Betriebswirtschaftslehre: Band III: Finanz- und Rechnungswesen [5., völlig neu bearbeitete Auflage. Reprint 2017] 9783486795141, 9783486244663

Table of contents :
Inhaltsübersicht
Inhaltsverzeichnis
Vorwort zur 5. Auflage
4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen – Steuerung der Rentabilität bei Wahrung der Liquidität des Betriebs
4.0 Einleitung
4.1 Operationelle Abläufe der Rechnungslegung im Betrieb
4.2 Operationelle Abläufe der Kosten- und Leistungsrechnung
4.3 Operationelle Abläufe der betrieblichen Rentabilitätsplanung und -kontrolle
4.4 Operationelle Abläufe der Wirtschaftlichkeitsrechnungen
4.5 Operationelle Abläufe beim Operations Research
4.6 Operationelle Abläufe der Finanzierung des Betriebs
4.7 Aufgabenprogramm IV
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis (nach Kapitel)

Citation preview

Managementwissen für Studium und Praxis Herausgegeben von

Professor Dr. Dietmar Dorn und Professor Dr. Rainer Fischbach Bisher erschienene Werke: Bontrup, Volkswirtschaftslehre Bradtke, Mathematische Grundlagen für Ökonomen Busse, Betriebliche Finanzwirtschaft, 4. Auflage Clausius, Betriebswirtschaftslehre I Dorn • Fischbach, Volkswirtschaftslehre II, 2. Auflage Fischbach, Volkswirtschaftslehre 1,10. Auflage Fank, Informationsmanagement Hardt, Kostenmanagement Koch, Marktforschung, 2. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band 1,5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band II, 5. Auflage Kreis, Betriebswirtschaftslehre, Band III, 5. Auflage Lebefromm, Controlling - Einführung mit Beispielen aus SAP®/R3® Lebefromm, Produktionsmanagement, 3. Auflage Mensch, Kosten-Controlling Piontek, Controlling Piontek, Global Sourcing Scharnbacher • Kiefer, Kundenzufriedenheit Steger, Kosten- und Leistungsrechnung

Betriebswirtschaftslehre Band III: Finanziatici Rechnungswesen

Von

Rudolf Kreis Professor für Betriebswirtschaftslehre

5., völlig neu bearbeitete Auflage

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Band III des dreibändigen Werkes.

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Kreis, Rudolf: Betriebswirtschaftslehre / von Rudolf Kreis. - München ; Wien : Oldenbourg (Managementwissen für Studium und Praxis) Bd. 3. Finanz- und Rechnungswesen. - 5., völlig Überarb. und erw. Aufl. - 1998 ISBN 3-486-24466-3

© 1998 R. Oldenbourg Verlag Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0, Internet: http://www.oldenbourg.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Gesamtherstellung: R. Oldenbourg Graphische Betriebe GmbH, München ISBN 3-486-24466-3

Inhaltsübersicht zu Band I bis III 1. Hauptteil: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

Gegenstand der Betriebswirtschaftslehre Die betrieblichen Produktionsfaktoren Unternehmer und betriebliche Innovation Unternehmensdynamik Unternehmensform Unternehmenskooperation - Strategische Allianzen Aufgabenprogramm

2. Hauptteil: Allgemeine betriebswirtschaftliche Organisations* und Entscheidungslehre Managementlehre 2.0 Einleitung: Definition und Funktionsweise der Organisation; Alternativen zum Aufbau einer Organisationslehre; Selbstorganisation 2.1 Aufbauorganisation des Betriebs 2.2 Entscheidungsabläufe und die betriebliche Aufbauorganisation - der Management-Prozeß 2.3 Aufgabenprogramm II 3. Hauptteil: Innovations- und Wertschöpfungskette des Betriebs 3.0 Einleitung: Wertschöpfungstopologien, Unternehmenskonzeptionen 3.1 Verkettungsfunktionen der Produktinnovation - Produkt Management 3.2 Forschung und Entwicklung im Betrieb 3.3 Einkauf im Betrieb 3.4 Leistungserstellung der Betriebe 3.5 Absatz des Betriebs 3.6 Projekt Management - Investitionsgüter-Marketing 3.7 Personalwesen 3.8 Aufgabenprogramm IH 4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen - Steuerung der Rentabilität bei Wahrung der Liquidität des Betriebs 4.0 Einleitung: Historie; Einteilung und Aufgaben des Rechnungswesens; psychologische Aspekte von Leistungs- und Kostenhöhe; Aspekte der Bilanztheorie; Internationalisierung des Bilanzrechts 4.1 OperationeUe Abläufe der Rechnungslegung im Betrieb 4.2 Operationelle Abläufe der Kosten- und Leistungsrechnung 4.3 Operationelle Abläufe der betrieblichen Rentabilitätsplanung und -kontrolle 4.4 Operationelle Abläufe der Wirtschaftlichkeitsrechnungen 4.5 Operationelle Abläufe beim Operations Research 4.6 Operationelle Abläufe der Finanzierung des Betriebs 4.7 Aufgabenprogramm IV

Inhaltsverzeichnis

VII

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

XIII

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen - Steuerung der Rentabilität bei Wahrung der Liquidität des Betriebs 4.0 Einleitung: Historie; Einteilung und Aufgaben des Rechnungswesens; psychologischer Aspekt von Leistungs- und Kostenhöhe; Aspekte der Bilanztheorie

1

5 4.1 Operationelle Abläufe der Rechnungslegung im Betrieb 4.1.1 Begriffe und gesetzliche Grundlagen des Rechnungswesens 5 4.1.1.1 Begriffliche Abgrenzungen und Schichten des Finanz- und Rechnungswesens 5 6 4.1.1.2 Gesetzliche Grundlagen des Rechnungswesens 4.1.2 Inventur und Inventar 8 4.1.2.1 Gesetzliche Grundlagen und Grundsätze der Inventur g 4.1.2.2 Inventurformen und -ergebnisse 9 4.1.3 Buchhaltungssysteme 11 4.1.3.1 Kameralistische Buchhaltung 11 4.1.3.2 Einfache Buchhaltung 12 4.1.3.3 Doppelte Buchhaltung 12 4.1.4 Buchungsabläufe im Geschäftsjahr 16 4.1.4.1 Eröffnung der Konten 16 4.1.4.2 Laufende Geschäftsvorfälle 17 4.1.4.3 Vorbereitende Abschlußbuchungen 18 4.1.4.4 Geschäftsabschluß mit Betriebsübersicht 21 4.1.4.5 Geschäftsabschluß und öffentliche Rechenschaftslegung 25 4.1.4.6 Jahresabschlußprüfung 38 4.1.4.7 Konzernabschluß 39 4.1.5 Bilanzanalyse 46 4.1.5.1 Vermögenskennzahlen 46 4.1.5.2 Kapitalkennzahlen 46 4.1.5.3 Liquiditätskennziffern 47 4.1.6 Ordnungsgemäße Buchführung und Bilanzierung 47 4.1.6.1 Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung und Bilanzierung einschließlich der EDV-Buchführung 47 4.1.6.2 Grundsätze und Prinzipien in der Handels- und Steuerbilanz 49 4.1.6.3 Bewertungsansätze in der Handels- und Steuerbilanz 51 4.1.6.4 Empirische Bilanzierungsstrategien deutscher Unternehmen 54 4.1.7 Unternehmenssteuerung 57 4.1.7.1 Steuerliche Verwaltungsakte und Rechtsbehelfe 57 4.1.7.2 Arten der Steuerbilanz und des steuerlichen Gewinns 58 4.1.7.3 Betriebsprüfung und Steuerstraftaten 61 4.1.7.4 Wichtige betriebliche Steuerarten 62 4.1.8 Finanzielle Aspekte Ökologie-relevanter Betriebsvorgänge 65 4.1.8.1 Entstehung ökologischer Kosten und Erträge 65 4.1.8.2 Ökologische Rechnungslegung und Kostenzuordnung 66 4.1.8.3 Ökologische Investitionsentscheidungen 67 4.1.9 Sozialbilanzen 68 4.1.9.1 Gründe und Bezugsgruppen für die Aufstellung von Sozialbilanzen 68 4.1.9.2 Inhalt und Formen von Sozialbilanzen 69 4.1.9.3 Sozial-Audit und betriebswirtschaftliche Beurteilung von Sozial-Projekten 70

VIII

Inhaltsverzeichnis

4.2 Operationelle Abläufe der Kosten- und Leistungsrechnung

71

4.2.1 Begriffe und Funktionen der Kosten- und Leistungsrechnung 4.2.2 Kostenartenrechnung 4.2.2.1 Aufgaben der Kostenartenrechnung 4.2.2.2 Erfassung der Materialkosten 4.2.2.3 Erfassung der Personalkosten 4.2.2.4 Erfassung der Kosten von Dienstleistungen 4.2.2.5 Erfassung der kalkulatorischen Kosten 4.2.3 Kostenstellenrechnung 4.2.3.1 Aufgaben der Kostenstellenrechnung 4.2.3.2 Verrechnung innerbetrieblicher Leistungen 4.2.3.3 Betriebsabrechnungsbogen 4.2.4 Kostenträgerzeitrechnung , 4.2.4.1 Aufgaben und Alternativen der Kostenträgerzeitrechnung 4.2.4.2 Grundformen der Kostenträgerzeitrechnung 4.2.4.3 Kostenträgerzeitrechnung auf Vollkostenbasis 4.2.4.4 Deckungsbeitragsrechnung (Teilkostenrechnung) 4.2.5 Kalkulation (Kostenträgerstückrechnung) 4.2.5.1 Kuppelkalkulation 4.2.5.2 Divisionskalkulation 4.2.5.3 Zuschlagskalkulation 4.2.5.4 Maschinenstundenkalkulation 4.2.5.5 Kalkulation im Handel 4.2.5.6 Prozeßkosten-, markt- bzw. nutzenorientierte Kalkulation - Lean Production Kalkulation.... 4.2.5.7 Außenhandelskalkulation

7j 75 75 77 7g 79 79 g7 87 gg 91 93 93 93 94 96 9g 99 100 103 105 106 107 111

4.3 Operationelle Abläufe der betrieblichen Rentabilitätsplanung und -kontrolle

113

4.3.1 Produktions- und kostentheoretische Grundlagen 113 4.3.1.1 Einleitung: Kritik der traditionellen Kalkulations- und Kostenabrechnungsformen; Aufgaben und Begriffe der Produktions- und Kostentheorie 113 4.3.1.2 Fixe Kosten 114 4.3.1.3 Variable Kosten 118 4.3.1.4 Statische Produktions- und Kostenmodelle 122 4.3.1.5 Dynamische Produktionsmodelle 126 4.3.1.6 Dynamische Kostenfunktionen 131 4.3.1.7 Analytische und summarische Planung der Kosten 148 4.3.2 Strategische Unternehmensplanung 155 4.3.2.1 Zielabgleich bei der strategischen Unternehmensplanung 155 156 4.3.2.2 Systemdurchlauf bei der strategischen Unternehmensplanung 4.3.3 Konventionelles System der Kostenplanung und -kontrolle: Normalkostenrechnung 158 4.3.3.1 Ermittlung der Sollvorgaben 158 4.3.3.2 Durchführung der Kostenanalyse 158 4.3.3.3 Beurteilung der Normalkostenrechnung 159 4.3.4 Teilsysteme der Kostenplanung und -kontrolle 159 4.3.4.1 Plankostenrechnung 159 4.3.4.2 Prozeßkostenrechnung 162 4.3.4.3 Qualitätskostenanalyse 166

Inhaltsverzeichnis

IX

4.3.5 Managerial Budgeting - Financial Forecast 4.3.5.1 Einführung der Budgetierung im Unternehmen 4.3.5.2 Controllingzyklus der Budgetierung 4.3.5.3 Budgetplanung und -kontrolle von Kostenstellen 4.3.5.4 Planbilanzen 4.3.5.5 Plan-Gewinn- und Verlustrechnung 4.3.5.6 Budgetpräsentation 4.3.5.7 Strategisches Finanzcontrolling mit Hilfe der Vorschaurechnung (Financial Forecast) 4.3.5.8 Kostensenkungstechnik

168 168 169 173 178 184 190 192 201

4.4 Operationelle Abläufe der Wirtschaftlichkeitsrechnungen 4.4.1 Einleitung 4.4.2 Dynamische Methoden der Wirtschaftlichkeitrechnung 4.4.2.1 Abzinsungstechnik 4.4.2.2 Kapitalwertmethode 4.4.2.3 Interne-Zinsfuß-Methode 4.4.2.4 Annuitätsmethode 4.4.3 Statische Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung 4.4.3.1 Kostenvergleich 4.4.3.2 Gewinnvergleich 4.4.3.3 Rentabilitätsvergleich 4.4.3.4 Amortisationsdauerrechnung 4.4.4 Konzeptionelle Betrachtung der Investitionsrechnungsmethode 4.4.4.1 Operationelle Grenzen der finanzmathematischen Investitionsrechnungsmethoden 4.4.4.2 Betriebswirtschaftliche Relevanz der statischen Investitionsrechnungsmethoden 4.4.4.3 Behandlung des Risikoaspekts im Rahmen der Investitionsrechnung 4.4.4.4 Projekteinbindung in den Untemehmenszusammenhang - Projekt-Unternehmens-Konjunktion 4.4.4.5 Übergang zur „ewigen Rente"/Rentabilität bei unendlichen Investitionsketten 4.4.4.6 Gesamtbeurteilung der Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden 4.4.5 Spezielle Projekte der Wirtschaftlichkeitsberechnung 4.4.5.1 Selbstherstellung oder Fremdbezug? Und die Umkehrung 4.4.5.2 Ersatz- und Modernisierungsinvestitionen 4.4.5.3 Produkteliminierung 4.4.5.4 Kombinierte Produktprogramm- und Kapazitätserweiterung 4.4.5.5 Wechsel des Distributionssystems 4.4.6 EDV-Software und -Hardware für das Rechnungswesen

203 203 207 207 208 210 211 212 212 213 217 228 231 231 234 235 240 242 244 246 246 253 255 257 264 266

4.5 Operationelle Abläufe beim Operations Research 4.5.1 Entstehung und Ziele des Operations Research 4.5.2 Optimale Lagerhaltung 4.5.2.1 Optimale Bestell- und Auflagemenge 4.5.2.2 Melde- und Sicherheitsbestand 4.5.2.3 ABC-Analyse 4.5.3 Warteschlangen-Modelle 4.5.3.1 Warteschlangen-Modelle bei gesetzmäßiger Häufigkeitsverteilung 4.5.3.2 Monte-Carlo-Simulationsmethoden

267 267 267 267 268 270 271 271 273

X

Inhaltsverzeichnis

4.5.4 L i n e a r e P r o g r a m m i e r u n g

275

4.5.4.1 E i n s t u f i g e P r o d u k t i o n 4.5.4.2 M e h r s t u f i g e P r o d u k t i o n 4.5.4.3 S i m p l e x m e t h o d e 4.5.5 T r a n s p o r t m e t h o d e n 4.5.5.1 S t e p p i n g - S t o n e - M e t h o d e 4.5.5.2 Branching and Bounding 4.5.5.3 U n g a r i s c h e M e t h o d e 4.5.6 Optimale Standortwahl 4.5.6.1 K o n t i n u i e r l i c h e s S t a n d o r t m o d e l l 4.5.6.2 D i s k r e t e s S t a n d o r t m o d e l l

275 275 276 282 282 285 287 288 288 289

4.6 Operationelle Abläufe der Finanzierung des Betriebs

291

4 . 6 . 0 Einleitung: B e g r i f f l i c h e und inhaltliche A b g r e n z u n g ; F u n k t i o n e n u n d Risiken von Eigen-und Fremdkapital 4.6.1 S t r u k t u r e l l e r R a h m e n d e s F i n a n z m a n a g e m e n t s d e r U n t e r n e h m u n g 4.6.1.1 A u f g a b e n s t e l l u n g d e s b e t r i e b l i c h e n F i n a n z m a n a g e m e n t s 4.6.1.2 K r e d i t s i c h e r u n g 4.6.1.3 D e r F i n a n z i e r u n g s z y k l u s d e r U n t e r n e h m u n g 4.6.1.4 P r i m ä r e r K a p i t a l m a r k t : K o n v e n t i o n e l l e F i n a n z i n s t i t u t i o n e n und F i n a n z m ä r k t e d e r Unternehmung

291 294 294 295 296 301

4.6.1.5 Sekundärer Kapitalmarkt: Eurofinanzmärkte - Offshore-Zentren - Emerging Markets 4.6.1.6 Tertiärer Kapitalmarkt: Bilanzunwirsame Geschäfte: Termingeschäfte; Finanz-Swaps; Futures; Options 4.6.1.7 R i s i k o - M a n a g e m e n t b e i m i n t e r n a t i o n a l e n F i n a n z m a n a g e m e n t 4.6.1.8 Q u e l l e n d e s b e t r i e b l i c h e n K a p i t a l b e d a r f s 4.6.1.9 F i n a n z e n t s c h e i d u n g s k r i t e r i e n 4.6.2 O p e r a t i o n e l l e A b l ä u f e bei d e r E i g e n k a p i t a l b e s c h a f f u n g v o n A u ß e n 4.6.2.1 E i g e n k a p i t a l z u f ü h r u n g bei E i n z e l u n t e r n e h m e n 4.6.2.2 E i g e n k a p i t a l z u f u h r u n g bei P e r s o n e n g e s e l l s c h a f t e n

309 323 327 330 331 331 332

4.6.2.3 E i g e n k a p i t a l z u f u h r u n g bei K a p i t a l g e s e l l s c h a f t e n 4.6.2.4 E i g e n k a p i t a l h i l f e - K a p i t a l b e t e i l i g u n g s g e s e l l s c h a f t e n - M a n a g e m e n t B u y o u t Finanzierung - Subventionsfinanzierung

333

4.6.2.5 B e t e i l i g u n g s s t r a t e g i e n : G o i n g P u b l i c - G o i n g Private 4.6.2.6 G e w i n n o b l i g a t i o n ( G e w i n n s c h u l d v e r s c h r e i b u n g ) 4.6.2.7 Venture Kapital-Finanzierung

344 345 345

4.6.3 O p e r a t i o n e l l e A b l ä u f e d e r I n n e n f i n a n z i e r u n g 4.6.3.1 K a p i t a l e r h ö h u n g a u s G e s e l l s c h a f t s m i t t e l n und B u y b a c k - S t r a t e g i e 4.6.3.2 L i q u i d a t i o n n i c h t b e t r i e b s n o t w e n d i g e r V e r m ö g e n s t e i l e 4.6.3.3 F i n a n z i e r u n g a u s R ü c k s t e l l u n g e n 4.6.3.4 Finanzierung aus dem Cash-Flow 4.6.4 O p e r a t i o n e l l e A b l ä u f e d e r l a n g f r i s t i g e n F r e m d f i n a n z i e r u n g 4.6.4.1 A n l e i h e f i n a n z i e r u n g ( O b l i g a t i o n s f i n a n z i e r u n g ) 4.6.4.2 N e u e Anleihetypen 4.6.4.3 S c h u l d v e r s c h r e i b u n g e n m i t O p t i o n s m ö g l i c h k e i t e n 4.6.4.4 Hypothekarkredit 4.6.4.5 S c h u l d s c h e i n d a r l e h e n 4.6.5 O p e r a t i o n e l l e A b l ä u f e d e r m i t t e l f r i s t i g e n F r e m d f i n a n z i e r u n g 4.6.5.1 O b j e k t b e z o g e n e K r e d i t e 4.6.5.2 M i t t e l f r i s t i g e E x p o r t f i n a n z i e r u n g

346 346 347 347 348 353 353 354 357 359 360 360 360 364

340

Inhaltsverzeichnis

XI

4.6.6 Operationelle A b l ä u f e der kurzfristigen Fremdfinanzierung 4.6.6.1 L i e f e r a n t e n - u n d K u n d e n k r e d i t 4.6.6.2 K u r z f r i s t i g e B a n k k r e d i t e 4.6.6.3 S o n d e r f o r m e n d e r k u r z f r i s t i g e n F r e m d f i n a n z i e r u n g 4.6.6.4 Kurzfristige Exportfinanzierung 4.6.6.5 Finanzierung durch Kompensationsgeschäfte 4.6.7 S t e l l e n o r g a n i s a t i o n im F i n a n z - u n d R e c h n u n g s w e s e n 4.6.7.1 C o n t r o l l e r u n d T r e a s u r e r 4.6.7.2 S t e l l e n o r g a n i s a t i o n d e s F i n a n z - u n d R e c h n u n g s w e s e n s a l s G a n z e s 4.6.7.3 Interne Revision 4.6.8 E n t s c h e i d u n g s k o n z e p t e f u r d a s F i n a n z m a n a g e m e n t 4.6.8.1 K o n v e n t i o n e l l e s F i n a n z m a n a g e m e n t mit F i n a n z i e r u n g s r e g e l n 4.6.8.2 K a p i t a l m a r k t m o d e l l e f ü r d a s F i n a n z m a n a g e m e n t 4.6.8.3 C a p i t a l B u d g e t i n g - M o d e l l e 4.6.8.4 Integriertes F i n a n z m a n a g e m e n t d u r c h I n v e s t i t i o n s - F i n a n z i e r u n g s -

366 366 3gg 372 374 377 379 379 3g 25 Hilf slöhne 35- — > 2 2 Hilfsmat. 65- — > 47 Abschreib. 83- — > 63 Energiek. 47- — > 3 8 Sonstiges 68- — > 8 £2 = 418 203 i

65 9 10 10 5 50 149 i

30 4 8 10 4 10 66 i

SEK Gesamtk. Gewinn

Kostenträgerr. A

B

£

340

435

775

» 35 » 12 0 155

45 130 175

80 250 330 —

Fertig.gemeink. r> 98 105 203 Verwalt.gemeink. -> 70 79 149 Vertriebsgem. -> 30 36 66 198 220 418 — -

£3 =

763 775

- 330 - 418 - 15 = 12

—

15

15

353

410

763

-13

25

—

12

(-1 Vi

4-1 rH (0 3 Vi CU

CU rH

,—

rH

'—

0) CO XI s Ol rH Dl rH (0 > 4J Vi Vi Ol

1» 0 0

>

43 ,—. ü -rH — (Tl O CN -. o ro • 00 CN

r^

o o o o CO

oV> o o o ~ CO Iß • o

in H CO o

1

o 00 ro CO CN

ro CN kß

in Vß CN

CO CO 00 P CO 00

c^

O CN

ro rH

ro ro

CO ro

CO CO

o cn o p~ 01 p -

o\

o O Cß r o t-i CO

W

CN

o O CTl o O o O o m i n rH H in ro in p - CN vß rH CN CN CO

o o

CN H H

CN r o

kß

Vß 1

o

CN CO

o in

o m

CN rH

CN kß

Ol iß

CTl Oy C^

cn I ß cn 00 P-

in in CO CO m CN

o r00

cn

p - CO

in in

o

I

o H O O o o in i n i n CO rH p» u> CN H H

t rH •rH — CU H 4-> - — Vi CU

>

Vi ß

rH co 43

o O C^ o o ro ro CO r o i n

fc

3 C -C

•8 •n u OQ

rH H m

< >

1 ß cd CN J J — co 0

PQ

ti o ro

—
co CN Vß r - H p - CO

>

Ol 4-)

Rechnungswesen


3 =C0 CO CD -— ß CU ß 4J C^ H H

. , CU N 4-1 =(0 CO co o 4J r o 4J i n •H • ß rH Xi CN U CN co 43 ß O ji • q j i ) + Kf j . i=l j=l i=l j=l Matrizenmäßig läßt sich diese Kostenfunktion wie folgt darstellen: ail-x-blJ-qn+Kf! a 2 1 . x -b21 . q 2 1 + Kf 2

a12 • ^ a 2 2 . x -b22

• q ] 2 + Kf] ... a l n • x'bln • q ] n + K f j .q22 +Kf2 a 2 n • x"b2n . q 2 n + Kf 2

•ml • * ' b m l * qml + K f m I a ^ " x ' b m 2 ' qm2 + ^ m I I a mn ' x " b m n ' q m n + Kf m . Wenn eine Leistung im Betrieb wahlfrei von alternativen Leistungs- bzw. Fertigungskonzeptionen hergestellt werden kann, ist die kostenminimale Alternative zu wählen.

132

4. Hauptteil:

Finanz- und

Rechnungswesen

B. Grundlagen analytisch-dynamisierter Kostenfunktionen Der typische Produktions- bzw. Leistungszyklus läßt sich in drei Phasen unterteilen (vgl. Tab. 434), er nimmt mengenmäßig einen glockenförmigen Verlauf (vgl. LV 5.4 S. 55): I. Phase: Lernphase (t j +12 = 2 Monate) Obwohl das Personal voll ausgelastet ist, sind die Fertigungsleistungen wegen des Lernens relativ gering; diese Phase steht unter dem Lerngesetz der "Produktion". Entsprechend sind die Stückkosten (Zeile 9) relativ hoch, jedoch abnehmend. Wegen des relativ hohen Anteils an Energieverbrauch sind die variablen Gemeinkosten an die Lohnkosten gekoppelt. Die Materialkosten steigen wegen des zunehmenden Ausstoßes, wobei der Ausschuß pro Einheit abnimmt. Bei hochtechnologischen Produkten ergibt sich eventuell ein überdimensionisierter hochtechnologischer Ausschuß (ühA), wenn z.B. bei Anlauf der Chipsproduktion zunächst ganze Waferchargen ohne brauchbare Produkte bleiben. Tab. 43-4: Kostendynamik Kosten A

Anlaufphase

Periode

Routinephase

Anlaufphase tl t2

3.000 3.000 3.000 Lohnsatz pro Beschäft:. 3.000 30.000 30.000 30.000 30.000 Lohnkosten 2 • 3 800 750 700 700 Materialk. je E Materialkosten 1 • 5 80.000 135.000 140.000 136.500 24.000 24.000 24.000 24.000 v. Gemeink. 80% v.4 134.000 189.000 194.000 190.500 Total 4 + 6 + 7

3 .000 30.000 700 84.000 24.000 138.000

1.340

180 10

Routinephase Ausl.ph. t 3 ... t35 ••• t 3 6 120 10

9 Stückkosten: 8/1

100 10

: Auslauf-

195 10

1 Produktion in Einh. 2 direkt Beschäftigte 3 4 5 6 7 8

:

1.050

200 10

970

977

1. 150

II. Phase: Routinephase (t3... 135) Zu Beginn von Periode t3 hat das Personal ausgelernt. Der Betrieb erreicht mit 200 produzierten Einheiten die bei dieser Kapazität größtmögliche Stückzahl. Die entsprechenden Stückkosten in Zeile 9 in Höhe von 970,-DM sind nun voll variabel. Als Basis fiir die Ermittlung der variablen Standardkosten kv s t kommen in Frage: • Basiswert I: die maximale Produktionsmenge nach der Anlaufphase, hier ergäbe dies bei 200 Stück 970,-DM als kv s t .

4.3 Rentabilitätsplanung

und -kontrolle

133

• Basiswert II: die durchschnittliche u.a. wegen Saisonschwankungen geminderte Auslastung des Betriebs hier z.B. in Höhe von 197 Einheiten nach der Anlaufphase, was dann in diesem Fall als kv s t = (30.000 + 24.000)/197 = 274,11 + 700,- = 974,11 DM ergibt. In Periode tg fährt der Betrieb wegen schwacher Saisonnachfrage die Fertigung auf 195 Einheiten herunter. Dabei zeigt sich auch bei den sog. variablen Kostenarten ein Leerkosteneffekt wie bei den Fixkosten; die Stückkosten steigen leicht gegenüber der Vollbeschäftigung auf 974,11 DM. Dabei läßt sich die Stückdifferenz von 4,11 DM gegenüber einem Standardwert von 970,-DM auch als Kosten der Unterbeschäftigung bezeichnen. III. Phase: Auslaufphase (t3() Der Produktzyklus ist zu Ende und die einzelnen Produktionsstufen werden sukzessive stillgelegt, die mit Engpaßcharakter zuletzt. Während der Umstellung kann der Betrieb die Direktbeschäftigten nicht produktiv einsetzen, so daß die Stückkosten wegen der Unterbeschäftigung (Leerkosteneffekt) des direkten Personals und der Maschinenkapazität steigen. Lösen Sie Aufgabe IV-44 in Abschnitt 4.7! C. Formulierung analytisch-dynamisierter Kostenkategorien Konventionellerweise wird in statisch-analytischer Kostenbetrachtung zwischen variablen und fixen Kosten unterschieden, die im Folgenden aufgebrochen und modifiziert werden, • um die Kostentheorie zu dynamisieren und • um die Kostentheorie gleichzeitig zu operationalisieren in dem Sinne, - daß aussagefähige Kostentopologien und - daß aussagekräftige wie prognosemächtige Kostenkategorien insbesondere zu Planungszwecken geschaffen werden. Die konventionellen Kostenkategorien sind dabei • im Lichte der Lerneffekte neu zu definieren, • auf die kardinalen Kosteneinflußgrößen auszurichten und • zu periodisieren (am Index t erkenntlich). I. "Variable Kosten zu Standardwerten" = Kv S ( Kardinale Kosteneinflußgröße der variablen Kosten ist die innerbetriebliche Leistungsmenge z.B. bei der Produktion von Automobilen deren Stückzahl, bei der Produktion von Chemikalien die Menge in kg oder to; die Errechnung der variablen Kosten beruht auf der Multiplikation von Kostenstückwerten mit bestimmten Mengen (Auftrags-, Produktions- oder Absatzmengen). Voraussetzung einer derartigen Multiplikation ist, • daß es sich um Stückwerte in gleicher Höhe von gleichartigen, standardisierten Produkten handelt und • daß die variablen Kostenarten um Anlauf- und Auslaufeffekte bereinigt sind; nur die Stückwerte kvS( zu Standardwerten entwickeln sich proportional zur Menge x. Zur Kostenanalyse löst der Betrieb die Anlaufkosten (AnlK) - vor allem überproportionale Lohnund Energiekosten sowie überproportionaler Ausschuß als Lernkosten - aus den sog. variablen Kostenarten in der Anlaufphase (hier: tj+2): (43-20) A n l K = K o s t e n der v a r i a b l e n K o s t e n a r t e n - S t a n d a r d k o s t e n = 134.000 + 189.000 - (100 + 180)- 970 = 51.400,-DM. Entsprechend sind auch die Auslaufkosten (AuslK) aus den sog. variablen Kostenarten als Kosten der Unterbeschäftigung in der Auslaufphase (hier t^ß) herauszulösen: (43-21) A u s l K = K o s t e n der v a r i a b l e n K o s t e n a r t e n - S t a n d a r d k o s t e n = 138.000 - 120 • 970 = 21.600,-DM.

134

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Ständig neue An- und Ausläufe von Produkten und Maschinen sind Kennzeichen innovativer moderner Unternehmen, da sie jedoch zeitraumbezogen sind, kommen sie nicht ex deiinitione bei der zeitpunktbezogenen statischen Produktions- und Kostentheorie zum Ansatz mit entsprechend hohem Realitätsdefizit dieses theoretischen Ansatzes. Allerdings geltent unterschiedliche Begründung für diese Zeitabschnitte: • bei den Auslaufkosten handelt es sich um Kosten der Unterbeschäftigung; • bei den Anlaufkosten handelt es sich um Lernaufwand. Nur die variablen Stückkosten zu Standardwerten sind als unmittelbar beschäftigungsabhängig und als beschäftigungsproportional zu bezeichnen, so daß sich eine Parallelität von Kosten und Menge ergibt (vgl. Abb. 43-8). Dann errechnen sich gesamten variablen Kosten zu Standardwerten (Kv s t ) wie folgt: (43-22) K v s t

= kvst

• x.

Die vorstehend definierten standardmäßig variablen Kosten sind vollständig betriebsinterner Natur, von ihnen auszugrenzen sind betriebsexterne fertigbezogene Teile (vgl. unten VI ). Bei den direkten Lohnkosten kommt es bei Übersteigen der tariflichen Arbeitszeit (= Normalkapazität) zu einer zeitlich bezogenen Kostendiskontinuität; dann erhöhen sich die Kosten wegen der Überzeitverdienste aufgrund der Zuschläge in Prozent (ZüT), und zwar nur für die Mengen, die in Überzeit gefertigt werden, und zwar überproportionalem Effekt, je nachdem, ob es sich um Überstunden z.B. mit 20% Aufschlag, Samstagschichten z.B. mit 30% Aufschlag, Tätigkeiten an Sonn- und Feiertagen z.B. mit 100% Aufschlag handelt (Xy, lo = Lohnkosten pro Einheit): (43-23) K v s t

= kvst

• x + lo

ZüT

Abb. 43-8: Kosteneffekt von Überzeitleistungen Kapazität Produktionsmenge variable Kosten

•Überzeitkosteneffekt

Kosten der Unterbeschäftigung = Leerkosten L. ..

(x,-,)

Normal•kapazität Produktionsmenge/variable Kosten ->t

Beispiel: Gesamte Herstellungsmenge 30.000 Einheiten, davon 3.500 Einheiten in Überstunden sowie 1.000 Einheiten am Samstag; kv s t = 650,-DM, davon Lohn 168,-DM: (43-23) K v s t

= 650 • 30.000 + 98 • 0,2 • 3.500 + 98 • 0,5 • 1.000 = 19.500.000 + 68.600 + 49.000 = 19.617.6 00,-DM.

Eine Grenze findet die Verwendung von Standardkosten bei signifikanter Unterbeschäftigung; da werden die Leerkosten nicht berücksichtigt. Die variablen Standardkosten entwickeln sich im Prozeßablauf in zwei Formen: 1.) konstante variable Prozeß-Standards, die nach der eigentlichen Anlaufphase ständig in gleicher Höhe anfallen bzw. nur geringfügige Langfristlerneffekte aufweisen (Kostensenkungseffekt < 0,5% pro Periode), wobei letztere vernachlässigt werden können; 2.) degressive variable Prozeß-Standards, welche erhebliche Langfristlerneffekte aufweisen (Kostensenkungseffekt ^ 0,5% pro Periode).

4.3 Rentabilitätsplanung und -kontrolle

135

Die Planung der variablen Kosten zu Standardwerten erfolgt in drei Schritten: 1, Schritt: Ermittlung der variablen Standards. Muß das Unternehmen mit erheblichen Langfristlerneffekten rechnen, kann es zum Aufbau degressiver variablen Prozeß-Standards ausgehend von einem Basiswert die aus der Prozeßanalyse vergangener Projekte gewonnenen Aufwandsenkungsprozentsätze (vgl. 4.3.1.5) in die Zukunft fortschreiben und auf diese Weise eine prozeßmäßige, projektorientierte mittelfristige Kostenplanung aufbauen. Beträgt z.B. der Basiswert nach der Anlaufphase für das Material hei Projekt A 500,-DM und für Projekt 700,-DM sowie der Basiswert für die Löhne 150,- bzw. 180,-DM, dann ergeben sich für sie folgende degressive variable Prozeß-Standards: Planjahr M a t e r i a l a u f w a n d in % M a t e r i a l k o s t e n Projekt A M a t e r i a l k o s t e n Projekt B

1. Jahr 100,0% 500,-DM 700,-DM

P e r s o n a l a u f w a n d in % L o h n k o s t e n Projekt A L o h n k o s t e n Projekt B

100,0% 150,-DM 180,-DM

Produktzyklus 2. Jahr 98,5% 492,50 D M 689,50 DM 97,4% 146,10 D M 175,32 D M

3. Jahr 97,8% 489,DM 684,60 DM 96,0% 144,DM 172,80 D M

2. Schritt: zeitliche Plazierung der variablen Standards. Im Gegensatz zu den konstanten variablen Prozeß-Standards, die in dynamischer Sicht für alle Planungsperioden gelten, hängen die degressiven variablen Prozeß-Standards vom jeweiligen Projektbeginn ab. Soll z.B. nach Unternehmensdisposition Projekt A im Jahr 19+1 und das Projekt B im Jahr 19+2 angefangen werden, stellen sich die degressiven variablen Prozeß-Standards wie folgt: Planjahr 19+1 Projekt A M a t e r i a l k o s t e n 500,-DM Lohnkosten 150,-DM Projekt B M a t e r i a l k o s t e n Lohnkosten -

19+2 492,50 146,10 700.180.-

DM DM DM DM

19+3 489,DM 144,DM 689,50 D M 175,32 D M

19+4 684,60 D M 172,80 DM

3. Schritt: Errechnung der variablen Kosten in dynamischer Sicht. Dann errechnen sich jeweils die variablen Gesamtkostenvorgaben je Periode aufgrund von Standardwerten (Kv s t j) durch Multiplikation der periodischen variable Prozeß-Standards (kv s tp) mit den jeweiligen periodischen Planungsmengen (x t ): (43-23a) K v s t t l /

2,

3,.. = k v s t t l • x t l ,

kvstt2-xt2,

kvstt3•xt3,..

Beispiel: Bei Projekt A sollen in tl 150 Einheiten (E), in t2 280 E und in t3 190 E hergestellt werden: Planjahr Materialkosten Lohnkosten

19+1 500-150 = 75.000 D M 150-150 = 22.500 DM

19+2 492,50-280 = 137.900 DM 146,10-280 = 40.908 DM

19+3 489-190 = 92.910 D M 144-190 = 27.360 DM

Lösen Sie Aufgabe IV-44a in Abschnitt 4.7! II. "Fixe Kosten" = Kf Kardinale Einflußgrößen der Fixkosten sind die Kapazität, die Zeit sowie die Intensität der Nutzung (Ein- oder Mehrschichtbetrieb). Grob gesehen läßt sich die Kapazität in Betriebsmittel- und Personalkapazität unterteilen, wobei die Betriebsmittel vor allem Abschreibungen (Ab) verursa-

136

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

chen. Hinzukommen fixe Personalkosten (PK) und sonstige fixe Kosten (SK) wie Versicherungen und fixe Bestandteile gewisser Gemeinkostenarten (vgl. 4.3 .1.3). Bei den Fixkosten handelt es sich demnach um Kosten der eigenen Betriebskapazität. Sie errechnen sich additiv j e Periode wie folgt: (43-24)

K f tL = V A b , P K , S K ; El

£ Ab,PK,SK; £ Ab,PK,SK;... Z2 t3

Beispiel: Das Betriebsgebäude erforderte eine Investition von 10 Mio. DM, verteilt auf 40 Jahre = 0,25 Mio. D M Abschreibungen pro Jahre; die Maschine, für die 1,05 Mio. D M investiert wurde, ist neu und soll in fünf Jahren arithmetisch-degressiv abgeschrieben werden, dies ergibt einen Degressionsbetrag von 1.050.000/15 = 70.000,- D M und folgende Abschreibungen in den ersten drei Jahren: t l : 70.000 • 5 = 350.000,-DM; t2: 70.000,-DM • 4 = 280.000,-DM; t3: 70.000 • 3 = 210.000,DM; die Personalkosten betragen in der ersten Periode 134.000,-DM. Die sonstigen Kosten belaufen sich periodisch auf 165.000,-DM. Dann addieren sich die periodischen Fixkosten auf: 19+1 19+2 19+3 Abschreib.

- Betriebsgebäude - Maschine Personalkosten sonstige Kosten £ Kft

250.000 350.000 134.000 165.000 899.000

250.000 280.000 134.000 165.000 829.000

250.000 210.000 134.000 165.000 759.000.

Eine Quasi-Dynamisierung der Kosten stellte schon die nachdrücklich von E. Gutenberg vertretene Vorstellung der sprungfixen bzw. intervallfixen Kosten bei Kapazitätsvergrößerungen wie auch der Kostenremanenz dar - beide Kostenkategorien fallen erst im Zeitablauf an und fuhren dabei zu kapazitätsbedingten Diskontinuitäten - ; E. Gutenberg schreibt: "Quantitative Anpassung bedeutet..., daß ein Betrieb seine Produktionskapazität jeweils um bestimmte technische Einheiten vermindert oder vermehrt" (LV 1.28 S. 380). Allerdings ist bei dem Konzept von Gutenberg zu beachten, • daß gewisse Vorlaufkosten (vgl. unten) wie die der technisch-betriebswirtschaftlichen Vorplanung, An- und Auslaufkosten nicht berücksichtigt und • daß die sprungfixen Kosten nicht in ihrem speziellen periodischen Zeitbezug gesehen werden, was auf die grundsätzlich statisch-einperiodische Betrachtungsweise dieses Konzepts zurückzufuhren ist. Steigt der Absatz nachhaltig, wird das Unternehmen durch Installation zusätzlicher Kapazitäten Schritt zu halten versuchen (vgl. S] und S2 in Abb. 43-8b). Entsprechend steigen die fixen Kosten vom Status quo (Kf ? q) aus gesehen sprunghaft an ( 6 K f z ) , umgekehrt sinken die fixen Kosten sprunghaft bei Kapazitatsabbau ( ö K f a ) (43-24a)

Kft

= Kfsq

+ Kfz

- Kfa.

Die periodische Entwicklung der fixen Kosten im Betrieb hängt nicht von der Produktion, sondern von den Dispositionen des Unternehmers bzw. des Top-Managements bezüglich der betrieblichen Kapazitätsentwicklung ab. Beispiel: Das Unternehmen plant die Installation einer zusätzlichen Anlage in t2: Investitionen 0,5 Mio. DM; Abschreibungen 30% auf dem Restbuchwert, im ersten Jahr halber Abschreibungsbetrag; zusätzliche Personalkosten pro Periode 34.000,-DM; zusätzliche sonstige Kosten u.a. Raumkosten pro Periode 18.000,-DM. Dann entwickeln sich die Fixkosten unter Vernachlässigung etwaiger Transaktionskosten (vgl. unten) wie folgt: 19+1 19+2 19+3 Kft - Status quo + Abschreibungen + Personalkosten + sonstige Kosten Kft + 5Kfz - neuer Status

899.000 899.000

829.000 75.000 34.000 18.000 956.000

759.000 127.500 34.000 18.000 938.500

4.3 Rentabilitätsplanung

und

-kontrolle

137

Neigt sich der Produktzyklus nach einer gewissen Konsolidierungszeit, wird das Unternehmen die Kapazität und damit die sprungfixen Kosten wieder abbauen; andernfalls kommt es zur Kostenremanenz mit Kosten der Unterbeschäftigung (vgl. 4.3.1.2 ). Abb. 43-8b: Fixkosten in dynamischer Sicht

Demnach können sich die Fixkosten durchaus im Zeitablauf der Höhe nach ändern, vor allem • wenn gemäß Betriebskonvention nicht alle Betriebsmittel linear abgeschrieben werden, • wenn sich die Kapazitätsgröße ändert, - weil Personal hinzukommt oder ausscheidet bzw. - weil Betriebsmittel hinzukommen oder ausscheiden, • wenn sich die Beschafüingspreise ändern, etwa durch höhere Tarifverträge, • wenn sich die Nutzungsintensität, etwa durch Hinzufugung oder Abschaffung einer zusätzlichen Schicht. Die Fixkosten lassen sich untergliedern in Teilkategorien: • in die Fixkosten der F&E-Kapazität (Kfp&g); • in die Fixkosten der Produktionskapazität {Kfprod) un(^ ' n • in die Fixkosten der Verwaltungskapazität ( K f y e r w ) , wobei zur Verwaltung vor allem der Einkauf und Vertrieb, Finanz- und Rechnungswesen sowie das Personalwesen zählen. Die strukturellen Unterschiede zwischen diesen Fixkostenteilkategorien resultieren vornehmlich aus dem unterschiedlichen Geräteeinsatz: • in der Forschung und Entwicklung werden vor allem Zeichen- und Prüfgeräte eingesetzt, sowie Workstations eingesetzt; • in der Produktion vor allem Maschinen wie Pressen, Zerspanungsmaschinen sowie Fördergeräte, Workstations, Minicomputer und BDEs; • in der Verwaltung vor allem Schreib-, Rechen- und Kopiergeräte sowie PCs. Die Fixkosten von innovativen Industriebetrieben (Kf[ nc j) sind am umfassendsten: (43-24b) K f I n d = K f F & E + K f P r o d + K f V e r w . Die Fixkosten von Dienstleistungsbetrieben (DLB) und Handelsbetrieben (HB) beschränken sich gewöhnlich auf verwaltungsähnliche Fixkosten: (43-24C) K f D L B / H B = K f V e r w . Eine Zwischenlage nehmen Fertigungsbetriebe (Fert) wie Restaurants und kleinere Industriebetriebe ein, die ohne nennenswerte F&E-Kapazität auskommen: (43-24d) K f F e r t

= KfProd + KfVerw.

138

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Wenn die variablen Kosten sowie die fixen Kosten als die normalen Kosten der eigenen Betriebskapazität definiert werden, fallen gewisse Kostenelemente heraus, die im Folgenden als gesonderte Kostenkategorien definiert werden. Lösen Sie Aufgabe IV-44b in Abschnitt 4.7! III. "Transaktionskosten" = Kta Der nach Ronald H. Coase entwickelte Transaktionskosten-Ansatz (vgl. 1.4.1.1) kann in vielfältiger Weise im betriebswirtschaftlichen Bereich eingesetzt werden; er gestattet es u.a., die Kostentheorie dynamisieren, ohne völlig die überkommenen Kategorien der statischen Kostentheorie: fixe und variable Kosten fallen zu lassen. Allerdings sind diese Kategorien nun enger zu definieren wie schon Kv als Kv s t (vgl. oben). Nach H. Wildenmann findet "eine Transaktion jedesmal statt, wenn ein Gut oder eine Leistung über eine technisch trennbare Schnittstelle hinweg übertragen wird" (LV 3.23 S. 86 im Original in Klammern gesetzt). Diese Theorie gehe davon aus, "daß die Produktionskosten bei allen unterschiedlichen Organisationsformen identisch sind - Abweichungen entstünden allein aus einer unterschiedlichen Koordination der Produktionstätigkeit, seien also Unterschiede bei den Transaktionskosten. Im einzelnen können das sein: Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Sicherungs- und Anpassungskosten" (ebenda). Beeinflußt würde der Transaktionskostenanteil • von der Spezifität der zu erbringenden Leistungen, • von der Unsicherheit und der Komplexität sowie • vom Innovationsgrad. Kritisiert wird der Transaktionskostenansatz mit dem Argument, "Transaktionskosten würden begrifflich zu unterschiedlich definiert, ihre Systematisierung sei ebenso fragwürdig wie ihre Operationalisierung und Meßbarkeit schwierig" (ebenda). Wie die folgenden Ausführungen zeigen werden, besteht jedoch kein Anlaß zur Mystifikation der Kostenkategorie der Transaktionskosten. Wie schon ausgeführt wurde (vgl. 1.4.1.1), besitzen Transaktionskosten einen Innen- und Außenaspekt, zudem können sie einmaliger (= diskontinuierlicher) Natur sein sowie auf Dauer (= kontinuierlich) angelegt sein. Auf diesen Parametern läßt sich eine Transaktionskosten-Matrix konstruieren (vgl. Abb. 43-8b). Die inneren Transaktionskosten beim "auf Dauer-Parameter" = "kontinuierlich" besitzen einen dualen Charakter: • bei Kapazitätsvergrößerungen in Form von Kapazitätsvertiefungen durch Übernahme bisheriger Lieferantenleistungen entsprechen die zusätzlichen fixen Kosten ähnlich denen einer Erweiterung der Ausstoßkapazität den - zusätzlichen - sprungfixen Kosten; • bei Kapazitätsabbau entstehen Kostenregressionen, - wenn im Wege des Outsourcings Kosten auf Lieferanten übertragen werden bzw. - wenn im Wege des Instanzenabbaus Kosten - parallel dazu - eingespart werden. Abb. 43-8b: Transaktionskosten-Matrix Herkunft Außen

Innen

C o u r t a g e (Maklergeb.) Notariatskosten Bankspesen

zusätzliche Kosten d u r c h A u s l a g e r u n g zum Lieferanten

Kosten der technischbetriebsw. Vorplanung, An-/Auslaufkosten

Kosten der Einrichtung zusätzlicher Instanzen in d e r H i e r a r c h i e

diskontinuierlich

kontinuierlich Art des Auftretens

Um Überschneidungen der Transaktionskosten mit den sprungfixen Kosten zu vermeiden, wird der TransaktionskostenbegrifT in den folgenden Ausführungen auf die "einmaligen" = "diskontinuierlichen" Transaktionskosten beschränkt.

4.3 Rentabilitätsplanung

und

-kontrolle

139

Transaktionen finden bei allen Vorgängen statt, die von einem bestimmten Zustand (Status quo) zu einem neuen Status überleiten. Entsprechend sind unter Transaktionskosten allgemein die Kosten zu verstehen, welche in spezifischer Weise diese Statusveränderung bewirken und damit das betriebliche Handeln vorbereiten und einleiten. Sie können deshalb auch als die spezifischen Kosten des organisatorischen Wandels oder der organisatorischen Diskontinuität bezeichnet werden. Diese Ubergänge sind mit besonderen Kosten "einmaliger", projektmäßiger Natur verbunden, die weder fix noch variabel d.h. weder kapazitäts- noch beschäftigungsabhängig sind und für die der Verfasser zeitweise die von Ford übernommene Bezeichnung "nichtvariable Kosten (Knv)" verwandte [die Ford Motor Company teilt ihre Kosten in zwei große Blöcke ein: "variable Kosten" und "fixe und nichtvariable Kosten", wobei sich das "nichtvariabel" u.a. auf die Produktanlaufkosten bezieht (vgl. Tab. 43-22 Zeile 15), die offensichtlich weder fix noch variabel sind]. Zu den "diskontinuierlichen" Transaktionskosten zählen • die Kosten der technisch-betriebswirtschaftlichen Vorplanung, • die Umstellungs-, An- und Auslaufkosten bei neuen Fertigungen und parallel dazu die Kosten für die Anlauf- und Auslaufwerbung (vgl. die Kostenblöcke in Abb. 43-10), • die Rüstkosten, sofern der Maschinenbediener die Maschine(n) selbst einrichtet; dann sind diese personalabhängigen Kosten für die Rüstzeit mangels Produktionsleistung "nichtvariabel" und deshalb zu den Transaktionskosten zu zählen - nimmt jedoch jemand vom "indirekten" Personal, etwa von der Arbeitsvorbereitung, die Umstellung der Maschine(n) vor, sind die personalabhängigen Rüstkosten ein Teil der Fixkosten des Unternehmens, • die "einmaligen" Kosten der externen Schulung zur Vorbereitung von Organisationsänderungen etwa zur Einfuhrung eines (neuen) EDV-Systems im Betrieb, • die Kosten des Sozialplans, wenn das Unternehmen einen Betriebsteil stillegen muß, • die projektmäßigen Annoncenkosten, wenn die Personalabteilung zusätzliches Personal für eine betriebliche Kapazitätsvergrößerung anzuwirbt oder wenn der Betrieb vorübergehend seine Entwicklungskapazität ausdehnt, um eine völlig neue Produktlinie zu entwickeln, • die Umstrukturierungs-/Verschmelzungskosten (vgl. 1.4.2.2) bei Unternehmensakquisitionen. Ein stark innovativer Betrieb muß demnach im größeren Umfang mit Transaktionskosten verschiedenster Art rechnen, die zu analytischen Zwecken gesondert darzustellen sind. Die relative Höhe der Transaktionskosten beeinflußt auch die optimale Länge eines Produktzyklus. Höhe und Inhalt der betrieblichen Transaktionskosten hängen jeweils von der Art des betrieblichen Wandels ab: • Übergang von Fremdbezug auf Selbstherstellung (Ktaps), und umgekehrt (Ktagp), sog. Make or Buy-Entscheidungen (3.3.0, 4.4.5.1); • Erweiterungsinvestitionen (KtaEnv), Ersatz alter Anlagen (Ktap r s ) (vgl. 4.3.1.7,4.4.5.2); • Eliminierung alter Produkte (Ktaap), Einführung neuer Produkte (Ktanp); Modellwechsel (Kta W ), etc. (vgl. 4.4.5.3, 4.4.5.4, 4.3.1.7); • Einführung neuer Fertigungs- und Organisationstechniken z.B. Übergang von manueller auf automatische Fertigung oder die Einfuhrung der EDV in die Verwaltung. Dann belaufen sich die periodischen Transaktionskosten (Ktap) auf: (43-25)

Ktat

= ^ K t a p s , SF, Erw, E r s , a P , n P , W, + £ 2 K t a F S , SF, Erw,

e t c

-

Ausschlaggebend für die zeitliche Positionierung der Transaktionskosten sind wie bei den sprungfixen Kosten die Dispositionen der Geschäftsleitung. Will z.B. das Unternehmen sein neues Produkt in t2 einführen, stellen sich die Anlaufkosten und die Kosten der Einführungswerbung (EW) wie folgt: Zeit tl t2 t3 AnlKt 80.000,EWt 20.000,Daran zeigt sich, daß die Transaktionskosten eine duale Kausalität können: • sie sind zugleich prozeßbedingt in bezug auf die Kostenhöhe; • sie sind dispositionsbedingt in bezug auf Anfang und Ende der Prozesse; Anlaufkosten wie Anlaufwerbung fallen zugleich mit Produktion und Vermarktung eines neuen Produkts an, Auslaufkosten und Auslaufwerbung mit dem Ende dieser Prozesse.

140

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Allerdings besteht eine prozessuale Disparität in Bezug auf die prozessuale Abhängigkeit und parallel dazu eine Disparität der Dispositionsfreiheit dieser Kosten: • zwischen Anlaufkosten und Prozeßbeginn der Produktion besteht ein realer, d.h. direkter Zusammenhang, • zwischen Anlaufwerbung und Prozeßbeginn der Vermarktung besteht nur ein virtueller, d.h. indirekter Zusammenhang; die Anlaufwerbung kann vor, bei oder nach Vermarktungsbeginn liegen bzw. bei guter Mund-zu-Mund-Werbung sogar ausfallen. Stellt sich nach erfolgreicher Einfuhrung der zusätzlichen Produktlinie heraus, daß für sie ein zusätzlicher ständiger Betreuungsaufwand in der Entwicklungsabteilung erforderlich ist, können Teile der Transaktionskosten zu sprungfixen Entwicklungskosten mutieren etwa dadurch, daß vorübergehend eingestelltes Projektpersonal zur dauernden Produktbetreuung nun fest angestellt wird (vgl. gestrichelte Linie in Abb. 43-9). Eine Kostenmutation liegt demnach immer dann vor, wenn eine Kostenkategorie ihre Zielbestimmung ändert. Abb. 43-9: Analyse der "festen" Kosten der Werbe- und Personalabteilung sowie der Entwicklungsabteilung in dynamischer Sicht

Kosten (Ausgaben)

Ausgaben

für ein neues Produkt bzw. für zusätzliche Kapazität

für ein neues Modell

•—nän_,

ÖKf

quasi-fixe Kosten (Ausgaben) z.B. für Medienwerbung fixe Kosten der Abteilungskapazität z.B. Werbeabteilung -> t Die Unternehmen, z.B. Automobilunternehmen, können aufgrund von Vergangenheitserfahrungen einen Katalog von Anlaufkosten aufstellen z.B.:

Anlaufkosten Anlaufkosten Anlaufkosten Anlaufkosten Anlaufkosten

für für für für für

eine größere technische Änderung ein Minor Facelift einen mittleren Facelift ein Mayor Facelift ein neues Produkt

3 6 9 12 16

Mio. Mio. Mio. Mio. Mio.

DM; DM; DM; DM; DM.

Der organisatorische Wandel des Betriebs ist grundsätzlich doppelbödiger Natur (vgl. 1.4.2.2). 1. er fuhrt zu zusätzlichen (Strukturierungs-)Kosten, den eigenen Transaktionskosten; 2 er fuhrt eventuell zu Einsparungen, den Synergieeffekten. Betriebswirtschaftlich ist der organisatorische Wandel nur dann anzustreben, wenn er langfristig zu positiven Netto-Synergieeffekten fuhrt und demnach die eigenen Transaktionskosten durch Synergie-Effekte wiedergewonnen werden (vgl. auch 1.4.1.1, 1.4.2.2). Lösen Sie Aufgabe IV-44c in Abschnitt 4.7! IV. "Quasi-fixe Kosten" = Kqf Als kardinale Einflußgröße der quasi-fixen Kosten ist die betriebliche Inanspruchnahme von externen Dienstleistungen anzusehen. Diese fallen im Rahmen der normalen Geschäftstätigkeit häufig in etwa gleicher Höhe an, wodurch diese Kosten den Anschein von fixen Kosten erwecken, obwohl sie nur mittelbar abhängig von der eigenen Kapazität sind (vgl. Abb. 43-9).

4.3 Rentabilitätsplanung

und

141

-kontrolle

Zu den quasi-fixen Kosten zählen u.a. • die Annoncenkosten zum Ersatz des routinemäßig ausscheidenden Personals, • die Ausgaben für die routinemäßige Aufmerksamkeitswerbung bei Werbeagenturen, • die Ausgaben für Forschungspersonal von darauf spezialisierten Leih-Agenturen, • die Ausgaben für fremdes Reinigungspersonal. Die Quasi-fixe Kosten von Dienstleistern substituieren die Fixkosten eigener Kapazität. Ungleich den eigenen Fixkosten weisen sie jedoch der Höhe nach stärkere Oszillationen auf: • Die Höhe der Annoncenkosten richtet sich nach der Fluktuationsrate im Betrieb und ist in etwa abhängig von den Einstellterminen, so daß sich in den Monaten vor dem Quartalseinstellungsterminen Häufungen ergeben können. In einer Konjunkturflaute können die Annoncenkosten vollends entfallen, während die Kosten der Personalabteilung praktisch in voller Höhe als Fixkosten bestehen bleiben. • Die Kosten der routinemäßigen Aufmerksamkeitswerbung richten sich vor allem nach der Art der Werbeträger und der Anzahl der Insertionen. Ausgaben für Anlauf- und Auslaufwerbung zählen zu den Transaktionskosten und sind im Wege einer Kostenanalyse zu separieren (vgl. 4.3.1.7).

• Die Ausgaben der Forschungs- und Entwicklungsabteilung für Agenturpersonal variieren von Projekt zu Projekt ohne den Anschein einer festen Kostenhöhe und sind eher als Transaktionskosten anzusehen. • Die Ausgaben für die Büroreinigung können sich von heute auf morgen halbieren, wenn statt täglich nur noch alle zwei Tage gereinigt wird. Demnach richten sich die periodischen quasi-fixen Kosten nach der Zahl der Operationen (Oj, O2, O3,..., O n ) und der jeweiligen Dienstleistungspreise (DP], DP2, DP3,..., DP m ): (43-26) Kqf t

O n -DP n

•DP„

DP n

Beispiele: 1. Die periodischen Insertionsausgaben(-kosten) nach Anlauf einer neuen Produktion in tl ergeben sich durch Multiplikation der Zahl der Insertionen mit den jeweiligen Insertionskosten (pro Zeitungsinsertion 5.000,-DM, pro Rundfünkinsertion 8.000,-DM), wobei es wegen des Produktanlaufs in tl eine erhöhte Werbefrequenz gibt: 19+1 19+3 Zeit 19+2 Zahl der Zeitungsinsertionen 15 6 6 Zahl der Rundfunkinsertionen 10 4 4 Kosten der Zeitungsinsertion 75 . 0 0 0 , 30 . 0 0 0 , 30 . 0 0 0 , + Kosten der Rundfunkinsert. 80 . 0 0 0 , 32 . 0 0 0 , 32 . 0 0 0 , = Kqf t /Kta t 155 . 0 0 0 , 62 . 0 0 0 , 62 . 0 0 0 , - . 2. Die periodischen Werbeausgaben können in Abhängigkeit von der Konjunktur schwanken. So wird zwischen den Werbestrategien von pro- und antizyklischer Werbung unterschieden (vgl. u.a. LV 6.6 S. 455): prozyklische Werbung bedeutet, daß mit steigender Konjunktur die normalen Werbeausgaben (nWA) steigen, und umgekehrt; dabei können Transaktionskosten in Form der Anlaufwerbung - von der Konjunktur unabhängig - das Kostenbild verformen: pro-zyklisch

Werbestrategie

anti-zyklisch

Konjunkturlage

tief

mittel

hoch

tief

mittel

hoch

nWA in DM t Anlaufwerbung t £ Werbeausg. t

50 .000

60.000

70.000

60.000

50 . 000

60.000

70 .000 30 .000 100 . 000

70.000

60.000

50.000 30 . 000 80.000

An dieser hochdisponiblen Kostenentwicklung zeigt sich deutlich, daß quasi-fixe Kosten von Dienstleistungen etwa der Werbung nicht gleichgesetzt werden dürfen mit Fixkosten etwa der Maschinenkapazität. Resümierend läßt sich auch sagen, daß E. Gutenberg in seiner grundsätzlich statischen Kostentheorie in fortschrittlicher Weise mit sprungfixen Kosten, remanenten Fixkosten wie

142

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

auch mit den konjunkturabhängigen Werbekosten schon quasi-dynamische, dynamisierte Kostenkategorien aufgenommen hat, wenngleich sie in seinem grundsätzlich statischen Konzept eigentlich als systemfremde "Einschläge" zu betrachten sind. Hier wird der notwendige Übergang zu einer zumindest dynamisierten Kostentheorie deutlich, • die in gewisser Weise als eine konsequente Weiterentwicklung von Gutenbergs wegweisenden kostentheoretischen dynamischen "Bruchstücken" anzusehen ist und • die wegen ihres additiven ekklektizistischen Charakters - die einzelnen Elemente werden je nach Struktur des Betriebs nach dem Flickenteppichsystem zusammengesetzt - sogar flexibler auf praktische betriebswirtschaftliche Erfordernisse vor allem bei der Kostenplanung reagieren kann als eine voll dynamische Produktions- und Kostentheorie sozusagen aus einem Guß; viele Kosten des Betriebs sind ja nicht eigene Produktionskosten und es werden wohl in Zukunft im Rahmen der Entflechtungen in der Wirtschaft (Stichworte: Lean Production, Outsourcing) von den Betriebskosten immer weniger eigene Produktionkosten sein. Insgesamt setzen sich also die "festen"Kosten des Unternehmens, die unabhängig von der Höhe der betrieblichen Beschäftigung sind, aus folgenden Kostenkategorien zusammen: • fixe Kosten der eigenen betrieblichen Kapazität; • quasi-fixe Kosten der bezogenen Dienstleistungen; • Transaktionskosten bei den "einmaligen" betrieblichen Projekten. Lösen Sie Aufgabe IV-44d in Abschnitt 4.7! V. "Sondereinzelkosten" = Ksp (= spezielle Kosten oder Spezialkosten) Kardinale Einflußgröße der Spezialkosten stellen die spezifisch auftragsabhängigen Anforderungen der Kunden in verschiedenen betrieblichen Funktionsbereichen dar (vgl. auch 4.2.5.3): • in der Forschung und Entwicklung, wenn der Auftraggeber eine aufgabenspezielle Konstruktion wünscht (KSPF&E); • in der Fertigung, wenn die Sonderkonstruktion zu zusätzlichen Kosten fuhrt, hierher gehören auch Sonderausstattungswünsche etwa bei Automobilen (Kspp e r t); • im Vertrieb, wenn der Auftraggeber eine Spezialverpackung verlangt oder eine besonders schnelle Versendung, etwa per Flugzeug anstelle üblicherweise per Schiff (Kspy e r t). Damit hängen die periodischen Sondereinzelkosten (Kspp) von der jeweiligen Inanspruchnahme funktionaler betrieblicher Leistungen durch die Kunden ab: (43-26a) Kspp = £ K s p F & E j F e r t , V e r t

+

£ 2 K S PF&E,Fert,Vert/etc.-

•••

Bei den einzelnen Betriebstypen ergibt sich ein mehr oder weniger fließender Übergang zwischen Sondereinzelkosten bei Einzelfertigung und standardisierten Kosten bei standardisierter Massenfertigung (vgl. Abb. 43-10). Während sich die gesamten Standardkosten multiplikativ ermitteln lassen, errechnen sich gesamten "Spezialkosten" nur additiv. Die Betriebe stellen die Sondereinzelkosten Abb. 43-10: Betriebliches Kostenspektrum im "variablen" Bereich in Abhängigkeit von der Art der Leistungserstellung Kostenkategorie Spezialkosten (Ksp)

Einzelfertigung

Gruppenfertigung

Standardkosten (Kv s t ) Serienfertigung

Art der Leistungserstellung Massenfertigung

4.3 Rentabilitätsplanung

und

-kontrolle

143

dem Auftraggeber gewöhnlich gesondert in Rechnung, bei der Serienfertigung in der Automobilindustrie z.B. für "Luxuspakete" oder „Sportpakete". In den Branchen, die nur auf Auftrag hin fertigen, sind diese Sondereinzelkosten die Norm, etwa im Anlagenbau oder in der Maßschneiderei. Zu den Sondereinzelkosten des Vertriebs sind auch die Provisionen zu zählen. Lösen Sie Aufgabe IV-44e in Abschnitt 4.7! VI. "Kosten von fertigbezogenen Erzeugnissen" = KfE. Das Spektrum der fertig bezogenen Erzeugnisse weitet sich insbesondere unter dem Eindruck der Produktionsphilosophie des Lean Production ständig aus: • Fertigteile, die neben Eigenfertigungen in Produkte eingebaut werden, • Fertigprodukte in verschiedenen Vollendungsstufen (häufig aus Zollgründen): - CKD-Produkte (von Completely Knocked Down), bei denen nur einzelne Produktkomponenten mit einem erheblichem Montagebedarf zum Fertigprodukt und mit entsprechend erheblichen Montagekosten geliefert werden; - SKD-Produkte (von Semi-Knocked-Down), bei denen größere Produktkomponenten mit relativ niedrigem Montagebedarf und entsprechend niedrigen Montagekosten geliefert werden, die von OEM-Unternehmen in sog. Schraubenzieherfabriken zu Fertigprodukten etwa zu PCs oder Workstations zusammengebaut werden, - auf Komplettprodukte, die eventuell mit dem eigenen Namen versehen im eigenen Vertriebsnetz abgesetzt werden. Die periodischen Kosten von fertigbezogenen Erzeugnissen richten sich nach den vereinbarten Preisen (Pr), den Bezugsnebenkosten (Bnk), den Vollendungskosten (VK) und den eingesetzten Mengen xf e : (43-26b)

KfEt = f [ ( P r , B n k , V K , x f e ) t x ,

(Pr,Bnk,VK,xfe)t2,

...].

Die Unternehmen beziehen aus verschiedenen Gründen nach ihren Vorstellungen angefertigte Produkte: 1.) Versandhäusern wollen mit eigenen Handelsmarken an den Markt treten. 2.) Fertigungsbetriebe wollen ihre Produktion durch den Einkauf fertigbezogener Erzeugnisse rationalisieren, a) weil sich die Auflage einer kleinen Stückzahl etwa zu Ersatzteilzwecken nicht lohnt, b) weil die Entwicklung und Fertigung von allen Produktteilen zu aufwendig und zu risikoreich wäre, c) weil sie ihre Produkt- bzw. Produktionsstruktur vereinfachen wollen. Mit den Entflechtungstendenzen im Rahmen der Lean Production mit den entsprechenden Produktionsauslagerungen dürfte in Zukunft der Anteil der fertigbezogenen Produkten im Betrieb eher zunehmen (vgl. Abb. 43-11); japanische Automobilunternehmen wie Mazda haben ihren Ferti Abb. 43-11: Rohmaterialeinkauf vs. Fertigteileeinkauf bzw. Fertigungs- vs. Montagebetrieb Rohmaterialeinkauf

in % = Fertigungstiefe

Automobilunternehmen

144

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

gungstiefe bereits auf 20% gesenkt, während die euro-amerikanischen Unternehmen noch bei 50% beharren (vgl. 3 .4.3.1). Dabei tauschen die Unternehmen im Grunde Güter und Leistungen niederer Ordnung gegen Güter und Leistungen höherer Ordnung mit entsprechend höherem Wertschöpfungsgehalt aus. Lösen Sie Aufgabe IV-44f in Abschnitt 4.7! VII. Kosten von Handelsware = Khw. Im Rahmen der volkswirtschaftlichen Arbeitsteilung ist der Handel - in reiner Form - mit Herstellung von Gütern überhaupt nicht befaßt, sondern nur mit der Distribution. Die periodischen Kosten der Handelsware (Khw) richten sich nach den (Netto-)Bezugspreisen (Prjj), nach den Bezugsnebenkosten der Güter (Bnkjj) und nach den jeweiligen Mengen (x^ w ): (43-26c)

Khwt

= f[(Prh,Bnkh,xhw)tx,

(Prh,Bnkh,xhw)t2,

...].

Lösen Sie Aufgabe IV-44g in Abschnitt 4.7! D. Grade der Dispositionsfreiheit bei den Kostenkategorien Die vorstehend entwickelten Kostenkategorien und bei diesen wiederum Unterteilungen weisen eine unterschiedlichen hohen Grad der Dispositionsfreiheit auf (vgl. Abb. 43-12): • der Name deutet schon bei den Fixkosten daraufhin, daß bei ihnen der Grad der Dispositionsfreiheit gewöhnlich am niedrigsten ist, vor allem bei den sog. absolut fixen Kosten (Kfa), weniger dagegen bei den sprungfixen Kosten (5Kf z ); • die variablen Kosten zu Standardwerten sind ebenfalls gespaltener Natur, da die direkten Lohnkosten (Ld) grundsätzlich fixer Natur sind, die variablen Gemeinkosten (vG) wie Energieverbrauch lassen sich der Höhe nach schon eher disponieren, dies gilt vor allem für die direkten Materialkosten (Md); • die Sonderkosten/Spezialkosten fallen zwangsläufig bei ausbedungenen individuellen Leistungen an, außer dem Unternehmen gelingt es, mit Hilfe des Baukastenprinzips größere Kostenteile zu standardisieren; • die quasi-fixen Kosten werden häufig saison- bzw. konjunkturabhängig disponiert und weisen deshalb - nicht zuletzt auch als extern anfallende (Dienstleistungs-)Kosten - einen noch höheren Grad der Dispositionsfreiheit auf; • die Transaktionskosten unterliegen im Allgemeinen der unbedingten Dispositionsfreiheit der Unternehmensleitung, sind andererseits unbedingbar notwendig zur Vornahme gewisser Geschäfte; so fallen z.B. beim Grundstückskauf zwangsläufig Notariatsgebühren an; • die Kosten für den Bezug fertiger Produkte weisen den höchsten Grad der Dispositionsfreiheit auf, insbesondere bei den Handelswaren, weniger wegen der bereits getroffenen Vordisposition bei den nach eigenen Vorstellungen fabrizierten Produktteilen bzw. Fertigprodukten. Abb. 43-12: Dispositionsfreiheit der Kostenkategorien Dispositionsfreiheit hoch

mittel

niedrig Kostenkategorien

4.3 Rentabilitätsplanung

und

-kontrolle

145

Mit zunehmender Dispositionsfreiheit der betrieblichen Kosten lockert sich auch die zeitliche Leistungs-/Kosten-Konformität; während z.B. die Lohn- und Gehaltskosten weitgehend synchron zur Leistungserstellung anfallen, so besteht bei den quasi-fixen Kosten, etwa bei den Werbekosten, ein stark gelockertes zeitliches Leistungs-Kostenverhältnis; zu Beginn einer Geschäftsverbindung verlangen Werbeagenturen Vorauszahlungen für ihre Leistungen, später, wenn die Verbindung reibungslos finktioniert, treffen die Rechnungen oft sehr spät nach der erbrachten Leistung ein, wodurch die Kostenkontrolle stark erschwert wird (vgl. 3.5.5.3). Lösen Sie Aufgabe IV-44h in Abschnitt 4.7! E. Kostentopologien auf der Basis analytisch-dynamisierter Kostenkategorien Demnach ist in der betrieblichen Praxis mit sieben wesentlichen Kostenkategorien zu rechnen: neben den bisher in der Literatur genannten fixen und variablen Kosten (der Fertigung) zusätzlich die "Transaktionskosten", die "quasi-fixen" Kosten, die "Spezialkosten" sowie die "Kosten der Handelsware" bzw. die "Kosten der fertig bezogenen Erzeugnisse". Aus diesen Kostenkategorien lassen sich folgende Kostentopologien (Basiskostentypen) zusammenstellen, wofür es spezifische Topologien von Kosten-Clustern gibt (vgl. Abb. 43-13): Kostentopologie I: die des produktionskostenorientierten Fertigungsbetriebs (FB), die typisch ist für Industriebetriebe sowie für Handwerksbetriebe und für Dienstleistungs- wie Handelsbetriebe mit Fertigungsanteil. Zu den Dienstleistungsbetrieben mit Fertigungsanteil zählen u.a. Restaurations- und Beförderungsbetriebe wie auch Verlage mit eigenen Druckereien, zu den Handelsbetrieben mit Fertigungsanteil z.B. Röstereien. Die dynamische Kostenfünktion für die Kostentopologie I mit Schwerpunkt bei den variablen Standardkosten stellt sich zunächst in ihrer extensiven Form (e) wie folgt dar: (43-27)

KgdyneFB

= Kvst

+ Kf

I n d

/

+ Kta

F e r t

+ Kqf

+ Ksp + Khw/KfE.

Diese hier vorgenommene größere Differenzierung der Kosten ermöglicht eine stärkere Präzisierung der betrieblichen Kostenstruktur und damit eine Verbesserung der Kostenplanung des Fertigungsbetriebs. So wird der Betrieb die Anlauf- und Kapazitätsänderungskosten aus den Fertigungskosten herauslösen und sie gesondert als Transaktionskosten ausweisen (vgl. Tab. 43-22 Zeilen 15 und 16). Die Fertigungsgemeinkosten in der Zeile 14 sind dann rein fixer Natur und entsprechen der Kapazitätsentwicklung. Die Transparenz der betrieblichen Kostenstruktur läßt sich noch weiter verbessern, wenn die Kosten der Werbung und Verkaufsförderung, die vorwiegend nichtvariabler bzw. quasi-fixer Natur sind, aus den Vertriebskosten herausgezogen werden (vgl. Zeilen 12 und 13 in Tab. 43-22); dann sind größere Werbeaktivitäten leicht erkennbar und die restlichen fixen Vertriebskosten entsprechen der Kapazitätsentwicklung im Vertrieb. Für die reinen Fertigungskosten gilt eine verkürzte (k) dynamisierte Kostenfünktion: (43-28) K g d y n k F B = K v s t + K f I n d / F e r t + Kta. Kostentopologie II: die des fixkostenorientierten Dienstleistungsbetriebs ohne Fertigungsanteil (DLB) etwa ein Versicherungsbetrieb, eine Anwaltskanzlei oder ein Verlag ohne eigene Druckerei, der dafür fertige Produkte mit entsprechenden Kosten (KfE) bezieht. Für den reinen Dienstleistungsbetrieb gilt die Kostenfünktion: (43-29)

KgdynDLB

= KfVerw +

K t a

+

Ks

P

•

Die Fixkosten rühren von den verwaltungsähnlichen Tätigkeiten her und sind vorwiegend Kosten der Personalkapazität. Sodann ergeben sich für viele Dienstleistungsbetriebe auftragsbedingte Provisionskosten für Handelsvertreter und eigenes Personal, die zu den Sondereinzelkosten (Ksp) zählen. Hinzukommen können noch auftragsbedingte Kommunikationskosten wie Telefon- und Reisekosten, eventuell auftragsbedingte Verpackungs- und Auslieferungskosten.

146

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Kostentopologie i n : die des warenkostenorientierten Handelsbetriebs (HB), wobei bei dem normalen Handelsbetrieb (HBn) das Schwergewicht bei der Handelsware liegt: (43-30)

KganHßn = Khw + K f V e r w + K t a + K s p .

Bei den Versandhäusern (HBv) liegt der Schwerpunkt auf nach speziellen Vorstellungen ge-fertigte Ware, daneben vertreiben sie aber auch Handelsware: (43-31)

KgdynHBv

= K f E + Khw + K f V e r w +

K t a

+

Ks

P•

Zwischen diesen Kostentopologien kann es mehr oder weniger deutliche Übergänge geben wie bei einem Verlag, der zwar keine eigene Druckerei besitzt, der aber den Drucksatz selbst herstellt, oder bei einer Handelskette, die ihre Filialen durch einen eigenen Fuhrpark selbst versorgt. Lösen Sie Aufgabe IV-44i in Abschnitt 4.7! F. Kostencluster Im Raster der Kostencluster (vgl. Abb. 43-13) sind die Dienstleistungsbetriebe wegen ihrer Fixkostenlastigkeit hoch positioniert. Die Mitte-Links-Lage der Fertigungsbetriebe rührt von deren hohen Anteil an variablen Kosten her, die Mitte-Rechts-Lage der Handelsbetriebe von deren hohen Handelswarenanteil. Abb. 43-13: Cluster der betrieblichen Kostentopologien Kostenintensität

Kostenkategorien Lösen Sie Aufgabe IV-44j in Abschnitt 4.7! G. Bedeutung der Fertigungskonzeption für die Kosten Empirische Untersuchungen bei MBB, Augsburg, haben ergeben, daß die Höhe der Lernrate wie auch der Einstiegsaufwand für die erste Einheit einer neuen Produktion je nach gewähltem Fertigungskonzept variieren (vgl. Abb 43-14). Dabei fällt auf, daß bei hochcomputerisierter "flexibel automatisierter Fertigung" mit höchst geringen LernefFekten zu rechnen ist im Vergleich mit konventioneller Fertigung und daß dafür der Einstiegsaufwand auch sehr gering ist. Die fixen Kosten werden bei konventioneller Fertigung mit Facharbeiter am niedrigsten sein (vgl. Tab. 43-3). Sind vorwiegend angelernte Arbeitskräfte eingesetzt, steigen sie, weil zusätzliches Aufsichtsspersonal benötigt wird. Besonders stark steigen sie wegen hohen Energieaufwands und wegen hoher Abschreibungen für die teueren Anlagen bei flexibel automatisierter Fertigung. Ähnliches gilt auch für die variablen Gemeinkosten.

4.3 Rentabilitätsplanung und -kontrolle

147

Umgekehrt sind die Lohnkosten und die Materialstückkosten wegen geringen Auschusses relativ niedrig bei flexibel automatisierter Fertigung. Niedriger Einstiegaufwand bei flexibel automatisierter Fertigung bedeutet zudem, daß die Fertigung relativ schnell anlaufen kann. Das wiederum fuhrt zu einer relativ kurzen Fertigungszeit für eine Serie von z.B. 800 Stück schon an der kleineren Fläche unter der Lernkurve fiir diese Fertigung in Abb. 43-8 erkennbar. Durch Rechnung (vgl. ähnlich 4.3.1.7 ) ergeben sich die Verhältniszahlen für die drei Fertigungskonzeptionen. Ist aufgrund früherer Erfahrungen z.B. für Fertigungskonzeption FK3 die entsprechende reale Fertigungszeit bekannt z.B. 2 Zeiteinheiten, lassen sich darüber die Fertigungszeiten der anderen beiden Konzeptionen errechnen: Fertigungskonzeption

Verhältniszahlen

FK3 FK2 FK1

11.938 24.598 29.140

Zeitbedarf in t 24.598/11.938 29.140/11.938

2,00 • 2 = 4,12 • 2 = 4,88

Die Fertigungszeit wird bei angelernten Arbeitskräften am längsten dauern. Die Durchrechnung mit den jeweiligen Fertigungszeiten und mit den Stückzahlen ergibt die relative Kostenhöhe (Zeile 12) und diese dividiert durch die Stückzahlen die relativen Stückkosten (Zeile 13). Abb. 43-14: Empirische Lerneffekte und empirischer Einstiegsaufwand unterschiedlicher Fertigungskonzeptionen 100 •

90 • 80

•

70 60

85% Lernkurve bei konventioneller Fertigung: vorwiegend angelernte Arbeitskräfte

-

50 • 88%: 40 • konv. Fert: 30 - vorwiegend Facharbei 20 10 -

95%: flex, autom. Fertigung 1 1 1 10 100 1.000 Anzahl der Fertigungseinheiten - logarithmisch

Fixkostenkosten

Kf 3

Kf 1

Kf 2 1

23,1 :: 21. 7 •14,3 1 1.600

2

3

4

relative Fertigungszeiten für eine Einheit Einheit konventionelle Fertigung FKl -angelernte Arbeitskräfte FK2 -vorwiegend Facharbeiter FK3 flexibel autom. Fertigung

1. 100, 0 69, 0 23, 0

5 (nach MBB) 400.

800. 1.600.

31, 8 27, 9 15, 8

27,2 24, 7 15, 0

23,1 21,7 14,3

148

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Tab. 43-3: Stückkosten einer Serie in Abhängigkeit von der Fertigungskonzeption Fertigungskonzeption (1) (2)

Fertigungszahl Fertigungszeit in

(3) (4) (5) (6)

f i x e Kosten pro t Lohnkosten pro t v a r i a b l e Gemeink. p r o T o t a l (3) + (4) + (5)

FK1: v o r w . FK2: v o r w . angel. Arb. Facharb. 800 4,88

t

(7) M a t e r i a l k o s t e n / S t ü c k (8) t o t a l Kf = ( 2 ) x ( 3 ) (9) t o t a l L o h n k . (2)x(4) (10) v a r . G e m e i n k . (2)x(5) (11) g e s . M a t e r i a l k . ( l ) x ( ' ')

50.000,90.000,30.000,170.000,-

140.000,40.000,80.000,260.000,-

1.125, 292.800, 341.600,146.400, 900.000,-

1.112,50 206.000,370.800, 123.600,890.000,-

1. 087,50 280.000,80.000,160.000,870.000,-

2 Produktionskosten S t ü c k k o s t e n = ( 1 2 ) / (1)

(14) (15) (16) (17)

WC = 40% v o n (6) 64.000,240.000,a Anlagevermögen pro t 304.000,Kapitaleinsatz pro t 1.483.520,£ KE = (2) • (16)

(18)

Zinsk.

(17)

800 2

60.000,70.000,30.000,160.000,-

(12) (13)

= 10% v o n

800 4,12

FK3: f l e x . automatis.

1.680.800,- 1.590.400,2 . 1 0 1 , - D M 1 . 9 8 8 , - DM

148 . 3 5 2 , -

68.000,240 . 0 0 0 , 308 . 0 0 0 , 1.268.960,126.896,-

1.390.000,1 . 7 3 7 , 5 0 DM 104 320 424 848

. 000,.000,. 000,.000,-

84.800, -

Für den Einsatz des flexibel automatisierten Fertigungssystems spricht nicht nur die kurze Fertigungszeit, die zu niedrigen Stückkosten und niedriger Zinskostenbelastung fuhrt, sondern auch, daß die Anlagen schnell wieder für zusätzliche Aufträge frei sind. Bei geringer Auslastung dürften die stückfixen Kosten bei diesem System allerdings besonders stark ansteigen (vgl. Abb. 43-2a). Es zeigt sich, daß Fertigungskonzeption, Fertigungskosten und Fertigungszeit interdependent sind; hohe periodische Kosten kehren sich um zu niedrigen Gesamt- und Stückkosten bei großen Stückzahlen pro t. Das gilt auch für den Dienstleistungsbereich; so ist z.B. die CAD-Konstruktionsstunde doppelt so produktiv wie die konventionelle Konstruktion am Reißbrett, allerdings möglicherweise auch doppelt so teuer. Um den Zeitbezug der Leistungsfähigkeit unterschiedlicher Fertigungs- bzw. Leistungskonzeptionen graphisch darzustellen, ist von einer bestimmten zu erbringenden Leistung (wie in Tab. 43-3) auszugehen. Das ergibt dann unterschiedlich lange und zugleich unterschiedlich hohe Fixkostenblöcke (vgl. Abb. 43-14, vom Verfasser geschätzt). Über den Fixkosten liegen jeweils die sog. "variablen" Kosten. Diese steigen je nach Fertigungskonzeption unterschiedlich stark an. Der Anstieg ist nur auf den steigenden Materialverbrauch bei steigendem Ausstoß zurückzufuhren, da die Lohnkosten aufgrund der Arbeitsverträge wie fixe Kosten festliegen. Lösen Sie Aufgabe IV-45 in Abschnitt 4.7!

4.3.1.7 Analytische und summarische Planung der Kosten Bei der analytischen Kostenplanung wird vor allem zwischen Standardkosten und Anlaufkosten differenziert (vgl. Abb. 43-6b). Die summarische Kostenplanung dagegen knüpft ohne weitere Differenzierung unmittelbar an der Entwicklung des Einsatzes an Produktionsfaktoren gemäß den Lernkurven an (vgl. Abb. 43-6a). Gelegentlich muß jedoch die summarische Kostenplanung um

4.3 Rentabilitätsplanung

und

149

-kontrolle

gewisse den unmittelbaren Produktionsbeginn vorlaufende Transaktionskosten etwa Personalvorlaufkosten ergänzt werden, so daß daraus ein teilsummarisches bzw. analytisch-summarisches Mischsystem wird. a) Analytische Planung der Kosten (des Fertigungsbetriebs) Planung der Gesamtkosten Mit Hilfe der bereits entwickelten Kostenkategorien läßt sich unmittelbar eine analytische Kostenplanung aufbauen. Die Kostenplanung für den Fertigungsbetrieb läßt sich dann in folgenden Schritten entwickeln (vgl. Tab. 43-5): 1. Schritt: Festlegung des Produktionsvolumens unter Berücksichtigung sowohl der Absatzerfordernisse wie auch der Leistungsbeschränkung der Lernphase. 2. Schritt: Ermittlung der variablen Stückkosten zu Standardwerten. Unter der Annahme, daß mit keinen nennenswerten Langfristlerneffekte wird der konstante variable Prozeßstandard von 974,11 DM aus Abschnitt 4.3.1.6 (= Basiswert II) übernommen. Der Gesamtbetrag der variablen Kosten ergibt sich dann durch Multiplikation des Stückwerts mit der Stückzahl. 3. Schritt: Ableitung der Transaktionskosten. Die Anlaufkosten lassen sich ermitteln, indem aufgrund von Vergangenheitserfahrungen (vgl. unten) ein bestimmter Prozentsatz z.B. 32% auf die Investitionssumme von z.B. 1,05 Mio. DM bezogen wird = 0,336 Mio. DM. 4. Schritt: Ermittlung der quasi-fixen Kosten. Die Kosten der Werbung richtet sich nach der Zahl der geplanten Insertionen, wozu die aus Abschnitt 4.3 .1.6 entwickelten Werte übernommen werden. Kostenanalyse: In den Medienkosten der ersten Periode 19+1 vermischen sich Transaktionskostenelemente der Anlaufwerbung mit den quasifixen Kosten der dauernden Aufmerksamkeitswerbung: 43-32) K t a - A n t e i l = Kqf in der A n l a u f z e i t - n o r m a l e Kqf = 155.000 - 62.000 = 93.000,-DM, so daß sich die gesamten Transaktionskosten belaufen auf: K t a = 336.000 + 93.000 = 429.000,-DM. 5. Schritt: Ermittlung der fixen Kosten. Die diesbezüglichen Kosten werden ebenfalls aus Abschnitt 4.3 .1.6 übernommen. 6. Schritt: Ermittlung der OEM-Kosten, indem die Stückkosten der fertig bezogenen Güter, z.B. 200,-DM, jeweils mit den abgesetzten OEM-Mengen multipliziert werden: Zeit tl t2 t3 Zahl der O E M - V e r k ä u f e 700 800 900 OEM-Kostent 140.000,160.000,180.000,-. 7. Schritt: Ermittlung der Gesamtkosten des Fertigungsbetriebs. Tab. 43-5: Analytisch-dynamische Planung der Kosten des (Fertigungs-)Betriebs Planperiode (1) Zahl der h e r g e s t e l l t e n Einh. (2) Zahl der O E M - V e r k ä u f e (3) (4) (5) (6) (7) (8)

K v s t t = (1) • 974,11 DM + K t a t = "Anlaufkosten" + K q f t = quasifixe K o s t e n + Kfj n c j t = fixe K o s t e n + KfEt = OEM-Kosten = gesamte Kosten K g d y n e p 3 t

19+1 5 000 700 4 . 870 429 62 899 140 6.400

19 + 2 9 000 800

550 8 766 990 6 000 000 62 000 000 829 000 000 160 000 550 9 817 990 7

19 + 3 7 000 900 818 770 -

62 751 180 812

000 500 000 270

150

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Operationelle Ansätze der Transaktionskosten bei Produkt- und Kapazitätsanläufen Je nach Art des Projekts können die Transaktionskosten einen unterschiedlichen Umfang annehmen, wobei die Lernkosten den Kern dieser Transaktionskosten bilden. 1. Anlaufkosten eines neuen Produkts Bei der Planung der Anlaufkosten für ein künftiges Produkt (vgl. Abb. 43-6b) greift der Betrieb auf Vergangenheitswerte zurück. Die Ist-Investitionen eines Vergangenheitsprojekts z.B. 1,25 Millionen DM ins Verhältnis zu den Projektanlaufkosten z.B. 0,4 Millionen DM gesetzt ergibt den Erfahrungsprozentsatz für die Anlaufkosten eines neuen Produkts (Anfa): (43-33) A n f a = Ist-AnlK • 1 0 0 / I s t - I n v e s t i t i o n e n = z.B. 0,4 • 100/1,25 = 32%. Dieser Anlaufkostenfaktor bezogen auf die Investitionssumme für ein neues Projekt (ISP) 1,75 Mio. DM ergibt die zu erwartenden Anlaufkosten für dieses neue Projekt (AnlKn):

z.B.

(43-34) A n l K n = A n f a / 1 0 0 • ISP = z.B. 0,32 • 1,75 = 0,56 Mio. DM. 2. Anlaufkosten eines Produkt- bzw. Modellwechsels Zu den Transaktionskosten bei einem Produkt- bzw. Modellwechsel (AnlKw) zählen im weiteren Sinne (vgl. Abb. 43-7c) • die Entwicklungskosten für das neue Produkt/Modell, • die Stylingkosten für das neue Produkt/Modell, • die Kosten der Spezialwerkzeuge für das neue Produkt/Modell, • die Auslauf- und Umstellungskosten vor Produktionsbeginn, • die überdurchschnittlichen Kosten der Vorfertigung auf Universalmaschinen (Kü), um eventuel le Engpässe zu überbrücken, • die Lernkosten nach Produktionsbeginn. Entwicklungs-, Styling- und Spezialwerkzeugkosten mutieren gewöhnlich bei etablierten Produktlinien zu (sprung-)fixen Kosten, so daß als Transaktionskosten im engeren Sinne bei Produkt-/Modellwechsel nur Auslauf- und Anlaufkosten sowie Überstandardkosten der Vorfertigung anfallen: (43-35) A n l K w = A n l K + A u s l K + KÜ. Betrugen z.B. bei einem Vergangenheitsprojekt die Auslaufkosten 0,4 Mio. DM gegenüber 2 Mio. DM Lernkosten (AnlK), also 20%, so wird der Betrieb diesen Erfahrungsprozentsatz (Aufa) hinzusetzen: (43-36) A n f a K w = A n f a • (1 + Aufa) = z.B. 32 • 1,2 = 38,4%. Dann entwickeln sich die Produkt- bzw. Modelwechselkosten wie folgt: (43-37) A n l K w

= AnfaKw

• IS/100.

3. Anlaufkosten einer Kapazitätserweiterung Zu den Transaktionskosten der Vergrößerung der Kapazität (AnlKk) zählen (vgl. Abb. 43-7d) im weiteren Sinne • die Kosten der technisch-betriebswirtschaftlichen Vorplanung, • die Aufstellungs- und Testkosten, • die Personalvorlaufkosten, • die Anlaufkosten als Lernkosten.

4.3 Rentabilitätsplanung

und

-kontrolle

151

Die Personalvorlaufkosten (PVK) resultieren aus der vorzeitigen Abstellung von eigenem Personal und der vorzeitigen Anwerbung und Einstellung von zusätzlichem Personal. Dies dient dazu, - daß die organisatorischen Ablauflünktionen geplant und eingerichtet werden können, - daß dem Unternehmen zur rechten Zeit qualifiziertes Personal zur Verfugung steht, - daß der Aufbau der technischen Installationen überwacht werden kann. Da - operationeil gesehen - die PVK die Vorplanungs-, Aufstellungs- und Testkosten weitgehend absorbieren - gegebenenfalls sind die zu erwartenden Kosten für Energie- und Testmaterialverbrauch hinzuzusetzen, wenn diese in nennenswerter Höhe anfallen sollten - , beschränken sich hier die Transaktionskosten i.e.S. auf (43-38) AnlKk = AnlK + PVK. Werden z.B. zum vierten Monat vor Produktionsbeginn 8 Personen mit einer Lohn- und Gehaltssumme von monatlich 65.000,-DM, drei Monate vorher 40 Personen zu 292.500,-DM zwei Monate vorher 180 Personen zu 774.000,-DM und ein Monat vorher 100 Personen zu DM 514.500,- eingestellt, so belaufen sich die gesamten Personalvorlaufkosten kumuliert auf: monatliche Kosten 65.000 292.500 774.000 514.500

• • • •

4 3 2 1

gesamte Kosten kumulierte Kosten 260.000,-DM 260.000,-DM 877.500,-DM 1.137.500,-DM = 1.548.000,-DM 2.685.500,-DM 514.500,-DM 3 .200.000,-DM = 3.200.000,-DM = PVK.

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-46 in Abschnitt 4.7! b) Summarische Planung der Kosten (des Fertigungsbetriebs) Eignet sich die analytische Kostenplanung für Großserien etwa im Automobilbau, so läßt sich die summarische Kostenplanung für große komplexe Einheiten im Schiff- und Flugzeugbau einsetzen; bei ihnen gehen wegen der langen Bauzeit die Lernprozesse praktisch nie zu Ende. Bei der summarischen Kostenplanung treten die Transaktionskosten in Form der Anlaufkosten nicht offen in Erscheinung. Eventuell sind jedoch noch - analytisch - Auslauf-, Personalvorlaufkosten etc. hinzuzusetzen, um zu einem vollständigen Kostenbild zu gelangen. Um die erhebliche Planungsarbeit wegen der mit der Stückzahl sich ständig ändernden Werte zu erleichtern, haben die Boeing-Werke Lerntabellen entwickelt. Sie beruhen beruhen auf unterschiedlichen Annäherungsfünktionen (vgl. LV 5.4 S. 66ff und S. 289ff.), einmal für den Bereich x fur 1 < 100 (vgl. Tab. 43-6a) und für x > 100 (Tab. 43-6b). Diese Lerntabellen ermöglichen eine progressive oder eine retrograde Planung der Kosten. bl) Progressive Kostenplanung Bei der progressiven summarischen Planung der Kosten geht der Betrieb vom Aufwand a der ersten produzierten Einheit aus und verwendet von da aus vorwärtsschreitend die Angaben der Lerntabellen. Der Wert für a ist entweder aufgrund von Vergangenheitserfahrungen zu veranschlagen oder es ist die Fertigung der ersten Einheit abzuwarten und der dabei angefallene Aufwand für die weitere Planung zu übernehmen. Da zu Beginn der Produktion - bei der Herstellung der ersten Einheit - chaotische Arbeitsverhältnisse herrschen können, empfiehlt es sich unter Umständen, vom Aufwand der ersten oder zweiten Verdopplung auszugehen - und den Wert a rückwärts zu ermitteln - ; andernfalls fuhrt die Mengenfortschreibung zum deterministischen Chaos (vgl. 1.1.3.11). Erwartet z.B. bei einem Projekt der Betrieb fur a den Anfall von 1.000 Fertigunggstunden und aufgrund früherer Erfahrungen für die Fertigung die Lernrate L = 90, dann kann der Betrieb den Fertigungsaufwand z.B. für die 4. Einheit wie folgt ermitteln: (43-16) y = a • x " b .

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Hierfür kommt Tab. 43-6a in Frage, da x < 100 ist. Bei L = 90 und x = 4 findet sich in Spalte 2 der Wert 1,23469 für b positiv. Er ist entsprechend logarithmisch nach b negativ umzuformen: 1/1,23469 = 0,8099198. Das ergibt dann in die Formel 43-16 eingesetzt:

a rj

(43-16) y = 1.000 • 0,8099198 = 809,9198 ~ 810 Fertigungsstunden. Bei einem Lohnsatz von 18,50 DM/Std. betragen die direkten Lohnkosten für die Fertigung der 4. Einheit 810 • 18,5 = 14.985,-DM. Will der Betrieb den gesamten Personalaufwand (yges) für die ersten vier Einheiten errechnen, gilt die Formel - (0 , 5) ~ ] /l-b.

= 3.567

Fertigungsstunden,

b2) Retrograde Kostenplanung Kennt der Betrieb aufgrund praktischer Erfahrungen die Endstückzahl x n der bei ihm produzierten Serien z.B. 1.500 Einheiten, gilt es noch zur retrograden Mengen- uncT Kostenplanung den Endstückaufwand y g z.B. 70 Fertigungsstunden zu schätzen. Diese Schätzung muß realistisch sein; andernfalls führt die Wertrückwärtsschreibung zum deterministischen Chaos. Will z.B. der Betrieb bei L = 90 den Aufwand der 500. Einheit ermitteln, gilt: • U 1 "* 5 , wobei U = x / x E = 500/1.500

Fertigungsstunden.

Diese Fertigungsstunden multipliziert mit dem Lohnsatz ergeben 1.532,73 D M an direkten Lohnkosten für die 500. Einheit. Soll der gesamte Fertigungsaufwand bis zur 500. Einheit ermittelt werden, gilt = yE

• xE

• [l/(l-b)

X

a Vi

n o o Q ' n

et

a

trt

(O

O +

X

£i

+

X

0» o a t/J

2 m o

X> ' J 3

«o ? X

+X

X

a

• U1"13] .

o)ino)gio>q>Q>o>o>o)(n

o < 0 | A A ' * A O > O ' ' O i i A 9 ) H f n ^ A O N « o > o f t n g ) n n g ) n i a o ) « N n i Q S f i A i o « H t > n ( D i A n n i A m i o o M i e i n H i A a o o o n i o n c i i A o v n ^ f f a i H N n f v f n n M ^ e i M n n H i D m M O i A H f n A f o i A O O K « i n n H g 9 i n n o i > n o i a n o ( > n A i O N 0 3 v H ( > n a ) i f l H ( < n g i i A o < D N O ^ O ) i n H t e M a n g i i < o u H

ö o

r t

« i ü n N n c i t - ( N O

i i u t - t o r .

A N r

>

H

0 0 < n ^ i n o c o o ® o c i * i n N f o 5 t » n f - o i o u > ' - ' i ' ' r - r - ( ö P i o i ' r [ » D O o o ) t D f o c o

O H N n * i r t i 8 ^ B Q í O H N n ^ i f t (

i o o i i A i O N n o N O « > r

>

0 t

. ( O j ) o « N n » « ( O r - B O > o

i A ^ t M n o t o o i N f i A i o i n i n f w i A i o i ' O v n v N

^ n « n n « n n n « « « o n' « « « « w « n n « n « V

VVV*

V "f

H

H

N
* 3|pqejiraAjnî[uj3q :v9-£p qsx

f' V

1 54

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Tab. 43-6b: Lernkurventabelle x ^ 100 N NV N» oN N na N Hn oK i eiiA g ioNt eOi M i s no onannonoT^oNmNo ni nnAnV iC ' i froanjM Nwvvw awaowO O w OJÍ 0) "I -Nt»• naBV oIN ^^N nT T v c^O oN i oi inooii oNwt ti sOi 'f-ffcon tt D tw nf n t ov'u') UJ ~gj Og) V W — I ,H,H — >i©n e n i n g s e f f e k t können verschiedene Investionsprojekte haben ): M 0 d e m i S i e r u n 8 ; Ersatz „l^H. ; E m e i t e r u n g und Integration, gewöhnlich allerdings nur dann, wenn mit einer guten Kapazitätsauslastung gerechnet werden kann; sonst sind die

204

4. Hauptteil:

Finanz- und

Rechnungswesen

Abb. 44-1: Betriebliche Investitionssteuerung Unternehmensziele: Rentabilität, Marktanteil, Wachstum, Kundenzufriedenheit

I

Liquidität

I

UntemehmenspUne: Produktplan, Absatzplan, Kapazitatsplan, Produktionsplan, Investitionsplan I

Investionsziel (Iovestitionsarten) immaterielle

1

Investitionen

Finanzinvestitionen

i

Urheberrechte Li zenzen Patente Konzessionen

I

Wertpapiere

RealInvestitionen

Beteiligungen

Erstinvest .

Erweiterungsinvest.

Ersatzinvest.

lnvest

max!

= 782

• 100/(953)

= 82,0%.

(rc^ > r z ) .

Das vorstehende Beispiel zeigt, daß - isoliert gesehen - das Projekt äußerst rentabel ist, während im strategischen Unternehmenzusammenhang der Alternativbetrachtung dieser Effekt in der Bedeutung stark relativiert ist. Allerdings ist bei der Differenzrentabilität dieser Effekt auf eine Kolumne verengt und so in der Transparenz stark reduziert. Die Alternativrentabilität eignet sich deshalb besser zur Beurteilung von komplexen strategischen Projekten wie Einführung neuer oder Eliminierung alter Produkte und die Differenzrentabilität eher zur sensiblen Beurteilung von substrategischen Projekten wie z.B. Make or Buy-Entscheidungen. 2.) Kostenorientierte Differenzrentabilität (rd2) Bei Kostensparungsprojekten wie z.B. bei Rationalisierungsprojekten, aber auch bei Make or BuyEntscheidungen, wenn der Übergang vom Fremdbezug zur Selbstherstellung (= Integration) zur Entscheidung ansteht, sind Kosten und Kapitaleinsatz von Status quo und neuem Status unmittelbar gegenüberzustellen, wobei es zwei grundsätzliche Alternativen gibt (vgl. oben): • Kosten und Kapitaleinsatz stellen sich ungünstiger, in diesem Fall wäre die Rationalisierung bzw. die Make-Entscheidung betriebswirtschaftlich keineswegs zu befürworten, oder • die Kosten sind zwar niedriger als im Status quo, aber es ist zusätzliches Kapital zu investieren, dann gilt es die Entscheidung zu überprüfen: in DM Kosten Gewinnerhöh, n a c h 30% Erträgst. Kapitaleinsatz

Status quo 100.000 20.000

neuer Status 70.000 120.000

Differenz 30.000 21.000 (100.000)

Die ausgewiesenen Differenzen von eingesparten Kosten (eK) und zusätzlichem Kapitaleinsatz (öKE) in Relation zu einander ergeben rd2: (44-42) r d 2 = eK • 100/öKE) (44-43) r d 2 — >

max!

= 21.000

• 100/(100.000)

(rd 2 ^ r z

=

= 21%

15%)

Da die Projektrendite mit 21% höher ist als die Zielrendite von 15%, läßt sich das Projekt als betriebswirtschaftlich günstig beurteilen. 3.) Kapitalfreisetzungsrentabilität (rd3) Die betriebliche Praxis kennt auch Kapitalfreisetzungsprojekte, etwa beim Übergang von der Eigenfertigung zur Fremdfertigung (= Outsourcing), der Umkehrung der obigen Make or Buy-Entscheidung. Hierbei gibt es wiederum zwei grundsätzliche Alternativen zu beachten: • Kosten und Kapitaleinsatz gestalten sich günstiger im neuen Status als im Status quo - in diesem Fall wäre das Outsourcing auf jeden Fall betriebswirtschaftlich zu bejahen; • der Kapitaleinsatz stellt sich zwar günstiger d.h. es läßt sich Kapital (Ke e i n s p) freisetzen, jedoch die Kosten stellen sich im neuen Status höher als im alten Status (öK) , so daß sich eine inverse Differenzrentabilität ergibt:

228

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

in DM Status quo 60.000 Kosten Kosten nach Einspar, von 30% Ertragsst. Kapitaleinsatz 120 .000

neuer Status 70.000 20.000

Differenz (10.000) (7.000) 100.000

Da der Lieferant teuerer ist, kommt es auf die Höhe der Kostenerhöhungsquote rd3 an. (44-44) rd 3 = ÖK • 100/KEOi„,p = (7.000) • 100/100.000 = 7%. Da die Wertigkeit der Rechenelemente sich hier verkehrt hat, verkehrt sich die Zielsetzung von der Maximierung zur Minimierung um: (44-45) rd3 — >

min!

und entsprechend das Anspruchsniveäu: (44-46) rd 3 < p W A = p e f f bzw. p K z . Der Betrieb wird bereits gebundenes Kapital nur dann wieder freisetzen, wenn sich die innerbetriebliche „Verzinsung" des freizusetzenden Kapitals - volle Höhe und kein "Durchschnittsbetrag" - niedriger stellt als die effektive Verzinsung der Wiederanlage (p e ffX wobei zwei zusätzliche Alternativen zu beachten sind: • Fall A Wiederanlage: Erhält z.B. der Betrieb beim Ankauf von Schuldverschreibungen eine Verzinsung von 7,5% = effektiv 5,25% nach 30% Steuern auf das freisetzbare Kapital (p e ff), würde sich die Freisetzung nicht lohnen; • Fall B Kreditsubstitution: B l : Kreditablösung; B2: Kreditvermeidung. Kommt z.B. der Ersatz einer geplanten Kreditaufnahme mit einem Zinssatz (K z ) in Höhe von 12,5% in Frage = 8,75% nach Steuern, lohnte sich das Outsourcing rentabilitätsmäßig. 4.) Ersatzrentabilität (rd4) ist eine Variation von rd2 (vgl. 4.4.5.2) - mit dem Unterschied, daß anstelle einer durchschnittlichen Kapitalbindung 100% der Investition gesetzt wird - und entspricht in etwa dem Terborghschen RentabilitätskoefFizienten. Investitionsentscheidungstheoretische Fundamentalkonzepte Demnach wäre von folgenden investitionsentscheidungstheoretischen Fundamentalkonzepten mit ständig abnehmender betriebswirtschaftlicher Kohärenz auszugehen: • Investitionsentscheidungstheoretisches Fundamentalkonzept I: Alternativrentabilität, welche das Projekt in den Unternehmenszusammenhang stellt und so eine integrale Gesamtbeurteilung einer Statusänderung durch eine Realinvestition zuläßt. • Investitionsentscheidungstheoretisches Fundamentalkonzept II: Differenzrentabilität, welche den Projekteffekt isoliert, aber eine begrenzte Statusänderung durch eine Realinvestition zuläßt. • Investitionsentscheidungstheoretisches Fundamentalkonzept III: isolierte Projektrentabilität, welches auf das reale betriebliche Umfeld keinen - expliziten - Bezug nimmt und sich eher für die Beurteilung von Finanzinvestitionen eignet. 4.4.3.4 Amortisationsdauerrechnung Ausgangspunkt Mit der Kapitalbindung durch Investitionen entsteht für den Betrieb das Risiko des Kapitalverlustes bei einem eventuellen schlechten Geschäftsgang. Das Investitionsrisiko steigt überproportional mit der Dauer der Kapitalwiedergewinnung; je länger die Investitionsdauer um so geringer die Übersicht und damit um so höher die Wahrscheinlichkeit, daß durch noch nicht vorherzusehende Ereignisse wie etwa durch das Aufkommen besonders leistungsfähiger Konkurrenten das investier-

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

229

te Kapital verloren geht. Diesem Tatbestand suchen die Unternehmen dadurch Rechnung zu tragen, daß sie eine Amortisationsdauerrechnung erstellen, bei der die Investitionen durch die Finanzüberschüsse (Cash-Flow) zurückgewonnen werden. Der Cash-Flow läßt sich progressiv oder retrograd ermitteln: progressiv Erlöse variable Kosten laufende feste K o s t e n (Kf' = Kf - Abschreibungen) — > = Cash-Flow

min!

Jedoch soll eine maximale Amortisationszeit ( t m a x ) nicht überschritten werden: (44-48) t a < tmax. Diese maximale Amortisationszeit läßt sich je nach Risikoklasse der Projekte staffeln: • Risikoklasse I Inlandsprojekte: maximal 4 Jahre; • Risikoklasse II nahes Ausland: maximal 3 Jahre; • Risikoklasse III fernes Ausland: maximal 2. Jahre. Referenzmodelle zur Errechnung der Amortisationsdauer 1. Durchschnittsrechnung bei Gewinnprojekten 1.1 Grundmodell der gewinnorientierten Amortisationsdauerrechnung Die Rechnung basiert auf den durchschnittlichen jährlichen Finanzüberschüssen während der Betriebszeit (Gewinn G + Abschreibungen Ab) und auf den Investitionsausgaben für Maschinen und Werkzeuge etc. Hierzu lautet die einfache Formel: (44-49) 0 t a l = IS/(G + Ab). Unter Bezugnahme auf das Rentabilitätsbeispiel C in Tab. 44-3 ist von der Investitionssumme in Höhe von 60.000,-DM, von den entsprechenden Abschreibungen in Höhe von 20.000,-DM (vgl. Tab. 44-1) und vom versteuerten Gewinn 13.500 • 0,7 = 9.450,-DM auszugehen: (44-50) 0 t a l = 60.000/(9.450 + 20.000)

= 2,04

Jahre.

1.2 Gesonderte Berücksichtigung der Transaktionskosten Zu den Investitionen lassen sich noch die Transaktionskosten hier in Form der Anlaufkosten (AnlK) hinsetzen, letztere fallen zu Projektbeginn an und besitzen deshalb einen Investitionseffekt. Parallel sind zum Cash-Flow die durchschnittlichen jährlichen Anlaufkosten (eAnlK) hinzusetzen: (44-51) 0 t a 2

= (IS + K t a ) / ( G + A b + aKta) = (60.000 + 18.000)/(9.450 + 20.000 + 6.000) = 78.000/35.450 = 2,2 Jahre.

230

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Nach Beobachtungen des Verfassers wird gelegentlich in der Betriebspraxis der Ansatz von 0A11IK im Nenner "vergessen", dies fuhrt rechnerisch zu einer überlangen Amortisationsdauer und damit eventuell zu einer Fehlbeurteilung des Projekts. So führte ein von der Unternehmensleitung stark favorisiertes strategisches Produkt-Pilotprojekt (vgl. auch 3 .1.1.1) mit relativ geringem Kapitaleinsatz in seiner geplanten vierjährigen Laufzeit zu der marginalen (jedoch akzeptierten) Rendite von ca. +5%. Wegen der positiven Rendite hätte die Amortisationsdauer kleiner sein müssen als die Projektdauer. Da aber - zunächst - fehlerhafter Weise die durchschnittlichen Anlaufkosten "vergessen" wurden, überstieg die so errechnete Amortisationsdauer die Projektlaufzeit. Dies hätte zu einer falschen Projektbeurteilung fuhren können, wenn dieser Systemfehler nicht rechtzeitig vom Verfasser aufgedeckt worden wäre. 2. Durchschnittsrechnung bei Kostenprojekten 2.1 Grundmodell der kostenorientierten Amortisationsdauerrechnung Bei Kostenprojekten orientiert sich t a an den durchschnittlichen Kosteneinsparungen (eke) und an den Abschreibungen: (44-52)

0t

=

a 3

IS/(0ke

+

Ab).

Unter Bezugnahme auf das Kostensparungsprojekt in 4.4.5.1 sind die Investitionsbeträge für die Maschinen- und Werkzeugbeschaffungen anzusetzen (1,2 + 0,9 = 2,1 Mio. DM) und aus der Tab. 44-10 versteuerte Gewinnerhöhungen und Abschreibungen zum Ansatz der Finanzüberschüsse: (44-53)

0t

=

a 3

(2.100.000)/(138.000

+

500.000)

=

3,3

Jahre.

2.2 Gesonderte Berücksichtigung der Transaktionskosten Auch hier können die Transaktionskosten herausgehoben werden, hier Anlaufkosten und sonstige Transaktionskosten = 6 7 2 . 0 0 0 + 3 6 0 . 0 0 0 = 1 . 032 . 0 0 0 , - D M / 3 = 3 4 4 . 0 0 0 , - D M : (44-54)

0t

a 4

=

=

(IS

+

Kta)/(0ke

(2.100.000

+

+

Ab

+

0Kta)

1.032.000)/(638.000

+

344.000)

=

3,2

J.

3. Dynamische Amortisationsdauer 3.1 Nomineller Cash-Flow Die vorstehenden Amortisationsdauerformeln basieren auf jährlichen Durchschnittswerten des Cash-Flow. Dadurch entsteht eine Ungenauigkeit in Bezug auf die tatsächliche Amortisation. Insbesondere bei größeren Gewinn- oder Kosten-Projekten sollte deshalb besser eine dynamische Amortisationsdauerrechnung (taHyn) zur Anwendung kommen, welche auf den tatsächlichen Cash-Flow-Beträgen in den einzelnen Perioden beruht (vgl. Tab. 44-6): Tab. 44-6: Dynamische Amortisationsdauerrechnung (Nominalwerte) Planjahr 19+0 19 + 1 19 + 2 19 + 3 19+4 *

=

frei

Demnach

Gewinn

n.St.

Cash-Flow

_

_ -399 . 000 413.000 400.000 380.000* geschätzt. beträgt

Abschreib.

die

_

Investitionen

Et

500 . 000 500.000

101.000

2.100.000 1.999.000

l

913.000

1.086.000

2

500.000

900.000 880.000

186.000

500 . 000

186.000/880.000 dynamische

=

0,2

-

3 3,2

Jahre

Amortisationsdauer

3,2

Jahre.

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen (44-56) (44-57)

ta^yn ta^yn

= IS - k u m u l i e r t e = IS - k u m u l i e r t e

231

e = 0 bzw. ( k e + Ab) = 0 .

3.2 Diskontierter Cash-Flow Eine andere Möglichkeit besteht darin, den Cash-Flow mit einem bestimmten Kalkulationszinsfuß abzuzinsen, z.B. den obigen Cash-Flow mit 8% (vgl. 4.4.2.1, Tab. 44-7). Tab. 44-7: Dynamische Amortisationsdauerrechnung (diskontierte Werte) t to tl t2 t3 t4

Nominalwert -2.100.000,101.000,913.000,900.000,880.000,-

Gegenwartswert • • • • •

1 0 0 0 0

0 9259 8573 7938 7350

= = = =

-

2.100.000,-DM 93.516,-DM 782.715,-DM 714.420,-DM 646.800,-DM

kumulativ -2 .100 . 0 0 0 , - 2 . 006 . 4 8 4 , -1.223.769,509.349,137.451,-

Et 0 1 2 3 3,8

Dies fuhrt zur Verlängerung der Amortisationsdauer gegenüber dem nominellen Ansatz, hier von 3,2 auf 3,8 Jahre, und zwar um so stärker, je höher der Kalkulationszinsfüß angesetzt wird. Hier ist die betriebswirtschaftliche Relevanz des Kalkulationszinsfußes gefordert (vgl. 4.4.4.1). Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-71 in Abschnitt 4.7! 4.4.4 Konzeptionelle Betrachtung der Investitionsrechnungsmethoden 4.4.4.1 Operationelle Grenzen der finanzmathematischen Investitionsrechnungsmethoden Nichtoperationalität der Interne-ZinsfuB-Methode Die Verwendung der dynamischen Investitionsrechnungsmethoden steht und fällt mit dem Ansatz eines betriebswirtschaftlich akzeptablen Kalkulationszinsftißes. Hier nimmt die Interne-ZinsfiißMethode eine extreme Position ein; sie unterstellt, daß die Finanzüberschüsse des abgezinsten Projekts jeweils zum projektindividuellen internen Zinsfuß anzulegen sind: bei Projekt F z.B. zu 25%; bei Projekt G z.B. zu 41%. Es leuchtet unmittelbar ein, daß dies nichts mit der betrieblichen Realität zu tun hat. Damit ist die Interne-Zinsfuß-Methode vom betriebswirtschaftlichen Standpunkt als nichtoperational abzulehnen. Schon 1936 schrieb C A. Wright in der Zeitschrift Economica (S. 437): "The internal rate of return is a mathematical Convention without economic significance," dem hier nichts mehr weiter hinzuzufügen ist. Schwachstellen der Kapitalweit- wie Annuitätsmethode Die Kapitalwertmethode besitzt gleich mehrere Schwachstellen, die sich in ihrer Gesamtheit nicht beseitigen lassen, ähnliches gilt auch für die Annuitätsmethode: 1. Sie berücksichtigt in der konventionellen Form nicht die unterschiedliche Höhe des Kapitaleinsatzes von Projekten (vgl. 4.4.2.2). 2. Ebenso nicht unterschiedliche Projektlaufzeiten (vgl. 4.4.2.4), die sich nicht durch sog. Supplementsinvestitionen überbrücken lassen, wenn - wie gewöhnlich - mehr oder weniger identische unendlich lange Investitionsketten vorliegen. 3. Bei eventueller Berücksichtigung des Kapitaleinsatzes und der Projektlaufzeiten entsteht ein entscheidungslogisches Chaos. - wenn - konventionellerweise - der Kapitalwert (C 0 ) für sich allein als Wertgröße genommen wird, ist Alternative A vorzuziehen; - wenn er in Beziehung zur Investitionssumme (IS ) gesetzt wird, ist Alternative B vorzuziehen; - wenn er in Beziehung zur Projektlaufzeit (PLZ) gesetzt wird, ist Alternative C vorzuziehen;

232

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

- wenn sowohl die Investitionssumme wie auch die Projektlaufzeit zusätzlich beachtet werden, ist Alternative D vorzuziehen: Alt. A B C D

C0 8 .792 6.375 5 . 996 5 . 396

50 30 40 35

IS . 000 . 000 .000 .000

Co/IS 0,1758 0.2125 0,1499 0,1542

PLZ 3 3 2 2

C 0 /PLZ 2 . 931 2 .125 2 . 998 2 .698

C o /PLZ/IS100 5 .861 7, 083 7,495 7.709.

4. Es bestehen doppelt-zirkuläre Beziehungen zwischen der Höhe des gewählten Kalkulationszinsfußes und der Wertigkeit der Projekte: • bei verschiedenen Alternativen läßt sich über die Höhe des gewählten Kalkulationszinsfußes die Investitionsentscheidung manipulieren (vgl. 4.4.2.2); • entwickelt sich die betriebliche Rentabilität signifikant anders als bei der Wahl des Kalkulationszinsfußes prognostiziert, ergibt sich ex post eventuell eine falsche Wertigkeit der Projekte. 5. Es ist nicht ersichtlich, wie hoch die tatsächliche Projektverzinsung ist (vgl. 4.4.2.3). 6. Bei der Wahl des Kalkulationszinsfußes entsteht inhaltlich ein weiteres entscheidungslogisches Chaos (vgl. unten). 7. Da von der Prämisse ausgegangen wird, daß Ein- und Auszahlungen des Projekts jeweils am Ende einer Periode anfallen, saldieren sich diese Zahlungsreihen gewöhnlich zum größten Teil, entsprechend wird durch diese Prämisse das Working Capital weitgehend eliminiert, das in den empirischen Bilanzen der Unternehmen große Teile des Kapitals, wenn nicht den größeren Teil bindet, wodurch die finanzielle Aussagekraft des Kapitalwerts völlig verzerrt wird. 8. Die zeitliche/wertmäßige Einbindung der Projekte in das Unternehmensganze ist formal nicht möglich (vgl. unten). 9. Es müßte zusätzlich zur Cash-Flow-Rechnung für die Abzinsung eine Gewinnrechnung erstellt werden, um die Steuerbelastung zu berücksichtigen. Entscheidungslogisches Chaos bei der Wahl des Kalkulationszinsfußes Bei der Wahl des Kalkulationszinsfußes für die Kapitalwertmethode kommen verschiedene Orientierungspunkte in Betracht (vgl. auch 2.2.3): • Rentabilität eines gut verdienenden Referenzunternehmens z.B. in Höhe von 22%. • Langfristige eigene Unternehmensrentabilität z.B. in Höhe von 18%. Dieser Ansatz wird von H. Albach (LV 8.1 S. 86) vertreten: "Als Kalkulationszinsfuß wird hierein Zinsfuß verwandt, welcher die langfristige durchschnittliche Rentabilität des Unternehmens widerspiegelt". Er berücksichtigt dabei aber nicht die Kapitalkostenabflüsse in Form von Zinsen und Ausschüttungen an die Kapitalgeber (ebenda S. 87): "der hier benutzte Kalkulationszinsfuß macht... (keine) Angaben über die tatsächliche Reinvestition..." • Betriebliche Kapitalkosten z.B. in Höhe von 10%. Dieser Ansatz wird u.a. von E. Schneider und G. Wöhe vertreten. E. Schneider fordert (LV 8.50 S. 66): "Wird die Investition durch Fremdkapital finanziert, so muß der Kalkulationszinsfbß offenbar auf jeden Fall nicht kleiner sein als der Zinsfuß, den der Investor für die Überlassung des Fremdkapitals zahlen muß." G. Wöhe schließt sich dem an; er kritisiert zwar die Interne-Zinsfiißmethode wegen ihrer unrealistischen Stellung zur Wiederanlageprämisse (= Reinvestitionsprämisse), aber nach Wöhe (LV 2.83 S. 516) gilt "die Wiederanlageprämisse...auch für die Kapitalwert- und Annuitätsmethode, (sie) ist dort aber realistischer, weil bei diesen Methoden unterstellt wird, daß die Wiederanlage der zwischenzeitlichen Einzahlungsüberschüsse stets zum Kalkulationsfuß, der den Kapitalkosten des Investors entsprechen soll, erfolgt." Zur Berücksichtigung des Risikos kann - entweder für alle Projekte eine um einen bestimmten Risikofaktor von z.B. 50% erhöhte betriebliche Zielrendite von z.B. 15% tatt 10% (vgl. 4.4.3.3) angesetzt werden - oder ein am Projektrisiko orientierter Kalkulationszinsfbß wie E. Schneider es fordert: "Je größer das mit der Durchführung der Investition verbundene Risiko ist, desto höher wird der Kalkulationszinsfuß im allgemeinen angesetzt werden" (LV 8.50 S. 67). • Betriebliche Reinvestitionsrate, hier 18 - 10 = 8%. Albach (vgl. oben) rührt diesen Aspekt zwar an, negiert ihn jedoch dann, anders dagegen E. Solomon (LV 8.55 S. 77); der fordert, "...the expected reinvestment rate or set o f r a t e s should be used as the discounting factor."

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

233

Thesen zur Wahl des Kalkulationszinsfußes Beim Ansatz des Kalkulationszinsfußes stehen folgende grundlegende Thesen zur Diskussion: • These A: Der Investor besitzt eine freie Wahl des Kalkulationsfußes! So schreibt H. Jacob, daß ".. der Kalkulationszinsfuß eine fiktive Größe darstellt, deren Größe irgendwie gegriffen werden muß..." (LV 8.28 S. 583). • These B: Der Kalkulationszinsfuß hat dem Opportunitätskostenprinzip zu entsprechen! Diesem Prinzip der Orientierung am entgehenden Nutzen für das Investitionskapital kommen je nach Präferenz nach - die Referenzrentabilität etwa des Branchenführers z.B. 22%, - die eigene langfristige Unternehmensrentabilität z.B. 18%, - die risikoorientierte Zielrendite r z z.B. 15%, - die Höhe der Kapitalkosten z.B. 10%. • These C : Der Kalkulationszinsfüß hat der Wiederanlageprämisse zu entsprechen! Dieser Forderung entspricht die Reinvestitionsrate; sie entspricht dem realen Zinseszins-EfFekt, welcher der geometrischen Wertzuwachsrate der Aufzinsung zugrunde liegt, deren Umkehrung die Abzinsung ist, während die Kapitalkosten aus dem Betrieb abfließen (= Kapitalkostenleck) und deshalb gar nicht vom Betrieb reinvestiert werden können. • These D: Der Kalkulationszinsfüß hat dem Marktzinsfuß zu entsprechen! Zur Beurteilung dieser Thesen ist Folgendes zu sagen: • Die These A kann von vorn herein nicht akzeptiert werden; wie schon nachgewiesen, hängt die Vorteilhafligkeit von Investitionsprojekten bei der Kapitalwertmethode auch von der Höhe des gewählten Kalkulationszinsfüßes ab, so daß bei einer freien Wahl des Kalkulationszinsfüßes der Entscheidungsmanipulation im Betrieb Tür und Tor geöffnet würden. • Thesen B und C schließen sich normalerweise gegenseitig selbst aus; die gleichzeitige Realisierung beider Forderungen ist wegen des Kapitalkostenlecks in einem Kalkulationszinsfuß nicht möglich, so daß bei der Wahl des Kalkulationszinsfüßes ein unlösbares entscheidungslogisches Chaos besteht. Zudem fallen die empirischen betrieblichen Reinvestitionsraten relativ gering aus, so daß bei einer Reinvestitionsrate von knapp 1% ist derAbzinsungseffekt kaum spürbar (vgl. LV 8.33). Auch ist mit einer derart niedrigen Abzinsung kaum eine zielgerechte Investitionssteuerung aufzubauen, wenn eine Verzinsung des betrieblichen Kapitals von z.B. 15% gefordert wird. Die Forderung von These D, den Kalkulationszinsfüß sozusagen mit Hilfe des Marktzinsfüßes zu objektivieren (Rolfes und H. Schierenbeck vgl. LV 1.88 S. 352fF.), ist insofern fragwürdig, • als es nur Marktzinsfüße für Finanzinvestitionen und deshalb keinen einer betrieblichen Realinvestition angemessenen Marktzinsfuß gibt, • als entsprechend in einem solchen, an Finanzinvestitionen orientierten Marktzinsfüß die speziellen Steuern einer Realinvestition fehlen (vgl. 2.2.3.2), • als bei einem solchen "objektiven", der Höhe nach festliegenden Marktzinsfüß der Risikogehalt von Projekten unterschiedlicher Risikoklassen von Realinvestitionen nicht berücksichtigt werden kann (vgl. 1.4.3.3, 4.4.3.3 und unten), • als entsprechend auch keine betriebliche Investitionssteuerung über abgesenkte oder überhöhte Zielrenditen durchgeführt werden kann (vgl. 4.1.8.3 und unten) und • als Finanzabflüsse für Zinsen und Ausschüttungen, die den Zinseszins- und damit den Reinvestitionseffekt beeinflussen, nicht berücksichtigt werden. Es ist der Auffassung L. Perridons - M. Steiners zuzustimmen, daß die unterschiedlichen Anforderungen an den Kalkulationszinsfüß "in der Realität eines unvollkommenen Kapitalmarkts nicht in einem einzigen Satz vereinigen...(lassen, so) daß die vielfältigen Anforderungen an den Kalkulationszinsfüß zu einer Überforderung führen" (LV 8.44 S. 75). Schwerwiegender noch als die Unvollkommenheit der Kapitalmärkte schlägt zu Buch, daß sich Zielwert, z.B. eine Mindestverzinsung von 15%, und Zeitwert, der sich nur an der betrieblichen Reinvestitionsrate orientieren z.B. von 5% kann, wegen der Kapitalbedienungserfordernisse in Form von Zinszahlungen und Ausschüttungen sich nicht auf einen Nenner bringen lassen. Das gilt im Wesentlichen nur für die finanzmathematischen Methoden. Anders sieht es schon beim Rentabilitätsvergleich aus; dort wird die Projektrentabilität der Zielrentabilität gegenübergestellt, wobei die Zielrentabilität wiederum im Wesentlichen auf den Kapitalkosten aufbaut, aber auch von der Rentabilität eines Referenzunternehmens wie von der langfristigen Rentabilität des eigenen

234

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Unternehmens beeinflußt sein kann. Die Zielrentabilität kann sogar "frei gegriffen" werden wie etwa bei Projekten mit besonders hohem Risiko sinnvoll, ohne daß dabei irgendwelche Prämissen verletzt werden, da die nominellen Werte nicht durch Auf- oder Abzinsung verändert werden. Die Reinvestitionsrate kann im Wege der Bilanzfortschreibung berücksichtigt werden. Verletzung der Ceteris-Paribus-Bedingung Die finanzwissenschaftlichen Methoden sind dem Banken- und Versicherungswesen entlehnt (vgl. 1.1.2.3); die Kapitalwertmethode als die grundlegende dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethode ist praktisch identisch mit der Rentenbarwertformel. Im Banken- und Versicherungswesen hat diese Methode durchaus ihre Existenzberechtigung; liegt z.B. die Verdienstspanne unter dem vereinbarten Zinsfuß, tritt also ein "Leck" auf, muß die Bank oder der Versicherungsbetrieb zuzahlen, umgekehrt verdient der Betrieb an dem eingezahlten Kapital. Immer bleibt so der geometrisch sich entwickelnde Zinseszinseffekt für den Kunden intakt. Bei der Beurteilung von Investitionsprojekten in der Industrie ist jedoch kein Instrument vorhanden, das das "Leck" abdichtet, vielmehr kommt mit dem Kalkulationszinsfuß eine exogene Größe in die Rechnung, ohne daß gewöhnlich die inhärente Wiederanlageprämisse (sog. Reinvestitionsprämisse) gesichert ist.

4.4.4.2 Betriebswirtschaftliche Relevanz der statischen Investitionsrechnungsmethoden Demnach kommt den sog. statischen Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung, die praktisch nur endogene d.h. aus den Projekten stammende Werte verarbeiten, eine besondere betriebswirtschaftliche Bedeutung zu. Wie sind die sie zu beurteilen? Kosten- und Gewinnvergleich weisen in all ihren Formen vom Grad der Informationsverarbeitung wie auch von der Entscheidungslogik her erhebliche Defizite auf: • beide Methoden verarbeiten keine Kapitaleinsatzinformationen, der Kostenvergleich zudem nicht eventuelle Erlösinformationen; • beide Methoden kennen auch keine Bewertungsmaßstäbe in Form von Mindestzielen, die sich unmittelbar aus den Unternehmenszielen ableiten lassen; • eine Nullstellung, d.h. nicht zu investieren, ist Von der Entscheidungslogik her bei beiden Methoden nicht vorgesehen, außer bei Verlustprojekten im Gewinnvergleich. Damit ist bei beiden Methoden die Rationalität der Investitionsentscheidung in Frage gestellt. Vor allem dem Kostenvergleich muß nachgesagt werden, daß seine Verwendung immer zu Investitionen fuhrt - nämlich zu der der kostenminimalen Anlage -, ohne daß die Wirtschaftlichkeit gesichert ist. Anders sieht es bei der Rentabilitätsmethode in ihren verschiedenen problemangepaßten Erscheinungsformen aus: durch Vergleich der Projektrendite mit der Zielrendite rz, die wiederum unmittelbar mit dem gesamtbetrieblichen Rentabilitätsziel identisch ist (vgl. 2.2.3), lassen sich rationale Entscheidungen treffen. Die Rentabilitätsrechnung läßt sich mit Aufzinsungseffekten "bereichern"; wie aus Tab. 43-15 ersichtlich ist, stockt der "einbehaltene Jahresgewinn" sukzessive die Rücklagen auf. Dabei kommt es im Wege der Bilanzfortschreibung kontinuierlich zu einem Aufzinsungseffekt, wobei das so erhöhte Kapital wiederum den Gewinn steigern kann. Dieser so "aufgezinste" Gewinn bezogen auf das "aufgezinste" Kapital ergibt eine Art "interner Rentabilität" (vgl. Tab. 43-23). Demnach sind auch die "statischen" Methoden der Wirtschaftlichkeitsrechnung zinseszinsfähig, und zwar prämissengerecht nur unter Ansatz der Reinvestitionseffekte. Jedoch sind dabei Einschränkungen zu beachten: • der relativ hohe Arbeitsaufwand lohnt sich zur Durchrechnung nur bei größeren Projekten; • diese wiederum können gewöhnlich wegen des detaillierten Informationsbedarfs nur die nächsten Jahre fortgeschrieben werden, so daß sich die "interne Rentabilität" - wie die finanzmathematischen Methoden - kaum auf langfristige Projekte ansetzen läßt. Den statischen Methoden, insbesondere der Rentabilitätsrechnung, wird häufig der Vorwurf gemacht, sie bezögen sich nur auf ein Jahr - deshalb wohl die etwas diffamierende, nur paradigmatisch zu erklärende Bezeichnung "statisch". Diese Einperiodigkeit deckt sich nicht mit den betriebswirtschaftlichen Beobachtungen, die der Verfasser in der "Investitionsanalyse" der Ford Werke machte, in der die Rentabilitätsberechnung, sofern ein abgeschlossener Projektzyklus

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

235

vorlag, jeweils fur die einzelnen Jahre der Projektlaufzeit einschließlich einer Durchschnittsrechnung gemacht wurde (vgl. das empirische Beispiel, das wiedergegeben ist in LV 8.31 S. 316ff, verkürzt in 4.4.5. la). Offensichtlich liegt hier eine Verwechslung vor 1.) mit dem zyklischen Durchschnittsjahr auf Lifetime-Basis bzw. 2.) mit dem sog. Normaljahr zur Beurteilung langfristiger, über einen Produkt- bzw. einen Projektzyklus hinausgehender Entscheidungen.

4.4.4.3 Behandlung des Risikoaspekts im Rahmen der Investitionsrechnung Doppeltes Entscheidungskriterium: Rentabilität - Amortisationsdauer Allerdings vernachlässigt die Rentabilitätsmethode ein wenig den Risikoaspekt bei Investitionen. Dieser läßt sich durch ein Doppelstrategie berücksichtigen: 1.) eine nach der Risikoklasse gestaffelte Zielrendite (vgl. 4.4.3.3) und dazu 2.) eine nach der Risikoklasse gestaffelte Amortisationsdauer zu fordern, wobei bei den Berechnungen der Rentabilität und der Amortisationsdauer der einzelnen Projekte selbst von normalen Erwartungen auszugehen ist, damit ein doppelt und dreifacher Ansatz einund desselben Risikos möglichst vermieden wird: 1. Normalrisiko-Ansatz: Von Projekten z.B. im Inland wird ein normales Risiko erwartet (= Niedrigrisikoklasse) und eine entsprechende (Basis-)Zielrendite und (Basis-)Amortisationszeit verlangt (vgl. 4.4.3.3): (44-30) r > rzn z.B. 15%; (44-48) t a ^ t a m a x n z.B. 4 J a h r e . 2. Mittelrisiko-Ansatz: Von Projekten z.B. im nahen Ausland wird ein mittelgroßes Risiko erwartet und entsprechend die Zielrendite und die Amortisationszeit angepaßt: (44-38) r > rzm z.B. 18%; (44-48) t a ^ t a m a x m z.B. 3 J a h r e . 3. Hochrisiko-Ansatz: Von Projekten z.B. im fernen Ausland wird ein hohes Risiko erwartet und entsprechend die Zielrendite und die Amortisationszeit angepaßt: (44-30) r > rzh z.B. 25%; (44-48) t a ^ t a m a x h z.B. 2 J a h r e . 4. Selektions-Ansatz: Die Unternehmen können beide Kriterien gezielt zur Selektion von Investitionsprojekten und damit zur Investitionssteuerung einsetzen, etwa • um ökologische Projekte (Bonusprojekte) mit einer niedrigen Mindestrendite etwa von 12% anstelle normalerweise 15% zu begünstigen (vgl. 4.1.8.3) oder • um kleinere, jedoch strategisch wichtige Pilotprojekte zu begünstigen (vgl. 4.4.3.4) oder • um durch stark überhöhte Anforderungen insbesondere bei Ersatzinvestitionen zur Lean Production zur gelangen; so kann eine faktische Investitionssperre erreicht und so nach und nach die Produktionstiefe abgeflacht werden; so wurde bei den Ford Werken in Köln situativ 1992 folgendes Kombiziel an substrategische Investitionsprojekte gestellt: (44-30) r > rzs, h i e r 25% (nach 52% E r t r a g s t e u e r n v o m G e w i n n ) ; (44-48) t a ^ t a m a x g , hier 3 Jahre. Damit wurde gegenüber früheren Zeiten, als nach Beobachtungen des Verfassers nur eine Mindestrentabiltät von etwa 15% nach Abzug von 52% Ertragsteuern vom Gewinn gefordert wurde, die rentabilitätsmäßigen Anforderungen an eigene Projekte beträchtlich gesteigert.

236

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Bei den Ford Werken wurde dann situativ 1993 das Kombiziel für substrategische Investitionsprojekte noch einmal drastisch mit extrem prohibitivem Investitionseffekt erhöht: (44-30) (44-48)

r > r2 t a < ta

h i e r 100% (nach 52% E r t r a g s t e u e r n v o m h i e r 1 Jahr.

=,

Gewinn);

Diese nochmalige erhebliche Verschärfung der Investitionskriterien zielt offensichtlich darauf ab, den Fremdbezug gegenüber der kapitalbindenden Eigenfertigung zu fördern - eventuell zur finanzmäßigen Unterstützung der Implementierung der Lean Production (vgl. 3.4.0). Erst wenn ein Projekt das doppelte Investitionskriterium nach einem der Ansätze gleichzeitig erfüllt, gilt es als vorteilhaft. Bei einem derartigen Doppelkriterium (vgl. Abb. 44-1 la) • können auch Zielkonflikte auftreten, die zu einem entscheidungslogischen Chaos fuhren und es • können in einer Risikoklasse unterschiedliche Risikofelder auftreten: Alternativen Rentabilität Amortisationsdauer Projekt 1 8 % 5 Jahre Projekt 2 25% 6 Jahre Projekt 3 14% 2 Jahre Projekt 4 18% 3 Jahre

Entscheidungssegment a ß i 5.

Abb. 44-11: Rentabilitäts-Amortisations-Doppelkriterium a) R i s i k o f e l d e r

(Normalrisiko)

b)

Risikoklassen A

rz/ta-IndifferenzFunktion

Der Entscheidungsträger kann den Weg aus diesem entscheidungslogischen Kriterien- und Ergebnischaos finden, indem er sich seiner internen Präferenzstruktur bewußt wird: • Projekt 1 erscheint als völlig indiskutabel, • bei Risikofreudigkeit fällt die Wahl auf Projekt 2, • bei Risikoscheu die Wahl auf Projekt 3, • der "normale" Investor wird Projekt 4 wählen. Haben mehrere Organisationsteilnehmer mit heterogenen Zielvorstellungen die Entscheidung zu treffen, kann es zu einem entscheidungslogischen Präferenzenchaos kommen, das im Verhandlungswege zu beseitigen ist (vgl. 2.2.4.2). Allgemein gilt für den Investor die duale Risiko-Minimierungs-Regel: je höher die Risikoklasse, um so höher die beanspruchte Zielrendite r z und um so niedriger die Amortisationsdauer (vgl. Abb. 44-1 lb). Wird durch die Schnittpunkte t a -r z -Funktionen der einzelnen Risikoklassen eine Kurve gelegt, ergibt dies die r z /t a -Indifferenz-Kurve (= Kurve der Unterschiedlosigkeit in der Beurteilung) des Investors, auf der in kapitaltheoretischer Hinsicht alle Investitionsprojekte gleichwertig sind und die das Top-Management des Unternehmens internalisieren wird/muß, um eine Zielkonformität mit dem Principal (= Kapitalgeber) herbeizufuhren, die ihm eine Dauerstellung an der Unternehmensspitze sichert.

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

237

Die Unternehmen bauen demnach eine rentabilitätsmäßige Präferenzfunktion für bestimmte Projektklassen auf, die in folgende Segmente zerfällt: 1. Überpräferiertes Segment. Die Projekte brauchen nicht die volle Zielrendite erreichen, da sie im besonderen Maße auch nichtfinanzielle Ziele erfüllen wie ökologische Ziele, Marktanteilsziele, Sicherheitsziele. Das Gleiche kann für sog. Pilotprojekte etwa zur Einfuhrung neuer Produktlinien gelten (vgl. 4.4.3.4), die zudem häufig keinen übermäßig hohen Kapitaleinsatz verursachen. 2. Normalpräferiertes Segment. Die Projekte erfüllen vornehmlich finanzielle Ziele und welche deshalb die Zielrendite erreichen müssen. 3. Unterpräferiertes Segment. Die Projekte müssen die Zielrendite weit übersteigen, weil für sie eine Art Investitionssperre angestrebt wird etwa bei einer Knappheit von Finanzmittel bzw. zur Implementierung von Lean Production. r z /t a -Indifferenz-Funktion in dynamischer Sicht In der betrieblichen Praxis korrespondieren gewöhnlich bei den betrieblichen Investitionsprojekten die mit höherer Risikoklasse steigenden Rentabilitätsanforderungen mit erwünschten sinkenden Amortisationsdauern bei Projekten höherer Risikoklasse (vgl. Abb. 44-12); mit steigender Rentabilität erhöht sich im allgemeinen - wenn auch nicht immer - die Cash-Flow-Quote je Periode, so daß bei einem bestimmten Kapitaleinsatz mit beschleunigter Amortisation zu rechnen ist. Dagegen verhält sich in kapitaltheoretischer Sicht die r z /t a -Indifferenz-Funktion asymmetrisch, wenn sich die durchschnittlichen Kapitalkosten 0p des Unternehmens aufgrund stärkerer Inflation etc. im Zeitablauf t erhöhen oder sich wegen niedriger Inflation senken; dann wird die nach Risikoklassen gestaffelte Amortisationsdauer für die Projekte jeweils gleich groß bleiben, während z.B. bei höheren Kapitalkosten die Zielrenditen r z ' in allen Risikoklassen gemäß dem Risikoklassen-gemäßen Aufschlag R; steigen, z.B. bei einer Erhöhung der durchschnittlichen Kapitalkosten von 10 auf 15% in Risikoklasse I von 15 auf 22,5%, und umgekehrt bei sinkenden Kapitalkosten werden die Zielrenditen entsprechend sinken, worauf schon früher hingewiesen wurde (vgl. 3.7.8.1 A). Abb. 44-12: Iso-Linien der r z /t a -Indifferenz-Funktion 0p 0p 0p

10%

aKapitalkosten

15%

20%

Amortisationsdauer

Risikoaufschlag

I

4

50%

15%

22,5%

30%

II

3

80%

18%

27%

36%

III

2

150%

25%

37,5%

50%

Risikoklasse

Z i e l r e n d i t e n nach Kapitalkostenhöhe und nach Risikoklassen

238

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Werden die gemäß den jeweiligen Kapitalkosten und jeweiligen Risikoklassen zugrunde liegenden Zielrenditen in einem Koordinatensystem eingetragen, in dem auf der Ordinate die Amortisationsdauern und auf der Abszisse die Zielrenditen abgetragen sind, so zeigen sich je nach Höhe der durchschnittlichen Kapitalkosten schichtweise verschobene Isolinien der r z /t a -IndifferenzFunktion. Risiko-Dekomposition 1. Elemente zur Risiko-Dekomposition bei Investitionsprojekten Wie schon dargelegt (vgl. 1.4.3.3, 4.4.3.3) sollte der Investor bei steigendem Risiko seinen Kapitalanteil an Projekten zurückschrauben. Jetzt läßt sich zum Risiko-Management bei heterogenen Projekten eine dreistufige Handlungsmaxime postulieren: Je höher die Risikoklasse • desto höher die Renditeanforderungen an die Projekte r z j, r z u , r z m , . . . , • desto kürzer die anzustrebende Amortisationszeitdauer der Projekte und • desto geringer der relative eigene Finanzmittelanteil am Projekt (vgl. Abb. 44-13). Nach Risikoklassen (vgl. Abb. 44-14) gestufter Ansatz der Zielrendite und gestufter Ansatz des Kapitaleinsatzes lassen sich beide als Kräfte zur Bewahrung des in Projekten investierten Kapitals - komplementär zur Risikominimierung des Investitionskapitals - begreifen. Situativ ist demnach bei den einzelnen Investitionsprojekten abzuschätzen, welche Wirksamkeit diese beiden Kräfte in bezug auf Risikominimierung einzeln und gemeinsam ausüben werden. Der Investor kann deshalb eine Risiko-Dekomposition (Risikoabbau bzw. -aufgliederung) durch ein doppelschichtiges Verhalten mit einem bestimmten Kräfteeffekt herbeifuhren: • er beurteilt die Projekte je nach Risikolage gemäß dem Rentabilitäts-Amortisationsdauer-Doppelkriterium und zusätzlich • wählt er eine gemäß der Risikolage gestufte Strategie bzw. gestuftes Projektkonzept des Einsatzes von eigenen Finanzmitteln. Abb. 44-13: Risiko-"Parallelogramm" von Renditenhöhen und Kapitalanteil an Projekten A

Situation Risikoklasse III: - unsicheres Entwicklungsland - e n t f e r n t e s sicheres A u s l a n d Risikoklasse II: - Hochtechnologieprojekt - n a h e s sicheres A u s l a n d Risikoklasse I: - s t r a t e g i s c h e s Inlandprojekt - substrat. Inlandprojekt

Strategie

KAr

Export Vertriebsorg.

-

-

20%

25%

2

Joint V e n t u r e 50% eigene Produkt. 100%

18% 18%

J 3 3,5 J

Inhouseproj ekt Inhouseproj ekt

15% 15%

4 4

100% 100%

r

z

ta -

J

J J

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

239

Risikoklassen-adäquate Renditeanforderungen wie Risikoklassen-gestufte Finanzierung können bei der Beurteilung und Implementierung von Investitionsprojekten »Ts Komponenten angesehen werden, die mathematisch auf der gemeinsamen Wirkungslinie der Risikominimierung liegen. Abb. 44-14: Risiko-Dekomposition bei Investitionsprojekten Risikoentwicklung Risiko-Dekomposition:

Risikohöhe

Wahl von Projekten mit risikogestufter Rentabilität und Amortisationszeit Wahl von Strategien mit angemessenem eigenen Kapitaleinsatz Restrisiko > Risikoklasse Drei-Faktoren-Kapital-Risikoanalyse (3-FKRA) In den vorstehenden Ausfuhrungen wurde ausgeführt, daß sich das Projektrisiko unter drei Faktoren analysieren und beurteilen läßt: • nach Projektklassen gestaffelter - maximaler - Einsatz von Eigenmitteln; • nach Projektklassen gestaffelte - minimale - Zielrendite; • nach Projektklassen gestaffelte - maximale - Amortisationsdauer. Für diese drei Risikofaktoren wird das Unternehmen im Rahmen einer Multifaktorenanalyse betriebsindividuell nach Risikoklassen gestaffelte konkrete Vorgaben entwickeln, die sich zu einem maximalen Drei-Faktoren-Kapital-Risikofaktor (3-FKRF) kombinieren lassen (vgl. Abb. 44-15): (2) (3) (4) (1) minimale maximale Risikoklasse maximaler maximaler ZielAmortisaRisikofaktor Eigenmitrendite tionsdauer = (1) • (2) • (3) tel-Anteil Niedrig-RisikoProjekt (PnR) 4 Jahre 1,0 15% 3 -FKRF r 60 Mittel-RisikoProjekt (P m R ) 0,6 18% 3 Jahre 3 -FKRF n 32,4 Hoch-RisikoProjekt (P h R ) 0,3 25% 2 Jahre 3-FKRF h : 15 Der so ermittelte klassenbezogene 3-FKRF kann als Risikorichtwert eingesetzt werden. Da es jedoch bei der Zielrendite um Minimalvorgaben und bei der Eigenmittel- wie bei der Amortisationsdauervorgabe um Maximalvorgaben geht, ist, um diese Faktoren gleichnamig zu machen, ein inverser Zielrenditenfaktor (iZF) einzuführen: (44-49) iZR = r z x - (r - r z x) = r z x - r + r z x . Beweis: ein Niedrig-Risiko-Projekt wird zu 100% mit Eigenmitteln finanziert, es ist mit einer Rendite von 16% zu rechnen, die Amortisationsdauer wird 4 Jahre betragen: 3-FKRF = 1,0 • ( 1 5 - 1 6

+ 15) • 4 = 1,0 • 14 • 4 = 56 .

Da der 3-FKRF mit 56 < 3-FKRF n = 60 ist, erscheint das Projekt als günstig.

240

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Abb. 44-15: Drei-Faktoren-Kapital-Risikoanalyse von Investitionsprojekten

Beispiel: Hochrisikoprojekt; eigener Kapitalanteil bei der Finanzierung des Projekts = 20%; erwartete Projektrendite = 28%; erwartete Amortisationsdauer = 1,95 Jahre: 3-FKRF

= 0,2

•

(25

-

28

-

25)

•

1,95

=

8,58;

Folgerung: das Projekt ist zu empfehlen, da 3-FKRF = 8,58 < 3-FKRF^ = 15.

4.4.4.4 Projekteinbindung in den Unternehmenszusammenhang - Projekt-UnternehmensKonjunktion In Anlehnung an ältere Autoren wie K. Rummel und H. Müller weist E. Schneider daraufhin, daß ". . .bei der Wahl zwischen mehreren Investitionen die generelle Interdependenz aller wirtschaftlichen Prozesse berücksichtigt werden (muß). Diese Interdependenz hat zur Folge, daß man bei der auf der Grundlage einer Wirtschaftlichkeitsrechnung zu fällenden Entscheidung nicht von den Wirkungen absehen kann, die eine bestimmte Wahl auf die Umwelt, d.h. auf die Unternehmung als Ganzes, auf die Branche und vor allem auf die Volkswirtschaft hat" (LV 8.50 S. 131). Nach praktischen Erfahrungen des Verfassers ist folgender Interdependenzenkatalog von zeitlichen und sachlichen Investitionsinterdependenzen zu beachten: 1. zeitliche Investitionsinterdependenzen: 1.1 Interdependenzen zwischen langen, mittellangen und kurzen Zyklen (vgl. 4.4.5.1), 1.2 Interdependenzen zwischen Alt- und Neuinvestitionen, bei denen die Altinvestitionen zu Buchwerten bzw. zu Liquidationserlösen zu bewerten sind (vgl. 4.4.5.1b, 4.4.5.2), 2. sachliche Investitionsinterdependenzen: 2.1 Interdependenzen zwischen alten und neuen Kapazitäten, bei denen entweder die zusätzlichen (inkrementalen) Kosten oder die vollen Kosten anzusetzen sind (vgl. 4.4.5.4), 2.2 Interdependenzen zwischen dem zu eliminierenden Produkt und dem Restproduktprogramm (vgl. 4.4.5.3) im Wege des Spillover, 2.3 Interdependenzen zwischen alten und neuen Produkten, bei denen es zu Substitutionseffekten kommen kann (vgl. 4.4.5.4).

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

241

Gerade die zeitliche Einbindung vor allem bei größeren Projekten bereitet bei der Verwendung der dynamischen Methoden entscheidungslogische Schwierigkeiten • Viele Projekte bestehen aus einem komplexen Investitions-Set, bei denen die eingesetzten Betriebsmittel eine unterschiedliche Lebensdauer besitzen: Betriebsgebäude z.B. 30 Jahre; Betriebseinrichtung z.B. 8 Jahre; Maschine A z.B. 5 Jahre und Maschine B z.B. 6 Jahre, Werkzeuge z.B. 3 Jahre: —H 2. Z y k l u s

Werkzeug Maschine

A

1.

Z.

Maschine

B

1.

Zyklus

+ Betriebseinrichtung

1—H Betriebsgebäude n II I r 2 3 4 5 Normaljähr

3. 2.

Zyklus

Zyklus 2.

1.

4.

Zyklus

3.

5.

Zyklus

Zyklus

3.

Zyklus

2.

n

9

10

r

P 11

Zyklus

Zyklus

Zyklus

12

13

—i 14

>t r Jahre

Beträgt der erste Projektzyklus, für den sie eingesetzt werden sollen, z.B. nur 3 Jahre, müssen bei den dynamischen Methoden aus konzeptionellen Gründen - sie stellen auf die effektiven Zahlungen ab - die Investitionen in der Gesamtheit auf den kürzesten Zyklus bezogen werden, auch wenn die Anlagen teilweise, eventuell vorwiegend für spätere Projekte eingesetzt werden, für die es zum Planungszeitpunkt eventuell noch keine verlässlichen Angaben gibt. Dadurch wird das erste Projekt bzw. der erste Zyklus ohne materielle betriebswirtschaftliche Begründung übermäßig stark belastet. • Bei der Beurteilung von strategischen Projekten mit ihren langfristigen Auswirkungen z.B. bei der Qualitätsverbesserung von Produkten, bei Preisänderungen, bei der Einführung neuer Produkte erscheinen die sog. dynamischen Methoden als recht hilflos; wegen des Fehlens konkreter langfristiger Informationen können sie die Auswirkungen nur für die nächsten künftigen Jahre beurteilen mit dem Effekt, daß sich bei realistischen Annahmen wegen der hohen Investitionen in der Anfangsphase höchstwahrscheinlich ein negativer Kapitalwert ergibt, der unakzeptabel für die betrieblichen Entscheidungsträger, insbesondere für den Principal ist. Die "statische" Rentabilitätsmethode dagegen konstruiert ein "Normaljahr" = Standardjahr = repräsentative Periode (vgl. oben doppelt gestrichelte Vertikale für das vierte Jahr), - das dem Durchschnittsjahr nahekommt und - das als Time-slice stellvertretend für a l l e künftigen Jahre steht. Das Konzept des Normaljahrs (= Repräsentativ- bzw. Standardperiode) ist generell einsetzbar, wenn bei einem kontinuierlichem Zeitfluß mit ständigen Änderungen ein allgemein akzeptierter Zustand sonst nicht fixiert werden kann - um eine zu große Streuung zu vermeiden, kann auch ein Durchschnitt von zwei oder drei Jahren gewählt werden. So ist in historischer Sicht anzumerken, daß im Westfälischen Frieden von 1648 das Jahr 1624 als Normaljahr für die religiöse Zuordnung der deutschen Territorien zur Katholiken und Protestanten bzw. Reformierten gewählt wurde. Dieses Normaljahr setzte dann den konfessionellen Besitzstand für alle Jahre danach in Deutschland fest. Das Konzept des Normaljahrs besitzt demnach zwei gegenläufige Charakteristika: - es sucht Ordnung im Wirrwarr der unübersichtlichen Zeitabläufte zu schaffen; - es macht dabei gleichzeitig eine gewisse Willkürlichkeit zum leitenden Prinzip. • Da die Abzinsungsmethoden auf künftige Zahlungen abstellen, vernachlässigen sie die Interdependenz zur betrieblichen Vergangenheit, die in den Bilanzpositionen zum Ausdruck kommt. Dabei steht den Investitionen auf der Aktivseite das zu "bedienende" finanzierende Kapital auf der Passivseite gegenüber. Aus den Vergangenheitsinvestitionen sind Produktionskapazitäten geschaffen worden, die leistungsmäßig - zumindest teilweise - auch in der Zukunft noch bereitstehen. Ihre Werte sind wegen zeitlicher, technischer und leistungsmäßiger Interdependenzen bei strategischen Unternehmensentscheidungen mit zu berücksichtigen, so daß bei der Beurteilung von Projekten für den gesamten Kapitaleinsatz des "neuen Status" - auch also aus Vergangenheitsprojekten - eine angemessene Kapitalverzinsung sicherzustellen ist und nicht nur für das neu zu investierende Kapital.

