Betriebsinformatik im Personalbereich: Die Planung computergestützter Personalinformationssysteme [1. Aufl.] 978-3-7908-0203-0;978-3-662-41561-0

Table of contents :
Front Matter ....Pages 1-7
Einleitung (Lutz J. Heinrich, Manfred Pils)....Pages 9-13
Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen (Lutz J. Heinrich, Manfred Pils)....Pages 13-38
Struktur des Personalinformationssystems (Lutz J. Heinrich, Manfred Pils)....Pages 38-72
Planung des Personalinformationssystems (Lutz J. Heinrich, Manfred Pils)....Pages 72-192
Back Matter ....Pages 193-195

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Heinrich/Pils, Betriebsinformatik im Personalbereich

Methoden der Planung und Lenkung von Informationssystemen

Herausgegeben von L.J. Heinrich und G. Baugut

Band 4

Springer-Verlag Berlin Heidelberg GmbH 1983

Lutz 1. Heinrich und Manfred Pils

Betriebsinformatik im Personalbereich Die Planung computergestützter Personalinformationssysteme

Unveränderter Nachdruck

Springer-Verlag Berlin Heidelberg GmbH 1983

CIP-Kurztitelaufnahme der Deutschen Bibliothek

Heinrich, Lutz J.: Betriebsinformatik im Personalbereich: d. Planung computergestützter Personalinformationssysteme I Lutz J. Heinrich u. Manfred Pils. - Unveränd. Nachdr. - Würzburg; Wien: Physica-Verlag, 1983. (Methoden der Planung und Lenkung von Informationssystemen ; Bd. 4) NE: Pils, Manfred: ; GT ISBN 978-3-7908-0203-0 ISBN 978-3-662-41561-0 (eBook) DOI 10.1007/978-3-662-41561-0

Das Buch oder Teile davon dürfen weder photomechanisch, elektronisch noch in irgendeiner anderen Form ohne die schriftliche Genehmigung des Verlages wiedergegeben werden.

© Springer-Verlag Berlin Heidelberg 1983 Ursprünglich erschienen bei Physica-Verlag, RudolfLiebing GmbH+ Co., Wurzburg 1983. Composersatz und Offsetdruck "Journalfranz" Arnulf Liebing GmbH +Co.

Vorwort

Die zunelunende Computerisierung betrieblicher Aufgaben greift sichtbar mehr und mehr auch auf den Personalbereich in Wirtschaft und Verwaltung über. Dies führte schon vor einigen Jahren dazu, daß Anbieter von Datenverarbeitungsanlagen, Softwarehäuser und Beratungsunternelunen hier ein lohnenswertes Marktpotential erkannten und mit entsprechenden Produkten auf den Markt kamen. Eine Arbeitsgruppe von Betriebsinformatikern am ifbi-Institut ftir Fertigungswirtschaft und Betriebsinformatik der Universität Linz stellte sich 1976 die Aufgabe, diese Produkte daraufhin zu untersuchen, ob sie sowohl wissenschaftlich ausreichend abgesichert als auch praktikabel, insbesondere ökonomisch vertretbar sind. Dabei wurden beachtliche Schwachstellen festgestellt, die Anlaß gaben, an den Entwurf eines eigenen Konzeptes zu gehen. Die ersten Ergebnisse wurden 1976 in der ersten Auflage des ifbi-Arbeitsberichts Nr. 4 mit dem Titel ,,Personalinformationssysteme- Anspruch, Realität, Konzepte" zugänglich gemacht. In schneller Folge wurden innerhalb von zwei Jahren insgesamt sechs Auflagen dieses Arbeitsberichts herausgebracht, die alle auf ein breites Interesse in Wirtschaft und Verwaltung, bei Verbänden und Gewerkschaften stießen. Während in der ersten Auflage der Schwerpunkt der Aussagen noch auf der Kritik ange: botener Konzepte ftir Personalinformationssysteme lag, verlagerte sich dieser von Auflage zu Auflage mehr in Richtung auf die Ausgestaltung des ifbi-Planungskonzeptes. Diese Entwicklung wird in der vorliegenden Veröffentlichung erneut vorangetrieben, so daß die kritische Analyse anderer Konzepte gewissermaßen nur noch Ausgangspunkt und Begründung für den eigenen Konzeptentwurf liefert. Dieser wird weiterentwickelt zu einer praktikablen Planungsmethode ftir computergestützte Personalinformationssysteme, die detaillierte Empfehlungen zum Planen des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems, des Methodensystems und des Datensystems sowie der Computerunterstützung umfaßt. Wenn man nach den Ursachen des großen Interessesam ifbi-Konzept fragt, dann ist sicherlich zunächst die hier erstmals deutlich akzentuierte Abkehr vom perfektionierten Automatisierungsdenken zu nennen. Es ist deshalb nicht verwunderlich, daß die revidierten Fassungen und die sonstigen ,,Nachfolger" der kritisierten Konzepte mehr oder weniger starke Veränderungen in dieser Richtung aufweisen. Weiterhin kann als Ursache genannt werden, daß stufenweise eine umfassende und praktikable Planungsmethode entwickelt wurde, die in allen anderen, in großer Anzahl vorhandenen Quellen zum Thema Personalinformationssysteme vor allem von den Praktikern vermißt wird. Denn ihnen helfen nun einmal weder "wissenschaftlich verbrämte" Sammlungen von Definitionen und Hypothesen ohne empirische Bestätigung und praktische Umsetzungsunterstützung, noch fertige Softwareprodukte ohne eine durchdachte Organisation der personalwirtschaftlichen Aufgaben, sondern nur ein Instrumentarium an Planungsmethoden, das geeignet ist, die Entwicklung eines auf die -Situation des jeweiligen Anwenderbetriebes zugeschnittenen Personalinformationssystems wirkungsvoll zu unterstützen. Die Anwendung dieses Instrumentariums führt zum Entwurf des betriebswirtschaftlich-organisatorischen Konzeptes eines computergestützten Personalinformationssystems; die programmiertechnische Realisierung wird hier nicht behandelt.

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Vorwort

Diese Schrift spricht daher in erster Linie die Mitarbeiter aus den personalwirtschaftlichen Fachabteilungen an, aber auch Systemplaner und EDV-Organisatoren, denen mehr Verständnis für die EDV-Unterstützung des Personalbereichs und praxisnahe Gestaltungsvorschläge geliefert werden. Sowohl für Studenten der Betriebswirtschaftslehre als auch der Betriebsinformatik ist dieses Planungskonzept für computergestützte Personalinformationssysteme eine einschlägige Lehrunterlage. Düsseldorf, Herbst 1978

G. Baugut

Inhaltsverzeichnis Einleitung .

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1. Stand der Anwendung von Personalinfonnationssystemen 1. 1 Konzepte fiir Personalinformationssysteme . . . 1.2 Konzeptkritik und Anforderungen der Praxis . . 1. 3 Beispiele realisierter Personalinformationssysteme

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2. Struktur des Personalinformationssystems 2.1 Das personalwirtschaftliche Aufgabensystem . . 2.2 Das Methodensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben 2.3 Das Datensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben .

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3. Planung des Personalinformationssystems. 3.1 Planungsgrundsätze 3.2 Planung des Aufgabensystems 3 .2.1 Planungsablauf 3.2.2 Planungsbeispiele . . . . 3.2.3 Planungsprobleme 3. 3 Planung des Methodensystems 3 .3 .1 Planungsablauf 3.3.2 Planungsbeispiele. . . 3.3 .3 Planungsprobleme 3.4 Planung des Datensystems 3.4.1 Planungsablauf 3.4.2 Planungsbeispiele . . . 3.4.3 Planungsprobleme 3.5 Planung der EDV-Unterstützung 3.5.1 Nutzungsfonneo . . . . . 3.5.2 Hard- und Softwaretechnologien. 3.5.3 Planungsbeispiele. . . . . . 3.5 .4 Planungsprobleme . . . . . 3. 6 Der Planungsprozeß für Personalinformationssysteme 3 .6 .1 Planungsphasen und Planungsstufen . 3 .6 .2 Wirtschaftlichkeitsberechnung

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Stichwortverzeichnis.

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Einleitung In der personalwirtschaftlichen Literatur fmdet sich in zunehmendem Maße die Forderung nach der Einführung von computergestützten Personalinformationssystemen in Wirtschaft und Verwaltung. Begründet wird diese Forderung: - Mit der zunehmenden Komplexität der Personalentscheidungen, deren Bewältigung mit den heute überwiegend "intuitiven Methoden" nicht mehr möglich ist. - Mit der ,,herrschenden Arbeitskräft~knappheit". - Mit der Einbeziehung von mehr und mehr betrieblichen Bereichen in computergestützte Informationssysteme, was entsprechende Planungs- und Kontrollsysteme, auch im Personalbereich, erforderlich macht. Besonders hervorgehoben wird dabei die Notwendigkeit von Planungs- und Kontrollsystemen, weniger die von Dokumentations- bzw. Verwaltungssystemen. Insbesondere werden , Personalabrechnungssysteme (Lohn- und Gehaltsabrechnung) ausgeklammert; auch wir werden darauf nicht näher eingehen. Aus der Sicht einer sozialwissenschaftlich orientierten Betriebsinformatik erschien uns diese Forderung als zu undifferenziert und teilweise auch als von falschen Voraussetzungen ausgehend. Folglich mußten wir auch die aus dieser Forderung abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen ftir computergestützte Personalinformationssysteme als fragwürdig ansehen. Wir haben deshalb den Versuch unternommen, einen anderen Gestaltungsansatz zu entwerfen, der sowohl sozialwissenschaftlich fundiert als auch in der Praxis realisierbar ist. Zur Darstellung unserer Kritik und unserer konstruktiven Gestaltungsvorschläge gliedern wir in die Kapitel "Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen", "Struktur des Personalinformationssystems" und ,,Planung des Personalinformationssystems". Das Schwergewicht liegt dabei eindeutig auf dem dritten der genannten Kapitel. Zu den einzelnen Kapiteln geben wir eine kurze Einführung:

Kapitel STAND Die durch Veröffentlichungen bekannt gewordenen Konzepte flir Personalinformationssysteme werden analysiert und beurteilt. Wir beziehen uns hauptsächlich auf die in der Literatur bzw. von Softwareherstellern angebotenen Personalinformationssysteme, die als Planungs- und Dispositionssysteme bezeichnet werden. Zur Unterstützung der Urteilsfindung haben wir eine empirische Studie durchgeführt, bei der Leiter von Personalabteilungen in Wirtschaft und Verwaltung befragt wurden. Wir beziehen auch Aussagen anderer empirischer Studien in unsere Urteilsfindung ein. Die in ~er Praxis bestehenden ?ersonalinformationssysteme sind in der Regel Abrechnungs- und Analysesysteme; sie dienen hauptsächlich der Lohn- und Gehaltsabrechnung und erlauben darüber hinaus statistische Auswertungen der dafür benötigten Daten. Zur· Demonstration geben wir Kurzberichte über einige realisierte Personalinformationssysteme. Wir nennen Kriterien, die zur kritischen Analyse dieser und anderer Beispiele herangezogen werden sollten. Anwender, die einem computergestützten Personalinformationssystem auch zunehmend Planungs- und Kontrollaufgaben übertragen wollen, sehen sich Schwierigkeiten gegenüberge-

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Einleitung

stellt, die über die bei sonstigen EDV-Implementierungen auftretenden Probleme weit hinausgehen. Dies ist darauf zurückzuführen, daß alles, was man heute unter Rationalisierung, Automatisierung und Computerunterstützung usw. versteht, einer anderen Betrachtung unterzogen werden muß, wenn Menschen und soziale Gebilde mit allen ihren Eigenschaften "Gestaltungsobjekte" sind. Kapitel STRUKTUR Wir gliedern das Personalinformationssystem in die Subsysteme Aufgabensystem, Methodensystem und Datensystem. Aufgabensystem Grundlage und Ausgangspunkt flir das Gestalten des Personalinformationssystems ist das personalwirtschaftliche Aufgabensystem. Das heißt also, daß ein Gestalten des Personalinformationssystems nur dann möglich ist, wenn das Aufgabensystem im Sinne eines ,,generellen Bebauungsplans" gegeben ist. Die personalwirtschaftliche Literatur beschreibt zwar ausführlich die verschiedenen personalwirtschaftlichen Aufgaben, liefert aber keine systematische Aufgabendarstellung (,,Aufgabensystem"), die als Grundlage für die Gestaltung computerunterstützter Personalinformationssy~teme von der Betriebsinformatik übernommen werden kann. Insbesondere fehlt die Strukturierung der personalwirtschaftlichen Aufgaben in Teilaufgaben und die Beschreibung der zwischen diesen und mit ihrer Umwelt (andere betriebliche Aufgabensysteme, z.B. fertigungswirtschaftliches Aufgabensystem, und die betriebliche Umwelt, z.B. Arbeitsmarkt) bestehenden datenmäßigen Beziehungen sowie die Einbeziehung des Benutzers. Konzepte computerunterstützter Personalinformationssysteme, die auf diesen nicht systemplanungsgerechten Grundlagen aufbauen, sind daher mit einem wesentlichen strukturellen Mangel behaftet. Im wesentlichen gestützt aufunsere Erfahrungen bei der Gestaltung von Informationssystemen in anderen Bereichen von Wirtschaft und Verwaltung, auf die Analyse und Bewertung der von anderen Autoren vorgeschlagenen Konzepte und schließlich auch auf einige Aussagen der empirischen Studie, haben wir die Grundstruktur des Aufgabensystems für Personalinformationssysteme entwickelt. Diese ist durch den Planer eines Personalinformationssystems im Einzelfall in der Regel zu detaillieren. Methodensystem Die Durchführung der personalwirtschaftlichen Aufgaben kann durch Anwendung von Methoden unterstützt werden. Diese Methoden ordnen wir zum personalwirtschaftlichen Methodensystem. Wir behandeln zunächst die grundsätzliche Frage der "Strukturierbarkeit personalwirtschaftlicher Aufgaben", weil das Entwerfen und Anwenden von Methoden insbesondere vom Grad der Strukturierbarkeit abhängt. Wir unterscheiden dabei zwischen algorithmisierbaren, teilweise algorithmisierbaren und nicht algorithmisierbaren Aufgaben. Die Methoden werden flir algorithmisierbare personalwirtschaftliche Aufgaben systematisiert. Typische Methoden für Kernaufgaben werden exemplarisch erläutert. Soweit möglich, geben wir auch Methoden für Draufgaben an. In Analogie zur Datenbank werden die Grundgedanken zur Struktur einer Methodenbank entwickelt.

Einleitung

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Datensystem Die personalwirtschaftliche Realität wird mittels der Draufgaben in das Datensystem abgebildet. Das Datensystem umfaßt neben der Abbildung von Personen auch andere Objekte, z.B. Arbeitsplätze. Die abzubildenden Objekte der Realität sind zu bestimmen, die Merkmale der Objekte sind festzulegen; schließlich ist es notwendig, die Werte der Merkmale zu definieren. Wir erläutern in diesem Abschnitt die Grundgedanken zur Struktur des Datensystems und gehen dabei auf die verschiedenen Dateiformen ,,konventionelle Dateien" und "Datenbank" ein. Kapitel PLANUNG Analog zur Gliederung des Personalinformationssystems in die drei Subsysteme behandeln wir hier die ,,Planung des Aufgabensystems", die ,,Planung des Methodensystems" und die ,,Planung des Datensystems". Da wir uns auf computergestützte Personalinformationssysteme konzentrieren, ergänzen wir dieses Kapitel durch den Abschnitt ,,Planung der EDV-Unterstützung". Schließlich ordnen wir die einzelnen behandelten Planungskomplexe in den Systemplanungsprozeß ein. Dabei gehen wir von verschiedenen Planungsgrundsätzen aus. Planungsgrundsätze Planungsgrundsätze sind empfehlenswerte Handlungsziele; sie beschreiben keine operationalen Handlungsanweisungen. Durch diese Planungsgrundsätze charakterisieren wir unseren Planungsansa-tz ftir computergestützte Personalinformationssysteme. Dieser unterscheidet sich wesentlich von dem Ansatz, der in den im Kapitel STAND beschriebenen Konzepten verwendet wird. Dazu gehören beispielsweise die Planungsgrundsätze "offene Systemgestaltung", ,,Primat des Humanisierungsstrebens" und "Benutzerorientierung". Planung Aufgabensystem Typisch ftir unseren Ansatz ist es, daß bei der Planung des Aufgabensystems der Benutzer stärker in den Vordergrund gerückt wird, als dies bei ,,konventionellen Planungsansätzen" der Fall ist. Wir unterscheiden daher bei der Planung des Aufgabensystems die Untersysteme ,,Datenverarbeitungsaufgaben" und "Benutzer". In einer ersten Phase des Planungsablaufes wird die Grundstruktur des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems an die einzelbetrieblichen Anforderungen angepaßt. Die Datenflüsse und die Datenkategorien zwischen ihnen werden definiert. Ergebnis ist das "Logische Aufgabenmodell". In einer zweiten Phase erfolgt die hierarchische Zergliederung dieser Aufgaben zu Tätigkeitenbündeln. Welche Tätigkeitenbündel computergestützt werden, wird festgelegt. Die Tätigkeitenbündel werden organisatorisch gestaltet (z.B. Dialoggestaltung). Ergebnis dieser Planungsphase sind die "Benutzermodelle des Aufgabensystems". Während die erste Gestaltungsphase einer benutzerunabhängigen Grobgestaltung der personalwirtschaftlichen Datenverarbeitungsaufgaben entspricht, ist die zweite Phase als Feingestaltung der Aufgaben anzusehen, in die der Benutzer einbezogen wird. Zur Demonstration zeigen wir Planungsbeispiele. Über Planungsprobleme wird zusammenfassend berichtet (z.B. Arbeitsorganisation).

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Einleitung

Planung Methodensystem Typisch für unseren Ansatz ist auch, daß wir ein einseitiges ,,Automatisierungsstreben" für personalwirtschaftliche Aufgaben ablehnen. Das Angebot an Methoden zur Unterstützung personalwirtschaftlicher Aufgaben ist gering. Insbesondere fehlen quantitative Methoden. Soweit solche vorhanden sind, wenden wir uns gegen deren unreflektierteübernahmeauf personal wirtschaftliche Aufgaben. Wir geben Hinweise für den Systemplaner, wieer-ausgehend von einem personalwirtschaftlichen Aufgabensystem - die "Benutzermodelle" des Methodensystems und das "Logische Methodenmodell" planen kann. In Analogie zur Planung einer Datenbank auf der Grundlage eines "Logischen Datenmodells" zeigen wir die Planung einer Methodenbank für das Personalinformationssystem auf der Grundlage des "Logischen Methodenmodells". Zur Demonstration zeigen wir Planungsbeispiele. über Planungsprobleme wird zusammenfassend berichtet (z.B. kritische Auseinandersetzung mit der Profilmethode ). Planung Datensystem Typisch flir unseren Ansatz ist weiter, daß wir davon ausgehen, daß jede Abbildung von personalwirtschaftlichen "Objekten", insbesondere von Menschen, unvollständig ist und zwangsläufig zu Kontextverlusten führt. Den Versuch, dieses Abbildungsdefizit durch eine Verbesserung der Abbildbarkeit allein zu beseitigen, halten wir für nicht ausreichend. Wir geben Hinweise flir den Systemplaner, wie er - ausgehend von einem personalwirtschaftlichen Aufgabensystem - die "Benutzermodelle" des Datensystems und das "Logische Datenmodell" planen kann. Auf der Grundlage dieses "Logischen Datenmodells" zeigen wir die Planung der Datenbank für das Personalinformationssystem. Zur Demonstration werden Planungsbeispiele gezeigt. Zusammenfassend wird über Planungsprobleme berichtet (z.B. Datenschutz). Planung EDV-Unterstützung Schließlich ist es für unseren Ansatz auch typisch, daß wir bestimmte Nutzungsformen der EDV-Unterstützung in Personalinformationssystemen für ungeeignet ansehen. Wir stellen zunächst die einzelnen Nutzungsformen der EDV-Unterstützung dar und geben dem Systemplaner Hinweise für das Bestimmen geeigneter Nutzungsformen. Für den Personalfachmann, der in der Regel keine Informatikkenntnisse besitzt, geben wir einen kurzen Oberblick über Hard- und Softwaretechnologien, die zur Realisierung geeigneter Nutzungsformen erforderlich sind. Zur Demonstration zeigen wir Planungsbeispiele. Es wird zusammenfassend über Planungsprobleme der EDV-Unterstützung berichtet (z.B. Abfragesprachen). Planungsprozeß Das Planen der drei Subsysteme des Personalinformationssystems (Aufgaben-, Methodenund Datensystem) und ihrer EDV-Unterstützung ist ein stark untereinander vernetzter Prozeß. Im Idealfall müßte man diese Komponenten simultan planen. Einen solchen Planungsprozeß könnte man jedoch nicht beherrschen. Aus diesem Grunde wird die Planung der drei Subsysteme und der EDV-Unterstützung zunächst sukzessiv erläutert. Es wird aber ausdrück-

Konzepte ftir Personalinformationssysteme

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lieh darauf hingewiesen, daß es sich dabei um die Planung desselben Objektes handelt, das jeweils unter speziellen Aspekten bearbeitet wird, einmal aus der Sicht des Aufgabensystems unter Berücksichtigung des Daten- und Methodensystems sowie der EDV-Unterstützung, dann aus der Sicht des Methodensystems unter Berücksichtigung des Aufgaben- und Datensystems sowie der EDV-Unterstützung usw. In diesem Abschnitt ordnen wir nun die Planung der einzelnen Komponenten in ein bekanntes Systemplanungsschema ein. Als eine alle Komponenten des Personalinformationssystems übergreifende Aktivität zeigen wir das Durchführen einer Wirtschaftlichkeitsberechnung als PlanungsbeispieL Die von uns verarbeitete Literatur geben wir für jedes Kapitel gesondert an.

1. Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen Die durch Veröffentlichungen bekannt gewordenen Konzepte für Personalinformationssysteme werden analysiert und beurteilt. Wir beziehen uns hauptsächlich auf die in der Literatur bzw. von Softwareherstellern angebotenen Personalinformationssysteme, die als Planungs- und Dispositionssysteme bezeichnet werden. Zur Unterstützung der Urteils/indung haben wir eine empirische Studie durchgeführt, bei der Leiter von Personalabteilungen in Wirtschaft und Verwaltung befragt wurden. Wir beziehen auch Aussagen anderer empirischer Studien in unsere Urteils/indung ein. Die in der Praxis bestehenden Personalinformationssysteme sind in der Regel Abrechnungs- und Analysesysteme; sie dienen hauptsächlich der Lohn- und Gehaltsabrechnung und erlauben darüber hinaus statistische Auswertungen der dafür benötigten Daten. Zur Demonstration geben wir Kurzberichte über einige realisierte Personalinformationssysteme. Wir nennen Kriterien, die zur kritischen Analyse dieser und anderer Beispiele herangezogen werden sollten. Anwender, die einem computergestützten Personalinformationssystem auch zunehmend Planungs- und Kontrollaufgaben übertragen wollen, sehen sich Schwierigkeiten gegenübergestellt, die über die bei sonstigen ED V-Implementierungen auftretenden Probleme weit hinausgehen. Dies ist darauf zurückzuführen, daß alles, was man heute unter Rationalisierung, Automatisierung und Computerunterstützung usw. versteht, einer anderen Betrachtung unterzogen werden muß, wenn Menschen und soziale Gebilde mit allen ihren Eigenschaften "Gestaltungsobjekte" sind. 1.1 Konzepte für Personalinformationssysteme Konzepttypen Eine systematische Durchsicht der Fachliteratur der 70-er Jahre zeigt den sprunghaften Anstieg von Publikationen zum Thema (computergestützte) Personalinformationssysteme. Die Quellen lassen sich nach dem Gesichtspunkt der Herkunft der Gestaltungsideen flir Personalinformationssysteme wie folgt ordnen:

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Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

- Gestaltungsideen, die in einzelnen Betrieben und Verwaltungen entwickelt und als Einzeldarstellungen veröffentlicht wurden [vgl. z.B. Gebert] oder als gemeinsame Darstellung mehrerer Autoren veröffentlicht wurden [vgl. z.B. AWV; Arbeitskreis Team]. - Gestaltungsideen, die von Beratungsunternehmen entwickelt wurden [vgl. z.B. Domsch, 1973]. - Gestaltungsideen, die von DV-Herstellern entwickelt wurden [vgl. z.B. IBM, 1972]. Diese drei Typen von Gestaltungsideen überschneiden sich teilweise, weil z.B. einzelbetriebliche Entwicklungen mit Unterstützung von DV-Herstellern realisiert wurden [vgl. z.B. Diedenhofen]. Schließlich gibt es - Gestaltungsideen, die von Universitätsinstituten entwickelt wurden [vgl. z.B. FIR, 1975]. Stellvertretend für alle genannten Quellen werden einige Konzepte dargestellt und analysiert. Konzept A

Unter einem Personalinformationssystem wird "ein System der vollständigen und geordneten Erfassung, Speicherung und Auswertung von allen relevanten Informationen über das Personal aus allen wichtigen Quellen mit Hilfe technischer, organisatorischer und methodischer Mittel zur Versorgung der Führungskräfte und der Verwaltungsangestellten auf allen Ebenen und in allen betrieblichen Funktionen, mit denjenigen Informationen, die sie zur zielgerichteten Wahrnehmung ihrer Führungs- und Verwaltungsaufgaben im Personalbereich im Rahmen des Gesamtsystems einer Institution benötigen" [Domsch, 1973, S. 9] verstanden. Um die Einsatzweite eines solchen Personalinformationssystems zu demonstrieren, werden folgende Schwerpunkte der Definition hervorgehoben [vgl. Domsch, 1973, S. 9f.]: Das Personalinformationssystem ist Teil eines gesamtbetrieblichen ,,Managementinformationssystems", dessen Struktur, Inhalt und Einsatz durch folgende Faktoren beeinflußt werden: Politische Richtlinien der Institution, Zielsystem, Arbeitsanfall, Führungsstil, Organisationsstruktur und Umwelt. Es werden Personalinformationssysteme von Wirtschaftsunternehmungen aller Branchen und Größen, aber auch von öffentlichen Verwaltungen, Verbänden und wissenschaftlichen Institutionen betrachtet. In ein Personalinformationssystem werden ehemalige, gegenwärtige und potentielle Mitarbeiter -mit unterschiedlichen Informationen -einbezogen. Analog dazu werden gegenwärtige und zukünftige, d.h. neu einzurichtende oder zu verändernde Arbeitsplätze, vom Personalinformationssystem erfaßt. - Ein Personalinformationssystem soll die "Wahrnehmung von Führungs- und Verwaltungsaufgaben im Planungs-, Verwaltungs- und Kontrollbereich" unterstützen; es werden folgende Aufgaben genannt, ftir deren "Wahrnehmung" es eingesetzt werden kann [vgl. Domsch, 1975, S. 109ff.]: Personal-Planung - kurz-, mittel- und langfristige Personalbedarfsplanung, - kurz-, mittel- und langfristige Organisationsplanung, Stellenplanung, - kurz-, mittel- und langfristige interne und externe Personalbeschaffungsplanung,

Konzepte für Personalinformationssysteme

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- kurz-, mittel- und langfristige interne und externe Aus- und Fortbildungsplanung und Planung der Personalerhaltung, - kurz-, mittel- und langfristige Personalentwicklungsplanung flir Stellvertretung, Nachwuchs, Nachfolge, Laufbahn etc., - kurz-, mittel- und langfristige Personalaufwandsplanung.

Personal- Verwaltung - Durchführung der Verwaltungsarbeit bei der Personalbeschaffung, Einstellung, Einführung, Versetzung, Beförderung, Kündigung etc., - Durchführung der Lohn- und Gehaltsabrechnungen, Spesenabrechnungen etc., - Einsatz der Mitarbeiter, - Führung von Mitarbeitergesprächen; Durchführung von Aus- und Fortbildungsmaßnahmen, - Durchführung von Aufgaben im sozialen Bereich; Wahrnehmung von Versicherungsfragen.

Personal-Kontrolle -

Zeiterfassung: Arbeitszeit und Abwesenheit, Leistungskontrolle, Förderungskontrolle, Analyse von Planabweichungen, Budgetkontrolle.

Für die Planung eines Personalinformatipnssystems müssen "dispositive Personalinformationssysteme" {diese liefern Informationen für wiederholbare Entscheidungen) von "strategischen Personalinformationssystemen" (diese decken den Informationsbedarf für unvorhersehbare, einmalige Entscheidungen) grundsätzlich unterschieden werden [Domsch, 1975, s. 113]. Domsch unterscheidet Personalinformationssysteme weiter nach ihren unterschiedlichen ,,Entwicklungsgraden". So seien die bisher in der Praxis entwickelten und realisierten Systeme überwiegend Vergangenheits- und gegenwartsbezogen und würden lediglich für die (oben genannten) Bereiche der Personal-Verwaltung und Personal-Kontrolle eingesetzt. In der Praxis werde zunehmend an der Entwicklung von zukunftsbezogenen Personalinformationssystemen gearbeitet, die insbesondere die Personal-Planung unterstützen sollen. Neben Führungs- und Verwaltungsaufgaben im Personalbereich, die nicht formalisiert werden können, ,,kann aber ein erheblicher Teil formalisiert werden" [Domsch, 1973, S.15]. Hier werden systematische Personalbeurteilungen, Personalkostenplanungen, systematische Arbeitsmarktuntersuchungen einschließlich Beschaffungsmaßnahmen genannt. Von ,,EDV-gestützten Personalinformationssystemen" wird dann gesprochen, wenn "Teile des Systems teilweise oder vollständig automatisiert werden können" [Domsch, 1973, S. 15]. Beispiele sind die Unterstützung der Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Verwaltung und Auswertung von Personalstammdaten, die Arbeitszeiterfassung etc. Das Personalinformationssystem ist durch folgende "Komponenten" gekennzeichnet [Domsch, 1975, S. 113ff.]: - Personaldatenbank {Speicherung des quantitativ, qualitativ und zeitlich differenzierten Personalbestandes, "abgeleitet im wesentlichen aus den Eignungsproflien der erfaßten Personen''),

Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

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- Arbeitsplatzdatenbank (Speicherung des quantitativ, qualitativ und zeitlich differenzierten Personalbedarfes, "im wesentlichen abgeleitet aus den Anforderungsprofilen der bestehenden und geplanten Arbeitsplätze"), - Methoden- und Modellbank (Speicherung von statistischen Methoden und quantitativen Planungsmodellen), - EDV-Anlage. Nach Domsch "ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis quantitative Planungsmethoden und -systeme als Hilfsmittel - abgestimmt auf die spezielle betriebliche Situation - auch flir die Personalplanung Anwendung finden" [Domsch, 1973, S. 25]. Und: "Für eine zukunftsorientierte Personalarbeit ist es eine unabdingbare Notwendigkeit, eine Methoden- und Modellbank aufzubauen" [Domsch, 1975, S. 115]. In einerneueren Veröffentlichung [Domsch, 1977] wird zwar graduell von diesen Auffassungen etwas abgerückt (so werden u.a. nicht zitierte Auffassungen anderer Autoren eingefügt), an dem Gesamtkonzept ändert sich dadurch nichts. Konzept B Das von der IBM entwickelte Personalinformationssystem PERSIS besteht aus folgenden acht Moduln, die unabhängig voneinander implementiert werden können [vgl. IBM, 1972 und IBM, 1975]: -

Personalplanung, Personalbeschaffung, Personalsteuerung, Personalförderung, Personalverwaltung, Personaldienste, Lohn- und Gehaltsfindung, Lohn- und Gehaltsabrechnung.

PERSISsoll folgenden Anforderungen genügen [IBM, 1975, S. 11f.]: - Einfache Implementierung der Anwendungsprogramme durch den Einsatz von Datenbanken, - Trennung von System- und Anwendungslogik, - einfacher Programmwartungsaufwand, - Eindämmung der Papierflut, - Dateneingabe und Datenanzeige am Arbeitsplatz des Sachbearbeiters, - gleiche, aktuelle Informationen an zentraler und dezentraler Stelle, - eindeutige Abgrenzung der Zuständigkeit bei der Datenpflege, - zentrale und einheitliche Datenbestandsftihrung, - sofortige Auskunftsbereitschaft, Vermeidung einer Vielzahl von Karteien, erhöhte Sicherheit und Vertraulichkeit ftir Personaldaten durch maschinelle Prüfung der Zugriffserlaubnis, Steigerung der Attraktivität des Arbeitsplatzes (aktive Teilnahme am Fortschritt). Die acht Anwendungs-Module von PERSIS werden inhaltlich wie folgt beschrieben [ vgl. IBM, 1972, S. 7ff.]:

Konzepte für Personalinformationssysteme

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Modul Personalplanung Aufgabe dieses Moduls ist es, zu untersuchen, in welchem Ausmaß die Anzahl und die Qualiftkationen der Arbeitskräfte inner- und außerbetrieblich zur Erftillung der Unternehmensziele vorhanden sind. Grundlage ftir die Personalplanung ist - neben den internen und externen Einflußfaktoren wie z.B. Tarifabkommen oder der Ausbildungsplan - der Stellenbesetzungsplan, der unter anderem Angaben über die Besetzung der einzelnen betrieblichen Stellen enthält. über einen Tätigkeitsschlüssel kann auf die Anforderungen der einzelnen Stellen aus einer Tätigkeitsdatei zugegriffen werden. Ergebnis der Personalplanung ist der Bedarfsplan. Dieser enthält alle zu besetzenden Stellen mit deren Anforderungen und Terminen.

Modul Personalbeschaffung Folgende Aufgaben werden unterstützt bzw. ausgeftihrt: übetwachen der Einstell- und Beschaffungstermine, Auswählen der Werbemedien, Ermitteln statistischer bzw. planerischer Größen (z.B. Einstellkosten), DurchfUhren von Einstellungstests, Auswählen von Bewerbern (durch Profllvergleiche), Evidenthalten und Wiedervorlegen von interessanten Bewerbungen, Melden bestimmter Bewerbungen an bestimmte Abteilungen, Kontrollieren der Einstellungsvorgänge.

Modul Personalsteuerung Aufgabe dieses Moduls ist es, die Mitarbeiter ihren Fähigkeiten und Beurteilungen gemäß flir bestimmte Stellen im Betrieb einzusetzen. Dazu werden Anforderungsproflle, Fähigkeitsprofile und Beurteilungen verwendet. Die quantifizierten Einzelanforderungen einer Tätigkeit im Betrieb ergeben das Anforderungsprofil dieser Tätigkeit. Die Kenntnisse und Fähigkeiten eines Mitarbeiters sind im Fähigkeitsprofil dieses Mitarbeiters abgebildet. Bei der Stellenbesetzung erfolgt ein Vergleich zwischen dem Anforderungsprofil und dem Fähigkeitsprofll, das um die ebenfalls gespeicherten Beurteilungsdaten und Entwicklungsdaten ergänzt wird. Werden bei periodischen Oberprüfungen der Stellenbesetzungen extreme Abweichungen zwischen beiden Proflien festgestellt, so werden Versetzungen, Schulungen usw. veranlaßt. Der Profilvergleich wird als Kontrollinstrument einer optimalen Stellenbesetzung angesehen. Es gilt folgender Grundsatz: ,,Durch ständige Verfeinerung der Qualifikationskriterien kommt man dem Ziel der optimalen Stellenbesetzung immer näher." [IBM,

1972, S. 11 ). Ebenfalls auf Basis des Profilvergleiches arbeiten die Laufbahn- und Entwicklungsmodelle. Sie sollen es dem Mitarbeiter ermöglichen, durch Gegenüberstellung der Anforderungen der Stellen, die zu einer bestimmten Laufbahn gehören, mit seinem Fähigkeitsprofil die optimale individuelle berufliche Entwicklung zu bestimmen.

Modul Personalförderung Für Umschulung, Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter werden ebenfalls durch Profilvergleich die betroffenen Personen ausgewählt. Dazu kommen noch Förderungsbedarfe di-

Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

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rekt von einzelnen Vorgesetzten oder aus der Personalplanung. Bei der Durchftihrung der Aus- und Weiterbildung können folgende Aufgaben computerunters tützt werden: - Planung und Koordination der Schulungsprogramme, - Unterricht und - Testauswertung. Die Ergebnisse der Personalförderung werden in der Personaldatei gespeichert. Modul Personalverwaltung

Dieser Modul soll bei der Durchflihrung folgender Aufgaben eingesetzt werden: Administrative Abwicklung von Einstellungen, Versetzungen und Entlassungen von Mitarbeitern, Erstellen von Statistiken (z.B. Fehlzeitstatistik, Fluktuationsstat istik, Altersaufbau), Bereitstellen von Informationen ftir das Management. Modul Personaldienste

Der Modul soll diejenigen Aufgaben unterstützen, die unter "Sozialleistungen" eines Betriebes zusamrnengefaßt werden. Beispiele daftir sind:

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Werksärztlicher Dienst, Werkswohnungen, Betriebskrankenkasse, Kantine, Darlehen und Beihilfen, Altersversorgung, Krankenbetreuung, Werksverkäufe, Werksbücherei.

Modul Lohn· und Gehaltsfindung

In diesem Modul werden Vorschläge über die Höhe von Leistungszulagen ftir jeden Mitarbeiter durch ein Gehaltsfindungsmodell erstellt. Modul Lohn- und Gehaltsabrechnung

Dieser Modul wird im engeren Sinne nicht als Teil von PERSIS angesehen, zumal die Lohn- und Gehaltsabrechnung häufig nicht dem Personalbereich zugeordnet ist. Vorteile

Als Vorteile von PERSIS werden genannt [vgl. IBM, 1972, S. 26]: ,,Progressive Personalpolitik" durch gezielte Unterrichtung des Managements. Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter werden erhöht; die Attraktivität des Unternehmens wird verbessert. Erhöhung der Transparenz im Personalwesen. Wegfall mehrfacher Informationsquellen durch zentrale Speicherung.

Konzepte ft.ir Personalinformationssysteme

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Klare Abgrenzung der Verantwortlichkeit bei der Datenpflege. Sicherheit und Vertraulichkeit werden erhöht. Tennine können automatisch überwacht werden. Flexibilität bei gesetzlichen und betrieblichen Änderungen. Mit ihrem neuen Programmprodukt "Interactive Personnel System" rückt die IBM teilweise von den in PERSIS verfolgten Zielsetzungen ab. Zwar wird einerseits der Gedanke der interaktiven Computerunterstützung in den Vordergrund gerückt, so wie dies in unseren Konzeptentwürfen von Beginn an der Fall war [vgl. Heinrich/Pils, 1976], doch wird andererseits die Profilmethode weiter verwendet. Auch zur Klärung der historischen Entwicklung und zur besseren Begründung unseres Ansatzes wollen wir es hier dabei belassen, das PERSISKonzept zum Gegenstand einer kritischen Analyse zu machen. Auf das jetzt angebotene "Interactive Personnel System" wird jedoch ausdrücklich hingewiesen [vgl. IBM, 1977a, 1977b]. Konzepte Die vom Forschungsinstitut für Rationalisierung an der TH Aachen unter der Leitung von R. Hackstein entwickelte Methodik soll der Bereitstellung der ftir die Personalplanung (und auch für eine ergonomische Arbeitsplatzgestaltung) erforderlichen Daten dienen. Unter Personalplanung wird dabei verstanden [FIR, 1975, S. 3ff.]: -

Personalbedarfsennittlung, Personalbeschaffungsplanung, Personalen twicklungsplanung, Personalerhaltungsplanung, Personalfreistellungsplanung.

Kern dieses Konzepts ist die sogenannte Profilmethode, die davon ausgeht, daß der Vergleich der Anforderungen eines Arbeitsplatzes mit den Fähigkeiten eines Mitarbeiters ftir eine Vielzahl von personalwirtschaftlichen Entscheidungen sinnvoll ist. Für jeden Arbeitsplatz wird ein "Anforderungsprofil" erstellt, das die Anforderungshöhen je Anforderungsmerkmal angibt. Analog dazu wird ein für jeden Mitarbeiter gleich strukturiertes "Fähigkeitsprofil" gebildet, das die Fähigkeitshöhen je Fähigkeitsmerkmal angibt. Die Ergebnisse solcher ,,Profilvergleiche" können Über- und Unterdeckungen oder Übereinstimmungen bei den Ausprägungen der einzelnen Anforderungs- und Fähigkeitskriterien sein. Der Profilvergleich stellt den Ausgangspunkt ftir die Lösung folgender personalwirtschaftlicher Aufgaben dar [FIR, 1975, S. 19]: Maßnahmen des Personaleinsatzes: - Auswahl eines geeigneten Mitarbeiters für einen Arbeitsplatz, - Auswahl eines geeigneten Arbeitsplatzes ftir einen Mitarbeiter, - Analyse des gegenwärtigen Personaleinsatzes, Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen, - Aufstellung von Stellenbesetzungsplänen bei neuen Werksanlagen. Ableitung ergonomischer Maßnahmen aus dem Profilvergleich. Statistiken und Kennzahlenberechnungen. Entwicklung von Profiltypen oder -kategorien zur Bildung qualitativ strukturierter Grup-

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Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

pen von Arbeitsplätzen und Mitarbeitern (als Grundlage für die langfristige Personalplanung und ftir ergonomische Maßnahmen). Die Proftimethode geht von einem umfangreichen Katalog von Anforderungs- und Fähigkeitsmerkmalen aus. Die Merkmale sind in Gruppen gegliedert und definiert. Für die möglichen Ausprägungen jedes der Einzelmerkmale werden die Anforderungs- bzw. Fähigkeitshöhen festgelegt. Als Vorteile des Konzepts werden genannt [FIR, 1975, S. 6): -

Einsetzbarkeit auch ftir die ergonomische Arbeitsplatzgestaltung, hohe Praktikabilität, Eindeutigkeit und Reproduzierbarkeit, Möglichkeit der Analyse von Mitarbeiter- bzw. Arbeitsplatzgruppen, Vergleichbarkeit der Informationen zwischen einzelnen Fähigkeits- und Anforderungsmerkmalen sowie zwischen verschiedenen Merkmalen, - EDV-gerechter Aufbau.

Mittels der Profilmethode soll jedoch - dies wird eingeräumt -lediglich ftir bestimmte Datenverarbeitungsa,ufgaben eine Vorverarbeitung (z.B. Vorauswahl bei der Personalauswahl) aus großen Grundgesamtheiten vorgenommen werden. Erst nach einer "intuitiven Interpretation" des Profilvergleiches, z.B. durch Hinzunahme von Personalakten und Stellenbeschreibungen, sowie nach einem Gespräch mit dem Bewerber, soll ein Eignungsurteil gefallt werden. Diese Vorgehensweise kombiniert also die Profilmethode mit der Ganzheitsmethode, wodurch schwerwiegende Nachteile der Profilmethode vermindert werden sollen [FIR, 1975, S. 9]. 1.2 Konzeptkritik und Anforderungen der Praxis Konzeptanalyse und -kritik Das Konzept A ist - in allen uns vorliegenden Publikationen - besonders durch den Mangel an Präzision gekennzeichnet. Es bewegt sich im wesentlichen im Bereich der (nur unvollkommen gelungenen) Systematisierung, und es bietet vor allen Dingen wenig in Hinblick auf die Gestaltung computergestützter Personalinformationssysteme in Wirtschaft und Verwaltung. Anders sind Konzepte B und C zu beurteilen. Sie gehen von der Profilmethode aus, die zumindest teilweise praktikabel ist, und es werden Anwendungsaufgaben aus dem personalwirtschaftlichen Aufgabensystem unter Verwendung dieser Methode gestaltet. Ein systematisierender überhau der personalwirtschaftlichen Aufgaben wird aber nur angedeutet. Verschiedene in Konzept A verwendete Begriffe lassen darauf schließen, daß seine Konkretisierung zu ähnlichen Lösungen führen würde. Die nachfolgenden kritischen Anmerkungen können unter dieser Annahme für alle erwähnten Konzepte als zutreffend angesehen werden. Mängel der beschriebenen Konzepte sind vor allem [vgl. auchMa", 1976]: - Das personalwirtschaftliche Aufgabensystem, das den Ausgangspunkt ftir die Planung von Personalinformationssystemen darstellen muß, ist nur wenig durchdacht worden. Die Folge davon ist, oaß nur von den Daten, die erfaßbar sind, ausgegangen wird. Nach den rea-

Konzeptkritik und Anforderungen der Praxis

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len personalwirtschaftlichen Konsequenzen oder nach den offenen Problemen der personalwirtschaftlichen Theorie wird nicht gefragt, ohne deren Lösung derartige, rein technologisch orientierte Informationssysteme nicht nur unvollständig sind, sondern auch als äußerst problematisch bezeichnet werden müssen. Die informationeile Abbildung des Menschen beschränkt sich nur auf einen Teilaspekt, nämlich auf die Abbildung der Leistungsfähigkeit. Die Leistungsbereitschaft, d.h. der Grad der Bereitschaft zu rollenkonformem Verhalten, wird nicht betrachtet. - Abwehrreaktionen der Mitarbeiter gegenüber einer rein informationstechnologisch orientierten Formalisierung von personenbezogenen Daten sind zu erwarten; diese Abwehrreaktionen werden in diesen Konzepttypen ignoriert. Voraussetzung für die Anwendung der Profilmethode ist das Vorhandensein wissenschaftlich fundierter Verfahren zur Messung der einzelnen Fähigkeitsausprägungen. Für eine große Anzahl von Merkmalen sind solche Verfahren jedoch zur Zeit nicht verfügbar. Zahlreiche Fähigkeiten und Anforderungen sowie insbesondere deren Ausprägungen sind durch kurze Lebensdauer gekennzeichnet, so daß aufwendige Pflegemaßnahmen zur Erhaltung der Aktualität erforderlich sind. - Die Abbildung eines Menschen durch Einzelmerkmale und deren isolierte Betrachtung muß als äußerst problematisch angesehen werden. Eine detaillierte Kritik der den besprochenen Konzepten zugrundeliegenden "algorithrnisierten Profilmethode" erfolgt in Kapitel ,,Planung des Methodensystems".

