Beruflich in Babylon: Das interkulturelle Einmaleins weltweit 9783666491597, 9783647491592, 9783525491591

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V

Sylvia Schroll-Machl

Beruflich in Babylon Das interkulturelle Einmaleins weltweit

Mit Cartoons von Jörg Plannerer

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 36 Abbildungen und 3 Tabellen Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über ­http://dnb.d-nb.de abrufbar. ISBN 978-3-647-49159-2 Umschlagabbildung: Jörg Plannerer © 2016, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Theaterstraße 13, 37073 Göttingen /  Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Bristol, CT, U.S.A. www.v-r.de Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Produced in Germany. Satz: SchwabScantechnik, Göttingen

Inhalt

Vorwort von Alexander Thomas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Unsere Wahrnehmung ist deutsch geprägt . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Historie – ein Leitfaden zum Verständnis von Kulturen . . . . . 15 Gebrauchsanweisung für dieses Buch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Deutsche Kulturstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Sachorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Wertschätzung von Strukturen und Regeln . . . . . . . . . . . . 24 Zeitplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Regelorientiertes, internalisiertes Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Trennung von Privat- und Berufsleben . . . . . . . . . . . . . . . . 31 »Schwacher Kontextbezug« als Kommunikationsstil (»Direktheit«) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Individualismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Der Schlüsseldienst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 U-Bahn-Bau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Nordeuropa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Nordeuropäische Kulturstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Gleichheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Flache Hierarchien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Konfliktscheu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Pragmatismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Møte, Møte und nochmal Møte (Norwegen) . . . . . . . . . . . 60 Die Bekleidungsvorschrift (Irland) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

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Inhalt

Südeuropa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Südeuropäische Kulturstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Polychronie als Zeitmuster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Personbezug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Starker Kontextbezug als Kommunikationsstil . . . . . . . . . . 74 Ungleichheit und Bestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Die monatliche Besprechung (Spanien) . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Das Drittgeschäft (Italien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Beim Kunden (Italien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Mitteleuropa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Mitteleuropäische Kulturstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Personbezug . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Abwertung von Strukturen/Improvisationsliebe . . . . . . . . 89 Simultanität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Personorientiertes Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Diffusion von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen . . . . 94 Starker Kontextbezug der Kommunikation . . . . . . . . . . . . 97 Konfliktvermeidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Schwankende Selbstsicherheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Er hat’s doch nicht leicht (Tschechien) . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Die Bilanzbesprechung (Polen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Das Vertriebsgespräch (Tschechien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Osteuropa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Osteuropäische Kulturstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Gruppenbezogenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Hierarchieorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Emotionalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Die Finanzierungsfrage (Ukraine) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Die Auswahl des Geschäftspartners (Russland) . . . . . . . . . 126

Inhalt7

Neue Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Kulturstandards der Neuen Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Gleichheitsdenken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Pragmatismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Individualistische Beziehungsgestaltung . . . . . . . . . . . . . . . 136 »Nice Guy« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Interpersonale Distanzminimierung (»peaches« statt »coconuts«) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Die Schaltanlage (USA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Fehlerhafte Bauteile (Australien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Arbeitsaufträge (Kanada) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Lateinamerika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Lateinamerikanische Kulturstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Personorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Positives Kommunikationsverhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Hierarchieorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Polychrones Zeitverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Die E-Mail (Mexiko) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Fax aus Deutschland (Brasilien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Umzug (Chile) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Strategien zur Kundengewinnung (Brasilien) . . . . . . . . . . . 171 Die Totenwache (Ecuador) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Konfuzianisches Ostasien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

Kulturstandards im konfuzianischen Ostasien . . . . . . . . . . . . . 177 Kollektivistische Beziehungsorientierung . . . . . . . . . . . . . . 177 Hierarchie als Ordnungs- und Organisationsprinzip . . . . 185 Soziale Harmonie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Gesicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Indirekte Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Regelrelativismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Kundenwünsche (Japan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Schweigsame Zuhörer (Japan) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

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Inhalt

Computertraining (China) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Der Bankkredit (China) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Indien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Indische Kulturstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Hierarchie als Organisationsprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Kollektivismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Emotionalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Konfliktvermeidung/Indirektheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Zeit fließt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Die Verkaufsstatistik (Indien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Arbeitsteilung (Indien) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Südostasien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231

Fallbeispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Das Bauprojekt (Thailand) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Islamische Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238

Kulturstandards in der islamischen Welt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Polychrone Zeitnutzung/Gegenwartsorientierung . . . . . . . 238 »Business is personal« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Starker Kontextbezug der Kommunikation . . . . . . . . . . . . 241 Hierarchie als Organisationsprinzip . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Geschlechtertrennung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Dominanz der Religion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 Die Konsultation (arabische Golfstaaten) . . . . . . . . . . . . . . 249 Keinen Gewinn gemacht (arabische Golfstaaten) . . . . . . . . 251 Zu guter Letzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Todsünden im internationalen Geschäft . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Inhalt9

Übersichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259

Synopse Kulturstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Synopse Fallbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Synopse Bände der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

Vorwort

Babylon steht für Verwirrung, Orientierungsverlust, Irritationen und genau das kann keiner im Berufsleben gebrauchen. Die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung hat allerdings die Gefahr des Orientierungsverlusts und der Verwirrung in der Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern deutlich erhöht. Interkulturelle Handlungskompetenz als unerlässliche Schlüsselqualifikation für gedeihliche Auslandsgeschäfte ist gefordert. Wie aber ist sie zu erreichen? Interkulturelle Trainingsprogramme wie sie seit 2001 für deutsche Manager, Fach- und Führungskräfte zur Vorbereitung auf die berufliche Zusammenarbeit mit Partnern in 38 Ländern entwickelt wurden und an denen die Autorin Sylvia Schroll-Machl ebenfalls beteiligt war, haben sich als brauchbares Handwerkszeug bewährt. Nun liegt ein weiteres Buch der bekannten Trainerin für die Entwicklung interkultureller Kompetenz im Berufsleben vor, das der Tatsache Rechnung trägt, dass berufliche Auslandseinsätze in zunehmendem Maße in unterschiedlichen Ländern stattfinden und mehr und mehr plurikulturell zusammengesetzte Teams weltweit agieren. Es geht also nicht mehr nur um den beruflichen Einsatz in einzelnen Ländern, sondern in verschiedenen oft sehr unterschiedlichen Nationen oder Ländergruppen wie sie im vorliegenden Buch beispielsweise in Nord-, Süd- und Mitteleuropa, Ost-, Südost- und Zentralasien sowie die Neue Welt und die islamische Welt gegliedert sind. Auf dem Konzept der Kulturstandards aufbauend, beginnt der Text zunächst mit Deutschland, um beim Leser ein Bewusstsein für seine eigene kulturelle Prägung zu erzeugen. Zu jeder der genannten Kulturregionen werden die beruflich relevanten Kulturstandards genannt und im Detail erläutert. Anschließend folgen aus unterschiedlichen Berufsfeldern authentische Fallbeispiele, die als irritierend erlebt worden sind. Dieses Material stammt aus Befragungen deutscher Manager, Fach- und Führungskräfte im Auslandseinsatz in den genannten Regionen. Die Wirkungen der Kulturstandards

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Vorwort

in den geschilderten Fallbeispielen werden detailliert beschrieben und erläutert sowie mit Hinweisen auf kulturell adäquates Verhalten verbunden. Selbst komplexe Zusammenhänge sind anschaulich, klar und gut nachvollziehbar geschildert. Zur Vorbereitung auf Auslandseinsätze in sehr verschiedenartigen Ländern und die Arbeit mit Partnern unterschiedlicher kultureller Prägung sowie zum Verständnis länderübergreifender Wirkungen von Kulturstandards in beruflichen Handlungsfeldern ist das Buch sehr zu empfehlen. Es vermittelt Orientierung und ermöglicht den Aufbau eines fundierten Verständnisses für die Auswirkungen kulturell bedingter Problemstellungen im Arbeitsleben und deren Bearbeitung. Die Lektüre ist anregend und spannend. Sie fördert zudem die Fähigkeit, eigenständig Mittel und Wege, aber auch Konzepte zu entwickeln, kulturell bedingte Problemstellungen produktiv zu meistern. Alexander Thomas

Einführung

In Zeiten massiv vorangeschrittener Internationalisierung ist das Angebot an interkulturellen Informationen zu einzelnen Ländern relativ groß. Sehr viele Führungskräfte und Mitarbeiter haben jedoch schon lange nicht mehr nur mit einer oder wenigen anderen Kulturen zu tun, sondern sind wahrlich international und multikulturell herausgefordert. Denn die Tochterunternehmen, die Lieferanten und die Kunden sind global verstreut und/oder das eigene Team ist bunt gemischt. Für exakt diese Personengruppen ist dieser Ratgeber geschrieben. Er will dem Orientierung geben in einer multikulturellen Welt, der sie dringend braucht. Um dieses Ziel erreichen zu können, sind zwei Bedingungen maßgeblich: 1. Braucht es eine Bezugsbasis, von der aus die Welt beschrieben wird und zu der die Ländergruppen in einen Vergleich gesetzt werden. 2. Braucht es ein System, nach dem die für das Geschäftsleben wichtigen Länder gruppiert und geordnet werden können. Dies spinnt einen roten Faden und sorgt für Überblick.

Unsere Wahrnehmung ist deutsch geprägt Lassen Sie uns mit der Definition der Bezugsbasis beginnen: Sie ist – wie könnte es in Deutschland für Deutsche anders sein – unsere deutsche Kultur. Die Leser sind vermutlich überwiegend Deutsche, das Umfeld, in dem agiert wird, besteht vielfach aus deutschen Firmen, die Forschung und Publikationen, die dem Buch zugrunde liegen, sind deutschsprachig. So muss das Buch auch ein Kapitel über Deutschland enthalten, um uns einmal in der Nabelschau unsere deutschen Gepflogenheiten bewusst zu machen.

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Einführung

Im Umkehrschluss sagt aber auch die Beschreibung der Fremdkultur genauso viel über uns Deutsche aus wie über die andern, da uns als Deutsche nur das auffallen kann, was jeweils anders ist als unsere deutschen Gewohnheiten. Sprich: Wenn irgendein Merkmal, das wir gerade vergleichen, bei uns Deutschen besonders ausgeprägt ist, also z. B. deutlich stärker als im Rest der Welt, wird uns an jeder Kultur deren entsprechendes, andersartiges Muster auffallen. Das ist beispielsweise mit der Direktheit unseres Kommunikationsstils der Fall. Im Vergleich zu dem, wie wir kommunizieren, erscheinen alle anderen als impliziter – in welcher Variante auch immer. So taucht dann auch das Element »stärkerer Kontextbezug der Kommunikation« prompt in der Beschreibung jeder anderen Kultur auf. Nicht weil die anderen Länder sich so ähneln, sondern weil wir Deutsche hier so extrem sind und quasi die weltweiten Aliens darstellen! An dieser Stelle deshalb eine Warnung: Wenn Sie das Buch insgesamt oder von vorne bis hinten lesen, werden Ihnen eben solche Wiederholungen auffallen. Diese haben exakt den soeben geschilderten Grund: Wir Deutsche weisen weltweite Extremwerte auf in puncto Sachorientierung, hinsichtlich unserer Struktur- und Organisationsliebe sowie unserer Betonung der Zeitplanung und schließlich was unseren direkten Kommunikationsstil betrifft. Da also in (fast) jeder anderen Region der Welt diesen Mustern (jeweils) andere Verhaltensvarianten gegenüberstehen, liegt es auf der Hand, dass sich viele Hinweise – und das Buch ist ein Ratgeber – ganz ähnlich lesen, obwohl sie sich jeweils auf völlig unterschiedliche Regionen dieser Welt beziehen. Die Hintergründe für die scheinbar so ähnlichen Muster können gänzlich verschieden sein und die Art, sie zu leben, kann ebenfalls divers ausfallen. Im Bild gesprochen: Die Muster stellen den Rhythmus des Tanzes dar (Walzer oder Tango?), die konkrete regionen- oder gar länderspezifische Ausformung die Melodie. Aber für uns Deutsche ist schon sehr viel gewonnen, wenn wir den Rhythmus erkennen und die richtigen Tanzschritte machen. Und die Identifikation des Rhythmus’ zu erleichtern, das ist das Ziel dieses Buchs. Der theoretische Ansatz, dem auch dieser Ratgeber folgt, ist die Beschreibung sogenannter Kulturstandards. Das sind die in einer Kultur (ob Land oder Region) herrschenden Normen und Maß-

Historie – ein Leitfaden zum Verständnis von Kulturen15

stäbe zur Ausführung und Beurteilung von Verhaltensweisen. Sie besagen, welches Verhalten als normal und typisch bzw. welches Verhalten abzulehnen ist. Solchermaßen definierte Kulturstandards einer Region bilden die Grundlage für die aufgelisteten Tipps und Hinweise. Damit gehen sie weit über Kniggeregeln hinaus, weil sie versuchen, den Werthaltungen, die hinter dem Verhalten stehen und es steuern, gerecht zu werden und damit empathisch, Respekt erweisend und vertrauensfördernd wirken. Mit anderen Worten: Ob Sie in China Ihre Visitenkarte sitzend, im Kopfstand oder linkshändig überreichen, spielt eine ziemlich untergeordnete Rolle im Vergleich dazu, was Sie anrichten, wenn Sie die herrschende Hierarchie missachten oder konfrontativ kommunizieren.

Historie – ein Leitfaden zum Verständnis von Kulturen Das System, dem ich für meine Ausführungen folge, leite ich von der Kulturhistorie her. Wie man einen Menschen besser versteht, wenn man seine Biographie kennt und weiß, was ihn im Positiven und im Negativen geprägt hat, so erscheint auch ein Volk hinsichtlich seiner herausstechenden Eigenschaften in einem helleren Licht, wenn man seine Geschichte betrachtet. Kulturstandards haben ihre Wurzeln nämlich in bestimmten geschichtlichen Gegebenheiten und stellen sinnvolle Reaktionen auf sie dar. Weil die Menschen mancher Länder Ähnliches erlebt haben, gleichen sich auch die Kulturen mehr oder weniger, je nachdem wie ähnlich ihre Lebensbedingungen waren. Generell kann man sagen, dass nicht nur geografische Nähe kulturprägend wirkt, sondern auch Weltanschauungen (religiöse oder atheistische) und politische Systeme sowie deren Transfer per Eroberung oder Migration als »ethnisches Sozialkapital« (vgl. House, Hanges, Javidan, Dorfman u. Gupta, 2005). Demzufolge gliedert sich das Buch innerhalb Europas in ein protestantisches Nordeuropa, ein katholisches Südeuropa, eine orthodoxes Osteuropa und in ein maßgeblich durch Fremdherrschaft von Ländern aus diesen Regionen bestimmtes Mitteleuropa. Im Rahmen der Kolonialgeschichte transferierten die protestantischen Nordeuropäer einen Großteil ihrer Ideologie und ihres Lebensstils nach Nordamerika, Australien und in die weiße Schicht Südafrikas, die katho-

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Einführung

lischen Länder Südeuropas nach Lateinamerika. Diese Regionen stellen »den Westen« dar, der seinerseits letztlich auf dem Römischen Reich und dem Christentum basiert und sich durch das Auseinanderfallen des Römischen Reichs und die nunmehr unterschiedlichen regionalen Entwicklungen ausdifferenzierte. In Asien haben wir es vor allem mit zwei großen Systemen zu tun: Indien und China. Indien ist geprägt durch eine enorme religiöse, ethnische und gesellschaftliche Vielfalt, China durch Jahrtausende langem Zentralismus und dem (atheistischen) Konfuzianismus. Von beiden Ländern ging enorme Strahlkraft aus, so dass ihr Einfluss auf Südostasien dort für viele bis heute kulturbestimmend ist – als chinesisch- oder indischstämmige Zuwanderer, aber in manchen Gegenden und Schichten auch für Einheimische. Der Band »Beruflich in Babylon. Das interkulturelle Einmaleins weltweit« ist als ergänzender Band zu der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« konzipiert, die zwischen 2002 und 2015 in 40 Bänden beim Verlag Vandenhoeck & Ruprecht erschienen ist.1 Ich verweise nicht nur für detailliertere länderspezifische Informationen auf den jeweiligen Band der Reihe (also z. B. auf »Beruflich in den USA«, Slate u. Schroll-Machl, 2013), übernehme aus ihnen Cartoons und Fallbeispiele, sondern orientiere mich in meinen regionalen Schwerpunkten an jenen Ländern, zu denen überhaupt ein Band vorliegt. Und das ist eben für die Länder der Fall, zu denen Deutschland rege Wirtschaftskontakte unterhält, denn für diese Länder bestand und besteht eine große Nachfrage nach interkulturellem Wissen. Das trifft beispielsweise für die Golfstaaten zu, die maßgeblich islamisch geprägt sind, und denen deshalb ein eigenes Kapitel gewidmet ist, dessen Essenz mit Einschränkung auch auf islamische Staaten Nordafrikas übertragbar ist. Dagegen ist die Forschungs- und Publikationslage zu den Ländern Afrikas, namentlich der Einheimischen der Region Subsahara, sehr dünn und ich kann an dieser Stelle nur auf die Bände »Beruflich in Südafrika« (Mayer, Boness u. Thomas, 2004) und »Beruflich in Kenia und Tansania« (Mayer, Boness u. Thomas, 2003) hinweisen. Auch Israel (»Beruflich in Israel«, Oberst u. 1 Eine Aufstellung von sämtlichen Bänden der Reihe befindet sich im Literaturverzeichnis.

Gebrauchsanweisung für dieses Buch17

Thomas, 2012) nimmt eine Sonderstellung ein, die es nicht erlaubt, das Land trotz etlicher Parallelen dem Cluster Nordamerika oder gar Europa zuzuordnen. Oft werden fälschlicherweise innerhalb der deutschsprachigen Länder Kulturunterschiede vernachlässigt oder – meist von Deutschen – gar geleugnet. Österreichern und Schweizern ist dagegen evident, was deutsch ist, aber eben nicht für sie gleichermaßen gilt. So ist Deutschen zu empfehlen, die in Österreich oder der Schweiz zu tun haben, sich der Lektüre der folgenden Bände zu widmen: ȘȘ Beruflich in Österreich (Thomas u. Lackner, 2013) ȘȘ Beruflich in der Schweiz (Lechner u. Thomas, 2011) Und den das Buch lesenden Österreichern und Schweizern ist zu sagen, dass sie sehr wohl (fast) alle Tipps, die sich auf andere Kulturen beziehen, ebenfalls beherzigen dürfen und sollen: lediglich Ihre Startposition kann manchmal eine etwas andere sein, z. B. eine ausgeprägt egalitäre in der Schweiz oder eine etwas impliziter-kommunikative in Österreich.

Gebrauchsanweisung für dieses Buch Meinem Anspruch, einem weltweit Tätigen essenzielles Basiswissen an die Hand zu geben, will ich nun durch folgende Querlinien gerecht werden: 1. Lesen Sie bitte das Kapitel zu Deutschland. Damit wird deutlich, was wir als Normalität im Geschäftsleben betrachten und so auch von anderen erwarten. 2. Widmen Sie sich nun nach Herzenslust bzw. beruflichem Bedarf der Region/den Regionen Ihres Interesses. Was Sie jetzt beschrieben finden, sind die Dinge, die hier anders sind und somit auch anders zu handhaben sind. Die »Kulturstandards« charakterisieren diese Spezifitäten, die »Hinweise« möchten Ihnen die typischen Fehler und Fettnäpfe vermeiden helfen, die Unvorbereiteten das Leben oft erschweren. 3. Wie bereits erwähnt, werden Sie schnell erkennen, dass das protestantische Nordeuropa und darin Deutschland an mancher Stelle eine seltene bis ganz besondere Entwicklung genommen

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Einführung

hat. So müssen dazu in Kontrast stehende Verhaltensmuster gleich an mehreren Stellen beschrieben werden. Das mache ich natürlich jeweils auf die Region bezogen. Aber da Grundlinien dieses Musters auch in anderen Regionen sichtbar sind, erstellte ich einen Überblick, was Sie zusätzlich in einem anderen Kapitel lesen könnten, wenn für Sie eines dieser Muster ganz besonders relevant ist. 4. Die Fallbeispiele sind ebenfalls so ausgewählt, dass sie nicht nur Typisches für die Region wiedergeben, sondern möglichst gut das Spektrum abdecken, an dem wir Deutsche gern auf interkulturelle Probleme stoßen. So können Ihnen die Übersichten am Ende des Buchs (S. 259 ff.), in denen die für die Regionen charakteristischen Kulturstandards im Vergleich zu den deutschen Kulturstandards sowie die Hauptthemen der Fallbeispiele zusammengestellt sind, wirklich eine Art interkulturelle Einmaleins-Tabelle sein. Denn Sie können ihnen auf einen Blick entnehmen, 1. was die besonderen Eigenarten von uns Deutschen sind, 2. welche Muster diesen in den verschiedenen Kulturregionen entsprechen und 3. wo Sie zusätzlich nachlesen können, möchten Sie eines dieser fremden Muster noch genauer verstehen und sich entsprechende Hinweise holen, selbst wenn sie, wie gesagt, in einem anderen Kapitel in erster Linie auf diese Region bezogen sind. Die drei Übersichten orientieren sich jeweils an einer Frage: ȤȤ Welche Muster entsprechen einander in welcher Region? (Synopse Kulturstandards, S. 260 f.) ȤȤ Was ist für uns Deutsche typisch? (Synopse Kulturstandards S. 260 f., Synopse Fallbeispiele, S. 262 f.) ȤȤ Welche Beispiele verdeutlichen das? (Synopse Fallbeispiele, S. 262 f.) ȤȤ Wo erfahren Sie mehr zu den einzelnen Ländern? (Synopse Bände der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland«, S. 264) Mit Hilfe der drei Übersichten können Sie sich zügig informieren und schnell zu den für Sie wichtigen Punkten im Buch vorstoßen, sollte Ihnen die Zeit für eine vollständige Lektüre des gesamten Bandes fehlen.

Gebrauchsanweisung für dieses Buch19

Abschließend noch ein Hinweis zu der im Buch verwendeten Schreibweisen: Zur Verbesserung der Lesbarkeit wurde meist die männliche Form gewählt, aber in jedem Fall sind beide Geschlechter gemeint, wenn es keinen anders lautenden Hinweis von mir gibt.

Deutschland

Global gesehen ist Deutschland als zum abendländisch-christlichen Kulturkreis gehörig den sogenannten westlichen Ländern zuzuordnen. Der abendländisch-christliche Kulturkreis speist sich zunächst einmal aus zwei Quellen: dem Judentum einerseits und den antiken griechischen Stadtstaaten andererseits. Aus dem Judentum entwickelte sich das Christentum und das Römische Reich trat in vielerlei Hinsicht das griechische Erbe an. Diese beiden Linien vereinigten sich, als das Christentum im Römischen Reich dominante Religion wurde, seine Mission entfalten konnte und die Kirche später sogar Ideen und Strukturen des zerfallenden Römischen Reichs übernahm. Mentalitätsgeschichtlich brachte das unter anderem folgende Phänomene hervor: Rechtsdenken und Gesetzesmoral, Gleichheit als Basis der Gesetze, Sachorientierung, lineare Zeitauffassung, Wertschätzung von Wahrhaftigkeit sowie Individualismus als Betonung des einzelnen Menschen und der Eigenverantwortung. Weiterentwickelt wurden diese Ideen dann in Renaissance, Reformation und Aufklärung. Dieser mentalitätsgeschichtliche Rahmen gilt trotz seiner (aus westlicher Sicht) sehr unterschiedlichen Ausformung in diversen länderspezifischen Varianten im gesamten Westen und bildet das Fundament dafür, dass man hier, wie geschehen, von einem »Kulturkreis« sprechen kann. Bei dem Versuch, einen kurzen Überblick über die historischen Gründe für die Ausprägung der deutschen Kulturstandards innerhalb des Westens zu finden, sind vor allem folgende Linien in der deutschen Geschichte maßgebend gewesen: 1. Das lange Verharren in der Kleinräumigkeit der Territorialstaaten, in denen sich später der Absolutismus lange halten und das jeweilige Staatsgebilde weitgehend durchdringen konnte, 2. die Lehren des Protestantismus, 3. die mehrfachen existenziellen Erschütterungen z. B. durch Kriege und Epidemien, die viele Generationen von Deutschen heimgesucht haben. Diese Gemengelage ließ uns Deutsche die nun darzustellenden Kulturstandards entwickeln.

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Eine genauere Darstellung findet sich in: ȘȘ Die Deutschen – wir Deutsche. Fremdwahrnehmung und Selbstsicht im Berufsleben (Schroll-Machl, 2013a) ȘȘ Doing Business with Germans. Their Perception, our perception (Schroll-Machl, 2013b)

Deutsche Kulturstandards Wenn Sie Deutscher sind, sollten Sie sich folgender Kulturstandards bewusst sein, denn diese prägen Ihr eigenes Verhalten maßgeblich. Sachorientierung In jeder Interaktion zwischen Personen spielen zwei Ebenen eine Rolle: die Beziehungs- und die Sachebene. Deutschland ist weltweit die im Berufsleben am wenigsten »humanorientierte« Kultur (vgl. House et al., 2005) oder anders gesagt: die sachlichste. Für Deutsche ist es besonders charakteristisch, sich im Berufsleben vorwiegend als zielorientierte, ihrer Sache verpflichtete Funktionsträger zu definieren und auch ihre Geschäftspartner so wahrzunehmen. Für Deutsche sind die Sachebene, um die es geht, die Rollen und die Fachkompetenz der Beteiligten ausschlaggebend. Die Motivation zum gemeinsamen Tun entspringt der Sachlage, eventuell den Sachzwängen, seien sie finanzieller oder technischer Art. In geschäftlichen Besprechungen »kommt man zur Sache« und »bleibt bei der Sache«. Ein »sachliches« Verhalten, das heißt die weitgehende Kontrolle von Emotionen, ist es, was Deutsche als professionell schätzen: Man zeigt sich zielorientiert und argumentiert mit Fakten. Wenn man sich kennt oder gar mag, ist das ein angenehmer Nebeneffekt, doch nicht primär relevant. Die Sache ist der Dreh- und Angelpunkt des Tuns und bestimmt auch den Kommunikationsstil. Etwaige persönliche Empfindlichkeiten sind da schon mal hintan zu stellen; sogar etwaige Rangbeziehungen der Gesprächspartner, wie etwa Vorgesetzter und Mitarbeiter, können zugunsten der Diskussion der Sache in den Hintergrund treten und es kann wie unter Gleichgestellten diskutiert werden. Aber nicht nur im Arbeitsleben, sondern auch in der Alltagskommunikation des öffentlichen Raums genießen in Deutschland

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Sachthemen Priorität vor persönlichen Angelegenheiten und der Schilderung persönlicher Lebensumstände. Wenn Sie als Deutscher nun interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie somit Folgendes bedenken: –– Seien Sie sich bewusst, dass es genau diese deutsche Sachorientierung ist, die oft unsympathisch wirkt und Stereotype wie Kälte, Unnahbarkeit, Arroganz, ja oft sogar den der Aggressivität nährt. –– Es ist überall darauf zu achten, dass die Beziehungsebene gepflegt und ausgebaut wird und zwar bewusst und viel mehr, als das jeweils in Deutschland üblich wäre. Reisen und persönliche Begegnungen sind deshalb unabdingbar und durch nichts zu ersetzen! Und vor Ort geht es nicht nur darum, mit Kunden und Kollegen essen zu gehen oder außerhalb der Arbeitszeit etwas zu unternehmen. Noch wichtiger ist, darauf zu achten, wie das gesagt wird, was im Laufe der Zusammenarbeit eben gesprochen wird. Die Menschen in anderen Kulturen sind empfindsamer (»mimosenhafter«) und schneller gekränkt und wollen über eine angenehme Arbeitsatmosphäre motiviert werden. –– Ergänzen Sie Ihre Sachorientierung um Elemente des Gegenpols: Personorientierung. Zeigen Sie sich als Mensch, als Persönlichkeit, gehen Sie auf diesbezügliche Themen ein und interessieren Sie sich auch umgekehrt für Ihren Partner auf dieser Ebene. Dabei sind Partner aus weniger sachorientierten Kulturen sehr wohl an guten Arbeitsergebnissen interessiert, nur sehen sie keine Möglichkeit, bei gestörten oder kaum existenten sozialen Beziehungen ein gutes Resultat zu erreichen. –– Ohne Zugang zu den Menschen hilft oft alle Sachlichkeit nicht. Bemühen Sie sich, zu Beginn einer Kooperation eine Beziehungsebene herzustellen und die Sachebene weniger energisch zu verfolgen. Schaffen Sie dazu Foren für persönliche Begegnungen. Nur wenn man sich kennenlernt, kann eine gewisse Vertrautheit entstehen, die in personorientierteren Kulturen die beste Basis für eine Zusammenarbeit ist. Das Gefühl, in guten Händen zu sein, stellt sich nicht beim Anhören langer Listen von Produktoder Firmenvorzügen oder mit detaillierten Informationen ein,

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sondern beim Small Talk oder bei gemeinsamen Aktivitäten. Und vergessen Sie bei bestehenden persönlichen Beziehungen nicht die Kontaktpflege! Wenn die anderen sich für Sie interessieren und Sie beispielsweise über Ihr persönliches Leben ausfragen, oder wenn andere offensichtlich persönliche Informationen über Sie an Kollegen weitergegeben haben, dann vermuten Sie hier nicht eine Aufdringlichkeit und eine Art Geheimdienst, sondern sehen Sie das als Zeichen von Wertschätzung und als Zeichen guter Vorbereitung auf die Zusammenarbeit mit Ihnen. Investieren Sie in die Beziehung zu denen, mit denen Sie regelmäßig zu tun haben (im wörtlichen Sinn durch ein entsprechend ausgestattetes Reisekostenbudget, im übertragenen Sinn durch Aufgeschlossenheit und Kontaktbereitschaft). Nehmen Sie sich Zeit für die Beziehungspflege und zwar nicht nur nach Dienstschluss, sondern immer: im Small Talk zwischendurch, aber vor allem auch mit einer freundlichen, geduldigen Art der Formulierung ihrer sachlichen Anliegen. Bemühen Sie sich um die Herstellung eines echten Kontakts, wie er zu Ihnen und Ihren Kollegen passt; suchen Sie nach dem, was Ihnen Brücke zum anderen sein kann. Wenn Sie nichts finden, ist es besser, neutral zu bleiben als aufgesetzt freundlich zu erscheinen. Im Idealfall sollte es Ihnen möglich sein, für (sachliche) Probleme eine persönliche (individuelle, situativ angepasste) Lösung zu suchen, die erkennbar die Bedürfnisse der nicht-deutschen Kollegen und Mitarbeiter einbezieht und deren Leistungen wertschätzt. Dann erscheinen Sie als jemand, der sein Gegenüber ernst nimmt und nicht nur stur seine Ziele verfolgt. Beachten Sie in anderen Kulturen auch die informelle Ebene! Die offizielle/formelle ist – provokant gesagt – oft die Ebene der »Show für die Machthaber«. Aber alles, was man wirklich meint und was tatsächlich wichtig ist, bespricht man informell. Suchen Sie nach solchen Situationen z. B. beim Essen, in der Kaffeepause, wenn man sich auf dem Gang trifft, bei zufälligen Begegnungen außerhalb der Firma etc. Einladungen sind in vielen Kulturen das Ritual zur Pflege dieser informellen Beziehungen.

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Achtung bei offiziellen Meetings, Telekonferenzen, Videokonferenzen! Sie repräsentieren die formelle Ebene. Vieles kann hier daher nicht besprochen werden, manches wird abgenickt, anderes wird später nachgeschoben etc. Achtung auch bei Berichten: sie sind oft schöngefärbt!

Wertschätzung von Strukturen und Regeln In Deutschland gibt es unzählige Regeln, Vorschriften, Verordnungen und Gesetze. Ihre Vielzahl sowie ihre enge und starre Auslegung, ihre strikte Einhaltung und die rigide Zurechtweisung oder Bestrafung bei Regelverletzungen sind im Vergleich zu anderen Kulturen, in denen selbstverständlich ebenfalls Regeln das Zusammenleben organisieren, bei uns das Besondere. Es bestehen implizite Regeln des Umgangs miteinander (z. B. Termine für vieles), Vorschriften für den Alltag (z. B. Mülltrennung), Verordnungen für das öffentliche Leben (z. B. Straßenverkehr), Normen und Prozesse im beruflichen Leben. All diese Regelungen werden angewandt und wenig hinterfragt. Ihre Einhaltung wird für selbstverständlich erachtet und ihre Verletzungen werden geahndet, mitunter sogar von völlig unbeteiligten Personen. Deutsche lieben also Strukturen. Dahinter steckt das Bedürfnis nach einer klaren und zuverlässigen Orientierung, nach Kontrolle über eine Situation, nach Risikominimierung und prophylaktischer Ausschaltung von Störungen und Fehlerquellen. Für das soziale Leben heißt das, dass damit das Ideal der Gleichbehandlung verfolgt wird. Regeln und Gesetze gelten nämlich für alle gleichermaßen, Ausnahmen werden eher selten gemacht, da Deutsche mit »gleichen Normen für alle« auch Gerechtigkeit assoziieren. Zur Regelung des formellen Umgangs miteinander benutzen Deutsche oft Verträge; sie erlauben es, sich bei unvorhergesehenen Ereignissen auf eine gemeinsame Basis zu berufen. Personunabhängige Strukturen, Grundsätze und Regeln bestimmen das Unternehmensgeschehen. Mit der zunehmenden Bedeutung von IT-Prozessen in Unternehmen erfasst die deutsche Organisationsliebe zunehmend alle Bereiche. Prozesse oder Systeme dominieren das gesamte Geschäftsleben

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und definieren die Art und Weise der Kooperation bis ins Kleinste und quasi unentrinnbar. In Kombination mit der deutschen Sachorientierung scheint dabei manchmal sogar das Ideal zu herrschen, Kooperation komplett anonym und unpersönlich zu organisieren. In ihrer Begeisterung für Organisation und Planung lieben Deutsche Matrixstrukturen. Macht, Entscheidungsbefugnis und Kompetenz sind durch eine weitgehende Dezentralisation und Delegation auf viele Personen verteilt. Denn so wollen wir alle möglichen wichtigen Aspekte in der Kooperation zwischen den verschiedenen Bereichen und Aufgaben in einem Unternehmen besonders effektiv miteinander verzahnen. Dazu wird viel Zuständigkeit relativ weit nach unten delegiert, und die ebenfalls definierten Prozesse sowie das regelorientierte Pflichtgefühl (vgl. folgenden Kulturstandard) stellen sicher, dass die Arbeit hier auch getan wird. Doch Organisation hemmt Spontaneität und Flexibilität und dies ist dann auch die Kehrseite der deutschen Wertschätzung von Strukturen und Regeln.

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Wenn Sie interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie somit Folgendes bedenken: –– Gehen Sie auf keinen Fall davon aus, dass die Systeme, Prozesse, Wünsche, Anliegen, Forderungen, die Sie erklären, einleuchtend sind. Wahrscheinlich sind sie es gegenüber Menschen aus Kulturen mit einer eher lockeren Einstellung zu Strukturen aller Art zunächst einmal nicht. –– Überlegen Sie sich bei der Erfüllung Ihrer Aufgabe, wo Sie Spielräume haben: Was muss unbedingt sein? Wo können Sie für sich selbst kleine Abstriche machen, um dem internationalen Partner entgegenzukommen? Anders formuliert: Konzentrieren Sie sich auf das Prinzip einer Regelung, aber verfolgen Sie nicht jedes Detail. Sonst wirken Sie autoritär und lösen unweigerlich Widerstand aus. Gut ist die Strategie, etwas als Vorschlag zu bezeichnen und zu diskutieren, mit eigenen Erfahrungen und der eigenen Einstellung zu argumentieren und überzeugend wirkt paradoxerweise oft gar das Eingeständnis eigener Zweifel an manchen Vorgaben, denn jetzt sind Sie in den Augen des anderen ein glaubwürdiger Mensch, kein sturer Missionar. –– Argumentieren Sie nicht mit der Norm an sich, sondern mit der eigenen Erfahrung, mit eigenen Beobachtungen in ähnlichen Fällen und mit der persönlichen Einstellung zur Norm (selbst wenn diese an manchen Stellen eine skeptische ist). Das gilt dann als realistisch und nicht als abgehoben idealistisch. –– Erklären Sie Ihre Struktur! Erläutern Sie Hintergründe, Kontext, Zielsetzung, also weswegen Sie was wie wollen oder brauchen. Nur dann haben Ihre Anliegen eine Chance, begriffen und eingehalten zu werden, ohne dies erscheinen sie als reiner oder sogar autoritärer Willkürakt. –– Wenn Sie klar und deutlich machen, wann Ihre Struktur abgeändert werden kann und wann weshalb nicht, dann ist die Einhaltung einer notwendigen Norm anderen viel leichter möglich, weil sie Sie damit nicht nur als stur, sondern auch als durchdacht erleben. –– Entwickeln Sie mit Ihren Partnern die Strukturen gemeinsam, übertragen Sie nicht einfach vorhandene auf eine neue Kooperation. Ihr Partner kennt seine eigene Situation sicher besser

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als Sie. Nur so können Sie zu einer Struktur kommen, die die Interessen Ihres Partners und Ihre eigenen abdeckt. – Und Sie wirken nicht ignorant und autoritär, was sonst leider schnell unterstellt wird. –– Machen Sie sich klar, dass eine Matrixorganisation in den meisten Ländern dieser Welt auf größte Schwierigkeiten stößt, weil dort das Organisationsprinzip »Hierarchie« heißt (personifiziert durch die jeweiligen Chefs) statt (abstrakte, unpersönliche) Planung. Sie laufen Gefahr, Ihr Gegenüber geradezu zu beleidigen sowie Ihre Mitarbeiter zum Misserfolg zu verdammen, wenn Sie nicht zuerst rangadäquat von Chef zu Chef und dann erst topdown kommunizieren, sondern gleich die laut Matrix Zuständigen »an die Front schicken«.

Zeitplanung Die soeben beschriebene Haltung der Wertschätzung von Strukturen und Regeln hat einen starken Einfluss auf den Umgang mit Zeit. In Deutschland werden Termine genau geplant und es wird erwartet, dass zeitliche Vorgaben eingehalten werden. Pünktlichkeit und Termintreue sind keineswegs nur eine Frage der Höflichkeit, sondern zeitliche Zuverlässigkeit ist für den Aufbau von Vertrauen und ein positives Image, in dem man als verlässlich, interessiert und professionell erscheint, unabdingbar. Deutsche haben zudem die Vorstellung, dass es optimal wäre, das Leben auf eine konsekutive Art organisieren zu können, in der man sich 1. über eine anstehende Handlung Gedanken machen und sie planen kann, 2. diese Planung dann ohne Unterbrechungen und Störungen umsetzen kann, um 3. schließlich sein Ziel zu erreichen. Kommt es zu Störungen, dann wird eher nicht spontan gehandelt, sondern der Zeitplan revidiert (und die Verspätung sozusagen mit einem Ersatzplan organisiert). Deutsche sind beruflich wie privat verplant. Deshalb lässt ein voller Terminkalender auch für spontane, kurzfristige Begegnungen, Gespräche oder Besuche keinen Spielraum, und deshalb muss man in Deutschland für (fast) alles einen Termin vereinbaren.

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Wenn Sie interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie somit Folgendes bedenken: –– Erwarten Sie von Menschen aus anderen Kulturen keine sklavische Pünktlichkeit. Sie planen oft schlicht weniger präzise und definieren Dringlichkeit oft weniger als Bemühen um Termintreue an sich, sondern deutlicher person- und situationsabhängig (Wer möchte was?). –– Bauen Sie sicherheitshalber von vornherein Zeitpuffer ein (die Sie aber für sich behalten!). –– Wenn Sie etwas unbedingt benötigen, befleißigen sie sich des Instruments des Follow-ups (Nachverfolgens) und verdeutlichen Sie dabei Dringlichkeit und Wichtigkeit Ihres Anliegens, indem sie die Zwänge, in denen Sie stecken, offenlegen. Das Wort »Zeitpunkt« ist in viele Sprachen gar nicht zu übersetzen, ein Symptom dafür, dass es nicht nachvollziehbar ist, dass Termine einen derartigen Druck darstellen können.

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–– Seien Sie sich dessen bewusst, dass der Ausspruch »Ich habe keine Zeit« für Menschen aus vielen Kulturen eine schallende Ohrfeige ist, die sie sich überhaupt nicht erklären können.

Regelorientiertes, internalisiertes Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein Dass die Strukturen, Prozesse und Zeitpläne Realität werden, hat eine zentrale Voraussetzung, die der Inhalt dieses Kulturstandards ist: Alle Beteiligten haben verlässlich zu sein. Eine Sache ist organisiert und jetzt wird von allen erwartet, dass sie sich exakt an ihre Zuständigkeit halten und ihre Aufgabe erfüllen. Nur in diesem Zusammenspiel aller funktioniert das System. Das bedeutet, dass alle den im jeweiligen Kontext vorhandenen Regeln, Systemen, Strukturen Folge leisten. Es ist somit notwendig: ȤȤ sich im beruflichen Feld an Kompetenzen und Rollen zu halten; ȤȤ Absprachen, Vereinbarungen, Zusagen und Versprechen einzuhalten; ȤȤ Entscheidungen umzusetzen; ȤȤ Vorgaben exakt zu erfüllen; ȤȤ zeitliche Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit zu zeigen; ȤȤ den eigenen Handlungsspielraum als Verantwortungsspielraum wahrzunehmen; ȤȤ proaktiv die nötige Initiative zu ergreifen und bei Fragen und Problemen von sich aus auf andere zuzugehen, die davon betroffen sind – seien das Kollegen, Kunden, Chefs (Stichwort: Bringschuld).

Geschieht das, gilt jemand als zuverlässig, korrekt, gewissenhaft und er ist ein geschätzter Mitarbeiter oder Kollege, und er verdient Vertrauen. Anders gesagt: Deutsche haben eine starke Identifikation mit der eigenen beruflichen Tätigkeit. Sie nehmen ihre Arbeit, ihre Rolle, ihre Aufgabe und ihre damit verbundene Verantwortung sehr ernst. Sie möchten das, was sie machen, gut machen und sind konzentriert bei der Sache. Verlässlichkeit wird somit nicht vorrangig dadurch erreicht, dass es Instanzen gibt, die von außen kontrollieren, sondern

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dass jeder an seinem Platz von sich aus das tut, was von ihm erwartet wird. »Deutsche machen vieles ohne ersichtlichen Zwang«, sagen nicht-deutsche Beobachter. Der deutsche Handelnde hat nämlich gar nicht mehr das Gefühl, dass er Erwartungen anderer erfüllt, weil es ihm selbstverständlich ist, das zu tun. Er hat sich im Prozess der Planung, der Strukturierung oder als er die Stelle antrat, mit den Aufgaben bereits identifiziert. Das ist mit Internalisierung gemeint: Per Einsicht in die Notwendigkeit bzw. Optimalität bestimmter Regeln oder Verfahrensweisen kontrolliert sich ein Individuum weitgehend selbst. Es hält sich dabei entweder an vorgegebene Normen oder an selbst erstellte Pläne. Diese Selbststeuerung erlebt eine Person von innen gesehen weithin als persönliche Autonomie und Selbstbestimmung. Man wird gewissermaßen zum Überzeugungstäter, da man die Entscheidungen und Regeln als sinnhaft empfindet. Wenn Sie interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie freilich Folgendes bedenken: –– Gewöhnen Sie sich an, in anderen Kulturen für jede Vorgabe deren Hintergründe und die Zusammenhänge, in denen sie steht und zu sehen ist, ausgiebig zu erläutern. Sonst wird eine Norm leicht als willkürlich (gar als Schikane?) betrachtet und natürlich nicht eingehalten. Es reicht also nicht, das Wie eines Prozesses zu erklären, sondern entscheidend ist auch das Warum. –– Der Schlüssel zur Motivation von Menschen aus vielen anderen Kulturen liegt sehr oft im persönlichen Bereich. Sie machen Dinge vielfach nicht in erster Linie wegen einer sachlichen Notwendigkeit, sondern für eine konkrete Person (z. B. den Chef, den Kollegen). Suchen Sie also hier nach motivierenden Ansätzen! Der Verweis auf einen Plan oder eine Struktur hilft oft gar nicht und wirkt lediglich autoritär. –– Wo immer es um die Erstellung von Strukturen und Plänen geht, ist es natürlich am besten, die Beteiligten in die Planung miteinzubeziehen und die Vorhaben gemeinsam voranzutreiben. Lassen Sie Diskussionen über den Sinn einer von Ihnen vorgeschlagenen Maßnahme zu. Fragen Sie, was man wie machen könnte und geben Sie Raum für Initiativen. Setzen Sie von anderen eingebrachte Ideen auch um und diskutieren Sie nicht nur zum

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Schein. Gestehen Sie unter Umständen zwei Wege zur Lösung zu, um die Prozesse zu prüfen.

Trennung von Privat- und Berufsleben Deutsche nehmen eine strikte Trennung der verschiedenen Bereiche ihres Lebens vor. Sie differenzieren ihr Verhalten sowohl deutlich danach, in welcher Sphäre sie mit einer anderen Person zu tun haben als auch danach, wie nahe sie einer anderen Person stehen. Berufstätige Deutsche unterscheiden klar zwischen ihrem Berufsleben und ihrem Privatleben: ȤȤ Deutsche arbeiten während der Arbeit und »leben« in ihrer Freizeit, das heißt nach Feierabend, am Wochenende, im Urlaub. Am Arbeitsplatz hat die Arbeit Vorrang und alles andere tritt an die zweite Stelle. Im Privatleben nehmen Beziehungen, Familie, Freunde, persönliche Neigungen und Interessen die ganze Person in Anspruch. ȤȤ Im Beruf ist man sachorientiert, privat beziehungsorientiert gegenüber der Familie und Freunden. ȤȤ Im Beruf ist man zielstrebig, privat will und muss man (auch) entspannen. ȤȤ Im Beruf widmet man sich den jeweiligen Sachinhalten mit großem Aufgabenbezug, im Privatleben frönt man unter Umständen ganz anderen Neigungen (z. B. als Hobby) und schafft seinem Gemüt Ausgleich. Manchmal scheint es, als hätte man es mit zwei verschiedenen Menschen zu tun – im äußeren Erscheinungsbild, im Verhalten, in der Stimmung. ȤȤ Kontakte des Berufslebens werden im Privatleben nur unter bestimmten Bedingungen (vgl. Distanzdifferenzierung) fortgesetzt. Mitteilungen aus dem Privatleben erfolgen im Berufsleben ausgewählt, dosiert und eher spärlich. ȤȤ Die Verfügungsmacht eines Vorgesetzten beschränkt sich auf die Arbeitszeit, Eingriffe in Privatangelegenheiten würde sich ein Mitarbeiter verbieten; eine über den Arbeitsvertrag hinausgehende Fürsorgepflicht des Unternehmens besteht nicht und wird auch nicht erwartet.

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Mit der Trennung von Berufs- und Privatleben hängen die folgenden drei Unterscheidungen eng zusammen: Rolle – Persönlichkeit: Deutsche definieren die Rollen, die zu bestimmten Positionen gehören, klar. Professionalität bedeutet, man weiß um seine Rolle in allen Facetten – bis hin zu Kleinigkeiten. Und man hält diese Rolle auch ein. Die Person, die hinter der Rolle steht, ist häufig in vielerlei Hinsicht schillernder. Doch sie kann und wird nur einen Teil ihrer Persönlichkeit in ihrer Rolle ausleben. Emotionalität – Rationalität: Deutsche bemühen sich, ihre Gefühle und die objektiven Fakten auseinanderzuhalten. Rationalität ist somit der Persönlichkeitsbereich, der beruflich aktiviert wird und die Basis für die Sachorientierung darstellt. Emotionalität ist dagegen im Privatleben dominanter. Formelle – informelle Ebene: Die normale Arbeit findet auf der formellen Ebene und in offiziellen Kanälen statt, also in Besprechungen, laut Protokollen, gemäß der Prozesse. Die informelle Ebene (Teeküche, Bekanntschaften, Vieraugengespräche etc.) kann die formelle Ebene ergänzen, darf sie aber nicht ersetzen. Das »Zwiebelmodell«: Als durchgängiges Muster kann für Deutsche gesagt werden, dass sich der Kontakt von Verschlossenheit, Distanziertheit und formalem Verhalten allmählich zum Vertrauten hin bewegt, und dass die anfängliche Dominanz von Sachgesprächen und Rationalität zunehmend größerer Emotionalität, Herzlichkeit und Personorientierung weicht. Die Annäherung erfolgt Schritt für Schritt in Stufen: 1. neutrales, rollenkonformes Verhalten zu Beginn (gegenüber Fremden, Bekannten, Kollegen); 2. schrittweises Sichnäherkommen mit zunehmender emotionaler Öffnung (gegenüber individuell gewählten Freunden); 3. Freundlichkeit bis Herzlichkeit, volle Zugänglichkeit zum Per-

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sönlichkeitskern, wechselseitige Verpflichtung (gegenüber der Familie und besten Freunden). Wenn Sie interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie somit Folgendes bedenken: –– Persönliches und Emotionales wirkt in vielen Kulturen sympathisch, glaubwürdig und daher überzeugender. In diesem Sinne ist weniger rein sachlich zu sein und ausschließlich als Fachexperte aufzutreten, professional zielführender. Argumentieren Sie also persönlicher, d. h. unter Bezug auf Ihre persönliche Einstellung, auf die Bedeutung und die Konsequenzen, die etwas für Sie hat. –– Seien Sie etwas weniger distanziert, etwas lockerer, persönlicher. Ihre Rolle perfekt auszufüllen beeindruckt nur, wenn Sie sie mit einer persönlichen Note versehen. Das kann eine menschliche Geste, eine lockere Bemerkung oder etwas Humor sein – je nachdem, was zu Ihnen passt. –– Lassen Sie andere auch Ihre private/informelle Seite spüren, indem sie zumindest davon erzählen oder sie auch mal zeigen. Sie ist es, die Sympathien weckt und damit für viele die notwendige Beziehungsbasis schaffen kann. Emotionen wirken menschlich, Privates für eine Geschäftsbeziehung glücklicherweise unentbehrlich, Informelles einigend und Vertrauen schaffend, Persönliches öffnend. –– Seien Sie freundlich und nett – nicht nur höflich und korrekt. –– Seien Sie aufmerksam gegenüber Ihren unmittelbaren Partnern. Merken Sie sich Dinge aus dem Leben Ihrer Mitarbeiter und Kollegen und nehmen Sie daran ein bisschen Anteil. – Genießen auch Sie vice versa die Freundschaftlichkeit, wenn sie Ihnen entgegengebracht wird. –– Helfen Sie, wenn Sie um Hilfe gebeten werden – auch bei privaten Problemen. –– Lernen Sie, mit informellen Strukturen zu arbeiten. Vergegenwärtigen Sie sich, dass die Neigung Deutscher, für alles formelle Meetings einzuberufen, auf Partner aus anderen Kulturkreisen ziemlich umständlich, auf viele sogar autoritär wirkt. –– Machen Sie sich frei von der Vorstellung, dass wir Deutsche anderen als so fleißig erscheinen. Das ist zumindest bei denen, die in

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Deutschland leben, nicht der Fall. Auf sie wirkt die Trennung von kurzer, intensiver Arbeitszeit und ausgeprägter Freizeitorientierung (»hard work and hard play«) sehr oft wie Kälte plus Faulheit.

»Schwacher Kontextbezug« als Kommunikationsstil (»Direktheit«) Deutsche kommunizieren sehr explizit und direkt. In ihren Aussagen ist so gut wie nichts zwischen den Zeilen versteckt. Sie formulieren das, was ihnen wichtig ist, mit eindeutigen Worten und benennen die Sachverhalte dabei ungeschminkt und offen. Sie meinen das, was sie sagen; und sie sagen das, was sie meinen. Ergänzende Informationen braucht man nicht hinzuzunehmen, zusätzlich wahrzunehmen oder aus dem Kontext des Gesagten zu entschlüsseln, um die Botschaft des Gesagten richtig zu verstehen. Umgekehrt beziehen sie selbst in die Dekodierung nur mit ein, was ausdrücklich gesagt wird. Deutsche denken nicht daran, dass das, was man ihnen sagt, nur ein Teil der Botschaft sein könnte, die um weitere Signale ergänzt werden müsste, damit sie verstanden werden kann. Sie hören explizit gesprochene Worte, halten das gewohnheitsmäßig für den Inhalt, den man transportieren wollte und haben keine Ahnung, dass noch anderes zur zuverlässigen Entschlüsselung und Interpretation des Gesagten hinzugenommen werden müsste. Selbst Konnotationen und nonverbale Signale werden oft nur dann wahrgenommen, wenn auf sie extra hingewiesen wurde. Deutsche suchen und lesen nicht zwischen den Zeilen. Deshalb entgehen ihnen in vielen Fällen die entscheidenden Botschaften, sie registrieren Zwischentöne, nebenbei Eingeworfenes, Anspielungen oder Nonverbales häufig gar nicht. Weil das so ist, bevorzugen sie schriftliche Kommunikation. Denn sie meinen ja, was sie sagen und schreiben. Nonverbales muss nicht hinzugenommen werden, um sie zu verstehen. Mit diesem Kommunikationsstil erscheinen Deutsche oft recht konfrontativ und alles andere als konfliktscheu. Sie wirken bisweilen sogar kränkend und bedrohend, ohne es zu bemerken: ȤȤ Stellungnahmen und Ablehnungen werden unverblümt und deutlich ausgedrückt.

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ȤȤ Wenn Deutsche etwas wollen, dann sagen sie das so klar, dass viele es als fordern erleben. ȤȤ Deutsche diskutieren gern und legen dabei logische Fehler, Irrtümer, Unklarheiten und Widersprüche in der Überzeugung bloß, damit der Wahrheitsfindung zu dienen. ȤȤ Deutsche schrecken vor Kritik nicht zurück, denn »konstruktive« Kritik ist ja ihrem Verständnis nach vorrangig an der Sache ausgerichtet (vgl. Sachorientierung), und sie sind überzeugt, dass sie lediglich eine Verfehlung kritisieren, aber nicht die Person. Daher erscheint ihnen auch eine betont positive Einleitung zu einem Kritikgespräch eher heuchlerisch als nützlich. ȤȤ Wenn es Probleme zu lösen gilt, sind Deutsche davon überzeugt, dass nur durch eine klare Problemanalyse und ein gnadenloses Ansprechen von Schwachstellen eine Optimierung möglich ist: Erst wenn die Probleme erkannt sind, kann man an eine Fehlerbehebung gehen. Wenn Sie als Deutscher interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie somit Folgendes bedenken: Da Menschen anderer Länder weniger direkt und explizit kommunizieren, indem sie vieles (speziell Konfliktbehaftetes, aber auch anderweitig für sie Problematisches) gar nicht äußern oder nur andeuten oder in nicht-sprachliche Signale verpacken, müssen wir Deutsche uns noch einiges aneignen: 1. So können Sie lernen, das, was andere Ihnen mitteilen wollen, zu entschlüsseln: –– Hören Sie den anderen zu: gut und lange! Nur dann haben Sie die Chance, das, was man Ihnen sagen wollte, näherungsweise zu verstehen. –– Fragen Sie nach Meinungen! Damit erhöht sich die Chance, diese zu erfahren. –– Wenn Sie vom Gefühl her nur die geringsten Zweifel haben, dass die soeben erhaltende Aussage nicht ganz so gemeint war, vertrauen Sie dem Gefühl und gehen Sie der Sache nochmals nach. Ein Ja wird oft lediglich aus Höflichkeit, um den anderen zu beruhigen, aus Angst oder manchmal aus List gesagt.

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–– Nehmen Sie die Probleme ernst, die angedeutet werden! Ein vermeintlich kleines Problem ist ziemlich sicher eine großes. –– Sprechen und diskutieren Sie viel mit Personen auf allen Ebenen, fragen Sie und hören Sie zu – nur dann werden Sie richtig eingeschätzt und möglicherweise in informelle Informationsflüsse einbezogen. –– Holen Sie sich Teilinformationen wie ein Puzzle aus allen Begegnungen (welcher Lebensbereiche auch immer) und Kanälen und fügen Sie sie dann zusammen. Seien Sie immer und überall konzentriert und registrieren Sie, was an Ihr Auge und Ohr dringt. –– Beachten Sie die Regel der acht W: Wer sagte was wie wann zu wem, unter welchen Bedingungen, was ist die Vorgeschichte, was passierte danach? Die Antworten auf diese Fragen stellen oft erst die gemeinte Botschaft dar. 2. Seien Sie sich stets des Kontexts bewusst, in dem Sie handeln, denn andere reagieren auf das, was sie glauben, dass wir eigentlich gemeint haben: –– Wenn Sie Chef sind und eine Meinung – gleichgültig wann und wo – äußern, vergessen Sie nie Ihren Status und Ihre Macht. Ihre Worte haben immer eine Wirkung. –– Sie werden von vielen permanent beobachtet und beurteilt, auch wenn Sie glauben, Sie wären jetzt nicht im Dienst. Ihre Taten zählen mehr als Ihre Worte, der Eindruck, den man von Ihnen hat, zählt mehr als korrektes Verhalten in Ihrer Rolle. Menschen anderer Kulturen reagieren deutlicher als Deutsche auf die Aura, die um Sie herum zu spüren ist, und sie wird damit für die Reaktion der anderen ausschlaggebender als Ihre Worte. –– Seien Sie sich (wenn es nicht ausdrücklich um eine Produktpräsentation geht) einer Tatsache bewusst: Wo immer Deutsche mit ihrer relativ detaillierten Vorbereitung auftauchen – sachlich, strukturiert, durchdacht, mit ausgearbeiteten Konzepten, Folien, Papieren –, wird das als autoritäres Überrollen erlebt. Dass diese Art der Vorbereitung ohne machtpolitischen Hintergedanken die Basis für eine Diskussion sowie ein Kooperationsangebot sein könnte, auf diese Idee kommt wirklich (fast) niemand. Und auf gar keinen Fall dann, wenn die Deutschen in der mächtigeren Position sind.

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3. Umgang mit Konflikten: –– Seien Sie sich der Tatsache bewusst, dass in vielen Kulturen eine Problembesprechung überhaupt nur bei gesicherten, intakten Beziehungen funktionieren kann. Ein Problem ist in den Augen vieler bereits gleichbedeutend mit einem Konflikt! –– Sprechen Sie einen Konflikt nur an, wenn er wirklich wichtig ist. Der Normalfall in vielen personorientierteren Kulturen lautet nämlich: Störungen glattbügeln, so dass sie die Beziehungsebene nicht mehr beeinträchtigen. Wird ein Konflikt unnötigerweise explizit gemacht, dann kann das zu einer Verschlimmerung der Situation führen. –– Beachten Sie das, was Sie als Feedback-Regeln gelernt haben: Formulieren Sie in Ich-Form, drücken Sie Ihre eigene Betroffenheit aus und bewerten Sie nicht die Handlung des Partners. –– Gehen Sie auf der Beziehungsebene mit Kritik behutsamer um, nehmen Sie auf die Gefühle Ihres Gegenübers Rücksicht. Konstruktive Konfliktgespräche sind nur dann zu führen, wenn die Beziehungsebene gesichert ist, eine angstfreie Atmosphäre hergestellt werden kann, die zu Stellungnahmen ermutigt (häufig unter vier Augen, informelle Ebene!), und der Person deutlich Wertschätzung entgegengebracht wird. Eine sozial verträgliche Dosierung der Kritik (nicht alles auf einmal!) sorgt für weitgehendes Wohlbefinden aller Beteiligten. –– Kritisieren Sie inhaltlich sehr vorsichtig: »An der Stelle war etwas gut, an der Stelle könnte man es auch so machen.« Und dann erklären Sie, warum, wieso, weshalb. Bemühen Sie sich, ausschließlich die Sachebene anzusprechen und keine Bloßstellung, keinen Vorwurf, keine Schuldzuweisung zu äußern. Optimale Formulierungen gehen in folgende Richtung: »Ich habe noch ein paar Hinweise …«, »Das und das können wir verbessern …«, »Sie bewältigen das sicher …«. Und grundsätzlich gilt für Konversation und Small Talk: Das kritische Diskutieren von Sachthemen kommt nirgends gut an – weder bei politischen noch bei Themen des gesellschaftlichen Lebens. Wenn Sie sich auf ein derartiges Feld begeben wollen, dann ausschließlich aus der Position des interessiert Fragenden (z. B. Wie wird X in Ihrem

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Land gesehen?) und immer begleitet von der lobenden Anerkennung etlicher Aspekte der Fremdkultur und der Hervorhebung dessen, was Ihnen an der Art gefällt, wie man X in diesem Land behandelt.