242

4. Hauptteil:

Finanz- und

Rechnungswesen

Es ist demnach betriebswirtschaftlich insbesondere fur den Principal (Unternehmenseigner) nicht akzeptabel, daß der Abzinsung zuliebe - die Unternehmung praktisch immer wieder neu auf der "grünen Wiese" gegründet wird (wie z.B. in LV 8.1) und - die Vergangenheitsinvestitionen, da nur künftige Zahlungen abgezinst werden, trotz der von ihnen geschaffenen und noch vorhandenen Kapazitäten dem Wert nach gleich Null gesetzt werden; dann läßt sich nicht ersehen, ob sich das gesamte im Unternehmen eingesetzte Kapital zufriedenstellend verzinst. Bezüglich des Kapitalansatzes ist zwischen strategischen und nichtstrategischen Investitionen zu differenzieren: • Bei nichtstrategischen Investitionen, etwa bei Ersatzinvestitionen, steht der volle betriebliche Kapitaleinsatz für das Projekt zur Disposition. Entsprechend gelten nicht gemäß dem GoingConcern-Prinzip (vgl. 4.1.6.1) die fortgeschriebenen Buchwerte als Kapitalbasis, sondern gemäß dem Auflösungsprinzip die Liquidationserlöse. Demnach sind hier die Restbuchwerte als "Sunk Cost" gleich Null zu setzen und stattdessen sind gemäß dem Opportunitätskostenprinzip die Gebrauchtanlagenpreise anzusetzen (vgl. 4.4.5.1/2). • Bei strategischen Investitionen steht gewöhnlich nicht der gesamte Betrieb nicht zur Disposition. Entsprechend sind die fortgeschriebenen Bilanzwerte gemäß dem Going-Concern-Prinzip als Wertansatz zu verwenden, vor allem dann, wenn anzunehmen ist, daß sich Über- und Unterbewertungen gemäß dem "Gesetz der großen Zahl" die Waage halten (vgl. 4.4.5.3/4). Im Zweifels Falle sind die vorsichtiger abgeschriebenen Buchwerte der Steuerbilanz heranzuziehen. Die finanzmathematischen Verfahren dagegen behandeln in betriebswirtschaftlich unzulässiger Weise die gesamten Buchwerte der Bilanz aus konzeptionellen Gründen - es werden nur künftige Zahlungen bei ihnen berücksichtigt - auch bei strategischen Entscheidungen als "Sunk Cost" und damit als Nullwerte. Dies läßt sich jedoch nicht mit normalen Principal-AgentBeziehungen (vgl. 2.1.4.9) vereinbaren; die Kapitalgeber erwarten, daß auch für die in der Vergangenheit von ihnen finanzierten Investitionen eine adäquate, nach Möglichkeit durch Synergie verbesserte Verzinsung erzielt wird. 4.4.4.5 Übergang zur "ewigen Rente"/Rentabilität bei unendlichen Investitionsketten Begründung und Durchführung der Konversion von der Abzinsung zu der "ewigen Rente" Eine entscheidungs- und bewertungslogische Lösung des zeitlichen Abgrenzungsproblems besteht darin, unendlich lange Investitionsketten anzunehmen; bei unendliche langen Investitionsdauern kann aber die Abzinsung aus zwei Gründen praktisch nicht mehr durchgeführt werden: • mangels konkreter Informationen können über sehr lange Zeiten keine abzuzinsende Zahlungsreihen aufgestellt werden und zugleich kann • wegen einer unendlich großen Zahl der Glieder der Investitionskette eine eventuelle Abzinsungsrechnung rechentechnisch gar nicht durchgeführt werden. Aus diesen Gründen ist die Rentenbarwertformel in die "ewige" Rente zu konvertieren unter der Vorgabe, daß die Zahl der Investitionsjahre n nach unendlich strebt: (44-50) n — >

-

Dann gilt für die Konversion der nachschüssigen Rentenbarwertformel in die "ewige" Rente (vgl. u.a. LV 8.33a, LV 8.26b S. 58): (44-51) R 0 = lim R / ( q - 1) • (1 - l/q n ) = R / ( q - 1) = R/(p/100). n->~ Dabei stellen R = R e n t e n b e t r a g ; R 0 = Kapital; q = 1 + i u n d i = p/100 dar.

243

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

Beispiel: Wie groß ist das Kapital, aus dem bei einem Zinssatz von 6% eine Rente von 36.000,-DM gezahlt wird? (44-52) R 0 = 36.000/(1,06

- 1) = 600.000,-DM.

Dieser Kapitalbetrag entspricht dem Ertragswert bei der Unternehmensbewertung oder bei der Ermittlung von Beleihungsgrenzen für Hypothekarkredite (vgl. 4.6.4.3). Die Ewige Rente als Umkehrung der Rentabilitätsrechnung Diese Ewige Rente arbeitet ohne Zinseszins-Effekte, so daß ein Wechsel von der Zinseszinsrechnung zu ihr ein erheblicher qualitativer Sprung bedeutet. Die Ewige Rente läßt sich als eine Umkehrung der Rentabilitätsrechnung darstellen, wie ohne weiteres durch Auflösung der Formel der Ewigen Rente nach dem Zinssatz p nachgewiesen werden kann: (44-53) R 0 = R/ (p/100) = >

p/100 = R / R 0

= >

p = R

• 100/Ro.

Dies entspricht der Rentabilitätsformel (44-26) R e n t a b i l i t ä t wobei r = p,

(r) = G e w i n n

(G)

• 100/Kapitaleinsatz

(KE),

G = R und KE = R 0 ist.

Dann ist unter Verwendung der obigen Angaben: (44-26) r = 36.000

• 100/600.000 = 6%.

Die Ewige Rente läßt sich also in die Rentabilität überfuhren: Quod erat demonstrandum. Auf Investitionsprojekte bezogen heißt das, diese können sowohl • anhand ihres Ertragswerts wie auch • anhand ihrer Rentabilität beurteilt werden. Der Ertragswert bezieht sich auf die gesamte Projektlaufzeit und bringt nicht den jeweiligen Kapitaleinsatz zum Ausdruck. Da jedoch Projektlaufzeit und Kapitaleinsatz bei den einzelnen Vorhaben unterschiedlich groß ausfällen können, besitzt der Ertragswert als Beurteilungskriterium jedoch dieselben Nachteile wie der Kapitalwert (vgl. 4.4.4.1), so daß das Rentabilitätskriterium als Beurteilungskriterium vorzuziehen ist, zumal die Projektrendite unmittelbar mit der Unternehmenszielrendite abgeglichen werden kann (vgl. 2.2.3) und so einen einen generellen Beurteilungsmaßstab besitzt. Demnach fuhrt die konsequente Durchdenkung praktischer methodologischer Investitionsprobleme weg von den finanzmathematischen Methoden mit ihren Zinseszinseffekten hin zur konventionellen Rentabilitätsrechnung. Betriebswirtschaftliche Relevanz der Abzinsungskonversion Die Konversion von der Abzinsung zur Ewigen Rente/Rentabilitätsrechnung ist nicht nur eine statthafte, sondern schon eher eine zwingende entscheidungslogische Annahme bei allen bedeutsamen Investitionsprojekten wie • bei strategischen Kapazitätsprojekten wie Gebäudeinvestitionen, die gewöhnlich eine für die Abzinsungsrechnung "ewige" Lebensdauer von 40 Jahren und darüber hinaus besitzen, • bei strategischen Produktprojekten, welche eine sich über mehrere Jahrzehnte erstreckende Nutzungsspanne besitzen können; so wird der seit den Dreißiger Jahren produzierte VW"Käfer" noch gegenwärtig (1993) in Brasilien hergestellt und der Anfang der Sechziger Jahre in Serie gegangene Opel-"Kadett" lebt nach dreißig Jahren als Astra ein "zweites Leben", • bei substrategischen Projekten, wenn es die schon beschriebene Zyklusüberlagerung verschiedener Betriebmittelscluster in einem Projekt gibt (vgl. 4.4.1), die häufig zu auf ange Zeitstrecken zeitinkongruenten Investitionszyklen und damit faktisch zu unendlich langen Investitionsketten führen.

244

4.4

Wirtschaftlichkeitsrechnungen

Wenn in der angelsächsischen Literatur, etwa bei Modigliani-Miller (vgl. LV 8.40), von Kapitalisierung (Capitalization) der Zahlungsströme des Unternehmens in Bezug auf den Markt- und Unternehmenswert gesprochen wird (vgl. auch 4.6.8.1), darf dies nicht zu der Annahme verleiten, daß es sich hier um ein Abzinsung handelt; vielmehr wird zur Berechnung die sog. ewige Rente herangezogen, welche den Ertragswert und damit den Unternehmenswert über den Kapitalisierungsfaktor (vgl. 3.7.4.3) quasi als Umkehrung der Rentabilitätsrechnung ohne jegliche Zinseszinseffekte ermittelt, da bei realexistierenden Unternehmen regelmäßig eine unendliche Lebensdauer der Unternehmung unterstellt wird. Im Gegensatz zu den dynamischen d.h. finanzmathematischen Investitionsrechnungsmethoden kann ohne größere methodologische Probleme bei den statischen Methoden eine zeitliche Abgrenzung und damit eine Entlastung des Erstprojekts(-zyklus) derart vorgenommen werden (vgl. 4.4.5.1), • daß die Abschreibungen im Investitions-Set auf Lifetime-Basis verteilt werden unter Annahme mehr oder weniger identischer Reinvestitionen und • daß bei der Berechnung des Kapitaleinsatzes bei allen Betriebsmitteln im Investitions-Set mit Ausnahme der Grundstücke, bei denen mit 100% der Investitionssumme zu rechnen ist, bei allen Projekten gleichmäßig 50% der Investitionssumme anstelle einer um die jährlichen Abschreibungsbeträge korrigierten effektiven, aber ungleichmäßigen Belastung angesetzt werden. 4.4.4.6 Gesamtbeurteilung der Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden Die betriebswirtschaftliche Relevanz der Investitionsrechnungsmethoden läßt sich am jeweiligen Informationsgehalt beurteilen. Zu diesem Zweck sind die beiden Gruppen - statische und dynamische Methoden - an einem Beispiel exemplifiziert in ihren Aussagen zu einer Synopse gegenüberzustellen. Wollte z.B. ein Unternehmer/Principal, der in sein Unternehmen 26 Mio. D M investiert hat, seinem Unternehmen weitere 6 Mio. DM zur Expansion der Geschäftstätigkeiten zufuhren, würde er je nach zur Anwendung kommender Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethode unterschiedliche Informationen über die Wirtschaftlichkeit seiner Investition erhalten (vgl. Tab. 44-8): • Dynamische Methoden. Bei diesen Methoden werden nur die künftigen Zahlungen berücksichtigt und entsprechend die Vergangenheitsinvestitionen vernachlässigt. Werden z.B. die Finanzüberschüsse der vom Unternehmen mit 6 Mio. DM finanzierten Investitionen mit einem Kalkulationszinsfuß von z.B. 15% abgezinst, könnte dies einen Kapitalwert von 360.000,- DM ergeben. • Statische Methoden. Zur strategischen Investitionsbeurteilung wäre die Alternativrentabilität zu wählen. Bei Weiterfuhrung der momentanen Verhältnisse könnte das Unternehmen mit durchschnittlichen von 4,784 Mio. DM Gewinn (nach Steuern) pro Jahr rechnen. Das ergibt eine Rentabilität von 18,4% im Status quo auf den Kapitaleinsatz von 26 Mio. DM. Für die zusätzlichen 6 Mio. DM wird ein jährlicher Gewinn von 1,32 Mio. DM erwartet, so daß sich diese Investition mit 22% verzinst. Das ergibt per Kapitalfortschreibung eine Rentabilität von (4,784 + l,32)/(26 + 6) • 100 = 19,1%. für das gesamte Unternehmenskapital im neuen Status. Deutlich wird, daß die statische Methode der Rentabilitätsrechnung ungleich informativer als die dynamische Kapitalwertmethode ist, indem sie die Synergieeffekte eines Projekts auf das Unternehmensganze dem Top-Management wie auch dem Unternehmern verdeutlicht. Tab. 44-8: Informationssynopse der statischen und dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnung Dynamische Methoden - Kapitalbindung - Kapitalwert - Wertigkeit Statische Methoden* - Kapitalbindung - Wertigkeit Legende:

Status quo ? ? 26 M i o . D M r = 18,4%

*statisch = Alternativ- +

Pronekteffekt 6,0 0 M i o . D M 0,3 6 M i o . D M ? 6,00 M i o . D M r = 22%

neuer

Status

? ? 32,00 M i o . D M r = 19,1%.

Differenzrentabilität

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

245

Da insgesamt der Transfer der finanzmathematischen Methoden aus dem Banken- und Versicherungswesen in die allgemeine Investitionstheorie als nicht wissenschaftlich akzeptabel erscheint, wird hier zur besseren Anpassung an die betriebswirtchaftlichen Erfordernisse ein Paradigmawechsel weg von den in der betriebswirtschaftlichen Literatur favorisierten finanzmathematischen, die Unternehmensprojekte nur isoliert beurteilenden Methoden - vornehmlich - hin zu den ganzheitlich die Unternehmensprojekte beurteilenden Methoden der Alternativ- und Differenzrentabilität, welche auch die Synergieeffekte der Vergangenheitsinvestitionen bei Vereinigung mit den Neuinvestitionen sowie die gesamten Verzinsungserfordernisse berücksichtigen können. Offensichtlich weicht die betriebswirtschaftliche Theorie neuerdings auf Scoring-Modelle d.h. Punktebewertungen (vgl. 2.2.4.1) bei der Beurteilung komplexer strategischer Projekt aus (vgl. u.a. LV 1.38a, 6. Aufl. 1992, S. 641ff). Diese Punktebewertungen besitzen zwar den Vorteil, daß sie sowohl quantitative wie qualitative Informationen entscheidungsrelevant verarbeiten können, während sich finanzmathematischewie auch "statische" Investitionsrechnungsmethoden vorwiegend auf quantifizierbare Informationen beziehen, sie vermissen jedoch konkrete Finanzinformationen und konkrete Beurteilungsmaßstäbe mit Untergrenzen wie bei der Zielrendite, die sich konsistent aus den zwischen Unternehmenseignern (Principal) und Top Management (Agent) implizite oder explizite vereinbarten Unternehmenszielen ableiten lassen, • so daß sich bei Punktebewertungen völlig unwirtschaftliche Projekte „einschleichen" können, • so daß sich diese deshalb nicht zur finalen Verantwortungsrechnung, insbesondere von strategischen Projekten eignen (vgl. 4.4.5.3-5) und • so daß sie mangels konkreter Finanzvorgaben unbrauchbar für das Finanz-Controlling sind. Damit soll der Punktevergleich nicht pauchal verworfen werden, vielmehr sollte dieser insbesondere,bei der finalen Beurteilung von strategischen Investitionsprojekten auf der Rentabilitätsrechnung sowie auf anderen Projektbeurteilungskriterien wie vor allem die erwartete Marktanteilentwicklung aufbauen. Will sich z.B. Daimler zwischen einem ökologischen Stadtauto (Projekt A) und einem Kleinwagen der Klasse B (Projekt B ) entscheiden, könnte der Punktevergleich wie folgt aussehen - bei maximal 6 Punkte pro Segment - müßten z.B. die Entwicklung des Image sowie die Anforderungen an das betriebliche Produktions- und Vertriebssystem herangezogen werden (vgl. Tab. 44-7). Die zu erwartende strategische Position des Unternehmens nach alternativer Realisierung der Projekte läßt sich am Zielfadenkreuz (vgl. Abb. 44-16) verdeutlichen. Tab. 44-7: Strategische Punktetabelle Alternativen

A: Stadtauto Effekt Punkte 20, 8% Alternativrentabilität nach Steuern 3 M a r k t a n t e i l (des G e s a m t u n t e r n e h m e n s ) 7,9% 3 Image hoch 4 Anforderungen an die Produktion mittel 3 Anforderungen an das Vertriebssystem mittel 2 Anforderungen an die Finanzmittel mittel 4 Total 19 Abb. 44-16: Strategisches Zielfadenkreuz des Unternehmens Zielmarkta anteil in 15% -10% 5% --

5%

10%

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-72 in Abschnitt 4.7!

15

B: K l e i n w a g e n Effekt Punkte 22, 7% 5 8,4% 5 niedrig 2 niedrig 4 2 mittel hoch 3, 21

246

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.4.S Spezielle Projekte der Wirtschaftlichkeitsberechnung 4.4.5.1 Selbstherstellung oder Fremdbezug? und die Umkehrung Historie von Make or Buy-Entscheidungen In den Fünfziger Jahren ging die Ford Motor Corporation dazu über, "Angebote von völlig unabhängigen Zulieferern ein(zuholen), für viele Kategorien von Komponenten, die vorher aus dem Unternehmen selbst geliefert worden waren. Die Zulieferer erhielten detaillierte Zeichnungn der benötigten Teile und wurden nach ihrem Stückpreis gefragt. Der niedrigste Anbieter erhielt im allgemeinen einen Einjahresvertrag. Bei einem Nachfragerückgang wurden diese Zulieferer durch zurückgezogene Verträge entlassen, genau wie Arbeiter" (LV 1.114 S. 146). Wie der Verfasser während seiner Tätigkeit bei Ford beobachten konnte, orientierte sich dieses Unternehmen bei den sog. Make or Buy-Entscheidungen nicht an den geringsten Stückkosten, sondern am Doppelkriterium der angemessenen Differenzrentabilität des zusätzlich eingesetzten Kapitals und einer maximal zulässigen Amortisationsdauer (vgl. auch das empirische Beispiel von Ford in LV 8.31 S. 316ff., worauf die Rentabilitäts- und Amortisationsdauerrechnung für das Integrationsprojekt unten basiert); der Rentabilitätsvergleich besitzt gegenüber dem (Stück-)Kostenvergleich den Vorteil, daß nur bei ihm unmittelbar Zielsetzungen des Unternehmens, wie sie etwa in der Zielrendite ausgedrückt sind, zur Geltung kommen können; der Kostenvergleich an sich ist „ziellos" (vgl. 4.4.4.2). Make or Buy-Entscheidungen erhalten im Rahmen der Lean Production (vgl. 3.0, 3.4.4.1) eine aktuelle Bedeutung, jedoch nicht für Einzelteile, sondern für ganze Systemkomponenten. Betriebswirtschaftliches Ziel sollte es dabei sein, die betriebliche Rentabilität langfristig zu verbessern. Dies geschieht mit Hilfe von Wertanalyse-Techniken (vgl. 3.2.1.2) im Rahmen des Kaizen und durch Aushandeln von Zulieferer-Preisen, wobei im Rahmen betrieblicher Kooperation Gewinne aus eingeführten Neuerungen beim Zulieferer partnerschaftlicher geteilt werden (vgl. LV 1.114 S. 156ff.). Letztere Gewinnteilung ist keine typisch japanische Management-Technik, sondern wurde nach Beobachtungen des Verfassers schon in den Sechziger Jahren von den Ford Werken bzw. vom gesamten Ford Konzern praktiziert (vgl. auch 3.3.1.9). Alternativen von Make or Buy-Entscheidungen A. Eingliederung von außerbetrieblichen Produktionsstufen (Integrationsprojekte) Ziele von Make or Buy-Entscheidungen Bei den sog. Make or Buy-Entscheidungen, bei denen es darum geht, ob eine oder mehrere Produktionsstufen, die bisher beim Lieferanten von Fertigteilen lagen, im Betrieb integriert werden sollen, verfolgen die Unternehmen gewöhnlich gleich mehrere Rationalisierungsziele: • sie wollen die Qualität der Fertigteile stärker kontrollieren; • sie können den Fertigungsfluß stärker harmonisieren, wenn sie alle wichtigen Produktteile unter einem Dach herstellen; • sie können bei eigener kostengünstiger Produktion die betriebliche Rentabilität verbessern. Der letztere Aspekt kommt oft nur dann zum Tragen, wenn der Betrieb in größere Stückzahlen hineingewachsen ist; moderne Anlagen produzieren große Stückzahlen und haben hohe Fixkosten, so daß erst bei guter Auslastung der Anlagen kostengünstig zu produzieren ist (vgl. Abb. 41-4a). So ergab z.B. eine empirische Wirtschaftlichkeitsrechnung in der Betriebspraxis zur Anschaffung einer Laserschneidmaschine, daß bei einer Kapazitätsauslastung von 32,4% (972 Stunden bei potentiell 3.000 Betriebsstunden) eine Differenzrentabilität von nur 3,83% und eine völlig unakzeptable Amortisationsdauer von 8,39 Jahren zu erwarten war (Angaben entn. einer unveröffentlichten Diplom-Arbeit von H.-G. Oebels an der Rheinischen Fachhochschule, e.V., Köln). Eine extrem niedrige Projektrentabilität ist dann zu erwarten, wenn wegen niedriger betrieblicher Kapazitätsauslastung sowohl die Transaktionskosten wie auch die Fixkosten relativ stark ins Gewicht fallen und wenn letztere sich nicht im Wege leistungsproportionaler Abschreibung variabilisieren lassen.

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

247

Ermittlung der Projektkosten Als diskontinuierliche Transaktionskosten kommen beim Obergang vom Fremdbezug zur Selbstherstellung folgende Positionen in Betracht: • Kosten der technisch-betriebswirtschaftlichen Vorplanung; • Kosten der Gelände-/Betriebsräumebeschaffung; • (Recycling-)Sanierungskosten beim Betriebsgebäude zur Aufnahme der neuen Fertigung; • Kosten der Teileentwicklung (Entwicklung der Geometrie); • Kosten ihrer Verfahrensentwicklung; • interne Aufstell-, Abnahme- und Testkosten bei der neuen Anlage; • Anlaufkosten bei der neuen Anlage; • Einstellungs- und Schulungskosten für das benötigte Personal. Als kontinuierliche Transaktionskosten beim Übergang zur Eigenfertigung fallen an: • die eigenen Fertigungskosten; • die Kosten der kontinuierlichen Weiterentwicklung der neu einbezogenen Fertigungsverfahren. Entscheidungskalkül Für die Investionsrechnung bei Integrationsentscheidungen bietet sich die kostenorientierte Differenzrentabilität rdo an. Diese läßt sich auch dynamisch, d.h. zeitraumbezogen darstellen (vgl. Tab. 44-13). Dabei stehen die einzusparenden Kosten des Status quo als "Erträge" in Zeile 1 (die Kosten des bisherigen Lieferanten), die künftigen eigenen Kosten des "neuen" Status in den Zeilen 2 bis 9. Bei den Positionen des Working Capitals sind alter und neuer Status schon zu Nettowerten saldiert. Die Werkzeug- und Maschinenanlagewerte entsprechen denen des neuen Status. Entscheidend ist, daß die errechnete durchschnittliche Differenzrentabilität rd2 des Projekts die betriebliche Zielrendite r z übersteigt. Beim Übergang zur Eigenfertigung müssen nicht nur genügend Finanzmittel, sondern auch das technologische Know-how muß bereitstehen. Beispiel: Die Selbstherstellung eines bestimmten Produktteils soll in den Planjahren 19+1 - 19+3 erfolgen. Der Bedarf der Produkte A, B und C an diesem Produktteil ist unterschiedlich hoch, so daß eine Stücklistenauflösung erforderlich ist durch Multiplikation der Verkaufsmenge (vgl. Tab. 43-16) mit der jeweiligen Stücklistenzahl (vgl. Tab. 44-10). Tab. 44-10: Stücklistenauflösung Planjahr Produkt A - V e r k a u f s m e n g e - Stückliste - Fertigungsmenge Produkt B + C - V e r k a u f s m e n g e - Stückliste - Fertigungsmenge Total F e r t i g u n g s z a h l

19 + 1

19+2

45.000 2 90.000 75.000 4 300.000 390.000

19 + 3

42.000 2 84.000 87.000 4 348.000 432.000

41. 000 2 82.000 86.000 4 344.000 426 .000

Bisher bezog der Betrieb das Fertigteil zum Preis von 5,-DM/Stück vom Lieferanten. Bei Eigenfertigung ergäben sich bei den variablen Kostenpositionen folgende Stückwerte: M a t e r i a l v e r b r a u c h 0,12 kg-Preis 3,50 D M / k g + F e r t i g u n g s z e i t 4 m i n • S t u n d e n r a t e 16,20 DM + v a r i a b l e G e m e i n k o s t e n = 40% der Lohnk. = gesamte v a r i a b l e S t ü c k k o s t e n

= = = =

0,420 1,080 0.432 1,932

DM Materialk. DM L o h n k o s t e n D M Gemeink. DM.

248

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Durch Multiplikation der Fertigungszahlen mit den vorstehenden Stückwerten lassen sich sowohl die eingesparten Lieferantenkosten ("Erträge") wie auch die eigenen variablen Kosten ermitteln (fiir Zeilen 1 und 2 in der Rentabilitätstabelle): Planjahr 19+1 19+2 19+3 Fertigungsmenge x aus Tab. 44-7 390.000 432.000 426.000 eingesparte Lieferantenk. 5,- • x = 1.950.000 2.160.000 2.130.000 eigene variable Kosten 1,932 • x = 753.480 834.624 823.032 davon Materialkosten 0,42 • x = 163.800 181.440 178.920 Für vier gleichartige Maschinen sind 1,2 Mio. DM zu investieren, bei einer Lebensdauer von 6 Jahren ergibt dies auf Lifetime-Basis 0,2 Mio. DM Abschreibungen pro Jahr. Die Investitionen für vier gleichartige Werkzeuge betragen 0,9 Mio. DM, bei einer Lebensdauer von drei Jahren fuhrt das zu 0,3 Mio. DM Abschreibungen pro Jahr (Zeilen 3 und 4 in der Rentabilitätstabelle). Die Sachversicherung beträgt 1,2% von Instandhaltung und Reparaturen ist mit 2.100.000-0,012 = 25.200,-DM 2.100.000-0,02 = 42.000,-DM

100% der gesamten Investitionssumme, in Bezug auf 2% der Investitionssumme pro Jahr zu rechnen: (Zeile 5 in der Rentabilitätstab.); (Zeile 6 in der Rentabilitätstab.).

Hinzukommen Gebäudekosten, zusätzliche Verwaltungskosten, etc. als sonstige fixe Gemeinkosten (fiir Zeile 7 in der Rentabilitätstabelle). Die Projektanlaufkosten (für Zeile 8 der Rentabilitätstabelle) werden (vgl. 4.3.1.7) (43-34) AnlKn = 32 • 2.100.000/100 = 672.000,-DM betragen. Der Planungsaufwand läßt sich anhand von Mann-Monaten 6.000,-DM anfallen = sonstige Transaktionskosten: • Teileentwicklung 25 Mann-Monate • Verfahrensentwicklung 10 Mann-Monate • Vorplanung 25 Mann-Monate Total 60 Mann-Monate

bemessen, wobei an Kosten pro MM = 150.000,-DM = 60. 000,-DM = 150 .000.-DM = 360.000,-DM.

Die Gewinnerhöhung durch das Projekt ergibt sich in Tab. 44-10 durch Subtraktion der eigenen Kosten (Zeile 10) von den "Erträgen" (Zeile 1), den Kosten des Lieferanten von Fertigteilen. Ermittlung des Kapitaleinsatzes für das Projekt Die jährlichen Werkzeuganlagewerte entwickeln sich in Abwandlung der Formel 44-30 wie folgt: jährl. Anlagewerte = (Buchwert am Anfang + Buchwert am Ende)/2 für das 1. Jahr = (900.000 + 600.000J/2 = 750.000,-DM für das 2. Jahr = (600.000 + 300.000)/2 = 450.000,-DM für das 3. Jahr = (300.000 + 0 )/2 = 150.000,-DM. Als Durchschnittswert sind 50% der Investitionssume = 450.000,-DM anzusetzen. Entsprechend dieser abgewandelten Formel lassen sich auch die Maschinenanlagewerte ermitteln. Dabei ist der Investitionssumme von 1,2 Mio. DM eine eine längere Lebensdauer von sechs Jahren zugrunde zu legen: der Durchschnittsbuchwert für das erste Jahr: (1,2 + l)/2 = 1,1 Mio. DM (für Zeile 17 der Rentabilitätstabelle). Bei der Errechnung der Positionen des Working Capitals kommen nicht die summarischen Standardrelationen wie bei der Planung der Bilanz (vgl. Tab. 43-12/13) in Frage, es wird hier analytisch auf Arbeitstagebasis gerechnet. Nach Abzug von Wochenenden, Feiertagen und Betriebsferien rechnet der Betrieb mit 240 Arbeitstagen pro Jahr. Die Lieferantenverbindlichkeiten begleicht er im allgemeinen nach 15 Arbeitstagen. Dann beträgt der Prozentsatz der Lieferantenverbindlichkeiten (LP): (44-54) LP = 15 • 100/240 = 6,25% der Materialkosten.

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

249

Dieser Lieferantenverbindlichkeitenstandard ist sowohl auf die bisher bezogenen Fertigteile wie auch auf das Rohmaterial bei Eigenfertigung zu beziehen (vgl. Tab. 44-11). Dabei zeigt sich, daß sich bei Eigenfertigung die Lieferantenverbindlichkeiten erheblich mindern. Da dieses Kapital zinslos zur Verfügung steht, ist diese Entwicklung negativ zu betrachten. Tab. 44-11: Entwicklung der Lieferantenverbindlichkeiten () = n e g a t i v (1) (2) (3) (4) (5)

Planjahr

19+1

19+2

19 + 3

K o s t e n der F e r t i g t e i l e 1.950.000 2.160.000 2.130.000 133 .125 135 . 000 L i e f e r a n t e n v . 6,2 5% v o n (1) 121.875 178 . 920 181.440 163.800 R o h m a t e r i a l k o s t e n (vgl. oben) 11.183 11.340 10 . 238 Lieferantenv. 6,25% v o n (3) (111.637) (123.660) (121.942) L i e f e r a n t e n v . netto (2) - (4) i i

Bei Fremdbezug (FB) beträgt die Materialdurchlaufzeit 20 Arbeitstage. Entsprechend beläuft sich der Vorräteprozentsatz bei Fremdbezug (VPp) auf (44-55) V P F = 20

• 100/240 = 8,33% der bezogenen Fertigteile.

Bei Eigenfertigung (EF) verlängert sich die Materialdurchlaufzeit, hier auf 43 Arbeitstage. Entsprechend erhöht sich der Vorräteprozentsatz bei Eigenfertigung (VPß) auf (44-56) V P E = 43

• 100/240 = 17,92% der v a r i a b l e n Kosten.

Auch hier sind wieder die Nettowerte zu errechnen (vgl. Tab. 44-12). Dabei zeigt sich, daß die Vorräte sinken. Tab. 44-12: Entwicklung der Vorräte bei Eigenfertigung Planjahr

19 + 1

19+2

19 + 3

(1)Fertigteile 1.950.000 2.160.000 2 .130.000 (2) V o r r ä t e bei FB = 8,33% v o n (1 162 .435 179.928 177.429 (3) v a r i a b l e K o s t e n 753.000 835.000 823.000 (4) V o r r ä t e bei E F = 17,92% v o n (3) 134.938 149.632 147.482 (5) N e t t o v o r r ä t e = (2) - (4) 27.497 30 .296 29.947 Ermittlung der Projektrentabilität Bei der Errechnung der Rentabilität ist auch ein eventueller Periodenverlust wie der Periodengewinn um den Ertragsteuerfaktor zu mindern, da zu unterstellen ist, daß der periodische Projektverlust den Gesamtgewinn mindert, wodurch sich entsprechend Steuern sparen kann. Sollte auch das Gesamtunternehmen - parallel - einen periodischen Verlust erleiden, ist ein Verlustvortrag zu fingieren, der irgendwann zum Ausgleich kommt. Da Projekte gewöhnlich aus einem Set von Investitionsgütern mit unterschiedlich langen Nutzungszyklen besteht - so wie hier Werkzeugzyklus 3 Jahre und Maschinenzyklus 6 Jahre - , läßt sich die Projektrentabilität als kostenorientierte Differenzrentabilität (rd2) auf kurz- oder längerzyklische Basis errechnen (vgl. Abb. 44-17): 1. Kurzzyklische Rentabilität. Hier wird der kürzeste Zyklus zur Errechnung der Durchschnitts-rentabilität genommen, hier der Werkzeugzyklus von drei Jahren. Dies ergibt für die Maschine eine Durchschnittskapitalbindung von (1,1 + 0,9 + 0,7)/3 = 0,9 Mio. DM (= 75 % der Investitionssumme) und eine entsprechende Rentabilität von 9,58% nach 30% Steuern, welche die angestrebte Zielrendite von r z = 15% (vgl. 4.4.3.3) bei weitem nicht erreicht. Zusätzlich könnte ein zweiter Kurzzyklus mit 25% der Investitionen als durchschnittliches Anlagevermögen und entsprechend günstiger Rentabilität angesetzt werden.

250

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Tab. 44-13: Diflerenzrentabilität einer Eigenfertigung (in 1.000,-DM)

Planjahr

19 + 1

19 + 2

19+3

1 . 950 (1) "Erträge" (2) v a r i a b l e K o s t e n 753 200 (3) M a s c h i n e n a b s c h r e i b u n g e n (4) W e r k z e u g a b s c h r e i b u n g e n 300 (5) S a c h v e r s i c h e r u n g 25 42 (6) Instandh., R e p a r a t u r e n (7) sonstige fixe Gemeink. 168 (8) A n l a u f k o s t e n 672 (9) sonst ige Transakt ionsk. 360 (10) total K. Eigenfertig. 2 .520 (11) eingesp. Kosten(1)-(10) -570 (12) eingesp. K. n. 30% St. -399

2 .160 835 200 300 25 42 168

2 .130 823 200 300 25 42 168

(13) (14) (15) (16) (17) (18)

L i e f e r a n t e n v e r b , n e t t o (112) 27 Vorräte netto W o r k i n g Capital 85 Werkzeuganlagewerte 750 Maschinenanlagewerte 1 .100 Kapitaleinsatz 1 . 935

(19) R e n t a b i l i t ä t n a c h St.-20,6%

-

-

-

-

1. 570 590 413

1. 558 572 400

(124) 30 94 450 900 1.444 28,6%

(122) 30 92 150 700 942 42,4%

Total

es

6 .240 2 . 080 2 .411 804 600 200 900 300 75 25 126 42 504 168 672 224 360 120 5 .648 1 . 883 592 197 414 138 (358 87 271

-

(119) 29 90 450 900 1 .440

-

12, 2%

-

2. Langzyklische Rentabilität. Hier werden 50% der Investitionssume der Maschineninvestitionen = 1,2-0,5 = 0,6 Mill. DM angesetzt. Dadurch senkt sich die durchschnittliche Kapitalbindung auf Lifetime-Basis um 0,3 Mio. DM von 1,44 auf 1,14 Mio. DM. Zu den Transaktionkosten kommen für den Werkzeugwechsel zum 2. Werkzeugzyklus 6.000,-DM an Wechsel- und Erprobungskosten hinzu, die allesamt auf 6 Zyklusjahre zu verteilen sind: (672.000 + 360.000 + 6.000)/6= 173.000,-DM, wodurch sich der durchschnittliche Gewinn um (224.000+ 120.000) - 173.000 = 171.000 von 197.000,-DM auf 368.000,-DM erhöht, versteuert auf 258.000,-DM. Entsprechend erhöht sich die durchschnittliche Projektrentabilität auf 23,45 und liegt damit jetzt erheblich über der Mindestrendite von 15%. Der langzyklischen Rentabilität kommt wegen der Ausgewogenheit bei der Projektbeurteilung das größere Gewicht zu, wenn angenommen werden kann, • daß das Projekt zur Langzeitinvestition wird und • daß es bei den Werkzeuginvestitionen zu einer homogenen Supplementsinvestition kommt. Die Amortisationsdauer wurde bei diesem Kostensparungsprojekt bereits berechnet (vgl. 4.4.3.4). Abb. 44-17: Kapitalbindungsansätze für das Anlagevermögen in Abhängigkeit von der Zyklusart 100% = 1 , 2 Mio. DM

=

1. K u r z z y k l u s

1

o,9 Mio. D M 0 K a p i t a l b i n d u n g 75% der I n v e s t i t i o n s s u m m e im 1. K u r z z y k l u s Kapitalb. = o , 6 Mio. D M = 50% d e r IS im L a n g z y k l u s o,3 Mio. D M Kb = 1= 25% der IS im 2. KZ Zeit/ 2. K u r z z y k l u s Zyklus

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

251

Investitions-Finanzierungs-Konjunktion Ein Integrationsprojekt ist auch bei des Doppelkriteriums der Zielrentabilität und der maximalen Amortisationsdauer erst dann zu genehmigen, wenn genügend Finanzmittel vorhanden sind. Gewöhnlich stellen die Unternehmen ein Investitionsbudget auf (vgl. 4.3.5.4), das sich unterteilen läßt in normale Investitionen und Ersatzinvestitionen. Letzteres kann notwendig werden, wenn Ersatzinvestitionen mit einem anderen Rentabilitätskriterium beurteiltalsnormale Investitionen (vgl. 4.4.5.2). Nach Möglichkeit sind die Investitionsprojekte nach Renditen in fallender Folge zu sortieren und dann nach einander zu genehmigen, solange die Mittel des Investitionsbudgets ausreichen. Da die Investitionsprojekte gewöhnlich im Zeitablauf zur Entscheidung anstehen läßt sich diese Forderung zur optimalen Ausschöpfüng des Invetitionsbudgets nicht immer realisieren, so daß die Reihenfolge nicht optimal, sondern erratisch sein kann: Budget für n o r m a l e I n v e s t i t i o n e n 2.500.000.-DM Projekt Nr. rdo Investitionsbedarf noch verfügbar 2275% 750..000, - D M 1.750.000,-DM 536 1.450.000,-DM 538 19,4% 300,. 000,- D M 1.000.000,-DM 450,.000, - D M 539 28,2% 150.000,-DM 24,7% 541 850..000, -DM 250,.000, - D M 543 27, 8% Reichen die Budgetmittel für vorteilhafte Investitionsalternativen nicht aus, ist bei der Geschäftsleitung eine Aufstockung des Investitionsbudgets zu beantragen, was zu Finanzierungsverhandlungen mit den Kapitalgebern des Unternehmens fuhren kann, so daß wegen Finanzmittelknappheit günstigere Projekt eventuell entweder ausgeschlossen oder zeitlich verschoben werden können. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-73 in Abschnitt 4.7! B. Ausgliederung von betrieblichen Produktionsstufen (De-Integrationsprojekte) De-Integrationsziele Die Ausgliederung von betrieblichen Produktionsstufen mit entsprechender Kapitalfreisetzung bietet sich an, • wenn die betrieblichen Anlagen nicht gut ausgelastet sind, • wenn es Fertigungsschwierigkeiten gibt, • wenn Kapital im Betrieb knapp ist, • wenn der Betrieb verkleinert werden soll, um die Betriebshierarchie abzuflachen. De-Integrationskosten Als diskontinuierliche Transaktionskosten fallen beim Übergang von Make auf Buy folgende Positionen an: • Kosten der technisch-betriebswirtschaftlichen Vorplanung z.B. 5.000,-DM; • Abbruchkosten z.B. 7.000,-DM; • Umstellungskosten z.B. 9.000,-DM; • Umschulungskosten/Kosten des Sozialplans 24.000,-DM, insgesamt 45.000,-DM. Beispiel: Ein Lieferant macht das Angebot, ein Produktteil, das der Betrieb bisher selbst fertigte, zum Preis von 27,50 DM/Stück zu liefern. Da pro Periode 10.000 Stück benötigt werden, ergibt dies Fertigteilkosten in Höhe von 275.000,-DM (vgl. Tab. 44-14). Bei Aufgabe der Eigenfertigung lassen sich 2,50 DM an Materialkosten/E insgesamt pro Periode also 25.000,-DM sparen. Es könnten zudem bei der De-Integration 2 Personen an direktem Personal freigesetzt werden, Jahreslohn einschließlich Personalnebenkosten pro Person 60.000,-DM. Zudem gibt es abbaufähige Nebenkosten pro Person von 20.000,-DM/Jahr.

252

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Die Transaktionskosten von 45.000,-DM sind auf die potentielle Restnutzungsdauer der Anlage von 3 Jahren zu verteilen = 15.000,-DM/Jahr. Die Gebrauchtanlagen, die einen Buchwert von 140.000,-DM besitzen, ließen sich jetzt noch zu 160.000,-DM verkaufen, in drei Jahren gäbe es nur Schrotterlöse in Höhe von 10.000,-DM. Es ist also beim jetzigen Verkauf mit einem Buchgewinn von 20.000,-DM zu rechnen sowie mit Einsparungen bei der Instandhaltung von 15.000,-DM. Unter Verwendung der oben beim Integrationsprojekt entwickelten Standardprozentsätze für das Working Capital läßt sich eine Differenzrentabilitätsrechnung aufziehen (vgl. Tab. 44-14). Die Abschreibungen richten sich hier nicht nach den Restbuchwerten, die als "sunk cost" d.h. als "historische" Kosten zu vernachlässigen sind, sondern gemäß dem Opportunitätskostenprinzip nach dem tatsächlich entgehenden Nutzen, das sind die eventuell zu erwartenden Verkaufspreise: (160.000 - 10.000)/3

=

50.000,-DM.

Ermittlung der Projektrentabilität Für dieses Beispiel ergibt sich eine Kostenerhöhung von 10.000,-DM beim Übergang zum Fremdbezug, die sich um 30% Ertragssteuerersparnisse mindern läßt. Hinzukommen allerdings 6.000,DM an zusätzlichen Ertragssteuern auf den Buchgewinn von 20.000,-DM, die auf 3 Jahre zu verteilen sind. Die effektive Kostenerhöhung von 9.000,-DM ins Verhältnis gesetzt zur Kapitalfreisetzung von DM 178.701,- ergibt den Quotienten rd3 = 5,03%. Tab. 44-14: Differenzrentabilität eines De-Integrationsprojekts St. quo n e u e r St EigenFremdfertig . b e z u g

Differenz

( ) = negativ KOSTEN (1) F e r t i g t e i l e 275.000 (2) M a t e r i a l k o s t e n 25.000 120.000 (3) P e r s o n a l k o s t e n 40.000 (4) p e r s o n a l a b h ä n g i g e K o s t e n 50.000 (5) A b s c h r e i b u n g e n 15.000 (6) R e p a r a t u r k o s t e n 15.000 (7) 0 T r a n s a k t i o n s k o s t e n (8)total K o s t e n 265.000 275 . 000 (10.000) (9) K o s t e n e r h ö h u n g n a c h 3 0% Steuerersparnis (7.000) (10) E r t r a g s s t e u e r n aus B u c h g e w i n n (2.000) (9.000) (11) g e s a m t e K o s t e n e r h ö h u n g = (9)+(10! KAPITALEINSATZ (12) V o r r ä t e - 8,33% v o n (1) - 17,92% v o n (2) + (3) 25.984 1. 563 (13) Lief.verb. 6,25% v o n (1) oder (2! 160.000 (14) A n l a g e v e r m ö g e n Kapitalfreisetzung r d 3 = 9.000

22.908

(22.908) 25.984 15.625 17.188 160.000 178.701

-100/178.701 = 5,03%

Für die Beurteilung des Projekts ist es dann mitentscheidend, welche Wiederanlage des freizusetzenden Kapitals in Frage kommt: Fall A: Da die anderweitige Wiederanlage p e f f = 9 , 5 % beträgt, lohnt sich die Kapitalfreisetzung nur knapp, weil die Wiederanlage mit 30% zu versteuern ist: 0,7 • 9,5 = 6,65%. Fall B: Kann alternativ ein Kredit zu einem Zinssatz von p } ^ = 14,5% abgelöst werden, ergibt dies mit 0,7 • 14,5 = 10,15% eine reichliche positive Zinsspanne zu 5,03%.

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

253

Die Kapitalfreisetzung bezieht sich auf 100% des zu erwartenden Verkaufserlöses der gebrauchten Anlagen und nicht auf die gewöhnliche Kapitalbindung in Höhe von 50%. Ein besonderes Beurteilungsproblem bei Kapitalfreisetzungsprojekten ergibt sich daraus, daß nicht mit identischen Investitionszyklen gerechnet werden kann. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-74 in Abschnitt 4.7! 4.4.5.2 Ersatz- und Modernisierungsinvestitionen Ersatzgründe Wegen des technischen Fortschritts können die Produzenten von Investitionsgütern ständig leistungsfähigere Anlagen anbieten, die bei guter Auslastung kostengünstiger fertigen als die alten Anlagen. Alte Anlagen verursachen hohe Reparatur- und Instandhaltungskosten wie hohe Maschinenausfallkosten. Deshalb verbindet sich häufig eine Ersatzinvestition mit Modernisierungszielen. Beurteilungszeitraum Die Wirtschaftlichkeitsrechnung ist allerdings dadurch erschwert (vgl. Abb. 44-18), • daß eine neue Anlage im Allgemeinen eine höhere Leistung ausweist und • daß die alte Anlage nur noch eine kurze Lebensdauer besitzt. Entsprechend kann sich der Vorteilhaftigkeitsvergleich der neuen Anlage gegen die alte Anlage nur auf eine kurze Zeitspanne beziehen (Zeit zwischen A und B in Abb. 44-18). Da sich in dieser kurzen Zeit (schraffierte Fläche) die Investitionen für die neue(n) Anlage(n) nicht amortisieren, ist anstelle eines durchschnittlichen Anlagevermögens in Höhe von meistens 50% die Investitionssumme in voller Höhe von 100% anzusetzen. Hier spielen die Restbuchwerte der alten Anlage ebenfalls keine unmittelbare Rolle, vielmehr sind gemäß dem Opportunitätskostenprinzip die erzielbaren Gebrauchtmaschinenwerte anzusetzen. Abb. 44-18: Planungshorizonte bei Ersatzinvestitionen (entn. LV 8.32 S. 141)

Kapazität Absatz

A

neue Anlage

alte Anlage

. . . Absatz A

.

Absatz B A

Gegenwart

B

C Zeit

Vergleichskalkül Als diskontinuierliche Transaktionskosten fallen bei Ersatz- bzw. Modernisierungsinvestitionen folgende Positionen an: • Kosten der technisch-betriebswirtschaftlichen Vorplanung; • Auslaufund Umstellungskosten und • Anlaufkosten. Die Differenz zwischen Anschaffiingsausgaben für die neue Anlage und den Gebrauchtmaschinenpreisen sind die "Out-of-the-pocket-cost" des Projekts. Auf diesen Betrag sind bei Ersatzinvestitionen die jährlichen Kosteneinsparungen durch die neue Maschine zu beziehen, wodurch sich die Spezialform der DifTerenzrentabilität rd4 ergibt:

(44-57)

rd4 = eingesparte Kosten • 100/0ut-of-the-pocket-cost.

254

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Investitions-Finanzierungs-Konjunktion Wegen der unterschiedlichen Berechnung des Kapitaleinsatzes ist rd4 nicht mit der normalen betrieblichen Zielrendite rz vergleichbar. Deshalb ist für Ersatzinvestitionen ein eigenes Investitionsbudget aufzustellen, aus dem die Ersatzprojekte nach fallender Rendite solange zu genehmigen sind, bis es erschöpft ist: Ersatzinvestitionsbudqet Projekt Nr. rd4 Investitionsbedarf 535 31,3% 600.000,-DM 537 18,2% 300.000,-DM 540 12,7% 900.000,-DM 542 7,1% 170.000,-DM

2.000.000.-DM noch verfügbar 1.400.000,-DM 1.100.000,-DM 200.000,-DM 30.000,-DM

Beispiel: Zur Rentabilitätsberechnung ist von folgenden Informationen auszugehen: • Variable Kosten: In den verbleibenden 3 Jahren sind durchschnittlich jährlich 10.000 Stück herzustellen, auf der alten Anlage zu 14,61 DM variable Stückkosten = 146.100,-DM gesamte variable Kosten, auf der neuen Anlage zu 9,65 DM variable Stückkosten = 96.500,-DM gesamte variable Kosten. • Transaktionskosten: Vorplanungskosten 2 M a n n - M o n a t e ä 6.900,-DM = 13.800,-DM + Auslauf-, U m s t e l l u n g s - u n d A n l a u f k o s t e n = 38,4% der I n v e s t i t i o n e n (vgl. 4.3.1.7) = 0,384 • 205.000 = 78.200.-DM = Total T r a n s a k t i o n s k o s t e n 92.000,-DM Diese Transaktionskosten sind auf die drei Jahre der potentiellen Nutzung der alten Anlage zu verteilen = 30.667,-DM an durchschnittlichen Transaktionskosten. • Abschreibungen: Die alte Anlage steht jetzt mit 65.000,-DM zu Buch. Verkaufen ließe sie sich jetzt für 35.000,-DM, in 3 Jahren ergäbe sie nur noch 5.000,-DM an Schrotterlösen. Dann betragen die Abschreibungen: (35.000 - 5.000)/3 = 10 . 000,-DM. Die neue Anlage kostet bei der Anschaffung 205.000,-DM. Nach 10 Jahren Nutzung ergibt sie ebenfalls nur noch einen Schrotterlös von 5.000,-DM. Dann betragen die Abschreibungen auf Lifetime-Basis: (205.000 - 5.000)/10 = 20 . 000, - D M Abschreibungen. • Buchverlust: Würde die alte Anlage jetzt verkauft, ergäbe dies einen errechenbaren Buchverlust von 65.000 - 35.000 = 30. 000,-DM. Darauflassen sich 30% an Ertragssteuern sparen = 9.000,-DM. Dieser Betrag ist auf 3 Jahre zu verteilen = 3.000,-DM. • Reparatur- und Instandhaltungskosten: für die alte Maschine liegen Erfahrungswerte aus den letzten Jahren vor, für die neue Maschine ist ein Erwartungssatz in % der Investitionssumme anzusetzen, hier etwa 2%. Tab. 44-15: DifTerenzrentabilität einer Ersatzinvestition () = n e g a t i v

Status quo n e u e r St. D i f f e r e n z n e u e Anl. alte A.

KOSTEN 146.100 (1) v a r i a b l e K o s t e n (2) 0 T r a n s a k t i o n s k o s t e n 10.000 (2) A b s c h r e i b u n g e n 8 . 000 (3) Reparatur, Instandhaltung 10.000 (4) sonstige feste K o s t e n 174.100 (5) total K o s t e n (6) K o s t e n e i n s p a r . n a c h 30% St. (7) Steuerersp. aus Buchverlust (8) total v e r s t e u e r t e Gewinnerhc3h. (9)

Out-of-the-pocket-cost

r d 4 = 2.053

• 100/170.000 = 7,1%

35.000

96.500 30.667 20.000 4 . 000 10.000 161.167

205.000

12.933 9.053 3 .000 12.053 (170.000)

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

255

• Sonstige feste Kosten: hier handelt es sich vor allem um Raumkosten, die für beide Alternativen gleich hoch sind. Mit rd4 = 7,1% ginge dieses Projekt (vgl. Tab. 44-15) in das obige Ersatzbudget ein. Beurteilung des Kalkfils Zu kritisieren an dieser Rechnung ist vor allem, • daß es sich ausschließlich um einen innerbetrieblichen Vergleich handelt, wodurch eine eventuelle ungünstige eigene Produktionsstruktur verdeckt wird, • daß sich die Rechnung auf die kurze Restlebensdauer der alten Anlage beschränkt, wodurch eventuell verdeckt wird, daß die neue Anlage bald durch das Aufkommen neuer Produkte überholt ist, ist, so daß mit der Absatzentwicklung B zu rechnen, bei der entgegen gesetzt zur Absatzentwicklung A kaum mit einem günstigen Rentabilitätseffekt zu rechnen ist. Diese Einengung des Entscheidungshorizonts läßt sich vermeiden, wenn für die neue Anlage eine Differenzrentabilitätsrechnung erstellt wird wie bei einem Kostensparungsprojekt (vgl. 4.4.5.1A.), wobei die neu zu beschaffende Anlage auf die volle Lebenszeit im Wege eines zwischenbetrieblichen Vergleichs an einem leistungsfähigen Lieferanten zu messen ist. Dann ließe sich auch eine normale Rentabilitätsrechnung bei Ansatz durchschnittlicher Kapitalbindung durchführen und so eine Ersatzinvestition normalen Anforderungskriterien unterwerfen. Die Phase des Ersatzes alter Anlagen ist deshalb eine günstige Gelegenheit, um durch hohe rentabilitätsmäßige Anforderungen an die Installation neuer Anlagen im Sinne des Lean Production die Produktionstiefe durch De-Integration abzuflachen (vgl. 4.4.4.1). Eine zwischenzeitliche Alternative besteht 1. in der Generalüberholung der alten Anlage, so daß sich die Lebensdauer verlängert (von B nach C in Abb. 44-8) und/oder 2. in der Produktion bei einem Lieferanten eventuell mit einer Auslagerung der Werkzeuge. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-75 in Abschnitt 4.7! 4.4.5.3 Produkteliminierung Neben den bereits behandelten Kapazitätsprojekten sind auch Produktprojekte durch Investitionsechnungen zu prüfen. Hinzukommen können auch kombinierte Produkt- und Kapazitätsprojekte. Erwirtschaftet ein Produkt einen geringen Deckungsbeitrag in % vom Erlös (vgl. 4.2.4.4) oder ist sein Gewinn nach Abrechnung auf Vqllkostenbasis sehr gering oder gar negativ (vgl. 4.2.4.3), bietet sich die betriebswirtschaftliche Überlegung an, dieses Produkt zu eliminieren. Dabei sind jedoch im besonderen Maße die negativen Spillover-Effekte als Transaktionskosten zu beachten. Zur Beurteilung einer derartig gravierenden Entscheidungsalternative bietet sich die Alternativrentabilität an, und zwar auf der Basis des Normaljahrkonzepts, da die Auswirkungen langfristiger Natur sind und deshalb über einen Produktzyklus hinausgehen. Dabei bewirken folgende Effekte die Statusveränderung: • Effekt des Wegfalls des Produkts xz (Pg); • Substitutionseffekte bei anderen Produkten (Sg) • Kapazitätseffekte (Kg). Dann entwickelt sich die Rentabilität des Status quo (rstq) 211111 neuen Status (r n g t ): (44-58) bzw

r -

± Pß ± S E ± K e s t q r

nSt

=

r

Stq ±

P

E ±

S

> rnSt E ± K E-

256

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Beispiel: Produkt A4 (vgl. Tab. 43-16) gehört in die untere Preisklasse. Bei der Eliminierung ergeben sich Ausstrahlungseffekte derart, daß dem leistungsmäßig nächst höherem Produkt B (Mittelklasse) Aufsteiger fehlen werden, und später auch dem Produkt C. Die Zahl der dann fehlenden Aufsteiger richtet sich nach der Markentreue, die von der Marktforschungsabteilung auf 30% veranschlagt wird, so daß beim Wegfall •von 45.000 Einheiten von Produkt A 13.500 Einheiten bei Produkt B und 4.050 Einheiten bei Produkt C auf längere Sicht fehlen (vgl. Tab. 44-16). Andererseits werden 25% der bisherigen Kunden von Produkt A bei seinem Fehlen gleich auf Produkt B umsteigen = 11.250 Einheiten und dann zu 30% weiter nach Produkt C aufsteigen. Die Produkteliminierung läßt sich leicht durchfuhren, so daß schon das nächste Planjahr 19+1 als Absprungsbasis für das "Normaljahr" zu wählen ist. Tab. 44-16: Absatzmäßiger Ausstrahlungseffekt einer Produkteliminierung Produkt (1) (2) (3) (4) (5)

A4

altes P l a n v o l u m e n fehlende A u f s t e i g e r 30% U m s t e i g e r 25%/Aufst. 30 neues P l a n v o l u m e n Absatzverluste

B2

45 . 000

C3

Total

56.000 19.000 120.000 (13.500) (4.050) (17.550) 11.250 3 .375 14 .625 53.750 18.325 72.075 (2.250) (675) (47.925)

(45.000)

Die Eliminierung von Produkt A beeinflußt auch die Produkte B und C, wenn auch in relativ geringem Ausmaß. Diese Volumeneffekte sind auf Deckungsbeitragsbasis auszurechnen (vgl. Tab. 44-17 unter Übernahme der Stückwerte aus Tab. 43-19) und dann in die Rentabilitätstabelle (vgl. Tab. 44-18) als gesonderter Volumeneffekt auszuweisen: z.B. 45.000

• 650 + 2.250

• 890 + 675

• 1.150 = 32.028.750,-DM.

Tab. 44-17: Volumeneffekt der Produkteliminierung Produkt V o l u m e n v e r l u s t e in E Preis/Stück -direktes Material/Stück -Fertigungslohn/Stück -variable Gemeink./Stück =Deckungsbeitragseffekt

A4

B2

C3

45 . 000

2.250

675

650, 200, 80, 32. 338, -

890, 300, 130, 52. 408, -

1.150,450, 160, 64. 476, -

Total in 1.000 DM 32 . 029 9 . 979 4 . 001 1.600 16 .449

Da das Absatzvolumen um 40% von 120.000 auf 72.075 Einheiten sinkt, können nicht nur in der Fertigung, sondern auch in Verwaltung und Vertrieb, aber auch in Forschung und Entwicklung Kapazitäten abgebaut werden. Sobald das reduzierbare Personal und die überflüssigen Betriebsmittel festgestellt sind, lassen sich auch die entsprechenden Kostenreduktionen ermitteln. Sie sind als gesonderter Kapazitätsabbaueffekt in die Rentabilitätstabelle einzutragen. Da sich bei einem größeren Kapazitätsabbau nicht immer alles freiwerdende Personal im Betrieb "umsetzen" läßt bzw. durch Fluktuation rechtzeitig abgeht, ist vor allem wegen des Kündigungsschutzes ein Sozialplan zu erstellen; hinzukommen als weitere Transaktionskosten Auslauf- und Sanierungskosten. Diese Transaktionskosten sind auf die Wirkungsdauer (Lifetime) zu verteilen, wobei hier angenommen wird, daß sie 10 Jahre beträgt: K o s t e n eines S o z i a l p l a n s 4,8 Mio. DM + Auslaufkosten 2,5 Mio. DM + Sanierunqskosten 1. 5 Mio. DM = sonstige T r a n s a k t i o n s k o s t e n 8,8 Mio. DM/10 = 0,88 Mio. DM als d u r c h s c h n i t t l i c h e sonstige T r a n s a k t i o n s k o s t e n .

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

257

Tab. 44-18: Alternativrentabilität einer Produkteliminierung Status Volumenverluste quo

in 1.000,-DM () = n e g a t i v (1) E r l ö s e (2) d i r e k t e M a t e r i a l k o s t e n (3) F e r t i g u n g s l o h n (4) v a r i a b l e G e m e i n k o s t e n (5) D e c k u n g s b e i t r a g (6) F o r s c h u n g s - u . E n t w . K. (7) V e r w a l t u n g s k o s t e n (8) V e r t r i e b s k o s t e n (9) W e r b . u. V e r k a u f s f ö r d e r . (10) F e r t i g u n g s g e m e i n k o s t e n (11) K a p a z i t ä t s ä n d e r u n g s k . (12) 0 s o n s t . T r a n s a k t i o n s k . (13) T o t a l f i x e u. s. K o s t e n (14) G e w i n n v o r S t e u e r n (15) G e w i n n n a c h 3 0% St.

100 . 940 34.350 13.920 5.568 47.102 4 .100 6.200 7 .250 2.560 10.320 600 31.030 16.072 11.250

28.112 (16) A n l a g e v e r m ö g e n 2 . 061 (17) N e t t o v o r r ä t e 6% v o n (2) 5 . 047 (18) N e t t o f o r d e r . 5% v o n (1) (19) G e l d m i t t e l 5 , 2 % v . ( l ) + ( 2 -- 4 ) 8 . 0 4 8 43.268 (20) K a p i t a l e i n s a t z (21) R e n t a b i l i t ä t

n a c h 30% S t . i

(32.029) 9 . 979 4 . 001 1.600 (16.449)

-

(16.449) (11.514) 599 1.601 2 .476 4 . 676

26%

Kapaz. abbau -

820 1.460 1. 930 600 2 . 010 200 (880 6 . 940 6 . 940 4 . 858 4 . 840

4 .840

neuer Status 68.911 24 .371 9 . 919 3 . 968 30 . 653 3.280 4 . 740 5 .320 1.960 8 .310 400 880 24.090 6 . 563 4 . 594 23.272 1.462 3 .446 5 . 572 33.752 13, 6%

Die Ausgangswerte fiir den Status quo sind der Plan-GuV (vgl. Tab. 43-22) zu entnehmen, und zwar fiir das Planjahr 19+1. Da die Änderungen zu Gegenwartspreisen geplant sind, werden Preisund Kostenerhöhungen eliminiert. Das Anlagevermögen entstammt der Planbilanz (vgl. Tab. 43-15). Die Positionen des Working Capitals sind einheitlich anhand der obigen Standardrelationen zu entwickeln. Die Änderungseffekte saldiert gegen den Status quo ergeben den neuen Status. Zwar reduziert sich der Kapitaleinsatz von 43.268 auf 33.752 Mio. D M , da aber auch der versteuerte Gewinn erheblich von 11.250 auf 4.594 Mio. D M sinkt, halbiert sich die ursprüngliche Programmrendite. Die Eliminierung von Produkt A hätte demnach katastrophale finanzielle Folgen fiir das Unternehmen, das zudem erheblich an Marktanteil verlieren würde. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-76 in Abschnitt 4.7! 4.4.5.4 Kombinierte Produktprogramm- und Kapazitätserweiterung Inkrementale Kosten vs. Capacity carrying Cost Ist das Unternehmen auf verschiedenen Kapazitätsstufen nicht voll ausgelastet, verlockt dies leicht dazu, diese Leerkapazitäten mit einem zusätzlichen Produkt auszufüllen, das eventuell mit seinem Deckungsbeitrag z.B. von pro Stück 18,74 D M nur einige zusätzliche (inkrementale) Fixkosten für Kapazitätserweiterungen etwa auf den Produktionsstufen C und D mit 9,30 D M (vgl. Abb. 44-19) trägt, während die volltragenden stückfixen Kosten (füll capacity carrying cost) sich auf 25,01 D M belaufen. Das mag kurzfristig angehen, wenn es für diese Leerkapazitäten keine andere Beschäftigung gibt. Wachsen auf längere Sicht die volltragenden Produkte in den weiten Kapazitätsmantel hinein, gilt es, das wenig ertragreiche Produkt wieder zu eliminieren; andernfalls drückt es langfristig die Unternehmensrentabilität nach unten.

258

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Abb. 44-19: Inkrementale und volltragende Fixkosten Kapazitätsstufen TE = Tageseinheiten E

Fixkosten/Einheit volltragend inkremental

kfl

900 TE 1 350 1 i 300 1

4, 50 3,70

3, 90

5.20

5,40

D

700 TE

C

850 TE

B

900 TE

kf4

7,40

A 1 000 TE

kf 5

4.21

bisherige

25,01 DM neue Kapazitätsauslastung

9,30 DM

Kombinierte Produktprogramm- und Kapazitätserweiterung Häufig lohnen sich größere Erweiterungsinvestitionen, wie der Bau eines neuen Zweigwerks, erst in Verbindung mit der Einführung eines neuen schnell wachsenden Produkts; andernfalls dauerte es gewöhnlich sehr lange, bis diese neue Kapazität durch das bestehende Produktprogramm gut auszugelastet ist. Derartig komplexe kombinierte Produkt- und Kapazitätsprogramme lassen auf transparente Weise mit Hilfe der Alternativrentabilität beurteilen, und zwar wiederum auf der Basis des Normaljahrkonzepts, da die Lebensdauer - bei Erfolg - überzyklischer Natur sein wird. Dabei wird die Rentabilität des Status quo durch folgende Effekte verändert: • Kosten der Kapazitätserweiterung (KEß); • Effekte des zusätzlichen Produkts sz (zPß); • Substitutionseffekte bei anderen Produkten durch das neue Produkt xz (Sg). Das ergibt dann folgende Veränderung der Rentabilität durch das Kombinationsprogramm: (44-59) bzw

-

r s t q ± KE E ± zP E ± S E = r n S t nSt = r Stq ± K E E ± Z P E ± S E•

r

Als diskontinuierliche Transaktionskosten kommen nach Modulen gruppiert vor allem in Frage: • im Kapazitätsmodul: - Personalvorlaufkosten für die Einrichtung der Organisation und der Abläufe der maschinellen Kapazität, - Entwicklung von neuen Fertigungsverfahren, - Kosten der Austestung der neuen Maschinen und der neuen Verfahren, - Anlaufkosten der neuen Kapazität; • im Produktmodul: - Kosten der Erstentwicklung, - Anlaufkosten des Produkts. Als kontinuierliche Transaktionskosten des Kombinationsprojekts sind in Betracht zu ziehen • im Kapazitätsmodul: - Kosten der Instandhaltung der neuen Betriebskapazität, - Kosten der Weiterentwicklung der Fertigungsverfahren; • im Produktmodul: - Kosten der Produktherstellung, - Kosten der dauernden Weiterentwicklung des neuen Produkts, - zusätzliche Kosten der Vermarktung des neuen Produkts. Beispiel: Das Unternehmen will in Planjahr 19+3 das Produkt D der Oberklasse in Verbindung mit der Errichtung eines neuen Zweigwerks einführen. I. Modul: Produktmodul Produkt D ist mit Produkt C verwandt, so daß sich der Preis und die variablen Stückkosten vom bereits existierenden Produkt C ableiten lassen (vgl. Tab. 44-19). Dabei ist der Produktwert der Änderungen bei Produkt D gegen Produkt C von der Marktforschung zu ermitteln. Das erwartete Verkaufsvolumen für Produkt D beläuft sich auf 26.000 Einheiten pro Jahr, davon sind 6.000 Einheiten von dem verwandten Produkt C substituiert. Der daraus resultierende Substitutionsef-

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

259

fekt für Produkt C, der gesondert bei der Alternativrentabilität auszuweisen ist (vgl. Tab. 44-21), errechnet sich durch Multiplikation des Substitutionsvolumens mit Preis und variablen Stückkosten von Produkt C: _substituierte Erlöse = 6.000 • 1.150 = 6,9 Mio. DM substituierte variable Kosten = 6.000 • 663 = 3,978 Mio. DM. Tab. 44-19: Produktüberleitung () = negativ

Preis Produktwert

Produkt C 1.150.-DM + bessere Verarbeitung 40,-DM + besseres Material 60,-DM + erleichterte BedienuncT 40,-DM + mehr Leistung 90.-DM = Produkt D 1.380,-DM

variable Kosten 663.-DM (25,-)DM (76,-)DM (26,-)DM (42.-)DM 832,- DM

Deckungsbeitrag 487,-DM 15,-DM (16.-DM) 14,-DM 48.-DM 548,-DM

Hinzukommt wegen des geringeren Verkaufsvolumens eine Einsparung von produktgebundenen Werkzeugen in Höhe von 0,8 Mio. DM, verteilt auf einen Modellzyklus von vier Jahren ergibt dies eine Einsparung von 0,2 Mio. DM pro Jahr. Die variablen Effekte für Produkt D errechnen sich wie folgt: _Erlöse für Produkt D = 26.000 • 1.380 = 35,88 Mio. DM _variable Kosten für Produkt D = 26.000 • 832 = 21,632 Mio. DM. Geplant sind produktgebundene Werkzeuge in Höhe von 2,5 Mio. DM zur Nutzung der Maschinenkapazität, verteilt auf einen Modellzyfius von vier Jahren ergibt dies auf Lifetime-Basis 0,625 Mio. DM zusätzliche Abschreibungen pro Jahr. Als Transaktionskosten i.e.S. sind 32% der Investitionssumme für Anlaufkosten anzusetzen (vgl. 4.3.1.7). Das ergibt folgende auf ein Modelljahr verteilte produktbezogene Anlaufkosten: (43-34) AnlKn/J = 3 2

• 2,5 /100 = 0,8/4 = 0 , 2 Mio. DM/Jahr.

Zur Betreuung der neuen Produktlinie Derhöhen sich die jährlichen Verwaltungskosten um 0,52 Mio. DM und die jährlichen Vertriebskosten um 0,8 Mio. DM. Es ist zudem eine Einfuhrungswerbung von 2,6 Mio. DM erforderlich, verteilt auf 4 Modelljahre ergibt dies jährlich 0,65 Mio. DM. Als zusätzliche Entwicklungskosten für das Produkt D zur "Wartung" der neuen Produktlinie D werden jährlich 0,6 Mio. DM anfallen. Hinzukommen 5 Mio. DM als Kosten der Erstentwicklung, die als Transaktionskosten auf Produkt-Lifetime-Basis zu verteilen sind. Bei einer geschätzten Produktlebensdauer von 20 Jahren ergibt dies: 5/20 = 0,25 Mio. DM/Jahr, so daß 0,6 + 0,25 = 0,85 Mio. DM als Entwicklungskosten einzusetzen sind. II. Modul: Kapazitätsmodul Das neue Produkt D soll in einem neuen Zweigwerk mit einer Kapazität von 28.000 Einheiten in der ersten Ausbaustufe hergestellt werden. Dazu sind erhebliche Investitionen im Anlagevermögen erforderlich (vgl. Tab. 44-20). Die dazugehörigen Abschreibungen entwickeln sich wie in Tab. 43-11. Die jährlichen Fertigungsgemeinkosten für die neue Fabrik werden 2,46 Mio. DM, die zusätzlichen jährlichen Verwaltungskosten vor allem für den Einkauf 0,74 Mio. DM betragen.

260

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Zur Errechnung der zusätzlichen durchschnittlichen Kapitalbindung sind die Landinvestitionen zu 100% und die restlichen Investitionen zu 50 % anzusetzen. Tab. 44-20: Investitionen und Kapitalbindung der Kapazitätsexpansion Ausbaustufen Produkt.stufen Jahreskapazität Tageskapazität INVESTITIONEN Land Gebäude Einrichtungen Maschinen Universalwerkz. Total Investit.

Ausbaustufe I Chassis Karosse Endmont. Total 29.500 123

600 980 340 1. 920

30 .000 125

450 1 .220 890 2 . 560

durchschnittliche Kapitalbindung

28.000 117

305 2 .300 650 3 .255

28 .000 117

(in 1.000,-DM) Ausbau- Ausbaustufe II I + II 26.000 108

54.000 225

1.300 2 . 760 1.355 4 . 500 1. 880 11.795

2.400 945 3.400 1.210 7 . 955

1.300 5 .160 2 .300 7.900 3 . 090 19.750

6.548

3 . 978

11.175

Als kapazitätsbezogene Transaktionskosten sind anzusetzen: 1.) Die kapazitätsbezogenen Anlaufkosten (AnlKn) orientieren sich an den Investitionen für Einrichtungen, Maschinen und Werkzeuge: (43-34) A n l K n = 32 • 7,735/100 = 2,475 Mio. D M 2.) Die Personalvorlaufkosten belaufen sich auf 3,2 Mio. DM (vgl. 4.3.1.7). Dies ergibt insgesamt 5,675 Mio. DM an kapazitätsbezogenen Transaktionskosten, die auf einen dreißigjährigen Fabrikzyklus zu verteilen sind = 0,189 Mio. DM pro Jahr. Die Transaktionskosten fallen geballt zu Beginn eines Projekts an. Bei einer langfristigen Betrachtungsweise belasten demnach die Transaktionskosten vor allem die momentane Liquidität und weniger die Rentabilität des Unternehmens. III. Modul: Rentabilitätsrechnung Für Produkt D ist eine Entwicklungszeit von zwei Jahren geplant. Entsprechend kann die Einfuhrung erst im Planjahr 19+3 erfolgen. Zu diesem Zeitpunkt ist auch die neue Fabrik fertiggestellt. Das Planjahr 19+3 ist entsprechend als Normaljahr zu nehmen mit den Werten aus der Plan-GuV (vgl. Tab. 43-22), allerdings zu Gegenwartspreisen wie die Planung der fixen und nichtvariablen Kosten. Beim Ansatz des Working Capitals sind die Relationen aus 4.4.3.3 zu verwenden. In der Rentabilitätsübersicht sind der Substitutionseffekt bei Produkt C, der Kapazitätserweiterungseffekt durch den Bau des Zweigwerkes wie auch der Produkteinfuhrungseffekt von Produkt D zu analytischen Zwecken gesondert auszuweisen. Dabei zeigt sich, daß die Lifetime-mäßige Verteilung der hohen Produkt- und Kapazitätsanlaufkosten beim Normaljahrkonzept auf die Zeit der Produkt- bzw. Kapazitätszyklen diese "Investitionen" auf ein erträgliches Niveau absenkt und so die Einfuhrung von Produkt D wie auch der neuen Fabrik einigermaßen rentabel erscheinen läßt. Anders sähe dies bei der Verwendung von Abzinsungsmethoden aus; dann würden die investiven Ausgaben zu Anfang des Projekts stark ins Gewicht fallen und bei Ansatz von konkurrenzfähigen Preisen - insbesondere Industrieunternehmen müssen sich gewöhnlich mit niedrigen Preisen und entsprechend geringen Gewinnmargen zufrieden geben (vgl. 1.1.1.6) - und bei Ansatz eines Kalkulationszinsfußes in der Höhe der langfristigen Unternehmensrentabilität wäre dieses kombinierte Projekt vermutlich negativ zu beurteilen. Das entspricht aber nicht den langfristigen Interessen eines Unternehmens, so daß auch aus strategischen Gründen das in der betriebswirtschaftlichen Literatur favorisierte Abzinsungs-Paradigma fallengelassen und durch die Alternativrentabilität auf Normaljahrbasis ersetzt werden sollte.

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

261

Die Beurteilung dieses Projekts ist in einer Finanzstudie zusammenzufassen und mit einer Empfehlung der Unternehmensleitung zu unterbreiten. IV. Modul: Finanzstudie A. Beschreibung des Projekts Das Unternehmen kann das neue Produkt D für die Oberklasse entwickeln und es in einem neu zu errichtenden Zweigwerk produzieren. Dieses Zweigwerk in ... kann in zwei Ausbaustufen errichtet werden. B. Finanzielle Ergebnisse Das Unternehmen hat bei diesem Kombinationsprojekt die größten Investitionen seiner Geschichte zu finanzieren (vgl. Tab. 44-21). Die Transaktionskosten können - verglichen mit den (Hardware-)Investitionen - einen beträchtlichen Umfang annehmen, doch da sie kostenmäßig auf Lifetime-Basis verrechnet werden, fallen sie weniger rentabilitätsmäßig als stärker liquiditätsmäßig zur Last. Der versteuerte Gewinn steigt erheblich durch das Kombinationsprojekt von 15,481 auf 18,626 Mio. DM, jedoch sinkt die Vergleichsrendite wegen der hohen investiven Vorleistungen zunächst zumindest leicht von 29,4 auf 28,6% [vgl. die Rentabilitätsübersicht (Tab. 44-22) in der Anlage], Tab. 44-22: Alternativrentabilität eines kombinierten Produkt- und Kapazitätsexpansionsprogramms

in Mill. D M () = n e g a t i v

Status quo

Ä n d e r u n g s e f f e k t e des Kombinationsprojekts

neuer Status

Produkt Substit. Kapaz. A - C Prod. C effekt

Produkt Produkt D A - D

127.000

(6.000)

26.000

147.000

115,010 (2) Erlöse 61.244 (3) v a r i a b l e K o s t e n 53,766 (4) D e c k u n g s b e i t r a g 4, 100 (5) F & E K o s t e n 6, 500 (6) V e r w a l t u n g s k o s t e n (7) V e r t r i e b s k o s t e n 7,400 (8) Werb.+ Verkaufsförc1. 2,600 (9) Fertigungsgemeink. 10,650 (10) o A n l a u f k o s t e n 0.400 (11) 0 s. Transakt.k. 31.650 (12) Total Kf + s. K. (13) G e w i n n v o r Steuerrl 22,116 (14) G e w i n n n a c h 3 0% St 15,481

(6,900) 3 . 978 (2,922)

35,880 21,632) 14,248 (0,850) (0,520) (0,800) (0,650) (0,625) (0,200) (3.645) 10,603 7, 422

143,990 78.898 65,092 4 , 950 7,760 8, 200 3,250 13,535 0,200 0.589 38,484 26,608 18,626

(1,250) (1,298) (1,794) (2.991) (7,333)

41,515 4.734 7, 200 11.590 65,039

(1) V e r k a u f s v o l u m e n

(15) (16) (17) (18) (19)

Anlagevermögen Nettovorräte Nettoforderungen Geldmittel Kapitaleinsatz

(20)

Rentabilität

34,117 3, 675 5, 751 9. 165 52,708 29,4%

-

-

(0,740) 0, 200

(2,460)

0,200 (2,722) (1,905)

(0.189) (3.389) (3,389) (2,372)

0, 400 0, 239 0,345 0. 566 1, 550

(6,548)

(6,548)

28/6%

262

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Tab. 44-21: Investive Ausgaben für ein kombiniertes Produkt- und Kapazitäterweiterungsprojekt Kapazitätsinvestitionen der ersten Ausbaustufe + produktgebundene Werkzeuge = Total aktivierungsfähige Investitionen Produktentwicklungskosten + Kapazitätsänderungskosten + Kapazitätsanlaufkosten + Produktanlaufkosten + Produkteinführungswerbung = Total Transaktionskosten Total "Investitionen"

11,795 2,500 14,295 5,000 3,200 2,4 75 0,800 2,600 14,075 28,370

Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio.

DM DM DM DM DM DM DM DM DM DM

C. Empfehlung Trotz der leichten Rentabilitätsverschlechterung empfiehlt die Finanzleitung die Realisierung des kombinierten Produkt- und Kapazitätserweiterungsprojekts: • Nur durch dieses Expansionsprojekt kann das Unternehmen wegen der beschränkten Ausbaufähigkeit des Stammwerks auf Dauer den Marktanteil halten, eventuell sogar verbessern. • Das Unternehmen wird dadurch auf längere Sicht von der Tendenz zu höherwertigen Produkten profitieren, wie sie die Marktforschung prognostiziert (vgl. Tab. 35-4). • Das Unternehmen kann bei späterer Realisierung der zweiten Ausbaustufe mit einer erheblichen Rentabilitätssteigerung rechnen. Zunächst sind jedoch Vorleistungen gefordert. Kritische Stellungnahme An hochkomplexen Projekten wie dies vorstehende kombinierte Produkt- und Kapazitätsprogramm lassen sich immer - formal und inhaltlich - kritische Punkte entdecken, die dann zu bewerten und eventuell abzustellen sind. Der kritische Kommentar eines Mitglieds des TopManagements zu der vorstehenden Finanzstudie könnte deshalb wie folgt lauten: 1.) Die Finanzstudie läßt das Projekt in einem zu rosigen Licht erscheinen: • wegen der Eliminierung der Preis- und Kostensteigerungen liegt im Vergleich zur Budgetpräsentation (vgl. Tab. 43-23) die Rentabilität des Normaljahrs und damit auch die des neuen Status auf einem überhöhten Niveau; • es sind keine Kapazitätsänderungskosten für Ersatzanlagen im neuen Zweigwerk eingeplant, diese werden jedoch spätestens in ein paar Jahren nach Betriebsbeginn kommen, der Betrag für die Personalvorlaufkosten täuscht, er sollte besser bei den Anlaufkosten untergebracht oder gesondert dargestellt werden; • es sind im Normaljahr keine Produktanlaufkosten für das laufende Produktprogramm eingeplant, ein Blick in die Plan-GuV (vgl. Tab. 43-22) lehrt aber, daß sie von Zeit zu Zeit kommen. 2.) Es sollte versucht werden, durch stärkere Rationalisierung die Fertigungskosten zu sen-ken und so schon in der ersten Ausbaustufe zu einer Rentabilitätsverbesserung zu gelangen. So könnte die Fertigung gemeinsamer Produktkomponenten stärker konzentriert werden. Die dabei entstehenden zwischenbetrieblichen Frachten sind nicht zu hoch zu veranschlagen, da das Stammwerk und das Zeigwerk geographisch nicht allzu weit auseinander liegen. Dies sollte jedoch in einer speziellen Studie vorab untersucht werden. 3.) Es erscheint gewagt, einfach ein von Produkt C abzuleitendes Produkt dem Markt als ein "neues" Produkt anzubieten im hohen Absatzsegment mit seinen anspruchsvollen Käufern. 4.) Aus all diesen Gründen wird empfohlen, die Realisierung des Projekts auf einen späteren Zeitpunkt zu verschieben, damit eine gründlichere Studie, vor allem aber ein wirklich neues Produkt vorbereitet werden kann. Finanzplanung: Investitions- und Finanzierungs-Konjunktion Die Investitionen sind zu kalendarisieren und der periodische Finanzbedarf des neuen Projekts ist mit dem Finanzbedarf des bisherigen Unternehmensprogramms (4.6.8.2) abzugleichen (vgl. Tab. 44-23). Die Kaiendarisierung kann sich auf vertragliche Angaben stützen, aber auch aufgrund von Erfahrungen gewonnenen Ausgabenmuster:

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

263

• Die Kapazitätsinvestitionen basieren auf der Bau- und Installationsplanung sowie auf den diesbezüglichen Zahlungsvereinbarungen. • Die Ausgabenverteilung der Werkzeuginvestitionen läßt sich anhand eines Erfahrungsmusters vornehmen, dabei ist davon auszugehen, daß nach Produktionsbeginn noch Ausgaben für Anpassungsmaßnahmen anfallen werden: Zeit Total t;L t2 t3 Ausgabenmuster 100% 44% 48% 8% Werkzeuginvestitionen 2.500,-DM 1.100,-DM 1.200,-DM 200,-DM • Ahnliches gilt für die Produktentwicklungskosten. Tab. 44-23: Finanzbedarfsrechnung für das Projekt und für den neuen Status 19+2 19+3 19 + 1 (in 1.000,-DM) Zeit Kapazitätsinvestitionen 1. Ausbaust. 4 .300 5 .600 1 .895 1 . 100 1 .200 200 + produktgebundene Werkzeuge 500 + Produktentwicklungskosten 2 . 100 2 .400 3 .200 + Kapazitätsänderungskosten 2 .475 + Kapazitätsanlaufkosten 800 + Produktanlaufkosten 2 .600 + Produkteinführungswerbung 7 . 500 12 .400 8 .470 Total Projektinvestitionen = 2 .960 + Working Capital-Effekt des Projekts 3 .391 Cash-Flow-Effekt des Projekts Kapitalbedarf des Projekts - netto 7 . 500 12 .400 8 .039 = 4 .743 9 .761 1 . 970 + Kapitalb. Status quo (Tab. 37-5) Gesamtkapitalbedarf neuer Status 12 .243 22 .161 10 . 009 =

Total 11.. 795 2 . 500 5.. 000 3 .200 2 .475 800 2 .600 28..370 2 .960 , 3 .391 . 27 , . 939 16 , .474 44 ..413

Es wird erwartet, daß sich 60% der durch das Projekt zu erwartenden Working Capital-Effekte im Anlaufjahr t3 aufbauen: 0,6-(1,298 + 1,794 + 2,991 - 0,239 - 0,345 - 0,566) = 0 , 6 • 4,933 = 2,960 Mio. DM Working Capital-Effekt. Das neue Produkt D erzeugt nach der Investitionsphase und mit Beginn der Produktions- und Verkaufsphase einen eigenen Cash-Flow, der zur Projektamortisation und zur Projektfinanzierung heranzuziehen ist. Gegen den Cash-Flow des neuen Produkts ist jedoch der entgehende CashFlow des Substitutionsvolumens von Produkt C zu verrechnen. Periode 19+3 geschätztes Verkaufsvolumen für Produkt D x^ 12.000 E Deckungsbeitrag: 548,-DM/E (vgl. Tab. 44-16)•(x D ) = 6,576 Mio. DM -zusätzl. feste Kosten für Produkt D (geschätzt) = 1,234 Mio. DM geschätztes Substitutionsvolumen für Produkt C xq 4.000 E -Deckungsbeitrag: 487,-DM/E (vgl. Tab. 43-19) • (x c )= 1,948 Mio. DM = Nettofinanzierung aus Cash-Flow 3,3 91 Mio. DM Steht - pro-Forma - der Gesamtkapitalbedarf für den neuen Status fest, ist zu überprüfen, ob sich dieser Kapitalbedarf finanzieren läßt. Die Problemlösung kann kaskadenförmig über mehrere Stufen laufen (vgl. 4.6.8. IC., 4.4.4). Der Finanzbedarf des Projekts mit der Verschuldungsreserve des Status quo gemäß der Cash-Flow-Verschuldungsregel (vgl. 4.6.8. IC.) abzugleichen, wobei gemäß Formel 37-37 das Verschuldungspotential hinzuzufügen ist, das aus dem Cash-Flow-Zuwachs des zu realisierenden Projekts herrührt, hier bei eVF = 3: 3.391 • 3 = 10,173 Mio. DM in 19+3: (in 1.000,-DM) Verschuldungsreserve Status quo C F I : I + Verschuldungspotential des Projekts* = Verschuldungsreserve des neuen Status - Finanzbedarf des neuen Projekts = Kapital-Ober-(Unter-)Deckung ohne eventuellen Ertragssteuerabzug

19+1 21.362 21.362 7.500 13.862

19+2 11.633 11.633 12.400 (767)

19+3 23.893 10.173 34.066 8.039 26.027

264

4. Hauptteil:

Finanz- und

Rechnungswesen

Es zeigt sich, daß nur im Planjahr 19+2, in dem schon das Produkt B3 gestartet wird, mit leichten Finanzierungsschwierigkeiten zu rechnen ist. Als Ausweg bietet sich u.a. an, Ersatzinvestitionen in diesem Jahr zu strecken (vgl. Tab. 43-10), eventuell auch nur Zahlungen zu verschieben. Dieses Beispiel zeigt auch, daß ein Unternehmen bei ausreichender Verzinsung im Status quo (vgl. 4.3.5.6) alle Entwicklungs- und Wachtumschancen besitzt, wenn der sich entwickelnde CashFlow zum Verschuldungsmaßstab gewählt wird, wobei die eine oder andere - überwindbare Verschuldungsdelle nicht auszuschließen ist. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-77 in Abschnitt 4.7!

4.4.5.5 Wechsel des Distributionssystems Plant das Unternehmen den Übergang vom Fremdvertrieb zum Eigenvertrieb, ähnelt der Kalkül strukturell der Make or Buy-Entscheidung (vgl. 4.4.5.1) mit dem Unterschied, daß es sich beim Wechsel des Distributionssystems nicht um eine substrategische, sondern um eine strategische Entscheidung handelt: • die materielle Reichweite ist größer; nicht zuletzt werden die Transaktionskosten und die Investitionen erheblich größer als bei einem Make or Buy-Projekt sein, • die zeitliche Reichweite ist größer; während ein Make or Buy-Projekt gewöhnlich einen technologisch begrenzten Investitionszyklus besitzt, kann sich ein Wechsel im Distributionssystem praktisch unbegrenzt in die Zukunft erstrecken. Aus diesen Gründen empfiehlt sich nicht wie bei Make or Buy-Entscheidungen der Einsatz der Differenzrentabilität, sondern die Verwendung der Alternativrentabilität. Basis hierzu ist gewöhnlich die Konstruktion des Normaljahrs, bei dem im Status quo - neuer Status-Vergleich die Änderungseffekte zu verrechnen sind. Dabei soll "Stichtag" für die Einfuhrung des eigenen Distributionssystems nach einer Planungs- und Organisationsphase von einem Jahr das übernächste Planjahr (= 19+2) sein: 1. Wegfalleffekte ( W E ) Die bisher vom Unternehmen den Händlern gewährten Rabatte vom empfohlenen Endverkaufspreis fallen weg. Diese Rabatte sollen sich hier im Beispiel auf 15% vom Endverkaufspreis betragen haben. Diese sind im Wege der im-Hundert-Rechnung (vgl. 4.2.5.5) den Planerlösen von 19+2 (wieder) hinzuzurechnen (vgl. Tab. 43-22): 15/(100 - 15) = 17,65% von 118,189 = 20,86 Mio. DM, die bei den Rabatten zu sparen sind. Der Umsatz des Unternehmens stellt sich jetzt auf 118,189 + 20,86 = 139,049 Mio. DM. 2. Synergieeffekt (Syg) Durch die Übernahme des Vertriebs in eigene Hände erwartet das Unternehmen eine bessere Marktkontrolle und damit einen Synergieeffekt. Es wird erwartet, daß sich deshalb Absatz und Umsatz um 5% von 129.000 Einheiten im Normaljahr (vgl. Tab. 43-16) = 6.450 Einheiten steigern lassen. Das ergibt bei einem 0 Deckungsbeitrag von 406,59 DM/Einheit (vgl. Tab. 43-25) einen zusätzlichen Gewinn von 6.450 • 406,59 = 2,623 Mio. DM, abzüglich eines Sicherheitsabschlags von 20% u.a. für Forderungsverluste = 2,01 Mio. DM. 3. Erforderliche eigene Leistungen (zLß) 3.a) Transaktionseffekte Die Transaktionsausgaben für den Organisationswechsel sind auf Lifetime-Basis zu verteilen, hier werden 20 Jahre als Lifetime angenommen. Kosten der Vorplanung 3,5 M i o . D M + Abfindungen an Händler 7,8 M i o . D M + A n n o n c e n a u s g a b e n etc. für die E r s t a n w e r b u n g 2,1 M i o . D M + Orqanisationskosten 7. 6 M i o . D M = Total Transaktionsausgaben 21,0 M i o . D M dividiert durch 20 = 1,05 Mio. DM als 0 Transaktionskosten.

4.4 Wirtschaftlichkeitsrechnungen

265

3.b) Laufende Kosten pro Normaljahr Personalkosten des vergrößerten Innendiensts + Personalkosten des eigenen Außendiensts + Sachkosten des Innen- und Außendiensts + Pachten + Provisionen 4% vom Umsatz (139.049 Mio. DM) = Total laufende Kosten pro Jahr

0,5 4.7 2.8 2,0 5.6 15,6

Mio. Mio. Mio. Mio. Mio. Mio.

DM DM DM DM DM DM

3.c) Investitionen Ausgaben in Mio. DM 6,4 Betriebsmittel (8 Jahre) 2,7 + Grundstücke 12.2 + Gebäudeausgaben (40 j.: 21, 3 = Total

Abschreib. 0,8 0.3

Kapitalbind. 3,2 2,7

1,1

6,1

12, 0

Dann läßt sich die Alternativrentabilität errechnen: (44-60)

r Stq ± W E ± Sy E ± ZL e = r n S t bzw. r nSt = r Stq ± W E ± s Y e ±

zL

E•

Gewinn des neuen Status Unversteuerter Gewinn des Status quo (Tab. 43-22) + Einsparung an Rabatten + Synergieeffekt - a Transaktionskosten - laufende Kosten pro Jahr - Abschreibungen = unversteuerter Gewinn des neuen Status

12,,077 Mio. DM 20,,860 Mio. DM 2,,010 Mio. DM

1,,050 15,600 1.100 17,197

Mio. Mio. Mio. Mio.

DM DM DM DM

Mio. Mio. Mio. Mio. Mio.

DM DM DM DM DM

Das ergibt einen Gewinn neuer Status nach 30% Steuern von 12,038 Mio. DM. Kapitaleinsatz des neuen Status Kapitaleinsatz des Status Quo (Tab. 43-23) + zusätzliches Anlagevermögen + zusätzliche Forderungen (8% von 20,86 Mio. DM) + zusätzliche Geldmittel (5.2% von 20.86 Mio. DM) = Kapitaleinsatz des neuen Status

52,998 12,000 1,669 1.085 67,752

Rentabilität des neuen Status (44-39) r n e u e r Status = 12,038 • 100/67.752 r Status quo (vg1 • T a b - 43-23)

17,77% 16.00%

Statusverbesser, durch anderes Distributionssystem

1,77%-Punkte.

Im neuen Status ist mit einer signifikanten Rentabilitätsverbesserung von 1,77%-Punkte zu rechnen, welche das Projekt des Wechsels des Distributionsystems ungeachtet etwaiger Risiken realisierungswürdig erscheinen lassen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-78 in Abschnitt 4.7!

266

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.4.6 EDV-Software und -Hardware für das Rechnungswesen 1. SILINE-FB-200 von Siemens a) Softwareleistungen 1.) Debitorenbuchhaltung: Belegerfassung, Ausgleich und Kontenpflege; Bearbeitung der Lastschriftverfahren; mehrstufigeMahnung oder Mahnung per Kontoauszug; Zahlungsmitteilungen; Kreditüberwachung 2.) Kreditorenbuchhaltung: Belegerfassung, Ausgleich und Kontenpflege; maschinelle Erstellung von Zahlungsträgern; Terminierungsprogramm für fallige Posten 3.) Sachkontenbuchhaltung: Führung der sonstigen Konten; tägliche, monatliche, jährliche Abschlüsse möglich; Datenkomprimierung zur Bilanz und GuV b) Software und Hardware ähnlich 3.3.3.4. 2. Das "kaufmännische Büro" - geschlossenes Anwendungspaket der IBM für Klein- und Mittelbetriebe a) Softwareleistungen: IBM PC Einkauf; IBM PC Lohn und Gehalt; IBM PC Zahlungsverkehr; IBM PC Fakturierung und Bestandsführung; IBM PC Finanzbuchhaltung; IBM PC DATEV Kommunikation und Schnittstelle b) Software. In Lizenz von der Hamburger Software GmbH, Betriebssystem PC DOS versión 3.30. c) Hardware. Lauffähig auf IBM Personal Computer, 360 KB freier Speicherraum, IBM Personal System /2 im Netzwerk mit IBM PC Netzwerkadapter oder Token-Ring Netzwerkadapter. 3. SAP R/3: Hauptmodul: Rechnungswesen (vgl. 3.4.3.4) Das Hauptmodul Rechnungswesen von SAP besteht aus drei Teilmodulen: •Modul Finanzwesen: - Hauptbuchhaltung zur laufenden Geschäftsbuchhaltung und Buchungen zum Jahresabschluß, der jederzeit erstellt werden kann; - Debitorenbuchhaltung zur Überwachung der Forderungen mit Kontoanalysen, Alarmreports, flexiblem Mahnwesen, liefert Schnittstellendaten zur Marktsegmentrechnung, Deckungsbeitragsrechnung, Liquiditätsplanung, Cash-Management; - Kreditorenbuchhaltung zur Verwaltung der Kreditoren, lifert Schnittstellendaten für den Einkauf aus Bestellungen; Lieferungen und Rechnungen; - Finanzcontrolling zur automatischen Abwicklung des Zahlungsverkehrs, sichert durch maschinelles Clearing Liquiditätsreserven und verbessert Kapitalerträge; - Finanzanlagen zur Optimierung der Kapitaldisposition; - Konsolidierung zur Zusammenfassung von Einzelabschlüssen zum Konzernabschluß; - Finanzmittelüberwachung zur Planung und Steuerung aller Miottelbindungen. • Modul Anlagenwirtschaft: - Investitionscontrolling zur integrativen Planung und Kontrolle von Investitionsmaßnahmen in der Anlagenbuchhaltung, alternativ mit Wirtschaftlichkeitsrechnungen und Simulationsmöglichkeiten für Investitionsentscheidungen; - Anlagenbuchhaltung zur Erfassung von Zugängen, Abgängen, Umbuchungen Zu- und Abschreibungen unter Beachtung der gesetzlichen Vorschriften, wobei für Kostenrechnungen alternative Abschreibungen und Bewertungen definiert werden; - technische Anlagenverwaltung zur Planung, Istkostenerfassung und -auswertung von Instandhaltungsmaßnahmen. •Modul Controlling: - Kostenstellenrechnung zur Gemeinkostenkontrolle; - Leistungsrechnung zur Kostenverfolgung und - analyse; - Auftrags- und Projektkostenrechnung zur laufenden Kontrolle von Aufträgen und Projekten; - Produktkostenrechnung zur Kalkulation von Aufträgen; - Ergebnis- und Marktsegmentrechnung zum Controlling von Vertrieb, Marketing und Produktmanagement; - Profit-Center Rechnung auf Basis des Gesamtkostenverfahrens zur ergebnisrechnung bei den verantwortlichen Unternehmenseinheiten wie Sparten, Strategische Geschäftseinheiten; - Unternehmenscontrolling zum Executive Informations Systems (vgl. 1.2.2.5) aus allen Unternehmensteilen mit Informationsverdichtung.

4.5 Operations Research

267

4.5 Operationelle Abläufe beim Operations Research 4.S.1 Entstehung und Ziele des Operations Research Operations Research (OR) entstand ab 1937 in England zur Einsatzoptimierung von Flugzeugen und Kriegsschiffen. Um den Kernphysiker Blackett formierte sich ein interdisziplinäres Team aus Ingenieuren, Offizieren, Physikern, Statistikern, Mathematikern, das offiziell die Bezeichnung "Army Operational Research Group" erhielt. Während des Krieges bildeten die Engländer in allen drei Waffengattungen - Heer, Marine und Luftwaffe - "Research Groups", in denen bei Kriegsende 365 Wissenschaftler tätig waren, die zahlreiche erfolgreiche Lösungen entwickelt hatten (vgl. LV 9.6 S. 56). Verlustminimierungen ergaben sich z.B. bei vergrößerten Bomber-Pulks, die nach Deutschland gesandt wurden, mit der Folge, daß nach Möglichkeit 1000 Bomber auf einmal zu verheerenden Zerstörungen ausgesandt wurden. Wegen ihrer Größe luden diese allerdings ihre Bomben auf breiten, von der Zivilbevölkerung bewohnten Stadtgebieten anstelle auf Industrieanlagen und sonstigen kriegswichtigen Anlagen ab, wodurch der Effizienz-Effekt des Operations Research in humaner Sicht eher pervertiert wurde. Es kann allerdings bezweifelt werden, ob derartig rigorose, unter anomalen Kriegsbedingungen durchgeführten Operationen auch in der zivilen Betriebspraxis immer von Erfolg gekrönt sein werden. Von den Kriegserfolgen beflügelt übernahmen die USA noch im 2. Weltkrieg die Problemlösungstechniken des OR und sie verkürzten dabei den englischen Begriff "Operational Research" zu "Operations Research". In den USA stieß OR bald über den rein militärischen Bereich hinaus und fand - parallel zur Logistik - Eingang in den Unternehmen. Seit dem Ende der Fünfziger Jahre breitet OR sich auch in Deutschland aus; so wurde in 1957 der Arbeitskreis Operational Research (AKOR) und in 1961 die Deutsche Gesellschaft für Unternehmensforschung (DGU). Dem OR sind in Deutschland verschiedene Bezeichnungen beigelegt worden: Ablaufforschung; Operationsforschung; mathematische Optimierung; mathematische Unternehmensforschung, die jedoch alle nicht den Begriff Operations Research verdrängen konnten. Praktisch laufen die OR-Techniken auf Wirtschaftlichkeitsrechnungen mit anderen Methoden hinaus. Gehen die eigentlichen Wirtschaftlichkeitsrechnungen eher ungezielt punktuell vor (vgl. 4.4), so suchen die OR-Techniken das Entscheidungsfeld möglichst komplett abzugrenzen und innerhalb dieses Feldes das Optimum Optimorum zu suchen wie vor allem bei der Simplex-Methode. Während in der Anfangsphase des Operations Research im Zweiten Weltkrieg vornehmlich aus statistischen Beobachtungen gewonnene optimale Entscheidungsregeln im Vordergrund des Interesses standen, bei denen auch qualitative Faktoren berücksichtigt wurden, fand danach ein Paradigmenwechsel zugunsten mathematischer Methoden statt. Ob zum Vorteil, mag bezweifelt werden; diese mathematischen Methoden verarbeiten keine qualitativen Faktoren, deren betriebswirtschaftliche Bedeutung aber außer Zweifel steht. Nicht zuletzt deswegen mußte OR die zunächst hochgesteckten Erwartungen enttäuschen (vgl. 1.2.2.5). Zur Regeneration des Operations Research könnte eine Rückbesinnung auf ihre statistik-orientierte Ausgangsbasis beitragen. Die StofTauswahl wurde hier so getroffen, daß es beim Operations Research durch Bewertung des Faktoreinsatzes über die Ermittlung von optimalen Mengen hinaus zu Wirtschaftlichkeitsrechnungen mit anderen Methoden kommt 4.5.2 Optimale Lagerhaltung 4.S.2.1 Optimale Bestell- bzw. Auflagemenge OR findet vielfältige Verwendung in verschiedenen Unternehmensbereichen vor allem in der Logistik (vgl. 1.2.1.1). Hier gab es schon OR-Techniken, bevor der Begriff Operations Research überhaupt geprägt worden war; schon 1915 präsentierte Harris in den USA das sog. "klassische" Lagerhaltungsmodell, das als kostenorientiertes Modell (vgl. 3.4.3.3) praktisch in allen Bereichen der betrieblichen Logistik einsetzbar ist und zu den "Inventory Models" zählt: 1.) im betrieblichen Versorgungssystem im Einkauf zur Ermittlung der optimalen Bestellmenge(vgl. 3.3.1.2); 2.) in der innerbetrieblichen Logistik zur Ermittlung der optimalen LosgröOe (vgl. 3.4.1.3); 3 .) im physischen Distributionssystem zur Ermittlung der optimalen Abrufmenge vom Fertiglager.

268

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Sowohl bei der Bestellung wie auch bei der Auflage eines Fertigungsloses gibt es zwei gegenläufige Kosteneinflußgrößen, deren Gesamthöhe es zu minimieren gilt: 1. die einmaligen Kosten der Bestellung oder Auflage (etwa Rüstkosten) A, die um so kleiner werden bei einem bestimmten Periodenbedarf b, je größer die bestellte oder aufgelegte Menge xist: A • b/x; 2. die Lagerkosten kl, die mit der Menge x steigen, d.h. sie sind um so höher, je mehr auf einmal bestellt oder aufgelegt wird, dabei wird ein kontinuierlicher (konstanter) Lagerabgang unterstellt, so daß die Kosten des durchschnittlichen Lagerbestands x/2 (0KL) betragen: (45-1) 0KL = kl

• x/2.

Dann betragen die zu minimierenden Gesamtkosten K(x): (45-2) K(x) = kl

• x/2 + A

• b/x — >

min!

Die erste Ableitung dieser Funktion ist gleich Null zu setzen: (45-3) K' (x) = -lx" 2 -1/x 2

• A + b + kl/2 • A • b = -kl/2

1/x 2

• A

• b = kl/2

Dann ist xopt, bei der die auftrags- bzw. losgrößenrelevanten Kosten ein Minimum sind: (33-7) x o p t

= ^(2

• b • A)/kl.

Beispiel: b = periodischer Bedarf in Höhe von 2.000 Einheiten; A = einmalige Kosten der Bestellung bzw. der Auflage 35,-DM; kl = 10% der Kosten der bestellten bzw. aufgelegten Einheiten = 0,1 • 14,20 = 1,42 DM/Einheit. (33-7) x o p t

= V(2

• 2.000

• 35)/l,42 = 314 Einheiten.

Das bedeutet, daß der Betrieb 2.000/314 = 6,4 also in der Abrechnungsperiode mehr als 6 Mal zu bestellen bzw. aufzulegen hat. Der Tiefpunkt der bestell- bzw. auflagenrelevanten Kosten läßt sich auch graphisch über die Addition der Teilkostenkurven zur Gesamtkostenkurve finden (vgl. Abb. 45-1). Lösen sie Aufgabe Nr. IV-80 in Abschnitt 4.7! 4.5.2.2 Melde- und Sicherheitsbestand Liegt die optimale Bestellmenge oder die optimale Losgröße als Teilbedarf der Periode fest, ist noch der Meldebestand (MB) zu fixieren, d.h. die Lagermenge, bei deren Erreichen eine Neubestellung bzw. eine Neuauflage zu erfolgen hat. Der Meldebestand ist abhängig vom durchschnittlichen Bedarf bzw. Verbrauch v in der Beschaffungszeit (tb) und dem Sicherheitsbestand (SB): (45-4) MB = v • tb + SB.

tb setzt sich zusammen aus der Meldezeit (mz) z.B. 1 Tag, aus der Lieferzeit (lz) z.B. 6 Tage und der Zuleitungszeit (zz) z.B. 1 Tag: (45-5) t b = m z + l z + z z

= 1 + 6 + 1 = 8

Tage.

4.5 Operations Research

269

xopt (1) Zahl der Best. bzw. Auflagen

10

(2) Bestell- bzw. Aufl.m. x=b/(l) 200

6

4

3

333

500

667

2 1. 000

142, - 236, - 355, - 474, - 710, (3) Lagerkosten kl/2 • (2) 350 . - 210 , - 140. - 105, - 70. (4) einmalige Kosten A • (1) (5) Gesamtkosten K(x) = (3) + (4) 492, - 446, - 495, - 579, - 780, Ein Sicherheitsbestand ist erforderlich, um bei unvorsehbar hohem Lagerabgang sog. Fehlmengenkosten zu vermeiden, die aus Störungen im Fertigungsablauf und/oder aus Kundenverlusten resultieren. Der Sicherheitsbestand läßt sich wie folgt bestimmen: (45-6) SB = Standardabweichung

• Sicherheitsfaktor,

wobei sich die Standardabweichung in Form der Varianz aus dem Vergangenheits Bedarf ableitet: April Mai Juni Juli Bedarf in Einheiten 2.600 2.900 3.100 2.500 c^ = 238 (n = 4). Der Sicherheitsfaktor ist abhängig vom geplanten Servicegrad (SG): (45-7) SG = befriedigte Nachfrage/gesamte Nachfrage

(SG < 1).

Dann läßt sich die Servicefunktion (SF) aufstellen: (45-8) SF = Xopt/Oj. • (1 - SG) . Beispiel: Der periodische Bedarf b beträgt 30.000 Einheiten, der Servicegrad soll bei 98% (= 0,98) liegen. Fall I: xopt = 4.000 Einheiten, o ] = 238 (vgl. oben). Eingesetzt in die Servicefunktion ergibt dies: (45-8) SFI = 4.000/238

• (1 - 0,98) = 18,6

• 0,02 = 0,338.

Für diesen Wert der Servicefimktion findet sich in Tab. 45-1 der Sicherheitsfaktor 0,4, so daß (45-7) SBI = 238 • 0,4 = 95 Einheiten ist.

270

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Tab. 45-1: Servicefunktion bei normalverteilten Vorhersagefehlern Sicherheitsfaktor

1,0

1,2 1,4 1,6 1,8 _

Sicherheitsfaktor

0,4998 0,4062 0,3252 0,2561 0,1985 0,1510 0,1131 0,0829 0,0600 0,0425

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8

Fall II: x opt

Servicefunktion

2,0 2,2 2,4 2,6 2,8 3,0 3,2 3,4 3,6 3,8

Servicefunktion 0,0294 0,0199 0,0134 0,0088 0,0056 0,0035 0,0023 0,0015 0,0009 0,0006

2.000 Einheiten, o j - 238 Einheiten.

(45-8) SFII = 2.000/238 • (1 - 0,98) = 8,4 • 0,02 = 0,168. (45-7) SBII = 238 • 1,0 = 238 Einheiten. Im Fall I schützt die relativ hohe Bestell- bzw. Auflagemenge selbst vor einer Bestandsunterschreitung, so daß der Sicherheitsbestand kleiner sein kann. Beträgt der 0 Tagesverbrauch 80 Einheiten, dann liegt im Fall I der Meldebestand bei: (45-4) MB = 80 • 8 + 95 = 735 Einheiten. Lösen sie Aufgabe Nr. IV-81 in Abschnitt 4.7!

4.5.2.3 ABC-Analyse Das "klassische" Lagerhaltungsmodell beruht auf einer Reihe von Prämissen, die aufzuheben sind, um es realitätsnäher zu gestalten. So gewähren Lieferanten Rabatte bei größeren Bestellungen z.B. bei 800 Einheiten. Das fuhrt zu Brüchen in der Lagerkostenkurve wie auch in der darauf basierenden Gesamtkostenkurve, so daß bei K* ein weiterer Tiefpunkt der Gesamtkostenkurve liegen kann. In Abb. 45-1 liegen die beiden Tiefpunkte in etwa gleicher Höhe, so daß die gefundene Lösung mehrdeutig ist. Nicht nur die Mehrdeutigkeit stört, es werden beim realitätsnahen Einsatz dieses Lagerhaltungsmodells viele Informationen benötigt, so daß seine Verwendung bei einer Vielzahl von Vorratspositionen im Unternehmen sehr aufwendig ist (vgl. LV 5.4 S. 269ff). Hier zeigen sich schon die Grenzen des modellhaften Vorgehens beim OR, so daß die betriebliche Praxis größeren Nutzen aus heuristischen Methoden wie der ABC-Analyse ziehen kann. Die ABC-Analyse wurde 1951 von Dickie in den USA entwickelt (vgl. LV 4.4). Sie listet zunächst die betrieblichen Vorratspositionen nach dem jeweiligen Jahresbedarfswert auf (vgl. Abb. 45-2 Spalte 4), bildet nach der Höhe des Bedarfswerts eine Rangfolge (Spalte 5) und klassifiziert diese Reihe nach A, B und C Teilen. Dabei beinhaltet die A-Gruppe Positionen mit hohem Wert und gewöhnlich kleinen Stückzahlen, bei der C-Gruppe ist es umgekehrt und die B-Gruppe nimmt eine mittlere Position ein. Nach der ABC-Rangfolge sind Jahresbedarf und Jahresbedarfswert zu kumulieren. Aus diesen Werten läßt sich die zuerst steil aufsteigende und dann sukzessive abflachende Lorenzkurve konstruieren, benannt nach dem Einkommensstatistiker M C. Lorenz, der 1905 anhand solcher Kurven die empirische Einkommensunterschiede in der Bevölkerung graphisch darstellte.

4,5 Operations Research

271

Abb. 45-2: Informationen und Aufbau der ABC-Analyse (1)

|

(2)

Material-Jahresbed. nummer in Einh

(3) (4) Stückwert Jahresbedarfs in D M w e r t = (2) • (3

600 200 170 160 135 980 1.230

Ell E12 E13 E14 E15 E16 E17

14, 60 35,20 8,158,30 275,65 3, 15 2, 97

(5) (6) Rangfolge Klassin a c h (4) fikation

8.760, 7.040, 1.360, 25.328, 37.212, 3.087, 3.653,

kumuliert RangMat. Nr. E15 E14 Ell E12 E17 E16 E13

Kl.

Jahresbed. in E in %

A A B B C C C

135 3,9 295 8,5 895 25,8 1.095 31,5 2 . 3 2 5 66, 9 3 .305 9 5 , 1 3 .475 1 0 0 , 0

Jahreswert in DM in % 37.212 62.540 71.300 78.340 81,993 85.080 86.440

Wegen des hohen Werts sind die A-Teile bevorzugt zu behandeln u.a. durch intensive Angebotseinholung, durch Beschleunigung der Materialdurchlaufzeit, durch Anwendung der Wertanalyse. Bei C-Teilen ist eine Rationalisierung durch Senkung der BeschaSungs- und Lagerhaltungskosten möglich, etwa durch Sammelbestellungen (vgl. 3.3.1.2 V ), durch vereinfachte Buchung von Materialzugang gleich Verbrauch. B-Teile sind entweder als A- oder als C-Teile zu behandeln. Gemäß der ABC-Klassifikation kann der Betrieb auch Sollvorgaben zur Steuerung seines Betriebsmaterialdurchsatzes entwickeln: K:

Soll-Vorrat

Bestell- oder

A Bedarf für 1-2 W o c h e n Bedarf B Bedarf für 2-4 W o c h e n Bedarf C M i n d e s t m e n g e f ü r 4 W. B e d a r f

Lieferm. Stichtagskontr.

für 1-2 W o c h e n alle zwei Monate für 4 W o c h e n alle vier Monate für 3-12 M o n a t e alle 6 M o n a t e

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-82 in Abschnitt 4.7!

4.S.3 Warteschlangen-Modelle 4.5.3.1 Warteschlangen-Modelle bei gesetzmäßiger Häufigkeitsverteilung Die Warteschlangen-Theorie (waiting line theory, queueing theory) sucht Stauungen und Engpässe im Betrieb, wenn nicht zu vermeiden, so doch zu optimieren. Der Betrieb stellt sich hier als ein System von Schalterstellen dar, z.B. die Stellen für Material- und Werkzeugausgaben im Lager, die innerbetrieblichen Transportmittel, die Maschinen, an denen sich wegen Engpässe Schlangen bilden. Die eigentlichen Warteschlangen-Modelle kommen nur dann zur Anwendung, wenn gewisse Häufigkeitsverteilungen gegeben sind (vgl. Abb. 45-3), entweder die Gaußsche Normalverteilung mit einer symmetrischen Entwicklung oder die Poisson-Verteilung mit einem ungleichmäßigen Verlauf. In den Abbildungen zeigt sich deutlich, daß Warteschlangen auch bei an sich genügender Kapazität einfach durch ungleichmäßige Häufungen der Ankünfte auftreten.

272

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Abb. 45-3 Bildung von Warteschlangen A

Ankünfte/Kapazität

Gaußsche Verteilung

(hier: Ankünfte)

Poisson-Verteilung

(hier: Abgänge)

•> Zeit Zur Lösung von Warteschlangenproblemen ist die Ankunftsrate (a) statistisch festzustellen und zu errechnen. (45-9)

a = mittlere Anzahl der Ankünfte/Zeiteinheit.

Während 8 Betriebsstunden am Tag kommen für: 2 Betriebsstunden keine Reparaturaufträge, 2 Betriebsstunden jeweils ein Reparaturauftrag, 2 Betriebsstunden jeweils 3 Reparaturaufträge, 1 Betriebsstunde 5 Reparaturaufträge, 1 Betriebsstunde 7 Reparaturaufträge. Dann ist (45-9)

a =(2-0 + 2-1 + 2-3 + 1-5 + l-7)/8 = 2,5 Ankünfte/Std.

Ebenso wird die Abgangsrate n benötigt, die sich wie die Ankunftsrate ermitteln läßt: (45-10)

u = mittlere Zahl der Abgänge/Zeiteinheit.

Dann beträgt die durchschnittliche Wartezeit einer ankommenden Einheit (tw): (45-11) tw = a/u(u - a) und die Länge der Warteschlange (n): (45-12) n = a/(u - a). Die vorstehenden Formeln unterliegen der sog. Schlangendisziplin: • die eintreffenden Einheiten sind in der Reihenfolge des Eintreffens zu bedienen; • keine Einheit verläßt die Schlange, ohne bedient worden zu sein. Beispiel (vgl. Sasieni-Yaspan-Friedman LV 9.5 S. 144): Zum Reparaturdienst des Maschinenparks, bei dem wie schon errechnet nach Zeit und Charakter poisson-verteilt 2,5 Reparaturen pro Stunde anfallen (= Ankünfte), kann der Betrieb den erfahrenen Monteur A oder den jungen Monteur B einstellen. Monteur A vermag 4 Maschinen pro Stunde zu reparieren (= Abgänge), Monteur B dagegen nur 3 Maschinen. A würde ein Einkommen von 25,-DM pro Stunde beziehen, Monteur B von 20,-DM. Die Leistungen der Monteure entwickeln sich nach der Gaußschen Verteilung. Die durchschnittlichen Stillstandskosten pro ausgefallene Maschinenstunde betragen 80,-DM. Welche Personalalternative stellt sich kostengünstiger?

4.5 Operations

(45-12) n A = a / ( u - a) = 2,5/(4 Kosten der Stillstandszeit + Lohnkosten = Durchschnittskosten bei A

- 2,5) 1,67 1

= 1,67

273

Maschinen/Std.

• 80 = 1 3 3 , 6 0 D M • 25 = 25. - D M = 158,60 D N

(45-12) n B = a / ( u - a) = 2 , 5 / ( 3 - 2 , 5 ) Kosten der Stillstandszeit + Lohnkosten = Durchschnittskosten bei B

Research

=5

Maschinen/Stunde.

5 • 80 = 4 0 0 , - D M 1 - 2 0 = 2 0 , - DM = 420,- DM

Wegen des großen Reparaturgeschicks von A werden bei ihm zwar größeren Leerzeiten auftreten, dafür fallen die Stillstandskosten ungemein niedrig aus. Da sie bei dem weniger erfahrenen Monteur geradezu in die Höhe schnellen, empfiehlt es sich, den "teuereren" Monteur A einzustellen. In der reparaturfreien Zeit könnte er vorbeugende Instandhaltungen vornehmen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-83 in Abschnitt 4.7!

4.5.3.2 Monte-Carlo-Simulationsmethoden Der Betrieb kann zur Nachbildung von Unsicherheit auf Zufallszahlen zurückgreifen (vgl. Tab. 45-2) und so betriebliche Vorgänge simulieren, • wenn in der betrieblichen Praxis keine normal- oder poisson-verteilten Häufigkeitsverteilungen auftreten oder • wenn die Verteilung der Ankünfte bzw. der Abgänge nicht bekannt ist. Es ist dabei die Zahl der Ein- und Ausgänge zu schätzen, für sie sind jeweils die Standardabweichung zu errechnen, auf die dann jeweils Zufallszahlen anzuwenden sind. Für diese Art der Simulation mit Hilfe von Zufallszahlen hat sich die Bezeichnung Monte-Carlo-Methoden eingebürgert, da diese Vorgänge zufallsabhängigen Spielen ähneln. Tab. 45-2: Normalverteilte Zufallszahlen -1 -1 0 -0 1

805 186 658 439 398

-2 1 -1 0 -0

008 180 141 358 230

-1 1 1 -1 0

633 114 151 939 385

0 0 -1 0 -0

542 882 210 891 649

0 1 -0 -0 -0

250 265 927 227 577

0 -0 0 0 0

166 202 425 602 237

0 0 0 0 -0

032 151 290 973 289

0 0 2 0 -1

199 159 273 041 132

Beispiel (vgl. Churchman-Ackoff-ArnofrLV 9.1 S. 371ff): Ein Unternehmen will die Ersatzteilbestellungen seiner Kunden noch am Tag des Bestelleingangs ausliefern. Die Zahl der Lieferwagen, die wie Auslieferungsschalter füngieren und die pro 5-Tagewoche (t) 1.000,-DM ( K w ) kosten sowie pro Überstunde 23,-DM ( K ü ) zusätzlich, ist kostenmäßig zu optimieren. Das Unternehmen plant alternativ 5 oder 7 Lieferwagen zu kaufen für einen 8-Stundentag (S). Die Zahl der eintreffenden Bestellungen x e beträgt im Mittelwert 800 Stück/ Tag mit einer Standardbweichung von a j = 70. Die Abgangsrate durch die Lieferwagen weise ebenfalls eine Streuung auf: ein Lieferwagen erreicht im Mittelwert 140 Kunden (L) bei einer Standardabweichung von 02 = 25. Zur Lösung des Problems sind in Spalte 1 der Simulationstabelle (vgl. Tab. 45-3) die Fuhrparkalternativen einzutragen, in Spalte 2 die Wochentage und in die Spalten 3 und 5 Zufallszahlen Z aus Tab. 45-2, welche der Eingangsdichte (Ze) und der Ausgangsdichte (Za) entsprechen sollen.

274

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Dann lassen sich die Bestelleingänge (B s ) simulieren (für Spalte 4): Bs Bsl B

s 2

= xe + Oi • Ze = 800 + 70 • - 2 , 0 0 8 = 800 - 1 4 1 = 659 = 800 + 70 • 1 , 1 8 0 = 800 + 83 = 8 8 3 ,

etc.

Ahnlich lassen sich die Auslieferungen (A s ) simulieren (für Spalte 6): Asxn = xn(L + o 2 ' ^a) A g X l ! = 5 ( 1 4 0 + 25 • - 1 , 6 3 3 ) A s x l 2 = 5 ( 1 4 0 + 25 • 1 , 1 1 4 )

= 5 ( 1 4 0 - 41) = 5 ( 1 4 0 + 28)

= 495 = 840,

etc.

Die Kosten der in Spalte 7 ausgewiesenen Überstundenauslieferungen (ÜAL) betragen: KÜAlxn KÜALxl! KÜAlxl2 KÜAlx2 4

= ÜAl = 164 = 43 = 184

• • • •

S 8 8 8

• • • •

x 5 5 7

• • • •

Kü/As 2 3 / 4 9 5 = 3 0 4 , 8 1 DM 2 3 / 8 4 0 = 4 7 , 1 0 DM, 2 3 / 6 4 1 = 3 6 9 , 7 2 DM.

etc.

Die Gesamtkosten der beiden Alternativen sind zu berechnen und zur Realisierung ist die Alternative mit den geringsten Kosten zu wählen: Kgxn = £K w n £KÜAln + K g x l = 5 • 1 . 0 0 0 + 1 . 1 2 3 , 6 2 = 6 . 1 2 3 , 6 2 DM Kgx2 = 7 • 1 . 0 0 0 + 3 6 9 , 7 2 = 7 . 3 6 9 , 7 2 DM Tab. 45-3: Simulation von Auslieferschalterstellen (4)

(5)

(6)

(7)

A s = (1) • (L+o2•Za)

ÜAL

(2)

(3)

t

Ze

Bs = x e +Oi•Ze

Za

xl = 5

1 2 3 4 5

-2,008 1,180 -1,141 0 , 358 -0,230

659 883 720 825 784

-1,633 1,114 1,151 -1,939 0, 385

495 840 845 460 750

x2 = 7

1 2 3 4 5

-2,008 1 , 180 -1,141 0 , 358 -0,230

659 883 720 825 784

-1,633 1 , 114 1, 151 -1,939 0 , 385

693 1.175 1.183 641 1 . 050

(1) Schalterstellen

(8) KÜAlxn

164 43

304,81 4 7 , 10

365 34

730, 41. 71 El.123,62

184

369,72 T, 3 6 9 , 7 2

Trotz der hohen Überstundenkosten ist Alternative xl am kostengünstigsten. Allerdings können die hohen Überstunden gegen Tarifrecht verstoßen. Zudem werden viele Kunden abends zu später Stunde gar nicht mehr erreichbar sein. Daran zeigt sich wiederum, daß die Ergebnisse der ORTechniken höchst realitätsfern sein können. Im Wege einer Sensibilitätsanalyse, etwa mit den Alternativen x3 = 4 Lieferwagen und x4 = 6 Lieferwagen, kann der Betrieb überprüfen, ob die Alternative xl am günstigsten bleibt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-84 in Abschnitt 4.7!

4.5 Operations Research

275

4.5.4 Lineare Programmierung 4.5.4.1 Einstufige Produktion Lineares Programmieren setzt voraus, daß sowohl die Zielfunktion wie auch die Nebenbedingungen lineare Funktionen sind. Diese OR-Technik eignet sich zur Minimierung von Kosten wie auch zur Maximierung des Gewinns, letzteres bei Optimierung der betrieblichen Kapazitätsbelegung. Übersteigt z.B. die Marktnachfrage nach den Unternehmensprodukten PI und P2 die betriebliche Kapazität der Maschine(n) M l und ist die Maschinenbelegung (KB/E) bei den einzelnen Produkten unterschiedlich groß, läßt sich die optimale Kapazitätsbelegung durch Errechnung des Dekkungsbeitrags pro Maschinenstunde (DBM) lösen, indem der größte DBM bevorzugt belegt wird, wodurch sich die rein DB-orientierte Prioritätenreihe umkehrt: DB/E Produkt PI Produkt P2

DBM

KB/E

160,-DM 120,-DM

160/8 = 20, -DM/Std. 120/5 = 24, -DM/Std.

8 S t d /E 5 S t d /E

Demnach ist Produkt P2 bei knappen Kapazitäten bevorzugt zu produzieren.

4.5.4.2 Mehrstufige Produktion Bei mehrstufiger Produktion und bei beschränkter Kapazität kompliziert sich die Optimierung. Es ist jedoch bei 2 Produkten noch eine graphische Lösung möglich: P2

PI

Produkt

D e c k u n g s b e i t r a g (DB) 160,-DM/E 8 Std./E Ml = Fräserei 6 Std./E M2 = S c h l e i f e r e i 5 Std./E M3 = M o n t a g e

120,-DM/E 5 Std./E 6 Std./E 12 S t d . / E

Kapazität 4 0 Stunden 36 S t u n d e n 60 S t u n d e n

Die Bestimmungsgleichung für den Deckungsbeitrag lautet: (45-13) DB = 1 6 0 X ! + 1 2 0 x 2 . Die entsprechende Zielfunktion lautet: (45-14) DB

> max!

Dabei sind gewisse Restriktionen zu beachten: (45-16) M l : 8X]_ + 5 x 2 ^ 40 M2: 6 x x + 6 x 2 ^ 36 M3: 5xx + 12x2 - 6 0 • Da keine negativen Mengen hergestellt werden können - die graphische Darstellung soll sich demnach allein im I. Quadranten des Kooerdinatensystems erfolgen -, ist die sog. Nichtnegativitätsbedingung einzuführen: (45-17) X ! > 0; x 2 ^ 0.

276

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Auf der Abszisse in Abb. 45-4 sind jeweils die maximalen Produktionsmengen für PI auf den einzelnen Maschinen abzutragen: Ml: 40/8 = 5; M2: 36/6 = 6;M3: 60/5 = 12 Einheiten. Entsprechend sind auf der Ordinate die Mengen für P2: Ml: 4 0/5 = 8; M2: 36/6 = 6; M3: 60/12 = 5 Einheiten. Diese Punkte auf Ordinate und Abszisse sind jeweils mit Kapazitätsbeschränkungslinien zu verbinden. Dann markieren OABCD die Ecken des zulässigen Produktionsfeldes, daß durch die Restriktionen eingeengt ist. Auf einer dieser Ecken liegt der Punkt der Produktion mit dem maximalen Deckungsbeitrag. Er läßt sich mit der Deckungsbeitragsgeraden (DBG) finden. Dabei ist zunächst eine Gerade im umgekehrten DB-Verhältnis, z.B. 3: 4, in das Koordinatensystem einzutragen. Diese ist solange zu verschieben, bis sie tangential zum zulässigen Produktionsfeld wird. Abb. 45-4: Graphische Optimallösung bei Kapazitätsbeschränkungen

Hier ist bei Punkt B mit den Koordinaten 3,3 und 2,7, welche die zu fertigenden Produktmengen angeben und anhand derer sich der gewinnmaximale Deckungsbeitrag errechnen läßt: (45-18) D B m a x = 3,3 • 160 + 2,7 • 120 = 852,-DM. 4.5.4.3 Simplexmethode Bei mehr als zwei Entscheidungsvariablen (Produkte) versagt die graphische Optimierung wegen der Vieldimensionalität. Hier hilft die 1947 von G.B. Dantzig entwickelte Simplexmethode weiter, die sich sowohl zur Minimierung von Kosten wie zur Maximierung des Gewinns verwenden läßt. Sollte allerdings eine Restriktionsgerade zufällig einen Schnittpunkt von zwei anderen Restriktionsgeraden tangieren, kommt es bei computerisierten Rechenprogrammen zu Lösungsschwierigkeiten. Die Literatur bezeichnet sie als Degenerationserscheinungen (degeneracy). I. Maximierung Der Simplexalgorithmus zur (vgl. LV 9.2 S. 396):

Gewinnmaximierung läuft als Kreislaufalgorithmus über 7 Stufen

1.) Durchlauf: 1.1) Die Daten sind in ein Ausgangstableau mit Einheitsmatrix zu übernehmen (vgl. Tab. 45-4): • Die Belegungen der Maschinen Ml, M2,... mit den einzelnen Produkten PI, P2,... sind vertikal zuzuordnen, den Maschinen jeweils die Kapazitäten (in der letzten Spalte) und den Produkten der jeweilige Deckungsbeitrag in der Basiszeile, der sog. Indikatorenzeile. Gelegentlich fehlt in der OR-Literatur die Einheitsmatrix, auch Leerlaufmatrix genannt. Das kann zur Folge haben, daß der Iterationsprozeß zu früh abgebrochen wird, bevor die definitiv optimale Lösung gefunden worden ist.

277

4.5 Operations Research Tab. 45-4: 1. Simplextableau (Ausgangstableau) Schritt

1.4:

PI

P2

Ml

M2

M3

Ml

8

5

1

0

0

40

40/8 =

5

M2

6

6

0

1

0

36

36/6 =

6

M3

5

12

0

0

1

60

60/5 = 12

-160

-120

0

0

0

0

• Die Indikatorenwerte bei den Produkten sind mit Minuszeichen zu versehen. Begründen läßt sich das damit, das optimale Programm sei noch nicht gefunden, praktisch eine Konvention. • Der Rückgriff auf Deckungsbeiträge und nicht auf Stückgewinne läßt sich damit begründen, daß für diese kurzfristigen Entscheidungen die Kapazitäten und damit die Fixkosten festliegen und durch das zu findende Fertigungsprogramm nicht mehr der Höhe nach beeinflußt werden. 1.2) Sind in der Indikatorenzeile noch negative Werte zu finden? J a : - 1 6 0 , - D M und-120,-DM. Demnach ist der Simplexalgorithmus weiter zu verfolgen. 1.3) Es ist ein negativer Indikator zu wählen - vornehmlich die größte Zahl, hier: -160. Dadurch wird die Spalte mit -160 zur Pivotspalte. Das bedeutet für den weiteren Verlauf, daß alle Zahlen, die in dieser Spalte stehen und die durch den Vektor gekennzeichnet sind (= Fettdruck), einzeln zum Aufbau des neuen Simplextableaus zu verarbeiten sind. 1.4) Die Kapazitäten sind durch die entsprechenden Belegungen in der Pivotspalte zu dividieren t * 2: 0): 4 0 / 8 = 5 ; 3 6 / 6 = 6 ; 6 0 / 5 = 12. Zu wählen ist der Divisor, der zum kleinsten Wert des Quotienten ohne Berücksichtigung des jeweiligen Vorzeichens fuhrt, hier der Divisor 8. Damit wird die Zahl 8 in der Pivotspalte zur sog. Pivotzahl und die entsprechende Zeile im Simplextableau zur Pivotzeile (durch einen Vektor gekennzeichnet = Fettdruck). 1.5) Die erste Zeile des neuen Simplextableaus (vgl. Tab. 45-5) ist durch Division der Pivotzeile durch die Pivotzahl zu errechnen. 1.6) Die erste Zeile des neuen Simplextableaus ist mit der Bezeichnung der Pivotspalte zu belegen, hier: P I . 1.7) Die anderen Zeilen des neuen Simplextableaus errechnen sich, indem jeweils von den übriggebliebenen Zeilen des alten Simplextableaus die 1. Zeile des neuen Simplextableaus multipliziert mit der jeweiligen Zahl in der Pivotspalte des alten Tableaus abgezogen wird: M2 :

6 6 0 6 3 • 75 0. 75 0 2,25 -0,75

Indikator: -

-160 (-160

36 30

M3 :

1 -120

0

-100

-20

-20

20

5 - 5 0 0 0

12 3.125 8,875

0 0.625 -0,625

60 25 35

0 -800) 800 .

Tab. 45-5: 2. Simplextableau PI

P2

Ml

M2

M3

0, 125

0

0

5

5/0,625 = 8 6/2,25

Schritt

PI

1

0, 625

M2

0

2 . 25

-0. 75

1

0

6

M3

0

8, 875

-0,625

0

1

35

20

0

0

800

0

-20

Zwischenkontrolle: PI = 5 • 160 = 800,-DM Deckungsbeitrag.

2.4:

=2,67

35/8,875 = 3,94

278

4. Hauptteil:

Finanz- und

Rechnungswesen

2.) Durchlauf 2.2) Da sich in Spalte P2 des neuen Simplextableaus noch ein negativer Indikator befindet, ist ein weiterer Durchlauf erforderlich. 2.3) Durch -20 wird P2 zur Pivotspalte (durch einen Vektor gekennzeichnet = Fettdruck). 2.4) 5/0,625 = 8; 6/2,25 = 2,67; 35/8,875 = 3,94. Die neue Pivotzahl lautet 2,25, da sie - als absoluter Wert d.h. ohne Berücksichtigung des Vorzeichens - zum Minimum fuhrt. Die neue Pivotzeile ist durch einen Vektor zu kennzeichnen (= Fettdruck). 2.5) Die erste Zeile des neuen Simplextableaus (vgl. Tab. 45-6 ) ist durch Division der neuen Pivotzeile durch die Pivotzahl zu errechnen. 2.6) Die erste Zeile des dritten Simplextableaus ist mit der Bezeichnung der Pivotspalte, hier: P2, zu belegen. 2.7) Die anderen Zeilen des dritten Simplextableaus errechnen sich gemäß 1.7): Tab. 45-6: 3. Simplextableau PI

P2

P2

0

1

PI

1

M3

Ml

M2

M3

-0,333

0,444

0

2, 67

0

0,333

-0,2775

0

3,333

0

0

2, 33

-3, 94

1

11,3

0

0

8, 88

0

853,4

13,3

Kontrolle: 2,67

• 120

+3,33

• 160

=853,4

PI: 1 0,625 0,125 0 0 5 M3: 0 8,875 - 0 , 6 2 5 0 1 35 -(0 0.625 -0.208 0.2775 0 1.67) -(0 8.875 - 2 . 9 5 5 3.94 0 23.7) 1 0 0,333 - 0 , 2 7 7 5 0 3,33 0 0 2,33 -3,94 1 11,3 Indikator:

0 -(0 0

-20 -20 0

20 6.7 13,3

0 -8.88 8,88

0 0 0

800 -53.4) 853,4

Da sich im 3. Simplextableau in der Indikatorzeile keine negativen Werte mehr zeigen, ist die gefundene Lösung als optimal anzusehen. Die Multiplikation der Produktionszahlen PI = 3,33 und P2 = 2,67 Einheiten mit dem jeweiligen Deckungsbeitrag pro Stück ergibt - zur Kontrolle - ein gleich lautendes Ergebnis mit dem gesamten Deckungsbeitrag in der rechten Ecke der Indikatorenzeile (unter Berücksichtigung von Rundungen): (45-18) D B m a x = 2,67

• 120 + 3,33

• 160 = 853,30 DM.

Dieses Ergebnis deckt sich auch weitgehend mit dem der graphischen Lösung (vgl. oben). Wenig akzeptabel ist jedoch, daß es um Bruchteilen von Produkten geht. Auch hier zeigt sich wieder die wenig realistische Seite der OR-Techniken. n . Minimierung Minimierungsaufgaben etwa zur Auffindung einer kostenminimalen Möllermischung lassen sich auf ähnlichem Weg mit Hilfe der M-Methode oder mit Hilfe der Zwei-Phasen-Methode lösen (vgl. LV 9.4 S. 67ff ). Bei der Zwei-Phasen-Methode wird • in der ersten Phase eine zulässige Lösung auf einer Ecke des zulässigen Bereichs ermittelt und • in der zweiten Phase die Optimallösung nach dem obigen Verfahrensweg errechnet.

4.5 Operations Research

279

Beispiel: Das Unternehmensprodukt bestehe aus drei Materialien M j , M2 und M3, die jeweils im (Mindest*) Verhältnis b j = 65, b2 = 58 und b3 = 37 einzumischen sind. Diese Materialien sind in den Rohprodukten R j und R2 vorhanden, wobei das Rohprodukt Ri K j = 40,-DM/E und das Rohprodukt R2 K2 = 33,-DM/E kostet. In den Rohprodukten sind die zur Produktion benötigten Materialien im unterschiedlichen Verhältnis enthalten: R i : Mx = 4 ; M 2 = 7 ; M 3 = 5 R 2 : Mx = 6 ; M 2 = 8 ; M 3 = 3 . Dann lautet die Zielfunktion für eine kostenminimale Mischung: (45-18a)

K;l • x;l + K 2

• X2 =

40X! + 33x2 —>

min!

Die Restriktionen dieses Problems lassen sich wie folgt definieren: 4 x i + 6X 2 ^ +65 7 X ! + 8X 2 £ 58 5 X l + 3X 2 ¿ 3 7 . Durch Einfuhrung von Schlupfvariablen werden die Ungleichungen in Gleichungen überfuhrt: 4 x ^ + 6X 2 + X3 = 65 7 x i + 8X 2 + X4 = 58 5 x ^ + 3 x 2 + X5 = 3 7 . Damit von keiner unzulässigen Basislösung ausgegangen wird, ist die Nichtnegativitätsbedingung einzuführen, die für alle Variablen gilt: x ^ 0 Die Zielfünktion und die Ungleichungen sind mit -1 zu multiplizieren. Das ergibt: ( 4 5 - 1 8 ) - 4 0 X ! - 3 3 x 2 — > max! - 4 x i - 6x2 ^ -65 - 7 X ! - 8X 2 < - 5 8 -5xx - 3x2 < -37. Damit wurde aus der Minimierungsaufgabe eine Maximierungsaufgabe. Aus den vorstehenden Angaben läßt ein wegen der Verletzung der Nichtnegativitätsbedingung unzulässiges 1. Tableau aufbauen (vgl. Tab. 45-6a). Tab. 45-6a: 1. Simplextableau X

1

x

2

x

3

x4

x

4.

5

Schritt :

3

-4

-6

1

0

0

-65

65/6

Xd

-7

-8

0

1

0

-58

58/8 =

x5

-5

-3

0

0

1

-37

37/3 = 12,3

40

33

0

0

0

0

x

= 10,8 7,25

Wegen der minimalen Stückkosten wird x2 als Pivotspalte gewählt. In dieser Phase ist die Zeilenwahl als beliebig anzusehen (vgl. ebenda S. 72). Mit der Wahl von -8 sind Pivotspalte und Pivotzeile geklärt (an den Vektoren erkenntlich) und x2 gelangt durch den 5. obigen Schritt in die erste Zeile des neuen Tableaus (vgl. Tab. 45-6b). Die anderen Zeilen des x3: -4 -6 -(-42/8 -6 10/8 0

neuen Simplextableaus errechnen sich dann nach dem 7. Schritt: 1 0 0 -65 0 6/8 0 -348/8) 1 -6/8 0 -172/8

280

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

x5: -5 -(-21/8 -19/8

-3 -3 0

0 0 0

0 3/8 -3/8

I.: 40 - (231/8 89/8

33 33 0

0 0 0 -33/8 0 33/8

1 0 1

-37 -174/8) -122/8

0 0 0 1914/8) 0 -1914/8

Tab. 45-6b: 2. Simplextableau x4

x

0

-1/8

0

58/8

0

1

-6/8

0

-172/8

58/8 • 33 = 1914/8 + 0

-19/8

0

0

-3/8

1

-122/8

+

89/8

0

0

33/8

0

-1914/8

X

1

x

x2

7/8

1

x3

10/8

XR

x

2

3

Kontrolle:

5

0 1914/8

Zur Errechnung des 3. Simplextableaus ist aus der - verbliebenen - Spalte von Rohprodukt 1 der niedrigste Wert zu wählen, hier: -19/8. Damit wird die Zeile mit diesem Wert zu Pivotzeile und x j zur Pivotspalte. Die erste Zeile des neuen Simplextableaus errechnet sich gemäß dem 5. Schritt und sie ist gemäß dem 6. Schritt mit der Bezeichnung x j zu belegen. Die übrigen Zeilen des x : 7/8 1 2 - (7/8 0 1 0 x3 :

neuen Simplextableaus ergeben sich gemäß dem 7. Schritt: 0 -1/8 0 58/8 0 0.138 -0.368 5.618) 0, 368 0 -0,263 1, 632

10/8 -(10/8 0

0 0 0

1 0 1

-6/8 0. 197 -0,947

I. : 89/8 -(89/8 0

0 0 0

0 0 0

33/8 1.758 2, 367

0 -0.526 0, 526

-172/8 8.026) -29,526

0 -1914/8 -4.684 71.434) 4,684 -310,68

Tab. 45-6c: 3. Simplextableau X

1

x

2

x

3

x4

x

Kontrolle :

5

X

1

1

0

0

3/19

-8/19

x

2

0

1

0

-0,263

0,368

x3

0

0

1

-0.947

0.526

0

0

0

2, 367

4, 684

• 40 = 256,840 1, 632 +1,632 • 33 = 53,856 0 -29.526 + 6,421

6,421

-310,684

310,696

Als nächste Pivotzahl bietet sich -0,947 an. Dadurch wird X4 zur Pivotspalte und X3 zur Pivotzeile, die gemäß dem 5. Schritt in die erste Zeile des vierten Simplextableaus zu überfuhren ist. Die übrigen Zeilen des neuen Simplextableaus ergeben sich gemäß dem 7. Schritt:

4.5 Operations Research

1 - (0 1

0 0 0

0 -0.167 0,167

:

0 - CO 0

1 0 1

0 -0,263 0. 278 - 0 . 2 6 3 -0,278 0

I . :

0 - (0 0

0 0 0

0 -2,5 2,5

x

2

281

6,421 4.926) 1, 495

0, 158 0,412 0. 158 - 0 . 0 8 8 0 - 0 , 33

1, 632 -8.200) 9, 832

0,368 0. 146 0, 222

2, 367 4, 684 - 3 1 0 , 6 8 4 2.367 -1.314 73.798) 5,998 -384,482

Tab. 45-6d: 4. Simplextableau

x4

x

2

x4

Kontrolle:

Xl

x

0

0

-1,056

1

-0,555

1

0

0,167

0

- 0 , 33

0

1

-0,278

0

0, 222

9, 832

0

0

0

5, 998

-384,482

2

x

3

2,5

x

5 31,178 1,495

0 + 1 , 4 9 5 • 40 = 59,800 + 9 , 8 3 2 • 33 = 324.459 384,259

Mit dem 4. Tableau ist die Rechnung beendet, da sich kein negativer Wert in der Restriktionsspalte mehr befindet. Die Optimallösung ergibt, daß die kostengünstigste Charge aus xl

1,495 9.832

+ x2

• •

40,- = 5 9 , 8 0 DM 3 3 . - = 3 2 4 . 5 6 DM 3 8 4 , 3 6 DM

besteht.

Die geforderte Mindestverhältnisse werden bei M j und M3 eingehalten: MX:

M3:

4

1,495 9, 832

+ 6 5 + 3

• 1,495 • 9,832

= =

5,980 58.992 64,972 -

65

= 7,475 = 29.496 = 36,971 ~

37

Bei M j wird allerdings das geforderte Mindestverhältnis überschritten, denn das Kostenminimum kann sich nur auf den Schnittpunkt von zwei Restriktionen einpegeln: M2:

7 + 8

• 1,495 • 9,832

= 10,465 = 78.656 = 89,121 >

58.

Zur graphischen Darstellung dieses Minimierungsproblems sind die Begrenzungen zu errechnen: bi R].: R2:

65/4 65/6

= =

b2 16,25 10,83

58/7 58/8

b3 8,29 7, 25

37/5 37/3

= =

7,4 12,33

282

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Diese Werte sind in das Koordinatensystem zu übertragen (vgl. Abb. 45-4a). Das zulässige Alternativenfeld liegt jetzt rechts außerhalb der Linie A B und C mit dem kostengünstigsten Punkt bei B (bei der Maximierung in Tab. 45-4 liegt das Alternativenfeld links von den Restriktionen). Abb. 45-4a: Graphische Minimierung A

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-85 in Abschnitt 4.7! 4.5.S Transportmethoden 4.5.S.1 Stepping-Stone-Methode Nach W. Zimmermann (a.a.O., S. 153) ist "das Transportproblem in seiner mathematischen Struktur als ein Spezialfall der allgemeinen Linearen Optimierung anzusehen..." Die SteppingStone-Methode gehört zu den Transportmethoden; sie sucht bei gegebener Nachfrage und bei darauf abgestimmten Kapazitäten die anfallenden Transportkosten zu minimieren." Sie wurde 1974 von Charnes-Cooper entwickelt. Die Ausgangsmatrix (vgl. Tab. 45-7) ist wie folgt aufzubauen: • in der Kopfspalte stehen die Auslieferungsorte AI, A2,... mit der jeweiligen Kapazität in der der Spalte rechts außen angeordnet, • in der Kopfzeile sind die Nachfrager N l , N2,... aufgeführt mit der jeweiligen Nachfragemenge in der Basiszeile, • im inneren Rechteck stehen die Transportkosten für jeweils eine Einheit von den Auslieferungsorten zu den Nachfragern. Tab. 45-7: Ausgangsmatrix der Stepping-Stone-Methode Nl

N2

N3

N4

AI

90

40

70

50

14

A2

20

40

80

70

12

A3

70

90

40

90

18

10

12

8

14

44

Nachfrage

Kapazität

4.5 Operations Research

283

I. Lösung nach der Nordwest-Ecken-Regel Die Ausgangslösung ergibt sich durch Verteilung der Nachfrage auf die Kapazitäten von links oben nach rechts unten unter steter Wahrung der Kapazitätsbeschränkungen optisch mit einem treppenartigen Ergebnis (vgl. Tab. 45-8). Nach diesem Verteilungsprinzip fuhrt diese Methode auch die Bezeichnung Nordwest-Ecken-Regel. Die Mengen der Treppe sind mit den jeweiligen Transportstückkosten zu multiplizieren und schließlich zu addieren. Die sich dabei ergebenden Gesamtkosten gilt es, sukzessive im Wege der Iteration zu senken. Tab. 45-8: Ausgangslösung nach der Nordwest-Ecken-Regel

AI

N1

N2

10

4

A2

8

A3 Nachfr.

12

10

N4

N3

Kapazität 14

4

12

4

14

18

8

14

44

10 4 4 4 14 8

900 160 320 160 1.260 320

90 40 80 40 90 40

Gesamtk. = 3.12 0

Da in den nichtausgefüllten Feldern kostengünstigere Transporte liegen können, sind die Differenzkosten zu ermitteln. Das Feld A1N3 kann eine Einheit von A2N3 beziehen, zum Kapazitätsausgleich empfangt Zeile A2 eine Einheit von AI, hier von A1N2. Die Transportstückkosten der jeweils empfangenden Stelle kommen in die jeweils erste Position, davon sind die Transportstückkosten der jeweils abgebenden Stelle abzuziehen. Beide Rechnungen sind durch Addition zu verbinden: A1N3: 70 - 80 + 40 - 40 = -10 A1N4: 50 - 90 + 70 - 90 = -60 A2N4: 70 - 90 + 40 - 80 = -60 A2N1: 20 - 90 + 40 - 40 = -70 A3N1: 70 - 90 + 50 - 90 = -60 A3N2: 90 - 40 + 70 - 90 = 30 A2N1 weist die höchsten negativen Differenzkosten auf. Es empfiehlt sich, diese Position aufzufüllen, und zwar auf dem Weg, wie die Differenzkosten ermittelt wurden und mit so vielen Einheiten wie möglich (vgl. Tab. 45-9). Tab. 45-9: 1. Iteration N1

N2

AI

I

A2

A

10

10

N4

Kapazität 14

10 A

1

2|

A3 Nachfr.

N3

12

12

4

14

8

14

18 44

10 4 10 2 4 14

• • • • • •

40 70 20 40 40 90

Gesamtk.

400 280 200 = 80 = 160 = = 1 260 =

=

= 2 380

Bei der 1. Iteration haben sich die gesamten Transportkosten schon erheblich von 3.120,- DM auf 2.380,-DM absenken lassen. Es sind erneut die Differenzkosten zu bilden: A1N1: 90 - 20 + 40 - 40 = A2N3 : 70 - 20 + 40 - 40 = A3N1: 70 - 20 + 80 - 40 =

70 10 90

Die 2. Iteration füllt A1N4 auf (vgl. Tab. 45-10).

A1N4 : 50 - 90 + 40 - 70 = -70 A2N4 : 70 - 90 + 80 - 40 = 20 A3N2: 90 - 40 + 80 - 40 = 90

284

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Tab. 45-10: 2. Iteration N1

N2

N3

N4

AI 10

12 18

Gesamtk.

14

14

A2

14 10 2 10 8

Kapazität

2

50 20 40 90 40

= = = = =

700 200 80 900 320

1

A3 10

Nachfr.

10

8*

12

8

14

= 2.200

44

Es sind die Differenzkosten für Tab. 45-10 zu bilden: A1N1: A1N3: A2N4: A3N4:

90 70 70 90

-

20 40 50 40

+ + + +

70 90 40 70

-

50 50 40 20

= = = =

90 70 20 70.

A1N2 : 40 - 40 + 70 A2N3 : 80 - 40 + 90 A3N1: 70 - 2 0 + 40

50 = 20 40 = 90 90 = 0

Tab. 45-11: 3. Iteration N1 AI A2

N2

10

10

N4 4

10.• 2

A3 Nachfr.

N3

12

Kapazität 14 12

8

10"

18

8

14

44

10 4 10 2 8 10

40 50 20 40 40 90

Gesamtk.

400 200 200 80 320 900 = 2.100

Nach der 2. Iteration lassen sich hier keine negativen Differenzkosten mehr bilden, zumindest nicht für die "offenen" Felder. Bei den "besetzten" Feldern weist jedoch A3N2 hohe Transportkosten auf. Eine Verschiebung nach A1N2 und im Gegenzug von A1N4 nach A3N4 ergibt die 3. Iteration (vgl. Tab. 45-11). Durch Probieren hat sich die Lösung noch einmal verbessern lassen. Damit erweist sich die Stepping-Stone-Methode als eine nicht völlig sichere Methode, so daß ihre Reliabilität in gewissen Grenzen in Frage gestellt ist. n . Lösung nach der Matrix-Minimum-Methode Um eine schon möglichst günstige Ausgangsposition zu beziehen, sind die Kapazitäten so zu nutzen, daß die kostengünstigsten Alternativen zuerst genutzt werden (vgl. Tab 45-1 la). Als erstes kommt die Belieferung von N1 durch A2 in Betracht. Dabei entsteht bei der Verteilung eine Restkapazität von 12 - 10 = 2, die von N2 in Anspruch genommen werden kann. Die restliche Nachfrage von N2 12 - 2 = 10 ist von AI zu befriedigen. Die Restkapazität von AI = 14 - 10 = 4 und 10 Einheiten von A3 beliefern N4. Dann verbleiben 18 - 10 = 8 Einheiten von A3 zur Belieferung von N3. Die Belieferung der Nachfrager ergibt 2.100,-DM an Kosten. Die offenen Positionen in der Matrix können fiktiv belegt werden, um eine Kostenverbesserung zu erreichen. Dabei wären wiederum die Differenzkosten zu errechnen. Wie jedoch der Vergleich der Gesamtkosten in Tab. 45-11 mit Tab. 45-1 la ergibt, hat die Matrix-Minimum-Methode auf Anhieb das mögliche Minimum erreicht. Das wird bei größeren Problemen nicht immer der Fall sein, jedoch wird sich dann durch das selektive Vorgehen der Matrix-Minimum-Methode zumindest die Zahl der Iterationen vermindern lassen.

4.5 Operations Research

285

Tab. 45-1 la: 1. Lösung nach der Matrix-Minimum-Methode N1 AI

N2

N3

N4 4

10

A2

10

10

12

14 12

2

A3 Nachfr.

Kapazität

8

10

18

8

14

44

10 4 10 2 8 10

• • • • •

40 50 20 40 40 90

= = = = = =

400 200 200 80 320 900

Geamtk. = 2.100

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-86 in Abschnitt 4.7!

4.5.5.2 Branching and Bounding Das Branching and Bounding basiert auf der Entscheidungsbaumtechnik (vgl. 3 .8.1.1). Damit läßt sich u.a. das Problem der streckenminimalen Rundfahrt des Handlungsreisenden lösen (vgl. Abb. 45-5), das unter der Bezeichnung Travelling-Salesman-Problem bekannt ist. Der Entscheidungsbaum ist am Ausgangsort des Reisenden aufzubauen Von dort beginnen die möglichen Verzweigungen ("branching"). An jedem Knotenpunkt ist nach dem "Ja" -"Nein"-Prinzip darüber zu entscheiden, welcher "Zweig" als erfolgversprechend weiterverfolgt und welcher gekappt ("bounding") werden soll. Abb. 45-5: Streckennetz des Travelling-Salesman 15 A

B

16

6

E

C

A = Ausgangs- und Zielort Zahlen = km

Auf der 1. Stufe sind die vier zweigliedrigen Folgen, die alternativ erreichbaren Orte nach Verlassen des Ausgangsorts A (vgl. Tab. 45-11). Tab. 45-11 : Zweigliedrige Folgen der ersten Stufe Nr. 1 2 3 4

Folge A - B A - C A - D A - E

Entfernung 15 36 7 16

Die zweigliedrigen Folgen sind zu den dreigliedrigen Folgen zu erweitern (vgl. Tab. 45-12). Die dreigliedrigen Folgen sind zu viergliedrigen Folgen zu erweitern (vgl. Tab. 45-13). Dann ist von jedem Alternativenpaar diejenige mit der längsten Strecke zu eliminieren (mit Stern * kenntlich gemacht. Die übrig gebliebenen Lösungen sind zur funfgliedrigen Folge zu erweitern. Diese lassen sich zu Dreiergruppen zusammenfassen, die jeweils mit B, C, D, E enden. Von ihnen sind jeweils die zwei Lösungen mit den längsten Strecken zu eliminieren.

286

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Tab. 45-12: Dreigliedrige Folgen auf der zweiten Stufe Nr. Folge Entfernung 1 A - B - C 15 + 6 = 21 A - B - D 15 + 8 = 23 2 15 + 22 = 37 3 A - B - E 4 A - C - B 36 + 6 = 42 36 + 21 = 57 5 A - C - D A - C - E 36 + 34 = 70 6 7 + 8 = 15 7 A - D - B 7 + 21 = 28 8 A - D - C 7 + 9 = 16 9 A - D - E A - E - B 16 + 22 = 38 10 16 + 34 = 50 11 A - E - C 12 A - E - D 16 + 9 = 25 Die übrig gebliebenen Lösungen sind zu sechsgliedrigen Folgen zu verlängern, und zwar jetzt mit der Anbindung an den Zielort A. Es lassen sich drei weitere Lösungen eliminieren. Übrig bleibt ein Lösungspaar mit gleicher kürzester Strecke. Die Analyse dieses Streckenpaares ergibt, daß sie beide identisch sind; die eine ist die Umkehrung der anderen: A - B - C - D - E - A = 6 7 bzw. A - E - D - C - B - A = 6 7 Insgesamt zeigt sich, daß dieses Branching and Bounding die Zahl der durchzurechenden Alternativen stark herabsetzt; normalerweise hätten in diesem Fall 120 Alternativen durchgerechnet werden müssen (5 Fakultät!). Tab. 45-13: Lösungstabelle des Branching and Bounding Nr.

dritte Stufe vierte Stufe fünfte St.

Folge

1 2 3 4 5 6

A _ A A A A A -

B _ C B E C E -

C _ B E B E C -

D - E - A D D - C D D D - B

15+6+21=42 36+6+8= 50* 15+22+9=36 16+22+8=46* 36+34+9=79* 16+34+21=71

+ 9=51

7 8 9 10 11 12

A _ A A A A A -

B _ C B D C D -

C B D B D C -

E - D - A E E - C E E E - B

15+6+34=55 36+6+22=64* 15+8+9=32 7+8+22=37* 36+21+9=66* 7+21+34=62

+ 9 = 64

13 14 15 16 17 18

A A A A A A

B _ D B E E D -

D B E B D E -

C C - E C C - D C - B - A C

15+18+21=54* 7+8+6=21 +34=55* 15+22+34=71* 16+22+6=44 +21=65* 19+9+21=46 + 6 = 52 7+9+34=50*

19 20 21 22 23 24

A _ A A A A A -

C _ D C E D E -

D C E C E D

-

_B -

B - E B B - D B B - C - A

+21=67* +8=79* +7=71*

+34=66* +22=85*

36+21+8+=65* 7+21+6+=34 +22=56* 36+34+22=92* 16+34+6=56 +8=64* 7+9+22=38* 16+9+8=33 + 6=39

Lösen Sie Aufgabe IV-87 in Abschnitt 4.7!

+16=67

+15=67

+36=75*

4.5 Operations Research

287

4.5.5.3 Ungarische Methode Auch die sog. Ungarische Methode zählt zu den Transportmethoden. Im Jahre 1955 entwickelte sie der Amerikaner H.W. Kuhn auf einem graphentheoretischen Satz der ungarischen Mathematiker König-Egervary. Mit ihrer Hilfe kann z.B. bei einer Mehrzahl von Bewerbern und bei einer Mehrzahl von Stellen eine optimale Personalzuweisung zu den Stellen erfolgen. Hierzu ist das Eignungspotential der Bewerber jeweils in Bezug zu den Stellen zu erforschen und in absoluten Werten auszudrücken (vgl. Tab. 45-14). Dabei kann jeder Bewerber nur eine Stelle bekommen, dasselbe gilt für jede Stelle: Tab. 45-14: Bewerbermatrix

Tab. 45-15: DifFerenzenmatrix I

Stellen

Stellen

Bewerber 85 110 80 70 90

50 120 90 50 100

110 90 110 90 110

120 80 120 110 120

Bewerber

1

2

3

4

5

1 2 3 4 5

45 20 50 60 40

80 10 40 80 30

20 40 20 40 20

10 50 10 20 10

0 60 10 20 10

20

10

20

10

0

Der Problemlösungsalgorithmus bei der Ungarischen Methode läuft über folgende Stufen: 1. STUFE: In der Bewerbermatrix ist die größte Zahl zu suchen, von ihr sind alle anderen Zahlen abzuziehen. Die Differenzen sind in die DifFerenzenmatrix einzutragen (vgl. Tab. 45-15). 2. STUFE: In den Spalten der DifFerenzenmatrix ist jeweils der kleinste Wert zu suchen und unterhalb der Matrix auszuweisen. Von diesem Wert sind jeweils alle anderen Zahlen der Spalten abzuziehen. Die sich dabei ergebenden Differenzen sind in die DifFerenzenmatrix II zu übertragen (vgl. Tab. 45-16). 3. STUFE: In der DifFerenzenmatrix II ist in allen Zeilen der kleinste Wert zu suchen und in der u-Spalte auszuweisen. Die jeweiligen Werte in der u-Spalte sind von allen Zeilenwerten abzuziehen, die Differenzen sind in die DifFerenzenmatrix III zu überfuhren (vgl. Tab. 45-17). 4. STUFE: In der DifFerenzenmatrix III ist die kleinste mögliche Zahl an Vektoren zu suchen, die alle Nullstellen erfassen. Das ergibt hier 4 Vektoren. Da diese Zahl noch nicht mindestens der Personal- bzw. Stellenzahl entspricht, fuhrt die vorliegende Lösung noch nicht zum Optimum. 5. STUFE: Es ist in der jeweiligen DifFerenzenmatrix der kleinste Wert zu suchen, der noch nicht von einem Nullvektor tangiert ist. Dieser Wert ist von den übrigen Werten abzuziehen, die noch nicht von den Nullvektoren tangiert sind. Das Ergebnis ist jeweils in eine neue DifFerenzenmatrix zu überführen, hier in DifFerenzenmatrix IV (Tab. 45-18), eventuell nach mehreren Iterationen. Tab. 45-16: DifFerenzenmatrix II

Tab. 45-17: DifFerenzenmatrix III

Stellen

Stellen

B.