Konsequenzen Die erläuterten Konzepte computergestützter Personalinformationssysteme weisen also eine Reihe schwerwiegender Mängel auf. Diese Mängel schränken den Einsatzbereich solcher Systeme stark ein. So muß die Profilmethode auf die wenigen Aufgaben beschränkt bleiben, in denen Vorentscheidungen in Form von Vorauswahlen aus großen Grundgesamtheiten erforderlich sind. Die "eigentliche" personalwirtschaftliche Entscheidung fällt nach wie vor der personalwirtschaftliche Sachbearbeiter, der zwar auf einige Daten aus dem Fähigkeitsprofil zurückgreifen kann und wird, aber den größten Teil der erforderlichen Daten erst im Objektzeitpunkt bestimmen und beschaffen muß. In vielen Fällen ist eine Vorauswahl aus großen Grundgesamtheiten gar nicht erforderlich, weil die Mitarbeiteranzahl nicht groß ist, und bzw. oder nicht zweckmäßig, da die Merkmale des Fähigkeitsprofils wegen der genannten Mängel für eine Vorauswahl ungeeignet sind. Der Nutzen derartiger Personalinformationssysteme muß daher in dem von ihren Verfassern behaupteten Ausmaß bezweifelt werd~n. Unabhängig davon muß der Nutzen derartiger Systeme auch aus anderen Gründen angezweifelt werden. So muß etwa auch die Abbildung des Menschen in Fähigkeitsprofile als inhuman angesehen werden, zumal dann, wenn diese nur jene Merkmale enthalten, die meßbar und EDV-technisch speicher-und verarbeitbar sind. Diese Konzepte sind also aus der Sicht einer sozialwissenschaftlich orientierten Betriebsund Verwaltungsinformatik abzulehnen, und es ist auch anzunehmen, daß die Arbeitnehmervertreter im Betrieb und außerhalb der Betriebe gegen die Realisierung derartiger Gestaltungskonzepte Einspruch erheben werden. Als fundamentaler Grundsatz zur Gestaltung computergestützter Personalinformationssysteme soll deshalb gelten: Computergestützte Personalinformationssysteme sollen als "offene Systeme" gestaltet wer-

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Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

den, die weder von dem Anspruch ausgehen, vollständig zu sein (im Sinne der Erfassung, Speicherung und Verarbeitung aller das Personal betreffenden Informationen), noch den Anspruch erheben, für alle personalwirtschaftlichen Aufgaben quantitative Methoden zur Aufgabendurchflihrung zu entwickeln und einzusetzen. Bei der Systemplanung wird zuerst und in allererster Linie danach gefragt, ob eine Gestaltungsmaßnahme dem Humanisierungsstreben entspricht; dann und erst in zweiter Linie ist zu überprüfen, wie eine Gestaltungsmaßnahme unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten zu bewerten ist; schließlich und zuletzt stellt sich die Frage nach der EDV-technischen Realisierbarkeit dieser Maßnahme. Insgesamt gesehen scheint uns die bis heute zu beobachtende Vorgehensweise in Wissenschaft und Praxis durch den genau umgekehrten Weg gekennzeichnet. Daß einige der erläuterten Konzepte in neuerer Zeit mehr oder weniger stark in Richtung auf unseren Gestaltungsansatz variiert wurden, haben wir zur Kenntnis genommen. Empirische Studien über Personalinformationssysteme

Studie im Raume Linz 1976 wurde eine empirische Studie in 11 Betrieben im Raum Linz durchgeflihrt. Ein Ziel der Untersuchung war es, Erkenntnisse über personalwirtschaftliche Aufgabensysteme in der Praxis zu gewinnen. Insbesondere sollten die einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgaben, deren Strukturierbarkeit und deren Lösungsmethoden bzw. -algorithmen, erfaßt werden. Von Interesse war auch die Frage, welche der Aufgaben im Kompetenzbereich der jeweiligen Personalabteilungen durchgeflihrt werden. Ein weiterer Schwerpunkt der Studie lag darin, die ftir den Personalbereich Verantwortlichen mit den Konzepten flir Personalinformationssysteme zu konfrontieren. Dadurch sollten die Vorstellungen der Praxis über den möglichen Nutzen solcher Personalinformationssysteme erfaßt werden. Die Studie wurde mit Interviews und unter Verwendung eines unstrukturierten Fragebogens durchgeflihrt. Die Betriebe gehören zu folgenden Branchen: -

Fertigungsindustrie, Nahrungsmi Helindustrie, Chemische Industrie, Banken, Handelsbetriebe, öffentliche Verwaltungen und Betriebe.

An der Mitarbeiterzahl gemessen handelte es sich vornehmlich um sogenannte Mittelbetriebe (zwischen 750 und 3000 Beschäftigte); lediglich zwei Betriebe sind als größere Betriebe anzusehen (mit etwa 6000 Beschäftigten). In allen Betrieben wurden als typische personalwirtschaftliche Aufgaben genannt: Ermitteln des Personalbedarfs, Beschaffen, Einsetzen, Erhalten, Entwickeln und Freistellen des Personals. Außer der Teilaufgabe ,,Ermitteln des Leistungsentgelts" im Rahmen der Aufgabe ,,Erhalten des Personals" wurde überwiegend die Meinung vertreten, daß es sich bei den personalwirtschaftlichen Aufgaben vor allem um schlecht strukturierbare Aufgaben handelt. Eine gewisse Ausnahme stellt die Aufgabe "Ermitteln des Personalbedarfs" dar, die als teilweise algorithmisierbar beschrieben wurde. Zur Bruttobedarfsermittlung wurde sowohl mit der Kennzahlenmethode als auch mit der Arbeitsplatzmethode gearbeitet.

Konzeptkritik und Anforderungen der Praxis

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Zur Methodenfrage insgesamt ließ sich folgendes feststellen: Es schien uns, daß unser Bestreben, Methoden zur Lösung personalwirtschaftlicher Aufgaben zu erfragen, auf ein gewisses Unverständnis stieß. Personalwirtschaftliche Aufgaben wurden als typisch ftir solche betrieblichen Aufgaben dargestellt, flir die Lösungsmethoden (insbesondere quantitativer Art) kaum vorhanden und - soweit vorhanden - nicht praktikabel sind. Charakteristisch flir personalwirtschaftliche Aufgaben sei dagegen, daß nur einzelne Phasen der AufgabendurchfUhrung so strukturierbar sind, daß die Entwicklung von Lösungsmethoden möglich ist. Was den Kompetenzbereich der Personalabteilungen bezüglich der genannten personalwirtschaftlichen Aufgaben angeht, haben wir überwiegend einen eher kleinen Kompetenzberei ch festgestellt. Mit anderen Worten: Viele Aufgaben werden von der Personalabteilung koordiniert, veranlaßt oder gar nur dokumentiert, während der substantielle Teil ihrer DurchfUhrung bei anderen Aufgabenträgem liegt, z.B. bei der Organisationsabteilung, bei der Betriebsleitung bzw. ganz allgemein bei den mit PersonalfUhrungsfunktionen betrauten Mitarbeitern in den verschiedenen Fachabteilungen. Die Konfrontation der Befragten mit den in der Literatur beschriebenen Konzepten computerunterstützt er Personalinformationssysteme zeigte folgendes Ergebnis: Nur in einem Fall bestand eine positive Grundeinstellung, in drei Fällen war man noch nicht zu einer Meinungsbildung gekommen, so daß also in den meisten Fällen eine im wesentlichen ablehnende Haltung bestand. Als Ablehnungsgründe wurden, meist mehrfach, genannt:

-

Fehlende Gleichartigkeit der Fähigkeits- und Anforderungsprofile, geringe Betriebsgröße, stark dezentralisierte Organisationsstruktur, geringe Stabilität der Fertigungsorganisation und damit ständiges Verändern der Anforderungsprofile, geringe Personalfluktuation und damit gute persönliche Mitarbeiterkenntnisse, Zweifel an der datenmäßigen Abbildbarkeit von Menschen und Gruppen, mangelnder Bedarf an Computerunterstützung, prohibitiv wirkende Kosten ftir die Pflege der Datenbestände, mangelnde AnpassungsBilligkeit der Konzepte, Widerstand des Betriebsrates wird befürchtet.

Die Mehrheit der Befragten will diese Ablehnung nicht als grundsätzlich, sondern nur in bezug auf die heute üblicherweise angebotenen Konzepte verstanden wissen. Sie könnte sich also den Einsatz eines ,,modifizierten" Personalinformationssystems vorstellen. Aus der Linzer Studie lassen sich folgende Konsequenzen formulieren: Die Mehrheit der Befragten steht dem Führen von Persönlichkeits- und Arbeitsplatzproflien ebenso skeptisch gegenüber wie einer DurchfUhrung des Großteils der personalwirtschaftlichen Aufgaben mittels quantitativer Methoden. Einige Erwartungen setzt man auf Personalinformationssysteme zur informationeilen Unterstützung der Personalarbeit, die eine vollkommene Abbildung der Mitarbeiter bewußt nicht anstreben. Daß bestimmte personenbezogene Daten EDV-technisch speicherbar sind, stellt für die Mehrzahl der Befragten kein ausreichendes Kriterium für deren Aufnahme in ein compu teegestütztes Personalinformationssystem dar. Was den Einsatz von Methoden betrifft, so bestehen - trotz der zum Teil gegenläufigen Auffassungen der Befragten - nach unserer Meinung gute Chancen für die methodische Unterstützung einzelner Teilaufgaben im Sinne des Gestaltungsgrundsatzes "offene Systeme".

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Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

Die bekannten Konzepte ftir Personalinformationssysteme müssen in ihren Grundlagen modifiZiert werden, bevor ein Einsatz unter sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten gerechtfertigt ist. In der vorliegenden Form sind derartig gestaltete Personalinformationssysteme abzulehnen. Empirische Studie im Auftrage des A WV Im Auftrage des Ausschusses ftir wirtschaftliche Verwaltung e.V. (AWV) wurde 1975 eine (nicht repräsentative) empirische Studie über den Entwicklungsstand von "EDV-gestützten Arbeitsplatz- und Personal-Informationssystemen (APIS)" durchgeführt. Aufgabe der Studie war es, Aussagen über die betrieblichen und überbetrieblichen Einsatzzwecke, den Grad der Computerunterstützung, den Systemaufbau, die Nutzen-Aufwand-Verhältnisse sowie die zeitliche und inhaltliche Weiterentwicklung der implementierten Personalinformationssysteme zu gewinnen [vgl. Sämann, 1975, 1976]. Der Entwicklungsstand computergestützter Personalinformationssysteme wird in dieser Studie in einem 10-stufigen Schema dargestellt. Die 1. Stufe sind Systeme, die lediglich in einer automatisierten Lohn- und Gehaltsabrechnung bestehen. Die 10. Stufe sind Systeme, die mit einem Management-lnformationssystem voll integriert sind, mit sich selbst optimierenden Methodenprogrammen ftir alle Einsatzbereiche, mit vollautomatisierten Auswertungen und Planungen, im Online-Betrieb arbeitend. Die Mehrzahl der in der Endauswertung dieser Studie berücksichtigten Betriebe ist in die Stufen 5 bis 7 einzuordnen. Die Aussagen der Studie sind u.E. wenig präzise. Auch ist die verwendete "Systematik der Einsatzzwecke" von Personalinformationssystemen nur beschränkt brauchbar. Beispielsweise werden personalwirtschaftliche Aufgaben und Methoden nicht klar unterschieden; sie werden auch nicht definiert. Das "10-Stufen-Schema" stellt Entwicklungsstadien dar, die- vor allem im oberen Bereich -nicht realisierbar sind (man vgl. z.B. die Anforderung "sich selbst optimierende Methodenprogramme flir alle Einsatzbereiche"). Trotz dieser Mängel kann der Kernaussage der Studie zugestimmt werden: Die in der Praxis realisierten ,,Personalinformationssysteme" sind in der Regel über ,,Personalabrechnungssysteme" nicht wesentlich hinausgekommen, Systeme also, die im wesentlichen vergangenheitsbezogene personalwirtschaftliche Aufgaben unterstützen (z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnung). Diese Aussage deckt sich mit unseren Erfahrungen, die aus eigenen empirischen Untersuchungen und aus einer Analyse der einschlägigen Literatur gewonnen wurden. ,,Personalabrechnungssysteme" verdanken ihr Entstehen vor allem einer Reihe gesetzlicher Bestimmungen zur Führung von Personal- und Arbeitsplatzdaten [vgl. z.B. Hentschel, S. 215]. In den meisten Betriebenliegen diese Daten in formalisierter Form vor (Personalkartei, Lohnkonto, Beurteilungsbogen usw.). Das Ergebnis der Computerunterstützu ng der entsprechenden personalwirtschaftlichen Aufgaben (z.B. Lohn- und Gehaltsabrechnung, Statistiken, Erstellen von Berichten über meldepflichtige Vorgänge) wird vielfach als ,,Personaldatenbank" oder als ,,Personalinformationssystem" bezeichnet. Befragung US-amerikanischer Großunternehmungen Das Ergebnis der Befragung von 100 amerikanischen Großunternehmungen bezüglich der Einsatzgebiete der EDV im Personalbereich zeigt Abb. 1.1 [vgl. Cassidy, S. 6, entnommen aus Gaugler, S. 240].

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Beispiele realisierter Personalinformationssysteme ,,EDVwird bereits eingesetzt"

25 78

Anwerbung und Einstellung Löhne und Gehälter Sozialleistungen Sicherheitswesen Personalregister "Labor relations" Gesundheitswesen Beurteilungswesen Beförderungen "Skills inventory" Management development Ausbildung PP Angewandte Forschung

69 8 75 27 24 24 32 39 27 20 28 35

,,EDV-Einsatz geplant"

25 12 10 20 20 20 20 27 35 49 39 24 48 23

,,EDV-Einsatz u.U. nützlich, doch nicht geplant"

"EDV-Einkaum nützlieh"

30 3

10

11

3 17 1 17

44 3 22 38 21 23 9 20 38 17 25

6

13 18 7 2 6 11

4 4

kein Kommentar

10 1 7 11

1 14 5

10 3 1 8 7 3 13

Abb. 1.1: Einsatzgebiete der EDV im Personalbereich, Zahlen in Prozent der Beantworter [Quelle: Cassidy, S. 6 I

Danach sind bei den Anwendungen "Skills inventory", "Management development" und PP (Personalplanung) die größten Zuwachsraten des EDV-Einsatzes zu erwarten. Auch die Ergebnisse dieser Untersuchung sind nicht sehr aussagekräftig, weil auch hier keirie inhaltlich ausreichende Definition der personalwirtschaftlichen Aufgaben erfolgt (was heißt z.B. ,,Personalplanung"?).

1.3 Beispiele realisierter Personalinformationssysteme Überblick Aus Fachzeitschriften, aus selbständigen Schriften sowie aus Tagungsunterlagen liegen Erfahrungen und Berichte über einzelne in der Praxis realisierte Personalinformationssysteme vor. Im folgenden sollen die Grundzüge von realisierten Personalinformationssystemen einiger Unternehmen beispielhaft dargestellt werden: Volkswagenwerk AG, BASF AG, Deutsche BP AG, Deutsche ICI GmbH, Standard Elektrik Lorenz AG. Das vorliegende Material zeigt, wie der Leser leicht nachvollziehen kann, insbesondere den Mangel, daß über die personalwirtschaftlichen Aufgaben wenig ausgesagt wird. Mehr Wert le-

Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen 26 gendie Autoren auf die Wiedergabe eher EDV-technischer Details (Dateiorganisation, Rechnerausstattung, Speicherbedarfe). Wir haben, soweit wir Auszüge gemacht haben, versucht, eher aus der Sicht des Aufgabensystems zu berichten. Über den Entwicklungsstand dieser Personalinformationssysteme kann gesagt werden, daß sie über ,,Personalabrechnungssysteme" nicht wesentlich hinausgekommen sind, Systeme also, die insbesondere auf Istdaten basieren und Solldaten nicht einbeziehen [vgl. Heinrich/ Pils, 1977].

Volkswagenwerk AG Wir geben Auszüge aus Blei! (1978] wieder. Die Personalverwaltung ist dezentral, die Lohn-/Gehalts-/Rentenabrechnung zentral- mit dezentralen Erfassungsstellen - organisiert. Die Betriebskrankenkasse (BKK) ist datenmäßig im Unternehmen integriert. Die genannten Fachbereiche sind im wesentlichen die Benutzer des On-Line-Systems PEDA TIS. Für Datenbankverwaltung und Nachrichtensteuerung wird IMS-VS Release 1.1.4 verwendet. Es wird auf einer IBM/370-168 SP mit 4 MBytesunter MYS betrieben. Der Hauptspeicherbedarf für IMS beträgt für die Control-Region 700-900 KB real und ca. 2000 KB virtuell, für die Message-Region 80-160 KB real und 512 KB virtuell. Das Unternehmen hat einen Haustarifvertrag. Zur Zeit sind die Daten von ca. 180.000 Personen gespeichert (Werksangehörige, nach dem 01.01.1975 Ausgeschiedene, BKK-versicherte Nichtwerksangehörige, VW-Rentner). Charakteristikum für das System ist die Möglichkeit, von in Fachabteilungen dezentral aufgestellten Bildschirmen gezielt mit den zentral gespeicherten Daten direkt zu verkehren. Hierzu wird das System allen Benutzern arbeitstäglich während der Zeit von 07.30 16.00 Uhr zur Verfügung gestellt.

Organisation der Personaldatenbanken Die Personaldatenbanken nehmen die Daten und Informationen auf und stellen sie in aktueller Form allen Teilnehmern für Abrufe und Veränderungen zur Verfügung. Die Daten für folgende Personenkreise sind gespeichert: -

Lohnempflinger, Gehaltsempflinger, VW-Rentenempflinger, sonstige bei der Betriebskrankenkasse Versicherte (Nichtwerksangehörige).

Der Zugriff zu den Daten erfolgt über eine Werks-Personalnummer, und zwar bei - VW-Angehörigen über die VW-Personalnummer, - VW-Rentnern über die VW-Renten-Ausweisnummer, - sonstigen BKK-Versicherten über eine Personennummer, - Familienangehörigen von BKK-Versicherten über die Personal-/Ausweisnummer des Versicherten. Die mögliche Umstellung auf das 12-stellige Personenkennzeichen ist berücksichtigt.

Beispiele realisierter Personalinformationssysteme

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Datenbankübersicht Die Daten der Personaldatenbank (PDB) sind auf Magnetplatten gespeichert. Folgende Datenbanken sind im Einsatz bzw. geplant: 1. 2. 3. 4. 5.

Datenbank: Personalstammdaten (PDB A). Datenbank: An-/Abwesenheitsdaten (PDB B). Datenbank: Maschinelles Lohn-, Gehalts-, Rentenkonto (PDB C). Datenbank: Laufende Arbeitsunflihigkeitsfälle (PDB D). Datenbank: Namens-Register (PDB N). Die Datenbanken sind physisch und logisch selbständige Einheiten; sie können in jeder beliebigen Kombination verarbeitet werden.

Benutzerperipherie Im zentralen Rechenzentrum in Wolfsburg stehen für PEDATIS 7x200 Mio Bytes Plattenspeicherplatz zur Verfügung. Die Werke sind über Standleitungen der Deutschen Bundespost angeschlossen, die zum Teil auch für den Rechner-Verkehr zwischen den Werken eingesetzt sind. Je nach Bedarf sind die Fachabteilungen mit Bildschirmen ausgerüstet. Die Anzahl der Terminals resultiert aus einer Synthese aus optimaler Ausnutzung, flüssiger Abwicklung des Tagesgeschäftes und entsprechender Organisation. Der Einsatz von Einzelblattdruckern kann als wirkungsvolle Ergänzung des Bildschirms an schreibintensiven Arbeitsplätzen bezeichnet werden.

Dialogprogramme Für Datenanzeige und On-Line Update sind zur Zeit 130 On-Line-Programme im Einsatz; die maximale Programm-Größe beträgt 60 K. Die Programme sind so konzipiert, daß sie zum On-Line Update und für Datenbestandsänderungen über Lochkarten Verwendung finden können, um Massenprobleme wie Spendenaktionen kostengünstig im Batch abwickeln zu können.

Bildformate Zur Zeit sind 130 Bilder im Einsatz, die jeweils auf spezielle Fachgebiete und auf die in den Datenbanken gespeicherten Personengruppen ausgerichtet sind. Der Wechsel von Datenanzeigen wird, soweit möglich, über Funktionstasten gesteuert. Auf Lichtstifte wurde aus arbeitsorganisatorischen Gründen verzichtet. Verschlüsselt gespeicherte Daten werden weitgehend im Klartext angezeigt.

Systemauslastung Über die 130 eingesetzten Bildschirme werden täglich durchschnittlich 25.000, in Spitzenzeiten über 40.000 Anfragen mit und ohne Datenänderung an das System gerichtet.

Vorgehensweise bei der Einführung Mai 1972: Vorlage des Systemvorschlages PEDATIS. August 1973: Bildung von Arbeitskreisen mit den Fachabteilungen zur Lösung von Einzelproblemen.