Individualismus Im Vergleich zu nicht-westlichen Kulturen werden in Deutschland persönliche Unabhängigkeit und Selbstständigkeit hoch angesiedelt. Es gibt das Recht und die Pflicht, Verantwortung für sein eigenes Leben früh und so lange wie möglich zu übernehmen. Individualismus meint nicht Egoismus! Die Grenze verläuft dort, wo die Verfolgung des Eigeninteresses andere Menschen, eine Gruppe oder die Gesellschaft schädigen würde. Und diese Grenze ist in Deutschland durch Gesetze, Regelungen und Verträge festgelegt. Eine wichtige Voraussetzung ist daher die Gleichheit aller vor dem Gesetz. Im Arbeitsleben sind so die in der Matrixstruktur klar definierten Arbeitsbeschreibungen und Zuständigkeitsbereiche als Ausdruck von Eigenständigkeit zu werten, weil innerhalb seines Spielraums jeder für seine Aufgabe Verantwortung trägt. Anderen müssen freilich die Entscheidungskompetenzen des deutschen Partners erklärt werden. Zudem gilt: Wer Hilfe braucht oder etwas wissen will, muss selbst die Initiative ergreifen. Für viele ausländische Geschäftspartner führt das zu einer sich anfangs stets wiederholenden Enttäuschung des Wunsches, als Gast behandelt zu werden bzw. in engeren persönlichen Kontakt zu kommen. Individualismus, wie er in Deutschland gelebt wird, äußert sich in verschiedener Weise: ȤȤ im äußeren Erscheinungsbild einer Person, ȤȤ im Äußern der eigenen Meinung, ȤȤ in Aktivitäten unterschiedlicher Richtungen (Hobbys, Arbeiten, Engagement), ȤȤ in der Wichtigkeit persönlicher Überzeugungen, Interessen, Ansichten, ȤȤ in der Wahl des Lebensstils (Kernfamilie, Singledasein), ȤȤ in der Bevorzugung ausbalancierter Beziehungen, ȤȤ im Erfüllen und Ausfüllen der beruflichen Rolle, ȤȤ in der Konfliktfähigkeit,

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ȤȤ im Schutz und Respektieren der Privatsphäre und des Privatbesitzes, ȤȤ im Verantwortungsbewusstsein gegenüber dem Gemeinwesen und der Gesellschaft, ȤȤ in der verpflichtenden Einhaltung von Regeln und Gesetze (sie ersetzen als Organisationsform die Hierarchie), ȤȤ in der Existenz hierarchiefreier Zonen in und außerhalb des Arbeitslebens.

Wenn Sie interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie somit Folgendes bedenken: –– Rechnen Sie damit, dass Beziehungen in nicht-individuumsbezogenen Kulturen der menschliche und sachliche Türöffner überhaupt sind. Eine Beziehungsinvestition lohnt sich also zweifach. Aber nehmen Sie dann Ihre Position als Ansprechpartner, Vermittler und Sprachrohr in beide Richtungen auch langfristig an: Man hat zu Ihnen Vertrauen gefasst und spricht Sie auf vieles an (nicht nur für das, wofür Sie zuständig sind), und Sie

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können umgekehrt auch wichtige Dinge Ihrer gesamten Firma einspeisen. –– Bemühen Sie sich, den Status Ihres nicht-deutschen Geschäftspartners, vor allem bei Besuchen in Deutschland, angemessen zu würdigen, ihm also auf entsprechender Hierarchieebene selbst zu begegnen und nicht Abgesandte zu schicken. –– Machen Sie sich einmal klar, dass viele in Deutschland das erste Mal in ihrem Leben allein waren (überhaupt in einem Zimmer, an einem Wochenende, an vielen Abenden). Das lässt Sie ahnen, wie sehr soziale Kontakte vermisst und sehnlichst gewünscht werden. –– Versuchen Sie, wo immer Sie können, Ihren nicht-deutschen Kollegen hier entgegenzukommen: mit Gesprächen in der Firma, durch Unterstützung bei den Alltagsproblemen, mit Einladungen (selbst wenn Sie nichts Sensationelles anbieten). Es geht um das Zusammensein.

Fallbeispiele Es ist manchmal schwer vorstellbar, was mit den einzelnen Kulturstandards im Detail gemeint ist und auf welche Facetten sie sich beziehen. Lassen Sie es mich daher an Fallbeispielen verdeutlichen. Der Schlüsseldienst Ein Inder wurde nach Deutschland versetzt, um für einige Zeit in der deutschen Konzernzentrale zu arbeiten. Er wohnte zur Miete in einem Mehrfamilienhaus und wollte am Sonntagnachmittag mit seiner Frau einen Spaziergang in die Stadt unternehmen. Die beiden traten aus ihrer Wohnung und ließen die Tür ins Schloss fallen. Ein paar Meter weiter fiel ihnen siedend heiß ein, dass sie den Wohnungsschlüssel in der Wohnung vergessen hatten, die mit einem Knauf versehene Tür aber bereits zugefallen und somit nicht mehr zu öffnen war. Sie wurden sehr aufgeregt. Glücklicherweise hatten sie im Handy die Nummer ihres Vermieters gespeichert, so dass sie ihn anrufen konnten. Da der aber über 100 Kilometer entfernt wohnte und zudem keine Chance sah, die Tür von außen aufzusperren, wenn innen der Schlüssel steckt, empfahl er,

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einen Schlüsseldienst zu rufen. Das indische Ehepaar bedankte sich und läutete bei den Nachbarn. Diese hören sich die Story an und riefen den Schlüsseldienst an, der Notdienst hatte. Die Inder setzten sich auf die Treppe und warteten. Nach eineinhalb Stunden kam der Helfer dieses Schlüsseldienstes, erzählte, wie verdammt viel er heute zu tun hätte, bastelte 5 Minuten am Türschloss, kassierte noch circa 100 Euro Bezahlung – und entschwand zum nächsten Kunden. Die Inder riefen, wie sie das versprochen hatten, den Vermieter erneut an, um ihm zu berichten. Dieser schien wenig beeindruckt, meinte aber, dass sie sich das ab jetzt wohl merken würden, den Schlüssel nicht stecken zu lassen. – Das indische Ehepaar blieb erleichtert und enttäuscht zugleich zurück.

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Sachorientierung: ȤȤ Der Vermieter, die Nachbarn und der Mann vom Schlüsseldienst sahen das Problem »die Tür ist zu« und taten jeweils an ihrer Stelle und ganz nüchtern das, was zur Abhilfe dieses Problems nötig war: sie erklärten, sie handelten. Wertschätzung von Strukturen: ȤȤ Für solche unglücklichen Fälle ist vorgesorgt: Es gibt einen Schlüsselnotdienst und mit einiger Wartezeit und der notwendigen Bezahlung funktioniert alles gut und die Tür ist wieder offen. Direktheit der Kommunikation: ȤȤ Mit dem Hinweis, was zunächst zu tun sei, und der abschließenden Belehrung, sich den Vorfall zu merken, will der Vermieter nochmals klarstellen, wie das Leben in Deutschland läuft und welche Konsequenzen in einem solchen Fall zu erwarten sind. Indische Perspektive Emotionalität: ȤȤ Sie wurde auf ganzer Linie enttäuscht: Niemand hat Bedauern oder Mitgefühl geäußert. Kann sich denn niemand vorstellen, wie man sich fühlt, so frisch angekommen in Deutschland, keine Ahnung von Türen, Schlössern, Schlüsseldiensten und deren Vertrauenswürdigkeit?

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ȤȤ Der Vermieter belehrte und kritisierte das Ehepaar sogar noch wie Schüler. ȤȤ Und die Nachbarn waren doch zu Hause. Sie hätten das Ehepaar hereinbitten, sie trösten und ihnen etwas anbieten können! ȤȤ Alle hätten das Missgeschick als Chance zur Kontaktaufnahme nutzen können. Doch die Inder wurden das Gefühl nicht los, dass sie dem Vermieter wie den Nachbarn eigentlich lästig waren. ȤȤ Es bleibt der Eindruck: Deutsche sind kalt. Man funktioniert, aber zeigt keine Menschlichkeit. Obwohl die Sache ein gutes Ende nahm und auch gar nicht besonders bedeutend war, wird an diesem Beispiel deutlich, was andere als (zu) nüchtern und sachlich empfinden. Und was gemeint ist mit der Aussage, Deutsche zeigten den geringsten Grad der gemessenen Humanorientierung. Ein weiteres Fallbeispiel macht dies zusätzlich anschaulich. U-Bahn-Bau In einem interkulturellen Seminar sitzen auch Algerier. Ich erkläre die deutschen Kulturstandards und alle hören interessiert zu. In der Pause kommt ein Algerier auf mich zu und sagt, dass er nun einiges besser verstehe. Vor allem, dass die Deutschen es gar nicht so meinten … Auf meine Nachfrage erzählt er mir folgendes Beispiel: Er stammt aus einer Großstadt, in der eine U-Bahn gebaut wurde. Man hatte dazu international ausgeschrieben und einer renommierten deutschen Firma aufgrund des eindrucksvollen Angebots (Auflistung aller Details, minutiöse Kalkulation, genau ausgearbeiteter Zeitplan usw.) den Auftrag erteilt. Die Deutschen kamen und bauten die U-Bahn. Entgegen mancher Wette unter den Algeriern halten die Deutschen ihre Pläne ein: die Kosten bleiben im angegebenen Rahmen, der Zeitplan wird befolgt. Alles klappt. Ich schaue den Teilnehmer an und beteure, dass das die deutschen Projektmitarbeiter sicherlich sehr gefreut hat und die verantwortliche Firma möglicherweise stolz davon berichtet, wie erfolgreich sie dieses Projekt durchgeführt hat. Ja, meint der Algerier, das befürchtet er auch, wenn er meine Ausführungen richtig verstanden hat. Aber jetzt möchte er mir die algerische Perspektive schildern. Sein Blick verfinstert sich, seine Stimme wird emotional: Nie mehr werden

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sie, die verantwortlichen Algerier, mit Deutschen arbeiten. Denn so lassen sie sich nie mehr behandeln! Eine U-Bahn kriegen sie bei anderen Firmen auch. Ich erschrecke und schaue nur fragend, er poltert fast: Stellen Sie sich vor, in den vier Jahren Bauzeit ist keine einzige Freundschaft zwischen den Deutschen und den Algeriern entstanden! In den vier Jahren ist der Projektleiter niemals mit dem Bürgermeister oder anderen Verantwortlichen essen gegangen! In den vier Jahren ist er als verantwortlicher Ingenieur der algerischen Seite kein einziges Mal um Rat gefragt worden, wie die Kooperation mit den algerischen Arbeitern zu optimieren sei, obwohl die Deutschen zur Wertschöpfung im Land mit einheimischem Personal arbeiten mussten! Usw. usw. … So lassen sie sich nie mehr behandeln!

Wie lässt sich die Differenz in der Wahrnehmung erklären? Welche typisch deutschen Kulturstandards spiegeln sich in der Geschichte wider? Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Es geht für die Deutschen um die Umsetzung der im Angebot dargelegten Leistung. Die beteiligten Algerier werden als Menschen nicht wirklich wahrgenommen. Organisationsliebe und Zeitplanung: ȤȤ Sie beeindrucken die Algerier im Angebot, sind aber dann nicht mehr das entscheidende Kriterium zur Zufriedenstellung des Kunden. Trennung von Persönlichkeits- und Lebensbereichen: ȤȤ Die deutschen Projektmitarbeiter beschränken sich auf ihre Rolle und auf formelle Strukturen – vermutlich zusätzlich unterstützt durch Compliance-Richtlinien. Das stellt für die algerischen Partner ein massives Element der Beleidigung dar. Zusammenfassend sei nochmals betont: Wir Deutsche belegen in interkulturellen Messungen einen Extremwert in den Kulturstandards Sachorientierung, Direktheit und schwacher Kontextbezug

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der Kommunikation und in der Struktur- und Organisationsliebe im Verbund mit internalisiertem, regelorientiertem Pflichtbewusstsein. Diese deutsche Ausnahmestellung wird Ihnen zusehends deutlich, wenn Sie die nachfolgenden Darstellungen der anderen Kulturregionen lesen. Seien Sie sich der deutschen Eigenarten bewusst und bei diesen Aspekten besonders auf der Hut!

Nordeuropa

Als Region Nordeuropa kann man die überwiegend protestantisch geprägten Länder im nördlichen Europa zusammenfassen: Skandinavien, Niederlande, Großbritannien. Sie waren spät, kaum oder nicht romanisiert und nahmen in ihren voneinander durchaus unterschiedlichen protestantischen Strömungen eine vom katholischen Zentralismus weitgehend unabhängige Entwicklung. Dies trifft auch auf die Schweiz zu, die ich deshalb trotz ihrer geografischen Lage in der Mitte Europas zu dieser Region zähle. Zu den einzelnen Ländern und deren Charakteristika sei auf folgende Bände der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« verwiesen: ȘȘ Beruflich in Großbritannien (Schmid u. Thomas, 2016) ȘȘ Beruflich in Norwegen (Pahlke u. Thomas, 2009) ȘȘ Beruflich in den Niederlanden (Schlizio, Schürings u. Thomas, 2008) ȘȘ Beruflich in der Schweiz (Lechner u. Thomas, 2011) ȘȘ Beruflich in Irland (Reindl u. Thomas, 2006)2 Obwohl man auch Deutschland in einer weltweiten Einteilung zu diesem Cluster rechnen würde, beziehen sich die folgenden Beschreibungen auf die Dinge, die in den genannten Ländern im Unterschied zu Deutschland vorherrschen und somit signifikant andersartig sind.

2 Obwohl Irland ein katholisches Land ist, ist es aufgrund der Tatsache, in seiner Geschichte sehr nachhaltig von Großbritannien geprägt worden zu sein, in vielerlei Hinsicht dem nordeuropäischen Kulturkreis zuzurechnen.

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Nordeuropäische Kulturstandards In allen Ländern Nordeuropas sind – mit unterschiedlicher Graduierung – die folgenden Regionenkulturstandards zu finden. Gleichheit In kulturvergleichenden internationalen Messungen liegen die Länder Skandinaviens, die Niederlande und die Schweiz an vorderster Stelle hinsichtlich Egalität. Der Rest der Welt – auch wir Deutsche! – hat stärkere hierarchische Strukturen. Das Egalitätsprinzip hat auf den sozialen Kontakt der Menschen in Nordeuropa Auswirkungen: ȤȤ Es herrschen bezogen auf die jeweilige Gruppe (im Beruf, aber auch in der Freizeit) ein starkes Wir-Bewusstsein und ein starker Gemeinschaftssinn. ȤȤ »Distanzreduzierung« heißt die Norm, um miteinander in Kontakt zu treten. Es muss möglich sein, miteinander ins Gespräch zu kommen über Statusdifferenzen, Schichten und etwaige soziale Milieus hinweg. Die Geschwindigkeit, wie schnell dies geschieht, variiert freilich von Land zu Land. Meister des Small Talks sind die Briten. ȤȤ Dabei gibt es eine ausgeprägte Informalität (no titles!) und es wird leicht geduzt. ȤȤ Beliebt ist eine praktische Kleidung und vor allem in den Niederlanden und in Skandinavien wenig Pomp. Das sichtbare Unterstreichen der gesellschaftlichen Stellung und die starke Betonung von Statussymbolen erwecken Erstaunen bis hin zu Ablehnung. ȤȤ Das Ideal lautet eher: Der Durchschnitt ist das Maß der Dinge, nicht aufzufallen ist die Maßgabe. ȤȤ Oft wird Bescheidenheit demonstriert und Understatement genießt Ansehen. ȤȤ Auch Emotionen werden weitgegend kontrolliert und nur zurückhaltend gezeigt, um sich nicht in den Vordergrund zu spielen. ȤȤ Im Umgang mit Nonkonformisten waltet viel Permissivität.

Obwohl es in Großbritannien eine ausgeprägte gesellschaftliche Schichtung gibt, gilt auch hier: Im Sozialkontakt miteinander darf das nicht zum Ausdruck kommen! Jeder muss mit jedem in netter

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Weise reden können. Und das wird insbesondere durch eine ausgeprägte Höflichkeit und Selbstdisziplin sichergestellt. Mit diesem Gleichheitsideal aufs Engste verknüpft ist die Konsensorientierung, d. h. Entscheidungen werden im Konsensverfahren mit dem Ziel, die Zustimmung aller zu bekommen, getroffen. Und dazu herrscht Inklusion, also die Teilhabe aller, die ab dann auch gegenüber der Entscheidung loyal sind, weil sie gehört wurden und ihre Anregungen und Meinungen einbringen konnten.

Wenn Sie in Nordeuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Tragen Sie dazu bei, dass es sich mit Ihnen in einer netten Atmosphäre arbeiten lässt. Verwechseln Sie dabei allerdings Freundlichkeit nicht mit Freundschaft! –– Small Talks sind in Großbritannien und Irland geradezu eine Insti-

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tution. Sie sind ein unverbindlicher Schwatz ohne besonderen Anlass und haben rein inhaltlich oft weder Sinn noch Zweck, außer jenen, die Kluft zu anderen zu überbrücken. Viele Interessensbekundungen, wie Einladungen oder in Aussicht gestellte gemeinsame Unternehmungen, sind nicht wörtlich zu nehmen, sondern drücken lediglich Sympathie aus. Formulieren Sie als Vorgesetzter (überall) Ihre Weisungen eher als Ratschläge oder Tipps. In Skandinavien kann es dauern, bis man in Kontakt kommt. Small Talk mit Fremden ist hier nicht sehr üblich, man verhält sich eher schüchtern. Es herrscht eher das »Ketchupflaschenprinzip«: lange kommt nichts, dann sehr viel. Nutzen Sie den gemeinsamen beruflichen Rahmen Ihrer Begegnungen zum Aufbau von Kontakten (Gespräche über arbeitsbezogene und nicht arbeitsbezogene Themen) und wenn Sie in einem der Länder Nordeuropas wohnen auch gemeinsame Vereins- und Freizeitaktivitäten. Egal ob Sie mit jemandem geschäftlich oder privat verkehren möchten, in Skandinavien und den Niederlanden muss man auf jeden Fall den privaten Menschen kennenlernen: Was interessiert ihn? Wie verbringt er seine Freizeit? Tauschen Sie sich auf jeden Fall weniger ausschließlich über den Beruf aus als Sie das in Deutschland tun würden. Das könnte, so Sie in einer guten Position sind, sonst sogar aufschneiderisch ankommen. Respektieren Sie die familiären Verpflichtungen Ihrer Kollegen – insbesondere in Skandinavien auch Ihrer männlichen und in allen Hierarchiestufen! Manchmal können sie sogar Vorrang haben vor den beruflichen Belangen. Beachten Sie: Besprechungen dienen nicht nur der Informationsweitergabe und Beschlussfassung, sondern immer auch der Verbesserung des Gruppenklimas und der Beziehungspflege der Kollegen untereinander. Tolerieren Sie daher mehr Small Talk, mehr Abschweifungen (sogar ins Private), mehr Redezeit für jeden. Sehen Sie das nicht als Zeitverschwendung, sondern beteiligen Sie sich. Seien Sie in England (und Irland) betont höflich! Üben Sie sich insbesondere in Selbstbescheidung, Selbstdisziplin und Zurück-

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haltung. Lassen Sie sich bei Einladungen z. B. ein bisschen »bedrängen«. Lassen Sie sich bei Unpässlichkeiten nicht aus der Fassung bringen, sondern bewahren Sie Contenance. Begegnen Sie Frustrationen und Suboptimalitäten mit Gelassenheit – und falls möglich mit Humor. Machen Sie einfach das Beste daraus. Bewahren Sie Haltung und machen Sie keine Szene. Das wirkt peinlich. Weisen Sie andere nicht auf Fehler hin, sondern fragen Sie höchstens, ob sie sich z. B. ihres Tuns sicher sind. Bedienen Sie sich überhaupt sehr vorsichtiger Formulierungen (»I might be wrong, but I am afraid you might be queueing at the wrong side« statt »Sie sind hier falsch!«). Versuchen Sie bei Diskussionen integrierend zu wirken und auf keinen Fall verschärfend. Halten Sie sich mit der Profilierung Ihrer Ansichten, Ihrer Leistungen und Ihrer Fähigkeiten zurück, sonst wirken Sie besserwisserisch, arrogant und eingebildet. Ein Kompromiss sollte das Ziel sein. Gehen Sie mit negativer Kritik vorsichtiger um als in Deutschland. Bestärken Sie durch Lob und positives Feedback dessen, was gut gemacht wurde. Weisen Sie auf Schwächen durch ausbleibendes Loben, Andeutungen, Hinterfragen (»Sie haben sicher auch bedacht, dass …?«) und insbesondere in Großbritannien auch mal durch ironische Bemerkungen hin. Äußern Sie Kritik verhaltener und indirekt. Seien Sie in Diskussionen darauf bedacht, die eigene Meinung nicht als die absolut richtige darzustellen. Bauen Sie in Ihre Argumente auch die Wertschätzung des Vorredners mit ein. Keine Besserwisserei! Lieber vorsichtig formulieren (»Ich weiß nicht, ob das … eine gute Idee ist, aber habt ihr schon mal gehört …? Wäre das was für uns?«) Bringen Sie Bitten und Anweisungen eher mit Umschreibungen zum Ausdruck. In Skandinavien benutzt man auch in öffentlichen Situationen das Du und den Vornamen. Ähnlich, wenn man Englisch spricht. Erwarten Sie nichts anderes, selbst in höher gestellter Position! Mit akademischen Titeln werden Sie ebenfalls nicht beeindrucken. Sogar mit Ihrer Positionsbezeichnung nicht. Anrede und

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Titel sind keine Varianten der Respekterweisung. Rangunterschiede werden in den Umgangsformen nicht sichtbar. Rechnen Sie im zwischenmenschlichen Umgang mit maximaler Gleichheit und praktizieren auch Sie sie. Bescheidenheit und Understatement gelten viel, ebenso kollegiales Verhalten gegenüber hierarchisch Niedrigeren (z. B. selbst Kaffee kochen, aufräumen, kopieren). Statussymbole haben eine geringere Bedeutung, können sogar leicht als unangemessen, lächerlich, angeberisch und protzig betrachtet werden. Engagement gilt leicht als Besserwisserei und übertrieben, enthusiastisches und selbstsicheres Auftreten als arrogant, das Reden über die eigene Leistung als prahlerisch. Erfolgt keine Einbeziehung der Gruppe, erhält ein Chef keine Loyalität und muss mit starken Widerständen rechnen. Seine Entscheidung wird dann nicht akzeptiert, egal wie sachlich richtig oder wichtig sie war. In solchen Situationen lässt man den Entscheidungsträger mit einem zufriedenen Lächeln an die sprichwörtliche Wand fahren.

Flache Hierarchien Innerhalb von Unternehmen gilt: Hierarchische Unterschiede sind zwar vorhanden, autoritäres und distinktives Verhalten wird jedoch abgelehnt. Die Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeiter sind weitgehend horizontal. Das bedeutet: ȤȤ In der Art der Kommunikation miteinander sollen die hierarchischen Unterschiede nicht sichtbar sein. Direkte Anweisungen verbieten sich also. Stattdessen überwiegen Aufgabendelegation, höfliche Formulierungen und Bitten. ȤȤ Wegen der ausgeprägten Delegation von Verantwortung nach unten funktionieren in den Unternehmen Matrixstrukturen oder Teams quer zur Linienorganisation wie z. B. Projektgruppen. Mitarbeiter werden mit einem Vertrauensvorschuss ausgestattet. Man geht davon aus, dass jeder von sich aus an seinem Platz sein Bestes tut. ȤȤ Mitarbeiter wollen in Entscheidungsprozesse miteinbezogen sein.

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Eine Konsenskultur mit vielen offiziellen Meetings und inoffiziellen Gesprächen ist das A und O zur Motivation. Umgekehrt sollen die Mitarbeiter Initiative zeigen und nicht die Verantwortung nach oben abschieben. Unter den Mitarbeitern herrscht eine kollegiale Atmosphäre, in der sie viele Probleme von Kollege zu Kollege klären und entscheiden, ohne Chefs miteinzubeziehen. Organigramme sind nicht wirklich aussagekräftig. Die Befugnisse werden nämlich flexibel und direkt delegiert und wer mit etwas vertraut ist, macht es eben (positionsunabhängig!) für die notwendige Zeitspanne. Das Ideal von Führung lautet: zuhören, überzeugen, Widersprüche aussöhnen, weitestgehend gemeinsam entscheiden. Der Umgangston mit Chefs ist oft überwiegend informell. Als Managementtechnik kann mit Zielvereinbarung gearbeitet werden, da auf die Mitarbeiter und deren Eigenständigkeit Verlass ist.

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Wenn Sie in Nordeuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Wenn Sie ein normaler Mitarbeiter sind, hüten Sie sich vor sehr engagiertem Verhalten. Das wird leicht kritisch als übereifrig betrachtet und so, als wolle man sich in den Vordergrund spielen und über die anderen stellen. Vorsicht! Innovative Vorschläge sind erst möglich, wenn Sie durch den persönlichen Kontakt zu Ihren Kollegen ein akzeptiertes Teammitglied sind und auch nur dann, wenn Sie Ihre Ideen in kleine Schritte portionieren und in informellem Rahmen (Kaffee-Ecke) dezent einführen (»Ich weiß nicht, ob das eine gute Idee ist …«) und vorbesprechen. Die typisch deutsche Art des direkten Vorgehens in offiziellem Rahmen (Meetings) wird oft als besserwisserisch und dominant wahrgenommen. –– Wenn Sie Chef sind, beachten Sie bei Entscheidungen die Norm der Inklusion: Erfragen Sie die Meinung Ihrer Mitarbeiter und Kollegen, diskutieren Sie sie (zuerst informell, dann formell, gegebenenfalls erneut informell in Kleingruppen oder unter vier Augen). Sollte es keine einhellige Übereinstimmung geben und Sie trotz allem entscheiden müssen, dann bitte nichts, was deutlich gegen den Willen der Gruppenmitglieder ist. – Durch Ihr Fragen erhalten Sie weitere konstruktive Vorschläge sowie die Sicherheit, dass der Beschluss von allen mitgetragen und umgesetzt wird. Nehmen Sie sich dafür Zeit, es lohnt sich. –– Sollten Sie die Friss-oder-stirb-Methode anwenden, wundern Sie sich nicht über den Widerstand der Kollegen, der die Umsetzung des Vorschlags schwierig macht oder gar scheitern lässt. –– Lassen Sie die Mitarbeiter mitdenken, um sich und sie von der Richtigkeit Ihres Handelns zu überzeugen. Dann sind sie bereit, viel zu tun, aber nur, wenn sie wissen weshalb. Wenn die Mitarbeiter nämlich nicht überzeugt sind, kann es passieren, dass sie die Aufgabe nicht erfüllen. –– Formulieren Sie Ihre Aufträge mindestens als freundliche Bitten, besser als Fragen und fügen Sie eine Erläuterung, warum Sie was wie brauchen, hinzu. Wenn Anweisungen in gut begründeten Bitten ausgedrückt werden, werden sie gern ausgeführt. –– Als Manager machen Sie Vorschläge (keine Befehle) und fädeln

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diese am besten unauffällig bei Ihren Mitarbeitern ein, so dass diese nun entsprechend tätig werden. Rechnen Sie damit, als Vorgesetzter öfter angesprochen zu werden mit Fragen, Vorschlägen, Problemen – auch ohne die Vereinbarung eines Gesprächstermins mit der Sekretärin. Verhindern Sie das nicht, sonst wird Ihnen das als Abschottung und Arroganz ausgelegt. Das Rollenverständnis für Sie als Chef beinhaltet oft mehr als in Deutschland. Es gilt in den nordeuropäischen Ländern ein dispositiver Manager statt ein fachlicher Primus zu sein, d. h., die Übersicht über grundsätzliche Leitlinien zu behalten, das Ziel im Blick zu haben, das Team zusammenzuhalten und gleichzeitig die fachliche Verantwortung in größerem Maß als in Deutschland an Ihre Mitarbeiter zu delegieren. Achtung: Treten Sie trotzdem nicht kumpelhaft auf! Man weiß natürlich um die bestehenden Hierarchien, aber eine Nivellierung der Unterschiede und Bescheidenheit sind sehr wohl angesagt. Man macht sich größer, wenn man sich gleich macht. Führen bedeutet: motivieren, unterstützen, delegieren, nahe am Mitarbeiter sein. Im Gegenzug gibt es dafür Loyalität und Motivation. Manieriertes, autoritäres Chefgehabe ist ein absolutes No-Go, da es demotiviert und sogar zu passivem Widerstand und Boykott führen kann. Seien Sie sich bewusst: Autorität verschafft nicht die Position, sondern persönliche Eigenschaften, soziale Fähigkeiten und gute Argumente. Das Ideal von Führung ist wie folgt zu beschreiben: persönlich überzeugt sein, sich zurücknehmen und im Gespräch durch Zuhören und Aussöhnen von Widersprüchen punkten. Ein Zusammenstauchen von Mitarbeitern ist ebenso tabu wie Machtdemonstrationen. Guter Stil ist hingegen auch, eine offene Tür zu haben und häufig Rücksprachen zu halten mit seinen Mitarbeitern.

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Konfliktscheu Mit der ausgeprägten Konsensorientierung geht nicht nur die gesellschaftliche und innerbetriebliche Egalität einher, sondern auch die Scheu vor Konflikten. Harmonische Beziehungen zu anderen Menschen haben einen hohen Stellenwert, oftmals einen höheren als Sachaspekte. Die Kommunikation muss die Beziehungsebene immer berücksichtigen! Auch unter Stress darf die Beziehung zum anderen nicht leiden, man hat auch dann stets nett, freundlich und höflich zu sein, d. h.: ȤȤ Konfliktsituationen geht man – wenn möglich – aus dem Weg (man ignoriert, besänftigt, entzieht sich). Probleme werden oft nicht gemeldet, Unangenehmes wird verschoben. ȤȤ Es herrscht eine Diskussionskultur, die weniger auf Konfrontation und vielmehr auf Einigung und Kompromiss ausgerichtet ist. ȤȤ Konflikte werden, wenn sie unumgänglich sind, durch Verhandeln und Kompromisse gelöst (Konsensideal). ȤȤ Negatives Feedback ist tabu. Stattdessen sind indirekte Kritik und das Muster der sogenannten positiven Verstärkung angesagt. Das heißt, es wird – im absoluten Gegensatz zu Deutschland – das betont, was man gutheißt, und das ausgelassen, worin man nicht übereinstimmt. ȤȤ Selbstbehauptung ist nicht gut angesehen und ein Nein kommt schwer über die Lippen, stattdessen werden eher höfliche Ausflüchte gesucht. ȤȤ Small-Talk-Themen sind unverfänglich. ȤȤ Eine Besprechung dient der Sache und der Begegnung der Menschen. Und, wie wir schon gesehen haben, vieles wird bereits vor oder außerhalb der Besprechung geklärt, um das Meeting harmonisch verlaufen lassen zu können.

Für ihre indirekte Kommunikation besonders bekannt sind die Briten. Sie lieben es in sehr höflichen Formulierungen, in Andeutungen und mit Humor anderen die Wahrheit mitzuteilen.

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Wenn Sie in Nordeuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Entscheidungen werden in der Gruppe diskutiert und falls möglich getroffen. Ergibt sich eine stärkere Uneinigkeit, wird die Diskussion in kleiner (informeller) Runde fortgesetzt und die Entscheidung oft dann letztlich von der verantwortlichen Person getroffen. Denken Sie daran und verhalten Sie sich entsprechend – als Chef wie als Mitarbeiter. –– Das harmonische Miteinander ist eine Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Zusammenarbeit. Haben Sie daher immer im Auge, dass man Person und Sache weit weniger trennt als in Deutschland! Direkte Kritik wird deshalb schnell als aggressiv wahrgenommen und als starke Demütigung empfunden. Im schlimmsten Fall ist die zugefügte Beleidigung nicht einmal mehr durch eine Entschuldigung zurückzunehmen. Äußern Sie daher Kritik entweder in einer allgemeinen taktvollen Form (»Was denkt ihr über die Durchführung dieses Projekts?«) oder auf indirekte Weise (»Manches hätten wir vielleicht noch besser machen können …«) oder schlicht unter vier Augen. Verpacken Sie Absagen sanft. Und seien Sie gewahr, dass höflich klingende oder ironische Worte und scheinbar unwichtige Bemerkungen deutliche Kritik beinhalten können. (Lediglich in den Niederlanden kann es auch klare Worte geben, nachdem eine Vertrauensbasis geschaffen worden ist.) –– Störungen zu klären, ist dennoch sinnvoll, bevor sie einfach im System verbleiben. Das geht freilich nur, wenn Sie schon ein Vertrauensverhältnis aufgebaut haben und Sie in einem inoffiziellen Setting Ihre Kollegen um deren ehrliche Meinung bitten können. Oft sind Konflikte nur leise und unter vier Augen auszutragen. –– Achtung Falle: Wenn Sie sich auf eine Besprechung oder eine Präsentation im deutschen Sinn gut vorbereiten, laufen Sie Gefahr, dass Ihre Darstellung bereits wie ein vorgefertigtes, nicht mehr zu diskutierendes Ergebnis wirkt, das die Diskussion mit den Kollegen vor Ort zur Farce stempelt und die Kollegen als unbedeutend erscheinen lässt. Ihr Widerstand ist dann vorprogrammiert. Beachten Sie besser die Schritte der Inklusion! Ihr Chef wie Ihre Mitarbeiter möchten in Ihre Überlegungen mit-

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einbezogen werden und auch Zwischenergebnisse diskutieren. Seien Sie während des Planungs- und Ausführungsprozesses offen für Tipps und Anregungen. Wenn Ihr Gegenüber auf Sie manchmal konzeptlos und schlecht vorbereitet wirkt, auch Ihre zuvor zugesandten Unterlagen zu ignorieren scheint, dann verbirgt sich dahinter vermutlich der Wunsch nach Inklusion. Vermeiden Sie in Diskussionen direkte Konfrontationen. Argumentieren Sie nicht zu heftig, setzen Sie sich nicht zu sehr vom Gegenüber ab. Versuchen Sie stattdessen, auf einen gemeinsamen Nenner zu kommen und einen Kompromiss zu finden. Und vermeiden Sie es, sich (weil Sie aus Überzeugung agieren) emotional stärker berühren zu lassen. Machen Sie Abstriche: Einen Konflikt austragen heißt zu riskieren, dass die zwischenmenschliche Ebene beschädigt wird. Fragen auch Sie sich, was wirklich wichtig und dringend geklärt werden muss. Und tolerieren Sie kleinere Nachteile oder suchen Sie nach einer anderen Lösung. Machen Sie statt einer Fehleranalyse lieber eine Lösungssuche, denn das explizite Besprechen von Problemen verstärkt den Konflikt. Das Wie der Kommunikation ist ganz entscheidend – leise, subtil, indirekt: Ironie, Zwischentöne, Zögern, Intonation, Gesichtsausdruck, Nachfragen, sich selbst zurücknehmende Formulierungen (»Ich bin etwas irritiert, dass …«, »Ich irre mich wahrscheinlich, aber ich frage trotzdem …«). Die direkte deutsche Art wird leicht als anmaßend und ungestüm erlebt. Nehmen Sie es sich gar nicht vor, in einer Diskussion die anderen überzeugen zu wollen! Denn die Heftigkeit Ihrer Argumentation wirkt schnell beleidigend und despektierlich.

Pragmatismus Situative Handlungsorientierung ist angesagt, keine umfangreiche theoretische Planung. Dagegen herrscht geradezu eine Abneigung. So existieren im Vergleich zu Deutschland auch weniger Regeln und Normen und die, die es gibt, fungieren als Leitlinien zur Erreichung

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des Ziels. Geregelt ist oft ein Rahmen, dessen konkrete Auslegung und Handhabung der jeweiligen Situation angepasst wird. Mehr und detailliertere Strukturen würden schlicht für unsinnig gehalten und ignoriert. Der Anspruch ist es vielmehr, pragmatische Lösungen für anstehende Probleme zu finden. Das brauchen keine vollendet veredelten Spitzenlösungen zu sein, sondern sie sollen ihren Zweck erfüllen. Versuch und Irrtum sind dazu das Mittel der Wahl und eine größere Risikobereitschaft sowie mehr Gelassenheit die Voraussetzung.3 Informelle Kommunikationsstrukturen ergänzen nicht nur die offiziellen Wege, sondern stellen die Ebene schlechthin dar, auf der Meinungsunterschiede ausgetragen und Kompromisse gefunden und vorbereitet werden können. An Formalität fehlt es überhaupt oft: Vieles besteht einfach nicht in schriftlicher Form, stattdessen wurde es mündlich (für Deutsche: irgendwann und irgendwo) zwischen den Verantwortlichen vereinbart. Aber, was es an Vereinbarungen gibt und auf welche Kompromisse man sich geeinigt hat, darauf ist nun Verlass. Die Inklusion der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung trägt nun Früchte in deren Zuverlässigkeit. Wenn Sie in Nordeuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Es ist nicht nötig, alles genau geklärt zu haben (ersichtlich z. B. in detaillierter Planung, schriftlichen Bestätigungen), bevor man zur Tat schreitet. –– Regeln werden nur akzeptiert, wenn sie sinnvoll begründet werden. –– Gewähren Sie Mitarbeitern inhaltliche und zeitliche Gestaltungsspielräume ihrer Arbeit und ihrer Zielerreichung. Ihre deutschen Strukturen und die von Ihnen gesehene Notwendigkeit zu deren Einhaltung werden nämlich größtenteils nicht verstanden werden. Ohne Inklusion laufen Sie daher gar Gefahr, als eine autoritäre Führungsperson empfunden zu werden, die nur anweist und kritisiert und der mit geringer Motivation und massivem 3 Das Gesagte gilt nicht für die Schweiz!

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Widerstand begegnet wird. Verabschieden Sie sich also von dem in Deutschland üblichen hohen Grad an Konkretisierung und detaillierten Prozessvorgaben und beschränken Sie sich auf die Festlegung des Rahmens und die Einigung auf Prinzipien und Ziele. Überlassen Sie den Weg dorthin dem Einzelnen. Und bleiben Sie nun im Kontakt mit den Mitarbeitern, um die Fortschritte zu kontrollieren. Rechnen Sie damit, dass auch bereits beschlossene Arbeitsabläufe modifizierbar sind und flexible Reaktionen zulassen – aufgrund von neuen Fakten oder begründeten Bedenken oder Vorbehalten der Teammitglieder. Eine neuerliche Diskussion wird Ihnen dann dennoch nicht erspart bleiben. Verlassen Sie sich nicht auf Organigramme. Entscheidungsbefugnisse können auf Basis von Fachwissen und Erfahrung quer durch Hierarchieebenen verteilt sein. Aber auch Veränderungen der Verantwortlichkeiten können schnell vorgenommen werden. Jemand kann für mehr oder auch für weniger zuständig sein, als seiner Positionsbezeichnung zu entnehmen ist. Erfahren werden Sie das alles in (informellen) Gesprächen mit Kollegen. Achtung: Es kann arrogant und peinlich wirken, wenn Sie darauf bestehen, eine Führungskraft sprechen zu wollen. Auf formelle (schriftliche) bürokratische Prozesse wird weit weniger Wert gelegt als in Deutschland. Man betrachtet Vereinbarungen auch so als verbindlich und steht etwaigen Risiken gelassener gegenüber. Vorsicht! Ihr Beharren auf Schriftlichkeit, Details, Verträgen usw. kann durchaus als fehlendes Vertrauen und nahezu beleidigend aufgefasst werden. Verhandeln Sie bei unvorhergesehenen Ereignissen lieber neu, suchen Sie gemeinsam nach einer Lösung und finden Sie einen fairen Kompromiss. Und gehen Sie davon, dass Regeln und Prozesse auch mal umgangen werden – mit gutem Grund versteht sich, weil sie den jeweiligen Akteuren nicht sinnvoll und zielführend, sondern störend und einengend erscheinen. Bevorzugt wird die Herangehensweise der Trial-and-Error-Methode. Zeigen Sie also mehr Toleranz für Unwägbarkeiten und gehen Sie davon aus, dass manches nur Sie als Problem sehen, sonst keiner.

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–– Klärung von Problemen heißt oft: Suche nach einer Lösung und nicht Analyse der ursprünglichen Idee(n) und des bislang beschrittenen Weges. –– Dabei sind Kompromiss und Einigung erstrebenswert und das erfordert eine ausgeprägte Toleranz gegenüber ambivalenten Konstellationen. –– Konzentrieren Sie sich bei einer Fehlerbeurteilung darauf, ob das Endergebnis stimmt, und nicht so sehr darauf, warum etwas nicht funktioniert hat und wie der Ablauf perfektioniert werden kann. –– Akzeptieren Sie unter Umständen auch mal gemachte Fehler (bei sich und anderen) und konzentrieren Sie sich auf die Verringerung ihrer Konsequenzen. Für detaillierte Ursachenforschung werden Sie nämlich kein Verständnis finden, aber Sie können sich, wenn Sie entspannter bleiben, darauf verlassen, dass jeder sein Bestes gibt, um ans Ziel zu kommen. –– Zeigen Sie sich als Deutscher nicht gestresst! Regen Sie sich nicht auf! Sie machen sich damit nur lächerlich. Und echtes Engagement gerät leicht in den Ruf des Übertriebenen oder gar der Wichtigtuerei.

Fallbeispiele Wie sich die nordeuropäischen Kulturstandards in der zwischenmenschlichen Begegnung mit Deutschen zeigen, sollen zwei typische Fallbeispiele verdeutlichen. Møte, Møte und nochmal Møte (Norwegen)4 Frau Steiger arbeitet seit zwei Jahren in Ålesund. Sie ist verwundert darüber, für was in ihrer Firma alles Besprechungen (»Møte«) abgehalten werden. Viele Dinge, die ihrer Meinung nach auch die Führungskraft einfach hätte beschließen können, werden in Meetings langwierig gemeinsam besprochen und jedem Einzelnen die Möglichkeit gegeben, seine Meinung zu äußern. Trotzdem wird am Ende fast immer eine Ent4 Übernommen aus Pahlke u. Thomas, 2009, S. 107–111.

Fallbeispiele61

scheidung vom Chef getroffen, die sich mit seiner deckt, auch wenn diese dann natürlich nicht unbedingt allen gefällt. Trotzdem wird sie von allen akzeptiert. Frau Steiger versteht nicht, wozu man den Entscheidungsprozess durch diese Besprechungen unnötig verlängert, wenn es das Endergebnis dann doch nicht verändert? Ihrer Meinung nach bringen diese Meetings keinen Nutzen und sie empfindet sie manchmal geradezu als scheinheilig. So erlebt sie täglich, dass sie jemanden telefonisch erreichen möchte und vertröstet wird, da die Person leider gerade wieder einmal in einer Besprechung sei.

Deutsche Perspektive

Wertschätzung von Strukturen (hier: dem ausgeprägteren Hierarchiedenken): ȤȤ Besprechungen sind dann sinnvoll, wenn für eine Entscheidung tatsächlich verschiedene Perspektiven notwendig sind, weil auf Experten delegierte Teilverantwortlichkeiten zusammengebracht werden müssen. ȤȤ In anderen Fällen kann und soll im Sinne von Effizienz und Zeitersparnis der Chef entscheiden. Die norwegischen Besprechungen scheinen ein Reden um des Redens willen zu sein. Norwegische Perspektive

Gleichheit (hier: vor allem der Aspekt der Inklusion): ȤȤ Die norwegischen Führungskräfte von Frau Steiger möchten ihre Mitarbeiter in den Entscheidungsfindungsprozess inkludieren und einen Konsens finden. Deshalb werden diese Besprechungen abgehalten, die jedem die Möglichkeit geben, seine eigene Meinung zu äußern, selbst wenn es am Schluss dann doch der Vorgesetzte sein sollte, der den endgültigen Entschluss fasst. ȤȤ Die Entscheidung erhält über diesen Prozess ihre Legitimität. Der Einzelne empfindet auf diese Weise seine Teilhabe am gefassten Beschluss und wird sich, auch wenn er vielleicht selbst anderer Meinung war, mit großer Wahrscheinlichkeit loyal dazu verhalten. Sollte Frau Steiger ihr deutsches Effizienzdenken einmal hintan stellen, wird sie die Vorteile erkennen, die die zahlreichen Besprechun-

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Nordeuropa

gen in ihrem norwegischen Betrieb haben: Der Weg zu einer Entscheidung wird gemeinsam gegangen, der Entschluss erhält so seine Rechtmäßigkeit. Nicht nur in einem deutsch-norwegischen, sondern auch in einem deutsch-irischen Arbeitsverhältnis gibt es Anlass zur Verwunderung, wie das nachfolgende Beispiel vorführt. Die Bekleidungsvorschrift (Irland)5 Frau Hauser arbeitet seit einigen Wochen in Irland in einem Kaufhaus und hat dort eine leitende Funktion inne. Die Damen, die dort als Verkäuferinnen beschäftigt sind, müssen während der Dienstzeit ein dunkelblaues Kostüm tragen. Auch im Sommer sind dazu hautfarbene Strümpfe vorgeschrieben. Als Frau Hauser an einem sehr warmen Tag mit ihrer Kollegin Elaine Cosgrove durch das Kaufhaus geht, sehen sie, dass eine der Verkäuferinnen keine Strümpfe trägt. Frau Cosgrove fragt daraufhin die Verkäuferin, ob ihr denn ohne Strumpfhose nicht zu kalt sei. Frau Hauser wundert sich sehr, warum Frau Cosgrove eine solch merkwürdige Frage stellt, da es offensichtlich sehr warm ist. Warum hatte sie die Verkäuferin nicht einfach darauf hingewiesen, dass es Vorschrift sei, Strümpfe zu tragen?

Deutsche Perspektive

Wertschätzung von Strukturen: ȤȤ Die Verkäuferin missachtet eine Vorschrift! Das bemerkt Frau Cosgrove. Regelorientiertes Verantwortungsbewusstsein: ȤȤ Als Vorgesetzte ist es Frau Cosgroves Pflicht, die Verkäuferin auf den Regelverstoß hinzuweisen. Direktheit: ȤȤ Dieser Hinweis sollte unmissverständlich erfolgen.

5 Übernommen aus Reindl u. Thomas, 2006, S. 57–60.

Fallbeispiele63

Sachorientierung: ȤȤ Solche Kritik muss die Verkäuferin aushalten. Schließlich hat sie hier gegen Bezahlung ihren Job zu erfüllen. Irische Perspektive Konfliktscheu: ȤȤ Da Frau Cosgrove die Mitarbeiterin nicht in Verlegenheit bringen möchte, gibt sie ihr einen verdeckten Hinweis, dass sie die bestehende Bekleidungsvorschrift missachtet. Sie würde die Verkäuferin bloßstellen, wenn sie diese direkt auf den Verstoß gegen die Bekleidungsregel ansprechen würde. Zudem wäre dies für Frau Cosgrove selbst auch unangenehm. ȤȤ Durch die indirekte Bemerkung erfährt die Verkäuferin, dass auf die Einhaltung der Regel Wert gelegt wird, ohne dass durch Art des Hinweises die zwischenmenschliche Beziehung zu Frau Cosgrove beeinträchtigt wird.

Die Fallbeispiele aus Norwegen und Irland zeigen, dass die Nordeuropäer mehr auf Inklusion der Mitarbeiter achten und Kritik indirekter und vorsichtiger ansprechen – beides sind nur zwei Merkmale, die sie von den Deutschen unterscheiden, die anderen haben Sie in diesem Kapitel bereits erfahren.

Südeuropa

Die Länder Südeuropas (Portugal, Spanien, Frankreich, Italien) haben vor allem zwei Dinge gemeinsam: 1. Sie sind nachhaltig romanisiert, stellten den Kern des Weströmischen Reiches dar und wurden 2. von Westrom aus christianisiert, weswegen sie die wesentliche Basis für die weströmische Kirche bildeten. Dass sie demzufolge nachhaltig katholisch geprägt sind, stellt eine weitere gemeinsame kulturhistorische Klammer dar. Details zur individuellen Länderbeschreibung und zur Differenzierung der Länder untereinander sind den folgenden Bänden der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« zu entnehmen: ȘȘ Beruflich in Spanien (Rehbein, Steinhuber u. Thomas, 2009) ȘȘ Beruflich in Frankreich (Mayr u. Thomas, 2009) ȘȘ Beruflich in Italien (Neudecker, Siegl u. Thomas, 2007)

Südeuropäische Kulturstandards Die Kulturstandards, die Sie in allen Ländern Südeuropas finden und auf die Sie sich einstellen müssen, lernen Sie im Folgenden kennen. Polychronie als Zeitmuster Wörtlich übersetzt bedeutet das: mehrere Dinge werden parallel gemacht. Gleichzeitig diverse Handlungsstränge zu verfolgen und schnell, flexibel und je nach situativer Erfordernis zwischen diesen wechseln zu können, gilt als clever und professionell sowie als hocheffiziente Zeitnutzung. Beispielsweise das Kommen und Gehen in einem Meeting, das Mitmachen, aber auch parallel Erledigen anderer Aufgaben, solange etwas für die Betreffenden nicht relevant ist, um freilich bei den wichtigen Punkten voll präsent und engagiert dabei zu sein, das ist das Ideal der Zeitnutzung. Generalisiert hat das folgende Konsequenzen: ȤȤ Die Variabilität des zeitlichen Verhaltens ist viel größer als in

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Deutschland. Je nach Situation ist jemand unpünktlich (die Sache erscheint nicht dringlich), herrscht absolute Termintreue (der Termin ist wichtig) oder kann auch etwas beschleunigt werden und vorzeitig fertig sein (weil das in der Situation nötig wurde). Ob Systeme und Pläne eingehalten werden, entscheidet der Kontext! Ein zeitlicher Plan ist so gut wie die begleitende Kommunikation über den Plan: Es braucht öfters einen »Friendly Reminder« und eine Erklärung für das Warum und Wozu eines Termins. All dies sollte eher kurzfristig an den taktgebenden Terminen orientiert sein, denn je näher ein Termin rückt, desto detaillierter wird geplant. Zeitdruck geht nicht von Terminen aus, sondern von Menschen: Wer braucht was bis wann warum? Eine Deadline an sich gibt die Richtung an, erlaubt aber ohne Einsicht, warum dem jeweiligen Partner dieser Termin so wichtig ist, ein Leben nach der Deadline. Man betrachtet es als Stärke, nicht stur einen Plan zu verfolgen, sondern sich maximal anpassen zu können an die jeweiligen, sich ständig verändernden Erfordernisse: Was passiert gerade? Was hat sich verändert? Was ist jetzt wichtig und dringlich? – Da alle Chefs und Kollegen so agieren, ist auch faktisch viel weniger verbindlich geplant und ändert sich auch wirklich ständig etwas. Mitarbeiter legen mit ihren Aktivitäten erst los, wenn nicht mehr mit Änderungen seitens der/des Chefs zu rechnen ist. Damit scheinen sie alles auf den letzten Drücker zu erledigen.

Um polychron agieren zu können, müssen die Leute in der Lage sein, ihre Aufmerksamkeit entsprechend zu steuern: Worauf konzentriere ich mich wann mit wie viel Energie? Sie werden ihre Aufmerksamkeit daher mal streuen und mal bündeln – je nach Erfordernis der Situation. Sie wechseln leichter, schneller und mit mehr innerer Distanz zu dem, was sie tun, zwischen ihren eigenen Handlungen und den unterschiedlichen Erfordernissen der Außenereignisse. Schnelles Handeln ist angesagt: Spontane Einschätzungen, kurze (nicht vollständige) Antworten, Zwischenmeldungen aller Art sind hochwillkommen und ein Zeichen von Engagement, Motivation und

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Südeuropa

vor allem auch von Respekt für und Wertschätzung der Person, der sie gelten. In Projekten folgt auf einer kurzen Vorbereitungs- eine lange Ausführungsphase, in der vieles erst im Detail geplant, ausgearbeitet und gegebenenfalls nachgebessert wird. Wenn Sie in Südeuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Agieren Sie nicht nur gemäß einer vorher festgelegten Agenda. Warten Sie vielmehr für heiklere Themen und Probleme den geeigneten Zeitpunkt ab, an dem Sie der entscheidenden Person begegnen und in adäquater Ruhe Ihr Anliegen ansprechen können – wann immer und wo immer das dann sein wird. –– Rechnen Sie – insbesondere mit Franzosen – damit, dass einmal getroffene Entscheidungen modifiziert werden und neue Entscheidungen getroffen werden, wenn sich die Gegebenheiten und Umstände geändert haben. Man ist überzeugt, dass man der neuen Lage gerecht werden muss, um professionell zu sein. Lernen Sie also, mit viel Flexibilität zurechtzukommen. –– Auch bei Verhandlungen aller Art gilt, dass Änderungen bis zur Vertragsunterzeichnung erfolgen können. –– Sagen Sie explizit, wenn Sie etwas von Ihren Partnern in Südeuropa brauchen, was für Sie Priorität hat. Unterstreichen Sie, was wirklich wichtig ist. Ihre Partner werden nämlich nach Prioritäten arbeiten. –– Schicken Sie Friendly Reminder zur Priorisierung Ihrer Wünsche als Follow-up. Und begründen Sie, warum Sie etwas zu einem bestimmten Termin brauchen, sonst wirken die Erinnerungen feindselig. –– Wenn Sie umgekehrt ein E-Mail erhalten, dann senden Sie irgendeine Reaktion zur Antwort (»Habe Ihr E-Mail erhalten, werde mich kümmern«). Das zeigt Wertschätzung gegenüber der Person und Ihre Ernsthaftigkeit. Schließlich gilt ja grundsätzlich: Wenn sich jemand auf ein Anliegen hin nicht meldet, sagt er damit, dass ihm das Anliegen nicht wichtig ist. –– Seien Sie sich aber auch der Außenwahrnehmung von unserem deutschen Arbeitsstil bewusst. Man sagt: Deutsche strengen sich in einem Projekt nicht an, denn am Ende des Projekts ist

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nichts wirklich anders, als es zu Beginn des Projekts im Plan vorgesehen war. »Deutsche arbeiten ziemlich unmotiviert und ohne Stress einfach nur den Plan ab«, lautet vielfach die Wahrnehmung. Als geschätztes Vorgehen in Meetings gilt: Zunächst die Inhalte offenlassen, vorhandene und aufkommende Ideen diskutieren, gute Ideen loben. Nach mehreren Runden kristallisiert sich Gemeinsames und Verschiedenes heraus. Und das kann dann die Basis bilden für den Vorschlag der Gruppe an die Chefs, die über alles Weitere entscheiden werden. Gibt es Störungen im Prozess der Zusammenarbeit, dann sind diese durch die Konzentration auf das Ziel zu überwinden (nicht durch Klagen über die Nichteinhaltung des vorgegebenen Weges). Sind Sie unter Zeitdruck (in einem Gespräch, in einem Meeting, mit einem Chef), dann hören Sie nicht überwiegend höflich zu, sondern unterbrechen Sie, stellen Sie Ihre Fragen, nützen Sie aktiv die wenige, kostbare Zeit. Zeigen Sie Initiative! So vermitteln Sie, dass für Sie etwas dringlich ist. Nutzen Sie Zeiträume bis zu einem Termin. Haken Sie (informell) nach, sichern Sie sich (informell) ab, was bleibt und was sich bereits ändert. Das erspart Ihnen enorm viel Arbeit, die Sie ansonsten umsonst machen. Nützen Sie Chancen, die sich Ihnen ungeplant und zufällig bieten. Sie stehlen z. B. niemandem Zeit, wenn Sie ihn spontan besuchen, und Sie gelten als interessiert, wenn Sie Wartezeiten für Gespräche und Kontakte nutzen. Leider ist es so, dass deutsche Pünktlichkeit und Termintreue auf einer menschlichen Ebene nicht als Rücksichtnahme und Kollegialität gesehen, sondern entweder nicht registriert oder gar als wenig dynamisch und autoritätshörig erlebt werden.

Zusammenfassend kann man kurz und knapp sagen: Der Rhythmus des Handelns resultiert aus der Interaktion mit den handelnden Personen und folgt weit weniger abstrakten Terminen.

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Südeuropa

Personbezug Die Wahrnehmung von Kollegen und Chefs ist viel mehr als in Deutschland auf deren Person als auf ihre Rolle gerichtet: Was ist derjenige für ein Mensch? Es geht nicht darum, jemanden zu mögen, sondern darum, jemanden als Mensch einschätzen zu können und persönliche Anknüpfungspunkte zu finden. So funktioniert auch eine Organisation maßgeblich durch die Beziehungen, die zwischen den jeweils entscheidenden Personen bestehen: Welche Allianzen existieren? Wer steht mit wem über ein informelles Netzwerk in Kontakt? Wie agiere ich strategisch geschickt? Man organisiert seine Arbeit über Personen und viel weniger gemäß der im Organigramm festgelegten Zuständigkeiten. Anders formuliert: Die Sachebene gilt als schnell verständlich bis ohnehin klar. Die Frage ist aber, wie sachliche Ziele im Gefüge der hierzu agierenden Individuen mit all ihrer persönlichen und rollenspezifischen Eigenarten am klügsten und wirksamsten verfolgt werden können. Die Antwort liegt selten im Dienst nach Vorschrift. Man kann also sagen: ȤȤ Personen sind Ausgangspunkt und Ziel des Bemühens (z. B. man tut etwas einer anderen Person zuliebe), ȤȤ Störungen der Beziehungsebene haben deshalb auch weitreichendere Auswirkungen, ȤȤ man bevorzugt mündliche Kommunikation (Besuche, Gespräche, Diskussionen), ȤȤ schriftliche Kommunikation gilt als nicht besonders wichtig (»er hat ja nur ein E-Mail geschrieben«), ȤȤ es gibt kaum Unterscheidungen zwischen Person und Rolle, ȤȤ Vertrauen entsteht durch Gemeinsamkeiten (idealiter durch Sympathie), ȤȤ man zeigt personenbezogenes Pflichtbewusstsein (d. h. in persönlichen Beziehungen ist man redlich und loyal, Vorschriften dagegen bleiben nur Vorschriften etc.), ȤȤ »Vitamin B« spielt eine größere Rolle, ȤȤ Führungstechniken fokussieren auf soziale Kompetenz (d. h., man hat selbst eine Persönlichkeit zu sein, um sich dann auch auf seine Mitarbeiter als Personen einzulassen), ȤȤ eine Führungskraft hat möglichst nett, freundlich und um eine gute persönliche Beziehung zum Mitarbeiter bemüht zu sein –

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dadurch fühlt sich der Mitarbeiter unterstützt und motiviert, denn in der persönlichen Beziehung zum Chef liegt tatsächlich ein Großteil seiner Motivation, ȤȤ das Bedürfnis nach positiver Emotionalität ist stark, ȤȤ Ehre und Würde spielen eine große Rolle, ȤȤ Kritik wird schnell persönlich genommen. In Italien, und etwas weniger ausgeprägt in Spanien, bezeichnet man diese Wahrnehmung von Organisationen mit dem Stichwort »Familismus«: Im engsten Familien- bzw. Freundeskreis (Stichwort: Netzwerke) steht man fest zusammen, hier vertraut man einander – auch wenn man sich streitet. Man hilft gemeinsam und man hilft einander (z. B. indem man sich gegenseitig Positionen beschafft). Werte und Interessen der »Familie« sind gegenüber denen anderer Zusammenschlüsse zu bevorzugen (Verfolgung der Familieninteressen), denn man ist einander verpflichtet. Kurz und knapp kann man sagen, dass Personen der Weg zum Ziel bei der Aufgabenbewältigung sind, da einzelne gemeinsam die Methode, den Prozess, die Verbindlichkeit und die »Regeln im Spiel« bestimmen. Fakten und Inhalte sind lediglich die »Spielkarten«, die ausgeteilt werden, aber welches »Blatt gespielt wird«, entscheiden Personen. Weil den Personen ein so bedeutsamer Stellenwert zukommt, herrscht auch das Ideal der subjektiven Artikulation, d. h., etwas ist dann interessant, wenn es eine persönliche Note hat. Deshalb ist Folgendes wichtig: ȤȤ Man hat als Person etwas darzustellen, d. h., man hat intelligent, gebildet, kultiviert (in Kleidung und Benehmen), originell, phantasievoll, flexibel etc. zu sein. Man stellt sich auch mehr zur Schau. Besonders in Spanien spielen Ehre, Ansehen und die Aufrechterhaltung eines respektvollen Selbstkonzepts eine bedeutende Rolle. ȤȤ Man formuliert bei inhaltlichen Planungen genauso wie bei Teamzusammenstellung subjektiv und affektiv, so dass Neigungen, Vorlieben, Abneigungen, Konflikte mit konkreten Personen lebendig und engagiert wirken und die Begeisterung, die Originalität, die geniale Person, die diese Idee hatte, klar zu spüren ist.