1

2

3

4

5

u

B.

1

2

1

25

70

0

0

0

0

1

25

70

0

0

0

2

0

40

60

0

3

30

30

0

0

10

0

3

30

30

0

0

10

4

40

70

20

10

20

10

4

30

60

10

0

10

5

20

20

0

0

10

0

5

20

20

0

0

10

0

20

3

4

5

288

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Tab. 45-19: Zuweisungsmatrix

Tab. 45-18: Differenzenmatrix IV

Stellen

Stellen B. 1

1

2

3

4

5

B.

5-

2

— 0 -

o-

20-

40-

60

3

—10-

10-

o-

o-

10

4

—10-

40-

10-

o-

10

5

10

6. STUFE: Erreicht die Zahl der maximal benötigten Nullvektoren die Bewerber- bzw. Stellenzahl - wie hier in Differenzenmatrix IV - sind die Rechenoperationen abzubrechen und die gewonnenen Nullen in die Zuweisungsmatrix zu übertragen (Tab. 45-19). Da sich in der Zuweisungsmatrix ein Überschuß an Nullen zeigt, ergibt sich ein Zuweisungsproblem. Zunächst ist vertikal in Spalten bzw. horizontal in den Zeilen zu prüfen, ob nur ein Bewerber für eine Strelle bzw. nur eine Stelle für einen Bewerber in Frage kommt; diese sind dann auf jeden Fall zuzuordnen. Für Stelle 4 ist eindeutig der Bewerber 4 zuzuweisen, ebenso die Stelle 5 dem Bewerber 1. Daraufhin sind alle anderen Stellen in Zeile 1 und alle Bewerber in Spalte 4 durchzustreichen. Für die Stelle 2 kommen die Bewerber 2 und 5 in Frage, Bewerber 2 ist zu nehmen, da er laut Bewerbermatrix (vgl. Tab. 45-14) mit 120 einen höheren Wert hat als Bewerber 5 mit 100. Für Stelle 1 ist der Bewerber 5 zu nehmen. Dann verbleibt für die Stelle 3 nur der Bewerber 3. Der Gesamtwert ist bei der optimalen Personalzuweisung zu maximieren. Er beträgt hier: 90 + 120 + 110 + 110 + 130 = 560. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-88 in Abschnitt 4.7! 4.5.6 Optimale Standortwahl 4.5.6.1 Kontinuierliches Standortmodell "Kontinuierliche" Standortmodelle gehen von einer homogenen Erdoberfläche aus, d.h. es wird angenommen, daß an jedem beliebigen Punkt der Erdoberfläche ein Standort errichtet werden kann. Plant das Unternehmen die Einrichtung von dezentralen Auslieferungslagern, wird es sie so plazieren, daß die jeweils zu beliefernden Kunden mit den geringsten Frachtkosten erreicht werden. Der Problemlösungsalgorithmus kann über folgende Stufen gehen: 1. STUFE: Die Liefermengen mi für die einzelnen Kunden ki sind in Extrapolation der bisherigen Liefermengen zu ermitteln. Sie sind dann in Tab. 45-20 einzutragen und zu addieren. 2. STUFE: Auf einer Landkarte sind die Kunden in den Koordinaten x und y zu erfassen und für sie die Entfernungen xi und yi abzulesen. Diese Werte sind ebenfalls in Tab. 45-20 einzutragen. 3. STUFE: xi bzw. yi sind mit mi zu multiplizieren. Die jeweilig sich ergebenden Werte sind zu addieren. 4. STUFE: Die Koordinaten für den optimalen Standort sind zu errechnen: (45-19) x = 18.890/925 = 20,42 km; y = 21.590/925 = 23,34 km.

4.5 Operations

Research

289

Tab. 45-20: Standortdaten und -werte mi

xi

1 2 3 4 5

210 140 320 95 160

15 38 15 12 28

S

925

ki

yi 7 12 41 24 19

xi 3 5 4 1 4

• mi

yi

• mi

150 320 800 140 480

1.470 1.680 13.120 2 .280 3 . 040 21.590

18 890

Die Koordinaten bei diesem kontinuierlichen Modell können den optimalen Standort in ein Naturschutzgebiet oder sonstwie weitab von Straßen weisen. Diese kontinuierliche Standortermittlung kann also nur eine grobe Vorplanung ergeben; anschließend ist "diskret" in der Nähe des kontinuierlich gefundenen Punktes nach einem gewerblich nutzbaren Ort zu suchen. 4.5.6.2 Diskretes Standortmodell Insbesondere bei der Standortplanung für den Bau größerer Betriebsteile, z.B. den Bau eines größeren Zweigwerks, muß der Betrieb "diskret" vorgehen; wegen des großen Personalbedarfs kommen nur gewisse bevölkerungsreiche geographische Punkte in Frage. Außerdem spielen die Frachtkosten nicht immer die ausschlaggebende Rolle; es sind noch andere standortrelevante Standortfaktoren wie Personalkosten, Subventionen etc. zu beachten. 1. Stückdiflerenzen-Methode Nichtsdestoweniger wird das Unternehmen die Frachtkosten durch die Wahl kostengünstiger Transportmittel wie auch durch kostengünstige Aufteilung der Auslieferung von verschiedenen Werken mit Hilfe der Stückdifferenzen-Methode zu minimieren versuchen, um so über sechs Stufen zu einem optimalen Auslieferungsmix zu gelangen: STUFE 1: Die künftigen Abnahmemengen der Kunden sind zu extrapolieren und die Ergebnisse in Tab. 45-21 Spalte 2 einzutragen. STUFE 2: Die günstigsten Transportstückkosten tk von den Transportmitteln Bahn, Lkw, Schiff etc. sind jeweils für die Auslieferung vom Stammwerk D in Duisburg sowie von den in Frage kommenden Standorten für das neue Zweigwerk - Nürnberg N und Flensburg F - zu ermitteln und in Tab. 45-21 einzutragen. Tab. 45-21: Rangfolgenbildung zum optimalen Sourcing-Mix Stückdifferenzen-M. 1

2

3

4

k: . mi

tkD

tkN

1 2 3 4 5 6

40, 52,59, 72, 35, 38, -

15, 68, 14, 87,5| / 16, -

250 150 530 410 140 590 2070

5

6

7

8

3-4 R a n g D=2 • 3 N=2 • 4 (25) 16 (45) 15 ~ 21 (22)

5 2 6 3 1 4

7800 -

29520 4900 19000

gewichtete

3750 -

7420 -

1440

61220 12610

9 2

• 5

(6250) 2400 (23850) 6150 2940 (12980)

10

Stückdiff.-M 11

12

R a n g D=2 • 3 N=2 • 4 4 3 6 1 2 5

10000 7800 -

29520 4900 9500

7420 -

5440

61720 12860

290

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

S T U F E 3: Es sind die Differenzkosten des Stammwerks zum Zweigwerk in N zu errechnen. Die Klammer weist den Negativeffekt aus bei Auslieferung vom Stammwerk. S T U F E 4: Es ist die Rangfolge zugunsten des Stammwerks auf zustellen (Spalten 6 und 11). S T U F E 5: Nach der Rangfolge sind dem Stammwerk sukzessive Kunden zuzuteilen, bis seine Kapazität von 1.200 Einheiten ausgeschöpft ist: 1200 - 140 - 150 - 410 - 500 = 0. Dabei ist der Kunde Nr. 6 vom Stammwerk mit 500 Einheiten und vom Zweigwerk mit 90 Einheiten zu beliefern. Die Mengenzuteilungen sind anschließend mit den tk zu multiplizieren. Die so ermittelten Frachtkosten sind für jeden Betriebsteil zu addieren. Die Alternative D + F ist gesondert zu errechnen, was hier nicht ersichtlich ist. S T U F E 6: Die Frachtkosten der beiden Standortkombinationen sind zu addieren:

Stammwerk Zweigwerk Total

D + N

61.220 12.610

73 .830

D + F 48.370 45.370 93 . 740

und in die Vergleichstabelle (Tab. 45-22) zu übertragen. In die Vergleichstabelle sind auch die zwischenbetrieblichen Frachten der Alternativkombinationen, die Personalkosten, die j e nach Tarifgebiet auch im staatlichen Inland unterschiedlich hoch sein können, sowie eventuelle staatliche Subventionen einzutragen. Gewährt die Stadt F wegen ihrer extremen Randlage eine einmalige Zulage von 0,9 Mio. DM, ist dieser Betrag auf die erwartete Lebensdauer des neuen Werkes von 30 Jahren aufzuteilen Erst die Gesamtkostendifferenz der alternativen Standortkombinationen gibt den Ausschlag, hier zugunsten der Kombination: D + N. Tab. 45-22: Vergleichstabelle der alternativen Standortkombinationen

standortrelevante

Kosten

D + N

D + F

Differenzen

Auslieferungskosten zwischenbetriebl. Frachten Personalkosten Subventionen

73.830,5.600, 560.000,-

93.740 7.400,580.000,-30 . 000,-

(19.910,-) (1.800,-) (20.000,-) 30 . 000,-

Total Kosten

639.430, -

651.140,-

(11.710,-)

2. Gewichtete Stückdiflerenzen-Methode Die vorstehende optimale Verteilung der betrieblichen Auslieferung bei vorgegebenen Kapazitäten des alten und des neuen Werks beruht auf den Stückdifferenzen als Auswahlkriterium bei der Bildung der Rangfolge für die Belieferung der Kunden. Sie ersetzte auf Anraten des Verfassers bei einer Auslieferungsplanung bei den Ford Werken das dort verwandte gewichtete Stückdifferenzenkriterium (vgl. Tab. 45-21 Spalte 9), das hier im Beispiel zu Kosten in Höhe von 6 1 . 7 2 0 , - + 1 2 . 8 6 0 , - = 7 4 . 5 8 0 , - D M f ü h r t (Spalten 11-12). Das ergibt eine negative Abweichung von 1% der Kosten gegenüber der einfachen Stückkostenplanung = 73.830,-DM. Bei einem Beispiel in der Betriebspraxis von Ford mit fast 4.000 zu beliefernden Händlern konnte der Verfasser sogar eine Abweichung von etwa 5 % feststellen. Gesamtbetrachtung Gegenüber dem oben dargestellten "kontinuierlichen" Modell hat diese "diskrete" Rechnung den Vorteil, • daß echte Frachtkostenwerte in die Rechnung eingehen, während bei dem "kontinuierlichen" Modell abstrakte Entfernungskilometer die Rechnung maßgebend beeinflussen, • daß auch andere Kostenfaktoren als die Frachtkosten wie unterschiedliche Höhe der Personalkosten in die Beurteilung eingehen können. Lösen Sie Aufgabe Nr.IV-89 in Abschnitt 4.7!

4.6 Finanzierung

291

4.6 Operationelle Abläufe der Finanzierung des Betriebs 4.6.0 Einleitung: Begriffliche und inhaltliche Abgrenzung; Funktionen und Risiken von Eigen- und Fremdkapital Begriffliche und inhaltliche Abgrenzung Das Wort "Finanzen" stammt laut Duden aus dem Französischem und bedeutet soviel wie Geldwesen. Das betriebliche Geldwesen ist das Pendant zum betrieblichen Güterwesen derart, daß die Geldströme in entgegengesetzter Richtung zu den Güterströmen verlaufen - als deren Entgelte. (Unternehmens-) Finanzierung kann in etwa gleichgesetzt werden mit Ausstattung des Unternehmens mit Kapital. Die Finanzierung erfolgt über den Zufluß von Barmitteln wie auch über die Einräumung von Kreditlinien, aber auch mit parallelem investiven Effekt direkt durch Zurverfügungstellung von Kapitalgütern wie einem Pkw, die bei kleineren Unternehmen häufig eine Zwitterstellung zwischen Privat- und Betriebsnutzung einnehmen. Die Struktur der Kapitalausstattung findet auf der Passivseite der betrieblichen Bilanz ihren Niederschlag und die Kapitalverwendung auf der Aktivseite der Bilanz. Der Volkswirtschaftler Joseph A. Schumpeter (1883-1950) spricht dem Kapital in der Hand des Unternehmers eine "Hebelwirkung" im Sinne der Auslösung innovativer Produkte und innovativer Produktionsprozesse zu. Auch die Geldseite kann Innovationen unterliegen; die letzten drei Jahrzehnte haben der betrieblichen Finanzwirtschaft einen vehementen Innovationsschub mit neuen Finanztechniken und mit neuen Finanz-"Produkten" beschert - teils spontan, teils als Ergebnis sorgfältiger Planung - , deren Initialzündung vornehmlich aus dem angelsächsischen Bereich kam (vgl. vor allem LV 8.18a). Als Triebkräfte hierfür sind anzusehen • die Internationalisierung und verstärkte gegenseitige Abhängigkeit der Waren- und Geldmärkte mit starken Wechselkursschwankungen der Dollarleitwährung; • die Computerisierung vieler bisher manuell betriebener Operationen; • die Deregulation zahlreicher staatlicher Vorschriften und sonstiger Handelshemmnisse etwa im Rahmen des Gatt. Als spontane Finanzinnovationen sind anzusehen • die neuen Risikosicherungsinstrumente der Derivatives Swaps, Options und Futures, • die neuen Anleiheformen wie Junk Bonds, Index-linked Bonds, etc. • die neuen Finanzmärkte, offshore-Zentren wie Cayman Islands, Panama, etc., für die den Außenstehenden unerklärliche Kürzel wie JOM, TIBOR, SIBOR, NYFE, etc. stehen. Dagegen sind das Ergebnis intensiver Planung Systeme wie • SWIFT, ein computerunterstütztes Leitungssystem zur weltweiten Informationsübermittlung und zum Transfer von Geld- und Devisengeschäften, das bereits 1968 von dem europäischen Bankenclub Société Financière Européenne initialisiert, aber erst 1973 von S.W.I.F.T (Society for Worldwide Interbank Financial Télécommunication) installiert wurde, • DTB, die vollcomputerisierte Deutsche Terminbörse, welche auf einem verteilten Online-Transaktionssystem nach dem Client-Server-System basiert, mit 130 Marktteilnehmern, die über Token Ring vernetzt sind (vgl. 3.4.1.3). Diese neuen Finanzinstrumente und -systeme erleichtern und glätten viele Finanzoperationen in der deutschen stark exportverbundenen Wirtschaft, können aber andererseits durch ihre Vielfalt verwirren. Deshalb sind sie zu analysieren und betriebswirtschaftlich einzuordnen. Nach verschiedenen Neuentwicklungen ist gegenwärtig (1995) folgende Segmentierung der Kapitalmärkte zu erkennen (vgl. Abb. 46-1): • Primärer Kapitalmarkt der nationalen konventionellen Finanzierungsinstitute. • Sekundärer Kapitalmarkt der internationalen Eurofinanzierungsinstitute. • Tertiärer Kapitalmarkt für Finanzinnovationen, wozu Derivatives wie Futures, Swaps und Options zur Absicherung gegen Finanzrisiken dienen und wobei spezielle Beleihungsformen wie Floating Rate Notes konventionelle Kreditformen ablösen. Ihnen gemeinsam ist, daß sie durch Verbriefiing fluider werden und so zur Securitization (Sicherung) der Finanzmärkte dienen.

292

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Abb. 46-1: Dynamik der Kapitalmärkte Expansion der Finanzmarkte quartärer Finanzmarkt

??

tertiärer Finanzmarkt sekundärer Finanzmarkt primärer Finanzmarkt

FinanzInnovationen EuroKapitalmarkt konventioneller (nationaler) Kapitalmarkt 1 1960

1 1980

>t

Das Finanzwesen hat zur Aufgabe, den Finanzbedarf aufgrund der betrieblichen Investitionserfordernisse mit den Finanzierungsmöglichkeiten liquiditätswahrend aufeinander abzustimmen. Dadurch erfüllt das Finanzwesen eine Beschaffungsfunktion ähnlich dem Materialeinkauf und dem Personalwesen. Analog zur strategischen Plazierung der Investitionen sollte auch das betriebliche Kapital strategisch strukturiert sein. Das auf der Passivseite der Bilanz stehende Kapital dient der Finanzierung der Vermögensteile auf der Aktivseite der Bilanz und zerfällt in zwei große Gruppen mit funktionellen Unterschieden: • das Eigenkapital; • das Fremdkapital. Einsatz des Eigenkapitals im Unternehmen 1. Funktionen des Eigenkapitals Das Eigenkapital stellt normalerweise den finanziellen Grundstock des Unternehmens dar. Ihm lassen sich im Unternehmen folgende Funktionen zuordnen: I.) Haftungsfunktion. I.a) Unbeschränkte Haftungsfünktion für die betrieblichen Verbindlichkeiten gilt für den Einzelunternehmer, für den OHG-Gesellschafter, für den Komplementär, für den BGBGesellschafter; 1.b) beschränkte Haftung für Kommanditisten, für GmbH-Gesellschafter, für Aktionäre. n . Mitsprache- und Machtfunktion. Mehr oder weniger stark mit der Art Haftungsfünktion und dem jeweiligen Kapitalanteil verbunden erhält der Eigenkapitalgeber ein entsprechend großes Mitspracherecht im Betrieb (vgl. 1.5.1). Durch Kapitalverschachtelungen kann die Mitspracheund Machtfünktion auf fremde Unternehmen ausgedehnt werden; so können im Wege des sog. Upstreaming (vgl. 1.4.2.2) Anteile an Zulieferanten erworben werden: zur Stabilisierung seiner Lean Production (vgl. 3.0) hält Toyota zum Aufbau seines Lieferanten-Keiretsus z.B. 22% des Eigenkapitals von Nippondenso, einem Hersteller von elektrischen Komponenten und Motorcomputern, 19% des Eigenkapitals von Koito, das Innenaustattung, Polsterungen und Plastikteile herstellt, 14% von Toyoda Gosei, das Sitze und Kabelbäume fertigt, 12% des Eigenkapitals von Aishin Seiki, das Motorteile herstellt (vgl. LV 1.114 S. 67). III. Funktion der Basisfinanzierung mit abgestufter Mobilität. Mit dem Eigenkapital steht dem Betrieb ein gewisser Mindestkapitalfonds dauernd zur Verfügung; die einzelnen Unternehmensformen kennen nur eine abgestufte Mobilität des Eigenkapitals: am leichtesten ist sie bei börsennotierten Anteilen, am schwersten bei Einzelunternehmen. 2. Risiken des Eigenkapitals Mit der Kapitalüberlassung geht der Unternehmer (Principal) das sog. Agency-Risiko ein (vgl. auch 2.1.4.8), das aus möglichen Fehlverhalten des eingesetzten Agent (= Top-Management) in seinem Unternehmen resultiert, das der Principal nicht direkt leitet (vgl. LV 8.44 S. 476): • Der Agent nutzt seinen Informationsvorsprung aus internen Kenntnissen bei Vertragsverhand-

4.6 Finanzierung

293

lungen zur Kapitalerhöhung aus, spiegelt eine günstige Ertragslage vor und erhält so Geldmittel, welche der Principal bei Kenntnis der wahren Unternehmenslage nicht gewährt hätte. • Der Agent nutzt die erhaltenen Geldmittel entgegen der Verabredung zu riskanten Spekulationen wie etwa bei der in Konkurs gegangenen Londoner Barings-Bank, bei der ein Devisenhändler mit Sitz in Singapur einen Verlust von etwa 2 Mrd. Dollar zufügte - allerdings offensichtlich mit Kenntnis zumindest eines Teils des Top-Managements. Einen Mißbrauch ihrer Befugnisse betrieb auch z.B. das Top-Management der Herstatt Bank, als es Verluste aus dem operativen Bankgeschäft durch spekulative Devisengeschäfte zu kompensieren suchte und dabei ein „großes Rad drehte" mit Devisengeschäften in vielen Mrd. DM Höhe. • Der Agent benutzt das erhaltene Eigenkapital, um darauf die Kreditbasis und so den Aktionsspielraum zu erweitern und um den Unternehmer aus der dominierenden Kapitalposition zu hebeln. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-90 in Abschnitt 4.7! Einsatz des Fremdkapitals im Unternehmen 1. Funktionen des Fremdkapitals Das Fremdkapital besitzt für das Unternehmen eine doppelte Finanzierungsfunktion: 1. es trägt - vor allem in Form des langfristigen Fremdkapitals - zusammen mit dem Eigenkapital zur Basisfinanzierung des Unternehmens bei; II. es trägt - vor allem in Form des kurzfristigen Fremdkapitals - zur Finanzierung von kurzfristigen Bedarfsspitzen bei, z.T. ergibt sich dies automatisch; wenn die betrieblichen Vorräte aufgestockt werden, erhöhen sich parallel dazu die Lieferantverbindlichkeiten, ebenso bei einigen Unternehmen/Branchen die Kundenvorauszahlungen z.B. im Maschinenbau. Der markanteste Unterschied des Fremdkapitals zum Eigenkapital besteht darin, daß es dem Unternehmen nur temporär zur Verfügung steht und zu „tilgen" ist. Durch "Revolving", d.h. durch ständige Erneuerung von Krediten, und durch Substitution von Kreditgebern kann jedoch der Betrieb einen erreichten Kreditplafond halten. Kredite haben zwar den Nachteil, daß neben den Tilgungen ständig der Höhe nach festliegende Zinszahlungen zu leisten sind, was in konjunkturellen Tiefs als besonders drückend empfunden werden kann, und zwar ums mehr, je höher der Verschuldungsgrad des Unternehmens ist, dafür haben die Kreditgeber aber gewöhnlich keine Mitspracherechte im Unternehmen, und im Konkursfall kommt es auf die Unternehmensform an, ob sie sich über die betriebliche Konkursmasse hinaus schadlos halten können am Privatvermögen des Unternehmers bzw. der Gesellschafter. Bei Insolvenz können die Gläubiger wegen finanzieller Forderungen die Existenz des Unternehmens bedrohen mit der Folge von Liquidation oder Konkurs (vgl. 1.4.3.3 ). Fremdkapital ist jedoch relativ kostengünstig; Kreditzinsen mindern den steuerlichen Gewinn und müssen nicht wie der Gewinn versteuert werden. 2. Risiken des Fremdkapitals Beim Fremdkapital kann es zu einem "verlängerten Agency-Risiko" kommen, wenn nämlich das Top-Management - eventuell im Einvernehmen mit dem Principal, das ergäbe ein "qualifiziertes Agency-Risiko" - das erhaltene Fremdkapital in besonders riskanter Weise einsetzt, so daß der rationale Fremdkapitalgeber sich nicht auf das Rückzahlungsversprechen, die Kredittilgung aus den Finanzüberschüssen (Cash-flow) des Unternehmens zu erhalten, als primäre Sicherung verläßt, sondern eine sekundäre Sicherung in Form von (Bank-)Bürgschaften, Sicherungsübereignungen, Hypotheken, etc. verlangt. P. Swoboda widmet diesem Aspekt besondere Aufmerksamkeit: "Die Gläubiger tragen...nicht nur das Risiko, durch Konkurs oder durch Vergleich ihre Forderungen teilweise oder zur Gänze zu verlieren. Sie können auch durch Änderungen in der betrieblichen Investitionspolitik benachteiligt werden. So kann die Unternehmung nach einer Kreditaufnahme die Investitionspolitik insofern anpassen, als nun nicht mehr in relativ sicheren, sondern in sehr riskanten Vorhaben investiert wird. Eine solche Politik mag für die Anteilseigner, die sowohl an den Chancen als auch an den Risiken teilnehmen, von Vorteil sein. Sie mag aber für die Gläubiger, die nicht an den Chancen beteiligt sind und nun für ihr höheres Risiko keine Entschädigung erhalten, nachteilig sein. Auch besteht für die Gläubiger das Risiko, daß ihre Position durch teilweise Liquidation der Vermögensgegenstände der Unternehmung und Ausschüttung der Mittel...verschlechtert wird" (LV 8.57 S. 3 2 f ) . Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-91 in Abschnitt 4.7!

294

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

3. Gliederung des Fremdkapitals In zeitlicher Sicht lassen sich folgende Kreditformen unterscheiden: I. Kurzfristige Kredite. Sie besitzen eine Laufzeit bis zu sechs Monaten. Hierzu zählen Lieferantenverbindlichkeiten, Kundenanzahlungen und Kontokorrentkredite. Letztere allerdings nur dann, wenn sie von Zeit zu Zeit abgebaut werden; besitzt z.B. ein Unternehmen eine Kreditlinie von 40.000,-DM und wird eine "Uberziehung" in Höhe von 23.000,-DM nie unterschritten, so ist dieser Betrag de facto langfristiger Natur. n . Mittelfristige Kredite. Sie besitzen eine Laufzeit von sechs Monaten bis fünf Jahre. Darunter fallen entsprechende Bankkredite, Ausstattungskredite, das Finance-Lease, etc. HI. Langfristige Kredite. Sie besitzen eine Laufzeit von mehr als 5 Jahren. Hierzu zählen die gewöhnlich hypothekarisch gesicherten Anleihen, deren Leihdauer in den letzten Jahrzehnten laufend gesunken ist. 4. Übergang zwischen Eigen- und Fremdfinanzierung Bei der Finanzierung unter dem Gesichtspunkt der Beteiligung d.h. der Beherrschung der Unternehmung gibt es verschiedene Übergangsformen zwischen den Extremen: Eigenfinanzierung - vollständige Beherrschung Fremdfinanzierung - reine Kreditgewährung. Zwischenformen der Finanzierung, die einer differenzierten Interessenlage bei unübersichtlichen Kapitalmärkten bzw. unsicheren Zukunftserwartungen entspringen, kann der Kapitalgeber erzielen (vgl. auch LV 8.55b S. 380ff.) • durch Ausgestaltung der mit Finanzierung verbundenen Rechte etwa stimmrechtslose Vorzugsaktien zu dividendenbenachteiligte Mehrstimmrechtsaktien, partiarisches d.h. von der Gewinnhöhe abhängiges Darlehen zu festverzinsliches Darlehen; • durch Einräumung von Wahlrechtmöglichkeiten etwa durch Erwerb von Wandelschuldverschreibungen oder Optionsanleihen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-92 in Abschnitt 4.7! 4.6.1 Struktureller Rahmen des Finanzmanagements der Unternehmung 4.6.1.1 Aufgabenstellung des betrieblichen Finanzmanagements Finanzmanagement bedeutet aktiver Einsatz des betrieblichen Kapitals in Form von zielgerichteten Kapitaldispositionen. Das Finanzmanagement des Unternehmens - abgetrennt vom Finanzmanagement einzelner Projekte (vgl. 3.8.1.13) - ist zweidimensional strukturiert: • die innerbetriebliche Dimension verfolgt die Beziehungen zwischen dem Kapitalbedarf für den laufenden Betriebsprozeß sowie den Investitionen für neue Projekte und den betrieblichen Finanzierungsmöglichkeiten, hier als Investitions-Finanzierungs-Konjunktion (vgl. 4.6.8.4) bezeichnet; • die außerbetriebliche Dimension verfolgt die Kapitalversorgung des Unternehmens zu den günstigsten Bedingungen, wobei vor allem Liquidität und Kapitalkosten zu beachten sind, daneben aber auch Wahrung der betrieblichen Machtverhältnisse/Unabhängigkeit. Gesteuert werden die inner- wie außerbetriebliche Dimension des Finanzmanagements mehr oder weniger stark durch den Komplex der Kapitalmacht - die des Unternehmers wie auch wichtiger Kreditgeber. Nachgewiesen ist, daß allein die drei deutschen Großbanken etwa 7000 Kontrollpositionen in den deutschen Unternehmen etabliert haben. Die besonders starke Macht der deutschen Banken bei den Unternehmen rührt daher, daß sie Universalbanken sind, d.h. sie sorgen kurzgeschlossen für Kapitalaufbringung wie auch für Kapitalinvestition, und daß sie nicht nach dem sog. Trennbankensystem funktionieren (vgl. 4.6.1.4). Beim Finanzmanagement ist insbesondere die existentielle Nebenbedingung der Wahrung der betrieblichen Liquidität zu verfolgen. Die Liquidität des Unternehmens ist gewahrt, solange es seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen kann. Zahlungsschwierigkeiten schädigen nicht nur den guten Ruf des Unternehmens, sondern sie führen auch leicht zum Konkurs des Unternehmens. Deshalb sollten sie schon im Ansatz durch eine betriebswirtschaftlich fundierte Liquiditätsplanung und -kontrolle vermieden werden.

4.6 Finanzierung

295

Zur Erfüllung dieser Aufgabenstellung ist eine betriebswirtschaftliche Kapitaltheorie zu entwickeln, welche die Kapitalfunktionen des Unternehmens konstruiert: • die Kapitalbedarfsfunktion des ganzen Unternehmens sowie von Projekten; • die Finanzierungsfunktion des ganzen Unternehmens sowie von Projekten; • die Kassenhaltungsfunktion des ganzen Unternehmens sowie von Projekten als Differenzfunktion zwischen Kapitalbedarfs- und Finanzierungsfunktion. Diese Kapitalfunktionen des Betriebs sind unter Beachtung der betriebsinvidueller Finanzziele sowie allgemeiner institutioneller Regelungen (sog. Finanzierungsregel) zu gestalten und zu steuern. Daraus sind die für die betrieblichen Kapitaldispositionen notwendigen Informationen zu entwickeln: • zeitliche Informationen in bezug auf Kapitalaufnahme- und -rückZahlungsterminen an den Schnittpunkten von Kapitalbedarfs- und Finanzierungsfünktion; • quantitative Informationen - in bezug auf die Höhe des benötigten Kapitals an den Punkten der maximalen Diskrepanz zwischen diesen Punkten und - in bezug die Höhe von Zwischenanlagemöglichkeiten bei vorübergehend nicht benötigten Investitionsmitteln • zwischen Kapitalaufnahme und dem Punkt des maximalen Kapitalbedarfs einerseits und • zwischen dem Punkt des maximalen Kapitalbedarfs und Kapitalrückzahlung andererseits. 4.6.1.2 Kreditsicherung Absicherungsstrategien Um ein eventuelles Verlustrisiko zu vermeiden, besitzen die Kreditgeber eine Reihe von Absicherungsstrategien, die sie alternativ bzw. kumulativ einsetzen können (vgl. insb. LV 8.44, 3. Aufl., S. 202fr.; LV8.57S. 95ff): • Durchführung einer Kreditwürdigkeitsprüfung - in bezug auf Kreditfähigkeit, worunter die rechtliche Fähigkeit zu verstehen ist, als Kreditnehmer auftreten zu können; - in bezug auf persönliche Kreditwürdigkeit, worunter die persönliche Vertrauenswürdigkeit des Kreditnehmers zu verstehen ist; - in bezug auf wirtschaftliche Kreditwürdigkeit, worunter die Ertragskraft bzw. die Qualität der Sicherheiten des Kreditnehmers zu verstehen sind. • Durchführung einer Kreditsicherung, welche in Frage kommen als Personalsicherheiten, denen schuldrechtliche Ansprüche zugrundeliegen bzw. als Realsicherheiten, denen sachenrechtliche Ansprüche zugrundeliegen - in Form der Bürgschaft, bei der sich gemäß §§ 765ff. BGB der Bürge gegenüber dem Gläubiger des Dritten verpflichtet, für Verbindlichkeiten des Dritten einzustehen, wobei Kreditinstitute gewöhnlich eine selbstschuldnerische Bürgschaft verlangen, bei der der Bürge auf die Einrede der Vorausklage verzichtet; - in Form der Garantie, bei der sich der Garantiegeber - ohne daß eine Gesetzesgrundlage besteht - sich verpflichtet, für einen bestimmten künftigen Erfolg einzustehen, etwa als Zahlungsgarantien oder als Gewährleistungsgarantien; - in Form der Wechselsicherung, die abstrakter Natur ist, d.h. losgelöst vom zugrunde liegenden Geschäft, wobei durch Indossierung - eventuell auch durch Dritte, diese sich zur Zahlung der Wechselsumme bei Vorlage eines fälligen Wechsels verpflichten; - in Form der Verpfändung von Rechten bzw. von beweglichen Sachen, wobei gemäß den §§ 1204ff. BGB (Regelung der Verpfandung von übertragbaren Rechten wie Grundpfandrechte, Geschäftsanteile in § 1274 BGB, der von Forderungen in §§ 1279ff. BGB) der Gläubiger berechtigt wird, eine Befriedigung aus dem Pfand zu suchen, das normalerweise zu übergeben ist; - in Form der Sicherungsübereignung, die sich ohne explizite Gesetzesgrundlage als besondere Rechtskonstruktion aus der Beleihungspraxis entwickelt hat, wobei im Wege eines sog. Besitzkonstituts (Leihe, Pacht, Verwahrung) das verpfändete Objekt z.B. eine Maschine durch einen Doppelvertrag: Übereignungs- und Besitzmittlungsvertrag im unmittelbaren Besitz des Schuldners bleibt, um durch normale Geschäftaktivitäten die Mittel zur Schuldtilgung aufzubringen, dabei ist

296

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

das fremde Eigentum beim Schuldner deutlich erkennbar und bei Konkurs aussonderbar zu machen etwa durch eine Aufschrift; - in Form der Sicherungsabtretung als "stille" Zession - d.h. ohne Benachrichtigung des Schuldners - oder "offene" Zession - d.h. bei Benachrichtigung des Schuldners - von Forderungen an Kunden, von Rechten aus Gesellschaftsverhältnissen, aus Lohn- und Gehaltsforderungen, wobei die Abtretung auch ohne Benachrichtigung des Schuldners von der Zession wirksam wird. Unterlagen der materiellen Kreditwürdigkeitsprüfung Die Finanzierungsinstitute haben typische Kriterien herausgebildet, um die Kreditwürdigkeit eines potentiellen Schuldners im langfristigen Kreditgeschäft zu beurteilen. Sie stützen sich dabei auf folgende Unterlagen (vgl. LV 8.11b S. 170): • die letzten Jahresabschlüsse, eventuell ergänzt durch Konzernabschlüsse oder Weltbilanzen, sowie nach Möglichkeit erläuternde Geschäftsberichte oder Berichte des Wirtschaftsprüfers; • eine zeitnahe Zwischenbilanz oder ein Kreditstatus zum Zeitpunkt des Kreditantrags; • ein Handelsregisterauszug, der Gesellschaftsvertrag bzw. die Satzung; • Einblick in eventuell bestehende Unternehmensverträge (Beherrschungsverträge, Gewinnabfuhrungsverträge, Organschaftsverträge); • ein Vermögensverzeichnis zu Zeitwerten bezüglich des Anlagevermögens (Wertschätzung über Anlagevermögen: Liegenschaften; Maschinenpark); • Zahlen über die aktuelle Umsatzabwicklung und die Umsatzstruktur (Inland/Ausland), den Auftragsbestand und die Investitionstätigkeit; • Angaben über bereits bestehende Darlehens- und Kreditverhältnisse (einschließlich Besicherung); Leasingverträge und langfristige Bezugs- bzw. Lieferverträge; • Finanzpläne; • Verzeichnis der zur Verfügung stehenden Sicherheiten. Ausleihungen an Unternehmen von Beträgen in Höhe von 3 Mio. DM und darüber hinaus sind von den Kreditinstituten der Bundesbank zu melden, welche diese Beträge für die einzelnen Unternehmen bzw. Kreditnehmern in einer sog. Evidenzliste zusammenfaßt und den Banken zukommen läßt. Auf diese Weise soll verhindert werden, daß sich Unternehmen durch Kredite bei verschiedenen Banken überschulden und die Banken Kreditausfalle erleiden. Kreditbetrüger wie der notorische Dr. Schneider suchen diese Evidenzliste zu unterlaufen, indem sie verschiedene Scheinfirmen mit vorgeschobenen Strohmännern gründen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-93 in Abschnitt 4.7! 4.6.1.3 Der Finanzierungszyklus der Unternehmung I. Gründungsfinanzierung Bei der Gründungsfinanzierung geht es vornehmlich um die sog. Anschubfinanzierung, bei der der finanzielle Grundstock für die Ingangsetzung des neuen Unternehmens bereitzustellen ist, nicht aber schon den Kapitalbedarf für den weiteren Unternehmensausbau. Zur Kreditfinanzierung ist neben Sicherheiten auf hinreichende fachliche und persönliche Qualifikation des Unternehmers sowie auf ein schlüssiges Unternehmenskonzept zu achten; letztere sind die maßgeblichen Schlüssel für die Rentabilitätssicherung des neuen Unternehmens, worauf die Banken unbedingt achten (vgl. auch 1.4.1.4). In der Gründungsphase kommen drei Finanzierungsquellen in Betracht: 1. das Eigenkapital, d.h. die gesparten, geerbten oder sonstwie überlassenen Finanzmittel des Unternehmers, falls es sich um eine Einzelunternehmung handelt, eventuell auch in Form einer GmbH oder einer Aktiengesellschaft, oder die Finanzmittel des Kollektiv von Unternehmern, gewöhnlich Gesellschafter genannt; 2. die Kreditfinanzierung einer Bank, die sich damit schon im Statu nascendi (Geburtsstadium) als "Hausbank" eines potentiell sich gut entwickelnden Unternehmens andient, gewöhnlich aber Sicherheiten dafür verlangt; 3. die Subventionsfinanzierung des Staates bzw. bestimmter bankabhängiger Institutionen (vgl. 4.6.2.4), die dabei unterschiedliche, wenn auch gleich gelagerte Ziele verfolgen, der Staat

4.6 Finanzierung

297

z.B. die "Erzeugung" von neuen Steuerzahlern und die Bank die Gewinnung von neuen Kunden gleich vom Start an. Die "Hausbank" wird dabei im Sinne einer Investitions-Finanzierungs-Konjunktion (Abstimmung) Planungsdienste leisten: • sie bündelt die Finanzierungsquellen und» sie fuhrt einen Ausgleich zwischen Kapitalbedarf und Finanzierungsmöglichkeiten herbei. Dabei kann eine Orientierung an Finanzierungsbeispielen erfolgen wie etwa an die "Existenzgründung" der Stadtsparkasse Köln (vgl. Tab. 46-2). Tab. 46-2: Finanzplan fiir ein gewerbliche Existenzgründung Betrag Kapitalbedarf: M a s c h i n e n u n d Fahrzeuge 70.000,-DM +Warenlager 30.000,-DM +Betriebsmittel 50.000,-DM 9.000.-DM +Mietkaution 159.000,-DM = Total K a p i t a l b e d a r f Finanzierungsplan: Laufzeit 12.000,-DM Eigenkapital 20 Jahre + E i g e n k a p i t a l h i l f e des B u n d e s 18.000,-DM + M i t t e l s t a n d s k r e d i t des L a n d e s 30.000, -DM 15 Jahre 30.000, -DM 10 Jahre +Kredit des E R P - P r o g r a m m s +Stadtsparkasse Sonderkredit 60.000,-DM für E x i s t e n z g r ü n d u n g e n 10 Jahre +Bürgschaft der Stadtspark. 9.000.-DM = Total F i n a n z i e r u n g 159.000,-DM

tilqunqsfrei 10 Jahre 3 Jahre 2 Jahre 2 Jahre

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-94 in Abschnitt 4.7! II. Wachstumsfinanzierung Kann das Unternehmen wegen marktkonformer Leistungen expandieren, ist eine Wachstumsfinanzierung erforderlich. Hierzu wird sich die "Hausbank" anbieten wie z.B. die Stadtsparkasse Köln mit ihrem Beispiel der "Expansionsfinanzierung" (vgl. Tab. 46-2a). Tab. 46-2a: Finanzplan für eine Unternehmensexpansion Betrag Kapitalbedarf: 500.000,-DM Kosten der B a u m a ß n a h m e 250.000,-DM + E i n r i c h t u n g u n d neue Masch. 75.000.-DM +Umzuq u n d R e s e r v e 825.000,-DM Total K a p i t a l b e d a r f Finanzierungsplan Laufzeit Verwendung R ü c k l a g e n des F i r m e n i n h a b e r s 150.000,-DM + I n v e s t i t i o n s k r e d i t der Stspk. 400.000, Jahre +Leasing mit E r n e u e r u n g s o p t i o n 200.000,Monate + K o n t o k o r r e n t k r e d i t der Stspk. 25.000,-DM nur für Be+Wechselkredit der Stspk. 50 . 000 . - D M triebsmittel = Total F i n a n z i e r u n g 825.000,-DM Sicherheiten: Bürgschaft der Kreditgemeinschaft für Industrie, Großhandel, Verkehr und sonstiges Gewerbe in Nordrhein-Westfalen; Übereignung der angeschafften Gegenstände; Abschluß einer (Risiko-)Lebensversicherung. Dabei geht der "Service" als Finanzdienstleistung der Stadtsparkasse bei der Unternehmensgründung über die eigentliche Finanzierungsleistung hinaus:

298

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

1. umfassende Finanzierungsberatung; 2. Vermittlung von weitergehenden betriebswirtschaftlichen Beratungen, 3. Unterstützung bei der Standortsuche; 4. Information über die Branchensituation. Übersteigt der erforderliche Kapitalbedarf für die Expansionsfinanzierung die internen Mittel z.B. aus Finanzüberschüssen wie die Möglichkeiten der Hausbank, wird eine "Stückelung der Finanzierung" erforderlich. Dies kann in zwei Richtungen geschehen: • durch Erhöhung des Eigenkapitals - durch Zuschüsse des Unternehmers bzw. der Gesellschafter, - durch Aufnahme weiterer Gesellschafter, eventuell im Wege der Umfinanzierung durch Änderung der Rechtsform etwa von der Personengesellschaft oder GmbH zur Aktiengesellschaft - denn anders vor allem in den USA, dem klassischen Land des Kapitalismus, erfolgt die Begebung von Aktien in Deutschland kaum zur Originalfinanzierung eines Unternehmens, sondern erst im zweiten Stadium zur Wachstumsfinanzierung - ; • durch Erhöhung des Fremdkapitals - durch Aufnahme zusätzlicher Kredite nicht nur bei der Hausbank, sondern durch Kreditstreuung d.h. durch Einschaltung zusätzlicher Banken, - durch Anzahlungen von Kunden etwa im Maschinen- und Anlagenbau, - durch Leasing von Anlagegütern, - durch Emission von Anleihen, sofern das Unternehmen emissionsfahig ist. Geht das Unternehmen an den Kapitalmarkt etwa bei Aktien- und Anleiheemissionen, ist eventuell eine Umwandlung der Unternehmesform zur Aktiengesellschaft hin erforderlich, um eine eventuell Fusion zu erleichtern bzw. im Wege des Finanzmarketing die Unternehmenstitel leichter verkäuflich zu machen und deren Bekanntheitsgrad durch Werbung durch die emittierenden Kreditinstitute zu erhöhen. Als exemplarisch für gelungenes Finanzmarketing ist die Emission der Aktien der Deutschen Telekom anzusehen, die aus dem T ein Symbol machte und die dieses an sich dröge Wertpapier sogar überzeichnet am Finanzmarkt voll plazieren konnte. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-95 in Abschnitt 4.7! III. Sanierungsfinanzierung 1. Sanierungsgründe Der Begriff Sanierung stammt von dem lateinischen Wort "sanare" und bedeutet soviel wie heilen, gesunden. Eine "Heilung" der Unternehmung ist erforderlich, wenn sich im Laufe der Unternehmensentwicklung Wildwuchs eingestellt und Verlustquellen nicht abgestellt wurden. Das kann in finanzieller Hinsicht zu Illiquidität und zu Überschuldung führen - letztere ist gegeben, wenn die Schulden das Vermögen übersteigen - , welche beide einen Konkursgrund abgeben. Entsprechend muß eine Sanierung in drei Richtungen zielen: • sofortige Mobilisierung von Finanzquellen, um Illiquidität bzw. Überschuldung zu vermeiden; • langfristiger angelegte Reorganisationsmaßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensrentabilität wie Verkauf von unrentablen Betriebsteilen, Aufnahme gewinnträchtiger Produkte ins Unternehmensprogramm, "schlanke" Produktion und "schlankes" Management; • buchtechnische/finanzielle Maßnahmen zur Wiederherstellung einer "gesunden" d.h. ausgeglichenen Bilanz. Die Sanierungsfinanzierung der Aktiengesellschaft ist in den §§ 229 - 236 AktG geregelt und dient • zum Ausgleich von Wertminderungen, • zum Ausgleich von sonstigen Verlusten, • zur Einstellung in die gesetzliche Rücklage. 2. Sanierungsformen Eine Sanierungsfinanzierung ist in verschiedenen Formen möglich (vgl. 1.4.3.3), die sich finanztechnisch auf zwei Grundformen reduzieren lassen (vgl. auch LV 8.42a S. 219ff, LV 8.67a 5. 521ff):

4.6 Finanzierung

299

2.a) Buchmäßige Sanierung durch Kapitalherabsetzung Dies kann geschehen • durch eine "reine" Sanierung - in Form der Herabsetzung des Nominalwertes der Anteile oder - in Form der Zusammenlegung der Anteile, • durch den Rückkauf von Aktien unter pari (§§ 237 - 239 AktG) - in Form des freien Rückkaufs am Markt oder - in Form zwangsweisen Einzugs laut Satzung, • durch Herabsetzung, eventuell nur Stundung der Verbindlichkeiten der Gläubiger. Voraussetzung für ihre Durchführung ist, - daß kein Gewinnvortrag vorhanden ist, - daß die freien Rücklagen schon aufgelöst (und verwendet) sind, - daß die gesetzliche Rücklage nach der Kapitalherabsetzung nicht höher als 10% des Grundkapitals ist. Beispiel: Um einen Verlustvortrag von 350.000,-DM zu tilgen und eine Rücklage wiederaufzubauen, soll das Grundkapital um 40% herabgesetzt werden (400.000,- • 0,4 = 160.000,-DM): Aktiva

Ausgangsbilanz

Passiva

Vermögen Verlust Vortrag

800 000, - G r u n d k a p i t a l 400 000, gesetzliche Rücklage 0, 120 000, - Fremdkapital 520 000, -

Bilanzsumme

920 000, - B i l a n z s u m m e

920 000, -

Gewinne dürfen nach diesem Verfahren erst dann wieder ausgeschüttet werden, wenn die gesetzliche Rücklage 10% des Grundkapitals beträgt. Deshalb ist der Sanierungsgewinn von 160.000,- 120.000,- = 40.000,-DM in die gesetzliche Rücklage einzustellen: Aktiva

sanierte B i l a n z

Passiva

Vermögen

800.000,- G r u n d k a p i t a l 240 000, gesetzl. R ü c k l a g e 40 000, Fremdkapital 520 000, -

Bilanzsumme

800.000,- B i l a n z s u m m e

800 000, -

2.b) Sanierung durch Kapitalzuführung Zur Kapitalzuführung sind vor allem die Eigentümer, eventuell auch die Gläubiger aufgerufen: • Sanierung durch Zuzahlung der bisherigen Gesellschafter - ohne Gegenleistungen der Gesellschaft oder - bei Gegenleistungen der Gesellschaft wie Einräumung von Vorrechten in der Unternehmensleitung, bei der Verteilung eines eventuellen Liquidationserlöses, Einräumung von Genußscheinen, • Sanierung durch Kapitalherabsetzung und anschließender Kapitalerhöhung - in Form der Eigenkapitalerhöhung durch Ausgabe neuer Gesellschaftsanteile oder - in Form der Fremdkapitalerhöhung etwa durch Ausgabe von Anleihen (Obligationen). Da hierbei dem Unternehmen zur Beseitigung des Verlustvortrags Geldmittel zugeführt werden, erhöht sich - anders als bei der buchmäßigen Sanierung - das Vermögen. Diese Sanierung durch Zuzahlung ist für Aktiengesellschaften in § 54 AktG geregelt. 2.c) Sanierung durch Mischformen der Kapitalherabsetzung und Kapitalzuführung Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-96 in Abschnitt 4.7!

300

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

IV. Fusionsfinanzierung Bei der Fusion (vgl. LV 8.69a S. 107ff, LV 8.67a S. 469ff.) verschmelzen zwei oder mehr Unternehmen zu einer neuen wirtschaftlich-rechtlichen Entität (Gesamtheit). 1. Wesen und Gründe der Fusion Fusion bedeutet Konzentration und soll der Erzielung von Synergieeffekten dienen. Fusion ist ein spezieller Fall der Akquisitionsstrategie des Unternehmens d.h. des Erwerbs von Unternehmen durch Unternehmen (vgl. 1.4.2.2). Von „feindlicher Übernahme (unfriendly takeover)", einem in den Achtziger Jahren an der Wall Street geprägten Begriff, wird gesprochen, wenn ein Unternehmen ein anderes Unternehmen gegen den Widerstand dessen Managements bzw. deren Belegschaft übernehmen will, in dem es den Eigentümern einen beträchtlich höheren Preis als den aktuellen Börsenkurs anbietet. In Deutschland sind im Zeichen des stakeholder capitalism „feindliche Übernahmen" nicht üblich, zumal hier bei Unternehmensankäufen über die Börse der „Übernahmekodes" der Deutschen Börse AG, der jedoch nicht von allen deutschen Unternehmen anerkannt wird, zu beachten ist, wonach sich der Übernehmer verpflichten muß, Groß- und Kleinaktionäre des anvisierten Kaufobjekts gleich zu behandeln. Im Gegenzug hat sich das anvisierte Kaufobjekt von „Giftpillen", etwa dem Kauf eines hochverschuldeten dritten Unternehmens, zu enthalten. Als Fusionszweck kann alternativ wie kumulativ • das Unternehmenswachstum wie auch • die Unternehmenssanierung angesehen werden. Während bzw. nach der Fusion stoßen die Unternehmen oft Betriebsteile ab, • um sich von wenig ertragreichen Betriebsteilen zu trennen, • um sich auf die sog. Kernbereiche zu konzentrieren, • um so eventuellen Auflagen des Kartellamts nachzukommen, die verhindern sollen, daß durch Fusionen auf bestimmten Wirtschaftssektoren übergroße Marktanteile entstehen. Als Fusionsgründe kommen im Einzelnen u.a. in Frage: • Absicherung des Beschaffungsmarkt beim sog. Upstreaming, wenn z.B. ein Stahlwerk ein logistisch vorgelagertes Hüttenwerk oder Bergwerk mit Produkten niederer Ordnung erwirbt und es durch Fusion einverleibt (sog. vertikale Fusion); • Absicherung des Absatzmarkts durch sog. Downstreaming, wenn z.B. eine Massengüterfabrik ein Unternehmen mit Gütern höherer Ordnung erwirbt und es sich durch Fusion einverleibt, um den Absatz seiner Rohprodukte zu sichern (sog. vertikale Fusion); • Rationalisierung von Entwicklung und Produktion, um durch Zusammenlegung die Kosten zu senken und wettbewerbsfähig zu bleiben, wenn die Produkte wegen niedrigen Innovationsgehalts nur noch "über den Preis" d.h. zu niedrigen Preisen abgesetzt werden können (sog. horizontale Fusion); • Erreichen einer hinreichenden Unternehmensgröße in der Massenproduktion gemäß dem Ausspruch: Get big, get Niche, or get out! um von den Skalenvorteilen zu profitieren; • Erweiterung der Kredit- und Kapitalbasis, etwa durch Poolen von beleihungsfähigen Grundstücken. 2. Fusionsformen Als zwei grundsätzliche Fusionsformen kommen in Betracht die Verschmelzung • im Wege der Einzelrechtsnachfolge durch Übertragung des Vermögens, die fiir alle Unternehmen möglich ist, und • im Wege der Gesamtrechtsnachfolge, die nur für Kapitalgesellschaften und Genossenschaften gilt (vgl. §§ 339 - 361 AktG, §§ 19 - 35 GmbHG, §§ 93ff. GenG in Verbindung mit dem Kapitalerhöhungsgesetz), und zwar in den Unterformen der Verschmelzung durch Aufnahme, wobei das Vermögen des übertragenden Unternehmens als Ganzes auf das übernehmende Unternehmen bei Hingabe von Aktien dieses Unternehmens übertragen wird, und der Verschmelzung durch Neubildung einer Aktiengesellschaft, welche beide Unternehmensvermögen übernimmt.

4.6 Finanzierung

301

3. Fusionsabgeltung Bei der Fusion entstehen Bewertungsprobleme sowohl • bei der Einzelrechtsnachfolge, bei Vermögensteile und Schulden einzeln zu bewerten und zu verrechnen sind, wie auch • bei der Gesamtrechtsnachfolge, bei der ein Umtauschverhältnis für die Aktienhingabe zu ermitteln ist, wobei das Umtauschverhältnis kann errechnet werden - auf der Basis des buchmäßigen Reinvermögens, wobei eventuell Unterbewertungen (sog. Stille Reserven) zu berücksichtigen sind, oder - auf der Basis der Börsenkurse, die jedoch bewußt manipuliert sein können, und wobei der Ausgleich kann erzielt werden - allein über das Tauschverhältnis oder über - die Kombination von Tauschverhältnis und Zuzahlungen (nach § 344 Abs. 2 AktG ist eine Zuzahlung bis zu 10% des Gesamtnennbetrages der gewährten Aktien möglich). Beispiel A: reines Tauschverhältnis. Stellt sich z.B. der innere Wert einer Aktie der aufnehmenden Gesellschaft X im Nennwert von 50,-DM auf 120,-DM und beträgt der innere Wert der übertragenden Gesellschaft Y 80,-DM bei einem Nennwert von 50,-DM, dann beläuft sich das Tauschverhältnis auf 2:3; 2 • 120 = 240 und 3 • 80 = 240. Das bedeutet, daß ein Aktionär von Y drei seiner Aktien hingibt, um zwei Aktien von X zu erhalten. Beispiel B: Kombination von Tauschverhältnis und Zuzahlung. Beträgt der innere Wert der X-Aktie 120,-DM und der innere Wert der Y-Aktie 83,-DM, dann erhält der Inhaber der Y-Aktie fur jede Aktie, die er hingibt, zusätzlich zu den Aktien 3,-DM pro hingegebene Aktie. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-97 in Abschnitt 4.7! V. Kapitalabwicklung bei der Liquidation Bei der Liquidation erfolgt eine De-Investition des ursprünglichen Unternehmenskapitals und zwar in Form einer Total- oder Teilliquidation. Die Liquidation kann erfolgen • auf freiwilliger Basis, etwa wenn kein Nachfolger fur den alternden Unternehmer in Sicht ist, • durch Zwangsliquidation, etwa wenn gerichtlich der Konkurs eröffnet wurde. Der zu versteuerndeVeräußerungsgewinn/-verlust bei der Liquidation läßt sich wie folgt ermitteln: Ve räuße rungspre i s - Veräußerungskosten - Wert des Betriebsvermögens = Veräußerungsgewinn bzw. -verlust. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-98 in Abschnitt 4.7! 4.6.1.4 Primärer Kapitalmarkt: Konventionelle Finanzinstitutionen und Finanzmärkte des Unternehmens Will das Unternehmen die benötigten Finanzmittel in richtiger Höhe zur richtigen Zeit erhalten, sollte es eine gründliche Kenntnis der in Frage kommenden Finanzmärkte besitzen (vgl. vor allem LV 8.24 S. 63ff ), um zur richtigen Zeit die richtigen Finanzkontakte anknüpfen zu können. Dazu bedarf es der richtigen Personen, im Zweifels Falle Bankkaufleute; denn nur sie besitzen in dieser sensiblen Branche den "richtigen Stallgeruch", um auch in einer kritischen Unternehmensphase den Zugang zu den benötigten Finanzmitteln zu erhalten. Die Finanzmärkte zerfallen in • einen geregelten Kapitalmarkt, der sich an den Börsen abwickelt, und in • einen ungeregelten Kapitalmarkt, der von Banken, Anlegern, Unternehmen und Finanzmaklern außerhalb der Börse (sog. außerbörslicher Handel) abgewickelt wird.

302

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Börsen Der börsliche Handel - nicht nur für Aktien, sondern auch für Schuldverschreibungen - läßt sich gliedern in (vgl. LV 8.42a S. 197) • amtlicher Handel für Aktien, die - bei strengen Anforderungen des Börsengesetzes - an der Börse zugelassen sind und für die amtliche Makler den amtlichen Kurs ermitteln; • geregelter Markt fiir Aktien mit erleichterten Zugangsvoraussetzungen und geringeren Publizitätsanforderungen für kleinere und mittlere Aktiengesellschaften (vgl. auch 4.1.4.5); • geregelter Freiverkehr für Aktien, deren Handel an der Börse zugelassen ist, wobei das Handelsverfahren erleichtert ist und wobei freie Makler den Kurs für einzelne Geschäfte feststellen; • außerbörslicher Handel, wobei notierte wie unnotierte Werte zwischen Kreditinstituten untereinander bzw. Großanlegern telefonisch oder fernschriftlich abgewickelt werden Bezüglich der zeitlichen Dimension der Kapitaldispositionen an den Börsen wird unterschieden • zwischen Kassamarkt, auf dem die Kapitaldispositionen sofort d.h. innerhalb von zwei Tagen nach Vertragsabschluß abgewickelt werden, und • zwischen Terminmarkt, auf dem die Kapitaldispositionen etwa bei Optionsgeschäften zu einem späteren, bei Vertragsabschluß bereits fixierten Zeitpunkt abgewickelt werden. Die Kurse für die Wertpapiere regulieren sich nach Angebot und Nachfrage, wobei verschiedene Einflußfaktoren die Höhe der Börsenkurse mitbestimmen (vgl. ebenda): • gesamtwirtschaftliche Lage z.B. Auf- und Abschwung der Konjunktur; • Liquiditätslage, häufig von der Bundesbank mit Zielrichtung der Geldwertstabilität gesteuert; • politische Einflüsse bezüglich der Änderung der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen etwa in Richtung höheren - und teueren - Umweltschutz, kriegerische Verwicklungen in wichtigen Rohstoff- bzw. Importländern, Sperrung von wichtigen Verkehrswegen z.B. Suezkanal; • außenwirtschaftliche Einflüsse etwa Einströmen ausländischer Spekulationsgelder; • psychologische Einflüsse wie optimistische bzw. pessimistische Stimmungen in der Wirtschaft. Ob die Nachfrage nach Wertpapieren das Angebot übersteigt, und umgekehrt, schlägt sich bei den veröffentlichten Kursen in den Zusätzen nieder: • b (oder Kurs ohne Zusatz) = alle Kauf- und Verkauf-Aufträge konnten ausgeführt werden. • bG = bezahlt und Geld = die Nachfrage ging über das Angebot hinaus. • bB = bezahlt und Brief = das Angebot ging über die Nachfrage hinaus. • ebG = etwas bezahlt und Geld = die zum festgestellten Kurs limitierten Aufträge konnten nur zum geringen Teil ausgeführt werden. • ebB = etwas bezahlt und Brief = die zum festen Kurs limitierten Verkaufsaufträge konnten nur zum geringen Teil ausgeführt werden. • * = kleine Beträge konnten nicht gehandelt werden. • G = Geld = zu diesem Preis bestand nur Nachfrage. • B = Brief = zu diesem Preis bestand nur Angebot. • - = gestrichen = ein Kurs konnte nicht festgestellt werden. • -T = gestrichen Taxe = der Kurs wurde geschätzt. • ex D = ex Dividende = Notierung nach Abschlag der Dividende. • ex BR = ohne Bezugsrecht = Notierung nach Abschlag des Bezugsrechts. Die Börsenhandelstruktur zerfällt •in den direkten Handel, dem sog. Parketthandel, wo die Geschäfte per Orderbuch abgewikkelt werden, und • in den Backoflice-Bereich der Banken, in dem Aufgaben wie Institutional Sales, Kapitalemission und der Finanzderivatehandel verfolgt und wo zur Risikominimierung insbesondere beim Finanzderivatehandel häufig mathematisch-statistische Rechenmodelle verwandt werden (vgl. 4.6.9.4), wobei diese jedoch nicht Finanzkatastrophen wie bei der Baringsbank in England verhindern konnten. Der Börsenhandel ist weitgehend computerisiert, das EDV-Bindeglied stellt in Deutschland IBIS, das Integrierte Börsenhandels- und Informationssystem, her.

4.6 Finanzierung

303

Finanzierungsinstitute Die meisten deutschen Unternehmen halten sich zu klein, um an die Börse zu gehen, im Gegensatz z.B. zu den USA, wo auch eine Vielzahl von kleineren Unternehmen Aktien emittiert hat. Deshalb besitzen andere Finanzierungsinstitute, insbesondere das Bankensystem für deutsche Unternehmen erhöhte Bedeutung: • Universalbanken, welche - in Deutschland üblich - sämtliche Bankleistungen anbieten: - Kreditgewährung; - Entgegennahme von Einlagen; - Durchfuhrung des bargeldlosen Zahlungsverkehrs; - Effektenhandel und -Verwaltung. Dabei sind im deutschen Bereich drei Bankengruppen zu unterscheiden: - Kreditbanken, darunter Großbanken mit etwa 2.500 Filialen; - Sparkassenorganisation in drei Stufen; - genossenschaftliche Banken. Im Gegensatz dazu besitzen die USA und Japan ein Trennbankensystem, das - mit gewissen Ausnahmen - jeder Hauptfiinktion einem anderen Bankentyp zuweist: - den Commercial Banks das Einlagen- und Kreditgeschäft; - den Investment Banks das Emissionsgeschäft; - den Brokerhäusern das Wertpapiergeschäft. Überlegungen gehen dahin, das Trennbankengeschäft zumindest partiell aufzugeben und sich stärker dem deutschen Universalbankensystem anzunähern. • Spezialbanken für den langfristigen Kredit, vor allem - Hypothekenbanken; - Bausparkassen; - Industriekreditbank, Düsseldorf, welche eigene Obligationen emittiert und die so erhaltenen Mittel an kleinere und mittlere Industrieunternehmen ausleiht. • Spezialbanken für kurzfristige Kredite: - Teilzahlungsbanken: • A-Geschäfte zur Kreditgewährung an Konsumenten, seit einiger Zeit häufig auch von den Universalbanken durchgeführt, • B-Geschäfte zur Bevorschussung von Buchforderungen, • C-Geschäfte zur Diskontierung von Teilzahlungswechsel (B- und C-Geschäfte dienen also zur Re-Finanzierung von Händlergeschäften); - Factoringbanken; - Bauzwischenfinanzierung; - Pfandkreditanstalten, sog. Leihhäuser. • Institute der Kreditleihe als Kreditgarantiegemeinschaften - der Bundesländer, - des Handwerks, des Einzelhandels, des Hotel- und Gaststättengewerbes mit Bürgschaften von Bund und Ländern als Rückendeckung, - als Akkreditierungsinstitute in Form der Kreditkartenclubs. • Beteiligungsgesellschaften (vgl. 4.6.2.4) • Versicherungsunternehmen, insb. die Lebensversicherungen bieten an - Schuldscheindarlehen; - Hypothekarkredite und Police-Darlehen. Leasing- und Factoringbanken, Beteiligungsgesellschaften, finanzierungsmäßig tätige Versicherungsunternehmen u.a.m. werden unter der Bezeichnung "near Banks" zusammengefaßt. Finanzmakler Finanzmakler vermitteln zwischen Kapitalgeber und -nehmer, wobei diese Finanzierungsvermittlung nicht ausdrücklich unter die "Gegenstände des Handelsverkehrs" gemäß § 93 HGB aufgenommen, jedoch inzwischen durch höchstrichterliche Rechtsprechung (RG 76, 252) abgedeckt wurde. Finanzmakler treten auf • als Organe der Individualfinanzierung etwa - von Direktdarlehen, - von Beteiligungen, - von ganzen Unternehmen; • als Absatzorgane von Banken meistens nebenberuflich - als Versicherungsagenten und - Verkäufer von Investmentzertifikaten; • als Organe der Kapitalbeschaffung als sog. "Hypothekenmakler" eingesetzt - von Wohnungsunternehmen und - von Bauträgerunternehmen; • als Makler von Schuldscheindarlehen, etwa in den Fünfziger Jahren von Rudolf Münemann, inzwischen ist diese Funktion von den Banken übernommen worden; • als sittenwidrige Finanzierungs-Vermittlung von sog. Kredit-Haien etwa zur unseriösen "Umschuldung" oder zur Kleinkreditvermittlung.

304

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Direktkapitalgeber Hierzu zählen • die Gründer bzw. deren Rechtsnachfolger; • die Interessenten etwa aus dem Bekannten- und Verwandtenkreis, über Inserate; • die Geschäftspartner der Unternehmung wie Lieferanten und Kunden; • die Arbeitnehmer durch Einkommensstundung bis zum Lohn- bzw. Gehaltszahlungstermin, durch Ausgabe von - vergünstigten - Belegschaftsaktien, durch Kooptierung zu Mitunternehmern mit eventuellen Einkommensverzichten in Unternehmenskrisen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-99 in Abschnitt 4.7! 4.6.1.5 Sekundärer Kapitalmarkt: Eurofinanzmärkte - OfTshore-Zentren - Emerging Markets Eurofinanzmärkte - internationale Finanzmärkte Im Rahmen der allgemein zu beobachtenden Internationalisierung haben sich auch die Finanzmärkte internationalisiert; Kapitalmassen, die früher national gebunden waren wie die Mittel nationaler Pensionsfonds, sind im Zuge weltweiter finanzwirtschaftlicher Deregulierung international mobil geworden. Zum großen Teil werden diese floatenden Finanzmittel von Fondsmanagern gesteuert, die mit Hilfe ausgefeilter Portfoliostrategien rational zu handeln glauben. Dennoch kommt es häufig wegen der elektronisch vernetzten internationalen Kapitalmärkte leicht zu Überreaktionen in Form von Überlagerungen, da die Fondsmanager feinfühlig und blitzschnell u.a. auf staatliche Budgetdefizite, volkswirtschaftliche Auftragseingänge und Inflationsraten nach dem "Rein-RausPrinzip" reagieren. Die Volatilität (Beweglichkeit) dieser Finanzmärkte wird wegen der gewaltigen volkswirtschaftlichen Vermögensbildungen in Zukunft eher steigen; allein Deutschland schafft alljährlich etwa 300 Mrd. DM an zusätzlich erspartem Vermögen, das anzulegen ist. Nahm nach dem Zweiten Weltkrieg der Dollar weltweit währungsmäßig den Rang einer Zentralsonne ein, bröckelt diese Position als Leitwährung seit etwa der Achtziger wegen der starken Verschuldung der US-Regierung wie auch der US-Volkswirtschaft wegen der relativ kleinen amerikanischen Sparquote und der relativ hohen amerikanischen Ausgabenquote, was Spielraum für zusätzliche Turbulenzen an den internationalen Finanzmärkten schafft. Dabei haben die angelsächsischen Länder gewisse Vorreiterrolle übernommen in bezug • auf Währung, • auf Finanzplätze und • auf Geldinstrumente. 1. Euromarkt Zusätzlich zu den Märkten in nationalen Währungen entstand in Europa der Eurodollarmarkt, auf dem Dollareinlagen d.h. bei einer amerikanischen Bank eingelegten abtretbare Dollarguthaben unter Europäern gehandelt werden. Der Eurodollarmarkt entsteht dadurch, • daß die USA ständig Zahlungsbilanzdefizite aufwiesen, die durch Verrechnungen auszugleichen waren, • daß es international starke Zins- und Liquiditätsgefälle gab, die ebenfalls auszugleichen waren, • daß der Dollar als internationale Leitwährung ein hohes Prestige besaß und deshalb allgemein akzeptiert wurde. Inzwischen werden auch erhebliche Beträge in Deutscher Mark und in Schweizer Franken gehandelt, so daß eine Umwandlung in einen allgemeinen Euromarkt statt fand. Am Handel beteiligen sich nunmehr auch außereuropäische Länder wie die Golfstaaten und Japan, welche eine Anlage für ihre Außenhandelsüberschüsse suchen. Der Euromarkt verstreut sich in Europa auf London, Paris, Frankfurt, Amsterdam, Zürich, Genf, Mailand, etc. und Außereuropa auf Tokio, Toronto, Montreal. Die Fremdwährungstransaktionen am Euromarkt liegen gewöhnlich außerhalb der Jurisdiktion der territorialen Notenbanken. Nach H.E. Büschgen kann der Euromarkt als ein "internationaler Finanmarkt bezeichnet werden, auf dem Währungen außerhalb ihres Währungsgebietes gehandelt werden und auf dem es keine

4.6 Finanzierung

305

unmittelbare geldpolitische Steuerung oder bankenaufsichtsrechtliche Kontrolle gibt" (LV 8.8b S. 135, im Original gesperrt gedruckt). Entsprechend weichen die größeren europäischen Unternehmen zunehmend mit Großhandelsbankgeschäften (whoiesale banking) in der Größenordnung von mindestens 250.000,-DM bis zu mehreren Mio. DM auf den Euromarkt mit wichtigen Plätzen in London, Luxemburg, Frankfurt/M und in Zürich aus, • um die Quellensteuer zu sparen, • um die Mehrwertsteuer auf den Golderwerb zu sparen, • um zentralbankmäßige Kreditrestriktionen und Kreditverteuerungen zu entgehen, etc. In der Literatur (vgl. LV 8.44 3. Aufl. S. 249) wird der Eurogeldmarkt aufgeteilt • in einen Eurogeldmarkt mit Kreditlaufzeiten bis zu 360 Tagen, • in einen mittelfristigen Kreditmarkt mit Kreditlaufzeiten darüber hinaus bis zu 5 Jahre, • in einen Eurokapitalmarkt mit Kreditlaufzeiten darüber hinaus bis zu 15 Jahre. Ostasien als der gegenwärtig am stärksten expandierende Großwirtschaftsraum der Welt besitzt in den japanischen onshore-Banken die größten Banken der Welt. Es hat sich der Asien-DollarMarkt herausgebildet. Dieser handelt (vgl. LV 8.8b S. 197) • Einlagenzertifikate und ACP (Asian commercial paper), Solawechsel erstklassiger Diskonthäuser mit Laufzeiten von drei bis sechs Monaten und • variabel verzinsliche Einlagenzertifikate (FRCD = floating rate certificates of deposit) mit Laufzeiten von drei bis fünf Jahren mit periodischen Zinsanpassungen in im voraus festgelegten Zeiträumen nach dem Geldhandelszinssatz unter Banken LIBOR (London), FIBOR (Frankfürt/M) und SIBOR (Singapur). 2. Offshore-Zentren Neben dem schon weltweiten Euromarkt haben sich sog. offshore-Zentren (offshore = weg von der Küste) entwickelt, welche unter besonderen Rahmenbedingungen entstehen (vgl. LV 8.8b S. 147): • politische Stabilität des jeweiligen Landes, da durch die Einschaltung eines oifshore-Platzes in ein bilaterales Geschäft zusätzlich das Länderrisiko trete; • steuerliche Attraktivität, wobei die zu entrichtende Einkommen- bzw. Körperschaftsteuer, der Verzicht auf Quellensteuer wie auch günstige Doppelbesteuerungsabkommen von Relevanz seien; • liberales Aufsichtsrecht in bezug auf liberale Devisenbeschränkungen, Eigenkapitalregelungen und Mindestreservevorschriften. Zu den amerikanischen offshore-Zentren zählen • die Bahamas mit Hauptstadt Nassau, auf denen - Einlagen in offshore-Währungen von jeglicher Mindestreserve befreit sind, - keine Steuern auf Gewinne oder sonstige Einkommen zu zahlen sind, - keine Quellensteuern auf Zinserträge und Dividendenzahlungen berechnet werden; • die Cayman Islands, die als englische Kronkolonie das Recht besitzen, eigene Gesetze zu erlassen und die dieses Recht dazu benutzen "maßgeschneiderte Gesetze" für internationale Geschäfte zu erlassen; • Panama, das eine geographisch zentrale Lage zwischen Nord- und Südamerika besitzt, dazu existiert keine Zentralnotenbank und es gibt keine Kapitalverkehrskontrollen; • New York, das zwar nicht offshore liegt, aber aufgrund der 1981 eingeführten "International banking facilities" - von den inländischen Mindestreservevorschriften und - von den Staats- und Stadtsteuern, nicht jedoch von der Bundessteuer befreit ist Ostasien hat ebenfalls offshore-Zentren entwickelt (vgl. auch LV 8.18a S. 254f): • der Japan Offshore Market (JOM) in Tokio, an dem sich der TIBOR (Tokyo Interbank offered rate) als Referenzzinssatz durchsetzte, wurde nach dem New Yorker offshore-Vorbild konzipiert und wurde am 1. 12. 1986 eröffnet, dabei wurde allerdings JOM weniger gut ausgestattet, - weil die Japanische Zentralbank die Kontrolle über diesen nahegelegenen Finanzplatz nicht aus den Händen geben wollte und

306

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

- weil das Einschleusen von billigen Euro-Yen in den japanischen Binnenmarkt verhindert werden sollte, so daß entsprechend weniger Kundengeschäfte auf dem JOM als vielmehr vornehmlich Interbankengeschäfte abgewickelt werden; • bei den in Hongkong und in Singapur abgewickelten offshore-Geschäften dominiert inzwischen der Yen, in Hongkong haben sich viele ausländische Banken angesiedelt, welche Transaktionen mit (Festland-)China abwickeln, das in seinen freien Wirtschaftszonen dynamische Märkte besitzt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-100 in Abschnitt 4.7! 3. Euro-Finanzplätze In der Anfangsphase des Euromarkts nahm London eine zentrale Stelle als Finanzplatz ein. Die dortigen Banken übernahmen eine wichtige Mittler- und Transformation ein; sie ließen die Kredite über eine Reihe von Kreditinstituten laufen, transformierten dabei die Fristigkeiten und nahmen eine Abschlußsicherung vor. Zur Abschlußsicherung schufen die Londoner Banken das "London Certificate of Deposit", das von Londoner Brokern am Markt gehandelt wird und kurzfristigen Anlage- und Ausleihzwecken dient. Als Geldreferenzzinssatz diente längere Zeit die LIBOR (London Interbank Offered Rate), für deutsche Anleihen in Form der sog. Londonfürter, bis als neuer Floater FIBOR in Frage kam. FIBOR (Frankfurt Interbank Offered Rate) wird von der Frankfurter Privatdiskont AG aus den Durchschnittsgeldmarktsätzen von zwölf deutschen Kreditinstituten ermittelt. Ein Großteil von Londons weltweiter Finanz-Relevanz ist in den letzten Jahren von London zum Bankplatz Frankfurt/M abgewandert, das vom weltweiten Renommé der Bundesbank profitiert. Außerdem wurde eine Reihe von Gesetzen erlassen, um Deutschland, insbesondere Frankfurt/M als Bankplatz international wettbewerbsfähig und attraktiv zu machen - mit dem Nebenerfolg, daß Frankfurt/M 1993 von der EU zum Sitz des zentralen europäischen Währungsinstituts gemacht wurde - (Quelle: vor allem Bundesbankbericht von März 1992 S. 59): • 1984 (Dezember) Steuerbereinigungsgesetz: Abschaffung der Couponsteuer auf Zinseinkünfte von Ausländern aus ausländischen Rentenwerten; • 1986 (Mai) Zweites Gesetz zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität: - neuer Tatbestand des Kapitalanlagebetrugs nach § 264a StGB, - Neufassung der börsenrechtlichen Straftatbestände Kurs- und Prospektbetrug, Verleitung zur Börsenspekulation (§§ 88, 89 BörsG); • 1986 (Dezember) Börsenzulassungsgesetz unter Umsetzung von EG-Richtlinien: - Einführung des geregelten Marktes, - Umsetzung der EG-Börsenzulassungsrichtlinie, - Umsetzung der EGBörsenzulassungsprospektrichtlinie, - Umsetzung der EG-Zwischenberichtsrichtlinie; Gesetz zur Verbesserung der Rahmenbedingungen fur institutionelle Anleger; Gesetz über Unternehmensbeteiligungsgesellschaften zur Verbesserung der Eigenkapitalausstattung nichtbörsennotierter Unternehmen; • 1989 (Juli) Gesetz zur Änderung des Börsengesetzes: - Neuordnung terminrechtlicher Regelungen, - zur Ermöglichung des elektronischen Börsenhandels, - zur Neuregelung der Börsenaufsicht über freie und Kursmakler, - Ermöglichung der Notierung von Wertpapieren in ausländischer Währung oder in einer Rechnungseinheit, - Umsetzung der EG-Richtlinie zur gegenseitigen Anerkennung der Börsenzulassungssprospekte; • 1990 (Februar) Finanzmarktförderungsgesetz: - Abschaffung der Börsenumsatzsteuer, Gesellschaftsteuer und Wechselsteuer, - Zulassung zum Optionshandel mit Aktien und Rentenwerten und zum AbscMuß von Finanzterminkontrakten, etc.; • 1990 (Dezember) Wertpapier-Verkaufsprospektgesetz: - zur Vereinfachung der Ausgabe von Schuldverschreibungen; - zur Veränderung versicherungsrechtlicher Vorschriften zur Erweiterung der Anlagemöglichkeiten für Versicherungen. • 1994 2. Finanzmarktförderungsgesetz vom 26. 7. 1994 zur Anpassung an internationale Finanzgepflogenheiten mit dem Wertpapierhandelsgesetz u. a - mit der Möglichkeit, den Mißstand des Insiderhandels wirksam zu bekämpfen, der bisher dem Börsenplatz Frankfurt/M stark schadete ("You never get a fair deal in Germany"); - mit der Senkung des Mindestnennwerts pro Aktie auf 5,-DM; - mit dem Ausschluß des Bezugsrechts fur Aktionäre. Gesetz zur Kleinen Aktiengesellschaft vom 2. 8. 1994, um die im internationalen Vergleich zu geringe Eigenkapitalausstattung der deutschen mittelständischen Unternehmen zu stärken und um dadurch wiederum den Finanzplatz Deutschland durch mehr börsennotierte Unternehmen zu stärken.

4.6 Finanzierung

307

Luxemburg hat sich mit über hundert Banken, darunter Filialen aller namhaften deutschen Banken, in ein für Deutschland wichtiges Euromarkt-Zentrum entwickelt, weil es nicht nur geographisch nahe liegt, sondern vor allem wegen seiner besonderen währungspolitischen Rahmenbedingungen: • freier Kapitalverkehr; • keine Pflicht für Banken, Mindesteinlagen für Euroeinlagen zu unterhalten; • relativ niedrige Steuern, die Körperschaftsteuer beträgt z.B. nur 36%; • auf Zinserträge wird keine Quellensteuer erhoben; • auf Goldkäufe wird keine Mehrwertsteuer erhoben. 4. Euro-Währung Im Rahmen des europäischen Währungssystem wurde eine vorläufige europäische Währung geschaffen, der sog ECU (European Currency Unit), der auf auf einem Währungskorb beruht, in dem alle Währungen der EG-Staaten vertreten sind. Der ECU hat schon eine Reihe zwischen den Mitgliedstaaten der EG (vgl. LV 8.44 3. Aufl. S. 251): • Bezugsgröße für die Wechselkurse; • Indikator für Wechselkursabeichungen; • Rechengröße für Forderungen und Verbindlichkeiten der EWS (europ. Währungsschlange); • Zahlungsmittel und Reserveinstrument der EG-Zentralbanken. Im ECU wurden u.a. schon eine Reihe von Anleihen abgeschlossen. Emerging Markets Eine bedeutsame Rolle wird in der Zukunft den "Emerging Markets" Rußland, China, Brasilien, Mexiko, Argentinien, etc. zugeordnet, welche den Finanzschwerpunkt der Welt von Westen nach Osten und von Norden nach Süden verschieben sollen, wenngleich es gegenwärtig noch mit hohem Risiko verbunden ist - obwohl entsprechend die Gewinnchancen entsprechend sehr hoch sein können - , Kapital in diese Länder zu leiten. Dies zeigte sich am Kurseinbruch des mexikanischen Pesos Ende 1994/Anfang 1995, dem sog. Tequila-Effekt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-101 in Abschnitt 4.7! Instrumente des Eurokapitalmarkts Bei den "Finanzprodukten" hat nicht nur eine beispiellose Diversifikation stattgefunden, sondern auch die Umsätze mit ihnen haben ebenfalls eine beispiellose Dimensionen angenommen, wie es sich statistisch bei den Emissionsumsätze auf dem Eurokapitalmarkt nachweisen läßt (vgl. Tab. 46-3), und zwar vorwiegend in Dollars; erst im weiten Abstand folgen Yen und DM. Als wichtigste Instrumente des Eurokapitalmarkts gelten (vgl. LV 8.8b S. 158, LV 6.12a S. 334., LV 8.18a S. 333ff): • Eurokredite als Festsatzkredite oder roll-over-Kredite (Kredite aus kurzfristigen Einlagen zum jeweiligen Marktzins refinanziert, wobei die Bank das Kredit- und der Kreditnehmer das Zinsrisiko trägt) aller Fristigkeiten von Eurobanken an Regierungen und Unternehmen, wobei sich allerdings bei den roll-over-Krediten wegen der variablen Verzinsung die Zinskosten für die Laufzeit nicht exakt im Voraus kalkulieren lassen; • Eurobonds in Form von Straight Bonds, Floating rate notes (FRNs), Convertible Bonds, Zero Bonds als mittel- bzw. langfristige Finanzierung von institutionellen Anlegern (z.B. Versicherungen), Banken und Privatpersonen an Sonderinstitute, Regierungen und Unternehmen; • Certificate« of deposit (CDs) in Form von fix rate CDs oder floating rate CDs als kurz- und mittelfristige Finanzierung von institutionellen Anlegern und Privaten nur an Eurobanken; • Euro-commercial-papers als kurzfristige Finanzierung von Banken und institutionellen Anlegern an Unternehmen; • Depositen in Form von Fest- oder Kündigungsgeldern zur kurzfristigen Finanzierung von Privaten und Zentralbanken nur an Eurobanken. Euro-Anleihen sind dadurch gekennzeichnet, daß Währung, Schuldner- und Begebungsland auseinanderfallen. Für Euro-Anleihen ist eine Quellensteuer nicht zu zahlen, wenn das Land, in dem der Schuldner seinen Sitz hat, diese nicht erhebt.

308

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Tab. 46-3: Emissionen am Eurokapitalmarkt (Netto-Neuemissionen in Mrd. US-Dollars) (Quelle: Jahresberichte der Bank für internationalen Zahlungsausgleich (BIZ), zitiert nach LV 8.8b S. 174) Emissionsart festverz.

Emissionen

F l o a t i n g rate n o t e s eigenkapitalbezog.

E

1987

1988

1989

1990

1991

1992

68, 0

99,0

89, 7

80,5

142, 7

113, 5

1,0

5,1

11, 0

28,3

3,2

23,7

38, 0

34,1

74, 8

23, 1

25, 2

-19, 8

Am Euro-Markt haben sich seit Beginn der achtziger Jahre eine Reihe von Underwriting Facilities etabliert, mit denen das Konzept des amerikanischen Commercial Papers konvertiert wurde, weil mit der Emission derartiger Papiere günstigere Konditionen als bei Bankkrediten zu erzielen waren (vgl. LV 8.18a S. 386ff, LV 8.15a S. 338ff): • Revolving Underwriting Facilities (RUFs) mit folgenden Operationen und Merkmalen: - Eine Gruppe von Banken, die sog. underwriters, verpflichtet sich für eine Gesamtlaufzeit von 5 - 1 0 Jahren dem Schuldner mit einer Stand-by-Linie, auch Backup-Linie genannt, bis zu einem bestimmten Gesamtbetrag zur Verfügung zu stehen. - Während dieser Zeit kann der Schuldner die benötigten Beträge über nichtbörsennotierte Euronotes mit einer Laufzeit von 1 - 6 Monate mobilisieren und bei Bedarf erneuern. - Ein Alleinplazierungsagent (Sole Placing Agent) bringt die Euronotes am Markt unter und trägt Sorge für die Preisbindung dieser Notes und erhält dafür sämtliche Provisionserträge. Der Sole Placing Agent sollte ein ausgezeichnetes "Standing" am Finanzmarkt und ein gutes Verteilsystem besitzen; wenn die Euronotes nicht voll untergebracht werden, müssen die underwriters einstehen und die restlichen Papiere übernehmen bzw. Barvorschüsse leisten. • Transferable Revolving Underwriting .Facilities (TRUFs), die beim RUF dem underwriter erlaubt, die Kreditlinie auf andere Banken zu überwälzen, um so die Reservepflicht zu mindern. • Note Issuance Facilities (NIFs), - welche von einem sog. Tender Panel d.h. einem Ad-hoc-Plazierungs-Konsortium, bei dem die Zuteilung von der Höhe des Gebots abhängt, von ausgewählten Bankhäusern erworben und anschließend am Markt plaziert werden, wobei durch ein underwriting commitment dieses Panel verpflichtet ist, notfalls nichtplazierte Stücke selbst zu übernehmen, - bei denen zugleich mit dem Schuldner eine Obergrenze für den Zinssatz vereinbart wird, bis zu dem Gebote für die Übernahme von Notes akzeptiert werden, wobei sich der Zinssatz am LIBOR und an der Bonität des Schuldners und der Laufzeit der Fazilität orientiert. • Short Term Note Issuance Facilities (SNIFs), welche als kurzfristige RUF über ein Tender Panel plaziert werden. • Multiple Component Facilities (MCFs) bzw. Multiple Option Facilities (MOFs) als flexible Paketfinanzierungen, bei der die Notes in verschiedenen Währungen zu jeweils festgelegten Konditionen emittiert werden wie z.B. bei einem Finanzpaket für Thyssen von 1985, bei dem eine Euro-Fazilität über 75 Mio. Dollars, eine Euro-Festsatz-Anleihe von je 50 Mio. Dollars und 250 Mio. DM kombiniert wurden. • Multiple-Instrument-Financing-Programme (MIFPs) zur flexiblen Gestaltung der Laufzeit von kurzfristigen Geldmarktverbindlichkeiten für Unternehmen mit Finanzbedarf in verschiedenen Fakturierungswährungen wie Dollar, Pfund und D-Mark mit folgenden Komponenten: - Kreditfazilität mit fester Zusage in Form der Multicurrency Revolving Credit Facility; - Kreditfazilität ohne Zusage, um dem Unternehmen Finanzierungen auf Akzeptkreditbasis zu ermöglichen; - Fazilität für die Plazierung von Geldmarktpapieren auf "best-effort-basis". Die Weiterentwicklung der Euronotes als Finanzinnovationen zeigt, • daß einerseits das Finanzierungspotentials der Unternehmen durch ständige Lockerung der institutionellen Beschränkungen erweitert wird, • daß aber andererseits dadurch - komplementär - das Finanzierungsrisiko ständig steigt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-102 in Abschnitt 3.9!

4.6 Finanzierung

309

4.6.1.6 Tertiärer Kapitalmarkt: Bilanzunwirksame Geschäfte: Termingeschäfte; Finanzswaps; Futures; Options Umfang, Ziele und Beurteilung der bilanzunwirksamen Geschäfte Unter den bilanzunwirksamen Geschäfte d.h. Geschäfte, die nicht als Verbindlichkeiten ausgewiesen werden, aber dennoch zu Zahlungen fuhren können, sind zu verstehen • Termingeschäfte im weitesten Sinne wie auch • "Derivative" d.h. von einem anderen Finanz"produkt" (Basisgeschäft) abgeleitete Geschäfte wie Finanz-Swaps, Futures und Optionen, welche unter der Bezeichnung "Finanzinnovationen" popularisiert werden, zur Absicherung bestehender Positionen, wobei der Wert bzw. Preis des derivativen Instruments mit „Hebelwirkung" beeinflußt wird vom Wert/Preis des Basisgeschäfts. Die derivativen Geschäfte können zum Ziel haben • Arbitrage d.h. den Ausgleich von Bewertungsdifferenzen am Markt, um daraus einen Gewinn zu ziehen, wobei bei vielen tätigen Arbitreuren die Margen sehr gering sein und durch Transaktionskosten wie Spesen und Gebühren dann leicht aufgezehrt werden können, • Hedging d.h. einen Ausgleich von Risiken etwa bei Exporten, wenn der Rechnungsbetrag erst später eingeht und durch Kursverluste gesenkt werden kann, so daß bei geringen Gewinnmargen des Grundgeschäfts leicht ein Verlust entstehen kann, • Spekulation auf Gewinn etwa durch erwartete Kurssteigerungen (Call) oder durch erwartete Kurssenkungen (Put), • Kombination: Arbitrage + Spekulation auf akzidentellem Gewinn: Finanzderivate sind als Spekulationsgeschäfte ä la longue wegen der relativ hohen Transaktionskosten (Gebühren) Verlustgeschäfte. H. Fastrich - St. Hepp fuhren die Finanzinnovationen, welche der internationale Finanzwelt im Wege des Financial Engineerings eine ständige steigende Zahl von Finanz"produkten" beschert, auf folgende Ursachen zurück (vgl. LV 8.15a S. 34f ): • Entstehung großer Transaktionsvolumina und starker Wechselkursschwankungen aufgrund des ständig stark wachsenden Welthandels; • Deregulationen durch von tarifären und nicht-tarifären Zutrittsbarrieren; • zunehmende Angleichung der bankenaufsichtsrechtlichen Verordnungen; • Erleichterung des (Finanz-)Marktzutritts durch Steuersenkungen; • Integration der Finanzmärkte; • Tendenz zu Kapitalmarktfinanzierungen. Dies habe zu folgenden Technologien für das Währungsmanagement geführt: - Währungs- futures und Währungsoptionen; - abgeleitete Produkte aus Währungsoptionen; Swaps; - internationales Cash-Management; - Fremdwährungsfinanzierungen. Die derivativen Geschäfte im Vergleich zu deren Geschäftsvolumen (Deutschland bis Ende Juni 1993) einschließlich Avale besitzen eine überaus große Streubreite von 0,5% bei den Kreditgenossenschaften über 1,7% bei den Sparkassen und erreichen 182,8% bei den Großbanken (vgl. Tab. 46-4). Tab. 46-4: Derivative Geschäfte Deutscher Banken in Vergleich zu deren Geschäftsvolumen (entn. Deutsche Bundesbank Monatsbericht Oktober 1993, S. 53) in Mio. DM, Stand: Ende Juni 1993 Bankengruppe Großbanken Regionalbanken Ausl. B a n k e n Privatbankiers Girozentralen Sparkassen Gen. Zentralb. Kreditgenoss. übrige B a n k e n

Derivat.

1

2 G e s c h ä f t e G e s c h ä f t s v o l u m e n 1 in % v o n 2

1.552 1. 042 67 84 555 21 60 3 190

429 855 970 810 252 752 540 424 536

849 949 88 70 1 218 1 283 214 728 1 364

083 758 119 395 684 994 019 702 504

182,8% 109,8% 77, 1% 120,5% 45,6% 1,7% 28,3% 0,5% 14, 0%

310

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Der Bundesbankbericht von April 1996 (S. 37) verzeichnet folgende bilanzunwirksame ( i n M r d . DM) Zinsswaps Währ.swaps Zins-W. swaps inl. Kreditinstitute 1993 50, 3 126, 9 1.. 2 3 6 , 0 1994 1.. 7 9 2 , 0 52, 3 163, 6 1995 2, . 4 9 6 , 8 59, 9 212, 9 deren Auslandsfilialen 271,7 1993 34, 1 32, 6 1994 425, 1 40, 7 28, 6 1995 591, 2 31, 7 40, 1 deren Auslandstöchter 237, 7 1993 15, 0 11, 6 1994 286, 6 10, 0 19,1 1995 431, 1 29, 3 11, 7

Geschäfte: Total 1 .413,1 2 .007,9 2.. 7 6 9 , 5 338, 4 494,4 663, 0 264, 3 315, 8 472, 1

Die Bundesbank beurteilte die derivativen Geschäft 1993 wie folgt (vgl. Bundesbankbericht Oktober 1993 S. 49ff ): • die Instrumente ermöglichten ein flexibleres Asset- und Liability-Management; • dadurch habe eine Stabilisierung der Finanzinstitute und damit der Finanzmärkte stattgefunden; • das weltweit zu beobachtende Wachstum der Derivate ließe sich nicht mehr hauptsächlich mit einem Nachholbedarf bei der Absicherung von Devisen-, Zins- und anderen Risiken begründen; • die Instrumente würden deshalb im großen Umfang zur Spekulation eingesetzt, welche durch die Volatilität (Beweglichkeit) der Finanzmärkte begünstigt würde; • da die Termingeschäfte mit einem geringen Kapitaleinsatz geschlossen würden, ginge von ihnen eine Hebelwirkung (Leverage-Effekt) aus; • wenn mit den Geschäften ^offene Positionen geschlossen werden, entstünde für die Kontraktpartner (Vertragspartner) verschiedene Marktrisiken wie Fremdwährungs, Zins-, Aktienkurs-, Index- und Commodity-Preisrisiken (Commodity englisch = Waren); • sogar bei zunächst geschlossenen Positionen, sog. Hedge-Positionen, könnten bei Ausfall eines Partners Verluste eintreten, wenn die dann wieder offene Position nur zu schlechteren Konditionen geschlossen werden kann; • vorhandene Risiken könnten durch derivative Geschäfte auf andere Marktteilnehmer übertragen und damit für eine einzelne Bank eliminiert werden, ohne insgesamt ausgelöscht zu werden; • schon von der Aufteilung der Risiken auf verschiedene Marktteilnehmer könne ein stabilisierender Effekt auf das Finanzsystem ausgehen; • die sog. Over-The-Counter-Geschäfte könnten mit Hilfe standardisierter Verträge, den sog. Master Agreements, abgewickelt und dadurch könne ein Beitrag zur Risikoreduzierung verschiedener derivativer Geschäfte beigetragen werden; • durch Vereinbarung von sog. Nettingklauseln (Aufrechnungsklauseln) könnten die zwischen zwei Partnern im Zeitablauf aufbauende Bruttovolumina und die darin enthaltenen Adressenrisiken auf einen Saldo reduziert werden für den Fall, daß es zu Zahlungsstörungen kommt; • eine verantwortungsvolle Geschäftsabwicklung sei nur möglich, wenn diese Geschäfte eine auf ihre spezielle Eigenart abgestellte besondere Risikomessung und -erfassung erhielten. Insgesamt ist also die Beurteilung von Finanzinnovationen damals durch die Bundesbank positiv ausgefallen, wenngleich diese Beurteilung erfolgte zeitlich vor den finanziellen Desaster der Metallgesellschaft, der Barings Bank etc., welche eine vorsichtigere Beurteilung veranlassen könnte, eventuell auch eine - gesetzliche - Einschränkung derartiger Verlustmöglichkeiten aus spekulativen Finanzgeschäften auf bestimmte Teile des Eigenkapitals des Unternehmens z.B. in Höhe von 30% nahelegen (vgl. auch 2.1.1.4). Die weltweit gemeldeten Verluste aus Finanzderivaten sind nach den Angaben von Capital Market Risk Advisors (zitiert nach WirtschaftsWoche 47/1994 S. 141) enorm gestiegen: Jahr 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 V e r l u s t e i n Mrd. $ 1 , 1 5 1,61 1,64 1,65 2,02 2,23 3,95 9,95

4.6 Finanzierung

311

Risikomanagement von Finanzderivaten Die Krisen der Unternehmen Metallgesellschaft, Balsam, Procedo und Baring Bank, welche im größeren Umfang Geschäfte mit Devisenoptionen getätigt hatten, deren Verluste die Metallgesellschaft in Existenzgefahr gebracht sowie die Baring Bank und Balsam sogar in den Konkurs getrieben haben, zeigen die besonderen Risiken der Geschäfte mit Finanzderivaten auf, so daß bei Finanzderivaten ein besonderes Risikomanagement erforderlich wird. Zunächst sind die besonderen Risiken der Finanzderivate zu klassifizieren (vgl. ebenda): • Marktrisiken. Läuft die Entwicklung beim Zins, Index, einer Währung oder einer Kombination daraus in die andere Richtung, als spekuliert, muß der Einsatz abgeschrieben werden, eventuell werden sogar Nachschüsse erforderlich. • Kreditrisiko. Eventuell kann der Verlierer seinen Verpflichtungen nicht nachkommen, so daß aus Sicherheitsgründen nur bei ersten Adressen Finanzderivate gekauft werden sollten. • Liquiditätsrisiko. Bei komplexen, nur in kleinen Stückzahlen vorhandenen Finanzderivaten ist vor allem im außerbörslichen OTC-Markt (over the counter) die Gefahr mangelnder Fungibilität groß, so daß der Anleger eventuell Gewinne nicht realisieren kann. • Operationelles Risiko. Starke Ausschläge an den Märkten können verstärkt durch noch nicht ausgereifte Computerprogramme bzw. Informationsysteme zu außerordentlich hohen Verlusten fuhren. • Rechtliches Risiko. In einigen Fällen ist nicht sicher, wer entstandene Verluste tragen soll, weil Finanzderivate noch juristisches Neuland sind. • Systemrisiko. Einige Finanzexperten hegen die Befürchtung, daß von Finanzderivaten ausgelöste globale Kettenreaktionen zu einem Kollaps der internationalen Finanzmärkte fuhren können. Auch Banken müssen hier mit erheblichen Risiken rechnen. Deshalb hat der Basler Ausschuß für Bankenaufsicht bei der Bank für Internationalen Zahlungsausgleich (BIZ) in Zusammenarbeit mit der Internationalen Organisation der Wertpapier-Kommissionen (Iosco) für Banken neue Richtlinien zum Risikomanagement im Finanzderivaten-Geschäft aufgestellt, die auch für andere Unternehmen, die derartige Geschäfte tätigen, von Interesse sein können (zitiert nach Frankfurter Allgemeine Zeitung, 177/1994 S. 18): • die Mitarbeiter müßten über ausreichende mathematische Kenntnisse verfügen, da bei den Finanzderivaten, die immer auf Optionen und Termingeschäften zurückzufuhren seien, immer kompliziertere Modelle eingesetzt würden; • es sollten Systeme installiert werden, welche Handelspositionen, Marktbewegungen und Risiken mindestens einmal am Tag auf konsolidierter Basis darstellen; • diese Analysen müßten ohne weiteres auch von der Geschäftsleitung gelesen und verstanden werden können, da die Geschäfte mit Finanderivaten von "obersten" Organen der Bank zu überwachen seien; • die Gehälter der Derivate-Händler sollten nicht zu stark an den Handelsgewinnen gekoppelt werden, da dadurch Anreize für eine übermäßige Risikobereitschaft geschaffen würden; • es sollten Grenzen gesetzt werden, deren Einhaltung zu kontrollieren sei - Verlierer suchen gewöhnlich durch Verdopplung des Einsatzes etwaige Verluste wieder wettzumachen, wodurch sich die Verluste enorm aufschaukeln können - ; • es seien Notstandspläne für ungewöhnliche und drastische Preisänderungen, aber auch für Computerausfälle aufzustellen; • die Bonität der Gegenparteien sei zu prüfen und für alle Geschäftspartner Obergrenzen aufzustellen; • alle Handelsportefeuilles seien täglich auf Marktrisiko abzuschätzen und dabei potentielle Gewinne oder Verluste auszurechnen; • die Modellrechnungen mit gewichteten Preisänderungen über einen bestimmten Zeitraum sollten laufend überprüft werden; • die Frage der Gesamtliquidität des Instituts müsse in Hinblick auf das Liquiditätsrisiko von Derivativ-Geschäften im Auge behalten werden, da der Fall eintreten könne, daß DerivativPositionen wegen Marktstörungen nicht mehr zum gültigen Preis aufgelöst werden könnten, so daß Sicherheiten erforderlich seien, um sich auf anderen Märkten Liquidität zu verschaffen. Während die deutschen Großbanken seit 1993 schon Auskunft über den Umfang ihres geschäftlichen Engagements bei den Finanzderivaten geben, steht eine entsprechende Reaktion bei den Industrieunternehmen noch aus.

312

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Derivative Geschäfte im Einzelnen I. Finanz-Swaps 1. Inhalt und Entstehung von Finanz-Swaps Die Swaps entstanden um 1980 aus der aus der Weltzession entstandenen Schuldenkrise, als alternativ zu den gewöhnlich auf Geld basierenden Geschäften viele Tauschgeschäfte entstanden waren insbesondere mit den damals noch existierenden Ostblockländern. Der Begriff "Swap" stammt aus dem Englischen und bedeutet soviel wie "Tausch", wobei die Unternehmen sowohl Aktivposten (Aktivswap oder Assetswap) wie auch Passivposten (Passiv-swap oder Liability) gegeneinander tauschen können. Bei diesen Finanz-Swaps vereinbaren zwei Partner zur währungskongruenten Finanzierung den Austausch (vgl. LV 8.67b S. 3 5 9 f f ) • von bestimmten Kapitalsummen bzw. • von bestimmten Zinsverpflichtungen bzw. • von bestimmten Kapitalsummen und von bestimmten Zinsverpflichtungen. Am häufigsten kommen Finanz-Swaps vor - in Form von Zinsswaps, bei denen variable gegen feste Zinszahlungen getauscht werden, - in Form von Währungsswaps, bei denen Währungen einschließlich der damit verbundenen Zinszahlungen getauscht werden. Die Initialzündung zur Entstehung der Finanzinnovation der Finanz-Swaps kam von einer Vereinbarung zwischen der IBM und der Weltbank im Jahre 1981. Schon ab 1982 gab es regelrechte Finanzmärkte für Swap-Geschäfte. Banken übernehmen zur Ausnutzung komparativer Vorteile einzelner Teilmärkte wegen unterschiedlicher Marktzutrittschancen bzw. unterschiedlicher Marktbeschränkungen bei Swap-Geschäften entweder • reine Maklerfunktionen ohne Risiko durch Zusammenfuhrung von zwei Partnern oder • Intermediary-Funktionen durch Abschluß separater Verträge mit zwei Swap-Partner unter Übernahme des Kredit- und Positionsrisikos. Die Währungs-Swaps entstanden aus den Parallelkrediten von zwei multinationalen Unternehmen, auch back-to-back-Kredite genannt (vgl. Abb. 46-1). Diese werden in folgenden Schritten abgewickelt (vgl LV 8.8b S. 235f„ vgl. auch LV 8.18a S. 398ff): 1. Schritt: zwei Mutterunternehmen unterschiedlicher Nationalität z.B. von Frankreich und Deutschland gewähren ihren jeweiligen Töchtern in Deutschland und Frankreich Kredite; 2. Schritt: beide Dachgesellschaften vereinbaren, einen wert- und laufzeitmäßig gleichartigen Kredit in der jeweiligen Landeswährung jeweils der Tochtergesellschaft des Vertragspartners überkreuz zur Verfugung zu stellen; 3. Schritt: bei Fälligkeit zahlen die Töchter jeweils in der Landeswährung wieder zurück. Abb. 46-1: Funktionsabläufe von Parallelkrediten (verändert entn. LV 8.8b S. 235, vgl. auch LV 8.15a S. 364)

Bei den Währungs-Swaps geht es gewöhnlich um eine Doppelsicherung: • um Währungsrisikosicherung der Ausleihbeträge und • um Absicherung von Zinsänderungsrisiken.

4.6 Finanzierung

313

2. Ablauf von Finanz-Swaps Diese Doppelsicherung kann durch sog. Cross currency interest swaps erfolgen, welche über folgende Schritte ablaufen (vgl. Abb. 46-2, entn. LV 8.8b S. 237): 1. Schritt: zwei Unternehmen parallelisieren ihre Finanzoperationen, z.B. ein deutsches Unternehmen begibt eine DM-Euroanleihe als Floating Rate mit Verzinsung nach Maßgabe des LIBOR plus Marge und ein US-amerikanisches Unternehmen emittiert eine US-amerikanische DollarEuroanleihe in festverzinslicher Form; 2. Schritt: beide Unternehmen tauschen die in ihrer Heimat aufgenommenen Kapitalbeträge; 3. Schritt: das US-amerikanische Unternehmen zahlt regelmäßig über die Einschaltung von Banken bzw. des Swap-Partners die variablen Zinsen in DM für die Zeichner der DM-Anleihe und das deutsche Unternehmen die vereinbarte Verzinsung für die Dollar-Anleihe an deren Inhaber; 4. Schritt: am Laufzeitende der Swap-Transaktion tauschen die Unternehmen die Verbindlichkeiten zum vorher vereinbarten Wechselkurs zurück; 5. Schritt: jedes Unternehmen tilgt am Ende der Laufzeit die von ihm begebene Anleihe. 3. Anlässe für Finanz-Swaps Parallel mit der Expansion der Export- und Akquisitionsaktivitäten (Auslands-Akquisition hier im Sinne von Kauf ganzer Unternehmen in fremden Ländern) vieler Unternehmen in den Achtziger Jahren nahmen auch deren Finanzaktivitäten zu, bei der Finanzierung über die Landesgrenzen hinaus vorzustoßen mit der Absicht, eventuelle Währungsrisiken dadurch auszuschließen. Verlokkend war auch, in den Swap-Verträgen von den günstigeren Finanzierungskonditionen in anderen Ländern zu profitieren. Hinzukamen institutionelle Anleger wie Pensionskassen und Lebensversicherungen, welche Swaps, insbesondere Zins-Swaps, benutzten, um Währungsrisiken von Obligationenportfolios abzusichern. Abb. 46-2: Funktionsabläufe beim Währungs-Swap, hier als Cross currency interest rate swap (2) T a u s c h der a u f g e b r a c h US-amerikaniten Mittel (Initialtausch) sches Unternehmen (4) S c h l u ß a u s t a u s c h z a h l u n g (1) Emission (5) Tilgung

(3) B e d i e n u n g der A n l e i h e in D M zu L i b o r plus Marge

Investoren DM-Anleihe 150 Mio. DM zu Libor + Marge

(3) B e d i e n u n g (1)Emisder A n l e i h e sion in U S - D o l l a r (5) Tilzu 6% gung »

Investoren $-Anleihe 100 Mio. US-$ 6% fest

Die Gründe für die Vornahme von Finanz-Swaps lassen sich je nach Art der Finanz-Swaps differenzieren (vgl. LV 8.60a S. 47f.): •Asset-Swaps werden vor allem aus risikopolitischen Erwägungen vorgenommen. Eine Besonderheit sind debt-equity-Swaps, bei denen zahlungsunfähig gewordene Schuldnerländer von den kreditgebenden Banken ihre Schulden erlassen bekommen, dafür im Gegenzug Realkapital (equity) wie Grundstücke und Industriebeteiligungen an die Banken abgeben, welche diese an andere Unternehmen weiterverkaufen, welche Investitionen in diesem Land tätigen wollen. Hier wird also Finanzkapital gegen Realkapital getauscht. •Beim Liability-Swap wird häufig die Senkung der Finanzierungskosten angestrebt. Daneben sollen aber auch Risiken gesenkt werden: - Zinsänderungsrisiken; - Währungsrisiken; - Abhängigkeit von bestimmtem Kapitalgebern; - Änderung der Zusammensetzung der Finanzierungsquellen.

314

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4. Bestandteile von Finanz-swaps Die wichtigsten Bestandteile bei der Ausgestaltung derartiger auszuhandelnder Swap-Verträge, die bei den einzelnen Ländern unterschiedlich ausfallen, sind folgende (vgl. LV 8.15a 5. 242): • Preisbestimmung und Gebähren. Die Provisionen stehen in Relation zu den Zinsdifferenzen zwischen den Währungen. Bei der Gebührenfestsetzung spielen politische Risiken, Kapitalmarktliquidität, Kapitalnachfrage wie Kurserwartungen eine Rolle. Entweder wird die Gebühr, die gewöhnlich von dem Geschäftsteilnehmer gezahlt wird, der während der Laufzeit des Swaps die Währung mit der höheren Rendite hält, jährlich zur Anrechnung gebracht oder sie wird in dem Wechselkurs am Ende der Laufzeit des Swaps berücksichtigt. • Zukünftige Verpflichtung. Die beiden Parteien verpflichten sich, festgesetzte Währungsbeträge an einem bestimmten künftigen Zeitpunkt auszutauschen. Erfüllt ein Geschäftsteilnehmer nicht die Verpflichtung, ist der andere ebenfalls seiner Verpflichtung enthoben, wobei allerdings der Geschädigte den erlittenen Schaden beim anderen einklagen kann. • Beschleunigung. Eine Beschleunigungsklausel in Swap-Verträgen regelt gewöhnlich ihre vorzeitige Beendigung für den Fall der Nichteinhaltung: - sei es, daß ein Geschäftsteilnehmer nicht in der Lage ist, die Rückzahlung zu leisten, - sei es, daß er den jährlichen Zahlungen nicht nachkommt. 5. Beurteilung von Finanz-Swaps Zum Finanzmanagement sind vor Verwendung von Währungs-Swaps Vor- und Nachteile dieser Finanzinnovation abzuwägen (vgl. ebenda S. 262f.). Als Vorteile von Währungs-Swaps werden vor allem angesehen, • Zins- und Wechselkursrisiken von langfristig wiederkehrenden Zahlungsströmen zu steuern, so daß es sich besonders zum Währungsrisikomanagement von Fremdwährungsverbindlichkeiten eigne, • die Währungszusammensetzung von Obligationenportfolios sehr kostenefiizient an Zins- und Wechselkurserwartungen anzupassen, ohne diese Anpassungen alternativ durch Kauf und Verkauf der zugrundeliegenden Obligationen vorzunehmen, • die Fremdfinanzierung von Unternehmensaktivitäten durch Finanzierungsvorteile in verschiedenen Finanzmärkten ohne Beeinträchtigung durch Wechselkursschwankungen ausnutzen zu können, • Swaps als Alternative zu sog. rolling forward hedges sowohl zum Cash-Management im Unternehmen wie auch im Portfoliomanagement einsetzen zu können, • die Opportunitätskosten von Währungs-Swaps in Perioden vorteilhafter Wechselkursentwicklungen reduzieren zu können. Den Währungs-Swaps werden folgende Nachteile angelastet: • Es herrsche mangelnde Markttransparenz und schwankende Sekundärmarktliquidität vor allem bei komplizierten Swaps. • Swaps erzeugten Kreditrisiken, die nicht exakt bestimmt werden könnten. • Die Rechtssicherheit von Swap-Vereinbarungen läge unter denen anderer Finanzkontrakte. • Die Kosten insbesondere für Swap-Positionen mit langer Laufzeit sei relativ hoch; die Auflösung einer Swap-Position belaufe sich auf ca. 10 Basispunkte für jedes Jahr Laufzeit. 6. Arten von Swapgeschäften (entn. LV 6.12a S. 233): Banken können folgende Swapgeschäfte durchfuhren: a) Kauf von Kassadevisen mit Verkauf von Termindevisen; b) Verkauf von Kassadevisen mit Kauf von Termindevisen; c) Tausch von Termindevisen verschiedener Fälligkeiten.

4.6 Finanzierung

315

7. Ablauf des Swapgeschäfts Kauf von Kassadevisen zum Geldkurs (= Ankaufskurs) mit Verkauf von Termindevisen zum Briefkurs (= Verkaufskurs): 1. Der inländische Exporteur verkauft die US-Dollars aus einem Warengeschäft drei Monate vor Fälligkeit an die Hausbank zu deren Ankaufssatz von 1,5336, weil er mit sinkenden Dollarkursen rechnet und er dieses Kursverlustrisiko nicht tragen will. 2. Die Hausbank fuhrt nun zu ihrerseitigen Kurssicherung ein Swapgeschäft durch, indem sie die Termindevisen des Exporteurs gegen Kassadevisen tauscht, wobei nur der Swapsatz von 0,0008 gezahlt wird als Differenz für den Verkauf zum Briefsatz und dem Geldsatz für den Ankauf von Kassadevisen. 3. Um das Risiko der Kassadevisen auszuschließen, verkauft die Hausbank die angekauften Kassadevisen an einen inländischen Importeur zum Briefsatz von 1,5493. Dann stellt sich die Abrechnung der Hausbank wie folgt: Ankauf T e r m i n U S - D o l l a r s zu 1,5336 V e r k a u f T e r m i n U S - D o l l a r s zu 1.5421 = G e w i n n aus T e r m i n g e s c h ä f t 0,0085 Ankauf K a s s a U S - D o l l a r s zu 1,5413 Verkauf K a s s a U S D o l l a r s = G e w i n n aus K a s s a g e s c h ä f t 0 , 0080 Gesamtgewinn Dies läßt sich auch wie folgt nachweisen: Ankauf T e r m i n - G e w i n n Swapsatz + Gesamtcrewinn = Verkauf Kassa

0 , 0165 1, 5336 0 , 0008 0, 0165 1,5493.

EL Financial Futures 1. Entstehung und Gegenstand von Finanz-Futures Financial Futures, kurz auch Futures genannt, entstanden in den USA als das Bretton-WoodSystem mit seinen festen Wechselkursen zusammenbrach und stärkere Wechselkursschwankungen aufkamen und diese abgefangen werden mußten. Dazu gründete die Chicago Mercantiel Exchange (CME) 1972 den International Monetary Market (IMM) für den Handel von Futures, den sie auch heute noch durchfuhrt. Daneben werden Financial Futures gehandelt an der New York Futures Exchange (NYFE), an der London International Financial Futures Exchange (LIFFE), aber auch in Frankfurt an der Deutschen Terminbörse (DTB). Devisen-Futures sind standardisiert in Kontraktgrößen wie 125.000,-DM oder 250.000 französische Francs. Bei Abschluß eines Future Kontrakts ist gewöhnlich eine Initial Margin als Sicherheit zu leisten. Durch Marking-to-theMarket werden die Positionen der Marktteilnehmer an den Future-Börsen täglich anhand der Schlußkurse neu bewertet und Änderungen den Margenkonten gutgeschrieben oder belastet. Futures ist ein Sammelbegriff für börsenmäßig gehandelte Finanzterminkontrakte, die sich vor allem auf verzinsliche Wertpapiere bzw. Zinssätze (Zins-Futures), Indices (Aktienindex-Futures, Zinsindex-Futures) oder Fremdwährungen (Currency Futures) beziehen. Die vertragliche Regelung sieht dann gewöhnlich vor, daß eine bestimmte (standardisierte) Menge des Kontraktgegenstandes zu einem bestimmten Zeitpunkt (Liefertag) zu einem bei Vertragsabschluß festgelegten Preis kaufen (Long Position) oder zu verkaufen (Short Position) ist. Beide Vertragsparteien gehen dabei eine bindende Liefer- bzw. Abnahmeverpflichtung ein. Da Finanzterminkontrakte gewöhnlich nicht physisch erfüllt werden - sie ist z.B. bei Index-Futures gar nicht möglich - kommt es in aller Regel nur Zahlung der Differenz zwischen Marktpreis des Basisinstruments und dem vereinbarten Preis. Futures stehen in Konkurrenz zu den klassischen Devisentermingeschäften, mit denen sie sich inhaltlich weitgehend überschneiden, von denen sie auch in gewissen Punkten unterscheiden (vgl. Tab. 37-5). Während die Devisentermingeschäften ganz überwiegend realisiert werden, erfolgt bei Futures gewöhnlich eine Glattstellung durch ein Gegengeschäft vor der Fälligkeit.

316

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

2. Beispiel für einen Future-Kontrakt (entn. LV 8.18a S. 145ff): Der Käufer steigt am 2.7. mit dem Kauf eines US-Dollar-Kontrakts mit einem Kontraktwert von 1.600,-DM ein. Die Clearingstelle verlangt einen Margin account von 5% = 80,-DM, die dem Käufer auf Konto gutgeschrieben werden. Die Clearingstelle wie die den Future-Kontrakt abwikkelnde Bank verlangen Abwicklungsgebühren. Die Entwicklung ist dann von der Kursentwicklung abhängig, wobei neben Gewinnmitnahmen # eventuell Nachschüsse * erforderlich sind (vgl. Tab. 46-4a). Die Clearingstelle nimmt eine tägliche Fortschreibung des Kontostandes vor. Tab. 46-4a: Entwicklung eines Future-Kontrakts Datum

2.7.

Kursnotierung

1.600

Kursdifferenz

-

Kontoentwicklung Gewinn/Verlust

80 -

4.7.

10.7.

2.8.

3.9.

1.610

1. 580

1.600

1. 640

+ 10

- 30

+ 20

+ 40

90

60

80

120

+ 10#

- 20*

-

+ 40#

Da der Anleger jederzeit vor Erlöschen des Future-Kontrakts aus diesem Termingeschäft aussteigen kann, sind folgende Besonderheiten zu beachten: • Es sind Spekulationen auf Devisenkursänderungen möglich, ohne daß ein effektiver An- oder Verkauf von Devisen erforderlich ist. • Wenn das Termingeschäft unter einer falschen Kursprognose eingegangen wurde, lassen sich negative Folgen durch eine frühzeitige Glattstellung begrenzen. • Da beim Einstieg in den Kontrakt nur der Margin zu finanzieren ist, ergibt sich durch diese Art der Geldanlage eine Art Leverage-Effekt. 3. Beurteilung von Finanz-Futures Futures weisen positive und negative Effekte im Vergleich mit den klassischen Termingeschäften auf (vgl. LV 8.8b S. 241f., vgl. auch LV 8.15a S. 228ff., LV 8.18a S. 302ffi). Der Vorteil der Futures wird darin gesehen, • daß sie flexibel Positionen absichern können, die hinsichtlich ihrer Höhe und ihrer Bestandsdauer Veränderungen im Zeitablauf unterworfen sind, weil sie kontinuierliche Anpassungen der Kontraktzahl sowie die jederzeitige Glattstellung erlaubten; • daß sie sich unter Rentabilitätsgesichtspunkten zur Erzielung von Spekulationsgewinnen insbesondere auf volatilen Märkten eigneten. Als nachteilig sei bei den Futures anzusehen, • daß ihre Standardisierung die kompensatorische Anpassung an die abzusichernde offene Währungsposition erschweren kann, • daß die Futures-Märkte einer höheren Volatilität unterliegen, wobei unter Volatilität nach H. Fastrich - St. Hepp das Risiko für Finanzanlagen zu verstehen ist gemessen an der Standardabweichung d.h. dem Bereich, in dem mit ca. 60% Wahrscheinlichkeitdie Beobachtungen einer normalverteilten Beobachtungsserie liegen (vgl. LV 8.15a S. 497ff.), • daß die Einschußverpflichtung Mittel binden kann und dadurch Opportunitätskosten verursacht, ein Vorgang, der insbesondere für bonitätsmäßig einwandfreie Unternehmen von Nachteil sei.

4.6 Finanzierung

317

Tab 46-5: Vergleich von Devisentermin- und Futures-Märkten (verkürzt und leicht geändert entn. LV 8.15a S. 229) Devisentermingeschäfte

Futures

Clearing Corporation

individuell zugeschn. individuell zugeschn. Banken, Broker, multinationale Unernehmen; kein Spekulationsmarkt nur kompensierende Bankguthaben oder Kreditlinie keine zentralen Clearing-Steilen

Handelsort

weltweit per

Ausübung

meistens am Verfalltag, vorher gegen Gebühr m ö g l i c h SelbstÜberwachung

standardisiert standardisiert Banken, Broker, multinationale Unternehmen; auch Spekulationsmarkt kleine Sicherheitseinlage als Margin erforderlich Clearing House an der Börse, tägliche Anpassung an den Marktpreis zentrale Börse mit weltweiten Verbind, m e i s t e n s Glattstellung selten am Verfalltag

Merkmal Kontraktgroße Abrechnungstag Marktteilnehmer Sicherheiten

Aufsicht Transaktionsk.

Telefon

Commoditiy Futures Trading Commission Entstehen aufgrund des ausgehandelte BrokerGebühr für Kauf und Spreads zwischen Bidund Ask-Preis der Bank Verkauf

III. Options 1. Geschichte und Inhalt von Optionen Optionsgeschäfte wurden schon in der Antike getätigt. Im 17. Jahrhundert erreichte der Optionshandel mit dem Handel der Tulpenzwiebel in Holland eine neue Blüte, endete aber in einer Überspekulation. Der Terminhandel mit Wertpapieren wurde in Deutschland 1931 wegen der Wirtschaftskrise eingestellt und erst 1970 auf den Handel mit Aktien beschränkt wieder aufgenommen. Als Absicherungsinstrument dient in Deutschland die seit 1990 existierende Deutsche Terminbörse (DTB, welche Optionsgeschäfte auf einige Standardwerte und auf den Deutschen Aktienindex (Dax) durchfuhrt. Option bedeutet das Recht, aber nicht die Verpflichtung, eine bestimmte Menge eines Basiswerts (Underlying) entweder zu einem bestimmten Zeitpunkt (bei der europäischen Option) oder während eines bestimmten Zeitraums (bei der amerikanischen Option) zu einem vorher vereinbarten Preis - Ausübungspreis, Basispreis oder Strike-Preis genannt - zu kaufen (CallOption) oder zu verkaufen (Put-Call). Als Basiswerte kommen in Betracht: Aktien (Aktienoptionen), Aktienindices (Indexoptionen), festverzinsliche Wertpapiere (Zinsoptionen), Fremdwährungen (Devisenoptionen), Futures (Future-Optionen), Finanz-Swaps (Swaptions), Wertmetalle bzw. verschiedene Rohstoffe und Optionen selbst (Optionen auf Optionen). Die Preis- und Optionsermittlung erfolgt mit Hilfe komplexer mathematischer Formeln, den sog. Optionspreismodellen. Dabei gelten folgende Optionsbegriffe: • Basispreis (BP = Exercice Price, Strikepreis, Ausübungspreis, Bezugspreis), welchen der Optionsbesitzer bei Ausübung der Option zahlt beim Call und erlöst beim Put. • Stillhalter. Es hinterlegt als Aussteller der Option den Basispreis in einem Depot bis zum Ablauf der Optionsfrist und dem dafür der Ausgabepreis (Aufgeld) der Option gutgeschrieben wird. • Aufgeld. Es stellt den für die Option zu zahlenden Preis dar und ist zu den Transaktionskosten (Kta) zu zählen wie etwaige in Rechnung gestellte Bankspesen. • Hebelfaktor (Leverage Factor). Er gibt an, im welchen Maße eine Preisänderung den Optionswert ändert. • Tageskurs zum Realisationszeitpunkt (TKR). • Innerer Wert (intrinsic Value). Er ist die Differenz zwischen aktuellem Kurs und Basiswert.

318

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Optionen werden in zwei Formen gehandelt • in standardisierter Form an den Börsen oder • in maßgeschneiderter Form OTC außerbörslich, wobei es exzentrische Lösungen durch modulare Kombinationen geben kann. Optionsscheine (Warrants) sind fungible d.h. handelbare Wertpapiere, welche eine Option verbriefen, und zwar • in Form von Anleihen (Optionsanleihen), bei denen das Recht in einem bestimmten Kupon verbrieft (rechtlich gesichert) ist, oder • in Form von "nackten Optionsscheinen (naked Warrants)", für die beim deutschen Kassenverein eine Globalurkunde hinterlegt wird, in der die Gesamtsumme der Warrant-Emission verbrieft ist. 2. Optionsstrategien Die beiden grundlegenden Formen des Optionsgeschäfts - Put oder Call - lassen sich in zahlreichen Strategien realisieren (LV 8.42 listet im Anhang 21 Optionsstrategien auf). Diese basieren entweder auf dem Time-Spread, welcher eine Optionsposition im Call oder Put mit gleichen Strikepreisen, aber unterschiedlichen Verfalldaten darstellt, oder auf dem Price-Spread mit Optionen zwischen verschiedenen Strikepreisen, aber gleichen Verfalldaten. Als Optionsstrategien kommen u.a. in Frage: • die Straddle-Strategie, welche eine Optionsposition aus gekauften oder verkauften Kombinationen von Calls und Puts mit gleichen Strikepreisen und Verfallsdaten darstellt; • die Strangle-Strategie, welche eine Optionsposition ähnlich der Straddle-Position darstellt, wobei der der Strikepreis des Call höher sein muß als der Strikepreis des Put; • der Bear-Price-Spread, welcher Gewinn mit Calls oder Puts bringt, sofern der der Preis des zugrunde gelegten Werts sinkt, dabei wird eine Option mit höherem Strikepreis gekauft und Option mit tieferem Strikepreis geschrieben, während beim Bear-Time-Spread eine Option mit kürzerer Laufzeit gekauft und eine Option mit längerer Laufzeit geschrieben wird; • der Bull-Time-Spread oder Bull-Price-Spread, der Gewinn bringt, sofern der Preis des zugrunde liegenden Wertes steigt, ansonsten wie Bear-Spread; • der Butterfly-Kauf oder Butterfly-Verkauf, welcher eine Optionenkombination aus Calls oder Puts mit drei verschiedenen Strikepreisen darstellt etwa durch Kauf eines Bull- und BearPrice-Spreads mit entsprechenden Strikepreisen. 3. Basisoptionsoperationen Optionspositionen können wie folgt aufgelöst werden (vgl. LV 8.42 S. 49ff): • Glattstellen. Sie stellt eine Transaktion dar, bei der - entweder der Käufer (Optionsbesitzer) die früher gekaufte Option wieder verkauft - oder der Optionsschreiber (Stillhalter) die früher verkaufte Option zurückkauft, wobei diese Transaktion gewinnbringend ist, wenn er sie billiger zurückkauft, als er sie verkauft hat. • Ausüben. Nur der Optionsbesitzer kann zwischen Ausübung und Verfall optieren. Es kann ein "Call" wahrgenommen oder ein "Put" ausgeübt werden. • Verfall. Hier wird das Verfallsdatum abgewartet. Dann gibt es zwei Alternativen: - bei sog. "In-the-money"-Positionen besitzt die gekaufte Option einen inneren Wert, den der Broker der Option mangels anderweitiger Abmachung für den Optionsbesitzer automatisch einlöst wobei ein Broker ä s Makler entweder für fremde Rechnung gegen Kommission Wertpapiere kauft oder verkauft (Agent) oder für eigene Rechnung (Principal); - bei sog. "Out-of-money"-Positiohen werden diese von den Konten des Optionsbesitzers gestrichen, zugleich entfallen aJle Verpflichtungen der Clearingstelle. 4. Gewinn oder Verlust bei Optionsgeschäften • Call-Kaufoption. Bei ihr rechnet der Investor optimistisch mit einer Kurssteigerung über den Basiswert, allerdings kann es anders kommen. Beispiel: Basispreis: 1,45 DM per Dollar; Aufgeld (= Kaufpreis der Option): 10,-DM pro 100Dollar-Call. Dann liegt die Gewinnschwelle (GS) für den Käufer des Call beim 1,45 + 0,10 = 1,55-Dollar-Kurs. Jede Kurssteigerung darüber hinaus ist für dem Käufer Gewinn. Sinkt der Kurs

4.6 Finanzierung

319

unter 1,55 DM pro Dollar verliert der Käufer der Option zunehmend, beim Kurs von 1,45 DM pro Dollar den ganzen Preis der Option. Für ein Absinken unter 1,45 DM pro Dollar trägt der Stillhalter das Risiko. Kassapreis: out-of-the-money at-the-money Basispreis Aufgeld

]

1,45

= Prämie

in-the-money GS G e w i n n b e i m Call 1 > 1,55 DM p r o D o l l a r

Fall A: TKR = 1,42: TKR < (BP + Kta); Folge: der Optionskäufer gewinnt nichts und verliert das Geld für den Optionsankauf vollständig (VOB): (46-1) V O B = T K R - BP - K t a = 1,42 - 1,55 - 0,10 = -0,23 DM/$, aber Verlustbegrenzung auf -,10 DM/Dollar für den Kunden; den Verlust von 1,42 - 1,45 = -0,03 DM trägt der Stillhalter. Fall B: TKR = 1,49: (BP + Kta) < TKR > BP; Folge: der Optionskäufer gewinnt nichts und verliert einen Teil des Optionspreises von 0,10: (46-2) V O = T K R - B P - K t a = 1,49 - 1,45 - 0,10 = -0,06 DM/$. Fall C: TKR =1,63: TKR > (BP + Kta); Folge: der Optionskäufer macht einen Gewinn (GO): (46-3) GO = TKR - B P - K t a = 1,63 - 1,45 - 0,10 = +0,08 DM/$. • Put-Verkaufsoption. Hier ist die Zielsetzung um gekehrt wie beim Call. S. Bestimmungsfaktoren und Konsequenzen von Optionen Nach der Options Clearing Corporation (1987) unterliegen Währungsoptionen folgenden Bestimmungsfaktoren (zitiert nach LV 8.15a S. 268): 1. Devisenkurs, zu dem die Option ausgeübt werden kann (Ausübungspreis, strike rate); 2. Prämie (Premium, Optionspreis): 3. Laufzeit, Verfalltag (exercise date); 4. Ausübungsrecht (exercise): europäische Option: nur am Verfalltag, amerikanische Option: während der gesamten Laufzeit; 5. zugrundeliegende Währung (underlying currency, Basiswährung); 6. zugrundeliegender Währungsbetrag (Kontraktgröße); 7. zugrundeliegendes Finanzaktivum (Devisen oder Devisen-futures). Eine Währungsoption läuft mit unterschiedlichen Konsequenzen ab (vgl. LV 8.15a S. 270): 1. Beim Kauf der Option wird der Basis-/Ausübungspreis (strike price) festgelegt, zu dem der Optionsinhaber am Verfalltag (Ende der Laufzeit) Devisen kaufen oder verkaufen kann. 2. Ist der Kassakurs bei Ausübung der Option in etwa identisch mit dem Ausübungspreis, gilt die Option als "at-the-money". 3. Liegt der Kassakurs unter(über) dem Ausübungspreis, ist eine Calloption(Putoption) "out-ofthe-money" und ist deshalb nicht auszuüben. 4. Liegt der Kassakurs über(unter) dem Ausübungspreis, ist sie als "in-the-money" mit Gewinn auszuüben. Auf diese Weise kann der Investor mit einem auf die Prämie begrenzten Risiko nach oben und nach unten auf Gewinne durch künftige Wechselkursentwicldungen spekulieren.

320

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

6. Abgrenzung von Optionen gegenüber anderen Finanzderivaten Währungsoptionen, die in den Achziger einen großen Umfang angenommen haben, dienen als Hedginginstrumente (Absicherungsinstrumente). Nach H. Fastrich - St. Hepp liegt die Besonderheit im folgenden: "Im Gegensatz zu den Termingeschäften und Währungsfutures erlauben Währungsoptionen eine einseitige Absicherung des Kursverlustrisikos, ohne dabei das Gewinnpotential zu schmälern. Diese Versicherungsfunktion der Option erfordert jedoch eine Prämienleistung, welche den Verkäufer der Option für den Risikotransfer entschädigt" (LV 8.15a S. 265). Optionsgeschäfte unterschieden sich von den Termingeschäften wie Forwards und Futures dadurch, "daß sie keine absolute Preisfixierung anstreben. Der Käufer einer Option transferiert lediglich das Risiko unerwünschter Preisveränderungen. Optionen gleichen deshalb ihrer Natur nach eher Versicherungsgeschäften. Währungsoptionskontrakte ermöglichen einen Risikotransfer zwischen Marktteilnehmern, eine Tatsache, die besonders bei unvollständigen Kapitalmärkten von grosser Bedeutung ist" (ebenda S. 267). Durch die Standardisierung der Optionskontrakte komme es zu einer ökonomisch effizienten Marktpreisbildung mit großer Markttransparenz, da nur eine begrenzte Zahl von Kontrakten zu beobachten sei. Der Wettbewerb der "Market Makers" erhöhe die Sekundärmarktliquidität und sorge zudem für einen geringen Bid-Ask-Spread (vgl. ebenda S. 269). 7. Entwicklung und Grundformen der Optionen Dabei sei die Entwicklung nicht auf einer Stufe stehen geblieben, vielmehr ließen sich drei Generationen der Entwicklung von Hedginginstumenten unterscheiden: 1. Generation: klassische Devisentermingeschäfte; 2. Generation: standardisierte Devisenoptionen und Währungs-futures; 3. Generation: OTC-Devisenoptionen in hybriden Formen d.h. in Produktkombinationen und -ableitungen. In der Schweiz wurden ab 1982 von Großbanken Währungskontrakte OTC im Interbankenverkehr gehandelt. Ab 1982/83 fiihrte die Philadelphia Stock Exchange (PHLX) als erste Börse der Welt den Handel mit standardisierten Währungoptionskontrakten für verschiedene Basiswährungen ein und andere Börsen folgten mit eigenen Währungskontrakten. Die Devisenoptionen stehen in Konkurrenz zu klassischen Termingeschäften und Währungs-Futures (vgl. Tab. 46-4b). Diese hybriden Optionsformen haben zu einer Vielzahl schwer durchschaubarer Optionsformen geführt, welche sich auf folgende Grundformen reduzieren lassen: - Deferred premium options (Optionsprodukt mit aufgeschobener Prämienzahlung), - Zero premium options (Optionsprodukte ohne Prämienzahlung), - Tender to contract insurance (Optionsprodukte zum Hedging bei der Beteiligung an internationalen Ausschreibungen). Tab. 46-4b: Vergleich der Devisentermingeschäfte (entn. LV 8.18a S. 1.56) G e n e r e l l e Vorteile

Generelle

Nachteile

klassisches Festtermingeschäft

individuell g e s t a l t b a r p r i n z i p i e l l alle W ä h rungen

unbedingte Erfüllung V e r l u s t bei u n g ü n s t i g e r Entwickl. voll zu tragen

WährungsFutures

Handelbarkeit, Begrenzung v o n Verlusten, nur A b r e c h n u n g v o n Kursdifferenzen, Leverage Chance

Standardisierung G e b ü h r e n für Banken, Broker, Clearingstelle eventuell keine Glattstellung

Recht, keine Pflicht Leverage Chance w e n n börsenotiert, A u s stieg zur K u r s d i f f e r e n z möglich

Optionsprämie+Bankgebühr S p e s e n für An- u n d V e r kauf der Devise, L e v e r a g e Risiko: Verlust v o n Prämie + G e b ü h r

Devisenoption (aus E r w e r b e r sicht )

4.6 Finanzierung

321

8. Beispiel für Optionsgeschäfte (entn LV 8 18a S 148ff): Bei einer US-Dollar Kaufoption, auch US-Dollar-Call genannt, mit einer Bank abgeschlossen erwirbt der Anleger das Recht (= long position, da er die Basiswährung verlangen kann oder nicht), von diesem Optionspartner in einem zeitlich festgelegten Rahmen in einer bestimmten Menge zu einem festgelegten Kurs (Basispreis, Strikepreis)US-Dollar kaufen zu können (für Bank = short position, da sie auf den Willen des Partners reagieren muß). Kaufbedingungen: • die Option soll eine Laufzeit vom 1.4. - 31.7. haben, innerhalb derer der Käufer zeitlich ungebunden von seinem Recht Gebrauch machen kann (= sog. amerikanische Option); • der Kaufpreis betrage 1,60 DM/US-Dollar; • die Prämie betrage 0,065 DM/US-Dollar, • die Gebühren betragen 0,005 DM/US-Dollar. Dann stellt sich die Gewinn- bzw. Verlustposition des Anlegers in Abhängigkeit von der Kursentwicklung sowie vom Zeitpunkt der Ausübung der Option (vgl. Abb. 46-2a). Würde der Anleger die Option realisieren bei einem Kurs 1,61 DM/US-Dollar, müßte er mit einem Verlust von 0,06 DM/US-Dollar rechnen. Erst nach dem sog. Breakeven-Punkt, der sich hier wie folgt errechnet: 1,60 + 0,065 + 0,005 = 1,67, kann der Investor mit Gewinn rechnen. Demnach spekuliert der Anleger bei Kaufoptionen mit (erheblich) steigenden Kursen der Basiswährung. Abb. 46-2a: Gewinn-/Verlust-Profil bei einer Kaufoption (Call-Option)

/

Gewinn 0,13 -

0 , 03 1,50

1,60 y f

0,07 -

1,70

1,80

1,67 = Break

'

even-Kurs

Verlust Kursniveau während d e r Laufzeit 1,50 1,55 1.60 1.61 1,67 1,6 8 1,80

DM/$ DM/$ DM/$ DM/$ DM/$ DM/$ DM/$

Ausübung der Option nein nein eventuell ja ja ja ja

Gesamtaufwand d e s Bezugs

(1,60 1,67 1,67 1,67 1,67

DM/$) DM/$ DM/$ DM/$ DM/$

Wiederverkauf d e r $ am M a r k t

(1,60 1,61 1,61 1,68 1,80

DM/$) DM/$ DM/$ DM/$ DM/$

Gewinn/Ver l u s t des Anlegers ± + +

0,07DM/$ 0,07DM/$ 0,07DM/$ 0,06DM/$ 0 , 0 DM/$ 0,01DM/$ 0,13DM/$

9. Ziele und betriebswirtschaftliche Beurteilung von Optionsgeschäften Als Kontraktmotive für das Erwerben von Währungsoptionen gelten (vgl. LV 8.15a S. 270f.): • Hedging, um ausstehende Zahlungen in fremder Währung gegen unvorteilhafte Kursschwankungen zu schützen; • Spekulation, um mit geringem Kapitaleinsatz - in Höhe der Prämienzahlung - auf zukünftige Wechselkursentwicklungen zu spekulieren (mit Gewinn- oder Verlusteffekt); • Arbitrage, um eventuell risikolose Gewinne zu erzielen; • Einkommenserzielung, um aus dem Verkauf von Optionen Prämieneinkommen zu erzielen.

322

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Hinsichtlich einer betriebswirtschaftlichen Beurteilung von Optionsgeschäften ist zu sagen, • daß die an den Stillhalter, gewöhnlich Finanzierungsinstitute, zu leistenden Kapitalkosten ftir das Aufgeld sind relativ hoch sind - zumindest gemessen an anderen Bankcourtagen; • daß die Verlustgefahr relativ groß ist: wer z.B. auf Put setzt, muß zu 50% mit einer verlustbringenden Call-Entwicklung, wie umgekehrt beim auf Call-Setzen; bei den gewonnenen "Spielen" decken in etwa 40% der Fälle die Gewinne nicht den vom Stillhalter geforderten Aufpreis (Optionspreis), so daß 50 + 0,4 • 50 = 70%, also ein Übermaß an Verlustfällen ergibt, daran ändern auch die von den Finanz-"Gurus" angeführten mathematischen Modelle nichts, so daß Optionsgeschäfte nicht vereinbar mit einer ordentlichen betrieblichen Finanzführung sind. Bei den Optionsgeschäften handelt es sich demnach um unvollständige Nullsummenspiele, bei denen zwar der Verlust des Einen der Gewinn des Anderen ist, wobei allerdings die Stillhalter (Banken) über das Aufgeld, den eigentlichen Nutzen ziehen. Demnach sind Optionsgeschäfte mehr zum Feld der privaten Spekulation zu zählen als zur normalen Betriebsführung. Eine Ausnahme können Währungsoptionsgeschäfte zur Abdeckung von Währungsrisiken von Devisenpositionen aus betrieblichen Ein- bzw. Verkäufen bilden. Deutsche Terminbörse (DTB) Die Deutsche Terminbörse wurde als Computerbörse für Finanzterminkontrakte mit integrierter Clearingorganisation konzipiert. Die gesetzlichen Grundlagen hierfür wurden 1989 geschaffen (vgl. oben). Schon vorher, 1988, war die Deutsche Terminbörse GmbH als Trägergesellschaft der Börse und als Clearinggesellschaft mit einem Stammkapital von 10 Mio. DM gegründet worden. An der DTB werden gegenwärtig (1993) folgende Kontrakte von Futures und Optionen gehandelt (vgl. Statistische Beihefte zu den Monatsberichten der Deutschen Bundesbank, Reihe 2, Wertpapierstatistik 12/1993 S. 56): • DAX-Futures: Der Wert eines Kontrakts beträgt 100,-DM, multipliziert mit der Zahl der Indexpunkte des DAX (Deutscher Aktien-Index). Die Erfüllung der DAX-Future-Kontrakte ist nur durch Barausgleich möglich. Liegt der aus den Eröffnungskursen der DAX-Werte am Schlußrechnungskurstag ermittelte Abrechnungspreis über (bzw. unter) dem Preis bei Geschäftsabschluß, so ist der Verkäufer (bzw. Käufer) verpflichtet, dem Käufer (bzw. Verkäufer) die Differenz auszuzahlen. • Bund-Futures: Ein DTB-Bund-Future-Kontrakt ist eine Vereinbarung, zum Liefertag einen Nominalwert von 250.000,-DM einer idealtypischen deutschen Bundesanleihe mit einer Nominalverzinsung von 6% zu dem bei Geschäftsabschluß vereinbarten Preis zu liefern (Verkäufer) bzw. abzunehmen (Käufer). Für die Lieferung des langfristigen Bund-Futures kommen alle Anleihen des Bundes sowie des Fonds "Deutsche Einheit" mit einer Restlaufzeit von 8,5 bis 10 Jahren in Frage, für den mittelfristigen Bund-Future alle Bundesobligationen und Bundesschatzanweisungen mit einer Restlaufzeit von 3,5 bis 5 Jahren und einem Mindestemissionsvolumen von 4 Mrd. DM. Die von der idealtypischen 6%-Anleihe abweichenden Kupons der lieferbaren Anleihen werden jeweils über einen Umrechnungsfaktor bei der Ermittlung des Schlußabrechnungspreises ermittelt. Der FIBOR-Future wurde inzwischen mangels hinreichender Nachfrage wieder eingestellt; er konnte nicht mit dem älteren LIBOR-Terminkontrakt konkurrieren. • Aktienoptionen. Es werden 15 deutsche Standardaktien geboten, wobei sich ein AktienoptionskontraJct sich im Regelfall auf 50 Aktien einer bestimmten Gesellschaft bezieht. • DAX-Optionen: Der Wert eines Kontrakts ergibt sich aus dem mit 10,-DM je Indexpunkt bewerteten aktuellen Stand des DAX. Der Käufer einer DAXkaufoption (bzw. Verkaufsoption) erwirbt das Recht, sich die Differenz, um die der Indexstand bei Ausübung den vereinbarten Basispreis übersteigt (bzw. unterschreitet), multipliziert mit 10,-DM, auszahlen zu lassen. • Optionen auf den DAX-Future: Die Optionen beziehen sich jeweils auf einen der zur gleichen Zeit an der DTB handelbaren DAX-Future-Kontrakte. • Optionen auf den langfristigen Bund-Future: Die Optionskontrakte beziehen sich jeweils auf einen zur gleichen Zeit an der DTB handelbaren Bund-Futures-Kontrakte. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-103 in Abschnitt 4.7!

4.6 Finanzierung

323

4.6.1.7 Risiko-Management beim internationalen Finanzmanagement Risikokomponenten Wegen der Globalisierung von Unternehmen und Märkten kommt dem internationalen Finanzmanagement der Unternehmen eine steigende Bedeutung zu. H.E. Büschgen diagnostiziert drei Risiko-Komponenten: das Länderrisiko; das Wechselkursrisiko; das Zinsänderungsrisiko, welche das internationalen Finanzrisiko maßgeblich beeinflussen und gibt dazu passende Lösungsmöglichkeiten für das risiko-orientierte internationale Finanzmanagement an (vgl. LV 8.18a S. 98ff., LV 8.8b S. 205flF., LV 8.15a S. 133ff). I. Länderrisiko Das Länderrisiko teilt sich auf • in das wirtschaftliche Länderrisiko, das darin besteht, daß der betreffende Staat nicht seinen Zahlungsverpflichtungen nachkommen können, und • in das politische Länderrisiko, das in potentiellen Einschränkungen von Aktivitäten von fremden Tochtergesellschaften oder Beteiligungsunternehmen (Joint Venture) besteht. Zur Beurteilung des Länderrisikos sind verschiedene Indices entwickelt worden wie der Euromoney-Index, der Beri-Index, wobei der Beri-Index die Länder der Welt in Risikoklassen mit bestimmten Empfehlungen für das risiko-orientierte Finanz-Management einteilt (vgl. 1.4.3 .3). Als Instrumente zur Absicherung gegen Länderrisiken kommen in Frage • bei der Absicherung im internationalen Zahlungsverkehr u.a. - Akkreditive, - Garantien von Banken, - Exportkreditversicherungen; • bei der Absicherung von ausländischen Direktinvestitionen: - Kapitalschutzabkommen, Finanzierung über den lokalen Finanzmarkt, - Rechtsmittel gegen Enteignungen; • bei der Absicherung im internationalen Kreditgeschäft - Strukturierung des Kreditportfeuilles mit Hilfe der Risiko-Rendite-Relation, - Verteilung größerer Kreditbeträge auf mehrere Konsortialbanken, - Befragung von Evidenzzentralen etwa das Institute of International Finance, Washington. II. Wechselkursrisiko Das Wechselkursrisiko, auch Währungsrisiko genannt, läßt sich als ¿Abweichung vom erwarteten Mittelwert bei offenen Positionen in fremder Währung definieren. Die Schwankungsbreite entsteht durch die Wertänderungen im Verhältnis einer "starken" zu einer "schwachen" Währung, während das Währungsrisiko selbst auf drei Ursachen zurückgeführt wird (vgl. LV 8.15a S. 7f., vgl. auch L V 8 . 8 b S.

225ff.):

• ökonomisches Wechselkursrisiko (economic risk), - das sich auf die mittel- bis langfristigen Tendenzen der Währungsentwicklung als Ausdruck sich ändernder, relativer Wettbewerbspositionen eines Unternehmens bezieht und seine Kostenund Ertragsstruktur und seine Stellung im Markt beeinflußt, - das deshalb eine strategische Bedeutung für das Unternehmen besitzt, - das die langfristigen, international ausgerichteten Anlagenentscheidungen (global asset allocation) beeinflußt; • Währungskonversionsrisiko (translation risk), das zu - buchhalterischen - Verlustausweisen - bei der Konsolidierung von Unternehmensabschlüssen und - bei Jahresabschlüssen von Wertpapierportfolios führen kann; • Währungstransaktionsrisiko (transaction risk), das zu - realisierten - Verlusten zum Zeitpunkt der Transaktion im Vergleich zum Ausgangszeitpunkt führen kann. Die Instrumente zur Absicherung des Wechselkursrisikos lassen sich unterteilen in Instrumente zur Risikovermeidung und zur Risikoabsicherung (vgl. LV 8.8b S. 225ff., vgl. auch LV 8.15a S. 195ff). Die Instrumente zur Absicherung des Wechselkursrisikos bestehen • in der Wahl der Fakturierungswährung, wobei allgemein die Wahl der eigenen Währung als das beste Sicherungsmittel angesehen wird,

324

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

• in der Vereinbarung von Kurssicherungs- oder Währungsklauseln, wodurch es möglich sei, das Währungsrisiko beliebig auf die Export- oder Importseite zu verteilen, • in Parallelfinanzierungen und Währungs-swaps. Gelingt die Absicherung des Wechselkursrisikos nicht, können andere risikokompensierende Maßnahmen im Exportgeschäft zum Zuge kommen: • Devisentermingeschäfte - in Form der traditionellen Termingeschäfte oder - in Form der neueren Devisen-futures; • Devisenoptionen - in Form des fixed Hedging, wenn angenommen wird, das sich Optionspreis und Wechselkurs im Verhältnis 1:1 ändern, - in Form des Delta Hedgings, bei der der Delta-Faktor die Zahl der Optionen angibt, welche für eine verbesserte Sicherung der Kassaposition notwendig sind, etc.; • Leading und Lagging (vgl. Abb. 46-3), wodurch Fremdwährungszahlungen beschleunigt(Leading), etwa, wenn der Importeur eine Abwertung seiner eigenen Währung befurchtet, oder verzögert werden (Lagging), etwa wenn der Importeur die Abwertung der Fremdwährung erwartet, wobei letzteres problematisch ist, weil es zu einer Vertragsverletzung fuhrt; Abb. 46-3: Leading und Lagging

Break

even

• Währungsoptionsrechte und -scheine, wodurch gleichzeitig gegen Wechselkursrisiken abgesichert und etwaige Wechselkursgewinne erzielt werden können; • Financial Hedging durch Aufbau einer der offenen Devisenposition in Währung, Volumen und Aufbau genau entgegengesetzten Position durch Fremdwährungskreditaufnahmen und -festgeldanlagen; • Forderungsverkäufe, wobei die Banken (rediskontfähige) Wechsel ankaufen, deren diskontierten Gegenwert der eingeräumte Lieferantenkredit abgedeckt werden kann, eventuell auch in der Form der regreßlosen Forfaitierung; • Wechselkursversicherungen, welche von den Regierungen verschiedener Industrieländer zur Exportförderung angeboten werden, die in Deutschland über die Hermes-Kredit-VersicherungsAG und über die Treuarbeit AG vermittelt werden; • Internationales Leasing durch Einschaltung einer Leasing-Gesellschaft, welcher an den Bezieher von Investitionsgütern vermietet und eventuell dabei das Wechselkursrisiko trägt. Daneben können die Unternehmen auch zu risikoreduzierenden Maßnahmen greifen, • indem sie Voraus-, An- und Teilzahlungen verlangen, bzw. • indem die Verträge in Korbwährungen, etwa dem ECU, abgeschlossen werden. III. Zinsänderungsrisiko Während der Abwicklung von internationalen Geschäften kann die effektive Zinsentwicklung von der bei Vertragsabschluß antizipierten Zinsentwicklung entfernen. Geschieht dies potentiell in negativer Weise liegt Zinsänderungsrisiko vor. Als Instrumente zur Absicherung des Zinsänderungsrisikos kommen sowohl risikovermeidende wie risikokompensierende Maßnahmen zur Verfügung (vgl. LV 8.8b S. 259ff, vgl. auch LV 8.15a S. 195ff).

4.6 Finanzierung

325

Risikovermeidende Maßnahmen bestehen • in der Wahl der Zinsbindung durch Aufbau von zinsorientierten Gegenpositionen und • in der Vereinbarung von Zins-swaps, bei denen gegenseitig Zinszahlungsverbindlichkeiten wie Zinszahlungsforderungen von jeweils dem anderen Partner übernommen werden - in Form der einfachen Zins-swaps (coupon swap, piain vanilla swap) aus unterschiedlichen Mittelaufhahmen - eine Seite fester Zinssatz, die andere Seite variabler Zinsatz - oder - in Form der Basis-swaps (floating to floating swaps), bei denen zwei variable Positionen getauscht werden. Als risikokompensierende Maßnahmen beim Zinsänderungsrisiko kommen in Frage • Forward forward, bei dem Zinssätze für künftige Perioden durch eine laufzeitinkongruente gleichzeitige Mittelaufnahme und -anlage im voraus festgeschrieben werden, wodurch allerdings eine Bilanzverlängerung stattfindet, weil gewöhnlich ein Partner zu einem gewissen Zeitpunkt mit einem bei Vertragsabschluß festgelegten Zinssatz einen Kredit aufnimmt; • Forward rate agreement (FRA), auch Future rate agreement genannt, bezeichnet ein individuelles zwischen zwei Partnern ausgehandeltes Zinstermingeschäft auf der Basis eines Einlagentermingeschäfts, bei dem keine Kapitalbewegungen erfolgen, sondern nur die Differenzen ausgetauscht werden; • Zins-futures, bei dem vertraglich ein standardisiertes Kapitalmarktpapier zu einem im voraus festgelegten Preis an einem künftigen Erfullungstermin entweder anzunehmen (Kauf des Zinsfutures) oder zu liefern (Verkauf des Zinsfutures) ist; • Zinsoptionen, wobei - festverzinsliche Kapitalmarkttitel bzw. Depositen (interest rate options) oder - Zins-fütures (interest rate fütures options) in Frage kommen, allerdings kommt ist der Verkauf von Zinsoptionen (short-Position) nicht geeignet, da als kompensatorischer Gewinn nur die Options-prämie anfällt, wohingegen die Verlustmöglichkeiten unbegrenzt sind; • Caps (interest rate caps, Cap = Kappe), eine 1985 vom amerikanischen Finanzhaus Lehman Brs. entwickelte Finanzinnovation, bei denen für etwa an den LIBOR oder FIBOR geknüpfte zinsvariable Anleihen ein bestimmter Höchstzinssatz (strike price) vereinbart, der als "Zinsdeckel (cap)" wirkt und der ab diesem Höchstzinszins die Anleihe praktisch zu festverzinslichen Anleihe macht, da bei Überschreitung des strike price der Capverkäufer dem Capkäufer die Differenz zahlen muß; • Floors als Vereinbarungen von Zinsuntergrenzen variabel verzinslicher Forderungen; • Collars (floor ceiling agreement) als Kombination von Cap und Floor zur Begrenzung einer variablen Zinsverpflichtung sowohl nach oben wie nach unten, bei einem sog. Zero cost collar gleichen sich die Prämienzahlung für das Cap und ein etwaiger Prämienerhalt beim floor aus; • Zinsoptionsscheine. Instrumente des strategischen Währungsmanagements Zur Trendantizipation der Wechselkursentwicklung und zur Anpassung der Finanzierungsstmktur stehen dem Unternehmen verschiedene Implementierungsinstrumente (Realisierungsinstrumente) zur Verfügung (vgl LV 8.15a S. 412ff): I. Analysetechniken wie • Fundamentalanalyse, worunter eine ökonomische Analyse zu verstehen ist, welche die Wechselkursänderungen durch makroökonomische Prozesse zu erklären versucht, • mathematischstatistische Analyse, • Chartanalyse, worunter eine Technik zu verstehen ist, welche künftige Kurstendenzen aufgrund historischer Daten zu erkennen versucht, • Wertbewerbsanalyse; II. Hedginginstrumente: • Forwards/Futures, • Optionsstrategien, • Swaps und Swap-Optionen; IH. Finanzierungsinstrumente: • Fremdwährungsfinanzierungen, • kündbare Obligationen, • Multiple Currency Facilities, • Auslandlisting und Euro-Equity, • Währungsindexierung; IV. Cash-Management-Instrumente: • Leading - Lagging, • Netting zur Minimierung der unternehmensinternen Zahlungsströme durch Saldierung, • Reinvoicing zur Überwachung der Zahlungsgewohnheiten von Tochterunternehmen, • Abbau interner Liquiditätsreserven durch CashPooling; V. Instrumente zur Anpassung der Geschäftsstruktur wie • flexible interne Transaktionspreise, • Foreign Sourcing, • Margenerhöhung durch Segmentierung.