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Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

September 1974- Januar 1975: Erste Obernahme von Personaldaten in eine PEDATIS-Datenbank aus dem Altbestand. April1975: PEDATIS-Einsatz im Werk Salzgitter als Testmodell bei Personalabteilung und Betriebsbuchhaltung. Juni 1975: Anschluß der BKK-Zentrale in Wolfsburg. Juli 1975: Maschinelle Ermittlung der zu bezahlenden Stunden und Zuschläge aus den über das System erfaßten An-/Abwesenheitsmerkmalen. Mai 1976: Anschluß Werk Braunschweig. Ende 1976: 5 Werke der VW AG mit ca. 60 Datenstationen sind angeschlossen. Mitte 1977: Anschluß aller Werke der VW AG mit ca. 100 Datenstationen. Anfang 1978: Anschluß von 30 Fachabteilungen der VW AG mit 180 Datenstationen.

BASF AG Wir geben die Quelle Wurster (1978] vollständig wieder.

Entwicklungskonzept Als 1973 der Anstoß zur Entwicklung eines PIS ftir die 55 000 Beschäftigten der BASF AG erfolgte, war folgende Situation flir die Abwicklung der Personal-Anwendungen in der Datenverarbeitung gegeben: Die Datenpflege wurde über BOY-Datenerfassung wöchentlich bzw. monatlich durchgeführt. Es bestand eine umfangreiche Papierflut. Ablochbelege mußten erstellt, Vollzugsmeldungen und Karteien gedruckt und verteilt werden. Allein ftir die formalen Personaldaten existierten ca. 100 solcher Karteien. Bei den monatlichen Änderungsdiensten kam es zwangsläufig zu Spitzenbelastungen bei den Erfassungsterminen. Die Entwicklung einer Personal-Datenbank und die Aufstellung von Bildschirmen sollten Abhilfe schaffen, so daß in Zukunft verschiedene, seither getrennt gepflegte (teilweise redundante) Personaldatenbestände (bei Personalverwaltung, Personalabrechnung, Betriebskrankenkasse, Pensionskasse) in einer zentralen Personal-Datenbank aktuell gepflegt, abgefragt und bei Bedarf flexibel erweitert werden können. Für die Realisierung wurde ein Stufenplan entwickelt: Stufe 1: Permanenter Zugriff zu den nicht geldbezogenen Mitarbeiter-Daten. Stufe 2: Einbeziehung der geldbezogenen Daten in das Datenbankkonzept. Stufe 3: Weiterer Ausbau des PIS mit der Möglichkeit der Formulierung von individuellen Anfragen.

Verwirklichung der 1. Stufe Das Ziel der 1. Realisierungsstufe, die permanente Pflege und Abfrage der nicht geldbezogenen Daten, wurde in zwei Schritten verwirklicht: Phase 1 (realisiert seit Januar 1975) - Zunächst wird die bestehende Personal-Datenbank noch wöchentlich mit den Daten des Personalwesen-Bandes gepflegt. - TP-Anfragen über Bildschirm sind möglich, und zwar können die nicht geldbezogenen (formalen) Mitarbeiter-Daten mit dem Inhalt der seither bestehenden maschinell erstell-

Beispiele realisierter Personalinformationssysteme

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ten Karteien abgefragt werden. Die Anfragen sind über Personalnummer oder phonetische Namensabfrage möglich. TP-Pflege von Text-Datenbanken (Tabellen-DB, Tätigkeits-OB, usw.) wird über Bildschirm durchgeftihrt. Bei der Personal- und Sozialabteilung sind 14 Bildschirme und 2 Drucker installiert worden; täglich erfolgen durchschnittlich 1.500 Anfragen über die Bildschirme, und zwar bei folgenden Stellen: Allgemeine Datenstelle, Personalverwaltung Gewerbliche Arbeitnehmer, Personalverwaltung Tarifangestellte, Personalverwaltung Vertragsangestellte, Lohnabrechnung, Gehaltsabrechnung, Sozialeinrichtungen Betriebskrankenkasse. Phase 2 (realisiert seit April1976) Die Personal-Datenbank kann unmittelbar anband der Originalunterlagen über 7 verschiedene Bildschirm-Masken gepflegt werden. Das permanente Erfassen von Einstellungen, Entlassungen und Veränderungen liefert höchste Tagesaktualität. Täglich erfolgen durchschnittlich 250 Datenpflege-Vorgänge. Die Datenpflege-Prograrnme sind so konzipiert, daß bei Spitzenbelastungen die Datenpflege auch mit Belegen über Lochsaal durchgeflihrt werden kann. TP-Anfragen über den gesamten Personal-Datenbank-Inhalt sind unter Berücksichtigung der vereinbarten Zugriffsberechtigungen möglich.

Begründung der schrittweisen Verwirklichung der 1. Stufe Die 1. Phase war vorwiegend ein Anfrage-System. Die Personaldaten waren noch nicht tagesaktuell gepflegt. Dies wurde bewußt in Kauf genommen. Man erreichte: rasche Verwirklichung eines wichtigen Teils des Personal-Informationssystems; das Arbeiten mit Karteikarten wurde durch den Bildschirm abgelöst; die Benutzer konnten in dieser I. Phase bereits Erfahrungen sammeln mit der permanenten Ein- und Ausgabe über Bildschirm.

Datenbanken der 1. Stufe Die Personal-Datenbank enthält, soweit es sich um verschlüsselbare Texte handelt, nur die entsprechenden Schlüssel. Die Zuordnung der Texte erfolgt bei Bedarfüber spezielle TextDatenbanken (Tabellen-DB, Tätigkeitsverzeichnis, Kostenstellenverzeichnis, Abteilungsverzeichnis). Die Personal-Such-Datenbank-Alpha wird automatisch im Zusammenhang mit der Personal-Datenbank gepflegt; sie ermöglicht das Zugreifen auf die Personaldaten mit dem Nachnamen des Mitarbeiters. Durch den Einsatz eines phonetischen Verfahrens, der sog. "Kölner Phonetik", fUhren auch Anfragen dann zum Erfolg, wenn die genaue Schreibweise des Namens nicht bekannt ist. Die Personal-Historie-Datenbank enthält unter dem Ordnungsbegriff Personalnummer bestimmte, mit Datum gespeicherte, zurückliegende Daten des Mitarbeiters. Diese Datenbank ist an den Änderungsdienst der Personal-Datenbank gekoppelt und wird automatisch bei historiefahigen Datenänderungen mitgepflegt.

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Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

Verwirklichung der 2. Stufe Die Stufe 2 des Datenbanksystems, die Einbeziehung der geldbezogenen Daten in das Datenbankkonzept, wird in 3 Schritten verwirklicht: Phase I: - Abrechnungs-Stammdaten (Lohn- und Gehaltsaufbau), - Daten der Betriebskrankenkasse (Mitglieder- und Leistungsdaten). Phase 2: - Obernahme der Abrechnungsergebnisdaten, der Ablaufwerte und der zeitbezogenen Bewegungsdaten (Urlaub, Krankheit). Phase 3: - Übernahme der Daten der Pensionskasse. Mit der Programmierung der Phase I wurde im I. Quartal I978 begonnen. Bei dem von der BASF realisierten und noch geplanten Personal-Informationssystem handelt es sich um ein System, das in erster Linie vergangenheitsbezogene, personalwirtschaftliche Aufgaben unterstützt, Vorgänge, die aufgrundvon gesetzlichen, tarifvertragliehen und betrieblichen Bestimmungen erledigt werden müssen. Es wurden bisher keinerlei Überlegungen angestellt, personenbezogene Fähigkeitsmerkmale in das Datenbankkonzept miteinzubeziehen. Deutsche BP AG Wir geben die Quelle Kraus/Andersen [1978] wieder. Der Aufbau eines Personalinformationssystems ftir die BP und einige Tochterunternehmen soll in zwei Schritten vollzogen werden: Stufe 1 (Personalahrechnungssystem) - Aufbau eines Personalstammdatenbank-Systems, - Entwicklung eines Personalstammdaten-Pflegesystems, - Entwicklung eines Entgeltabrechnungssystems. Stufe 2 (Planungs- und lnformationssystem) - Aufbau eines Datenbankensystems, einschließlich Pflege- und Abfragesystem, - Einrichten eines Personal-Stammdaten-Rückmeldungssystems, - Einsatz eines Reportsystems flir Regel- und ad-hoc-Auswertungen (unter Verwendung der Logik der IBM-Programmprodukte PERSIS I und 11). Während die I. Stufe bis I975 realisiert wurde, befinden wir uns für den 2. Teil in der Projektrealisierungsphase. Das Stammdaten-Rückmeldesystem ist bereits seit Oktober 1977 im Einsatz und das Reportsystem steht kurz vor der Vollendung. Personaldatenbank Für BP und Tochterunternehmen wurden physisch selbständige Datenbanken mit einheitlicher Segmentierung und Dateistruktur auf der Basis des IMS aufgebaut. Die Datenbanken bestehen zunächst aus I5 Segmenten. Sie enthalten Stammdaten, Bewegungsdaten und Kenndaten. Weitere Segmente können ohne Schwierigkeiten in das System eingefugt werden.

Beispiele realisierter Personalinformationssysteme

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Das Personalstamm-Pflegesystem ermöglicht die Abfrage und Pflege der Stammdaten über 6 installierte Bildschirme und über batch-Eingabe.

Entgeltabrechnungssystem Das Entgeltabrechnungssystem besteht aus den Vorprogramm-Systemen Überstundenabrechnung, Urlaubsgeld-/Urlaubsentgeltabrechnung, Urlaubskonto, Vermögensbildung, Bereitstellung der Entgeltdaten ftir die Entgeltabrechnung, der Entgeltabrechnung, bestehend aus Lohnsteuer-/Kirchensteuerrechnung, - Sozialversicherungsrechnung, - Brutto-/Nettorechnung, und den Auswertungssystemen Entgeltnachweise, Banküberweisungen, Sozialversicherungsnachweise, Aufbau des Segmentes ,,Abrechnungsnachweisdaten" und des Segmentes ,,Kenndaten", Liste der Zuschläge und Abzüge, Druck der Lohnkonten, Liste der Gesamtabstimmung, Datenübermittlung nach der DÜVO. Die in den Vorprogrammen erstellten Abrechnungsdaten fließen in die Entgeltrechnung und werden von dort mit zusätzlich errechneten Daten an die Auswertungsprogrammsysteme weitergeleitet.

Besondere Auswertungssysteme Hierzu gehören die jährlich zu erstellenden Lohnzettel und Lohnsteuemachweise, Lohn- und Gehaltserhöhungskalkulationen, Pensionserhöhungskalkulationen und eine Vielzahl von abrechnungsrelevanten und statistischen Auswertungen.

Datenbanken für Planungs- und Informationssysteme Für BP und OJS werden die folgenden, physisch selbständigen Datenbanken mit einheitlicher Dateistruktur auf der Basis des IMS aufgebaut: Stellenplan-Datenbank, Tätigkeiten-Datenbank, Arbeitsbewertungs-Datenbank,

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-

Statistik-Datenbank, Management-Datenbank, Trainings-Datenbank, Trainingsveranstalter-Datenbank, Wörterbuch-Datenbank.

Ein Pflegesystem ermöglicht die Abfrage und Pflege der in den Datenbanken gespeicherten Daten. - über 2 Bildschirme und - über batch-Eingabe.

Planungs- und Informationssystem Dieses System soll den Personalbereich in seinen Personalplanungs-, Personalftihrungsund Personalförderungsaufgaben unterstützen. Es ermöglicht stichtagbezogene Auswertungen sowohl flir die Vergangenheit als auch flir die Zukunft. Es vereinfacht die Arbeitsabläufe im Personalbereich und seinen Außeneinheiten, insbesondere bei der Erstellung der monatlichen Planungsunterlagen wie - Organisationsplan (bei Veränderungen), - Stellenplan, - Besetzungsplan, - Fluktuationsstatistik, - div. Berichte und Statistiken usw. Für ad-hoc-lnformationen und -Auswertungen ist ein Matrix-Drucker (IBM 3286) vorgesehen.

Deutsche ICI GmbH Wir geben Auszüge aus Kaiser [1978] wieder. Bei der Deutsche ICI GmbH wurde im Januar 1977 das Lohn- und Gehaltsabrechnungsund Personalsystem "SWAPS" in Betrieb genommen, mit dem zur Zeit ca. 6 000 Mitarbeiter verwaltet und abgerechnet werden. Der Mitarbeiterbestand verteilt sich auf die Werke: - ICI (Europa) Fibres GmbH, Deutsche ICI GmbH in östringen, - Deutsche ICI GmbH in Frankfurt, - ATLAS-Chemie in Essen, - Wiederhold GmbH in Hilden und Nürnberg und - Fa. Spangenberg in Hamburg. Die Werke Frankfurt und Hilden sind durch eine Datenfernleitung mit dem Werk östringen verbunden. Der zentralen Abrechnungsstelle in Ostringen und den dezentralen Personalabteilungen in den angeschlossenen Werken stehen 12 Bildschirme für Eingabe- und Anzeigezwekke sowie 4 Kleindrucker zur Verfügung. Folgender Überblick über die Systemarbeiten läßt erkennen, welche Personalaufgaben computergestützt werden:

Beispiele realisierter Personalinformationssysteme

Hinzufügen, Verändern und Anzeigen von Daten am Bildschirm Daten zur Person, Steuer- und beitragsrechtliche Daten, Familiendaten: Ehegatte, Erziehungsberechtigte, Kinder, Anschriften: Ständiger und/oder 2. Wohnsitz, Bankverbindungen für Lohn- bzw. Gehaltsüberweisungen, für vermögenswirksame Leistungen, für Pfändungen und für das Kindergeld, Schulbildung: Grundschule, Universitäten, Kurse, Lehrgänge, Beruflicher Werdegang vor Eintritt in das Unternehmen, Arbeitsplatzdaten, Qualifikation: Sprachkenntnisse, Stenographie, Schreibmaschine, Außerberufliche Qualifikationen: Führerschein, Erste-Hilfe-Kurs, Feuerwehr, Hobbies, Wehrdienst, Darlehen, Sondertexte, Konstante Be- und Abzüge: Gewerkschaftsbeiträge, Miete, Telefongebühren, Versorgungspläne (betriebliche Altersversorgung), Schichtpläne, Arbeitsplatzkatalog, Bewegungsdaten: Vertretungen, Abwesenheiten, Mehrarbeit, ergänzende Zahlungen.

Anzeigen von Daten am Bildschirm Lohnkonto (15 Monate), Kumulativfelder, Abwesenheiten je Mitarbeiter, Mehrarbeit je Mitarbeiter, Ergänzende Zahlungen je Mitarbeiter, Urlaubsanspruch, Arbeitsplätze je Kostenstelle, Berufliche Entwicklung der Mitarbeiter, Personalveränderungsmitteilung (PVM), - Probeabrechnung (geplant).

Ausgaben über Arbeitsplatzdrucker - Personalveränderungsmitteilung, - alle Bildschirmbilder (z.B. Gehaltsbescheinigungen, Fehlzeiten eines Mitarbeiters).

Standard-Bafehprogramme - Lohn- und Gehaltsabrechnung, - Durchführen von Oberweisungen mittels beleglosem Datenträgeraustausch, - Lohn- und Gehaltsverteilung,

33

Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

34

- Abführen von Beiträgen an AOK, Ersatzkassen und Gewerkschaften, - Lohnkonten drucken, - Personalveränderungsmitteilungen drucken, - Mitarbeiter je Kostenstelle, - Betriebsrats-Wahllisten, - Etiketten, - Lohnzettel, - Geburtstagslisten, - Drucken Arbeitsplatzkatalog, - Ermitteln des Urlaubsanspruches zu Jahresbeginn, - Abwickeln von Darlehen, - Jahresentgeltbescheinigungen im DÜVO-Verfahren, -·Ermitteln von Weihnachtsgeldern, - Versorgungspläne: Neuzugänge, Austritte, Abrechnungen, - Vollmaschinelle Tariferhöhung mit Nachbewertung, - Auflisten der Qualifikationen, - Berechnen der Zinsstaffel für Darlehen, - Budget-Vorgaben, - Ermitteln des zusätzlichen Urlaubsgeldes, - Liste Lohnkosten pro gearbeitete Zeiteinheit und Arbeitsplatz, - Anschriften- und Alpha-Listen.

Statistikprogramme -

Belegschaftsstärke, getrennt nach weiblich, männlich, Zugänge, Austritte, Versetzungen, Fehlzeiten bezahlt I unbezahlt, Fluktuation, Altersaufbau- Betriebszugehörigkeit, Gehaltserhöhungen, überstun den je Kostenstelle und Mitarbeiter, Soziale Leistungen (Vermögensbildung, Pensionen), Berichte über Dauerkranke, Bundeswehr, Mutterschutzfälle, Schwerbehinderte, Auswertungen für die Berufsgenossenschaft Textil und Chemie, Austritte des Monats.

TerminüberwachungjA farmberichte -

Ablauf der Probezeiten, Gehaltsveränderungen durch Alterssprünge, Mutterschutz, Ablauf der 6-Wochen-Frist bei Krankheiten, Ablauf der Arbeitserlaubnis bei 'Nicht-EG-Ausländem', Ablauf der befristeten Arbeitsverhältnisse, Reisekostenvorschüsse, Mitarbeiter, die noch nicht zur Lohn- bzw. Gehaltsabrechnung freigegeben sind.

Beispiele realisierter Personalinformationssysteme

35

Systemunterstützende Programme - Protokoll der BS-Ti'ansaktionen, - Bildschinnauslastungen. Zeitbedarf für die Systemeinführung 07/7 5: 11/75: 04/76: 07/76: 01/77:

Genehmigung des Systemvorschlags, Beginn der Programmierarbeiten, Einftihrung und Benutzerdemonstration, Übernahme der Datenbestände, Systemstart.

Standard Elektrik Lorenz AG Wir geben die Quelle Lehmann [1978] wieder. Das Personal- und Arbeitsplatzdaten-Infonnationssystem (PDS) wurde von der SEL selbst ftir den Eigenbedarf entwickelt und seit 1972 stufenweise eingeftihrt. Davor bestand bereits eine Vielzahl von Anwendungsprogrammen ftir den Personalbereich, die untereinander nicht integriert waren. Das Personalwesen ist in diesem Unternehmen überwiegend dezentral organisiert: Den Leitern aller Werke, Geschäftsstellenbereiche und sonstigen betrieblichen Einheiten sind jeweils Personalabteilungen untergeordnet. Aufgabe des "Zentralbereichs Personal" ist es, in Zusammenarbeit mit dem dezentralen Personalwesen, personalpolitische Grundsätze zu erarbeiten, sowie ftir das Gesamtunternehmen unternehmensweite Personalaufgaben zu koordinieren und zu steuern. Die Erfassung der Personal- und Arbeitsplatzdaten sowie der ftir die Lohn- und Gehaltsabrechnung erforderlichen Daten erfolgt dezentral in den einzelnen Personalabteilungen. Zur Zeit besteht für eine Reihe von personalwirtschaftlichen Aufgaben eine Computerunterstützung. Die wichtigsten sind: - Analytische Arbeitsplatzbewertung: Erfassen, Auswerten und Vergleichen der einzelnen Arbeitsplatzwerte von ca. 16.000 Arbeitsplätzen; Kontrolle der Bewertungsstrukturen. Analytische Leistungsbeurteilung: Auswerten, Analysieren und Vergleichen der Beurteilungswerte der Mitarbeiter. Lohn- und Gehaltsplanung: Ermitteln der individuellen Gehälter und Zulagen mittels eines Gehaltsplanungsmodells. Personalplanung: Bereitstellen von Einzel- und Summendaten und Planzahlen als Ent~ scheidungsgrundlagen für die quantitative(= Kopfzahlplanung) und qualitative(= Qualifikation der Mitarbeiter, Schulungsbedart) Personalplanung. - Aus- und Fortbildungsplanung: Erfassen und Speichern der ermittelten Entwicklungsbedarfe, sowie Abstimmen von Entwicklungsbedarfund Entwicklungsmaßnahmen, Vergleichen von durchgeftihrten und geplanten Entwicklungsmaßnahmen. - Personalorganisation: Darstellen und Analysieren der Organisationsstrukturen; Untersuchen der Gehalts-, Alters-, Bewertungsstrukturen, etc. in Abhängigkeit von den Organisationsstrukturen.

Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen

36

- Durchführen der Lohn- und Gehaltsabrechnung einschließlich der damit verbundenen Aufgaben (z.B. Datenübermittlung an die Sozialversicherungsträger), - Aufgaben, die beim Einstellen, Versetzen oder Ausscheiden von Mitarbeitern anfallen, - Erstellen von Formularen und Belegen (z.B. Ausweise, Mitteilungen, Personalstammblätter), - Verfolgen von Terminen, - Erstellen von statistischen Auswertungen (zu bestimmten Terminen, bei bestimmten Ereignissen oder auf Anforderung) z.B. Lohn- und Gehaltsstatistiken, Fehlzeit-, Oberstunden-, Fluktuationsstatistiken, Auswertungen flir Ämter, - Bereitstellen von Informationen und Auswertungen flir soziale Aufgaben wie z.B. in den folgenden Bereichen: - Betriebskrankenkasse, - Werksärztlicher Dienst, - Betriebliche Pensionskasse, - Sozialberatung, - Darlehensvergabe, - Werkswohnungen, - Kantine. Die Datenbank des Personalinformationssystems weist folgende permanente Dateien auf: - Personalstammdatei für Angestellte, - Personalstammdatei für Lohnempfänger, - Personalstammdatei für Pensionäre, Arbeitsplatzdatei, - Organisationsdatei, - Summen- und Planungsdatei, - Historische Datei. Adreßbegriff flir die Personaldateien ist die Personalnummer, für die Arbeitsplatz- und Organisationsdatei die Arbeitsplatznummer, sämtliche Dateien sind indexsequentiell organisiert. Die Entwicklung des Personalinformationssystems bei Standard Elektrik Lorenz soll stufenweise weitergeführt werden. Zur Zeit wird es auf das IMS-Datenbanksystem einschließlich Online-Verfahren umgestellt.

Zusammenfassung

Die in der Literatur und von Softwareherstellern angebotenen Konzepte computergestützter Personalinformationssysteme weisen eine Reihe schwerwiegender Mängel auf. In der Praxis realisierte "Personalinformationssysteme" sind in der Regel über "Persona/abrechnungssysteme" nicht wesentlichhinausgekommen. Die von uns zitierten Anwendungsbeispiele stützen diese Auffassung. Für eine weitere Analyse und Beurteilung dieser Anwendungsbeispiele ist es nützlich, folgende Beurteilungskriterien heranzuziehen: Welche Ziele wurden bei der Systemgestaltung verfolgt (z.B. Wirtschaftlichkeitsstreben bzw. Humanisierungsstreben)?

