Administración de Recursos Humanos [17 ed.] 9781285866390, 9786075265315
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ADMINISTRACIÓN
de
RECURSOS HUMANOS BOHLANDER
SNELL
MORRIS
17ª EDICIÓN
Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
3/31
ADMINISTRACIÓN de RECURSOS HUMANOS 17ª EDICIÓN
George W. Bohlander
Professor Emeritus of Management Arizona State University Scott A. Snell
Professor of Business Administration University of Virginia Shad S. Morris
Assistant Professor of Organizational Leadership and Strategy Brigham Young University TRADUCCIÓN
Consuelo García Álvarez
REVISIÓN TÉCNICA
Mireya Escobar Gutiérrez
Ruth Torres Carrasco
Tecnológico de Monterrey Campus Querétaro
Facultad de Contaduría y Administración Universidad Nacional Autónoma de México
Azalea Barrera Espinosa
María Elvira Cantú González
Facultad de Contaduría Pública y Administración Universidad Autónoma de Nuevo León
Facultad de Contaduría Pública y Administración Universidad Autónoma de Nuevo León
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Administración de recursos humanos 17a edición
© D.R. 2018 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc.
George W. Bohlander, Scott A. Snell, Shad S. Morris
Corporativo Santa Fe
Gerente Editorial de Contenidos en Español:
Av. Santa Fe núm. 505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F.
Jesús Mares Chacón Cengage Learning® es una marca registrada
Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro
Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez
Gerente de Desarrollo Editorial en Español: Pilar Hernández Santamarina
usada bajo permiso.
DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet,
Gerente de Proyectos Especiales:
distribución en redes de información o
Luciana Rabuffetti
almacenamiento y recopilación en sistemas
Coordinador de Manufactura:
de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal
Rafael Pérez González del Derecho de Autor, sin el consentimiento
Editor:
por escrito de la Editorial. Reg
42 3
Javier Reyes Martínez
Diseño de portada: By Color Soluciones Gráficas
Imagen de portada: Sergey Nivens / Maxx Satori / MikeDotta / Goran Bogicevic / art designer / Stokkete / Photodiem /
Traducido del libro Managing Human Resource Seventeenth Edition Scott A. Snell, Shad S. Morris, George W. Bohlander
Publicado en inglés por Cengage Learning © 2017 ISBN: 978-1-285-86639-0
luchunyu / goodluz Datos para catalogación bibliográfica:
Composición tipográfica:
Administración de recursos humanos
By Color Soluciones Gráficas
17
a
edición
Bohlander, George W., Snell, Scott A., Morris, Shad S. ISBN: 978-607-526-531-5
Visite nuestro sitio web en: http://latinoamerica.cengage.com
Impreso en México 1 2 3 4 5 6 7 20 19 18 17
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Contenido breve
CAPACITACIÓN
Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva
1 Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos 3 2 Estrategia y planeación de recursos humanos 39
Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos 89 4 Análisis y diseño de puestos 131
Parte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos 5 6 7 8
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras 165 Selección de empleados 223 Capacitación y desarrollo 261 Administración del desempeño 299
Parte 4 Implementación de la compensación y la seguridad 9 10 11 12
Administración de la compensación 343 Pago por desempeño: recompensas para incentivar 383 Beneficios y prestaciones para los empleados 419 Promoción de la higiene y la seguridad 457
Parte 5 Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
13 Derechos y disciplina de los empleados 497 14 Dinámica de las relaciones laborales 535
Parte 6 Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos 15 Administración internacional de recursos humanos 573 16 Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño 621 Casos integradores 652 Glosario 679 Índice onomástico 691 Índice de empresas 693 Índice analítico 696
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III
ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Contenido
CAPACITACIÓN
Parte 1 Administración de recursos humanos en perspectiva Capítulo 1 Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos 3 1.1 ¿Por qué estudiar administración de recursos humanos? ¿Merece la pena? 4 1.1a 1.2 Desafíos estratégicos y globales 7 1.2a 1.2b 1.2c Capital humano y administración de recursos humanos
Respuesta estratégica a los cambios en el mercado
5
7
Cómo competir, reclutar y aplicar globalmente el proceso empleo
10
Cómo establecer y lograr los objetivos de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
11
1.3 Desafíos tecnológicos 12 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Factores que se deben
considerar cuando se evalúa un sistema de información de recursos humanos
15
1.4 Desafíos en productividad y costos 16 1.4a 1.4b 1.4c 1.5 Desafíos de los empleados 19 1.5a 1.5b 1.5c 1.6 Rol del gerente de recursos humanos y sus alianzas con otros gerentes 27 1.6a 1.6b 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Maximización de la productividad
16
Administración del tamaño de la fuerza laboral Administración de remuneración y beneficios
16
17
Respuesta de la fuerza laboral a los desafíos demográficos y de diversidad
19
Adaptación a los cambios en el nivel de escolaridad que afectan a la fuerza laboral Adaptación a los cambios culturales y sociales que influyen en la fuerza laboral
Responsabilidades del gerente de recursos humanos
23
24
28
Competencias que requieren los gerentes de recursos humanos
28
Código de normas éticas y
profesionales de la Society for Human Resource Management (SHRM) en administración de recursos humanos
30
Resumen 32 Términos clave 33 Preguntas para análisis 33 Caso de estudio 1: Una nueva estrategia de recursos humanos hace de Lloyd’s “una mejor empresa” 34 Caso de estudio 2: El máximo reclutador de Shell toma sus señales de marketing 35 Notas y referencias 36
Capítulo 2 Estrategia y planeación de recursos humanos 39 2.1 Planeación estratégica y recursos humanos 40 2.1a
Planeación estratégica y de recursos humanos: vinculación de los procesos
41
IV
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V
Contenido
2.2 Paso uno: misión, visión y valores 43 2.2a 2.2b
Desarrollo de una declaración de misión
43
Rol de recursos humanos para establecer y reforzar la misión, visión y valores de una empresa
44
2.3 Paso dos: análisis externo 44 2.3a 2.3b 2.3c 2.3d 2.4 Paso tres: análisis interno 49 2.4a 2.4b 2.4c 2.4d 2.4e 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: El entorno de negocios El entorno remoto
45
45
El entorno competitivo
46
Análisis externo de los recursos humanos
Competencias centrales
48
49
Cómo sostener una ventaja competitiva por medio de las personas Tipos de talento y su composición en la fuerza laboral Cultura corporativa
51
51
53
Elaboración de pronósticos
55
Planeación de recursos
humanos y preguntas de estrategia para plantear a los gerentes de negocios
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: sucesión
2.4f
57
Checklist de planeación de la
61
Evaluación de la disponibilidad de capital humano de una empresa: análisis de las brechas
62
2.5 Paso cuatro: formulación de la estrategia 63 2.5a 2.5b 2.5c 2.6 Paso cinco: implementación de la estrategia de la empresa 67 2.6a 2.7 Paso seis: evaluación 70 2.7a 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos 72 2.7b 2.7c Estrategia corporativa
Estrategia de negocios
63
65
Estrategia funcional: garantizar la alineación
67
Emprender acción: correlación de la oferta con la demanda
Temas de evaluación y valoración
69
70
Medición de la alineación estratégica de una empresa
72
Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro
Resumen 75 Términos clave 76 Preguntas para análisis 76 Lo más destacado en administración de recursos humanos: recursos humanos a los diferentes tipos de capital humano
74
Adaptación a la medida de los
77
Caso de estudio 1: Domino’s intenta contar con la receta estratégica correcta 77 Caso de estudio 2: Proceso empleo, una ciencia en Capital One 79 Notas y referencias 81
Apéndice: Cálculo de la rotación de personal y del ausentismo 83 A.1 Tasas de rotación de personal 83 A.1a
Cálculo de la tasa de rotación de personal
83
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VI
Contenido
A.1b Tasas de ausentismo de los empleados 84 A.2 A.2a A.2b 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Determinación de los costos de la rotación de personal
Cálculo de las tasas de ausentismo
84
Comparación de los datos de ausentismo
85
de personal de un programador de computadoras
A.2c A.2d Notas y referencias 86
Costos del ausentismo
84
Costos asociados con la rotación
85
86
Ausentismo y planeación de recursos humanos
86
Parte 2 Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos Capítulo 3 Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos 89 3.1 Perspectiva histórica de la legislación acerca de la EEO 91 3.1a 3.1b 3.2 Regulación gubernamental de la igualdad de oportunidades de empleo 92 3.2a 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cambio en los valores nacionales Primeros desarrollos legales
Leyes federales principales
92
92
93
Examine lo que sabe de la Ley
de Igualdad de Oportunidades de Empleo
94
3.2b 3.2c 3.3 Otros temas de igualdad de oportunidades de empleo 105 3.3a 3.3b 3.3c 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Otras leyes y órdenes ejecutivas
103
Leyes de prácticas de empleo justas
Acoso sexual
105
105
Orientación sexual
107
Control y reforma de la migración
107
las auditorías por acoso sexual en el lugar o centro de trabajo
Preguntas que se plantean en 108
3.3d 3.4 Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal 110 3.5 Cumplimiento de la legislación sobre igualdad de oportunidades de empleo 112 3.5a 3.5b 3.5c 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: 3.5d 3.6 Acción afirmativa y administración de la diversidad 117 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Temas emergentes de discriminación en el empleo
109
La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC) Requerimientos para mantener registros y publicar vacantes Procesamiento de cargos por discriminación
113
113
113
Póster de la EEOC
Prevención de los cargos por discriminación
114
115
Pasos básicos para desarrollar
un programa de acción afirmativa efectivo
118
3.6a 3.6b 5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Decisiones de la Corte
118
Más allá de la acción afirmativa: apalancamiento de la diversidad
aprovechamiento de diferencias entre los empleados
119
Aceptación de la diversidad y
121
Resumen 122 Términos clave 122
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VII
Contenido Preguntas para análisis 123 Caso de estudio 1: Llevar a los perros 123 La experiencia en administración de recursos humanos: sincera
Acoso sexual: una discusión
124
Caso de estudio 2: Afectos inapropiados: despido por acoso sexual 125 Notas y referencias 126
Apéndice: Determinación del efecto adverso 129 A.1 La regla de cuatro quintos 129
Capítulo 4 Análisis y diseño de puestos 131 4.1 ¿Qué es el análisis de puestos y cómo afecta a la administración de recursos humanos? 132 4.1a 4.2 Fuentes de información para el análisis de puestos 134 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Partes principales del análisis de puestos
132
La entrevista de análisis de
puestos
135
4.2a 4.2b 4.2c 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: 4.2d 4.3 Diseño de puestos 143 4.3a 4.3b 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Control de la exactitud de la información del puesto
137
Otras fuentes de información para el análisis de puestos Partes de una descripción del puesto
137
140
Identificación del puesto
Cómo redactar descripciones de puestos claras y específicas
Ergonomía
141
142
144
Enriquecimiento
145
empowerment logran resultados
Los empleados con
147
4.4 Equipos de empleados y horarios de trabajo flexibles 149 4.4a 4.4b Equipos de empleados
149
Horarios de trabajo flexibles
153
Resumen 158 Términos clave 158 La experiencia en administración de recursos humanos: para el éxito de los equipos
Establecimiento de normas básicas
159
Preguntas para análisis 159 Caso de estudio 1: Yahoo corta el cordón del trabajo a distancia 160 Caso de estudio 2: Equipos virtuales en acción: la construcción del caza F-35 161 Notas y referencias 161
Parte 3 Desarrollo de la efectividad en recursos humanos Capítulo 5 Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras 165 5.1 Estrategias de negocios y su vínculo con el reclutamiento estratégico 166 5.1a 5.2 Métodos de reclutamiento externo e interno 172 5.2a Elementos de una estrategia de reclutamiento
Métodos de reclutamiento externo
166
172
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VIII
Contenido
1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: de Marriott: hacer honor a la reputación como empleador
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: referencias de empleados
Programas efectivos de
177
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: pasantía sea un éxito
Los principios de reclutamiento
173
Cómo hacer que el programa de
180
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
¿Un contratista independiente
es o no un trabajador?
182
5.2b 5.3 Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento 185 5.3a 5.3b 5.3c 5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Métodos de reclutamiento interno
182
Uso de la presentación realista del puesto Encuestas
185
185
Indicadores o métricas de reclutamiento
clave del reclutamiento
186
Cómo calcular los indicadores
187
5.4 Administración de la carrera: desarrollo del talento con el transcurso del tiempo 188 5.4a 5.4b 6 Lo más destacado en administración de recursos humanos: La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organización Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera
188
190
Ruta de carrera de Jeff Bezos,
fundador de Amazon.com
193
5.4c 7 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Iniciativas de desarrollo de la carrera
mentores
195
8 Lo más destacado en administración de recursos humanos: con un mentor
Cómo establecer una relación
198
5.5 Desarrollo de una reserva de talento diverso 199 5.5a 5.5b 9 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Reclutamiento y desarrollo de mujeres
199
Reclutamiento y desarrollo de minorías
diversidad
Mitos acerca de los
197
201
Reclutamiento para la
202
5.5c 5.5d 5.5e 10 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Reclutamiento de discapacitados
203
Reclutamiento de veteranos de guerra Reclutamiento de adultos mayores
empleados con discapacidades
204
205
Contratación y retención de
205
Resumen 206 Términos clave 207 Preguntas para análisis 207 La experiencia en administración de recursos humanos: Caso de estudio 1: Talento local: Mary Barra llega a la cima de GM 208 Caso de estudio 2: Preparación de un plan de desarrollo de la carrera 209 Notas y referencias 209
Administración de la carrera
Apéndice: Desarrollo personal de la carrera 212 11 Lo más destacado en administración de recursos humanos: carrera que usted “debe poseer”
Las siete competencias de
213
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IX
Contenido
A.3a A.4 Autoevaluación 215 A.4a A.4b
Recursos para planear la carrera
Inventarios de intereses
214
215
Las entrevistas informativas, job shadowing (o aprendizaje por observación en el trabajo) y pasantías
216
A.4c A.5 Elección de un empleador 217 A.6 Convertirse en emprendedor 217 12 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo
plantearse antes de aceptar una oferta de empleo
A.7 Mantener en perspectiva su carrera 218 A.7a A.7b A.7c
Desarrollo de intereses fuera del trabajo Balance de la vida marital y familiar Planeación del retiro
217
Preguntas que debe usted
218
218
219
220
Términos clave 220 Notas y referencias 220
Capítulo 6 Selección de empleados 223 6.1 Perspectiva general del proceso de selección 224 6.1a 6.1b 6.1c 6.2 Evaluación o filtro inicial 226 6.2a 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Iniciar con el análisis de puestos
Pasos en el proceso de selección
225
225
Obtención de información confiable y válida
Métodos de evaluación o filtro inicial
solicitud de empleo
225
227
6.3 Entrevistas de empleo 230 6.3a 6.3b 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Tipos de entrevistas
231
Métodos para administrar las entrevistas
situacional
6.3c
Qué se debe y no incluir en una
230
233
Pregunta modelo de entrevista
233
Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas involucrarlo en un problema legal?
235
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Gerentes de contratación
revelan los errores que cometen los candidatos durante las entrevistas de empleo
4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: inadecuadas en una entrevista
236
6.4 Evaluación posterior a la entrevista 237 6.4a 6.4b 5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Verificación de referencias
237
Verificación de antecedentes
verificación de referencias
237
Preguntas modelo de
238
6.5 Pruebas previas al empleo 239 6.5a 6.5b Tipos de pruebas
235
Preguntas adecuadas e
241
Determinación de la validez de las pruebas
246
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X
Contenido
6.6 Cómo tomar una decisión de selección 248 6.6a 6.6b 6.6c
Resumen de la información de los solicitantes Estrategia de toma de decisiones Decisión final
248
250
252
Resumen 253 Términos clave 254 Preguntas para análisis 254 La experiencia en administración de recursos humanos: selección
Diseño de criterios y métodos de
255
Caso de estudio 1: Las pruebas para evaluar a los candidatos a un puesto adquieren carácter virtual 255 Caso de estudio 2: Ventajas y desventajas de la depuración de “revolticurrículos” 256 Notas y referencias 257
Capítulo 7 Capacitación y desarrollo 261 7.1 Alcance de la capacitación 262 7.1a 7.2 Fase 1. Evaluación de las necesidades 264 7.2a 7.2b 7.2c 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Enfoque estratégico de la capacitación
Análisis de la organización Análisis de las tareas
264
266
Análisis de las personas
para una posición
263
267
Evaluación de competencias
267
7.3 Fase 2. Diseño del programa de capacitación 268 7.3a 7.3b 7.3c 7.3d 7.4 Fase 3. Implementación del programa de capacitación y métodos para impartirla 272 7.5 Fase 4. Evaluación del programa de capacitación 281 7.5a 7.5b 7.5c 7.5d 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Desarrollo de los objetivos instruccionales
268
Evaluación de la disposición y motivación de los capacitandos Incorporación de los principios del aprendizaje Características de los instructores
Criterio 1. Reacciones
268
269
272
281
Criterio 2. Aprendizaje
281
Criterio 3. Comportamiento
282
Criterio 4. Resultados o rendimiento sobre la inversión (ROI)
282
Capacitación en benchmarking
de recursos humanos
284
7.6 Programas adicionales de capacitación y desarrollo 284 7.6a onboarding 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Inducción e integración (
los nuevos empleados
7.6b 7.6c 7.6d 7.6e Resumen 291
)
285
Checklist para la inducción de
286
Capacitación en habilidades básicas
287
Capacitación de equipos y capacitación cruzada Capacitación en ética
288
289
Capacitación en diversidad
290
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XI
Contenido
La experiencia en administración de recursos humanos: aprendizaje
Principios de capacitación y
292
Términos clave 292 Preguntas para análisis 292 Caso de estudio 1: Whirpool combina su capacitación gerencial: la metodología de circuito cerrado completa el círculo del aprendizaje 293 Caso de estudio 2: Loews Hotels: capacitación para un servicio de cuatro diamantes y más 294 Notas y referencias 295
Capítulo 8 Administración del desempeño 299 8.1 Sistemas de administración del desempeño 300 8.1a 8.1b 8.2 Desarrollo de un sistema efectivo de administración del desempeño 306 8.2a 8.2b 8.2c 8.2d 8.2e 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Propósitos de la evaluación del desempeño
300
Por qué algunas veces fallan los sistemas de administración del desempeño
¿Qué son los estándares o normas de desempeño? Su evaluación ¿cumple con la ley?
306
308
¿Quién debería evaluar el desempeño de un empleado? La suma de todo: evaluación de 360 grados Capacitación de los evaluadores
303
310
312
313
Checklist de los supervisores
para la junta de evaluación del desempeño
317
8.3 Métodos de evaluación del desempeño 317 8.3a 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Métodos de rasgos
317
con espacios para comentarios
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: mixta
Ejemplo de escala estándar
320
8.3b 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: 8.3c 5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Métodos conductuales
Métodos de resultados
mando
Escala gráfica de calificación
318
320
Ejemplos de BARS y BOS
322
322
Tablero personal de
325
8.3d 8.4 Juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación 327 8.4a 8.4b 8.4c ¿Qué método de evaluación del desempeño se debe utilizar?
326
Tipos de juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación
327
Realización de la junta de evaluación del desempeño o sesión de retroalimentación Mejoramiento del desempeño
328
331
Resumen 333 Términos clave 334 Preguntas para análisis 334 La experiencia en administración de recursos humanos: Caso de estudio 1: El “Proyecto Oxígeno” resucita a los jefes de bajo desempeño en Google 335 Caso de estudio 2: El sistema de administración del desempeño ayuda a Freeport-McMoRan a un cambio estratégico de marcha 336 Notas y referencias 337 Diagnóstico del desempeño
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335
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XII
Contenido
Parte 4 Implementación de la compensación y la seguridad Capítulo 9 Administración de la compensación 343 9.1 ¿Qué es la compensación? 344 9.2 Compensación estratégica 346 9.2a 9.2b 9.2c 9.3 Diseño de la compensación: la mezcla de pago 354 9.3a 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Vinculación de la compensación con los objetivos de la organización Estándar de pago por desempeño Bases para la compensación
Factores internos
de compensación
347
348
352
354
Comparación de las estrategias
356
9.3b 9.4 Sistemas de valuación de puestos 360 9.4a 9.4b 9.4c 9.4d 9.4e 9.5 Implementación de la compensación: herramientas de pago 363 9.5a 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Factores externos
357
Sistema de calificación o alineación de puestos Sistema de clasificación de puestos Sistema de puntos
361
361
361
Valuación del trabajo
362
Evaluación de puestos para posiciones gerenciales
Encuestas de sueldos y salarios
363
363
La Encuesta Nacional de
Compensación de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos
9.5b 9.5c 9.5d 9.5e 9.6 Regulación gubernamental de la compensación 369 9.6a 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: La curva salarial
365
Niveles de pago
366
Rangos de tasas
366
Pago basado en competencias
Ley Davis-Bacon de 1931
Estados Unidos
367
369
Leyes de los salarios mínimos en
370
9.6b 9.6c 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ley Walsh-Healy de 1936
370
Ley de Normas Laborales Justas de 1938 (según la enmienda)
mundo
370
Salarios mínimos en el
371
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: federal
365
El póster del salario
373
9.7 Evaluación de la compensación 374 Resumen 376 Términos clave 376 La experiencia en administración de recursos humanos: Preguntas para análisis 377 Caso de estudio 1: Decisiones de pago en Performance Sports 378 Caso de estudio 2: Una estrategia de pago In-N-Out: decisión de Costa Vida para impulsar la remuneración 378 ¿Por qué este sueldo?
377
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XIII
Contenido Notas y referencias 379
Capítulo 10 Pago por desempeño: recompensas para incentivar 383 10.1 Razones estratégicas de los planes de incentivos 384 10.1a 10.1 b 10.2 Establecimiento de medidas del desempeño 388 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la organización Requerimientos de un plan de incentivos exitoso
desempeño: las claves
387
Establecimiento de medidas del
389
10.3 Administración de los planes de incentivos 389 10.4 Planes de incentivos individuales 390 10.4a 10.4b 10.4c 10.4d 10.4e 10.4f 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Trabajo a destajo
391
Plan por hora estándar Bonos
392
392
Pago por méritos
393
Recompensas mediante incentivos y reconocimientos Incentivos por ventas
incentivos no monetarios
394
395
Personalice sus premios e
397
10.5 Planes de incentivos grupales 398 10.5b 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Planes de incentivos de gainsharing (ganancias compartidas)
efectivo de incentivos por equipo
Planes de participación de utilidades Opciones de acciones
para los empleados
399
Lecciones aprendidas: diseño
401
10.6 Planes de incentivos empresariales 401 10.6a 10.6b 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: 402
403
Planes de opción de acciones
404
10.6c 10.7 Incentivos para empleados profesionales 405 10.8 Incentivos para los directivos 407 10.8a 10.8b 5 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Planes de compra de acciones por parte de los empleados
Paquete de pago a los ejecutivos
404
407
Compensación ejecutiva: ética y responsabilidad por los resultados
gratificaciones para los ejecutivos
410
La “dulzura” de las
411
10.8c Resumen 412 Términos clave 412 La experiencia en administración de recursos humanos: Reforma de la compensación ejecutiva
salariales
386
411
Otorgamiento de incrementos
413
Preguntas para análisis 413 Caso de estudio 1: La industria automotriz de Estados Unidos vuelve a la cima… en la remuneración de un CEO 414 Caso de estudio 2: Incentivos basados en el equipo: no son para la oficina habitual 414 Notas y referencias 415
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XIV
Contenido
Capítulo 11 Beneficios y prestaciones para los empleados 419 11.1 Elementos de un programa de beneficios exitoso 420 11.1a 11.1b 11.1c 11.2 Beneficios legales para los empleados 429 11.2a 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Selección de beneficios
421
Administración de los beneficios
422
Comunicación de los beneficios de los empleados
Seguridad social
423
429
los costos de los beneficios
Declaración personalizada de
430
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
¿Quién es elegible para recibir
pagos por discapacidad según la Ley de Seguridad Social de Estados Unidos?
11.2b 11.2c 11.2d 11.2e
Seguro de desempleo
Seguro de indemnización para los trabajadores Seguro COBRA
432
433 433
434
Beneficios exigidos por la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de la Salud Asequible (PPACA)
434
11.2f 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Beneficios proporcionados por la Ley de Conciliación Familiar
Conciliación Familiar
435
Sus derechos según la Ley de
436
11.3 Beneficios discrecionales para el balance de vida y trabajo 437 11.3a 11.3b 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Cuidado de niños y adultos mayores Pago por tiempo no laborado
438
439
Otros métodos para contener
los costos de la atención médica
440
11.3c 11.3d 11.3f 11.3g Resumen 449 Términos clave 450 Preguntas para análisis 450 La experiencia en administración de recursos humanos: Seguro de vida
443
Seguro de atención a largo plazo Planes de pensión
443
445
Beneficios para las parejas en convivencia
beneficios para los empleados
448
Cómo entender los programas de
451
Caso de estudio 1: Los beneficios familiares de Adobe: una reacción inesperada 451 Caso de estudio 2: Evaluación del clima de vida y de trabajo en la empresa 452 Notas y referencias 453
Capítulo 12 Promoción de la higiene y la seguridad 457 12.1 Higiene y seguridad: es la ley 458 12.1a 12.1b 12.1c 12.1d 12.1e 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Cobertura de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA) Normas de la OSHA
459
Cumplimiento de las normas de la OSHA Ayuda para la asesoría de la OSHA
459
461
Responsabilidades y derechos regulados por la OSHA
responsabilidades según la Ley OSH?
462
¿Cuáles son mis
463
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XV
Contenido
12.1f 12.2 Promoción de un entorno de trabajo seguro 465 12.2a 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Registro de aplicación de la OSHA
464
Creación de una cultura de seguridad
seguridad
465
Pruebe sus conocimientos de
466
12.2b 12.2c 12.2d 12.3 Construcción de un entorno de trabajo saludable 476 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Aplicación de las normas de seguridad Investigación y registro de accidentes Riesgos y temas de seguridad
emergencias
468
470
470
Checklist de la preparación para
477
12.3a 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Ergonomía
478
Trabajo y Protección de la Salud
Póster de Seguridad en el
479
12.3b 12.3c 5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Riesgos y temas de salud
480
Estímulo de una mejor salud física y emocional de los empleados
abuso de sustancias de los “Leones Rojos”
484
Declaración de la política para el
489
Resumen 490 Términos clave 490 Preguntas para análisis 491 Caso de estudio 1: Rambo se violenta 491 Caso de estudio 2: ¿Demasiada fatiga y estrés? Usted decide 491 Notas y referencias 493
Parte 5 Mejoramiento de las relaciones administración-empleado Capítulo 13 Derechos y disciplina de los empleados 497 13.1 Derechos de los empleados y privacidad 498 13.1a 13.1b 13.1c 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Derechos de los empleados frente a responsabilidades de los empleadores Contratación negligente
Derechos de protección del trabajo
empleo a voluntad
499
499
500
Ejemplos de declaraciones de
505
13.1d 13.1e 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Derechos de privacidad
506
Vigilancia electrónica de los empleados
comunicaciones electrónicas
508
13.2 Políticas y procedimientos disciplinarios 517 13.2a 13.2b 13.2c 13.2d 13.2e 13.2f Resultados de la pasividad
518
Establecimiento de las normas de la organización Investigación del problema de disciplina Enfoques de la acción disciplinaria Despido de empleados
Ejemplo de una política de
510
519
519
521
522
Procedimientos de resolución alterna de disputas (ADR)
524
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XVI
Contenido
13.3 Ética gerencial en las relaciones con los empleados 527 Resumen 528 Términos clave 528 La experiencia en administración de recursos humanos: los empleados
Aprenda acerca de los derechos de
529
Preguntas para análisis 529 Caso de estudio 1: Despido por comportamiento fuera del trabajo 530 Caso de estudio 2: ¡No puede despedirme! Revise su política 530 Notas y referencias 531
Capítulo 14 Dinámica de las relaciones laborales 535 14.1 El proceso de las relaciones laborales 536 14.1a 14.1b 14.1c 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Razones de la sindicalización de los empleados Prevención de prácticas sindicales Campañas de organización
relaciones laborales
536
538
540
Prueba de conocimiento de las
541
2 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Línea de tiempo de la
participación del gobierno de Estados Unidos en las relaciones laborales
14.1d 14.1e 3 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Tácticas de los empleadores contrarias a la sindicalización Cómo se sindicalizan los empleados
542
545
545
Food and Comercial Workers International Union
Carta de autorización de United
546
14.1f 4 Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Elección de representantes al Consejo Nacional de Relaciones Laborales
empleador durante las campañas de organización sindical
Lo que “no debe” hacer un
547
5 Lo más destacado en administración de recursos humanos: NLRB
Póster de elección del
549
14.1g 14.2 El proceso de negociación 550 14.2a 14.2b 14.2c 14.2d 14.2e 14.2f 14.2g 14.2h 14.3 El contrato de trabajo 556 14.3a 14.3b 6 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Efecto de la sindicalización en los gerentes
Preparación de las negociaciones
550
550
Recolección de datos para la negociación
551
Formulación de estrategias y tácticas de negociación Negociación del contrato de trabajo Negociación de buena fe
551
552
552
Negociación basada en el interés
554
Poder de la administración y del sindicato en la negociación colectiva Solución de los puntos muertos de una negociación
El tema de los derechos de la administración Acuerdos de seguridad sindical
trabajo
546
554
556
556
557
Elementos en un contrato de
557
14.4 Administración del contrato de trabajo 559 14.4a 14.4b Procedimientos negociados de quejas El procedimiento de quejas en acción
559 559
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XVII
Contenido
14.4c Desafíos contemporáneos para las organizaciones sindicales 562 14.5 14.5a 14.5b Resumen 564 Términos clave 565 Preguntas para análisis 565 Caso de estudio 1: Las nuevas batallas del sindicalismo: los sindicatos públicos frente a los gobiernos del mundo rico 566 La experiencia en administración de recursos humanos: Caso de estudio 2: El caso de arbitraje de Jesse Stansky 568 Notas y referencias 569 Arbitraje de quejas
560
Disminución de la afiliación sindical
562
Globalización y cambio tecnológico
563
Aprenda sobre los sindicatos
566
Parte 6 Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Capítulo 15 Administración internacional de recursos humanos 573 15.1 Análisis del entorno internacional 575 15.1a 15.1b 15.1c 15.1d 15.1e 15.2 Administración de las operaciones internacionales 580 15.2a 15.2b 1 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Factores políticos
575
Factores económicos
575
Factores socioculturales Factores tecnológicos
576
577
Análisis de las operaciones internacionales
Reclutamiento internacional
582
Selección internacional de empleados
expatriados
578
585
Habilidades de los gerentes
588
15.2c 15.2d 2 Lo más destacado en administración de recursos humanos: Capacitación y desarrollo
589
Contenido de los programas de capacitación
diferentes culturas
590
Comunicación no verbal en
593
3 Lo más destacado en administración de recursos humanos: 15.3 Compensación 598 15.3a 15.3b 15.3c 15.3d 15.4 Análisis del entorno internacional del trabajo 608 15.4a 15.4b 15.4c Resumen 611 Términos clave 611 Preguntas para análisis 612 Compensación para empleados del país anfitrión Compensación de los gerentes del país anfitrión Compensación de gerentes expatriados Evaluación del desempeño
Checklist de repatriación
599
601
601
604
Negociación colectiva en otros países
608
Organizaciones laborales internacionales
609
Participación de los trabajadores en la administración
610
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XVIII
Contenido
La experiencia en administración de recursos humanos: París
Un americano (expatriado) en
612
Caso de estudio 1: ¿Qué tal un incremento de 900%? 613 Caso de estudio 2: Un plan de repatriación de “giro completo”. Una empresa estadounidense envía a trabajadores indios de vuelta a sus hogares 614 Notas y referencias 614
Capítulo 16 Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño 621 16.1 Principios fundamentales 623 16.1a 16.1b 16.1c 16.1d 16.2 Diseño de sistemas de trabajo de alto desempeño 627 16.2a 16.2b 16.2c 16.3 Alineación estratégica 632 16.3a 16.3b 1A Lo más destacado en administración de recursos humanos: Principio de igualitarismo y compromiso Información compartida y confianza Desarrollo del conocimiento
624
625
626
Principio del vínculo desempeño-recompensa
627
Diseño del flujo de trabajo y trabajo en equipo
627
Políticas y prácticas complementarias de recursos humanos Apoyo de las tecnologías de información
Aseguramiento de la adaptación horizontal Cómo establecer la adaptación vertical
horizontal
629
632
633
633
Diagnóstico de la adaptación
634
16.3c 1B Lo más destacado en administración de recursos humanos:
Evaluación de la alineación estratégica: el scorecard de recursos humanos
635
Comprobación del
alineamiento del sistema de recursos humanos con los entregables de recursos humanos
1C Lo más destacado en administración de recursos humanos: alineamiento de los entregables de recursos humanos
Comprobación del
636
16.4 Implementación del sistema 636 16.4a 16.4b 16.4c 16.5 Resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeño 643 16.5a 16.5b Elaboración de un caso de negocios para el cambio Establecimiento de un plan de comunicación
637
638
Evaluación y mantenimiento del éxito del sistema
640
Resultados de los empleados y calidad de vida laboral Resultados organizacionales y ventaja competitiva
Resumen 645 Términos clave 645 Preguntas para análisis 645 La experiencia en administración de recursos humanos: estratégica de los sistemas de trabajo de alto desempeño
643
643
Evaluación de la adaptación 646
Caso de estudio 1: Cómo la implementación de un HPWS fortaleció al productor de bocadillos Snyder’s-Lance 647 Caso de estudio 2: Whole Foods Market 648 Notas y referencias 649
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Prefacio
CAPACITACIÓN
La decimoséptima edición de Administración de recursos humanos lo colocará a usted a la vanguardia del conocimiento acerca de cómo las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sostenible por medio de las personas. El rol de los gerentes de recursos humanos ya no se ve limitado a sólo funciones de servicio, como reclutamiento, pago de nómina y beneficios. En la actualidad, estos gerentes asumen un rol activo en la planeación estratégica y la toma de decisiones de sus organizaciones. Aquellos gerentes que son efectivos en esto pueden tener un impacto importante en el éxito de sus empresas, en tanto mejoran la práctica de recursos humanos en términos de su importancia en las direcciones y presidencias de sus organizaciones. Y la administración de recursos humanos no se limita al personal de recursos humanos. Las mejores organizaciones reconocen que la gestión de personas es el trabajo de cada gerente funcional, en colaboración con recursos humanos. Cada edición del libro destaca las formas en las que cambia de alguna manera el entorno de la administración de recursos humanos, pero pone de manifiesto que la meta de aprovechar de la mejor manera posible el talento de una organización nunca cambia. En consecuencia, el propósito de este libro es siempre doble: 1. brindar al estudiante las herramientas y prácticas de administración de recursos humanos y la apreciación de los cambios que pueden afectar la comprensión de cómo administrar mejor a las personas y 2. presentar los desafíos y oportunidades más recientes los profesionales enfrentan cuando tratan con el entorno actual de la administración de recursos humanos. Estos desafíos existen tanto para aquellos que serán gerentes de recursos humanos como para quienes lleguen a convertirse en otra clase de gerentes. Con ese fin, el capítulo 1 del libro explica en términos generales los principales desafíos de la administración de recursos humanos en la actualidad. Se incorpora un análisis de las estrategias de recursos humanos implementadas por las empresas y la importancia de retener y motivar a los empleados en el proceso. Otros aspectos incluyen las leyes de reformas de salud y algunas de las estrategias que aplican las empresas para tratar de controlar los costos de la atención médica; la forma en que las redes sociales afectan la contratación, la administración de recursos humanos y los derechos de privacidad de los trabajadores, y cómo pueden ayudar las buenas prácticas de recursos humanos a una empresa a alcanzar sus metas de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad, convirtiéndolo un “empleador de elección”. En el capítulo también se analiza la importante asociación con los gerentes de línea y las competencias necesarias de administración de recursos humanos. El libro continúa con la introducción, explicación y discusión de las prácticas individuales y las políticas que conforman la administración de recursos humanos. Reconocemos el rol cambiante del gerente y hacemos hincapié en los temas y problemas reales y las políticas y prácticas de recursos humanos empleadas para abordarlos. La estrategia y el talento se han convertido en temas de recursos humanos tan importantes en la actualidad, que se continúan resaltando en el capítulo 2. El capítulo 5 se enfoca en ampliar y administrar la reserva de talento de las organizaciones. Se estudia la diversidad de empleados y cómo las empresas pueden aprovechar como ventaja estratégica todo tipo de diferencias entre sus empleados. Las organizaciones en el entorno competitivo actual están descubriendo que lo que marca la diferencia es el cómo se combina cada tema de recursos humanos. Habitualmente, los gerentes no se enfocan de manera aislada en temas, como proceso empleo, capacitación y compensación. Cada una de estas prácticas se combina en un sistema general que promueva la estrategia de la empresa para mejorar la participación y la productividad de los empleados. El libro concluye con un capítulo que se enfoca la forma en que se utilizan los sistemas de trabajo de alto desempeño (HPWS) para implementar estas estrategias. Se ofrece una idea
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XIX
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XX
Prefacio general de los procesos estratégicos para implementar los sistemas de trabajo de alto desempeño y los resultados que benefician tanto al empleado como a la organización como un todo.
Cambios en la decimoséptima edición
Tal vez la novedad más significativa en esta edición es la incorporación como coautor del Dr. Shad Morris de la Marriot School of Management de la Brigham Young University. Su pensamiento refrescante y sus nuevas perspectivas nos proporcionaron una cantidad invaluable de ideas para el contenido del libro, la enseñanza y la forma en la que aprenden los estudiantes en la actualidad. Consideramos que es una gran adición a nuestro equipo, y usted opinará lo mismo después de revisar esta edición. Al igual que en las ediciones anteriores, se integró una gran cantidad de información nueva para reflejar la administración de los recursos humanos en los negocios y ayudarle a usted a entender de forma más efectiva los temas actuales de la materia, como la manera en que las redes sociales, como LinkedIn, YouTube, Twitter, el crowdsourcing y la tecnología móvil afectan la forma en que las empresas y los gerentes de recursos humanos hacen negocios. El panorama en constante cambio de los temas globales de recursos humanos, que incluye las cuestiones que rodean a las corporaciones multinacionales, las sociedades empresariales y la Organización Mundial del Comercio; los países de alto crecimiento y salarios bajos como Brasil, China e India; la escasez de talento y los desafíos de las visas de trabajo que enfrentan las empresas estadounidenses desde los ataques del 11 de septiembre; la reforma migratoria y los derechos globales como la protección de datos, los derechos de propiedad intelectual y la agenda para el trabajo de la Organización Internacional del Trabajo, así como los esfuerzos para promover la justicia entre los países que se globalizan, son temas que han requerido profunda actualización. Por supuesto, la edición también incluye una modernización de todas las leyes, lineamientos, normas administrativas y decisiones de los tribunales relacionadas con la materia. Por ejemplo, las nuevas normas que regulan el pago de los pasantes o el grado en el que se pueden utilizar los antecedentes penales en el proceso de selección y contratación. Por último, además de los cambios mencionados, para ayudar a los docentes a incorporar en sus cursos el nuevo material analizado, la siguiente es una lista de las principales adiciones por capítulo:
Capítulo 1 Un nuevo análisis acerca de los tipos de empresas que sobreviven en el mercado contemporáneo. Actualización del análisis sobre comercio internacional y competencia. Información actualizada acerca de las políticas del uso de redes sociales en el trabajo, que incluyen políticas acerca del derecho de las personas a traer dispositivos propios y la privacidad de los empleados, como el rastreo de sus actividades por medio de sus dispositivos móviles. Información actualizada sobre migración y su legislación. Información actualizada sobre las tendencias demográficas de la fuerza laboral y el progreso de las minorías en el mundo laboral.
Capítulo 2 Información actualizada de las estadísticas de oferta de mano de obra en Estados Unidos. Una sección nueva acerca de cómo elaborar la declaración de la misión, visión y valores de una empresa.
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Prefacio Estudio más amplio acerca del análisis de capacidades. Una sección nueva sobre cómo llevar a cabo una auditoría cultural en una empresa. Un nuevo caso de estudio acerca de la estrategia y el sistema de remuneración de Domino’s.
Capítulo 3 Un nuevo análisis de la Ley contra la discriminación en el empleo propuesta recientemente en el Congreso de Estados Unidos, que extiende la protección federal contra la discriminación por raza, religión, sexo, nacionalidad de origen, edad y discapacidad a las condiciones de orientación sexual e identidad de género.
Capítulo 4 Extensión del análisis de equipos y trabajo en equipo. Un nuevo análisis para determinar cuándo se necesitan los equipos en una organización. Un nuevo caso de estudio que aborda las razones de Yahoo para retirar la práctica del trabajo a distancia entre sus empleados.
Capítulo 5 Una nueva sección para determinar la oportunidad para el reclutamiento y la selección en recursos humanos. Actualización del análisis del uso de las redes sociales para reclutar y contratar empleados. Un análisis actualizado del reclutamiento móvil. Nueva información de las normas del Departamento del Trabajo de Estados Unidos que establecen las condiciones bajo las que se debe pagar a los pasantes. Nueva investigación y análisis de las razones por las que los gerentes prefieren contratar candidatos externos que internos, y los problemas y costos que esto conlleva. Un nuevo análisis de cómo se utiliza YouTube para reclutar candidatos y ofrecer presentaciones realistas del puesto. Un nuevo análisis acerca del mentorning inverso. Una sección nueva sobre el reclutamiento y la contratación de veteranos de guerra. Un nuevo caso de estudio sobre Mary Barra, la nueva CEO de General Motors.
Capítulo 6 Información actualizada del uso de fuentes de internet para seleccionar a los candidatos y hacer una “discriminación por estilo de vida”. Información acerca de las nuevas normas de igualdad de oportunidades en el empleo que los empleados deben cumplir, antes de seleccionar a los candidatos con base en sus antecedentes penales y la regulación para prevenir la discriminación contra las personas que han estado mucho tiempo desempleadas. Análisis de la forma en que la legalización de la marihuana en algunas entidades de Estados Unidos afecta el uso de pruebas de detección de drogas. Un nuevo caso de estudio acerca de las ventajas y desventajas de filtrar electrónicamente currículos u hojas de vida para descartar a los candidatos y cómo esto puede provocar que nunca se considere a los buenos candidatos.
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XXII
Prefacio
Capítulo 7 Nueva cobertura de cómo los cursos masivos abiertos en línea (MOOC) ingresan a la capacitación corporativa. Nuevo análisis del uso de YouTube para la integración de los empleados. Una discusión de las nuevas investigaciones que ilustran los límites de la capacitación en diversidad. Un nuevo caso de estudio acerca del sistema de capacitación de circuito cerrado de Whirpool.
Capítulo 8 Nueva cobertura de las sesiones informales de retroalimentación y sus ventajas sobre las evaluaciones formales de desempeño. Un nuevo análisis del crowdsourcing como complemento o alternativa a las evaluaciones formales del desempeño. Un nuevo caso de estudio acerca de la forma en que Google utiliza sus propios datos y algoritmos para determinar dónde se encuentran los jefes de bajo desempeño en la empresa y cómo pueden mejorarlo.
Capítulo 9 Nuevo análisis de cómo las empresas estadounidenses, incluida la industria de manufactura, aprecian el valor estratégico de reubicar los puestos de trabajo en Estados Unidos e incrementar su compensación.
Capítulo 10 Ampliación del análisis de las razones por las que los empleados de alto potencial abandonan sus empresas. Una nueva explicación de las desventajas de los sistemas de pago por desempeño en puestos basados en tareas y la forma en que las empresas pueden restructurar sus paquetes de compensación sobre el desempeño integral del empleado. Extensión del análisis de las ventajas y desventajas de las altas escalas de remuneración de los presidentes ejecutivos (CEO).
Capítulo 11 Información actualizada de la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de la Salud Asequible (PPACA). Un nuevo análisis del incremento del conocimiento que tienen los trabajadores de los beneficios que ofrecen las empresas y cómo impacta a la organización. Ampliación del análisis de la forma en que las empresas pueden elegir mejor los beneficios para sus empleados, su nivel de participación en el proceso e información actualizada de las fuentes de datos sobre la competencia de sueldos. Información actualizada de las nuevas estrategias de contención de costos en términos de los beneficios médicos y de otro tipo que reciben los empleados, como la cantidad de planes de salud entre los que pueden elegir y las auditorías para asegurar que los dependientes no elegibles de los empleados no estén cubiertos.
Capítulo 12 Información actualizada de las estadísticas de lesiones y seguridad de los empleados en Estados Unidos.
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Prefacio Ampliación de la explicación de los riesgos de enfatizar sobre la seguridad en las organizaciones, al punto que no se reporten las lesiones. Información actualizada acerca de la conducción distraída. Un nuevo análisis de las principales fuentes de estrés entre los empleados.
Capítulo 13 Una sección nueva de preguntas y respuestas acerca de lo que los empleadores pueden o no hacer en términos legales. Una nueva explicación de cómo algunos empleadores han adaptado su percepción de la vestimenta, el aseo y los tatuajes.
Capítulo 14 Reorganización de los contenidos. Los tipos de sindicatos existentes. Una nueva sección acerca de los sindicatos públicos y cómo difiere la negociación colectiva entre el sector privado y el público, así como entre entidades.
Capítulo 15 Una sección nueva para analizar el entorno internacional de recursos humanos bajo el modelo PEST. Una nueva sección que aborda el impacto de la tecnología en la internacionalización y su efecto en la forma y los lugares en que los empleados encuentran trabajo.
Capítulo 16 Mayor enfoque en la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño para impulsar la estrategia de una empresa. Nueva cobertura de las razones por las que la confianza en los empleados es un elemento importante en la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Un nuevo caso de estudio acerca de la forma en que Snyder’s-Lance implementó un sistema de trabajo de alto desempeño en su planta de Charlotte, Carolina del Norte.
Características del libro Cada capítulo diseñado para facilitar la comprensión y la retención del material presentado, contiene las siguientes características pedagógicas: Los objetivos enumerados al principio de cada capítulo sirven de base para el sistema de aprendizaje integrado. Cada objetivo figura también en el margen del capítulo en el que aparece, junto con una pregunta para reflexión destinada a hacer que los estudiantes piensen acerca de cómo el contenido se relaciona con ellos. Los objetivos se revisan en el resumen y las preguntas para análisis del capítulo. Sección de aplicación en la pequeña empresa. Estos recuadros fueron diseñados para ayudar a los emprendedores, propietarios y gerentes de pequeñas empresas a pensar cómo organizar, implementar y aprovechar el talento y atraer su atención a los recursos diseñados especialmente para que lo hagan. Consideramos que esta cobertura es muy importante, porque muchos estudiantes se interesan por emprender y fundarán sus propias empresas o negocios. Además, la mayoría de los empleos en Estados Unidos y América Latina son creados por las empresas pequeñas.
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Prefacio Lo más destacado en administración de recursos humanos. Esta sección proporciona ejemplos reales acerca de cómo se desempeñan las organizaciones de recursos humanos. Los puntos relevantes se incorporan en la discusión del texto y se incluyen temas como las pequeñas empresas y los temas internacionales. Los términos clave aparecen en negritas y se definen en las notas al margen, junto a la discusión del texto. Aparecen también al final del capítulo y en el glosario del libro. Figuras. Una gran cantidad de materiales gráficos y diagramas de flujo proporcionan una presentación visual y dinámica de conceptos y actividades de recursos humanos. Todas las cifras están sistemáticamente referenciadas en el análisis del texto. Resumen. Un párrafo o dos para cada objetivo de aprendizaje proporcionan una revisión breve y enfocada del capítulo. Las preguntas para análisis, que se localizan después del resumen del capítulo, ofrecen una oportunidad para enfocarse en cada uno de los objetivos del aprendizaje del capítulo y estimular el pensamiento crítico. Muchas de estas preguntas permiten el análisis de grupo y la discusión en clase. La experiencia en la administración de recursos humanos. Cada capítulo contiene una actividad práctica diseñada para simular las actividades de recursos humanos. Casos de estudio de final de capítulo. Se presentan dos casos de estudio en cada capítulo, con temas actuales de administración de recursos humanos en la vida real, los cuales permiten a los estudiantes hacer consideraciones y análisis crítico. Casos integradores . Se incluyen once casos integradores al final del texto principal, los cuales utilizan el material cubierto en más de un capítulo del texto y proporcionan oportunidades fundamentales. MindTap
(disponible sólo en inglés y con costo adicional)
La decimoséptima edición de Administración de recursos humanos brinda una nueva experiencia de aprendizaje con MindTap, que ofrece una colección enriquecida de recursos en línea diseñados para ofrecer una solución integral para aprender y conservar los temas del curso. A continuación se listan los artículos contenidos en la ruta de aprendizaje de MindTap: Una actividad de participación para estimular el interés de los estudiantes. Una evaluación previa para medir su nivel inicial de comprensión. Una versión electrónica enriquecida del texto y mejorada con versiones interactivas cuidadosamente diseñadas e ilustradas para evaluar a los lectores en los conceptos importantes. Además, cada parte del texto incluye un segmento de video diseñado para comprender mejor los conceptos que se estudian. Una nueva serie de casos en video que abordan conceptos relevantes de recursos humanos en empresas reales, como Intermountain Healthcare, Black Diamond y Stew Leonard’s, entre otras. Los videos incluyen evaluaciones interactivas de seguimiento. Un amplio conjunto de problemas Aplia diseñado para guiar a los estudiantes desde la comprensión básica hasta la aplicación de los conceptos en el mundo real. Una actividad de casos diseñada para guiar al lector en el proceso del análisis de casos. Ejercicios Biz-LX diseñados para hacer que los estudiantes piensen como gerentes de recursos humanos. Una actividad de experiencia escrita para evaluar las habilidades de redacción en algunos capítulos. Una evaluación posterior para medir la comprensión general de los conceptos del capítulo.
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Prefacio
Materiales para los docentes
Los siguientes materiales de apoyo están disponibles en línea y en inglés en www.cengagebrain.com sólo para los docentes que adopten este libro como texto básico de sus cursos. Guía de recursos del docente . Ésta guía contiene una sinopsis del capítulo y de los objetivos de aprendizaje, un esquema muy detallado de lectura, respuestas de las preguntas para análisis al final de cada capítulo y casos de estudio, soluciones de los casos integradores y nuevas actividades sugeridas para ofrecer ideas para un aula activa. Teaching Assistance Manual . Este manual ofrece recursos adicionales de enseñanza, como la generación de temas de interés para análisis y el manejo de espacios de conflicto que proporcionan los recursos para enfrentar los desafíos, y la sección para involucrar al estudiante mediante actividades y recursos. . La herramienta Cengage Learning Testing de Cognero es un sistema flexible en línea que le permite: crear, editar y administrar el contenido de los bancos de exámenes desde diversas herramientas ofrecidas por Cengage Learning. crear al instante diferentes versiones de los exámenes. aplicar los exámenes desde su sistema de administración del aprendizaje, en el aula o donde desee. Test Bank
El banco de exámenes de cada capítulo contiene más de 100 preguntas identificadas por objetivo de aprendizaje, las normas de AACSB y la taxonomía de Bloom. Contiene preguntas de verdadero y falso, opción múltiple y ensayo para cada capítulo. Presentation Slides. Estas presentaciones con diapositivas añaden color e interés a las clases. Aplia . Atraiga, prepare y eduque a sus alumnos con esta solución ideal para el aprendizaje en línea. La solución ApliaTM asegura que los estudiantes acrediten su curso con tareas programadas con regularidad y la calificación automática con retroalimentación detallada e inmediata de todas las preguntas. El contenido y las herramientas interactivas de enseñanza incrementan la participación y la comprensión. Las actividades de Aplia son consistentes con el idioma, el estilo y la estructura del libro, lo que permite al estudiante aplicar directamente a su tarea lo que aprende en el texto. TM
PowerPoint
Agradecimientos
Debido a que la preparación del manuscrito para un proyecto tan grande como Administración de recursos humanos es un proceso continuo, nos gustaría reconocer el trabajo de quienes brindaron retroalimentación reflexiva para esta y las ediciones anteriores del libro. Tuvimos la suerte de tener los resultados de un amplio estudio, cuyos participantes ofrecieron sugerencias basadas en el uso real de este y otros textos en sus cursos, así como las evaluaciones cuidadosas de nuestros pares. Nuestro reconocimiento y agradecimiento a: Steve Ash, University of Akron Michael Bedell, California State University, Bakersfield Brad Bell, Cornell University Katherine Clyde, Pitt Community College Mary Connerley, Virginia Tech University Susie Cox, McNeese State University Paula S. Daly, James Madison University Sharon Davis, Central Texas College Douglas Dierking, University of Texas, Austin
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Prefacio Suzanne Dyer-Gear, Carroll Community College Joe J. Eassa, Jr., Palm Beach Atlantic University Summer Zwanziger Elsinger, Upper Iowa University Robert E. Ettl, SUNY Stony Brook Diane Fagan, Webster University Angela L. Farrar, University of Nevada, Las Vegas Lou Firenze, Northwood University Olene L. Fuller, San Jacinto College Judith Gordon, Boston College Dr. Rita G. Greer, Spalding University Mike Griffith, Cascade College Daniel Grundmann, Indiana University Adrian Guardia, Texas A&M University, San Antonio Xuguang Guo, University of Wisconsin, Whitewater Sally Hackman, Central Methodist College Kevin Hale, Lonestar College Mike Hashek, Gateway Technical College Rich Havranek, SUNY Institute of Technology Kim Hester, Arkansas State University Stephen Hiatt, Catawba College Alyce Hochhalter, St. Mary Woods College Madison Holloway, Metropolitan State College of Denver David J. Hudson, Spalding University Karen Jacobs, LeTourneau University Avan Jassawalla, SUNY at Geneseo Michelle Jetzer, Madison College Nancy M. Johnson, Madison Area Technical College Jeffrey Johnston, Alpena Community College Pravin Kamdar, Cardinal Stritch University Cheryl L. Kane, University of North Carolina, Charlotte Jordan J. Kaplan, Long Island University Steve Karau, Southern Illinois University de Carbondale Joseph Kavanaugh, Sam Houston State University John Kelley, Villanova University Dennis Lee Kovach, Community College of Allegheny County Kenneth Kovach, University of Maryland Trudy Kroeger, Wisconsin Indianhead Technical College Chalmer E. Labig, Jr., Oklahoma State University Alecia N. Lawrence, Williamsburg Technical College Scott W. Lester, University of Wisconsin, Eau Claire J. Jonathan Lewis, Texas Southern University Corinne Livesay, Bryan College Beverly Loach, Central Piedmont Community College L. M. Lockhart, Penn State Greater Allegheny Gloria Lopez, New Mexico Highlands University Barbara Luck, Jackson Community College Larry Maes, Davenport University Jennifer Malfitano, Delaware County Community College Michael Matukonis, SUNY Oneonta Doug McCabe, Georgetown University Lee McCain, Seminole Community College Marjorie L. McInerney, Marshall University Veronica Meyers, San Diego State University
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Prefacio Robert T. Mooney, Texas State University Julia Morrison, Bloomfield College Jim Nichols, Crown College Harold Nolan, Georgian Court University Sue Norton, University of Wisconsin Parkside David Nye, Kennedy-Western University Paul Olsen, Saint Michael’s College Donald Otto, Lindenwood University Charles Parsons, Georgia Institute of Technology Dane Partridge, University of Southern Indiana Bryan J. Pesta, Cleveland State University Theodore Peters, Hartwick College David Pitts, Delaware Technical and Community College Amy Pogue, Valencia College Alex Pomnichowski, Ferris State University Victor Prosper, University of the Incarnate Word Michael Raphael, Central Connecticut State University Charles Rarick, Barry University Eladio D. Reid, University of Houston Downtown June Roux, Salem Community College Robert Rustic, University of Findlay Laura L. Sankovich, Capella University Machelle Schroeder, University of Wisconsin–Platteville Kelli Schutte, Calvin College Mike Sciarini, Michigan State University Tom Sedwick, Indiana University of Pennsylvania Jim Sethi, University of Montana Western Patricia Setlik, William Rainey Harper College William L. Smith, Emporia State University Norman Solomon, Fairfield University Emeric Solymossy, Western Illinois University Carol Spector, University of North Florida Howard Stanger, Canisius College Scott L. Stevens, Detroit College of Business Michael Sturman, Cornell University Nanette Swarthout, Fontbonne College Michael T. Korns, Indiana University of Pennsylvania Karen Ann Tarnoff, East Tennessee State University Thomas Taveggia, University of Arizona Donna Testa, Herkimer County Community College Alan Tillquist, West Virginia State College Sue Toombs, Weatherford College Richard Trotter, University of Baltimore William Turnley, Kansas State University Catherine L. Tyler, Oakland University Melissa Waite, The College at Brockport, SUNY Harvell Walker, Texas Tech University Barbara Warschawski, Schenectady County Community College Steve Werner, University of Houston Liesl Wesson, Texas A&M University JoAnn Wiggins, Walla Walla University Jim Wilkinson, Stark State College L. A. Witt, University of New Orleans
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Prefacio Evelyn Zent, University of Washington, Tacoma Ryan Zimmerman, Texas A&M University Además, nos gustaría agradecer a los siguientes estudiantes revisores que nos brindaron información sobre cómo trabajan en sus cursos de RH. Pudimos utilizar este conocimiento para crear nuestra ruta digital de aprendizaje. ¡Incluso nos ayudaron a elegir la portada! Ashley Estrada, Cornell University John Gyorke, Clayton State University Matt Harkins, Cornell University Savannah Hussey, Texas A&M University–San Antonio Oscar Mitchell, Texas A&M University–San Antonio Samuel Richter, Cornell University Haley Rosenspire, Cornell University Jared Saulque, Cerro Coso Community College Juan Serrano, Texas A&M University Ross Shaiman, Cornell University Ty Smart, Cerro Coso Community College Kristen Jessica Smith, Cornell University Dustyn D. Taylor, Texas A&M University–San Antonio Sherilynn Vineyard, Texas A&M University–San Antonio Para el manuscrito de esta edición nos hemos basado no sólo en la literatura actual, sino también en las prácticas actuales de las organizaciones que han suministrado información e ilustraciones relacionadas con sus programas de recursos humanos. Estamos en deuda con los líderes en esta disciplina, los cuales han desarrollado la información disponible y las prácticas de administración de recursos humanos, y que han influido en nosotros por medio de sus escritos y asociaciones personales. También hemos contado con la ayuda de los estudiantes en nuestras clases, exalumnos, participantes en los programas de administración del desarrollo, gerentes de recursos humanos y nuestros pares. En particular, nos gustaría expresar nuestro agradecimiento a Dorothy Galvez y Amy Ray, por sus ideas útiles y de apoyo para esta edición. Apreciamos los esfuerzos de todo el personal de Cengage que ayudó a desarrollar y producir este libro y sus suplementos. Éstos incluyen a Michele Rhoades, gerente senior de producto; Josh Wells, desarrollador de contenidos; Joseph Malcolm, gerente senior del proyecto; Kristina Mose-Lison, gerente de diseño y Brian Pierce, asistente de producto. Nuestra mayor deuda es con nuestras esposas, Marybeth Snell, Mindi Morris y Ronnie Bohlander, quienes han contribuido de muchas maneras a este libro en los últimos años. Siempre son fuentes de valiosa orientación y ayuda. Además, por su continuo entusiasmo y apoyo, han hecho que el proceso sea una experiencia más agradable y gratificante. Estamos muy agradecidos con ellas por sus numerosas contribuciones a esta publicación, a nuestras vidas y familias. Scott A. Snell University of Virginia Shad S. Morris Brigham Young University George W. Bohlander Arizona State University
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Acerca de los autores
CAPACITACIÓN
Scott A. Snell Scott Snell es profesor de administración de negocios y decano senior asociado de educación ejecutiva en la Darden Graduate School of Business de la University of Virginia. Imparte cursos de liderazgo y administración estratégica, y trabaja con equipos gerenciales para alinear sus inversiones de recursos humanos para una mejor implementación de sus estrategias. Es autor de cuatro libros y recientemente fue incluido en la lista de los 100 autores más citados en las revistas académicas de administración. Ha participado en los consejos directivos del grupo de capital humano de la Strategic Management Society, la Society for Human Resource Management Foundation, la división de recursos humanos de la Human Resource Division, la Academy of Management Journal y la Academy of Management Review. Antes de incorporarse al equipo docente de Darden en 2007, fue profesor y director de educación ejecutiva en el Center for Advanced Human Resource Studies de la Cornell University y profesor de administración en el Smeal College of Business de la Pennsylvania State University. Cursó su licenciatura en la Miami University y obtuvo su maestría y doctorado en negocios en la Michigan State University. Scott es originario de Ohio y actualmente vive en Charlottesville, Virginia.
Shad S. Morris Shad Morris es profesor asistente de liderazgo y estrategia organizacional en la Marriot School of Management de la Brigham Young University. Imparte cursos en las áreas de administración de recursos humanos y negocios internacionales. Antes de incorporarse a la Marriot School en 2013, fue profesor asistente de administración y recursos humanos en la Ohio State University y ha participado en la Sloan School of Management en el MIT, la Copenhagen Business School de Dinamarca y la SKK Graduate School of Business de Corea del Sur. La investigación de Shad se centra en la administración de recursos humanos en el entorno global. Sus investigaciones han sido publicadas en numerosas revistas, como Harvard Business Review, MIT Sloan Management Review, Academy of Management Review, Journal of International Business Studies y Journal of Management and Human Resource Management. Trabajó para el Banco Mundial, Management Systems International y Alcoa. Ha sido consultor en prácticas de recursos humanos y administración del conocimiento para diversas empresas. Recibió el International HRM Scholarly Research Award de la Academy of Management y actualmente es miembro del equipo docente del Centre for International Human Resource Management de la Cambridge University. Además, Shad es parte del consejo directivo del International Journal of Human Resources Management y es editor fundador del Journal of Microfinance. Recibió sus grados de licenciatura en psicología y maestría en comportamiento organizacional de la Brigham Young University y el grado de doctor en administración de recursos humanos de la Cornell University.
George W. Bohlander George Bohlander es profesor emérito de administración en la Arizona State University (ASU). Obtuvo sus grados de maestría en administración de negocios de la University of Southern California y de doctorado de la University of California en en Los Ángeles, respectivamente. Sus áreas de interés y desempeño profesional incluyen derecho laboral, compensación de equipos de trabajo, política pública y relaciones laborales. Obtuvo el
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Acerca de los autores reconocimiento Outstanding Undergraduate Teaching Excellence Award, otorgado por el College of Business de la Arizona State University, y también recibió la prestigiada Cátedra de la ASU Parents Association Professorship de la misma universidad, por sus contribuciones a los estudiantes y a la enseñanza. Es un investigador y autor activo. Ha publicado más de 50 artículos y monografías en revistas prácticas y profesionales tan importantes como National Productivity Review, HR Magazine, Labor Law Journal y The Journal of Collective Bargaining in the Public Sector , entre otras. En la actualidad continúa con su labor como consultor de organizaciones públicas y privadas, entre las que se encuentran el Servicio Postal de Estados Unidos, BF Goodrich, Banner Health Services y Del Webb. Es también árbitro en materia laboral.
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ADMINISTRACIÓN de RECURSOS HUMANOS 17ª EDICIÓN
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CAPÍTULO
rogerGmadA/moc.otohpkcotSi © Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Explicar cómo los gerentes de recursos humanos y otros gerentes pueden desarrollar carreras satisfactorias si ayudan a sus empresas a conseguir ventajas competitivas sostenidas por medio de la gestión estratégica de las personas.
OA 2
Explicar cómo pueden ayudar a la globalización las prácticas efectivas de recursos humanos, la responsabilidad social corporativa y las actividades de sustentabilidad de una empresa.
OA 3
Describir en qué formas la tecnología puede mejorar el desempeño de las personas y su administración.
OA 4
Explicar el rol dual de los gerentes de recursos humanos en relación con el incremento de la productividad y el control de los costos.
OA 5
Analizar cómo pueden aprovechar las empresas las diferencias entre los empleados para lograr una ventaja estratégica y la forma en que los cambios educativos y culturales en la fuerza laboral afectan la administración de recursos humanos.
OA 6
Proporcionar ejemplos de los roles y competencias actuales de los gerentes de recursos humanos en relación con otros gerentes.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
P
ara describir la importancia de las personas en las organizaciones utilizamos nume-
rosas palabras. Los términos
gestión del talento
recursos humanos, capital humano, activos intelectuales
y
implican que son las personas quienes conducen el desempeño de
sus organizaciones (junto con otros recursos, como dinero, materiales e información). Las
organizaciones exitosas son particularmente propensas a conjuntar a diferentes tipos de
administración de recursos humanos (ARH) Proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos de una organización
administración de recur-
personas para lograr un propósito común. Esta es la esencia de la
sos humanos (ARH)
, la cual consiste en una amplia variedad de actividades, que incluyen
el análisis del entorno competitivo de la empresa y el diseño de puestos para que la estrategia organizacional pueda implementarse con éxito para superar a los competidores. Para
lograr este objetivo, es necesario identificar, reclutar y seleccionar a las personas adecuadas para esos puestos, capacitarlas, motivarlas y evaluarlas, desarrollar políticas competitivas de compensación para retenerlas y prepararlas para dirigir la organización en el futuro, entre
otras cosas.
1.1 ¿Por qué estudiar administración de
recursos humanos? ¿Merece la pena? En cuál de las siguientes actividades le gustaría participar en su carrera profesional:
OA 1 Piense en una empresa con la que hace negocios, la cual enfrenta cambios radicales para sobrevivir. (Best Buy es un ejemplo.) ¿Cómo cree que el personal de la empresa puede ayudar a su adaptación? ¿Qué papel desempeñará en la empresa el personal de recursos humanos para ayudar a alcanzar esa meta?
Determinar la dirección estratégica que debe tomar la empresa. Atraer al personal del nivel más calificado para que trabaje para su empresa. Determinar cuáles son las personas correctas que se deben contratar para que su equipo y su empresa tengan éxito. Ayudar y asesorar a las personas para que se conviertan en trabajadores de primer nivel. Si respondió de manera afirmativa a estos planteamientos, administrar a las personas puede ser satisfactorio para usted y una razón excelente para estudiar administración de recursos humanos. Comprender de manera detallada esta disciplina es importante para los directores y empresarios de todo tipo, no sólo para el personal de recursos humanos (RH). Todos los gerentes son responsables de, al menos, algunas de las actividades que engloba esta categoría de administración. Los gerentes desempeñan un papel crucial en la selección de los empleados, su capacitación, motivación, evaluación, promoción, y así sucesivamente. Es un trabajo que puede ser increíblemente satisfactorio, como ver a sus hijos dar sus primeros pasos. Michele Rhoades, directora de producto en Cengage Learning, editora de este libro, ha comparado con sus “bebés” a las personas que contrata y capacita: “Es gratificante ver el legado creado por las personas con quienes he participado en su contratación y desarrollo”, afirma Rhoades. “Me enorgullece mucho ver cómo prosperan sus carreras y las contribuciones positivas que realizan para nuestra empresa.” Rhoades es una gerente que ha realizado un gran trabajo cuando debe contratar, preparar y ayudar a los empleados a tener éxito. Pero, ¿qué sucede si usted realiza un trabajo deficiente en estas actividades? Lo crea o no, muchos empresarios con grandes estrategias y planes de negocios, así como bienes y servicios, fracasan porque no comprenden del todo la importancia de la administración de recursos humanos. Un emprendedor se lamenta: “En el primer año después de invertir en una pequeña empresa que estaba a punto de quebrar, tripliqué la cantidad de negocios e hice mucho dinero. Pero no le pagué lo suficiente a mi personal ni lo motivé. Con el tiempo me abandonaron, y un competidor más
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Capítulo 1
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Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
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¿Qué haría si un empleador le solicitara la contraseña de su cuenta de Facebook?
grande me dejó fuera del mercado. Ahora entiendo el importante papel que juega el personal en un negocio. Puede construirlo o destrozarlo.” Además, los grandes planes de negocios y productos y servicios pueden ser fácilmente imitados por los competidores. Al mejor personal no es factible. Sus conocimientos y habilidades se encuentran entre los recursos más característicos y renovables a los cuales una empresa puede recurrir. Como dijo Thomas J. Watson, fundador de IBM: “Usted puede obtener el capital y construir edificios, pero se necesitan personas para construir un negocio.”1 Por último, incluso si nunca llega a ser gerente, comprender la administración de recursos humanos le ayudará a entender sus derechos y responsabilidades como empleado. Por ejemplo, si su empleador le solicita sus contraseñas para ingresar a Facebook o a otras redes sociales, ¿debe proporcionarle esa información? Este libro le ayudará a responder preguntas como esta. 1.1a
Capital humano y administración de recursos humanos
La idea de las organizaciones de “competir por medio de las personas” se fundamenta en el hecho de que alcanzar el éxito depende cada vez más de su capacidad para administrar capital humano el capital humano. El término capital humano se describe como los conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos de los empleados ( knowledge, skills, abilities, and other attributes, KSAO) que tienen valor económico para una organización. Aunque es posible que el valor de estos activos no aparezca directamente en el balance general de una empresa, tiene un tremendo impacto en su desempeño. Las siguientes citas de notables CEO y exCEO ejecutivos (chief executive officer, CEO) ilustran este punto:2 Conocimiento, habilidades y
capacidades de los individuos que tienen un valor económico para una organización
“Si observamos nuestros semiconductores y los fundimos para obtener silicio, esto es una pequeña fracción de los costos. El resto es el intelecto y los errores.” (Gordon Moore, de Intel) “La capacidad de una organización para aprender y traducir rápidamente ese aprendizaje en acción es la máxima ventaja competitiva de su empresa.” (Jack Welch, de General Electric)
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
“Las empresas exitosas del siglo xxi serán aquellas que hagan los mejores trabajos para capturar, almacenar y aprovechar lo que sus empleados saben.” (Lew Platt, de Hewlett- Packard) Cerca de la mitad de las organizaciones afirman que el mayor desafío de inversión que enfrentarán en la siguiente década será obtener capital humano y optimizar sus inversiones en este campo. 3 Aquellas que “ganan” gracias al talento que contratan y administran incluyen a: Whole Foods, que faculta o empodera sus empleados para tomar decisiones locales, decisiones que son apropiadas para una tienda, sus clientes, agricultores, comunidades y toda la empresa. Nordstrom’s, que faculta a sus empleados (es decir, ejerce el empowerment) para que lleguen casi al heroísmo para satisfacer a sus clientes. Google, que ofrece a los empleados la oportunidad de concebir y desarrollar innovaciones, como Gmail. The Martin Agency, una firma de publicidad con sede en Richmond, Virginia, cuyo personal talentoso y creativo genera campañas publicitarias premiadas, como las de la compañía de seguros Geico y el canal de televisión Nickelodeon. Sin embargo, a diferencia de los recursos y capitales físicos, el capital humano es intangible y no se puede administrar en la forma en que las organizaciones lo hacen con sus puestos de trabajo, productos y tecnologías. Una de las razones radica en que los empleados, no la organización, son propietarios de su capital humano. Si los más valiosos abandonan la organización, llevan su capital humano con ellos, y cualquier inversión que ésta haya hecho en su capacitación y desarrollo se pierde. Para construir el capital humano en las organizaciones, los gerentes deben seguir desarrollando conocimientos, habilidades y experiencias superiores en su fuerza laboral y conservar y promover a los empleados con mejor desempeño.4 Más allá de la necesidad de invertir en el desarrollo del personal, las organizaciones tienen que encontrar formas de aplicar mejor el conocimiento de sus trabajadores. Con demasiada frecuencia, los empleados tienen conocimiento que no se aprovecha. Al respecto, Dave Ulrich, profesor de negocios en la Universidad de Michigan, señala: “La capacidad de aprendizaje es g veces i, una habilidad para los negocios y para generar nuevas ideas, multiplicada por su destreza para implantarla en toda la empresa.” 5 Los gerentes y los programas de recursos humanos son a menudo el conducto por el cual el conocimiento se desarrolla y transfiere entre los empleados. Una encuesta realizada por la Human Resource Planning Society reveló que 65% de las empresas encuestadas considera que sus grupos de recursos humanos desempeñan un rol clave en el desarrollo del capital humano. Arvinder Dhesi, gerente de talento de Towers Watson, una firma de consultoría líder en recursos humanos, explica que el objetivo de su empresa es tratar a todos como un talento y no sólo enfocarse en unos pocos. “Hablamos de la suma de las experiencias de las personas, así como de sus habilidades”, dice Dhesi. Aunque “competir mediante las personas” es un tema importante para la administración de recursos humanos, en el día a día son todos los tipos de gerentes los que tienen que llevar a cabo las actividades específicas para que la empresa lo haga de forma efectiva. En la figura 1.1 se proporciona un modelo o estructura general para estas actividades. A partir de esta figura se puede ver que los gerentes tienen que ayudar a combinar varios aspectos de la administración; en este punto sólo se clasifican como “desafíos competitivos” o “inquietudes de los empleados”. Para el análisis en lo que resta del capítulo, se utilizará como base la figura 1.1.
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Capítulo 1
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Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Figura 1.1 Estructura general de la administración de recursos humanos DESAFÍOS COMPETITIVOS • Cambios en el mercado y la economía • Globalización • Tecnología • Contención de costos • Aprovechamiento de las diferencias entre los empleados
RECURSOS HUMANOS • Planeación • Reclutamiento • Proceso empleo (Staffing ) • Diseño de puestos • Capacitación/ desarrollo • Evaluación • Comunicaciones • Compensación • Beneficios • Relaciones laborales
INQUIETUDES DE LOS EMPLEADOS • Seguridad laboral • Temas de cuidado de la salud • Temas de edad y generacionales en el trabajo • Temas de retiro • Temas de género • Niveles de educación • Derechos de los empleados • Temas de privacidad • Actitudes en el trabajo • Preocupaciones familiares
¿Cuáles son los principales desafíos que deberá afrontar usted como gerente de recursos humanos? De manera permanente, organizaciones profesionales como la Society for Human Resource Management (SRHM) y la Human Resource Planning Society (HRPS) llevan a cabo estudios sobre las cuestiones de competitividad que enfrentan las empresas y que más presiones les generan. En la actualidad, las tendencias o desafíos más importantes que señalan las empresas incluyen los descritos en las secciones que siguen.
1.2 Desafíos estratégicos y globales Dado el ritmo del comercio, las organizaciones rara vez pueden permanecer inmóviles durante mucho tiempo. Ser capaz de adaptarse se ha convertido en la clave para aprovechar las oportunidades y superar los obstáculos locales y los que existen en el extranjero. En realidad, esta es, con frecuencia, la clave de la supervivencia de las organizaciones. Muchas de las 500 empresas más grandes del mundo en los últimos 50 años (entre ellas GE y GM) continúan en el negocio; sin embargo, muchas otras no, como Esmark Steel. Es probable que incluso nunca haya escuchado hablar de esta empresa. En consecuencia, piense en las especies que han sobrevivido durante más tiempo en nuestro planeta. No han sido necesariamente las más grandes ni las más fuertes, como los dinosaurios, las que han sobrevivido, sino las que se han adaptado mejor. Esta realidad se aplica no sólo a las especies sino también a los empleados y las organizaciones. 1.2a
OA 2 ¿La función de administración de recursos humanos debe ser parte integral de los esfuerzos de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad de las empresas? Explique su respuesta.
Respuesta estratégica a los cambios en el mercado
Las empresas de éxito, afirma Rosabeth Moss Kanter, profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, desarrollan una cultura que se mantiene en movimiento todo el tiempo.6 Se ha dicho que “No cambiar significa no oportunidad”. Considere lo que les sucedió a los proveedores de autopartes para los fabricantes estadounidenses de automóviles, cuando la quiebra de General Motors, Chrysler y Ford parecía inminente durante la última recesión.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
La mayoría de los proveedores le vendía exclusivamente a los tres fabricantes de automóviles. Como resultado de ello, tenían que encontrar con rapidez otros mercados, fabricar productos para éstos y establecer las formas de venderlos, todo lo cual implicaba desafíos y cambios significativos en los recursos humanos.
Gerentes de recursos humanos y estrategias de negocios
downsizing Eliminación planeada de puestos de trabajo
outsourcing Contratación de personas que no pertenecen a la organización para hacer el trabajo que antes realizaban empleados internos
offshoring Práctica de negocios que implica trasladar el trabajo a otros países
Diez o 20 años atrás, el personal de recursos humanos a menudo era relegado a realizar tareas administrativas. Pero eso ha cambiado. Los ejecutivos saben que los profesionales de recursos humanos pueden ayudar a mejorar no sólo las utilidades de una empresa mediante la racionalización de los costos de empleo, sino también los ingresos mediante la previsión de las tendencias laborales, el diseño de nuevas formas de seleccionar y aprovechar a los empleados, la medición de su eficacia y el apoyo a los gerentes para acceder a nuevos mercados. En palabras de Robin Lissak, de la división de consultoría en recursos humanos de Deloitte: “La mayoría de los líderes de negocios afirma que quieren recursos humanos para enfocarlos en los nuevos tipos de servicios que las empresas necesitan y desean. Éstos incluyen las fusiones y adquisiciones y el apoyo a las empresas para incursionar en nuevos mercados, como la expansión a China.” Los ejecutivos de estas empresas esperan que su personal de recursos humanos sea capaz de responder a preguntas como: “¿Cuál es nuestra estrategia de entrada? ¿A quién debemos enviar en primer lugar? ¿Dónde debemos situar nuestras ventas, producción y demás personal, y cómo mantenerlos seguros en el extranjero? ¿Cómo gestionar una crisis en caso de que ocurra?”7 Para responder preguntas como estas, los gerentes de recursos humanos deben comprender con profundidad las operaciones de negocios y estrategias competitivas de sus empresas, sin importar cuáles sean. En algunas ocasiones esto implica realizar ajustes en la plantilla laboral por medio del downsizing, el outsourcing y el offshoring. El downsizing es la eliminación planeada de puestos de trabajo, mientras que el outsourcing significa simplemente contratar a personas que no pertenecen a la empresa para llevar a cabo los procesos de negocio que antes se realizaban dentro de ella. Por su parte, el offshoring, también conocido como “sourcing global”, implica trasladar el trabajo a ubicaciones en el extranjero. Con frecuencia las empresas recurren a estas prácticas durante las recesiones económicas, junto con estrategias de reducción de costos, como el recorte de los beneficios de los trabajadores. Otras empresas adoptan una estrategia distinta: refuerzan sus programas de beneficios para atraer a los mejores talentos de otras empresas y crecen para estar preparadas para cuando la economía retome un buen ritmo de crecimiento. Otras estrategias incluyen esfuerzos para mejorar la calidad, incrementar las líneas de productos, expandir su mercado o incursionar en nuevas líneas de productos. Un denominador común de todas estas estrategias es que requieren que las empresas se comprometan a provocar y administrar tanto los cambios organizacionales como a nivel individual. Según una encuesta que realizó el Instituto de Investigación Roffey Park, dos tercios de las empresas consideran que la administración del cambio es su mayor desafío. Aunque la mayoría de los empleados entiende que el cambio es continuo (responsabilidades, asignaciones laborales y cambio de procesos de trabajo), a menudo se resiste porque les obliga a modificar o abandonar formas de trabajo que han tenido éxito, o al menos son conocidas para ellos. El cambio exitoso rara vez ocurre de forma natural o fácil. Para administrar el cambio, los ejecutivos y gerentes, incluidos los de recursos humanos, tienen que visualizar el futuro, comunicar esta visión a los empleados, establecer expectativas claras para el desempeño y desarrollar la capacidad para ejecutarla mediante la reorganización del personal y la reasignación de los activos. Las organizaciones que han tenido éxito en la construcción del cambio hacen lo siguiente: Vinculan el cambio con la estrategia de negocios. Muestran cómo el cambio crea beneficios cuantificables.
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Capítulo 1
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Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Involucran a los empleados, clientes y proveedores clave desde el inicio del cambio. Realizan una inversión en la implementación y el mantenimiento del cambio.8 Algunos de los cambios estratégicos que persiguen las empresas son transformaciones reactivas que se imponen cuando las fuerzas externas, como la competencia, una recesión, cambios en la ley o una crisis (como el rechazo que experimentó Carnival Corp. en 2012 después de que uno de sus cruceros se averió en el mar y otro se hundió parcialmente), ya han afectado el desempeño de la organización. Otros cambios estratégicos son los cambios proactivos, que inician los gerentes para aprovechar las oportunidades específicas, sobre todo en industrias rápidamente cambiantes en las que los seguidores no tienen éxito. Los gerentes efectivos saben que pueden ser actores clave a la hora de conducir las estrategias de negocios de sus organizaciones con el fin de realizar los cambios. Es por eso que los presidentes ejecutivos (CEO) con visión de futuro, como los de Southwest Airlines, Starbucks y GE, se aseguran de que sus principales funcionarios de recursos humanos les reporten directamente a ellos para ayudarlos a abordar temas cruciales. Un creciente número de empresas, entre ellas Ford, Intel, United Technologies y el diseñador de videojuegos Electronic Arts, incorporan representantes de recursos humanos a sus equipos de negocios centrales para asegurarse de que están bien informados sobre temas esenciales. Además, las empresas han incrementado cada vez más la rotación de directores que no son de recursos humanos en puestos de esta área, y viceversa, para que todos conozcan las diferentes divisiones de la organización. En vez de hacer hincapié en los aspectos administrativos de recursos humanos, estas empresas desarrollan y promueven a su personal de recursos humanos y les brindan las estadísticas y cifras clave del negocio que pueden utilizar para medir la efectividad de la fuerza laboral. En el capítulo 2 se abundará en torno a las estrategias competitivas y los recursos humanos propiamente dichos. Mientras tanto, tenga en cuenta que la función de recursos humanos no implica sólo proporcionar asesoría a los CEO y supervisores. Además de servir como socios estratégicos para la administración, los gerentes de recursos humanos también son responsables de escuchar y representar a los empleados para asegurarse de que sus intereses están alineados con los de la empresa y viceversa. Una buena parte de la evidencia sugiere que esta es una de las partes más difíciles del trabajo de un gerente de recursos humanos. Este aspecto del trabajo se analizará más adelante en el capítulo.
moc.kcotsrettuhS/aropot©
Algunos cambios son reactivos, como los que padeció Carnival Corp. cuando su barco Costa Concordia se hundió parcialmente.
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Parte 1
1.2b
Administración de recursos humanos en perspectiva
Cómo competir, reclutar y aplicar globalmente el proceso empleo
¿Alguna vez consideró trabajar en otro país o aprender un segundo (o tercer) idioma? Hacerlo podría brindarle una gran ventaja en el lugar o centro de trabajo actual. ¿Por qué? Esto se debe a que las estrategias que las empresas persiguen hoy involucran cada vez más uno o más elementos de la globalización. La integración de las economías y los mercados del mundo ha obligado a las empresas a incursionar en el extranjero para buscar oportunidades, así como para defenderse de los competidores extranjeros en su país y encontrar el tipo correcto de empleados para ayudarlas a hacerlo. Los consumidores de todo el mundo quieren ser capaces de comprar “cualquier cosa, en cualquier momento y en cualquier lugar”, y las empresas hacen posible que lo hagan. ¿Desea comprar una Coca-Cola en Pakistán? No hay problema. Coca-Cola tiene un sistema sofisticado de entrega diseñado para transportar sus productos a algunos de los lugares más remotos del planeta. En realidad, desde hace tiempo la empresa ha generado más ingresos en el extranjero que en Estados Unidos. Pero la globalización no es de interés sólo para las grandes empresas como Coca-Cola. Aunque los cálculos varían con amplitud, alrededor de 70 a 85% de la economía de ese país hoy en día es afectada por la competencia internacional, incluidas las empresas pequeñas. Alrededor de 10% de lo que producen cada año los estadounidenses se vende en el extranjero. Según la Small Business Administration, casi 97% de todos los exportadores de ese país son pequeñas empresas, que emplean a cerca de la mitad de todos los empleados del sector privado en la nación. Por otro lado, desde 1970, cada año los ciudadanos y empresas estadounidenses han comprado más bienes y servicios en el extranjero, entre ellos la mano de obra, que lo que han vendido. Las sociedades, fusiones y absorciones son otras formas mediante las cuales las empresas grandes y pequeñas se globalizan. Brasil es uno de los países en los que las empresas extranjeras intentan establecerse debido a la importancia de su creciente clase media. Numerosas organizaciones estadounidenses y extranjeras se han asociado con empresas chinas para expandirse en China. Como consecuencia, empresas de este origen y extranjeras se fusionan con empresas estadounidenses. En 2013, Shuanghui International, el más grande productor chino de cerdos, adquirió la empresa estadounidense Smithfields Foods, el productor de cerdo más grande del mundo. Spring Hill Greenhouses, una pequeña empresa en Lodi, Ohio, se asoció con muchos floristas por medio de sociedades como FTD y Teleflora para trabajar con los cultivadores de lilas y tulipanes de Holanda y los productores de rosas de Colombia para atender a los clientes de todo el mundo. Como resultado de la globalización, la identidad nacional de los productos también ha desaparecido. Tradicionalmente, BMW ha sido una marca alemana, pero ahora la armadora de automóviles fabrica vehículos en Estados Unidos, China y otros países. Del mismo modo, es probable que piense que Budweiser es una cerveza estadounidense, pero ¿le sorprendería saber que el fabricante de Budweiser (Anheuser-Busch) es propiedad de la empresa belga InBev? Al igual que muchas otras empresas, Anheuser-Busch InBev ha adquirido o se ha asociado con fábricas y marcas en otros países, como China y México, para incrementar sus ventas. En 2013, la fábrica de los whiskeys estadounidenses clásicos Jim Beam y Maker’s Mark fue adquirida por una empresa japonesa de bebidas.9 Numerosos acuerdos de libre comercio entre las naciones forjados en el último medio siglo han ayudado a acelerar el ritmo de la globalización. El primero de ellos y el más importante del siglo xx se firmó en 1948, después de la Segunda Guerra Mundial, llamado Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), el cual estableció normas y directrices para el comercio global entre naciones y grupos de éstas. A pesar de que la Gran Recesión provocó una fuerte caída temporal del volumen del comercio mundial, éste se ha recuperado y en la actualidad representa 30 veces el volumen de lo que era antes de la firma de ese acuerdo. El GATT allanó el camino para establecer muchos de los
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Capítulo 1
11
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
principales acuerdos comerciales e instituciones, entre ellos la Unión Europea en 1986 y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN) en 1994, que incluye a Estados Unidos, Canadá y México. La Organización Mundial del Comercio (OMC), con sede en Lausana, Suiza, cuenta actualmente con más de 160 países miembros, y casi todos los años se firman nuevos acuerdos de libre comercio.10
Cómo afecta la globalización a la administración de recursos humanos
Debido a la globalización, las empresas tienen que equilibrar un complicado conjunto de temas relacionados con diferentes geografías, el cual incluye las diferentes culturas, leyes laborales y prácticas empresariales y la seguridad de los empleados e instalaciones en el extranjero. Los temas de recursos humanos se encuentran en la base de cada una de estas preocupaciones. Entre ellos destacan asuntos como el trato con los empleados que, en la actualidad, a través de internet y las redes sociales, están mejor informados sobre las oportunidades de empleo a nivel mundial y están dispuestos a buscarlas, incluso si eso significa trabajar para empresas competidoras o extranjeras. Medir la base de conocimientos y habilidades de los trabajadores en todo el mundo y averiguar la mejor forma de contratarlos y capacitarlos (a veces con materiales que deben traducirse a varios idiomas diferentes) es también un problema para las empresas. La reubicación de gerentes y la capacitación de gerentes extranjeros en otros países para dirigir las actividades de una fuerza laboral internacional es también un reto. En el capítulo 15 se explicará cómo se afrontan estos desafíos. 1.2c
Cómo establecer y lograr los objetivos de responsabilidad social corporativa y sustentabilidad
En el último medio siglo la globalización ha permitido mejorar los estándares o nivel de vida de la población. Como resultado del libre comercio, los estadounidenses pueden comprar productos fabricados en el extranjero a un menor precio. Por su parte, los habitantes de países con bajos salarios que fabrican los bienes y servicios son cada vez más ricos y han comenzado a comprar productos elaborados en Estados Unidos. Sin embargo, la globalización suscita un feroz debate, en especial cuando se trata de empleos. Desde el cambio de siglo, millones de empleos estadounidenses, tanto administrativos como operativos, han sido exportados a países de bajos salarios en todo el mundo. Algunos expertos están preocupados porque el libre comercio ha creado una economía mundial de “tener/no tener”, que permite que la población de las economías en desarrollo y el ambiente del mundo son explotados por empresas de los países más ricos y desarrollados. En muchas naciones esta situación ha generado protestas contra el libre comercio. Inquietudes como las mencionadas, junto con los escándalos corporativos que se han visto en los últimos años, que incluyen la explotación laboral en los países en desarrollo, han generado el surgimiento de un nuevo enfoque de la responsabilidad social corporaresponsabilidad social tiva, o de la buena ciudadanía corporativa. Las empresas están aprendiendo (a veces de la corporativa manera difícil) que ser socialmente responsables, tanto a nivel nacional como en el extranjero, no sólo puede ayudar a evitar demandas, sino también puede mejorar sus utilidades. Por ejemplo, investigadores del Boston College’s Center for Corporate Citizenship comprobaron que a medida que mejora la reputación de una empresa, también lo hace el porcentaje de incremento de personas que la recomiendan. Casi dos tercios de los 80 millones de miembros de la generación del milenio, conocidos como millennials (personas nacidas entre 1980 y 1990), consideran la reputación social de una empresa al momento de decidir dónde ir de compras, y 9 de cada 10 de ellas aseguran que cambiarían de marca en función de sus percepciones de compromiso de la empresa con la responsabilidad social.11 Por otra parte, los que buscan empleo afirman que la responsabilidad corporativa es ahora más importante para seleccionar su empleo. Responsabilidad
de la empresa para
actuar a favor de los mejores intereses
de las personas y las
comunidades afectadas por sus actividades
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Parte 1
sustentabilidad Hacer negocios de forma que se dañe al mínimo el ambiente y se agote la menor cantidad posible de recursos naturales
segamI ytteG/PFA/NAMAZ ZU RINUM
Después de que en 2013 una fábrica insegura colapsara en Bangladesh y matara a cientos de trabajadores de la industria textil, cerca de 70 minoristas, principalmente europeos, firmaron un acuerdo para inspeccionar las fábricas que contratan por medio de offshoring y financiar sus actualizaciones de seguridad.
Administración de recursos humanos en perspectiva
La sustentabilidad está estrechamente relacionada con la responsabilidad social corporativa. Este término se refiere a la capacidad de una empresa para producir un bien o servicio sin dañar al ambiente o agotar los recursos del planeta. Lograr la sustentabilidad completa es casi imposible, pero las empresas han dado grandes pasos para reducir su “huella de carbono”. Aquellas que no lo han hecho se encuentran bajo la presión de los consumidores y grupos determinados para que lo hagan. Considere lo que le sucedió a Hewlett-Packard (HP). Después de que la empresa rompió su promesa de eliminar los materiales tóxicos en sus computadoras en 2009, activistas de Greenpeace pintaron las palabras “productos peligrosos” en el techo de la sede de la empresa en Palo Alto, California. Mientras tanto, un mensaje de correo de voz de William Shatner, actor de Star Trek, fue entregado a todos los teléfonos del edificio. “Por favor, pidan a su líder [CEO de HP] que fabrique computadoras libres de toxinas, como lo ha hecho Apple”, decía Shatner en la grabación. El truco y la publicidad generada funcionaron. HP recibió el mensaje y poco después cumplió su promesa.12 Uno de los roles de liderazgo en recursos humanos es encabezar el desarrollo e implementación de la ciudadanía corporativa a lo largo de sus organizaciones, en especial en lo que se refiere al trato justo de los trabajadores.13
1.3 Desafíos tecnológicos
software colaborativo Software que permite a los trabajadores interaccionar y compartir información entre sí por vía electrónica
Los avances en la tecnología de información han permitido a las organizaciones sacar ventaja de la explosión informativa. Con las redes y la nube de cómputo (servicios de internet y almacenamiento de datos) se pueden acumular cantidades ilimitadas de información, recuperarla y utilizarla de muchas maneras. El software colaborativo que permite a los trabajadores en cualquier lugar y momento interaccionar y compartir información entre sí electrónicamente desde cualquier lugar y en cualquier momento (wikis, plataformas de documentos compartidos como Google Docs, chat en línea y mensajería instantánea, conferencias en video y en internet, los sistemas electrónicos de calendario y las redes sociales) ha cambiado la forma y el lugar en donde las personas y las empresas hacen negocios. Por ejemplo, Boeing Satellite Systems tiene un sitio de “lecciones aprendidas” en su intranet, donde personas de todas las áreas de la empresa pueden almacenar sus conocimientos a la vez que otros pueden acceder a ellos. Los ejecutivos de Boeing estiman que la medida ha reducido el costo de desarrollo de un satélite alrededor de 25 millones de dólares.14
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Capítulo 1
13
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Las redes sociales se han convertido en la nueva forma de encontrar empleo y empleados, reclutar y verificar si son candidatos aceptables. Las empresas contratan a firmas como Social Intelligence, con conexiones a través de Facebook, LinkedIn, Twitter, Flickr, YouTube y miles de “otras fuentes” para crear informes sobre su “verdadero yo”, y no el “usted” presentado en su currículo u hoja de vida. 15 (Atención: ¿alguien quiere modificar su página de Facebook?) Los gerentes de recursos humanos también deben enfrentar el desarrollo de políticas sobre blogs y redes sociales, la cantidad de tiempo que los empleados pueden pasar en línea, los sitios a los que se les permite acceder y si se les debe permitir utilizar sus dispositivos electrónicos (tablets o smartphones) propios para trabajar, o deben emplear los de la empresa.
OA 3 ¿De qué manera pueden los gerentes de recursos humanos y empleados de las pequeñas empresas incrementar su competitividad frente a empresas con una tecnología superior? ¿Por qué los empleados siguen
De la mano de obra a los trabajadores del conocimiento
siendo la clave?
La tecnología ha reducido la cantidad de empleos que exigen pocas habilidades y ha incrementado la de los que requieren contar con habilidad considerable. En general, se hace referencia a esta transformación como un cambio de la “mano de obra” a los “trabajadores trabajadores del del conocimiento ”, en el que las responsabilidades se incrementan para incluir una varie- conocimiento dad más rica de actividades no rutinarias, como la planeación, la toma de decisiones y la solución de problemas.16 Las industrias de tecnología, transporte, comunicaciones y servicios son las que más tienden a gastar en capacitación. La capacitación basada en el conocimiento ha adquirido tal importancia que Manpower Inc., la agencia de empleo más grande de Estados Unidos, ofrece capacitación gratuita sobre tecnologías de información por medio de su centro Manpower Training and Development, una universidad en línea para sus empleados y oficinas en todo el mundo. El sitio web de Manpower ofrece miles de horas de capacitación en línea sobre aplicaciones tecnológicas junto con desarrollo profesional, habilidades de negocios y cursos de telecomunicaciones. El aprendizaje “justo a tiempo” llevado vía internet a los escritorios de los empleados cuándo y dónde requieren capacitación se ha convertido en una práctica común en las empresas.
Trabajadores cuyas responsabilidades van más allá de la ejecución física del trabajo para incluir planeación, toma de decisiones y solución de problemas
moc.kcotsrettuhS/eenneB zneB nosaJ©
El auge de la minería en Australia impulsó los salarios de los maquinistas y camioneros que transportan mineral de hierro a la impresionante cantidad de 224,000 dólares anuales. Para reducir los costos, las empresas mineras comenzaron a sustituir a estos empleados con trenes y vehículos dirigidos por robots. “Nunca ganará el argumento en contra de la tecnología”, afirma un funcionario del sindicato que representa a los trabajadores.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
También ha surgido el “aprendizaje virtual”. IBM, Cisco, Kelly Services y Manpower se encuentran entre las empresas que han construido centros de capacitación, oficinas y salas de juntas dentro del juego de realidad virtual Second Life. La construcción de espacios en línea de estas empresas les permite realizar ciertas tareas de forma más fácil y barata de lo que sería en el mundo real, por ejemplo, reunir a las personas de varios continentes en un solo espacio para capacitarlas o a los nuevos empleados para inducirlos hacia sus nuevos puestos.17
Cómo influye la tecnología en la administración de recursos humanos sistema de información de recursos humanos (HRIS) Sistema computarizado que suministra datos actuales y precisos para propósitos de control y toma de decisiones
Tal vez el uso principal de la tecnología en la administración de recursos humanos es el sistema de información de recursos humanos (human resource information system , HRIS) de una organización. Como RH afecta a toda la fuerza laboral (por lo general todos los que trabajan para la empresa deben ser contratados, capacitados, remunerados y promovidos mediante recursos humanos), los sistemas de información de recursos humanos son un instrumento poderoso que se utiliza para automatizar los procesos de nómina y administrar los programas de beneficios. La instalación de sistemas de HRIS en una intranet les permite a los gerentes acceder a los registros de los empleados para propósitos administrativos, y que éstos accedan y modifiquen sus beneficios y otra información personal. Las empresas utilizan también los sistemas de información de recursos humanos para reclutar, revisar y examinar a los solicitantes en línea antes de contratarlos, así como pa- ra capacitar, hacer seguimiento y promover a los empleados una vez que han sido contratados. El sistema de información de recursos humanos de Merck captura información de los sitios de reclutamiento y redes sociales, como LinkedIn, revisa los currículos de los candidatos y permite que los gerentes tengan acceso inmediato a la información para buscar de forma sistemática a las personas que cuenten con las habilidades que se requieren. Los gerentes pueden investigar en línea el talento interno y externo mediante la búsqueda de candidatos que han sido clasificados por grupo de habilidades.18 El sistema de HRIS del fabricante de productos de consumo Procter and Gamble (P&G) coloca en primer plano a los buenos candidatos internos y los hace visibles para los gerentes que ya no tienen que rastrearlos en toda la empresa para encontrarlos. El sistema contiene información sobre sus más de 100,000 empleados en todo el mundo con fines de promoción por país, categoría de negocio o nivel regional. Corning, Inc. usa el software de recursos humanos, entre otras cosas, para establecer las metas de desarrollo de sus empleados una vez que han sido contratados y medir en qué medida las alcanzan. Los empleados pueden buscar en línea para ver sus metas y registrar su avance, así como conocer las de todos en la cadena de mando, desde las del CEO hasta las de sus supervisores o jefes inmediatos. Esta “cascada” de metas ha ayudado a los empleados de Corning a alinear sus objetivos personales con los de la organización para alcanzar niveles más altos. “Como cualquier empresa grande, tendemos a escondernos y fragmentarnos cuanto más crecemos”, dijo el vicepresidente de una empresa que utiliza un sistema similar al de Corning. “Necesitamos una mejor manera para reunir a nuestro equipo global y conseguir que las personas se concentren en cuáles son las prioridades de nuestro negocio.”19 Por lo tanto, ¿qué tipo de sistema deberían elegir los profesionales de recursos humanos de entre las muchas opciones que tienen disponibles? Uno de los primeros pasos para elegir un HRIS es que el personal de recursos humanos evalúe los mayores “dolores de cabeza” que sufre, o las tareas que le consuman más tiempo, y luego elija las aplicaciones que puedan tener mayor efecto en las medidas financieras de la empresa, es decir, las que logren obtener “lo máximo por unidad monetaria”. Preempacadas o “enlatadas”, las soluciones de recursos humanos basadas en internet son tan comunes como los sistemas de diseño personalizado. También existe software libre de HRIS disponible en línea, por ejemplo, Orange HRM. El software abierto puede ser una buena solución para empresas pequeñas o de reciente aparición y buscan un HRIS de bajo costo. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 se muestran otros factores que deben evaluarse.
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Factores que se deben considerar cuando se evalúa un sistema de información de recursos humanos
Ajuste de la aplicación a la base de empleados de la empresa . ¿El sistema será apropiado cuando varios de
Reclutamiento y seguimiento de candidatos. ¿El sistema
los empleados de la empresa trabajan en la planta de
candidatos y empleados de la empresa con fines de
producción o será necesario que recursos humanos
contratación?
instale quioscos en las áreas de empleados? ¿Podrán
Programación. ¿El sistema cuenta con la capacidad
éstos acceder a la información fuera de la empresa o en sus smartphones? ¿Cómo se asegurará la información? ¿Será necesario asignar passwords a los empleados?
facilita encontrar, reclutar y hacer seguimiento de los
de programación necesaria para garantizar que los empleados se encuentren en los lugares correctos, trabajen el tiempo necesario y en los proyectos
Capacidad para actualizar o personalizar el software.
adecuados?
¿En qué tipo de costos se incurrirá para actualizar el
Disponibilidad de soporte técnico. ¿El soporte del HRIS
software en los próximos años?
Compatibilidad con los sistemas actuales. ¿El HRIS se
debería ser realizado por la empresa o por el proveedor? ¿Se basará en la nube?
adicionales, como vínculos con los recursos de
Tiempo que se requiere para implementar y capacitar a los miembros del personal para usar el HRIS, lo cual incluye al personal de recursos humanos y de nómina, gerentes y empleados. ¿Quién será el responsable de capacitar a los
aprendizaje o ayuda a los gerentes que pudieran
empleados y cómo lo hará?
necesitarla?
Costos iniciales y anuales de mantenimiento. ¿Es
enlaza con facilidad y sin costo con los sistemas de información existentes o planeados?
Facilidad de uso. ¿El software ofrece características
Colaboración. ¿El sistema permite que los empleados
necesaria una “suite” de aplicaciones o sólo algunas
se conecten y colaboren en proyectos y solución de
aplicaciones clave? Los expertos recomiendan a los
problemas?
gerentes de recursos humanos solicitar por separado los precios de cada aplicación y luego solicitar una cotización total a los proveedores.
20
moc.beWRH
El HRweb que se ilustra aquí es un ejemplo de uno de los muchos sistemas HRIS disponibles para que las empresas administren las actividades relacionadas con recursos humanos.
Sin embargo, en última instancia un HRIS debe proporcionar al personal de RH información analítica, estadísticas, indicadores, etc., que les ayuden a analizar, adaptar e implementar mejor la dirección estratégica de la empresa. Esto puede incluir las necesidades de pronósticos de personal (en especial para las empresas que planean una expansión, contracción o fusión), planeación de carrera y promociones para los empleados y la evaluación del impacto de las políticas de la empresa en las funciones de RH y otras áreas.
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Parte 1
OA 4
Administración de recursos humanos en perspectiva
1.4 Desafíos en productividad y costos
Si usted fuera gerente de recursos humanos, ¿cree que sería posible mantener la moral de los empleados de su empresa frente a la reducción de los presupuestos y los
Los costos laborales son uno de los mayores gastos de cualquier organización, en especial en las empresas de servicios e intensivas en conocimiento. ¿Cómo pueden invertir más dinero en los empleados y gozar de menores costos generales? La respuesta es: por medio de la productividad de los empleados, que es el resultado de la combinación de las capacidades y motivaciones del personal, el entorno de trabajo y la tecnología que se aplica en el trabajo.
beneficios? ¿Cómo podría hacerlo?
1.4a
Maximización de la productividad
La productividad puede definirse como “los resultados que se obtienen a partir de una cantidad fija de insumos”. Las organizaciones pueden incrementarla si reducen los insumos (enfoque del costo) o incrementan la cantidad que producen los empleados mediante la adición de capital humano, físico o de ambos tipos a los procesos. Empresas como South- west Airlines, Nucor y la de tecnología y fabricación Danaher logran bajos costos en sus sectores no porque economicen en sus empleados sino porque son las más productivas. En términos absolutos, Estados Unidos sigue siendo la nación más productiva del mundo, incluso cuando se trata del sector manufacturero. Las fábricas de prendas de vestir y de textiles son más pequeñas de lo que eran en ese país, pero han sido sustituidas por otras que dependen más de la precisión tecnológica y la capacidad intelectual (industria aeronáutica, maquinaria sofisticada, dispositivos médicos, etcétera)21 que de la mano de obra poco calificada. No obstante, en la actualidad la producción por trabajador se ha incrementado con mayor rapidez en los países menos desarrollados, como China, que en el pasado carecía de experiencia y tecnología, pero que da pasos agigantados para reducir la brecha. Cuando esta rápida inversión en computadoras más veloces y herramientas y maquinaria más eficientes se nivele, se limitará la cantidad de ayuda que la tecnología puede ofrecer a los empleados en términos de su productividad. Esto significa que cualquier productividad adicional tendrá que ser generada por la mejor capacidad de los empleados, su motivación y su entorno de trabajo, lo que hace que la labor de los gerentes de recursos humanos en los próximos años sea crucial.22 1.4b
Administración del tamaño de la fuerza laboral
Parte de la administración de la productividad involucra la coincidencia del tamaño de la fuerza laboral con los requerimientos que demanda una empresa dadas su tecnología, dirección estratégica y competencia global. En algunas ocasiones esto implica contratar personal adicional para expandir la capacidad de la empresa, y en otras este objetivo se puede lograr por medio del offshoring, que puede ser útil para que una empresa entregue sus productos con mayor rapidez, pues cuenta con empleados en todo el mundo que trabajan para ello. Por ejemplo, algunas clínicas y hospitales de Estados Unidos han contratado por offshoring la tarea de interpretación de rayos X con radiólogos en otros países como India, con las finalidades de satisfacer la demanda y mantener bajos los costos. Los rayos X que se toman durante el día se analizan durante la noche en el extranjero y se entregan a las clínicas y hospitales al día siguiente.23 El offshoring también se utiliza cuando las empresas desean expandirse a otros países y obtener una participación de su mercado. Por su parte, el outsourcing puede ayudar a la empresa a administrar el tamaño de su fuerza laboral, reducir costos y enfocarse en las actividades que ella ejecuta mejor. Por ejemplo, las empresas contratan agencias de publicidad para administrar sus promociones, empresas de software para desarrollar sistemas de procesamiento de datos y firmas de abogados para manejar sus asuntos legales en lugar de realizar estas funciones dentro de la empresa. Otras funciones, como mantenimiento, seguridad, abastecimiento y nómina
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Capítulo 1
17
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
(y en empresas pequeñas en ocasiones el departamento de RH completo), se realizan por outsourcing para incrementar la flexibilidad de la organización y administrar el tamaño de su fuerza laboral. A pesar de las ventajas que ofrecen el outsourcing y el offshoring, nuevamente un número creciente de empresas ha creado puestos de trabajo en sus mercados internos. Delta Air Lines es una de las que regresaron sus centros de atención telefónica o call centers a Estados Unidos, después de que los clientes se quejaron de la atención que recibían por parte del personal de las empresas extranjeras. Otras organizaciones emplean el nearsho- nearshoring ring, que implica la práctica de acercar los puestos de trabajo a los países de origen, y el homeshoring, que consiste en contratar por outsourcing a empleados locales que trabajan fuera de sus hogares. Por supuesto, el downsizing es otra forma de administrar el tamaño de la fuerza laboral, al igual que la licencia laboral . Esta práctica consiste en solicitar que los empleados tomen tiempo libre, ya sea sin remuneración o con salario reducido. Sin embargo, la mejor homeshoring solución es la planeación diligente del personal, dice John Sullivan, un experto y consultor en recursos humanos. Rara vez los ingresos del negocio descienden durante la noche. Sullivan afirma que los mejores gerentes encuentran signos de alerta y desarrollan un proceso que detecta las habilidades que la empresa ya no necesita, puestos de bajo impacto y pobre desempeño antes de una crisis. En cambio, pueden contratarse empleados de medio tiempo o eventuales y sus horas de servicio se ajustan según sea necesario.24
Práctica que consiste en reasignar los puestos de trabajo en el extranjero en países más cercanos al mercado nacional o doméstico
Práctica que tiene lugar cuando una empresa reubica sus puestos de trabajo que tenía en el extranjero de nuevo en su mercado doméstico
licencia laboral
1.4c
Administración de remuneración y beneficios
Situación en la que una organización solicita a sus empleados que
La mayoría de las empresas monitorean de cerca sus programas de remuneración y beneficios. Las principales preocupaciones de las empresas estadounidenses en relación con estos temas son el gran incremento de los costos de la atención médica y el cumplimiento de la Reforma a la Ley de salud y la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible subcontratación de (Obamacare). Las empresas deben adoptar enfoques diferentes para mantener sus costos empleados de salud dentro de un límite, como cobrar mayores primas de cobertura por los cónyuges cuando éstos pueden obtener cobertura de sus propios empleadores. Otro enfoque consiste en otorgar una suma de dinero a los empleados para que adquieran por su cuenta un seguro médico. Este es el método que utilizan la cadena de farmacias Walgreen y Darden Restaurants, que opera las cadenas Olive Garden y Red Lobster. Una alternativa más proactiva implica ofrecer incentivos a los empleados para que adopten prácticas más saludables, como dejar de fumar, bajar de peso o practicar deportes.25 Otra forma en que las empresas administran los beneficios es por medio de la subcontratación de empleados. Cuando se utiliza esta práctica, las empresas firman un contrato con una organización empleadora profesional ( professional employer organization , PEO). Una PEO (por lo general una empresa más grande) lleva la administración de las tareas de recursos humanos de una empresa más pequeña y se convierte en una coempleadora de sus empleados. La PEO cumple todos los deberes de un empleador de recursos humanos: contrataciones, nóminas y evaluaciones del desempeño. Como las PEO pueden coemplear (emplear de forma conjunta) a un gran número de personas que trabajan en muchas empresas, pueden proporcionar a los empleados los beneficios que las pequeñas organizaciones no pueden pagar, como jubilación 401(k) y planes de salud, compensación de trabajadores, e incluso ayuda para adopción. Algunas empresas, como Google, pueden contratar a empleados con talento, ofreciéndoles un gran nivel de seguridad en el empleo y beneficios fantásticos. Sin embargo, a la mayoría de las empresas, en especial las pequeñas o las que están en proceso de consolidarse, les resulta difícil competir con los paquetes de beneficios de lujo de grandes organizaciones como Google. ¿Qué pueden hacer para atraer talento y a la vez contener sus costos? Numerosas empresas han descubierto que otorgar flexibilidad en el trabajo es una
tomen un tiempo fuera sin remuneración o con salario reducido
Proceso de despedir
a los empleados que
luego son contratados por una empresa
empleadora (que maneja todas las
actividades relacionadas con recursos humanos) que a su vez es
contratada para contar de nuevo con esos empleados
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
buena manera de mejorar la productividad y la motivación de los empleados valiosos, en especial cuando no es posible brindarles grandes paquetes de beneficios. Por ejemplo, cuando en Estados Unidos se dispararon los precios de la gasolina a más de cuatro dólares por galón, la mayoría de las empresas no podían darse el lujo de incrementar de forma automática el salario de los empleados, porque enfrentaban mayores costos de transporte para éstos y de los bienes y servicios que tenían que comprar. Sin embargo, algunas empresas permitieron a los empleados trabajar a distancia, o como en el estado de Utah, donde los empleados pueden trabajar diez horas al día, cuatro días a la semana.
Aplicación en la pequeña empresa
Una pequeña empresa ayuda a construir pequeñas empresas
Como profesionales de recursos humanos experimenta-
concesionaria de automóviles, una compañía constructora
dos y muy respetados, Delise West y Tonya Rochette fácil-
regional y una guardería local.
mente podrían haber impulsado su carrera mediante la
Por lo general, trabajar con un nuevo cliente comienza
búsqueda de posiciones en las grandes corporaciones y los
con una evaluación del nivel en el cual la empresa cum-
medios académicos. En lugar de ello, optaron por forjar por
ple con los requisitos de recursos humanos y las mejores
sí mismas un nuevo camino como fundadores de Human
prácticas, como documentar la descripción de puestos, los
Resource Partners, una pequeña firma de consultoría de
sistemas de nómina y las prácticas legales de entrevista. A
recursos humanos con sede en Concord, New Hampshire.
partir de ahí, Human Resource Partners diseña estrategias
Amigos y familiares pensaron que estaban un poco locas
para que el cliente las aplique en las áreas de reclutamiento,
cuando decidieron entrar en el “riesgoso” mundo de la pro-
selección, entrevista y contratación de nuevo personal, eva-
piedad de una pequeña empresa, pero desde que unieron
luación y reconocimiento del desempeño. También hace
fuerzas hace doce años, han tenido mucho éxito en su ob-
hincapié en el desarrollo de habilidades de supervisión y
jetivo de servir a otras pequeñas empresas emprendedoras
mejora de las relaciones laborales.
como la suya.
Debido a que proporcionan a las pequeñas empresas
Muy pronto, West y Rochette reconocieron que las
las herramientas, servicios y capacitación que necesitan,
pequeñas empresas deben abordar los temas de recursos
West y Rochette permiten a sus clientes centrarse en su
humanos tanto como las grandes corporaciones, pero sus
negocio principal. Según West, Human Resource Partners
propietarios, por lo general, no tienen el tiempo o los cono-
permite a las pequeñas empresas “obtener el rendimiento
cimientos necesarios para dedicarse por sí mismos a estas
sobre sus inversiones de sus mayores activos: su gente”.
tareas y a menudo no cuentan con los recursos financieros
Parece que la estrategia de West y Rochette funciona.
para contratar de tiempo completo a un gerente de recur-
Human Resource Partners creció con rapidez y en la actua-
sos humanos bien preparado. Este par de empresarias vio
lidad también trabaja con empresas más grandes y media-
esta realidad como una oportunidad para ofrecer una gama
nas. Para satisfacer la demanda en Dover y otras ciudades
completa de servicios de recursos humanos a las empresas
de New Hampshire, las dos emprendedoras invitaron como
que los necesitan.
socios a dos profesionales de RH. West afirma que cree que
“Existen muchas empresas que no cuentan con la in-
HRP continuará creciendo, debido a que su modelo de out-
fraestructura adecuada de recursos humanos en sus insta-
sourcing ofrece a las empresas pequeñas y medianas un
laciones”, dijo West, cuya empresa trabaja principalmente
alto nivel de expertise (conocimiento experto) en RH.
con empresas de menos de 70 empleados. “A menudo, el propietario de una empresa en crecimiento vendrá a mí y
Fuentes:
simplemente dirá: ’Ya no puedo más’, pues consume de-
based HRP Marks Milestone,” en
masiado tiempo.” Algunas de las empresas que han acu-
K i m M u r d o c h , “ C e l e b r a t i n g 1 0 Years: C o n c o r d - a n d D o v e r -
ConcordPatch
O w n e r s from Time C o n s u m i n g Tasks,” e n
dido a West y Rochette para obtener ayuda con funciones y estrategias de recursos humanos incluyen una importante
(24 de mayo de 2013),
h t t p : / / c o n c o r d - n h . p a t c h . c o m ; M i c h a e l M c C o r d , “ O u t s o u r c i n g Frees
SeaCoastonline.com
(10 de
e n e r o d e 2 0 1 1 ) , h t t p : / / w w w . s e a c o a s t o n l i n e . c o m ; c o m p a n y w e b s i t e : h-rpartners.com.
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Capítulo 1
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Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
1.5 Desafíos de los empleados ¿Considera que una empresa tiene la obligación de ocuparse de su fuerza laboral? ¿En qué tipo de empresa le gustaría trabajar? Es probable que usted se plantee estas preguntas durante su preparación profesional. Es evidente que, además de los desafíos estratégicos que afrontan las empresas, también deben cuidar otras cuestiones muy importantes de los empleados. Estos desafíos consisten en una gama amplia de temas como seguridad laboral, cuidado de la salud, diversidad y derechos de los empleados, entre otros.
OA 5 Piense en algunos de los equipos a los que ha pertenecido. ¿Cuáles de ellos se desempeñaron mejor: los que eran o los que no eran diversos? ¿Qué desafíos y oportunidades
1.5a
Respuesta de la fuerza laboral a los desafíos demográficos y de diversidad
Para pronosticar las tendencias de apoyo a las estrategias de sus organizaciones, los gerentes de recursos humanos a menudo analizan la capacidad de diferentes grupos demográficos y qué tan bien está representado cada uno en sectores de crecimiento rápido o lento. Las mujeres, por ejemplo, tienen una buena representación en las ocupaciones de crecimiento rápido, como los servicios médicos, al igual que en algunas áreas de crecimiento lento, como puestos de trabajo administrativos, informáticos y de procesamiento de registros financieros. Las personas de raza negra y los hispanos se han concentrado en varias de las ocupaciones de crecimiento lento y en declive. En Estados Unidos, la fuerza laboral también creció más lentamente en la última década que en la anterior, una tendencia que se prevé continúe. La tasa de participación de la fuerza laboral, es decir, el número de personas empleadas o que buscan activamente empleo, también ha disminuido en ese país. Este indicador alcanzó en el año 2000 su máximo de cerca de 67%. Sin embargo, a partir de la última recesión, la participación ha decrecido. La Bureau of Labor Statistics predice que en 2050 la tasa de participación de la fuerza laboral será de sólo 58.5%. Para adaptarse a cambios como este, encontrar talento calificado y ampliar sus bases de clientes, las empresas saben que es vital incrementar sus esfuerzos para reclutar y capacitar una fuerza laboral más diversa. Además, cuando la fuerza laboral es más diversa, surgen las más variadas expectativas de los empleados que las empresas deben cumplir.
debieron enfrentar los equipos más diversos? ¿Cómo cree que se traducen a la administración de recursos humanos?