326

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Implementierung des strategischen Währungsmanagements H. Fastrich - St. Hepp schlagen ein 3-Phasen-Konzept (wohl eher als Schichtenkonzept zu bezeichnen, an denen sich jeweils die Bedeutung und zeitliche Wirksamkeit der Maßnahmen ablesen läßt) mit unterschiedlich strukturierten Maßnahmen zur Implementierung des strategischen Währungsmanagements vor (vgl. LV 8.15a S. 415f.), wobei zeitlich gesehen bei einem realexistierenden Unternehmen - je nach Dringlichkeit - diese Schichten ineinander greifen dürften: I. Schicht: Strukturelle Maßnahmen: • Geschäftsstruktur, • langfristige Finanzierungen, • Systeme, • Strukturen; n . Schicht: laufende Maßnahmen: • Hedging, • Cash-Management, kurzfristige Finanzierungen, • Anpassung von Transaktionspreisen; HL Schicht: Sondermaßnahmen: • Anpassung von Produkt-/Marktstrategien, • Kündigung von Obligationen, • Refinanzierung von Verbindlichkeiten, • Sale-/Lease-Verträge. Konzern-Clearing (vgl. J.F. Kammer: Internationales Konzernclearing, in: LV 1.58 Sp. 1174ff., LV 8.15a S. 316ff) 1. Aufgabe und Zulässigkeit des Konzern-Clearings Konzern-Clearing wird auch als Netting bezeichnet. Aus der Bezeichnung "Netting" gehen die Grundaufgaben des Konzern-Clearings deutlich hervor: • Aufrechnung von konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten; • Minimierung des Gesamtvolumens der unternehmensinternen Zahlungsströme; • Minimierung des Floats durch Beschleunigung des Transfers; • Minmierung der Fremdwährungstransaktionen. Das soll zu folgenden Vorteilen fuhren: • Minimierung der Transaktionskosten - nach empirischen Untersuchungen etwa 1,5% pro sal dierte Währungseinheit); • Reduktion der Opportunitätskosten des Zahlungsverkehrs; • Minimierung von Währungstransaktionen; • Zentralisierung der Währungskonversion und damit engere Spreads • Verbesserung der Cash flow-Planung auf Tochtergesellschaftsebene; • Reduzierung des Verbuchungsaufwands auf Tochtergesellschaftebene; • Vereinheitlichung und Verbesserung der unternehmensweiten Zahlungsbedingungen. Bei internationalen Konzernen ist jedoch dabei zu beachten, daß bei den verschiedenen Staaten Differenzierungen bezüglich der Zulässigkeit des Nettings bestehen: Gestattet: u.a. in Dänemark; Deutschland; Kanada; Niederlande; Schweiz; Großbritannien; USA. Eingeschränkt: in Belgien; Frankreich. Genehmigungspflichtig: in Argentinien; Italien; Japan; Norwegen; Spanien; Schweden. 2. Formen des Konzern-Clearings Das Konzern-Clearing wickelt sich in folgenden Formen ab (vgl. Abb. 46-3a+b): Abb. 46-3a: Bilaterales Clearing

Abb. 46-3b: Indirektes multilaterales Clearing

-MGLCZ

TGATGR

MG L LCZ I

-TGB

-TGD-

-TGE

TGA TGB

TGC

TGD TGE

LCZ

TGF

TGG..

Legende: M G = M u t t e r g e s e l l s c h a f t ; LCZ = L a n d e s c l e a r i n g z e n t r a l e ; TG = Tochtergesellschaft.

4.6 Finanzierung

327

a) Bilaterales Clearing. Hier werden jeweils Beträge zwischen zwei Konzerngesellschaften verrechnet (vgl. Abb. 46-3a). b) Multilaterales Clearing. bl) Direktes multilaterales Clearing. Hier werden die Beträge der Konzerngesellschaften direkt über die Konzernzentrale abgewickelt. b2) Indirektes multilaterales Clearing. Hier werden die Beträge der Konzerngesellschaften zunächst zu einer Landeszentrale geleitet und dann zur Konzernzentrale (vgl. Abb. 46-3b). 3. Abläufe beim Clearing Der Clearingzyklus läuft pro Monat in sechs bis zehn Tagen über sechs Schritte: 1. Schritt: Meldetermin (Notification date). Alle Teilnehmer melden ihre Verbindlichkeiten der Clearingzentrale. 2. Schritt: Eingabetermin (Input date). Die gemeldeten Verbindlichkeiten werden - matrixmäßig - erfaßt und untereinander die Nettopositionen ermittelt. 3. Schritt: Informationstermin (Information date). Die Teilnehmer werden über ihre Nettoposition unterrichtet. Ist sie negativ, ist sie zu entrichten. 4. Schritt: Überweisungstermin (Transaction date). Die Teilnehmer mit Negativpositionen besorgen sich die notwendigen liquiden Mittel und überweisen den Betrag an die Clearingzentrale. 5. Schritt: Beglefchungstermin (Settlement date). Die Positionen aller Teilnehmer werden ausgeglichen mit dem Ausweis von Nullsalden. 6. Schritt: Abstimmungstermin (Reconcilement date). Die Clearingzentrale überprüft den vollständigen Ausgleich aller Positionen und klärt eventuelle Unstimmigkeiten. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-104 in Abschnitt 4.7! 4.6.1.8 Quellen des betrieblichen Kapitalbedarfs Betriebliche Finanzierungsentscheidungen werden vom betrieblichen Finanzbedarf ausgelöst. Der betriebliche Finanzbedarf rührt sowohl von Operationen auf der Vermögensseite wie von Operationen auf der Kapitalseite der Bilanz her, teilweise sind die Operationen synchronisiert, denn z.B. beim Kauf von Rohstoffen auf Ziel (gegen Kredit) erhöht sich das Vermögen und gleichzeitig das Kapital. 1. Finanzbedarf des Unternehmens 1. Kapitalbedarf von der Vermögensseite her • durch Investitionen ins materielle Anlagevermögen bei Kapazitätserweiterungen, bei der Einfuhrung neuer Produkte (vgl. 4.4.5.4), • durch parallele Erhöhung des Umlaufvermögens wegen vergrößerter Geschäftstätigkeit, • durch Investitionen im immateriellen Anlagevermögen u.a. bei Erwerb von Beteiligungen, Patenten, Rechten, • durch Investitionen im Vorratsvermögen spekulativer Art, • durch Verlängerung der Materialdurchlaufzeiten = Erhöhung der Vorräte, etwa beim Übergang zur kostengünstigen Teilefertigung in sog. Billiglohnländern, • durch Verlängerung der Forderungsziele = Erhöhung der Forderungen, etwa bei Erhöhung des Exportmarktanteils • durch Liquiditätsvorsorge u.a. durch Bildung von Bankguthaben. II. Kapitalbedarf von der Kapitalseite her • durch Kredittilgungen und Zinszahlungen an die Kreditgeber, • durch Inanspruchnahme bei Bürgschaften, WechselrückgrifF, etc., • durch Auszahlungerfordernisse an Teilhaber, • durch Auszahlungserfordernisse an den Fiskus. 2. Übersicht über die Finanzierungsarten Das benötigte Kapital kann dem Betrieb von Außen zugeführt wie im Innern generiert (erzeugt) werden (vgl. Abb. 46-4):

328

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

I. Zur Außenfinanzierung zählen unter der Bezeichnung "Fremdfinanzierung" die Darlehen und Kredite seitens der Geldinstitute, aber auch die zinslosen Naturalleistungen der Lieferanten (Lieferantenkredite) sowie die Kundenanzahlungen. Die von Außen zugefuhrten Einlagen des Unternehmers bzw. der Gesellschafter - in der Literatur häufig Beteiligungsfinanzierung genannt - gehören zur Eigenfinanzierung. Die Einlagen können auch in Naturaleinlagen bestehen, etwa durch Einbringung von Grundstücken, Gebäuden, Maschinen und Rechten in den Betrieb. In diesem Fall sind Finanzierung und Investition synchronisiert wie schon bei den Lieferantenkrediten, aber auch bei Mieten und Pachten (Leasing) von Betriebsanlagen. Bei Überpari-Emissionen von Aktienkapital werden die Nennwerte dem Grundkapital zugeschlagen, die Uberpari-Werte (Agio) nach Abzug der Auslagen den Rücklagen. Abb. 46-4: Übersicht über die betrieblichen Finanzierungsarten Außenfinanzierung

Innenfinanzierung

A n l e i h e n Kredite zinslose* Rückstel- KapitalBeteiii I P o s i t i o n e n lungen gungsfreisetz, I I I finanzierung Fremdf inanz ierung Eigenfinanzierung * Kundenanzahlungen; Lieferverbindlichkeiten;

zinslose

Umsatzteile (CashFlow)

Kredite

Die Bundesbank hat in ihrem Monatsbericht Oktober 1993 (vgl. Tab. 46-6, entn. Monatsberichte der Bundesbank Oktober 1993 S. 35) die Jahresabschlüsse mittelständischer Unternehmen - Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes, Baugewerbes und des Handels mit Umsätzen bis zu 50 Mio. DM - nach unterschiedlichen Rechtsformen analysiert und kommt zu der Feststellung, • daß die Einzelkaufleute die relativ höchsten bilanziellen Sachanlagen aufweisen, • daß die Einzelkaufleute andererseits auf der Passivseite der Bilanz die relativ geringste Eigenkapitalquote besitzen. Tab. 46-6: Vermögens- und Kapitalstruktur ausgewählter Unternehmen Durchschnitt der Jahre 1988 bis 1991 in % der B i l a n z s u m m e 1 ' Einzelkaufleute

Personengesellschaften

Kapitalgesellschaften

Sachanlagen2' Vorräte Kassenmittel3' Forderungen2' davon kurzfristig Wertpapiere Beteiligungen

33,2% 33,2% 3,2% 29,0% [28,0%] 0,1% 0,7%

28,9% 30,2% 4,8% 33, 8% [31,5%] 0,3% 1,6%

20,0% 32, 3% 6,0% 38,9% [37,1%] 0,4% 1, 9%

Eigenmittel4'5' Verbindlichkeiten davon kurzfristig Rückstellungen

8,7% 87, 2% [60,2%] 3, 9%

10, 0% 81, 4% [52,55] 8,5%

15, 5% 71,4% [57,6%] 13,1%

Zahl der U n t e r n e h m e n

4 .732

9 . 275

10.974

!) A b z ü g l i c h B e r i c h t i g u n g s p o s t e n z u m E i g e n k a p i t a l u n d Wertbericht i g u n g e n 2 ' A b z ü g l i c h W e r t b e r i c h t i g u n g e n 3 ' Kasse, Bank u n d Post4 g i r o g u t h a b e n ' E i n l a g e n bzw. g e z e i c h n e t e s Kapital, R ü c k l a g e n sowie G e w i n n v o r t r a g a b z ü g l i c h B e r i c h t i g u n g s p o s t e n zum E i g e n k a p i t a l 5 ' E i n s c h l i e ß l i c h a n t e i l i g e r S o n d e r p o s t e n mit R ü c k l a g e a n t e i l

4.6 Finanzierung

329

Die Nichtkapitalgesellschaften besäßen eine ungünstige Eigenmittelbasis, da sie ihre Investitionen vornehmlich mit Bankkrediten finanzierten, während die Kapitalgesellschaften ihren Bedarf an langfristigen Finanzmitteln weitgehend weitgehend aus Gewinnen, verdienten Abschreibungen und Rückstellungen deckten (vgl. Tab. 46-7). Allerdings würde Eigenkapital-FremdkapitalStruktur bei Personengesellschaften auch dadurch beeinflußt, daß Entnahmen der beschränkt haftenden Gesellschafter (Kommanditisten) oft wieder in Darlehensform und damit als Fremdkapital zur Verfügung gestellt würde. Die Zuführungen zu den Rückstellungen fallen bei Einzelkaufleuten und Personengesellschaften deshalb relativ niedrig aus, weil die Rückstellungen bei den Kapitalgesellschaften auch Beträge für die Alterfürsorge der Firmenleitungen einschließen, während ein derartiger Aufwand für Gesellschafter oder Eigentümer bei Einzelkaufleuten und Personengesellschaften nicht geltend gemacht werden können. Dem Unternehmen können auch "verdeckte Einlagen" gewährt werden; diese liegen nach ständiger Rechtsprechung des BFH (Bundesfinanzhofs) vor, wenn Gesellschafter dem Beteiligungsunternehmen Vorteile zuwenden, welche ein Nichtgesellschafter bei Anwendung der Sorgfalt eines ordentlichen Kaufmanns dem Unternehmen nicht zukommen lassen. Nach Pankow/Gutike (vgl. Beck'scher Bil. Komm. LV 8.3 S. 628) können "verdeckte Einlagen" in folgenden Formen an das Beteiligungsunternehmen gewährt werden: • unentgeltliche Zuwendungen der Gesellschafter in Form von Barzuschüssen bzw. in Form von Forderungsverzichten; • Lieferungen bzw. Leistungen der Gesellschafter in Form von unangemessen niedrigen Preisen; •Lieferungen bzw. Leistungen der Gesellschaft an Gesellschafter zu unangemessen hohen Preisen. II. Zur Innenfinanzierung zählen die einbehaltenen Gewinne, die das Eigenkapital erhöhen, sowie "verdiente" Abschreibungen, also gewisse Umsatzteile, dazu Beträge aus der Veräußerung von Vermögensteilen und aus Pensionsrückstellungen (vgl. 4.6.3). Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-105 in Abschnitt 4.7! Tab. 46-7: Innen- und Außenfinanzierung ausgewählter Unternehmen des verarbeitenden Gewer bes (entn. Monatsberichte der Bundesbank Oktober 1993 S. 44) Durchschnitt der Jahre 1988 b i s 1991 in % des M i t t e l a u f k o m m e n s Einzelkaufleute Innenfinanzierung - Nettoveränderung der K a p i t a l k o n t e n - nichtentnommene Gewinne - Abschreibungen - Z u f ü h r u n g zu d e n Rückstellungen - ü b r i g e Innenfin. Außenf inanz ierung - Kapitalerhöhung - E r h ö h u n g der V e r bindlichkeiten d a v o n Bankverb.

Personengesellschaften

Kapitalgesellschaften

59, 3%

63 , 4%

53, 7%

-0,4%

1,6%

53, 8%

51, 0%

4,2% 40, 8%

3,1% 2,8%

4, 0% 6,9%

7,7% 1,0%

40,7%

36, 6%

46,3% 13, 3%

40,7% [23,5%]

36,6% [17,1%]

33,0% [15,1%]

330

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.6.1.9 Finanzentscheidungskriterien Bei Finanzierungsentscheidungen wird sich das Unternehmen an bestimmten Kriterien orientieren, um sie jederzeit betriebswirtschaftlich rational begründen zu können. Diese Forderung gilt im besonderen Maße für die Unternehmen, die nicht von Unternehmern, sondern von Managern geleitet werden, bei denen ein sog. Principal-Agent-Verhältnis besteht (vgl. 2.1.4.8); hier besteht für gewöhnlich dauernd eine Gegenposition des Unternehmers, der mißtrauisch Mittelaufhahme und Mittelverwendung "seines" Unternehmens verfolgt. Verbesserung der (Eigenkapital-)Rentabilität Als wichtigstes Kriterium der Kapitalaufnahme dürfte die Kostenhöhe sein; je höher die betrieblichen Kapitalkosten, die abfließen, um so geringer der Spielraum der Unternehmung, sich aus selbst verdienten Mitteln zu finanzieren und so eine gewisse Autonomie zu erringen. Für die Finanzbeschaffung gilt die generelle Beschaffungsmaxime: Was im einkauf gespart werden kann, braucht im Vertrieb nicht verdient zu werden! Bei den Kapitalkosten ist generell zwischen den einmaligen Kosten der Kapitalbeschaffung, den sog. Transaktionskosten, und den laufenden Kosten zu unterscheiden, wobei letzere nichts mit den Kapitaltilgungen zu tun haben, dennoch bei sog. Annuitätenzahlungen zusammengefaßt werden. Wahrung bzw. Verbesserung der Liquidität Ein weiteres wichtiges Kriterium ist die Liquiditätsbelastung. Eine langsame Tilgung wirkt sich im allgemeinen weniger belastend als eine schnelle Tilgung mit hohen Rückzahlungsbeträgen. Und wenn auf die "Bedienung" der Kapitalgeber in Form von Ausschüttungen (Dividenden) in gewinnlosen Zeiten verzichtet werden kann, so ist dies auch liquiditätsgünstiger als fest terminierte Zinszahlungen, für die es selten ein Moratorium gibt. Gelegentlich wird die Unternehmensleitung aber das Kostenkriterium zugunsten der Wahrung der Liquidität hintanstellen und eventuell die teueren - Skontofristen überziehen; denn Zahlungsunfähigkeit ist ein Konkursgrund und bedroht so die Erhaltung des Unternehmens. Wahrung bzw. Verstärkung der betrieblichen Unabhängigkeit Geldmacht kann sich in Leitungsmacht umsetzen. Jedes Unternehmen sucht jedoch für sich eine gewisse Autonomieposition zu wahren. Deshalb ist auch bei jeder - größeren - Kapitalaufnahme zu fragen, ob sich nicht durch eine bestimmte Finanzierungsart die Machtverhältnisse für das Unternehmen ändern. Das kann im positiv wie im negativ angesehenen Sinne geschehen. Im Zweifels Falle sollte die Kapitalaufnahme machtneutral sein, damit das Unternehmen seine Unabhängigkeit bewahrt. Aber auch hier kann es Zielkonflikte mit anderen Beurteilungskriterien geben. Soll z.B. das Unternehmen für seine Expansion eine potenten Gesellschafter aufnehmen, der bei Liquiditätsengpässen auf seine Ausschüttung verzichten wird, oder einen größeren Kredit von der Hausbank? Möglicherweise befindet sich dann das Unternehmen wie einstmals Odysseus zwischen Scylla und Garypta. Aus Sicherheitsgründen tendieren Kapitalgeber bei kleineren und mittleren Unternehmen, die gewöhnlich keine hinreichenden dinglichen Sicherheiten bieten können, dahin, sich in deren unternehmerischen Dispositionen einzumischen und starken Einfluß auf die Kapitalverwendung zu nehmen, so daß dadurch Finanzierungsbarrieren entstehen können. Hierzu lassen sich verschiedene praktische Beispiele (aus amerikanischen Unternehmen) anführen (vgl. LV 8.24 S. 686f.): • Verbot der Pfändung oder Belastung irgendwelcher Teile des betrieblichen Vermögens bei neuer Schuldaufnahme - was eventuell eine neue Kapitalaufnahme unmöglich macht. • Verbot einer Fusion - durch Aufnahme oder Neugründung - ohne Einwilligung der Bank. • Beschränkung der Neuaufnahme von Fremdkapital in jeder Form. • Verbot der Übernahme von Garantien für Schulden dritter Gesellschaften. • Festlegung der Kreditverwendung. • Verbot oder Begrenzung von Emissionen neuen Eigenkapitals durch Tochtergesellschaften. • Verbot der Verpfändung von Kundenforderungen mit Rückgriffsrecht des Pfandnehmers. • Verpflichtung, die Rechtsform und die wirtschaftliche Einheit der Gesellschaft zu wahren.

4.6 Finanzierung

331

Das finanzielle Autonomiestreben der Unternehmen ist im Wege der optimalen Kapitaldiversifikation - einer möglichst breiten Streuung der Finanzierungsquellen bei relativ geringen Kapitalkosten - zu realisieren: • das Eigenkapital ist auf viele Gesellschafter mit gleichmäßigen Kapitalanteilen zu streuen; • das aufzunehmende Fremdkapital sollte nicht nur von der Hausbank, sondern bei größeren Unternehmen von einer Mehrzahl von Kreditinstituten kommen - wie der Verfasser aus Beobachtungen bei den Ford Werken aus den Sechziger Jahren weiß, nahm dieses Unternehmen kaum Kredite mit einem Betrag von über 10 Mill. DM auf, bei einem Kreditbedarf von mehreren 100 Mill. DM wurden deshalb mehr als 50 Kredite aufgenommen bei fast ebenso vielen Kreditinstituten, so daß auf diese Weise offensichtlich bewußt die Installation einer „Hausbank" mit dem bekannten Borgward-Debakel vermieden wurde. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-106 in Abschnitt 4.7! 4.6.2 Operationelle Abläufe bei der EigenkapitalbeschafTung von Außen 4.6.2.1 EigenkapitalzufQhrung bei Einzelunternehmen Finanziert der Unternehmer allein das Unternehmen, ist die Finanzierung der betrieblichen Operationen weitgehend durch dessen persönliche Vermögensbasis begrenzt. Häufig kann der Unternehmer auf Geldmittel von Freunden und Verwandten, insbesondere des Ehegatten, zurückgreifen, ohne das dies äußerlich in Erscheinung tritt. Das Eigenkapital der Einzeluntemehmung variiert ständig, da der Unternehmer ihr laufend Mittel zu konsumtiven Zwecken entnimmt, andererseits aus dem Privatvermögen Mittel zuführt, wenn eine Liquiditätsanspannung besteht. Die Mittelzuführung kann informeller Natur sein, wenn der Unternehmer z.B. Auslieferungen mit seinem privaten Pkw durchfuhrt. Demnach besteht bei der Einzelunternehmung in finanzieller Hinsicht eine enge Konjunktion (Verklammerung) zwischen Firmen- und Privatvermögen des Inhabers. Das gilt auch flir die Schulden, so daß H.E. Büschgen zu Recht sagt: "Im Grunde muß man wegen seiner alleinigen und unbeschränkten Haftung für die Schulden seiner Unternehmung sagen, daß Vermögen und Eigenkapital des Inhabers des Inhabers der Einzelunternehmung praktisch identisch sind" (LV 8.8a S. 139). Will der Unternehmer das Vermögen seines Ehepartners aus dieser Haftungsmasse heraushalten, bedarf es dazu einer notariell beglaubigten Gütertrennung. Auch die Einlage eines Stillen Gesellschafters geht nach §§ 335-342 HGB in das Vermögen des Geschäftsinhabers über, wird aber getrennt als "Stille Einjage" ausgewiesen und ist demnach juristisch gesehen Fremdkapital. Falls nichts anders vereinbart, bekommt der Stille Gesellschafter bei der sog. Typischen Stillen Gesellschaft einen angemessenen Anteil am Gewinn, ist jedoch nicht am Verlust beteiligt. Ahnliches gilt für das "partiarische Darlehen", wo der Darlehensgeber am Gewinn beteiligt ist. Anders sieht es bei der sog. Atypischen Stillen Gesellschaft aus; hier ist der Stille Gesellschafter sowohl am Gewinn wie auch am Verlust und zudem an den Stillen Reserven beteiligt, so daß er steuerrechtlich als Mitunternehmer angesehen wird. Der Geschäftsinhaber hat 25% des Gewinns des Stillen Gesellschafters einzubehalten und an das Finanzamt abzuführen (§ 43 EStG). Die Liquiditätslage der Einzelunternehmung ist dadurch gekennzeichnet, daß der Geschäftsinhaber dem Unternehmen Geld bzw. Güter als Gewinnentnahmen entzieht. Ist jedoch die Liquiditätslage angespannt, wird er weitgehend darauf verzichten, so daß liquiditätsmäßig eine gewisse Flexibilität vorhanden ist. Eher können unerwartete Abrufe von Verwandten- oder Ehegattenbeteiligungen, etwa bei einer Scheidung, die betriebliche Liquiditätslage strapazieren. Andererseits können in Krisen unerwartete Liquiditätszuschüsse von dieser Seite kommen, so daß Einzelunternehmen sich manchmal in Krisen als ungewöhnlich stark resistent erweisen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-107 in Abschnitt 4.7!

332

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.6.2.2 Eigenkapitalzufíihrung bei Personengesellschaften Gesellschaft bürgerlichen Rechts Der Prototyp der Personengesellschaften ist die Gesellschaft bürgerlichen Rechts, die sog. BGBGesellschaft. Diese ist höchst flexibel im Aufbau; bei ihr können sich natürliche wie auch juristische Personen zusammenschließen. Gewöhnlich erfolgt die Bildung einer BGB-Gesellschaft nur für eine bestimmte Zeit etwa zum Aufbau eines Konsortiums für einen bestimmten Zweck wie Anleiheemissionen oder zum Projekt Management großer technischer Vorhaben (vgl. 3.8.2.1), so daß die Kapitalaufbringung sekundärer Natur ist. Gleichwohl haften die BGB-Gesellschafter gesamtschuldnerisch, persönlich und unbeschränkt, so daß sie eingegangenes Geschäft streng überwachen müssen. Offene Handelsgesellschaft und Kommanditgesellschaft Offene Handelsgesellschaft (OHG) und Kommanditgesellschaft (KG) unterscheiden sich bekanntlich dadurch, daß es bei der OHG nur Vollhafter und bei der KG auch Teilhafter gibt; die Haftung des sog. Kommanditisten ist auf seine Einlage beschränkt. Durch diese Haftungsbeschränkung erweitert sich die Kapitalbeschaffungsbasis der KG; sie ist dadurch eher in der Lage - zusätzliche Gesellschafter zu finden, die zudem mehr an einer Kapitalanlage als an einer täglichen Mitarbeit in der Gesellschaft interessiert sind. In beiden Gesellschaften gewinnen die Gesellschafter entweder durch Bareinlage oder durch Sacheinlage in Form von Wirtschaftsgütern Teilhabe an der Personengesellschaft und finanzieren so den Betrieb. Während der Anlaufphase braucht gewöhnlich nur ein Teil der Einlage eingezahlt werden. Zur Finanzierung der Unternehmensexpansion durch Eigenmittelzuführung von außen stehen den Personengesellschaften folgende Alternativen zur Verfugung: 1. die bisherigen Gesellschafter erhöhen ihre Einlagen; 2. es treten zusätzliche Gesellschafter in das Unternehmen ein, - wobei die bisherige Gesellschaftsform beibehalten werden kann, wenn die Kapitalerhöhung sich im Rahmen der für die Gesellschaftsform typischen Höhe bewegt, bzw. - wobei die Gesellschaftsform bei hohen angestrebten Kapitalzugängen geändert werden muß, etwa in eine Aktiengesellschaft, um einen Börsenzugang im Wege des Going to Public zu erhalten (vgl. 4.6.2.5). zu 1.) Die Kapitalerhöhung der Gesellschafter ist solange unproblematisch, wie die Gesellschafter das Kapital im bisherigen Verhältnis erhöhen; dann brauchen die Stillen Reserven, d.h. das nicht offen ausgewiesene Eigenkapital, nicht besonders berücksichtigt zu werden, da jeder den gleichen Anteil daran behält (vgl. Tab. 46-8). Sollen dem Betrieb z.B. 120.000,-DM an Eigenmittel zugeführt werden, müßte Gesellschafter A 80.000,-DM einlegen und Gesellschafter B 40.000,-DM. Kann jedoch ein Gesellschafter bei der Kapitalerhöhung wegen Geldmangels nicht - voll - mithalten, verschlechtert sich sein Kapitalanteil, hier von 33 auf 28,6%. Tab. 46-8: Kapitalerhöhung in Personengesellschaften Gesellschafter

altes Kaisitai Stille Kapitaltotal in % R ü c k l a g e n er höhung

neues total

A B Total

200.000 100.000 300.000

300.000 120.000 420.000

67% 33% 100%

60.000 30.000 90.000

100.000 20.000 120.000

Capital in % 71,4% 28, 6% 100,0%

zu 2.) Ähnliches gilt für die Aufnahme eines weiteren Gesellschafters C unter Beibehaltung der Rechtsform, der sich mit 100.000,-DM beteiligt, so daß sich das ausgewiesene Kapital auf 400.000,-DM erhöht. Ohne Berücksichtigung der Stillen Reserven wäre C nun mit 25% am Kapital und entsprechend am Gewinn beteiligt. Unter Berücksichtigung der Stillen Reserven ist ihm nur 100.000,- von 490.000,-DM = 20,4% als Kapitalanteil gutzuschreiben.

4.6 Finanzierung

333

Bei Personengesellschaften können sich Liquiditätsschwierigkeiten dadurch ergeben, • daß die Gesellschafter auch bei schlechter Liquiditätslage auf eine Gewinnausschüttung bestehen, die, falls nicht vertraglich anderes vereinbart ist, gesetzlich vorsieht, daß das vorhandene Kapital zu 4% verzinst wird und der Rest nach Köpfen d.h. nach der Zahl der Gesellschafter verteilt wird, • daß Gesellschafter unerwartet ihr Kapital wieder aus dem Betrieb abberufen; nach § 132 HGB steht es jedem Gesellschafter frei, mit einer Kündigungsfrist von 6 Monaten jeweils zum Ende des Geschäftsjahrs seinen Anteil zu kündigen, es sei denn, es sind längere Kündigungsfristen vertraglich vereinbart, ebenfalls liquiditätsmäßig günstig dürfte die vertragliche Vereinbarung einer ratenweise Auszahlung des Kapitalanteils sein. Kapitalanteile an Personengesellschaften sind gewöhnlich wenig fungibel, d.h. sie können nur schlecht veräußert werden, • da der Zugang zum Kapitalmarkt verwehrt ist und • da sich die übrigen Gesellschafter gewöhnlicherweise ein Mitspracherecht bei einer Veräußerung ausbedingen. Bei einem Ausscheiden kann der betreffende Gesellschafter eine Abfindung für ein umfangreiches Kapitalspektrum verlangen (vgl. LV 8.42a S. 220): • bilanzieller Geschäftsanteil; • Anteil an den bilanzierten Rücklagen; • Anteil an Stillen Reserven; • Anteil am Firmenwert; • Anteil an noch schwebenden Geschäften. Ein derartig breites Kapitalspektrum, von dem nur die ersten beiden Elemente nominell faßbar sind, erschwert die Bewertung von Geschäftsanteilen und mindert entsprechend die Fungibilität. Die Kapitalerhöhung durch Gesellschafterkann auch verdeckt durch sog. Gesellschafterdarlehen vonstatten gehen. Dies ist steuerlich günstiger, da nur 50% der Kreditzinsen beim Gewerbeertrag berücksichtigt werden. § 32a GmbHG weitet jedoch im Konkursfall die Haftungsfunktion aus, indem solche Darlehen zum Eigenkapital gezählt werden, wenn sie zu einem Zeitpunkt gewährt wurden, zu dem "ordentliche Kaufleute Eigenkapital zugeführt hätten", so daß diese Darlehen nicht als Konkursforderung geltend gemacht werden können. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-108 in Abschnitt 4.7! 4.6.2.3 Eigenkapitalzufiihrung bei Kapitalgesellschaften Mit der Eigenkapitalzuführung beginnt die Existenz der Kapitalgesellschaften (vgl. 1.5.4.3). Eigenkapitalzufiihrung bei der GmbH Bei der GmbH werden die Gesellschaftsanteile nicht börsenbmäßig gehandelt, da ihre Mobilität durch die Vorschrift der gerichtlichen und notariellen Beurkundung der Übertragung erschwert ist, so daß sich neue Gesellschafter nicht so leicht finden lassen. Nach § 26 GmbHG können der GmbH durch Gesellschaftsvertrag weitere "Nachschüsse" zugesichert werden, die jedoch eventuell zurückzuzahlen sind (§ 30 GmbHG). Die GmbH kann auch sog. Genußscheine ausgeben, ohne das Stammkapital zu erhöhen. Diese Genußscheine sichern eine eine bevorzugte Gewinnbeteiligung oder Beteiligung am Liquidationserlös im Falle der Auflösung der GmbH. Eigenkapitalzufiihrung bei der Aktiengesellschaft 1. Interkulturelle Differenzen bei den Kapitalanlegern Im Gegensatz zu den USA ist in Deutschland die Aktie nicht sonderlich populär; Aktien machen nur etwa 5% des deutschen Geldvermögens aus (vgl. 1.4.2.1). Das hängt nicht zuletzt damit zusammen, daß deutsche Geldinstitute relativ hohe Emissionsbeträge erwarten. Außerdem werden Kleinaktionäre in Deutschland von den Banken nicht zum Halten von Aktien ermuntert, da die Depotkosten relativ hoch sind. Das trifft nicht zuletzt auch die großen Publikumsgesellschaften; so nahm beim Chemiekonzern BASF bis Anfang 1995 in sieben Jahren der Anteil der Privataktio-

334

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

näre am Kapital von 45 auf 35 Prozent zurück, entsprechend stieg der Anteil der institutionellen Geldanleger. Die Zahl der Kleinanleger mit nicht mehr als 20 Aktien fiel sogar dramatisch von 146.800 auf 97.700 Anleger. Dabei sind die Privatanleger bei den Aktiengesellschaften, insbesondere bei den großen Publikumsgesellschaften, stärker geschätzt als die institutionellen Anleger (vgl. Welt am Sonntag 14/1995 S. 55); • da sie sich stärker mit der Aktiengesellschaft identifizieren und damit zu ihrem Absatz beitragen, • da sie die Kapitalbasis verbreitern, • da sie den Börsenkurs der Aktie stärker stabilisieren, da die institutionellen Anleger häufig Computerprogramme einsetzen, welche die Aktie bei einem Absinken des Aktienkurses unter ein bestimmtes Niveau die Aktie automatisch "rauswerfen" aus ihrem Portefeuille. 2. Ausgestaltung und Formen der Aktie. Die Aktie ist ein Wertpapier und besitzt folgende Bestandteile: • einen "Mantel", der eigentlichen Aktie; • einen "Bogen" mit den Dividendenscheinen (Coupons); • einen (Bogen-)Erneuerungsschein (Talon). Das Aktiengesetz hat ein breites Formenspektrum der Kapitalzufiihrungsmöglichkeiten geschaffen, von dem die Unternehmen zu unterschiedlichen Zeiten mit unterschiedlichen Zielen vornehmlich zur Gestaltung ihrer Machtstruktur und zur Anpassung an die 'Konsumfunktion' der Kapitalgeber - d.h. an deren Ausschüttungsanforderungen - Gebrauch machen können. 2.a) Quoten- bzw. Nennwertaktien. Während die in Deutschland nicht zugelassenen Quotenaktien auf einen bestimmten Anteil am Reinvermögen der Gesellschaft belaufen, beziehen sich die Nennwertaktien auf einen bestimmten Betrag. Allerdings kommt gewöhnlich zum Nennwert noch ein Aufpreis (Agio) bei den sog. Überpari-Emissionen hinzu. Der Nennwert muß mindestens zu 25% eingezahlt werden. Erfolgt keine volle Einzahlung, können die Aktien nur in Form der Namensaktie emittiert werden, dabei sind die Aktionäre in ein Aktienbuch der Gesellschaft einzutragen. 2.b) Stammaktien. Ohne Sonderrechte begabt gewähren sie neben gleichem Stimmrecht gleiches Recht auf Dividende und Liquidationserlös sowie bei Kapitalerhöhungen gleiches Bezugsrecht. 2.c) Vinkulierte Namensaktie. Bei dieser auf den Namen lautenden Aktie macht die Gesellschaft zur gezielten Gesellschaftersteuerung ihre Veräußerung von einer Zustimmung abhängig. Vinkulierte Aktien werden bei sog. Nebenleistungs-Aktiengesellschaften eingeführt, bei denen die Aktionäre neben Zahlungen auf das Grundkapital wiederkehrende Leistungen zu erbringen haben z.B. zur Lieferung von Milch. 2.d) Vorzugsaktien. Diese Aktien sind mit bestimmten Sonderrechten ausgestattet, häufig eine gewisse Dividendengarantie, um die Unterbringung der Aktie auf einem trägen Kapitalmarkt oder bei dunklen Erfolgsaussichten der Unternehmung zu erleichtern, die allerdings zu Lasten des Stimmrechts bei der Aktie gehen kann; die kumulative Vorzugsaktie ist die einzige Aktie in Deutschland, bei der das Stimmrecht ausgeschlossen werden kann, so daß diese Aktie auch dazu benutzt wird, das Unternehmen dem Kapitalmarkt zu „öffnen" im Sinne des Going Public (vgl. 4.6.2.5), ohne daß die wenig zahlungsfähigen und deshalb wenig zeichnungsfahigen früheren Kapitaleigner an Einfluß verlieren. Eine kumulative Vorzugsaktie z.B. besitzt den Anspruch auf Nachzahlung der nicht voll gezahlten Dividende. Wird jedoch bei stimmrechtslosen Aktien für zwei Jahre die Dividendengarantie nicht voll erfüllt, so steht ihr ein Stimmrecht zu. Mehrstimmrechtaktien sind in Deutschland nicht zulässig. Bei limitierten Vorzugsaktien kann ein Teil des Gewinn den Stammaktien zufallen. Im Allgemeinen liegt der Kurs der Vorzugsaktien 20% unter dem der Stammaktien, dafür ist die Dividende der Vorzugsaktie wegen des Mitbestimmungsnachteils im Unternehmen gewöhnlich höher als bei der Stammaktie. 2.e) Aktien auf Optionsbasis (vgl. auch 4.6.4.3). Bei einer Aktienoption besitzt der Inhaber das Recht, nicht aber die Verpflichtung, eine bestimmte Anzahl von Aktien innerhalb einer bestimmten Optionsfrist zu einem im voraus festgesetzten Strikepreis zu kaufen (Call) oder zu verkaufen (Put). Als Gegenleistung zahlt der Optionskäufer einen Optionspreis (Aufpreis). Diese Option selbst ist gewöhnlich nicht dividendenberechtigt. Liegt der Call-Preis z.B. bei 56,- DM und übersteigt der Kurs während der Optionsfrist diesen Strikepreis nicht, wird der Berechtigte die Option nicht wahrnehmen und sich gegebenenfalls direkt am Markt zu einem geringeren Preis versorgen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-109 in Abschnitt 4.7!

4.6 Finanzierung

335

3. Emissionsformen und -anlasse Aktien werden in verschiedenen Emissionsformen und zu verschiedenen Emissionsanlässen ausgegeben: 3.a) Kapitalzuführung zur Bar- oder Sachgriindung Nach § 7 AktG belief sich der Mindestnennbetrag des Aktienkapitals auf DM 100.000,-, der Mindestnennbetrag der einzelnen Aktie lange Zeit auf 50,-DM. Inzwischen ist der Mindestnennbetrag in 1994 zur Anpassung an internationale Gepflogenheiten auf 5,-DM/Aktie herabgesetzt worden. Aus Gläubigerschutz muß das Mindestkapital erreicht werden, so daß Unterpari-Emissionen nicht gestattet sind. Bei Überpari-Emissionen ist das Aufgeld (Agio) in der Bilanz neben dem Grundkapital als Rücklage auszuweisen (vgl. 4.1.4.5). Während die Bargründung praktisch bedeutungslos geworden ist, ist mit Sachgründungen in Form von Umwandlungen von Personengesellschaften oder einer GmbH in Aktiengesellschaften eher zu rechnen. 3.b) Ordentliche Kapitalerhöhung (§§ 182-191 AktG) Unternehmensexpansion, insb. institutionelle Regelungen wie die Kreditrichtsätze bei den Banken, können ein Kapitalerhöhung durch Mittelzufiihrung von Außen erforderlich machen. Dabei steht den Aktionären ein Bezugsrecht zu, • um die bisherigen Kapitalverhältnisse zu wahren und • um eventuelle Vermögensnachteile für die bisherigen Aktionäre auszugleichen, wenn diese sich nicht an der Kapitalerhöhung beteiligen, da sich nach der Kapitalerhöhung häufig ein niedrigerer Kurs bildet, etwa weil die Aktie "leichterer" geworden ist, wenngleich in der Praxis diese niedrigeren Kurse gwöhnlich bald wieder nach oben bewegen. Der Ausschluß des Bezugsrechts kann aber gleichzeitig mit dem Beschluß über die Kapitalerhöhung auf der Hauptversammlung der Aktionäre beschlossen werden. Nach Beginn der Bezugsfrist handelt die Börse die alten Aktien "ex Bezugsrecht", d.h. sie kürzt den letzten Börsenkurs vor der Bezugsfrist um die erste Kursnotiz des Bezugsrechts. Dabei ergibt sich ein Kurs, der in etwa dem neuen Durchschnittskurs der alten Aktien entspricht. Der Wert des Bezugsrechts (BRW) errechnet sich: (46-4) B R W = (Ka - Kn)/(m/n+l) = (350 - 260)/(10/5+1) m Ka n Kn

= = = =

= 90/3 = 30,-DM.

G r u n d k a p i t a l v o r der K a p i t a l e r h ö h u n g B ö r s e n k u r s der a l t e n A k t i e n B e t r a g der K a p i t a l e r h ö h u n g B e z u g s k u r s d e r j u n g e n (neuen) A k t i e n

= = = =

10 Mill. D M 350 5 Mill. DM 260.

Gelegentlich sollen im Laufe des Geschäftsjahrs emittierte Aktien nicht voll an der nächsten Dividende partizipieren. Sie erhalten dadurch einen sog. Dividendennachteil (d) etwa aus dem Verhältnis (v) des Dividendenberechtigungszeitraums der neuen Aktien ( t ^ ) zum - vollen - Dividendenberechtigungszeitraum der alten Aktien (t a A)- Dann beträgt v bei einem Dividendenberechtigungszeitraum der neuen Aktien von z.B. acht Monaten: (46-5) v = (tnAJ/itgA)

= 8/12 = 0,67.

Dieser Faktor ist auf die zu zahlende Dividende D z.B. 16,-DM anzuwenden. Dann ist (46-6) d = D • (1 - v) = 16

• (1 - 0,67) = 5,28 DM.

Jetzt stellt sich der Wert des Bezugsrechts mit dem Dividendennachteil wie folgt: (46-7) B R W d = (Ka - K n - d ) / ( m / n + 1) = (350 - 260 - 5,28)/(10/5 + 1) = 90/3 = 28,24 DM. Seit 1994 ist es mit dem Gesetz zur Bildung Kleiner Aktiengesellschaften in Anpassung an internationale Finanzierungsgepflogenheiten möglich, das Unternehmenskapital zu erhöhen, ohne den bisherigen Aktionären ein Bezugsrecht einzuräumen. Dabei ist jedoch darauf zu achten,

336

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

• daß die bezugsrechtsfreie Kapitalerhöhung nicht über 10% des bisherigen Grundkapitals hinausgeht - was bei größerem Kapitalbedarf eine Kapitalaufstockung in "Trippelschritten" erforderlich macht - und • daß der Abgabepreis der jungen Aktien den jeweiligen Aktienkurs "nicht wesentlich" unterschreitet, ohne daß zu dieser Regelung präzise Angaben gemacht werden, so daß hier ein beträchtliches Unsicherheitsmoment besteht. Diese gesetzliche Regelung ermöglicht es den Unternehmen, das Kapital zu günstigeren Bedingungen zu beziehen, was ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessert, • da die bisherige Regelung zu einem erheblichen bürokratischen Aufwand führte, weil die deutschen Aktionäre mehrheitlich ihre Bezugsrechte verkauften, um dadurch eine steuerfreie "Zusatzverzinsung" zu erzielen, • zudem benötigte die Kapitalerhöhung in solchen Fällen etwa 50 Tage zur Abwicklung, während die neue Regelung nur etwa 12 Tage zur Abwicklung braucht, so daß das neue Kapital gewöhnlich zu günstigeren Kursen plaziert werden kann. Da die deutschen Unternehmen von der neuen bezugsrechtsfreien Kapitalerhöhungsmöglichkeit regen Gebrauch machen, sind nicht nur die Kleinaktionäre mit dieser Regelung unzufrieden, sondern auch die Großaktionäre, da sich deren Aufwand beträchtlich erhöht, wenn sie bei dieser Kapitalerhöhung ihren Anteil am Grundkapital wahren wollen. 3.c) Bedingte Kapitalerhöhung (§§ 192-201 AktG) Diese Kapitalerhöhung ist kann nur mit einer qualifizierten Mehrheit, d.h. mit Dreiviertelmehrheit, von der Aktionärsversamlung genehmigt werden. Sie darf die Hälfte des Nennwerts des Grundkapitals nicht überschreiten und ist zweckgebunden. a) zur Gewährung von Umtausch- oder Bezugsrechten an Gläubiger von Wechselschuldverschreibungen; b) zur Vorbereitung von Fusionen; c) zur Gewährung von Bezugsrechten an Arbeitnehmer der Gesellschaft. 3.d) Genehmigtes Kapital (§§ 202-206 AktG) Da die "ordentliche" Kapitalerhöhung ein umständlicher Akt ist, lassen sich die Vorstände der Aktiengesellschaften gelegentlich ermächtigen, das Kapital mit Zustimmung des Aufsichtsrats bei günstigen Aktienkursen zu erhöhen. Dieses "genehmigte" Kapital darf sich maximal auf 50% des Nennbetrags des Grundkapitals belaufen - mit fünfjähriger Geltungsdauer. 3.e) Interimsscheine. Diese Papiere werden als Namenspapiere zum späteren Austausch gegen Aktien ausgegeben, • wenn die Aktien noch nicht gedruckt sind bzw. • wenn die Inhaberaktien noch nicht voll eingezahlt sind. 3.f) Genußscheine Genußscheine als verbriefte Wertpapiere gewähren einen (prozentualen) Anteil am Reingewinn bzw. am Liquidationserlös, so daß sie eine Art "stimmrechtloser Aktien" darstellen. Der rechtliche Charakter von Genußscheine ist jedoch gesetzlich nicht definiert, obwohl sie schon seit längerem am Markt sind; E. Schmalenbach fuhrt sie schon 1915 in seiner Buchveröffentlichung "Finanzierungen" an (vgl. LV 8.55a S. 261). Von der Emission von Genußscheinen wird in Deutschland nicht sonderlich viel Gebrauch gemacht, eher schon in der Schweiz, wo sie unter der Bezeichnung "Partizipationsscheine" häufiger emittiert werden. Voraussetzung für ihre Ausgabe ist eine qualifizierte Mehrheit der Hauptversammlung der Aktionäre. Genußscheine besitzen keine Stimmrecht und geben dem Inhaber auch sonst kein Mitgliedsrecht, sondern nur ein Gläubigerrecht. Sie können allerdings die Mittelzuführ etwa bei einer Sanierung stimulieren. Die Lebensdauer von Genußscheinen ist gewöhnlich begrenzt; sie enden durch Fristablauf, Kündigung oder Rückzahlung. Als Anlässe für die Ausgabe von Genußscheinen kommen in Frage (vgl. LV 8.42a S. 200): • Honorierung von besonderen Leistungen; • Verlustausgleich für Aktionäre aufgrund früherer Kapitalherabsetzungen; • Zusatzleistungen an Aktionären bei außergewöhnlich gutem Geschäftsgang neben der "Standarddividende" (dieser Vorgang kann - auch unter der Bezeichnung "Bonus" - dazu dienen, überdurchschnittlich hohe Dividendenzahlungen an die Aktionäre zu kaschieren, um nicht die Gewerkschaften deswegen zu höheren Lohnforderungen zu reizen). Genußscheine weisen für das Unternehmen verschiedene Vorteile auf (vgl. LV 8.55a S. 260f): • die darauf entfallenden Ausschüttungen gelten als Betriebsausgaben und sie sind deshalb steuerlich abzugfahig, solange der Genußschein nicht bzw. höchstens mit dem Nominalwert am Liquidationserlös partizipiert; • die Eigentumverhältnisse am Unternehmen verändern sich nicht (nur Gläubigerrecht);

4.6 Finanzierung

337

• Genußscheine lassen sich je nach Bedarf freigestalten, so daß sie besser oder schlechter als die Aktien - etwa mit einem Nachholrecht für gewinnlose Jahre, mit der Ablösbarkeit gegen Zahlung des Nennbetrags, etc. - ausgestattet werden können; • auch die Laufzeit, Kündbarkeit, Übertragbarkeit kann vom emittierenden Unternehmen frei gestaltet werden; • unkündbar gestaltetes Genußscheinkapital wird von den Banken als vollwertiges Eigenkapital anerkannt und erhöht so die Kreditbasis des Unternehmens; • im Gegensatz zu den stimmrechtslosen Vorzugsaktien ist der Betrag der Genußrechte nicht limitiert; • die Ausgabe von Genußscheinen ist nicht an eine bestimmte Rechtsform gebunden; • Unternehmen aller Rechtsformen können deshalb Genußscheine zur Mitarbeiterbeteiligung verwenden; • besitzt das Emissionsunternehmen eine hinreichende Ertragskraft, sind Genußscheine börsenfähig. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-110 in Abschnitt 4.7! 4. Kosten der Aktien 4.a) Einmalige Kosten. Die Aktienfinanzierung erfolgt vornehmlich über Bankenkonsortien, die einerseits für eine breite Streuung der Aktien sorgen, andererseits für die "Aktienpflege" erhebliche Kosten ansetzen, etwa 9-10% des Emissionsbetrags. 4.b) Laufende Kosten. Zur Risikovorsorge sind Teile des Gewinns in gesetzlichen Rücklagen zu thesaurieren (vgl. 3 .7.3 .3), worauf die Aktionäre keine Dividende erhalten, so daß dieser Kapitalteil dem Unternehmen "kostenlos" zur Verfügung steht. Insbesondere der einbehaltene Gewinn ist mit einem beträchtlichen Körperschaftssteuersatz belastet (gegenwärtig in Deutschland mit einem Steuersatz von 50%), während der ausgeschüttete Gewinn zwar mit einem Steuersatz von 36% belastet ist, jedoch erhält der Aktionär zur steuerlichen Entlastung der Rechtsform der Kapitalgesellschaft seit 1977 mit der Dividende darauf eine entsprechende Steuergutschrift, die er gegen seine Einkommensteuerschuld verrechnen lassen kann. Die Aktionäre selbst erwarten eine hohe branchenübliche Dividende, die normalerweise bei Gewinnlosigkeit entfallt. Um nicht durch Dividendenausfall wegen Gewinnlosigkeit im operativen Unternehmensgeschäft einen möglicherweise irreparablen Rufschaden zu erleiden, greifen die Vorstände der Aktiengesellschaften - meistens mit Rückendeckung durch den Aufsichtsrat - zu dem Mittel, dem Unternehmen Gewinne zu Ausschüttungszwecken durch außergewöhnliche Geschäfte zu verschaffen wie durch Verkauf von Unternehmensteilen, wobei insbesondere in der Bilanz niedrigbewertete Grundstücke einen hohen "außerordentlichen Ertrag" erbringen können. Demnach können Dividenden durchaus an der Unternehmenssubstanz zehren. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-111 in Abschnitt 4.7! 5. Aktienanalyse S.a) Ziele der Aktienanalyse Die Aktienanalyse ist von konträren Interessenstandpunkten geprägt: • potentielle Aktienkäufer, welche ihr Wertpapierportfolio um bestimmte Aktien ergänzen wollen, um es risikoresistenter zu machen, oder welche eine Beteiligung am Unternehmen aufbauen wollen, um Macht über das Unternehmen zu erringen, sind an einem möglichst günstigen d.h. niedrigen Aktienkurs interessiert; • potentielle Aktienverkäufer z.B. ein Aktienkonsortium, welche neue Aktien am Fianzmarkt absetzen will, sind ebenfalls an einem günstigen Aktienkurs interessiert, doch dieses Mal soll es ein möglichst hoher Aktienkurs sein. L. Perridon - M. Steiner machen sich deshalb einen eingeschränkten Standpunkt zu eigen, wenn sie die Aktienanalyse nur unter dem Blickwinkel der bereits emittierten Aktien sehen und deshalb als Zweck der Aktienanalyse ansehen, "die Kaufwürdigkeit von Aktien im Hinblick auf zu erwartende Kursgewinne festzustellen oder größere finanzielle Verlustrisiken durch die Suche nach günstigem oder rechtzeitigem Verkaufstiming zu vermeiden" (LV 8.44 3. Aufl. S. 131).

338

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

5.b) Formen der Aktienanalyse Entsprechend der relativ hohen Bedeutung der Aktienfinanzierung in den USA wurde dort eine reichhaltige Palette an Methoden der Aktienanalyse entwickelt, und zwar schon recht frühzeitig (vgl. LV 8.44 3. Aufl. S. 132ff., LV 8.15a S. 97ff). Dabei ist zu unterscheiden zwischen marktorientierten Methoden, der sog. Technischen Analyse, welche gewöhnlich ihre Ergebnisse auf Charts etwa den Hoppenstedt Charts visualisieren - dabei wird u.a. mit Begriffen operiert wie "Widerstandslinie", wenn erreichte Höchstkurse weitere Kurssteigerungen blockieren und "Unterstützungslinie", wenn sich bestimmte Kursminima unverhältnismäßig lange behaupten und dabei weitere Kurssteigerungen verhindern - , und den individuellen Methoden der Aktienanalyse, der sog. Fundamentalanalyse, die zu rechnerischen Nachweisen gelangen. Dagegen vertreten Anhänger der Random-Walk-Hypothese radikal die Ansicht, daß die täglichen Kurse nur zufällig um den inneren Wert der Aktie oszillieren und daß deshalb die künftige Kursentwicklung unabhängig von Vergangenheitskursen sei, ohne den Nachweis für diese These fuhren zu können. Der Investor ist daher gut beraten, durch Diversifizierung d.h. durch die Hereinnahme verschiedener Aktien in sein Aktienportefeuille das den Aktien immanente besondere Risiko zu vermindern. a) Klassische Dow-Theorie Die Dow-Theorie geht davon aus, daß der gemittelte Kursverlauf ausgewählter Aktien eine Aussage über die Gesamtaktienmarktentwicklung erlaubt. Durch verfeinerte Analyse und Prognose des Primärtrends wird versucht, rechtzeitig Wendepunkte der Kursentwicklung zu erkennen. Daraus werden dann Kaufempfehlungen bei einer erwarteten Hausse gegeben und Verkaufempfehlungen bei bevorstehender Beendigung der Hausse. Hierzu wurden speziell der Dow-Jones-IndustrialIndex und Dow-Jones-Transportation-Index entwickelt. b) Advance-and-Decline-Methode (A-D-Linie) Bei der ADL-Methode werden auf einem frei wählbaren Basisniveau die kumulierten täglichen Differenzen zwischen gestiegenen und gefallenen Aktien eingetragen. Durch parallelen Vergleich der ADL mit dem Indexkursverlauf können dann Trendänderungen des Index erkannt werden, welche allein durch Beobachtung des Index-Verlaufs nicht erkennbar wären. c) Gleitende Durchschnitte Werden die prognostischen Kurvenverläufe und Wendepunkte der vorstehenden beiden Methoden subjektiv ermittelt mit der Gefahr einer Verzerrung der Tatsachen durch Wunschdenken, soll mit Hilfe statistischer Methoden etwa der Methode der gleitenden Durchschnitte eine Objektivierung der Aktienanalyse erreicht werden. Bei der Methode gleitender Durchschnittswerte werden laufend die neuesten Kurswerte verarbeitet, wobei ständig ältere Informationen fallen gelassen werden. Dabei kann willkürlich ein bestimmter Betrachtungszeitraum gewählt werden. Gebräuchlich sind langfristig der gleitende 200-Tage-Durchschnitt und der Zwöf-Monate-Durchschnitt sowie kurzfristig der 30-, 60- oder 90-Tage-Durchschnitt. d) Present-Value-Theorie In Anlehnung an der Investitionstheorie vorherrschenden finanzmathematischen Methoden der Abzinsung mit Zinseszinseffekten wird der zu zahlende Kurs an den Gegenwartswert, den sog. Kapitalwert künftiger Aktienerträge gebunden. Dabei tauchen jedoch zwei Schwierigkeiten auf: • wegen der zu unterstellenden "ewigen" Unternehmensdauer kommt eine Abzinsung technisch nicht in Frage, vielmehr ist der Kapitalisierungsfaktor der "Ewigen Rente" heranzuziehen (vgl. 4.4.4.5). Dann ergibt sich die Frage nach der angemessenen Höhe des Kapitalisierungsfaktors, welcher maßgebend die Höhe des Ertragswerts/Kurswerts beeinflußt; • die Wahl des zugrundelegenden Ertragsfaktors des Unternehmens, wobei sowohl der Gewinn wie die Dividende in Frage kommt, auch der Cash-Flow spiegelt die Ertragskraft des Unternehmens wider, manchmal besser als der durch Abschreibungen manipulierte Gewinn. e) Price-Earnings-Ratio-Analyse (PER) Die PER-Analyse dient wie die Present-Value-Methode der individuellen Beurteilung von Aktien im Gegensatz zur marktorientierten Beurteilung der Aktie bei der Dow-Theorie, bei der Advanceand-Decline-Methode und bei der Methode der gleitenden Durchschnitte. Bei der PER-Analyse werden Kurs und Gewinn relationiert, wobei einheitlich der Gewinn in Deutschland nach der DVFA-Formel (Deutsche Vereinigung für Finanzanalyse und Anlagenberatung e.V.) ermittelt wird, die ihn um außerordentliche, aperiodische und dispositionsbedingte Einflüsse korrigiert: (46-8)

PER =

Kurs/Gewinn.

Durch Vergleich der PERs verschiedener Aktien wird versucht herauszufinden, ob eine bestimmte Aktie unter- oder überbewertet ist, um darauf Kauf- bzw. Verkaufsempfehlungen aufzubauen. Die

4.6 Finanzierung

339

PER ändert sich im Jahresablauf, auch wenn der Gewinn konstant bleibt, der Kurs sich aber ständig ändert. Dies deutet auf sich ändernde Gewinnerwartungen für die Zukunft hin, so daß nicht so sehr der Vergangenheits- als vielmehr der Zukunftsgewinn die Entwicklung der PER beeinflußt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-112 in Abschnitt 4.7! 6. Auslandslisting und Euro-Equity 6.a) Auslandslisting Insbesondere sog. multinationale Unternehmen mit Produktionsstätten und Verkaufsniederlassungen in verschiedenen Staaten streben danach, an den Börsen in der ganzen Welt notiert zu werden. Als erstes deutsches Unternehmen ging Daimler Benz an die New Yorker Börse. Um als ausländisches Unternehmen an einer ausländischen Börse "gelistet" zu werden, muß das Unternehmen nachkommen • den Anforderungen der jeweiligen Börse und • den Anforderungen der staatlichen bzw. halbstaatlichen Börsenhandelskontrollorgane in den USA vor allem denen der Securities and Exchange Commission (SEC), welche nicht bereit ist, die Konzernabschlüsse europäischer Unternehmen wegen angeblich zu großer Bewertungsschlupflöcher anzuerkennen (vgl. 4.0), praktisch damit den europäischen Unternehmen den Zugang zur kapital stärksten Börse der Welt verbarrikadiert. Um trotzdem den Zugang zur New Yorker Börse zu erlangen, erforderte dies z.B. für Daimler Benz die gesonderte Veröffentlichung einer an amerikanischen Maßstäben orientierte Handelsbilanz mit entsprechenden Kosten. Um die Kosten dieses Mehrfachlistings zu vermeiden, können z.B. deutsche Aktien indirekt in Form von American Depository Receipts (ADRs) in den USA vertrieben werden, • wobei die Aktien bei einer amerikanischen Bank hinterlegt werden und • wobei diese Bank dann Anteilsscheine, die ADRs, emittiert und sie an der Börse listet. Als Gründe fiir ein Auslandslisting lassen sich vor allem anführen (vgl. LV 8.15a S. 369f ): • breitere Streuung des Aktienbesitzes zur Diversifikation der Eigentumsverhältnisse insbesondere bei den multinationalen Unternehmen; • größere Nähe zum Investor, da vor allem private Investoren zur besseren Kursverfolgung eine lokale Notierung bevorzugen; • verbesserte Refinanzierungsmöglichkeiten, da vor allem die direkte Präsenz an verschiedenen Kapitalmärkten die Durchführung größerer Eigenkapitalbeschaffüngsmaßnahmen erleichtert, wobei auch das Konversionsrisiko und die Anwendung kostspieliger Swaptechniken entfällt, wenn das Kapital in dem betreffenden Land investiert werden soll; • verbesserte Produkterkennung, da sich mit der Börseneinführung indirekt der Bekanntheitsgrad der Produkte in dem betreffenden Land erhöht und sich so die Absatzchancen verbessern; • verbesserte Liquidität und Diversifikation der Aktie, da der Handel an mehreren Börsen zusätzliche Liquidität verschafft, zudem können attraktive lokale Sonderformen der Finanzierung genutzt werden, wodurch die geforderte Rendite gesenkt und - komplementär - Eigenkapitalrendite des Unternehmens erhöht werden kann. 6.b) Euro-Equity (Euro-Eigenkapital) Aktien-Emissionen am Euro-Markt haben in den letzten Jahren einen erheblichen Aufschwung genommen (vgl. LV 8.15a S. 370ff, LV 8.18a S. 373ff); • der Euro-Markt erlaubt Aktien-Emissionen in größeren Dimensionen als in vielen nationalen Kapitalmärkten, • es können so Tranchen, die für andere Länder bestimmt waren, leichter international plaziert werden, • es können so - parallel - die Kosten des Mehrfachlisting vermieden werden, • es kann dem Unternehmen Eigenkapital in den gewünschten Fremdwährungen zugeführt werden, ohne daß Verbindlichkeiten mit entsprechenden RückZahlungsverpflichtungen entstehen. Bei Euro-Equity-Emissionen entsteht jedoch ein höheres (Informations-)Risiko: - da es bei ihnen keine besonderen Bilanzierungs- und Informationspflichten gibt, kann es zu Informationsdefiziten im Vergleich zu den lokalen Informationen des Investors kommen; - ebenso dadurch, daß die Anleger nicht so gut die Kursentwicklung wie bei international plazierten Anleihen verfolgen können. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-113 in Abschnitt 4.7!

340

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.6.2.4 Eigenkapitalhilfe - Kapitalbeteiligungsgesellschaften - Management BuyoutFinanzierung - Subventionsfinanzierung Die Subventionsfinanzierung nimmt eine Zwitterstellung zwischen Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung ein. Je nach Ausstattung tendiert die eine Art mal mehr zur Eigenfinzierung mal die andere Art mehr zu Fremdfinanzierung. Regierungsprogramme zur Unternehmensgründung Jungunternehmen können zusätzlich zu eigenem Kapital öffentliche Mittel über die Hausbank beantragen, die aus Mitteln der EG/EU, des Bundes oder der Länder zur Existenzgründung bereit gestellt und subventioniert werden, bzw. Mittel von Kapitalbeteiligungsgesellschaften beziehen. I. Eigenkapitalhilfedarlehen (bis Dezember 1991) Die Laufzeit dieser Darlehen beträgt 20 Jahre und sie können sich auf maximal 25% der Investitionssumme belaufen. Sie erfordern keine Zinszahlungen in den ersten zwei Jahren. Im dritten Jahr sind 2% Zinsen, im 4. Jahr 3% Zinsen und im fünften Jahr 4% Zinsen jeweils mit einer Verwaltungsgebühr von 0,5% der Darlehensssumme zu zahlen. Vom 6. bis zum 10. Jahr sind 9 bis 10% Zinsen zu zahlen, danach marktübliche Zinsen. Vom 10. Jahr an beginnt die Tilgung. Von einer gewissen Zeit an kann der Unternehmer dieses Darlehen ablösen. Eine Bearbeitungsgebühr von zwei Prozent wird als Disagio von der Auszahlungssumme abgezogen. Anbieter ist die Deutsche Ausgleichsbank. II. Beschäftigungsförderungsdarlehen Auch hier können maximal 25% der Investitionssumme beantragt werden. Die Laufzeit beträgt 12 Jahre, bei Baumaßnahmen verlängert sie sich auf 15 Jahre. Die ersten zwei Jahre sind tilgungsfrei, anschließend beginnt eine sich steigernde Tilgung. Der feste Zinssatz beträgt 7,75% bei einer zusätzlichen Bearbeitungsgebühr von 1%. III. ERP-Darlehen (European Recovery Program) Hier können maximal 50% der Investitionssumme beantragt werden. Die Laufzeit beträgt 10 Jahre, bei Baumaßnahmen 15 Jahre. Die Auszahlung erfolgt zu 100% zu einem Zinssatz von 8,5%. Die Tilgung beginnt ab dem 4. Jahr in gleichen Raten. Die Kombination mit anderen DAB-Programmen ist möglich. IV. DAB-Ergänzungsprogramm I Dieses Darlehen dient zur Existenzgründung, zur Standortsicherung, zur gründung von neuen Filialen, zur Einfuhrung neuer Produkte bzw. neuer Verfahren, zur Übernahme eines Betriebs, wobei maximal 50% der erforderlichen Investitionen finanziert werden. Der Zinssatz beträgt 8,5% p.a., die Auszahlung 96%. Maximal zwei tilgungsfreie Jahre bei einer Laufzeit von maximal 10 Jahren. Dieses Programm ist kombinierbar mit verschiedenen anderen Programmen. V. Technologiebeteiligungsprogramm (bis Dezember 1994) Dieses Programm soll die Eigenkapitalbasis von kleinen Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft stärken, die nicht älter als drei Jahre sind und dient der Förderung von Forschungs- und Entwicklungsvorhaben sowie Anpassungsentwicklungen wie auch der Vorbereitung der Produktion einschließlich der Markteinführung. Die Beteiligungsdauer beträgt bis zu 10 Jahre, das Entgelt ist im Einzelnen zu vereinbaren, die Bearbeitungsgebühr beträgt 1% p.a., der Höchstbetrag 1 Mill. DM. Der Anbieter ist die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW), Frankfürt/M. Dieses Programm ist nur kombinierbar mit dem KfW-Mittelstandsprogramm. VI. KfW-Mittelstandsprogramm Dieses Programm soll kleineren und mittleren Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft, aber auch Freiberuflern die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig stärken durch Finanzierung von Investitionen und Innovationen. Der Zinssatz beträgt 8,5% und bei Risikofinanzierung 9,5%, die Auszahlung 96%, die Laufzeit maximal 10 Jahre, tilgungsfreijahre maximal 2 Jahre, Höchstbetrag 10 Mill. DM, Förderhöhe maximal 75% der Investitionssumme, kombinierbar mit verschiedenen ERP- und KfW-Programmen. VII. Zuschuß zu den Beratungskosten Der Zentralverband des Deutschen Handwerks, Bonn, gewährt rechtlich selbständigen Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft wie auch freiberuflich Tätigen einen Gesamtzuschuß bis zu 6.000,-DM an der Existenzgründungs-, Existenzaufbau-, Energiespar- und Umweltschutzberatung sowie zur allgemeinen Beratung und bezahlt die Mittel nach Begleichung der Rechnung.

4.6 Finanzierung

341

Der Bezug dieser Darlehen bzw. Beteiligungen ist an eine Reihe von Voraussetzungen geknüpft: • Es dürfen noch keine Beschaffungsverträge unterzeichnet worden sein, sondern lediglich Absprachen getroffen worden sein. • Es müssen Qualifikationsunterlagen vorliegen u.a. fachliche Qualifikation, Zeugnisse von Arbeitgebern, Lebenslauf, Vorhabensbeschreibung einschließlich der Beschreibung der Erwartungen sowie Vorlage einer Rentabilitätsvorschau. • Es müssen Eigenmittel in Höhe von 15% der Investitionsumme als vorhanden nachgewiesen werden. Die Investitionssumme umfaßt die geplanten betrieblichen Investitionsausgaben für das erste Jahr plus einen Kontokorrentkredit in Höhe von einem geplanten Monatsumsatz. Bei günstiger Geschäftsentwicklung können später zusätzliche Mittel für die Existenzfestigung beantragt werden, wenn Kapazitätserweiterungen notwendig sind. Das Investitionsvolumen sollte wegen der hohen Bearbeitungskosten mindestens 60.000,-DM betragen. • Es müssen Sicherheiten vorliegen: Banksicherheiten; selbstschuldnerische Bürgschaften von Dritten; Abtretung von Lebensversicherungen; Ausfallbürgschaften von Kreditgemeinschaften. Bei Eigenkapitalhilfedarlehen hat der Ehepartner mitzuhaften. Bei Vorliegen einer Gesellschaft haftet der Unternehmer doppelt: in Form einer Bürgschaft und über die Gesellschaft. • Es sollen gewisse persönliche Voraussetzungen vorliegen: - Der Bewerber soll eine ausreichende fachliche, eventuell auch kaufmännische Qualifikation nachweisen, letzteres falls dieses üblicherweise im angestrebten Beruf verlangt wird. - Der Bewerber soll eine tragfähige Vollexistenz anstreben. Der Kreditabruf hat unmittelbar vor einer Investition zu erfolgen, die Abruffristen betragen ein halb bis dreiviertel Jahr. Die Darlehensvergabe wird entsprechend gekürzt, wenn der Unternehmer mehr als 15% der Investitionssumme selbst aufbringen kann. Andererseits kann er bei mehrfacher Antragsstellung mit einer Kapitalkumulation rechnen: 15% eigenes Kapital + 25% für I. = 40% + 25% für II. = 65% + 35°/i für III. = 100% der Investitionssumme. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-114 in Abschnitt 4.7! Kapitalbeteiligungsgesellschaften zur Förderung der Unternehmensentwicklung 0 . Hahn (vgl. LV 8.24 S. 76fF.) unterscheidet drei Typen von Kapitalbeteiligungsgesellschaften: 1. Die Holding-Gesellschaft. Sie erwirbt Beteiligungen, um durch sie die betreffenden Unternehmen zu beherrschen. 2. Die Investment-Gesellschaft. Sie sucht durch breitgestreute Beteiligungen bei Unternehmen von unter 5% eine Risikostreuung des eigenen Kapitals zu erreichen. Die Kapitalanteile müssen börsennotiert sein. 3. Die Finanzierungsgesellschaft. Sie sucht weder das Unternehmen zu beherrschen wie die Holding-Gesellschaft noch eine Dauerkapitalanlage wie die Investment-Gesellschaft, sondern sie stößt i&en Anteil wieder ab, wenn sich das Unternehmen selbst trägt und eine Rückzahlung des Kapitals möglich ist. Eine typische (Finanzierungs-)Kapitalbeteiligungsgesellschaft (KBG) bietet den nichtemissionsfähigen kleineren und mittleren Unternehmen Kapitalbeteiligungen an, deren Anteil auf höchstens 25% des betrieblichen Eigenkapitals, deren Mindestanteil auf 0,5 Mill. DM und deren Höchstanteil auf 5 Mill. DM belaufen soll. Die KBG beteiligt sich an Unternehmen mit guten Zukunftschancen, Neugründungen und Sanierungen kommen nicht in Betracht. Dafür verlangt die KBG weitgehende Informations- und Kontrollrechte, u.a. die Steuerbilanz durch Wirtschaftsprüfer zu kontrollieren, einen Beirat mit wichtigen Befugnissen zu bilden und in ihm vertreten zu sein. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-115 in Abschnitt 4.7! Management Buyout-Finanzierung 1. Übernahmekandidaten beim M B O Im Rahmen des sog. Management bzw. Leveraged Buyout wechseln große Unternehmensteile, eventuell ganze Unternehmen den Besitzer. Dabei kommen folgende Übernahmenkandidaten in Frage (vgl. LV 8.60a S. 50):

342

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

• Unternehmen, die bisher ineffizient geleitet wurden; • Familienunternehmen, in denen beim Generationsübergang unternehmerisch ambitionierte und qualifizierte Nachfolger fehlen; • Tochtergesellschaften von Konzernen, die nicht mehr in das strategische Konzept der Muttergesellschaft passen; • Aktiengesellschaften, deren Anteilsscheine an der Börse niedrig bewertet werden, so daß sie zur Übernahme einladen. 2. MBO-Formen Diese Aufkaufiibernahmen erfolgen in folgenden Formen (vgl. ebenda S. SOf.): • Management-Buyout (MBO), in den Unterformen - Top-Management-Buyout, bei denen die bisherige Unternehmensleitung das Unternehmen erwirbt, - Belegschafts-Buyout, bei denen die Belegschaft an die Stelle der bisherigen Unternehmenseigner tritt, - Sponsored-Buyout, bei denen die Muttergesellschaft die beiden Alternativen bei der Übernahme von Tochtergesellschaften unterstützt; • Institutional-Buyout (IBO), bei denen außenstehende Dritte das ganze Unternehmen oder Unternehmensteile erwerben, und zwar: - Banken, Versicherungen und Venture Kapital-Gesellschaften; - individuelle Investoren, gewöhnliche vermögende Privatleute, - LBO Investment-Groups, welche aus Abschreibungsgründen - etwa zur Übernahme eines Verlustvortrags - oder aus spekulativen Gründen übernehmen und sich dabei eventuell mit Junks Bonds bei risikofreudigen Anlegern refinanzieren (vgl auch 3.7.4.2); • Mixed Leveraged Buyout, wenn finanzkräftige Institutionen zusammen mit dem Management oder der Belegschaft das ganze Unternehmen oder Teile davon erwerben, wobei von den Finanzinstitutionen erwartet wird, daß sie kaum später in das Management der Erwerbung eingreifen. 3. Zielsetzungen beim MBO Von der Zielsetzung her gibt es spezielle Formen des Buyout: • Unfriendly-Takeover, wenn der Erwerb gegen den erklärten Willen des Top-Managements des betroffenen Unternehmens erfolgte; • Asset-Stripping, wenn das übernommene Unternehmen zerschlagen wird, um das daraus die Schulden für die Übernahme zu tilgen und um sich so zu refinanzieren. Manager, die von den Eigentümern das Unternehmen erwerben wollen, streben gewöhnlich nach einer Kapitalmehrheit von mindestens 51% des Grundkapitals, um nicht von kapitalkräftigeren Unternehmenskäufern im Wege des Unfriendly Takeover majorisiert zu werden. Da die Manager beim Management-Buyout meistens nur geringes Eigenkapital aufbringen können, müssen sie sich durch Personalkredite hochgradig verschulden bei Banken, die bereit sind, Venture-Kapital bereitzustellen (vgl. auch 4.8.2.7). Die Manager refinanzieren sich zur möglichst schnellen Befreiung von der Schulden- und Zinsenlast, • indem sie das übernommene Unternehmen von überflüssigen Vermögensgegenständen entrümpeln und • indem sie den Cash-Flow des übernommenen Unternehmens zu steigern versuchen. Von Leveraged Buyout, also einem Kauf mit Hebelwirkung, wird gesprochen, wenn der eigene Kapitaleinsatz im Vergleich zum Kaufpreis relativ gering war. 4. Fallbeispiel ftir den Management-Buyout Die vier Manager, welche 1985 das Kronacher Elektronikunternehmen Loewe-Opta mit 1.500 Beschäftigten übernahmen, erhielten von der Dresdner Bank AG die entsprechenden Kredite zur Verfugung gestellt, um die Übernahme zu finanzieren. Zum Leistungsanreiz zur schnellen Tilgung des Junior-Kredits wurde ein Wandelrecht eingeräumt, falls dieser Kredit nicht nach 5 Jahren getilgt sein sollte. Im Falle der Wandlung erhielte die Bank einen Anteil von 15% des Grundkapitals. Der Finanzierungsplan sah dann wie folgt aus (vgl. Management Wissen 2/1989 S. 22): M a n a g e m e n t - E i g e n k a p i t a l 1 , 5 Mio. DM Matuschka Venture K a p i t a l 3,5 Seniorkredit 35,8 zu 7% Z i n s e n abges. d u r c h d. A k t i v a Juniorkredit 23,0 zu 9,5% Z i n s e n für m a x i m a l 10 Jahre Wandelanleihe 5,0 zu 2% Z i n s e n Total 68,8 Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-116 in Abschnitt 4.7!

4.6 Finanzierung

343

Öffentliche Subventionsfinanzierung von Umweltschutzprojekten Der Staat sucht durch finanzielle und steuerliche (Sonderabschreibungen nach § 7d EStG) Vergünstigungen den Unternehmen die Bürde der Umweltauflagen zu erleichtern, nicht zuletzt deswegen, weil sich die Umweltinvestitionen eher für die Volkswirtschaft als Ganzem und nicht so sehr für die einzelnen Betriebe auszahlen, es sei denn, es läßt sich mit ihnen z.B. eine Energieeinsparung verbinden. Die Vorteile dieser staatlichen Förderungsprogramme sind nach ökologischer Leistung der betrieblichen bzw. kommunalen Vorhaben gestaffelt: • "Sofern diese nur gerade eben behördliche Anforderungen erfüllen und am Ende des Produktionsprozesses als nachgeschaltete Umweltschutztechnik geplant ist, bestehen wenig Chancen, mehr als leicht zinsverbilligte Darlehen zu erhalten." • "Der Einsatz sogenannter integrierter Umweltschutzmaßnahmen, also von umweltschonenden Produktionsverfahren oder die spezielle Weiterentwicklung von Umweltschutztechniken in Gestalt von Modellanlagen, bieten dagegen Chancen auf eine größere Förderung." • "Sofern die geplante Maßnahme nicht nur Demonstrationscharakter hat, sondern als Forschungsvorhaben zu bewerten ist, werden fast immer Investitionszuschüsse die Regel sein" (LV 8.35a S.6). Als Förderprogramme des Staates gibt es neben dem übernationalen Umweltschutzprogramm der Europäischen Investitionsbank (EIB) die spezielle Programme einzelner Bundesländer (vgl. ebenda S. 14ff.) das zentrale Programm des Bundes (vgl. ebenda S. 8ff.): • Investitionsprogramm zur Vermiderung von Umweltbelastungen mit Investitionszuschüssen bis höchstens zu 50% für - Anlagen mit einem fortschrittlichen Stand der Technik zur Verminderung von Umweltbelastungen, - fortschrittliche Verfahren zur Vermeidung von Umweltbelastungen, - umweltverträgliche Produkte und umweltschonende Substitutionsstoffe. • Fachprogramm Umweltforschung und -technologie des Bundesministers für Forschung und Technologie (BMFT) mit Investitionszuschüssen bis höchstens zu 50% für Projekte - zur Aufklärung von Ursachen/Wirkungenzusammenhängen, - zur Entwicklung von Technologien zur Vermeidung, Verminderung und Verwertung umweltbelastender Stoffe, - zur Entwicklung umweltentlastender Sanierungstechnologien. • KfW-Umweltprogramm mit zinsgünstigen Darlehen bis zu 10 Mio. DM, eventuell ergänzend zu ERP-Krediten und anderen öffentlichen Fördermitteln mit einem Finanzierungsanteil bis zu zwei Drittel des Investitionsbetrags (drei Viertel bei Unternehmen mit weniger als 100 Mio. DM Jahresumsatz) für Investitionen - zur Beseitigung oder Vermeidung von Luftverschmutzungen, - zur Verminderung von Geruchsemissionen, Lärm und Erschütterungen, - zur Verbesserung der Abwasserreinigung, Abfallbeseitigung und -behandlung. • Ergänzungsprogramm (ED) m der Deutschen Ausgleichbank (DAB als Herstellerförderprogramm mit zinsgünstigen Darlehen von langer Laufzeit ohne Höchstbetrag für - Investitionen zur Herstellung umweltfreundlicher Produktionsanlagen, - Investitionen zur Herstellung umweltfreundlicher Produkte. • Umweltschutzbürgschaftsprogramm: Haftungsfreistellung bei Ergänzungsdarlehen III zur Förderung von Herstellern präventiver Umweltschutztechnik mit Haftungsfreistellungen in Höhe bis zu 80% des Kreditbetrags mit Haftungsbegrenzung auf 50% der Investitionssumme für Investitionen zur Herstellung von innovativen umweltfreundlichen Produkten und Produktionsanlagen. • Gemeinschaftsaufgabe "Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur" von Bund/Länder mit Investitionszuschüssen bis zu 18% der Investitionssumme für Vorhaben - zur Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur u.a für Energieversorgungsanlagen, Abwasser- und Abfallbeseitigungsanlagen, Altlastensanierung. • Finanzielle Förderung der wirtschaftsnahen Infrastruktur auf dem Gebiet der fünf neuen Bundesländer zur Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur mit Investitionszuschüssen bis zu 23% der förderfahigen Kosten zur Errichtung oder Ausbau - von Energie- und Wasserversorgungsleitungen und -Verteilungsanlagen, - von Anlagen für die Beseitigung/Reinigung von Abwasser und Entsorgung von Abfall. Lösen Sie die Aufgabe Nr. IV-117 in Abschnitt 4.7!

344

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.6.2.S Beteiligungsstrategien: Going to Public - Going Private Going to Public Eine Reihe von Aktiengesellschaften hält ihr Kapital durch „private placement" im engen Kreis, wobei als Anteilszeichner Familienangehörige, Freunde, Bekannte, Lieferanten, Kunden, etc. in Frage kommen können. Geht eine dieser Aktiengesellschaften dann doch an die Börse, um etwa ein Familienunternehmen in eine Publikumsgesellschaft umzuwandeln und um Kapital breiter zu streuen, wird dieser Vorgang in den USA als "Going Public" oder auch als "Initial Public Offering" bezeichnet (vgl. hierzu vor allem J.-P. Thommen LV 1.106 S. 467ff). Die dispergierende (streuende) Beteiligungsstrategie des Going to Public kann das Unternehmen aus verschiedenen Gründen verfolgen: • es will die Kapitalbasis verbreitern, vor allem dann, wenn es eine größere betriebliche Expansion anstrebt; • es sind Familienangehörige abzufinden, die sich vom Unternehmen zurückziehen wollen, • es soll die Risikobasis erweitert werden; • es soll die die Fungibilität der Kapitalanteile erhöht werden (Fungibilität gibt den Grad der Liquidierbarkeit = Wiederverwertung von Finanzanlagen an); • es soll dem Unternehmen eine größere Publizität zuteil werden. Mit dem Going to Public können Unternehmen sukzessive einen Kombinationseffekt bewirken: - es kann eine Loslösung vom Firmengründer bzw. von dessen Erben durchgeführt werden (wie im Falle des Computerherstellers Nixdorf) und - es kann danach eine Reorganisation im größeren Rahmen vorbereitet werden (im Falle Nixdorf zusammen mit Siemens auf dem EDV-Sektor). Going to Public erfordert gewöhnlich aktives Finanzmanagement zum Aufbau bzw. zur Verbesserung von Investor Relations: Unternehmensberichte in den Printmedien, eventuell auch in Rundflink und Fernsehen; Betriebsbegehungen; Imagekampagnen; Veranstaltung von Analystentreffen; Verstärkung der Kontakte mit Banken und Finanzanlegern. Beim Going to Public müssen die Käufer von Anteilspapieren eventuell mit negativen Überraschungen bei der Kursentwicklung rechnen, wenn die emittierenden Unternehmen noch jung und deshalb noch nicht fest etabliert sind; so verloren z.B. die Aktien der Firma Sartorius, von der CoBank zum Kurs von 620 emittiert, in relativ kurzer Zeit 67% des Kurswertes und auf ähnlicher Höhe bewegten sich die Kursverluste der Firma Schön & Cie, ebenfalls von der CoBank emittiert. Beispiel: Ein Going to Public kann erforderlich werden, wenn die Eigenkapitalquote durch starkes Unternehmenswachstum auf einen unbefriedigenden Stand abgefallen ist. Dies war bei dem Familienunternehmen E. Merck, Darmstadt, ein namhaftes Chemie- und Pharma-Unternehmen, der Fall; durch hohe Beteiligungskäufe war die Eigenkapitalquote auf etwa 25% abgesunken. Trotz hoher Umsatzrentabilität von 9,7% (0,56 Mrd. D M Gewinn bei 5,8 Mrd. D M Umsatz in 1994) erschien die Haftungsquote als zu niedrig, außerdem sollten zusätzliche Mittel für die Umsatzexpansion gewonnen werden. Das Going to Public bei Merck ging in folgenden Schritten vonstatten: 1. Schritt: Neuordnung der in einer OHG geführten Merck-Gruppe nach den Strukturen einer Kapitalgesellschaft in 1994; 2. Schritt: Umwandlung der OHG in eine Kommanditgesellschaft auf Aktien in 1995; 3. Schritt: Teilplazierung der Aktien an der Börse, wobei die Fünf-DM-Aktie zum Kurs von 70,DM emittiert wurde, was etwa 2,5 Mrd. DM in die Firmenkasse brachte; 4. Schritt: Erhöhung des Eigenkapitals um diesen Betrag. Going Private Dagegen bezeichnet das Going Private eine konzentrierende Beteiligungsstrategie, die vor allem in den USA verfolgt wird und die die Umwandlung einer Publikumsgesellschaft in ein von einer Person oder in ein von einer kleinen Gruppe von Personen beherrschtes Unternehmen zum Ziel hat. Dabei kauft eventuell eine private Aktiengesellschaft die Publikumsgesellschaft auf. Beim sog. Leveraged Buyout geschieht dies vornehmlich mit Hilfe von Bankkrediten, die - bei schma-

4.6 Finanzierung

345

lern Eigenkapital - zu hohen Zinsbelastungen fuhren können. Für das Going Private können verschiedene Beweggründe ausschlaggebend sein: • das Unternehmen soll sich befreit vom Öffentlichkeitsdruck organisch entwickeln können; • die leitenden Angestellten wollen im Rahmen eines sog. Management Buyouts die Macht in "ihrem" Unternehmen übernehmen; • vor allem bei sog. "Schläferunternehmen" mit niedrigen Börsenkursen können sich stark unterbewertete Grundstücke befinden, welche die Übernehmer, die an dem eigentlichen Betrieb desinteressiert sind, zu hohen Preisen verkaufen und welche so das Unternehmen "ausschlachten". Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-118 in Abschnitt 4.7!

4.6.2.6 Gewinnobligation (Gewinnschuldverschreibung) Wesen und Formen der Gewinnobligation Eine Übergangsposition zum Fremdkapital nimmt die Gewinnobligation ein, welche in §§ 221 ff. AktG geregelt ist. Durch die Gewinnobligation wird der Kapitalgeber wie beim partiarischen Darlehen Gläubiger (Kreditgeber) und nicht Miteigentümer. Die Gewinnobligation gibt es in zwei Formen: • bestimmter Gewinnanteil; • fester Zinssatz plus mit der Dividende gekoppelter Gewinnanspruch. Ausstattungsmäßig kann die Gewinnobligation herausgegeben werden Namenspapier und • als Inhaberpapier.

• als Orderpapier, • als

Beurteilung der Gewinnobligation Während das partiarische Darlehen auf einzelnen Verträgen zwischen Kapitalgeber und Kapitalnehmer beruht, wird die Gewinnobligation verbrieft, d.h. kann sie einem breiten anonymen Kapitalgeberkreis angeboten, aber auch an der Börse gehandelt werden. Ist der Kapitalgeber nicht geneigt, dem Unternehmen Fremdmittel zuzuführen, etwa weil die Zinsentwicklung unübersichtlich ist, kann er eventuell durch die Zusage der zusätzlichen Gewinnbeteiligung über den Zinssatz hinaus ernsthaft interessiert und zu einer Kapitalüberlassung veranlaßt werden, da er dann einkommensmäßig gut abgesichert ist. Erhält dagegen der Gewinnobligationär nur eine Gewinnzusage, kann leer ausgehen, • wenn das Unternehmen gewinnlos bleibt, • wenn die Unternehmensleitung etwa durch überhöhte Abschreibung eine Gewinneinbehaltungspolitik (sog. Gewinnthesaurierung) betreibt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-119 in Abschnitt 4.7! 4.6.2.7 Venture Kapital-Finanzierung Anlässe Die Venture Kapital-Finanzierung wird seit 1946 von der American Research and Developmental Corporation (ARD) praktiziert und kommt für Unternehmensgründungen zum Zuge, wenn den Gründern innovativer Unternehmen • Sicherheiten für die Kapitalbeschaffung fehlen, • der Kapitaleinsatz äußerst risikoreich erscheint, • hinreichendes Management-Wissen fehlt, um die vorhandenen technischen Ideen produktions- und marktgerecht zu realisieren. Dann ist von Finanzinstitutionen ein komplexes Service-Bündel vor allem auf dem Organisationsund Finanzsektor anzubieten, um diese Defizite voll und ganz auszufüllen. Das Venture Kapital wird angeboten für überaus risikoreiche, aber auch für überaus ertragsversprechende Projekte.

346

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Als Anbieter von Venture Kapital zur eigenkapitalmäßigen Beteiligung kommen in Frage • bestimmten spezialisierte Institutionen, aber auch • reguläre Banken mit einem Venture Kapital-Programm. Phasen der Venture Kapital-Finanzierung Die Venture Kapital-Finanzierung läuft in Phasen ab (vgl. LV 8.18a S. 292ff, LV 8.60a S. 49f.) und läßt sich auch als Projektfinanzierung begreifen (vgl. 3.8.1.12). Sie lehnt sich dabei an die Phasen des Produktlebens-Zyklus an (vgl. 3.3.1.1, 3.5.2.1): 1. Early Stage-Finanzierung 1.1 Seed-Financing: Das Unternehmenskonzept wird entwickelt und auf Erfolgschancen hin geprüft, wobei gewöhnlich die Forschung und Entwicklung bis zum Prototypenbau zu finanzieren ist. Bei positivem Ausgang der Prüfung wird die Unternehmensgründung vorbereitet. Da dies alls noch mit geringem Kapitaleinsatz erfolgen kann, ist hierbei noch keine eigentliche Venture Kapital-Finanzierung erforderlich. 1.2 Startup-Finanzierung: Jetzt wird wegen des hohen Kapitalbedarfs und noch geringer Einnahmen der Einsatz von Venture-Kapital erforderlich, • da das Unternehmen gegründet wird, • das Produkt zur Marktreife entwickelt wird, • die Produktion mit entsprechenden Investitionen sowie • die probeweise Markteinführung auf dem Testmarkt in Gang gesetzt wird. 1.3 First Stage-Financing: Der Kapitalbedarf erhöht sich massiv wegen der Markteinführung von neuen Produkten, weil die zu erwartenden Anfangsverluste aufzufangen sind. Entlastung bringen die ersten Forderungseingänge. 2. Expansion Stage-Financing 2.1 Second Stage-Financing: Nach bestandenen ersten Bewährungsproben am Markt rückt die Finanzierung • der Produktionsoptimierung, sowie die Wachstumsfinanzierung • für den Ausbau der Produktionskapazität und • fiir den Ausbau der Vertriebskanäle im Vordergrund, um die Imitationsmöglichkeiten durch Konkurrenten abzublocken. Da bereits die ersten Gewinne anfallen, können bereits die klassischen Finanzierungsinstrumente vom Unternehmen eingesetzt werden. 2.2 Third Stage-Financing: Sie erforderlich werden zur Finanzierung der Erweiterung des Produktions- und des Vertriebssystems insbesondere, wenn sich ein größeres Wachstumpotential etwa zur Auslandsexpansion zeigt. Ein Bridge-Financing kann zur Vorfinanzierung einer Kapitalerhöhung erforderlich werden. Die Venture Kapital-Geber bereiten sich dann auf den Rückzug aus dem Unternehmen vor, • wenn sich das Unternehmen am Markt etabliert hat und • wenn es sich deutlich in der Gewinnzone befindet. 2.3 Fourth Stage-Financing: Das Unternehmen erscheint gesund und wird dann gewöhnlich in eine Kapitalgesellschaft umgewandelt, so daß sich die Venture Kapital-Geber aus dem Unternehmen zurückziehen können, indem sie ihren Anteil am Unternehmen verkaufen eventuell in Form eines Management-buy-outs. Venture-Kapital für die Finanzierung von Aktivitäten im Ausland wie zur Gründung von einhundertprozentigen Tochtergesellschaften bzw von Joint Ventures können deutsche Unternehmen projektindividuell in Form von langfristigen Darlehen bzw in Form von Bürgschaften bzw. Garantien zur Absicherung lokaler Darlehen von der Deutschen Investitions- und Entwicklungsgesellschaft ( D E G ) , Köln, erhalten Lösen Sie die Aufgabe Nr. IV-120 in Abschnitt 4.7! 4.6.3 Operationelle Abläufe der Innenfinanzierung 4.6.3.1 Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln und Buyback-Strategie Bei der in den §§ 207 - 220 des Aktiengesetzes geregelten Grundkapitalerhöhung aus eigenen Mitteln - vorwiegend einbehaltene Gewinne - handelt es sich nicht um eine Finanzierung im eigentlichen Sinne, sondern nur um eine Finanzdisposition in Form einer Kapitalumschichtung. Das Unternehmen kann dabei alle freien Rücklagen - ausgenommen die gemäß § 208 Abs. 2

4.6 Finanzierung

347

AktG - sowie alle gesetzlichen Rücklagen, soweit sie 10% des bisherigen Grundkapitals übersteigen, in Grundkapital umwandeln. Die Anteilseigner erhalten dann sog. Gratisaktien. Einmal lassen sich nun zu demselben Dividendensatz mehr Dividenden ausschütten und zum anderen wird dadurch der Aktienkurs "erleichtert", weil sich der Unternehmensgewinn nun auf eine größere Aktienzahl verteilt. Beispiel: Bisher entfielen auf 5 Aktien 100,-DM Gewinn = 100/5 = 20,-DM Gewinn pro Aktie. Auf diese fünf Aktien soll eine Gratisaktie gewährt werden, dann entwickelt sich der Gewinn pro Aktie: 100/6 = 16,7. Durch diesen Vorgang sinkt möglicherweise die sog. Price-Earnings-Ratio (PER), wodurch sich die Verkäuflichkeit der Aktie erhöht: (46-9)

PER = Preis

Beispiel

früher: jetzt:

(Kurs)

(46-9) (46-9)

j e A k t i e / G e w i n n je

PER = 500/20,0 PER = 400/16,7

Aktie.

= 25 = 24.

Auch bei der Anwendung Buyback-Strategie, bei der das Unternehmen aus eigenen Mitteln Aktien zurückkauft, ist gewöhnlich eine Kurserhöhung zu verzeichnen, so daß sich dadurch der shareholder' s value erhöhen läßt. Rechtzeitige Kurserhöhung mit Hilfe der Buyback-Strategie kann eine starke Waffe sein, einem „unfriendly takeover" (vgl. 4.6.1.3 IV., 4.6.2.4.MBO) erfolgreich zu begegnen. Bisher war dieser in den angelsächsischen Ländern übliche Brauch in Deutschland untersagt, jedoch in Umsetzung einer EG-Richtlinie sollen ab Anfang 1998 auch hier Rückkäufe bis zu 10% der eigenen Aktien nach einer Genehmigung durch die Hauptversammlung der Aktionäre erlaubt sein. Dafür sind ausschließlich Eigenmittel d.h. freie Rücklagen einzusetzen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-121 in Abschnitt 4.7!

3.7.3.2 Liquidation nichtbetriebsnotwendiger Vermögensteile Vor allem in Krisenzeiten stoßen Unternehmen Vermögensteile ab, die dann nicht mehr als betriebsnotwendig angesehen werden, z.B. unbebaute Grundstücke, Reserveanlagen, aber auch ganze Betriebsteile, eventuell auch Beteiligungen an anderen Unternehmen. Betriebsgebäude, Fabrikhallen wie Verwaltungsgebäude, können bei angespannter Liquiditätslage verkauft und sogleich zurückgemietet werden (Sale-Leaseback). Das Sale-Leaseback bringt nur vorübergehend Liquiditätserleichterung, da mit der Rückmiete laufend feste Pachtraten fällig werden. Vor allem aus Rationalisierungsgründen geben die Unternehmen eigene Fertigungen zugunsten des Bezugs von fertigen Leistungen auf (sog. De-Integrationsentscheidungen vgl. 4.4.5.1). Dabei wird gleichzeitig Kapital freigesetzt: • bestimmte Betriebsmittel werden nicht mehr benötigt und deshalb verkauft; • Vorräte für Rohmaterial und unfertige Erzeugnisse werden abgebaut. Zu einem einmaligen Kapitalfreisetzungseffekt führen auch die Kürzung von Prozeßdauern: • Kürzung von Materialdurchlaufzeiten etwa im Rahmen der Just-in-Time-Anlieferung; • Kürzung von Forderungszielen. Unternehmen halten gelegentlich spekulative Lager für bestimmte Güter, um einer Verknappung und/oder Verteuerung vorzubeugen. Durch Abbau von spekulativen Beständen kommt es ebenfalls zu einem einmaligen Kapitalfreisetzungseffekt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-122 in Abschnitt 4.7!

4.6.3.3 Finanzierung aus Rückstellungen Gesetzliche und betriebswirtschaftliche Erwägungen Nach § 249 H G B haben die Unternehmen für bestimmte Fälle (vgl. 4.1.4.5) - gewinnmindernd Rückstellungen zu bilden. Solange diese Beträge noch nicht in Anspruch genommen worden sind bzw. solange die Rücklagen noch nicht wieder aufgelöst worden sind, stehen sie den Unterneh-

348

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

men zur Finanzierung ihrer Geschäftstätigkeiten zur Verfugung. Gelegentlich verpflichten sich Unternehmen vertraglich, dem Mitarbeiter eine Alters-, Invaliden- oder Hinterbliebenenversorgung zu gewähren. Die hierfür erforderlichen jährlichen Rückstellungen sind nach versicherungsmathematischen Grundsätzen zu ermitteln, um steuerlich absetzbar zu sein. Da diese Pensionsrückstellungen den tatsächlichen Auszahlungen an die Mitarbeiter oft Jahrzehnte vorweglaufen, kann der Betrieb sie zwischenzeitlich zur Finanzierung von betrieblichen Vorhaben nutzen, vorausgesetzt, • es ist ein durch die Pensionszusagen sich mindernder Gewinn vorhanden und • diese Finanzmittel werden nicht in eine betriebsexterne Pensionskasse eingezahlt. Für die Pensionsrückstellungen erhält der Betrieb steuerliche Vergünstigungen, die er ebenfalls zur Finanzierung benutzen kann (vgl. im Einzelnen LV 8.49 S. 572ff.). Nach P. Swoboda sind folgende betriebswirtschaftliche Erwägungen bei Pensionszusagen anzustellen (vgl. LV 8.57 S. 124): • Es kann die Gewährung von Pensionszusagen zu einer Ersparnis von laufenden Gehältern fuhren; so erhalten leitende Angestellte anstelle einer Gehältserhöhung eine Pensionszusage. • Die Pensionszusagen wirken sich steuermindernd aus. • Die Pensionszusage wird mit hoher Wahrscheinlichkeit später zu Pensionszahlungen fuhren. • Durch die Pensionszahlungen kann das Kreditrisiko der Gläubiger steigen, so daß diese eventuell mit höheren Zinsforderungen bzw. mit einer Senkung der Kreditbeträge reagieren. Technik der Berechnung von Pensionsrückstellungen und -Zahlungen an einem Beispiel Bei der Berechnung der praktischen finanzwirtschaftlichen Auswirkungen einer Pensionszusage sind insbesondere zu berücksichtigen • der gesetzliche MindestzinsfUß (hier: 5,5%), wobei hier Rundungen die an sich gleichmäßige Rückstellungsdotierung beeinflussen, • das Alter des Begünstigten, welches die Höhe der Rückstellungsdotierung beeinflußt, • der Ertragssteuersatz auf die Ersparnisse (hier: 60%, z.B. 339 • 0,6 = 203,-DM), • die Pensionszahlungen von 1.200,-DM sind ebenfalls in Höhe 60% zu versteuern, hier: 0,4 • 1.200 = 480,-DM. Resümierend folgert P. Swoboda aus der Beurteilung des praktischen Beispiels, "daß in vielen Fällen die durch die Pensionszusage bewirkten Pensionszahlungen aus den Zinsen auf die während der Rückstellungsdauer erzielten Steuerminderungen bezahlt werden können. Die Vorteilhaftigkeit der Pensionszusage würde noch wachsen, wenn durch die Pensionszusage der laufende Personalaufwand gemindert werden kann oder positive Wirkungen auf den Arbeitseinsatz bzw. die Betriebstreue der Dienstnehmer erzielt werden können" (vgl. ebenda S. 126). Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-123 in Abschnitt 4.7!

4.6.3.4 Finanzierung aus dem Cash-Flow Lohmann-Ruchti-Efiekt Die Unternehmen können sich auch von innen durch Überschüsse aus dem laufenden Betriebsprozeß finanzieren. Finanzüberschüsse, im Angelsächsischen Cash-Flow genannt, sind die Umsatzteile, die nicht zu Kassenabflüssen fuhren. Die betriebswirtschaftliche Literatur spricht hier unter der Bezeichnung "Selbstfinanzierung" von Finanzierung aus einbehaltenem Gewinn und aus Abschreibungen, die Residuen der betrieblichen Wertschöpfung darstellen. Den Abschreibungen ist unter bestimmten Umständen sogar ein "Kapazitätserweiterungseflekt" nachzuweisen - in der betriebswirtschaftlichen Literatur unter der Bezeichnung "Lohmann-Ruchti-Eflekt" bekannt, d.h. Finanzüberschüsse in Höhe der Abschreibungen eines neubeschafften Anlagegegenstandes dienen - temporär - zur Finanzierung betrieblicher Anlagen und damit zur Ausweitung der betrieblichen Kapazität (vgl. Tab. 46-9). Die in den einzelnen Abrechnungsperioden kontinuierlich anfallenden und sich kumulierenden Abschreibungsbeträge können zwischenzeitlich bis zur Reinvestition nur unter bestimmten Voraussetzungen zur Beschaffung von Anlagen verwandt werden: • die Abschreibungen sind voll "verdient" und nicht mehr oder weniger stark durch Anlaufverluste aufgezehrt;

4.6 Finanzierung

349

• die Abschreibungen werden auch nicht von dem Projekt zur Ausweitung des Umlaufvermögens (genauer: Working Capitals, vgl. Abb. 11-2) benötigt, weil eine Strategie der Kapitalvollfinanzierung betrieben wurde (vgl. 4.6.8.3); • das zur Erstinvestition benötigte Kapital steht ständig zur Verfügung; bei einem Kredit dienen die Abschreibungen - soweit sie "verdient" sind - eventuell nur zur Tilgungsfinanzierung. Tab. 46-9: Temporäre Kapazitätserweiterung durch Abschreibungen Periode Abschreibungen pro Periode Erstinvestition

5

Reinvestition

500.000,-DM

500.000,-DM

125.000,-DM 125.000,-DM 125.000,-DM 125.000,-DM 125.000,-DM

Abschreibungen kumuliert t e m p o r ä r e Inv. 125.000,-DM 250.000,-DM 375.000,-DM 500.000,-DM I 125.000,-DM

etc.

Bei mehreren zeitlich versetzten Investitionsprojekten können ständig Finanzierungsmittel aus Abschreibungen für Investitionen mit Kapazitätserweiterungseffekt bereitstehen. Die Selbstfinanzierung aus einbehaltenem Gewinn ist zum Teil institutionell bedingt. So müssen Aktiengesellschaften gemäß § 150 AktG solange 5% des erwirtschafteten jährlichen Gewinns nach Abzug eines eventuellen Verlustvortrags - der gesetzlichen Rücklage zufuhren, bis 10% des Grundkapitals erreicht sind. Darüber hinaus besitzen gemäß § 58 AktG Vorstand und Aufsichtsrat das Recht, bis zu 50% des jährlichen Gewinns in die freien Rücklagen einzustellen. Nur über den Restgewinn können die Aktionäre verfügen - eventuell zum Aufbau weiterer Rücklagen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-124 in Abschnitt 4.7! Ausschüttungsstrategien der Unternehmen Die offene Selbstfinanzierung steht in Abhängigkeit zur gewählten Ausschüttungsstrategie (vgl. vor allem LV 8.46a S. 216ff): 1. Strategie der Dividendenstabilität Stabile Dividenden erwecken einerseits den Anschein von Seriosität, wodurch Vertrauen für das Unternehmen entsteht, andererseits sind sie aus Vorsichtsgründen auf einem relativ niedrigen Niveau zu stabilisieren. Entsprechend ist komplementär die Selbstfinanzierungsquote relativ hoch. Stabilisiert sich die Dividende auf einem relativ hohen Niveau, führt dies zu einer starken Gewinnabschöpfüng und entprechend niedrigen Gewinnthesaurierung (Gewinnhortung). 2. Strategie der gewinnabhängigen Ausschüttung Hierbei folgt das Unternehmen bei der Ausschüttung geschmeidig der Gewinnentwicklung, es wird eventuell ausgefallene Dividenden nachzahlen. Entsprechend ist die Höhe der Selbstfinanzierung durch Gewinnthesaurierung starken Schwankungen ausgesetzt. 3. Stockdividendenstrategie Einige Unternehmen deklarieren sich als Wachstumsunternehmen und thesaurieren alle Gewinne. Den Aktionären offerieren sie anstelle der Dividende "Gratis-"Aktien, auch Berichtigungsaktien genannt, welche die Aktionäre bei Geldbedarf verkaufen können. Dies kann auch steuerlich für die Aktionäre günstig sein. Zur Ausgabe dieser "Stockdividende" ist in Aktiengesellschaften eine "Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln" gemäß §§ 207 - 220 AktG erforderlich, bei der Rücklagen in Grundkapital umzuwandeln sind. Dies bedeutet maximale Selbstfinanzierung durch maximale Gewinnthesaurierung, wobei die Ausgabe von Gratisaktien dazu dient, die Aktienkurse zu "erleichtern", was wiederum die Verkäuflichkeit dieses Wertpapiers erleichtert.

350

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

4. Schutt' aus - Hol' wieder - Strategie Diese Strategie verbessert das Unternehmensimage durch reichliche Dividendenzahlungen. Durch das gleichzeitige Angebot der Aktienzeichnung bleibt bei Inanspruchnahme der Liquiditätsentzugseffekt gering. Zwar stammen diese Finanzierungsbeträge aus selbst erzeugten Mitteln, rechtlich gesehen handelt es sich jedoch um Außenfinanzierung und damit nicht um Selbstfinanzierung durch Gewinnthesaurierung. Diese Strategie kann insbesondere bei hohen Steuersätzen für einbehaltene Gewinne betriebswirtschaftlich sinnvoll sein, wie dies H. Schierenbeck anhand eines Zahlenbeispiels nachweist (vgl. Tab. 46-10, entn. LV 1.88 S. 461, in DM). Tab. 46-10: Selbstfinanzierungseffekt unterschiedlichen Ausschüttungsverhaltens Vollständige Gewinnausschüttung: Vollständige Gewinneinbehaltung: Körperschaftsteuerl.Gewinn 100,Körperschaftst. Gewinn 100,- Körperschaftsteuer (36%) 36,- - Körperschaftssteuer (50%) 50,= Bruttobarausschüttung 64,- = Selbstfinanzierungsbetrag 50,- Kapitalertragst. (25%) 16,= Nettobarausschüttung 48,+ Steueranrechn.: 36 + 16 = 52,= steuerpfl. Bruttoertrag 100,- Einkommensteuer (30%) 30,= Nettoertrag nach Steuern 70,= potentielle Finanzierung 70,Der Einsatz der Schütt'aus - Hol'wieder - Strategie lohnt sich vor allem in folgenden Fällen: • das Unternehmen hat nur einen Unternehmer oder ist im Familienbesitz; dann ist mit völliger Rückführung des Geldes (nach Abzug von Steuern) zu rechnen, wie dies z.B. bei der Robert Bosch AG 1994 geschah; • das Unternehmen kann aus Erfahrung auch bei Streubesitz mit einer hohen Rückzahlungsquote rechnen. Wie hoch im letzteren Fall die Dividendenrückzahlungsneigung (DRZN) sein muß, um zumindest zu einem BE (= Break-even = Nullschwelle) zu kommen, hängt auch vom relativen steuerlichen Liquiditätsvorteil der (Total-)Ausschüttungsstrategie (= hier = 70%) im Vergleich zum steuerlichen Liquiditätsvorteil der (Total-)Gewinnthesaurierungsstrategie (= L j § , hier = 50%) ab und ist dann Frage eines Rechenexempels. Der relative Liquiditätsvorteil der Ausschüttunggsstrategie (LV r AS 0 / °) errechnet sich wie folgt: (46-10)

LV

R A S

%

=

L

A S

/L

T S

• DRZN

-

1.

Zum Break-even ist diese Gleichung gleich Null zu setzen und nach x aufzulösen: (46-11)

BE

i (46-12)

x

B E

=

L

A S

/L

T S

• DRZN

= LAS/LTS = Las/^TS

• X - 1 ' x

=

•

L

X S

/L

A S

- 1 = 0

DRZN

=

x.

1.

Die Steuereffekte in die vorstehende Formel eingesetzt ergeben, daß das Unternehmen eine Dividendenrückholquote von D R Z N = 71,4% erreichen muß, um denselben Liquiditätsvorteil wie bei Gewinneinbehaltung zu erzielen: (46-12) x B E

= 50/70

• 1 = 0,714.

Dieser Liquiditätseffekt läßt sich graphisch mit Hilfe eines Koordinatensystem mit zwei verschiedenen Meßsystemen auf den Ordinaten darstellen (vgl. Abb. 46-5), wobei auf der einen Ordinate der Finanzierungseffekt und auf der anderen Ordinate der relative Liquiditätseffekt der beiden Strategien in Abhängigkeit von der Dividenrückzahlungsneigung dargelegt wird. Der Break-evenPunkt auf der Break-even-Achse orientiert sich an der entsprechenden Ausrechnung. Um die graphische Entwicklung des relativen Liquiditätseffekts der Gewinnthesaurierungsstrategie festlegen

4.6 Finanzierung

351

zu können, sind zwei weitere Ausrechnungen zu anderen Punkten (hier bei D R Z N = 3 0 % und bei D R Z N = 8 0 % ) durchzuführen: Beispiel: D R Z N = 3 0 % (46-13) L V r 3 0 % = L A S / L V T S • D R Z N - 1 = 7 0 / 5 0 • 0,3 - 1 = 1,4 = 0,42 - 1 = -0,58. Beispiel: D R Z N = 8 0 % (46-13) L V R 8 0 % = 7 0 / 5 0 • 0 , 8 - 1 = 1 , 4 = 1,12 - 1 = + 0 , 1 2 .

0,3

-

1

0,8

-

1

Die durch die drei Punkte führende Kurve bewegt sich zunächst im negativen Bereich und nach dem Break-even-Punkt im positiven Bereich. Bei hundertprozentiger D N R Z ergibt sich bei einem Liquiditätseffekt von 5 0 % bzw. 7 0 % bei den Strategien ein maximaler relativer Vorteil der Gewinnthesaurierungsstragie von 4 0 % : (46-13)

LVrl0o

= LAS/LTS-DRZN

- 1 = 50/70

- 1 = 1,4

- 1 =

+0,40.

Abb. 4 6 - 5 : Finanzierungsszenario der Schütt' aus-Hol' -wieder-Strategie Liquiditätseffekt 100%

Gewinnausschüttungs-

-- L V r A g in % -80?

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Rückholanteil

Dynamik der Ausschüttungsstrategien Die gewinnabhängige und die dividendenstabile Gewinnausschüttungsstrategien sind weniger in absoluten als in relativen Werten zu sehen, da sich das Grund- bzw. Eigenkapital im Laufe der Zeit der Höhe nach ändern kann. Häufig zahlen die Unternehmen eine Standarddividende (vgl. Abb. 4 6 - 5 a). Eine Standardividendenstrategie führt zu relativ hohen Gewinnabflüssen und läßt sich nur dann vom Unternehmen durchhalten, • wenn die Unternehmensgewinne relativ hoch sind und • wenn der Gewinnfluß relativ gleichmäßig ist. Gerät der Gewinn in Turbulenzen, empfiehlt sich für das Unternehmen ein Strategiewechsel in Richtung einer gewinnangepaßten Ausschüttung mit der eventuellen Folge eines - temporären Ausschüttungsverzichts. Dabei können niedrige Ausschüttungen in gewinnschwachen Zeiten aufgeholt werden in gewinnstarken Perioden, wo es eventuell zu Bonuszahlungen kommt. Alternativ könnte eine Ausschüttungsstabilisierung auf relativ niedrigem Niveau durchgeführt werden. Lösen Sie Aufgabe Nr. I V - 1 2 5 in Abschnitt 4 . 7 ! Selbstfinanzierung Eine verdeckte oder stille Selbstfinanzierung ist durch Bildung sog. Stiller Reserven möglich (vgl. L V 8.69a S. 264f.) • durch Unterbewertung von Aktivposten der Bilanz etwa durch überhöhte Abschreibungen von Anlagegütern - im Vergleich zur eingetretenen Wertminderung - oder durch zu niedrige Bewer-

352

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Abb. 46-5a: Anpassung der Ausschüttungsstrategien Eigenkapitalrendite Auschüttungsquote

Eigenkapital rendite I Bonus

Standarddividende

->t Strategiewechsel Legende : =

AuschüttungsStabilität Ausschüttungsquote Ausschüttungsstabilisierung

Gewinnanpassung Eigenkapitalrendite Ausschüttungsausfall

tung der unfertigen und fertigen Erzeugnissen nur in Höhe der Herstellkosten, • durch Überbewertung von Passivposten der Bilanz etwa durch überhöhten Ansatz von Rückstellungen, • durch Nichtaktivierung aktivierungsfähiger Wirtschaftsgüter etwa durch Sofortabschreibung sog. geringwertiger Wirtschaftsgüter, • durch Unterlassen der Zuschreibung von Wertsteigerungen etwa schon abgeschriebenen Wirtschaftsgütern. Offene Selbstfinanzierung ist über eine positiven Cash-Flow möglich. Höhere Abschreibungen, etwa durch den Übergang von der linearen zur degressiven Abschreibung, erhöhen nicht gleich den Cash-Flow wegen der Komplementarität zum einbehaltenen Gewinn. Lediglich, wenn sich aufgrund der Gewinnminderung die Ertragssteuern und/oder die Ausschüttungen an die Kapitaleigner senken lassen, erhöht sich auch der Cash-Flow. Der Cash-Flow kann erheblich zur Unternehmensfinanzierung beitragen. Zu seiner mittelfristigen Planung ist der Jahresgewinn (vgl. Tab. 43-22 Planjahr 19+1) mit 60% Ertragssteuern zu belegen: 17,815 • 0,4 = 7,126 Mill. D M Nettogewinn nach Steuern, der quartalsweise gemäß der Absatzplanung (vgl. Tab. 35-5) aufzubrechen ist (vgl. Tab. 46-13).

Tab 46-13: Finanzmittel aus dem Cash-Flow

Absatz in %

(Tab.

35-3)

versteuerter Reingewinn - Gewinnausschüttung + Abschreibungen = Cash-Flow kumulierter Cash-Flow

(in Mill. D M )

I .Qu. 31,5%

II.Qu. III.Qu. 30,9% 11,3%

2,245

2, 202 4, 000 0 . 817 -0,981 2, 081

0 , 817 3, 062 3, 062

IV.Qu. 26,3%

0, 805

1, 874

0 , 817 1, 622 3 , 703

0, 817 2, 691 6,394

Total 100% 7, 126 4 , 000 3 ,268 6, 394

Die Gewinnausschüttung erfolgt gewöhnlich im 2. Quartal. Die Abschreibungen im ersten Planjahr der Tabelle zur Planung von Abschreibungen und Anlagevermögen (aus Tab. 43-11 = 3,268 Mill. D M ) sind gleichmäßig zu verteilen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-126 in Abschnitt 4.7!

4.6 Finanzierung

353

Beurteilung der Selbstfinanzierung Die Selbstfinanzierung aus dem Cash-FIow wirkt sich für das Unternehmen vorwiegend positiv aus: • sie stärkt die Kreditfähigkeit des Unternehmens; • es lassen sich beim Ansatz überhöhter Abschreibungen temporär Steuern sparen; • die Selbstfinanzierungsbeiträge unterliegen keiner Zweckbindung; • es müssen dafür keine Zinsen bzw. Ausschüttungen gezahlt werden; • es macht deshalb in Konjunkturtiefs die Unternehmen resistenter; • es verschieben sich nicht durch Selbstfinanzierung die Kapitalteile der Gesellschafter. Hieraus läßt sich folgern, daß die optimale Selbstfinanzierungsquote gleichbedeutend mit maximaler Selbstfinanzierung ist, allerdings unter folgenden Voraussetzungen, - daß die Kapitaleigner mit der Ausschüttungsquote zufrieden sind, so daß sie bei dringendem Kapitalbedarf bereit sind, dem Unternehmen weitere Finanzmittel zur Verfügung zu stellen, - daß an das aus Selbstfinanzierung stammende Kapital dieselben strengen Beurteilungsmaßstäbe gelegt werden wie beim anderen Kapital. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-127 in Abschnitt 4.7! 3.7.4 Operationelle Abläufe der langfristigen Fremdfinanzierung 3.7.4.1 Anleihefinanzierung (Obligationsfinanzierung) Formen, Begebung und Sicherung der Anleihen Anleihen sind der Rechtsform nach Darlehen, die in Teilforderungen aufgeteilt und wertpapiermäßig in Form von Teilschuldverschreibungen oder Obligationen verbrieft sind. Diese bestehen aus dem sog. Mantel und dem Zinsscheinbogen mit dem Erneuerungsschein. § 795 BGB macht die staatliche Genehmigung von Inhaberschuldverschreibungen erforderlich, § 808a BGB das gleiche für Orderschuldverschreibungen. Für Industrieanleihen besteht Prospektzwang, d.h. im Prospekt sind die wirtschaftlichen Verhältnisse des Unternehmens darzulegen, außerdem müssen sich die Unternehmen dem Börsenzulassungsverfahren unterwerfen. Der zentrale Kapitalmarktlenkungsausschuß stimmt Angebot und Nachfrage beim langfristigen Kapitalbedarf ab und sorgt für die Dosierung der Anleihen. Nur große Kapitalgesellschaften gelten als emisssionsfähig. Die Emission besorgen Banken und Sparkassen, die sich an Sparer, Bausparkassen, Investmentgesellschaften etc. wenden. Die Papiere sind klein gestückelt, so daß die Anleihefinanzierung der Aktienfinanzierung ähnelt. Dieser Eindruck wird noch durch die Einräumung von 5 - 6 tilgungsfreien Jahren zu Anfang verstärkt. Obligationen sind durch die Belastung von Grundstücken in Form einer Hypothek oder einer Grundschuld zu sichern - wobei sich die Grundschuld wegen ihrer abstrakten Natur und der daraus resultierenden größeren Beweglichkeit durchgesetzt hat - , zumindest durch die Negativklausel, d.h. das Unternehmen darf die Grundstücke nicht für andere Zwecke belasten bzw. es darf andere Gläubiger nicht besser stellen. Auch beachtliche Bürgschaften werden akzeptiert, etwa von Dachgesellschaften grosser Konzerne für Anleihen von Tochtergesellschaften oder von Bund, Ländern und Gemeinden für Unternehmen, die von der öffentlichen Hand beherrscht werden. Bei größeren Unternehmen werden alle Gläubiger in einem sog. Gleichrangrahmen zusammengefaßt, wobei ein Großgläubiger dafür sorgt, daß das schuldnerische Unternehmen die Beleihungsgrenzen einhält. Beträgt die Beleihung (q) z.B. 40% des Objektwerts, lassen sich in abnehmender Reihe Bejeihungswerte (BLW) erzeugen: (46-14) BLW = 100/(1 - q) - 100 z.B. 100/(1 - 0,4) - 100 = 167 - 100 = 67%.

354

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Effektiwerzinsung von Anleihen Die Effektverzinsung von Anleihen läßt sich nach einer Faustformel errechnen: (46-15)

EVA]_ = J Z s + [ (RK - AK) / n ] /AK • 1 0 0 = 8 + [ ( 1 0 2 - 9 8 , 5 ) / 5 ] / 9 8 , 5 • 100 = (8 + 0 , 7 ) / 9 8 , 5 • 1 0 0 = 8 , 8 3 2 4 %

Dabei sind: EVA] = Effektiwerzinsung nach Faustformel, JZs = Jahreszinssatz z.B. 8%, RK = Rückzahlungskurs z.B. z.B. 102, AK = Ausgabekurs z.B. 98,5, n = Laufzeit z.B. 5 Jahre. Fallen bei der Anleiheemission im beachtlichen Umfang einmalige Kosten (EKA) für Bankenprovisionen, Register- und Notariatskosten, Bereitstellungsprovisionen, Börsenzulassungsgebühr, etc. an, die 5% des Emissionsbetrags verzehren können (vgl. LV 8.31 S. 354f.), dann gilt die erweiterte Formel: (46-15)

EVA 2 = [Z + [EKA • A K / 1 0 0 + (RK - A K ) / n ] ] / A K • 100 = [8 + [5 • 9 8 , 5 / 1 0 0 + ( 1 0 2 - 9 8 , 5 ) / 5 ] ] / 9 8 , 5 • 1 0 0 = [8 + ( 4 , 9 2 5 + 3 , 5 ) / 5 ] / 9 8 , 5 • 100 = (8 + 1 , 6 8 5 ) / 9 8 , 5 • 1 0 0 = 9 , 8 3 2 4 % .

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-128 in Abschnitt 4.7! 4.6.4.2 Neue Anleihetypen Anleihen haben sich den ständig sich ändernden Kapitalmarktbedingungen insbesondere im Zeichen zunehmender Internationalisierung anzupassen, so daß sich ständig neue Anleiheemissionsformen herausbilden, die ebenfalls unter der Bezeichnung Finanzinnovationen vermarktet werden (vgl. LV 8.5.4a S.28ff„ LV 8.44 S. 243ff, LV 8.15a S. 355ff., LV 1.88 S. 410, LV 8.8b S. 179ff., LV 8.18a S. 261ff). Die neueren Anleihetypen werden auf allen internationalen Finanzmärkten emittiert, der Euromarkt gilt aber als der aktivste Markt auf dem Anleihesektor. Anlegern wie Emittenten steht ein reichhaltiges Anleihe-"Menü" praktisch für jeden Kapitalbedarf und für jede Anleihesituation mit "maßgeschneiderten" Auswahlmöglichkeiten auch zu spekulativen Zwecken zur Verfugung. Zerobonds Unter Zerobonds sind Null-Kupon-Anleihen verstehen, d.h. Anleihen, die ohne laufende Zinszahlung ausgestattet sind, wobei die Zinszahlung entweder zu Anfang durch Diskontierung oder erst am Laufzeitende zusammen mit der Anleihetilgung erfolgt. Dies fuhrt zu folgenden Varianten der Zerobonds: • Zuwachsanleihe (Zinssammler), bei der eine Emission zum Kurs von Hundert erfolgt und die Rückzahlung zu einem Kurs, der Tilgung, Zins und Zinseszins enthät; • echte Null-Kupon-Anleihe, bei der der Rückzahlungskurs Hundert beträgt und der Ausgabepreis mit einem Diskontabschlag weit unter dem Nominalwert für Zins und Zinseszins erfolgt, da sie eine Laufzeit bis zu 40 Jahre besitzen kann. Bei Zerobonds entfällt für den Anleihegläubiger die Notwendigkeit der Anlage laufender Zinserträge. Nach Glogowski - Münch läßt sich die Rendite r eines Zero-Bonds mit einer Laufzeit von n = 10 Jahren, einem Emissionskurs Ko von 32 und einem Rücknahmekurs Kn von 100 wie folgt berechnen (vgl. LV 8.18a S. 276): (46-16)

q = =

n

VKn/Ko Nl00/32

lc

= 1,1206;

r = 12,06% -

12,1%.

Die Hebelwirkung (Leverageeffekt) von Zinsänderungen stellt sich dann als Umkehrung dar; steigt der Zins um 1-Prozentpunkt auf 13,1%, sinkt der Ausgabekurs auf (46-17)

Ko = 32 -

(13,1 - 1 2 , 1 ) / 1 2 , 1 • 3 2

~ 29,4.

4.6 Finanzierung

355

Index-linked-Bonds Ihr Coupon oder ihr Nominalwert ist an den Goldpreis, an den Aktienmarktindex, an den Energiekosten oder anderem Indices gebunden. Als einen Unterfall sind die an einen Aktienindex gebundenen Bull and Bear-Anleihen anzusehen, die in zwei Tranchen zerfallen: • bei der Bull-Tranche steigt die Rendite; • bei der Bear-Tranche fällt die Rendite - parallel zu den Aktienkursen. Möglicherweise behält sich der Emittent das Wahlrecht vor, eine Kappung des Höchstbetrags bei der Rückzahlung vorzunehmen. Diese Begrenzung greift z.B. bei den "Citi Trak Zertifikaten" der Citi Bank von Mitte 1995 bei einem DAX über 6.500, beim Nikkei über 67 500 und beim S&P über 1.500. Straight Bonds mit Call- und/oder Put-Optionen Diese Bonds können frühzeitig zurückgezahlt werden, wobei der Anleihehalter oder der Emittent den Preis festlegt. Austauschbare Straight Bonds Sie können nach Wahl des Anleihehalters oder des Emittenten gegen Floating Rate Notes ausgetauscht werden. Straight Bonds mit Optionsschein Der Optionsschein gibt ein Anrecht auf Bonds mit vergleichbaren Konditionen und auf andere Vermögenswerte (Bond Warrants). Step-up/Step-down Bonds Bei diesen Staffelanleihen werden die Zinserträge nach einem festgelegten Zeitplan nach oben und nach unten verändert. Junk Bonds (Junk = Abfall, Ramsch) Bei ihnen steht ein sehr hoher fixer Coupon einem hohen Ausfallrisiko gegenüber. Als "Erfinder" dieser Anleihen gilt M. Milken vom New Yorker Investmenthaus Drexel Burnham Lambert Inc. mit Beginn im Jahre 1977. Diese Anleihen wurden vornehmlich in den Achtziger Jahren dazu benutzt, um Unternehmensübernahmen mit hohem, risikoreichen Fremdkapitalanteil der Emittenten zu finanzieren. Dabei wurde eine Schalendachgesellschaft (Shell Corporation) ohne nennenswerte Vermögenswerte gegründet, die hochverzinsliche Schuldverschreibungen begab, aus deren Erlös ein Großteil des angestrebten gewöhnlich "unfreundlichen" Unternehmensankaufs finanziert wurde; im allgemeinen wurden die Schuldtitel mit Vermögensverkäufen aus dem erworbenen Unternehmen abgelöst. Da dies eine unkontrollierbare Fusionswelle in den USA auslöste, beschloß die Zentralbank der USA, die sog. Fed, daß Junk Bonds nur dann ausgegeben werden dürfen, wenn mit einem schnellen Zustandekommen der geplanten Fusion zu rechnen ist. Deep Discount Bonds Hierbei liegt der Zinssatz weit unter dem Marktzinssatz, dafür wird ein entsprechend niedriger Ausgabepreis gefordert. Deferred Coupon Bonds Bei ihnen werden die Zinszahlungen vor allem aus steuerlichen Gründen auf einen späteren Zeitpunkt verschoben. Liquid Yield Option Notes Hierbei wird ein Zero-Coupon Bond mit einem Convertible Bond (Wandelanleihe) kombiniert, wodurch der Anleger die Möglichkeit erhält, am Ende der Laufzeit in ein Straight Bond zu wandeln. Floating Rate Notes Floating Rate Notes (FRN) sind Anleihen mit Stückelungen ab 1.000 Dollars, mit variabler Verzinsung und mit Laufzeiten von 7 - 1 3 Jahren. Bei ihnen erfolgt in drei- bis sechsmonatigen Abständen eine Neufestsetzung der Verzinsung mit Hilfe eines Referenzzinssatzes. Letzterer ist ein ausgewählter Geldmarktzinssatz, der um einen im voraus festgelegten Abschlag bzw. Zuschlag korrigiert wird. Als Geldmarktreferenzzinssatz für die ersten deutschen Floater wurde zunächst an LIBOR und dann an FIBOR orientiert. Sie werden vorwiegend in Luxemburg bzw. London emittiert und gehandelt. Häufig wird eine Minimumverzinsung (floor rate) garantiert. Da die Floating Rate Notes auch Risiken enthalten können, sind Varianten mit unterschiedlichen risikomindernden Modalitäten entwickelt worden: • Drop-Lock Floating Rate Notes, welche dem Anleger einen fixierten Mindestzins einräumen, sobald ein bestimmter Zins unterschritten wird, • Convertible Floating Rate Notes, bei denen der Anleger ein Wahlrecht besitzt, den variablen in einen festen Zins zu tauschen,

356

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

• Mini-Max Floating Rate Notes, die mit einem Mindest- und einem Höchstzins ausgestattet sind. • Ewige Floating Rate Notes, die mit unbegrenzter Laufzeit ausgegeben werden, die der Anleger jedoch in eine begrenzteLaufzeit umwandeln kann, wobei er einen geringeren Zins akzeptieren muß. Multi Currency Notes Unter Multi Currency Notes (Multiple Currency Clause Bonds) sind Doppelwährungsanleihen (dual currency issues bzw. multiple Währungsanleihen) zu verstehen, - bei denen Mittelaufbringung und Rückzahlung in multiplen Währungen erfolgen, - bei denen die Zinszahlung in einer der beiden (in multiplen) Währungen vereinbart wird. Der Kurs solcher Doppelwährungsanleihen (multiplen Währungsanleihen) wird beeinflußt - von dem Marktzinssins dieser Währungsländer wie auch - von der Wechselkursentwicklung zwischen Auszahlung- und Rückzahlungstermin. Bei Währungsoptionsanleihen kann der Geldgeber aus einem vorgegebenen Währungskorb die Rückzahlungswährung auswählen. Doppelwährungsanleihen am deutschen Kapitalmarkt sind mit den Modalitäten ausgestattet, daß Einzahlung und Zinszahlung in DM und die Rückzahlung in US Dollars erfolgt. Ein Unterfall der Doppelwährungsanleihen sind Heaven and Hell Bonds, bei denen der Rückzahlungsbetrrag zwischen 0% und 200% des Nennwertes liegen kann. Anleihen mit Zins-Swaps Generell dienen Swaps dazu, relative Vorteile zwischen Partnern an den Finanzmärkten auszugleichen. Bei Zinsswaps können z.B. eine zinsvariable Verbindlichkeit in eine zinsfixe Verbindlichkeit umgewandelt werden, und umgekehrt, mit der Folge, daß beide Partner - z.B. eine Bank und ein Industrieunternehmen - Vorteile daraus haben (vgl. auch 2.1.6.4 Finanz- Swaps): • die Bank gewinnt eine günstigere Refinanzierungsbasis am Euro-Markt für ihre Roll-overKredite; • das Industrieunternehmen bekommt anstelle einer Festzinsanleihe niedriger verzinsliche Floating Rate Notes mit anschließendem Swap. Anleihen mit Währungs-Swaps Beim Währungs-Swap werden werden Kapitalsumme und Zinsverpflichtung in einer anderen Währung ausgetauscht, wenn beide Tauschpartner • unterschiedliche Währungen benötigen, • gleichzeitig gleichen Kapitalbedarf mit entsprechenden Laufzeiten besitzen. Anleihen in Basket Currencies Bei diesen Anleihen wird eine Kunstwährung als Währungskombination zugrunde gelegt, vor allem der ECU. Begebung, Konditionen und Verzinsung von Euro-Bonds (Stand: 1994) Euro-Bonds werden zu höchst differenzierten Bedingungen gezeichnet, wie eine Übersicht neuaufgelegter Euro-Bonds zeigt (vgl. WELT am SONNTAG, 9/1994 S. 49, dabei ist B = Betrag in Mio., W = Währung, Z = Zinssatz in %, LZ = Laufzeit in Jahren, R = Rendite in %, AK = Ausgabekurs): B 300 300 250 100 100 400

W US-$ US-$ can-$ aus-$ aus-$ hlf

Z 5 6,625 6,875 6,625 5,5 4,25

Schuldner

LZ

T o y o t a M o t o r Cr. 3 B M W US Cap. Corp. 10 J.P. M o r g a n 10 Hongk. B a n k / A u s t r . 5 T o y o t a Fin. A u s t r . 3 Nedlloyd Group 7

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-129 in Abschnitt 4.7!

R 4,53 6,42 6,72 6,80 5,44 4,25

AK

Lead Manager

101,288 101,45 101,114 99,28 100,15 100,0

SBC Dresd./Goldman L e h m a n Broth. W a r d l e y Ltd. Hambros Bank ABN Amro

4.6 Finanzierung

357

4.6.4.3 Schuldverschreibungen mit Optionsmöglichkeiten Wandelschuldverschreibungen 1.) Technik der Begebung Die Wandelschuldverschreibung ist der in den USA entwickelten Convertible Bond nachgebildet. Institutionell ist ihre Ausgabe in § 221 AktG geregelt. Sie gewährt dem Anleihegläubiger das Recht, die Anleihe gegen Aktien zu tauschen (Wandelanleihe). Zum im voraus bei der Begebung festgelegten Optionszeitpunkt muß dann der Gläubiger der Wandelschuldverschreibung entscheiden, • ob er weiterhin Inhaber einer Schuldverschreibung bleiben will, die früher oder später zur Rückzahlung kommt und damit als Wertpapier verfällt, oder • ob er sich als Gesellschafter am Unternehmen beteiligen soll mit einem beständigen Wertpapier, zumindest für den Inhaber solange, bis er es veräußert. Für das die Wandelschuldverschreibung emittierende Unternehmen bedeutet das, daß es bis zum Optionszeitpunkt nicht die volle Höhe seines Eigenkapitals kennt. Da durch eine Wandelobligation die Kapitalbeteiligung der jetzigen Aktionäre verwässert werden kann, sollte den bisherigen Aktionären ein Bezugsrecht eingeräumt werden. Jedoch muß dieses Recht den bisherigen Aktionären im Hauptversammlungsbeschluß ausdrücklich eingeräumt werden. Eine andere Möglichkeit bestehe darin, den Wandlungspreis entsprechend der eingetretenen Kapitalverändereung nach folgender international gebräuchlichen Formel zu ermäßigen (vgl. LV 8.11a S. 194f.): (46-18)

P = (W • K + w • k ) / ( K + k) .

Dabei bedeuten: P = der ermäßigte Wandlungspreis für eine aus der Wandlung hervorgehende Aktie im Nennwert von nominal 100,-DM; W = jeweiliger Wandlungspreis vor der Kapitalerhöhung oder der Schaffung neuen bedingten Kapitals für eine aus der Wandlung hervorgehende Aktie im Nennbetrag von 100,-DM; K = Betrag des Grundkapitals, der am Tag vor der Beschlussfassung über eine Kapitalerhöhung im Handelsregister eingetragen ist; w = Bezugspreis für eine aus der Kapitalerhöhung hervorgehende Aktie im Nennbetrag von 100,-DM; k = Nennbetrag der Kapitalerhöhung. 2.) Zielrichtungen der Emission Bei der Wandelschuldverschreibung sind schon im Zeitpunkt der Begebung die Umtauschmodalitäten entsprechend den Zielrichtungen festzulegen: • die Mannesmann-Anleihe von 1955 strebte eine späte Umwandlung an, da erst eine Wandlung nach sieben Jahren mit Jahr für Jahr sich senkenden Zuzahlungsbeträgen möglich war; • die Wandelanleihe der AEG von 1966 mit Jahr für Jahr steigenden Zuzahlungen strebte offensichtlich eine frühe Wandlung an. Wandelanleihen besitzen ein stark spekulatives Element für den Erwerber und werden in Deutschland nur bei großer Kapitalknappheit aufgelegt wie in den Fünfziger Jahren, als die Wandelanleihen einen Großteil der Emissionen ausmachten; in normalen Zeiten haben sie offensichtlich keine große praktische Bedeutung. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-130 in Abschnitt 4.7! Optionsanleihen Begebung von Optionsanleihen Die Optionsanleihe ist eine Schuldverschreibung mit beigefügtem Optionsschein (Warrant), der auf einen x-beliebigen Basiswert lauten, abgetrennt und selbständig gehandelt werden kann. Im Fall

358

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

der - seltenen - Bezugsrechtobligation (= Optionsanleihe, auch Optionsschuldverschreibung genannt) kann der Gläubiger wie bei der Wandelschuldverschreibung Aktien zu erwerben. Wäfirend dies bei der Wandelschuldverschreibung nur alternativ möglich ist, kann der Besitzer von Optionsschuldverschreibungen dies additiv tun, so daß Optionsanleihen nicht in Zahlung gegeben werden, sondern die Aktie tritt im Erwerbsfall neben die Anleihe. Während also bei der Wandelschuldverschreibung bei der Wahrnehmung der Option ein Kapitaltausch ohne KassenmittelefFekt stattfindet, kommt es bei der Realisierung der Optionsschuldverschreibung zu einer Eigen-Kapitalextension verbunden mit einem Kassenmittelzufluß für das Unternehmen. Bei der Emission von Optionsanleihen kommt es zu Kassenmitteleffekten in Phasen, allerdings mit unterschiedlicher Zwangsläufigkeit und Wahrscheinlichkeit sowie mit unterschiedlicher Bedeutung für die Entwicklung der Herrschaftsverhältnisse im Unternehmen: 1. Phase: Emissionsphase. Es kommen Kassenmittel in Höhe der aufgelegten Anleihen abzüglich der Emissionskosten durch das Konsortium herein, und zwar mit hoher Wahrscheinlichkeit, da die Anleihe gewöhnlich attraktiv genug ausgestattet ist, um genügend Käufer anzuziehen, im Notfall bleiben Anleihestücke beim Konsortium "hängen". Da es sich ausschließlich um Zuführ von Fremdkapital handelt, ändert sich die Eigenkapitalstruktur nicht im Unternehmen und ebenso nicht die Machtverhältnisse im Unternehmen. 2. Phase: Optionsphase. Nach der Emission der Optionsanleihe werden die beiden Papiere Anleihe und Warrant (Optionsschein) - getrennt an der Börse gehandelt: • als Anleihe mit Warrant (cum); • als Anleihe ohne Warrant (ex); • als Warrant. Es hängt dann von der Kursentwicklung ab, ob der Optionsinhaber die Aktie zudem vorher festgelegten Kurs erwirbt. Dies kann das Unternehmen von sich aus kaum noch direkt steuern, so daß Ungewißheit besteht, • in welchem Umfang ein zweites Mal Kassenmittel - diesmal durch Aktienkauf - dem Unternehmen zufließen und • in welchem Maße sich eventuell dadurch die Eigenkapitalstruktur und damit die Machtstruktur im Unternehmen ändert. Deshalb steht auch bei der Optionsanleihe für das emittierende Unternehmen bis zum Optionszeitpunkt nicht die volle Höhe seines Eigenkapitals fest, so daß auch hier ein stark spekulatives Element die Emission begleitet. Ausstattung und Wertentwicklung bei der Optionsanleihe Die Deutsche Bank legte 1987 eine Optionsanleihe auf, bei dem der Optionspreis, zu dem der Optionsscheininhaber eine Aktie der Deutschen Bank Ende 1992 erwerben konnte, deren Preis im voraus auf 680,-DM festgelegt wurde. Gemäß dem Siemens-Geschäftsbericht '92 (S. 49) wurden der am 2. Juni 1992 von der Siemens Capital Corporation, USA, emittierten Optionsanleihe über 1 Mrd. US-Dollars 3 Mio. InhaberOptionsscheine beigelegt, welche in dem Zeitraum vom 4. August 1992 - 2. Juni 1998 zum Bezug von Siemens-Stammaktien zu einem Optionspreis von 693,-DM berechtigen.Dabei wird die Optionsfrist maximal um zwei Jahre verlängert, falls der Kurs der Siemens-Aktie innerhalb von jeweils 10 Werktagen vor dem 2. Mai 1998 bzw. 2. Mai 1999 unter dem Optionspreis liegt. Aus dieser Optionsanleihe gab es einen Liquiditätszufluß von 1,32 Mrd. US-$, der teilweise zur Tilgung höher verzinslicher Fremdmittel sowie auch zur währungskongruenten Finanzierung des USA-Geschäfts eingesetzt wurde. Warrants werden im allgemeinen dann gekauft, wenn der jeweilige Aktienkurs (AK) z.B. 340,DM über den im voraus festgelegten Bezugskurs der Aktie (BK^) z.B. 280,-DM steigt, wobei sich der innere Wert des Warrants ohne Berücksichtigung der Transaktionskosten des Erwerbs aus der Differenz zwischen jeweiligen Aktienkurs und Bezugskurs der Aktie ergibt. Da der Optionspreis (OP) relativ stärker steigen kann als der Aktienkurs z.B. von 60,-DM auf 80,-DM ist für den Erwerb einer Aktie mit Hilfe des Optionsscheins eine Prämie (P) zu zahlen, die als Prozentsatz des jeweiligen Aktienkurses ausdrücken läßt (vgl. LV 8.69a S. 185): (46-19)

P = (BK a + OP - AK)/AK = (280 + 80 - 3 4 0 ) / 3 4 0

= 5,9%.

4.6 Finanzierung

359

Diese ungleiche Entwicklung läßt sich mit der sog. Hebelwirkung erklären; "zwischen dem Kurs der Aktie und dem Kurs des Optionscheins besteht insofern eine Verbindung, als der Kurs des Optionsscheins bei Schwankungen des Aktienkurses prozentual stärker schwanken kann als der Kurs der Aktie selbst" (ebenda S. 186). Dies ließe sich nachweisen, wenn die Prämienformel nach dem Kurs des Optionsscheins (KQ) aufgelöst wird: (46-20)

KQ

= =

(1 (1

+ +

p) - A K BKA 5,9) • 340 - 280

=

1 , 0 5 9

•

340

-

280

=

80,-DM.

Während die Kurssteigerung von z.B. 300 auf 340 sich prozentual auf 13,3% beläuft, kann die Optionspreissteigerung von 60 auf 80 prozentual 33,3% betragen. Zurückfuhren läßt sich wohl diese Diskrepanz, daß die stückbezogene Wertsteigerung bei AJrtie und Warrant auf unterschiedlich große Basiswerte stößt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-131 in Abschnitt 3.9! 4.6.4.4 Hypothekarkredit Formen des Hypothekarkredits Beim Hypothekarkredit wird eine Forderung durch ein Grundpfandrecht in zwei Formen gesichert: • Briefhypothek, bei der gemäß § 116 Abs. 1 BGB ein Hypothekenbrief erteilt wird; • Buchhypothek, bei der gemäß § 116 Abs. 2 BGb eine Eintragung ins Grundbuch erfolgt. Dabei besitzt die Briefhypothek den Vorteil der größeren Verkehrsfähigkeit, da es zu ihrer Übertragung keiner Eintragung ins Grundbuch bedarf sondern nur Einigung und Ubergabe des Briefs. Begebung des Hypothekarkredits Hypothekarkredite spielen bei der Baufinanzierung eine Rolle: bei der Errichtung gemischt privat/gewerblich genutzte Gebäude; bei leicht verkäuflichen Wohngebäuden; bei vielseitig nutzbaren Objekten. Dabei übernimmt zunächst in der Bauphase eine Bank die Zwischenfinanzierung. Sie läßt sich aber einen Revers beibringen, in dem sich eine Hypothekenbank verpflichtet, später die Schuld zu übernehmen. Nach der Fertigstellung des Baus oder einzelner Bauabschnitte löst die Hypothekenbank die Schuld in Form einer normalen Verkehrshypothek ab. Dabei beleiht sie Bauten nur innerhalb gewisser Beleihungsgrenzen, dem Mittelwert zwischen Substanzwert (SW) und Ertragswert (EW). Der Substanzwert orientiert sich an den Baukosten des Normaljahrs 1914, die mit Hilfe von Bauindices auf den neuesten Stand gebracht werden. Für den Ertragswert, der sich am nachhaltigen Jahresgewinn des Unternehmens (G) und der Zielrendite des Käufers (rz) orientiert, gilt generell die Formel: (46-20)

EW =

G •

100/rz

Praktisch wird der Ertragswert durch Multiplikation der jährlichen Bruttomieterträge des Gebäudes (BM) mit einem Kapitalisierungsfaktor (KF) ermittelt: (46-21)

EW = BM • KF,

(46-20)

KF = 1 0 0 / r z

wobei

ist.

Der Beleihungswert (BW) ist der Mittelwert (MW) aus Substanzwert und Ertragswert: (46-22)

BW = MW =

(SW +

EW)/2.

Nach der Faustregel beträgt der Beleihungswert 70 - 85% der Gestehungskosten. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-132 in Abschnitt 4.7!

360

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.6.4.5 Schuldscheindarlehen Schuldscheindarlehen beruhen auf Individualforderungen, die ohne Zwischenschaltung von Börsen und Banken von den sog. Kapitalsammelstellen der Wirtschaft wie Versicherungen und Pensionskassen an Betriebe und an die öffentliche Hand vergeben werden. Dabei sorgen Makler für das Revolvieren der eigentlich nur kurzfristig verfugbaren Kreditbeträge. Schuldscheindarlehen sind eine Kombination aus Darlehen gemäß § 607 BGB und aus Schuldschein gemäß § 808a BGB. Schuldscheindarlehen sind keine Wertpapiere. Die Mindeststückelung beträgt 100.000,-DM, die Laufzeit maximal 15 Jahre bei 2 - 5 Jahren tilgungsfreier Zeit. Schuldscheindarlehen sind erststellig im Grundbuch zu sichern. Die Beleihung beträgt maximal 30% des Bauwerts. Es kommen nur erste Industrieadressen für Schuldscheindarlehen in Frage. Während die Obligation als Forderung an die Urkunde gebunden ist gemäß dem Prinzip: das Recht am Papier folgt dem Recht aus dem Papier, und deshalb als Recht nicht ohne die Urkunde geltend gemacht werden kann, hat beim Schuldscheindarlehen die Urkunde nur eine Beweisfunktion. Dadurch wird die Beweislast vom Gläubiger auf den Schuldner übertragen; legt der Gläubiger den Schuldschein vor, muß der Schuldner zahlen und ist er abhanden gekommen, kann der Gläubiger andere Beweise vorbringen. Die Obligation (Anleihe) besitzt auf Grund ihres rechtlichen Charakters eine höhere Fungibilität als das Schuldscheindarlehen; die Obligation wird nach dem Sachenrecht ohne Unterschrift, also anonym übertragen, so daß ein Dritter das Wertpapier auch gutgläubig vom Besitzer erwerben kann. Der Dritterwerber eines Schuldscheins besitzt dagegen die Einrede des guten Glaubens nicht, da der Schuldschein nach dem Schuldrecht "persönlich" durch Abtretung mit Unterschrift übertragen wird, so daß ihm das Eigentum an dem Schuldschein zusteht gemäß dem Prinzip: dem Recht an der Forderung folgt das Recht am Schuldschein. Wenn auch formalrechtlich das Schuldscheindarlehen einen stärker persönliches Kreditverhältnis begründet, so kommt diese Individualität bei den Kreditverhandlungen mit den großen Unternehmen kaum zum Zuge (vgl. LV 8.24 S. 657f). Im Vergleich mit der normalen Anleihe hat demnach das Schuldscheindarlehen (vgl. ebenda S. 662ff.) als Negativum die geringere Fungibilität aufzuweisen und als Positivum - geringere administrative Genehmigungshindernisse beim Bundesaufsichtsamt für das Versicherungs- und Bausparwesen (BAV), zumindest für "hervorragende Kreditnehmer", - kein Erfordernis der staatlichen Genehmigung durch das Bundeswirtschaftsministerium und vom "Zentralen Kapitalmarktausschuß" (letzterer übernimmt Lenkungsfünktionen am Kapitalmarkt in Form von Empfehlungen an die Emissionskonsortien) wie bei Anleihen erforderlich, - geringere Kostenbelastung, da keine Börseneinführungsprovision, keine Druckkosten und Insertionskosten für die Zeichnungseinladung, etc. erforderlich sind, - kein Kursrisiko und deshalb keine den Banken zu vergütende Kurspflege erforderlich, - leichtere Plazierung, da das Schuldscheindarlehen gewöhnlich nicht breit gestreut wird, sondern sich an nur wenige potente Versicherungsgesellschaften wendet, - niedrigere Publizität, da das Unternehmen, anders als bei Anleihen, nicht seine wirtschaftlichen Verhältnisse öffentlich darlegen muß.

4.6.5 Operationelle Abläufe der mittelfristigen Fremdfinanzierung 4.6.5.1 Objektbezogene Kredite 1. Ausstattungskredite Vor allem Brauereien und Mineralölbetriebe gewähren ihren Abnehmern Ausstattungskredite zum Ausbau und zur Ausgestaltung von Gaststätten und Tankstellen. Abgetragen werden diese Kredite durch Preisaufschlag in Form einer Annuität auf die Warenlieferungen. Diese "Annuität" ist ein gleichbleibender Betrag (an) und enthält eine Zins- und Tilgungsrate für den Ausstattungskredit (AK), wobei der Zinsanteil kontinuierlich zugunsten der Tilgung abnimmt (vgl. Abb. 46-5a). Die Annuität ergibt sich, indem AK mit dem sog. Wiedergewinnungsfaktor (WGF) multiplizieren wird: (46-23)

a n = AK • WGF ( v g l .

4.4.2.4).

4.6 Finanzierung

361

Abb. 46-5a: Struktur der Annuität

Die Abnehmer derartiger Ausstattungskredite sind verpflichtet, hauptsächlich von ihren Kreditgebern die Waren zu beziehen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-133 in Abschnitt 4.7! 2. Anzahlungen und Vorauszahlungen Volle Vorauszahlungen sind selten anzutreffen und sind im Allgemeinen nur in einer Monopolsituation vom Verkäufer durchsetzbar. S.G. Häberle fuhrt hierfür folgende Fälle für den Export an (vgl. LV 8.23a S. 73), die hier generalisiert werden: • Vorauszahlungen sind branchenüblich; • das Produkt wird vollständig nach den Plänen des Abnehmers gefertigt etwa im Handwerk, bei Spezialwerkzeugen und Spezialmaschinen; • das Erzeugnis erfordert eine lange Herstellungszeit z.B. beim Anlagenbau; • die Kreditwürdigkeit des Neukunden ist noch nicht bekannt; • der Verkäufer besitzt eine Monopolstellung. Anzahlungen verbunden mit Ratenzahlungen, letztere in Verbindung mit dem Herstellungsfortschritt, sind dagegen häufiger anzutreffen. 3. Teilzahlungskredit Der Teilzahlungskredit ist ursprünglich ein Verkäuferkredit gewesen (vgl. LV 8.67a S. 328ff), dem der Kunde zunächst einen Teil des Kaufpreises anzahlen mußte, den Rest in Raten. Seit dem 17. Jahrhundert schon im angelsächsischen Bereich bekannt fand er erst Ende des 19. Jahrhunderts Eingang in Deutschland. Basis dafür wurde in Deutschland das "Gesetz betreffend die Anzahlungsgeschäfte" vom 16.5. 1894, das mit Änderungen heute noch existiert. Seit 1926 gibt es in Deutschland die besondere Form des "organisierten Teilzahlungskredits", dabei wird die Kreditgewährung für den Käufer anstelle des Verkäufers direkt durch Sparkassen, Geschäftsbanken und speziell durch Teilzahlungsbanken durchgeführt. Teilzahlungskredite gibt es folgenden Formen: • "A-Geschäft". Es geht auf das 1926 in Königsberg entwickelte Schecksystem zurück, auch Königsberger Scheck- bzw. Anweisungssystem genannt. Dabei tritt der Verbraucher vor Abschluß des Kaufvertrags an den Kreditgeber heran, um einen "Kleinkredit" zur Beschaffung von Bekleidungsgüter wie Textilien und Schuhe zu erhalten. Das Teilzahlungskreditgeber prüft die Kreditwürdigkeit des Kreditnehmers. Dabei kommt es im besonderen Maße auf die persönlichen Verhältnisse des Antragstellers an, da ein Eigentumsvorbehalt wegen des beträchtlichen Wertverlusts der Güter schon bei einmaliger Nutzung sinnlos ist. Stattdessen wird zur Abtretung von Lohn- und Gehaltsforderungen gegriffen. Nach positiver Kreditprüfüng erhält der Kreditnehmer Schecks, die er bei den Geschäften einlösen kann, die mit dem Teilzahlungsinstitut vertraglich in Verbindung stehen. Die Einzelhändler reichen die Schecks nach einer bestimmten Sperrfrist beim Teilzahlungsinstitut ein und erhalten den Betrag abzüglich eines Kostenbeitrags vergütet. • "B-Geschäft". Es trägt auch die Bezeichnung Berliner System und zielt auf die Absatzfinanzierung langfristige und hochwertiger Gebrauchsgüter. Hierbei erhält der Verkäufer den Kredit vom Teilzahlungsinstitut, der ihn an den Käufer weiterleitet. Der Verkäufer nimmt zunächst beim Kunden eine Kreditwürdigkeitsprüfung vor und das Teilzahlungsinstitut ein Nachprüfung. Bei dieser Absatzfinanzierung wird dem Kunden des Verkäufers über einen Rahmenvertrag ein Höchstbetrag eingeräumt, bis zu dessen Höhe der Kunde kaufen kann. Der Verkäufer bleibt am Risiko des Gescäfts dadurch beteiligt, daß ihm zunächst nur ein Teilbetrag ausgezahlt wird, der Rest stellt eine

362

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Garantierückstellung dar. Das Teilzahlungsinstitut verlangt folgende Sicherheiten: - Übertragung der Restpreisforderung des Einzelhändlers; - Gesamtschuldnerschaft von Einzelhändler - Käufer bzw. - selbstschuldnerische Bürgschaft des Einzelhändlers; - Sicherungsübereignung der verkauften Ware; - Kreditversicherung; - Versicherung der Ware. • "C-Geschäft". Es ähnelt weitgehend dem B-Geschäft. Hier geht es jedoch um die Absatzfinanzierung von Automobilen. Die Anzahlung und die Raten sollen so hoch gestellt werden, daß ein eventueller Liquidationserlös den noch offenen Restkaufpreis deckt. Die Absatzfinanzierung von Automobilen ist in den letzten Jahrzehnten von den Automobilunternehmen über firmeneigene Banken selbst in die Hand genommen, die Teilzahlungskredite auf der Basis überaus günstiger "Jahreszinssätze" bieten, die weit unter den normalen Kreditzinssätzen und so de facto einen Preisnachlaß darstellen. Daneben bieten diese "Automobilbanken" auch das Leasing einzelner Fahrzeuge - auf Voll- oder Teilzeibasis -, aber auch ganzer Fuhrparks als sog. Fleet-Leasing an. 4. Leasing Formen des Leasing Leasing (vgl. 3.3.1.2) ist in der Tilgung eng verwandt mit dem Teilzahlungskredit. Mittelfristiges Leasing gibt es in folgenden Formen: 1.) Financial Lease (vgl. Abb. 4.6-6a). Das Finance-Leasing entstand 1952 mit der Gründung der United States Leasing Corporation in San Francisco in Anlehnung an das schon früher entstandene Manufacturing-Leasing (vgl. 3.5.2.4). Schon 1962 folgte Deutschland mit der Gründung der Deutschen Leasing AG in Düsseldorf, gegenwärtig durch Fusion mit Sitz in Frankfurt/M. Beim Finance Leasing steht der Finanzierungsaspekt eindeutig im Vordergrund. Trotz der Nähe zum Teilzahlungskredit bestehen wesentliche Unterschiede: • beim Leasing erwirbt der Nutzer kein Eigentum; • das Leasing gilt als kein echtes Kreditgeschäft, so daß das Leasing-Institut Mehrwertsteuer in Rechnung stellen muß. Steht dem Mieter ein Kündigungsrecht zu, kann er dies nutzen, wenn er die Maschien nicht mehr braucht - etwa weil sich leistungsfähigere Maschinen anbieten - , ohne sich um die Verwertung der Gebrauchtmaschinen kümmern zu müssen. Regelmäßig stellen die Leasing-Institute aber für eine kürzere Mietdauer höhere Mietzahlungen pro Monat in Rechnung. Die Mietrate enthält beim Financial Lease annuitätsmäßig Abschreibungen und ausstehende Zinsen. Abb. 46-6: Formen des Leasing a) Financial Lease

b) Operating Lease

Bank< Kauf-Zahlung —>Produ zent

>Bank

Miet-Zahlung

Maschinenlieferung

>Mieter

Refinanzierung der Absatzfinanzierung Maschinenlieferung —>Produ >Mieter zent < Miet-Zahlung

2.) Operating Lease (vgl. Abb. 46-6b). Diese Vermietung geht im allgemeinen"vom Produzenten von Investitionsgütern aus und dient vor allem der Absatzfinanzierung. Mit diesen Mietverträgen sind häufig akzessorische Dienstleistungen verbunden wie Reparatur- und Wartungsdienst, das sog. Maintenace Leasing. Eine Unterform des Operating Lease ist das Fleet Lease, das Mieten ganzer Fuhrparks, die vom Vermieter zu warten sind. Die Bauwirtschaft kennt das Leasing von Baumaschinen für bestimmte Baustellen und für bestimmte Zeiten.