Beispiele realisierter Personalinformationssysteme

37

Welche Nutzungsformen der Datenverarbeitung werden verwendet ( z.B. lokale Stapelverarbeitung bzw. Dialog-Datenverarbeitung)? - Welche Hardware-Konfigurationen werden eingesetzt (z.B. Minicomputer bzw. Großcomputer)? Wurde die verwendete Software selbst erstellt oder handelt es sich um Standardsoftware? Werden Abfragesprachen verwendet? Wie hoch sind die Kosten der Implementierung und des Betriebs? Welche Planungszeiträume sind realistisch? Welche personalwirtschaftlichen Aufgaben werden unterstützt und fiir welche Aufgaben werden welcheNutzungsformen verwendet? Wie ist das personalwirtschaftliche Datensystem gestaltet (z.B. Dateninhalte, Dateiengliederung, Art der Dateifiihrung)? Wie ist das personalwirtschaftliche Methodensystem gestaltet (z.B. Methodeninhalte, Art der Methoden)? Von wem ging die Systementwicklung aus, wer war an der Systementwicklung beteiligt, wer ist fiir die Systempflege zuständig (ED V-Abteilung bzw. Personalabteilung)? Wie wird der Nutzen eingeschätzt und wovon hängt die Nutzenstiftung der Computerunterstützung im Personalbereich ab (z.B. Anzahl der Mitarbeiter, Art der unterstützten Aufgaben)? Wir empfehlen dem Leser, den Versuch einer solchen Analyse der einzelnen Anwendungsbeispiele, auch wenn im Einzelfall die hier wiedergegebenen Informationen nicht voll ausreichend sind. Damit vollzieht er den gedanklichen Übergang von KapitelSTAND zu dem nachfolgend dargelegten Gestaltungskonzept fiir computergestützte Personalinformationssysteme.

Literatur zu Kapitel STAND Arbeitskreis Team: Die Anwendung der EDV im Personalwesen. Bd. 2: Personalplanung und Personalentwicklung mit Hilfe der EDV. Köln 1976. Ausschuß flir wirtschaftliche Verwaltung (Hrsg.): Personal- und Arbeitsplatz-Informationssysteme. Frankfurt 1974. Blei/, J.: Computerunterstütztes Personaldateninformationssystem (PEDATIS) der Volkswagenwerk AG. Unterlage zum Referat beim GI-Anwendergespräch "Rechnergestützte Personalinformationssysteme in Wirtschaft und Verwaltung". Köln, 27./28. Jan. 1977, Neufassung 1978. Cassidy, Ch.E.J.: Electronic Data Processing and the Personnel Function: The Present and the Future. Personnel Management. A Management Science Approach. Ed. by P.S. Greenlaw and R.D. Smith. Scranton 1970, 5-8; zitiert in Gaugier (1974]. Diedenhofen, H.: Personalauskünfte auf Abruf. data report 1970, 56-62. Domsch, M.: Personal-Informationssysteme. Instrumente der Personalführung und Personalverwaltung. 2. Auf!., Harnburg 1973. - : Personal-Informationssysteme. Führungsinstrumente zukunftsorientierter Personalarbeit. Handbuch der Personalplanung. Hrsg. von H. Schmidt, H. Hagenbruck und W. Sämann. Frankfurt-New York 1975, 106-121. - : Personal-Informationssysteme. Instrumente der Personalführung und Personalverwaltung. 3. Auf!. , Harnburg 1977. Forschungsinstitut für Rationalisierung (FlR) an der RWTH Aachen (Hrsg.): Ein Analyse-Instrumentarium zur Erfassung und zum Vergleich von Arbeitsplatz-Anforderungs- und Personal-Fähigkeitsdaten. Aachen 1975.

38

Stand der Anwendung von Personalinformationssystemen -- : Forschungsprogramm qualitative Personalplanung im Hinblick auf Ergonomie und Anpassung. Aachen 1977. Gaugler, E. u.a.: Betriebliche Personalplanung. Eine Literaturanalyse. Göttingen 1974. Gebert, H.: Das integrierte Personalinformationssystem (IPIS) der Ford-Werke AG, Köln. IBM-Nachrichten, 1969, 919-924. Heinrich, L.J., undM. Pils: Personalinformationssy steme- Anspruch, Realität, Konzepte. Arbeitsbericht Nr. 4 des ifbi- Institut flir Fertigungswirtschaft und Betriebsinformatik der Universität Linz. 1. Auf!., Linz 1976,6. Auf!., Linz 1978. - : Personalinformationssysteme - Stand der Forschung und Anwendung. Die Betriebswirtschaft, 1977, 259-265. Hentschel, B.: Informationsproblerne der Personalplanung. Personal, Mensch und Arbeit, 1976,213-216. IBM Deutschland (Hrsg.): Personal-Informationssystern. Ein modulares Anwendungskonzept. IBM-FORM E12-1143-0, 1972. -: PERSIS I, PERSIS II, Marketing Broschüre. IBM Form ZZ-1038-0, 1975. IBM (Hrsg.): IBM System/370. Interactive Personne1 System. General Information Manual. GH 12-5125-0, 1977a. -:IBM Systern/370. Interactive Personnel. System Application Guide. SH12-5326-0, 1977b. Kaiser, R.: Personalinformationssystem - Salaries, Wages, Accounting and Personnel System. Stichworte zu einem Referat der ASB vorn 9./10. Dez. 1976, Neufassung 1978. Kraus/Andersen: Information und Schulung der Benutzer von PIS, Unterlage zum Referat beim GI-Anwendergespräch "Rechnergestützte Personalinformationssysteme in Wirtschaft und Verwaltung". Köln 27./28. Jan. 1977, Neufassung 1978. Lehmann, P.: PDS - Das Personal-Informationssystem in der Standard Elektrik Lorenz AG (SEL) Stuttgart. Unveröffentlichtes Manuskript. Stuttgart 1976, Neufassung 1978. Marr, R.: Zum Beitrag der innerbetrieblichen Einstellungsforschung ftir die Gestaltung eines Personalinfor rnationssysterns, Vortrag auf der Jahrestagung des Verbandes der Hochschullehrer flir Betriebswirtschaft e.V., Linz 1976. S4mann,. W.: Entwicklungsstand EDV.gestützter Arbeitsplatz- und Personalinformationssysteme (APIS ). Pers M 2 und M3.

Al

A2

A3

5

8

2

3

1

1

5

4

10

Tu T12

2

T13 T14

A4

As

A6

4

10

1

8

TlS

2

7

A6

Abb. 2.9: Leistungsstruktur-Matrix M1 Legende:

Tl/ Teilleistung I zur Fertigung des Erzeugnisses L 1 Ar = Bestandsart r, r = 1 (1) s

Al 4

T21

A3

A4

As

6

2

1

15

T22 T23

A2

15

9

5

10

T24 T2s

22

4

8

16

T26

Abb. 2.10: Leistungsstruktur-Matrix M2 Legende: T 21 Teilleistung zur Fertigung des Erzeugnisses L 2

Ar

=

8

Bestandsart r, r

=1 (1) s

Das Methodensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben

At T3t

A2

1

T32

A3

A4

12

2

As

53

A6

7

T33

5

T34

1

Abb. 2.11: Leistungsstruktur-Matrix M3 Legende: T31 Teilleistung zur Fertigung des Erzeugnisses L 3 Ar = Bestandsart r, r = 1 (1) s

2. Schritt: Bestimmen der Gesamt-Zeitbedarfe Die Zeitbedarfe der einzelnen Teilleistungen werden flir jede Bestandsart aufsummiert. Abb. 2.12 zeigt die ,,Zeitbedarfe je Erzeugniseinheit".

At

A2

A3

A4

As

A6

Lt

7

16

18

18

6

8

L2

41

28

19

2

9

26

L3

1

7

12

2

5

1

Abb. 2.12: Zeitbedarfe je Erzeugniseinheit

Durch Multiplikation der Elemente der in Abb. 2.12 gezeigten Matrix mit den Primärbedarfen Bt, B 2 , ••• ,Bm und durch Aufsummieren der Spalten errechnen sich die CesamtZeitbedarfe Zr für das gegebene Leistungsprogramm. Abb. 2.13 zeigt die Tabelle zur Errechnung der Cesamt-Zeitbedarfe r = 1 (1) s.

z,,

At

A2

A3

A4

As

A6

Lt

700

1600

1800

1800

600

800

L2

8200

5600

3800

400

1800

5200

L3

400

2800

4800

800

2000

400

Zr

9300

10000

10400

3000

4400

6400

Abb. 2.13: Tabelle zur Errechnung der Gesamt-Zeitbedarfe Zr, r

= 1 (1) s

54

Struktur des Personalinformationssystems

3. Schritt: Ermitteln des Zeitangebotes je Einheit jiir alle Bestandsarten Das Zeitangebot A, je Einheit (z.B. je Mitarbeiter) der Bestandsart A, errechnet sich aus

.A, = t, * h, * k,, wobei

t, = Anzahl der Arbeitstage in der Planperiode h, = Arbeitsstunden pro Tag bzw. pro Schicht k, = Kapazi tä tsausnu tzungsgrad, der in Bestandsart Ar erwartet wird (auf Basis der um die arbeitsfreien Tage reduzierten Kapazität). In k, kommt die nicht vollständige Nutzung des Leistungsvermögens bzw. der Reservebedarfzum Ausdruck, die z.B. durch folgende Faktoren verursacht werden können: - Arbeitspausen, - Ausflille durch Urlaub, Krankheit, Weiterbildung, - Leerzeiten durch Materialmangel, - durch die Ablaufplanung bedingte Leerzeiten, - Instandhaltung, - Maschinen- und Werkzeugbruch, - Energiemanget Abb. 2.14 zeigt die Ermittlung der Zeitangebote A, je Einheit aller Bestandsarten.

-

k,

A,

8

0,75

318

53

8

0,8

339,2

A3

53

8

0,65

275,6

A4

53

8

0,7

296,8

As

53

8

0,85

360,4

A6

53

8

0,65

306,8

t,

h,

A1

53

A2

Abb. 2.14: Ermittlung der ZeitangeboteA,je Einheit flir alle Bestandsarten

4. Schritt: Ermitteln des Personal-Bruttobedarfs

z,

werden den im 3. Schritt ermittelten Die im 2. Schritt ermittelten Gesamt-Zeitbedarfe Zeitangeboten.A, je Einheit {d.h.je Mitarbeiter) für alle Bestandsarten gegenübergestellt und der Personal-Bruttobedarf 1 errechnet. Dieser wird korrigiert um die Anzahl der Mitarbeiter, die auf die durch die vorhandene Maschinenausstattung erforderliche Mindestbesetzung fehlen. Es wird für jede Bestandsart ein Mindest-Bruttobedarf (Bruttobedarf 2) angegeben, der vom Leistungsprogramm unabhängig ist. Der Bruttobedarf 2 wird nach der Arbeitsplatzmethode ermittelt. Hinzugezählt werden auch die erforderlichen Vorgesetzten (z.B. Vorarbei-

55

Das Methodensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben

ter), wenn diese vom Bruttobedarf abhängig sind. Ergebnis ist der Personal-Bruttobedarf 3. Abb. 2.15 zeigt die Ermittlung der Personal-Bruttobedarfe 1, 2, und 3.

GesamtzeitbedarfeZ, r = 1(1)s

Al

9300

A2

Zeitangeboteje Mitarbeiter Ä,., r = 1(1)s

Bruttobedarf 1

Bruttobedarf 2

Bruttobedarf 3

v•r

D2

D3 r

T

318

29

30

33

10000

339,2

29

-

32

A3

10400

275,6

38

45

49

A4

3000

296,8

10

-

11

As

4400

360,4

12

-

13

A6

6400

306,8

21

-

23

Abb. 2.15: Ermittlung der Personal-Bruttobedarre 1,2 und 3

Methoden zum Ermitteln des Personalbestandes - Oberblick In Kl.2 ,,Ermitteln des Personalbestandes" werden - die gegenwärtigen Personalbestände aufgrund der "effektiven Personalzugänge und Personalabgänge" für alle Bestandsarten fortgeschrieben; - zukünftige Personalbestände aufgrund der ,,geplanten und erwarteten Personalzugänge und Personalabgänge" für alle Bestandsarten errechnet; - die für zukünftige Zeitpunkte oder Zeitperioden "erwarteten Personalzugänge und Personalabgänge" für alle Bestandsarten prognostiziert. Die effektiven und geplanten Personalzugänge und Personalabgänge sind Ergebnisse anderer Kernaufgaben. Sie liegen insbesondere in Form von - Zugangsdaten, - Umsetzzugängen und Umsetzabgängen, - Geplanten Ausbildungszugängen und Ausbildungsabgängen, - Ausbildungszugängen und Ausbildungsabgängen und - Freistellungsabgängen vor. Erwartete Personalzugänge und Personalabgänge können sein: - Zugänge und Abgänge, die unabhängig von personalwirtschaftlichen Entscheidungen sind (z.B. Todesfalle, Invalidität), oder - Zugänge und Abgänge, die von der Entscheidung eines Mitarbeiters oder von außerbetrieblichen Stellen (z.B. überraschende Kündigung durch einen Mitarbeiter) abhängig sind, oder

Struktur des Personalinformationssystems 56 - Zugänge und Abgänge, bei denen aufgrundder betriebsindividuellen Situation, z.B. aus Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten oder wegen eines zu weit in die Zukunft reichenden Planungszeitraumes, auf eine Planung verzichtet wird.

Die Methoden zum Ermitteln des Personalbestandes lassen sich gliedern in Methoden zur Bestandsfortschreibung und in Methoden zum Ermitteln von erwarteten Personalzugängen und Personalabgängen. Methode zur Bestandsfortschreibung Als Beispiel sei folgender Algorithmus genannt: Der Personalbestand der Bestandsart i in der Periode t ergibt sich aus

Bi,t

= Bi,t-1 + zi,t- Ai,t'

wobei

B;,t = Personalbestand der Bestandsart i in Periode t, Z;,t = effektive, geplante und/oder erwartete Personalzugänge in der Periode t, A;,t = effektive, geplante und/oder erwartete Personalabgänge in der Periode t. Methoden zum Ermitteln von erwarteten Personalzugängen und Personalabgängen Die Methoden zum Ermitteln von erwarteten Personalzugängen und Personalabgängen lassen sich danach unterscheiden, ob innerbetriebliche, außerbetriebliche oder zwischenbetriebliche Personalzugänge bzw. Personalabgänge ermittelt werden sollen. Zur Ermittlung zwischenbetrieblicher erwarteter Abgänge können folgende Methoden verwendet werden: - Fluktuationskennzahlen bzw. Fluktuationsanalyse (ftir eine größere Anzahl von Mitarbeitern), - Ermitteln und Auswerten mitarbeiterindividueller Fluktuationswahrscheinlichkeiten [vgl. z.B.Bossert]. Im folgenden soll die Methode der Fluktuationskennzahlen bzw. der Fluktuationsanalyse kurz erläutert werden [vgl. z.B. Ma"; Sabathil]. Zwei mögliche Fluktuationskennzahlen, mit Hilfe derer die Austritte von Mitarbeitern aus einer Organisation bzw. aus einem Betrieb "aufgrund der autonomen Entscheidung, einer anderen Organisation beizutreten" [Ma", Sp. 846], prognostiziert werden können, werden wie folgt angegeben [Ma", Sp. 846]: FluktuationskennzahlA = (freiwillige) Austritte"' 100 Personalbestand + Zugänge zu Periodenbeginn Fluktuationskennzahl B = (freiwillige) Austritte * 100 durchschnittliche Belegschaftsstärke Diese Kennzahlen werden fiir Monats-, Vierteljahres-, Halbjahres- und Jahresperioden ermittelt. In der Regel werden die Kennzahlen nach Lebensalter, Geschlecht, Abteilung, Dauer der Betriebszugehörigkeit des ausgeschiedenen Mitarbeiters sowie unter Umständen nach den Bestimmungsgründen der Austrittsentscheidungen differenziert. Die durch die Fluktuationsanalyse gewonnenen Kennzahlen werden zur Prognose der erwarteten Abgänge verwendet.

Das Methodensystem personalwirtschaft licher Aufgaben

57

Beispiel Angenommener durchschnittlich er Personalbestand im Jahre 1979 ftir die Bestandsart x Fluktuationskennzahl B für die Bestandsart x (ermittelt 1978) Erwartete Abgänge im Jahre 1979 ftir die Bestandsart x

== 60 == 15% == 9

Methode zum Ermitteln des Nettobedarfs Der Nettobedarf an Mitarbeitern der Bestandsart i für die Periode t wird nach folgendem Algorithmus ermittelt: Sei

D.t I, B.I, t

Bruttobedarf der Bestandsart i für die Periode t (entspricht dem Bruttobedarf 3 in Abb. 2.15).

= Personalbestand der Bestandsart für die Periode t.

So ergibt sich der tatsächliche bzw. dispanierbare Personal-Nettob edarf der Bestandsart i fl.ir die Periode t mit

. N.t=D.t-B.t l, l, l,

Methoden zum Bestimmen und Zuordnen von Personen und Aufgaben - Oberblick Zur Lösung des Zuordnungsprob lems werden in der Literatur eine Vielzahl von Methoden angeboten, die weniger fl.ir personalwirtscha ftliche Aufgaben entwickelt als vielmehr aus anderen Anwendungsbereichen (z.B. Absatz, Fertigung) zu übertragen versucht werden. Beispiele sind: -

Nutzwertanalyse, Netzplantechnik, Transportmethod e, Graphentheoretische Verfahren (z.B. Dantzig-Algorithrnus), Methoden der linearen Programmierung, Sirnulationsverfahren.

Einzelheiten hierzu findet man in der Literatur [vgl. z.B. Backstein, 1972!Moser, 19781.

Algorithmus für K3.2 ,,Zuordnen von Personen und Aufgaben" Für die Teilaufgabe der Kernaufgabe K3.2 "Zuordnen von Personen und Aufgaben" wird u.a. der Ford-Fulkerson-Algorithrnus zur Anwendung angeboten [vgl. Klingelhöfer]. Dies wird an einem Beispiel erläutert. Gegeben ist die in Abb. 2.16 gezeigte Zuordnungsmat rix mit den "Eignungskoeffizienten" der einzusetzenden Mitarbeiter flir einzelne Stellen.

58

Struktur des Personalinformationssystems

Mitarbeiter

43

44

Stelle 45

214 215 216 217 218

17 30 47 30 46

7 13 31 12 34

16 22 40 30 46

46

47

7 11 26 10

16 19 13 12 25

28

Abb. 2.16: Zuordnungsmatrix mit EignungskoetTJZienten

Folgende Zielfunktion für die Lösung des Zuordnungsproblemes wird verwendet: Z=

I

~

J

~

i=1 j=1

(e .. -a.)x .. ~Min! I]

I

I]

= =

I (I)/: Mitarbeiter I (I)J: Stellen e;{ Fähigkeit des Mitarbeiters i für Stelle j ai : Normalanforderungen der Stelle j (e;j -ai) = d1{ Eignungskoeffizient i

i

x .. = {I wenn i auf j zugeordnet 11

0 sonst Die Durchrechnung dieses Beispiels erfolgt im einzelnen inKlingelhöfer [I975, S. 2I2ff.]. Die optimale Zuordnung ergibt sich nach der 3. Iteration und wird in der Zuordnungstabelle Abb. 2.17 dargestellt. Der Soll-Ist-Vergleich zeigt, daß eine rund 15%-ige "Verbesserung" der Stellenbesetzung erreicht wird.

Abb. 2.17: Zuordnungstabelle

Abb. 2.18: Tabelle Soll-Ist-Vergleich

Mitarbeiter

43

44

Stelle 45

46

47

214 215 216 217 218

1 0 0 0 0

0 0 0 1 0

0 1 0 0 0

0 0 0 0 1

0 0 1 0 0

Stelle

Tatsächlicher Einsatz

dij

43 44 45 46 47

214 215 216 217 218

17 13 40 10 25 105

Optimaler Einsatz 214 217 215 218 216

dij

17 12 22 28 13 92

Das Methodensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben

59

Methoden zum Ermitteln des Leistungsvolumens und Leistungsentgelts Hierbei handelt es sich um betriebsindividuell organisierte Abläufe der Erfassungsprozesse der Leistung gegliedert nach Leistungsarten (sog. Lohnarten). Von allgemein anwendbaren Algorithmen kann man hier nicht sprechen, da jeder organisierte Ablauf wegen der unterschiedlichen Fertigungsorganisationen, Tarifverträge, Lohnsysteme usw. betriebsindividuell sein wird. Auch die Methoden zum Ermitteln des Leistungsentgelts sind im wesentlichen betriebsindividuell organisierte Abläufe; vor allem im Bereich des Bewertens des Mengengerüsts der Leistungsarten mit den Leistungswerten, weniger individuell beim Ermitteln des Nettoentgelts, d.h. beim Bestimmen der Abzugsarten und der Abzugshöhen je Abzugsart. Einzelheiten hierzu fmdet man in der Literatur [vgl. z.B. Hentschel/Kaus]. Methoden für nicht algorithmisierbare und teilweise algorithmisierbare Kernaufgaben Für nicht algorithrnisierbare und teilweise algorithmisierbare Kernaufgaben existiert eine Vielzahl von Methoden, die keine Algorithmen darstellen bzw. innerhalb derer nur teilweise Algorithmen eingesetzt werden können. Als Beispiele für derartige Methoden seien flir die Kernaufgabe K2 "Beschaffen des Personals", und zwar flir die Teilaufgabe K2.1 "Bekanntmachen des Beschaffungsbedarfes", folgende Methoden genannt [vgl. Gaugler, S. 127]: -

Inanspruchnahme von öffentlichen Vermittlungsbüros, Einstellung am Fabrikstor, Scouting, Empfehlungen durch im Betrieb tätige Mitarbeiter, Inserieren in Tageszeitungen.