Diversidad étnica y racial en la fuerza laboral Las minorías han aumentado en relación con la población total. Los trabajadores estadounidenses son cada vez más diversos. Gran parte del crecimiento de la fuerza de las minorías se debe no sólo a la llegada de migrantes, sino también a las altas tasas de natalidad entre algunos grupos minoritarios, como los hispanos. Como muestra la figura 1.2, se espera que en el año 2050 el porcentaje de hispanos en Estados Unidos se duplique del actual 15%, y aunque las cifras son relativamente menores, se espera que el porcentaje de personas de origen asiático en la fuerza laboral también lo haga.26 Las empresas siempre han sido criticadas por contratar trabajadores migrantes, tanto legales como ilegales, porque muchas personas consideran que impiden que los ciudadanos estadounidenses consigan empleo. Además, después de los ataques terroristas del 11 de septiembre, disminuyó el número de visas de trabajo expedidas a los extranjeros por el gobierno de Estados Unidos. Este descenso es un problema porque, a pesar de las altas tasas de desempleo predominantes, muchos empleadores carecen de los trabajadores altamente calificados que necesitan para los puestos clave. Para atraer desde el extranjero el talento que necesita, Microsoft inauguró instalaciones en Canadá, a través de su sede en Redmond, Washington. En el pasado, Estados Unidos atrajo a los mejores y más brillantes talentos del mundo, lo que alimentó el éxito del país, pero como se estudiará en el capítulo 15, esta situación está cambiando.27 No sólo se necesita un mayor nivel de educación. Algunas empresas, entre las que se cuentan aquellas que operan en el sector agropecuario, enfrentan escasez de mano de obra
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Figura 1.2 Tasas de participación de trabajadores de origen hispano en comparación con los no hispanos 2010 Hispanos 15%
No hispanos 85%
Fuente:
Proyección a 2050 Hispanos 30% No hispanos 70%
U.S. Bureau of Labor Statistics.
y, lo que sería aún más grave, sin los migrantes menos calificados dispuestos a trabajar por salarios bajos y pocos o ningún beneficio. El trabajo que realizan estas personas suele ser intenso y debe hacerse en condiciones meteorológicas adversas o en plantas agrícolas cuyas condiciones son muy desagradables. No hay mucha gente en las filas para cubrir estos puestos. Por otra parte, en los últimos años los gobiernos estatales y federal han intentado con mayor fuerza terminar con las empresas que contratan a migrantes ilegales, para lo cual han aprobado leyes que les dificultan a éstos vivir y trabajar en el país. Después de que Georgia y Alabama pusieron en práctica estas políticas restrictivas, los cultivos se pudrieron en los campos de estas entidades por la falta de trabajadores que los cosecharan. El Congreso ha prometido revisar las leyes migratorias e incluir la posibilidad de otorgar a los trabajadores migrantes el estatus de visitantes y un estatus legal a largo plazo. Sin embargo, falta ver cuándo ocurrirá. Más adelante se analizarán con más detalle las acciones de las empresas en respuesta a las minorías y los desafíos y las oportunidades de la migración.28
Distribución de los empleados por edad
Una proporción significativa de los trabajadores estadounidenses, 77 millones de baby boomers (los nacidos en el auge de la natalidad de después de la Segunda Guerra Mundial) se acercan a la edad de retiro. 29 Según la Bureau of Labor Statistics, sólo 40% de las personas de más de 55 años de edad participan en la fuerza laboral. Muchas de ellas la abandonaron después de que fueran despedidos en la última recesión y no pudieran encontrar nuevos empleos. Sin embargo, no todos los baby boomers abandonan la fuerza laboral o se jubilan. Debido a los avances médicos, las personas se mantienen saludables a medida que envejecen y permanecen más tiempo en la fuerza laboral. Diversos factores, entre ellos el aumento de 65 a 67 años en la edad oficial de retiro en Estados Unidos, también obliga a los baby boomers a seguir trabajando, al igual que los factores económicos: muchas de sus cuentas de jubilación 401(k) no han crecido tanto como se esperaba. Los estadounidenses de mayor edad representan el segmento de población de crecimiento más rápido dentro de la fuerza laboral, tendencia que se espera que continúe durante décadas, como se muestra la figura 1.3. ¿Qué edad tendrá usted en 2050? ¿Continuará trabajando? De ser así, ¿alguien querrá contratarlo? En realidad, los gerentes de recursos humanos han comprobado que en la actualidad contratar trabajadores de más edad puede ser una situación de ganar-ganar, tanto para los empleados mayores como para las empresas que los contratan. Muchas de éstas encuentran que los trabajadores de edad madura son, en general, confiables y permanecen en el
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Capítulo 1
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Figura 1.3 Tasa de participación de los trabajadores en la fuerza laboral con base en su edad
2000
2010
13% 22% 26%
24%
19% 16%
14% 23%
23% 22%
Edades de 16 a 24 Edades de 25 a 34 Edades de 35 a 44 Fuente:
Proyección a 2050
22%
20% 22%
12% 22%
Edades de 45 a 54 Edades de 55 años y más
U.S. Bureau of Labor Statistics.
trabajo, ya que los empleados jóvenes operan más como agentes libres. Además, con frecuencia los trabajadores mayores están dispuestos a trabajar en horario flexible. Los sitios web que intentan conectarse con los empleadores estadounidenses de edad avanzada incluyen retirementjobs.com, seniors4hire.org, seniorjobbank.com y yourencore.com. Home Depot, AT&T y Pitney Bowes se encuentran entre las empresas que participan en el programa patrocinado por la Asociación Americana de Personas Jubiladas (AARP) en un esfuerzo por atraer a estos trabajadores. La generación de millennials , de la que quizás usted sea miembro, también afecta las condiciones del mercado laboral en Estados Unidos. Sus miembros, también conocidos como Generación Y, por lo general son considerados como poseedores de un buen conocimiento práctico ( know-how) tecnológico y mucha iniciativa, sobre todo cuando se trata de iniciar sus propios negocios. (El fundador de Facebook, Mark Zuckerberg, es un ejemplo notable.) Están particularmente interesados en un trabajo significativo que mejore el mundo que les rodea. Como se ha indicado ya en este capítulo, el grupo está conformado por 80 millones de personas vigorosas, lo cual lo identifica como la generación más grande de todos los tiempos. Al igual que las tendencias que involucran a los baby boomers, los que constituyen esta robusta nueva población experimentan una mayor competencia por el avance de parte de los que tienen aproximadamente la misma edad. La otra generación importante en la fuerza laboral es la Generación X, es decir, las personas nacidas entre 1964 y 1979. Muchos miembros de ella vieron a sus padres baby boomers ser despedidos de sus empleos en algún momento de sus vidas. En consecuencia, ahora que deben criar a sus hijos, la Generación X valora la seguridad en el empleo. Sin embargo, son menos propensos a pensar en sí mismos a partir de su relación con un empresario, como lo eran sus padres. Sus integrantes también son independientes, les gusta el trabajo desafiante más que las ocupaciones repetitivas, y no les agrada que los supervisores los miren por encima del hombro. Los gerentes pueden ser cuestionados si no logran que las tres generaciones trabajen juntas de manera efectiva. En ocasiones los baby boomers categorizan a los trabajadores más jóvenes como poseedores de una ética laboral inferior. Algunos trabajadores más jóvenes tienen la percepción de que los de mayor edad se encuentran en su camino y los desafían
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
tecnológicamente. La situación también puede crear problemas de supervisión. ¿Cómo reaccionará una persona de 55 años con un gerente de 20 o 30? Para ayudar a las empresas a superar estos obstáculos, los departamentos de recursos humanos y los expertos han desarrollado programas que ayudan a las generaciones a entenderse mejor, para que puedan sacar provecho de los puntos fuertes en lugar de cazar los puntos débiles unos de otros. Tenga en cuenta que las tres generaciones de trabajadores que se han descrito aquí son generalizaciones. Cada empleado es muy diferente uno del otro y están motivados por diferentes factores, aunque pertenezcan a la misma generación. Corresponde a los gerentes entender qué impulsa a cada individuo, con la finalidad de utilizar mejor sus talentos y satisfacer las demandas de empleo y las aspiraciones profesionales de las personas.
Distribución de la fuerza laboral por género
En la actualidad, las mujeres constituyen un poco menos de la mitad de la fuerza laboral de Estados Unidos. Casi 60% de las mujeres de 16 años y más participan en ella y alrededor de 70% de las madres con niños en edad escolar se emplea de alguna forma. Como se muestra en la figura 1.4, el número de mujeres que ingresan en la fuerza laboral estadounidense ha disminuido en los últimos años al igual que el de hombres, tendencia que se espera continúe.30 El nivel de escolaridad de las mujeres también aumenta en relación con el de los hombres. En la actualidad, tres de cada cinco graduados universitarios son mujeres. También sus salarios han aumentado. En 1979, las mujeres percibían en promedio 62% de lo que obtenían los hombres. Si bien la brecha no se ha cerrado, se ha reducido. Hoy las mujeres empleadas de tiempo completo perciben alrededor de 79% de lo que obtienen los hombres empleados en las mismas condiciones.31 Sin embargo, algunos estudios han revelado que las mujeres jóvenes radicadas en áreas urbanas ganan más que sus compañeros hombres. Una firma de investigación de mercados realizó un análisis de los datos del censo y demostró que en 47 de las 50 áreas metropolitanas más grandes de Estados Unidos, la mediana de los salarios de las mujeres jóvenes es 8% más alta que la de los hombres de su grupo de edad.32 Sin embargo, los puestos directivos siguen siendo dominados por hombres. Los empleadores interesados en atraer el talento de las mujeres están tomando medidas para asegurar que se les brinden a ellas las mismas oportunidades de desarrollo y compensación que a los hombres. Asimismo, más empresas son flexibles con los padres que trabajan en relación con los permisos de ausencia, empleos
Figura 1.4 Tasas de participación en la fuerza laboral por género 100
100 86.4
80 59.2
80 64.6 58.5 60
Total
52.7
Mujeres
40 33.9
40
20 0 1950 Fuente:
20
1960
1970
1980
1990
2000
2010
2020
2030
2040
0 2050
U.S. Bureau of Labor Statistics.
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ejatnecroP
ejatnecroP
60
Hombres
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Capítulo 1
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
de medio tiempo, horarios de trabajo flexibles, puestos compartidos, trabajo a distancia (teletrabajo) y apoyo en el cuidado de niños y adultos mayores, así como apoyo para adopción. Como hemos sugerido, aprovechar el talento de una empresa significa ser consciente de las características comunes de los empleados al mismo tiempo que los administra como individuos. Ello significa no sólo tolerar o compatibilizar todo tipo de diferencias, sino apoyar, cuidar y utilizar estas diferencias como ventajas para la organización, es decir, aprovecharlas estratégicamente en lugar de simplemente gestionar para que las personas reciban un trato equitativo y “todos se lleven bien”.33 Los gerentes de recursos humanos tienen que hacerse la siguiente pregunta: ¿Qué sucede con las experiencias, modos de pensar y talentos de los diferentes grupos de personas que pueden utilizarse estratégicamente? Después de todo, a pesar de las similitudes, todos somos diferentes en una u otra manera, además de las obvias diferencias señaladas en esta sección. Estas diferencias también pueden ser la fuente de la fuerza de la organización. Más adelante analizaremos los pasos que las empresas pueden dar para aprovechar las diferencias entre los empleados. 1.5b
Adaptación a los cambios en el nivel de escolaridad que afectan a la fuerza laboral
Con los años, los logros educativos de la fuerza laboral de Estados Unidos han aumentado de manera sorprendente. 34 La figura 1.5 muestra claramente que vale la pena obtener un grado de educación superior. La educación también ayuda a una persona a permanecer fuera de las filas de los desempleados. Por ejemplo, durante la recesión, la tasa de desempleo de personas de entre 20 y 24 años alcanzaba 17%. Pero a aquellos en el mismo rango de edad con títulos universitarios les fue mejor. La tasa de desempleo para ellos era un poco mayor de 9%.35 A pesar de que los niveles de escolaridad de la fuerza laboral han aumentado, en general, las puntuaciones de los estudiantes estadounidenses en pruebas de matemáticas y ciencias son inferiores a las de los estudiantes en China, Japón, Singapur, Finlandia y otras naciones. El Departamento de Educación de Estados Unidos señala que menos de la mitad de los estudiantes de bachillerato del último año pueden resolver problemas matemáticos con fracciones, decimales, porcentajes, geometría elemental y álgebra simple. Los adultos
Figura 1.5 Media de ingresos anuales en dólares de los trabajadores
estadounidenses de tiempo completo por nivel de escolaridad
Grado inferior a certificado de bachillerato
$24,804
Con certificado de bachillerato
$33,644
Estudios parciales de licenciatura o grado asociado
$39,052
Grado de licenciatura
$65,676
Grado especializado
$106,860 0
Fuente:
20
40 60 80 Ingresos anuales
100
120
U.S. Department of Labor.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
estadounidenses también presentan dificultades. En una encuesta inédita reciente aplicada a adultos de 24 países desarrollados, los estadounidenses obtuvieron puntajes inferiores al promedio en pruebas de alfabetización, matemáticas y computación, mientras que los adultos de Japón, Canadá, Australia, Finlandia y otros países desarrollados obtuvieron los puntajes más altos.36 ¿Qué significa esto para Estados Unidos? Como dijo David Kearns, el renombrado exCEO de Xerox Corporation y arduo defensor de la educación: “La fuerza laboral estadounidense está en grave peligro. Nos estamos quedando sin gente calificada.”37 Cuando los baby boomers se jubilen, el problema quizás empeorará. ¿Qué harán los gerentes de recursos humanos? Los mejores encontrarán estrategias para ayudar a sus empresas a competir, a pesar de estos desafíos. 1.5c
Adaptación a los cambios culturales y sociales que influyen en la fuerza laboral
Las actitudes, creencias, valores y costumbres de los miembros de una sociedad son una parte integral de su cultura. Como es natural, ésta afecta su comportamiento en el trabajo y en el ambiente laboral, e influye en sus respuestas a las actividades laborales, estilos de liderazgo y sistemas de recompensas. Los cambios culturales y sociales son continuos. Por lo tanto, las políticas y procedimientos de recursos humanos deben ajustarse para hacer frente a estos cambios.
Cambios en los derechos de los empleados
Las leyes que afectan los derechos de los empleados cambian continuamente. En este libro analizaremos las principales leyes que afectan a las empresas de hoy. Entre ellas se destacan las que garantizan el derecho a la equidad en el empleo (capítulo 3), a la representación sindical si se desea (capítulo 14), a un ambiente laboral saludable y seguro (capítulo 12), a beneficios de salud y desempleo requeridos por ley y planes de pensiones regulados por el gobierno (capítulo 11), a igual remuneración para hombres y mujeres que desempeñen el mismo trabajo (capítulo 9) y otras. En el capítulo 13 se presentará un amplio análisis de las áreas específicas en las que se tratan los derechos y las responsabilidades de empleadores y empleados.
Incremento de las preocupaciones acerca de la privacidad de los empleados
Por lo general, los gerentes de recursos humanos y su personal, así como los gerentes de línea en puestos de responsabilidad, reconocen la importancia de ser discretos al manejar todo tipo de información sobre los empleados. Desde que se aprobó la Ley Federal de Privacidad de 1974, ha sido evidente el incremento de la atención que se da a las cuestiones de privacidad, impulsado por el incremento de la cantidad de robos de identidad que se han conocido en años recientes. Aunque la ley se aplica casi de manera exclusiva a los registros que resguardan las dependencias federales, ha permitido concentrar la atención en la importancia de la privacidad y ha impulsado la aprobación de otras leyes con similares objetivos, entre las que se incluyen la Ley de Portabilidad y Responsabilidad de los Seguros Médicos (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPPA) de 1996 y el reglamento de privacidad, emitido por el Departamento de Salud y Servicios Sociales de Estados Unidos (U.S. Department of Health and Human Services) que protege el uso y la divulgación de información médica personal. Además de implementar políticas de privacidad, la mayoría de las empresas tratan de limitar el uso de números de Seguro Social en las hojas de registro de tiempo, en las tarjetas de ingreso y otros formatos de empleo. También deben restringir el acceso a los archivos de los empleados, llevar a cabo verificaciones de antecedentes de quienes tienen acceso a ellos, y acotar los contratos con empresas externas especializadas en el robo de identidad para prevenir el abuso de la información que proporcionan los empleados. La globalización ha añadido un nuevo giro al cumplimiento de la privacidad. Por ejemplo, en los países de la
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Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Unión Europea (UE) se prohíbe la transferencia de información personal a países con leyes inadecuadas de protección de datos.38 Aunque la Ley de Privacidad de Comunicaciones Electrónicas de 1986 protege las comunicaciones electrónicas personales, como el correo electrónico, las normas son diferentes cuando se trata de la privacidad que los empleados pueden esperar sobre sus comunicaciones electrónicas en el trabajo. Por ejemplo, los miembros del personal están aprendiendo con severidad que sus empleadores tienen derecho de monitorear su correo electrónico, llamadas telefónicas, textos y uso de internet. La información que los empleados publican en la Web, ya sea en sitios de redes sociales, como Facebook o LinkedIn, se ha convertido en objeto de escrutinio por parte de los empleadores. Algunas empresas han ido aún más lejos y solicitan a los candidatos las contraseñas de sus cuentas en las redes sociales. Debido a que siempre hay una posibilidad de litigio, las empresas tienen que tomar precauciones cuando se trata de la privacidad del empleado. Las que han disciplinado o despedido empleados por hacer comentarios despectivos sobre sus organizaciones en internet, han sido demandadas por los empleados y organizaciones sindicales que afirman que ello viola el derecho de los trabajadores de comunicarse y reunirse libremente. Del mismo modo, la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos (U.S. Equal Opportunity Employment Commission) ha indicado que está dispuesta a demandar a las organizaciones si los controles de verificación que llevan a cabo sobre los candidatos (para descubrir sus antecedentes penales, historial de crédito, etc.) tienen un efecto discriminatorio en los grupos minoritarios.39 Las cámaras de vigilancia en el lugar de trabajo son también un problema, así como el uso de Sistemas de Posicionamiento Global (GPS). Los informes de la organización sin fines de lucro Workplace Fairness reportan que los empleadores utilizan el GPS en los automóviles de la empresa para realizar un seguimiento de los trabajadores para saber dónde están, a qué velocidad conducen y la duración de los descansos mediante el control del tiempo en que sus vehículos no se mueven. Las empresas también utilizan aplicaciones instaladas en los smartphones de los empleados para ver dónde están, si han llegado a tiempo a sus lugares de trabajo y asignarles tareas a los que se encuentran más cerca de sus instalaciones.40 ¿Es legal inmiscuirse hasta este punto? En muchos casos sí lo es. En la mayoría de las entidades de Estados Unidos es legal que las empresas soliciten las contraseñas de las redes sociales de los empleados y que los monitoreen sin previo aviso. Los legisladores no han abordado todas las situaciones relacionadas, pero algunas de ellas están decidiéndose en los tribunales. Sin embargo, la mayoría de los empleadores no quieren ser citados en los estrados judiciales. Las prácticas pueden erosionar seriamente la moral del empleado, así como
moc.eineG htlaetS
En esta imagen aparece StealthGenie, una de las empresas que ha desarrollado aplicaciones móviles que permiten a los empleadores rastrear a sus empleados por medio de sus teléfonos.
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Administración de recursos humanos en perspectiva
la capacidad de la empresa para atraer a los mejores empleados. En el capítulo 13 se analizarán los programas y directrices de privacidad implementados por el empleador junto con la privacidad que los empleados pueden esperar mientras están en el trabajo.
Cambio de las actitudes hacia el trabajo y cómo relacionarlo con el compromiso de los empleados
compromiso (engagement) de los empleados Grado en el que los empleados se sienten entusiasmados y comprometidos con
En la actualidad es poco probable que los empleados definan su éxito personal sólo en términos de beneficios financieros. Muchos de ellos, sobre todo los más jóvenes, consideran que la satisfacción de la vida es más bien el resultado del equilibrio entre los desafíos y las recompensas del trabajo con los de su vida personal. Aunque la mayoría todavía disfruta trabajar y desea superarse, las personas tienden a enfocarse en encontrar un trabajo interesante y pueden perseguir múltiples carreras. En realidad, en una encuesta que se aplicó a más de 3,000 trabajadores, 86% dijo que la realización en el trabajo y el balance entre vida personal y vida laboral eran sus prioridades. Sólo 35% afirmó que el éxito laboral y el crecimiento eran sus prioridades. Las personas parecen buscar maneras de disfrutar vidas menos complicadas pero más llenas de significado. Estos nuevos estilos de vida tienen un efecto inevitable en la manera en que se debe motivar y dirigir a los empleados. El compromiso de los empleados puede definirse como el grado en el que los empleados se sienten entusiasmados y comprometidos con su trabajo, condición que no es fácil de alcanzar. Numerosos estudios revelan que la cantidad de empleados comprometidos es mucho menor de lo que las empresas desearían. En consecuencia, la administración de recursos humanos se ha complicado mucho más que antes, cuando a los empleados les preocupaba, sobre todo, su supervivencia económica.
su trabajo
Balance entre trabajo y familia
A pesar de que las nuevas cifras de la Oficina del Censo muestran parejas que posponen el matrimonio y la paternidad, conciliar las responsabilidades laborales con las que implica una familia sigue siendo una preocupación importante para las empresas y su personal. Los empleados trabajan más horas que en cualquier otro momento desde 1973, y cada vez más de ellos se encuentran atados a sus organizaciones durante todo el día mediante tecnologías de la comunicación. Para complicar la tarea, las familias de hoy son más diversas. Pueden consistir en familias con dos asalariados, familias monoparentales y otras en las que varias generaciones de adultos viven bajo un mismo techo. A las organizaciones competitivas les resulta ventajoso proporcionar a los empleados más opciones que favorezcan a la familia. Estas opciones incluyen el trabajo a distancia (teletrabajo), los horarios de trabajo flexibles, guarderías, cuidado de adultos mayores, trabajo de medio tiempo, puesto compartido, permiso parental, ayuda por adopción, participación del cónyuge en la planificación de la carrera y la asistencia en problemas familiares. La mayoría de las empresas que incluye la lista Fortune 500, como Walmart y Exxon-Mobile, proporcionan a las parejas del mismo sexo los beneficios del seguro médico.41 Las empresas con programas de este tipo estiman que conciliar las necesidades individuales y las circunstancias es una forma poderosa de atraer y retener a las personas más valiosas. Por ejemplo, Aetna Life y Casualty redujeron 50% la rotación de personal después de que comenzaron a ofrecer permisos de seis meses de ausencia por paternidad, junto con la opción de trabajar medio tiempo después de ese periodo. Bank of America estimula a todos sus empleados para que visiten la escuela de sus hijos o para que a sean voluntarios en cualquier escuela en horario de oficina.42 Más aún, las empresas que concilian la vida laboral y la familiar tienen que equilibrar las prestaciones que otorgan a las familias con las que dan a sus empleados solteros. La mayoría de los empleados no tienen hijos menores de 18 años. La encuesta Conference Board entre empresas con programas que concilian la vida laboral y la familiar reveló que éstas reconocen que los empleados sin hijos guardan resentimiento contra los empleados que sí los tienen y que pueden aprovechar estos programas. 43 Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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Capítulo 1
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Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
1.6 Rol del gerente de recursos humanos
OA 6 Explicar el rol dual
y sus alianzas con otros gerentes
de los gerentes de recursos humanos
Hasta este punto del capítulo hemos destacado diversos desafíos que las empresas deben afrontar. Los gerentes de recursos humanos desempeñan un rol determinante para ayudarlas a superar estos desafíos. Por ejemplo, los gerentes pueden emplear las estadísticas y encuestas de la empresa para medir el compromiso y la efectividad de su fuerza laboral. ¿De qué formas los empleados piensan, aprenden, trabajan, resuelven problemas, administran su tiempo y se relacionan con los demás? Los gerentes pueden aprovechar diferencias como estas una vez que las identifican, las analizan y descubren cómo pueden agregar valor a la organización. De igual manera, si se mantienen al tanto de las tendencias y desarrollos de la fuerza laboral y recaban y analizan los datos adecuados, los gerentes de recursos humanos pueden ayudar a sus empresas a elegir las mejores estrategias para competir globalmente, elegir sistemas de recursos humanos ideales para la organización y sus trabajadores, maximizar la productividad y administrar los beneficios, entre otras posibilidades. Por ejemplo, el personal de recursos humanos de Cerner Corp, una empresa mediana de tecnología con sede en Kansas City, en vez de reducir sus beneficios de salud, analizó las estadísticas y otros datos para descubrir cuáles eran las enfermedades más probables que padecerían los empleados y ajustó sus programas de salud y bienestar con base en ello. Como resultado, la empresa redujo sus costos por servicios médicos. Los gerentes de recursos humanos son socios valiosos de otros gerentes, lo cual incluye a los gerentes de línea. Éstos son gerentes de áreas diferentes de recursos humanos respon- gerentes de línea sables de supervisar el trabajo de otros empleados. Las organizaciones exitosas combinan la experiencia de los gerentes de línea con la de los gerentes de recursos humanos para desarrollar y utilizar mejor los talentos de sus empleados. Los CEO y gerentes de línea trabajan con gerentes de recursos humanos en diferentes momentos, según el tipo de situación de personal de que se trate. Así como existen diferentes tipos de gerentes de línea que se especializan en distintas funciones (operaciones, contabilidad, marketing, etc.), existen diversos tipos de gerentes de recursos humanos que se especializan en distintas funciones de recursos humanos. Algunos de estos trabajadores se enfocan en la capacitación y desarrollo de empleados, reclutamiento o compensación. Otros se especializan en estudiar los efectos de la industria y las tendencias ocupacionales, o se concentran en las relaciones laborales y preparan la información que los gerentes utilizarán durante las negociaciones con los sindicatos. Por el contrario, un generalista de recursos humanos puede ser responsable del manejo de todos los aspectos de recursos humanos, trabajando en función de sus necesidades o de las de su empleador. La figura 1.6 muestra la información de los salarios de algunos de los puestos de recursos humanos que hemos analizado. La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos pronostica que el número de gerentes de recursos humanos crecerá entre 2012 y 2022. Sin embargo, entendemos que la mayoría de los lectores de este libro serán gerentes de línea y supervisores en lugar de especialistas en recursos humanos. Por lo tanto, el texto está orientado a ayudar a las personas a administrar con mayor efectividad a las personas , ya sea que se conviertan en supervisores de primera línea o en CEO. En la actualidad, los estudiantes que se preparan para hacer carrera en las organizaciones se encuentran con que el estudio de la administración de recursos humanos ofrece un respaldo que será de gran valor en los puestos directivos y de supervisión. Familiarizarse con el rol de los gerentes de recursos humanos debe ayudar a facilitar una cooperación más estrecha entre los distintos departamentos de las empresas y permitir a los gerentes de línea y de nivel ejecutivo utilizar plenamente el apoyo y los servicios ofrecidos por sus grupos de recursos humanos. cuando deben
satisfacer los intereses de la empresa y del personal. ¿Se ha
encontrado en una situación similar en el trabajo o en la
escuela? ¿Fue capaz de satisfacer a ambos grupos? ¿En qué se parecen los desafíos que afrontó a los que deben afrontar los gerentes de recursos humanos?
Gerentes de áreas diferentes de las
de recursos humanos responsables de
supervisar el trabajo de otros empleados
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Figura 1.6 Puestos o posiciones en recursos humanos y sus salarios anuales promedio Puesto Especialistas en capacitación y desarrollo
Salario anual en dólares 59,560
Gerentes de capacitación y desarrollo
103,810
Gerentes de compensación y beneficios
105,920
Gerentes de recursos humanos (todos los demás)
109,590
Fuente:
1.6a
U.S. Bureau of Labor Statistics.
Responsabilidades del gerente de recursos humanos
Por lo general, las principales actividades que son responsabilidad de un gerente de recursos humanos son las siguientes:
1. Consejo y asesoría estratégicas. Con frecuencia, el gerente de recursos humanos funciona como consultor interno para los supervisores, gerentes y ejecutivos. Debido a su conocimiento de los temas laborales internos e indicadores de productividad, así como de las tendencias externas, como información económica y desempleo, y nuevos temas legales y de regulación, ellos pueden ser un recurso invaluable para la toma de decisiones. En algunas empresas, por lo general las más grandes, los directores de ética y cumplimiento ayudan a sus empleados a transitar por los confusos caminos que se presentan cuando se trata de distinguir lo correcto de lo incorrecto y asegurarse de que los empleados cumplan las leyes y regulaciones relacionadas con sus industrias. El director o gerente de recursos humanos de la empresa puede realizar este trabajo. A dichos gerentes se les confía también dar consejos a los comités de compensación, los cuales están escudriñando más a fondo la remuneración a ejecutivos de lo que se hacía en el pasado. 2. Servicio. Asimismo, los gerentes de recursos humanos desempeñan muchas actividades de servicio, como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación y elaboración de programas de capacitación. El expertise (conocimiento experto) técnico en estas áreas es esencial para tales gerentes y forma la base del diseño y la implementación de los programas de gestión del talento. 3. Formulación e implementación de políticas. Por lo general, los gerentes de recursos humanos proponen y redactan nuevas políticas o revisiones de éstas para solucionar problemas recurrentes o prevenir problemas. Por lo general, estas modificaciones se proponen a los directivos de la organización quienes son, en realidad, los que diseñan las políticas. Los gerentes de recursos humanos también monitorean el desempeño de los gerentes y empleados para garantizar el cumplimiento de las políticas, procedimientos y prácticas establecidos. Tal vez lo más importante es que son un recurso al cual los otros gerentes pueden recurrir para interpretar una política. 4. Defensa de los empleados. Uno de los roles perdurables de los gerentes de recursos humanos es el de abogado de los empleados: escuchar sus preocupaciones y representar sus necesidades ante los directivos para asegurar que los intereses de ellos y de la organización están alineados entre sí. 1.6b
Competencias que requieren los gerentes de recursos humanos
Dado que los altos directivos esperan que los gerentes de recursos humanos asuman un rol más amplio en las estrategias generales de la organización, varios de ellos necesitarán
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Capítulo 1
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
Figura 1.7 Modelo de competencias de recursos humanos
Dominio de los negocios
Dominio de los procesos de recursos humanos
Credibilidad personal
Fuente:
Adaptado de Arthur Yeung, Wayne Brockbank y Dave Ulrich, “Lower Cost, Higher Value: Human Resource
Function in Transformation”. Reimpreso con permiso de Human Resource Planning, vol. 17, 1994, núm. 3. Copyright 1994 por The Human Resource Planning Society, 317 Madison Avenue, Suite 1509, Nueva York, NY 10017, Tel.: (212) 490-6387.
adquirir un conjunto complementario de competencias, el cual se resume a continuación y se muestra en la figura 1.7. Dominio de los negocios. Como se ha mencionado, los profesionales de recursos humanos deben conocer a la perfección los negocios de su organización. Este requerimiento les impone que entiendan las capacidades económicas y financieras de los clientes de una organización para ayudar a la empresa a desarrollar su dirección estratégica y ajustarla a sus necesidades. Los gerentes de recursos humanos con habilidades idóneas para resolver problemas y que son innovadores y creativos son un activo estratégico para sus empresas. Dominio de los procesos de recursos humanos . Los profesionales de recursos humanos son los expertos de la organización en ciencias del comportamiento. Se espera que ellos desarrollen competencias en áreas como proceso de empleo, desarrollo, evaluación, recompensas, formación de equipos, evaluación del desempeño y comunicación. Es esencial que posean habilidades interpersonales adecuadas. Credibilidad personal. Al igual que otros profesionales de la administración, los profesionales de recursos humanos deben establecer la credibilidad personal en la mente de las personas internas y externas a la empresa. La credibilidad y la confianza se ganan mediante el desarrollo de relaciones adecuadas con las personas dentro y fuera de la empresa, la demostración de sus valores, la defensa de las creencias propias y la justicia ante todos los demás. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 describe el código de ética que los profesionales de recursos humanos deben seguir, según la Society for Human Resource Management.
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Código de normas éticas y profesionales de la Society for Human Resource Management (SHRM) en administración de recursos humanos
ESTIPULACIONES DEL CÓDIGO DE LA SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Responsabilidad profesional Principio central
Desarrollo profesional Principio central
Como profesionales de recursos humanos somos respon-
Como profesionales debemos esforzarnos por cumplir los
sables de agregar valor a las organizaciones en las que
estándares más altos de competencia y comprometernos a
trabajamos y de contribuir a su éxito ético. Aceptamos la
fortalecer continuamente nuestras competencias.
responsabilidad profesional por nuestras decisiones y acciones individuales. Somos también abogados de la profesión,
Propósito
pues realizamos actividades que incrementan su credibilidad Ampliar nuestros conocimientos de administración de
y valor.
recursos humanos para mejorar la comprensión acerca
Propósito
de cómo funcionan nuestras organizaciones.
Generar respeto, credibilidad e importancia estratégica para la profesión de recursos humanos en nuestras organizaciones, en la comunidad de negocios y en las comunidades en donde trabajamos. Ayudar a las organizaciones en las que trabajamos a lograr sus objetivos y metas. Informar e instruir a los profesionales actuales y futuros, a las organizaciones en las que trabajamos y al público en general acerca de los principios y prácticas que ayudan a la profesión. Influir de manera positiva en el centro de trabajo y las prácticas de reclutamiento. Fomentar la toma de decisiones y la responsabilidad
Incrementar nuestro conocimiento de cómo funcionan las organizaciones (“el negocio de la organización”).
Lineamientos 1. Buscar oportunidades académicas formales. 2. Comprometerse a aprender de forma continua, desarrollar habilidades y aplicar el conocimiento nuevo relacionado con la administración de los recursos humanos y las organizaciones en las que trabajamos. 3. Contribuir al conocimiento, a la evolución de la profesión y al crecimiento de las personas por medio de la enseñanza, la investigación y la difusión del conocimiento. 4. Buscar certificaciones (como la CCP, CEBS, PHR,
profesional. Estimular la responsabilidad social.
SPHR, etc.) donde estén disponibles, o mediciones equivalentes de competencias y conocimientos.
Lineamientos 1. Adherirnos a los más altos estándares de comportamiento ético y profesional. 2. Medir la efectividad de los recursos humanos en la contribución o logro de las metas de la organización. 3. Cumplir la ley. 4. Trabajar de manera consistente con los valores de la profesión. 5. Esforzarnos en lograr los niveles más altos de servicio, desempeño y responsabilidad social. 6. Defender el uso y la apreciación adecuados de seres humanos como empleados. 7. Defender abiertamente y en los foros establecidos el debate para influir en la toma de decisiones y resultados.
Liderazgo ético Principio central Se espera que los profesionales de recursos humanos ejerzan un liderazgo individual como modelo para mantener los más altos estándares de conducta ética.
Propósito Establecer el estándar y ser un ejemplo para otros. Ganar el respeto individual e incrementar nuestra credibilidad con aquellos a quienes servimos.
Lineamientos 1. Ser ético; actuar con ética en cada interacción profesional.
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2. Cuestionar las acciones individuales y grupales pendientes, cuando sea necesario, para garantizar que tanto las decisiones como su implementación sean éticas. 3. Buscar guía experta si existe alguna duda acerca de la conveniencia ética de una situación. 4. Alentar el desarrollo de otros como líderes éticos en la profesión y la organización por medio de la enseñanza y el mentoring.
Propósito Evitar actividades que estén en conflicto o aparenten estarlo con cualquiera de las estipulaciones de este Código de normas éticas y profesionales en administración de recursos humanos o con las responsabilidades y deberes propios como miembro de la profesión de recursos humanos, como empleado de una organización o como ambos.
Lineamientos 1. Adherirse y defender el uso de las políticas publicadas
Equidad y justicia Principio central
en relación con conflictos de interés de la organización. 2. No usar el puesto para obtener o aparentar obtener ganancias personales, materiales o económicas.
Como profesionales de recursos humanos somos éticamente responsables de promover y fomentar la equidad y la justicia para todos los empleados y sus organizaciones.
Propósito Crear y mantener un ambiente que estimule a todos los individuos y la organización para alcanzar su máximo potencial de una manera positiva y productiva.
Lineamientos 1. Respetar la singularidad y el valor intrínseco de cada persona. 2. Tratar a las personas con dignidad, respeto y compasión para promover un ambiente de trabajo confiable y libre de acoso, intimidación y discriminación ilegal. 3. Garantizar que todos tengan oportunidad de desarrollar nuevas habilidades y competencias. 4. Asegurar un ambiente de inclusión y un compromiso con la diversidad en las organizaciones en donde trabajamos. 5. Desarrollar, administrar y apoyar las políticas y procedimientos que promuevan el trato justo, consistente y equitativo para todos. 6. Sin que importen los intereses personales, apoyar las decisiones éticas y legales que tomen nuestras organizaciones. 7. Actuar de manera responsable y practicar una administración comprometida en el (los) país(es) en donde operan las organizaciones en las que trabajamos.
3. No otorgar o buscar trato preferencial en los procesos de recursos humanos. 4. Priorizar sus obligaciones para identificar conflictos de interés o que aparenten serlo; cuando los conflictos surjan, informarlos a las partes interesadas.
Uso de la información Principio central Los profesionales de recursos humanos consideran y protegen los derechos de las personas, en especial los relacionados con adquirir o divulgar información, al mismo tiempo que garantizan las comunicaciones de confianza y facilitan la toma de decisiones informada.
Propósito Generar confianza entre los miembros de la organización para maximizar el intercambio abierto de información mientras se eliminan ansiedades sobre la adquisición inadecuada, inexacta o de ambos tipos y compartir la información.
Lineamientos 1. Adquirir y divulgar la información por medios éticos y responsables. 2. Garantizar que sólo se utiliza información adecuada en las decisiones que afectan la relación laboral. 3. Investigar la exactitud y la fuente de la información antes de permitir que se use en la toma de decisiones relacionadas con el trabajo. 4. Mantener actual y exacta la información de recursos
Conflictos de interés Principio central Como profesionales de recursos humanos debemos esta-
humanos. 5. Salvaguardar la información restringida o confidencial. 6. Tomar todas las medidas necesarias para garantizar la exactitud y la integridad de la información transmitida
blecer un alto nivel de confianza con los grupos de interés y proteger tanto sus intereses como nuestra integridad profesional y no ocuparnos en actividades que generen conflictos de interés reales, aparentes o potenciales.
acerca de las políticas y prácticas de recursos humanos. 7. Tomar las medidas necesarias para garantizar la exactitud e integridad de toda la información transmitida que se usa en la capacitación de recursos humanos.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Resumen OA 1 La comprensión de los temas y prácticas de administración de recursos humanos puede ayudarle a competir mejor en el mercado laboral como empleado, gerente o gerente de recursos humanos. Los empleados y gerentes que comprenden de manera plena los negocios de su empresa pueden ayudarla a realizar sus estrategias, cualesquiera que sean, mediante la gestión efectiva de las personas y sus talentos. El éxito de una empresa depende cada vez más del conocimiento, las habilidades y capacidades de sus empleados. Para “competir a través de las personas” las organizaciones tienen que hacer un buen trabajo de administración del capital humano: el conocimiento, las habilidades y capacidades que tienen valor para ellas. Los gerentes deben diseñar estrategias para identificar, reclutar y contratar el mejor talento disponible, desarrollar a estos empleados en formas específicas de la empresa, que ayude a generar nuevas ideas y las distribuya a través de toda la empresa, y fomente el intercambio de información y la colaboración gratificante y el trabajo en equipo entre empleados. OA 2 La globalización es un factor dominante en el mercado. Influye en el número y tipo de puestos disponibles, por lo que es necesario que las organizaciones equilibren un conjunto complicado de temas relacionados con la administración de las personas que trabajan bajo distintas condiciones de negocios en diferentes geografías, culturas y entornos jurídicos. Las estrategias y funciones de recursos humanos tienen que adaptarse para tomar en cuenta estas diferencias. El rápido ritmo de la globalización, junto con los escándalos corporativos que se conocieron en los últimos años, ha dado lugar a un nuevo enfoque en la responsabilidad social corporativa (buena ciudadana) y la sustentabilidad (capacidad de una empresa para producir un bien o servicio sin dañar el ambiente o agotar un recurso). Las empresas se están dando cuenta de que tener una buena reputación para concretar estos esfuerzos puede incrementar sus ingresos y mejorar el nivel del talento que pueden atraer. Uno de los roles de liderazgo de recursos humanos es conducir el desarrollo e implementar la ciudadanía corporativa a través de las organizaciones, en especial el trato justo de los trabajadores.
algunos empleados y requiere que los demás sean recapacitados. Además, la tecnología de información ha influido en la administración de recursos humanos mediante los sistemas de información de recursos humanos (HRIS) que optimizan los procesos de esta área, permiten que la información esté disponible más fácilmente para gerentes y empleados, y que los departamentos de recursos humanos se enfoquen en las estrategias de la empresa. Internet y las redes sociales también influyen en la forma en que los empleados son contratados, trabajan y son administrados. OA 4 Se puede definir la productividad como “el resultado obtenido a partir de una cantidad fija de insumos”. Las organizaciones pueden incrementar su productividad mediante la reducción de sus insumos (enfoque de costos) o el incremento de la cantidad producida por los empleados mediante la adición de nuevo capital humano o físico al proceso. Empresas como Southwest Airlines, Nucor y la empresa de tecnología y manufactura Danaher logran bajos costos en sus industrias, no porque economicen en los empleados, sino porque éstos son más productivos. Para maximizar la productividad y contener los costos, las organizaciones deben administrar el tamaño de la fuerza laboral. Algunas de las técnicas para hacerlo son el offshoring, el outsourcing, el downsizing, el otorgamiento de licencias laborales, la contratación de empleados de medio tiempo y la subcontratación de empleados a organizaciones empleadoras profesionales. La función de recursos humanos no implica sólo implementar estos programas, sino considerar sus ventajas y desventajas y cómo pueden afectar la capacidad de una empresa para competir, en especial si provocan la pérdida del personal con talento.
OA 5 La fuerza laboral es cada vez más diversa, por lo cual las organizaciones deben trabajar más para abordar las preocupaciones de los trabajadores y maximizar los beneficios de los diferentes tipos de empleados. Los gerentes de recursos humanos deben estar al tanto de las capacidades educativas del talento disponible en su organización. Los derechos de los empleados, los temas de privacidad, las actitudes hacia el trabajo y los esfuerzos para lograr un equilibrio entre trabajo y famiOA 3 La tecnología ha tendido a reducir el número lia son cada vez más importantes para los trabajadores. de puestos que requieren poca habilidad e incremen- Lo mismo sucede con la dinámica cultural que impulsa tar aquellos que exigen grandes aptitudes, un cambio al los cambios en la fuerza laboral. Las empresas han desque nos referimos como pasar de la mano de obra a los cubierto que complacer las necesidades individuales de trabajadores del conocimiento. Este proceso desplaza a los empleados como resultado de estos cambios es una
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Capítulo 1
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
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poderosa manera de atraer y retener a las personas de ejecutivos que se encuentran en los niveles superiores e inferiores a ellos. Los gerentes de recursos humanos que alto nivel y mejorar el compromiso de los empleados. trabajan y son creativos e innovadores pueden ayudar OA 6 Cuando enfrentan los desafíos de la organizaa dar forma a las estrategias de una empresa con el obción, los gerentes de recursos humanos desempeñan jetivo de responder con éxito a los cambios que afectan una serie de roles importantes; se les busca para con- al mercado. Por último, la administración de personal sejería estratégica y asesoría ética, para varias actividarara vez es responsabilidad exclusiva de la función de des de servicio, para formular e implementar políticas recursos humanos. Es trabajo de cualquier gerente ady para defender a los empleados. Para realizar con efi- ministrar a las personas, y las empresas exitosas comcacia estas funciones, los gerentes de recursos humanos binan la experiencia de los especialistas de recursos necesitan comprender profundamente las capacida- humanos con la de los gerentes de línea para desarrollar des operativas, financieras y de personal de la empresa y aprovechar los talentos de los empleados a su máximo y deben trabajar con los gerentes de línea y directores potencial.
Términos clave administración de recursos humanos (HRM) capital humano compromiso de los empleados downsizing homeshoring
gerentes de línea nearshoring offshoring licencia laboral outsourcing responsabilidad social corporativa
sistemas de información de recursos humanos (HRIS) software colaborativo subcontratación de empleados sustentabilidad trabajadores del conocimiento
Preguntas para análisis OA 1
OA 2
OA 3
Las personas siempre son el activo más valioso de una organización. Exponga los argumentos que fundamentan esta afirmación. Suponga que su jefe le pidió que resumiera las principales preocupaciones del personal relacionadas con la apertura de una oficina en China. ¿Qué temas estarían en su lista? Mencione una empresa en la que espera trabajar algún día. ¿Cuál es su trayectoria en términos de responsabilidad social corporativa y la sustentabilidad? ¿Son estos factores importantes para usted? Explique su respuesta.
OA 4
¿La contención de costos presiona el trabajo en contra de la administración efectiva del personal? Explique su respuesta.
OA 5
¿Cuáles son las ventajas y desventajas de tener una fuerza laboral más diversa? ¿Estados Unidos se encuentra en una mejor posición para competir a nivel mundial debido a la diversidad de su población?
OA 6
En su opinión, ¿cuál es el papel más importante que desempeñan los gerentes de recursos humanos?
¿La tecnología elimina la necesidad de contar con gerentes de recursos humanos?
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Parte 1
Caso de estudio
1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Una nueva estrategia de recursos humanos hace de Lloyd’s “una mejor empresa”
Hace algún tiempo, después de más de 300 años en el negocio, el icono mundial de las aseguradoras, Lloyd’s de Londres, finalmente se dispuso a implementar su primera estrategia verdadera de recursos humanos, cuyo punto de partida fue la contratación de la directora de recursos humanos Suzy Black. “Me contrataron para transformar la función de recursos humanos de un modelo basado en una antigua oficina de personal en una función más vanguardista, enfocada en el negocio y que agregue valor”, dice Black. La primera orden de negocios que ella recibió fue evaluar el estado actual de las cosas, en particular, la forma en que los directivos de la corporación percibían el rol de recursos humanos. Con esta información en mano, Black y su equipo comenzaron a desarrollar una agenda estratégica integral, así como las tácticas específicas, para todo, desde el reclutamiento hasta la gestión del desempeño y las políticas básicas de recompensas y compensación. Cambiar la añeja percepción acerca de los empleados de recursos humanos requirió un poco de convencimiento, pero el personal pronto comenzó a reconocer el valor de las acciones de Black. Poco a poco se pudo ver cómo las estrategias de recursos humanos generaban las condiciones en las que podían desarrollar sus carreras, tener éxito y encontrar el significado y valor en su trabajo. En la actualidad, los empleados de Lloyd’s mencionan el desafiante ambiente de trabajo de la empresa, los programas de incentivos de salud y los significativos programas de extensión con la comunidad como las razones fundamentales por las que disfrutan trabajar para el gigante de los seguros. Y los esfuerzos de Black están ganando el reconocimiento fuera de la empresa, lo que ha posicionado a la empresa como un lugar deseable para trabajar. Sorprendentemente, la antigüedad promedio de los empleados es de 21 años. La aseguradora ha sido reconocida como una de las “100 mejores empresas para trabajar (en el Reino Unido)” por el Sunday Times y fue aclamada como una de las 40 mejores marcas del Reino Unido por un investigador independiente. Cada año, los recién graduados se esfuerzan por ser contratados por Lloyd’s. Los nuevos empleados son
rotados en cuatro asignaciones diferentes dentro de la empresa para obtener una perspectiva de la organización y del mercado de los seguros, así como una mejor idea de los departamentos en los que les gustaría trabajar. Además de los beneficios y el bienestar, la empresa les otorga tiempo para que participen en actividades de beneficencia y otras no relacionadas con su trabajo para alentar aún más su crecimiento personal, dice Black. “Los empleados son personas muy sofisticadas y tienen otras motivaciones además de sólo ganar dinero”, afirma. Irónicamente, este es el primer puesto en recursos humanos que Black ha desempeñado, después de ascender por las filas de otros ámbitos en los negocios. Pero su experiencia le dio una definición clara de las características ideales de los profesionales de recursos humanos. “Ellos deben entender el cambio y la transformación, ser excelentes en las operaciones y equilibrar el pensamiento táctico, estratégico y la acción.” Y añade: “Tendrán que ser capaces de gestionar y navegar por la complejidad y la ambigüedad y no tener miedo de decir no de vez en cuando, con el fin de establecer los límites apropiados para el negocio.”
Preguntas 1. ¿Qué tipo de habilidades considera Black que deben tener los empleados para trabajar en el área de recursos humanos? 2. ¿Cuáles son algunos de los resultados de la nueva estrategia de recursos humanos de la empresa? 3. ¿Cuáles podrían ser algunos de los desafíos de establecer políticas de recursos humanos en una empresa global? 4. ¿Qué tipos de situaciones cree que harían falta para que un gerente de recursos humanos diga “no”? Fuente:
“Lloyd’s: A Top Place to Work”, en Lloyds.com (16 de marzo
de 2011), http://www.lloyds.com; Helen William, “City Slicker”,
Personnel Today Human Resourcefulness Newsletter en
Digby Morgan
(11 de agosto de 2009): 10–11;
, febrero de 2010, http://www.
digbymorgannewsletter.com/story04_HR_02_10.htm; sitio web de la empresa: www.lloyds.com.
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Capítulo 1
Caso de estudio
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Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
El máximo reclutador de Shell toma sus señales de marketing
Cuando Navjot Singh se unió a Royal Dutch Shell a principios de la década de 2000, la empresa enfrentaba un desafío extraordinario: la velocidad a la que sus ingenieros se retiraban significaba que la empresa global tenía que triplicar el número de nuevos reclutas que contrató de 2,500 a cerca de 8,000. Sin embargo, hasta ese momento, Shell no era considerada un empleador de elección. La corporación mundial de petróleo y gas necesitaba proyectar con rapidez una nueva imagen. Dice Singh: “De la misma manera que las empresas saben que necesitan hacer publicidad para ser líder en el mercado, recursos humanos tenía que saber cómo crear una marca de empleador. El marketing es la única manera de asegurar que los clientes compren los productos. Era también la única herramienta que tenía Shell para garantizar que las mejores personas acudieran a nosotros primero”. ¡Un momento! Usted podría preguntarse: ¿Por qué una persona de recursos humanos de Shell habla de marketing? Como experto en recursos humanos y marketing, Singh ve una poderosa sinergia entre las dos disciplinas. “Soy 50% mercadólogo, y el resto es de recursos humanos, comunicaciones y reclutamiento”, señala. Al principio, Singh fue vicepresidente de administración de relaciones con el cliente, pero rápidamente se unió al equipo de recursos humanos cuando reconoció la necesidad emergente de Shell de contar con nuevo talento y el potencial inmenso para él en el uso de técnicas clásicas de marketing para ayudar a la empresa a lograr sus objetivos. Su visión, habilidades y experiencia eran una combinación perfecta para la situación de la empresa. En la mente de Singh, la necesidad de nuevos talentos para la empresa significaba construir una marca como empleador, lo que a su vez representaba la necesidad de elaborar un mensaje coherente. Pero el enfoque de reclutamiento global de Shell era cualquier cosa menos coherente. “En ese momento teníamos 1,200 sistemas de reclutamiento, 35 empresas de reclutamiento y 400 empresas de búsqueda de ejecutivos que trabajaban para nosotros”, recuerda. “Asistí a un evento de carreras de la Universidad de Cambridge, donde había tres stands de Shell, uno al lado del otro, uno del Reino Unido, uno de Malasia y otro de Nigeria. Este era un enfoque fragmentado y difícil de entender para los candidatos.” Shell necesitaba crear un programa de alcance unificado para satisfacer su necesidad de números, mientras alcanzaba su deseo de tener una cantera global de talento. La empresa recluta de entre cerca de 90 nacionalidades cada año, pues reconoce los beneficios de la diversidad cultural.
“No es suficiente decirles a los candidatos por qué deben unirse a Shell. Necesitamos demostrar esas razones en el proceso de entrevista y la experiencia completa de los candidatos”, explica Singh. “Una experiencia motivadora para los candidatos, desde el momento en que escuchan sobre Shell hasta que se integran con nosotros, requiere de un enfoque coordinado de todas las disciplinas de reclutamiento: los gerentes de las áreas de marketing y operaciones, los reclutadores y todos los gerentes de línea necesitan trabajar juntos.” También se requirió de personal que se enfocara más en los candidatos y menos en la perspectiva de Shell. Singh y su equipo se dedicaron a aplicar diversas técnicas de marketing en el proceso de contratación, que desde entonces han provocado una reducción de 80% de los costos de reclutamiento, 20% del tiempo para contratar nuevo personal y una demanda muy sólida que la ha convertido en la principal empleadora en su segmento de mercado. En realidad, Shell ha ganado más de 75 premios por su estrategia única de recursos humanos. Singh cree que Shell es un ejemplo para numerosas empresas, pues señala: “En el futuro, las empresas tendrán que buscar a las personas con las habilidades necesarias para trabajar para ellas en lugar de seleccionar candidatos que se presentan a trabajar para una organización. El área de recursos humanos todavía debe darse cuenta del valor estratégico que puede aportar”.
Preguntas 1. ¿Qué funciones de administración de recursos humanos son similares a las funciones de marketing? ¿Cómo se puede pensar que el “marketing” para puestos de trabajo en una empresa mejora el enfoque estratégico del personal de recursos humanos? 2. Si usted planea aplicar estrategias de marketing para “marcar” una empresa como empleador de elección, ¿cuáles son algunos de los factores que consideraría? 3. ¿Está de acuerdo con la afirmación de Singh de que, en el futuro, las empresas tendrán que seleccionar a las personas con las habilidades necesarias para trabajar para ellas, en lugar de candidatos que se presentan a trabajar para una organización determinada? Explique su respuesta. Fuentes:
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Extraído de Don Wood, “Lateral Thinking”, en
(enero de 2010): 12–13; Christopher Van Mossevelde, “Views from the
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(9 de julio de 2012);
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Notas y referencias 1. T. J. Watson, Jr. A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped Build IBM (Nueva York: McGraw-Hill, 1963). 2. Donald C. Busi, “Assignment Reviews (ARs): Moving toward Measuring Your Most Valuable Asset”, en Supervision 66, núm. 1 (enero de 2005), pp. 3–7. 3. “Poll Identifies Top Challenges for HR during Next 10 Years”, en HR Magazine 55, núm. 11, (noviembre de 2010), p. 80. 4. David Lepak y Scott Snell, “Managing the Human Resource Architecture for Knowledge-Based Competition”, en S. Jackson, M. Hitt y A. DeNisi (eds.) Managing Knowledge for Sustained Competitive Advantage: Designing Strategies for Effective Human Resource Management , SIOP Scientific Frontiers Series (San Francisco: John Wiley & Sons, 2003), pp. 127–54; David Lepak y Scott Snell, “Examining the Human Resource Architecture: The Relationship among Human Capital, Employment, and Human Resource Configurations”, Journal of Management 28, núm. 4 (2002), pp 517–43; Steve Bates, “Study Links HR Practices with the Bottom Line”, en HR Magazine 46, núm. 12, (diciembre de 2001), p. 14; Ann Pomeroy, “Cooking Up Innovation: When It Comes to Helping Employees Create New Products and Services, HR’s Efforts Are a Key Ingredient”, en HR Magazine 49, núm. 11, (noviembre de 2004), pp. 46–54. 5. Dave Ulrich, Steve Kerr y Ron Ashkenas, The GE WorkOut: How to Implement GE’s Revolutionary Method for Busting Bureaucracy & Attacking Organizational Problems (Nueva York: McGraw-Hill Professional Publishing, 2002). 6. John P. Kotter, “Ten Observations”, en Executive Excellence 16, núm. 8 (1999), pp.15–16. 7. “HR Success Increasingly Tied to Showing of Strong Business Acumen”, en HR Focus (diciembre de 2010), pp. 1–5. 8. M. Hammer y J. Champy, Reengineering the Corporation (Nueva York: HarperCollins, 1994). Vea también Michael Hammer, Beyond Reengineering: How the Process-Centered Organization Is Changing Our Work and Our Lives (Nueva York: HarperBusiness, 1996); William M. James, “Best HR Practices for Today’s Innovation Management”, en Research Technology Management 45, núm. 1 (enero-febrero de 2002), pp. 57–61. 9. Candice Choi y Bruce Schreiner, “Beam Being Acquired by Japan’s Suntory”, Associated Press (13 de enero de 2014), http:// ap.org; “Beermaker Eyes Chinese Factories”, en Fort Worth Star-Telegram (28 de diciembre de 2010): 3C; Susan Meisinger, “Going Global: A Smart Move for HR Professionals”, en HR Magazine 49, núm. 3 (marzo de 2004): 6; “AB InBev Completes Modelo Grupo Deal”, en St. Louis Post-Dispatch (4 de junio de 2013), http://www.stltoday.com. 10. World Trade Organization, World Trade Report, 2010 (Geneva: WTO Publications, 2010), p. 20; Paul Hannon, “World Trade Volume Rose by 1.4 Percent in April- CPB”, en Wall Street Journal (24 de junio de 2013), http://online.wsj.com. 11. Laura McKnight, “For Companies, Doing Good Is Good Business”, en Kansas City Star (26 de diciembre de 2010), http:// www.kansascity.com. 12. Jeff Tanner y Mary Anne Raymond, Principles of Marketing (Nyack, NY: FlatWorld Knowledge, 2010), capítulo 10.
13. Nancy R. Lockwood, “Corporate Social Responsibility: HR’s Leadership Role”, en HR Magazine 49, núm. 2 (diciembre de 2004): S1–11. 14. Benoit Guay, “Knowledge Management Is a Team Sport”, en Computing Canada 27, núm. 3 (13 de julio de 2001): 23; Pimm Fox, “Making Support Pay”, en Computerworld 36, núm. 11 (11 de marzo de 2002): 28; “Visions of the Future”, en Human Resources (enero de 2008), p.22. 15. Carol Carter, Keys to Business Communication (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2012), p. 414. 16. “China Engineers Next Great Leap with Wave of ‘Knowledge Workers’”, en Milwaukee Journal Sentinel (31 de diciembre de 2003), http://www.jsonline.com; “Edward Yourdon’s New Book Helps ‘Knowledge Workers’ Put Emotion Aside to Look at the Facts of the New Economic Reality”, en PR Newswire (4 de octubre de 2004); Marshall Goldsmith, “Supervisors of the Smart”, BRW 30, núm. 20 (22 de mayo de 2008), pp. 57–57. 17. Ben Worthen, “Measuring the ROI of Training”, en CIO 14, núm. 9 (15 de febrero de 2001), pp. 128–36; Hashi Syedain, “Out of this World”, en People Management 14, núm. 8 (17 de abril de 2008), pp. 20–24. 18. Scott A. Snell, Donna Stueber y David P. Lepak, “Virtual HR Departments: Getting Out of the Middle”, en R. L. Heneman and D. B. Greenberger (eds.), Human Resource Management in Virtual Organizations (Columbus, OH: Information Age Publishing, 2002), pp. 81–99. Samuel Greengard, “How to Fulfill Technology’s Promise”, en Workforce, HR Software Insights supplement (febrero de 1999), pp. 10–18. 19. Drew Robb, “Building a Better Workforce: Performance Management Software Can Help You Identify and Develop HighPerforming Workers”, en HR Magazine 49, núm. 10 (octubre de 2004), pp.86–92. 20. Robb, “Building a Better Workforce”, en pp. 86–92; “How to Implement an Effective Process for a New HR Management System”, en HR Focus (enero de 2005), pp. 3–4; “New Study Finds HRIS Key to Reducing Costs”, en Payroll Managers Report 7, núm. 5 (mayo de 2007), p. 13. 21. Bruce Stokes, “Is There a Future for ‘Made in America’”, en The Atlantic (9 de diciembre de 2010), http://www.theatlantic.com. 22. Patrick Barta y Andrew Caffrey, “Productivity Leap Shows Potential of U.S. Economy—Rise at 8.6 Percent Pace, Positive for Profits, Doesn’t Bode Very Well forEmployment”, en The Wall Street Journal (8 de mayo de 2002): A1; Jon E. Hilsenrath, “The Economy: Big U.S. Service Sectors Boosted Late 1990s Surge in Productivity”, en The Wall Street Journal (2 de abril de 2002): A2; Karen Lowry Miller, “Economy: Out of Steam—A Dip in U.S. Productivity Provokes Anxious Questions”, en Newsweek International (21 de febrero de 2005), p. 4; Milan Yager, “Outsource to Gain Human Resources Expertise”, en Hotel & Motel Management 223, núm. 7 (21 de abril de 2008), p. 14. 23. Pete Engardio, Michael Arndt y Dean Foust, “The Future of Outsourcing”, en BusinessWeek (30 de enero de 2006), pp. 50– 58.
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Capítulo 1
Desafíos y recompensas de la administración de recursos humanos
24. John Sullivan, “Employee Furloughs Can Be a Bad Alternative to Layoffs”, en ere.net (9 de febrero de 2009), http://www.ere. net/. 25. Mike Stobbe, “Dieting Like It’s Your Job: Does Paying for Healthy Habits Work?”, en USA Today (1 de junio de 2010), http:// www.usatoday.com; Tom Murphy, “To Cut Health Costs, Firms Target Spousal Benefits”, en Fort Worth Star-Telegram (16 de septiembre de 2013): 1D. 26. “Table 4. Projections of the Population by Sex, Race, and Hispanic Origin for the United States: 2010 to 2050”, en U.S. Census Bureau (14 de agosto de 2008), recuperado el 1 de enero de 2011 en http://www.census.gov; Mitra Toossi, “Projections for the labor force to 2050: A visual essay”, en Monthly Labor Review (octubre de 2012), pp. 3–16. 27. Kim L. Hunter, “A Changing Work Force: Why Business— and the PR Profession—Needs More Diversity in Its Ranks”, en Public Relations Tactics 14, núm. 7 (julio de 2007), p.13. 28. Irwin Speizer, “Diversity on the Menu: Rachelle Hood, Denny’s Chief Diversity Officer, Has Boosted the Company’s Image. But That Hasn’t Sold More Breakfasts”, en Workforce Management 83, núm. 12 (1 de noviembre de 2004), p. 41; Patrick Purcell, “Older Workers: Employment and Retirement Trends”, en Journal of Pension Planning & Compliance 34, núm. 1 (primavera de 2008), pp. 32–48. 29. Dan Barry, “For Those Who Seemed Forever Young, Old Age is Arriving”, en Fort Worth Star-Telegram (1 de enero de 2011): 5A; el U.S. Department of Labor’s Bureau of Labor Statistics también mantiene proyecciones y porcentajes en estas categorías. Los lectores interesados pueden acceder a esta información en http://www.bls.gov. 30. U.S. Bureau of Labor Statistics, “Occupational Employment”, en Occupational Outlook Quarterly Online (invierno 2013–2014), http://www.bls.gov. 31. Ibid. 32. Susan Adams, “Are Women Catching Up in Pay?”, en Forbes (9 de abril de 2013), http://www.forbes.com. 33. Kathleen Iverson, “Managing for Effective Workforce Diversity”, en Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly
34.
35.
36.
37.
38. 39. 40. 41.
42.
43.
37
41, núm. 2 (abril de 2000), pp. 31–38; Gail Johnson, “Time to Broaden Diversity Training”, en Training 41, núm. 9 (septiembre de 2004), p.16. El U.S. Department of Labor’s Bureau of Labor Statistics mantiene proyecciones y porcentajes sobre requerimientos educativos de diferentes tipos de puesto. Los lectores interesados pueden acceder a esta información en http://www.bls.gov; Louis Uchitelle, “College Degree Still Pays, but It’s Leveling Off ”, en The New York Times (13 de enero de 2005): C1. Don Lee, “Young Workers Careers to Carry Lifelong Scars of Recession”, en Fort Worth Star-Telegram (30 de diciembre de 2010), http://www.star-telegram.com. Lyndsey Layton, “U. S. Adults Lag Most Countries in Literacy and Computer Skills”, en Washington Post (8 de octubre de 2013), http://washingtonpost.com. “Corporate America Can’t Write”, en Work & Family Newsbrief (enero de 2005), p. 4; J. R. Labbe, “Future of an Illiterate Citizenry Is Dim”, en Fort Worth Star-Telegram (26 de agosto de 2007): C1, C8. “Avoiding Identity Theft”, en Aftermarket Business 114, núm. 12 (diciembre de 2004), p.10. Steve Greenhouse, “EEOC Sues Kaplan”, en The New York Times (21 de diciembre de 2010), http://www.nytimes.com. “Your Rights: Surveillance at Work”, en Workplace Fairness (diciembre de 2010), http://www.workplacefairness.org/. Ashley Surdin, “Benefits for Same-Sex Couples Expanding”, en Washington Post (27 de noviembre de 2009), http://www.washingtonpost.com. Todd Raphael, “The Drive to Down-shifting”, en Workforce 80, núm. 10 (octubre de 2001), p. 23; Jim Olsztynski, “Flexible Work Schedules May Make More Sense: One in Six Americans Qualifies as a Caregiver Who May Benefit from Flextime”, en National Driller 26, núm. 2 (febrero de 2005), pp. 16–19; Karen Springen, “Cutting Back Your Hours”, en Newsweek , 151, núm. 19 (12 de mayo de 2008), p.60. Leah Carlson, “Flextime Elevated to National Issue”, en Employee Benefit News (15 de septiembre de 2004), pp. 1–16.
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2
CAPÍTULO
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Estrategia y planeación de recursos humanos
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá OA 1
Explicar cómo la planeación de recursos humanos y la misión, visión y valores de una organización se vinculan de forma integral con su estrategia.
OA 2
Entender cómo influye el entorno externo de una organización en su planeación estratégica.
OA 3
Comprender por qué es importante que una organización realice un análisis de los recursos internos.
OA 4
Explicar los vínculos entre las estrategias competitivas y los recursos humanos.
OA 5
Entender los requerimientos de una empresa para implementar con éxito y evaluar la efectividad de la estrategia.
OA 6
Describir la forma en que las empresas evalúan sus estrategias e implementan los recursos humanos.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
U
no de los clichés respecto de los informes anuales de las empresas es que suelen
proclamar: “Las personas son nuestro activo más importante.” ¿Usted cree que esto es verdad? Con frecuencia, a lo largo de la historia los gerentes no han actuado como si
creyeran en esta afirmación. A menudo la atención se ha centrado demasiado en reducir
al mínimo el número de empleados en lugar de aprovechar estratégicamente sus talentos. Sin embargo, para muchas empresas esta situación está en proceso de cambio. Las encuestas revelan que 92% de los directores ejecutivos de finanzas (chief financial officer, CFO) consideran que el capital humano afecta al servicio al cliente de una organización, 1
82% que incide en la rentabilidad y 72% que impulsa u obstaculiza la innovación.
En una
encuesta que realizó la firma de consultoría Deloitte, en Estados Unidos, casi 80% de los ejecutivos afirmó que la importancia de los recursos humanos en sus empresas se ha incrementado de forma significativa con el transcurso de los años, y dos tercios señalaron que en la actualidad se considera que los gastos en recursos humanos son una inversión estratégica y no sólo un costo que se debe minimizar. Las empresas visionarias exigen a sus áreas de recursos humanos que prevean más allá de proyecciones a corto plazo y que proporcionen previsiones detalladas sobre las necesidades y los costos asociados con un horizonte de dos a tres años. Incluso las empresas pequeñas han comprendido que sus empleados son la clave para garantizar su capacidad para competir y sobrevivir. Como lo señala el legendario exCEO de General Electric Jack Welch: “Vivimos en una economía global. Para tener oportunidad de luchar, toda empresa debe tener a todos los empleados, con todas las ideas en su mente y cada fragmento de energía de sus cuerpos en el juego.”
2
OA 1 ¿Por qué la planeación de recursos humanos debe formar parte de la planeación estratégica de una empresa? Como profesional de recursos humanos, ¿qué podría hacer para unir las dos funciones? ¿Qué papel podrían desempeñar la misión, visión y valores de la empresa?
planeación estratégica Procedimientos para la toma de decisiones relacionados con las metas y estrategias a largo plazo de una organización
planeación de recursos humanos (PRH) Proceso de anticipar y hacer previsiones ante el ingreso de personas a una organización, su permanencia y su salida de ella
2.1 Planeación estratégica y recursos humanos Como se explica en el capítulo 1, “competir por medio de las personas” es el tema de este libro. Pero la idea permanece sólo como una premisa para la acción hasta que se pone en práctica. Para hacerlo es necesario entender algunos de los sistemas y procesos de las organizaciones que vinculan la administración de los recursos humanos con la administración estratégica. Conocer algunas definiciones puede ser de utilidad antes de comenzar. Antes que nada, la planeación estratégica implica un conjunto de procedimientos para tomar decisiones sobre las metas y estrategias a largo plazo de la organización. En este capítulo se considera que los planes estratégicos tienen una fuerte orientación externa que abarca partes importantes de la organización. Estos planes se enfocan, en especial, en cómo se posicionará la organización respecto de sus competidores para lograr la supervivencia, creación de valor y crecimiento a largo plazo. En comparación con los planes estratégicos, la planeación de recursos humanos (human resource planning, HRP) es el proceso de anticipar y hacer previsiones antes del ingreso de personas a una organización, su permanencia en ella y su salida de la misma. En conjunto, su propósito es ayudar a los gerentes a desplegar los recursos humanos de manera tan efectiva como sea posible, en el lugar y el momento en que se les necesite para alcanzar las metas de la organización. Por consiguiente, la administración estratégica de recursos humanos (AERH) combina la planeación estratégica con la planeación de recursos humanos y puede considerarse como el patrón de despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una organización alcanzar sus metas estratégicas. La planeación de recursos humanos es un proceso esencial en las organizaciones. Por ejemplo, considere a CNA Financial Corp., una compañía de seguros con sede en Chicago. Esta empresa descubrió, a través de la planeación de recursos humanos, que se quedaría sin aseguradores, una reserva de habilidad clave en la empresa, en sólo dos años si sus tasas de
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Capítulo 2
41
Estrategia y planeación de recursos humanos
rotación continuaban a su ritmo actual. Las empresas consideran cada vez más estrategias administración globales de búsqueda, fusiones, sociedades, offshoring, reubicación de plantas, planes de estratégica de recursos humanos (AERH) innovación de productos y downsizing, y también hacen una planeación de recursos humanos más crítica y compleja para los gerentes. De acuerdo con Walt Cleaver, un estratega de recursos humanos y presidente del Cleaver Consulting Group, el incremento de la competitividad global en muchas industrias ha llevado a la mercantilización de los productos en función del precio, lo que ha convertido al talento en el “gran diferenciador” entre las empresas. Como se estudia en el capítulo 1, es relativamente fácil para un competidor imitar el producto y hacerlo más barato. Sin embargo, la duplicación de los talentos de sus empleados será mucho más difícil.3 La globalización y los cambios en la composición de la fuerza laboral requieren que los gerentes de recursos humanos se involucren más en la planeación, dado que dichos cambios afectan a toda la gama de prácticas de recursos humanos (como reclutamiento, selección, capacitación, compensación y motivación de los empleados). Patrón de despliegues y actividades de recursos
humanos que permiten a una organización alcanzar sus metas estratégicas
2.1a
Planeación estratégica y de recursos humanos: vinculación de los procesos
Los gerentes efectivos de recursos humanos entrelazan la planeación de recursos humanos y la planeación estratégica de la organización, de tal manera que formen un todo. Ambos tipos de planeación se relacionan de varias maneras, pero en un nivel básico la vinculación entre ellas se puede centrar en dos cuestiones: la formulación de una estrategia y su implementación. La planeación de recursos humanos proporciona un conjunto de aportaciones al proceso de formulación estratégica en términos de lo que es posible; es decir, si se dispone de los tipos de personas y en cantidad suficiente para seguir una estrategia determinada. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Barnes & Noble consideraron moverse al comercio basado en internet para competir con Amazon.com, una de las cuestiones que tuvieron que considerar fue si disponían del talento necesario para tener éxito en ese campo. La empresa repitió el mismo ejercicio antes del lanzamiento del lector Nook en 2009. Además de la formulación de la estrategia, la planeación de recursos humanos es también importante en términos de su implementación. En otras palabras, una vez que han formulado la estrategia, los ejecutivos deben tomar decisiones importantes sobre la asignación de recursos para su implementación referentes a la estructura, los procesos y el capital humano.4 Empresas como GE, IBM y CIGNA se han tomado su tiempo para decidir cómo combinar estos dos aspectos de la administración estratégica.5 Los gerentes de 3M consideran ambos aspectos como vertientes de una ciencia. No sólo la empresa participa en la elaboración de la planeación del personal, sino que ha descubierto la manera de utilizar a sus empleados para expandirse en los mercados de todo el mundo. Para la que alguna vez fue una empresa nacional, en la actualidad 70% de sus productos se venden en el extranjero. De acuerdo con Brian Ronningen, gerente de administración del capital humano de 3M, la empresa puede proyectar “la demanda de cualquier categoría de mano de obra, en cualquier negocio, en cualquier parte del mundo”.6 La figura 2.1 servirá como guía para el análisis de este capítulo. En ella se ilustra la manera en que las empresas alinean la planeación de recursos humanos y la planeación estratégica de la siguiente manera: la estrategia de la empresa junto con su propósito general, metas y valores establecen el contexto para su estrategia de recursos humanos y el tipo y cantidad de personas, las habilidades que deben tener y otros temas relacionados. En otras palabras, la estrategia de recursos humanos surge de la estrategia de la empresa y apoya su implementación. Por ejemplo, si dicha estrategia se basa en la eficiencia, la estrategia de recursos humanos se orientará a establecer prácticas que alienten a los empleados a buscar métodos mejores, más rápidos y eficientes para que la empresa haga negocios. Si el objetivo de la estrategia es competir por medio de la innovación, la estrategia de recursos humanos
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Figura 2.1 Vínculos entre planeación estratégica y recursos humanos
Misión, visión y valores
NIVEL ORGANIZACIONAL
NIVEL DE RECURSOS HUMANOS
• Identificación del propósito y alcance de la organización • Definición de la dirección a largo plazo • Establecimiento de creencias y principios que perduren
• Captura de la filosofía subyacente • Establecimiento de la base de la cultura • Apego a códigos de conducta ética
ADOF sisilánA
• Evaluación de oportunidades y amenazas (OA) • Monitoreo del entorno (legal, etc.) • Análisis de la industria/de la competencia
Análisis externo
• Análisis de fortalezas y debilidades (FD) • Análisis de competencias centrales • Análisis de recursos: personas, procesos, sistemas
Análisis interno
Formulación de la estrategia
Implementación de la estrategia
Evaluación
• Desarrollo de la estrategia corporativa • Desarrollo de la estrategia de negocios • Estrategia funcional: asegurar la alineación • Diseño de estructura, sistemas, etc. • Asignación de recursos • Evaluación de los esfuerzos de benchmarking • Asegurar que la alineación es duradera • Fomentar la agilidad y la flexibilidad de la fuerza laboral
• Estimación de las tendencias demográficas • Estimación del suministro de fuerza laboral externa • Benchmarking de los indicadores de recursos humanos de los competidores • Análisis de la cultura, competencias y composición de la fuerza laboral • Pronóstico de la demanda de empleados • Pronóstico de la oferta de empleados • Establecer metas de productividad y eficiencia • Establecer metas de calidad, servicio, velocidad e innovación para la fuerza laboral • Asegurar la consistencia vertical y horizontal • Conciliación de oferta y demanda por medio de contrataciones, downsizing, despidos, etc. • Aplicación del proceso empleo (staffing), capacitación, recompensas, etc., para motivar a los empleados a lograr las estrategias • Mantener los indicadores o métricas del capital humano • Utilizar el Balanced Scorecard (tablero de mando integral)
implementará prácticas para alentar e incentivar a los empleados a ser creativos e innovadores. Como ejemplo, en GE los empleados obtienen incentivos monetarios por desarrollar y patentar productos para la empresa. Aunque la estrategia de la empresa establece el contexto para su estrategia de recursos humanos, no es un camino de un solo sentido. El tipo de personas con las que la organización cuenta, junto con su cultura y clima, restringen lo que la empresa puede alcanzar estratégicamente, por lo que las decisiones de planeación estratégica afectan y son afectadas por temas de recursos humanos. Como dijo James Walker, un notable experto en planeación de recursos humanos: “Hoy en día casi todos los temas de negocios involucran a las personas, y todos los temas de recursos humanos tienen implicaciones de negocios.” Los investigadores Douglas Conger y Jeff Ready estudiaron a las empresas que carecen del talento necesario para hacer que sus estrategias despeguen. Para resaltar la importancia del talento para las organizaciones, señalan un momento en el que una inmobiliaria de Londres tuvo que descartar un proyecto de reconstrucción de más de medio millón de dólares, porque no había desarrollado a nadie que fuera capaz de dirigirlo. Los investigadores concluyeron que los problemas de talento son muy comunes en las empresas.
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Capítulo 2
43
Estrategia y planeación de recursos humanos
2.2 Paso uno: misión, visión y valores Es probable que cuando usted ingresó a la universidad pensara mucho en lo que debía hacer con su vida. Lo crea o no, las empresas viven un proceso similar de búsqueda cuando desarrollan sus planes estratégicos. El primer paso de la planeación estratégica es establecer una misión, una visión y valores para la organización. La misión es el propósito básico de la misión organización, así como el alcance de sus operaciones. Es una declaración de su razón de ser y el propósito compartido de las personas que la conforman. Con frecuencia, la misión se escribe en términos de los clientes generales a quienes atiende. Con base en el alcance de la organización, la misión puede ser grande o pequeña. Por ejemplo: la misión de Google es visión estratégica “organizar la información mundial y hacerla universalmente accesible y útil”.7 La visión estratégica de la organización trasciende la declaración de misión para proporcionar una perspectiva acerca de hacia dónde va y lo que puede llegar a ser en el futuro. Aunque con frecuencia los términos misión y visión se utilizan de manera indistinta, la declaración de visión establece con más claridad la dirección a largo plazo de la empresa y la intención de su estrategia. Los valores centrales de la organización son las fuertes y perdurables creencias y principios en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones. Ellos son la esencia de su cultura corporativa y una expresión de su personalidad.8 Los valores centrales de la cadena valores centrales de supermercados de alimentos orgánicos Whole Foods son los siguientes:
Propósito básico de la organización, así como el alcance de sus operaciones
Declaración acerca de hacia dónde se dirige la empresa y lo que puede llegar a ser
en el futuro; aclara la dirección a largo plazo y la intención de su estrategia
Sólidas y perdurables creencias y principios
Vender los productos naturales y orgánicos disponibles de la más alta calidad. La satisfacción y el deleite de nuestros clientes. Apoyar la felicidad y la excelencia de los miembros del equipo. Crear riqueza por medio de utilidades y crecimiento. Cuidar nuestras comunidades y ambiente. Crear alianzas ganar-ganar con nuestros proveedores. Promover la salud de nuestros grupos de interés mediante la educación para lograr una alimentación saludable.
en los que se basa la empresa para tomar sus decisiones
Los valores centrales como estos son los parámetros básicos de la forma en que una empresa tiene la intención de actuar hacia sus clientes, empleados y el público en general. 2.2a
Desarrollo de una declaración de misión
¿Cómo debe el gerente o dueño de la empresa comenzar a crear la declaración de misión de la empresa? Una forma de comenzar es plantearse las siguientes preguntas y escribir sus respuestas: ¿Cuál es la razón por la que mi organización existe? ¿Qué necesidad debemos satisfacer que no ha sido cubierta por otra empresa o puede cubrirse de mejor manera? ¿De quién es la necesidad que la empresa satisfará? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿Cómo satisfacemos mejor esta necesidad? ¿Dónde se encuentran nuestros mercados y clientes? ¿Dónde operaremos? ¿Lo haremos de forma local, regional o global? ¿Cuáles son los valores centrales que comparten las personas en mi organización y que continuaremos adoptando como parte de nuestra misión? ¿Cómo nos diferencian de otras empresas? Una vez que la organización o el empresario han respondido a estos planteamientos, pueden comenzar a redactar una declaración de misión que sintetice las respuestas. Por
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
ejemplo, la misión de Marriott, o su declaración de visión, es “ser la empresa hotelera número uno del mundo”. Sus valores centrales son los siguientes: Priorizar a las personas Buscar la excelencia Adoptar el cambio Actuar con integridad Servir a nuestro mundo 2.2b
monitoreo del entorno Monitoreo sistemático de las principales fuerzas externas que influyen en la organización
OA 2 ¿Qué factores del entorno cree que las empresas tienen más probabilidades
Rol de recursos humanos para establecer y reforzar la misión, visión y valores de una empresa
Debido a que sirven como caja de resonancia, los gerentes de recursos humanos pueden desempeñar un papel crucial para formular, examinar y perfeccionar la misión, visión y valores de una empresa. ¿Esta misión refleja correctamente las creencias de los empleados o sólo los de la alta dirección? ¿Refleja la percepción real del público acerca de la organización? De no ser así, ¿cómo debería cambiarse? La declaración de misión de una empresa debe ser precisa porque mantiene a todas las personas en la “misma sintonía” y orientadas hacia la misma dirección. Los gerentes de recursos humanos ayudan a expresar la misión, visión y valores dentro de la organización por medio de las siguientes acciones: Comunicar con frecuencia de maneras formal e informal por medio de comunicados verbales y escritos la misión, visión y valores tanto en juntas de empleados como en mensajes de correo electrónico, boletines, tableros informativos, el sitio web de la empresa, los reportes anuales y la inducción de los empleados. Algunas empresas, como Nordstrom, hacen que sus trabajadores se involucren en los incidentes de trabajo de los nuevos empleados para demostrarles cómo poner en práctica la misión, visión y valores de la empresa. Hacerlo resulta más poderoso y motivante que simplemente enunciarlos o imprimirlos. Reclutar y contratar empleados con valores consistentes con los de la organización. Esto puede ayudar a las empresas a atraer millennials que priorizan el empleo gratificante y alineado a sus valores y metas de vida, afirma Dov Seidman, líder consultor en recursos humanos. Traducir la misión, visión y valores en conductas laborales y descripciones de puestos concretas y reconocer y recompensar a los empleados con base en ellas. Como organizaciones, las empresas deben estar preparadas para modificar la declaración de su misión cuando las condiciones cambian con el paso del tiempo. Supervisar estos cambios requiere que las empresas monitoreen el entorno para identificar amenazas y oportunidades, como se analizará a continuación.
de pasar por alto a la hora de formular sus estrategias de
2.3 Paso dos: análisis externo
negocios? ¿Cómo puede ayudar un gerente de recursos humanos a su equipo directivo a obtener una imagen más completa del entorno competitivo en el que opera?
Es probable que usted haya buscado información sobre diferentes carreras antes de decidirse por una, como la existencia de oportunidades de desarrollo. ¿Había áreas más demandantes o más rentables que otras? Las empresas hacen algo similar. De forma cotidiana, analizan las oportunidades y amenazas del exterior. El monitoreo del entorno es el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas que influyen en la organización, como las fuerzas en el entorno de negocios, el entorno remoto y el entorno competitivo, que se estudiarán más adelante.9
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Capítulo 2
45
Estrategia y planeación de recursos humanos
Los cambios en el entorno externo repercuten de forma directa en la manera en que las organizaciones operan y administran a su personal. Algunos de ellos representan oportunidades mientras que otros son amenazas reales para la organización. El monitoreo continuo del entorno en busca de los cambios que podrían afectar a una organización permite a los gerentes anticipar sus efectos y efectuar los ajustes desde el principio. 2.3a
El entorno de negocios
El entorno de negocios de una empresa consiste en todos los factores externos que operan entorno de negocios en el entorno general que las empresas no pueden controlar de forma directa, pero que influyen en su estrategia. En las siguientes secciones se analizarán estos factores y la forma en que el personal de recursos humanos puede ayudar a la empresa a comprender su entorno de negocios.
Factores externos que operan en el entorno general que las
empresas no pueden controlar de forma directa, pero que
2.3b
El entorno remoto
El entorno remoto forma parte del entorno de negocios. Incluye fuerzas que por lo general afectan a la mayoría o a todas las empresas y sobre las cuales no se tiene ningún control. Algunos ejemplos son los cambios económicos, tecnológicos, demográficos, legales y regulatorios. En términos generales, las empresas sólo se pueden adaptar a estos cambios en vez de influir sobre ellos como podrían hacerlo dentro de su propia industria.
influyen en su estrategia
entorno remoto Fuerzas que afectan a la mayoría, o a todas las empresas, como la economía o los cambios tecnológicos, demográficos, legales y
Cambios económicos y ecológicos
regulatorios
Todas las empresas deben responder ante los cambios económicos que afectan las condiciones generales, regionales y globales. Todas ellas tienden a crecer durante los auges económicos y a contraerse durante las recesiones, pero esto no ocurre en todos los negocios, ya que ello depende de sus estrategias. Tanto las tiendas Dollar como Family Dollar y Dollar Tree experimentaron un incremento de sus ventas y de los precios de sus acciones durante la última recesión. El negocio era tan activo que crecieron y abrieron miles de tiendas nuevas y contrataron a miles de empleados.10 Las condiciones ecológicas se relacionan de forma cercana con la economía. El catastrófico tsunami que golpeó a Japón en 2011 afectó a miles de tipos de negocios en el país, así como a los socios de su cadena de proveedores en todo el mundo. Una fábrica japonesa de semiconductores se recuperó con mayor rapidez que su competencia gracias a la estrategia que había desarrollado después de un terremoto tres años antes. La empresa creó capacidades y planes flexibles de manufactura que le permitieron mover su producción a plantas que no habían sido afectadas en otras partes de Japón y Asia.11
Cambios tecnológicos
Al igual que los cambios económicos y ecológicos, los cambios tecnológicos, como la automatización, tienen un gran impacto en los negocios y requieren de adaptación estratégica. Por supuesto, internet afectó a las empresas de prácticamente todas las industrias y países. Considere las agencias de viajes que durante décadas fueron el recurso clave al que las personas recurrieron para buscar vuelos, hoteles, alquiler de automóviles y servicios similares. Sin embargo, debido al surgimiento de los sistemas de reservación en línea, las agencias de viajes tuvieron que adaptar su enfoque. En la actualidad es común que compitan con base en los servicios que ofrecen y el expertise que poseen acerca de destinos particulares. De igual forma, los periódicos tuvieron que adaptarse de la suscripción impresa a la digital y optar por ajustar sus estrategias de ventas y utilidades para hacerlas consistentes con los nuevos medios o salir del negocio. Muchos expertos tecnológicos esperan que, en el futuro, las impresoras 3D y otros avances tecnológicos cambiarán drásticamente los productos, cómo y quiénes los fabricarán.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Cambios demográficos
En el capítulo 1 se analizan las tendencias demográficas y de los mercados laborales, como edad, composición, nivel de alfabetización e inmigración. Desde el punto de vista estratégico, los cambios en la oferta de mano de obra pueden limitar las estrategias disponibles para las empresas. Las empresas de gran crecimiento pueden presentar dificultades para encontrar el talento que necesitan para expandir sus negocios. Las tasas de desempleo varían de un sector a otro, pero la escasez de talento en los puestos de alta especialización genera desafíos estratégicos para todas las empresas. De los 20 empleos de mayor crecimiento, 12 requerirán un grado asociado o superior. Estas tendencias en el mercado laboral ejemplifican la importancia de vigilar los cambios demográficos como parte del monitoreo del entorno, lo cual es una responsabilidad central de los gerentes de recursos humanos.
Cambios sociales
Las actitudes de las sociedades modifican de forma constante el panorama de los negocios para las empresas de todas las industrias. Los cambios sociales se estudian en el capítulo 1, como el cambio en las prioridades laborales y educativas de las personas, la necesidad de cuidar a niños y adultos mayores, de contar con salarios adecuados y seguridad laboral y las preocupaciones sobre sustentabilidad y ambiente. ¿Cómo influyen estos cambios en las estrategias de las empresas y sus estrategias de recursos humanos en particular? Considere el caso de Walmart. Durante décadas, el principal enfoque de esta empresa fue vender productos a precios bajos. Sin embargo, en la actualidad la tienda enfrenta la presión social de ofrecer remuneraciones más altas a sus empleados al igual que muchas empresas de comida rápida. Mantener precios bajos y ofrecer mayor remuneración a los empleados es un desafío estratégico importante para el CEO de Walmart, Doug McMillon, quien asumió las riendas de la empresa en 2013.
Cambios legales y regulatorios
Por último, los temas gubernamentales y legislativos, como las leyes y reglamentos administrativos, tienen un efecto importante en el entorno remoto. Cualquier cambio puede implicar que empresas e industrias completas modifiquen drásticamente su dirección estratégica. Por ejemplo, el gobierno estadounidense prohibió el sacrificio de caballos en 2006. Las empresas que operaban en este sector se vieron forzadas a abandonar esta línea de negocios o a trasladar sus plantas a otros países, como México, opciones que resultaron muy caras. El entorno remoto no sólo está compuesto por leyes y regulaciones locales, también incluye las leyes de otros países que influyen en sus negocios. Hasta hace poco, Apple y otros fabricantes de smartphones 4G no podían vender sus dispositivos en el lucrativo mercado chino, porque el gobierno de ese país no había otorgado las licencias a las empresas de telecomunicaciones para construir las redes 4G.12 2.3c
entorno competitivo Consiste en la industria específica de una empresa, sus clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores
El entorno competitivo
El entorno competitivo es más estrecho que el entorno remoto y las empresas tienen mayor capacidad para influir en él. Como se muestra en la figura 2.2, el entorno competitivo consiste en la industria específica de una empresa e incluye clientes, empresas rivales, nuevos competidores, sustitutos y proveedores. Las empresas analizan el entorno competitivo para adaptarse o influir en la naturaleza de la competencia. Una regla de oro en este análisis es: cuanto más poder tenga cada una de estas fuerzas, menos rentable y, por lo tanto, menos atractiva será la industria. A continuación se analizará cada una de estas cinco fuerzas.
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Capítulo 2
Estrategia y planeación de recursos humanos
Figura 2.2 Modelo de las cinco fuerzas NUEVOS COMPETIDORES
PROVEEDORES
EMPRESAS RIVALES
CLIENTES
SUSTITUTOS
Clientes
La estrategia de una empresa debe enfocarse en crear valor para los clientes, quienes con frecuencia desean cosas diferentes. Por ejemplo, en la industria hotelera los viajeros de negocios pueden desear ubicaciones cómodas que cuenten con instalaciones para juntas. Los vacacionistas pueden querer lugares de descanso que tengan albercas, cursos de golf y lujosos spas. Otros viajeros pueden querer sólo una habitación barata cerca de la carretera. El punto es que cada vez es más frecuente que “una talla no les quede a todos”, y las organizaciones necesitan saber cómo van a proporcionar valor a sus clientes. Esta es la base de la estrategia e influye en el tipo de habilidades y conductas que se necesitará que tengan los empleados. Por ejemplo, las acciones y actitudes que llevan a la excelencia en el servicio al cliente pueden incluir la amabilidad y disposición a satisfacer las necesidades especiales de los clientes, entre otras.
Empresas rivales
Tal vez el elemento más obvio del análisis de la industria es examinar la naturaleza de la competencia. La primera pregunta a considerar es: ¿Quiénes son los competidores? A menudo la respuesta es clara para todos, pero en ocasiones no lo es. Por ejemplo, durante muchos años Toys “R” Us consideró como su principal competencia a las otras tiendas de juguetes, como FAO Schwarz o KB Toys. Sin embargo, otros minoristas como Target y Walmart pronto se dirigieron con mucho éxito al mercado de juguetes. Esto tuvo un efecto directo en la planeación de recursos humanos de Toys “R” Us. A pesar de que en el pasado Toys “R” Us había tenido éxito con su método basado en el volumen, las tiendas más grandes, como Walmart, tuvieron un mejor desempeño en ese campo. Como consecuencia, Toys “R” Us tuvo que modificar su estrategia para competir basándose más en el servicio al cliente y en el expertise de sus empleados.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Nuevos competidores
A veces las empresas nuevas pueden ingresar en una industria y lograr competir con las ya establecidas, pero no siempre es así, ya que estas últimas con frecuencia tratan de establecer barreras para impedirles la entrada. Sin embargo, cuando las nuevas empresas logran entrar en una industria, a menudo es porque tienen una manera diferente (y tal vez mejor) de proporcionar valor a los clientes. Cuando Virgin America entró al mercado, su meta no era sólo vender boletos baratos. Se comprometió a hacer “volar bien de nuevo”, y ofreció, entre otros beneficios, conciertos en directo durante el vuelo, conexión Wi-Fi, reproductores de MP3, iluminación ambiental, música en los baños, y un excelente servicio al cliente.13 Los nuevos competidores como este pueden cambiar “las reglas del juego” de una industria.
Sustitutos
En ocasiones, la mayor oportunidad o amenaza en una industria no proviene de un competidor directo sino de los compradores que sustituyen los productos que antes usaban. Por ejemplo, en la industria telefónica los usuarios desconectan sus líneas fijas, y en su lugar usan sus teléfonos celulares y servicios telefónicos con internet (VOIP) como Skype. Este cambio implica que las empresas se pueden ver en la necesidad de ajustar las bases de habilidades de sus empleados para apoyar las diferentes tecnologías, o pensar en cómo competirán de formas diferentes.
Proveedores Muy pocas veces las organizaciones elaboran por sí mismas todo lo que venden, pero cuentan con proveedores que les suministran los insumos fundamentales. Éstos pueden incluir materias primas para la producción, dinero (de bancos y accionistas), información y personal. Este último factor, el personal, o mano de obra, como se le ha llamado a lo largo de la historia, tiene implicaciones directas en la planeación estratégica y la de recursos humanos. 2.3d
Análisis externo de los recursos humanos
Las fuentes de información acerca de los cambios en los entornos remotos y competitivos, de forma particular la oferta externa de mano de obra, son invaluables por razones operativas y estratégicas. A nivel operativo, los cambios en la oferta de mano de obra influyen de forma directa en los planes de contratación en las áreas en las que se ubica o planea
mocsweN/IPU/nozamA
Amazon.com prueba nuevas tecnologías para entregar paquetes pequeños en los hogares de las personas por medio de drones. Si la empresa tiene éxito, ¿cómo cambiará el entorno competitivo de Amazon? ¿Qué cambios resultarán en los clientes, nuevos competidores, sustitutos y proveedores? ¿Cómo puede afectar las prácticas de RH de la empresa?
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Capítulo 2
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Estrategia y planeación de recursos humanos
ubicarse la organización. De modo similar, con una fuerza laboral “madura”, la planeación de recursos humanos debe considerar las implicaciones para las políticas de reclutamiento y reemplazo. Otros “termómetros” del mercado laboral incluyen la migración interna y externa, la movilidad de la población, la demanda de la empresa por habilidades determinadas, la tasa de desempleo, el nivel de escolaridad de la fuerza laboral y las regulaciones laborales del gobierno, entre otras. Empresas como Motorola, Yahoo y otras que movieron sus instalaciones a las áreas suburbanas hace décadas se encuentran reubicándose en las ciudades o han abierto oficinas satelitales con el fin de acercarse a los trabajadores jóvenes y capacitados que conducirán a las empresas hacia el futuro digital. El análisis del mercado laboral externo se basa en muchos documentos publicados. El Departamento del Trabajo reporta las tasas de desempleo, proyecciones de la fuerza laboral y características de la población en Estados Unidos.14 El Monthly Labor Review y el Occupational Outlook Handbook, publicados por la Oficina de Estadísticas Laborales, contienen información sobre las características de los empleados y estimaciones acerca de la fuerza laboral. Además, las cámaras locales de comercio y las agencias de desarrollo y planeación estatales pueden ayudar a las organizaciones grandes y a las nuevas empresas a realizar los análisis del mercado laboral de sus áreas. Firmas de consultoría en el extranjero —como IBM y Accenture— pueden ser buenas fuentes de información sobre tendencias laborales en otros países. Por ejemplo, el equipo de RH de 3M consulta de forma habitual a reclutadores externos para conocer la oferta de talento en diferentes países donde hace o desea hacer negocios. Parte de elaborar un análisis laboral externo implica estimar el talento existente en la propia industria, es decir, buscar la fuerza laboral disponible en el entorno competitivo. ¿En cuáles escuelas se recluta a los mejores candidatos? ¿Cuáles son las empresas que atraen al mayor número de candidatos y por qué? ¿Cuáles empresas contratan a los mejores candidatos y por qué? Los gerentes de recursos humanos hábiles que hacen el seguimiento de los indicadores de reclutamiento y contratación de la empresa en relación con la competencia son una fuente invaluable de “inteligencia” laboral externa. Asistir a las convenciones de la industria y conversar con los proveedores sobre tendencias de negocios y empleo son otras buenas formas de obtener inteligencia competitiva, al igual que las entrevistas con los candidatos a un puesto. Preguntar simplemente a un candidato por qué rechazó una oferta de trabajo puede ofrecer una gran cantidad de información. En el capítulo 5 se estudiará más sobre este tema de RH.
OA 3 Piense de nuevo en la exposición del capítulo 1 sobre los fabricantes de autopartes que tuvieron que buscar nuevas líneas de negocio cuando las ventas de GM, Ford y Chrysler cayeron en la última recesión. ¿Cómo cree que los fabricantes de autopartes evaluaron su capacidad para entrar en sus nuevos mercados? ¿Cree usted que identificaron primero sus nuevos mercados y luego las capacidades de sus empleados y socios
2.4 Paso tres: análisis interno
externos o viceversa?
Cuando decidió su carrera, no sólo tuvo que analizar la demanda de cada una de ellas, sino que tuvo que analizarse a sí mismo y sus cualidades en relación con los demás. Por ejemplo, competencias los ingenieros petroleros ganan mucho dinero y tienen alta demanda, pero ¿cuenta usted centrales con lo necesario para convertirse en uno de ellos? De igual forma, las organizaciones analizan sus propias fortalezas y debilidades.
Serie integrada de conocimientos de una organización que la distinguen de sus
2.4a
Competencias centrales
competidores y valora a los clientes
Un creciente número de expertos afirma que la clave para el éxito de una empresa radica en creación de valor establecer un conjunto de competencias centrales, capacidades que distinguen a una organización de sus competidores y crean valor para los clientes. Puede usted pensar en la creación de valor como un escenario de costos y beneficios (Valor = beneficios – costos). Por ejemplo, ¿qué impulsa o impulsaría la disposición de los clientes a comprarle a su empresa en vez de hacerlo a otra? ¿Qué beneficios obtienen u obtendrían los clientes de su empresa en relación con los costos en los que incurren?, ¿En qué áreas su empresa sobresale ante los clientes
Lo que la empresa agrega al bien o servicio al fabricarlo. La cantidad de beneficios que ofrece el bien o el servicio una vez que se restan los costos de fabricación
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
potenciales? La mayoría de las empresas reconoce que existe un pequeño conjunto de tres a seis competencias las cuales son cruciales para diferenciarse de los competidores y que consisten en una combinación de tres recursos: a) procesos, b) sistemas (tecnologías) y c) personas. Los procesos son “recetas” o rutinas estándar que indican cómo se hará el trabajo y se lograrán los resultados. Por ejemplo, cuando los ejecutivos de Intermountain Healthcare (IHC), una cadena de clínicas y hospitales de Utah, analizaron las competencias de la empresa, descubrieron que menos de 10% de sus procesos representaban más de 90% del costo, tiempo y calidad del cuidado de la salud del paciente. Estos procesos fueron seleccionados como aquellos en los cuales la organización debía enfocarse para mejorar sus competencias centrales. Los sistemas de primer nivel, entre otros, conformados por los sistemas de información, bases de datos y tecnologías protegidas también forman parte de la ecuación de las competencias centrales. Por ejemplo, una competencia central de Amazon.com que le ha brindado una ventaja competitiva significativa consiste en contar con sistemas y tecnologías superiores. Por último, aunque no menos importante, las personas son un recurso clave que es la base de las competencias centrales de una empresa. Esta característica es en particular notable en las industrias basadas en el conocimiento, como los servicios de software e información, en las que el éxito depende cada vez más del “conocimiento práctico fundamental de las personas”. Esto incluye el conocimiento, las habilidades y capacidades de los empleados clave para implementar el plan de la empresa, con la finalidad de crear el mayor valor posible para los clientes, empleados cuyas habilidades son difíciles de replicar o reemplazar. Como resultado de ello, cierto número de empresas que antes dependía de planes estándar para contratar y administrar a sus empleados están diseñando planes más personalizados para atender las necesidades individuales de cada uno de ellos para que estén en mejor posición para ayudar a implementar las estrategias de sus empresas. Microsoft va tan lejos como solicitar a cierto tipo de empleados que diseñen su propia trayectoria o ruta profesional. Por ejemplo, la empresa ofrece a los ingenieros de software tanto una carrera enfocada en la administración como una de especialista técnico, y les permite ir y venir entre las dos.
segamI ytteG/grebmoolB
Estos trabajadores apoyan las competencias centrales de su empleador, lo que ayuda a la empresa a destacarse sobre sus competidores y le permite entregar valor agregado a los clientes.
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Capítulo 2
2.4b
Estrategia y planeación de recursos humanos
Cómo sostener una ventaja competitiva por medio de las personas
Las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva sostenida mediante las personas si pueden cumplir los siguientes criterios:15
1. Los recursos deben ser valiosos. Las personas son una fuente de ventaja competiti- va cuando mejoran la eficiencia o la efectividad de la empresa. El valor se incrementa cuando los empleados encuentran formas de reducir los costos, proporcionar algo único a los clientes o combinar ambas cosas. Para mejorar el resultado final, Nordstrom y UPS están entre las empresas que facultan mediante el empowerment y motivan a sus trabajadores para detonar su creatividad. 2. Los recursos deben ser singulares. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus conocimientos, habilidades y capacidades superan aquellas de las que disponen los competidores. Empresas como Microsoft, Four Seasons Hotels y Virgin America invierten mucho en contratar y capacitar a los mejores y más brillantes empleados con el fin de obtener una ventaja sobre sus competidores. 3. Los recursos deben ser difíciles de imitar. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando sus capacidades y contribuciones no pueden ser imitadas por otros. Disney, Southwest Airlines y Starbucks son conocidos por crear culturas únicas que obtienen lo máximo de los empleados (mediante el trabajo en equipo) y que son difíciles de imitar. 4. Los recursos deben estar organizados. Las personas son una fuente de ventaja competitiva cuando, con poca anticipación, sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas asignaciones. Empresas como IBM, GE y, como leyó en el capítulo 1, Procter & Gamble “rastrean” de cerca a los empleados y sus talentos. Como resultado, estas empresas son capaces de reasignar rápidamente el talento entre las diferentes áreas de sus empresas y el mundo, según sea necesario. Estos cuatro criterios destacan la importancia de las personas y muestran la cercanía de la administración de recursos humanos con la administración estratégica.
2.4c
Tipos de talento y su composición en la fuerza laboral
Un elemento relacionado con el análisis interno de las organizaciones cuyas competencias pugnan entre sí es la determinación del tipo de talento que requieren y la composición de su fuerza laboral actual. Como se ha señalado, los gerentes tienen que determinar si disponen de personal interno para implementar la estrategia de su organización. Además, deben tomar decisiones difíciles respecto a quién emplear dentro y a quién fuera de la empresa, y sobre cómo dirigir a los diferentes tipos de empleados con diversas habilidades para que contribuyan de distintas maneras a alcanzar las metas de la organización. En la figura 2.3 se muestra que los diferentes conjuntos de habilidades de una organización pueden clasificarse según el grado en que generen valor estratégico y sean exclusivos de ella. Esta figura muestra los departamentos de una empresa de biotecnología de Australia y a los grupos divididos en cuadrantes, así como su migración gradual dado un cambio estratégico de la organización que se centra en el servicio al cliente. Como regla general, los gerentes consideran con frecuencia contratar externamente, es decir, por outsourcing, las áreas de habilidad que no sean fundamentales para las competencias centrales de la empresa. La planeación de recursos humanos desempeña un papel importante, ya que ayuda a los gerentes a analizar los costos y beneficios de usar un método de empleo en comparación con otro.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Figura 2.3 Mapa o esquema del capital humano otlA
D A C B Complementario Complementari
Estratégico Strategic
Asociados de I & D Asociados de I & D
Administración
Diagnósticos
Asociados de I & D
Manufactura
DADIRALUGNIS
Legal
Administración
RH
Ventas
MIS
RH
Diagnósticos
Finanzas
Servicios de laboratorio
Distribución
Operaciones de manufactura
Finanzas
Ventas
Calidad
Servicio al cliente
ojaB
De apoyo Support
Bajo
Servicio al cliente
Central Core
VALOR
Alto
La evidencia de la investigación sugiere que las relaciones de empleo y las prácticas de recursos humanos para diferentes empleados varían según el segmento que ocupan en esta matriz. A continuación se presentan algunas tendencias generales:
Empleados con conocimientos estratégicos
Este grupo de empleados tiende a tener habilidades únicas que se relacionan de forma directa con la estrategia de la empresa y son difíciles de reemplazar (como los científicos del departamento de Investigación y Desarrollo de una empresa farmacéutica o los especialistas en ciencias de la computación de una empresa de desarrollo de software). Por lo general, estos empleados se ocupan del trabajo intelectual que implica considerable autonomía. Las empresas tienden a hacer compromisos a largo plazo con estos empleados, a invertir en su capacitación y desarrollo continuos, y tal vez a otorgarles una participación accionaria.
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Capítulo 2
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Estrategia y planeación de recursos humanos
Empleados clave
Este grupo de empleados tiene habilidades muy valiosas para la empresa, pero no son exclusivas ni difíciles de reemplazar (como los vendedores de una tienda departamental o los conductores de camión de un servicio de mensajería). Se tiende a emplear a estas personas para desempeñar puestos tradicionales. Debido a que sus habilidades son transferibles, es posible que dejen la empresa para irse a otra, como consecuencia de lo cual los gerentes suelen invertir menos recursos en su capacitación y desarrollo, y enfocarse más en pagar por los logros del desempeño a corto plazo.
Empleados de apoyo Por lo general, este grupo de empleados tiene habilidades menos importantes para crear valor para los clientes y están disponibles en el mercado laboral (como trabajadores de oficina, de mantenimiento y personal de apoyo en contabilidad y de recursos humanos). Quienes desempeñan estos trabajos se contratan cada vez más en agencias externas con base en un contrato para apoyar a los trabajadores con conocimientos estratégicos y a los empleados clave. El alcance de sus deberes tiende a ser limitado y las relaciones en el empleo tienden a ser transaccionales, enfocadas en reglas y procedimientos con menos inversión en el desarrollo.
Socios externos
Este grupo de personas tiene habilidades únicas y especializadas, pero por lo general no se relacionan de forma directa con la estrategia central de una empresa (por ejemplo, abogados, consultores y científicos que realizan investigación en laboratorios). Aunque tal vez las empresas no puedan justificar su empleo interno, dado su vínculo indirecto con la estrategia, estos individuos tienen habilidades especializadas de las que no todas ellas pueden disponer con facilidad. Debido a esto las empresas tienden a formar alianzas y sociedades a largo plazo con ellas y a cultivar una relación continua enfocada en el aprendizaje mutuo y la inversión de cantidades considerables en el intercambio de información y conocimientos.16 2.4d
Cultura corporativa
Piense en nuestro análisis inicial (en el paso uno) de la misión, visión y valores. Como los gerentes comprenden cada vez más que los empleados son fundamentales para el éxito, con frecuencia realizan auditorías culturales para examinar sus valores, actitudes, creencias y auditorías culturales expectativas. ¿Éstas pueden hacer alguna diferencia en la estrategia de una empresa? Sí, claro que pueden. Las auditorías culturales pueden ayudar a las empresas a decidir sobre las inversiones y maniobras estratégicas adecuadas a sus culturas. También pueden utilizarse para determinar si las culturas de dos empresas serán complementarias después de una fusión. Como se analizará más adelante, muchas fusiones fracasan debido a “choques culturales” entre las empresas que tratan de unir sus fuerzas.
Auditorías de la cultura y de la calidad de
vida laboral en una organización
Cómo llevar a cabo una auditoría cultural
Por lo general, para llevar a cabo una auditoría cultural las empresas aplican encuestas y entrevistas para medir cómo se sienten los empleados en una serie de temas cruciales como: ¿De qué forma se conduce el negocio en su organización? ¿Cómo se comunican las personas entre sí? ¿Cómo se resuelven las crisis y los conflictos? La auditoría cultural que lleva a cabo la SAS, una empresa de análisis de negocios que a menudo ocupa el número 1 de la lista sobre “Las mejores empresas para trabajar” de la revista Fortune, incluye preguntas detalladas sobre los programas de remuneración y beneficios de la empresa y una serie de preguntas abiertas acerca de las prácticas de contratación
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
de la empresa, las comunicaciones internas, programas de capacitación y reconocimiento, y esfuerzos sobre diversidad. 17 Por medio de las auditorías culturales, SYSCO, Sears y Continental Airlines están entre las empresas que han encontrado maneras de obtener el máximo provecho de sus empleados mediante la vinculación de sus valores e ideas con las utilidades.18 Para evitar infracciones legales y éticas, algunas empresas realizan auditorías culturales que preguntan a los empleados acerca del grado de temor asociado con el cumplimiento de las metas de ingresos de las empresas y los planes de incentivos que podrían alentar un comportamiento no ético o ilegal.19 Las auditorías culturales también se pueden utilizar para determinar si dentro de la organización existen diferentes grupos o subculturas que tienen puntos de vista muy diferentes acerca de la naturaleza del trabajo y la forma en que se debe hacer. Es probable que el cuestionario más utilizado para realizar auditorías culturales sea el Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional ( Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI) desarrollado por Kim Cameron y Robert Quinn. Este cuestionario permite identificar cuatro tipos diferentes de cultura corporativa: La cultura tipo “clan” en la que los empleados están muy integrados, se preocupan por los demás y por los clientes y se valora mucho la lealtad y la cohesión. La cultura de Starbucks puede clasificarse como este tipo de cultura, al igual que la de muchas empresas pequeñas y medianas. Sus estrategias de recursos humanos son más informales y se enfocan en crear una sensación de familia que vincula a los empleados de forma emocional con la organización. 20 La cultura “adhocrática”, que se caracteriza por innovar, asumir riesgos y el espíritu emprendedor. Claramente, Google se ubica en esta categoría. La cultura de “mercado”, que alienta las conductas competitivas orientadas a los resultados. Un ejemplo de empresa con este tipo de cultura son los bancos de inversión que se enfocan de manera exclusiva en alcanzar sus cifras financieras. La cultura “jerárquica”, que se caracteriza por contar con estructuras y procedimientos formales en los que la eficiencia y la estabilidad son muy valiosas. Las empresas de servicios públicos y las empresas bien establecidas, como los ferrocarriles, se encuentran en esta categoría. Algunas culturas se prestan más a unas estrategias que a otras, pero casi todas las empresas cuentan con elementos de las cuatro culturas. Por ejemplo, W.L. Gore & Associates, que fabrica la tela Gore-Tex y otros productos de vanguardia, como trajes espaciales y productos quirúrgicos, es tan emprendedora como una adhocracia. Sin embargo, la empresa creada por el empresario Bill Gore y su esposa Vivien Gore en su sótano durante la década de 1950, se mantiene como propiedad privada y también manifiesta elementos de la cultura tipo clan.
Contratación basada en valores contratación basada en valores Proceso para definir las conductas que ejemplifican la cultura corporativa de una empresa, para luego contratar a las personas que se ajusten a ellas
Páginas antes se mencionó que numerosas empresas intentan contratar empleados cuyos valores correspondan a sus culturas corporativas. Esta práctica se conoce como contratación basada en valores , lo que implica definir las conductas que ejemplifican la cultura corporativa de una empresa y luego contratar a las personas que se ajustan a ellas. El proveedor de redes de computadoras Juniper Networks identificó de cuatro a seis conductas que ejemplifican cada uno de sus valores fundamentales en acción. “Tomamos ventaja de nuestro juego para que sea mucho más explícito sobre cuál es el que parece el mejor talento para Juniper”, dice Greg Pryor, vicepresidente de liderazgo y organización de la empresa.21 De acuerdo con el autor James Clawson, los líderes que se enfocan en los valores, actitudes, creencias y expectativas de los empleados son más efectivos que aquellos que simplemente se orientan en sus conductas o procesos cognitivos. Esto tiene sentido. Recuerde la historia del capítulo 1 acerca del emprendedor que triplicó sus ventas, pero que pasó por
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Capítulo 2
Estrategia y planeación de recursos humanos
alto a su personal y fue desplazado del mercado por un competidor. Si la empresa carece de una idea clara de la forma en que los empleados perciben a la organización, no importa la magnitud de sus planes, pues éstos no podrán ejecutarse ni mantenerse con éxito. 2.4e
Elaboración de pronósticos
Aunque el análisis interno puede revelar abundante información acerca de dónde se encuentra la organización en la actualidad, las cosas cambian. En un sentido importante, la planeación estratégica se relaciona con la administración de ese cambio. Los gerentes deben pronosticar continuamente las necesidades y competencias que la empresa tendrá en el futuro para poder hacer un trabajo efectivo de planeación estratégica. Como se muestra en la figura 2.4, los gerentes se enfocan en, por lo menos, tres elementos clave: a) pronosticar la demanda de trabajo, b) pronosticar la oferta de trabajo y c) equilibrar los factores de la oferta y la demanda. Considere por un momento los altos costos de no pronosticar o de hacerlo mal. Si no se cubren las vacantes, el resultado será una pérdida de eficiencia que puede ser muy costosa, en particular cuando consideramos la cantidad de tiempo que se emplea para contratar y capacitar a los reemplazos. Por ridículo que pueda sonar, se han visto situaciones en las que se despide a empleados de un departamento mientras se contrata a otros para otro departamento, con el fin de que ocupen puestos similares a los que ocupaban los despedidos. Un mal pronóstico que conduce a despidos innecesarios también dificulta a los empleados evaluar de manera efectiva sus carreras y desarrollo. Como resultado, algunos de los trabajadores más competentes y ambiciosos pueden buscar otro empleo en donde consideren que tendrán mejores oportunidades profesionales.22
Figura 2.4 Modelo de elaboración de pronósticos de recursos humanos PRONÓSTICO DE LA DEMANDA Consideraciones Demanda del producto /servicio Economía Tecnología Recursos nancieros Ausentismo/rotación Crecimiento organizacional Filosofía de administración Técnicas Tablas de stafng Análisis de Markov Inventarios de habilidades Inventarios ejecutivos Mapas de reemplazo Planeación de la sucesión
Técnicas Análisis de tendencias Pronósticos de la gerencia Técnica Delphi
Consideraciones externas Cambios demográcos Escolaridad de la fuerza laboral Movilidad de la mano de obra Políticas gubernamentales Tasa de desempleo
PRONÓSTICO DE LA OFERTA
EQUILIBRIO DE LA OFERTA Y LA DEMANDA Escasez Pagar tiempo extra Contratar más trabajadores de tiempo completo Contratar trabajadores de medio tiempo Emplear trabajadores eventuales o por contrato Recontratar empleados Realizar trabajo por outsourcing Reducir la rotación de empleados Excedente Reducir las horas de trabajo del empleado Congelar las contrataciones Despidos de empleados Ofrecer a los empleados el retiro anticipado
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56
Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Por el contrario, un pronóstico atinado proporciona la clase de información que necesitan los gerentes para tomar decisiones sensatas. Puede ayudarles a asegurarse de que tienen la cantidad y la clase correcta de personas en los lugares correctos en el momento adecuado, haciendo cosas que agreguen valor a la organización y a los empleados.
Pronóstico de la empresa acerca de la demanda de empleados
Un componente clave del pronóstico es predecir el número y el tipo de personas que se necesita para lograr los objetivos organizacionales. Como se ha señalado, diversos factores, como la estrategia competitiva, la tecnología, la estructura y la productividad puede influir en la demanda de mano de obra. Los factores externos, como los ciclos económicos (las tendencias económicas y de temporada), también pueden desempeñar un rol. Por ejemplo, en Estados Unidos los minoristas como The Gap, Bath & Body Works y Marks & Spencer dependen en gran medida de los empleados eventuales entre noviembre y enero, durante la temporada de vacaciones. Existen dos métodos para realizar un pronóstico de recursos humanos: el cuantitativo y el cualitativo, que analizaremos enseguida. análisis de tendencias Método cuantitativo que se emplea para pronosticar la demanda de mano de obra basado en un indicador organizacional, por ejemplo, las ventas
pronósticos de la gerencia Opiniones (criterios) de los supervisores, gerentes de departamento, expertos y otros conocedores de las necesidades de personal que la organización tendrá en el futuro
Métodos cuantitativos. Los métodos cuantitativos para realizar pronósticos implican emplear técnicas estadísticas o matemáticas. Un ejemplo es el análisis de tendencias, el cual proyecta la tendencia histórica de un factor de negocios, como las ventas, en relación con el número de empleados. Esta tendencia y su fortaleza ascendente o descendente determinarán la cantidad de empleados que deben ser contratados. Otros métodos más sofisticados de planeación estadística incluyen técnicas de modelado o de pronósticos múltiples. Mientras que el análisis de tendencias se basa en un factor único (como las ventas) para pronosticar las necesidades de personal, los métodos más avanzados combinan varios factores para pronosticar los niveles de empleo, las tasas de interés, el producto interno bruto, los ingresos disponibles y las ventas. Este análisis también puede incorporar la estrategia organizacional y los escenarios potenciales. Por ejemplo, si la empresa desea incrementar 10% sus ventas, ¿cuántas personas debe contratar? Este tipo de métodos de pronósticos suelen utilizarlos las empresas grandes con la ayuda de analistas y estadísticos. Sin embargo, los avances en la tecnología y el software han permitido que las pequeñas organizaciones tengan fácilmente a su disposición sofisticadas herramientas de pronóstico. Métodos cualitativos. El pronóstico es con frecuencia más un arte que una ciencia, ya que ofrece aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre cambiante en el que operan las organizaciones contribuye a ello. Por ejemplo, estimar los cambios en la demanda del producto o servicio es una cuestión básica de pronósticos, como lo es anticipar los cambios en la economía nacional y la local. Los cambios internos en una empresa también son cruciales. Si un hospital se interesa en anticipar los cambios internos en tecnología, organización o administración debe considerar estos factores en sus pronósticos de las necesidades de personal. Además, dichas necesidades deben estar en línea con los recursos financieros de la organización. En contraste con los métodos cuantitativos, los cualitativos son menos estadísticos. Los pronósticos de la gerencia son las opiniones (criterios) de los supervisores, gerentes de departamento, especialistas u otros conocedores de las necesidades futuras de empleo de la organización. Por ejemplo, en Souplantation and Sweet Tomatoes, una cadena de restaurantes con sede en California, la responsabilidad de los pronósticos sobre la cantidad de empleados de cada local le corresponde al gerente de cada uno de ellos. Otro método cualitativo de pronósticos, la técnica Delphi, intenta reducir la subjetividad de los pronósticos solicitando y resumiendo los criterios de un grupo preseleccionado de individuos. El personal de recursos humanos puede efectuar esta investigación mediante el desarrollo de una lista de preguntas para aplicarlas a los gerentes de sus empresas. La sección Lo más
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Planeación de recursos humanos y preguntas de estrategia para plantear a los gerentes de negocios ¿Cuáles son sus problemas más apremiantes de
¿Qué tipos de habilidades y posiciones se requerirán o
negocios?
ya no serán necesarias?