4.6 Finanzierung

363

3.) Buy-Build-Sale-Leaseback. Anhand der Bezeichnung lassen sich bei diesem Leasing vier Phasen ablesen: • Buy: Kaufphase. Das Unternehmen kauft sich ein Grundstück. Die Kaufphase kann unterbleiben, wenn ein Teil des Betriebsgrundstücks verkehrsgünstig liegt. • Build: Bauphase. Das Unternehmen baut darauf - vornehmlich - ein Verwaltungsgebäude, das eine hohen Verkehrswert besitzt. • Sale: (Re-)Finanzierungsphase Das Unternehmen verkauft das gerade fertiggestellte Gebäude und erhält so einen erheblichen Kasseneingang. Der Bayer-Konzern verkaufte so sein mündelsicheres verkehrsgünstig gelegenes Verwaltungsgebäude an die betriebliche Pensionskasse und "plünderte" so ihre Liquiditätsbestände. • Leaseback: Nutzungsphase. Das Unternehmen mietet unmittelbar nach dem Verkauf das Gebäude zurück und erhält so die Nutzung wie beim Kauf. Das Leaseback läßt sich noch mit einem Outsourcing verbinden (vgl. 3.3.1.6), indem die Hausverwaltung an dem Vermieter ausgegliedert werden und bereitet so eine "schlanke" Organisationsstruktur vor, das sog. Lean Productiori. Da es sich beim Buy-Build-Sale-Leaseback dennoch weitgehend um individuelle Güter handelt, kommt es gewöhnlich zu höchst langfristigen Pachtverträgen, so daß diese Form des Leasing praktisch auf langfristige Fremdfinanzierung hinausläuft bei 100%iger Beleihung. Beurteilung und empirischer Umfang des Leasing Insbesondere die Leasing-Institute stellen als Vorteile des Leasing heraus, • daß es die Liquidität des Leasingnehmers "schone", • daß die Mietraten aus dem zusätzlichen Geschäft getilgt werden könnten, • daß sich für ihn eine Vergrößerung des Kredit-/Finanzierungsspielraums ergäbe, • daß der Maschinenpark durch relativ hohe Mietraten schnell abgeschrieben und deshalb modern gehalten werden könnte, • daß wegen der Abzugsfähigkeit der Leasing-Raten vom Gewinn Steuern gespart werden könnten, • daß Fehlinvestitionen durch Mietkündigungen leichter korrigiert werden könnten. Doch ist dabei zu beachten, • daß die Liquiditäts-" Schonung" auch durch einen Teilzahlungsvertrag erzielt werden kann, • daß vergleichbare Steuereinsparungen auch durch degressive Abschreibung von Anlagegütern erzielt werden können (vgl. LV 8.67a S. 387ff ), • daß die Gläubiger gewöhnlich die Mietzahlungsverpflichtungen bei der Kreditwürdigkeitsbeurteilung (Bonitätsprüfling) einbeziehen, da die Mietzahlungen fixer Natur sind, • daß es auf die relative Preishöhe ankommt, ob das Leasing zinsgünstig ist und ob die "Modernität" nicht durch überhohe Mietraten erkauft wird, • daß die Korrektur von Fehlinvestitionen durch Mietkündigungen vom Vermieter meistens durch höher gestaffelte Mietraten bei der Einräumung der Kündigungsoption die voraussehbaren Anlagenverluste vor allem beim Finance-Lease antizipiert werden. Da beim Leasing Eigentum und Nutzung auseinanderfallen, kommt die Frage auf, ob nicht das Leasinggut insbesondere beim Financial-Leasing beim Nutzer zu aktivieren sei. Die handelsrechtliche Praxis folgt hier weitgehend den steuerrechtlichen Vorstellungen, die in dem Leasing-Erlaß des Bundesministers der Finanzen vom 19.4.1971 (IV B/2-S 2170-31/71 in BStBl 1971 S. 264) niedergelegt sind und welche die Aktivierung von der relativen Länge der Grundmietzeit und vom Vorhandensein von Kauf- bzw. Mietverlängerungsoptionen abhängig machen. Allerdings können Optionen auch außervertraglich durch ein sog. Gentleman Agreement geregelt werden. Nach einer Untersuchung des Ifo-Instituts (zit. nach UNI Nov./Dez. 1992, S. 46f.) hat Leasing in Deutschland einen erheblichen Umfang angenommen, erkennbar an der Leasing-quote, welche den Anteil der gemieteten Anlagen im Verhältnis zu den gesamtwirtschaftlichen Anlageinvestitionen wiedergibt, welche von 7,9% in 1984 auf 10,3% in 1991 stieg, und dem Leasing-Finanzierungsvolumen, welches von 19,4 Mrd. DM auf 47,9 Mrd. DM stieg, wobei in 1990/91 auch die neuen Bundesländer einbezogen sind. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-134 in Abschnitt 4.7!

364

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.6.5.2 Mittelfristige Exportfinanzierung 1. Forfaitietung Insbesondere die Investitionsgüterindustrie macht von der Forfaitietung Gebrauch, indem sie ihre längerfristigen genau spezifizierten Exportforderungen mit Laufzeiten bis zu 5 Jahren an Forfaitierungsinstitute abtritt. Diese Institute übernehmen sämtliche Risiken und verzichten gegebenenfalls wegen des Forderungsankaufs "ä forfait" auf einen Regress gegen den Abtreter der Forderungen. Der Verkäufer der Forderungen erhält den Gegenwert der Forderungen unter Abzug der bis zum Fälligkeitstag anfallenden Zinsen sofort ausgezahlt. Die Forfaitierungsinstitute staffeln allerdings die Zinsbelastung, die in der Form eines Diskonts von der Forderung abgezogen werden, nach der Bonität des Schuldners wie auch des Schuldnerlandes. So beläuft sich der Zinssatz bei einer Forderungslaufzeit von maximal fünf Jahren in einer Bandbreite von 6 - 12%. Der Forfaitierungsbetrag hat mindestens 50.000,-DM zu betragen, bei grösseren Millionenbeträgen wird gewöhnlich eine Stückelung verlangt, um eventuell leichter eine Refinanzierung durchfuhren zu können. Die Forfaitierung wird gewöhnlich auf der Basis eines vom Importeur ausgestellten Solawechsels (Wechsel mit nur einer Unterschrift) mit offenem Ordervermerk abgewickelt. Bei größeren Summen wird oft eine Stückelung vorgenommem, um dem Forfaitierer die Refinanzierung zu erleichtern, so daß mehrere Wechsel auszustellen sind. Dabei muß der Solawechsel von einer erstklassigen Bank im Land des Importeurs mit einem Aval versehen werden. Die Bank gibt dem Exporteur ein Angebot mit einer "Vorlaufzeit" bis zu einem Jahr, bis die Sicherungen bereitzustellen sind. Während dieser Zeit sind zur Herstellung der zu verkaufenden Investitionsgüter normale Bankkredite einzusetzen, die dann durch die Forfaitierung abgelöst werden können. Bei der Forfaitierung erwirbt das Forfaitierungsinstitut sowohl die Forderung als auch die Sicherheiten: Solawechsel mit erstklassigen Bankavalen (Bankbürgschaften); Bankgarantien; auf einem Akkreditiv beruhende Forderungen; Ausführgarantie oder Ausführbürgschaft der Bundesregierung. 2. Besteller-Kredite Aufgaben und Tätigkeit der Ausfuhrkredit-Anstalt-mbH Die Ausfuhrkredit-Anstalt-mbH (AKA), Frankfürt/M., finanziert nach zwei Plafonds. Plafond A ist eine Kreditlinie mit Lombardzusage (Beleihungszusage für Kreditpapiere) der Deutschen Bundesbank. Aus diesem Plafond übernimmt sie Forderungen, die von der Hermes-Versicherung abgedeckt sind abzüglich von An- und Zwischenzahlungen. Die Hermes Kreditversicherung AG, Hamburg, übernimmt zur Förderung der deutschen Ausführ im Auftrag und für Rechnung der Bundesregierung Ausführgarantien und Ausführbürgschaften. Die Exporteure müssen sich mit einer gewissen Quote am Risiko beteiligen, die sie ander-weitig nicht abdecken dürfen: 20% des wirtschaftlichen Ausfalls; 15% für bestimmte politische Risiken u.a.m. Die Laufzeit der Sicherung beträgt maximal 5 Jahre. Eventuell verzichtet die AKA auf die Hermes Versicherung, dann muß sich der Exporteur an der Finanzierung beteiligen. Plafond B mit einer Rediskontlinie der AKA bei der Deutschen Bundesbank dient zur Finanzierung von Exporten in Entwicklungsländer bei einer Selbstbeteiligung von 20%, wenn ein Festzinssatz vorliegt, und 30% bei einem variablen Zinssatz. Plafond C ist aus Plafond A abgezweigt worden und geht von einem Mindestbetrag von 1 Mio. DM bei 15% Selbsteinstand aus. Anwendungsformen der Besteller-Kredite Beim Bestellerkredit gewährt eine Bank einem ausländischen Abnehmer einen Kredit zur Begleichung der Ausführforderung eines inländischen Exporteurs. Dabei erfolgt die Auszahlung des Kredits direkt an den Exporteur.

4.6 Finanzierung

365

Nunmehr ist es üblich geworden, • daß sich exportierende Hersteller-Unternehmen während des Fertigungszyklus aus dem Aoder B-Plafond der AKA zu finanzieren und • daß die eigentliche Exportfinanzierung aus mit HERMES-gedeckten Hersteller-Krediten erfolgt, wobei der Käufer-Kredit aus dem Plafond C der AKA und der Finanzkredit der Kreditanstalt für Wiederaufbau (vgl. unten) als die klassischen Exportkredite gelten. Die KfW (Kreditanstalt für Wiederaufbau) gewährt Bestellerkredite auf der Basis des ERPExportfinanzierungsprogramms zur Finanzierung von Investitionsgüterexporten und den damit zusammenhängenden Leistungen. Dabei muß die Exportforderung - in ein Entwicklungsland gehen, - durch eine Ausfuhrdeckung der Bundesregierung abgesichert sein und - die Kreditlaufzeit mindestens 4 Jahre, bei Großunternehmen mindestens 7 Jahre betragen. Ausfuhrkreditversicherung (vgl LV 6 12a S 233ff, LV 8.30a, LV 8.67b) Die Ausfuhrkreditversicherung dient der Ausfuhrförderung und deckt in Deutschland nur etwa 9% der Ausfuhren (in England und Frankreich dagegen zu 35%, in Japan gar zu 45%). Sie erfolgt in Deutschland generell in zwei Formen: • privat über - die Gerling Konzern Speziale Kreditversicherungs-AG, Köln; - die Allgemeine Kreditversicherungs-AG, Mainz; - die Zürich Kautions und Kreditversicherungs-AG, Frankfürt/M. • staatlich über - die Hermes-Kreditversicherungs-AG, Hamburg; - die Deutsche Revisions- und Treuhand AG (Treuarbeit), Frankfurt; - die Bundesregierung; wobei jährlich das Haushaltsgesetz die Höhe des ständig wegen des wachsenden Exportvolumens aufgestockten Ermächtigungsrahmens festlegt und wobei ein interministerieller Ausschuß zusammengesetzt aus Vertretern der Bundesministerien der Wirtschaft, Finanzen, des Auswärtigen und für wirtschaftliche Zusammenarbeit sowie aber auch aus der Exportwirtschaft, der Bundesbank, der Kreditanstalt für Wiederaufbau und der Ausfuhrkredit-Gesellschaft mbH - letztere in beratender Funktion - über Grundsatzfragen, Versicherungsanträge und Entschädigungen entscheidet und über allgemeine Probleme der Exportwirtschaft berät. Hermes-Deckungen bieten Gewährleistungen für folgende Bereiche, wobei gewisse Selbstbeteiligungsquoten zu beachten sind - wirtschaftliches Risiko bei Ausfuhrgarantien und -bürgschaften jeweils 15%, bei bei Fabrikationsrisiko-Deckungen 10% des Ausfalls; politisches Risiko in allen Fällen 10% des Ausfalls; Risiko der Nichterfüllung (protracted default) generell 25% des Aufalls und bei Ausfuhr-Pauschal-Gewährleistung 15% des Ausfalls - : • Lieferantenkreditgewährungen, wobei die Ausfuhrgarantie in folgenden Formen möglich ist: - Einzelgarantie für eine bestimmte Forderung aus einem bestimmten Vertrag, - Revolvierende Garantie für mehrere Forderungen aus laufenden Lieferungen an einen bestimmten Importeur, - Ausführ-Pauschal-Gewährung für eine Anzahl von Exportforderungen von unterschiedlicher Größe an mehrere Importeure; • Fabrikationsrisiken etwa schon während der Produktionszeit bei privaten oder staatlichen ausländischen Aufträgen, allerdings nur für Spezialanfertigungen oder bei längerer Herstellungsdauer; • Bestellerkreditgewährungen, wenn eine besondere Förderungswürdigkeit vorliegt etwa bei Investitionsgüterlieferungen in Entwicklungsländer von mindestens 5 Mio. DM; • langfristige Kurssicherungsgeschäfte; • Sonderdeckungen für Konsignations- und Messeläger, Leasing-Verträge (nur Finanz-Leasing), Bauleistungen, Preisveränderungen, Direktinvestitionen. Bei Exportgeschäften mit kurzfristigen Zahlungszielen von sechs Monaten bis zwei Jahren kommt eine Hermes-Kreditversicherung zur Ausfuhr-Pauschal-Gewährleistung (APG) in Frage. Der Garantiefall gilt als eingetreten» am Tag eines bestimmten Gerichtsbeschlusses oder • bei fruchloser Vollstreckung oder • bei Nichterfüllung sechs Monate nach Fälligkeit. Im Einzelnen ist der Garantiefall jeweils nachzuweisen durch bestimmte Tatbestände: • Eröffnung eines Konkursverfahrens, • Ablehnung eines Konkursverfahrens mangels Masse, • Eröffnung eines amtlichen Vergleichsverfahrens, • Abschluß eines außeramtlichen Vergleichs, • Zwangsvollstreckung ohne vollständige Befriedigung, • Unzumutbarkeit oder Aussichtslosigkeit der Zwangseintreibung wegen nachgewiesener besonderer Umstände.

366

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.6.6 Operationelle Abläufe der kurzfristigen Fremdfinanzierung 4.6.6.1 Lieferanten- und Kundenkredit 1. Lieferantenkredit Das vom Lieferanten gewährte Zahlungsziel ist zum Teil lieferungstechnisch bedingt, da der Abnehmer der Ware bis zu ihrem Erhalt nicht prüfen kann, ob der Rechnungsbetrag gerechtfertigt ist, zum Teil eine stille Rabattgewährung, da der Abnehmer in dieser Zeit keine Zinsen zahlen muß. Um die Zahlungsabwicklung zu beschleunigen, setzt der Lieferant eine Skontofrist. In diesem Fall wäre der Verlust für den Betrieb erheblich, wenn er den möglichen Skontoabzug nicht nutzen würde. Zahlt der Betrieb innerhalb der Skontofrist, kann er den Skontoabzug als zeitlich begrenzten Sonderrabatt ansehen; die Waren stehen ihm während dieser Zeit "zinslos" zur Verfugung. Keineswegs ist der Skontoabschlag als "Zinsen" anzusehen; sonst erhielte der Verkäufer bei Nichtinanspruchnahme des Skontoabzugs durch den Käufer "Zinsen". Der Lieferantenkredit in Form des Skontoabzugs gilt als sehr teuer (vgl. LV 8.44 S. 264): (46-24) JZS = Ss • 360/ (Zz - Skf)

z.B. = 2 • 360/(20 - 5) = 48%.

Dabei sind: JZS = Jahreszinssatz, Ss = Skontosatz in % z.B. 2%, Zz = Zahlungsziel z.B. 20 Tage, Skf = Skontofrist z.B. 5 Tage. Neben dem schon genannten abrechnungstechnischen Grund können auch rein betriebswirtschaftliche Gründe zu einer Einräumung von Lieferantenkrediten fuhren (vgl. LV 8.46b S. 652ff): • Sicherung der Absatzwege bzw. Absatzförderung infolge von Konkurrenzdruck als Mittel der sog. Konditionenpolitik; • hoher Kapitalbedarf der Abnehmer; z.B. erhalten "Herren-"Schneider häufig erst am Jahresende ihre Rechnungen beglichen, eventuell für Leistungen, die bereits im Frühjahr herausgingen. Forderungen aus inländischen Warenlieferungen und Dienstleistungen lassen sich über sog. Warenkreditversicherungen besichern (vgl. Abb. 46-7). Bei Kontaktaufnahme mit dem Lieferanten wird dieser zunächst überprüft. Gilt er als solide und vertrauenswürdig, werden seine Kredite gegen Zahlung einer Prämie an die Kunden besichert, wobei zunächst die Einzelforderungen geprüft und nach positivem Ergebnis angekauft werden. Der Versicherungsfall tritt im Falle der Insolvenz Abb. 46-7: Abläufe der Warenkreditversicherung (entn. LV 8.69a S. 255)

Kreditleistung

4.6 Finanzierung

367

des Kreditnehmers, aber auch schon bei Zahlungsverzug in Kraft und der Warenversicherer hat den vereinbarten Betrag zu leisten. Dabei trägt der Lieferant einen Teil des Kreditausfalls selbst in Form einer Selbstbeteiligung. Nach Möglichkeit versuchen die Kreditversicherer alle Kreditverkäufe des Lieferanten zu besichern, damit nicht nur die besonders stark risikobehafteten Verkäufe auf sie hängen bleiben. 2. Kundenkredit Wesen und Entstehungsgründe des Kundenkredits Kundenanzahlung bedeutet Vorauszahlungsfinanzierung des Hersteller/Lieferanten und fuhrt wegen der Noch-Nicht-Lieferung nach Erhalt der Anzahlung bei ihm zu der bilanziellen Verpflichtung "Anzahlung von Kunden" auf der Passivseite der Bilanz, die gewöhnlich zu den "kurzfristigen Verbindlichkeiten" gezählt, jedoch in einigen Branchen mit langen Fertigungszyklen durchaus mittelfristigen Natur sein kann. Dagegen kann umgekehrt der Kunde mit getätigter Anzahlung bei sich den Aktivposten "eigene Anzahlung" einrichten. Ob der Kundenkredit durch Anzahlungen extensiv genutzt wird, hängt von der Marktkonstellation ab (vgl. LV 8.46b S. 645): besteht Verkäufer* oder Käufermarkt? Dies hängt wiederum weitgehend von den Zeitläuften ab: • nach dem Zweiten Weltkrieg existierte ein Verkäufermarkt, das führte dazu, daß eine Reihe von Maschinenbaufabriken die betriebliche Expansion durch Kundenanzahlungen finanzieren konnte; • in normalen Zeiten werden gewöhnlich nur auf Sonderanfertigungen Anzahlungen geleistet, im Zweifels Falle haben Gutachten der Handelskammern zu bestimmen, in welcher Branche eine Anzahlung erwartet werden kann, wobei sich der Anzahlungskredit gegenwärtig im Wohnungs-, Maschinen- und Großanlagenbau durchgesetzt hat. Von der Hersteller/Lieferantenseite wird die Forderung nach einer Anzahlung wie folgt begründet (vgl. ebenda): • umfangreiche Ausgaben für Planungs- und Konstruktionsarbeit; • hohes technisches Risiko; • hoher Kapitalbedarf wegen des hohen Lieferwertes, • Branchen- bzw. Handelsüblichkeit. Auch der Kunde kann betriebswirtschaftliche Gründe haben Anzahlungen zu leisten, die eventuell sogar über das übliche Maß hinausgehen (vgl. ebenda S. 647f.): • durch höhere Anzahlung einen höheren Preisnachlaß zu erzielen; • durch hohe Anzahlung günstige Konditionen zu erreichen etwa einen sog. Festpreis anstelle eines unübersichtlichen Kostenerstattungspreises; • durch hohe Anzahlung eine Priorität in Herstellung und Lieferung zu erhalten; • durch hohe Anzahlung eine Erhöhung der Kapazität und eine Leistungsverbesserung des Hersteller-Lieferanten zu bekommen; • durch hohe Anzahlung bei Auslandsgeschäften ungünstige Wechselkursentwicklungen durch frühe Geldleistungen zu mindern. Der Hersteller-Lieferanten erhält durch die Anzahlung einen kostenlosen Kredit, der seine Eigenkapitalrentabilität - wie beim "kostenlosen" Lieferantenkredit - durch eine Art Super-LeverageEflekt verbessert; die Kapitalbasis erhöht sich durch diese Kreditfinanzierung, doch fließen anders als bei üblichen Kreditierung keine Zinsen ab, so daß der Gewinn aus dem zugrundeliegenden Geschäft voll und ganz dem Eigenkapital zufließt. Der Hersteller-Lieferanten wird im starken Maße liquiditätsmäßig entlastet, da er für seine Planungs- und Herstellungsarbeiten bevorschußt wird. Dies gilt insbesondere dann, wenn er parallel zum Planungs-, Konstruktions- und Herstellungsprozeß (von Großprojekten) für sog. erreichte Meilensteine - unter einem Sicherheitsabschlag von ca. 10% - seine gesamten Auslagen erstattet bekommen kann. Hier handelt es sich dann um eine - fast - leistungssynchrone Finanzierung. Hohe, durch Anzahlung erhaltene, für das Projekt nicht sofort benötigte Mittel kann das empfangende Unternehmen etwa im Wege des Industrie-Clearings zwischenzeitlich anlegen. Die hohen Zinsen, die das Unternehmen aus dieser Zwischenanlage erhalten kann, erhöhen noch den Super-Leverage-Effekt. Da aber auch der Hersteller aus irgendeinem Grund ausfallen kann, verlangt der Kunde im Gegenzug eventuell eine Bankgarantie für die Lieferung, für deren Kosten der Hersteller aufkommen muß.

368

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Für die Höhe der Anzahlungsanzahlungsbeträge gibt es branchenübliche Modalitäten: • Im Maschinenbau ist es üblich, daß der Hersteller ein Drittel des Kaufpreises bei Vertragsabschluß erhält, ein weiteres Drittel bei Lieferung und das letzte Drittel nach Inbetriebnahme. • Beim Großanlagenbau wie auch beim Satelliten- und Trägerraketenbau kann mit Abschluß und Abnahme jeder Leistungs- bzw. Bauphase bzw. jedes Geräts (Meilenstein) ein bestimmter Betrag fällig sein. Die Abschläge beim Großanlagenbau können einen unterschiedlichen Charakter besitzen: - sie sind variabler Natur, wenn sie sich an den jeweiligen Aufwendungen für die jeweilige abzurechnende Leistungsphase bzw. für das jeweils angefertigte Gerät orientieren; - sie sind fester Natur, wenn sie von vorn herein zeitlich gebunden auf bestimmte Prozentsätze von der Vertragssumme fixiert sind, z.B: 20% bei Vertragabschluß; danach 10% alle 4 Monate. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-135 in Abschnitt 4.7!

4.6.6.2 Kurzfristige Bankkredite 1. Diskontkredit Den Wechselkredit gibt es in zwei Formen: • Tratte = gezogener Wechsel. Sie enthält die unbedingte Anweisung des Ausstellers an den Bezogenen (= Wechselschuldner) bei Fälligkeit des Wechsels eine Geldsumme in bestimmter Höhe an den sog. Remittenten oder an dessen Order zu zahlen. • Solawechsel. Hier sind Aussteller und Schuldner identisch. Der Wechselinhaber kann sich durch Einreichen des Wechsels finanzieren, wobei er von der Bank die Wechselsumme - abzüglich eines Zinsabschlags, der sog. Diskont - in Form von Geld oder in Form einer Gutschrift erhält. Die Bank wird am Fälligkeitstag den Wechsel dem Zahlungsschuldner vorlegen und um Begleichung der Wechselsumme bitten. Kommt der Wechselschuldner dieser Aufforderung nicht nach, haftet der Aussteller bzw. jeder Indossant für die Wechselsumme. Aussteller und Indossant(en) haften dem Wechselgläubiger gesamtschuldnerisch. Der Wechselgläubiger kann den sog. Regreß (Rückgriff) in zwei Formen vornehmen: • Reihenregreß, wobei jeweils der unmittelbare Vorbesitzer in den Rückgriff genommen wird; • Sprungregreß, wobei willkürlich ein Indossant - meistens der potenteste - in Anspruch genommen wird. Der Wechsel ist ein Wertpapier mit einem abstrakten Zahlungsversprechen des Bezogenen. "Abstrakt" bedeutet, daß der Bezogene keine Einrede gegen die Zahlung bei fristgerechter Vorlage des Wechsels machen, etwa, das dem zugrunde liegende Geschäft sei gar nicht zustande gekommen oder mangelhaft erfüllt worden. Da die Wechselforderung deshalb leicht gerichtlich eintreibbar ist, haben die Banken nur selten Bedenken, vor Fälligkeit der Frist den Wechsel anzukaufen, zumal ja das einreichende Unternehmen, gewöhnlich der Aussteller, durch das Indossament mithaftet. Um die Abwicklung der Wechseleinreichung zu vereinfachen, räumen die Banken dem Unternehmen als Kunden einen Kreditrahmen ein, der sich nach der Leistungsfähigkeit des Unternehmens richtet. Innerhalb dieses Wechseldiskontkontingents kann das Unternehmen dann laufend Wechsel bei der Bank einreichen, deren Erträge diese dem Unternehmen nach Diskontierung d.h. nach Abzug der Wechselzinsen gutschreibt. Der Diskontabzug richtet sich nach dem Zinssatz, der Wechselsumme und der Zeit zwischen Wechselankauf und Wechselfälligkeit. Dabei ist zwischen Diskonterlös (Ed) und effektiven Kreditkosten (Kc) zu unterscheiden, d abei sind: E j = Diskonterlös, W s = Wechselsumme z.B. 1.000,DM, D s = Diskontsatz z.B. 9%, L z = Wechsellaufzeit z.B. 90 Tage. (4G-25)

(46-26)

Ed

Ke

= Ws/[1 + (Ds/l00 • Lz/360)] = 1 . 0 0 0 / [ 1 + (0,09 • 90/360)] = Ds

• 100/(100

- Ds)

= 9

= 977,995,-

• 100/(100

Zu den effektiven Kreditkosten kommt die Wechselsteuer.

-

9)

DM. =

9,89%.

4.6 Finanzierung

369

2. Lombardkredit Der Lombardkredit wird gegen Fauspfand vergeben und grenzt sich so gegen normale Kredite ab. Unternehmen können dabei Wertpapiere, Wechsel und Waren gemäß §§ 1204ff. BGB für den Kredit verpfänden. Dabei wird aber nur ein Teil des verpfändeten Gutes beliehen zwischen 50 80%. Während normale Kredite gewöhnlich in Raten getilgt werden, wird der Lombardkredit meistens für eine bestimmte Zeit in fester Höhe vergeben und dann nach Ablauf der Frist global d.h. in einer Summe getilgt. Für die Unternehmen kann es von Vorteil sein, Wertpapiere beleihen zu können, für die sie beim Verkauf in einer Baisse nicht viel Geld erzielen würden. Da das Risiko bei der Lombardierung relativ hoch ist, liegt der Lombardsatz stets etwa 1%-Punkt über dem Diskontsatz. Die Lombardierung unterscheidet sich nach der Art der zugrunde gelegten Faustpfänder (vgl. LV 8.44 3. Aufl. S. 242ff., LV 8.67a S. 312ff.) und findet in folgenden Formen statt: • EfFektenlombardierung Hierbei werden fungible Wertpapiere wie Aktien, Industrieobligationen, Staatsanleihen, Pfandbriefe, etc. als Besicherung einem Kredit zugrunde gelegt. Diese Wertpapiere dürfen jedoch nicht schon im Depot der Bank liegen; dann gelten sie aufgrund der Allgemeinen Kreditbedingungen der Banken automatisch als für die Sicherung von Kontokorrentkrediten beleihen. Alternativ könnten diese Wertpapiere verkauft werden, doch lohnt sich dieses nicht für einen kurzfristigen Kreditbedarf und wenn die Kurse niedrig liegen. Große praktische Bedeutung hat die Lombardierung beim Ankauf von Effekten; dann braucht der Kreditnehmer nur noch den Betrag einzahlen, der die Beleihungsgrenzen der gekauften Wertpapiere übersteigt. Zur EfFektenlombardierung wird auch das sog. Effektenreportgeschäft gezählt, bei dem der Kunde seine Wertpapiere der Bank verkauft unter der Bedingung, sie zu einem bestimmten Zeitpunkt zum ursprünglichen Kurs jedoch unter einem bestimmten Abschlag, obwohl hier keine Beleihung, sondern ein Eigentumsübergang erfolgt. • Wechsellombardierung Da der Lombardkredit teuerer ist als der normale Wechseldiskont, kommt er bei den gewerblichen Unternehmen relativ selten zur Anwendung - nur bei sehr kurzfristigem Kreditbedarf. Anders sieht es bei den Kreditinstituten aus, welche alternativ zum bereits ausgeschöpften Rediskontkontingent zur Wechsellombardierung greifen. • Warenlombardierung Die Warenlombardierung kommt in drei Formen vor: - die Lombardierung lagernder Ware, wozu nur solche Ware in Frage kommt, welche nicht unmittelbar zur Produktion oder zum Verkauf benötigt wird; denn zur Sicherung ist die Ware der Bank zu übergeben, welche sie bei einem Spediteur einlagert, der darüber einen Orderlagerschein ausstellt, der an die Bank abzutreten ist; - die Lombardierung rollender Ware, welche sich nur auf die Landtransportzeit bezieht und deshalb nur kurzfristiger Natur ist, wobei als Unterlage für die Bank der Frachtbriefdoppel dient, da das Original in der Hand des Frachtführers verbleibt - die Lombardierung schwimmender Ware, wobei in der Binnenschiffahrt der Ladeschein und wobei bei in der Hochseeschiffahrt der Konnossement, beides Orderpapiere, zu indossieren sind zur Eigentumsübergabe wie auch zur Schaffung eines Pfandrechts eigenen. Da die Warenlombardierung sehr umständlich ist, tritt an ihre Stelle der Lombardierung immer häufiger die Sicherungsübereignung. • Währungslombardierung Die Währungslombardierung eignet sich zur Liquiditätsversorgung ausländicher Tochterunternehmen in multinationalen Unternehmen (vgl. LV 8.15a S. 362ff ). Dieser als Currency - Collaterized Loan (parallel laufender Währungskredit) bezeichneter Vorgang kann in folgenden Schritten vonstatten gehen (vgl. Abb. 46-8): 1. Schritt: das (deutsche) Mutterunternehmen will dem Tochterunternehmen z.B. in den USA Liquidität zukommen lassen und macht deswegen eine Festgeldanlage bei einer internationalen Filialbank in Heimatwährung (in DM); 2. Schritt: eine andere Filiale der Bank räumt dem Tochterunternehmen darauf eine Kreditlinie in den USA (in Dollar) ein, aus der sich das Tochterunternehmen bedient; 3. Schritt: Zins- und Rückzahlungen bei dem Tochterunternehmen fallen Dollars an, parallel dazu Zins- und Rückzahlung für das Mutterunternehmen in DM.

370

4.6

Finanzierung

Abb. 46-8: Operationen und Zahlungsströme beim Währungslombardkredit (leicht verändert entn. LV 8.15a S. 363)

Ein derartiger Währungslombardkredit als Currency - Collaterized Loan ermöglicht es, • die emissionsrechtlichen Bestimmungen fremder Länder zu vermeiden, • Kapitalzuführungen in solchen Ländern durchzufuhren, die ansonsten nicht liquide sind. 3. Kontokorrentkredit Der Kontokorrentkredit ist gestzlich in §§ 355ff. HGB geregelt und kann von der Bank gewährt werden, wenn mindestens ein Partner des Kontokorentverkehrs Kaufmann im Sinne des HGBs ist, was für die Bank regelmäßig zutrifft. Er füngiert als ein kurzfristiger Buchkredit, der in wechselnder Höhe bis zu einer gewissen Höchstgrenze bei einer Bank in Anspruch genommen werden. Er heißt deshalb auch Überziehungskredit. Von rechtlicher Bedeutung ist dabei der Saldo aus gegenseitigen Verrechnung wechselseitiger Plus-Minus-Ansprüche. Nach § 355 HGB müßte er bei ständigen Geschäftsverbindungen in regelmäßigen Abständen einschließlich Zinsen getilgt werden. Praktisch wird er stets von den Banken prolongiert d.h. verlängert. Ein gewisser Sockelbetrag kann dabei fixen also langfristigen Charakter annehmen. Der Kontokorrentkxedit paßt sich höchst flexibel den betrieblichen Kreditbedürfnissen an und er wird deshalb als Überbrückungskredit etwa von Saisonschwankungen von Monatsspitzen bei den Lohn- und Gehaltszahlungen in Anspruch genommen. Er verschafft dem Betrieb zugleich Kreditreserven, während z.B. ein Darlehen im allgemeinen voll ausgezahlt werden, auch wenn die Mittel nicht voll benötigt werden, so daß eventuell eine Zwischenanlage gesucht werden muß mit meistens ungünstigeren Konditionen. Die Abwicklung des Kontokorrentkredits erfolgt auf sog. Girokonten, auf denen das Unternehmen (wie Privatpersonen) von der Bank die Zusage einer Kontokorrentkreditlinie erhält. Der Kontokorrentkredit hat sich innerhalb dieser Kreditlinie parallel zum Umsatzprozeß mehr oder weniger "automatisch" auf- und abzubauen. Die Kosten beim Kontokorrentkredit richten sich weitgehend nach seiner Inanspruchnahme. Als Kosten der Führung des Kontokorrentkredits werden von der Bank erhoben: • Zinsen, dabei orientieren sich die in Rechnung gestellten Zinssätze der Bank an schwankenden Zinsen des Geldmarkts, allerdings mit oft erheblichem Aufschlag. Es sollte deshalb nach Möglichkeit im Kreditvertrag eine Kopplung an den Bundesbankdiskontsatz in bestimmter Aufschlaghöhe z.B. 4% vereinbart werden; • Kreditprovision von ca. 1/4% pro Monat, die auf den eingeräumten Höchstbetrag berechnet wird und die als Bereitstellungsprovision füngiert - sie fällt relativ hoch aus, wenn die eingeräumte Kreditlinie nur wenig ausgenutzt wird; • Umsatzprovision als Zahlungsverkehrprovision von etwa 1% vom Kontoumsatz und welche dazu dient, die Dienstleistungen der Bank u.a. die Verfügungstellung der bankmäßigen Einrichtungen abzugelten; • Grundpauschale für die Grundkosten der Kontoführung stellt z.B. die Deutsche Bank seit dem 1.10.1993 in Rechnung, und zwar mit 100 Freiposten pro Monat für die auf Datenträger hereingebenen Überweisungsanträge bzw. Lastschrifteinreichungen, wobei davon ausgegangen wird, daß jeder dieser Datenträger pro Datei mindestens Zahlungsverkehrsposten enthält, gleichzeitig wurde der Postenpreis für die über BTX erteilten Aufträge ermäßigt und auf die Freiposten angerechnet. • Uberziehungsprovision, die höher liegt als die normale Kreditprovision, wird fallig, wenn der Bankkunde sein Guthaben Überzieht, ohne daß eine Kreditlinie besteht.

4.6 Finanzierung

371

Zur Sicherung des Kontokorrentkredits von Unternehmen verlangen die Banken normalerweise Bürgschaften, eine Sicherung durch Grundschulden, Verpfändung von Wertpapieren in Form des sog. Lombardkredits (s. Lombardkredit), Sicherungsübereignung von Wertpapieren; Grundschulden als akzessorische (begleitende) Sicherheiten. Nicht in Frage kommt eine Verkehrshypothek, weil diese streng akzessorisch ist, die Höhe der Kreditnahme beim Kontokorrentkredit gewöhnlich jedoch schwankt. Dagegen kann zur Besicherung des Kontokorrentkredits eine Höchstbetragshypothek im Grundbuch eingetragen werden. Da die Banken im Laufe der Zeit an den Kontoumsätzen die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit des Unternehmens erkennen können, sie sind gegebenenfalls bereit, weniger strenge Besicherungsforderungen beim Kontokorrentkredit zu stellen als etwa beim Darlehen. Als Blankokredit d.h. ohne zusätzlichen Sicherheiten kann der Kontokorrentkredit allein aufgrund der persönlichen (Einkommens-)Lage des Kreditnehmers gewährt werden. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-136 in Abschnitt 4.7! 4. Akzeptkredit Der Akzeptkredit ist kein eigentlicher Kredit, sondern eine "Kreditleihe". Dabei können Kunden erster Priorität einen Wechsel auf die Bank ziehen, den sie "akzeptiert". Der Kunde verpflichtet sich dabei, die Wechselsumme vor Fälligkeit bereitzustellen. Dieses Akzept kann der Kunde in Zahlung nehmen oder diskontiem lassen. Der Kunde kann den Bankakzept an einen Gläubiger weiter geben oder ihn bei einem Kreditinstitut diskontieren. Die Diskontierung geschieht gewöhnlich bei derselben Bank, welche den Akzept ausgestellt, im Wege der Selbstdiskontierung. Beim Akzeptkredit wird pünktliche Abdeckung erwartet, andernfalls verliert der Schuldner seine Kreditwürdigkeit. Bevor der Schuldner eine Entscheidung trifft, wird er beim Akzeptkredit wird Vor- und Nachteile abwägen (vgl. LV 8.24 S. 624ff.): Als Vorteile eines Akzeptkredits kann der Schuldner ansehen, • daß sich seine Kreditwürdigkeit erhöht, da seine Gläubiger, die ihn möglicherweise nicht gut genug kennen, gern einen Bankakzept wegen seines hohen Sicherheitsgrades annehmen, • daß seine Kapitalkosten für die Kreditleihe im Vergleich zu anderen kurzfristigen Kreditaufnahmen wie etwa dem Kontokorrentkredit relativ niedrig sein werden, • daß sich seine Liquidität verbessert, da er das Bankakzept jederzeit diskontieren lassen und mit den dabei erhaltenen Geldmitteln kurzfristig sich eröffnende Liquiditätslücken schliessen kann. Dem stehen folgende Negativpunkte des Akzeptkredits gegenüber: • erhöhte Sicherheitsanforderungen: die Bank erwartet nicht nur Kreditwürdigkeit und Kreditfähigkeit vom Schuldner, sondern auch die Stellung von ausreichenden dinglichen Sicherheiten, so daß für den Akzeptkredit nur erstklassige Industrie- und Handelsunternehmen, staatliche Behörden und Banken selbst in Frage kommen; • erschwerte Ersetzbarkeit: wegen der zeitlichen Begrenzung von ausgestellten Wechseln ist darauf zu achten, daß der Einsatz nur dann zu erwägen ist, wenn Höhe und Zeitraum des Kreditbedarfs mit hoher Sicherheit vorhergesehen werden können, etwa bei Saisonbedarf; • geringe MaDschneiderung: die Bank wird sich eventuell refinanzieren wollen, so daß Mindesterfordernisse beim Akzeptkredit zu beachten sind: - Mindestbetrag 50.000,-DM - Höchstbetrag maximal 500.000,-DM, - Laufzeit maximal 90 Tage, - Unterschriften von unzweifelhafter Bonität, - Import-, Export- oder Transitgeschäfte als Basis. Insgesamt stellt sich Kreditleihe in Form des Bankakzepts sehr günstig für das Unternehmen dar, so daß es ihn bei kurzfristigen Finanzbedarf anstreben sollte, falls genügend unausgeschöpfte dingliche Sicherheiten vorhanden sind. 5, Avalkredit Beim Avalkredit handelt es sich wie beim Akzeptkredit um eine "Kreditleihe", d.h., eine Bank stellt nur ihre eigene Kreditwürdigkeit zur Verfügung • in Form einer Bürgschaft, welche eine Forderung gegen einen Schuldner sicherstellt, oder • in Form einer Garantie, welche die Verpflichtung eingeht - für den Eintritt eines bestimmten Erfolgs oder - für den Nichteintritt eines bestimmten Schadens einzustehen.

372

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Der Avalkredit wird als Kreditleihe nur als Eventualkredit in der Bilanz "unter dem Strich" ausgewiesen (vgl. LV 8.46b S. 63). Der Avalkredit kommt zum Einsatz • zur Substitution von Vorauszahlungen etwa bei Prozessbürgschaften und • zur Verschiebung von Zahlungen etwa beim Frachtkredit. Für den Avalkredit hat sich eine breite Palette von Erscheinungsformen herausgebildet (vgl. LV 8.24 S. 628ff, LV 8.69a S. 236f ): • Bürgschaften und Garantien der Banken - zur Beschaffung von Stundungskrediten, wodurch sich Rationalisierungseffekte bei Unternehmen erzielen lassen, wenn die Kosten für verschiedene Aktivitäten in einer Rechnung zusammengefaßt werden können etwa bei Frachtkostenstundung, - zur Stundung von Zöllen, Steuern, Monopolabgaben und Gebühren bis zu drei Monaten, wodurch die Unternehmensliquidität geschont bis zu den Zeitpunkten, an denen gewöhnlich Erlöse aus den getätigten Geschäften bereitstehen, Großabnehmer von Strom, Gas oder Wasser können so ebenfalls durch Beistellung einer Bankbürgschaft ihre Zahlungen an öffentliche Versorgungsbetriebe stunden lassen. • Frachtstundung der Deutschen Verkehrskreditbank (DVKB) von Bahnfrachten der Deutschen Bundesbahn für 14 Tage gegen Zahlung einer "Behandlungsgebühr". • Zollstundung durch die Hauptzollämter. • Stundung von Holzkaufgeldern seitens der staatlichen Forstverwaltungen. • Stundung von Prozeßschulden für den Kläger, für den Beklagten, für einen Antragsteller und für Anwaltkosten. • Bankgarantien zur leistungswirtschaftlichen Kreditwürdigkeit - in Form einer Liefergarantie, wobei die Bank für eine eventuelle Vertragstrafe aufkommt, - in Form einer Gewährleistungsgarantie, wobei die Bank für Qualitätsabweichungen aufkommt, - in Form einer Bietungsgarantie, wobei die Bank für die Vertragsstrafe aufkommt, wenn das Unternehmen den Auftrag nicht ausführt, - in Form einer Anzahlungsgarantie, wenn der Hersteller die vereinbarte Leistung nicht erbringen kann. • Bürgschaften anderer Unternehmen und Kreditgarantiegemeinschaften etwa durch Einkaufsvereinigungen des Mittelstands oder durch Kreditkarten-Clubs. • Bürgschaften der öffentlichen Hand für Klein- und Mittelbetriebe. 4.6.6.3 Sonderformen der kurzfristigen Fremdfinanzierung 1. Factoring Beim Factoring schließen Finanzierungsgesellschaften (Factor) mit Warenverkäufern (Lieferant) Verträge ab, aufgrund derer sie alle Kaufpreisforderungen gegenüber dem Abnehmer (Debitor) bei deren Entstehen gegen Entgelt erwerben. Dabei wird der Factor den Abnehmer einer Bonitätsprüfung unterziehen. Die Zession kann in zwei Formen erfolgen: •Beim sog. offenen Factoring (vgl. Abb. 46-9) erklärt der Hersteller (Lieferant) bei Abschluß des Kaufvertrags dem Kunden, daß er die Forderung durch Zession an den Factor abtreten werde. In diesem Fall hat der Abnehmer bei Fälligkeit der Zahlung direkt an den Factor zu leisten. Abb. 46-9: Operationen beim offenen Factoring (entn. Die Welt, 223/1991 S. 17)

4.6 Finanzierung

373

• Beim sog. "stillen" Factoring beläßt es der Lieferant, um den Kunden nicht durch eventuelle Mahnungen zu verärgern, bei der stillen Zession. In diesem Fall erhält er auch die Zahlungen, die er an den Factor zu überweisen hat. Die Leistungen und damit die Vorteile des Factorings für den Lieferanten liegen darin, • daß er nicht lange auf den Forderungseingang warten muß; er erhält sofort nach Forderungsankauf 80-90% der Forderung überwiesen, der Rest - Sicherungseinbehalt für etwaige Reklamationen - sofort nach Eingang der Forderung (= Finanzierungsfunktion), • daß der Factor das Risiko für den Forderungsausfall übernimmt (= Delkrederefunktion), • daß der Factor den Mahn- und Inkassodienst übernimmt (= Servicefunktion). Für diese drei Leistungen erhält der Factor Vergütungen: • Finanzierungszinsen auf dem Niveau üblicher Kontokorrentzinsen; • Factoringgebühr, die sich individuell an den Verhältnissen des Klienten des Factors orientieren u.a. am Umsatz (mindestens 3 Mill. DM/Jahr), Debitoren etwa 0,5 bis 1,5% vom Inlandsumsatz und 1,0 bis 2,5% vom Auslandsumsatz. Das Factoring paßt sich geschmeidig der Unternehmensentwicklung und den entsprechenden Finanzierungsbedürfnissen an. Dieses Finanzierungsinstrument stammt aus den USA und breitet sich seit den Siebziger Jahren auch in Deutschland stark aus; im Jahre 1990 wuchs hier der FactoringUmsatz um 17% auf 15,5 Mrd. DM (vgl. LV 8.43). Dabei entfällt der größte Teil des Umsatzes auf Mitgliedinstitute des Deutschen Factoring Verbandes (DFV), meistens Töchter größerer Kreditinstitute. Das Institut zur Vereinheitlichung des Privatrechts (Unidroit) hat einen Gesetzentwurffür das Factoring vorgelegt, der 1989 in Ottawa von 50 Ländern verabschiedet wurde und der insbesondere die Übertragung von Exportforderungen erleichtern soll. In der deutschen Gesetzesfassung wird das Factoring weiträumig definiert und hierbei auch die Forfaitierung einbezogen (vgl. 3.7.5.2). Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-137 in Abschnitt 4.7! 2. Industrieclearing Möchten Unternehmen kurzfristige überschüssige Finanzmittel anlegen, so leiten sie diese über Finanzmakler ohne Einschaltung der Banken an andere Unternehmen weiter. Auf internationaler Basis vermittelt der Eurogeldmarkt Beträge von einer Mindestgröße von fünf Mill. DM als "Tagesgelder", bei denen die Ausleihe auf einen Tag beschränkt ist, als "Tägliche Gelder", bei denen der Rückzahlungstermin noch zu fixieren ist (Call Geld = "Tagesgeld bis auf weiteres") und als "Termingelder" mit fest vereinbarten Fristen von mehr als einem Monat: "Dreimonats", "Halbjahres-" und "Jahresgelder". Dieses Industrieclearing erfolgt gewöhnlich im Telefonverkehr. Die Banken schalten sich gelegentlich ein, um wichtigen Kunden die Kredite zu verschaffen, die ihr eigener Kreditspielraum nicht mehr zuläßt. 3. Cash-Pooling In multinationalen Unternehmen werden gewöhnlich nur die benötigten Transaktionsbeträge bei den Tochteruntenehmen und die Liquiditätsreserven an die Zentrale abgeführt. Diese zentrale Liquiditätsreservehaltung hat folgende Vorteile: • das Gesamtunternehmen kommt mit niedrigeren, entsprechend kostenschonenden Liquiditätsreserven aus, die sich mathematisch mit Hilfe der Standardabweichung unter Annahme normalverteilter Wahrscheinlichkeiten errechnen lassen (vgl. LV 8.15a S. 308f); • das Unternehmen kann je nach Bedarf umgehend einzelnen Unternehmensteilen kostengünstig überschüssige Liquiditätsreserven vornehmlich als kurzfristige Kredite zuweisen oder auch außerhalb des Unternehmens im Wege des Industrie-Clearings anlegen.

374

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.6.6.4 Kurzfristige Exportfinanzierung 1. Rembourskredit (Akzeptkredit) Der Rembourskredit als kurzfristiger Exportkredit ist eine Sonderform des Akzeptkredits. Die Bezeichnung leitet sich ab von dem französischen Wort rembourser = wiedererstatten, wozu sich der Begünstigte zu verpflichten hat. Nach H. Vormbaum lassen sich unter dem Begriff Rembours verschiedene Formen der Außenhandelsfinanzierung gemeinsam erfassen (vgl. LV 8.67a S. 317). Die besonderen Vorteile des Rembourskredits werden in dem maflgeschneiderten Zuschnitt auf den Außenhandel gesehen (vgl. LV 8.46a S. 639f.): • der Exporteur kann schon früh über den Gegenwert seiner Lieferung verfugen; • der Importeur auf der anderen Seite vermeidet durch die Inanspruchnahme des Akzeptkredits Liquiditätsabflüsse, da Vorauszahlungen entfallen; • trotz eines häufig zeitlich langen Weges der verschifften Ware können sich der Exporteur durch Verwendung des Akzepts und der Importeur durch Veräußerung der Dokumente sich sofort liquide Mittel verschaffen und so ihre Geschäfte weiter stimulieren; • die Remboursbank kann aus dem Land den günstigsten Zinskosten gewählt werden; • weitere Kostenvorteile entstehen dadurch, daß Bankakzepte zu günstigeren Bedingungen abgerechnet werden als normale Exportakzepte. Die Abwicklung eines Rembourskredits erfolgt in Stufen (vgl. Abb. 46-10) durch Einschaltung mindestens einer Bank ab: 1. Stufe: Der Käufer (= Importeur) und der Verkäufer (= Exporteur) vereinbaren bei Abschluß des Kaufvertrags mit der d/a-Klausel (Documents against Acceptance), daß die Einlösung der Dokumente (= Verfügungspapiere über die abgesandte Ware) gegen ein Bankakzept erfolgen soll. 2. Stufe: Der Importeur stellt bei seiner Bank bzw. über seine Bank bei einer internationalen Bank, eventuell bei der Bank des Exporteurs den Antrag, dem Exporteur einen 90-Tage-Akzeptkredit einzuräumen. 3. Stufe: Die Bank des Importeurs eröffnet ein Dokumentenakkreditiv, das die Zusicherung gibt, daß von einer Bank bei Vorlage bestimmter Dokumente eine vereinbarte Summe an den Begünstigten gezahlt wird, über eine Korrespondenzbank und bittet diese, den auf sie gezogenen Wechsel des Exporteurs zu akzeptieren. 4. Stufe: Die Akkreditiv-Eröffnungsanzeige der Bank geht an den Exporteur. 5. Stufe: Die Versendung der Ware erfolgt. 6. Stufe: Der Exporteur zieht auf die Remboursbank eine Drei-Monate-Sichttratte und reicht diese zusammen mit den Dokumenten zur Akzeptierung ein. 7. Stufe: Die Remboursbank akzeptiert den Wechsel und diskontiert ihn zugunsten des Exporteurs. Abb. 46-10: Abwicklungsstufen eines Rembourskredits (vgl. LV 8.8e, zitiert nach LV 8.42a S. 272f., ähnlich LV 8.67a S. 319)

4.6 Finanzierung

375

8. Stufe: Die Remboursbank schickt die Dokumente bestehend aus Konnossement, Versicherungsschein und Rechnung an die Bank des Importeurs mit der Mitteilung, daß sie auftragsgemäß unter Akzept getreten ist. 9. Stufe: Die Bank des Importeurs gibt die Dokumente an den Importeur weiter, damit dieser über die Ware verfugen kann. 10. Stufe: Die Remboursbank belastet bei Fälligkeit des Akzepts die Bank des Importeurs für den Gegenwert. 11. Stufe: Die Bank des Importeurs belastet den Importeur. 2. Negoziationskredit (Akkreditivkredit) Nach H. Vormbaum ist "unter Akkreditiv ..allgemein der einer Bank erteilte Auftrag zu verstehen, einem Dritten (dem Begünstigten) aus dem Guthaben des Auftraggebers (des Akkreditivstellers) einen genannten Betrag zur Verfügung zu stellen...Das Akkreditiv ist zunächst eine reine Geschäftsbesorgung. Ihm fehlt, im Gegensatz zum Rembourskredit, eine Kreditgewährung. Diese tritt erst durch zusätzliche Absprache zwischen dem Auftraggeber und der Bank in Erscheinung" (LV 8.67a S. 319). Es gibt es zwei Formen für die Ursprungsart des Akkreditivs: • Barakkreditiv, wenn die Auszahlung nur an die Person des Begünstigten gebunden ist; • Dokumenten- oder Warenakkreditiv, wenn die Auszahlung an die Übergabe bestimmter Dokumente gebunden ist, wobei es zwei Unterformen gibt: - widerrufliches Akkreditiv, wenn die Unwiderruflichkeit nicht klar ausgedrückt ist und - unwiderrufliches Akkreditiv bei einer feststehenden Verpflichtung. Da der Negationskredit direkter ist als der Rembourskredit, kommt er mit weniger Operationen als der Rembourskredit aus, so daß sich beim Negotiationskredit die Auszahlung des Kreditbetrags gegenüber dem Rembourskredit beschleunigen läßt. Da das Akkreditiv in Deutschland gesetzlich nicht geregelt ist, gelten als maßgebliche Rechtsgrundlage die unter der Federführung der Internationalen Handelskammer Paris entwickelten "Einheitlichen Richtlinien und Gebräuche für Dokumenten-Akkreditive (ERA) und das Internationale Privatrecht (IPR) als ergänzendes Recht (vgl. LV 8.23a S. 354ff.). Strittig ist allerdings, • ob die ERA normaler Handelsbrauch sind und so automatisch die rechtliche Grundlage für Akkreditive darstellen oder • ob die ERA erst durch beiderseitige Vereinbarung Vertragsinhalt werden. Eine Kreditgewährung entsteht, wenn sich die eröffnende Bank im Akkreditiv verpflichtet, vom Begünstigten gezogene Wechsel zu akzeptieren oder zu negoziieren (= Wechsel ankaufen), oder eine andere Bank zur Akzeptierung oder Negoziierung solcher Wechsel ermächtigt. Den Negoziationskredit, bei dem die Bank des Exporteurs die auf den Importeur gezogene tratte nebst Dokumente ankauft, gibt es in folgenden Formen (vgl. LV 8.67a S. 322): • "Authority to purchase", wobei sich die Bank des Importeurs bereit erklärt, gegen Übergabe der Dokumente die vom Exporteur auf den Importeur gezogene Tratte zu negoziieren; • "Order to negotiate", wobei eine Tratte vom Exporteur auf eine von der Korrespondenzbank im Lande des Exporteurs gezogen wird und wobei die Tratte anschließend gegen Vorlage der Dokumente von der Korrespondenzbank sofort diskontiert oder zunächst nur akzeptiert wird; • "Commercial Letter of Credit (CLC)", wobei es sich um ein im angelsächsischen Raum gebräuchliches Zahlungsversprechen der Bank des Importeurs direkt an den Exporteur handelt, - als "unrestricted CLC", wenn der Exporteur die Tratte bei einer beliebigen Bank negoziiert, - als "Negotiation restricted to...", wenn der Exporteur nur beider angeführten Bank negoziieren kann. 3. Privatdiskontkredit Die im Jahre 1959 von einem Konsortium von Geschäftsbanken gegründete Privat-Diskont AG, Frankfurt/M., finanziert Import-, Transit- wie Exportgeschäfte. Hierbei zieht z.B. ein Importeur eine Tratte auf seine Bank, diese akzeptiert und diskontiert sie. Die Bank wiederum kann ihr Bankakzept an die Privatdiskont AG weiterreichen - zu sehr günstigeren Bedingungen als beim normalen Diskontkredit bei Einhaltung bestimmter Vorschriften:

376

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

• die Wechsel müssen von einem Kreditinstitut akzeptiert sein mit einem haftenden Eigenkapital von mindestens 6 Mio. DM; • die Restlaufzeit der Wechsel muß zwischen 3 0 - 9 0 Tagen liegen; • die Wechselsumme muß mindestens 100.000,-DM betragen; • höhere Beträge sollten durch 5000 teilbar sein. Die Privat-Diskont kauft die Wechsel auf und verkauft sie zur Rediskontierung und damit zur Refinanzierung an andere Kreditinstitute oder an die Deutsche Bundesbank. 4. Euro-Kredit Euro-Kredite können in den Konditionen günstiger sein als Inlandskredite. Deshalb sollten exportierende Unternehmen auch Euro-Kredite bei der Finanzierung ins Auge fassen, da sie dabei gleichzeitig auch Kursrisiken ausschalten können. In einem solchen Fall würde ein Unternehmen, das einen Lieferantenkredit für ein Jahr in Fremdwährung eingeräumt hat, zur Anschlußfinanzierung die Hausbank zur Vermittlung und Garantieübernahme beauftragen. Da deutsche Hausbanken gewöhnlich eine Tochtergesellschaft in Luxemburg besitzen, würde der Euro-Kredit vermutlich auch dort beschafft und zwar zum Kassakurs, so daß das Termingeschäft zu einem Bargeschäft konvertiert wird (vgl. Abb. 46-10a). Die Rückzahlung des Euro-Kredits ist dann aus Liquiditätsgründen mit dem Zahlungseingang aus dem Lieferantenkredit abzustimmen. Ein derartiges paralleles Geschäft hätte für den Exporteur den Vorteil, • daß er kein Kursrisiko mehr hat und • daß kein besonderes Devisentermingeschäft mehr nötig ist. Anstelle von festen Zinssätzen können bei Euro-Krediten auch variable Zinssätze, bei denen dann in bestimmten Zeitabschnitten Zinsanpassungen vorgenommen werden. Dazu bedarf es dann eines Referenzzinssatzes. Geeignet wäre dazu der Interbankenzinssatz wie LIBOR und FIBOR zu bestimmten Terminen - etwa dem Quartalsbeginn - mit einem vorher bestimmten Aufschlag. Da Euro-Kredite ohne Sicherheiten abgewickelt werden, muß das Unternehmen bei geringer Bonität, wie schon oben dargestellt, eine Bankgarantie beibringen. Abb. 46-10a : Euro-Kredit zur Absatzfinanzierung (entn. LV 6.12a S. 332) (5) Garant: Importeur im Exportbank im Ausland Inland (7) (1) KaufZahlung in (4) vertrag in FremdwähFremd(3) KreditaufFremdwährung nach wähnahmeantrag rung als 1 Jahr rungsLieferankredit (2) Vermittlungstenkredit Euro-Bank A auftrag ca. 1/16% Provision in Luxemburg I Exporteur im Inland (6) Kreditvertrag zu Euro-Zinsen )Rückzum Kassakurs ahlung (8) Rückzahlung des Kredits in Fremdwährung 1 Jahr später

Euro-Bank B in...

5. Bankgarantien Bankgarantien gibt es auch bei Auslandsgeschäften, dabei zahlt die Bank ohne Prüfung des materiellen Anspruchs "auf Anfordern" des Begünstigten und hält sich dann im Regress an dem Auftraggeber. Das zwingt die Bank ihre Garantien nur für Unternehmen mit erstklassiger Bonität oder bei ausreichenden Sicherheiten zu geben. Vom Dokumentenakkreditiv unterscheidet sich die Bankgarantie dadurch (vgl. LV 8.46b S. 640),

4.6 Finanzierung

377

• daß die Bankgarantie ein abstraktes, meist befristetes, unwiderrufliches Zahlungsversprechen der Bank für den Eventualfall darstellt, demgegenüber der Dokumentenakkreditiv eine selbständige Verpflichtung, das ebenfalls unwiderruflich und abstrakter Natur ist, • daß das Dokumentenakkreditiv den Importeur verpflichtet, während die Bankgarantie eine Exporteurverpflichtung betrifft und neben - der Lieferungs- und Gewährleistungsgarantie sowie der Bietungs- und Anzahlungsgarantie folgende Verpflichtungen abdecken kann: - die Zollgarantie für Zollbehörden, um zu gewährleisten, daß bei Verkauf oder Verlust von Messe* oder Ausstellungsgut die Zölle für diese ursprünglich zur Wiedereinfuhr bestimmten Güter gezahlt werden, - die Konnessementgarantie für Schäden einer Reederei für Auslieferung von Waren ohne Vorlage ordnungsgemäßer Dokumente an den Importeur, - die Garantie für die Auswirkungen fehlerhafter Dokumente, da der Importeur nicht verpflichtet ist, andere als im Akkreditiv bezeichnete Dokumente anzunehmen, - die Qualitäts- und Gewichtsgarantie für eventuelle sich aus dem Transport ergebende Gewichts* oder Qualitätsminderungen; - die Kreditgarantie, um den Kreditspielraum des Importeurs - z.B. ausländische Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen - zu vergrößern. 4.6.6.5 Finanzierung durch Kompensationsgeschäfte Die Exportgeschäfte mit den ehemaligen Staaten des realexistierenden Sozialismus in Osteuropa, aber mit den sog. Entwicklungsländern werden mangels Devisen zunehmend auf Gegengeschäftsbasis abgewickelt. Die Formel moderner Wirtschaft (vgl. auch 3.5.0): Ware - Geld - Ware wird bei diesen Kompensationsgeschäften mehr oder weniger rigoros ersetzt durch die alte Formel: Ware - Ware und dies bedeutet gewissermaßen eine Rückkehr in die finanzwirtschaftliche "Steinzeit", wenngleich es zwischen verschiedenen Kompensationsformen und entsprechend differenzierten Finanzierungsformen für Exportgeschäfte zwischen Staaten mit unterschiedlich hohen kulturellen Stufen zu unterscheiden gilt (vgl. LV 6.10, LV 8.8b S. 56ff, LV 6.12a S. 46f). Nach H. Hohmann haben jedoch die Erfahrungen gezeigt, daß die Tausch- und Kompensationsgeschäfte - bei entsprechend professioneller Handhabung - durchaus zum Vorteil des Exporteurs sein können; vielfach ließen sich teuere Investitionsguter ohne Kompensationsgeschäfte gar nicht am Weltmarkt absetzen. Die finanzielle Verwertung der gegengeschäftlichen Ware kann geschehen • im Konzerverbund, wenn der Exporteur zu einem Konzern gehört, der auch Handelsunternehmen besitzt, oder • über auf Kompensationsware spezialisierte Agenturen. I. Parallelgeschäfte 1. Klassisches Parallelgeschäft Dieses Geschäft (vgl. Abb. 46-IIa) wickelt sich über folgende Operationen zwischen dem Exporteur in Deutschland (D) und dem Importeur in Osteuropa (O) ab: a = Liefervertrag; b = Warenlieferung Exporteur —¡»Importeur, c = Zahlung für b; d = Gegengeschäftsverpflichtung; e = Warenlieferung Importeur — > Exporteur zur Erfüllung der übernommenen Gegengeschäftsverpflichtung; f = Zahlung der Warenlieferung unter der Bedingung, daß die übernommene Gegengeschäftsverpflichtung erfüllt ist. Uberhöhte Preise der Importseite sind durch entsprechende Preisstellung bei der Exportseite zu korrigieren, so daß die Basis des Geschäfts der mengenmäßige Ausgleich ist und demnach ein echtes Tauschgeschäft zugrunde liegt. Ein Unterfall ist das sog. Buy-Back-Geschäft (Rückkaufgeschäft), bei dem die (Gegen-)Ware erst mit den gelieferten Waren bzw. auf den gelieferten Waren (Maschinen) produziert wird.

378

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

2. Parallelgeschäft unter Einschaltung eines Dritten Beim klassischen Parallelgeschäft muß der Exporteur - mit all den Risiken - selbst für Verwertung der (Gegen-)Ware sorgen. Der Exporteur kann dieses Risiko (vgl. Abb. 46-1 lb) durch die Vereinbarung verhindern, daß seine Gegengeschäftsverpflichtung durch einen Dritten (C) übernommen werden kann. Dann sind folgende Operationen abzuwickeln: a = Liefervertrag; b = Warenlieferung Exporteur — > Importeur; c = Zahlungsvereinbarung oder Kreditvereinbarung für b; d = Gegengeschäftsverpflichtung mit der Vereinbarung, daß die Ablösung durch einen Dritten erfolgen kann; e = schriftliche Bestätigung vom Importeur, daß der Kauf von C diese Gegengeschäftsverpflichtung vom Exporteur erfüllt hat; f = Zahlung der vom Exporteur mit dem Importeur vereinbarten Stützung - bei Abtretung des Gegengeschäfts - , die dann fallig wird, wenn die Bestätigung e vorliegt; g = Lieferung für Gegenware mit Zusage der Anerkennung des Kaufs, um die Gegengeschäftsverpflichtung mit dem Exporteur zu erfüllen; h = Lieferung der Gegenware zur Erfüllung der übernommenen Gegenverpflichtung; j = Zahlung für Lieferung der Gegenware. Abb. 46-11: Parallelgeschäfte a) K l a s s i s c h e s Viert

P.

b)

Parallelg.

Exp. D

d—> f—>

mit

Dritten

c)

Parallelg.

zu

C = Imp. D A

a bc d ef i

¿1 if Imp. 0

V

\

V

h

Imp. 0

.

1 i Imp. 0

1 1 1 V = Exp. 0

3. Parallelgeschäft zu Viert Hierbei kann der Importeur seinerseits das Kompensationsgeschäft einem Dritten (V) in seinem Land überlassen (vgl. Abb. 46-1 lc). II. Bartergeschäfte Beim Bartergeschäft werden auf beiden Seiten stets nur Waren geliefert und keine geldlichen Leistungen erbracht (vgl. Abb. 46-12). Bei den Bartergeschäften ist mit folgenden Operationen zu rechnen: a = Vertrag zur Warenlieferung; b = Liefervertrag für Gegenware mit der Zusage, daß die Zahlung an C als Ausgleich für die Lieferung der Ware an den Importeur anzusehen ist; c = Warenlieferung gemäß Vertrag; d = Lieferung der Gegenware; e = Lieferung der Gegenware; f = Zahlung der Gegenware; g = Verrechnung zwischen Importeur O und Exporteur O. Abb. 46-12: Bartergeschäfte a)

Klassisches Barterg.

b)

Barterg.

zu D r i t t

c)

Barterg. Exp. D

1 i Imp. 0

11 a

11 c

1i

Imp. 0

zu

zukunfts- und aktionsorientierter Controller - > führungs- und informations-orientierter Controller.

380

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Das Aufgabenfeld des Controllers geht über das eigentliche Kontrollieren hinaus; im angelsächsischen Sprachgebrauch hat "Controlling" die Bedeutung von Steuern, Regeln und ist damit umfassender als die deutsche Bezeichnung "Kontrolle". Das 1931 in den USA entstandene "Controller s Institute of America (CIA)" stellte 1940 einen Katalog von Controllerfunktionen auf: Planning-; Controlling-; Reporting-; Accounting and Tax Function. Das 1962 in Financial Executive Institute (FEI) umbenannte Institut definierte diese Funktionen neu. Danach umfaßt "Controllership": 1. Planning for Control. Es ist zum Controlling der betrieblichen Operationen eine angemessene Planung (vgl. Abb. 43-10) zu erstellen, sie zu koordinieren und zu verwalten. Im notwendigen Rahmen der Geschäftstätigkeit umfaßt ein derartigen Planungssystem Gewinnplanung (vgl. Tab. 43-22) und Investitionsplanung (vgl. Tab. 43-10), Finanzierungspläne (vgl. Tab. 43-14) und Verkaufspläne (vgl. Tab. 43-16), Gemeinkostenbudgets (vgl. Tab. 43-21) und Kostenstandards (vgl. Tab. 43-19), zusammen mit den notwendigen Anweisungen, um dieses Planungssystem zu realisieren. 2. Reporting and Interpreting Es sind allen Managementebenen einschließlich den Unternehmenseigentümern die Betriebsergebnisse im Vergleich zu den Plänen und Standards darzulegen und zu interpretieren. Hierzu gehört die Formulierung der betrieblichen Bilanzpolitik, die Koordination von Berichtsystemen und Vorschriften. 3. Evaluating and Consulting Es sind mit allen Managementstrukturen, die verantwortlich sind für Planung und Ausfuhrung in jeder Phase der betrieblichen Geschäftstätigkeit, Beratungen anzustellen über Zielerreichung und Effizienz der Geschäftspolitik, der Organisationsstruktur und -ablaufe. 4. Tax Administration Es ist eine Steuerpolitik und die entsprechende Ausfuhrungsanordnung zu formulieren. 5. Government Reporting Es sind die Vorbereitungen der Berichte an die betrefiFenden Regierungsstellen zu überwachen bzw. zu koordinieren. 6. Protection of Asset Es sind die betrieblichen Vermögensgegenstände durch Kontrolle der standardisierten Arbeitsabläufe (Internal Check) und durch die Interne Revision (Internal Auditing) sowie durch Versicherungsverträge zu schützen. 7. Economic Appraisal Es sind kontinuierlich die wirtschaftlichen und sozialen Entwicklungen sowie die Gesetzgebung zu verfolgen und ihren Einfluß auf die Geschäftstätigkeit zu beurteilen. Umfang des Controllings Controlling unterscheidet sich in der inhaltlichen und zeitlichen Reichweite (vgl. Abb. 46-13): • Operatives Controlling befaßt mit der Steuerung der Gegenwart vor allem im Rahmen der Kontrolle der Jahresbudgets (vgl. 4.3.5.3) und benötigt dazu ein internes Berichtswesen, dazu kommt die mittelfristige Vorschaurechnung für 3 bis 5 Jahre (vgl. 4.3.5.7). Abb. 46-13: Operatives und strategisches Controlling (in Anlehnung an LV 8.71 S. 42)

Umwelt

s t r a t e g i s c h e - operative

Vorwärtskopplung

4.6 Finanzierung

381

• Strategisches Controlling beschäftigt sich mit langfristigen Prozessen, die sich aus Anstößen aus der Vorschaurechnung wie auch aus dem volkswirtschaftlichen "Datenkranz" des Unternehmens sich ergeben, die gegenwärtig vor allem ökologischer Natur sind und die sich zahlenmäßig nicht immer voll belegen lassen. Die Controllinginformationen steigen vornehmlich vom internen Berichtwesen auf. Im Wege der Informationsverdichtung und -extrapolation fuhren sie im Wege der Vorwärtskopplung über die strategische Kontrolle (Frühwarnung) zur strategischen Planung; läßt z.B. die Vorschaurechnung ein erhebliches Absinken des Gewinn- und Rentabilitätsniveaus des Unternehmens erwarten, sind strategische Aktionen gefordert etwa die Entwicklung neuer Produkte, das Eingehen strategischer Allianzen mit anderen Unternehmen (vgl. 1.3.2.2), etc. D. Ullsperger sieht in seiner ehemaligen Eigenschaft als Vorstandsmitglied für Controlling und Finanz beim VW-Konzern in "Controlling., ein Führungsinstrument. Es dient der langfristigen Unternehmenssicherung durch ergebnisorientierte Steuerung des Unternehmens...Basis hierfür sind sachlogische Entscheidungen anhand fundierter finanzwirtschaftlicher Informationen. Der Steuerungsprozeß vollzieht sich mittels Zielplanung, Zielvereinbarung, Zielverfolgung, Analyse von Zielabweichungen und der Erarbeitung und Durchsetzung von Korrekturmaßnahmen. Anspruch von Controlling...ist nicht die Führung des Unternehmens durch Controlling, sondern auf allen Ebenen sollen die Führungskräfte das Unternehmen auf der Basis von Controlling und seinen Instrumenten fuhren" (LV 8.62). Stellenmäßige Einrichtung des Controllers Stellenmäßig kann der Controller auf verschiedene Weise vor allem je nach Unternehmensgröße im Betrieb positioniert sein: • Im Kleinbetrieb übernimmt der Unternehmer gewöhnlich selbst die Controlling-Funktion. • Im mittelgroßen Betrieb liegt die Controlling-Funktion in Personalunion entweder beim Kaufmännischen Leiter oder beim Leiter des Finanz- und Rechnungswesen. • Im Großunternehmen kann der Controller Mitglied der Geschäftsleitung sein. Da der Controller keine elementare Betriebsfunktion ausübt wie etwa der Einkaufsleiter ist der Controller gewöhnlich nur in der zweiten Ebene positioniert etwa unmittelbar unterhalb des Leiters des Finanzund Rechnungswesens. Das hat den Vorteil, daß der Controller einerseits weniger stark eingebunden ist in die Gesamtverantwortung und daß er so andererseits den wichtigen betrieblichen Funktionsträgern weniger große persönliche Reibungsflächen bietet. Insbesondere Großunternehmen kennen verschiedene Ausprägungen der Controllerposition: • Functions-Controller. Den elementaren betrieblichen Funktionsbereichen etwa der Forschung und Entwicklung, der Produktion, dem Einkauf wird jeweils ein eigener Controller zugeordnet, der Controller im Finanz- und Rechnungswesen besitzt dann übergeordnete koordinierende Funktionen. • Werks-Controller. Unternehmen mit umfangreichen Produktionsanlagen, wie die die Ford Werke in Köln, teilten sogar einzelnen Betriebsteilen z.B. dem Presswerk einen Sub-Controller zu. • Company-Controller. Von der Hauptverwaltung des Unternehmens aus dirigiert er die Regional- bzw. Landes-Controller. • Projekt-Controller. Ihre Einsetzung empfiehlt sich bei der Durchführung von Großprojekten. • Sparten-Controller. In dezentralisierten Unternehmen wird den einzelnen Produktsparten jeweils ein eigener Controller zugeordnet. Fallbeispiele für Controlling-Systeme I. Ford Werke und IBM-Deutschland Daß viele deutsche Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen einen Controller eingeführt haben, hängt mit dem Organisationsprinzip der Symmetrisierung zusammen (vgl. 3.8.2.3), wonach funktionierende Organisationszusammenschlüsse kongeniale Ansprechpartner benötigen, hier bei Mutter- und Tochtergesellschaften. Nach Beobachtungen des Verfassers während seiner praktischen Tätigkeit in zentralen Controlling-Abteilungen der deutschen Tochterunternehmen der amerikanischen Weltkonzerne IBM (Budgetabteilung) und Ford (Finanz- und Kostenanalyse) ver-

382

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

zahnen sich beim Controlling Betriebsabrechnung und Planungsrechnung (vgl. auch 4.0) unter starker Akzentuierung des Managerial Budgetings und der Vorschaurechnung (vgl. 4.3.5), um dem Management stets einen aktuellen mittelfristigen finanziellen Unternehmensstatus zur Verfugung zu stellen, aus dem sowohl die Effekte der negativen bzw. positiven (Umwelt-)Einflüsse wie auch die Effekte der Maßnahmen zur Verbesserung der Unternehmensleistung hervorgehen. Für die diesbezüglich entwickelten Management-Instrumente gibt es in der (deutschen) betriebswirtschaftlichen Literatur keine auch nur annähernde Entsprechung; sie gehen - mit hoher Komplexität - weit über die Plankostenrechnung hinaus (vgl. auch 4.3.4). Maßnahmen, die sich auf verdienstvollen Management-Instrumenten wie PIMS und Portfolio-Selection (vgl. 1.4.1.4/5) stützen, bedürfen eines rentabilitätsmäßigen Ex-Ante-Controllings (vgl. 4.4.5); andernfalls können sie eventuell zu einer Verschlechterung des Rentabilitätsniveaus der Unternehmung fuhren, die zumindest der Principal nicht akzeptieren und tolerieren wird (vgl. auch 2.1.4.8, 2.2.3). n . KHD Bei diesem Unternehmen gibt (Stand: 1990) es ein Mischsystem von Zentral-Controller und Sparten- bzw. SGE-Controller; so gibt es eine Abteilung Controlling im Geschäftsbereich (Hauptverwaltung) Finanzen, Verwaltung (vgl. 2.1.2.6) mit den Aufgaben • Gemeinkosten-Controlling; • Ergebnis-Controlling und • Investitions-Controlling. Diese Abteilung hat nur zentralisierende Aufgaben; die einzelnen SGEs haben zur Selbstkontrolle eigene dezentrale Controlling-Bereiche. III. Volkswagen Bei VW sind folgende Phasen der Controlling-Organisations-Entwicklung zu unterscheiden (vgl. LV 8.63): Phase A: Bis 1977 zentrale Wahrnehmung von Controlling-Aufgaben in den zentralen Organisationseinheiten Finanz- und Investitionsplanung, Allgemeine Betriebswirtschaft und Technische Betriebswirtschaft. Phase B: Ab 1977 Einfuhrung eines dezentralen Gemeinkosten-Controllings für die Vorstandsbereiche Forschung und Entwicklung, Einkauf und Logistik, Produktion und Vertrieb, wobei diese Stellen disziplinarisch dem jeweiligen Geschäftsbereich und fachlich der Allgemeinen Betriebswirtschaft zugeordnet waren. Als Schwachpunkte dieses Konzepts wurden geortet, • daß die finanzielle Entscheidungsvorbereitung weiterhin zentral durchgeführt wurde, • daß die dezentralen Stellen nur sehr begrenzt in den Zielplanungsprozeß ihrer Bereiche eingebunden wurden, • daß eine ganzheitliche Betrachtung aller Kosten und Leistungen eines Bereichs im Hinblick auf seine Performance-Beurteilung fehlte. Phase C: 1987 Änderung der Organisationsform durch Einfuhrung funktional gegliederter Zentralstellen und bereichsorientierter dezentraler Controlling-Einheiten. Es wurden drei Zentralstellen mit Check-and-Balance-Steuerungsaufgaben eingerichtet (vgl. Abb. 46-14): 1.) Leistungserstellung verfolgt die Erreichung der auf Gesellschafts- und Bereichsebenen operationalisiertenZiele für Standort- und Produkteinzelkosten sowie Investitionsplanung und "Steuerung; 2.) Leistungsverwertung plant, analysiert und steuert den Prozeß der Leistungsverwertung in bezug auf Volumen, Einbauraten, Preisen und zugehöriger Marketingaufwendungen; 3.) Gewinnanalyse ist zuständig für Planung, Steuerung und Analyse der Zielvorgaben der Konzernbereiche nach Gesellschaften, nach Produktlinien und Märkten. Zu den dezentralen geschäftsbereichorientierten Controlling-Stellen zählen die Controller für die einzelnen Werke, für Entwicklung und für Beschaffung Sie füngieren als Ansprechpartner in Bezug auf "Betrieb" und "Leistung" der jeweiligen Funktion. Phase D: Weiterentwicklung des Controllings. 1.) Marken-Controlling (vgl. auch 1.4.4.3). Es basiert auf der bewährten funktionalen Organisationsstruktur mit den Zentralstellen Leistungserstellung und -bewertung sowie Gewinnanalyse, dazu den dezentralen Stellen Controller Entwicklung und Controller Beschaffung. Damit werden die Aufgabenumfänge des Controllings in den Marken künftig gleichartig gestaltet. 2.) Konzern-Controlling mit Ausrichtung auf die Erfordernisse strategischer Geschäftsführung mit drei Organisationseinheiten:

4.6 Finanzierung

383

• Strategisches Controlling mit den Aufgaben a) "Kapazitäts- und Standortanalysen" betreffend Vorhaben größeren Ausmaßes zur Schaffung neuer bzw. Erweiterung, VerlagerungVerminderung oder Schließung vorhandener Kapazitäten und Standortwahl. b) "finanzielle Beurteilung von Strategien und Projekten" wie zur Entscheidungsvorbereitung hinsichtlich Kooperationen, Akquisitionen, Neugründungen, Umstrukturierungen oder Veräußerung von Konzernunternehmen sowiedie Erarbeitung von Gesamtplanungsalternativen, Funktions- oder Organisationsstrategien. c) "Entwicklung von Produktstrategien" in Bezug auf Produkt-/Markt-Kombinationen, Sourcing und Änderung des Portfolios strategischer Geschäftsfelder. Abb. 46-14: Controlling und Finanz bei VW (entn. LV 8.64)

- Vorausschätz. - Produkt-/ Betriebs-Contr.

- Inventur - Herstellkostenopt.

- Ergebnisanalyse

- Einkaufspreisanalyse - Einkauf & Logistik

• Finanzielle Konzernplanung mit Ausrichtung auf die Konsolidierung der Ergebnis- und Finanzplanung des Konzerns mit den Aufgaben: a) "Koordination der finanziellen Gesamtplanung", wobei der Ablauf der finanziellen Gesamtplanung inhaltlich und terminlich zu fixieren, Erstellung und einhaltung des Planungskalenders zu gewährleisten und die Konzernplanungsgespräche und -konferenzen vorzubereiten sind. b) "Finanzielle Planung und Analyse" wie Planung und Analyse der Beteiligungs-, Bank- und Unternehmensergebnisse sowie des Finanzierungs- und liquiditätsbedarfs im Hinblick auf Budgets, Vorausschätzungen und Mittelfristplanung, Erarbeitung konzern- und gesellschaftsspezifischer Finanzierungsgrundsätze, die Mitarbeit bei der Fixierung finanzwirtschaftlicher Ziele und Finanzierungsstrategien des Konzerns, betriebswirtschaftliche Analyse und Beurteilung von Finanzierungsvorhaben und Anlageentscheidungen, die Erstellung des Konzernbudgets, der unterjährigen Vorausschätzungen, der monatlichen Berichterstattung und der Abweichungsanalysen. c) "Controlling des Bereichs Finanzdienstleistungen" Der Ziesetzungs- und Steuerungsprozeß der Marken und Kostenträger erfolgt unter Verwendung von Wettbewerbsvergleichen und von Businessplänen im Dialog zwischen Konzern- und Markenleitung. • Operatives Controlling mit der Aufgabe der Überwachung der Zielerreichung in den Marken in ihrer Gesamtheit und bezüglich ihrer funktionalen Elemente mit Maßnahmen der Ergebnissicherung, -Steuerung und -Optimierung aus Konzernsicht. Zur Effizienzsteigerung ist das operative Controlling nach dem Matrix-Prinzip in einen divisionalen Aufgabenbereich und in einen funktionalen Aufgabenbereich eingeteilt:

384

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

a) Der divisionale Bereich, gegliedert in die Divisions VW, AUDI, SEAT, SKODA und Overseas Operations, analysiert und beurteilt die operativen Geschäfte dieser Divisions aus der Sicht des Konzerns in bezug auf Zielvereinbarungen, Budgets, Abweichungsanalysen, Maßnahmenempfehlungen sowie Mittelfristplanung. b) Der funktionale Bereich auf Konzernebene analysiert und beurteilt konzerndurchgängig die Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebsaktivitäten der Marken/Divisions durch Vergleiche nach Standorten, Kostenträgern und Märkten. Für die Beteiligunggesellschaften mit Fertigungsstätten und eigener Produktentwicklung wird bei VW ein bestimmtes Modell für die aufbauorganisatorische Integration des Controllings vorgegeben (vgl. Abb. 46-15). Dabei zeigt sich, daß mit der Integration der Istkostenabrechnung Controlling in dieser Form eine verlängerte Betriebsbuchhaltung ist. Abb. 46-15: Controlling-Organisation im Fertigungsbetrieb l I Controller T r Controller Controller Leistungser- Gewinnanalyse Stellung L.verwertung j -InvestitionsPlanung -Kostenanalyse -Standort KapazitätsAnalyse

Controller Fertigung

T Controller Entwicklung

-Ge s amtp 1 anung -Investitionsund KostenGewinnanalyse Analyse •Leistungs-Istkostenverwertung erfassung Preisbildung L Koordination Optimierung

i Controller Beschaffung

-Studien und Konzepte L Produkte Entwicklungs Leistungen

Beurteilung des Controllers bzw. des Controllings Ob die Einfuhrung einer gesonderten Controller-Position in deutschen Unternehmen vorteilhaft ist, mag bezweifelt werden: • deutsche Unternehmensleitungen besitzen schon - z.T. institutionell bedingt - im Betriebsrat, im Aufsichtsrat, im Beirat der Kapitaleigner kritische Kontrahenten; • um ihnen gegenüber seine "Kollegen" nicht zu desavouieren, müßte der Controller sich dauernd mit ihnen solidarisieren und damit seine Controllerfünktion negieren; • dadurch würde die Position des Finanzdirektors als Leiter des Finanz- und Rechnungswesens im starken Maße ausgehöhlt, da Controlling vornehmlich Finanz-Controlling ist. Eine Dichotomie (Zweiteilung) Leiter Finanz- und Rechnungswesen - Controller wurde bei dem VW-Konzern dadurch vermieden, daß eine Person beide Positionen in Personal-Union fuhrt (vgl. oben). Eine Finanzdirektor-Controller-Dichotomie kann zu einer Blockade in der Unternehmensleitung fuhren: als z.B. der Finanzdirektor der IBM-Deutschland für zwei Jahre als "Erdteil"Controller nach Südamerika versetzt wurde, übernahm der ihm unterstellte Controller von Deutschland vertretungsweise auch dessen Position; er füllte beide Positionen so gut aus, daß kein nennenswertes Führungs-Defizit erkennbar wurde; nach der Rückkehr des Finanzdirektors kehrte der Controller auf seine ursprüngliche Position zurück; nach Beobachtungen des Verfassers nahm daraufhin der Einfluß der Führungsspitze in den Fachabteilungen eher ab als zu - offensichtlich blockierten sich beide Amtsträger gegenseitig bei der Impulsgebung an die Fachabteilungen. Demnach würde die Einführung eines Controllers in der deutschen Unternehmenskultur eher schädliches "Over-"Controlling bedeuten. Überhaupt ist Controlling nicht im Sinne taylorscher Arbeitsteilung so sehr als eine eigene Funktion, sondern mehr als Querschnittsfunktion einer jeden Führungskraft, aber auch der Mitarbeiter anzusehen, so daß auf den hypertrophierenden Einsatz von Controllingexperten wie in den USA verzichtet werden kann. Eine Abspaltung und Verselbständigung der Controlling-Funktion bedeutet Aufhebung der Eigenverantwortung der betrieblichen Funktionsbereiche wie Einkauf, Fertigung, Vertrieb, etc. Eher ist in ganzheit-

4.6 Finanzierung

385

licher betriebswirtschaftlicher Betrachtung eine gründliche Schulung der funktionalen Verantwortungsträger in Controllingaufgaben zu empfehlen, als sie aus der Controllingaufgabe zu entlassen. Die Schulung kann in Richtung des japanischen Total Quality Control (TQC) gehen mit der zentralen Zielsetzung der ständigen Verbesserung der Unternehmensleistung (vgl. 3.4.1.5); Controlling an sich ohne Zielorientierung ist zu unverbindlich. Controlling in Japan In Japan ist die Institution des Controllers anscheinend unbekannt, wie eine Studiengruppe von 20 deutschen Controllern unter der Leitung von P. Horvärth, Professor an der Universität Stuttgart, erstaunt feststellen mußte (vgl. LV 8.11 S. 79). Vielmehr ist dort die Controlling-Aufgabe auf alle Mitarbeiter verteilt. Dadurch ist nach P. Horvärth "eine reine Controlling-Position weitgehend überflüssig geworden. Von Entwicklung über Einkauf und Produktion übt jeder einzelne Mitarbeiter ein Stück weit die Funktionen des Controllers aus." Anstelle mit großem Papieraufwand betriebene ausgefeilte Kostenrechnungen für die Kostenstellen treten in Japan persönliche Vorgaben für die Mitarbeiter, deren Einhaltung öffentlich an Schautafeln dokumentiert wird. Als "Human Touch" werden z.B. bei Maschinengruppen auf fotokopierten Schildkröten, welche in Japan als Symbol für langsame, aber kontinuierliche Fortbewegung gelten, Null-Fehler-Tage des Monats mit einem grünen Pin und Tage mit Fehlern mit roten Pins markiert (vgl. auch 4.3.5.3). Die japanischen Unternehmen verwenden dabei - top-to-down gestuft nach Unternehmensebenen zwei differenzierte Controlling-Techniken (vgl. ebenda): • Betriebsteilebene. Die einzelnen Betriebsteile erhalten konkrete Aufgaben und Kostenziele, die sich gemäß dem Zielkostenmanagement wie folgt ableiten lassen: von einem vom Markt abgeleiteten Zielpreis wird die als notwendig erachtete Umsatzrendite abgesetzt, dies ergibt die Zielkosten, die aufgabenkonform auf die einzelnen Betriebsteile aufgeteilt werden (vgl. 4.2.5.6). Die als notwendig erachtete Umsatzrendite wiederum kann aus der Zielrendite des Unternehmens abgeleitet werden und kann auch - betriebswirtschaftlich genau - in Höhe des "zielgerechten Gewinnaufschlags" auf die Selbstkosten angesetzt werden (vgl. 4.2.5.2). Dadurch ergibt sich eine Verklammerung von Marktverhältnissen und Unternehmenszielen. Elemente des Zielkostenmanagements wurden nach Beobachtungen des Verfassers schon Mitte der Sechziger Jahren bei der Ford Motor Company praktiziert mit so entwickelten Controlling-Methoden wie der Zeitraumkontrolle (vgl. 3.3.3.2-3). • Mitarbeiterebene. Die Mitarbeiter erhalten konkrete Qualitätsziele und verfolgen reale Größen vor Ort wie Maschinenstillstände, Ausschuß, Nacharbeiten. Durch Planung und Controlling bestimmter Maschinenlaufzeiten, Ausschußraten, Ausfuhrungszeiten und Qualitätsstandards bekommen die Mitarbeiter wie das Unternehmen parallel über dieses Mengen- und Qualitäts-Controlling ein KostenControlling, und zwar in transparenter Weise, ohne über Kostenabweichungen wie etwa bei der Plankostenrechnung (vgl. 4.3.4) mühsam die materielle Abweichungsursache rekonstruieren zu müssen. Insbesondere auf die psychologische Seite der Entstehung der Kosten zielt das japanische Controlling ab, das mit Symbolen arbeitet und das dahin tendiert, sich weitgehend durch Übergabe der unmittelbaren Controllingfunktion an die Mitarbeiter überflüssig zu machen, anstatt einen verselbständigten, fremdkörperhaften, aufgeblähten technokratischen Controlling-Apparat im Betrieb aufzubauen. Dieses japanisches System des Eigen-Controlling "färbt" anscheinend auf "westliche" Unternehmen ab; die Ford Werke in Köln haben z.B. weitgehend alle Controller-Stellen bei sich abgeschafft. Dies geschah offensichtlich im Kontext mit Mazda, woran Ford nicht unerheblich finanziell beteiligt ist (vgl. 1.4.2.3); denn Controlling ist wie das Qualitäts-Management eine Querschnittsfiinktion für alle betrieblichen Leistungsfunktionen und im Grunde keine Aufgabe von Spezialisten. Mit fast 800 im Controlling tätigen Personen bei VW um 1992 war dies eher als ein hypertroph zu bezeichnendes System und dürfte die betriebliche Rentabilitätssituation eher ungünstig beeinflußt haben.

386

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

B. Treasurer Das FEI hat auch die elementaren Funktionen des Treasurership definiert: 1. Provision of Capital Es sind Finanzierungsprogramme zur Besorgung des zur Geschäftstätigkeit benötigten Kapitals zu erstellen und sie zu realisieren. Dazu gehört, die Beschaffiingsmodalitäten auszuhandeln und den notwendigen Finanzierungsrahmen aufrechtzuerhalten. 2. Investor Relations Es ist eine angemessene Marktpflege für die Unternehmensanteile zu betreiben, dazu sind Kontakte zu institutionellen Geldanlegern und zu den Anteilsinhabern aufrechtzuerhalten. 3. Short-Term Financing Es sind genügend Quellen zur Leihe von kurzfristigen Geldmitteln offen zu halten. 4. Banking und Custody Es sind Bankverbindungen zum Einzug, zur Aufbewahrung und zur Verwertung von Geldmitteln einzurichten. 5. Credits and Collections Es sind Richtlinien zur Kreditgewährung aus Unternehmensmitteln und für den Forderungseinzug zu erstellen. 6. Investments Es sind die erforderlichen Geldanlagen durchzufuhren und Richtlinien für die Geldanlagen in Pensionskassen und ähnlichen Institutionen zu erstellen. 7. Insurance Es sind zur Risikovorsorge die erforderlichen Versicherungen abzuschließen. Hier kann es eine Überschneidung zum "Protection of Asset" beim Controller geben. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-139 in Abschnitt 4.7! 3.7.7.2 Stellenorganisation des Finanz- und Rechnungswesens als Ganzes Das Finanzwesen als Teilgebiet des Finanz- und Rechnungswesens (vgl. Abb. 46-16) gliedert sich in die Kassen- und Kreditabteilung. Bei größeren Auslandskontakten kann eine Devisenabteilung erforderlich sein, eine andere kann das Wechselgeschäft abwickeln. Die Finanzbuchhaltung (vgl. Hauptabschnitt 4.1), welche die geschäftlichen Beziehungen nach Außen finanzmäßig abwickelt, kann verselbständigt sein neben der Betriebsbuchhaltung. Die Bildung von Unterabteilungen der Finanzbuchhaltung richtet sich vornehmlich nach wichtigen Kontengruppen: Debitoren-, Kreditoren-, Anlagenbuchhaltung, etc., oder nach Funktionen wie Kontierung, Rechnungsprüfling. Die Funktionen der Betriebsbuchhaltung gehen über die reine Betriebsabrechnung hinaus und beinhalten Kostenkontrolle, Vor- und Nachkalkulation. Die Betriebsbuchhaltung kann mit der Finanzbuchhaltung zum "Rechnungswesen" zusammengefaßt sein. Dem Leiter des Finanz- und Rechnungswesen ist gewöhnlich die Steuer- und Zollabteilung sowie die Revision unterstellt. Abb. 36-16: Organigramm des Finanz- und Rechnungswesen

4.6 Finanzierung

387

4.6.7.3 Interne Revision Inhalt und Aufgaben der internen Revision Betriebliche Prüfungen mit Kennzeichnungen in Form von Punkten, Strichen und Haken unter namentlicher Nennung der Prüfer wurden schon 3000 v. Ch. in der Buchhaltung des Tempels Dublal-mach in der Stadt Ur in Mesopotamien gemacht. Der moderne Betrieb zeigt ein verstärktes Kontroll- und damit verstärktes Revisionsbedürfnis, • um die Menschen im Betrieb zu anweisungsgemäßer Arbeitsausführung anzuhalten und damit sie zu "disziplinieren", weil sie sonst mit negativen Sanktionen wie etwa Beförderungs- und Gehaltssteigerungsstopp zu rechnen haben, wodurch berechtigte oder unberechtigte Angstgefühle entstehen können, wie der russische Dichter Tschechow in seiner Novelle "Ein Revisor kommt" herausgearbeitet hat, • um staatlichen Anforderungen nach "Audits" nachzukommen z.B. Qualitäts-Audits der DIN 9000, dem Öko-Audit, etc. Die Revision, auch Interne Revision genannt, ist eine unabhängige betriebliche Institution, welche nach einem systematischen Revisionsprogramm die betrieblichen Anweisungen, Verfahren und Methoden einer kritischen Analyse zur Kontrolle der normalen Kontrolle unterzieht und ihre Einhaltung im Betrieb kontrolliert. Im angelsächsischen Bereich kommen der Internen Revision folgende Makro-Aufgaben zu (vgl. W. Lück LV 1.57 S. 534): • Financial Auditing d.h. Prüfungen im Finanz- und Rechnungswesen; • Operational Auditing d.h. Systemprüflingen in der Organisation; • Management Auditing d.h. Prüfung und Leistungsbewertung des Managements. Nach einer Literaturrecherche von Th. Beer verfolgt die Interne Revision in den Unternehmen im Einzelnen folgenden Aufgabenkatalog (vgl. LV 8.3 S. 16): • Gewährleistung der Ordnungsmäßigkeit der betrieblichen Abläufe u.a. als Kassen-, Bücher-, Bilanz-, Lager-, Lohn- und Gehaltsrevision (Financial Auditing); • Gewährleistung eines korrekten betrieblichen Informations- und Kommunikationssystems; • Überprüfung der Einhaltung der gesamtunternehmerischen Zielsetzung in allen Funktionsbereichen; • Schutz des Unternehmens vor Vermögensverlusten; • Sicherstellen von zeitgerechten, zuverlässigen Entscheidungs- und Dispositionsgrundlagen; • Sicherung der Funktionsfähigkeit und Wirksamkeit des betriebsinternen Kontrollsystems; • Sicherung des wirtschaftlichen Einsatzes der unternehmensinternen Ressourcen. Es ist zwischen technischer und kaufmännischer Revision zu unterscheiden, wenngleich die technische Revision im mehr oder weniger großem Umfang gewöhnlich auch kaufmännischbetriebswirtschaftliche Aspekte verfolgt und sich nicht nur auf den technischen Sektor beschränkt. Tendenziell entwickelt sich die Interne Revision von der Abweichungs- zur Ursachenrevision. Zur Durchfuhrung des umfangreichen Aufgabenkatalogs und zur Anpassung an situative Aufgaben bedarf die Interne Revision • eines umfassenden Informationsauftrags, • einer Ausstattung mit kompetenten Mitarbeitern sowie • einer Ausstattung mit situationsadäquaten Hilfsmitteln u.a. mit EDV-Programmen. Als Maßgröße gilt, daß auf 2.000 Beschäftigte im Betrieb ein Revisor kommen soll. Vorgehensweise der Internen Revision Der Prüfvorgang bei der internen Revision läßt sich in drei Schritten abwickeln: 1. Schritt: Ermittlung des Ist-Zustands im Betrieb. Dazu stehen folgende Instrumente zur Datenerhebung vor Ort zur Verfügung (vgl. H. Hoffmann LV 8.26 S. 9f):

388

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

• Führen von Interviews mit den Mitarbeitern der geprüften Bereiche - als freie Interviews oder als standardisierte Interviews mit Hilfe von Katalogen; • Ausgabe von Fragebögen an die Mitarbeiter der geprüften Bereiche; • Einsatz von Revisionssoftware zur Datenerhebung, -Sortierung, -aufbereitung und zur Prüung von Anwenderprogrammen; • Analyse und Bewertung der vorhandenen Unterlagen, eventuell durch Stichproben oder Vollerhebung; • Aufnahme, Analyse und Bewertung ausgewählter Arbeitsabläufe und Tatbestände, sog. Standard-Geschäftsvorfälle, Bei der Ist-Aufnahme kann die Revision auf Dauerakten des zu prüfenden Bereichs, aber auch auf Arbeitspapiere und auf Berichte aus früheren Prüfungen zurückgreifen. Beim Management Auditing etwa der ausländischen Führungspersonen eines internationalen Konzerns ist jeweils das soziale und politische Umfeld der Länder zu beachten, in dem diese Personen ihre Management-Aufgaben zu erfüllen haben. 2. Schritt: Abgleich des Ist-Zustands mit dem Soll-Zustand. Zur Ableitung des Soll-Zustands kommen folgende Kriteriengruppen in Frage (vgl. LV 8.4 S. 94): 1. Übergeordnete Vorschriften wie Unternehmensrichtlinien, Sollvorschriften, Normen, Gesetze, Verträge. 2. Von der Revisionsabteilung selbsterstellte und bereits erprobte Richtlinien und Sollvorschriften. 3. Individuell zu einem konkreten Bereich entwickeltes Urteil abgeleitet aus verschiedenen Faktoren: "Komplexe Systemprüfungen muß der Revisor im technischen Bereich...oft ohne fest vorgegebene Beurteilungsmaßstäbe vornehmen. Er sollte sich zunächst ein ungefähres Bild vom zu prüfenden Bereich machen und muß sich dann langsam an ein individuelles Urteil herantasten" (ebenda S. 95). Die Revision der Abrechnung von Bauvorhaben z.B. befaßt sich vornehmlich mit der Ordnungsmäßigkeit der Abrechnungen (vgl. ebenda S. 124): • Liegen die ausgeführten Tätigkeiten im Einklang mit den Verträgen, Plänen und geltenden Vorschriften? • Stimmen die berechneten Leistungen mit den tatsächlichen Leistungen überein? • Wurden die Voraus-, Abschlags- und Schlußzahlungen gemäß den betriebsüblichen Modalitäten durchgeführt und abgerechnet? • Sind die Rechnungen durch die zuständigen Stellen sachlich, fachlich und rechnerisch kontrolliert worden? • Sind die notwendigen Vorkehrungen für die Sicherung der Gewährleistungsansprüche getroffen worden? • Sind Schlußabrechnungen - soweit möglich - tatsächlich erfolgt? Beim Management-Auditing sind in der geprüften Organisationseinheit z.B. eine strategische Geschäftseinheit ausgehend vom sozialen und politischen Umfeld der Erfolg der getroffenen Maßnahmen gemäß dem Opportunitätskostenprinzip mit dem Erfolg entgangener alternativer Maßnahmen zu vergleichen: • Wird vom Management das Entscheidungsfeld traditional zu weit oder zu eng abgesteckt? • Wird zu traditional-konservativ entschieden oder bekommen auch kreativ-innovative Konzepte eine angemessene Chance? • Wird zügig auf Konkurrenzmaßnahmen reagiert oder geht dabei zuviel Zeit verloren? • Sind die Reaktionen angemessen oder besteht eine Tendenz zu Überreaktionen? • Ist das Controlling beschlossener Maßnahmen zu eng oder zu weit angelegt? • Liegt die Fluktuationsrate bei den Führungskräften im normalen Rahmen? • Sind attraktive Karrierewege aufgebaut worden oder gibt es zuviele "Seiteneinsteiger"? 3. Schritt: Beurteilung und Berichterstattung. Der Soll-Ist-Vergleich setzt die Vergleichbarkeit der Daten anhand einer Meßskala voraus. Doch ist "dies bei System- und Managementprüfungen in der Regel eine fiktive Prämisse..., ...(da) festgestellte Abweichungen nur in einem komplexen Beurteilungsprozeß, bei dem eine Reihe von Kritierien zu beachten ist, gewertet werden können" (ebenda S. 48f.). Bevor der endgültige Prüfungsbericht verfaßt wird, sind zunächst, um die Geprüften nicht zu brüskieren, zwei Vorstufen zu durchlaufen:

4.6 Finanzierung

389

1.) Vorstufe: Vorbesprechung mit der Führungsperson des geprüften Bereichs zur Klärung von offenen Fragen und zur Vorinformation über Prüffeststellungen; 2.) Vorstufe: Abschlußbesprechung, eventuell in einem größeren Personenkreis von Prüfungsleiter und Prüfer auf der einen Seite und betroffenes Management und betroffene Mitarbeiter auf der anderen Seite. Dabei sind die Prüffestellungen und etwaige vorgeschlagene Änderungsmaßnahmen zu diskutieren. Nach Möglichkeit ist ein Konsens herbeizuführen, Diskrepanzen sind zu dokumentieren, damit das übergeordnete Management seinerseits Anhaltspunkte für eine Beurteilung des bei ihm eingegangenen Prüflingsbericht besitzt. Der Prüfungsbericht enthält Angaben über den Prüfungsgegenstand, über die Prüflingsvorgänge, über die Prüfungsergebnisse sowie Vorschläge zur Abstellung von eventuellen Mißständen. Ein verantwortungsvoller Prüflingsleiter wird nicht jeden menschlichen "Ausrutscher" in den Prüflingsbericht hereinnehmen, sondern nur schwerwiegende dauernde Verstöße gegen Vorschriften und Normen, vor allem aber Inkompatibilitäten zwischen verschiedenen Normen und Richtlinien bzw. dieser Normen und Richtlinien mit den realen Erfordernissen der betrieblichen Abläufe. Irgendwelche akzeptierte und verordnete Verbesserungsvorschläge sollten sich nicht sich selbst fiberlassen bleiben, sondern im Wege des "Follow-up" ebenfalls nach einer gewissen Frist von der Revision überprüft werden. Methoden der Internen Revision Die Praxis der IR kennt zwei grundsätzliche Prfifungsmethoden: • die Einzelfallprüfung, bei der die Ordnungsmäßigkeit der Bearbeitung einzelner Vorgänge über die Ergebnisse einzelner Vorgänge z.B. anhand eines Buchungsbelegs oder eines Messungsergebnisses als Nachweis einer Immission geprüft wird mit den Unterformen - der Vollrevision, bei der das Prüfobjekt in all seinen Elementen und Zusammenhängen geprüft wird, die deshalb sehr aufwendig ist, so daß ihr Einsatz nur in Ausnahmefällen lohnt, etwa wenn das Prüfobjekt sehr unübersichtlich oder sehr bedeutungsvoll ist, - der Schwerpunktrevision, bei der nur ausgewählte Prüffelder von größerer Bedeutung geprüft werden, während der Rest bewußt vernachlässigt wird, - der Stichprobenrevision, bei der vor allem aus Wirtschaftlichkeitsgründen nur eine Teilmenge, die sog. Stichprobenmenge (vgl. 3.5.1.1), aus der Gesamtmenge einer Prüfling unterworfen wird, zufallsgesteuert, um subjektive Einflüsse auszuschalten bzw. gesteuert, wenn typische Elemente oder besondere Erscheinungen auf eine besonders große Fehlerhäufigkeit verweisen; • die Systemprüfung, bei dem die Ganzheit des Verfahrens, eventuell auch das dazugehörige Kontrollverfahren zur Bearbeitung einzelner Vorgänge erfaßt und auf Ordnungsmäßigkeit bzw. Zweckmäßigkeit der Aufgabenerfullung beurteilt wird und sich dabei auf Organisationspläne, Arbeitsanweisungen, technische Ablaufschemata, frühere Prüfberichte, vor-Ortbesichtigungen etc. stützt. Strategisch orientierte Revision Welche Tendenzen der Zukunft sind für die Interne Revision erkennbar? Mit der gegenwärtigen Tendenz zur Entflechtung großer Unternehmen zu kleineren überschaubaren Geschäftseinheiten (vgl. 1.4.4.2) dürfte der Internen Revision größere Bedeutung zur Wahrung der Corporate Identity nach Außen und nach Innen zukommen. Der Technische Revisor sollte folgende Aspekte verfolgen (vgl. L.K. Maguire LV 8.38, zitiert nach LV 8.4 S. 104): • Einfuhrung moderner Produktionsverfahren; • Steigerung des Produktionsergebnisses; • Rationeller Material- und Arbeitseinsatz; • Minimierung von Ausschuß und Nacharbeit; • Optimierung der Produktqualität; • Verbesserung der Arbeitsbedingungen; • Optimierung des technischen Berichtswesens. Eine "strategisch orientierte Revision" sollte sich am strategischen Konzept des Unternehmens ausrichten (vgl. W. Seelig LV 8.54 S. 16ff. zitiert nach LV 8.4 S. 36): • Sicherstellung von kurz-, mittel- und langfristigen Zielsetzungen auf allen Unternehmensebenen;

390

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

• Prüfen unter dem Gesichtspunkt des "Risk-analysis Management", Prüfung der Frühwarnindikatoren (vgl. 1.4.3.2); • geschäftsorientierte Prüfling mit umfassenden Untersuchungen und Diagnosen fur eine erfolgreiche Geschäftsabwicklung; • Einbeziehung neuer Prüffelder wie Marketing, Produkt- und Geschäftsentwicklung sowie das F&E-Management - soweit bisher noch nicht erfolgt. Ein Teil dieser Anforderungen ist sicherlich legitim im Rahmen des Operational- und ManagementAuditing, ein Teil der Anforderungen würde dauernde Beschäftigung der Internen Revision mit diesem Gegenstand erfordern und konvergiert dadurch mit dem betrieblichen Controlling (vgl. 4.6.7.1) und mit Kaizen (vgl. 2.1.1.8, 3.4.1.5), so daß es sich fragt, ob damit die Interne Revision nicht überfordert ist. 4.6.8 Entscheidungskonzepte für das Finanzmanagement Beim betrieblichen Finanzmanagement stand längere Zeit der Einsatz von Finanzierungsregeln im Vordergrund der betriebswirtschaftlichen Diskussion. Seit einiger Zeit drängen sich jedoch mathematisch orientierte Capital Asset Pricing Modelle, die sog. CAPM, nach vorn, deren finanzwirtschaftliche Relevanz zu untersuchen ist. Zudem müssen die Unternehmen zunehmend im Gefolge der Globalisierung von Unternehmen und Märkten mit Kursrisiken rechnen, die im Wege des Hedgings aufzufangen sind, so daß komplexere Entscheidungskonzepte für das betriebliche Finanzmanagement zu entwickeln sind. 4.6.8.1 Konventionelles Finanzmanagement mit Finanzierungsregeln A. Auswirkung der Kapitalstruktur auf Eigenkapitalrentabilität und Risiko Leverage-Effekt Die finanzwirtschaftlichen Erörterungen bewegen sich weitgehend in den Koordinaten Kapitalbeträge und die dafür aufzubringenden Kapitalkosten. Die Kapitalbeträge sich gliedern in Eigenkapital (EK) und Fremdkapital (FK) auf und machen zusammen aus das Gesamtkapital GK des Unternehmens: (46-27)

GK = EK +

FK.

Wird der auf das Gesamtkapital entfallende Gewinn G in Beziehung zum Kapital gesetzt, ergibt dies die Gesamtrendite r des Unternehmens: (46-28)

r

= G

•

100/GK.

Daß im Zusammenhang mit dem Kapitaleinsatz im Unternehmen Kapitalkosten anfallen, entspricht der Realität und es wird deshalb hier als überflüssig erachtet, nach den tieferen Gründen hierfür zu forschen. Die Kapitalkosten für das aufgebrachte Fremdkapital, die Fremdkapitalzinsen FKz, sind gewöhnlich vertraglich determiniert und sind aus dem Unternehmensgewinn G zu zahlen. Dann beträgt der auf das Eigenkapital entfallende Gewinn G e : (46-29)

Ge

= G -

FKz.

Dann läßt sich die Eigenkapitalrendite r e wie folgt errechnen: (46-30)

r

e

=

(G

-

FKz)

•

100/(GK

-

FK).

Es ist offensichtlich, daß r e steigt, solange bei zusätzlichem Fremdkapitaleinsatz r > FKz ist; die Differenz fällt dem Eigenkapital zu. Diese Anhebungswirkung wird als Leverage-Effekt der Verschuldung bezeichnet. Dabei stellt sich der Verschuldungsgrad (VG) wie folgt dar: (46-31)

VG =

FK/EK.

4.6 Finanzierung

391

Der sog. Leverage-Effekt aus der Verbindung von Eigenkapitalrentabilität und Verschuldungsgrad des Unternehmens erklärt sich wie folgt (vgl. Abb. 46-15): (46-32) r e = r + FK/EK(r - FKz). Beispiel: re = re = re =

Unternehmensrendite: 18%; Fremdkapitalzinssatz: 10%. 18 + 40/60(18 - 10) = 23,33%; V G = 40/60-100 18 + 50/50(18 - 10) = 26,00%; V G = 50/50-100 18 + 60/40(18 - 10) = 30,00%; V G = 60/40-100

66,7%; 100,0%; 150,0%; etc.

Abb. 46-15: Der Leverage-Effekt

67%

100%

150%

-> VG = FK/EK

Vom Leverage-Effekt geht demnach eine sog. Hebelwirkung aus, welche die Eigenkapitalrendite bei konstanter Unternehmensrendite (r > FKz) mit zunehmendem Verschuldungsgrad auf ein immer höheres Niveau schiebt. Der Leverage-Effekt kann sich auch ins Gegenteil verkehren und die Entwicklung der Eigenkapitalrendite ins Negative verkehren, • wenn steigende Fremdkapitalzinssätze die Unternehmensrendite übersteigen bzw. • wenn die Unternehmensrendite unter den egewogenen Kapitalkostensatz sinkt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-140 in Abschnitt 4.7! Optimaler Verschuldungsgrad In der wirtschaftswissenschaftlichen Theorie wird gemäß den dort vorherrschenden statischen Harmoniebedfirfnissen die Frage nach dem optimalen Verschuldungsgrad gestellt. In der Kapitaltheorie kann der optimale Verschuldungsgrad da gesucht werden, wo er - zugunsten des Principals (Unternehmers/-Eigenkapitalgebers) - die Eigenkapitalrendite maximiert. Modellmäßig verläuft der Leverage-Effekt (vgl. Abb. 46-16) als Positiv-Negativ-Sequenz: • trotz steigender Kreditzinssätze gibt es wegen des steigenden Kapitaleinsatzes die positive Tendenz der Eigenkapitalrentabilitätsverbesserung = Leverage-Effekt (LE); • übersteigen die Kreditzinssätze schließlich die Kapitalrendite, erfolgt die Umkehr zu einem Anti-Leverage-Effekt (ALE) mit sinkender Eigenkapitalrentabilität, auf längere Sicht fuhrt dies zur Erosion des Eigenkapitals. Leverage-Effekt und Kapitalrisiko Bei guten Wirtschaftsaussichten und bei stabilen (niedrigen) Zinsraten verführt der LeverageEffekt leicht dazu, den Fremdkapitalanteil ständig zu erhöhen (vgl. Tab. 46-14); denn dann steigt von tl -13 dauernd der Kapitalgewinn und bei einem konstanten Fremdkapitalprozentsatz von 8% ständig die Eigenkapitalrendite. Konsequent weitergeführt würde dies zu einer Ausuferung des Fremdkapitalanteils fuhren, wenn die Unternehmensleitung die unbedingte Maximierung der Eigenkapitalrendite verfolgte. Dem steht aber gegenüber, daß sich dann die Zinszahlungen des Unternehmens laufend erhöhen. Gerät das Unternehmen in ein Konjunkturtief, sind sie eine Last, da sie fest sind; sinkt der Kapitalgewinn kontinuierlich ab t3 ab, sinkt auch die Eigenkapitalrendite und wird schließlich negativ. Demnach beinhaltet die unbedingte Verfolgung des Leverage-Ef-

392

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

fekts ein Kapitalrisiko. In der Unternehmenspraxis sind deshalb zur Risikobeschränkung für das Finanzmanagement sog. Finanzierungsregeln entwickelt worden, • welche negative, aus der betrieblichen Kapitalstruktur sich ergebende Finanzierungseffekte vom Unternehmen fernhalten sollen und • welche zugleich die Kapitalgeber vor Verlusten schützen sollen. Abb. 46-16: Leverage-Phasen bei der Wachstumsfinanzierung

20%

40%

60%

80%

Eigenkapital

Kapitalgewinn

Fremdkapital

500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000 500.000

50 60 70 80 90 100 110 120

0 100.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000

000 000 000 000 000 000 000 000

100%

120% 140% FK in % v o n E K

Zinsen FKZ 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11%

5 12 21 32 45 60 77

0 000 000 000 000 000 000 000

G - FKZ 50 55 58 59 58 55 50 43

000 000 000 000 000 000 000 000

re 10, 0% 11, 0% -i 1,6% LE 11,8% J 11, 6% -| 11, 0% A L E 10, 0% 8,6%

Tab. 46-14. Leverage-Effekt und Kapitalrisiko Zeit

tl

K a p i t a l e i n s a t z in DM 1000 Kapitalgewinn in DM 100 400 Fremdkapital in DM 32 F r e m d k a p i t a l z i n s e n bei 8% 68 G e w i n n des E i g e n k a p i t a l s 600 Eigenkapital Eigenkapitalrendite 11,3%

t2 2000 200 1400 112 88 600 14, 7%

t3

t4

t5

t6

3000 300 1800 144 156 1000 15, 6%

3000 250 1800 144 136 1000 13 , 6%

3000 180 1800 144 36 1000 3 , 6%

3000 130 1800 144 -14 1000 -1,4%

B. Arten von Finanzierungsregeln Übersicht In den zur Erzielung von ausgeglichenen, wenn nicht gar optimalen Finanzierungsverhältnissen entwickelten Finanzierungsregeln kommen vornehmlich die Vorstellungen der Kreditgeber, vor allem Banken, zur Voraussetzung ihrer Kapitalüberlassung zur Geltung, während sich die Kapitalanlagevorstellungen der Eigenkapitalgeber und damit der Principal-Seite sich gewöhnlich in der Mindestrendite für die zu realisierenden Projekte niederschlagen, aus der die "Standarddividende" zu zahlen ist (vgl. 2.2.3.2). Für diese Finanzierungsregeln gilt die normative Kraft des Fakti-

4.6 Finanzierung

393

sehen; wenn die Finanzierungsregeln auch häufig kritisiert werden, so passen die Unternehmen ihre Bilanzen gewöhnlich doch den Verhältniszahlen dieser Regeln an, eben um von den Banken die gewünschten Kredite zu bekommen. Diese Finanzierungsregeln gelten nicht nur für die jeweilige Abrechnungsperiode to, sondern sie sind dynamisch zu sehen auch für alle Planungsperioden t l , t2,..., tn und sie sollen Kapitalüberlassung wie Kapitalnutzung durch eine Fristenkongruenz synchronisieren, um so das Risiko der Kapitalüberlassung zu minimieren. Finanzierungsregeln können auch branchenbezogen international vorgegeben sein: so verlangt z.B. der von der Bank of International Settlement (BIS) vorgebene Standard, daß alle Banken ab April 1993 ihre Ausleihungen mindestens zu 8% durch Eigenkapital abdecken müssen. Die Vielzahl der Finanzierungsregeln läßt sich in zwei Gruppen einordnen: • bilanzorientierte Finanzierungsregeln; • cash flow-orientierte Finanzierungsregeln. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-141 in Abschnitt 4.7! Bilanzorientierte Finanzierungsregel 1. Vertikale Kapitalstrukturregel Sie verlangt, daß das Unternehmen das Eigenkapital mindestens auf der Höhe des Fremdkapitals hält: ( 4 6 - 3 3 ) EK : FK = 1 : 1 (EKt ^ F k t ) . Nach G. Wöhe - J. Bilstein wird in Anlehnung an H. Lipfert die Einhaltung der vertikalen Strukturregel damit begründet, "daß die Eigentümer des Betriebes mindestens ebensoviel durch Kapitaleinlagen und Selbstfinanzierung beitragen müssen wie die Gläubiger. Bei gegebener Kapitalverwendung wird das Risiko der Gläubiger um so geringer eingeschätzt, je geringer der Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital ist. Vom Standpunkt der Sicherheit der Erschließung und Eerhaltung von Fremdkapitalquellen wird ein möglichst hoher Eigenkapitalanteil für zweckmäßig, ja notwendig gehalten" (LV 8.69a S. 311). 2. Goldene Bilanzregel Sie besagt, das langfristig im Anlagevermögen gebundene Kapital (AV) solle voll vom langfristig zur Verlegung stehenden Eigenkapital gedeckt sein, dabei sind: Kl = EK + langfristiges FK;V1 = AV + langfristiges Vmlaufvermögen: (46-34)

EK : AV = 1 : 1

(EKt

> Avt)

(46-35)

Kl

(Klt

>

: VI = 1

: 1

und i n einer erweiterten Form:

Ult).

Diese erweiterte Form gilt zwar als aktueller, doch dürfte sie operative Schwierigkeiten bei der konsistenten Abgrenzung der langfristigen Positionen aufwerfen. G. Wöhe - J. Bilstein stellen sich kritisch zur Anwendung der goldenen Bilanzregel; sie schütze "nur dann vor Liquiditätsschwierigkeiten, wenn die Liquidation von Vermögensteilen durch den Leistungsprozeß in Höhe und Zeitpunkt mit den RückZahlungsverpflichtungen übereinstimmt und wenn die Einzahlungen ausreichen, auch laufende Auszahlungen zu decken" (ebenda S. 310). Bestehe die Möglichkeit, Kredite zu verlängern oder neues Kapital aufzunehmen, so sei die Einhaltung der goldenen Bilanzregel entbehrlich. Dieser Auffassung wird hier gefolgt, indem der vertikalen Kapitalstrukturregel der Vorzug gegenüber der goldenen Bilanzregel gegeben wird. 3. Bankers' Rule Sie wird in den USA auch "Two-to-One"-Regel oder "Current Ratio" genannt und verlangt, das stark liquiditätsgefahrdende kurzfristige Fremdkapital (Fkk) - Lieferantenverbindlichkeiten, kurzfristige Bankkredite - solle doppelt durch das leicht liquidierbare Umlaufvermögen gedeckt sein: (46-36)

UV : FKk = 2 : 1

(FKkt
FKkt).

Diese Regel korrespondiert zur erweiterten Goldenen Bilanzregel mit dem Unterschied, daß sie sich nicht auf die langfristigen, sondern auf die kurzfristigen Mittel bezieht.Die Bankers' Rule wird hier gegenüber der Quick Ratio bevorzugt, weil sie globaler ist und operationeller in der Handhabung ist. Cash-flow-orientierte Finanzierungsregeln Die Cash Flow-Verschuldungsregeln sind relativ jungen Datums und orientieren sich am Verschuldungsgrad des Unternehmens (VG), der sich aus der EfFektivverschuldung (EV) in Relation zu den Cash Flow-Alternativen ermittelt: (46-38) V G t = E V t / C F t . Dabei sind: (46-38)

(46-39)

g e s a m t e s Fremdkapital - flüssige Mittel - kurzfristige Forderungen = Effektivverschuldung einbehaltener Gewinn + Zuführ, zu den R ü c k l a g e n + Abschreibungen = Cash-Flow

Der maximale Verschuldungsgrad soll beim V/i - 3'/2fachen des jährlichen Cash Flows liegen. Dann beträgt das zusätzliche potentielle Unternehmenswachstum (UW) in den künftigen Perioden hervorgerufen durch den zusätzlichen Cash Flow (5CF) bei Verwendung eines aVerschuldungsfaktors (0VF), hier (2,5 + 3,5)/2 = 3: (46-40) U W t = ö C F t

• 0VFt.

Wie an einem praxisnahen Beispiel nachweisen läßt, besitzt das Unternehmen bei diesen Verschuldungsregel bei normaler Verzinsung alle notwendigen finanziellen Entwicklungs- und Wachstumschancen (vgl. 4.4.5.4), wobei sich ein Mehrzahl von Cash Flow-Verschuldungsregeln durch potentiell unterschiedliche Ansätze des Cash Flows ergibt. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-142 in Abschnitt 4.7! C. Finanzwirtschaftliches Optimum Grundlagen des finanzwirtschaftlichen Optimums Das finanzwirtschaftliche Optimum des Betriebs läßt sich über ein finanzierungstechnisches Doppelkriterium erreichen, wenn nämlich bei der Kapitalbeschaffung des Betriebs zusammenhängend zwei Finanzierungsregeln beachtet werden: 1.) die vertikale Kapitalstrukturregel; sie hält die Zinsbelastung langfristig in einem proportionierten Rahmen, und 2.) die Bankers' Rule; sie deckt die kurzfristigen Verbindlickeiten relativ gut ab im Sinne einer kurzfristigen Liquiditätssicherung. Durch die gleichzeitige Verfolgung dieses finanzierungstechnischen Doppelkriteriums von sich gegenseitig abdeckenden Finanzierungsregeln kann Finanzierungs- und Liquiditätssynergie als Verschmelzungsüberschuß entstehen. Die Operationalität dieses Doppelkriteriums ist nachweisbar (vgl. unten).

4.6 Finanzierung

395

Das Zwei-Stufen-Konzept des finanzwirtschaftliches Optimums der Unternehmung lautet dann: 1. Stufe: Balanzierung von Eigen- und Fremdkapital. Beträgt z.B. das betriebliche Gesamtkapital 12 Mill. DM, liegt nach der vertikalen Kapitalstrukturregel die Obergrenze für das Fremdkapital bei 6 Mill. DM. 2. Stufe: Balanzierung des kurzfristigen Fremdkapitals. Beläuft sich gleichzeitig das Umlaufvermögen auf 5 Mill. DM, dürfen nach der Bankers' Rule vom Fremdkapital maximal 2,5 Mill. DM kurzfristiger Natur sein. Komplementär hat das langfristige Fremdkapital mindestens 3,5 Mio. DM zu betragen. Praktisch steht durch die gleichzeitige Beachtung der beiden Finanzierungsregeln dem Unternehmen relativ viel langfristiges Kapital (Kl) zur Verfügung (vgl. Abb. 46-17). Die Bankers' Rule suboptimiert also die vertikale Kapitalstrukturregel. Abb. 46-17: Zweistufen-Konzept zum finanzwirtschaftlichen Optimum Stufe I EK

6 Mio. DM

Stufe II UV 2

Fk

6 Mio. DM

FKk

EK

1 FK

6 Mio. DM 3,5 Mio

DM

2,5 Mio

DM

Als Abstimmungstermine von betrieblichem Finanzbedarf und Finanzierung durch entsprechende Finanzdispositionen kommen in Betracht: 1. Die jährliche Erstellung der Planbilanzen (vgl. 4.3.5.4). 2. Erhebliche Änderungen im Financial Forecast (vgl. ebenda S. 915fF.) etwa, wenn ein strategisches Projekt zur Entscheidung ansteht wie z.B. ein kombiniertes Produkt- und Kapazitätserweiterungsprogramm mit entsprechenden Finanzierungsentscheidungen (vgl. 4.4.5.4). Des weiteren ist im Hinblick auf ein optimales Financial Sourcing zu prüfen, bei welchen Kreditinstituten sich das Unternehmen finanzieren soll. Soll sich das Unternehmen auf eine sog. Hausbank stützen oder soll es die Kreditaufnahme streuen? Letzteres ist zu empfehlen, wenn die Unabhängigkeit von einem einzigen Kreditinstitut ein machbares Ziel ist. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-143 in Abschnitt 4.7! Finanz-Audit im Unternehmen Ein Finanz-Audit dient dazu, • Finanzierungslücken des Unternehmens wie auch • Disproportionalitäten im Sinne der Finanzierungsregeln in der Kapitalstruktur des Unternehmens aufzudecken. Die Abstimmung im Betrieb zwischen Finanzierung und Investition (vgl. Abb. 46-18) erfolgt derart, daß zunächst der Finanzbedarf für das Investitionsprogramm ermittelt wird. Die Finanzierungsalternativen sind unter Beachtung der Finanzierungsregeln und etwaiger Kapitalbeschränkungen auszuwählen und zu optimieren. Bei einem bedarfsdeckenden Finanzierungsprogramm kann das geplante Investitionsprogramm realisiert werden. Öffnet sich beim Finanz-Audit eine Finanzierungslücke, ist das Investitionsprogramm zu revidieren (kürzen) und anschließend das Finanzierungsprogramm neu zu planen.

396

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Abb. 46-18: Abstimmung von Investitions- und Finanzierungsprogramm

Im Einzelnen kann die Abstimmung zwischen Kapitalbedarf und Finanzierung kaskadenförmig auf der Basis der Entscheidungsbaumtechnik über folgende Stufen ablaufen: 1. Stufe: Reichen die bestehenden Kreditlinien zur Finanzierung aus? Wenn ja, ist die Problemlösung erreicht, wenn nein, dann 2. Stufe: Lassen sich bei den vorhandenen Sicherheiten die Kreditlinien unter Berücksichtigung der in Betracht kommenden Finanzierungsregeln hinreichend erweitern? Wenn ja, ist die Problemlösung erreicht, wenn nein, dann 3. Stufe: Kann ausreichend Eigenkapital besorgt werden, etwa durch neue Gesellschafter bzw. durch Kapitalzuschuß der bisherigen Gesellschafter? Wenn ja, ist die Problemlösung erreicht, wenn nein, dann 4. Stufe: Das Investitionsprogramm ist zu revidieren u.a. durch Streichung, Verkleinerung oder zeitliche Streckung von Investitionsvorhaben. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-144 in Abschnitt 4.7! D. Ermittlung der betrieblichen Verschuldungsreserve Auslotung der betrieblichen Verschuldungsmöglichkeiten über Bilanzrelationen Ob insbesondere größere Investitionsprojekte vom Unternehmen realisiert werden können, hängt nicht zuletzt davon ab, ob die betriebliche Verschuldungsreserve groß genug, um den Finanzbedarf des Projekts abzudecken. Die betriebliche Verschuldungsreserve läßt sich im Wege eines Finanz-Audits über mehrere Stufen ausloten: Auf Stufe I sind Eigenkapital und Fremdkapital des Beispielunternehmens aus den Planbilanzen gegenüber zu stellen, hier aus Tab. 43-15: Planjahre E i g e n k a p i t a l in DM Fremdkapital in DM Relation

19+1 31.353.000,19.303.000,1:0,6

19+2 32.184.000,26.701.000,1:0,8

19+3 35.212.000,25.820.000,1:0,7

Im Falle des Beispielunternehmens ist demnach die Bedingung der vertikalen Kapitalstrukturregel in allen Planperioden erfüllt. Eine Verschuldungsreserve (VRt) errechnet sich dann aus der Differenz zwischen periodischem Eigenkapital (EKj) und periodischem Fremdkapital (FK t ): (46-41) V R t = E K t

- FKt.

Das ergibt hier (in 1.000, -DM):

4.6 Finanzierung

Periode Eigenkapital - Fremdkapital = Verschuldungsreserve

19+1 31.353 19.303 12.050

19+2 32.184 26.701 5.483

397

19+3 35.212 25.820 9.392.

Auf Stufe II sind Umlaufvermögen und kurzfristige Verbindlichkeiten aus den Planbilanzen gegenüber zu stellen, hier aus Tab. 43-14/15: Planjahre Umlaufvermögen in DM kurzfr. Verb. in DM Relation

19+1 22.544.000,5.150.000,4,4:1

19+2 25.997.000,5.887.000,4,4:1

19+3 26.915.000,6.036.000,4,5:1

Im Falle des Beispielunternehmens ist demnach die Bedingung der Bankers' Rule in allen Planperioden weit übererfüllt. Insgesamt braucht das Beispielunternehmen nach diesem Finanz-Audit bei der geplanten Strukturierung des Kapitalfonds im Status quo keine Finanzdispositionen zu seiner Änderung bzw. keine Revision des Investitionsprogramms (vgl. Tab. 43-10) vorzunehmen. Da dieses Finanz-Audit ohne Schwierigkeiten auf der Basis intern vorhandener Planzahlen durchgeführt werden kann, ist die Operationalität des vom Verfasser vorgeschlagenen Doppelkriteriums von Vertikaler Kapitalstrukturregel + Bankers' Rule zur Erzeugung von Finanzierungssynergie als gesichert anzusehen. Auslotung der betrieblichen Verschuldungssmöglichkeiten über die Cash Flow-Verschuldungs-Regel Unter Verwendung der Cash Flow-Verschuldungs-Regel können ebenfalls prognostisch der maximale Verschuldungsumfang wie auch die Verschuldungsreserve berechnet werden. Der Cash Flow-orientierte Verschuldungsumfang künftiger Perioden (VUcFt) ergibt sich aus der Multiplikation des prognostischen Cash Flow (CF t ) mit dem 0Verschuldungsfaktor (0VF = 3): (46-42) V U C F t

= CF t

• 0VF.

Dann ergibt sich die Verschuldungsreserve in der Zeit (VR t ) durch Subtraktion der effektiven Verschuldung (V e t ) von der maximalen Verschuldung: (46-43) V R t = V U C F t

- Vet.

Beispiel: Cash Flow I = einbehaltener Gewinn + Abschreibungen: (in 1.000,-DM) Periode einbehaltener Gewinn (Tab. 61-1) + Abschreibungen (Tab. 61-3) = Cash-Flow I max. Verschuldungsumfang I = CF t - effektive Verschuldung (V e t ) = Verschuldungsreserve CFj

•3

19 + 1 1. 878 3 .268 5 .146

19 + 2 831 4 .324 5.155

19 + 3 3.028 4.271 7.299

15 .438 19.303 -3 . 865

15.465 26 . 701 -11.236

21.897 25.820 -3.923

Nach der Cash Flow I-Verschuldungs-Analyse entwickelt sich in den Planjahren die Verschuldung des Unternehmens in dynamischer Sicht über das zulässige Maß hinaus. Diese Erkenntnis steht im Gegensatz zur obigen Analyse mit den Bilanzstrukturregeln. Das Unternehmen sollte sich deshalb nicht auf diese Cash Flow-Analyse bei der Finanzierung einlassen. Cash Flow II = Cash Flow I + Ausschüttung, hier 4 Mio. DM, da die Ausschüttung im Falle einer höheren Verschuldung hinter der Zinszahlung zurückstehen müßte:

398

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

(in 1.000,-DM) Periode Cash-Flow II max. Verschuldungsumfang II = C F t - effektive Verschuldung (V e t ) = Verschuldungsreserve C F u

• 3

19+1 9.146 27.438 19.303 8.135

Cash Flow III = Cash Flow II + 50% der Ertragsteuern, da die Zinsen zugsfähig sind: (in 1.000,-DM) Periode 19+1 Gewinn nach 30% Steuern (vgl. 4.3.5.6) 10.287 + Abschreibungen 3.268 = Cash Flow III 13.555 max. Verschuldungsumfang III = C F t • 3 40.665 - effektive Verschuldung (V e t ) 19.303 = Verschuldungsreserve C F J J J 21.362

19+2 9.155 27.465 26.701 764

19+3 11.299 33.897 25.820 8.077.

weitgehend steuerlich ab19+2 8.454 4.324 12.778 38.334 26.701 11.633

19+3 12.300 4.271 16.571 49.713 25.820 23.893.

Die maximal mögliche Verschuldung steigt naturgemäß, je größer der Cash Flow Umfang ist. Mit Cash Flow III, der durchaus plausibel ist im Falle der Kreditfinanzierung, besitzt das Unternehmen das größte Verschuldungspotential im Status quo (Stq). Das Verschuldungspotential im neuen Status (Stn) erhöht sich wegen des Potential (vgl. 4.4.5.4) aus dem neuen Projekt (VUcFnt) : (46-44) V U C F S t n t

= VUCFStqt

+ VUCFnt.

Beurteilung des konventionellen Finanzmanagementskonzepts mit Finanzierungsregeln Das vorstehende Finanzmanagementtkonzept mit Finanzierungsregeln weist folgende Defizite auf: • Es ist vornehmlich außenorientiert: es ist auf die Kapitalbeschaffung fixiert und da auch nur in erster Linie auf die Kreditbeschaffung, die Eigenkapitalbeschaffung ist sekundär. • Es gibt entsprechend keine Anhaltspunkte für konkrete betriebliche Kapitaldispositionen wie Höhe des aufzunehmenden Kapitals, Aufnahme- und Tilgungstermine (vgl. 4.6.1.1). Immerhin spiegelt dieses Finanzmanagementkonzept die Außensituation des Unternehmens wieder, wenn es um die häufigsten Kapitaldispositionen des Unternehmens geht, den Kreditdispositionen, so daß eine grundsätzlich eine betriebswirtschaftliche Relevanz besteht, wenngleich in dieser Form der Kontext zu eng gezogen wäre. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-145 in Abschnitt 4.7! 4.6.8.2 Kapitalmarktmodelle für das Finanzmanagement Ziele und Übersicht über die Modelle der Kapitaltheorie Die Unternehmen stehen vor der Aufgabe, Investitions- und Finanzierungsbedarf in allen Unternehmensphasen aufeinander abzustimmen (vgl. 4.6.1.3). Diese Aufgabe kann sowohl von der Investitionsseite her wie auch von Finanzierungsseite her angegangen werden. Die im Rahmen der Kapitaltheorie entwickelten Modelle, welche als Finanzentscheidungsmodelle fungieren bzw. welche die betrieblichen Finanzentscheidungen zu erklären versuchen, betonen entweder den einen oder den anderen Aspekt (vgl. Abb. 46-19): Abb. 46-19: Modellportfolio der Kapitaltheorie außenorientiert

innenorientiert

CAPM (ModiglianiMiller-Modell) statisches CapitalBudgeting (J. Dean) statisch

Opt ionsjore i smode 11 (Black/Scholes-OPM) dynamisches CapitalBudgeting dynamisch

4.6 Finanzierung

399

• die Capital Asset Pricing-Modelle (CAPM) sind stärker außenorientiert, d.h. sie gehen vornehmlich von der Finanzierungsseite bzw. vom Aktienwert des Unternehmens aus; • die Capital Budgeting-Modelle sind stärker innenorientiert, d.h. sie gehen vornehmlich von Investitionsprojekten der Unternehmung aus. Die entwickelten CAPM und Capital-Budgeting-Modelle sind entweder statischer (einperiodischer) oder dynamischer (zumindest dynamisierter) Natur. Portfolio-Selektion Die zunächst zu behandelnden Kapitalmarktmodelle orientieren sich im starken Maße am Zinssatz. Die Höhe des sog. risikofreien Zinssatzes am Kapitalmarkt hängt nicht zuletzt von dem Ausmaß der Inflation ab; je höher - prozentual gesehen - die Inflation, um so höher der Aufschlag auf den sog. natürlichen Zins Z n (vgl. Abb. 46-20). Zudem müssen Institutionen/Unternehmen, denen ein höheres Risiko immanent ist, mit einem je nach Risiko gestaffelten Aufschlag auf den risikofreien Zins Zjf als Sicherheitsmarge des Investors rechnen, der zum betriebsindividuellen realen Zinssatz (Z r ) fuhrt. Abb. 46-20: Zinsstruktur bei Inflation und Risiko Zinsssätze

I n d u s t r i e a n l e i h e n (IZ r ) 'Bankanleihen (BZ r ) 'ßundesbahn/-post-Anleihen (BBZ r /BPZ r ) 'Kommunalanleihen (KZ r ) B u n d e s a n l e i h e (BZ r ) Risikomarge z rf Inflationsaufschlag

natürlicher

Zins

Risikostärke Das Finanzkapital läßt sich durch Mischung von Finanzanlagen etwa mit Hilfe der von Harry M. Markowitz entwickelten Portfolio-Selektion optimal anlegen. Das Portfolio-Management kann dabei in zwei Schritten vorgehen: 1.) Top-to-down werden von der volkswirtschaftlichen Stufe der einzelnen Anlageländer herunter zur MikroÖkonomie die einzelnen Anlagemöglichkeiten analysiert und dann 2.) Bottom-up die vielversprechendsten Anlagen ausgewählt. Bei der Festlegung der Präferenzfunktion ist auf Risikoscheu, Risikosympathie oder Risikoneutralität des Investors/der Geschäftsleitung zu achten. Nach dem ua-Prinzip entspricht u dem Erwartungswert und 5 die Streuung der jeweiligen Einkommensgröße einer Finanzanlage. Ein Portfolio ist dann durch Streuung (Diversifikation) als risikoefiizient anzusehen, wenn keine Alternative existiert (vgl. LV 8.44 S. 171ff), • die für gleiches u ein geringeres a, • die für gleiches a ein größeres u, • die sowohl ein größeres u als auch ein geringeres a aufweist. Die erwartete Rendite der Anlagenmischung u m entspricht der mit ihrem Anteil a; am Portfolio gewichteten Summe der Renditen der einzelnen Wertpapiere xj, wobei n die Anzahl der zur Verfügung stehenden Wertpapiere angibt (vgl. auch LV 8.56 S. 277): n (46-45) um = S a-juij=l

400

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Nach J. Süchting hängt "das Programm- bzw. Portefeuille-Risiko...bei Berücksichtigung des Diversifikationseffekts nicht nur ab von den Standardabweichungen bzw. Varianzen als Ausdruck der Dispersion der Einzelanlagen (Einzelinvestitionen), sondern auch von dem Ausmaß der Korrelation der Renditen" (ebenda S. 277 im Original mit Hervorhebungen).Dabei kommt J. Süchting nach umfangreichen mathematischen Ableitungen (vgl. ebenda S. 277ff.) zu dem Schluß: "Für eine auf Risikominimierung gerichtete Politik der Anlagenmischung kommt es also weniger darauf an, risikoarme Anlagen zusammenzustellen, als vielmehr ein Programm zu finden, dessen Anlagebestandteile in ihren Renditeentwicklungen möglichst wenig korrelieren" (ebenda S. 280 im Original hervorgehoben). Grundlagen von Kapitalmarktmodellen Das Capital Asset Pricing-Modell zählt zu den Kapitalmarktmodellen. Dieses geht in der Originalversion zurück auf W.F. Sharpe (vgl. LV 8.47), auf J. Lintner (vgl. LV 8.37) und auf J. Mossin (vgl. LV 8.41). Gemäß L. Perridon - M. Steiner beruht "das Sharpe-Lintner-Mossin-Modell des Kapitalmarktgleichgewichts bei Unsicherheit...auf den Prämissen der Portfoliotheorie..., die als Erklärungsmodell für das tatsächliche Anlegerverhalten umgedeutet wird. Darüber hinaus werden zusätzliche Annahmen eingeführt, so insbesondere Homogenität der Erwartungen der Investoren im Hinblick auf Erwartungswert, Varianz und Kovarianz der Wertpapiererträge und die Existenz einer risikolosen Geldanlage- und Kreditaufnahmemöglichkeit zum Sicherheitszinssatz (risk-free rate of return)" (LV 8.44 S. 453 im Original mit Hervorhebung). Für J. Süchting befindet sich "der Markt der riskanten Wertpapiere... dann im Gleichgewicht, wenn keine Überschußnachfrage nach Papieren bzw. kein Überschußangebot an Papieren mehr besteht, d.h. alle verfügbaren Titel in den Wertpapierportefeuilles der Investoren untergebracht sind" (LV 8.56 S. 282). Demnach gehen die Kapitalmarktmodelle von Gleichgewichtverhältnissen an den Finanzmärkten aus. Diese Kapitalmarktmodelle beruhen auf zwei weiteren Theoremen (vgl. LV 8.44 S. 454): • auf dem sog. Fisher-Separations-Theorem, das schon 1906 von Irving Fisher (1867-1947), der als Mathematiker und Wirtschaftswissenschaftler an der Yale-Universität lehrte, entwickelt wurde, wonach sich die Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionen aus komplexen Zusammenhängen herauslösen und isoliert beurteilen läßt, insbesondere sich von der Finanzierung separieren läßt etwa unter der Annahme, daß das Unternehmen beliebig viele Finanzmittel für sein Investitionsprogramm aufbringen kann - auch die konventionellen Wirtschaftlichkeitsrechnungsmethoden (vgl. 4.4.2 und 4.4.3) beruhen - implizite zumindest - auf diesem Theorem, • auf dem sog. Tobin-Separations-Theorem, wonach sich die Entscheidung über die Zusammensetzung eines Portfeuilles risikobehafteter Wertpapiere von der Risikoneigung des Investors trennen läßt - letzterer Aspekt wird in einem zweiten Schritt durch die Art der Aufteilung des Investitionsbudgets auf das unsichere Wertpapierportfolio und die Kapitalanlage zum Sicherheitszinsfuß berücksichtigt, auf die Unternehmung bezogen definiert D. Schneider dieses Theorem: "Die Investitionsentscheidung in der Unternehmung falle in das Interesse der Anteilseigner, sei dennoch unabhängig von den Finanzierungsentscheidungen in der Unternehmung und damit unabhängig von der persönlichen Konsumneigung und Risikoneigung der Anteilseigner durchzuführen" (LV 8.49 S. 362). Des weiteren sind Vermutungen über die Auswirkungen von Ausschüttungsentscheidungen zu treffen, welche Selbstfinanzierung, Verschuldung und Unternehmenswachstum beeinflussen. Darüber existieren zwei Ausschüttungsthesen: • Gewinnthese. Sie geht davon aus, "daß die Gewinnverwendungsentscheidung keinen Einfluß auf das Anlegerverhalten besitzt. Die Kapitalgeber verhalten sich danach indifferent gegenüber Dividendenzahlungen und Steigerungen der Anteilswerte, die durch die Gewinneinbehaltungen hervorgerufen werden. Den Anteilseignern wird ein Verhalten unterstellt, das auf die Maximierung des Barwertes der gegenwärtigen und künftigen Gewinne abstellt" (LV 8.44 S. 449f ). • Dividendenthese. Sie nimmt an, "daß der Kapitalanleger gegenwärtige sichere Gewinnausschüttungen den unsicheren Kurssteigerungen als Folge von Gewinneinbehaltungen vorzieht. Eine zunehmende Einbehaltung von Gewinnen führt deshalb zu einem Absinken der Anteilswerte" (Ebenda S. 450).

4.6 Finanzierung

401

Das Gesamtrisiko eines Wertpapierportfolios ( o ^ ) zerfällt in das marktbezogene, systematische Risiko ( b i 2 a m 2 ) und in das unsystematische Risiko (o u j^) außerhalb eines effizienten Portfolios und da das unsystematische Risiko durch ein effizientes Portfolio wegdiversifizert werden kann, ist es bei den CAPM von den Investoren nicht zu entgelten: (46-46) O i 2 = b i 2 o m 2

+ aui2.

Kapitalmarktlinie Die Kapitalmarktlinie (Capital Market Line) basiert auf der Effizienzkurve riskobehafteter Anlagen und stellt sich als eine Gerade mit positiver Steigung von Rf dar (vgl. Abb. 46-2 la), für die folgender funktionaler Zusammenhang besteht (vgl. LV 8.44 S. 457): (46-47) E(Ri)

= Rf +

[E(R m )

- Rfl

• o

Abb. 46-21

E(R^) R(Rm) Rf Im f^

= = = = = =

E r w a r t u n g s w e r t des Portefeuilles i E r w a r t u n g s w e r t der Rendite des M a r k t p o r t e f e u i l l e s M Kapitalmarktkosten unter Unsicherheit r i s i k o l o s e r M a r k t z i n s f u ß (Pure Rate) Standardabw. der R e n d i t e e r w a r t u n g des M a r k t p o r t f e u i l l e s Standardabw. der R e n d i t e e r w a r t u n g für d a s Portefeuille i.

Dabei stellt E(R m ) - Rf als "Marktpreis des Risikos" das Äquivalent für Investoren dar, die bereit sind, durch zusätzliche Investition Risiko zu tragen (vgl. das umfangreiche anschauliche Beispiel bei J. Süchting LV 8.56 S. 283ff ). Wertpapierlinie Die Kapitalmarktlinie dient nach R. Perridon - M. Steiner (vgl. LV 8.44 S. 457) zur Ableitung der Kapitalmarktkosten unter Unsicherheit, dagegen versuche das Modell der Wertpapierlinie/CAPM den Preis (= Marktwert, Kurswert) einzelner Wertpapiere (= risikobehaftete Kapitalanlagen) im Marktportefeuille M zu bestimmen, weil jedes Wertpapier i Bestandteil des Marktportfeuilles sei und sein Wert deshalb in Relation zu diesem ausgedrückt werden könne. Dann gehorcht CAPM (vgl. Abb. 37-21b) folgender Gleichung: (46-48) E(Ri)

= Rf +

[E (R m )

- Rf]ß-[, dabei entspricht

(46-49) ßi = o i m / o 2 m . Dabei sind: Q i m = K o v a r i a n z zwischen W e r t p a p i e r i u n d M a r k t p o r t e f e u i l l e M, o 2 m = V a r i a n z des M a r k t p o r t e f e u i l l e s M.

402

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Je größer Beta und damit das Investitionsrisiko ist, um so höher fallen die Renditeforderungen der Investoren beim CAPM gemäß dem linearen Zusammenhang aus; "der Erwartungswert der Rendite eines einzelnen Wertpapiers x setzt sich im Kapitalmarktgleichgewicht zusammen aus dem Zinssatz für risikolose Geldanlagen bzw. Kreditaufnahmen und einer Risikoprämie" (LV 8.49 S. 429 im Original kursiv gedruckt). Modigliani-Miller-Modell Das Modigliani-Miller-Modell (M-M-Modell) ist ein empirisch abgeleitetes CAPM. Auf der Basis des empirischen Materials von 43 Elektrizitätswerken aus den Jahren 1947/8 - ohne allerdings die Resultate aus den zwei Jahren zeitlich zu segmentieren - sowie von 42 Erdölgesellschaften aus dem Jahr 1953 stützten F. Modigliani - M.H. Miller durch Regressionsrechnungen zwei Finanzierungsthesen ihres CAPM, aus der sie eine dritte These als Investitionsthese ableiteten (vgl. LV 8.40). Gemäß P. Swoboda (vgl. LV 8.57 S. 22f„ vgl. auch LV 1.89 S. 360f.) geht das M-M-Modell implizite bzw. explizite von 10 Prämissen aus: • Das Sachanlagevermögen eines Wirtschaftssystems befindet sich im Besitz von Kapitalgesellschaften, die sich durch Ausgabe von Stammaktien und Obligationen finanzieren. • Aktien und Obligationen werden auf vollkommenen Kapitalmärkten ohne Transaktions- und Informationskosten gehandelt. • Die Verschuldungsmöglichkeiten für Unternehmen und Anleger sind gleich und werden von Anlegern als gleichwertig angesehen. • Obligationen und von Anlegern zum Kauf von Aktien aufgenommene Kredite bieten einen im Zeitablauf konstanten Ertrag bzw. Kosten, einen konstanten Zins, der als sicher angesehen wird. • Die Unternehmen lassen sich in Klassen gleichen Unternehmens- und damit gleichen Investitionsrisikos einteilen, das sich in der Streuung des zeitlich unbegrenzten Ertrags - bezogen auf dessen Erwartungswert - vor Abzug der Fremdkapitalzinsen ausdrückt. • Der Erwartungswert des unsicheren jährlichen Ertrages ist konstant. • Die Wahrscheinlichkeitsverteilung der unsicheren Erträge wird von allen Anlegern gleich eingeschätzt. • Das Investitionsprogramm des Unternehmens ist unabhängig von der Kapitalstruktur. • Zielsetzung der Unternehmen ist die Maximierung des Marktwerts des Gesamtkapitals. Die Anteilseigner streben nach Maximierung ihres Einkommenstroms aus ihrer Kapitalanlage. • Die Höhe der von Unternehmen und Anlegern zu zahlenden Steuern werden durch Finanzierungsentscheidungen nicht beeinflußt. Die Modigliani-Miller-Thesen lassen sich wie folgt darstellen (vgl. LV 8.33 S. 294f.): These I: Der Marktwert Vj eines Unternehmens j setzt sich aus der Summe des Marktwerts des Eigenkapitals Sj und des Fremdkapitals D; zusammen. Er ergibt sich innerhalb der Risikoklasse k unabhängig von der Kapitalstruktur des Unternehmens durch Kapitalisierung des erwarteten Ertragstromes eiXj mit dem klassenspezifischen Kapitalisierungssatz p^: (46-50)

V j = ( S j + Dj)

= 0Xj/pk.

"That is, the market value of any firm is independent of its capital structure and is given by capitalizing its expected return at the rate p^ appropriate to its class" (LV 8.40 zitiert nach LV 8.53 S. 267, vorwiegend kursiv im Original). These II: Die Eigenkapitalrendite ij (~ r e ) ist definiert als das Verhältnis des um die Fremdkapitalzinsen geminderten Ertrags zum Marktwert des Eigenkapitals und ist bei Unternehmen der Risikoklasse k gleich dem Kapitalisierungssatz pu eines reinen Gewinnstroms der Unternehmung zuzüglich einer Prämie für das Verschuldensrisiko in Höhe des mit der Differenz zwischen Gesamtkapitalkosten und Fremdkapitalzinssatz r multiplizierten Verschuldungsgrades: (46-51)

ij

= p k + (pk -

r)Dj/Sj.

4.6 Finanzierung

403

"That is, the expected yield of a share of stock is equal to the appropriate capitalization rate p^ for a pure equity stream in the class, plus a premium related to financial risk equal to the debt-toequity ratio times the spread between pk and r" (ebenda S. 269 vorwiegend kursiv). Formal gesehen deckt sich die vorstehende Gleichung mit der des Leverage-EfFekts (vgl. oben). Da Modigliani-Miller einen vom Verschuldungsgrad unabhängigen Fremdkapitalkostensatz unterstellen, ergibt sich ein proportional steigender Eigenkapitalkostensatz mit zunehmendem Verschuldungsgrad (vgl. Abb. 46-22). Abb. 46-22: Eigenkapitalkostenverlauf nach dem Modigliani-Miller-Theorem A

r > Dj/Sj These ID: Eine Investition in einem Unternehmen der Risikoklasse k sei unabhängig von der Art der Finanzierung und sei nur dann sinnvoll, wenn ihre interne Verzinsung mindestens gleich der Kapitalisierungsrate p^ sei: "If a firm in class k is acting in the best interest of the stockholders at the time of the decision, it will exploit an investment opportunity if and only if the rate of return on investment, say p*, is as large or larger than p^. That is, the cutoff for investment in the firm will in all cases be p^ and will be completely unaffected by the type of security used to finance the investment" (ebenda S. 285 teilweise kursiv). "Rate of return" entspricht im Angelsächsischen eher der konventionellen Rentabilität und kaum dem Internen Zinsfuß. Da nach Modigliani - Miller in der betrieblichen Praxis wegen der Arbitragemöglichkeiten der Wertpapierkäufer eher mit konstanten Kapitalkostensatz zu rechnen sei, gibt es auch keinen optimalen Verschuldungsgrad. Vielmehr kommt der Leverage-Effekt voll zum Zuge. D. Schneider verweist auf eine eng begrenzte Reichweite des M-M-Modells: "Sofern vorausgesetzt wird, daß das Kapitalstrukturrisiko als eine Erhöhung des Verschuldungsgrads in einem wachsenden ß gemessen werden kann, enthält das CAPM das Modigliani-Miller Theorem als Spezialfall: Eine Risikoklasse, gekoppelt mit einem bestimmten Verschuldungsgrad, entspricht dann einem Punkt auf der Wertpapierlinie" (LV 1.89 S. 362). Optionspreismodelle Optionspreismodelle (OPM) sind zur Ermittlung des Werts von Wertpapieroptionen entwickelt worden. Für D. Schneider läßt sich "unter vereinfachten Umweltbedingungen...das Eigenkapital einer verschuldeten Kapitalgesellschaft als Kaufoption für die Aktiven dieser Kapitalgesellschaft ansehen. Denn wenn eine Kapitalgesellschaft sich verschuldet, so erlangen die Gläubiger das Recht, über den Konkurs der Kapitalgesellschaft die Aktiva zu liquidieren" (LV 8.49 S. 452). Das Optionspreismodell von F. Black und M. Scholes (vgl. LV 8.6) leitet den dynamischen Gleichgewichtspreis einer Option (C) in Abhängigkeit vom Kassakurs des Wertpapiers (K) und der Zeit (t) u.a. zu den Prämissen (vgl. LV 8.44 S. 473f„ LV 8.49 S. 453) ab: •Leerverkäufe sind unbeschränkt möglich; • es fallen keine Transaktionskosten oder Steuern an; •der Marktzinssatz für risikolose Kapitalanlagen (Habenzins) Kapitalaufnahme (Sollzins) ist identisch, konstant und kann auf kurzfristige Zeit ermittelt werden; •Dividenden oder sonstige Erträge werden auf die Wertpapiere nicht ausgeschüttet; •alle Marktteilnehmer haben dieselben Erwartungen über die Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Wertpapierkurse in Form einer logarithmischen Normalverteilung mit der Varianz ö 2 • T: (46-52) C = f ( K , t )

404

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Das OPM von Black und Scholes läßt sich dann auf das Eigenkapital einer verschuldeten Unternehmung uminterpretieren (vgl. L V 8.44 S. 475, L V 8.49 S. 454f„ L V 8.42 S. lOOff): (46-53) E K M = V M N ( d ! ) - e - R f t dabei ist E K ^ VM FK e"Rft

FK N ( d 2 ) ,

= Marktwert des Eigenkapitals = Marktwert des U n t e r n e h m e n s v e r m ö g e n s = Buchwert des Fremdkapitals in di und d 2 ist entsprechend K durch V ^ und X durch FK zu ersetzen, = A b z i n s u n g s f a k t o r für kontinuierliche Verzinsung zum risikolosen Marktzinssatz.

Perridon-Steiner geben folgendes Beispiel zur Anwendung des Black-Scholes-Modells an (entnommen L V 8.44 6. Aufl. S. 178f ): Volatilität 5 = 0,4 ö 2 =0,16 Restlaufzeit t = 1 Dividende: keine

aktueller A k t i e n k u r s K = 200 Ausübungspreis X = 180 Zinssatz Rf = o , 1 0 dl = =

[ln(K/X) +

(Rf + ö 2 /2)t]/öVt.

[ln(200/180)+ (0,10 + 0 , 1 6 / 2 ) 1 ]/(0,4)1 = 0 , 7 1 3 4

d2 = dl - ö V t = 0,7134 - 0 , 4 = 0,3134 Bei folgenden Werten für die Dichtefunktion der Standardnormalverteilung (im Auszug): d

0

0,20

N(d) 0,5 0,5793

0,31

0, 50

0, 71

1,00

1, 50

1,89

2,20

0,6217 0,6915 0,7611 0,8413 0,9332 0,9706 0,9861

ergeben sich für N(d^) = 0,7611

und N ( d 2 ) = 0,6217.

Dann läßt sich der Wert der Calloption C berechnen: C = KNfdx) - X e " R f t N ( d 2 ) = 200(0,7611) - 180(1/1,10)0,6217 = 50,49. Demnach beträgt der Wert der Calloption nach Black-Scholes 50,49. Schwierigkeiten ergäben sich zu ihrer Errechnung die Ermittlung der Volatilität der Aktienkurse. Für sie böten sich an - die historischen Aktienkurse, die allerdings bei starken aktuellen Marktveränderungen zu Fehlbewertungen fuhren könne, - die in den Optionspreisen implizierte Volatilität, - Annahmen über die Kursentwicklung der Aktie zur Schätzung der künftigen Volatilität über die Schätzung des künftigen Kurspotentials der Aktie mit Hilfe der Fundamentalanalyse über die Beurteilung der zukunftigen Ertragslage. Der Zinssatz Rf für die risikolose Kapitalanlage bzw. Kreditaufnahme sollte in bezug auf seine Terminstrruktur der Restlaufzeit der Option entsprechen.