Zur eingehenden Behandlung von personalwirtschaftlichen Methoden, die nicht Algorithmen darstellen oder innerhalb derer nur teilweise Algorithmen eingesetzt werden können, wird auf die personalwirtschaftliche Literatur verwiesen. Algorithmen, die zur Unterstützung nur kleiner, aber wesentlicher Teile von personalwirtschaftlichen Kernaufgaben und deren Teilaufgaben eingesetzt werden können, sind jedoch flir computergestützte Personalinformationssysteme von großer Bedeutung. Beispiele flir derartige Algorithmen flir die Kernaufgabe KS ,,Entwickeln des Personals" sind: - Kursbuchungen im Rahmen von Online-Kursbuchungssystemen [vgl. z.B. Urban] ftir die Teilaufgabe K5.2 "Bestimmen der Entwicklungsprogramme" oder - Algorithmen des computerunterstützten Unterrichtes [vgl. z.B. Frei] flir die Teilaufgabe K5.3 "Vermitteln von Wissen, Können und Verhaltenszielen". Position-Analysis-Questionnaire - Einführung Als Beispiel flir eine Methode, mittels derer personalwirtschaftliche Draufgaben unterstützt werden können, wird im folgenden die Position-Analysis-Questionnaire-Methode (PAQ) besprochen. Zur Durchflihrung einer Reihe von Kernaufgaben ist es erforderlich, den Istzustand der betrieblichen Arbeitsplätze zu erfassen. Dies erfolgt mittels der Draufgabe U6 ,,Durchführen von Betriebsuntersuchungen". Als eine Methode zur Unterstützung dieser Aufgabe steht der PAQ zur Verfügung.

60

Struktur des Personalinformationssystems

Das Grundprinzip des PAQ liegt darin, daß eine einzige Methode zur Datengewinnung flir alle Arbeitsplätze eines Betriebes, unabhängig von einzelnen "Mitarbeiterkategorien", angewendet werden kann. Solche Mitarbeiterkategorien sind z.B. gewerbliche Arbeitnehmer (in Österreich: Arbeiter), tarifliche Angestellte, außertarifliche Angestellte, aber auch Männer oder Frauen. Die weitverbreitete Praxis, für die einzelnen Mitarbeiterkategorien unterschiedliche Verfahren oder unterschiedliche Tätigkeitsfunktionskataloge zu verwenden oder zu entwickeln, basiert auf keinen wissenschaftlichen Grundlagen. Sie erschwert lediglich die Vergleichbarkeit und Durchlässigkeit zwischen den Arbeitsplätzen (vgl. Frieling, 1976, S. 2ff.]. Die Arbeitsplätze werden anhand eines ca. 200 Arbeitselemente (,,PAQ-Items") umfassenden Fragebogens, womöglich durch verschiedene Personen, analysiert. Diese Arbeitselemente sind "verhaltenszentriert" und nicht, wie bei anderen Verfahren, "tätigkeitszentriert". Beispiele für tätigkeitszentrierte Arbeitselemente sind Anstreichen, Hobeln, Maschineschreiben oder Buchen, also bestimmte Operationen und Prozesse, die sich unmittelbar auf das Endprodukt der Tätigkeit beziehen. Derartige Arbeitselemente sind jedoch nicht Bestandteile der unterschiedlichen betrieblichen Arbeitsplätze. Im Gegensatz dazu lassen sich jedoch verhaltenszentrierte Arbeitselementeverallgemeinern [vgl. Frieling, 197 6, S. 15 ]. Diese "beschreiben speziell menschliche Verhaltensweisen, die sich in Prozesse der Informationsaufnahme, der Informationsverarbeitung und des Arbeitsergebnisses gliedern lassen" [Frieling, 1976, S. 15]. Zusätzlich werden auch situative Aspekte in die verhaltenszentrierten Arbeitselemente einbezogen. Die Arbeitselemente des PAQ "registrieren die Anforderungen am Arbeitsplatz, denen der Stelleninhaber bei der Ausübung seiner Tätigkeit gerecht werden muß" [Frieling, 1976, S. 9]. Man geht dabei von einem "durchschnittlichen Stelleninhaber aus, der in-üblicher Form die Arbeit ausführt" [Frieling, 1976, S. 9]. Mit dem PAQ wirdjedoch keine Individual-Diagnose des Verhaltens eines Stelleninhabers auf einem konkreten Arbeitsplatz durchgeführt. Die Arbeitselemente des PAQ werden nach einem der folgenden Schlüssel eingestuft (in Klammern die Abkürzung des jeweiligen Schlüssels): Häufigkeit (H), - Zeitdauer (Z), - Wichtigkeit/Bedeutung für die Arbeit (W), Wahrscheinlichkeit des Auftretens (P), - Alternativeinstufung (A), - Sonderschlüssel für einzelne Arbeitselemente (S). Die Schlüssel werden im folgenden Kapitel erläutert.

Struktur und Inhalt des PAQ-Fragebogens Der Fragebogen gliedert sich in sechs Hauptteile und in einen Anhang. Im folgenden wird für jeden Hauptteil angegeben, welche Verhaltensweisen in Form von Arbeitselementen erfaßt werden. Beispielhaft werden einige der Arbeitselemente und die dazugehörigen Schlüssel abgekürzt in Klammern angegeben. Eine Erläuterung der Schlüssel ist den Arbeitselementen angefügt. Es existieren mehrere Fassungen des PAQ. Die Struktur des PAQ entnehmen wir Frieling [1976, S. 13f.], die Beispiele flir die Arbeitselemente und die Schlüssel Frieling (1974].

Das Methodensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben

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Erster Hauptteil: Informationsaufnahme Wo und wie gewinnt der Beschäftigte die Information, die er bei der Ausübung seiner Tätigkeit verwendet? Es werden erfaßt: 1. Quellen der Arbeitsinformation: 1.1 Optische Quellen der Arbeitsinformation, 1.2 Nicht-optische Quellen der Arbeitsinformation; 2. Sinnes- und Wahrnehrnungsprozesse. Ein Beispiel ftir ein Arbeitselement aus "Optische Quellen der Arbeitsinformation" ist:

Wie häufig dient Bildmaterial (Bilder oder bildähnliches Material; z.B. Zeichnungen, Lichtpausen, Diagramme, Landkarten, Aufzeichnungen von Geräten, Fotos, Dias, Röntgenbilder, Fernsehbilder) als optische Quelle der Arbeitsinformation? (H) Erläuterung des Schlüssels ,,Häufigkeit (H)":

Schlüssel (H): 0 1 2 3 4 5

Häufigkeit: trifft nicht zu, sehr selten, selten, mittel, häufig, sehr häufig.

Zweiter Hauptteil: Informationsverarbeitungsprozesse Welche Denkvorgänge, Entscheidungsprozesse, Planungsgänge und Informationsverarbeitungsprozesse erfolgen bei der Durchführung der Tätigkeit? Es werden erfaßt: 1. Beurteilungsleistungen; 2. Denk- und Entscheidungsprozesse; 3. Verwendung von gelernter Information. Ein Beispiel für ein Arbeitselement aus "Beurteilungsleistungen" ist:

Beurteilen der Qualität/des Zustandes: Die Qualität, der Zustand und/oder der Wert von Gegenständen oder Objekten dient als Arbeitsinformation und muß daher geschätzt werden; z.B. Antiquitäten, Häuser, Kraftfahrzeuge, Maschinen, Schmuckstücke (W). Erläuterung des Schlüssels "Wichtigkeit/Bedeutung flir die Arbeit (W)":

Schlüssel (W): 0 1 2 3 4 5

Wichtigkeit/Bedeutung fiir die Arbeit: trifft nicht zu, sehr gering, gering, mittel, hoch, sehr hoch.

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Struktur des Personalinformationssystems

Dritter Hauptteil: Arbeitsausführung

Welche körperliche Tätigkeiten führt der Beschäftigte aus, und welche Werkzeuge und Geräte verwendet er? Es werden erfaßt: I. Gebrauch von Werkzeugen, technischen Geräten, Apparaturen und Anlagen: I.I Werkzeuge oder Geräte, die in der Hand gehalten werden, I.2 Technische Hilfsmittel, die in der Hand gehalten werden, I.3 Stationäre Geräte oder Anlagen, I.4 Transportmittel und bewegliche technische Ausrüstungen, 1.5 Bedienelemente; 2. Manuelle Tätigkeiten; 3. Tätigkeiten, die mit dem gesamten Körper ausgeführt werden; 4. Grad der körperlichen Anstrengung; 5. Körperhaltung/Körperbewegung; 6. Bewegungs- und Koordinationsleistungen. Ein Beispiel ftir ein Arbeitselement aus "Bedienelemente" ist: Verwenden von Bedienelementen für kontinuierliche ( stufenlose) Einstellung: Hand- oder Fußhebel, Hand- oder Fußregler, mit denen der Stelleninhaber eine Maschine oder ein Gerät einschalten und stufenlos regeln kann; z.B. Lautstärkenregler am Radioapparat, Raumthermostat, Hebel zur stufenlosen Regulierung der Geschwindigkeit einer Bohrmaschine (W). Vierter Hauptteil: Arbeitsrelevante Beziehungen zu anderen Personen

Welche Beziehungen zu anderen Personen sind bei der Ausübung der Tätigkeit erforderlich? Es werden erfaßt: I. Kommunikationsformen: I.I Mündliche Kommunikation, I.2 Schriftliche Kommunikation, I.3 Andere Kommunikationsformen; 2. Verschiedene zwischenmenschliche Beziehungen; 3. Umfang arbeitsrelevanter persönlicher Kontakte; 4. Arten arbeitsrelevanter zwischenmenschlicher Beziehungen; 5. Anweisung und Koordination: 5 .I Umfang an Weisungsbefugnissen, 5.2 Andere organisatorische Tätigkeiten, 5.3 Art der Arbeits- oder Aufgabenunterweisung, der der Stelleninhaber unterworfen ist; 6. Belastung und Konflikte, die sich aus dem Arbeitsprozeß ergeben können. Beispiele flir Arbeitselemente aus "Mündliche Kommunikation" sind: Überzeugen: Der Stelleninhaber hat die Aufgabe, mit anderen Personen im Rahmen seiner Arbeit zu sprechen, um sie zu einer bestimmten Handlung oder Einstellung zu bewegen; z.B. Verkäufer- oder Vertretertätigkeiten (W). Unte"ichten: Die Vermittlung von Kenntnissen oder Fertigkeiten kannformell oder informell erfolgen; z.B. durch Lehrer, Reisebegleiter, Ausbilder (W).

Das Methodensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben

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Befragen: DurchfUhren von Interviews mit speziellen Fragestellungen; z.B. Interviews mit Stellenbewerbern, Meinungsbefragungen, Erheben von statistischen Daten (W). Fünfter Hauptteil: Umgebungseinflüsse In welchem physischen und sozialen Milieu wird die Arbeit durchgeflihrt? Es werden erfaßt: I. Äußere Arbeitsbedingungen: 1.1 Arbeit im Freien, 1.2 Raumklima, 1.3 Verschiedene äußere Arbeitsbedingungen, 1.4 Arbeitsraum; 2. Unfallgefahrdung und Arbeitssicherheit.

Das Arbeitselement "Innenraum-Temperatur" wird z.B. wie folgt erfaßt:

Tiefe Temperaturen: Geben Sie die Zeitdauer an, während der Beschäftigte durch tiefe Temperaturen stark belastet wird, obwohl er fiir diese Arbeit die entsprechende Kleidung trägt; z.B. Arbeit in Kühlräumen (Z). Erläuterung des Schlüssels ,,Zeitdauer (Z)":

Schlüssel (Z): 0 1 2 3 4 5

Zeitdauer: trifft nicht zu (oder ist nur sehr selten), unter 1 I 10 der Arbeitszeit, unter 1I 3 der Arbeitszeit, zwischen 113 und 2/3 der Arbeitszeit, über 213 der Arbeitszeit, beinahe ununterbrochen während der gesamten Arbeitszeit.

Beispiel für ein Arbeitselement aus "Unfallgefahrdung und Arbeitssicherheit" ist:

Zeitweise Arbeitsunfähigkeit: Zeitlich begrenzte Verletzungen oder Krankheiten, die den Menschen daran hindern, fiir einen Tag oder eine bestimmte Anzahl von Tagen die Arbeit auszuführen, die aber nicht mit einer dauernden Arbeitsunfähigkeit oder Arbeitsbeeinträchtigung verbunden sind (P). Erläuterung des Schlüssels "Wahrscheinlichkeit des Auftretens (P)":

Schlüssel (P): 0 1 2 3 4 5

Wahrscheinlichkeit des Auftretens: nicht wahrscheinlich, sehr wenig wahrscheinlich, wenig wahrscheinlich, durchschnittlich wahrscheinlich, ziemlich wahrscheinlich, höchst wahrscheinlich.

Sechster Hauptteil einschließlich Anhang: Zusätzliche Arbeitsbedingungen Welche anderen Tätigkeiten, Bedingungen oder Eigenschaften neben den oben angeftihrten sind sonst noch für die Tätigkeit relevant?

64

Struktur des Personalinformationssystems

Erfaßt werden nach Frieling [1976]:

1. Strukturierung der Arbeit; 2. Verantwortung; 3. Besondere Arbeitsanforderungen: 3.1 Besondere Arbeitsanforderungen im Bereich der Informationsaufnahme und Informationsverarbeitung, 3.2 Besondere Anforderungen im Bereich der Arbeitsausftihrung, 3.3 Besondere Anforderungen im Bereich der sozialen Beziehungen, 3.4 Verschiedenes. Beispiele flir die Erfassung von Arbeitselementen sind:

Arbeit und Ablenkung: Der Stelleninhaber muß seine Arbeit trotz verschiedener Störungen durchführen können. Solche Störungen können z.B. sein: Telefonanrufe, verschiedene Anfragen, Besprechungen, Gespräche und Unterhaltung dritter ( W). Zwischenmenschliche Kontakte, die nicht zur Durchführung der Arbeit notwendig sind: Stufen Sie unter Verwendung des aufgeführten Schlüssels ein, wie häufig sich Gelegenheiten zu informellen, nicht arbeitsnotwendigen Gesprächen und Kontakten während der Arbeit ergeben. So haben z.B. Friseure, Taxifahrer und Reisefiihrer häufig Gelegenheit, informelle Gespräche zu führen (S). Der dazugehörende Schlüssel wird wie folgt erläutert:

Schlüssel (S): I 2

3 4 5

Häufigkeit für nicht-arbeitsnotwendige persönliche Kontakte und Gespräche: sehr selten, selten, mittel, häufzg, sehr häufig.

Verwendung von chemischen Schutzmitteln: Hautreinigungsmittel, Hautschutzsalben, Desinfektionsmittel (A). Die Erläuterung des Schlüssels ,,Alternativschlüssel (A)":

Schlüssel: 0 I

Trifft das Arbeitselement zu oder nicht: trifft nicht zu, trifft zu.

Der Istzustand eines Arbeitsplatzes ist erfaßt, wenn sämtliche der ca. 200 Arbeitselemente nach den jeweiligen Schlüsseln eingestuft sind. Bezüglich weiterer Details wird auf die Spezialliteratur [Frieling, 1974, 1976] verwiesen. Grundgedanken zur Struktur einer Methodenbank Ein ausreichendes Angebot an geeigneten personalwirtschaftlichen Methoden vorausgesetzt, könnte man sich folgendes vorstellen: Man ordnet personalwirtschaftliche Methoden und stellt sie dem Benutzer zur Verfügung und zwar so, wie man personalwirtschaftliche Daten in einer personalwirtschaftlichen Datenbank zusammenfaßt und zur Unterstützung von

Das Methodensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben

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personalwirtschaftlichen Aufgaben bereitstellt. Hierzu werden einige Grundgedanken erläutert [vgl. dazu Mertens ]. Datenbanken werden heute als selbstverständlich vorausgesetzt; zur Gestaltung des Arbeitsablaufs gehört aber neben der Datenunterstützung des Benutzers auch die Methodenunterstützung. Methodenbanken sind im Vergleich zu Datenbanken heute noch als unterentwickelt zu bezeichnen. Folgende Probleme hat z.B. ein Personalplaner: -

Welche Methode paßt zur Aufgabe? Welche Methode paßt zu den vorhandenen Daten? Wie sind Methodenbausteine zu kombinieren? Wie sind die Parameter zu dimensionieren? Welche Daten sind zu verwenden?

Der Arbeitsablauf eines Planungsprozesses unter Verwendung einer Methodenbank kann dann beispielsweise folgendermaßen gestaltet werden: Ausgangspunkt ist die Methodenbank. Dem Benutzer wird ein Methodenangebot ("Menükarte") unterbreitet, wenn er sein Problem mit Hilfe von Beschreibungsmerkmalen spezifiziert. Die Methodenauswahl kann vom Computer unterstützt werden, indem die günstigste Methode herausgesucht wird. Gegebenenfalls muß eine vom Benutzer gewünschte Methode "verboten" werden. Nach der Methodenauswahl erfolgt gegebenenfalls eine Methodenverknüpfung. Sie kann insbesondere darin bestehen, daß der Output der Durchrechnung einer Methode zum Input der Durchrechnung ftir die nächste Methode wird. Das Modell muß im nächsten Schritt mit Parametern versorgt werden. Gegebenenfalls sind dann geeignete Daten zu finden. Der Modellauf wird dann vom Benutzer gestartet. In der Regel wird in eine personalwirtschaftliche Methodenbank nur ein Teil der im Methodensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben enthaltenen Methoden aufgenommen. Die Planung des Methodensystems wird in Kapitel 3.3 besprochen.

Zusammenfassung Ausgehend von der Grundstruktur des Aufgabensystems für Personalinformationssysteme wurde die für den Einsatz von Methoden grundlegende Frage nach der Strukturierbarkeit personalwirtschaftlicher Aufgaben behandelt. Wir unterschieden zwischen algorithmisierbaren, teilweise algorithmisierbaren und nicht algorithmisierbaren Aufgaben. Für algorithmisierbare personalwirtschaftliche Kernaufgaben wurden die Methoden systematisiert, und es wurden Beispiele für typische Methoden, auch fiir Methoden zur Unterstützung von Uraufgaben, gegeben. Teile des Methodensystems personalwirtschaftlicher Aufgaben können in einer personalwirtschaftliche Methodenbank zusammengeJaßt werden. Um personalwirtschaftliche Kern- und Einwirkaufgaben durchführen zu können, benötigt der Benutzer (z.B. der Persona/planer) neben den entsprechenden Methoden Informationen über Mitarbeiter, Arbeitsplätze, Leistungsprogramme usw., d.h. über die "persona/wirtschaftliche Realität.". Mit dem Problem der Abbildung dieser personalwirtschaftlichen Realität befaßt sich das folgende Kapitel.

Struktur des Personalinformationssystems

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2.3 Das Datensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben Die personalwirtschaftliche Realität wird mittels Uraufgaben in das Datensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben abgebildet. Dabei beschränkt man sich nicht nur auf die Abbildung von Personen, sondern bezieht Arbeitspliitze und andere Objekte mit ein. Die abzubildenden Objekte der Realität sind zu bestimmen, die Merkmale der Objekte sind festzulegen und die Werte der Merkmale sind zu definieren. In diesem Abschnitt erliiutern wir die Grund. gedankenzur Struktur des Datensystems; die beiden Dateiformen "konventionelle Dateien" und "Datenbank" werden gegenübergestellt. Ebenen der Realitätsabbildung Um personalwirtschaftliche Kern- und Einwirkaufgaben durchführen zu können, benötigt der Benutzer auch Informationen über die ftir ihn relevante personalwirtschaftliche Realität. Diese wird mittels der Draufgaben in das Personalinformationssystem, und zwar in das Da· tensystem, abgebildet. Bei der Abbildung der Realität in ein Informationssystem sind drei "Schritte" oder ,,Ebe· nen" zu betrachten [Martin, S. 44): Erstens die Realität selbst, in der es konkrete und abstrakte Objekte gibt, die bestimmte Eigenschaften haben. Zweitens die Vorstellungen und Informationen der Benutzer (Aufgabenträger) über die Objekte der Realität; hier sprechen wir von Merkmalen von Objekten und von Werten der Merkmale. Drittens die Darstellung der Informationen als Daten. Abb. 2.19 zeigt diese drei Schritte oder Ebenen der Realitätsabbildung. Die dritte Ebene kann wieder unterteilt werden in: Die logische Ebene der Daten, wie sie vom einzelnen Anwendungsprogrammierer gesehen wird, die logische Ebene der Daten, wie sie vom Betriebsinformatiker für alle Anwendungsaufgaben gesehen wird und die Ebene der physischen Datenspeicherung.

Objekte

1f t

Eigenschatten

Merkmale

t

Daten

Werte

Abb. 2.19: Schritte oder Ebenen der Realitätsabbildung [Quelle: Martin,

s. 46)

Das Datensystem personalwirtschaftlicher Aufgahcn

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Wir wollen im weiteren die Ebene .,Realität" außer Betracht lassen. Weiter wollen wir die Ebene der Benutzer und die Ebene der Anwendungsprogrammierer zusammenfassen, weil beide die gleichen Informationen über eine bestimmte Anwendungsaufgabe verwenden müssen. Es entsteht die Ebene der "Benutzermodelle des Datensystems"; diese zeigen die .,Sicht" der einzelnen Benutzer auf ,Jhre" Daten. Es ergibt sich folgendes vereinfachtes Schema der Realitätsabbildung: - Erstens die Benutzerebene (Benutzermodelle des Datensystems), - zweitens die logische Ebene (Logisches Datenmodell) und drittens die physische Ebene (Physisches Datenmodell). Realisierungskonzepte dieses Schemas der Realitätsabbildung in einem Informationssystem sind "Konventionelle Dateibildung" und "Datenbanksysteme". Die Mischformen dieser beiden Konzepte lassen wir nachfolgend außer acht [vgi.Martin. S. 24f.].

Dateien und Datenbanken Es soll der Unterschied zwischen konventionellen Dateien und einer Datenbank erläutert werden. Drei Aufgabenträger im Aufgabensystem werden betrachtet: der Lohn- und Gehaltsahrechner A, - der Leiter der betrieblichen Aus- und Fortbildung B, - der Personalleiter C. A braucht für seine Aufgaben z.B. folgende Daten: Personal-Nummer, Name, Vorname, Anzahl der Kinder, Steuergruppe, geleistete Stunden, Tätigkeitsarten. Zur Lösung seiner Aufgabe greift A auf diese Daten der Mitarbeiter zu. B braucht z.B. folgende Daten, um Mitarbeiter ftir ein bestimmtes Ausbildungsprogramm auszuwählen: -

Bestands-Nummer, Bezeichnung der Bestandsart, Personal-Nummern der Bestandsart, Tätigkeitsarten jedes Mitarbeiters, Ausbildungsstand jedes Mitarbeiters.