¿Cuáles son las fortalezas de nuestros competidores como organización? ¿Cómo nos comparamos?
¿Cuáles habilidades debemos poseer internamente para reemplazar a los proveedores externos? ¿Qué acciones deben emprenderse para alinear
¿Cuáles competencias centrales necesitamos para ganar en nuestros mercados?
nuestros recursos con las prioridades de nuestra estrategia?
¿Cuáles son los conocimientos, habilidades y
¿Qué reconocimientos y recompensas son necesarios
capacidades que necesitamos para implementar la
para atraer, motivar y retener a los empleados que
estrategia ganadora?
necesitamos?
¿Cuáles son las barreras para el logro óptimo de la
Fuentes:
estrategia?
y la Society for Human Resource Management.
Adaptado de Agilent Technologies para The Conference Board
destacado en administración de recursos humanos 1 contiene una lista de preguntas apropiadas para formular. En un escenario ideal, el pronóstico debe incluir el uso tanto de enfoques cuantitativos como cualitativos. Son menos útiles los números sin contexto, lo cual incluye el contexto suministrado por profesionales de recursos humanos calificados que entienden el negocio y que pueden analizar e interpretar los datos. “El software más importante es el que corre entre las orejas”, explica un director de recursos humanos acerca de la naturaleza cualitativa de la planeación estratégica de recursos humanos.23 Por ejemplo, Sun Microsystems recaba datos sobre la fuerza laboral de los mercados internacionales de una amplia gama de fuentes externas como el Banco Mundial, estadísticas de la Unión Europea y publicaciones de negocios. Sin embargo, la empresa integra esa información con los datos internos y las observaciones que recaban los profesionales de recursos humanos en el campo, lo que ayuda a sus ejecutivos a tomar decisiones.24
Pronóstico de la oferta de empleados Así como una organización debe pronosticar los requerimientos de personal que tendrá en el futuro, también debe determinar si dispone de suficiente cantidad y tipos de empleados tablas de staffing para cubrir las vacantes que pronostica que necesitará en el futuro. De igual manera que con los pronósticos de la demanda, el proceso implica determinar los niveles actuales y realizar proyecciones futuras. Representaciones gráficas de todos los puestos de la
organización, junto
Tablas de staffing y análisis de Markov. Un análisis de la oferta interna puede comenzar con la preparación de las tablas de staffing, conformadas por representaciones gráficas de todos los puestos de la organización, junto con el número de empleados que los ocupan (y tal vez también los requerimientos de personal que surgirán en el futuro derivados de los pronósticos de la demanda). Otra técnica, llamada análisis de Markov, muestra el porcentaje (y cantidad real) de empleados que permanecen en un trabajo de un año al siguiente, análisis de Markov así como la proporción de los que son promovidos, degradados o transferidos, o que salen de la organización. Como se muestra en la figura 2.5, el análisis de Markov se puede utilizar para rastrear el patrón de movimientos de los empleados por diferentes puestos y para desarrollar una matriz de transición con la finalidad de pronosticar la oferta de trabajo. con el número de empleados que
los ocupan y los
requerimientos de empleo futuros
(mensuales o anuales)
Método para rastrear el patrón de los
movimientos de
los empleados en
diferentes puestos
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Figura 2.5 Análisis de Markov hipotético en una empresa minorista 2014
2015
Gerentes de tienda
Asistentes de gerentes Gerentes Gerentes de Asociados de sección departamento de ventas de tienda
Gerentes de tienda 90% (n = 12) 11 Asistentes de gerentes 11% 83% de tienda (n = 36) 4 30 Gerentes de 11% 66% 8% sección (n = 96) 11 63 8 Gerentes de 10% 72% 2% departamento (n = 288) 29 207 6 Asociados de 6% 74% ventas (n = 1440) 86 1066 Oferta pronosticada 15 41 92 301 1072 Porcentaje de transición
calidad de reemplazo Indicador diseñado para medir el nivel de eficacia con que los nuevos empleados se desempeñan en sus puestos
inventarios de habilidades Archivos de escolaridad, experiencia, intereses, habilidades, etc. del personal, que les permiten a los gerentes hacer coincidir con rapidez las vacantes en un puesto con los antecedentes del empleado
mapas de reemplazo Listas de empleados actuales y personas que pueden ser consideradas reemplazos potenciales si se presenta una vacante
Salida
10%
1
6%
2
15%
14
16% 20%
46 288
351
Número real de empleados
Pronosticar la oferta de recursos humanos de una empresa requiere que los gerentes posean un conocimiento adecuado de la rotación y ausentismo de los empleados. En el apéndice de este capítulo se incluyen las fórmulas para calcular las tasas de rotación y ausentismo. También se expone la fórmula para calcular un nuevo indicador llamado calidad de reemplazo. Esta herramienta fue desarrollada por los gerentes para comprender que simplemente tener “cuerpos” en el lugar no es suficiente. El indicador de calidad de reemplazo intenta medir con qué efectividad funcionan las nuevas contrataciones y si la empresa contará con suficientes empleados de alto desempeño para impulsarse hacia sus objetivos estratégicos. En el capítulo 5 se muestra cómo se calcula, como parte del análisis de los indicadores de reclutamiento.
Inventarios de habilidades y ejecutivos. Mientras las tablas de staffing, el análisis de Markov, las tasas de rotación y herramientas similares tienden a enfocarse en el número de empleados en puestos específicos, otras técnicas se orientan más hacia los tipos de empleados y sus habilidades, conocimiento y experiencias. Los inventarios de habilidades se pueden preparar también de forma manual o por medio de un sistema de información de recursos humanos para que muestren la escolaridad, la experiencia laboral anterior, los intereses vocacionales, las capacidades y habilidades específicas, el historial de compensación y la antigüedad de cada empleado. Los inventarios le permiten a la organización hacer coincidir con rapidez las vacantes que se presenten con los antecedentes del empleado. Cuando se recaba información acerca de los gerentes, se llaman inventarios ejecutivos. Mapas de reemplazo y planeación de la sucesión. Los inventarios de habilidades y los ejecutivos (denominados en términos generales inventarios de talento) pueden utilizarse para desarrollar mapas de reemplazo de empleados que contienen las listas de los empleados actuales e identifican posibles reemplazos para cuando se presenten las vacantes. En la figura 2.6 se muestra un ejemplo de la forma en que una organización puede desarrollar un mapa de reemplazo para los gerentes de una de sus divisiones. Observe que este mapa proporciona información del desempeño actual del trabajo y la capacidad de los posibles reemplazos para ser promovidos.
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Capítulo 2
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Estrategia y planeación de recursos humanos
Figura 2.6 Mapa de reemplazo ejecutivo CLAVE
GERENTE J. L. Green
A/2
ASISTENTE DEL GERENTE L. B. Martinez B/1 SUBGERENTES R. G. Gorton T. M. Brown
GERENTE DE LA DIVISIÓN DE RH C. K. Broderick
A/1
GERENTE DE LA REGIÓN NOROESTE L. C. Green A. T. Tupper
A/2 C/4
A/2 B/3
Los nombres que se proporcionan son candidatos de reemplazo. A. Susceptible de promoción ahora B. Desarrollo necesario C. No adecuado para el puesto 1. Desempeño sobresaliente 2. Desempeño superior al promedio 3. Desempeño aceptable 4. Desempeño deficiente
GERENTE DE LA DIVISIÓN DE CONTABILIDAD
GERENTE DE LA DIVISIÓN DE PLANEACIÓN
W. Shepard
B. Verkozen T. Turner
C/2
GERENTE DE LA REGIÓN CENTRO J. Q. Gomez
A/1
A/1 B/1
GERENTE DE LA REGIÓN CENTRO NORTE D. K. Lim
B/2
CONSEJERO TÉCNICO N. T. Lyman
B/3
GERENTE DE LA REGIÓN ESTE O. D. Morris
B/3
Como tal, puede utilizarse junto con otra información para planear la sucesión, es decir, planeación de la poner en marcha el proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para que, en sucesión un momento determinado, puedan finalmente asumir puestos de nivel gerencial. Por ejemplo, el desarrollador de software de Taleo ofrece una aplicación basada en el organigrama de la empresa y representaciones tipo tarjeta de béisbol de sus empleados. Cuando se hace clic en las tarjetas, éstas dan la vuelta para mostrar estadísticas sobre los empleados, como los datos individuales de evaluación del desempeño, información profesional y datos de la sucesión. Del mismo modo, la firma de consultoría Accenture desarrolló una aplicación que muestra la lista de sus empleados, dónde se ubican y sus esferas individuales de expertise. La aplicación ayuda a los gerentes a implementar decisiones y también facilita a los empleados, que no necesariamente se conocen entre sí o no trabajan juntos, colaborar entre ellos. Con frecuencia, los gerentes de recursos humanos se quejan de los problemas que enfrentan para mantener a los gerentes, incluidos los CEO, enfocados en planear la sucesión. Es posible que esta situación se deba a que cada vez más CEO son reclutados externamente y que éstos se preocupan menos por la planeación de la sucesión interna, debido a que “integran a su propio personal”. Además, la fuerza laboral es cada vez más móvil y algunos gerentes se cuestionan sobre la pertinencia de desarrollar a los empleados internos que
Proceso de identificar, desarrollar y rastrear individuos clave para los puestos gerenciales
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Aplicación en la pequeña empresa
La falta de planeación de la sucesión amenaza a las empresas familiares Las hermanas Craigie y Debbie Zildjian son la decimocuarta
importantes, sino que pueden llegar a los aspectos no fi-
generación de líderes de la Zildjian Cymbal Company, los
nancieros, como el nivel de control, posición, etcétera.”
hermanos Mark y Brooke Massimo conforman la decimo-
A veces, la próxima generación simplemente no tiene
quinta generación de líderes de John Brooke & Sons, y el
el entusiasmo necesario para unirse a la empresa familiar.
equipo de padre e hijo Toshitaka y Masakzu Kongo, son la
En consecuencia, no es recomendable forzar a un miembro
quincuagésima y quincuagésima primera generación de lí-
de la familia en esta situación. Por el contrario, las empre-
deres de Kongo Gumi, de Japón. Existe una cierta mística
sas familiares deben buscar maneras de atraer a las nuevas
sobre las empresas familiares que se transmite de gene-
generaciones.
ración en generación, pero la realidad que se revela en la
Por lo tanto, la elección y preparación del sucesor
encuesta “La empresa familiar en todo el mundo” de Pri-
adecuado es la clave. J. Davis, vocero de desarrollo de su-
cewaterhouse Coopers, es que muchas empresas de este
cesores del International Family Enterprise Institute, reco-
tipo fracasan porque carecen de un plan de sucesión. Por
mienda buscar un sucesor con las siguientes cualidades:
ejemplo, con base ej un estudio reciente, aunque entre 80
que conozca y ame la naturaleza del negocio, que conozca
y 90% de las empresas estadounidenses son familiares, me-
sus propias fortalezas y debilidades, que haya aprendido
nos de una tercera parte sobrevive la segunda generación
mediante la educación y la experiencia previa, que quiera
y sólo 10% llega a la tercera. Se requiere de la muerte de
dirigir y servir, que haya ganado el respeto de las demás
un empleado o la enfermedad repentina del propietario
partes interesadas, que sepa cuándo recurrir a asesores de
para que se den cuenta de que necesitan un plan de suce-
confianza expertos para obtener orientación, habilidades y
sión para mantener el negocio y que siga proveyendo a sus
capacidades que se adapten a las necesidades estratégicas
familias y mantenga a los empleados fuera de las filas del
de la empresa.
desempleo.
Incluso si el propietario de la empresa está dispuesto
En ocasiones, los propietarios de las empresas se resis-
a ceder las riendas y se ha hecho una buena elección de un
ten a establecer planes de sucesión por temor a perder el
sucesor que espera entre bastidores, aún así es necesario
control. “Los propietarios de las empresas pueden ser rea-
elaborar un plan de transición real, transparente y cono-
cios a enfrentar el tema porque no quieren ceder el control,
cido por adelantado por todos los participantes. “[Cualquier
sienten que su sucesor no está listo, tienen pocos intereses
transición] debe llevarse a cabo sin causar ninguna alarma
fuera de la empresa, o desean mantener el sentido de iden-
entre los otros grupos de interés, es decir, los financieros
tidad que ofrece el trabajo”, explica el doctor Al Agamy, di-
pueden estar preocupados porque tal cambio puede in-
rector ejecutivo del Family Business Center en el IMD, una
crementar el riesgo específico de la empresa”, dice Mahate.
escuela de negocios internacional con sede en Suiza.
“Los proveedores pueden preocuparse por si tienen que
Sin embargo, en algunos casos no hay un sucesor
otorgar facilidades de crédito en el futuro o incluso hacer
claro. El doctor Ashraf Mahate, gerente de inteligencia de
negocios con la empresa. Los clientes pueden tener miedo
mercados de exportación de Dubai Exports, una dependen-
de establecer relaciones a largo plazo con la empresa. Por lo
cia del Departamento de Desarrollo Económico de Dubai,
tanto, es de interés para todos realizar un cambio ordenado
señala: “Todas las empresas deben tener en cuenta que el
hacia la nueva estructura.”
espíritu emprendedor no está dentro de una persona o una generación, sino que se encuentra en la motivación que una persona tiene para buscar, seleccionar, implementar y hacer crecer las oportunidades. Si las recompensas para estas actividades disminuyen con el tiempo o de una generación a otra, también lo hará el espíritu emprendedor. Las recompensas no son sólo financieras, a pesar de ser muy
Fuentes:
“Next in Line: The Advantages of Succession Planning”, en Forbes (30 de julio de 2013), http://www.forbes.com; “Canada’s Banks Eye Succession Plans for Boomers”, en Reuters (20 de diciembre de 2012), http:// www.reuters.com; Manoj Nair, “Succession Planning is the Key”,
gulfnews.com (19 de enero de 2011), http://gulfnews.com; Ernesto J. Family Business , SouthWestern/Cengage Learning (2010),
en
Poza,
pp. 85–89; Don Schwerzler, “Family Succession Plan First”, en http:// www.family-business-experts.com/family-successionplan.html.
pueden abandonar la organización cuando es posible reclutar talento calificado del exterior. Los gerentes también se distraen apagando fuegos inmediatos, en especial durante las épocas difíciles, explica Ranjay Gulati, profesor de Harvard Business School. En lugar de planear la sucesión, buscan dentro de la empresa un tipo de empleados “sabios” para rescatar a la organización cuando no han sido capaces de adaptarse a la competencia.25
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Checklist de planeación de la sucesión
CALIFIQUE EL ÉXITO DE SU PLANEACIÓN DE LA SUCESIÓN Escriba un número a la derecha para indicar cuán bien cree que su organización maneja cada característica de las mejores prácticas de planeación y administración de la sucesión que aparece en la columna de la izquierda. Pida a otros responsables de tomar decisiones de su organización que llenen de manera individual este formulario. Después recabe las puntuaciones y compare las notas. Características de un programa con las mejores prácticas de administración y planeación de la sucesión Su organización ha tenido éxito...
1
En aclarar el propósito y los resultados que se esperan del programa de administración y planeación de la sucesión.
2
En determinar el desempeño que se requiere en todas las categorías de puestos de la organización, estableciendo modelos de competencia.
3
En determinar qué tipo de desempeño se necesitará en el futuro luego de establecer los modelos de competencia futuros en todas las categorías de puestos.
5
En crear un medio continuo que permita evaluar el potencial individual comparado con los modelos de competencia futuros.
6
En establecer un medio que permita disminuir las diferencias mediante el uso de planes de desarrollo individuales (PDI).
8 9 10
Muy deficiente
Deficiente
(1)
(2)
Ni deficiente ni bueno (3)
Bueno
Muy bueno
(4)
(5)
En establecer un medio para medir el desempeño individual que esté alineado con las competencias demostradas por los trabajadores exitosos.
4
7
¿Cómo evaluaría el programa de administración y planeación de la sucesión de su empresa con base en la característica?
En crear un medio para seguir y retener al personal responsable. En crear un medio para documentar la competencia y encontrar con rapidez el talento de la organización cuando se necesite.
En crear y sostener las recompensas para desarrollar al personal. En establecer un medio para evaluar los resultados del programa de administración y planeación de la sucesión.
Total (sume los puntos del 1 al 10 y escriba el resultado en el recuadro de la derecha)
CALIFICACIÓN 50–40 39–30 9–0 Fuente:
Felicitaciones. El programa de administración y planeación de la sucesión de su empresa se ajusta a las mejores prácticas.
29–20
Bien. Aunque su organización puede mejorar, parece tener en su lugar algunas de las piezas principales para establecer un programa de administración y planeación de la sucesión.
Bastante bien. Su organización está en el camino para establecer un programa de administración y planeación de la sucesión de primera categoría.
19–10
Nada bien. Su organización probablemente cubre las vacantes a medida que se necesita.
Califíquese con una nota reprobatoria. Necesita tomar medidas de inmediato para mejorar las prácticas de administración y planeación de la sucesión de su empresa.
The Journal of Business Strategy
De William J. Rothwell, “Putting Success into Your Succession Planning”, en
23,
núm. 3, mayo/junio de 2002, pp. 32-37. Reimpresión autorizada por Thomson Media, One State Street, piso 26, Nueva York, NY 10004.
Con frecuencia, si las pequeñas empresas no cuentan con un plan de sucesión, éstas pueden estar en peligro, como lo ilustra la sección acerca de la pequeña empresa en este capítulo. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se muestra un checklist (lista de verificación) para evaluar “el éxito” de la planeación de la sucesión.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Evaluación de la disponibilidad de capital humano de una empresa: análisis de las brechas
2.4f
Una vez que una empresa ha evaluado la oferta y la demanda de habilidades de los empleados, así como su talento y conocimientos prácticos (know-how), se puede empezar a entender la disponibilidad de capital humano. Cualquier diferencia entre la cantidad y la calidad de empleados que se requieren en comparación con la cantidad y calidad de los empleados disponibles representa una brecha que debe ser remediada. Cuando el sistema hospitalario de California se dio cuenta de que no podría satisfacer la demanda de servicios en el futuro cercano, porque carecía de enfermeras, en especial de bilingües, inició un esfuerzo exitoso para contratar enfermeras calificadas de países latinoamericanos, como México. La figura 2.7 muestra el enfoque para evaluar la disponibilidad de capital humano en Chemico Systems, una empresa especializada en producir sustancias químicas. Al igual que en el análisis que se realizó en las secciones anteriores, los gerentes comienzan por
disponibilidad de capital humano Proceso para evaluar la disponibilidad de talento clave en una empresa en comparación con la oferta de ésta
Figura 2.7 Evaluación del capital humano de una empresa
Chemico
s y s t e m s ROLAV
Liderazgo de producto
SOSECORP
Socio en el desarrollo de productos
SANOSREP
SAICNETEPMOC
Gerentes de los programas de joint venture
Científicos de alto nivel
Conocimiento de la industria
Expertise en la materia Conocimiento del cliente
--------------
--------------
Habilidades de contratación Habilidades de negociación Habilidades de relación
-------------Orientación a resultados
Calificación requerida Disponibilidad de capital humano Fuente:
Conducir la investigación aplicada
Excelencia operativa Mejorar la planeación de la cadena de suministro
Especialistas en diseño y administración de la cadena de suministro
-------------Trabajo en equipo
Asociación de valor agregado
Operadores de materia prima
Ingenieros de soluciones
Experiencia en administración de la cadena de suministro
Expertise en la materia Conocimiento de la empresa
Conocimiento del cliente Conocimiento del producto
Habilidades de consultoría Habilidades en administración de proyectos Habilidades en administración del cambio
--------------
--------------
Despachadores
Visión de negocios Habilidades en administración de proyectos
Mejorar el suministro de materia prima
Acercamiento con el cliente
--------------
Habilidades de negociación
--------------
Orientación a resultados
Habilidades de consultoría Habilidades de relación
--------------
Mejorar el cumplimiento del pedido
Representantes del centro de atención telefónica (call center)
Conocimiento del cliente
--------------
Dominio del sistema CRM
--------------
Orientación a resultados
Sociedad con el cliente
--------------
Orientación a resultados
Responsabilidad social corporativa Realizar mejoras ambientales
Ingenieros ambientales
Expertise en la materia Conocimiento del cliente
--------------
Visión de negocios Habilidades en administración de proyectos
-------------Trabajo en equipo
5
25
1/10
5
30
20
5
2
18
0
1
15
15
2
40%
60%
0%
20%
50%
75%
40%
Reimpreso de Robert Kaplan y David Norton,
Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes
(Boston: Harvard Business
School Press, 2006), capítulo 8.
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Capítulo 2
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identificar las competencias centrales de la empresa, así como las personas clave y los procesos cruciales para esas competencias. El equipo directivo de Chemico ha identificado ocho “familias” de puestos clave compuestas por alrededor de 100 empleados de los 1,500 que integran la empresa (es decir, menos de 10% de su fuerza laboral). En cada una de estas familias de puestos clave, los gerentes identificaron el conocimiento crucial, las habilidades y conductas necesarias para construir las competencias centrales. Luego determinaron el número de personas necesarias para cubrir estas posiciones, así como el número de las que actualmente están calificadas. En la parte inferior de la figura se muestra que el rango de disponibilidad de personal de la empresa osciló entre 0% en el caso de los especialistas en diseño de la administración de la cadena de suministro y 75% en el de los representantes de centros de atención telefónica. Una vez que se ha evaluado la disposición de capital humano de la empresa, los gerentes tienen una base mucho mejor para diseñar su estrategia de cara al futuro y los requerimientos específicos para desarrollar el talento necesario para implementar la estrategia.26 OA 4 Piense en una
2.5 Paso cuatro: formulación de la estrategia
empresa con la que le guste hacer negocios,
Piense de nuevo en su educación y en su elección de carrera y área de especialidad. Después de evaluar las diversas opciones de carreras, las oportunidades que le representaban y su capacidad y atracción por ellas, es probable que haya formulado una estrategia para cursar una de las que seleccionó y elija una universidad. Cuando se gradúe, deberá formular una estrategia para obtener un trabajo exitoso en su campo en un lugar donde desee laborar. De igual manera, una vez que se han analizado las fortalezas y debilidades internas de la organización, así como las oportunidades y amenazas externas, los gerentes tienen la información que requieren para formular estrategias corporativas, de negocios y de recursos humanos. Por lo general, la comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se denomina análisis FODA, el cual ayuda a los directivos a resumir los hechos y pronósticos análisis FODA principales derivados de los análisis externos e internos. La formulación de estrategias se desarrolla a partir de un análisis FODA para aprovechar las fortalezas de la organización y capitalizar las oportunidades, contrarrestar las amenazas y reducir las debilidades internas. En pocas palabras, la formulación de la estrategia cubre desde el análisis sencillo hasta el diseño de un curso de acción coherente. La figura 2.8 es un ejemplo de un análisis FODA realizado para la empresa de moda Liz Claiborne.
o una con la que no le guste. ¿Qué estrategia competitiva persigue? ¿Considera usted que sus empleados tengan los conocimientos adecuados, dada la estrategia? ¿Detecta algunos desajustes?
Comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para propósitos de
formulación estratégica
2.5a
Estrategia corporativa
La estrategia corporativa de una empresa incluye los mercados en los que competirá, con quién y cómo lo hará. Algunas eligen una estrategia de concentración que se enfoca en sólo una parte de la industria. Por ejemplo, Visteon Corporation se especializa en tecnología electrónica, climas y transmisiones para la industria automotriz. A diferencia de ellas, Henry Ford en una ocasión integró por completo a su empresa, desde las minas para producir acero hasta las salas de exposición donde se vendían sus automóviles.
Crecimiento y diversificación
Las empresas emergentes y en crecimiento implementan de forma distinta sus estrategias a las empresas maduras o en fase de declinación. A medida que las empresas crecen tienden a elegir estrategias que se enfocan en la geografía, el volumen y la expansión del producto. La planeación de recursos humanos es una aportación vital para estas decisiones. El crecimiento depende de tres elementos relacionados: a) el incremento de la productividad de los empleados, b) un mayor número de empleados y c) el desarrollo o la adquisición de nuevas
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Administración de recursos humanos en perspectiva
Figura 2.8 Ejemplo de un análisis FODA de Liz Claiborne Fortalezas
Debilidades
clientes
mercado
estilos de vida
o un error costoso
Oportunidades
Amenazas
tamaño
Fuente:
WikiSWOT
“Liz Claiborne SWOT Analysis”, en
, http://www.wikiswot.com.
habilidades. Los esfuerzos respecto del proceso empleo, la capacitación, la motivación de los empleados, etc., pueden permitir el crecimiento de una empresa o limitar su potencial. Mientras las empresas se diversifican en nuevos negocios, los gerentes tienen que afrontar la decisión de “hacer o comprar”. Es decir, ¿deberían desarrollar las capacidades dentro de la organización o contratarlas del exterior? Por ejemplo, cuando a principios de la década de 1980 IBM entró en el mercado de computadoras personales, contrató a Intel y Microsoft (que estaban comenzando) para que fabricaran el hardware y los sistemas operativos que requerían sus PC. La decisión no sólo se basó en temas de recursos humanos, pero éstas fueron una parte importante de la ecuación. Curiosamente, IBM dejó el negocio de PC, mediante la venta de su línea de productos al fabricante chino de computadoras Lenovo. En la actualidad IBM desarrolla tecnología personalizada de servicios para las empresas, que a su juicio será más rentable a largo plazo y un producto más difícil de imitar para los competidores. Para ayudar a realizar esta nueva estrategia, la empresa pasó la primera parte de la década comprando decenas de empresas de servicios relacionados con el negocio y su talento. Algunas empresas se diversifican más allá de sus negocios centrales. Por ejemplo, en sus inicios GE fabricaba principalmente aparatos electrodomésticos y eléctricos. En la actualidad su línea de productos incluye servicios médicos, finanzas, transporte en tierra y aire, gas y petróleo e industrias de agua y energía. Para administrar un portafolio tan diverso, GE ha invertido grandes sumas en el desarrollo de su talento y competencias de liderazgo, en contraste con su enfoque tradicional en la manufactura, mucho del cual ha sido contratado externamente.
Fusiones y adquisiciones
Como ya se mencionó, el mundo ha visto en años recientes una gran cantidad de fusiones y adquisiciones. Éstas incluyen empresas como Kraft Foods y el fabricante británico de dulces Cadbury, American Airlines, U.S. Airways y Procter & Gamble y Gillette, entre otras. Cuando las empresas se fusionan, a menudo pueden optimizar sus costos mediante la eliminación de funciones duplicadas, como contabilidad, finanzas y departamentos de recursos humanos, por ejemplo.
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Estrategia y planeación de recursos humanos
Sin embargo, algunas fusiones no funcionan (medido por el retorno sobre la inversión, el valor para los accionistas e indicadores similares). Con frecuencia, el fracaso se debe a las inconsistencias culturales, así como a los conflictos entre los directivos de cada empresa. El fracaso de la fusión entre la empresa alemana Daimler-Benz (el fabricante de vehículos Mercedes Benz) y Chrysler es un ejemplo. Aunque la parte alemana de la empresa contaba con una tecnología superior, según se informó, no estaba dispuesta a compartir su knowhow con sus contrapartes estadounidenses. Es evidente que estas cuestiones destacan la importancia de una planeación de RH efectiva antes y durante el proceso de fusión.
Alianzas estratégicas y joint ventures Algunas empresas no adquieren otra ni se fusionan con ninguna, sino que buscan estrategias de cooperación, por ejemplo, alianzas estratégicas y joint ventures (empresas conjuntas). De manera particular, cuando las empresas conforman joint ventures internacionales, los temas culturales (culturas organizal y nacional) adquieren especial importancia. En esta situación le corresponde a recursos humanos el papel vital de evaluar la compatibilidad de las culturas y los problemas potenciales que de ello se derivan. Cuando se conforma una alianza, recursos humanos ayuda a seleccionar a los ejecutivos clave y a desarrollar el trabajo en equipo entre las fuerzas laborales respectivas. Además, por lo general recursos humanos participa en el diseño de la evaluación del desempeño y de los incentivos comunes para fortalecer la alianza. 2.5b
Estrategia de negocios
Mientras se piensa en la estrategia corporativa como una búsqueda de dominio, la estrategia de negocios se ve en términos de navegación de dominio. Esta última se enfoca más en cómo competirá la empresa contra sus rivales para crear valor para los clientes. Las empresas pueden incrementar el valor para el cliente, ya sea mediante la reducción de los costos de sus bienes y servicios a los clientes o mediante el incremento de los beneficios que ofrecen sus productos (o alguna combinación de ambos). Y sus estrategias de negocios reflejan estas opciones.
Estrategia de bajo costo: competir con base en productividad y eficiencia
Una estrategia de bajo costo consiste en mantener los costos tan bajos como para poder ofrecer un precio atractivo a los clientes en relación con la competencia. Organizaciones como Dell, Walmart y Southwest Airlines han tenido gran éxito con el uso de estrategias de bajo costo. Los factores críticos de éxito de esta estrategia se centran en la eficiencia y la productividad, así como en la minimización de los desperdicios. Con frecuencia, las empresas que las adoptan son grandes y tratan de obtener ventaja de economías de escala en la producción y distribución de bienes y servicios, pues ello les permite venderlos a un precio menor, lo que le permite captar una mayor participación de mercado, mayor volumen y (con un poco de suerte) utilidades. Sin embargo, hasta un líder de bajo costo debe ofrecer un bien o servicio que los clientes consideren valioso. Como dijo Gordon Bethune, exCEO de Continental Airlines: “Puede hacer una pizza tan barata que nadie la compre.”27 Al final, las organizaciones tienen que usar una estrategia de costos para incrementar (en lugar de disminuir) el valor para los clientes. Una estrategia de bajo costo tiene diversos vínculos con la planeación de recursos humanos. El primero se relaciona con la productividad. Una idea equivocada y común acerca de las estrategias de bajo costo es que inevitablemente requieren reducir los costos laborales. Por el contrario, hay algunos buenos ejemplos de empresas que pagan a sus empleados “el salario más alto”, pero ganan ventajas de costos por su excelente productividad. Es decir, consiguen un gran “rendimiento sobre la inversión”, ya sea produciendo más con la fuerza laboral que tienen, o produciendo la misma cantidad con una fuerza laboral más pequeña.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
De acuerdo con Peter Cappelli, director del Center for Human Resources de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, la productividad de los empleados de mejor desempeño puede ser de cinco a veinte veces mayor que la productividad de los empleados de peor desempeño, según la industria. Costco es un ejemplo. Tanto Costco como Sam’s Club emplean estrategias de alto volumen y bajo costo. Sin embargo, un estudio reveló que la remuneración y los beneficios que reciben los empleados de Costco superan por mucho las de Sam’s, al igual que las utilidades por empleado. Además, la rotación y los costos asociados son mucho más bajos en Costco.28 De modo similar, Billy Beane, gerente general de los Atléticos de Oakland, se hizo famoso por sacar el máximo provecho de la pequeña nómina del equipo. Beane lo hizo mediante una cuidadosa elección y desarrollo de los jugadores para utilizarlos de manera más estratégica que sus rivales de Grandes Ligas con presupuestos de nómina mucho más grandes. La segunda manera en la que las estrategias de bajo costo se relacionan con recursos humanos es el outsourcing. En algunos casos, las empresas que intentan reducir sus costos pueden considerar la contratación de un socio externo que desempeñe sus actividades o servicios particulares tan bien como ellas (o mejor) a un costo más bajo. Con frecuencia, este tipo de decisiones deriva en despidos, transferencias, etc. Como ya se observó, las organizaciones deben entender con claridad sus procesos y habilidades centrales antes de tomar estas decisiones. Con frecuencia las empresas toman las decisiones de outsourcing con base sólo en los costos, lo que a largo plazo puede tener efectos negativos si se erosionan las habilidades y competencias centrales con las que ellas cuentan.
Estrategia de diferenciación: competir con base en el valor agregado único
navilluS nitsuJ/segamI PA
Otra forma de competir consiste en proporcionar a los clientes algo único y distintivo. Con frecuencia, las estrategias de diferenciación se basan en la alta calidad del producto, características innovadoras, rapidez de mercado o servicio superior. El compromiso de Ritz-Carlton con la calidad y el lujo, el enfoque de FedEx en la entrega rápida y flexible, el compromiso de Neiman Marcus con la moda y el servicio al cliente, y la orientación de Apple hacia la innovación y desarrollo de productos son ejemplos fácilmente identificables de estrategias de diferenciación. Cada una de estas estrategias está arraigada en la administración de recursos humanos. Por ejemplo, las empresas que se centran en el servicio deben identificar y apoyar formas de facultar a los empleados para que brinden un mejor servicio al cliente. A diferencia Billy Beane, gerente general de los de las que hacen hincapié en el bajo costo Atléticos de Oakland, ha dado grandes y las eficiencias, las que se basan en la dipasos con el uso de estadísticas y ferenciación suelen ser un poco más flexiotros análisis para administrar a sus jugadores y obtener el máximo bles respecto de las reglas para dejar que beneficio de la nómina de su equipo. el personal “haga las cosas a su manera” y Aunque hace tiempo que no gana crean bienes y servicios a la medida de las un campeonato, Beane defiende su necesidades particulares de los clientes. táctica al compararse con un bróker En lugar de reglas rígidas, con frefinanciero: “Hace treinta años, los cuencia las empresas orientadas al servibrókers o corredores compraban cio tratan de “sumergir” a los empleados acciones con base en sus corazonadas. Pongámoslo de este modo. Cualquiera en los valores culturales de la empresa. que tenga un plan de jubilación 401(k) Por ejemplo, una característica fundatiene una alternativa. Puede elegir mental que Starbucks busca en los nuevos un administrador de fondos para empleados, es que acepten la capacidad que maneje su fondo de retiro por para tomar decisiones adecuadas por sí puro instinto, o elegir uno que realice mismos. Del mismo modo, el manual investigaciones y análisis. Yo sé por del empleado de Nordstrom consiste en cuál optaría.” apenas una tarjeta de sólo cinco por ocho
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Estrategia y planeación de recursos humanos
pulgadas que dice: “Bienvenido a Nordstrom. Regla #1: Use su buen juicio en todas las situaciones. No habrá reglas adicionales.” 2.5c
Estrategia funcional: garantizar la alineación
Además de formular estrategias corporativas y de negocios, los gerentes deben “trasladar” las prioridades estratégicas a las áreas funcionales de la empresa (como las de marketing, manufactura, recursos humanos, etc.). Esta tarea involucra todos los aspectos de la empresa, pero en donde tiene que haber un claro alineamiento es entre recursos humanos y los requerimientos de la estrategia de una organización. En ese sentido las políticas y prácticas de recursos humanos deben lograr dos tipos de adaptación: vertical y horizontal.29
Adaptación/alineación vertical
La adaptación vertical (o alineación vertical ) se centra en vincular los objetivos de la empresa con las iniciativas principales de recursos humanos. Por ejemplo, como antes se comentó, si la estrategia de una empresa se enfoca en reducir los costos, políticas y prácticas de recursos humanos, esta idea se tiene que reforzar mediante el fortalecimiento del comportamiento eficiente y confiable por parte de los empleados, mejorar la productividad, etc. Por otra parte, si la organización compite mediante la innovación y el desarrollo de nuevos productos, las políticas y prácticas de recursos humanos tendrán que alinearse más con la idea alentar la creatividad y la flexibilidad. Cuando las empresas intentan garantizar la alineación, deben cuestionarse si sus competencias, entre las cuales se incluyen las de sus empleados, están alineadas con su propuesta de valor. La mayoría de los observadores estaría de acuerdo en que Tom Monahan, fundador de Domino’s, pudo transformar a la industria de la pizza no sólo porque creó un producto mejor, sino porque ofreció una propuesta diferente de valor, 30 minutos o gratis, y después desarrolló la competencia de “entrega” para cumplir con esa promesa. El caso de estudio 1 de este capítulo analiza con más detalle la alineación de Domino’s.
Adaptación/alineación horizontal Además de la alineación o adaptación vertical, los gerentes tienen que asegurar que todas las prácticas de recursos humanos se ordenen internamente entre sí para establecer una configuración que se refuerce mutuamente. Toda la gama de prácticas de recursos humanos, desde el diseño de puestos hasta el proceso empleo, la capacitación, la evaluación del desempeño y la compensación tienen que enfocarse en los mismos objetivos. Con frecuencia, una práctica de recursos humanos prioriza un objetivo, mientras que otra hace hincapié en otro. Por ejemplo, Charles Schwab and Company enfrentó esta situación. La empresa es conocida en la industria de los servicios financieros porque desarrolla una cultura de trabajo en equipo que ha sido importante para su estrategia. Sin embargo, cuando cambió su estrategia de compensación con el fin de incrementar las retribuciones para sus brókers de alto desempeño, enfrentó el problema de enviar señales ambiguas a los empleados: ¿qué es más importante, trabajar en equipo o destacar a nivel individual?30
OA 5 ¿Por qué es difícil traducir la estrategia de una empresa
2.6 Paso cinco: implementación
de la estrategia de la empresa El viejo proverbio dice que “lo bien iniciado ya está medio hecho”, pero falta terminar la otra mitad. Como en cualquier plan, no basta con formular la estrategia adecuada. No se puede tener éxito con sólo planear ir a la universidad y formular una estrategia para desarrollarse profesionalmente. Tiene que hacerlo en realidad y, como sabe, es más fácil decirlo que hacerlo.
en entregables de recursos humanos que en realidad hagan el trabajo? ¿Con qué parte de este esfuerzo luchan más los gerentes de recursos humanos?
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Administración de recursos humanos en perspectiva
La implementación de la estrategia es también difícil para las organizaciones. En una encuesta, la mitad de los gerentes aseguraron que existe una brecha entre la capacidad de su organización para desarrollar una visión y una estrategia y realmente ejecutarlas. JCPenney es un buen ejemplo de una empresa que experimentó un problema de ejecución estratégica. Con la finalidad de incrementar sus utilidades, la empresa comenzó una transformación extrema a principios de 2012 para atraer a compradores más jóvenes. Como resultado, las ventas se desplomaron y la supervivencia de la empresa se vio amenazada. En la figura 2.9 se muestra la clásica estructura de 7-S (por las siglas en inglés de los términos que la integran), la cual revela que la administración de recursos humanos es decisiva en casi todos los aspectos de la implementación de la estrategia, tanto si se refiere a la estructura, los sistemas, el estilo, las habilidades o el personal, como si se refiere a los valores compartidos. En la categoría “aspectos duros” de las S, se encuentra la estrategia (strategy), que muestra el camino que la organización tomará en el futuro. Por su parte, la estructura organizacional es la estructura ( structure) en la cual se coordinan las actividades de los miembros de la empresa. Si la estrategia requiere un nuevo despliegue o reorganización de empleados, recursos humanos tendrá una estrecha participación. En esta categoría también se encuentran los sistemas (systems) y los procesos. Éstos incluyen los procedimientos formales e informales que regulan las actividades cotidianas. Mientras que las organizaciones rediseñan sus procesos para implementar las estrategias, los gerentes de recursos humanos deben contribuir para asegurar que los mejores modelos de flujo de trabajo se apliquen donde son necesarios y que también los empleados compartan sus consejos sobre el cambio. Al igual que con el desarrollo de estrategias, los empleados pueden ser fuente de valiosas ideas acerca de cómo deben estructurarse los procesos de trabajo. En la categoría “aspectos suaves” de las S se localizan los valores compartidos o valores centrales (shared values), que se analizan al inicio del capítulo y que son el parámetro para guiar la planeación estratégica, pero también están relacionados con la implementación. Con frecuencia, el cambio estratégico requiere que los empleados y los gerentes modifiquen, o abandonen, sus antiguas formas de hacer las cosas. Los gerentes de recursos humanos desempeñan un rol central como guardianes de la cultura corporativa, los principios en los que se basa la empresa y las ideas fundamentales en torno a las que se construyen los negocios. Estas características se relacionan de manera estrecha con la cuestión del estilo (style), el cual no sólo se refiere al enfoque de liderazgo de los altos directivos, sino también
Figura 2.9 El modelo de las 7-S Estructura Aspectos duros Sistemas
Estrategia Valores compartidos
Estilo
Habilidades
Aspectos suaves
Staff
Fuente:
McKinsey and Company.
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a la manera en la que los empleados se presentan al mundo exterior (con los proveedores, clientes, etc.). Las habilidades ( skills) y el personal ( staff) se vinculan de forma directa con temas de administración de recursos humanos porque, en su nivel más básico, el rol de recursos humanos en la implementación estratégica se enfoca en conciliar 1) los recursos humanos que se requieren y 2) los recursos humanos disponibles. 2.6a
Emprender acción: correlación de la oferta con la demanda
ymalA / tseW miJ
Mediante la planeación de recursos humanos las organizaciones se esfuerzan por lograr un equilibrio adecuado entre las consideraciones de la oferta y la demanda. Las relacionadas con la demanda se basan en las tendencias previstas en la actividad de negocios. Los factores de la oferta implican determinar dónde y cómo se pueden encontrar los candidatos que tengan las calificaciones solicitadas para ocupar las vacantes. En su esfuerzo por satisfacer la demanda de recursos humanos, las organizaciones tienen varias posibilidades para implementar el proceso empleo, entre las que se incluyen contratar empleados de tiempo completo, reducir la rotación, solicitar a los empleados actuales que trabajen horas extra, volver a llamar a los empleados despedidos y recurrir a empleados eventuales o por contrato, así como el outsourcing y el offshoring de algunos de sus procesos de negocio. Algunas de las formas en las que las empresas tratan de atraer y retener a los baby boomers para evitar la escasez de mano de obra en el futuro incluyen ofrecerles un horario flexible, atención médica y beneficios de cuidado a largo plazo, hasta que finalmente se retiren.31 Si la escasez de mano de obra es aguda, una empresa puede ir tan lejos como desarrollar el talento desde su raíz. Por ejemplo, al saber que alrededor de 40% de su fuerza laboral que envejece sería elegible para el retiro dentro de cinco años, Saudi Aramco, una compañía petrolera de propiedad saudí, desarrolló un sistema para contratar a los mejores graduados de las escuelas de nivel bachillerato del país, patrocinar sus estudios universitarios y brindarles capacitación para el trabajo. La empresa emplea a 400 planificadores para analizar sus necesidades de mano de obra para la próxima década y más allá.32 Sin embargo, cuando los pronósticos muestran que en el futuro habrá un exceso de empleados, las organizaciones pueden restringir la contratación, reducir las jornadas de trabajo, ofrecer licencias o considerar los despidos. También se puede utilizar el recorte lineal de los salarios en lugar de o además de los despidos. Algunas de ellas intentan reducir su fuerza laboral apostándole a la deserción, que es la reducción gradual del número de empleados que ocurre por medio de renuncias, jubilaciones y fallecimientos. En ciertas empresas grandes son comunes los programas en los que a los empleados se les ofrecen los beneficios de un “dulce” retiro para salir de la organización antes de lo previsto. Como ya se comentó, las organizaciones tienen que estar siempre preparadas para salir y entrar en nuevas líneas de negocio, emplear el outsourcing, el offshoring, reestructurarse y a veces reducir el tamaño de la fuerza laboral, ya sea porque tienen demasiado personal o empleados con las habilidades equivocadas. Por lo general, las decisiones sobre despidos se basan en la antigüedad y/o el desempeño. En algunas organizaciones, especialmente en las empresas japonesas, es más probable que la antigüedad sea la variable primordial. En otras, factores como la capacidad y la productividad del empleado tienen prioridad sobre la antigüedad. En el caso de las organizaciones
Los acuerdos sindicales suelen proteger a los empleados a largo plazo por medio de la antigüedad, lo cual no siempre sucede en los entornos laborales no sindicalizados.
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Administración de recursos humanos en perspectiva
sindicalizadas, los criterios para determinar quién será despedido normalmente se establece en los contratos sindicales y con base en la antigüedad. Los sindicatos reconocen la antigüedad, porque piensan que sus miembros merecen ciertos derechos en proporción con los años que han invertido en sus trabajos. A pesar de ello, las empresas suelen reconocer la antigüedad de los empleados que no son sindicalizados. Sin embargo, una desventaja de ello es que los empleados menos competentes pueden llegar a recibir las mismas recompensas y seguridad que los más eficientes. Además, la práctica de utilizar la antigüedad como base para decidir a qué trabajadores despedir, de manera inadvertida puede tener un impacto desigual en las mujeres y los trabajadores de las minorías, que a menudo tienen menos antigüedad que otros grupos del personal. Cuando las empresas ponen en marcha un plan de reducción de sus dimensiones y de personal ( downsizing), los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de que su aplicación no viole las leyes, de las cuales hay muchas. Algunas están destinadas a proteger a las minorías y los trabajadores de mayor edad, mientras que otras exigen que las empresas den un aviso en un plazo que puede oscilar entre sesenta días y seis meses antes de despedir a cierta cantidad de empleados. Las empresas también deben cumplir con las disposiciones gubernamentales que conceden a algunos trabajadores despedidos y sus familias el derecho a una cobertura médica temporal con tarifas de grupo. En el capítulo 13 se estudiará más acerca de estas leyes.
2.7 Paso seis: evaluación OA 6 Como gerente de recursos humanos, ¿cómo sabría si la estrategia general de la organización y la estrategia de recursos humanos se han implementado o no
Es probable que conozca a alguien que se graduó e ingresó a trabajar en un área particular donde evaluó su nivel de éxito para después decidir hacer otra cosa para vivir. Este mismo proceso de reevaluación y valoración cumple también una función importante para las empresas. Hasta cierto punto podría parecer que evaluar la efectividad es el paso final del proceso de planeación, pero a la vez es el primer paso. La planeación es cíclica, por supuesto, y aunque por conveniencia se ha colocado la etapa de la evaluación al final de este capítulo, la información que proporciona en realidad pone a disposición de las empresas los insumos para el próximo ciclo del proceso de planeación.
con éxito?
2.7a
benchmarking Proceso que se emplea para analizar las prácticas propias y su nivel de desempeño en un área determinada para después compararlas con las de otras empresas
Temas de evaluación y valoración
Para evaluar su desempeño, las empresas tienen que establecer un conjunto de parámetros que se centren en los objetivos “deseados”, así como los indicadores que utilizarán para monitorear qué tan bien se desempeñan en relación con esos objetivos. Éstos pueden incluir el logro de un cierto nivel de productividad, ingresos, utilidades, participación de mercado, penetración de mercado, satisfacción del cliente, y así sucesivamente. Por ejemplo, después de que las deslucidas ventas del lector Nook demostraran ser un lastre para las utilidades de Barnes & Nobles, la empresa revaloró su estrategia en 2013 y comenzó a considerar la venta de su división de Nook. Dado que el objetivo de la administración estratégica es crear una ventaja competitiva, muchas empresas evalúan su desempeño en relación con el de otras. El benchmarking es el proceso de analizar las prácticas propias y su nivel de desempeño en un área determinada para después compararlas con las de otras empresas. Con este fin, un equipo especializado en benchmarking reúne los indicadores sobre el desempeño de la empresa y las de otra para determinar si existen brechas que ayuden a determinar las causas de las diferencias de desempeño y establecer un mapa de mejores prácticas que la lleven a un desempeño de clase mundial. Para sus clientes, la firma de consultoría en administración PricewaterhouseCoopers publica mensual y anualmente la información de benchmarking de capital humano que incluye indicadores de casi 900 empresas.
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Estrategia y planeación de recursos humanos
Es interesante advertir que la empresa objeto del benchmarking no tiene que ser un competidor. Por ejemplo, cuando Xerox quiso aprender sobre cómo brindarle al cliente un servicio excelente realizó el benchmarking con L. L. Bean. Debido a que eligió trabajar con una empresa que no era su competidora, Xerox pudo obtener información que una que sí lo fuera no revelaría. Los indicadores de recursos humanos caen dentro de dos categorías básicas: indicadores de capital humano e indicadores de recursos humanos. La primera evalúa ciertos aspectos de la fuerza laboral, mientras que la segunda se enfoca en el desempeño de la función de recursos humanos propiamente dicha. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra algunos de los indicadores básicos de recursos humanos que usan las empresas. La mayoría de las más grandes de ellas usan software para el seguimiento de sus indicadores de recursos humanos con el transcurso del tiempo. La figura 2.10 muestra un ejemplo de un “tablero de control” de recursos humanos, que es un software que rastrea y muestra gráficamente las estadísticas de recursos humanos para que puedan ser revisadas rápidamente por los gerentes (como usted lo hace con las lecturas del tablero de su automóvil cuando conduce). Como se ha explicado, los gerentes efectivos de recursos humanos pueden mejorar de forma significativa su valor para sus organizaciones si van un paso más allá mediante la recolección de información informal, o “inteligencia”, acerca de las prácticas estratégicas y de administración de recursos humanos de sus competidores. Esta tarea puede efectuarse por medios legales, como por ejemplo mediante la lectura de blogs de la industria, la revisión de los comunicados de prensa y páginas de Facebook de la competencia, mensajes en Twitter, suscripción a noticieros y a las alertas del correo electrónico de Google que se activan cuando los nombres de las empresas competidoras aparecen en las noticias. Sin embargo, obtener inteligencia competitiva y el benchmarking por sí solos no le otorgan a una empresa una ventaja competitiva. De acuerdo con el autor y consultor en administración de recursos humanos Mark Huselid, una ventaja competitiva se basa en la combinación única del capital humano, la estrategia y las competencias centrales de una empresa, que difieren entre ellas. Esto significa que los gerentes de recursos humanos no pueden confiar simplemente en el benchmarking y las estrategias de otras empresas. En
Figura 2.10 Ejemplo de un tablero de recursos humanos Vista del departamento de recursos humanos Demografía de la fuerza laboral
Rotación
Retiro
Años de servicio
Ausentismo
Cuenta principal 2014 por estatus Tiempo completo 308 Medio tiempo 19 Otros 152 Total: 479 Horas de ausentismo del empleado
Empleados elegibles para el retiro
Trimestre 2/2009 Trimestre 4/2009 Trimestre 2/2010 Trimestre 3/2009 Trimestre 1/2010 Trimestre 1/2011
Tasa de rotación de personal
Promedio de años de servicio del empleado 5102 gninraeL egagneC ©
Negro
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Diferentes empresas se basan en diferentes métricas o indicadores de administración de recursos humanos, con base en sus objetivos estratégicos. Los siguientes son algunos de los indicadores que más se utilizan:
General
Contratación y rotación de personal
Total de la nómina y costos de los beneficios
Costos totales de separación (indemnizaciones, etc.)
Costos de la nómina y beneficios por empleado
Costos de separación por empleado
Ingresos obtenidos por empleado
Tiempo promedio para reemplazar (una posición)
Salario medio por empleado
Calidad de reemplazo
Total de horas laboradas por los empleados
Costo por reemplazo
Horas laboradas por empleado
Porcentaje de puestos ocupados internamente
Empleados por departamento
Porcentaje de los nuevos empleados retenidos durante
Edad promedio de los empleados Tasa de ausentismo de los empleados
Capacitación y desarrollo Costos totales de capacitación Costos de capacitación por empleado Promedio de horas de capacitación brindadas a los empleados existentes Promedio de horas de capacitación proporcionadas a las nuevas contrataciones
90 días Tasa de rotación de los empleados Tasa de rotación voluntaria Tasa de rotación involuntaria
Indicadores o métricas de recursos humanos Número de empleados por cada profesional de recursos humanos Total de gastos de recursos humanos Gastos de recursos humanos por empleado Porcentaje de los gastos de recursos humanos dedicado a las funciones realizadas por outsourcing
su lugar, deben desarrollar las propias y si lo hacen con éxito y las implementan lograrán una ventaja competitiva sostenida.33 2.7b
Medición de la alineación estratégica de una empresa
Al inicio de este capítulo se analizó la importancia de la alineación y adaptación estratégica como un elemento de la formulación e implementación de la estrategia. Como factores de evaluación, existen algunas técnicas muy útiles que ayudan a los gerentes a determinar hasta qué punto han logrado estos objetivos.
Mapeo de la estrategia y Balanced Scorecard Balanced Scorecard (o tablero de mando integral) Modelo de medición que ayuda a los gerentes a traducir las metas estratégicas en objetivos operativos
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Una de las herramientas que se utilizan con mayor entusiasmo para trazar el rumbo de la estrategia de una empresa con el fin de asegurar la alineación estratégica es el Balanced Scorecard (BSC). El BSC (conocido también como tablero de mando integral), desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, catedráticos de Harvard, es un modelo que ayuda a los gerentes a traducir las metas estratégicas en objetivos operativos. El modelo tiene cuatro celdas relacionadas: 1) financiera, 2) de clientes, 3) de procesos y 4) de aprendizaje. La lógica del BSC está firmemente enraizada en la administración de recursos humanos. La administración y el aprendizaje de las personas ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos internos y proporcionar un excelente servicio al cliente. Los procesos internos (desarrollo de productos, servicios, etc.) son fundamentales para generar la satisfacción y la lealtad del cliente, así como para asegurar la productividad con el fin de contener los costos y alcanzar un mejor desempeño financiero. La creación de valor para el cliente incrementa los ingresos, lo que mejora la rentabilidad. En la figura 2.11 se muestra cómo funcionaría este esquema en Starbucks. En cada celda, Starbucks identificaría los indicadores clave que ayudan a traducir las metas estratégicas en
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Capítulo 2
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Estrategia y planeación de recursos humanos
Figura 2.11 Construcción del modelo de métricas Tema estratégico: “El tercer lugar” Financiero
Valor a largo plazo para el accionista Uso de activos
Crecimiento de los ingresos
Atraer y retener clientes
Cliente
Café Premium
El “3er” Lugar
Objetivos
• Rentabilidad • Incrementar los ingresos • Mejorar la estructura de costos
• Nuevos clientes • Más valor
a los clientes actuales
Medidas
• Valor de mercado • Tasa de crecimiento • Ingresos anual compuesto • Costos generales
Compromiso con el cliente
Cumplimiento de los pedidos
• • • •
• Órdenes precisas • • Cumplimiento • rápido
• Estabilidad
Personal Gerente Baristas de la tienda
del gerente de la tienda • Participación de baristas
(CAGR) de 20% • 30% CAGR • 5% CAGR Número de clientes • 20 millones a la semana Tiendas nuevas • 1,500 al año 15% cada dos Clientes frecuentes • semanas Ventas de la misma • Crecimiento de 13% tienda Retroalimentación • Satisfacción de 90% o más del cliente Bien a la primera vez • Precisión de 99% o más Cumplimiento • Menor de tres de los pedidos minutos Antigüedad promedio • Gerentes con más de tres años Rotación voluntaria • 80% de los baristas Encuesta • Calificación de participación de 85% y administrativos como porcentaje de las ventas
• Servicio amable •
Internos
Metas
• • •
Iniciativas
• Crecimiento
internacional
• Crecimiento en
Estados Unidos
• Despidos
corporativos
• Desarrollo de tiendas • Nuevos productos • Programa de lealtad de los clientes • Nuevos socios
• Participación del cliente
• Automatización • Ciclo óptimo de tiempo
• 40 horas de capacitación • Recompensas a los empleados • Reserva de personal
imperativos de operación. Por ejemplo, en las métricas de clientes Starbucks podría examinar el porcentaje de clientes frecuentes, el número de nuevos clientes, la tasa de crecimiento, etc. En las métricas de las personas, los gerentes podrían medir la cantidad de sugerencias ofrecidas por los empleados, la participación en el programa de acciones de Starbucks, la rotación de personal, las horas de capacitación empleadas, etc. Cada una de estas celdas se vincula de manera vertical. Los temas de la administración de personal, como recompensas, capacitación y sugerencias, se pueden vincular con los procesos eficientes (preparar la taza perfecta, entregar un servicio de primera al cliente, y así sucesivamente). Estos procesos conducen a incrementar la cantidad de clientes y la lealtad de los que ya se tienen, lo que, a su vez, incrementa la rentabilidad y el valor del mercado.
Medición de la adaptabilidad horizontal
Recuerde que la adaptabilidad horizontal significa que las prácticas de recursos humanos están alineadas entre sí para establecer una configuración mutuamente reforzada. En la figura 2.12 se muestra un ejemplo de la forma en que las organizaciones pueden evaluar la adaptabilidad horizontal de sus prácticas de recursos humanos. En esencia, este proceso consta de tres pasos. Primero, los gerentes deben identificar los objetivos clave de la fuerza laboral que esperan lograr. A menudo pueden obtener esta información en la celda de personas o aprendizaje del Balanced Scorecard e incluir lealtad, servicio al cliente, productividad y creatividad. Segundo, tienen que identificar cada una de las prácticas de recursos humanos que se pueden utilizar para lograr o reforzar los objetivos de la fuerza laboral (diseño de puestos, proceso empleo, capacitación, evaluación, compensación, etc.). Tercero, tienen que evaluar cada práctica de recursos humanos en una escala de –5 (sin apoyo) a 5 (con apoyo). Una vez que cuentan con las clasificaciones de los gerentes, las organizaciones pueden tener una idea muy clara de qué prácticas de recursos humanos funcionan para lograr los objetivos de la fuerza laboral y cuáles no.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Figura 2.12 Evaluación de la adaptación o ajuste horizontal OBJETIVOS DE LA FUERZA LABORAL PRODUCTIVIDAD DE VENTAS
SERVICIO AL CLIENTE
INFORMACIÓN SOBRE MANTENIMIENTO LA MERCANCÍA DEL INVENTARIO TOTAL
Estructura/flujo de trabajo • Equipos interfuncionales • Rotación (departamentos) Proceso empleo LANOICNUF NÓISEHOC
N ÓICAZINAGRO
• Batería de pruebas • Seleccionar por la experiencia Capacitación • Habilidades para la venta al detalle o menudeo Recompensas • Evaluación de resultados • Incentivos individuales Liderazgo • Corporativo • Gerente de tienda Tecnologías • Mercancía asegurada • Envíos diarios
5 = apoya mucho la prioridad 0 = neutro –5 = muy contraproducente
COHERENCIA DEL SISTEMA
Una cuestión importante que se debe tener en cuenta en este análisis es que la adaptabilidad horizontal es un factor necesario, pero insuficiente, de la alineación estratégica. Una empresa podría tener sus prácticas de recursos humanos casi perfectamente alineadas y todavía no ser congruente con la estrategia competitiva. Por esta razón es importante que los gerentes evalúen tanto la adaptabilidad horizontal como la vertical. 2.7c
capacidad organizacional Capacidad de la organización para actuar y cambiar en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible
Aseguramiento de la flexibilidad estratégica para el futuro
Además de tener que establecer y medir la adaptabilidad entre recursos humanos y estrategia, recursos humanos también se tiene que enfocar en asegurar la flexibilidad y la agilidad cuando cambia el entorno. Por último, una planeación exitosa de recursos humanos ayuda a incrementar la capacidad organizacional, es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar de forma continua en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible.34 La flexibilidad se puede lograr sobre todo de dos formas: mediante una coordinación flexible y a través de los recursos. Una coordinación flexible se logra mediante la reasignación rápida de recursos a las necesidades nuevas o cambiantes. Por medio de la planeación de recursos humanos los gerentes pueden anticiparse a los acontecimientos próximos, mantenerse al día en cuanto a los cambios en las regulaciones legales, pronosticar las tendencias económicas, reconocer los movimientos del competidor, etc. Si cuentan con esta información de forma anticipada, los gerentes pueden despedir y contratar a las personas que ocuparán los puestos, capacitarlas de nuevo para los nuevos requerimientos de habilidades y modificar los tipos de incentivos que utilizan. El uso de una fuerza laboral contingente integrada por empleados de medio tiempo, eventuales y asociados externos también ayuda a lograr una coordinación flexible.35
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Capítulo 2
Estrategia y planeación de recursos humanos
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Por otra parte, la flexibilidad de los recursos se logra si se cuenta con personal que puede hacer muchas cosas diferentes de diversas maneras. Todos los esfuerzos, como la capacitación cruzada, la rotación de puestos y el uso de equipos, se enfocan en crear una fuerza laboral flexible. Estas ideas se retomarán varias veces a lo largo del libro. Pero conviene concluir este capítulo destacando que la planeación estratégica es un proceso diseñado para asegurar el desempeño superior que se requiere en la actualidad, pero también para establecer la capacidad y la agilidad que se requerirán en el futuro. Como solía decir Wayne Gretsky, el gran jugador de hockey: “No patino hacia donde está el disco. Patino hacia donde va a estar.”
Resumen OA 1 La administración estratégica de recursos humanos (AERH) integra la planeación estratégica y la planeación de recursos humanos. Se puede considerar como el patrón de despliegues de recursos humanos y actividades que permiten a una organización alcanzar sus metas estratégicas. La misión, visión y valores de la empresa ofrecen una perspectiva de hacia dónde se dirige y en lo que se puede convertir en el futuro. Idealmente, clarifica su dirección e intención estratégica a largo plazo. OA 2 Analizar el entorno externo de la empresa es fundamental para realizar una planeación estratégica adecuada. El monitoreo del entorno consiste en el sondeo sistemático de las principales fuerzas externas que influyen en la organización, entre las que se incluyen las fuerzas en el entorno de negocios, el entorno remoto y el entorno competitivo. Los cambios en el entorno externo tienen un impacto directo en la forma en la que son administradas las organizaciones y sus empleados. Algunos de estos cambios representan oportunidades, y otros amenazas reales para la organización.
Llevar a cabo un análisis interno para medir las fortalezas y debilidades de la empresa implica analizar sus competencias centrales, su talento y composición y su cultura corporativa. El análisis interno permite a quienes toman las decisiones estratégicas evaluar la fuerza laboral, sus habilidades, creencias y valores culturales. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, las habilidades y capacidades de sus empleados, en particular cuando ayudan a establecer el conjunto de competencias centrales que la distinguirán de sus rivales. Cuando los empleados de una organización tienen talentos valiosos, poco comunes, difíciles de imitar y organizados, le confieren a ésta una ventaja OA 3
competitiva sostenible. La planeación de recursos humanos es un proceso sistemático que implica pronosticar la demanda de trabajo, analizar la oferta y equilibrar los factores que influyen en ambas. Los métodos cuantitativos y cualitativos son útiles para que la empresa identifique la cantidad y tipo de personas que necesita para alcanzar las metas organizacionales. OA 4 Después de que los gerentes han analizado las fortalezas y debilidades internas y las oportunidades y amenazas de la empresa, cuentan con la información necesaria para formular estrategias corporativas, de negocios y de recursos humanos para ella. La estrategia corporativa incluye los mercados en los que se competirá, con quién y cómo lo hará. La estrategia de la empresa se analiza en términos de navegación de dominio y se orienta a la forma en la que debe competir contra las empresas rivales para crear valor para los clientes. Las estrategias y prácticas de recursos humanos de una empresa deben estar alineadas con sus estrategias corporativas y de negocios. OA 5 Las decisiones de la planeación estratégica influyen en las funciones de recursos humanos, pero también son afectadas por éstas. Por medio de la planeación de recursos humanos los gerentes del área pueden identificar e implementar de forma proactiva los programas necesarios para desarrollar las capacidades de la organización, en las que puedan apoyarse las estrategias futuras. La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica tienden a lograr su mayor efectividad cuando hay una relación recíproca entre los dos procesos. OA 6 Formular una estrategia de recursos humanos apenas es la mitad de su batalla. La estrategia también debe implementarse. Los pronósticos de empleo se deben con-
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
ciliar con la oferta interna y externa de mano de obra que enfrenta la empresa. Esta conciliación puede incluir que los empleados actuales trabajen tiempo extra, contratación a tiempo completo, medio tiempo o por contrato, downsizing, otorgamiento de licencias, outsourcing y offshoring. Si hay escasez de mano de obra, la empresa podría tener que reformular sus planes estratégicos a corto y largo plazos o encontrar formas de desarrollar a los empleados desde el principio.
Las empresas también deben establecer un conjunto de parámetros que se centre en los “objetivos deseados” de la planeación estratégica, así como los indicadores que se utilizarán para monitorear qué tan bien se avanza en pos de esos objetivos. Los temas de medición, bench marking, alineación, adaptabilidad y flexibilidad son cruciales para el proceso de evaluación. Las empresas utilizan el benchmarking, el mapeo de las estrategias, las herramientas del Balanced Scorecard (BSC) y otros indicadores de recursos humanos para estos propósitos.
Términos clave administración estratégica de recursos humanos análisis de Markov análisis de tendencias análisis FODA auditorías culturales Balanced Scorecard (BSC) benchmarking calidad de reemplazo capacidad organizacional
competencias centrales contratación basada en valores creación de valor disponibilidad de capital humano entorno competitivo entorno o ambiente de negocios entorno remoto inventarios de habilidades mapas de reemplazo
misión monitoreo del entorno planeación de la sucesión planeación de recursos humanos (PRH) planeación estratégica pronósticos ejecutivos tablas del proceso empleo valores centrales visión estratégica
Preguntas para análisis OA 1
Exponga los tres elementos clave del modelo de planeación de recursos humanos y comente las relaciones que existen entre ellos.
OA 2
¿Qué fuerzas competitivas del entorno influyen en la estrategia de la empresa?
OA 3
OA 4
Explique la diferencia entre la estrategia corporativa y la estrategia de negocios de una empresa. ¿Por qué las empresas tienen que analizar ambos aspectos?
OA 5
¿Por qué es frecuente que la empresa enfrente dificultades para hacer coincidir su estrategia con los entregables o resultados de recursos humanos?
OA 6
¿Qué pasos tiene que dar la empresa para implementar su estrategia y medir los resultados?
¿Qué criterios deben cumplirse si las empresas tienen que lograr una ventaja competitiva mediante sus empleados?
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Lo más destacado en administración de recursos humanos
Adaptación a la medida de los recursos humanos a los diferentes tipos de capital humano
Parte de la planeación estratégica de recursos humanos es
que quiere darle todo el espacio que necesita para crecer y
elaborar el mapa del capital humano de una organización.
seguir comprometida con Applied.
Cuando se examina el valor estratégico de las habilidades de una persona, así como su singularidad, pronto se descubre que las organizaciones emplean diversas clases de trabajadores que tienen tipos de habilidades muy diferentes. Algunos son trabajadores de conocimiento central; otros son empleados basados en un trabajo más tradicional; unos más son trabajadores por contrato y otros son asociados externos. En este contexto, no es probable que a todos estos empleados se les pueda administrar de la misma manera. Existen diferencias entre las prácticas de recursos humanos para gestionar los diferentes grupos, lo que no es malo, pero sí dificulta el trabajo de los gerentes de recursos humanos.
Calvin Duff
es un vendedor de la división minorista de la
empresa. Tiene contacto diario con los clientes y es responsable de realizar las ventas y de comunicarse con el personal de servicio. No cometamos un error. Para muchos clientes él y sus compañeros de trabajo son la “cara” de la empresa. Siempre alerta para lograr una situación mejor, Calvin ha pensado en trabajar para PeachTree Computing, la principal competidora de Applied Software Solution’s. Lo cierto es que otros vendedores han comprobado que pueden dejar la empresa y “crecer con rapidez” en otras organizaciones. Sus habilidades son muy transferibles y la transición no es difícil. Bill Ding y otros gerentes de la empresa reconocen este
Actividad
hecho, así que intentan mantener a los vendedores leales
Lo que sigue son descripciones de tres empleados diferentes. ¿Cómo caracterizaría a cada uno? ¿Qué papel desempeña cada uno cuando se aborda la estrategia de la
y productivos, pero saben que a pesar de todo muchos de ellos terminarán por abandonarlos.
Chandra Singh
es secretaria de medio tiempo de Applied
organización? Software Solutions. Se ocupa de mecanografiar y archivar
Sobadia Bascomb
es una programadora de computadoras
el trabajo cotidiano de la empresa, en particular en los
muy talentosa que trabaja para Applied Software Solutions.
periodos de máxima actividad de verano y cerca de las va-
Forma parte de la élite del grupo de ingenieros de la in-
caciones. Por lo general trabaja durante algunas semanas
dustria de la computación que está haciendo un trabajo de
seguidas y después tiene tiempo libre. Los ejecutivos de la
liderazgo en el modelado avanzado de computadoras. Bill
empresa han considerado el outsourcing de ese trabajo con
Ding, CEO, considera que el futuro de la empresa se basa en
una agencia o su automatización mediante un nuevo sis-
el trabajo innovador que hacen Sobadia y su equipo. A él le
tema de información. Pero por ahora las cosas permanecen
preocupa que otra empresa se pueda llevar a Sobadia, así
estables.
Caso de estudio
1
Domino’s intenta contar con la receta estratégica correcta
Lo crea o no, hace algunos años lo normal era que las personas esperaran una hora o más para que les entregaran una pizza. Pero eso sucedía en los años A.D. (antes de Dómino’s). Domino’s, fundada en la década de 1960 por Tom Monahan y su hermano en Ypsilanti, Michigan, creó una propuesta de valor que las personas estaban hambrientas por tener: entregar una pizza en 30 o menos minutos. Mejor aún, si la pizza de Domino’s no era entregada en 30 minutos, sería gratis. Esto nunca se había visto en el negocio de la pizza. Monahan transformó la industria de la pizza no sólo porque Domino’s creó un producto mejor sino porque fue capaz de ofrecer una propuesta de valor
diferente a la de los demás y pudo alinear a su personal, procesos y sistemas para cumplir su promesa. Domino’s utiliza los procesos y sistemas estandarizados de una línea de ensamblaje para incrementar la eficiencia y reducir los tiempos de preparación de una pizza. Por ejemplo, fue la primera empresa en aplicar la tecnología de hornos con banda transportadora para asegurar que se contara con temperaturas uniformes y reducir los tiempos de horneado. Domino’s también tradujo su estrategia de las entregables de recursos humanos concentrándose y alentando la rapidez en la elaboración y entrega de la pizza. Cada año, la empresa organiza la competencia para determinar quién prepara “la pizza
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
más rápida del mundo” (World’s Fastest Pizza Maker), en la que sus cocineros compiten por dinero y otros premios. Tan importante como lo que hizo Domino’s es lo que no hizo. La estrategia implica hacer elecciones. Domino’s no se enfocó en una gran pizza, sino en una pizza rápida. No personaliza cada orden, sino que las prepara con anticipación; no contrató chefs de primer nivel que sacuden la masa en el aire para hacer masas más delgadas. Tampoco usó hornos de leña para darle un sabor ancestral ni ofreció el servicio de comedor. Cada uno de los ingredientes de la fórmula de Monahan se alineó en torno a su propuesta de valor de entrega rápida, una estrategia que ha funcionado bien durante décadas. Esta estrategia, junto con el modelo de franquicias, permitió el crecimiento de la empresa a grandes pasos. En la actualidad existen más de 10,000 locales de pizzas Domino’s en más de 70 países del mundo. Sin embargo, el entorno competitivo de Domino’s cambió con el tiempo. Otras empresas comenzaron a entregar pizzas en 30 minutos, por lo que los consumidores comenzaron a esperar algo más que una pizza rápida y ahora quieren una buena pizza. El problema fue que Domino’s no entregaba un producto con ese estándar. En pruebas de sabor, los consumidores se quejaron de que las pizzas de Domino’s sabían a cartón. En cierto punto, el índice de satisfacción del cliente en cuanto a alimentos y servicio era inferior que el de cualquier otra cadena de pizzas. No fue una sorpresa que los precios de sus acciones también lo reflejaran. Para cambiar las cosas, la empresa tuvo que repensar su propuesta de valor. El nuevo enfoque implicó modernizar no sólo sus alimentos sino sus estrategias y políticas de recursos humanos. Uno de los problemas que tuvo que enfrentar Domino’s es común en la industria de la comida rápida: la rotación de sus empleados ascendía a 150% anual, es decir, que por cada empleado que contrataba durante el año, 1.5 renunciaban. David Brandon, CEO de Domino’s en esa época, no estaba convencido de que una mayor remuneración fuera la solución. “Si incrementáramos 20% la remuneración de todos, ¿podríamos mover un poco la aguja para comprar un poco de lealtad? Es posible, pero no es una solución a largo plazo”. Además, dado que la mayoría de las tiendas tienen un dueño y no son propiedad del corporativo, cada propietario debe decidir por sí mismo si incrementa los salarios por hora. En vez de ello, Brandon se concentró en la calidad de los gerentes de tienda, en seleccionar y encontrar formas de retener a los mejores y brindarles coaching para capacitar y motivar a los empleados para que fuesen
respetuosos y corteses. También comenzó a ofrecerles opciones de acciones para que se incrementaran las utilidades de sus tiendas. De acuerdo con Rob Cecere, gerente regional de Domino’s, los gerentes son quienes hacen que los empleados permanezcan o no. Los empleados pueden irse a McDonald’s o Pizza Hut y obtener lo mismo que en Domino’s. “Tienes que asegurarte de que están contentos de trabajar para ti”, explica Cecere. Domino’s también ha trabajado arduamente para promover una cultura de “diversión” mediante sus competencias por la pizza más rápida del mundo y otras iniciativas. Brandon consideró que los empleados eran de tal forma cruciales que renombró el área de RH de la empresa como el departamento de “las personas primero”. Sin embargo, recursos humanos no fue la única parte que tuvo que cambiar en la receta de Domino’s. También fue necesario crear una nueva propuesta de valor para los alimentos. En 2009, la empresa inició un esfuerzo y una campaña asociada de marketing denominada “darle vuelta a la pizza” para lograr precisamente esto. Como parte de esta iniciativa, desarrolló una nueva receta para la base de la pizza, comenzó a usar ingredientes más frescos y gourmet, y a ofrecer nuevos productos, como pizzas artesanales, pasta y postres. También remodeló los locales e incorporó el servicio de comedor. En la actualidad, la principal fortaleza de Domino’s aún recae sobre sus sistemas y tecnología, área cuyo departamento es el más grande en la sede de la empresa en Ann Arbor, Michigan. Con el transcurso de los años este departamento ha desarrollado herramientas novedosas, como una aplicación en línea para ordenar pizza, la cual le permite al consumidor “crear” su propia pizza y rastrear los tiempos de preparación, horneado y entrega. También desarrolló aplicaciones móviles compatibles con 95% de los smartphones del mercado. Las órdenes por computadora o teléfono representan 40% de las ventas de la empresa. En 2011, los empleados de tecnología crearon un juego muy popular llamado “Domino’s Pizza Hero”, que desafía a los jugadores a aprender el demandante trabajo que implica preparar con rapidez una pizza. Los jugadores más competentes son invitados a solicitar empleo en Domino’s. ¿Funciona la receta de Domino’s? En gran parte, sí. La rotación disminuyó más de 100% después de las iniciativas de Brandon y los índices de satisfacción también han aumentado. Actualmente, Domino’s se encuentra peleando por el liderazgo en este indicador con sus competidores. Wall Street tomó nota de estos avances y recompensó a la empresa con el precio de las acciones más alto de todos los tiempos.
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Capítulo 2
A pesar de todo, los cambios en la estrategia y su implementación son desafíos continuos para las empresas, y Domino’s no es la excepción. La empresa todavía enfrenta cuestiones relacionadas con las piezas del rompecabezas de RH y pretende garantizar que su estrategia se alinee a lo largo de toda la cadena de comida. En 2011 la empresa recibió una escalada de publicidad negativa después de que dos de sus trabajadores subieron un video en YouTube en el que contaminaban deliberadamente una pizza de forma repugnante. En 2013, veinte trabajadores de Domino’s fueron despedidos en Manhattan por participar en una huelga nacional en la industria de los alimentos. Los trabajadores afirmaban que se les pagaba menos que el salario mínimo. Recientemente, la empresa apareció en las noticias después de que solicitara a la Unión Europea flexibilizar sus leyes migratorias para que pudiera contar con trabajadores no calificados del extranjero para satisfacer sus necesidades. Un oficial de migración sugirió que la empresa podría resolver sus problemas si le pagara mejor a sus empleados. ¿Pagar una remuneración por hora un poco más alta podrá comprar un poco más de lealtad y evitar la publicidad negativa (lealtad que alguna vez su CEO
Caso de estudio
2
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Estrategia y planeación de recursos humanos
consideró no necesaria)? De ser así, ¿los beneficios habrán valido los costos? ¿Quién debe incurrir en estos costos cuando la mayoría de los locales tiene propietarios individuales? Estas preguntas son alimento para el pensamiento y Domino’s todavía las debe responder. Después de todo, incluso con los mejores sistemas y la mejor tecnología, las pizzas no se cocinan ni se entregan a sí mismas, sino que son las personas quienes lo hacen.
Preguntas 1. Explique la forma en que la estrategia de Domino’s es diferente de la que aplican sus competidores. 2. En su opinión, ¿la empresa ha sido capaz de alcanzar una adaptación estratégica a largo plazo entre su estrategia y sus prácticas de recursos humanos? Explique su respuesta. Fuentes:
William James, “Domino’s
Pizza Group PLC:
UK Minister Tells
Domino’s to Pay Higher Wages to Attract Staff”, en 4-Traders (11 de diciembre de 2013), http://www.4-traders.com; David Kretzman, “Why Domino’s Digital Component Is Important”, en Motley Fool (10 de diciembre de 2013), http://motleyfool.com; “Lawmaker: Domino’s Employees Were Fired after Complaining about Conditions”, en CBS New York (8 de diciembre de 2013), http://newwork.cbslocal.com; Erin White, “To Keep Employees, Dominos Decides It’s Not All about Pay”, en
Street Journal
The Wall
(17 de febrero de 2005), http://online.wsj.com.
Proceso empleo, una ciencia en Capital One
Cuando la industria de los servicios financieros entró en crisis en junio de 2007, el presidente y CEO de Capital One, Richard Fairbank, lanzó la orden de reducir 700 millones de dólares los costos de operación de la empresa. El plan de reducción de costos incluyó la consolidación y la racionalización de las funciones, la reducción de niveles administrativos y la eliminación de unos 2,000 puestos de trabajo. Sin embargo, la orden no desencadenó una loca carrera en la planeación de la fuerza laboral. En cambio, el personal de planeación simplemente añadió nuevas variables definidas a sus simulaciones y modificaron sus proyecciones sobre las necesidades de talento de la empresa. “La clave de la planeación del personal es comenzar con la visión a largo plazo de la organización y sus objetivos de negocios en el futuro y desde allí trabajar hacia atrás”, explica Matthew Schuyler, director de recursos humanos de Capital One. “Nos anticipamos a las necesidades estratégicas de negocios y nos aseguramos de contar con la fuerza laboral necesaria para satisfacerlas. La orden de reducir $700 millones nos da las metas y los límites que antes no teníamos. Realizamos los ajustes”.
Capital One y otras empresas líderes están desarrollando un conjunto de mejores prácticas para la planeación de la fuerza laboral futura para cada unidad de negocio que evolucione como consecuencia de la planeación estratégica corporativa. En un entorno de negocios global cada vez más inestable, el valor de una visión a largo plazo es claro, pero la planeación efectiva de la fuerza laboral requiere recursos dedicados, análisis intensos y, quizá lo más importante, la participación completa de los líderes de las unidades de negocio y gerentes de línea.
Trabajo hacia atrás
La planeación de la fuerza laboral en Capital One se deriva de un proceso de definición de métricas y análisis realizado por un grupo de 20 personas, además de cientos de ejecutivos, gerentes y analistas extraídos de todas las líneas de negocios y funciones corporativas. Los líderes y analistas de las líneas de negocios trabajan en equipo con los generalistas de recursos humanos y miembros del conjunto de métricas para construir modelos para cada línea y toda la fuerza laboral.
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
Los resultados de estos modelos fluyen hacia Schuyler, quien reporta directamente al CEO. En sus palabras, “usted debe acumular su visión a largo plazo de la organización desde su asiento en la mesa y el tiempo que pasa con los líderes de negocios, inmersos en los lugares donde se pueden obtener datos[…] “Hay que sondear a los líderes de negocios y conocerlos para saber cuál es lo que parece su juego final”. La planeación varía según la línea de negocio. Algunas líneas son estables, mientras que otras se reestructuran o se mueven mediante un rápido crecimiento. Parte del trabajo de Schuyler es asegurarse de que los principales líderes de la línea de negocios están involucrados en el proceso. “Su puerta está abierta”, señala. “Su boleto de entrada es demostrar a los líderes de negocios la cantidad de dinero que pueden ahorrar si su fuerza laboral tiene el tamaño adecuado con la combinación y los conocimientos adecuados. Una vez que estás dentro, tienes que cumplir la promesa.” Los ahorros potenciales de costos provienen de la minimización de los costos inherentes asociados con el tamaño de la plantilla de personal, además de los ahorros que se obtienen al reducir los costos de reclutamiento e indemnización y por evitar los costos de contar con personal no comprometido. El costo de la falta de participación es difícil de cuantificar, pero los líderes empresariales lo comprenden de manera intuitiva”, dice Schuyler. “Hay una cuota que se paga cuando una fuerza laboral carece de poder, no participa y no se ocupa lo suficiente.” La planeación de la fuerza laboral en Capital One prevé no sólo el recuento necesario para satisfacer las necesidades futuras de negocios, sino también la combinación de personal, la proporción de los recursos internos y externos, y la combinación de habilidades, incluyendo cualquier cambio que se requiera conforme avance el negocio. Schuyler también analiza los cambios en “tramos de control” que determinan el número de niveles de la organización, los métodos óptimos para manejar los puestos de personal administrativo, así como los costos relacionados. Quienes se encargan de la planeación también documentan el compromiso racional y emocional del empleado, que afecta la productividad actual y futura y los costos de reclutamiento, capacitación y rotación. La responsabilidad de la fuerza laboral en Capital One recae en recursos humanos, pero el trabajo arduo tiene lugar dentro de las unidades de negocio donde operan los equipos combinados. Esta implementación en las unidades de negocio mantiene la planeación del personal enfocada en las metas corporativas. La planeación de la plantilla realmente es útil cuando se vincula a los gerentes de línea que entienden las necesidades del
negocio y puede proyectar su crecimiento y los cambios de productividad. Los plazos para la planeación de la fuerza laboral en Capital One varían según la unidad y la función. La función legal, por ejemplo, es muy estable y fácilmente se puede planear al cabo de dos a cuatro años. Por su parte, la división de tarjetas de crédito evoluciona rápidamente, por lo que sus previsiones se extienden de dos a cuatro años, pero se revisan cada trimestre. Del mismo modo, la demanda de algunos puestos de trabajo sigue el ciclo de negocios. Por ejemplo, las tareas de cobro y recuperación de Capital One por años se mantuvieron estable y predecibles. “Pero debido a las condiciones económicas actuales, este trabajo es ahora más importante, y hemos tenido que mejorarlo con rapidez”, explica Schuyler.
Administración de la oferta y la demanda Schuyler se niega a elegir entre el sobreempleo y la falta de personal. “La belleza de la planeación de la fuerza laboral es que permite la flexibilidad para estar justo en el blanco”, dice. “No tenemos que esperar al próximo ciclo presupuestario para hacerlo bien.” Esa flexibilidad se deriva de un enfoque más sofisticado de la planeación que observa una gama de escenarios posibles sobre las condiciones de negocios y luego calcula la fuerza laboral necesaria para igualarlos. Los modelos de planeación de la fuerza laboral de Capital One permiten a los líderes anticiparse a las necesidades de talento de cada área de negocio y los costos laborales y de recursos humanos de las alternativas que eligen. El mejor enfoque, especialmente para las empresas que están comenzando a implementar un proceso de planeación de personal, consiste en centrarse primero en los roles cruciales de la organización y luego ampliarse para cubrir más puestos con mayor detalle. Evite la tendencia a ahogar a los gerentes en los datos y desglóselos sobre una base crítica de los puestos. En Capital One, el proceso de planeación de la fuerza laboral alcanza a toda la estructura directiva de cada unidad de negocio, entre cinco o seis niveles directivos además de los grupos de gerentes. Los líderes empresariales ven a la mano los costos de gestión del talento y las consecuencias de las opciones de negocios. Cada opción conlleva sus propias implicaciones de personal interno y externo, reclutamiento, capacitación, promociones, participación, deserción y los costos totales de compensación con el paso del tiempo. Más importante aún, la planeación de la fuerza laboral permite a los líderes de negocios y gerentes de línea ver cómo los diferentes enfoques de la administración del talento en realidad pueden ampliar sus opciones de negocios y mejorar su desempeño. “Si la planeación
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Capítulo 2
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Estrategia y planeación de recursos humanos
de la fuerza laboral se realiza bien, los recursos humanos pueden ayudar a los líderes de negocios a pensar en lo que puede ser su jugada final”, dice Schuyler.
Preguntas
empleados cuando se trata de la planeación de la fuerza laboral? 2. ¿Qué méritos implica fraccionar el proceso de planeación en unidades de negocio a través de diferentes niveles de líderes? ¿Ve usted algún inconveniente al hacerlo?
1. ¿Por qué cree que es importante que Capital One Fuente: calcule el factor de la “falta de participación” de sus Management
Workforce
Extracto de Fay Hansen, “The Long View”, en
87, núm. 7 (21 de abril de 2008): 1, p. 19.
Notas y referencias 1. Chistopher Rees, HasanahJohari, “Senior Managers’ Perceptions of the HRM Function during Times of “Strategic Organizational Change”, en Journal of Organizational Change Management 23, núm 2. (2010): p. 517. 2. “The Importance of HR”, en HRFocus 73, núm. 3 (marzo de 1996): p. 14; “Retiring Workforce, Widening Skills Gap, Exodus of ‘Critical Talent’ Threaten Companies: Deloitte Survey”, en Deloitte Consulting (15 de febrero de 2005), http://www.deloitte. com. Brian E. Becker y Mark A. Huselid, “Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?”, en Journal of Management 32, núm. 6 (enero de 2006): pp. 898–925; Jack Welch, “The ‘But’ Economy”, en The Wall Street Journal (30 de octubre de 2003), http://online.wsj.com. 3. Scott A. Snell, Mark Shadur y Patrick M. Wright, “Human Resources Strategy: The Era of Our Ways”, en M. A. Hitt, R. E. Freeman y J. S. Harrison (eds.), Handbook of Strategic Management (Oxford, Reino Unido: Blackwell, 2002), pp. 627–49; Patrick M. Wright, Benjamin Dunford y Scott A. Snell, “Human Resources and the Resource-Based View of the Firm”, en Journal of Management 27 , núm. 6 (2002): pp. 701–21; “What’s Affecting HR Operations? Globalization, Sustainability, and Talent”, en HR Focus 84 , núm. 8 (agosto de 2007): p. 8; Doris Sims, “Do You Know Where Your Talent Is?”, en Training 45 , núm. 1 (enero de 2008): pp. 46–46. 4. “The Importance of HR”, en HRFocus 73, núm. 3 (marzo de 1996): p. 14; David Brown, “HR’s Role in Business Strategy: Still a Lot of Work to Be Done”, en Canadian HR Reporter 14, núm. 19 (5 de noviembre de 2001): pp. 1–20; “How Should the HR Dept. of 2004 Be Structured?”, en Human Resource Department Management Report, núm. 3 (noviembre 2003): p. 1. 5. T. J. Watson, Jr., A Business and Its Beliefs: The Ideas That Helped Build IBM (Nueva York: McGraw-Hill, 1963), p. 5; James W. Walker, “Integrating the Human Resource Function with the Business”, en Human Resource Planning 14, núm. 2 (1996): pp. 59–77; James W. Walker, “Perspectives”, en Human Resource Planning 25, núm. 1 (2002): pp. 12–14. 6. Patrick Kiger, “Serious Progress in Strategic Workforce Planning”, en Workforce Management (1 de julio de 2010), http:// workforce.com. 7. Bala Iyer, “Deconstructing Google”, en Computerworld 42 , núm. 15 (7 de abril de 2008): pp. 32–33.
8. “Core Values and the Companies that Do Them Well, Grapper”, en Grasslands: The Entrepreneurial Blog (4 de abril de 2010), http://grasshopper.com. 9. Jay J. Jamrog y Miles H. Overholt, “Building a Strategic HR Function: Continuing the Evolution”, en Human Resource Planning 27 , núm. 1 (marzo de 2004): p. 51; Gary L. Nielson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers, “The Secrets to Successful Strategy Execution”, en Harvard Business Review 86 , núm. 6 (junio de 2008): pp. 60–70. 10. Ann Zimmerman, “Dime a Dozen: Dollar Stores Pinched by Rapid Expansion”, en WSJ Online (4 de febrero de 2013), http:// www.wsjonline.com. 11. Kelly Marchese, Siva Paramasivam y Michael Held, Deloitte Consulting, “Bouncing Back: Supply Chain Risk Management Lessons from Post-tsunami Japan”, en Industry Week (9 de marzo de 2012), http://www.industryweek.com 12. Paul Carsten, “Apple China Mobile Launch Could Spark Costly Subsidy War”, en Reuters (17 de enero de 2014), http:www.reuters.com. 13. Jan Alexander, “Virgin America’s Guide to Not Screwing Up Customer Service”, en BNET (22 de febrero de 2010), http:// bnet. com. 14. Para un ejemplo, vea U.S. Department of Labor, Bureau of Labor Statistics, Geographic Profiles of Employment and Unemployment. Se puede acceder a los datos y la información por medio de la página web de la Office of Employment Projections en http://www.bls.gov/emp. 15. Para más información sobre los métodos para identificar las competencias centrales de las empresas, vea Khalid Hafeez, YanBing Zhang y Naila Malak, “Core Competence for Sustainable Competitive Advantage: A Structured Methodology for Identifying Core Competence”, en IEEE Transactions on Engineering Management 49 , núm. 1 (febrero de 2002): pp. 28–35; J. B. Quinn, “The Intelligent Enterprise: A New Paradigm”, en Academy of Management Executive 6, núm. 4 (2002): pp. 48–63; Jane Wollman Rusoff, “Outsourced Solutions: Brokerage Firms Looking to Focus on Their Core Competencies Find the Most Value in a Resource-Rich Clearing Partner”, en Research 27, núm. 11 (noviembre de 2004): pp. 37–40. 16. Snell, Shadur y Wright, “Human Resources Strategy”, pp. 627–49; Wright, Dunford y Snell, “Human Resources and
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20. 21.
22.
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26.
Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
the Resource-Based View of the Firm”, pp. 701–21; David Collis y Cynthia Montgomery, “Competing on Resources”, en Harvard Business Review 86, núm. 7/8 (julio–agosto de 2008): pp. 140–150; Susan Cantrell, “The Work Force of One”, en The Wall Street Journal 249 , núm. 140 (16 de junio de 2007): R10. “‘SAS Again Ranks No. 1 on FORTUNE Best Companies to Work For’ List in America”, en SAS.com (20 de enero de 2011), http://www.sas.com. Ken Carrig y Patrick Wright, Building Profit through Building People: Making Your Workforce the Strongest Link in the Value-Profit Chain (Alexandria, VA: Society for Human Resources Management, 2006). Joseph F. Castellan y Susan S. Lightle, “Using Cultural Audits to Assess Tone at the Top”, en CPA Journal 75 , núm. 2 (febrero de 2005): pp. 6–11. Patrick M. Wright, “Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization”, en SHRM Foundation. Jennifer J. Salpeck, “Firms Tally the Value in Values-Based Recruiting”, en Workforce Management (enero de 2011), http:// www.workforce.com. Stephenie Overman, “Gearing Up for Tomorrow’s Workforce”, en HRFocus 76, núm. 2 (febrero de 1999): 1, p. 15; Kathryn Tyler, “Evaluate Your Next Move”, en HR Magazine 46 , núm. 11 (noviembre de 2001): pp. 66–71; Bill Leonard, “Turnover at the Top”, en HR Magazine 46 , núm. 5 (mayo de 2001): pp. 46–52. Carolyn Hirschman, “Putting Forecasting in Focus”, en HR Magazine 52, núm. 3 (marzo de 2007): pp. 44–49. Patrick Kiger, “Serious Progress Workforce Planning”, en Workforce Management (1 de julio de 2010), http://workforce.com. Leslie Kwoh, “Are Firms Neglecting Succession Planning?”, en The Wall Street Journal (5 de septiembre de 2012), http://www. wsj.com. Robert Kaplan y David Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Objectives (Boston: Harvard Business School Press, 2006), capítulo.
27. John Huey, “Outlaw Flyboy CEOs”, en Fortune 142 , núm. 11 (13 de noviembre de 2000): pp. 237–50; “Visions of the Future”, en Human Resources (enero de 2008): edición especial, p.22. 28. Patrick Wright, “Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Human Resources Management”, en SHRM Foundation (2008), http://www.shrm.org/foundation. 29. Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich, The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 2001). Vea también Shari Caudron, “How HR Drives Profits”, en Workforce 80 , núm. 12 (diciembre de 2001): pp. 26–31. 30. “A Singular Sensation for Schwab Brokers”, en Businessweek (24 de enero de 2002), http://www.businessweek.com. 31. “Poll Shows Concern about Aging Workforce”, en Credit Union Management 34 , núm. 1 (enero de 2011): p. 36. 32. Patrick Kiger, “Serious Progress in Strategic Workforce Planning”, en Workforce Management (1 de julio de 2010), http:// workforce.com. 33. Ray Brillinger, “Best Practices: Human Resources Benchmarking”, en Canadian HR Reporter 14, núm. 12 (18 de junio de 2001): p. 12; Chris Mahoney, “Benchmarking Your Way to Smarter Decisions”, en Workforce 79, núm. 10 (octubre de 2000): pp. 100–103; Brian E. Becker y Mark A. Huselid, “Strategic Human Resources Management: Where Do We Go from Here?”, en Journal of Management 32 , núm. 6 (enero de 2006): pp. 898–925. 34. P. M. Wright y S. A. Snell, “Toward a Unifying Framework for Exploring Fit and Flexibility in Strategic Human Resource Management”, en Academy of Management Review 22 , núm. 4 (1998): pp. 756–72; Snell, Shadur y Wright, “Human Resources Strategy”, pp. 627–49; Wright, Dunford y Snell, “Human Resources and the Resource-Based View of the Firm”, pp. 701–21. 35. R. Sanchez, “Strategic Flexibility in Product Competition”, en Strategic Management Journal 16 (1995): pp. 135–59; Wright y Snell, “Toward a Unifying Framework,” pp. 756–72.
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Apéndice
CAPACITACIÓN
Cálculo de la rotación de personal y del ausentismo
En todo este capítulo se ha hecho énfasis en que la planeación de recursos humanos depende de tener una imagen exacta de la oferta y la demanda de empleados. Dos factores, la rotación de empleados y el ausentismo, tienen una repercusión directa en la estrategia de planeación de recursos humanos y los procesos de reclutamiento. En este apéndice se ofrece un análisis detallado de la rotación y el ausentismo, los métodos para medirlos y las sugerencias para administrar su repercusión.
A.1 Tasas de rotación de personal La rotación de personal se refiere simplemente al movimiento de empleados que abandonan una organización. En Estados Unidos se cita a menudo como uno de los factores detrás del fracaso en los índices de productividad de los empleados para mantener el ritmo de los competidores extranjeros. Es también uno de los principales determinantes de la oferta de trabajo. Incluso, si todo lo demás permanece igual en una organización, cuando los empleados se van, disminuye su oferta de trabajo. Esto le supone a la organización costos directos e indirectos. A.1a
Cálculo de la tasa de rotación de personal
El Departamento del Trabajo de Estados Unidos sugiere la siguiente fórmula para calcular las tasas de la rotación de personal: Number of separations during the month Total number of employees at mid-month
3 100
Así, si hubiera 25 separaciones durante un mes y el número total de empleados a mediados del mes fuera de 500, la tasa de rotación de personal sería: 25 500
3 100 5 5%
Las tasas de rotación de personal se calculan sobre una base regular para comparar unidades específicas, como departamentos, divisiones y grupos de trabajo. En muchos casos las comparaciones se hacen con los datos proporcionados por otras organizaciones. El informe trimestral de la Oficina de Negocios Nacionales sobre la Ausencia en el Trabajo y la Rotación de Personal ( Bureau of National Affairs Quarterly Report on Job Absence and Turnover) es una muy buena fuente de datos comparativos de rotación de personal.1 Otro método para calcular la tasa de la rotación de personal es uno que refleja sólo las separaciones evitables (S). Esta tasa se calcula restando las separaciones inevitables (SI),
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Parte 1
Administración de recursos humanos en perspectiva
por ejemplo, las que se deben a embarazo, regreso a la escuela, muerte o matrimonio, de todas las demás separaciones. La fórmula para este método es la siguiente:
2
S US M
3 100 5 T (turnover rate)
en donde M representa el número total de empleados a mediados del mes. Por ejemplo, si hubiera 25 separaciones durante un mes, de las cuales cinco fueran SI, y la cantidad total de empleados a mediados del mes (M) fuera de 500, la tasa de la rotación de personal sería:
2 3 100 5 4 % 500
25 5
A.1b
Determinación de los costos de la rotación de personal
El proceso de reemplazar a un empleado es lento y costoso. Por lo general, los costos se pueden dividir en tres categorías: los costos de separación del empleado que se va, los costos del reemplazo y los costos de capacitación para el nuevo empleado. Estos costos se estiman de manera conservadora en dos a tres veces el sueldo mensual del empleado que se va, y no incluyen los costos indirectos como la baja productividad del empleado antes de renunciar, la disminución de la moral que experimentan los que se quedan y que tienen que trabajar horas extra debido a la vacante. En consecuencia, reducir la rotación de personal podría dar como resultado ahorros significativos para una organización. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 se detallan los costos de una organización asociados con la rotación de personal de un programador de computadoras. Advierta que el costo principal es en el que se incurre por la capacitación de un reemplazo.
A.2 Tasas de ausentismo de los empleados La frecuencia con la que los empleados se ausentan de su trabajo (el índice de ausentismo) también se relaciona de forma directa con la planeación de recursos humanos y el reclutamiento. Cuando los empleados faltan al trabajo, la organización incurre en costos directos de salarios perdidos y de disminución de la productividad. No es extraño que las organizaciones contraten a más trabajadores sólo para compensar la cantidad total de ausencias de todos los empleados. Además de estos costos directos, los costos indirectos pueden ser la base de un ausentismo excesivo. Por supuesto, cierta cantidad de ausentismo es inevitable. Siempre habrá alguien que se tenga que ausentar del trabajo debido a enfermedad, accidentes, problemas familiares serios u otras razones que justifiquen la ausencia. Sin embargo, el ausentismo crónico puede ser señal de problemas más profundos en el ambiente laboral. A.2a
Cálculo de las tasas de ausentismo
Los gerentes deben determinar la magnitud del problema del ausentismo, si lo hay, mediante el mantenimiento de registros de asistencia por individuo y departamento, y mediante el cálculo de las tasas de ausentismo. Aunque no hay una definición universalmente aceptada de “ausencia” o una fórmula estándar para calcular las tasas de ausentismo, el método que se utiliza con más frecuencia es el recomendado por el Departamento del Trabajo de Estados Unidos: Number of worker-days lost through job absence during period
3
Average number of employees number of workdays
3 100
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Costos asociados con la rotación de personal de un programador de computadoras
Costos de rotación de personal = Costos de separación + Cos-
Costos de separación 1.
cursos = $2,400
3.
coaching uno a uno = $9 600
4.
Costos de reemplazo
Coaching uno a uno = ($240/día por empleado nuevo + $240/día por el especialista o coach) x 20 días de
Acción administrativa y de mantenimiento de registros = $30 Costos de separación = $60 + $30 = $90
3. 4. 5.
Educación = $240/día para sueldo y beneficios del nuevo empleado x 10 días de talleres, seminarios o
entrevista de salida= $30 + $30 = $60
1. 2.
Folletos, manuales y reportes = $50
Entrevista de salida = costo de salario y beneficios para el entrevistador y el empleado que se va durante la
2.
Costos de capacitación 1. 2.
tos de reemplazo + Costos de capacitación
Sueldo y beneficios del nuevo empleado hasta que “se actualice” $240/día para sueldo y beneficios x 20 días = $4,800
Publicidad para la vacante = $2 500 Funciones administrativas antes de la contratación y
Costo de capacitación = $50 + $2,400 + $9,600 + $4,800
acciones para el mantenimiento del registro = $100
= $16,850
Entrevista de selección = $250
Costos totales de la rotación de personal = $90 + $3,140 + $16,850 = $20,080
Pruebas de empleo = $40 Juntas para estudiar candidatos (sueldo y beneficios de los gerentes cuando participan en juntas) = $250 Costos de reemplazo = $2 500 + $100 + $250 + $40 + $250 = $3 140
Fuente:
Adaptado del libro Turning Your Human Resources Department into a Profit Center de Michael Mercer, Ph.D., Castlegate Publishers, Inc., Barrington, Illinois. Derechos reservados 2002 Michael Mercer. Reproducido con autorización de Michael Mercer, Ph.D., www.DrMercer.com.
Si en una organización que emplea a 500 trabajadores se pierden 300 días-trabajador por ausencias durante un mes de 25 días laborables programados, la tasa de ausentismo para ese mes es: 300 300
3 25
3 100 5 2.4 %
El Departamento del Trabajo de Estados Unidos define la ausencia del trabajo como la acción del empleado de no presentarse a laborar en el horario establecido, sin importar si la falta es o no justificada. Las vacaciones programadas, los días de asueto y los permisos de ausencia programados de antemano no se cuentan como ausencia del trabajo. A.2b
Comparación de los datos de ausentismo
El Bureau of Labor Statistics del Departamento del Trabajo de Estados Unidos recibe datos sobre las ausencias en el trabajo de la Encuesta Actual de Población realizada por la Oficina del Censo, y los análisis de estos datos se publican de manera periódica. Estos análisis permiten la identificación de las áreas problemáticas (industrias, profesiones o grupos de trabajadores con la mayor incidencia de ausencia o con índices de ausencia que se incrementan con rapidez). La comparación con otras organizaciones puede realizarse consultando la información del Bureau of Labor Statistics divulgada en la Monthly Labor Review , o los servicios de divulgación como la Bureau of National Affairs (Oficina de Asuntos Nacionales) y de la CCH (Cámara de Auditoría de Comercio). Ambas organizaciones y los datos que manejan pueden encontrarse en internet.
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Parte 1
A.2c
Administración de recursos humanos en perspectiva
Costos del ausentismo
El costo de cada hora/persona perdida por el ausentismo se basa en el sueldo promedio ponderado por hora, los costos de los beneficios del empleado, los costos de supervisión y los costos fortuitos. Por ejemplo, la empresa XYZ, que tiene 1,200 empleados, pierde 78,000 horas/persona por el ausentismo; el costo total del ausentismo es de $560,886. Cuando esta cifra se divide entre los 1,200 empleados, el costo por empleado es de $467.41. (En este ejemplo se supone que se pagó a los trabajadores ausentes. Si no fue así, las cifras de su sueldo se omiten del cálculo.) A.2d
Ausentismo y planeación de recursos humanos
Aunque un empleador puede encontrar que la tasa total de ausentismo y los costos están dentro de un rango aceptable, sigue siendo recomendable estudiar las estadísticas para determinar si hay patrones en los datos. Rara vez el ausentismo se extiende de manera uniforme por toda una organización. Podría ser que los empleados de un área (o grupo profesional) tengan registros de asistencia casi perfectos, mientras que los de otra área se ausentan con frecuencia. Al monitorear estos registros diferentes de asistencia, los gerentes pueden evaluar dónde podría haber problemas y, lo más importante, comenzar a planear formas de resolver o mejorar las causas subyacentes. Por ejemplo, pueden ofrecerse incentivos para lograr una asistencia perfecta. De forma alterna, se pueden emplear procedimientos disciplinarios progresivos con los empleados que tengan un registro de ausentismo recurrente. Al establecer una política integral de ausentismo, Allen-Bradley (que ahora forma parte de Rockwell Automation) logró que disminuyera 83.5% en un periodo de 25 meses. Esto redujo la tensión en los costos laborales e incrementó la productividad.
Notas y referencias 1. Este informe trimestral es parte del BNA Bulletin to Management. Para una excelente revisión de la relación entre el desempeño y la rotación de personal voluntaria véase Charles R. Williams y Linda Parrack Livingstone, “Another Look at the
Relationship between Performance and Voluntary Turnover ”, Academy of Management Journal 37, núm. 2, abril de 1994, pp. 269-298.
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CAPÍTULO
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Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Preparar un resumen que describa las leyes principales que afectan la igualdad de
equal employment opportunity , EEO) en relación con temas oportunidades de empleo (
como edad, sexo, religión, peso y orientación sexual. Determinar las prácticas laborales que prohíben y las razones para aprobar la legislación sobre EEO. Describir lo que es el perfil ocupacional auténtico.
OA 2
Explicar cómo se han desarrollado los Lineamientos Unificados para Procedimientos de Selección de Personal y cómo los utilizan las empresas para asegurarse de que cumplen la ley. Comprender el efecto adverso y el trato desigual.
OA 3
Entender el mantenimiento de registros y la publicación de los requerimientos de la Equal Employment Opportunity Commission (EEOC) y describir cómo procesa la EEOC los cargos por discriminación.
OA 4
Describir qué es la acción afirmativa y cómo las empresas de hoy perciben el valor de contar de forma voluntaria con fuerza laboral diversa.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
U
no de los temas más importantes que deben estudiarse en cualquier libro de admi-
igualdad de oportunidades de empleo (EEO)
igualdad de oportunidades de empleo (EEO)
nistración de recursos humanos es la
.
Dicha igualdad, o el empleo de las personas en forma justa y sin prejuicios, llama
Trato de las personas en todos los aspectos del empleo (contratación,
la atención de los medios de comunicación, tribunales, legisladores, gerentes de recursos
humanos y de sus empresas por igual. En 2012 se presentaron 99,412 cargos por discriminación en el lugar o centro de trabajo en el sector privado ante la Comisión para la Igualdad
promoción, capacitación, etc.) de una manera justa y sin prejuicios
Equal Employment Opportunity Commis-
de Oportunidades de Empleo de Estados Unidos (
sion
, EEOC), la dependencia federal que hace cumplir las leyes para el empleo justo en ese
país.
1
Se cree que parte del incremento de la cantidad de denuncias es resultado de las
malas condiciones económicas y un sentido de desesperación por parte de los empleados que han perdido sus puestos de trabajo. Una fuerza laboral más diversa y multicultural también ha incrementado cada vez más la importancia que tiene para los gerentes conocer y
cumplir con numerosas leyes de EEO. Cuando los gerentes ignoran o pasan por alto las leyes de empleo justo, se arriesgan y exponen a sus empresas a enfrentar litigios que cuestan tiempo y dinero, a obtener atención negativa del público, mermar la moral de los empleados e incluso dañar sus carreras 2
profesionales.
Debido a que incluso la discriminación no intencional puede ser ilegal, los
supervisores deben ser conscientes de sus prejuicios personales y la forma en que pueden 3
afectar las relaciones con sus subordinados.
En la actualidad, el American Mustache Insti-
tute (AMI) considera que las empresas tienen prácticas de discriminación contra el uso de barba y bigote en el trabajo.
4
Parece que no es un asunto de risa. La AMI es una organiza-
ción registrada con sede en Pittsburgh, Pennsylvania, que ha trabajado por la defensa de la barba desde 1965. La discriminación en el empleo no es sólo un tema legal, sino que también implica una cuestión emocional. Afecta a todas las personas, sin que importe su sexo, raza, religión, edad, nacionalidad, color de piel, orientación sexual, condición física o puesto en una organización, y sí, incluso el uso de barba. Por fortuna, es un problema que puede minimizarse con las buenas prácticas de recursos humanos. Este capítulo le ayudará a entender mejor cómo hacerlo. También se analizarán las iniciativas de diversidad que emprenden las empresas, no por razones legales, sino como una manera de obtener una ventaja estratégica. Los profesionales de recursos humanos están de acuerdo en que cuando todas las
moc.kcotsrettuhS/oidutskcots-G ©
El American Mustache Institute (AMI) trabaja para reducir la discriminación por el uso de barba en Estados Unidos.
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Capítulo 3
91
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
funciones de administración de recursos humanos cumplen con la ley, la organización se convierte en un lugar más justo para trabajar y un competidor más efectivo.
3.1 Perspectiva histórica de la legislación
acerca de la EEO La igualdad de oportunidades de empleo, como una prioridad nacional, se ha instaurado con lentitud en Estados Unidos. No fue sino hasta mediados de la década de 1950 y principios de la de 1960 que las prácticas de empleo no discriminatorias se convirtieron en una gran preocupación social. Tres factores parecen haber influido en el crecimiento de la legislación de la igualdad de oportunidades de empleo: 1) el cambio de las actitudes hacia la discriminación en el empleo; 2) los informes publicados que destacaban los problemas económicos e injusticias experimentadas por los trabajadores de las minorías, y 3) un creciente conjunto de leyes contra la discriminación y regulaciones desiguales en los diferentes niveles de gobierno que los legisladores consideraron que deberían ser estandarizados.
AO 1 ¿Alguna vez se sintió discriminado en su trabajo? ¿Tal vez por un profesor en la escuela? ¿Cómo se sintió?
Aplicación en la pequeña empresa
Los peligros del incumplimiento La puesta en marcha de un nuevo negocio es una actividad
estatales o federales, cualquiera de estos imprevistos son
muy interesante llena de recompensas y preocupaciones.
signos de peligro. Señalan que la empresa tiene una necesi-
Irónicamente, el tipo de éxito que lleva al crecimiento y a
dad nueva de abordar el cumplimiento y asegurarse de que
requerir personal adicional también puede exponer a la pe-
su casa está en orden.”
queña empresa a un nuevo tipo de riesgo: fuertes multas
En resumen, una evaluación del cumplimiento de re-
y sanciones que se derivan de no cumplir las regulaciones
cursos humanos verifica en qué nivel el empleador cumple
federales y estatales de empleo. Son pocos los empresarios
las leyes sobre empleo, beneficios y seguridad. En concreto,
que están equipados con el conocimiento o cuentan con el
evalúa la imparcialidad, idoneidad y legalidad de los pro-
tiempo suficiente para ocuparse de estas cuestiones, pero
cedimientos y políticas de la empresa, como su capacidad
pueden ponerse en peligro si hacen caso omiso de un com-
para llevar un registro a fondo y confidencial, los procesos
plicado cuerpo legal en constante evolución.
de reclutamiento y selección, técnicas de entrevista, educa-
Es por ello que los propietarios y gerentes de pequeñas
ción sobre acoso y discriminación, el proceso de evaluación
empresas en crecimiento deben considerar la realización
del desempeño, programa de compensación, procesos dis-
rutinaria de evaluaciones del cumplimiento de recursos
ciplinarios y de terminación de contratos, disposiciones de
humanos, ya sea anualmente o cada vez que la empresa
salud y seguridad, y el manual del empleado.
necesite otro incremento significativo de empleados, por ejemplo, desde menos de cinco a cerca de quince. También hay otras ocasiones en que una pequeña em-
Por fortuna, los propietarios de pequeñas empresas no tienen que permanecer en la zona de peligro. Existen numerosas firmas de consultoría en recursos humanos que
presa debe verificar su cumplimiento. Eric A. Marks, socio
no sólo pueden llevar a cabo una evaluación del cumpli-
a cargo de la práctica de consultoría en recursos humanos
miento, sino que pueden ayudar al propietario a corregir
en la firma de contabilidad Marks Paneth & Shron de Nueva
los posibles sistemas y procedimientos que violan las leyes
York, explica: “Ciertos cambios significativos en el negocio,
y capacitar a los gerentes de la empresa y los supervisores
como las fusiones, el retiro de los altos directivos, así como
para mantenerlos. Existen incluso en línea formularios de
los supervisores o gerentes recién contratados o promovi-
autoevaluación de cumplimiento de recursos humanos. La
dos que pueden carecer de la experiencia en recursos hu-
ayuda está a sólo un clic de distancia.
manos, la creación o revisión de un manual del empleado, cambios en la moral del personal, la rotación, problemas de asistencia o de disciplina, tomar contratos del gobierno,
Fuente:
Marketwire , ( 2 8 d e febrero
“ N e w R i s k s to S m a l l B u s i n e s s e s ”
de 2011), http://www2.marketwire.com; “HR Compliance Assessment Overview”, http://www.the-arnold-group.com/hr-assessment.cfm; “HR
donde los requerimientos de cumplimiento a menudo son más estrictos, y cambios importantes en las regulaciones
Challenges: Compliance”, http://www.strategic-workplace-solutions. com/services/compliance.
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Parte 2
3.1a
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Cambio en los valores nacionales
Estados Unidos se fundó sobre los principios del mérito individual, el trabajo arduo y la igualdad. A pesar de estos valores, la discriminación en el empleo tiene una larga historia en este país. Las organizaciones que presumen de ofrecer un trato justo a sus empleados han participado en prácticas discriminatorias, ya sea de forma intencional o no. Organizaciones bien conocidas, como Walmart, Dow Chemical, Starbucks, Mitsubishi Motor Manufacturing of America, la Armada de Estados Unidos, Lockheed Martin, Boeing, Home Depot, Morgan Stanley y American Airlines han violado las leyes de igualdad en el empleo. Las actitudes sociales hacia la discriminación cambiaron de forma drástica con el inicio del movimiento de los derechos civiles a finales de la década de 1950 y a principios de la de 1960. Las minorías (en especial las de raza negra) dirigieron la atención hacia su baja posición económica y ocupacional por medio de marchas, plantones, mítines y enfrentamientos con las autoridades públicas. Durante este periodo también se reconoció el bajo estatus del empleo para las mujeres. Apoyados por personas comprometidas y líderes civiles y religiosos, el movimiento de derechos civiles y el de las mujeres recibieron mucha atención de los medios. Estos movimientos llevaron a un notable cambio en las actitudes de la sociedad. Ya no podía aceptarse esta discriminación tan evidente. Sin embargo, las disparidades económicas persisten. La Ley Contra la Discriminación en el Empleo, propuesta recientemente en el Congreso de Estados Unidos, extiende la protección federal contra la discriminación por raza, religión, sexo, nacionalidad de origen, edad y discapacidad a las condiciones de orientación sexual e identidad de género. 3.1b
Primeros desarrollos legales
Los litigios relacionados con las prácticas de discriminación han estado presentes desde el siglo xix. En 1866 el Congreso aprobó la Ley de Derechos Civiles, que otorgaba a todas las personas el derecho a disfrutar de los todos beneficios y las consideraba iguales ante las leyes, sin que importase la raza a la que pertenecieran. En 1933 el Congreso promulgó la Ley de Relevo del Desempleo, que prohibía la discriminación en el empleo basada en la raza, color o credo (creencias religiosas). En 1941, el presidente Franklin D. Roosevelt emitió el Ordenamiento 8802, que aseguraba a todos los ciudadanos estadounidenses, “sin importar su raza, credo, color o nacionalidad de origen”, la igualdad de oportunidades de empleo en los contratos de defensa de la Segunda Guerra Mundial. En los siguientes veinte años se impulsaron diversos esfuerzos legislativos para resolver las prácticas de inequidad laboral. Desafortunadamente, estos primeros esfuerzos hicieron poco para corregir la discriminación en el empleo. Primero, en los niveles estatales y federales, las leyes de no discriminación a menudo fracasaron, porque daban poder de aplicación a la dependencia encargada de defenderlas. Segundo, las leyes que se aprobaban a menudo no describían con precisión las prácticas específicas de discriminación o los métodos necesarios para corregirlas. Tercero, las leyes cubrían a los empleadores, a quienes sólo se les requería cumplir de forma voluntaria con la legislación de igualdad de oportunidades de empleo. Debido a que el cumplimiento era voluntario, con frecuencia los empleadores violaban con impunidad la legislación.
3.2 Regulación gubernamental de la igualdad
de oportunidades de empleo A pesar de sus deficiencias, las leyes y decretos que se expusieron en la sección anterior sentaron las bases para la posterior sanción de un número importante de leyes de restricción de las prácticas discriminatorias en el empleo que ya han sido aprobadas.
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Capítulo 3
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Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Parte de la razón por la cual es tan importante que los gerentes y supervisores comprendan y apliquen correctamente las leyes de igualdad de oportunidades de empleo es que el personal actúa como “agente” de sus empresas. Si un gerente o supervisor viola la ley, tanto él como su organización pueden enfrentar consecuencias legales. Ésta no puede alegar que no es legalmente responsable de lo que hizo el gerente o supervisor. La figura 3.1 muestra las distintas actividades prohibidas de recursos humanos relacionadas con la contratación, promoción y compensación de empleados, y así sucesivamente, cubiertas por leyes de EEO. Si usted piensa que ya sabe lo que constituye una práctica de empleo legal o ilegal, puede que se sorprenda. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 probará su comprensión actual de la forma en que las leyes de igualdad de oportunidades de empleo se aplican en el lugar o centro de trabajo. clases protegidas Personas que
3.2a
Leyes federales principales
Las leyes federales más importantes sobre igualdad de oportunidades de empleo han intentado prevenir la discriminación contra los grupos de trabajadores afectados por las prácticas injustas de empleo. Estos grupos se conocen como clases protegidas .5 Definido de forma amplia, este término incluye a personas de una raza, color, religión, nacionalidad de origen, sexo o edad en particular y aquellas con discapacidades físicas o mentales. Las leyes federales cubren por separado cada una de estas clases.
pertenecen a una minoría por su raza, mujeres, adultos mayores y aquellos con discapacidades que estén protegidos por las leyes federales sobre la igualdad de oportunidades de empleo
Figura 3.1 Prácticas de empleo discriminatorias prohibidas Es ilegal discriminar en cualquier aspecto del empleo, lo cual incluye:
Las prácticas discriminatorias bajo estas leyes también incluyen:
individuos de un determinado sexo, raza, edad, religión o grupo étnico, o personas con discapacidades, o basadas en mitos
determinada raza, religión, nacionalidad de origen, o una persona con una discapacidad. El título VII también prohíbe la discriminación debido a la participación en las escuelas o lugares de culto asociados con un determinado grupo racial, étnico o religioso.