4.6 Finanzierung

405

Beurteilung der Kapitalmarktmodelle Die vorstehenden Kapitalmarkt-Modelle, die sich als Marktgleichgewichtsmodelle verstehen, besitzen unterschiedliche Realitäts- und Erklärungsdefizite: • Das M-M-Modell mit einem konstanten Kapitalkostensatz bei steigender Kreditfinanzierung besitzt eine empirisch untermauerte Basis - allerdings gibt es keine Bedingung vor, wie weit die Kreditfinanzierung gehen soll. Außerdem beschränkt es sich auf Kapitalgesellschaften mit an der Börse notierten Anteilen. Da die empirische Basis jeweils auf eine Periode beschränkt ist, sind keine dynamischen Aussagen möglich, so daß der dringende Verdacht besteht, daß es sich bei den Aussagen nur um sich selbst erklärende Artefakte handelt. L. Perridon - M. Steiner beurteilen dieses CAPM wie folgt (LV 8.44 S. 469, ähnlich auch J. Süchting LV 8.56 S. 339ff): "Bisher liegt...weder eine generelle empirische Bestätigung noch eine Widerlegung der Modellaussagen vor. Dies ist sowohl auf methodische Schwierigkeiten bei der Durchfuhrung von Tests, als auch auf die Modellformulierung selbst, die einer empirischen Überprüfung nur schwer zugänglich ist, zurückzufuhren." • Nach L. Perridon und M. Steiner sind "die praktischen Anwendungsmöglichkeiten der Kapitalkosten der Eigenfinanzierung auf Basis der OPM für finanzpolitische Entscheidungen ... wegen der teilweise unrealistischen Modellvoraussetzungen und den Schwierigkeiten der empirischen Ermittlung der für die Bestimmungsgleichung erforderlichen Größen sehr begrenzt. Der Wert der OPM ist deshalb auch nicht so sehr in den Möglichkeiten der Berechnung konkreter Kostengrößen als vielmehr im Aufzeigen von Einflußgrößen und ihrer Wirkungsinterdependenzen zu sehen" (LV 8.44 S. 475). • Alternativ tendiert deshalb J. Süchting offensichtlich zur traditionellen Anschauung: "Im Mittelpunkt der traditionellen Anschauung in der Nachfolge von E. Solomon steht die Auffassung, daß es eine optimale Kapitalstruktur - wenn nicht in einem Punkt, so doch in einem bestimmten Verschuldungsbereich - gibt, dem sich eine Unternehmung in ihren Kapitalausstattungsmaßnahmen versuchen sollte anzunähern" (LV 8.56 S. 336 im Original hervorgehoben). Danach besitze der gewogene durchschnittliche Gesamtkapital-Kostensatz ein Minimum, bei dem der Unternehmenswert maximiert werde (vgl. ebenda). Dagegen steht allerdings die "neuere Auffassung", die sich an Modigliani-Miller anlehnt und davon ausgeht, daß die Kapitalkosten unabhängig von der Verschuldung sind und stets in gleicher Höhe anfallen. Selbst, wenn die Kapitalkosten von einem bestimmten Punkt an steigen sollten, muß deswegen nicht die Unternehmensexpansion beschränkt werden; dieser Punkt kann ausgehebelt werden durch Projekte mit höherer Verzinsung, so daß ein bestimmter Rentabilitäts-Slack gewahrt bleibt (vgl. 4.6.8.3). Die statischen Kapitalentscheidungsmodelle eignen sich demnach nicht als Entscheidungsmodelle, sondern allenfalls als Erklärungsmodelle. Grundsätzlich läßt sich gegen die Marktgleichgewichtsmodelle - CAPM/OPM - einwenden, • daß sie wegen ihrer Außenorientierung keine Beziehung zum realen Kapitalbedarf der Unternehmen besitzen; durch die Fisher-Separation wird die eigentliche Unternehmensoptimierung vor sich her geschoben und damit vernachlässigt und zwar in theoretisch unzulässiger Form, wenn z.B. Investition und Finanzierung synchronisiert sind wie beim Leasing, • daß sie "geistige Fossilien" darstellen, da sie mit der Konstruktion von "Gleichgewichts" Modellen die Harmonisierung in einer Zeit verfolgen, wo ein derartiges Verhalten in anderen wissenschaftlichen Disziplinen schon längst wegen der Lebensfremdheit abgelehnt wird, nicht zuletzt in der Volkswirtschaftslehre, die von unvollkommenen Märkten ausgeht und damit kommod lebt, • daß diese "Markt"gleichgewichtsmodelle weit über die eigentlichen betriebswirtschaftlichen Interessen hinausgehen und als "große Theorie" im Sinne von Robert K. Merton bezeichnet werden können mit entsprechend großen Anpassungsschwierigkeiten an die betriebliche Realität - entsprechend sind bei den CAPM kaum unmittelbare operationale Ansätze zu erkennen, so daß erst noch eine "Herunter"-Transformation erfolgen müßte - möglichst unter Überwindung der lebensfremden Fisher-Separation.

406

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Es dürfte offensichtlich sein, daß die Unternehmen von den aus dem Banken- und Versicherungswesen stammenden und auf der Portfolio-Selektion basierenden Kapitalmarktmodellen keine operationelle Techniken für ihre Kapitaldispositionen in mengenmäßiger, qualitativer wie terminlicher Hinsicht erwarten können (vgl. 4.6.1.1), so daß sie fur die anderen gewerblichen Betriebe des Handwerks, des Handels, der Industrie, etc. als betriebswirtschaftlich irrelevant anzusehen sind. 4.6.8.3 Capital Budgeting-Modelle A. Statisches Capital-Budgeting Älter noch als die Marktgleichgewichtsmodelle ist das in den Fünfziger Jahren von Joel Dean, ehemals Professor an der Columbia Universität, entwickelte Kapitalentscheidungsmodell, das sich auf die von John Maynard Keynes formulierte "Grenzleistungsfahigkeit des Kapitals" bezieht. Es konstruiert ein Modell - den allgemeinen Güterangebot- und -nachfragekurven entsprechend (vgl. LV 8.10 S. 62ff ), bei dem, um die Kapitalkosten zu minimieren, die Investitionsprojekte nach fallender (interner) Verzinsung anzuordnen sind - dabei ergibt sich eine fallende Investitionsbedarfsfunktion - und die Finanzierungsmöglichkeiten nach einer steigenden Kapitalkostenfünktion (vgl. Abb. 46-23), und zwar auf beiden Seiten unter Einbeziehung der entsprechenden Kapitalbeträge. Dann liegt am Schnittpunkt beider Funktionen die Cut-Off-Rate, d.h., darüber hinaus lohne sich eine weitere Expansionfinanzierung derUnternehmung nicht und damit sei das optimale Kapitalbudget erreicht. Hierbei ist von einem einperiodischen, statischen Entscheidungsmodell auszugehen, bei dem alle Alternativen auf einmal zur Entscheidung anstehen. Abb. 46-23: Cut-Off-Rate der Unternehmensfinanzierung - statisches Modell Rendite Kapital kosten

A

1

Projektverzinsung

Kapitalkosten

i

1

Cut-Off-Rate

Kapital

Das Kapitaloptimierungsmodell des statischen Capital-Budgeting ist jedoch aus verschiedenen Gründen betriebswirtschaftlich nicht akzeptabel: • es wird eine punktförmige Genauigkeit vorgetäuscht, die in betriebswirtschaftlicher Sicht realitätsfern ist; die im Schnittpunkt liegende Investition ist wegen der Inkongruenz von Kapitalbedarf und Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten gewöhnlich nur in Bruchteilen zu realisieren, • es werden hierbei ohne ersichtlichen betriebswirtschaftlichen Grund die günstigsten Investitionsprojekte den günstigsten Finanzierungsmöglichkeiten zugeordnet, tatsächlich jedoch decken alle Finanzierungsmöglichkeiten alle Investitionen - bis auf die finanzierungssynchronen Beschaffungen etwa durch Leasing; • die einzelnen Finanzierungs- und Investitionsalternativen müssen in statischer Weise gleichzeitig - zeitpunktformig geschlossen - zur Entscheidung anstehen, eine Unterstellung, mit der in der betrieblichen Praxis nicht zu rechnen ist; die realisationswürdigen Investitionsprojekte ergeben sich gewöhnlich erst im Zeitablauf und haben dann dem rentabilitätsmäßigen Anspruchsniveau des Betriebs zu genügen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-146 in Abschnitt 4.7!

4.6 Finanzierung

407

B. Offenes (dynamisches) Kapitalentscheidungsmodell Die Unternehmen legen ihren dynamisch im Zeitablauf anstehenden Investitionsentscheidungen eine gewisse zeitlich relativ konstante Zielrendite rz zugrunde: • eine erfolgsorientierte Zielrendite verfolgte um 1960 General Motors, das seinen Investitionsprojekten eine Mindestrendite von 20% nach Abzug der Ertragssteuern abverlangte, als das Unternehmen eine Rendite (Ur) von 22% erwirtschaftete bei Kapitalkosten, die weit unter 10% lagen

(46-54) r z e = f ( U r , t ) ; • eine kapitalkostenorientierte Zielrendite konnte der Verfasser um 1968 bei der AEG beobachten, die in ihren Planungshandbüchern für ihre Investitionsprojekte eine Zielrendite von 15% nach Ertragssteuern vorschrieb, wobei sich die 15% durch einen 50%igen Risikoaufschlag (Ri) auf die durchschnittlichen Kapitalkosten (ep) von ca. 10% ergaben:

(46-55) r z p = f (p, R i , t) . Komponenten des dynamischen Capital-Budgeting Für das Unternehmen ergibt sich ein besonderer Rentabilitäts-Slack, wenn die Projektrendite die Zielrendite übersteigt. Der Rentabilitäts-Slack setzt sich zusammen • aus einem inneren Slack d.h. der Differenz zwischen Zielrendite und Kapitalkosten, der sich auch als Risiko-Puffer oder als Risikoabsorptions-Slack bezeichnen läßt, und • aus einem äußeren Slack d.h. der Differenz zwischen Zielrendite und - höherer - Projektrendite, eine Art Super-Rentabilitäts-Slack. Dieses dynamische Capital-Budgeting trägt folgende besonderen Kennzeichen: • Die Maxime: Alles Kapital deckt alle Investitionen! ist im dynamischen Kontext noch weiter einzuschränken; - nicht nur die finanzierungssynchronen Beschaffungen wie etwa durch das Leasing fallen heraus, sondern auch - die schon ausgabenwirksam getätigten Investitionen, für die parallel das abgeflossene Kapital als "sunk cost(capital)" zu bezeichnen ist, so daß die eingeschränkte Maxime gilt: alles noch nicht abgeflossene Kapital deckt alle noch nicht realisierten Investitionen! • Bei der Beachtung der Zielrendite durch die Unternehmen spielen die Kapitalkosten beim CutOff nur eine indirelrte Rolle (vgl. Abb. 46-24). Die Zielrendite bleibt in den Unternehmen gewöhnlich für längere Zeit stabil. Inkrementale Diskonterhöhungen oder -Senkungen der Zentralbanken beeinflussen sie kaum; erhöht z.B. die Bundesbank den Diskontsatz von 4,5 auf 5% und erhöhen darauf hin die Banken ihren Zinssatz von 9,3 auf 10,1%, ist die Zielrendite kaum in Frage gestellt. Die Unternehmen sind deshalb bei ihrer Investitionspolitik relativ "zinsunempfindlich"; bei einer Toleranz von ± 0,9 Prozentpunkte vom ursprünglichen Basiswert werden sie kaum das rentabilitätsmäßige Anspruchsniveau, die Mindestrendite rz ändern. Lediglich bei stärkeren Abweichungen vom Grundwert wird es eine Adjustierung nach rz' (= gestrichelte Linie) geben z.B. bei starker Inflation oder wenn die Bundesbank im Rahmen der Deutschen Einigung langfristig erheblich den Diskontsatz erhöht, wenn deswegen z.B. die Kapitalkosten von 9,9 auf 12% steigen, werden die Unternehmen ihre Zielrendite von 15 auf 18% erhöhen, wenn sie einen 50%igen Risiko-Slack über den Kapitalkosten wahren wollen. Die Zielrendite kann auch wegen selektiver Zielsetzungen geändert werden (vgl. 4.4.4.3). Demnach ist die sich ändernde Zielrendite rz' eine Funktion der Zeit, sich ändernder 0Kapitalkosten und sich ändernder Zielsetzungen:

(46-56) r z ' t = f ( 0 p , R i , s , t ) . In diesem Fall wäre Projektalternative d bei rz' nicht akzeptabel, so daß Projekt e aufrückt. Es sind jedoch eventuelle kompensatorische Effekte zu beachten; wenn die Fremdkapitalzinsen steigen, kürzen möglicherweise die Unternehmen wegen schlechter Gewinnlage die Ausschüttungen bzw. den Dividendensatz, so daß per Saldo der durchschnittliche Kapitalkostensatz relativ konstant bleibt.

408

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Abb. 46-24: Projekt- und Zielrendite im Unternehmen - dynamisches Modell Projektrendite r Zielrendite rz Kapitalkosten p

r rz'

r b SuperRentabilitäts-Slack

RisikoabsorptionsSlack

" r d" FC

-rz " P FD

FE

Fa Fß

Finanzmittel; a, b, c, ... = Investitionsalternativen A, B, C, ... = Finanzierungsalternativen

> t Kapitalbedarf

In gewisser Weise stellt die Mindestrentabilität rzj bzw. rz t die Präferenzlinie des Investors/Unternehmers/Unternehmens in dynamischer Sicht dar, da sie sowohl die "Pure Rate" wie auch die als erforderlich erachtete Risikoprämie beinhaltet. Dieses dynamische Modell läßt den Schluß zu, daß die Unternehmen solange investieren, wie sie Projekte finden, welche die Zielrendite rz übersteigen oder zumindest erreichen. Entsprechend dem Investitionsbedarf entwickelt sich der Finanzierungsbedarf. Bei starker Unternehmensexpansion entsteht wegen knapper Eigenmittel gewöhnlich erhöhter Kreditbedarf, der an institutionelle Grenzen stoßen kann, die von diesem Modell dadurch berücksichtigt werden können, daß den Finanzbedarfen der Projekte auf der anderen Seite die Finanzierungsdeckung fehlt. Verursachen Projekte einen mehrperiodischen Kapitalbedarf, lassen sich durch zwei grundsätzliche Strategien eine mehrperiodische Kapitalbedarfsabstimmung erreichen: 1.) Strategie der Kapitalvollfinanzierung. In diesem Fall wird der gesamte Kapitalbedarf schon bei der Projektgenehmigung voll angefordert und bereitgestellt, Beträge, die in der ersten Zeit nicht benötigt werden, sind eventuell als kurzfristige Gelder zwischenzeitlich zinsgünstig anzulegen (vgl. 3.7.8.4). 2.) Strategie der bedarfsangepaßten Kapitalfinanzierung. In diesem Fall wird nur das Startkapital bereitgestellt, der Expansionsbedarf ist entweder durch Finanzüberschüsse des Projekts oder des Unternehmens als Ganzem zu finanzieren sowie durch zusätzliche Kapitalaufnahme - etwaigen kurzfristigen liquiditätswahrenden Spitzen kapitalbedarf und entsprechenden Spitzenkreditbedarf befriedigt das Unternehmen temporär auch bei abnorm hohen Kapitalmarktzinsen; da dies auf die Dauer als kostengünstiger angesehen wird, als hohe Liquiditätsreserven anzulegen, die alle Eventualitäten abdecken. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-147 in Abschnitt 4.7! C. Beurteilung der Capital Budgeting-Modelle Die Ausfuhrungen haben ergeben, daß es zwei grundlegende Kapitalentscheidungsmodelle gibt: 1. Reale Kapitalentscheidungsmodelle wie das statische Kapitalbudgetierungsmodell von J. Dean, das aus sich heraus gleichzeitig den Investitions- und den Finanzierungsbedarf definiert, ohne allerdings Unternehmensziele und die Zeitdimension zu berücksichtigen. Es ist offensichtlich rein spekulativer Natur ohne jegliche empirische Basis (zur weiteren Kritik vgl. LV 8.56 S. 421). 2. Virtuelle Kapitalentscheidungsmodelle, die sich an den durchschnittlichen gewogenen Kapitalkosten orientieren, so daß die Kosten einzelner Finanzierungsprojekte nur indirekt zur Entscheidung beitragen wie das vom Verfasser vorgestellte dynamische Kapital-BudgetierungsModell, das zudem noch durch den Risikoabsorptions-Slack "verfremdet" ist.

4.6 Finanzierung

409

Das vom Verfasser entwickelte dynamische Kapital-Budgetierungs-Modell besitzt bezüglich der Zielvorgabe eine relativ breite empirische Basis (vgl. 2.2 3). Dieses dynamische Modell erklärt aus sich heraus gleichzeitig den Investitions- und den Finanzierungsbedarf. Defizite bestehen darin, • daß der Investitionsbedarf des laufenden Unternehmensprogramms nicht erfaßt wird, • daß der mehrperiodische Kapitalbedarf einzelner Projekte nur durch komplementäre Finanzierungsstrategien berücksichtigt werden kann, • daß nicht ein optimaler bzw. ein maximal zulässiger Verschuldungsgrad nicht erkennbar ist. Die dynamische Kapital-Budgetierung als "Theorie mittlerer Reichweite" im Sinne des Soziologen Robert K. Merton ermöglicht Investitionsentscheidungen von Projekten,die dem dynamisch sich entwickelnden rentabilitätsmässigen Anspruchsniveau des Unternehmens genügen und welche finanzierbar sind und weist gegenüber den Kapitalmarkt-Modellen als Vorteile auf: • es ist universal für alle Unternehmensformen einsetzbar und nicht nur für börsennotierte Kapitalgesellschaften; • es funktioniert ohne die Fisher-Separation auf einem höheren Integrationsniveau, • es läßt eine gemeinsame Formulierung der Mindest-(Rentabilitäts-)Ziele für Investitionsprojekte gemeinsam von Unternehmenseignern und Top-Management zu; • es ist eine lernfähige dynamische Anpassung der Mindestrentabilität an sich ändernde Umweltbedingungen möglich (vgl. 4.4.4.3), während das M-M-Modell sich ausschließlich an den Kapitalkosten orientiert und so nur eine technokratische Lösung, ohne Berücksichtigung übergeordneter Unternehmensziele anbietet (das gilt auch für das Dean-Modell). 4.6.8.4 Integriertes Finanzmanagement durch Investitions-Finanzierungs-Konjunktion Grundzüge einer betriebswirtschaftlichen Kapitaltheorie Betriebswirtschaftliche Schlußfolgerung: Paradigma-Wechsel von der Investitions-Finanzierungs-Separation zum integrierten betrieblichen Finanzmanagement Die in der neueren wirtschaftswissenschaftlichen Literatur favorisierten Capital Asset PricingModell trennen die betriebliche Finanzierung und Investition. Zu Recht weisen jedoch G. Wöhe und J. Bilstein darauf hin, daß "Finanzierung und Investition...in einem engen Zusammenhang (stehen), denn eine Mittelverwendung hat eine Mittelbeschaffiing zur Voraussetzung. Ein Investitionsplan ist ohne Bedeutung, wenn die geplante Investition nicht finanziert werden kann. Andererseits ist die Beschafiiing finanzieller Mittel für einen Betrieb ohne praktischen Wert, wenn er für sie keine ertragbringende Verwendung hat" (LV 8.69a S. 3). Dabei nimmt der (Eigen-) Kapitalgeber durchaus Einfluß auf die Investition, indem er seine 0/Q-Gewinnausfalltoleranz kommuniziert und so vorgibt (vgl. 4.4.3.2). Wegen der lebensfremden Investitions-Finanzierungs-Separation wird deshalb ein Paradigmawechsel weg von CAPM und hin zu einer praxisnäheren betriebswirtschaftlichen Programmierung von Finanzierungs- und Investitionsentscheidungen durch Investitions-Finanzierungs-Konjunktion im Rahmen eines integrierten betrieblichen Finanzmanagements vorgenommen, wobei die Interessen der Fremdkapitalgeber durch Beobachtung der Finanzierungsregeln zum Zuge kommen, ohne deren Berücksichtigung bei den meisten Finanzierungsentscheidungen "die Rechnung ohne den Wirt gemacht" würde (vgl. Abb. 46-25). Abb. 46-25: Kapitalinteressenmatrix A n f o r d e r u n g e n der Kapitaleigner k e i n ü b e r m ä ß i g langer Eigenkapitalgeber Ausschüttungsausfall (vgl. 3.3.2.2) Fremdkapitalgeber Bezug:

E i n h a l t u n g der Finanzierungsregeln, Zinszahlung + T i l g u n g Finanzierung

E i n h a l t u n g v o n Zielrendite u. m a x i m a l e r Amortisationsdauer event. Eigentumsvorbehält, automatisch beim Leasing Investition

410

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Investitions-Finanzierungs-Konjunktion strategischer Projekte Viele Wirtschaftlichkeitsrechnungen in der Betriebspraxis werden ohne Rücksicht auf die betrieblichen Finanzierungsmöglichkeiten durchgeführt. Und dies spräche für die sog. Fisher-Separation (vgl. 4.7.8.2). Jedoch ist dies vor allem darauf zurückzufuhren, daß zunächst Wirtschaftlichkeitsrechnungen tentativ zur Selektion durchgeführt werden, um herauszufinden, ob ein bestimmtes Projekt überhaupt wirtschaftlich ist (vgl. 2.2.4.2) - parallele, konkrete Finanzierungsüberlegungen wären da häufig noch verfrüht. Das gilt sogar für strategische Projekte; wie aus der empirischen Time-to-Market-Tabelle zur Entwicklung eines neuen Produkts in der Automobilindustrie hervorgeht (vgl. 1.3.2.1), vergehen von der Auswahl einer Alternative im 40. Monat bis zur Programmgenehmigung im 29. Monat vor Produkteinführung gut 10 Monate, die nach Beobachtungen des Verfassers intensiv dazu benutzt werden, mit einer monatlich neuen Studie auf der Basis der Alternativrentabilität, das Projekt/Produkt in seinen Interdependenzen zum Unternehmen zu durchleuchten. Es genügt dann, spätestens in den letzten Studien genauer auf Finanzierungsimplikationen einzugehen. Die Finanzplanung der Unternehmung hat also früher oder später Investitions- und Finanzierungsplanung nach dem In- und Out-Prinzip zu synchronisieren. Dabei ist wiederum zwischen substrategischen und strategischen Projekten zu unterscheiden. Bei strategischen Projekten ist eine dreifache Konjunktion erforderlich: • eine Projekt-Unternehmens-Konjunktion wegen technisch/wirtschaftlicher Interdependenzen; • eine Investitions-Finanzierungs-Konjunktion wegen der Erheblichkeit des Finanzbedarfs; • eine Principal-Agent-Konjunktion wegen der Abstimmung eventuell divergierender Kapitalgeber-Top-Management-Interessen und -Ziele (vgl. 4.4.3.2). Eine "Separation der Vorteilhafligkeit eines Investitionsvorhabens von den Konsumwünschen der Kapitalgeber" (LV 8.55a S. 410), wie sie gedanklich von I. Fisher vorgenommen wurde, um den betrieblichen Investitionsentscheidungen die Komplexität zu nehmen, ist allenfalls in der Stabsebene bei der Alternativendurchrechnung und -beurteilung akzeptabel, kommt es jedoch zur endgültigen Entscheidung, ist die "Konsumfunktion der Kapitalgeber" zu berücksichtigen. Generell spiegelt die Konsumfunktion die Präferenzen des Akteurs bei der Verwendung seiner Mittel wider. Bei der Finanzierung findet die "Konsumfunktion" beim Kapitalgeber ihren Niederschlag in den von ihm verlangten und erlangten Bedingungen für das entäußerte Kapital: • beim Fremdkapital - in der Höhe des Ausleihezinssatzes, - in der Höhe der Tilgungsraten - je höher die Tilgungsraten, um so weniger Kapital steht in der Zeit zur Verfugung und um so stärker ist das Top-Management in seinen Investitionsmöglichkeiten behindert - , - in der Objektbindung der Kredite, um Sachwerte zu schaffen für die Sicherungsübereignung (vgl. 3.7.1.2, 3.7.1.2), • beim Eigenkapital - in der Höhe der erwünschten Ausschüttungen, wofür es verschiedene Ausschüttungsstrategien gibt (vgl. 3 .7.3 .4), die je nach der Zielsetzung • zu einer stabilisierten Gewinnausschüttung (Zahlung einer Standarddividende), • zu einer gewinnangepaßten (schwankenden) Gewinnausschüttung, • eventuell zu einer Nullgewinnausschüttung (sog. Gewinnthesaurierung) führen, - i n der Beachtung der kommunizierten 4>/fi-Gewinn-/Auschüttungsausfalltoleranz (vgl. 4.4.3.2), welche allzu ehrgeizige Investitionsprojekte des Agents (Top-Managents) bremsen soll, die gewöhnlich zu Lasten kontinuierlicher Gewinnausschüttungsmöglichkeiten und damit zu Lasten der Konsummöglichkeiten des Eigenkapitalgebers gehen, - in der Beachtung der rz/ta-Indifferenzfünktion (vgl. 4.4.4.1) bei der Auswahl der Investitionsprojekte, welche die Risikovorstellungen des Eigenkapitaleigners bei Vorliegen von Projekten unterschiedlicher Risikoklassen widerspiegelt, - in der Genehmigungspflichtigkeit von spezifischen Unternehmensoperationen durch den Unternehmer, durch den Beirat der Kapitaleigner (vgl. 1.5.4.4), durch den Aufsichtsrat (vgl. 2.1.1.4), - in der Genehmigungspflichtigkeit von Investitionsprojekten, deren Investitionsbedarf eine gewisse Höhe überschreitet, durch den Aufsichtsrat/Unternehmer (vgl. 2.2.4.2). Insgesamt äußert sich also die "Konsumfünktion" der (Eigen-)Kapitalgeber nicht nur in der Festlegung des (Gewinn-)Ausschüttungsanteils, sondern darüber hinaus auch in der Vorgabe von Prioritäten und Restriktionen allgemein bei den Kapitaldispositionen des Unternehmens, die vom Agent = Top-Management strikt einzuhalten sind.

4.6 Finanzierung

411

Zwar kann im Wege gegenseitiger Abstimmung zwischen Kapitaleigner und Top-Management eine gewisse Quasi-Separation herbeigeführt werden, die nur für substrategische Investitionsprojekte gilt, • durch die Vereinbarung einer Zielrendite als Mindestrendite (vgl. 2.2.3), • durch finanziell gestufte Ausklammerung substrategischer Projekte aus der unmittelbaren Ver handlung zwischen Top-Management und Kapitalgeber (vgl. 2.2.4.2), so ist insgesamt doch zu sagen, • daß die sog. Separationen (vgl. 4.7.8.2) in der Unternehmenspraxis nicht existent sind, • daß sie eine unakzeptable Vereinfachung betriebswirtschaftlicher Verhältnisse darstellen, • daß sie zur rein begrifflichen Abdeckung betriebswirtschaftlich nichtadäquater Modelle dienen. Die Finanzanalyse von strategischen Projekten muß sich deshalb der Komplexität betriebswirtschaftlicher Verhältnisse bewußt sein. Die Lösung komplexer Verhältnisse dürfte allerdings nur in sukzessiver Fragestellung von Teilaspekten möglich sein, deren Ergebnisse einer abschließenden koordinierenden - Gesamtbeurteilung unterliegen sollten: 1. Entspricht das strategische Projekt den Unternehmenszielen insbesondere in bezug auf eine hinreichende Rentabilität? Führt das Projekt zu einer Rentabilitätsverbesserung des Unternehmens? Wenn positiv: 2. Können bei Realisierung des rentablitätsgünstigen Projekts trotz hoher Anlaufbelastung im Interesse gedeihlicher Principal-Agent-Beziehungen in hinreichenden Zeitabständen hinreichende Ausschüt-tungen an die Kapitaleigner erfolgen /fi-Gewinnausfalltoleranz, vgl. 4.4.3.2) oder ist das Projekt in mehrere Ausbaustufen zu zerlegen ? Wenn positiv: 3. Stehen genügend Finanzmittel bereit bzw. können genügend Finanzmittel beschafft werden zur Unternehmensfinanzierung einschließlich der Projektfinanzierung oder muß das Projekt aus Liquiditätsgründen ebenfalls in mehrere Ausbaustufen zu zerlegen? 3 .1 Zur Beantwortung der dritten Frage ist zunächst der Kapitalbedarf zu ermitteln, der aus dem Projekt herrührt: (46-57)

Projektinvestitionen + Kapitalbedarf für das W o r k i n g Capital = Kapitalbedarf - b r u t t o - Cash-Flow des Projekts = K a p i t a l b e d a r f des Projekts - netto.

3 .2 Es ist der betriebliche Gesamtkapitalbedarf aus dem Projekt und aus dem laufenden Unternehmensprogramm (vgl. 4.6.9.1) zu ermitteln nach dem Algorithmus: (46-58)

F i n a n z s t a t u s des U n t e r n e h m e n s im S t a t u s quo ± Finanzbedarf des s t r a t e g i s c h e n I n v e s t i t i o n s p r o j e k t s = F i n a n z s t a t u s des U n t e r n e h m e n s im n e u e n Status.

3.3 Aus den vorstehenden Informationen ist eine neue Planbilanz zu konstruieren ausgehend von der vorhandenen Planbilanz (vgl. Tab. 43-15). 3.4 Die neue Pro-Forma-Planbilanz ist einem Finanz-Audit zu unterwerfen (vgl. 4.6.8.1), um bei einem positiven Ausgang Finanzierungsverhandlungen mit den Banken, eventuell auch mit dem Principal, mit dem Ziel des Kapitalbedarfsausgleichs zu fuhren. 4. Bei Erfolg ist das geplante Investitionsprojekt endgültig zu enehmigen und die erforderlichen Mittel sind in die Investitionsplanung einzustellen (vgl. Tab. 43-10, die 9,1 Mio. DM in Planjahr 19+2 rühren vorwiegend von einem neuen Produkt her). Mit der Verbindung von Finanzierungs- und Kapitalbedarfs-Funktion kommt zusammen, was betriebswirtschaftlich zusammengehört, um sujet-adäquate Operationen des Finanzmanagements auszulösen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-149 in Abschnitt 3.9!

41 2

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Investitions-Finanzierungs-Konjunktion substrategischer Projekte Für substrategische Projekte wird gewöhnlich bei der Budgeterstellung ein pauschales Investitionsbudget erstellt, das vor Genehmigung gründlich analysiert wird, sofern die Investitionsprojekte schon bei der Budgetgenehmigung bekannt sind (vgl. 4.3.5.4). Die Geschäftsleitungen der Unternehmen besitzen jedoch gewöhnlich einen gewissen Handlungsspielraum, • da sie nur die Projekte vom Aufsichtsrat genehmigen lassen müssen, welche einen gewissen Investitionsbetrag überschreiten (vgl. 2.2.4.2) und • da sie gewöhnlich einen gewissen finanziellen Slack für nichtvorhersehbare Maschinenausfälle besitzen. Dynamische Kapitalbedarfs- und Finanzierungsfunktionen Die Kapitalbedarfsfiinktionen lassen sich anhand der von E. Schneider eingeführten Begriffe der Finanz- und Realinvestition charakterisieren (vgl. auch 4.4.1). 1. Kapitalbedarfsfunktionen Kapitalbedarfsfunktion Typ I: Finanzinvestitionstyp Bei einfachen Projekten wie auch bei Finanzinvestitionen genügt eventuell ein einziger Investitionsstoß, an den sich dann unmittelbar eine Kapitalrückflußphase (Amortisationsphase) anschließt. Ein derartiges Projekt (vgl. Abb. 46-26) ist durch eine kumulative Ausgaben- und eine Einnahmenseite gekennzeichnet, wobei sich die Ausgaben aus der Investitionsausgabe im Zeitpunkt to (Io) und den laufenden Betriebsausgaben - bei reinen Finanzinvestitionen: Kontofuhrungsgebühr; Ertragssteuern; Währungskonversionsgebühren bei Auslandsinvestitionen; Courtagen; Spesen zusammensetzen. Die Kapitalbindung durch das Projekt (KBp) ergibt sich als Differenz zwischen kumulierten Ausgaben (£A) und kumulierten Einnahmen (£E). Ab dem Amortisationszeitpunkt (ta) wirft das Projekt dann Gewinn (G) ab (vgl. auch LV 8.31 S. 474f ). Daraus folgt: (46-59)

KB p = £A - £E

(KBp = n e g a t i v ) .

Kapitalbedarfsfunktion Typ II: Realinvestitionstyp Die betriebliche Praxis ist jedoch gewöhnlich komplexer und differenzierter zugleich. Die Investitionsausgaben für Planung und Installation der Anlagen verteilen sich dabei über eine längere Zeit, so daß sich die Projektdauer in drei (Groß-)Phasen einteilen läßt: Phase A: Investitionsphase (Kapitalbedarfsphase); Phase B: Kapitalrückflußphase (Amortisationsphase = Kapitalrückflußphase).

4.6 Finanzierung

413

Kapitalbedarfskategorien Beim Aufbau dynamischer Kapitalbedarfsfunktionen von Realinvestitionen ist zwischen dem Kapitalbedarf von Kapazitäts- und von Produktprojekten zu unterscheiden, die z.T. den gleichen Ursachen beruhen, z.T. sich aber unterscheiden vor allem in der zeitlichen Erstreckung und im jeweiligen Investitionsumfang. Dabei ist von von teils deckungsgleichen, teils unterschiedlichen Kapitalbedarfskategorien auszugehen (vgl. Tab. 46-15). Tab. 46-15: Kapitalbedarfskategorien von Kapazitäts- und von Produktprojekten K a p a z i t ä t s p r o j e k t e (TB) - Planungs- u n d Projektierungsk. (PPK) - M a s c h i n e n i n v e s t i t i o n e n (MI) - W e r k z e u g i n v e s t i t i o n e n (WI) - V o r r ä t e i n v e s t i t i o n e n (VI) - Anlaufkosten

(AnlK)

P r o d u k t p r o j e k t e (PP) - F & E - K o s t e n (F&EK) - S t i l i s t i k k o s t e n (StK) - M a s c h i n e n i n v e s t . (MI) - W e r k z e u g i n v e s t . (WI) - V o r r ä t e i n v e s t i t . (VI) - E i n f ü h r u n g s w e r b . (EW) - A n l a u f k o s t e n (AnlK) - F o r d e r u n g s a u f b a u (FA)

Mit Hilfe dieser Kapitalbedarfskategorien lassen sich dynamische Kapitalbedarfsfunktionen in der Zeit t aufbauen (vgl. auch Abb. 46-27), wobei im Rahmen der Budgetierung noch operationelle Ansätze zur Planung des Working Capitals zu entwickeln sind (vgl. 4.3.5.4, vgl. auch 4.4.3.3, 4.4.5.1). Abb. 46-27: Dynamische Kapitalbedarfsfiinktionen a) T e c h n i s c h e Projekte b) P r o d u k t p r o j e k t e

jektier. phase

titionsphase

laufphase

lungsphase

stitionsphase

laufphase

Dabei lautet die Kapitalbedarfsfiinktion für technische Projekte: (46-60) K B T B t

=

f[(PKK,MI,WI,VI,AnlK),t]

und die Kapitalbedarfsfiinktion für Produktprojekte: (46-61) K B p p t

=

f[(F&KK,StK,MI,WI,VI,EW,AnlK,FA),t].

Die dynamischen Kapitalbedarfsfünktionen für technische (substrategische) und strategische Projekte unterscheiden sich gewöhnlich durch die Größenordnung der zu investierenden Mittel sowie durch das Steigungsmaß (Ä) der Kapitalbedarfskurve.

414

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Das zeitliche Ende dieser dynamischen Kapitalbedarfsfunktionen bestimmt den Kapitalkulminationspunkt des projektmäßigen Kapitalbedarfs (KKPj^gp), der anschließend - eventuell teilweise schon in der Anlaufphase - durch Finanzüberschüsse amortisiert wird. Dabei läßt sich die Investitionsgroßphase A je nach Art des Projekts in folgende Teilphasen einteilen, die jeweils aufeinander folgen: - AJ: Projektierungs- bzw. Entwicklungsphase; - Ajj: Investitionsphase im engeren Sinnne (i.e.S.) und - Ajjj: Anlaufphase.

Kapitalbedarfsphasen und -funktionen Die Kapitalbedarfsfunktion von Projekten zerfällt insgesamt in zwei Phasen: Phase A: Die Kapitalbedarfssteigerungsphase (Investitionsphase), die nach Beobachtungen des Verfassers insbesondere in der Betriebspraxis etwa beim Weltraumsatellitenprojekt SYMPHONIE (vgl. Abb. 46-27a) wiederum finanzbedarfsmäßig in drei Subphasen mit unterschiedlich starker Kapitalbedarfsteigerung zerfällt, wobei die ausgabenintensive Mittelphase des Projekts etwa Zweidrittel des gesamten Kapitalbedarfs "konsumiert". Die Beträge und Prozentsätze sind empirischer Na-tur, da sie dem Finanzplan für den deutschen Anteil der Satellitenfinanzierung des ehemaligen deutsch-französischen Weltraumsatellitenprojekts SYMPHONIE unter Ausschluß der Startphase entnommen sind, wobei der blackboxmäßig zusammengefaßte Betrag für t j und t2 freihändig vom Verfasser verteilt wurde. Abb. 46-27a: Dynamisches Kapitalbedarfshistogramm bei einem empirischen Projekt zur Entwicklung und Produktion eines Weltraumsatelliten Kapitalabgaben in prozent. Höhe 3 0% -20%

--

10%

--

Planungsphase Planjahr Periode Beträge (Mio. DM) kumuliert Beträge in % % kumuliert

A

Ai 1968 -69 t2 tl 4,6 4,6 3,2% 3,2%

9,4 14, 0 6,5% 9,7%

1970 t3 46,0 60,0 31, 9% 41,6%

A

II 1971 t4 50, 110, 34, 76,

0 0 7% 3%

III

1972 t5 28, 138, 19, 95,

2 2 6% 9%

1973 t6 5,8 144,0 4,1% 100,0%

Daraus lassen sich die drei finanzbedarfsmäßigen Subphasen der Phase A = Investitionsphase eines Projekts ableiten: Aj: flache Eingangsphase mit geringem Steigungsmaß bei den Kapitalausgaben vor allem Personalkosten für die Vorplanung und erste Entwicklungen; Ajj: steile kapitalintensive Mittelphase mit starkem Steigungsmaß bei den Kapitalausgaben für An- und Abschlagszahlungen zum Bezug von Maschinen, Werkzeugen, Prüfgeräten etc.; A m : ständig abflachende Abschlußphase für die Abschlußzahlungen - gewöhnlich werden 10% der Abschlagszahlungen als Garantiesumme bis zur Leistungsabnahme einbehalten, außerdem wird die aufgebaute Projektmannschaft mit zunehmender Geschwindigkeit wieder aufgelöst.

4.6 Finanzierung

415

Wegen einer Vielzahl von Zahlungsterminen insbesondere in größeren Projekten ist die Kapitalbedarfsentwicklung in Projekten häufig nicht scharfkantig gestuft, sondern mehr oder weniger stark linear geglättet (vgl. Tab. 46-16). Tab. 46-16: Kaiendarisierung von Projektinvestitionen - Phase A in Mio. DM -

Invest._ A u f t e i l u n g auf t betrag _ 1 2 3 4 5 6

F&E-Kosten Stilistikkosten Maschineninvest. Werkzeuginvest. Vorräteinvestit. Einführungswerb. Anlaufkosten Forderungsaufbau

24 3 34 14 6 8 6 4

Total Projekt 99 Total Projekt kumuliert Projektsubphasen

4

8

-

-

8 1

4 2

-

-

-

-

-

-

-

-

9 11 4 4

7

8

9 10 11 12

9 4

3

-

-

-

2 6

2 2 3

_ 4 8 9 6 13 15 13 11 4 12 21 27 40 55 68 79 1 1 1 1 Aj AJJ

-

2 2

2

-

-

-

-

-

-

-

-

2

1 2

2

-

7 6 5 2 86 92 97 99 1 1 A III

Bei diesem dem obigen empirischen Vorbild nachempfundenen Beispiel entallen - auf Subphase A j = t j -14 = 27 Mio. DM Investitionen = 27,3% der Gesamtinvestitionen, - auf Subphase A[j = t5 - tg = 5 2 Mio. DM Investitionen = 52,5% der Gesamtinvestitionen, - auf Subphase A m = tg - 1 [ 2 = 20 Mio. DM Investitionen = 20,2% der Gesamtinvestit. Der Kapitalbedarfsentwicklungsfaktor (KEF) läßt ermittel, indem der Kapitalanteil der Projektphase (KA) in Beziehung zum Kapitalanteil der Basisphase (KAg) gesetzt wird: (46-62) K E F = K A / K A b . Wird der Kapitalanteil der Phase I als Basis genommen und = 1 gesetzt, beträgt (46-62) K E F n

= 52,5/27,3 = 1,92,

KEFjn

= 20,2/27,3 = 0,74.

Die Kapitalentwicklung (KEW) in Phase A des Projekts (vgl. Abb. 46-28) läßt sich periodisch und kumulativ darstellen, wobei die kumulative Darstellung wiederum in lineare Segmente mit unterschiedlich starkem Steigungsmaß zergliedert werden kann. Abb. 46-28: Alternative Kapitalentwicklungen von Projekten periodische KEWÄ

KEW^

kumulative

KEW^

linear

segmentierte

416

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Phase B: Die Kapitalrückflußphase (Amortisationsphase), wobei die Kapitalbindungskurve unterschiedlich stark abfallen kann mit unterschiedlich großen Neigungswinkeln (vgl. Abb. 46-29): ßj: steiler Neigungswinkel, weil die Projektleistungen auf starke Nachfrage treffen; ßjj: relativ flacher Neigungswinkel, weil die Projektleistungen nicht so gut ankommen. Der Aufschlagswinkel auf der Abszisse r stellt sich - komplementär - erst dann ein, wenn sich das Projekt amortisiert (t a p = Amortisationszeitgunkt): rj: steiler Aufschlagswinkel, wenn sich das Projekt als überaus gewinnträchtig erweist und und wegen des daraus resultierenden hohen Cash Flows sich schnell amortisiert (t a pi); r j j : flacher Aufschlagwinkel, wenn sich das Projekt langsam amortisiert (t a pl£) bzw. r j i j : flacher Aufschlagwinkel mit Abknicken zur Abszisse, wenn sich das ProjKet nicht amortisiert bzw. vorzeitig abgebrochen wird. Eine ßj/Tj-Sequenz stellt sich ein, wenn das Projekt nach einer gewissen Zeit seine Monopolstellung verliert. Eine ßji/i-Sequenz dürfte sich seltener einstellen. Abb. 46-29: Alternative dynamische Kapitalbedarfsfunktionen von Projekten Kapitalbedarf

KB

BPp

\\

Ä

^ ^ f a i l l

0111

Proj e k t b e g i n n

-Phase AInvestitionsphase

w \ ri

\

r ì ì ^

>t tap H pl -Phase BAmortisationsph. ta

In der betrieblichen Praxis dürften - vom ß-Winkel her gesehen - drei typische Kapitalbedarfstopologien erkennbar sein: • spitzwinkliger Kapitalbedarf und -rfickfluß bei Schnellentwicklungen und starkem CashFlow etwa bei monopolistischer Marktstellung der Produkte und bei angewandter Marktabschöpfungsstrategie bzw. bei Kapazitätsprojekten mit starken Kostensparungseffekten; • orthogonaler Kapitalbedarf und -rückfluß bei normalen Produkt- bzw. Kapazitätsprojekten; • breitwinkliger Kapitalbedarf und -rückfluß bei marginalen Kapazitätsprojekten und bei starkkonkurrierten Produktprojekten. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-150 in Abschnitt 4.7! 2. Finanzierungsfunktionen Die Finanzmittel der Unternehmung, Unternehmenskapital (UK) genannt, bestehen aus der Summe der Eigenmittel, dem sog. Eigenkapital (EK) und aus der Summe verschiedener Fremdmittel, dem sog. Fremdkapital (FK). Die Finanzierungsfunktion des Unternehmens lautet in allgemeiner Form: (46-63) U K = EK + FK. Dabei soll UK identisch mit der Bilanzsumme (BS) sein: (46-64) U K = BS.

4.6 Finanzierung

417

Gewöhnlich ist der größteTeil des betrieblichen Kapitals durch Investitionsentscheidungen in der Vergangenheit festgelegt und ist nicht mehr ohne vorherige Desinvestition für künftige Investitionen einsetzbar, so daß parallel zu den "sunk Cost" von "sunk Capital (sC) zu sprechen ist. Das "sunk Capital" findet ihre Entsprechung im materiellen wie finanziellen Teil des Anlagevermögens wie immateriellen und finanziellen Teil des Umlaufvermögens ausschließlich der Liquiditätsmittel (LM): (46-65) SC = BS - LM. Die liquiden Finanzmittel des Betriebs zerfallen gewöhnlich in betriebsnotwendige Kassenmittel zur Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit (KM = Transaktionsmittel) und in investitionsfähige liquide Finanzmittel = Liquiditätsreserve (LR), die zur Finanzierung von Investitionen im Gegenwartszeitpunkt to eingesetzt werden können und deshalb entscheidungsrelevant sind: (46-66) L R t o = L M - KM. Das sunk Capital ist gewöhnlich nicht unproduktiv, sondern erzeugt den Cash Flow, der wiederum kein Selbstzweck ist, sondern aus dem vor allem • die Ersatzinvestitionen (EI), • die Ausschüttungen (AS) und • die Ertragsteuerzahlungen (ES) zu bezahlen sind, so daß nur ein kleiner Rest übrig bleibt. Der einbehaltene Gewinn (G e = 5LR) - laut empirischen Befund bei Einzelkaufleute und Personengesellschaften anscheinend ± 0 und nur bei Kapitalgesellschaften mit 4,2% der Finanzmittelin nennenswerter Höhe vorhanden (vgl. Tab. 46-7) - steht zur Wachstumsfinanzierung zur Verfugung: (46-67) G e = S L R = C F - A S - ES. Im Zeitablauf t setzt sich der ursprüngliche Kapitalstock um, so daß im Laufe der Zeit immer weniger von der ursprünglichen Kapitalbindung (KB U ) übrig bleibt, meßbar an den Restbuchwerten der betrieblichen Anlagen sowie an den Positionen des Umlaufvermögens (vgl. Abb. 46-30): (46-68) K S T t = K B u t

+ EIt + LRt.

Der betriebliche Kapitalstock (= betriebliche Kapitalachse) kann in dynamischer Sicht drei kardinale Verläufe nehmen, und zwar kontinuierlich oder wechselnd etwa je nach Konjunkturlage, wobei die Friktionen durch laufende Ein- und Ausgaben vernachlässigt werden: • steigender Verlauf bei Kapitalexpansion, etwa durch einbehaltene Gewinne oder Kapitalzufuhr von Außen in Form von Eigen- und/oder Fremdkapital; • konstanter Verlauf bei Kapitalerhaltung = parallel zur Abszisse verlaufende Kapitalachse, wenn die Eigenkapitalgeberseite eine gewinnorientierte Ausschüttung betreibt und Kapitaltilgungen durch neue Kapitalaufnahmen egalisiert werden = Kapitalstagnation = (vgl. Abb. 37-30); • sinkender Verlauf bei Kapitalabsenkung, etwa durch Verluste bzw. durch Kapitalrückzahlungen (= Kapitalreduktion), • atmende d.h. steigende und fallende - atmende - Kapitalentwicklungen - gewöhnlich durch kurz- bzw. mittelfristiges Fremdkapital finanziert - durch Auf- und Abbau von Vorräten und Forderungen durch saisonale Entwicklungen bzw. durch die saisonalen Entwicklungen noch überlagernden konjunkturellen Entwicklungen. Bei größeren kapazitätserweiternden Investitionsprojekten, den sog. strategischen Projekten, wird das Unternehmen zur Wachstumsfinanzierung gewöhnlich spätestens ab der kapitalintensiven Mittelphase des Projekts Aj{ auf Mittelzufiihrung von Außen (5FMA) angewiesen sein - in Form von zusätzlichem Eigenkapital (EK) oder in Form von zusätzlichem Fremdkapital (öFK) - , zumindest gilt dies fiir die Finanzierung von Projektspitzenbeträgen, den Spitzen-Differenzbeträgen ((Diffjj = 5FMA). Dies fuhrt zu folgender aktiven Finanzierungsfunktion des Unternehmens in der Zeit, wobei aktiv Ver-nachlässigung des sunk Capitals bedeutet: (46-69) F F a t

= LRt0

+ ÖLR + ÖFMA.

418

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Die hohen empirischen Liquiditätsreserven (LR) bei Unternehmen wie Siemens und VW (vgl. deren Bilanzen in den Geschäftsberichten) lassen vermuten, daß die größeren Unternehmen vornehmlich die Strategie der Kapitalvollfinanzierung ( K W ) verfolgen (vgl. 4.6.8.3). Anders dagegen mittlere und kleinere Unternehmen, die mangels Eigenmittel eine sparsamere, kapitalbedarfsangepaßte Finanzierung verfolgen müssen, so daß die Projektfinanzierung bei ihnen in zwei Phasen verläuft: Phase I: Anschubfinanzierung - gewöhnlich akkumulierte eigene Finanzmittel; Phase II: Anschlußfinanzierung(en) - Finanzmittel von Außen (Eigen- bzw. Fremdkapital). Modell der Investitions-Finanzierungs-Konjunktion bei einem isolierten Projekt: Lineare Kapitalbedarfssteigerung, stoßweise Kapitalbereitstellung und monotoner Kapitalrückfluß Zum Finanzmanagement wird u.a. von folgenden Voraussetzungen ausgegangen: 1. Das zu realisierende Projekt wird rentabilitätsmäßig als vorteilhaft angesehen. 2. Die Finanzierungs- wie auch die Kapitalbedarfs-Funktionen lassen sich definieren und erfassen: 3. Es wird davon ausgegangen, daß die Kapitalbindung durch das Projekt wie auch der Kapitalrückfluß sich monoton in den einzelnen Perioden des Projekts entwickeln. Der monoton bis zum Kapitalkulminationspunkt steigende Investitionsbedarf des Projekts wird in zwei Tranchen finanziert: der Anschub- und Anschlußfinanzierung. Durch gleichmäßige anfallende Finanzüberschüsse wird die Kapitalbindung im Projekt wieder abgebaut (vgl. Abb. 46-29a). Abb. 46-29a: Investitions-Finanzierungs-Konjunktion in einem isolierten Projekt A KKP Investition Kapitalbindung Finander Anschlußzierung finanzierung Kapitalbindung der AnschubfinanInvestitions-

Amortisations-Phase

Wird vom Unternehmen ein Projekt im Unternehmenszusammenhang realisiert, sind zu Projektbeginn (Pfc,) Liquiditätsreserven zur Projektfinanzierung bereit zu stellen (LRj, in Abb. 46-30). Zu diesem Zweck sind zur isolierten Projektanalyse die Liquiditätsreserven um die Kapital-Achse, die aus Vereinfachungsgründen hier parallel zur Abszisse verläuft, zu spiegeln. Spätestens zum Zeitpunkt des Schnittpunkts Projektkapitalbedarfs-Funktion mit der Projektfinanzierungs-Funktion (rt>Diffb) ist das DifFerenzkapital von Außen eigener oder fremder Provenienz (Herkunft) bereitzustellen. Ab dem Schnittpunkt der Kapitalfinanzierungsfunktion mit der wegen Cash Rückfluß (SCFp) fallenden Kapitalbedarfs-Funktion ist eine volle Rückzahlung des von außen zugeflihrten Kapitals (Kredite oder Gesellschafterdarlehen) möglich, falls dies nicht im Unternehmen verbleiben soll. Bei hinreichendem Kapitalrückfluß ergibt sich eine Amortisation des Projektkapitals (bei tap). Alternative Investitions- und Finanzierungs-Konjunktionen von Unternehmen und Projekt 1. Investitions-Finanzierungs-Konjunktion A: Lineare Kapitalbedarfssteigerung, gemischt stoßweise/monoton steigende Kapitalbereitstellung und monotoner Kapitalrückfluß a) Voraussetzungen Zum Finanzmanagement wird u.a. von folgenden Voraussetzungen ausgegangen. 1. Das zu realisierende Projekt wird rentabilitätsmäßig als vorteilhaft angesehen. 2. Der sich aus der Investitions-Finanzierungs-Konjunktion resultierende eventuelle Ausschüttungsausfall liegt im Rahmen der i>/Q-Gewinnausfalltoleranz des Kapitalgebers.

4.6 Finanzierung

419

3. Die Finanzierungs- wie auch die Kapitalbedarfs-Funktionen lassen sich definieren und erfassen: Es wird davon ausgegangen, daß Kapitalbindung, Eigenmittelentwicklung wie auch Kapitalrückfluß sich monoton d.h. in relativ gleichmäßigen Beträgen in den einzelnen Perioden des Projekts entwickeln (vgl. Abb. 46-30). b) Angaben für ein Beispiel Es liege das Produktprojekt mit einer veranschlagten Projektlaufzeit (PLZ) in der Aufbauphase von 340 Arbeitsperioden (AP) vor. Bis zu seinem Kapitalkulminationspunkt wird es einen täglichen Kapitalbedarf von 0,14 Mio. DM besitzen. Das Unternehmen kann bei Projektbeginn aus seinen Liquiditätsreserven 18,5 Mio. DM zur Anschubfinanzierung für das Projekt bereitstellen, die periodisch um 0,035 Mio. DM steigen (8LR). Ab dem Kapitalkulminationspunkt erwirtschaftet das Projekt Finanz-überschüsse (öCFp = Cash Flow) von 0,65 Mio. DM pro AP. Abb. 46-30: Investitions- und Finanzierungs-Konjunktion von Projekt und Unternehmen A

Kapitalbedarf Finanzierung gesamter PROJEKT Kapitalbedarf

KKPj^ßp KVFr

fc

tbDiffb

ab

c) Ermittlung der Höhe des Kapitalbedarfs für das Projekt Der Kapitalbedarf dieses Projekts errechnet sich wie folgt: (46-70)

KBp = PLZ • KBA< h i e r = 340

• 0,14

= 4 7 , 6 M i o . DM.

d) Ermittlung der Höhe des Kapitalbedarfs von Außen Der Differenzkapitalbedarf für die Anschlußfinanzierung von Außen (Diffjj) für dieses Projekt zusätzlich zu den eigenen Finanzmitteln errechnet sich wie folgt: (46-71)

D i f f b = KBp - ( L R b p b + ÖLR • PLZ) hier = 47,6-(18,5+0,035•340) = 47,6 = 1 7 , 2 M i o . DM.

-

30,4

e) Terminierung des Zeitpunkts für die Kapitalbereitstellung Für den Zeitpunkt ( t b o i f fb)> z u dem spätestens der Kapitalgeber von Außen zumindest einen Teil des Differenzbetrags oereitstellen muß, besteht folgende Bedingung: (46-72)

KB^p • x = L R b p b + ÖLR • x ,

(46-73)

t

= L R b P b / ( K B Ä P - ÖLR) hier = 1 8 , 5 / ( 0 , 1 4 - 0,035)

b D i f f b

die nach x aufzulösen ist. Diesergibt: = 18,5/0,105

= 176 AP.

420

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

f) Terminierung des Zeitpunkts für die Kapitalrückzahlung Für den endgültigen Rückzahlungszeitraum der von Außen zugefuhrten Mittel (t r ) nach dem Kapitalkulminationspunkt des Projekts durch freie Unternehmensmittel gilt die Bedingung: (46-74) öLR • x + ÖCF • x = D i f f b , aufgelöst nach x ergibt dies: (46-75) x = t r = Diff b /(ÖLR + öCF p ), (46-75) tr = 17,2/(0,035 + 0,65) = 17,2/0,685 = 25,1 AP. Dann liegt der endgültige potentielle Rückzahlungszeitpunkt des Kapitals der - temporären - Anschlußfinanzierung (P t r ) nach Projektbeginn bei (46-76) P t r = PLZ + t r = 340 + 25,1 = 365,1 AP. g) Terminierung von Rückzahlungstranchen Nach wievielen Produktionsperioden (tr^pn T r ) kann die erste Tranche der Anschlußfinanzierung (TRj) in Höhe von 7 Mio. DM zurückgezahlt werden? (46-77) t r A P 1 T r

= TRj/töLR + 5CF p ) = 7,0/0,685 = 10,2 AP.

h) Terminierung des Amortisationszeitpunkts des Projekts Die Amortisationszeit des Projekts nach Projektbeginn aus Projektfinanzüberschüssen (t a b) errechnet sich wie folgt: (46-78) t a b = PLZ + KBp/ÖCFp hier = 340 + 47,6/0,65 = 340 + 73,2 = 413,2 AT und aus Gesamtüberschüssen: (46-79) hier tabg = = PLZ + 47,6/0,685 KBp/(öLR + = CFp) 340 + 340 + 70 = 410 AP. i) Terminierung eines Projekts ohne zusätzlichen Kapitalbedarf Das Unternehmen will ohne Kapitalaufnahme von Außen ein kleineres Alternativprojekt mit einem Kapitalbedarf von 23,5 Mio. DM bis zum Kapitalkulminationspunkt realisieren. Nach wievielen Arbeitsperioden ( t f l j ist dieser Kapitalbedarf durch eigene Mittel finanziert? (46-80) t f k = ( K B p - L R b p b ) / 6LR = (23,5-18,5)/0,035 = 142,9 AP. Wieviele Perioden ( t w ) müßte bei einer Projektlaufzeit von 120 AP noch mit dem Projektbeginn gewartet werden, damit die Finanzierung gesichert ist? (46-81) t w = tfk - PLZ = 142,9 - 120 = 22,9 AP. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-151 in Abschnitt 4.7! 2. Investitions-Finanzierungs-Konjunktion B: segmentierte Kapitalbedarfssteigerung und monotoner Kapitalrückfluß a) Voraussetzungen Zum Finanzmanagement wird u.a. von folgenden Voraussetzungen ausgegangen: 1. Das zu realisierende Projekt wird rentabilitätsmäßig als vorteilhaft angesehen. 2. Der sich aus der Investitions-Finanzierungs-Konjunktion resultierende eventuelle Ausschüttungsausfall liegt im Rahmen der O /Q-Gewinnausfalltoleranz des Kapitalgebers. 3. Die Finanzierung«- wie auch die Kapitalbedarfs-Funktionen lassen sich definieren und erfassen: die Kapitalbindungentwicklung durch das Projekt läßt sich segmentieren, während Eigenmittel und der Kapitalrückfluß sich monoton entwickeln (vgl. Abb. 46-31). b) Angaben für ein Beispiel Das Beispielprojekt mit einer veranschlagten Laufzeit von 340 Arbeitsperioden binde Investitionen von 48 Mio. DM bis zu seinem Kapitalkulminationspunkt. Die Phase I = t j - t j 2 4 besitzt

4.6 Finanzierung

421

den Kapitalentwicklungsfaktor = 1 , die Phase II = t j 2 5 - 1 2 ? 0 = KEP 1,3, die Phase III den KEF 0,9. Das Unternehmen kann bei Projektbeginn aus seinen Liquiditätsreserven, die periodisch um 0,035 Mio. D M steigen, 18,5 Mio. DM zur Anschubfinanzierung für das Projekt bereitstellen. Ab dem Kulminationspunkt erwirtschaftet das Projekt Finanzüberschüsse von 0,55 Mio. D M pro AP, welche zur Projektamortisation beitragen). Dabei ist zu unterscheiden zwischen dem Finanzierungsaspekt (FA) mit der Ansparphase (= Kumulation von einbehaltenen Gewinnen) dem Investitionsaspekt (IA) und dem Produktionaspekt (PA) mit den Teilphasen K-ph. = Konzeptionsphase; E-ph. = Entwicklungphase; T-ph. = Try-out-Phase; P-ph. = Produktionsphase. c) Ermittlung der Höhe des periodischen Kapitalbedarfs Wie hoch ist der periodische Kapitalbedarf in den einzelnen Projektphasen? Diese Aufgabe ist im Wege einer Sequenzanalyse zu lösen: (46-82)

124

x =

• 1 • x + 96 • 1 , 3 • x + 1 2 0 • 0 , 9 X = xj 134.529,-DM; Xjj = 134.529 • 1,3 = 174.888,-DM: X I I I = 134.529 • 0,9 = 121.076,-DM.

48.000.000

Abb. 46-31: Gebrochene Kapitalbedarfs- und Finanzierungsfunktion eines Projekts A Kapitalbedarf Finanzierung KKP^Bp Außenfinanz ierui.' kumulierter ProjektCash-Flow

Kapitalbedarfsfunktion

FA: A n s p a r p h a s e IA:

Proj ektvorber.

PA: K o n z e p t i o n s p h a s e

Innen-

|Außenfinanz

Investitionsphase E-ph.

I-ph.

T-ph.

Tilgung Amortisationsph. Produktionsphase

d) Terminierung des Zeitpunkts der Anschlußfinanzierung (Außenfinanzierung) Ab welcher Arbeitsperiode (AP^)muß die Anachlußfinanzierung spätestens bereitstehen? diese Aufgabe ist im Wege einer Sequenzanalyse zu lösen.

Auch

Phase I reicht nicht aus, da 124 • 134.529 < 18.500.000 + x • 35.000 ist. Die Einbeziehung der Phase II ergibt: (46-82) 1 8 . 5 0 0 . 0 0 0 + (124 + x) • 3 5 . 0 0 0 = 124 • 1 3 4 . 3 7 8 + x • 1 7 4 . 6 9 2 x = (18.500.000 - 134.529 • 124)/(35.000 - 174.692) = (124 • 1 3 4 . 3 7 8 - 1 8 . 5 0 0 . 0 0 0 - 124 • 3 5 . 0 0 0 ) / ( 3 5 . 0 0 0 - 1 7 4 . 6 9 2 ) = (16.662.872 - 18.500.000 - 4 . 3 4 0 . 0 0 0 ) / ( 3 5 . 0 0 0 - 174.692) = - 6 . 1 7 7 . 1 2 8 / - 1 3 9 . 6 9 2 = 4 4 , 2 ~ 45 AP. Die Addition der Zeiten aus beiden Zeitsequenzen ergibt den Zeitpunkt für den Beginn der erforderlichen Anschlußfinanzierung (Außenfinanzierung): AP

= t

+ t

= 124 + 45 = 169

Arbeitstage.

422

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

3. Exkurs: Investitions-Finanzierungs-Konjunktion C: Kapitalbedarfsentwicklung mit zeit lieh fixierbarem Wendepunkt und geometrisch sich entwickelnder Eigenmittelzufluß a) Voraussetzungen Zum Finanzmanagement wird u.a. von folgenden Voraussetzungen ausgegangen : 1 Das zu realisierende Projekt wird als vorteilhaft angesehen. 2. Der sich aus der Investitions-Finanzierungs-Konjunktion resultierende eventuelle Ausschüttungsausfall liegt im Rahmen der /Q-Gewinnausfalltoleranz des Kapitalgebers. 3. Die monotone Kapitalbedarfsentwicklung (vgl. Abb. 46-32) wegen zeitlich festlegbarer Wendepunkte und auch der monoton sich entwickelnde Eigenmittelzufluß lassen sich in mathematische Gleichungen fassen. b) Angaben für ein Beipiel Der Kapitalbedarf soll mit 43 Mio. DM in der 340. Periode kulminieren. Der Wendepunkt der Kapitalbedarfsentwicklung der Phase A soll aufgrund von Erfahrungen aus ähnlichen Projekten nach 35% des Zeitablaufs bei der 120. Periode liegen. Ebenfalls aufgrund von Erfahrungen soll sich die Kapitalbedarfsentwicklung in der Phase A weitgehend durch einen Polynom dritten Grades durch den Nullpunkt (= kubische Parabel durch den Nullpunkt) bis zum Kapitalkulminationspunkt abbilden lassen und danach nur noch annähernd dieser Parabel folgen (= Funktion y j in Abb. 46-32). Das Unternehmen kann für das Investitionsprojekt einen Sockelbetrag von 23 Mio. DM an Eigenmitteln zur Anschubfinanzierung bereitstellen, die pro Periode um 0,16% exponential anwachsen sollen (= Funktion y^ in Abb. 46-32). Es gilt die Schnittpunkte der Funktionen y j und y2 und die maximale Differenz zwischen den beiden Funktionen zu ermitteln, um daraus finanzwirtschaftliche Schlüsse zu ziehen. Lösung A: Additionsmethode Grundlegungen Für den Polynom dritten (46-83) f ( x ) = ( 4 6 - 8 4 ) f ' (x) = (46-85) f ' ' ( x ) =

Grades ax3 3ax2 6ax

gilt + bx2 + cx + d + 2bx + c + 2b.

Abb. 46-32: Kapitalbedarfsfunktion mit zeitlich fixierbarem Wendepunkt und geometrisch sich entwickelnder EigenmittelfUnktion eines Projekts (in Mio. DM)

Dann lassen sich die vier Gleichungen aufstellen: (46-86) I f(0) = 0 = > d = 0 (46-87) I I f (340) = 43 • 1 0 6 = a • 3 4 0 3 + b • 3 4 0 2 + c • 340 ( 4 6 - 8 8 ) I I I f ' (340) = 0 = 3 a • 3 4 0 2 + 2b • 340 + c | - ( - 3 4 0 ) ( 4 6 - 8 9 ) IV f " (120) = 0 = 6a • 120 + 2b I • (5V,8 • 1 0 3 ) .

4.6 Finanzierung

423

Durch Addition lassen sich die Koeffizienten ermitteln: (46-90)

(46-91)

II+III II III

1)

43

3403 + b 340' 10' 0 = -117,912 • 10öa - 231,2

1)

43

106 = - 7 8 , 6 0 8

+ IV:

43

10' 106 = - 7 8 , 6 0 8 115,6 • 103b 0 = 41,616 • 106 + 115,6 • 103b

43

• 106a - 115,6

• 106 = -36,992

340 103b

340c

• 103b

106c

Daraus lassen sich die Koeffizienten errechnen: (46-92) (46-93) (46-94)

a = (43 • 1 0 6 ) / ( - 3 6 , 9 9 2 • 1 0 6 ) = - 1 , 1 6 2 4 in 1), in b = [43 • 1 0 6 + 7 8 , 6 0 8 • 1 0 6 • ( - 1 , 1 6 2 4 ) ] / - 1 1 5 , 6 • 1 0 3 = 418,45 in II c = [43 • 1 0 6 - 3 4 0 3 • ( - 1 , 1 6 2 4 ) - 3 4 0 2 ( 4 1 8 , 4 6 ) ] / 3 4 0 = 118.567.

Dann läßt sich die Gleichung y j aufstellen: (46-95) f i ( x ) = - 1 , 1 6 2 4 • x 3 + 418,46 und die Gleichung yy. ( 4 6 - 9 6 ) f 2 ( x ) = 23 • 1 0 6 • l , 0 0 1 6 x .

II

• x2 + 118.567

Die maximale Differenz zwischen den beiden darauf aufbauenden Kurven läßt sich errechnen, indem die erste Ableitung gebildet und gleich Null gesetzt wird (die Durchrechnung erfolgte hier mit Hilfe der EDV unter Benutzung der Software Mathe-ASS): (46-97) (46-98) (46-99)

f^(x) - f2(x) = - l , 1 6 2 4 x 3 + 4 1 8 , 4 6 x 2 + 1 1 8 . 5 6 7 • x - 23 • 1 0 6 • l , 0 0 1 6 x -3,4872x2 + 836,92x + 118.567 - 2 3 • 1 0 6 • 1 , 0 0 1 6 x In 1,0016 f ' (x) = 0 = > x = 2 9 7 A r b e i t s p e r i o d e n .

Ermittlung der Höhe des von Außen zu finanzierenden Kapitalbetrags Mit x = 297 eingesetzt in die Gleichung ( 4 6 - 9 2 ) errechnet sich der maximale Differenzbetrag, der zur Außenfinanzierung benötigt wird: (46-100) fi(297) - ¡2(297) -1,1624•2973 + 418,46•2972 + 118.567297 - 23•106•1,0016297 Difffc = 4.695.994,-DM. Terminierung der Zeitpunkte von Zufuhrung und Rückzahlung des Kapitalbetrags Die Schnittpunkte der beiden Kurven, welche den Zeitraum des von Außen zu beziehenden Differenzkapitalbedarfs abstecken, befinden sich an der Nullstelle von fj(x) - f2(x): (46-100)

xn = xn_! -

f[(Xn.xJ/f'(n.i)]

und lassen sich durch das Newtonsche Näherungsverfahren errechnen: x

n-l

f(*n-l>

f

(xn.x)

-513.239,7 200,000 95.838,145 205,355 -9.368,76 200,355 92.315,000 205,456 -48,39 205,456 Schnittpunkt 1 bei x = 205 Arbeitsperioden und Schnittpunkt 2 bei x = 376 Arbeitsperioden.

424

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Da der Polynom 3. Grades nach dem Höhepunkt steiler abstürzt, als es dem wahrscheinlichen Kapitalrückfluß aus dem Investitionsprojekt entspricht, ist der Kurvenverlauf nach dem Höhepunkt handschriftlich in der Abbildung zu korrigieren oder es ist die Kapitalbedarfskurve zu splitten und es dann mit zwei verschiedenen Kurven zu arbeiten (sog. Spline-Funktionen). Auf letzteres wird hier nicht eingegangen, da vornehmlich der Kurvenverlauf vor dem Kapitalkulminationspunkt (= Kurvenhöhepunkt) interessiert. Lösung B: Matrizenmethode Grundlegung (46-101)

f(x)

= a + bx + c x 2

-

dx3.

Die Koeffizienten hierfür lassen sich dann ausgehend von x = 1 = 100 Arbeitsperioden durch Aufstellung entsprechender mathematischer Gleichungen ermitteln. Die mathematische Gleichung für den Kulminationspunkt riode, mit der ersten und zweiten Ableitung lautet: (46-102) x = 3,4: a + b • 3,4 + c • (46-103) x =0: a + b - 0 + c • (46-104) f = b + 2cx + 3dx2 (46-105) x = 3 , 4 : f ' = b + 2c • 3 , 4 + (46-106) f " = 2c + 6dx.

der Kurve, hier bei der 340. Arbeitspe3,42 02 3d

+ d • 3,43 + d • 03

• 3,42

= 43 =0

= 0

Die Gleichung für den Wendepunkt an der 120. Arbeitsperiode lautet: ( 4 6 - 1 0 7 ) x = 1 , 2 : f " = 2 c + 6d • 1 , 2 = 0 . Die vorstehenden Gleichungen lassen sich in eine Matrix überfuhren: a b c d (46-108) 1 3,4 3, 4 2 3,43 1 0 (46-109) 0 0 (46-110) 1 2 - 3 , 4 0 3 • 3,42 0 2 (46-111) 0 6 • 1,2

43 0 0 0

Die vorstehende Matrix läßt sich lösen • nach dem Horner-Schema; dieses eignet sich nach L. Papula (vgl. LV 47 S. 122) - zur Berechnung der Funktionswerte einer ganzrationalen Funktion und - zur schrittweisen Reduzierung einer Polynomfunktion (zur Nullstellenberechnung), • nach dem Gaußschen Eliminationsverfahren: aus

(46-109)

=>

a = 0 a (46-110) 0 (46-111) 0

(46-109) -3,4

•

(47-107) 2 • + 3,42 •

(46-107) (46-106)

b 3,4 -3,4

c 3,42 -2-3,42

d 3-43 -3-3,43

43 0

-3,42 -2-3,42 2-3,42

-2•3,42 -4 - 3 , 4 3 7,2-3,42

43 2-43 0

0 0 0

0 0 0

0

0

0

0 0

147,968 0

(46-113) 0 0 = > c = 619,2/147,968 = 4,185

147,968

=

(46-112) 1. =>

d = -86/73,984

73,984 • + 7,2

(46-106) (46-108)

=

-

0 0

-73,984

86

1 , 162 532,6848 0 -532,6848 619,2 0

619,2

4.6 Finanzierung

(46-105) -3,4 • (46-106)

0 0

1 0

(46-114)

0

1

3 -3,42 -7,2-3,4

2-3,4 -2-3,4

10, 2

0

425

0 0 0

73,984 •

(46-114)

0

73,984

0

754,6368

0

+ 10,2 •

(46-112)

0

0

0

-754,6368

877, 2

0

73,984

0

0

877,2

(46-115) = >

b = 877,2/73,984

= 11,86

Die Ausrechnung fuhrt zu dem Ergebnis: (46-116) Yi = 11,86x + 4 , 1 8 5 x 2

- l,162x3.

Die Eigenfinanzierung läßt sich in die exponentielle Gleichung kleiden: (46-117) y 2 = a • (1 + p ) x , d a b e i ist p der Zinssatz für 100 Tage . (46-118) y 2 = a • (1 + p ) x = a • e l n ( 1 + P > ' x = a • e ° < 1 6 x . Durch Einsetzen in die Gleichungen und durch Probieren ergeben sich folgende Werte: x 0 1,00 2,00 2,06 2,97 3,00 3,40 y-y

y2

0

23,0

14,9 27,0

31,1 31,7

31,98 31,99

41,64 36,99

41,87 37,14

43,0

Ermittlung des Kapitalbedarfs und Terminierung der Ein- und Riickzahlungszeitpunkte Daraus lassen sich verschiedene finanzwirtschaftliche Informationen ableiten: 1.) Der Zeitpunkt, zu dem spätestens die zusätzlich erforderlichen Mittel der Anschlußfinanzierung (Außenfinanzierung) bereitstehen müssen, ergibt sich als der t^Diffb = 1 = 2,06 = 206. Arbeitstag. 2.) Der maximal von Außen zu beziehende Differenzkapitalbedarf errechnet sich wie folgt: (46-119) D i f f b 2 ( 9 7

= 41,64 - 36,99 = 4,65 Mio. DM.

Zwischen den beiden Ausrechnungen nach dem Additions- und nach dem Matrizenverfahren ergibt sich die Differenz von 4.695.994,-DM - 4.650.000,-DM = 45.994,-DM = ca. 1%, die vornehmlich auf die häufigeren Iterationen des mathematischen EDV-Programms zurückzuführen ist. 3.) Die volle Rückzahlung der Anschlußfinanzierung ist ab t ~ 380 möglich. Damit existiert für das Investitionsprojekt ein Kapitalbedarf der Anschlußfinanzierung (Außenfinanzierung) vom 206. bis zum 380. Arbeitstag. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-152 in Abschnitt 4.7! 4. Investitions-Finanzierungs-Konjunktion D: unregelmäßige Kapitalbedarfssteigerung und monotoner Kapitalrückfluß a) Voraussetzungen Zum Finanzmanagement wird u.a. von folgenden Voraussetzungen ausgegangen: 1. Das zu realisierende Projekt wird als rentabilitätsmäßig vorteilhaft angesehen. 2. Der sich aus der Investitions-Finanzierungs-Konjunktion resultierende eventuelle Ausschüttungsausfall liegt im Rahmen der /Q-Gewinnausfalltoleranz des Kapitalgebers. 3. Die Kapitalbedarfssteigerung entwickelt sich unregelmäßig, der Kapitalrückfluß monoton.

426

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Das Beispielprojekt besitzt eine unregelmäßige Kapitalbedarfssteigerung. Es können liquide Unternehmensmittel in Höhe von 25 Mio. DM zur Anschubfinanzierung bereitgestellt werden, die sich monoton um 2 Mio. DM pro Periode erhöhen. b) Amortisation des Projektkapitals Wann ist mit einer Amortisation des für das Projekt eingesetzten Kapitals zu rechnen? Dies hängt offensichtlich von der Stärke des Kapitalrückflusses ab. Das Unternehmen rechnet mit einem Cash-Flow von 12 Mio. DM pro Periode aus dem Projekt, der in Periode 11 einsetzt: Periode C a s h - F l o w pro Periode Cash-Flow kumuliert

11 12 12

12 12 24

13 12 36

14 12 48

15 12 60

16 12 72

17 12 84

18 19 20 21 12 12 12 12 96 108 120 132

Dann entwickelt sich der Netto-Kapitalbedarf des Projekts wie folgt und das Projekt erreicht nach der 17. Arbeitsperiode die Amortisation, erkenntlich am negativen Kapitalbedarf: Periode K a p i t a l b e d a r f kum. Cash-Flow k u m u l i e r t Kapitalbedarf netto

1 4 4

3 21 21

4 27 27

5 40 40

7 68 68

9 86 86

11 97 12 85

13 99 36 63

15 99 60 39

16 99 72 27

17 21 99 99 84 132 15 -33

c) Terminierung der Ein- und Rückzahlungszeitpunkte der Anschlußfinanzierung Ab wann muß spätestens ein Anschlußfinanzierungsbeitrag (durch Außenfinanzierung) für wie lange maximal in welcher Höhe bereiten stehen? Dazu ist der kumulierte Kapitalbedarf des Projekts mit den bereitstehenden kumulierten Eigenmitteln abzugleichen, wonach von der 5. bis zur 14. Periode wegen des Projekts ein Anschlußfinanzierungsbedarf in maximaler Höhe von45 Mio. DM besteht: 1 Periode Kapitalbedarf n e t t o 4 Eigenmittel 25 Eigenmittelunterd. -

3 21 29 -

4 27 31 -

5 40 33 7

7 68 37 31

9 86 41 45

11 85 45 40

13 63 49 14

15 39 53 -

16 27 55 -

17 21 15 -33 57 65 -

-

Es versteht sich, daß bei derartigen Kumulativrechnungen keine der Kapitaleinflußfaktoren monoton gestellt werden muß, so daß diese die präzisesten und flexibelsten aller Kapitalflußrechnungen darstellen. Der Nachteil ist, daß sie einen hohen Informationsbedarf erfordern. Optimale Zwischenanlage von vorübergehend nichtbenötigten Investitionsmitteln 1. Grundsätzliche Überlegungen Die fiir das Projekt bereit gestellten Unternehmensmittel werden für einige Zeit nicht voll benötigt, wie an dem stumpfwinkligen Dreieck ABC erkennbar ist (vgl. Abb. 46-30). Das läßt die Frage nach einer optimalen Zwischenanlage akut werden. Unter Beachtung der Investitions- und der Kapitalrückflußphasen eines Projekts sind vier grundsätzliche potentielle Alternativen für Kapitalzwischenanlagen zu erkennnen (vgl. Abb. 46-33): • A, wenn dem Projekt die Anschubfinanzierung gewährt wird; • B, wenn das Projekt eine Anschlußfinanzierung zur Deckung des Spitzenkapitalbedarfs erhält; • C, wenn das Projekt eigene Finanzmittel erwirtschaftet zur Tilgung der Anschlußfinanzierung; • D, wenn das Projekt eigene Finanzmittel erwirtschaftet zur Tilgung der Anschubfinanzierung. Es zeigt sich dabei, daß sich in dynamischer Sicht nach dem Kapitalkulminationspunkt die Kassenmittelentwicklung umkehrt. Demnach sind bei einem Projekt zwei entgegengesetzte Kassenmittelentwicklungen zu unterscheiden (vgl. Abb. 46-34): • tendenziell fallender Kassenmittelbestand in der Investitionsphase; • tendenziell steigender Kassenmittelbestand in der Amortisationsphase.

4.6 Finanzierung

427

Optimal wäre bei konstantem Anlageprozentsatz eine Anlage, die zu einer maximalen Fläche fuhren würde; eine stärkere Segmentierung - wie sie etwa W.J. Baumol vorschlägt (vgl. 4.6.9.3) führt bei kurzzeitigen Geldanlagen zu empfindlich hohen Transaktionskosten. Relativ einfach läßt sich ein solches Problem orthogonal lösen, d.h., wenn von einem rechtwinkligen Dreieck ausgegangen wird (vgl. Abb. 46-34 - 46-36). Dies ist dann der Fall, wenn der Ali Schubfinanzierung keine weiteren Mittel etwa aus dem Cash-Flow zugeführt werden. Dabei sind dann die Bedingungen zu suchen, bei denen die Fläche maximal groß ist. Abb. 46-33: Alternativen der Kapitalzwischenanlage bei der Investitions-FinanzierungsKonjunktion Investition Finanzierung

KKP

Kapitalbindung der A n s c h l u ß finanzierung

Kapitalwieder'freisetzung Kapitalbindung bindung des Projekts der Anschubfinanzierung ->t Investitions/Amortisations-Phase Die Überlegungen können für unterschiedliche Situationen angestellt werden: • für eine deterministische Situation, für die die Entwicklungsbedingungen festliegen, oder • für eine stochastische Situation, bei der die Entwicklungsbedingungen nur mit einer gewissen Streubreite nur abgeschätzt werden können. Abb. 46-34: Anlässe für zwischenzeitliche Finanzanlagen

2. Deterministische Bedingungen Das Anlageproblem läßt sich ausgehend von folgenden mathematischen Grundformeln, wobei Fn die Fläche des vorgegebenen Dreiecks ist (vgl. Abb. 46-35), durch mathematische Ableitung lösen. (46-120) Fl = b • c/2 (46-121) Fj = (c - x) • y/2 (46-122) F X I = x • (b - y)/2 (46-123) FD_ = x • y (46-124) tanß = b / c (46-125) (c - x) = y/tanß.

428

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Dann ist (46-126) FD = F t - F j - F t j = b • c/2 - y 2 /2tanß - [(c - y/tanß) • (b - y)]/2 = b • c/2 - y 2 /2tanß - 1/2 [cb - cy - by/tanß + y 2 /tanß] = b • c/2 - y 2 /2tanß - 1/2 • cb + 1/2-cy + b • y/2tanß - y 2 /2tanß = b-c/2 - y 2 /tanß - 1/2 • cb + 1/2 • cy + b • y/2tanß. Die Differentiation fuhrt zu: (46-127) F'• = -2/tanß • 2 + 1/2 • c + b/2tanß (46-128) F'• = 0 = 2/tanß • y = 1/2 • c + b/2tanß. Die zweite Ableitung ist kleiner Null: (46-129) F' ' • = -2/tanß < 0 , so daß das Maximum nachgewiesen ist. Das ergibt als Resultat: (46-130) y = tanß/2(l/2c + b/2tanß) oder (46-131) y = c • tanß/4 + b/4 (46-132) x = c - y/tanß. Tangens ß durch b/2 ersetzt ergibt vereinfacht: (46-133) y = b/2c(1/2 • c + b • c/2 • b) = b/2 (46-134) x = c - b • c/2 • b = c/2. Abb. 46-35: Gewinnmaximale zwischenzeitliche Kapitalanlage

Wie oben dargelegt betragen die für das Projekt bereit gestellten Liquiditätsreserven = b = 1 3 , 5 Mio. DM. Dies ergibt einen Einsatzbetrag von (46-135) y = b/2 = 13,5/2 = 6,75 Mio. DM, der auszuleihen ist für (46-136) x = tb D iffbA = c/2 = 176/2 = 88 AP

(Arbeitsperioden)

3. Stochastische Bedingungen Der in der Dreieckseite a repräsentierte Kapitalabfluß für das Projekt kann stochastischer Natur sein und sich unregelmäßig entwickeln. Die Bandbreite der Abweichungen vom geplanten Kapitalabfluß variiert gewöhnlich von Projekt zu Projekt. Jedoch kann gewöhnlich aufgrund von Erfahrungen aus früheren Projekten das höchstwahrscheinliche Streuungsmaß geschätzt werden, z.B. ± 12% (vgl. Abb. 46-36).

4.6

Finanzierung

429

Abb. 46-36: Zwischenzeitliche Kapitalanlage mit stochastischem Mittelabfluß A

Kapitalbetrag

Anschub- bzw. Anschlußfinanzierung

C

b

y A

x

c

-12%

B

+12%

•>(t)

Dann stehen dem Investor bei einer negativen Streuung folgende reaktive Liquiditätswahrungsstrategien zur temporären Überbrückung der Unterdeckung Verfugung: • Aufnahme eines kurzfristigen Kredits; • Streckung von Zahlungen mit möglicherweise empfindlichen Rabattverlusten. Präventiv ist eine entsprechend prozentuale Verkleinerung oder eine entsprechend prozentuale zeitliche Verkürzung der Zwischenanlage gemäß dem Strahlensatz möglich. Demnach besteht die Kapitalstruktur eines laufenden Projekts potentiell aus drei Segmenten: 1. Segment: Sunk Capital = getätigte und ausgezahlte Investitionen; 2. Segment: Kassenmittel für Transaktionen und zur Liquiditätssicherung; 3. Segment: zwischenzeitliche Finanzanlage von temporär nicht benötigen Finanzmitteln zur Erzielung von (Ertrag-)Zinsen. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-153 in Abschnitt 4.7! Anpassung der Konsumfunktion des Unternehmers an die Kapitalbedarfserfordernisse strategischer Projekte Die Konsumfunktion des Unternehmers als Spender des risikotragenden Eigenkapitals kommt zumindest indirekt - in der Gewinnentnahmefiinktion zum Ausdruck (vgl. 2.2.3). Wie noch im Einzelnen darzustellen ist, kommuniziert der Unternehmer gewöhnlich eine gewisse Gewinnausfalltoleranz bei großen strategischen Projekten (vgl. 4.4.3.2), deren zeitliche Begrenzungen vom Top-Management zur Wahrung gedeihlicher Principal-Agent-Beziehungen einzuhalten sind. Infolge des verschärften Innovationswettbewerbs muß der Unternehmer/Kapitaleigner damit rechnen, daß die Eigenkapitalrentabilität des Unternehmens, aus der sich die Gewinnausschüttung/Dividendenzahlung speist, ständig absinkt, so daß von Zeit zu Zeit Investitionen erforderlich sind, um dieses Absinken aufzuhalten. Merkmal strategischer Projekte ist jedoch, daß ihre hohen Anlaufkosten den operativen Gewinn in die Verlustzone drücken und so Gewinnausschüttungen/Dividendenzahlungen unmöglich machen. Das Auftreten von Gewinnausschüttungsdellen aufgrund von Gewinneinbrüchen läßt sich generalisieren; mit ihnen ist zu rechnen nicht nur • bei Aiilaufverlusten größerer Investitionsprojekte, sondern auch • bei Absatzverlusten und Preiseinbrüchen aufgrund erfolgreicher Konkurrenzmaßnahmen und • bei Absatzverlusten aufgrund von starken Saison- und Konjunktureinbrüchen. Bei periodischen Verlusten wegen konjunkturell schlechten Geschäftsgangs oder auch wegen der Anlaufverluste bei der Realisierung neuer Projekte können folgende generelle "Konsumstrategien" bezüglich der Gewinnverwendung verfolgt werden: • Strategie der "Ausschüttungsenthaltsamkeit", d.h., es wird auf Auschüttungen verzichtet, - bei Konsens, wenn dies beidseitig vom Top Management wie vom Principal (Kapitalgeber) verfolgt wird, und

430

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

- bei Dissens, wenn das Top Management etwa durch zu hohe Abschreibungen den Gewinn mindert und dadurch Ausschüttungsmöglichkeiten zunichte macht, eine Strategie, die gewöhnlich nur gegenüber Kleinaktionären durchsetzbar ist; • Strategie der Auflösung stiller bzw. freier Reserven für Ausschüttungen, d.h. die Konsumvorliebe des Investors/Unternehmers, ein von dem englischen Volkswirtschaftler John Maynard Keynes geprägter Begriff, ist grösser als die Versteuerungsscheu bzw. als das Streben nach Risikovorsorge durch Investition (sog. Investitionsneigung), wobei gewöhnlich der Ausschüttungssatz gesenkt und so ein solidarisches "Opfer" vom Kapitalgeber abverlangt wird. Ein Gewinnausschüttungs-Lagging-EfTekt (GALE) entsteht im Unternehmen häufig dadurch, • daß in gewinnschwachen Zeiten Gewinnreserven aufgelöst werden, bevor die Gewinnausschüttung teilweise oder ganz ausfallt und • daß in anschließenden gewinnstarken Zeiten die Gewinnreserven erst einmal wieder aufgefüllt werden, bevor der alte Ausschüttungsumfang wieder aufgenommen wird. Für den Unternehmer bestehen folgende konsum-/ausschfittungsorientierte Investitionsstrategien: • Flickschusterinvestitionsstrategie: die Investitionen werden in kleinen Schritten getätigt, so daß ein schwerwiegender Gewinnabfall und damit auch ein Ausschüttungsausfall vermieden werden kann; • Investitionsdurchbruchstrategie: der Unternehmer nimmt den Gewinn-/Ausschüttungsausfall bei strategischen Projekten zeitweise in Kauf, um nicht nur die Rentabilitätslage des Unternehmens zu halten, sondern sie eventuell zu verbessern, dafür rechnet der Unternehmer/Kapitaleigner mit eventuellen Bonuszahlungen, um die Gewinnausfälle wiederaufzuholen (vgl. Abb. 46-41), • Renovationsstrategie: der Unternehmer nimmt nicht nur Gewinnausfall in Kauf, sondern er schießt auch noch neues Kapital im beträchtlichen Umfang aus eigenen Mitteln in das Unternehmen, um es zu stärken etwa durch gründliche Umstellungen oder durch Unternehmenszukäufe. Abb. 46-41: Anpassung der unternehmerischen Konsumfiinktion an betriebliche Investitionserfordernisse Auflösung Aufbau A Rentabilitäts-/ von Gewinnreserven AusschüttungsEntwicklung im Unternehmen Bonus

J

Null-Position

t

= Standardausschüttung/-Dividende = Entwicklung der Eigen-(Grund-)-Kapitalrentabilität

Insgesamt stellt sich die dynamische Investitions-Konsum-Funktion (IKFjyn) des Unternehmers im Lebenszyklus der Unternehmung wie folgt dar (vgl. auch 3.7.8.4): (46-137) IKFdyn = "EI° + A t ( - A a t )

- Zs t + LE t

- LZt.

Dabei bedeuten: EIo = Ausgaben (Erstinvestition) der Unternehmensgründung in to; At = Ausschüttungen des Unternehmens an den Kapitaleigner in t; Aa^ = Ausschüttungsausfälle wegen Verluste in t; ZS(- = Zuschüsse des Unternehmers für das Unternehmen etwa zur Finanzierung von Expansionen oder Sanierungen;

4.6 Finanzierung

431

LE t = Liquidations-(Netto-)Erlöse im Falle der Auflösung der Unternehmung in t - eventuell stattdessen ein Verkaufserlös für das ganze Unternehmen; LZt = Liquidationszuschüsse in t, wenn die Liquidationserlöse die Liquidationskosten und die Schulden nicht (voll) decken. Simultane Integration von Investition und Finanzierung strategischer Projekte mit Hilfe der Simplexmethode Vor allem zu Beginn der Sechziger Jahre wurde mit dem Vordringen des Operations Research versucht, unter Verwendung der Simplex-Methode komplexe simultane Entscheidungsmodelle aufzustellen. Es wird dabei unter ein- bzw. mehrperiodischen Modellen, kapitalwert- oder endwertmaximierenden Modellen etc. unterschieden: • Ein endwertmaximierendes mehrperiodisches Modell findet sich z.B. bei H. Hax (Lineare Planungsrechnung und Simplexmethode als Instrumente betriebswirtschaftlicher Planung, in: Zeitschrift für handelswissenschaftliche Forschung, NF 12. Jg., 1960, S. 586ff). • Das von H. Albach entwickelte einperiodische Modell ist kapitalwertmaximierend mit Zielsetzungen, die typisch für die Simultanmodelle sind (vgl. LV 8.1 S. 60f.): 1. Das optimale Investitionsbudget muß aus einer simultanen Entscheidung über Investitions- und Finanzierungsmöglichkeiten hervorgehen. 2. Die Entscheidung muß dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip Rechnung tragen. 3. Die Entscheidung muß die Aufrechterhaltung des finanziellen Gleichgewichts in jedem Augenblick gewährleisten. 4. Die Entscheidung muß auch den anderen Bedingungen, unter denen sich der betriebliche Kombinationsprozeß vollzieht und die zu Engpässen in der Planung fuhren können, gerecht werden. Betriebswirtschaftliche Relevanz der mathematischen Simultanmodelle Diese Simultanmodelle der strategischen Finanzplanung haben in der betrieblichen Praxis bisher keinen Eingang gefunden. Begründen läßt sich dies u.a. damit, • daß sie überaus arbeitsaufwendig sind, wobei der Optimierungsvorgang nicht leicht vom TopManagement nachvollzogen werden kann und so in bedenklicher Weise elementaren ControllingBedürfnissen entgleitet, was seine Agent-Rolle in Frage stellt, • daß sie die Vergangenheitsinvestitionen der Kapitalgeber negieren, deshalb nur Projekteffekte aufweisen - praktisch damit eine Gründung der Unternehmung auf der "grünen Wiese" voraussetzen - und so keinen Gesamtstatus des Unternehmens abbilden, • daß sie pseudooptimal sind, da eine optimales Investitionsprogramm aus rechentechnischen Gründen den Einsatz von Bruchteilen von Maschinen fordern kann, • daß sie praktisch die Interaktionsprozesse des Top-Managements mit dem Principal und den Fremdkapitalgebern negieren, die bei der Sukzessivplanung möglich sind (vgl. oben), bzw. diese Prozesse als bereits beendet voraussetzen, im letzteren Fall würde jedoch ein wesentlicher Teil der Unternehmensoptimierung außerhalb der Simultanplanung stattfinden. Bei L. Perridon - M. Steiner finden sich folgende Kritikpunkte (vgl. LV 8.44 S. 130f): • "Ein Nachteil, der alle Modelle für Programmentscheidungen gleichermaßen betrifft, ist die Starrheit der Lösung." • "Empirische Untersuchungen haben ergeben, daß das mittlere Management bei der Budgetfestsetzung mitwirken will. Eine Nichtbeteiligung kann zu einer Abschwächung der Motivation, bzw. in gewissen Fällen, z.B. wenn das vorgebene Budget in keiner Weise mit den individuellen Vorstellungen übereinstimmt, zu einer offenen oder versteckten Nicht-Akzeptierung der Planwerte fuhren. Als Folge ergeben sich Leistungsminderungen...Bei der sukzessiven Ermittlung der Finanzplandaten kann im allgemeinen eine bessere Beteiligung der Organisationseinheiten am Entscheidungsprozeß erreicht werden, als dies bei den simultanen Planungsverfahren der Fall ist."

432

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

4.6.8.5 Finanzmanagement durch Eigen-Hedging Formen des Eigen-Hedgings 1. Währungs-Eigen-Hedging Ex- und importorientierte Unternehmen vermeiden Währungsrisiken durch Termingeschäfte wie konventionelle Devisentermingeschäfte, aber auch durch Swaps, Futures und Options und/oder durch Währungs-Eigen-Hedging. 1.1 Währungs-Ausgaben-Einnahmen-Eigen-Hedging Hier wird zum Hedging von Währungsrisiken dadurch gesorgt, daß den zu begleichenden Ausgaben in einer bestimmten Währung Einnahmen in derselben Währung gegenüberstehen, die dann zur Bezahlung der Verbindlichkeiten eingesetzt werden. Deutlich wird der Grad des AusgabenEinnahmen-Eigen-Hedgings im Ausgaben-Einnahmen-Quotienten (AEQ): (46-138) AEQ = Ausgaben / Einahmen • 100. So hat z.B. die Lufthansa keine wesentlichen Währungsrisiken aus dem Dollar, weil den Dollarausgaben für den Kerosinbezug sowie für die Betriebsmittelbeschaffüngen Einnahmen in Dollareinnahmen aus dem Nordatlantikgeschäft in etwa gleicher Höhe gegenüberstehen, so daß es zu einem synchronen operativen Währungs-Hedging kommt. Da die deutschen Unternehmen ihre Exporte wie Importe mit 78,5% b z w . m i t 53,2% vornehmlich in DM fakturieren (vgl. 3.5.2.7), sind sie relativ geringen Währungsrisiken ausgesetzt. 1.2 Währungs-Anlage-Eigen-Hedging Hier legt das Unternehmen, das beträchtliche Ausgaben in Fremdwährung zu tätigen hat, einen Teil des Cash-Flows in eben dieser Fremdwährung an (= Fremdwährungsanlage), um zu gegebener Zeit diese Beträge zur Tilgung der Fremdwährungsverbindlichkeiten (FWV) einzusetzen. Deutlich wird dies am Währungs-Anlage-Quotienten (WAQ): (46-139)

WAQ = FWV/FWA-100.

Dies geschieht z.B. bei Siemens: "Die Finanzschulden, die wir zum größten Teil im Ausland zur Absicherung von Währungsrisiken halten, lauten zu knapp der Hälfte auf US-Dollar" (Geschäftsbericht '92 von Siemens S. 33). 1.3 Produktions-Eigen-Hedging Das Währungsrisiko läßt sich durch ein Produktions-Hedging verringern, wenn das Unternehmen mehrere Produktionsstätten in Ländern errichtet, indenen es dieselben Produkte überkreuz verkaufen kann. So produziert ab 1995 die GM Tochter Opel den Cadillac LSE in Rüsselsheim, exportiert dieses Produkt nach den USA und importiert im Gegenzug die neue deutsch-amerikanische Gemeinschaftsentwicklung einer Großraumlimusine. Dieses Produktions-Eigen-Hedging lohnt sich betriebswirtschaftlich, wenn die zusätzlichen Kosten vor allem durch zwischenbetriebliche Frachten und höhere Betriebsmittelausstattung niedriger sind als die Hedging-Kosten etwa durch Banken. 1.4 Kombiniertes Währungs-Eigen-Hedging Unternehmen können das Währungsrisiko global angehen, indem sie das Währungs-AusgabenEinnahmen- mit dem Währungs-Anlage-Eigen-Hedging kombinieren. Auf diese Weise lassen sich vor allem Spitzendefizite aus dem Währungs-Ausgaben-Einnahmen-Eigen-Hedging, das sich eher zwangsläufig aufgrund der bestehenden Geschäftsverhältnisse ergibt und das deshalb nicht so leicht gesteuert werden kann, durch das Währungs-Anlage-Eigen-Hedging abdecken.

4.6 Finanzierung

433

2. Kapital-Eigen-Hedging Die Furcht vor Verlusten aus ungünstigem Geschäftsgang, vor Konjunkturrisiken und vor Verlusten sonstiger Art außerhalb der Währungsrisiken läßt die Unternehmen zum Ausgleich von diesen Risiken Kapital-Hedging-Strategien durch Kapitalaufspaltung zum Aufbau von Gegenpositionen derart verfolgen, • daß sie einen Teil des zur Verfugung stehenden Kapitals in der Leistungsstruktur des eigenen Unternehmens anlegen, Industrieunternehmen z.B. in Maschinen, mit gewöhnlich variablen Gewinnen, die der Höhe nach häufig (branchen-)konjunkturellen Einflüssen, aber auch eigenen unternehmerischen Mißerfolgen unterworfen sind, und • daß sie einen anderen Teil des Kapitals in einer Größenordnung, die weit über die normalen Liquiditätsbedürfnisse hinausgeht, außerhalb des Unternehmens z.B. in Wertpapiere anlegen, möglichst zu festen Zinsen; das garantiert ihnen ständiges Einkommen auch bei schlechter Konjunktur. Daraus ist nicht zu folgern, daß dieses Kapital-Hedging zu einem totalen Hedging in Form eines vollständigen ¿Ausgleichs fuhrt, vielmehr kommt es nur zu einer Dämpfung der Entwicklung der Gesamtkapitalrentabilität, wie es sich einem Zahlenbeispiel darstellen läßt (vgl. Tab. 37-16), solange die Verzinsung des Gesamtkapitals - z.B. für t j : 8,5 • 0,3 + 22,5 • 0,7 = 2,55 + 15,75 = 18,3% - über der Fremdkapitalverzinsung liegt (vgl. t j , t2, 13); sonst schlägt der LeverageEffekt ins Negative für die Eigenkapitalrentabilität um (vgl. t3). Beträgt z.B. der Eigenkapitalanteil 60% und beträgt die Verzinsung des Fremdkapitals durchwegs 8%, dann verzinst sich z.B. das Eigenkapital in t i mit: (18,3 - 8,0 • 0,4)/0,6 = 25,2%. Das bedeutet wiederum, daß bei der Kapital-Hedging-Strategie der Unternehmensgewinn auf längere Sicht auf zwei relativ gleichgewichtigen Säulen steht: • dem Betriebsergebnis (BE) aus dem sachlichen Betriebskapital (SKap) und • dem Zins-(Finanz-)überschuß (ZÜ) aus dem Finanzkapital (Fkap). Tab. 37-16: Dämpfung der Gesamtkapitalrentabilitätsentwicklung durch das Kapital-Hedging Periode t^ t-2 t3 Verzinsung des F i n a n z i n v e s t i t i o n s a n t e i l s v o n 30%: des S a c h i n v e s t i t i o n s a n t e i l s v o n 70%: Durchschnittsverzinsung A b w e i c h u n g v o m R e n t a b i l i t ä t s z i e l (15%)* Eigenkapitalrentabilität

8,5% 22,5% 18,3% +3,3% 25,2%

8,4% 8,2% 8,7% 9,7% 2,3% 14,7% 9,3% 4,1% 12,9% -5,7% -10,9% +2,1% 10,2% 1,5% 16,2%

in P r o z e n t - P u n k t e n Das Kapital-Hedging ist zumindest bei Großunternehmen empirisch nachweisbar; Großunternehmen wie Siemens und VW haben laut ihrer Geschäftsberichte für 1992 einen Großteil ihres Kapitals in Wertpapieren angelegt (vgl. Tab. 46-17) und nicht in Sachkapital (= Betriebskapital). Die Streubreite beträgt 13,87% bis 27,4%, wobei der Finanzmittelanteil bei Siemens über die Jahre relativ stabil ist, während bei VW relativ starker Abfall zum Voijahr zu verzeichnen ist. Der enorme Anteil der Finanzmittel bei Siemens rührt nicht zuletzt aus dem großen Anteil der Aktivitäten im Anlagenbau her, aus dem ca. 20 Mrd. DM Anzahlungen von Kunden stammen. Der Zinsertrag aus den Finanzmitteln trägt sowohl bei Volkswagen wie Siemens erheblich zur Stabilisierung des Unternehmenserfolgs bei (vgl. Tab. 46-18), und zwar • in vertikaler Betrachtungsweise: - so beträgt der durchschnittliche Zinsanteil bei VW am Gesamtgewinn (40,8% + 55,1%) = 48,0%, während der durchschnittliche Finanzmittelanteil an der Bilanzsumme nur (19,63% + 13,87%) = 16,75%, was einen Faktor von 48/16,75 = 2,9 ergibt; - so beträgt der durchschnittliche Zinsanteil bei Siemens am Gesamtgewinn (72,8% + 86,0%) = 79,4%, während der durchschnittliche Finanzmittelanteil an der Bilanzsumme nur (26,73% + 27,4%) = 27,0% beträgt, was einen gleichgelagerten Faktor von 79,4/27,0 = 2,94 ergibt,

434

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Tab. 46-17: Finanzmittelanteil an der Bilanzsumme Unternehmen

Volkswagen*

Jahr

1991

1992

1991

1992

13.759 56.331 70.090

10.444 64.840 75.284

18.566 50.902 69.468

19.677 52.123 71.800

(2) 24,43% II II (3) 19,63% ii

16,11%

36,74

37,75%

13,87

26,73%

27,4%

(1) F i n a n z m i t t e l in Mio. DM (2) B e t r i e b s k a p i t a l (Mio. D M (3) B i l a n z s u m m e in Mio. D M (4) Finanzmittel in % v o n (5) F i n a n z m i t t e l in % v o n

Siemens**

* G e s c h ä f t s b e r i c h t S.58f. des V o l k s w a g e n - K o n z e r n s * * G e s c h ä f t s b e r i c h t S. 52 d e s S i e m e n s - K o n z e r n a b s c h l u s s e s • wie auch im Jahresvergleich: - so geht der Zinsertrag bei VW im Vergleich zum Vorjahr auf 60,2% zurück, der Betriebsgewinn sogar auf 33,7%, der Gesamtgewinn stabilisiert sich bei 44,5 %; - so steigt der Zinsertrag bei Siemens auf 110,4%, während der Betriebsgewinn auf 48,1% absinkt, so daß sich der Gesamtgewinn bei 93,5% vom Voijahr stabilisieren kann. Der stabilisierte Faktor von ca. 2,9 bei beiden Weltkonzernen mit breitgefacherten Produktprogramm mit einem so erzielten spezifischen Produkt-Hedging-Effekt zeigt, daß im Finanzanlagenbereich durch "Diversifikation" die "risikolose" Rentabilität sicherer zu erzielen ist als durch Realinvestitionen über Produkte und Dienstleistungen. Das Unternehmen wird die sich aus dem Kapital-Hedging ergebende kombinierte Rendite (r§/p) langfristig zu maximieren versuchen, indem es im Zeitablauf die Kapitalien in den Sektor mit der jeweils unter Beachtung des Risikos günstigsten Verzinsung lenkt: (46-140)

r s / p = (BE + ZÜ)/(SKap + FKap)

• 100 --> m a x !

Tab. 46-18: Zinsanteil der Finanzmittel am Jahresüberschuß Unternehmen Jahr

Volkswagen* 1991

(1) Z i n s e r t r a g in Mio. DM (2) B e t r i e b s e r g e b n i s Mio. D M (3) F i n a n z - / B e t r i e b s e r t r a g

1.228 1.785 68,8%

(4) G e s a m t g e w i n n (1) + (2) (5) Z i n s e r t r a g / G e s a m t g e w i n n

3.013 40,8%

(6) Z i n s e r t r a g i.V.z. Vj. (7) B e t r i e b e r g e b n i s z. Vj. (8) G e s a m t g e w i n n i.V.z. Vj.

1992

Siemens** 1991

1992

739 2.490 602 929 122,8% 268,0%

2.750 447 615,2%

1.341 55,1% 60,2% 33,7% 44,5%

3.419 72,8%

3.197 86,0% 110,4% 48,1% 93,5%

* G e s c h ä f t s b e r i c h t S. 60 d e s V o l k s w a g e n - K o n z e r n s ** G e s c h ä f t s b e r i c h t S. 44 u. 52 des S i e m e n s - K o n z e r n a b s c h l . Zinsertrag a b z ü g l i c h E r t r ä g e v o n V e r b u n d e n e n U n t e r n e h m e n

4.6 Finanzierung

435

3. Gemischtes Währungs-Kapital-Hedging Siemens betreibt sogar ein gemischtes Kapital- und Währungs-Hedging als Eigen-Hedging, • indem der Kapitalbestand auf der Aktivseite der Bilanz aufgeteilt wird in Sachanlagen und - in konventioneller Sicht überproportional stark - in Finanzanlagen und • indem die Finanzschulden auf der Passivseite der Bilanz entsprechend der großen Exportabhängigkeit des Unternehmens zur Absicherung von Währungsrisiken zum größten Teil im Ausland gehalten werden (vgl. oben). Betriebswirtschaftliche Beurteilung des Eigen-Hedgings Das Währungs-Eigen-Hedging hat gegenüber den Derivatgeschäften den Vorteil, • daß keine zusätzlichen Verlustrisiken entstehen und • daß keine nennenswerten zusätzlichen Transaktionskosten wie Bankspesen, Courtage, Risikoaufschläge anfallen und so den operativen Finanzüberschuß im Unternehmen hält. Für import-/exportorientierte Unternehmen empfiehlt sich ein multiples Währungs-Hedging: • Ausgaben-Einnahmen-Parallelisierung in einer Währung; dadurch werden als Gegenposition zu den Auslandsschulden aus Einkäufen Auslandsguthaben aus Verkäufen aufgebaut, die gegenseitig Wechselkursänderungen neutralisieren, und da es auch auf den Realisierungszeitpunkt ankommt, sind die Auslandsschulden wie ein Flickenteppich zu stückeln parallel zu den Einnahmen aus Verkäufen; • Währungs-Anlage-Eigen-Hedging zur Absicherung noch nicht abgedeckter Währungsspitzen; • Führung eines Kursentwicklungskontos, auf dem alle Kursgewinne und -Verluste gebucht, saldiert und erst mehljährig, etwa alle drei Jahre, glattgestellt werden, wobei nach Möglichkeit für eine steuerliche Abdeckung dieser Vorgehensweise zu sorgen ist. Über die stabilisierte Unternehmensposition durch die Kapitalspaltung zieht das einzelne Unternehmen verschiedene Vorteile aus dem Kapital-Hedging: • es baut sich ein direktes Hedging zum Fremdkapital auf; • es stellt den Principal (Unternehmer) zufrieden, da auch bei ungünstigen Geschäftsumständen noch eine Dividende gezahlt werden kann; • es unterstützt die in der Unternehmenspraxis zu beobachtende Dividendenstabilisierung; • es stellt die Agents d.h. das Top-Management zufrieden, da dann auch eine gewinnabhängige Manager-Tantieme gezahlt werden kann; • es stellt die Belegschaft zufrieden, welche mit ungekürzten Sozialleistungen rechnen kann; • es wahrt das gute Image bei Lieferanten und Kunden, aber auch in der weiteren Öffentlichkeit; • es baut keine übergroße Herstellungskapazität auf, - welche das Unternehmen selbst unter einen eigenen Konkurrenzdruck setzen kann, - welche in konjunkturschwachen Zeiten das Unternehmen wegen niedriger Auslastung unter einen starken Fixkostendruck setzt, - welche in beiden Fällen das Unternehmen unter einen starken gewinn- und rentabilitätssenkenden Preisdruck setzen kann. Als potentielle Nachteile wären zu verzeichnen: • das Management wird von dem eigentlichen unternehmerischen Aufgabengebiet der Erstellung produktiver Leistungen abgelenkt und verfremdet sich zum "Portfolio-Manager"; • entsprechend nimmmt der unternehmerische "Drive" ab, die traditionellen Märkte zu beherrschen und neue (Güter-)Märkte zu erschließen; • dadurch wiederum sinkt die Konkurrenzfähigkeit und Überlebensfähigkeit des Unternehmens; • hohe Finanzanlagen können - intern - zu unüberlegten Akquisitionen fremder Unternehmen führen, eventuell wird das Unternehmen - extern - unter Hinweis auf die große "Liquidität" des Unternehmens dazu gedrängt, aus übergeordneten - "nationalen" - Interessen notleidende inländische Unternehmen zu erwerben, die eventuell nur marginal in das Konzept des Grundgeschäfts passen und das Unternehmen so zu einem "Conglomérate" machen mit erheblichen Steuerungsproblemen - was bei gewissen Unternehmensakquisitionen von Daimler-Benz der Fall gewesen sein dürfte. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-154 in Abschnitt 4.7!

436

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

4.6.8.6 Integriertes Finanzmanagement Zum Ausbau der "Financial Economics" sind eventuell in ekklektizistischer Weise die verschiedenen entwickelten Finanzentscheidungsansätze zu einem komplexen Kompaktfinanzansatz im Sinne eines integrierten und optimierten Finanzmanagements zu kombinieren: (46-141) d y n a m i s c h e s Capital B u d g e t i n g zur S t e u e r u n g d e s K a p i t a l b e d a r f s aus b e t r i e b l i c h e n I n v e s t i t i o n s e n t s c h e i d u n g e n + F i n a n z i e r u n g s r e g e l n zur S t e u e r u n g der F r e m d k a p i t a l a u f n a h m e sow i e zur E i g e n k a p i t a l a u f n a h m e bei n i c h t b ö r s e n n o t i e r t e n U n t e r nehmen + Capital A s s e t Pricing bzw. shareholder v a l u e - A n s a t z zur Steue rung der E i g e n k a p i t a l a u f n a h m e bei b ö r s e n n o t i e r t e n U n t e r n e h m e n + Portfolio S e l e c t i o n zur S t e u e r u n g der K a p i t a l a n l a g e n u n d der Zwischenanlage von nichtliquiditätsnotwendigen Kassenmitteln + E i g e n - H e d g i n g zur M i n i m i e r u n g d e r W ä h r u n g s r i s i k e n u n d - k o s t e n = integriertes Finanzmanagement. Dabei kann die bereits vorgestellte Investitions-Finanzierungs-Konjunktion (vgl. 4.6.8.4) eine erste wichtige Vorstufe zum integrierten Finanzmanagement der Unternehmung darstellen, da ja der Finanzausgleich unter Verwendung von Planbilanzen und Finanzierungsregeln herbeigeführt wird, wodurch gleichzeitig eine Steuerung der Eigenkapitalaufnahme erfolgt, die dann lediglich noch zu optimieren wäre. 4.6.9 Liquiditätsplanung und -kontrolle des Unternehmens - Treasuring 4.6.9.1 Langfristige Liquiditätsplanung und -kontrolle Die Liquidität des Betriebs ist in langfristiger Sicht etwa die nächsten drei bis vier Jahre im voraus gesichert, wenn rechtzeitig Finanzlücken im Wege der Planung erkannt und der erkannte Finanzbedarf durch den Cash-Flow, durch Kreditaufnahme, durch Kapitalerhöhung, etc. abgedeckt wird. Dabei sind sinnvollerweise die oben angeführten Finanzierungsregeln zu beachten. Diese Operationen werden durch die langfristige Mittelherkunfts- und Verwendungsrechnung (MHV-Rechnung, vgl. Tab. 46-19) unterstützt, die sich wie folgt entwickelt: I. Schritt: Ermittlung des Kapitalbedarfs auf der Vermögensseite a) Übernahme der Anlageinvestitionen aus dem Investitionsplan, b) Ermittlung des Kapitalbedarfs für das sog. Working Capital (vgl. Tab. 46-20) = Umlaufvermögen minus (zinsloses) Abzugskapital aus der Planbilanz (vgl. Tab. 43-15). c) Feststellen der geplanten Darlehensrückzahlungen. d) Addition von a) + b) + c) = total Finanzbedarf. Tab. 46-19: Langfristige MHV-Rechnung (Source and Application of Funds) (in 1000,-DM) M I T T E L H E R K U N F T (Source of Funds) (1) einbehalt. G e w i n n (aus Tab. 43-15) (2) + A b s c h r e i b u n a e n (aus Tab. 43-11) (3) = C a s h - F l o w (4) + F i n a n z i e r u n a s l ü c k e (5) = total F i n a n z m i t t e l

19+1 1 .878 3 .268 5 .146 4 . 743 9 .889

19+2 831 4.324 5.155 9.761 14.916

19 + 3 3 . 028 4 .271 7 .299 1 . 970 9 .269

19 + 1 M I T T E L V E R W E N D U N G (Application of Funds) (1) A n l a g e i n v e s t i t i o n e n (aus Tab. 43-10)5 .200 1 .489 (2) + Entw. d e s W C s (aus Tab. 46-21) 3 .200 (3) + D a r l e h n s r ü c k z a h l . (aus Tab. 43-14) 9 . 889 (4) = total Finanzbedarf

19 + 2 9.100 2.716 3 .100 14.916

19+3 5 .500 769 3 .000 9 .269

4.6 Finanzierung

437

II. Schritt: Vortrageil des "total Finanzbedarf" in die "total Finanzmittel"-Zeile. m . Schritt: Ermittlung des Cash-Flow. IV. Schritt: Saldieren total Finanzmittel gegen Cash-Flow = Finanzierungslücke. Tab. 46-20: Kapitalbedarf aus dem Working Capital (in 1000 • -DM) Umlaufvermögen - Lieferantenverbindlichk. - Kundenanzahlunqen = Working Capital Differenz zum Vorjahr

19x0 20.705 1.928 2.872 15.905 -

19 + 1 22.544 2.061 3.089 17.394 1.489

19+2 25.997 2.341 3.546 20.110 2.716

19+3 26.915 2.375 3.661 20.879 769

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-155 in Abschnitt 4.7!

4.6.9.2 Mittelfristige Liquiditätsplanung und -kontrolle Aufbauformen für die mittelfristige Liquiditätsplanung Die mittelfristige Liquiditätsplanung und -kontrolle erfolgt auf Monats- bzw. Quartalsbasis. Dafür stehen zwei Alternativen zur Verfugung: • die Jahresbudgetbeträge sind anhand von Verkaufszahlen aufzubrechen oder • sie sind anhand von empirischen Zahlungsmustern aufzuteilen (vgl. auch LV 8.31 S. 539ff), wobei die Unternehmen die rollierende Planungstechnik nach Schmalenbachs empirischen Untersuchungen mindestens seit den Dreißiger Jahren kannten (vgl. LV 8.48a S. 41ff). Mittelfristige Liquiditätsplanung auf der Basis von Einnahmen und Ausgaben Zur Planung der Einnahmen und der Betriebsausgaben im variable Kostenbereich sind die auf Jahresbasis budgetierten Erlöse und variable Kosten (vgl. Tab. 43-22) mit Hilfe von empirisch gewonnenen Monatsverkaufsprozentsätzen, welche den saisonalen Schwankungen entsprechen, aufzuteilen: Monat Verkäufe in % Erlöse in Mio. DM var. Kosten in Mio. DM

Jan. 9,5 9,7 5,3

Feb. 10,5 10,7 5,9

März 11,5 11,7 6,4

April 14,0 14,3 7,8

.... Total .... 100,0 .... 102,0 .... 56,0

Die Einnahmen entsprechen nur bei Barverkäufen den Erlösen. Meistens ist jedoch mit zeitlichen Verzögerungen aufgrund von Zahlungsstundungen = Forderungen zu rechnen.Deshalb ist ein unternehmensindividuelles empirisches monatliches Einnahmenmuster zu ermitteln. Bei stark exportabhängigen Unternehmen empfiehlt es sich sogar, Inlands- und Auslandsverkäufe jeweils spezifischen Einnahmenmustern zu unterwerfen, um so die Genauigkeit der Finanzplanung zu verbessern. Eine ähnliche Aufteilung ist bei den variablen Kosten nicht erforderlich, eher eine Aufteilung nach Kostenarten: direkte Löhne; direkte Materialkosten; variable Gemeinkosten. Dann kann die Planung der Einnahmen aus den Erlösen für das Planjahr 19+1 für den Monat Januar wie folgt aussehen: in Mio. DM Verkaufsmonat Einnahmenmuster 60% Einnahmen 5,814

1. Folgemonat 30% 2,907

2. Folgemonat 10% 0,969

Total 100% 9,69

Während die Erlös-Transformation in Einnahmen zu einem zeitlichen Nachlauf fuhrt, ergibt die Variable-Kosten-Ausgaben-Transformation wegen des Vorräteaufbaus einen Ausgabenvorlauf, der sich wegen der gegenlaufenden Lieferantenverbindlichkeiten weitgehend egalisieren läßt:

438

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

vorlaufender Vormonat 5%

vorlaufender Monat 20%

Monat des Kostenanfalls 75%

Total 100%

Die Durchführung der Einnahmen- und Ausgabenplanung kann in zwei Formen erfolgen: 1. Rollierende Einnahmen- und Ausgabenplanung Die Einnahmen bzw. Ausgaben ergeben sich anhand der empirischen Einnahmen- und Ausgabenmuster. Sie sind rollierend einzusetzen und zu addieren: (Mill. DM)

Erlöse

E i n n a h m e n Januar Februar März April 3,143 1,181

Übertrag Januar Februar März etc. total Einnahmen

9,69 10,71 11.73

5,814

2,907 6,426

8,957

10,514

969 3,213 7.038 11,220

Mai ..

1,071 3.519

1.173

2. Erlös-Ausgaben-Transformation mit Hilfe des Matrizenkalkiils Zur Erlös-Ausgaben-Transformation eignet sich auch ein Matrizenkalkül (vgl. LV 8.35): Erlöse 9,69 10,71 11,73

0 9,69 10,71

Faktor 0 0 9,69

0,6 0,3 0,1

Einnahmen 5,814 6,426 7,038

0 2,907 3,213

0 0 969

=

5,814 9,333 11,220

Mittelfristige Liquiditätskontrolle Je nach Form der Durchführung läßt sich die mittelfristige Liquiditätsplanung unterschiedlich kategorisieren: • rollierende Planung = reine Ex-ante-Kontrolle; • gemischt Ist-rollierende Planung = gemischt Ist-Ex-Ante-Kontrolle. Letztere Form ist zu empfehlen, um eine vollständige Übersicht über das laufende Budgetjahr zu bekommen. Dann stellen sich die Kontrollwerte (KW) als ein Gemisch aus Ist-Werten (IW) und Vorschauwerten (VW): (46-142) KW = IW + VW. Die Vorschauwerte errechnen sich, indem die Planwerte für das restliche Jahr anhand der Ist-Ergebnisse trendmäßig hochgerechnet werden, und zwar in zwei Richtungen: • Trend der Absatzmengen; • Trend der Einkaufs- wie Verkaufspreise. Eventuell sind dabei gewisse Friktionen zu berücksichtigen: - unwirtschaftliche Verbrauche; - Preisaufschläge bzw. -nachlässe auf Teilmärkten; - Änderung der Zahlungsbedingungen; - Änderung des Absatzesmixes; - Änderung des Inland-Ausland-Mixes. Da im Rahmen der mittelfristigen Liquiditätskontrolle die Kassenmittelbestände nicht ä jour sind, können bei ihr keine konkreten Dispositionen über kurzfristigere Finanzanlagen, sondern lediglich gewisse Vordispositionen getroffen werden.

4.6 Finanzierung

439

4.6.9.3 Kurzfristige Liquiditätsplanung und -kontrolle - Kassenhaltung - Geldanlagen Kassenhaltungsmodelle In der betriebswirtschaftlichen Theorie sind verschiedene Kassenhaltungsmodelle entwickelt worden (vgl. LV 1.88 S. 428ff, LV 8.44 S. 186ff, LV 8.56 S. 406ff): • Baumol-Modell (vgl. LV 8.2). Dabei unterstellt W.J. Baumol, daß die Einzahlung T am Anfang der Periode erfolgt und die Abflüsse permanent während der Periode (vgl. Abb. 47-40a, vgl. 1.2.1.4), so daß ein Teil der Kassenbestände R - gleichzeitig L i = Kasse - angelegt werden kann. Dabei wird das Modell der optimalen Lagerhaltung (vgl. 4.5.2.1) zur Bestimmung der optimalen Kassenhaltung herangezogen: an die Stelle der Lagerkosten treten die entgangenen Gewinne für zinslos gehaltene Beträge i; an die Stelle der Bestell- bzw. Rüstkosten die Kosten b der Kreditbeschaffung oder der kurzfristigen Geldanlage (Transferkosten). Dann betragen die Gesamtkosten der Kassenhaltung K: (46-143)

K = b-T/L + i - L / 2 .

Dabei sind b • T/L = Transaktionskosten und i • L/2 = Opportunitätskosten = entgangene Zinserträge aus einer Wertpapieranlage. Dann errechnet sich der optimale Kassenbetrag: (46-144)

Lopt

= V(2

• b

•

T)/i.

J. Süchting kritisiert an dem Baumol-Modell (vgl. LV 8.56 S. 408), - daß eine vollständige Information nicht nur über Zinssätze und Bankprovisionen, sondern auch über die Zahlungsströme unterstellt würde, - daß das Modell einen mehr statischen Charakter besitze, da während der Gesamtperiode keine Einzahlungen von außerhalb des Wertpapierkontos zugelassen würde. • Beranek-Modell (vgl. LV 8.5). W. Beranek zieht eine Wahrscheinlichkeitsverteilung über den zu erwartenden Kassenbestand mit ein. Wird ein kritischer Minimumbestand unterschritten, seien Costs of being short of cash zu zahlen. Diese Short Costs zeigten sich - in Form von Kreditkosten oder - in Form von entgangenen Skontierbeträgen oder - in Form von impliziten Kosten wegen verschlechterter Kreditwürdigkeit bei schleppender Zahlungsweise. Abb. 46-40: Kassenhaltungsmodelle

440

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

In Abb. 46-40b gibt die Strecke OB die verfugbaren Zahlungsmittel an, die entweder in der Kasse bleiben oder auf ein Wertpapierkonto kommen sollen. Bei Anlage auf einem Wertpapierkonto ist einerseits mit den Erträgen OE, andererseits mit höheren Short Costs in Höhe von OS wegen Unterschreitung des Kassenmindestbestands zu rechnen. Die Differenz zwischen diesen beiden Positionen ergibt die Nettokosten K. Die Differenz zwischen diesen beiden Kurven ergibt als maximalen Ertrag den optimalen Transferertrag in die Kasse 0L o , so daß der verbleibende Betrag LQB als Wertpapiere anzulegen ist. • Miller-Orr-Modell (vgl. LV 8.39). M.H. Miller - D. Orr gehen davon aus, daß Ein- und Auszahlungen während der Periode unregelmäßig erfolgen, daß aber über eine zunehmende Zahl von Perioden eine Normalverteilung unterstellt werden kann. Während der Perioden t nimmt der Kassenbestand mit der Wahrscheinlichkeit p zu bzw. mit der Wahrscheinlichkeit (1 - p) = q zu mGeldeinheiten ab. Zur Vereinfachung der Optimierung wird unterstellt, daß p = q = 0,5. Zur Optimierung der Kassenhaltung kann sich der Kassenbestand zwischen einer Kontrollobergrenze h und Kontrolluntergrenze z frei bewegen. Wird die Kontrollgrenze überschritten, werden die Überschreitungs-beträge (h - z) einer Geldanlage zugeführt, bei einer Unterschreitung werden Geldanlagen z zur Kassenauffüllung liquidiert (vgl. Abb. 46-41). Die Optimierungspunkte errechnen sich wie folgt: (46-145) z opt =

3

V73"

(46-146)

3

2

h

opt =

t)/4i opt •

Die vorstehenden Kassenhaltungsmodelle unterscheiden sich durch zunehmende Realitätsnähe. Sie stellen modellmäßig auf die Geldanlage von Finanzüberschüssen ab und eigenen sich wegen der starren Annahmen kaum zur unmittelbaren praktischen Kassenplanung. Abb. 46-41: Miller-Orr-Kassenhaltungsmodell Kasse Legende: = = effektive Kassenbestände

Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-156 in Abschnitt 4.7! Betriebliches System der Kassenmittelsteuerung Die kurzfristige Liquiditätsplanung ist praktisch eine rollierende Kassenplanung für jeweils etwa 20 Arbeitstage im voraus. Die Zahlenangaben sind aus der mittelfristigen Liquiditätsplanung abzuleiten, vor allem aber aus der Planbilanz (vgl. Tab. 43-15). Die eigentliche Kassenplanung erfolgt nach dem Prinzip der Fortschreibung (vgl. Tab. 46-21): (46-147) Letzter Endbestand = Anfangsbestand + Einnahmen - Ausgaben = neuer Endbest. Im Wege der rollierenden Planung sind ständig zusätzliche Arbeitstage in die Planung einzuführen, sind die Kassenbestände laufend fortzuschreiben. Verfügt die Betriebsleitung über wesentliche Zahlungen etwa für Anlagenkäufe oder Dienstleistungen, so sind diese in der Kassenplanung zu berücksichtigen. Werden die Kassenbestände knapp, sind durch entsprechende Finanzdispositonen zusätzliche Mittel zu besorgen. Umgekehrt sind bei hohen Kassenüberschüssen Kredite zurückzuzahlen.

4.6 Finanzierung

441

Tab. 46-21: Planung der betrieblichen Barliquidität - Kasse und Bankguthaben (in DM) A r b e i t s t a a im M o n a t ... 12 2.798.865,(1) K a s s e n a n f a n g s b e s t . (2) + E i n n a h m e n aus V e r k 150 . 8 0 0 , 20.000.(3) +Sonstiqe E i n n a h m e n 2.968.865,(4) =Verfügbare M i t t e l (5) + M a t e r i a l a u s g a b e n 1.000,(6) +Löhne, G e h ä l t e r (7) + I n v e s t i t i o n s a u s g . (8) +Sonstiae A u s a a b e n 1.000,(9) =total A u s a a b e n 2.967.865,(10) K a s s e n e n d b e s t a n d

13 r>2 9 6 7 . 8 6 5 , 300 . 0 0 0 , -

3 267 . 8 6 5 , 45 . 0 0 0 , -

J

45 . 0 0 0 . 3 222 . 8 6 5 , -

Die Vorgaben zur Kassenhaltungssteuerung lassen sich konsistent aus der Planbilanz ableiten (vgl. Tab. 43-15). Dort sind für das Planjahr 19+1 - gerundet - 2 Mio. DM für Kasse und Bankguthaben (KBG) vorgesehen sowie 6 Mio. DM für kurzfristig anzulegende Wertpapiere (kaW) als Liquiditätsreserve. Dann betragen die gesamten periodischen Geldmittel (GM t ): (46-148) G M t = K B G t + k a W t = 2 + 6 = 8 Mio. D M für 19+1. Dieser Gesamtbetrag ist als obere Interventionslinie zu betrachten, unterhalb sich derer verschiedene Zwischeninterventionslinien aufbauen (vgl. Abb. 46-42), aufgrund derer sich Kassenliquiditätsgrade/-schichten zur Zwischenanlage der erheblichen Geldmittelbeträge ergeben (vgl. auch 4.1.5.3). Abb. 46-42: Interventionslinien der Kassenhaltung liquide M i t t e l Obere Intervent ionslinie = 100% M i t t l e r e Interventionslinie I = 75% M i t t l e r e Intervent, linie II = 50% Untere Interventionslinie = 25%

A

O I L z.B. 8 Mio. DM hochverzinsliche Wertpapiere (Liq4) M I L I z.B. 6 Mio. DM 3. Liquidität höher verzinsliche Wertpapiere (Liq3) M I L II z.B. 4 Mio. DM 2. L i q u i d i t ä t = leicht l i q u i d i e r b a r e Wertpapiere (Liq2) U I L z.B. 2 Mio. DM 1. L i q u i d i t ä t = B a r l i q u i d i t ä t = Kasse + B a n k - / P o s t s c h e c k g u t h a b e n (Liql) > t 4. L i q u i d i t ä t

Dann sind u.a. folgende Kasseninterventionen unter Beachtung des effektiven Kassenmittelbestands (GM e ff) möglich: Fall A: Rückzahlung von Krediten in Höhe von RK, wenn GM e ff > OIL, GMgff = 10,8 Mio. DM: (46-149) R K = G M e f f

- O I L = 10,8 - 8,0 = 2,8 Mio. DM.

Fall B: Aufstockung der Geldmittel in Höhe von AG durch Kreditaufnahme, wenn die effektiven Geldmittel z.B. 3,4 Mio. DM unter OIL gefallen sind: (46-150) A G = G M e f f

- O I L = 6,4 - 8,0 = -1,6 Mio. DM.

442

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Fall C: Aufstockung der Barliquidität auf AB durch den Verkauf von Wertpapieren von Liq2, wenn die Guthaben (GH) unter UIL gesunken sind und "short of cash" sind: GH < UIL z.B. GH = 1,7 Mio. DM; dann fließt die Liquidität 2. Grades (Liqu2) zu 50% dem Guthaben zu: (46-151) A B = G H + Liq2 = 1,7 + 1,0 = 2,7 Mio. DM. Fall D: Aufstockung der Liq2 durch Kassenentnahme; wie aus Tab. 46-23 hervorgeht, übersteigt die Barliquidität am 13. Arbeitstag die 3. Mio. DM-Marke, dies kann in Umkehrung des Falls C zum An-laß genommen werden, der Liq2 wieder 1 Mio. DM zuzuführen, dabei kann die Kassenvorschau Auskunft darüber geben, wie lange diese Beträge anzulegen sind: - bei Verfügbarkeit für wenige Tage zu Tagesgelder, - bei Verfügbarkeit für über zwei Wochen zu Zehn-Tage-Gelder, - bei Verfügbarkeit für über sechs Wochen zu 30-Tage-Gelder. Bei diesem System der betrieblichen Kassenhaltung handelt es sich weniger um eine Kassenmittelplanung unter Annahme bestimmter starrer determistischer Bedingungen als vielmehr um eine den stochastischen Bedingungen der Betriebe angepaßte Kassenmittelsteuerung. Kontrolle der betrieblichen Außenstände Zur Kontrolle der betrieblichen Außenstände im Rahmen des Cash-Managements sind laut Swinne (in LV 1.58 Sp. 1207f.) die DSO/DCG-Zahlen entwickelt worden, die auf Unternehmens-, Sparten-, Produktlinien- und Geschäftsfeldbasis eingesetzt werden können. Die DSO-Zahl (Days' Sales Outstanding) zeigt trendmäßig die Entwicklung der Außenstände: (46-152) DSO = ( F b m e

• 90)/MU,

Dabei bedeutet: F b m e = Forderungsbestand am Monatsende; MU = Monatsumsatz. Die DCG-Zahl (Days' Credit Granted) verfolgt trendmäßig die Entwicklung beim Abbau überfälliger Forderungen (üF) im Vergleich zum Umsatz dieses Monats: (46-153) D C G =

(üFme

• 90)/MU,

dabei ist ü F m e = Stand der überfälligen Forderungen am Monatsende 3.7.9.4 EDV-Hardware und -Software zur Unterstützung des Finanzmanagements Historie der Cash-Management-Systeme Cash-Management umfaßt alle finanziellen Dispositionen des Unternehmens mit seiner Außenwelt. Dieser Begriff unter der Bezeichnung Cash-Management-System wird auf die computerunterstützten Finanzdienste der Banken für ihre Kunden eingeengt, die wegen der Leistungserhöhung der Mikrocomputer zu einer zunehmenden Integration von internen und externen Finanzinformationen des Unternehmens führen (vgl. LV 8.30b S. 50ff., LV 8.18a S. 143ff). Cash-Management-System und Electronic Banking zusammen machen das Electronic Funds Transfer Systems (EFTS) aus. Die gegenwärtigen Money Transfer Systeme unterstützen sowohl Überweisungen mit Formatvorgabe (predefined transaction) wie Überweisungen ohne Formatvorgabe (free-form transaction). Eine schnelle Weiterleitung von Interbank-Transaktionen erfolgt als predefined transaction mit Swift. Die ersten elektronischen Cash-Management-Systeme (ECMS) wurden Anfang der Siebziger Jahre für Großunternehmen in den USA entwickelt, wobei die Mellon Bank, welche schon 1969 ein solches System einführte, eine Pilotfünktion übernahm. Seit den Achziger Jahre werden ECMS von ame-rikanischen Unternehmen europäischen Unternehmen angeboten. Hierbei kam dem CASHMAP System, 1982 von der Ruhrgas AG und der IBM entwickelt, eine gewisse Pilotfünktion zu.

4.6 Finanzierung

443

Aufgaben von Cash-Management-Systemen Die Aufgaben des Cash-Managements lassen sich sowohl aus der Rentabilitätszielsetzung des Unternehmens wie auch aus der finanziellen Nebenbedingung der Wahrung der betrieblichen Liquidität ableiten (vgl. 1.1.4). Dies führt zunächst zu folgenden detaillierten Zielen der betrieblichen Finanzdisposition (vgl. LV 8.30b S. 51, anders dagegen LV 8.18a S. 148):« Gewährleistung der betrieblichen Zahlungsbereitschaft; • Minimierung der Risiken bei der Geldaufnahme wie bei der Geldanlage; • Maximierung der Rentabilität der Geldanlagen; • Kostenoptimierung der Liquiditätshaltung (vgl. 4.6.8.4, 4.6.9.3). Aus den Zielen der betrieblichen Finanzdisposition lassen sich konsistent die konkreten Aufgaben des Cash-Managements im Allgemeinen wie auch eines elektronischen Cash-Managements im Besonderen ableiten: • Disposition der Zahlungsströme mit Hilfe der Kassenhaltungsplanung (vgl. 4.6.9.3); • Überwachung und Steuerung der Zahlungsströme; • Anlage freier bzw. Bereitstellung benötigter Liquidität; • Optimierung des Währungsrisikos. Die Internationalisierung der Unternehmen und Märkte hat zu der Notwendigkeit des internationalen Cash-Managements gefuhrt, dessen Instrumente wie Leading, Lagging, Netting, Reinvoicing, Pooling schon angeführt wurden (vgl. 4.6.1.7). Anwendungsbeispiele von Cash-Management-Systemen I. CASHMAP der Ruhrgas AG [(vgl. IBM-Nachrichten 33 (1983) Heft 266)]. Bei der Ruhrgas AG wurden diese Anforderungen an ein ECMS in drei Module gegliedert und auf einem Rechnersystem implementiert, welche zusammen dem Unternehmen zahlreiche finanzielle Serviceleistungen erbringen: a) Software und Hardware Das Programmpaket CASHMAP zerfällt in drei Module: 1.) Liquiditätsplanung; 2.) Tagesfinanzdisposition; 3.) Dokumentation/Analyse aller Geldmarktoperationen. Es besteht aus 230 APL-Programmen, die im Dialog mit VS/APL (Virtueller Speicher) unter VSPC abgewickelt werden. Die VSAM-Dateien werden täglich auf Magnetband gesichert. Alle List-Auswertungen erfolgen mit dem IBM-Programm-Berichtsgenerator ADRS. Die graphischen Auswertungen erzeugt der APL-GRAPHAC unter GDDM und gibt sie wahlweise über Bildschirm, Plotter oder Terminaldrucker aus. Das Programm läuft auf dem IBM-Rechner 3033 unter OS/MVS. b) Softwareleistungen Das Programm von CASHMAP läßt folgende Auswertungen zu • Tages- und Termingeldeinlagen gegliedert nach Banken; • Inhaber-, Namenswertpapiere und Schuldscheindarlehen nach Depotbanken; • Fremdmittelaufnahmen gegliedert nach Banken; • Einzelbankauswertung; • tagesdurchschnittliche Anlagenhöhe pro Monat/Jahr je Bank; • Anlage/Aufnahmelimit je Bank; • Auswertung der Anlagen nach Schuldnerkategorie; • Vereinbarte Effektivzinssätze einschließlich korrespondierender Interbankensatz; • Anlagebeträge nach ursprünglicher Anlagedauer; • durchschnittliche Rendite nach Anlageformen; • kumulierte Zinserträge und -aufwendungen nach Zeitraum und nach Anlageformen. n . Moneta (vgl. LV 8.30b S. 55) Das Cash-Management-System Moneta ist ein Produkt des Softwarehaus HanseOrga und wurde 1985 mit einer Pilotfunktion bei dem Mineralölunternehmen Texaco/DEA implementiert. Später setzten es auch Unternehmen wie Aral, Krupp und Preussen Elektra ein. Je nach Unternehmensbedarf kann alternativ von folgenden Modulen Gebrauch gemacht werden: • automatisierte Einholung der täglichen Kontoinformationen etwa über das Multicash-System; • Ermittlung der valutarischen Salden; • Kontenabstimmung und Kontenclearing; • Netting und Konzernverrechnungssystem; • Zinsstaffelerrechnung; • Disposition und Geldhandel. Dieses ECMS arbeitet weitgehend computerunterstützt und ermöglicht eine weitgehende Integration von Finanzdaten mit dem Ziel der Einbindung des Cash-Managements in die Gesamtfinanzplanung des Unternehmens. Da 95% aller Zahlungseingänge in der Wertstellung bestimmbar sind, ist weitgehend eine taggenaue Planung möglich. Lösen Sie Aufgabe Nr. IV-157 in Abschnitt 4.7!

444

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

4.7 Aufgabenprogramm IV Aufgabe Nr. IV-1: 1. Ist der Betriebsgewinn immer der Hauptgewinn des Unternehmens? 2. Reparaturen an Wohngebäude 7.000,-DM und an Betriebsgebäude 60.000,-DM, Dividende aus Beteiligung 100.000,-DM, Zinszahlung aus Bankguthaben 40.000,-DM, Bankgebühren 8.000,DM, Zinszahlung an Bank 65.000,-DM, Abschreibung auf Maschinen 120.000,-DM, Löhne, Gehälter, Material 300.000,-DM, Erlöse 700.000,-DM. Ermitteln Sie den Unternehmenserfolg getrennt nach neutralem und Betriebserfolg! Ergebnisse: Betriebserfolg: 220.000,- DM; neutraler Erfolg: 60.000,-DM. Lösung s. unten nach den Aufgabenstellungen! Aufgabe Nr. IV-2: Gruppieren Sie das Inventar der Firma XY zum 31.12.19..: Fabrikgebäude 180.000,- DM; Grundstück 60.000,-DM; Maschinen und Werkzeuge laut Verz. 270.000,-DM; Vorräte laut Verzeichnisse: Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe 22.000,-DM; unfertige Erzeugnisse 12.000,-DM; fertige Erzeugnisse 15.000,-DM; Kasse 1.500,-DM; Forderungen an Kunden laut Verzeichnis 45.000,-DM; Bankguthaben 34.000,-DM; Lieferantenverbindlichkeiten laut Verzeichnis 67.000,DM; Darlehen 250.000,-DM. , Ergebnis: Vermögen 639.500,-DM; Schulden 317.000,-DM; Reinvermögen 322.500,-DM. Aufgabe Nr. IV-3: a) Führen Sie das Kassenkonto in T-Form und StafFelform: Kassenanfangsbestand zum 1.1.19 . : 1.700,-DM; 3.1. Zahlung für Fracht- und Rollgeld 97,-DM, für Büromaterial 16,-DM; 9.1. Abhebung vom Bankkonto 600,-DM; 10.1. Privatentn. des Gesellschafters A 900,-DM; 12.1. Barverkauf einer gebrauchten Schreibmaschine 370,-DM. Ergebnis: Saldo 1.657,-DM. b) Führen Sie das Konto Verbindlichkeiten in T-Form und in StafFelform: Saldovortrag zum 1.1.19.. : 60.000,-DM; Zieleinkauf 3.1. lt. Eingangsrechnung (ER) Nr. 670 34.000,-DM; 5.1. Barzahl, an Lieferant X 500,-DM; 9.1. Banküberweis. an Lieferant 15.000,-DM; 1.1. Zieleinkauf ER Nr. 671 6.500,-DM; 13.1. Rücksendung von Waren 4.000,-DM, Ergebnis: Saldo 81.000,-DM. c) Stellen Sie die Buchungssätze für folgende Geschäftsvorfälle auf und decken Sie die jeweiligen Bilanzvorgänge auf: ein Kunde zahlt bar 5.000,-DM; die Darlehenstilgung vonl0.000,-DM erfolgt per Bank; ein Lieferant wird mit 20.000,-DM zum Geschäftspartner; eine alte Maschine wird per Bankscheck verkauft 30.000,-DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-4: a) Stellen Sie die Buchungssätze für Aufgabe Nr. IV-3b aufl b) Buchen Sie die Angaben von Aufgabe Nr. IV-3c nach dem Amerikanischen Journal bei folgenden Anfangsbeständen: Kaase 3.000,-DM; Bank 22.000,-DM; Darlehen 40.000,-; Lieferantenverbindlichkeiten 3 3.000,-DM; Eigenkapital 80.0000,-DM. Aufgabe Nr. IV-5: a) Bilden Sie aus den Angaben von Aufgabe Nr. IV-2 eine Bilanz! b) Bilden Sie dazu das Eröffnungsbilanzkonto mit den entsprechenden Buchungen! c) Eröffnen Sie die Konten! d) Buchen Sie die in Aufgabe Nr. IV-3c) genannten Geschäftsvorfälle auf die durch Aufgabe Nr. IV-5c) eröffneten Konten! Aufgabe Nr. IV-6: Wie hoch wären die Materialkosten bei einem Verbrauch von 50kg? Ergebnisse: 0Methode: 231,25; Lifo-M.: 260,-DM; Fifo-M.: 170,-DM; Hifo-M.: 280,-DM; Lofo-M.: 170,-DM. Aufgabe Nr. IV-7: Buchen Sie folgende Geschäftsvorfälle auf die durch Aufgabe Nr. IV-5c) eröffneten Konten und eröffnen Sie - sofern erforderlich - neue Konten: Banküberweisung für Löhne und Gehälter

4.7Aufgabenprogramm IV

445

8.000,-DM und flir Lieferantenverbindlichkeiten 50.000,-DM; Einkauf 10.000,-DM Rohstoffe auf Ziel; die Fertigung verbraucht Rohmaterial für 15.000,-DM sowie Gemeinkostenmaterial für 6.000,-DM; Zieleinkauf von Rohstoffen für 10.000,-DM plus 15% MWSt; die Verkäufe auf Ziel belaufen sich auf 36.000,-DM, die Barverkäufe auf 1.500,-DM jeweils zuzüglich MWSt. Bilden Sie dabei die erforderlichen Buchungssätze! Aufgabe Nr. IV-8: Richten Sie ein Privatkonto ein sowie weitere erforderliche konten und buchen Sie darauf die vorstehenden Geschäftsvorfälle! Aufgabe Nr. IV-9: a) Bilden Sie mit den Angaben der Aufgaben Nr. IV-5 und IV-7 in Schritten eine Betriebsübersicht (Lösung s. unten!): 1. Addieren Sie in den offenen Konten jeweils die Soll- und Habenseite und tragen Sie die Beträge in die Summenbilanz ein! Ergebnis: 837.600,-DM. 2. Saldieren Sie die beiden Seiten der Summenbilanz und tragen Sie die erhaltenen Beträge in die Saldenbilanz I ein! Ergebnis: 637.600,-DM. 3. Tragen Sie die Inventurergebnisse für unfertige Erzeugnisse 15.000,-DM und für fertige Ergebnisse 9.000,-DM in die Inventurbilanz ein und bilden Sie für diese beiden Positionen die Differenz in bezug auf die Saldenbilanz und tragen Sie die Salden in die Doppelspalte Umbuchung ein, und zwar jeweils auf der größeren Seite! Buchen Sie die Salden gegenläufig auf dem Konto Bestandsveränderungen ! 4. Ermitteln Sie die Abschreibung auf Maschinen 20% und auf Gebäude 2% und tragen Sie die Beträge buchungsmäßig in der Doppelspalte Umbuchung ein! Buchen Sie die Vorsteuer gegen die Mehrwertsteuer! Addieren Sie die Positionen in der Doppelspalte Umbuchung! Ergebnis: 62.000,-DM. 5. Saldieren Sie die Beträge der Doppelspalte Umbuchung gegen die Beträge der Saldenbilanz I und tragen Sie die Ergebnisse in die Saldenbilanz II ein! Ergebnis: 636.200,-DM. 6. Trennen Sie die Konten der Saldenbilanz II in Konten der Inventurbilanz = Schlußbilanz und die Konten der Erfolgsbilanz = GuV! Ergebnis: Inv.bilanz Soll: 552.600,-DM, Haben: 598.700,DM; GuV: Verlust 46.100,-DM. b) Führen Sie mit denselben Angaben einen Geschäftsabschluß in Kontoform durch. Aufgabe Nr. IV-10: a) Uberführen Sie die vorigen Zahlenangaben in die Bilanz gemäß § 266 HGB und in die GuV gemäß § 275 Abs. 2 bzw. Abs. 3 HGB. b) Erstellen sie einen Anlagenspiegel. Aufgabe Nr. IV-11: a) Führen Sie die Folgekonsolidierung für den Status in Tab. 41-8 durch! b) Führen Sie die Erst- und Folgekonsolidierung nach der Anteilsmethode durch, wobei Sie in der Doppelspalte 2 die Bezeichnung "Buchwert" durch "Neubewertung" ersetzen! Aufgabe Nr. IV-12: Analysieren Sie den Jahresabschluß in Tab. 41-1 anhand der vorstehenden Kennziffern. Aufgaben Nr. IV-13: Bewerten Sie die Wertpapiere des Betriebs gemäß dem Niederstwertprinzip! Wertpapier Nennwert A n s c h a f f u n g s k u r s bzw. Kurs zum BilanzKurs v o r l e t z t e r S t i c h t a g Stichtag W P 278 80.000,-DM 375 402 W P 453 150.000,-DM 188 166 WP 123 300.000,-DM 457 399 WP 321 90.000,-DM 390 270 Aufgabe Nr. IV-14: a) Welche Interessentengruppen sind am Bilanzinhalt interessiert und welche Bewertungsstandpunkte vertreten sie?

446

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

b) Warum verträgt sich die Bildung Stiller Reserven nicht mit dem Grundsatz der Bilanzwahrheit? c) Erscheinen Leasing-Güter, rollende Ware vom Lieferanten, Auslieferungen in der Pipe-line zum Kunden, zur Sicherheit an eine Bank übereignete Gegenstände in der Bilanz? d) Ist Wertaufholung eine Muß- oder Kann-Vorschrift? e) Ein Darlehen über 100.000,-DM und einer Laufzeit von vier Jahren wird zu einem Betrag von 96.000,-DM ausgezahlt. Wie ist das sog. Damnum in Höhe von 4.000,-DM in der Bilanz zu behandeln? Aufgabe Nr. IV-15: 1.) Unterziehen sie das Planjahr 19+2 in der Plan-GuV in Tab. 43-22 einer Kostenstrukturanalyse auf der Basis der Erlöse. 2.) Auf welche Weise könnte die umfangreiche Verwendung von Lenkungspreisen zu dysfünktionalen Effekten in einer Kostenrechnung führen? 3.) Stellen Sie in der Tabelle der betrieblichen Kosteninformationen-Logistik die Umsatzrendite fest und ermitteln Sie, ob sie bei einem Kapitalumschlag von 3,2 zu der betrieblichen Zielrendite von 15% fuhrt! Falls nicht, erarbeiten Sie einen entsprecheden Kosteneinsparungsvorschlag! Aufgabe Nr. IV-16: Der Betrieb rechnet ab nach Fifo (vgl. Tab. 41-4) und verbraucht im Januar 65 kg Lack. Welcher Betrag würde bei einem Verrechnungspreis von 5,50 DM und unter Ansatz von 6% MGK auf dem Preisdifferenzenkonto erscheinen? Ergebnis: 378,95 - 291,50 = 87,45DM. Aufgabe Nr. IV-17: Analysieren Sie die Lohnstruktur in Tab. 36-5. Aufgabe Nr. IV-17a. a) Stellen Sie graphisch die Wertentwicklung der beiden Golftypen dar! b) Wie groß ist der Gewinn des Leasingunternehmers, wenn er 7,6% Zinsen auf das gebundene Kapital zahlen muß und die sonstigen Kosten 2% vom Anschaffungspreis der Pkws betragen! c) Bei welchem Mietmonat erfolgt der Gewinndurchbruch? Aufgabe Nr. IV-18: Listenpreis der Anlage 500.000,-DM, Transport- und Aufstellkosten 14.000,-DM; erwarteter Restwert 5% des Listenpreises; Lebensdauer 8 Jahre; Lifetime-Maschinenstunden = 60.000: 1. Jahr: 5.000 Std.; 2. Jahr: 4.500 Std; 3. Jahr: 4.800 Std. Ermitteln Sie Abschreibungen und Restbuchwerte nach den linearen, degressiven und proportionalen Abschreibungsmethoden. Lösung s. unten! Ergebnis: Abschreibung 1. Jahr: linear: 61.125,-DM; arithmetisch-gressiv: 108.664,-DM; geometrisch-degressiv: 161.762,-DM; leistungsproportional: 40.750,-DM. Aufgabe Nr. IV-19: Ermitteln Sie anhand der Planbilanz für 19+2 in Tab. 43-15 die monatlichen kalkulatorischen Zinsen bei einem Zinssatz von 7,5%! Ergebnis: 286.918,75 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-19a: Errechnen Sie nach der von M R. Lehmann entwickelten Formel den kalkulatorischen Unternehmerlohn für das Planjahr t+1 gemäß der Plan-GuV in Tab. 43-22, wobei weitere Löhne, Gehälter und soziale Abgaben für die Gemeinkostenbereiche sowie die Abschreibungen aus Tab. 4321 zu entnehmen sind, wobei die Zinsen durch Ansatz von 6% auf das entsprechnde Fremdkapital in Tab. 43-15 zu errechnen sind. Aufgabe Nr. IV-20: Nennen Sie weitere Mengen- und Wertschlüssel! Lösungsvorschlag s. unten! Aufgabe Nr. IV-21: Die Fräserei erstellt nebenbei für die Presserei ein Werkzeug. Herstelldauer 6 Monate, anteilmäßige Belastung während dieser Zeit 30%. Abteilungsleiterlohn 8.500,-DM/Monat, Verbrauch 30,5 kg Spezialstahl ä 705,-DM/kg, 40,-DM für sonstiges Material, 84 Arbeiter-stunden ä 22,-DM Stundenlohn, 65% Lohnnebenkosten, sonstige Kostenstellenkosten 7.000,-DM/Monat.

4.7 Aufgabenprogramm IV

447

1. Wie hoch ist die Aktivierung? 2. Mit welchen Abschreibungsbeträgen muß die Presserei rechnen bei linearer, geometrisch wie arithmetisch-degressiver Abschreibung, leistungsproportionaler Abschreibung, gemischt fixleistungsproportionaler Abschreibung bei Fixanteil von 30%; Lebensauer 5 Jahre; erwartete Leistungen. 1. Jahr 2.000 E., 2.J. 3.000 E, 3. J. 2.500 E, 4. J. 4.000 E, 5. J. 2.000 E; Schrotterlös 15% der eigenen Kosten? Lösung s. unten! Ergebnis: Aktivierung 52.491,70DM; Abschreibung linear: 8210,05 DM; geometrisch-degressiv: 19.505,92 DM; arithmetisch-degressiv: 14.074,38 DM. Aufgabe Nr. IV-21a:

Kstl Kst2 Hilfslöhne 40.000,20.000,Hilfsmaterial 20.000,40.000,sonstige G e m e i n k o s t e n 30.000,15.000,L e i s t u n g e n in E i n h e i t e n 20.000 60.000 L e i s t u n g e n L12 5.000 L e i s t u n g e n L21 10.000 Auf L12 entfallen bei Kstl 12.000,- Hilfslöhne und 3.000,- Hilfsmaterial. Führen Sie die innerbetriebliche Leistungsverrechnung nach den drei Einwegverfahren nur von Kstl —> Kst2 (gegebenenfalls Hilfsmaterial als Basis) durch. Lösung s. unten! Ergebnisse: e n d g ü l t i g e K o s t e n Kstl Kst2 Kostenartenverfahren 75.000 90.000 Kostenstellenumlageverfahren 67.500 97.500 Kostenstellenausgleichsverfahren 70.500 94.500 Aufgabe Nr. IV-21b: Führen Sie die innerbetriebliche Leistungsverrechnung nach dem mathematischen Verfahren durch! Lösung s. unten! Ergebnis: ql = 5,348;q2 = 1,696; 80.221 bzw. 84.779 Aufgabe Nr. IV-22: Aus Versehen wurde das Gehalt des Fuhrparkleiters in Höhe von 4.800,-DM nicht gebucht. Korrigieren Sie den BAB. Lösung s. unten! Ergebnisse: Kostenst.. Repar. AV Dreh. Mont. Mat.b. Verw. Vertr. Primärk. 40.061 25.380 14.251 37.491 49.499 20.325 21.366 24.836 Uml. Fuhrp. L - > 2.259 724 16.192 8.053 12.831 Uml. Repar. 9.838 12.896 4.904 Uml. A V 8.236 6.739 Ist-Gemeinkostensätze

155,87%

6,09%

3,16%

4,03%

Aufgabe Nr. IV-23: Das Produkt A erwirtschaftet einen Verlust von 50,-DM. Wieviel DM Gewinn muß Produkt B erwirtschaften, das einen Verkaufsanteil von 60% hat, wenn der Durchschnittsgewinn 80,-DM betragen soll? Ergebnis: 166,67 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-24: Wie sieht der Gewinn aus a) bei einer Absatzleistung von 5.500 Einheiten. Ergebnis: 5.333,50 DM, b) wenn jeweils die Bestände von 500 E in der nächsten Periode nur zu 3,50 DM zu verkaufen sind. Ergebnis 5.333,- - 83,50 = 5.250,-DM. Lösungen s. unten! Aufgabe Nr IV-25: Produkt A B Fertigungsmaterialkosten 240.000,260.000,Sondereinzelk. F e r t i g u n g 3.550,4.000,Korrigieren Sie die Kostenträgerrechnung. Lösung s. unten! Ergebnis:

C 250.000.6.790,-

448

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Berichtsmonat April

Istkosten

verrech. (Unt.) Kosten Überd.