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ȤȤ Manager brauchen Charisma. Nur so können sie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter gewinnen. Besonders in Italien ist noch ein weiterer Kulturstandard wichtig: die Ästhetik. Psychologisch bewirkt sie eine starke Betonung der sinnlich-äußerlichen Erscheinung (Kleidung, Schmuck, Make-up, Frisur, Auto, Verhalten) und der Norm, stets eine »bella figura« zu machen, was sowohl innere wie äußere Werte repräsentiert.

Wenn Sie in Südeuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: Kontakt –– Unterschätzen Sie nicht, wie wichtig für den Aufbau von Vertrauen und die Schaffung von Verbindlichkeit eine persönliche Kontakt-

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aufnahme und die Installation einer (möglichst von Sympathie getragenen) Beziehung ist. Denn gegenüber Unbekannten besteht generelle Vorsicht. Vertragsmäßige Beziehungen reichen nicht aus! Rechnen Sie damit, dass Ihnen als Fremder zunächst mit einem gewissen Misstrauen und einer gewissen Vorsicht begegnet wird. Sie müssen sich erst als vertrauenswürdig erweisen und das gelingt dadurch, dass man Sie als Mensch kennenlernt. Den nötigen Kontakt baut man über eine persönliche Ebene (d. h. weder über privat-intime noch geschäftlich-sachliche Themen) auf. Beruflich verkehrt man zwar persönlich, aber doch die höfliche Form wahrend miteinander. Es existieren starke Netzwerke. Nutzen Sie sie! Lassen Sie sich durch einen Kollegen vermitteln und lassen Sie gegebenenfalls einen Kollegen manches übermitteln. Rufen Sie stets gezielt die richtigen Individuen an (Entscheider, Verantwortliche, Chefs). Fragen Sie auch im Zweifelsfall, wen Sie auf Seiten Ihres Partners ansprechen müssen, um etwas klären zu können – und tun Sie das dann auch. In der Kooperation mit Kollegen herrscht oft eine angenehme bis herzliche Atmosphäre. Dazu ist es notwendig, eine Beziehung zu ihnen aufzubauen und zu pflegen. Die berühmten Essenseinladungen haben exakt diesen Zweck (und gelten als echte Investitionen). Im Verlauf der Kooperation kann man bei solchen Restaurantbesuchen Hintergründe erfragen und lancieren und Probleme besprechen. Kurze E-Mails und Telefonate zwischendrin sind eine gute und wirksame Möglichkeit zur Beziehungspflege. Vor allem in Spanien ist Liebenswürdigkeit im Umgang der Menschen untereinander angesagt und es gelten harmonische, freundschaftliche, zum Teil sehr lockere Umgangsformen. So ist hier der Aufbau eines harmonischen Arbeitsklimas enorm wichtig. Man verwendet viel Zeit für soziale Interaktionen.

Geschäftskommunikation –– Für die Geschäftskommunikation gilt: wenig E-Mails schreiben, lieber telefonieren, noch besser persönliche Begegnungen initiieren.

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–– Schriftlichen Vereinbarungen und Mitteilungen werden weniger Glauben geschenkt als mündlichen Aussagen und Auskünften. Telefonieren Sie also, reden Sie mit den Kollegen und Kunden, verlassen Sie sich nicht auf E-Mails! –– Offen geäußerte Kritik stellt neben der professionellen auch die private Persönlichkeit in Frage. Vorsicht! Das verletzt und bringt auch Sie in eine peinliche Situation. –– Formulieren Sie Kritik vorsichtig und indirekt und vermeiden Sie eine offene Konfrontation mit Fehlern oder Schwächen. Suchen Sie am besten einen persönlichen Rahmen, z. B. ein Vieraugengespräch, flechten Sie Ihre Kritik in ein ansonsten normales Gespräch ein und bleiben Sie auf Ihrer (angemessenen) Hierarchieebene. –– Wenn Sie ein Kollege aus der Zentrale sind, der eine Vorgabe versenden und entsprechende Mitarbeit einfordern soll, gehen Sie am besten so vor: Schreiben Sie ein E-Mail, in der Sie die Situation, die Probleme und Ihre damit verbundenen Gefühle knapp schildern. Stellen Sie dann die Lösung kurz vor, die Sie oder andere in der Zentrale gefunden haben und hängen Sie sie als Attachment an. So wird der Vorschlag verstanden (denn der Kontext ist erklärt) und wird nicht als autoritär empfunden. –– Eine Einladung zur Kooperation erfolgt dadurch, dass Sie kein fertiges Konzept mit vielen Ideen präsentieren, sondern ergebnisoffen (ohne genauen Projektplan oder klare Aufgabendefinition) in Besprechungen gehen. Nur unvollständige Ergebnisse und Vorgaben liefern den Partnern eine Chance zu eigener Mitarbeit und Initiative. Ändern Sie Ihre deutsche Ansicht, etwas sei unprofessionell, wenn es nicht geplant ist. –– Vorsicht mit italienischer Emotionalität! Die Gefühle werden je nach Kontext, Situation und Rolle mehr oder weniger temperamentvoll gezeigt oder auch nicht. Wenn jemand wirklich getroffen ist, wird er still. Am zuverlässigsten kann die Echtheit der Gefühle am Gesichtsausdruck abgelesen werden. –– Klinken auch Sie sich, wenn Sie vor Ort sind, in die Kaffeepausen ein, ob am internen Automaten oder in einer Bar. In diesen informellen Runden wird gearbeitet, hier fließen viele und bedeutsame Informationen, und hier kann extrem Wichtiges erörtert

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und beschlossen werden. Solche informellen Runden stellen ergänzende und alternative Besprechungen dar. –– Vor allem Italiener und Spanier reden bei der Arbeit gern über ihre Familie. An dieser Stelle wäre es für Deutsche angebracht, auf das Thema einzugehen und sich interessiert zu zeigen. Übrigens: Um das Eis zu brechen, eignet sich vor allem ein Gespräch über die Kinder. Persönlichkeit –– Bei Präsentationen kommt es sehr stark auf das Wie an: Die Persönlichkeit des Präsentierenden (Sender der Kommunikation) sollte durchschimmern in seinem Bezug zum Thema. Den Zuhörer (Empfänger) muss er abholen und mitziehen. Die Präsentation muss »sexy« sein. –– Gutes Benehmen, Höflichkeit, Anstand, Respekt, Wertschätzung und Anteilnahme seinen Mitmenschen gegenüber hat einen sehr hohen Stellenwert. Erinnern Sie sich Ihrer guten Erziehung! Sie ist nun unabdingbar, um Anerkennung zu bekommen. Das schließt auch ein entsprechend gepflegtes und elegantes Äußeres mit ein – von der Körperpflege über modische Kleidung bis zum Make-up. –– Benennen Sie Probleme deutlich als Schwierigkeiten für Sie persönlich. Einen konkreten Menschen wird man nicht im Stich lassen, Prozesse dagegen sind bestenfalls sekundär. Argumentieren Sie auch personalisiert (»Das ist die Lösung! Ich bin stolz, dass wir sie fanden …«, »Dieses Problem war extrem schwierig …«). –– Dringlichkeit, Wichtigkeit und das Ernstnehmen einer Sache wird personenbezogen vermittelt durch Anrufe, Besuche, Mitnehmen zum Kunden, Einladungen des Kunden zu Gesprächen etc. –– Kommen Sie für wichtige Botschaften persönlich vorbei und sprechen Sie Personen direkt an. Nur ein persönliches Commitment ist verpflichtend, sonst gilt: »Er hat ja nur ein E-Mail geschrieben, das kann nicht wichtig sein.« –– Wenn Sie möchten, dass das getan wird, was Sie wollen oder brauchen oder vereinbart haben, dann sollten Sie wissen, dass die Motivation dazu weit mehr aus dem Gefühl besteht, etwas

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für Sie zu tun, als daraus, eine Pflicht zu erledigen. Nur, dass man das »für Sie« tut, das müssen Sie sich auf der Beziehungsebene verdienen.

Starker Kontextbezug als Kommunikationsstil Bei der Kommunikation zwischen Menschen kann der Fokus ein eher enger sein und sich vor allem auf die ausgetauschten Worte konzentrieren (vgl. deutscher Kommunikationsstil: schwacher Kontextbezug) oder er kann ein weiter sein und den Kontext, in dem diese Worte stehen, miteinbeziehen (starker Kontextbezug). Letzteres ist in Südeuropa der Fall. Dort ist die Kommunikation stets maßgeblich gefärbt vom Drumherum, d. h. dem Stellenwert des Projekts in der Firmenwelt, den involvierten Personen (und Stakeholders), ihren Interessenlagen, der Marktsituation. Man fühlt sich gar nicht in der Lage, ohne Einbeziehung solcher Kontextinformationen etwas zu formulieren und kann gar nicht agieren, ohne über derartiges Bescheid zu wissen. So wird auch umgekehrt Gehörtes automatisch in einem größeren Zusammenhang gesehen – egal, ob das im Moment gerade tatsächlich eine Rolle spielt. Und inhaltlich wird oft zu Beginn der Kontext erläutert und danach erst kommt man zum eigentlichen Punkt. Wichtig sind somit: ȤȤ nonverbale und paraverbale Elemente (Gestik, Mimik, Tonlage etc.); ȤȤ Anspielungen, Andeutungen, Erwähnungen; ȤȤ Beobachtungen (Wie ist die Vorgeschichte? Wer sagt was wann? Wer steht beim E-Mail-Verkehr im CC?); ȤȤ Kommentare (vor allem in Spanien sind unterbrechende Kommentare ein Zeichen aktiven Zuhörens).

Aber auch zwischen den Zeilen passiert viel: ȤȤ Man verletzt nicht, stellt nicht bloß, ist diplomatisch, ist sensibel für Gefühle anderer, widerspricht nicht offen. ȤȤ Man ist gegebenenfalls geschickt und sagt zum Teil nur die halbe Wahrheit. ȤȤ Emotionsäußerungen sind sehr kontextabhängig (Passen sie?

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Welche Wirkung haben sie?), man zeigt eher oberflächliche Emotionen. Kurz und knapp: In Südeuropa liegt der Fokus in der Kommunikation weit mehr auf dem Zusammenhang, in dem das Gesprochene steht (Kontext), als auf den explizit gesprochenen Worten. Wenn Sie in Südeuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Achten Sie auf den mitgelieferten Kontext! Er wird entscheidend sein für das, was geschieht. Oft mehr als das, was man Ihnen explizit sagt bzw. schreibt. –– Wenn Sie aus dem, was Sie zwischen den Zeilen lesen, nicht schlau werden, fragen Sie! Suchen Sie informelle Situationen auf und erfragen Sie dort das, was Sie wissen müssen. –– Lassen Sie aber auch Ihren südeuropäischen Kollegen und Chefs Kontextinformationen aus Ihrer Welt zukommen: Erklären Sie, warum Sie was wie wollen, nicht wollen, brauchen, bevorzugen etc. Sie können sicher sein, dass es Reaktionen geben wird. Umso mehr, je intensiver die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Kommunikationspartner ist. –– Vorsicht: Alles Fertige wirkt oberlehrerhaft und ruft Skepsis hervor! Geben Sie Raum zum Mitdenken – durch Diskussion oder zumindest durch Erläuterung des eigenen Kontexts. –– Auch wir werden interpretiert! Es gibt viele Vermutungen über die Hintergründe und Zusammenhänge dessen, was wir sagen. Die Freiheitsgrade der Interpretation sind durch Erläuterung unserer Hintergründe zu verringern. – So gilt möglicherweise in Südeuropa: Keine Nachricht ist eine schlechte Nachricht. Oder: Wenn jemand früh zurückfliegt, kann das als Kriegserklärung oder Trick gesehen werden. Oder eine detaillierte Präsentation riecht nach einer versteckten Agenda der Mächtigen. Um solchen Fehldeutungen vorzubeugen, sollte das eigene Verhalten den südeuropäischen Partnern erklärt werden. –– Gespräche auf dem Flur und in Kaffee-Ecken sind Arbeitszeit (Stichwort: informelle Ebene), denn hier können Sie wertvolle Informationen erhalten, aber auch streuen. Das gilt auch für

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Telefonate mit Kollegen in südeuropäischen Ländern. Reden Sie viel! Fragen Sie viel! Reden Sie mit allen Leuten, die Ihnen bei Ihrer Aufgabe begegnen und erfragen Sie möglichst viele Kontextinformationen. –– Wenn Sie jemanden von etwas überzeugen wollen, dann sind zwei Dinge dazu unentbehrlich: 1. Sie lassen Ihren Partner Ihren eigenen Gedankengang mitverfolgen und ihn Stück für Stück nachvollziehen. 2. Sie erzählen auch, was das alles für Sie heißt und bedeutet. Letzteres ist ein entscheidendes Kontextelement (vgl. Personbezug), das ausschlaggebend sein kann. –– Halten Sie maximal engen Kontakt. Geben Sie also auch zwischendrin mal Laut, haken Sie auch zwischendrin mal nach. Und sprechen Sie Ihren Partner bereits beim Erahnen von Schwierigkeiten sofort an. Nur so wird er sich mit seinem Teil der Aufgabe identifizieren und die Verantwortung übernehmen. Zudem könnten Sie im Falle des Falles die entscheidenden fehlenden Informationsteile ergänzen, bevor Frustration und Motivationsabfall einsetzen.

Ungleichheit und Bestimmung Südeuropäische Länder sind weniger egalitär geprägt als nordeuropäische. Man betont hier interindividuelle und rollenspezifische Unterschiede deutlich mehr: Milieu, Hierarchie, Geschlechtsunterschiede. Hierarchische Strukturen werden strikt beachtet. Demzufolge sind auch die Rollen von Vorgesetzten distinguierter: ȤȤ Vorgesetzte handeln autoritärer, aber zugleich persönlicher; ȤȤ sie üben mehr Kontrolle aus; ȤȤ sie tragen die Verantwortung für Entscheidungen, entscheiden und regeln, und haben dann auch dafür gerade zu stehen; ȤȤ Mitarbeiter nehmen die Chefanweisungen hin, ja holen sogar aktiv für alle Aufgaben die Zustimmung des Vorgesetzten ein; ȤȤ inhaltliche Schwierigkeiten werden über den Chef geregelt und nicht unter Kollegen; ȤȤ Mitbestimmung erfolgt durch informelle Vorgespräche und durch Nachverhandeln.

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Diese Charakteristika werden von beiden Seiten – Chef wie Mitarbeiter – gelebt, und Chefs müssen demzufolge autoritärer agieren: Die Aufgabenerledigung seitens der Mitarbeiter hängt von kontinuierlichen und exakten Instruktionen, der Präsenz einer Sanktionsmacht und deren unablässiger Kontrolle ab (Stichwort: äußere Autorität). Regeln, Vorgaben und Prozessen zu folgen, stellt keinen moralischen Wert an sich dar, so dass diese Strukturen immer wieder von außen vorgegeben und bestätigt werden müssen. Ein Mitarbeiter nimmt sich einen gewissen Spielraum heraus, bis er an die durch den Chef gesetzten Grenzen stößt. Ein Chef wiederum rechnet von vornherein mit Problemen und möglichem Widerstand in der Umsetzung seiner Anweisungen und macht immer wieder unmissverständlich deutlich, was er toleriert und was nicht. Generalisiert man diese Dynamik, kann man sagen: Die Holschuld liegt in Südeuropa immer bei dem, der etwas will. Das gilt für einen Mitarbeiter, der sich bei seinem Chef rückversichert; für den Chef, der die Bearbeitung einer Aufgabe sicherstellen will; für den Kunden, der vom Lieferanten etwas braucht; für die Zentrale, die von ihrer Firmentochter Daten haben möchte. Ein guter Chef ist jemand, der entscheidet und damit die Arbeit am Laufen hält. Und er ist jemand, der viel mit seinen Leuten spricht, viel fragt und viel zuhört. Trotz der starken Hierarchie herrscht oft ein sehr angenehmer Umgangston. Nur in Frankreich gibt es im System Chef-Mitarbeiter darüber hinaus ein weiteres Element: den Dissens. Die einsamen Entscheidungen der Hierarchen fordern geradezu zur Opposition auf und in der nachfolgenden Diskussion positioniert man sich nun. So manifestiert sich der Dissens in der Liebe zur Diskussion, im Dagegensein, im In-Frage-Stellen des Status Quo. Macht das jemand angemessen im Ton (Personbezug: bestimmt und höflich), zum richtigen Zeitpunkt (informell: »Wir müssen mal drüber reden …«) und inhaltlich klug und überlegt, dann gilt das als Ausdruck großer Motivation und großen Engagements. Letztlich gilt: Man meckert zwar, ist aber loyal.

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Wenn Sie in Südeuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Verinnerlichen Sie folgende Formulierung, sie wird Ihnen das Leben erleichtern: Ihre Partner brechen die Regeln nicht, sie versuchen nur durch ihre flexible Auslegung das Bestmögliche aus einer Situation herauszuholen und zeigen so Adaptabilität. –– Wenn Sie – beispielsweise aus der Konzernzentrale heraus – möchten, dass gewisse Prinzipien unbedingt einzuhalten sind, dann erklären Sie einige Leitlinien oder Meilensteine für verbindlich und machen Sie transparent, warum und wozu sie so wichtig sind, aber erlauben Sie über diese Regelungen hinaus Freiräume. –– Wenn Sie einen südeuropäischen Chef haben, dann haben Sie Ihre Entscheidungen Ihren Vorgesetzten vorzulegen, selbst wenn Sie die erforderlichen Kompetenzen und Befugnisse besitzen. Sonst fühlt sich Ihr Vorgesetzter übergangen, schließlich trägt letztlich er die volle Verantwortung für das, was in seinem Bereich geschieht. Sollte er Ihre Entscheidung an irgendeiner Stelle revidieren, dann haben Sie das zu akzeptieren. Auch Teams gelten nicht als geeignetes Forum für Entscheidungen. Seien Sie sich dessen bewusst: Die alleinige Entscheidungsbefugnis bleibt dem Chef vorbehalten. –– Sollten Sie umgekehrt Vorgesetzter südeuropäischer Mitarbeiter sein und das ändern wollen, dann geht das nur über die Vorgabe von Entscheidungsbefugnissen, zeitlichen Rahmen und Entscheidungsfaktoren – und ausreichend Zeit für Diskussionen mit Ihren Mitarbeitern. Rechnen Sie trotzdem damit, dass man sich bei Ihnen noch längere Zeit für alles rückversichern wird. –– Möchten Sie Mitarbeiter aus einer anderen Abteilung als der, mit der Sie zusammenarbeiten, kontaktieren, wenden Sie sich an die jeweiligen Vorgesetzten. Andernfalls ist die Atmosphäre gestört. –– Sind Sie Teilnehmer eines Meetings, dann sollten Sie bedenken, dass dort nur dann Verbindliches beschlossen werden kann, wenn die entsprechenden (südeuropäischen) Chefs zugegen sind. –– Trotzdem ist personorientiert zu motivieren: Zustimmung muss durch eine persönliche Beziehung und durch persönliches Ansprechen erreicht werden.

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–– Der Zweck von Meetings besteht darin, Informationen auszutauschen und zu sammeln und die Beteiligten kennenzulernen. Entscheidungen zu treffen, ist nur ein sekundäres Ziel. –– Rechnen Sie in Frankreich damit, dass Entscheidungen, die in Meetings gefallen zu sein scheinen, nachverhandelt werden. In Meetings getroffene Entschlüsse sind eher als eine zustimmende Meinungsbekundung anzusehen und wenn das Resultat oder der Lösungsvorschlag endlich umgesetzt werden soll, werden die französischen Partner noch mit vielen bedenkenswerten Modifikationsvorschlägen auf Sie zukommen. –– Und natürlich: Es gibt keinesfalls nur Chefentscheidungen. In Projekten beispielsweise werden sehr wohl öfters Entscheidungen in Meetings getroffen. –– Kontakte zwischen Firmen werden auf hierarchisch adäquater Ebene der Entscheider erwartet. Nur hier kommt es zu tragfähigen Vereinbarungen. Schicken Sie nicht einfach Ihre Mitarbeiter, an die inhaltlich die entsprechende Aufgabe durchaus delegiert sein mag. Sie werden oft nicht ernst genommen und können nichts ausrichten. Fahren Sie selbst! Verhandeln Sie selbst! Oder kündigen Sie Ihre Mitarbeiter zumindest an und bitten Sie, dass sie in Ihrem Namen akzeptiert werden. –– Sobald es um im weiteren Sinne strategische Dinge geht, sind immer Chefs die Ansprechpartner. (Mit Kollegen werden nur Routineaufgaben erledigt.) Daher Achtung: Werden Chefs nicht angesprochen und einbezogen bzw. ist ein deutscher Chef nicht aktiv, dann wird das als ein klares Signal verstanden, dass Ihrerseits kein Interesse an dem Thema besteht. –– Bei Projekten ist immer zu fragen: Bei wem sind sie verortet? Wer steckt dahinter? Die Beantwortung dieser Fragen erlaubt eine Prognose, wie intensiv die Projekte unterstützt werden. –– Bei Problemen über den Chef gehen! Für Kriseninterventionen die Chefs einschalten! Dabei informieren Sie bitte Ihre ranggleichen Kollegen, dass Sie das tun werden, und besprechen mit ihnen die Sachlage. Aber oft ist es einfach so, dass Ihre Kollegen nichts tun dürfen, wenn sie nicht die Unterstützung ihres Chefs haben (d. h. entsprechend Zeit und Raum erhalten für Ihre gemeinsame Aufgabe).

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Südeuropa

–– In Südeuropa herrscht Regelrelativismus, da die Entscheidungen der Chefs die Regeln in oder außer Kraft setzen können. Rechts- und Zeitvorgaben sind so gesehen Orientierungswerte, die je nach aktueller Lage korrigierbar sind. –– Der Schlüsselbegriff für Sie als Manager – vor allem in Italien – heißt: flexibel sein. Denn Regeln und Organigramme werden oft bereits aus Prinzip und aus Pragmatismus ignoriert. Somit ist es eine Frage der persönlichen Aufsicht durch den Manager und des ihm entgegengebrachten Vertrauens, ob und inwieweit die Dinge erledigt werden. Sich an wesentlichen Leitlinien zu orientieren ist deshalb das Mittel der Wahl. –– Sind Sie Chef in Italien bzw. von Italienern, dann sei Ihnen noch gesagt: In Italien ist das Spiel um die Macht stets aktuell und im Gange. Dementsprechend mehr müssen Sie also hier Ihre Machtposition durch Beziehungen und Charisma festigen (vgl. Personbezug). Andernfalls laufen Sie Gefahr, dass Ihre Mitarbeiter Sie durch mannigfache informelle Kanäle und Initiativen gnadenlos scheitern lassen.

Fallbeispiele Drei Fallbeispiele konkretisieren das Dargestellte. Die monatliche Besprechung (Spanien)6 Herr Seidel ist seit vielen Jahren Geschäftsführer einer deutschen Versicherungsvermittlungsgesellschaft in Spanien. Sein Kollege Herr Casellas ist verantwortlich für den Außendienst. Zur gemeinsamen monatlichen Besprechung treffen sie sich mit allen spanischen Außendienstmitarbeitern im Büro. Bei solchen und ähnlichen Besprechungen fällt Herrn Seidel auf, dass Herr Casellas und die Außendienstmitarbeiter unaufhörlich reden, aber keiner sich Notizen macht. Nach der Besprechung fragt er ihn, worüber sie eine Stunde lang geredet haben. Herr Seidel meint, dass sie wenigstens das Ergebnis der Besprechung zusammenfassen oder sagen könnten, dass sie sich nicht einig 6 Übernommen aus Rehbein, Steinhuber u. Thomas, 2009, S. 81–84.

Fallbeispiele81

geworden seien, was durchaus vorkommen kann. Er gönnt es seinen Mitarbeitern, wenn sie einen Kaffee zusammen trinken wollen, aber darum geht es hier nicht. Es werden zwar immer viele Beiträge und Ideen zu einem Thema produziert, doch diese fließen nie zielgerichtet in eine Diskussion oder in ein Ergebnis ein. Fragt er seine Mitarbeiter oder Herrn Casellas »Was hat das jetzt gebracht?«, dann sagen sie nur »Ah ja« oder »Ah ja, stimmt«. Manchmal ergreift er selbst die Initiative und versucht, die Besprechung zu strukturieren, allerdings nur mit mäßigem Erfolg. Sonst ist Herr Seidel mit der Arbeit seiner Außendienstmitarbeiter und seines Kollegen Herrn Casellas sehr zufrieden. Er versteht nur nicht, weshalb sie so viel wertvolle Zeit mit Gerede nutzlos vertun.

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Besprechungen dienen in erster Linie dem zielorientierten Austausch, um sich zu koordinieren und/oder zu Entscheidungen zu gelangen.

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Südeuropa

Wertschätzung von Strukturen plus Zeitplanung: ȤȤ Es ist inhaltlich zweckdienlich, eine Agenda zu haben und zu befolgen, denn sie sichert die Effizienz einer Besprechung. ȤȤ Eine zum Schluss verfasste To-do-Liste hält Ergebnisse fest und regelt die zukünftige Zeitplanung. Trennung von Lebensbereichen als Trennung von Rolle und Persönlichkeit: ȤȤ Wenn sich die Besprechungsteilnehmer verstehen und eine angenehme Atmosphäre herrscht, ist das zusätzlich schön, aber darum geht es nicht. Alle haben sich vor allem auf die Arbeit zu konzentrieren und dafür ihre wertvolle Zeit zu verwenden. Spanische Perspektive

Personbezug: ȤȤ Durch ihre ausgeprägte Beziehungsorientierung ist es den Spaniern wichtig, auch im Berufsleben ein freundschaftliches Verhältnis zu ihren Kollegen aufzubauen und zu erhalten. Wo immer sich die Gelegenheit bietet, pflegen die spanischen Mitarbeiter die persönlichen Beziehungen zu ihren Kollegen, denn sie sind die Voraussetzung für einen sachbezogenen Informationsaustausch. ȤȤ Es ist höchst unwahrscheinlich, dass sie sich nur über private Angelegenheiten unterhalten, denn es handelt sich bei ihrem Meeting um eine Arbeitsbesprechung, bei der auch aktuelle Entwicklungen und Wissenswertes zu Neuerungen kommuniziert werden. Ungleichheit: ȤȤ Die spanischen Mitarbeiter sehen keinen Sinn darin, ihre Beiträge und Ideen zu protokollieren, da der Geschäftsführer seine Entscheidungen unabhängig von ihrer monatlichen Besprechung sowieso allein trifft. Polychronie: ȤȤ Arbeitsrelevante Themen fließen nicht in einer geordneten Reihenfolge in die Besprechung ein. ȤȤ Eine Tagesordnung dient nur zur allgemeinen Orientierung. Sie wird von den spanischen Mitarbeitern keineswegs per se als

Fallbeispiele83

hilfreich empfunden, sondern eher als hinderlich für den dynamischen Verlauf und die Entwicklung des Meetings angesehen, durch deren Befolgung die gewünschte Flexibilität und Lebhaftigkeit verloren zu gehen droht. Herr Seidels deutsche Sachorientierung und die bei uns übliche Trennung von Lebensbereichen stehen in der Besprechung der spanischen Person- und Beziehungsorientierung gegenüber. Das folgende Beispiel beleuchtet die Situation aus einer deutschitalienischen Kooperation. Das Drittgeschäft (Italien)7 Herr Bergmann arbeitet seit zehn Monaten als Controllingleiter in einem großen Tochterkonzern eines deutschen Unternehmens in Italien. Im Unternehmen existiert eine Regelung, dass die Maschinen, falls sie durch die eigene Produktion nicht voll ausgelastet sind, auch für andere Firmen produzieren. Um die jeweiligen Preise und auch den Erfolg eines solchen Drittgeschäftes zu kalkulieren, gibt es ganz bestimmte festgeschriebene Richtlinien, welche von der Konzernzentrale in Deutschland vorgegeben sind und durch die Revisionsabteilung immer wieder überprüft werden. Diese Richtlinien sind jedoch für derartige Drittgeschäfte nicht optimal. Herrn Bergmann fällt nun bereits zu Beginn seiner Tätigkeit in Italien auf, dass sein italienisches Unternehmen diese Regelungen bei jedem Drittgeschäft anders auslegt, je nachdem, wie es für das Unternehmen am profitabelsten ist. Sie werden zwar nicht gebrochen, doch Herr Bergmann wundert sich über den breiten Spielraum, den sich das Unternehmen hier selbst einräumt, ohne dass die Zentrale darüber Bescheid weiß.

Deutsche Perspektive

Wertschätzung von Strukturen: ȤȤ Wenn es für Drittgeschäfte Regelungen gibt, sind diese zu berücksichtigen – und zwar exakt.

7 Übernommen aus Neudecker, Siegl u. Thomas, 2007, S. 75–80.

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Südeuropa

Regelorientiertes Verantwortungsbewusstsein/Bringschuld: ȤȤ Regeln sind in immer gleicher Weise anzuwenden. Denn alle Kunden sollen gleich behandelt werden. ȤȤ Geht das nicht oder sind die Regelungen überhaupt nicht optimal, ist mit dem Mutterkonzern aktiv Rücksprache zu halten, um sie nachzubessern (Stichwort: Bringschuld). Italienische Perspektive

Polychronie: ȤȤ Italiener schätzen Flexibilität und passen sich jeder Situation geschmeidig an. Regeln stehen für sie nur auf dem Papier, das reale Leben sieht jedoch anders aus. Selektiver Gehorsam, kreativer Erfindergeist und unkonventionelle Methoden erlauben es Italienern, viele Situationen gut zu meistern. ȤȤ Die negative Erfahrungen mit der ausufernden Bürokratie und der vielfach vorhanden Überreglementierung tun in Italien ihr Übriges, denn hier lassen sich Regeln oft beim besten Willen nicht als sinnvoll oder hilfreich erleben. In diesem Fallbeispiel trifft das regelorientiere Verantwortungsbewusstsein des Deutschen auf italienische Flexibilität. Es kann noch aus anderen Gründen zu Störungen in der deutsch-italienischen Zusammenarbeit kommen, wie die nachfolgende Situation zeigt. Beim Kunden (Italien) In einem deutsch-italienischen Joint Venture finden auch gemeinsame Kundenbesuche der deutschen und italienischen Vertriebsmitarbeiter bei ihren jeweiligen Stammkunden statt. So sitzen also Guiseppe und Johannes bei einem italienischen Automobilhersteller. Der will eine neue Serie auflegen und benötigt dazu das Produkt X der Firma. Guiseppe und Johannes finden sich in einer eigentlich recht angenehmen Atmosphäre wieder und man bespricht vieles bezüglich des Produkts. Viele technische Funktionen sind klar, doch für das Design hat der Kunde einen besonderen Wunsch: nicht mehr eckig, sondern rund soll es sein. Guiseppe stimmt sofort mit Begeisterung, wie Johannes scheint, in der Diskussion zu: Das sei wirklich eine gute und besondere Idee! Johannes erschrickt. Bitte, was? Einfach so eine Designände-

Fallbeispiele85

rung? Sofort schwant ihm, welche Entwicklungsarbeit dafür nötig sein würde, weil vieles, was man oberflächlich gar nicht sieht, umkonstruiert werden müsste. Doch Guiseppe redet und redet. Johannes muss ihn unterbrechen: »Moment mal. Das ist nicht gesagt, dass das geht. Auf gar keinen Fall so einfach …« Er setzt zu technischen Argumenten an. Guiseppe und der Kunde schauen Johannes perplex an, der Kunde hochgradig irritiert. Guiseppe haut Johannes unterm Tisch aufs Bein und bedeutet ihm mimisch, zu schweigen. Zum Kunden sagt er, dass die Idee einfach so neuartig sei, dass Johannes damit noch keine Erfahrung haben könne und belässt den Kunden in seiner Illusion, dass er ihm in zwei Wochen den Preis für eine solche Designänderung sagen könne. Als die beiden wieder draußen sind, machen sie sich Luft: Wie konnte sich der jeweils andere nur so benehmen!

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Was man anbietet, muss realistisch, d. h. technisch machbar und finanziell kalkuliert sein. Sonst macht man sich unglaubwürdig bis lächerlich und benimmt sich in jedem Fall unprofessionell. Schließlich ist ein Angebot verbindlich. Direktheit: ȤȤ Das muss dem Kunden auch kommuniziert werden. Leere Versprechungen helfen ihm nicht. Zeitplanung: ȤȤ Auch Zeitangaben müssen realistisch sein und solche kann Johannes einfach nicht machen, ohne mit seinen Entwicklerkollegen Rücksprache gehalten zu haben. Italienische Perspektive Polychronie: ȤȤ Auch Guiseppe ist ein Profi und weiß um all die Schwierigkeiten und Aufgaben, die sie aus dem Gespräch mitnehmen, aber für ihn zählt der Augenblick. Daher folgt er dem Flow des Kunden: ȤȤ Dieser ist begeistert und schwelgt ein bisschen in seinen Emotionen. Guiseppe folgt ihm.

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Südeuropa

ȤȤ Der Kunde hat eine neue Idee und da Guiseppe ihn als Kunden behalten will, will er ihm die Idee nicht mies machen. ȤȤ Der Kunde möchte bis in zwei Wochen einen Preis wissen für interne Diskussionen. Und Guiseppe wird ihm einen ungefähren nennen können, dazu ist er lange genug im Geschäft (die belastbare Kalkulation benötigt er erst später, wenn die Entscheidungen in diese Richtung tendieren). ȤȤ Der Kunde wünscht sich eventuell technisch nicht machbare oder finanziell nicht umsetzbare Features. Guiseppe wird ihm das beizeiten, so nach und nach beibringen. Man wird ja miteinander im engen Kontakt bleiben und viele Gelegenheiten zum Gespräch haben, um sich iterativ vorzuarbeiten. Die Fallbeispiele aus Italien und Spanien verdeutlichen, dass Deutsche und Südeuropäer bei einer Kooperation die Kulturstandards des anderen kennen sollten. Dies vermeidet Missstimmung und sorgt für eine bessere Zusammenarbeit.

Mitteleuropa

Sämtliche Völker Mitteleuropas sind eher klein, was ihr Schicksal wesentlich mitbestimmte. Sie waren über Generationen in größere, von anderen dominierten Herrschaftszusammenhängen eingebunden – manche Länder länger, manche kürzer, alle jedoch in der jüngeren Geschichte, deren letzte Epoche der Kommunismus war. Um sich gegen die Fremdherrschaft aufzulehnen, waren die Völker meist zu schwach und bezahlten, wenn sie es denn doch taten, einen beträchtlichen Blutzoll. So hatte man sich in Mitteleuropa im Laufe der Geschichte mit etlichen Niederlagen abzufinden und sich anderen Überlebensstrategien zuzuwenden. Diese definieren bis heute die in allen mitteleuropäischen Ländern zu findenden Regionenkulturstandards. Die Charakteristika der einzelnen mitteleuropäischen Länder sind aus den folgenden Bänden der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« zu erfahren: ȘȘ Beruflich in Tschechien (Schroll-Machl u. Nový, 2009) ȘȘ Beruflich in Polen (Fischer, Dünstl u. Thomas, 2007) ȘȘ Beruflich in der Slowakei (Stemplinger, Haase u. Thomas, 2005) ȘȘ Beruflich in Ungarn (Sontag, Schroll-Machl u. Thomas, 2007)

Mitteleuropäische Kulturstandards Die folgenden Kulturstandards prägen in unterschiedlich starker Ausprägung das Leben und die Kommunikation in Mitteleuropa. Personbezug Der Kulturstandard »Personbezug« beschreibt die Tatsache, dass Menschen aus Mittelosteuropa in der Interaktion und Kommunikation dem Beziehungsaspekt den Vorrang vor dem Sachaspekt einräumen. Das heißt, dass sie stets die Agierenden stärker und bedeutsamer wahrnehmen als den Inhalt deren Tuns. Die Sachebene rangiert

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Mitteleuropa

daher in jeder Interaktion an zweiter Stelle. Man sucht vielmehr nach persönlichen Ansatzpunkten, zeigt sich nett, ist aber gleichzeitig selbst leicht in seinem Wohlbefinden kränkbar. Aus diesem Grund bemühen sich die Partner aus Mitteleuropa beispielsweise bei jeder Interaktion, eine menschlich möglichst angenehme Atmosphäre herzustellen – das tut der eigenen wie der anderen Person wohl. Einmal geschaffene gute Beziehungen will man sich erhalten und pflegt sie. Wenn Sie in Mitteleuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie somit Folgendes bedenken: –– Betreiben Sie kein Spiel mit der Beziehungsebene. Setzen Sie persönliche Beziehungen nicht instrumentell ein. Zum einen werden Sie nach kurzer Zeit sowieso durchschaut werden, zum anderen wirkt auf Dauer nur Authentizität. Versuchen Sie die Tschechen, Polen, Ungarn, Slowaken usw., mit denen Sie zu tun haben, ehrlichen Herzens wertzuschätzen. Diese echte Sympathie, dieses wirkliche Interesse vermittelt sich. Suchen Sie nach dem, was Sie persönlich tatsächlich anspricht, vielleicht sogar in den Bann ziehen oder zum Freund des mitteleuropäischen Landes machen kann! –– Bemühen Sie sich, schon zu Beginn einer Kooperation eine Beziehungsebene zu installieren und die Sachebene gebremster zu verfolgen. Schaffen Sie dafür Foren für persönliche Begegnungen. Nur wenn man sich kennenlernt, kann Sympathie entstehen. –– Investieren Sie in die Beziehung zu den Leuten, mit denen Sie regelmäßig zu tun haben. Nehmen Sie sich Zeit dafür. Wenn Sie von Deutschland aus mit Tschechen, Ungarn, Polen und/oder Slowaken zusammenarbeiten, heißt das notwendigerweise, viele Besuche zu machen und auch viele Gegeneinladungen auszusprechen. Das Motto »kommen, kommandieren, kontrollieren, kritisieren«, das vielen Deutschen nachgesagt wird, funktioniert sicher nicht. – Trotzdem gilt: Eine gute Beziehungsebene ist eine notwendige Bedingung für Zusammenarbeit, keinesfalls aber eine hinreichende (vgl. personorientiertes Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein).

Mitteleuropäische Kulturstandards89

–– Beziehungen brauchen Zeit, bis sie sich entwickeln. Vermeiden Sie gut gemeinte »Kontaktüberfälle« auf Ihre Kollegen. Sie können die Entwicklung nicht vorsätzlich beschleunigen, sondern Sie können nur so, wie Sie als Person sind, offen sein für Kontakte. Andernfalls machen Sie sich verdächtig (Was will der?). –– Im Gespräch sollten Sie trotz Zeitdruck auf den Menschen eingehen. Die Zeit, die Sie hier aufbringen, kriegen Sie wieder herein, weil später keine Nacharbeit gemacht werden muss. –– Wenn Sie eine einigermaßen tragfähige Beziehungsebene geschaffen haben, dann können Sie ein dringendes Anliegen auch einmal so formulieren: »Ich bitte Sie um diese Tätigkeit/um dieses Verhalten…«. Selbst wenn der Partner die Bitte nicht als so wichtig erachtet, so wird er einem netten Menschen keinen Gefallen abschlagen. –– Als Führungskraft einheimischer Mitarbeiter sind Sie mehr als in Deutschland in Ihrer Eigenschaft als sozialer Ausgleichsfaktor gefragt. Bei Konflikten beispielsweise muss die Interaktion viel mehr über Sie, den Chef, laufen: Sie müssen die Gefühle der Mitarbeiter immer wieder rausnehmen und mit jedem sachlich und seine Perspektive betreffend arbeiten. –– Installieren und pflegen Sie in der Firma bewusst den sozialen Faktor im formellen wie im informellen Zusammenhang. Feiern, Dienstreisen, Extra-Belohnungen für besonders gute Arbeit, Kredite, Zuzahlungen zum Essen, Einladungen zum Essen nach einer großen Aktion und was Ihnen sonst noch einfällt, eignen sich hierfür.

Abwertung von Strukturen/Improvisationsliebe Alle mitteleuropäischen Länder haben Fremdherrschaft und Systeme erlebt, deren Gesetze und Strukturen nicht zugunsten der Menschen wirkten. So lernten sie, sich reaktiv zu verhalten statt proaktiv zu handeln. Gegenüber detaillierten Plänen, Verfahren, Rollenvorgaben, allgemein: Strukturen, insbesondere wenn sie von außen kommen, herrscht deshalb meist Skepsis. Überzeugungsarbeit ist oft notwendig, sollen die Kollegen die Vorgaben einer deutschen Mutterfirma erfüllen.

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Mitteleuropa

Während für Deutsche ein Plan in erster Linie hilfreich ist, weil er Zeit und Inhalte (Sachebene) organisiert, erleben Mitteleuropäer einen Plan oft als Einschränkung. Er organisiert in ihren Augen nicht die Sache, sondern die Person. Deshalb haben sie oft ihre Zweifel an Plänen oder lehnen sie tendenziell ab. Dass das auf Kosten der Qualität und Perfektion der Sache gehen kann, wird hingenommen. Andererseits herrschen Improvisation, Kreativität und Findigkeit vor. Sie machen vieles wett und sind Quellen des Stolzes, wenn durch sie trotz Widrigkeiten ein Ziel erreicht werden kann. Wenn Sie in Mitteleuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie somit Folgendes bedenken: –– Erläutern Sie genau, weswegen Sie was wie wollen oder brauchen. Erklären Sie Ihre Arbeitsstruktur! Nur dann haben Ihre Anliegen eine Chance, begriffen und eingehalten zu werden. –– Rechnen Sie trotzdem damit, dass die Mitarbeiter die Dinge ein bisschen variieren. Das ist für ihr Wohlbefinden einfach nötig. –– Versuchen Sie immer wieder, bewusst Raum für Improvisation zu lassen und dann darauf explizit hinzuweisen. Indem Sie das Ziel vorgeben und den Mitteleuropäern große Teile der Weggestaltung überlassen, kann jetzt ihre Kreativität zum Vorschein kommen.

Simultanität Simultanität bedeutet, dass die Menschen Mitteleuropas mehrere Dinge zur gleichen Zeit tun und sich keinesfalls nur auf eine Sache beschränken. Sie lieben es, vieles parallel zu machen und zwischen den Handlungssträngen je nach (subjektiver) aktueller Priorität im Vertrauen auf ihre Improvisationsfähigkeit zu wechseln. Sie wollen keine Chance verpassen und halten Augen und Ohren offen. Ihre Zielstrebigkeit ist dabei unter Umständen, wenn kein Druck vorhanden ist, nicht sehr ausgeprägt. Sie bevorzugen stattdessen eine breitere Berücksichtigung mehrerer Möglichkeiten und Ideen, ohne unbedingt eine Zielrichtung zu haben oder sich einem Ergebnis- und Terminzwang zu unterwerfen. Auf der anderen Seite können sie aber auch dank ihrer Improvisationsfähigkeit wahre Wunder möglich

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machen und etwas mit echter »Turboarbeit« doch noch zu einem Termin schaffen oder auch einmal vorzeitig fertig sein.

Wenn Sie in Mitteleuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Führung heißt bei einem simultanen Umgang mit der Zeit, dass das Zeitmanagement viel mehr als in Deutschland auf der Führungskraft lastet. Ihren Mitarbeitern ist Zeit einfach nicht so wichtig und sie sind daher oft tatsächlich weniger in der Lage, realistische Zeiteinschätzungen abzugeben. Das Setzen zeitlicher (und inhaltlicher) Prioritäten gehört in den Augen Ihrer Mitarbeiter ganz klar zu Ihrer Führungsrolle. Merken Sie sich deshalb, wann Sie bei wem weswegen nachhaken müssen. Und nutzen Sie auch diese Kontakte zur Beziehungspflege (vgl. Personbezug). –– Machen Sie bitte die Ergebnisse einer »Turboarbeit« nicht zur Norm! Das war auch für Ihre Kollegen und/oder Mitarbeiter eine

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Ausnahmesituation, in der sie alles daran setzten, das Ziel doch noch zu erreichen. Diese Leistung ist nicht auf Dauer durchzuhalten.

Personorientiertes Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein Während Deutsche dazu neigen, allgemeingültige Regeln und Gesetze zu befolgen, ist das Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein in Mittel(ost)europa stark personorientiert und emotional motiviert. Hier verpflichtet Freundschaft, nicht eine abstrakte Übereinkunft. Dieses Phänomen wirft Fragen auf: Wo ist das Pflicht- und Verantwortungsgefühl einer Person verankert? Wann kann ich davon ausgehen, dass Vereinbarungen eingehalten werden? Für die Beantwortung der Fragen hilft die Unterscheidung zweier Begriffe: 1. Die internale Kontrolle (Selbststeuerung) betrifft die Selbststeuerung hinsichtlich bestehender äußerer, abstrakter Strukturen. Man findet sie dann bei Personen und in Situationen, •• wenn die Sache dem handelnden Individuum ein persönliches Anliegen und gleichbedeutend mit der Verfolgung eigener Interessen ist. •• wenn sich ein Individuum einer für sie relevanten Person (innerhalb der Struktur) auf einer solch guten und tragfähigen Beziehungsebene verbunden fühlt, dass es diese Person nicht enttäuschen möchte. •• wenn eine hohe individuelle Identifikation mit den Inhalten des Tuns herrscht. 2. Externale Kontrolle (soziale Fremdgesteuertheit) dominiert die Sachebene und die sie repräsentierende Struktur, wenn das Pflichtbewusstsein gegenüber objektiven Regeln, Vereinbarungen, Normen usw. wenig ausgeprägt ist. Solange keine oder nur eine zu geringe persönliche Motivation herzustellen ist, muss die Sachebene von außen kontrolliert werden. Meist gilt in Mitteleuropa, dass man Regeln nur respektiert, wenn es unumgänglich oder vorteilhaft ist. So ist auch die Rolle von Chefs zu sehen. In Polen beispielsweise gibt es eine relativ starke Hierarchieorientierung, bei der der Chef die Verantwortung übernimmt und die Mitarbeiter sie auch gern an ihn delegieren.

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Wenn Sie in Mitteleuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie deshalb Folgendes bedenken: –– Der Schlüssel zur Motivation liegt immer im persönlichen Bereich. Suchen Sie hier nach motivierenden Ansätzen (Stichwort: »verführen statt befehlen«)! –– Wenn Sie etwas wollen, müssen Sie Ihren Wunsch sachlich begründen (Warum ist etwas besser/vorteilhafter?), Sie müssen Folgen aufzeigen und Zusam­menhänge erklären. Lassen Sie hierbei Diskussionen über den Sinn einer Struktur zu. Bloßer Druck hilft indes nicht, sondern lässt Ihre Forderungen nur noch mehr als unnötiges Ansinnen und Ausdruck von Pedanterie und Bürokratie erscheinen. Am besten ist, Sie äußern das, was Sie wollen, in Form einer Bitte. –– Machen Sie deutlich, was exakt in der von Ihnen vorgegeben Art erfüllt werden muss und wo Sie mit Ihren Kollegen Raum zur Gestaltung haben. Bedenken Sie, dass es nicht möglich ist, alles einfach unkommentiert zu übertragen: Priorisieren Sie die Anliegen für Ihre Mitarbeiter! –– Ein guter Stil der Kommunikation ist es, gemeinsam mit einem Kollegen etwas zu entwickeln und nicht dozierend aufzutreten. Statt »Denken Sie mal drüber nach…« und »Überlegen Sie sich etwas…« können Sie lieber wie folgt formulieren: »Ich würde vorschlagen, dass …«; »Das könnte man…«; »Was halten Sie davon?«; »Geht das bei Ihnen?« – Bei unbekannten Aufgaben ist Widerstand schlicht normal. Eine langsame, gemeinsame Prozessgestaltung kann eine bessere Überzeugungsarbeit leisten als sofortiges Pushen. Auch die Darstellung des favorisierten eigenen Weges als eine Alternative, die wie andere Alternativen diskutiert wird, eröffnet ein faires Feld der Auseinandersetzung. Sie könnten beispielsweise vorschlagen: »Gut, wir sind uns nicht einig, wie wir’s machen sollten. Probieren wir es einmal so und dann reden wir wieder drüber, ob es funktio­niert hat.« Später reflektieren Sie die Erfahrung gemeinsam. Hierbei sollten Sie bereit sein, die getroffene Entscheidung zu revidieren, sollte sich der eingeschlagene Weg als Sackgasse erweisen. –– Kontrollen sind notwendig (und zwar rechtzeitig und beharrlich). Hierbei kommt es vor allem auf das Wie an: Seien Sie freundlich!

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Mitteleuropa

–– Aber bitte überwachen Sie auch nicht zu viel, sondern suchen Sie nach Möglichkeiten, dass Ihre Mitarbeiter sich internal kontrollieren können. Andernfalls laufen Sie nämlich Gefahr, dass Sie jede Initiative töten, alte Autoritätsmuster zementieren und die Kollegen auf die Rolle der Zuarbeiter festlegen. –– Manchmal hilft es, die Kollegen erleben zu lassen, dass Ihre Idee, was und wie man es macht, gut ist. Dann bilden sie sich ihre Meinung und kooperieren mit Ihnen vielleicht auf eine sehr produktive Art. –– Modellernen in Deutschland ist oft eine effektive Methode, weil hier erlebt werden kann, dass den mitteleuropäischen Mitarbeitern nur auch in Deutschland Selbstverständliches und Normales abverlangt wird. –– Honorieren Sie die erbrachten Leistungen (auch wenn sie nicht 100-prozentig Ihre Wünsche abdecken sollten): Das motiviert! –– Es wirkt sympathisch, wenn Sie nicht als Inkarnation Ihrer Normen auftreten, sondern auch mit einer gewissen Distanz die Vorgaben, die Sie zu erfüllen haben, betrachten und besprechen. Das schafft eher ein gemeinsames Boot, das es jetzt zu steuern gilt, selbst wenn Sie das regelorientiert tun. –– Der Schlüssel zu allem heißt ganz einfach, sich Zeit zu nehmen (auch innerlich!) für Diskussionen und Erörterungen. –– Es sollte selbstverständlich sein, dass Regeln, auf die Sie pochen, für alle gelten – auch für Sie. Disziplin und Konsequenz wird anerkannt, wenn die Spielregeln auch wirklich jenseits von Privilegien von allen – einschließlich des deutschen Chefs – befolgt werden.

Diffusion von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen Kulturen werden in »spezifische« und »diffuse« eingeteilt. Damit wird erfasst, ob man Menschen in bestimmten, »spezifischen« Lebensbereichen und Aspekten ihrer Persönlichkeit begegnet (vgl. Deutschland) oder ob man ihnen eher, wie in Mitteleuropa, ganzheitlich, »diffus« gegenübertritt. Hier existiert keine Trennung zwischen Berufund Privatleben, zwischen Rolle und Persönlichkeit, zwischen Rationalität und Emotionalität, zwischen formellen und informellen Struk-

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turen, sondern diese Bereiche sind gleichzeitig aktiviert: Alles wird persönlich genommen, Lebens- und Persönlichkeitsbereiche diffundieren. Man bemüht sich um ein gutes zwischenmenschliches Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten. Überzeugt werden muss auf der emotionalen Ebene, die Sachebene reicht dafür nicht. Die offizielle Arbeitsebene (z. B. Meetings, Schriftstücke etc.) ist zudem durch informelle Momente und Kanäle zu ergänzen. Nicht selten werden nur hier – in einem angstfreien Raum! – einem vertrauten Menschen die wahre Meinung und die wahren Gründe mitgeteilt.

Wenn Sie in Mitteleuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Lassen Sie es zu, dass die Trennung zwischen den Lebensbereichen verwischt, deren Aufrechterhaltung Ihnen streng genommen viel Energie abverlangt. Eine Schwäche zuzugeben wirkt sympathisch, Emotionen menschlich, Privates unentbehrlich, Informelles einigend und Vertrauen schaffend, Persönliches öffnend.

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–– Diffusion bedeutet, in jeder Richtung weniger extrem zu sein als Deutsche. Leben Sie daher Ihre Persönlichkeitsbereiche nur abgeschwächt aus. Wenn Sie sich auf der rational-sachlichen Schiene bewegen, verfolgen Sie Ihre Absichten nicht so stringent, ernsthaft, umfassend, wie Sie das von Deutschland her gewohnt sind. Begnügen Sie sich mit den Punkten, die Ihnen am wichtigsten sind und konzentrieren Sie sich auf diese. Und wenn Sie sich auf der emotionaleren Beziehungsschiene bewegen, tun Sie das nicht mit der Intensität, mit der Sie sich einem Deutschen zuwenden würden. Sie laufen dann nämlich Gefahr, einer üblen Absicht verdächtigt zu werden (Was will der?), denn deutsche Emotionalität und Zuwendung erscheinen leicht als »übertriebenes deutsches Theater«. Sowohl auf der rationalsachlichen als auch auf der emotionaleren Beziehungsschiene ist eine maximal mögliche Zurückhaltung die Richtschnur, an der sich ein Deutscher orientieren sollte. –– Halten Sie viel Kontakt zu den Mitarbeitern, mischen Sie sich unter sie. Damit können Sie ein Abdriften in rein polnische, slowakische, tschechische und andere Gruppen verhindern, denn diese neigen unter Umständen dazu, sich gegenseitig darin zu bestärken, dass die Ansprüche der Deutschen seltsam sind. Indem Sie die Gruppen durchmischen und selbst Teil von ihnen werden, zwingen Sie sie auf freundliche, informelle und nette Weise zu einer Auseinandersetzung. –– Veranstalten Sie auch einmal etwas jenseits des üblichen Arbeitsalltags: Regen Sie dazu an, laden Sie selbst Ihre Mitarbeiter und Kollegen dazu ein, unterstützen Sie den Einzelnen bei Sachen, bei denen er es brauchen kann. –– Lernen Sie, mit informellen Strukturen zu arbeiten, d. h.: Sie müssen nicht alles wissen, zu Ihnen müssen nicht alle offen sein. Es genügt, wenn das die Leute sind, mit denen Sie unmittelbar zusammenarbeiten. Vertrauen Sie darauf, dass diese dann ihre Netzwerke bedienen. Manchmal können »Vitamin B« oder ein Vermittler unentbehrlich sein. –– Drängen Sie sich nicht in eine informelle Gruppe! Lassen Sie sich und den anderen Zeit. Zeigen Sie sich unterdessen hilfsbereit und an Problemen interessiert.

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–– Als Chef müssen Sie Ihre Mitarbeiter gut kennen und durch informelle Gespräche erfahren Sie viel. Wovon Sie dort Kenntnis erhalten, ist allerdings vertraulich. Behandeln Sie es diskret, geben Sie es nie preis und verwenden Sie es nicht zum Nachteil! –– Das gilt übrigens für alles: Was man Ihnen informell/inoffiziell sagt, ist geheim! Sie können zwar auf Basis dieses Hintergrundwissens handeln, aber benutzen Sie es nie offiziell und in formellen Kanälen! Das würde als Denunziation erlebt und es wäre das letzte Mal, dass man Ihnen etwas anvertraut. –– Die Diffusion zwischen der formellen und der informellen Ebene bedeutet, dass Sie während der Arbeit immer wieder kurz aus Ihrer Rolle herausschlüpfen – durch eine nette Bemerkung, durch kurzes Plaudern, durch das Bemühen, Ihre Worte rücksichtsvoll und auf die jeweilige Person bezogen zu wählen. Und wenn Sie essen gehen, dann können Sie hier durchaus wichtige berufliche Themen in entspannter Atmosphäre ansprechen. –– Missinterpretieren Sie Diffusion bitte auf keinen Fall so, dass Sie jetzt Ihre beruflichen Kontakte zu privaten Zwecken nutzen. Wenn, dann tun Sie das nur in den wenigen Fällen, in denen Hilfe wirklich nötig ist. Dieses Verhalten geht dann aber für Sie mit der Gegenleistung einher, dass auch Sie die privaten Belange Ihrer Mitarbeiter (z. B. familiäre Verpflichtungen) berücksichtigen müssen. –– Eine besondere Schwierigkeit für Deutsche besteht darin, die Menschen von ihren guten Absichten zu überzeugen. Das dauert und kostet viel Überzeugungskraft. Seien Sie sich dabei bewusst: Informelle Wege sind jetzt nahezu unerlässlich, denn nur hier kann Vertrauen aufgebaut werden. Die Menschen werden nur hier ehrlich und offen reden, nur hier eine Diskussion erproben, nur hier eventuelle Fehler besprechen. Dabei müssen Sie zeigen, dass das alles keine negativen Konsequenzen hat.

Starker Kontextbezug der Kommunikation Der Fachbegriff »Kontextbezug« meint, dass in Kulturen die Anteile des explizit und eindeutig Gesagten im Verhältnis zur Gesamtinformation, die in einer Situation enthalten ist, verschieden groß ist. Ist

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der Anteil der nicht-sprachlichen Botschaften hoch, dann handelt es sich um einen starken bzw. hohen Kontextbezug. Ist der Anteil des verbal Formulierten und Nicht-Interpretationsbedürftigen hoch und damit der Kontextanteil gering, dann spricht man von einem schwachen oder niedrigen Kontextbezug. Die Kommunikation in Mitteleuropa ist hochgradig kontextsensibel, also indirekter, vorsichtiger, diplomatischer. Die Menschen bedienen sich eines Kommunikationsstils, der in den Formulierungen indirekter und impliziter ist, d. h. mehr mit Andeutungen und zusätzlichen, nicht-sprachlichen Signalen arbeitet, die dem Kontext entnommen werden müssen, um das Gesagte richtig interpretieren zu können. Viele Mitteleuropäer sagen deshalb, sie drückten sich »schlauer« aus, denn sie müssten nicht alles, was sie mitteilen wollen, deutlich sagen, sondern ließen es den Anderen vielmehr zwischen den Zeilen wissen. Um zwischen den sprichwörtlichen Zeilen lesen zu können, gilt es Situationen genau wahrzunehmen, indem man den gesamten Zusammenhang dessen, was gesagt wurde, berücksichtigt und in die Dekodierung miteinbezieht: Wer sagte was wann zu wem wie unter welchen Umständen? Was war die Vorgeschichte? Was folgt jetzt? Wenn Sie in Mitteleuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie deshalb Folgendes bedenken: Der Ausgangspunkt für jeden interkulturellen Kontakt ist zunächst einmal der, dass die Kontexte, aus denen beide Partner kommen, verschieden sind. Insofern ist es sinnvoll, sich zu bemühen, einen gemeinsamen Kontext herzustellen: –– Da die Partner in Mitteleuropa viele Informationen brauchen, um sich mit einer Sache identifizieren zu können, ist es notwendig, dass Deutsche ihnen möglichst zahlreiche Fakten und Hintergründe liefern, um den Partnern das Gesagte nachvollziehbar zu machen. Dabei muss man sich allerdings immer vergewissern, dass man inhaltlich Neues sagt und nicht bereits Bekanntes in epischer Breite wiederholt. Erklären und begründen Sie stets Ihre Ziele, Absichten, Handlungsvorschläge und die erwarteten Konsequenzen. Nur wenn all das nachvollziehbar ist, besteht die Chance zu einer Identifikation der Mitarbeiter oder Kollegen

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mit den anstehenden Aufgaben, und nur dann können Sie damit rechnen, dass auch getan wird, was Sie miteinander vereinbaren. Eine breite Basisinformation und Transparenz ist unabdingbar. Explizieren Sie wirklich deutlich, was Sie erwarten, welche Vereinbarungen Sie gerne hätten, wie Sie sich welche Rollen vorstellen. Das lässt sich alles in freundlichem und kollegialem Ton und im Bemühen um Einverständnis tun und es verhindert, dass die Menschen frei interpretieren und somit Ihren Vorstellungen möglicherweise entgegenhandeln. Viele Gespräche im Verlauf der Zusammenarbeit stärken den gemeinsamen Kontext auf der Sach- wie auf der Beziehungsebene. Zudem überzeugen Sie die Mitteleuropäer so, dass Sie sich aufrichtig um eine Partnerschaft bemühen, in der man gemeinsam Lösungen sucht, sich gegenseitig unterstützt und einander Hilfe leistet. Außerdem erfahren Sie auf diese Weise rechtzeitig von Problemen, Barrieren, Änderungen seitens der anderen und können, bevor es zum Konflikt kommt, reagieren. Auch Modellernen ist eine effektive Methode, Kontext zu vermitteln: Laden Sie Ihre mitteleuropäischen Mitarbeiter ins deutsche Werk ein, lassen Sie sie sehen, wie dort etwas gemacht wird, zeigen Sie hier die Zusammenhänge, auf die es ankommt, auf etc. Signalisieren Sie klar die Wichtigkeit und Dringlichkeit Ihrer Anliegen. Formulieren Sie das in einer Art wie: »Bitte, das ist wirklich wichtig, weil…«. Die kommunizierte Priorisierung eines Anliegens hebt etwas aus den vielen, gleichzeitig einströmenden Forderungen heraus und lässt es tatsächlich dringend erscheinen. Und dann begründen Sie Ihre Bitte sachlich oder auch – wenn es passt – mit einem Hilfeappell. Und manchmal sind sogar weitere Signale für die Wichtigkeit eines Anliegens nötig, z. B., wenn ein hochrangiger Chef oder ein Kunde extra aus Deutschland kommt: »Jetzt wird’s wirklich ernst.« Eine Devise heißt: nachfragen, nachfragen, nachfragen, um zu überprüfen, ob etwas wirklich verstanden wurde. Das erste »Ja« als Antwort reicht nicht aus, bleiben Sie mit weiteren Nachfragen dran.