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Examine lo que sabe de la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo
Las siguientes preguntas las utilizan los empleadores y con-
memoria. ¿Debe considerarla como una persona disca-
sultores para “romper el hielo” cuando capacitan a supervi-
pacitada según la Ley de Estadounidenses con Discapa-
sores y gerentes en la Ley de Igualdad de Oportunidades de
cidad de 1990?
Empleo (EEO). ¿Qué sabe acerca de las leyes para la EEO? Las
______ Sí
______ No
respuestas se encuentran al final de este capítulo. 1. Dos empleados de sexo masculino cuentan un chiste subido de tono. Por casualidad, esta broma la escucha una empleada que luego se queja de acoso sexual con su supervisor. ¿Su queja es legítima?
6. El viernes en la tarde le dice a Nancy Penley, una analista de sistemas, que debe trabajar horas extra al día siguiente. Ella se niega. Aduce que el sábado es el día de descanso ordenado por su religión y que no puede trabajar. ¿La ley le permite ordenarle que trabaje en
______ Sí ______ No
sábado? 2. Para estar contemplado en el título VII de la Ley de
______ Sí
______ No
Derechos Civiles, un empleador debe participar en el comercio interestatal y dar empleo a 25 o más personas.
7. Le acaba de notificar a una solicitante que no obtendrá el puesto que solicitó y ella lo acusa de habérselo
______ Verdadero
______ Falso negado debido a su edad (52). Usted le contesta que
3. A las personas adictas a drogas ilegales se les considera
ella no está protegida por la Ley de Discriminación por
discapacitadas según la Ley de Estadounidenses con
Razones de Edad. ¿Su razonamiento es correcto?
Discapacidad de 1990.
______ Sí
______ Sí
______ No
______ No 8. Como empleador, puede seleccionar a aquellos solici-
4. La Ley de Igualdad Salarial de 1963 permite a los empleadores pagar diferentes salarios a hombres y mujeres que desempeñen un trabajo en esencia similar. ¿Cuáles
tantes que están más capacitados en términos de escolaridad y experiencia. ______ Sí
______ No
son las tres razones que pueden argumentar para pagar un salario diferente?
9. Como gerente, tiene el derecho legal de otorgar las fechas de incapacidad por embarazo.
1.
______ Verdadero
______ Falso
2. 10. Las leyes estatales y locales de prácticas justas en el
3.
empleo protegen a los empleadores más pequeños no 5. Una persona le solicita un empleo como conserje. Durante la entrevista le comenta que desde que nació ha
contemplados en la legislación federal. ______ Sí
______ No
tenido, algunas veces, cortos periodos de pérdida de
En la figura 3.2 se presentan las leyes federales más importantes, así como lo que disponen con el objetivo de guiar hacia la igualdad de oportunidades de empleo en Estados Unidos.
Ley de Igualdad Salarial de 1963
94
La Ley de Igualdad Salarial prohíbe discriminar en lo relativo a sueldos, en los beneficios que recibe el empleado y en las pensiones a causa del género del trabajador por desempeñar el mismo trabajo.6 Los puestos se consideran “iguales” cuando requieren en esencia la misma habilidad, esfuerzo y responsabilidad en condiciones de trabajo similares y en el mismo establecimiento. Por ejemplo, los moldeadores de plástico, ya sean hombres o mujeres, que trabajan para Medical Plastics Laboratory, una empresa con sede en Texas, no deben recibir diferente salario debido a su sexo. Sin embargo, una empresa no viola la Ley de Igualdad Salarial cuando las diferencias en los salarios pagados a los hombres y mujeres por el mismo trabajo se basan en los sistemas de antigüedad, consideraciones por mérito,
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
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Figura 3.2 Principales leyes estadounidenses que afectan la igualdad de oportunidades de empleo LEY Ley de Igualdad Salarial de 1963
PROVISIONS Requiere que todos los empleadores a los que se refiere la Ley de Normas Laborales Justas y otras proporcionen un pago igual por el mismo trabajo, sin que importe el sexo.
Título VII de la Ley de Derechos
Prohíbe la discriminación en el empleo debido a la raza, color, religión, sexo o
Civiles de 1964 (enmendada en 1972, 1991, 1994 y 2009)
(EEOC) para hacer cumplir las disposiciones del título VII.
Ley contra la Discriminación en el
Prohíbe a los empleadores públicos y privados discriminar a las personas de 40 o más
Empleo por Motivos de Edad de 1967 (enmendada en 1986 y 1990)
cuando la edad sea un perfil ocupacional auténtico.
Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo de 1972
aplicación de la EEOC y amplía la protección del título VII a los empleados del gobierno, a los empleados con mayor escolaridad y otros empleadores y empleados.
Ley en contra de la Discriminación
Amplía la definición de discriminación sexual para incluir el embarazo, el parto o las
por Embarazo de 1978 embarazadas en lo relacionado con los beneficios en el empleo si pueden desempeñar los deberes de su puesto.
Ley de Estadounidenses con
Prohíbe la discriminación en el trabajo contra las personas con discapacidades físicas
Discapacidad de 1990 (enmendada en 2008) empleadores con 15 o más empleados.
Ley de Derechos Civiles de 1991
Dispone el pago de daños compensatorios y punitivos y juicios con jurado en casos de
laborales estén relacionadas con el puesto y que sean consistentes con las necesidades
empresas estadounidenses en el extranjero.
Ley de Derechos a Contratación
Protege los derechos en el empleo de las personas que ingresan en el ejército durante
y Recontratación de los Cuerpos
cortos periodos.
Uniformados de 1994 (enmendada en 1998, 2004 y 2008)
Derogación de la Ley No Preguntes,
Prohíbe la discriminación contra el personal militar en función de su orientación sexual.
No Digas, de 2010
cantidad o calidad de la producción. Además, si existe alguna diferencia entre los pagos por razón de género, los empleadores no pueden reducir los salarios de un género para cumplir la ley; en su lugar deben incrementarlos para el género que está peor remunerado. La Ley de Igualdad Salarial se aprobó como una enmienda de la Ley de Normas Laborales Justas (Fair Labor Standards Act, FLSA) y protege a los empleados que trabajan en el comercio interestatal y a la mayoría de los empleados del gobierno.
Ley de Derechos Civiles de 1964 La Ley de Derechos Civiles de 1964 es una ley histórica que aborda la discriminación en general en la sociedad en Estados Unidos. Es el cuerpo legal antidiscriminatorio más amplio e importante. El título VII prohíbe específicamente la discriminación en todas las actividades de recursos humanos, como contratación, capacitación, promoción, transferencias, remuneración, beneficios de los empleados y otras condiciones en el empleo. Está prohibida la discriminación por raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen. Además de prohibir la discriminación en el empleo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles creó la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
En gran medida, en respuesta al número creciente de trabajadores migrantes, a la cultura en el lugar de trabajo y a la conciencia étnica, la EEOC ha emitido nuevas disposiciones sobre discriminación por nacionalidad de origen.7 Un “grupo de nacionalidad de origen” se define como un grupo de personas que comparten un idioma, cultura y pasado común, así como características sociales similares. Esta definición incluye a las personas nacidas en Estados Unidos que no forman parte de minorías raciales o étnicas. La ley también prohíbe la discriminación por embarazo u otra condición médica relacionada o por el nacimiento del bebé. Asimismo, protege a los empleados por horas, a los supervisores, empleados profesionales, gerentes y ejecutivos de las prácticas discriminatorias. Mientras que el propósito y la cobertura del título VII son extensos, la ley incluye excepciones. Por ejemplo, igual que la Ley de Igualdad Salarial, permite a los gerentes aplicar condiciones de empleo de manera diferente si las diferencias se basan en factores objetivos como el mérito, la antigüedad o los pagos por incentivos. Por ejemplo, permite que se promueva a un empleado en lugar de a una empleada si la promoción se basa en las habilidades y capacidades superiores del varón. En ninguna parte se requiere que los empleadores contraten, promuevan o retengan a los empleados que no estén calificados para desempeñar los deberes de su puesto. Además, los gerentes pueden incluso recompensar de forma distinta a los empleados, si es que para ello no se basan en criterios de raza, color, sexo, religión o nacionalidad de origen. La Ley de Derechos Civiles de 1964 cubre una amplia gama de organizaciones, entre ellas, las siguientes:
1. A todos los empleadores privados que operen en el comercio interestatal que contraten a 15 o más empleados durante 20 o más semanas por año. 2. A los gobiernos estatales y locales. 3. A las agencias de empleo públicas o privadas. 4. A los comités conjuntos de administración laboral que se hagan cargo de programas de formación o capacitación. 5. A los sindicatos que tengan 15 o más miembros o empleados. 6. A las instituciones educativas públicas o privadas. 7. A las subsidiarias extranjeras de organizaciones estadounidenses que empleen ciudadanos estadounidenses.
perfil ocupacional auténtico (Bona Fide Occupational Qualification, BFOQ) Defensa adecuada contra un cargo de discriminación sólo cuando la edad, la religión, el sexo o la nacionalidad de origen sean un requisito real para el desempeño del trabajo
necesidad de negocios Práctica relacionada con el trabajo que es necesaria para la operación segura y eficiente de una organización
Algunos empleadores están excluidos de la cobertura de la Ley de Derechos Civiles. A grandes rasgos éstos son 1) las corporaciones propiedad del gobierno estadounidense, 2) los clubes privados de buena fe que gocen de exenciones fiscales, 3) las organizaciones religiosas que empleen a personas de una religión específica y 4) las organizaciones que contraten a estadounidenses nativos en una reservación o cerca de ella.
Perfil ocupacional auténtico. Conforme al título VII de la Ley de Derechos Civiles se permite a los empleadores exenciones limitadas a las regulaciones antidiscriminatorias si las preferencias del empleo se basan en un perfil ocupacional auténtico (Bona Fide Occupational Qualification, BFOQ), el cual permite la discriminación cuando las preferencias de contratación del empleador son una necesidad razonable según la operación normal de la empresa. Los tribunales han interpretado la necesidad de negocios como una práctica necesaria para la operación segura y eficiente de una organización. Sin embargo, un BFOQ es una defensa adecuada contra una denuncia de discriminación sólo cuando la edad, la religión, el sexo o la nacionalidad de origen sean un requisito real para el desempeño del trabajo. Por ejemplo, una persona mayor podría ser excluida de forma legítima de ser considerado para un empleo como modelo de un diseñador de jeans para adolescentes. Es razonable esperar que el equipo de los Osos de Chicago de la NFL contrate a asistentes
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
masculinos para los vestidores o que la tienda de ropa Abercrombie & Fitch contrate a mujeres como modelos para la ropa femenina. También, la religión es un BFOQ en las organizaciones que necesiten empleados que compartan una doctrina religiosa en particular. La nacionalidad de origen también puede ser un BFOQ siesta es un requisito real para el puesto. Por ejemplo, para garantizar la “autenticidad” de la experiencia en los alimentos, un restaurante asiático podría utilizar de forma legítima la defensa de la necesidad de negocios para apoyar la preferencia de contratar meseros asiático-estadounidenses. De igual manera, un realizador de películas podría anunciar legalmente que busca un nativo norteamericano para interpretar el papel de un personaje de nativo norteamericano. La excepción de BFOQ no se aplica a la discriminación basada en la raza o el color. La EEOC no favorece al BFOQ, y acorde con los tribunales ha interpretado el concepto de manera más estrecha. Cuando una organización apela a un BFOQ debe poder probar que la contratación basada en el sexo, la religión, la edad o la nacionalidad de origen es una necesidad de negocios.
Preferencia religiosa. El título VII de la Ley de Derechos Civiles prohíbe a los empleadores discriminar con base en la religión de las personas, pero dispone que deben garantizar la completa libertad religiosa en las situaciones laborales. Los empleadores sólo tienen que hacer una adecuación razonable que permita la observancia o práctica religiosa de un empleado actual o de un solicitante sin incurrir en dificultades excesivas en la conducta de negocios. Es posible que los gerentes y supervisores tengan que acomodar la religión del empleado en áreas específicas de 1) días festivos y observancias (programación), 2) apariencia personal (usar barba, velos o turbantes) y 3) conducta religiosa en el empleo (trabajo misionero entre los empleados). Puede ser difícil definir lo que constituye una “adecuación razonable”. Por ejemplo, cuando una empleada de la biblioteca fue despedida por violar un código de vestimenta con una cruz, ella presentó una demanda bajo la Primera Enmienda de la Constitución de Estados Unidos. El tribunal consideró que el interés de la biblioteca en la aplicación de su código de vestimenta no era mayor que el derecho del empleado a la libertad de expresión o el libre ejercicio de su religión. Por el contrario, cuando una empleada de oficina demandó a su empleador por no adecuarse a la práctica religiosa de terminar algunas conversaciones con un “que tengas un bendecido día”, un tribunal de apelaciones dictaminó en su contra. El tribunal consideró que el uso de la frase no es un requisito de su religión y declaró que el empresario no tenía que satisfacer a un empleado todos sus deseos.8 La Corte Suprema intentó aclarar el tema de la religión en el caso TWA contra Hardison, en el cual resolvió que los empleadores tenían sólo que tolerar un costo mínimo para la adecuación. El departamento en el que Hardison, el demandante, trabajó en la TWA operaba 24 horas al día. Las creencias religiosas de Hardison le impedían trabajar un cierto turno en el Sabbath (día de reposo). El problema era que TWA no podía acomodarlo sin violar una disposición que les daba a otros empleados con más antigüedad las preferencias de turno. Para cubrir el turno de Hardison, TWA habría tenido que contratar a un empleado adicional o pagar a los empleados actuales horas extras para que funcionara. El caso Hardison es importante porque apoya los sistemas de antigüedad de la administración sindical en los que el empleador había hecho un intento razonable de adecuar los programas de trabajo del empleado sin una dificultad excesiva. A menudo, la cooperación y la flexibilidad entre empleador y empleado son la clave cuando se trata de adecuar el empleo, incluidos aquellos arreglos basados en motivos religiosos. Después del 9/11, el Pentágono abrió una capilla en su centro, donde cualquier persona de cualquier fe puede ir a orar. En ese recinto, los viernes un imán lleva a cabo un servicio para el personal de religión musulmana. Del mismo modo, en lugar de ordenar a todos los empleados festejar las fiestas cristianas como la Navidad y la Pascua, algunas empresas permiten a los empleados festejarlas en días diferentes para observar sus creencias o intercambiarlas con sus compañeros. El criterio de la EEOC no implica que las empresas
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Parte 2
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El título VII de la Ley de Derechos Civiles exige a los empleadores hacer adecuaciones razonables para las prácticas y observancias religiosas de un empleado.
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
deban anular la expresión religiosa en el lugar de trabajo, sino que hagan los esfuerzos razonables para adecuarse a personas con diferentes sistemas de creencias.
Enmiendas a la Ley de Derechos Civiles de 1964
Ley de Igualdad de Oportunidades de 1972. En 1972 la Ley de Derechos Civiles de 1964 fue modificada por la Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo. Se hicieron dos cambios importantes. En primer lugar, se amplió la cobertura de la ley para incluir a los gobiernos estatales y locales y a las instituciones educativas públicas y privadas. En segundo lugar, la ley refuerza las competencias de ejecución de la EEOC pues permite que el propio organismo demande a los empleadores en los tribunales para hacer cumplir las disposiciones de la ley. Ley de Derechos Civiles de 1991. La Ley de Derechos Civiles de 1991 fue promulgada en respuesta a una serie de decisiones de la Corte Suprema que limitaba los derechos de los empleados que habían demandado por discriminación a sus empleadores. Uno de los elementos principales de la ley es que los empleados que puedan probar que fueron discriminados de forma intencional pueden pedir una indemnización monetaria. Los daños compensatorios incluyen dinero para el dolor emocional, sufrimiento y angustia mental, entre otros. El dinero adicional se puede conceder a los empleados en forma de daños punitivos y perjuicios si se puede demostrar que el empresario cometió discriminación con malicia o indiferencia a la ley. La Ley de Derechos Civiles de 1991 también establece que los empleados que son enviados al extranjero a trabajar para empresas con sede en Estados Unidos están protegidos por la legislación contra la discriminación que rige la edad y la discapacidad y el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964. Ley de Techo de Cristal de 1991. Esta ley se aprobó conjuntamente con la Ley de Derechos Civiles de 1991. El “techo de cristal” representa una barrera invisible que impide a miembros de las clases protegidas alcanzar altos puestos en la organización. La ley creó la
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Comisión de Techo de Cristal para estudiar e informar sobre la situación y los obstáculos que encuentran las minorías que se esfuerzan para llegar a los más altos puestos directivos. El informe más reciente de la Comisión se puede encontrar en el sitio web de la EEOC. Comentarios adicionales sobre el techo de cristal se pueden ver en el capítulo 5.
Ley de Pago Equitativo Lily Ledbetter (2009). Esta Ley establece que el límite de 180 días para presentar una demanda de igualdad de remuneración ante la EEOC se restablece con cada nuevo cheque de pago discriminatorio que un empleado reciba y no a partir de la fecha en la que el empleado recibió su primer cheque de pago discriminatorio, como la Corte Suprema de Estados Unidos había pronunciado. Esta disposición significa que los empleados pueden presentar denuncias por discriminación después de años de recibir el pago injusto y exigir las indemnizaciones por los salarios perdidos. Por lo tanto, las organizaciones deben ser diligentes y examinar periódicamente sus sistemas de remuneración para asegurarse de que sean equitativos.
Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad de 1967
La Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad ( Age Discrimination in Employment Act, ADEA) prohíbe específicamente a los empleadores discriminar a los empleados y los solicitantes mayores de cuarenta años o más en cualquier área de trabajo. Los empleadores afectados son los que tienen veinte o más empleados, los sindicatos con veinticinco o más miembros, las agencias de empleo, el gobierno federal y los gobiernos estatales y locales. En los últimos años el número de quejas por discriminación por edad presentadas ante la EEOC ha mostrado una tendencia constante a la alza. Los gerentes y supervisores discriminan a los empleados mayores si: Los excluyen de actividades laborales importantes. Hacen cambios negativos en sus evaluaciones del desempeño. Les niegan instrucción relacionada con el trabajo, desarrollo de carrera u oportunidades de promoción. Seleccionan solicitantes de empleo jóvenes en lugar de candidatos mayores y mejor calificados. Los presionan a retirarse de forma anticipada o los despiden. Reducen los deberes laborales y las responsabilidades de los empleados de mayor edad. 9 Se permiten excepciones a la ley cuando la edad sea un perfil ocupacional auténtico. Puede existir un BFOQ cuando un empleador puede demostrar que la edad avanzada pudiera afectar la seguridad pública o la eficiencia de la organización. Por ejemplo, tales condiciones podrían existir para los conductores de camiones o autobuses o para ingenieros de locomotoras. En 2009 la Corte Suprema de Estados Unidos levantó la barrera para los empleados que tratan de demostrar las demandas por discriminación cuando determinó que los empleadores no están violando la ley si “factores razonables que no sean de edad” afectan la manera en que los empleados fueron tratados.
Enmiendas a la Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad (ADEA)
Ley de Protección a los Beneficios para Trabajadores de Edad Avanzada de 1990. Esta ley prohíbe específicamente a los empleadores negar beneficios a los empleados de mayor edad, excepto en circunstancias limitadas. Por otra parte, permite a los empleadores pedir a los empleados mayores que renuncien a sus derechos legales bajo la ADEA, como indemnizaciones por despido o acuerdos en los tribunales, a cambio de una compensación. Como
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Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
resultado de la ley, muchas empresas que han aplicado el downsizing pueden ofrecer a sus empleados de mayor edad paquetes de indemnización por retiro anticipado. Sin embargo, para ser válida, una renuncia a la ADEA debe ser por escrito, clara y comprensible, y los destinatarios deben recibir un cierto periodo para considerar la oferta incluida en la renuncia.
Ley Contra la Discriminación por Embarazo de 1978
Antes de la aprobación de la Ley Contra la Discriminación por Embarazo, las mujeres embarazadas podían ser obligadas a renunciar o a tomar licencia debido a su condición. Además, los empleadores no tenían que proporcionar cobertura médica o de incapacidad por el embarazo. Esta ley modificó la Ley de Derechos Civiles de 1964 y declaró que el embarazo es una discapacidad, y que las empleadas embarazadas que laboran en las organizaciones incluidas en la ley deben ser tratadas igual que los empleados que tengan otras condiciones médicas. Por ejemplo, según esta ley, es ilegal que los empleadores nieguen permisos para ausentarse debido a náuseas matutinas o enfermedades relacionadas con el embarazo si lo dan para ausentarse por otras condiciones médicas, como gripe u operaciones quirúrgicas. Esta ley afecta en especial a los programas de beneficios del empleado, los que incluyen 1) hospitalización y seguro de gastos médicos mayores, 2) incapacidad temporal y planes de continuidad salarial y 3) políticas de licencia por enfermedad.10 Además, la ley prohíbe la discriminación en la contratación, promoción, transferencia o rescisión de mujeres debido al embarazo. Las mujeres deben ser evaluadas por su capacidad para desempeñar su trabajo, y los empleadores no pueden establecer fechas arbitrarias para la incapacidad obligatoria por embarazo. Las fechas de incapacidad deben basarse en la capacidad para trabajar de la empleada embarazada.
Ley para Estadounidenses con Discapacidades de 1990
La discriminación contra los discapacitados se prohibió por primera vez en las actividades financiadas con fondos federales por medio de la Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973 (que se estudiará más adelante). Sin embargo, los discapacitados no estaban entre las clases protegidas por la Ley de Derechos Civiles de 1964. Para solucionar estas deficiencias, en 1990 el Congreso aprobó la Ley para Estadounidenses con Discapacidades ( Americans with Disabilities Act, ADA), que prohíbe a los empleadores discriminar a las personas con discapacidades físicas y mentales y con enfermedades crónicas.11 La ley define una discapacidad como “a) un impedimento físico o mental que limita de manera sustancial una o más de las principales actividades cotidianas; b) un historial de ese impedimento, o c) la consideración de que se padece dicho impedimento”. Observe que la ley también protege a las personas “a las que se considera” discapacitadas, por ejemplo, a las personas que han quedado desfiguradas por quemaduras. Los gerentes y supervisores señalan que la ADA es difícil de cumplir por la definición ambigua de discapacidad, en particular, la discapacidad mental. La pregunta es: ¿qué es una discapacidad? Parece una cuestión sencilla, pero no lo es. No todos los impedimentos físicos o mentales son considerados como discapacidad conforme a la ley. Por ejemplo, los trastornos importantes de personalidad se explican en la “Guía para la aplicación de la Ley para Estadounidenses con Discapacidad y Discapacidades Psiquiátricas” de la EEOC.12 Los trastornos de personalidad incluyen esquizofrenia, trastornos bipolares, trastornos afectivos importantes, trastornos de la personalidad y trastornos de ansiedad. Estos impedimentos se caracterizan por un comportamiento aberrante, contraproducente, de manipulación a otros y de formas problemáticas del comportamiento. Sin embargo, los impedimentos mentales descritos como “trastornos de adaptación” o atribuidos al estrés por lo general no son sujetos de cobertura de la ADA. Por consiguiente, los empleados que dicen estar “estresados” debido a problemas maritales, financieros, exigencias del ambiente laboral, tareas del puesto o trato no razonable y severo por parte de un supervisor no serían clasificados como discapacitados según la ADA.
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Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
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La ley requiere que los empleadores realicen una adecuación o ajuste razonable para las personas discapacitadas que, por lo demás, estén capacitadas para trabajar, a menos que hacerlo cause una dificultad excesiva para el empleador.13 La “dificultad excesiva” se refiere a modificaciones inusuales del trabajo o a gastos excesivos en los que pudiera incurrir un empleador si lleva a cabo la adecuación. La adecuación razonable “incluye construir instalaciones accesibles y útiles para las personas discapacitadas, reestructurar puestos, permitir horarios de trabajo de medio tiempo o modificados, reasignar a un puesto vacante, cambiar equipo o gastos”. La ADA prohíbe a “Razonable” se define con base en 1) la naturaleza y el los empleadores costo de la adecuación y 2) los recursos financieros, tadiscriminar a las maño y rentabilidad de la instalación y de la organizapersonas consideradas como discapacitados ción matriz. físicos o mentales. Además, los empleadores no pueden usar procedimientos de selección que eliminen o tiendan a excluir a personas discapacitadas, a menos que el procedimiento “demuestre estar relacionado con adecuación razonable el puesto en cuestión y sea consistente con la necesidad de negocios”, y que el desempeño aceptable del puesto no pueda lograrse por medio de una adecuación razonable. (En el capítulo 4 se estudiarán las “funciones esenciales”, un asunto crucial para garantizar una adecuación razonable.) La información y los formularios relacionados con la salud de los empleados deben ser confidenciales y separados de sus archivos regulares del personal. La ley prohíbe a los empleadores discriminar a personas calificadas en las etapas de solicitud de empleo, contratación, oportunidades de desarrollo, despidos, compensación, capacitación u otras condiciones laborales. Además, incorpora los procedimientos y los recursos que se encuentran en el título VII de la Ley de Derechos Civiles, que permiten a los solicitantes o a los empleados tener un trabajo inicial, ser recolocados, recibir pagos retroactivos y otras satisfacciones por mandato judicial en contra de los empleadores que violen el decreto. También obliga a los empleadores con 15 o más empleados. La EEOC aplica la ley de la misma manera en que se aplica el título VII de la Ley de Derechos Civiles. La contratación de personas con discapacidad no sólo es un mandato legal, sino que también es un buen negocio. Los empleadores sujetos a la ADA y los que valoran las diferentes habilidades y capacidades de los discapacitados entienden la ley como un requisito de negocio proactivo. La contratación de personas con discapacidad hace hincapié en lo que estos individuos pueden hacer más que en lo que no pueden hacer. Dos de los estudios más completos realizados por el programa de la ADA muestran que la ley ha tenido un efecto positivo en los resultados de las empresas y empleados con discapacidad. Los estudios, realizados por el Consejo Nacional sobre Discapacidad, reportaron ganancias positivas respecto a estos cuatro grandes objetivos de la ADA: igualdad de oportunidades, participación plena, vida independiente y autosuficiencia económica de las personas con discapacidad.14 La figura 3.3 identifica las formas específicas para hacer más accesible el trabajo para las personas con discapacidad. Intento de los
empleadores para
adaptar, sin dificultad
excesiva, las condiciones o los horarios de trabajo de los empleados
con discapacidades o
preferencias religiosas
Enmiendas a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA)
Ley de Enmiendas a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades. En respuesta a las sentencias judiciales que en 2008 habían debilitado la ADA, se promulgó la Ley de Enmiendas a la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADAAA). La ADAAA amplió la definición de lo que constituye una discapacidad. Antes, la Corte Suprema había dictaminado que el texto de la ADA define una discapacidad como “un impedimento físico o mental que limita sustancialmente una o más de las actividades más importantes” tenía que interpretarse
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Figura 3.3 Sugerencias de la ADA para un lugar de trabajo accesible ubicación de caminos accesibles alternativos.
sanitarios.
materiales.
incrementar el espacio de acceso.
otros muebles y aparatos.
vasos de papel para garrafones de agua.
densidad.
equipo necesario.
manipulación.
cuarto de baño
en sentido estricto y exigente de la normativa aplicada a una persona para que calificara. La nueva ley reduce las probabilidades de que a una persona se le niegue la protección, debido a que su condición no parezca lo suficientemente grave o porque ha mejorado por los medicamentos o dispositivos de prótesis, entre otros. Después de la aprobación de la ley, la EEOC presentó una serie de demandas contra empresas, entre ellas una que sostenía que a una cajera desde hace mucho tiempo con artritis severa se le negó una adaptación razonable, un taburete. La mujer había usado el taburete durante siete años, pero a un nuevo gerente no le gustó el hecho y la había despedido.15
Ley de No Discriminación por Información Genética de 2008 Se ha sabido de empleadores que discriminan a los empleados sobre la base de su información genética. En 2002, BNSF Railway pagó millones de dólares para resolver una demanda de la EEOC que sostenía que los empleados de la empresa eran examinados genéticamente sin su conocimiento o consentimiento. La prueba formaba parte de un examen médico realizado a los empleados que habían presentado quejas o reportes internos relacionados con las lesiones de trabajo denominadas síndrome del túnel carpiano. El caso, que fue el primero de su tipo que presentó la EEOC, llamó la atención de la opinión pública. Muchas personas comenzaron a preocuparse de que a sus empleadores se les permitiera legalmente revisar su información genética y discriminarlas si se demostraba que eran propensos a enfermarse. La Ley de No Discriminación por Información Genética ( Genetic Information Nondiscrimination Act, GINA), promulgada en 2008, redujo los temores de las personas acerca de que su información genética pudiera ser mal utilizada. Según el título II de la ley, los empleadores tienen prohibido solicitar, requerir o comprar la información genética de los trabajadores o sus familiares. Aquellos que poseen esa información como resultado de los registros del seguro médico deben mantener la información confidencial y separada de los archivos personales de un empleado.16
Ley de Derechos de Contratación y Recontratación de los Cuerpos Uniformados de 1994 (USERRA)
La Ley de Derechos a Contratación y Recontratación de los Cuerpos Uniformados ( Uniformed Services Employment and Reemployment Rights Act , USERRA) protege a todo el personal militar, lo cual incluye a los miembros de la Guardia Nacional, reservistas y
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
personal militar en servicio activo que se hayan enlistado de manera voluntaria o involuntaria durante tiempos de paz o de guerra. Según esta ley, las personas que se incorporen al ejército estadounidense por un periodo de cinco años pueden volver a sus puestos del sector privado sin el riesgo de perder su antigüedad o beneficios.17 La ley protege contra la discriminación basada en la obligación militar en las áreas de contratación, retención del puesto y avance de carrera. Otras disposiciones de esta ley requieren que los empleadores realicen esfuerzos razonables para recapacitar o actualizar las habilidades de los empleados con el fin de que califiquen para una recontratación, amplíen la cobertura para él y sus dependientes de la asistencia médica y la del plan de pensiones y para que continúen como si hubieran estado empleados. La ley no obliga a los empleadores a pagar salarios a los trabajadores mientras se encuentran enlistados. Sin embargo, algunas empresas ofrecen al personal militar salarios parciales.
Enmiendas a la ley USERRA
Ley de Mejora de Beneficios para Veteranos. En 2004, la USERRA fue modificada por la Ley de Mejora de Beneficios para Veteranos, que dispone que los empleadores deben recibir una notificación previa de derechos, beneficios y obligaciones para empleados y empleadores con base en la USERRA.18 Por su parte, los miembros del servicio deben proporcionar una notificación previa a los empleadores de sus obligaciones militares para que puedan estar protegidos por el decreto de derechos de recontratación. El organismo responsable de aplicar la ley es el Servicio de Capacitación y Empleo de Veteranos del Departamento del Trabajo. 3.2b
Otras leyes y órdenes ejecutivas
Debido a que las principales leyes que afectan a la igualdad de oportunidades de empleo no incluyen a las dependencias del gobierno federal y, dado que las leyes estatales no se aplican a los empleados federales, a veces ha sido necesario que el presidente emita órdenes ejecutivas para protegerlos. Las órdenes ejecutivas también se usan para ofrecer igualdad de oportunidades de empleo a las personas empleadas por contratistas gubernamentales. Puesto que muchos de los grandes empleadores, como General Dynamics, Intel, Dell Computer y Motorola, y numerosas empresas pequeñas, han celebrado contratos con el gobierno federal, se espera que los gerentes conozcan y cumplan las disposiciones de las órdenes ejecutivas y de otras leyes. Las leyes federales y las órdenes ejecutivas que se aplican a las agencias y contratistas del gobierno se resumen en la figura 3.4.
Figura 3.4 Reglas de la igualdad de oportunidades en el empleo aplicables a los contratistas y agencias federales en Estados Unidos
LEY Ley de Rehabilitación
DISPOSICIONES Prohíbe a los contratistas federales discriminar a los discapacitados en cualquier programa o
Vocacional de 1973 (enmendada en 1974)
desarrollar planes de acción afirmativa para contratar y promover a personas discapacitadas.
Orden ejecutiva 11246
Prohíbe la discriminación en el empleo debido a la raza, color, religión, sexo o nacionalidad de
(1965) enmendado por la orden 11375 (1966)
exige que los contratistas que empleen a 50 o más trabajadores deben desarrollar planes de acción afirmativa cuando los contratos del gobierno excedan 50,000 dólares al año.
Orden ejecutiva 11478
Obliga al gobierno federal a garantizar que todas las acciones del personal que afecten a los
(1969)
solicitantes de empleo estén libres de discriminación por raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Ley de Rehabilitación Vocacional de 1973
persona con discapacidad Cualquier persona que 1) tenga un impedimento físico o mental que limite de forma sustancial una o más de sus actividades cotidianas principales, 2) tenga un historial de dicho impedimento o 3) esté considerada como que tiene dicho impedimento
Las personas con discapacidades padecen discriminación debido a las actitudes negativas en relación con su capacidad para desempeñar el trabajo y por las barreras físicas impuestas por las instalaciones de la organización. La Ley de Rehabilitación Vocacional, aprobada en 1973 para corregir estos problemas, dispone que los empleadores privados con contratos federales por más de 2,500 dólares deben emprender acciones para emplear personas con alguna discapacidad física o mental. Los beneficiarios del apoyo financiero federal, como los colegios y las universidades públicas y privadas, también están obligados. Los empleadores deben hacer una adecuación razonable para contratar a personas discapacitadas, pero no se les exige emplear a personas que no estén calificadas para el trabajo. Para aplicar las garantías de esta ley el término persona con discapacidad significa “cualquier persona que 1) tenga un impedimento físico o mental que limite de forma sustancial una o más de sus actividades cotidianas principales, 2) tenga un historial de dicho impedimento o 3) esté considerada como que tiene tal impedimento”. Esta definición se asemeja mucho a la de persona discapacitada que enuncia la Ley para Estadounidenses con Discapacidad ya comentada. Una pregunta frecuente es: “¿Los empleados afectados por enfermedades contagiosas están sujetos a la cobertura de la ley?” Los tribunales han dicho que sí.19 En los casos en los que las personas con enfermedades contagiosas son “además calificados” para hacer su trabajo, la ley exige a los empleadores hacer arreglos razonables para permitirles llevar a cabo sus labores.20 Las personas con Sida o VIH también son discapacitadas en el sentido de la Ley de Rehabilitación. Por lo tanto, la discriminación sobre la base del SIDA/VIH es ilegal, y los empleadores deben adaptarse a las necesidades de empleo de personas con estas condiciones. Sin embargo, la Ley de Rehabilitación no requiere que los empleadores contraten o retengan a discapacitados si éstos tienen una enfermedad contagiosa que sea una amenaza directa para la salud o para la seguridad de otros y que la persona no pueda adecuarse. Asimismo, no es obligatorio emplear a la persona cuando algún aspecto de su discapacidad le impida llevar a cabo las partes esenciales del puesto o cuando no esté calificada para desempeñar las actividades del puesto.
Orden Ejecutiva 11246
Las agencias federales y los contratistas del gobierno con contratos de 10,000 o más dólares deben cumplir las disposiciones antidiscriminatorias de la Orden Ejecutiva 11246, que prohíbe la discriminación por raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen en todas las actividades del empleo. Además, dispone que los contratistas o subcontratistas del gobierno que tengan 50 o más empleados, con contratos que superen los 50,000 dólares, deben desarrollar planes de acción afirmativa; dichos planes se estudiarán más adelante en el capítulo. La Orden Ejecutiva 11246 creó la Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (Office of Federal Contract Compliance Programs , OFCCP) para garantizar la igualdad de oportunidades de empleo en el área de adquisiciones federales. La agencia emite regulaciones y lineamientos antidiscriminatorios similares a los de la EEOC. El incumplimiento de sus políticas puede dar como resultado la cancelación o suspensión de contratos. Además, la OFCCP se encarga de verificar que los contratistas proporcionen oportunidades de trabajo a los discapacitados, veteranos discapacitados y veteranos de la Guerra de Vietnam.
Derogación de la Ley No Preguntes, No Digas de 2010. El 20 de septiembre de 2010, la derogación fue promulgada para poner fin a la prohibición de que personas abiertamente gays o bisexuales permanecieran en el servicio militar de Estados Unidos. La prohibición se estableció como un compromiso entre el gobierno de Clinton y el Congreso a mediados de la década de 1990 para evitar que los miembros de las fuerzas armadas fueran dados de baja por su homosexualidad, siempre y cuando no revelaran abiertamente su orientación sexual. La ley deroga la prohibición y describe las reformas que serán implementadas gradualmente por las fuerzas armadas.
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Capítulo 3
3.2c
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Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Leyes de prácticas de empleo justas
Las leyes federales y las órdenes ejecutivas proporcionan las principales regulaciones que rigen la igualdad de oportunidades en el empleo. Además, casi todos los estados y muchos de los gobiernos locales han aprobado leyes que prohíben la discriminación laboral. Estos estatutos, denominados prácticas de empleo justas (fair employment practices, FEP), a me- prácticas de empleo nudo son más amplios que las leyes federales. Aunque las legislaciones estatales y locales justas (FEP) son demasiadas para examinarlas aquí, los gerentes deben ser conscientes de ellas y saber cómo afectan a la administración de recursos humanos de sus organizaciones. Las FEP estatales y locales siguen el modelo de la legislación federal, aunque con frecuencia amplían el alcance de las leyes antidiscriminatorias a los empleadores con uno o más trabajadores. Por consiguiente, los gerentes y empresarios que operan empresas pequeñas deben prestar mucha atención a estas leyes ya que pueden ser bastante restrictivas. Pueden prohibir la discriminación basada en numerosos factores, como la orientación sexual, la apariencia física, estado civil, antecedentes penales, daltonismo o afiliación política. Las dependencias estatales y locales que hacen cumplir las leyes contra la discriminación se denominan Agencias para Prácticas de Empleo Justas ( Fair Employment Practices Agencies, FEPA). Algunos ejemplos son la Comisión de Derechos Civiles de Ohio y la Comisión contra la Discriminación de Massachusetts. Las FEPA y la EEOC trabajan juntas para resolver las quejas por discriminación.21
Leyes estatales y locales que rigen la igualdad de empleo y que con frecuencia son más
amplias que las leyes
federales y se aplican a empleadores pequeños (pequeñas empresas)
3.3 Otros temas de igualdad de oportunidades
de empleo Las leyes federales, las órdenes ejecutivas, los casos en los tribunales y las normatividades estatales y locales proporcionan el amplio marco jurídico de trabajo cuyo objetivo es la igualdad de oportunidades de empleo. En estas leyes principales existen cuestiones específicas que son de especial interés para los supervisores y gerentes. Las situaciones comentadas aquí ocurren durante la supervisión cotidiana de empleados. 3.3a
Acoso sexual
El acoso sexual se refiere a las insinuaciones sexuales mal recibidas, peticiones de favores acoso sexual sexuales y otras formas de acoso verbal o físico de naturaleza sexual. Sin embargo, según la EEOC, también puede incluir comentarios ofensivos sobre el sexo de una persona. La víctima y el acosador pueden ser una mujer o un hombre, e incluso pueden ser del mismo sexo. El acosador puede ser el supervisor de la víctima, un supervisor de otra área, un compañero de trabajo, o alguien que no es empleado de la empresa, como por ejemplo un cliente o un comprador.22 La EEOC reconoce dos formas de acoso sexual ilegal según el título VII. Primero, el tipo de acoso quid pro quo ocurre cuando “la sumisión o el rechazo a una conducta sexual se usa como base para tomar decisiones laborales”.23 Este tipo de acoso implica consecuencias tangibles y económicas, como democión o la pérdida de remuneración. Si un supervisor promueve a una empleada sólo después de que ésta acepta tener una cita con él después del horario de trabajo, es evidente que se conduce de manera ilegal. El segundo tipo de acoso, el ambiente hostil, puede ocurrir cuando una conducta sexual mal recibida “tiene el propósito o efecto de interferir de forma irrazonable en el desempeño del puesto o de crear un ambiente laboral intimidatorio, hostil u ofensivo”.24 Por otra parte, según la EEOC, si el favoritismo basado en la concesión de favores sexuales está muy extendido en un lugar o centro de trabajo, los empleados que no reciben bien esta conducta pueden establecer un ambiente de trabajo hostil, independientemente de que cualquier conducta objetable sea dirigida a ellos.
Propuestas mal recibidas, peticiones de favores sexuales y otras conductas físicas o verbales de naturaleza sexual en el ambiente laboral
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Parte 2
segamI ytteG/noisiV latigiD/tluaG madA
El acoso sexual incluye cualquier tipo de conducta, comentarios, gestos y acciones de naturaleza sexual que crean un ambiente laboral hostil para un empleado.
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Los chistes obscenos, el argot vulgar, las fotografías de desnudos, las palabras altisonantes, el insulto y el ridículo personal crean un ambiente hostil cuando un empleado los encuentra ofensivos. El correo electrónico, los mensajes instantáneos y de texto, y los mensajes en sitios de redes sociales se han convertido en formas convenientes en las que los empleados acosan sexualmente a sus compañeros de trabajo por medios electrónicos. En Estados Unidos se presentaron 11,364 denuncias de acoso sexual en 2011 ante la EEOC y las dependencias de prácticas estatales de empleo justo por parte de los empleados de empresas pequeñas y grandes. 25 Alrededor de 16% de estas acusaciones fueron presentadas por hombres. Sin embargo, el número de denuncias ha disminuido con los años a medida que las personas se familiarizan más con lo que constituye acoso sexual ante la ley. Por medio de un cuestionario, es posible poner a prueba la comprensión de sus empleados sobre qué es y no es acoso sexual. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 presenta algunos ejemplos de preguntas que las empresas pueden formular a sus empleados para medir su conocimiento del tema. Sin embargo, persiste la confusión sobre el acoso sexual. El acoso quid pro quo es cada vez menos común, dice David Bowman, un abogado laboral de Filadelfia. En la actualidad es más probable que los empleados se quejen de que están siendo objeto de acoso sexual cuando un compañero de trabajo no recibe el mensaje de que no son receptivos a sus avances y el problema obstaculiza su capacidad para trabajar. (En el Caso de estudio 2 al final del capítulo aparece un ejemplo.) Por esta razón, algunos consultores de recursos humanos recomiendan a sus clientes corporativos establecer políticas estrictas de no fraternización en sus lugares de trabajo. La EEOC considera que un empleador es culpable de acoso sexual si conoció o debió conocer acerca de la conducta ilícita y, sin embargo, no le puso un alto o no aplicó acciones
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
correctivas. También son culpables cuando permiten que quienes no son empleados (clientes o vendedores) acosen sexualmente a los que sí lo son.26 Cuando los cargos por acoso sexual se han probado, la EEOC dispone que las víctimas que fueron forzadas a abandonar sus trabajos pueden obtener el pago de los salarios caídos, intereses, beneficios perdidos y los honorarios del representante legal además de la reinstalación en sus puestos. El acoso sexual que implica conducta física puede desembocar en demandas penales y los daños podrían ser pagados por el empleador y el ofensor individual.27 3.3b
Orientación sexual
Casi la mitad de los estados de la Unión Americana y algunas ciudades también han aprobado leyes que prohíben la discriminación por orientación sexual en los centros o lugares de trabajo.28 Sin embargo, aunque el título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 menciona “sexo” como una clase protegida, en la actualidad ninguna ley federal prohíbe la discriminación basada en la orientación sexual. En 1998, el presidente Clinton firmó la Orden Ejecutiva 13087 que prohíbe la discriminación contra los empleados civiles del gobierno federal con base en su orientación sexual. Se hizo una excepción para el personal militar, que estaba sujeto en ese momento a la política “No preguntes, No digas”. Según la EEOC, la Orden Ejecutiva 13087 no crea ningún derecho nuevo. Sin embargo, se preparó el escenario para que todas las unidades del gobierno federal se aseguren de que el centro de trabajo está libre de acoso y discriminación. Muchas dependencias a nivel de gabinete también han emitido declaraciones de políticas que prohíben la discriminación basada en la orientación sexual. Algunas de ellas han desarrollado en paralelo los procedimientos de reclamación de EEO que permiten a los empleados federales presentar las demandas basadas en la orientación sexual dentro de sus dependencias. Además, ayudó a allanar el camino para la derogación de la política militar “No preguntes, No digas”. 29 La protección de la discriminación para empleados homosexuales proviene en gran parte de las leyes de prácticas de empleo justas aprobadas a nivel estatal o local. Las leyes varían en lo referente a la protección proporcionada a los homosexuales y a quienes cubren las leyes. Por ejemplo, en algunos estados los empleados del sector público están protegidos de la discriminación por causa de su orientación sexual, pero los del sector privado no lo están. Por consiguiente, es importante que los gerentes y supervisores conozcan y respeten los derechos de los homosexuales en su área geográfica.30 Organizaciones como S. C. Johnson, Eastman Kodak, Lucent Technologies y Microsoft realizan sesiones de capacitación dirigidas a eliminar los estereotipos que afectan a los trabajadores gays o lesbianas. Los contratistas de defensa, como Raytheon y Lockheed Martin, patrocinan grupos de apoyo a homosexuales, y Walmart ha adoptado políticas antidiscriminatorias hacia ellos. Muchas de las empresas Fortune 500 ofrecen ahora beneficios de asistencia médica a las parejas del mismo sexo. 3.3c
Control y reforma de la migración
El buen empleo es un imán que atrae a mucha gente a Estados Unidos. Sin embargo, la migración ilegal es un tema de interés nacional a nivel legislativo federal, estatal y local y entre los empleadores, sindicatos, grupos de derechos civiles y el público en general.31 En Estados Unidos, los empleadores deben cumplir con los requerimientos de la Reforma de Migración y la Ley de Control (IRCA), la cual contiene dos que deben cumplir los empleadores. En primer lugar, todos los empleadores que abarca la ley tienen prohibido contratar a sabiendas a extranjeros no autorizados o conservarlos en el trabajo.32 En segundo lugar, aquellos con cuatro o más empleados tienen prohibido tomar decisiones discriminatorias de contratación o despido sobre la base de la nacionalidad de origen o ciudadanía de las personas.33
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Preguntas que se plantean en las auditorías por acoso sexual en el lugar o centro de trabajo
ACTIVIDAD
¿ES ESTO ACOSO SEXUAL?
¿ESTÁ ENTERADO DE ESTA CONDUCTA EN LA ORGANIZACIÓN?
Los empleados pegan caricaturas con contenido sexual en los boletines de anuncios.
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Sí
No
Tal vez
Sí
No
Un empleado le dice a una empleada que tiene ojos y cabello hermosos. Un gerente acostumbra dirigirse a las empleadas como “preciosa” o “encanto”.
Un gerente no promueve a una empleada (o empleado) por no acceder a su petición de favores sexuales.
Los empleados varones usan lenguaje vulgar y chistes sexuales que oyen por casualidad las empleadas, pero que no van dirigidos a ellas.
Un empleado varón se inclina y trata de ver por encima de la cabeza a una empleada que lleva un vestido escotado.
Un supervisor le da a una subordinada o subordinado un bonito regalo por su cumpleaños. Dos empleados varones comparten una revista de sexo explícito mientras los observa una empleada.
Los empleados “califican” a las empleadas cuando éstas pasan al lado de sus escritorios.
Se regala ropa reveladora femenina en una fiesta de cumpleaños en la oficina. Un representante de ventas de un proveedor hace comentarios sexuales “sugerentes” a una recepcionista.
Los empleadores deben cumplir la ley mediante la verificación y el mantenimiento de los registros sobre los derechos legales de los solicitantes para trabajar en Estados Unidos. El Manual para empleadores, publicado por el Departamento de Justicia de dicho país, señala cinco acciones que los empleadores deben realizar para cumplir la ley:
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1. Hacer que los empleados llenen la parte correspondiente del formato I-9. 2. Verificar los documentos que establecen la identidad de un empleado y su elegibilidad para trabajar. 3. Completar la sección del empleador del formato I-9. 4. Conservar el formato I-9, al menos durante tres años. 5. Presentar el formato I-9 para su inspección ante la solicitud de un funcionario del Servicio de Naturalización y Migración o de un funcionario del Departamento del Trabajo. 34
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Los empleadores con importantes contratos con el gobierno federal también deben usar el sistema de verificación electrónica E-verify, el cual proporciona un vínculo automático con bases de datos federales donde se puede encontrar ayuda para determinar la elegibilidad legal de los trabajadores y la validez de sus números de Seguridad Social. Los empleadores que no hacen negocios con el gobierno también pueden usar E-Verify. Algunos estados exigen que ciertas organizaciones lo usen mientras que Arizona dispone que todos los empleadores en el estado lo hagan.35 A los empleadores que se detecten que han violado la Reforma de Migración y la Ley de Control se les ordenará la eliminación de la práctica discriminatoria. También se les puede ordenar contratar, con o sin pago retroactivo, a las personas perjudicadas por la discriminación y pagar una multa de hasta 1,000 dólares por cada persona discriminada. Las acusaciones por discriminación basadas en la nacionalidad de origen o en la ciudadanía se archivan en la Oficina de Consejo Especial del Departamento de Justicia de Estados Unidos. 3.3d
Temas emergentes de discriminación en el empleo
Discriminación por peso
Algunos estudios muestran que la discriminación por peso, en especial contra las mujeres, no sólo es cada vez mayor, sino que se ha convertido en algo tan común como la discriminación racial.36 De acuerdo con el grupo de defensa, el Consejo para la Discriminación por Talla y Peso, a los trabajadores que son más pesados que el promedio les pagan 1.25 dólares menos por hora. A lo largo de una carrera de 40 años, ganarán hasta 100,000 dólares menos, antes de impuestos, que sus contrapartes más delgadas. No hay leyes federales que prohíban la discriminación por razones de peso, aunque la EEOC ha declarado que la obesidad mórbida es una discapacidad protegida por la ADA. Sin embargo, en algunas ciudades, entre ellas Washington, DC, San Francisco y Madison, Wisconsin, han prohibido la discriminación basada en el peso de una persona. El estado de Michigan prohíbe la discriminación basada en la estatura y el peso. En este estado, por lo menos dos camareras han demandado por discriminación al restaurante Hooter’s. Una de ellas, que pesaba 145 libras en ese momento, dice que fue informada en su evaluación del desempeño que debía unirse a un gimnasio con el fin de encajar en un uniforme de talla extra pequeña: “El uniforme oficial para las camareras de Hooter’s viene en tres tallas: extra extra pequeño, extra pequeño o pequeño”, señaló la audiencia.37 La buena noticia para los empleados que tienen unos kilos de más es que el peso parece estar ganando terreno en cuanto a ser protegidos por las leyes de empleo. En algún momento, que no está fuera de posibilidad, podrían convertirse en una clase protegida.38
Atractivo y discriminación Algunos lugares, entre ellos Santa Cruz, California, y el Distrito de Columbia, prohíben la discriminación sobre la base de “características físicas” o “apariencia personal” como categoría protegida. Sin embargo, no existen leyes federales que declaren ilegal la discriminación en el centro de trabajo basada en el atractivo de las personas, aunque, sin duda, se produce. En una encuesta de gerentes de contratación que se llevó a cabo por la revista Newsweek, 57% de ellos dijeron que los candidatos para puestos, calificados pero poco atractivos, tienen más dificultades para conseguir un empleo. Una parte del problema de la implementación de una ley que ilegalice la discriminación basada en la apariencia de una persona sería decidir quién no es suficientemente atractivo como para ser protegido. Por otra parte, en algunos casos, una buena apariencia puede ser un BFOQ. El negocio del modelaje es un ejemplo.39 Sin embargo, al igual que Hooter’s, las empresas que tratan a las personas de manera diferente en función de su apariencia son propensas a tener problemas legales. El minorista
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Abercrombie & Fitch es un ejemplo. En 2005 se inició una demanda colectiva por 40 millones de dólares que presentó la EEOC. Los empleados reclamaron al distribuidor haber contratado y promovido trabajadores de sexo masculino esbeltos, atractivos y de apariencia caucásica. “All-American no significa que todo es blanco”, dice Jennifer Lu, una exvendedora de Abercrombie & Fitch, que asegura que fue despedida porque su apariencia no era compatible con el aspecto de una minorista.40 (La EEOC presentó la demanda sobre la base de discriminación racial.)
OA 2 Respetar tantas leyes sobre igualdad de oportunidades en el empleo parece desalentador. ¿Sería útil contar con algún
Los cuidadores y la discriminación
En 2007, la EEOC publicó nuevas directrices de aplicación para ayudar a prevenir la discriminación contra los trabajadores con responsabilidades como cuidadores. No hay leyes federales que prohíban la discriminación definiendo “únicamente” a una persona como cuidador de niños. Sin embargo, el trato desigual se presenta cuando un empleado con responsabilidades de este tipo es sometido a la discriminación basada en una característica protegida por la ley de igualdad de oportunidades (como sexo, raza, edad, etc.).41 La EEOC ha descrito numerosos escenarios que podrían constituir un acto de discriminación en contra de un cuidador. Negar a las mujeres con niños pequeños una oportunidad de empleo que en cambio está a disposición de los hombres con niños pequeños es un ejemplo, al igual que negarse a contratar a una madre soltera de un niño con una discapacidad sobre la base del supuesto de que las responsabilidades del cuidado harán que el trabajador no sea confiable. La EEOC ha desarrollado “mejores prácticas” para ayudar a que las empresas no discriminen a los cuidadores. También cita estudios que muestran que las políticas de trabajo flexible mejoran la productividad de los empleados, reducen el ausentismo y los costos, ayudan a la contratación y retención, y proporcionan a los empleadores más alternativas cuando se trata de reducciones de la fuerza laboral.
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La EEOC ofrece lineamientos para ayudar a prevenir la discriminación contra los empleados con responsabilidades de cuidador.
tipo de lineamiento para asegurarse de que no viola ninguna
3.4 Lineamientos unificados para
de ellas cuando contrata a una
procedimientos de selección de personal
persona?
Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal Documento de procedimientos que publica el Registro Federal para ayudar a los empleadores a cumplir las regulaciones
A menudo los empleadores no están seguros acerca de lo adecuado de los procedimientos específicos de selección, sobre todo en aquellos relacionados con la evaluación y selección. Para solucionar este problema la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo, junto con otras tres agencias gubernamentales, adoptaron los actuales Lineamientos Unifi42 que son un documento de procedicados para Procedimientos de Selección de Personal , mientos muy importante para los gerentes, porque explica los procedimientos de selección de personal en las áreas de contratación, retención, promoción, transferencias, demociones, despidos y recomendaciones. Se diseñó para ayudar a los empleadores, organizaciones laborales, agencias de empleo y consejos de licencias y certificación a cumplir los requerimientos de las leyes federales que prohíben la discriminación en el empleo.
federales contra acciones discriminatorias
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Capítulo 3
111
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Validez
Cuando se utiliza una prueba u otro instrumento de selección para elegir a las personas para un empleo, las empresas deben probar que éste sustenta una relación directa para el éxito en el puesto. Esta prueba se establece por medio de estudios de validación que muestran el grado en que el instrumento de selección bajo estudio se relaciona o no con el puesto. Los Lineamientos unificados proporcionan los estándares estrictos que deben seguir los empleadores cuando deben validar sus procedimientos de selección. Los diferentes métodos de validación se tratarán con más detalle en el capítulo 6.
Efecto adverso y trato desigual
Para que la demanda de un solicitante o empleado tenga éxito, debe establecer que los procedimientos de selección del empleador produjeron un efecto adverso en una clase protegida. El efecto adverso se refiere al rechazo no intencional para un empleo, colocación o efecto adverso promoción de un porcentaje significativamente más alto de una clase protegida en comparación con otra no protegida. 43 Aunque los Lineamientos unificados no requieren que el empleador estudie la validez de los procedimientos de selección donde no exista un efecto adverso sobre una clase protegida, fomenta que se empleen procedimientos válidos de selección. Las organizaciones que validan de forma periódica sus procedimientos de selección y que utilizan entrevistas, pruebas y otros procedimientos, de tal manera que evitan el efecto adverso, por lo general respetan los principios de la legislación de igualdad en el empleo. Hay dos formas de demostrar que existe un efecto adverso:
Concepto que se refiere al rechazo de un porcentaje significativamente mayor de una clase protegida para el empleo, colocación o promoción cuando se compara con las clases exitosas no protegidas
Tasa de rechazo adverso o regla de cuatro quintos. Según los Lineamientos unificados , un programa de selección tiene un efecto adverso cuando la tasa de selección de cualquier clase racial, étnica o de género es menor que los cuatro quintos (80%) de la tasa de la clase con el índice de selección mayor. La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo ha adoptado la regla de cuatro quintos como una regla de oro para determinar el regla de cuatro efecto adverso en los procedimientos de ejecución. Esta regla no constituye una definición quintos legal de discriminación, sino un método por el cual la EEOC o cualquier otra dependencia de aplicación monitorean las discrepancias serias en la contratación, promoción u otras decisiones de empleo. El apéndice de este capítulo explica cómo se determina el efecto adverso y brinda un ejemplo realista de la forma en que se calcula la regla. Una alternativa a la regla de cuatro quintos que se utiliza cada vez más en las demandas por discriminación es el análisis de desviación estándar de los datos observados del flujo de solicitantes. En el caso Hazelwood School District contra Estados Unidos , la Corte Suprema utilizó un análisis de desviación estándar para determinar si la diferencia entre las tasas de selección esperadas de grupos protegidos y las tasas de selección reales pueden ser atribuidas a la casualidad. Si se elimina la casualidad de las tasas inferiores de selección de la clase protegida, se supone que la técnica de selección del empleador tiene un efecto adverso en las oportunidades de empleo de ese grupo.
Regla de oro que sigue la EEOC para determinar el efecto adverso que se utiliza en los procedimientos de ejecución
Política restringida. Cualquier evidencia de que un empleador aplica un procedimiento de selección que excluye a los miembros de clases protegidas, sea o no intencional, constituye un efecto adverso. Por ejemplo, contratar personas que deban cumplir con un mínimo de estatura o estándar de apariencia (a expensas de los miembros de clases protegidas) es evidencia de una política restringida. El caso de referencia de los procedimientos de selección de empleo es el de Griggs contra Duke Power Company (1971). Willie Griggs, un ciudadano negro, había solicitado el puesto de carbonero en la Duke Power Company, el cual le fue negado porque no se había graduado del bachillerato, un requerimiento del puesto. Griggs afirmó que el estándar del puesto era discriminatorio, porque no se relacionaba con el éxito en él y porque el estándar tenía un efecto adverso sobre una clase protegida.
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Parte 2
trato desigual Situación en la que los miembros de las clases protegidas reciben un trato desigual o son evaluados con diferentes estándares
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
En el fallo de Griggs la Corte resolvió que la discriminación del empleador no tiene que ser evidente o deliberada para que exista. Asimismo, con base en la sentencia dictada en el caso Griggs, las prácticas de empleo deben relacionarse con el puesto. Cuando surgen cargos por discriminación, los empleadores tienen la responsabilidad de probar que los requerimientos para el empleo se relacionan con el puesto o constituyen una necesidad de negocios. Cuando las empresas utilizan estándares de educación, físicos o de inteligencia como base para contratar o promover, estos requerimientos deben ser absolutamente necesarios para el éxito en el puesto. Según el título VII, la buena intención o la falta de intención para discriminar no es suficiente defensa. En casos de EEO es importante distinguir entre efecto adverso y discriminación por trato desigual. Los casos de efecto adverso tratan de discriminación involuntaria; los casos de trato desigual implican ejemplos de discriminación intencionada. Por ejemplo, un trato desigual puede tener lugar cuando el empleador contrata hombres, pero no mujeres, que tienen hijos en edad escolar. Permitir que los hombres soliciten empleos artesanales, como carpintería o trabajos eléctricos, pero negarles esta oportunidad a las mujeres también sería trato desigual. Para ganar una demanda de trato desigual, el demandante debe probar que las acciones del empleador tenían la intención de discriminar, una situación que a menudo es difícil de corroborar.
Análisis de utilización de la fuerza laboral
análisis de utilización de la fuerza laboral Proceso de clasificación de los miembros de clases protegidas por número y tipo de trabajo que desempeñen dentro de la organización
Como se ha estudiado, los empleadores deben ser conscientes del efecto que tienen sus procesos de selección en los miembros de las clases protegidas. Parte de este proceso implica analizar la composición de su fuerza laboral interna en comparación con la de su mercado laboral externo. La EEOC denomina a esta comparación análisis de utilización de la fuerza laboral. Este concepto sólo compara la fuerza laboral de un empleador por raza y sexo de categorías específicas de empleo en relación con el mercado laboral circundante. El mercado laboral pertinente del empleador es aquella zona de la cual provienen los empleados que tienen las habilidades necesarias para desempeñar con éxito el puesto. Por ejemplo, si Vision Track Golf Corporation contrata técnicos en computación de un mercado laboral que se compone de 10% de afroestadounidenses, 8% de hispanos y 2% de nativos estadounidenses, y todos están calificados para desempeñar el puesto, la fuerza laboral interna de la empresa deberá reflejar esta composición racial. Cuando esto sucede, se dice que la fuerza laboral del empleador está en paridad con el mercado laboral pertinente. Si la composición racial de la fuerza laboral del empleador es menor que las cifras externas, se dice que la clase protegida está subutilizada y el empleador debe aplicar medidas para corregir este desequilibrio.
3.5 Cumplimiento de la legislación sobre
igualdad de oportunidades de empleo AO 3 Con base en todas estas leyes y reglamentos, ¿no sería mejor que la empresa no permitiera que los empleados las conocieran?
Como se analizó al inicio del capítulo, junto con la prohibición de discriminar en el empleo, el título VII de la Ley de Derechos Civiles creó la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo. Como principal dependencia de derechos civiles del gobierno federal, la EEOC tiene la responsabilidad de asegurar que los empleadores a los que regula cumplen con el espíritu de esta ley. La comisión logra este objetivo sobre todo cuando 1) emite varios lineamientos y monitorea las prácticas de empleo de las organizaciones y 2) protege los derechos de los empleados mediante la investigación y el proceso de cargos por discriminación.44 Es importante recordar que los lineamientos de la EEOC no son una ley federal, sino reglas y regulaciones administrativas que se publican en el Registro Federal. Sin embargo, los tribunales han dado más importancia a los diferentes lineamientos, ya que interpretan la ley y, por consiguiente, no se deben tomar a la ligera.
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Capítulo 3
3.5a
113
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC)
El trabajo de la EEOC consiste en formular políticas y aprobar todos los litigios que implique mantener la igualdad de oportunidades de empleo. La operación cotidiana de la comisión se realiza en las oficinas centrales en Washington, DC, y en más de 50 oficinas de distrito, campo, área y locales en todo Estados Unidos que se encargan de las demandas por discriminación y de todas las funciones de cumplimiento y litigio. A los empleados que presentan una reclamación se les invita a llamar al número telefónico gratuito de la EEOC o llenar un cuestionario en línea para que la Comisión pueda iniciar el proceso de evaluar si la queja se apega a las leyes. Los empleadores, y en particular las pequeñas empresas que tienen dudas acerca de las leyes que regulan a la EEOC o de situaciones específicas del lugar de trabajo, pueden comunicarse y ser orientados a través de un enlace de la EEOC para pequeñas empresas que figura en su sitio web. 3.5b
Requerimientos para mantener registros y publicar vacantes
Es obligatorio que las organizaciones sujetas al título VII mantengan registros e informes específicos de los empleos. Los contratistas y subcontratistas federales deben cumplir requerimientos especiales de información sobre igualdad de oportunidades de empleo. Aquellos que no cumplan con su obligación de mantener y publicar los registros o que los falsifiquen de manera intencional pueden incurrir en penas que implican multas y prisión. Vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 para conocer un ejemplo de uno de los carteles que las empresas deben exhibir en lugares destacados de la cafetería, junto a los relojes checadores o los enfriadores de agua. Debe ser más fácil que encontrar a Waldo en un libro de Dónde está Waldo. De no ser así, la EEOC puede admitir que los empleados presenten cargos extemporáneos por discriminación (después del plazo de 180 días). 3.5c
Procesamiento de cargos por discriminación
En la figura 3.5 se presenta un resumen del proceso de presentación de acusaciones por discriminación ante la EEOC.45 (Observe que el procedimiento es ligeramente diferente para los empleados y los solicitantes de empleo a nivel federal.) Cuando cualquiera de ellos cree que ha sido discriminado puede presentar una demanda por discriminación o for- formato de cargo mato de cargo ante la EEOC. La acusación se debe presentar dentro de los siguientes 180 días de la fecha en que se produjo la práctica cuestionada.46 El procesamiento de un cargo incluye notificar al empleador que se ha presentado una demanda por discriminación en el empleo. Los empleadores recibirán una copia de la acusación dentro de los siguientes diez días de que ésta se haya presentado. Ambas partes, el demandante (empleado) y el acusado (organización), deben prepararse para argumentar sus creencias o acciones. Queja por
discriminación que los empleados o
solicitantes de empleo presentan ante la EEOC
Represalias
Es importante que los gerentes y supervisores no tomen represalias contra las personas que ejercen su derecho de presentar demandas o de apoyar a otros empleados durante los procedimientos de la EEOC.47 El título VII de la Ley de Derechos Civiles declara que un empleador no debe discriminar a ninguno de sus empleados porque éstos se opongan a prácticas ilegales de empleo o porque hayan presentado un cargo, testificado, ayudado o participado de cualquier manera en una investigación, proceso o audiencia bajo esta ley. En un caso, a una despachadora que trabajaba para Pepsi-Cola General Bottlers, Inc., un distribuidor de bebidas de Chicago, se le otorgaron 400,000 dólares por pago de daños cuando al despedirla su empleador violó el Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 por quejarse de discriminación
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Póster de la EEOC
LA LEY
La igualdad de oportunidades es
de empleo
Empleadores privados, Gobiernos Estatales o Locales, Instituciones Educativas, Agencias de empleo y Organizaciones laborales Los solicitantes de empleo y los empleados de empresas privadas, gobiernos estatales y locales, instituciones educativas, agencias de empleo y organizaciones laborales están protegidos por las leyes federales contra discriminación con las siguientes bases: RAZA, COLOR, RELIGIÓN, SEXO, NACIONALIDAD DE ORIGEN
GENÉTICA
El Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, según enmienda, prohíbe discriminar en la contratación, promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el puesto, clasificación, referencias y otros aspectos del empleo por raza, color, religión, sexo (incluyendo embarazo) o nacionalidad de origen. La discriminación religiosa incluye la falta de adecuación razonable a las prácticas religiosas de un empleado en donde el arreglo no imponga una carga excesiva.
El Título II de la Ley de No Discriminación por Información Genética de 2008 protege a los solicitantes y empleados de la discriminación por motivos de información genética en la contratación, promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el puesto, clasificación, referencias, y otros aspectos del empleo. La GINA también restringe la adquisición por parte de los empleadores de la información genética y limita estrictamente la divulgación de la misma. La información genética incluye información sobre las pruebas genéticas de los solicitantes, empleados, o sus familiares; la manifestación de enfermedades o trastornos de los miembros de la familia (historia familiar), y las solicitudes o recibos de los servicios genéticos por los solicitantes, empleados o sus familiares.
PERSONAS CON DISCAPACIDAD El Título I y el Título V de la Ley de Estadounidenses con Discapacidad de 1990, según enmienda, protegen a los solicitantes de empleo y a los empleados con discapacidad que estén calificados para desempeñar el puesto contra la discriminación en la contratación, promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el puesto, clasificación, referencias y otros aspectos del empleo por discapacidad. La discriminación por discapacidad incluye no efectuar las adecuaciones razonables para las limitaciones físicas y mentales de un individuo discapacitado calificado que solicita un empleo sin imponer una carga excesiva.
EDAD La Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad de 1967, según enmienda, protege a los solicitantes y los empleados de 40 o más años contra la discriminación por motivos de edad en la contratación, promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el puesto, clasificación, referencia y otros aspectos del empleo.
SEXO (SALARIOS) Además de la prohibición de discriminar por motivos de sexo estipulada en el Título VII de la Ley de Derechos Civiles y su enmienda, la Ley de Igualdad Salarial de 1963, según enmienda, prohíbe la discriminación por motivos de sexo en el pago de salarios a mujeres y hombres que realizan trabajos en esencia iguales, que requieran habilidades, esfuerzo y responsabilidad iguales, bajo las mismas condiciones laborales, dentro del mismo establecimiento.
114
REPRESALIAS Todas estas leyes federales prohíben las represalias en contra de una persona que presente un cargo por discriminación, que participe en una investigación o que se oponga a prácticas ilegales de empleo.
QUÉ HACER SI USTED CREE QUE HA OCURRIDO DISCRIMINACIÓN Hay límites estrictos de tiempo para presentar cargos por discriminación en el empleo. Para preservar la capacidad de la EEOC de actuar en su nombre y proteger su derecho de presentar una demanda privada, en caso de que la necesite en última instancia, usted debe comunicarse con prontitud con la EEOC cuando sospeche de discriminación: La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC)1800-669-4000 (llamada sin costo) o 1-800-669-6820 (número gratuito de TTY para personas con impedimentos auditivos). La información de la oficina Local de la EEOC se encuentra disponible en www.eeoc.gov o en la ma- yoría de los directorios telefónicos del Gobierno de Estados Unidos o de la sección del Gobierno Federal. Información adicional acerca de la EEOC, incluyendo información sobre la presentación de cargos, está disponible en www.eeoc.gov.
por motivos de género y acoso sexual. 48 Las represalias pueden incluir cualquier tipo de acción correctiva que se realice contra los empleados que elijan ejercer sus derechos ante una agencia de la EEO.49 Estas acciones incluyen el despido, realizar evaluaciones negativas injustificadas del desempeño, someter a supervisión excesiva, la democión, la reducción del salario o de responsabilidades laborales y la transferencia a un puesto menos deseable.50 Por supuesto, los empleados no están exentos de continuar con su trabajo o seguir las reglas legítimas de su empresa sólo porque hayan presentado una queja ante la EEOC o se hayan
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Póster de la EEOC (continuación)
Empleadores que tengan contratos o subcontratos federales
Los solicitantes de empleo y los empleados de empresas que tengan un contrato o subcontrato del gobierno federal están protegidos por las leyes federales contra la discriminación con las siguientes bases: RAZA, COLOR, RELIGIÓN, SEXO, NACIONALIDAD DE ORIGEN El la Orden Ejecutiva 11246, según enmienda, prohíbe la discriminación en el empleo por motivos de raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen y requiere acción afirmativa para asegurar la igualdad de oportunidad en todos los aspectos del empleo.
PERSONAS CON DISCAPACIDADES La Sección 503 de la Ley de Rehabilitación de 1973, según enmienda, prohíbe discriminar en el empleo por motivos de discapacidad en la contratación, promoción, despido, remuneración, beneficios complementarios, capacitación en el puesto, clasificación, referencias y otros aspectos del empleo. La discriminación también incluye no proporcionar a los solicitantes y empleados con discapacidades físicas o mentales calificados para desempeñar el puesto, las adecuaciones razonables que no impongan una carga excesiva. La sección 503 también requiere de parte de los contratistas federales acción afirmativa para emplear y progresar a las personas con discapacidades en todos los niveles de empleo, incluyendo el nivel ejecutivo.
DISCAPACITADOS, SEPARADOS RECIENTEMENTE, OTROS PROTEGIDOS Y LOS VETERANOS DE LAS FUERZAS ARMADAS CON MEDALLA DE SERVICIO La Ley 4212 del Título 38 del Código de Estados Unidos (38 U.S.C.) de Asistencia para la Readaptación de Veteranos de la Era de Vietnam, de 1974, según enmienda, prohíbe la discriminación en el empleo y requiere acción afirmativa para emplear y promover a veteranos de la era de Vietnam y a veteranos con discapacidades, separados recientemente (dentro de los tres
años a partir de la fecha de su despido o relevo del servicio activo), otros veteranos protegidos especiales (los veteranos que prestaron servicio durante una guerra o en una campaña o expedición por la cual les haya sido otorgada una insignia de campaña) y los veteranos con medalla de servicios de las Fuerzas Armadas (medalla de los veteranos que, durante el servicio activo, participaron en una operación militar para que les fuera otorgada una medalla de servicio).
REPRESALIAS Todas estas leyes federales prohíben las represalias contra una persona que presente un cargo por discriminación, que participe en una investigación de la Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales o que se oponga a prácticas ilegales de empleo. Cualquier persona que crea que un contratista no ha cumplido sus obligaciones de no discriminación o de acción afirmativa de acuerdo con las autoridades antes mencionadas deberá comunicarse de inmediato a: La Oficina de Programas de Cumplimiento de Contratos Federales (Office of Federal Contract Compliance Programs, OFCCP), el Departamento del Trabajo de Estados Unidos en 200 Constitution Avenue, N.W., Washington, D.C. 20210, en el teléfono: 1-800-3976251 (gratuito) o (202)693 1337(TTY). También puede contactarse a la oficina por correo electrónico OFCCP-public@ dol.gov o llamando a las oficinas regionales o de distrito de la OFCCP, que se encuentran en cualquier directorio telefónico en la categoría de Departamento del Trabajo del Gobierno de Estados Unidos.
Programas o actividades que reciben apoyo financiero federal
RAZA, COLOR, RELIGIÓN, NACIONALIDAD DE ORIGEN, SEXO
PERSONAS CON DISCAPACIDADES
Además de la protección del Título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964, el Título VI de la Ley de Derechos Civiles, según enmienda, prohíbe la discriminación por motivos de raza, color o nacionalidad de origen en programas o actividades que reciban ayuda financiera federal. El Título VI incluye la discriminación en el empleo si el principal objetivo del apoyo financiero es proporcionar empleo o donde la discriminación en el empleo genere o pueda generar discriminación al otorgar los servicios de dichos programas. El Título IX de las Enmiendas Educativas de 1972 prohíbe la discriminación en el empleo por motivos de sexo en las actividades o programas educativos que reciban ayuda federal.
La Sección 504 de la Ley de Rehabilitación de 1973, según enmienda, prohíbe la discriminación en el empleo por motivo de discapacidad en cualquier programa o actividad que reciba apoyo financiero federal. Se prohíbe la discriminación en todos los aspectos del empleo contra personas discapacitadas que, con o sin adecuación razonable, puedan llevar a cabo las funciones esenciales del puesto. Si cree que lo han discriminado en un programa de cualquier institución que reciba ayuda federal, debe comunicarse de inmediato a la agencia federal que brinda tal ayuda.
Versiones de EEOC 9/02 y OFCCP 8/08 presentables con el suplemento 11/09
EEOC-P/E-1 (Revisado 11/09)
manifestado en contra de la discriminación. Las disposiciones de la EEOC no los protegen de represalias si se involucran en actividades ilegales o amenazan con la violencia. 3.5d
Prevención de los cargos por discriminación
Tanto los empleadores grandes como los pequeños comprenden que las bases para prevenir cualquier forma de discriminación es contar con una detallada política de igualdad de
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Figura 3.5 Presentación de un cargo por discriminación en el empleo Presentación del cargo El empleado recibe copia del cargo
Se remite a la agencia estatal Investigación de la EEOC
Determinación de retirar el cargo
Encontrar causa razonable
Acuerdo
Conciliación
La persona presenta una demanda
Con éxito
La EEOC presenta una demanda sin éxito
No se pudo presentar una demanda en 180 días La persona podría demandar en 90 días
Corte Federal de Distrito
oportunidades de empleo. Los empleadores que no tienen una política EEO son legalmente vulnerables. Las declaraciones de políticas contra la discriminación deben ser incluyentes, cumplir todas las leyes y los lineamientos de la EEOC aplicables y deben contener ejemplos prácticos de conducta inapropiada específica. Para que la política tenga validez debe ser difundida con amplitud entre todos los gerentes, supervisores y empleados no gerenciales. Una política integral tiene que incluir sanciones específicas para quienes sean declarados culpables de conducta discriminatoria.51 Dado que los gerentes y supervisores son piezas clave para prevenir y corregir la discriminación, ellos, en particular, deben ser capacitados para que comprendan los derechos de los empleados y las obligaciones gerenciales. 52 Un programa de capacitación amplio debe incluir 1) las prohibiciones que abarcan los diversos estatutos y ordenamientos de la EEO, 2) orientación acerca de cómo responder a las quejas por discriminación, 3) procedimientos para investigar quejas (vea el capítulo 13) y 4) sugerencias para modificar el comportamiento inapropiado. Tal vez la clave para prevenir la discriminación en el empleo es que los gerentes y supervisores generen un clima en la organización en el cual los principios de dignidad, respeto y aceptación de una fuerza laboral diversa sean la norma, y por lo tanto sean valores esperados.
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Capítulo 3
117
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
3.6 Acción afirmativa y administración
AO 4 ¿Qué efecto, si lo
de la diversidad
hay, tendría eliminar los programas de
La legislación de igualdad de oportunidades de empleo dispone que los gerentes deben ofrecer las mismas oportunidades a todos los solicitantes de empleo sin que importe su raza, color, religión, sexo, nacionalidad de origen o edad. La acción afirmativa va más allá de la no discriminación entre empleados. Se presenta cuando los empleadores implementan medidas proactivas que ayudan a revertir el impacto de discriminación pasada contra las minorías. Los empleadores con programas voluntarios de acción afirmativa alientan de forma activa la diversidad de empleo, publican oportunidades de trabajo en las dependencias de las minorías, a eliminar los obstáculos no necesarios para el empleo, y a ofrecer una acción afirmativa capacitación integral y orientación a los miembros de una clase protegida. Los empleadores establecen programas de acción afirmativa por varias razones. La OFCCP exige que aquellos que tengan contratos federales mayores a los 50,000 dólares cuenten con programas de acción afirmativa. La OFCCP proporciona regulaciones y sugerencias para establecer planes de acción afirmativa. Los empleadores deben 1) proporcionar un perfil de la organización que ilustre la demografía de su fuerza laboral (vea el análisis de utilización de la fuerza laboral que se estudió previamente), 2) establecer objetivos y cronogramas para el empleo de clases protegidas subutilizadas, 3) desarrollar acciones y planes para reducir la subutilización, lo que incluye la aplicación de métodos de reclutamiento y selección proactivos y 4) monitorear el progreso de todo el programa de acción afirmativa. En ocasiones se pueden requerir programas de acción afirmativa por orden judicial cuando un empleador haya sido declarado en el pasado culpable de discriminación, sobre todo cuando la discriminación se haya generalizado y sea una práctica de la organización desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, la práctica empresarial de negar las oportunidades de promoción a las mujeres o personas de color podría ser corregida por medio de una orden judicial de acción afirmativa. Los programas que ordena una corte, con frecuencia implementados mediante un decreto por consentimiento entre el tribunal y el empleador, disponen que se determinen objetivos de contratación y promoción, así como cronogramas definidos para su cumplimiento. Cuando las exigencias del decreto de consentimiento se cumplen, el empleador ya no está vinculado por la orden de la corte. En ocasiones, muchos empleadores implementan de forma voluntaria sus propios programas de acción afirmativa para asegurar que los miembros de las clases protegidas reciban un trato justo en todos los aspectos del empleo. Levi Strauss, Intel, el ayuntamiento de Portland y Hilton Hotels utilizan estos programas como una manera útil de monitorear el progreso de los empleados, al tiempo que demuestran un esfuerzo por la igualdad en el director de diversidad empleo. Además, algunas empresas emplean a directores de diversidad. Un director de diversidad (chief diversity officer, CDO) es un alto directivo responsable de la aplicación de los esfuerzos de diversidad de una empresa. Sin embargo, como los profesionales de recursos humanos pueden observar con facilidad, el éxito de cualquier programa voluntario de acción afirmativa o esfuerzo a favor de la diversidad depende en gran medida del apoyo que otorgan los altos directivos y supervisores en todos los niveles de la organización.53 La discriminación inversa EEOC recomienda que las organizaciones que desarrollan programas de acción afirmativa tomen medidas específicas, como se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4. Una desventaja de implementar programas de acción afirmativa es que los empleadores pueden ser acusados de discriminación inversa, es decir, de dar preferencia a los miembros de las clases protegidas hasta el grado de que las personas no protegidas crean que están siendo discriminadas. Cuando se presentan esos cargos, las organizaciones se encuentran entre tratar de corregir prácticas de discriminación anteriores y atender las quejas actuales de los miembros no protegidos que sostienen que las políticas de recursos humanos son acción afirmativa
sobre la diversidad y
competitividad de las empresas en Estados Unidos?
Política que va más allá de la igualdad
de oportunidades de empleo, pues exige
que las organizaciones cumplan la ley y
corrijan las prácticas de discriminación previas
mediante el incremento del número de minorías y mujeres en puestos específicos
Alto directivo
responsable de la aplicación de los
esfuerzos de diversidad de una empresa
Acto de dar preferencia a los miembros de
clases protegidas hasta el grado de que las
personas no protegidas creen que están siendo discriminadas
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Pasos básicos para desarrollar un programa de acción afirmativa efectivo
CÓMO PREVENIR UN CARGO POR DISCRIMINACIÓN EN EL EMPLEO 1. Dar a conocer por escrito una política de igualdad de oportunidades de empleo y un compromiso de acción afirmativa. 2. Publicar la política y el compromiso de acción afirmativa. 3. Nombrar a un alto directivo con la responsabilidad y autoridad necesarias para dirigir e implementar el programa. 4. Revisar la actual contratación de minorías y mujeres por departamento y clasificación de puestos. 5. Desarrollar objetivos y cronogramas para mejorar la utilización de minorías y mujeres en cada área donde se haya identificado la subutilización. 6. Desarrollar e implementar programas específicos para lograr los objetivos. 7. Establecer una auditoría interna y un sistema de informes para monitorear y evaluar el progreso en cada aspecto del programa. 8. Desarrollar programas de ayuda internos y comunitarios.
Fuente:
U.S. Equal Employment Opportunity Commission.
injustas. Es exactamente este “círculo vicioso” el que ha convertido a la acción afirmativa en uno de los temas más polémicos de los últimos cincuenta años. Los críticos de los programas de acción afirmativa sostienen que no han sido consistentes en la mejora de la situación laboral de los grupos protegidos y que los individuos contratados como consecuencia de ellos se ven a menudo como menos capaces, incluso si no lo son. 3.6a
Decisiones de la Corte
En la década de 1970, dos litigios ejemplificaron casos de discriminación inversa: el caso University of California Regents contra Bakke y el del Sindicato de Trabajadores del Acero de Estados Unidos contra Weber.54 La Corte Suprema resolvió que se debía evaluar de manera individual a los solicitantes y que la raza puede ser un factor que se utilice en el proceso de evaluación, siempre y cuando se consideren otros factores competitivos. La Corte resolvió que los programas de acción afirmativa no eran ilegales en sí mientras no se especificaran sistemas rígidos de cuota para las diferentes clases protegidas. Además, los programas voluntarios de acción afirmativa se permiten cuando intentan eliminar el desequilibrio racial en categorías de puestos tradicionalmente segregadas. La Corte Suprema no aprobó todos los programas voluntarios de acción afirmativa, pero dio un impulso importante a los programas implementados y diseñados de manera voluntaria para corregir desequilibrios de género o raciales del pasado. Sin embargo, el apoyo judicial a los programas de acción afirmativa se ha erosionado en las últimas décadas. A mediados de la década de 1990, los tribunales federales restringieron cada vez más el uso de la raza y la etnicidad como razón para otorgar becas, determinar la admisión a la universidad, tomar decisiones de despido, seleccionar a los empleados, promoverlos y adjudicar contratos gubernamentales. Después, en 2009, la Corte Suprema atrajo el caso Ricci contra DeStafano, una demanda contra la ciudad de New Haven, Connecticut, entablada por diecinueve bomberos de la ciudad. Éstos sostenían que se les discriminaba, pues se había invalidado una prueba de promoción porque no había bomberos negros que obtuvieran la puntuación suficiente para ser promovidos. Los
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Capítulo 3
119
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
bomberos, diecisiete de los cuales eran blancos y dos hispanos, afirmaron que se les negaban las promociones debido a su raza. En una decisión dividida, el tribunal falló a favor de los bomberos. La sentencia no puso en duda los esfuerzos del departamento de bomberos para asegurar que las minorías fueran promovidas con justicia. Sin embargo, sostuvo que desechar los resultados de la prueba (que, dicho sea de paso, había sido diseñada por una firma de consultoría externa para no ser discriminatoria) era injusta para los que la habían superado. En su fallo, el tribunal dijo: “… una vez que el proceso ha sido establecido y los empleadores han expresado claramente sus criterios de selección, no pueden invalidar los resultados de la prueba, violando la confianza legítima de un empleado en que no debe ser juzgado por motivos de raza”. La sentencia pone de relieve la importancia de diseñar cuidadosamente los procedimientos de selección, así como hacerles seguimiento una vez que han sido diseñados. También muestra lo difícil que puede ser la implementación de un programa de acción afirmativa.55 3.6b
Más allá de la acción afirmativa: apalancamiento de la diversidad
El futuro de la acción afirmativa no puede descansar en las decisiones judiciales o leyes, sino en las actitudes de los gerentes y las acciones voluntarias para hacer del centro o lugar de trabajo un ámbito más justo y competitivo. Los gerentes que aceptan una fuerza laboral diversa saben que las diferencias individuales de los empleados y las contribuciones que hacen personas con habilidades diferentes son una forma de desarrollar una ventaja competitiva. Por ejemplo, algunos estudios han comprobado que las empresas con mejores políticas de no discriminación superan a las empresas competidoras que carecen de ellas. 56 Otros estudios citados por el programa de la EEOC muestran que los empleadores que adoptan políticas de trabajo flexible que los cuidadores pueden utilizar, también incrementan su
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Una de las maneras en que las empresas pueden fomentar la diversidad dentro de sus organizaciones es hacer que los empleados hablen sobre sus diferencias. Por ejemplo, el Mallon Group Training and Management ha desarrollado la serie de juegos Know Me que permite a los participantes de diferentes culturas, razas, orientaciones sexuales y demás explorar juntos temas sobre diversidad.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Figura 3.6 Pasos para aprovechar las diferencias entre empleados Paso 1
Observar la diferencia
Comprender
Aprovechar
la diferencia
la diferencia
Valorar Paso 2 Fuente:
Martin N. Davidson,
Can Succeed
la diferencia
Paso 3
The End of Diversity as We Know It: Why Diversity Efforts Fail and How Leveraging Difference
(San Francisco: Berrett-Kohler Press, 2011).
base de clientes y sus ganancias. Del mismo modo, muchas empresas han visto la conveniencia de contratar a trabajadores de más edad, ya que están bien informados, son confiables y a menudo están más dispuestos a trabajar en horarios flexibles. Y a medida que más empresas se expanden por todo el mundo, ya sea físicamente o en la Web, reconocen que deben contratar a personas con diferentes talentos para comprender y competir mejor en varios mercados del exterior. Además, contar con una fuerza laboral diversa le permite a una empresa mantenerse al día con los grandes cambios que se producen en el entorno competitivo actual. Las empresas inteligentes saben que la contratación de los mismos tipos de empleados con los mismos antecedentes y habilidades puede provocarles una clara desventaja a medida que cambian los mercados. Por último, los empleadores con una fuerza laboral diversa demuestran a sus comunidades que se toman en serio la responsabilidad social corporativa. Según Martin Davidson, profesor e investigador en la School of Business de la University of Virginia, apalancar estratégicamente las diferencias de los empleados significa ver no sólo las diferencias más evidentes que hay entre las personas, como sus antecedentes étnicos, sexos, edades, religiones y demás, sino su forma de pensar, aprender, trabajar e interaccionar unos con otros. ¿Cómo utilizan su tiempo? ¿Cómo resuelven los problemas? ¿Por qué algunas personas “piensan fuera de la caja”, mientras que otros no lo hacen? ¿Qué pasa con las experiencias, modos de pensar y talentos de los diferentes grupos de personas que pueden utilizarse de manera estratégica? Los pasos para apalancar las diferencias entre las personas consisten en observarlas, comprenderlas y valorarlas, como se muestra en la figura 3.6. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se muestran las actividades reales que los individuos y las organizaciones pueden adoptar para facilitar cada uno de estos pasos. En el capítulo 5 y a lo largo de todo el libro se analizará más sobre diversidad.
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5 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Aceptación de la diversidad y aprovechamiento de diferencias entre los empleados
Prácticas para las personas
Observación Reconozca abiertamente que las diferencias relevantes son comunes. Aborde los puntos de conflicto. Observe mientras permanece en silencio.
Comprensión
Valoración
Busque fuentes de informa-
Evite ser demasiado cuidadoso
ción que aporten conocimiento
en el tratamiento de las diferencias.
acerca de las diferencias.
Acepte que habrá conflicto y que re-
Adquiera datos mediante escuchar, ha-
quieren perseverancia.
cer preguntas y compartir su historia.
Utilice los datos para desarrollar una
Involucre en su red a personas que
nueva perspectiva.
son diferentes de usted.
Prácticas para las organizaciones
Observación Aborde de forma abierta la tensión entre los miembros. Aliente a los miembros a evitar el secreto.
Comprensión Busque fuentes de información que favorezcan la comprensión de las diferencias. Recabe datos por medio de encuestas y otras técnicas. Establezca estructuras
Valoración Recompense a los miembros por participar en actividades que aborden y reduzcan las diferencias. Haga que los trabajadores sean responsables de utilizar nuevas conductas. Busque de forma activa la diversidad en el reclutamiento.
inclusivas.
Fuente:
Adaptado de Martin N. Davidson , The End of Diversity as We Know It: Why Diversity Efforts Fail and How Leveraging Difference Can Succeed. (San Francisco: Berrett-Kohler Press, 2011).
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Resumen Los reportes gubernamentales señalan que es común que la remuneración y las oportunidades de empleo de las minorías sean inferiores a las de los hombres blancos. La Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo fue establecida para garantizar las prácticas justas de empleo sin que importe la raza, el sexo o la edad. Para ser justo, se requiere conocer los aspectos legales de las relaciones de empleo, como las leyes y las órdenes ejecutivas que se analizan en este capítulo. Otras áreas que han despertado preocupación reciente son la discriminación por discapacidad, orientación sexual, apariencia o condición de cuidador. OA 1
OA 2 Los Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal se diseñaron para ayudar a los empleadores a acatar las prohibiciones federales contra las prácticas de empleo que discriminan por motivos de raza, color, religión, sexo o nacionalidad de origen. Los Lineamientos unificados ofrecen a los empleadores un marco para tomar decisiones de empleo aplicables legalmente. Los empleadores deben poder demostrar que los procedimientos de selección son válidos para predecir el desempeño del solicitante en el puesto. OA 3 Para asegurarse de que las organizaciones cumplen con la legislación contra la discriminación, se estableció la EEOC para supervisar sus acciones. Las empresas sujetas a las leyes federales deben mantener
ciertos registros e informar algunas estadísticas de empleo cuando se les solicita. Los empleados o solicitantes de empleo que crean que han sido víctimas de discriminación pueden presentar una queja por discriminación (un formato de cargo) ante la EEOC. Si no se alcanza un acuerdo, la EEOC puede optar por demandar al empleador en un tribunal federal. La figura 3.5 ilustra los pasos para presentar un cargo por discriminación en el empleo. OA 4 La acción afirmativa va más allá de proporcionar igualdad de oportunidades de empleo. Se puede exigir que las empresas con contratos federales y las que han sido declaradas culpables de discriminación en el pasado utilicen programas de acción afirmativa. Este objetivo se logra mediante el empleo de las clases protegidas para trabajos en los que se encuentran subrepresentadas. La meta del empleador es tener una fuerza laboral interna equilibrada representativa de su mercado laboral. El futuro de la acción afirmativa no puede descansar en las decisiones judiciales o las leyes, sino en los esfuerzos de los gerentes para aceptar y fomentar voluntariamente la diversidad. Las diferencias de todo tipo entre las personas están en todas partes en la fuerza laboral. Los gerentes necesitan apalancar estas diferencias, ya que pueden ser la fuente de la fortaleza organizacional.
Términos clave acción afirmativa acoso sexual adecuación razonable análisis de utilización de la fuerza laboral clases protegidas director de diversidad discriminación inversa
efecto adverso formato de cargo igualdad de oportunidades de empleo lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal necesidad de negocios
perfil ocupacional auténtico (BFOQ) persona con discapacidad prácticas de empleo justas (FEP) regla de cuatro quintos trato desigual
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
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Preguntas para análisis OA 1
Acontecimientos sociales significativos impulsaron la creación de la legislación que dio lugar a la EEO. Elabore una lista de esos acontecimientos y describa cómo influyeron en la aprobación de varias de esas leyes. Cite y describa las leyes federales y las resoluciones judiciales más importantes que afectan el proceso empleo de organizaciones grandes y pequeñas en Estados Unidos. Después de recibir varias quejas sobre acoso sexual, el departamento de recursos humanos de una biblioteca de la ciudad decidió establecer una política de acoso sexual. ¿Qué debe incluir en ella? ¿Cómo debe implementarse?
OA 3
Comprender la forma en que la EEOC influye en las empresas y lo que debe hacer como gerente para responder de forma apropiada a las reglas y regulaciones administrativas que publica el Registro Federal. En su puesto de gerente de marketing, usted acaba de rechazar la solicitud de Nancy Conrad para el puesto de supervisora de ventas. Nancy cree que fue rechazada por motivos de sexo y lo ha acusado de discriminación sexual ante la EEOC. Explique los pasos que la EEOC llevará a cabo para procesar la acusación; incluya las opciones de Nancy durante el proceso.
OA 2
¿Qué son los Lineamientos unificados para procedimientos de selección de personal? ¿A quiénes se aplican? ¿Qué abarcan? Joe Alverez ha presentado una queja ante el EEO en la cual sostiene que su empleador, Universal Mortgage Company, promueve más a los blancos que a los hispanos en puestos gerenciales. Explique los métodos estadísticos que utiliza la EEOC para investigar esta queja de efecto adverso.
OA4
La acción afirmativa es un proceso legal y emocional que afecta a empleados y empleadores. Desarrolle tantos argumentos como pueda para apoyar y oponerse a la acción afirmativa como una política del empleador. Si le pidieran que implementara un programa así, ¿qué pasos seguiría?
Caso de estudio
1
Llevar a los perros
Admitámoslo: con excepciones, a muchos les gustan los perros. Les gusta estar con ellos. Por lo tanto, es natural, entonces, querer mantenerlos con nosotros tanto como sea posible, incluso cuando vamos a trabajar. Pet Sitters International piensa que esto es una buena idea y han instituido “Lleve a su perro a la jornada de trabajo”, un evento anual para concientizar de los beneficios de tener un perro y fomentar su adopción. Pero tal vez le gustaría algo un poco más regular, como tener la opción de traer a Fido diario al trabajo. Según una encuesta realizada en 2006 por la American Pet Products Manufacturers Association, este deseo no debe ser demasiado difícil de satisfacer, ya que casi una de cada cinco empresas ya permite llevar a las mascotas al lugar de trabajo. Usted puede incluso encontrar una lista de empleadores que permiten los perros en el trabajo en DogFriendly.com. Los seguidores de la política de los perros-en-la oficina dicen que incrementa la moral de los empleados y reduce el estrés. Sin embargo, antes de ir demasiado lejos con esta idea, tal vez deberíamos tomar nota de algunos
argumentos en contra de llevar los perros al trabajo. En primer lugar, algunos expertos en recursos humanos, como Ethan Winning, advierten que los perros pueden ser un poco desordenados, y colocan una carga injusta para los empleadores que deben limpiar después. También pueden ser una distracción, y otros empleados también pueden ser alérgicos o sentirse perturbados por ellos. Y, ¿qué sucede cuando dos o más empleados traen a sus perros al trabajo en el mismo día y Fido y Fifi no quieren jugar entre ellos? Por supuesto, algunas personas en realidad necesitan traer a sus perros al trabajo, por lo que la Americans with Disabilities Act permite el uso de “animales de servicio” para ayudar a las personas con discapacidad. Por ejemplo, a los perros lazarillos se les permite acompañar a las personas ciegas en el trabajo. La guía de la EEOC es razonable, ya que los perros guía son necesarios para las personas ciegas y, además, son entrenados para no ser una molestia.
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La experiencia en administración de recursos humanos
Acoso sexual: una discusión sincera
Durante la década pasada el problema del acoso sexual llamó la atención de todos los gerentes y empleados. Aunque se sabe que no es ético ni legal, los incidentes de este tipo siguen proliferando en las empresas. Desafortunadamente, cuando surgen estos litigios provocan problemas morales entre los empleados, vergüenza a la organización y daños legales costosos. Por consiguiente, todos los gerentes y supervisores desempeñan un papel central en la prevención de quejas por acoso sexual. Es importante que los gerentes comprendan la definición de acoso sexual, a quién protegen los lineamientos sobre el mismo y cómo prevenir que suceda. Este ejercicio de desarrollo de habilidades proporciona los conocimientos en cada una de estas áreas.
Actividad 1. En equipos integrados por miembros masculinos y femeninos desarrolle una lista de conductas que podrían clasificarse como ambiente hostil o acoso
quid pro quo. Explore la posibilidad de que algunas conductas de acoso sexual puedan ser vistas de manera
Sin embargo, puede ser un reto para los empleadores saber dónde trazar la línea. Tomemos el caso de Elizabeth Booth, una tetrapléjica contratada por el Case Services Corporation como contadora del departamento de facturación. Booth, quien usa una silla de ruedas para moverse, ha entrenado a su perro pequeño y de buen comportamiento para recoger objetos que Booth ha tirado. Junto con la solicitud formal de que se le permitiera llevar a su perro al trabajo para que la asistiera, Booth presentó a su empleador una carta de su médico en la cual éste indica que el perro también ayudaría a aliviar el estrés de Booth. Cuando el gerente de recursos humanos de Case Services Corporation rechazó la solicitud, Booth de inmediato presentó una denuncia por discriminación ante la EEOC, alegando que la empresa no le proporcionó una adecuación razonable a su discapacidad o sus necesidades de salud. ´ Cuando se trata de establecer una política de mascotas, como suele ser el caso, el equilibrio de las
diferente por los empleados masculinos y femeninos. Proporcione ejemplos. 2. Muchos incidentes de acoso sexual no se reportan. Explique a qué se debe este problema y qué se puede hacer para resolverlo. 3. El fundamento para tratar el acoso sexual es lograr la conciencia organizacional por medio de la capacitación. Desarrolle un programa de capacitación de acoso sexual para una empresa que cuenta con 250 empleados, que abarque como mínimo lo siguiente: i) quién debe asistir a las sesiones de capacitación, ii) el resumen del contenido del programa de capacitación (la lista de materiales que su equipo quiere enseñar), iii) ejemplos específicos para describir la información de capacitación y iv) cómo investigar las quejas sobre acoso sexual. 4. Este capítulo le ayudará a realizar su actividad. Puede obtener información adicional en las oficinas de la EEOC y en varias revistas de recursos humanos. 5. Prepárese para presentar su propuesta de capacitación a otros miembros del grupo.
necesidades del empleador y sus responsabilidades con las necesidades y deseos de los empleados presenta varios dilemas.
Preguntas 1. ¿Cuál es su posición sobre este tema? Proporcione dos o tres razones para apoyar su argumento. 2. Si usted fuera el gerente de recursos humanos de una empresa, ¿cómo establecería una política para las mascotas y cómo la implementaría? 3. ¿Cómo decidiría el caso de Elizabeth Booth y en qué leyes basaría su decisión? Explique. Fuentes:
James J. McDonald, Jr., “Take Your Dog To Work Every Day”,
Employee Relations Law Journal “Has Your Organization Gone to the Dogs?”, en http://www.hrwebcafe.
“About Take Your Dog to Work Day”, en http://www.takeyourdog.com/ n http://www.dogfriendly. com/server/general/workplace/.
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
Caso de estudio
2
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Afectos inapropiados: despido por acoso sexual
Peter Lewiston fue despedido por la junta de gobierno de la Pine Circle Unified School District (PCUSD) el 15 de julio de 2008 por violar la política de acoso sexual del distrito. Antes del despido, Lewiston era un empleado de mantenimiento con un historial superior al promedio que había laborado en el PCUSD durante once años. Era viudo desde 2003 y sus compañeros de trabajo lo describían como una persona amigable y extrovertida, pero solitaria. Beverly Gilbury era profesora de quinto grado en el Programa de Aprendizaje Avanzado del distrito. Tenía 28 años, era casada y había trabajado para el PCUSD durante seis años. Cuando sucedieron los incidentes, Lewiston y Gilbury trabajaban en la Simpson Elementary School, donde describieron su relación como “de cooperación”. Lewiston y Gilbury contaron por separado la siguiente secuencia de acontecimientos durante la investigación en el distrito del litigio por acoso sexual. Gilbury contó que su relación con Lewiston comenzó a cambiar durante el último mes del ciclo escolar 2007-2008. Creía que éste comenzó a ponerle más atención y que su conducta era “fuera de lo normal” y “a veces extraña”. Él comenzó a pasar más tiempo en el aula hablando con ella y sus alumnos. En ese entonces no le dijo nada, porque “No quería herir sus sentimientos, ya que es un hombre mayor solitario y agradable”. Sin embargo, el 25 de mayo, cuando Lewiston le dijo que “le tenía mucho cariño” y que tenía “hermosos ojos”, ella le contestó: “Peter, recuerde que sólo somos amigos”. El resto del año escolar hubo poco contacto entre ellos; sin embargo, cuando se veían, Lewiston parecía “demasiado amigable” con ella. 7 de junio de 2008. En el primer día del curso de verano, cuando Gilbury regresó a la escuela encontró una docena de rosas y una tarjeta de Lewiston. La tarjeta decía: “Por favor, perdóneme por pensar que le podía gustar. Fue una gran tontería. Siempre suyo, P. L.”. Más tarde ese mismo día, Lewiston le pidió que almorzaran juntos. Ella le contestó: “Hace mucho que no me enviaban rosas, pero no puedo ir a almorzar. Tenemos que seguir siendo sólo amigos”. Gilbury le dijo a otro profesor que se sentía incómoda por recibir las rosas y la tarjeta, que Lewiston no la dejaba tranquila, y que le preocupaba que se pusiera “más romántico” con ella. 8 de junio de 2008. Gilbury llegó a la escuela y encontró otra tarjeta de Lewiston. Dentro había una nota
escrita a mano que decía: “Espero que algún día sientas lo mismo por mí. Te necesito tanto”. Más tarde Lewiston le volvió a pedir que almorzaran juntos y ella se negó diciendo: “Soy una mujer felizmente casada”. Al final del día, cuando Gilbury se dirigía a su automóvil, Lewiston apareció de repente y le pidió que lo dejara explicarse, pero ella se exaltó y gritó: “Debo irme ahora mismo”. Lewiston metió la mano a su automóvil, supuestamente para darle una palmada en el hombro, pero en lugar de eso le tocó la cabeza. Ella creyó que él quiso acariciarle el cabello y se fue muy afectada. Él declaró que sólo trataba de calmarla. 9 de junio de 2008. Gilbury recibió otra tarjeta y una extensa carta de Lewiston en la que le decía que estaba equivocado al tratar de tener una relación con ella y que esperaba siguieran siendo amigos. Le deseaba toda la felicidad con su familia y trabajo. 11 de junio de 2008. Gilbury obtuvo un requerimiento judicial de la Corte de Justicia del Oeste que prohibía el acoso sexual por parte de Lewiston, quien poco después apeló el requerimiento. Gilbury recibió por correo una notificación con las fechas de la audiencia de apelación. La notificación le anticipaba que: “Si no asiste, se anulará el requerimiento y se rechazará la petición”. Gilbury no asistió a la audiencia y el cargo se desestimó. Además, el 11 de junio había presentado una queja de acoso sexual en contra de Lewiston al oficial de la EEOC del distrito. Después de la investigación el distrito concluyó que las acciones de Lewiston crearon un ambiente “sexual en extremo hostil” para Gilbury. El informe de la investigación recomendó el despido de Lewiston con base en su penosa conducta y el requerimiento judicial inicial que otorgó la Corte de Justicia.
Preguntas 1. Evalúe la conducta de Peter Lewiston comparándola con la definición de acoso sexual de la EEOC. 2. ¿Se debe considerar el intento o motivo detrás de la conducta de Lewiston al decidir actividades de acoso sexual? Explique su respuesta. 3. Si usted fuera el oficial de distrito de la EEOC, ¿qué conclusiones formularía? ¿Qué acción disciplinaria tomaría, si es que toma alguna? Fuente:
Este caso se adaptó de una audiencia de arbitraje real
conducida por George Bohlander. Los antecedentes son verdaderos. Todos los nombres son ficticios.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Respuestas de Lo más destacado en administración de recursos humanos 1
1. Sí. 2. Falso. 3. No. 4. Méritos, antigüedad, planes de pago por incentivos. 5. Sí. 6. Sí, si no se puede hacer una adecuación razonable. 7. No. 8. Sí, excepto si está bajo orden judicial. 9. Falso. 10. Verdadero.
Notas y referencias 1. U.S. Equal Employment Opportunity Commission. “EEOC Reports Nearly 100,000 Job Bias Charges in Fiscal Year 2012”. en U.S. Equal Employment Opportunity Commission . USA. gov,(28 de enero de 2013) http://eeoc.gov/eeoc/ newsroom/release/1-28-13.cfm (recuperado el 12 de enero de 2014). 2. Mercado, Darla Mercado, “Morgan Stanley Settles $46 Million Discrimination Suit”, en Workforce.com . (16 de octubre de 2007), . 3. Michael Orey, “White Men Can’t Help It”, en Business Week (15 de mayo de 2006), p. 54. 4. “Mustachioed group studying facial hair discrimination in the workplace”, WDRB.com. (24 de octubre de 2013), . 5. Para revisar una aplicación práctica de la ley EEO, vea David J. Walsh, Employment Law for Human Resource Practice, 3a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2010). 6. Dennis Cauchon, “Gender Pay Gap Is Smallest on Record”, en USA Today (14 de septiembre de 2010), http://www.usatoday. com. 7. Para información sobre discriminación por nacionalidad de origen, visite http://www.justice.gov/crt/publications/natorigin2.php. 8. U.S. Equal Employment Opportunity Commission, “Library Fires Employee for Wearing Cross”, (6 de octubre de 2003), en EEOC News, recuperado el 12 de noviembre de 2013, en http:// www.eeonews.com; U.S. Equal Employment Opportunity Commission, “Have a Blessed Day”, en EEOC News , (20 de noviembre de 2009). Recuperado el 12 de noviembre de 2013, en http://www.eeonews.com. 9. Lynn D. Lieber, “As Average Age of Workforce Increases, Age Discrimination Verdicts Rise”, en Employment Relations Today 34, núm. 1 (primavera de 2007): p. 105.10. Maria Greco Danaher, “Include Pregnancy Leave in Pension Credit”, en HR Magazine 52, núm. 11 (noviembre de 2007): p. 98.
11. United States Department of Justice Civil Rights Division. “The Americans with Disabilities Act of 1990 and Revised ADA Regulations Implementing Title II and Title III”. United States Department of Justice Civil Rights Division. ADA.gov. Recuperado en enero de 2014 en . 12. U.S. Equal Employment Opportunity Commission. “EEOC Enforcement Guidance on the Americans with Disabilities Act and Psychiatric Disabilities”. The U.S. Equal Employment Opportunity Commission. EEOC, (1997), recuperado en enero de 2014, en . 13. Jonathan R. Mook, “Accommodation Paradigm Shifts”, en HR Magazine 52, núm. 1 (enero de 2007): p. 115. Vea también James J. McDonald, Jr., “Take Your Dog to Work Everyday”, en Employee Relations Law Journal 32, núm. 3 (invierno de 2006): p. 86. 14. Bill Leonard, “Studies: ADA Makes Business Better”, en HR Magazine 52, núm. 10 (octubre de 2007): p. 22. 15. “Broadening the Coverage of the ADA: The 2008 Amendments to the Americans with Disabilities Act”, en INSIGHT into Diversity (noviembre de 2010): pp. 32–35. 16. “Genetic Information Nondiscrimination Act: A Primer on Title II”, en Venulex Legal Summaries (invierno de 2010): Special section, p. 1. 17. Gary L. Tidwell, Daniel A. Rice y Gary Kropkowski, “Employer and Employee Obligations and Rights under the Uniformed Services Employment and Reemployment Rights Act”, en Business Horizons 52, núm. 3, (mayo de 2009): pp. 243–250, DOI: 10.1016/j.bushor.2009.01.003. Para información adicional acerca de la ley USERRA Advisor visite el sitio web del Departamento del Trabajo, http://www.dol.gov/elaws. 18. Ley de Mejora a los Beneficios para los Veteranos de Guerra (Veterans Benefits Improvement Act of 2004), Ley pública 108454 (20 de diciembre de 2004).
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Capítulo 3
Igualdad de oportunidades de empleo y administración de recursos humanos
19. La importante decisión de la Suprema Corte en esta área se encuentra en Nassau Count, Florida v. Arline, 480 U.S. 273, 43 FEP 81(1987). 20. Como se define actualmente, un empleado “calificado de otra manera” es aquel que puede llevar a cabo las “funciones esenciales” del trabajo en estudio. 21. Para obtener más información sobre las agencias de empleo de prácticas justas, ingrese a a http://www.eeoc.gov y escriba en la barra de búsqueda “State and Local Agencies”. 22. Oncale v. Sundowner Offshore Services, Inc. 72 PED 45, 175; WL 88039 (U.S. 1l998),. http://www.eeoc.gov/laws/types/sexual_harassment.cfm. 23. Guidelines on Discrimination Because of Sex, 29 C.F.R. Sec. 1604.11(a) (1955). 24. Guidelines on Discrimination, sec. 1605.11(a). 25. Se pueden encontrar estadísticas de cargos de la EEOC en http:// www.eeoc.gov. Las cifras no incluyen los miles de incidentes de acoso sexual no reportados a las agencias gubernamentales o quejas reportadas a los empleadores que se resolvieron internamente a través de los procedimientos de denuncia internos. 26. Chasen, Jeffrey I. Chasen, “Discrimination and Harassment in the Workplace: Five Essential Strategies for Smarter Risk Management”, en Risk Institute. PERI , recuperado en enero de 2014 en . 27. Margaret Bryant, “Harassment Lawsuits and Lessons”, en Security Management 60, núm. 4 (abril de 2006): p. 50. 28. Laura G. Barron, “Sexual Orientation Employment: AntiDiscrimination Legislation and Hiring Discrimination and Prejudice”, en Academy of Management Annual Meeting Proceedings (2009): p. 1. 29. U.S. Equal Employment Opportunity Commission, “Facts about Discrimination Based on Sexual Orientation, Status as a Parent, Marital Status and Political Affiliation”, en EEOC.gov, recuperado el 20 de noviembre de 2013 en http://www.eeoc.gov. 30. La EEOC ha declarado que las personas transgénero y transexuales no están cubiertas por el título VII de la Ley de Derechos Civiles. De acuerdo con la EEOC, el género solo se aplica al sexo en el momento del nacimiento y no la orientación sexual. Vea Jon D. Bible, “In a Class by Themselves: The Legal Status of Employee Appearance Policies under Title VII after Jespersen v. Harrah’s Operating Co.”, en Employee Relations Law Journal 32, núm. 4 (primavera de 2007): p. 3. Vea también, “Stan Malos, “Appearance-Based Sex Discrimination and Stereotyping in the Workplace: Whose Conduct Should We Regulate?”, en Employee Responsibilities and Rights Journal 19, núm. 2 (junio de 2007): p. 95. 31. Mark Schoeff, “DHS Rule Rankles Employer Groups”, en Workforce Management 86, núm. 14 (20 de agosto de 2007): p. 1. 32. 8 U.S.C.A. § 1324a (a) (1), (2) (2005). 33. 8 U.S.C.A. § 1324B (1) (2005). 34. U.S. Department of Justice, Immigration and Naturalization Service, Handbook for Employers: Instructions for Completing Form I (Washington, D.C.: U.S. Government Printing O ffice, 2005). 35. U.S. Citizenship and Immigration Services. Department of Homeland Security. “What is E-Verify?”. U.S. Citizenship and Immigration Services Department of Homeland Security, recu-
36.
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48. 49.
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perado en enero de 2014, en . Svetlana Shkolnikova, “Weight Discrimination Could Be as Common as Racial Discrimination”, en USA Today, (28 de mayo de 2008), http://www.usatoday.com. Nathan Koppel, “Hooters Sued for Weight Discrimination”, en The Wall Street Journal, (24 de mayo de 2010), http://blogs.wsj. com. Ballman, Donna Ballman. “Is Weight Discrimination At Work Illegal?”. AOL Jobs. (6 de noviembre de 2012). . Toledano, Enbar Toledano, “May the Best (Looking) Man Win: Tthe Unconscious Role of Attractiveness in Employment Decisions”, en Cornell HR Review , Cornell University, (14 de febrero de 2013),. . Dan-Olof Rooth, “Obesity, Attractiveness, and Differential Treatment in Hiring”, en Journal of Human Resources 44, núm. 3 (verano de 2009): p. 710. Gerald E. Calvasina, Richard V. Calvasina y Eugene J. Calvasina, “Caregiver Responsibility Discrimination and EEOC Guidelines”, en Journal of Legal, Ethical & Regulatory Issues 13, núm. 2 (junio de 2010): pp. 1–2. Los lineamientos propios y ejemplos de su aplicación se pueden encontrar en www. uniformguidelines.com. Uniform Guidelines, Sec. 40. El efecto adverso no tiene por qué ser considerado en el caso de los grupos que constituyen menos de 2% de la fuerza laboral relevante. El sitio web más importante de la EEOC es http://www.eeoc .gov. Este sitio web contiene una gran cantidad de información acerca de la EEOC, incluida la historia de la agencia y la administración, así como cargos de discriminación que presenta y que procesa, capacitación y programas de extensión, estadísticas judiciales, y diversos folletos y carteles que se ofrecen de forma gratuita a las partes interesadas. Howard S. Lavin y Elizabeth E. DiMichele, “The Time for Filing Charges of Discrimination: The Supreme Court’s Decision and Its Aftermath”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 3 (invierno de 2007): p. 113. Vea también Reynolds Holding, “Stumble on the Bench”, en Time (18 de junio de 2007): p. 56. El periodo es de 300 días en aquellos estados en los que el cargo es turnado a una agencia estatal. David Sherwyn, Zev Eigen y Gregg Gilman, “Retaliation: The Fastest Growing Discrimination Claim”, en Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 47, núm. 4 (noviembre de 2006): p. 350. EEOC v. Pepsi-Cola General Bottlers, Inc., No. 03 C 6576 (ND, IL, 18 de enero de 2006). Rebecca M. Archer y Stephen T. Lanctot, “Are Your Hands Tied? A Practical Look at Employee Claims of Retaliation”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 1 (verano de 2007): 53. Vea también Mary Price Birk, “Walking on Eggshells— Avoiding Retaliation Claims When the Employee Does Not Leave”, en Employee Relations Law Journal 32, núm. 3 (invierno de 2006): p. 10 y Martin K. LaPointe, “The Supreme Court Sets the Standard for Title VII Retaliation Claims: Burlington Northern and Santa Fe Railway v. White”, en Labor Law Journal 57, núm. 4 (invierno de 2006): p. 205.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
50. Jathan Janove, “Retaliation Nation”, en HR Magazine 51, núm. 10 (octubre de 2006): p. 62. 51. Heather J. Broadwater, “Preventing Workplace Sexual Harassment”, en Rural Telecommunications 25, núm. 5 (septiembre/ octubre de 2006): p. 34. 52. Michael W. Johnson, “Harassment and Discrimination Prevention Training”, en Labor Law Journal 55, núm. 2 (verano de 2004): p. 119. 53. “Voluntary Diversity Plans Can Lead to Risk”, en HR Focus 84, núm. 6 (junio de 2007): p. 2.
54. University of California Regents v. Bakke, 438 U.S. 265 (1978) y United Steelworkers of America v. Weber, 443, U.S. 193 (1979). 55. Daniel A. Biddle y Richard E. Biddle, “Ricci v. Destefano: New Opportunities for Employers to Correct Disparate Impact”, en Labor Law Journal 61, núm. 3 (octubre de 2010): pp. 123–41. 56. Peng Wang y Joshua L. Schwarz, “Stock Price Reactions to GLBT Nondiscrimination Policies”, en Human Resource Management 49, núm. 2 (marzo-abril de 2010): p. 195.
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Apéndice
CAPACITACIÓN
Determinación del efecto adverso
A.1 La regla de cuatro quintos Los empleadores pueden determinar el efecto adverso utilizando el método resumido en el manual interpretativo de los Lineamientos unificados para procedimientos de selección de empleados (Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures).
1. Calcule la tasa de selección de cada grupo (divida el número de personas seleccionadas de un grupo entre el total de solicitantes de ese grupo). 2. Observe qué grupo tiene la tasa de selección mayor. 3. Calcule las proporciones del efecto comparando la tasa de selección de cada grupo con la del grupo que tiene la tasa de selección mayor (divida la tasa de selección de un grupo entre la tasa del grupo que tiene la tasa de selección mayor). 4. Observe si la tasa de selección de cualquier grupo es sustancialmente menor (por lo general menor de cuatro quintos, u 80%) que la tasa del grupo que tiene la tasa de selección mayor. Si es así, se indica el efecto adverso en la mayoría de las circunstancias. Ejemplo
Paso A
SOLICITANTES CANTIDAD DEL PUESTO CONTRATADA
TASA DE SELECCIÓN PORCENTAJE CONTRATADO
Blancos 100
52
52/100 = 52%
De color 50
14
14/50 = 28%
Paso B
El grupo con la tasa de selección mayor es el de blancos, 52%
Paso C
Se divide la tasa de selección del grupo de los de color (28%) entre la tasa de selección del grupo de los blancos (52%). La tasa de los de color es 53.8% de la tasa de los blancos.