Zur Lösung seiner Aufgaben greift B auf diese Daten der Mitarbeiter zu. C braucht z.B. folgende Daten für einen Bericht, der zeigen soll, für welche Tätigkeitsarten Mitarbeiter ausgebildet werden: - Tätigkeitsart, - Personal-Nummer, - Namen, Vornamen. Zur Lösung seiner Aufgabe greift C auf diese Daten der Mitarbeiter zu.

68

Struktur des Personalinformationssystems

Für diese "Konventionelle Dateibildung" ist also charakteristisch, daß jeder Benutzer (Aufgabenträger) eigene Dateien verwendet. Jede Datei ist so aufgebaut, wie es der Aufgabe und der Arbeitsweise des Benutzers entspricht; die Benutzermodelle, die Logischen Modelle und die Physischen Modelle sind untereinander direkt abhängig, wie Abb. 2.20 schematisch zeigt.

BENUTZER· MODELLE

LOGISCHE MODELLE

PHYSISCHE MODELLE

Mitarbeiter· Datei D1 Bestands· Datei D2 Tätigkeiten· Datei D3

Abb. 2.20: Konventionelle Dateibildung [Quelle: Martin, S. 24]

Mängel der Konventionellen Dateibildung sind:

Mangel eins: Redundanz Bestimmte Daten werden in zwei oder sogar drei der genannten Dateien verwendet, z.B. Personal-Nummer, Name, Vorname, Tätigkeitsarten.

Mangel zwei: Konsistenz Diese Redundanz wird in der Regel nicht kontrolliert, so daß die logische übereinstimmungder Dateien (Konsistenz) nicht gewährleistet ist, z.B. ändern sich die Tätigkeitsarten in Datei Dl, dann müssen die Dateien D2 und D3 korrigiert werden. Dies muß so geschehen, daß in den verschiedenen Benutzermodellen nicht unterschiedliche Werte verwendet werden.

Mangel drei: Datenabhängigkeit Die Benutzermodelle einerseits und die Dateien andererseits sind voneinander abhängig: Ändert sich die Art der Aufgabendurchftihrung, dann sind meist die Dateien zu ändern und umgekehrt. Folge davon ist, daß das Informationssystem sehr inflexibel ist. Es ist notwendig, sich darüber Klarheit zu verschaffen, welche Konsequenzen diese Mängel tatsächlich haben und ob ihnen nicht andererseits gewisse Vorteile entsprechen.

Das Datensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben

69

Redundanz hat zunächst einmal die Konsequenz, daß der Speicherbedarf größer ist. Dies muß im Einzelfall jedoch kein Mangel sein, zudem einer steigenden Redundanz eine Verkürzung der Zugriffszeiten gegenübersteht. Nicht-Konsistenz ist keine unabdingbare Folge der Redundanz, wenn man unterstellt, daß durch organisatorische Vorkehrungen von der Benutzerseite her sichergestellt ist, daß die verschiedenen Benutzermodelle gleiche Werte verwenden . Datenabhängigkeit bzw. Aufgaben- und Programmabhängigkeit können nicht grundsätzlich als Mangel angesehen werden. Es kann durchaus sinnvoll sein, z.B. die Änderung der Aufgabe C dateimäßig so zu berücksichtigen, daß man zu ihrer Durchführung sowohl Datei D3 als auch Datei Dl verwendet. Die sich daraus ergebende Folge längerer Zugriffszeiten muß nicht in jedem Fall nachteilig sein. Für das Konzept des Datenbanksystems ist typisch, daß alle Daten der Benutzer zu einem Datenbestand (Datenbank) zusammengefaßt werden. Dabei istjedoch davon auszugehen, daß es nicht sinnvoll ist, sämtliche Benutzermodelle eines Unternehmens zusammenzufassen, sondern die Benutzermodelle nach Subsystemen zu ordnen. Als typisches Subsystem sehen wir das personalwirtschaftliche Aufgabensystem. Als typisch für das Konzept des Datenbanksystems ist weiter anzusehen, daß die Benutzermodelle, die Logischen Modelle und die Physischen Modelle eines Subsystems nicht in der Weise voneinander abhängig sind, wie dies bei der konventionellen Dateibildung üblich ist. Sie werden z.B. von verschiedenen Stellen gestaltet und verwaltet. Abb. 2.21 zeigt schematisch das Konzept des Datenbanksystems.

BENUTZER MODELLE

LOGISCHES MODELL

PHYS ISCHES MODELL

I

' Logische D.

Physische Datenunabhängigke it

Abb. 2.21: Konzept des Datenbanksystems [Quelle: Martin, S. 25]

Die logische Datenunabhängigkeit bedeutet, daß das Logische Modell ohne Änderung der Benutzermodelle {d.h. der Aufgaben bzw. Anwenderprogramme) verändert werden kann. Die physische Datenunabhängigkeit bedeutet, daß das Physische Modell, d.h. die Dateiorganisation, ohne Änderung des Logischen Modells oder der Benutzermodelle geändert werden kann .

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Struktur des Personalinformationssystems

Struktur des Datenbanksystems ~lle Benutzer im personalwirtschaftlichen Aufgabensystem arbeiten also mit einem ge-

memsamen Datenbestand (Datenbank). Sie greifen aber nicht direkt auf die gespeicherten Daten zu, sondern erhalten die gewünschten Daten über ein Datenbank-Management-System (DMS). Datenbank und DMS bilden zusammen das Datenbanksystem. Abb. 2.22 zeigt die Struktur des Datenbanksystems, sowie auch die Abfolge der auszufUhrenden Schritte wenn ein Benutzer (bzw. ein Anwenderprogramm) unter Verwendung eines DMS auf best~mte Daten zugreift:

Logisches Modell

Physisches Modell

Abb. 2.22: Struktur des Datenbanksystems [Quelle: Martin, S. 67)

1. Anwenderprogramm A gibt an das DMS den Befehl, bestimmte Daten eines Objektes zur Verfügung zu stellen. 2. Das DMS sucht im Benutzermodell die Beschreibung der angeforderten Daten auf 3. Das DMS beschafft aus dem Logischen Modell die erforderlichen logischen Daten. 4. Das DMS beschafft aus dem Physischen Modell die Informationen, welche physischen Sätze zu lesen sind. 5. Das DMS übergibt dem Betriebssystem den Befehl, die physischen Sätze zu lesen. 6. Das Betriebssystem veranlaßt das Lesen der Daten vom Speicher. 7. Die gewünschten Daten werden vom Speicher in einen Pufferspeicher übertragen. 8. Das DMS stellt aus den gelesenen physischen Sätzen den logischen Satz zusammen, der vom A nwenderprogramm verlangt wurde. 9. Das DMS übergibt die Daten vom Pufferspeicher in den Arbeitsspeicher des A nwenderprogramms A. 10. Anwenderprogramm A arbeitet mit den übergebenen Daten. Insgesamt gesehen muß man sagen, daß Konventionelle Dateien und Datenbanken nicht als einander ausschließende Konzepte zu sehen sind. Sie können sich vielmehr sinnvoll ergänzen. Dies scheint ftir einzelne Teile des betrieblichen Aufgabensystems besonders zweckmäßig zu sein, z.B. für das personalwirtschaftliche Aufgabensystem.

Das Datensystem personalwirtschaftlicher Aufgaben

7l

Betrachtet man den anfangs beschriebenen Prozeß der Abbildung der Realität, unabhängig vom jeweils verwendeten Konzept, so muß man sich über folgendes im klaren sein: Entscheidend für Struktur und Inhalt eines Datensystems in einem computergestützten Personalinformationssystem ist der Tatbestand, daß jede Abbildung der Realität in ein Datensystem zwangsläufig unvollkommen bleibt. Gründe daflir liegen insbesondere in der mangelndenAbbildbar-und Beschreibbarkeit bestimmter "Objekte", weiter in der Notwendigkeit, rechtliche Normen (z.B. Datenschutzbestinunungen, Betriebsvereinbarungen) zu beachten, im Fehlen geeigneter, wissenschaftlich anerkannter Datenfindungsmethoden sowie in "rein" wirtschaftlichen Gesichtspunkten (hohe Erfassungskosten). Das Planen des Datensystems, insbesondere das Planen der Benutzermodelle des Datensystems und des Logischen Datenmodelles, wird in Abschnitt 3.4 behandelt.

Zusarnmenfassung Die ftir den Benutzer eines computergestützten Personalinformationssystems relevante Realität wird vereinfacht im Datensystem des Personalinformationssystems abgebildet. Es gilt, die abzubildenden Objekte der Realität zu bestimmen, die Merkmale der Objekte festzulegen und die Werte der Merkmale zu definieren. Wir behandelten die beiden grundsätzlichen Möglichkeiten, ein personalwirtschaftliches Datensystem zu organisieren, nämlich die klassische Dateiftihrung und das Datenbankkonzept. Vor- und Nachteile dieser beiden Konzepte wurden diskutiert. Analog zum Methodensystem wurden drei Ebenen des Datensystems (Benutzermodell, Logisches Datenmodell und Physisches Datenmodell) unterschieden. Die hier dargestellte Struktur des Personalinformationssystems, bestehend aus Aufgabensystem, Methodensystem und Datensystem, ist Ausgangspunkt fiir das im folgenden Kapitel erläuterte Planen eines computergestützten Personalinformationssystems.

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Planung des Personalinformationssystems

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3. Planung des Personalinformationssystems Analog zur Gliederung des Personalinformationssystems in die drei Subsysteme behandeln wir hier die "Planung des Aufgabensystems", die "Planung des Methodensystems" und die "Planung des Datensystems". Da wir uns auf computergestützte Personalinformationssyste· me konzentrieren, ergänzen wir dieses Kapitel durch den Abschnitt "Planung der ED V-Unterstützung". Schließlich ordnen wir die einzelnen behandelten Planungskomplexe in den Systemplanungsprozeß ein. Dabei gehen wir von verschiedenen Planungsgrundsätzen aus.

3 .1 Planungsgrundsätze r

Planungsgrundsätze sind empfehlenswerte Handlungsziele; sie beschreiben keine operatio-

nal'im Handlungsanweisungen Durch diese Planungsgrundsätze charakterisieren wir unseren

Planungsansatz für computergestützte Personalinformationssysteme. Dieser unterscheidet sich wesentlich von dem Ansatz, der in den im Kapitel STAND beschriebenen Konzepten verwendet wird. Wir gehen beim Planen eines computergestützten Personalinformationssystems von folgenden Planungsgrundsätzen aus:

Erster Planungsgrundsatz Computergestützte Personalinformationssysteme sollen als "offene Systeme" gestaltet werden, die weder von dem Anspruch ausgehen, vollständig zu sein im Sinne der Erfassung,

Planungsgrundsätze

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Speicherung und Verarbeitung aller das Personal betreffender Daten, noch den Anspruch erheben, für alle personalwirtschaftlichen Aufgaben quantitative Methoden zur Aufgabendurchführung einzusetzen. Unter einem computergestützten Personalinformationssystem verstehen wir also nicht ein "System der vollständigen und geordneten Erfassung, Speicherung und Auswertung von allen entscheidungsrelevanten Informationen über das Personal einschl. des Sozialwesens und die Arbeitsplätze aus allen wichtigen Quellen mit Hilfe technischer, organisatorischer und methodischer Mittel zur Versorgung der Führungskräfte, der Verwaltungsangestellten sowie der Arbeitnehmervertretungen auf allen Ebenen und in allen betrieblichen Funktionen mit denjenigen Informationen, die sie zur zielgerichteten Wahrnehmung ihrer Führungs- und Verwaltungsaufgaben im Planungs-, Verwaltungs- und Kontrollbereich im Rahmen des Gesamtsystems einer Institution benötigen" [Domsch, S. 107]. "Offene Systeme" heißt mit anderen Worten, daß von vornherein und bewußt nur ein Teil der personalwirtschaftlichen Aufgaben in die Computerunterstützung einbezogen werden soll. Zweiter Planungsgrundsatz

Computergestützte Personalinformationssysteme sollen den durch personalpolitische und andere Vorentscheidungen gegebenen Planungs- und Dispositionsspielraum sowie den Bezugszeitraum der personalwirtschaftlichen Aufgaben nur dann einschränken, wenn dem ein entsprechender Zusatznutzen gegenübersteht. Was als Zusatznutzen zu bewerten ist, hängt vom betrieblichen Zielsystem ab. In jedem Falle werden Humanisierungsstreben und Wirtschaftlichkeitsstreben Inhalt des betrieblichen Zielsystems sein. Aus dem Humanisierungsstreben werden drei weitere Planungsgrundsätze abgeleitet. Dritter Planungsgrundsatz

Computergestützte Personalinformationssysteme sollen so gestaltet werden, daß die Mitarbeiter nicht auf Datenfelder reduziert werden, die ihr Persönlichkeitsbild nur unvollkommen abbilden. Dieser Planungsgrundsatz bezieht sich vor allem auf Planungs- und Dispositionsaufgaben. Bei der Gestaltung von Abrechnungs- und Analyseaufgaben spielt diese Reduzierung des Persönlichkeitsbildes keine Rolle und wird nicht als inhuman empfunden. Vierter Planungsgrundsatz

Computergestützte Personalinformationssysteme sollen das Persönlichkeitsbild des Menschen nicht so umfassend abbilden, daß dies als ein Eingriff in die Privatsphiire empfunden wird oder daß damit die Gefahr einer mißbräuchlichen Verwendung personenbezogener Daten entsteht. Dritter und vierter Planungsgrundsatz sind konfliktär. Dieser Konflikt soll dadurch gelöst werden, daß die unvermeidbare Unvollkommenheit der Abbildung mit der unerwünschten Vollkommenheit der Abbildung von Mitarbeitern im computerunterstützten Teil des Personalinformationssystems durch die Sachkenntnisse der Benutzer ausgeglichen wird. Entscheidungen dürfen daher nur im Zusammenwirken zwischen dem computerunterstützten System-

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Planung des Personalinformationssystems

teil und dem personalwirtschaftlichen Sachbearbeiter gefällt werden. Dü~s verbietet einerseits einen hohen Automatisierungsgrad und erfordert andererseits eine benutzernahe Gestaltungsphilosophie des Personalinformationssystems. Fünfter Planungsgrundsatz Computergestützte Personalinformationssysteme sollen so gestaltet werden, daß die Arbeitsplätze der Benutzer (Aufgabenträger) der personalwirtschaftlichen Aufgaben nicht dehumanisiert werden (kein neuer Taylorismus). Mit diesem Grundsatz werden vor allem die sinnvolle Arbeitsstrukturierung und die benutzergerechte Arbeitsplatzgestaltung angesprochen. Dabei geht es also um den richtigen Aufgabenmix am Benutzerarbeitsplatz, um die ergonomisch richtige Auslegung der Arbeitsmittel und der Arbeitsumwelt sowie die Auslegung der Mensch-Maschine-Interaktion. Bestimmte Technologien und Nutzungsformen sind zur Realisierung dieses Planungsgrundsatzes erforderlich. Sechster Planungsgrundsatz Computergestützte Personalinformationssysteme sollen Technologien verwenden, mit deren Hilfe die als "Computer am Arbeitsplatz" zu bezeichnende Gestaltungsphilosophie für Informationssysteme verwirklicht werden kann. Vereinfacht umschrieben bedeutet "Computer am Arbeitsplatz", daß die Computerleistung dort verfligbar ist, wo die zu unterstützende Aufgabe verrichtet wird und daß also nicht die Aufgabe dort verfügbar gemacht werden muß, wo der Computer installiert ist. Unter "verfügbar" wird insbesondere verstanden, daß der Computer ein flexibles Instrument zur Unterstützung der möglicherweise ganz arbeitsplatz-und benutzerindividuell organisierten Aufgabendurchführung ist. Siebenter Planungsgrundsatz Computergestützte Personalinformationssysteme sollen die Wirtschaftlichkeit der Durchführung der personalwirtschaftlichen Aufgaben verbessern helfen. Da erfahrungsgemäß die Kosten der Informationssysteme durch Computerisierung steigen, ist auch eine zumindest entsprechende Steigerung des Nutzens notwendig. Nutzensteigerungen werden möglich durch Beschleunigung der Durchflihrungsarbeit, durch Objektivierung und Nachvollziehbarkeit der Durchführung, durch erhöhte Zuverlässigkeit der Ergebnisse, durch die Wiederholbarkeit der Aufgabendurchflihrung und durch die Vereinheitlichung der Datenbasis. Im allgemeinen gilt, daß die Einflußfaktoren der Nutzensteigerung im Anwendungssystem Personal weniger zum Tragen kommen als in anderen betrieblichen Anwendungssystemen (z.B. in fertigungswirtschaftlichen Anwendungssystemen). Personalaufgaben sind eben häufig dadurch gekennzeichnet, daß die Durchführungsprozesse nicht zeitkritisch sind (z.B. Bewerberauswahl), daß eine Objektivierung und Nachvollziehbarkeit nicht möglich ist (z.B. Mitarbeiterbeurteilung) oder daß die Häufigkeit der Wiederholung gering ist (z.B. Entwickeln von Ausbildungsprograrnmen). Unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten müssen daher die kostenmäßigen Konsequenzen der Planung und des Betriebs von Computersystemen in Personalinformationssystemen in entsprechend engen Grenzen gehalten werden.

Planung des Aufgabensystems

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Zusammenfassung In diesem Abschnitt formulierten wir sieben Gestaltungsgrundsätze zum Planen eines Personalinformationssystems. Diese legen wir in den nachfolgenden Abschnitten unseren Empfehlungen zum Planen des Aufgabensystems, des Methodensystems, des Datensystems und der Computerunterstützung zugrunde. Aus diesen Grundsätzen ergibt sich, daß wir ein Personalinformationssystem unter Humanisierungszielen und Wirtschaftlichkeitszielen planen, wobei die Priorität der Ziele in der genannten Reihenfolge gesehen wird. Daher fragen wir nicht zuerst, was ED V-technisch realisierbar, dann auch wirtschaftlich vertretbar und schließlich auch human ist, sondern wir gehen genau umgekehrt vor.

3.2 Planung des Aufgabensystems Typisch für unseren Ansatz ist es, daß beim Planen des Aufgabensystems der Benutzer stärker in den Vordergrund gerückt wird, als dies bei "konventionellen Planungsansätzen" der Fall ist. In einer ersten Phase des Planungsablaufes wird die Grundstruktur des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems an die einzelbetrieblichen Anforderungen angepaßt. Die Datenflüsse und die Datenkategorien zwischen ihnen werden definiert. Ergebnis ist das "Logische Aufgabenmodell". In einer zweiten Phase erfolgt die hierarchische Zergliederung dieser Aufgaben zu Tätigkeitenbündeln Welche Tätigkeitenbündel computergestützt werden, wird festgelegt. Die Tätigkeitenbündel werden organisatorisch gestaltet (z.B. Dialoggestaltung). Ergebnis dieser Planungsphase sind die "Benutzermodelle des Aufgabensystems ". Während die erste Gestaltungsphase einer benutzerunabhängigen Grobgestaltung der persona/wirtschaftlichen Aufgaben entspricht, ist die zweite Phase als Feingestaltung der Aufgaben anzusehen, in die der Benutzer einbezogen wird. Zur Demonstration zeigen wir Planungsbeispiele. Über Planungsprobleme wird zusammenfassend berichtet.

3. 2.1 Planungsablauf

Generell geht es hierbei um die zweckmäßige struktur-und ablauforganisatorische Gestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben. Daß dies ohne Einbezug der Gestaltung des Methodensystems, des Datensystems und der organisatorischen Hilfsmittel (insbesondere der Art der Computerunterstützung) nicht möglich ist, liegt auf der Hand. Trotzdem muß zunächst ein zumindest grob strukturiertes Aufgabensystem vorliegen, da ohne dies eine Gestaltung der übrigen Teilsysteme unsinnig sein muß. Ausgangspunkt für die Gestaltung des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems werden immer die Formal- und Sachziele der betrieblichen Personalarbeit sein. Da für die Gestaltung des Personalinformationssystems das personalwirtschaftliche Aufgabensystem die Ausgangsbasis darstellt, sind die Formal- und Sachziele der betrieblichen Personalarbeit letztlich die für die Systemgestaltung ausschlaggebenden Parameter. Diese dokumentieren sich in jeder Organisation in einer ganz bestimmten Form der Struktur- und Ablauforganisation im Personalbereich (betriebsindividuelles personalwirtschaftliches Aufgabensystem).

76

Planung des Personalinformationssystems

Wir verwenden beim Planen des Aufgabensystems folgende Dreiteilung des Planungsablauf es: Planen der Grundstruktur des Aufgabensystems, Planen des Logischen Aufgabenmodells, Planen der Benutzermodelle des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems. Abb. 3.1 zeigt die Makrologik ,,Planen des Aufgabensystems".

Planen der Grundstruktur des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems

Anpassen der Grundstruktur an die einzelbetrieblichen Anforderungen

Bestimmen der datenmäßigen Abhängigkeiten

Bestimmen der Datenkategorien·

LOGISCHES AUFGABENMODE LL

Zerlegen der Aufgaben in Tätigkeitenbündel

Bestimmen der computerunterstützt en Tätigkeiten

Gestalten der Tätigkeitenbündel

BENUTZERMODEL LE DES AUFGABENSYSTEMS

Abb. 3.1 : Makrologik Planen des Aufgabensystems

Planung des Aufgabensyste ms

77

Planen der Grundstruktur des Aufgabensystems Zweck dieses Planungsschrittes ist es, ein alle personalwirtschaftlichen Formal- und Sachziele übergreifendes Aufgabensystem zu entwerfen und folglich Inselproblemlösungen zu vermeiden. In der Regel wird der Systemplaner vom gegebenen Aufgabensystem einer bestimmten Organisation ausgehen, dessen Vollständigkeit anhand definierter Formal- und Sachziele zu hinterfragen ist (vgl. Abschnitt 3.6). Zur Unterstützung dieses Planungsschrittes kann ein Aufgabenmodell verwendet werden, das unabhängig von organisationsspezifischen Besonderheiten, jedoch alle personalwirtschaftlichen Aufgaben umfassend, formuliert wurde. Ein solches Aufgabenmodell stellen wir mit dem in Abschnitt 2.1 entwickelten Grundmodell zur Verfügung. Planen des Logischen Aufgabenmodells Ausgehend von dem Input "Grundstruktur des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems" wird das Logische Aufgabenmodell geplant. Dabei unterscheiden wir drei Abschnitte des Planungsablaufs: - Anpassen der Grundstruktur an die einzelbetrieblichen Anforderungen, - Bestimmen der datenmäßigen Abhängigkeiten, - Bestimmen der Datenkategorien. Diese drei Phasen des Planungsablaufs werden nachfolgend erläutert.