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–– Bemühen Sie sich zwischen den Zeilen zu lesen! Und wenn Sie sich unsicher sind, fragen Sie Vertraute im Land und bitten Sie sie um Unterstützung. –– Vergegenwärtigen Sie sich dazu bitte nochmals die Ausführungen zur »Diffusion«. Kontext hängt damit eng zusammen, denn Sie müssen sich die Teilinformationen wie ein Puzzle aus allen Begegnungen und Kanälen zusammenholen und dann zusammenfügen. Seien Sie immer und überall konzentriert und registrieren Sie, was an Ihr Auge und Ohr dringt. –– Seien Sie sich stets des Kontexts bewusst, in dem Sie handeln! Wenn Sie z. B. als Chef eine Meinungsäußerung Ihrer Mitarbeiter wünschen, dann können Sie nur fragen und zu Meinungsäußerungen ermutigen. Sobald Sie jedoch selbst Ihre Meinung ausposaunt haben, ist jede Diskussion zu Ende. Denn Ihre Meinung wird als Entscheidung aufgefasst. –– Als Faustregel gilt: Die einzige Lösung, den Kontext der anderen zu entschlüsseln, besteht darin, möglichst engen Kontakt zu halten. Je besser man sich kennt, umso zutreffender kann man paraverbale Signale, wie Stimmlage, Betonung oder Mimik, interpretieren. Je öfter man informell, z. B. in kurzen Telefonaten, bei zufälligen oder beiläufigen Begegnungen, miteinander spricht, umso mehr Informationen erhält man über den tatsächlichen Verlauf eines Projekts.

Konfliktvermeidung Der völlig andere Umgang mit Konflikten ist ein sehr schwieriges Feld in der Interaktion zwischen Mitteleuropäern und Deutschen. Viele Mitteleuropäer sagen von sich, dass sie nicht (hart) diskutieren und dass sie Probleme nicht besprechen können. Sie geben daher der Konfliktvermeidung Vorrang vor der Konfliktaustragung, da man die guten Beziehungen nicht riskieren will, selbst leicht zu kränken ist und/oder Angst vor Sanktionen hat. In der Zusammenarbeit mit Mitteleuropäern ist es deshalb konfliktträchtig, eine eigene Meinung zu äußern, zu widersprechen oder nein zu sagen, Feedback zu bekommen oder zu geben, zu kritisieren, Probleme zu analysieren und Fehler zu suchen.

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Eine professionelle Zusammenarbeit läuft jedoch nicht ohne Konflikte ab. Die Frage ist daher, wie können Deutsche mit ihrem Muster der Konfliktkonfrontation (vgl. Direktheit der Kommunikation) so umgehen, dass sie dabei möglichst wenig sprichwörtliches Porzellan zerbrechen. Und die Beantwortung dieser Frage hängt sehr von den Hintergründen ab, derentwegen sich die Geschäftspartner in Mitteleuropa so konfliktvermeidend verhalten: ȤȤ Die bedeutsamste Ursache ist Angst: Die Angst vor Sanktionen oder dem Ende der Beziehung, d. h. vor Geschrei, Vorwürfen, Kündigung, Gehaltskürzung etc. ist verbreitet. Das ist nicht ganz aus der Luft gegriffen, denn in der gesamten Erziehung überwiegen in Mitteleuropa die Sanktionen. Aufgrund der Angst hat man keinen Mut, zu diskutieren, nachzufragen, Fehler zuzugeben. Es herrscht eine große Angst, zu verletzen, zu kränken, zu beleidigen und selbst verletzt, gekränkt, beleidigt zu werden – kurz: die Beziehungsebene und das beidseitige Wohlbefinden zu zerstören. Man möchte keine unangenehmen Situationen durchstehen müssen, man möchte ein gutes Verhältnis. ȤȤ Ein andere Ursache ist Unsicherheit: Man ist sich nicht ganz sicher, ob das, was von der deutschen Seite verlangt und gewollt wird, nicht vielleicht tatsächlich doch gut und richtig ist. Also tritt man nicht wirklich für seinen Standpunkt ein, sondern wartet zunächst einmal die weitere Entwicklung ab. ȤȤ Eine dritte Ursache ist die Diffusion von rational und emotional in Mitteleuropa: Konflikte werden immer personifiziert. Sie bleiben nicht auf einer sachlichen Ebene, sondern werden auf die persönliche Ebene übertragen und betreffen daher stets die gesamte Person. Ein Tscheche/Ungar etc. hört nicht »das war schlecht von Ihnen”, sondern »Sie sind schlecht«. Sachliche Argumenten können somit flugs als persönlich beleidigende Äußerungen verstanden werden. ȤȤ Und eine weitere Ursache ist schlicht das Bedürfnis nach Wohlbefinden: Man hat die Hoffnung, dass sich die Situation noch wendet, dass der Deutsche seine Meinung noch ändert, dass man sich den Streit sparen kann. Wenn sich der Konflikt von selbst löst, kann man sich den Stress jetzt sparen.

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Wenn Sie in Mitteleuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, bedeutet das für Ihr Verhalten: –– Reagieren Sie auf Fehler der Partner mit einer inneren Grundeinstellung, die besagt: Ein Fehler ist nichts Schlimmes. Wir sind dazu da, Fehler zu machen und sie als Chance zu sehen. Diese innere Haltung lässt sie so reagieren, dass die Angst auf der anderen Seite (ob Mitarbeiter oder Lieferant) nach und nach kleiner wird. –– Müssen Sie an geäußerten Vorschlägen Änderungen vornehmen, dann tun Sie das gesichtswahrend, d. h. nicht pauschal abqualifizierend, sondern Brauchbares aufgreifend und verstärkend. Bringen Sie Korrekturen ein, ergänzen Sie ein paar zusätzliche Gesichtspunkte etc., aber nehmen Sie hierfür den geäußerten Vorschlag als Grundlage. –– Bemühen Sie sich die Kritik der anderen Seite an Ihnen (in Form von direkten sprachlichen Angriffen oder impliziten Andeutungen) in der Situation wegzustecken und darauf nicht aggressiv zu reagieren! Zurückhaltung ist angesagt und natürlich ein Zugeben der Fehler, die wirklich auf Ihrer Seite liegen.

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–– Wenn es Ihnen möglich ist, reagieren Sie auf eine Ausrede mit einer humorvollen Bemerkung, die zeigt, dass sie verstanden haben – die Peinlichkeit für die Person sowie den eigentlichen Sachverhalt. –– Wenn Sie die tatsächliche Meinung Ihrer Kollegen oder Mitarbeiter zu einem Konfliktpunkt erfahren wollen, dann müssen Sie sich oft mühsam an die Zusammensetzung des Puzzles machen: Viele Leute in möglichst angenehmen Settings (informelle Ebene!) fragen und sich dann Stück für Stück auf die explizit geäußerten Worte und im Kontext erfühlten Signale einen Reim machen. –– Wenn Sie ein cholerischer Typ sind, warnen Sie Ihre Kollegen vor: »Heute ›rauche‹ ich wieder«. Das lässt Sie nicht als Diktator erscheinen, sondern als Mensch mit einer Schwäche, auf die man sich einstellen und mit der man umgehen kann. –– Um Ihre Kritik vom Verdacht der Willkür zu befreien, hilft es, verursachte Schäden aufzuzeigen, verursachte Kosten zu benennen und den Kunden persönlich einmal zu Wort kommen zu lassen – entweder in Form des Reklamationsschreibens oder als persönlichen Besuch. Dies alles kann durchaus auf kollegiale Art und ohne Vorwürfe erfolgen. –– Konflikte muss die deutsche Seite ansprechen, die andere tut das meist nicht. Wenn Sie nun einfühlsam, offen, vorsichtig und um eine gute Beziehung bemüht agieren, dann sind solche Gespräche möglich. Bereits bei Unklarheiten, sich anbahnenden Konflikten, spürbaren Spannungen gilt: nachfragen, reden, ansprechen. Konfliktvermeidung heißt bei intakten Beziehungen oft: Wenn jemand den Anstoß gibt zu einem Gespräch, dann sage ich schon etwas zu vorhandenen Problemen, aber von mir aus sage ich nichts. –– Bei Problembesprechungen aller Art müssen Sie Geduld aufbringen. Fragen Sie mehrfach nach, immer wieder, bei jedem Meeting. Nur dann kommen Ihre Partner aus der Reserve. –– Zu guter Letzt: Beachten Sie, was Sie zum Thema »Kontextbezug der Kommunikation« und zum Thema »Diffusion« bereits gelernt haben. Das lässt Sie Signale erkennen und den richtigen Ort und Zeitpunkt für ein Konfliktgespräch finden.

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Schwankende Selbstsicherheit Die Menschen in Mitteleuropa unterliegen in ihrer Selbstsicherheit vielfach größeren Schwankungen. Sie pendeln zwischen stolzem Hochgefühl und heftigen Selbstzweifeln. Das gilt sowohl interindividuell als auch intraindividuell, so dass ein und dieselbe Person mal in die eine Richtung und mal in die andere Richtung tendieren kann.

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Wenn Sie in Mitteleuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Bemühen Sie sich um Gleichheit und um die Herstellung eines Kontakts auf derselben Augenhöhe. Nicht nur, dass jede unterschwellige Überheblichkeit ohnehin fehl am Platze ist, sie bewirkt auch garantiert kompensatorische Reaktionen. –– Nehmen Sie sich in Ihrem Auftreten etwas zurück, denn das ist höflich. –– Treten Sie nie als jemand auf, der etwas besser kann. Den größten Erfolg haben Sie, wenn Sie sich als ganz normalen Menschen verstehen und so auch verhalten, denn dann wird seitens der anderen die Zurückhaltung aufgegeben. Sollten Sie tatsächlich einen Kenntnisvorsprung haben, dann wissen das ohnehin beide Seiten und es muss nicht zum Ausdruck gebracht werden. Würden Sie es dennoch tun, dann würde es Ihnen als Charakterschwäche ausgelegt werden, da ein intelligenter, gebildeter Mensch sich vorwiegend bescheiden benimmt. –– Loben Sie selbst bitte nicht zu viel. »Denkt der, er muss mich aufbauen?«, könnte die Interpretation sein und damit genau das Gegenteil Ihrer Absicht ausdrücken. –– Gehen Sie nicht davon aus, dass Sie am Auftreten eines Kollegen erkennen können, was er »auf dem Kasten hat«. Bescheidenheit ist in Mitteleuropa viel häufiger eine Zier als in Deutschland. –– Entschuldigungsfloskeln sind kein Spiel, sondern Ausdruck großer Höflichkeit. –– Erwarten Sie zu Beginn Ihrer Kooperation keine Diskussion – sie kommt nicht von der anderen Seite. Denken Sie zunächst einmal selbst die Perspektive Ihrer Kollegen und Partner mit. –– Und dann ermuntern sie Ihre Kollegen immer wieder, sich zu äußern. Warten Sie in Teamgesprächen, bis sie etwas sagen. Legen Sie dabei die maximale Passivität an den Tag, zu der Sie in der Lage sind. –– Es besteht viel Angst, etwas Falsches zu sagen. Haben Sie Geduld! Ermuntern Sie! Arbeiten Sie positiv verstärkend! Wird Ihre Erwartung nicht (ganz) erfüllt, dann halten Sie sich mit Kritik zurück, geben Sie einfach Hilfestellung.

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–– Packen Sie Ihre Kollegen auch beim Stolz: »Ihr könnt das! Zeigt es!« – Und später zitieren Sie die erbrachten Erfolge und guten Ideen wieder. –– Geben Sie es zu, wenn Sie sich geirrt haben, aber Ihr Kollege Recht hatte. Seine eigenen Fehler und Vorurteile, aber auch seine Arroganz einzugestehen, wirkt sympathisch. –– Was die Sprache anbelangt: setzen Sie Dolmetscher ein. Pragmatisch gesehen zwingt Sie das zum Wesentlichen, lässt zumindest keine sprachlich verursachten Missverständnisse aufkommen und die anderen können und werden nicht sagen, dass sie etwas nicht verstanden haben. Ideell ist damit Gleichheit und Fairness hergestellt. Denn in einer Fremdsprache kann man nicht sagen, was man sagen möchte, sondern nur, was man sagen kann. Aber tatsächliche und gefühlte Sprachdefizite sind eine Quelle großer Unsicherheit.

Fallbeispiele Die folgenden Fallbeispiele machen die mitteleuropäischen Kulturstandards anschaulich. Er hat’s doch nicht leicht (Tschechien)8 Ein Deutscher kommt als neuer Chef einer Abteilung nach Tschechien. Gleich am ersten Tag seiner »Amtszeit« wird er damit konfrontiert, dass in seiner Entwicklungsabteilung ein größeres, relativ weitgefächertes Problem besteht, das aber schon geraume Zeit mitgeschleppt wird. Das erkennt er in dem Meeting, in dem er mit seinen tschechischen Mitarbeitern sitzt, und bittet den Protokollanten dieses Problem ins Protokoll aufzunehmen. Der windet sich: Das gehe nicht, nicht in der Formulierung, das würde Herrn X und Herrn Y betreffen und treffen. Und er nennt viele Argumente, warum das nicht ins Protokoll aufgenommen werden könnte. Der Deutsche kontert: »Aber das ist ein ernsthaftes Problem. Das müssen wir angehen, das können wir nicht

8 Übernommen aus Schroll-Machl u. Nový, 2009, S. 19–23.

Fallbeispiele107

ignorieren. Das löst sich nicht von selbst.« Beide Seiten debattieren eine Weile – ohne Erfolg. Der Deutsche spürt, dass er irgendeine sensible Stelle berührt hat, und zwingt daher den Protokollanten nicht, sondern lässt sich nach dem Meeting nochmals erläutern, wo die Schwierigkeit mit dem Protokoll lag. Ja, erfährt er, die Sache betreffe eben vor allem Herrn X – auch Herrn Y – und vor allem an Herrn X hingen sowieso schon so viele Probleme und Aufgaben. Er habe es wirklich nicht leicht und wenn man ihm dann das auch noch aufbürden würde … Der Deutsche geht an seinen Schreibtisch und ruft Herrn X und Herrn Y an und sagt ihnen, man habe gerade das Problem besprochen. Dass es wirklich anzupacken sei und damit das auch nach und nach passiert, lasse er dieses Problem ins Protokoll aufnehmen. Dieser Umstand allein sei nichts gegen die beiden und in keiner Weise ein Vorwurf oder eine weitere Last. Er wisse jetzt noch nicht, wie das Problem zu lösen sei, aber er werde sich allein, mit ihnen und mit anderen eine Lösung überlegen. Er bat die beiden um einen Formulierungsvorschlag für das Protokoll, mit dem sie leben könnten und der klar machen würde, dass Energie und Ressourcen dafür erforderlich seien. Es gab eine Formulierung, es gab keine Stimmungstrübung, das Problem konnte angegangen werden.

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Was ist denn hier los? Probleme müssen angegangen werden, sie lösen sich nicht von selbst. ȤȤ Die Argumente der tschechischen Mitarbeiter sind sachlich nicht haltbar, sondern vorgeschoben. Trennung von Lebensbereichen (formelle Ebene): ȤȤ Der Ort für Problembesprechungen sind Meetings. ȤȤ Die Gewähr dafür, dass Probleme dann auch abgearbeitet werden, liefern Protokolle. Zeitplanung: ȤȤ Die nicht hoch genug anzusetzende Leistung des Deutschen bestand darin, dass er den (passiven) Widerstand des tschechi-

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schen Protokollanten wahrgenommen und sich deshalb in seiner gewohnten inhaltlichen Zielstrebigkeit gebremst hat. Er hielt es aus, die Sitzung mit einem ungeklärten Punkt zu verlassen. Tschechische Perspektive

Personbezug: ȤȤ Tschechen vergessen bei keiner inhaltlichen Fragestellung die Personen, die von der Fragestellung betroffen sind. Wenn nun eine Sache für die beteiligten Menschen unangenehm wird, dann wird die sachliche Fragestellung auf den zweiten Platz verwiesen, und es wird nach einer Lösung gesucht, die für die Menschen die einfachere, leichtere, schonungsvollere ist. ȤȤ Dass diese Haltung auf Kosten von Qualität oder Effektivität gehen kann, das nehmen Tschechen dafür in Kauf. Denn sie sind überzeugt: in einer angespannten Atmosphäre lässt sich nicht gut arbeiten, und die sachlichen Ergebnisse werden die Störungen auf der menschlichen Ebene widerspiegeln. Diffusion: ȤȤ Es musste also in dieser Geschichte ein Weg gefunden werden, der Sache und Personen berücksichtigt. Das war das eigentliche Motiv des Protokollanten, denn vermutlich war für ihn und die anderen Teilnehmer im Meeting die sachliche Notwendigkeit, das Problem anzugehen, durchaus nachzuvollziehen. Dem Deutschen gelang es, eine individuelle, auf die Situation aller Betroffenen (Herr X und Herr Y, Protokollant, deutscher Chef) maßgeschneiderte Lösung zu finden. Die Genialität des Vorgehens des Deutschen liegt darin, dass er eine sowohl die Sache wie die Personen voll berücksichtigende Lösung gefunden hat. ȤȤ Im Meeting wäre das nicht möglich gewesen, da Herr X und Herr Y nicht anwesend waren, und weil ein derartiges Gremium oft nicht der Ort ist, an dem man solche, oft recht persönlich gefärbte Anschauungen offenlegt. Vieraugengespräche wirken hierfür nicht nur sehr erleichternd, sondern sind meist unabdingbar. Deutlich werden die größere Personorientierung und der stärkere Kontextbezug der Mitteleuropäer auch im folgenden Fallbeispiel.

Fallbeispiele109

Die Bilanzbesprechung (Polen)9 In der wöchentlichen Bilanzbesprechung einer Vertriebsfirma werden von den Vorstandsmitgliedern unter anderem aktuelle Finanzierungsprojekte besprochen. Herr Gröbner, einer der drei deutschen Teilnehmer, beurteilt eines der besprochenen Konzepte als sehr erfolgsversprechend. Herr Grabowski, einer der fünf anwesenden Polen, stimmt zu und bestätigt die großen Chancen, die mit diesem Projekt verbunden wären. In einem späteren Gespräch unter vier Augen äußert Herr Grabowski gegenüber Herrn Gröbner aber eine völlig andere Meinung und offenbart diesem, dass er das Projekt für ein Verlustgeschäft hält. Herr Gröbner versteht nicht, warum sein polnischer Kollege in der großen Runde seine wirkliche Meinung nicht geäußert hat.

Deutsche Perspektive

Sachbezug und Direktheit: ȤȤ Man hat seine Meinung gemäß seiner Überzeugung zu äußern. ȤȤ Der Grad der Offenheit mag diplomatisch motiviert sein, aber das Gegenteil von dem zu sagen, was man meint, stellt ein höchst verdächtiges Verhalten dar, dem man nachspürt: Geschah es aus Feigheit, war es eine Lüge oder ein übler Trick? Trennung von Lebensbereichen (formelle Ebene): ȤȤ Eine offene Meinungsäußerung wird auch in Meetings erwartet. Schließlich hält man sie ja ab, um Dinge zu besprechen. Polnische Perspektive Personbezug: ȤȤ Herr Grabowski hält in der großen Runde seine tatsächliche Meinung zurück, um Herrn Gröbner nicht durch offene Kritik vor allen anderen bloßzustellen. Würde er der Meinung Herrn Gröbners zu dem Projekt offen widersprechen, hätte er vor allen Kollegen dessen Kompetenz in Frage gestellt. Herr Grabowski will somit Herrn Gröbner als Person schützen und ihm helfen, sein Gesicht zu wahren. Dieses Verhalten zeichnet in Polen einen anständigen und ehrenwerten Menschen aus. 9 Übernommen aus Fischer, Dünstl u. Thomas, 2007, S. 34–39.

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Mitteleuropa

ȤȤ Die Tatsache, dass Herr Grabowski Herrn Gröbner später seine ehrliche Meinung offenbart, ist ein deutliches Zeichen von Vertrauen. Aus seiner Sicht erweist er seinem deutschen Kollegen einen Freundschaftsdienst. – Herr Gröbner erkennt offenbar nicht, dass die Sympathie für seine Person die Ursache für Herrn Grabowskis Verhalten ist. In dieser Geschichte verkennt ein Deutscher das loyale Verhalten seines polnischen Mitarbeiters, weil er die von den deutschen abweichenden mitteleuropäischen Kulturstandards in seiner Bewertung unberücksichtigt lässt. Damit Ihnen selbst dies nicht passiert, soll ein letztes Fallbeispiel Sie noch einmal für den Umgang mit unseren mitteleuropäischen Nachbarn sensibilisieren. Das Vertriebsgespräch (Tschechien)10 Herr Jünger ist als deutscher Chef eines Vertriebsbereichs relativ neu in Tschechien. Mit seinen tschechischen Mitarbeitern hat er eigentlich ein recht gutes Verhältnis. Vor allem einen, Herrn Smolka, schätzt er fachlich sehr und gab ihm auch schon öfter ein positives Feedback. Wenn sie sich treffen, reden sie immer miteinander, und gelegentlich erwähnt Herr Smolka das eine oder andere Problem, das er hat, oder er erzählt von Kundenbesuchen und was er dort so tut und erlebt. Nun ist ein Vierteljahr verstrichen und es müssen Berichte vorgelegt werden. Dabei weist gerade der von Herrn Smolka im Gegensatz zu allen anderen einen größeren Geschäftsrückgang auf. Herr Jünger bittet ihn daher zu sich ins Büro, um mit ihm über dieses schlechte Ergebnis, seine Ursachen und Konsequenzen zu sprechen. Herr Jünger sagt zum Auftakt des Gesprächs, der Einbruch des Geschäfts sei gravierend und sie müssten daher dringend darüber sprechen. Er merkt, wie Herr Smolka bei diesen Worten erschrickt, rot wird und peinlichst betroffen ist. Im weiteren Verlauf sagt er kaum etwas, sondern scheint das Gespräch so schnell wie möglich verlassen zu wollen. Keiner Frage und keinem Argument scheint er mehr zugänglich. Bei der erstmöglichen Gelegenheit beendet er das Gespräch und geht. Seither meidet Herr Smolka jeden Kontakt zu Herrn Jünger und versucht in spontanen 10 Übernommen aus Schroll-Machl u. Nový, 2009, S. 79–83.

Fallbeispiele111

»wilden« Aktionen sein Ergebnis nachzubessern. Das geht natürlich nicht. Was ist passiert?

Deutsche Perspektive Trennung von Lebensbereichen: ȤȤ Herr Jünger unterscheidet zwischen den lockeren Plaudereien mit Herrn Smolka und dem offiziellen Instrument eines Vierteljahresberichts. ȤȤ Beim Plaudern redet man über dies und das, aber das hat weiter keine Konsequenzen. ȤȤ In einem Vertriebsgespräch auf Basis eines offiziellen Berichts wird es ernst: Es geht um die Sache, um Probleme, um deren Analyse und deren Lösung. ȤȤ Damit ändert sich auch das Verhalten von Herrn Jünger: er agiert gemäß der Verantwortung, die er in seiner Rolle als Vertriebschef hat, und nicht mehr als kollegiale Person. Tschechische Perspektive

Diffusion: ȤȤ Herr Smolka kannte Herrn Jünger bisher als sympathische Person, mit der man problemlos plaudern kann. Der abrupte Wechsel in die Chefrolle verunsicherte und irritierte ihn nachhaltig, denn Tschechen nehmen Menschen nicht nach ihren unterschiedlichen sozialen Rollen differenziert wahr. Es war für Herrn Smolka deshalb geradezu schockierend, dass der nette Herr Jünger plötzlich und scheinbar aus heiterem Himmel den strengen Chef spielte. Einen derartigen Wechsel von der »Person« Jünger in die Rolle »Vertriebschef« konnte er nicht nachvollziehen, da sie beide doch immer eine gute Beziehung hatten und immer vernünftig miteinander reden konnten. Was sollte diese plötzliche »Vorladung«? Was sollte dieses »Verhör«? Er hatte doch niemals die Probleme kaschiert! Sie waren doch Herrn Jünger nicht wirklich neu, bloß weil sie jetzt im Report stehen! ȤȤ Die einzige, naheliegende Interpretation, die ihm bleibt, heißt: Herr Jünger ist falsch. Er tat immer nur so, als würde er ihn mögen und schätzen. In Wirklichkeit ist er autoritär. Und wenn er, Herr Smolka, seine Ergebnisse nicht verbessert, dann ist dieser

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Mitteleuropa

Jünger sicher sogar noch in der Lage, ihn einfach zu kündigen. Das Sicherste ist, ihm künftig aus dem Weg zu gehen, denn einer derart verlogenen Person kann man nicht trauen. Schade, dass eine bisher gute kollegiale Beziehung aufgrund von unterschiedlichen Kulturstandards und den aus ihnen hervorgehenden Erwartungen und Vorstellungen in diesem Fallbeispiel zum Ende kam.

Osteuropa

Als Osteuropa wird die Region bezeichnet, die beim Auseinanderfallen des Römischen Reiches in der Tradition Ostroms stand, d. h. von Konstantinopel (dem heutigen Istanbul) aus regiert und missioniert wurde. Große Teile dieser Region, vor allem der Balkan, waren später dann auch einbezogen in das Osmanische Reich. Die weitere kulturgeschichtlich einigende Klammer bildet bis heute vorwiegend die orthodoxe Variante des Christentums. Detaillierte, genauer differenzierte und länderspezifische Informationen finden Sie in den folgenden Bänden der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland«: ȘȘ Beruflich in Russland (Yoosefi u. Thomas, 2012) ȘȘ Beruflich in der Ukraine (Fink, Gruttauer u. Thomas, 2008) ȘȘ Beruflich in Griechenland (Maurus, Weis u. Thomas, 2014) ȘȘ Beruflich in Bulgarien (Palazova, Saure u. Thomas, 2010) ȘȘ Beruflich in Rumänien (Rubatos u. Thomas, 2011) ȘȘ Beruflich in der Türkei (Appl, Koytek u. Schmid, 2007)

Osteuropäische Kulturstandards Da auch die Region Osteuropa ähnlich wie Mitteleuropa fast ausschließlich mehr oder weniger totalitäre Regime erlebt hat, als letztes das kommunistische, und die kleineren Länder lange unter Fremdherrschaft lebten, sind die Informationen im Kapitel zu Mitteleuropa hier ebenfalls gültig. Darüber hinaus sind auch die folgenden Charakteristika typisch. Gruppenbezogenheit Dieser Kulturstandard beschreibt eine der wichtigsten Grundlagen des sozialen Lebens in Osteuropa. Seine beiden wesentlichen Komponenten sind: 1. Die Identität der Menschen, ihre Meinungen, Einstellungen,

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Osteuropa

Werte und Verhaltensweisen sind größtenteils durch Gruppenmitgliedschaft bestimmt. Diese Gruppen  – (Groß)Familien, Freunde, Netzwerke – sind stabil und langlebig. 2. Dadurch kommt es zu einer starken Unterscheidung zwischen Personen, die Mitglied einer der eigenen Gruppen sind (»ingroups«), und solchen, die es nicht sind (»outgroups«).

Der Kulturstandard Gruppenbezogenheit führt so zu folgenden Konsequenzen: ȤȤ Es besteht eine starke emotionale Verbundenheit mit der Gruppe, die sich durch ein ausgeprägtes Wir-Gefühl äußert. Man ist nur an wenige Gruppen gebunden, aber diese Bindung bestimmt zu einem hohen Grad die Identität. Man ist sehr vertraut, fast intim, mit seinen Leuten, wohingegen man Außenstehende auf Distanz hält. ȤȤ Gemeinsamkeiten, die man mit der Gruppe teilt, sind wichtiger als Unterscheidungsmerkmale und werden stärker betont. ȤȤ Man hat weniger einen Sinn für Privatsphäre als vielmehr einen Gemeinschaftssinn. Mit anderen zusammen zu sein, ist eine posi-

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tive Erfahrung. Ein Wort wie »Privatsphäre« hat bei vielen daher den Beigeschmack von Einsamkeit und Isolation. Nicht Unabhängigkeit, sondern wechselseitige Abhängigkeit ist es, wonach viele streben. Man kann und soll sich auf Familienoder Gruppenmitglieder verlassen. Sehr vieles wird in gemeinsamer Verantwortung und Kooperation erledigt. Jeder unterstützt den anderen und darauf ist man stolz. Innerhalb einer Gruppe funktioniert die Kooperation sehr gut, über Gruppengrenzen hinweg sind Kontakte häufig schwierig oder eher schlecht. Ist eine Person aber als Gruppenmitglied definiert (und sei es als Gast), dann werden die Interaktionen sehr effektiv. Von Gruppenmitgliedern wird freilich auch erwartet, dass Fehler bei der Arbeit, die »eben mal passieren können«, nicht weiter sachlich thematisiert, sondern übergangen werden. – Deutsche, die aus Fehlern lernen wollen, geraten hier sofort in einen Konflikt, weil dies mit ihren Vorstellungen von Korrektheit und Verantwortung nicht zu vereinbaren ist. Für Fremde existiert die Rolle des Gastes. Auf diese Art wird jemand vorläufig in die Ingroup aufgenommen und man erprobt, wie sich seine Teilnahme in der Gruppe anfühlt. Bewährt er sich, ist eine schnelle Überwindung der Distanz möglich. Wenn nicht, dann herrscht nach seiner Abreise wieder Unverbindlichkeit. Informelle Wege sind von enormer Wichtigkeit. Sie sind als übergreifendes Netzwerk die Voraussetzung für effektives Arbeiten innerhalb und außerhalb des Betriebs.

Gruppenbezogenheit bestimmt und erklärt gleichzeitig die Tatsache, dass Ethik in den Ländern Osteuropas viel mehr personen- bzw. gruppenbezogen (partikularistisch) verankert ist als zum Beispiel in Deutschland. Man gehorcht weniger generellen, abstrakten, ubiquitär anzuwendenden Prinzipien, als vielmehr spezifischen Gruppennormen. Schuld- und Schamempfindungen beziehen sich mehr auf Personen, nicht auf abstrakte Gesetze. Was moralisch gutes Handeln ist, ist oft situativ definierbar und hängt von den spezifischen Umständen ab und/oder von der Art der Beziehung der Beteiligten zueinander. Die Ethik basiert mehr auf Wohlwollen und Menschlichkeit, als auf Regeln und Gesetzen.

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Wenn Sie in Osteuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Nehmen Sie Einladungen an und seien auch Sie gastfreundlich. Das ist der erste, manchmal ausschlaggebende Schritt zu einer guten Kooperation, weil so Beziehungen maßgeblich aufgebaut werden. Feiern Sie mit, wenn es etwas zu feiern gibt! –– Missinterpretieren Sie distanziertes Verhalten nicht als Ablehnung oder Antipathie, sondern schlicht als das normale Verhalten gegenüber Unbekannten (Outgroup), denen man zunächst einmal skeptisch und abwartend begegnet. –– Seien Sie sich dessen bewusst, dass eine persönliche Beziehung gerade bei unerwartet auftretenden Problemen eine sicherere und verlässlichere Basis darstellt als ein anonymes Verhältnis. Investieren Sie deshalb vorsätzlich in Beziehungen. Auch innerhalb des Landes lebt und agiert man in Netzwerken. –– Wenn Ihnen jemand vermittelt wird, ist es freilich wichtig, zu prüfen, ob der Bekannte/Freund für die anstehende Aufgabe qualifiziert ist.

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–– Üben Sie sich in Geduld: Der Aufbau einer Ingroup-Beziehung braucht Zeit und etliche gemeinsame Erfahrungen. Eine Ausnahme von dieser Regel besteht, wenn Sie durch gemeinsame Freunde eingeführt werden. –– Wenn Ihnen ein Gefallen getan wird, schulden auch Sie einen Freundschaftsdienst, schließlich herrscht das Prinzip der Gegenseitigkeit. –– Beginnen Sie neue Geschäftsbeziehungen mit einer längeren persönlichen Begegnung auf informeller Ebene z. B. durch die Einladung zu einem Restaurantbesuch. Als osteuropäischer Partner möchte man Sie als Person kennenlernen, bevor man zum Geschäft kommt. Das Entwickeln von gegenseitiger Sympathie ist die Voraussetzung für Vertrauensbildung und eine gute Kooperation. Eine allzu sachliche deutsche Art, bei der man sich nicht nach dem Befinden der Personen, deren Familien und den ihnen im Netzwerk Nahestehenden erkundigt, stößt die Menschen vor den Kopf. – Keine Sorge: Auf lange Sicht macht sich die investierte Zeit bezahlt. –– Müssen Sie wirklich einmal ohne Umschweife zum Punkt kommen, dann empfiehlt es sich, mit Fragen und Gegenfragen zum Persönlichen zu beginnen und dann bedauernd anzumerken, dass Sie wenig Zeit hätten und deswegen zügig zum geschäftlichen Teil übergehen müssten. –– Oft wird mit der Formulierung eines persönlichen Anliegens mehr erreicht als mit einer sachlich-neutralen Bitte. –– Achtung: Selbst sachlich geäußerte Kritik wird persönlich genommen und als Angriff auf die Person gewertet!

Hierarchieorientierung Regeln, Prozesse und Strukturen haben keinen absoluten Status, die betriebliche Hierarchie dagegen schon: sie stellt das Organisationsprinzip dar. Matrixfunktionen ordnen sich fraglos und kampflos der formalen Hierarchie unter. Diese Hierarchieorientierung hat viele Facetten und Ausprägungen. Für den betrieblichen Alltag sind vor allem folgende Merkmale von Bedeutung: ȤȤ Das aktive und produktive Handeln ist nur in klar einzuhaltenden

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Über- und Unterordnungsverhältnissen innerhalb der Systeme möglich. Beim Chef liegt die Holschuld. Feedback und Kritik gibt es nur von oben nach unten. Innerhalb der einer Person eingeräumten Entscheidungskompetenz gibt es nur einen gering ausgeprägten Willen, Entscheidungen zu treffen. Die Angst vor falschen Entscheidungen blockiert den Handlungsspielraum der handelnden Person. Denn man hat zu oft gesehen und gelernt, dass bei Fehlentscheidungen selten eine Auseinandersetzung auf der Analyseebene stattfindet, sondern dass es vielmehr zu Schuldzuweisungen und persönlichen Strafen kommt. Man sucht den Schuldigen, nicht den Fehler auf der Sachebene. In der Konsequenz werden operative Entscheidungen dementsprechend häufig nach oben delegiert. Hierarchie ist an Positionen und Personen gebunden. Der Vorrang der Positionsmacht vor der Expertenmacht kann dazu führen, dass Vorgesetzte respektiert werden, auch wenn sie fachlich inkompetent sind. Die Zuständigkeit der Partner kann daher nicht immer aus ihrer fachlichen Kompetenz abgeleitet werden. Verhandlungen werden sehr oft durch fachlich kompetente Personen geleitet, doch Entscheidungen werden durch (für Deutsche nicht immer sichtbare) hierarchisch wichtige Personen getroffen. Entscheidungsinitiativen werden oft vermieden, um die Autorität des Chefs nicht anzutasten. Im Mittelpunkt steht sehr oft der Chef und nicht die Sache. Dies äußert sich bei Besprechungen in argumentativer Disziplin und einstimmiger Meinung. Die Argumentation verläuft daher in Besprechungen vielfach verschlüsselter und indirekter als in Deutschland, wo untereinander diskutiert werden muss, bis man eine sachkompetente Entscheidung getroffen hat. Im Idealfall verbinden hierarchisch an der Spitze stehende Personen ihren hohen Status mit Paternalismus, da Organisationsstrukturen (Kollegien, Teams, Abteilungen) in Osteuropa als beziehungsintensive Kollektive, zu dem der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern gehört, funktionieren. Die Basis für die Bildung eines Kollektivs stellen die persönlichen, emotionalen Beziehungen zwischen den Arbeitenden dar. Der Vorgesetzte übernimmt dabei besondere Funktionen: er unterstützt das Entstehen guter

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Beziehungen im Kollektiv und er vertritt die Interessen des Kollektivs im Allgemeinen und jedes seiner Mitglieder nach außen. Seine zentrale Aufgabe besteht aber in der Sorge um seine Mitarbeiter (z. B. Sicherung des Arbeitsplatzes, aufgabenbezogene Weiterqualifizierung, Lohnerhöhung bzw. Lohnsicherung, positives emotionales Klima im Kollektiv). Der Chef wird durchaus aktiv um Unterstützung bittend angesprochen und er übernimmt auch die Richterrolle bei Konflikten. Diese Aufgabe kommt ihm in den Augen seiner Mitarbeiter auch zu. Nimmt er die genannten Aufgaben allumfassend wahr, schafft das Loyalität der Mitarbeiter gegenüber ihrem Chef. ȤȤ Statussymbole spielen eine enorm große Rolle, denn sie machen sofort klar, wen man vor sich hat und wie man sich als Interaktionspartner verhalten muss.

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Osteuropa

Wenn Sie in Osteuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Es ist sinnvoll, Projekte und Entscheidungen stärker zu begleiten als in Deutschland, denn das Machtgefälle in Osteuropa ist groß: Chefs entscheiden, Mitarbeiter führen aus und haben dabei viel Angst vor Fehlern und daraus resultierenden Strafen. Seien Sie daher offen für viele Rücksprachen! –– Nehmen Sie Ihren Mitarbeitern die Angst vor selbstständigem Arbeiten und machen Sie sie Schritt für Schritt mit mehr Verantwortung vertraut, indem Sie vorleben, dass Ideen und (Verbesserungs)Vorschläge willkommen und erwünscht sind. Gewöhnen Sie sie langsam an die neue Mitbestimmung. Dabei sollten Sie beachten, dass Sie Ihre Vorschläge nicht als Erster äußern, denn im osteuropäischen Hierarchie-System stellt oft bereits das Äußern der eigenen Meinung durch die Mitarbeiter eine Übertretung ihrer Kompetenz dar. –– Seien Sie sich bewusst: Bei Ihnen liegt die Holschuld für gewünschte Arbeitsprozesse. Sie haben genaue Arbeitsanweisungen zu geben und die erforderlichen Schritte zu kontrollieren, sonst erlahmt die Aktivität. Fehlt die Kontrolle, kann es vorkommen, dass die Aufgaben nicht erledigt, sondern liegengelassen werden. Erwarten Sie nicht, dass die Mitarbeiter Sie ansprechen, wenn es Probleme gibt. Und vielfach sollten Sie überhaupt mit einer anderen Arbeitsmoral rechnen, was eine engmaschige Kontrolle durch Sie ratsam erscheinen lässt. –– Achtung: Kontakte müssen rangadäquat sein! Falls Sie als Chef sich nicht selbst kümmern, sondern die fachliche Verantwortung (»Zuständigkeit«) delegiert haben, verdeutlichen Sie in einem solchen Fall, dass Sie von der Fachkompetenz Ihres Mitarbeiters überzeugt sind und ihm vollstes Vertrauen entgegenbringen. »Inthronisieren« Sie ihn in den Augen Ihres osteuropäischen Gegenübers! –– Warnung: Mitarbeiter erledigen oft nur Arbeiten, die ihrer jeweiligen Position entsprechen, da rangniedrige Tätigkeiten auszuführen als unwürdig und beleidigend gilt. –– Bei Konflikten wird von einem Chef erwartet, dass er ein Machtwort spricht. Tun Sie das gegebenenfalls.

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–– Wenn Sie Chef von osteuropäischen Mitarbeitern sind, werden Sie in Notlagen um Hilfe angesprochen. Erwägen Sie, was Sie tun können, zeigen Sie sich paternalistisch bzw. maternalistisch und erläutern Sie gegebenenfalls ausführlich die Grenzen Ihres Spielraums. –– Bangen Sie nicht um Ihre Autorität, wenn Sie sich bei Festen auf die Feierfreude einlassen. Die strenge vertikale Hierarchie bleibt gewahrt. –– Und noch ein Gender-Hinweis: In Osteuropa »sticht« Position Geschlecht wie in sehr vielen hierarchischen Gesellschaften. D. h. es kommt darauf an, dass Sie als deutsche Geschäftsfrau Ihre hierarchische Position unverkennbar betonen und leben. Und dass Sie als begleitender deutscher Geschäftsmann ebenfalls keinen Zweifel aufkommen lassen, dass Frau die Chefin im Ring ist. Dann wird man sich an der ranghöchsten Position orientieren – egal ob sie von einer Frau oder einem Mann besetzt ist. (Nur leider haben eben fast alle Partner erlebt, dass in Deutschland die Machtpositionen fast immer von Männern besetzt sind, so dass sie schlicht nichts anderes erwarten.) Kollektivismus plus Hierarchie als Organisationsprinzip haben natürlich eine Relativierung von Strukturen und Zeitplanung zur Folge, daher ist es anzuraten, die folgenden Punkte zu beachten: –– Für Zuverlässigkeit ausschlaggebend sind gute Beziehungen oder die Formulierung eines Anliegens als persönliche Bitte. Auch Probleme werden auf der Basis von Vertrauen gelöst, nicht durch Regelungen und Verträge. Der gelungene Beziehungsaufbau ist demnach für vieles das A und O, seien Sie sich darüber im Klaren. –– Prüfen Sie, wo eine von deutschen Firmen oft gewünschte Vereinheitlichung und Einhaltung von Standards notwendig ist. Überlegen Sie sich Bereiche, in denen Gestaltungsfreiheit möglich und sinnvoll ist und kreative Lösungen vielleicht sogar eine Optimierung darstellen. –– Wo die Einhaltung von formalen Vorgaben geboten scheint, ist es notwendig, das den Mitarbeitern explizit vorzugeben, zu begründen und darauf immer wieder zu pochen.

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Osteuropa

–– Zeigen Sie Verständnis für Verspätungen und Terminverlegungen. –– Wenn Ihnen gewisse Termine besonders wichtig sind, sollten Sie das zunächst betonen und ein bisschen erläutern, und dann immer wieder darauf zu sprechen kommen. Damit erhalten sie in den Augen Ihrer osteuropäischen Geschäftspartner eine andere Dringlichkeit.

Emotionalität Dieser Kulturstandard beschreibt die Tatsache, dass Osteuropäer im Umgang miteinander dem Faktor Mensch/Person/Beziehung eine größere Bedeutung beimessen als dem Faktor Aufgabe/Sache/ Ziel. Man schätzt Leute dafür, wie sie sind, und nicht für das, was sie tun. Zwischenmenschliche Interaktionen – Geschäftskontakte sind hier keine Ausnahme – werden stärker und bedeutsamer unter dem Aspekt, ob Sympathie oder Antipathie für die handelnde Person empfunden wird, wahrgenommen, als unter dem Aspekt des Inhalts des gemeinsamen Tuns. Je mehr Raum und Zeit die emotionale Seite in der Geschäftsbeziehung einnimmt, desto sympathischer findet man seinen Geschäftspartner und desto mehr wird das Geschäft zu einem wichtigen, persönlichen Anliegen. Dies führt wiederum oft zur Verschmelzung der beruflichen und privaten Ebenen. Wenn Osteuropäer in eine »emotionale Schwingung« mit ihrem deutschen Partner geraten und man sich mag, werden sie besonders hilfsbereit sein und sich für seine geschäftlichen und privaten Belange besonders einsetzen. Diese durchaus positive emotionale Einstellung wird seitens der meisten Deutschen allerdings oft als übertriebene Fürsorge oder gar als Bevormundung wahrgenommen. Emotionalität kann expressiv geäußert werden im Positiven wie im Negativen (vor allem auf dem Balkan), sie kann aber auch lediglich gefühlt werden. Die osteuropäischen Menschen können ziemlich schnell und spontan sowohl im Bekunden von Sympathie als auch im Zeigen von Abneigung sein. Sie selbst sind in ihrem Wohlbefinden schnell kränkbar, wenn ihre positiven Sympathiesignale nicht erwidert werden. Emotionalität mündet häufig in Gastfreundschaft und sie kann sich gegebenenfalls sogar bis zu echter Opferbereit-

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schaft steigern. Damit es keine Trübungen in den Beziehungen gibt, werden Konflikte und Negativaussagen vermieden. Ein in solchen Zusammenhängen geäußertes Ja, ist deshalb hochgradig kontextabhängig: es kann aus Höflichkeit, zur Vermeidung eines Zerwürfnisses oder Konflikts oder aus dem Willen zu größtmöglicher Liebenswürdigkeit gesagt worden sein. Wenn Sie in Osteuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bei Ihrer Interaktion bedenken: –– Kommunizieren Sie viel. Das dient weniger dem Erreichen bestimmter Ergebnisse als dem sozialen Austausch. Und lassen Sie es zu, dass es dabei lebhafter, gefühlvoller und impulsiver zugeht als Sie es von Deutschland kennen. Denn es gilt: Wer sich nicht expressiv ausdrücken kann, wird als ungebildet betrachtet. –– Lassen Sie es zu, wenn Ihre Geschäftspartner stärker ihre Gefühle zeigen als Sie es gewohnt sind. Interpretieren Sie das nicht als mangelnde Professionalität, denn das Zeigen der Gefühle erfolgt durchaus kontextabhängig (Gegenüber wem? In welcher Situation?), und verwechseln Sie es nicht mit purer Offenheit – was als Charakterschwäche gilt. –– Nehmen Sie Anteil am Schicksal Ihrer Geschäftspartner, zeigen Sie Interesse und äußern Sie gegebenenfalls auch Ihre Betroffenheit, auch wenn Sie keine Lösung anbieten können. Die Einfühlung in die Lage des anderen, eine gefühlsmäßige Solidarität, ist ein Muss, das erwartet wird und ihnen auch umgekehrt zuteilwird. –– Wenn Sie jemanden von etwas überzeugen wollen, durchlaufen Sie folgende Schritte: 1. Beschreiben Sie die Fakten, 2. erklären Sie das Warum und Wozu, 3. bewerten Sie die Idee bzw. den Vorschlag, indem Sie Ihre Gefühle zum Thema äußern und fragen Sie jeweils Ihr Gegenüber nach seiner Meinung und seinen Gefühlen. –– Allerdings: Fixieren Sie wichtige Dinge, Vereinbarungen etc. schriftlich. Nicht dass sie sich zusammen mit den Gefühlen verflüchtigen.

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Osteuropa

In Osteuropa orientiert sich die Kommunikation mit anderen Menschen sehr stark an deren vermeintlichen Empfindungen und Erwartungen. Es fällt dort generell sehr schwer, eine Absage zu erteilen bzw. eine zu empfangen, sobald eine persönliche Beziehungsebene zwischen den beteiligten Personen vorhanden ist. Man fühlt sozusagen für den anderen und mit dem anderen mit, wenn man ihm etwas direkt sagen muss, weswegen es schwierig ist, dem anderen etwas abzuschlagen, Kritik zu äußern oder einfach direkt seine Meinung zu sagen. Um eine unangenehme Situation für beide Seiten zu vermeiden oder hinauszuzögern, wird man über eine Absage nicht oder sehr spät informiert, Kritik wird in möglichst viel »Geschenkpapier verpackt« und direkte Meinungen werden immer unter Einbezug der vermutlichen Gefühlslage des Gegenübers geäußert. Zusammen mit der starken Hierarchieorientierung und der ausgeprägten Emotionalität herrscht vor allem bei Konflikten eine indirekte Art der Kommunikation vor. Und das bedeutet für Sie: Wenn Sie in Osteuropa interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Rechnen Sie statt mit einer Ablehnung oder einem klaren Nein mit indirekten Signalen bis zum passiven Widerstand z. B. dem Liegenlassen einer als sinnlos angesehenen Aufgabe, dem Beharren auf einer anderen Tätigkeit, dem Vermeiden bestimmter Situationen. Gehen Sie beim geringsten Zweifel, dass eine Aussage nicht so gemeint sein könnte, wie sie gesagt wurde, dem nach. Ein Ja wird oft nur aus Höflichkeit gesagt oder um den anderen zu beruhigen. –– Konfrontieren Sie nicht auf direkte Art mit Fehlern, denn Kritik wirkt beleidigend und Sie ernten höchstens Ausreden. Es ist stattdessen besser, unter vier Augen nach Problemen und deren Ursachen zu fragen. –– Meinungen und Stellungnahmen sind überwiegend auf informelle Art zu erhalten. In offiziellen Meetings und Gruppendiskussionen herrscht Zurückhaltung aus Vorsicht vor Chefs und/ oder aus Rücksicht auf Kollegen.

Fallbeispiele125

Fallbeispiele Zwei Fallbeispiele machen das bisher Gesagte im Folgenden konkret. Die Finanzierungsfrage (Ukraine)11 Frau Dolzer ist seit kurzem stellvertretende Geschäftsleiterin einer deutschen Bankfiliale in Kiew. Sie versucht die Arbeitsweise in der Bank so umzustrukturieren, dass künftig auch ihre Mitarbeiter Kundengespräche führen können, da ihr Vorgesetzter und sie viel beschäftigt sind und dies eine Arbeitserleichterung darstellen würde. Nach einem erfolgreich durchgeführten Mitarbeitertraining verweist sie schließlich einen Kunden, Herrn Rudenko, der eine Finanzierungsfrage hat, auf die Mitarbeiterin Frau Piguletschko. Herr Rudenko wehrt sich jedoch vehement, nur ein Vorgespräch mit Frau Piguletschko zu führen, und besteht darauf, mit Herrn Lehmann, dem Geschäftsführer, zu reden. Frau Dolzer wundert sich über dieses Verhalten, denn Frau Piguletschko hätte Herrn Rudenko ebenso grundlegende Auskünfte geben können. Sie versteht nicht, warum unbedingt Herr Lehmann mit dieser Auskunft beansprucht werden muss.

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Entscheidend ist, dass ein Kunde sachlich und inhaltlich gut beraten wird. ȤȤ Das sicherzustellen, ist ein ganz entscheidendes Element der Kundenorientierung. ȤȤ Und dazu stellt die Aus- und Weiterbildung von Mitarbeitern eine wesentliche Voraussetzung dar. Wertschätzung von Strukturen/Matrixorganisation: ȤȤ Wegen ihres betont sachlich-inhaltlichen Fokus ist es in deutschen Firmen üblich, vieles an Mitarbeiter zu delegieren, denn diese können die inhaltliche Arbeit doch genauso gut erledigen wie die Führungskräfte. Und so landet vergleichsweise viel Verantwortung bei Personen in relativ rangniedrigen Positionen. 11 Übernommen aus Fink, Gruttauer u. Thomas, 2008, S. 82–85.

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Osteuropa

Ukrainische Perspektive

Hierarchiebewusstsein: ȤȤ Herr Rudenko möchte vom Geschäftsführer bedient werden, denn er muss – wie in der Ukraine vielerorts üblich – davon ausgehen, dass die Mitarbeiterin nicht die notwendige Kompetenz für das Anliegen besitzt und zudem keine Entscheidungsbefugnisse (z. B. über abzuschließende Verträge) hat. ȤȤ Vom Geschäftsführer persönlich beraten zu werden, dient außerdem der eigenen Selbstaufwertung. Im Gegenzug kommt es schon fast einer Kränkung oder Herabsetzung gleich, wenn man »nur« von einem rangniedrigen, vermutlich weniger kompetenten Mitarbeiter betreut wird. ȤȤ »Kundenorientierung« bedeutet in Osteuropa somit eine rangadäquate Bedienung: Ranghohe kümmern sich um Ranghohe, nur rangniedrige Kunden können mit rangniedrigen Mitarbeitern »abgespeist« werden. An die Bedeutung des Kulturstandards »Hierarchiebewusstsein« hätte die deutsche Bank denken sollen, bevor sie ihren Mitarbeitern in Osteuropa mehr Kompetenzen einräumte und damit ihre ukrainischen Kunden irritierte. Ein zweites Fallbeispiel zeigt, wie die osteuropäischen Kulturstandards für einen Deutschen in Russland zum Glücksfall werden. Die Auswahl des Geschäftspartners (Russland)12 Der Generalmanager einer deutschen Firma, Herr Ingmann, ist sehr daran interessiert, mit einem russischen Unternehmen in Novosibirsk einen Vertrag abzuschließen. Er weiß, dass die Konkurrenz sich ebenfalls darum bemüht. Die Verhandlungen sollen am Montag stattfinden. Herr Ingmann, der schon seit mehreren Jahren in Russland arbeitet und entsprechend Erfahrung hat, beschließt, schon am Freitag nach Novosibirsk zu fliegen. Am Wochenende lernen die potenziellen Partner einander kennen. Herr Ingmann bringt ein Geschenk aus Deutschland mit und wird sehr herzlich empfangen. Man kommt ins Gespräch, unternimmt vieles zusammen. Am Montag macht die Konkurrenz ein günstigeres 12 Übernommen aus Yoosefi u. Thomas, 2012, S. 64–69.

Fallbeispiele127

Angebot als die Firma von Herrn Ingmann. Zu dessen großer Verwunderung und Freude wird der Vertrag zugunsten seiner Firma unterschrieben.

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Finanzielle Aspekte spielen eine sehr, sehr entscheidende Rolle bei vielen professionellen Entscheidungen. ȤȤ Legt also die Konkurrenz bei vergleichbarer Qualität ein günstigeres Angebot vor, dann sind interne Debatten und Rechtfertigungen, in denen diverse Gründe abgewogen werden, und Gespräche mit dem teureren Anbieter notwendig, um ihm möglicherweise doch zusagen zu können. Trennung zwischen Lebensbereichen: ȤȤ Dass Herr Ingmann auf die Idee gekommen ist, am Wochenende, also in seiner privaten Zeit, bereits die russischen Gesprächspartner kennenzulernen und mit ihnen Kontakt aufzubauen, verdankt er seinem interkulturellen Lernen. Viele Deutsche würden das als unprofessionell von sich weisen und in vielen Firmen wäre ein derartiges Verhalten – insbesondere eine Geschenk – unvereinbar mit den Compliance-Richtlinien. ȤȤ Obwohl Herr Ingmann sicher keine Präsentation während des gemeinsam verbrachten Wochenendes halten konnte, hat er seinem russischen Partner sein Angebot sehr wohl im Gespräch unterbreitet, vermutlich häppchenweise und dann, wenn es gerade passte und es sich ergab. Er suchte nach einem informellen Kanal und baute hier zusätzlich zu den rationalen Argumenten (Wünsche des Kunden, Vorteile des Produkts, Verfahrensabwicklung etc.) eine emotionale Basis auf. Russische Perspektive Emotionalität: ȤȤ In Russland ist es wichtig, einander kennenzulernen, auf der persönlichen Ebene näherzukommen und Vertrauen aufzubauen. Dies führt im günstigsten Fall dazu, dass der neue Partner aus Deutschland in die Ingroup aufgenommen wird. Für den geschäftlichen Erfolg kann dies oft ausschlaggebend sein.

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ȤȤ Vertrauen stellt sich nur dann ein, wenn man den anderen als die Person erleben kann, die er ist, und wenn er sich nicht hinter seiner Rolle und Aufgabe verstecken kann. Dazu braucht es gemeinsam verbachte Freizeit, Entspannung, angstfreie Begegnungen ohne Chefs, Protokoll und Formalien. Gruppenbezogenheit (Ethik/Pflichtgefühl): ȤȤ Seine Zeit dem ausländischen Partner zu widmen, geschieht nicht nur aus Zuneigung. Vielmehr ist man überzeugt: Damit die nun folgende Zusammenarbeit gut funktioniert, muss die Beziehung der Partner untereinander stimmen, denn anders ist vor allem bei auftauchenden Problemen nur sehr schwer eine Lösung zu erzielen. Es passiert nicht selten, dass vieles auf purer Vertrauensbasis per Handschlag und Ehrenwort beruht und teilweise sogar Verträge überflüssig erscheinen. Ein Wochenende in gute Geschäftsbeziehungen zu investieren, wird von vielen russischen Geschäftsleuten nicht als Aufopferung gesehen. Man weiß die Zeit gut gemeinsam zu verbringen, vergisst darüber aber nicht das Geschäftliche. ȤȤ Als die konkurrierende Firma ein günstigeres Angebot macht, kann der russische Partner nicht zu ihren Gunsten entscheiden, da die Würfel bereits am Wochenende gefallen sind. Die entstandene persönliche Beziehung verpflichtet. Herr Ingmann erschien offensichtlich als sympathische, vertrauenswürdige und kompetente Person mit einem entsprechend mächtigen, handlungskompetenten Netzwerk in seine deutsche Firma hinein. Selbstverständlich geht es um Geschäft und Gewinn, aber man will und sucht dazu einen zuverlässigen Partner, und ein solcher scheint Herr Ingmann zu sein. ȤȤ Und als solcher erweist man sich nun auch selbst durch diese konsequente, treue, verlässliche Entscheidung. Dass das Geschäft zustande kam, ist Herrn Ingmanns interkultureller Kompetenz zu verdanken: Er ergänzte die deutsche ­Sachorientierung um wesentliche Aspekte der Personorientierung.

Neue Welt

Unter der Formulierung »Neue Welt« werden hier Länder zusammengefasst, die vor allem von den Briten als dünn besiedelte Gebiete bzw. Wildnis kolonisiert wurden und in die eine Menge von Einwanderern kamen – zunächst aus Großbritannien, dann vor allem aus anderen Ländern Europas und später von überall her. Die Einwanderer wurden in den neu besiedelten Gebieten schnell dominierend und waren derart in der Überzahl, dass sie viel kulturelles Erbe aus ihren Ursprungsländern, z. B. aus Frankreich im französisch-sprachigen Teil Kanadas, in ihrer neuen Welt etablieren und fortentwickeln konnten. Für länderspezifische Informationen in diesem Teil der Welt lesen Sie bitte folgende Bände der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland«: ȘȘ Beruflich in den USA (Slate u. Schroll-Machl, 2013) ȘȘ Beruflich in Kanada (Thomas u. Scheuermeyer, 2006) ȘȘ Beruflich in Australien (Joskowicz, Stilijanow u. Thomas, 2007)

Kulturstandards der Neuen Welt Das kulturelle Cluster »Neue Welt« weist Parallelen auf zu Wertmustern, wie Sie sie von den Ausführungen zu Nordeuropa her kennen. Besonders bedeutsam und darüber hinaus typisch sind die hier vorgestellten regionenspezifischen Kulturstandards. Gleichheitsdenken Überall spielt die Idee der Gleichheit in der Neuen Welt eine große Rolle. Im Sozialverhalten äußert sich das so: ȤȤ Der soziale Status ist für die Interaktionsformen zwischen Personen nicht bestimmend. Man bemüht sich um eine gleichgestellte Beziehung, horizontale Beziehungen sind ausdrücklich erwünscht.

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Neue Welt

ȤȤ Gegenseitiges Respektieren und Achten aller Menschen, viel Höflichkeit und ein Verhaltenskodex der Political Correctness bestimmen das Verhalten im Alltag. ȤȤ Ein informeller und freundschaftlicher Kontakt über Hierarchiegrenzen hinweg ist zwischen jedermann üblich. ȤȤ Autoritäres, bevormundendes, herablassendes Verhalten wird ebenso abgelehnt wie die Unterwerfung unter Autoritäten. ȤȤ Statt Macht oder Zwang auszuüben, ist Überzeugen die Devise und so versuchen Manager durch eine positive Vorstellung der Ziele und Visionen zu begeistern. ȤȤ Das zuvorkommende Verhalten im Service spiegelt die verbreitete Freundlichkeit genauso wider wie das Ernstnehmen der Kundenwünsche (statt einer Belehrung). ȤȤ In den USA wird Gleichheit beruflich vor allem als Chancengleichheit und der damit verbundenen Hoffnung und Möglichkeit zu Aufstieg und Karriere für jeden definiert: harte Arbeit bringt Erfolg (Leistungsorientierung). Daran glauben Amerikaner, so handeln sie. Viele Antidiskriminierungsgesetze sollen für gleiche Startmöglichkeiten sorgen, sie stellen eine wesentliche Basis amerikanischen Arbeitsrechts dar. Gewinner werden in der amerikanischen Gesellschaft neidlos hervorgehoben. ȤȤ Im Kontrast dazu wird in Australien das Gleichheitsideal bis zur Leistungsrelativierung gedehnt: Man hat eine Abneigung gegenüber Menschen, die sich hervortun, und spielt auch selbst eigene Leistungen herunter. Lassen Sie sich nicht irritieren! Auch wenn in allen Ländern (besonders in den USA) Hierarchien existieren, Entscheidungen immer wieder auch top-down getroffen und auf den entsprechenden Hierarchieebenen umgesetzt werden, auch wenn enorme soziale Unterschiede existieren: Im Kontaktverhalten wird mit jedem eine Atmosphäre der Gleichheit geschaffen. Vorgesetzter und Mitarbeiter pflegen hier einen recht gleichwertigen Umgang miteinander und darauf kommt es in diesen Regionen an.