Paso D
Since 53.8% is less than four-fifths, or 8%, adverse impact is indicated.
Fuente:
Tomado de preguntas y respuestas para aclarar y tener una interpretación común de los
Lineamientos unificados para procedimientos de selección de empleados, Registro Federal 44, núm. 43, 2 de marzo de 1979, p. 11 998.
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4
CAPÍTULO
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Análisis y diseño de puestos
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Explicar qué es el análisis de puestos y cómo se utiliza de manera coordinada la información que genera con las funciones de administración de recursos humanos de una empresa.
OA 2
Explicar la forma en que por lo general se recaban e incorporan los datos de un análisis de puestos en las diferentes secciones de una descripción de puestos.
OA 3
Proporcionar ejemplos que ilustren los diversos factores que deben considerarse cuando se diseña un puesto, incluyendo lo que motiva a los empleados.
OA 4
Describir las diferentes técnicas de grupo y tipos de horarios de trabajo que se utilizan para ampliar las funciones de los puestos en una empresa y maximizar las contribuciones de los empleados.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
L
as organizaciones existen porque las personas pueden lograr más juntos de lo que con-
seguirían por su cuenta. Sin embargo, las acciones de una organización deben ser coordinadas, y cada persona dentro de ella tiene que hacer las cosas que hace mejor. Por
lo general, esta coordinación se alcanza por medio de la creación de puestos individuales.
puesto de trabajo
puesto de trabajo
Un
Actividad remunerada
realiza una persona, en particular como parte de un acuerdo o la labor que desempeña. La
puede definirse como el conjunto de actividades remuneradas que
que realiza una persona,
pregunta es: ¿cómo debería dividirse con exactitud el trabajo, y qué personas deben desem-
en particular como parte de un acuerdo o la
peñar las diversas tareas o puestos? Esta es una pregunta que los empresarios, como Henry
labor que desempeña
Ford, y los investigadores de la administración científica, como Frederick Winslow Taylor, tra-
taron de responder, al menos hace un siglo, y que los gerentes todavía intentan hacerlo.
OA 1
4.1 ¿Qué es el análisis de puestos y cómo
¿Existen funciones de
afecta a la administración de recursos
recursos humanos que no sean afectadas por
humanos?
el proceso de análisis de puestos? Si es así, ¿cuáles son?
análisis de puestos Proceso para obtener información sobre los puestos a partir de determinar sus funciones, tareas o actividades
Piense en un puesto o trabajo que haya desempeñado. ¿Pensaba en formas en las que podía desempeñarse mejor con el tiempo? ¿Analizaba las tareas que realizaba y en algún momento concluyó que debían ser desempeñadas por alguien más o viceversa? El análisis de puestos es el proceso sistemático de recabar información sobre todos los parámetros de un puesto, sus responsabilidades básicas, conductas, habilidades y requerimientos físicos y mentales de las personas que lo desempeñan. Un análisis de puestos también debe describir las herramientas necesarias para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos en que se debe hacer, con quién se debe hacer y los resultados o el nivel de desempeño que debe alcanzar.1 Por lo general, un gerente o un gerente de recursos humanos, como analista de puestos, es responsable de recabar la información para hacer un análisis de ellos. Estas personas dependen de la cooperación de los empleados y sus supervisores para recabar la información necesaria para el análisis de puestos. 4.1a
Partes principales del análisis de puestos
Observemos las dos partes principales que resultan de un análisis de puestos: descripción del puesto Enunciación de las tareas, deberes y responsabilidades que se deben desempeñar en un puesto
1. Una descripción del puesto es un documento que describe el propósito general del puesto, sus tareas, deberes y responsabilidades, o lo que el personal de recursos humanos conoce como TDR, así como las calificaciones necesarias para desempeñarlo. A continuación se presenta un extracto del propósito y las TDR del puesto de bombero que publicó la ciudad de Del Mar, California. Propósito
Responder a las llamadas de emergencia para proteger la vida y las propiedades; participar en la capacitación, prácticas y actividades independientes de estudio; participar en el mantenimiento de los dispositivos, equipo e instalaciones del departamento; desempeñar actividades de apoyo y trabajos relacionados que se le soliciten. Tareas, deberes y responsabilidades
Responder a diversas alarmas de emergencia, como fuegos estructurales y ambientales, accidentes de tráfico, fugas de gas natural, emergencias médicas y derrames de materiales peligrosos.
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Capítulo 4
133
Análisis y diseño de puestos
Proporcionar respuesta primaria a emergencias médicas a nivel de apoyo vital básico, como evaluación inicial del paciente y su situación, resucitación cardiopulmonar y atención médica de emergencia en caso de traumatismos; preparar a los pacientes y ayudar a los paramédicos en atención médica de emergencia vital avanzada.
2. Las especificaciones del puesto, o calificaciones que forman parte de la descripción del especificaciones del puesto puesto, describe con detalle los conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos específicos (knowledge, skills, abilities, and other attributes, KSAO), que necesita una persona para desempeñar el puesto. El conocimiento se refiere a lo que sabemos. Un ejemplo de conocimiento es la educación. Por ejemplo, algunas ciudades requieren que los bomberos sean paramédicos certificados, mientras que otras no lo consideran necesario. Las habilidades son las cosas que se han aprendido a hacer. Si usted es un bombero, es posible que su experiencia incluya saber cómo hacer reparaciones menores al equipo contra incendios. Las capacidades son sus aptitudes innatas. No es necesario que se enseñen o aprendan de un puesto. Para un bombero, éstas pueden incluir la capacidad para levantar el equipo contra incendios y mantenerse calmado durante las emergencias. Otros atributos se refieren a la personalidad y valores, entre otros. La amabilidad y la predisposición para el trabajo en equipo son ejemplos de “otros atributos” que requieren los bomberos. Declaración de
conocimientos, habilidades y
capacidades que debe reunir la persona que
desempeñará un puesto
¿Piensa incursionar en la administración de recursos humanos? De ser así, la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 le ofrece un vistazo de lo que sería una descripción de un puesto de entrada en este campo. Observe que la descripción de puestos no es necesariamente la descripción que observa en el anuncio de una vacante que se utiliza para publicidad. La descripción de puestos de esta sección es un documento interno que utiliza la empresa y el personal de RH para sus necesidades de contratación y planeación. Por ejemplo, observe que al inicio aparece el nombre del analista de puestos que recabó la información y la fecha en la que se realizó el análisis. Más adelante en el capítulo se analizarán con más detalle las partes de este documento. Entonces, ¿el análisis de puestos facilita las iniciativas de recursos humanos de una empresa? Como ilustra la figura 4.1, la información del análisis de puestos es crucial para las siguientes funciones de administración de recursos humanos:
Planeación estratégica de recursos humanos Un análisis de puestos se utiliza para examinar la estructura organizacional de la empresa y posicionarla estratégicamente
Figura 4.1 Análisis de puestos: la piedra angular de las funciones de recursos humanos Alineación de:
de recursos humanos
Descripción del puesto (TDR)
Especificación del puesto (KSAO)
Naturaleza de la estructura y del trabajo para
Oferta y demanda de trabajo, cantidad y tipo de
alcanzar las metas y resultados de la empresa
personas necesarias para cubrir las vacantes
Secuencia o agrupación de puestos
Enriquecimiento o ampliación de puestos para
trabajo y diseño
relacionados y la naturaleza de su
desarrollar y motivar más a los empleados
de puestos
interdependencia
selección
Publicaciones, anuncios, etc. de puestos
Criterios de contratación para evaluar a los
vacantes y naturaleza de sus responsabilidades
candidatos que solicitan las vacantes abiertas
Establecimiento de metas, deberes y del desempeño
utilizan para evaluar el desempeño y ofrecer
deseado
retroalimentación
Evaluación de puestos en términos de las
Evaluación de las habilidades, esfuerzos y otros
responsabilidades y condiciones de trabajo
componentes del puesto que son recompensados
Prácticas de trato justo y empleo válido
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gninraeL egagneC ©
beneficios
actividades que definen el desempeño
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
para el futuro. ¿La empresa cuenta con el número y el tipo correcto de puestos necesarios para cubrir el volumen de sus actividades actuales y futuras? Además, ¿los puestos se encuentran alineados entre sí o cuentan con propósitos u obligaciones que se contraponen? ¿Existen tareas que se deben realizar que no están asignadas de forma clara a un puesto determinado? Llevar a cabo un análisis de puestos proporciona un punto de enfoque para garantizar la alineación. Análisis del flujo de trabajo y diseño de puestos. La información que genera un análisis de puestos también se puede utilizar para analizar los procesos de trabajo de una empresa, es decir, cómo se desempeña el trabajo. ¿Sería posible reorganizar el flujo de trabajo de una organización o sus puestos para ayudarla a competir mejor? ¿Qué hay de los puestos por outsourcing? ¿La naturaleza de los puestos puede ser rediseñada para mejorar el desempeño de la empresa? Reclutamiento y selección. La información que proporciona un análisis de puestos forma parte de los anuncios de empleo, tanto si se colocaron en el tablero de boletines de la organización, en sitios de internet, en los anuncios clasificados o en las listas de agencias de empleo. La información proporciona una base para atraer a los solicitantes calificados y desalentar a los que no lo están. Capacitación y desarrollo Cualquier discrepancia entre las capacidades que muestre un empleado en relación con los requisitos que contiene la descripción y especificación de ese puesto proporcionan pistas de las necesidades de capacitación para tener éxito y desarrollo en diferentes puestos, así como la capacitación que debe ofrecer la empresa. Evaluación del desempeño y compensación. Debido a que el análisis de puestos proporciona los criterios para evaluar lo que constituye un buen desempeño frente a uno deficiente, la empresa puede tomar medidas para mejorar este último. Administración de la compensación. Realizar un análisis de puestos es importante porque ayuda a los gerentes de recursos humanos a averiguar el valor relativo de una posición, para que la compensación por ello sea justa y equitativa y los empleados deseen permanecer en la empresa en vez de buscar otro trabajo. Cumplimiento de la ley. Si los criterios que se utilizan para contratar y evaluar a los empleados no se relacionan con el puesto, los empleadores tienen más probabilidades de ser acusados de discriminar a los miembros de clases protegidas. En las últimas décadas, antes de que las empresas analizaran de forma habitual los puestos, prevalecían los criterios no relacionados con el puesto. Por ejemplo, los solicitantes de empleo para puestos de jornaleros estaban obligados a tener diploma o certificado de secundaria, mientras que se requería que los solicitantes de oficios manuales calificados, como fontaneros, electricistas, maquinistas, fueran de sexo masculino. Como usted aprendió en el capítulo 3, este tipo de especificaciones del puesto son discriminatorias.
OA 2 Responda las preguntas de la
Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 tomando como sección
4.2 Fuentes de información para el análisis
de puestos
base el puesto que tiene actualmente o el más reciente. Después organice la información en las diferentes secciones de una descripción de puestos.
El análisis de puestos es un componente clave de RH. Es probable que ahora se pregunte cómo se lleva a cabo. El primer paso consiste en recabar la información necesaria para analizar los diversos puestos. Los métodos más comunes de análisis son las entrevistas, los cuestionarios, la observación y los diarios. Entrevistas. El analista de puestos o el supervisor se reúne con los empleados y sus gerentes y los cuestiona acerca de los parámetros del puesto. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 muestra los tipos de preguntas formuladas
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
La entrevista de análisis de puestos
Los siguientes son ejemplos de preguntas típicas que los profesionales de recursos humanos podrían utilizar para obtener
fuentes de ayuda? Si es así, anote los nombres de las
información para analizar puestos.
principales herramientas, equipo o fuentes de ayuda que usted emplea.
1. Propósito del puesto
gerenciales o de supervisión?
propósito de la organización, ahora y en el futuro?
coordinación o agudeza visual debe tener?
2. Deberes del puesto
cómo se hacen, con qué frecuencia las realiza, y el tiempo que dedica a cada una de ellas. encuentran las condiciones de trabajo, como
capacitado para hacerlo, o ve la manera de mejorarlo?
el contacto con materiales peligrosos, mano de obra física extenuante, hacinamiento, objetos en movimiento, vibración y ventilación inadecuada.
descripción del puesto? Descríbalas. 8. Autoridad claras y consistentes con su descripción del puesto?
que reportar?
(errores permitidos, el tiempo necesario para una
emprender?
tarea determinada, etc.)? Si es así, ¿cuáles son? 9. Responsabilidades
finales del trabajo. confidencial? Si es así, describa cómo lo manejan. 4. Antecedentes y conocimiento
valor monetario? Si es así, describa cómo lo maneja. éxito en esta posición? 10. Evaluación y compensación conocimientos necesarios para esta posición. desempeño y proporciona retroalimentación? requerimientos para el trabajo. proceso de evaluación?
de habilidad que se requiere para cumplir sus se inició en este trabajo y evalúe su eficacia. responsabilidades, ¿cree que se le otorga una compensación adecuada? duración del periodo de capacitación son necesarios para esta posición? emplearse para determinar la compensación adecuada para el puesto: la responsabilidad, son necesarios para la capacitación suficiente (no el desempeño) en esta posición?
establecer la competencia en esta posición?
habilidades, experiencia, conocimientos, ambiente de trabajo, riesgos de seguridad, etcétera.
Fuentes:
hrvinet.com, recuperado HR Guide to the Internet
Innovation & Skills
Department for Business
requieren para operar las máquinas, vehículos, equipos o para usar las herramientas?
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Figura 4.2 Proceso de análisis de puestos FUENTES DE DATOS Analista de puestos Empleado Supervisor
MÉTODOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Entrevistas Cuestionarios Observaciones Diarios
Fuente:
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Tareas Deberes Responsabilidades DATOS DEL PUESTO Tareas Estándares de desempeño Responsabilidades Conocimientos que se requieren Habilidades que se requieren Experiencia necesaria Contexto del puesto Deberes Equipo que se usa
FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS Reclutamiento Selección Capacitación y desarrollo Evaluación del desempeño Administración de la compensación
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO Habilidades que se requieren Exigencias físicas Conocimientos que se requieren Capacidades necesarias
U.S. Bureau of Labor Statistics.
como parte de una entrevista de análisis de puestos. En ocasiones, cuando un puesto es especialmente complejo, las empresas reúnen y entrevistan a un panel de expertos en el puesto, quienes se llaman sujetos expertos en la materia ( subject matter experts, SME). Los SME son personas que desempeñan el puesto o que capacitan o supervisan a quienes lo hacen. Cuestionarios. El analista de puestos o el supervisor puede hacer circular cuestionarios estándar para que sean resueltos de forma individual por quien ocupa el puesto. Estos formatos contienen preguntas similares a las de una entrevista pero, en este caso, los empleados deben completarlos sin ayuda. Observación. El analista de puestos o supervisor puede aprender sobre los puestos observando y anotando en un formato estandarizado las actividades de quienes los ocupan. Diarios . Se puede solicitar a quienes ocupan los puestos que mantengan un diario de sus actividades durante todo el ciclo de trabajo. Por lo general, las anotaciones en los diarios se hacen en tiempos específicos del horario de trabajo (cada media u hora completa) y se llevan durante un periodo de dos a cuatro semanas.
El uso de software y programas de internet con aplicaciones para el análisis de puestos han facilitado de manera notable el proceso. Por lo general, los programas contienen declaraciones sobre las tareas que pueden ser aplicables a diferentes puestos. Los gerentes y empleados eligen aquellas que describen mejor el puesto que se analiza y señalan la importancia de las tareas para desempeñar el puesto.
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Capítulo 4
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Análisis y diseño de puestos
La figura 4.2, que muestra el proceso de análisis de puestos, incluye cómo se recaban los datos para analizar y retroalimentar en las funciones de administración de recursos humanos que se analizaron en la figura 4.1. 4.2a
Control de la exactitud de la información del puesto
Al entrevistar a los empleados o revisar sus cuestionarios, el analista de puestos debe buscar cualquier respuesta que no concuerde con los otros hechos o impresiones que haya recibido. En ocasiones los empleados tienden a exagerar la dificultad de sus puestos para incrementar su ego y el cheque de su remuneración.2 Exagerar las responsabilidades de un puesto puede no ser intencional. Por ejemplo, las personas que han permanecido en sus puestos durante mucho tiempo y son efectivas en ellos a veces creen erróneamente que las habilidades necesarias para desempeñarlos son más altas de lo que son en realidad. Como un analista de puestos señaló: “En caso de duda sobre la exactitud de las respuestas de los empleados, siempre compruebe con otros los datos.” 3 En otras palabras, se debe obtener información de una muestra representativa de individuos que realizan el mismo trabajo, no sólo de uno o dos empleados que ocupan esos puestos. Además, una vez que el análisis de puestos se lleva a cabo, se debe comprobar la exactitud con los empleados que los ocupan y sus gerentes.4 4.2b
Otras fuentes de información para el análisis de puestos
¿Los gerentes y analistas de puestos tienen que comenzar desde cero cuando se trata de diseñar los cuestionarios para recabar información de un puesto y analizarla? No necesariamente, incluso si es una posición nueva. Existen varios enfoques cuantitativos para analizar puestos, cada uno de los cuales tiene ventajas y desventajas.5 Cinco de los métodos más conocidos son el análisis funcional de puestos, el sistema de análisis de la posición, el método del incidente crítico, un análisis del inventario de tareas y un análisis del puesto basado en competencias.
Sistema de análisis funcional de puestos
El enfoque del análisis funcional de puestos ( functional job analysis, FJA), desarrollado análisis funcional de por el Servicio de Empleo y Capacitación de Estados Unidos (U.S. Training and Employ- puestos ment Service), utiliza un inventario de diferentes tipos de funciones o actividades de trabajo que pueden constituir cualquier puesto. Las actividades básicas reciben el nombre de funciones de los trabajadores y se utilizan para describir lo que éstos hacen con respecto a “la información, las personas y las cosas” como parte de este sistema. Por ejemplo, cuando se trata de personas, las funciones básicas de un puesto pueden incluir coordinación y supervisión. A cada función del puesto se le asigna un porcentaje con base en su importancia para el puesto. (Por ejemplo, la supervisión podría ser 75% del puesto.) El Departamento del trabajo de Estados Unidos cuenta con un sitio web detallado con información ocupacional llamado O*NET Online, el cual contiene miles de descripciones de puestos gratuitas que pueden ser útiles como punto de partida para el análisis de puestos. Los puestos incluidos en el sitio, que son clasificados en áreas funcionales más amplias, desde el nivel básico hasta el más avanzado en diversas especialidades, contienen información completa sobre las tareas, herramientas y tecnología, KSAO, escolaridad, intereses, estilos de trabajo, salarios y perspectivas de empleo asociadas con cada puesto. Como resultado, son una buena herramienta para hacer coincidir los intereses y capacidades de los solicitantes de empleo con las ocupaciones y pueden servir como punto de partida para la persona que lleva a cabo un análisis de puestos. También, desde el sitio web de O*NET se pueden descargar cuestionarios gratuitos de análisis de puestos. A pesar de que son de carácter genérico, pueden adaptarse y utilizarse como punto de partida para recabar datos de empleados que ocupan ciertos puestos y de sus gerentes. Enfoque de análisis
de puestos que utiliza un inventario de los diversos tipos de
actividades laborales
que pueden constituir cualquier puesto
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Sistema de cuestionario para el análisis de puestos cuestionario para el análisis de puestos 200 tareas diferentes que, por medio de una escala de cinco puntos, intenta determinar el grado hasta el cual las diferentes tareas se relacionan con el desempeño de un puesto
El cuestionario para analizar puestos ( position analysis questionnaire , PAQ) identifica cerca de 200 tareas diferentes y se utiliza desde la década de 1970 para recabar y analizar información. Con una escala de cinco puntos, el PAQ trata de determinar el grado en el cual las diferentes tareas o elementos del puesto se relacionan con el desempeño de un puesto específico. Los resultados que genera el PAQ son cuantitativos y pueden estar sujetos a análisis estadísticos. También permite comparar las dimensiones del comportamiento con una serie de puestos y agruparlos según características comunes. A pesar de que un PAQ tiende a ser preciso, se requiere que una persona tenga un alto nivel de capacidad de lectura.6 Para obtener los mejores resultados, debe ser administrado por un analista de puestos en lugar de que sean los trabajadores solos quienes los completen. Además, éste no es gratuito, pues las empresas deben pagar por él.
Método del incidente crítico método del incidente crítico Método de análisis de puestos que permite identificar las tareas importantes para el éxito del puesto
El objetivo del método del incidente crítico es identificar las tareas fundamentales del puesto, es decir, los deberes, responsabilidades y conductas importantes que desempeñan quienes lo ocupan y que llevan al éxito del puesto. El método puede utilizarse para identificar conductas tanto positivas como negativas, cuya combinación muestra la ruta de la efectividad. La información sobre los incidentes críticos del puesto puede recabarse mediante entrevistas con empleados o gerentes o por medio de autoinformes escritos por los mismos empleados. Suponga, por ejemplo, que el analista de puestos analiza el puesto de bibliotecario. El entrevistador le pedirá al empleado que describa el puesto con base en lo que hace, cómo lo hace y qué tipo de herramientas y equipo usa. El bibliotecario puede describir el puesto de la siguiente manera: Ayudo a los clientes contestando sus preguntas relacionadas con la búsqueda de libros, periódicos y otros materiales de la biblioteca. También les doy indicaciones para que encuentren los materiales dentro del edificio. Para desempeñar mi puesto puedo tener que buscar los materiales por mí mismo o enviar a los usuarios con otra persona que puede ayudarlos
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Un análisis del inventario de tareas utiliza la información del empleado para elaborar listas de tareas y descripciones comunes a todos los puestos
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Capítulo 4
139
Análisis y diseño de puestos
directamente. Algunas personas pueden solicitar que les dé capacitación sobre cómo usar los materiales de referencia o acerca de las instalaciones especiales de la biblioteca. También acompaño a los usuarios nuevos a recorrer la biblioteca. Para realizar mi trabajo uso las computadoras y diversos libros de referencia.
Después de recabar la información del puesto, el analista escribe por separado los enunciados de las TDR que representan las actividades importantes que desarrolla. Para el bibliotecario, un enunciado de la tarea puede ser: “Escuchar a los clientes y responder las preguntas que me planteen respecto de la ubicación de los materiales dentro de la biblioteca”. Por lo general, el analista escribe de cinco a diez enunciados de TDR importantes para cada puesto en estudio. El producto final tiene escritos de forma clara los enunciados de tareas, completa y de fácil comprensión para quienes no están familiarizados con el puesto. Este es un método importante de análisis de puestos, porque le enseña al analista a enfocarse en las conductas clave de los empleados para el éxito del trabajo.
Análisis del inventario de tareas
La Fuerza Aérea de Estados Unidos fue pionera en utilizar el método de análisis del inven- análisis del inventario tario de tareas. A diferencia del PAQ, que utiliza un formato estandarizado para analizar de tareas los puestos en diversas organizaciones, se puede hacer un cuestionario de inventario de tareas a la medida de cualquier organización. Con la ayuda de los empleados y gerentes, se desarrolla una lista de tareas y sus descripciones que integran los diferentes puestos que después serán clasificados con base en la importancia de cada uno de ellos. El objetivo es producir una lista detallada de los enunciados de las tareas comunes a todos los puestos, la cual después se utilizará para elaborar un formato de encuesta de inventario de tareas que debe ser contestado por la persona que analiza el puesto en cuestión. Un enunciado de la tarea puede ser: “Monitorea los suministros actuales para mantener los niveles de existencias”. El análisis de puestos también revela la importancia y frecuencia de la repetición de la tarea y el tiempo dedicado para el desempeño exitoso del puesto. Lista específica de
una organización que contiene las tareas y
sus descripciones, que se utiliza como base para identificar los
componentes de los puestos
Análisis basado en competencias
Los métodos del análisis de puestos que hemos explicado hasta ahora se enfocan en las tareas que realizan los empleados, pero no en lo que son capaces de hacer. La siguiente declaración de dos profesionales de recursos humanos pone de relieve esta preocupación: “Por lo general, cuando se analiza un puesto se ve la forma en que se realiza un trabajo. Pero el mercado empresarial en constante cambio hace que sea difícil mantener actualizado un análisis de puestos. Además, las empresas están solicitando a los empleados hacer más, por lo que se cuestiona si los puestos como los conocemos están obsoletos”. El riesgo es que en un entorno dinámico en el que las demandas del puesto cambian rápidamente, la información obsoleta para el análisis de puestos impedirá a las organizaciones tener la capacidad para adaptarse al cambio. Cuando las organizaciones operan en un entorno de rápido movimiento, los gerentes suelen adoptar un enfoque basado en competencias para analizar los puestos.7 Este método se basa en la construcción de perfiles de puestos que tienen en cuenta no sólo las responsabilidades y actividades de los puestos que realiza un trabajador, sino también las competencias o capacidades que necesita para hacerlo bien y adaptarse a los nuevos retos del puesto. Cómo se realiza el trabajo (y por lo tanto se puede mejorar) se convierte en el enfoque más importante, que desplaza a un segundo plano la cuestión sobre qué trabajo se desempeña.8 El objetivo es identificar las competencias “clave” para el éxito de la organización. Las competencias, a las que es posible identificar mediante focus groups (grupos de enfoque), encuestas o entrevistas, pueden incluir cosas tales como habilidades de comunicación interpersonales, capacidad para tomar decisiones, habilidades de resolución de conflictos, capacidad de adaptación o la automotivación. La figura 4.3 muestra un formulario que se utiliza para recabar información para un análisis de puestos basado en competencias.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Figura 4.3 Formulario que se utiliza para recabar información para un análisis del puesto basado en competencias
Parte B: Matriz de habilidades en una organización con dejobbing Título del puesto: XYZ
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
Expertise técnico
➢
8 7 6 5 4 3 2 1
Habilidades
Visión de
interpersonales y
negocios y toma
de comunicación
de decisiones
8 7 6 5 4 3 2 1
8 7 6 5 4 3 2 1
Visión y liderazgo
Planeación y organización
8 7 6 5 4 3 2 1 Iniciativa y solución de problemas
1, 2, 3, etc., son los descriptores de cada nivel de habilidad; por ejemplo, en el caso de los conocimientos técnicos 1) podría ser
“conocimientos básicos de manejo de la máquina”, mientras que 8) podría ser “conduce y supervisa las tareas complejas que requieren
➢ ➢
conocimientos avanzados de una serie de habilidades”.
Los cuadros sombreados indican el nivel mínimo de habilidad que se requiere en cada categoría de habilidad para el puesto de XYZ.
El titular está obligado a pasar de un nivel mínimo a niveles superiores. La evaluación y las recompensas están ligadas a este movimiento a niveles más altos.
Fuente:
EBS Review
autorización.
4.2c
Partes de una descripción del puesto
La mayoría de las descripciones de puestos contienen por lo menos tres partes: 1) título del puesto y su ubicación, 2) una sección de “identificación” del puesto, que contiene información administrativa, como el código numérico del puesto, a quién le reporta el titular e información sobre salarios; y 3) una sección de los deberes del puesto. Otro resultado importante del análisis de puestos es la especificación del trabajo, o la descripción de los KSAO. Si la especificación del trabajo no está preparada como un documento independiente, por lo general se indica en la sección final de la descripción del puesto, como se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2. A continuación se analizarán estas secciones.
Título del puesto
La selección del título del puesto es importante por varias razones. Primero, porque tiene importancia psicológica, ya que proporciona el estatus del empleado. Por ejemplo, “ingeniero de sanidad” es más llamativo que “recolector de basura”. Segundo, si es posible, el título debe proporcionar alguna indicación de los deberes que conlleva el puesto. Los títulos, como inspector de carne, ensamblador de electrónica , vendedor e ingeniero obviamente señalan la naturaleza de los deberes que involucran estos puestos. El título del puesto debe indicar también el nivel relativo que ocupa el empleado en la jerarquía de la organización. Por ejemplo, el título ingeniero junior implica que este puesto ocupa un nivel inferior que el de ingeniero senior.
Sección de identificación del puesto Por lo general, la sección en la cual se identifica el puesto se incluye después del título. En ella se presentan aspectos como la ubicación del departamento, la persona a quien deberá
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Identificación del puesto
TÍTULO DEL PUESTO: ASISTENTE DE RECURSOS HUMANOS División: Área sur Departamento: Administración de recursos humanos
divisiones y el programa de transferencia. Establecer los procedimientos de la publicación de puestos. Responsable de revisar las solicitudes de transferencias, organizar las entrevistas de transferencias y determinar las fechas efectivas de ellas. 5. Mantener una relación de trabajo cotidiana con los gerentes divisionales acerca de los temas de recursos humanos, entre los que se incluyen los de reclutamiento, retención o liberación de los empleados
PROP ÓSITO
en periodos de prueba y disciplina o despido de empleados permanentes.
Desempeño del trabajo profesional de recursos humanos en 6. Distribuir las políticas y procedimientos nuevos o las áreas de reclutamiento y selección, aplicación de pruebas, revisados sobre recursos humanos entre todos los inducción, transferencias y mantenimiento de los archivos de gerentes y empleados mediante correo electrónico, recursos humanos de los empleados. Puede manejar asignaintranet de la empresa, juntas, memorandos o contacto personal. afirmativa, quejas de los empleados, capacitación o clasificación y compensación. Trabajo bajo supervisión general. El titular emplea su iniciativa y juicio independiente en el desempeño de las tareas asignadas.
TAREAS, DEBERES Y RESPONSABILIDADES 1. Preparar literatura de reclutamiento y anuncios de
7. Desempeñar las tareas relacionadas que le sean asignadas por el gerente de recursos humanos.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 1. Título universitario de cuatro años con cursos en su carrera sobre administración de recursos humanos,
puestos. 2. Programar y realizar entrevistas personales para determinar la idoneidad del solicitante del empleo.
o una combinación de experiencia, educación y capacitación equivalente a cuatro años de estudios universitarios en administración de recursos humanos.
por correo. Supervisa la administración del programa de aplicación de pruebas. Responsable de desarrollar
seleccionar y asignar personal.
o mejorar los procedimientos e instrumentos de aplicación de pruebas.
comunicación escrita como oral.
3. Presentar un programa de inducción a todos los nuevos empleados. Revisar y desarrollar todos los materiales y procedimientos del programa de inducción.
independiente sus propias actividades. 5. Deseable que tenga conocimientos en aplicaciones de sistemas de información de recursos humanos.
reportar el que ocupe el puesto y la fecha de la última vez que se revisó la descripción. Algunas veces también contiene un número de nómina o de código, la cantidad de empleados que desempeñan el puesto, el número de empleados que trabajan en el departamento donde se localiza el puesto y el número de código asignado en el sistema O*NET, en el caso de Estados Unidos. Por lo general, la declaración del “propósito” del puesto se coloca al final de esta sección y distingue ese puesto de otros en la organización (algo que es posible que no haga el título del puesto).
Sección de tareas, deberes y responsabilidades del puesto Por lo general, los enunciados que señalan los deberes del puesto se colocan en orden de importancia. Estos enunciados deben indicar el peso (o valor) de cada tarea. Normalmente,
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
pero no siempre, el peso de un deber se puede calcular por medio del porcentaje de tiempo que se le dedica. Como resultado de la Ley de Derechos Civiles de 1991, la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA), y los fallos históricos de la Corte, los empresarios deben poder demostrar que los criterios de trabajo que utilizan para seleccionar a los empleados para una posición particular se refieren específicamente a los deberes que implica ese puesto. Por otra parte, los deberes deben ser funciones esenciales para el éxito en el trabajo. Por ejemplo, si el trabajo requiere que el titular del puesto tenga habilidad para leer letra muy fina, para subir escaleras, o para memorizar los códigos de valores, los requisitos físicos y mentales deben ser especificados dentro de la descripción del puesto. Recuerde, también, que una vez que se definen las funciones esenciales de un puesto, la organización está legalmente obligada a efectuar ajustes razonables para que las personas con discapacidad estén en condiciones de desempeñarlas.
Sección de especificaciones del puesto
Por lo general, las especificaciones del puesto abarcan dos áreas: 1) las habilidades que se requieren para desempeñar el puesto y 2) las exigencias físicas que el puesto impone al empleado que lo ocupa. Las habilidades importantes para desempeñar un puesto incluyen la escolaridad, experiencia, capacitación especializada, los rasgos o capacidades personales y las destrezas manuales. Para cumplir con los requerimientos de la EEOC, las exigencias físicas de un puesto se refieren a cuánto se caminará, cuánto tiempo se estará de pie, hasta dónde se debe poder alcanzar, si se levantarán cosas o si es un puesto donde se hablará. Entre las exigencias físicas del puesto también se encuentran la condición del ambiente físico del trabajo y los riesgos que los empleados pueden afrontar. Asimismo, si se utiliza un método de análisis de puestos basado en competencias, las especificaciones deben incluir habilidades interpersonales. Por ejemplo, las competencias conductuales pueden incluir la capacidad para tomar decisiones acerca de una información poco precisa, la capacidad para manejar múltiples tareas y la habilidad para resolver conflictos. 4.2d
Cómo redactar descripciones de puestos claras y específicas
Con frecuencia, algunos problemas se asocian con las descripciones de puestos. Entre ellos se incluyen los siguientes:
1. Si están mal redactadas, es decir, si utilizan términos ambiguos y no específicos que proporcionan una guía confusa a la persona que ocupará el puesto. 2. Algunas veces no se actualizan a medida que cambian los deberes o las especificaciones. 3. Pueden violar la ley al contener especificaciones no relacionadas con el éxito en el puesto. 4. Pueden limitar el alcance de las actividades de quien ocupará el puesto y con ello reducir la flexibilidad de la organización. Cuando se redacta la descripción de un puesto, es esencial mantener sus elementos en un lenguaje directo y sencillo. Se deben eliminar las palabras o frases innecesarias. El término “ocasionalmente” se utiliza para describir deberes que se realizarán de forma esporádica. El vocablo “puede” se utiliza en el caso de los deberes que sólo desempeñan algunos trabajadores del puesto. En la actualidad, las normas federales y resoluciones judiciales demandan que los requerimientos específicos para el desempeño de un puesto se basen en criterios válidos relacionados con el mismo.9 Las decisiones del personal que involucran tanto a los solicitantes como a los empleados de un puesto y que se basan en criterios imprecisos o que no se relacionan con el puesto son impugnados cada vez con más éxito. Para los gerentes de
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Capítulo 4
143
Análisis y diseño de puestos
pequeñas empresas, en las cuales los empleados pueden desempeñar muchas tareas diferentes, puede ser muy preocupante redactar descripciones de puestos específicas. Para ayudar a reducir el problema de los empleados que afirman que una tarea “no es mi trabajo”, a menudo las organizaciones incluyen en sus descripciones de las funciones la leyenda que establece que el titular del puesto realizará “otras tareas” según se requiera. Tenga en cuenta que la sección de funciones del puesto en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 contiene la siguiente leyenda: Desempeñar las tareas relacionadas que sean asignadas por el gerente de recursos humanos.
OA 3 ¿Los gerentes de una empresa pueden controlar el proceso de modelación del
les representa?
4.3 Diseño de puestos El diseño de puestos es una extensión del análisis enfocado en la reestructuración de pues- diseño de puestos tos para captar los talentos de los empleados, mejorar su satisfacción laboral y potenciar el desempeño de la organización. 10 Empresas como Harley-Davidson y Banner Health se encuentran entre las organizaciones que han modernizado sus puestos para eliminar las tareas innecesarias y encontrar mejores formas de hacer el trabajo. Como se ilustra en la figura 4.4, se pueden emplear cuatro métodos básicos para diseñar los puestos. Los métodos descendentes (ingeniería industrial y ergonomía) se centran en las tareas del puesto y en cómo pueden desempeñarse mejor, mientras que los métodos ascendentes (enriquecimiento y empowerment) lo hacen más en las personas. El propósito de estos dos enfoques es diseñar puestos que motiven más a las personas a desempeñarlos de forma correcta. Motivar a las personas es especialmente importante cuando se considera que son ellas, y no las máquinas, el activo más estratégico con el que cuentan las empresas en la actualidad. Recuerde que todos los aspectos de los cuatro enfoques deben tomarse en cuenta cuando se diseña un puesto, y que los puestos diferentes requieren distintos niveles de enfoque. La ingeniería industrial, un método descendente de diseño de puestos, es el estudio del ingeniería industrial trabajo en sí para determinar cuáles elementos se pueden modificar, combinar, reordenar o eliminar con el fin de reducir el tiempo necesario para completar el ciclo. Después se establecen los estándares de tiempo, para lo cual se debe registrar cuánto se tarda para completar cada elemento del ciclo de trabajo por medio de un cronómetro o alguna técnica de toma de muestra de trabajo. La ingeniería industrial transformó drásticamente a principios Extensión del análisis de puestos que los mejora por medio
de consideraciones
tecnológicas y humanas para incrementar la eficiencia de la organización y la
satisfacción laboral del empleado
se encarga de analizar los métodos de trabajo y establecer estándares de tiempo
Figura 4.4 Métodos descendentes en comparación con los métodos ascendentes del diseño de puestos
Métodos descendentes Centrados en la tarea
Ergonomía
Ingeniería industrial
Enriquecimiento
Empowerment gninraeL egagneC ©
Métodos ascendentes Centrados en las personas
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
mocsweN/IMS nocI/epoH mloclaM/THC IMS nocI/epoH mloclaM
En 2013, Christmas Abbott se convirtió en la primera mujer en formar parte de un equipo de los pits de NASCAR. Abbott, quien es increíblemente fuerte y ágil, cambia tuercas para la piloto Jennifer Jo Cobb.
del siglo xx la manera en que las personas trabajaban y continúa modificando cómo trabajan en la actualidad y cómo lo harán en las próximas décadas. Por ejemplo, considere el trabajo que desempeñan los integrantes del equipo de pits en las carreras de NASCAR. Antes, quienes trabajaban en las carreras los fines de semana eran mecánicos, y cambiar las llantas de un vehículo tomaba 30 segundos. En la actualidad, los integrantes deben cambiarlas en menos de 12 segundos para que sus equipos ganen, y los puestos son desempeñados por exatletas más fuertes y rápidos, se ejercitan y ven videos para incrementar su velocidad y mejorar la ejecución de la coreografía de más de 70 pasos que se requiere en una parada en los pits.11 4.3a
ergonomía Proceso que implica estudiar y diseñar equipos y sistemas que los empleados puedan usar de manera fácil y eficiente
m o c . k c o t s r e t t u h S / v e d e b e L yirelaV©
Numerosas empresas se muestran dispuestas a invertir en estaciones de trabajo con diseño ergonómico, debido a que protegen la salud y mejoran la productividad de los empleados.
Ergonomía
La ergonomía, enfoque descendente que se muestra en la figura 4.4, es el proceso de estudiar y diseñar equipos y sistemas que los empleados puedan utilizar con facilidad y eficiencia, de modo que no comprometan su bienestar físico, y el trabajo sea más eficiente en toda la organización. Algunos de los factores que considera esta disciplina son el clima en el que trabajan los empleados, las temperaturas de las instalaciones, el ruido, la iluminación, la duración de los horarios y la fatiga. Por ejemplo, UPS desarrolló un simulador ergonómico que ayuda a capacitar a los conductores para caminar sobre hielo sin lastimarse.12 Sin embargo, los esfuerzos de la ergonomía no tienen que ser tan complejos, y pueden ser tan simples como reacomodar el flujo de trabajo para que los empleados caminen menos, u organizar los artículos de modo que estén a su alcance. Parte de la ergonomía implica revisar el diseño de los equipos y las capacidades físicas de los diferentes operadores que los utilizan. Este objetivo puede lograrse si se reduce la altura de los anaqueles para que
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Capítulo 4
145
Análisis y diseño de puestos
las trabajadoras puedan alcanzar con mayor facilidad los artículos o por medio del rediseño de controles manuales que faciliten su uso para las mujeres. La ergonomía se analizará con más detalle en el capítulo 12.
4.3b
Enriquecimiento
¿Le gustaría que su supervisor cronometrara al minuto cada una de las tareas relacionadas con su trabajo y luego le solicitara que se ajuste a esos tiempos? ¿Encontraría motivante esta imposición? Quizá no. En un esfuerzo por contrarrestar los problemas de motivación que se producen cuando los trabajadores llevan a cabo tareas estandarizadas y repetitivas, los investigadores comenzaron a proponer teorías que consideraban que podrían mejorar de forma simultánea la eficiencia de las organizaciones y la satisfacción laboral de los empleados.13 Cualquier esfuerzo que vuelve más gratificante o satisfactorio el trabajo mediante la adición de tareas más significativas al trabajo de un empleado se llama enriquecimiento del puesto . Los programas de enriquecimiento del puesto, originalmente propuestos por Frederick Herzberg en la década de 1960, están diseñados para satisfacer las necesidades superiores de motivación de los empleados, como autorrealización y autoestima, mientras se logra la satisfacción laboral a largo plazo y los objetivos de desempeño. 14 La meta consiste en enriquecer el puesto para que resulte intrínsecamente motivante en lugar de extrínsecamente motivante para los empleados. Los motivadores extrínsecos son recompensas externas, como el dinero y los bonos, entre otros. Sin embargo, la mayoría de las empresas pretenden que los empleados hagan más que trabajar por un salario. Cuando las personas se encuentran motivadas de forma intrínseca se enorgullecen de su trabajo y desean realizarlo, porque es interesante y sienten que hacen una diferencia al desempeñarlo. Más recientemente, Richard Hackman y Greg Oldham propusieron una teoría de enriquecimiento del puesto llamada modelo de características del puesto.15 Este modelo propone que tres estados psicológicos de quien ocupa un puesto dan como resultado la mejora de su desempeño en el trabajo, la motivación interna y menores ausentismo y rotación de personal.16 Un empleado motivado, satisfecho y productivo 1) experimenta lo significativo del trabajo que desempeña, 2) asume la responsabilidad por los resultados de su trabajo y 3) tiene conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado. Hackman y Oldham consideran que existen cinco dimensiones centrales del puesto que producen los tres estados psicológicos. Las cinco características del puesto se ilustran en la figura 4.5 y se presentan a continuación:
1. Variedad de habilidades . Grado hasta el que un puesto incluye una serie de actividades diferentes, que exige a quien lo ocupa emplear diversas habilidades y talentos diferentes. 2. Identidad de tareas. Grado hasta el que el puesto requiere la terminación de una parte identificable y completa del trabajo, es decir, que se haga un trabajo de principio a fin con un resultado visible. 3. Importancia de las tareas. Grado hasta el que el puesto tiene un efecto considerable en la vida o trabajos de otras personas, ya sea de la organización o del entorno.
enriquecimiento del puesto Enriquecer un puesto implica agregar tareas y deberes más significativos para hacer que el trabajo sea más gratificante y satisfactorio
modelo de características del puesto Teoría del diseño de puestos que propone que tres estados psicológicos (experimentar lo significativo del trabajo que se desempeña, la responsabilidad por los resultados del trabajo y el conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado) de quien ocupa el puesto dan como resultado una mejora del desempeño del trabajo, una motivación interna y un menor ausentismo y rotación de personal
4. Autonomía. Grado hasta el que el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad considerables a las personas cuando programan el trabajo y determinan los procedimientos para llevarlo a cabo. 5. Retroalimentación. Grado hasta el que la realización de las actividades de trabajo que se requieren para desempeñar el puesto da como resultado que se le proporcione a la persona información clara y directa acerca de la efectividad de su desempeño.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Figura 4.5 Modelo de las características del puesto Dimensiones centrales del puesto Variedad de habilidades Identidad de tareas Importancia de las tareas Autonomía
Retroalimentación
Estados psicológicos críticos
Experimentar lo significativo del trabajo Experimentar la responsabilidad por los resultados del trabajo Conocer los resultados reales de las actividades laborales
Resultados personales y laborales
Motivación interna superior en el trabajo Desempeño laboral de alta calidad Alta satisfacción laboral Bajos niveles de ausentismo y rotación
Necesidad de crecimiento de la persona Fuente:
Behavior and Human Performance
ampliación del puesto Proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un puesto
rotación de puestos Proceso por el cual los empleados rotan dentro y fuera de puestos diferentes
Organizational 16, núm. 2 (agosto de 1976).
El enriquecimiento del puesto se puede lograr mediante el incremento de la autonomía y responsabilidad de los empleados. También puede lograrse si los trabajadores se organizan en equipos y se les brinda a éstos una mayor autoridad para la autoadministración. Diversas técnicas de diseño del puesto se utilizan en la actualidad en un esfuerzo por enriquecerlos. Las técnicas incluyen la ampliación y la rotación de puestos. La ampliación del puesto es el proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un trabajo. Maytag, IBM y AT&T son algunas de las empresas que utilizan la ampliación del puesto para motivar a sus empleados.17 La rotación de puestos es el proceso mediante el cual los empleados se mueven dentro y fuera de puestos diferentes. Tanto la ampliación como la rotación ayudan a reducir la sensación de aburrimiento de las personas que realizan trabajos estrechos y especializados. Rotar a los empleados en los diferentes puestos también puede ayudar a aquellos que realizan tareas físicas repetitivas a evitar problemas de salud y lesiones en el lugar de trabajo. Por ejemplo, después de varias horas de pie, una cajera de farmacia podría pasar al departamento de fotografía de la tienda y de procesamiento de fotografías donde puede trabajar sentada.
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Los empleados con empowerment logran resultados
los guantes que usaban para protegerse cuando currido a sus empleados para ganar una ventaja competitiva.
manejaban planchas de metal y vidrio. El grupo descubrió cómo lavar los guantes para que se pudieran usar más de una vez.
producto o servicio, redujeron costos, modificaron algunos y crearon otros.
En Kraft Foods, los empleados de la planta de
Depot trabajan para mejorar los negocios y servicios de información de la empresa. Empleados con diversos orígenes y habilidades colaboran para tratar una gran
participaron en los cambios de rediseño del trabajo y en el desarrollo de equipos que incrementaron la
variedad de necesidades estratégicas y tácticas de negocios.
productividad y redujeron los recursos excedentes y el tiempo de ensamblaje.
Airlines obtuvo 192 millones de dólares de ingresos anuales luego de identificar como mercado meta la
empleados presentó una sugerencia que permite
comunidad a la que pertenecen.
ahorrar 115,000 dólares al año en la compra de
Empowerment
Las técnicas descritas hasta ahora son aquellas en las que los gerentes o supervisores cambian de manera formal los puestos de los empleados. Un método menos estructurado es permitir que los empleados inicien los cambios de su puesto por medio del concepto de empowerment. El empowerment de los empleados los estimula para que se conviertan en empowerment de los innovadores y administradores de su propio trabajo y los involucra en sus puestos de ma- empleados nera que obtengan más control y capacidad para tomar decisiones autónomas. MetLife, AT&T y la Sports Authority son algunas de las empresas que han descentralizado sus unidades de trabajo y permiten que las decisiones sean tomadas por los empleados que están directamente involucrados en la fabricación de los productos o servicios que proporcionan.18 Estos empleados tienen la autonomía y la flexibilidad suficientes para satisfacer las demandas de los clientes.19 El objetivo es desarrollar puestos y unidades básicas de trabajo que se adapten lo suficiente para prosperar en un mundo que cambia a gran velocidad. El fabricante de cosméticos Avon facultó a sus gerentes minoristas para mejorar las ventas y el servicio que ofrece la empresa en los mercados urbanos. Basada en la creencia de que los gerentes minoristas entienden mejor la cultura de los residentes del centro de la ciudad, Avon convirtió mercados no rentables en altamente productivos. Vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 para más ejemplos de empowerment de los empleados. El empowerment de los empleados tiene éxito cuando la cultura de una organización es abierta y receptiva a los cambios. 20 Los altos directivos marcan la pauta de la organización. Si son honestos, seguros, confiados, abiertos a nuevas ideas y respetan a los empleados como socios en el éxito organizacional, es más probable que la empresa sea realmente capaz de facultarlos. Los siguientes son consejos adicionales para los gerentes que desean trabajar con el empowerment:
Otorgar a los empleados el poder de iniciar el
cambio, animándolos
a encargarse de lo que hacen
Participación. Se debe alentar a los empleados a que tomen el control de las tareas de su trabajo. En respuesta, los empleados deben preocuparse por mejorar el proceso y las relaciones interpersonales en su trabajo.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Innovación. El ambiente de trabajo debe ser receptivo a las personas con ideas innovadoras y alentarlas a explorar nuevas rutas y asumir riesgos calculados a costos razonables. Un ambiente con empowerment se genera cuando la curiosidad se considera tan importante como el expertise técnico. Acceso a la información. Los empleados deben tener acceso a una gran variedad de información. Las personas involucradas deciden qué tipo de información necesitan para desempeñar sus puestos.
modelación del puesto natural por
Fenómeno
el cual los empleados moldean sus tareas para adaptarse mejor a sus fortalezas, pasiones y motivos
implicación o engagement del empleado Situación en la que los trabajadores están entusiasmados e inmersos en su trabajo al grado en que mejoran el desempeño de sus empresas
Otro tipo de técnica de empowerment que recibe atención es la modelación del puesto. De acuerdo con Amy Wrzesniewski, de la Yale School of Management, la modelación del puesto es un fenómeno natural por el cual los empleados moldean sus funciones para adaptarse mejor a sus fortalezas, pasiones y motivos.21 Dorothy Gálvez, una auxiliar administrativa en la W.P. Carey School of Business de la Universidad Estatal de Arizona, es un ejemplo. Ella encontró una manera de que su trabajo fuese más significativo, lo cual le permitió hacer mucho más que el trabajo administrativo tradicional. Amplió su papel mediante la planeación de actividades y eventos de la universidad, la preparación de informes especiales de la universidad, y actuaba como representante del decano en los eventos de la universidad y de negocios. Wrzesniewski sostiene que los empleados suelen reformar sus puestos, aunque los gerentes quieran o no, y que en muchos casos, la modelación del puesto incrementa la implicación o engagement del empleado , situación en la que los trabajadores están entusiasmados e inmersos en su trabajo al grado que mejoran el desempeño de sus empresas.
permitió tener nuestro propio emprendimiento lmth.xedni/egarag/seirots/swen/sune/moc.tfosorcim.www//:ptth :etneuF
Para encender la chispa de la innovación en Microsoft, la empresa restauró un edificio antiguo y creó el “Garaje de Microsoft”. El renovado edificio cuenta con luces brillantes, pizarrones, 60 monitores touchscreen, sillas cómodas, impresoras 3D, cortadores de láser y otros gadgets. La meta es alentar a los empleados y a los pobladores de la comunidad a pasar un tiempo y disfrutar de Microsoft en su tiempo libre como lo harían en el garaje de sus casas.
Responsabilidad personal. Los empleados con facultades de decisión (empowerment) deben hacerse responsables de forma personal por producir los resultados acordados. Empowerment no significa que se pueda hacer lo que se quiera.
dentro de
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Capítulo 4
149
Análisis y diseño de puestos
4.4 Equipos de empleados y horarios de trabajo
OA 4 Describa los tipos de
flexibles ¿Disfruta trabajar en equipo? De no ser así, podría interesarle aprender cómo hacerlo. En décadas pasadas, el trabajo en equipo no era una norma, pero eso ha cambiado de forma drástica. Cada vez más, los equipos son la forma en que el trabajo se desempeña en las organizaciones. Jim Barksdale, presidente ejecutivo ( chief executive officer, CEO) de Barksdale Management Corporation, una empresa privada de administración de inversiones, declara: “En estos tiempos parece que cada vez que es necesario realizar una tarea dentro de una organización, se forma un equipo para llevarla a cabo”. Además, las empresas han comprobado las ventajas de jugar con y rediseñar los horarios de trabajo para hacerlos más flexibles y acomodar los lugares donde los empleados puedan trabajar mejor.
4.4a
equipos en los que ha trabajado. ¿Algunos tuvieron más éxito que otros? Si es así,
podría aplicar lo que ha aprendido acerca de ser un miembro del equipo en un contexto de recursos humanos?
Equipos de empleados
El trabajo en equipo se ha convertido en una estructura común en todas las empresas. Organizaciones de todo tipo, Federal Express, Hewlett-Packard, Trek Bicycles, Calvin Klein y LucasFilm, productora de los filmes La Guerra de las Galaxias e Indiana Jones, recurren a los equipos de empleados para resolver problemas singulares y complejos y mejorar la colaboración entre los trabajadores y su moral.22 Por medio del trabajo en equipo, los empleados reducen los costos de sus organizaciones, crean mejores productos y servicios y aceleran su entrega al mercado. Un equipo de empleados puede definirse como un grupo equipos de empleados de personas que trabajan juntas con un propósito común y que cuenta con autoridad sobre las tareas que desempeña, cuyos integrantes poseen habilidades complementarias y trabajan de forma mutuamente dependiente. Además, los equipos tratan de hacer que los miembros del grupo de trabajo compartan la responsabilidad de dar cuenta del desempeño que éste ha tenido. Parte de la razón de la existencia de equipos de empleados es que son éstos y no los gerentes los que están más cerca del trabajo que se realiza en una organización. Así, ellos están a menudo en mejor posición para ver cómo puede hacerse mejor el trabajo. Como se explica claramente en la sección Aplicación en la pequeña empresa de este capítulo, los equipos que operan con efectividad son especialmente importantes para las pequeñas empresas y aquellas que intentan adaptarse durante una recesión económica, ya que tratan de sobrevivir. El trabajo en equipo también se basa en el concepto de sinergia. Existe sinergia cuando la interacción y el resultado que obtienen los miembros del equipo son mayores que la suma de sus esfuerzos individuales. 23 Desafortunadamente, la sinergia puede no darse de forma automática y debe ser cultivada dentro del ambiente del equipo. 24 En la figura 4.6 se presentan los factores que contribuyen al desarrollo de la sinergia de equipo. Los equipos pueden operar en diversas estructuras, cada una con propósitos estratégicos o actividades funcionales distintas. En la figura 4.7 se describen las formas comunes de equipos, esto es, los interfuncionales, los de proyecto, los autodirigidos, los de fuerza de tarea, los de mejora de procesos y los equipos virtuales. Con frecuencia, los equipos autodirigidos, que se conocen como la forma más avanzada de equipo, también llamados grupos de trabajo autónomos, equipos autoadministrados o equipos de alto desempeño, están conformados por grupos de empleados que asumen la responsabilidad de un proceso o segmento completo de trabajo que entrega un producto o servicio a un cliente interno o externo. Por ejemplo, en un entorno de manufactura, un equipo podría ser responsable de un producto, como una pantalla de computadora en su totalidad o un segmento claramente definido del proceso de producción, como la construcción de un motor para un vehículo de pasajeros. Del mismo modo, en un entorno de servicio, un equipo suele ser responsable de todo un grupo de productos y servicios, o de atender a los clientes en un área geográfica determinada. que trabajan juntos con un propósito
común y que cuenta
con autoridad sobre las tareas que desempeña, cuyos integrantes
poseen habilidades complementarias y trabajan de forma mutuamente dependiente
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Figura 4.6 Características del equipo sinérgico La sinergia de un equipo se potencia cuando sus integrantes participan en las siguientes conductas.
Apoyo
. El equipo muestra un ambiente incluyente. Todos sus integrantes opinan y se sienten libres de ofrecer comentarios
constructivos.
Escuchar y aclarar
. Los integrantes escuchan con honestidad lo que los demás tienen que decir y buscan aclarar los puntos
de discusión. Luego, hacen un resumen de lo que se discutió.
Desacuerdo
. Se espera el desacuerdo y se considera algo natural. Los comentarios de los integrantes no se juzgan y se
enfocan en hechos en lugar de hacerlo en diferencias de personalidad.
Consenso
. Los integrantes de los equipos llegan a acuerdos por medio del consenso. Se adoptan las propuestas que son
aceptables para todos, aún si no es la primera opción de cada uno de ellos. Se busca un fundamento común entre las ideas.
Aceptación
. Los integrantes del equipo se valoran entre sí como personas y reconocen que cada una de ellas aporta una
Calidad
. Cada integrante del equipo se compromete con la excelencia. Se hace hincapié en la mejora continua y en la
atención al detalle.
gninraeL egagneC ©
valiosa combinación de habilidades y capacidades al equipo.
Figura 4.7 Formas de equipos de empleados Equipos interfuncionales
. Grupo compuesto por una combinación de especialistas de los departamentos de marketing,
producción, ingeniería, entre otros, que se forma para lograr un objetivo específico.
Equipos de proyecto
. Grupo que se forma con el fin específico de diseñar un nuevo producto o servicio. Los gerentes
asignan a los integrantes con base en su capacidad para contribuir al éxito del equipo. Por lo general, este grupo se desintegra después de que termina la tarea.
Equipos autodirigidos
. Grupos de personas altamente capacitadas que llevan a cabo un conjunto de tareas
interdependientes del puesto dentro de la unidad de trabajo natural. Los miembros del equipo emplean la toma de decisiones por consenso para llevar a cabo sus deberes de trabajo, resolver problemas o tratar con clientes internos o externos.
Equipos de fuerza de tarea Equipos de mejora de procesos
. Grupo creado por la gerencia para resolver un problema importante.
afectan a todos los departamentos o funciones involucradas. Casi siempre los gerentes designan a los integrantes del equipo.
Dejobbing Proceso de estructuración de las organizaciones no en torno a los puestos, sino a proyectos que están en constante cambio
gninraeL egagneC ©
. Grupo conformado por personas experimentadas de diferentes departamentos o
funciones que se encarga de mejorar la calidad, reducir el desperdicio o incrementar la productividad de los procesos que
Las funciones típicas de un equipo incluyen establecer los horarios de trabajo, tratar directamente con los clientes externos, capacitar a sus miembros, establecer metas de desempeño, elaborar presupuestos, administración de inventarios y comprar equipos o servicios. Para operar de manera eficiente, los integrantes del equipo adquieren habilidades múltiples, de modo que, como parte del grupo, sean capaces de llevar a cabo diversas tareas. Con frecuencia también se utiliza la rotación de puestos para que los integrantes puedan intercambiar diferentes tareas a medida que ello sea necesario. El dejobbing se relaciona de forma estrecha con los equipos. Dejobbing se refiere a un proceso de estructuración de las organizaciones no en torno a puestos, sino a proyectos que están en constante cambio y cuentan con integrantes de diferentes equipos. En una organización de este tipo, es probable que se utilice una matriz de habilidades, como la que se muestra en la figura 4.3 en lugar de una descripción tradicional del puesto que define el trabajo específico. Hackman y Oldham predicen que este tipo de estructura organizacional será la norma en el futuro. 25
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Capítulo 4
151
Análisis y diseño de puestos
Sin duda, es difícil imaginar un mundo sin puestos. Sin embargo, la idea podría no ser tan descabellada como parece. Considere el caso de W.L. Gore & Associates, que fabrica Gore-Tex y otros productos quirúrgicos y aeroespaciales. En W.L. Gore no existen los jefes ni los puestos tradicionales en sí. Todos los empleados son contratados como “asociados” y se asignan a “patrocinadores” de los grupos funcionales en los que trabajan. La estructura ha ayudado a crear una cultura de innovación dentro de la empresa que ha aparecido reiteradamente en la lista anual de la revista Fortune de Estados Unidos entre las “100 Mejores Empresas para Trabajar”.
Equipos virtuales Las empresas reconocen que, a menudo, las mejores personas para los proyectos en diferentes lugares geográficos. Como resultado de ello, utilizan cada vez más los equipos virtuales. Los equipos virtuales emplean la tecnología de las telecomunicaciones para vincular a sus equipos virtuales integrantes que están geográficamente dispersos, con frecuencia por todo el mundo a través de culturas y zonas horarias distintas. La tecnología que utilizan los equipos virtuales incluye wikis, plataformas de documentos compartidos, como Google Docs, mensajes de chat en línea e instantáneos, conferencias web y en video, y sistemas electrónicos de calendario, por nombrar algunos. Para su principal cliente de telecomunicaciones en Estados Unidos, IBM utilizó un equipo global para desarrollar una herramienta basada en la Web para lanzar nuevos servicios al mercado. El equipo, integrado por miembros procedentes de Japón, Brasil y Gran Bretaña, entregó un producto terminado en dos meses, una reducción considerable en el tiempo de entrega del producto.26 La empresa de software My SQL es quizás la más avanzada en equipos virtuales. Tiene su fuerza laboral distribuida por todo el mundo, pero sin oficinas. Los empleados cumplen virtualmente sus tareas en equipos de trabajo autodirigidos.27 Sin embargo, los equipos virtuales no tienen que trabajar para una sola organización. Muchos de ellos están formados por miembros de diferentes organizaciones. Por ejemplo, para mejorar los flujos de trabajo en las cadenas de suministro, no es raro que los fabricantes asocien a su personal con los empleados de sus proveedores y de los minoristas que compran los productos que ellos elaboran. Sin embargo, aunque los equipos virtuales generan muchos beneficios, no dejan de tener problemas.28 Paulette Tichenor, presidenta de Organizational Renaissance, una empresa que se especializa en capacitación de equipos, señala que los equipos virtuales presentan los siguientes problemas: idioma y barreras culturales, objetivos confusos, conflictos de tiempo debido a las ubicaciones geográficas diversas, y la poca capacidad de los integrantes para trabajar en un ambiente de colaboración.29 La NASA detectó un problema extremo de este tipo cuando perdió Los servicios en una sonda espacial de 125 millolínea, como iMeet y nes de dólares como resultado de Skype, permiten a los que los integrantes del equipo trabajadores virtuales coordinarse mejor de todo el mundo utilizaron dos entre sí y sostener diferentes unidades de medida: conversaciones frente el sistema inglés y el sistema méa frente a cualquier trico decimal. Equipos que utilizan la tecnología de las
telecomunicaciones para vincular a sus
integrantes que están geográficamente
dispersos, a menudo en todo el mundo a través de culturas y de zonas horarias distintas
segamI retipuJ/csidotohP/gnaL drahnreB
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distancia.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Navi Radjou, un experto en las innovaciones de red, comentó que “un problema con la distribución del trabajo es que se pierde la cercanía que implica hablar las cosas en el café local”. Para ayudar a que los equipos virtuales “se integren”, cada vez más empresas utilizan los espacios de colaboración en línea que permiten a los miembros de un equipo compartir sus fotografías, biografías, enlaces a los sitios de medios sociales que frecuentan, y relacionarse a través de chat privados. Go-To-Meeting e iMeet son ejemplos de espacios para reuniones en línea diseñados para crear más cercanía entre los integrantes de los equipos. En Nokia, los miembros del equipo son invitados a conectarse en línea para compartir sus fotos y biografías personales. Reunir a los integrantes de un equipo en su formación y a diferentes intervalos también puede ayudar a generar confianza e integración.
Facilitación de equipos Sin que importe la estructura o el propósito del equipo, en los equipos exitosos se han identificado las siguientes características: Compromiso con las metas y objetivos compartidos. Miembros del equipo motivados y activos. Comunicación abierta y honesta. Liderazgo compartido. Asignaciones claras de roles. Clima de cooperación, colaboración, confianza y responsabilidad por los resultados. Reconocimiento de conflictos y su solución positiva. Desafortunadamente, no todos los equipos tienen éxito o funcionan con todo su potencial. Las luchas de poder, la incertidumbre acerca de los roles que cada uno de los integrantes debe desempeñar, la falta de recursos, conflictos de intereses, y las diferencias entre personalidades son los problemas más comunes del equipo. Otra dificultad que padecen es que alteran la relación tradicional gerente-empleado. A menudo los gerentes se sienten amenazados por el creciente poder del equipo y el reducido poder de la gerencia. Las organizaciones pueden ayudar a prevenir algunos de los problemas que experimenta un equipo. Primero, deben determinar cuándo se necesita y cuándo no un equipo. Es común que se integren equipos para tareas que se desempeñan mejor de forma individual cuando se colabora de manera ocasional. Para determinar si un equipo es apropiado, Jeffrey Polzer sugiere que las empresas lleven a cabo un análisis de procesos para evaluar el trabajo con base en su complejidad y la interdependencia de las tareas que se deben realizar. Las tareas complejas incluyen proyectos amplios e inciertos para los que no existen procedimientos estándar. Las tareas interdependientes son aquellas que requieren que las personas dependan unas de otras para desempeñarlas. Los equipos son ideales para gestionar proyectos complejos que requieren un alto grado de interdependencia.30 Una vez que se ha determinado la pertinencia de un equipo, la empresa puede ayudarle a tener éxito si determina la forma de compensar a sus miembros de forma individual y colectiva por sus logros y por tener capacitación de equipo. La capacitación completa debe abarcar la importancia de las habilidades en 1) liderazgo de equipo, 2) establecimiento de las metas y/o la misión, 3) manejo de juntas, 4) toma de decisiones en equipo, 5) solución de conflictos, 6) comunicación efectiva y 7) conciencia de la diversidad. 31 Además, la investigación muestra que los equipos son más efectivos cuando inicialmente establecen “reglas básicas” sobre su funcionamiento y cómo deben comportarse sus integrantes. En la sección La experiencia en administración de recursos humanos, al final del capítulo, se presenta un ejercicio para definir las reglas de juego del equipo.
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Capítulo 4
4.4b
153
Análisis y diseño de puestos
Horarios de trabajo flexibles
Las empresas pueden apartarse del día o semana tradicional de trabajo en su intento por mejorar la productividad y la moral de los empleados y darles mayor control sobre las horas que trabajan.32 Como se explica al inicio del libro, los horarios de trabajo flexibles se pueden utilizar para atraer y retener a los empleados cuando una empresa enfrenta tiempos difíciles, o no puede ofrecer los beneficios o el salario de un competidor. En una encuesta, 42% de los empleadores que no pudieron ofrecer incrementos a sus empleados dijeron que estaban dispuestos a ofrecer un horario flexible en su lugar.33 Los horarios flexibles más comunes son la semana de trabajo reducida, el horario flexible, el puesto compartido y el trabajo a distancia (teletrabajo).
Horario flexible
El horario flexible , es decir, la jornada flexible, otorga a los empleados la opción de elegir horario flexible las horas de entrada y salida, siempre y cuando trabajen cierta cantidad de horas por día o semana. Con el horario flexible los empleados tienen una gran amplitud para programar su horario de trabajo. Sin embargo, hay un “periodo central” durante la mañana y la tarde en el que se requiere que todos ellos estén en sus puestos. Los horarios flexibles son muy comunes en organizaciones de servicio, como instituciones financieras, oficinas del gobierno y otras empresas con grandes operaciones de oficina. La sucursal de Sentry Insurance Company en Scottsdale, Arizona, descubrió que el horario flexible representaba muchas ventajas para los empleados que trabajaban en las áreas de reclamaciones, contratación de seguros y recursos humanos, donde los empleados trabajan periodos centrales de las 9 a.m. a las 3 p.m. Los periodos flexibles son de 6 a 9 a.m. y de 3 a 7 p.m. El horario flexible genera diversas ventajas para los empleados y empleadores. En razón de que los empleados gozan de una mayor flexibilidad donde se han implementado los horarios de trabajo las empresas pueden reducir algunas de las causas tradicionales de impuntualidad y ausentismo.34 Los empleados pueden ajustar su trabajo para adecuar sus estilos particulares de vida y, al hacerlo, obtienen mayor satisfacción laboral. Los empleados también pueden programar sus horarios de trabajo para el momento del día en el que son
flexibles que le permiten al empleado la opción de elegir las horas diarias de entrada y salida, siempre y cuando trabajen un número establecido de horas al día o a la semana
moc.kcotsrettuhS/oidutS nohsalF ©
Los horarios de trabajo flexibles son una política popular entre los trabajadores, porque les permite contar con mayor control sobre la forma en que emplean su tiempo dentro y fuera del trabajo.
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Parte 2
Aplicación en la pequeña empresa
Formación de equipos en el entorno de la pequeña empresa La especialización y los empleados dedicados sólo a tareas
con claridad las expectativas, la forma de evitar la microad-
definidas con precisión pueden funcionar eficientemente
ministración y construir la confianza entre los integrantes
en las grandes corporaciones, pero las pequeñas empresas
del equipo, lo cual los faculta para desempeñarse bien. Esto
no pueden permitirse ese lujo. En un entorno de negocios,
significa que los líderes de equipo tienen que aprender a
pocos empleados suelen desarrollar múltiples tareas. Ellos
actuar como facilitadores. “El coaching es un conjunto de
deben entender lo que hacen sus compañeros de trabajo y
habilidades que puede requerir la capacitación de todos los
cómo lo hacen para que la empresa siempre pueda seguir funcionando, independientemente de las circunstancias. Es
Johnson.
por eso que, en un ambiente de equipo, donde un pequeño número de empleados recibe capacitación cruzada para
especializa en formar equipos, ha desarrollado un método
desempeñar una variedad de roles, es una estrategia ideal
fácil de recordar para dirigir equipos de forma efectiva, que
para el pequeño empresario. equipos:
un ambiente de equipo ha beneficiado a su empresa, integrada por dos personas: “Somos una pequeña empresa lo que cada integrante tiene que ofrecer sino que le de servicio integral de recursos humanos, por lo que es ayuda a reconocer su potencial. importante entender el trabajo en equipo. Tenemos que ser capaces de trabajar bien juntos e intercambiar ideas en grante y lo reconocen con frecuencia. conjunto. De lo contrario, podemos terminar con dos perso-
equipo para que los conflictos se puedan resolver de En cierto modo, establecer un ambiente de equipo manera justa e impersonal y los errores se puedan dentro de una pequeña empresa puede ser más fácil, pormanejar con armonía, no con culpa. que es evidente la forma en que los individuos contribuyen a la totalidad, un componente clave de éxito en la formación de equipos. La consultora en recursos humanos y ad-
del equipo, individualmente y como grupo.
“promover el trabajo en equipo implica crear una cultura de trabajo que valora la colaboración. En un ambiente de
corazón de cada integrante se siente estimulado por pri-
trabajo en equipo, las personas entienden y creen que el
mera vez por el líder, el equipo estará en condiciones de
pensamiento, la planeación, las decisiones y acciones son
impulsar a los demás. El proceso inicia en la parte superior. Y cuando una persona se siente estimulada, cambia su perspectiva y se convierte en una persona entusiasmada
lebrar periódicamente debates acerca de la colaboración y
por la causa y emocionada por el equipo, que hace una di-
su finalidad, reconocer y recompensar el trabajo en equipo tanto en público como en privado, y encontrar maneras de
optimismo recorre un largo camino en el entorno de la pe-
divertirse en las actividades del equipo, además de hacer el
queña empresa.
trabajo arduo. Por supuesto, un equipo exitoso comienza con un líder efectivo. Algunos equipos tienen un solo líder, mientras que otros están estructurados de modo que los integran-
Fuentes:
nal-Constitution
Atlanta Jour-
tes se turnan en el liderazgo. En cualquier caso, todos los líderes de equipo deben tener las habilidades adecuadas
que los gerentes de equipo deben saber cómo comunicar
leadershipinstitute.com.
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Capítulo 4
Análisis y diseño de puestos
más productivos. Además, las variaciones en las horas de entrada y salida pueden ayudar a reducir los congestionamientos de tránsito en las horas pico, así como el tiempo que los empleados permanecen en el camino. Además de ser una buena herramienta para el reclutamiento y la retención de los empleados, el horario flexible permite a las organizaciones mejorar el servicio al cliente, ampliando las horas de operación. CenturyLink, una empresa de telecomunicaciones, utiliza el horario flexible para mantener siempre abiertas sus oficinas para los clientes que no pueden acudir durante el día. Diversas investigaciones han demostrado que el horario flexible puede tener un efecto positivo en medidas de desempeño como la confiabilidad, la calidad y la cantidad de trabajo del empleado. Por supuesto, el horario flexible tiene varias desventajas. Primero, no es apropiado para algunos puestos. No es factible, por ejemplo, en estaciones de trabajo donde siempre debe haber empleados. Segundo, puede generar problemas a los gerentes cuando traten de comunicarse con los empleados para darles instrucciones. También pueden generar inconvenientes para los empleados. En algunas organizaciones se espera que los ejecutivos estén en la oficina temprano en la mañana y no se vayan hasta muy entrada la tarde, lo cual provoca que los empleados que trabajan con horarios flexibles tengan más dificultades para avanzar a posiciones ejecutivas.
La semana de trabajo reducida
En la semana de trabajo reducida se acorta la cantidad de días laborales se incrementa la cantidad de horas que se trabajan por día. Este horario se ejemplifica con la semana de cuatro días, 40 horas por semana, a la que por lo general se refieren como 4/10 o 4/40. Los empleados que trabajan una semana de cuatro días cubren jornadas de diez horas diarias, de lunes a jueves. Aunque el horario 4/10 es quizás el más conocido, otros arreglos incluyen reducir las horas semanales a 38 o 36, o establecer horarios de 80 horas en nueve días (9/80) y descansar un día cada dos semanas. Varios ejemplos ilustran este conocido arreglo de trabajo. En AVT, una empresa de software con sede en Tucson, Arizona, todos los empleados trabajan cuatro días de diez horas y eligen el día que quieren descansar. Los empleados de tecnología de información de la empresa que cubren los turnos de la tarde y medianoche trabajan cuatro días de nueve horas. Trabajar una hora menos se asimila a ofrecer una diferencia de sueldo. Por su parte, los empleados de Nahan Printing Inc., ubicada en St. Cloud, Minnesota, trabajan tres turnos de 12 horas, mientras que los empleados de CRC Press, con sede en la ciudad de Nueva York, lo hacen en horarios de oficina de lunes a jueves un total de 38 horas. Además, tienen la opción de comenzar su día de trabajo entre las 7:30 y las 9:30 a.m. Los gerentes citan las siguientes razones para implementar los horarios de semanas de trabajo reducidas: Reclutamiento y retención de empleados. 35 Coordinación de los horarios de trabajo de los empleados con los horarios de producción. Acomodar las actividades de tiempo libre de los empleados y facilitar sus citas personales (médicas, dentales, financieras). Mejorar la satisfacción laboral y la moral del empleado.36 En Estados Unidos la principal desventaja de la semana de trabajo reducida se relaciona con las leyes federales del tiempo extra. La Ley de Normas Laborales Justas (Fair Labor Standards Act, FLSA) tiene reglas estrictas que exigen el pago del tiempo extra a los empleados que no son supervisores que trabajen más de 40 horas por semana. (Consulte el capítulo 9.) Otra desventaja de la semana de trabajo reducida es que aumenta la cantidad de estrés de los gerentes y empleados, porque las largas jornadas de trabajo pueden ser agotadoras.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Puesto compartido puesto compartido Acuerdo en el que dos empleados de medio tiempo desempeñan un puesto que de otra forma sería ocupado por un empleado de tiempo completo
El acuerdo por medio del cual dos empleados de medio tiempo ocupan el puesto que tendría un empleado de tiempo completo se llama puesto compartido. Por lo general, los que comparten puesto trabajan tres días por semana, “y reservan un día para juntas frente a frente”. Su sueldo es tres quintos del salario regular. Los empleadores advierten que si no compartieran el puesto se perderían dos buenos empleados. Entre las empresas más notables que tienen programas de puestos compartidos están Sprint, American Express y Kaiser Permanente, una de las más grandes organizaciones de cuidado de la salud en Estados Unidos. El puesto compartido es apropiado para las necesidades de las familias en las que uno de los cónyuges desea trabajar sólo medio tiempo.37 También es apropiado para las necesidades de los empleados mayores que quieren escalonar su retiro reduciendo poco a poco su semana de trabajo. Para la empresa, las tareas de los empleados de medio tiempo se pueden programar para ajustarlas a los puntos máximos de la carga de trabajo diaria. El puesto compartido también puede limitar los despidos en tiempos de dificultades económicas. Un beneficio final es que los empleados que los ocupan tienen tiempo libre durante la semana para acomodar sus necesidades personales, lo que reduce las probabilidades de que se ausenten. Sin embargo, los puestos compartidos pueden provocar varios problemas. Tal vez las empresas no quieran contratar a dos personas para realizar el trabajo de una, porque el tiempo que se requiere para orientar y capacitar al segundo empleado constituye una carga adicional. Además, los gerentes pueden encontrar más difícil supervisar a dos empleados, sobre todo cuando uno de ellos no es confiable, o alguno no puede trabajar con efectividad junto a otro, o simplemente desconfían entre sí.38 La clave para que los puestos compartidos funcionen es la buena comunicación entre quienes los comparten, que se puedan mantener en contacto de varias maneras: llamadas telefónicas, actualizaciones escritas, correo electrónico y correo de voz.
Trabajo a distancia o teletrabajo trabajo a distancia o teletrabajo personales, redes de trabajo y otras tecnologías de comunicación para realizar en el hogar actividades que por lo general se llevan a cabo en el centro o lugar de trabajo
La globalización y la tecnología están transformando drásticamente la forma en que realizamos nuestro trabajo y las oficinas donde lo hacemos. El trabajo a distancia o teletrabajo implica el uso de smartphones, tablets o teletrabajo, computadoras personales y otras tecnologías de comunicación para desempeñar actividades que por lo general se realizan en la oficina o en la fábrica.39 El trabajo a distancia se ha incrementado en Estados Unidos. Muchas personas trabajan en su hogar algunos días y otros en la oficina. La práctica es bastante común en California, donde los tiempos de viaje son largos. Una encuesta que realizó el Hudson Group, una firma global de consultoría, permitió comprobar que la mayoría de los trabajadores consideran que el trabajo a distancia es, al menos en parte, la situación laboral idónea. Los gerentes y profesionales de recursos humanos señalan las siguientes ventajas del trabajo a distancia:40 Incremento de la flexibilidad para los empleados, es decir, un mejor balance entre su trabajo y su vida. Reducción del ausentismo. Retención de empleados valiosos que de otra forma podrían abandonar a la organización. Reducción de la “huella de carbono” pues minimiza la transportación diaria. Incremento de la productividad en términos de la reducción del tiempo de oficina que se desperdicia. Reducción de costos y del espacio de oficina.
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Capítulo 4
Análisis y diseño de puestos
El trabajo a distancia también puede reducir el estrés. Con base en un estudio de investigación que realizó la University of Wisconsin-Milwaukee, los empleados que trabajan a distancia durante la mayor parte de la semana estaban más satisfechos con sus puestos, ya que padecen un menor número de interrupciones y menos política de oficina.41 Sin embargo, el trabajo a distancia tampoco está exento de problemas. Algunos empleados no tienen la autodisciplina suficiente para trabajar solos desde su casa. Además, la colaboración y la comunicación dentro de una organización puede deteriorarse debido a que los empleados no interaccionan regularmente frente a frente. Aun cuando la cantidad de empleados que trabajan a distancia se ha incrementado de forma estable, en 2013 tanto Yahoo como BestBuy, empresas que tienen problemas dentro de sus industrias, restringieron esta práctica. Los gerentes tradicionales de línea, acostumbrados a administrar mediante la observación, pueden encontrar estresante la supervisión de empleados distribuidos en diferentes lugares. Algunas empresas han descubierto que permitir que los empleados trabajen desde casa todo el tiempo no funciona tan bien como cuando trabajan por lo menos uno o dos días a la semana en la oficina, afirma Lisa Horn, de la Society of Human Resource Management. Trabajar un par de días en la empresa mantiene abiertas y fuertes las líneas de comunicación y ayuda a las personas a mantener sus relaciones dentro de la organización. 42 Las empresas que deseen que sus empleados trabajen a distancia también deben cumplir con las leyes de salario y horarios, las regulaciones salariales, los acuerdos de compra o renta de equipos para los empleados y los requerimientos federales establecidos para garantizar la igualdad de oportunidades de empleo (vea el capítulo 3). Los empleados a los que se les niegue la oportunidad de trabajar desde su hogar pueden sentirse discriminados y resentirse con los que sí lo hacen. En la figura 4.8 se presentan sugerencias para establecer un programa exitoso de trabajo a distancia.
Figura 4.8 Claves para el éxito en el trabajo a distancia Determinar cuáles son los puestos más apropiados para trabajar a distancia. Los puestos que mantienen contacto personal con clientes utilizan equipo especializado o que requieren de presencia física, como los guardias de seguridad, no son candidatos. Además, se debe determinar el criterio de elegibilidad para evaluar quién es candidato con base en el tipo de puesto o los contratos colectivos.
Establecer lineamientos formales de trabajo a distancia. Los lineamientos del trabajo a distancia podrían abarcar las horas de disponibilidad, periodos de informes en la oficina, expectativas de desempeño e informes semanales de progreso o actualizaciones por correo electrónico.
Identificar el equipamiento. Se debe especificar el equipamiento necesario para trabajar a
Mantener informados a los trabajadores a distancia. La separación física puede hacer que los trabajadores a distancia se sientan aislados e invisibles. Las actualizaciones del departamento y del personal, la inclusión de los trabajadores a distancia en equipos de
Reconocer cuando no funciona el trabajo a distancia . Es necesario establecer en las políticas que regulan el trabajo a distancia que el acuerdo puede terminarse cuando la empresa ya no lo necesite o si se advierte una disminución del desempeño del empleado.
Fuente:
Barbara Hemphill, “Telecommuting Productivity”, en
Occupational Health and Safety
73, núm. 3, marzo de 2004,
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Parte 2
Resumen OA 1 El análisis de puestos es el proceso sistemático de recabar información sobre todos los parámetros del puesto, sus responsabilidades básicas, las conductas, habilidades y requerimientos físicos y mentales de las personas que lo llevan a cabo. También debe describir las herramientas necesarias para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos necesarios para hacerlo, con quién se debe hacer y el nivel de los resultados o el desempeño que debe producir. La información que recoge un análisis del puesto sirve a muchas funciones de administración de recursos humanos, sobre todo la relacionada con el flujo de trabajo de la empresa y el diseño de puestos, sus esfuerzos de cumplimiento legal y el reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y compensación de los empleados. Para cumplir con la ley, las decisiones de recursos humanos deben basarse en criterios objetivos recabados mediante el análisis de los requerimientos de cada puesto. OA 2 La información que proporciona el análisis de puestos se puede recabar por medio de diferentes herramientas heurísticas (entrevistas, cuestionarios, observaciones y diarios). Otros enfoques más cuantitativos incluyen emplear el sistema de análisis de puestos del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, el sistema de cuestionario para el análisis de puestos, el método de incidentes críticos, el análisis del inventario de tareas y el análisis de puestos basado en competencias. El formato de descripción de puestos varía de forma considerable, lo que a menudo refleja las necesidades de la organización y el conocimiento experto (expertise) del redactor. Como mínimo, las descripciones deben contener el título del puesto, una sección de identificación del puesto, el propósito del puesto, las tareas, deberes y responsabilidades y las especificaciones del puesto (KSAO). Las descripciones de puestos deben redactarse en términos claros y específicos, sin perder nunca de vista sus implicaciones legales.
OA 3 El diseño del puesto es una extensión del análisis de puestos, enfocado en la reestructuración de puestos con el fin de capturar el talento de los empleados, mejorar su satisfacción laboral y el desempeño de la organización. Los métodos descendentes de diseño de puestos, como la ingeniería industrial y la ergonomía, se centran más en las tareas, mientras que los ascendentes, como el enriquecimiento y el empowerment, lo hacen en los empleados y en la forma de motivarlos para que desempeñen mejor su trabajo. En el modelo de características del puesto se incluyen cinco factores del puesto que afectan la satisfacción del empleado: variedad de habilidades, identidad de tareas, importancia de las tareas, autonomía y retroalimentación. Se deben integrar todos los factores a los puestos, ya que cada uno de ellos influye en los diferentes estados psicológicos del empleado. OA 4 Cada vez más, las empresas utilizan los equipos de empleados para resolver los problemas singulares y complejos que deben enfrentar, mejorar la colaboración entre los trabajadores, mejorar su moral y el desempeño, y sacar el máximo provecho de los recursos escasos con los que cuentan. Un equipo de empleados es un grupo de individuos que trabajan juntos con un propósito común y tiene autoridad sobre las tareas que desempeña, cuyos integrantes poseen habilidades complementarias y su trabajo es mutuamente dependiente. Los tipos de equipos que se utilizan son los equipos interfuncionales, equipos de proyectos, equipos autodirigidos, equipos de fuerza de tarea, equipos de mejora de procesos y los equipos virtuales. En ocasiones, los empleadores ignoran la jornada o la semana laboral tradicional para mejorar su productividad y la moral de sus empleados, dándoles un mayor control sobre las horas que trabajan. Las semanas de trabajo reducidas, los horarios flexibles, los puestos compartidos y el trabajo a distancia permiten a los empleados ajustar sus periodos de trabajo a sus modos de vida.
Términos clave ampliación del puesto análisis de puestos análisis del inventario de tareas implicación de los empleados análisis funcional de puestos cuestionario para el análisis de puestos dejobbing descripción del puesto
diseño dela puesto modelación del puesto empowerment de los empleados enriquecimiento del puesto equipo virtual equipo de empleados ergonomía especificación del puesto
horario flexible ingeniería industrial método del incidente crítico modelo de características del puesto puesto puesto compartido rotación de puestos trabajo a distancia o teletrabajo
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La experiencia en administración de recursos humanos
Establecimiento de normas básicas para el éxito de los equipos Los capacitadores profesionales comprenden que establecer
4.
normas básicas para los equipos es un fundamento para su éxito continuo. Las reglas básicas, o normas del equipo, son reglas for-
temas.
5.
males acordadas que guían el comportamiento de los integrantes del equipo, que establecen la forma en que sus miembros desean que se les trate y de qué manera acuerdan tratar a los demás. Además, ayudan a mantener el orden y a promover un comportamiento positivo, y también se pueden utilizar para co-
Actividad
9.
seleccionar las que crean que son las diez normas más importantes para regular el comportamiento de su equipo. De la siguiente lista de conductas, cada integrante debe
en silencio, dos listas de diez puntos cada una,
de las conductas que consideran esenciales para el éxito del equipo. La primera lista de diez puntos (lista A) debe contener los puntos que considera son los más importantes para normar la conducta del equipo. La segunda lista (lista B) debe contener los puntos que considera son deseables, pero no indispensables.
3.
necesidades específicas del equipo.
Lista de conductas Mientras trabajen en nuestro equipo, las personas deben:
Asegurarse de que todos comprenden con claridad lo que
Estimular la planeación, lo cual incluye agendas a corto plazo, así como metas a largo plazo.
Ayudar a otros integrantes cuando soliciten ayuda. Tratar como iguales a todos los miembros. Parafrasear o repetir lo que alguien diga para comprobar el
Opinar y compartir ideas de manera abierta. Ser flexible para acordar los horarios de las juntas. Felicitar a los demás por las cosas que dijeron o hicieron. Estar dispuestos a reunirse cuando sea necesario para tratar un problema.
18.
Tratar de forma directa el conflicto, colocándolo bajo la atención del equipo.
19. 20. 21.
Expresar entusiasmo acerca de lo que hace el equipo. Alentar el presupuesto de tiempo del equipo. Al final de una junta, repetir las responsabilidades propias para comprobar que se está de acuerdo.
22. 23. 24.
se tiene que hacer.
3.
Seguir las asignaciones de las tareas.
significado.
14. 15. 16. 17.
los puntos que se convertirán en las normas que regirán
podrán modificarlos o combinarlos para que satisfagan las
Proponer análisis específicos de las ventajas y las desventajas de las decisiones que enfrenta el equipo.
10. 11. 12. 13.
Trabajen en equipo para seleccionar de ambas listas diez puntos para elaborar una lista final que contendrá
1. 2.
Alentar a los integrantes a hacer preguntas cuando no se comprendan con claridad las tareas o procedimientos.
Divida su grupo en equipos. Trabaje en equipo para
seleccionar,
Prepararse a conciencia antes de cada junta.
durante las discusiones.
rregir acciones no deseadas.
2.
Escuchar de buena gana y con cuidado las ideas de los demás, incluso si esas personas tienen otro punto de vista.
6. 7. 8.
1.
Fomentar las opiniones abiertas y francas sobre todos los
Tomar en serio el trabajo del equipo. Llegar a tiempo a las juntas programadas regularmente. Estar dispuesto a escuchar las ideas de los otros integrantes del equipo.
25.
Obtener la aprobación del equipo sobre las cuestiones importantes antes de proceder.
Preguntas para análisis OA 1
Usted es gerente general de un departamento de servicios. ¿Cómo podrían ayudarle los requerimientos del puesto, escritos de manera formal, a manejar su unidad de trabajo?
OA 2
Analice los diferentes métodos con los que se puede realizar el análisis de puestos. Compare estos métodos, anotando las ventajas y desventajas de cada uno.
OA 3
¿Por qué la motivación del empleado es un aspecto importante del diseño de puestos? El modelo de características del puesto tiene cinco componentes que realzan los puestos de
los empleados: variedad de habilidades, identidad de tareas, importancia de las tareas, autonomía y retroalimentación. Proporcione un ejemplo que ilustre cómo se puede utilizar cada componente para mejorar la organización y el puesto del empleado. (Sugerencia: considere su empleo actual o uno reciente para responder esta pregunta.) OA 4
En la figura 4.7 se muestran las diferentes formas de los equipos de empleados. Proporcione un ejemplo que ilustre dónde se puede utilizar cada tipo de equipo. ¿Cómo se crea la sinergia en los equipos?
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Parte 2
Caso de estudio
1
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
Yahoo corta el cordón del trabajo a distancia
No todos consideran que el trabajo a distancia o teletrabajo es ideal para sus organizaciones. A principios de 2013, Marissa Mayer, quien había sido nombrada CEO de Yahoo hacía menos de un mes, canceló esta modalidad de trabajo en la empresa de búsqueda de internet en problemas. La decisión de Yahoo sorprendió, porque el trabajo a distancia es muy común en las industrias de tecnología de punta, en especial en Silicon Valley, donde se ubica Yahoo. ¿Cómo podría la empresa esperar competir por los empleados del área si suspendía el trabajo a distancia? Un difusor de noticias especializado en tecnología lo llamó “la peor decisión de Marissa Mayer en su puesto de CEO”. A pesar de ello, Silicon Valley no es el único lugar en donde se ha restringido el trabajo a distancia. A lo largo del siglo, el número de empleados que trabaja con esta modalidad creció alrededor de 75% en los últimos seis años. Con base en las estadísticas, más de tres millones de personas, es decir, cerca de 10% de la fuerza laboral trabaja a distancia tiempo completo y 16% lo hace un día a la semana. Numerosas empresas han adoptado dicho trabajo con el argumento de que mejora la productividad y el balance vida-trabajo. Sin embargo, una encuesta reciente que realizó la empresa independiente ORC International reveló que 75% de las personas que integran la fuerza laboral estadounidense nunca ha trabajado a distancia. Aunque la mayoría de los encuestados considera que quien trabaja a distancia es muy productivo, 29% afirmó que estos empleados pasan gran parte de su tiempo “haciéndose tontos”. Según se informa, Mayer descubrió que muchos de los empleados que trabajaban bajo esta modalidad en Yahoo no se encontraban conectados a la intranet de la empresa cuando debían hacerlo y que las oficinas estaban casi vacías los viernes. Es probable que Mayer considerara que se estaba perdiendo algo de sinergia con el trabajo a distancia, debido a que limitaba la comunicación personal a una cantidad muy pequeña de empleados. El memorándum que envió la empresa a sus empleados para anunciar que se suspendería dicha modalidad decía: “Es crucial que todos estemos presentes en nuestras oficinas. Algunas de las mejores decisiones e ideas surgen en los
pasillos, en las conversaciones en la cafetería, al conocer a nuevas personas y en las juntas espontáneas”. James Surowiecki, que escribe en The New Yorker, está de acuerdo con Mayer: “Es posible tener conversaciones como esta en línea, pero en la mayoría de las organizaciones no ocurre así”. Para una empresa como Yahoo que depende de la siguiente gran idea para mantenerse delante de las demás, esto puede representar un daño serio. Además, mucho del valor que se crea en una empresa ocurre cuando los trabajadores se encuentran cerca y enseñan y aprenden de los demás, afirma Surowiecki, quien también señala que este punto de vista hace que empresas como Google llenen sus campus con todas las recompensas posibles para alentar a los empleados a acudir a las oficinas. Por último, es posible que Mayers no piense que el trabajo a distancia es necesariamente una mala práctica, sino que las políticas de recursos humanos y de otras áreas no pueden escribirse en piedra cuando la empresa necesita adaptarse a las condiciones negocios cambiantes. En otras palabras, las empresas deben adecuar sus estrategias de recursos humanos y el diseño de puestos a sus necesidades para cumplir con las condiciones que afrontan. Y las condiciones que Yahoo enfrenta en su lucha por mantener el paso de sus competidores son realmente graves.
Preguntas para análisis 1. ¿Cómo puede una empresa saber si la decisión de implementar el trabajo a distancia es o no adecuada? 2. ¿Puede pensar en otras ventajas y desventajas del trabajo a distancia que no hayan sido mencionadas en el caso? Fuentes:
The New Yorker CNNMoney
(18 de marzo
(14 de marzo
USA Today
Telecommuting”, en
MarketWatch
Mayer Is Working”, en marketwatch.com
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Capítulo 4
Caso de estudio
2
Análisis y diseño de puestos
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Equipos virtuales en acción: la construcción del caza F-35
El Programa F-35 Lighting II, también conocido como el Programa Conjunto de Combate, es el proyecto de próxima generación de aviones de combate invisibles del Departamento de Defensa de Estados Unidos, el cual llamó a Lockheed Martin Aeronautics de Fort Worth, Texas, para diseñar y construir el caza, junto con Northrop Grumman y BAE Systems como socios principales. Países como Italia, Australia, Canadá, Turquía, India e Israel contribuyeron en los costos de desarrollo del programa. El éxito del megaproyecto está muy vinculado a un intrincado trabajo de equipo y a la cooperación de innumerables personas. Por ejemplo, más de 80 proveedores trabajaron en 187 lugares de todo el mundo para diseñar y construir los componentes del avión. Un grupo de tecnología integrado por 75 miembros de la división de aeronáutica de Lockheed enlazó a los proveedores con la Fuerza Aérea, la Armada y la Infantería de Marina de Estados Unidos y el Ministerio de Defensa Británico para hacer el seguimiento del progreso y realizar los cambios necesarios de diseño y producción. Las personas que trabajaron en más de 40,000 terminales de computadora colaboraron para concluir el primer avión de este tipo en sólo cuatro años. Al hablar del trabajo en equipo involucrado, Mark Peden, vicepresidente de sistemas de información en Lockheed Aeronautics, dijo: “Es la verdadera conexión virtual”.
Los integrantes de los equipos que trabajaron tanto en el ámbito nacional como en el internacional se conectaron como si estuvieran en la misma habitación. Los equipos se comunicaban por medio de sus computadoras para examinar documentos compartidos por medio de mensajes de correo electrónico y usaban pizarrones electrónicos blancos en los que los miembros del equipo que estaban geográficamente alejados pudieran elaborar dibujos o gráficas, en tiempo real, mientras los demás observaban y respondían. Internet fue diseñada para permitir que las personas de diferentes empresas con sistemas de cómputo incompatibles interaccionen en sitios web que manejan un idioma común.
Preguntas 1. ¿Qué ventajas obtuvo Lockheed Martin al emplear equipos virtuales? Explique su respuesta. 2. Identifique y analice los posibles problemas que implica utilizar equipos virtuales; por ejemplo, inquietudes interpersonales, técnicas y geográficas. 3. Analice las características que deben poseer los integrantes de los equipos virtuales. 4. ¿Qué capacitación específica deben recibir los equipos virtuales?
Notas y referencias 1. Rehman Safdar, Ajmal Waheed y Khattak Hamid Rafiq, “Impact of Job Analysis on Job Performance: Analysis of a Hypothesized Model”, en Journal of Diversity Management 5, núm. 2 (verano de 2010): pp. 17–36. 2. Fredenick P. Morgeson, Kelly Delaney-Klinger, Melinda S. Mayfield, Philip Ferrara y Michael A. Campion, “SelfPresentation Processes in Job Analysis: A Field Experiment Investigating Inflation in Abilities, Tasks, and Competencies” en Journal of Applied Psychology 89, núm. 4 (agosto de 2004): p. 674. 3. Interview with job analyst Carol Tucker, Mesa, Arizona, (10 de mayo de 2006). 4. Angela R. Connell y Satris S. Culbertons, “Eye of the Beholder: Does What Is Important About a Job Depend on Who Is Asked?”, en Academy of Management Perspectives 24, núm. 2 (mayo de 2010): p. 83. 5. Una descripción detallada de los diferentes análisis de puestos está fuera del alcance de este libro. Para aquellos interesados en obtener información más amplia de las herramientas de análi-
6.
7.
8.
9.
sis de puestos consultar Michael T. Bannick, Edward L. Levine y Frederick P. Morgeson, Job and Work Analysis: Methods, Research, and Applications for Human Resource Management, 2a. ed. (Thousand Oaks, CA: Sage, 2007). V. S. Rama Rao, “Quantitative Job Analysis Techniques”, en The Cite Man Network, recuperado el 4 de marzo de 2011en http:// www. citeman.com. Piers Steel y John Kammeyer-Mueller, “Using a Meta-Analytic Perspective to Enhance Job Component Validation”, en Personnel Psychology 62, núm. 3 (2009): p. 533. Eric Klas, Alexandros Papalexandris, George Ioannou y Gregory Prastacos, “From Task-Based to CompetencyBased”, en Personnel Review 39, núm. 3 (2010): pp. 325–346, DOI: 10.1108/0048348101103052. En el capítulo 3 se analizan los Lineamientos unificados sobre los procedimientos de la selección de puestos y la necesidad de que los estándares de desempeño estén basados en criterios relacionados con el puesto.
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Parte 2
Cumplimiento de los requerimientos de recursos humanos
10. Gensheng Liu, Rachna Shah y Roger G. Schroeder, “Linking Work Design to Mass Customization: A Sociotechnical Systems Perspective”, en Decision Sciences 37, núm. 4 (noviembre de 2006): p. 519; Nicolai J. Foss, Dana B. Minbaeva, Torben Pedersen, y Mia Reinholt, “Encouraging Knowledge Sharing among Employees: How Job Design Matters”, en Human Resource Management 48, núm. 5 (2009): p. 871. 11. Jay Heizer y Barry Render, Operations Management , 11a. ed. (Upper Saddle River, NJ, Pearson: 2013), p. 396 12. Ibid. 13. Pooja Garg y Renu Rastogi, “New Models of Job Design: Motivating Employees’ Performance”, en The Journal of Management Development 25, núm. 6 (2006): p. 572. 14. Narasimhaiah Gorla, Ravi Chinta y Tam Wai Chu, “An Enhanced Business Process Re-engineering Model for Supply Chain Management and a Case Study”, en Journal of Information Technology Case and Application Research 9, núm. 2 (2007): p. 5. 15. Para el artículo original sobre el método de las características del puesto, consulte J. Richard Hackman y Greg R. Oldham, “Motivation through the Design of Work: Test of a Theory”, en Organizational Behavior and Human Performance 16, núm. 2 (agosto de 1976): pp. 250–279. 16. Jed DeVaro, Robert Li y Dana Brookshire, “Analyzing the Job Characteristics Model: New Support from a Cross-Section of Establishments”, en The International Journal of Human Resource Management 18, núm. 6 (Junio de 2007): p. 986. 17. O. C. Ferrell, Geoffrey Hirt y Linda Ferrell, Introduction to Business (Burr Ridge, IL: McGraw-Hill, 2008), p. 309. 18. Para leer el importante artículo de Herzberg sobre el enriquecimiento del puesto consulte Frederick Herzberg, “One More Time: How Do You Motivate Employees?”, en Harvard Business Review 46, núm. 2 (enero-febrero de1968): pp. 53–62. 19. Peter Coy, “COG or Co-worker? The Organization Man Isn’t Extinct or Even Endangered—but the Role Has Been Refined over the Past 100 Years”, en Business Week, núm. 4047 (agosto de 2007): p. 58. 20. Michael Hammer, “The Process Audit”, en Harvard Business Review 85, núm. 4 (abril de 2007): p. 111. 21. Richard E. Wilmot y Robert Galford, “A Commitment to Trust”, en Communication World 24, núm. 2 (marzo-abril de 2007): p. 34. 22. Feza Tabassum Azmi, “Job Descriptions to Job Fluidity: Treading the Dejobbing Path”, en EBS Review 2, núm. 23 (2007): p. 8. 23. Brian Hindo, “The Empire Strikes at Silos”, en Business Week (20 de agosto de 2007): p.63. 24. Vojko Potocan y Bostjan Kuralt, “Synergy in Business: Some New Suggestions”, en Journal of American Academy of Business 12, núm. 1 (septiembre de 2007): p. 199. 25. Nick Tasler, “Help Your Employees Do a Better Job”, en Business Week (26 de marzo de 2010), http://www.businessweek.com;
26. 27. 28.
29. 30. 31.
32.
33. 34. 35. 36.
37. 38. 39. 40.
41. 42.
Leigh Thompson, “Improving the Creativity of Organizational Work Groups”, en The Academy of Management Executive 17, núm. 1 (febrero de 2003): p. 96 Michael Mandel, “Which Way to the Future”, en Business Week (20 de agosto de 2007): p. 45. O. C. Ferrell, Geoffrey Hirt yLinda Ferrell, Introduction to Business (Burr Ridge, Ill: McGraw-Hill, 2008), p. 310. Laura A. Hambley, Thomas A. O’Neily Theresa J. B. Klien, “Virtual Team Leadership: The Effects of Leadership Style and Communication Medium on Team Interaction Styles and Outcomes”, en Organizational Behavior and Human Decision Processes 103, núm. 1 (mayo de 2007): p. 1. Entrevista con Paulette Tichenor, Arizona State University, Tempe, Arizona, (18 de enero de 2007). Jeffrey T. Holzer, Leading Teams (HBS 9-403-094) (Cambridge, MA: Harvard Business School), pp. 1–23. Jay F. Nunamaker Jr., Bruce A. Reinig y Robert O. Briggs, “Principles for Effective Virtual Teamwork”, en Communications of the ACM 52, núm. 4 (2009): p. 113; Stephen B. Knouse, “Building Task Cohesion to Bring Teams Together”, en Quality Progress 40, núm. 3 (marzo de 2007): p. 49. Michelle Conlin, “Smashing the Clock”, en Business Week (11 de diciembre de 2006): p. 60. Vea también Susan Meisinger, “Flexible Schedules Make Powerful Perks”, en HR Magazine 52, núm. 4 (abril de 2007): p. 12. “Employers Willing to Negotiate Salary”, en OfficePro 7, núm.1 (2011): p. 4. Rita Zeidner, “Bending with the Times”, en HR Magazine 53, núm. 7 (julio de 2008): 10. Kathy Gurchiek, “Good News for Moms Reconsidering Work”, en HR Magazine 51, núm. 7 (agosto de 2006): p. 39. James A. Breaugh y N. Kathleen Frye, “An Examination of the Antecedents and Consequences of the Use of Family-friendly Benefits”, en Journal of Management Issues 19, núm. 1 (primavera de 2007): p. 35. “Have You Considered Job Sharing as a Retention Tool?”, en HR Focus 83, núm. 9 (septiembre de 2006): p. 10. Susan Berfield, “Two for the Cubicle”, en Business Week (24 de julio de 2006): p. 88. http://www.wikipedip.org/wiki/telecommuting. Tony Bradley, “Another Good Reason to Work from Home”, en Globe and Mail (11 de febrero de 2011), http://www.theglobe andmail.com. Wendell Joice, “Implementing Telework: The Technology Issue”, en Public Manager 36, núm. 2 (verano de 2007): p. 64. Elizabeth Weise y Jon Swartz, “As Yahoo Ends Telecommuniting, Others Say It Has Its Benefits”, en USA Today (25 de febrero de 2013), http://www.usatoday.com.
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CAPÍTULO
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Describir cómo afecta la estrategia de una empresa sus esfuerzos de reclutamiento y explicar los elementos que forman parte de la estrategia de reclutamiento.
OA 2
Describir los métodos por medio de los cuales las empresas reclutan de formas interna y externa.
OA 3
Enumerar algunas de las formas en las que las organizaciones pueden mejorar su reclutamiento y los indicadores que emplean para hacerlo.
OA 4
Explicar la forma en que un programa de administración de carrera profesional integra las necesidades individuales y organizacionales.
OA 5
Explicar por qué son importantes para las empresas las actividades de reclutamiento diverso y de desarrollo de carrera.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
E
n este capítulo se estudiarán muchas de las estrategias y técnicas que aplican interna
y externamente las organizaciones para reclutar el talento que requieren. La competencia por el talento directivo requiere que el proceso de reclutamiento no se enfoque
sólo en las reservas de empleados talentosos, sino que también se esfuerce por compren-
der lo que ellos desean y hacer que la empresa sea un empleador de primera opción para que las personas deseen trabajar en ella. En este capítulo también se analizan los enfoques
de las organizaciones hacia la administración de la carrera en el tiempo. Esto es importante porque, a diferencia de los activos físicos, los activos humanos (empleados) pueden decidir salir de la empresa por voluntad propia. Internet ha permitido que los trabajadores es-
tén mejor informados acerca de sus oportunidades de empleo. Como resultado de ello, las empresas rivales se encuentran en una mejor posición para llevarse a los buenos empleados. Al final del capítulo se dedicará especial atención al reclutamiento y el desarrollo de la
carrera de los empleados diversos.
5.1 Estrategias de negocios y su vínculo
con el reclutamiento estratégico AO 1 Esta sección describe algunos de los principales factores que pueden afectar el reclutamiento de una empresa. ¿Cuáles otros factores podrían considerarse en esta función? Sugerencia: consulte el capítulo 1.
Suponga que usted es un empresario que intenta aprovechar la siguiente “gran idea”. Desarrolla una visión estratégica para su empresa y analiza los puestos que necesitará y el número de personas que los ocuparán. Ahora, ¿en dónde debe comenzar a buscar el talento? Las decisiones sobre el talento, independientemente de que se refieran al reclutamiento, transferencia, promoción, desarrollo, o al despliegue de las personas, deben considerarse en el contexto de las estrategias y prioridades de un negocio. Considere la decisión de manejar el outsourcing y el offshoring: la mayoría de los fabricantes estadounidenses de ropa utilizan outsourcing u offshoring, porque los costos de mano de obra son más bajos fuera de Estados Unidos. (En la actualidad, casi toda la ropa adquirida en Estados Unidos es importada. Sólo tiene que revisar las etiquetas adosadas a ella.) Pero esa no es la estrategia que Round House Workwear, con sede en Oklahoma, y All American Clothing, en Ohio, han implementado. Estas empresas han logrado trabajar un nicho con la venta de productos con la etiqueta “Made in America” para extranjeros que ven esa etiqueta como un signo de prestigio y para estadounidenses que no quieren comprar productos extranjeros. El punto central de esta historia es que los reclutadores siempre deben considerar la estrategia de la empresa. 5.1a
Elementos de una estrategia de reclutamiento
La figura 5.1 ilustra diferentes elementos que las empresas deben considerar como parte de su estrategia de reclutamiento. Dichos elementos incluyen los tipos de puestos que recluta la empresa, en dónde los necesita, la fortaleza de la “marca” de la empresa como empleador y quién es responsable por reclutar y tomar las decisiones de contratación. A continuación se analizarán estos elementos. Advierta que en un momento dado las empresas tienen que utilizar múltiples estrategias de reclutamiento. Por otra parte, una estrategia que funciona para una empresa o puesto puede no servir para otra. Por ejemplo, una firma de ingeniería puede priorizar la búsqueda de candidatos altamente calificados, mientras que en un parque de diversiones el incremento de la afluencia de visitantes en una nueva temporada podría otorgar más importancia a la rapidez de la contratación. Las estrategias de reclutamiento y su efectividad también pueden variar con el tiempo. Como resultado, las empresas deben examinar continuamente sus esfuerzos de reclutamiento y perfeccionarlos. Así, por ejemplo, si la firma de ingeniería
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Capítulo 5
167
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Figura 5.1 Elementos de una estrategia de reclutamiento ¿Por qué alguien querría trabajar para nosotros?
¿Quién es el responsable de tomar la decisión?
MARCA DECISIÓN
ENFOQUE
OPORTUNIDAD ¿Nuestra necesidad es inmediata o futura?
¿Cuáles son los puestos y los conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos específicos (knowledge, skills, abilities, and other attributes, KSAO) más importantes?
UBICACIÓN ¿En dónde se requiere el talento?
MÉTODO
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¿Cuáles son las mejores fuentes para encontrar talento?
consiguió un lucrativo contrato de construcción, incrementar su capacidad para contratar de manera expedita ingenieros podría convertirse en una prioridad.
Enfoque: ¿Qué tipo de puestos se requieren?
Como se analiza en el capítulo 2, una de las responsabilidades principales de la administración de recursos humanos es saber cuáles son los puestos que la empresa debe cubrir en el presente y los que requerirá en el futuro, así como las KSAO necesarias para ellos. Dadas esas necesidades, la condición del trabajo puede tener un gran efecto en los planes de reclutamiento de la empresa. Durante los periodos de alto desempleo, una organización podría ser capaz de mantener una oferta adecuada de candidatos calificados mediante la aceptación de hojas de vida (o currículos) y solicitudes de empleo espontáneas de su mercado interno de trabajo. El mercado laboral interno es aquel en el que los trabajadores son contratados mercado laboral en puestos de nivel bajo en la jerarquía y los puestos superiores se cubren con candidatos interno internos.1 Por el contrario, un mercado de trabajo cerrado en el que existe un bajo nivel de desempleo, podría forzar al empleador a usar mucha publicidad o a buscar la ayuda de las agencias locales de empleo. Recuerde que el mercado laboral actual que enfrentan las empresas depende de la industria en la que se opera y el tipo de puesto que se desea cubrir. Mientras que en una industria la oferta de personas calificadas podría ser amplia para un puesto en especial, para otra podría no ser así.
Mercados laborales en los cuales los
trabajadores son
contratados para
desempeñar puestos de entrada y los niveles más altos son cubiertos desde adentro
Ubicación: ¿Dónde necesitamos el talento y en dónde lo encontraremos?
Los dos lugares principales en los que se puede encontrar candidatos son las fuentes internas de la empresa (candidatos internos) y las externas (candidatos externos), que requieren un reclutamiento diferente. Es evidente que los candidatos internos se encuentran donde la empresa los necesita y están disponibles y, por lo general, su proceso de reclutamiento es más rápido y sencillo.
Mercado de reclutamiento interno frente a externo. No todos los puestos pueden cubrirse de forma interna. Por ejemplo, aquellos que exigen experiencia y capacitación especializada no siempre pueden ser cubiertos por personal de la organización, y es posible que
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Parte 3
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Numerosas empresas utilizan sus propios sitios de intranet, sitios web públicos y otros sitios de empleo para reclutar candidatos.
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
sea necesario recurrir al exterior. Es muy común que las reservas de talento de las organizaciones pequeñas sean limitadas. Además, es posible que en las industrias de cambio rápido no se cuente con el tiempo suficiente para que las empresas desarrollen por completo un nuevo conjunto de habilidades y por ello tengan que contratar personas en los mercados externos. Los candidatos contratados desde el exterior, en particular para ciertos puestos técnicos y gerenciales, pueden ser una fuente de creatividad e innovación, y suelen traer consigo los últimos conocimientos adquiridos de sus empleadores anteriores. No es raro que las empresas intenten obtener secretos de sus competidores mediante la contratación de sus empleados. Procter & Gamble demandó a un fabricante de papel competidor cuando contrató a exempleados que tenían una gran cantidad de conocimientos sobre la fabricación de papel higiénico Charmin y las toallas de papel Bounty, ambos productos de P&G. Amazon.com fue demandado por Walmart, que la acusó de contratar empleados que tenían un conocimiento profundo sobre sus sofisticados sistemas de inventarios.2 Algunos solicitantes traen más que conocimientos a sus nuevos puestos: traen los ingresos. Vendedores, médicos, contadores, abogados y estilistas talentosos son algunos ejemplos. Cuando estas personas salen de sus organizaciones, sus clientes suelen seguirles los pasos. En este caso, contratar externamente tiene sentido. Alcanzar las metas de diversidad de un empleador es otro factor que puede conducir a una empresa a contratar externamente.
Mercados regionales de reclutamiento. ¿Alguna vez ha observado que las empresas que compiten a menudo se encuentran en las mismas zonas? Las empresas de petróleo y gas abundan en el área de Houston. Las empresas de cine y televisión se agrupan alrededor de Los Angeles. Esto no es una coincidencia. La formación de clusters tiene lugar debido a que los recursos que necesitan estas empresas, tanto humanos como naturales, se encuentran en algunas áreas y no en otras. En Estados Unidos, muchos fabricantes se han instalado al Sur, ya que la mano de obra de bajo costo es abundante y hay menos sindicatos que en el Norte. Del mismo modo, debido a la cercanía de la Universidad de Stanford, una de las mejores escuelas de ciencias computacionales de Estados Unidos, empresas de alta tecnología se han agrupado en Silicon Valley, en California. 3 Usted puede abrir una empresa de alta tecnología en Bismarck, Dakota del Norte, pero tendría dificultades para hacer que el talento se reubique en esa área.
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Mercados globales de reclutamiento. Además de situarse cerca del talento que necesitan, para mantenerse a buen ritmo de sus competidores y ampliar sus operaciones en todo el mundo, las empresas también buscan bienes y servicios a nivel mundial, lo cual incluye a la mano de obra. Las empresas no lo hacen sólo para ahorrar costos de mano de obra, sino para atraer al mejor talento donde sea que esté. Por ejemplo, después de la caída de la Unión Soviética en la década de 1990, las empresas extranjeras comenzaron a reclutar a científicos soviéticos talentosos que habían trabajado para el gobierno y que ya no tenían trabajo. Además, China e India también calientan la competencia por el talento, ya que las empresas tienen que dotar de personal a las florecientes industrias de alta tecnología que se han instalado en estos países emergentes. Las empresas no sólo tratan de cubrir los puestos técnicos, sino también los de bajo nivel. Resorts y zonas vacacionales son algunas de las empresas que tienen problemas para encontrar empleados que deseen trabajar en ellas. “No hay suficientes jóvenes estadounidenses veinteañeros como para cubrir los puestos de servicio”, dice Rebecca Wolever, de Signature Worldwide, una empresa que ofrece empleados de servicio al cliente y capacitación en ventas. Un buen punto de partida para los gerentes de recursos humanos que desean contratar fuera de Estados Unidos es Hiring the Best Qualified and Most Talented Employees: Handbook on Global Recruiting, Screening, Testing and Interviewing Criteria, de Salvador del Rey y Robert J. Mignin (editores). Uno de sus capítulos está dedicado a cada uno de los 55 países incluidos en el libro de referencia y guía legal. Sin embargo, reclutar en el extranjero puede ser muy complicado. Además de tener que lidiar con un gran número de leyes locales, nacionales e internacionales, visas y permisos de trabajo, los empresarios también tienen que considerar costos laborales diferentes, las prácticas previas al empleo y la compensación, y las diferencias culturales que existen entre los países en los que reclutan. En las zonas inestables del mundo, la seguridad también es una preocupación. Para ayudarles a afrontar los desafíos de este tipo, muchas empresas emplean a firmas como Genpact y Robert Half International, que se especializan en la contratación global.
Oportunidad: cuándo necesitamos el talento
Quizás ha escuchado el dicho que afirma que el “tiempo lo es todo”. Esto es muy cierto, en especial para los reclutadores. Los profesionales de recursos humanos no reclutan sólo cuando existe una vacante, sino que deben comprender las estrategias de negocios de sus empresas, el talento con el que éstas cuentan y estudiar los planes de sucesión y las necesidades futuras con el fin de traducir esta información en planes de reclutamiento continuo. ¿La empresa crece con rapidez? De ser así, ¿cuántas posiciones se deben cubrir y en qué áreas? ¿Cuántos candidatos se deben reclutar para cada contratación? Si las empresas esperan demasiado para contratar, los competidores pueden aprovechar las oportunidades emergentes de negocios antes que ellos. Además, los gerentes de recursos humanos deben considerar cuáles son los puestos que tienen mayor impacto en los resultados financieros de la empresa y priorizar su cobertura. Es posible que una organización mantenga un puesto administrativo vacante por algunos meses y asigne a otras personas algunas de las funciones de ese puesto. Por el contrario, dejar sin cubrir el puesto de vendedor en un área de ventas que genera muchos ingresos y es altamente competitiva puede representar un golpe importante para las utilidades de la empresa. El tiempo también forma parte del proceso de reclutamiento. Algunos puestos, como el de asistente administrativo, pueden anunciarse y cubrirse con relativa rapidez, mientras que otros, como el de CEO, pueden tardar meses. Estos factores deben tomarse en cuenta al reclutar y mover a los candidatos en las diferentes etapas de contratación.
Método: formas de encontrar el talento
Las empresas utilizan diferentes métodos para intentar reclutar distintos tipos de personas para diversos puestos. Los métodos cambian con el tiempo junto con los cambios en la tecnología y las fuentes de candidatos. Por ejemplo, en las últimas décadas, la forma predominante
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
de reclutar era por medio de la publicidad impresa. En la actualidad ésta ha sido reemplazada por internet y las redes sociales, como LinkedIn y Twitter. La figura 5.2 muestra los principales métodos de reclutamiento externo. Las etiquetas “activo” y “pasivo” indican que algunos métodos requieren más esfuerzo que otros por parte del candidato o de la empresa. Más adelante en el capítulo se analizarán estos métodos y sus ventajas y desventajas.