S e l b s t k o s t e n aL Erlöse aL

1094350 1075530

1091772 1175530

Gewinn(Verlust)

(18820)

(16242)

(2578) 326206 378519 387047 255060 400250 420220 (2578)

(71146!

Aufgabe Nr. IV-26: Korrigieren Sie die DBR anhand der Zahlen von Aufgabe Nr. IV-25. Lösung siehe unten! Ergebnis: Produkte A B = Deck.beitrag

II

= Gewinn(Verlust)

-7.990

Kosstenträcler B C

A

103.050

C

120.730

-17 720

21731

33173

Total 215.790 -17.720

Aufgabe Nr. IV-27: Bei der Verkokung von einer Tonne Kohle (Einkaufspreis 865,-DM/to) ergeben sich 0,7 to Koks mit einem Kalorienwert von 6,6 Mio. Kcal pro to Koks, 0,1 to Teer mit einem Kalorienwert von 2,2 Mio. Kcal pro to Teer und 460 cbm Gas mit einem Kalorienwert von 6.400 Kcal pro cbm Gas. Daneben fallt 0,04 to Schwefel an, der sich 480,-DM pro to verkaufen läßt. Kalkulieren Sie die Kuppelprodukte. Ergebnis: Koks 502,-DM; Teer 23,91 DM; Gas 319,89 DM; Schwefel = 19,20 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-28: a) Wie groß ist der erforderliche Gewinnaufschlag auf die Selbstkosten der Aufträge bei einer Zielrendite von 16% und bei einer Kapitalumschlaghäufigkeit von 2? b) Kalkulieren Sie darauf aufbauend die Abgabe von 30.000 kWh bei monatlichen 0,35 Mio. DM Gesamtkosten und einer monatlichen Leistung von 5 Mio. kWh. Ergebnis: a) 8,7% b) 2.282,70 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-29: Die Produktionsabfälle lassen sich nur für 30.000,-DM verkaufen. Auf den Vertriebsbereich entfallen 30% der Verwaltungskosten. Ergebnis: SKE 126,93 DM Aktivierung 110.330,-DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-30: Eine Nachrechnung ergibt, daß auf der ersten Produktionsstufe 4.500 Einheiten zu 85.000,-Kosten hergestellt wurden. Ermitteln sie die revidierten Kosten der abgesetzten Einheiten sowie die Aktivierungen. Ergebnis: SKE = 224,87 DM - unfertige E. = 22.445,50 DM. fertige E. = 12.151,30 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-31: Leiten Sie aus folgenden Angaben die Äquivalenzziffern ab: Starkbier Normalbier Leichtbier E r z e u g u n g in hl 40 50 60 V e r b r a u c h in kg 700 500 300 Kalkulieren Sie unter Verwendung weiterer Angaben im Text den Auftrag über 1.000 hl Starkbier und 5.000 hl Normalbier. Gewinnaufschlag wie in Aufgabe Nr. IV-28. Ergebnis: Bw = 53,75 DM Zielverkaufspreis = 804.445,-DM Lösung s. unten!

4.7 Aufgabenprogramm

IV

449

Aufgabe Nr. IV-32: Beziehen Sie die Gemeinkosten auf die direkten Materialkosten und kalkulieren Sie unter Verwendung weiterer Angaben im Text den Auftrag über die Fertigung und Lieferung von 80 Motorrädern bei Versandkosten von 1300,-DM, Spezialwerkzeuge 2.500,-DM. Gewinnaufschlag wie in Aufgabe Nr. IV-28. Ergebnis: DM. Lösung s. unten!

Selbstkosten = 371.884,-DM;

Zielverkaufspreis = 412.487,66

Aufgabe Nr. IV-33: Differenzierte Zuschlagskalkulation auf der Basis der Aufgabe Nr. IV-32. Ergebnis: Selbstkosten = 351.219,94 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-34: Ausgehend von den Angaben von Aufgabe Nr. IV-33: die AnschafEingsausgaben der Maschine betragen 250.000,-DM. Ergebnis: Maschinenstundensatz: 30,92 DM; Selbstkosten: 337.583,75 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. VI-35: a) Der Einkaufspreis beträgt kaufspreis! Ergebnis: 229,79 b) Der Verkaufspreis beträgt kaufspreis! Ergebnis: 171,37

110,-DM. Ermitteln Sie im Wege der Vorwärtskalkulation den VerDM. 350,-DM. Ermitteln Sie im Wege der Rückwärtskalkulation den EinDM. Lösungen s. unten!.

Aufgabe Nr. IV-36: Der Preis des Konkurrenzprodukts beträgt 790,-DM. Die Marktforschung ermittelt für das neu entwickelte Unternehmensprodukt folgende abweichenden Nutzenschätzungen bei der in Frage kommenden Käuferschicht: Zu w e l c h e m k o n k u r r e n z f ä h i g e n Preis sollte d a s neue Unter- Bedienbarkeit + 10% - Prestigewert - 5% n e h m e n s p r o d u k t a n g e b o t e n werden? - Betriebskosten + 8% Ergebnis: K o n k u r r e n z f ä h i g e r Preis - Wiederverkaufspreis - 4% = 861,10 DM. L ö s u n g s. unten! Aufgabe Nr. IV-37: Bei der Kalkulation ergibt sich an der Basis bei den Materialkosten ein Fehler von 5% an zu niedrigen Kosten. Stellen Sie das Ausmaß des Fehlers beim Zielverkaufspreis fest in 4.2.5.3! Ergebnis: 178,82 DM - 170,97 DM = 7,85/4,00 = 1,9625 = 196,25% Aufschaukelung. Aufgabe Nr. IV-38: I. Das Unternehmen hat 70.000,-DM Produktionskosten im Monat Mai bei einer Fertigung von 5.000 Stück, im Juni Kosten von 60.000,-DM bei einer Fertigung von 4.000 Stück. Errechnen Sie a) Kf und kv; b) kf bei einer Kapazitätsauslastung von 40%, 60%, 80% und 100% Kapazität = 6.000 E. Lösung s. unten! II. Das Unternehmen kauft eine Maschine für 3 50.000,-DM (Lebensdauer 9 Jahre im Einschichtbetrieb), Werkzeuge für 87.000,-DM (LD 6 Jahre im Einschichtbetrieb), Aufsichtspersonal pro Schicht drei Personen ä 4.500,-DM (Mann-Monat). Planen Sie die fixen Kosten in tl-t3 bei linearer Abschreibung unter der Annahme, daß in tl im Einschicht- und ab t2 im Zweischichtbetrieb gearbeitet wird (t = 1 Jahr). Lösung s. unten! Ergebnis: tl t2 t3 Fixkosten 215.388,89 DM 430.777,78 DM 430.777,78 DM. Aufgabe Nr. IV-39: a) Ermitteln Sie die Nutz- und Leerkosten zu Aufgabe Nr. IV-38 I.b). b) Der Wiederbeschaffiingspreis beträgt 500.000,-DM gegenüber den "historischen" Anschaffungskosten von 400.000,-DM. Lebensdauer 8 Jahre. Scheingewinne oder -Verluste jährlich in welcher Höhe? Ergebnis: Scheingewinn = 12.500,-DM/Jahr. Lösungen s. unten!

450

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Aufgabe Nr. IV-40: Wie hoch ist bei einer Planbeschäftigung von 6.000 bzw. 3.000 Einheiten jeweils der Planungsfehler in Tab. 43-1? Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-41: xi yi

Mai

Juni

Juli

Aug.

Sept.

4.700 56.000,-

4.200 52.000,-

3.900 50.000,-

5.000 60.000,-

5.300 63.000,-

Führen Sie die Kostenauflösung durch a) mit Hilfe der mathem. Methode für Mai-Juni und Juli-Aug.; b) mit Hilfe der Streupunkt-Diagramm-Methode; c) mit Hilfe der Regressionsrechnung. Ergebnis: Kf = 12.826,-DM; kv = 9,34 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-42: X Kg

1 350,-

2 416,-

3 571,-

4 5 6 7 8 515,- 548,- 570,- 605,-

9 655,-

725,-

10 820,-DM

a) Stellen Sie die Gesamtkostenkurve graphisch dar! b) Legen Sie die Tangenten vom Koordinatenanfangspunkt sowie von den Fixkosten auf der Ordinate an dieGesamtkostenkurve und erklären Sie die betriebswirtschaftliche Bedeutung dieser Punkte! c) Entwickeln Sie rechnerisch und graphisch die Stückkostenverläufe und stellen Sie das sog. Betriebsoptimum fest! Aufgabe Nr. IV-42a: 1 kg Futter kostet 1,50 DM, die Kosten der Temperaturregelung für 1 kg Eimasse bei 3 Grad Stalltemperatur 2,50 DM. Sie steigen jeweils pro 1 Grad um 5%. Wo liegt das Gesamtkostenoptimum unter Verwendung von Angaben im Text? Ergebnis: 7° = 8,335 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-42b: a) Aufgrund guter Auftragslage setzt der Betriebsrat eine Lohn- und Gehaltserhöhung für den Dauerbetrieb durch. Lohnt sich rentabilitätsmäßig der Dauerbetrieb noch, wenn die kv auf 43,-DM und die sonstigen fixen Kosten auf 23.000,-DM steigen? b) Die gegenwärtige Kapazität des Betriebs beträgt 5.000 E bei 600.000,-DM Kf und kv = 200,DM. Soll der Betrieb sich zeitlich und/oder kapazitätsmäßig anpassen, wenn die Nachfrage sukzessive auf 6.000 bzw. 7.000 E ansteigt? Die Uberstundenzuschläge betragen pro E 10,-DM, die Kf für eine zusätzliche Anlage 70.000,-DM. Die Normalkapazität läßt sich um 20% durch Uberzeit überziehen. Die Kapazität einer zusätzlichen Anlage beträgt 700 Einheiten. c) Nachfrage 2.400 Einheiten zum Preis von 150,-DM/Einheit. Wie soll sich das Unternehmen rentabilitätsgünstig verhalten: Leistung einer Maschine 1.000 Einheiten = Normalkapazität; Höchstüberziehung für Überstunden 20%; Leistung während Lebensdauer 8.000 Einheiten, Investitionsausgabe pro Maschine 200.000,-DM; variable Stückkosten pro Einheit 60,-DM, davon 15,DM Lohn; Überstundenzuschlag 20%; Schichtzuschlag für zweite Schicht für die dritte Schicht 5%; sonstige fixe Kosten 40.000,-DM pro Periode; Working Capital 40% der variablen Kosten und der Erlöse. Aufgabe Nr. IV-43: Errechnen Sie den logarithmischen Faktor von 1 =70 und 1 = 90! Aufgabe Nr. IV-44: Gehen Sie anstelle von 3.000,-DM von einem Lohnsatz von 5.500,-DM aus und ermitteln Sie a) die Stückkosten für alle Perioden und b) die Standardstückkosten bei nur durchschnittlicher Auslastung von 94,8% der Kapazität wegen saisonaler Schwankungen nach Erreichen der Routinephase. Ergebnisse: (Lösung s. unten!)

a) Periode

9 Stückkosten: b) 1 . 2 2 2 , 1 5 DM.

8/1=

t1 1.790

t2 1.300

t3 1.195

...

t35 1.208

...

t36 1.525

4.7Aufgabenprogramm IV

451

Aufgabe Nr. IV-44a: Für das neue Produkt Z ist von folgenden Angaben auszugehen: Materialstandardkosten in tl = 2.500,-DM; Lohnstandardkosten in tl = 460,-DM; variable Gemeinkosten = 45% der Lohnkosten; Off-Standard für den Anlauf bei den ersten 20% Einheiten der Produktion in t l : Lohn = 80%, Material =18%. Planen Sie die variablen Kostenarten in den einzelnen Jahren unter Verwendung der dynamischen Kostensätze für Periode t^ t2 t3 Produktionsmenge 4.000 6.000 3.000. Ergebnis: (Lösung s. unten!) |Gesamtkosten

|=13.454.880,-|=18.672.948,-|=

9.255.960,-|

Aufgabe Nr. IV-44b: Benötigt werden für Produkt Z im vorstehenden Beispiel folgende Investitionen: Maschinen 5.000.000,-DM, Aufstellkosten 150.000,-DM, 60.000,-DM erwartete Schrotterlöse, Lebensdauer 8 Jahre, digitale Abschreibung; Werkzeuge 1.500.000,-DM, erwartete Änderungskosten 17%, Lebensdauer 3 Jahre, gemischt fix-variable Abschreibung bei einem Fixanteil von 40%. Aufsichtspersonal 8.000,-DM/Monat; Raumkosten 11.000,-DM/Monat; sonstige Kosten 4.500,-DM/Monat. Errechnen Sie die fixen Kosten für die einzelnen Produktionsjahre einschließlich des variablen Abschreibungsanteils! Ergebnis: (Lösung s. unten!) Gesamtkosten in DM t^ t2 t3 Maschinenabschreibungen 1.131.110,989.722,848.333,Werkzeugabschreibungen 558.000,720.000,477.000,sonstiqe K o s t e n 282.000.282.000.282.000.Total 1.971.110,- 1.991.722,- 1.607.333,Aufgabe Nr. IV-44c: Ermitteln Sie die Anlaufkosten für das neue Produkt Z, indem Sie dafür als Erfahrungswert 38% der reinen Investitionsausgaben zugrunde legen! Vergleichen Sie das Ergebnis mit dem in Aufgabe Nr. IV-44b)! Aufgabe Nr. IV-44d: Das Unternehmen plant für neuen Produkt Z folgende Medieninsertionen: Zeit tl t3 K o s t e n o r o Insertion t2 Presse 40 20 25 5.000,-DM Rundfunk 20 12 15 10.000,-DM Fernsehen 18 10 12 30.000,-DM a) Planen sie die Medienkosten! b) Ermitteln Sie die Transaktionskostenanteile! Ergebnis (Lösung s. unten!): t^ t2 t3 Total I n s e r t i o n s k o s t e n 940.000,520.000,635.000,b) A n l a u f w e r b u n g = 420.000,- DM; A u s l a u f w e r b u n g = 115.000,- DM. Aufgabe Nr. IV-44e: Das Unternehmen kann den Fertigungsauftrag über eine Spezialmaschine, für den ein Preis von 600.000,-DM mit dem Auftraggeber vereinbart wurde mit Verzugskosten von 1,5% der Vertragssumme pro Tag und einer Erfolgsprämie von 1,8% pro Tag, wenn der Liefertermin von 60 Arbeitstagen über- oder unterzogen wird, realisieren über eine Neukonstruktion, bei der 320 Konstruktionsstunden, 350.000,-DM Materialkosten, 520 Fertigungsstunden erforderlich werden, oder über den Ankauf einer Standardmaschine zum Preis von 450.000,-DM, die dann unter Verwendung von zusätzlichen Material im Werte von 40.000,-DM umzubauen ist, wobei 90 Konstruktions- und 210 Fertigungsstunden erforderlich werden, nichtbenötigte Aggregate der Kaufmaschine besitzen einen Marktwert von 65.000,-DM. Die Konstruktionsstunden sind mit einem Lohnsatz von 130,-DM/Std. und die Fertigungsstunden zu einem Lohnsatz von 52,-DM/Std. abzurechnen. Hinzukommen jeweils 23,-DM/Std. für die Verwaltung und 22,-DM/Std. an Gebäudeumlagen. Das Unternehmen rechnet bei einer Eigenkonstruktion mit 12 Tagen Überziehung, bei der Kauf-Umbau-Alternative mit einer Fertigstellung von 10 Tagen vor Liefertermin. Die Geräteabschreibungen für die Konstruktion betragen 20,-DM/Std. und die Maschinen- und Werkzeugabschreibungen für die Fertigung 35,-DM/Std. Dazu kommen für die Fertigung als variable Gemeinkosten 60% der Lohnkosten.

452

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

a) Ermitteln Sie die Kosten der beiden Alternativen! b) Wie würde sich die Vorteilhaftigkeit der Eigenkonstruktion stellen, wenn 40% der Konstruktionskosten einem ähnlichen Auftrag zugeordnet werden könnten? Ergebnis: a) Eigenkonstruktion: 605 . 264 , -DM; Kauf-Umbau: 368.822,-DM

b)580.304,-DM.

Lösung s. unten!

Aufgabe Nr. IV-44f: Der Stadtstaat A genehmigt dem Unternehmen den jährlichen Import von 560 E CKD-Produkten und 345 E SKD-Produkten. Herstellkosten pro Bausatz des CKD-Produkts 2.600,-DM bei 170,DM Seefracht und 15,-DM Rollgeld, Herstellkosten pro Bausatz des SKD-Produkts 2.750,-DM bei 140,-DM Seefracht und 10,-DM Rollgeld, Montagezeit pro E beim CKD-Produkt 124 und beim SKD-Produkt 88 Minuten pro E. Variable Montagekosten 115,-DM/Std., Zoll 15% für CKD- Produkte und 29% für SKD-Produkte auf die Herstellkosten. Fixkosten des Montagewerks 97.000,-bzw. 65.000,-DM. a) Bei welcher Exportalternative sind die Stückkosten am günstigsten? b) Kalkulieren Sie in einer Mischkalkulation den Händlerabgabepreis bei 5% Gewinnaufschlag! Ergebnis: a) CKD 3.585, 85 DM - SKD 4.054,57 DM b) 3.952, 79 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-44g: Ein OEM-Unternehmen will das bisher als Handelsware zum Preis von 55,-DM + 15% Zoll + 0,50 DM Rollgeld bezogene Modem eventuell selbst herstellen: Entwicklungskosten 1,5 Mio. DM; Investitionen 8 Mio. DM; 30,-DM variable Stückkosten; Anlaufkosten = 20% der Investitionen; zusätzliche feste Kosten ohne Abschreibungen 1,2 Mio. DM; Produktzyklus 4 Jahre; Bedarf pro Jahr 200.000 Einheiten. a) Vergleichen Sie die Stückkosten, b) Ermitteln Sie die Differenzrentabilität bei Abzug von 30% Ertragssteuern: Materialdurchlaufzeit (DLZ) beim Kauf von Fertigprodukten: 21 Arbeitstage; DLZ bei Eigenfertigung: 51 AT bei insgesamt 220 AT pro Jahr, Begleichung der Lieferantenverbindlichkeiten nach 6 AT.

Ergebnis: a) Stückkosten bei Buy 63,75 DM und bei Make 49,88 DM; b)0 Gewinn 2,2 Mio. DM,0 Kapitaleinsatz 4,4 Mio. DM,r = 50,6%. Aufgabe Nr. IV-44h: Ordnen Sie den Betrieben die entsprechenden Kostenkategorien zu und gewichten Sie diese dabei: *** = sehr wichtig; ** = wichtig; * = weniger wichtig; — = nicht!

Kostenkategorien:

Kv s t

Kf

Kqf

Kta

Ksp

Khw

KfE

Friseurgeschäft Bäckerei Nähmaschinenherstellei Versandgeschäft Computerfachhandel Ingenieur-Planungsbürc Aufgabe Nr. IV-44i. Entwickeln Sie anhand der Zuordnung in Aufgabe Nr. IV-44h für die einzelnen Betriebe die Kostenfunktion unter Voranstellung der schwergewichtigen Kostenkategorien! Aufgabe Nr. IV-44j: Führen Sie eine kontrastierende Kostenclusteranalyse unter Verwendung der Ergebnisse aus Aufgabe Nr. IV-44h: 1) für ein Friseurgeschäft und ein Ingenieurplanungsbüro, 2) für eine Bäckerei und ein Versandgeschäft, 3) für einen Nähmaschinenhersteller und einen Computerfachhandel!

4.7 Aufgabenprogramm

IV

453

Aufgabe Nr. IV-45: Im Anschluß an die Erstserie von 800 E kann der Betrieb eine Anschlußserie von 500 E produzieren. Er sucht die günstigste Fertigungskonzeption bei folgenden Annahmen: FK1 FK2 FK3 t 1,8 1,5 0,9 Fertigungsmaterial/Stück 1.110,1.100,1.085,AufgabeNr. IV-46: Planen Sie die Kosten einer neuen Betriebsstätte, in der gleichzeitig ein neues Produkt anläuft, bis drei Monate nach Betriebsbeginn: Einstellungen zwei Monate vor Betriebsbeginn 1 Meister zu 9.000,-DM und 15 Facharbeiter ä 7.000,-DM, 1 Monat vorher angelernte Arbeiter ä 6.000,-DM Lohnnebenkosten jewils eingeschlossen; Investitionen 4,8 Mio. DM, Lebensdauer 8 Jahre; sonstige feste Kosten ohne Abschreibungen pro Monat 150.000,-DM; kvst = 600,-DM; Anlaufkosten 32% der Investitionen, davon 60% in tl und 40% in t2; Kosten pro Insertion 18.000,-DM: _ti t2 13 produzierte Einheiten x 1.Ü00 5.TT00 7.TJ00 Insertionen 4 7 3 2 Ergebnis: Kg 114.000 306.000 1.856.000 3.877.000 4.445.000 Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-47: a = 380 Std., L = 90. Kalkulieren Sie die Personalkosten eines Auftrags über 30 E, a) die nach der 50. b) nach der 156. E (xjr = 1.200 Einheiten, yg = 60 Std.) der Serie produziert werden sollen. Lohnsatz/Std. 14,50 DM, Lohnnebenkosten 65%. Ergebnis: a) 144.663,49 DM; b) 46.458,52 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-48: Kalkulieren Sie die Kosten eines Auftrags über 50 E mit Normalsätzen aus dem BAB (Tab. 42-5): Materialkosten je E 80,-DM; Fertigungszeit/E 45 min; Std.-Satz 14,50 DM bei 65% Lohnnebenkosten; Sondereinzelkosten der Fertig. 2.400,-DM; 8% Gewinn. Ergebnis: 10.217,20 DM Gewinn. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-49: Von den Energiekosten des Monats Oktober von 45.000,-DM erweisen sich zu 80% als variabel bei 4.500 Maschinenstd. Planbeschäftigung für den Monat Jan. 5.200 Masch.std. Istkosten des Jan. 58.000,-DM bei einer Ist-Beschäftigung von 4.900 Std. Führen Sie die flexible Plankostenkontrolle durch a) auf Vollkostenbasis, b) auf Teilkostenbasis. Ergebnis: GA = (10.323,-)DM; VA = (9.800,-)DM; BA = (523,-)DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-50: Mit welchen Argumenten könnte die Akzeptanz eines Budgetierungssystems bei den Führungskräften erhöht werden. Aufgabe Nr. IV-51: a) Die Gehaltskosten der Abteilung werden am Ende des laufenden Budgetsjahrs 27.960,-DM betragen. Darin enthalten ist das Gehalt eines Mitarbeiters in Höhe von 5.605,-DM, der Ende Mai des neuen Budgetjahrs ausscheiden wird. Planen Sie darauf aufbauend das Gehaltsbudget der Abteilung für das neue Budgetjahr unter den Annahmen, daß die Gehälter am 1.4. eine Leistungssteigerung von 1,5% und am 1.9. eine Tariferhöhung von 5,5% erfahren, daß am 1.7. ein neuer Mitarbeiter mit einem Gehalt von 3.800,-DM eingestellt wird 1.) monatlich, 2.) kumuliert die Monate des Jahres. b) Tagesspesen: Inland 50,-DM/Tag; Ausland 80,-DM/Tag, Hin- und Rückflug + Übernachtung nach New York: 2.300,-DM, nach London: 840,-DM; Eisenbahnreise nach Paris 230,-DM, nach Hamburg: 180,-DM. Planen sie das Reisekostenbudget der Abteilung 1.) monatlich, 2.) monatlich kumuliert bei einer Reise von zwei Personen nach Hamburg im Feb. für 3 Tage, von 3 Personen nach Paris für 3 Tage im April, 1 Person nach New York für 5 Tage im Juli sowie 3 Personen nach London für 4 Tage im Oktober, sonstige Reisekosten pro Monat 350,-DM. Lösungen s. unten!

454

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Ergebnis: Dez. monatlich Gehalt: 27.947,- DM Reisekosten: 350,- DM

kumuliert 328.089,- DM 11.960,- DM

Aufgabe Nr. IV-52: 19-2 19-1 Branchenvolumen 400.000E 500.000E - linearer Trend Marktanteil 20% 21% - logarithmischer Mixanteil Produkt - A 60% 58% - linearer - B 40% 42% Trend Schreiben Sie die jeweiligen Trends (vgl. 3.5.2.2) fort und ermitteln Sie die Verkäufe A und B i n 19-2- 19+3! Ergebnis: 19-2 19-1 19+0 19+1 19+2 Verkäufe Produkt A 48.000 60.900 70.088 87.518 101.130 Produkt B 32.000 44.100 58.212 74.553 93.350 Lösung s. unten!

Trend für Produkt 19+3 114.885 114.885

Aufgabe Nr. IV-53: in 1.000,- DM Lebens- Buchbest. geplante Abschr.* Investitionsbudget dauer Ende 19+0 19+1 19+2 19+3 19+1 19+2 19+3 Grundstücke 1.200 Gebäude (50 J.) 6.100 240 240 240 - 3.200 Einricht. (10 J.) 11.300 1.500 1.400 1.100 2.000 1.500 4.300 Maschinen ( 7 J.) 19.800 4.200 4.000 3.600 6.300 4.100 8.800 Werkzeuge ( 3 J.) 4.200 2.000 1.700 500 2.900 2.400 6.900 1.) Schreiben Sie das Anlagevermögen fort und ermitteln Sie die Abschreibungen (*nur für Altbestände, 9.870 für 19+0)! Ergebnis: 19+0 19+1 19+2 19+3 z.B. Buchwert Maschinen 19.800 21.000 19.614 22.071 Total Abschreibungen 9.870 10.007 10.943 13.399 2.) Bereiten Sie die Planbilanz nach dem Muster in Tab. 13-15 vor und tragen Sie die bereits ermittelten Werte dort ein! Ergebnis: Total Anlagevermögen 42.600 43.793 40.850 50.956 Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-54: Bereiten Sie die Ermittlung der Positionen des Working Capitals vor, indem Sie eine Tabelle in Form der Tabelle 43-13 im Text vorbereiten und indem Sie dort bereits den Text und die Standardrelationen eintragen! Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-55: pro Stück in DM Standards für 19+0 _A3 _B2 _JV4 (19+3) Preis (pr) 795,990,825,Materialkosten 227,298,239,+ Lohnkosten 102,127,111,+ variable Gemeinkosten (40% vom Lohn 40,80 50,80 44,40 = total variable Stückkosten (kv) 369,80 475,80 394,40 Deckungsbeitrag (DB) = pr - kv 425,20 514,20 430,60 1.) Ermitteln Sie anhand der Standards und der Verkaufsvolumen die variablen Werte der PlanGuV (dabei entfallen in 19+3 40% des Planvolumens von Produkt A auf Modell A3 und 60% auf das neue Modell A4)! 2.) Bereiten Sie die Plan-GuV nach der Tabelle 43-22 vor und tragen Sie dort die errechneten variablen Werte ein! Ergebnisse: 19 + 0 19 + 1 19+2 19 + 3 Erlöse 116.530 143.384 172.815 207.137 z.B. Materialkosten 34.165 42.084 50.775 61.143

4.7 Aufgabenprogramm IV

455

3.) übertragen Sie die notwendigen variablen Werte in die Tabelle für das Working Capital und errechnen Sie dort die Positionen des Working Capitals! 4.) Übertragen Sie die errechneten Positionen des Working Capitals in die Plan-Bilanz und errechnen Sie die Summe des Umlaufvermögen! Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-56: 1.) Verteilen Sie die Abschreibungen nach folgenden Schlüsseln: Forschung 12%; Verwaltung 15%; Vertrieb 10%; Fertigung 63%. 2.) Die Gemeinkostenanalyse ergibt folgende angemessene pro Mann und Monat-Beträge: in D M Forschung Verwaltung Vertrieb Fertigung 3.270,3.820,3.460,Lohn, G e h a l t 4.820,sonstige K o s t e n 230,644,388,460,Die Personalkapazität soll sich in den Planjahren auf folgende MM belaufen: 19+0 1312 2210 2720 1609 19+1 1335 2245 2840 1627 19+2 1420 2353 2870 1732 19+3 1380 2377 2860 1698 Ermitteln Sie die Gemeinkosten der Bereiche unter Hinzufügung der Abschreibungen und überfuhren Sie diese Kosten in die Plan-GuV! Erg. i n 1 . 0 0 0 , - D M 19+0 9.122 10.131 12.432 12.525 3.) Bei der Planung der nichtvariablen und quasifixen Gemeinkostenbudgets ist davon auszugehen, daß für die durchgehende Aufmerksamkeitswerbung jährlich 2,8 Mio. DM, für die Anlaufwerbung für A4 3,2 Mio. DM und pro Kapazitätsänderung 0,1 Mio. DM (19+0: 8, 19+1: 7, 19+2: 9, 19+3: 12 geplante Änderungen) benötigt werden. Für den Modellanlauf von A4 wurden 4,9 Mio. DM für neue Werkzeuge und Maschinen investiert. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-57: Die Geschäftsleitung geht von einer jährlichen Steigerung der Einkaufspreise in Höhe von 5% und einer jährlichen Steigerung der Verkaufspreise von 3% aus. 1. Planen Sie die Preis- und Kostenerhöhungen und überführen Sie die Beträge in die Plan-GuV! 2. Ermitteln Sie in der Plan-GuV die Erlöse, die variablen Kosten, die fixen und sonstigen Kosten, den Gewinn, den Gewinn nach 30% Ertragsteuern, den Gewinn nach 60% Ertragsteuern! 3. Ermitteln Sie den einbehaltenen Gewinn, indem Sie davon ausgehen, daß jährlich 20% Dividende auf das Grundkapital von 20 Mio. DM gezahlt werden, und übertragen Sie ihn in die Bilanz! 4. Planen Sie die Bilanz zu Ende, wobei in 19+0 6 Mill. DM Rücklagen anfallen! Ergebnisse: 19+0 19+1 19+2 19+3 Gewinn vor Steuern 13.626 25.323 36.571 44.175 Bilanzsumme 67.230 74.103 77.387 94.828 Darlehen 34.234 33.697 24.949 27.068 Aufgabe Nr. IV-58: Ermitteln Sie die Planrentabilität! Ergebnis: r 15,5% 26,3% 37% 36,4% Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-59: Die Marktforschung erwartet folgende Entwicklungen am Markt: 1.) Das Branchenvolumen fallt um 7% schwächer aus als erwartet. 2.) Der Marktanteil wird bei 21% stagnieren. Revidieren Sie das Verkaufsvolumen! Ergebnis: in 1.000,-DM 19+1 19+2 19+3 Branchenvolumenabweichung (5.356) (6.520) (7.834) Marktanteilsabweichung (6.617) (11.794) (18.469) r e v i d i e r t e s A b s a t z v o l u m e n 136.710 156.240 175.770

Lösung s. u n t e n

Aufgabe Nr. IV-60: Die Geschäftsleitung erhöht den Preis von Produkt B ab 1.1.19+2 um 15,-DM und verbessert gleichzeitig die Verpackung und die Produktqualität mit 4,50 DM Kosten pro Einheit. Ergebnis: (Lösung s. unten) - 787.447,- 922.792,-

456

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Aufgabe Nr. IV-61: Die Geschäftsleitung fuhrt ein Kostensenkungsprogramm ein: 1.) Sie verfugt ab 1.1.19+2 ein Gemeinkostensenkungsprogramm mit folgenden Mann-MonateEinsparungen pro Jahr. Forschung 48; Verwaltung 72; Fertigung 124. 2.) Die Modellanlaufkosten von A4 sind um 20% zu senken. 3.) Ein Forschungsprojekt ist um zwei Jahre zu verschieben: b i s h e r g e p l a n t e K o s t e n in 1 . 0 0 0 , - D M

19 + 1 800

19+2 900

19 + 3 700

4.) In 19+2 werden zusätzliche Werkzeuge für 0,9 Mill. DM benötigt. 5.) Wegen verschärfter gesetzlicher Bestimmungen erhöhen sich die Garantiekosten ab 19+2 um 6,30 DM pro Einheit. 6.) Das Unternehmen integriert ab 19+2 die Eigenfertigung des bisher vom Lieferanten zum Preis von 32,-DM bezogenen Fertigteils XU bei eigenen variablen Stückkosten von 14,17 DM, sonstigen festen Kosten von 950.000,-DM pro Jahr und Werkzeuginvestitionen von 1,5 Mill. DM mit einer Lebensdauer von drei Jahren, 32% für Anlaufkosten. 7.) Die Geschäftsleitung genehmigt die Einführung des neuen Produkts C in 19+2:

19+2 geplantes Verkaufsvolumen von C 20.000 S u b s t i t u t i o n s v e r l u s t für P r o d u k t B 10% z u s ä t z l i c h e f e s t e K o s t e n für C i n D M 4.200.000 A n l a u f - u n d l a u f e n d e S y m p a t h i e w e r b u n g für C 2 . 4 0 0 . 0 0 0

19+3 40.000 15% 4.200.000 900.000

Investitionen in Mill. DM: Einricht. 4,14; Maschinen 6,4; Werkzeuge 2,7; 0DB für C 591,40 DM. 8.) Erstellen Sie die Vorschaurechnung für die vorstehenden Planabweichungen! Endergebnisse: 19+1 19+2 19+3 zu 1.) 1.058.288 1.058.288 zu 2.) 376.400 zu 3.) 800.000 900.000 (100.000) zu 4. ) (300.000) (300.000) zu 5.) (984.312) (1.107.351) zu 6.) 855.759 1.683.979 zu 7.) (5.093.586) 9 . 5 4 9 . 0 1 5 zu 8.) V o r s c h a u g e w i n n n a c h 30 % St. i n 1 . 0 0 0 , - D M 9.911 9.446 19.659

Lösungen s. unten! Aufgabe Nr. IV-62: Das Unternehmen will für das Verwaltungsgebäude eine repräsentativ-luxuriöse Eingangshalle bauen lassen. Nach welchen Kriterien sollten die für diese Prestigeinvestition eingegangenen Architektenangebote beurteilt werden? Lösungsvorschlag s. unten! Aufgabe Nr. IV-63: t x in E i n h e i t e n Preis pr kvst Anlaufkosten Kf Investitionen

to 90.000,-

tl t2 1.000 2.000 100.100,40,35,9.000,50.000,- 50.000,-

t3 800 80,32,50.000,-

Planen Sie die Ein- uns Ausgaben des Projekts XZ, wobei zur Vereinfachung unterstellt wird, daß die Erlöse unmittelbar zu Einnahmen und die variablen Kosten zu entsprechenden periodischen Ausgaben führen.

Ergebnis: Einnahmen Ausgaben

to 90.000

tl 100.000 69.000

t2 200.000 90.000

t3 64.000 45.600

L ö s u n g s. u n t e n !

4.7 A ufgabenprogramm IV

457

Aufgabe Nr. IV-64: Errechnen Sie den Kapitalwert des Projekts XZ aus Aufgabe IV-63 bei einem Kalkulationszinsfiiß von 12%. Ergebnis: Co = 38.465 Geldeinheiten. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-65: Ermitteln Sie durch Näherungsrechnung den Internen Zinsfuß des Projekts XZ mit den Zinssätzen von 12, 30 und 36%. Ergebnis: ri = 35,6%. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-66: Errechnen Sie bei einem Kalkulationszinsfiiß von 12% den Durchschnittsgewinn des Projekts XZ nach der Annuitätsmethode. Ergebnis. 0 G = 15.660,08 DM. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-67. a) Führen Sie einen Kostenvergleich fur das Projekt XZ vor, Zinssatz für kalkulatorische Zinsen 8%, mit einem Lieferanten durch der pro Stück 60,-DM verlangt und der bei einer Mindestabnahme von 1.200 Stück im Jahr 10% Rabatt gibt. Ergebnis: 101.800,-DM fur XZ, 72.000,-DM für den Lieferanten. b) Unterziehen Sie das Projekt XZ einem Grenzstückzahlvergleich auf Durchschnittsbasis mit einem Lieferanten, der 80,-DM/Stück verlangt. Ergebnis: 1277 E. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-68: a) Bereiten Sie das Projekt XZ zum Gewinnvergleich vor. Ergebnis: 23.133,33 DM. b) Führen Sie fur Projekt XZ eine Breakeven-Ajnalyse auf Durchschnittsbasis durch. Ergebnis: 882 E. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-68a: Produktionsbeginn: 1. O k t . , t = 1 Monat, zusätzliches Personal: -t4 2 Personen ä 8.000,-DM/Monat -t3 6 Personen ä 6.000,-DM/Monat - t 2 12 P e r s o n e n ä 5 . 0 0 0 , - D M / M o n a t - t l 50 P e r s o n e n ä 4 . 5 0 0 , - D M / M o n a t L e r n k o s t e n : 36% d e r I n v e s t i t i o n s s u m m e v o n 1,8 M i o . D M Verkaufsvol. Preis/E kv Fixkosten Gewinn Status quo 198,-DM 70,450.000,-DM 500.000,-DM 1. J a h r : 5.000 400.000,-DM 900.000,-DM 2. J a h r : 2 0 . 0 0 0 198,-DM 60,-500.000,-DM 900.000,-DM 3. J a h r : 1 8 . 0 0 0 180,-DM 55,-DM -700.000,-DM 900.000 150,-DM 52,-DM DM 4. J a h r : 1 2 . 0 0 0 -900.000,-DM 450.000 DM 120,-DM 50,-DM 5. J a h r : 5.000 Wird die angestrebte 10/2Q-Präferenz erreicht? Ergebnis: ( L ö s u n g s. u n t e n ! ) in 1.000,-DM 1. J a h r 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr = U . G e w i n n neuer St. -475 1.460 850 -424 -1.000 G U n. S t a t u s k u m . -475 985 1.835 1.411 411 Aufgabe Nr. IV-69: Errechnen Sie für Projekt XZ die Rendite in den einzelnen Projektjahren und die Durchschnittsrendite unter Verwendung der im Text entwickelten Relationen für das WC. Ergebnis: ( L ö s u n g s. u n t e n ! ) tl t2 t3 0 Gewinn 1.000 80.000 -11.600 69 .400 23.133 Kapitaleinsatz 89.680 73.240 24.395 62 .439 25,9% R e n t a b i l i t ä t n. 30% S t e u e r n 0,78° 76, 5° -33,3° Aufgabe Nr. IV-70: Die Unternehmensleitung will die Preise um 8 % erhöhen. Zur Abstützung der Preiserhöhung soll die Produktqualität allgemein erhöht werden; trotzdem wird der Absatz/Umsatz um 3 % zurückgehen. Dadurch steigen die variablen Kosten um 5%. Es müssen zudem Werkzeuge für 1,8 Mill. DM

458

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

besorgt werden mit einer Lebensdauer von 4 Jahren. Es wird erforderlich sein, vorübergehend die Fertigung stillzulegen und sie dann neu wieder anlaufen zu lassen (vgl. 4.3.1.7). Wie entwickelt sich Alternativrentabilität im Normaljahr (Basis: Planjahr 19+1 in Tab. 43-22 und Tab. 43-15) für den Status quo)? a) Tragen Sie - vertikal - Erlöse, variable Kosten, fixe und nichtvariable Kosten des Planjahrs 19+1 unter Auschluß der Preis- und Kostensteigerungen vor und errechnen Sie den Deckungsbeitrag und den Gewinn des Planjahrs! b) Tragen Sie das Anlagevermögen für 19+1 aus der Planbilanz vor und errechnen Sie anhand der Prozentsätze in 4.4.3.3 das Working Capital! c) Errechnen Sie die Rentabilität des Status quo nach 30% Steuern! d) Errechnen Sie die Auswirkungen des Kundenverlusts von 3% in einer gesonderten Spalte bei den variablen GuV-Werten und beim Working Capital! e) Dasselbe wegen der 8%igen Preiserhöhung, wobei die 3% Kundenverluste vorher abzuziehen sind! f) Ermitteln Sie die Effekte der Qualitätsverbesserung! g) Saldieren Sie die Effekte von d)-f) gegen den Status quo! Ermitteln Sie so den neuen Status! Lösung s. unten! Ergebnisse : S t a t u s q u o neuer^ Status in 1.000,- D M Gewinn 16.072 19.25G Kapitaleinsatz 44.464 45.467 R e n t a b i l i t ä t n a c h 30% St. 25,3% 29,6% Aufgabe Nr. IV-71: Führen Sie für Projekt XZ alle möglichen Amortisationsdauerrechnungen durch. Ergebnis: tal = 1,69 Jahre; ta2 = 1,76 J.; tadyn = 1,54 J. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-72: Im Status quo des Unternehmens sind bei Produkt A jährliche Verkäufe von 5.000 Einheiten zu erwarten bei einem Preis von 100,-DM, kv = 35,-DM, Kf = 250.000,-DM, Kapitaleinsatz 590.000,-DM. Vom neuen Produkt B lassen sich vermutlich 4.000 Einheiten, davon 1.000 Einheiten von Produkt A substituiert verkaufen: Preis = 150,-DM, kv = 50,-DM, sonstige feste Kosten jährlich ohne Abschreibungen = 60.000,-DM, Investitionen 600.000,-DM, Lebensdauer 4 Jahre. Erstellen Sie eine Informationssysnopse: a) Statisch = Alternativrentabilität, wobei Working Capital = 40% der Erlöse + variablen Kosten; Dynamisch: Annuitätsmethode, wobei ein Kalkulationszinsfuß von 12% einzusetzen ist. E.: 0 G nach der Annuitäts-methode = 25.178,DM; rstatus quo = 12,7%, r n e u e r Status = 1 7 > 3 % Lösung siehe unten! Aufgabe Nr. IV-73: a) Der Kapitalbedarf eines Investitionsprojekts beträgt im Kulminationspunkt nach 47 Perioden 36,4 Mio. DM. Der periodische Cash-Flow des Unternehmens beträgt 0,33 Mio. DM. Wieviel Mio. DM muß das Unternehmen bei Liquiditätsreserven von 9,8 Mio. DM noch sparen noch sparen, bevor es das Projekt beginnen kann. Wieviele Perioden muß es noch mit dem Projektbeginn warten? b) Errechnen Sie tajjjffb in Abb. 44-19 anhand der Zahlenangaben von Investitions-FinanzierungsKonjunktion B. c) Beim Projekt werden vorübergehend 8,3 Mio. DM für maximal 68 Perioden nicht benötigt. Wieviel DM können maximal und minimal für wieviele Tage ausgeliehen werden, wenn von einem kontinuierlichen Mittelabfluß und von einer stochastischen Streubreite von ± 8% auszugehen ist. Aufgabe Nr. IV-74: a) Berechnen Sie für die Aufgabe im Text die Amortzisationsdauer in langzyklischer Sicht! Ergebnis: 0 t a 4 = 3,4 Jahre. Lösung siehe unten! b) Das Unternehmen bezieht bisher ein Fertigteil zum Preis von 53,75 DM. Bei Eigenfertigung wären 100.000,-DM zu investieren bei einem erwarteten Liquidationserlös von 10.000,-DM. Die Anlaufkosten würden 30.000,-DM betragen, die zusätzlichen festen Kosten ohne Abschreibungen 40.000,-DM, die variablen Stückkosten kv 25,-DM, davon 15,50 DM Materialkosten. Bei insgesamt 240 Arbeitstagen (ArT) beläuft sich die Materialdurchlaufzeit zum Einbau der fremdbezogenen Fertigteile 24 ArT, bei Eigenfertigung 36 ArT. Die Lieferantenverbindlichkeiten werden nach 18 ArT beglichen.

4.7Aufgabenprogramm IV

459

Zeit tl t2 t3 Einkaufs- bzw. P r o d u k t i o n s v o l u m e n 4.000 5.500 4.200 Ermitteln Sie a) die jährliche und durchschnittliche Differenzrentabilität! Ergebnis: () = n e g a t i v tl t2 t3 £ 0 G e w i n n n a c h 30% St. 10.500 61.688 35.525 107.713 35.904 Kapitaleinsatz 77.450 44.619 17.073 46.381 r n a c h 30% S t e u e r n 13,6% 138,3% 208,1% 77,4% b) die Amortisationsdauer des Projekts! Ergebnis: er nach St. = 62,5% tal = 1,52 J., ta2 = 1,71 J. Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-75: Wegen Materialverteuerung verlangt der Lieferant 2% für Fertigteile höhere Preise, die Gebrauchtmaschine läßt sich nur noch fiir 130.000,-DM veräußern. Ergebnis: rd3 = 16.850 • 100/148.587 = 11,34% Lösung s. unten! Aufgabe Nr. IV-76: Der Lieferant der neuen Anlage gibt einen Preisnachlaß von 8%. Der Schrotterlös der alten Maschine wird 0,-DM betragen. Ergebnis: rd4 = 16.295,73-100/153.600 = 10,7% Lösung s. u ! Aufgabe Nr. IV-77: Die eventuelle Produkteliminierung soll erst im Planjahr 19+2 stattfinden. Es wird dann mit fehlenden Aufsteigern in Höhe von 20%, dafür aber mit Umsteigern in Höhe von 35% gerechnet. Planen sie zu Gegenwartspreisen! Ergebnisse: (Lösung s. unten!) Produkt | A4 I B2 I C3 I Total | (5) A b s a t z v e r l u s t e (42.000) | 6.300 | 1.260 | (34.440) in 0 (14) (20) (21)

1.000,-DM = negativ G e w i n n vor S t e u e r n Kapitaleinsatz R e n t a b i l i t ä t n a c h 30% St.

Status V o l u m e n Kapaz. quo verluste abbau 15 .454 (11.025) 6 . 940 49.653 2 . 842 4 . 840 21,8

neuer Status 11.369 41.971 19, 0%

Aufgabe Nr. IV-78: I. Suchen Sie der betriebswirtschaftlichen Kritik an der Finanzstudie zu begegnen, - indem Sie sie auf dem zu erwartenden Preisniveau von Planjahr 19+3 basieren, - indem Sie im Status quo anteilige Anlaufkosten ansetzen. II. Das Unternehmen hat bisher nur das Produkt A hergestellt und vertrieben. Es will durch die Einführung des Produkt B die Unternehmensbasis verbreitern und zugleich durch eine Realisierung des Integrationsprojekts in Aufgabe Nr. IV-63 die Fertigungstiefe vergrößern. Der Substitutionsverlust von Produkt A an B wird 20% betragen, die Forderungen 25%, die Vorräte 18% und die Lieferantenverbindlichkeiten 12%. Produkt A Produkt B V e r k a u f s v o l u m e n im N o r m a l j ä h r 5.000 3.500 Preis p r o Einheit 370,-DM 420,-DM variable Stückkosten 250,-DM 310,-DM F i x k o s t e n + sonstige K o s t e n 400.000,-DM 270.000,-DM Investitionen 2.400.000,-DM 1.500.000,-DM Führen Sie die Errechnung der Alternativrentabilität für dieses komplexe Vorhaben durch, a) indem Sie den Status quo (für Produkt A) ermitteln, b) indem Sie die Substitutionsverluste von A ermitteln, c) indem Sie den Effekt der Einführung von Produkt B ermitteln, d) indem Sie den Effekt des Integrationsprojekts (nur für Produkt A) ermitteln, e) indem Sie die Effekte von b)-d) gegen den Status quo saldieren und so zum neuen Status des Unternehmens (Produkt A+B) gelangen! Lösung s. unten! Ergebnis Status quo Substit. Produkt B Inteqrat. n e u e r St. 1) V o l u m e n 5.000 (1.000) 3..500 4.000 2) P r e i s / E 370,370,420,53,75 3) kv 250,250,310,25,8) = G e w i n n 200 (120) 115 35 230

460

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Status quo Substit. Produkt B Integrat. neuer St. 9) G. nach 30% St. 140 (84) 80,5 24,5 161 13) =Kapitaleinssatzl.737,5 107,5 (1.182,5) (48,1) 2.860,7 14) r = 6)-100/13) 8,1% 5,6% Aufgabe Nr. IV-79: Die Unternehmensleitung revidiert die Planung beim Wechsel des Distributionssystems: Einfuhrung im dritten Planjahr; Forderungsverluste 2% des Umsatzes; Sicherheitsabschlag 30%; Betriebsmittelinvestitionen 7,7 Mio. DM; Abfindungen an Händler 6,5 Mio. DM; Annoncenkosten der Erstanwerbung 2,3 Mio. DM. Wie entwickelt sich die Alternativrentabilität? Aufgabe Nr. IV-80: Wie würden sich die Kostenkurven in Abb. 45-1 entwickeln, wenn der Lieferant ab 800 Stück einen Rabatt von 20% einräumt? Aufgabe Nr. IV-81: Die Standardabweichung beträgt 20% von xopt. Wie hoch ist der Sicherheitsbestand bei einem Ser-viceniveau von 97%? Aufgabe Nr. IV-82: Mit Hilfe der Wertanalyse lassen sich 8% der Kosten sparen. Soll sie bei Artikeln mit höchstem Stückwert, mit höchstem Jahresbedarf oder mit höchstem Jahresbedarfswert ansetzen? Aufgabe Nr. IV-83. Bei welchen Gehaltskosten sind beide Monteure gleichwertig? Aufgabe Nr. IV-84: a) Würde sich die Priorität ändern, wenn die Überstundenkosten nur 18,-DM betragen? Ergebnis: n = 5 = 5.879,35 DM; n = 7 = 7.289,35 DM. Lösung s. unten! b) Führen Sie die Sensibilitätsanalyse durch! Aufgabe Nr. IV-85: PI P2 P3 Kapazität Erqebnis: a) Ml 5 8 9 100 PI = 300/24 = 12, 5 M2 5 6 100 P2 = 0 6 M3 7 4 3 100 P3 = 900/216 = 4,17 DB 120, - 150, - 180, DB = 2.250,-DM Lös. s. unten bl b2 b3 Kosten Ermitteln Sie die kostenminmale b) 7 Materialmischung! R1 5 8 60, -DM/E R2 7 50, -DM/E Ergebnis: xl = 5,1 ; x2 = 2,3; 15 10 Misch. 60 Kosten = 394,-DM. 70 56 Aufgabe Nr. IV-86: N1 AI 42 A2 39 A3 70 Nachfrage 8

N2 51 29 47 12

N3 68 71 35 9

N4 67 25 15 10

N5 Kapazität Erqebnis + 12 20 20 • 12 = 240 + 30 45 + 8 •39 =312 + + 12 •29 • =348 66 11 22 61 + 8'•25 =200 L.

Aufgabe Nr. IV-87: In Abb. 45-5 ändert sich die Strecke A-B auf 22 km und Strecke E-C auf 28 km. Ergebnis: 14) 21 + 28 = 49 + 16 = 65 Aufgabe Nr. IV-88: Tauschen Sie Zeile 5 in Tab. 45-14 aus: 95 107 88 135 102 Ergebnis: 110 + 130 + 110 + 110 + 107 = 567. Lösung s. unten!

2 •45 • = 90 9'•35 =315 2-• 15 = 30 = 1. 535 s.. unten!

4.7Aufgabenprogramm

IV

461

Aufgabe Nr. IV-89: 7 1 2 3 4 5 6 ki mi 700 590 620 330 360 720 300 71 33 44 36 52 56 xi 36 42 37 35 65 33 45 44 yi tkD 2 2 , - 4 3 , - 76, - 4 5 , - 2 2 , - 55, - 37 tkN 4 5 , - 22, - 3 3 , - 57, - 35, - 4 9 , - 45 a) kontinuierliche Lösung (Ergebnis: x= 47,46; y = 44,57); b) minimale Kosten der Kombination D + N bei 60%iger Auslieferung von D; c) wie b) unter Gewichtung der Stückdifferenzen mit mi; d) transportkostenminimale Kapazität für D und N. Aufgabe Nr. IV-90: Wie sollte der Großaktionär handeln, wenn das Top-Management trotz Spekulationsverbots Optionen gekauft hat, aber dabei einen erheblichen Spekulationsgewinn gemacht hat? Aufgabe Nr. IV-91: Wie kann eine Bank vermeiden, daß ein Unternehmen einen gewährten Kredit riskant anlegt bzw. den Gesellschaftern zu Konsumzwecken zur Verfügung stellt? Aufgabe Nr. IV-92: Wohin sollten die Unternehmen bei der Kapitalaufnahme in den einzelnen Konjunkturphasen tendieren? Aufschwung Konjunkturhoch Äbschwung Konj.tief zum Eigenkapital zum fremdkapital Aufgabe Nr. IV-93: Beurteilen Sie die Sicherheiten in Bezug auf Sicherheit der Verwertung hoch mittel niedrig niedrig

mittel

hoch

Schnelligkeit der Verwertung Aufgabe Nr. IV-94: a) Von welchen Voraussetzungen würden Sie die Annahme des Vorschlags zur Gründungsfinanzierung von der Stadtsparkasse Köln abhängig machen? b) Würden Sie ihn auch annehmen, wenn in absehbarer Zeit mit einer schlechten Konjunktur zu rechnen ist? Aufgabe Nr. IV-95: Überprüfen Sie den Vorschlag zur Wachstumsfinanzierung auf Schwachstellen! Aufgabe Nr. IV-96: Unter welchen Bedingungen dürften sich Gläubiger zur Stundung bereit erklären, um eine Sanierung zu ermöglichen? Aufgabe Nr. IV-97: Der Börsenkurs von Unternehmen A beträgt 466,-DM und der von Unternehmen B 297,-DM. Bilden Sie ein abgerundetes Tauschverhältnis und gleichen Sie etwaige Wertdifferenzen durch Zahlungen aus!

462

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Aufgabe Nr. IV-98: Aktiva 560.000,-DM; Bankenshulden 180.000,-DM; Lieferantenverbindlichkeiten 67.000,-DM; von den Forderungen in Höhe von 155.000,-DM sind 14,5% uneinbringlich; von den Vorräten in Höhe von 67.000,-DM sind 20% abzuschreiben; Notariatskosten 3% des Nettobetriebsvermögens. Kaufpreis 450.000,-DM. Wie groß ist der Veräußerungsgewinn/-verlust? Aufgabe Nr. IV-99: Ein Einzelunternehmen, eine Kommandit-Gesellschaft, eine Aktiengesellschaft suchen Finanzmittel für eine Unternehmensexpansion. Stellen Sie jeweils ein geeignetes "Bukett" von möglichen Kapitalgebern auf - vier oder fünf - und ordnen Sie diese zu einer Rangfolge der Kontaktnahme! Aufgabe Nr. IV-100: Unter welchen Umständen könnte der Euromarkt auch von mittelgroßen Unternehmen von Bedeutung sein? Aufgabe Nr. IV-101: Welche Vorteilen dürften Unternehmen erwarten, wenn sie Anleihen in ECU auflegen? Aufgabe Nr. IV-102: Läßt sich das Auf und Ab bei den einzelnen Emissionsarten erklären? Aufgabe Nr. IV-103: Welche Relevanz haben DTB-Kontrakte für das Finanzmanagement deutscher Unternehmen? Aufgabe Nr. IV-104: Wo würden Sie den Schwerpunkt beim Risiko-Management im internationalen Finanzmanagement legen a) bei einem Unternehmen, das Know how-Verträge ins Ausland verkauft, b) bei einem Unternehmen, das Investitionsgüter ins Ausland verkauft. Aufgabe Nr. IV-105: a) Welche der angeführten Finanzierungsformen kommen für ein Einzelunternehmen, eine Kommandit-Gesellschaft, eine Aktiengesellschaft in Frage? b) Bilden Sie jeweils eine Rangfolge der Bedeutung für die genannten Unternehmensformen! Aufgabe Nr. IV-106: Die Geschäftsleitung einer GmbH plant die riskante Akquisition eines anderen Unternehmens. Soll sie dabei den angebotenen Kredit der Hausbank in Anspruch nehmen oder einen potenten neuen Gesellschafter aufnehmen? Aufgabe Nr. IV-107: Warum ist die Kapitalmobilität beim Einzelunternehmen besonders stark erschwert? Wie sieht es bei den anderen Unternehmensformen aus? Aufgabe Nr. IV-108: Welcher Kapitalanteil sollte B in Tab. 46-8 nach der Kapitalerhöhung unter Berücksichtigung der Stillen Reserven gutgeschrieben werden? Aufgabe Nr. IV-109: Ordnen Sie die Aktienemissionsformen zu: solide neutral spekulativ Aufgabe Nr. IV-110: Das Unternehmen BX erhöht das Grundkapital von 6 Mill. DM um 2 Mill. DM, Aktienkurs 430, Bezugskurs 320. Die Eintragung ins Handelsregister und Emissionsprospekt kosten 0,3 Mill. DM, Bankprovision 2%, Gesellschaftsteuer 2,5%.

4.7 A ufgabenprogramm

IV

463

a) Wie hoch ist das Bezugsrecht? b) In welcher Höhe wird der neue Kurs liegen? c) Wieviel DM fließen dem Unternehmen netto zu? Aufgabe Nr. IV-111: Sind Dividendenzahlungen Kosten für den Betrieb? Aufgabe Nr. IV-112: Könnte die eine oder andere Form der Aktienanalyse zur Marktanalyse bei der Einfuhrung junger Aktien eingesetzt werden? Aufgabe Nr. IV-113: Wägen Sie ab zwischen zwischen Auslandslisting und Aktienemissionen am Euro-Markt! Aufgabe Nr. IV-114: Bietet die Subventionsfinanzierung eine gute Startbasis für junge Unternehmen oder ist der "Bürokratismus" zu groß? Aufgabe Nr. IV-115: Beeinträchtigen die Forderungen der KBG die unternehmerische Freiheit und Initiative? Aufgabe Nr. IV-116: Hat das Management Buyout bei den vorliegenden Kapitalkonditionen eine reale Überlebenschance? Aufgabe Nr. IV-117: Für welche Unternehmensarten dürfte die Subventionsfinanzierung von Umweltschutzprojekten im besonderen Maße in Frage kommen? Aufgabe Nr. IV-118: Soll ein finanziell angeschlagenes Maschinenbauunternehmen in Familienbesitz zur Rettung Going Public oder den Verkauf an ein anderes Unternehmen wählen? Wägen Sie ab? Aufgabe Nr. IV-119: Die Gewinnobligation ist in Deutschland fast unbekannt, wird dagegen in der Schweiz häufig zur Kapitalaufhahme benutzt. Läßt sich dies auf kulturelle Unterschiede zurückfuhren? Aufgabe Nr. IV-120: Käme anstelle eines Venture Kapital-Instituts auch eine Kapitalbeteiligungsgesellschaft in Betracht? Aufgabe Nr. IV-121: Führen Sie Gründe an für eine Kapitalerhöhung aus Gesellschaftsmitteln! Aufgabe Nr. IV-122: Wägen Sie ab, ob es opportun ist, Materialdurchlauf- und Forderungszeiten zu verkürzen! Aufgabe Nr. IV-123: Sind Pensionszusagen eher als Finanzierungs- oder als Disziplinierungsinstrumente zu betrachten? Aufgabe Nr. IV-124: a) Bei einer Betriebserweiterung stellt das Unternehmen 12 neue Maschinen ä 500.000,-DM auf, die in 6 Jahren linear abgeschrieben werden. Die Abschreibungen gelten durch Finanzüberschüsse abgedeckt, außer im ersten Jahr, in dem 40% der Anlaufkosten nicht gedeckt werden. Die Anlaufkosten belaufen sich auf 15% der Investitionen. Wieviele Finanzmittel aus Abschreibungen stehen dem Unternehmen in den einzelnen Jahren und kumulativ zur Verfügung. Stellen Sie dar-

464

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

auf aufbauend ein zwischenzeitliches Investitionsprogramm für Maschinen mit einer Investitionssumme von ä 300.000,- bzw. ä 500.000,-DM auf! b) Läßt sich der Investitionsprozeß in Phasen einteilen? Aufgabe Nr. IV-125: Welche Dividendenstrategie erweckt am ehesten a) den Eindruck der Solidität, b) den Eindruck der Dynamik. Aufgabe Nr. IV-126: Das Unternehmen will ein neues Produkt mit einem vieijährigen Absatzzyklus bei einem Investitionsvolumen von 200.000,-DM herausbringen. Ermitteln Sie den periodischen Cash Flow des Projekts sowie die Amortisationsdauer! Zeit 1 2 3 4 Absatz 1.500 2.000 2.800 1.000 Preis pro Einheit 200,-DM 190,-DM 170,-DM 140,-DM variable Stückkosten 100,-DM 80,-DM 70,-DM 65,-DM sonstige feste Kosten*70.000,-DM 70.000,-DM 70.000,-DM 70.000,-DM An-/Auslaufkosten 90.000, -DM 15.000,-DM = ohne Abschreibungen Aufgabe Nr. IV-127: Soll sich ein junges Unternehmen über die Selbstfinanzierung "groß hungern" oder durchaus zu Krediten greifen, um zügig zu expandieren? Aufgabe Nr. IV-128: Anleihebetrag.' 5 Mill. DM; Zinssatz: 8%; Laufzeit: 7 Jahre davon die ersten 2 Jahre tilgungsfrei; Emissionskurs: 98,5%; Rückzahlung mit Aufgeld von 1 V£%; Bankenprovision 3'/2%; Prospekte 50.000,-DM. a) Stellen Sie den Zins- und Tilgungsplan der Anleihe auf! b) Berechnen Sie die Kosten der Anleihe bei linearer Abschreibung des Agios! Aufgabe Nr. IV-129: a) Für wie innovativ sind die Finanzinnovationen auf dem Anleihesektor zu betrachten? b) Für welche deutschen Unternehmen kommen sie in Frage? Aufgabe Nr. IV-130: In welcher Phase des Konjunkturzyklus sollte ein Unternehmen ein Wandelschuldverschreibung mit welcher Begründung begeben: Aufschwung Konjunkturhoch Abschwung Konjunkturtief

Aufgabe Nr. IV-131: a) Wodurch unterscheiden sich Wandelschuldverschreibung und Optionsanleihe? b) Würden Sie die Optionsanleihe als ein seriöses oder eher als ein spekulatives Finanzierungsinstrument klassifizieren? Aufgabe Nr. IV-132: Substanzwert 0,8 Mill. DM; Bruttomiete 0,1 Mill. DM/Jahr; Zielrendite des Investors 8%; Gestehungskosten 1,3 Mill. DM. Wird der Beleihungswert der Faustregel entsprechen? Aufgabe Nr. IV-133: Wie hoch dürfte die Annuität sein bei einem Investitionsbetrag von 650.000,-DM und bei einem Kalkulationszinsfiiß von 12%?

4.7 A ufgabenprogramm

IV

465

Aufgabe Nr. IV-134: Der Betrieb will seine Kapazität erweitern und benötigt dazu eine Maschine im Wert von 0,5 Mio. DM. Es ist mit erheblichen Anlaufkosten zu rechnen. Soll der Betrieb bei angespannter Liquidität Teilzahlungsfinanzierung betreiben oder Leasing? Aufgabe Nr. IV-135: Mit welchen Finanzierungsbeträgen aus dem Umsatzprozeß bei den Positionen Lieferantenverbindlichkeiten und Kundenanzahlungen beim Produktprojekt in Aufgabe 23-5 kann der Betrieb rechnen, wenn sich die Kundenanzahlungen auf 9% der Erlöse und die Lieferantenverbindlichkeiten sich auf 14% der Materialkosten belaufen werden, wobei die Materialkosten wiederum 60% der variablen Kosten betragen? Aufgabe Nr. IV-136: Sollte ein Unternehmen vom Kontokorrentkredit Gebrauch machen, wenn es zahlungsmäßig a) einen ruhigen Geschäftsgang b) einen unruhigen Geschäftsgang hat? Aufgabe Nr. IV-137: Erstellen Sie ein Operationsschema für das stille Factoring! Aufgabe Nr. IV-138: a) Wie soll ein mittelgroßes Maschinenbauunternehmen mit wenig bzw. mit viel Auslandserfahrung Switch-/Offset-Geschäfte bzw. Joint Ventures beurteilen? Kommen eher Parallel- bzw. Bartergeschäfte in Frage? b) Ordnen Sie eventuell unter Mehrfachnennung zu: AußenInnenFremd- E i g e n - B e t e i l i g , K a p i t a l finanz . finanz . finanz . finanz . finanz. freisetz. Leasing Factoring Bankkredit Bartergesch. B u n d - Future Wandlung von Optionsanleif ìe Optionsaktie c) Wiederholungsfragen: • Welche Leasing-Formen gibt es? • Grenzen Sie von einander ab: Swaps; Optionen; Futures! • Skizzieren Sie die grundlegenden Instrumente zum Risiko-Management beim internationalen Fi nanzmanagement! • Wie Sie Bund-Futures strukturiert? Wozu lassen sie sich einsetzen? • Welcher Art können die Finanzbarrieren eines Unternehmens sein? • Welche Formen können Aktien bzw. Anleihen annehmen? • Was ist unter Auslandslisting zu verstehen? Wägen Sie Vor- und Nachteile ab! • Wie funktionieren Kompensationsgeschäfte? • Wie errechnet sich der Wert des Bezugsrechts? • Welche Möglichkeiten der Gründungsfinanzierung existieren? • Welche Funktionen des Eigenkapitals bzw. Fremdkapitals sind zu unterscheiden? • Woran sind Offshore-Zentren zu erkennen? • Was ist unter bilanzunwirksamen bzw. derivativen Geschäften zu verstehen? • Unter welchen Gesichtspunkten sind Finanzierungsalternativen hauptsächlich zu beurteilen?

466

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Aufgabe Nr. IV-139: a) Empfiehlt sich die Einfuhrung des Controllers auch in deutschen Unternehmen? b) Hätte sich bei Vorhandensein eines Controllers der Devisenskandal bei V W vermeiden lassen? Aufgabe Nr. IV-140: r = 20%; FKz in % = 12%. Bei welchem Verschuldungsgrad ist r e = 3 5 % ? Aufgabe Nr. IV-141: Der Fremdkapitalzinssatz in Tab. 41-1 steigt kontinuierlich von t l an um jeweils einen Prozentpunkt. Wie entwickelt sich die Eigenkapitalrentabilität? Aufgabe Nr. IV-142: Ordnen Sie die Finanzierungsregeln zu:

konservativ

stabil

expansiv

langfristig wirksam kurzfristig wirksam Aufgabe Nr. IV-143: Wie müßte die Planbilanz in Tab. 61-1 global gemäß dem finanzwirtschaftlichen Optimum strukturiert sein? Welche Finanzierungslücken bzw. -Slacks bestehen? Aufgabe Nr. IV-144: Das Unternehmen besitzt einem Kapitalbedarf für nächste Periode von 3,5 Mio. DM. Folgende Kapitalbeschaffüngsmöglichkeiten stehen zur Verfugung:

Kredit Kredit Kredit Kredit

A B C D

Betrag in Mio. DM 1,0 2,8 2,2 2,1

Kapitalkosten 8,5% 7,9% 8,3% 8,2%

Laufzeit in Jahren 4 5 3 7

Eine kurzfristige zwischenzeitliche Geldanlage erbringt bei einem Betrag von 0,1 - 0,5 Mio. DM 3%, bei 0,6 - 1,5 Mio. DM 4 % und über 1,5 Mio. D M 5 % Zinsen. Ermitteln Sie das kostenminimale Finanzierungsprogramm! Aufgabe Nr. IV-145: Ermitteln Sie die Verschuldungsmöglichkeiten aus dem Cash Flow nach dem Beispiel in Tab. 51-4 für die einzelnen Jahre! Aufgabe Nr. IV-146: Ermitteln Sie anhand folgender Angaben den Cut-off des betrieblichen Investitions- und Finanzierungsprogramms ! A B D Projekt C E F

Kapitaleinsatz 300.000 700.000 400.000 600.000 500.000 250.000 18% 21% 19% 19% Proj ektrendite 25% 28% F2 F3 F4 Finanzierungsalt . Fl F5 500.000 600.000 400.000 900.000 800.000 Finanzbetrag 7, 5% 7,7% Zinssatz 8, 6% 7,9% 8,3% Auszahlung 98, 0% 95, % 99, 5% 100,0% 98, 9%

Aufgabe Nr. IV-147: Welche Projekte wären zu genehmigen bei im Zeitablauf unterschiedlich hohen 0Kapitalkosten (vgl. Tab. 34-2)? Versuchen Sie eine Rangfolge aufzubauen!

4.7 Aufgabenprogramm IV Projekt Kapitaleinsatz Projektrendite Risikoklasse

467

A B C D E F 300.000 700.000 400.000 600.000 500.000 250.000 18% 21% 19% 19% 25% 28% I II III II I III

Aufgabe Nr. IV-148: Dürfte die Zustimmungsbedürftigkeit größerer Investitionsvorhaben seitens des Aufsichtsrats bzw. des Beirats der Kapitaleigner die Entscheidungsqualität des Unternehmens verbessern? Aufgabe Nr. IV-149: Forschungs- & Entwicklungskosten 12 Mio. DM; Maschineninvestitionen 65 Mio. DM; Werkzeuginvestitionen 22 Mio. DM; Anlaufkosten 20% der Investitionen; Forderungen 5 Mio. DM. a) Planen Sie ihre zeitliche Verteilung anhand der Verteilungsverhältnisse in Tab. 43-1! b) Stellen Sie anhand dieser Angaben ein allgemeines prozentuales zeitliches Verteilungsmuster für die einzelnen Kapitalbedarfskategorien auf! Aufgabe Nr. IV-150: Anschubfinanzierung 12,78 Mio. DM; weitere Eigenmittel in Höhe von 3,44 Mio. DM nach 50 Pe-rioden; Investitionausgaben 0,2 Mio. DM pro Periode bis zum Kulminationpunkt in der 280. Periode, dann Rückfluß 0,4 Mio. DM pro Periode. a) Wann müssen maximal wieviele Geldmittel von Außen zugeführt werden? b) Ab wann ist eine Rückzahlung möglich? c) Wann amortisiert sich dieses Projekt? Aufgabe Nr. IV-151: Die Kapitalbedarfsfünktion erreicht in der 130. Periode einen Wendepunkt und erreicht in der 250. Periode bei 54 Mio. DM den Kapitalkulminationspunkt: Anschubfinanzierung 18 Mio. DM, zusätzlich pro Periode 0,1 Mio. DM pro Periode (linear). a) Wann ist eine zusätzliche Kapitalzuführ erforderlich? b) Wie groß ist der maximale Kapitalbedarf? Aufgabe Nr. IV-152: Aufbauend auf den Angaben von Aufgabe III-118. a) Wie gestalten sich Größe und Länge möglicher Zwischenanlagen zwischenzeitlich nicht benötigter Investitionsmittel nach den drei Finanzmittelinjektionen? b) Lohnt sich in jedem Fall eine Zwischenanlage, wenn Bankspesen und Courtage in Höhe von 3,2% des Anlagebetrags anfallen werden und wenn pro Periode 0,8% Zinsen zu erzielen sind? Aufgabe Nr. IV-153: Der Kapitalbedarf des Projekts beträgt 16 Mio. DM bei einer Projektlaufzeit von 80 Perioden und bei einem linear steigenden Kapitalverlauf. Anschubfinanzierung 7 Mio. DM, nach 40 Perioden Anschlußfinanzierung in Höhe von 9 Mio. DM. Um wieviele Perioden ist der Projektbeginn zu verschieben, um ein Finanzierungsdefizit zu vermeiden? Aufgabe Nr. IV-154: a) Kommt der Entwicklung der Durchschnittsverzinsung des Kapitals oder der Entwicklung der Eigenkapitalrendite größere Bedeutung bei der Beurteilung von Kapital-Hedging-Strategien zu? b) Wiederholungsfragen: • Wie wirkt der Leverage-Effekt? • Wie könnte ein optimaler Verschuldungsgrad aussehen? • Was bedeutet eine Verschuldungsreserve? In welcher Abhängigkeit könnte sie stehen? • Worauf beziehen sich die Kapitalmarktmodelle? • Was ist unter einem Paradigma zu verstehen? • Wie funktioniert das statische Capital Budgeting-Modell? Wie ist es betriebswirtschaftlich zu kritisieren? • Wie ließe sich ein finanzwirtschaftliches Optimum aufbauen? • Aus welchen Kategorien bestehen die Kapitalbedarfs- und die Finanzierungs-Funktion? • Mit welchen Kapitalbedarfsverläufen ist zu rechnen?

468

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Aufgabe Nr. IV-155: Wie wirken sich die Investitionen des kombinierten Produkt- und Kapazitätserweiterungs-Projekt in 5.2.2 in der langfristigen MHV-Rechnung aus? a) Stellen Sie den Ausgleich in der MHV-Rechnung her! b) Ermitteln Sie den neuen Kreditbedarf! c) Überprüfen Sie, ob die vertikale Kapitalstrukturregel wie die Goldene Bilanzregel bei der Programmdurchfuhrung eingehalten werden! Aufgabe Nr. IV-156: Beurteilen Sie die Praktikabilität und Realitätsnähe der beschriebenen Kassenhaltungsmodelle! Aufgabe Nr. IV-157: a) Werden sich Cash-Management-Systeme voll automatisieren lassen? b) Wiederholungsfragen: • Wie funktioniert das Miller-Orr- bzw. das Baumol-Kassenhaltungsmodell? • In welchen Schritten läßt sich eine langfristige MHV-Rechnung aufbauen? • Was ist unter der DSO- bzw. unter der DCG-Zahl zu verstehen? • Wie läßt sich der innere Wert einer Geldoption erklären? • Welche Funktion hat der Stillhalter? • Wie ist die Geschichte der Optionsgschäfte insb. in Deutschland verlaufen? • Worin bestehen die Unterschiede zwischen einer Put- und Calloption? • Worin bestehen die Unterschiede zwischen einer Straddle- und Strangle-Strategie? • Was bedeutet der Strike-Preis? • Wie sind die Pay-ofF-Diagramme bei Optionsgeschäften strukturiert? • Was ist unter Transaktions- bzw. Opportunitätskosten zu verstehen? • Wie läßt sich eine mittelfristige Liquiditätsplanung aufbauen? Welche Aufgaben lassen Sich Cash-Management-Systemen zuordnen? •• Wie verlief bisher die Geschichte der Cash-Management-Systeme?

Aufgabenlösungen Lösung von Aufgabe Nr. IV-1 2 ): Betriebserqebnis: Erlöse 700.000,60.000,- Reparaturen an BG 120 . 0 0 0 , - Abschreibungen - Löhne, Gehälter, 300.000,Material 220.000,= Betriebserfolg I Unternehmenserfolg Lösung von Aufgabe Nr. IV-2: a) Kassakonto Soll

Haben

97,AB 1.700,- R o l l g e l d Abhebung 600,- Büromat. 16,Barverkauf370, - P r i v a t e n t n 900, Saldo 1 657, 2.670,-

2 670, -

neutrales Ergebnis: D i v i d e n d e a u s Beteil. 100 ..000 + Guthabenzinsen 40.. 000 = neutraler Ertrag 140 ..000 - Reparaturen an WG 7, . 000 - Bankgebühren 8 .000 . - Zinszahl. a u s Darl. 65.. 000 = neutraler Erfolg 60 ..000 280.000,-DM

Staffelform Anfangsbestand 1..700,- Zahlung R o l l g e l d 97, - Zahlung B ü r o m a t e r i a l 16. 1. . 587,= + Abheb. vom Bankkonto 600. 2 . 187,= - Privatentnahme 900. 1 . .287,= + Barverkauf 370 . 1 . . 657,=

4.7 Aufgabenprogramm

b) Verbindlichkeiten Soll

IV

469

Haben

Staffelform Anfangsbestand 60.000,+ Zieleinkauf 34 . 000 . Barzahlung 500, - AB 60 000, 94 .000,. B.überw.15 000, - Zieleink .34 000, = - Barzahlung 500, Rücksend.4 000, - Zieleink . 6 500, 93 .500, , Saldo 81 000, _ - Banküberweisung 15 .000, , 78.. 500, 100 500, 100 500, = + Zieleinkauf 6 .500,. 85..000, = - Rücksendung 4 .000, . 81.000,c) Buchunqssatz Bilanzvorqanq 5. 000,1) Kasse an Forderungen Aktivtausch 10. 000,2) Darlehen an Bank Aktiv-Passiv-Minderung 3) Verbindl. an Eigenkapital 20. 000,Passivtausch Lösung von Aufgabe Nr. IV-9: Betriebsübersicht in 1000,-DM Summenbil. Saldenb.I Umbuchung Saldenb.II Inventurb. S H S H S H S H H S Grundstücke 60 60 60 60 Gebäude 180 180 3,6 176,4 176, 4 Masch.+Werkz .270 30 240 48 192 192 R + H + B 32 21 11 11 11 unfert. Erz. 12 12 3 15 15 fertige Erz. 15 15 6 9 9 Forderungen 86 5 81 81 81 Bank 64 68 4 4 4 4 8 ,2 8 ,2 8,2 Kasse 8, 2 Vorsteuer 1 ,5 1,5 1,5 Eigenkapital 342, 5 342, 5 342, 5 342 Verbindlichk . 70 78, 4 8,4 8, 8, 4 Darlehen 10 250 240 240 240 Mehrwertst. 5,4 1,,4 3, 8 5, 4 3, 37, 5 Verkaufsk. 37,5 37, 5 8 8 Löhne + Geh. 8 Materialk. 15 15 15 Gemeinkosten 6 6 6 3,6 Abschr. Geb. 3,, 6 " Masch. 48 48 Bestandsv. 6• 3 3 Summe Verlust Summe

837 837

637 637,6

62

62

636,2 636, 2 552, 6 598, 46, 1 598,7 598,

Lösung von Aufgabe Nr. IV-18: lineare Abschr. = 489.000/8 = 61.125,-DM - Degr.betrag = 489.000/36 = 13.583,33 DM - Geometr.degr. Abschrungsprozentsatz = 100[1 - 8 ' (25.000/514.000) ] = 31,47% - LS = 489.000/60000 = 8,15 DM • 5.000 = 40.750 lineare A. digitale A. geom.degr. A. leistpro. A. Anschaff.wert 514.000 514.000 514.000 514.000 Abschr.1. Jahr -61.125 -8-13583=108.664 -161.762 -40.750 Restbuchwert 452.875 405.336 352.238 473.250 Abschr.2. Jahr -61.125 -7-13583= 95.081 110.849 36.675

470

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

lineare A. d i g i t a l e A. g e o m . d e g r . A. leistpro. A. Restbuchwert 391.750 310.250 241.389 436.575 Restbuchwert 71.125 38.583 36.481 A b s c h r . 8. Jahr-61.125 - 1 - 1 3 5 8 3 = 13.583 11.481 Restwert 25.000 25.000 25.000 Lösung von Aufgabe Nr. IV-19: Bilanzsumme 58.885.000 - Lieferantenverbindlichk. 2.341.000 - Kundenanzahlungen 3.546.000 - kurzfristige Wertpapiere 7.091.000 = zu v e r z i n s e n d e s Kapital 45.907.000

k Z m = 7,5 • 4 5 . 9 0 7 . 0 0 0 / (100 • 12) = 2 8 6 . 9 1 8 , 7 5 DM

Lösungsvorschlag für Aufgabe Nr. IV-20: 1. M e n g e n s c h l ü s s e l : a) M e n g e n q r ö ß e n - Zahl der i n s t a l l i e r t e n A n l a g e n — > Raum-, I n s t a n d h a l t u n g s k o s t e n - B e s c h ä f t i g t e n z a h l — > K o s t e n der P e r s o n a l b ü r o s - Zahl der K o n t e n — > B u c h h a l t u n g s k o s t e n - Leistungsmengen — > Fertigungs(gemein)kosten b) Z e i t q r ö S e n - Bearbeitung- und Maschinenbelegungskosten —> Fertigungsgemeink. - Rüstzeiten — > Maschinenrüstkosten - Meisterstunden von einzelnen Kostenstellen — > Meistergehälter - zeitliche Inanspruchnahme v o n R ä u m e n — > R a u m k o s t e n / - m i e t e - Lagerzeiten — > Lagerkosten c) p h y s i k a l i s c h - t e c h n i s c h e G r ö ß e n - R a u m f l ä c h e / - i n h a l t — > Gebäude-, Instandhaltungs-, H e i z k o s t e n - installierte Kw — > E n e r g i e k o s t e n - Tonnenkilometer/Materialgewicht — T r a n s p o r t k o s t e n - L e i s t u n g s g e w i c h t --> F e r t i g u n g s ( g e m e i n ) k o s t e n 2. W e r t s c h l ü s s e l : - Bestandswert des Anlagenparks — > Raumkosten - B e s t a n d s w e r t d e s Lagers — > L a g e r k o s t e n - Lohn- u n d G e h a l t s k o s t e n — > K o s t e n der P e r s o n a l a b t e i l u n g - U m s a t z / E r l ö s e — > Provision. Lösung von Aufgabe Nr. IV-21: 1. A k t i v i e r u n g a) d i r e k t zurechnenbare K o s t e n Verbrauch 30,5 kg • 705 + sonstiges M a t e r i a l + Lohnkosten 84 • 22 + Lohnnebenkosten = total direkt zurechenbare K o s t e n b) sonstige K o s t e n Abteilungskosten 6 • 7.000 • 0,3 + a n t e i l i g e r A b t . l e i t e r l o h n 6 • 8.500 = total sonstige K o s t e n Grandtotal Aktivierung 2. A b s c h r e i b u n g a) A b s c h r e i b u n g s w e r t Aktivierung - L i q u i d a t i o n s e r l ö s : 0,15 = Abschreibungswert

21.502,50 D M 40,DM 1.848,DM 1.201,20 D M 24.591,70 D M -0,3

12.600,15.300,27.900,-

DM DM DM

52.491,70 DM.

• (21.502,50 + 40,-)

=

52.491,70 DM 3.231,38 DM 49.260,33 DM

4.7 Aufgabenprogramm

IV

471

b) lineare Abschreibung 100/6 = 0,167 • 49.260,38 = 8.210,05 DM c) geometrisch-degressive Abschreibung AS = 100 [l-6'3.231,40/52.491,7 = 31,16% 0,3316 • 52.491,70 = 19.505,92 DM d) arithmetisch-degressive Abschreibung 49.260,33/21= 2.345,73 • 6 = 14.074,38 DM. Lösung von Aufgabe Nr. IV-21a: Kostenartenausgleichsv. Kstl Kst2 Primärkosten 90.000.75.000.Hilfslöhne -13.000,- +13.000,Hilfsmaterial - 3.000,- + 3.000,-

Kostenstellenumlageverfahren Kstl Kst2 Primärk. 90.000.75.000.Umlage -22.500,- +22.500,-

engültige K. 75.000,90.000,endg. K. 67.500,- 97.500,Errechnung der Umlage: 90.000,-/20.000 = 4,50 • 5.000 = 22.500,Kostenstellenausgleichsverfahren Kstl Primärkosten 90.000. Hilfslöhne -12.000,Hilfsmaterial - 3.000,sonstige Gemeinkosten - 4.500.endgültige Kosten 70.500,-

Kst2 75.000. - 3.000/20.000 • 30.000 +12.000,- = 4.500,+ 3.000,+ 4.500.94.500,-

Lösung von Aufgabe Nr. IV-21b: Kstl: 20.000 90.000 + 10.000 qi Kst2: 60.000 q2 75.000 + 5.000 20.000 • ql = 10.000 • • 41 - 5.000 • ql = -50.000 20.000 • ql = 10.000 • q2 + -20.000 • ql = -240.000 • q2 q2 = 1,696 ql = 5,348

q2 ql Primärk. + Sek.k. q2 + 90.000 - Ausql. • q2 + 7.500 endg. K. 90.000 + 300.000

Sekundärkosten: Sekundärkosten:

Lösung von Aufgabe Nr. IV-22: neuer Hilfslohn: 53.640,-; 57,84% Kostenst. Fuhrp. Repar. AV Primärk. 40.061 25.380 14.251 Uml. Fuhrp. L 2.259 724 Zw.Summe 27.639 14.975 Uml. Repar. > Zw.Summe 14.975 Uml. AV 1— > Kosten der Endkostenstellen Ist-Gemeinkostensätze

Kstl 90.000 16.960 26.739 80.221

Kst2 75.000 26.739 16.960 84.779

10.000 • 1,696 = 16.960 5.000 • 5,348 = 26.739 neuer

Satz

Kosten

Sozialleist.:

Dreh. Mont. Mat.b. Verw. 37.491 49.499 20.325 21.366 16.192 8.053 37.491 49.499 36.517 29.519 9.838 12.896 4.904 47.329 62.395 41.421 29.519 8.236 6.739 55.565 69.134 41.421 29.519 155,87%

6,09%

3,16%

Vertr. 24.836 12.831 37.669 37.669 37.669 4,03%

Lösung von Aufgabe Nr. IV-23: -50,- • 0,4 + x • 0,6 = 80,-. x = (80 + 50 • 0,4)/0,6 = 166,67 DM

472

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-24: a) 500 • 3,667 = 1833,50 DM Gesamtkostenverfahren Erlöse der abgesetzten Leistung 5.500 • 5 = 27.500,24.000,- Kosten der hergestellten Leistung + Kosten der Bestandsmehrunq 1.833.50 5.333,50 = Betriebsergebnis Umsatzkostenverfahren Erlöse der abgesetzten Leistung 27.000,- Kosten der abgesetzten Leistung 22.165.50 = Betriebsergebnis 5.333,50 b) 3,667 - 3.500 = 0,167 • 500 = 83,50 DM 5.333,50 - 83,50 = 5.250,- DM.

DM DM DM DM DM DM DM

Lösung von Aufgabe Nr. IV-25: Berichtsmonat April Fertigungsmaterial 6% Materialgemeink Fertigungslohn 150% Fertig.gem.k. SEK Fertigung

Istkosten

verrech. (Unt.) Kosten Überd.

750000 38766 80000 125549 14340

750000 45000 80000 120000 14340

HerstellkostenhL 1008655 Bestandsve rände runci 5000 Herstellkosten aL 1013655

1009340 5000 1014340

28380 40815 11500

30430 35502 11500

1094350 1075530

1091772 1175530

3% Verwalt.gemeink 3,5% Vertriebsg.k. SEK Vertrieb SelbstkostenaL Erlöse aL Gewinn(Verlust)

(18820)

Kos3tenträcjer B C

A

240000 260000 250000 14400 15600 15000 20000 28000 32000 (5589) 30000 42000 48000 4000 3550 6790 6234

685 685 2050 (5313)

307950 349600 351730 -4000 3000 6000 303950 352600 357790 9118 10638 2500

10578 12341 3000

10734 12523 6000

(2578) 326206 378519 387047 255060 400250 420220

(16242) (2578) (71146) 21731

33173

Lösung von Aufgabe Nr. IV-26: A

B

C

240.000 20.000 -3.000 257.000

260.000 28.000 2.200 290.200

250.000 32.000 4 . 700 286.700

A

B

C

Total

Erlöse - variable Kosten

255.060 257.000

400.250 290.200

420.220 286.700

1.075.530 833.900

= Deck.beitrag I - erzeugnisfixe K

-1.940 6.050

110.050 7 . 000

133.520 12.790

241.630 25.840

= Deck.beitrag II - erz.gr.fixe K.

-7.990

103.050

120.730 12 000

215.790 12.000

Produkte Fertigungsmateria! + Fertigungslohn + Bestandsveränd. = variable Kosten Produkte

Total 750.000 80.000 3 . 900 833.900

4.7 A ufgabenprogramm IV

Produkte | = Deck.beitrag III - unternehmensf.K. 1 1 = Gewinn(Verlust) i

B

A -7.990

| 211.780 221.510

Total 203.790 221.510 -17.720

-17.720

Lösung von Aufgabe Nr. IV-27: 0,7 t Koks 6,6 Mill. Kcal 4,62 Mio. 0,1 t Teer 2,2 Mill. Kcal 0,22 Mio. 460 m 3 Gas 6.400 Kcal 2,944 Mio. Total 7,784 Mio. 0,04 • 480 = 19,20 DM 865 - 19,20 = 845,80 DM 0,0001087 DM/Kcal z.B. 4.620.000 • 0,0001087 = Lösung von Aufgabe Nr. IV-28: a) ZUR = 16/2 = 8 b) 350.000/5.000.000 = 0,07

C

473

Kcal - 502,DM Kcal 23,91 DM Kcal - 319,89 DM Kcal 845,80 DM 845,80/7.784.000 = 502,-DM

ZGA = 8 • 100/(100 - 8) = 8,7% 0,07 • 30.000 • 1,087 = 2.282,70 DM

Lösung von Aufgabe Nr. IV-29: (650.000 - 30.000 + 42.000)/6.000 + (65.000 + 18.000)/5.000 = SKE Aktivierungskosten = 1000 • 110,33

= 110,33 = 16,60 = 126,93 DM = 110.330,-DM

Lösung von Aufgabe Nr. IV-30: 1. Stufe: 85.000/4.500 = 18,89 DM/E 2. Stufe: (30.000 + 4 • 18,89 • 900)/900 = 108,89 DM 3. Stufe: (35.000 - 10.000 + 108,89 • 850 + 30.000)/850 = 173, 59DM SKE = 17359 + 51,28 = 224,87 DM unfertige Erzeugnisse = 900 • 18,89 + 50 • 108,89 = 22.445,50 DM fertige Erzeugnisse = 70 • 173,59 = 12.151,30 DM Kontrolle: 780 • 224,87 + 22.455,50 + 12.151,30 = 210.005,40 DM Lösung von Aufgabe Nr. IV-31: Starkbier 700/4.000 = 0,175 = 3,5 • 6.000 = 21.000 Normalbier 500/5.000 = 0,1 = 2 • 8.000 = 16.000 Leichtbier 300/6.000 = 0,05 = 1 • 3.000 = 3 • 000 Total 40.000 Bw = 2.150.000/40.000 = 53, 75 DM Starkbier 1.000 • 188 , 125 == + Normalbier 5.000 • 107 .500 == = Total Selbstkosten + Gewinnaufschlaq 8,7% = Barverkaufspreis + 2% Skonto (i.H.) = Zielverkaufspreis

188 .125, 537 .500, 725 .625, , 63 .129.37 . 788 .754,37 , 16 .097.02 . 804 .851,39 ,

DM DM DM DM DM DM DM

SKE 188,125 107,500 53,750

474

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-32: 2- 250 + 850 + 1.250 + 45 = 3.050,-DM Materialxosten je Einheit Total Materialkosten 3.050 • 80 = + Lohnkosten 18 • 1,7 • 80 16,5 = + Spezialwerkzeuqe = = Herstellkosten + Gemeinkosten GKZ = 233.. 510 • 100/680.000 34,3% der Materialkosten + Sondereinzelkosten des Vertriebs Selbstkosten = + 8,7% Gewinnaufschlacr = Barverkaufspreis + 2% Skonto (i.H.) Zielverkaufspreis =

=

244.000,40.392,2.500.286 .892,-

DM DM DM DM

83 .692,, 1,.300.371,.884,32 .353.91 , 404 .237,91 . 8 .249.75 , 412 .487,66 .

DM DM DM DM DM DM DM

Lösung von Aufgabe Nr. IV-33: FGZmont = 69.679 • 100/680.000 = 10,25% Fertigungslöhne = 40 .392,+ Fertigungsmaterial = 244 . 000,+ FGKmont = 10,25% von FM 25 .010,+ MatGK = 5 , 7 % von FM 13 .908,. + Spezialwerkzeuqe 2 .500. , = Herstellkosten 325 .810,. + Verw. u. VertriebsGK: 3,038 + 4,369 == 7,4% 24..109,94 + Versandkosten 1..300.= Selbstkosten 351..219,94 Lösung von Aufgabe Nr. IV-34: a) Abschr. = 250.000/(7-2844) = 12,56 DM/h b) kalk. Zinsen = 8,7 • 250.000/(2-2844•100) = 3 , 8 2 DM/h c) Raumkostensatz = 1,15 DM/h d) Werkzeugk.satz = 4 , 1 0 DM/h e) Instandh.satz = 2,70 DM/h f) Energiek.satz = 5,40 DM/h g) s. Gemeinkosten = 1,19 DM/h Total Masch.std = 30,92 DM/h

DM DM DM DM DM DM DM DM DM

40.392,Fertigungslohn = 1.484,16 + XYZ: 36/60-80-30,92 = 1.850,+ YXZ: 15/60-80-92,50 + ZYX: 48/60-80-140,30 = 8.979,20 + Fertigungsmaterial = 244 . 000,+ MatGK 5,7% von Mat. = 13.908,= 2.500,+ SEK Fertigung 313.113,36 = Herstellkosten = 23.170,39 + W G K = 7,4% von HK = 1.300,+ SEK Vertrieb 337.583,75 = Selbstkosten

Lösung von Aufgabe Nr. IV-35: a) Vorwärtskalkulation b) Rückwärtskalkulation 110, - DM Einkaufspreis Verkaufspreis 350, + 7,20 DM Fracht + Versicherung - 13,043% für MWSt 45, 65 =117,20 DM Einstandspreis = Bruttoverkaufspreis 304, 35 +40,43 DM = 34,5% Handl.gerneink.- 5% für Provision 15, 22 =157,63 DM betriebl. Selbstkosten= kalk. Nettoverk.pr. 289, 13 +19,70 DM = 12,5% allg. Verk.K. - 6,59% für Gewinn 19, 05 =177,33 DM erweit. Selbstk.preis = erweit. Selbstk.pr. 270, 08 +12,50 DM 7,05% Gewinn - 11,11% allg. Verk.K. 30, 01 =189,83 DM kalk. Nettoverk.preis = betriebl. Selbstk. 240, 07 + 9, 99 DM 5% (i.H.) Provision 34,5% (i.H.) Handl.g. 61, 50 =199,82 DM Bruttoverkaufspreis Einstandspreis 178 57 +29,97 DM 15% MWSt Fracht, Versicherung 7 20 =229,79 79 DM Verkaufspr. inkl. MWSt= Einkaufspreis 171 37

DM DM DM DM DM DM DM DM DM DM DM DM DM

4.7 Aufgabenprogramm IV Lösung von Aufgabe Nr. IV-36: Wertfaktor Konkurrenzpreis Bedienbarkeit + 10% Prestigewert - 5 % Betriebskosten + 8 % Wiederverkaufspreis 4% Wert des eigenen Produkts - Abschlag für psychologische Preisqrenze = konkurrenzfähiger Preis

475

Produktwert 790,DM +79,DM - 39,50 DM + 6 3 , 2 0 DM - 31.60 DM 861,10 DM 2.10 DM 859,- DM

Lösung von Aufgabe Nr. IV-38 I.a) Kosten x PI 70.000 000 kv = 10.000/1.000 P2 60.000 000 Kf = 70.000 - 5.000-10 Diff. 10.000 000 b) Auslastung 100% 40% 60% 80% Einheiten 2.400 3.600 4.800 6.000 kf in DM 3,33 8,33 5,56 4,17 II Maschinenabschreibung: 350.000/9 Werkzeugabschreibung: 87.000/6 12 Kosten Aufsichtspersonal: 4.500 • 2 Total tl Total t2/t3 = tl

10,-DM 20.000, DM

38.888,89 DM/Jahr 14.500,DM/Jahr 162.000.DM/Jahr 215.388,89 DM = 430.777,78 DM

Lösung von Aufgabe Nr. IV-39: a) Auslastung in 40% 60% 80% 100% Leerkosten in % 60% 40% 20% Leerkosten in DM 12.000 8.000 4.000 Nutzkosten in DM 8.000 12.000 16.000 20.000 b)500.000 - 400.000 = 100.000/8 = 12.500,- Scheingewinn pro Jahr. Lösung von Aufgabe Nr. IV-40: realistisch fixkostenl. variablekostenl. vollproport. Kf 12.000 15.000 8.000 Kv bei 6.000 E 42.000 37.500 48.000 60.000 Kg 54.000 52.500 56.000 60.000 Planungsfehler -1.500 +2.000 +6.000 Kv bei 3.000 E 21.000 18.750 24.000 30.000 Kg 33.000 33.750 32.000 30.000 Planungsfehler +750 -1.000 -3.000 Lösung von Aufgabe Nr. IV-41 c: xi yi xi • yi 4.700 56.000 263.200.000 4.200 52.000 218.400.000 3.900 50.000 195.000.000 5.000 60.000 300.000.000 5.300 63.000 333.900.000 23.100 281.000 1.310.500.000 a = b =

2

xi 22.090.000 17.640.000 15.210.000 25.000.000 28.090.000 108.030.000

(108.030.000 • 281.000 - 1.310.500.000 • 23.100)/ 5 • 108.030.000 - 23.100 2 = 12.826,-DM. (5 • 1.310.500.000 - 23.100 • 281.000)/ 5 • 108.030.000 - 23.100 2 = 9,3884 DM.

476

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-42: 3 0 - 2,5 1,5-4,00 = 4 0 - 2,5 • 1,05 1,5 • 3,53 = 7° - 2,5 • 1,05 4 = 3,04 1,5 • 3,25 = Stalltemperatur 3° 7° Kosten der Temperaturregelung 2,5 3,04 Futterkosten 6,0 5,295 Total Kosten 8,5 8,335 Lösung von Aufgabe Nr. IV-43c: Alternativen 1 Schicht Masch.zahl 3 Überstunden Üstd./Schicht -kv Erlöse 360.000 - Kv 144.000 = Deckungsb. 216.000 - Abschreib. 60.000 - sonsticre Kf 40.000 = Gewinn 116.000 WC von (E+Kv) 201.600 + Anlageverm. 300.000 = Kap.einsatz 5 0 1 . 6 0 0 23,12% Rentabilität

1 Schicht 2 400 63 / 360 .000 145 .200 215 .200 60 .000 40 . 000 115 .200 202 .080 200 .000 402 .080 2 8 ,65%

6,- DM 5,295 DM 4.875 DM etc. 13° 18° 24° 30° 4,07 5,20 6,96 9,33 4,875 4,845 5,10 5,73 8,945 10,045 12,06 15,06

2 Schicht 1 400 63 ,75 360 .000 146 .250 213 . 750 60 . 000 40 . 000 113 .750 202 .500 100 .000 302 .500 37 ,60%

2 Schicht 3 Schicht 2 1 -

-

60 , 75 360 .000 144 .300 215 . 700 60 .000 40 .000 115 .700 201 .720 200 .000 401 .720 2 8 ,80%

60 ,75 360 .000 145 .032 214 .918 60 . 000 40 .000 114 .968 202 .013 100 .000 302 .013 3 8 ,07%

Lösung von Aufgabe Nr. IV-44: a) Periode 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Anlaufphase ti t2

Routinephase Auslph. t 3 ... t 3 5 ... t 3 6

Produktion in Einh. 100 180 200 195 120 direkt Beschäftigte 10 10 10 10 10 Lohnsatz pro Beschäft 5.500 5.500 5.500 5.500 5.500 55.000 55.000 55.000 Lohnkosten 2 • 3 55.000 55.000 800 750 700 Materialk. je Einheit 700 700 80.000 135.000 140.000 136.500 84 .000 Materialkosten 1 • 5 24.000 44.000 var. Gemeink. 80% v.4 44.000 44.000 44.000 Total 4 + 6 + 7 179.000 234.000 239.000 235.500 183.000 Stückkosten: 8/1 1.790 1.300 1.195 1.208 1.525

b) 200 • 0,948 = 189,6 • 700 = 132.720 + 55.000 + 44.000 = 231.720/189,6 = 1.222,15 DM. Lösung von Aufgabe Nr. IV-44a: tl t2 Periode (1) Menge 4.000 E 6.000 E (2) Materialsatz 100% 98, 5% (3) dyn. Materialstandard 2 .500, 2 .462,50 (4) Lohnsatz 100% 97,4% (5) dvn. Lohnstandard 460. 448.04 Materialkosten = (l)x(3) 10 .000.000,- 14 .775.000,Off-Standard für Anlauf* 360.000,1 .840.000,Lohnkosten = (l)x(4) 2 . 688 .240,Off-Standard für Anlauf** 294 .400,Gesamtlohn 2 .134 .400, - 2 . 688 . 240,960.480.1 .209.708. Variable Gemeinkosten Gesamtkosten 13 .454.880,- 18 .672.948,Legende: * 0,2 • 18 = 3,6%

** 0,2 • 80 = 16%

t3 3.000 E 97, 8% 2 .440,96, 0% 441,60 7 .335.000,-

1 .329.800,-

1 .324.800,596.160. 9 .255.960,-

4.7 A ufgabenprogramm

IV

477

Lösung von Aufgabe Nr. IV-44b: 1.) Abschreibungen Maschine: Abschreibungswert = 5.000.000 + 150.000 - 60.000 = 5.090.000,-DM Summe der Jahresziffern = 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 + 7 + 8 = 36 Degressionsbetrag = 5.090.000/36 = 141.388,80 DM Abschreibung 1. Jahr = 8 • 141.388,80 = 1.131.110,-DM " 2. Jahr = 7 • 141.388,80 = 989.722,-DM 3. Jahr = 6 • 141.388,80 = 848.333,-DM " 2.) Abschreibungen Werkzeuge: Abschreibungswert = 1.500.000 • 1,17 = 1.755.000,-DM fixer Anteil/Jahr = 1.755.000 • 0,4 = 702.000/3= 234.000,-DM var. Abschr./Stück = 0,6 • 1.755.000 = 1.053.000/13.000 = 31,-DM Abschreibung 1. Jahr = 23.400 + 81 • 4.000 E = 558.000,-DM " 2. Jahr = 23.400 + 81 • 6.000 E = 720.000,-DM 3. Jahr = 23.400 + 81 • 3.000 E = 477.000,-DM " 3.) Sonstige Kosten pro Jahr: (8.000,- + 11.000,- + 4.500,-) • 12 = 282.000,-DM/Jahr. 4. Gesamtkosten in DM t^ t2 t3 Maschinenabschreibungen 1.131.110,989.722,848.333,Werkzeugabschreibungen 558.000,720.000,477.000,sonstige Kosten 282.000,282.000.282.000,Total 1.971.110,- 1.991.722,- 1.607.333,Lösung von Aufgabe Nr. IV-44c: (5.000.000 + 1.500.000) • 0,38 = 2.470.000,- DM 360.000 + 294.400 • 1,8 = 889.920,- DM Lösung von Aufgabe Nr. IV-44d: a) tx t2 Zeitungsinsertionen 200.000,100.000,Rundfunkinsertionen 200.000,120.000,Fernsehinsertionen 540.000,300.000,Total Insertionskosten 940.000,520.000,b) Anlaufwerbung = 940.000 - 520.000 = 420.000,- DM Auslaufwerbung = 635.000 - 520.000 = 115.000,- DM.

t3 125.000,150.000,360.000,635.000,-

Lösung von Aufgabe Nr. IV-44e: a)Alternativen Eigenkonstruktion Umbau Kaufmaschine 320 90 Konstruktionsstd. (130, -DMh) Fertigungsstunden (52, -DMh) 520 210 41 .600, -DM 11 .700, -DM Kosten der Konstruktionsstunden 7 .360, -DM 2 . 070,-DM Verwaltungskosten (23, -DMh) Abschreibungen (20, -DMh) 6 .400, -DM 1 .800, -DM Gebäudeumlaaen (22, -DMh) 7 . 040 1 .980, -DM 62 .400, -DM 17 . 550,-DM Total Konstruktionskosten 490 . 000,-DM Materialkosten 350 . 000,-DM Verkauf Aggregatteile -65 . 000,-DM Lohnkosten (52, -DM) 27 . 040,-DM 10 .920, -DM variable Gemeink. (60% von Lohn) 16 .224, -DM 6 .552, -DM 4 .830, -DM Verwaltungskosten (23, -DMh) 11 .960, -DM 11 .440, -DM 4 .620, -DM Gebäudeumlagen (22, -DMh) 7 .350, -DM Abschreibungen (35, -DMh) 18 .200, -DM 434 .864, -DM 459 .272, -DM Total Produktionskosten 497 .264, -DM 476 .822, -DM Total Eigenleistung Pönalien (12 • 1,5 = 18% der VS) 108 . 000,-DM Erfolcrsprämie (10 • 1,8 = 18%) -108 .000, -DM Netto Auftragskosten 605.264,-DM 368.822,-DM b) 605.264, - - (0.4 • 62.400,- =) 24.960,- = 580.304,-DM.

478

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-44f:

a)

Produkt

CKD

SKD

560 (1) Stückzahl 2. 600,- DM (2) Herstellkosten/E 170,- DM (3) Seefracht/E (4) Rollgeld/E 15,- DM (5) Zollsatz 15% 390,- DM (6) Zollkosten/E von (2) (7) Total Bezugskosten 3. 175,- DM 124 min (8) Montagezeit (9) Montaaekosten/E (115. -DM/min) 237.67 DM (10) Total kv 3 .412,67 DM (11) Kv 1.911. 095,20 DM (12) Kf 97. 000,- DM (13) Ka 2.008. 095.20 DM (14) kg 3 .585,85 DM b) (2.008.095,20 + 1.398. 828,60)/(560 + 345) + 5% Gewinn = Händlerabgabepreis Lösung von Aufgabe Nr. IV-44g: a) Fremdbezug

345 2 .750, . - DM 140, - DM 10, - DM 29% 797, 50 DM 3..697, 50 DM 88 min 168, 67 DM 17 DM 3 .866, . 1. 333.,828, 60 DM 65., 000,- DM 1. 398.,828.60 DM 4 .054, 57 DM = 3. 764, 56 DM 188, 23 DM 3 .952,79 DM

Selbs t h e r s t e l l u n g

Entwicklungskosten 1. 500. 000,- DM + Investitionen 8. 000. 000,- DM + Anlaufkosten 1. 600. 000,- DM = Stückkosten 63,75 DM + feste Kosten(4 Jahre) 4. 800. 000,- DM 15. 900. 000, - DM = gesamte Ausgaben 15.900.000/800 .000 = 19,88 + 30, - = 49,88 DM 200 .000 x 63,75 = 12. 750. 000, - DM b) eingesparte Kosten 200 .000 x 30,00 = 6. 000. 000,- DM - variable Stückkosten 8.000.000/4 = 2. 000. 000,- DM - Abschreibungen 0,2 x 8.000.000/4 = - 0 Anlaufkosten 400. 000,- DM - feste Kosten 1.200. 000,- DM = 0 jährliche eingesparte Kosten 3. 150. 000,- DM Stückpreis + Zoll + Rollgeld

55,8,25 0,50

DM DM DM

= Gewinn nach Abzug von 30% E r t r a g s s t e u e r n

2. 205. 0 0 0 , - DM

Working Capital bei Eigenfert. =(51 -6)/220 x 6,0 = 1.227. 272,- DM =(21-6 )/220 x 12,75 = - WC bei Fremdbezug 869. 318,- DM + 0 Anlagevermögen = 50% von 8 Mio. DM 4. 000. 000, - DM

= 0 zusätzlicher

4. 357. 954,- DM

Kapitaleinsatz

Rentabilität = 2,205 x 100/4,358 = 50,6%. Lösung von Aufgabe Nr. IV-46:

in 1.000,-DM

t-2 1) Abschreibungen = 4.800 .000/(8-12) 2) + Meisterkosten 9 3) + sonstige feste Kosten 4) = fixe Kosten 9 105 5) Personalvorlaufkosten 6) Personalvorlaufkosten 7) Total Personalvorlaufkosten 105 8) Anlaufkosten = 32% der Investit. 9) Kvst 10) Insertionskosten 114 11) Kg = 4)+7)+8)+9)+10)

t-1 -

9 -

9 105—1 120— 225

t+2 50 9 150 209

t+3 50 9 150 209

-

-

-

-

-

-

-

-

-

t+1 50 9 150 209

921 614 L >600 3 000 4 200 72 126 54 36 306 1.856 3 877 4 445 -

4.7Aufgabenprogramm IV

479

Lösung von Aufgabe Nr. IV-47: a) Yqes50 = 3 8 0 " 32,1535 = 12.218,425 Std. yqes80 = 3 8 0 ' 48,0657 = 18.264,966 Std. yqes80-50 = 6-046,54 Std. 6.046,54•14,5•1,65 = 144.663,49 DM. bJUjJg = 156/1200 = 0,13=>0,20904 U 1 8 6 = 186/1200 = 0,15=>0,23601 yqesl86 = 6 0 ' 1-200 • 0,23601 = 16.992,72 Std. ~Yqesl56 = 6 0 ' 1-200 • 0.20904 = 15.050.88 Std. 1.941,84 Std. Kges = 1.941,84 • 14,5 • 1,65 = 46.458,52 DM. Lösung von Aufgabe Nr. IV-48: 4 .000, 50-80 + 50 • 23,925 • 0,75 897,19 + MatG: 6% von 4.000,-DM 240, = + FertG: 150% von Lohn 1 .345,79 + SEKFert 2 .400,. (HK) 8,.882,98 = Herstellkosten + VerwaltG: 3% von HK 266,49 + VertriebsG: 3.5% von HK = 310.90 = 9..460,37 = Selbstkosten 756.83 + 8% Gewinn 10..217,20 = Angebotspreis

DM DM DM DM DM DM DM DM DM DM DM

Lösung von Aufgabe Nr. IV-49: Kf = 45.000 - 0,8-45.000 = 9.000;-DM kv = 36.000/4.500 = 8,-DM SollkostenPb = 9.000 + 5200-8 = 50.600,-DM vPk = 50.600/5200 = 9,73 DM SollkostenlB = 9.000 + 8-4900 = 48.200,-DM vPklb = 4900-9,73 = 47.677,-DM V A = 58.000 - 48.200,-DM = GA = 58.000 - 47.677 = (10.323,-)DM (9.800,-)DM BA = 48.200 - 47.677 = (523,-)DM Kontrolle GA = (9.800) + (523) = (10.323,-)DM Lösung von Aufgabe Nr. IV-51: Juni Monate: Jan. Feb. März April Juli SeDt. Okt. Dez . Geh.-m.27960 27960 27960 28378 22690 26490 27947 27947 27947 -k. 27960 55920 83880 112258 163329 189819 244257 328089 2000 3130 350 3270 350 R.k.-m. 350 1010 350 350 -k. 350 1360 1710 3710 4060 7190 7890 11610 11960 Lösung von Aufgabe Nr. IV-52: Planung des betrieblichen Absatzes Jahre 19-2 19-1 19+0 19+1 19+2 Branchenvolumen 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 Marktanteil 20% 21% 22,05 23,153% 24,31% Unternehmensabsatz 80.000 105.000 132.300 162.071 194.480 Mixanteil Produkt A 60% 58% 56% 54% 52% B 40% 42% 44% 46% 48% Verkäufe Produkt A 48.000 60.900 74.088 87.518 101.130 B 32.000 44.100 58.212 74.553 93.350

19+3 900.000 25,53% 229.770 50% 50% 114.885 114.885

480

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-53: 1.) Planung des materiellen Anlagevermögens und der Abschreibungen in 1.000.-DM Planiahr 19 + 0 19 + 1 Grundstücke 1 .200 1 .200 Gebäude (50 Jahre) Altbestand 6 .100 +Zugänge -Abschreibungen auf Altbestand 240 in 1.000.-DM Planiahr 19 + 0 19 + 1 auf Neubestand = Buchwert am Jahresende 6 . 100 5 .860 in 1.000,-DM Planiahr Einrichtungen (10 Jahre) Altbestand +Zugänge -Abschreibungen auf Altbestand auf Neubestand =Buchwert am Jahresende Maschinen (7 Jahre)Altbestand +Zugänge -Abschreibungen auf Altbestand auf Neubestand =Buchwert am Jahresende Werkzeuge (3 Jahre) Altbestand +Zugänge -Abschreibungen auf Altbestand auf Neubestand =Buchwert am Jahresende Total Abschreibungen 2.) Plan-BILANZ in 1.000,-DM AKTIVA ANLAGEVERMÖGEN Grundstücke Gebäude Einrichtungen Maschinen Werkzeuge Total Anlagevermögen UMLAUFVERMÖGEN Roh-, Hilfs- u. Betriebsstoffe unfertige Erzeugnisse fertige Erzeugnisse Forderungen Bankguthaben Kassenbestände Total Umlaufvermögen BILANZSUMME PASSIVA EIGENKAPITAL Grundkapital Rücklagen einbehaltener Jahresgewinn Total Eigenkapital Darlehen Lieferantenverbindlichkeiten Kundenanzahlungen Total Schulden BILANZSUMME

19 + 0

19 + 1

19 + 2 1 . 200

19+3 1 .200

5 .860

5 . 620

5 .620 3 . 200 240 19+3 64 8 .516

19 + 2

19 + 3

-

240 19 + 2 -

4 .200 9 . 870 19 + 0

11 .300 11 .600 11 .350 2 . 000 1 . 500 4 .300 1 .400 1 . 100 1 . 500 200 350 780 11 .600 11 .350 13 . 770 19 . 800 21 . 000 19 . 614 6 .300 4 . 100 8 . 800 4 .200 4 . 000 3 . 600 900 1 .486 2 .743 21 . 000 19 . 614 22 . 071 4 .200 4 .133 3 . 066 2 . 900 2 .400 6 .900 2 .000 1 .700 500 1 . 767 967 4 . 067 4 . 133 3 .066 5 .399 10 . 007 10 . 943 13 . 094 19 + 1 19 + 2 19 + 3

1 .200 6 . 100 11 .300 19 . 800 4 .200 42 .600

1 .200 1 . 200 1 .200 5 . 620 5 .860 8 . 516 11 . 600 11 .350 13 . 770 21 . 000 19 . 614 22 . 071 4 .133 3 .066 5 .399 43 . 793 40 .850 50 . 956

1 . 025 2 .755 2 .204 9 .323 6 .992 2 . 331 24 . 630 67 .230

1 .261 3 .392 2 . 713 11 .471 8 .603 2 .868 30 .310 74 . 103

1 .523 1 .834 4 .091 4 . 942 3 .273 3 . 954 13 . 825 16 .571 10 .369 12 .428 3 .456 4 . 143 36 .537 43 . 872 77 .387 94 . 828

20 .000 6 . 000 1 .450 27 .450 34 .234 2 .050 3 .469 39 .780 67 .230

20 .000 7 .450 6 .129 33 .579 33 .697 2 .525 4 .302 40 .524 74 .103

20 .000 13 .579 10 .628 44 .207 24 .949 3 .047 5 .184 33 .180 77 .387

11 .300

19 .800

20 .000 24 .207 13 . 670 57 .877 27 .068 3 .669 6 .214 36 .951 94 .828

4.7 Aufgabenprogramm IV

481

Der einbehaltene Gewinn ist im Folgejahr den Rücklagen zuzuführen. Bilanzsumme minus Eigenkapital ergibt die erforderlichen Schulden. Schulden minus Lieferantenverbindlichkeiten minus Kundenanzahlungen ergibt die notwendigen Darlehen Lösung von Aufgabe Nr. IV-54: Prognose der Positionen des Working Capitals in 1.000,-DM Planjahr 19+0 19+1 19+2 19+3 (1) P l a n u m s a t z 116.530 143.384 172.815 207.137 98.. 843 55 . 094 67.. 837 81..813 (2) g e p l a n t e v a r i a b l e K o s t e n 34 .165 42 . 084 50,. 775 61 . 143 (3) g e p l a n t e M a t e r i a l k o s t e n 1 . 025 1 .261 1..523 1.. 834 Roh-, H. u. B e t r i e b s s t . 3% v. (3) 4 .942 u n f e r t i g e E r z e u g n i s s e 5% v o n (2) 3 .392 4. .091 2 . 755 fertige E r z e u g n i s s e 4% v o n (2) 2 .204 2 . 713 3 . 954 3 .273 , F o r d e r u n g e n 8% v o n (1) 9..323 11..471 13 , .825 16 . 571 B a n k g u t h a b e n 6% v o n (1) 6 . 992 8 .603 , 10 . 369 12 . .428 K a s s e n b e s t ä n d e 2% v o n (1) 2. , 868 2 .331 . 3. .456 4, .143 L i e f e r a n t e n v e r b i n d l . 6% v o n (3) 2 . 050 2. .525 3 . 047 3 .669 . K u n d e n a n z a h l u n g e n 3% v o n (1) 4. 3 .496 . .302 5 . 184 6..214 Lösung von Aufgabe Nr. IV-55: 1.) Planung der variablen Werte der Plan-GuV (in 1.000,-DM) 19 + 0 19 + 1 19+2 19+3 A 74..088 87..518 101 . 130 114 . 885 V e r k ä u f e Produkt (Angaben aus A u f g a b e Nr. IV-52) B 58.. 212 74 . 553 93 .350 114 ..885 Preis Produkt A3 795,-- Erlöse 58 , . 900 69,.577 80..398 36.. 533 " " B2 990,-- Erlöse 57 , . 630 73 , . 807 92..417 113 ..736 " " A4 825,-- Erlöse 56 . 868 Total Erlöse 116 . 530 143 ,.384 172 . 815 207 ..137 M a t e r i a l k . Produkt A3 227,- Total 16..818 19.. 867 22 ,.957 10..432 " " B2 298,- Total 17., 347 22.. 217 27.. 818 34..236 " " A4 239,- Total 16.,475 Total M a t e r i a l k o s t e n 34., 165 42., 084 50.. 775 61., 143 L o h n k o s t e n Produkt A3 102,- T o t a l 8. ,927 10.,315 7.557 4 .687 " " B2 127,- Total 7.393 9. 468 11.,855 14 .,590 " " A4 111,- Total 7. ,651 Total L o h n k o s t e n 14.950 18. 395 22 .,170 26 .928 var. Gemeink. Prod. A3 40,80 Total 3.022 3 .571 4. 1. 875 ,126 " " B2 50,80 Total 2.957 3 .787 4. ,742 5. 836 A4 44,40 Total 3 .061 7. 358 8 .868 Total v a r i a b l e G e m e i n k o s t e n 5.979 10 .772 2.) E r s t e l l u n g d e r Plan-GuV (1) E r l ö s e 116.530 143 .384 172 .815 207. 137 4 .302 10. 524 19 .202 (2) Preisänderungen (3) Total Erlöse 116.530 147. 686 183 .339 226 .339 50 .775 (4) direkte Materialkosten 34.165 42. 084 61. 143 (5) d i r e k t e L o h n k o s t e n 14.950 IE1.395 22.170 261.92 7. 358 8 .868 (6) v a r i a b l e G e m e i n k o s t e n 5.979 10 .772 (7) Kostenpreise 3 .392 8. 386 15. 578 71. 229 (8) Total v a r i a b l e K o s t e n 55.094 90. 199 114 .421 (9) D e c k u n g s b e i t r a g (3)./.(8) 61.436 76. 457 93 .140 111. 918 (10) Forsch, u. E n t w i c k l u n g s k o s t e n 9.122 9. 278 9. 904 9 .920 (11) V e r w a l t u n g s k o s t e n 10.131 10. 288 10. 850 11. 268 (12) V e r t r i e b s k o s t e n 12.432 12. 952 13 .171 13 .344 (13) W e r b u n g u n d V e r k a u f s f ö r d e r u n g 2.800 2 .800 2 .800 6 .000 (14) F e r t i g u n g s g e m e i n k o s t e n 12.525 12 .681 13 .685 14 .906

482

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

19 + 0 (15) Produktanlaufkosten (16) Kapazitätsänderungskosten 800 (17) Kostenpreise (18) Total fixe und nichtvar. K. 47.810 (19) Gewinn vor St. = (9)./-(18) 13 .626 (20) Gewinn nach 3 0% Steuern 9.538 (21) Gewinn nach 60% Steuern 5 .450 (21) einb. Gewinn nach 4 Mill. Div., 1.450 20% Dividende auf 20 Mill. DM Grundkapital ergeben 4 Mill. Gewinn ist in die Plan-Bilanz zu überfuhren. Lösung von Aufgabe Nr. IV-56: in 1.000,-DM 1.) Planung der Abschreibungen nach Bereichen 19 + 0 19 + 1 Forschung 12% 1.184 1.201 Verwaltung 15% 1.501 1.481 Vertrieb 10% 987 1.001 Fertigung 63% 6 .218 6.304 9 . 870 10.007 Total 100%

19 + 1

19 + 2

19+3 1 . .882 700 900 1 , .200 2 .435 5.259 9,.223 51.134 56 .569 67..643 25.323 36.571 44 .175 . 17.726 25.600 30..923 10.129 14 . 628 17.. 670 6.129 10.628 13 .670 . DM Dividende. Der einbehaltene -

-

19+2 1.313 1. 641 1.094 6 . 895 10.943

19+3 1.571 1. 964 1.309 8.250 13.094

2.) Planung der Gemeinkostenbudgets (GuV-Positionen in 1.000,-DM) Gemeinkostenbudgets Forsch. Verwaltung Vertrieb Ferticmncr Lohn, Gehalt pro MM 4.820,3.270,3.820,3 .460,644, 388, sonstige Kosten pro MM 1.230,460, Die pro MM-Beträge sind mit den MM-Zahlen zu multiplizieren: 19 + 0 19+1 19+2 19 + 3 Mann-Monate - 19+0 1312 2210 2720 1609 6 . 324 7.227 Lohn + Gehalt 19+0 10.390 5.567 1.423 1.055 740 + sonstige Kosten 19+0 1.614 + Abschreibungen 19+0 1.184 1.481 987 6.218 9.122 10.131 12 .432 = Total Gemeink. 19+0 12.525 Mann-Monate - 19+1 1335 2245 2840 1627 Lohn + Gehalt für 19+1 6 .435 7.341 10.849 5.629 + sonstige Kosten 19+1 1.642 1.446 1.102 748 + Abschreibungen 19+1 1.201 1. 501 1.001 6.304 = Total Gemeink. 19+1 9.278 10.288 12.952 12.681 Mann-Monate - 19+2 1420 2353 2870 1732 7.694 Lohn + Gehalt für 19+2 6.844 10.963 5.993 + sonstige Kosten 19+2 1.747 1.515 1.114 797 + Abschreibungen 19+2 1.313 1.641 1.094 6.895 9 . 904 10.850 = Total Gemeink. 19+2 13.171 13.685 Mann-Monate - 19+3 1380 2377 2860 1698 Lohn + Gehalt für 19+3 6.652 7.773 10.925 5.875 + sonstige Kosten 19+3 1.697 1.531 1.110 781 1.571 1.964 + Abschreibungen 19+3 1.309 8.250 9 . 920 13 .344 14.906 = Total Gemeink. 19+3 11.268 Die vorstehenden Beträge sind in die Plan-Guv zu überfuhren! 3.) Planung der nichtvariablen und quasifixen Budgets 19 + 0 19 + 1 Werbung u. Verkaufst. 2.800 2.800 + Anlaufwerbung für A4 = Total Werb. u. Verk. 2.800 2 .800 Produktanlaufkosten = 38,4% von 4.900 Kapazitätsänderungsk. 800 700 Die vorstehenden Beträge sind in die Plan-GuV zu überfuhren!

19+2 2 . 800 -

2.800 -

900

19 + 3 2 .800 3 .200 6 . 000 1.882 1.200

4.7Aufgabenprogramm IV Lösung von Aufgabe Nr. IV-57: 1.) Planung der Preis- und Kostenerhöhungen Planjahre 19+0 Indices für Verkaufpreise 100% Erlöse aus Zeile 1 Plan-GuV 116.530 Preiserhöhungen Indices für Einkaufspreise 100% Zeilen 4-6 aus der Plan-GuV 55.094 Kostenerhöhungen Zeilen 10-16 aus Plan-GuV 47.810 Kostenerhöhungen Lösung von Aufgabe Nr. IV-58: 19+0 Planjahre 67.230 Bilanzsumme - Lieferantenverbindlichkeiten 2.050 3.496 - Kundenanzahlungen 61.684 = verzinsliches Kapital 9.538 Gewinn nach 30% Steuern 15, 5% Planrentabilität nach 30% St. Lösung von Aufgabe Nr. IV-59:

1901 103% 143.384 4.302 105% 67.837 3.392 48.699 2.435

19+1 74.103 2.522 4.302 67.276 17.764 26, 3%

19+2 106,09% 172.815 10.524 110,25% 81.813 8.386 51.310 5.259

19+3 109,27% 207.137 19.202 115,76% 98.843 15.578 58.520 9.223

19+2 77.387 3.047 5.184 69.156 25.600 37%

19+3 94.828 3. 669 6.214 84.945 30.923 36, 4%

19+1 19+2 1.) Branchenvolumenabweichung () = negativ 700 .000 800.000 (1) geplantes Branchenvolumen (49 .000) (56.000) (2) Branchenverlust 7% von (1) 651 .000 744.000 (3) neues Branchenvolumen 23,153% 24,31% (4) geplanter Marktanteil (5) Untern.verlust (4) von (2) (11 .345) (13.614) 76 .457 93.140 (6) Deckungsbeitrag aus der Plan-GuV 162 . 071 194.480 (7) Budgetvolumen 471,75 478,92 (8) DB pro E = (6)/(7) in DM (6.520) (5,.352) (9) Branchenvol.abweichung = (5)-(8) 2.) Marktanteilsabweichung 21,00% (10) neuer Marktanteil 21,, 00% (2,153%) (3,31%) (11) Diff. alter/neuer Marktanteil (14..016) (24.626) (12) MA-Verlust = (11) von (3) (6..612) (11.794) (13) " in 1.000 DM = (12) • (8) 3. Revidiertes Absatzvolumen 162 . 071 194.480 (14) Budgetvolumen (15) niedrigeres Branchenvolumen (11..345) (13.614) (14..016) (24.626) (16) niedrigerer Marktanteil 136 . 710 156 .240 (17) Vorschauvolumen Lösung von Aufgabe Nr. IV-60:

483

19+3 900.000 (63.000) 837.000 25,53% (16.084) 111.918 229.770 487,09 (7.834) 21,00% (4,53%) (37.916) (18 .469) 229.770 (16.084) (37.916) 175.770

19+2 19+3 (1) neues Verkaufsvolumen 156.240 175.770 (2) Mixanteil von Produkt B (aus Aufgabe 48a) 48% 50% (3) Volumen von B = (2) • ( D / 1 0 0 74.995 87.885 (4) Preiserhöhung = 1 5 , - • (3) in DM 1.124.925 1.318.275 (5) Kostenerhöhung = 4,50 • (3) in DM (337.478) (395.483) (6) Netto Preiserhöhung = (4)./. (5) 787.447 922.792

484

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-61:

19+2 19+3 1.) Einspar, in der Forschung(4820+1230)•48 = 290.400 290.400 + " in der Verwalt. (3270 + 644) • 72 = 281.808 281.808 + " in der Fertigung (3460+460) • 124 = 486.080 486.080 = Total Gemeinkostensenkungsprogramm 1.058.288 1.058.288

2.) 0,2 • 1.882.000 = 3.) Status quo Forschungsprojekt neuer Status " Kostendifferenz () = negativ (100.000)

19+1 800.000 -

19+2 900.000 800.000

376.400 19+3 700.000 800.000 900.000

4.) Abschreibungen: 900.000/3 = (300.000) (300.000) 5.) Vorschauvolumen (aus Aufgabe Nr. IV-59) 156.240 175.770 erhöhte Garantiek.6,3 0DM • Verkaufsvolumen (984 . 312) (1.107.351) 6.) Integrationsprogramm 19+2 19+3 (1) Produktionsvolumen 156.240 175.770 (2) eingesparte Lieferantenkosten (32,-/E 4.999.680 5.624.640 (3) zusätzliche variable Kosten(14,17/E) (2.213.921) (2.490.661) (4) zusätzliche feste Kosten (950.000) (950.000) (5) zusätzliche Abschreibungen 1,5 Mio./3 J. (500;000) (500.000) (6) Anlaufkosten 32% von 1,5 Mio. DM Invest. (480.000) (7) Netto Integration 855.759 1.683.979 7.) neues Produkt C 19+2 19+3 (1) Verkaufsvolumen von Produkt C 20.000 40.000 (2) erhöhter Deckungsbeitrag (591,40/E) 11.828.000 23.656.000 (3) zusätzliche feste Kosten (4.200.000) (64200.000) (4) zusätzliche Abschreibungen (2.228.286) (2.228.286) (5) Anlaufwerbung + laufende Sympathiewerb.(2.400.000) (900.000) (6) Anlaufkosten 32% von 13,24 Mio. DM (4.236.800) (7) Substitutionsverlust von Produkt B in % 10% 15% 74.995 87.885 (8) Volumen B (aus Aufgabe Nr. IV-60) (9) Volumenverlust Produkt C: (7) von (8) 7.500 13.183 (10) Sub.Verlust von C in DM(DB = 514,20) (3 . 856.500) (6.778 . 699) (11) Netto-Effekt Einführung von Produkt C (5.093.586) 9.549.015 8.) Vorschaujahre in 1.000,-DM 19+1 (1) Budgetgewinn nach 30% Steuern 17.726 (2) Vorschaugewinn nach 30% Steuer 9.911 (3) Total Abweichung nach 30% St. (7.815) Abweichungserklärungen 1. Verkaufsprogramme (5.352) - Branchenvolumenentwicklung (6.612) - Marktanteilsentwicklung - Erhöhung der Verkaufspreise für B - Deckungsbeitrag für Produkt C - Substitutionsverlust für B - Werbung für Produkt C (11.964) Total Verkaufsprogramme 2. Produktprogramme - Qualitätsverbesserung von B - zusätzliche Fixkosten für C - Anlaufkosten von C Total Produktprogramme -

19+2 25.600 10.837 (14.763)

19+3 30.923 20.969 (9.954)

(6 .520) (11 .794) 1 . 125 11 .828 (3 .857) (2 .400) (11 .618)

(7 .834) (18 .469) 1 .318 23 .656 (6 .779) (900) (9 .008)

(337) (6 .428) (4 .237) (11 . 002)

(395) (6 .428) (6 .823)

4.7 Aufgabenprogramm IV 3. Kostenprogramme - Gemeinkostensenkungsprogramme - Verschiebung eines Forsch.projekts 800 - zusätzliche Werkzeuge - Senkung von Anlaufkosten - erhöhte Garantiekosten - Integrationsprojekt Total Kostenprogramme 800 Summe der Abweichungen (11.164)

1.058 900 (300) (984) 856 1.530 (21.090)

485

1.058 (100) (300) 3 76 (1.107) 1.684 1.611 (14.220)

Lösungsvorschlag für Aufgabe Nr. IV-62: Individualität; Funktionalität; Corporate Identity; Ästhetik; Image. Lösung von Aufgabe Nr. IV-63: Erlöse = Einnahmen = pr •1 X Ausgaben Kvst = kvst • x + Kf' = feste Ausgaben + Anlaufkosten + Investitionen

to -

to 90.000

tl 100.000 40.000 20.000 9.000 tl -

t2 200.000

t3 E 64.000 364.000

70 . 000 25.600 135.600 20.000 20.000 60.000 9.000 t2 t3 E 90.000 -

= Total Ausgaben 90.000 69.000 90.000 45.600 294.600 é = Einnahmen - Ausgaben -90.000 31.000 110.000 18.400 Kf 1 = Kf - Abschreibungen = 50.000 - 30.000 = 20.000 é aus Aufgabe Nr. IV-63 Lösung von Aufgabe Nr. IV-64 : c ol2% = -90.000/1 + 31.000/1,12 + 110.000/1,12 2 + 18.400/1,12 3 = -90.000 + 27.679 + 87.690 + 13.096 = 38.465 Lösung von Aufgabe Nr. IV-65: e aus Aufgabe Nr. IV-63 C 0 3o% = -90.000/1 + 31.000/1,3 + 110.000/1,3 2 + 18.400/1,3 3 = -90.000 + 23.846 + 65.089 + 8.375 = 7.310 c o36% = -90.000/1 + 31.000/1,36 + 110.000/1,36 2 + 18.400/1,36 3 = -90.000 + 22.794 + 59.470 + 7.310 = -426 ri - 35,6% Lösung von Aufgabe Nr. IV-66: e für 11-3 aus Aufgabe Nr. IV-63 0etl-3 = (31.000 + 110.000 + 18.400)/3 = 53.133,33DM a n = 90.000 • 0,12 • 1,12 3 /(1,12 3 - 1) = 37.473,25 DM 0G = 53.133,33 - 37.473,25 = 15.660,08 DM. Lösung von Aufgabe Nr. IV-67a: + fixe Kosten 50.000,-DM + 0 Anlaufkosten = 9.000/3 = 3.000,-DM + kalkulatorische Zinsen = 0.08 • 0.5 • 90.000 = 3.600.-DM = fixe und nichtvariable Kosten 56.600,-DM +variable Kosten (1000 • 40 +2000 • 35 + 800 • 32)/3 = 45.200.-DM = gesamte Kosten 101.800,-DM Lieferant: (1.000 • 60 + 2.000 • 54 + 800 • 60)/3 = 72.000,-DM

486

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-67b: ax = (1000 + 2000 +800)/3 = 1.267E x a r = (56.600 - 0)/ [80 - (45.200/1267)] = 1277 E. Lösung von Aufgabe Nr. 11-68: a) oErlöse s. Aufgabe Nr. IV-63: 364.000/3 = 121.333,33 DM - gesamte Kosten (45.200 + 50.000 + 3.000) 98.200.- DM 23.133,33 DM = Gewinn b) statisch-durchschnittlich apr = 121.333,33/1267 = 95,76 DM 0 k v = 45.200/1267 = 35,67 DM gx = 53.000/(95,76 - 35,67) = 882 E. Lösung von Aufgabe Nr. II-68a: total Personalvorlaufk. -t4 ltl_ it3_ -t 4 16.00TT,- 16.00ÏÏ,- 16. 00Ü,- 16, 00ÏÏ,- 64.000,-DM 36.000,- 36 .000,- 36, 000,- 108.000,-DM -t 3 60 .0 0 0 , 6 0 , 000,- 120.000,-DM "t 2 225 ,000.- 225.000.-DM iti_ toEal 16 .000, - 52.000, - 112 000,- 337. 000,- 517.000,-DM 1. Jahr 2. Jahr 3. Jahr 4. Jahr 5. Jahr in 1.000, DM Verkaufsvolumen in E 20 . 000 18 . 000 12 . 000 5.000 5.000 Preis/E 198, 198, 180, 150, 120, kv = variable Kosten/E 70, 60, 55,52,50, 1. 800 3 .240 600 Erlöse 990 3 . 960 350 1 .200 990 624 250 - Kv 450 900 900 900 450 - Kf 648 - Lernkosten 517 - Pers.Vorlaufk. -975 1 . 860 1 .350 276 -100 = Gewinn des Proj. 500 400 -500 -700 -900 + Unternehmensgewinn -475 1 .460 850 -424 -1.000 = U.Gewinn neuer St. 1.411 -475 985 1 .835 411 GU n. Status kum. Lösung von Aufgabe Nr. IV-69:

t3 t1 t2 64 .000 100 . 000 200 .000 E = pr • x 25 .600 KV 40 . 000 70. 000 38 .400 60 .000 130. 000 = Deckungsbeitrag 50 . 000 50 .000 50 .000 Kf 9 . 000 AnlK = G (vor 30% Steuern) 1 . 000 80. 000 -11. 600 10 .000 3 .200 0NF = 5% von E 5 .000 2 .400 4 .200 1. 536 + aNV = 6% von Kv 4 .659 14 .040 + 0GM = 5,2% von E + Kv 7 .280 75 . 000 45 .000 15 .000 + 0AV 89 .680 73 .240 24 .395 _ KE -33 ,3% 0 . 78% 76 , 5% r = G • 0.7 • 100/KE 0AVtl = (90.000 + 60.000)/2 = 75.000,-DM 0AVt2 = (60.000 + 30.000)/2 = 45.000,-DM 0ÄVt3 = (30.000 + 0)/2 = 15.000,-DM 0ÄV = (90.000 + 0)/2 = 45.000,-DM.

£tl-3 364 .000 135. 600 228 .400 150 .000 9 .000 69 .400 18 .200 8 .136 25. 979

0 121.333 45.200 76.133 50 . 000 3 . 000 23 .133 6 . 067 2 . 712 8 . 660 45.000 62.439 25. 9%

4.7 Aufgabenprogramm ÌV

487

Lösung von Aufgabe Nr. IV-70: in 1.000,-DM

neuer Status Kunden- Preis- Qualit. veri. 3% erh. 8% verb. 5% Status auo 105. 745 7.833 100. 940 (3.028) (1) Erlöse (2.611) 54 .834 53.838 1.615 {?.)-variable Kosten 7.833 50. 911 47. 102 (1.413) (2.611) (3) =Deckungsbeitrag (0.625) 31. 655 (4) -Kf + sonst. Kosten 31.030 7.833 (3.236) 19. 256 16. 072 (1.413) (5) =Gewinn (392) 5. 288 151 (6) Nettoford. 5% v. (1) 5. 047 97 (157) 3 .290 (7) +Nettovorr. 6% v. (2)3. 230 (407) 241 (136) 8. 377 (8) +GM 5,2% von (l)+(2) 8. 075 29. 012 (8) +Anlagevermögen 28. 112 (900) 44. 464 489 (799) (1.193) 45. 967 (9) =Kapitaleinsatz (10) Rentabil.nach 3 0% St. 25,:3% 291,3% Kv =< 55.992 - 2.154 = 53.838; Kf + S.K. == 32.271 - 1.241 = 31. 030 3% Kundenverlust = 100.94-3/100 = 3.028; 8% Preiserhöhung = (100.940 - 3.028)-8/100 = 7.833; 5% Qualitätserhöhung = (53.838 - 1.615)-5/100 = 2.611; Abschreibungen = 1,8/4 = 0,450 Mio. DM; Formel (43-36) AnlKw = 38,4-1,8/100= 0,7/4 = 0,0,175; Kf + aAnlK = 0,45 + 0,175 = 0,625 Kontrolle: neuer Status Nettoford. = 5% von 105.745 ~ 5.288 Lösung von Aufgabe Nr. IV-71: a) tal = 90.000/(23.133 + 30.000) = 1,69 Jahre b) ta2 = (90.000 + 9.000)/(23.133 + 30.000 + 3.000) = 1,76 Jahre c) tadyn: to Gewinn + Abschreibung = Cash-Flow 90.000(Investionen) tl 1.000 + 30.000 = 31.000 59.000 t2 80.000 + 30.000 = 110.000 -51.000 59.000/110.000 = 0,54 tadyn = 1 + 0,54 = 1,54 Jahre Lösung von Aufgabe Nr. IV-72: ALTERNATIVRENTABILITÄT Projekteffekte Status quo Substitution Produkt B neuer Status Erlöse 500.000 (100.000) 600.000 1.000.000 175.000 35.000 (200.000) 340.000 - Kv (150.000) - Abschreibungen - sonst, feste K. 250.000 ; (60 . 000) 460.000 75.000 (65.000) 190.000 200.000 = Gewinn Working Capital 270.000 54.000 (320.000) 536.000 Anlagevermögen 320 . 000 ^ (300 . 000) 620 . 000 Kapitaleinsatz 590.000 54.000 (620.000) 1.156.000 Rentabilität 12,7% 22,1% 17,3% ANNUITÄTSMETHODE o jährlicher Cash-Flow = 190.000 - 65.000 + 150.000 = 275.000,-DM an = 600.000 • 0,12 • 1,123/(1,123 -1) = 249.822,-DM 0 G = 275.000 - 249.822 = 25.178,-DM. INFORMATIONSSYNOPSE Status quo Proiekteffekte neuer Status Annuitätsmethode - Kapitaleinsatz 600.000,-DM - Wertigkeit aG = 25.178,-DM Alternativrentabilität 590.000 566.000,-DM 1.156.000,-DM - Kapitaleinsatz - Wertigkeit 12,7% 22,1% 17,3%

488

4. Hauptteil: Finanz- und

Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-74: a)Bei l a n g z y k l i s c h e r B e t r a c h t u n g s w e i s e v e r t e i l t e n sich die Transaktionskosten auf 6 Jahre: 672.000 + 360.000 + 6.000 = 1.038.000/6 = 173.000,-DM: (44-54) 0ta4 = (2.100 + 1.038)/(258 + 500 + 173) = 3,4 Jahre, fc b) 0 = negativ t2 3 £ o 4 . 000 5 . 500 4 .200 13 . 700 4 .567 1) P r o d u k t i o n s v o l u m e n 736 .375 245 .458 2) "Erlöse" = 1)-53,75 215 . 000 295 . 625 225. 750 100 . 000 137..500 105 .000 342 .500 114 . 167 3) - Kv = 1) • 25,30 .000 10 . 000 30 . 000 4) - A n l a u f k o s t e n 30 . 000 30 . 000 30. 000 90 .000 30 .000 5) - A b s c h r e i b u n g e n 40 ,. 000 40 .000 120 . 000 40 .000 6) - sonst, feste K o s t e n 40,. 000 15..000 88 , . 125 50 .750 153 . 875 51 .291 7) = G e w i n n G e w i n n n a c h 30% St. 10 ..500 61..688 35. 525 107 . 713 35 . 904 8) 29 ..563 22 .575 73 .634 24 . 546 9) V o r r ä t e FB 10% v o n 2) 21..500 62 . 000 85.,250 65. 100 212 .350 70 . 783 10) Materialk. 1,50-1) 9 .300 . 12 ..788 9. 765 31 .853 10 .618 11) Vorr. E F 15% v o n 10) 12) Diff. V o r r ä t e FB/FE 12 ..200 16., 775 12 .810 41 .781 13 . 928 22 ., 172 16 .931 13) Lief.v. FB 7,5% v. 2)16..125 55 .228 18 .409 4 .883 14) Lief.v. E F 7,5% v. 10)4., 650 6 ,394 . 15 . 927 5 .309 Diff. FB/EF 15) Lief.v. (15. 778) (12. 048) (11..475) (39.301) (13.100) 15) 0 Anlagevermögen (85.000) (55.000) (25.000) (55.000) 17) KE = 14) - 12) + 15) 77.450 44.619 17.073 46.381 18) r = 8)-100/17) n. St. 13,6% 138,3% 208,1% 77,4% 0AVtl = (100000 + 70000)/2= 85.000 0AV = ( 1 0 0 0 0 0 + 1 0 0 0 0 ) / 2 = 55.000 tal = 100.000/(35.904+30.000) = 1,52 J. ta2 = (100.000+30.000)/(65.904+10.000) = 1,71 J. Lösung von Aufgabe Nr. IV-75: Eigenfertig. K o s t e n (1) F e r t i g t e i l e (2) M a t e r i a l k o s t e n 25.000 (3) P e r s o n a l k o s t e n 120.000 (4) p e r s o n a l a b h ä n g i g e K. 4 0.000 (5) A b s c h r e i b u n g e n 40.000 (6) R e p a r a t u r k o s t e n 15.00 0 (7) 0 T r a n s a k t i o n s k o s t e n 15.000 Total 255.000 K o s t e n e r h ö h u n g n a c h 30% S t e u e r e r s p a r n i s E r t r a g s t e u e r e r s p a r n i s aus B u c h v e r l u s t Kostenerhöhunqnetto Kapital V o r r ä t e 8,33% v o n (1) 17,92% v o n [(2) + (3)] 25.984 1.563 L i e f e r a n t e n v e r b . 6,25% Anlagevermögen 130 .000 Kapitalfreisetzung r d 3 = 1 6 . 8 5 0 • 1 0 0 / 1 4 8 . 5 8 6 = 11,34% Lösung zu Aufgabe Nr. IV-76: variable Kosten Abschreibungen Reparaturen 0 Transaktionskosten sonstige feste K o s t e n Total K o s t e n

Status quo 146.100 11.666 8.000 10 . 000 175.766

Fremdbezug 280.500

280.500

n e u e r Status 96.500 18.360 3.772 28.141 10 . 000 156.773

23.366 17.531 -

Differenz

(25.500) (17.850) 1.000 (16 . 850) (23.366) 25.984 15.968 130 . 000 148.586

Differenz

18.993

4.7 A ufgabenprogramm

Kosteneinsparung nach 30% Steuern Steuerersparnis aus Buchverlust Total versteuerte Gewinnerhöhung Out-of-the-pocket-cost 35.000 rd4 = 16.296 • 100/153.600 = 10,7%

(1) (2) (3) (4) (5)

489

13.296 3.000 16.296 (153.600)

188.600

A4

Produkt

IV

B2

C3

Total

65.000 22.000 129.000 (8.400) (1.680) (10.080) 14 . 700 2 . 940 17.640 94 . 560 71.300 23.260 6.300 1.260 (34 .440)

42 .000 altes Planvolumen fehlende Aufsteiger 20% Umsteiger 35%/Aufst. 20% neues Planvolumen (42.000) Absatzverluste

Deckungsbeitragseffekt des Volumeneffekts Produkt Volumenverluste in E Preis/Stück -direktes Material/Stück -Fertigungslohn/Stück -variable Gerneink./Stück =Deckungsbeitragseffekt

B2

A4 42.000

C3

6 .300

650, 198,50 78, 70 31, 50 338, -

938,46 320,61 134,92 53,96 408, -

Total in 1.000 DM

1.260 1.150, 447, 158, 63, 476,

-

19.939 5 . 754 2 . 256 904 11.025

Rentabilitätseffekt in 1.000,-DM 0 = negativ

Status Volumenquo Verluste

113 600 (1) Erlöse (2) direkte Materialkosten 39 011 (3) Fertigungslohn 15 551 (4) variable Gemeinkosten 6 217 (5) Deckungsbeitrag 52 821 (6) Forschungs- u. Entw. Kosten 4 080 (7) Verwaltungskosten 6 300 (8) Vertriebskosten 7 400 (9) Werbung u. Verkaufsförder. 5 200 (10) Fertigungsgemeinkosten 10 500 700 (11) Kapazitätsänderungskosten (12) 0 sonst. Transaktionsk. (13) Total fixe u. nichtvar. K 37. 367 (14) Gewinn vor Steuern 15 454 10 818 (15) Gewinn nach 30% St. (16) (17) (18) (19) (20)

Anlagevermögen 32 888 Nettovorräte 6% von (2) 2 341 Nettoforder. 5% von (1) 5 680 Geldmittel 5,2% v. (l)+(2- 4)8. 744 Kapitaleinsatz 49 653

(21) Rentabilität nach 30% St.