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Wenn Sie in der Neuen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Da der soziale Status oder der Rang für die Interaktionsformen zwischen Personen nicht bestimmend ist, sind Unterschiede auf der Beziehungsebene zu nivellieren und im Kommunikationsstil eine egalitäre Beziehung herzustellen. –– So ist die Verwendung von Vornamen in der Kommunikation üblich, akademische Titel nennt man hingegen nicht. –– Small Talk ist der kommunikative Schlüssel in der Neuen Welt: Man hält ihn mit jedermann – egal, wo man ihm begegnet. –– Lockeres, informelles Verhalten gilt in vielen Situationen als angemessen. Das beinhaltet z. B. in den USA und Australien mitunter auch das Fehlen von Tischmanieren. –– Vermeiden Sie insbesondere in Australien jede Form von Angeberei bzw., was als solche wirken könnte: Streichen Sie Ihre

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Leistungen nicht heraus, pochen Sie nicht auf Perfektion und Effizienz. –– Berücksichtigen Sie in den USA aber auch, welch ein hoher Stellenwert hier der Leistungsorientierung zukommt und interpretieren Sie das scheinbar im Kontrast zur Gleichheit stehende Statusbedürfnis und die Statussymbole Ihrer Partner (z. B. in Form von Positionsbezeichnungen in der Firma) nicht als Angabe, sondern als Ausdruck und Beweis von deren individueller Tüchtigkeit. Denn im Kontakt und in der Kommunikation werden Sie die dem Gleichheitsideal geschuldeten Muster selbstverständlich wiederfinden.

Pragmatismus In allen Ländern der Neuen Welt agieren die Menschen sehr pragmatisch. Das umfasst unter anderem auch die folgenden Aspekte. Handlungsorientierung:

Grundsätzlich steht die Beschäftigung mit konkreten und praktischen Dingen mehr im Vordergrund als die mit Ideen, Idealen, abstrakten Fragestellungen. Bei allen Tätigkeiten sind die Ergebnisse und Resultate, die Effektivität und Effizienz entscheidend. Präsentationen sind daher beispielsweise auf die Herausforderung zum Tun, die im Thema liegt, gerichtet. Führung besteht wesentlich darin, Mitarbeitern Ziele zu setzen (auch Teilziele und Zwischenziele) und sie dann anhand ihres Zielerreichungsgrades zu beurteilen. Entscheidungen fallen zweck- und ergebnisorientiert. Für Produkte ist eine Marktorientierung statt einer Technikorientierung vorherrschend, das heißt, dass der Fokus mehr auf das gerichtet ist, was das Produkt erfüllen soll, als darauf, dass es in sich gut und technisch qualitativ hochwertig ist. Optimismus und Zukunftsorientierung sind angesagt, der Glaube daran, dass durch Anpacken eine Situation zum Positiven gewendet werden kann, ist grundlegender Art, denn nur eine positive Einstellung ist eine gute, nützliche und erfolgversprechende Haltung. Ein kritischer, Euphorie dämpfender Mensch gilt leicht als Nörgler und Schwarzmaler. Er stellt also das Gegenteil des Idealtypus der Neuen Welt dar: eines Aktivisten, Instrumentalisten und Pragmatikers.

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Gelassenheit:

In den Regionen der Neuen Welt herrscht in den Aktivitäten unter Umständen keine Planung bis ins letzte Detail vor, wenn eine solche nicht unbedingt als wichtig erscheint. So kann es vorkommen, dass Produkte auf den Markt kommen, die in deutschen Augen unfertig sind. Außerdem kann man auf Störungen flexibler und gelassener reagieren, da der Handlungsplan nicht sehr ausdifferenziert ist. Es ist beispielsweise leicht möglich, Nachbesserungen oder Änderungen bei suboptimaler Zielerreichung vorzunehmen. Sobald Probleme auftauchen, ist das Augenmerk auf mögliche Lösungswege gerichtet, es wird auf langes Diskutieren und Problematisieren der Störungsursachen zu diesem Zeitpunkt verzichtet. Generell bevorzugt man für Entwicklungen und Problemlösungen aller Art den sogenannten Trial-and-Error-Approach (Versuchs-Irrtums-Prinzip): das Ausprobieren. Diese lockerere Herangehensweise erfordert und fördert Spontaneität und Kreativität, und führt in Australien sogar zu Gelassenheit gegenüber kleinen Fehlern und Unstimmigkeiten. Mit dieser Einstellung ist man risiko- und entscheidungsfreudiger. Speziell Kanadier hegen zudem eine Abneigung gegen Formalitäten und Dokumentationen. Wenn Sie in der Neuen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Beeindrucken können Sie mit beruflichen und privaten Aktivitäten, mit der Beschäftigung mit konkreten und praktischen Dingen (statt mit Intellektualismus) sowie, besonders in den USA, mit einer starken Selbstdefinition über Ihre Arbeit. –– Folgen Sie bei all Ihren Präsentationen durch kurze und prägnante Texte dem Prinzip KISS (keep it short and simple). –– Nehmen Sie bei Ihrer Argumentation eine Markt- statt einer Technikorientierung ein, d. h., versuchen Sie alles aus der Perspektive des Kunden zu sehen und verlieren Sie sich nicht in technischen Details oder gar einem Overengineering. –– Optimismus ist angesagt. Gewöhnen Sie sich eher eine Haltung an wie »es wird schon nicht so schlimm werden« und sehen Sie grundsätzlich auch die Chancen und positiven Seiten bei allen Vorgängen.

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–– Seien Sie schnell! Kurzfristigkeit und weniger Vorlaufzeit sind die Norm in der Arbeitswelt. –– Erwarten Sie keine zu detaillierten Planungen, rechnen Sie mit eher schnellen Entscheidungen und mit Qualitätslücken, die aber bei Bedarf nachgebessert werden und auf die flexibel und gelassen reagiert wird. –– Legen auch Sie Ihr Augenmerk auf mögliche Lösungswege statt

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auf das Problematisieren der Störungsursachen oder die Darlegung Ihrer Bedenken bei Neuentwicklungen. Wundern Sie sich nicht, wenn Sie – vor allem in den USA – von der Bürokratie eingeholt werden und diverse Prozesse (nicht so sehr die Planung) dokumentieren müssen. Bedenken Sie, dass Sie anecken werden, wenn Sie formale Vorgaben und Prozesse sehr genau nehmen. Regeln sollen der Aufgabenerfüllung dienen und dem Ziel und Zweck der Arbeit nützen, sie sind aber nicht Selbstzweck. Auch Sie werden sie einer pragmatischen Überprüfung unterziehen müssen hinsichtlich ihrer anwendungsbezogenen und ergebnisorientierten Durchführung. Handhaben Sie Entscheidungen so: Suchen Sie nach schnellen, pragmatischen, an Erfahrungen orientierten Lösungen und kürzen Sie die Prüfung aller Einzelheiten mit ihren Vor- und Nachteilen. Ihr gesunder Menschenverstand ist gefragt! Revidieren Sie gegebenenfalls Ihre Einstellung gegenüber Risiken und Fehlern und vertrauen Sie mehr darauf, dass Ihren Partnern schon flexible, pragmatische, improvisierte Lösungen einfallen, die dem allein entscheidenden Kriterium genügen: das Ziel wird erreicht. Versuchen Sie, die Vorteile des Trial-and-Error-Prinzips zu verinnerlichen: Durch kontinuierliches Ausprobieren, (Weiter)Entwickeln von Details, Testen, weiteres Ausprobieren etc. sind nicht nur viele Ziele gut zu erreichen, sondern dieses Vorgehen erlaubt auch viel Flexibilität und eine sehr kundenwunschgemäße Ausarbeitung von Aufträgen. Detailarbeiten, die Sie für unbedingt notwendig erachten, sollten Sie mit Argumenten darlegen, die klar hervorheben, wem sie wie nutzen. Erwarten Sie kein selbstverständliches Abarbeiten eines Plans! Achtung: Prozessoptimierung ist kein Argument an sich! Sie rennen lediglich gegen eine Gummiwand, machen sich unbeliebt und verursachen eine atmosphärische und motivationale Störung, wenn Sie darauf pochen.

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Individualistische Beziehungsgestaltung Individualismus ist eine markante Charakteristik für die Menschen in der Neuen Welt. Selbstverantwortung, Eigeninitiative und Selbständigkeit werden stark betont und geschätzt. Die individuelle, persönliche Identität ist die zentrale Identität: Jeder fühlt sich für sein Leben selbst verantwortlich und schiebt die Verantwortung nicht Institutionen oder externalen Faktoren zu. Jeder will seine Probleme selbst lösen und in seinen Entscheidungen so weit wie möglich frei und autonom sein. Freiheit meint, sein Glück in die eigenen Hände zu nehmen, für sich, sein Wohlergehen und sein Weiterkommen zu sorgen, sich seine eigenen Ziele zu setzen. Diese Aspekte kommen im Wunsch nach Unabhängigkeit genauso zum Ausdruck wie im Wunsch nach relativ großen Gestaltungsspielräumen am Arbeitsplatz und führen zu einer (im Vergleich zu Deutschland) gewissen Unverbindlichkeit und einem geringeren Verpflichtungsgefühl. Die faire Berücksichtigung individueller Meinungen ist eine Forderung bei Meetings und Gruppenentscheidungen: Jeder soll und will sich einbringen. Auch in Teams erfolgt der Informationsaustausch auf der Basis individueller Verantwortung (Wer braucht von wem was, um sein Ziel erreichen zu können?). Außerdem gilt grundsätzlich das Keine-Einmischung-Prinzip in die Angelegenheiten anderer. Individualismus äußert sich auch darin, dass sachliche Anliegen mehr mit einer persönlichen Note unterlegt werden: Präsentationen sprechen die Zuhörer persönlich und emotional an; derjenige, der präsentiert, ist von seiner Idee getragen und vermittelt diese. Individualismus bedeutet nicht, dass man sich nicht um die Belange der Mitmenschen kümmert. Doch die ausgeprägte Hilfsbereitschaft in der Neuen Welt – spontan oder als Nachbarschaftshilfe, als Übernahme von Verantwortlichkeiten in der Gemeinde oder der Kommune, als Sponsoring, als Solidaritätsaktion – basiert auf freiwilligem Engagement und somit auf der freien Entscheidung, wo oder wie man sich sozial engagiert.

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»Nice Guy« Die Voraussetzung für eine gelingende Kooperation ist auch in den Ländern der Neuen Welt der persönliche Kontakt (Personorientierung) zwischen den Geschäftspartnern. So ist es üblich, sich vor der Bearbeitung des Sachthemas mit einem kurzen persönlichen Gespräch einzustimmen. Generell werden Berufs- und Privatleben nicht so streng getrennt. Groß ist das Bemühen, ein »nice guy« zu sein und Zeichen der Freundschaft zu senden und zu bekommen. In der Kommunikation

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haben nicht nur die Sache, sondern auch die beteiligten Personen einen hohen Stellenwert. Eine freundliche, höfliche, umeinander bemühte Umgangsweise ist im Geschäftsleben üblich. Unangenehme und potenziell konfliktträchtige Themen werden vermieden, ebenso Konfrontationen, um keine unangenehme Atmosphäre aufkommen zu lassen. Auch Kritik wird vorsichtig und indirekt kommuniziert. Bei Absagen oder Ablehnungen von Angeboten ist ein indirekter, schonender Kommunikationsstil angesagt. Auf Absagen reagiert man selbst empfindlich, negativen Reaktionen und Stimmungen misst man viel Gewicht bei. So können Zusagen und Versprechungen schon mal der guten Atmosphäre wegen ausgesprochen werden, ohne dass sie als verbindlich verstanden werden. Ärger, Wut und Genervtsein in der Öffentlichkeit auszudrücken, ist tabu, man hat sich freundlich und gefasst zu verhalten. Um eine gute und angenehme Atmosphäre herzustellen, ist Small Talk enorm wichtig, sobald sich jemand hierbei nicht beteiligt, wird das als Desinteresse und Ablehnung wahrgenommen. Hinsichtlich divergierender Einstellungen und Ansichten neigt man dazu, Konflikte zu vermeiden. Man will zum einen die Stimmung nicht verderben – man will einander mögen und gemocht werden –, zum anderen gilt auf der Sachebene ein Kompromiss als Ideal, das heißt, sich aus den verschiedenen Perspektiven und Vorschlägen jeweils das Beste herauszunehmen und es miteinander zu verbinden. Die eigene Meinung und der Standpunkt anderer werden daher in der Diskussion als gleichwertige Alternativen behandelt.

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Wenn Sie in der Neuen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Gewähren Sie Ihren gut qualifizierten Mitarbeitern die sprichwörtliche lange Leine. Diese wissen, was wann zu bearbeiten ist, tragen eine große Verantwortung und erwarten ein hohes Maß an individueller Freiheit zur Gestaltung ihrer Arbeit. Am besten führen Sie Ihre Mitarbeiter über klare Zielvorgaben, deren Erreichung Sie selbstverständlich überprüfen.

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–– Als Individualisten haben vor allem Amerikaner den ausgeprägten Wunsch nach Unabhängigkeit. Vorsicht: Dieser kann zu einer gewisser Unverbindlichkeit und einem geringerem Verpflichtungsgefühl führen. Haken Sie also auch bei Amerikanern nochmals nach: Senden und fordern Sie Bestätigungen für Termine und Vereinbarungen! –– Seien Sie nicht enttäuscht, wenn das, was in Ihren Augen als geplant, fertig und verbindlich vereinbart erscheint, von der anderen Seite nicht so gesehen wird. Insbesondere hinsichtlich sozialer Verpflichtungen (z. B. Teilnahme an Treffen oder Meetings) und Freizeitplanungen sind mitunter mehrfache Rücksprachen und Bestätigungen notwendig. Entwickeln Sie hier ein Gespür für den Verpflichtungsgrad von Zusagen. –– Vorsicht mit dem deutschen direkten Kommunikationsstil! So vorgetragene Argumente klingen leicht absolut, keinen Widerspruch duldend, bestimmend, beherrschend, vor den Kopf stoßend, besserwisserisch, so dass man selbst Ihre berechtigten Bedenken und Ihre berechtigte Kritik gar nicht mehr wahrnimmt, sondern Ihnen lieber aus dem Weg geht – egal, wie fachkompetent und erfahren Sie sind. –– Unterlegen Sie Ihre sachlichen Anliegen verstärkt mit einer persönlichen Note, die den anderen als Individuum wertschätzt, die aber auch Sie als Person erscheinen lässt und nicht nur als unpersönliche E-Mail-Adresse. –– Vermeiden Sie eine sachlich zu umfangreiche Darstellung. Sprechen Sie bei Präsentationen Ihre Zuhörer lieber persönlich und emotional an und benutzen Sie hierbei auch Witze, überschwängliche Formulierungen und Superlative. –– Überzeugen können Sie (vor allem in den USA) am ehesten durch »visions« (Visionen) und »mission statements« (Leitbilder) – mit ihnen können Sie begeistern. –– Achtung: Meetings dienen oft lediglich der Information oder der Einbeziehung des Teams in die Diskussion und nicht dazu, eine gemeinsame Entscheidung zu finden! –– Sind Sie Mitarbeiter einer amerikanischen Führungskraft, wird Ihnen ein Fehler, wenn Sie ihn das erste Mal begehen, verziehen werden. Den Fehler aber ein zweites Mal zu machen, nicht mehr.

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–– Sie können ruhig Hilfe annehmen, wenn man sie Ihnen anbietet: Bedanken Sie sich und lassen Sie sich auf ein nettes Gespräch ein. Zeigen Sie sich selbst aber auch offen, unkompliziert und hilfsbereit. –– Persönlicher Kontakt und Sympathie spielen auch im Geschäftsleben eine große Rolle. Dazu dient der anfängliche Small Talk genauso wie eine zumindest minimal fortlaufende Kontaktpflege. Sie brauchen hier oft den Ball nur aufzugreifen, den Ihnen die andere Seite zuspielt. –– Pflegen Sie Small Talk! Er dient dem Kennenlernen, dem Austausch von Informationen und der Kontaktpflege – ohne Verpflichtungscharakter. Über einen gelungenen Small Talk entsteht eine angenehme Atmosphäre. Mit nur drei Tipps kommen Sie bereits gut zurecht: 1. Beantworten Sie die Frage, die Ihnen Ihr Gegenüber stellt, und dann stellen Sie dieselbe als Gegenfrage. 2. Fassen Sie sich kurz! Zwei oder drei Sätze genügen als Antwort, denn Small Talk ist kommunikatives Tischtennis und lebt vom schnellen Wechsel zwischen den Gesprächspartnern. 3. Vermeiden Sie alles, was zu Meinungsverschiedenheiten führen könnte. –– Wenn Sie die Führungskraft von amerikanischen Mitarbeitern sind, geben Sie häufig und regelmäßig Feedback! Beachten Sie hierbei, dass kein (positives) Feedback zu geben gleichbedeutend damit ist, dass etwas nicht in Ordnung ist. –– Bemühen Sie sich als Vorgesetzter um einen persönlichen Kontakt zu Ihren Mitarbeitern. –– Üben Sie sich in überschwänglichem Lob, dem Ausdruck starken Wohlwollens und viel anerkennender Zustimmung! Erst danach können Sie Ihre Kritik dosiert, behutsam und diplomatisch formuliert anbringen. –– Höflichkeit spielt eine große Rolle. Entschuldigen Sie sich für eine versehentliche Störung, eine eventuelle Berührung. Formulieren Sie Anweisungen im Konjunktiv oder als höfliche Frage. Loben Sie und bedanken Sie sich auch für die Erfüllung von in Ihren Augen selbstverständlichen Pflichten. –– Achtung: In der Beurteilung eines Mitarbeiters spielt der persönliche Eindruck, den man von jemandem hat, eine nicht zu

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unterschätzende Rolle. Soziale Kompetenz, Teamfähigkeit, der Beitrag zum Betriebsklima zählen mehr als in Deutschland – auch in der Einschätzung Ihrer Person und auch wenn Sie die Führungskraft sind. Vermeiden Sie direkte Anordnungen und Befehle und benutzen Sie für Ihr Anliegen stattdessen indirektere Redensarten z. B. »Do you think you could get that report ready by Friday?«. Wenn Sie mit der Arbeitsleistung eines Kollegen unzufrieden sind, bieten Sie ihm Hilfe an und kritisieren Sie ihn höchstens durch humorvolle Bemerkungen. Etwas anderes steht Ihnen nicht zu! Seien Sie generell vorsichtig bei Kritik! Führen Sie den Kritisierten im Gespräch entweder zur Selbsterkenntnis hin oder benutzen Sie die Sandwichmethode (Lob – Problem – Lob) und beachten Sie immer das Vier-Augen-Prinzip. Arbeiten Sie mit positiver Verstärkung und ziehen Sie, wenn Sie selbst Feedback erhalten, einen »Wahrheitskoeffizienten« ab. Unzufriedenheit mit der Leistung Ihrer Mitarbeiter und (als Projektleiter) mit Ihren Schutzbefohlenen äußern Sie bitte nicht mit ernstem, vorwurfsvollem Ton, sondern durch häufiges, freundliches Nachfragen. Seien Sie ein »nice guy«: Geben Sie viele positive Rückmeldungen und arbeiten Sie mit positiver Verstärkung – auch für (in Ihren Augen) Kleinigkeiten. Seien Sie freundlich, verbreiten Sie gute Laune, seien Sie aufmerksam. Eine freundliche, höfliche, umeinander bemühte Umgangsweise ist im Geschäftsleben üblich. Bei Absagen oder Ablehnungen von Angeboten und Vorschlägen ist ein indirekter, schonender Kommunikationsstil angesagt: benutzen Sie Wendungen wie »vielleicht«, »das ist ein möglicher Standpunkt«, schlagen Sie Alternativen vor, hinterfragen oder schweigen Sie. Negativen Reaktionen und Stimmungen misst man viel Gewicht bei. Der Ausdruck von Ärger, Wut, Genervtsein in der Öffentlichkeit ist tabu. Verhalten Sie sich stets freundlich und gefasst. Tragen Sie sachliche Einwände vorsichtig, höflich und fair vor. Bemühen Sie sich um einen Kompromiss, der das Beste aus den verschiedenen Vorschlägen verbindet.

Kulturstandards der Neuen Welt143

Interpersonale Distanzminimierung (»peaches« statt »coconuts«) Periphere Persönlichkeitsbereiche sind leicht zugänglich (Extraversion): Offenheit, Geselligkeit, Kontaktfreudigkeit, Gruppenfähigkeit sind in der Neuen Welt positiv gesehen, Neugier oder sogenannte dumme Fragen sind erlaubt. Hilfsbereitschaft und Gastfreundschaft sind geradezu geboten. Dabei gibt man sich leger und informell. Das unverbindliche Geplauder in einem bekanntschaftlich-freundlichen Ton über oberflächlichere Themen im Small Talk ist eine weitverbreitete praktizierte Kunst und legendär. Zentrale, intimere Persönlichkeitsbereiche sind dagegen verschlossen: Man vermeidet zu tiefgehende persönliche Gesprächsthemen, ist zurückhaltend bei der Mitteilung persönlicher Probleme, Gefühle oder Einstellungen. Man will schließlich den anderen nicht belasten und behält derartige Gespräche echten Freunden vor. Während kameradschaftliche Kontakte (»friend«) sehr schnell geschlossen werden, dauert es in der Neuen Welt wie in Deutschland lange, bis man echte Freunde (»best friends«) gewinnt. Das zu Beginn angebotene Verhalten ist eben nicht gleichbedeutend mit Vertrautheit und Freundschaft, sondern meint Freundlichkeit und kann sich lediglich als kurzlebige Bekanntschaft entpuppen. Insofern kann das unterschiedliche Kontaktverhalten von Amerikanern, Kanadiern und Australiern auf der einen und Deutschen auf der anderen Seite mit dem bildhaften Kontrastpaar »peaches« versus »coconuts« umschrieben werden: Ein (amerikanischer) Pfirsich hat viel süßes Fruchtfleisch, aber einen harten Kern, eine (deutsche) Kokosnuss deutlich voneinander getrennte verschiedene Schichten. In Australien spielt bei der interpersonalen Distanzminimierung auch Humor eine wesentliche Rolle: Scherze gehören zum freundschaftlichen Umgang miteinander, Späße machen oder auch fluchen hilft, Spannungen abzubauen. Auch Kritik verpackt man oft in eine humorvolle Bemerkung.

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Neue Welt

Wenn Sie in der Neuen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Achtung: Das bereits zu Beginn angebotene freundschaftlich anmutende Verhalten ist nicht gleichbedeutend mit Vertrautheit und Freundschaft, sondern meint Freundlichkeit und kann sich später lediglich als kurzlebige Bekanntschaft erweisen. –– »I’ll call you« ist kein Versprechen, sondern ist – ähnlich so manchen unspezifischen Einladungen – eine reine Sympathiebekundung.

Fallbeispiele145

–– Die berühmte Floskel »How are you?« ist keine Frage nach Ihrem Befinden, sondern lediglich ein Gruß. Sie fangen ja auch nicht zu beten an, wenn jemand Sie in Süddeutschland mit »Grüß Gott« begrüßt. –– Genießen Sie die Aufmerksamkeit, die Ihnen als Neuankömmling zuteilwird, verwechseln Sie sie aber nicht mit Freundschaft. –– Vorsicht: Politische Themen im Small Talk anzusprechen, ist tabu! Überhaupt sollte dort alles, was die Gefahr in sich birgt, eine angenehme Atmosphäre zu trüben, vermieden werden.

Fallbeispiele Wie sich die verschiedenen Kulturstandards von Deutschen und Bewohnern der Neuen Welt in der interkulturellen Begegnung konkret auswirken, zeigen im Folgenden drei Fallbeispiele. Die Schaltanlage (USA)13 Ein großer deutscher Hersteller von Telekommunikationstechnik kann eine Schaltanlage auf dem amerikanischen Markt anbieten, dessen Preis-Leistungs-Verhältnis sehr attraktiv ist. Ein Vertriebsmitarbeiter der amerikanischen Niederlassung hat bereits Kontakt mit einem interessierten Kunden – einem großen Serviceanbietern auf dem US-Markt – aufgenommen. Seine Gespräche laufen viel versprechend an. Da der Kunde einige kleine Änderungen an der Schaltanlage will, schickt die amerikanische Niederlassung ein Team von Entwicklungsingenieuren zum Kunden. Es stellt sich heraus, dass die Änderungen von den Entwicklungsingenieuren gut machbar wären, da sie über Erfahrung hinsichtlich der gewünschten technischen Änderungen verfügen. Pflichtgemäß meldet der Chef der amerikanischen Entwicklungsabteilung an das Stammhaus in Deutschland, dass er ein Team ernannt hat, um die gewünschten Änderungen in die existierende Schaltanlage zu integrieren. Zu seiner Überraschung bekommt er postwendend die Meldung, dass die Zentrale diese Arbeit für unnötig hält. Der amerikanische Entwicklungsleiter denkt, dass den Kollegen in der deutschen 13 Übernommen aus Slate u. Schroll-Machl, 2013, S. 31–35.

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Zentrale nicht klar ist, wie wichtig der potenzielle Käufer als Großkunde sein könnte. Er bittet die Marketingabteilung, einen Bericht über den Kunden zu verfassen und nach Deutschland zu schicken, jedoch ohne Reaktion. Nun entscheiden die amerikanischen Kollegen in einer Krisensitzung, dass sie ein gemeinsames Treffen mit dem Kunden und Vertretern der deutschen Zentrale arrangieren werden. Sie befürchten nämlich, dass eine weitere Verzögerung den Verlust des Geschäftes bedeuten würde. Die Deutschen finden den Vorschlag sinnvoll und bitten die Amerikaner, einen Termin beim Kunden zu vereinbaren. Bei diesem Gespräch sind also Vertreter des Kunden, der amerikanischen Niederlassung und der deutschen Zentrale anwesend. Die amerikanische Telefongesellschaft erklärt noch einmal, welche Änderungen sie fordert. Die Deutschen hören geduldig zu und erklären dann, wieso ihre Anlage so konzipiert ist. Sie betonen die Qualität und die Präzision des existierenden Geräts. Sie erklären weiter, dass die bestehenden Funktionen für die Kundenbedürfnisse eigentlich adäquat sind und nennen Beispiele von Telefonserviceanbietern in Deutschland. Als das Meeting zu Ende ist, bedanken sich die Kundenvertreter und verabschieden sich mit der Äußerung, man würde darüber nachdenken. Die Kollegen der amerikanischen Niederlassung entschuldigen sich, da ihr Flug ginge. Nach einer Woche melden sich die Gesprächsteilnehmer des Stammhauses bei der amerikanischen Niederlassung. Sie erfahren, dass der Kunde entschlossen ist, die Schaltanlage eines anderen Herstellers zu kaufen. Die Deutschen sind bestürzt. Der Kauf schien ihnen eine sichere Sache zu sein. Warum sonst hätten die Amerikaner sogar die Deutschen aus der Zentrale über den Atlantik geholt? Lag die Einschätzung der amerikanischen Kollegen so falsch? Wieso ist der Verkauf geplatzt?

Deutsche Perspektive Wertschätzung von Strukturen: ȤȤ Die Anlage wurde auf Basis von gründlicher Überlegung und fundierten technischen Entscheidungen entwickelt. Sie ist sehr gut, davon sind die Ingenieure überzeugt. ȤȤ Änderungen sind so leicht nicht möglich, weil für sie ein ganzes technisches System neu zusammengesetzt werden müsste.

Fallbeispiele147

ȤȤ Änderungen sind zudem nicht notwendig, denn die Anlage kann eigentlich alles, was auch der amerikanische Kunde fordert. Er muss die Anlage nur verstehen und richtig einsetzen. Sachorientierung: ȤȤ Die Reise in die USA hat zum Ziel, den Kunden über die An­ lage im Detail zu informieren und ihn von den Vorzügen der bestehenden Anlage zu überzeugen. Kundenorientierung manifestiert sich schließlich in der Qualität eines Produkts, um dem Kunden zukünftige Scherereien zu ersparen. ȤȤ Technikorientierung dominiert das Verhalten der deutschen Mitarbeiter aus dem Stammhaus. An anderes, z. B. Atmosphärisches, dem Kunden Schmeichelndes, Umgarnendes, denken sie nicht. Nicht einmal daran, mit ihren amerikanischen Kollegen die Rollen zu klären, wer sich beim Kunden wie verhält. Amerikanische Perspektive

Gleichheit: ȤȤ Kunden belehrt man nicht! Die Ingenieure wirken, indem sie auf der Perfektion ihrer Maschine beharren, enorm arrogant. Beziehungsgestaltung: ȤȤ Kundenwünsche sind ernst zu nehmen und nicht wegzudiskutieren! ȤȤ Die Deutschen zeigten sich in keiner Weise zuvorkommend, freundlich, hilfsbereit. Kundenorientierung und Serviceverhalten fehlen bei ihnen in jeder Hinsicht. Der Ausspruch »Servicewüste Deutschland« scheint sich in diesem Fallbeispiel einmal mehr zu bestätigen: Durch ihre Technikorientierung und dem Fehlen jeglicher Personorientierung verprellen die Deutschen die amerikanischen Kundenvertreter und verlieren einen sicher geglaubten Deal. Gelingt es dem Deutschen im nachfolgenden Fallbeispiel den australischen Kunden zufriedenzustellen?

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Neue Welt

Fehlerhafte Bauteile (Australien)14 Karsten Schröter ist Manager für Produktentwicklung in der australischen Niederlassung eines großen deutschen Technologiekonzerns. Aus der Firmenzentrale in Deutschland sind Bauteile angekommen, die nun an einen wichtigen Kunden aus dem Telekommunikationsbereich ausgeliefert werden sollen. Kurz darauf kommt aber aus Deutschland eine Warnmeldung, dass die Bauteile möglicherweise einen Softwarefehler enthalten. In einem Gespräch erfährt Karsten, dass der australische Vertriebsleiter Cooper die Teile trotzdem ausliefern möchte. Als Karsten sagt, dass es unverantwortlich wäre, die möglicherweise fehlerhaften Bauteile an den Kunden herauszugeben, reagiert Cooper sehr verärgert. Er besteht darauf, die Auslieferung beizubehalten. Wieso beharrt Cooper auf der Auslieferung der Bauteile?

Deutsche Perspektive Wertschätzung von Strukturen/regelorientiertes Pflichtbewusstsein: ȤȤ Deutsche wollen qualitativ möglichst gute Produkte entwickeln und verkaufen, deshalb streben sie nach Risikominimierung und Perfektion. ȤȤ Deutsche konzentrieren sich oft auf (eventuelle) Probleme und Gefahren und betonen das Negative. Mögliche Fehler verursachen ihnen Sorgen und lassen sie in vielen Fällen sehr vorsichtig sein. Ihr Pessimismus, ihre Skepsis, ihr Mahnen und ihr Bremsen nervt andere. Ihre sorgfältige Planung und das Durchdenken von potenziellen Problemen und verbeugenden Maßnahmen werden selten als konstruktiv wahrgenommen.

Direktheit der Kommunikation: ȤȤ Karsten sagt unumwunden, was er denkt: Wie Cooper handelt, ist unverantwortlich. Australische Perspektive

Pragmatismus/Gelassenheit: ȤȤ Cooper sieht keinen Sinn darin, sich mit Problemen zu beschäftigen, die möglicherweise gar nicht auftreten. 14 Übernommen aus Joskowicz et al., 2007, S. 85–88.

Fallbeispiele149

ȤȤ Falls die Fehler doch auftreten, können die Probleme immer noch behoben werden. Cooper ist da ganz optimistisch. ȤȤ Sicher ist für ihn nur, dass die verzögerte Auslieferung zu Unzufriedenheit beim Kunden führen wird und dies kann er beiden Seiten ersparen. Gleichheit: ȤȤ Die Art und Weise, wie man seine Meinung formuliert, spielt in Australien eine sehr große Rolle. Auf bevormundende Kommentare reagiert man häufig mit Widerstand und Ablehnung und man lässt sich auch nicht gern vorschreiben, wie man sich zu verhalten hat. Wären sich Karsten und Cooper die Kulturstandards des jeweils anderen bewusst, könnten sie das Verhalten des anderen besser verstehen, darauf eingehen und für gegenseitiges Verständnis werben. In interkulturellen Arbeitsverhältnissen stoßen alle Beteiligten immer wieder auf ihnen unbekannte Verhaltensweisen, so auch im folgenden Fallbeispiel. Arbeitsaufträge (Kanada)15 Herr Ludwig ist erst kürzlich nach Kanada ausgewandert. Er fand sofort eine Stelle und arbeitet nun unter der Leitung einer kanadischen Chefin, Frau Dexter. Diese gibt ihm Arbeitsaufträge, wie das die Aufgabenverteilung vorsieht. Die damit verbundenen Anforderungen stellen für Herrn Ludwig keine überstarken Belastungen dar, dennoch kündigt Frau Dexter ihm neue Aufgabenstellungen immer weit im Voraus an und fragt, ob das für Herrn Ludwig auch so in Ordnung sei und ob er die Aufgabe erledigen könne, als wäre das etwas ganz Ungewöhnliches. Nach getaner Arbeit bedankt sich dann seine Chefin immer überschwänglich, selbst für Arbeiten, die seiner Meinung nach zum selbstverständlichen Pflichtprogramm gehören. Wie ist das für Herrn Ludwig so ungewöhnliche Verhalten von Frau Dexter zu erklären?

15 Übernommen aus Thomas u. Scheuermeyer, 2006, S. 74–80.

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Neue Welt

Deutsche Perspektive

Wertschätzung von Strukturen/regelorientiertes Pflichtgefühl: ȤȤ Herr Ludwig wird für seine Arbeit bezahlt. Er muss wissen, was von ihm erwartet wird, und das macht er dann gewissenhaft. Großes Lob braucht es hierfür nicht. Trennung von Lebensbereichen/Sachorientierung: ȤȤ Ständiges Rückfragen, ob er neue Aufgabenstellungen übernehmen kann, und der Dank für geleistete Tätigkeiten sind für ihn »emotionales Theater« und nicht notwendig. Kanadische Perspektive

Individuelle Beziehungsgestaltung/»nice guy«: ȤȤ Auch am Arbeitsplatz geht man in Kanada äußerst höflich miteinander um. Arbeitsanweisungen werden nicht als Kommando oder widerspruchsfreie Anweisung formuliert, sondern eher im Konjunktiv, als höfliche Frage und somit eher indirekt kommuniziert. Die so eingekleidete Anweisung lässt dem Mitarbeiter Raum zu eigenen Stellungnahmen und Vorschlägen. ȤȤ Zur Herstellung einer positiven, respektvollen Arbeitsatmosphäre gehört es zudem, viel Lob auszusprechen, und das selbst dann, wenn es aus sachlichen Gründen nicht unbedingt erforderlich ist. Gleichheit: ȤȤ Jeder Mitarbeiter hat das Recht, mitzuentscheiden, neue Ideen einzubringen, Vorschläge zu machen. Er soll als gleichberechtigter Partner, trotz unterschiedlicher Position und Statusbestimmung, behandelt werden. Durch seine Sachorientierung und sein regelorientiertes Pflichtgefühl benötigt Herr Ludwig keine freundliche Ansprache, wenn er von seiner Chefin neue Aufgaben zugewiesen bekommt. Denn die zu erledigen, gehört schließlich zu seinem Job. Dass das auf individuelle Beziehungsgestaltung und Gleichheit ausgelegte Verhalten der Chefin maßgeblich zu einem guten Betriebsklima beiträgt und hierbei jeden Mitarbeiter als Individuum achtet, sieht Herr Ludwig

Fallbeispiele151

nicht. Mit der Lektüre dieses Kapitels sollten Sie vor einer solchen Missachtung gefeit sein.

Lateinamerika

Lateinamerika umfasst die Länder Mittelamerikas und Südamerikas. Diese Länder haben alle gemeinsame kulturhistorische Wurzeln, die sie bis heute prägen: Sie waren erstens allesamt spanische bzw. portugiesische Kolonien, wurden und werden an der gesellschaftlichen Spitze von den europäischen Kolonisten und ihren Nachkommen dominiert und sind nur in ihren niedrigeren gesellschaftlichen Schichten beeinflusst von den Einheimischen und den Nachfahren der vielen Sklaven. Zudem sind sie zweitens durch die die Eroberung begleitende Christianisierung zutiefst katholisch. Dadurch finden sich bei ihnen etliche Muster wieder, die Ihnen von Südeuropa her bereits bekannt sind und die in Lateinamerika ihre Fortentwicklung nahmen. Für länderspezifische Informationen lesen Sie bitte in den folgenden Bänden der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« weiter: ȘȘ Beruflich in Brasilien (Brökelmann, Thomas, Fuchs u. Kammhuber, 2005) ȘȘ Beruflich in Mexiko (Ferres, Meyer-Belitz, Röhrs u. Thomas, 2005) ȘȘ Beruflich in Peru (Maurial de Menzel u. Thomas, 2012) ȘȘ Beruflich in Argentinien (Foellbach, Rottenaicher u. Thomas, 2002) ȘȘ Beruflich in Chile (Ellenrieder u. Kammhuber, 2009) ȘȘ Beruflich in Bolivien (Georg, Kölbl u. Thomas, 2015)

Lateinamerikanische Kulturstandards Die regionenspezifischen Kulturstandards, die in der einen oder anderen Variante allen Ländern Lateinamerikas gemeinsam sind, werden im Folgenden aufgeführt.

Lateinamerikanische Kulturstandards153

Personorientierung Im Kontakt der Menschen zueinander gilt als grundlegendes Prinzip eine ausgeprägte Sympathieorientierung. Das bedeutet: Man strebt nach einer angenehmen, harmonischen Atmosphäre, bringt seinem jeweiligen Partner echtes Interesse entgegen und pflegt privat wie geschäftlich einen herzlichen, persönlichen Umgang miteinander. Es ist wichtig, als liebenswert, beliebt, attraktiv, unterhaltsam und unkompliziert wahrgenommen zu werden, und so spricht man freundlich und warmherzig miteinander und bringt das auch durch Körperkontakt zum Ausdruck. Auch für die berufliche Zielerreichung ist eine harmonische, emotional warme, freundschaftliche Beziehung ohne Trennung zwischen Beruf- und Privatleben die Voraussetzung.

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Lateinamerika

Die Bezugsgruppe schlechthin ist die zur Großfamilie erweiterte Kernfamilie (Familismus). Sie ist das Fundament und die wichtigste Institution der Gesellschaft. Sie ist der Mittelpunkt des sozialen Lebens. Für viele hat sie einen höheren Stellenwert als die Arbeit und in der Großfamilie verankerte Verpflichtungen und Probleme werden auch am Arbeitsplatz berücksichtigt. Der familiäre Kreis kann durch (nutzbringende) Patenschaften erweitert werden, dagegen herrscht zu Leuten, die nicht zur Familie gehören oder die keine Freunde sind, wenig Vertrauen. Die geschäftlichen Beziehungen werden wie in einer Familie gelebt: Man ist großzügig zueinander und erwartet das auch vom anderen. Die Bereiche Arbeit und Freizeit werden miteinander vermischt, die besten Freunde lernt man bei der Arbeit kennen. Es ist üblich und legitim, persönliche Beziehungen zum eigenen Vorteil und zum Vorteil der Firma zu nutzen. Viele Menschen in Lateinamerika denken und handeln oftmals von Emotionen geleitet (Emotionalismus). Das führt unter anderem zu schneller Begeisterungsfähigkeit, zum Ergreifen jeder Chance, die Fortschritt und Weiterentwicklung verspricht, und zu einer generell optimistischen Lebenseinstellung. Alles ist möglich. Aus Träumen wird Hoffnung geschöpft und aus Hoffnung Motivation. Gefühle werden als etwas Positives und Natürliches gesehen und nicht als peinlich empfunden. Akzeptiert sind vor allem Gefühle wie Freude, Begeisterung und Trauer. Wenig akzeptiert sind Wut und Ärger, denn sie zerstören die positive Stimmung. In Lateinamerika wird großer Wert auf das äußere Erscheinungsbild, die Präsentation der eigenen Person und das Auftreten in der Öffentlichkeit gelegt (Repräsentationsorientierung). Der eigene Status ist sehr wichtig. Er wird unterstrichen durch Aussehen, Gepflegtsein, Auftreten, Kleidung (formell, schick), Schönheitsoperationen, Schmuck, Büroeinrichtung, Wohnverhältnisse (Viertel), Hauspersonal (Anzahl), Privatschulen für Kinder, Fremdsprachenkenntnisse und Autos. Schichtenzugehörigkeit wird bewusst und ohne Hemmungen nach außen gezeigt.

Lateinamerikanische Kulturstandards155

Wenn Sie in Lateinamerika interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie deshalb Folgendes bedenken: –– Um produktiv miteinander arbeiten zu können, muss man sich auf persönlicher Ebene gut verstehen. Investieren Sie daher in den persönlichen Kontakt, nehmen Sie sich Zeit zum gegenseitigen Kennenlernen, beziehen Sie auch fortan stets die persönliche Ebene mit ein. Beginnen Sie jedes Gespräch (auch geschäftliche!) mit Persönlichem und einem Small Talk, denn Gespräche über scheinbar belanglose Themen schaffen eine angenehme Atmosphäre. –– Small Talk ist kein Hexenzauber, sondern eine Möglichkeit, jemanden kennenzulernen. Versuchen Sie nicht krampfhaft Themen zu generieren, sondern möglichst viele Gemeinsamkeiten mit Ihrem Gegenüber zu finden, über die Sie sich dann austauschen können. –– Nehmen Sie sich Zeit zum Aufbau von Beziehungen. Der Partner soll eine höhere Priorität genießen als die Sachbezüge – das gilt auch für E-Mails! Bemühen Sie sich in ihnen, auf Ihren Ansprechpartner persönlich einzugehen, z. B. durch Formulierungen wie »Wie geht es Ihnen?«, »Wie geht es Ihrer Familie?«, »Was haben Sie am Wochenende gemacht?« etc. Wenn E-Mails nichts Persönliches beinhalten, kann es sein, dass sie ignoriert werden. –– Durch häufige Kontakte und kleine Gefälligkeiten werden Beziehungen gefestigt. –– Bei bestehenden Beziehungen ist es üblich, sich gegenseitig zu unterstützen und sich bei Bedarf solidarisch zu zeigen. Eine persönliche Beziehung ist dann ein Geben und Nehmen und sollte nicht mit korruptem Verhalten verwechselt werden. –– Formulieren Sie Anfragen als Bitte um einen Gefallen. Das erhöht das Verantwortungsgefühl beim Adressaten. Vermeiden Sie vorwurfsvolle Formulierungen. –– Ein Arbeitsauftrag und eine Bitte werden möglicherweise nur dann erfüllt, wenn zu der Person ein persönliches Verhältnis besteht. Zugleich muss in diesem Gespräch auch die Beziehung gepflegt werden, denn die Formulierung des Anliegens allein reicht nicht aus. Die Motivation etwas zu erledigen entspringt der persönlichen Bindung, die man zu einem Geschäftsfreund oder Chef aufgebaut hat.

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Lateinamerika

–– Achtung: Wenn zu einem Geschäftspartner keine gute Beziehung besteht, kann es sein, dass Lateinamerikaner dies ausnutzen, um sich womöglich auf Kosten des anderen einen Vorteil zu verschaffen. –– Geschäfte und Verhandlungen brauchen in Lateinamerika Zeit. Gerade bei den ersten Treffen geht es weniger darum, Informationen über das Projekt auszutauschen und bereits erste Vereinbarungen zu treffen. Sie dienen vielmehr dazu, ein Vertrauensverhältnis aufzubauen und den Geschäftspartner auf einer persönlichen Ebene kennenzulernen. Fachliche Argumente wirken dabei in der Anfangsphase weniger überzeugend als Ihre Persönlichkeit, mit der sich der Geschäftspartner erst vertraut machen will. –– Aber lassen Sie sich von einer lockeren Besprechungsatmosphäre nicht täuschen, auch in ihr kann eine Entscheidung getroffen werden. –– Kontakt wird schnell hergestellt und es werden auch in der Anfangsphase einer Bekanntschaft Themen angesprochen, die Deutsche erst nach längerer Freundschaft anschneiden würden. Aufgrund der schnelleren Distanzreduktion kann bei Deutschen der Eindruck entstehen, dass sie mit Lateinamerikanern gut befreundet sind, während diese sie lediglich als flüchtige Bekannte einstufen. –– Vertrauen auch Sie Netzwerken, die Sie in Lateinamerika einbinden, denn auf solche Netzwerke ist oft mehr Verlass als auf den offiziellen Weg, der nicht selten ins Nichts führt. –– Beachten Sie, dass Geschäftsbeziehungen und hier vereinbarte Zusagen nicht auf Dritte übertragen werden können. Man steht bei Ihnen persönlich im Wort und nicht bei Ihrer Firma und/oder einem anderen Repräsentanten von dort. –– Keine Familie (Partner/-in, Kind/-er) zu haben, ist für die Mehrheit der Menschen in Lateinamerika eine schlimme Vorstellung. Sie müssen sich zur Beantwortung der Fragen nach Ihrer Familie dennoch kein Märchen überlegen, aber Sie könnten stattdessen von Ihren Eltern, Geschwistern und Freunden erzählen und sich so als sozial gut integriert erweisen.

Lateinamerikanische Kulturstandards157

Positives Kommunikationsverhalten Viele Menschen in Lateinamerika brauchen einen Grund, um nicht zu kommunizieren und um keinen Kontakt zu anderen aufzunehmen, denn sie sind geprägt von einer ausgesprochenen Kontakt- und Kommunikationsfreudigkeit. Man kommt überall schnell miteinander ins Gespräch. Man zeigt Interesse an seinen Mitmenschen, auch wenn man sie noch nicht kennt. Gegenüber Fremden ist man gastfreundlich, hilfsbereit, neugierig und aufgeschlossen. Lateinamerikaner haben einen großen Bekannten- und Freundeskreis – vielleicht nicht ganz ohne den Hintergedanken, dass jeder Kontakt auch einmal nützlich sein könnte. Zudem wollen Lateinamerikaner mit ihren Mitmenschen in Harmonie leben und arbeiten (Harmonieorientierung). Das wichtigste Instrument hierfür besteht im ständigen Austausch von Höflichkeitsfloskeln (z. B. Einladungen). Fehlen sie, bedeutet das, dass der Gegenüber die Person nicht für wert hält, eine positive Beziehung zu ihr aufzubauen, und die Person reagiert gekränkt. Diese Sensibilität führt dazu, dass viele Lateinamerikaner ausgeprägt konfliktscheu sind, was sich in ihrem Verhalten wie folgt äußert: ȤȤ Absagen und Kritik werden indirekt geäußert, niemand wird bloßgestellt, alle wahren das Gesicht. ȤȤ Ein Nein ist selten. Zumindest die Bereitschaft, etwas zu versuchen, sollte da sein. ȤȤ Wenn dennoch einmal nein gesagt wird, geschieht dies nicht wörtlich, sondern indem eine vage Formulierung benutzt wird. ȤȤ Sachliche, direkte Kritik wird persönlich genommen und bringt Personen in Verlegenheit: sie reagieren verletzt – und stellen sich mitunter stur (machen gar nichts, arbeiten schlampig) oder flüchten sich in Ausreden. ȤȤ Ein öffentlicher Schlagabtausch (Meinung gegen Meinung) käme in Lateinamerika dem Ende einer Beziehung gleich. ȤȤ Mitarbeiter widersprechen nicht, auch wenn sie im Recht sind und das wissen. Sie wollen keine Probleme machen, das Leben erscheint ihnen so möglicherweise leichter.

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Lateinamerika

Wenn Sie in Lateinamerika interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Vorsicht bei dem deutschen Diskussionsstil! Das Bedürfnis alles auszudiskutieren und in einen argumentativen Wettstreit zu treten, wirkt oft wie ein persönlicher Angriff. Eine direkte Konfrontation oder das Bloßstellen von jemandem sollte es in Lateinamerika nicht geben (eher sieht man offiziell über einen Fehler hinweg). –– Ratsam ist es dagegen, Vorwürfe zu vermeiden und vorsichtige Formulierungen zu verwenden. Es gilt Konflikte schon prophylaktisch zu vermeiden, indem Sie z. B. intensiv Kontakt halten und damit kleinste Störungen möglichst bald mitkriegen und schon frühzeitig reagieren können. –– Verwenden Sie niemals das Wort »nein«. Betonen Sie positive Aspekte und thematisieren und verbalisieren Sie die negativen

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weniger. Angenehm verpackte persönliche oder sachliche Kritik entspricht dem regionenspezifischen Kommunikationsstil: eröffnen Sie mit einem Lob und kommen Sie erst allmählich zu den Punkten, die Ihnen missfallen. Kritik sollten Sie als Chef nur unter vier Augen äußern. Vorsichtige informelle Gespräche können Aufschluss über die Lösung eines Problems geben. Je mehr Vertrauen besteht, umso eher ist es möglich, schwierige Dinge (indirekt) anzusprechen. Nach einer allgemeinen Zusage bedarf es eines ständigen Dialogs. Fragen Sie immer wieder, wie weit denn die jeweilige Angelegenheit ist und auf welche Schwierigkeiten vielleicht gestoßen wurde. Werden Sie mit Höflichkeitsfloskeln abgespeist wie »Das könnte schwierig sein«, »Ich kann Ihnen nicht versichern, dass …«, »Wir werden uns große Mühe geben, machen Sie sich keine Sorgen« etc., dann versuchen Sie vorsichtig herauszufinden, welche Probleme im Hintergrund stehen und warum die Versprechungen wahrscheinlich nicht eingehalten werden können. Dieses Nachforschen ist notwendig, weil Sie keine direkte Ablehnung und kein klares Nein zu hören bekommen werden. Interpretieren Sie die Kunst, Ausreden, Höflichkeitsfloskeln, Entschuldigungen und zum Teil fast absurde Begründungen zur Überbrückung einer Notlage einzusetzen, so, wie sie gemeint ist: Man möchte eine zufriedenstellende und positive soziale Beziehung zu Ihnen aufrecht erhalten und signalisieren, dass man am Kontakt zu Ihnen durchaus interessiert ist, aber in diesem Fall eben mit Schwierigkeiten zu kämpfen hat. Emotionen wirken für Lateinamerikaner nicht peinlich, sondern menschlich (vor allem Freude, Begeisterung, Mitgefühl, Trauer). Rechnen Sie also damit, dass Sie Emotionsäußerungen verstärkt begegnen werden. Und wagen auch Sie, welche zu zeigen, wenn Sie der Typ dafür sind. Aber Vorsicht: Wut und Ärger werden als Emotionen nicht akzeptiert, denn sie zerstören die positive Stimmung!

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Lateinamerika

Hierarchieorientierung Der Umgang mit Autoritäten ist sehr hierarchisch geprägt, das bestehende Machtgefälle ist akzeptiert und alle respektieren die Hierarchiegrenzen: Vorgesetzte planen und tragen Gesamtverantwortung, die Mitarbeiter sind nur ausführend tätig und der Chef kontrolliert die erbrachte Leistung. Das führt zu folgender Rollenverteilung: ȤȤ Die Macht- und Entscheidungsbefugnisse sind zentralisiert und liegen allein in den Händen weniger Vorgesetzter. Diese führen eine Firma eher autoritär und erwarten von Mitarbeitern die bloße Ausführung der von ihnen gegebenen Anweisungen. Ein Chef trifft grundsätzlich die Entscheidungen, verteilt die Aufgaben und trägt die volle Verantwortung, wenn Fehler auftreten. ȤȤ Umgekehrt erwarten und akzeptieren die Mitarbeiter die Anweisungen des Chefs. Sie zeigen ein ausgeprägtes Obrigkeitsdenken und werden eigene Vorschläge oder Ideen kaum einbringen. Ob sie Aufträge also als verbindlich auffassen oder nicht, hängt von der Position der anweisenden Person ab: Chefaufträgen muss entsprochen werden, Anliegen von Kollegen oft nicht.

Im positiven Fall herrschen zwischen den hierarchischen Ebenen patriarchale Muster: Der Chef ist nicht nur Arbeitgeber, sondern auch Schutzherr mit Fürsorglichkeit, Hilfe und Unterstützung. Er soll und wird Missstände erkennen und Abhilfe schaffen Auf persönliche Bedürfnisse und Umstände der Mitarbeiter soll er Rücksicht nehmen. Oft prägen lockere Höflichkeit, ein herzlicher und persönlicher Umgang das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter. Wenn Sie in Lateinamerika interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Der lockere und freundschaftliche Umgangston, der unter Mitarbeitern einer Firma vorherrscht, kann manchen Deutschen darüber hinwegtäuschen, dass starke Hierarchieunterschiede bestehen, die beachtet werden müssen. Auch wenn Vorgesetzte geduzt und mit Vornamen angeredet werden, so sind sie sich doch ihrer Stellung bewusst und die Entscheidungsmacht liegt allein bei ihnen. Kritik an ihnen ist nur auf sehr indirekte Weise angebracht.

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–– Verhandlungen haben nur mit Entscheidungsträgern Sinn! –– Seien Sie sich Ihres Status in Ihrer deutschen Firmenhierarchie bewusst, er wird ausschlaggebend sein für Ihre Akzeptanz seitens der Lateinamerikaner. –– Wenn Sie Chef sind, ist es Ihre Zuständigkeit, ebenfalls – und zwar rangadäquat – mit den entsprechenden zuständigen Chefs in Lateinamerika zu kommunizieren. Ihre Mitarbeiter können dies nicht tun, sie würden nicht in gleichem Maße ernst genommen werden. –– Gleiche sprechen mit Gleichen, d. h., dass die Chefs direkt miteinander kommunizieren, wenn es um das Initiieren und Entscheiden geht, während die Mitarbeiter die Aufgaben abarbeiten und dabei untereinander in direkter Verbindung stehen. –– Als Fachkraft oder Projektleiter müssen Sie sich von Ihrem Chef beim entsprechenden lateinamerikanischen Chef »inthronisieren«, d. h. mit Status und Macht ausstatten lassen, um in Lateinamerika effektiv arbeiten zu können. –– Bestehen Sie unter Herausstreichen Ihrer Position und der Verantwortung, die an Sie delegiert wurde, mit viel Geduld darauf, mit dem entsprechenden (ranghohen) Entscheider zu sprechen. Erwarten Sie von den Angestellten keine verbindlichen Aussagen, sie dürfen und werden sie nicht treffen. –– Bei allem gilt es zu beachten, dass lateinamerikanische Hierarchien mehr Stufen haben als deutsche. Bemühen Sie sich deshalb herauszufinden, welche Level einander auf der deutschen und der lateinamerikanischen Seite entsprechen. –– Wenn Sie brasilianische Mitarbeiter führen, dann begleiten Sie diese Mitarbeiter in ihren Aufgaben. Fragen Sie den Stand der Arbeit möglichst oft ab und unterstützen Sie sie so, damit alle erfolgreich sein können. Es wird nämlich die Aufgabe delegiert, nicht die Verantwortung dafür! Zudem haben Sie eine Verpflichtung, sich auch der Sorgen und Nöte Ihrer Mitarbeiter anzunehmen. –– Wenn Sie als Chef von Lateinamerikanern deren Meinung hören möchten, dann sollten Sie in einem Gespräch zuerst die Kompetenz und Erfahrung Ihrer Mitarbeiter herausstellen, um dann gezielt nach ihrer Meinung zu fragen. Machen Sie dabei deut-

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lich, dass die Antworten keine negativen Konsequenzen haben werden, sondern dass ihre Mitarbeiter sogar mit ihrer Meinungsäußerung in Ihren Augen Ansehen gewinnen können. –– Falls Sie sich in einer rangniedrigeren Position befinden und gegenüber anderen argumentieren müssen, bringen Sie die Einzelheiten so vor, dass dem Vorgesetzten ein möglichst hohes Maß an Entscheidungsfreiheit bleibt. Versuchen Sie weniger, den anderen von Ihrer eigenen Position überzeugen zu wollen, sondern liefern Sie lieber Vorschläge – am besten so, dass der Vorgesetzte sich damit profilieren kann.

Polychrones Zeitverständnis In Lateinamerika herrscht ein noch ausgeprägteres polychrones Zeitverständnis, als ich das bereits im Kapitel zu Südeuropa geschildert habe (vgl. zur Definition von Polychronie, S. 64 ff. in diesem Band): ȤȤ Verschiedene Dinge werden zur selben Zeit erledigt, ȤȤ bestehende Zeitpläne werden flexibel den aktuellen Gegebenheiten angepasst, ȤȤ es spielt eine untergeordnete Rolle, wie viel Zeit bestimmte Dinge in Anspruch nehmen und wann sie fertiggestellt sind (Hauptsache: das Ziel wird erreicht), ȤȤ ist Pünktlichkeit erwünscht, muss das ausdrücklich gesagt werden.

Besonders charakteristisch für Lateinamerika ist die Gegenwartsorientierung, d. h., dass die momentanen Gefühle und das Hier und Jetzt dominieren: ȤȤ Viele Menschen sehen – keinesfalls nur im Privatleben – von einer Planung der Zukunft weitgehend ab. Die Zukunft erscheint ihnen vage und unvorhersehbar (schließlich ist ja auch die wirtschaftliche und politische Situation sehr dynamisch!). Sie streben zeitlich naheliegende Ziele an und beziehen Gedanken an die Zukunft weniger in ihr Handeln mit ein. ȤȤ Die nächsten Probleme werden dadurch nicht vorausgesehen und wenn sie dann da sind, werden sie oft lange ignoriert und es wird abgewartet, ob sie sich nicht von selbst lösen. Nur wenn Probleme wirklich akut sind, setzt man sich mit ihnen auseinander.