Decisión: ¿Quién recluta y toma la decisión final de contratación?
outsourcing del proceso de reclutamiento (OPR) Práctica de contratar por outsourcing la función de reclutamiento de una organización a una empresa externa
Con frecuencia, el tamaño de una organización determina quién realiza la función de reclutamiento. La mayoría de las empresas grandes tienen reclutadores de recursos humanos de tiempo completo. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede realizarlo un generalista de recursos humanos. Si la organización no tiene ninguna función de recursos humanos, los gerentes y/o supervisores reclutan a sus propios empleados. En empresas como Macy’s y Williams-Sonoma, los miembros de los equipos de trabajo ayudan a seleccionar nuevos empleados para sus grupos. En ocasiones las organizaciones que desean concentrarse en sus funciones centrales, entre ellas las pequeñas empresas que carecen de tiempo o de personal de recursos humanos, contratan por outsourcing sus funciones de reclutamiento a empresas externas. Esta práctica se conoce como outsourcing del proceso de reclutamiento (OPR). Otras veces las organizaciones emplean proveedores de OPR cuando tienen que contratar a una gran cantidad de empleados o hacerlo de forma rápida. Los proveedores de OPR también pueden ser útiles cuando una empresa ha tenido en el pasado problemas para encontrar candidatos adecuados o necesitan un enfoque distinto para aprovechar las reservas de talentos, tal vez para encontrar los candidatos más diversos. Independientemente de quién realiza el reclutamiento, es imperativo que estos individuos tengan una buena comprensión de los conocimientos, habilidades, capacidades, experiencias, y otras características que requiere el puesto, y ser afable, entusiasta y competente. Los reclutadores a menudo pueden mejorar el atractivo percibido de un puesto y una organización, o
Figura 5.2 Fuentes externas de reclutamiento ovitcA
Sin cita
Ferias de empleo
Instituciones educativas
OTADIDNAC
Sindicatos
Redes sociales
Agencias de empleo
Bolsas de trabajo
Anuncios
Referencias de empleados
ovisaP
Empresas de búsqueda de talento
Activo EMPRESA
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Pasivo
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Capítulo 5
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
todo lo contrario. A menudo son una razón principal por la cual los solicitantes seleccionan una organización sobre otra.
La marca: cómo atraemos el talento
Quienquiera y dondequiera que una empresa desee reclutar, quiere ser la empleadora preferida para atraer y contratar a los mejores candidatos antes que sus competidores. El branding puede ayudar a las organizaciones a lograr sus objetivos de empleo. Branding se refiere a los branding esfuerzos de una empresa para ayudar a los trabajadores actuales y futuros a entender por qué es un lugar atractivo para trabajar. Entonces, ¿cómo puede una empresa “pulir” su marca como empleadora? Una forma es pensar en los solicitantes como consumidores y centrarse en lo que quieren en términos de empleos y carreras en oposición a lo que tiene una organización para “venderles”, dice Diane Delich, ejecutiva de la empresa de reclutamiento Executive Pursuits, con sede en Kansas City, Missouri. Delich recomienda a las empresas escuchar y llegar a los solicitantes igual que lo hacen con los consumidores. En realidad, algunas empresas hacen de sus clientes sus empleados. Un alto porcentaje de las personas que recluta Container Store son clientes a los que les gusta hacer negocios con la empresa de soluciones de almacenamiento. En palabras de Karyn Maynard, directora de reclutamiento de la empresa, “básicamente contamos con minidepartamentos de recursos humanos en nuestras tiendas. Desafiamos a cada uno de nuestros 4,000 empleados para que se conviertan en reclutadores y nos ofrezcan referencias de buenas personas”.4 Otra forma de llegar a las personas es por medio de las redes sociales. Las empresas crean páginas en sitios como LinkedIn, Facebook y Google+ para promover las carreras que tienen que ofrecer, entablar conversaciones con los posibles candidatos en esas páginas, y darles un adelanto de lo que es trabajar para sus empresas. Escribir blogs y artículos para publicaciones de la industria es otra buena manera. El uso de internet y redes sociales es una forma barata de reclutar personal en comparación con los anuncios impresos, que pueden costar cientos de dólares. La estrategia puede ser efectiva, en especial para las pequeñas empresas que no pueden pagar mucho en publicidad para promoverse y atraer candidatos. Luke’s Lobster, una cadena que comenzó con un restaurante pequeño en la ciudad de Nueva York, usa mucho los medios en línea para promover su marca. Como cuenta con poco dinero para publicidad, la empresa ha desarrollado presencia en línea en tantos sitios como ha podido, como Facebook, LinkedIn, YouTube, Twitter, Tumblr, Pinterest y Vimeo, a los que utiliza para publicar fotografías y videos sobre el restaurante, hacer anuncios sobre las especialidades, concursos y oportunidades de empleo y ofrecer ligas al sitio web y al blog del negocio. Esta estrategia ha facilitado el reclutamiento de buenos empleados, quienes cuentan con perfiles a color en el sitio web de la empresa. Más adelante en el capítulo se abundará acerca de las redes sociales como herramienta de reclutamiento. Las actividades filantrópicas son otra vía para llegar a los futuros empleados, en especial la generación Y, que busca algo más que un cheque de pago y promociones en sus carreras. Por ejemplo, para establecer relaciones con los empleados jóvenes y prometedores, la firma de consultoría en contabilidad Deloitte se ha unido con United Way Worldwide y Teach For America Inc. para patrocinar programas alternos de vacaciones de primavera para estudiantes universitarios que trabajan junto con su personal para ayudar a las comunidades necesitadas. En el ámbito global, el branding puede ser de gran ayuda porque los candidatos locales no suelen estar familiarizados con las empresas extranjeras. En India, las empresas que trabajan para las personas son muy importantes para los solicitantes y sus familias. Genpact ha puesto en marcha “escaparates” en las principales ciudades de ese país para promover la marca como empleador de sus clientes corporativos. Los candidatos pueden caminar y charlar con los representantes de la empresa acerca de lo que hacen estas empresas y los tipos de oportunidades que ofrecen. Sin embargo, las empresas deben asegurarse de que la marca que promueven entre los empleados potenciales refleje fielmente sus culturas internas. Pintar un cuadro optimista de
Esfuerzos de una empresa para ayudar a los trabajadores actuales y futuros a entender por qué es un lugar deseable para trabajar
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
sretueR/dimreDcM nadnerB
Luke’s Lobster usa las redes sociales para promover su marca.
su organización puede ser contraproducente, ya que los solicitantes pueden desilusionarse después de haber sido contratados. (Para evitar estas desilusiones, algunas empresas utilizan presentaciones realistas del puesto, que se analizan más adelante en este capítulo.) La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 muestra la forma en que la cadena de hoteles Marriott ha podido establecer su marca como empleador de elección debido a que, en realidad, aplica buenas prácticas de reclutamiento. La marca en realidad refleja la cultura de Marriott.5
5.2 Métodos de reclutamiento externo e interno OA 2 En ocasiones las empresas no publican las vacantes internas, por lo que nadie puede aspirar a cubrirlas. En su lugar, eligen a alguien para promover. ¿Por qué una empresa puede hacer esto y
Cuando se gradúe, ¿qué fuentes considera que utilizará para buscar empleo? Por otra parte, ¿cuál es la mejor fuente o método para que una empresa encuentre a personas talentosas como usted para contratarlas? En esencia, estas dos preguntas representan dos lados de la misma moneda. Los empleadores buscan el tipo correcto de empleados y los lugares adecuados para encontrarlos, mientras que las personas que buscan empleo intentan conectarse con las mejores empresas que pueden encontrar. Como sabe, algunas veces las empresas recurren a fuentes externas para reclutar, así como los empleados pueden buscar empleo fuera de sus organizaciones. En otras ocasiones, como fuente de reclutamiento, las empresas y los empleados buscan dentro de sus propias organizaciones.
qué inconvenientes podrían surgir?
5.2a
Métodos de reclutamiento externo
Las fuentes externas en las que reclutan las empresas varían con el tipo de posición que se tenga que ocupar. Por ejemplo, no es probable que un programador de computadoras sea reclutado en la misma fuente que un operador de maquinaria. Por su parte, las escuelas comerciales pueden proporcionar candidatos para posiciones a nivel de ingreso. Además,
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Los principios de reclutamiento de Marriott: hacer honor a la reputación como empleador
1.
Construir la marca del empleo
. Marriott atrae a sus
flexibles hasta paquetes de beneficios personalizados y
empleados del mismo modo que a sus clientes. Así como los consumidores compran experiencias y no
oportunidades de desarrollo. 4.
sólo productos, los empleados potenciales buscan
. Cuando los empleados van a
una gran experiencia laboral cuando acuden a solicitar
trabajar, se sienten a salvo, seguros y bienvenidos; es
empleo. Prometer esa gran experiencia es de lo que
menos probable que los asociados comprometidos se
se trata cuando se habla de branding en el empleo;
vayan. Y el compromiso de trabajo del asociado es uno
básicamente es una propuesta de valor. De acuerdo
de los impulsores clave de la satisfacción del huésped.
con el presidente ejecutivo J. W. Marriott, “Durante
Los gerentes son responsables de los índices de
más de 70 años hemos vivido con un sencillo lema:
satisfacción de los asociados y de las tasas de rotación de
Si cuidamos de nuestros asociados, ellos cuidarán de
personal. Todos los días los asociados de cada uno de los
nuestros huéspedes. Eso no es sólo un sentimiento, es
hoteles de servicio completo de Marriott participan en
una estrategia que todas las empresas deben adoptar
una junta de 15 minutos para revisar los valores básicos,
para mantener su competitividad en un entorno donde
como el respeto. Los gerentes también animan a los
el recurso más valioso, el capital humano, es el que
asociados a superar sus preocupaciones personales.
impulsa el valor económico de nuestra organización”. 2.
Hacerlo bien desde la primera vez
Se toman el tiempo para celebrar cumpleaños y
. Marriott “contrata
aniversarios. Marriott llama a esta práctica programa de
a personas cordiales” y les brinda “capacitación técnica”.
lealtad, porque genera lealtad entre los asociados y hace
Es mejor contratar personas con “espíritu de servicio” y
que los clientes vuelvan una y otra vez. El resultado es que a todos les interesa contribuir al éxito del hotel.
capacitarlas para trabajar, que contratar personas que conocen el negocio, pero necesitan que se les enseñe a disfrutar cuando atienden a los huéspedes. Marriott contrata cocineros a los que les encante cocinar y camareras a las que les guste limpiar. Han aprendido que este enfoque no sólo funciona para proporcionar un excelente servicio, sino también para retener a sus empleados. 3.
Un lugar de trabajo comprensivo es una cuestión clave de rentabilidad
5.
Promociones desde el interior
. Más de 50% de los
actuales gerentes de Marriott fueron promovidos en la misma empresa. Todos los asociados tienen la oportunidad de llegar tan lejos como sus capacidades se lo permitan. Promover a los veteranos a posiciones directivas ayuda a Marriott a transmitir el alma de su negocio, su cultura corporativa, de una generación
El dinero es algo muy importante, pero
… La
a otra. Además, la posibilidad de desarrollarse en la
principal preocupación de los asociados de Marriott es
empresa es una poderosa herramienta de reclutamiento
la compensación total. Sin embargo, un conjunto de
y retención. Los asociados mencionan “la oportunidad
factores intangibles, como el balance vida-trabajo, la
de desarrollo” como un factor clave para permanecer
calidad del liderazgo, las oportunidades de desarrollo, el
en Marriott. (A lo anterior se suma un compromiso de
ambiente y la capacitación laborales superan con creces
brindarles capacitación con un costo de 100 millones de
al dinero en sus decisiones de quedarse o retirarse.
dólares por año.)
Cuanto más tiempo trabaje alguien para Marriot, menos le importa la remuneración y más los otros
Fuente:
J. W. Marriott, “Competitive Strength”, en
Executive Excellence 18,
núm. 4, abril de 2001, pp. 3-4; J. W. Marriott, “Our Competitive Strength:
factores. Marriott ha diseñado sistemas para manejar estos factores no monetarios, que van desde horarios
H u m a n Capital”, en
Executive Speeches 15, núm. 5, abril/mayo de 2001,
pp. 18-21.
las empresas mantienen estadísticas detalladas por tipo de puesto en las fuentes en las que contratan a sus empleados. Esto ayuda a los gerentes de recursos humanos a tomar mejores decisiones sobre los lugares en donde pueden comenzar a reclutar cuando surjan distintas vacantes. Más adelante en el capítulo se abunda más acerca de estadísticas de reclutamiento.
Anuncios
Los anuncios de puestos vacantes en sitios web, redes sociales y en los periódicos y revistas comerciales son una forma común de atraer candidatos. Pero a veces se utilizan avisos para solicitar ayudantes, vallas publicitarias e incluso el sitio de Craigslist. En los países donde las tasas de alfabetización son bajas, los anuncios de radio y televisión pueden ser más efectivos.
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Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Amazon.com coloca anuncios en las bancas de las paradas de autobús para alertar a posibles candidatos sobre las vacantes en sus centros de distribución. La publicidad tiene la ventaja de llegar a una gran audiencia de posibles solicitantes. Sin embargo, un cierto grado de selectividad se puede lograr si se seleccionan las fuentes que se utilizarán. Por ejemplo, las revistas profesionales y comerciales, los blogs, los grupos profesionales de redes sociales en LinkedIn y las publicaciones de los sindicatos y diversas organizaciones fraternales o sin fines de lucro atraen más a diferentes tipos de candidatos que los avisos de vacantes. La preparación de los anuncios para reclutamiento no sólo consume tiempo, también exige creatividad para desarrollar el diseño y el contenido del mensaje. Un anuncio bien redactado resalta las principales ventajas del puesto, a la vez que muestra la sensibilidad de la organización hacia éste y las necesidades de carrera y estilo de vida de los solicitantes. Por lo general, entre la información que se incluye en los anuncios se aclara que la organización reclutadora aplica el principio de igualdad de oportunidades. También parece haber una correlación entre la exactitud y la plenitud de la información que se ofrece en los anuncios y el éxito en el reclutamiento. Entre más información se proporcione, mejor. Sin embargo, a pesar de que las especificaciones sobre las vacantes se describan en el anuncio de manera minuciosa, muchos solicitantes que saben que no cumplen con ellas llenan la solicitud. Más adelante se hablará sobre la forma en que las empresas filtran las solicitudes que reciben.
Solicitantes sin cita y solicitudes y hojas de vida no requeridas
En las pequeñas empresas es común que aparezcan solicitantes de trabajo ocasionales que buscan un empleo que pague salarios por hora. Numerosos empleadores reciben solicitudes y hojas de vida no requeridas de personas que pueden o no ser buenos prospectos para el empleo. Sin embargo, es una fuente que no se puede ignorar. En realidad, a menudo se cree que las personas que contactan por iniciativa propia a la empresa serán mejores empleados que los reclutados por medio de servicios universitarios de colocación o de anuncios en los periódicos. Cualquier persona que contacte a una organización para solicitar un puesto debe ser tratada con cortesía y respeto. Si no hay posibilidad de emplearlo en la organización en el momento o en el futuro, el solicitante debe ser informado con tacto sobre esta imposibilidad. Las investigaciones demuestran que un candidato que ha recibido un buen trato por parte de un empleador potencial se lo dirá, en promedio, a otra persona. Por otra parte, si no fue bien tratado por un empleador que no se tomó la molestia de enviarle una carta de rechazo, o fue tardía, se lo dirá, en promedio, a once personas, lo que dañará la marca del empleador. 6
Internet
Buscar en internet es la táctica que más utilizan los buscadores de empleo y reclutadores para comunicarse con un posible empleador. Tanto las empresas como los solicitantes han comprobado que este esquema es más barato, rápido y potencialmente más efectivo. En la Web existen decenas de miles de bolsas de trabajo independientes. Entre las más utilizadas se encuentran Monster, Career Builder, Indeed y GlassDoor. Los sitios web de reclutamiento especializados, como AttorneyJobs.com, Medzilla (para la industria farmacéutica), AMFMJobs.com (para el personal de radio) y 6Figura Jobs.com (para ejecutivos) también son comunes. Los reclutadores pueden colocar anuncios en estos sitios, o buscar currículos por palabras clave. Los expertos en contratación afirman que también es una buena idea publicar ofertas de empleo de su empresa en asociaciones libres y sitios de grupos comerciales, en donde es más probable que se congregue su talento específico.7 Por supuesto, las empresas más grandes publican ofertas de empleo en sus sitios web corporativos, por lo general por medio de un enlace titulado “Carreras”, en donde también proporcionan información sobre los beneficios de trabajar para ellas.
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
segamI ytteG/tsoP revneD/relsO ttocS nyrhtaK
En algunos segmentos de mercado, como tiendas minoristas y restaurantes, es muy común entre los empleadores encontrar excelentes empleados potenciales mediante aplicaciones sin cita u ocasionales
Redes sociales
Como ya se ha señalado en el capítulo, para ayudar a establecer su marca como empleadores, así como para reclutar talento, numerosas empresas utilizan las redes sociales, donde pueden crear páginas corporativas, publicar vacantes, promover las características atractivas de la empresa y unirse a grupos que reúnen a cierto tipo de profesionales. Los candidatos potenciales pueden “seguir” a las empresas en las que están interesados en trabajar. Los reclutadores de UPS lograron acceder a una reserva nueva de candidatos pertenecientes a la generación de los millennials e incrementar el número de solicitantes en la empresa por medio de las redes sociales. UPS los involucra en conversaciones con otros empleados y muestra videos sin guión “de la vida diaria” con empleados y entrevistas con ejecutivos que explican cómo ingresaron a la empresa y cuáles son las posibles rutas de carrera.8 En los últimos años, LinkedIn se ha convertido en la mejor alternativa de red social para los reclutadores, al punto que ha transformado el mercado de las agencias de empleo, empresas de publicidad y reclutamiento, así como de desarrollo de software de reclutamiento. Mediante el pago de una cuota, las empresas pueden emplear una herramienta en el sitio llamada LinkedIn Recruiter para localizar en su base de datos de 200 millones de miembros a buscadores pasivos de trabajo. Los buscadores pasivos de trabajo son las personas que no buscan empleo, buscadores pasivos pero podrían ser persuadidas para tomar otros nuevos si aparece la oportunidad correcta. Los de trabajo desarrolladores de software, como TalentBim y Zoominfo.com, han creado programas para buscar en la Web a este tipo de personas con base en la información que publican en los blogs industriales y redes sociales, entre otros medios. Aunque utilizar las redes sociales es una forma económica de reclutar personas en comparación con los anuncios impresos, que pueden costar cientos de dólares, todavía puede haber costos involucrados en los que un reclutador no necesariamente podría pensar. Patrice Rice, presidenta de Patrice y Associates Inc., un reclutador de la industria hotelera con sede en Maryland, comenta que gastó sólo en un año 60,000 dólares en creación de marca ( branding), una campaña en Facebook y el empleo de medio tiempo de un gerente de medios de comunicación social para mantener la presencia en línea de la empresa, en parte para que los reclutadores no tengan que hacerlo y, además, para responder con mayor rapidez las preguntas de los posibles candidatos.9 Otra desventaja potencial del uso de las redes sociales e internet en general es que algunos grupos de personas tienen menos probabilidades de estar “conectadas”. Las personas con
Personas que no buscan empleo, pero podrían ser persuadidas para
tomar otros nuevos si surge la oportunidad correcta
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Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
discapacidad son un ejemplo. Un estudio que realizaron la Kessler Fundation y la National Organization on Disability (NOD) descubrió que mientras la gran mayoría de los adultos sanos acceden a internet, sólo un poco más de la mitad de los adultos con discapacidad lo hacen. Como resultado de ello, confiar demasiado en la contratación electrónica podría perjudicar los esfuerzos de diversidad de una empresa.
Reclutamiento móvil reclutamiento móvil Proceso de reclutar candidatos por medio de sus dispositivos móviles
El reclutamiento móvil es el proceso de reclutar candidatos mediante sus dispositivos móviles. En la actualidad las personas viven aferradas a sus teléfonos celulares. Por esta razón, cualquiera que sea la plataforma de redes sociales o de internet que utilice la organización, debe contar con una aplicación móvil vinculada para que las personas puedan buscar empleo y enviar solicitudes. En la caminata de tres calles entre su oficina y su lugar de estacionamiento, Owen Williams, director de reclutamiento de ejecutivos de Macy’s, usa una aplicación móvil de LinkedIn y Twitter para publicar ofertas de empleo y extender las invitaciones para conectarse con los candidatos potenciales, así como para mantenerse al día con lo que sucede en su industria. Williams sostiene que el reclutamiento móvil tiene la ventaja de la velocidad, lo cual es importante en los mercados laborales competitivos y cuando una empresa necesita reclutar con rapidez talento. “Uno nunca sabe durante cuánto tiempo estará en el mercado un gran candidato, así que hay que aprovechar el momento”, dice Williams. 10 Los mensajes de texto también se usan para anunciar vacantes y enviar información sobre los horarios de las entrevistas para acelerar el proceso de reclutamiento. Esta opción funciona bien porque los mensajes son baratos, fáciles de enviar y rápidos. Además, dado que la mayoría de las personas tiene consigo sus dispositivos móviles todo el tiempo, reciben de inmediato los mensajes en lugar de tener que iniciar las aplicaciones en sus teléfonos para llegar a un sitio como Facebook o LinkedIn.
Ferias de empleo
ferias virtuales de empleo Ferias de empleo en línea
Las ferias de empleo pueden ser una buena manera de lanzar una amplia red para los solicitantes diversos en una región determinada. En una feria de empleo los reclutadores de las empresas instalan cabinas para reunirse con los posibles candidatos e intercambiar información de la bolsa de trabajo. A menudo, las ferias son específicas de alguna industria. Uno de los inconvenientes de las ferias es que a pesar de que atraen a una gran cantidad de solicitantes, muchos de ellos no tienen la calificación necesaria. Otro problema es que sólo atraen a los solicitantes en el ámbito regional en el que las ferias se llevan a cabo. Una manera de sortear el último problema es llevar a cabo una feria virtual de empleo y usar redes como LinkedIn, Facebook y Twitter para informar a los candidatos sobre ellas. Durante una feria virtual de empleo, los reclutadores instalan “cabinas virtuales” en línea, donde se ofrecen enlaces a los recursos de su carrera, recaban hojas de vida, y hablan con los candidatos por medio de las funciones de chat en línea. Asimismo, las empresas pueden administrar cuestionarios de filtrado y, si hay una cámara web incorporada, ver a los candidatos. La celebración de una feria virtual de empleo también puede ser rentable tanto para los reclutadores como para los asistentes, ya que no tienen que pagar los gastos de viaje. Algunas empresas grandes, como Procter & Gamble, organizan ferias virtuales de empleo en sus sitios web. Otras, como Boeing, Sears y Citigroup, participan en las ferias virtuales de otras empresas, como Monster o Unicruit.com, una empresa que organiza este tipo de ferias para atraer a los recién graduados.11
Referencias de los empleados
Los esfuerzos de reclutamiento de una organización pueden apoyarse en gran parte en las referencias o recomendaciones de candidatos potenciales, o de empleados que ya trabajan en la empresa. En realidad, la principal forma con la que se cubre la mayoría de los puestos son las recomendaciones verbales. Al parecer, la frase que dice “No importa lo que sabes
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Programas efectivos de referencias de empleados
Instruya a los empleados sobre el tipo de personas que
Proporcione los empleados las herramientas adecuadas.
la organización desea contratar.
Considere la posibilidad de suministrar a los empleados
Reconozca con rapidez las referencias que reciba. No hacerlo hace que los empleados se sientan ignorados o crean que sus sugerencias no son buenas. Deje que el candidato y el empleado que lo recomienda conozcan de inmediato cuándo ha ingresado en el sistema una recomendación. Recompense a los empleados con algo que valoren —como bonos o reconocimiento público— por sus referencias. También se pueden ofrecer recompensas
tarjetas especiales de presentación con el mensaje “estamos reclutando” para distribuirlas cuando se reúnan con personas. Y que sea fácil para ellos publicar tweets de información sobre ofertas de trabajo para su red de asociados en línea. Mida los resultados después de la implementación del programa y analícelos en términos de volumen de referencias, las calificaciones de los candidatos y el éxito de las nuevas contrataciones en el puesto.
pequeñas por los candidatos que cumplen con los requerimientos de la empresa pero que no son seleccionados y otras mayores por las contrataciones
Fuente:
“How a Talent M a n a g e m e n t Plan Can Anchor Your Company’s
Future”, e n
HR Focus 81, no. 1 0 ( o c t u b r e d e 2 0 0 4 ) : pp. 7 – 1 0 ; S u s a n M .
Heathfield, “You Can Inspire Great Employee Referrals”, en http://human-
exitosas.
resources.about.com; John Sullivan, “Advanced Employee Referral Programs—Best Practices You Need to Copy”, en www.drjohnsullivan.com.
sino a quién conoces” es cierta. En realidad, numerosos estudios señalan que las referencias de los empleados son la mejor fuente de candidatos, debido a que no suelen recomendar a personas que podrían tener un desempeño deficiente. La investigación indica que una vez que han sido contratados, los recomendados tienden a quedarse más tiempo en la empresa.12 Algunas organizaciones han creado páginas de referencia en sus intranets para que sea más fácil para los empleados señalar candidatos, así como el seguimiento de su progreso mediante el proceso de contratación.13 La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 muestra algunas formas adicionales de las empresas para alentar las referencias de los empleados. Existen algunos factores negativos potenciales asociados con las recomendaciones de los empleados y sus perfiles. Éstos incluyen la posibilidad de “endogamia”. Dado que los empleados y las personas que ellos recomiendan tienden a tener antecedentes similares, los empleadores que dependen en gran medida de las referencias de los empleados para cubrir las vacantes pueden, de manera intencional o no, filtrar y, por lo tanto, discriminar a clases protegidas. Algunos investigadores han descubierto que la endogamia se produce de modo gradual, como parte de una tendencia de tres etapas: con base en el modelo atracción-selección-desgaste ( attraction– selection– attrition, ASA), en la primera etapa (de atracción) las personas con valores similares a los de una organización se sienten atraídos por ella y se convierten en empleados. En la segunda etapa (selección), estos empleados eligen a solicitantes similares a ellos mismos. En la fase final (de desgaste) los empleados que no se adaptan se van. El resultado es una organización ultrahomogeneizada.14 La práctica de contratar a familiares, conocida como nepotismo, puede provocar acu- nepotismo saciones de favoritismo, en especial en designaciones para cubrir puestos deseables. Sin embargo, el personal de recursos humanos que contrata a nivel global tiene que darse cuenta de que en otras culturas, como por ejemplo Asia y Oriente Medio, el nepotismo es la norma. Incluso en Estados Unidos el nepotismo recibe críticas mixtas, en parte porque los miembros de las familias están en una posición ideal para transmitirse los conocimientos y las habilidades del puesto de uno a otro de ellos. Muchas dinastías corporativas, como la de Ford Motor Company y la de Rockefeller Foundation, se construyeron con base en el nepotismo;
Preferencia por contratar a familiares de los empleados actuales
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Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
los sindicatos no habrían florecido si no hubiera existido esta clase de favoritismo. En años recientes varias empresas y universidades han reducido las restricciones que impedían la contratación de cónyuges con el argumento de que son perjudiciales.15
Re-reclutamiento re-reclutamiento Proceso de llevar un registro y mantener relaciones con los exempleados para saber si estarían dispuestos a volver a la organización
El re-reclutamiento es el proceso de llevar un registro y mantener relaciones con los exempleados para saber si estarían dispuestos a volver a la organización. Los exempleados que retoman sus empleos anteriores se conocen como empleados “bumerang”. En la firma de contabilidad y consultoría Deloitte, más de 75,000 exempleados se mantienen en contacto mediante un seguimiento por medio de una “red de exalumnos”. A menudo, este tipo de redes de interacción se encuentra hospedado en Facebook o en sitios web de los empleados. El re-reclutamiento es una opción atractiva para los reclutadores, debido a que no es necesario que examinen a fondo las hojas de vida para encontrar solicitantes calificados; además, tienen una mejor idea del desempeño que pueden tener los empleados bumerang, quienes a su vez muestran mayores tasas de permanencia en la empresa.16
Empresas de búsqueda de ejecutivos A diferencia de las agencias de empleo públicas y privadas que ayudan a quienes buscan empleo a encontrar el puesto exacto, las empresas de búsqueda de ejecutivos (a menudo llamadas “headhunters” o “cazatalentos”) ayudan a los empleadores a encontrar a la persona adecuada para un puesto. Empresas como Korn/Ferry International, Heidrick & Struggles y Mercer & Associates son las principales empresas de reclutamiento de ejecutivos. Estas organizaciones no hacen publicidad en los medios cuando desean encontrar candidatos para un puesto, ni aceptan que la persona que colocan pague una tarifa. Las tarifas que cobran las empresas de búsqueda oscilan entre 25 y 40% del salario anual de la posición que se cubrirá. En el caso del reclutamiento de altos directivos, la tarifa debe pagarla la empresa cliente, sin que importe si las actividades de reclutamiento dan o no como resultado la contratación, una práctica muy criticada de las empresas de búsqueda. Sin embargo, como ya se expuso, ahora es común contratar en el mercado externo de la organización a los nuevos presidentes ejecutivos ( chief executive officers, CEO). Muchos de ellos son colocados en esas posiciones por medio de los servicios de una empresa de búsqueda de ejecutivos. Sin embargo, los datos más recientes indican que los CEO que fueron promovidos de otro puesto que ocupaban en la misma organización se desempeñan mejor que los contratados en el exterior.
Instituciones educativas
Por lo general, las instituciones educativas son una fuente de jóvenes solicitantes con capacitación formal, pero hasta cierto punto poca experiencia laboral. Las escuelas de nivel bachillerato suelen ser una fuente de empleados para puestos de oficina y operativos. Las escuelas de profesionales técnicos (community colleges), con sus diversos tipos de capacitación especializada, pueden proporcionar candidatos para puestos técnicos. Estas instituciones también pueden ser una fuente de solicitantes para diversos puestos administrativos, entre los que se incluyen los de ventas mayorista y minorista. Algunos puestos de trainee de gerentes también tienen este origen. En el caso de posiciones técnicas y gerenciales, la fuente principal suelen ser escuelas y universidades. El reclutamiento en los campus establece una relación de ganar-ganar entre las empresas que requieren el talento y las escuelas que tratan de colocar a sus estudiantes. No sólo las empresas grandes utilizan esta forma de reclutamiento. Un estudio reciente reveló que la mayoría de las empresas que recién inician contratan talento en los campus. 17 Además, muchas universidades estadounidenses están creando campus en el extranjero. En 2013, 52 universidades estadounidenses operaban 82 campus en 37 países. Como resultado, en los próximos años los profesionales de recursos humanos tendrán una nueva fuente para reclutar empleados en el extranjero.18
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Figura 5.3 Pasos para fortalecer las relaciones de reclutamiento de una empresa en el campus Invitar a los profesores y asesores para que visiten sus oficinas y llevarlos a almorzar. Invitarlos a traer un grupo de estudiantes a las oficinas. Enviar comunicados de prensa y boletines informativos por correo postal o correo electrónico para actualizarlos en cuanto a las más recientes noticias e innovaciones de la empresa. Ofrecer oradores invitados para las clases. Llevar a cabo simulacros de entrevistas, sobre todo en los años en que no hay entrevistas para puestos de tiempo completo o de prácticas. Otorgar becas a los estudiantes. Asistir a la feria de carreras del campus, incluso cuando la empresa no va a reclutar, para que su nombre sea conocido por el profesorado y los estudiantes. Ofrecer a los estudiantes programas de job-shadowing o aprendizaje por observación en el trabajo.
Fuentes:
B r u c e B u s t a , D ’ A r c y B e c k e r , y J a n e P. S a l y , “ E f f e c t i v e C a m p u s R e c r u i t i n g : T h e F a c u l t y P e r s p e c t i v e ” , e n
7 ( j u l i o d e 2 0 0 7 ) : p p . 6 2 – 6 5 ; D e b o r a h J . S e s s i o n s , “ R e c r u i t i n g M a d e E a s y ” , e n
Journal of Accountancy
CPA Journal
pp. 31–34.
En lugar de reclutar a estudiantes de docenas de escuelas, como lo han hecho en el pasado, cada vez más empresas apuntan a un menor número de universidades para formar sociedades más estrechas con ellas. Empleados invitados imparten conferencias en las escuelas y desarrollan relaciones con los docentes, quienes recomiendan a los estudiantes para cubrir diversos puestos. (Sí, vale la pena ser amable con su profesor.) La figura 5.3 muestra algunos de las medidas que las empresas pueden tomar para fortalecer sus relaciones de reclutamiento en el campus.
Programas de trabajo y estudio y pasantías. Para atraer a graduados muy demandados, además de ofrecer remuneración más alta, las empresas recurren a programas de trabajo y estudio, préstamos con bajas tasas de interés para reclutas prometedores, becas y pasantías. Las pasantías son una buena herramienta para que las empresas “prueben” a los estudiantes universitarios que desean trabajar en ellas y para que éstos decidan si quieren trabajar a largo plazo para una organización. Sin embargo, muchas pasantías no son tan exitosas como podrían ser, porque las empresas no han planeado cómo utilizar con eficacia a sus pasantes. Este error puede provocar que el pasante se aburra, lo que, a su vez, le genera desilusión sobre las perspectivas de su área de estudio. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra las medidas que las empresas pueden tomar para asegurar que sus pasantías sean un verdadero éxito.
Figura 5.4 Lineamientos para la pasantía sin remuneración 1. La pasantía, aunque involucre operaciones reales o se lleve a cabo en las instalaciones de la empresa es similar a la capacitación que se debe dar en un entorno educativo. 2. La experiencia de pasantía beneficia al pasante. 3. El pasante no reemplaza a los empleados, sino que trabaja bajo la supervisión estrecha del personal existente. 4. El empleador que ofrece capacitación no obtiene una ventaja inmediata del pasante, y en ocasiones éste obstaculiza sus operaciones.
6. El empleador y el pasante entienden que este último no tiene el derecho de obtener un salario por el tiempo que dedique a la pasantía.
gninraeL egagneC ©
5. El pasante no tiene derecho sobre un puesto al concluir la pasantía.
77, núm.
2 0 1 , n ú m . 5 ( m a y o d e 2 0 0 6 ) :
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Cómo hacer que el programa de pasantía sea un éxito
Construir relaciones sólidas con colegios y
participación ejecutiva, proyecto de trabajo y
universidades. Deje que los asesores de carrera de estas
oportunidades de actividades interfuncionales.
escuelas conozcan lo que está buscando y lo que tiene
Proporcionar esto a todos los supervisores/mentores en
que ofrecer de forma continua a los pasantes.
el programa, así como los pasantes.
Definir con claridad lo que busca en un candidato,
Establecer un sistema para proporcionar
por ejemplo, el puntaje GPA, carreras preferidas o
retroalimentación a los pasantes sobre su desempeño, de
requeridas, habilidades específicas, atributos y otras
preferencia a la mitad de sus prácticas y en la conclusión.
experiencias.
Fuente:
“Getting the Most from Internship Programs”, en
Supply Chain
Para cada puesto de pasante, desarrollar un plan de
Management Review
trabajo-aprendizaje.
Creating an Internship Program for Your Startup”, en www.readwriteweb.
13, n ú m . 8 (2009): 34; Audrey Watters, “5 Tips for
com; Jean Scheid, “Designing Internship Programs”, en www.brighthub.
Elaborar un manual de prácticas que incluya información sobre orientación interna, mentoring,
com; Penny Loretto, “Developing an Internship Program”, en http://internships.about.com.
Además, las empresas deben considerar con mucho cuidado si deben pagarles o no a los pasantes. En los últimos años, éstos han exigido judicialmente una remuneración con el argumento de que realizan el trabajo de los empleados y deben ser compensados por ello, o porque se les prometió un empleo de tiempo completo al término de la pasantía, pero no fueron contratados. La figura 5.4 muestra los criterios del Departamento del Trabajo de Estados Unidos que deben cubrirse para no pagarle a un pasante.
Asociaciones profesionales y sindicatos
Numerosas asociaciones y sociedades profesionales de Estados Unidos ofrecen a sus miembros servicios de colocación como parte de sus beneficios. Los centros de colocaciones operan durante las asambleas nacionales de las asociaciones para beneficio mutuo de empleadores y solicitantes de empleo. Por ejemplo, la Society for Human Resource Management (SHRM) ayuda a organizar reuniones entre las empresas y a los prospectos de recursos humanos. Los sindicatos pueden ser una importante fuente de candidatos para algunos trabajos profesionales y operativos. Algunos sindicatos, como los de la industria marítima, de la impresión y de la construcción, tienen cámaras de contratación que pueden proporcionar candidatos, sobre todo para las necesidades a corto plazo. Los sindicatos también ofrecen capacitación a sus integrantes, y en algunos casos programas de aprendizaje, lo que los convierte en una buena fuente de candidatos.
Agencias de empleo públicas
Cada uno de los 50 estados de la Unión Americana tiene una agencia de empleo que administra su programa de seguro de desempleo. Las agencias trabajan con los empleadores para publicar sus vacantes en línea en bancos de empleo como America’s Job Exchange y America’s Career InfoNet (ACINet). Ambas organizaciones buscan correspondencia entre los desempleados calificados con las vacantes para que éstos puedan enviar su solicitud. Además de acoplar a los solicitantes con las vacantes, las agencias de empleo públicas pueden ayudar a las empresas con los programas de capacitación, las pruebas de empleo, los análisis de puestos, los programas de evaluación y las encuestas de salarios en la comunidad.
Agencias de empleo privadas 180
Las agencias de empleo privadas son empresas que cobran una cuota por encontrar personas para cubrir puestos de tiempo completo. La cuota la puede pagar el empleador, el que busca el trabajo, o ambos, lo cual dependerá de quién recibe el mayor servicio. No es raro que las
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Capítulo 5
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
agencias de empleo privadas carguen al empleador una tarifa de 25 a 30%, con base en el salario anual de la posición que ocupará el solicitante al que contrate, si éste fue detectado por la agencia. Con frecuencia, las agencias de empleo privadas se especializan en áreas geográficas u ocupaciones específicas. Las empresas utilizan agencias de empleo locales para reclutar en el extranjero debido a que comprenden la cultura y el mercado laboral del país y saben dónde es mejor reclutar a los trabajadores. Las empresas también utilizan los servicios de estas agencias cuando desean reclutar a un gran número de candidatos o han tenido en el pasado dificultades para reclutar suficientes prospectos (o al tipo correcto de candidatos), o si carecen de tiempo o de personal para reclutarlos, seleccionarlos y contratarlos.
Agencias de personal
Las agencias de personal son empresas que colocan temporalmente a trabajadores en diversos puestos. Por lo general, estos trabajadores “temporales” cubren asignaciones de corta duración o ayudan cuando los gerentes no pueden justificar la contratación de un empleado de tiempo completo, como coberturas por vacaciones, por periodos de trabajo, o durante la licencia por embarazo de una trabajadora, o baja por enfermedad. La empresa contrata a una agencia de personal que le paga al empleado contratado, quien se encuentra disponible para laborar en diferentes organizaciones. Los trabajadores temporales otorgan mayor flexibilidad a las organizaciones debido a que pueden ser requeridos según sea necesario, sus costos de empleo son a menudo inferiores a los de los empleados permanentes, ya que no gozan de las prestaciones de éstos y pueden abandonar la empresa sin necesidad de presentar reclamaciones ante el seguro de desempleo. Desde la última recesión, los trabajadores temporales han sido empleados cada vez más para cubrir puestos que antes eran desempeñados por empleados permanentes. En realidad, la agencia de empleo temporal Kelly Services es el segundo empleador más grande de Estados Unidos, sólo después de Walmart.19 Así, muchos empleados temporales son contratados para trabajar de tiempo completo. El arreglo temporal les permite a los trabajadores y las empresas conocerse antes de establecer un compromiso permanente. Una de las preocupaciones relacionadas con el uso de este tipo de empleados es que tienen menos incentivos para ser leales a la empresa y sus clientes o para hacer un esfuerzo extra para ayudarla a alcanzar el éxito. En lugar de contratar trabajadores temporales, la cadena hotelera Hilton envía empleados de tiempo completo de un hotel a otro para hacer frente a puntos temporales de demanda máxima. Esta estrategia no sólo permite utilizar de manera eficiente el personal de la cadena hotelera, sino que también ayuda a desarrollar una fuerza de trabajo ágil. 20
Contratistas independientes
Los contratistas independientes son trabajadores autoempleados que trabajan en proyectos contratistas sobre bases contractuales para diversas organizaciones. Con frecuencia se conoce a estos tra- independientes bajadores como “freelancers” porque son “libres” de trabajar para diferentes organizaciones o en múltiples proyectos al mismo tiempo. Estas personas pueden encontrarse en bolsas de empleo para contratistas, agencias de personal y sitios web como wlance.com. Los exempleados y jubilados que desean trabajar bajo este esquema son una buena fuente de contratistas independientes para las empresas porque conocen su negocio, a su personal y la forma en que se trabaja en la organización. Al igual que los trabajadores temporales, las empresas pueden emplear a contratistas independientes cuando lo necesitan sin que éstos reciban los beneficios que les corresponden a los trabajadores de planta. Además, si los contratan las empresas no deben pagar seguro social o de desempleo ni los impuestos de compensación a los trabajadores, ya que los contratistas deben pagarlos por su cuenta. Sin embargo, algunas empresas, como Microsoft y Fedex, han afrontado problemas legales por llamar a empleados permanentes como contratistas independientes en un esfuerzo por reducir los costos de empleo. Para evitar tales abusos, el
Trabajadores que se autoemplean y trabajan en proyectos sobre bases contractuales para diferentes organizaciones
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
¿Un contratista independiente es o no un trabajador?
Algunas señales del estatus de contratista independiente incluyen a una persona que:
Establece o negocia su remuneración Ofrece servicios a otras empresas (competidoras o no)
Se encuentra libre de supervisión y control directos Cuenta con un negocio establecido Cuenta con un lugar establecido e invierte en instalacio-
Es libre de rechazar las ofertas de trabajo Puede contratar ayudantes Está asegurado
nes, equipo y suministros
Hace publicidad en medios electrónicos o impresos
Paga sus gastos
Usa tarjetas de presentación, papelería y facturas
Asume el riesgo de sus utilidades o pérdidas
Fuente:
Establece su horario
bajo de Nueva York, en http://www.labor.ny.gov.
Adaptado de “Independent Contractor”, Departamento del Tra-
Congreso, los tribunales y el Departamento del Trabajo de Estados Unidos han establecido criterios que se deben seguir para contratar empleados temporales. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 presenta algunos lineamientos para aplicarlos. Sin embargo, la Corte Suprema de Estados Unidos ha establecido que no existe una sola forma de determinar si un empleado es o no un contratista independiente. Para evitar cualquier inconveniente, las empresas solicitan que los contratistas independientes firmen un contrato con una agencia de personal para contratarlos por medio de éstas.
Arrendamiento de empleados
arrendamiento de empleados Proceso de despedir a empleados que luego son contratados por una empresa de arrendamiento (la cual maneja todas las actividades relacionadas con recursos humanos) y se acuerda con esa empresa recontratarlos
En Estados Unidos, el arrendamiento de empleados por medio de organizaciones empleadoras profesionales (professional employer organizations , PEO) ha crecido con rapidez desde la aprobación de la Ley de Igualdad Tributaria y Responsabilidad Fiscal de 1982. Como se vio en el capítulo 1, alrededor de 250,000 empresas y 2.5 millones de trabajadores estadounidenses participan en algún acuerdo de esta naturaleza, según la (National Association of Professional Employer Organizations, NAPEO). En esencia, una PEO (por lo general una empresa más grande) asume la administración de las tareas de recursos humanos de una empresa más pequeña y se convierte en coempleadora de su personal. La PEO desempeña todos los deberes de recursos humanos de un empleador, como reclutamiento, revisión de antecedentes, contratación, nómina, evaluación del desempeño, administración de prestaciones y otras actividades cotidianas de recursos humanos, y a cambio, por lo general, se le paga una tarifa de 4 a 8% del costo de nómina más 9 a 20% de los salarios brutos. A diferencia de las agencias temporales que ofrecen empleados por periodos limitados, estas empresas colocan de forma permanente a los empleados en las empresas. Debido a que las PEO pueden coemplear a un gran número de personas que trabajan en muchas empresas, pueden proporcionar a los empleados beneficios, como los planes de jubilación 401(k) y los planes de salud, que las pequeñas empresas no se pueden permitir. (El cliente promedio de una PEO son empresas con 19 empleados.) Según la NAPEO, 40% de las pequeñas empresas mejoraron los beneficios que ofrecen a sus empleados por medio de una PEO. Además, la SHRM informa que las empresas con menos de 50 empleados pueden ahorrar desde 5,000 hasta 50,000 dólares en tiempo y costos laborales por año si deciden contratar una PEO.21 5.2b
182
Métodos de reclutamiento interno
La mayoría de las empresas tratan de cubrir primero internamente sus vacantes para puestos de nivel superior por medio de promociones y transferencias. Los candidatos internos están
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
fácilmente disponibles, se actualizan más rápido, y existe menos incertidumbre acerca de cómo se desempeñarán. Además, no es necesario publicar anuncios para encontrarlos, lo cual suele ser costoso. Cuando se cubren de este modo las vacantes, las organizaciones pueden aprovechar la inversión que han hecho en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal. Promover a los empleados los recompensa por su desempeño y los alienta a continuar esforzándose. Estas promociones pueden mejorar la moral en la organización y servir como base para una cultura de compromiso. Las políticas de promoción de Marriot, Nordstrom, Nucor Steel y Whole Foods han contribuido al éxito y crecimiento de estas empresas.22 Sin embargo, por lo menos una investigación comprobó que, con frecuencia, los gerentes contratan personal externo en lugar de promover a sus empleados actuales, porque tienden a sobrevalorar a los candidatos desconocidos y devaluar a los conocidos.23 Esto puede ocurrir debido a que los gerentes no conocen tan bien los defectos de los candidatos externos como los de los internos. En otras ocasiones, se impide la promoción de empleados muy efectivos hacia otros departamentos, porque sus gerentes se muestran renuentes a perderlos. La investigación de Matthew Bidwell sugiere que ignorar a los candidatos internos es un error, pues es probable que su desempeño sea superior al de los candidatos externos. Bidwell analizó los datos de un periodo de siete años y de 5,300 empleados en puestos diferentes que trabajaban en la industria financiera. A pesar de que las personas contratadas en el exterior recibieron una remuneración 20% mayor, sus calificaciones de desempeño fueron inferiores durante los primeros dos años en el puesto y 61% más propensos a ser despedidos. Además, la productividad de los grupos y unidades de negocio que realizaron nuevas contrataciones fue afectada debido al tiempo que requirieron los nuevos empleados para aprender sus puestos y tener un desempeño adecuado en ellos.24 Cuando se pasa por alto a personal calificado y se da preferencia a los candidatos externos (a quienes se les suele pedir que capaciten), los empleados actuales se desilusionan hasta el punto de comenzar a buscar empleo en otro lugar, incluso cuando el candidato externo contratado sea muy calificado para el puesto. En una encuesta reciente aplicada a 100 empresas se descubrió que la falta de oportunidades de desarrollo profesional fue la principal causa por la que los trabajadores abandonan sus empleos.25 Cuando los empleados con experiencia abandonan la organización, se llevan con ellos años de know-how o conocimiento práctico corporativo que es difícil de reemplazar. La figura 5.5 ilustra algunas de las señales de que la empresa debe trabajar más para desarrollar el talento interno. Para reducir la probabilidad de perder a los empleados efectivos, algunos gerentes intentan identificar a los empleados “en riesgo” y emprenden acciones para retenerlos.
Publicación interna de vacantes
Las publicaciones internas de vacantes son una forma rápida de encontrar empleados calificados e interesados en una posición. Una pequeña empresa podría simplemente publicar un anuncio en un tablero de la sala de descanso.
Figura 5.5 Señales de advertencia de un “débil” banco de talento 1. Tarda mucho tiempo en cubrir los puestos clave. 2. Los puestos clave sólo pueden ser cubiertos por personas externas a la organización. 3. Las vacantes en puestos clave no pueden cubrirse con la confianza suficiente en las capacidades de los elegidos para ocuparlos. 4. Con frecuencia, los reemplazos de posiciones no tienen éxito en el desempeño de sus nuevas funciones. 5. Las promociones se efectúan sobre la base del capricho, el favoritismo o el nepotismo.
Fuente:
Effective Succession Planning
Adaptado de William Rothwell,
(Nueva York: AMACOM, 2000).
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Por lo general, las grandes empresas publican sus vacantes en sus sitios de intranet. Las intranets de algunas organizaciones señalan a los empleados los puestos en los que pudieran estar interesados. Cuando se genera una vacante, se dispone de una lista de los empleados interesados en cubrirla, cuyos expedientes son revisados para seleccionar a los posibles candidatos para las entrevistas. Los empleados pueden ser notificados electrónicamente sobre horarios de entrevistas y seguimiento de su progreso a lo largo de las diferentes etapas de contratación.26
Identificación de talento por medio de evaluaciones de desempeño grid de nueve celdas Diagrama comparativo que incluye la evaluación y los datos en la que ella se basa y que permite a los gerentes ver con facilidad el desempeño real y potencial de un empleado
Con frecuencia, los empleados con un desempeño exitoso son buenos candidatos para una promoción. Identificar y desarrollar a todos los empleados es una función que los gerentes deben tomar en serio. Una herramienta llamada grid de nueve celdas ayuda a empresas como General Electric, Novartis y otras a lograr este objetivo. La malla permite a los gerentes evaluar los datos de valoración y evaluación y compilarlos en una referencia visual única. De esta forma pueden ver el desempeño real, así como potencial, de un empleado. Esta herramienta puede ayudar a los gerentes a determinar cuáles son las necesidades de desarrollo del empleado y cuáles podrían ser los próximos pasos de éste dentro de la organización. La figura 5.6 es un ejemplo de grid de nueve celdas.
Inventarios de habilidades y mapas de reemplazo
Como se explica en el capítulo 2, las empresas utilizan los inventarios de habilidades para realizar el seguimiento de la escolaridad, experiencia laboral, intereses vocacionales, capacidades y habilidades específicas, historial de su compensación y permanencia en el empleo de un trabajador para ver cómo se le puede emplear mejor. Procter & Gamble y HSBC son algunas de las empresas que hacen de esta manera el seguimiento de su personal con el fin de localizar a los empleados más capaces que pueden ser promovidos para cubrir los puestos vacantes. Junto con los inventarios de habilidades, los mapas de reemplazo son una herramienta importante para planear la sucesión. En GE, para cada posición en o por encima de un nivel de director, por lo general se identifican dos o tres personas que fácilmente pueden ascender cuando el titular de ese puesto abandona la organización. 27 Como también se explica en el capítulo 2, más empresas capturan electrónicamente las calificaciones de cada uno de sus empleados. Empresas como Oracle y SAP han desarrollado un software automatizado de administración de personal y de habilidades que permite a las
Figura 5.6 Ejemplo de un grid de nueve celdas
otlA
Capacidad y/o parte de ella para Capacidad y/o habilidad para el Principiante; muestra un alto potencial/ha demostrado un alto progresar después de que ha sido avance inmediato, claro potencial potencial en roles anteriores liberado potencial adicional más allá de la función actual
oideM
laicnetoP
Nuevo en la empresa/puesto. A prueba en el puesto. Tiene potencial para mejorar el desempeño
ojaB
Situaciones de riesgo en el desempeño
Debajo de la meta
Desarrollador puede tener potencial De alto desempeño, listo para el reto para hacer más si hace un movimiento adicional. Potencial para desempeñarse lateral/una mayor responsabilidad. en otro puesto en el mismo nivel Tiene que ser probado para asegurar que (habilidades transferibles) se maximiza la capacidad
Altamente valorado, posiblemente un especialista
De alto desempeño, difícil de reemplazar, posiblemente, un especialista
En la meta
Por encima de la meta
Desempeño Fuente:
© RapidBI.com 2000–2008
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Capítulo 5
185
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
organizaciones examinar rápidamente toda su plantilla para localizar a los candidatos para cubrir una vacante interna. Los datos también pueden utilizarse para predecir la ruta de carrera de los empleados y anticipar cuándo y dónde puedan surgir las oportunidades de promoción.28
5.3 Mejoramiento de la efectividad del
reclutamiento ¿Con qué nivel de efectividad actúa una empresa cuando trata de reclutar talentos de todas las fuentes? ¿La empresa tiene reclutadores que han podido contratar a los empleados suficientes para satisfacer sus necesidades, incluido el personal clave? ¿Los reclutadores son lentos o rápidos cuando se trata de cubrir puestos? ¿Los gerentes de línea están satisfechos con el proceso y la calidad de las personas contratadas? ¿Las personas contratadas están satisfechas con sus trabajos y existe la posibilidad de que permanezcan en la empresa y avancen en la organización? Los gerentes de recursos humanos cuentan con diversas herramientas a su disposición para evaluar sus esfuerzos y mejorar su reclutamiento. Veamos ahora algunas de ellas.
OA 3 Si actualmente está empleado, pregúntele a su jefe cuáles métodos son los que ha utilizado con mayor éxito para reclutar empleados. Compare sus hallazgos con los de sus compañeros de clase. ¿La fuente de reclutamiento parece depender del tipo de trabajo?
5.3a
Uso de la presentación realista del puesto
Otra manera en que las organizaciones pueden incrementar la efectividad de sus actividades de reclutamiento es ofrecer a los candidatos a cubrir la vacante una presentación realista presentación realista del puesto (realistic job preview, RJP). Una RJP informa a los solicitantes acerca de todos del puesto los aspectos del puesto, entre ellos, sus facetas deseables y no deseables. Por el contrario, una presentación común del puesto muestra sólo los puntos positivos de éste. Una RJP puede incluir también un recorrido por el área de trabajo, combinada con un análisis de las consideraciones negativas de salud o seguridad. Un grupo importante de empresas, como Boeing y Sears, publican en YouTube versiones en video de sus presentaciones realistas del puesto. Los defensores de la RJP consideran que los solicitantes que reciben información realista tienen más probabilidades de quedarse en ella y tener éxito, porque se encontrarán con menos sorpresas desagradables. En realidad, una serie de estudios de investigación sobre RJP informa que puede generar resultados como expectativas de trabajo realistas por parte de los empleados, más satisfacción laboral y menor rotación. Algunas empresas ofrecen en línea presentaciones realistas de puestos. El SunTrust Bank reporta la reducción de sus costos de contratación de cajeros a la mitad y un incremento de su retención por lo menos 10% debido a esta práctica. En su sitio web, los candidatos de SunTrust contestan preguntas y simulan realizar varias tareas de cajeros, como buscar información de la cuenta e ingresar los datos del cliente. Las presentaciones de puestos en línea pueden ayudar a los candidatos a tener una mejor idea del puesto que la que se puede obtener de una descripción escrita. También permite a los empleadores seleccionar candidatos potencialmente buenos.29 Información que se da
a los solicitantes acerca de todos los aspectos del puesto, entre los que se incluyen sus
facetas deseables y no deseables
5.3b
Encuestas
Otra forma de mejorar el reclutamiento de una empresa es preguntar a los gerentes acerca de su nivel de satisfacción con el proceso. ¿Los gerentes están satisfechos con el tiempo que tardan en contratar a nuevos empleados, el grado en el que deben participar en el proceso y, en última instancia, la calidad general de las personas reclutadas? ¿Cuáles son las razones perfil del empleado de ello? Para encontrar formas de llegar y contratar al tipo correcto de candidatos, algunas empresas desarrollan perfiles de empleados que resultan de encuestar a los trabajadores de mejor desempeño sobre lo que les gusta hacer, a qué tipo de eventos asisten, cuáles sitios web visitan y cómo les gustaría ser contactados y reclutados. Los nuevos empleados también pueden ser encuestados para conocer su grado de satisfacción. Por último, los candidatos que rechazaron ofertas de empleo a menudo pueden proporcionar información valiosa acerca de las razones por las cuales no aceptaron la oferta de la empresa.
Perfil de un trabajador que es desarrollado
con base en el estudio de los empleados con mejor desempeño de una organización con el fin de reclutar tipos similares de personas
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Parte 3
5.3c
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Indicadores o métricas de reclutamiento
Como se ha explicado antes en este capítulo, los reclutadores deben conservar estadísticas sobre las fuentes de las que los candidatos son reclutados y contratados, así como los costos de cada una de ellas. El tiempo que se emplea para contratar a varios empleados de diversas fuentes, así como la calidad de éstos, son otras estadísticas que los reclutadores deben recabar y estudiar. Hacerlo les ayuda a entender que las fuentes de reclutamiento funcionan mejor para empleos diferentes, lo que les permite encontrar más rápido mejores empleados y a un menor costo.
Tiempo y calidad del reemplazo tiempo de reemplazo Indicador que se mide el número de días que transcurren entre el que se aprueba una vacante y el que se selecciona a una persona para el puesto
calidad del reemplazo Indicador que mide el grado de adaptación de los nuevos empleados, cómo se desempeñan y cuáles son los niveles de retención
índice de resultados Porcentaje de solicitantes de una fuente de reclutamiento que pasa a la siguiente etapa del proceso de selección
El indicador de tiempo de reemplazo se refiere al número de días desde el momento en que una oferta de trabajo ha sido aprobada hasta la fecha en que se ha seleccionado, en última instancia, a la persona elegida para el puesto. En términos generales, un menor tiempo para contratar es estadísticamente más conveniente. Sin embargo, debe compensarse el tiempo para cubrir una vacante y la calidad de los candidatos necesarios para el puesto. La calidad de la contratación es una de las principales preocupaciones de los reclutadores. Las empresas han intentado desarrollar un indicador de calidad del reemplazo para medir el nivel de adaptación de los nuevos empleados, cómo se desempeñan y cuáles son sus niveles de retención. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 ilustra la forma en que deben calcularse el tiempo y la calidad del reemplazo.
Índices de resultados
Los índices de resultados ayudan a señalar las fuentes de reclutamiento que son más efectivas para generar candidatos calificados. El índice o razón de resultados es el porcentaje de solicitantes de una fuente determinada que pasa a la siguiente etapa del proceso de selección. Por ejemplo, si se reciben 100 hojas de vida o currículos de una agencia de empleo y 17 de esos solicitantes fueran invitados a una entrevista en la empresa, el índice de resultados de esa agencia sería de 17% (17/100). Este índice podría calcularse de nuevo para cada etapa subsiguiente del proceso de selección (por ejemplo, después de la entrevista y otra vez después de la oferta final), lo que daría como resultado un índice de resultados acumulado. Si se calculan y comparan los índices de resultados de cada fuente de reclutamiento, se puede averiguar cuál de ellas genera más solicitantes calificados. Los índices de resultados también pueden utilizarse para determinar la cantidad de candidatos que una empresa debe atraer y hacer avanzar por las diferentes etapas del proceso de contratación para cubrir diferentes puestos.
Tasa de aceptación tasa de aceptación Porcentaje de candidatos que aceptan el empleo que ofrece una empresa
La tasa de aceptación es el porcentaje de candidatos que acepta la oferta de trabajo de una empresa. Por ejemplo, si en el transcurso de un año la empresa hace 100 ofertas y 90 de ellas son aceptadas, su tasa de aceptación es de 90%. Se puede hacer seguimiento de la tasa de aceptación de la empresa en general o de puestos determinados. Por lo general, es mejor mostrar una tasa más alta de aceptación. Las tasas de aceptación bajas o descendentes requieren que la empresa y el personal de recursos humanos determinen la razón por la que se declinan las ofertas. ¿La remuneración no es competitiva? ¿La empresa tiene un problema de branding? ¿Los reclutadores, gerentes y empleados hacen un buen trabajo “vendiendo” la empresa a los candidatos potenciales? ¿La empresa continúa su búsqueda por las fuentes correctas para reclutar candidatos? Cuando las tasas de aceptación son bajas, la empresa puede contratar una agencia de empleo privada para que le ayude a mejorar su reclutamiento.
Costos del reclutamiento
El costo de varios procedimientos de reclutamiento puede determinarse con ayuda de un sencillo conjunto de cálculos que se ilustran en la sección Lo más destacado en administración
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5 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Cómo calcular los indicadores clave del reclutamiento
Tiempo de reemplazo Ejemplo:
Puesto
Fecha de aprobación de la vacante
Fecha de aceptación de la oferta
Fecha de inicio Tiempo de de labores selección
Ingeniero
10/10/11
30/11/11
15/12/11
51
15
Gerente de marketing
11/10/11
24/11/11
16/12/11
44
22
Vendedor
12/10/11
13/11/11
20/11/11
32
7
Asistente administrativo
13/10/11
7/11/11
14/11/11
25
7
Oficinista
13/10/11
14/11/11
14/11/11
17
15
33.8
13.2
Promedios
Calidad del reemplazo Calidad del reemplazo = (DP + PC+ PR)÷N donde
Tiempo para iniciar
Costo del reclutamiento SC H
5
1 1 1
AC
AF
RB
NC
H
DP = desempeño promedio de los nuevos empleados PC = porcentaje de los nuevos empleados
donde AC = costos de publicidad, gasto mensual total (ejemplo: $32,000)
con un nivel aceptable de productivi-
AF = tarifas de la agencia, total mensual (ejemplo: $21,000)
dad en un tiempo adecuado
RB = bonificación por recomendaciones, total pagado (ejemplo:
PR = porcentaje de los nuevos empleados que son retenidos después de un año N
= número de indicadores de desempeño
$2,600) NC = contrataciones sin costo, solicitantes sin citas, etc. (ejemplo: $0) H
= total de contrataciones (ejemplo: 119)
Al sustituir los números del ejemplo en la fórmula, el resultado es:
Ejemplo: DP = promedio de 3.5 en una escala de 5.0= 70% PC = de cada 100 contrataciones, 75 muestran niveles aceptables de productividad = 75% PR = 20% de rotación = 80% de PR N
= 3
SC H
5 5 5
1
$32,000
1
$21,000
1
$2,600
$0
119
$55,600 119
$467.23 (costo de la fuente de reclutamiento por contratación)
Calidad de la contratación = (70 + 75+80) ÷ 3 = 75%
de recursos humanos 5. Cuando se combinan con la información de los índices de resultados, estos cálculos pueden proporcionar a los gerentes información invaluable acerca de la utilidad de los diferentes enfoques y de las fuentes de reclutamiento. Por ejemplo, aunque los anuncios y referencias de los empleados puedan proporcionar solicitantes calificados, los gerentes pueden encontrar que los bonos por recomendaciones son una alternativa más económica. Un sistema de seguimiento de solicitantes ( applicant tracking system, ATS) puede ayudarle a una empresa a realizar un seguimiento automático y calcular los indicadores de reclutamiento que se han analizado. Un ATS es un software de aplicación que los reclutadores utilizan para publicar ofertas de empleo, filtrar las hojas de vida y perfiles de los candidatos, clasificarlos y contactarlos por medio del correo electrónico para realizar las entrevistas. El ATS también hace el seguimiento de las fuentes de las que provienen los candidatos, los diferentes sitios web que utilizaron para hacer su solicitud y cuánto avanzaron en el proceso,
sistema de seguimiento de solicitantes (ATS) Software de aplicación que utilizan los reclutadores para publicar ofertas de trabajo, filtrar hojas de vida y perfiles y contactar por correo electrónico a los candidatos potenciales para las entrevistas, y realizar un seguimiento del tiempo, los costos y otros indicadores relacionados con la contratación de personal
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
así como los costos relacionados con la contratación de personas. Analizar estos datos puede ayudar a los reclutadores a afinar dónde y cómo se recluta.30 En lugar de utilizar un ATS, Google empleó muchos datos y estadísticas para descubrir por qué tenía problemas para reclutar candidatos diversos, en especial, mujeres ingenieros. La empresa desarrolló también un algoritmo para predecir cuáles candidatos tienen mayores probabilidades de éxito una vez contratados. El vocero de Google afirma que la empresa está decidida a aplicar el mismo nivel de rigor a las decisiones de personal que a las de ingeniería.31
5.4 Administración de la carrera: desarrollo
del talento con el transcurso del tiempo LO 4 ¿Por qué los empleados y sus empleadores deben preocuparse por los programas de administración de carrera?
rutas de carrera Líneas de desarrollo en un campo ocupacional dentro de una organización
Como gerente o propietario de una empresa, ¿por qué podría interesarle que los empleados desarrollen sus carreras en el transcurso del tiempo si puede contratar a personas externas cuando las necesite? Esto es lo que las empresas hacen con demasiada frecuencia. Sus procesos de reclutamiento y desarrollo de carrera son reactivos y sólo participan en ellos cuando necesitan cubrir una vacante. Las empresas proactivas ven las funciones de reclutamiento y desarrollo de carrera como imperativos estratégicos y, por lo tanto, como procesos continuos. En lugar de esperar a que exista una vacante, los gerentes de recursos humanos de estas empresas estudian las estrategias de la organización junto con sus organigramas, información de análisis de puestos y factores externos, como el mercado laboral y la competencia, y realizan un reclutamiento proactivo y continuo. The Container Store, que aparece con frecuencia como una de las mejores empresas para trabajar de Fortune, es un buen ejemplo de una empresa que recluta de forma continua. Los gerentes invierten dos o tres horas a la semana en actividades de reclutamiento para ubicar buenos candidatos internos y externos, sin que importe si existen vacantes en sus tiendas. Independientemente de la fuente de donde los empleados sean reclutados, ya sea interna o externa, los gerentes desempeñan un papel clave en la expansión de las reservas de talento de las empresas. Los gerentes efectivos hacen “crecer” el talento si escuchan las aspiraciones de sus empleados, actúan como coaches, identifican sus fortalezas y áreas de mejora, y ofrecen retroalimentación continua sobre su desempeño. Asimismo, se aseguran de que los empleados reciban capacitación y se les proporcionen herramientas de autoevaluación e información sobre la organización y las posibles rutas de carrera dentro de ella. Como se ha estudiado, el reclutamiento interno es muy efectivo y crea lealtad entre las empresas y sus empleados, condición que parece escasear en las transacciones actuales del mercado laboral. La figura 5.7 ilustra los pasos del proceso de administración de carrera. Integrar el desarrollo de carrera con los otros programas de recursos humanos crea sinergias en las que todos los aspectos de recursos humanos se refuerzan entre sí. Por ejemplo, cuando planean su carrera profesional, los empleados necesitan que la empresa les suministre cierta información que les puede proporcionar la planeación estratégica, el pronóstico, la planeación de la sucesión y los inventarios de habilidades. De modo similar, cuando obtienen información de sí mismos y la utilizan en la planeación de su carrera, los empleados tienen que conocer las rutas de carrera dentro de su organización y la forma en que los gerentes consideran su desempeño. 5.4a
La meta: hacer coincidir las necesidades individuales con las de la organización
Un programa de desarrollo de carrera debe visualizarse como un proceso dinámico que ajusta las necesidades de la organización con las de los empleados a medida que éstas cambian. Cada parte tiene un papel diferente en el proceso.
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Capítulo 5
189
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Figura 5.7 Pasos del proceso de administración de la carrera
1
LA META. HACER COINCIDIR LAS NECESIDADES INDIVIDUALES CON LAS DE LA ORGANIZACIÓN La meta: hacer coincidir
4
INSTITUIR INICIATIVAS DE DESARROLLO DE CARRERA Iniciativas de desarrollo de carrera
2
IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES Y LOS REQUERIMIENTOS DE CARRERA Oportunidades y requerimientos
3
CALIBRAR EL POTENCIAL DEL EMPLEADO Calibrar el potencial del empleado
gninraeL egagneC ©
El rol del empleado
Debido a que tener una carrera exitosa implica crear su propia ruta de carrera, no sólo seguir el camino establecido por la organización, los empleados deben asumir un rol activo en la planeación de sus carreras, en especial a la luz de la rapidez con la que cambia el mundo. Esto implica identificar sus conocimientos, habilidades, capacidades, intereses y valores y buscar información sobre opciones de carreras en conjunto con sus gerentes. Éstos pueden ayudar en el proceso si ofrece a sus subordinados una retroalimentación continua sobre su desempeño y les brindan las herramientas de autoevaluación, capacitación e información sobre la organización y las posibles rutas de carrera dentro de ella. Por ejemplo, General Motors ha preparado una guía de desarrollo de carrera por áreas de trabajo para grupos como ingeniería, manufactura, comunicaciones, procesamiento de datos, finanzas, recursos humanos y científicos. Estas categorías permiten a los empleados comprender las posibilidades de carrera en los diferentes ámbitos.
El rol de la organización: establecer un entorno favorable para el desarrollo de la carrera
Sería ideal que los gerentes de línea senior y los gerentes del departamento de recursos humanos trabajaran juntos para diseñar e implementar un sistema de desarrollo de carrera que reflejara las metas y la cultura de la organización. Dice Karyn Maynard, de Container Store:
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
“Existe una comunicación constante y consistente con la gerencia acerca de las oportunidades de crecimiento. En lugar de seguir una ruta de carrera, la empresa trabaja para apalancar los talentos de los empleados en los nuevos y diferentes roles, dándoles tanta exposición como sea posible a otros puestos y responsabilidades en la empresa para asegurarse de que están siendo desafiados”.32
Armonización de las metas individuales con las de la organización
Como muestra la figura 5.8, las metas y necesidades de la organización deben estar vinculadas con las necesidades individuales de carrera de sus empleados, de tal manera que mejore la efectividad y la satisfacción de los trabajadores, así como el logro de los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, si la tecnología de una empresa cambia y se necesitan nuevas habilidades, ¿la organización volverá a capacitar a su personal para que satisfaga esta necesidad o contratará talento nuevo? ¿Existe un incremento, estabilidad o reducción de la cantidad necesaria de empleados? Si los empleados no comprenden las metas de su empresa, es posible que establezcan metas de carrera que no sean consistentes con éstas.
5.4b
Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera
Para poder identificar las oportunidades y requerimientos de carrera, los gerentes deben analizar las competencias necesarias para desempeñar los puestos, la progresión entre los puestos relacionados y el suministro de talento preparado (y potencial) disponible para ocuparlos. En el capítulo 4 se estudian diferentes formas en que se pueden realizar estos arreglos por medio de cuestionarios y entrevistas. Las discusiones informales con diferentes grupos, como los nuevos y viejos empleados, gerentes, los empleados de las minorías y los empleados técnicos y profesionales son otra forma de hacerlo. Identificar las necesidades y los problemas de estos grupos es el punto de partida de los esfuerzos de la organización en el desarrollo de carrera.
Figura 5.8 Armonización de las necesidades del empleado y las de la organización
NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN Estratégicas Compet Compet C F Innov ecimiento Downsizing R
Operativas Rot A R
NECESIDADES DE LA PERSONA Personal
Profesionales a
cing
es
o
se
omoción
exte nos
ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA gninraeL egagneC ©
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Capítulo 5
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Comenzar con un análisis de competencias
Para todas las organizaciones es importante estudiar con cuidado sus puestos para identificar y ponderar los conocimientos y habilidades que requiere cada uno. El sistema que utiliza Sears mide tres competencias básicas de cada puesto: conocimiento práctico ( know-how), solución de problemas y responsabilidad. El conocimiento práctico se desglosa en tres tipos: conocimiento técnico, conocimiento gerencial y relaciones humanas. La solución de problemas y la responsabilidad también tienen varias dimensiones. Se asigna una puntuación a cada una de estas tres competencias principales de cada puesto y se calcula un valor total a cada uno de ellos. Luego, esta información se utiliza para asegurar que la transferencia a un puesto diferente ofrezca al empleado las siguientes experiencias: 1) un incremento en, al menos, un área de habilidad en cada nueva asignación, 2) un incremento de por lo menos 10% de los puntos totales en cada nueva asignación y 3) asignaciones en diferentes áreas funcionales. 33
Identificar las progresiones laborales y las rutas de carrera
Una vez que se identifica la necesidad de diversas habilidades de cada uno de los puestos y progresiones laborales se les pondera con base en su importancia, se pueden planear las progresiones laborales. Por lo general, a un nuevo empleado sin experiencia se le asigna un “puesto inicial”. Después de un periodo en ese puesto se le puede promover a otro que requiera más conocimientos o habilidades. Aunque la mayoría de las organizaciones se concentra en desarrollar progresiones laborales para puestos gerenciales, profesionales y técnicos, las progresiones pueden desarrollarse en todas las categorías de puestos. Luego, estas progresiones se pueden utilizar como base para desarrollar las rutas de carrera, es decir, las líneas de desarrollo para los empleados de una organización. En la figura 5.9 se muestra una línea típica de desarrollo en el área de recursos humanos de una gran rutas de carrera corporación multinacional. En cierta época, los sistemas de desarrollo y planeación de carrera se enfocaron sobre todo en las promociones. Sin embargo, en las organizaciones más planas y los ambientes laborales más dinámicos de hoy, el avance en la carrera de una persona puede transcurrir por promoción varias rutas: transferencias, demociones (incluso salidas) y promociones. Una promoción es un cambio de asignación a un puesto que está en un nivel más alto de la organización. Por lo general, el nuevo puesto proporciona un incremento de salario y estatus, y exige más habilidades o implica más responsabilidades. Para retener y mejorar su capacidad de promoción, Jerarquía de puestos que un nuevo
empleado puede
experimentar, que
varía desde un puesto
de entrada hasta otros que sucesivamente requieren más
conocimientos o habilidades
Líneas de desarrollo
para los empleados de una organización
Cambio de asignación
a un puesto que está en un nivel más alto de la organización
Figura 5.9 Línea típica de desarrollo en la administración de recursos humanos Vicepresidente de RH Director corporativo de RH Gerente corporativo de RH
Director de división de RH
Director de RH asistente de división
Gerente regional de RH
Gerente de RH de planta
Gerente de RH Asistente de planta Supervisor
de RH
de RH
Asociado de RH
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gninraeL egagneC ©
Asociado regional
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Parte 3
transferencia Colocación de una persona en otro puesto en el que los deberes, responsabilidades, estatus y remuneración son equivalentes a los de su puesto anterior
democión Transferencia descendente que mueve a una persona a un puesto de nivel inferior que puede ofrecerle oportunidades de desarrollo
servicios de outplacement Servicios que proporcionan las organizaciones para ayudar a los empleados despedidos a encontrar un nuevo empleo
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
muchas empresas grandes ofrecen reembolsos a los empleados que obtienen grados académicos avanzados y deciden permanecer en la empresa por un periodo determinado. También se utilizan las “universidades corporativas”, instalaciones especiales en donde los empleados reciben capacitación. (En el capítulo 7 se analizará más sobre estos programas.) En organizaciones más planas hay menos oportunidades de promoción, por lo que muchas personas consiguen avanzar en su carrera por medio de movimientos laterales. Una transferencia es la colocación de un empleado en otro puesto en el que los deberes, responsabilidades, estatus y remuneración son equivalentes a los del puesto anterior (aunque, como incentivo, las organizaciones pueden ofrecer pequeños incrementos salariales). Las personas que esperan cambiar o quieren la oportunidad de aprender más pueden buscar las transferencias. Con frecuencia, estos empleados aceptan el cambio con el fin de incrementar sus habilidades para tener la oportunidad de una promoción en el futuro. En ocasiones una transferencia puede requerir que el empleado cambie de grupo, lugar u horario de trabajo o de unidad de la organización; incluso puede necesitar que se mude a otra área geográfica. Estos movimientos le permiten a una organización colocar a sus empleados en puestos donde hay más necesidad de sus servicios y en los que pueden adquirir nuevos conocimientos y habilidades. Una transferencia descendente, o democión, cambia a una persona a un puesto de nivel inferior que puede proporcionar oportunidades de desarrollo. Aunque por lo general un movimiento de este tipo se considera desfavorable, algunas personas lo solicitan para poder volver a sus “raíces técnicas”. Por ejemplo, no es extraño que las organizaciones nombren líderes temporales (en especial en ambientes de equipo) con la condición de que a la larga dejarán esta posición para volver a la antigua. Las transferencias, promociones y demociones requieren que la persona se adapte a las exigencias del nuevo puesto y, por lo general, a ambientes laborales diferentes. Una transferencia que implique mudarse a otra ciudad dentro del país o al extranjero exige mucho de un empleado, porque requiere que éste se adapte no sólo al nuevo ambiente laboral sino también a las nuevas condiciones de vida. El empleado con familia tiene, además, la responsabilidad de ayudar a los miembros de ésta a adaptarse a las nuevas formas de vida. Aunque algunas empresas proporcionan todo tipo de servicios de reubicación, entre los que se incluye cubrir los gastos de traslado, apoyo para vender una casa y proporcionar orientación cultural y enseñanza del idioma, siempre hay una pérdida de tiempo productivo. Se ha sugerido que la capacitación previa a la transferencia, ya sea que se relacione con las habilidades del puesto o con los estilos de vida, es una de las maneras más efectivas para reducir la pérdida de productividad. Por supuesto, muchos empleados eligen salir de sus organizaciones como parte de su desarrollo profesional. Cuando las oportunidades de carrera de una persona dentro de una empresa son limitadas y sus habilidades son demandadas en el exterior, las mejores opciones de carrera para ella pueden ser cambiar de empresa o trabajar como profesional independiente, consultor o empresario. Aunque algunos empleados abandonan la empresa de manera voluntaria, otros se ven obligados a salir. Las grandes organizaciones proporcionan servicios de outplacement para ayudar a los empleados despedidos a encontrar empleo en otro lugar. Scripps Health, un grupo hospitalario con sede en California, en lugar de despedir a los empleados cuando pudo evitarlo, creó un centro de desarrollo de carrera para los trabajadores que de otro modo hubieran perdido su empleo.34 Sin embargo, incluso con la mejor planeación, es casi imposible que las personas tengan absoluta certeza acerca del rumbo que tomarán sus carreras. Las personas cambian con el tiempo, debido a lo cual sus necesidades e intereses también lo hacen. Por otra parte, los caminos para el éxito profesional no suelen ser sincrónicos. Como se menciona en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 6, antes de fundar Amazon.com, Jeff Bezos pasó varios años en la industria financiera. En términos de desarrollo de carrera, algunas personas suelen observar que estaban “en el lugar correcto en el momento adecuado” o forjan carreras totalmente nuevas para ellos.
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6 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Ruta de carrera de Jeff Bezos, fundador de Amazon.com
1986:
Graduado de la Universidad de Princeton con
1988:
una licenciatura en ingeniería eléctrica y ciencias
especializada en administración del riesgo utilizando
computacionales
1986:
Contratado por Bankers Trust, Co., empresa financiera
nuevos y sofisticados sistemas de información
Contratado por Fitel, empresa de telecomunicaciones
1990:
Promovido a vicepresidente
y tecnologías de información que creó software
1990:
Contratado por D.E. Shaw, empresa de inversión y
para el seguimiento de las operaciones bursátiles internacionales
fondos de cobertura
1992:
Promovido a vicepresidente senior
1995:
Funda Amazon.com
Seguimiento de las etapas de carrera
El conocimiento de las personas, sus habilidades, capacidades y actitudes, así como sus aspiraciones profesionales, cambian con la edad y madurez. Los desafíos y frustraciones que enfrentan en las mismas etapas de sus carreras son muy similares. Un modelo que describe estas etapas se muestra en la figura 5.10. Las etapas son: 1) preparación para el trabajo,
Figura 5.10 Etapas del desarrollo de la carrera Etapa 5. Final de la carrera (de los 55 años a la jubilación): Seguir siendo productivo en el trabajo, conservar la autoestima, prepararse para el retiro. Etapa 4. Mitad de carrera (de los 40 a los 55 años): Reconsiderar las metas del inicio de carrera y del principio de la edad adulta, reafirmar o modificar metas, mejorar la productividad y ser mentor para otros empleados. Etapa 3. Inicio de carrera (de los 25 a los 40 años): Aprender el puesto, reglas y normas de la organización, adaptarse a la ocupación y organización elegidas, incrementar la competencia, perseguir las metas. Etapa 2. Ingreso a la organización (de los 18 a los 25 años): Obtener oferta(s) de trabajo de organizaciones deseadas, seleccionar el puesto apropiado con base en información completa y precisa.
Etapa 1. Preparación para el trabajo (de los 0 a los 25 años): gninraeL egagneC ©
Desarrollar una autoimagen ocupacional, evaluar alternativas de ocupación, desarrollar una opción ocupacional inicial, obtener la escolaridad necesaria.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
2) ingreso a la organización, 3) inicio de carrera, 4) mitad de carrera y 5) final de carrera. El rango típico de edad y las principales tareas de cada etapa también se presentan en la figura. La primera fase, preparación para el trabajo, abarca el periodo anterior al ingreso a una organización, a menudo se extiende hasta los 25 años. Se trata de un periodo en el cual las personas deben adquirir los conocimientos, capacidades y habilidades que necesitarán para competir en el mercado. La segunda etapa, por lo general entre las edades de 18 a 25 años, está dedicada a solicitar ofertas de trabajo y a seleccionar un puesto apropiado. Durante este periodo, las personas también suelen involucrarse en la preparación para el trabajo. Las siguientes tres etapas implican mantenerse en una profesión y organización elegidas, modificar las metas personales, permanecer productivo y, por último, prepararse para el retiro.
Aplicación en la pequeña empresa
Las pequeñas empresas suelen ofrecer grandes recompensas Érase una vez en la que parecía que todos los profesionales
y de la industria, en lugar de quedar encasillado en un pe-
jóvenes soñaban con hacerse su camino hasta lo alto de la
queño aspecto del trabajo. “Usted se divorcia de las tuercas
escalera corporativa hacia el éxito en una gran empresa y re-
y los tornillos de la operación de un negocio cuando trabaja
tener esas posiciones bien remuneradas, cargadas de benefi-
para las empresas grandes”, dice Mike Barnes, un ejecutivo
cios, hasta que estaban listos para desaparecer con la puesta
de logística recién contratado de Halton Co., un proveedor de
de sol. Sin embargo, las tendencias evolutivas en los últimos
equipos de construcción en Portland, Oregon. Como mucha
veinte años han convertido en un mito a este punto de vista
gente en su situación, Barnes sostiene que esta relación más
optimista de la vida corporativa, y no parece ser peor para
estrecha con la misión de la empresa le da un nivel de satis-
ellos. Todo lo contrario. Muchos recién graduados y profesio-
facción laboral que no había sentido en mucho tiempo.
nales con experiencia por igual eligen trabajar en empresas
Sin embargo, los empleados que optan por trabajar en
de menos de 500 empleados por las muchas ventajas que
una empresa pequeña no pueden esperar encontrar todo
ofrecen, y las pequeñas empresas están dando la bienvenida
lo que podrían obtener en una gran corporación. Los presu-
a estos trabajadores del conocimiento con los brazos abiertos.
puestos más ajustados significan que a veces no pueden per-
Para los profesionales en la etapa de mitad de carrera y
mitirse el lujo de pagar salarios iguales a los de las grandes
avanzados, la transición de una empresa grande a otra más pe-
empresas, y que a menudo no pueden proporcionar los siste-
queña a menudo significa saltar directamente a la luz pública.
mas de apoyo o gratificaciones, al igual que cuentas de gas-
El cambio es rejuvenecedor, ya que asumen más responsabili-
tos generosas, cuantiosos bonos pagados y los smartphones
dades diversas, se involucran en nuevas áreas, y ven con mayor
de la empresa. Sin embargo, muchos pequeños empleadores
claridad cómo sus esfuerzos inciden en los resultados de la
ofrecen atractivas compensaciones, como semanas laborales
empresa. Y con todo eso logran un mayor reconocimiento. “Su
más cortas, menos viajes e incentivos como el balance vi-
trabajo y las contribuciones se notarán”, dice Lindsey Pollack,
da-trabajo, lo cual incluye el teletrabajo (o trabajo a distancia)
un experto en administración de las tendencias profesionales
y la flexibilidad de horario.
de última generación. “Usted tiene más probabilidades de ser
La decisión de dónde trabajar se reduce a determinar
escuchado, y sentir que es una parte importante de la empresa
cómo cumplirá sus metas profesionales y de vida. El autor
y que sus ideas son realmente importantes.”
y analista en administración, Tony Jacowski, comenta: “La
Incluso, es probable que los que tienen menos años de
elección de la organización debe basarse en la calidad de la
experiencia a sus espaldas se activen mediante el trabajo en
experiencia laboral que ganará, más que en el tamaño de
las empresas más pequeñas. Las descripciones de puestos
la empresa. Si usted tiene el talento y la experiencia, pronto
tienden a ser menos definidas en estos entornos, y le ofre-
ascenderá por la escalera corporativa, independientemente
cen a los empleados la oportunidad de esforzarse en nuevas
del tamaño de la organización.”
direcciones más allá de los confines de sus puestos. También
Fuentes:
a menudo trabajan con los más altos directivos y aprenden directamente de los expertos. Con frecuencia, los empleados de pequeñas empresas
Sarah E. Needleman, “Moving to a Small Company Can Lead to
Big Rewards”, en
Wall Street Journal, 5 de marzo de 2008, http://online.
wsj.com/ article/; Lindsey Pollak, “The Advantages of Working for a Small Company”, en www.lindseypollak.com; Tony Jacowski, “Benefits of Working in a Small Company vs a Corporation”, en http://ezinearticles.com;
de todo tipo citan otro beneficio: trabajar en una pequeña empresa significa disfrutar de un panorama completo de ésta
Jacqueline Parks, “The Benefits of Working for a Small Business”, en www. associatedcontent.com.
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Ofrecer diferentes rutas de carrera
Una de las ironías de las organizaciones del pasado ha sido que la mayoría de las personas con carreras técnicas exitosas como ingenieros y científicos era promovida fuera de sus áreas de especialización hacia la administración. En lugar de hacer lo que hacían mejor, los promovían a puestos que a menudo no comprendían ni disfrutaban. La solución ha sido desarrollar rutas o trayectorias de carrera duales que disponen el avance en áreas especiales como las de tecnología de información, finanzas, marketing e ingeniería con una compensación que es comparable con la que reciben los gerentes en diferentes niveles. Como se explica en el capítulo 2, Microsoft ofrece a los ingenieros de software una carrera enfocada en la administración o como técnicos especialistas y les permite avanzar y retroceder entre las dos. Los programas de vía rápida son otra forma de hacer conocer a los empleados diferentes tipos de puestos, en especial a los empleados jóvenes con alto potencial que buscan capacitación significativa y que las empresas tratan de retener. En estos programas, los empleados con alto potencial progresan con rapidez en diferentes puestos gerenciales diseñados para exponerlos a las diferentes funciones de la organización. GE cuenta con un programa intensivo de este tipo de dos años de duración. Por ejemplo, los empleados en este programa pueden pasar algunos meses en la división de energía de Atlanta, la división de aviación en Cincinnati o la división de gas y petróleo de Brasil. Sin embargo, las empresas proactivas tratan de aprovechar al máximo todo su talento y no sólo el de los empleados de alto potencial. No es raro que un empleado tenga un desempeño deficiente en un puesto y sea excelente en otro, o que un empleado que sufre burnout se sienta revigorizado en un puesto distinto. Una forma de ayudar a que los empleados comunes aprendan nuevas habilidades, identifiquen nuevos roles para su futuro y retenerlos es permitirles intercambiar puestos. Virgin America y PricewaterhouseCoopers tienen programas piloto separados que permiten a los asistentes de vuelo y empleados menores intercambiar puestos con sus contrapartes en Estados Unidos y Australia. Por su parte, BNSF Railway permite a sus empleados intercambiar puestos en diferentes áreas y ubicaciones. Estos intercambios se conocen como “movimientos de desarrollo de carrera”.35 5.4c
Iniciativas de desarrollo de la carrera
En un estudio que realizó la firma de consultoría de recursos humanos Drake Beam Morin, las seis prácticas más exitosas de administración de carrera que utilizan las organizaciones son las siguientes: Asegurarse de que los empleados saben lo que se espera de ellos durante su carrera en la organización. Dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos a otras oficinas, nacionales e internacionales. Proporcionar a los empleados un plan de sucesión claro y minucioso. Estimular el desempeño por medio de recompensas y reconocimiento. Dar a los empleados el tiempo y los recursos que necesiten para considerar las metas de carrera a corto y largo plazos. Alentar a los empleados a valorar de manera continua sus habilidades y dirección de carrera.
Counseling de carrera
Una clave para desarrollar la reserva de talento es hablar con los empleados acerca de sus actividades y desempeño del puesto actual, de sus intereses y metas personales y de carrera,
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
de sus habilidades personales y de los objetivos de desarrollo de carrera apropiados. El personal de recursos humanos, los gerentes y los supervisores o consultores externos pueden hacerlo y con frecuencia forma parte de la evaluación del desempeño. Una vez que se inició esta conversación, se puede analizar la forma de alcanzar sus metas y alinearlas con las de la organización y establecer un plan de acción de desarrollo profesional para el empleado. La empresa de telecomunicaciones Verizon desarrolló un programa en donde consejeros de carrera asesoran a los empleados de forma personal y ofrecen seminarios y talleres en la Web sobre las oportunidades educativas y de desarrollo que ofrece la empresa. También cuenta con un centro de desarrollo en línea con mapas de carrera que ayudan a los empleados a trazar posibles progresiones de carrera.36 Algunas empresas han instituido programas de “autoadministración de carrera” con la finalidad de ayudar a los empleados a aprender a obtener información y retroalimentación sobre su persona y carrera. Por lo general, los empleados responden autoevaluaciones para incrementar su nivel de conciencia sobre sus actitudes y valores profesionales y asisten a talleres. Además, se les estimula para que amplíen sus puntos de vista más allá de la siguiente promoción en la empresa a un rango más amplio de oportunidades en el mercado, asistan a conferencias y desarrollen buenas relaciones a largo plazo con sus superiores y pares. (Vea el análisis sobre carreras sin límite que se presenta en el apéndice del capítulo.) General Electric desarrolló una extensa gama de programas de desarrollo de carrera para ayudar a sus empleados a explorar las diferentes áreas en sus vidas que influyen en sus decisiones profesionales.37
Programas de mentoring
mentores Ejecutivos que dan coaching, aconsejan y animan a las personas de menor rango
mentoring inverso Programa en el que los empleados más jóvenes operan como mentores de empleados mayores en tendencias de redes sociales, nuevas tecnologías y mercado
Es común oír que las personas mencionen a quienes influyeron en su forma de realizar el trabajo. Con frecuencia se refieren a jefes inmediatos que fueron de gran ayuda como desarrolladores de carrera. Pero también mencionan a otros de niveles más altos en la organización que les proporcionaron orientación y apoyo para el desarrollo de su carrera. A estos ejecutivos y gerentes que prepararon, aconsejaron y animaron a los empleados de menor rango se les llama mentores. Por ejemplo, GE selecciona a 20% de los empleados de mejor desempeño y les permite elegir a sus mentores de la lista de ejecutivos. Sin embargo, no es imperativo que los mentores sean ejecutivos. El mentoring inverso es un programa en el que los empleados más jóvenes operan como mentores de empleados mayores y ejecutivos en tendencias de redes sociales, nuevas tecnologías y mercado. Hewlett-Packard, Cisco y la agencia de publicidad Ogilvy & Mather se encuentran entre las empresas que han implementado programas de mentoring inverso. Spencer Osborn, ejecutivo de Ogilvy and Mather, afirma que sus mentores más jóvenes lo ayudaron hacer publicaciones en Twitter más atractivas, debido a que tenían la reputación de ser aburridas. En Cisco, cuando se supo que algunos ejecutivos tenían mentores más jóvenes, otros ejecutivos también los pidieron. Los programas de mentoring inverso ayudan a que los empleados más jóvenes se sientan valorados y “escuchados” y puede incrementar su retención.38 Una relación de mentoring no necesariamente debe ser formal. En realidad, el mentoring informal sucede a diario en todo tipo de organización. Por lo general, el mentor inicia la relación, pero algunas veces un empleado se acercará al posible mentor para pedirle consejo. La mayoría de las relaciones de mentoring se desarrollan con el tiempo de manera informal. Con frecuencia terminan también de la misma manera. Un estudio de 15 mujeres ejecutivas reveló que aunque muchas de ellas carecían de mentores formales, participaban en una forma de red de interacción de “360 grados”: las mujeres consideraron importante establecer y mantener relaciones con sus superiores, subordinados y compañeros, lo que les ayudó en su desarrollo profesional.39 La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 7 presenta algunos de los mitos que existen sobre las relaciones de mentoring. Por otra parte, en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 8 se muestra la forma
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7 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Mitos acerca de los mentores
Los mentores existen sólo para desarrollar una carrera. Algunas veces el mentor se enfoca en el desarrollo formal de una carrera. Otras es maestro, consejero y amigo.
Sólo se necesita un mentor. Se pueden tener varios men-
El mentor tiene que ser del mismo género y raza que el pupilo. Busque mentores que sean diferentes de usted. Las relaciones de mentor simplemente suceden . Es importante estar en el lugar adecuado en el momento
tores en la vida. Los diferentes mentores proporcionan
adecuado, pero no tema darse a la tarea de buscar un
distintas cosas.
mentor.
El mentoring es un proceso unidireccional. El aprendizaje
Las personas con altos perfiles son los mejores mentores. El
fluye en ambas direcciones. A menudo el mentor apre-
prestigio y el éxito pueden ser buenos, pero los buenos
nde del pupilo, así que el crecimiento es recíproco.
mentores son personas que lo desafían según sus nece-
El mentor debe ser de más edad que el pupilo. La edad no
sidades, preparación y aspiraciones.
importa; la experiencia y la sabiduría sí.
Una vez mentor, siempre mentor. Con el tiempo, el mentor debe dejar que el pupilo tome su propio camino y mantener el contacto. La relación cambia con el tiempo.
en que como empleado puede tomar la iniciativa de establecer una relación con un mentor, incluso si su empresa no cuenta con un programa formal de mentoring. No es de sorprender que el mentoring y la creación de redes de interacción, o networking, se lleven a cabo electrónicamente. “Muchas de las personas trabajan de forma virtual y el mentoring puede borrar las fronteras geográficas y de unidades de negocio”, explicó un gerente de IBM. 40 En Rockwell Collins, una empresa de aviación y electrónica, cerca de 6,000 empleados usan una solución de software de e-mentoring. El software permite conectarse al software de administración de talento de la empresa, identificar brechas de competencia y seleccionar mentores y aprendices con base en sus necesidades de conocimiento y aprendizaje.41
Programas de apoyo de colegiaturas
Con frecuencia, las grandes corporaciones ofrecen a sus empleados apoyos de colegiatura para ayudarles a continuar sus carreras si toman cursos relacionados con los negocios de la empresa. Por ejemplo, los gerentes en funciones o los que están en formación podrían obtener un reembolso por cursar estudios de posgrado, como cursos de maestría en administración u otros relacionados con su desarrollo profesional. Los términos de los programas varían al igual que los importes que se reembolsan a los empleados cada año. En ocasiones el reembolso depende de la calificación que obtuvieron en el curso. Es posible que las empresas exijan que los empleados que reciben los reembolsos permanezcan en la organización por un periodo determinado después de concluir sus cursos.
Iniciativas para la meseta de carrera
Las mesetas de carrera son los obstáculos comunes en el desarrollo profesional de los emmeseta de carrera pleados. Una meseta de carrera es la situación en la que ya sea por razones organizacionales o personales existen pocas posibilidades de ascender en la escala profesional. Se identifican tres tipos de mesetas: la estructural, la de contenido y la de vida. La meseta estructural marca el fin de las promociones o ascensos. La meseta de contenido ocurre cuando una persona ha aprendido muy bien un trabajo y se aburre con las actividades cotidianas. La meseta de vida es más profunda y puede sentirse como una crisis de la mediana edad.
Situación en la que, ya sea por razones
de la organización o personales, hay pocas posibilidades de
ascender en la escala profesional
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8 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Cómo establecer una relación con un mentor
1.
Investigue los antecedentes de la persona. Mientras
4.
una calle de doble sentido. Si puede hacer algo por su
acercársele y establecer una relación que funcione para
posible mentor, hágaselo saber por todos los medios a
ambos. 2.
su alcance.
Haga contacto con la persona. Haga que un amigo o
5.
conocido mutuo los presente o involúcrese con su posible mentor en situaciones de negocios. Eso ayudará
Organice una reunión. Prepare una lista de preguntas y escuche con atención.
6.
a que el mentor vea en acción sus habilidades. 3.
Considere lo que puede ofrecer a cambio . El mentoring es
más sepa acerca de su posible mentor, más fácil será
Haga seguimiento . Después de la reunión intente algunas de las sugerencias de su posible mentor y
Solicite ayuda sobre un tema específico. Deje que el mentor sepa que lo admira y pídale ayuda en esa área.
Solicite reunirse de manera regular. Exprese su aprecio y sugiera reunirse de manera
Por ejemplo, puede decirle: “Usted es bueno para tratar
regular o pida permiso para obtener ayuda según se
con los clientes. ¿Estaría bien si le pidiera algunas veces
requiera.
consejos respecto a mis clientes?”
comparta los resultados.
Fuentes:
Jeff Barbian, “ T h e Road Best Traveled”, en
Training 39, núm. 5
(mayo de 2002): pp. 38–42; Kathleen Barton, “Will You Mentor Me?”, en
Training and Development
sabático Periodo prolongado en el que un empleado deja la organización para dedicarse a otras actividades, y más
56, núm. 5 (mayo de 2002): pp. 90–92.
Con frecuencia, las personas que experimentan mesetas de vida han permitido que el trabajo u otros factores importantes se conviertan en el aspecto más significativo de sus vidas y experimentan una pérdida de identidad y autoestima cuando ya no hay avance en sus carreras. En la figura 5.11 se ofrece una lista de preguntas de sondeo que los empleados pueden plantearse si se encuentran en una meseta de carrera o están tratando de superar una. Las organizaciones pueden ayudar a los empleados a lidiar con las mesetas proporcionándoles oportunidades de crecimiento lateral cuando ya no haya oportunidades de avance. Las empresas con divisiones internacionales pueden proponerles a sus empleados que acepten asignaciones en el extranjero para ampliar sus horizontes, dirigir las actividades filantrópicas y de voluntariado que ellas organizan, o tomar sabáticos. Un sabático es un largo periodo durante el cual un empleado deja la organización para dedicarse a otras actividades antes de volver a la empresa. Los programas de enriquecimiento de carrera pueden ayudar a las personas a aprender más acerca de lo que les brinda satisfacción dentro de una empresa, así como qué tipo de oportunidades los harán más felices si se van a otro lugar.
adelante vuelve a su puesto
Figura 5.11 Preguntas acerca de la meseta de carrera Las respuestas negativas significan que el empleado enfrenta una meseta de carrera. 1. ¿El empleado acepta asignaciones de alta visibilidad? 2. ¿El empleado continúa su educación formal y vocacional? 3. ¿El empleado es reconocido, recompensado y promovido de forma rutinaria por otros líderes de la organización? 4. ¿El empleado obtiene calificaciones altas de desempeño e incrementos salariales más altos de lo normal? 5. ¿El empleado cuenta con un plan con objetivos mesurables actualizado en fecha reciente?
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Fuente
Contract Management
: John Rosche, “Who’s Managing Your Career?, en
44, núm. 2, febrero de 2004, pp. 20-22.
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Capítulo 5
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
5.5 Desarrollo de una reserva de talento
LO 5 En su opinión,
diverso Como empleador, ¿le gustaría contratar personas muy leales a su empresa que deseen permanecer en ella? ¿Los grupos de empleados con los que cuenta ignoran quién puede ayudarle a hacer crecer su negocio? Las empresas buscan el talento diverso no sólo por estas razones sino también para cumplir con su obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades de empleo. Además, a menudo desarrollan un programa formal de igualdad de oportunidades de empleo y acción afirmativa para reclutar y promover a miembros de las clases protegidas para que su nivel de representación en todos los niveles de la organización se aproxime a su proporción en el mercado laboral. Pero las razones para desarrollar una reserva de talento diverso no sólo son legales. En la actualidad los grupos étnicos representan alrededor de 30% del total de la población de Estados Unidos. Se estima que en 2060 llegarán a ser 60% de la población. Estos grupos tienen un enorme y creciente poder adquisitivo. Algunos investigadores predicen que a las empresas que no diversifiquen sus reservas de talento les costará mucho trabajo identificarse con sus clientes meta y competir. Pero quizás es más importante la forma en que las empresas enfrentarán competencia más fuerte en Estados Unidos y en el extranjero, pues necesitarán el liderazgo, productividad, innovación y creatividad que la reserva de talento tiene para ofrecer. Contar una reserva de talento diversa incrementará el rango del capital humano disponible para la empresa. 5.5a
¿cómo se asemejan o diferencian los retos de carrera de las minorías con los de las mujeres?
Reclutamiento y desarrollo de mujeres
Con un poco más de la mitad del total de la fuerza laboral de Estados Unidos, las mujeres constituyen el mayor número entre las clases protegidas. Un obstáculo importante para que ellas trabajen, con o sin habilidades, es el estereotipo que persiste en la sociedad. Tradicionalmente, las mujeres han estado en desventaja porque no han sido parte de la llamada red de trabajo “sólo para hombres”, un trabajo en red informal de relaciones interpersonales que por lo general ha proporcionado los medios a los miembros senior (hombres) de la organización para transmitir noticias de oportunidades de desarrollo y otros consejos de carrera a los miembros junior (hombres), así como recomendarlos. Otra barrera ha sido que en el pasado las mujeres tenían menos años de experiencia en la fuerza laboral y carecían de las posibilidades que los hombres tenían de obtener capacitación y preparación profesionales para entrar o avanzar hacia puestos gerenciales. Sin embargo, esta situación está cambiando. Hoy, en Estados Unidos, tres de cada cinco graduados universitarios son mujeres, y son más las mujeres entre 25 y 32 años que poseen un título profesional que hombres, según un reporte del Pew Research Center. El número de mujeres en puestos administrativos y gerenciales es casi igual al de los hombres (15% contra 17%). En IBM, decenas de mujeres dirigen divisiones de más de 100 millones de dólares. Sin embargo, todo el panorama no es necesariamente color de rosa. En promedio, las mujeres ganan menos que los hombres y en ocasiones sienten que el centro o lugar de trabajo es un “mundo masculino”. Además, la proporción de mujeres en altas esferas de la administración, aunque creciente, sigue siendo baja.42 En 2014, sólo 23 de las empresas de Fortune 500 eran dirigidas por mujeres, pero eso es 20 más que las que había en el año 2000. Aunque estos datos sugieren que ha habido algunos progresos, aún queda mucho por hacer para romper el “techo de cristal”.
Eliminación de barreras para el desarrollo de las mujeres
El Departamento del Trabajo de Estados Unidos lleva a cabo “auditorías de techo de cristal” para identificar las prácticas que puedan dificultar la movilidad ascendente de mujeres y
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
minorías calificadas. En particular, las mujeres afroestadounidenses corren el riesgo de no ser promovidas en relación con otros grupos, dicen los economistas laborales. Las organizaciones llevan a cabo cada vez más sus propias auditorías de techo de cristal antes de la revisión gubernamental para evitar multas y acciones correctivas impuestas desde el gobierno. Estas auditorías pueden documentar cualquier techo y su razón de existir. Las autoauditorías son un paso para conocer el potencial de una fuerza laboral diversa. A raíz de la mayor demanda jamás llevada a cabo en Estados Unidos, Walmart comenzó a realizar autoauditorías. La empresa cuenta ya con ciertas metas de promoción de las mujeres y las minorías. Por ejemplo, si 40% de las personas calificadas que solicitan puestos de asistente de gerente de la tienda son mujeres, 40% de los contratados deben ser de género femenino. JC Penney creó equipos de asesores para ayudar a incrementar la representación de las mujeres y las minorías en el nivel ejecutivo y para encontrar formas de que el plan de acción afirmativa de la empresa sea más efectivo. Cada equipo está compuesto por entre 16 y 18 gerentes asociados. Las organizaciones establecen en su interior redes de interacción para combatir la dificultad en el avance a puestos gerenciales y ayudar a las minorías, incluidas las mujeres, a conectarse entre sí. En BNSF Railway, una red femenina sirve como sistema para estimular y fomentar el desarrollo profesional de las mujeres y para compartir información, experiencias y puntos de vista. Las mujeres ubicadas en los niveles inferiores de la empresa reciben mentoring por parte de las que ocupan niveles superiores. Los funcionarios corporativos son invitados a las reuniones regulares de la red para discutir temas como planeación, desarrollo y desempeño de la empresa. Los integrantes de la red ven estas sesiones como una oportunidad para que los funcionarios de la empresa sepan que las mujeres están interesadas y son capaces de impulsar su carrera profesional. 43 Las minorías y las mujeres también rompen el techo de cristal cuando fundan sus propios negocios. Como dijo una mujer emprendedora: “No es difícil derribar un techo de cristal cuando tú eres la dueña”.
Acomodo de las familias Uno de los principales problemas que las mujeres han enfrentado es el balance de su carrera profesional con su familia. Este escollo es en especial verdadero para las madres solteras que representan un segmento en crecimiento de la población. Las mujeres cuyos hijos se encuentran en una edad que requiere la atención de los padres, a menudo experimentan conflictos entre sus responsabilidades con los hijos y su deber con la empresa. Si el conflicto adquiere tintes muy dolorosos, tal vez decidan renunciar a su carrera, al menos de manera temporal, y dejar sus puestos. En años recientes muchas empresas, como AFLAC, SunTrust Banks, Quaker Oats Company, Abbott Labs, Bristol-Myers Squibb, IBM y la firma de contadores KPMG, lanzaron programas que ofrecen ventajas mutuas para las mujeres orientadas a su carrera y para la empresa. Estos programas, que incluyen rutas de carrera alternas, licencias extendidas, horario flexible, puestos compartidos y trabajo a distancia, proporcionan nuevas maneras de equilibrar la carrera y la familia. Por ejemplo, AFLAC ofrece a las familias comida caliente para llevar con el fin de quitarles a los empleados la carga de tener que llegar a preparar la cena después de salir de la oficina. La empresa también subvenciona niñeras para los padres los sábados por la noche para que puedan pasar tiempo libre juntos. 44 Estos esfuerzos están dando resultados. Por ejemplo, tanto IBM como KPMG reportaron que sus programas han ayudado a retener e incrementar su número de mujeres trabajadoras. Retener a los empleados que forman una pareja con carrera profesional dual también puede ser un desafío, en especial cuando existe la necesidad de viajar mucho o de ser reubicado. Para facilitar esta transición, las organizaciones ofrecen apoyo en la búsqueda de empleo para el cónyuge del empleado reubicado, como el pago de cuotas a agencias de empleo, empresas de counseling o de búsqueda de ejecutivos.
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Capítulo 5
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
s e g a m I ytteG/ g r e b m o o l B / h c i v o r a M eteP
Mary Barra, mujer de negocios, rompió muchas barreras en su camino para convertirse en CEO de GM.
Las organizaciones también desarrollan relaciones de trabajo en red con otros empleadores para encontrar puestos para los cónyuges de sus empleados reubicados. Estos trabajos en red pueden proporcionar una manera de “compartir la riqueza y el talento” en una comunidad, al tiempo que ayudan en las actividades de reclutamiento de las organizaciones participantes.45 Reubicar a parejas con carrera profesional dual en instalaciones en el extranjero es una importante cuestión que enfrentan las empresas internacionales. Pocos empleados están dispuestos a reubicarse si no se les proporciona ayuda para que sus cónyuges encuentren empleo. Muchas empresas han desarrollado enfoques efectivos para integrar los diferentes beneficios que se pagan por asignaciones en el extranjero, cuando el marido y la esposa trabajan para la misma empresa. Cuando las parejas trabajan para empresas diferentes, los problemas que surgen son mucho más complejos. Los problemas asociados con asignaciones de parejas de carrera profesional dual en el extranjero se examinarán con más detalle en el capítulo 15. 5.5b
Reclutamiento y desarrollo de minorías
Desde la aprobación de la Ley de Derechos Civiles de 1964, muchos miembros de grupos minoritarios han podido percibir una mejora considerable en su bienestar social y económico. Sin embargo, para muchas minorías las oportunidades de empleo son muy limitadas, debido a desventajas sociales y educativas. Las tasas de desempleo de los jóvenes de diversas minorías es particularmente alta. Un punto principal consiste en que los métodos tradicionales de reclutamiento no son efectivos para llegar a estos grupos. Las agencias de acción comunitaria, organizaciones de derechos civiles y grupos de iglesias de las comunidades pueden proporcionar medios para que los reclutadores lleguen a los residentes de los barrios urbanos. La publicidad especial en los medios de comunicación dirigida a este grupo también puede ser efectiva. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 9 se muestra cómo diseñar un enfoque adaptado a la medida de la planeación de la diversidad.
Proporcionar pasantías a las minorías
Las pasantías son una forma en que las organizaciones construyen una relación constante con los posibles empleados de las minorías. Por ejemplo, en el sector de los medios de comunicación ABC, NBC, CBS y Fox hacen considerables contribuciones a la Emma L. Bowen
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9 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Reclutamiento para la diversidad
Cerciorarse de que la diversidad esté adecuadamente
Establecer presencia en las comunidades minoritarias
representada en la fuerza laboral de la empresa me-
mediante la participación en ferias de empleo, publici-
diante la comparación de datos de la empresa con las
dad para reclutamiento dirigida a las publicaciones de
estadísticas sobre la diversidad en la fuerza laboral
las minorías, como la Diversity Inc., y hacer seguimiento
en general de la región. Los datos sobre la diversidad
de todos los sitios web conocidos en donde se pueden
dentro de una empresa deben desglosarse y medirse
encontrar hojas de vida de diversos individuos.
a través de varias categorías específicas, como la administración, el servicio al cliente, la contabilidad y así sucesivamente. Definir claramente los objetivos del reclutamiento para la diversidad y el programa de retención, y asegurar que los gerentes de todos los niveles comprenden su significado y apoyen sus motivos. Comprender los cambios demográficos en la fuerza laboral.
Utilizar los grupos de recursos internos de los empleados. Demostrar el compromiso de la organización con la diversidad haciéndola una parte formal del programa de referencias de los empleados. Capacitar a los gerentes de contratación para asegurar que los solicitantes diversos no son descalificados en el proceso de la entrevista sólo porque son diferentes. Medir la eficacia de estos esfuerzos de reclutamiento y utilizar los resultados para mejorar el programa.
Construir relaciones a largo plazo con organizaciones de minorías, universidades y otros recursos estratégicos. Convertir a la empresa en la opción de una fuerza laboral diversa mediante el desarrollo de una cultura
Fuente:
Condensado de Patricia Digh, “Getting People in the Pool: Di-
versity Recruitment That Works”, en
HR Magazine 44, núm. 10 (octubre
de 1999): pp. 94–98; John Sullivan y Sally Baack, “Diversity Recruiting Is
corporativa amigable con la diversidad y fomentar un ambiente laboral culturalmente sensible.
a Failure: It’s Time to Raise the Bar”, en www.multiculturaladvantage.com; Aaron Green, “Diversity Recruiting: Getting It Right”, en www.boston.com.
Foundation, que proporciona pasantías, becas de universidad y empleo de posgrado para las minorías. El Chicago Tribune ofrece un programa de capacitación en sala de prensa para los periodistas de las minorías que aspiran a trabajar como reporteros. En otro esfuerzo, Lockheed Martin hizo equipo con Operation Enterprise, el programa de verano para estudiantes de bachillerato y universidad de la American Management Association, con el fin de ofrecer pasantías pagadas de diez semanas a estudiantes de colegios y universidades de Estados Unidos para gente de raza negra.46 Desde 1973, Inroads Inc., una organización de pasantías, ha establecido acuerdos para que los estudiantes pertenecientes a minorías obtengan tutoría, counseling y pasantías de verano en grandes corporaciones. Los beneficios para la corporación incluyen el acceso anticipado a minorías talentosas y un mayor número de minorías que desarrollen sus carreras en campos en los que han tenido poca representación, como ingeniería y negocios.47
Avance de las minorías hacia la gerencia
202
El área de empleo que menos ha respondido a las solicitudes de acción afirmativa es la del avance de las minorías hacia posiciones de gerencia media y superior. Es probable que esta situación cambie a medida que lo haga la demografía de Estados Unidos y se incremente el porcentaje de personas originarias de minorías. Abbott Laboratories y Sara Lee se encuentran entre un creciente número de empresas comprometidas con incrementar sus niveles de gerentes de minorías. Estas empresas consideran que aumentar la cantidad de minorías que contratan y promueven en la actualidad es esencial para su éxito futuro.48 La Society of Human Resources Management dicta conferencias anuales que proporcionan capacitación y una oportunidad para los profesionales de recursos humanos responsables
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
de la contratación de una fuerza laboral diversa. General Electric ofrece un acceso muy necesario a los mentores y fomenta de forma activa el liderazgo a lo largo del camino de las redes de interacción de las minorías. Su African-American Forum (AAF) comenzó de manera informal, pero se ha convertido en una importante iniciativa.49 Para apoyar a otros grupos minoritarios, la empresa también organiza foros o grupos profesionales para estadounidenses de Asia y el Pacífico, mujeres, hispanos y empleados homosexuales, bisexuales y transgénero. 5.5c
Reclutamiento de discapacitados
Si alguien les dijera a los gerentes de recursos humanos dónde podrían encontrar a seis millones de personas en edad laboral capacitadas para resolver problemas, lograr un beneficio fiscal para sus empresas y tener mayores tasas de retención que los empleados promedio, es probable que le preguntaran: “¿Cuál es el truco?” No sólo no hay trucos, sino que tal grupo de empleados potenciales también existe en la actualidad. Ellos son las personas con discapacidad.50 Según el U.S. Census Bureu, alrededor de 50 millones de estadounidenses de todas las edades tienen una discapacidad. Según esta dependencia gubernamental, alrededor de 15% de los trabajadores discapacitados están desempleados.51 Con frecuencia, estas personas son rechazadas para un empleo por la errónea creencia de que no hay puestos dentro de una organización que pudieran desempeñar de forma eficaz. La Ley para Estadounidenses con Discapacidad de 1990 y sus enmiendas exige a los empleadores proporcionar “adecuaciones razonables” para las personas con discapacidad, incluidas aquellas con graves enfermedades crónicas como la diabetes, epilepsia, discapacidad intelectual, esclerosis múltiple, distrofia muscular, cáncer y muchos otros impedimentos. Una gran cantidad de gerentes no es consciente de lo poco que cuestan estas adecuaciones. Con base en datos del Departamento de la Oficina de Trabajo para Empleados con Discapacidad, 15% de las adecuaciones no cuestan nada, 51% entre 1 y 500 dólares; 12% entre 501 y 1,000, y 22% más de 1,000 dólares.52 Por ejemplo, un empleado en silla de ruedas que no puede realizar tareas que implican ciertas actividades físicas puede trabajar en un banco o un escritorio. En la mayoría de los casos, el hecho de que las personas con discapacidad sean confiables, muestren mayores niveles de asistencia y menores de rotación compensan los costos de acomodarlas. En 1914, IBM contrató a su primer empleado discapacitado. Esta actitud no sorprende, ya que la empresa desarrolla software y otros productos que ayudan a eliminar las barreras en el lugar de trabajo para los discapacitados. El punto de vista de IBM es que no se debe pasar por alto a ningún empleado a causa de su discapacidad, porque tal vez sea la persona que desarrolle la siguiente generación de hardware o software de la que se beneficiará la empresa. De hecho, varios de los investigadores sordos de la empresa realizan trabajos de primer nivel con nuevas tecnologías, que incluyen la tecnología de reconocimiento de voz. IBM también participa en el mentoring y ofrece pasantías a los discapacitados. El Programa de Reclutamiento de Personal para Estudiantes Universitarios con Discapacidades (Workforce Recruitment Program for College Students with Disabilities, WRP) es una organización que reúne los perfiles de miles de estudiantes universitarios y recién graduados que quieren acceder a pasantías de verano o empleo permanente en dependencias federales de todo el país. Después, sin cargo alguno, estos perfiles se ponen a disposición de numerosas empresas. De modo similar, la Asociación Estadounidense para el Avance de la Ciencia ha lanzado un programa llamado Entry Point que ha colocado a cientos de estudiantes de ciencias e ingeniería con discapacidades en pasantías en los sectores público y privado. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 10 muestra sugerencias de los empresarios que han tenido éxito en la contratación y retención de empleados con talento y discapacidad, junto con varias fuentes para su reclutamiento.
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Parte 3
5.5d
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Reclutamiento de veteranos de guerra
Hace poco que el gobierno federal de Estados Unidos comenzó a solicitar a las empresas con las que sostiene negocios que establecieran la meta de contar con 8% de veteranos en su fuerza laboral y 7% de personas con discapacidad. Pero las empresas no reclutan al personal militar sólo porque comercian con el gobierno, sino porque es un buen negocio. AT&T, 7-Eleven, Amazon, Capital One y Lowe’s se encuentran entre las empresas que han descubierto que los veteranos son una fuente valiosa de candidatos. Las empresas afirman que los veteranos tienen una buena ética de trabajo, son disciplinados, respetan la cadena de mando y se desempeñan bien en diferentes situaciones, como en las operaciones tipo misión. “Es la capacidad para tomar decisiones por lo que contratas a una persona. Confías en sus capacidades para resolver problemas para la empresa”, afirma Dan Piontkowski, de Hewlett-Packard. Con base en un estudio elaborado por CareerBuilder.com, 65% de los empleadores considera que en el caso de tener dos candidatos igualmente calificados, es más probable que elijan al veterano.53 Existen numerosos sitios web para reclutar a exmilitares, como Veterans4Hire, veteranrecruiting.com y Milicruit.com. Algunos de ellos celebran ferias virtuales de empleo en las que los veteranos pueden solicitar trabajo mientras aún se encuentran enlistados, si están discapacitados o no pueden viajar a una feria de empleo regular. Otra forma de hacerlo es contactar y establecer relaciones con una base militar. La mayoría de éstas cuentan con centros de desarrollo profesional para las personas que abandonan el ejército y con frecuencia son el primer lugar al que los militares acuden para su transición a la vida civil. El programa VETS, del Departamento del Trabajo de Estados Unidos, es otra buena fuente de candidatos. Este programa cuenta con representantes de empleo para veteranos en todo el país que se dedican a incrementar el nivel de empleo de los exmilitares.54
VeteranRecruiting. com es un sitio que organiza ferias virtuales de empleo diseñadas para contactar a los veteranos y sus cónyuges con empleadores potenciales.
Fuente:
http://www.veteranrecruiting.com/job-seekers
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10 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Contratación y retención de empleados con discapacidades
A continuación se presentan siete recomendaciones para las
4.
organizaciones que desean reclutar, contratar y retener con éxito a los empleados con discapacidades: 1.