Anpassen der Grundstruktur an die einzelbetrieblichen Anforderungen Das in Kapitel 2.1 entwickelte Grundmodell des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems ist bezüglich der Draufgaben, der Kernaufgaben und der Einwirkaufgaben so umfassend, daß sich flir den Systemplaner hier nur die Frage stellt, ob die Gesamtheit dieser Aufgaben durch das einzelbetriebliche Formal- und Sachzielsystem abgedeckt wird. Wenn nein, dann sind einzelne Aufgaben bzw. Teilaufgaben aus dieser Grundstruktur zu eliminieren. Bestimmen der datenmäßigen Abhängigkeiten Die einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgaben sind in der Regel nicht voneinander unabhängig, insbesondere nicht bezüglich ihrer Eingabedaten und Ausgabedaten. Unter Zugrundelegung des in der vorangegangenen Planungsphase entwickelten Aufgabensystems sind sämtliche datenmäßigen Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Aufgaben zu bestimmen. Anhand unseres Grundmodells zeigen wir in Abschnitt 3 .2.2 das Ergebnis dieser Planungsphase. Bezüglich der Planungsmethode kann hier auf einschlägige Quellen zur Planung computergestützter Informationssysteme verwiesen werden [vgl. Heinrich, 1976].

Bestimmen der Datenkategorien In dieser Planungsphase ist festzulegen, welche Datenkategorien ftir welche Aufgaben den Charakter von Eingabedaten bzw. von Ausgabedaten haben. Datenkategorien sind z.B. Ausschreibungsdaten, Zuordnungsdaten und Ausbildungsdaten als von den Kernaufgaben abgeleitete Datenkategorien oder z.B. Arbeitsmarktdaten und Leistungsprogrammdaten als mittels Draufgaben zu erfassende Datenk:ategorien.

78

Planung des Personalinformationssystems

Diese Datenkategorien entsprechen nur einer groben Abbildung des realen betrieblichen und außerbetrieblichen Geschehens. Ihre Ausgestaltung unter Festlegung der Objekte, Merkmale und Merkmalswerte erfolgt im Zusammenhang mit der Planung des personalwirtschaftlichen Datensystems (vgl. Abschnitt 3.4). Anhand unseres Grundmodells des Aufgabensystems zeigen wir in Abschnitt 3.2.2 als Ergebnis dieser Planungsphase ein Logisches AufgabenmodelL Planen der Benutzermodelle des Aufgabensystems Ausgehend von dem Input "Logisches Aufgabenmodell" werden die Benutzermodelle des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems geplant. Dabei unterscheiden wir drei Phasen des Planungsablaufs: Zerlegen der Aufgaben in Tätigkeitenbündel, - Bestimmen der computerunterstützten Tätigkeitenbündel, - Gestalten der TätigkeitenbündeL Während das Gestalten des Logischen Aufgabenmodells einer benutzerunabhängigen Grobgestaltung der personalwirtschaftlichen Aufgaben entspricht, ist das Planen der Benutzermodelle des Aufgabensystems als Feingestaltung der Aufgaben anzusehen, in die der Benutzer einbezogen wird. Hierbei handelt es sich also primär um die Gestaltung der Ablauforganisation. Wir fassen dabei den Begriff "Benutzer" sehr weit. Üblicherweise werden darunter Personen verstanden, die Träger personalwirtschaftlicher Aufgaben als betriebliche Institution (Personalabteilung, Vorgesetzter, Betriebsrat) sind. Daneben sehen wir aber auch den einzelnen Mitarbeiter als potentiellen Benutzer. Computerunterstützte Personalinformationssysteme ermöglichen dann die Erftillung bestimmter personalwirtschaftlicher Aufgaben ohne Ein· schaltung der betrieblichen Institutionen. Dabei handelt es sich vor allem um Auskunftsaufgaben (z.B. Abfrage der Personaldatei), aber auch um komplexere Aufgaben (z.B. Auswählen subjektiv befriedigender Schulungsprogramme). Das Schwergewicht der Ablauforganisation liegt in der benutzer-raum-zeitlichen Strukturierung des Logischen Aufgabenmodells.

Zerlegen der Aufgaben in Tätigkeitenbündel In welche Tätigkeitenbündel die Aufgaben bzw. Teilaufgaben weiter zu zerlegen sind, ist unter Berücksichtigung der Algorithmisierbarkeit, der Algorithmenverftigbarkeit und der Benutzerorientierung zu beantworten. Daher ist es notwendig, die Gestaltungsentscheidungen zur Aufgabenzergliederung insbesondere in enger Abstimmung mit dem Planen des Methodensystems (vgl. Abschnitt 3.3) zu sehen. Bezüglich der Planungsmethode beim Zerlegen der Aufgaben in Tätigkeitenbündel wird auf die einschlägige Organisationsliteratur verwiesen [vgl. Schwarz, 1977 und die dort angegebene Literatur]; es muß jedoch daraufhingewiesen werden, daß sich dort keine den hier behandelten Gestaltungsbereich voll abdeckenden Planungshilfsmittel finden.

Bestimmen der computerunterstützten Tätigkeitenbündel In dieser Planungsphase geht es um die Festlegung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Computer bei der Durchftihrung der einzelnen personalwirtschaftlichen Aufgaben, mit

Planung des Aufgabensystems

79

anderen Worten: um die Festlegung des Automatisierungsgrades. Folgende Gestaltungsempfehlungen sollen den Systemplaner bei der Festlegung des Automatisierungsgrades unterstützen [vgi.Heinrich, 1978, S. 134ff.): - Tätigkeitenbündel, die durch eine hohe Wiederholungshäufigkeit und/oder durch eine große Anzahl von Verarbeitungsvorgängen gekennzeichnet sind, sollten automatisiert werden (z.B. Fortschreiben von Personalbeständen oder Nettolohnabrechnung). Tätigkeitenbündel, für die brauchbare Methoden (insbesondere Algorithmen) zur Verfügung stehen, und die möglicherweise manuell wegen der Komplexität des Problemlösungsprozesses -etwa aus Zeitgründen, Kostengründen oder wegen mangelnder Sachkenntnis des Benutzers- anders nicht bewältigt werden können, sollten ebenfalls automatisiert werden (z.B. Ermitteln der kostenwirtschaftlichen Auswirkungen alternativer Änderungen von Tarifverträgen oder Ermitteln des nach Bedarfsarten gegliederten Bruttobedarfs, ausgehend von alternativen Leistungsprogrammen). Tätigkeitenbündel, für deren Bewältigung die spezifischen Sachkenntnisse und Fähigkeiten des Benutzers, wie etwa die Fähigkeit zur Erfahrungsbildung und Erfahrungsanwendung, zur flexiblen Situationsbewertung, zum Erkennen von Strukturen und Zusammenhängen sowie des persönlichen "Fingerspitzengeftihls" erforderlich sind, sollten nicht automatisiert werden (z.B. Personaleinsatzentscheidungen, Personalfreisetzungsentscheidungen). Sicherlich ist es in vielen Fällen aus der Sicht der Algorithmenverftigbarkeit möglich, und dies wird auch sehr häufig empfohlen (vgl. algorithmisierte Profilmethode, Abschnitt 3.3.2), die zuletzt genannte Gruppe von Tätigkeitenbündeln zu automatisieren. Zwangsläufige Effekte sind komplexe Algorithmen mit geringer Flexibilität und erheblichen Anforderungen an das Datensystem sowie eine Verarmung der Arbeitsinhalte und ein Bedeutungsverlust des Sachbearbeiters. Im Sinne der Arbeitsstrukturierung sollte ftir die Entscheidung über den Automatisierungsgrad primär das Kompetenzempfinden des Benutzers als Kriterium herangezogen werden. Aufgaben, ftir die sich der Benutzer aufgrund seiner Sachkenntnisse und Fähigkeiten als besonders kompetent ftihlen muß, sollten also nicht automatisiert werden. Nicht zuletzt werden aber auch die Glaubwürdigkeit und Durchschaubarkeit der automatisierten Aufgaben, ihrer Algorithmen und Daten, die Kompetenzvorstellungen des Benutzers beeinflussen [Heinrich, 1978, S. 136f.). Aufgabenzusarnmenhänge, die sich ausschließlich aus automatisierten Tätigkeitenbündeln zusammensetzen, sind typisch für die Anwendung der Nutzungsform Stapelverarbeitung (vgl. Abschnitt 3.5.1); derartige Aufgaben brauchen hier nicht weiter betrachtet zu werden (z.B. K4.2 ,,Ermitteln des Leistungsentgelts"). Das gleiche gilt für Aufgabenzusammenhänge, die sich ausschließlich aus nicht automatisierten Tätigkeitenbündeln zusammensetzen; für sie kommt eine Computerunterstützung also nicht in Frage (z.B. K4.4 "Motivieren des Personals"). In der nächsten Planungsphase betrachten wir also nur solche Aufgabenzusammenhänge, die aus einer Mischung von automatisierten und nicht automatisierten Tätigkeitenbündeln bestehen. Für diese kommen als Nutzungsformen reine Dialogverarbeitung oder kombinierte Dialogverarbeitung/Stapelverarbeitung in Frage (vgl. Abschnitt 3.5.1).

80

Planung des Personalinformationssystems

Gestalten der Tätigkeitenbündel In allen Fällen, wo die Nutzungsform Dialogverarbeitung verwendet wird, integriert man die Computerleistung in die Arbeitsplätze der Benutzer. Der Kontakt zwischen Mensch und Maschine ist enger als bei anderen Nutzungsformen. Wir geben im folgenden einen Überblick über die für den Systemplaner wichtigen Entscheidungstatbestände, die er beim Gestalten der Tätigkeitenbündel in einem computergestützten Personalinformationssystem mit Dialogdatenverarbeitung zu beachten hat. Soweit sich aus dem personalwirtschaftlichen Aufgabensystem Besonderheiten ergeben, werden dazu Hinweise angegeben; im übrigen wird auf die einschlägige Literatur verwiesen [z.B. Heinrich, 1978]. Entscheidungstatbestände beim Gestalten der Tätigkeitenbündellassen sich zu drei Gestaltungsbereichen ordnen: - Gestalten der Arbeitsbedingungen; dazu gehören die ergonomisch günstige Auslegung der Arbeitsmittel (Computerperipherie, Arbeitstisch usw.) sowie der Arbeitsumwelt (Lärm, Klima, Beleuchtung usw.). - Gestalten der Mensch-Maschine-Interaktion; dazu gehören die Auswahl des Dialogtyps, Dialogflexibilität, Auswahl des Dialogmediums, Benutzerunterstützung in Dialogen (z.B. Help-Funktion, Unterbrechungsfunktion, Korrekturfunktion), Layout von Bildschirminhalten und Listen und das Antwortzeitverhalten. - Gestalten der Arbeitsinhalte; hier geht es primär um die Festlegung des richtigen ,,Aufgabenmix" für den Arbeitsplatz, also um die flir einen Arbeitsplatzinhaber zufriedenstellende Gruppierung einer Menge von TätigkeitenbündeL Angestrebt werden Arbeitsplätze, die ihrem Inhaber Freiräume und Verantwortung bieten und die über einen gewissen Herausforderungscharakter verfügen. Mit diesem Problem befaßt sich die Arbeitsstrukturierung. Wir wollen auf die Auswahl des Dialogtyps beispielhaft näher eingehen, da hier gewisse Besonderheiten des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems eine Rolle spielen. Wie an verschiedenen Stellen (vgl. z.B. Abschnitte 3.2.1, 3.3.1 und 3.4.1) hervorgehoben wird, sind sehr viele personalwirtschaftliche Aufgaben dadurch gekennzeichnet, daß sie nur ad-hoc und kaum methodisch exakt formulierbar sind und daß in Abhängigkeit davon unterschiedliche Datenbestände verwendet werden müssen. Von den zur Verfugung stehenden Dialogtypen, nämlich Dialogsprachen, Abfragesprachen, aktive und passive Dialogtechniken, eignen sich also vor allem die, welche einen hohen Grad an Flexibilität bieten (vgl. auch Abschnitt 3.5.1). Dialogsprachen als Problemlösungswerkzeug in der Hand des Sachbearbeiters sind häufig nicht anwendbar, weil er die dafür erforderliche Ausbildungszeit kaum akzeptieren wird. Ausnahme werden solche Benutzer sein, die sehr spezielle Problemlösungsfunktionen zu erflillen haben. Abfragesprachen sind auch flir den wenig geübten Benutzer zu beherrschen; ihre Flexibilität gegenüber Dialogsprachen ist freilich schon sehr eingeschränkt. Für bestimmte Aufgaben sind sie ungeeignet. Der Anwendungsbereich aktiver Dialogtechniken ist noch stärker eingeschränkt, als Folge davon sind sie aber leichter handhabbar. Die einfachste und verständlichste Form des Mensch-Maschine-Dialogs sind passive Dialogtechniken. Aus diesen Gründen werden flir die Computerunterstützung personalwirtschaftlicher Aufgaben vornehmlich Dialag-Mischformen aus Abfragesprachen und Dialogtechniken zum Ein-

Planung des Aufgabensystems

81

satz kommen, wobei Abfragesprachen sehr häufig deshalb ausscheiden, weil heute nur wenige Technologien Abfragesprachen bieten. Wenn Abfragesprachen angeboten werden, dann ist ihr Anwendungsbereich häufig auf die Auswertung nur einer logischen Datei eingeschränkt. Im folgenden Abschnitt erläutern wir auch die Anwendung von Dialogtechniken. 3.2.2 Planungsbeispiele

Planen des Logischen Aufgabenmodells Ausgehend von der Grundstruktur des personalwirtschaftlichen Aufgabensystems (vgl. Abschnitt 2.1) leiten wir beispielhaft das Logische Aufgabenmodell ab. ,... l1J1 U2 U3

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Planung des Personalinformationssystems

162

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Planung der EDV-Unterstützung 77.tt.t3

163 13:51

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2

3

LISTGENERATOR STAHDARD ANLAGE

STANDARD LOESCHEN STANDARD LISTEN

Stlndard:

Bild 6

Bild 4: Aus der Menge der Informationsmerkma le je Datensatz kann eine Teilmenge präzi-

siert werden. Die gewünschten Merkmale werden in der gleichen Reihenfolge eingegeben, in welcher die Ausgabe erfolgen soll. Im vorliegenden Beispiel sollen die Inhalte der Felder Name, Piz-Ort, Saldo, Kreditlimit, Ziel-in-Tage derjenigen Kunden angezeigt werden, welche die in der Bedingung formulierten Kriterien aufweisen. Diese Eingaben werden ebenfalls der Syntaxprüfung unterzogen.

Bild 5: Der Benutzer entscheidet, auf welchem Ausgabegerät die Informationen darge-

stellt werden sollen. Zur Auswahl stehen hier: S = Spool (druckreife magnetische Aufzeichnung auf Magnetplatte), T =Bildschirmterminal, 1,3,68,71 =vier Drucker. Die Ausgabe erfolgt im Beispiel am Bildschirm (T). Im Ausgabefeld des Bildschirms erscheint die Ausgabe des ersten ermittelten Datensatzes mit den gewünschten Informationsinhalten .

Standard-Anlage Bild 6: Bedingungen und Darstellungsformen von Informationsinhalten , die vom Benutzer öfter benötigt werden, können als "Standards" definiert werden und ersparen dem Benutzer die mehrmalige Formulierung und Eingabe. Sie werden unter den vom Benutzer bestimmten Programmnamen in der Programmbibliothek gespeichert und können jederzeit abgerufen und verwendet werden. Außerdem besteht die Möglichkeit, bei Bedarf die Standardinhalte zu erweitern, ohne dadurch die ursprüngliche Form der Standards ftir die weitere Verwendung zu verändern. Im Beispiel ist die HUfsfunktion "Teilprogramm-Auswahl" dargestellt. In der Folge wird ein neuer Standard erzeugt.

Planung des Personalinformationssystems

164

Standard Anla.tl!

77.1t.t3

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14:111

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165

Planung der EDV-Unterstützung Q u

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-------------------------------------------Bedin111111: ?ST DB-ZIEL-IN-TAG Bild 9

Bild 7: Der Benutzer bestimmt durch die Eingabe, ob eine neue Standardbedingung oder eine neue Standarddarstellung erzeugt werden soll. Die möglichen Eingaben werden vom System angeboten und im Klartext erläutert. Nach der Eingabe B (Bedingung) erfolgt die Eingabe des Codes (Prograrnmnamens), unter welchem diese Bedingung zu speichern ist. Das System überprüft, ob der eingegebene Programmname bereits verwendet wurde. Ist der Programmname in der Programmbibliothek vorhanden, wird das unter diesem Namen gespeicherte Programm am Bildschirm angezeigt. Wenn der eingegebene Code als neuer Programmname identifiziert wird, erscheint am Bildschirm das Wort ,,Neu" und der Code. In unserem Beispiel wird eine neue Standardbedingung unter dem Programmnamen ,,ABC" eingegeben. Bild 8: Nach der Eingabe der Bedingung führt das System die Syntaxprüfung durch und generiert aus den eingegebenen Selektionskriterien das Programm. Während der bis zu zwanzig Sekunden dauernden Generierungsphase Oe nach Anzahl der Kriterien) erscheint in der Eingabezeile am Bildschirm die Meldung "•** Programm wird generiert***"· Im Beispiel sollen vom System alle Debitoren angeboten werden, die ein Zahlungsziel größer 30 Tage und ein Skonto-% größer 2 und ein Kreditlimit größer Saldo (Kreditrahmen nicht ausgeschöpft) haben.

Auskunft: Verwendung von Standards Bild 9: Weiß der Benutzer nicht, unter welchem Programmnamen ein bereits vorhandener Standard abrufbar ist, kann er durch Eingabe ?ST alle gespeicherten Standards unter deren Namen am Bildschirm erscheinen lassen. Durch zusätzliche Eingabe eines Selektionskriteri· ums, z.B. ?STOB-ZIEL-IN-TAG, wird das Angebot vorhandener Standards aufjene eingeschränkt, die das verlangte Kriterium beinhalten.

Planung des Personalinformationssystems

166

77.1t.t3

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14:14

$ABC

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KREDITLIMIT

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Darstel h1n.: Bild 10

Query

77.1t.t3

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$ABC

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KREDITLIMIT > SALDO

Sortierbe,.,.itt:

Bild 11

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Job 3

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167

Planung der EDV-Unterstützung 14:23

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2 3 4

5

Terminal Terminal Terminal Terminal Terminal

64 ( Treffer ) Ende 1 < Treffer ) Ende 64 ( Treffer > 1 < Treffer > Ende 1 ( Treffer > Ende

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*** Ende -- 81 t tl! aus I oese-n **"""

Bild 12

Bild 10: Nach Eingabe des Programmnamens werden dieser und der Programminhalt dargestellt. Der Programminhalt (Selektionskriterium) kann erweitert werden oder durch Eingabe eines Punktes als vollständig dem System mitgeteilt werden. Anschließend kann die Darstellungsform gewählt werden. An dieser Stelle besteht die Möglichkeit, die Ausgabe nach einem frei wählbaren Kriterium sortieren zu lassen. Der Wunsch nach einer sortierten Ausgabe wird dem System durch die Eingabe ?SORT mitgeteilt. Bild 11: Nach erfolgter Eingabe des Sortierbegriffes wird vom System ein vom Arbeitsplatz unabhängiges Programm gestartet. Dieses Programm arbeitet im "Background", so daß der Benutzer sich einer anderen Aufgabe am Bildschirm widmen kann. Gleichzeitig untersucht das Background-Programm alle in Betracht kommenden Datensätze aufObereinstimmung mit den Selektionskriterien der Bedingung und sortiert nach dem gewünschten Sortierbegriff. Im Beispiel wurde als Sortierbegriff PLZ-ORT eingegeben. Das System meldet rechts in der Eingabezeile den Programmstart im Background mit dem Hinweis*** Job 3 gestartet ***

Job Status Bild 12: Dieses Programm gibt dem Benutzer bekannt, ob die von ihm gestarteten Background-Programme beendet sind. Im Bild wird ersichtlich, daß ein Background-Programm noch arbeitet, daß es sich um den Job 3 handelt und daß dieses Programm vom Terminal Nr. 64 gestartet wurde.

Planung des Personalinformationssystems

168

Treffer -

77.1t.t3

R~ort

14:27

Job 3 Tenlinal 64 DB-ZIEL-IN-TAG GROESSER 30 UND SKONTO-/. > 2 UND KREDITLIMIT > SALDO Sortierbesriff: Plz-Drt seneriert a~~: 77.10. 03 1•: 2• Zahl der Treffer: 3 < exclusive sesPerrter Saetze >

Terainal

*** DarsttiiUIII CJ/N/LOE>: ####~

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Bild 13

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169

Planung der EDV-Unterstützung

Treffer-Report Bild 13: Durch Aufruf dieses Programmes erfährt der Benutzer die Anzahl der Datensätze, die den von ihm defmierten Selektionskriterien entsprechen. Eingegeben wird die Nummer jenes Terminals, an dem der Job gestartet wurde (64). Im Ausgabefeld des Bildschirmes werden angezeigt: -

Job Nummer und Terminal-Nummer, die eingegebenen Selektionskriterien, der gewählte Sortierbegriff, Datum und Uhrzeit der Programmdurchftihrung, Anzahl der gefundenen Datensätze, der Vermerk, daß außer den angegebenen Datensätzen noch weitere, die den Selektionskriterien entsprechen, vorhanden sind. Der Benutzer, der die Anfrage gestellt hat, ist nicht berechtigt, auf diese Informationen zuzugreifen. Der Benutzer entscheidet durch seine Eingabe (J/N/LOE), ob die Informationen sofort dargestellt werden sollen oder nicht. Die Treffer bleiben solange gespeichert und abrufbereit, bis sie gezielt vom Benutzer gelöscht werden. Bild 14: Der Benutzer gibt anschließend Form und Inhalt der Darstellung bekannt. Im Beispiel wird die Standard-Darstellung "$DU2" eingegeben. Im Ausgabefeld wird der Inhalt dieser Darstellung angezeigt. Der Benutzer hat nunmehr zu entscheiden, aufwelches Gerät die Ausgabe erfolgen soll. Zur Auswahl werden vom System vorgeschlagen: (S) = Spool, (T) =Terminal, (1 ,3,68,71) = am System angeschlossene Drucker.

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