21,8

(19 939) 5 754 2 256 904 (11 025)

Kapaz. neuer abbau Status

_

93 33 13 5 41 820 3 1 .460 4 1 .930 5 600 4 2 . 010 8 200 (880 6 . 940 30 (11 025) 6 . 940 11 (7 717) 4 .B58 7

661 257 295 313 796 260 840 470 600 490 500 880 427 369 958

4 . 840 28 1 4 7 4 840 41

048 996 683 244 971

345 997 1 500 2 842

-

19, 0%

490

4. Hauptteil: Finanz- und Rechnungswesen

Lösung von Aufgabe Nr. IV-78:

in 1) 2) 3)

1.000 DM Volumen Preis/E kv

Status quo Subst.v. Produkt B Inteqrat. neuer St. 4 .000 3.500 5 . 000 (1.000) 370, 370, 420, 53,75 250, 25,250, 310, -

_ 1. 850 (370) 1.470 2.950 4) Erlöse = 1)-2) 1.250 250 (1.085) 115* 1.970 5) - Kv = 1) - 3 ) (120) 115 6) = Deckungsb. 600 385 980 (80) 400 (270) 750 7) - Kf & Knv 200 (120) 35 8) = Gewinn 115 230 (84) G. nach 3 0% St. 140 80, 5 24, 5 161 9) 10) Ford. 25% v. 4) 462, 5 92, 5 (367,5) 737, 5 15 (65,1) 6,9 118,2 11) +Nettovorräte 6%**75 12) +0Anlageverm. 1.200 (750) (55) 2.005 13) =Kapitaleins. 1 .737,5 107,5 (1.182,5) (48,1) 2.860,7 14) r = 6)•100/13) 8,1% 5,6% *(4000 • 53,75 = 215 .000) - (4.000 • 25 = 100.000) = 115. 000 * * Nettovoräte = 11% Vorräte - 5% Warenverbindlichkeiten = 6% Lösung von Aufgabe Nr. IV-84:

164 43 365 34

• • • •

8 8 8 8

• • • •

5 5 5 5

• • • •

18/495 18/840 18/460 18/750

= 238,55 = 36,86 = 571,30 = 32,64 £ = 879,35 DM n = 5: 5 • 1.000 + 879,35 = 5.879,35 DM 184 • 8 • 7 • 18/641= 289,35 n = 7: 7 • 1.000 + 289,35 = 7.289,35

Lösung von Aufgabe Nr. IV-85a: 2. Tableau ohne Einheitsmatrix

7 4 5/9 8/9 1 100/9 6 5 6 100 100 8/3 -1/3 0 100/3 -10/3 -16/3 -6 -200/3 -5/3 -8/3 -100/3 16/3 4/3 0 200/3 8/3 -1/3 0 100/3 16/3 4/3 200/3 -20 10 0 2000 (100/9)/(5/9) = 20' (100/3)/(8/3) = 12,5 (200/3)/(16/3) = 12,5 -120 -150 -180 0 8/3 -1/3 0 100/3 5/9 8/9 1 100/9 100 160 180 -18000/9 8/3 2/3 0 100/3 5/9 5/36 0 125/18 75/18 -20 10 0 2000 0 - 1 0 0 0 27/36 1

P3 M2 M3

3. Tableau -20

10

-20 0

-5 15

0

0 0

2000

-250 2250

1 1/4 0 25/2 0 - 1 0 0 0 27/36 1 0 0 15 0 15/4

25/2 • 120 + 75/18 • 180 = 2250

Lösung von Aufgabe Nr. IV-86:

AI: A2 : A3 : N

N1 8

N2 N3 12 1 9

N4

12

10

1 V

8

9

10

N5

K A 20 11 30 111 11 22 61

A1N3 = 68-71+29-51= -25 A1N4 = 67-25+29+51= 20 A1N5 = 12-45+29-51= -55 A2N1 = 39-42+68-71= -6 A2N2 = 29-51+68-71= -25 A3N1 = 70-42+12-66= -26 A3N2 = 47-51+12-66 = -58

8 + 12 + 9 + 10 + 11 + 11 etc

42 51 71 25 45 66

= = = = = = =

336 612 639 250 495 726 3.05

4.7 Aufgabenprogramm

N1 8

N2 1

N3

N4

N5 11 11

K 20 30 11 61

51 = -25 A1N3 = 68 A1N4 = 67 -25+29-51 = 20 A2N1 = 39 -42+68-71 = -6 111 9 10 22 A2N2 = 29 -47+35-71 = -54 8 12 A3N1 = 70 -42+68-71 = 25 A3N3 = 35 -71+15-25 = -46 A3N4 = 15 -25+35-71 = -46 A3N5 = 66 -45+35-71 = -15 etc. 20-12+8-39+12-29+8-25+2-45+9-35+2-15=1.535,-DM

AI : A2 : A3: N

10

Lösung von Aufgabe Nr. IV-88: Differenzmatrix II 1 2 3 4 5 u 1 25 70 0 15 0 0 2 0 0 20 55 60 0 3 30 30 0 15 10 0 4 40 70 20 25 20 20 5 15 13 22 0 28 0

Differenzmatrix 4 1 2 3 »-» 1*T7Ufl r» 1 2 0 0 20 55 3 30 30 0 15 4 20 50 0 5 5 15 13 22 0

III 5 r» 60 10 0 28

Gesamtwert: 110 + 130 + 110 + 110 + 107 = 567

8 +11 + 1 + 9 + 10 +11 +11

491

IV

42 47 51 71 25 12 45

336 517 51 = 639 = 250 = 132 = 495 = 2 .420 = = Minimum! =

=

Differenzmatrix V 1 2 3 4 5 I 7 52 ö 10 0 ± 2 0 © 20 55 60 3 12 12 10 10 4 2 32 0 e5 2 0 22 0 28

Literaturverzeichnis

493

Literaturverzeichnis 1. Einführung in die Betriebswirtschaftslehre 1.1 Aggteleky, B.: Fabrikplanung, Band 1, München 1981 1.2 Albert, S.: Will IBM erfolgreich sein, muß sie lernen zu kooperieren, in: PC Woche, 27. Juli 1992, S. 4 1.3 Amtliche Sammlung der Entscheidungen des Bundesarbeitsgerichts (BAGE): Band 1 S. 175, 178; BAGE 2, 91. 1 3a Ammon - Görlitz: Die kleine Aktiengesellschaft, Bielefeld 1995 1.4 Anchordoguy, M.: Eine kurze Geschichte der Keiretsu, in: Harvardmanager, 13. JG., 1. Quartal 1991, S. 106f. 1.5 Ansoff, I.: Managing Strategie Surprise by Response to Weak Signals, in: California Management Review, 2/1975 1.6 Bader, H.H : Staat, Wirtschaft, Gesellschaft - Grundlagen der Staats- und Rechtslehre, Gesellschafts- und Wirtschaftslehre, 5. Aufl., Hamburg - Heidelberg 1976 1 7 Baedorf, P. etc.: Betriebliches Versicherungs-Handbuch, 2. Aufl., Ludwigshafen 1983 1.7a Bank, M: Basiswissen Umwelttechnik - Wasser, Luft, Abfall, Lärm Umweltrecht, Würzburg 1993 1.8 Bartlett, Ch.A. - Ghosal, S.: Arbeitsteilung bei der Globalisierung, in: Harvard Manager, 1987a, S. 49ff. 1.9 Baur, K.: Betriebsmittelzuordnung bei der Fabrikplanung, München 1972 1.10 Beckmann, A. : Ökobilanz, München 1987 1.11 Berger, M.: Multinationals, Enter Strategie Alliances, in: Billion, Juni 1990, S. 15fF. 1.12 Bertalanffy, Ludwig von: General Systems Theory: Anew Approach to the Unity of Science, in: Human Biology, Nr. 23/1951, S. 302ff. 1.13 Bleeke, J. - Ernst, D.: Mit internationalen Allianzen auf die Siegerstraße, in: HARVARDmanager, 3/1992, S. 118ff. 1.13a Brandmüller, G.: Der GmbH-Geschäftsführer im Gesellschafts-, Steuer- und Sozialversicherungsrecht, 5. Aufl., Bonn 1993 1.13b Brunz - Wolter: Ratgeber zur flexiblen Arbeitszeit 1.14 Burkhardt, R.: Meister des Mehrwerts unter der Lupe, in: Industriemagazin, Januar 1990, S. 16fF. 1.15 Buschmann, R. - Ulber, J. : Flexibilisierung: Arbeitszeit - Beschäftigung, Köln 1989 1.15a Dieselben: Arbeitszeitrechtsgesetz - mit weiteren Arbeitszeitvorschriften, Köln 1994 1.15b Caves, R.: Multinational Enterprise and Economic Analysis, Cambridge/Mass. 1982 1.16 Coase, R H. The Nature of the Firm, in: Economica, New Series, Vol. 4 (1937), S. 386ff. 117 Dean, J.: Managerial Economics, New York 1951 1.18 den Hertog, F.J.: Vom Fließband zur selbständigen Gruppe, in: Industrielle Organisation, 43 (1974), Nr. 1, S. 2Iff. 1.18a Domsch, M. - Krüger-Basener, M.: Personalplanung und -entwicklung fur Dual Career Couples (DCCs), in: LV. 2.66a, S. 469ff. 1.19 Dolezalek - Warnecke, Planung von Fabrikanlagen, 2. Aufl., Berlin-Heidelberg-New York 1981 1.19a Dörner, B.M.: Rechtsform nach Maß, Freiburg i. Br. 1994 1.20 Engel, J.: Das Unternehmen - zwischen sittlicher Verantwortung und wirtschaftlicher Notwendigkeit, Freiburg 1956 1.21 Farny - Helten - Koch - Schmidt (Hrsg.): Handwörterbuch der Versicherung, Karlsruhe 1988 1.22 Forrester J.W.: Industrial Dynamics, Cambridge (Mass.) 1965 1.23 Franke, H. - Buttler, F.: Arbeitswelt 2000 - Strukturwandel in Wirtschaft und Beruf, Frankfurt/M 1991 1 23a Fries, H P.: Betriebswirtschaftslehre der Industrie, 3. Aufl., München - Wien 1991 1.24 Geo-Wissen: Chaos + Kreativität, 7/5/1990 1.25 Geschka, H. - Hammer, R.: Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung, in: LV 1.31, S. 31 Iff. 1.26 Grandjean, E.: Die Bedeutung der Aufgabenerweiterung und Arbeitswechsel, in. Industrielle Org., 43, (1974) Nr. 1, S. 9ff. 1.26a Günther, I.: Umweltberater/-beraterin, Würzburg 1991 1.27 Gutenberg, E.: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1958

494

Literaturverzeichnis

1.28 Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Bd. 1: Die Produktion, 21. Aufl., Berlin-Heidelberg-New York 1975 1 29 Hackstein, R.: Arbeitswissenschaft, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, 4. Aufl., Stuttgart 1974, Bd. 1/1, S. 272ff. 1.30 Hagen, E.: Brandschutz-Trends, in: Produktion, 1992/10, S. 18 1.31 Hahn, D - Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung, 5. Aufl., Heidelberg 1990, S. 31 Iff. 1.32 Hasenack, W.: Arbeitshumanisierung und Betriebswirtschaft, München-Wien 1977 1.33 Hayes, R.H. - Nolan, R.L.: What kind of corporate Modeling functions best ? in: Harvard Business Review, 52 (1974), May/June, S. 102ff. 1.34 Hax, A.C. - Majluf, N.S.: Strategisches Management, Frankfiirt/M - New York 1991 1.34a Hess, H. - Kropshofer, B.: Kommentar zur Konkursordnung, Neuwied - Darmstadt 1982 1.35 Hildebrandt, L. - Strasser, H.: PIMS in der Praxis - ein Controllingsystem, in: Harvardmanager, 4/1990, S. 127fT. 1.35a Hinterhuber, H.H.: Strategische Unternehmensfiihrung, 3. Aufl., Berlin-New York 1984 1.36 Hoffmann, B.: Handbuch des autogenen Trainings, 9. Aufl., Nördlingen 1990 1.37 Höhler, G.: Unternehmenskultur - Motivation zum Erfolg, in: IBM-Nachrichten, März 1990, S. 7ff. 1.38 Homans, G.C.: The Human Group, New York usw. 1950, übersetzt: Theorie der sozialen Gruppe, 4. Aufl., Köln und Opladen 1969 1.38a Hopfenbeck, W.: Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managementlehre, 4. Aufl., München 1991 1.39 Hoyos, C. - Kroeber-Riel, W. - von Rosenstiel, L. - Strümpel, B. (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie in Grundbegriffen, 2. Aufl., München 1990 1.40 Hubka, V.: Theorie der Maschinensysteme, Berlin-Heidelberg-New York 1973 1.41 Hungenberg, H.: Gestaltung eines Systems der Führungskräfteentwicklung, in: LV 1.31, S. 443ff. 1.41a Hymer, St.H.: The International Operations of National Firms: A Study of Direct Foreign Investment, Cambridge/Mass. 1960 1.42 Imai, M.: Kaizen - Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, 2. Aufl., München 1992 1 42a Janke, G.: Handbuch für die Interne Revision des Umweltschutzes im Unternehmen, Berlin 1995 1.43 Johnson, C. - Tyson, L.D. - Zysman, J.: Politics and productivity - How Japan"s Development Strategy Works, New York 1989 1.44 Kahn, H. - Wiener, A.J.: Ihr werdet es erleben, Wien usw. 1968 1.45 Katz, D. - Kahn, R.L.. The Social Psychology of Organizations, New York - London 1966 1.46 Kettner - Schmidt - Greim: Leitfaden der systematischen Fabrikplanung, München Wien 1984 1.46a Kindleberger, Ch.P.: American Business Abroad, New Haven - London 1969 1.46b Kohlberg, L.: Zur kognitiven Entwicklung des Kindes. Drei Aufsätze, Frankfurt/M 1974 1.47 Korndörfer, W.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., Wiesbaden 1985 1.48 Kotler, Ph.: Marketing-Management, 4. Aufl., Stuttgart 1982 1.49 Kreibich, R.: Das Büro zu Hause erspart den Streß auf dem Weg zur Arbeit, in: Computerwoche 47, 22. 11. 1991, S. 62 1.50 Krüger, D.: Zweckmäßige Wahl der Unternehmungsform, 4. Aufl., Bonn 1988 1.51 Krystek, U - Müller-Stewens, G.: Grundzüge einer Strategischen Frühaufklärung, in: LV 1.31 1.52 Kuhn, Th.S.: Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen (1962), Frankfurt/M 1967 1.53 Ladner, O.: Job Enlargement im Bürobereich, in: Industrielle Organisation, 43 (1974), Nr. 1, S. 25ff. 1.53a Langefeld-Wirth, K.: Das Gemeinschaftsunternehmen (Joint Venture) im Internationalen Wirtschaftsverkehr, Köln 1986 1.54 Lanz, T.: Die Wahl der Rechtsform als Entscheidungsproblem, Berlin 1978 1.55 Lesch, K.H. - Bach, W.: Klimarisiko - Reduktion des Kohlendioxids, in: ENERGIE, Jahrg. 41, Nr. 5, Mai 1989, S. 30ff. 1.56 Löffelholz, J.: Repetitorium der Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Wiesbaden 1971 1.57 Lück, W. (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft, Landsberg 1983 1.57a Luczak, H.: Arbeitswissenschaft, Berlin - Heidelberg - New York etc. 1993 1.58 Macharzina, K. - Welge, M.K. (Hrsg.): Export und Internationale Unternehmung, Stuttgart 1989

Literaturverzeichnis

495

1.59 Markowitz, H.: Portfolio Selection: Efficient Diversifications of Investments, New York 1959 1.60 Maruyama, M.: The second Cybernetics: Deviation amplifying mutual causal Processes, in: American Scientist, Nr. 51/1963 S. 164ff. 1.61 M.echsner, F.: Kann das Gehirn das Chaos bändigen? in: Geo-Wissen, 7/5/1990, S. 118ff. 1.62 Mikl/Horke, G.: Soziologie - Historischer Kontext und soziologische Theorie-Entwürfe, München - Wien 1989 1.63 Morishima, M.: Warum Japan so erfolgreich ist, München 1985 1 63 a Moser, M.: Umweltentlastungseffekte durch Abfallvermeidung, in: Institut für für ökologisches Recycling (Hrsg.): Ökologische Abfallwirtschaft. Umweltvorsorge durch durch Abfallvermeidung, Berlin 1989 1.64 Müller/Wenk, Ruedi: Ökologische Buchhaltung, Frankfurt/New York 1978 1.65 Nathusius, K : Praxis der Unternehmensgründung, Köln 1980 1.66 Neubauer, F.F.: Das PIMS-Programm und Portfolio-Management, in: LV 1.31, S. 283ff. 1.67 Nitschki, J.: Bunte Zauberformeln helfen nicht weiter, in: Umschau 1/1992, S. 22ff. 1.68 Nonaka, I.: Wie japanische Konzerne Wissen erzeugen, in: HARVARDmanager 2/1992, S. 95ff. 1.69 Noll von der Nahmer, R.: Lehrbuch der Finanzwissenschaft, Bd. I, Köln und Opladen 1964 1.70 Olins, W.: Corporate Identity - Strategie und Gestaltung, Frankfurt/M - New York 1990 1.71 Ott, H. - Schäfer, H.: Wirtschafts-Ploetz: Die Wirtschaftsgeschichte zum Nachschlagen, Freiburg - Würzburg 1984 1.72 Parsons, T.: The Social System, Glencoe, III., 1951 1.73 Pawlow, I P.: Conditioned Reflexes, London 1927; übersetzt: Die bedingten Reflexe, München 1972 1 74 Peters, T.: Kreatives Chaos (Thriving on Chaos, New York 1987), Hamburg 1988 1.75 Peters, S.: Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., München-Wien 1986 1.76 Pfohl, H. Ch.: Logistiksysteme - Betriebswirtschaftliche Grundlagen, 2. Aufl., Berlin usw. 1985 1.77 Poidevin, R. - Bariéty, J.: Frankreich und Deutschland - Die Geschichte ihrer Beziehungen 1815 - 1975, München 1982 1.78 Porter, M.E.: Wettbewerbsstrategie, Frankfurt 1983 1.79 Porter, M.E.: Nationale Wettbewerbskraft - woher kommt die? in: Harvardmanager 4/1990, S. 103ff. 1.80 Refa: Methodenlehre des Arbeitsstudiums, Teil 2, München 1978 1.81 Refa: Methodenlehre der Organisation für Verwaltung und Dienstleistung, Band 1 - 3, München 1985 1.81a Regenthal, G.: Identität und Image - Corporate Identity Praxishilfen für das Management in der Wirtschaft, Köln o.J. 1.81b REFA-Fachbuch: Den Erfolg veeinbaren - Führen mit Zielvereinbarungen, München 1995 1.82 Reineke, B.: Arbeitsplatzgestaltung, in: IC-Wissen, Nov. 1990, S. 4ff. 1.83 Reinhold, G. (Hrsg.): Wirtschaftssoziologie, München - Wien 1988 1.84 Rümmele, S.: Innenluft - sensible Größe, in: UmweltMagazin, November 1991, S. 22ff. 1.84a Rüschen, G.: Umwelt-Auditing in der Nahrungsmittelindustrie, in: Steger (Hrsg.): Umwelt-Auditing ein neues Instrument der Risiko Vorsorge, Frankfürt 1991 1.85 Rüttinger, B. - von Rosenstiel, L. - Molt, W.: Motivation des wirtschaftlichen Verhaltens, Stuttgart - Berlin - Köln Mainz 1974 1.86 Ruppert, W.: Die Fabrik, München 1983 1.87 Scheer, A.W.: EDV-Orientierte Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Berlin - Heidelberg-New York-London-Paris-Tokyo-Hongkong 1990 1.88 Schierenbeck, H.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 11. Aufl., München-Wien 1993 1.89 Schneider, D., Allgemeine BWL, 3. Aufl., München-Wien 1987 1.90 Schneider, D.J G - R.U. Müller: Datenbankgestützte Marktselektion, Stuttgart 1989 1.91 Schneider, E.: Einführung in die Wirtschaftstheorie, Band I - I I I , Tübingen versch. Auflagen 1.91a Schneidwind, D : Entscheidungsprozesse in japanischen Unternehmen, Heft 8, Reihe: Japanwirtschaft, Düsseldorf o.J. 1.92 Schoppe, S.G. (Hrsg.): Kompendium der internationalen Betriebswirtschaftslehre, München - Wien 1991

496

Literaturverzeichnis

1.93 Schulz, W.: Chip-Monopole sichern keine Geschäfte, in: VDI-Nachrichten, Nr. 20, 17. 5. 1991, S. 5 1.94 Schumpeter, J.A.: Tbscrie der wirtschaftlichen Entwicklung, 6. Aufl., Berlin 1964 1.95 Schreiner, M.: Umweltmanagement in 22 Lektionen, 2. Aufl., Wiesbaden 1991 1.96 Semmelrogge, H.G.: Logistik-Geschichte: Moderner Begriff mit Vergangenheit, in: Logistik im Unternehmen, 1/2/1989, S. 6ff. 1.97 Shannon, C.E. - Weaver, W.: The mathematical Theory of Communication, Urbana, 111., 1949 1.98 Sietz, M. (Hrsg.): Umweltbewußtes Management, Taunusstein 1992 1.99 Skinner, B.F.: The Behavior of Organisms, New York 1938 1 99a Smith, A.: Der Wohlstand der Nationen (An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations), Übersetzung nach der 5. Auflage (letzter Hand), London 1789, besorgt durch H.C. Recktenwald, 1. Aufl. München Mai 1978 1.99b Steinmann, H. - Lohr, A.: Unternehmensethik, Stuttgart 1989 1.100 Steger, U.: Umweltmanagement, Wiesbaden 1988 1.101 Stück, H.H.: Der Betrieb und seine Versicherungen, München 1977 1.102 Szyperski, N. - K. Nathusius: Probleme der Unternehmensgründung - eine betriebswirtschaftliche Analyse unternehmerischer Startbedingungen, Stuttgart 1977 1.103 Thorndike, E.L.: Animal Intelligence, New York 1911; ders.: The Psychology ofLearning, Vol. II, New York 1913 1.104 Tolman, E C.: Purposive Behavior in Animals and Men, New York 1932 1.105 Thommen, J.-P.: Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, Bern - Stuttgart 1988 1.106 Thommen, J.-P.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Wiesbaden 1991 1.107 Ulrich, H.: Die Unternehmung als produktives soziales System, 2. Aufl., Bern-Stuttgart 1970 1.107a Williamson, O.E.: Markets and Hierarchies, London 1975) \. 108 Vajna, Th. - Baumeister, R. : Unternehmensgewinne - Vermutungen und Fakten, Köln 1991 1.108a VDMA: Aufbau von QS-Systemen, Frankfùrt/M 1991 1.109 Vogl/Heigl/Schäfer (Hrsg.): Handbuch des Umweltschutzes, ecomed-Verlag, M7, o.J. i .l 10 Weil, R.: Neue Arbeitsstrukturen bei Volvo, in: Mitteilungen des Instituts fur angewandte Arbeitswissenschaft e.V. (IfaA), Sondernummer 47, Mai 1974, S. 7ff. 1.110a Weimer, W.: Unternehmerinnen zwischen Vorurteil und Verantwortung, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 66/1994, S. 15 1.111 Weizsäcker, Th. von: Ordnung und Chaos in der Wirtschaft, in: W. Gerok (Hrsg.): Ordnung und Chaos, 2. Aufl., Stuttgart 1990 1.112 Welge, M.K.: Unternehmensfuhrung, Band 1: Planung, Stuttgart 1985 1.113 Wessel, H.H.: Die Firmengründung, 4. Aufl., Heidelberg 1981 1.114 Womack, J.B. - Jones, D T. - Roos, D. : Die zweite Revolution in der Autoindustrie (The Machine That Changed the World, New York 1990), Frankfürt/M 1991 1.115 Wiener, N.: Cybernetics: Or Control and Communication in the Animal and the Machine, New York 1948 1.116 Zöllner, W.: Arbeitsrecht, München 1979 2. Organisations- und Entscheidungslehre 2.1 Afheldt, H.: Das Anforderungsprofil der Führungskräfte, in: H. Afheldt (Hrsg.) Zukunfsfaktor Führung, Stuttgart 1987, S. 177ff. 2.1a Allen, L.A.: Management und Organisation (Management and Organization, New York Toronto - London 1959) 2.1b Andrews, D.C. - Stalick, S.K.: Business Reengineering - The Survival Guide, Englewood Cliffs 1994 2.2 Ansoff, H.I.: Corporate Strategy, New York usw. 1965, übersetzt: Management Strategien, München 1966 2.3 Argyris, Ch.: Integrating the Individual and the Organization, New York 1964 2.4 Barnard, Ch.I.: The Functions of the Executive, Cambridge, Mass. 1938, übersetzt: Die Führung großer Organisationen, Essen 1970 2.5 Becker, A.: Mit Lean Production zielsicher ins 21. Jahrhundert, in: impulse 3/92, S. 80ff. 2.6 Blake, R.R. - Mouton, J.S.: Verhaltenspsychologie im Betrieb (The Managerial Grid), Düsseldorf 1968

Literaturverzeichnis

497

2.7 Blau, P.M. - Schoenherr, R A . : The Structure of Organizations, New York 1971 2 8 Bleicher, K.: Holdings schützen vor Verkalkung, in: HARVARDmanager, 3/1992, S. 69ff. 2.8a Bower, M. : Die Kunst zu fuhren - The Will to Manage, Düsseldorf - Wien 1967, S. 56f.) 2.9 Bronner, R.: Rollenvielfalt der Führung in der Projekt Verantwortung, in: Computerwoche, 2 Okt. 1992, S. 55ff. 2.10 Bühner, R.: Betriebswirtschaftliche Organisationslehre, 4. Aufl., München - Wien 1989 2.11 Chandler, A.D.: Strategy and Structure: Chapters in the History of Industrial Enterprise, Cambridge (Mass.) - London 1962 2.12 Coch, L. - French, J.R.P.: Overcoming Resistance to Change, in: Human Relations, Vol. Nr. 1, Nr. 4, 1948, S. 523 2.13 Colin, J.M.: After X and Y comes Z, in: Personnel Journal, 50, Nr. 1, 1971, S. 56ff. 2 13a Comelli, G.: Training als Beitrag zur Organisationsentwicklung, München - Wien 1985 2.14 Cooper, J.C.: Der Weg des Tao, München 1985 2.15 Correll, Einfuhrung in die Pädagogische Psychologie, 3. Aufl., Donauwörth 1966 2.16 Däubler, W.: Das Arbeitsrecht, Band 1, Hamburg 1986 2.17 Degelmann, A. (Hrsg.): Organisationsleiter-Handbuch, 2. Aufl., München 1972 2.18 Donaldson, L.: Strategy and Structural Adjustment to Regain Fit: in Defence of Contigency Theory, in: Journal ofManagement Studies, Nr. 24, 1987, S. I f f 2.19 Drucker, P.F.: The Practice of Management, New York 1954, übersetzt: Die Praxis des Managements, Düsseldorf 1956 2.20 Fayol, H.: Administration industrielle et générale, Paris 1916, übersetzt: Allgemeine und industrielle Verwaltung, München - Berlin 1929 2.21 Festinger, L.: A Theory of Cognitive Dissonance, Stanford 1957 2.22 Fiedler - Chemers - Mahar: Improving Leadership Effectiveness, N e w York 1976, deutsch: Der Weg zum Führungserfolg, Stuttgart 1979 2.23 Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden 1988 2.24 Gerken, G.: Management by Love - Das Tao Projekt, Düsseldorf - Wien 1993 2.25 Gibb, C A . : Leadership, in: Lindzey, G. - Aronson, E. (Hrsg.): Handbook of Soc. Psych., Vol. 4, Reading 1954(1969) 2.26 Graicunas, H.: Relationship in Organization (1933), in: Gulick, L. - Urwick, L.F.: Papers on the Science of Administration, New York 1937 2 .27 Green, St .G. - Mitchell, T.R.. Attributional process of Leaders in Leader-Member interactions, in: Org. Beh. and Human Perf. 23, 1979 2.27a Greiner, L.: Evolution and revolution as organizations grow, in: Harvard Business Review, Nr. 7/8, 1972, S. 37ff. 2.27b Hammer, M. - Champy, J.: Business Reengineering - Die Radikalkur fur das Unternehmen (Reeingeneering the corporation), Frankfùrt/M 1994 2.27c Hauser, E.: Coaching von Mitarbeitern, in: LV 2.66a S. 223ff. 2.27d Hersey, P. - Blanchard, K.H.: Management of organizational behavior, Englewood Cliffs, 3. Aufl. 1977, 4. Aufl. 1982 2.28 Herzberg, F. - Mausner, B. - Snyderman, B.B.: The Motivation to Work, N e w York usw. 1959 2 .28a Hess, Th. - Brecht, L.: State of the Art des Business Process Redesign - Darstellung und Vergleich bestehender Methoden, Wiesbaden 1195 22.8b Hesse, J. - Schräder, H.Ch.: Krieg im Büro, Frankfurt/M 1993 2.29 Höhn, R.: Führungsbrevier der Wirtschaft, 11. Aufl., Bad Harzburg 1983 2.30 Hollinghaus-Übersax: Was ist ein Fachmann, in: Technische Rundschau 1982 2 30a Holzbecher, M.. Sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz. Ergebnisse und Auswertung einer bundesweiten Studie, in: Gerhart, U. etc. (Hrsg.): Tatort Arbeitsplatz. Sexuelle Belästigung von Frauen, München 1992, S. 22ff. 2.30b von Hoyningen-Huene, G.. Belästigungen und Beleidigungen von Arbeitnehmern durch Vorgesetzte, in: Betriebs-Berater, 1991, S. 2215ff. 2.31 House, R.J.: A path goal theory leadership effectiveness, in: Administr. Science Quarterly 1971 2.32 Hurwicz, L.: The Theory of economic Behavior, in: American Economic Review, 1945, Vol. 45, S. 90Iff. 2.32a Jahrmarkt, M.: Das TAO Management, Freiburg i. Br. 1987 2.33 Joschke, H.K.: Praktisches Lehrbuch der Betriebswirtschaft, München 1970 2.34 Kaplan, A.D.H. - Dirlam, J. - Lanzilotti, R. : Pricing in Big Business, A Case Approach, Washineton D C . 1958

498

Literaturverzeichnis

2 ?5 Kirsch, W.: Entscheidungsprozesse, 3 Bde., Wiesbaden 1970/71 2.35a Koetz, Axel G.: Organisationsentwicklung in der Finanzkrise: Ansatzpunkte und Abläufe Kulturrevolution fur den bürokratischen Super-Perfektionismus, in: U. Steger (Hrsg.): Lean Administration, Frankfùrt/M 1993 S. 123. 2 36 Lay, R : Ethik für Manager, Düsseldorf - Wien - New York 1989 2.37 Leavitt, H J.: Grundlagen der Führungspsychologie, München 1974 2.38 Lewin, K.: Feldtheorie in der Sozialwissenschaft, Bern/Stuttgart 1963 2.38a ders. Frontiers in Group Dynamics, in: Human Relations, 1947 Nr. 1, S. 5-41. 2.39 Lersch, P.: Aufbau der Person, München 1956 2.40 Likert, R.: N e w Patterns of Management, N e w York usw. 1961, übersetzt: N e u e Ansätze der Unternehmensführung, Bern - Stuttgart 1972; 2.41 ders. The Human Organization, New York usw. 1967, übersetzt: Integrierte Führungsund Organisationsstruktur, Frankflirt - New York 1975 2.42 Lindblohm, Ch.E.: The Science of "muddling through", in: Public Administration Review, 1959 Nr. 2, S. 79ff. 2.43 Linden, F A.: Unternehmen + Profile: Mercedes-Benz, in: manager magazin 10/1992, S. 76fT. 2.44 Linnert, P. (Hrsg.): Handbuch: Organisation, Gernbach 1975 2.44a Looss, W.: Coaching fur Manager, Landsberg am Lech 1991 2.44b Lublin, J.S.: Staff Cuts Found to Pay OFF When Firms Prune, Not Slash, in: The Wall Street Journal Europe, 28. Sept. 1994, S. 5 2.45 Lukaszyk,, K.: Zur Theorie der Führer-Rolle, in: Psych. Rundschau 1960 2 46 Mann, R.: Die Praxis des Controlling, München 1979 2 47 March, J G. - Simon, H.A.: Organizations, N e w York usw. 1958, übersetzt: Organisation und Individuum, Wiesbaden 1976 2.48 Maslow, A.H.: Motivation and Personality, New York usw. 1954, übersetzt: Motivation und Persönlichkeit, Ölten 1977 2.49 Mayntz, R.: Bürokratie, in: Handwörterbuch der Betriebswirtschaft, Bd. I, Stuttgart 1974, Sp. 1058fF. 2.50 McClelland, D C - Atkinson, J.W. - Clark, R A. - Lowell, E L.: The Achievement Motive, New York 1953 2.51 McGregor, D.: The Human Side of Enterprise, N e w York 1960, übersetzt: Der Mensch im Unternehmen, Düsseldorf 1971 2.52 Mertens, H J . : Aktiengesellschaften und Kommanditgesellschaft auf Aktien, in: H. d. B., Bd. I, Stuttgart 1974, S. 127ff. 2.53 Merton, R.K : Social Theory and Social Structure, New York 1957 2.54 Miles, R E.: Human Relations or Human Resources? in: Harvard Business Review, Juli August 1965, S. 148ff. 2.55 Miles, R E. - Snow, Ch.C.: Organizational strategy, structure, and process (Unternehmensstrategien, Hamburg 1986), N e w York usw. 1978 2.56 Miller, J.A.: A Glimpse on Practice in Calculating and Using Return on Investment, in: N.A.A. Bulletin, Juni 1960 2.57 Niehans, J.: Zur Preisbildung bei ungewissen Erwartungen, in: Schweizerische Zeitschrift fur VW und Stat., 1948, S. 433ff. 2.58 Neubeiser, M.L.: Management-Coaching, Düsseldorf - Wien 1992 2.59 N N.: Steuerberater - Rechtshandbuch, Bonn 1989 2.60 Odiorne, G S.: Management by Objectives: A System of Managerial Leadership, N e w York 1965, übersetzt: Management by Objectives, Führung durch Vorgabe von Zielen, München 1967; 2 61 derselbe: Strategie Management of Human Resources: A Portfolio Approach, San Francisco - Washington - London 1984 2 62 Patii, S.S. (Hrsg.): Non-Financial Audits, Aundh (Poona - Indien) 1991 2 62a U.H. Peters (Hrsg.): Psychiatrie von A - Z, 3. Aufl., München-Wien-Baltimore o. J. 2.63 Pfohl, H.C. - Braun, G.E.: Entscheidungstheorie, München 1981 2.63 a Probst, G.: Organisation - Strukturen, Lenkungsinstrumente, Entwicklungsperspektiven, Landsberg/Lech 1993 2.64 Pugh, D.S. et al.: A Conceptual Scheme for Organisational Analysis, in: Administr. Science Quarterly, 1963, S. 289ff. 2.65 Rahn, H.J : Betriebliche Führung, 2 Aufl., Ludwigshafen 1992

Literaturverzeichnis

499

2.66 Rodgers, William H.: Die IBM Saga - ein Unternehmen verändert die Welt, Frankfiirt/M 1973 2.66a von Rosenstiel, L. - Regenet, E. - Domsch, M. (Hrsg.): Führung von Mitarbeitern, 2. Aufl., Stuttgart 1993 2.66b Rowe, A.J. - Boulgarides, J.D.: Managerial Decision Making, New York - Toronto etc. 1992 2.67 Savage, J.L.: The Theory of Statistical Decisions, in: Journal of the American Stat. Association, 1951, Vol. 46, S. 55ff. 2.68 Schaub, G.: Der Betriebsrat, München 1982 2.68a Schein, E.H.: How Can Organizations Learn Faster? The Challenge ofEntering the Green Room, in: Sloan Management Review, 35 Jg. 1993, Nr. 4, S. 85-92. 2.69 Schiemann, W. - Graen, G.B.: Leader-member agreement: a vertical dyad linkage approach, in: Journal of Appl. Psych., 63, 1978. 2 70 Schmalenbach, E.: Pretiale Wirtschaftslenkung, Bd. 2: Pretiale Lenkung des Betriebs, Bremen - Horn 1948 2.71 Schertier, W.: Unternehmungsorganisation, München 1982 2.71a Selg, H.(Hrsg.): Zur Aggression verdammt? Stuttgart - etc. 1982, 6. Aufl. 2.72 Selye, Hans: Stress without Distress, New York 1974, übersetzt: Streß, München 1974 2.72a Sieger, H.: Unternehmenskrisen - Teurer Rat von ratlosen Räten, in: FOCUS, 34/1993 S. 118ff. 2 72b Siewert, Horst H. und Renate: Karriere Training für Frauen, München Landsberg am Lech 1992 2.72c Siemons, M.: Das regime der Berater, in: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 1996/232 Bilder und Zeiten S. 1 2.73 Staehle, W.H.: Management, 4. Aufl., München 1989 2.74 Steinbuch, P.A.: Organisation, 5. Aufl., Ludwigshafen 1985 2.75 Vester, F.: Phänomen Stress, Stuttgart 1976 2 76 Viehöver, U.: Neue Führungsstruktur: Wer die Verlierer sind, in: Wirtschaftswoche, 26/1992, S. 123 2.77 von Neumann, J. - Morgenstern, O.: Spieltheorie und wirtschaftliches Verhalten, Würzburg 1961 2.78 von Neumann-Cosel, R. - Rupp, R.: Handbuch für den Wirtschaftsausschuß, 2. Aufl., Köln 1990 2.79 Vroom, V. - Yetton, P.W.: Leadership and Decision-Making, Pittsburg 1971 2.80 Wald, A.: Statistical Decision Function which minimizes the maximum Risk, in: Annals of Mathematics, 1945, S. 265ff. 2 81 Weber, Max: Wirtschaft und Gesellschaft, 3. Aufl., Tübingen 1947 2.82 Wiswede, G. Soziologie, Landsberg am Lech 1985 2.83 Wöhe, G.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 12. Aufl., München 1976 2.84 Wolf, F.: Mobbing-Kleinkrieg im Büro, in: VDI Nachrichten 41/1993 S. 18 2.85 Zank, I.: Coaching: Trendwende in der DV-Beratung, in: COMPUTERWOCHE 41/1994 S. 45ff. 3. Produktentwicklung und -marketing 3.1 Ansoff, H.I.: Strategies for Diversification, Harvard Business Review, 1957, Nr. 9/10, S. Iff. 3.1a Boznak, R.G. - A.K. Decker. Competitive Product Development, 2. Aufl., Milwaukee 1993 3.2 Clark, K.B. - Fujimoto, T.: Product Development Performance - Strategy, Organization, and Management in the World Auto Industry, Boston 1991 3.3 Diebold-Veröffentlichungen: Effizienzsteigerung durch CAD, Frankfurt 1987 3.4 Eigner, M. - Maier, H.: Einführung und Anwendung von CAD-Systemen, MünchenWien 1982 3.4a Eureka, W.E. - Ryan, N.E.: The Customer-Driven Company Managerial Perspectives on QFD, 2. Aufl., New York 1994 3 4b Gagnebin, G.: Neue Anforderungen an Vertriebssysteme bei Grossbanken am Beispiel der SBV, in: Basler Bankenvereinigung (Hrsg.): Neue Wege im Vertrieb - Die große Herausforderung für Banken, Bern - Stuttgart - Wien 1994, S. 59ff. 3.5 Gerhardt, T. - M. Nippa - A. Picot: Die Optimierung der Leistungstiefe, in: HARVARDmanager, 3/1992, S. 136ff 3 .6 Götzer, K.G.: Theoretisch ließe sich CIM auch ohne Computer machen, in: Computerwoche 21, 24. 5. 1991, S. 12f.

500

Literaturverzeichnis

3.7 Gueltling, H.L.: TEAMWORK, in: ELEKTRONIKPRAXIS, 20'12/1990, S. 66ff 3.8 Hansen, U. - Leitherer, E : Produktpolitik, 2. Aufl., Stuttgart 1984 3 .8a Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, München 1993 3.9 Helmerich, R. - Schwindt, P.: CAD-Grundlagen, Würzburg 1985 3.10 Hertwig, J : Ärgernis Handbuch, in: Elektronik, 2/1991, S. lOlff. 3 10a Jentschke, O.: Aufbau und Umsetzung eines Qualitätssicherungsmanagementsystems fiir technische Dokumentation in einer Werbeagentur, unveröffentlichte Diplomarbeit an der Rheinischen Fachhochschule, Köln 1995. 3 .11 Jopp, K.: Neue Werkstoffe- Innovationen, in: WirtschaftsWoche, 45/1992, S. 118ff. 3 12 Kramer, F. - Appelt, H.G.: Die neuen Techniken der Produktinnovation, München 1974 3 .13 Koppelmann, U.: Produktmarketing und Warenverkaufskunde, Berlin 1976 3 14 Kowalewsky, R.: Pharmaindustrie - ganz diskret, in: Wirtschaftswoche, 43/1992, S. 268f. 3 .15 Lau, B.: Vorbeugende Qualitätssicherung mit statistischer Versuchsplanung, in: VDI-Z, Mai 1990, S. 106f. 3.15a Marettek, A.: Produkt-Manager-System in der Investitionsgüterindustrie, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 4/1967, S. 218ff. 3.16 Mechtersheimer, Th.: Innovation, in: Absolventen-Zeitung, Oktober 1990, S. 18. 3 .17 Müller, B.: Ein guter Name sitzt wie ein Maßanzug, in: VDI-Nachrichten, 19/1992, S. 15 3.17a Perillieux, R.: Technologietiming, in: LV 3.25, S. 267ff. 3 17b Post, H.-J.: Ausflug in den Cyperspace, in: Elektronik 15/1995 S. 56ff. 3 18 Rauscheder, W. Zukunftstechnik Systemsimulation, in: Elektronik, 2/1991, S. 42ff. 3 19 RKW-Veröffentlichungen - Dorr, H.J. - Oess, A.: CAD/CAM-Systeme im industriellen Einsatz, Homburg vor der Höhe 1987 3.20 Rösner, H J.: Produkt-Manager, Berlin-New York 1979 3 21 Rogers, E M . : Diffusion of Innovations, New York 1962 3.21a Schreck, D.: Dialoge für fernsehserien, in: UNI 6/1995 S. 6ff. 3.21b Springe, G.: Durchbruch der Aluminium-Anwendung beim Karosseriebau - Vom Leichtbau und Recycling gefördert, in: Produktion 13/1994 S. 3 3.22 Spur, G. - Krause, F L.: CAD-Technik, München-Wien 1984 3 .22a Sullivan, L.P.: Qualitiy Function Development, in: Quality Progress, Juni 1986 3.23 Wildenmann, H.: Unter Herstellern und Zulieferern wird die Arbeit neu verteilt, in: HARVARDmanager, 2/1992, S. 82ff. 3 .23 a Wildemann, H.: Simultaneous Engineering als Baustein fur Just-in-time in Forschung, Entwicklung und Konstruktion, in: VDI-Z 134 (1992) Nr. 12 Dezember S. 18fff. 3.24 Vogel, B.: Herausforderung Qualität, in: Industriemagazin, Juni 1990, S. 154ff. 3.25 Zahn, E. (Hrsg.): Handbuch Technologiemanagement, Stuttgart 1995 4. Beschaffung (Einkauf) und Materialwirtschaft 4 1 Arnolds, H. - Heege, F. - Tussing, W.: Materialwirtschaft und Einkauf, 5. Aufl., Wiesbaden 1986 4.2 Boje, A.: Moderne Einkaufsorganisation, München 1967 4 3 Bichler, K : Beschaffungs- und Lagerwirtschaft, 3. Aufl., Wiesbaden 1986 4.3a Choffray, J.M. - Lilien, G L.: Assessing Response to Industrial Marketing, in: Journal of Marketing, 42, (1978), No. 2, S. 20ff. 4.4 Dickie, H.F.: ABC Inventory Analysis, Shoot for Dollars, not Pennies, in: Factory Management and Maintenance, 1951, Vol. 109 4.4a Dück, H.: Praxishandbuch für den Materialwirtschaftsleiter, Augsburg 1995 4.5 Grochla, E.. Grundlagen der Materialwirtschaft, 3. Aufl., Wiesbaden 1978 4.6 Heinen, E. (Hrsg.): Industriebetriebslehre, 5. Aufl., Wiesbaden 1976 4.6a Hickman; Th.K. - Hickman, W.M.: Global Purchasing - How To Buy Goods And Services In Foreign Markets, Homewood, Illinois, 1992 4.6b Hoffmann, K. - Linden, F.A.: Modellwechsel, in: managermagazin 6/1995 S. 38ff. 4.6c Jansen, H.: Praxishandbuch für den Materialwirtschaftsleiter, Augsburg 1993 4.7 Krycha, K.-T.: Materialwirtschaft, München 1986 4.8 Stahlmann, V.. Umweltorientierte Materialwirtschaft, Wiesbaden 1988 4.9 Sweeney, T.W. - Mathews, H L . - Wilson, D.T.: An Analysis of Industrial Buyers, Risk Reducing Behavior, Some Personality Correlates, AMA Proceedings, Ann Arbor 1983, S. 217ff. 4.10 Webster, F E. - Wind, Y.: Organizational Buying Behavior, Englewood Cliffs 1972

Literaturverzeichnis

501

5. Leistungserstellung (Fertigung, Produktion) 5.1 Adam, D. (Hrsg.): Logistik, in: Schriften zur Unternehmensfiihrung (Hrsg. H.Jacob), Wiesbaden 1984 5.2Aerts, R. - Bech, P. - Le Friec, J.-P.: Bedeutung und Auswirkung des Just-In-Time-Konzepts, in: Elektrisches Nachrichtenwesen, Band 63. Nr. 2 (1989), S. 115ff. 5 2a Alex, R : INDUSTRIE - Porsche Japaner, in: Auto motor sport - Magazin & Service 9/1994 S. 230ff. 5 3 Bank, J.: The Essence of Total Quality Management, New York - London - etc. 1992 5 4 Baur, W.: Neue Wege der Planung, Berlin-Heidelberg-New York 1967 5.5 Böndel, B.: Just-In-Time verlangt steten Wandel in der Produktion, in: VDI Nachrichten, 19/10/1990, S. 37 5.6 Brankamp, K. (Hrsg.): Handbuch der modernen Fertigung und Montage, München 1975 5 7 Brankamp, K. - Berger, W. - Papen, F.J.: Strategische Produktionseinheiten, in: VDI-Z 132(1990), S. 24ff. 5 8 Breer, U. - Sent, B : Instandhaltung, in: VDI-Z, Bd. 129 (1987), S. 90ff. 5.9 Dilworth, J.B.: Operations Management - Design, Planning, and Control for Manufacturing and Services, International Edition: New York - London, etc. 1992 5.10 Ellinger, Th. - Wildemann, H.: Planung und Steuerung der Produktion aus betriebswirtschaftlich-technologischer Sicht, 2. Aufl., München 1985 5.11 Engel, K.H. (Hrsg.): Industrial Engineering, 2. Aufl., München 1972 5 .12 Engel-Bauder-Kautzner: Praxishandbuch für den Betriebsleiter, Kissing 1989 5.12a Engler, N. - Pfriem, S.: Synergieeffekte für die Unternehmenslogistik, in: VDI-Nachrichten 38/1993, S. 32 5.13 EngrofF, B.: Einsatz von Fertigungsinseln beider Einzel- und Kleinserienfertigung, in: •Werkstatt und Betrieb, 123 (1990) 6, S. 431 ff. 5 14 Frei, F.: Programmvielfalt der PPS-Systeme, in: Maschinenmarkt 97, 1991, S. 72f 5.15 Gremm, F.: Entsorgungslogistik, in: Handelsblatt, 23.1.1991, S. B6 5.16 Gummersbach, A. - Berg, M. - Bülles, P. - Schieferecke, A.: Arbeitsvorbereitung - Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Hamburg 1989 5.17 Haist, F.: Qualität im Unternehmen: Prinzipien; Techniken; Methoden, München 1989 5.18 Hedrich, P. u.a.: Flexibilität in der Fertigungstechnik, München 1983 5.19Heinen, E. vgl. L V 4 . 6 5.20 Hoitsch, H J.: Produktionswirtschaft, München 1985 5.21 Hiller, N.: Hochregallager im Mittelpunkt eines Logistik-Konzeptes, in: Logistik im Unternehmen, Okt. 1990, S. 87ff. 5.22 Hurault, P. - Kopa, H R. - Kreft, K.: Rechnergestützte Fertigung, flexible Fertigungssysteme und Simulation des Fertigungsablaufs, in: Elektrisches Nachrichtenwesen, Band 63, Nr. 2 (1989), S. 99ff. 5.23 Kalveram, W.: Industriebetriebslehre, 7. Aufl., Wiesbaden 1960 5.24 Kaplan, R S. (Hrsg.): Spitzenleistungen der Produktion (Measures for Manufacturing Excellence, Harvard Business School, Boston 1990), Wien 1991 5.25 Kern, W.: Industrielle Produktionswirtschaft, 5. Aufl., Stuttgart 1992 5.25a Knoll, U.: Prozeß-FMEA im Rahmen von Qualitätssicherungsmaßnahmen bei der Bayer AG, unveröffentlichte Diplom-Arbeit an der Rheinischen Fachhochschule e.V., Köln 1993 5.26 Lehner, G.: Der sensorgefuhrte Depalettierroboter, in: VDI-Z, 1/1990, S. 52ff. 5.27 Kirsch, W. - Bamberger, I. - Gabele, E. - Klein, H.K.: Betriebswirtschaftliche Logistik, Wiesbaden 1973 5.28 Meyer, A.: Einfluß der Übung auf die Arbeitsgeschwindigkeit, in: Psychotechnik, Jg. 7, Heft 2 (1930), S. 53ff. 5 29 Milberg, J. - Pfrang, W.: Computer simuliert Handmontage, in: Druckluft Kommentare 3/90 S. 9ff 5 .29a Mohr, G.: Qualitätsverbesserung im Produktionsprozeß, Würzburg 1991 5 29b Runge, J H.: TOTAL QUALITY MANAGEMENT - in die Praxis umgesetzt, in: IBM Nachrichten 44/1994 Heft 316 S. 71 ff. 5.29b Refa-Methodenlehre der Betriebsorganisation: Planung und Steuerung, Teil 2, München 1991 5.30 Schaefer, E.: Methoden und Normen zur Berechnung der Ausfallrate elektronischer Bauelemente, in: Maschinenmarkt, 94 (1988), S. 124ff.

502

Literaturverzeichnis

5 31 Schaumann, U.: Neugestaltung der logistischen Kette in der Produktion nach der Justin-Time-Philosophie, in: P. Rupper (Hrsg.): Unternehmenslogistik, 3. Aufl. Zürich-Köln 1991, S. 115fiF. 5 32 Scheer, A.W.: CIM - der computergesteuerte Industriebetrieb, 2. Aufl., Berlin-Heidelberg 1987 5 33 ders.: CIM: Organisation und Implementierung, in: Harvard Manager, I. Quartal 1987, S. 84ff. 5.33a Schuster, L.: Die TQM Philosophie, in: Schweizer Bank, Heft 3 (1994), S. 32 5.34 Spur, G. - Stöferle, Th.: Handbuch der Fertigungstechnik, Bd. 5, München - Wien 1986 5 .34a Suzaki, K.: Modernes Management im Produktionsbereich, München - Wien 1989 5.35 Starr, M.K. : Managing Production and Operations, Englewood Cliffs (USA) 1989 5.36 Taguchi, D. - Clausing, D.: Radikale Ideen zur Qualitätssicherung, in: Harvardmanager, 4/1990, S. 35ff. 5 37 Teboul, J.: Managing Quality Dynamics, New York - London - etc. 1991 5.38 Walze, H.: FAIS-Mini-MAP-Konzept, in: Elektronik 11/1992, S. llOff. 5 39 Wollenberg, R.: Ordnung muß sein - NC-Programmierung auf NC-Basis, in: Maschinenmarkt, 1989/39, S. 45ff. 5.40 Zeller, H.: Qualitätssteuerung als Führungsaufgabe, Bad Wörishofen 1970 6. Vertrieb (Absatz, Marketing) 6.1 Beckers W.: Umsatzoptimierung durch das DV-gestützte Verkaufen, in: Computerwoche 45, 8.11.1991, S. 70f. 6.2 Behrens, K.C. (Hrsg.): Handbuch der Marktforschung, Wiesbaden 1977 6.3 Berekoven, L.: Grundlagen der Absatzwirtschaft, 2. Aufl., Herne-Berlin 1986 6 4 Bidlingmaier, J.: Marketing, 10. Aufl., Opladen 1983 6.4a Evans, F.B.: Selling as a Dyadic Relationship - A New Approach, in: The American Behavioral Scientist, 65 (1963), S. 76ff. 6.4b Gatermann, M. - Krogk, H.: Vertrieb: Aufwärts im Duett, in: manager magazin, 10/1993, S. 188ff. 6.5 Grass, R.C. - Wallace, W.H.: Satiation Effects of TV Commercials, in: Journal of Advertising Research, 9, H.3, S. 3ff. 6 6 Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, 2. Bd.: Der Absatz, 14. Aufl., Berlin-Heidelberg-New York 1973 6.7 Hahn, J H.: Schlechter Rat wird teuer, in: VDI Nachrichten, 3/1992, S. 5 6.8 Hasenauer, R. - Scheuch, F.: Entscheidungen im Marketing, Opladen 1974 6.9 Henderson, B D.: Die Erfahrungskurve in der Unternehmensstrategie, Frankfurt/New York 1984 6.10 Hohmann, H.: Kompensationsgeschäfte als Handelsformen im Osteuropageschäft, in: Maschinenmarkt, 1992/6 S. 58ff. 6.11 Hünerberg, R. Marketing, München 1984 6.12 Hüttner, M.: Grundzüge der Marktforschung, Wiesbaden 1974 6.12a Jahrmann, F.U.: Außenhandel, 6. Aufl., Ludwigshafen 1991 6.13 Kaas, K.P.: Diffusion und Marketing, Stuttgart 1973 6.14 Kaiser, A. (Hrsg.): Werbung, München 1980 6.15 Katona, G. Das Verhalten der Verbraucher und Unternehmer, Tübingen 1960 6.16 Kilger, W.: Die quantitative Ableitung polypolistischer Preisabsatzfunktionen aus den Heterogenitätsbedingungen atomistischer Märkte, in: Zur Theorie der Unternehmung, H. Koch (Hrsg.), Wiesbaden 1962, S. 269ff 6.17 Kollat/Blackwell/Robeson: Strategie Marketing, New York usw. 1972 6.18 Koppelmann, U.: Produktwerbung, Stuttgart-Berlin etc. 1981 6.18a Kotler, P. - Roberto, E.: Social Marketing (Social Marketing. Strategies for Changing Public Behavior, New York 1989), Düsseldorf - Wien - New York 1991 6 .19 Krelle, W.: Preistheorie, Tübingen-Zürich 1961 6.20 Kroeber-Riel, W.: Konsumentenverhalten, 3. Aufl., München 1984 6.21 Lehmeier, H.: Grundzüge der Marktforschung, Stuttgart-Berlin-Köln-Mainz 1979 6.22 Meffert, H.: Marketing, 3. Aufl., Wiesbaden 1978 6.23 Meffert, H. - Althans, J.: Internationales Marketing, Stuttgart usw. 1982 6.24 Meffert, H.: Globale Marketingstrategien, in: LV 1.58, Sp. 1412ff. 6 24a Meissner, H.G.: Strategisches Interantionales Marketing, Berlin - Heidelberg etc. 1988

Literaturverzeichnis

503

6.24b Nieschlag, R. - Dichtl, E. - Hörschgen, H.: Marketing, 8. Aufl, Berlin 1975 6 25 Nystrom, P H. (Hrsg): Marketing Handbook, New York 1959 6.26 Pflaum, D. - Kunze, G.F.: Moderne Verkaufsförderung, München 1973 6.27 Pegels, H.: Einstufiges Distributionssystem in Europa nutzen, in: m+w 2/1992, S. 28ff. 6.28 v. Stackelberg: Grundlagen der theoretischen Volkswirtschaftslehre, 2. Aufl., TübingenZürich 1951 6.29 Schäfer, E.: Absatzwirtschaft, 3. Aufl., Stuttgart 1981 6.29a Schierenbeck, H.: Neuorientierung der Vertriebssysteme für Banken - Trends und Herausforderungen, in: Basler Bankenvereinigung (Hrsg.): Neue Wege im Vertrieb - Die große Herausforderung für die Banken, Bern - Stuttgart - Wien 1994, S. 3ff. 6.30 Stanton, W.J.: Fundamentals of Marketing, 1984 6.31 Tietz, B : Handwörterbuch der Absatzwirtschaft, Stuttg. 1974 6.32 derselbe: Die Grundlagen des Marketing - erster Band: Die Marketing-Methoden, 2. Aufl., München 1975 6.33 derselbe: Der Handelsbetrieb, München 1985 6.34 Unger, F.: Taschenbuch für Marketing, Heidelberg 1987 6.34a Völler, M.: Teamentwicklung im Vertrieb, in: Böhme-Köst, P. (Hrsg.): Erfolgreiches Verkaufsmanagement, Loseblattausgabe, Landsberg/Lech 1995 6.35 Weis, H.Ch.: Marketing, 6. Aufl., Ludwigshafen 1987 6.36 Williams, T.G.: Consumer Behavior - Fundamentals and Strategies, St. Paul - New York 1982 7. Personalwesen 7.1 Berthel, J.: Personal-Management, Stuttgart 1979 7 la Derr, D.: Fehlzeiten im Betrieb, Köln 1995 7. lb Göltenboth, H.: Neue Entgeltsysteme in veränderten Untenehmensstrukturen. in: Refa-Nachrichten 5/1995 S. 23 ff. 7.2 Hardenacke, H. - Peetz, W. - Wichardt, G.: Arbeitswissenschaft, München-Wien 1985 7.3 Harlander, N. u.a.: Personalwirtschaft - Praktisches Lehrbuch, München 1985 7.4 Heinen, E. vgl. LV 4.6 7.5 Hentze, J. (Hrsg.): Arbeitsbuch zur Personalwirtschaftslehre, Bern-Stuttgart 1979 7.6 Palaß, B.: KARRIERE+WISSEN: Beteiligungsmodelle, in: manager magazin, 10/1993 S. 254ff. 7.7 Pillat, R.: Personalbedarf, Freiburg i. Br. 1973 7.8 Oechsler, W.: Personal und Arbeit - Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, 3. Aufl., München-Wien 1988 7.9 Olfert, K. - Steinbuch, P.A.: Personalwirtschaft, 4. Aufl., Ludwigshafen 1990 7.9a Rumpf, H.: Personalfuhrung, München 1991 7.10 Schöbitz, E.: Rekrutierung von Führungsnachwuchs, Wiesbaden 1987 7.11 Stargardt, H J.: Grundlagen, Ziele und Methoden der Personalwirtschaft, Herford 1992 7.12 Stein, D.: Personalberater vor goldenen Zeiten, in: Computerwoche, 17. 3. 1989, S. 57f. 7.13 Wagner, D.: Organisation: Führung und Personalmanagement, Freiburg i. Br. 1989 7.14 Waskewitz, B.: Personalwirtschaft, Gernsbach 1980 7.15 Wilkens, T.: Computer Based Training wartet noch immer auf den Durchbruch, in: Computerwoche, 48, 30/11/1990, S. 30 8. Finanz- und Rechnungswesen 8.1 Albach, H.: Investition und Liquidität, Wiesbaden 1962 8.1a Baden, K. - Wilhelm, W.: Zeit der Bilanzartisten, in: manager magazin, 10/1993, S. 152ff. 8.2 Baumol, W.J.: The Transactions Demand for Cash: An Inventory Theoretic Approach, in: Quarterly Journal of Economics, Nov. 1952, S. 545fF. 8.3 Beck'scher Bilanzkommentar, München 1986 8 4 Beer, Th.: Die Revision im technischen Bereich, Berlin 1986 8 5 Beranek, W.: Analysis for Financial Decisions, Homewood (111.) 1963, S. 345ff. 8.5a Bitz, M. - Schneeloch, D. - Wittstock, W.: Der Jahresabschluß, München 1991 8 .6 Black, F. - Scholes, M.: The pricing of Options and Corporate Liabilities, in: Journal of Political Economy, 81, 1973, S. 637ff. 8.7 Boulding, Kenneth E.: Time and Investment, in: Economica, Vol. III, 1936, S. 209f. 8.8 Blomeyer, K.: Exportfinanzierung, Wiesbaden 1979

504

Literaturverzeichnis

8.8a Büschgen, H.E.: Grundlagen betrieblicher Finanzwirtschaft, 2. Aufl., Frankfurt/M 1979 8.?b Büschgen, H.E.- Internationales Finanzmanagement, 2. Aufl., Frankfurt/M 1993 8.8c Busse, F.J.: Grundlagen der betrieblichen Finanzwirtschaft, 2. Aufl., München - Wien 1991 8.8d Christians, F.W. (Hrsg.): Finanzierungs-Handbuch, Wiesbaden 1980 8.8e Compter, W.: Bankbetriebslehre, 3. Aufl., Darmstadt 1989 8.8fCoenenberg, A.G.: Kostenrechnung und Kostenanalyse, Landsberg 1992 8.9 Däumler, K.D. - Grabe. J.: Kostenrechnung, 3. Aufl., Herne-Berlin 1984 8.10 Dean, J.: Capital Budgeting, New York - London 1951 8.11 Deutsch, Ch.: Controlling, in: Wirtschaftswoche 46/1992, S. 79ff. 8.1 la Diel, R.: Langfristige Fremdfinanzierung durch Emission von Industrieobligationen, in: LV 8.8d, S. 177 - 199 8.1 lb Dohm, R.: Die langfristige Fremdfinanzierung durch Kreditinstitute und andere Finanzierungsinstitutionen, in LV 8.8d, S. 151 - 175 8.12 Edinger, L.: Betriebliche Steuerlehre, 4. Aufl., Ludwigshafen 1989 8.13 Ehrmann, H.: Kostenrechnung, München - Wien 1992 8.14 Eilenberger, G.: Betriebliche Finanzwirtschaft, München-Wien 1985 8.15 Eisele, W.: Technik des betrieblichen Rechnungswesens, 2. Aufl., München 1985 8.15a Fastrich, H. - Hepp, St.: Währungsmanagement international tätiger Unternehmen, Stuttgart 1991 8.16 Fisher, I.: Income in Theory and Income Taxation in Practice, in: Econometrica, Vol. 5, 1937, Kapitel II und III 8.16a Fitting-Auffahrt-Kaiser: Betriebsverfassungsgesetz - Handkommentar, 14. Aufl., München 1984 8.17 Freidank, C.-Ch.: Kostenrechnung, München-Wien 1986 4 17a Funk, J.: Sonderformen der Außenhandelsfinanzierung, in: LV8.8d, 2. Aufl. 1988 S. 397flf. 8.18 Götzinger, M. - Michael, H : Kosten- und Leistungsrechnung, 3. Aufl., Heidelberg 1985 8.18a Glogowski, E. - Münch M.: Neue Finanzdienstleistungen - Bankenmärkte im Wandel. 2. Aufl., Wiesbaden 1990 8.18b Grämlich, D.: Geldanlage in Fremdwährungen, München 1993 8.18c Glaser, H.: Möglichkeiten und Grenzen der Prozeßkostenrechnung als Controllinginstrument, in: LV 8.26c S. 227ff. 8.19 Gross, G. - Schruff, L. - v. Wysocki, K.: Der Konzernabschluß nach neuem Recht, 2. Aufl., Düsseldorf 1987 8.20 Gutenberg, E.: Grundlagen der BWL, 3. Bd.: Die Finanzen, 3. Aufl., Berlin-HeidelbergNew York 1969 8.21 Gutzier, E.H.: GWA - Wunderwaffe mit vielen Tücken, in: Harvardmanager, 14. JG., IV. Quartal 1992, S. 120ff. 8.22 Haberland, J. (Hrsg.): Handbuch des Controlling und des Finanzmanagement, München 1975 8.23 Haberstock, L. : Einfuhrung in die Betriebswirtschaftliche Steuerlehre, 6. Aufl., Hamburg 1987 8.23a Häberle, S.G.: Handbuch der Außenhandelsfinanzierung, München - Wien 1994 8.24 Hahn, O. (Hrsg.): Handbuch der Unternehmensfinanzierung, München 1971 8.25 Heiser, H.C.: Budgetierung - Grundsätze und Praxis der betriebswirtschaftlichen Planung, Berlin 1964 8.25a Hill, J.: Entwicklung eines Dokumentationssystems zur Qualitätskostenerfassung, unveröffentlichte Diplomarbeit an der Rheinischen Fachhoschule Köln, WS 1993/94 8.26 Hoffmann, R.: Funktionsrevision, in: Zeitschrift Interne Revision, 16 (1981), S. lff. 8.26a Horväth, P. - Mayer, R.: Prozeßkostenrechnung - Konzeption und Entwicklungen, in: Kostenrechnungspraxis Heft 2/93 8.26b Ihrig, H. - Pflaumer, P.: Finanzmathematik, München - Wien 1991 8.26c P. Horvath (Hrsg.): Synergien durch Schnittstellen-Controlling, Stuttgart 1991 8.27 Jacob, H.: Kurzlehrbuch Investitionsrechnung, 3. Aufl., Wiesbaden 1984 8.28 Jacob, H.: Neuere Entwicklung in der Investitionsrechnung II, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 34. Jg. 1964, Heft 9 8.29 Johnson, H.Th. - Kaplan, R.S.: Relevance Lost - TheRise and Fall of Management Accounting, Boston 1987, 1991 (Paperback) 8.30 Kilger, W.: Flexible Plankostenrechnung, 3. Aufl., Wiesbaden 8.30a Koooer. H.: Klassische Außenhandelsfinanzieruna. in: LV8.8d. 2. Aufl. 1988. S. 367ff.

Literaturverzeichnis

505

8 30b Kraemer, W.: Cash-Management-Systeme - Konzeption und Anwendungen, in: IM Information Management, 1/93, S. 50fF. 8 31 Kreis, R.: Entscheidungs- und fuhrungsorientierte Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Herne-Berlin 1973 8.31a derselbe: Zielvorstellungen, Produktprogramm und Marktstrategien der Unternehmung, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis 1967 S. 21 Iff. und S. 321ff. 8.32 derselbe: Kosten-, Planungs- und Wirtschaftlichkeitsrechnung - Operations Research, Rinteln 1986 8.33 derselbe: Betriebswirtschaftliche Grundlagen einer optimalen Investitionsplanung, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 1966, S. 571-584 und S. 637-668 8.33a derselbe: Zur Frage der Abzinsung bei der Unternehmensbewertung, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, 4/1967, S. 21 Iff. 8.33b derselbe: Integriertes Finanzmanagement - Finanzinnovationen und Kapitaltheorie, München - Wien 1994 8.34 Rüting, K.H. - Weber, C.P.: Handbuch der Rechnungslegung - Kommentar zur Bilanzierung und Prüfung, Stuttgart 1986 8.35 Langen, H.: Die Prognose von Zahlungseingängen. Die Abhängigkeit der Bareinnahmen von Umsätzen und Auftragseingängen in dynamischer Betrachtung, in: Zeitschrift ftir Betriebswirtschaft, 1964, S. 289ff 8.35a Langer, H. (Hrsg.): Investitionshilfen im Umweltschutz - Ein Praxisleitfaden mit Gesetzes-, Verordnungs-und Richtliniensammlung, Bundesanzeiger, Köln 1991 8.35b Lehmann, M. R.: Leistungsmessung durch Wertschöpfungsrechnung, Essen 1954, 8.36 Lerner, E.M. - Carleton, W.: A Theory of of Financial Analysis, New York etc. 1966) 8.37 Lintner, J.: The Valuation of Risk Assets and the Selection of Risky Investments in Stock Portfolios and Capital Budgets, in: Review of Economics and Statistics, 47, 1965, S. 13ff. 8.38 Maguire, L.K.: What Promise does Industrial Engineering hold for Internal auditing, in: the Internal Auditor, febrnar 1978, S. 40ff. 8.39 Miller, M.H. - Orr, D.: A Model of the Demand for Money by Firms, in. Quarterly Journal ofEconomics, Aug. 1966, S. 413ff.) 8 .40 Modigliani, F. - Miller, M.H.: The cost of capital, corporation finance, and the Theory of in investment, in: American Economic Review, Vol. 1958, S. 26 Iff. dieselben: The cost of capital, corporate finance, and the theory of investment: Reply, in: American Economic Review, vol.49 (1959), S. 655ff, wiederabgedruckt inLV 8.53 8 41 Mossin, J.: Equilibrium in a Capital Asset Market, in: Econometrica, 34, 1966, S. 768ff.) 8.42 Müller/Möhl, E.: Optionen - Grundlagen und Strategien fur das Optionsgeschäft in der Schweiz und in Deutschland, Stuttgart 1989 8.42a Olfert, K.: Finanzierung, 4. Aufl., Ludwigshafen 1983 8.42b Olshagen, Ch.: Prozeßkostenrechnung - Aufbau und Einsatz, Wiesbaden 1991 8.43 Ost, J.: Factoring: Die andere Finanzierungsquelle, in: Die Welt, 223/1991, S. 17 8.43a Papula, L.: Mathematik für Ingenieure 1, 2. Aufl., Braunschweig - Wiesbaden 1984 8.44 Perridon, L. - Steiner, M.: Finanzwirtschaft der Unternehmung, 5. Aufl., München 1988 8.45 Pieroth, E. (Hrsg.): Sozialbilanzen in der Bundesrepublik Deutschland, Düsseldorf 1978 8.46 Roever, M.: Gemeinkosten-Wertanalyse, in: Zeitschrift Führung + Organisation, 51. Jg., 1982, S. 249ff. 8.46a Rüfli, W. - Boemle, M.: Unternehmensfinanzierung, 2. Aufl., Zürich 1967 8.46b Sandig, C. - Köhler, R.: Finanzen und Finanzierung der Unternehmung, 3. Aufl., Stuttgart 1979 8.46c Seidenschwarz, W.: Target Costing - Schnittstellenbewältigung mit Zielkosten, in: LV 8.26c , S. 191ff. 8.47 Sharpe, W.F.: Capital Asset Prices: A Theory of Market Equilibrium under Conditions of Risk, in: Journal of Finance, Sept. 1964, S. 425ff. 8.48 Schmalenbach, E.: Die Beteiligungsfinanzierung, 8. Aufl., Köln und Opladen 1954 8.48a Schmalenbach, E.: Die Aufstellung von Finanzplänen, 3. Aufl., Leipzig 1939 8.49 Schneider, D.: Investition, Finanzierung und Besteuerung, 6. Auflage, Wiesbaden 1990 8.50 Schneider, E.: Wirtschaftlichkeitsrechnung - Theorie der Investition, 5. Aufl., Tübingen Zürich 1964 8.51 Schröder, E.: Modernes Unternehmens-Controlling, Ludwigshafen 1985 8.51a Schruff, L. (Hrsg.): Bilanzrecht unter dem Einfluß internationaler Reformzwänge, Düsseldorf 1996

506

Literaturverzeichnis

8.52 Schuppenhauer, R.: Grundsätze für eine ordnungsgemäße Datenverarbeitung, 2. Aufl., Düsseldorf 1984 8.53 Seelbach, H. (Hrsg.): Finanzierung, München 1980 8.54 Seelig, W.: Interne Revision in Gegenwart und Zukunft, in: Zeitschrift Interne Revision, 19 (1984), S. 13fT. 8.54a Siebers, J.M.D. - Siebers, A.B.J.: Das Anleihen-Seminar, München 1991 8.55 Solomon, E.: The Arithmetic of Capital Budgeting, in: E. Solomon: The Management of Corporate Capital, 2. Aufl., Glencoe, III., 1961 8.55a Spremann, K.: Investition und Finanzierung, 5. Aufl., München - Wien 1990 8.55b Störrle, W.: Eigen- und Fremdfinanzierung unter Berücksichtigung von Mischformen, in: LV 8.24, S. 3 7 7 - 4 1 5 8.56 Süchting, J.: Finanzmanagement, 3. Aufl., Wiesbaden 1980 8.57 Swoboda, P.: Finanzierungstheorie, Würzburg - Wien 1973 8.58 Taube, H.: Bilanzieren nach dem Bilanzrichtlinien-Gesetz, 4. Aufl., Stuttgart 1987 8.59 Terborgh, G.: Business Investment Management, Washington 1967 8.60 Thiel, J.: Bilanzrecht: Handelsbilanz - Steuerbilanz nach dem Bilanzrichtlinien-Gesetz, 3. Aufl., Köln 1986 8.60a Thielmann, K.H. - Rollwade, N.: Finanzierung, 2. Aufl., Köln 1994 8.61 Volkswagen-Papers für Unternehmens-Strategie und -Controlling (1992) 8.62 1.) Ullsperger, D.: Managing the Future, o. Ort und Jahr 8.63 2.) Ullsperger, D.: Weiterentwicklung von einer funktionalen Controlling-Struktur zu einem divisionalen Konzern-Controlling am Beispiel Volkswagen, o. Ort und Jahr 8.64 3 .) Hohmann, C.: Controlling als Mittel der Ertragssicherung bei der Volkswagen AG, Wolfsburg 1989 in: Meilensteine im Management, herausgegeben vom Institut für Betriebswirtschaft der Hochschule St. Gallen 8.65 4.) Voß, F.-W.: Konzept eines dezentralisierten Entwicklungs-Controlling, Referat für 12. Saarbrücker Arbeitstagung Rechnungswesen und EDV 1991 8.66 5.) Weiße, W.: Controlling als entscheidungsorientiertes Instrument mittelfristiger Ertragssicherung, o. Ort und Jahr 8.67 6.) Weiße, W.: Controllingoerientierte Kostensteuerung in einem Unternehmen der Automobilindustrie, o. Ort und Jahr 8.67a Vormbaum, H.: Finanzierung der Betriebe, 7. Aufl., Wiesbaden 1986 8.67b Weitkemper, F.J.: Finanzierung multinationaler Unternehmen, in: LV 8.8d, 2. Aufl. 1988 S. 323ff. 8.68 Wilkens, K.: Kosten- und Leistungsrechnung, 4. Aufl., München-Wien 1984 8.69 Wöhe, G.: Betriebswirtschaftliche Steuerlehre 1/2, 6. Aufl., München 1986 8.69a Wöhe, G. - Bilstein, J.: Grundzüge der Unternehmensfinanzierung, 5. Aufl., München 1988 8.70 WP Handbuch - 1985/86, Wiesbaden 1985 8.71 Ziegenbein, K.: Controlling, 3. Aufl., Ludwigshafen 1989 8.72 Zimmermann, G.: Grundzüge der Kostenrechnung, 3. Aufl., Stuttgart-Berlin-KölnMainz 1985 9. Operations Research 9.1 Churchman, C.W. - Ackoff, R.L. - Arnoff, E.L.: Operations Research, 3. Aufl., Wien 1966 9.2 Kemeny, J G . - Schleifer jr., A. u.a.: Mathematik für die Wirtschaftspraxis, 2. Aufl., BerlinNew York 1972 9.3 Kern, W.: Operations Research, 6. Aufl., Stuttgart 1987 9.4 Runzheimer, B.: Operations Research I, 4. Aufl., Wiesbaden 1987 9.5 Sasieni, M. - Yaspan, A. - Friedman, L.: Methoden und Probleme der Unternehmensforschung, Würzburg 1962 9.6 Zimmermann, W.: Planungsrechnung, Braunschweig 1968 10. Projekt Management und Investitionsgüter-Marketing 10.1 Baier, E. - Thorwarth, A. (Hrsg.): Netzplantechnik, Düsseldorf 1971 10.1aBackhaus, K.: Investitionsgütermarketing, 3. Aufl., München 1992 10.1b Füting, U.C.: Die Controlling-Intensität bei Projekten läßt sich berechnen, in: Computerwoche 43/1993, S. 80f.

Literaturverzeichnis

507

10.2 Heuer, G. C. Projektmanagement, Würzburg 1979 1C.3 Hitpass, B. - Richter, U. - Rottée, E.: Ohne Anforderungsanalyse ist die Planung unvollkommen, in: Computerwoche 12, 23. 4. 1990, S. 16ff. 10.4 Knöll, H.D.: Formalisierte Aufwandschätzung von DV-Projekten, in: SAVE-aktuell, Februar 1990, S. 30ff. 10.5 Mahnke, H.: Projekt Management mit dem PC, Würzburg 1988 10.6 Maisberger, P.: ... geht nichts mehr ohne Projekt Management, in: Computerwoche - Uni - Service, 1988/89, S. 38 10.7 Scheibl, H.-J.: Kommerzielle Software-Entwicklung, Ehningen 1989 10.8 Schröder, H.J.: Projekt-Management, Wiesbaden 1970 10.9 Schwertfeger, B.: Projektmanager lernen via Simulation Führungsverhalten, in: Computerwoche, 41/1993, S. 90f. 10.10 Senn, Ch.: Key Account Management für Investitionsgüter, Wien 1997 10.11 Weber, K.: Verkürzte Inbetriebnahme hält die Investitionskosten im Rahmen, in: VDINachrichten, 40/1993 S. 25 11. Elektronische Datenverarbeitung (EDV) 11.1 Bauer, M.: Dem Kostendruck entfliehen? in: Extraausgabe Nr. 6, 11.12. 1992, S. 4ff. 11.2 Biethahn, J.: Einfuhrung in die EDV für Wirtschaftswissenschaftler, 4. Aufl., München -Wien 1986 11 3 Boehm, B.W.: Software Engineering Economics, Englewood Cliffs 1981 11.4 Böttcher, J.: Kliniken kommunizieren mit HiMed, in: Com - Siemens Magazin für Computer und Communications, 1/1989, S. 37ff. 11.4a Bullinger, H J. (Hrsg.) - Koll, P. - Niemeier, J.: Führungsinformationsysteme, Baden-Baden 1993 11.5 Burkan, W.C.: Executive Information Systems: From Proposal through Implementation, Verlag VanNostrand Reinold, Niederlande 1991 11.6 Cultura, V.: Präzision vom Feinsten - die PC-Oberklasse von heute, in: Elektronik Praxis, 24/1990, S. 24ff. 11.7Dederichs, M.: Vernetzte Systeme - die zweite Generation der CAD-Technik, in: Sonderteil in Hanser-Fachzeitschriften, Oktober 1990, S. 166ff. 11.8 Dreckmann, W. - Klemme, R.D.: PC dirigiert Warenfluß, in: Com Siemens Magazin, 2/1985, S. 31 ff. 11.9 Dworatschek, S.: Grundlagen der Datenverarbeitung, 7. Aufl., Berlin - New York 1986 ll.lOEbisch, H. - J. Gottschalk: Preise und Preisprüfiingen bei öffentlichen Aufträgen, 5. Aufl., München 1987 11.11 Flade,U.. Der Weg zum funktionierenden EIS . in: COMPUTERWOCHE 22/1992, S.12f. 11.12 Frommann, R.: Eine unternehmensweite Informationsbasis schaffen, in: Extraausgabe Nr. 2, Computerwoche, 28. 4. 1989, S. 8ff. 11.13 Geiger, H.: Neuronale Netzmodelle - Teil 4, in: Elektronik, 2/1991, S 59ff. 11.14 Geitner, U.W. (Hrsg.): CIM - Handbuch, Braunschweig 1987 11.15 Gierl, L. - Pollwein, P.: Gesundes Wissen - Expertensysteme, in: COM - Siemens Magazin, 5/1986, S. 18ff. 11.16 Gocke, H.-J. - Wald, A.: CAS: Kundeninformationen optimieren den Außendienst, in: Computerwoche 43, 25. Okt. 1991, S. 28ff 11.17 Götze, K.-G.: Theoretisch ließe sich CIM auch ohne Computer machen, in: Computerwoche 21/1991, S. 12ff. 11.18 Groeneveld, B.: Integration statt Abteilungsdenken, in: IBM Nachr. 40 (1990), S. 42ff. 11.19 Halbich, L. - Schmidtgen, D.: Frischer Schwung im Fuhrpark, in: Com - Simens Magazin, 3/1987, S. 24ff. 11.19a Hauber, H.J.-Klops, W. - Pfeiffer, O.: Anschluß finden - Das Internet als Plattform des Ingenieurs, in: Elektronik 16/1995 S. 52ff. 11.20 Hebb, D.O.: The Organization of Behavior, New York 1949 11.21 Hellmann, R.: Dezentralisierung der Datenverarbeitung, in: Save, 2/1992, S. 23f. 11.22 Herda, S.: Trojanische Pferde - Viren - Würmer, in: PC Woche Nr. 10, 5/3/1990, S. 25f. 11.23 Hetzer, G.: Bankenterminals auf Sinix-Basis, in: Com - Siemens Magazin, 2/1987, S. 54 11.24 Hierl, R.: Rationelle Leiterplattenfertigung im Elektronik werk Amberg, in: engineering und automation, 13(1991) Heft 2, S. 46ff.

508

Literaturverzeichnis

11.25 Hoffmann, G.: Computer-Würmer, eine Bedrohung für vernetzte Systeme, in: M. Paul (Hrsg.) Ges. für Informatik - 19. Jahrestagurg I, Berlin - Heidelberg usw. 1989, S. 538ff. 11.26 Hoss, H.J.: Der rechnergestützte Arbeitsplatz des Managers, in: Paul, M. (Hrsg.): Gl 19. Jahrestagung I (1989), Berlin-Heidelberg usw. 1989, S. 58ff. 11.27 IBM (Hrsg.): Das Function-Point-Verfahren, Stuttgart 1987 11.28 Inner, T.: Weltweite Standards sichern Kommunikation, in: COM - Siemens Magazin 2/88, S. 17ff. 11.29 Kapteina, Ch.: Fürs Auge - Grafisches Entwicklungsverfahren für Software, in: Maschinenmarkt, 1990/37, S. 5Off. 11.30Knöll, HD.: Formalisierte Aufwandschätzung von DV-Projekten, in: Save - aktuell (Siemens), Feb. 1990, S. 30ff. 11.31 Krallmann, H.: Innovative Anwendungen der Informations-und Kommunikationstechnologien in den 90er Jahren, München - Wien 1990 11.32 Kratzer, K.P.: Neuronale Netze, München - Wien 1990 11.33 Leuchter, J.: Projektplanungssysteme, in: SAVE - aktuell, 1/1990, S. 42ff. 11.34 Lippert, M.: RISC-Systeme, in: Computerwoche, 23. 7. 1991, S. 29ff. 11.35 Löffler, H. - Meinhardt, J. - Werner, D.: Taschenbuch der Informatik, Leipzig 1992 11.36 Mäher, J. J. - Hicks, J. O.: Beware the Computer Virus! in: Mangement Accounting, Oktober 1989 11.37 Manske, E.: Bei Einführung von CIM kommt es auf Organisation an, in: Computerwoche 21/1991, S. 15f 11 38 Mayer, K.H.: Vernetztes Denken..., in: PC Woche, 23. März 1992 S. 9f. 11 39 Mertens, P. - Legleitner, Th.: Aufbau und Anwendung von Diagnoseexpertensystemen, in: VDI-Z, Nov. 1988, S. 32ff. 11.40 Meyers Lexikon: Der Computer, Mannheim - Wien - Zürich 1990 11.41 Miksch, K.: Vom Datenwust zur brauchbaren Führungsinformation, in: PC Woche, 16.11. 1992, S. 34ff. 11.42 Mittelmeyer, G.: Mainframes unter Unix dienen als Datenbank-Server im Netz, in: Computerwoche 47, 22. 11. 1991, S. 49ff. 11.44 Müller, L.: Ausgereift - Innovationen bei SPS, in: ElektronikPraxis, 9. 1. 1992, S. 44ff 11.45 Müller-Zantop, S.: Die klassischen Bürosysteme sterben aus, in: IC-Wissen, September 1990, S. 25f. 11.46 NN.: Der Generalbebauungsplan - Kommunikationsstrategie im Unternehmen, in: COM Region West, Okt. 1988, S. 2f. 11.47 N.N.: Unternehmensweite Kommunikation, in: IBM-Nachr., 298, Sept. 1989, S. 35ff. 11.48 Peppard, J.: I T. Strategy for Business, London 1993 11.49 Plettner, W., - Stocker, M.: Schnelles Schalten mit PC, in: COM - Siemens Magazin, 4/1987, S. 36ff. 11.50 Plitzko, E.. Leistungsfähige DNC-Systeme steigern Effizienz und Flexibilität innerhalb der Fertigung, in: Maschinenmarkt, Mai 1990, S. 60ff. 11.51 Pointer - alles rund um den PC, Jg. 2, 1. Quartal 1990 11.52 Putnam, L.H.: A General Empirical Solution to the Macro Software Siting und Estimating Problem, IEEE Trans. Softw. Engin., Vol. SE-4, No. 4 (1978) 11.52a Overt, A. von: Was das WWW zusammenhält, in Elektronik 16/1995 S. 60ff. 11.53 Remmele, W. - Ueberrreiter, B. : Systematischer Wissenserwerb bei Expertensystemen, in: Siemens Zeitschrift Spezial • FuE • Frühjahr 1991, S. 9ff. 11.54 Reinecke, R.: Client/Server-Computing färbt auf Unternehmensorganisation ab, in: PC Woche, 16.11. 1992 S. 28ff 11.55 Rienecker, W.: Experten als Vorbild, in: Maschinenmarkt, 95 (1989) 16 S. 40ff. 11.56 Rosenblatt, F.: The Perceptron: a probabilistic Model for Information Storage and Organization in the Brain, in: Psychological Review 65(1958) 11.57 Rüge, I.: Mikroelektronik in der Nachrichtentechnik, in: Siemens-Zeitschrift SpecialFuE, Herbst 1990, S. 15ff. 11.58 Ripota, P. . Fuzzy Logic, in: P.M., 2/1991, S. 16ff. 11.59 Runau, R.: Auch bei Großprojekten lassen sich offene Systeme realisieren, in: Computerwoche 12 1992, S. 11 f. 11.60 Scharf, A.: Fertigungsautomatisierung: Software spielt eine dominante Rolle, in: Hard und Soft, 1989 Nr. 9, S. 12ff. 11.61 Scheer, A.W.: Betriebliche Expertensysteme II, Wiesbaden 1989 11.62 Schönröck, R.: PC-Wahl mit Verstand, in: IC-Wissen, April 1990, S. 4ff.

Literaturverzeichnis

509

11.63 Schmock, S. - Schneider, G.: Aufs richtige Pferd gesetzt - Springer Verlag, in: COM Siemens Magazin, 4/1989, S. 16ff. 11.64 Schnupp, P. - Flovd, Ch.: Software - Programmentwicklung und Projektorganisation, 2. Aufl., Berlin 1979, 11.65 Schwarz, A.: Computer lesen Dokumente, in: Maschinenmarkt, 1989/22, S. 97fF. 11.66 Schweikl, H.: Informix - logisch! in: COM - Siemens Magazin, 1/1990, S. 30f. 11.67 Seckinger, L.: Bargeld rund um die Uhr, in: Com - Siemens Magazin, 1/1987, S. 46ff. 11.68 Seebode, H.: Think C - eine gute Programmierumgebung, in: PC Woche, 23. März 1992 S. 12f. 11.69 Semmelrogge, H.G.: Simulation ist mehr als eine Planungshilfe, in: Logistik im Unternehmen, September 1989, S. 6ff. 11.70 Soni, D.: Software-Wartung mit intelligenter Unterstützung, in: Siemens Zeitschrift Spezial • FuE • Frühjahr 1991, S. 14ff. 11.71 Stahlknecht, P.: Wirtschaftsinformatik, 5. Aufl., Berlin-Heidelberg etc. 1991 11.72 Stolley, H : Erstellung von Client-Server-Anwendungen, in: Save, 2/1992, S. 19f. 11.73 Stutenbäumer, T.: Entscheidungskriterien beim Einsatz neuer Betriebssysteme (II), in: Computerwoche, 14/12/1990, S. 46 11.74 Thaller, E.: Das Ende der Fehlersuche ist keine Frage der Willkür, in: Computerwoche, 15, 12/4/1991, S. 17ff. 11.75 Thies,R : Chips am Scheideweg, in: Maschinenmarkt, 16/1990, S. 115ff. 11.76 Thomas, P.: Chips mit starken Nerven, in: Unit 2/89, S. 8ff. 11.77 Töpfer, J.: IBM Kommunikation - weltweit elektronisch, in: IBM Nachrichten 40 (1990) Special I S. 39ff. 11.78 von Altrock, C.: Fuzzy Logic: scharfe Theorie der unscharfen Mengen, in: e t 1991, Heft 3, S. 188ff. 11.79 Vorstädt, N.: Neue Supercomputer-Generation, in: Chip-Plus, 4/1990 11.80 Wey, P.: Integration verteilter Systeme, in: Fabrik der Zukunft, 9/91, S. 2ff. 11.81 Wellenreuther G. - Zastrow, D.: Speicherprogrammierbare Steuerungen - SPS, 3. Aufl., Braunschweig 1988 11.82 Welz, F. - Bollinger, H. - Ortmann, R.: Mehr Qualität durch finalen Leistungsbezug, in: Computerwoche, 14. 4. 1989, S. 17f. 11.83 Widrow, B - Hoff, M.E.: Adaptive switching Circuits, in: 1960 IRE WESCON Convention Record, New York 1960 11.84 Zachmann, J.A.: A frame-work for information systems architecture, in: IBM Systems Journal, Vol. 25 Nr. 3, 1987 11.85 Zimmermann, H.-J.: Fuzzy Sets und künstliche Intelligenz, in: IBM Nachrichten 42 (1992) Special II, S. 29ff.

Stichwortverzeichnis

511

Stichwortverzeichnis (nach Kapitel) A ABC-Analyse 1.1.2.3, 3.2.1.2, 3.3.3.3, 3.4.1.5, 3.4.3.3, 4.5.2.3 Abfallbeseitigungsgesetz 1.2.1.6 Absatzfinanzierung 4.6.6.4 Absatzmix 3.5.5.1 Absatzprognosen 3.5.2.2., 4.3.5.2 Absatzstrategien 3.5.0, 3.5.5.1/2 Absatzwege 3.5.1.3 Absatzwirtschaft 1.1.3.12, 3.5.0 Absentismus 1.2.4.5 Abschreibungen 4.1.1, 4.1.4.3, 4.2.2.5, 4.3.5.5, 4.4.4/5, 4.6.3.4, Absteiger 3.5.5.2 Abzinsung 4.4.2,4.4.4 Abzugskapital 1.1.1.6, 4.6.8.2 ADA 1.2.2.3, 1.2.2.4 Ästhetik 3.1.1.1 After Sales 3.5.4.2 AGIL 1.1.3.7 AIDA-Regel 3.5.1.2 Aka-Kredite 4.6.5.2 Akkordlohn 2.1.1.6, 3.7.1.7 Aktiengesellschaft 1.1.1.4, 1.4.3.3, 1.5.1/2, 1.5.4. 1.6.2, 1.7, 2.1.1.6,3.7.3.2, 4.3.5.5 Akquisition 1.1.1.2, 1.4.2.2, 1.4.4.1 ALGOL 1.2.2.3 Altemativrentabilität 1.1.2.3, 3.1.1.2, 4.4.3.3, 4.4.4, 4.4.5.3-5 ALU 1.2.2.2 AMADEUS 3.4.1.3 Amerikanisches Journal 4.1.3.3 Amortisationsdauer 2.2.4.1, 4.4.3.4 Angebot 3.3.1, 3.5.5.4 Angestellte 1.2.4.1 Anlagevermögen 1.1.1.1, 1.3.3.5, 4.3.5.4, 4.4.1, 4.4.3.3 Anlaufdilemma 3.4.3.3 Anlaufkosten 4.3.1.6/7, 4.3.5.5, 4.3.5.7, 4.4.5 Algorithmus 1.2.2.5 Anreiz-Beitrags-Theorie 1.3.1.3, 2.1.4.3 Anspruchsniveau 1.1.3.9, 2.1.4.3, 2.2.3.2 APL 1.2.2.3 APT 1.2.2.11 Äquivalenzziffernrechnung 4.2.5.2 Arbeitsakte 1.2.4.1, 3.6.1.5 Arbeitserfolg 2.1.3.4 Arbeitsflexibilisierung 1.2.4.1/7,4.3.1.2 Arbeitsgemeinschaft 3.8.2.1 Aibeitskampf 1.2.4.2 Arbeitspädagogik 1.1.2.2 Arbeitsperfektionismus 1.2.4.7 Arbeitsphysiologie 1.1.2.2, 4.3.1.5 Arbeitspsychologie 1.1.2.2 Arbeitsrecht 1.2.4.1 Arbeitsschutz 1.2.4.3 Arbeitsspezialisierung 1.1.3.2, 1.2.4.7

Arbeitsvorbereitung 1.2.1.1,3.4.2.2, 3.4.3.4 Arbeitswissenschaften 1.2.2.1/2 Arbeitszeitrechtsgesetz 1.2.4.3 Artificial Intelligence 1.2.2.1 1 2 2 5 ASCII 1.2.2.1, 1.2.2.4 Assessment Center 3.7.1.4 asset stripping 4.6.2.4 ATM 3.4.1.3 Audit 1.2.3.5, 3.4.1.5, 3.5.3.2, 4.6.7.3, 4.6.8.1 Aufbauorganisation 1.1.3.12 Auflagemenge 3 .4.3.3 Aufsichtsrat 1.5.4.4, 2.1.1.4, 2.1.1.7/8 4 6 3 4 Aufsteiger 3.5.5.2, 4.4.5.3 Ausstattungskredit 4.6.5.1 Ausbildungsabteilung 3.7.2.1 Außenfinanzierung 4.6.1 Außenhandelskalkulation 4.2.5.7 AusfUhrkreditversicherung 4.6.5.2 Ausschuß (Kollegium) 2.1.2.5, 3 4 2 1 3 5 4 2 AutoCad 3.2.3.4 Autogenes Training 2.1.4.11 autokratische Führung 2.1.3 .5 Automation 1.1.1.1/2, 1.2.1.3, 1 2 2 9 1 2 2 11 1.3.2.1 ' ' ' ' Autonomie 4.6.0 autoritäre Führung 1.4.1.3, 2.1.3.5 Autorität 2.1.2.2, 2.1.2.4, 2.1.2.7, 2.1.3.2 Autoritätskonflikt 2.1.3.8 AWF 3.4.2.2 B Backbone 1.2.2.6 Backup 3.4.3.4, 3.6.1.2 Balkendiagramm 2.2.4.3, 3.6.3.2 Bananen-Taktik 3.1.1.1 Bankeneinfluß 2.1.4.8 Bankers'Rule 4.6.8.1 Barcode s. Strichcode Bartergeschäfte 3.5.0, 3.5.1.4 4 6 6 5 Bartering 3.5.1.2 BASIC 1.2.2.3 Batch-Processing 1.1.3.1, 1 2 2 4 3 3 3 4 BCD-Code 1.2.2.1 BGB-Gesellschaft 1.5.3.1, 3.6.2.1, 4.1.1 Bearbeitungszentrum 1.2.2.11, 4.1.3 Bedarfsmatrix 3.3.1.1 Bedienungsanleitung 3.5.3.2 Behaviorismus 1.1.3.4, 2.1.4 Beirat 1.5.4.4, 2.1.1.4, 4.6.2.5 Bedürfnishierarchie 2.1.3.1, 2.1.4.5 Belohnungserfolg 2.1.3.4 Benchmark-Test 1.2.2.2 Benutzeroberfläche 1.2.2.2 Beschaffung s. Einkauf Beschäftigungsförderungsdarlehen 4.6.2.4 Bestandskonten 4.1.4.2 Bestellerkredite 4.6.5.2 Beta-Test 1.2.2.3, 3.1 1 1

512

Stichwortverzeichnis

Beteiligungsfinanzierung 4.6.1 Betriebsabrechnungsbogen 4 2.3.3 Betriebsdatenerfassung (BDE) 1.2.2.5, 3.4.1.4, 3.4.3.4 Betriebserweiterung 1.2.3.1 Betriebsgründung 1.2.3.1, 1.4.1 Betriebsmittel 1.1.1.1, 1.2.2 Betriebsökologie 1.1.1.3, 1.2.3.5 Betriebsprüfung 4.1.7.3 Betriebsrat 2.1.1.4, 2.1.1.6, 2.1.3.4, 2.1.4.9, 3.4.2.1, 3.7.1.2 Betriebsschutz 1.2.4.3 Betriebssystem (BS) 1.2.2.3 Betriebstypen 3.4.0 Betriebsübersicht 4.2.4.3 Betriebsverfassungsgesetz 1.1.2.2, 2.1.1.6 Betriebsverlagerung 1.2.3.1 Betriebsversammlung 2.1.1.6 Betriebswirtschaften 1.1.1.1 Betriebswissenschaften 1.1.2.2, Bewertung 1.1.3.7 Bilanzanalyse 4.1.5 Bilanzauffassung 1.1.2.1 Bilanzbewertung 4.1.6.3 Bilanzgewinn 4.1.4.5 Bilanzierungsgrundsätze 4.1.6.2 Bilanzrichtliniengesetz (BiRiLiG) 1.5.5, 1.6.1.2, 4.1.1, 4.1.6 Bildverarbeitung 1.2.2.4, 1.4.1.1 BIOS 1.2.2.2 Bit, Byte 1.2.2.1 Black Box 1.1.3 .4 Block-Layout 1.2.3.2 Blueprint 2.2.5.2, 3.6.1.11 board of directors 2.1.1.4 Boden 1.1.1.1 Börsenkurs 1.1.3 .11, 3.3 .1.2 Book-to-Bill Ratio 1.4.3.2 BOOT-Konzession 3.8.1.12 Bottom-up 1.1.3.1, 2.0, 2.1.1.8, 2.1.4.9, 2.2.4.1,3.4.1.4,3.5.5.2,4.3.5.2 Branchenvolumen 3 .5 .2.2, 4.3 .5 .7 Branching and Bounding 4.5 .5 .2 Brandschutz 1.2.3.6 Breakeven-Analyse 4.4.3.2 Btx 1.2.2.2, 1.2.2.4 Buchfiihrungspflicht 4.1.1 Budget 2.1.3.2, 2.1.4.5, 3.2.3.2, 3.3.3.2/3, 3.5.1.2, 3.5.4.2, 3.5.5.2, 3.6.3.3, 4.3.4.2, 4.3.5,4.6.7.1 Bürokratie 1.1.3.10, 2.1.2.3, 2.1.3.2, 2.1.4.1 Bürorationalisierung 1.2.2.8, 3.4.1.3 Bundesdatenschutzgesetz 1.2.2.7 Bus 1.2.2.2, 1.2.2.6 Business Re-engineeering 2.1.2.2, 2.1.4.9, 2.2.5, 3.1.1.1, 3.3.0, 3.4.0, 3.4.1.2, 3.5.3.2 Buying Center 3 .3.1.8

C C 1.2.2.3 Cache-Speicher 1.2.2.2 CAD 1.2.2.2/3, 1.2.3.3, 3.2.1.3, 3.2.3.4, 3.4.0, 3.4.3.4, 4.3.1.5 CAD AM ( C O D E M ) 1.2.3.3, 3.2.3.4 CAD/CAM 1.2.2.11, 3.4.1.4, 3.4.3.4 CADIS 3.2.3.4 CAE 3.2.1.3, 3.4.1.4 CAF 1.1.3.11, 3.4.0, 3.4.1.4 Cafeteria-Modell 3.6.0, 3.7.1.7 CAM 3.2.1.3, 3.4.1.4 CAP 3.2.1.3, 3.4.1.4 Capital Asset Pricing Model 4.4.4, 4.6.8.1, 4.6.8.6. Capital Budgeting 4.3 .5 .4, 4.6.8.1 Captives 1.1.1.3, 3.3.1.7 CASE 1.2.2.3, 3.6.3.4 CATIA 3.2.3.4 CAQ 3.4.1.4 CAS (Computer Aided Selling) 3.5.2.6 Cash-Flow 1.4.2.5, 3.7.3.4, 4.4.2, 4.4.3.4, 4.6.8.1 CCD 1.2.2.11 CCITT 1.2.2.1, 1.2.2.3, 1.2.2.6 CD-ROM 1 2.2.2, 3.5.3.2 CEO 1.1.3.1 CE-Kennzeichnung 1.1.1.3 chairman 2.1.1.4 Chaos-Theorie 1.1.3.11 chaotische Lagerhaltung 1.2.1.4 Change Agent 1.1.1.2, 2.1.4.9, 2.2.4.1 charismatische Führung 2.1.3.5 CGA-Karte 1.2.2.4 Chip 1.2.2.1, 1.2.2.2 CICS 3.8.3.4 CIM 1.1.3.11, 1.2.2.5, 3.4.0, 3.4.1.4, 3.4.3.4 CISC 1.2.2.2, CLDATA 1.2.2.11, 3.4.1.4 Client-Server-System 1.2.2.3, 3.3.1.6 Clique 1.1.3.9, 2.1.2.7,2.1.2.3 Cluster 1.1.1.2, 1.2.2.2, 1.2.2.4, 1.3.2.2, 4.3.1.6 Cluster-Analyse 1.3.1.2, 3.4.0 Cluster-Controller 1.2.2.6 CMOS 1.2.2.2 CNC-Maschine 1.2.2.11, 3.2.3.4, 3.7.1.5 Coaching 2.1.4.10 COBOL 1.2.2.3, 1.2.2.11 COCOMO-Verfahren 3.6.1.1 C O M E T T 1.1.1.2 Compiler 1.2.2.3, 3.2.3.4 Computer 1.1.1.1, 1.1.2.3, 1.1.3.1, 1.2.2, 1.2.4.7, 1.3.4.3, 3.4.0 Computer-Based-Training (CBT) 3 4.3.3, 3.7.1.5 Computer-Delikt 1.2.2.7 Computervirus 1.2.2.7 COM-Verfahren 1.2.2.8 ConfoDesk 1.2.2.8 Conglomerate 1.4.2.2, 1.4.3.4, 2.1.1.4

Stichwortverzeichnis Connectivity s. Netzwerk Consumer Benefits 3 .5.1.4 Contract Research Organization (CRO) 3.2.3.1 Controller 2.1.2.6, 3.7.0, 4.6.7.1 Controlling 1.1.1.2, 1.1.2.2/3, 1.1.3.1, 1.1.3.1, 1.1.3.12, 1.2.2.1, 1.4.2.5, 1.4.4.2, 1.3.4.3, 2.1.1.2, 2.1.2.4, 2.1.2.6, 2.2.3.2, 2.2.4.1, 3.2.2.2, 3.2.3.2, 3.4.1.3, 3.5.0, 3.6.2.1, 4.0, 4.3.5.2. 4.3.5.7, 4.4, 4.6.7.1 Convenience Shopping 3.5.0, 3.5.1.5 Cooperative Processing 1.2.2.8 COPICS 3.5.5.4 Corporate Identity/Culture 1.1.1.3, 1.4.2.2, 1.4, 1.4.2.2, 1.4.4.2, 3.2.2.1, 3.4.2.1, 3.5.0 CPM 3.6.3.2 CPU 1.2.2.2 Cracker 1.2.2.7 CSMA/CD 1.2.2.6 Customer Benefit Banking Cut-off-Rate 4.6.8.1 Cyberspace 1.2.2.4, 3.2.1.3 D Data-Warehouse 1.2.2.5 Datenautobahn 1.2.2.3/4 Datenbank 1.2.2.3, 3.4.3.4 Datenfernverarb. 1.2.2.4, 3.4.1.4 Datensicherung 1.2.2.7 Datenschutz 1.2.2.2, 1.2.2.7, 4.6 Datev 1.2.2.4, 4.6 Datex-J 1 2 2 4 Datex-P-Netz 1.2.2.2, 1.2.2.4, 1.2.2.6, 3.3.3.4 DCG-/DSO-Zahl 3.7.8.4 Deckungsbeitragsrechnung 4.2.4.4, 4.3 .5 .5 deduktive Methode 1.1.2.3 De-Industrialisierung 1.1.1.2, 1.1.3.10, 1.3.4.2, 1.4, 2.1.1.8, 3.1.1.1, 3.4.0 De-Integration 3.4.3.1, 4.4.5.1 Delayering 2.1.2.8 Delegation 2.1.2.3, 2.2.4.1 Delphi-Methode 2.2.1.4, 2.2.4.1, 3.1.1.1 DELTA 1.1.1.2 Demokratisierung 1.1.2.1, 2.1.1.7, 2.1.2.5, 2.1.3.5, 2.1.4.9 Design 3.2.2.1, 3.5.1.1 Design Review 3 .1.1.1, 3 .6.1.5 Desinvestition 1.4.2.5, 4.4.1 Desk Research 3 .3 .1.1, 3 .5 .1.1 deskriptive Methode 1.1.2.3 Desktop Publishing 1.2.2.2, 1.2.2.8, 3.4.1.3, 3.4.3.4 deterministisches Chaos 1.1.3.1, 1.1.3.11, 1.2.2.2, 2.1.2.3, 2.1.3.2, 2.1.4.8, 2.2.1.4, 2.2.4.2, 3.4.1.4, 3.6.1.1, 4.3.1.1, 4.4.4, Dezentralisierung 1.4.2.2, 2.1.2.6 Dialektik 1.1.1.4, 1.1.2.1, 2.1.2.6 Dialogbetrieb 1.2.2.4 Diebold-Ansatz 2.2.5.2 Diebstahlversicherung 1.2.3.6

513

Dienstaufsicht 2.1.2.3 Dienstgespräch 2.2.4.2 Dienstleistungsbetrieb 1.1.1.1, 3.4.0, 3.5.1.4, 3.5.2.3, 4.3.2 Differenzrentabilität 1.1.2.3, 4.4.3.3, 4.4.4, 4.4.5.1/2 DIN 9000 1.1.1.3, 3.1.1.1, 3.3.1.4, 3.4.1.5 Diskontkredit 4.6.6.2 Diskussion 2.2.1.3 Display 3.5.1.2 Dispositionsstufe 1.2.1.2 dispositiver Faktor 1.1.1.1 Distributed Processing 1.2.2.4 Distributionskanal 3.5.1.3 Diversifikation 1.3.2.2, 1.3.2.4 Dividende 1.4.3.2, 1.3.3.5, 4.6.3.4, 4.1.1,4.4.4 Dividendenthese 4.6.3.4, 4.6.8.1 Divisionalisierung 1.4.4.2, 2.1.2.6 Divisionskalkulation 4.2.5.2 DNC 1.2.2.11, 3.2.1.3 doppelte Buchführung 4.1.3.3 DOS s M S - D O S Downsizing 2.1.2.1/2, 2.1.2.8 D R A M 1.2.2.2, 1.4, 3.2.3.1 Drucker 1.2.2.8, 1.2.3.4, 3.5.5.4 Dual Career Couple 1.1.1.1 Dupont-Formel 1.1.1.6 dynamische Bilanzauffass. 1.2.1.1 E E/A 1.2.2.2, 3.4.3.4 E AN (Strichcode) 1.2.2.8, 3.5.5.4 EBCDI-Code 1.2.2.1 Echtzeitverarbeitung 1.2.2.4 EDI, EDIFACT 1.2.2.1, 1.2.2.8, 3.3.3.3, 3.4.1.4/5, 4.0, 4.3.5.7 EDV 1.2.2, 1.3.4.1, 3.4.1.3 Effektgesetz 1.1.3.4 Effektiwerzinsung 4.6.4.1 EGA-Karte 1.2.2.4 Eigenfinanzierung 4.6.1/2 Eigenkapitalhilfedarlehen 4.6.2.4 Eine-Welt-Markt 1.1.1.2 Einzelfertigung 3.4.1.1 EISA-Bus 1.2.2.2 Electronic Banking 3.4.1.3 Electronic Mailbox 1.2.2.2, 3.3.3.4, 3.4.3.4 Emerging Markets 4.6.1.5 Emulation 1.2.2.2 Energieeinsparung 1.2.1.5, 1.2.3.4 Entsorgung 1.2.1.1, 1.2.1.5 Einzelunternehmen 1.5.2, 4.6.2.1 Entbürokratisierung 2.1.2.6 Entscheidung 1.1.3.7, 2.1.2.5, 2.2.2 2.2.3.2, 2.2.4.2, 3.5.5.2, 4.2, 4.2.2.1, 4.2.3.1,4.3.3.1,4.4.3.3,4.4.4,4.4.5 Entscheidungsbaum 3.6.1.1

514

Stichwortverzeichnis

Finanzmanagement 3.6.1.12, 4.6.1., 4.6.8 entscheidungslogisches Chaos 1.1.2.3, Finanzpotential 1.3.2.2 2.1.2.3, 2.2.4.2, 4.3.1, 4.4.2, 4.4.4 Finanzüberschuß s. Cash-Flow Entscheidungsprozeß 1.1.3.7, 2.0, 2.2.4 Finanzwirtschaft 1.1.2.2, 4.6.0 EPROM, E E P R O M 1.2.2.2 Finanzwirtschaftl. Optimum 4.6.8.1 Erfahrungskurve 1.1.2.3, 3.4.3.3, 4.3.1.5-7 Finanzwissenschaft 1.1.1.1, 1.1.2.3 Erfolgsbeteiligung 3 .7.1.8 Fischgrät-Diagramm 2.1.1.8, 2.2.4.1, 3.4.1.5, Erfolgskonto 4.1.4.2 3.4.2.1 Ergonomie 1.2.4.5, 3.1.1.1 Fisher-Separation 4.4.4, 4.6.8.1 Erlebnis-Marketing 3.5.5.1 Fit-Rate 2.2.4.2 ERP-Darlehen 3 .7.2.4 Ersatzinvestition 1.3.2.2, 4.4.5.2, 4.4.1 Fixkosten 1.1.3.6, 4 3.1, 4.3.3, 4.3.4, 4.3.5.3, Ersatzkäufer 3.5.2.1/2 4.3.5.5, 4.3.5.7, 4.4.3.1, 4.4.3.3, 4.4.5, Erstkäufer 3.5.2.1/2 Fixkostensprünge 1.1.3 .6, 4.3 .1.2 Ertragsgesetz 1.1.2.3, 1.1.3.6, 4.3.1.4 flexible automatis. Fertigungssysteme 3.4.1.3, Erweiterungsinvestitionen 4.4.1, 4.4.5 .4 4.3.1.5 ESE 1.2.2.5 flexibles Fertigunggsystem 3.4.1.3 flexible Fertigungsinsel 3 .4.1.3 ESPRIT 1.1.1.2, 3.4.1.4 flexible Fertigungsstraße 3.4.1.3 Ethernet 1.2.2.8, 3.2.1.3, 3.2.3.4, 3.4.1.4 Fließfertigung 1.2.4.7, 1.3.1.1, 2.1.4.6, 3.4.0, Ethik 1.1.1.3, 1.2.2.1, 1.2.4.3, 2.1.4.9 3.4.1.2 Equivalent To New (ETN) 1.2.1.5 European Quality Award (EQA) 1.1.1.1,3.4.1 5, Fließgleichgewicht 1.1.3.1, 1.1.3.11,2.1.3.4 Floating Rate Notes 4.6.4.1 3.7.0 FMEA3.1.1.1, 3.2.1.6, 3.4.1.5 Ex-Ante-Kontrolle 1.1 3.1, 2.2.4.1-3, Fordismus 1.3.1.1, 4.1.4.6 3.2.3.3, 4.0, 4.3.2, 4.3.5.7 Forfaitierung 4.6.5 .2 EXAPT 1.2.2.11 Forschung und Entwicklung 1.1.3 .6, 3 .2, Executive-Info-System (EIS) 1.2.2.5 4.4.5.3/4 Existenzangst 2.1.2.7 FORTH 1.2.2.3 Experiment 1.1.2.3 FORTRAN 1.2.2.3 Expertenbefragung 3.5.1.1/2 Fortschrittszahl 3.3.1.3, 3.4.1.5 Expertensystem 1.1.1.3, 1.2.2.5 Fraktal 1.1.3.11 extrinsische Motivation 1.2.4.7 Franchising 1.6.3.2, 1.3 4.3/4, 1.4 Fremdbezug = De-Integration F Fremdkapital 1.1.1.1, 1.1.1.6, 4.6.4 Frustration 1.1.3.5, 1.1.3.9, 2.1.3.2, 2.1.3.4 Fabrik 1.1.1.2 Frühwarnsystem 1.4.3.2/3, 2.2.3.3, 2.2.4.1, Facelift 4.3.1.5 4.6.7.1 Factoring 4.6.6.3 FTS 1.2.2.11, 3.4.1.3, 3.4.3.4 FAIS 1.6.1.2 Function-Point-Verfahren 3.8.1.1, 3.8.3.4 FCKW 1.2.1.6 funktionales Management 2.2.4.2 Feasibility Studie 1.3.4.4, 3.6.1.2/3, 3.6.1.7 fUnktionenorientierter Ansatz 1.1.3.6 Feedback 1.1.3.7 Funktionsanalyse 4.3.5.8 Fehlerbaumanalyse 3.2.1.6 Funktionsmeister-System 2.1.2.4 Feldforschung 3.3 .1.1, 3 .5.1.1 Fusion 1.6.1.2, 1.4.2.2 Feldtheorie 2.1.3.4 Futures 4.6.1.6 Fertigungsbetriebe 1.3.3 .5, 4.3.1.5 Fuzzy-Logic 1.2.2.2, 1.2.2.5, 1.2.2.10 Fertigungsinsel 3.4.1.2, 1.2.4.7 Führungsstile 1.2.4.1, 2.1.3.5 Fertigungsleitrechner 1.2.2.11, 1.2.2.6 Festplatte 1.2.2.2 G Festpreis 3.3.1.2 Fifo 1.2.1.3,4.1.4.2 Financial Engineering 3.6.1.11/12 Gantt-Diagramm s. Balkendiagramm Financial Sourcing (optimal) 1.4.2.2 Gateway 1.2.2.8, 3.3.3.4 Finanzbuchhaltung 1.1.1.3, 3.3.3.4, 3.4.1.2, Gebäudeautomation 1.2.3.4 4.6.7.2, 4.0, 4.6 Gebäudeversicherung 1.2.3.6 Finanzderivate 4.6.1.4, 4.6.1.6 Gebrauchsmustergesetz 1.4.2.1 Finanzierung 1.3.3.5 Gemeinkosten 1.1.3.1, 2.1.4.1, 4.2.1, 4.3.1.1, Finanzierungsarten 4.6.1 4.3.4, 4.3.5.5 Finanzierungsprogramm 1.4.1.2, 1.3.2.2, Gemeinkostenwertanalyse 4.0, 4.3.5.8 2.1 1.1, 4.6.8, 4.4.5.4 gemeinwirtschaftliches Prinzip 1.1.1.4 Finanzierungsregel 4.6.8.1 Generalbevollmächtigter 2.1.1.2

Stichwortverzeichnis

Generalunternehmer 3.6.1.9, 3.6.2.1 Genossenschaft 1.1.1.4, 1.3.3.4 Genußschein 4.6.2.3 Gesamtkostenverfahren 4.1.4.5, 4.1.4.7, 4.2.1..4.2.4, 4.3.5.5 geschlossene Benutzer-Gruppen 3.3.3.3 Geschmacksmustergesetz 1.4.2.1 Gesellschafterversammlung 1.5.4.4, 2.1.1.4 Gesetz 4.3.1.1 Gewerbesteuer 4.7.7.4 Geschäftsführer 1.5.4.4, 2.1.1.3, Geschäftsleitung 1.5.3.3, 1.5.4.4, 2.1.1. Gewinnaufschlag 1.1.1.2, 4.2.5.2 Gewinnmaximierung 1.1.1.6, 1.1.2.3, 2.2.3.1,2.2.3,3.5.1.4 Gewinnthese 4.6.3.4, 4.6.8.2 Gewinn- und Verlustrechnung 4.1.3.3, 4.1.4, 4.1.6/7 Gewinnvergleich 4.4.3.2 gleitende Arbeitszeit 1.2.4.5 Globalisierung s. Internationalisierung Global Sourcing 3.3.1.7, 3.3.3.1 Global Supplying 3.5.5.1 GmbH 1.1.1.4, 1.4.3.3, 1.5.2, 1.5.4, 4.6.2.3 GOI 3.3.1.2, 3.8.1.7 Going Private/Public 1.4.2.2./3, 4.6.2.2, 4.6.2.5 Gozintograph 1.2.1.2 Graphentheorie 1.2.1.2, 4.5.5.3 Gratisaktien 4.6.3.1 Grenzerlöse/-kosten 1.1.3 .6, 4.3 .1.4 Grenzstückzahlmethode 4.4.3 .1 Grobplanung 2.1.1.1, 2.2.4.3, 3.5.5.2 Großhändler 3.5.4.2 GRP (Gross-Rating-Points) 3.5.1.2 Gruppendynamik 1.1.3.9 Gruppenorganisation 1.2.4.7, 2.1.2.4, 3.4.1.4 H Handelsbetriebe 1.1.1.2, 3.4.0, 3.4.1.3, 3.5.0, 3.5.3.1, 4.3.1.5 Händlerbefragung 3.5.1.1 Handwerk 1.1.1.2, 4.3.1.5 Hardcopy 3 .2 .1.3 Harddisk = Festplatte Hardware 1.2.2.1/2, 1.2.2.11, 3.2.3.3, 3.3.3.3, 3.4.3.4, 3.5.5.4, 3.7.3.2, 3.6.1.5, 3.6.1.5,3.6.3.4,4.6.8.5 Hardwaretopologien 1.2.2.2 Harzburger Modell 2.1.2.3 Hauptversammlung der Aktionäre 1.5.4.4, 2.1.1.1, 2.1.1.8

Hedging 1.4.3.3, 4.6.1.7, 4.6.8.5 Hercules-Karte 1.2.2.4 Herstellkosten 4.1.6.3, 4.2.5.3/4 Heuristik 1.2.2.5 HfD 1.2.2.6

515

Hierarchie 1.1.3.9, 1.3.1.2, 2.0, 2.1.2.1, 2.1.2.4, 2.1.2.8, 2.1.3.2, 2.1.3.5, 2.1.4.1 Hifo 4.1.4.2 Hipo-Methode 3.6.3.4 Hochregallager 1.2.1.3, 1.2.2.11, 3.4.3.4 Holding 2.1.1.5, 2.1.2.6, 4.6.2.4 Home Banking 1.2.2.4, 3.4.1.3, 3.5.0 Home Computer 1.2.2.2 Homo-Oeconomicus-Modell 1.1.3.2 Hostrechner 1.2.2.2, 1.2.2.6/11, 3.4.3.4, 3.5.5.4 Humanisierung der Arbeit 1.2.2.11, 1.2.4.7, 2.1.2.3, 3.4.1.2, 3.4.0 Human Relations 1.1.3.3, 3.6.0 Human Resources 1.1.1.3, 1.1.2.2, 1.2.4.7, 2.1.4.6 hybride Verfahren 1.2.2.11 hypermediale Datenbanken 1.2.2.3 Hypermedie/-text 3.7.1.5 Hypothekarkredit 4.6.4.3 I IBCN 1.1.1.2 IBIS 4.6.1.4 Idealprofil 3 .7.1.3 IDQ 1.1.3.4, 2.1.3.5 Ifo-Institut 3.5.1.1 IGES 1.2.2.1, 1.2.2.3, 3.4.3.4 Immissionsschutzgesetz 1.2.1.6 Implementierung 1.2.2.3/5, 3.4.3.4 IMS 1.2.2.3 Incentive-Maßnahmen 3.7.1.7 Incoterms 3.3.1.2, 3.3.1.7, 4.2.5.7 induktive Methode 1.1.2.3 Industrial Engineering 1.1.2.3 Industrie 1.1.1.2, 3.4.1.4, 4.3.1.5 Industrieclearing 4.6.6.3 Industriefuhrerschaft 1.4.2.5 Industrieller Reduktionismus s. De-Industr. Industrieökonomik 1.1.2.2 Industriepolitik 1.1.1.2 Inferenzkomponente 1.2.2.5 informale Organisation 1.1.3.3, 2.1.2.7, 3.4.2.1 Informatik 1.1.2.2, 1.2.2.1 Information 1.1.2.3, 1.1.3.8 Informatikrevolution 1.1.1.2, 1.2.2.1 Informations-Technologie 1.2.2.1 Informix 1.2.2.8 Innenfinanzierung 4.6.1., 4.6.3 innerbetriebl. Standort 1.2.3.2 Innovation 1.1.2.2/3, 1.3.1.1, 1.3.1.2, 1.3.2.4, 2.1.4.1, 2.1.4.7, 2.2.1, 3.0, 3.1.0, 3.1.1, 3.5.0, 3.6.0 Insolvenz 1.4.3.1 Inside-Out 1.1.3.1 Instandhaltung 3.4.1.5 Instanz 2.1.2.1 Intelligenz 1.2.2.5 Interaktionsmäßige Führung 2.1.4.7

516

Stichwortverzeichnis

Interne Revision 4.6.7.2/3 Internet 1.2.2.3, 3.3.1.1 Internationalisierung 1.1.1.3, 1.1.2.1, 1.3.2.2, 1.4.2.3, 2.1.2.6 Internet 1.2.2.3/4 Interne-Zinsfüß-Methode 2.2.4.1, 4.4.2.3, 4.4. Interpreter 1.2.2.3 Interview 3 .5 .1.1 Intranet 1.2.2.3 intrinsische Motivation 1.2.4.7, 2.1.4.4 Intuition 1.1.2.3, 1.3.1.1, 1.3.2.1 Inventur 4.1.2 Investitionsanlässe 4.4.1 Investitionsbudget 4.3 .5 .4 Investitionsentscheidung 1.1.2.2, 1.1.3.7, 1.1.3.10, 4.4 Investitionsgüterindustrie 3.4.0 Investitionsgüter-Marketing 3.6.0, 3.6.1.11 Investitionsprogramm 2.1.1.6, 4.6.8.1 Investors' Relations 2.2.3.2 I/O s. E/A Iowa-Studien 2.1.3.5 ISA-Bus 1.2.2.2 ISDN 1.2.2.6, 3.4.1.3 ISO 1.2.2.1, 1.2.2.6 J Japan 1.1.1.2/3, 1.1.2.1/3, 1.2.2.2, 1.2.3.1, 1.3.1.3, 1.4.2.3, 1.6.1.3, 1.6.2, 1.4, 2.1.1.8, 2.1.2.2, 2.2.4.2, 3.0, 3.1.1.1, 3.2.0, 3.3.0, 3.4.0, 3.4.1.4, 3.4.2.1, 3.4.3.1, 3.5.1.1, 4.3.1.7,4.6.8.5, 4.6.7.1 Jahresabschlußprüfung 4.1.4.6 Jahresüberschuß 4.1.1 JAVA 1.2.2.3 Jessi 1.1.1.2 Job-Enlargement 1.2.4.7, 2.1.4.9, 3.4.1.2 Job-Enrichment 1.1.1.3, 1.2.4.7, 2.1.2.4, 2.1.3.2, 2.1.4.4, 2.1.4.9, 2.2.4.3, 3.4.1.2 Job Rotation 1.2.4.7, 2.1.3.2, 2.1.4.9 Job-Sharing 1.2.4.5, 1.2.4.7 Joint Venture 1.1.1.2, 1.3.2.2, 1.3.4.1, 1.3.4.4, 3.4, 4.4.3.3 Junk Bonds 4.6.2.4, 4.6.4.2 Just-In-Time (JIT) 1.1.2.1, 1.4.2.3,3.3.0, 3.3.1.2, 3.3.1.5, 3.3.1.6, 3.4.1.5, 3.4.3.3 K Kaizen-System 1.1.2.3, 2.1.1.8, 3.4.0, 3.4.1.5, 4.4.5.1 Kanban-System 1.2.1.3, 1,2,4,7, 2.1.1.8, 2.2.5.3, 3.4.1.5, 3.4.2.2, 3.4.3.3 Kalkulation 1.3.2.3, 3.4.3.4, 4.2.5 Kalkulationszinsfuß 1.1.3.7, 4.4.2, 4.4.4 Kameralistik 4.1.3.1 Kapazität 3.4.1.4, 3.4.3.2, 3.4.3.2/3, 3.5.3.1, 4.3.1.5 Kapazitätserweiterungseffekt 4.6.3.4

Kapitalbedarf 1.1.3.6, 6.7.1 Kapitalbindungsansatz 4.3.5.4 Kapitalbeteiligungsgesellschaft 4.6.2.4 Kapitalerhöhung 1.5.4.3, 4.6.2.3, 4.6.3.1 Kapitalfreisetzung 4.4.1, 4.6.3.2 Kapitalgesellschaften 1.5.4, 4.6.2.3 Kapitalkosten 3.7.8.1, 4.4.3.3 Kapitalumschlagshäufigkeit 1.1.1.6, 4.4.3.3 Kapitalwertmethode 1.1.2.3, 2.2.4.1, 4.4.2.2, 4.4.4 Karoshi 1.3.1.3 Karriere 1.1.1.3, 2.1.3.2, 2.1.3.3, Kartell 1.6.1.2, 1.6.2,3.5.5.1 Kassenplanung 4.6.8.4, 4.3.5.4 Keiretsu 1.4.2.6, 1.6.1.3, 2.1.1.8, 4.6.0 Key Account Manager 1.3.2.1, 3.5.1.3, 3.6.1.13, 3.7.1.5 kleine Aktiengesellschaft 1.5.4.3 Koalition 2.1.1.4, 2.1.2.7, 2.1.4.3, 2.2.4.2 Körperschaftssteuer 1.1.1.3, 4.3.5.5, 4.7.7.4 Kognition 1.1.3.4, 3.5.1.2 Kollegium 2.1.2.5 Kommanditgesellschaft 1.4.3.3, 1.5.1, 1.5.3, 4.6.2.2 Kommissionierung 1.2.1.1 Kommunikationsdiagramm 1.2.3.2 Kommunikationstheorie 1.1.3.7/8, 2.1.3.5 Kompatibilität 1.2.2.1 Kompetenz 1.1.1.1/2, 2.1.2.3 Komplettbearbeitung 3.4.1 Konditionieren 1.1.3.4 Konfigurations-Management 3.1.1.1, 3 .6.1.5 Konflikt 1.2.4.2, 2.2.4.2 Konkurs 1.1.1.1, 1.4.3.3 Konsens 2.1.1.8, 2.2.4.2, Konsortium 3.6.2.1 konsultative Führung 2.1.3.5, 2.2.4.1, 2.2.4.3/4 Kontiguitätsprinzip 1.1.3.4 Kontingenzmodell 2.1.3.5, 2.1.4.7 kontinuierliche Produktionsverbesser. 2.1.1.1, 3.4.0 Kontokorrentkredit 4.6.6.2 Konventionalstrafe 3.4.3 .2, 3 .6.1.8 Konzeptwerbung 3.5.1.2 Konzern 1.3.4.1/2, 1.4.2.6, 2.1.1.2, 2.1.1.5 Konzernabschluß 4.1.4.7 Kooperation 1.4.2.2, 1.3.4, 3.2.3.1, 3.3.1.9 Korruptionsabwehr 3 .3 .0 Kostendefinition 4.2.1 Kostenartenrechnung 4.2.2 Kostenerstattungspreis 3.3.1.2, 3.6.1.7 Kostenstellenrechnung 4.2.3 Kostentopologie 3 .4.0, 4.3 .1.6 Kostenträgerrechnung 4.2.4, 4.2.5 Kostenvergleich 2.2.4.1/2, 4.4.3.1 KOZ-Regel 3.4.1.5 Kreativität 1.13.11, 2 1.2.5, 2.1.1 Kredit 1.3.4.4 Krisenmanagement 1.4.2.6, 1.4.3.3, 3.6.1.2 kritische Stückzahl 4.4.3.1 künstliche Intelligenz s. Artificial Intellieence

Stichwortverzeichnis

517

Kündigungsgrund 1.2.4.1 Kulturwandel 1.1.1.3, 2.1.4.9 Kundendienst 3.5.3.2 Kundenkredit 4.6.6.1, 4.3.5.4 Kundenorientierung 1.1.2.1, 1.4.2.4, 3.1.1.1, 3.4.1.5, 3.5.0 Kundenvorteile 3.5.1.4 Kuppelkalkulation 4.2.5 .1 Kurzarbeit 2.1.1.6 Kybernetik 1.1.3.7, 1.1.3.11 Kyosei 1.4.2.3

Logistik 1.1.1.3, 1.1.2.2, 1.1.3.12, 1.2.1.1/2, 1.2.2.11, 1.4.4.2, 1.6.1.3, 1.6.2, 1.7, 2.0, 2.1.3.4, 3.3.0, 3.3.3.1, 3.4.1.4, 3.5.3.1, 3.5.4.2, 3.5.5.4, 4.5.1 Lohngruppenverfahren 3.7.1.6 Lohngerechtigkeit 3.7.1.7 Lombardkredit 4.6.6.2 Losgröße 3 .4 .3 .3 Lower Management 1.1.3 .1, 2.1.3 .2/3 LSI 1 2.2.1 LSP 3.8.1.7, 4.2.2.5

L

M

Lagebericht 4.1.4.5 Lager 1.1.3/4, 1.2.3.2/3, 3.3.3.1, 3.4.1.3 Lagerhaltungsmodell 1.2.1.3, 3.3.1.2, 4.5.2 Laptop 1.2.2.2, 1.2.2.8 Large Scale Economies 1.1.1.2, 1.1.2.1, 1.4.2.5 Laserdrucker 1.2.2.8, 3.4.1.3 LCD 1.2.2.2,3.4.1.4 Lead-User-Konzept 3.1.1.1 Lean Production/Management Vorwort, 1.4.1.1, 1.4.2.1/3, 1.4.2.6, 2.0, 2.1.1.1, 2.1.1.8, 2.1.2.2, 3.0, 3.1.1, 3.2.0,3.3.0, 3.4.0, 3.4.2.2, 3.6.0, 4.3.1.3, 4.3.1.6, 4.4.1, 4.2.5.7, 4.4.5.1/2,4.6.0 Lebenszyklus 1.4.2.5, 3.5.2.1 Leerkosten 1.4.2.5, 3.3.1.2, 4.6.1, 4.6.3.2, 4.6.5.1 Leistungserfolg 2.1.3.4 Leistungserstellung 3.4.1.1 Leistungsprämie 3.7.1.7 Leitbild 1.1.1.3 leitende Tätigkeit 1.1.3.2 Leitstand 3.4.1.5, 3.4.3.4 Leitungsspanne 2.1.2.2 Lerneffekt 2.2.3.3 Lerngesetz der Produktion 1.1.2.3, 3.4.3.3, 4.3.1.5 Lernkosten 3.4.3.3 Lernkurven 3 .6.3 .3, 4.3 .1.7 Lernsituation 1.1.3.4/5 Lernstatt-Konzept 3.4.2.1 Letter o f l n t e n t 3.6.1.7 Leverage-Effekt 4.6.4.2, 4.6.8.1 LHO 3 .8 .1.7/8 Lichtwellenleiter 1.2.2.4 Lieferantenkredit 1.1.1.6, 4.6.1, 4.6.6.1, 4.3.5, 4.4.3.3, 4.4.4.4 Lifo 4.1.4.2 Lineare Programmierung 4.4.4, 4.5 .4 Linguistische Programmierung 2.1.4.10 Liniensystem 2.1.2.4, 2.1.3.5 Liquidität 1.1.1.1, 3.7.1, 4.6.2.1/2, 4.6.3.2, 4.6.8 LISP 1.2.2.3, 1.2.2.5 Lizenzen 1.6.3.1/2, 3.2.3.1 Lofo 4.1.4.2

Macht 2.1.2.1/2, 2.1.3.2, 2.1.2.4, 2.2.4.2 Magnetband 1.2.2.2 Mainframe 1.2.2.2, 1.2.2.6, 3.4.3.4, 3.5 1 3 M AK-, MIK-Werte 1.2.3.5 Make or Buy 4.4.3.3, 4.4.5.1 Makrobefehl 1.2.2.2, 3.4.3.4 Makro-Funktionen 1.1.2.2, 1.1.3.12, 3.0, 3.1.0, 3.3.0, 3.4.0, 3.5.0 Management 1.1.1.1, 1.1.3.1, 2.0 Management Buyout 1.4.3 .4, 1.4.4.1, 2 1 1 2 2.1.1.8, 4.6.2.4/5 Management by... 1.2.2.5, 1.2.4.7, 2.1.3.6, 2.1.4.5, 2.2.4.1, 3.2.3.3, 4.0, 4.3.5.2 Management-Informations-System 1.4.4.2 Management-Transfer 1.4.2.3 Managerial Budgeting 4.3 .5 Managertypen 2.1.4.8 Manipulation 2.2.4.2 Manufaktur 1.1.1.2 MAP 1.2.2.6/11, 1.2.2.11 MAPICS 3.4.3.4 Markenname/-zeichen 1.4.4.3, 3.1.1.1 Marketing 1.1.2.2, 3.0, 3.3.0, 3.5.0, 3.5.3 2 3.5.4.1, 3.5.5.1/2 Markoff-Ketten 1.1.3.11, 3.1.1.1, 3.5.2.2 Marktanteil 1.1.2.3, 1.4.2.4, 1 . 4 . 3 . 2 , 2 2 3 1 2.2.3.3,2.2.4.1,4.3.2, 4.3.5.7 Marktaustritt(-Barrieren) 1.4.1.1 Markteintritt(-Barrieren) 1.1.1.2, 1.4.4.1-3, 3 0 Marktforschung 3.5.1.1, 3 .5.2.2 Maschinenstundenkalkulation 4.2.5.4 Maschinenversicherung 1.2.3.6 Massenfertigung 2.1.4.6, 3 .4.1 1 Materialwirtschaft 1.1.2.2, 1.1.3.12, 3.3.0, 3.3.3.4, 3.4.0, 3.4.1.4, 3.4.3.4 Matrixorganisation 2.1.2.4, 3.1.2.2, 3.4.2.2 3.6.2.1, 3.6.3.4 Matrizen-Kalkül 4.6.8.3 Maus 1.2.2.2/4, 3.2.1.3 MDA-Karte 1.2.2.4 Media-Mix/Planung 3 5.1.2, 3.5.5.2 Meditation 2.1.4.10 Mehrwert 3.0, 4.2.2.5 Mehiplatzsystem 1.2.2.3 Medienwerbung 3.5.1.2

518

Stichwortverzeichnis

Mehrwertdienste 1.2.2.4 Mehrwertsteuer 4.7.7.4 Meldebestand 1.2.1.4, 4.5.2.2 Menschenbild 1.2.4.7, 3.7.0 Menütechnik 1.2.2.2, 1.2.2.4, 3.4.3.4 Merchandizing 3.5.1.2 Methodenstreit 1.1.2.3 Michigan-Studien 2.1.3.5 Middle Management 1.1.3.1, 2.1.3.2/3 Mikrocomputer 1.2.2.2, 1.2.2.4, 1.3.1.1 Mikrokanal 1.2.2.2 Mikroprozessor 1 2.2.2 Mindestrendite 1.1.1.6, 2.2.3, 4.4.3.3 Minicomputer 1.2.2.2, 1.2.3.4 Minimax-Regel 2.2.2.1 Mips 1.2.2.2 MIS 1.1.3.1 Misfit 1.1.3.10, 1.3.2.3, 3.4.1.5 Mitarbeiter Portfolio 2.1.4.6, 3 .5.1.2 Mitbestimmung 1.1.1.3, 1.1.2.1, 1.3.2.2, 2 1.1.6/7, 2.1.3.5, 2.1.4.9, 3.6.0 Mittlere Datentechnik 1.2.2.2 MMS 1.2.2.4 MMU 1.2.2.2 Mobbing 2.1.3 .9 Modellbildung 1.1.3.1 Modem 1.2.2.2, 1.2.2.4, 1.2.3.4 Moderator 2.1.2.5, 3 .4.2.1 Modula 1.2.2.3, 3.6.3.4 Monte-Carlo-Simulation 4.5.3 .2 MOS 1.2.2.1 morphologischer Kasten 2.2.2.1 Motivation 1.1.1.4, 1.1.3.2, 1.1.3.7/8, 1 2.4 7, 2.1.1.8, 2.1.2.6, 2.1.3, 2.1.4.4, 2.2.4.3, 3.3.1.4, 3.4.1.2, 3.4.2.1, 3.5.5.2, 3.7.0 MPM 3.6.3.2 MRP 1.2.1.2, 3 4.1.4 MS-DOS 1.2.2.1-3, 3.6.3.4 MTBF 2.2.4.2 M T M 1.1.2.3, 1.2.4.6, 3.4.3.4 Muddling Through 2.2.4.2 Multi Currency Notes 4.6.4.1 Multi-Faktoren-Analyse 1.4.2.4, 2.2.4.1, 3.4.1.5 Multi-Level-Marketing 3.5.1.3 Multimedia 1.2.2.2, 1.2.2.4, 3.5.0, 3.5.3.2 Multiples Management 3.7.1.5 Multipolarisierung 1.4.4.2, 2.1.2.8 Multiprogramming 1.2.2.3 Multitasking 1.2.2.3, 1.2.2.11, 1.7, 3.4.3.4 Multiuser 1.2.2.3, 1.2.2.11, 3.4.3.4 N Nachkalkulation 3.4.1.3, 3.6.1.12, 4.6.7.2 Namensgebung 1.4.1.3, 1.5.5 NC-Maschine 1.2.2.11, 3.2.1.3, 3.4.1.3, 3.4.1.4, 3.4.3.4 Negoziationskredit 4.6.6.4

Neurocomputing 1.2.2.10 neutraler Aufwand/Ertrag 4.1.1 Networking 2.1.2.8 Netzplantechnik 3.8.3.2, 3.8.3.4 Netzwerk 1.2.2.2/6, 2.1.2.8, 3.4.1.4, 3.4.3.4 nichtvariable Kosten s. Transaktionskosten Nische 1.1.1.6, 1.4.1.1 Normung 3.2.1.1 Normaljahr 4.1.8.3, 4.4.3.3, 4.4.4, 4.4.5.3-5 Normalkostenrechnung 4.3.3 Notebook 1.2.2.8 Notepad 1.2.2.2 Nullserie 3.1.1.1 Nutzwert 1.1.1.1,3.5.1.4, 4.2.5.6 O Objektorientierung 1.2.2.3 OCR 1.2.2.8, 3.4.1.4 öffentliche Betriebe 1.1.1.4 Öko-Audit 1.1.1.3, 1.2.3.5, 3.4.0 Ökologie 1.1.1.3/4, 1.2.1.5, 1.2.1.6, 2.2.3.3, 3.1.1.1,3.2.1.1/2, Ökosystem 1.1.1.1 O D A 1.2.2.1, 1.2.2.8 O D E T T E 1.2.2.1, 1.2.2.8, 3.3.3.4 O E M 1.2.2.2, 4.3.1.6 offene Handelsgesellsch. (OHG) 1.5.3.1, 4.6.2.2 Office Vision 1.2.2.8 Ohio-State-Studien 2.1.3.5 oligopolistische Preisstarre 3.5.2.4, 3.5.5.1 Omnibus-Befragung 3.5.1.1 Operating System s. Betriebssystem Operations Research 1.1.2.1/2, 1.1.3.1, 2.2.4.1, 3.5.2.1,4.4.4, 4.5 Opportunitätskostenprinzip 4.4.4.1, 4.4.5.2 Optimismus-Pessimismus-Kr. 2.2.2.3 Optionsgeschäfte 4.6.2.3, 4.6.4.2, 4.6.8.4 O P T R O M 1.2.2.2 ordnungsgemäße Buchführung und Bilanzierung 4.1.6 Organisationsentwickl., organis. Wandel 1.2.4.7, 1.4.4.2, 2.1.2.2, 2.1.2.6, 3.4.2.2, 4.3.1.6 Organizational Procedures 2.1.2.4 Organizational Slack 2.1.2.7, 2.2.3.2 OTS (Opportunity-to-see) 3.5.1.2 Out-of-the-Pocket-Cost 4.4.5.2 Outsourcing 1.4.1.1, 3.3.3.1, 3.4.3.1 P Panel 3.5.1.1/2 Paradigma Vorwort, 1.1.1.1, 1.1.1.2, 1.1.2.2/3, 1.1.3.1, 1.1.3.3, 1.1.3.10/12, 1.2.2.1, 3.0, 4.3.1.4/5, 4.4.4.1,4.6.8.1 Par-Roi-Modell 1.4.2.5 Patentgesetz 1.4.2.1 Partizipationslohn 3.7.1.7 partizipative Führung 2.1.3.5, 2.2.4, 3.5.5.2 Parallelrechner 1.2.2.1

Stichwortverzeichnis

PASCAL 1.2.2.3 patriarchalische Führung 2.1.3.5 Pensionsrückstellungen 4.6.3.3 Per 1.2.1.6 periphere Intelligenz 1.1.1.1 Personalabteilung 3.7.0, 3.7.2.1 Personalanwerbung 3.7.1.2 Personalbedarfsplanung 3.7.1.1 Personalbeurteilung 3.7.1.3, 3.7.1.5 Personal Computer (PC) 1.2.2.2, 1.2.2.6, 1.3.1.1, 3.4.3.1, 3.4.3.4, 3.5.1.3 Personalförderung 3.7.1.5 Personal Leasing 3.7.1.2 Personal-Pooling 1.2.4.7, 4.3.4.2 Personal-Trainer 1.2.4.5 Personalwirtschaft 1.1.2.2, 1.1.3.12, 3.7.0 Personengesellschaften 1.5.1, 1.5.3, 4.6.2.2 Petri-Netz 3.6.3.3 PIMS 1.4.2.4 PERT 3.6.3.2 Physical Distribution 1.2.1.1, 3.5.3.1 Pipeline-fill-in 3.1.1.1 Planbilanz 1.1.3.1, 4.3.5.4, 4.4.3.3 Plan-GuV 1.1.3.1, 4.3.5.5, 4.4.3.3 Plan-Kalkulation 4.4.3.2 Plankostenrechnung 1.1.3.1, 4.3.4.1, 4.3.5.3 Plant-Layout 1.2.3.2 Plotter 1.2.2.8, 3.2.1.3 Point-of-no-Return 1.4.1.1, 2,2.4.3, 3.6.1.2 Point-of-Sale (POS) 3.4.1.3, 3.5.5.4 POP-Werbung 3.5.1.2 Portabilität 1.2.2.2 Portfolio Selection 1.4.2.3, 1.4.2.5, 1.7, 2.1.4.6, 2.2.3.2, 4.6.1.5, 4.6.7.1, 4.6.8.6 postindustrielle Gesellschaft 1.1.1.2 Postprozessor 1.2.2.3, 3.4.1.4 Postscript 1.2.2.8 Post-Taylorismus 1.2.4.7 Potentialstudie 3.5.1.1 PPBS 4.3.5.2 PPPS 1.2.2.11, 3.6.1.1 PPS 1.1.3.11, 1.2.1.1, 3.4.1.4, 3.4.3.4 Prämienlohn 3.4.1.5, 3.7.1.7 Preisfixierung 3.5.1.1, 3.5.1.4, 3.5.2.4, 4.2.4.4 Preisgleitklausel 3.6.1.7 Preis-Leistungsverhältnis 1.1.1.1, 3.5.2.3, 3.6.1.7 Preistypen 3.6.1.7 Preprozessor 1.2.2.3 pretiale Lenkung 2.1.2.6 Price-Earnings-Ratio 4.6.3.1 Principal-Agent-Theorie 2.0, 2.1.1.1/2, 2.1.1.4, 2.1.2.1, 2.1.2.8, 4.6.8.1 Produktdesign 3.1.1.1 Privatdiskontkredit 4.6.6.4 Produkteliminierung 4.4.5.3 Produkthaftung 1.1.1.3 Produktionsfaktoren 1.1.1.1, 1.2 Produktionsfünktion 1.2.1.3, 4.3.1 ProduktionsDlanune 3 .4.1.4. 3 .4.3 .2/3

519

Produktions- und Kostentheorie 1.1.2.2, 4.3.1 Produktionswirtschaft 1.1.2.2, 1.1.3.12, 3.4.1.4 Produktivität 1.1.1.5, 2.1.2.2 Produktkannibalismus 3.1.1.1, 3.5.2.4 Produktkonzept 1.4.1.2, 3.1.1.1, 3.5.1.1 Produkt Management 1.3.2.1, 3.1, 3.2.2.2, 3.4, 3.5.3.2, 3.5.4.1, 3.6.2.1 Produktmix 3.4.3.1, 4.3.5.5, 4.3.5.7 Produktwert 3.2.1.2, 4.2.5.6 Produktzyklus 1.3.2.1, 3.5.2.1 Profibus 1.2.2.4 Profit Center 2.1.2.3, 2.1.2.6, 3.5.4.2 Prognosekosten 3.6.3.3 Projekt 1.3.4.4, 2.1.3.3,3.6 Projektdefinition 3.6.1.3, 3.6.1.7 Proj ektfinanzierung 3.6.1.12 Projekt Management 3.5.4.2, 3.6 Projektoptimierung 3.6.1.6 Projektsicherung 3.6.1.5 Projektstrukturplan 3.6.1.3, 3.6.3.1 Projekt-Team 2.1.3.5 PROLOG 1.2.2.3/5 PROTOS 1.1.12 Prototyping 1.1.2.1, 1.1.3.5, 1.1.2.3/4, 1.2.3.1, 1.2.4.7, 1.3.2.1, 1.3.2.4, 1.4, 2.1.4.9, 2.2.4.1, 3.1.1.1, 3.2.1.1, 3.2.2.1, 3.5.1.1, 3.5.2.3, 3.6.0, 3 6 1.1, 3.6.1.3, 3.6.3.4 Prozessor 1.2.2.2 Prozeßkostenrechnung 4.2.5.6, 4.3.1.1, 4.3.4.2, 4.3.5.7 Prozeßorganisation 2.1.1.4 Prozeßsteuerung 1.2.2.3/9, 3.4.1.5, 3.4.3.4 Public Relations 2.1.4.6, 2.2.3.2, 3.5.1.2 Publizitätsgesetz 1.3.3.5 Punktebewertung 1.2.3.1, 2.2.4.1 Q Qualifikationslohn 3 .7.1.7 Qualität 1.2.3.1, 1.3.2.2, 2.1.1.1, 2.2.4.3, 3.2.1.3, 3.3.1.2/4, 3.4.1.5, 3.4.2.1 Qualitätsbeauftragter 3.4.1.5 Qualitätsfahigkeitsanalyse 3.2.1.6 Qualitätskontrolle 3.3.1.3, 3.3.3.4, 3.4.1.4/5, 3.4.3.4 Qualitätssicherung 1.1.1.3, 3.3.1.4, 3.4.1.5 Qualitätszirkel 1.1.1.3, 1.1.2.1, 1.7,3.4.2.1 Quality Function Deployment (QFD) 3.2.1.4 quasi-fixe Kosten 4.3.1.6, 4.3.5.5 Quick and Dirty 1.2.2.3 R R/3 3.4.1.4, 3.4.3.4, 3.5.5.4 RAM 1.2.2.2 Rangfolgeverfahren 3.7.1.6 Rangreihenverfahren 3.7.1.6 Rapid Prototyping 3.2.1.3 Rationalisierung 1.2.2.1, 4.6.3.2, 4.4.1

520

Stichwortverzeichnis

Self-Fulfilling-Prophecy 2.2.4.3 Sensibilitätsanalyse 4.5.1, 4.5.3.2 Sensor 1.2.2.11 Serienfertigung 3.4.1.1, 3.4.3.3 Server 1.2.2.6, 3.4.3.4 SET 1.2.2.1 Sexualität 2.1.1.8, 2.1.4.4, shareholder value/capitalism 1.4.2.1, 2.1.1.4, 2.1 1.6, 2.2.3.2, 4.6.1.3, 4.6.8.6 Shell 1.2.2.5 Sicherheitsbestand 1.2.1.4, 4.5.2.2 Sicherheitssoftware 3.7.3.2 Sicherheitstechnik 1.2.3.6 Simplexmethode 4.2.4.4, 4.4.4, 4.5.4.3 Simultaneous Engineering 2.1.1.8, 3.1.1.1, 3.2.3.1, 3 2.1.5, 3.3.1.2, 3.4.1.5 simultane Unternehmensplanung 4.4.4 Simulation 1.2.2.9, 1.2.3.3, 1.4.3.2, 3.3.0, 3.2.1.3, 3.4.3.4, 3.8.1.1, 4.5.3.2 Single Sourcing 3.0, 3.3.1.2, 3.3.3.1, 3.4.1.5 situativer Ansatz 1.1.2, 1.1.3.10, 1.6.3.1, 2.1.4.7 Skalierung 2.1.3.7, 3.5.1.1, 3.6.1.3 Skippie 3 .5.0 SLIM-Verfahren 3.8.1.1 SNA 1.2.2.6 Social-Emotion-Leader 2.1.4.7 Software 1.1.1.2, 1.1.1.6, 1.2.2, 3.2.3.3, 3.3.3.3, 3.4.3.4, 3.5.2.2, 3.5.5.4, 3.7.3.2, 3.8.1.1, 3.8.1.5, 3.8.3.4, 4.6, 4.6.8.5 Softwarenetz 1.2.2.6 Software Werkzeuge (Tools) 1.2.2.2, 3.2.1.3, 3.4.1.4, 3.8.3.4 Sondereinzelkosten 4.3 .1.6 SOR-Prinzip 1.1.3.4, 2.2.2.4, 3.5.2.5 Sozialabteilung 3.7.2.1 Sozialbilanzen 4.1.9 soziale Kompetenz 2.1.4.10, 3 .7.1.5 Sozialplan 1.2.3.1, 2.1.1.1, 4.4.5.3 Sozialversicherung 1.2.4.4, 3.7.2.1 Spartenorganisation 2.1.1.4, 2.1.2.3, 2.1.2.6 S Speicher 1.2.2.2 speicherprogrammierbare Steuer. 1.2.2.9, 3.4, SAA 1.2.2.6 3.4.1.5 Sammelbestellung 3.3.1.2 Spezialisierung 1.1.3.2, 1.2.4.7, 2.1.2.6, 3.4.1.1 SAP 3.4.3.4 Spillover 3 .5.5.2 Sanierung 1.4.3.3, 4.6.0 Spin-off 1.1.1.3, 1.4.1.1 Sanktionen 2.1.2.3,2.1.4.7, 2.2.4.3 Sponsern 3 .5.1.2 Scanner 1.1.2.3, 1.2.2.8, 3.4.1.3, 3.5.5.4 Spooler 1.2.2.3 Schrifterkennung 1.2.2.8 Social Setting 2.1.3.4 Scientific Management 1.1.3 .2 sozial-integrative Führungsstile 2.1.3.5 SCSI 1.2.2.2 SQL 1.2.2.3 Schlichtung 1.2.4.2, 2.2.4.2 sRAM 1.2.2.2 Schmetterlings-Effekt 1.1.3.11, 1.4, 2.1.4.8 Stab 1.1.1.2, 1.1.2.3, 1.2.4.7, 2.1.2.4, 2.2.4.1-3, Schuldscheindarlehen 3 .7.4.4 Scoring-Modell 2.2.4.1, 3.3.1.4, 3.7.1.5, 4.4.4.1 3.1.2.1, 3.5.4.1/2 Standardabweichung 4.5.2.2 Selbstkosten 4.2.4.4, 4.2.5 Standardkosten 4.3.4, 4.3.5.5 Selbstkostenfestpreis 3.6.1.7 Standortwahl 1.1.1.2, 1.2.3.1/2, 4.5.6 Selbstorganisation 1.1.3.11, 1 4.2.2, 2.1.2.7, Stapelverarbeitung s. Batch-proc. 2.1.3.5 StarWriter 1.2.2.8 Selbstüberwachung 2.2.4.3

Rationalität 4.4.4 Realisation 2.2.4.3 Realtime Processing s. Echtzeitverarbeitung Rechenschaftslegung 4.1.4.5 Rechnungswesen 4.1.3, 4.6.7.2, Recycling 1.2.1.5 Reengineering s. Business Reengineering Refa 1.1.2.1-3, 1.2.4.6, 3.4.3.3, 4.3.4 Referenzmodell 1.1.1.4, 1.1.3.9, 1.2.2.4, 2.2.4.1, 4.4.3.3 Regelkreis 1.1.3 .7, 2.1.2.3 Regelungs-Optimum 2.1.2.4 Regressionsanalyse 4.3 .1.3 Reihenfertigung 3 .4.1.2 relationale Datenbank 1.2.2.3 Rembourskredit 3.7.6.4 Rentabilität 1.1.1.6, 1.1.2.3, 1.1.3.1, 1.1.3.10, 1.4.2.5, 1.4.3.2, 2.2.3.1, 2.2.3.2/3, 4.3.1.4, 4.3.5, 4.3.5.6, 4.4.3.3, 4.4.4, 4.4.5 Rentenbarwertformel 1.1.2.3, 4.4.2.1, 4.4.4 Reorganisation 1.4.3.3, 4.6.2.5 Reporting 2.2.4.1,4.6.7.1 Revision 4.6.7.2/3 Richtlinienkompetenz 2.1.2.4, 2.1.2.6, 3.6.2.1 Ringi-System 1.1.2.1, 2.1.4.5 RISC-Computer 1.2.2.2, 1.4 Risiko 1.1.1.3, 2.2.4.2, 4.4.3.3/4, 4.4.4, 4.6.2.5 Risiko-Dekomposition 4.4.4.3 Risikomanagement 3.8.1.11 Roboter 1.1.3.3, 1.2.2.2, 1.2.2.11, 3.4.1.4/5 ROI 1.1.1.6, 1.3.2.2 ROM 1.2.2.2 Rolle 1.1.3.9 RSU-Analyse 3 .4.1.5 Rückdelegation 2.1.2.3 Rückstellungen 4.1.4.3 Rückzahlungsregel. für Ausbildungsk. 3.7.1.5 Rüstzeit 1.2.4.6

Stichwortverzeichnis

521

Stellenbildung 2.1.2.1 STEP 1.2.2.1 Stepping-Stone-Methode 2.1.2.6, 4.5.5.1 Steuerbelastung 1.1.2.3, 2.2.3.2, 4.3.5.5 Steuerbilanz 4.1.4.3, 4.1.6.3, 4.1.7.2 Steuern 1.3.3.5, 4.1.7, 4.3.2, 4.3.5.5, 4.6.3.4 Steuerung 1.1.3.7, 2.1.2.3 Steuerwerk 1.2.2.2 stakeholder capitalism 1.4.2.1, 2.1.1.4, 2.2.3.2, 4.6.1.3, 4.6.8.6 Stille Gesellschaft 1.1.1.4, 4.6.2.1 Strategie 1.4.4.3 Strategiebildung 1.3.2.4 Strategische Allianz 1.1.1.2, 1.4.2.3, 1.4.2.6, 1.6.1, 1.3.4.4, 2.1.1.1, 3.2.3.1, 4.4.3.3, 4.6.7.1 strateg. Basis 1.2.1.1, 1.4.2.3 strategische Entscheidungen 1.3.2, 4.3.1.7, 4.4.4, 4.4.5.3/4 Strategische Geschäftseinheiten (SGE) 1.4.2.4, 1.4.2.5, 2.1.2.6 Strat. Produktionseinheit 3.4.1.2 strategische Unternehmensplanung 4.3 .2 Streamer 1.2.2.7 Streik 1.1.1.3 Stress 2.1.3.2 Strichcode 1.2.2.8, 3.4.1.3, 3.4.1.4, 3.4.3.4 Stückliste 1.2.1.2, 3.2.1.3, 3.2.2.2, 3.4.1.4 Styling 3.2.2.1, 3.5.1.1 Subventionen 3.6.1.12, 4.6.2.4 Subsidiaritätsprinzip 1.3.1.3 Substanzerhaltung 1.1.2.1 Substitutionseffekt 4.4.5.4 substrateg. Projekt 4.3.2, 4.4.4 Sunk Cost 4.4.4, 4.4.5.1/2 Swap 4.6.4.1 Synektik 2.2.1.3 Synergie 1.1.3.9, 1.4.2.2, 1.6.1, 3.2.1.2, 3.6.2.4,4.6.8.1 System 1.1.3.7, 1.1.3.11/12, 3.4.3.4, Systemanalyse 3.6.1.1, 3.6.3.4 Systemfuhrerschaft 1.4.2.5, 1.4.2.6 Systemingenieur 3.6.2.2 systemtheoretischer Ansatz 1.1.3.7 Szenario-Technik 2.2.1.4, 4.3.5.2

teilautonome Gruppen 1.2.4.7, 3.4.2.2 Teilzahlungskredit 4.6.5.1 Telearbeit 1.2.2.4, 1.2.4.7, 3.4.3.1 Telebanking s. Home Banking Tele-shopping 3 .5.0 Terminierungsregel 3.4.1.4 Termin-Trend-Analyse 3 .6.3.3 Test 3 .7.1.3 Testmarkt 3 .1.1.1, 3 .5 .1.1 Textverarbeitung 1.2.2.8 Theory of Constraints (TOC) 3 .4 .1.5 Time-Sharing 1.2.2.4 Time-Slicing 1.2.2.4 Time-to-Market 1.1.1.2, 1.3.2.1, 3.2.3.4 Tobin-Separation 4.6.8.1 Token-Bus/-Ring 1.2.2.6, 3.4.3.4 Tool-Box 1.2.2.2 Tools 1.2.2.3, 3.2.1.3, 3.4.1.4, 3.4.3.4, 3.6.3.4 TOP 1.2.2.6 Top Management 2.1.2.2 Top-to-Down 1.1.3.1, 2.0, 2.1.1.8, 2.1.4.9, 2.2.4.1, 3.4.1.4, 3.5.5.2, 4.3.5.2, 4.6.7.1 Total Productive Maintance (TPM) 3.4.1.5 Total Quality Control (TQC) 3.0, 3.4.1.5 Tourenplanung 3 .5 .5 .4, 4.5 .5.2 Touristik 3.4.1.3 Tower 1.2.2.2 Toxikologie 1.2.1.6, 1.2.3.6 Trainee-Programm 3.7.1.5 Training-on-the-Job 3 .7.1.5 Transaktionskosten 1.1.1.6, 1.3.2.1, 1.4.1.1, 1.4.2.1-3, 3.3.0, 4.4.1, 4.3.1.6/7, 4.3.5.5, 4.4.3.2, 4.4.5, 4.6.8.4 Transportorientierung 1.2.3.1 Transzendentales Managment 2.1.4.11 Travelling-Salesman 4.5.5.2 Treasurer 4.6.7.1 Treiber 1.2.2.3 Trend 1.2.1.2, 1.3.2.3, 3.5.2.2 Turing-Test 1.2.2.5 TWAICE 1.2.2.5 Typung 3 .2.1.1

T

Umgründung 1.4.2.1, 1.3.3.5 Umlaufvermögen 1.1.1.1, 1.1.1.6, 4.6.3.4 Umsatzkostenverfahren 4.1.4.5, 4.1.4.7, 4.2.1, 4.2.4, 4.3.5.5 Umsatzrendite 1.1.1.6 Umsatzsteuer 1.3.3.1, 4.1.7.4, 4.2.5 UMTS 1.1.1.2 Umwelt-Audit 1.2.3.5 Umweltschutz 1.1.1.3, 1.2.1.5/6, 3.1.1.1 Umweltzirkel 1.1.1.3 unfriendly takeover 4.6.1.3, 4.6.2.4 Ungarische Methode 4.5 .5 .3 Unicode 1.2.2.1

Tabellenkalkul. 1.2.2.2, 1.2.2.8 Taguchi-Qualitätsfunktion 2.1.1.8, 3 .2.1.1 Taos2.1.4.11 Tarifvertrag 1.2.4.2 Task Force 2.2.4.1 Task Leader 1.4.3.4, 2.1.4.7 TCP/IP 1.2.2.6 Teamwork 1.1.3.1, 2.1.2.2, 3.2.1.1, 3.6.0, 3.6.2.4 Technologie-Portfolio 3.1.1.1 Technologische Kette 1.3 .1.2, 3.1.1.1, 3 .4.1.4, 3.5.1.1 Technology Assessment 1.1.3.1, 2.2.4.1

U

522

Stichwortverzeichnis

Unique Product Profile (UPP) 3.0, 3.1.0, 3.1.1.1, 3.0, 3.3.0, 3.4.0, 3.5.0, 3.5.1.1/2/4, 4.2.5.6 Universalrechner 1.2.2.1 Unix 1.2.2.3, 1.6.1, 3.3.1.6, 3.4.3.4, 3.6.3.4, Unternehmensberatung 2.2.5.2 Unternehmensdynamik 1.4, 2.0 Unternehmenserfolg 4.1.1 Unternehmenmsethik 1.3.1.3, 1.4.2.3, 3.5.0 Unternehmensform 1.4.1.3, 1.5 Unternehmensgründung 1.2.3.1, 1.4.1 Unternehmenskrise 1.4.3, 3.6.0 Unternehmenskultur 1.1.1.2/3, 1.4.2.3, 1.7, 2.1.4.5, 3.4.1.5, 3.5.0 Unternehmenspotential 1.4.2.1 Unternehmensspaltung 1.2.3.1 Unternehmenstyp 1.4.2.6 Unternehmensziele 1.4.4.3, 2.1.1.1 Unternehmenszusammenschlüsse 1.6 Unternehmer 1.3, 1.6.3.1 unternehmerisches Konzept 1.4.1.2, 2.1.1.2, 3.2.1.1 Upper Management 2 .1.3 .2/3 V VANS 1.2.2.4 var'able Kosten 1.4.2.5, 4.3.1 VDA-FS 1.2.2.1, 1.2.2.3 Venture Kapital-Finanzierung 4.6.2.7 Verbraucherbefragung 3.5.1.1 Vergleich 1.4.3.3 Verhaltenswissenschaft 1.1.2.1, 1.1.3.4 Verkaufsförderung 3.5.1.2, 3.5.4.1, 3.5.4.2, 4.3.5.7 Vermögenssteuer 1.3.3.5 Verpackung 1.2.1.4, 1.2.1.6, 3.1.1.1, 3.5.0 Verrechnungspreise 4.2.1 verteiltes Datenbanksystem 1.2.2.3 Vertragstypen 3.8.1.7 Vertretungsbefbgnis 2.1.2.1, 1.3.3.3/4 Vertrieb 1.1.1.3,3.5 Verwaltungskostenstellenbudgets 4.3.5.3 VGA-Karte 1.2.2.4 Video-Konferenz 1.2.2.8, 2.1.2.8 VIDOC 3.8.3.4 virtuell 1.2.2.2, 3.2.1.3, 4.2.1, 4.3.1.6, 4.6.8.1 virtuelles Produkt/Unternehmen 1.3.2.1,3.1.1.1 Virus 1.2.2.7 Vision 2.1.1.1,2.2.5.2 VLIW/VLSI 1.2.2.1, 1.2.2.2 VOB 3.6.1.7/8 Vollmacht 2.1.2.1, 2.1.2.3 von Neumann-Architektur 1.2.2.1 vorbestimmte Zeiten 1.2.4.6 Vorkalkulation 4.2.4.1, 4.6.7.2 Vorschaurechnung 1.4.3.2, 3.2.3.3, 4.3.5.7, 4.4.3.3,4.6.7.1 Vorserie 3 .1.1.1 Vorstand 1.5.4.4, 2.1.1.4, 2.1.1.7/8, 2.1.2.5

vorwettbewerblicher Bereich 1.6.1.2, 2.1.1.8, 3.1.1.1 W Wandelschuldverschreibung 4.6.4.2 Warteschlangen-Modell 3.4.1.5, 4.5.3 Wartung 1.2.2.5, 3.4.1.5, 3.5.2.2 Werbung 1.1.3.11, 3.5.1.2, 3.5.2.4, 3.5.5.1/2, 4.3.5.7 Werkstattfertigung 3.4.1.2, 3.4.3.4 Wertanalyse 1.1.2.3, 3.2.1.2, 4.2.5.6, 4.3.5.8, 4.4.5.1 Wertberichtigung 4.1.4.3 Wertschöpfung 1.1.1.2/3, 1.2.1.1, 1.2.1.4, 1.4.2.2/3/5, 2.0, 2.1 4 7, 2.2.4.1, 3.3.0, 3.4.1.2, 3.5.0, 3.7.0, .0, 4.1.9.2, 4.2.5.6, Wertzuwachssteuerung 3.4.1.5 Wiederbeschafibngszeit 1.2.1.4 Windows 1.2.2.2, 1.2.2.8 Wirtschaftlichkeit 1.1.1.5 Wirtschaftlichkeitsrechnung 4.4 Wirtschaftsinformatik 1.1.2.2 Wirtschaftsprinzipien 1.1.1.4, 2.0, 2.2.3 Wirtschaftspsychologie 1.1.2.2 Wirtschaftsrecht 1.1.2.2 wissenschaftl. Betriebsfuhrung 1.1.3.2 WORD 1.2.2.8 WorldWide Web 1.2.2.3 WordStar 1.2.2.8 Work Factor 1.1.2.3, 1.2.4.6 Working Capital 1.1.1.6, 4.4.3.3, 4.3.5.4/5, 4.4.4,4.4.5, 4.6.8.2 Workstation 1.2.2.2, 3.2.3.4 WORM 1.2.2.2 X XYZ-Analyse 3.4.1.5 X.25, X.400 1.2.2.1, 1.2.2.8, 3.4.1.3 Z Zeitlohn 3.7.1.7 Zeitwirtschaft 3.4.1.4 zentrale/dezentrale Organisation 1.1.1.2, 1.1.2.3, 2.1.2.3/6, 3.3.2.1, 3.4.1.5, 3.5.5.4 Zentraleinheit 1.2.2.2, 1.2.2.4 Zentralisierung 2.1.2.6 Zero-Base-Budgeting 4.0, 4.3.5.2, 4.3.5.8 Zerobonds 3.7.4.1 Zieldekomposition 2.2.3.3 Zielkostenmanagement 3.3.3.2-3, 4.2.5.6, 4.6.7.1 Zielrendite 2.1.2.6, 2.2.3, 3.1.1.2, 3.5.1 4, 4.3.5.5, 4.4.3.3, 4.4.4, 4.4.5, 4.6.4.3 Zielsystem 2.2.3 Zuschlagskalkulation 4.2.5.3 Zwei-Faktoren-Theorie 2.1.4.4