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ȤȤ Aktuelle Ereignisse leiten das Handeln im Berufsleben: die letzten Arbeitsaufträge, das unbedingt Dringliche, die spontanen Ideen (statt der Agenda), das Wichtige, das dazwischenkommt. ȤȤ Es herrscht in Lateinamerika die Praxis einer kurzfristigen Planung vor. Das führt zu vielen Fristüberschreitungen und plötzlichen Änderungen sowie dazu, dass vor allem grobe und wenig detaillierte Konzepte ausgearbeitet werden. Eine langfristige Planung ist nicht üblich, sondern die Suche nach dem schnellen Erfolg und der schnellen Problemlösung. Konkrete Notlösun-

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gen – basierend auf Erfahrungen und Ausprobieren, statt auf Regeln und Vorschriften – beseitigen aktuelle Probleme. ȤȤ Die andere Seite der Medaille heißt Opportunismus: Günstige Gelegenheiten werden auch am Schopf gepackt, um sich einen Vorteil zu verschaffen. Die Voraussetzung dazu ist eine enorme Flexibilität: Spontaneität und Improvisationsvermögen gleichen die geringe Planung und Unverbindlichkeit aus. Man probiert vieles einfach aus, ändert Pläne und Agenden ständig und betreibt einen lockeren Umgang mit Regeln, Prozessen und Vorgaben. Vorschriften werden nicht als feststehend angesehen, sondern eher als »Kann-Regeln« und werden umgangen oder verändert, wenn es notwendig erscheint (auf jeden Fall aber im Straßenverkehr oder bei Behördenangelegenheiten). Berühmt ist der brasilianische »Jeito« – der Kniff, der Trick, aus jeder noch so ausweglosen Situation herauszufinden. Abmachungen haben zwar gewisse Gültigkeit und Verbindlichkeit, aber diese verlieren sie, wenn den Handelnden andere Verbindlichkeiten wichtiger erscheinen (unverbindlicher Umgang mit Absprachen). Mitunter kann eine vermeintliche Absprache sich als bloße Floskel entpuppen, wenn der andere lediglich sein generelles Wohlwollen, etwas gemeinsam zu machen, ausdrücken wollte. Auch berufliche Vereinbarungen sind als grobe Richtlinien zu bewerten, die noch kurz vor dem Endtermin korrigierbar und neu verhandelbar sind. Im Arbeitsbereich bedürfen Zusagen eines ständigen Dialogs (Wie weit ist die Angelegenheit? Gibt es Schwierigkeiten?), damit sie erfüllt werden. Wenn Sie in Lateinamerika interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Wird auf eine Frage »manana« geantwortet, bedeutet das: »Bitte haben Sie noch etwas Geduld. Es kann noch ein, zwei oder viele Tage dauern.« –– Damit eine Terminvereinbarung überhaupt Verbindlichkeit erhält, muss sie bestätigt werden. Tun Sie das bitte! Erfolgt das nicht, ist sie nicht verpflichtend und damit schon so gut wie hinfällig. –– Wenn Lateinamerikaner Zusagen machen, so ergibt sich für

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sie daraus nicht automatisch eine Verpflichtung, diese auch einzuhalten. Dabei haben die Absprachen unter Umständen momentan durchaus Gültigkeit, sie verlieren diese jedoch, wenn andere Gegebenheiten eintreten. Häufig ist aus Sicht der Lateinamerikaner auch keine Entschuldigung erforderlich, wenn eine gemachte Zusage nicht eingehalten wird. Abmachungen, die für Deutsche einen konkreten Handlungsvorsatz bedeuten, drücken für sie eher eine generelle gute Absicht aus, etwas zu tun, ohne dass man damit gleich die Verpflichtung eingeht, das Gesagte auch umzusetzen. Wer will, dass vereinbarte Aufgaben erledigt werden, der muss sich darum kümmern, dass alles auch so passiert wie es vereinbart wurde. Denn aus Höflichkeit und aus Gründen des Gesichtwahrens wird oft ja gesagt, obwohl man sich nicht sicher ist, ob die Vereinbarung tatsächlich gehalten werden kann. Tragen Sie eine Aufgabe jemandem persönlich auf. Bitten Sie die betreffende Person um die Erledigung Ihres Anliegens – und zwar am besten im Gespräch, nicht schriftlich. Schriftliche Anliegen werden als nicht dringend eingeschätzt. Erläutern Sie mündlich, warum diese bestimmte Sache für Sie so wichtig ist. Bleiben Sie am Ball. Beharrliches Nachhaken unterstreicht die Bedeutung, die man einer Angelegenheit beimisst. Rufen Sie wiederholt in freundlichem Ton an, erkundigen Sie sich nach dem zwischenzeitlich erreichten Fortschritt, lassen Sie sich schon mal ein Teilergebnis zeigen und weisen Sie gegebenenfalls auf den Ihnen so wichtigen Termin immer wieder hin. Das wird nicht als penetrant erlebt, sondern hilft, Missverständnisse zu vermeiden. Ergreifen Sie für die erforderliche Kommunikation immer wieder selbst die Initiative! Zwischenzeitlich kann viel passieren. Fragen Sie nach einigen Tagen lieber (wieder) nach. Vergewissern Sie sich kurz vor jedem verabredeten Treffen noch einmal telefonisch, dass die Verabredung noch gilt. Bauen Sie keine zu großen Erwartungen auf, dass getroffene Zusagen auch immer eingehalten werden. Rechnen Sie somit mit häufigen Änderungen, Überraschungen, Verzögerungen,

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dem Augenblick geschuldeten pragmatischen Lösungen – in Meetings genauso wie bezüglich größerer Aufgaben sowie bei privaten Abmachungen. Seien Sie sich im Klaren darüber, dass das nichts mit Ihnen zu tun hat, sondern dass eben etwas dazwischen gekommen ist! Eine solche Einstellung lässt Sie solche Situationen leichter verkraften. In Meetings und Besprechungen aller Art werden die in Plänen und Tagesordnungen aufgelisteten zu behandelnden Themen nicht als Aufgaben verstanden, die zu einem bestimmten Zeitpunkt zu bearbeiten sind, sondern vielmehr als Anhaltspunkte, anhand derer eine Diskussion in Gang gesetzt wird. Wenn während dieser Diskussion nicht zum Thema gehörende, aber wichtig erscheinende Aspekte auftauchen, so werden diese ebenfalls mit in die Überlegungen einbezogen. Dieses flexible Vorgehen ermöglicht eine schnelle Änderung und Neugestaltung von Plänen zugunsten einer erweiterten Sichtweise auf ein bestimmtes Problem. Zeigen auch Sie sich flexibel. Das erwartet man von einem Geschäftsfreund. Viele Informationen werden auf informellem Weg weitergegeben, z. B. bei Gesprächen auf dem Gang, beim Essen etc. Seien Sie hier präsent! Hören Sie gut hin und speisen auch Sie hier Ihnen Wichtiges ein! Versuchen Sie, sich an das Diskussionsverhalten der Lateinamerikaner anzupassen und die Richtung des Gesprächs eher indirekt durch Ihre Diskussionsbeiträge (statt durch Pochen auf die Einhaltung der Agenda) zu beeinflussen. Bemühen Sie sich, Wartezeiten zu akzeptieren und Ihr Missfallen nicht zum Ausdruck zu bringen. Stellen Sie sich auf die zu erwartende Verspätung ein und üben Sie sich in der Kunst der Geduld. Rechnen Sie nicht mit einer Erklärung bei Verspätung und betrachten Sie Verspätungen nicht als Zeichen persönlicher Geringschätzung. Von Ihren Untergebenen könnten Sie verlangen, dass die Termine genau eingehalten werden. Vor allem im Umgang mit Kunden ist es jedoch empfehlenswert, die Verspätung zu akzeptieren. Teilen Sie sich Ihre Arbeit so ein, dass Sie die Zeit des Wartens effektiv nutzen können.

Fallbeispiele167

–– Achtung: Hinsichtlich vorgegebener Prozesse, Regeln und Gesetze zeigen Lateinamerikaner häufig Kreativität und Improvisation statt deren Befolgung. Gehen Sie also nicht davon aus, dass ausgerechnet Ihre Prozesse eingehalten werden. Fragen Sie lieber öfter nach, ob etwas gemacht wird bzw. gemacht werden kann. Und erläutern Sie auch Ihre Hintergründe und was Ihnen warum besonders wichtig ist. –– Ein guter Führungsansatz besteht in der Zieldefinition und im Überprüfen der Zielerreichung.

Fallbeispiele In den nachfolgenden fünf Fallbeispielen werden die lateinamerikanischen Kulturstandards anschaulich. Die E-Mail (Mexiko)16 Sonja ist Leiterin der Human Resources in einem Pharmakonzern und noch nicht lange in Mexiko. Sie benötigt eine Information von einer mexikanischen Kollegin. Also schreibt sie ihr eine kurze E-Mail: Liebe Adriana, könntest du mir die Liste der Seminaranbieter zuschicken? Vielen Dank, Sonja. Adriana antwortet, dass sie dies tun werde, aber es folgt nichts.

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Es geht um Informationen, die erbeten werden. ȤȤ Eine E-Mail zu schreiben, ist dazu der einfachste Weg. Trennung von Lebensbereichen: ȤȤ Sonja agiert in ihrer beruflichen Rolle und schreibt eine sachliche, in ihren Augen höfliche E-Mail. Regelorientiertes Pflichtgefühl: ȤȤ Sonja strebt nach einer effizienten Nutzung der Zeit. 16 Übernommen aus Ferres et al., 2005, S. 21–25.

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Lateinamerika

Mexikanische Perspektive

Personorientierung: ȤȤ Mexikaner sind immer bestrebt, im persönlichen Umgang eine harmonische Atmosphäre herzustellen. Demzufolge werden Interaktionen in Mexiko stets positiv gestaltet. In Geschäfts- und Arbeitsbeziehungen nimmt der Aufbau von Vertrauen – definiert als gute, persönliche Beziehung – eine zentrale Rolle ein. ȤȤ In Mexiko erreicht man ohne ein persönliches Gespräch, ohne einen persönlichen Kontakt so gut wie nichts. Adriana ist als Mexikanerin nicht willens, einen Arbeitsauftrag zu erfüllen oder einer Bitte nachzukommen, wenn zu der bittenden Person kein persönliches Verhältnis besteht oder sich die Person, in diesem Fall Sonja, nicht um ein persönliches Verhältnis bemüht. Sie bewertet das als sehr unhöflich. Sonjas Sachorientierung korreliert im Fallbeispiel mit Adrianas Personorientierung. Erst wenn Sonja erkennt, dass Sie Ihre Bitte persönlich und mündlich an Adriana richten muss und hierbei genau erläutert, warum sie die Liste braucht, besteht die Chance, dass sie von Adriana das Erbetene bekommt. Geschickt wäre es von Sonja zudem, die Bitte in ein persönliches Gespräch einzubetten. Auch im nächsten Fallbeispiel wird unter anderem die extreme lateinamerikanische Personorientierung für einen Deutschen zum Stolperstein. Fax aus Deutschland (Brasilien)17 Herr Frohsinn ist vor zwei Jahren nach Brasilien gezogen, um in einer Bank in São Paulo zu arbeiten. Sein brasilianischer Kollege Fabio bekommt von einer deutschen Firma ein Fax bezüglich einer Exportfinanzierung zugeschickt. In dem Fax erinnert ihn der deutsche Exporteur daran, dass er unbedingt, wie schon einmal angefordert, bis zu einem bestimmten Datum noch gewisse Informationen und Daten brauche, um exportieren zu können. Er hätte zwar schon einige Informationen erhalten, aber sie würden nicht ausreichen. Daraufhin schreibt Fabio ein zweiseitiges, offensiv formuliertes Fax an den deutschen Exporteur. Er behandelt jeden Abschnitt aus dem Fax einzeln und schreibt 17 Übernommen aus Brökelmann et al., 2005, S. 19–23.

Fallbeispiele169

am Ende noch darunter, dass er auf eine freundlichere zukünftige Zusammenarbeit hoffe. Herr Frohsinn versteht nicht, warum Fabio so verärgert auf das Fax reagiert.

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Es geht um Informationen, die der Exporteur benötigt und explizit benennt. ȤȤ Dafür ist der schriftliche Weg der einfachste. Direktheit der Kommunikation/regelorientiertes Verantwortungsbewusstsein: ȤȤ Er weist zudem unumwunden darauf hin, dass die bereits erhaltenen Informationen nicht ausreichend sind. ȤȤ Dass darin unausgesprochen ein gewisser Vorwurf steckt, ist auch ihm klar. Doch die Tatsache, dass er bislang lediglich unvollständige Unterlagen erhalten hat und der Termin naht, erlaubt ihm nicht nur ein solches Verhalten, sondern lässt ihm den Aufbau eines gewissen Drucks geradezu notwendig erscheinen. Brasilianische Perspektive Positives Kommunikationsverhalten: ȤȤ Brasilianer drücken negative Gefühle wie Verärgerung und Zorn nicht aus. Emotionen mit destruktivem Charakter stoßen auf Ablehnung und werden stärker als in Deutschland kontrolliert.

Personorientierung: ȤȤ In Brasilien ist eine Zusammenarbeit nur möglich, wenn eine gute persönliche Beziehung zwischen den Akteuren besteht. ȤȤ Dazu gehört unter anderem, dass man Vertrauen zu seinem Geschäftspartner hat und dies auch zeigt. Fabio aber glaubt, dass der Deutsche ihm nicht zutraut, zuverlässig zu arbeiten, wenn er ihn auf die vorliegende Art kritisiert und kontrolliert. Für Fabio ist damit die geplante gute Zusammenarbeit gestört und das vermittelt er dem deutschen Exporteur mit seinem Antwortfax. In seinen Augen liegt es nun in den Händen des deutschen Exporteurs, eine gute Beziehung wiederherzustellen.

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Lateinamerika

ȤȤ Vermutlich wäre das alles nicht passiert, hätte der Deutsche Fabio angerufen, sich für die bereits erhaltenen Informationen bedankt und mit ihm in Ruhe über die noch benötigten Unterlagen und über seinen Zeitdruck gesprochen. Direkte, mündliche Kommunikation bei einem Telefonat und ein positives, konstruktives Kommunikationsverhalten hätte die Situation im Fallbeispiel von beiden Seiten entschärft. Umzug (Chile)18 Ulrich Hallenstein ist als Vertriebsmanager in einem deutsch-chilenischen Unternehmen angestellt. Er berichtet über seine Erfahrungen: »In meiner Firma in Concepción hieß es eines Tages: ›Wir planen, euch räumlich zu versetzen. Seht zu, dass ihr eure Sachen mal zusammenpackt.‹ So ungefähr vor dem Wochenende, aber es kam auch keine E-Mail. Als ich das nächste Mal in die Arbeit kam, stand plötzlich ein Typ mit einer Kiste an meinem Schreibtisch und räumte meine Sachen ein. Auf meine Frage ›Was machen Sie da?‹, meinte er: ›Es hieß doch, dass wir umziehen müssen.‹ Ich hatte aber auf eine konkrete Anweisung gewartet, wann ich umziehen muss, und fragte ihn, warum ich das nicht wüsste. Daraufhin er: ›Aber das wissen doch alle! Das hat der José dem Mauricio gesagt – und der Mauricio dem …‹ usw. Alle haben es gesagt, aber letztendlich gab es keine offizielle Mitteilung! Das war auch nicht wichtig. Der Einzige, der sich aufgeregt hat, war ich, der auf eine Mitteilung gewartet hat. Die anderen hatten schon aufgeräumt und ich war der Trottel, der von nichts wusste!«

Deutsche Perspektive

Trennung von Lebensbereichen: ȤȤ Wichtiges wird in Deutschland auf offiziellem, formellem (Dienst)Weg kundgetan. Herr Hallenstein wartete deshalb auf eine derartige Benachrichtigung. ȤȤ Andere Informationswege wirken unzuverlässig und hinterlassen den Eindruck, dass die Information vielleicht nur ein Gerücht ist und nur bedingt ernst genommen werden muss. 18 Übernommen aus Ellenrieder u. Kammhuber, 2009, S. 50–54.

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Chilenische Perspektive

Personorientierung: ȤȤ Chilenen geben Informationen gern auf informellem Weg bei Gesprächen auf dem Gang, beim Essen etc. weiter. ȤȤ Durch die Vernetzung untereinander wird davon ausgegangen, dass jeder eine solche Umzugsmitteilung auch mitbekommt. Indem sich Herr Hallenstein bewusst an seine deutsche Regelorientierung hielt, hat er sich selbst aus der personorientierten Kommunikation seiner chilenischen Firma ausgeschlossen: Am Ende ist er der Dumme. Im nächsten Fallbeispiel kommen weitere lateinamerikanische Kulturstandards zum Tragen. Strategien zur Kundengewinnung (Brasilien)19 Frau Bertel arbeitet seit neun Monaten als Abteilungsleiterin einer deutschen Firma in Porto Allegre. Sie beruft eine Sitzung ein, um verschiedene Strategien zu diskutieren, wie man Kunden in einem Gespräch gewinnen kann. Zur Einleitung stellt sie eine bestimmte Herangehensweise vor. Ihre brasilianischen Mitarbeiter reagieren begeistert und heißen die Strategie gut. Als Frau Bertel nach anderen Vorschlägen oder Kommentaren fragt, kommt nichts vonseiten ihrer Mitarbeiter. Nach einer Vorstellung einer weiteren Strategie durch Frau Bertel sind wieder alle Mitarbeiter begeistert. Frau Bertel hatte eigentlich Kritikpunkte, eigene Standpunkte und Vorschläge erwartet.

Deutsche Perspektive

Direktheit: ȤȤ Frau Bertel erwartet eine Diskussion. Diese darf durchaus konfrontativ sein, solange sie sachdienlich und zielführend verläuft. Wertschätzung von Strukturen/Matrixorganisation: ȤȤ Diese Diskussion kann dabei auch über hierarchische Ebenen hinweg stattfinden. Es ist viel Verantwortung relativ weit nach unten delegiert, da diesen Experten Sachverstand und Verantwor19 Übernommen aus Brökelmann et al., 2005, S. 73–77.

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tungsgefühl für ihren Zuständigkeitsbereich zugestanden werden. Sie sollen beides einbringen, um gute und fundierte Entscheidungen treffen zu können. Trennung von Lebensbereichen: ȤȤ Natürlich – für Deutsche – findet die Diskussion im Rahmen von offiziellen Meetings statt. In diesem formellen Rahmen wird schließlich auch entschieden. Brasilianische Perspektive Hierarchieorientierung: ȤȤ Der Umgang zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten ist in Brasilien hierarchisch geprägt: Der Chef übernimmt die verantwortungsvollen Aufgaben und verteilt Arbeitsaufträge an seine Mitarbeiter. Die Mitarbeiter von Frau Bertel sehen sich vorrangig als ausführende Kräfte. Verbesserungsvorschläge oder Gegenargumente vorzubringen ist weder ihre Aufgabe, noch glauben sie, dass sie einen konstruktiven Beitrag im Gespräch leisten könnten, da sie Frau Bertel aufgrund ihrer Position als kompetenter einschätzen. Daher heißen sie alle Vorschläge von ihr gut. ȤȤ Die Mitarbeiter von Frau Bertel sehen die gute Beziehung gewahrt, wenn sie alle Vorschläge und Ideen von ihr unterstützen und ihr dies auch signalisieren. ȤȤ Für die Mitarbeiter gehört es sich nicht, gegenüber der höher gestellten Vorgesetzten Vorschläge oder Verbesserungen zu äußern – schon gar nicht in formellen Meetings. Wenn überhaupt, dann erfährt Frau Bertel in inoffiziellen Vieraugengesprächen mehr.

Die strenge Hierarchieorientierung ihrer Angestellten macht Frau Berthels fachlicher Diskussion auf Augenhöhe einen Strich durch die Rechnung. Auch im nächsten Fallbeispiel geraten die Planungen eines Deutschen durcheinander. Die Totenwache (Ecuador) Herr Dr. Huber wird als neuer Institutsleiter nach Ecuador versetzt. Er kommt an seinem ersten Arbeitstag ins Büro und hat sich ein bestimm-

Fallbeispiele173

tes Programm vorgenommen, wen er als erstes begrüßen und kennenlernen und mit wem er gleich ein paar Dinge besprechen möchte, weil die Arbeit trotz Personalwechsel zwischen ihm und seinem Vorgänger weiterläuft und ein dringendes Projekt weitergeführt werden muss. Im Institut begrüßen ihn die anwesenden Mitarbeiter freundlich und höflich und jeder plaudert ein bisschen mit ihm. Eine Fachbereichsleiterin nimmt ihn kurz darauf – schon in der ersten halben Stunde seiner Anwesenheit – zur Seite, wird ganz ernst und sagt ihm, dass heute Nacht der Vater eines Mitarbeiters verstorben sei und sich deshalb etliche Kollegen in dessen Haus zur Totenwache einfinden würden. Sie habe den Fahrer des Instituts verständigt, dass er ihn, den neuen Chef, ebenfalls dorthin bringen solle. Er würde bereits auf ihn im Hof warten. Herr Dr. Huber ist erfahren genug, um zu begreifen, dass das wohl jetzt wichtig ist, und willigt ein, obwohl er ziemlich irritiert im Wagen sitzt und all seine Pläne dahinschwinden sieht. Im Hause des Toten angekommen, ist allen sofort klar, dass er Herr Dr. Huber, der neue Institutsleiter, ist. Extrem freundlich, trotz der verhaltenen Stimmung, wird er ins Haus und in den Raum geführt, in dem der Tote aufgebahrt ist. Sein künftiger Mitarbeiter, der Sohn des Verstorbenen, geht auf ihn zu, sichtlich erfreut und angesichts seines Vaters zutiefst berührt, und spricht mit ihm am Totenbett über seinen Vater. Herr Dr. Huber weiß nicht so recht, wie ihm geschieht und was nun folgen wird. Aber nach einigen Minuten im Zimmer des Toten, geleitet ihn jemand ganz unauffällig in einen anderen Raum, in dem viele Menschen sind und intensiv miteinander reden. Er wird involviert – und hat nach nur zwei Stunden, wie er im Nachhinein feststellt, alle wichtigen Mitarbeiter, Projektpartner und sogar weitere mögliche künftige Kooperationspartner kennengelernt. Er ist platt! Hätte er seinen Plan umgesetzt, alle diese Menschen anzurufen und mit ihnen einen Termin zu vereinbaren, wäre er Tage, wenn nicht Wochen, beschäftigt gewesen.

Deutsche Perspektive

Zeitplanung: ȤȤ Auch bei einem Todesfall ist die Arbeitszeit klar geregelt: Je nach Verwandtschaftsgrad zum Verstorbenen gibt es eine Art Sonderurlaub, um sich um die nun anstehende Organisation kümmern und der Beerdigung beiwohnen zu können.

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Lateinamerika

Trennung von Persönlichkeits- und Lebensbereichen: ȤȤ Diese Rechte in Anspruch zu nehmen, aber ansonsten seinen Beruf fortzuführen oder eben gegebenenfalls ein paar Tage Urlaub zu beantragen, gilt als professionell. ȤȤ Eine entsprechende Emotionskontrolle wird ebenfalls erwartet. ȤȤ Die Kollegen, die von dem Todesfall wissen, werden am Arbeitsplatz kondolieren. Ob jemand von ihnen mehr Anteil nimmt, also z. B. zur Beerdigung kommt, hängt vom Vertrautheitsgrad der Beziehung ab. Erwartet werden kann dies nur von Freunden, aber auch nur dann, wenn deren Terminplan nicht mit den Totenfeierlichkeiten kollidiert. Ecuadorianische Perspektive

Personbezug: ȤȤ Ein Todesfall ist ein derartiger Einschnitt, dass nicht einfach zur Tagesordnung übergegangen werden kann. Der betroffene Mitarbeiter braucht die menschliche Unterstützung der Kollegen und natürlich auch etwaiger Vorgesetzter. ȤȤ Dass dabei die Grenzen ins Privatleben überschritten werden und man sich zuhause versammelt, versteht sich von selbst. Polychronie: ȤȤ Weil das gesamte Netzwerk des Betroffenen so handelt, sind derartige Ereignisse gleichzeitig ein Fokuspunkt, an dem sich viele quasi zufällig treffen. Während man den Angehörigen gegenüber die nötige Rücksichtnahme walten lässt, lässt sich das nun ebenfalls nutzen: Jeder ergreift die Chance, mit dem anderen das zu besprechen, was gerade ansteht. ȤȤ Natürlich ist man darauf nicht im Detail vorbereitet. Aber fehlende Informationen kann man ja nachreichen. Hauptsache ist, dass die Beziehung wieder aufgefrischt ist, die Intentionen (erneut) besprochen oder bestätigt sind, die Motivation wieder einen Schub bekommen hat. ȤȤ Und einen Neuen, wie Herrn Dr. Huber, kann man in einem solchen Rahmen ungezwungen kennenlernen und schon mal taxieren, wie sich die Kooperation mit ihm wohl anlässt.

Fallbeispiele175

Wenn man sich auf die Kulturstandards des anderen Landes einlässt und bereit ist, die eigenen einmal hintan zu stellen, dann können gelungene Situationen wie im Fallbeispiel entstehen.

Konfuzianisches Ostasien

Obwohl das Erscheinungsbild moderner Städte in (Ost)Asien extreme Nähe zum Westen suggeriert, geht das Leben dort doch einen eigenen Gang. Denn, was uns im abendländischen Westen vertraut ist, ist nicht angestammtes Kulturgut der ostasiatischen Region. Dort sind Individualismus, ein sachlich-wahrhaftiger Kommunikationsstil im Dienst von Erkenntnis und Interessenausgleich, unpersönliches Gesetzesdenken und Gleichheit vor dem Gesetz nicht selbstverständlich. Die untereinander durchaus recht verschiedenen weltanschaulichen Systeme in Ostasien führen zu den panasiatischen Kulturstandards und machen einen detaillierteren Blick auf die einzelnen Länder lohnenswert. Lesen Sie deshalb für länderspezifische Informationen in den folgenden Bänden der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« weiter: ȘȘ Beruflich in China (Thomas, Schenk u. Heisel, 2014) ȘȘ Beruflich in Südkorea (Brüch u. Thomas, 2012) ȘȘ Beruflich in Japan (Petzold, Thomas u. Ringel, 2013) ȘȘ Beruflich in Vietnam (Alshut, Nespethal u. Thomas, 2007) Obgleich der zahlreichen Unterschiede zwischen den Ländern ist es möglich, in erster Näherung mit den nun vorzustellenden Kategorien viele Verhaltensmuster in ihnen zu verstehen, weil die Länder einerseits derart verschieden sind zur deutschen Kultur, dass wir überall vor sehr fremden und doch irgendwie ähnlichen Herausforderungen stehen, und weil andererseits eben die Philosophie des Konfuzianismus in all den genannten Ländern wirksam war und ist. Das weithin prägende Land des konfuzianischen Ostasiens ist China. Die im Konfuzianismus bedeutsamen Werte sind in China seit mehr als eintausend Jahren lebendig, strahlten von dort auf die Nachbarländer Vietnam, Korea und auch Japan aus und vermischten sich hier mit der einheimischen Tradition. Welche Kulturstandards diese Länder gemeinsam haben, erfahren Sie im Folgenden.

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Kulturstandards im konfuzianischen Ostasien Mit den hier vorgestellten Ratschlägen können wir uns in Ostasien wesentlich angemessener und erfolgsversprechender benehmen – wenn wir sie denn berücksichtigen. Kollektivistische Beziehungsorientierung Ein wesentlicher – hier holzschnittartig umrissener – Unterschied zum Westen besteht im sogenannten Kollektivismus, d. h., die Identität der Menschen, ihre Meinungen, Einstellungen, Werte und Verhaltensweisen sind größtenteils durch die Mitgliedschaft in eng definierten Gruppen bestimmt. Das gilt für viele Länder und Regionen dieser Welt. In China haben Konfuzius und seine Schüler diese Dynamik als ethische Lehre ausgearbeitet. Sie betrachtet den Menschen nie als unabhängiges Einzelwesen, sondern immer einer bestimmten Gruppe zugeordnet. Dabei gilt die Familie als Prototyp einer Gruppe und als Kern der Gesellschaft. Eine Gruppe hat, nach Konfuzius, eine feste Struktur und Hierarchie, die Beziehungen sind auf lange Dauer ausgelegt. Die Gruppe kann nur sehr schwer verlassen oder gewechselt werden. Innerhalb der Gruppe bestehen gegenseitige Abhängigkeiten, bedingungslose Unterstützung und Loyalität, Harmoniestreben und Bemühen um Konfliktvermeidung. Man hat in der Gruppe einen ausgeprägten Gemeinschaftssinn und der jeweilige Gruppenzusammenhalt nach innen ist intensiv, eng, langlebig, voller gegenseitiger Hilfsbereitschaft und Verpflichtung. Als Gruppenmitglied wird man voll akzeptiert. Man bringt einander ein hohes Maß an menschlicher Wärme, Zuneigung, Toleranz und Verständnis entgegen. Jeder befindet sich in mehreren Ingroups, z. B. die der Familie, Freunde, Firma, Bekannten, High-School, Universität und des Herkunftsorts. Personalauswahl, Personalbeförderung und Auftragsvergaben erfolgen nicht nur nach Leistung oder Qualifikation, sondern sehr stark nach solchen Gemeinsamkeiten. Diese Ingroups sind miteinander als Beziehungsnetze verflochten und ihrer bedient man sich zur Erledigung seiner Geschäfte im Alltag und im Berufsleben. Zwischen Angehörigen der eigenen Gruppe(n) (»ingroups«) und Fremden (»outgroup«) wird eine deutliche Unterscheidung getroffen.

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Konfuzianisches Ostasien

Dies äußert sich in einer extremen Bevorzugung der eigenen Leute bei einer gleichzeitigen Benachteiligung Außenstehender: Anonymen Fremden schuldet man nichts, ihnen gegenüber ist man unter Umständen auch unbeholfen. Die Diskriminierung Außenstehender geht wesentlich darauf zurück, dass Konfuzius keine Verhaltensregeln für Personen gegeben hat, die außerhalb der eigenen Gruppe stehen. Man differenziert somit sein Verhalten immer nach Gruppenmitgliedschaft und Status. Als Fremder kann man somit – im Gegensatz zur Wärme innerhalb von Ingroups – erleben, dass die Menschen nicht bereit sind, die Lage des Fremden zu verstehen, auf ihn Rücksicht zu nehmen und ihn zu unterstützen. Mitunter wird der Fremde von ihnen schlicht ignoriert und in beruflichen Kontakten kann er sogar als Gegner wahrgenommen werden, vor dem man wenig Anstand an den Tag legt und demgegenüber man vorrangig auf seinen eigenen Vorteil bedacht ist. Es fehlt hier an einer Form von Gemeinsinn, der sich der gesellschaftlichen Zusammenhänge bewusst und von öffentlicher Rücksichtnahme bestimmt ist. Um nun im (Arbeits)Leben etwas zu erreichen, ist es elementar, durch Beziehungsarbeit – wie Einladungen, Geschenke, Hilfeleistungen – Außenseiter (also Mitglieder der Outgroup) zu Mitgliedern der Ingroup zu machen und sich untereinander auf diese Weise zu verpflichten. Dabei sind für die Kontaktanbahnung Vermittler nicht nur hilfreich, sondern oft unbedingt notwendig. Bestehende Beziehungen müssen gepflegt werden, z. B. mit Geschenken, Einladungen, gemeinsamen Besuchen von Unterhaltungsprogrammen, gemeinsamem Alkoholkonsum oder Golfspiel. Geschäftspartner werden und bleiben am besten Geschäftsfreunde. Zur Etablierung und Pflege der Beziehungen ist physische Präsenz durch nichts zu ersetzen, es ist wirklich wichtig zusammen zu sein. Ist eine Beziehung erst einmal hergestellt, dann stabilisiert das Prinzip der Gegenseitigkeit (Schuldigsein und Schuldbegleichung) das entstandene Netzwerk, Verpflichtungsdenken und Dankbarkeit sind stark ausgeprägt. Entstandene Loyalität führt zu Hilfsbereitschaft, Förderung, Unterstützung. Das Prinzip der Gegenseitigkeit war, historisch gesehen, lange Zeit das einzige ungeschriebene Gesetz in einem ansonsten vertragslosen System.

Kulturstandards im konfuzianischen Ostasien179

Beim Aufbau einer Beziehung geht es nicht um Subjektivität und Verinnerlichung, sondern um die (materielle) Einhaltung der beiderseitigen Verpflichtungen. Beziehungsorientierung beschreibt solche Verhaltenstendenzen, die dem Erhalt guter menschlicher Beziehungen und der Herstellung einer guten Atmosphäre Vorrang einräumen vor dem Sachverhalt an sich. Die Kommunikation unterstreicht die Beziehung, sie dient nicht der Sache, der Beziehungsaspekt wird vergleichsweise stärker betont als der Sachaspekt. Der typische Asiate, falls es ihn denn gibt, fühlt sich in einer ausschließlich geschäftsmäßigen Bekanntschaft nicht wohl, er möchte sich seinen Mitmenschen näher verbunden fühlen. So gilt: ȤȤ Ist eine Beziehung nicht harmonisch und vertrauensvoll, dann kann auch nicht gemeinsam auf ein Ziel hingearbeitet werden. ȤȤ Der emotionalen Stimmung zwischen Partnern wird viel Bedeutung beigemessen. (Achtung: Viele Asiaten sind dabei sehr sensibel, die Stimmung ihres Gegenübers zu erfassen.) ȤȤ Reine Geschäftsbeziehungen, d. h. berechnende und vertragsmäßige, werden abgelehnt. ȤȤ Berufliches und privates Leben überschneiden sich. ȤȤ Die Abwicklung von Geschäften erfolgt normalerweise nicht in einer frühen Phase der Bekanntschaft (wahrscheinlich überhaupt nicht bei der ersten Begegnung.) Man lernt sich zuerst kennen, baut Vertrauen auf – und das dauert um ein Vielfaches länger als in Deutschland –, bevor man zur konkreten Zusammenarbeit übergeht. Im Inneren einer Gruppe herrscht eine strenge Hierarchie (vgl. Hierarchie als Organisationsprinzip), die von allen in der Ingroup wie auch von den Kontaktpersonen der Outgroup beachtet werden muss. Im Kontakt nach außen wird jeder stets als Vertreter seiner Gruppe gesehen. Gesichtsverlust durch regelwidriges Verhalten führt zu Scham und Schande für die Gruppe, Gutes lässt die ganze Gruppe Gesicht gewinnen Individualismus gibt es freilich auch. Er zeigt sich als Konkurrenz zwischen Gruppen und bei vielen aufstrebenden Chinesen als fehlende Loyalität zur Firma – sie wird nicht mehr als Ingroup betrachtet – zugunsten eigener Karriereinteressen, als zunehmende

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Konfuzianisches Ostasien

Orientierung an Leistung und materiellen Dingen. Da das Muster »Kollektivismus« sehr facettenreiche Konsequenzen nach sich zieht, lege ich Ihnen eine Fülle von beachtenswerten Hinweisen ans Herz.

Wenn Sie in Ostasien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: 1. Beziehungsnetzwerke: –– Ein Beziehungsnetzwerk ist unerlässlich. Es muss aufgebaut und dann gepflegt werden. Wer immer Ihnen dabei helfen kann (und vertrauenswürdig erscheint), dessen Unterstützung sollten Sie in Anspruch nehmen. –– Persönliches Kennenlernen heißt dann nicht, dass Sie einander besonders sympathisch finden müssen, sondern sich ein Bild von der jeweiligen gesellschaftlichen Stellung und Eingebundenheit machen zu können (gerade auch durch Fragen nach

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Familie, Einkommen, Besitz). Stellen Sie die gleichen Fragen an Ihren Gesprächspartner und finden Sie auch seinen Status heraus. Unterschätzen Sie nicht die Hilfestellung, die Sie vor Ort bekommen bei der Bewältigung administrativer, bürokratischer oder sprachlicher Hürden. Man erweist sie Ihnen als Freundschaftsdienst gern, erwartet aber natürlich auch im Falle des Falles eine Gegenleistung in Form einer Hilfestellung oder eines Gefallens Ihrerseits. Zum Aufbau und zur Pflege von Beziehungen wird ein großer Aufwand betrieben: Geschenke, diverse Formen von Unterhaltungsprogrammen, Einladungen zum Essen und Trinken, Golf. Machen Sie mit und trainieren Sie Ihre Fertigkeiten im Small Talk. Seien Sie geduldig. Plaudern Sie viel mit den Leuten. Ihr Gegenüber braucht zuerst solide Beziehungen, bevor er mit Ihnen Geschäfte machen will und kann. Pflegen Sie regelmäßige Kontakte über einen langen Zeitraum. Ziel bei Geschäftskontakten ist es, die klare Unterscheidung zwischen persönlicher und beruflicher Beziehung zu verringern. Fördern Sie gegenseitiges Verständnis für Charakter, persönliche Situation und Lebensumstände. Entwickeln Sie Vertrauen und Sympathie. Sie sollten wissen, dass Loyalität nur zu erwarten ist, wenn zwischen den Interaktionspartnern eine freundschaftliche Beziehung besteht und/oder sie Mitglied derselben Gruppe sind. Stellen Sie persönliche Kontakte her. Kundenkontakte sind meist nur über das Knüpfen von Beziehungen möglich. Beginnen Sie erwünschte Kontakte möglichst über dritte Personen, die Ihnen bekannt sind und die bereits eine Beziehung zu Ihrer Zielperson aufgebaut haben. Fragen Sie sich, welchen Status Sie in der konkreten Interaktionssituation haben. Sind Sie Fremder, Gast, Bekannter, Gruppenmitglied oder ein Freund? Je nach Status werden formale Verhaltensweisen, Hilfsbereitschaft und Bereitschaft zu persönlicher Nähe Ihrer Interaktionspartner variieren. Rechnen Sie mit eher formalem Verhalten Ihnen gegenüber. Man wird höflich, korrekt, aber nicht besonders freundlich sein.

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Konfuzianisches Ostasien

Wenn Sie vorgestellt werden, dann müssen Sie sich erst als Gruppenmitglied erweisen, indem Sie angemessenes Interesse an und Berücksichtigung der Normen dieser Gruppe zeigen. Erst dann wird man freundlich werden. Jemandem im Krankenhaus zu besuchen, Freizeit mit jemandem zu verbringen, Geschenke zu machen, Opfer für die Gruppe zu bringen – das eröffnet den Zugang zur Gruppe. Geschenke sind wirklich wichtig! Man muss großzügig sein und nicht sofort eine Erwiderung erwarten. Wenn man hilfsbereit ist, wird man mehr erhalten als man erwartet und als man selbst gab. Bitte beachten Sie, dass Geld unter Umständen nicht als Geschenk akzeptiert wird. Der Andere kann das Gefühl haben, dass eine Beziehung nur durch viel Zeit, die man miteinander verbringt, langfristig aufgebaut werden kann. Rechnen Sie dabei für sich das Gefühl ein, dass man Ihre Privatsphäre und Ihr Recht, allein zu sein, verletzt. Erinnern Sie sich in diesen Momenten, dass es für einen Kollektivisten unvorstellbar und schmerzlich ist, allein zu sein. Hierarchie: Bevor Sie Ihre Partner persönlich kennenlernen, sollten Sie sich über deren hierarchische Position informiert haben. Danach entscheidet sich, ob Sie mit dieser Person Kontakt aufnehmen können oder ob Sie das an einen Mitarbeiter delegieren oder Ihrem Vorgesetzten überlassen sollten. Achtung: Es kann auch sein, dass Sie dieselbe Besprechung mit verschiedenen Personen wiederholen müssen, bis Sie zu einem hierarchisch zuständigen Entscheidungsträger gelangen. Behalten Sie Meinung und Einstellung der übergeordneten Autorität Ihres Interaktionspartners im Auge, ein Großteil seines Verhaltens wird sich nach dem Vorgesetzten ausrichten. Wenn Sie vom anderen etwas wollen, versuchen Sie, ein Signal zu erhalten, ob sein Vorgesetzter einverstanden ist. Wenn Sie möchten, dass Ihr asiatischer Kollege etwas für Sie tut, versuchen Sie dessen Chef dazu zu bewegen, ein Signal zu geben, dass er dieses (eigentlich von Ihnen) gewünschte Verhalten auch befürwortet.

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3. Ingroup-Dynamiken: –– Ihre asiatischen Partner sind sicherlich tiefer in ihre Bezugsgruppen (Ingroups) involviert als Sie das sind. Nehmen Sie sich deshalb nicht selbst als Maßstab! –– Seien Sie sich dessen bewusst, dass Ihr Gegenüber mehr Verpflichtungen hat, als Sie wissen. Im Zweifelsfall ist das Familienleben wichtiger als die Arbeit. Lernen Sie, das zu akzeptie­ ren. –– Achten Sie auf die Gruppenmitgliedschaft Ihrer Interaktionspartner. Das Verhalten der anderen ist stark durch ihre Gruppe geprägt. –– Sammeln Sie Informationen über die Gruppe Ihres Interaktionspartners. Welche Gewohnheiten, Regeln, Pflichten und Normen existieren dort? Dies dient einem besseren Verständnis Ihres Interaktionspartners und seiner vielseitigen Verpflichtungen gegenüber dritten Personen. –– Werden Sie Gruppenmitglied (»assoziiertes Ingroup-Mitglied«)! Für den reibungslosen Umgang mit wichtigen Interaktionspartnern, etwa Kollegen und Vorgesetzten, ist es vorteilhaft, persönlichen Aufwand zu betreiben, um als Gruppenmitglied akzeptiert zu werden. –– Sie sollten wissen, dass Loyalität nur zu erwarten ist, wenn zwischen den Interaktionspartnern eine freundschaftliche Beziehung besteht und/oder sie Mitglieder derselben Gruppe sind. Loyalität wird auch von Ihnen erwartet. Dies ist spätestens dann so, wenn Sie so weit in die Gruppe und die Kultur integriert sind, dass man annimmt, Sie seien sich über die vorherrschenden Regeln im Klaren. –– Wegen der ausgeprägten Gruppenorientierung der Mitarbeiter ist es sinnvoll, sich mit einzelnen Mitarbeitern allein zu besprechen, da in offiziellen Meetings mit mehreren Personen oder auch in schriftlichen Berichten nur gesagt werden kann, was in der Gruppe bereits abgestimmt worden ist und niemandem einen Gesichtsverlust bereitet. –– Es versteht sich von selbst: In Beziehungen herrscht Reziprozität, d. h. für einen Gefallen (und als das gilt vieles) schulden Sie einen Gegengefallen.

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Konfuzianisches Ostasien

–– Beachten Sie die Meinungen und Einstellungen der Autoritätsperson(en) der Gruppe. Höchstwahrscheinlich reflektieren die anderen Gruppenmitglieder deren Einstellungen in ihrem Verhalten. –– Seien Sie sich über die veränderte Beziehung zu Ihren Interaktionspartnern bewusst, sobald Sie Gruppenmitglied sind: Sie müssen stärker zur Gemeinschaft der Gruppe beitragen und es wird erwartet, dass Sie sich deren Zielen und Regeln unterordnen. Sie müssen Opfer für die Gruppe bringen und sich möglicherweise sogar nicht ganz regelkonform verhalten. Wenn Sie mit Ihren Prinzipien dabei in Konflikt geraten, berufen Sie sich auf die Normen Ihrer deutschen »Ingroup« und die Erfordernisse, die Ihnen von Ihren Autoritäten abverlangt werden. –– Sobald Sie als Gruppenmitglied ausscheiden, kann es sein, dass Sie enorme Zurückweisung erfahren. –– Wenden Sie sich bei Schwierigkeiten oder Problemen an Personen Ihrer eigenen Gruppe. Sie werden Sie – im Rahmen ihrer Möglichkeiten – voll unterstützen. 4. Kleintipps: –– Indiskrete Fragen brauchen Sie nicht wahrheitsgemäß zu beantworten, Sie können nette Umschreibungen wählen. –– Trinken Sie mit, wenn Sie eingeladen werden. Unter Alkoholeinwirkung zeigt sich, so die weitverbreitete Annahme, die tatsächliche Persönlichkeit eines Menschen. Und das hilft dem Lösen von Geschäftsproblemen oder dem Tätigen eines kritischen Geschäftsabschlusses. –– Schaffen Sie nach Möglichkeit gemeinsame Erfahrungen wie Sport, Essen und Trinken oder Reisen. –– Sich Vorteile für die eigene Gruppe zu verschaffen, hat Priorität gegenüber gesamtgesellschaftlichen Belangen (geregelt in Prinzipien und Verträgen). Nur Personen des persönlichen Beziehungsnetzes werden geschützt und protegiert. Wenn Sie also möchten, dass einer etwas tut, besteht ein Weg auch darin, aufzuzeigen, inwiefern dieses Verhalten seiner Ingroup zugutekommt. –– Gerechtigkeit meint viel öfter »Gleichheit« oder »Bedürftigkeit« als »jedem nach seiner Leistung«. Letzteres kann im Gegenteil ein Zeichen dafür sein, dass die Betroffenen noch nicht zur Ingroup gehören.

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–– Lassen Sie sich vom anderen zum nächsten Vertrautheitsgrad führen. Geben Sie persönliche Informationen, wenn Sie darum gefragt werden, aber vermeiden Sie es, Dinge zu sagen, durch die Sie sehr verschieden erscheinen. Man fragt Sie möglicherweise, wie alt Sie sind, wieviel Geld Sie verdienen, bewundert vielleicht Ihr Einkommen. Vermeiden Sie Gespräche über Sexualität oder Themen, die die Ehre ankratzen könnten. Beachten Sie bei Fragen Ihrerseits: Man will sich von seiner besten Seite zeigen und gibt sozial erwünschte Antworten! –– Lernen Sie, mit in Ihren Augen unerlaubtem Verhalten umzugehen und apostrophieren Sie es nicht vorschnell als Bestechung oder ähnliches. –– Vorsicht: Eine rein sachliche, rationale Argumentationsweise wirkt auf Asiaten arrogant. Ist sie auch noch direkt formuliert, erscheint die so agierende Person zusätzlich als aggressiv. Es wird viel Feingefühl auf der Beziehungsebene erwartet! –– Schriftliche Dokumente gelten als unwichtiger als persönliche Beziehungen. –– Das Tragende an Kundenbeziehungen ist – weit mehr als in Deutschland – das Vertrauen und die Zuneigung, die ein Kunde zu seinem Lieferanten hat. Diese Beziehung kann etwaige andere Nachteile des Lieferanten sogar aufwiegen.

Hierarchie als Ordnungs- und Organisationsprinzip Dass das Leben funktioniert und effektiv gearbeitet werden kann, das wird mit einem ausgeprägten Sinn für Hierarchien innerhalb der jeweiligen Bezugsgruppen sichergestellt. Die Ausrichtung der meisten Sozialbeziehungen nach vertikalem Prinzip lässt sich im chinesischen Einflussgebiet auf die konfuzianische Philosophie und Staatsdoktrin zurückführen, die bis heute das Leben bestimmt. Die strenge Hierarchie ist dabei eine rein formale Zuweisung des angemessenen Platzes im Ganzen. Über allen Rängen steht letztlich das Gesetz der Harmonie. Bis auf den Kontakt zwischen Freunden sind mögliche Beziehungen alle durch Rangunterschiede der Interaktionspartner charakterisiert. Tugendhaftes Verhalten besteht nach konfuzianischer

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Denkweise darin, die Rangunterschiede zwischen den Menschen als eine Leitlinie des Zusammenlebens zu beachten. Die Anpassung des eigenen Verhaltens gemäß der individuellen hierarchischen Position in Relation zu anderen Interaktionspartnern ist die normale Vorgehensweise. Unser westliches (christliches) Ideal, dass alle Menschen gleichwertig sind und daher auch alle auf die gleiche Art behandelt werden sollten, existiert im Konfuzianismus nicht. Deshalb werden in Asien Verhaltensregeln und Normen genau nach dem Status der beteiligten Personen differenziert. Die wichtigsten Statuskriterien sind: Alter, Familienstand, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Position in der Firmenhierarchie, formales Bildungsniveau. So kann man auch für das Berufsleben sagen, dass Hierarchie das bestimmende Organisationsprinzip in Ostasien ist. Zuständigkeiten innerhalb von Matrixorganisationen spielen dagegen eine untergeordnete Rolle. Im Einzelnen bedeutet dies, dass ȤȤ die Harmonie innerhalb der jeweiligen Bezugsgruppen sichergestellt wird, indem die soziale (Rang)Ordnung anerkannt wird – hierfür ist das Senioritätsprinzip von großer Bedeutung. ȤȤ nach unten Fürsorgepflicht und Vorbildfunktion herrschen. ȤȤ nach oben Loyalität und Gehorsam gelten. ȤȤ die Kommunikation entsprechend differenziert ist, die Position der Beteiligten berücksichtigt und ohne diese Kenntnis oft gar nicht möglich ist. Nur wenn man den Status des Gegenübers kennt, weiß man, wie und bezüglich welcher Themen man ihn anzusprechen hat. – Hier ist die immense Bedeutung der Visitenkarte verankert sowie die Wichtigkeit von Fragen zur Statusidentifikation. ȤȤ vertikale Beziehungen als angenehm erlebt werden. Charakteristisch für den durchschnittlichen Mitarbeiter ist, dass Teamarbeit sowie horizontale Kommunikation weithin fehlen und dabei geringe Innovationsorientierung, vorwiegend extrinsische Motivation und ein ausgeprägtes Streben nach Bildung und Aufstieg bestehen. Neben der Idealvorstellung, in der sich jeder an seine Position hält, ist die Gesellschaft freilich oft von autoritärem Verhalten eines

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Chefs als alleiniger und zentraler Entscheider sowie der reziproken Unterordnung und Autoritätsanerkennung seitens der Mitarbeiter geprägt und – das ist für uns Deutsche wichtig – von dem Wunsch Hochrangiger, in der Kooperation mit uns nur mit ihresgleichen zu tun zu haben. Alles ist Chefsache und will positionsadäquat ausgehandelt und eingeleitet werden.

Wenn Sie in Ostasien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bezüglich des Hierarchiebewusstseins bedenken: –– Finden Sie den Status Ihres Interaktionspartners heraus. –– Differenzieren Sie Ihr Benehmen je nach Hierarchieposition Ihrer Interaktionspartner stärker als in Deutschland. –– Zeigen Sie gegenüber ranghohen Personen Respekt, erwarten Sie Respekt von Untergebenen und Mitarbeitern. –– Handeln Sie stets gemäß Ihres hierarchischen Status und erwarten Sie auch nichts anderes von Ihren ostasiatischen Partnern. Alles andere düpiert sie und lässt Sie in schlechtem Licht erscheinen. Position und Macht werden im Zuge dessen oft formell demonstriert (z. B. durch Tischordnungen, Titel, Reden,

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Geschenke, Einladungen) und diese Rituale gilt es gegebenenfalls einzuhalten und mitzumachen. Um sich dabei adäquat benehmen zu können, ist es hilfreich, Vertraute um Rat und Hintergrundinformationen zu fragen. Sie werden überrascht sein, wie viel Interessantes Sie dann erfahren. Ihre Position in Ihrer Gesellschaft sollten Sie ruhig erwähnen, so dass Sie die anderen einordnen können. Sollte Ihr Status den Partnern noch unbekannt sein, wird er nach diesen Kriterien geschätzt werden: Alter, Berufserfahrung, Betriebszugehörigkeitsdauer. Diese Attribute gelten als ebenso wichtig wie Qualifikation und individuelle Leistung. Rechnen Sie damit, ignoriert zu werden, bis man Ihren Status herausgefunden hat und damit weiß, wie man sich Ihnen gegenüber adäquat zu verhalten hat. Der Status einer Person basiert oft auf Alter, Geschlecht, Familie, Name, Geburt usw. Eigene Leistung zählt unter Umständen vergleichsweise weniger. Sogar kleine Altersunterschiede können Ihnen Respekt einbringen. Asiaten fühlen sich in vertikalen Beziehungen wohl, sie suchen sie! Bei einer Begegnung unter Unbekannten wird viel Konversation betrieben, um eine angemessene vertikale Beziehung herstellen zu können. Wenn z. B. einer den Vater des anderen kennt, wird der sich als Älterer benehmen und der zweite sich respektvoll seinem »Onkel« gegenüber verhalten. Man wird versuchen, jede Beziehung in eine vertikale umzubauen, denn hier ist man geübt darin, wie man sich zu verhalten hat. Sie müssen angemessenes übergeordnetes und untergeordnetes Verhalten erlernen – eine nicht leichte Aufgabe! Statussymbole sind wichtiger als bei Ihnen zuhause. Sie dürfen und sollen sie durchaus zeigen. Gleichzeitig sollten Sie bei der Darstellung Ihrer Person bescheiden sein. Wer seine eigenen individuellen Leistungen zu stark herausstellt, fällt aus der Rolle. Kundenorientierung ist in Ostasien ungleich wichtiger als in Deutschland. Dem Kunden ist nicht nur ausgesprochen höflich zu begegnen, man hat vor allem auch darauf bedacht zu sein,

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seine Wünsche zu erfüllen. Seien Sie Kunden gegenüber großzügig, was Einladungen, Geschenke, Reisen betrifft. –– Geschäftsbeziehungen sind – ganz besonders in Japan – auf Langfristigkeit angelegt. Deshalb kann auch ein zunächst wenig rentables Produkt auf lange Sicht Gewinne fördern, wenn sich dadurch weitere Geschäfte generieren lassen. Als Chef: –– Stellen Sie sich auf geringe Eigeninitiative und Selbständigkeit, weniger Widerspruch, Kritik oder Fragen Ihrer Mitarbeiter ein als in Deutschland. –– Wichtiger als klar definierte Anweisungen oder Prozesse ist eine regulierend steuernde Autoritätsperson. Seien Sie eine solche, wenn Sie in einer leitenden Position arbeiten! Sie sollen bitte nicht autoritär sein, aber Ihre Rolle als Führungskraft freundlich und bestimmt wahrnehmen: Sie entscheiden, Sie kontrollieren engmaschig durch mehrfaches freundliches Nachfragen nach dem Vorankommen, Sie achten auf Widersprüche und nonverbale Zeichen von Unverständnis, um Ihren Mitarbeitern dann mit Erklärungen oder Informationen weiterzuhelfen. Und Sie treten gegebenenfalls beherzt und positionsgemäß auf, z. B. nach außen oder gegenüber einer anderen Abteilung. –– Um Respekt und Loyalität Ihrer Mitarbeiter zu erhalten, sollten Sie in hohem Maß Verantwortung und Fürsorge für Ihre Gruppe zeigen. Sollten Sie etwas nicht wissen, gestehen Sie das nicht ein, sondern stellen Sie indirekte Fragen, um Ihre Mitarbeiter in ihrer Rolle nicht zu verunsichern. –– Äußern Sie nie Ihre Meinung, bevor Sie nicht Ihre Mitarbeiter gebeten haben, das zu tun. Sie werden sonst keine abweichende Idee zu hören bekommen. –– Aufwändig, doch langfristig erfolgreich, kann folgender Umlernprozess sein, in den asiatische Führungskräfte und ihre Ideen eingebunden sind. Machen Sie Ihr Ziel und die Notwendigkeit der Verhaltensänderung klar, aber holen Sie die Meinung und die Erfahrungen der Mitarbeiter ein. Entscheiden, was getan wird, müssen letztlich Sie. Aber dennoch ist dann diese Entscheidung quasi gemeinsam zustande gekommen. Und noch etwas: Oft geht das nicht in offiziellen Sitzungen, sondern in Vieraugengesprä-

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chen. Zudem: Behalten Sie Ihre Meinung für sich! Sobald Sie sie äußern, werden sich Ihre Mitarbeiter Ihrer Meinung anschließen. –– Loben Sie einen Mitarbeiter nicht vor anderen, selbst wenn das gerechtfertigt wäre. Das ist für ihn peinlich und bedeutet im schlimmsten Fall einen Gesichtsverlust.

Soziale Harmonie Soziale Harmonie gilt in Ostasien nach wie vor als höchstes Prinzip der zwischenmenschlichen Beziehungen. Sie meint ein der sozialen Rolle entsprechendes, je nach Alter, Status, Wissen, Gruppenzugehörigkeit usw. differenziertes Verhalten, das jeden an seinem Platz formal in das gesellschaftliche Gefüge einbindet. Konfliktvermeidung, Etikette und Gemessenheit des Auftretens halten die Harmonie aufrecht. Alle daraus erwachsenen Verhaltensmaximen haben die Pflege des Gemeinschaftsgeistes zum Ziel. Somit sind die folgenden Dinge für die Menschen in Ostasien wesentlich: ȤȤ die Hierarchie anzuerkennen, ȤȤ Konflikte zu vermeiden, ȤȤ Selbstbeherrschung, ȤȤ Höflichkeit und Etikette.

Das hat zur Konsequenz: ȤȤ Konfliktvermeidung: Eine offene Konfliktaustragung, der Kampf ums Rechthaben, die Durchsetzung eigener Interessen auf Kosten anderer und ein ausgeprägtes juristisches Denken sollten umgangen werden. Stattdessen sind (partielle, gestufte) Zustimmung, Schweigen und Zurückhaltung oder das Einschalten eines Dritten, die am meisten verbreiteten Mittel, um Konflikte zu verhindern. ȤȤ Höflichkeit: Sie umfasst die Rücksicht auf die Gefühle, Bedürfnisse und Meinungen der anderen, vor allem des Chefs, sowie die öffentliche Zustimmung trotz innerer Ablehnung. Höflichkeit schließt Kritik aus. Dagegen wird informell (»privat«) geäußertes, indirekt formuliertes, durch einen Vermittler mitgeteiltes Feedback geschätzt und praktiziert. ȤȤ Bescheidenheit bezüglich der eigenen Leistung: Oft liegt es noch

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immer eher an den anderen (Ingroup-)Gruppenmitgliedern, die Vorzüge einer Person hervorzuheben, nicht am Akteur selbst. So wahrt man sein Gesicht, denn es ist besser, die Erwartungen zu übertreffen, als zu hohe Erwartungen nicht zu erfüllen. ȤȤ Gemessenheit des Verhaltens: Leises, zurückhaltendes Auftreten, ruhiges und sanftes (»melodiöses«) Sprechen, »würdige« Bewegungen (Disziplin und Selbstkontrolle) statt lautem Sprechen (egal ob zornig oder herzlich gemeint) und ein »kühles Herz« (weniger Gefühle zeigen als empfinden) gelten als Zeichen von Anstand und gutem Benehmen. ȤȤ Gelassenheit: Nichts ist so wichtig, als dass es sich lohnt, seine Gelassenheit zu verlieren und aus der Rolle zu fallen. ȤȤ Etikette und Ritualisierung existieren an vielen Stellen (von der Sitzordnung bis zum Karaoke) und bilden eine sichere, harmoniewahrende Rahmenorientierung für jedes Verhalten. Es wird erwartet, dass sich ein Partner berechenbar verhält und alle Überraschungen vermeidet. Das Ideal der vom Konfuzianismus geforderten Kontrolle der Gefühle setzt voraus, dass sie – vor allem die Aggressionen – verdrängt werden. Aber Asiaten haben selbstverständlich Gefühle, sie verbergen sie nur hinter ihrer stoisch anmutenden Fassade. Wenn diese Gefühle nicht mehr kontrolliert werden können, dann entladen sie sich und das kommt für Deutsche umso überraschender, als sie die tatsächliche Gefühlslage ihrer asiatischen Partner kaum richtig einschätzen können. Wenn Sie in Ostasien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Akzeptieren Sie die Gesprächsangebote, die Sie erhalten, sowie die Ihnen erwiesene Gastfreundschaft. Die Herstellung harmonischer Gesprächssituationen ist unabdingbar für ein gemeinsames Kennenlernen. Und das wiederum ist die Voraussetzung, Sie als zuverlässigen und langfristig interessanten Partner einschätzen zu können. Nutzen auch Sie die aus Ihrer Sicht vielleicht unnötig erscheinende Zeitvergeudung bei den Bewirtungen, Einladungen, dahinplätschernden Gesprächen, um durch

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Beobachtung und indirekte Fragen auch Ihrerseits möglichst viele Informationen über Ihren Partner zu sammeln. Fördern Sie Harmonie und Kooperation, helfen Sie Ihren Interaktionspartnern, das Gesicht zu wahren. Harmonie herzustellen und zu erhalten ist wichtiger, als offen und ehrlich zu sein. Selbstbeherrschung betrifft Ihr ganzes Auftreten: korrekte Kleidung, Körpersprache, Mimik, Stimme und Ausdrucksweise. Da eine starke Konsensorientierung in Ostasien herrscht und Entscheidungsprozesse zur internen Abstimmung viel Zeit brauchen, üben Sie sich in Geduld und planen Sie von vorneherein genug Zeit ein. Seien Sie sich stets der in Asien weitverbreiteten folgenden Maxime bewusst: Ein Problem verschärft sich dadurch, dass man darüber spricht. Dieser Spruch gilt immer und dabei ist es unerheblich, ob ein sachlich zu lösendes Problem ansteht oder der Partner von seiner Befindlichkeit sprechen möchte. Überlegen Sie sich also, was es wert ist, trotzdem besprochen zu werden. Kontrovers geführte Diskussionen verbieten sich. Das ist für uns zwar ungewohnt, aber das Einhalten dieses Gebots ist wichtig, weil alles andere als unkultiviert und harmoniezerstörend gilt. Betonen Sie deshalb lieber die positiven und übereinstimmenden Aspekte, als auf Trennendes und Konflikthaftes zu schauen. Der deutsche (konfrontative) Diskussionsstil kann als »Niederkämpfen« empfunden werden. Seien Sie vorsichtig und gebieten Sie sich Einhalt! Vermeiden Sie Kritik in Anwesenheit dritter Personen (Achtung: Das gilt auch für Telefonkonferenzen und Videoschaltungen!). Üben Sie Kritik erst, nachdem Sie ausführliche Komplimente gemacht haben. Lernen Sie negative Kritik möglichst indirekt zu formulieren, beispielsweise indem Sie symbolische Bilder, Umschreibungen oder Vergleiche verwenden oder sie in Fragen und Vorschläge kleiden. Vermeiden Sie insbesondere Konfrontationen in der Öffentlichkeit. Konflikte sollen nicht offen ausgetragen, sondern möglichst harmonisch beigelegt werden. Suchen Sie nach dem geeigneten Zeitpunkt und Ort, um kritische Themen zu besprechen. Warten zahlt sich hier aus!

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–– Die Herstellung der Harmonie ist wichtiger, als das unmittelbare Ausagieren des Konflikts oder das Bestreben, Recht behalten zu wollen. –– Bei emotionalen Ausbrüchen anderer bleiben Sie in jedem Fall ruhig und wahren Sie dadurch das Gesicht aller.

Gesicht Asiaten sind bemüht, Interaktionen so zu arrangieren, dass die eigene Erscheinung möglichst vorteilhaft wirkt und bei anderen einen positiven Eindruck hinterlässt – so die Beobachtung. Tatsächlich wird mit dem Ausdruck »Gesicht« 1. sowohl das offizielle Bild eines Menschen, das von Prestige, Berufsrolle, Erfolg, Leistung, Wohlstand, Alter etc. abhängt, bezeichnet wie auch 2. die Erfüllung ethischer Anforderungen und Ansprüche und die Integrität in moralischer Hinsicht und in Bezug auf die soziale Hierarchie. Wenn jeder sein Gesicht wahrt, herrscht Harmonie (siehe Kulturstandard »Harmonie«). Im Kontakt mit Ausländern ist lediglich die erste Facette des Begriffs »Gesicht« wirksam: Das öffentliche Selbstbild soll den Werten entsprechen, die in einer Situation erwartet werden. Im Kontakt mit anderen ist somit das eigene Gesicht und das des Gegenübers zu wahren, weswegen Peinlichkeiten, wie z. B. zu ehrliche Stellungnahmen, unverhohlene Kritik, Bloßstellung, Konflikte, Verlust der Selbstbeherrschung, weithin vermieden werden sollten. Gesichtsverlust würde nur zu einer Beschädigung des Ansehens und einem Gefühl der Schmach und Scham führen und zugleich gäbe es dabei keinerlei positiven Effekt auf die Arbeit – insgesamt wäre die weitere Zusammenarbeit aber merklich erschwert. »Gesicht« haben dabei nicht nur Personen, sondern auch Gruppen oder ein ganzes Land. Es ist also nicht nur die Einzelperson betroffen, sondern unter Umständen ebenso das gesamte Beziehungsgefüge. »Gesicht« ist ein interaktives Konzept: Man ist nicht nur für die Wahrung des eigenen Gesichts zuständig, sondern auch für den Schutz des Gesichts des anderen verantwortlich. Das bedeutet, dass man sich in Rücksichtnahme und Zurückhaltung zu üben hat, um niemandes Gesicht zu gefährden. Das führt dazu, dass Asiaten in der Regel besonders sensibel für den Status (siehe Kulturstandard »Hie-

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rarchieorientierung«) und die momentane Stimmung des Interaktionspartners sind. Denn es gilt, die Würde und den Status des anderen durch eigenes Verhalten zu bewahren und nicht zu verletzen. Das, was jemand nach außen in gesichtswahrender Weise zeigt, muss nicht dem entsprechen, was er im Inneren fühlt. Dass damit stets eine Fassade aufrechterhalten wird, ist im asiatischen Verständnis keine Täuschung, sondern drückt lediglich aus, dass man weiß, wie man sich korrekt zu benehmen hat.