Disipar con datos reales cualquier mito. Cuando se trata
sus funciones esenciales y ayudan a los solicitantes a
de la contratación de personas con discapacidades,
identificar para qué puestos él o ella están calificados
hay muchas ideas preconcebidas que solo señalan
y puedan disfrutarlos. Esta es la mejor forma de
dificultades para contratarlas. Por ejemplo, algunos
asegurar una buena combinación entre el puesto y los
empleadores creen erróneamente que sus seguros
candidatos.
de compensación al trabajador se incrementarán
5.
si se contrata a alguien con discapacidad. Esto es un mito. Las primas de seguros se basan en los
injustas, pero el propósito de las “adecuaciones”,
organización, no en las condiciones físicas de los
definido por la ley, es mejorar la capacidad del individuo
trabajadores. Otra suposición frecuente es que las
para llevar a cabo las tareas del trabajo, y de esa forma
personas con discapacidades no tienen capacitación ni
no reducir las expectativas de la organización. Los
escolaridad. En realidad, muchas de ellas tienen grados
empleadores tienen que ser justos y responsables, pero
universitarios o amplia experiencia que los califica para
no deben descartar a un empleado que padezca una
múltiples trabajos.
discapacidad.
Conocer las leyes. Los gerentes de contratación de
6.
organizaciones de todos los tamaños y tipos deben
Hacer un compromiso en toda la organización. Siempre, una y otra vez, historias de éxito se encuentran en
familiarizarse con las disposiciones legales que regulan
empresas en las que el liderazgo de la organización
la contratación de los empleados con discapacidad,
está comprometido con la contratación de personas
en especial los comprendidos por la Ley para
discapacitadas, y este compromiso está incorporado a la
Estadounidenses con Discapacidad (ADA). Es esencial
cultura organizacional.
que los empleadores conozcan a la perfección sus
7.
derechos y sus obligaciones para que estén preparados para cumplir con todas las disposiciones legales. 3.
Mantener los estándares y las expectativas de la organización. Algunas personas creen que las personas con discapacidad reciben un trato especial y ventajas
riesgos operativos y la historia de accidentes en la
2.
Definir y analizar todos los puestos que hay en la empresa y sus requerimientos; a continuación, ponerlos por escrito. Las descripciones de puestos escritas señalan
Conectarse con empresas similares que han contratado a trabajadores con discapacidad. Si una organización evalúa explorar la posibilidad de contratar empleados
Asegurarse de que su empresa es físicamente segura y accesible. Algunos empleadores son reacios a contratar
con discapacidad, puede ser útil detectar otras empresas que han logrado este objetivo. Las cámaras
personas con discapacidad ya que temen a los costos
de comercio, asociaciones empresariales locales y todos
asociados con hacer de su lugar de trabajo un sitio
los foros en línea ofrecen valiosos recursos para conocer
seguro y accesible. Por ejemplo, saben que puede ser
cómo otras empresas han integrado empleados con
necesario ampliar las puertas, ofrecer rampas para
discapacidad en sus plantillas.
sillas de ruedas, e instalar un cuarto de baño adaptado para ellas. Sin embargo, el presidente del Comité sobre las Redes de Adaptación de Empleo, que evalúa
Fuentes:
Ed Holen y Penny Jo Haney, “Consider Employing People with
Wenatchee Business Journal 17, núm. 10 (octubre de 2003): Employee
Disabilities”, en
A19; Kelly Butler, “Ten Million Ways to Fill the Talent Gap”, en
a los empleadores de personas con discapacidad, ha
Benefit News 21, núm. 3 (marzo de 2007):pp. 22–24; Oce Harrison, “Em-
comprobado que las adecuaciones de acceso y de
ploying People with Disabilities: Small Business Concerns and Recom-
seguridad a menudo se pueden hacer con facilidad y
mendations”, en www.foremployers.com.
son relativamente baratas.
5.5e
Reclutamiento de adultos mayores
En la actualidad se ha instalado una tendencia definitiva en las organizaciones: contratar adultos mayores. Además, un gran número de empleados ha expresado su interés en posponer su retiro o trabajar medio tiempo durante sus años de retiro.55 El movimiento ha llegado como resultado de los cambios demográficos que ha sufrido la fuerza laboral, el incremento de los costos del cuidado de la atención médica y la reducción de la cuenta de ahorros para el retiro de los trabajadores como consecuencia de la última recesión. Las organizaciones se han percatado de que los trabajadores mayores cuentan con experiencia laboral probada, tienen
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
mucho conocimiento del trabajo y son empleados de confianza. Son también una fuente excelente para reclutar el personal de medio tiempo y tiempo completo para posiciones que de otra manera sería difícil cubrir. Como se ha explicado, a menudo los jubilados vuelven a la fuerza laboral por petición de sus empleadores, que no pueden permitirse el lujo de perder el conocimiento acumulado por empleados que han trabajado mucho tiempo en la empresa cuyos hábitos de trabajo confiables tienen un efecto positivo en todo el grupo de trabajo. Para evitar el éxodo de talento, las empresas deben implementar estrategias de recursos humanos para retener y atraer el talento que los trabajadores mayores tienen para ofrecer. Además, a medida que la fuerza laboral envejezca, los empleadores deberán adaptar el lugar de trabajo para ayudar al personal de mayor edad a lidiar con los problemas físicos que experimentará, como la pérdida gradual de la visión, la audición y la movilidad. Para algunas empresas, en especial en puestos para los que es difícil atraer y retener a empleados hábiles y confiables, los trabajadores mayores pueden ser la solución permanente a un problema difícil de manejar. Muchos de ellos se sienten atraídos hacia formas de trabajo que no son de tiempo completo, en especial por contratación o consultoría independiente, trabajos eventuales (como sustitutos de enfermeras o maestros) y trabajos temporales en roles de administración o de tecnología de información. Los empleadores han comenzado a ver en ellos la solución de muchos de sus problemas de personal. La AARP, el grupo de defensa de los jubilados, tiene una página llamada “Equipo Nacional de Empleadores” en su sitio web con enlaces con las empresas que reclutan trabajadores de mayor edad, en la cual les ofrecen horarios de trabajo flexibles y beneficios para la salud. The Home Depot, Staples y Toys “R” US son algunas de las empresas que aparecen en el sitio
Resumen Las decisiones que toma una empresa acerca del talento, sin que importe si son de reclutamiento, transferencias, promociones, desarrollo o despliegue de empleados, deben considerarse dentro del contexto de las prioridades y estrategias de negocios. Entre las preguntas que ellas deben responder como parte de su estrategia de reclutamiento encontramos las siguientes: ¿Qué tipos de puestos se necesitan? ¿Dónde se requiere el talento y dónde puede encontrarse? ¿Cómo se puede atraer al talento? y ¿Quién lo recluta y toma la decisión final de contratación? Los métodos y fuentes internas o externas de reclutamiento dependen de la estrategia y las metas de la organización, las condiciones del mercado laboral y las especificaciones de los puestos que se deben cubrir.
las instituciones educativas y asociaciones profesionales y el re-reclutamiento se encuentran entre la variedad de formas que las empresas utilizan para reclutar candidatos externos. Por lo general, las empresas consideran provechoso el uso de la promoción y transferencia internas para cubrir la mayor cantidad de vacantes posible por encima del nivel de ingreso. Si recluta en el interior, una organización puede capitalizar sus inversiones previas en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de sus empleados actuales y recompensarlos. Las publicaciones de trabajo internas, evaluaciones de desempeño, inventarios de habilidades, mapas de reemplazo y los centros de evaluación son las formas en que las empresas identifican el talento interno.
OA 2 Los candidatos externos son reclutados cuando se carece de talento interno o una empresa quiere contratar a empleados con experiencia en otras organizaciones por razones de competencia y evitar la endogamia de ideas en su seno. Para cumplir con las exigencias de EEO y diversificar sus reservas de talento, las empresas también buscan candidatos en el exterior. Los anuncios, internet, las redes sociales, el reclutamiento móvil, la contratación de agencias de empleo, el acercamiento a
OA 3 Los gerentes de recursos humanos tienen muchas herramientas a su disposición para evaluar sus esfuerzos y mejorar su reclutamiento. Ofrecer presentaciones realistas del puesto, encuestar a los gerentes y los solicitantes sobre el proceso y revisar ciertos indicadores, como el costo de contratación, el tiempo para cubrir un puesto y los índices de resultados son algunas de las formas en que las empresas evalúan sus esfuerzos de reclutamiento. Un sistema de seguimiento del solicitante
OA 1
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
puede ayudar a una empresa a realizar un seguimiento automático y calcular muchas de estas estadísticas. OA 4 Identificar y desarrollar el talento es una responsabilidad de todos los gerentes. Un programa de desarrollo de carrera es un proceso dinámico que debe integrar las metas de carrera de los empleados con los objetivos de la organización. Las oportunidades de trabajo pueden identificarse mediante el estudio de los puestos y la determinación de los conocimientos y habilidades que requiere su desempeño. Una vez que este programa se lleva a cabo, se pueden identificar los puestos clave y planear las progresiones laborales. Estas progresiones pueden servir de base para el desarrollo de las carreras de los empleados. Éstos deben ser conscientes de la filosofía y los objetivos de la organización, pues de lo contrario no sabrán cómo coinciden sus objetivos con los de la organización. Las empresas pueden hacer “crecer” su talento interno si elaboran diferentes programas y rutas
207
de carrera, brindan counseling de carrera, establecen programas de mentoring y de apoyo de colegiaturas y le ayudan a superar las mesetas de carrera. OA 5 El primer paso para facilitar el desarrollo de carrera de las mujeres es eliminar las barreras para el avance. La creación de redes de interacción, proporcionar capacitación gerencial y mentores y el acomodo de las familias han sido formas efectivas de facilitar su desarrollo de carrera. Aunque una fuerza laboral diversa se compone de muchos grupos diferentes, un importante segmento son las minorías. Muchas organizaciones tienen programas especiales, como las pasantías, que proporcionan tanto experiencia como oportunidades especiales de capacitación. Otros grupos que requieren atención por parte de la administración son los discapacitados, los veteranos, los adultos mayores y las parejas con carrera profesional dual, quienes a menudo necesitan opciones de trabajo flexibles.
Términos clave arrendamiento de empleados branding buscadores pasivos de trabajo calidad del reemplazo contratistas independientes democión ferias virtuales de empleo índice de resultados grid de nueve celdas mentores
mentoring inverso mercado interno de trabajo meseta en la carrera nepotismo perfil del empleado presentación realista del puesto (RJP) outsourcing del proceso de reclutamiento (RPO) progresiones laborales promoción
re-reclutamiento reclutamiento móvil rutas de carrera sabático servicios de outplacement sistema de seguimiento de solicitantes (ATS) tasa de aceptación tiempo de reemplazo transferencia
Preguntas para análisis OA 1
OA 2
Mencione algunas empresas con las que usted ha hecho negocios. Luego analice la forma de ver la marca de los empleadores. ¿Le gustaría o no trabajar para ellos? ¿Cómo pueden estas empresas mejorar sus marcas de empleador? ¿En qué se diferencian las agencias de empleo privadas de las agencias de personal? ¿En qué tipos de empleados se especializan cada una de ellas?
OA 3
Explique cómo funcionan las presentaciones realistas del puesto (RJP). ¿Por qué parecen ser una técnica de reclutamiento efectiva?
OA 4
¿Qué puede aportar un programa de administración de carrera a una organización que se ve obligada a reducir sus operaciones?
OA 5
¿Cuáles son algunas de las barreras que impiden las oportunidades de avance de las mujeres y las minorías en muchas organizaciones?
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La experiencia en administración de recursos humanos
Administración de la carrera
A menudo se piensa que las personas de éxito planean desde el principio su carrera profesional y luego trabajan hacia sus metas de una manera muy lógica y secuencial. Aunque algunos éxitos se diseñan e implementan de esa forma, otros se generan mediante la intuición, la preparación y el aprovechamiento de las oportunidades cuando surgen.
2. Soliciten a cada persona que mencione sus metas de carrera y cómo éstas han cambiado o espera que cambien con el tiempo. 3. Soliciten a cada persona que describa la secuencia de eventos que le llevaron al punto en que se encuentra ahora. ¿Qué tan bien se ajusta esa historia al modelo tradicional de carreras?
Actividad
4. Pregunten a cada persona qué harían de otra manera
1. Formen equipos de cuatro a seis miembros. Elijan tres personas para entrevistarlas acerca de su carrera. Una
y qué consejo les darían a ustedes acerca de cómo abordar su carrera.
debe estar en las primeras etapas de ésta, otra a la mitad y la tercera en la última etapa.
Caso de estudio
1
Talento local: Mary Barra llega a la cima de GM
Cuando Mary Barra era una niña, le gustaba jugar en el garaje con su padre reparando automóviles. Éste, un fabricante de troqueles que había trabajado toda la vida para la división Pontiac de GM, nunca imaginó que su hija se convertiría en CEO de la empresa y en la primera mujer en dirigir una fábrica estadounidense de automóviles. Eso es lo que ocurrió en 2013. Barra fue elegida de forma unánime por los integrantes del consejo de administración de General Motors para dirigir la empresa, decisión que fue celebrada por los empleados cuando la escucharon a través de los altavoces en las oficinas del corporativo. Es posible que una de las razones para la celebración fuera que, a diferencias de los últimos dos CEO, Barra era una de ellos. Posee un conocimiento integral de la industria automotriz después de trabajar en diferentes departamentos de GM desde que tenía 18 años. “No hay nadie que tenga más años de trabajo automotriz honesto que ella”, afirma Ross Gordon, de la Ross School of Business en la University of Michigan. Barra, quien creció en un suburbio de Detroit, comenzó a trabajar en GM en la década de 1980 como parte de un programa de estudio y trabajo. En este tipo de programas que también se conoce como programas de cooperación, los estudiantes alternan sus tareas académicas universitarias con un trabajo remunerado de tiempo completo. Se graduó en ingeniería eléctrica, y más adelante GM la envió a Stanford, donde obtuvo un MBA. Durante su carrera trabajó en diferentes puestos de la empresa. Además
208
de trabajar en el área de ingeniería y diseño, fue gerente de una planta de GM y después se desempeñó como vicepresidenta de desarrollo de productos globales y control de calidad. Bajo su mando, la empresa lanzó modelos exitosos que ayudaron a la empresa a salir de la quiebra. Barra tiene la reputación de obtener resultados. No sólo sabe de automóviles, sino que conoce a las personas y sabe cómo manejarlas. Cuando una versión del Chevy Malibu fracasó en 2012 por su diseño y otros problemas, movilizó a un equipo de empleados que encontró la forma de arreglar el Malibu en tiempo record. Sus extraordinarias habilidades de relaciones humanas pueden explicar por qué la asignaron a cargo del departamento de recursos humanos de GM cuando la empresa pasaba por la quiebra, aun cuando nunca había trabajado en él. GM esperaba que en ese puesto evitaría que el talento clave abandonara la empresa durante el proceso de quiebra, y así lo hizo. Sue Meisinger, expresidente y CEO de la Society of Human Resource Management, dice que el nombramiento de Barra como CEO resalta la importancia de que el personal de recursos humanos trabaje y comprenda las diferentes áreas de la empresa. “Si le interesa desarrollar una ruta de carrera más allá de recursos humanos, debe adquirir experiencia en las diferentes facetas del negocio”. Meisinger destaca que para muchos profesionales de RH su mayor logro es dirigir esta área en una empresa. Sin embargo, el nombramiento de Barra como CEO hará que muchos de ellos replanteen sus metas de desarrollo profesional.
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Capítulo 5
209
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Preguntas
2. ¿Qué papel desempeñó Mary Barra en su desarrollo profesional? ¿Qué papel jugó GM en “hacer crecer” su carrera?
1. ¿Se puede considerar que la contratación de Mary Barra es un ejemplo de nepotismo porque su pa: dre también trabajaba en General Motors? Si usted Fuentes Associated Press fuera propietario de una empresa, ¿contrataría familiares de sus empleados? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de hacerlo?
Dee Ann Durbin y Tom Krisher, “Barra Inherits a Stronger GM”,
en
(19 de diciembre de 2013): www.ap.org; Dee Ann
Durbin y Tom Krisher, “GM Picks Woman CEO”, en
Associated Press
(29 de
diciembre de 2013): www.ap.org; Chris Woodyard, “Who Is Mary Barra,
USA Today
the Next CEO of GM?”, en
(10 de diciembre de 2013); www.
usatoday.com; Mary Pyrillis, “Mary Barra, General Motors’ Next CEO Breaks
Workforce
Ground for Women and HR”, en
(11 de diciembre de 2013),
http://www.workforce.com.
Caso de estudio
2
Preparación de un plan de desarrollo de la carrera
Mike Scott era un graduado de bachillerato que trabajó como recepcionista en las oficinas corporativas de una gran corporación. Scott no tenía planes en particular para el desarrollo de su carrera; no obstante, deseaba mejorar su posición económica. Consciente de sus limitaciones de escolaridad, comenzó a tomar cursos de contabilidad en un programa escolar vespertino para adultos. Scott también aprovechó el sistema de oferta de puestos de la corporación para solicitar las vacantes que se habían publicado, aun cuando en muchas ocasiones no cumplía con los requisitos que se enumeraban para ellas. Después de ser rechazado varias veces, se desanimó. Sonya Munoz, una de las gerentes de departamento de la corporación, al verlo deprimido lo invitó a pasar a su oficina y hablar acerca de sus problemas. Scott aprovechó esta oportunidad para expresar sus frustraciones y desengaños. Después de desahogarse, ambos se dieron cuenta de que siempre que lo entrevistaban se disculpaba una y otra vez por tener “sólo escolaridad a nivel de bachillerato”, una actitud que tal vez dificultara a los entrevistadores seleccionarlo en lugar de otros candidatos con mayores antecedentes y habilidades. Munoz le sugirió que intentara adoptar una actitud más positiva durante las entrevistas. Por ejemplo, podría enfatizar sus
esfuerzos por mejorar asistiendo a la escuela nocturna y el hecho de que era una persona de confianza y cooperadora que estaba dispuesta a trabajar fuerte para tener éxito en el puesto que solicitaba. Scott siguió el consejo de Munoz y se postuló para un puesto de empleado de facturación para el que creía estar calificado. Hizo una presentación muy enérgica y positiva durante su entrevista, en la que resaltó las cualidades positivas que poseía. Como resultado de este enfoque obtuvo el puesto. Aunque el sueldo de un empleado de facturación no era mucho mayor que el de recepcionista, la posición ofrecía posibilidades de desarrollo en el área contable, en la cual le servirían de mucho los cursos de contabilidad que tomaba.
Preguntas 1. ¿Cuáles podrían ser algunas de las razones por las que Scott no buscó o recibió consejos de su supervisor inmediato? 2. Después de revisar el capítulo sugiera todas las maneras en las que Scott podría prepararse por sí mismo para avanzar en su carrera.
Notas y referencias 1. Edward P. Lazear, Paul Oyer, Internal and External Labor Markets: A Personnel Economics Approach, NBER (Working paper, 2003), recuperado de http://www.nber.org/papers/w10192; Debbie Mack, “P&G Fights to Protect Its Bounty”, en Corporate Legal Times 13, núm. 135 (febrero de 2003): p. 64. 2. Debbie Mack, “P&G Fights to Protect Its Bounty”, en Corporate Legal Times 13, núm. 135 (febrero de 2003): p. 64. 3. Jeff Tanner y Mary Anne Raymond, Principles of Marketing (Nyack, NY: FlatWorld Knowledge, 2010): p. 77.
4. Blake Landau, “The Uncontained Culture of the Container Store”, en Human Resources IQ (6 de marzo de 2008), http:// www.humanresourcesiq.com. 5. J. W. Marriott, “Our Competitive Strength: Human Capital”, Executive Speeches 15, núm. 5 (abril-mayo de 2001): pp. 18–21. 6. Rob Yeung, “Finders Keepers”, en Accountancy Magazine 134, núm. 1335 (noviembre de 2004): pp. 42–44; Joe Dysart, “New Directions in Internet Recruiting”, en Contractor Magazine 53, núm. 7 (julio de 2006): pp. 33–36.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
7. Douglas P. Shuit, “Monster Board Games”, en Workforce Management 82, núm. 2 (noviembre de 2003): pp.37–42; Joe Dysart, “New Directions in Internet Recruiting”, en Contractor Magazine 53, núm. 7 (julio de 2006): pp. 33–36. 8. Mike Vangel, “Social Recruitment Delivers Results for UPS”, en Talent Management (13 de agosto de 2013), http://www.talentmgt.com. 9. “The Pros and Cons of Online Recruiting”, en HR Focus, suplemento 81 (abril de 2004): S2. 10. Michelle V. Rafter, “Goin’ Mobile”, en Workforce Management (febrero de 2011): p. 26. 11. Emily Glazer, “Virtual Fairs Offer Real Jobs”, en Wall Street Journal (31 de octubre de 2011): B9. 12. Jennifer Salopek, “Employee Referrals Remain a Recruiter’s Best Friend”, en Workforce Management (diciembre de 2010), http://www.workforce.com. 13. Jennifer Taylor Arnold, “Employee Referrals at a Keystroke”, en HR Magazine 51, núm. 10 (octubre de 2006): pp. 82–88; Victoria Furnes, “The New Frontier”, en Personnel Today (22 de enero de 2008): pp. 13–16. 14. Greg Patrick Haudek, “A Longitudinal Test of the Attraction-Selection-Attrition Model”, en ETD Collection for Wayne State University (1 de enero de 2001), Paper AAI3010091, http://digitalcommons.wayne.edu. 15. Joanne B. Ciulla, “In Praise of Nepotism?”, en Business Ethics Quarterly 15, núm. 1 (enero de 2005): pp. 153–161; Richard Reeve y Gavin Sheridan, “Nepotism: Is It Back?”, en New Statesman 135 (19 de septiembre de 2003): pp. 22–25. 16. Melissa Korn, “Boomerang Employees”, en Wall Street Journal Online (24 de octubre de 2011), http://wjsonline.com; Madeline Laurano, “Best Practices in Re- Recruiting Top Talent”, en Bersin & Associates (blog), (6 de agosto de 2009), http://www. bersin.com. 17. Darrell Smith, “Job Front: Recruiting on Campus for MBAs on the Rise”, en Sacramento Bee (29 de julio de 2013), http://www. sacbee.com. 18. Mary Beth Marklein, “Colleges Go Abroad with Branch Campuses”, en USA Today (14 de noviembre de 2013), http://wwww. usatoday.com; Leslie Stevens-Huffman, “Commitment, Consistency Are Key to College Recruiting”, en Workforce Management 85, núm. 6 (27 de marzo de 2006): pp. 42–43. 19. Ashe Schow, “Recovery Woes: America’s Second Largest Employer Is a Temp Agency”, en Washington Examiner (8 de julio de 2013), http://washingtonexaminer.com. 20. Ed Frauenheim, “Companies Focus Their Attention on Flexibility”, en Workforce Management (febrero de 2011): pp. 3–4. 21. Chris Pentilla, “Got It Covered: If You Can’t Afford to Offer Employee Benefits on Your Own, Why Not Join Forces with a PEO?”, en Entrepreneur 32, núm. 2 (febrero de 2004): pp. 66–68; Bill Leonard, “Small Firms Prepare for Aging Workforce”, en HR Magazine 53, núm. 5 (mayo de 2008): p. 32. 22. Robert Rodriguez, “Filling the HR Pipeline”, en HR Magazine 49, núm. 9 (septiembre de 2004): pp. 78–84; James W. Walker, “Perspectives”, en Human Resource Planning 25, núm. 1 (2002): pp. 12–14. 23. “Heading for the Fast Track: New Studies Examine Who Gets Promoted and Why”, en Knowledge@Wharton (10 de agosto de 2005), http//www.knowledge.wharton.upenn.edu.
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
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211
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Apéndice
CAPACITACIÓN
Desarrollo personal de la carrera
Debido a que es probable que pase más tiempo durante su vida trabajando que haciendo cualquier otra cosa, tiene sentido planear su carrera. Se ha visto que existen numerosas maneras en las que una empresa puede contribuir al desarrollo de carrera de un empleado y al mismo tiempo cumplir con sus necesidades de RH. La organización puede ser, en efecto, una fuerza positiva en el proceso de desarrollo, pero la responsabilidad del crecimiento de la carrera personal sigue siendo sobre todo de la persona.
A.1 Desarrollo de competencias y habilidades
personales La planeación de una carrera va más allá de sólo adquirir los conocimientos y habilidades para un puesto específico. El know-how o conocimiento práctico de un puesto es primordial, pero se deben desarrollar otras habilidades para tener éxito como empleado. Para ser exitoso como gerente es necesario lograr un nivel todavía más alto de destreza en áreas tan importantes como la comunicación, la administración del tiempo, la automotivación, las relaciones interpersonales y el liderazgo. Se han escrito cientos de libros de autoayuda, publicaciones profesionales y revistas sobre estos temas o que contienen artículos sobre ellos y hay miles de oportunidades de participar en talleres, que a menudo patrocinan las propias empresas.1 La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 11 muestra las competencias que “debe tener” cualquier candidato que se embarque en una carrera en cualquier campo.
A.2 Elección de una carrera Hace muchos años, cuando se le preguntó a Peter Drucker, experto en administración, acerca de una opción de carrera, dijo: “La probabilidad de que la primera opción de empleo que se elige sea la correcta es alrededor de una en un millón. Decidir que la primera opción es la correcta podría ser solo demostración de pereza”.2 Al día de hoy, las implicaciones de esta afirmación aún son ciertas. A menudo se debe investigar y cambiar mucho para encontrar una ruta de carrera que sea psicológica y financieramente satisfactoria.
A.3 Considere sin límites la carrera
212
Hace una generación, el éxito en una carrera era sinónimo de ascender por la jerarquía corporativa en el curso de una vida dentro de una sola empresa. Sin embargo, hoy en día las personas que eligen carreras sin límites pueden preferir ser “agentes libres” autodirigidos que desarrollan un portafolio de oportunidades de empleo, cambiando de una empresa a otra al tiempo que desarrollan y utilizan sus habilidades susceptibles de comercialización. Como se muestra en la figura 5A.1, se puede hacer un mapa con los diferentes perfiles de carrera. Los empleados que eligen carreras sin límites desarrollan su capital humano a lo largo de las dimensiones del conocimiento de la industria y ocupacional. Esto significa que pueden ser expertos en programación de computadoras o comprender las tendencias del sector bancario.
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11 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Las siete competencias de carrera que usted “debe poseer”
A continuación, se presenta una lista con los “debe tener”, de
Resolver los problemas del cliente y saber cuándo
acuerdo a una amplia gama de empleadores encuestados por los socios de la Capital Workforce Partners, una organiza-
escalar un problema al gerente. 4.
ción de Connecticut establecida por la Ley de Reinversión en
Habilidades para la resolución de problemas y toma de decisiones
la Fuerza Laboral de 1998. La organización coordina los pro-
Leer y seguir instrucciones de varios pasos.
gramas públicos y privados esenciales para el desarrollo de Aprender, razonar y pensar de forma creativa. una fuerza laboral capacitada, educada y vital.
1.
Habilidades básicas
Tomar decisiones adecuadas y razonables. :
Dar prioridad a la carga de trabajo.
Comprender, explicar y analizar la información. Interpretar el significado de material escrito.
Hacer preguntas pertinentes. 5.
Habilidades interpersonales
Realizar todas las funciones matemáticas básicas con
Trabajar sin supervisión.
números enteros, decimales y fracciones. Trabajar bien con personas de orígenes culturalmente Interpretar y resolver ecuaciones algebraicas, usar
diversos.
las matemáticas en los negocios, como el cálculo de Desarrollar y mantener relaciones grupales descuentos y porcentajes. productivas. Crear y usar tablas y gráficos e integrar información Cooperar con los demás y aceptar la supervisión.
de múltiples fuentes. 6. Emplear correctamente las habilidades básicas de
Cualidades personales Tener una actitud positiva de “puedo hacerlo”.
redacción y de negocios, lo cual incluye ortografía, puntuación y gramática y la posibilidad de elaborar
Ser una persona emprendedora.
cartas comerciales, correos electrónicos y otras
Llegar a tiempo y no salir temprano.
comunicaciones escritas.
Mostrar flexibilidad y adaptabilidad.
Tener habilidades efectivas de comunicación oral,
Demostrar autogestión y confiabilidad.
como la capacidad de hablar profesionalmente y Ir al trabajo vestido apropiadamente. hacerlo para que los demás puedan entender.
2.
Demostrar honestidad e integridad.
Conocimientos de computación
Abordar obstáculos en el empleo, tales como el abuso
Habilidades de mecanografía.
de sustancias, la necesidad del cuidado de niños o
Habilidades para la captura de datos generales.
servicios relacionados, el transporte o la participación de la justicia penal.
Comprender y utilizar computadores y software de negocios.
7.
Habilidades de búsqueda de empleo Contar con un currículo o perfil en línea actualizado
Conectarse a internet o un servicio en línea.
a medida para cada puesto de trabajo con palabras
Usar el correo electrónico y los dispositivos móviles
claves para publicitarse e incluir los logros.
de forma profesional.
3.
Servicio al cliente
Contar con una lista actualizada de las referencias profesionales.
Identificar las necesidades de los clientes mediante Vestir de manera apropiada para la entrevista. la recopilación de información, y evaluar los Contar con evidencias del nivel de instrucción y los
conocimientos del cliente sobre los productos y
certificados obtenidos.
servicios.
Tener al menos un trabajo de aprendizaje basado
Proporcionar información precisa, cortés y oportuna,
en la experiencia obtenida a través de pasantías
lo que incluye respuesta a comentarios y preguntas
(remuneradas o no), o experiencia de trabajo
de los clientes.
proporcionada por el programa con una evaluación Trabajar con calma con los clientes “difíciles” o de habilidades otorgada por el supervisor, además de molestos. cartas de referencia. Trabajar en entornos de equipo.
Fuente:
Capital Workforce Partners.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 5A.1 Encuesta Campell de intereses y habilidades Conocimiento específico de la empresa
Conocimiento ocupacional
Conocimiento de la industria Persona A (perfil sin límites) Persona B (perfil) Conocimiento genérico
Fuente:
En realidad, Gordon Miller ha tenido una carrera sin límites. Miller incrementó su salario más de 100,000 dólares en cinco años cambiando de empresa cada año. Después, escribió un best seller llamado Quit Your Job Often,
r e l l i M n o d r o G f o y s e t r u o C
para enseñar a otros cómo hacerlo. Hoy en día ofrece coaching de carrera a los ejecutivos y continúa como autor de libros.
A.3a
Scott Snell, Cornell University.
En contraste, las personas que eligen carreras más tradicionales desarrollan sus conocimientos de manera específica para una empresa determinada. Ambos enfoques pueden ser beneficiosos, pero no son iguales. En el modelo de carrera sin límites, el éxito depende de aprender de manera permanente nuevas habilidades, desarrollar nuevas relaciones y capitalizar las habilidades y relaciones existentes. Estas personas valoran de manera especial la flexibilidad y la capacidad de realizar diferentes tipos de tareas, de aprender nuevos puestos, de adaptarse con rapidez a diferentes entornos de grupo y de culturas de la organización, y de cambiarse de una a otra empresa, ocupación o industria. La seguridad en su empleo depende de sus habilidades susceptibles de comercialización más que de su dedicación a una empresa durante mucho tiempo. Varios estudios han demostrado que las personas con carreras sin límites las encuentran muy satisfactorias.
Recursos para planear la carrera
Existen diversos recursos disponibles para avanzar en el proceso de selección de una carrera satisfactoria. Los consejeros de los colegios y las universidades, así como los de práctica privada, están preparados para ayudar a las personas a evaluar sus aptitudes, capacidades,
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
intereses y valores cuando seleccionan una carrera. Las oficinas de colocación y los centros de educación continua también ofrecen asesoría para la planeación de carrera. Además de la exploración de carreras, la mayoría de ellos ofrece ayuda para escribir un currículum vitae, u hoja de vida, preparación para la entrevista y ayuda para conseguir empleo. Buscar en internet es también una buena manera de poner en marcha la planeación de su carrera. Por ejemplo, el sitio web de planeación de carrera About.com contiene una gran cantidad de información que le ayudará a comenzar. La mayoría de los sitios de ofertas de empleo, entre ellos los de Monster y CareerBuilder, contienen información gratuita sobre desarrollo de carrera.
A.4 Autoevaluación En parte, el desarrollo de carrera exitoso depende de la capacidad de las personas para llevar a cabo una autoevaluación precisa. Cuando las realizan se deben considerar factores personalmente significativos. ¿Qué actividades le gusta hacer? ¿Le gusta trabajar solo o con otras personas? ¿Le gusta el trabajo técnico o el trabajo creativo? ¿Cree que le gustaría trabajar en una oficina o prefiere otro lugar? ¿Qué es lo que siempre ha soñado hacer? También debe considerar el nivel salarial, estatus, oportunidades de progreso y crecimiento para el puesto que pretende. Los factores externos que deben considerarse incluyen los valores y expectativas familiares, las condiciones económicas, las tendencias del empleo y la información del mercado de trabajo. A.4a
Inventarios de intereses
Por lo general, los psicólogos que se especializan en el counseling de carrera aplican una batería de pruebas. El Formulario de Interés Vocacional de Strong (Strong Vocational Interest Blank, SVIB), desarrollado por E. K. Strong, hijo, fue una de las primeras pruebas de intereses.3 Strong detectó considerables diferencias de intereses que varían de una ocupación a otra y también que el patrón de los intereses de una persona, en especial después de los 21 años, tiende a estabilizarse de manera notable. Cuando se aplica esta prueba, que ahora se conoce como Inventario de intereses de Strong, se puede saber hasta qué grado los intereses propios corresponden a los de personas exitosas de una gran gama de ocupaciones. También se puede determinar el tipo de personalidad mediante el empleo de una clave especial de puntuación en la hoja de respuestas del Inventario de Strong de una persona. Esta clave, desarrollada por John Holland, proporciona puntuaciones para seis tipos de personalidad: 1) realista, 2) investigadora, 3) artística, 4) social, 5) emprendedora, y 6) convencional. Estas categorías caracterizan no sólo a un tipo de personalidad, sino también al tipo de entorno de trabajo que sería más satisfactorio para una persona.4 Otro inventario que mide tanto los intereses como las habilidades es la Encuesta Campbell de Intereses y Habilidades (Campbell Interest and Skill Survey, CISS) que puede descargarse de internet de varios sitios mediante el pago de una cuota, al igual que el Inventario de Intereses de Strong. Las personas comunican sus niveles de interés y habilidad utilizando una escala de respuestas de seis puntos en 200 preguntas de interés y 120 preguntas de habilidad. Esta información se traduce en siete orientaciones (influencia, organización, ayuda, creación, análisis, producción y aventura) que se clasifican por categorías en 29 escalas básicas, como liderazgo y supervisión, a la vez que se aconseja si cada una de las ocupaciones debe ser “buscada”, “explorada” o “evitada” por la persona que tomó la prueba. Perfiles como estos permiten a los individuos ver que sus intereses y habilidades se comparan con las de una muestra de personas felices que trabajan en una amplia gama de ocupaciones. El sitio web About.com incluye una serie de autoevaluaciones gratuitas, tal como lo hacen otros sitios como MyPlan.com, CareerPath, y LiveCareer. Sin embargo, observe que
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
existen personas que contestaron los inventarios de intereses y habilidades que los disuadieron de sus respectivas carreras, pero de todos modos trabajaron en ellas y obtuvieron un gran éxito. Si usted se encuentra en tal situación no se desanime de su elección de carrera. Considere la posibilidad de explorar aún más la carrera a través de prácticas, entrevistas de información y job shadowing o aprendizaje por observación en el trabajo. Además, tenga en cuenta que la mayoría de las personas cambia de carrera varias veces durante la vida. Si su primera opción de carrera no es lo que esperaba, siempre será libre de buscar otra.
A.4b
entrevista de información Conversación que se sostiene con una persona que se desempeña en una carrera en la que está interesado en recabar información
job shadowing o aprendizaje por observación en el trabajo Proceso de observar a una persona en su entorno de trabajo para determinar si el puesto es de su interés
Las entrevistas informativas, job shadowing (o aprendizaje por observación en el trabajo) y pasantías
Una entrevista de información es una conversación que tiene con alguien acerca de una ocupación en la que usted está interesado. Usted invita a la persona a comer o a tomar un café y le pregunta lo que el trabajo es en realidad, lo bueno y lo malo, las calificaciones necesarias, las perspectivas de carrera, y así sucesivamente. La mayoría de las personas se siente halagada cuando le piden que proporcione información sobre las carreras y le gusta hablar de lo que hacen. Sin embargo, hay que dejar claro que no está solicitando un puesto de trabajo a esa persona, sino que sólo es la búsqueda de información. El job shadowing (o aprendizaje por observación en el trabajo) es el proceso de observar a alguien en su propio entorno laboral para comprender mejor lo que él o ella hacen. Por lo general esta actividad se realiza en unas pocas horas o en medio día. Por su parte, internet se ha convertido en una forma virtual de observar a los profesionales. Virtualjobshadow.com, por ejemplo, es un sitio web donde se puede ver alrededor de 100 profesionales de diferentes carreras explicar sus puestos de trabajo. El sitio también contiene información sobre los ingresos y las perspectivas de la profesión, sus necesidades educativas, y la función de búsqueda que muestra las universidades que ofrecen grados adecuados de la profesión. Las personas que se inscriben en el sitio también pueden hacer preguntas a los profesionales sobre su trabajo. Como se ha explicado en este capítulo, las pasantías pueden ser una excelente forma de “poner a prueba” un campo de trabajo en particular, como es el voluntariado. Consulte con su asesor de la universidad y un centro de colocación de carrera para encontrar oportunidades como estas. La creación de redes de interacción o networking, tema que se analiza en el capítulo, también puede ser una forma de conocer sobre diferentes profesiones y empleadores para los que podría interesarle trabajar. Algunos de los mejores lugares para crear redes de interacción incluyen: Sitios web de redes sociales La asociación de alumnos de su universidad o listas de redes de interacción del departamento de su carrera Su propia familia extendida Los padres de sus amigos y otros familiares Sus profesores, consejeros, coaches, tutores y miembros del clero Sus exjefes y los jefes de sus amigos y familiares Integrantes de clubes, grupos religiosos y otras organizaciones a las que pertenezca Todas las organizaciones que se encuentren cerca de donde vive o se ubica su escuela.5
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Capítulo 5
A.4c
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Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo
Cuando se elige una carrera, se debe tratar de determinar las posibles oportunidades a largo plazo en los campos ocupacionales que se consideran. El sitio O*Net, del Departamento de Trabajo, que ya se comentó en el capítulo 4, contiene información exhaustiva sobre cientos de puestos de trabajo, la educación que necesitan, los tipos de personas que disfrutan haciéndolos, las condiciones laborales, los titulares con experiencia, los salarios que ganan y las perspectivas de empleo asociadas con los puestos de trabajo. La información es gratuita y debe ser el primer paso en la investigación para cualquiera que desee emprender una carrera en particular. Muchas bibliotecas también tienen publicaciones que proporcionan información sobre los empleos y los campos de la carrera. Otros recursos en línea incluyen la America’s Career Info Net, auspiciada por el gobierno de Estados Unidos. El sitio ofrece información sobre el mercado demográfico y laboral a nivel local, estatal y nacional. La mayoría de las bolsas de trabajo ofrecen información similar.
A.5 Elección de un empleador Una vez que una persona ha hecho una elección de carrera, incluso si fue sólo de manera tentativa, el siguiente paso importante es decidir dónde trabajar. La elección de un empleador se puede basar sobre todo en la ubicación, la disponibilidad inmediata de una posición, el salario inicial o en otros aspectos básicos. Douglas Hall sostiene que, con frecuencia, las personas eligen una organización con base en su ambiente y en cómo parece ajustarse a sus necesidades. De acuerdo con Hall, las personas con grandes necesidades de logros pueden elegir organizaciones agresivas y orientadas a los éxitos. Las personas orientadas al poder pueden enfocarse en entidades influyentes, prestigiosas y orientadas al poder. Las personas con necesidades de afiliación suelen elegir organizaciones cálidas, amistosas y comprensivas.6 Saber algo acerca de un empleador y la industria le puede dar una ventaja competitiva tanto en términos de conseguir una entrevista, obtener un trabajo o negociar un buen sueldo. Hay directorios de numerosas empresas que contienen información sobre las firmas públicas y privadas que cotizan en bolsa. Hoovers.com es una de las fuentes en línea. Los sitios web corporativos son otro venero de información. A menudo, en las etiquetas “Inversionistas” o “Medios” se pueden encontrar los comunicados de prensa que emiten las empresas en las que usted está interesado. Dichos comunicados suelen poner de relieve las iniciativas que las empresas llevan a cabo y las direcciones que han tomado sus negocios. Las publicaciones de negocios, la industria y profesionales son también una buena fuente. Una vez que ha aterrizado una entrevista, usted tiene la oportunidad de aprender más acerca del posible empleador, incluyendo el tipo de gente que trabaja en su empresa, su cultura corporativa, los beneficios, y así sucesivamente. Si le ofrecen un trabajo en la empresa, un sitio web como salary.com puede ayudarle a determinar si la oferta es adecuada. En CNNMoney.com, la calculadora del costo de la vida titulada “¿Hasta dónde va mi salario en otra ciudad?” puede ayudarle a determinar si es viable monetariamente trasladarse por un trabajo. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 12 muestra las preguntas que deben hacerse antes de aceptar una oferta de empleo de una empresa en particular.
A.6 Convertirse en emprendedor Ser emprendedor (alguien que comienza, organiza, administra y asume la responsabilidad emprendedor de un negocio o empresa) significa un reto personal que muchas personas prefieren antes de ser un empleado. 7 Por lo general, las pequeñas empresas son dirigidas por personas con espíritu emprendedor que aceptan los riesgos financieros personales que implica poseer una empresa, pero que también se benefician directamente del éxito del negocio. Alguien que
comienza, organiza, administra y asume la responsabilidad de un negocio o empresa
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12 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Preguntas que debe usted plantearse antes de aceptar una oferta de empleo
¿Me ofrecen un sueldo justo? ¿Es comparable a lo que otras personas en la misma posición hacen?
¿La cultura corporativa está en línea con mis propios valores, actitudes y metas?
¿He conocido a mi jefe potencial? ¿Él o ella parece ¿Puedo acudir a diario a este trabajo? alguien con quien pueda tener una buena relación de trabajo?
Fuente:
¿Me agradarán mis posibles compañeros de trabajo? ¿Me sentiré cómodo en este entorno de oficina?
About.com,
Extracto de Dawn Rosenberg McKay,
© 2007 About.
c o m , I n c , p a r t e d e l a N e w York T i m e s C o m p a n y . Todos l o s d e r e c h o s reservados.
La persona que considere fundar una pequeña empresa puede obtener ayuda de la Small Business Administration (SBA), que asesora y ayuda a millones de pequeños negocios en Estados Unidos. Para quien considera iniciar una pequeña empresa es primordial que obtenga la mayor cantidad posible de información de la SBA, de las bibliotecas y de las organizaciones y personas que conozcan todo sobre el tipo de negocio que quiere iniciar. Por ejemplo, se puede obtener ayuda valiosa de miembros del Cuerpo de Servicio de Ejecutivos Retirados (SCORE, por sus siglas en inglés), que ofrece servicios de asesoría bajo el auspicio de la SBA.8 Como los detalles para organizar una empresa rebasan el alcance de este libro, en la figura 5.A2 se proporciona una visión general de los pasos básicos para iniciar un nuevo negocio.9
A.7 Mantener en perspectiva su carrera Para la mayoría de las personas el trabajo es un factor primordial de su calidad de vida. Sin embargo, se aconseja mantener la carrera en perspectiva para no descuidar las otras áreas importantes de la vida. A.7a
Desarrollo de intereses fuera del trabajo
La satisfacción con la propia vida es el producto de numerosas fuerzas. Sin embargo, cuando la gente se queja de no tener un buen balance trabajo-vida, a menudo el problema no es demasiado trabajo, sino muy poca “vida”, de acuerdo con Randall Craig de Pinetree Advisors, una empresa de consultoría en estrategia de recursos humanos.10 Algunos de los ingredientes más importantes de la “vida” son la salud física, el bienestar emocional, la seguridad financiera, las relaciones interpersonales armoniosas, estar libre del exceso de estrés y el logro de las metas que cada uno se ha fijado. Aunque una carrera puede proporcionar parte de la satisfacción que se necesita, la mayoría de las personas debe recurrir a intereses y actividades fuera de su carrera. Las actividades extralaborales no sólo proporcionan un respiro de las responsabilidades laborales diarias, sino que también ofrecen satisfacción en áreas no relacionadas con el trabajo. Con esto dicho, tendrá que decidir qué es importante para usted y cómo pasar su tiempo en el puesto de trabajo y fuera de éste. Su vida es para que la viva y es más corta de lo que piensa.
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
Figura 5A.2 Doce pasos para iniciar un nuevo negocio Incrementar el capital necesario Seleccionar la Elegir una buena ubicación figura jurídica PASO 7 adecuada Preparar un sistema PASO 6 PASO 8 Elaborar estados de contabilidad de resultados pro forma PASO 5 PASO 9 Analizar las necesidades de personal
PASO 4
PASO 10
PASO 3
Determinar el costo de los recursos que se requieren
PASO 2
Evaluar el mercado
Fuente :
PASO 11 PASO 1
Establecer objetivos
Business in a Changing World
CUnnIngHAM/AIDAg/BLOCK.
PASO 12
Diseñar un plan de marketing Obtener los permisos necesarios
Iniciar el negocio y comparar los objetivos con el desempeño
, 3a. ed., © 1993. South-Western, una división de
Cengage Learning, Inc. Reimpreso con autorización de http://www.cengage.com/permissions.
A.7b
Balance de la vida marital y familiar
Como ya se ha mencionado, un evento que a menudo plantea la mayor amenaza para las necesidades de una familia es la reubicación. En ocasiones las familias experimentan un conflicto entre el deseo de avanzar en la carrera y el deseo de permanecer en un mismo lugar y establecer raíces en él. En la actualidad, muchos empleadores proporcionan ayuda en esta área, que incluye asesoría de reubicación, en un esfuerzo por reducir la severidad del dolor que puede acompañar a las reubicaciones. Aunque la reubicación puede ser la amenaza más seria para los empleados con familia, existen otras fuentes de conflicto relacionadas con el trabajo. Algunas de ellas son la cantidad de horas que se trabaja por semana, la frecuencia de las horas extras y la presencia e irregularidad del trabajo por turnos. Si el empleado experimenta ambigüedad y conflicto en su rol de trabajo, bajo nivel de apoyo de los líderes y decepciones debido a expectativas no cumplidas, su vida fuera del trabajo será afectada. Otras fuentes de conflicto relacionadas con la familia incluyen la necesidad de pasar tiempo con familiares y el cuidado de niños, ancianos o el cónyuge. Los diferentes patrones de empleo de los cónyuges y la desigualdad en las orientaciones de carrera de una pareja también son muy comunes y pueden cobrarles su cuota a los empleados. Algunos empleadores intentan ayudar a sus empleados a hacer frente a estos problemas a través de opciones de trabajo alternativas. Muchos empleados buscan de forma activa empresas con políticas favorables a la familia. La revista Working Mother publica anualmente una encuesta de las 100 mejores empresas de Estados Unidos para los padres que trabajan. Siempre se debe estar consciente de que “tener éxito en el mundo de los negocios requiere trabajo intenso, largas horas, esfuerzo persistente y atención constante. Tener éxito en un matrimonio requiere trabajo intenso, largas horas, esfuerzo persistente y atención constante… El problema es darle a cada uno lo que merece y no darle menos de lo que se debe al otro”.11
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Parte 3
A.7c
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Planeación del retiro
Aunque parece que el retiro aún está muy lejos para las personas que comienzan una carrera, nunca es demasiado pronto para planearlo. A sus veinte años tendrá que iniciar un plan de ahorros y tal vez pagar sus préstamos estudiantiles. A medida que usted envejece probablemente sus metas también vayan a cambiar. Tal vez quiera comprar una casa, y va a necesitar dinero para el pago inicial. Independientemente de la etapa de su vida en la que se encuentre, nunca debe descuidar el ahorro para su retiro a lo largo de sus años de trabajo. Esto se debe a que una pequeña suma de dinero que se ahorra temprano, gravado con interés durante años, puede llegar a convertirse en una enorme cantidad de dinero. Pero si usted espera hasta más tarde, tendrá que ahorrar un montón de dinero para algún día tener una cantidad respetable. Su empleador le puede ayudar con algunos aspectos de la planeación del retiro proporcionándole información acerca de ventajas fiscales para la empresa y los planes de ahorro individuales. Aunque los participantes consideran muy útiles los programas de prerretiro patrocinados por la empresa (como se verá en el capítulo 11), la planeación de su vida después de muchos años de trabajo depende de usted. ¿Quiere viajar o vivir en otro estado o país? ¿Qué tipo de retiro se imagina su cónyuge? ¿Cuánto dinero se necesita para todo esto? Su empleador no podrá responder a estas preguntas. Sin embargo, si se informa sobre el tema del retiro y lo toma en serio mientras es joven, usted podrá responder estas preguntas. La planeación temprana le ayudará a preparar el escenario para un retiro saludable y satisfactorio lo más libre de preocupaciones posible, en especial de temores que podrían haberse evitado o minimizado mediante unos pocos pasos antes en la vida.
Términos clave Job shadowing o aprendizaje por observación en el trabajo
Emprendedor
Entrevista de información
Notas y referencias 1. En cualquier librería se puede encontrar una selección de publicaciones de autoayuda sobre diversos temas. Por lo general, las librerías de los colegios y universidades tienen una amplia selección en los departamentos de libros profesionales o generales. Uno de estos libros es el de Paul D. Tieger’s, Do What You Are: Discover the Perfect Career for You Through the Secrets of Personality Type (Nueva York, NY: Little, Brown and Company, 2007). 2. Mary Harrington Hall, “A Conversation with Peter Drucker”, en Psychology Today (marzo de 1968): p. 22. 3. E. K. Strong, Jr., de la Universidad Stanford, participó de manera activa en la medición de intereses desde principios de la década de los veinte hasta su muerte en 1963. Desde entonces su trabajo ha sido continuado por el personal del Centro de Medición de Investigaciones de la Universidad de Minnesota. El Strong Interest Inventory es distribuido por Consulting Psychologists Press, Inc., P.O. Box 60070, Palo Alto, CA 94306, para personas calificadas bajo una licencia exclusiva.
4. Gary D. Gottfredson y John L. Holland, Dictionary of Holland Occupational Codes (Lutz, FL: Psychological Assessment Resources, diciembre de 1996); Derek Parker, “The Skills Shortage: Making Headway, but No Easy Answers”, en Manufacturers’ Monthly (septiembre de 2007), http://www. manmonthly.com. 5. Carol Carter, Keys to Business Communication (Upper Saddle River, NJ: Pearson, 2012), cap. 15. 6. David Lubinski, Camilla P. Benbow y Jennifer Ryan, “Stability of Vocational Interests among the Intellectually Gifted from Adolescence to Adulthood: A 15-Year Longitudinal Study”, en Journal of Applied Psychology 80, núm. 1 (febrero de 1995): 196– 200; Hope Samborn, “Left Click, Left Law”, en ABA Journal 92, núm. 7 (julio de 2006): p. 58. 7. Julie Rose, “The New Risk Takers”, Fortune Small Business 12, núm. 2 (marzo de 2002): pp. 28–34; Jack Howard, “Balancing Conflicts of Interest When Employing Spouses”, en Employee Responsibilities & Rights 20, núm. 1 (marzo deh 2008): 29–43.
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Capítulo 5
Ampliación de la reserva de talento: reclutamiento y carreras
8. Oficina del Censo de Estados Unidos; investigación financiada con el apoyo de Joel Popkin and Company (Resumen de investigación #211); Departamento del Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales, Encuesta Actual de Población; Departamento de Comercio de Estados Unidos, Administración Internacional de Comercio. 9. Para información sobre cómo iniciar un negocio, el lector interesado puede ver Bob Adams, Adams Streetwise Small Business Startup (Holbrook, MA: Adams Media Corporation, 1996); Linda Pinson y Jerry Jinnett, Anatomy of a Business Plan: Starting Smart, Building a Business and Securing Your Company’s Future (Chicago: Upstart, 1996); Kenneth Cook, AMA Complete Guide to Strategic Planning for Small Business (Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1995); Priscilla Y. Huff, 101 Best Small
221
Businesses for Women (Rocklin, CA: Prima, 1996); Constance Jones, The 220 Best Franchises to Buy: The Sourcebook for Evaluating the Best Franchise Opportunities (Nueva York: Bantam Doubleday Dell, 1993). 10. Jamie Eckle, “Randall Craig”, en Computerworld 42, núm. 26 (23 de junio de 2008): p. 36. 11. Christopher Caggiano, “Married … with Companies”, en Inc. 17, núm. 6 (mayo de 1995): pp. 68–76; Sue Shellenbarger, “Sustaining a Marriage When Job Demands Seem to Be Endless”, en The Wall Street Journal (8 de diciembre de 1999): B1; Johan A. Turner, “Work Options for Older Americans: Employee Benefits for the Era of Living Longer”, en Benefits Quarterly 24, núm. 3, (2008): pp. 20–25.
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6
CAPÍTULO
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Selección de empleados
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Explicar los objetivos del proceso de selección de personal, sus pasos y la razón por la que la información recabada durante el mismo debe ser confiable y válida.
OA 2
Describir los instrumentos que se utilizan para filtrar los candidatos, los tipos de entrevistas de empleo, sus métodos de administración y los instrumentos de filtro posteriores a la entrevista que utilizan las empresas.
OA 3
Comparar el valor de los diferentes tipos de pruebas de empleo y la forma en que se evalúa su validez y confiabilidad.
OA 4
Explicar la forma en que las empresas evalúan la información que recaban de un grupo de candidatos y las estrategias de decisión que aplican para seleccionar a los empleados.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
N
o importa si la empresa es grande o pequeña, por lo que contratar a los mejores y
más brillantes empleados coloca las bases de la excelencia. Un estudio reciente que realizó la Society for HR Management comprobó que el costo de contratar mal a al-
guien para una posición intermedia es de aproximadamente 20,000 dólares, y el costo de
contratar a la persona equivocada para una posición ejecutiva quintuplica esa suma. Además, las leyes sobre igualdad de oportunidades de empleo, las decisiones de los tribunales
y los Lineamientos unificados (que se analizan en el capítulo 3) otorgan un carácter de crucial al hecho de que el proceso de selección se ejecute de forma correcta. Con base en los datos recabados por un grupo de investigadores, los empleadores pierden cerca de 90% de
las demandas por discriminación y pagan en promedio 1.5 millones de dólares por caso. En conclusión, las decisiones efectivas de selección marcan la diferencia al igual que las malas.
1
6.1 Perspectiva general del proceso
OA 1 Debido a que los gerentes a menudo tienen una buena dosis de conocimiento del puesto, ¿qué nivel de importancia tiene que comprendan el proceso de selección para tomar decisiones adecuadas?
Selección Proceso que se emplea
de selección Suponga que inició un pequeño negocio y varias personas han expresado su interés por trabajar con usted. Ahora debe elegir los empleados correctos y evitar los incorrectos ¿Cómo debe hacerlo, y qué sucede si no lo hace bien? La selección es el proceso mediante el cual se elige a las personas con las mejores calificaciones para cubrir las vacantes existentes o proyectadas. En la figura 6.1 se muestra a grandes rasgos que el objetivo general de la selección es maximizar los “aciertos” y evitar los “errores”. Los aciertos son las predicciones exactas y los errores son las que carecen de precisión. El costo de un tipo de error serían los gastos directo e indirecto de contratar a un empleado que no tenga el éxito que se espera. El costo del otro tipo de error es un costo de
Figura 6.1 Meta de la selección: maximizar los “aciertos”
para elegir a las
otlA
personas que tienen las calificaciones
ERROR
pertinentes para cubrir vacantes de
Expectativa imprecisa Expectativa precisa (La persona tendría (La persona tiene éxito en el puesto) éxito en el puesto)
puestos existentes o
larobal oñepmeseD
proyectados
ACIERTO
ACIERTO
ERROR
ojaB
Expectativa precisa Expectativa imprecisa (La persona podría (La persona no tener éxito fracasa en el puesto) en el puesto)
Alto
Éxito esperado
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gninraeL egagneC ©
Bajo
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Capítulo 6
Selección de empleados
oportunidad: alguien que podría haber tenido éxito no tuvo la oportunidad de contribuir a la organización. Aunque un programa general de selección a menudo es responsabilidad formal del departamento de recursos humanos, por lo general son los gerentes de línea quienes toman la decisión final acerca de la contratación de las personas de su unidad.
6.1a
Iniciar con el análisis de puestos
En el capítulo 4 se estudió el proceso del análisis de puestos. Las especificaciones del puesto ayudan, en particular, a identificar las competencias individuales que los empleados necesitan para tener éxito: el conocimiento, las habilidades, las capacidades y los demás factores (knowledge, skills, abilities, and other factors, KSAO) que permiten un desempeño superior. Posteriormente, los gerentes utilizan los métodos de selección, como entrevistas, referencias, pruebas antes del empleo y de otros tipos para medir los KSAO de los solicitantes en comparación con las competencias que se requieren para el puesto. Las especificaciones completas y claras del puesto ayudan a los entrevistadores a diferenciar entre los solicitantes calificados y los que no lo son y a reducir el efecto de los sesgos del entrevistador y los prejuicios. Los solicitantes cuyos KSAO corresponden bien a los puestos para los que se les contrata se desempeñan mejor y están más satisfechos. 2 Por lo general, los gerentes de línea están bien familiarizados con los requerimientos relativos a habilidades, exigencias físicas y otras características de los puestos en sus organizaciones. Los entrevistadores y los miembros del departamento de recursos humanos que participan en el proceso de selección deben familiarizarse con los puestos y competencias necesarias para llevarlos a cabo. Además de los requerimientos del puesto, muchas organizaciones, como Morgan Stanley, Merck, Southwest Airlines y Starbucks, también tratan de seleccionar a personas con valores que coincidan con la cultura de la organización. Recuerde del capítulo 2 que este proceso se conoce como contratación basada en valores. El inconveniente de este tipo de contratación es que puede dar lugar a una falta de diversidad, por lo que las empresas deben tener cuidado con la contratación de muchas personas del mismo tipo.
6.1b
Pasos en el proceso de selección
El número de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, no sólo según las organizaciones sino también con base en el tipo y nivel de los puestos que se ocuparán. Cada paso debe evaluarse en términos de su contribución al proceso. Los pasos que suelen conformar el proceso de selección se muestran en la figura 6.2. No todos los solicitantes los recorrerán a todos. Algunos pueden ser rechazados en la entrevista preliminar, otros después de efectuar las pruebas, etcétera. Como se muestra en la figura 6.2, las organizaciones utilizan diferentes medios para obtener información de los solicitantes, entre ellos, recabar hojas de vida (o currículos), solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, exámenes médicos e investigaciones. Para los candidatos internos no todos los pasos son necesarios. Por ejemplo, es probable que una empresa requiera que el candidato presente un currículo y pase por una entrevista, pero no necesariamente que sea sometido a una investigación de antecedentes. Sin embargo, algunos expertos sostienen que es una buena idea tratar a los candidatos internos y externos de la misma manera, ya que ayuda a los gerentes y a los empleados a estar seguros de que el proceso fue justo, sin ningún trato especial para algún candidato y que la mejor persona fue la que se eligió para el trabajo.
6.1c
Obtención de información confiable y válida
Independientemente de que una posición se cubra de forma interna o externa, es esencial que la información recabada acerca de los candidatos sea confiable y válida, recabada legalmente y
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 6.2 Pasos en el proceso de selección Decisión de contratar Examen médico/prueba de detección de drogas Pruebas previas al empleo Investigación de referencias y antecedentes Entrevistas Llenado de la solicitud
Nota:
confiabilidad Grado en el que las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección generan datos comparables en el tiempo y medidas alternas
validez Grado hasta el cual una prueba o procedimiento de selección mide los atributos de una persona
OA 2
Los pasos pueden variar. Un solicitante puede ser rechazado después de cualquier paso del proceso.
se resguarde la privacidad de todos ellos. El grado hasta el cual las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección proporcionan información comparable mediante un cierto periodo se conoce como confiabilidad. Por ejemplo, a menos que los entrevistadores juzguen las capacidades de un grupo de solicitantes de la misma manera que lo hicieron ayer, sus juicios no serán confiables (es decir, serán inestables). La confiabilidad entre evaluadores es una medida de la consistencia de un método que se basa en el acuerdo entre dos o más evaluadores. Asimismo, una prueba que da resultados muy diferentes de los que dio cuando se aplicó a la misma persona en días pasados no es confiable. La confiabilidad se refiere también a la medida en la que dos o más métodos (entrevistas y pruebas, por ejemplo) producen resultados similares o consistentes. Además de recabar información confiable en relación con la idoneidad de la persona para un puesto, la información debe ser válida. La validez se refiere a lo que mide una prueba u otro procedimiento de selección y con qué precisión lo hace. En otras palabras, el proceso de selección debe ser capaz de predecir el desempeño de una persona en el puesto. Así como con un nuevo medicamento, un procedimiento de selección debe validarse antes de utilizarlo. Las regulaciones de igualdad de oportunidades de empleo requieren que los procesos de selección sean válidos. 3
Numerosos empleadores llevan a cabo búsquedas en internet para obtener información sobre los candidatos. ¿Puede ver algún problema relacionado con este procedimiento?
6.2 Evaluación o filtro inicial ¿Le gustaría comenzar el proceso de selección con una entrevista a todos los candidatos interesados en participar en su negocio? Es probable que no. Eso llevaría mucho tiempo, y como el tiempo es dinero, sería muy caro. En vez de ello lo primero que debe hacer es descartar a aquellas personas que no están calificadas para el puesto. A continuación se analizarán las herramientas que se pueden utilizar para hacerlo.
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Presentación del currículo u hoja de vida
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Capítulo 6
6.2a
Selección de empleados
Métodos de evaluación o filtro inicial
Los empleadores utilizan muchas piezas diferentes de información para tratar de determinar si un solicitante tendrá éxito en el puesto. Las primeras herramientas para filtrar a los candidatos incluyen currículos, cartas de presentación, solicitudes y, a menudo internet, filtros telefónicos y solicitudes de empleo.
Cartas de presentación y currículos
Los currículos y las cartas de presentación se han utilizado durante décadas para evaluar la idoneidad de los solicitantes, en especial para puestos asalariados. Por lo general, estos documentos son revisados por primera vez con la mirada puesta en quién puede ser eliminado porque no tiene las habilidades, capacidades, escolaridad o la experiencia que indica la descripción del puesto para solicitarlo. ¿El solicitante presenta una carta de presentación reflexiva? ¿O simplemente “atiborra” a las empresas con currículos? La falta de carta de presentación podría ser una manera de descartar a los solicitantes. ¿La carta de presentación está bien redactada? Las que muestran una redacción adecuada son importantes si un requisito del puesto es tener habilidades adecuadas de comunicación escrita, que es a menudo el caso. Por ejemplo, si una persona que se postula para un puesto de servicio al cliente en línea que incluye redactar mensajes de chat a los clientes muestra una carta de presentación con numerosos errores, su deficiente ortografía podría ser motivo para descartarla. Las habilidades de redacción podrían ser menos importantes en el caso de una persona que trabaja como recepcionista de Walmart. Las habilidades verbales o interpersonales adecuadas podrían ser suficientes para cubrir esta posición. La evaluación de currículos puede ser un proceso subjetivo. Con frecuencia, los evaluadores tienen dificultades para aplicar un conjunto de normas coherentes a múltiples candidatos o aplican normas que no son relevantes para el éxito en el puesto. El hecho de que no exista un formato “establecido” para elaborar currículos, y que varíen de persona a persona, puede dificultar la selección. El sesgo también puede entrar en el proceso. Por ejemplo, un estudio demostró que los solicitantes calificados con nombres que suenan como de personas afroestadounidenses tuvieron que enviar quince currículos para conseguir una entrevista, mientras que los candidatos con nombres que suenan a personas anglosajonas sólo tuvieron que enviar diez.4 El desarrollo de criterios explícitos de evaluación y una forma estructurada de revisar los currículos pueden ayudar a reducir la subjetividad que afecta al proceso. Una vez que son descartados los solicitantes que claramente no están calificados, una empresa puede utilizar una matriz de evaluación como la que se muestra en la figura 6.3 para hacer algunas conjeturas sobre el proceso. Los criterios de descripción de puestos se colocan en la columna izquierda de la matriz, y los candidatos se clasifican sobre la base de una escala para determinar si las competencias que muestran en sus currículos y cartas de presentación coinciden con el puesto. Al final, se comparan los totales de los candidatos. La desventaja de la detección y evaluación manual de las cartas de presentación es que no es extraño que una empresa reciba cientos de currículos para cubrir una sola posición. Como se estudia en el capítulo 5, las empresas utilizan software, como los sistemas de seguimiento a solicitantes, para filtrar los currículos. Por ejemplo, en el caso de un gerente de contratación o un representante de recursos humanos se deben especificar los niveles educativos y experiencia que requiere el puesto y las palabras clave que indican la experiencia. Luego, el programa analiza los currículos que se hayan presentado para esa posición, elabora una lista de candidatos, y los ordena con base en su grado de coincidencia con los criterios del puesto. Además, algunos de los sistemas preseleccionan a las personas que presentan currículos solicitándoles en primer lugar que contesten un breve cuestionario para determinar su nivel de calificación para cubrir el puesto. No obstante, teniendo en cuenta el volumen de currículos que las empresas pueden recibir, la práctica es cada vez más frecuente. Muchas empresas, entre ellas TGI Fridays, dicen que el software de selección de currículos funciona correctamente.5 En el Caso de estudio 2 al final del capítulo se examina con más detalle el filtrado de currículos.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 6.3 Matriz de evaluación de aplicación/currículos Califique a cada candidato en una escala de 1 a 5, siendo 5 la calificación más alta
Candidato A
Requerimientos cuantitativos
Graduado en negocios y/o MBA
5
Dos años de experiencia en administración
5
Capacidad para desarrollar estrategias
2
Capacidad para administrar presupuestos
2
Candidato B
Candidato C
Candidato D
Requerimientos cualitativos
Habilidades interpersonales
4
Habilidades de coaching y desarrollo
4
Capacidad para administrar equipos diversos y
4
trabajar con otros departamentos
3
Habilidades verbales y de redacción
4
Habilidades de presentación
4
Nivel de integridad
4
Totales
41
Verificación por internet y filtro telefónico
segamI ytteG/grebmoolB
Numerosos profesionales de recursos humanos utilizan software para hacer más rápido y fácil el proceso de selección de currículos. Sin embargo, algunos de ellos temen que este enfoque pueda, involuntariamente, descartar a solicitantes calificados.
Como usted sabe, con frecuencia los profesionales y gerentes de recursos humanos revisan internet y los sitios de las redes sociales antes de invitar o no a los postulantes a una entrevista personal. Asimismo, las empresas pueden contratar a otras empresas, como Social Intelligence Corp., para hacer este trabajo. Estas empresas buscan información de los candidatos en internet para tratar de encontrar material objetable, como comentarios racistas, fotografías o videos explícitos o actividades ilegales, pero descartan la información que revela si son integrantes de una clase protegida. 6 Las desventajas de efectuar búsquedas en internet incluyen que puede violar la privacidad de los solicitantes. A los candidatos esta intromisión no les gusta y puede dejarles una impresión negativa de la empresa contratante. También es difícil verificar la autenticidad de la información que se publica en línea (¿el candidato o alguien más en realidad envía la información?) y es fácil confundir a un solicitante con alguien que tiene el mismo nombre, lo que puede derivar en una demanda. Algunos tribunales federales exigen a los empleadores asegurarse de que la información que recaban en línea sea verificada por varias fuentes. Además, las empresas deben tener cuidado de no caer en lo que se conoce como “discriminación por estilos de vida”, que consiste en descartar a un candidato porque al investigarlo en línea se descubre que fuma, bebe alcohol o participa en otras actividades totalmente legales.7
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Flexibilidad
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Capítulo 6
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Selección de empleados
A menudo también se realizan entrevistas telefónicas o de evaluación breves por parte del personal de recursos humanos para delimitar el campo y ahorrar tiempo a los gerentes que tienen que descartar candidatos no aptos para ser contratados. El video también se utiliza para preseleccionar solicitantes. iCandidateScreener es un producto que permite que los candidatos sean entrevistados mediante sus cámaras web. Cuando tienen tiempo, los gerentes pueden ver con rapidez la pantalla con los candidatos antes de entrevistarse con ellos frente a frente. Para brindar a los empleadores una “vista previa” de sí mismos, los candidatos también publican currículos en video en YouTube, RésuméBook y HireVue y los incluyen currículos en video en sus perfiles de LinkedIn.8 Los currículos en video son videoclips cortos que destacan las calificaciones de los candidatos más allá de lo que ellos pueden comunicar mediante sus currículos y cartas de presentación. Los videos permiten a los empleadores apreciar su buena o mala presentación y decidir si debe ser llamado para una entrevista. Sin embargo, existe cierta preocupación, pues los currículos en video pueden influir para que los empleadores seleccionen personas sobre la base de su apariencia, sexo o raza en lugar de sus calificaciones. Videoclips cortos que resaltan las
calificaciones de los
solicitantes más allá de lo que se puede comunicar en sus currículos
Solicitudes de empleo
Las solicitudes de empleo proporcionan medios relativamente rápidos y sistemáticos para obtener diversos tipos de información sobre el solicitante, como si cumple con los requisitos mínimos de experiencia, escolaridad, etc. Por ejemplo, McDonald’s utiliza un formato muy breve, pero solicita información fundamental para el desempeño del puesto. La mayoría de las empresas grandes aceptan solicitudes en línea mientras que otras aplican pruebas de evaluación antes de la solicitud. Una de las ventajas clave para aceptar solicitudes en línea es que las empresas pueden reclutar candidatos y cubrir con mayor rapidez las vacantes. El corredor de bolsa Charles Schwab afirma que, mediante el uso de internet, ahora puede cubrir un puesto en sólo una semana. Algunas organizaciones utilizan lo que se conoce como solicitud en blanco ponderada (weighted application blank, WAB). La WAB, que también a veces se llama formulario de solicitud anotado, es una aplicación diseñada para distinguir entre empleados exitosos y no exitosos. Si los gerentes pueden identificar los reactivos que predijeron el éxito de un empleado en el pasado, pueden utilizar esta información para filtrar las nuevas solicitudes. Existe evidencia de que las solicitudes de empleo ponderadas han sido muy útiles para reducir los costos de rotación en la industria hotelera. Aun cuando los postulantes lleguen armados con currículos bien elaborados, es importante que llenen una solicitud porque es una manera de recabar información consistente sobre ellos. Con frecuencia las personas exageran sus capacidades en un currículo y omiten información poco favorecedora. Por ejemplo, George O’Leary tuvo que renunciar como entrenador en jefe de fútbol americano en Notre Dame después de admitir que mintió al decir que había jugado fútbol en New Hampshire y que había estudiado una maestría en la Universidad de Nueva York. También David Edmondson, presidente ejecutivo (CEO) de Radio Shack, tuvo que renunciar, pues en su currículum mencionaba un título universitario en teología y psicología que nunca había obtenido. No sólo no se graduó, sino que la universidad a la que asistió ni siquiera ofrece la licenciatura en psicología.9 Una forma de resolver estos problemas es pedir al solicitante que transcriba material específico del currículo a un formato de solicitud estándar. Una encuesta de CareerBuilder reveló que muy pocas personas mienten en sus currículos incluidos en los formularios de solicitud de empleo. Luego se les pide que firmen una declaración de que los datos que contiene la solicitud son verdaderos y que aceptan el derecho de la empresa a rescindirles el contrato de empleo si cualquier parte de la información fuese falsa.10 Sin embargo, la EEOC y los tribunales han descubierto que muchas de las preguntas que se plantean en las solicitudes de empleo discriminan de forma desproporcionada a las mujeres y a las minorías étnicas y que, con frecuencia, no se relacionan con el puesto. Las empresas deben consultar las leyes laborales estatales, algunas de las cuales son más restrictivas que
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Qué se debe y no incluir en una solicitud de empleo
Fecha de solicitud. Este dato ayuda a que los gerentes
Sin embargo, se pueden hacer preguntas sobre la
conozcan cuándo se llenó el formato y les da una idea
capacidad de la persona para desempeñar las funciones
del límite de tiempo (por ejemplo, un año) en el que
del puesto. Con base en las más recientes directrices
deben archivarlo.
emitidas por la EEOC, los empleadores pueden
Antecedentes de escolaridad. El solicitante debe
preguntar si un solicitante necesita una adecuación
proporcionar información sobre escolaridad bachillerato, universidad y posgrado, pero no las fechas en las que asistió, puesto que se pueden relacionar con la edad.
Experiencia. Se permite casi cualquier pregunta que se enfoque en la experiencia laboral y que se relacione con el trabajo.
si la discapacidad es si el solicitante la ha revelado voluntariamente.
razonable de su lugar de trabajo, obvia o
Avisos legales La EEOC y las declaraciones voluntarias. En la solicitud se debe dejar bien en claro que la empresa no discrimina y es un empleador de la EEOC. Si su estado lo permite,
Arrestos y condenas. No se deben formular preguntas
el formulario debe indicar que todos los empleados
sobre arrestos. Las preguntas sobre las condenas y los
son contratados voluntariamente. Esta aclaración le
cuestionamientos sobre culpabilidad pueden causar
da al empleador y al empleado el derecho de dar por
problemas si no están relacionados con el puesto.
terminada en cualquier momento y sin razón la relación
Algunos estados prohíben estas preguntas. Además, la
laboral.
EEOC ha indicado que pueden tener un efecto desigual
Verificación de referencias. El formulario incluye un
en los trabajadores afroestadounidenses e hispanos.
aviso que da a la empresa contratante el derecho de
Nacionalidad de origen . No se permiten preguntas a este
comunicarse con los empleadores anteriores de los
respecto. Pero se puede preguntar si la persona tiene
solicitantes que figuran en el formulario y su currículo.
permiso legal para trabajar en Estados Unidos.
Pruebas de empleo . Las pruebas que el solicitante puede
Referencias. La mayoría de las solicitudes incluyen
tener que presentar deben incluirse en el formulario y
espacios en blanco para los nombres, domicilios y
solicitar al candidato que lo firme para consentir su uso.
números telefónicos de las referencias.
Falsificación de la información. En esta sección se debe
Discapacidades . No se permite hacer preguntas
informar a los solicitantes que cualquier dato falso que
diseñadas para obtener información acerca de la
proporcionen puede provocar la descalificación o la
existencia, naturaleza o severidad de una discapacidad.
rescisión cuando estén contratados.
otras. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 presenta algunos lineamientos acerca de los tipos de preguntas que pueden incluirse o no en una solicitud de empleo si la empresa desea mantenerse lejos de los tribunales. Dado que existen diferencias entre las leyes estatales, las organizaciones que operan en diferentes estados pueden encontrar dificultades para desarrollar un formato único que pueda aplicarse a nivel nacional. Por ejemplo, algunas ciudades y estados prohíben que en sus solicitudes de empleo aparezcan recuadros que los candidatos deban marcar sobre sus antecedentes penales y se lo prohíben también a empleadores privados, debido a que se puede perjudicar a las minorías.11
6.3 Entrevistas de empleo
230
Tradicionalmente, la entrevista de empleo siempre ha desempeñado un papel central en el proceso de selección. Aunque los investigadores han planteado algunas dudas acerca de su validez, la entrevista se utiliza porque: 1) es práctica, en especial cuando sólo hay un pequeño
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Capítulo 6
Selección de empleados
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número de solicitantes; 2) sirve para otros propósitos, como relaciones públicas; y 3) los entrevistadores tienen gran fe y confianza en sus juicios. Sin embargo, la entrevista puede estar plagada de problemas de subjetividad y prejuicios personales. La figura 6.4 muestra que algunas características y factores situacionales de los candidatos pueden influir en la percepción de los entrevistadores. Por ejemplo, la raza y el sexo moldean las expectativas, sesgos y conductas del entrevistador, y ello puede influir en el resultado de la entrevista. La capacitación periódica y la comprensión, incluso limitada, de las variables que se ilustran en la figura 6.4 han demostrado mejorar de manera importante la efectividad de los entrevistadores.12 6.3a
Tipos de entrevistas
Los métodos para entrevistar difieren de muchas maneras. Cuando las entrevistas son muy estructuradas, el entrevistador determina el curso que seguirá el proceso a medida que se responde cada pregunta. En la entrevista menos estructurada el solicitante desempeña un papel más importante en la determinación del curso que tomará la conversación. A continuación revisaremos los diferentes tipos de entrevista, desde las menos hasta las más estructuradas. Tenga en cuenta que los diferentes tipos de estilos de entrevista y las preguntas que utilizan se pueden mezclar y combinar para obtener una imagen más completa de los candidatos.
Figura 6.4 Variables en la entrevista de empleo CONTEXTO
SOLICITANTE ENTREVISTA (KSAO)
ENTREVISTADOR(ES)
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Entrevista no dirigida entrevista no dirigida Entrevista en la cual se le permite al solicitante la máxima libertad para determinar el curso de la charla, a la vez que el entrevistador
En la entrevista no dirigida, el entrevistador hace preguntas abiertas y amplias, como “Hábleme más sobre su experiencia en su empleo más reciente”, y deja que el solicitante hable libremente, con un mínimo de interrupciones. Sin embargo, como el solicitante determina el rumbo de la entrevista, y no se sigue ningún procedimiento establecido, la información que se recaba puede variar de forma considerable de otra entrevista. Por consiguiente, se considera que esta técnica ofrece muy poca confiabilidad y validez.
se abstiene de influir en los comentarios del solicitante
entrevista estructurada Entrevista en la que se utiliza un conjunto de preguntas estandarizadas que tienen un conjunto de respuestas establecido
Entrevista estructurada Una entrevista estructurada tiene un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el análisis de puestos) y un conjunto de respuestas establecido contra las que se pueden evaluar las del solicitante. Por ello, ofrece una base más consistente para evaluar a los candidatos. Según un informe de la Junta de Protección de Sistemas de Mérito de Estados Unidos, un organismo casi judicial que sirve como guardián de los sistemas federales de mérito, las entrevistas estructuradas tienen el doble de probabilidades de predecir el desempeño en el puesto que las no dirigidas. El personal de RH de Weyerhaeuser Company, una empresa de productos forestales, desarrolló un proceso de entrevista estructurada que aplica con todos los candidatos. Las respuestas de los solicitantes se califican en una escala de cinco puntos con base en sus respuestas y los entrevistadores realizan anotaciones que pueden utilizar como referencia futura y en caso de cuestionamiento legal. Es menos probable que las entrevistas estructuradas sean atacadas en tribunales, en comparación con las no estructuradas.13
Entrevista situacional entrevista situacional Entrevista en la que se le presenta al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería a él
Una variación de la entrevista estructurada se llama entrevista situacional. Con este enfoque se le presenta al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería ante él. Luego, la respuesta es evaluada en relación con estándares de referencia preestablecidos. Numerosas organizaciones utilizan la entrevista situacional para seleccionar a nuevos graduados universitarios, debido a que carecen de experiencia laboral que puedan describir. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se incluye una pregunta de ejemplo de cierta entrevista situacional que se utiliza para seleccionar analistas de sistemas en una planta química.
Entrevista de descripción del comportamiento entrevista de descripción del comportamiento (BDI) Entrevista en la cual se hacen preguntas al solicitante sobre lo que hizo en realidad en una situación determinada
entrevista secuencial Formato en el que el candidato es entrevistado por varias personas, una después de otra
Una entrevista de descripción del comportamiento (behavioral description interview, BDI) se enfoca en incidentes laborales reales en el pasado del entrevistado. Para evaluar la capacidad de un gerente potencial para manejar a un empleado problemático, un entrevistador podría decirle: “Hábleme acerca de la última vez que disciplinó a un empleado”. Esta entrevista supone que el desempeño anterior predice bien el desempeño futuro. También puede ser un poco menos susceptible a un engaño del solicitante. Además, investigaciones recientes indican que la entrevista de descripción del comportamiento es más efectiva que la situacional para contratar posiciones directivas, como directores y gerentes generales.14
Entrevistas secuenciales y de panel Una entrevista secuencial es aquella en la que un candidato es entrevistado por varias personas, una después de otra. Este tipo de entrevistas, que son muy comunes, permiten a los diferentes entrevistadores que tienen un interés personal en el éxito del candidato conocer
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Pregunta modelo de entrevista situacional
Pregunta: Es la víspera de sus vacaciones programadas. Tiene su equipaje preparado y está listo para partir. Justo antes de acostarse, recibe una llamada de la planta. Ha surgido un problema que sólo usted puede manejar. Le piden ocuparse de la situación. ¿Qué haría?
Respuesta registrada:
Guía de calificación: Buena. “Iría al trabajo y me aseguraría de que todo esté bien. Luego me iría de vacaciones.” Buena. “No existen problemas que
sólo yo pueda manejar. Me aseguraría de que alguien calificado estuviera ahí para manejar
las cosas.” Aceptable. “Trataría de encontrar a alguien más para que maneje el problema.” Deficiente. “Me iría de vacaciones.”
y evaluar a la persona uno-a-uno. Los entrevistadores se reúnen más tarde y comparan sus evaluaciones de los candidatos. En una entrevista de panel típica, el candidato se reúne con un grupo de entrevistadores entrevista de panel que formulan preguntas por turnos. Después de la entrevista, los entrevistadores reúnen sus observaciones y calificaciones para el candidato. Este tipo de entrevistas son más confiables y se consideran justas debido a que utilizan información de diferentes personas. Si los paneles están integrados por un grupo diverso de entrevistadores, se minimiza la discriminación al contratar.15 La entrevista de panel reducen el tiempo de toma de decisiones si se las compara con las demoras que implica sostener por separado entrevistas con cada entrevistador. Entrevista en la
que un grupo de
entrevistadores formula preguntas y observa a un solo candidato
6.3b
Métodos para administrar las entrevistas
La mayoría de las entrevistas se llevan a cabo en persona. Sin embargo, pueden conducirse en otras formas con la finalidad de ampliar la reserva de talento y hacer que la entrevista sea más fácil, rápida y menos costosa.
Entrevistas telefónicas y en video
En un estudio independiente que se realizó con 500 gerentes de RH de empresas estadouentrevistas en video nidenses, seis de cada diez de ellos afirmaron que llevan a cabo entrevistas en video por 16 medio de cámaras web y servicios como Skype. Este tipo de entrevista resulta atractivo por su comodidad y bajo costo, y porque facilita la entrevista de personas que se encuentran en diferentes áreas geográficas, lo que amplía la reserva de talento. Sin embargo, un estudio Entrevistas
realizadas mediante
videoconferencia o a través de la Web
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Parte 3
ymalA / evihcra FA
En la película The Internship, los personajes de Vince Vaughn y Owen Wilson ilustran las cosas que pueden salir mal cuando no se sabe cómo hacer en vivo una videoentrevista.
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
de la DeGroote School of Business at McMaster University de Ontario, Canadá, comprobó que los candidatos que son entrevistados por medio de videos son evaluados como menos agradables. Algunos se sienten más cómodos que otros frente a una cámara y cuando deben usar la tecnología. Los investigadores sugieren que al menos se debe tratar igual a todos los candidatos en términos de los métodos con los que son entrevistados.17 Las entrevistas telefónicas pueden ser efectivas y ayudar a ampliar la reserva de talento de una empresa. Por teléfono, Pacific Islands Club, un complejo turístico con sede en Guam, puede contratar a personas de todo el mundo que quieren trabajar en sus instalaciones. Rebecca Cummings, una mujer joven que vive en Estados Unidos, fue a trabajar a esta empresa como directora de actividades después de una exitosa entrevista por teléfono. Una entrevista frente a frente podría tener un costo prohibitivo.18
Entrevista por computadora (automatizada) entrevista por computadora (automatizada) Entrevista en la que las preguntas se plantean a los candidatos en una computadora. Estas entrevistas pueden llevarse a cabo en las instalaciones de la empresa por medio de quioscos, en línea o vía telefónica
Nike, Safeway Cigna Insurance y Pinkerton Security se encuentran entre las empresas que utilizan entrevistas por computadora o automatizadas para recabar información y comparar candidatos. En una entrevista por computadora (automatizada) se presentan las preguntas a los candidatos en una computadora. Ésta puede llevarse a cabo en las instalaciones de la empresa en quioscos, en línea o vía telefónica. Algunas empresas utilizan servicios de videoentrevista, como Vidcruiter o Job-applications.com. Los candidatos reciben por correo electrónico la invitación a la entrevista, en la que se les facilita una contraseña para ingresar a los sitios y responder las preguntas, que se graban y envían a la empresa contratante. Posteriormente, los gerentes pueden ver las entrevistas cuando lo necesiten. Una desventaja es que no pueden plantear preguntas de seguimiento con base en las respuestas de los candidatos. Es por ello que las organizaciones emplean las entrevistas por computadora sólo como un complemento para las entrevistas presenciales y no como un reemplazo.19 La
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Gerentes de contratación revelan los errores que cometen los candidatos durante las entrevistas de empleo Con frecuencia, los gerentes de contratación comparten los
“El candidato me dijo que la única razón por la
errores más memorables que cometió un candidato especí-
que estaba aquí era porque su madre quería que
fico. A continuación se presenta una muestra de algunos de
consiguiera un trabajo. Tenía 37 años.”
ellos.
“Uno de los candidatos no usó calzado en la entrevista.”
“El candidato no hablaba inglés, así que trajo a su madre para que le tradujera durante la entrevista. Era un puesto de servicio al cliente.” “Ella me contaba sus problemas matrimoniales.” “El candidato no sabía nada sobre el trabajo que se ofrecía o nuestra organización.” “El hombre se comió un sándwich”.
“El olor corporal era tan malo que tuve que excusarme a media entrevista y poner brillo de labios en mi nariz con el fin de superar el resto.” “Uno de ellos mencionó durante la entrevista su detención después de declarar en su solicitud que él nunca había sido arrestado.” “Uno de ellos preguntó si realizábamos la prueba de drogas y si dábamos aviso previo (somos un centro de
“La candidata me pidió que me diera prisa, porque tratamiento contra las drogas).” había dejado a su hijo en el automóvil.”
Fuentes:
CareerBuilder.com,
Reader’s Digest .
sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra algunos de los errores que cometen los candidatos durante las entrevistas. 6.3c
Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas involucrarlo en un problema legal?
Existen interpretaciones diferentes, y en ocasiones contradictorias, de los tribunales, la EEOC y la OFCCP, acerca de lo que se puede o no preguntar en una entrevista. Según las leyes federales, ninguna pregunta está expresamente prohibida. Sin embargo, la EEOC no aprueba las preguntas directas o indirectas relacionadas con raza, color, edad, religión, sexo, nacionalidad de origen, condición de cuidador y otros factores que se estudian en el capítulo 3. Algunas preguntas que los entrevistadores alguna vez consideraron que tenían libertad de plantear, en la actualidad pueden ser peligrosas. Los tribunales federales han limitado al mínimo el área de preguntas. Por ejemplo, un entrevistador puede preguntar sobre discapacidades físicas si el puesto implica trabajo manual, pero no en otro caso. Por ejemplo, es inapropiado preguntarle a una mujer (u hombre) si está casada o si tiene hijos. Varios estados tienen leyes de prácticas de empleo justas que son más restrictivas que la legislación federal. En general, si una pregunta se relaciona con el puesto, se plantea a todos y no discrimina a cierta clase de solicitantes, puede ser aceptable para las autoridades gubernamentales. Los empleadores han encontrado que es recomendable proporcionar a los entrevistadores instrucciones acerca de cómo evitar preguntas que pueden ser discriminatorias durante sus entrevistas. Los ejemplos de preguntas apropiadas e inapropiadas que se muestran en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 pueden funcionar
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Preguntas adecuadas e inadecuadas en una entrevista
PREGUNTAS ADECUADAS
PREGUNTAS NO ADECUADAS
Nacionalidad de
¿Cuál es su nombre?
¿Cuál es el origen de su nombre?
origen
¿Alguna vez ha trabajado con otro nombre?
¿Cuál es su ascendencia?
¿Habla idiomas extranjeros que puedan ser pertinentes para este puesto?
Edad
Género
¿Es mayor de 18 años?
¿Qué edad tiene?
Si es contratado, ¿puede demostrar su edad?
¿Cuál es su fecha de nacimiento?
(No decir nada a menos que involucre un perfil
¿Es usted hombre o mujer?
ocupacional de buena fe) Raza
(No decir nada)
¿Cuál es su raza?
Discapacidades
¿Tiene discapacidades que puedan inhibir su
¿Tiene defectos físicos?
desempeño laboral?
¿Cuándo fue su más reciente examen físico?
¿Está dispuesto a presentarse a un examen
¿Cuál es su color de ojos, cabello, etcétera?
médico si el puesto lo requiere?
Estatura y peso
Domicilio
Religión
(No es apropiado a menos que sea un perfil ocu-
¿Cuál es su estatura?
pacional de buena fe.)
¿Cuánto pesa?
¿Cuál es su domicilio?
¿Cuáles son los nombres y qué parentesco
¿Cuánto tiempo lleva viviendo ahí?
tiene con quienes viven con usted?
(Puede informar a la persona acerca del horario de
¿A qué iglesia asiste por lo general?
trabajo requerido.)
Registro militar
¿Tiene alguna experiencia, formación militar, o
¿Qué tipo de licencia recibió?
ambas cosas, adecuadas para este trabajo? Escolaridad y
¿En dónde fue a la escuela?
¿Es una escuela afiliada a una iglesia?
experiencia
¿Cuál es su experiencia laboral previa?
¿Cuándo se graduó?
¿Por qué se fue? ¿Cuál es su historial salarial? Antecedentes
¿Alguna vez ha sido condenado por algún delito?
penales
(Puede que no sea apropiada; a menos que
¿Alguna vez ha sido arrestado?
no ser
declarado culpable sea un perfil ocupacional de buena fe.) Ciudadanía
¿Tiene permiso legal para trabajar en Estados
¿Es usted ciudadano estadounidense?
Unidos?
Estado civil/familiar
¿Cuál es el nombre, domicilio y número telefónico
¿Es usted casado, divorciado, soltero?
de una persona a la que podamos contactar en
¿Prefiere señora o señorita?
caso de emergencia?
¿Tiene hijos? ¿Qué edad tienen?
como lineamientos tanto para las solicitudes de empleo como para entrevistas de empleo preliminares. Se pueden desarrollar lineamientos completos a partir de la información que en Estados Unidos está disponible en las oficinas regionales y de distrito de la EEOC y de las oficinas estatales de las prácticas de empleo justas.
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Capítulo 6
237
Selección de empleados
6.4 Evaluación posterior a la entrevista Cuando el entrevistador está convencido de que el solicitante está potencialmente capacitado, se investiga la información sobre su empleo anterior, así como el resto de la información que haya proporcionado.
6.4a
Verificación de referencias
Las organizaciones utilizan numerosas formas para verificar las referencias que presentan los empleados. Por lo general, es preferible hacerlo vía telefónica para ahorrar tiempo y dinero y lograr mayor franqueza. Sin embargo, también se utilizan los faxes, el correo postal y el correo electrónico. Prescient InfoTech, una firma de consultoría en TI y de desarrollo de software, con sede en Fairfax Virginia, primero llama a las personas que se incluyen como referencias para establecer contacto, luego les envía por correo electrónico un cuestionario de dos páginas y les solicita que clasifiquen numéricamente diversos atributos relacionados con el puesto que desempeñó el solicitante. Al final del cuestionario hay un espacio para comentarios y recomendaciones. Por lo general, la información más confiable proviene de los supervisores, que están en la mejor posición para informar sobre los hábitos y el desempeño laboral del aspirante. La verificación por escrito de la información respecto de los títulos, deberes y niveles salariales del puesto de la oficina de recursos humanos del empleador anterior es también muy útil. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se incluye una lista de preguntas útiles para plantear a los solicitantes cuando se verifican sus referencias.20 Es importante que el candidato llene los formularios para autorizar que se solicite información a sus empleadores anteriores y a otras fuentes. Incluso con esta protección, numerosas organizaciones son renuentes a entregar una evaluación escrita sobre un exempleado por tevmor a ser demandadas. Según la Ley de Privacidad de 1974, las personas tienen derecho de examinar los documentos sobre sus referencias. Aunque la Ley de Privacidad se aplica sólo en el caso de los registros guardados por las agencias gubernamentales federales, otras formas de legislación de privacidad en la mayoría de los estados han hecho que los empleadores permitan que empleados y candidatos revisen y cuestionen estos documentos.21 Numerosas empresas verifican sólo los datos sobre las fechas y puestos ocupados por el exempleado. Sin embargo, incluso aquellas que se han negado a dar una recomendación han sido demandadas. Otras se han visto demandadas por contratación negligente pues, a pesar de que sabían que una persona era peligrosa, no lo comunicaron al nuevo empleador. Como consecuencia del reconocimiento de esta situación, varios estados han promulgado leyes que ofrecen protección de responsabilidad a los empleadores que dan referencias de buena fe.22
6.4b
Verificación de antecedentes
La investigación de antecedentes requiere el consentimiento del solicitante y se ha convertido en un procedimiento estándar en muchas empresas. Por otra parte, los tribunales estatales contratación han establecido que las empresas pueden ser consideradas responsables de contratación negligente negligente si no hacen las revisiones adecuadas de antecedentes. Por ejemplo, la ley federal exige que se investiguen los antecedentes de todos los proveedores de cuidado infantil. También prohíbe a los delincuentes convictos participar en transacciones financieras y redue diligence lacionadas con la seguridad. Entre las cuestiones sometidas a investigación se encuentra la verificación del número de Seguro Social, del empleo anterior y de educación, y la verificación de certificados y licencias. Se pueden llevar a cabo otras investigaciones si se relacionan con el puesto que se El fracaso de una
organización para descubrir, vía las
diligencias previas de auditoría (
que un empleado contratado tenía
propensión a hacer daño a los demás
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),
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5 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Preguntas modelo de verificación de referencias
¿Cuál es su relación con el candidato? ¿Es usted su compañero, subordinado o supervisor)? ¿Cuáles fueron las fechas de inicio y terminación del empleo del candidato? ¿Cuál fueron el título y las responsabilidades generales
¿En qué grado el candidato busca tener éxito? ¿El candidato dejaba de hacer el trabajo? ¿El candidato era puntual? ¿Por qué razón dejó el candidato su organización? ¿Recontrataría a esta persona?
del candidato? ¿Hubo algún problema serio con el candidato que ¿En qué áreas sobresalió el candidato? ¿En qué áreas el candidato debía mejorar? ¿Cuál fue la mayor contribución del candidato a su organización?
deberíamos conocer antes de tomar la decisión de contratarlo? ¿Tiene alguna información adicional que pueda compartir con nosotros acerca de este candidato?
¿Qué tan bien se comunica y se relaciona el candidato con otras personas?
Fuentes:
A l i s o n D o y l e , “ R e f e r e n c e C h e c k Questions”, e n
About.com,
r e c u p e r a d o el 2 4 d e m a r z o d e 2 0 1 1 , h t t p : / / w w w . a b o u t . c o m ; C a r o l y n
¿Cómo maneja el candidato las situaciones conflictivas y el estrés?
HRMagazine
Hirschman, “The Whole Truth”, en
45, núm. 6, junio de 2000,
pp. 72-86.
ocupará. También se incluye la revisión de los registros del vehículo (en el caso de los puestos vinculados con la conducción de automóviles), la revisión de crédito (para los puestos en que se maneja dinero) y la comprobación de los registros militares y penales. Para cumplir las diferentes leyes, muchas empresas contratan firmas que se especializan en investigar antecedentes o utilizan el sistema gratuito e-Verify del Departamento de Seguridad Nacional.
Revisión de antecedentes penales. Según la Society of Human Resource Management, la mayoría de las empresas comprueban los antecedentes penales de los candidatos. Sin embargo, como hemos indicado, la EEOC ha comprobado que estas investigaciones pueden tener un impacto diferente sobre los trabajadores afroestadounidenses e hispanos que, en relación con otros grupos de personas, tienen mayores tasas de condenas y encarcelamiento. Si se consideran los antecedentes penales, los empleadores también deben tener en cuenta la naturaleza del trabajo. Por ejemplo, puede tener sentido descalificar a un solicitante condenado por robo que pretende un puesto administrativo, pero no si fue declarado culpable de conducir ebrio. Incluso si existe una condena por robo, la EEOC ha declarado que el empleador debe considerar otros factores atenuantes, como su edad en el momento de la condena, hace cuánto tiempo ocurrió, si fue rehabilitado con éxito o si ha trabajado normalmente en otros puestos similares después de su condena.23 Revisión de referencias crediticias. Las revisiones de créditos se utilizan principalmente para filtrar candidatos que manejan dinero, como los empleados bancarios. En la actualidad, la cantidad de empresas que revisan los créditos se encuentra en un rango entre 40 y 50%, y está en ascenso, aun cuando la evidencia es diversa en relación con si existe una correlación clara entre buenos empleados y buenos registros crediticios.24 Las revisiones de crédito se realizan con más frecuencia y son más económicas en Estados Unidos que en otros países, porque la Unión Americana cuenta con un sistema nacional de información crediticia y permite el acceso a él. Sin embargo, la Ley de Transacciones Crediticias Justas y Precisas de 2003 (la cual fue diseñada, entre otras cosas, para dificultar el robo de identidad), junto con otras leyes restringen ahora la divulgación de la información
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Capítulo 6
239
Selección de empleados
crediticia sin el consentimiento escrito del candidato. La organización también debe revisar las leyes estatales y nacionales para determinar si es legal utilizar este tipo de reportes. Con demasiada frecuencia las revisiones de crédito se utilizan cuando no son realmente necesarias, por lo cual los candidatos las consideran invasivas y cuestionan su relación con el trabajo. La verificación de crédito también puede afectar a los solicitantes calificados que han estado desempleados durante largos periodos o que han enfrentado quiebras o la ejecución de la hipoteca de una vivienda, problemas comunes entre los trabajadores durante la última recesión. La EEOC también advirtió a los empleadores que pueden provocar un impacto adverso sobre algunos grupos protegidos. Por razones como estas, los estados de Washington y Hawaii prohíben las revisiones de crédito y muchos otros estados y legisladores consideran hacerlo. Algunas ciudades y estados han prohibido la discriminación contra personas desempleadas por mucho tiempo y la EEOC pone cada vez más atención a esta práctica. Si la organización decide no contratar al solicitante con base en la información que proporciona el informe, debe enviarle una notificación de acción adversa, ya sea verbal, escrita o por correo electrónico. La notificación debe contener el nombre, el domicilio y el número telefónico de la agencia que proporcionó el informe. El empleador también debe declarar que la agencia informante no tomó la decisión de contratar o no y que el solicitante tiene derecho de obtener una copia adicional del informe en forma gratuita y de cuestionar la exactitud de la información con la agencia informante. 25 OA 3 Las pruebas de
6.5 Pruebas previas al empleo
personalidad, al igual que otras pruebas que
¿Qué sucede cuando ha reducido la lista de candidatos que considera contratar pero todavía no puede decidir entre ellos? ¿Existe alguna prueba que pueda utilizar para saber cuál de ellos se desempeñará mejor que los demás? Esta cuestión es algo que las personas se han preguntado por años y por ello se desarrollaron las pruebas previas al empleo. Una prueba previa al empleo es una medida estándar y objetiva que se utiliza para medir las KSAO de una persona en comparación con otras.26 Cuando Estados Unidos se movilizó en el verano de 1917 para la Primera Guerra Mundial, algunos de los psicólogos más talentosos del país trabajaron juntos para desarrollar lo que más tarde se conocería como Pruebas Beta y Alfa del Ejército para medir la inteligencia. (El examen Alfa se desarrolló para la población en general y el Beta para los extranjeros y las personas con escasas habilidades de lectura.) Las pruebas se utilizaban para ayudar a identificar candidatos potenciales a oficiales, así como para seleccionar y colocar a otros reclutas potenciales. Desde esa época las pruebas antes del empleo han desempeñado un papel importante en los programas de RH pruebas previas al de las organizaciones, tanto públicas como privadas.27 empleo No todas las empresas realizan pruebas antes del empleo, pero muchas lo hacen. Uno de los inconvenientes de las pruebas previas al empleo es que se crea la posibilidad de fomentar disputas legales por parte de candidatos que consideran que son discriminatorias. Por ejemplo, FedEx aplicaba una prueba para evaluar habilidades básicas con la finalidad de promover a sus empleados, pero dejó de hacerlo después de una demanda que las consideraba discriminatorias. Otras consideraciones son los costos, el tiempo y la facilidad para aplicar y calificar las pruebas. Para algunos puestos, los costos de las pruebas pueden superar sus beneficios. También hay alguna evidencia de que entre más pruebas se requieren, mayor es la probabilidad de una demanda, y lo más importante para las empresas es demostrar la confiabilidad y validez de sus procedimientos. La frecuencia relativa de demandas por discriminación también parece variar según el tipo de industria y trabajo. Las áreas de policía, bomberos y enseñanza, que por lo general requieren la superación de más pruebas, parecen ser más propensas a los litigios por discriminación.28 se utilizan para
seleccionar empleados han sido objeto
de ataques desde
hace varias décadas. ¿Por qué cree que
algunos solicitantes objetan las pruebas de personalidad?
¿Sobre qué base, con fines de selección,
podría justificarse su utilización?
Medida objetiva y
estandarizada de una muestra de la conducta que se utiliza para
medir el conocimiento, las habilidades,
capacidades y otras características (KSAO) de una persona en relación con otras. Proceso
por medio del cual se evalúa a las personas que participan en una serie de situaciones que reflejan lo que podrían necesitar hacer en el puesto
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240
Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Aplicación en la pequeña empresa
Adición de estructura al proceso de selección de empleados de las pequeñas empresas
¿De qué forma las pequeñas empresas seleccionan a los
ha demostrado que el uso de la contratación formal y las
empleados que trabajarán en ellas? No es de manera muy
técnicas de selección da a los empleados una percepción
sistemática, dicen algunos profesionales de recursos huma-
positiva de sus empresas y jefes, y resulta en una mayor
nos e investigadores. “Desafortunadamente, he encontrado
lealtad a sus organizaciones.
que las pequeñas empresas con demasiada frecuencia
Los expertos en contratación ofrecen los siguientes
suelen hacer un trabajo muy pobre en la selección de sus
consejos a los gerentes de pequeñas empresas: la adición
empleados…, los empleados son familiares o amigos que
de estructura para el proceso de selección no tiene por qué
carecen de las habilidades básicas para incrementar la ca-
ser difícil. Puede asignar las calificaciones para el puesto de
pacidad de la organización para ser rentable/exitosa”, dice
una forma similar a la que se muestra en la figura 6.3. A con-
un ejecutivo y bloguero que entrena a otros hombres de
tinuación desarrolle una serie de preguntas abiertas y situa-
negocios en un esfuerzo para ayudarles a alcanzar resulta-
cionales para obtener información sobre el conocimiento
dos superiores.
del candidato sobre el puesto, su meticulosidad, su interés
En ocasiones, una pequeña empresa hace selecciones pobres porque está ansiosa por conseguir alguien cuando tiene poco personal. Pero si la persona equivocada es con-
en el trabajo, y en qué medida su personalidad embona con el puesto. Una vez que haya elaborado las preguntas, plantéese-
tratada, el problema se agudiza. Otro error es ser dema-
las a todos los candidatos. En el supuesto de que el trabajo
siado confiados acerca del “tipo” correcto de persona para
no cambie, la misma forma y preguntas pueden ser reutili-
el trabajo, lo que puede provocar que los gerentes de recur-
zadas cuando tenga que cubrir un puesto similar, por lo que
sos humanos formulen juicios rápidos sobre los postulantes
no es necesario reinventar la rueda una y otra vez.
basados en conversaciones informales antes de asignar las calificaciones a los candidatos para el puesto. Investigar los antecedentes de los candidatos no só-
Por último, el fraude y el robo pueden ser sucesos muy devastadores para las pequeñas empresas, por lo que es necesario verificar los antecedentes de los empleados
lo puede conducir a contratar mejores empleados, sino que
y comprobar sus referencias, incluso si usted conoce a los
puede ayudar a la empresa a defenderse en caso de que se
candidatos. Usted podría sorprenderse de los hallazgos.
le acuse de prácticas discriminatorias. El propietario de un negocio que puede demostrar que él o ella contrató empleados sobre la base de un proceso sistemático es menos
Fuentes:
Elitefts , 9 de noviembre de 2010, http://
“Selecting the Best”, en
www.elitefts.com/; Barbara Reda y Linda Dyer, “Finding Employees and
probable que deba enfrentar problemas legales en este ámbito. Además, por lo menos un estudio de investigación
Keeping Them: Predicting Loyalty in the Small Business”, en
Small Business & Entrepreneurship 23, núm. 3 (2010): p. 445.
Journal of
Es responsabilidad del desarrollador de pruebas asegurarse de que éstas cumplen con altos estándares de validez y confiabilidad.29 Por lo general, los datos sobre la confiabilidad de una prueba se presentan en el manual de aplicación que la acompaña. Sin embargo, una empresa no sólo debe aceptar la palabra del desarrollador de que sus pruebas son confiables y válidas. Una fuente de información sobre las pruebas disponibles en el mercado es el Mental Measurements Yearbook (MMY), que contiene información descriptiva, más revisiones críticas realizadas por expertos en los distintos tipos de pruebas. La empresa también debe comprobar y asegurarse de que la prueba fue validada profesionalmente y que cumple con los Lineamientos Unificados sobre los Procedimientos de Selección de Personal, que han sido revisados por impacto desigual, y no han sido impugnados ante el tribunal o por la EEOC. Tenga en cuenta que incluso si una prueba es confiable y válida para cubrir los puestos de otras organizaciones, tal vez no lo sea para las de la suya, ya que pueden ser algo diferentes. Por lo tanto, los gerentes deben realizar un análisis minucioso del puesto para determinar las pruebas de habilidades a las que los candidatos deben someterse y eliminar aquellas no necesarias o duplicadas.
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Capítulo 6
6.5a
241
Selección de empleados
Tipos de pruebas
Más adelante, en esta sección, se analizará más sobre lo que la EEOC exige para garantizar la validez de las pruebas previas al empleo. Primero se estudiarán los diferentes tipos de estas pruebas.
Pruebas de conocimiento del puesto
Las pruebas de conocimiento del puesto han sido diseñadas para medir el nivel de comprensión o competencia que tiene una persona acerca de un puesto determinado. El examen uniforme CPA que se utiliza para certificar a los contadores públicos es uno de ellos. Por ejemplo, la mayoría de los exámenes del servicio civil se emplea para determinar si un solicitante comprende y posee la información y que permitirá colocarlo en el puesto sin capacitación adicional.30 Las pruebas de conocimiento del puesto también se utilizan en la armada, la marina y la fuerza aérea de Estados Unidos.
Pruebas de muestra del trabajo
Las pruebas de muestra del trabajo, o pruebas de muestra del puesto, exigen que el solicitante desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo que se requiere en el puesto. Algunos ejemplos son la lectura de mapas en el caso de un controlador de tráfico aéreo, pruebas de manejo de un torno en el de un operador de maquinaria y pruebas para determinar si un empleado administrativo entiende Microsoft Office. Algunas veces se emplean simulaciones por computadora, en especial cuando existe alguna duda o riesgo en la evaluación del candidato. Por ejemplo, cualquier persona que desee convertirse en piloto de las fuerzas armadas y volar prueba de centro aeronaves que cuestan millones de dólares debe someterse a este tipo de evaluación. Al igual de evaluación que las pruebas de conocimiento del puesto, las muestras de trabajo se construyen a partir de un diseño desarrollado con cuidado que los expertos aseguran que incluye las principales funciones del puesto; en este caso las pruebas se consideran efectivas, confiables, válidas y justas.31
Proceso por el cual los individuos son evaluados en un
centro específico
Pruebas de centros de evaluación
para ello, durante su participación en una
Una prueba de centro de evaluación (o assessment center) es un proceso que se utiliza para evaluar a los candidatos que participan en una serie de situaciones que se asemejan a lo que podrían enfrentar en el trabajo. Algunos centros de evaluación donde se llevan a cabo las pruebas de forma profesional ponen en práctica un enfoque “cotidiano”. Los candidatos “se reportan a trabajar” en el centro y reciben la cantidad usual de correos electrónicos e interrupciones, sostienen juntas con diferentes actores que desempeñan papeles diferentes y enfrentan situaciones hipotéticas mientras son observados y grabados.32 Por lo general, los centros de evaluación se utilizan sólo para seleccionar gerentes y ejecutivos debido a sus altos costos.
serie de situaciones que se asemejan a las que se les pueden presentar cuando deban llevar a cabo un trabajo
Pruebas de capacidad cognitiva
segamI ytteG/segamI dnelB/rialC tS itnI
Las pruebas de capacidad cognitiva miden las capacidades mentales, como la inteligencia general, la fluidez verbal, la capacidad numérica y la capacidad de razonamiento. Algunos ejemplos son la Prueba de Aptitud Académica ( Scholastic Aptitude Test, SAT), la Prueba de Aptitud para el Graduado en Administración (Graduate Management Aptitude Test, GMAT) y la Prueba de Comprensión Mecánica de Bennett. En la figura 6.5 se muestran algunas preguntas que podrían utilizarse para medir diferentes habilidades cognitivas. A pesar de que se pueden desarrollar pruebas de capacidad
Con trabajos como este, que requieren habilidades específicas, es muy común que los empleadores soliciten a los candidatos demostrar sus habilidades mediante pruebas de muestra de trabajo.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 6.5 Ejemplos de preguntas en una prueba de capacidad cognitiva Verbal
1. ¿Cuál es el significado de la palabra “subrepticio”?
Cuantitativa
Razonamiento
Mecánica
a. secreto
c. animado
b. sinuoso
d. dulce
2. Divida 50 entre 0.5 y sume 5. ¿Cuál es el resultado?
a. 25
c. 95
b. 30
d. 105
3. ___ es a bote como nieve es a____ .
a. Vela, ski
c. Agua, ski
b. Agua, invierno
d. Motor, agua
4. Si los engranajes A y C giran en sentido contrario a las manecillas o agujas del reloj, ¿qué le sucede al engranaje B?
a. Gira en sentido contrario a las
c. Está parado.
manecillas del reloj.
d. Todo el sistema se atascará.
manecillas del reloj.
Respuestas:
1. a, 2. d, 3. c, 4. b
cognitiva para medir áreas muy especializadas como la comprensión lectora y las relaciones espaciales, muchos expertos consideran que la validez de ellas refleja sólo su conexión con la inteligencia en general. Sin embargo, las mediciones de la inteligencia general (como el IQ) han demostrado ser buenas predictoras del desempeño en una amplia variedad de puestos.33
Pruebas de datos biográficos (biodatos)
Las pruebas de datos biográficos, o de biodatos, recaban información biográfica sobre los candidatos que han mostrado correlación con el éxito en el trabajo. Los candidatos son in- terrogados sobre acontecimientos y conductas que reflejan sus actitudes, experiencias, intereses, habilidades y capacidades. Por lo general, las preguntas se refieren a los acontecimientos que han ocurrido en la vida de una persona y piden lo que ésta, por lo general, hizo en esas situaciones. La idea es que el comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro. Por ejemplo, una pregunta en una prueba de biodatos podría ser: “¿Cuántos libros ha leído en los últimos seis meses?” O “¿Cuántas veces ha dejado de lado alguna tarea para realizar otra más difícil?” Los candidatos eligen una de varias alternativas predeterminadas para ajustarse mejor a su comportamiento y experiencias pasadas. Una respuesta a una sola pregunta de biodatos es de poco valor. Más bien, es el patrón de respuestas a través de varias situaciones diferentes lo que le da a los datos biográficos la facultad de predecir el comportamiento futuro en el trabajo. Aunque las pruebas de biodatos pueden ser buenos predictores del éxito en el trabajo, son sofisticadas y deben estar profesionalmente desarrolladas y validadas. Otro inconveniente es que puede parecer que las preguntas no están claramente relacionadas con el puesto que se desea cubrir, por lo que los solicitantes podrían cuestionar la validez de la prueba y considerar que invade su privacidad.34
Inventarios de personalidad e intereses Durante la década de 1990, los estudios que llevó a cabo el Ejército de Estados Unidos permitieron descubrir que las pruebas de capacidad cognitiva eran los mejores predictores de cuán bien los soldados podían adquirir conocimiento del puesto y, en última instancia, habilidades técnicas. No obstante, las pruebas de personalidad fueron los mejores predictores de su motivación, como sus esfuerzos de liderazgo y la inclinación a seguir las reglas. Años de
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gninraeL egagneC ©
b. Gira en el sentido de las
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Capítulo 6
Selección de empleados
investigación demuestran que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco dimensiones. Los “cinco grandes” factores son los siguientes:
1. Extroversión. Grado hasta el que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y exaltable. 2. Afabilidad. Grado hasta el que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto, cooperativo y flexible. 3. Meticulosidad. Grado hasta el cual alguien es confiable, organizado y persevera en sus tareas. 4. Neurosis. Grado hasta el cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autónomo. 5. Apertura a la experiencia. Grado hasta el que alguien es intelectual, filosófico, intuitivo, creativo, artístico y curioso.35 Entre las pruebas de personalidad con mayor reconocimiento se encuentran la California Psychological Inventory (CPI), el Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) y la prueba Caliper de 180 preguntas, cuyos usuarios varían desde FedEx hasta los Chicago Cubs. Aunque existe evidencia de que las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir el nivel de desempeño que tendrá una persona en un puesto, históricamente, la conexión entre las dos pruebas mencionadas ha sido muy baja. También existe la preocupación de que son pruebas en las que se puede “fingir” con facilidad y el candidato puede responder lo que cree que la empresa contratante quiere escuchar. Las pruebas de personalidad también pueden ser problemáticas si, involuntariamente, discriminan a las personas que de otra manera se desempeñan con eficacia, razón por la que varios estados han limitado severamente su aplicación.36 Además, las pruebas de personalidad que revelan algo acerca de la discapacidad mental de una persona o una condición psicológica, incluso sin intención, violan la Ley de Estadounidenses con Discapacidad. En lugar de utilizarla para tomar decisiones de contratación, la personalidad y el interés pueden ser más útiles para ayudar a la gente con su selección profesional y planeación de carrera.
Pruebas del polígrafo El polígrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide los cambios en la respiración, la presión arterial y el pulso de una persona a la que se está cuestionando. Por lo general, las preguntas incluyen puntos como si consume drogas, si le ha robado a un empleador o si ha cometido un crimen grave no conocido. En Estados Unidos, la creciente oleada de objeciones al uso del polígrafo en situaciones de empleo concluyó con la aprobación de la Ley de Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo de 1988. Por lo general, dicha ley prohíbe el uso de un detector de mentiras para evaluaciones previas y pruebas aleatorias de selección, norma que se aplica a todos los empleadores privados, excepto a las compañías farmacéuticas o las que proporcionan servicios de seguridad.37 Otras disposiciones de la ley establecen estándares de calificación para los examinadores que utilizan el polígrafo, las condiciones para el examen y la divulgación de la información cuando se autoriza su uso. Debido a la ley, los empleadores han tenido que recurrir a ciertas alternativas, como pruebas escritas de honestidad y verificación de antecedentes de los solicitantes. Entre las organizaciones más afectadas están las empresas de Wall Street, bancos y minoristas que, en gran medida, dependían del uso de los polígrafos. En la actualidad, sólo un pequeño porcentaje de ellas los utiliza, aunque su uso es frecuente en las dependencias encargadas de aplicar la ley.
Pruebas de honestidad e integridad En respuesta a la Ley de Protección del Empleado contra la Prueba del Polígrafo, las empresas comenzaron a aplicar pruebas escritas de honestidad e integridad, en las que se plantea una
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
serie de preguntas a los candidatos. Las preguntas que pueden aparecer en una prueba de integridad son las siguientes: ¿Qué tan probable sería que usted informara de un compañero de trabajo que fue descubierto robando suministros de oficina? En caso de que un empleado mintiera en su solicitud, si la falsificación se descubre, ¿debe ser despedido? Payless ShoeSource, con sede en Kansas, ha utilizado una prueba escrita de honestidad para reducir el robo por parte de empleados. Cuando la empresa inició su programa, las pérdidas sumaban casi 21 millones de dólares por año en sus 4,700 tiendas. A sólo un año de la implementación de su programa de evaluación, la merma de inventarios disminuyó de 20% a menos de 1% de las ventas.38 Aunque algunos estudios han demostrado que las pruebas de honestidad son válidas para predecir el desempeño laboral, así como una amplia gama de conductas destructivas, como el robo, problemas de disciplina y el ausentismo, otros estudios han cuestionado su validez.39 Es posible que las pruebas “funcionen” no porque predigan el comportamiento, sino que disuaden a los solicitantes deshonestos de unirse a una empresa.
Pruebas de capacidad física
Además de investigar acerca de las capacidades mentales del candidato, con frecuencia los empleadores tienen que evaluar sus capacidades físicas. En particular para puestos demandantes y los que pueden ser peligrosos, como los de bombero y oficial de policía, las capacidades físicas, como la fuerza y la resistencia, tienden a ser buenos predictores no sólo del desempeño, sino de accidentes y lesiones.40 Las pruebas de capacidad física también se deben utilizar con precaución. En el pasado, a menudo los requisitos relativos a ciertas características como la resistencia, la agilidad, la
gninraeL egagneC ©
Después de que en el año 2013 se descubriera que más de la mitad de las mujeres oficiales y reclutas de la marina no podían hacer tres dominadas consecutivas, los Cuerpos de Marina eliminaron este requisito. La pregunta es si las dominadas se relacionan con el puesto. ¿Eliminar este requisito debilita la fortaleza militar del país? Algunas personas así lo consideran.