»Gesicht« hat somit auch eine dynamische Komponente, denn es ist ein wichtiger Teil der Beziehungsarbeit, dem anderen »Gesicht« zu geben und es zu mehren, z. B. durch Lob oder Komplimente. Das verpflichtet diesen seinerseits zu Gegenleistungen. »Gesicht« ist somit in bedeutendem Ausmaß nicht nur von den Aktivitäten anderer abhängig, sondern kann geradezu zum Investitionsgut werden, das sich in Gegenleistungen niederschlagen wird. Und für eine Kooperation heißt das idealiter und ganz praktisch übersetzt:

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Der Rangniedrigere wahrt sein Gesicht, indem er die Erwartungen des Ranghöheren erfüllt. Und der Ranghöhere wahrt sein Gesicht, indem er nur das erwartet, was der Rangniedrigere auch zu leisten im Stande ist, oder gibt ihm ansonsten die entsprechende Unterstützung. Gesichtsverlust ist eine schwerwiegende Angelegenheit. Kommt jemand seinen Beziehungspflichten nicht nach, kann eine Gesichtsminderung – im Sinne des offiziellen Bildes einer Person – erfolgen, aber später auch zurückgewonnen werden. Beim Verlust des moralischen Gesichts ist dies jedoch kaum möglich; im schlimmsten Fall hat derjenige unter Umständen seine Existenzberechtigung verloren. Vom Ziel, die Harmonie zwischenmenschlicher Beziehungen zu bewahren und Konflikten aus dem Weg zu gehen, leiten sich nun viele ostasiatische Verhaltenstendenzen ab: ȤȤ Man neigt dazu, Kritik nicht offen, sondern indirekt und nicht in Anwesenheit Dritter auszusprechen. Man ist gegen jede Art von Kritik höchst empfindlich. ȤȤ Man meidet peinliche oder kritische Situationen oder zieht sich aus ihnen möglichst schnell zurück. ȤȤ Selbst offenkundige Fehler werden nicht zugegeben. ȤȤ Erwartungen anderer, besonders Statushöherer zu enttäuschen, ist sehr problematisch. ȤȤ Konflikte werden durch Kooperation, Vermeidung offener Konfrontation, Konformismus und das Hinzuziehen neutraler Vermittler gelöst bzw. vermieden. ȤȤ Untergeordnete Personen müssen im Kontakt mit Höhergestellten wesentlich sensibler auf deren »Gesicht« achten, denn der höhere Status und die Würde des Höhergestellten können durch die Nichteinhaltung gesellschaftlicher Regeln, Normen und Etiketten leicht beschädigt werden. ȤȤ Ranghöhere Personen können hingegen stärker und offener Kritik äußern oder unhöflich sein, ohne dass das für die Rangniedrigeren sofort einen Gesichtsverlust bedeuten würde. Jedoch ist der Ranghöhere auch verantwortlich für die Handlungen seiner Untergebenen, weshalb durch ein Fehlverhalten seiner Mitarbeiter ein Vorgesetzter sein Gesicht verlieren kann.

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ȤȤ Es ist auch möglich, Taktiken anzuwenden, um anderen gezielt »Gesicht« zu geben, z. B. durch glaubwürdige Komplimente, Meinungskonformität, Geschenke oder andere erfreuliche und/ oder belohnende Dinge. Wer dies tut, kann in Zukunft mit hoher Wahrscheinlichkeit damit rechnen, von der betreffenden Person Gegenleistungen zu erhalten. Auch hier gilt wieder, dass sich vor allem Untergebene darum bemühen, ihren Vorgesetzten »Gesicht« zu geben. So lassen sich – in unseren Augen – übertriebene Bescheidenheit oder unangemessene Schmeicheleien beobachten und erklären.

Das Phänomen des Gesichts ist in Ostasien allgegenwärtig. Man achtet permanent auf die Integrität der Persönlichkeit, der Rolle, des Status. Ein Vorgesetzter, der die zwischenmenschliche Harmonie stört, indem er seine Mitarbeiter durch Verletzung sozialer Regeln oder gar Ungerechtigkeiten das »Gesicht« nimmt, erleidet selbst einen Gesichtsverlust.

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Wenn Sie in Ostasien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Die einfachste Regel, das eigene Gesicht und das anderer zu wahren, lautet: Peinlichkeiten vermeiden. Hält man sich, so gut es geht, an die Etikette (z. B. im Umgang mit Hierarchien), befindet man sich auf einem ziemlich sicheren Pfad und hat als Ausländer eine sehr hilfreiche Orientierung. –– Fördern Sie Harmonie und Kooperation, so helfen Sie Ihren Kontaktpersonen das Gesicht zu wahren. –– Achten Sie auch auf Ihr eigenes Gesicht: Halten Sie Ihr Verhalten und besonders negative Gefühle unter Kontrolle. Zeigen Sie emotionale Erregung wie Frustration, Ärger, Wut und Aggressionen nicht offen und direkt, wenn Sie dies doch tun, dann offenbaren Sie Ihre Unfähigkeit, soziale Harmonie zu wahren, und verursachen einen doppelten Gesichtsverlust: Sie verlieren Ihr Gesicht und der Kritisierte ebenfalls. –– Wenn etwas schiefzulaufen scheint, verbietet es sich, nachzubohren und das Gegenüber bloßzustellen. Man wird nur Ausreden zu hören bekommen, mit denen die Harmonie und das Gesicht gewahrt werden sollen. Unlogische, nicht nachvollziehbare, nicht zur Sache gehörende Antworten sind Alarmsignale und mahnen zu Vorsicht, genauer Beobachtung und Nachdenken über mögliche problematische situative Bedingungen. Besprochen werden kann das nur unter vier Augen auf eine feinfühlige, indirekte Art, z. B. mit vielen positiven Bemerkungen über das betreffende Gegenüber und mit dem klaren Fokus auf der Problembehebung, nicht auf der Problemanalyse. –– Knüpfen Sie Problematisches und Kritik an Lob und die Hervorhebung bisheriger guter Leistungen und Entwicklungen. Schwieriges kommt zum Schluss und zwar, so gut es geht, verschlüsselt und zwischen den Zeilen. –– Konsultieren Sie bei Themen, die Ihnen problematisch erscheinen, weil sie das Gesicht Ihres Interaktionspartners beeinträchtigen könnten, eine einheimische Vertrauensperson oder einen neutralen Vermittler. –– Wenn einem Kunden ein Wunsch abgeschlagen werden muss, dann hat die Absage vorsichtig und indirekt (z. B. durch ein

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Andeuten der Probleme bei der Umsetzung) oder gegebenenfalls durch einen Vermittler zu erfolgen. Beachten Sie: »Gesicht« haben nicht nur Einzelne, sondern auch Gruppen (Team, Stadt, Partei, Land). Unpassendes Lächeln und Lachen ist oft als ein Zeichen von Peinlichkeit zu deuten, ebenso Rückzug oder das Überspielen und Ignorieren von Fehlern. Bedenken Sie bei Schulungen und Präsentationen, dass Fragen und Feedback generell gesichtsbedrohend ausgelegt werden, da erstens der Fragende eine Schwäche zugibt – etwas nicht zu wissen, verstehen –, aber auch weil zweitens der Vortragende damit indirekt kritisiert wird, da er sich nicht verständlich genug ausgedrückt hat. Nachfragen müssen also differenziert gestellt, Verständnis durch Beobachtung ergänzt und die Kommunikation durch das Schaffen informeller Situationen erleichtert werden. Änderungen bisheriger Routinen gelingen im Arbeitsleben mit Ostasiaten leichter, wenn ausführlich erklärt wird, warum etwas anders oder auf eine bestimmte Art gemacht werden soll (nicht bloß dass und wie). Zudem sind offizielle Schulungen sehr nützlich und haben Signalcharakter. Kurzfristige Problemlösungen können durch einen versierten asiatischen Mitarbeiter eingeführt werden, der an dieser Stelle einen ganz pragmatischen, fachlichen Vermittler darstellt. Achtung: »Gesicht« ist nur wertvoll innerhalb einer Bezugsgruppe (ingroup), nicht mit Fremden (outgroup)! So erklären sich die zum Teil diametral gegensätzlichen Verhaltensbeobachtungen, in denen mitunter nichts mehr von harmoniewahrendem Benehmen zu spüren ist.

Indirekte Kommunikation Ein entscheidender Weg zur Aufrechterhaltung von Harmonie und zur Gesichtswahrung heißt indirekte Kommunikation. Wahrhaftigkeit gilt nicht als Tugend! Auf Fragen antwortet man situationsadäquat, nicht inhaltlich richtig, was Deutschen immer wieder als Unzuverlässigkeit oder gar als Vorspiegelung falscher Tatsachen und Unaufrichtigkeit erscheint. In der Kommunikation ist somit

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manches anders gemeint, als es gesagt wird, weil der Kontext – der Zusammenhang des Gesagten – von Ostasiaten mitberücksichtigt wird. Da der Verbalisierungsgrad in der direkten Kommunikation nicht so hoch ist, sondern mehr zwischen den Zeilen verbleibt, sind zum Gelingen der Kommunikation Aktivitäten auf der Hörerseite unerlässlich: Man sollte genügend Kontextinformationen sammeln können oder im Informationsnetz am gemeinsamen, physischen wie psychischen Kontext beteiligt sein, um mit den Sachfragen und erhaltenen Informationen adäquat umgehen zu können. Vermittler, die man im Vertrauen fragen kann, sind dazu oft unerlässlich. Im Berufsleben können darüber hinaus informelles Beisammensein nach der Arbeitszeit und Überstunden für die Informationssammlung hilfreich sein. Vor allem in potenziell konfliktbehafteten, harmoniegefährdenden Situationen sind implizite Hinweise (z. B. Anspielungen, sprachliches Herantasten, Redundanzen), das Einschalten von Vermittlern, symbolische oder bedeutungsträchtige Handlungen oder das Agieren auf verschlungenen Pfaden die Norm. Klartext zu reden oder direkt zum Punkt zu kommen markiert nicht selten den extrem unhöflichen Gegenpol hierzu. Dennoch existiert auch im ostasiatischen Raum direkte Kommunikation: Fremden (Outgroup), Feinden (Outgroup) und Schwächeren (niedriger Rang) gegenüber hat man Indirektheit nicht nötig und unter guten Freunden ist man darüber hinaus. Indirektheit ist dagegen geboten, wenn man weder über die Macht noch über die Freundschaftsbeziehung verfügt, die Direktheit erlauben würde. Wenn man also »Gesicht« gewinnen oder wahren will. Vielen Chinesen bereitet darüber hinaus die Anwendung von (indirekten) Strategien und Taktiken, um den Gegner durch Einfallsreichtum zu überlisten, ein besonderes intellektuelles und humorvolles Vergnügen. Taktische Fähigkeiten werden als Zeichen besonders hoher Intelligenz bewundert.

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Wenn Sie in Ostasien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Rechnen Sie damit, dass Ihnen Probleme verschlüsselt mitgeteilt werden, z. B. durch atmosphärische Signale (wie Aufgeregtheit), unvollständige Aussagen (was gut läuft unter Auslassung der problematischen Aspekte), Erwähnung von Alternativen (statt einer Absage), »Ja, aber«-Formulierungen etc. –– Ausreden sind eine weitverbreitete Form von diplomatischer Antwort, sie werden viel lieber gehört als plumpe (»ehrliche«) Absagen. –– Akzeptieren Sie, dass Ihr Partner erst an einem ihm geeignet erscheinenden Zeitpunkt eine direkte Aussage treffen wird. Warten Sie bis dahin geduldig ab. –– Nehmen Sie Gesprächspausen, Schweigen und Auszeiten bei Verhandlungen hin. –– Lernen Sie, dass Informationen nur Stück für Stück verbalisiert und in viel sonstiges Reden eingestreut werden. –– Rechnen Sie damit, dass Ihnen im Vertrauen etwas mitgeteilt wird (z. B. unter vier Augen, bei abendlichen Aktivitäten). –– Das Einschalten von Vermittlern ist eine indirekte Strategie, um Probleme zu lösen. –– Mitunter wird man Sie lieber vor vollendete Tatsachen stellen, als Sie vorher einzubeziehen und somit möglicherweise Konflikte zu provozieren. –– Praktizieren auch Sie die asiatische Art zu bitten: Sprechen Sie über Ihr Problem, brechen Sie dann den Satz ab und überlassen Sie es Ihrem Gesprächspartner, aktiv Hilfe anzubieten. Bitten Sie nicht um Kritik, sondern um Verbesserungsvorschläge. Schalten Sie Vermittler ein, also einen gemeinsamen Freund oder (zwischen zwei Abteilungen) den gemeinsamen Chef.

Regelrelativismus In Ostasien gelten – mit Ausnahme von Japan – Regeln und Verträge oft nicht absolut, sondern werden im Kontext der jeweiligen Situation interpretiert und flexibel gehandhabt. Wie, das hängt wesentlich von der Beziehung der Beteiligten, insbesondere von der empfun-

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denen Nähe, ab. Denn nicht ein Vertrag an sich zählt letztlich, sondern die Moral und der Charakter derjenigen, die ihn schließen: Die Partner meistern die Wechselfälle des Lebens gemeinsam auf Basis ihrer tragfähigen persönlichen Beziehung – und nicht die Verträge. Schriftliche Vereinbarungen haben daher keine so große Bedeutung wie in Deutschland, sondern halten lediglich allgemeine, bei Abschluss durchaus intendierte Richtlinien des Geschäftsablaufs fest. Nachträgliche Änderungen der Bedingungen können Verträge deshalb durchaus ungültig machen. Dass sich die Wirtschaft (vor allem in China) zunehmend anonymisiert, ändert daran nicht unbedingt etwas, denn es wächst zwar der Bedarf an Rechtssicherheit, aber eben auch die Tendenz zu Vertragsbrüchen. Solcher Relativismus gilt auch für Regelungen hinsichtlich der Zeitnutzung – insbesondere für Chinesen und Koreaner: ȤȤ Geplant wird lediglich eine Art Grundgerüst und alles kann ad hoc geändert werden. ȤȤ Manches wird überhaupt nicht im Voraus geplant, sondern sie lassen es auf sich zukommen. ȤȤ Auch begonnene Handlungsketten können ohne Weiteres abgebrochen oder geändert werden. ȤȤ Es kommt zu Unpünktlichkeit, Verschiebung oder Absagen von Terminen. ȤȤ Entscheidungen können kurzfristig getroffen werden, ohne lange vorauszuplanen oder über einen längeren Zeitraum darüber nachgedacht zu haben. ȤȤ Gearbeitet wird an dem, was am dringendsten erscheint (z. B. wichtige Kunden, dringliche Themen) – oft an vielem parallel. ȤȤ Man arbeitet mit situativen Prioritäten und weniger mit festen Prozessen. ȤȤ Pünktlichkeit ist mehr eine Frage der Ehrerbietung als eine allgemeingültige Regel. Ihre oftmals kurzfristigere und flexiblere Zeit- und Handlungsplanung lassen Ostasiaten für Deutsche immer wieder unberechenbar und unzuverlässig erscheinen.

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Wenn Sie in Ostasien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Vergessen Sie nie: Ethische Vorstellungen existieren in Ostasien vor allem gegenüber Ingroup-Mitgliedern. Hier befolgt man verpflichtende Normen. Nach außen (gegenüber Personen der Outgroup) scheut man dagegen auch vor Konflikten nicht zurück. Das bedeutet ganz praktisch für Sie: Sie müssen sich darum bemühen, eine gute Beziehung aufzubauen (also eine Art assoziiertes Ingroup-Mitglied zu werden), wenn Sie eine gute, tragfähige, verlässliche Kooperation wollen. Das ist eine notwendige Voraussetzung für eine möglichst reibungslose Zusammenarbeit. –– Bedenken Sie: Detaillierte Verträge können abschreckend und als Zeichen von Misstrauen wirken, so, als plane man schon vor Beginn einer Geschäftsbeziehung deren Ende ein oder erwarte zumindest Konflikte und Disharmonie. Viele Ostasiaten würden es bevorzugen, lieber beim Eintreten problematischer Situationen auf Basis von wechselseitigem Vertrauen neu zu verhandeln und einen Kompromiss zu finden, statt mögliche Konfliktsituationen und Verhaltensregeln vertraglich festzuhalten. –– Planen Sie bei Terminabsprachen mehr Zeit – zeitliche Puffer – ein, als Sie es aus Deutschland gewohnt sind. Damit kommen Sie möglichen Zeitengpässen zuvor, die – beispielsweise durch ein Ausreizen von Lieferfristen – in Ostasien üblich sind. –– Kalkulieren Sie generell bei Verträgen, Planungen oder Vereinbarungen mit zeitlichen Vorgaben einen großzügigen Zeitpuffer ein. Seien Sie sich Ihres Risikos bewusst, wenn Sie dies nicht tun. Zeitliche Verzögerungen können Sie unter Umständen für erneute Preisverhandlungen nutzen. –– Beziehen Sie Unpünktlichkeit, plötzliche Änderungen von Absprachen oder Plänen und ähnliche Ereignisse nicht grundsätzlich auf Ihre eigene Person oder die individuelle Unzuverlässigkeit Ihrer Interaktionspartner. Akzeptieren Sie derartige Handlungsweisen als Eigenheiten der asiatischen Kulturen. –– Beharren Sie nicht auf – Ihrer Meinung nach – festgelegten Regeln oder Ihrem persönlichen Zeit- und Arbeitsplan. Das erspart Frustrationen. –– Passen Sie sich flexibel den sachlichen und sozialen Umständen

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an. Sie können dies auch von Ihren asiatischen Partnern erwarten, wenn die Beziehung stimmt. –– Gute persönliche Beziehungen sind mehr wert als beschriebenes Papier. Es lohnt sich, mehr Zeit in die Pflege persönlicher Kontakte zu Ihren Geschäftspartnern zu investieren als in detaillierte Ausformulierungen gemeinsamer Richtlinien und Verträge.

Fallbeispiele Die ostasiatischen Kulturstandards und ihre Auswirkungen auf interkulturelle Begegnungen mit Deutschen werden in den folgenden Fallbeispielen konkret. Kundenwünsche (Japan)20 Herr Falk leitet ein Team japanischer Techniker und Kundenbetreuer, das ein Produkt für verschiedene Großunternehmen entwickelt. Er beklagt, dass die Kundenbetreuer gegenüber den Firmen oft Zusagen machen, die die Entwickler gar nicht einhalten können. Besonders Herr Suzuki sei zu kundenorientiert und vertrete die Interessen des eigenen Konzerns nicht ausreichend. Äußert sein Kunde einen Wunsch, so fordert Herr Suzuki von den Entwicklern, dass sie ihn erfüllen. Wenn die Techniker aber einwenden, dass dies zu teuer oder technisch unmöglich sei, akzeptiert Herr Suzuki die Einwände nicht und leitet sie auch nicht an den Kunden weiter. Stattdessen erklärt er ihm, dass die Abteilung an der Umsetzung arbeite. Letztlich lassen sich die Versprechungen jedoch nicht einhalten und der Kunde wird in seinen Erwartungen enttäuscht.

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Die objektive Sachlage ist für Deutsche entscheidend: Was technisch nicht möglich ist, kann nicht umgesetzt werden. Wenn etwas zusätzlich oder nachträglich gewünscht wird, verursacht das zusätzliche Kosten, deren Übernahme zu klären ist. 20 Übernommen aus Petzold et al., 2013, S. 114–117.

Fallbeispiele205

ȤȤ Mit diesen objektiven Bedingungen haben sich Lieferant und Kunde auseinanderzusetzen. Direktheit der Kommunikation: ȤȤ Weil das so ist, kann und muss der Sachverhalt dementsprechend – intern wie extern – mit jedem, der davon betroffen ist, kommuniziert und besprochen werden. Alle Beteiligten können und müssen dann ihre Positionen darlegen. Wertschätzung von Strukturen/Denken in Rollen: ȤȤ Natürlich ist ein Kunde ein Kunde, aber ein Fachmann mit Sachverstand eben auch ein Fachmann. Klar bestehen unterschiedliche Interessen. Aber es muss nun ausgehandelt werden, mit welchen Lösungen man sowohl diesen Interessen wie der Sachlage gerecht wird. Und das geschieht idealiter auf Augenhöhe – auf jeden Fall hinsichtlich der Technik, der Machbarkeit und der objektiven Bedingungen. (Finanzielle Aspekte mögen unter Umständen mehr Verhandlungsspielraum beinhalten.) Japanische Perspektive

Hierarchie als Organisationsprinzip: ȤȤ Kunden sind in Japan mehr als sprichwörtliche Könige: Sie sind Götter. Ein Kundenbetreuer versucht deshalb, sie um jeden Preis zufriedenzustellen. Er nimmt jede Gelegenheit wahr, um dem Kunden seine dankbare Ergebenheit zu signalisieren. Er ist darauf bedacht, die hohen Qualitätsansprüche des Kunden zu erfüllen, und entschuldigt sich aufrichtig für kleinste Mängel. Herr Suzuki will dem Kunden den maximalen Service bieten und ist sich seiner untergeordneten Position ihm gegenüber bewusst. Ein Gespräch auf Augenhöhe ist nicht möglich. Kollektivistische Beziehungsorientierung: ȤȤ Herr Suzuki denkt nicht so kurzfristig wie Herr Falk. Er weiß, dass eine vorerst unrentable Änderung zu einem großen Auftrag führen kann, denn in Japan sind Geschäftsbeziehungen auf Langfristigkeit angelegt. Um solche Beziehungen zu pflegen, muss man gelegentlich Zugeständnisse machen und auch einmal ein

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Konfuzianisches Ostasien

unrentables Geschäft abschließen, weil auf lange Sicht die eigenen Gewinne durch zukünftige Geschäfte wieder steigen werden. Eine unrentable Änderung am Produkt kann also durchaus rentabel sein, wenn sich dadurch ein größerer Auftrag sichern lässt. ȤȤ Um die Beziehung zu pflegen, ist es wichtig, dass der Kunde sich gut aufgehoben fühlt und seine Wünsche ernst genommen weiß. Es müssen nicht alle Wünsche unbedingt erfüllt werden, aber das Unternehmen sollte sich zumindest ausdauernd und engagiert darum bemühen. Indirekte Kommunikation: ȤȤ Herr Suzuki kann dem Kunden im direkten Kontakt nichts abschlagen, weil das sehr unhöflich wäre und er sein Gesicht verlieren würde. Eine unvermittelte, direkte Absage würde die Umgangsformen extrem verletzen. ȤȤ Aber es gibt Strategien, wie man vorsichtig absagen bzw. die Wünsche des Kunden auf eine realistische Basis stellen kann. Herr Suzuki könnte etwa Probleme bei der Umsetzung der Wünsche andeuten und davon sprechen, dass die Umsetzung schwierig sei. Oder er kann die Absage anderen überlassen, z. B. den Chefs. Das Fallbeispiel macht deutlich, dass Deutsche mit ihrer Sachorientierung und direkten Kommunikation in Japan auf ein vielschichtiger angelegtes Kommunikationsverhalten treffen, in dem der Kontext eine sehr viel größere Bedeutung hat. Schweigsame Zuhörer (Japan)21 Herr Elben arbeitet für eine deutsche Bank in Asien. Er ist auf Ge­ schäftsreise in Japan und stellt das neue IT-Konzept des deutschen Stammhauses vor, welches in den japanischen Filialen eingeführt werden soll. Nachdem Herr Elben seine Präsentation beendet hat, erwartet er Fragen und Kritik von Seiten der Zuhörer, da bei der Umsetzung von Ideen aus dem Head Office meist eine gewisse lokale Unabhängigkeit verloren geht, Kosten entstehen und neue Regeln befolgt werden müssen. Er hat dasselbe Projekt auch schon in anderen Ländern vorgestellt 21 Übernommen aus Petzold et al., 2013, S. 40–43.

Fallbeispiele207

und es gab dabei häufig Diskussionen über kritische Punkte. Doch die japanischen Zuhörer schweigen nur oder nicken mit dem Kopf. Herr Elben ist sehr irritiert. Einen Tag später erhält er jedoch eine E-Mail mit einer Liste von Kommentaren, Gegenvorschlägen und Kritikpunkten.

Deutsche Perspektive

Direktheit: ȤȤ Deutsche sind es gewohnt, dass Meinungen spontan geäußert werden. Dies geschieht ohne Zeitverzug, klar und deutlich, direkt in der Situation und kann gegebenenfalls durchaus auch konfrontativ erfolgen. ȤȤ Dazu kommt, dass Schweigen meist als Einverständnis oder aber auch als Indifferenz oder Desinteresse gedeutet wird. Denn wenn es etwas zu sagen gäbe, würde es doch unmittelbar geäußert werden. Trennung der Lebensbereiche/offizielle Ebene: ȤȤ Meetings haben den Zweck, etwas zu diskutieren und zu entscheiden. Dass sie einfach nicht geeignet sein könnten (aus welchen Gründen immer), Anstehendes zu besprechen, Probleme zu erörtern und Vereinbarungen zu treffen, kommt Deutschen normalerweise nicht in den Sinn. Japanische Perspektive

Kollektivistische Beziehungsorientierung: ȤȤ Die japanischen Filialangestellten brauchen erst einmal Zeit, um als Gruppe (Ingroup) einen gemeinsamen Standpunkt zu erarbeiten. Dieser wird selten in offiziellen Meetings oder gar vor einem Außenstehenden wie Herrn Elben entwickelt. Es ist üblicher, dass man zunächst über ein Projekt informiert wird und die Beteiligten danach in vielen informellen Gesprächen ihre Meinungen zu dem Thema austauschen. Erst dann kommen sie in einem neuen Meeting zusammen, um offiziell einen Konsens zu bilden. ȤȤ Insofern haben auch viele Japaner eine gewisse Scheu davor, bei Präsentationen ihre individuelle Meinung zu äußern. Sie sind es nicht gewöhnt und haben einfach keine Übung darin. Offene oder gar hitzige Diskussionen finden daher in offiziellen Meetings in Japan nicht statt.

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Konfuzianisches Ostasien

Indirektheit: ȤȤ Schweigen wird in Japan generell positiver bewertet, als viel zu reden. Durch Schweigen in Diskussionen wird häufig Ablehnung oder Unverständnis geäußert. Selbst japanische Vorgesetzte stellen sich weniger selbst dar und treten zurückhaltender und schweigsamer auf als deutsche Entsandte. Gesicht: ȤȤ In Japan hat die Beziehungsebene Vorrang vor der Sachebene. Direkte Kritik gefährdet schnell die zwischenmenschlichen Beziehungen, weil Japaner nicht so stark zwischen Person und Sache trennen und Kritik daher persönlicher nehmen. Der Kritisierte ist schnell beschämt und verliert sein Gesicht. Um also einen Gesichtsverlust zu vermeiden, muss Kritik indirekt und vorsichtig geäußert werden, entweder durch eine sehr behutsame Art der Formulierung oder, wie hier geschehen, durch indirektes Handeln: Das Reden wird durch die Schriftform ersetzt. Jetzt ist es möglich, anonym und als Gruppe, Kritik und Kommentare zu äußern. Computertraining (China)22 Seit einiger Zeit führt der gelernte Informatiker Herr Mischke firmeninterne Computertrainings in China durch. Aus Deutschland brachte er kaum eigene Schulungserfahrungen mit. Mit den chinesischen Trainees hat er mehr Probleme, als ihm lieb ist. »Durch meine vorwiegende Tätigkeit im Bereich der Softwareimplementation führe ich auch Computertrainings in China durch. Inzwischen frage ich immer schon nach den kleinsten Teilschritten, ob die Teilnehmer auch alles verstanden haben, damit ich im Stoff weitergehen kann. Darauf sagen sie alle ja oder nicken oder schauen ausdruckslos in die Gegend. Aus den Gesichtern kann ich kaum ablesen, ob sie mir folgen können. Es ist inzwischen einfach ein Erfahrungswert, dass zwar alle ja sagen, aber, wenn überhaupt, nur einige wenige wirklich alles verstanden haben. Stelle ich nämlich eine spezielle Frage, gibt mir oft niemand eine Antwort. Ich bin mir dann nicht einmal sicher, dass diejenigen, von 22 Übernommen aus Thomas et al., 2014, S. 79–84.

Fallbeispiele209

denen ich glaube, dass sie verstanden haben, mir eine ehrliche Antwort geben oder sich hinter dem Rest der Gruppe verstecken und sich aus Solidarität oder sonst etwas unwissend oder unbeteiligt stellen.«

Deutsche Perspektive Wertschätzung von Strukturen/Denken und Agieren in sachlich (nicht hierarchisch) definierten Rollen: ȤȤ Lehrer und Schüler haben die gemeinsame Aufgabe am Stoff zu arbeiten, so dass er gelernt und dann angewendet werden kann. ȤȤ Dazu überlegen sich die Lehrer didaktische Schritte und die Schüler versuchen, die Inhalte zu verstehen. Nachfragen gelten als ein Zeichen von Engagement, Interesse und Aufmerksamkeit. Fragen werden gestellt, weil etwas nicht auf Anhieb verstanden wurde oder ein Schüler bereits weiterdenkt und den Unterrichtsstoff gedanklich bereits anwendet. Chinesische Perspektive

Hierarchie als Organisationsprinzip und soziale Harmonie: ȤȤ In einer solchen Situation wie im Fallbeispiel nein zu sagen oder nachzufragen, ist in China fast undenkbar. Das wäre dem Lehrer gegenüber eine grobe Unhöflichkeit, denn es ist gleichbedeutend mit der Kritik, dass er nicht in der Lage war, den Stoff so zu vermitteln, dass die Trainees/Schüler ihn verstehen konnten. ȤȤ Das Ansehen eines Lehrers haftet diesem nicht nur in seiner Rolle und Funktion als Lehrer an, sondern seiner Person insgesamt, somit wäre Kritik – und Fragen – umso beleidigender. ȤȤ Hierbei kommt noch hinzu, dass chinesische Schüler und Studenten Frontalunterricht und kein kooperatives Lernen gewohnt sind. ȤȤ Nicht ganz von der Hand zu weisen ist unter Umständen auch eine gewisse Sorge, bei mit Fragen gezeigter »Dummheit« später Nachteile zu erleben. Nach diesem Fallbeispiel bleibt zu fragen, wie Lehrer in Ostasien überprüfen können, ob ihre Schüler den Lernstoff verstanden haben. Schriftliche Tests und informelle Vieraugengespräche scheinen hier eine gute Lösung zu sein.

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Konfuzianisches Ostasien

Der Bankkredit (China)23 Frau Schmidt, eine schon chinaerfahrene deutsche Managerin, benötigte ein dienstliches Darlehen und wandte sich, um zuerst einige allgemeine Informationen zu sammeln, an ihre chinesische Freundin Xiaojiang, die in einer Bank tätig ist, mit der ihre Firma bisher jedoch noch nichts zu tun gehabt hatte. Xiaojiang versprach sofort, sich um das Darlehen zu kümmern, und nahm sich des Falls gemeinsam mit Herrn Shu, einem Angestellten der Kreditabteilung ihrer Bank, an. Herrn Shu fiel ein, dass die Frau des Direktors demnächst ein Kind erwartete. Seiner Meinung nach wäre die empfehlenswerteste Methode für eine gute Kreditabsprache, die junge Mutter zum Tee zu besuchen und ihr ein Geschenk für das Baby mitzubringen. Die Termine für den Teebesuch und die spätere Kreditabsprache mit dem Direktor persönlich werde er über dessen Sekretärin vereinbaren und in die Wege leiten. Frau Schmidt erhielt kurz darauf einen Anruf ihrer chinesischen Freundin, in dem ihr diese Schritt für Schritt erklärte, wie sie schnell und unbürokratisch ihren Kredit bekommen könnte. Diese Art des geschäftlichen Vorgehens verblüffte Frau Schmidt doch sehr.

Deutsche Perspektive Wertschätzung von Strukturen: ȤȤ Wenn jemand einen Kredit braucht, kann er den normalen und formalen Dienstweg beschreiten. Dafür existieren eine Fülle von Gesetzen und Regelungen. Mittelsleute und Beziehungen sind dazu nicht notwendig.

Regelorientiertes Pflichtbewusstsein: ȤȤ Beziehungen können diesen Prozess lediglich innerhalb enger Grenzen unterstützen, aber nicht ersetzen. Informelles ist schnell als Korruption anrüchig und moralisch und juristisch nicht korrekt. Chinesische Perspektive

Kollektivistische Beziehungsorientierung: ȤȤ Amtswege in Form von juristisch eindeutig festgelegten Regu23 Übernommen aus Thomas et al., 2014, S. 108–113.

Fallbeispiele211

larien sind in China in fast allen Bereichen nur schwach ausgeprägt, häufig verworren und enden oft in einer Sackgasse. Daher ist es für Frau Schmidt vorteilhaft, persönliche Beziehungen aufzubauen und zu nutzen (»Guanxi«), um so ein persönliches Vertrauensverhältnis zu schaffen, auf dessen Basis der Direktor den Kredit gewähren kann. ȤȤ Die entscheidende Schwierigkeit ist die Herstellung einer persönlichen Beziehung zwischen Frau Schmidt und dem Bankdirektor. Da es ungebührlich wäre, sich als Frau direkt mit dem Bankdirektor ohne gegebenen anderweitigen Anlass bekannt zu machen, ist der Umweg über dessen Ehefrau notwendig. Das Baby ist dazu ein idealer Vorwand. Der Besuch und ein dem Anliegen entsprechendes Geschenk sind dabei notwendig, um dem Direktor den aus formalen Gründen gebührenden Respekt zu erweisen (Hierarchie!). Durch diese Beziehungsverkettung Frau Schmidt – Xiaojiang – Herr Shu – Ehefrau – Bankdirekter wird zudem gewissermaßen auf Vorschuss Vertrauen gewährt (da jeder dem nächsten in der Kette vertrauen kann) und das Geschäft kann zustande kommen.

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Konfuzianisches Ostasien

ȤȤ Solche persönlichen Beziehungen sind keine Freundschaften! Denn es geht bei derartigen Begegnungen nicht um den Austausch persönlicher Gefühle, sondern um das Erkennen der Person hinter der Rolle »Geschäftspartner« aufgrund der Empfehlungen anderer, bereits bekannter und geschätzter Menschen. Die vier Fallbeispiele zeigen die Komplexität, die den Deutschen in der Kommunikation und Beziehungsgestaltung in Ostasien begegnet. Sich in dieser Weltregion zurechtzufinden, gelingt mit Hilfe von vertrauensvollen Dritten, die als Mittler erscheinen, sicherlich sehr viel leichter.

Indien

Indien ist ein Subkontinent mit seinen ganz eigenen Entwicklungen und Charakteristika: Er ist nachhaltig vom Hinduismus geprägt, selbst wenn die Menschen Moslems sind oder einer anderen Religion angehören (»We are Muslims by religion, but Hindus by mentality«). Es ist ein sehr partikularistisches Land, aufgesplittet in Hunderte bis Tausende von Kasten, Regionen und Sprachen. Seit jeher übte es eine große Faszination aus und konnte etliche seiner Ideen auf friedlichem Weg in die angrenzenden, heute buddhistischen Länder sowie in die Länder Südostasiens tragen. Bei seiner Staatsgründung 1947 wurde es geteilt ins moslemische Pakistan (und Bangladesch) und ins überwiegend hinduistische Indien. Hinzukommt, dass viele Inder im Ausland leben und dennoch in enger Verbindung zu ihren Familien zuhause stehen. Für eine länderspezifische Vertiefung lesen Sie bitte: ȘȘ Beruflich in Indien (Mitterer, Mimler u. Thomas, 2013)

Indische Kulturstandards Im Folgenden sind die besonders hervorstechenden Merkmale beschrieben, wie sie Inder charakterisieren, wo immer sie Ihnen begegnen. Hierarchie als Organisationsprinzip Wenn man eine Gruppe organisieren möchte, damit sie auf ein Ziel hinarbeitet, ist das, vereinfacht gesprochen, auf zwei gegensätzliche Weisen möglich. Entweder die Gruppe erstellt einen Plan, der anschließend abgearbeitet wird, oder man definiert einen Chef und die Gruppe arbeitet gemäß seiner Entscheidungen. Das erste Modell wird von Deutschen favorisiert, das zweite von Indern. Insofern kann man sagen, dass in Indien Hierarchie das Organisationsprinzip schlechthin darstellt: Ein Chef, der weiß, was er will und sich

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Indien

nicht beirren lässt, sorgt für eine klare Struktur. Das gibt Orientierung, schafft Vertrauen und Sicherheit. Aus diesen Gründen ist das Folgende typisch für die berufliche Zusammenarbeit in Indien: ȤȤ Die Voraussetzung zur Zusammenarbeit im Team ist eine klare hierarchische Struktur aller Beteiligten. ȤȤ Ein Ranghoher hat die Entscheidungsmacht. Er weist an, was zu tun ist. Autoritätspersonen werden hoch geschätzt. ȤȤ Rangniedere sind loyal, zeigen Respekt, sind weithin unselbstständig. ȤȤ Einer höher gestellten Person widerspricht man nicht, ihre Anweisungen werden kritiklos befolgt. ȤȤ Der Führungsstil ist autokratisch, im guten Fall patriarchal. Eine seltene demokratische Variante lautet: Konsultation, d. h., ein Chef motiviert seine Mitarbeiter zur Diskussion eines Sachverhalts, hört zu, zieht seine Schlüsse und wird dann letztendlich allein entscheiden – auf Basis der Diskussion. ȤȤ Verantwortung wird von den Ranghohen übernommen. Ein Delegieren der Verantwortung nach unten findet nicht statt, sondern ausschließlich das Delegieren der Aufgabe. Auf den unteren Stufen werden Anweisungen lediglich ausgeführt und nicht hinterfragt. ȤȤ Auf Seiten der Ranghohen besteht die klare Fürsorgepflicht für die Rangniederen in Form elterlich-fürsorglichen Verhaltens. ȤȤ Im Kontakt zwischen Abteilungen und Firmen gilt: Chefs reden mit Chefs. ȤȤ Da viele Inder nach Karriere streben, bestehen bedeutende Motivationsinstrumente darin, jemanden etwas in der Hierarchie nach oben klettern zu lassen z. B. durch eine Beförderung, einen wohl klingenden Titel oder mehr Gehalt. ȤȤ Für Frauen gilt in modernen Unternehmen, dass die jeweilige Position im Unternehmen für Ansehen, Macht und Einfluss entscheidender ist als das Geschlecht. Einer Frau in einer klar erkennbaren Führungsposition wird deshalb ebenso Respekt entgegengebracht wie einem Mann. Diese Charakteristika des Berufslebens sind ein Abbild dessen, was überhaupt gilt: Alle Lebensbereiche werden in Indien von strengen,

Indische Kulturstandards215

hierarchischen Strukturen bestimmt und innerhalb dieser gesellschaftlichen hierarchischen Ordnung ist die soziale Stellung eines Menschen genau festgelegt. Dabei ist man sich seines Status stets bewusst und stellt ihn auch zur Schau. Das Zusammenleben der Menschen wird durch eine gewissenhaft gelebte Rollenkonformität geregelt, denn die hierarchische Stellung einer Person bringt klare Erwartungen mit sich, wie sich jemand zu verhalten hat. Die Rol-

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Indien

len bestimmen auch die Beziehungen der Menschen zueinander. Sie gewährleisten den Zusammenhalt der Gesellschaft. Wer aus der Rolle fällt, riskiert einen Gesichtsverlust. Man kann sagen: Die Macht- und Statusunterschiede werden von beiden Seiten nicht nur akzeptiert, sondern auch erwartet. Wenn Sie in Indien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Inder sind sehr hierarchiebewusst. Das bedeutet: Finden Sie den Status Ihres Geschäftspartners heraus und differenzieren Sie Ihr Benehmen je nach dessen Hierarchieposition stärker als in Deutschland. Zeigen Sie gegenüber ranghohen Personen Respekt, wahren Sie freundliche Distanz zu Rangniedrigen. –– Behalten Sie auch die Meinung und Einstellung der übergeordneten Autorität Ihres Geschäftspartners im Auge, ein Großteil seines Verhaltens wird sich danach ausrichten. Wenn Sie von ihm etwas wollen, versuchen Sie, ein Signal zu erhalten, ob sein Vorgesetzter mit dem Vorgang einverstanden ist, nur dann kann er handeln. –– Auch Sie dürfen Respekt von rangniedrigeren Personen und Mitarbeitern erwarten. Aber bitte ergänzen Sie Ihr statusgemäßes Verhalten unbedingt mit Höflichkeit, Freundlichkeit und Wärme – auch in Stresssituationen! Wahren Sie gegenüber Rangniederen aber zugleich die Distanz. Zu nachgiebiges und freundschaftliches Verhalten könnte als Schwäche missverstanden werden. –– Die Kommunikationswege laufen in Indien gemäß der hierarchischen Strukturen vertikal. Hierbei darf keine Hierarchiestufe übersprungen werden. Der Chef informiert nach unten und während der Arbeit liegt bei ihm die Holschuld. –– Wenn Sie Chef von Indern sind, müssen Sie wissen, dass die Verantwortung stets bei Ihnen liegt. Sie können zwar die Aufgabe delegieren, nicht jedoch die dazugehörige Verantwortung. Der Mitarbeiter kann sich Gedanken machen und Vorschläge äußern, Sie müssen jedoch die Entscheidungen treffen und das Ergebnis am Ende verantworten. Während der Arbeit müssen Sie Ihre Mitarbeiter intensiv betreuen, d. h. mit ihnen permanent Rücksprache halten und ihnen laufend Feedback geben. Ohne

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wiederholtes Follow-up, ständige Kontrolle und Rückmeldungen werden Ihre Aufträge oft nicht oder nur unbefriedigend erledigt. Denken Sie daran: Bei Ihnen liegt die Verpflichtung zum MikroManagement und Ihnen obliegt die Holschuld! (Bringschuld existiert fast nicht.) Beachten Sie: Es ist wichtig, Kontakt aufzubauen und möglichst direkt mit den Mitarbeitern zu kooperieren (wie ein guter Patriarch). Die Begegnung auf dieser menschlichen Ebene motiviert sehr. Wünschen Sie ein anderes Verhalten auf Seiten der Inder, z. B. mehr Eigeninitiative, sollten Sie das in einem offenen Gespräch mit dem betreffenden Mitarbeiter abklären. Es muss ihm klar sein, was von ihm verlangt wird und welche Rolle er spielen soll (z. B. zu einem festen Termin einige Vorschläge präsentieren, die gemeinsam besprochen werden und aus denen Sie einen auswählen; oder keine Angst vor negativen Konsequenzen beim Eingeständnis von Nichtwissen und Fehlern oder bei Rückfragen an Sie). Sie werden es freilich nicht schaffen, die indische Denkweise schnell zu verändern, sondern brauchen viel Geduld und eine intensive Kommunikation bezüglich Ihrer Erwartungen. Seine Verhaltensänderung sollte positive Konsequenzen für ihn haben: Lob oder eine besondere Belohnung. Bemühen Sie sich als Vorgesetzter von Indern um gute Beziehungen zu Ihren Mitarbeitern (»Paternalismus« bzw. »human touch«). Loben Sie und beobachten Sie ihre Arbeit aufmerksam und wertschätzend. Erkundigen Sie sich nach ihren Familien, interessieren Sie sich für ihre beruflichen und privaten Belange, greifen Sie bei Bedarf helfend ein. Das wirkt motivierend (»ich mache das für Sie«) und fördert Loyalität und Verlässlichkeit. Entziehen Sie dagegen Ihren Mitarbeitern Ihre Aufmerksamkeit, dann wird das als Unzufriedenheit mit ihrer Arbeit interpretiert und kann zu Missmut und Frust führen. Problematisch bleibt aus Ihrer Sicht möglicherweise die Motivation seitens des Inders: Sie hängt von den konkreten Menschen ab, d. h. er macht das überwiegend für Sie und nicht aus Einsicht und Überzeugung. Erwarten Sie von Indern kein sich selbst organisierendes Team.

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Indien

Ein Team braucht hier einen klaren Leiter, der sich eher als »Minichef« verhalten wird und muss denn als Koordinator. –– In Indien ist es nicht üblich, dass Entscheidungen im Rahmen einer Diskussion oder eines Meetings fallen. Das geschieht hinterher und macht der Chef allein. So können Sie auch nicht erwarten, dass Inder von sich aus etwas in Besprechungen sagen – außer sie werden von ihrem Chef dazu aufgefordert – und vor allem, dass Inder in Meetings ihre freie Meinung äußern. Beides passiert nicht, denn sie möchten und würden ihrem Chef auf keinen Fall widersprechen – auch nicht versehentlich und aus Unkenntnis. –– Auch in Indien ist es wichtig, sein Gesicht zu wahren und ein Gespür dafür zu entwickeln, wie man andere Personen vor einem Gesichtsverlust beschützen kann. Eine bedeutsame Regel besteht dabei darin, sich der hierarchischen Position angemessen zu verhalten und z. B. weder selbst die »Schmutzarbeit« zu erledigen oder »mal persönlich anzupacken« noch das von seinen Mitarbeitern zu verlangen. Das würde alle Seiten nur unnötig Respekt kosten und die hierarchische Struktur ins Wanken bringen.

Kollektivismus Indien gilt eindeutig als kollektivistische Kultur. Das heißt, dass das Leben überwiegend in Ingroup-Strukturen stattfindet (vgl. S. 114 f., 177 ff. in diesem Band), wo unbedingte Loyalität herrscht. Innerhalb einer Ingroup gelten Gehorsam, Vertrauen und Glauben aneinander. Informelle Beziehungsnetzwerke von Ingroup zu Ingroup sind extrem wichtig. Der Vergrößerung des eigenen Beziehungsnetzwerks wird zudem viel Zeit gewidmet. Für geschäftliche Beziehungen bedeutet das: Existiert eine gute Beziehung, ist man sich zu gegenseitiger Treue und Loyalität verpflichtet. Die wichtigste Ingroup überhaupt stellt für Inder die Familie dar. Sie ist der Lebensmittelpunkt. Ihr Wohl steht über den Bedürfnissen des Einzelnen und begrenzt seine Individualität und Eigenständigkeit. Dabei ist auch diese Familie hierarchisch, d. h. patriarchalisch strukturiert. Das Modell der »extended family« wird in vielerlei Weise auf berufliche Zusammenhänge übertragen und

Indische Kulturstandards219

fungiert als Orientierung, wie man auch am Arbeitsplatz behandelt werden möchte: mit wechselseitiger Unterstützung, Identität stiftend, Geben und Nehmen in Balance haltend. Kurz gefasst kann man sagen: Beziehungen sind in Indien das A und O.

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Indien

Wenn Sie in Indien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie daher Folgendes bedenken: –– Seien Sie sich dessen bewusst, dass Ihr Gegenüber mehr private (familiäre) Verpflichtungen hat, als Sie wissen. Im Zweifelsfall ist das Familienleben wichtiger als die Arbeit. Lernen Sie, das zu akzeptieren. –– Eine intakte Familie gilt quasi als Statussymbol, das jedem Mitglied soziale Anerkennung und Ansehen einbringt. Erweisen auch Sie sich – wenn möglich – als Familienmensch. –– Beruflich sind Loyalität und wirkliche Zuverlässigkeit nur dann zu erwarten, wenn zwischen den Partnern eine freundschaftliche Beziehung besteht und/oder Sie Mitglied derselben Gruppe sind. –– Es ist unumgänglich, ein großes und dichtes Beziehungsnetzwerk aufzubauen und viel Zeit auf die kontinuierliche Kontaktpflege und die Intensivierung von Geschäftsbeziehungen zu verwenden. Nutzen Sie dazu alle Chancen, die sich bieten. Sie wissen ja nicht, welche Kontakte sich später als wie nützlich erweisen können. –– Auch Kundenkontakte sind meist nur über das Knüpfen von Beziehungen möglich. Besteht einmal eine Bindung, dann ist die Kundenorientierung sehr ausgeprägt. Dabei ist zu beachten, dass man auf dem formellen Informationskanal höchstens das bekommt, was man dringend benötigt, informelle Kanäle sind also aufzubauen. –– Für vieles erweist sich ein Vermittler als gut, seien es professionelle – wie z. B. (Zwischen)Händler – oder persönliche Bekannte, die Kontakte herstellen, Botschaften überbringen, ausgleichend wirken oder mit Rat zur Seite stehen. –– Vergewissern Sie sich aber bei den gewählten potenziellen Geschäftspartnern vor einem Vertragsabschluss stets ihrer Vertrauenswürdigkeit, Zuverlässigkeit und Leistungsfähigkeit.

Emotionalität Wie Sie wissen, unterscheidet man in der Kommunikation zwischen Sachebene und Beziehungsebene. Während wir Deutsche im Berufsleben die Sachebene betonen, ist Indern die Beziehungsebene nicht

Indische Kulturstandards221

weniger wichtig als die Sachebene, sobald ein Geschäftspartner kein Outgroup-Mitglied mehr ist. Nun spielt die Beziehungsebene eine ganz entscheidende, manchmal die entscheidende Rolle: ȤȤ Vieles wird intuitiv angegangen oder entschieden, man wird von seinem Herzen geleitet, nicht nur von seinem Verstand. ȤȤ Harmonie und enge, fast liebevolle Beziehungen spielen eine große Rolle. Emotionale Nähe ist wichtig und wird gesucht – auch in der Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter.

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Indien

ȤȤ Inder zeigen ihre Emotionen. Das ist sozial anerkannt. Sie lieben Lob und Komplimente. ȤȤ Kritik, Fehler und Peinlichkeiten verletzen leicht. Hier wollen auch Inder ihr Gesicht wahren. Besonders indisch ist auch ein fast unerschütterlicher Optimismus: In jeder Situation wahrt man eine positive Haltung, beweist eine bejahende Grundeinstellung und erduldet Not und Unzulänglichkeiten. Im Arbeitsleben zeigt man sich oft sorglos und anpassungsfähig; gegenüber den unterschiedlichsten Gruppen ist man tolerant und offen, jede kann nach ihrer Art leben. Wenn Sie in Indien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern, dass Sie sich auch für ihre persönlichen und privaten Belange interessieren, indem Sie sich z. B. nach deren Familie und ihre familiären Verpflichtungen erkundigen. –– Reagieren Sie auf gezeigte Emotionen warmherzig und verständnisvoll (z. B. auf Weinen) und eventuell mit einer kurzen Auszeit (z. B. bei einem Wutausbruch). –– Inder brauchen den Kontakt zu ihren Geschäftspartnern. Stellen Sie persönliche und zwischenmenschliche Begegnungen her, pflegen Sie langfristige Beziehungen, seien Sie geduldig, plaudern Sie viel mit den Leuten – Ihr Gegenüber braucht zuerst solide Beziehungen, bevor er mit Ihnen Geschäfte machen will und kann. Fördern Sie das wechselseitige Kennenlernen der Charaktere, der persönlichen Situationen, der Lebensumstände. Entwickeln Sie Vertrauen und gegenseitige Sympathie. Geben Sie persönliche Informationen, wenn Sie darum gefragt werden, aber vermeiden Sie es, Dinge zu sagen, durch die Sie sehr verschieden erscheinen oder die die Ehre ankratzen könnten. Ziel bei Geschäftskontakten ist es, die klare Unterscheidung zwischen persönlicher und beruflicher Beziehung zu verringern. Es ist daher wichtig, soziale Kontakte aufzubauen, zu reden, sich unter die Leute zu mischen, als Chef zu seinen Mitarbeitern hinzugehen, sie einzuladen – durchaus auch zu einer Party.

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–– Seien Sie kontaktfreudig, gesellig, gastfreundlich und gewähren Sie auch immer wieder einen Blick in Ihre Privatsphäre.

Konfliktvermeidung/Indirektheit Inder lieben Harmonie, sie herzustellen und zu erhalten ist wichtiger, als offen und ehrlich zu sein. Um die Harmonie und das Gesicht zu wahren, wird Konflikten schon einmal aus dem Weg gegangen. So sollten selbst Meinungsverschiedenheiten nicht offen ausgetragen, sondern möglichst harmonisch beigelegt werden. Bei Konflikten unter den Mitarbeitern entscheidet die Führungskraft, Konflikte mit dem Chef müssen hingegen ausgehalten werden – gelöst werden können sie nicht. Mit der Harmonieliebe geht ein indirekter Interaktionsstil einher, der ganz besonders im Süden Indiens ausgeprägt ist. Gegenüber ranghohen Personen, aber auch innerhalb der Ingroup sowie gegenüber attraktiven Outgroup-Mitgliedern herrscht meist eine indirekte und implizite Kommunikation. Oft wird zudem auf indirekten Wegen agiert, z. B. durch Vermittler oder in informellen Systemen. Kritik äußern Inder ebenfalls indirekt oder durch nonverbale Signale oder anonymisiert. Im Kontakt mit Mitgliedern der Outgroup sowie mit Rangniedrigen können Inder dagegen durchaus explizit und direkt sein. Problematisch für Deutsche kann auch der indische Umgang mit Fehlern sein: Sie werden nicht eingestanden, unter Umständen verschwiegen oder die Schuld in äußeren Umständen gesucht. Alles andere würde einen Gesichtsverlust bedeuten. Wenn Sie in Indien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Halten Sie Ihr Verhalten und besonders negative Gefühle unter Kontrolle. Zeigen Sie emotionale Erregung wie Frustration, Ärger, Wut und Aggressionen nicht offen und direkt. Vermeiden Sie Konfrontationen. Setzen Sie sich auf eine leise und beharrliche Art durch, ohne unangenehm zu werden. –– Lernen Sie negative Kritik möglichst indirekt zu formulieren, beispielsweise symbolisch durch Bilder, Umschreibungen oder

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Vergleiche oder als Fragen und Vorschläge. Suchen Sie nach dem geeigneten Zeitpunkt und Ort, um kritische Themen zu besprechen. Warten zahlt sich aus! Richten Sie bei Problemen das Augenmerk auf mögliche Lösungen, statt auf die Diskussion und das Problematisieren etwaiger Ursachen. Suchen Sie gar nach dem Schuldigen, werden Sie eine Menge Ausreden und Geschichten zu hören bekommen, die nicht weiterhelfen, sondern nur die Verantwortung woanders suchen. Das offene Ansprechen eines Fehlers und seines Verursachers wird nur dazu führen, künftige Fehler und Probleme noch besser zu verstecken. Ebenso das Bestrafen bei einem Fehler. Wenn Sie die Meinung von Indern wissen wollen, sollten Sie mit Fingerspitzengefühl vorgehen: Sprechen Sie das Thema vorsichtig und unter vier Augen an (nicht in einer größeren Runde), äußern Sie Ihre eigene Meinung auf keinen Fall zuerst, sondern stellen Sie lieber offene Fragen (»Was halten Sie von der Idee?«) und diskutieren Sie verschiedene Ansätze frei. Lernen Sie die wichtigsten Feinheiten indischer Kommunikation: Ein zu schnelles Ja ist kein Ja; wenn etwas als »no problem« gilt, können Sie davon ausgehen, dass es Probleme geben wird; ein kurzes Zögern, ein unsicherer Blick, eine kleine Geste können Ihnen verraten, ob etwas verstanden wurde. Wenn Sie das Gefühl haben, dass dem Anderen etwas noch unklar ist, dann gehen Sie die Angelegenheit nochmals durch – ein kurzes nonverbales Signal wird Ihren Eindruck ausgelöst haben. Mit diesen Hinweisen können Sie Kritik von Indern besser entschlüsseln: Schweigen bedeutet zumindest wenig Begeisterung, Gegenvorschläge sind als Kritik zu deuten und die schleppende Umsetzung einer beschlossenen Maßnahme kann als eine Form von stillem Protest interpretiert werden. Bedenken Sie immer, dass auch wir interpretiert werden – und zwar gemäß der indischen Spielregeln! Wenn Sie also sicher sein möchten, dass Sie verstanden werden, sollten Sie dazu sagen, wie Sie etwas als Deutscher meinen.

Indische Kulturstandards225

Zeit fließt Inder haben ein völlig anderes Zeitverständnis als wir Deutsche. Ihr Zeitverständnis ist ein zyklisches, in dem alles wiederkehrt und die Zeit ein großer Strom ist. Für den Kulturvergleich im Geschäftsleben zieht man dennoch das Konstrukt der Polychronie heran, um die typischen Probleme, die wir Deutsche mit Indern haben, zu erfassen. Dabei gelten Inder als wirklich sehr polychron. Die Charakteristika der Polychronie seien an dieser Stelle nochmals kurz wiederholt:24 ȤȤ Gleichzeitigkeit verschiedener Handlungsstränge: Mehrere Aufgaben werden simultan, einzelne Aufgaben werden weniger exklusiv erledigt. ȤȤ Eine situative Flexibilität ist die Norm, d. h. der Fokus liegt auf den Dingen, die im Moment als dringlich empfunden werden, aber weniger auf der Erfüllung von Plänen. ȤȤ Pünktlichkeit hat bei Verabredungen und Meetings keine Priorität. Auch das kurzfristige Absagen oder Ändern von Plänen ist häufig. ȤȤ Termine langfristig zu vereinbaren, ist nicht üblich, so dass Follow-ups notwendig sind.

Kurzum: Es dominieren viel Improvisation und Krisenmanagement. Spontaneität, kurzfristige und flexible Planungen sind die Norm. Daher folgen beispielsweise auch Meetings nicht unbedingt der Agenda, sondern sind verlaufs- und ergebnisoffen.

24 Für eine ausführlichere Darstellung lesen Sie bitte die Ausführungen zur Polychronie im Kapitel zu Südeuropa (S. 64 ff. in diesem Band) oder Lateinamerika (S. 162 ff. in diesem Band) nach.

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Indien

Wenn Sie in Indien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie deshalb Folgendes bedenken: –– Inder sind Meister im Multitasking. Rechnen Sie damit, dass sie mit großer Leichtigkeit und Flexibilität von einer Handlungskette zur anderen wechseln, sich schnell auf neue oder veränderte Situationen einstellen, in Besprechungen von der Tagesordnung abweichen und hocheffizientes Krisenmanagement statt stringenter Planung betreiben. Zeigen Sie sich ebenfalls in allen Lagen maximal flexibel. –– Durch häufiges Follow-up und Nachhaken muss die Dringlichkeit eines Auftrags immer wieder deutlich gemacht werden, sonst läuft man Gefahr, dass die indische Seite sich anderen Dingen widmet, weil sie denkt, dass der Auftrag seine Relevanz verloren hat und nicht mehr aktuell ist. –– Fühlen Sie sich nicht genervt, wenn Inder Sie mehrfach anrufen oder anschreiben, wenn sie von Ihnen etwas möchten. Sie sind es gewohnt, dass nur ein permanentes Nachhaken den Erfolg

Fallbeispiele227

sicherstellt. Woher sollen sie wissen, dass Ihre Terminzusage keine höfliche Phrase, sondern ernst gemeint war? –– Betrachten Sie Verträge und Übereinkünfte tendenziell als Momentaufnahmen, die die jetzigen Absichten aller Beteiligten festhalten. Die Dokumente sollten für eine Revision offen sein, falls sich die Umstände noch ändern. Rechnen Sie besser von vorneherein damit, dass kleinere Abweichungen vom Abgesprochenen toleriert werden. –– Generell gilt in der Kooperation mit Indern: Üben Sie sich in Ausdauer und geben Sie nicht vorschnell auf. Bewahren Sie Ruhe – selbst bei Verzug oder wenn etwas schiefläuft. Seien auch Sie bereit, Ihre Pläne zu ändern.

Fallbeispiele Wie sich die indischen Kulturstandards in der zwischenmenschlichen Begegnung mit Deutschen zeigen, sollen zwei Fallbeispiele verdeutlichen. Die Verkaufsstatistik (Indien)25 Herr Lehnert ist der neue Leiter der Marketingabteilung einer deutschen Firma in Indien. Er beauftragt seinen indischen Mitarbeiter Herrn Bilhka, eine Verkaufsstatistik der letzten Jahre zu erstellen und erklärt ihm detailliert, wie er sich die Arbeit vorstellt. Er zeigt ihm sogar, wie die Statistik und der Graph dazu aussehen sollen. Auf die Frage, ob er die Aufgabe verstanden hätte, antwortet Herr Bilhka mit »Ja«. Herr Lehnert gibt ihm eine Deadline vor, bis wann er das Ergebnis sehen will. Als der Termin gekommen ist und Herr Bilhka ihm seine Arbeit präsentiert, traut Herr Lehnert seinen Augen nicht: Der Mitarbeiter hat lediglich eine Liste aller Kunden der letzten Jahre zusammengestellt, er hat die Aufgabe scheinbar überhaupt nicht verstanden. Herr Lehnert reagiert überrascht: »Da war für mich einfach ein großes Fragezeichen, denn er hatte mir ja versichert, dass er das kann. Ich war wirklich enttäuscht.«

25 Übernommen aus Mitterer et al., 2013, S. 99–103.

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Indien

Deutsche Perspektive

Direktheit der Kommunikation: ȤȤ Auf eine Frage wird eine ehrliche Antwort erwartet. Wenn etwas nicht verstanden wurde, dann sollte das gesagt werden. ȤȤ Ein anderes Verhalten gilt als unzuverlässig. Regelorientiertes Verantwortungsgefühl: ȤȤ Wenn Herr Bilhka bei Problemen nachfragt, nimmt er die Aufgabe aus deutscher Sicht ernst. Bei Unklarheiten muss und darf er von sich aus den Chef ansprechen (»Bringschuld«) – so lautet die Erwartung von Herrn Lehnert. Indische Perspektive

Konfliktvermeidung: ȤȤ Ein Inder würde seinem Chef gegenüber niemals zugeben, dass er eine Aufgabe nicht verstanden hat. So versucht Herr Bilhka, eine unangenehme Situation zu umgehen und die gute Beziehung zu seinem Chef nicht zu gefährden. Denn in Indien bevorzugt man einen positiven Kommunikationsstil und vermeidet Negativaussagen. Lieber macht er einen Fehler und wird später dafür kritisiert, als dass er offen sein eigenes Unvermögen darlegt. So gilt ein direktes Nein als abweisend und unhöflich. Polychronie: ȤȤ Herr Bilhka hofft, dass sich das Problem nach dem Gespräch irgendwie klärt z. B. in einem späteren Gesprächen mit Herrn Lehnert, durch einen günstigen Zufall etc. Erneut ist ein Deutscher in einem Fallbeispiel irritiert, weil er keine ehrliche Antwort auf seine direkte Frage bekommen hat. Mit einem subtileren Vorgehen hätte Herrn Lehnert vielleicht eher einen Eindruck davon gewonnen, ob Herr Bilhka die Aufgabe verstanden hat. Auch im nächsten Beispiel gibt es Irritationen bei der Zusammenarbeit von Deutschen und Indern.

Fallbeispiele229

Arbeitsteilung (Indien) Auf einer Baustelle, irgendwo in Asien mit indischem Personal und einem deutschen Ingenieur als Projektleiter: Es eilt, das Gebäude – eine große Industrieanlage – soll in wenigen Tagen endgültig fertiggestellt sein und die Elektrofirma ist bereits mit den letzten Installationen und Kontrollen beschäftigt. Der deutsche Ingenieur muss für die Inbetriebnahme eines bestimmten Motors die elektrische Spannung messen, um das System auf entsprechende Werte einstellen zu können. Er fragt einen der indischen Ingenieure, ob der dies nicht schnell einmal tun könne. Der indische Ingenieur bejaht, wendet sich an den indischen Techniker und der schickt dann den indischen Elektriker zum Messen. Dieser meldet seine Werte dem Techniker, der dem Ingenieur, der dem Deutschen. Der Deutsche ist reichlich irritiert, nimmt aber den Wert zur Kenntnis. Leider gibt es nochmals ein Problem und die Spannung muss erneut gemessen werden. Es wiederholt sich dieselbe Handlungsabfolge. Beim dritten Mal wird es dem Deutschen zu blöd: Er rennt selbst im Laufschritt hin und her, misst, stellt die Anlage nach, misst, korrigiert das System nochmals, misst … Alle drei Inder stehen da und sehen ihm zu. Er ruft: Er hätte nicht so viel Zeit zu warten, bis die drei Herren jeweils ihren Part gespielt hätten.

Deutsche Perspektive

Sachorientierung: ȤȤ Der deutsche Ingenieur hat seinen Fokus auf die Inbetriebnahme der Anlage und die dafür notwendigen Messungen gerichtet. Die sozialen Rollen der Beteiligten sind für ihn dabei von nachrangiger Bedeutung. ȤȤ Da die Rollen in Deutschland zudem in einem großen Maß sachlich-inhaltlich definiert sind und bei weitem weniger hierarchisch als in Indien, erscheint dem Deutschen das Verhalten der Inder als überflüssiges Theater. Monochronie: ȤȤ Für den Deutschen eilt es. Es gibt einen Zeitplan, den er erfüllen will. ȤȤ Termintreue und daraus resultierender Zeitdruck erlauben, ja erfordern oft geradezu, dass auf Soziales so gut wie keine Rück-

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Indien

sicht genommen wird. Das mutet der Deutsche nicht nur den Indern zu (»sie können doch mal über ihren Schatten springen«), sondern auch sich selbst, indem er herumhetzt und ebenfalls Dinge tut, die nicht seine originäre Aufgabe sind. Direktheit: ȤȤ Er lässt sich in seinem Stress zu einer mehr oder weniger beleidigenden Äußerung verleiten. Indische Perspektive Hierarchie als Organisationsprinzip: ȤȤ Es ist in Indien sehr wichtig, dass jeder Mensch sich entsprechend seiner Rolle – und die ist maßgeblich hierarchisch definiert – verhält und die Erwartungen erfüllt, die daran geknüpft sind. ȤȤ Tut einer das nicht, kann sein Verhältnis zu anderen gestört werden. In einer höheren Position kann dies dazu führen, dass er an Ansehen verliert und die Position fortan nicht mehr einnehmen kann, weil ihm die Rangniedrigeren ihren Respekt verweigern. – Diese Gefahr besteht übrigens auch für den deutschen Ingenieur. ȤȤ Darf ein Untergebener das nicht, ist das gleichbedeutend mit massiver Kritik an ihm: er macht seine Aufgabe so schlecht, dass sein Chef mit ihm extrem unzufrieden ist.

Mit seiner spitzen Bemerkung stört der Deutsche das indische Ideal der Konfliktvermeidung. Hätte er die Delegierung der Aufgaben durch die Inder akzeptiert, wäre es zu keiner Unstimmigkeit auf der Baustelle gekommen. Die Kenntnis der indischen Kulturstandards hilft Ihnen dabei, nicht selbst in eine solche Situation wie im Fallbeispiel zu kommen.

Südostasien

Viele Länder Asiens, zu denen Deutschland ebenfalls intensive Wirtschaftskontakte unterhält, sind in ihrer Geschichte maßgeblich von Chinesen und Indern beeinflusst worden. Zu ihnen gehören auch Indonesien, Malaysia und Thailand. Indonesien ist ein Vielvölkerstaat mit 250 verschiedenen Ethnien verstreut über circa 3000 Inseln. Und doch sind im Wirtschaftsleben zwei Volksgruppen ganz besonders bestimmend und begegnen Ihnen als westlichem Handelspartner am häufigsten: die in Indonesien lebenden Auslandschinesen, die ungefähr zwei Drittel der Privatwirtschaft kontrollieren, und die stark durch den Hinduismus und später den Islam geprägten Javaner. Malaysia ist ebenfalls eine ethnisch heterogene Nation. Die drei Hauptgruppen sind die muslimischen Malaien, die chinesisch stämmigen Malaysier und die überwiegend hinduistischen Malaysier indischer Herkunft.26 Die Chinesen sind dabei wirtschaftlich die bedeutendste Gruppe und finden sich in sehr vielen Schlüsselpositionen, so dass Deutsche es auch in Malaysia vorwiegend mit Chinesen zu tun haben. In Thailand ist für die Volksgruppe der Thais der Buddhismus bestimmend, der sich aus dem Hinduismus entwickelt hat. Im Wirtschaftsleben spielen jedoch ebenfalls die in Thailand lebenden Chinesen eine große Rolle. Was bereits an Wissenswertem für die Kooperation mit Chinesen und Indern gesagt wurde, kann an den entsprechenden Stellen in diesem Band noch einmal nachgelesen werden (S. 176 ff. und S. 213 ff.). Interessant ist nun, dass sowohl für die Chinesisch- und Indischstämmigen wie auch für die einheimischen Ethnien in Indo26 Als »Malaien« werden Angehörige mongolischer Völker bezeichnet, während der Begriff »Malaysier« für alle Angehörige des Staates Malaysia verwendet wird – unabhängig von der ethnischen Zugehörigkeit.

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Südostasien

nesien, Malaysia und Thailand trotz aller Diversität im Einzelnen, folgende panasiatisch zu nennenden Kulturstandards gelten und dringend der Beachtung bedürfen: ȤȤ Hierarchieorientierung, ȤȤ Kollektivismus/Beziehungsorientierung, ȤȤ Harmonie und Indirektheit, ȤȤ Regelrelativierung. Bitte lesen Sie die Ausführungen und Verhaltensempfehlungen zu diesen Mustern in den Kapiteln zu Indien (S. 213 ff. in diesem Buch) bzw. zu China (S. 176 ff. in diesem Buch). Wenn Sie schon über diese Informationen verfügen und die dortigen Hinweise berücksichtigen, haben Sie die größten Hürden der Kooperation bereits gemeistert. Darüber hinaus empfehle ich Ihnen die Lektüre der länderspezifischen Bände der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland«, weil diese Sie auch ein wenig mit den anderen Ethnien und deren ureigensten Sitten und Traditionen vertraut machen und noch ein paar zusätzliche religiöse bzw. weltanschauliche Hintergründe ergänzen: ȘȘ Beruflich in Indonesien (Martin u. Thomas, 2002) ȘȘ Beruflich in Malaysia (Kautz, Bier u. Thomas, 2006) ȘȘ Beruflich in Thailand (Grotzke, Kleff u. Thomas, 2008) Wenn Sie in Indonesien interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie – neben den oben erwähnten Hinweisen – noch Folgendes bedenken: –– Im Leben vieler Indonesier genießt ihre jeweilige Religion höchste Priorität und den religiösen Pflichten wird auch meistens nachgekommen. Jeder Bürger muss sogar von Staats wegen einer Religion angehören – welcher, ist ihm selbst überlassen. Die Ausübung der religiösen Pflichten soll unter allen Umständen toleriert, akzeptiert und mit den Anforderungen der Arbeit in Einklang gebracht werden. –– Tun Sie den bei vielen Gruppierungen anzutreffenden Glauben an Naturgeister und beseelte Objekte nicht als Aberglauben ab und ziehen Sie ihn keinesfalls gar ins Lächerliche. Das Kritisieren von Religionen (selbst Ihrer eigenen) macht Sie unbeliebt. –– Sie können sich Freunde machen, wenn Sie religiöse Belange

Fallbeispiele233

ernst nehmen und respektieren oder gar selbst eigene (z. B. christliche) praktizieren. –– Dennoch ist Religion ein sehr empfindliches Thema und die Toleranz der Religionen ist nicht selten mehr ein Ideal als Realität. Seien Sie vorsichtig bei diesbezüglichen Gesprächen! –– Seien Sie gewarnt: Da die javanische, religiös bedingte Mentalität sehr stark auf Ausgleich und Kompromisse ausgerichtet ist, können lang aufgestaute Gefühle und Aggressionen plötzlich und unerwartet im »Amok« zum Ausbruch kommen und nicht mehr kontrolliert werden. Vor allem Gesichtsverlust gilt als eine der wichtigsten Ursachen für einen Amok, aber auch die Unmöglichkeit, ein Problem konfliktfrei zu lösen oder Erwartungen nicht zu erfüllen, können Anlass für starke Aggressionen bis hin zu Gewalt sein.27

27 Das Wort »Amok« stammt von dem malaiischen Begriff »amuk« (wütend, rasend) ab, was die kulturelle Bedeutung zeigt, die solche plötzlichen Aggressions- und Wutausbrüche in Südostasien haben.

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Südostasien

Wenn Sie in Malaysia interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie – neben den oben erwähnten Hinweisen – noch Folgendes bedenken: –– Akzeptieren Sie muslimische Traditionen der Malaien und passen Sie sich deren Rhythmus an (z. B. bei Gebetszeiten oder im Ramadan). –– Rechnen Sie mit der magischen Bedeutung von vielen Dingen – bestimmten Handlungen, Farben, Gegenständen, Zahlen – in den Augen der chinesischen Malaysier. Ihr Glaube an das Walten von guten und bösen Mächten bestimmt ihr Verhalten an vielen Stellen – insbesondere Feng-Shui-Regeln müssen beachtet und eingehalten werden. Nehmen Sie das bitte hin. –– Berücksichtigen Sie in Malaysia bei Ihren Einladungen mit Indern deren unter Umständen strengen Vegetarismus. –– Informieren Sie sich insbesondere bei Feierlichkeiten vorher bei Vertrauten, welche Gepflogenheiten üblich sind und was von Ihnen erwartet wird. Die Palette kann hierbei groß und regional sehr unterschiedlich sein. –– Gehen Sie davon aus, dass die drei Hauptethnien gern unter sich bleiben und mischen auch Sie Ihre Mitarbeiter nicht ohne Not und ohne Rücksprache mit den einheimischen Führungskräften. –– Seien Sie sich dessen bewusst, dass Malaien durch manche Gesetze unterstützt werden (z. B. durch Quoten). Sie genießen so eine gewisse Arbeitsplatzsicherheit, die sich in der Motivation nicht immer positiv niederschlägt.

Fallbeispiel235

Wenn Sie in Thailand interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie – neben den oben erwähnten Hinweisen – noch Folgendes bedenken: –– Buddhistisches und animistisches (vorbuddhistisches) Gedankengut prägen den Alltag. Tolerieren Sie daher den Glauben an die Einflussnahme einer Reihe von Geistern und die Wichtigkeit von Geisterhäuschen und den entsprechenden Opfern – auch in Ihrer Firma. –– Seien Sie sich dessen bewusst, dass der König Thailands als göttliche Inkarnation betrachtet wird und erweisen Sie sich selbst gegenüber Bildern von ihm als entsprechend respektvoll. –– Wenn Sie als Führungskraft anerkannt sein wollen, dann sollten Sie nicht nur Entscheidungen treffen, sondern auch explizit Gutes tun (z. B. Mitarbeitern finanziell entgegenkommen). –– Achten Sie auf sichtbare Status- und Prestigemerkmale. Die äußerliche Repräsentation ist wichtig für Ihr Erscheinungsbild, aber auch für die Bestätigung der Selbstwertgefühle Ihres Gegenübers.

Fallbeispiel Ein Fallbeispiel soll Ihnen das Gesagte vor Augen führen. Das Bauprojekt (Thailand) Herr Karl war der leitende Bauingenieur eines großen deutschen Baukonzerns für die Errichtung einer Produktionshalle in Thailand. Er arbeitete mit einem thailändischen Subunternehmen, über das Wanderarbeiter auf der Baustelle eingesetzt wurden. Die Arbeiter waren alle qualifiziert und leisteten gute Arbeit. Sie waren allerdings sehr zurückhaltend, scheu, fast ängstlich und der Krankenstand war im Vergleich zu ähnlichen internationalen Baustellen viel zu hoch. Bei zwei kleineren Unfällen waren sie sogar völlig aufgebracht und die meisten von ihnen blieben dann für Tage weg. Als die Ausschachtungsarbeiten beendet waren, und mit dem Fundament hätte begonnen werden können, verschwand die Hälfte der Mannschaft endgültig. Neue Arbeiter mussten gefunden, angeheuert und ausgebildet werden. Herr Karl sorgt sich,

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Südostasien

wie es mit diesen Leuten weitergehen wird. Welche Gründe waren wohl für das Verhalten der Arbeiter ausschlaggebend? Einen Konflikt oder wirkliche Probleme hatte es ja nicht gegeben, oder?

Thailändische Perspektive Animismus: ȤȤ Die Thais pflegen ein enges Verhältnis zur Natur und empfinden sich selbst als ein Teil davon. Die Natur betrachten sie als beseelt von guten und bösen Geistern, die in Bäumen, Flüssen, Bergen, Wäldern, Steinen etc. wohnen, die man nicht stören darf und denen man Opfer darbringen muss, um ihr Wohlwollen zu erlangen. ȤȤ Durch den Bau der Halle werden die Wohnungen der Geister zerstört. Ohne das Angebot von Ersatzwohnungen (Geisterhäuschen) können und werden sie schädliche Einflüsse auf das Bauvorhaben und das Leben der beteiligten Menschen ausüben. ȤȤ Die irdische und überirdische Welt war durch den Bau aus dem Gleichgewicht geraten. Erste Folgen waren in den Unfällen spürbar, vor den weiteren brachten sich die Arbeiter in Schutz, indem sie nicht mehr auf der Baustelle erschienen. ȤȤ Das Arbeiten auf Baustellen von Ausländern, wie Herrn Karl, die diese Problematik nicht berücksichtigen, hatte bei den Arbeitern Widerwillen, aber noch mehr Angst vor den aus ihrer Ruhe gebrachten Erdgeistern verursacht. Deutsche Perspektive Trennung von Lebensbereichen: ȤȤ Religion ist Privatsache. Ob jemand gläubig oder Atheist ist, hat auf das Arbeitsleben keinen Einfluss. Vielfach ist das anderen nicht einmal bekannt. Sachorientierung: ȤȤ Für einen Atheisten ist das, was die thailändischen Bauleute bewegt, glatte Spinnerei. ȤȤ Für einen strenggläubigen Christen ist das Götzendienst oder vormoderner Geisterglaube. ȤȤ Für einen aufgeklärten, postmodernen, säkularen Menschen – und das ist der durchschnittliche Deutsche – wäre ein Einge-

Fallbeispiel237

hen auf die Bedürfnisse von Geistern unnötige Ressourcenverschwendung. Wie anders die Kulturstandards in Südostasien sind, wird in diesem Fallbeispiel deutlich. Um sich darauf einzustellen, sie zu akzeptieren und ihnen gegenüber offen zu sein, empfehle ich Ihnen dringend vor einem Aufenthalt in diesen Ländern den entsprechenden Band der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« zu konsultieren: Wissen schafft Verständnis und Toleranz!

Islamische Welt

Möchte man eine allgemeine Orientierung für die islamische Welt erhalten, dann kann man aufgrund der gemeinsamen Geschichte im Arabischen Reich, der weitverbreiteten gemeinsamen arabischen Sprache und dem einigenden Band der islamischen Religion einige Kulturstandards generalisieren. Das ersetzt nicht Wissen um die kulturelle Eigenart eines einzelnen Landes, das sich, vor allem in Nordafrika, bereits von seinem Nachbarland erheblich unterscheiden kann. Aber die Kulturstandards bilden eine ausreichende Wissensbasis für deutsche Geschäftsreisende und zeigen Ihnen, worauf Sie sich in dieser Region auf alle Fälle einstellen müssen, denn die folgenden Muster werden Sie dort überall finden, die Frage ist lediglich, wie stark sie jeweils ausgeprägt sind. Weiterführende Informationen entnehmen Sie bitte: ȘȘ Beruflich in den arabischen Golfstaaten (Reimer-Conrads u. Thomas, 2009) ȘȘ Ägypten (Amin, 2007)

Kulturstandards in der islamischen Welt In allen Ländern der islamischen Welt sind – mit unterschiedlicher Graduierung – die folgenden Regionenkulturstandards zu finden. Polychrone Zeitnutzung/Gegenwartsorientierung In der islamischen Welt gilt: »Geduld ist eine Gabe Gottes, Eile eine Einflüsterung des Teufels«. Zeit ist also etwas Relatives, von Gott Gegebenes. Genutzt wird sie auf eine polychrone Art: ȤȤ Vieles wird parallel gemacht und mehrere Dinge werden gleichzeitig erledigt. ȤȤ Pünktlichkeit und Termintreue sind kontextabhängig, manchmal findet man sie, öfter nicht – je nach Wichtigkeitsgrad eines Termins. Verspätungen und Verzögerungen gelten nicht als Zeit-

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verlust, sondern man akzeptiert sie gelassen, geduldig, unterwürfig. ȤȤ Menschliche Beziehungen sind wichtiger als Termine und somit wird ihnen eben die Zeit gewidmet, die sie grade brauchen, ohne auf anderweitige zeitliche Verpflichtungen oder auf Zeitpläne zu achten. ȤȤ Vorherrschend sind ein kurzfristiger Fokus, Spontaneität, Improvisation, aber keine langfristige (Termin)Planung. ȤȤ Geschäfte machen ist Alltag – zu jeder Tages- und Nachtzeit. Wenn Sie in der islamischen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Planen Sie geheime Zeitpuffer ein! –– Halten Sie kontinuierlich Kontakt zu Ihren Geschäftspartnern, damit Sie von Änderungen erfahren, aber vor allem auch, um zu signalisieren, dass Ihnen die Kooperation mit ihnen wichtig ist. –– Üben Sie sich in Geduld und warten Sie auf den richtigen Zeitpunkt. Beschleunigen können Sie vermutlich sowieso nichts. –– Halten Sie beim ausgiebigen Verhandeln Gesprächspausen aus, um nicht ungewollt zu viel preiszugeben.

»Business is personal« Die Menschen sind fest in Beziehungsnetze eingebunden (deren Kern die Familie ist), die ihnen Sicherheit geben in einer Welt ohne soziale Absicherung und die diversen Schicksalsschläge bewältigen lassen. Durch solche Beziehungsnetze kommt man überall schneller und besser ans Ziel. Eine persönliche Beziehung ist daher auch unerlässlich für Ihren Geschäftserfolg. Die allerwichtigste Voraussetzung für die Zusammenarbeit mit Menschen ist der Aufbau von Beziehungen zueinander (nicht die Sache!). Man investiert mit Small Talk und vor allem durch das persönliche Kennenlernen viel Zeit in Aufbau und Pflege von Beziehungen. Persönliche Kontakte und Netzwerke sind von ausschlaggebender Wichtigkeit: Sie bringen Sicherheit und Verpflichtungen und eröffnen Möglichkeiten. Dass damit das Business eine deutliche persönliche Färbung erhält, liegt auf der Hand:

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Islamische Welt

ȤȤ Private und geschäftliche Angelegenheiten verschmelzen. So will man beispielsweise durch die ausgeprägte Gastfreundschaft den deutschen Gesprächspartner kennenlernen. Nur eine gute persönliche Beziehung garantiert eine gute geschäftliche Beziehung, denn durch sie entsteht Vertrauen. ȤȤ Subjektive Bewertungen beeinflussen auch geschäftliche Entscheidungen nachhaltig. ȤȤ Mündliche Kommunikation hat immer Vorrang. ȤȤ Mündliche Versprechen sind viel wert, weil das gegebene Wort zählt. ȤȤ Dagegen legt man viel weniger Wert auf schriftliche Dokumentation von Absprachen, Prozessen und Ergebnissen. Auch und gerade beim Verhandeln will man sein Gegenüber kennenlernen. Das berühmte und beliebte Feilschen erlaubt Spielraum zur Beziehungsgestaltung. Das Pendant zu diesen Eigenarten, wie Sie uns Deutschen als Außenstehenden begegnen, ist nach innen eine starke Gruppenorientierung. Es herrscht ein enger Gruppenzusammenhalt in der Großfamilie, unter Freunden, in Netzwerken. Viele gemeinsame Werte und Normen bestimmen hier das Leben. Der Einzelne ist von der Gruppe abhängig und ihr verpflichtet. Es existiert keine Privatheit im westlichen Sinn. Wenn Sie in der islamischen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie daher Folgendes bedenken: –– Ins Geschäft kommt man über ein persönliches Gespräch. Telefonieren hat Vorrang und nur im Ausnahmefall sollten E-Mails geschrieben werden. –– Bei der Kommunikation ist ein ausführlicher Einstieg wichtig, man sollte sich also zuerst einmal nach dem Befinden des anderen erkundigen. Dabei sind die Gespräche formell und die Anrede mit akademischen Titeln ist wichtig. –– Planen Sie genug Zeit ein, um sich erst einmal gegenseitig kennenzulernen. Folgen Sie bei der Gesprächsführung am besten Ihren Geschäftspartnern aus dem Mittleren Osten. –– Fehlen die entsprechenden Beziehungen, helfen auch einmal

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eine Aufmerksamkeit oder ein Geschenk. Holen Sie davor und dafür aber unbedingt den Rat von Einheimischen ein! Bringen Sie Ihr Interesse am Gesprächspartner zum Ausdruck! Er will spüren, dass er noch auf einer anderen Wellenlänge wahrgenommen wird als nur auf der geschäftlichen. Kommen Sie selbst bei Telefonaten nicht gleich zum Punkt, sondern erkundigen Sie sich zuerst nach dem Wohlbefinden des anderen. Bauen Sie unbedingt eine Beziehung zu Ihren arabischen Kollegen auf! Denn wer zur Outgroup gehört, hat richtig Probleme, mit seinen Anliegen und Projekten gehört zu werden. Schaffen Sie mit langfristigen Service-Angeboten Vertrauen. Zeigen Sie sich auch bei späteren Problemen ansprechbar, und hinterlassen Sie zum Beispiel für solche Situationen Ihre Handynummer. Benennen Sie in (lange andauernden) Verhandlungen das Ziel und verlieren Sie es nicht aus den Augen, aber erzählen Sie viel Nettes, Interessantes, Persönliches, Lobenswertes drum herum. Small Talk ist Bigtalk! Bereiten Sie sich darauf vor, das zu erzählen, was andere von Ihnen wissen sollten (beruflich und persönlich – insbesondere wenn Sie in einer großen Familie leben). Gastfreundschaft ist ein Gebot, ist Tugend und Grundstein der sozialen Interaktion. Daran hängt das eigene Ansehen und sie ist die Basis zur Erweiterung der Netzwerke. Spielen Sie mit! Beim Gegenbesuch wird Gastfreundschaft auch in Deutschland erwartet. Stellen Sie sich darauf ein. Noch eine Warnung: So freundlich man sich Ihnen gegenüber zeigt, so empfindsam ist man auch selbst. Man ist in der islamischen Welt viel verletzlicher und viel leichter beleidigt als in Deutschland. Seien Sie sich dessen bewusst, dass wir als Deutsche in dieser Region gern gesehen und wirklich geschätzt werden, vor allem weil wir dort nie als Kolonialmacht aufgetreten sind.

Starker Kontextbezug der Kommunikation Die Kommunikation hat in der islamischen Welt ihren ganz eigenen Stil: Sie ist expressiv, aber nicht direkt. Man spricht gern durch

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die Blume und benutzt eine bildreiche Sprache, Vergleiche, Manierismen und Metaphern stehen anstelle von eindeutigen Aussagen. Lebendiges Gestikulieren, lautes Reden, mitunter dramatische Ausbrüche unterstreichen die Leidenschaft des Sprechers. Was zwischen den Zeilen steht, ist meist von großer Bedeutung. Beredsamkeit wird wertgeschätzt und geübt (Sprechen als Zeitvertreib). Nonverbale Signale sind wichtig, Benimm und Respekt sogar noch wichtiger.

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Dabei achtet man auf die Situation und das Umfeld, wenn etwas gesagt wird: Wer ist dabei? Welchen Status hat er? Etc. Entsprechend erfolgt dann die Interpretation, was wohl mit dem Gesagten gemeint war. Ist man selbst der aktive Sprecher, wählt man seine Worte ebenfalls kontextbezogen so, dass sie für die Situation passen, und vertraut auf den Hörer, dass der schon richtig dekodieren wird. Leitlinien der Kommunikation sind Ehre und Würde – zwei bedeutende Werte in der islamischen Welt. Ein Gesichtsverlust für beide Seiten ist unbedingt zu vermeiden, auch bei Konflikten und bei Kritik. Man strebt nach Harmonie: ȤȤ Statt ein direktes Nein auszusprechen, redet man um den sprichwörtlichen heißen Brei. ȤȤ Schuld wird verleugnet, sie wirkt geradezu existenzbedrohend. ȤȤ Sachliche Kritik oder Problemanalyse werden als Bedrohung empfunden, da ja keine Trennung zwischen Sache und Person existiert. ȤȤ Eine Lösung erfolgt oft durch Mittler: Vertrauenspersonen werden angesprochen, um mit beiden Seiten abwechselnd eine beidseits zufriedenstellende Lösung auszuloten. Eine Gefahrenquelle zur Beeinträchtigung der guten Beziehung schlummert im Spannungsverhältnis zum Westen, dem man sich bewundernd öffnet, dem man aber auch die Rückbesinnung auf die eigene Tradition und Geschichte entgegensetzt. Man reagiert äußerst sensibel auf Abwertungen durch den Westen und auf jede Form von Überheblichkeit. Wenn Sie in der islamischen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Zusagen und Begeisterung bedeuten nicht Ja. –– Sie werden nur Zustimmung zu hören bekommen, niemals ein Nein. Beziehen Sie deshalb den Kontext des Gesagten stets mit ein. –– Besteht ein Konflikt, tastet man sich an seine Lösung durch Sympathiebekundungen und herzliche Worte heran. Nehmen Sie das wahr und beobachten Sie sensibel, was nun passiert. –– Rechnen Sie damit, dass Probleme auch unter Zeitdruck erst am Schluss erwähnt werden.

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–– Äußern Sie Kritik auf keinen Fall vor anderen und verpacken Sie sie sehr gut! –– Statt zu kritisieren, geben Sie lieber Anregungen für Veränderungen. –– Zeigen Sie Ihr Interesse mit ehrlichem Überschwang. –– Prüfen Sie die Ernsthaftigkeit von Aussagen durch Nachhaken. –– Treten Sie nicht kumpelhaft auf. Das wirkt respektlos. –– Legen Sie beim Small Talk den Fokus auf Positives. –– Sprechen Sie keine Themen an, die den Partner in Verlegenheit bringen könnten (z. B. Religion, Politik oder das andere Geschlecht). –– Enthalten Sie sich irgendwelcher Äußerungen über die Länder des Mittleren Ostens und Nordafrikas! Das ist aufgrund der Geschichte und der aktuellen politischen Lage heikel.

Hierarchie als Organisationsprinzip Hierarchische Strukturen herrschen im Privatbereich wie im Geschäftsleben, also in Familie, Gesellschaft und Organisationen. Alter, Geschlecht und Beschäftigung sind Indikatoren für die soziale Stellung von Personen: Die Gesellschaften sind klare Klassengesellschaften. Die Oberschicht gibt sich statusbewusst: Sie erledigt keine körperliche Arbeit, pflegt ihren eigenen Dresscode, vermischt sich nicht mit anderen Schichten und zeigt ungeniert ihre Statussymbole. Wegen der starken Hierarchieorientierung sind für die, die gesellschaftlich oben stehen und die eine große Sensibilität für hierarchische Signale besitzen, Fragen von entscheidender Bedeutung wie z. B. Was steht mir zu? Werde ich respektvoll behandelt? Wo beginnt Grenzüberschreitung anderer? Wurde ich übergangen? Gebe ich mich mit den angemessenen Leuten ab? Entspricht mein Geschäftspartner meinem Niveau? Für die gesellschaftlich unten Stehenden besteht dagegen wenig Aufstiegsmotivation, denn sie können ihre gesellschaftliche Schicht nur schwer, wenn überhaupt, verlassen. Innerhalb der Arbeitswelt zeigt sich die starke Hierarchie so: ȤȤ In allen Lebensbereichen ist zwischen den Rängen Respekt zu bezeugen: von Jüngeren gegenüber Älteren, von Frauen gegenüber Männern, von Untergebenen gegenüber Vorgesetzten. Res-

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pektbezeugung erfolgt durch Gehorsam und das Fehlen jeder Widerrede. In der Öffentlichkeit ist es wichtig, seinen Status und sein Image zu wahren. In einer Firma sind eine zentralistische Führungsstruktur und ein autoritärer Führungsstil normal. Dem Vorgesetzten kommt eine größere Verantwortung und Fürsorgepflicht als in Deutschland zu. Die ideale Führungskraft ist der Patriarch: Er ist warmherzig, aber streng und gibt Befehle. Er ist auch für viele private Probleme der geeignete Ansprechpartner. Eine Führungskraft ist für Qualität und Zeitmanagement zustän-

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dig. Sie gibt klare, eindeutige Anweisungen, greift häufig direkt ein und kontrolliert. Der Informationsfluss geht von oben nach unten. Meetings gibt es selten, und wenn, dann nicht als Diskussionsforum. Eine Delegation von Verantwortung nach unten existiert kaum. Lernen erfolgt über Nachahmen, nicht durch eigene Ideen und/ oder Transfer. Die Selbstverantwortung seitens der Mitarbeiter ist wenig ausgeprägt, dafür sind sie loyal. Der durchschnittliche Mitarbeiter erwartet klare Instruktion, wann, wie und was er machen soll, er vermeidet Verantwortlichkeit. Eigeninitiative der Rangniedrigen wird als mangelnder Respekt gegenüber der Autorität erlebt, weswegen sich Mitarbeiter hundertprozentig absichern, bevor sie tätig werden. Er erwartet zudem vom Vorgesetzten soziale Kompetenz und moralische Verantwortung sowie Vorbildfunktion in allen Bereichen und Situationen (auch privaten!). Wenn Sie in der islamischen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie bezüglich der hierarchischen Strukturen Folgendes bedenken: –– Informieren Sie sich genau über den Status Ihrer Gesprächspartner, damit Sie wissen, ob Sie einander rangadäquat und damit geeignete Gesprächspartner sind. –– Auch Ihre Visitenkarte sollte Ihren Status und Ihren Aufgabenbezeichnung enthalten, damit Sie hierarchisch eingeordnet werden können. –– Hierarchien und Titel haben große Bedeutung. Titel und Ehrentitel sind – zumindest zu Beginn und im Schriftverkehr – unbedingt zu benutzen. –– Stellen Sie sich selbst gut dar. –– Zeigen Sie die Macht, die Sie durch Ihre Position haben: Sind Sie Vorgesetzter, dann einer, der risikobereit ist, dem die Menschen im Unternehmen am Herzen liegen, der sich eloquent und flexibel gibt, auf Status achtet und seinen Untergeordneten sagt, was sie wie bis wann zu tun haben.

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–– Erwarten Sie von Ihren Mitarbeitern nicht Ehrlichkeit und Wahrheit, wenn Fehler passieren. Man wird sie aus Angst vor Sanktionen und aus Angst, den eigenen und Ihren Stolz zu verletzen, vermutlich leugnen. Sagen Sie einfach, was jetzt zu tun ist. –– Wahren Sie stets Distanz, treten Sie nicht kumpelhaft auf. Der Umgangston sollte distanziert, höflich und respektvoll sein. Zurückhaltung und Vorsicht im Umgang miteinander sind wichtig.

Geschlechtertrennung Die Lebensbereiche werden in eine Innenwelt (innerhalb der Gruppe/ Familie) und eine Außenwelt (außerhalb der Gruppe/Familie) unterteilt. Die Innenwelt ist weithin die der Frauen, die Außenwelt die der Männer. Der Kontakt zwischen den Geschlechtern ist vornehmlich auf die Innenwelt beschränkt. In der Außenwelt treten Frauen vielfach in männlicher Begleitung, d. h. unter männlichem Schutz auf. Dennoch gibt es je nach Land und Branche durchaus Frauen in höheren Positionen, die ihrer Position gemäß auch geachtet und respektiert werden. Gespräche zwischen Mann und Frau werden in der Öffentlichkeit vermieden, ebenso Blick- und Körperkontakt. Wenn ein Mann und eine Frau sich allein in einem Raum treffen, wird eine erotische Komponente vermutet. Wenn Sie in der islamischen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Erkundigen Sie sich nach der Familie, nicht nach dem Partner oder der Partnerin! –– Üben Sie sich in Vorsicht mit Blickkontakt zum anderen Geschlecht und meiden Sie sogar einen Handschlag. Umgehen Sie es, als Frau mit einem Mann oder als Mann mit einer Frau allein in einem geschlossenen Raum zu sein. –– Achtung: Als Frau scheinbar ignoriert zu werden, und keinen Handschlag, keinen Blickkontakt und teilweise sogar nicht direkt angesprochen zu werden, ist ein Zeichen von Respekt! –– Machen Sie als deutsche Geschäftsfrau Ihren Status klar!

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Position »sticht« Geschlecht, d. h., Sie können aufgrund Ihrer Machtposition durchaus ernst genommen und als adäquates Gegenüber akzeptiert werden, wenn Sie (hierarchisch) positionsadäquat sind und dies auch unterstreichen. –– Kleiden Sie sich, ob Mann oder Frau, konservativ, diskret und bedeckt.

Dominanz der Religion Da der Islam nicht zwischen weltlichen und geistlichen Belangen trennt, sind religiöse Gefühle, Traditionen und Vorschriften allgegenwärtig und prägen das alltägliche Leben nachhaltig. Zudem herrschte in dieser Region niemals eine geistesgeschichtliche Bewegung wie die Aufklärung, die zu einer Säkularisierung geführt hätte. So werden Sie eine starke Ausrichtung an religiösen Vorschriften (Essensvorschriften, Beten, Ramadan etc.) und viele religiös verwurzelte Redewendungen (wie »inshallah« – so Gott will) finden Wenn Sie in der islamischen Welt interkulturell kompetent und erfolgreich agieren wollen, sollten Sie Folgendes bedenken: –– Zeigen Sie Respekt gegenüber der Religion und ihren Regeln und sprechen Sie konfliktträchtige Themen wie den Islam, die Politik oder die Stellung der Frau in der islamischen Gesellschaft nicht an. –– Grundkenntnisse zum Islam, den religiösen Handlungsvorschriften und Festen sind vorteilhaft. –– Präsentieren Sie sich selbst auf keinen Fall als Atheist! Ein anständiger Mensch ist ein religiöser, so die Überzeugung. –– Bitte denken Sie nicht, dass dieses starke Gottvertrauen Zeichen geringer Motivation oder mangelnder Bereitschaft zur Mitarbeit wäre!

Fallbeispiele249

Fallbeispiele Die Kulturstandards der islamischen Welt und ihre Auswirkungen auf interkulturelle Begegnungen mit Deutschen werden in den folgenden Fallbeispielen anschaulich. Die Konsultation (arabische Golfstaaten)28 Dr. Klinke, ein Zahnarzt aus Deutschland, wollte sich in Dubai niederlassen. Um als Ausländer eine geschäftliche Tätigkeit in Dubai wahrnehmen zu dürfen, ist es jedoch erforderlich, einen lokalen Partner an seiner Seite zu haben, der auch über die Mehrheit der Geschäftsanteile verfügen muss, einen so genannten Sponsor. Schon bald fand er ein geeignetes Haus für eine Praxis. Der erste Stock des Gebäudes bot zudem auch genügend Platz, um sich dort eine Wohnung einzurichten. Als Herr Dr. Klinke erfuhr, dass es in Dubai laut Gesetz verboten sei, Praxis und Wohnung in einem Haus zu haben, war er sehr enttäuscht, denn aus finanziellen Gründen konnte er sich neben dem Haus, in welchem die Praxisräume liegen sollten, nicht noch zusätzlich eine Wohnung leisten. Daher vereinbarte er einen Termin mit seinem Sponsor, Herrn Mustafa Bin Omar, um die Angelegenheit zu besprechen. Im Haus von Omar eintreffend, stellte er verwundert fest, dass man ein Abendessen vorbereitet hatte und neben Omar auch zwei seiner Brüder und ein weiterer Freund der Familie anwesend waren. Das Tischgespräch war angeregt und man fragte ihn viel. Sein eigentliches Anliegen, Herrn Omar um Unterstützung zu bitten, die Praxisräume auch privat nutzen zu können, brachte er vor, aber keiner der Gesprächspartner griff das Thema auf. Nach dem Essen bat man ihn, noch bei der Mutter der Brüder Omar im Nebenflügel des Hauses vorbeizuschauen, der es seit einigen Tagen nicht so gut ginge. Dem Wunsch folgte Dr. Klinke und stattete der erkrankten Mutter einen Besuch ab. So blieb keinerlei Möglichkeit mehr, sein Anliegen noch einmal nachhaltig vorzubringen oder zu besprechen. Enttäuscht fuhr er nach Hause. Zwei Tage später erhielt er jedoch einen Anruf von Herrn Omar, in welchem dieser ihn darüber informierte, dass er von Shaikh Mohamed bin Rashid Al Maktoum, dem Staatsoberhaupt von Dubai, eine Ausnahmegenehmigung 28 Übernommen aus Reimer-Conrads u. Thomas, 2009, S. 41–45.

250

Islamische Welt

erhalten habe und Dr. Klinke nunmehr in die oberen Räume des Praxisgebäudes einziehen könne.

Deutsche Perspektive Trennung von Persönlichkeits- und Lebensbereichen: ȤȤ Obwohl er bereits die rein professionelle Ebene zu seinem Sponsor verlassen hatte, als er ihn um Rat fragen wollte, was er tun könne, erlebte Herr Dr. Klinke nun ein komplettes Verlassen der Trennung zwischen »beruflich« und »privat« durch die Einladung in die Familie, die Bewirtung und die Bitte, die Mutter zu besuchen.

Sachorientierung: ȤȤ Es ging bei dem Treffen keinesfalls lediglich um sein Anliegen, die Wohnung. ȤȤ Seine gewohnt direkte Kommunikation wurde ihm verunmöglicht. Er durfte zwar sein Anliegen vorbringen, aber keiner schien darauf einzugehen und er erhielt in keiner Weise irgendein Feedback, eine Stellungnahme oder einen Hinweis zur Lösung des Problems. Er musste seinem Gefühl nach, unverrichteter Dinge wieder gehen. Arabische Perspektive

»Business is personal«: ȤȤ Man lädt Herrn Dr. Klinke zum Abendessen ein, um ihn zu beruhigen und ihm Unterstützung zu signalisieren. Allein damit wäre der Fürsorgepflicht des Sponsors Genüge getan. ȤȤ Während des Abendessens baute man jedoch eine persönliche Beziehung zu Herrn Dr. Klinke auf und bat ihn sogar um den Freundschaftsdienst, die erkrankte Mutter zu besuchen und dieser Dame dadurch Ehre zu erweisen. ȤȤ Seine Bitte wurde sehr wohl gehört und wegen seines Freundschaftsdienstes wurde auch ihm nun als Gegenleistung der Dienst erwiesen, für ihn wegen seines Anliegens anzufragen. Starker Kontextbezug der Kommunikation/Indirektheit: ȤȤ Das Problem wird dabei nicht durch Verbalisierung gelöst (wozu

Fallbeispiele251

auch?), sondern durch Aktivitäten im Hintergrund. Zudem vermeidet man so auch eine Blamage, wenn der Anfrage kein Erfolg beschieden wäre. Im Fallbeispiel hat sich Herr Mustafa Bin Omar für Herrn Klinke eingesetzt, ohne dies vorher auszusprechen und anzukündigen. Dadurch war Herr Klinke von dem Ergebnis der Fürsprache vollkommen überrascht. Während hier Schweigsamkeit vom Deutschen als Ignoranz fehlgedeutet wird, zeigt das nächste Beispiel wie beredte arabische Verhandlungstaktik von der deutschen Sachorientierung und der direkten Kommunikation schachmatt gesetzt wird. Keinen Gewinn gemacht (arabische Golfstaaten)29 Herr Schmitz ist Leiter einer deutschen Firma für optische Gläser. Eines Tages hatte er Besuch von Seif Al Tayan, einem seiner arabischen Einzelhändler, an die er seine Ware vertreibt. Im Rahmen dieses Vieraugengesprächs teilte Herr Al Tayan Herrn Schmitz mit, dass er mit dem Verkauf der Kristalle keinen Gewinn mehr mache und daher einen günstigeren Preis bekommen müsse. Daraufhin rechnete Herr Schmitz Herrn Al Tayan mit dem Taschenrechner vor, wie viel Gewinn dieser tatsächlich mache, und dokumentierte seine Ausführungen zusätzlich auf Papier. Seif Al Tayan nahm den Zettel ohne ein Wort an sich und verließ das Büro. Seitdem zeigt er bei jedem Einzelmeeting und bei anderen sich bietenden Gelegenheiten diesen Zettel und legt dar, wie sehr Herr Schmitz ihn damals brüskiert habe.

Deutsche Perspektive

Schwacher Kontextbezug/Direktheit der Kommunikation: ȤȤ Herr Schmitz nahm die Aussage nicht augenzwinkernd als Verhandlungstrick zur Kenntnis, sondern nahm sie wörtlich und ging ihr auf den Grund. Mit seiner Berechnung deckte er in seinen Augen die Wahrheit auf und brachte sie ans Tageslicht.

29 Übernommen aus Reimer-Conrads u. Thomas, 2009, S. 93–96.

252

Islamische Welt

Sachorientierung: ȤȤ Es kam ihm nicht in den Sinn, wie beleidigend das sein könnte. Er wollte lediglich zeigen, dass er sich nicht betrügen lassen will. ȤȤ Zahlen lügen nicht. Über Preise kann gesprochen werden, wenn die Lage realistisch betrachtet wird. Arabische Perspektive

Starker Kontextbezug der Kommunikation: ȤȤ Feilschen gehört dazu, macht Spaß, ebenso die dramatische Darstellung. Natürlich ist seine Aussage nicht wörtlich zu nehmen! ȤȤ Dass Herr Seif Al Tayan Gewinn macht, kann man ihm nicht auf einem Papier vorrechnen. So fühlt er sich gedemütigt, in seiner Ehre verletzt und wie ein Lügner, der nicht rechnen kann, behandelt. »Business is personal«: ȤȤ Er hat Herrn Schmitz eine Bitte vorgetragen und auf eine wohlwollende Prüfung gehofft (Herr Schmitz werde tun, was in seiner Macht stehe …). Eine direkt ausgesprochene Ablehnung einer Bitte gilt in den arabischen Golfstaaten als extrem schlechtes Benehmen. Polychronie: ȤȤ Auf den Zeitpunkt kommt es an: Eine spätere Ablehnung wäre leichter zu verkraften gewesen (mehr konnte selbst Herr Schmitz bei der Firma nicht herausholen …). Die deutsche Direktheit und Sachorientierung führte auch in diesem letzten Fallbeispiel zu Missstimmung und Irritationen. Da die Deutschen bei diesen Kulturstandards weltweit eine extreme Position einnehmen, rate ich Ihnen dringend, sich dessen bewusst zu sein und bei interkulturellen Begegnungen vorsichtiger, indirekter und kontextbezogener zu reagieren. Dann werden Ihnen Ihre Partner, die um Ihren anderen Kulturkreis wissen, entgegenkommen und Ihnen manche Ungeschicklichkeit verzeihen.

Wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein.

Zu guter Letzt

Nun haben Sie sich durch das Buch gearbeitet oder zumindest durch einzelne Kapitel, die für Sie von besonderem Interesse sind. Ich möchte Ihnen zusammenfassend noch einmal die wichtigsten roten Fäden darlegen, damit Sie das Gelesene optimal nutzen können.

Todsünden im internationalen Geschäft Wenn Deutsche sich im internationalen Geschäftsleben für sie ganz normal verhalten, intendieren sie, dass die Kooperation mit anderen gut läuft: Sie konzentrieren sich auf die Sachebene, organisieren, halten sich an Vereinbarungen, machen verbindliche Zeitpläne, lassen sich persönlich nicht stark verwickeln, äußern ihre Meinung, handeln selbstverantwortlich. Davon zeugen die Beispiele in diesem Buch. Leider sind genau deshalb an manchen Stellen das Problem nicht die anderen, sondern primär wir Deutsche selbst, weil wir uns hier im internationalen Vergleich besonders extrem benehmen, sozusagen eine Art Weltmeistertitel innehaben. Eben diese Charakteristika möchte ich zum Schluss nochmals unterstreichen und Ihnen aufzeigen, wo Sie dazu schnell Wissen finden, das Ihnen diesbezüglich rückblickend eine Erklärung liefern kann für irritierende Erfahrungen in Ihren internationalen Kontakten. Dort gibt es dann auch fast ubiquitär zu nennende Hinweise für Ihr diesbezügliches künftiges Verhalten. 1. Wir Deutsche weisen eine Sachorientierung auf, wie sie ausgeprägter weltweit an keiner anderen Kultur gemessen wurde. Um zu verstehen, wie es aussieht, die Sachorientierung gemäßigter zu leben und stattdessen die jeweilige Personebene mehr zu berücksichtigen, empfehle ich Ihnen zur Einführung im Kapitel »Südeuropa« den Part »Personbezug« (S. 68 ff. in diesem Band)

254

Zu guter Letzt

sowie im Kapitel »Mitteleuropa« die Schilderung der Kulturstandards »Personbezug« (S. 87 ff. in diesem Band) und »Diffusion von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen« (S. 94 ff. in diesem Band). Hier sind die Grundmuster bereits dargelegt, die Ihnen Handlungsalternativen zur extremen Sachorientierung auch für die anderen Regionen geben. Welche Facetten dann dort genau gelten, erfahren Sie im jeweiligen Kapitel. 2. Mit der uns eigenen Kombination großer Organisationsliebe (»Wertschätzung von Strukturen«) und dem tatsächlichen Ernstnehmen all der Prozesse und Regelungen (»regelorientiertes Verantwortungsbewusstsein«) gehen wir anderen oft auf die Nerven. Aber das Eigentor, das wir uns schießen, ist das selbstverständliche Leben der Matrixorganisation mit Menschen aus hierarchischeren Kulturen. Lesen Sie deshalb bitte zur Einführung, was wir stattdessen lieber wissen und tun sollten, im Kapitel »Südeuropa« die Beschreibung des Kulturstandards »Ungleichheit und Bestimmung« (S. 76 ff. in diesem Band) und machen Sie dann weiter im Kapitel »Konfuzianisches Ostasien« mit dem Kulturstandard »Hierarchie als Ordnungs- und Organisationsprinzip« (S. 185 ff. in diesem Band). Durch die nochmalige Lektüre verstehen Sie die diesbezüglichen Darstellungen in den anderen Kapiteln noch besser. 3. Unsere Direktheit in der Kommunikation sollten wir ergänzen durch mehr Lesen zwischen den Zeilen und auch durch das häufigere Erklären unseres Kontexts – und zwar überall! Um hierfür das Gespür zu schärfen, empfehle ich Ihnen vor allem die Lektüre folgender Fallbeispiele: •• Nordeuropa: Die Bekleidungsvorschrift (S. 62 f. in diesem Band) •• Neue Welt: Arbeitsaufträge (S. 149 ff. in diesem Band) •• Konfuzianisches Ostasien: Kundenwünsche (S. 204 ff. in diesem Band) und Schweigsame Zuhörer (S. 206 f. in diesem Band) •• Indien: Die Verkaufsstatistik (S. 227 f. in diesem Band) •• Islamische Welt: Die Konsultation (S. 249 in diesem Band) und Keinen Gewinn gemacht (S. 251 f. in diesem Band) Es ist besteht kein Zweifel, dass wir Deutsche wirtschaftlich erfolgreich sind. Und das sind wir so, wie wir sind. Die Frage ist, was wäre,

Todsünden im internationalen Geschäft255

wenn viele von uns noch mehr solche Hinweise, wie sie in diesem Buch beschrieben sind, berücksichtigen würden.

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258

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Übersichten

260

Übersichten

Synopse Kulturstandards Deutschland

Nordeuropa

Südeuropa

Mitteleuropa

Osteuropa

Ne

Sachorientierung, S. 21 ff.

Gleichheit, S. 46 ff. (Inklusion)

Personbezug, S. 68 ff. (subjektive Artikulation)

Personbezug, S. 87 ff.

Emotionalität, S. 122 ff.

In tis hu tu

»N S.

Wertschätzung von Strukturen und Regeln, S. 24 ff. (Prozesse und Matrixorganisation)

Gleichheit, S. 46 ff.; Flache Hierarchien, S. 50 ff.; Pragmatismus, S. 57 ff.

Ungleichheit und Bestimmung, S. 76 ff.;

Abwertung von Strukturen/Improvisationsliebe, S. 89 ff.

Hierarchieorientierung, S. 117 ff.

Pr S. (H or Ge

Personbezug, S. 68 ff. (Netzwerke)

Regelorientiertes, internalisiertes Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein, S. 29 ff. (Bringschuld)

Ungleichheit und Bestimmung, S. 76 ff. (Holschuld)

Personorientiertes Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein, S. 92 ff.

Gruppenbezogenheit, S. 113 ff. (partikularistische Ethik)

Zeitplanung, S. 27 ff.

Polychronie als Zeitmuster, S. 64 ff.

Simultanität, S. 90 ff.

Gruppenbezogenheit, S. 113 ff. (partikularistische Ethik)

»Schwacher Kontextbezug« als Kommunikationsstil, S. 34 ff. (Direktheit der Kommunikation, Konfliktkonfrontation)

Starker Kontextbezug als Kommunikationsstil, S. 74 ff.

Starker Kontextbezug der Kommunikation, S. 97 ff.;

Emotionalität, S. 122 ff. (indirekte Kommunikation bei Konflikten)

Trennung von Privat- und Berufsleben, S. 31 ff.

Konfliktscheu, S. 54 ff.

Konfliktvermeidung, S. 100 ff. Personbezug, S. 68 ff.

Diffusion von Lebens- und Persönlichkeitsbereichen, S. 94 ff.

Gl ke

In tis hu tu (p Ve

Emotionalität, S. 122 ff.

(Beruf – privat, formell – informell) Individualismus, S. 38 ff.

Gruppenbezogenheit, S. 113 ff.

Schwankende Selbstsicherheit, S. 104 ff.

In tis hu tu

-

Synopse Kulturstandards261

Neue Welt

Lateinamerika

Konfuzianisches Ostasien

Indien

Individualistische Beziehungsgestaltung, S. 136 ff.;

Personorientierung, S. 153 ff. (Sympathieorientierung, Familismus, Emotionalität, Repräsentationsorientierung)

Soziale Harmonie, S. 190 ff.

Emotionalität, S. 220 ff. (Optimismus)

»Business is personal«, S. 239 ff.

Hierarchieorientierung, S. 160 ff.

Hierarchie als Organisationsprinzip, S. 185 ff.

Hierarchie als Organisationsprinzip, S. 213 ff.

Hierarchie als Organisations­ prinzip, S. 244 ff.

Polychrones Zeitverständnis, S. 162 ff. (unverbindliche Absprachen, Flexibilität)

Regelrelativismus, S. 200 ff.

Hierarchie als Organisationsprinzip, S. 213 ff.;

»Business is personal«, S. 239 ff.

Polychrones Zeitverständnis, S. 162 ff. (Gegenwartsorientierung)

Regelrelativismus, S. 200 ff. (Polychronie)

Zeit fließt, S. 225 ff.

Polychrone Zeitnutzung/ Gegenwartsorientierung, S. 238 f.

Positives Kommunikationsverhalten, S. 157 ff. (Kommunikationsfreudigkeit, konfliktscheu)

Gesicht, S. 193 ff.;

Konfliktvermeidung/Indirektheit, S. 223 ff.

Starker Kontextbezug der Kommunikation, S. 241 ff., (Ehre und Würde)

Personorientierung, S. 153 ff.

Kollektivistische Beziehungsorientierung, S. 177 ff.

Kollektivismus, S. 218 ff.

Geschlechter­ trennung, S. 247 f.

Kollektivistische Beziehungsorientierung, S. 177 ff.

Kollektivismus, S. 218 ff.

»Business is personal«, S. 239 ff. (Gruppenorientierung)

»Nice Guy«, S. 137 ff.

Gleichheitsdenken, S. 129 ff.;

Südostasien

Pragmatismus, S. 132 ff. (Handlungsorientierung, Gelassenheit)

Individualistische Beziehungsgestaltung, S. 136 ff. (positive Verstärkung)

Individualistische Beziehungsgestaltung, S. 136 ff.

Islamische Welt

Kollektivismus, S. 218 ff.

Indirekte Kommunikation, S. 198 ff.

(Bedeutung von Religion und Animismus)

Dominanz der Religion, S. 248

262

Übersichten

Synopse Fallbeispiele Deutschland

Deutschland

Sachorientierung

U-Bahn-Bau, S. 42 ff.;

Nordeuropa

Der Schlüsseldienst, S. 40 ff.

Wertschätzung von Strukturen

U-Bahn-Bau, S. 42 ff.; Der Schlüsseldienst, S. 40 ff.

Südeuropa

Mitteleuropa

Die monatliche Besprechung, S. 80 ff.

Er hat’s doch nicht leicht, S. 106 ff.;

Ne

Di an

Die Bilanzbesprechung, S. 109 f. Møte, Møte und nochmal Møte, S. 60 ff.

Die monatliche Besprechung, S. 80 ff.

Die Finanzierungsfrage, S. 125 f.

­Fe Ba S.

Ar S.

Regelorientiertes Verantwortungsbewusstsein Zeitplanung

Osteuropa

Die Auswahl des Geschäftspartners, S. 126 ff. U-Bahn-Bau, S. 42 ff.

Die monatliche Besprechung, S. 80 ff.; Das Drittgeschäft, S. 83 f.; Beim Kunden, S. 84 ff.

Direktheit der Kommunikation

Trennung von Lebensbereichen

Die Bekleidungsvorschrift, S. 62 f.

U-Bahn-Bau, S. 42 ff.

Ar S.

Er hat’s doch nicht leicht, S. 106 ff.; Die Bilanzbesprechung, S. 109 f.; Das Vertriebsgespräch, S. 110 ff.

Individualismus

Die Auswahl des Geschäftspartners, S. 126 ff.

Di ge

Synopse Fallbeispiele263

Neue Welt

Lateinamerika

Die Schalt­ anlage, S. 145 ff.

Fax aus Deutschland, S. 168 ff.

Kunden­ wünsche, S. 204 ff.;

Arbeitsaufträge, S. 149 f.

Computertraining, S. 208 f.

Arbeitsaufträge, S. 149 f.

Indien

Islamische Welt

Das Bauprojekt, S. 235 ff.

Die Konsultation, S. 249 ff.;

Arbeitsteilung, S. 229 f.

Strategien zur Kundengewinnung, S. 171 f.

Arbeitsteilung, S. 229 f.

Die Toten­ wache, S. 172 ff.

Die Verkaufsstatistik, S. 227 f.

Fax aus Deutschland, S. 168 ff.

Südostasien

Keinen Gewinn gemacht, S. 251 f.

­Fehlerhafte Bauteile, S. 148 f.;

es -

es -

Konfuzianisches Ostasien

Kundenwünsche, S. 204 ff.,

Die Verkaufsstatistik, S. 227 f.

Die Konsultation, S. 249 ff.;

Schweig­ same Zuhörer, S. 206 ff.

Keinen Gewinn gemacht, S. 251 f.

Umzug, S. 170 f.; Die Totenwache, S. 172 ff.

Die Schaltanlage, S. 145 ff.

.

Kundenwünsche, S. 204 ff. Schweig­ same Zuhörer, S. 206 ff.; Der Bankkredit, S. 210 ff. Das Bauprojekt, S. 235 ff.

264

Übersichten

Synopse Bände der Reihe »Handlungskompetenz im Ausland« Nordeuropa

ȘȘBeruflich in Großbritannien ȘȘBeruflich in Norwegen ȘȘBeruflich in den Niederlanden ȘȘBeruflich in der Schweiz ȘȘBeruflich in Irland

Südeuropa

ȘȘBeruflich in Spanien ȘȘBeruflich in Frankreich ȘȘBeruflich in Italien

Mitteleuropa

ȘȘBeruflich in Tschechien ȘȘBeruflich in Polen ȘȘBeruflich in der Slowakei ȘȘBeruflich in Ungarn

Osteuropa

ȘȘBeruflich in Russland ȘȘBeruflich in der Ukraine ȘȘBeruflich in Griechenland ȘȘBeruflich in Bulgarien ȘȘBeruflich in Rumänien ȘȘBeruflich in der Türkei

Neue Welt

ȘȘBeruflich in den USA ȘȘBeruflich in Kanada ȘȘBeruflich in Australien

Lateinamerika

ȘȘBeruflich in Brasilien ȘȘBeruflich in Mexiko ȘȘBeruflich in Peru ȘȘBeruflich in Argentinien ȘȘBeruflich in Chile ȘȘBeruflich in Bolivien

Konfuzianisches Ostasien

ȘȘBeruflich in China ȘȘBeruflich in Südkorea ȘȘBeruflich in Japan ȘȘBeruflich in Vietnam

Indien

ȘȘBeruflich in Indien

Südostasien

ȘȘBeruflich in Indonesien ȘȘBeruflich in Malaysia ȘȘBeruflich in Thailand

Islamische Welt

ȘȘBeruflich in den arabischen Golfstaaten ȘȘÄgypten (Amin, 2007)