Fuente :
http://www.marinecorpstimes.com/article/20140127/NEWS/301270047/
Marine-Corps-struggles-challenge-making-women-do-pullups
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Capítulo 6
Selección de empleados
estatura y el peso se determinaban con base en la idea no validada de un empleador acerca de lo que se debe exigir. Con frecuencia, este enfoque puso a las mujeres y los solicitantes de empleo con discapacidad en situación de desventaja, una situación que puede generar demandas legales. Después de que una planta de Dial Corp., en Fort Madison, Iowa, comenzó a usar una prueba de fuerza, la empresa tuvo que enfrentar una demanda. Antes de que se generalizara el uso de la prueba, casi 50% de las personas contratadas en la planta eran mujeres. Una vez que la prueba se llevó a cabo, el porcentaje se redujo drásticamente. Posteriormente, un tribunal de apelaciones resolvió que la prueba tenía un impacto desigual sobre las mujeres, ya que, a pesar de que las lesiones en la planta se redujeron, en realidad esta reducción comenzó después de que la empresa instituyó nuevas normas de seguridad, lo que sucedió años antes de que se aplicara la prueba de resistencia.41 Debido a situaciones como esta, las exigencias que tienden a discriminar a las mujeres han sido cuestionadas y modificadas para que representen las exigencias normales del puesto. Además, la evidencia sugiere que aunque un hombre promedio es más fuerte, rápido y poderoso que la mujer promedio, ésta tiende a tener mejor balance, destreza manual, flexibilidad y coordinación. Por estas razones, es evidente que al igual que otros métodos para filtrar empleados potenciales, el uso de las pruebas de capacidad física debe ser validado cuidadosamente con base en las funciones esenciales del puesto.
Exámenes médicos
El examen médico es uno de los últimos pasos del proceso de selección, porque la ley prohíbe que sea aplicado a un candidato antes de que éste reciba una oferta condicional de empleo. Por lo general, se realiza un examen médico para asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto.42 La Ley de Estadounidenses con Discapacidades limita de forma severa los tipos de investigaciones y exámenes médicos que pueden utilizar los empleadores. La ley declara de manera explícita que todos los exámenes deben tener relación directa con los requerimientos del puesto y deben aplicarse a todos los candidatos. Además, la ADA prohíbe que las empresas descarten a un posible empleado porque éste tenga un alto riesgo de lastimarse o una condición médica que pudiera agravarse en el puesto debido a las exigencias de éste.
Prueba de detección de drogas
En Estados Unidos, a pesar de que las empresas tienen el derecho de utilizar las pruebas de detección de drogas para seleccionar a los candidatos, sólo cerca de la mitad las aplica.43 Sin embargo, los estados cuentan con leyes distintas al respecto. En algunos de ellos, sólo se pueden aplicar estas pruebas después de que se ha hecho una oferta de trabajo condicional al candidato si las aprueba. Un postulante puede rehusarse a tomar la prueba, pero su negativa es equivalente a rechazar el trabajo. Desde la aprobación de la Ley del Lugar de Trabajo Libre de Drogas de 1988, los solicitantes y empleados de contratistas federales, los contratistas del Departamento de Defensa y aquellos regulados por el Departamento del Transporte están sujetos a la prueba de detección de drogas ilegales. (Vea el capítulo 13 para un análisis más detallado sobre este tema.) Las pruebas de orina, cabello y saliva son las más comunes. Sin embargo, estudios no han podido demostrar que la prueba de detección de drogas haga más seguro el lugar de trabajo o que implique mejoras en el desempeño de los trabajadores. Pocos solicitantes dan positivo en la prueba de detección de drogas (menos de 4%). El uso del alcohol y otras drogas legales como los analgésicos crea más problemas que las drogas ilegales en el lugar de trabajo.44 Además, algunas drogas ilegales, como la mariguana, pueden ser prescritas como tratamiento médico. En Washington y Colorado, el uso recreativo de la mariguana es legal, lo que complica determinar cuáles son las drogas que se deben incluir en la prueba. Por ejemplo, Canadá limita severamente el uso de las pruebas de alcohol y de detección de drogas (así como su aplicación aleatoria a los empleados actuales). También es
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
frecuente que se presenten “falsos positivos”, es decir, que el resultado de la prueba muestre de forma errónea que una persona ha usado drogas ilegales cuando no lo ha hecho. Por razones como esta, y porque las personas las consideran invasivas, algunas empresas no aplican este tipo de pruebas. Si un candidato no pasa la prueba de detección de drogas se le debe permitir tomarla una vez más para garantizar su precisión. El peso de la evidencia sugiere que la prueba es más apropiada para evaluar a los miembros del personal que ocupan puestos de alto riesgo y de seguridad cruciales. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos sugiere que si una empresa desea implementar las pruebas de detección de drogas, debe buscar asesoría legal y respetar los estándares de aplicación en los que se basan las agencias federales, que son los procedimientos establecidos por la Substance Abuse and Mental Health Services Administration (SAMHSA). Por supuesto, no aplicar pruebas de detección de drogas a los candidatos no significa que las empresas no puedan contar con políticas para tener un entorno libre de drogas o exigir que los empleados acudan sobrios a sus trabajos. 6.5b
Determinación de la validez de las pruebas
Los Lineamientos unificados (consulte el capítulo 3) reconocen y aceptan diferentes enfoques para validar las pruebas y los procedimientos de selección en general: validez de criterio, validez de contenido y validez de constructo.
Validez de criterio validez de criterio Grado hasta el cual una herramienta de selección predice elementos importantes del comportamiento laboral, o se correlaciona con ellos de forma significativa
validez concurrente Grado hasta el cual los puntajes de las pruebas de los empleados se correlacionan con su desempeño laboral
validez predictiva Grado hasta el cual los puntajes de las pruebas coinciden con los datos de criterios obtenidos de los solicitantes, de los empleados o de ambos después de que hayan estado en el puesto durante algún periodo indefinido
validación cruzada Verificar los resultados obtenidos de un estudio de validación aplicando una prueba o una batería de pruebas a una muestra diferente (obtenida de la misma población)
El grado hasta el cual una prueba se correlaciona de forma significativa con elementos importantes del comportamiento laboral, se conoce como validez de criterio . Por ejemplo, el desempeño en una prueba se compara con los registros de producción reales, las evaluaciones de supervisión, los resultados de la capacitación y otras medidas apropiadas de éxito para cada tipo de puesto. Con base en este enfoque, en los puestos de ventas es común utilizar indicadores que reflejan el número de productos vendidos como base de comparación. En los puestos de producción, la cantidad y la calidad del producto pueden proporcionar los mejores indicadores del éxito en el puesto. Existen dos tipos de validez de criterio: concurrente y predictiva. La validez concurrente implica obtener información de los criterios de los empleados actuales casi al mismo tiempo en que se producen los puntajes de la prueba (u otra información predictiva). Por ejemplo, se le pide a un supervisor que clasifique a un grupo de empleados de oficina con base en la cantidad y la calidad de su desempeño. Después se aplica una prueba de aptitudes de oficina a este mismo grupo de empleados y los puntajes obtenidos se comparan con las calificaciones del supervisor para determinar el grado de relación entre ellos. La desventaja de este enfoque es que aquellos que ya ocupan el puesto cuentan con mucha más experiencia, por lo que sus calificaciones no son comparables con las de los candidatos a ocuparlo. Por otra parte, la validez predictiva implica hacer pruebas a los solicitantes, y después de que hayan estado en el puesto durante un periodo definido obtener información de criterio. Por ejemplo, a los solicitantes se les hace una prueba de aptitudes de oficina, la cual se archiva para un estudio posterior. Después de que las personas hayan estado en el puesto durante varios meses, se les pide a los supervisores (que no deben conocer los puntajes de las pruebas de los empleados) que los evalúen por la calidad y cantidad de su desempeño. Luego, los puntajes de las pruebas se comparan con las calificaciones de los supervisores. Si los puntajes y la valoración de los supervisores son similares, la prueba tiene validez predictiva y puede utilizarse para evaluar a los siguientes candidatos. Es evidente que este enfoque requiere de más tiempo para desarrollarse que el concurrente. Cualquiera que sea el método que se utilice, la validación cruzada es esencial. La validación cruzada es un proceso en el que se aplica una prueba o batería de pruebas a una muestra diferente (obtenida de la misma población) para verificar los resultados obtenidos del estudio de validación original. Una forma de medir la validez de una prueba es aplicarla a quienes ya son empleados de la organización para generar una puntuación de referencia
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Capítulo 6
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Selección de empleados
Figura 6.6 Correlación de puntos dispersos A
B
Alto
Alto
otseup le ne otixÉ
otseup le ne otixÉ
Bajo
Bajo
Puntuación
Alto
Coeficiente de correlación 0.00
Bajo
Puntuación
Alto
Coeficiente de correlación 0.75
gninraeL egagneC ©
Bajo
con la que las puntuaciones de los solicitantes se pueden comparar. Este enfoque es lo que FedEx se ha comprometido a implementar antes de aplicar nuevas pruebas. Por lo general, los métodos de correlación se utilizan para determinar la relación entre la información del predictor (como los puntajes de las pruebas) y la información de los criterios. La correlación de dispersión de la figura 6.6 ilustra la diferencia entre una prueba de selección de validez cero (A) y una de validez alta (B). Cada punto representa una persona. Observe que en la correlación de puntos dispersos A no existe relación entre los puntajes de las pruebas y el éxito del puesto; en otras palabras, la validez es cero. En la correlación de puntos dispersos B, quienes tienen puntajes bajos en la prueba tienden a tener menos éxito en el puesto, mientras que quienes obtienen calificaciones altas en la prueba tienden a desempeñarlo con mucho éxito, lo que indica una alta validez. En la práctica se debe aplicar una fórmula estadística a los datos para obtener un coeficiente de correlación denominado coeficiente de validez. Los coeficientes de correlación van desde 0.00, que denota una ausencia de relación completa, hasta +1.00 y –1.00, que indican, respectivamente, una relación positiva perfecta y una negativa perfecta. La combinación de dos o más procedimientos como una entrevista o una prueba pueden mejorar la validez del proceso de selección de una empresa. Cuanto mayor sea la validez global, más oportunidades se tienen de contratar a personas que serán mejores trabajadores.
Validez de contenido Cuando no es factible utilizar un enfoque de criterio, con frecuencia porque existen muestras limitadas de personas, se recurre al método de contenido. Se supone que existe validez de contenido cuando un instrumento de selección, como una prueba, demuestra de forma adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto en particular. Cuanto más se acerque el contenido del instrumento de selección a las muestras de trabajo reales o las conductas, mayor es la validez de contenido. Por ejemplo, un examen de servicio civil para contadores tiene un alto contenido de validez cuando requiere la solución de los problemas de contabilidad representativos de quienes se encuentran en el puesto.
validez de contenido Grado hasta el cual un instrumento de selección, como una prueba, demuestra de forma adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto específico
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Sin embargo, solicitarle a un contador que levante una caja de 60 libras es un procedimiento de selección que tiene validez de contenido sólo si la descripción del puesto indica que los contadores deben cumplir con este requerimiento. La validez de contenido es el tipo más directo de validez y el menos complicado para evaluar. Por lo general, se utiliza para evaluar el conocimiento del puesto y las pruebas de habilidades, que se describirán más adelante. A diferencia del método de criterio, el de validez de contenido no se expresa en términos de correlación. En este caso se calcula un índice (a partir de las evaluaciones de un panel de expertos) que indica la relación entre el contenido de los puntos de la prueba y el desempeño en el puesto.45 Aunque la validez de contenido tiene sus limitaciones, ha contribuido de forma positiva a los procedimientos de análisis de puestos y al papel de juez experto en los procedimientos de muestreo y de puntuación.
Validez de constructo validez de constructo Grado hasta el cual una herramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico
Grado hasta el cual una prueba mide un constructo o rasgo teórico se conoce como validez de constructo . Los constructos típicos son la inteligencia, la comprensión mecánica y la ansiedad. Ellos son, en efecto, categorías amplias y generales de las funciones humanas que se basan en la medición de muchas conductas discretas. Por ejemplo, la Prueba de Comprensión Mecánica de Bennett consta de una amplia gama de tareas que miden el constructo de la comprensión mecánica. Para medir la validez de constructo se requiere demostrar que el rasgo psicológico se relaciona con el desempeño satisfactorio del puesto y que la prueba mide con exactitud el rasgo psicológico. No existe mucha literatura que trate este concepto cuando se relaciona con las prácticas de empleo, tal vez porque es difícil y costoso validar un constructo y mostrar cómo se relaciona con el puesto.46 Como se puede apreciar a partir de este análisis, el desarrollo de procedimientos válidos de selección, en especial las pruebas que se aplican parte de ellos, puede ser complicado y requiere experiencia. Los empleadores deben asegurarse de no adoptar pruebas o procedimientos de selección de forma aleatoria. Si un procedimiento de selección descarta a un grupo protegido, la empresa debe determinar si existe algún enfoque efectivo alterno que tenga un impacto adverso menor y, de ser así, adoptarlo. Debido a que las pruebas válidas personalizadas son más defendibles ante los tribunales si los solicitantes las desafían, muchas grandes organizaciones que someten a los postulantes a múltiples pruebas contratan proveedores externos que cuentan con psicólogos industriales organizacionales para les ayuden a desarrollar los procedimientos de selección.
6.6 Cómo tomar una decisión de selección OA 4 ¿Cómo han afectado sus habilidades,
Ahora cuenta con una gran cantidad de información sobre los candidatos que desean trabajar para usted. ¿Cómo la debe ponderar para tomar una decisión final? A continuación se presentan algunos enfoques que puede utilizar.
conocimientos, aptitudes y
6.6a
motivaciones los tipos de puesto que ha solicitado en el pasado o a su nivel de desempeño de un puesto en particular?
Resumen de la información de los solicitantes
Cuando considera toda la información que ha obtenido sobre los solicitantes, es necesario que valore de manera sistemática toda la información relevante acerca de ellos. Es común utilizar formatos de resumen y checklists (listas de verificación) como la que se muestra en la figura 6.7, para asegurarse de que toda la información pertinente se ha incluido en la evaluación de los solicitantes. El interés principal de un empleador radica en lo que el solicitante puede hacer y hará. Una evaluación de candidatos con base en la información recabada se debe enfocar en estos dos factores, como se muestra en la figura 6.8. Los factores de “puede hacer” incluyen conocimientos y habilidades, así como la aptitud (el potencial) para adquirir tanto nuevos conocimientos
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Capítulo 6
Selección de empleados
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Figura 6.7 Formato de evaluación de candidatos Puesto: Nombre del candidato: Nombre del entrevistador: Fecha de entrevista: Complete la sección de comentarios a medida que entreviste al candidato. Después de la entrevista, encierre en un círculo sus calificaciones para cada sección, y luego súmelos para obtener una puntuación final. La escala de calificación es la siguiente:
ESCALA DE CALIFICACIONES 1. No elegible o no cumple los requisitos 2. Necesita más 3. Adecuado 4. Supera los requisitos
Escolaridad Comentarios Calificación: ________________
Experiencia Comentarios Calificación: ________________
Conocimiento del puesto Comentarios Calificación: ________________
Habilidades para el puesto Comentarios Calificación: ________________
Interés en el puesto Comentarios Calificación:
Habilidad para solucionar problemas Comentarios Calificación: ________________
Habilidades para la comunicación Comentarios Calificación: ________________
Habilidades de liderazgo Comentarios Calificación: ________________
________________ PUNTOS TOTALES
como habilidades. Los factores “hará” incluyen motivación, intereses y otras características de la personalidad. Ambos factores son esenciales para tener un desempeño exitoso en el puesto. El empleado que tiene la capacidad (puede hacer) pero no está motivado para utilizarla (no lo hará) no es mucho mejor que el empleado que carece de la capacidad necesaria.
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Recomendación del evaluador:
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 6.8 Factores “puede hacer” y “hará” en las decisiones de selección “PUEDE HACER”
DESEMPEÑO EN EL PUESTO “HARÁ” gninraeL egagneC ©
Es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán. Los factores “puede hacer” saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y por la información verificada. Lo que la persona hará sólo se puede inferir. Las respuestas a las preguntas de la entrevista y de la solicitud de empleo se pueden utilizar como base para inferir información respecto a lo que hará una persona. 6.6b
Estrategia de toma de decisiones
La estrategia que se utiliza para tomar decisiones de personal para una categoría de puestos puede diferir de la que se emplea para otra categoría. Por ejemplo, la estrategia para seleccionar personal gerencial y directivo diferirá de la que se utiliza para seleccionar personal de oficina y técnico. Aunque se deben considerar muchos factores en las decisiones de contratación, las siguientes son algunas de las preguntas que los gerentes deben considerar:
1. ¿Las personas deben ser contratadas con base en su mayor potencial o con las necesidades de la organización? 2. ¿A qué grado o nivel salarial debería contratarse la persona? 3. ¿Al hacer la selección inicial es necesario preocuparse porque haya una consistencia ideal entre el empleado y el trabajo, o se debe considerar el potencial que tiene aquél para avanzar en la organización? 4. ¿Hasta qué grado se debería considerar a quienes no están calificados, pero que podrían estarlo si se les capacitara? 5. ¿Se debe considerar a las personas sobrecalificadas? 6. ¿Qué efecto tendrá una decisión en el cumplimiento de los planes de acción afirmativa y en consideraciones sobre la diversidad? Además de estos tipos de factores, los gerentes también deben considerar qué enfoque utilizarán cuando deben tomar decisiones de contratación. Existen dos enfoques básicos para la selección: clínico (juicio personal) y estadístico.
Enfoque clínico Según el enfoque clínico para la toma de decisiones, quienes toman la decisión de selección revisan todos los datos de los solicitantes. Luego, con base en su comprensión del puesto y en las personas que han tenido éxito en él, toman una decisión. A menudo, distintas personas
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Capítulo 6
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Selección de empleados
llegan a diferentes decisiones sobre un solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada evaluador asigna diferente peso a las fortalezas y debilidades de interesado en el puesto. Desafortunadamente, con frecuencia se ocultan los sesgos y estereotipos personales y se da la impresión de que son bases razonables para la aceptación o el rechazo. Además, puede dar lugar a una fuerza de trabajo homogénea, ya que, como se estudia en el capítulo 5, con base en el modelo atracción-selección-desgaste (ASA), las personas tienen a menudo la tentación de contratar a los solicitantes que se les parezcan.
Enfoque estadístico
A diferencia del enfoque clínico, el enfoque estadístico para la toma de decisiones es más objetivo. Implica identificar los predictores más válidos y sopesarlos mediante métodos estadísticos como el de la regresión múltiple.47 Los datos cuantificados, como los puntajes o clasificaciones de las entrevistas, pruebas y otros procedimientos, se combinan luego según su valor ponderado. Se selecciona a las personas con los mayores puntajes combinados. Una comparación del enfoque clínico con el estadístico en una amplia variedad de situaciones ha demostrado la superioridad de este último. Aunque esta superioridad ha sido reconocida durante muchas décadas, el enfoque clínico es aún uno de los más utilizados. Con base en un enfoque estrictamente estadístico, el alto puntaje de un candidato en un predictor (como la prueba de capacidad cognitiva) compensa un bajo puntaje en otro (como la entrevista). Por dicha razón, este es un modelo compensatorio. Sin embargo, con frecuencia es importante que los solicitantes logren un nivel mínimo de competencia en todas las dimensiones de selección. Cuando este es el caso, se puede utilizar un modelo de límites múltiples en el que sólo se considera a aquellos candidatos que puntuaron por encima del requerimiento mínimo en todas las dimensiones. La decisión de selección se hace a partir de ese subconjunto de candidatos.48 Una variación del modelo de los límites múltiples se conoce como modelo de obstáculos múltiples. Esta estrategia de decisión es secuencial en el sentido de que, después de que los candidatos pasan una etapa inicial de evaluación, los que tuvieron buena puntuación son aceptados por etapas, de manera provisional, y al final de cada una se les vuelve a evaluar. El proceso puede pasar por muchas etapas (obstáculos) antes de que se tome una decisión final. Este enfoque es en especial útil cuando el procedimiento de prueba o el de capacitación es largo y caro. Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una decisión acerca de la ubicación de los límites, ese punto en la distribución de puntuaciones por encima del cual se debe considerar apta a una persona y por debajo del cual se le debería rechazar. El puntaje que el solicitante debe lograr es la puntuación límite. En función de la oferta de trabajo y las consideraciones de diversidad y de no discriminación, puede ser necesario reducir o incrementar este puntaje. Los efectos de incrementar y reducir el puntaje límite se ilustran en la figura 6.9. Cada punto en el centro de la figura representa la relación entre la puntuación de prueba (o una combinación ponderada de las puntuaciones de prueba) y el criterio de éxito de una persona. En este ejemplo la prueba tiene una validez bastante alta, representada por los patrones elípticos de los puntos. Se observa que las personas con alta puntuación se concentran en la categoría “satisfactoria” de éxito en el puesto, mientras que aquellas con baja puntuación se agrupan en la categoría “insatisfactoria”. Si la puntuación límite se establece en A, sólo las personas representadas por las áreas 1 y 2 serán aceptadas. Casi todas ellas tendrán éxito. Si se necesitan más empleados, la puntuación límite se puede llevar al punto B. En este caso se aceptará un mayor número de errores potenciales, como se muestra en los cuadrantes 2 y 4. Incluso si el límite se reduce a C, el número total de personas satisfactorias seleccionadas (representadas por los puntos en las áreas 1, 3 y 5) sobrepasa el número total seleccionado que es insatisfactorio (áreas 2, 4 y 6). Por consiguiente, la prueba sirve para maximizar la selección de éxitos probables y
modelo compensatorio Modelo de decisión de selección en el que un puntaje alto en un área puede compensar un puntaje bajo en otra
modelo de límites múltiples Modelo de decisión de selección que requiere que el solicitante logre un nivel mínimo de competencia en todas las dimensiones de la selección
modelo de obstáculos múltiples Estrategia secuencial en la que sólo los solicitantes con los puntajes más altos en una etapa inicial de pruebas avanzan a las etapas subsiguientes
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 6.9 Gráfica de dispersión de puntos de pruebas con límites hipotéticos
oirotcafsitaS oirotcafsitas oN otixé ed soiretirC
7
5
3
1
Satisfactorio No satisfactorio
8
6
4
2
tasa de selección Número de solicitantes comparado con el número de personas que se va a contratar
minimizar la selección de errores probables. Esto es todo lo que podemos esperar cuando se trata de predecir el éxito en un puesto: la probabilidad de seleccionar una mayor proporción de personas que tendrán éxitos en lugar de fracasos. Un factor relacionado contribuye a seleccionar a las personas más calificadas: contar con un número adecuado de solicitantes o candidatos de dónde hacer una selección. Por lo general, este factor se expresa en términos de una tasa de selección, que es la proporción del número de solicitantes que se seleccionarán respecto del número total. Por ejemplo, una tasa de 0.10 significa que se seleccionará 10% de los solicitantes. Una tasa de 0.90 indica que se seleccionará 90%. Si la tasa de selección es baja, por lo común sólo los solicitantes más prometedores serán contratados. Cuando la tasa es alta, no se puede ser muy selectivo, porque si se tienen que cubrir las vacantes, se tendrá que contratar incluso a solicitantes con capacidad mediocre. Cuando se presenta esta situación, los directivos de una empresa pueden ser presa de lo que algunos expertos llaman el “sesgo de desesperación”, que no significa otra cosa que elegir a alguien porque se está en un apuro. Se trata de un problema común entre los gerentes por el tiempo y el gran número de restricciones operativas que enfrentan. 6.6c
Decisión final
En organizaciones grandes, por lo general los gerentes o supervisores toman la decisión de contratación y la notifican al departamento de recursos humanos. Luego, el personal de RH notifica al candidato externo y le presenta la propuesta de empleo. Este departamento debe confirmar los detalles del puesto, acuerdos de trabajo, horarios, salario, etc., así como especificar una fecha límite para que el solicitante decida si acepta o no el trabajo. Si en este punto los resultados de los exámenes médicos o pruebas de detección de drogas aún no están disponibles, a menudo se hace una oferta a condición de que el solicitante los supere con éxito. Esta información puede ser comunicada inicialmente de manera verbal. Es común contactar primero por teléfono a los candidatos para informarles de la oferta. Luego se la comunican por escrito, por lo general en una carta.
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gninraeL egagneC ©
C B A Puntuación de la prueba
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Capítulo 6
Selección de empleados
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El proceso de notificar a los candidatos internos es un poco diferente. En general, el gerente que hace la contratación contacta personalmente al candidato y le informa la decisión. Sin embargo, si es elegido un candidato interno, todavía es importante poner la oferta por escrito de manera que no haya ambigüedad o controversia sobre sus términos. Rechazar tanto a los candidatos internos como a los externos es una tarea difícil, pero negar la posibilidad a un empleado de la empresa puede ser particularmente complejo. La mayoría de los candidatos internos que pretenden una promoción son empleados valiosos que sus empresas prefieren no perder. El gerente que transmite la mala noticia debe explicar al empleado que la persona que consiguió el trabajo tiene habilidades más estrechamente alineadas con las necesidades de la empresa, pero que el proceso ha dado a la organización una mejor comprensión de él y de su pasado, para cuando se presenten futuras vacantes. También debe destacar que la determinación fue tomada de forma sistemática sobre la base de criterios objetivos, pero que, sin embargo, fue muy difícil de tomar. 49 Por último, las organizaciones no deben dejar de notificar a los candidatos que no son elegidos para el puesto. Esto sucede muy a menudo tanto con candidatos internos como con los externos. No es raro que los candidatos externos sean clientes de las empresas que deben cubrir la vacante. No comunicarles la decisión que se tomó puede poner en peligro esa relación. Lo mismo es cierto en el caso de los candidatos internos. Uno de los empleados criticó que después de postularse para un empleo no hubo contacto con él o los otros candidatos para decirles que habían sido rechazados. Sólo se enteraron de ello después de que un gerente envió un mensaje por correo electrónico acerca de la nueva contratación. “Después de más de diez años de trabajar para la empresa sentí que merecía un trato mejor que ese”, dijo.
Resumen El proceso de selección debe comenzar con un análisis de puestos. El número de pasos del proceso de selección y su secuencia varía, no sólo según la organización, sino también con base en el tipo y nivel de puestos que deben cubrirse. El proceso de selección debe proporcionar información confiable y válida acerca de los solicitantes, de tal forma que sus calificaciones sean comparadas con las especificaciones del puesto. La información que se obtiene debe estar claramente relacionada con el puesto o con la predicción de éxito en él y no contener ni briznas de discriminación. La confiabilidad se refiere a la consistencia de las puntuaciones en el tiempo y entre las mediciones. La validez se refiere a lo que una prueba o procedimiento de selección debe medir y con qué precisión lo hace. OA 1
sola persona, los integrantes de un equipo de trabajo, u otros individuos de la organización. Las entrevistas estructuradas son mejores predictores del desempeño de los aspirantes que las entrevistas no estructuradas. Algunas entrevistas son situacionales y pueden centrarse en situaciones hipotéticas o descripciones reales del comportamiento de un candidato en experiencias laborales previas. La mayoría de las entrevistas se lleva a cabo de forma personal, pero también pueden realizarse por teléfono, video o por computadora (automatizadas). Las herramientas de evaluación después de la entrevista incluyen verificar los antecedentes y referencias, como registros penales y crediticios.
OA 3 Las pruebas previas al empleo son más objetivas que las entrevistas y pueden brindar a los gerentes una OA 2 Las herramientas de filtro inicial incluyen los percepción más precisa de las capacidades de los difecurrículos (hojas de vida) y cartas de presentación, las rentes candidatos. Existe una amplia gama de pruebas. solicitudes de empleo, las referencias, revisiones en in- Las pruebas de capacidad cognitiva son especialmente ternet, evaluaciones telefónicas y en ocasiones cuestiona- valiosas para evaluar las habilidades verbales y cuantirios electrónicos breves. A pesar de los problemas con su tativas, y de razonamiento. Las pruebas de personalidad validez, la entrevista de empleo sigue siendo fundameny de intereses son quizá las que más se utilizan para el tal para el proceso de selección. Con base en el tipo de ingreso o el desarrollo de la carrera. El conocimiento puesto, los solicitantes pueden ser entrevistados por una del puesto y las pruebas de muestra de empleo son las
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
pruebas de rendimiento que son útiles para determinar si un candidato puede desempeñar las funciones del puesto sin una capacitación adicional. Las pruebas de capacidad física se pueden utilizar para prevenir accidentes y lesiones, en particular cuando el trabajo es físicamente exigente. Sin embargo, no se deben utilizar si tienen un impacto desigual en los candidatos de las clases protegidas. Los exámenes médicos y pruebas de detección de drogas sólo pueden ser legalmente aplicados después de que se ha hecho una oferta condicional de empleo. La validez de una prueba puede medirse en términos de su fundamento en una especificación del puesto (validez de contenido), en cuanto a que los puntajes de las pruebas tengan correlación con los criterios de desempeño (validez predictiva) y en función de que la prueba mida con precisión lo que pretende medir (validez de constructo). OA 4 En el proceso de toma de decisiones, todos los factores “puede hacer” y “hará” se deben reunir y
sopesar de forma sistemática, de tal modo que la decisión final se pueda basar en un compuesto de la información más confiable y válida. Aunque el enfoque clínico para tomar decisiones se utiliza más que el enfoque estadístico, carece de la exactitud de éste. Los modelos compensatorios permiten que el puntaje más alto que un candidato obtenga en un predictor compense el bajo puntaje que obtenga en otro. Cuando se utiliza el enfoque de límites múltiples, sólo aquellos candidatos cuyas calificaciones estén por encima del nivel mínimo permanecen en la competencia por el empleo. Una variación de este enfoque es el modelo de obstáculos múltiples, el cual involucra varias etapas y niveles. Las organizaciones no deben olvidar informar a los candidatos que no han sido seleccionados para un puesto. Aquellos que son elegidos deben recibir por escrito la oferta de trabajo con la finalidad de que los términos se asienten de forma clara, y deben contar con un tiempo límite para aceptar o declinar la oferta.
Términos clave confiabilidad contratación negligente currículos en video entrevista de descripción del comportamiento (BDI) entrevista de panel entrevista en video entrevista estructurada entrevista no dirigida
entrevista por computadora (automatizada) entrevista secuencial entrevista situacional modelo compensatorio modelo de límites múltiples modelo de obstáculos múltiples prueba de centro de evaluación pruebas previas al empleo
selección tasa de selección validación cruzada validez validez concurrente validez de constructo validez de contenido validez de criterio validez predictiva
Preguntas para análisis OA 1
¿Hay un “mejor” proceso empleo paso a paso? ¿Qué pasos tienen que darse primero y cuáles después?
OA 2
Compare brevemente los principales tipos de entrevistas de empleo descritas en este capítulo. ¿Qué tipo preferiría realizar? ¿Por qué?
OA 3
¿Qué características tienen las pruebas de conocimiento del puesto y de muestreo del trabajo que las hacen más aceptables para los postulantes que otro tipo de pruebas?
OA4
¿Qué significa el término criterio en el contexto de la selección de personal? Proporcione algunos ejemplos de criterios que conozca que se utilicen para elegir a un postulante.
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La experiencia en administración de recursos humanos
Diseño de criterios y métodos de selección
Tomar decisiones de contratación es importante pero difícil.
2. A continuación identifiquen los métodos que
Sin información adecuada, los gerentes casi no tienen opor-
deberían emplear para encontrar candidatos con estas
tunidad de tomar la decisión adecuada. Podría ser lo mismo
cualidades. ¿Qué herramientas utilizarían (solicitudes,
que utilizar una tabla ouija. El proceso comienza con una
entrevistas, pruebas cognitivas o de habilidad, muestras
sólida comprensión del puesto: las tareas, deberes y respon-
de trabajo, etc.)? Expliquen por qué utilizarían estos
sabilidades que se requieren y el conocimiento y las habilidades y capacidades necesarias para hacerlo. El análisis de puestos es muy útil para confirmar que todos los gerentes cuentan con la información que necesitan para asegurar un ajuste óptimo persona-puesto, pero puede no ser suficiente. Puede requerirse otra información acerca de los valores de la empresa, de su filosofía y similares para asegurar el ajuste persona-organización.
métodos y justifiquen el costo y el tiempo requeridos. 3. Después de haber identificado sus criterios y métodos de selección, realicen una “comprobación de realidad” en una organización concreta. Entrevisten a un gerente que emplee a alguien en ese puesto. Por ejemplo, si el puesto que seleccionaron es el de vendedor, visiten a una empresa local para conocer cómo seleccionan a las personas para los puestos de ventas. Comparen lo que pensaron que sería un buen método de selección con
Actividad
los que puedan conocer en la empresa que visiten.
1. Formen equipos de cuatro a seis personas y elijan un
4. Identifiquen las razones de cualquier discrepancia entre
puesto que conozcan e identifiquen las KSAO necesarias
su enfoque y el de ellos. ¿Las razones son justificadas y
para que alguien lo desempeñe bien.
sólidas?
Caso de estudio
1
Las pruebas para evaluar a los candidatos a un puesto adquieren carácter virtual
Un creciente número de pruebas previas al empleo simulan las funciones de un puesto y se aplican por medio de una computadora o en la red. Usted puede compararlas con los videojuegos, pero dentro de un entorno de trabajo. Toyota, Starbucks, Sherwin Williams, y numerosas empresas financieras, como SunTrust Bank, KeyBank y National City Bank, han utilizado con éxito simulaciones de trabajo virtuales para evaluar a los solicitantes. En Toyota, los solicitantes que participan en simulaciones leen los diales y medidores, detectan problemas de seguridad, y utilizan su capacidad para resolver problemas, así como su capacidad general de aprender según la evaluación. Los candidatos pueden ver y escuchar sobre el trabajo al que aspiran de los actuales empleados de Toyota. El National City Bank ha utilizado las evaluaciones virtuales para poner a prueba a los candidatos para los centros de atención telefónica ( call centeres) y a los aspirantes a gerente de sucursal. A los primeros se les presentan problemas de servicio al cliente, y a los segundos se los somete a una simulación que evalúa su capacidad para fomentar las relaciones con los clientes y tomar decisiones de personal.
Los instrumentos virtuales de evaluación, que son producidos por empresas como Shaker Consulting Group, Profiles International, y otros, no son baratos. Sin embargo, a pesar de que pueden costar decenas de miles de dólares, las empresas grandes que pueden permitirse el lujo de utilizarlos afirman que los valen. ¿Cuáles son los beneficios? Candidatos mejor calificados, reclutamiento más rápido y una menor rotación entre los empleados contratados. KeyBank sostiene que mediante el uso de herramientas virtuales de prueba, logró ahorros de más de 1.75 millones de dólares por año, debido a una menor rotación. A los candidatos también parece que les gusta este tipo de evaluaciones, ya que proporcionan una imagen más realista del puesto y les hacen sentir que han sido elegidos para puestos a pesar de su personalidad o cómo se desempeñaron durante la entrevista. “Fue una experiencia muy profunda que te hace pensar acerca de lo que te gusta y disgusta en el lugar de trabajo y si realmente disfrutas de ayudar a los clientes y tienes paciencia para hacerlo”, dice uno de los candidatos acerca de la prueba para un trabajo de servicio al cliente.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
No son sólo los candidatos de la generación X o Y los resultados reales de la entrevista para obtener una los que han jugado muchos juegos de video a quienes les imagen más completa de un empleado o candidato. gusta. “No hemos visto ningún efecto adverso”, dice Ken Troyan, oficial jefe de personal de SunTrust Bank. “Hay Preguntas algo de mitología, si se quiere, acerca de que las personas 1. ¿Cuáles considera que son las principales ventajas mayores no son expertas en informática, y eso no es así”. y desventajas del sistema de “pruebas virtuales”? Un estudio reveló que las simulaciones también tienden 2. ¿Hay cuestiones de igualdad de oportunidades de a generar una brecha menor entre las minorías y los canempleo relacionadas con este sistema? didatos blancos que las pruebas de papel y lápiz. Expertos en recursos humanos advierten que las 3. ¿Cree que las pruebas virtuales son más adecuadas empresas deben asegurarse de que no están comprando para unos trabajos que para otros? Si es así, ¿para simulaciones ostentosas que no se traducen bien a los cuáles de ellos? puestos que desean cubrir. Además, las herramientas de detección podrían eliminar a los candidatos que tienen Fuentes: Journal of Corporate Recruiting Leadership problemas con las simulaciones o las computadoras, pero The Total View podrían ser buenos empleados. Usted también debe uti- Newsletter lizar el “enfoque de persona completa” para contratación HR Magazine del Departamento del Trabajo, comenta un profesional de Workforce Management Online recursos humanos. Dicho enfoque resulta en una serie Shaker Consulting Group de pruebas aceptadas, junto con el desempeño previo y Karen Vilardo, “KeyBank’s Success With the Virtual_Job_Tryout’”,
en
5, núm. 4 (mayo de 2010):
p. 24; Ira S. Wolfe y “Success Performance Solutions”, en
(12 de mayo de 2010); Connie Winkle, “HR Technology: Job
Tryouts Go Virtual”, en
(1 de septiembre de 2006), http://
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(enero de 2008), http://www.workforce.
com; “Clients and Case Studies”, en
, (27 de marzo
de 2011), http://www.shakercg.com.
Caso de estudio
2
Ventajas y desventajas de la depuración de “revolticurrículos”
Los sistemas electrónicos de solicitudes en línea dejan a los departamentos y a los gerentes de recursos humanos ahogados en un mar de currículos y solicitudes. Algunos grandes minoristas reciben un millón o más currículos al año. Incluso las pequeñas empresas pueden verse inundadas con ellos. Por ejemplo, cuando Raising Cain, una cadena de comida rápida con sede en Luisiana, abrió una oficina en Dallas, la empresa necesitaba contratar a 35 personas y recibió 10,000 currículos, por lo que tuvo que contratar a una firma externa para que le ayudara a clasificarlos. No es de extrañar que el abrumado personal de recursos humanos, los gerentes y propietarios de empresas se apresuren a instalar el software que promete hacer la selección y el filtrado de currículos para ellos. Ayax Systems y Kenexa son dos empresas que ofrecen cerca de mil evaluaciones en línea, con precios que van desde 2 hasta 50 dólares por prueba. En la actualidad, muchas juntas de empleo cuentan con preguntas de preselección, y tienen algoritmos para recomendar a los candidatos de forma similar a la forma en que Amazon.com recomienda productos con base en lo que una persona ha adquirido en el pasado.
Sin embargo, no todos los profesionales de RH son seguidores de los programas para filtrar candidatos. Los gerentes tienden a emplear numerosas palabras clave para que sólo una pequeña cantidad de candidatos sean considerados, afirma Peter Cappelli, profesor de la Universidad de Pennsylvania y autor del libro Why Good People Can’t Get Jobs. Diferentes tipos de software tienen distintos tipos de problemas técnicos. Muchos de ellos no reconocen las fuentes, como Times Roman, y rechazan los currículos que las utilizan. Otros ignoran los encabezados y pies de página, por lo que si un solicitante incluyó sus datos de contacto en el encabezado, podría ser descartado. En otros casos, los candidatos no calificados han aprendido a preparar sus currículos con palabras clave para pasar los filtros del software. En una entrevista con The Wall Street Journal, Capelli relata un incidente en el que un gerente de RH subió su propio currículo en el software de filtros y fue rechazado. En otro caso, una empresa de ingeniería recibió más de 25,000 currículos y ninguno pasó los filtros electrónicos. Existe además falta de juicio y contacto humano en el proceso. Los gerentes no llegan a ver currículos interesantes de personas con habilidades y experiencias de
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Capítulo 6
Selección de empleados
257
vida diferentes que podrían aplicarse bien en el puesto. Preguntas En consecuencia, muchas personas que serían excelentes 1. ¿Qué efecto cree que han tenido las herramientas empleados ni siquiera son considerados. de selección de currículos en los departamentos Algunos reclutadores han encontrado maneras de de recursos humanos? ¿Y en los gerentes de línea? evitar los “revolticurrículos” y las desventajas de los fil¿Utilizaría este tipo de software? tros automáticos. En lugar de publicar anuncios de empleo, utilizan sitios de redes sociales para correr la voz de 2. ¿Cómo se pueden abordar las desventajas de los los tipos de empleados que buscan para contratar. Kevin programas que filtran los currículos? Mercuri, presidente de Propheta Communications, una firma de relaciones públicas de Nueva York, es uno de Fuentes: Wall ellos. Mercuri se cansó de ser inundado por currículos. Street Journal Ahora, cuando necesita contratar personal, envía un Inc mensaje sobre ofertas de trabajo en su página de LinkSmart Money edIn. “Hay personas que avalan a cada solicitante, por HR Magazine lo que no tengo que pasar horas clasificando a través de currículos”, dice. Dave Wessel, “Software Raises the Bar for Hiring”, en
(31 de mayo de 2012), http://online.wsj.com; Darren, Dahl,
“Tapping the Talent Pool….without Drowning in Resumés”, en
. 31
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
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Capítulo 6
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Selección de empleados
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CAPÍTULO
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Capacitación y desarrollo
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Analizar el alcance y los elementos estratégicos de la capacitación y el desarrollo.
OA 2
Describir la forma en que debe llevarse a cabo una evaluación de necesidades de capacitación.
OA 3
Describir los factores que se deben considerar para diseñar un programa de capacitación.
OA 4
Identificar los tipos de métodos de capacitación que emplean las organizaciones.
OA 5
Explicar la forma en que se evalúa la efectividad de los programas de capacitación y describir algunos de los programas adicionales de capacitación de las empresas.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
L
a capacitación en el lugar o centro de trabajo solía ser más bien similar a una caja. Se
enfocaba en enseñar a los empleados a realizar determinadas actividades como operar las máquinas y otros procesos de trabajo, entre otros. Sin embargo, como el centro de
trabajo ha pasado de “mano de obra” a “trabajadores del conocimiento” (consulte el capítulo
1), el enfoque de la capacitación también ha cambiado. Las empresas se han dado cuenta de que los trabajadores no sólo necesitan
sino un
expertise
know how
(conocimiento práctico) operativo
(conocimiento experto) superior en el trabajo, conocimiento sobre com-
petitividad, la industria y las tendencias tecnológicas y capacidad para aprender de forma continua y utilizar la información nueva. Estas características ayudan a la organización a
adaptarse mejor e innovar para competir con mucha más eficacia en el acelerado mundo actual de los negocios. Dado que la capacitación desempeña un papel fundamental en el cultivo, fortalecimiento y ampliación de estas competencias, se ha convertido en parte de
la columna vertebral de la administración estratégica.
7.1 Alcance de la capacitación
segamI ytteG/ grebmoolB/yruaM nennaT
ESTADOS UNIDOS, 20 de mayo. El símbolo de la marca se encuentra a la entrada al centro de capacitación gerencial de la Corporación McDonald’s, conocida como la Hamburger University, en las oficinas corporativas de la empresa ubicadas en Oak Brook, Illinois, el 20 de mayo de 2004.
Numerosos empleados nuevos llegan dotados con la mayoría de los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para comenzar a trabajar. Otros requieren mucha capacitación antes de estar listos para contribuir lo más posible a la organización. A menudo, el término capacitación se utiliza para describir casi cualquier esfuerzo que inicia una organización con el fin de estimular el aprendizaje entre sus integrantes. Sin embargo, muchos expertos distinguen entre capacitación, la cual tiende a tener un enfoque más orientado hacia temas de desempeño a corto plazo, y desarrollo, el cual, como se explica en el capítulo 5, se concentra en la ampliación de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras. Se tiende a combinar los dos términos en una sola frase, capacitación y desarrollo, para reconocer la combinación de actividades que emplean las organizaciones para incrementar los conocimientos y habilidades de sus empleados. La investigación revela que los ingresos de una organización y su rentabilidad global se correlacionan de forma positiva con la cantidad de capacitación que proporciona a sus empleados. Según un informe continuo sobre la industria que realiza la revista Training, cada año las empresas de Estados Unidos proporcionan a cada uno de sus empleados 37 horas de capacitación.1 Por el contrario, las 100 mejores empresas para trabajar en Estados Unidos, citadas por la revista Fortune, ofrecen a sus empleados casi el doble de esa capacitación, y en ocasiones aún más. Los nuevos empleados contratados por la cadena hotelera Ritz Carlton reciben más de 300 horas de capacitación. La mayor parte de ésta se destina a los empleados comunes y los supervisores. Es frecuente que las grandes corporaciones tengan sus propias “universidades” donde capacitan a sus empleados y futuros gerentes. Es probable que la más famosa sea la Hamburger University, operada por la Corporación McDonald’s cerca de Chicago. General Electric cuenta con un campus
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Capítulo 7
263
Capacitación y desarrollo
de 53 acres al norte de Nueva York, en donde 10,000 personas asisten a clases cada año. La Campbell’s Soup Company opera la Campbell University, que tiene un programa de dos años que se enfoca en el desarrollo del liderazgo personal de gerentes y aspirantes a la gerencia. Los candidatos son nominados por los directores o líderes funcionales de sus unidades de negocio. En Estados Unidos, las empresas gastan casi cuatro veces más en capacitación formal como en instrucción informal. Los tipos de instrucción informal que se da a los empleados varían desde las disposiciones simples acerca del puesto hasta la capacitación en complejas habilidades dirigida por simuladores que cuestan millones de dólares. Otros tipos de capacitación incluyen la que se proporciona a los nuevos empleados, la capacitación en servicio al cliente y habilidades de comunicación y la capacitación para el cumplimiento de la ley, que los empleados deben recibir como resultado de diversos mandatos legales, como los requerimientos de la Equal Employment Opportunity Commission (EEO) o los de la Occupational Safety and Health Administration (OSHA). Los asistentes de vuelo deben recibir capacitación obligatoria en seguridad dispuesta por la Federal Aviation Administration. Cada año, las tripulaciones de los trenes deben someterse al entrenamiento exigido por la Federal Railroad Administration.
7.1a
Enfoque estratégico de la capacitación
Los gerentes no deben perder de vista las metas y estrategias de la organización y tienen OA 1 que orientar la capacitación con base en ellas. Por ejemplo, ¿el objetivo de la empresa es desarrollar nuevas líneas de productos? Si es así, ¿cómo afecta este objetivo sus iniciativas de capacitación? ¿La empresa intenta reducir sus costos de producción, por lo que puede implementar una estrategia de bajo costo para captar nuevos negocios? Si es así, ¿hay iniciativas de capacitación que se puedan emprender para implementar esta estrategia? Desafortunadamente, algunas organizaciones fallan al establecer el vínculo entre sus metas estratégicas y sus programas de capacitación. En lugar de eso, hacen “lo que sea que haga la competencia”. Como resultado, los programas de capacitación a menudo están mal orientados, son diseñados de manera deficiente y evaluados de forma inadecuada, sin mencionar que son un desperdicio de dinero. Uno, no todas las iniciativas estratégicas de una empresa se pueden concretar mediante la capacitación. Dos, no todos los programas de capacitación, no importa cuán ampliamente sean adoptados por otras organizaciones, serán un imperativo estratégico para su empresa. Debido a que las condiciones de negocios y la tecnología cambian con rapidez, mantenerse al tanto de los tipos de capacitación que necesitan los empleados de la empresa para ser competitiva puede ser un desafío. Una señal de que se requiere capacitación es que los empleados fracasen de forma consistente en lograr sus objetivos de productividad. De igual manera se puede considerar que la capacitación de la empresa es inadecuada cuando se recibe una cantidad excesiva de quejas por parte de los clientes. Las empresas grandes, como GE, Walmart e IBM, cuentan con lo que se conoce como directores de aprendizaje . Estas director de aprendizaje personas son altos directivos de las organizaciones que deben asegurarse de que la capacitación de la empresa sea oportuna y se enfoque en los temas estratégicos más importantes. Para asegurar que las inversiones en capacitación y desarrollo tengan un máximo efecto posible, se debe aplicar un enfoque estratégico y sistemático, el cual engloba cuatro fases: 1) Evaluación de necesidades, basada en los objetivos competitivos de la empresa: ¿Cuál es la capacitación que necesita en realidad la empresa? 2) Diseño de programas: ¿Cuál es la mejor manera de diseñar o estructurar la capacitación dadas esas necesidades?, 3) Implementación: ¿Cómo debe darse la capacitación, es decir, con qué método? y 4) Evaluación: ¿Cómo puede saber la empresa si el programa de capacitación en realidad funciona? En la figura 7.1 se presentan estos elementos. Este modelo se utilizará como marco de referencia para organizar el material de este capítulo.
¿Cuáles aspectos de los planes de capacitación considera usted que son estratégicos, y por qué estos planes son similares o diferentes a los planes de universidad y de carrera que ha creado para usted mismo?
Alto directivo, quien es responsable directo de estimular el aprendizaje y el desarrollo de los empleados dentro de la empresa
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Parte 3
OA 2
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
7.2 Fase 1. Evaluación de las necesidades
Si usted iniciara un nuevo negocio, ¿cuáles factores tomaría en cuenta
Si usted es propietario de una empresa o la administra, ¿cómo puede saber cuánta y qué tipo de capacitación necesitan los empleados? Los siguientes son algunos de los tipos más comunes de capacitación para los empleados:
para evaluar las
Inducción de los empleados recién contratados Capacitación básica en el puesto de los recién contratados Capacitación gerencial Capacitación en ventas Capacitación ejecutiva
necesidades de capacitación de la empresa?
Capacitación en computación y tecnologías de información Capacitación en servicio al cliente Capacitación para el cumplimiento de la ley (y regulaciones) Capacitación en ética Capacitación en temas de diversidad
Para responder estas preguntas, es necesario llevar a cabo una evaluación de las necesidades de capacitación. Un estudio que realizó la American Society for Training and Development) reveló que las organizaciones realizan evaluaciones de necesidades menos de 50% de las veces. Esta situación ha mejorado un poco, en parte debido a que los presupuestos de capacitación ajustados obligan a las empresas a garantizar que la capacitación que llevan a cabo esté bien alineada con sus objetivos. Ser capaz de evaluar con rapidez la capacitación que necesitan sus empleados es especialmente importante para las pequeñas empresas que no tienen el tiempo o los recursos para realizar extensos análisis de evaluación de necesidades. Hacer una evaluación de las necesidades no tiene por qué ser una tarea laboriosa, como lo muestra la sección de aplicación en la pequeña empresa en este capítulo. 2 Como se muestra en la figura 7.2, una evaluación de las necesidades consta de tres partes: un análisis de la organización, un análisis de tareas y un análisis de personas. Cada una se estudiará más adelante. 7.2a
análisis de la organización Examen del entorno, las
Análisis de la organización
El análisis de la organización es un examen del entorno, de las estrategias y de los recursos de la empresa para determinar en dónde se debe enfocar la capacitación. Con este propósito, el personal de RH recaba información sobre la calidad de bienes y servicios que proporcionan
estrategias y los recursos de la organización para determinar en dónde se debe enfocar la
Figura 7.1 Modelo estratégico de la capacitación
capacitación
Evaluación de las necesidades
Evaluación
Diseño
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Implementación
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Capítulo 7
265
Capacitación y desarrollo
Figura 7.2 Evaluación de las necesidades de capacitación …del entorno, las estrategias y los recursos para determinar dónde enfocar la capacitación.
ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN
…de las actividades que se desempeñarán para determinar los KSAO necesarios.
ANÁLISIS DE LAS PERSONAS
…del desempeño, conocimiento y habilidades para determinar quién necesita capacitación.
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ANÁLISIS DE LAS TAREAS
los empleados, el ausentismo, la rotación y la cantidad de accidentes para determinar qué tipo de capacitación se requiere. La disponibilidad de reemplazos potenciales y el tiempo necesario para capacitarlos también son factores importantes dentro del análisis de la organización. Otras cuestiones, como el cambio tecnológico, la globalización, las iniciativas de participación de los empleados y mejora de la calidad, las fusiones, adquisiciones y reestructuraciones necesitan capacitación. ¿Por qué? Esto se debe a que estas condiciones hacen que los empleados, en especial los nuevos directivos de la empresa, adopten nuevos roles, asuman nuevas responsabilidades y se deban adaptar a una cultura y a formas nuevas de hacer negocios.
Aplicación en la pequeña empresa
Guía de la pequeña empresa para evaluar con rapidez sus necesidades de capacitación
Realice un monitoreo del entorno.
Observe continua-
una. Determine qué tipo de crecimiento o cualquier otra
mente lo que sucede en su industria y en la organización
medida es un resultado razonable de la capacitación.
con el fin de anticipar las necesidades futuras de capacita-
Utilice los programas gubernamentales estatales y locales.
ción. Consiga la ayuda de empleados y gerentes para llevar
Numerosos gobiernos estatales y locales tienen pro-
a cabo el proceso. Pregunte a los gerentes acerca de sus
gramas para ayudar a las pequeñas empresas a capacitar a metas estratégicas, su impacto en la organización y en consus empleados. Por ejemplo, la Comisión Laboral de Texas secuencia acople su análisis.
Efectúe un monitoreo interno.
pagará a las pequeñas empresas del estado hasta 1,450 dóDetermine cuáles habi-
lidades son más importantes de adquirir en función de las
lares por cada nuevo empleado de tiempo completo contratado y capacitado en una universidad local. (El monto es
necesidades actuales y futuras de su organización. ¿Cuáles de 725 dólares por cada empleado actual capacitado.) ofrecerán el mayor rendimiento?
Recabe datos de la organización.
Los datos de desem-
peño de su empresa (por ejemplo, los errores, las ventas y las quejas de los clientes) y los datos de personal (como la rotación y el ausentismo) pueden ser muy útiles como punto de partida.
Formule un plan
Realice que el proceso de evaluación de las necesidades sea continuo.
Repita estas actividades a medida que su
empresa o negocio necesite un cambio.
Fuentes:
“ T W C Launches Small Business Employee Training Program”,
Your Houston News (20 de noviembre de 2010), http://www.yourhoustonnews.com; “Employee Training Tips”, en D&B.com , http://smallen
Una vez que la necesidad de capacita-
ción ha sido identificada, establezca las diversas formas para ofrecerla y considere los costos y beneficios de cada
business.dnb.com; Ron Zemke, “How to Do a Needs Assessment When
Training
You Think You Don’t Have Time”, en
35, núm. 3 (marzo de 1998):
pp. 38–44.
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266
Parte 3
Los temas económicos y políticos de un país influyen en las necesidades de capacitación. Por ejemplo, desde los ataques terroristas del 11 de septiembre en Estados Unidos, la capacitación del personal de seguridad de los aeropuertos ha aumentado de forma significativa. Asimismo, se ha incrementado para la tripulación de vuelo de las aerolíneas, los empleados de la industria del transporte, los trabajadores de las plantas nucleares e incluso para el personal de seguridad de los parques temáticos o de diversiones.3 Por último, las mismas tendencias en la fuerza laboral repercuten en las necesidades de capacitación. A medida que los trabajadores de mayor edad se acercan al retiro, los más jóvenes deben enfocarse en desarrollar las habilidades y el conocimiento necesarios para ocupar su lugar. Realizar un análisis de la organización también trata de examinar de cerca los recursos tecnológicos, financieros y humanos disponibles de una empresa para brindar capacitación. Los departamentos de recursos humanos se encuentran bajo presión constante para aprovechar el dinero que se invierte en ella. Empresas como Motorola, Ford y Merck descubrieron que mediante el uso prudente de la tecnología de información, redujeron de forma significativa sus presupuestos de capacitación. Otras empresas contratan sus programas de capacitación por outsourcing, o al menos parte de ellos, a socios externos para reducir costos o aprovechar la experiencia de la que carece la empresa. Otras organizaciones compran “fuera del estante” materiales de los cursos desarrollados por las empresas de capacitación en lugar de elaborarlos por su cuenta. Una nueva tendencia es que las empresas se asocien con otras en sus cadenas de suministro con el fin de capacitar en conjunto a sus empleados de manera más rentable.4 segamI ytteG/noisiV latigiD/noskcirdneH leoN
Debido a que los trabajadores de edad avanzada están cerca del retiro, los más jóvenes deben estar capacitados para desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para tomar su lugar. La disponibilidad de los posibles reemplazos y el tiempo necesario para capacitarlos son dos factores que deben considerarse en el análisis de la organización.
7.2b
análisis de las tareas Proceso con el cual se determina el contenido de un programa de capacitación con base en un estudio de las tareas y deberes que implica el puesto
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Análisis de las tareas
El segundo paso en la evaluación de las necesidades de capacitación es el análisis de las tareas, el cual implica revisar la descripción y las especificaciones de los puestos para identificar las actividades que se deben desempeñar y los conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos (KSAO) necesarios para realizarlas. Por lo general, esta información se puede obtener del análisis del puesto, en el caso de los puestos existentes en la organización. Si los puestos son nuevos o han cambiado, el primer paso del análisis de las tareas es elaborar una lista de todas las actividades o deberes que ellos incluyen. El segundo paso es crear una lista de los pasos que debe dar el empleado para completar cada tarea. Una vez que se entendió por completo el puesto, se puede definir el tipo de desempeño que se requiere (como el discurso, la discriminación y la manipulación) y las habilidades y el conocimiento necesarios para ocuparlo. Por ejemplo, en la tarea de tomar una radiografía del tórax, un radiólogo coloca correctamente al paciente (manipulación), le da instrucciones especiales (discurso) y revisa la distancia adecuada entre el tubo de rayos X y el paciente (discriminación). Los tipos de habilidades y conocimientos del desempeño que necesitan los capacitandos pueden determinarse mediante la observación y el planteamiento de preguntas a los empleados capacitados y mediante la revisión de las descripciones de puestos. Esta información ayuda a los capacitadores a seleccionar el contenido de los programas y a elegir el método más efectivo de capacitación. Los puestos cambian con rapidez en el veloz entorno actual, por lo que en lugar de enfocarse en una secuencia fija de tareas, más empresas han descubierto que sus empleados necesitan conjuntos más flexibles de competencias con la finalidad de adaptarse a los cambios
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Evaluación de competencias para una posición gerencial
En cada tema, encierre en un círculo el número que describe
Competencia 3: Utiliza diversos modos de comunicación y
mejor las características del gerente. En el caso de los temas
transmite la información completa y clara.
que no se aplican, circule
NA
(no aplicable). En otros te-
4 3 2 1 NA NS
mas para los que se carece de suficientes observaciones o
NS
pruebas documentales, circule
(no lo sé).
4 - Ejemplar 3 - Competente 2 - Progresa 1 – Necesita asistencia NA - No aplicable NS - No lo sé Competencia 1: Se comporta de manera profesional y alienta
Evidencia:
Competencia 4: Busca el aporte de todos los niveles y demuestra imparcialidad y congruencia.
4 3 2 1 NA NS Evidencia:
Competencia 5: Participa en un estilo abierto de gerencia y está abierto a las críticas de los supervisores y subordinados.
4 3 2 1 NA NS
a otros miembros del personal a hacer lo mismo. Evidencia: 4 3 2 1 NA NS Competencia 6: Busca y aplica soluciones innovadoras para
Evidencia:
mejorar los programas del departamento y los productos. Competencia 2: Se comporta de manera ética y alienta a los miembros del personal a hacer lo mismo.
4 3 2 1 NA NS
4 3 2 1 NA NS
Evidencia:
Evidencia:
en las condiciones de sus empleos. La evaluación de competencias se centra en los conjuntos evaluación de de habilidades y conocimientos que necesitan los empleados para tener éxito, sobre todo en el competencias caso de puestos orientados a la toma de decisiones e intensivos en conocimiento. Sin embargo, la evaluación de las competencias va más allá de una simple descripción de los rasgos que un empleado debe tener para realizar con éxito el trabajo. También captura los elementos de la forma en que esos rasgos se deben utilizar dentro del contexto y la cultura de una organización. Esto podría incluir el nivel de motivación de un empleado y sus habilidades interpersonales, entre otros factores. “Es fácil para los empleados de alto desempeño convertirse en expertos en un determinado nicho, pero ‘las fábricas de talento’ están enfocadas en la creación de generalistas. Para obtener el máximo de empleados talentosos, éstos deben saber cómo manejar una amplia gama de funciones”, explica un consultor de recursos humanos.5 En lugar de ofrecer una extensa lista de planes de capacitación como antes, Amway ha establecido las competencias laborales de sus 17,000 empleados en todo el mundo. Las competencias representan las habilidades específicas que cada empleado necesita para su trabajo y una “hoja de ruta” de capacitación para conseguirlas. La empresa también se deshizo de los cursos de capacitación de estante que no se alineaban con sus objetivos.6 La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 muestra un ejemplo de un instrumento de evaluación de competencias parcial que se utiliza para evaluar a un gerente.
Análisis de los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para los puestos orientados a la toma de decisiones e intensivos en conocimiento
7.2c
Análisis de las personas
El análisis de las personas implica determinar cuáles empleados requieren capacitación y cuáles no. Esta investigación ayuda a las organizaciones a evitar el error de enviar a todos los empleados a capacitación cuando algunos no la necesitan. Además, ayuda a los gerentes
análisis de las personas Determinación de las personas específicas que necesitan capacitación
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
a determinar qué pueden hacer los participantes prospectos cuando se incorporan a una capacitación, de tal modo que los programas se puedan diseñar para enfocarse en las áreas en las que son deficientes. La información que proporciona evaluar el desempeño puede utilizarse con el fin de realizar un análisis de la persona. Sin embargo, aunque la evaluación del desempeño puede revelar quién no cumple con las expectativas, por lo general no revela las causas de ello. Si las deficiencias del desempeño se deben a problemas de habilidad, la capacitación puede ser una buena solución. Sin embargo, si se deben a una motivación deficiente o a otros factores fuera del control del empleado, la capacitación puede no ser la respuesta. La realización de un diagnóstico del desempeño se explica en el capítulo 8 sobre evaluación del desempeño. Al final, los gerentes tienen que reunirse con los empleados para hablar acerca de las áreas en las que se puede mejorar, de tal forma que puedan determinar de forma conjunta la capacitación o el enfoque que les brindará el máximo beneficio.7
7.3 Fase 2. Diseño del programa de
capacitación OA 3 ¿Qué le ha enseñado su experiencia universitaria acerca de la forma en que las
Una vez que se han identificado las necesidades de capacitación, el siguiente paso es diseñar el programa para implementarla. Los expertos consideran que el diseño de la capacitación debe enfocarse en, por lo menos, cuatro aspectos relacionados: 1) los objetivos instruccionales de la capacitación, 2) disposición y motivación de los capacitandos (trainees), 3) principios del aprendizaje y 4) características de los instructores.
personas aprenden y que se puede aplicar al lugar de trabajo?
objetivos instruccionales Resultados deseados de un programa de capacitación
7.3a
Desarrollo de los objetivos instruccionales
Como resultado de realizar los análisis de la organización, de las tareas y de las personas, los gerentes tendrán una imagen más completa de las necesidades de capacitación. Con base en esta información pueden establecer de manera más formal los resultados deseados de la capacitación mediante los objetivos instruccionales que describen las habilidades o conocimientos que se adquirirán y las actitudes que se modificarán. Los objetivos deben enfocarse en el desempeño. Un tipo de objetivo instruccional, el objetivo centrado en el desempeño, es muy usual porque se presta a una evaluación imparcial de los resultados. Por lo general, estos objetivos incluyen términos precisos, como “calcular”, “reparar”, “ajustar”, “construir”, “reunir” y “clasificar”. 8 Por ejemplo, el objetivo establecido para un programa de capacitación podría ser que “los empleados capacitados en métodos de equipo sean capaces de desempeñar los diferentes puestos de sus compañeros en un plazo de seis meses”.
Evaluación de la disposición y motivación de los capacitandos 7.3b
Dos condiciones previas para el aprendizaje afectan el éxito de aquellos que recibirán capacitación: disposición y motivación. La disposición de los capacitandos indica si su experiencia y conocimientos los ha hecho receptivos a la información que recibirán. ¿Cuentan con el conocimiento y las habilidades previas necesarias para aprender lo que se les presentará? A menudo es deseable agrupar a las personas con base en su capacidad para aprender, conforme a lo determinado por las puntuaciones de las pruebas u otra información de las evaluaciones y proporcionar un tipo alterno de instrucción para quienes lo necesiten. La receptividad y la disposición de los participantes en los programas de capacitación pueden incrementarse si se les pide que completen cuestionarios acerca de las causas por las cuales participan en la capacitación y qué esperan lograr. La otra condición previa para el aprendizaje es la motivación de los capacitandos. La organización debe ayudar a los empleados a entender la relación entre el esfuerzo que dedican
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Capítulo 7
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Capacitación y desarrollo
a la capacitación y la recompensa. ¿Por qué es importante la capacitación? ¿Qué pasará si no ocurre? Más aún, ¿qué hay en ella para el empleado? Si se enfocan en los capacitandos, los gerentes pueden crear un entorno de capacitación que conduce al aprendizaje. La mayoría de los empleados se motivan ante las oportunidades de capacitación que les permitan desarrollar sus habilidades y avanzar en sus carreras. Sin embargo, en ciertas ocasiones difieren unos de otros en cuanto a la importancia relativa de sus necesidades en un tiempo determinado. Por ejemplo, los recién egresados de la universidad suelen sentir grandes deseos de progresar, y se han propuesto metas específicas para su carrera profesional. Esta actitud puede ser menos frecuente en los empleados que se acercan a su retiro. 9 Permitir que los empleados reciban capacitación en las áreas que quieren seguir en lugar de limitarse a la asignación de ciertas actividades de capacitación también puede ser muy motivador. Así que puede alistar a algunos empleados para capacitar a otros con la información que recibirán. ¿Quién en una organización no quiere ser llamado por su experiencia? 7.3c
Incorporación de los principios del aprendizaje
¿Qué hace que algunos tipos de capacitación sean más efectivos que otros? La capacitación tiene que construir un puente entre los empleados y la organización. Un paso importante en esta transición es considerar los principios psicológicos del aprendizaje, es decir, las características de los programas de capacitación que permiten a los empleados entender el nuevo material, vincularlo con su vida personal y aplicarlo de nuevo en el puesto. Cuando se consideran todos estos aspectos, los programas de capacitación tienen más probabilidades de ser efectivos si incorporan los principios de aprendizaje que se muestran en la figura 7.3.
Establecimiento de metas
Cuando los capacitadores se toman el tiempo de explicar las metas y los objetivos a los participantes (o cuando los animan para que los establezcan por sí mismos), es probable que se incremente el nivel de interés, comprensión y empeño en la capacitación. En algunos casos, establecer metas puede sólo tomar la forma de una “hoja de ruta” del curso o programa, de sus objetivos y de sus puntos de aprendizaje.10
Importancia de la presentación
Muy simple: los participantes aprenden mejor la nueva información (de la capacitación) si la asocian con algo que les sea familiar. Esta es la razón para que con frecuencia los capacitadores
Figura 7.3 Principios del aprendizaje Establecimiento de metas Diferencias Modelado individuales Importancia de la presentación
PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE
Práctica activa y repetición
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Aprendizaje Retroalimentación global frente a y refuerzo Aprendizaje aprendizaje masivo frente parcial a distribuido
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
utilicen ejemplos muy descriptivos para que los capacitandos los puedan relacionar. Los ejemplos le otorgan significado al material. Además, el material debe asignarse de tal modo que cada experiencia se base en la anterior. De esta manera, los participantes pueden integrar las experiencias en un patrón útil de conocimientos y habilidades.
Modelado
El viejo refrán “una imagen dice más que mil palabras” se aplica a la capacitación. Así como los ejemplos incrementan el significado del material objetivo o de los nuevos conocimientos en el entorno de la capacitación, el modelado incrementa la importancia de la capacitación conductual. En otras palabras, las personas aprenden imitando a otras. Por ejemplo, para aprender a montar a caballo, es mucho más fácil ver a alguien cómo lo hace y después intentarlo, que leerlo en un libro o escuchar una conferencia y esperar hacerlo bien. 11 El modelado puede tomar muchas formas. Las demostraciones de la vida real o en video, los apoyos visuales, las fotografías o los dibujos comunican el mensaje. En algunos casos, incluso modelar el comportamiento incorrecto puede ser útil si muestra lo que no se debe hacer y luego aclara el comportamiento adecuado.
Diferencias individuales en el aprendizaje
Las personas aprenden a diferentes ritmos y de diferentes maneras. Los aprendices visuales absorben mejor la información por medio de imágenes, diagramas y demostraciones, mientras que los aprendices verbales lo hacen por medio de palabras habladas o escritas. Del mismo modo, algunos fallan de manera terrible en grandes conferencias, pero después sobresalen en pequeñas sesiones de análisis. Los capacitadores pueden ayudar a adaptarse a los diferentes estilos de aprendizaje de diversas maneras. La clave consiste en evitar la entrega del material en un solo sentido. Así, por ejemplo, en lugar de entregar un monólogo, los capacitadores deben incorporar la variedad en sus presentaciones. Se deben utilizar ayudas visuales, fomentar la participación de los capacitandos mediante su inclusión en las demostraciones, y hacerles preguntas acerca de sus propias experiencias. Las actividades prácticas y dividir grupos grandes en grupos más pequeños para actividades específicas también pueden ayudar a los capacitadores a adaptarse a los diferentes estilos de aprendizaje.12
Práctica activa y repetición
Las cosas que hacemos a diario se convierten en parte de nuestro repertorio de habilidades. Los capacitandos deben tener la oportunidad de practicar con frecuencia las tareas del puesto del modo en que se espera que las realicen al final. La persona que desea aprender a manejar una máquina debe tener la oportunidad de practicar con ella. Al gerente que está aprendiendo a capacitar deben ofrecérsele prácticas de capacitación supervisadas. En algunos casos el valor de la práctica es el que hace que las conductas se conviertan en una segunda naturaleza. Por ejemplo, al aprender a manejar un automóvil, hay mucha concentración en lo mecánico: “¿Dónde tengo las manos y los pies? ¿Voy muy rápido?” Con la práctica se empieza a pensar menos en lo mecánico y más en la carretera, el clima y el tráfico. Otras formas de aprendizaje no son diferentes: con la práctica, el capacitando puede olvidarse de las diferentes conductas y concentrarse en las sutilezas de la forma de hacerlo.
Aprendizaje global en comparación con aprendizaje parcial
Casi todos los trabajos y tareas pueden dividirse en partes que se prestan a un mayor análisis. Aprender a vender un producto es un ejemplo. El proceso puede dividirse en distintos pasos: encontrar clientes potenciales; identificar las necesidades de éstos mediante las preguntas correctas; presentarles el producto de la empresa de manera que satisfaga esas necesidades y, por último, aprender cómo y cuándo solicitarles que compren el producto (cerrar el trato). Si es posible segmentarla con éxito, tal vez deba hacerse para facilitar el aprendizaje; de lo contrario, quizá deba enseñarse como una unidad.
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Capítulo 7
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Capacitación y desarrollo
Con frecuencia, la instrucción programada, también conocida como aprendizaje a su ritmo, se utiliza para segmentar el aprendizaje en secuencias que los empleados pueden aprender a su propio ritmo. Después de presentarles pequeños segmentos de información, los participantes deben responder una pregunta de forma escrita o elegir una opción en la computadora. Si la respuesta es correcta, se presenta el siguiente paso al capacitando (o la siguiente pantalla). Si la respuesta es incorrecta, se proporciona una explicación adicional y se solicita al participante que lo intente de nuevo.
Aprendizaje masivo en comparación con aprendizaje distribuido
Otro factor que determina la eficacia de la capacitación es la cantidad de tiempo que se dedica a practicar en una sesión. ¿Se debe otorgar a los participantes la capacitación en cinco periodos de dos horas o en diez periodos de una hora? Se ha descubierto que en la mayoría de los casos espaciar la capacitación da como resultado un aprendizaje más rápido y una mayor retención. Este es el principio del aprendizaje distribuido. El progreso de una persona en la capacitación, medido en términos de los errores que comete o los aciertos que obtiene, puede trazarse en una curva de aprendizaje como la que aparece en la figura 7.4. En muchas situaciones de aprendizaje, existen ocasiones en las que no se progresa. Estos periodos se muestran en la curva como una línea casi horizontal que se conoce como meseta . Las mesetas se pueden presentar por falta de motivación o porque la persona se desmotiva cuando no desempeña la nueva tarea como esperaba. Es un fenómeno natural y, por lo general, los participantes experimentan más adelante una recuperación espontánea, como se ilustra en la figura 7.4.
Retroalimentación y refuerzo
¿Puede darse un aprendizaje sin retroalimentación? Parte de ella proviene de supervisarse a uno mismo, mientras que otra proviene de los capacitadores, los compañeros y otras personas. La retroalimentación ayuda a las personas a discernir lo que están haciendo y lo que no están haciendo bien. Recuerde cuando aprendió por primera vez a lanzar una pelota de béisbol, a montar en bicicleta o a nadar. Alguien, quizás alguno de sus padres, le dijo qué hacía bien y qué debía corregir. A medida que lo hacía, mejoraba. Con el transcurso de los años, las organizaciones han utilizado la modificación de la conducta, una técnica que se basa en el principio de que la conducta que se recompensa (o se refuerza de manera positiva) se mostrará con más frecuencia en el futuro, mientras que la conducta que se castiga o que no se recompensa disminuirá su frecuencia. Por ejemplo, en la capacitación en seguridad
modificación de la conducta Técnica que se basa en el principio de que la conducta que se recompensa o se refuerza de forma positiva se mostrará con más frecuencia en el futuro, mientras que el comportamiento que se castiga o que no se recompensa disminuirá su frecuencia
Figura 7.4 Curva de aprendizaje típica Alto
oñepmeseD Meseta Tiempo (Semanas)
gninraeL egagneC ©
Bajo
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Parte 3
recompensas inmediatas Programas que premian de inmediato al empleado cuando hace
se pueden identificar perfiles de comportamiento “seguros”, es decir, acciones que aseguran menos accidentes, al igual que perfiles inseguros. Como seguimiento de la capacitación, o como parte de ella, los gerentes pueden utilizar recompensas hasta cierto punto sencillas para alentar y mantener el comportamiento deseado. Empresas como Monsanto, Target y Bowater (el fabricante de papel de periódico más grande de Estados Unidos), han descubierto que sólo se necesitan palabras de aliento y retroalimentación para fortalecer las conductas de los empleados. No obstante, recompensas más formales, como premios y ceremonias, también demuestran ser útiles para reforzar las conductas deseadas. El estímulo es más eficaz cuando se administra de inmediato después de que un capacitando lleva a cabo con éxito una tarea determinada. Por esta razón algunos empleadores han establecido programas de recompensas inmediatas en los que se otorgan “de forma inmediata” premios a los empleados cuando hacen algo especialmente bien durante la capacitación o en el trabajo. Los premios pueden consistir en dinero en efectivo, tarjetas de regalo, tiempo libre, o cualquier otra cosa de valor para los empleados.
algo especialmente bien durante la capacitación o en el trabajo
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
7.3d
Características de los instructores
En gran medida, el éxito de cualquier esfuerzo de capacitación depende de las habilidades de enseñanza y de las características personales de los responsables de dirigirla. ¿Qué distingue a los excelentes de los capacitadores mediocres? A menudo un capacitador efectivo es quien invierte un poco más de esfuerzo o demuestra una mayor preparación. Sin embargo, en la capacitación también influye el modo personal del capacitador y sus características, como conocimiento del tema, entusiasmo y sinceridad, interés por los participantes, sentido del humor, capacidad para comunicarse con claridad y la disposición para brindar asesoría individual a los capacitandos. Las organizaciones deben recompensar a los gerentes que son excelentes capacitadores, debido a que pueden tener un impacto enorme en la fuerza laboral. Con demasiada frecuencia, los gerentes no reciben recompensas por sus contribuciones a aspectos importantes de la administración de recursos humanos.
7.4 Fase 3. Implementación del programa
de capacitación y métodos para impartirla
OA 4 ¿Qué métodos de capacitación ha experimentado personalmente? ¿Cuáles fueron los más efectivos, y por qué?
¿Alguna vez participó en una sesión de capacitación nada grandiosa y pensó “debe haber algún modo mejor de trabajar con este material”? Tal vez este pensamiento se debió a que no se implementó el método correcto. Los métodos de capacitación son donde “la llanta muerde el camino” para implementar un programa de capacitación. Cuando se elige entre varios métodos, lo principal es establecer cuáles son adecuados para los KSAO que se deben aprender. Para organizar el análisis sobre los métodos de capacitación, se colocan en el continuo de aprendizaje que se muestra en la figura 7.5, desde un extremo de aprendizaje muy reactivo y pasivo, a otro de aprendizaje muy activo. Por ejemplo, si el material se basa sobre todo en hechos, los métodos que pueden funcionar mejor son las conferencias, las sesiones en aula o la instrucción en línea. Sin embargo, si la capacitación implica un componente amplio de habilidades o conductas, funcionarían mejor otros métodos más prácticos, como la capacitación en el puesto o la simulación o las asignaciones laborales especiales.13 En otras palabras, el método debe coincidir con el objetivo de aprendizaje que se intenta lograr. Recuerde que diversos métodos pueden aplicarse tanto para capacitar gerentes como para puestos no gerenciales, mientras que algunos se utilizan más para uno de los dos grupos. Además, con frecuencia se utilizan en conjunto múltiples métodos para diferentes tipos de aprendices. El uso de múltiples métodos se conoce como aprendizaje combinado. La figura 7.6 muestra que la instrucción tradicional en el aula por medio de presentaciones es el método preferido de capacitación para los empleados, mientras que el aprendizaje combinado, que analizaremos más adelante, es el segundo método que más se utiliza.
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Capítulo 7
273
Capacitación y desarrollo
Figura 7.5 Los métodos de capacitación abarcan diferentes objetivos de aprendizaje
Pasantías/Cooperativo Simulación E-learning/LMS Modelado del comportamiento Juego de roles Coaching/Retroalimentación Casos de estudio Seminarios/Conferencias
ovisaP
nóicaticapac ed sodotéM
ovitca)retnI(
OJT/Aprendizaje práctico Asignaciones especiales
Aprendizaje combinado Presentaciones en aula Conocimiento
gninraeL egagneC ©
Actitudes
Habilidades
Resultados del aprendizaje
Capacitación en el puesto
El método informal que más se utiliza para capacitar a los empleados es la capacitación en capacitación en el el puesto (on job training, OJT). En realidad, algunas estimaciones indican que entre 80 y puesto 90% de los empleados aprenden por esta vía. La OJT tiene la ventaja de proporcionar experiencia práctica en condiciones de trabajo habituales y la oportunidad de que el capacitador, un gerente o un empleado con gran experiencia, establezca buenas relaciones con los nuevos empleados, por lo que hay quienes consideran que la OJT puede ser el medio más eficaz para facilitar el aprendizaje en el centro o lugar de trabajo. 14 Aunque se utiliza en todo tipo de organizaciones, la OJT suele ser uno de los métodos de capacitación peor implementados, debido a su naturaleza informal. Para superar este problema, los expertos en capacitación recomiendan a las empresas desarrollar metas y medidas
Método por el cual los empleados adquieren experiencia práctica con instrucciones de su supervisor o de otro capacitador
Figura 7.6 Métodos para impartir la capacitación 1.9%
25.9%
43.9%
28.3%
Fuente:
Instrucción en el aula
Aprendizaje combinado
En línea o por computadora
Dispositivos móviles
Training
Adaptado de “2013 Training Industry Report”, en
(noviembre-diciembre de 2013): pp. 22–35.
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274
Parte 3
capacitación de aprendizaje práctico Sistema de capacitación en el que un trabajador que ingresa en un puesto calificado recibe instrucción y adquiere experiencia en los aspectos teóricos y prácticos del puesto, tanto dentro como fuera de él
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
realistas para la capacitación, así como planear un horario específico para cada participante. Realizar evaluaciones periódicas después de terminar la capacitación puede ayudar a asegurarse de que los empleados no han olvidado lo aprendido.15 En la figura 7.7 se muestran los pasos básicos de un programa de OJT. Por ejemplo, la línea aérea KLM utiliza la capacitación en el puesto para capacitar a sus asistentes de cabina. La empresa inició un programa que coloca en el aula a los capacitandos de asistentes de cabina durante un periodo determinado y después les brinda capacitación adicional durante un vuelo de evaluación. En estos vuelos, los asistentes expertos de cabina proporcionan a los aprendices la capacitación en el puesto con base en una lista de tareas identificadas para éste. Algunas tareas, como servir alimentos y bocadillos, se realizan durante el servicio real a los pasajeros. Otras se presentan a los capacitandos fuera de la vista de los pasajeros, entre los servicios de alimentos. 16 La capacitación de aprendizaje práctico es una extensión de la OJT. Con este método, las personas que ingresan a la industria, en particular en puestos calificados como maquinista, técnico de laboratorio y electricista, reciben instrucción y adquieren experiencia en los aspectos teóricos y prácticos del trabajo, tanto dentro como fuera de él. Por ejemplo, Bonneville Power Administration y GP Strategies Corporation desarrollaron un programa de aprendizaje práctico para operadores de subestación, con la finalidad de dar a los empleados una sólida base técnica de los principios de la electricidad, así como capacidad operativa para manejar el equipo dentro de la subestación. El programa estaba también diseñado para ayudar a los futuros operadores eléctricos a resolver emergencias.17 Por lo general, a un principiante se le paga 50% del salario de un trabajador experto, pero este ingreso se incrementa a intervalos regulares a medida que adquiere más habilidades
Figura 7.7 Forma adecuada (PROPER) de llevar a cabo la capacitación en el puesto
P R O P E R
Prepare. Decida cuáles empleados deben capacitarse, cuál será la mejor secuencia o pasos a seguir en la capacitación, así como la mejor manera de enseñar esos pasos. Tenga preparados los materiales, recursos y equipo. Rearme. Haga que cada empleado se sienta cómodo. Aprenda de su experiencia anterior y adáptese conforme a ella. Trate de que el empleado se sienta interesado, tranquilo y motivado para aprender. Oriente. Muestre a los empleados la forma correcta de hacer el trabajo. Explíqueles por qué se hace así. Coménteles cómo se relaciona con otros puestos. Permítales que le hagan muchas preguntas. Puesta en marcha. Cuando los empleados estén listos, permítales que lo intenten por sí solos. Bríndeles la oportunidad de practicar y guíelos en los puntos difíciles. Proporcióneles al principio ayuda y asistencia, y luego cada vez menos a medida que avancen. Evalúe. Revise el desempeño de los empleados y pregúnteles cómo, por qué, cuándo y dónde deben hacer algo. Corrija los errores; repita las instrucciones. Refuerce y revise. Brinde elogios, estímulos y retroalimentación respecto del desempeño del empleado. Siga la conversación y exprésele su conanza en la forma en que desempeña su puesto.
Fuente:
Scott Snell, University of Virginia.
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Capítulo 7
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Capacitación y desarrollo
para realizar el trabajo. Cuando el principiante completa con éxito el aprendizaje práctico, se convierte en oficial certificado y obtiene la remuneración completa.18 Los programas de aprendizaje práctico surgieron en Europa hace siglos como parte de su sistema de gremios, y se utilizan ampliamente en la actualidad. Alemania por sí sola tiene más de 350 tipos de programas de aprendizaje práctico acreditados. Por lo general, los estudiantes universitarios también se convierten en aprendices, pues dividen su tiempo entre el estudio y la práctica en la experiencia laboral.19 Normalmente, los programas implican la cooperación entre las organizaciones y sus sindicatos, entre la industria y el gobierno, o entre las organizaciones y los sistemas escolares locales. En la actualidad, en Estados Unidos, decenas de miles de organizaciones han registrado sus programas en el U.S. Department of Labor’s Office of Apprenticeships y dependencias estatales. Existen programas de aprendizaje práctico en una amplia gama de industrias como la construcción, manufactura, telecomunicaciones, arte y salud.
Asignaciones especiales
Las asignaciones laborales especiales que se analizan en el capítulo 5 implican la asignación de aprendices que pueden o no estar en formación gerencial, en varios puestos en diferentes áreas de la empresa y con frecuencia en diferentes regiones o países. En algunos casos son preparados por otros gerentes en asignaciones alternas para desempeñar funciones importantes en el puesto. La rotación de puestos y las transferencias laterales también brindan mucha experiencia práctica. Los proyectos especiales y los consejos menores le brindan a los capacitandos la oportunidad de estudiar los desafíos que enfrenta la organización, tomar decisiones acerca de ellos, analizar cuáles son los aspectos de los proyectos que resultaron capacitación correctos o incorrectos, y planear y trabajar sobre nuevas iniciativas. cooperativa
Capacitación cooperativa, pasantías y capacitación gubernamental
moc.kcotsrettuhS/nrokleznur ©
De manera similar a las prácticas de aprendizaje, los programas de capacitación cooperativa combinan la experiencia práctica en el puesto con las clases formales. Por ejemplo, un estudiante puede trabajar con remuneración en una organización durante un semestre y el siguiente estudiar. Numerosas organizaciones, entre ellas Fannie Mae, General Motors, Burger King, Champion International, Cray Inc. y la compañía de seguros UNUM, han invertido millones de dólares en programas educativos de capacitación cooperativa en conjunto con las escuelas públicas. Los programas de pasantías, que se analizan en el capítulo 5, son patrocinados de manera conjunta por academias, universidades y diversas organizaciones. Los programas ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia real, mientras descubren cómo se desenvolverán en las organizaciones, las cuales se benefician, pues tienen a su disposición estudiantes-empleados con nuevas ideas, energía e impaciencia por concluir sus asignaciones. Numerosas universidades y escuelas técnicas permiten a los estudiantes ganar créditos en la universidad con base en su desempeño en el puesto y en su cumplimiento de los requerimientos del programa.
Programa de capacitación que combina la experiencia práctica en el puesto con las clases formales
El aprendizaje práctico es una forma de reclutar y capacitar empleados.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
El gobierno federal de Estados Unidos y varios gobiernos estatales han comenzado a trabajar, junto con empleadores privados, para patrocinar múltiples programas de capacitación para empleados nuevos y actuales mediante centros de carrera profesional One Stop (a veces llamados centros de “Servicio de trabajo” o de “Desarrollo de fuerza laboral”). Los centros One Stop se inspiraron en un exitoso programa de Minnesota para ayudar a los trabajadores a encontrar empleo y a los empleadores a encontrar trabajadores calificados, además de proporcionar capacitación y otros servicios, todo bajo un mismo techo (de ahí el nombre de One Stop). 3M, Northwest Airlines, Honeywell y General Mills son sólo algunas de las empresas que participan en este programa.20
Simulaciones
Algunas veces no es práctico ni prudente capacitar empleados con el equipo real que se utiliza en el trabajo. Un ejemplo obvio es la capacitación para operar un avión, una nave espacial u otro equipo muy técnico y costoso. El método de simulación hace hincapié en el realismo del equipo y en su operación con un costo mínimo y la máxima seguridad. Southwest Airlines cuenta con diez simuladores de vuelo de pleno movimiento Boeing 737 en un centro de capacitación adjunto a sus oficinas centrales en Love Field, Dallas. Durante cada una de las sesiones de capacitación de cuatro horas de duración en el simulador, la tripulación de un avión enfrenta más situaciones anormales de vuelo de las que vivirá en toda su vida. La Federal Aviation Administration desarrolló un simulador sofisticado para acelerar la capacitación de los controladores de tráfico aéreo, proceso que tardaba hasta cinco años. En el simulador se pueden ajustar variables como velocidad del viento, lluvia y la cantidad de aviones a guiar para probar las capacidades de los participantes. Los simuladores de pacientes humanos se utilizan en la capacitación médica.21 La distinción entre las cabinas simuladas de Southwest Airlines que trasladan a las tripulaciones y las simulaciones por computadora se ha borrado. Para capacitar a sus operadores de montacargas, la empresa productora de aluminio Alcoa utiliza una simulación de computadora llamado Safedock. En la simulación, los aprendices realizan tareas comunes, como el movimiento de bultos desde el extremo de una zona de carga a la otra. Si un capacitando hace un movimiento en falso, él o ella ve al instante las consecuencias: el montacargas puede salirse de su base o chocar contra otro.22 Este tipo de tecnologías facilita ofrecer capacitación en nuevas y distintas maneras. Las simulaciones también se pueden utilizar para ayudar a los empleados y gerentes a tomar decisiones tácticas. La Federal Emergency Management Agency emplea simulaciones para ayudar a los gerentes a responder mejor ante las crisis. En una simulación por computadora, una nube tóxica afecta a una ciudad y los gerentes deben responder dinámicamente a los diversos problemas que se generan. Marriot International utiliza un software llamado Business Acumen para capacitar a los ejecutivos no propietarios en los puntos más finos de la operación del hotel. El programa simula diferentes escenarios de operación del hotel, por ejemplo, decisiones presupuestales.23 Sin embargo, las simulaciones no siempre requieren una computadora. Motorola desarrolló una simulación gerencial no informática llamada “Equal Employment Opportunity: It’s Your Job” para enseñar los principios básicos de la igualdad de oportunidades de empleo. Los participantes se involucran en el espíritu competitivo del juego y al mismo tiempo conocen y recuerdan las regulaciones gubernamentales. También generan conciencia de la forma en que sus decisiones cotidianas afectan el cumplimiento de estas normas por parte de su empleador.24
E-learning
e-learning Aprendizaje que se lleva a cabo por un medio electrónico
Los métodos de capacitación que se han analizado se están convirtiendo en lo que los capacitadores de hoy llaman e-learning. El e-learning abarca una amplia variedad de aplicaciones, como capacitación en red y por computadora (web and computer-based training , CBT), y las
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Capítulo 7
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Capacitación y desarrollo
redes sociales. Incluye la entrega de contenido por medio de internet, intranets y extranets, dispositivos móviles, DVD, CD-ROM, reproductores de MP3, e incluso “aulas virtuales” que se encuentran en la plataforma de juegos Second Life.25 Cada vez es más frecuente que el e-learning involucre el uso de un sistema de administración del aprendizaje (learning management system, LMS) que combina el e-learning de la empresa con instrumentos de evaluación de empleados y otras funciones de capacitación en una herramienta electrónica que los desarrolladores de software diseñan a la medida de sus clientes. Mediante el software, los gerentes pueden evaluar las habilidades de los empleados, inscribirlos en cursos, entregar módulos de aprendizaje interactivos directamente en los escritorios de éstos, cuando lo necesiten o deseen, evaluar y realizar un seguimiento de su progreso, y determinar cuándo están listos para ser promovidos. Sin embargo, la compra de un sistema de administración del aprendizaje no libera al personal de recursos humanos y a los gerentes de una empresa de llevar a cabo una evaluación exhaustiva de las necesidades, sobre todo porque los sistemas son caros. Después de realizar un análisis exhaustivo de las necesidades, los gerentes tienen que investigar a los vendedores, y a continuación solicitarles demostraciones, recibir propuestas y, en última instancia, elegir el tipo de sistemas que funcione mejor. El e-learning transforma de varias maneras el proceso de aprendizaje. Primero, como ya se ha dicho, permite que la empresa lleve la capacitación a los empleados en vez de que éstos vayan a ella, lo que es por lo general más eficiente y rentable. La industria de las plantas de energía nuclear es un ejemplo: la capacitación en una planta de energía nuclear es frecuente y consume mucho tiempo. A los trabajadores les puede tomar una hora o más quitarse su equipo protector y dirigirse a un lugar distinto para recibir la capacitación. Una empresa de energía nuclear que optó por el e-learning informó que con ello había ahorrado casi un millón de dólares y 10,000 horas de trabajo en sólo un año. El e-learning también permite a las empresas ofrecer tramos individuales de capacitación para que los empleados los utilicen en el momento y lugar en que los necesiten. Este tipo de capacitación, conocido como capacitación justo a tiempo, ayuda a aliviar el aburrimiento que el personal experimenta durante los cursos e incrementa la probabilidad de que los empleados retengan la información si la utilizan en el momento. Los expertos de Microsoft han creado cientos de productos de audio corto y podcasts de video para que los profesionales de ventas de la empresa puedan descargarlos en sus dispositivos móviles a medida que los necesiten. Los cursos de capacitación largos alejaban a las personas de la realización de ventas, y con el lanzamiento continuo de tantos productos era difícil para ellos mantenerse al día si debían tomar frecuentes sesiones de aprendizaje. Además, los empleados no recordaban la capacitación si no podían utilizarla de inmediato.26 Las comunidades de práctica son un tipo de capacitación básica que permite a las personas compartir conocimientos y colaborar entre sí mediante herramientas de las redes sociales. Los blogs y los wikis, sitios donde las personas pueden subir información (como se hace en Wikipedia), son ejemplos de las herramientas que se emplean para facilitar el aprendizaje por medio del método de las comunidades de práctica. La Armada de Estados Unidos tiene un sitio de comunidades de práctica. Cuando los soldados tenían problemas con un lanzagranadas, un comandante de unidad registró una pregunta en el sitio. Poco después, alguien que había experimentado un problema similar publicó una solución simple. The Cheesecake Factory, una cadena de restaurantes, capacita a los empleados haciéndoles subir y compartir fragmentos de video sobre temas relacionados con el trabajo, incluyendo la forma de preparar ciertos alimentos y ofrecer buen servicio al cliente. La firma de consultoría Accenture cuenta con un sitio de comunidades de práctica que permite a los empleados votar por las mejores respuestas.27 Los sistemas de e-learning no tienen que ser excesivamente caros. Muchos de ellos utilizan aplicaciones como PowerPoint, Word y Adobe Acrobat junto con archivos de audio y video que pueden ser fácilmente cargados y vistos o escuchados en línea en una computadora o dispositivo móvil. Finalmente, los cursos abiertos masivos en línea ( massive open online
sistema de administración del aprendizaje (LMS) Sistema en línea que ofrece diversas oportunidades de evaluación, comunicación, enseñanza y aprendizaje
capacitación justo a tiempo Capacitación que se imparte a los capacitandos cuando y donde la necesitan para hacer su trabajo, por lo general mediante computadora o internet
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
courses, MOOC) pueden reducir aún más el costo de capacitación. Un MOOC es un curso en línea que cualquier persona puede tomar. Estos cursos permiten a las personas aprender a su ritmo y obtener automáticamente una calificación y retroalimentación sobre su desempeño. Aunque se utilizan principalmente en el área académica, es probable que los MOOC transformen la forma en que las empresas capacitan a sus empleados, desde identificar nuevos reclutas hasta ayudar a sus empleados actuales a dominar las competencias que se requieren para un puesto. Tenaris, la fábrica global de acero, adoptó una plataforma MOOC para implementar programas de capacitación para sus decenas de miles de empleados en el mundo. La empresa de reclutamiento Aquent creó un MOOC para ayudar a sus clientes a encontrar desarrolladores de contenido web con experiencia en HTML. Miles de personas se inscribieron al curso de HTML de Aquent y un par de cientos continuaron su proceso para obtener un empleo.28 Al igual que otros tipos de aprendizaje en línea, la falta de contacto personal puede ser un problema para algunos participantes. Algunos MOOC permiten que los estudiantes sostengan discusiones virtuales con otras personas, mientras que otros permiten que los instructores graben comentarios en audio o video acerca de lo que acontece cada semana en el curso.29
Modelado del comportamiento
El modelado del comportamiento es una técnica que combina varios métodos de capacitación y, por consiguiente, múltiples principios de aprendizaje. El modelado del comportamiento consta de cuatro componentes básicos:
modelado del comportamiento Enfoque que demuestra la conducta deseada y brinda a los capacitandos la oportunidad de que practiquen, hagan un juego de roles de esa conducta y reciban retroalimentación
1. Puntos de aprendizaje. Por ejemplo, los puntos de aprendizaje pueden describir los pasos recomendados para que los gerentes brinden retroalimentación a los empleados. 2. Modelado . Los participantes ven videos en los cuales se observa a un gerente ejemplar tratando con un empleado con el fin de mejorar su desempeño. El modelo muestra de manera específica cómo tratar la situación y hace una demostración de los puntos de aprendizaje. 3. Práctica. A continuación, los aprendices (trainees) practican las conductas demostradas por los modelos. 4. Retroalimentación y refuerzo . El capacitador y otros capacitandos proporcionan refuerzo social, por ejemplo, elogios, aprobación, estímulos y atención. Grabar digitalmente las sesiones también puede ser muy instructivo. Con base en varios estudios, parece que el modelado del comportamiento funciona. La capacitación militar es un clásico ejemplo de lo bien que funciona el modelado de conducta. Los sargentos de capacitación modelan el comportamiento esperado de los nuevos reclutas, quienes, a su vez, al imitarlo, desarrollan disciplina y confianza.30
Juego de roles
El juego de roles ( role playing) consiste en representar el papel de otros, a menudo el de un supervisor y un subordinado, que están implicados en un problema particular. Esta herramienta no sólo la utilizan los gerentes, sino también los representantes de ventas para entender las necesidades de bienes y servicios de los clientes. Se utiliza mucho en la capacitación de profesionales de la salud, con la finalidad de que desarrollen empatía y sean sensibles a las preocupaciones de los pacientes. En Virgin America, mediante ejercicios de juego de roles los nuevos empleados aprenden cómo manejar a pasajeros iracundos o indisciplinados. Planeado y ejecutado de manera correcta, el juego de roles puede aportar realismo y perspectiva a los dilemas y experiencias que no hubieran podido compartirse de otra manera.
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Capacitación y desarrollo
También se ha desarrollado software que simula el juego de roles. El Virtual Leader, un producto de SimuLearn, es uno de esos programas: los gerentes en capacitación interaccionan con los “empleados” animados, algunos de los cuales cooperan más que otros. Luego les brindan retroalimentación sobre el nivel de corrección con que aplicaron sus habilidades directivas en cada situación.
Coaching
El coaching consiste en un flujo continuo de instrucciones, comentarios y sugerencias del gerente al subordinado. En comparación, por lo general un mentor no es un superior directo del empleado. En realidad, el coaching es más que sólo un flujo de instrucciones. Es un flujo de aliento y apoyo dirigido a ayudar para que las personas no sólo desempeñen sus puestos de forma correcta y salgan adelante, sino también para que se conviertan en líderes. Parte del coaching implica una conversación con el empleado acerca de cuáles son sus metas y qué le emociona sobre alcanzarlas, incluso cuando éstas significan que un buen empleado abandonará su departamento y tendrá que ser remplazado por uno nuevo y comenzar otra vez el proceso. Una vez que el gerente comprende las metas del empleado, puede diseñar formas de ayudarle a mejorar sus habilidades asignándole nuevas responsabilidades de liderazgo, solicitándole que capacite o que sea mentor de otro empleado o que lidere algún proyecto para después ofrecerle retroalimentación sobre su desempeño. 31 Una forma de brindar coaching a los empleados en formación como gerentes es permitirles participar en las juntas gerenciales. Esta actividad puede ayudarles a familiarizarse con los problemas y eventos que acontecen fuera de sus áreas inmediatas y cómo deben manejarse cuando se exponen a las ideas y forma de pensar de otros gerentes. Sin embargo, es importante que el coaching se brinde a todos los empleados y no sólo a quienes se forman como gerentes. Tanto los ejecutivos como los empleados de otros niveles afirman que sin el coaching no podrían haber hecho lo que han logrado para su organización.
Estudios de casos
Un método útil en particular, empleado en situaciones de aprendizaje en el aula, es el estudio o análisis de casos. El FBI utiliza su método de Escenario de Caso Integrado como parte de un programa de 16 semanas para capacitar a los nuevos agentes. Por medio de ejemplos documentados, los participantes aprenden a analizar (separar) y sintetizar (unir) los hechos para tomar conciencia de las muchas variables en las cuales se basan las decisiones gerenciales y, en general, para mejorar sus habilidades en la toma de decisiones.32 En la figura 7.8 se ofrece una serie de pautas para dirigir los estudios de caso.
Seminarios y conferencias
Los seminarios y las conferencias, como la instrucción en el aula, son útiles para reunir grupos de personas que necesitan capacitación y desarrollo. Durante el desarrollo gerencial, los seminarios y las conferencias se pueden utilizar para comunicar ideas, políticas o procedimientos, pero también para plantear temas de debate o analizar problemas que no tengan respuesta o solución predeterminada, por lo general con la ayuda de un líder calificado. A este respecto, se suele recurrir seminarios y conferencias cuando la meta es el cambio de actitud. A menudo, los seminarios y las conferencias externas se realizan en colaboración con universidades y firmas de consultoría. Asociaciones y organizaciones de terceros, como la American Management Association, la Conference Board y el Center for Creative Leadership, también ofrecen muchos tipos diferentes de seminarios gerenciales. Caterpillar, el famoso fabricante de equipos de construcción y minería, es una empresa que, en conjunto con una firma externa de consultoría, desarrolló un programa de capacitación para preparar a los
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Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 7.8 Estudios o análisis de casos
Al utilizar los estudios de caso… Decida qué metas se cumplirían mejor con el método del estudio de casos. Identifique los casos disponibles que podrían funcionar, o considere escribir los suyos. Prepare la actividad, el material del caso, el aula y el horario. Brinde a todos los participantes la oportunidad de intervenir en las discusiones y actividades y trate de mantener los grupos pequeños. Cierre la brecha entre las teorías que se presentan en los estudios de casos y la forma en que se pueden implementar en realidad en su organización.
Fuente:
Training and Development
Adaptado de Albert A. Einsiedel, Jr., “Case Studies: Indispensable Tools for Trainers”, en
(agosto de 1995), pp. 50–53.
nuevos gerentes para contar con suficientes de ellos para manejar de forma efectiva la empresa en el año 2020. Caterpillar comenzó con una serie de juntas de alto nivel y sesiones de estrategia. Como resultado de esas juntas, se identificaron once características que la empresa pretende inculcar en sus gerentes y líderes.
Aprendizaje combinado aprendizaje combinado Uso de métodos de capacitación múltiples para lograr un aprendizaje óptimo de los capacitandos (trainees)
El aprendizaje combinado es un método que combina presentaciones con otros métodos de instrucción por computadora o en línea y el uso de materiales audiovisuales, como presentaciones con diapositivas. Las grabaciones de video se pueden utilizar para ejemplificar los pasos de un procedimiento como el ensamblaje de un equipo electrónico o la forma de trabajar con un empleado conflictivo. Para capacitar a los aprendices de una tripulación de vuelo, las aerolíneas reproducen el audio real de los aviones que han sufrido accidentes. Después de escuchar las grabaciones, los participantes deben analizar el comportamiento de la tripulación durante la crisis. También se pueden utilizar grabaciones de los propios capacitandos. Los entrenadores de tenis y de golf suelen grabar a sus estudiantes para que puedan apreciar sus errores. Con frecuencia, también se puede incluir un componente de aprendizaje a su propio ritmo (que se analizará a continuación) como parte del aprendizaje combinado. El aprendizaje combinado es efectivo porque las personas diferentes aprenden mejor de formas diferentes, además de que rompe con el tedio de las presentaciones. La figura 7.6 muestra que el aprendizaje combinado es el segundo método que más se utiliza para capacitar a los empleados.
Instrucción en el aula (presentaciones)
Por último, aunque no menos importante, es la instrucción en el aula. Se podría preguntar por qué las empresas se molestan en utilizar la capacitación en el aula en estos tiempos. Algunas de las ventajas de la instrucción en el aula se vinculan con la motivación y la asistencia. ¿Alguna vez ha tomado un curso autodirigido que careciera de un aula? Si es así, podría haber tenido dificultades para completarlo. Como dijo un profesor, “Cuando se trata de aprender, simplemente llegar a clase es la mitad de la batalla.” Además, si un capacitando experimenta problemas, en general, un instructor presente está en la mejor posición para ayudarlo. Este método no necesita llevarse a cabo en un aula en sí. Electronic Data Systems usa las videoconferencias para capacitar a sus empleados en cualquier parte del mundo en que se encuentren en vez de hacerlos viajar a un lugar determinado. La empresa llevó a cabo un programa de “habilidades de coaching para líderes” que se impartió por videoconferencia a 1,500 gerentes en 41 países.
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Capítulo 7
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Capacitación y desarrollo
7.5 Fase 4. Evaluación del programa
OA 5 ¿Hasta qué punto
de capacitación
las empresas deben utilizar programas
¿Cómo se puede saber si el programa de capacitación que implementó fue exitoso? Existe una amplia variedad de métodos para determinar hasta qué grado los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, influyen en el comportamiento en el trabajo y repercuten en el desempeño final de la organización. En la figura 7.9 se muestran los cuatro criterios básicos disponibles para evaluar la capacitación: 1. reacciones, 2. aprendizaje, 3. comportamiento y 4. resultados. Algunos de ellos son más fáciles de medir que otros, pero todos son importantes porque proporcionan diferente información sobre el éxito de los programas. La combinación de estos criterios puede dar una imagen total del programa de capacitación para ayudar a los gerentes a decidir cuáles son las áreas problemáticas que hay que cambiar en el programa y si se debe continuar con él. 7.5a
adicionales de capacitación? ¿Depende del tipo de empresa o los tipos de empleados que necesitan capacitación?
Criterio 1. Reacciones
Uno de los enfoques más sencillos y comunes para valorar la capacitación es evaluar las reacciones de los participantes. Además de indicar si éstos disfrutaron la capacitación, puede ofrecer información importante sobre el contenido y las técnicas que les parecieron más útiles. Pueden criticar a los instructores o hacer sugerencias para mejorarlo u opinar si el programa debe continuar. Sin embargo, las reacciones positivas a una sesión de capacitación no garantizan que haya tenido éxito. Quizá sea fácil recabar comentarios encantadores de los participantes pero, aunque esta información sea gratificante, podría no ser útil a la organización, a menos que se traduzca de alguna manera en una mejora tangible del desempeño en el puesto en relación con las metas estratégicas de la empresa. Las medidas de las reacciones deberían ir más allá de la evaluación del valor de entretenimiento de la capacitación.33 7.5b
Criterio 2. Aprendizaje
Más allá de lo que los participantes piensen de la capacitación, en realidad, ¿aprendieron algo? Hacer una prueba de sus conocimientos y habilidades antes y después del programa de capacitación ayuda a determinar su nivel de mejora. Los niveles de habilidad y conocimiento de los empleados que se sometieron a un programa de capacitación pueden compararse con
Figura 7.9 Criterios para evaluar la capacitación io R eacc nes ejazid nerpA
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Resu lt ad os
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
los niveles de los empleados que no lo hicieron. Federal Express empleó este método para estudiar a 20 conductores de camionetas que asistieron a un programa de capacitación de una semana dirigido a recién contratados. Luego comparó el desempeño de estos conductores con un grupo de control de 20 conductores que sólo habían recibido capacitación en el puesto. La empresa comprobó que los conductores que habían recibido capacitación formal tenían menos errores al procesar los paquetes, con lo que ahorraron a la empresa casi 500 dólares por conductor capacitado.34 7.5c
transferencia de la capacitación Aplicación efectiva de los principios aprendidos a lo que se requiere en el trabajo
Criterio 3. Comportamiento
La transferencia de la capacitación se refiere al nivel de precisión con que los empleados aplican lo que aprendieron en sus puestos. Existen numerosas formas de evaluar la transferencia de las habilidades aprendidas en el trabajo. Por ejemplo, en Xerox, los instructores observan a los participantes una vez que regresaron a sus puestos regulares, entrevistan a sus gerentes sobre su progreso y revisan sus evaluaciones del desempeño después de la capacitación. Se podría sorprender al saber que mucho de lo que se aprende en un programa de capacitación nunca se aplica en el trabajo. Para maximizar la transferencia, los gerentes y los capacitadores pueden emplear diferentes enfoques:
1. Destacar elementos idénticos. Las condiciones durante la capacitación se deben asemejar lo más posible a las del puesto. Por ejemplo, en lugar de explicar verbalmente un proceso de manufactura, es mejor una demostración en el piso de la fábrica. 2. Si es necesario, enfocarse en principios generales. Cuando los puestos cambian o el entorno de trabajo no se puede reproducir con exactitud, los capacitadores suelen recalcar los principios generales de la capacitación en lugar de modificar el comportamiento rutinario. Este enfoque ayuda a los empleados a saber cómo aplicar los aspectos principales del aprendizaje en las condiciones variables del puesto. 3. Crear el clima propicio para la transferencia. En algunos casos no se puede implementar la conducta derivada de la capacitación, porque otros gerentes, colegas y empleados continúan reforzando los antiguos métodos y rutinas. Para prevenir este tipo de problemas, las empresas deben alentar a sus gerentes para que acepten activamente los cambios estratégicos que sus organizaciones tratan de implementar y recompensar a los empleados que aplican los nuevos conocimientos y habilidades. 4. Brindar estrategias de transferencia a los empleados . Los gerentes deben proporcionar a los capacitandos estrategias y tácticas para manejar su ambiente de transferencia, en especial cuando las condiciones no sean propicias para la transferencia. Un método llamado prevención de reincidencias ( relapse prevention , RP) enseña a las personas a anticipar y enfrentar los reveses inevitables que encontrarán cuando vuelvan a su puesto; es decir, las situaciones que los estimulan a reincidir en la conducta anterior.35 7.5d
Criterio 4. Resultados o rendimiento sobre la inversión (ROI)
Los altos directivos presionan a los gerentes de recursos humanos para que demuestren que sus programas de capacitación producen “utilidad neta”. 36 En la actualidad, casi todas las organizaciones miden su capacitación en términos de su retorno sobre la inversión ( return on investment, ROI), el cual también a veces se conoce como la utilidad que obtiene la empresa por la cantidad de dinero que invirtió en la capacitación. El ROI de una empresa lo constituyen los beneficios derivados de la capacitación en relación con sus costos. Los beneficios pueden incluir el incremento de las utilidades, de la productividad y de la calidad, o bien, menores costos, clientes más satisfechos, un mayor nivel de satisfacción laboral y menor rotación de personal. A continuación se presenta el tipo de preguntas que los gerentes
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Capítulo 7
283
Capacitación y desarrollo
de recursos humanos deben responder cuando calculan los beneficios de un programa de capacitación: ¿Cuánto mejoró la calidad debido al programa de capacitación? ¿Cuánto contribuyó a las utilidades? ¿Hasta qué punto disminuyó la rotación de personal y el desperdicio de materiales después de la capacitación? ¿Cuánto aumentó la productividad y hasta qué punto disminuyeron los costos? Para contestar a estas preguntas, los gerentes de recursos humanos utilizan información de diversos tipos, como datos de ventas, de recursos humanos y financieros, así como de encuestas aplicadas a empleados y grupos de control o recabados en diversas fuentes internas de la organización. Por supuesto, también se deben medir los costos del programa de capacitación. Los costos de capacitación de una empresa implican los diversos gastos en que incurre cuando lo aplica, los cuales incluyen los costos directos de los programas (materiales, viajes, lugar de las juntas, comidas, equipo, sueldo u honorarios del instructor, etc.), así como los costos indirectos (sueldos y pérdida de productividad de los participantes mientras están en la capacitación). La fórmula para calcular el ROI es muy sencilla: ROI = Beneficios de la capacitación ÷ Costos de la capacitación Si el ROI es mayor que 1, los beneficios de la capacitación exceden el costo del programa; si el ROI es menor que 1, los costos de la capacitación exceden los beneficios. Por ejemplo, suponga que un programa para capacitar a representantes de centros de atención telefónica (call centeres) para ayudar a los clientes a solucionar mejor sus problemas de conexión a internet le cuesta a una empresa de cable 225,000 dólares. Un año más tarde, el número de clientes que abandonaron su servicio debido a problemas de conectividad se redujo 1,250. El beneficio medio obtenido al año por cada cliente es de 150 dólares. Esto se traduce en un adicional de 187,500 dólares para la empresa. El ROI puede calcularse de la siguiente manera: ROI = $187,500 ÷ $225,000 = 0.83 Dado que el ROI es menor que 1 (sólo de 0.83), los costos del programa fueron mayores que los beneficios. El ROI también se puede medir en términos del tiempo que transcurre hasta recoger los beneficios de la capacitación. Este análisis del reembolso se hace sumando los costos y dividiéndolos entre los beneficios obtenidos en un solo mes. El resultado indica el tiempo total que se requiere para que la capacitación se pague a sí misma. 37 Algunos expertos en recursos humanos piensan que los gerentes pueden tener que enfrentar demasiadas preocupaciones cuando deben realizar los cálculos de retorno de la inversión. ¿Por qué? Porque a menudo los beneficios de la capacitación pueden ser intangibles o no concretarse de inmediato. Por supuesto, medir las reacciones de los participantes se puede hacer de inmediato. Sin embargo, la medición de la mejora en las habilidades de los empleados, la satisfacción del cliente, etc., puede tomar un poco más de tiempo, y otros factores de la capacitación también pueden afectar estas medidas. Por último, el desarrollo de nuevos e innovadores productos o procesos también puede ser provocado por la capacitación, pero tardan años en lograrse, lo que hace que sean difíciles de atribuírsele a ésta. No obstante, benchmarking desarrollos como éstos pueden transformar a las organizaciones.
Proceso de comparar
Benchmarking
El benchmarking es la práctica de comparar datos y estadísticas de las operaciones de la empresa, como capacitación, con los que muestran los líderes reconocidos en su industria.
los servicios y prácticas propios con los de líderes reconocidos para identificar las áreas que se deben mejorar
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Capacitación en benchmarking de recursos humanos
MEDIDA
CÁLCULO
Porcentaje de la nómina que se gasta en
Gastos totales de la capacitación ÷ Total de la nómina
capacitación
Dinero que se gasta por empleado en capacitación
Gastos totales de la capacitación ÷ Total de empleados capacitados
Promedio de horas de capacitación por empleado
Número total de horas de capacitación (horas × participantes) ÷ Total de empleados capacitados
Porcentaje de empleados capacitados por año
Número total de empleados que recibieron capacitación ÷ Población total de empleados
Personal del departamento de RH por cada 1,000
Cantidad de personal de desarrollo de recursos humanos ÷ Pobla-
empleados
ción total de empleados × 1,000
Ahorro en costos en proporción con los gastos de
Ahorros totales de desperdicio o desechos ÷ Dinero invertido en
capacitación
capacitación
Utilidad anual por empleado
Utilidades brutas anuales totales ÷ Número total de empleados
Costos de capacitación por hora por estudiante
Costos totales de capacitación ÷ Número de horas de capacitación
La American Society for Training & Development (ASTD) ha desarrollado el benchmarking de las actividades de capacitación de cientos de empresas para que otras puedan comparar datos sobre costos de capacitación, personal, administración, diseño, desarrollo e implementación de programas. Iniciativas como estas sólo ayudan a las organizaciones a evaluar sus programas de capacitación actuales y futuros. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se muestran varios aspectos de la capacitación en los que se puede utilizar el benchmarking frente a organizaciones consideradas superiores en la función de capacitación, y cómo se calculan esos aspectos. Por ejemplo, estos parámetros incluyen el porcentaje de la nómina que se gasta en capacitación y el total de horas de capacitación por empleado. Como el e-learning continúa transformando la capacitación, también es probable que cambien los puntos de referencia. Ciertas medidas, como el grado al que el contenido de aprendizaje ha sido visitado y descargado y las calificaciones dadas por los usuarios, tienden a convertirse en las nuevas medidas del nivel al que funcionan los programas de capacitación de una empresa. 38 No obstante, la clave para mejorar la efectividad de un programa de capacitación radica en la evaluación continua. La información generada por las evaluaciones se retroalimenta en la fase 1 del proceso de capacitación, como se muestra en la figura 7.1. Cuando se vincula estrechamente la capacitación con indicadores clave de desempeño y luego se mide el impacto de la capacitación contra ellos, una empresa estará en una mejor posición para mejorar sus programas con el transcurso del tiempo.39
7.6 Programas adicionales de capacitación
y desarrollo
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Además de la capacitación que aborda las exigencias de un puesto concreto, muchos empleadores desarrollan programas de capacitación para atender las necesidades de los empleados. En esta sección final se resumen algunos de estos programas que incluyen inducción,
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Capítulo 7
285
Capacitación y desarrollo
onboarding, capacitación para habilidades básicas, capacitación en equipo y capacitación cruzada, capacitación en ética y capacitación en diversidad. La capacitación intercultural se estudiará en el capítulo 15. 7.6a
Inducción e integración (onboarding)
La inducción es el proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organi- inducción zación, sus puestos y unidades de trabajo. Al igual que la capacitación, que hace hincapié en el qué y el cómo, a menudo la inducción se enfoca en el por qué . Esta herramienta se diseña para influir en las actitudes del empleado hacia el trabajo y su función en la organización. Define la filosofía en la que se basan las reglas de la organización y establece un marco de referencia para las tareas relacionadas con el puesto. Por lo general, el departamento de recursos humanos de una organización es responsable de coordinar las actividades de inducción y de proporcionar a los nuevos empleados información sobre las condiciones laborales, salarios, beneficios y otras áreas que no están bajo la administración directa del supervisor. En muchos casos las organizaciones elaboran checklists (listas de verificación) para que las utilicen los responsables de conducir la inducción, con la finalidad de no pasar por alto ningún elemento importante para los empleados. El checklist suele incluir aspectos como 1) presentación con los otros empleados, 2) un esquema de capacitación, 3) expectativas respecto de la asistencia, conducta y apariencia, 4) las condiciones laborales, como el horario y las fechas de pago, 5) la explicación de las responsabilidades del puesto, los estándares y criterios de la evaluación, 6) el reglamento de seguridad, 7) la lista de la cadena de mando y 8) la explicación del propósito y metas estratégicas de la organización. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 se muestran los tipos de materiales que se pueden ofrecer a los recién contratados y los diversos pasos que pueden suavizar su transición al centro o lugar de trabajo.40 Para asegurarse de que no se olvidan los materiales, las empresas suelen publicar material posterior a la inducción en sus intranets y, después proporcionan las contraseñas de acceso a los sitios al personal de reciente ingreso. onboarding o Algunas organizaciones combinan los programas de inducción con la capacitación por integración computadora. Macy´s redujo su tiempo de inducción a la mitad cuando logró inducir a 2,500 nuevos empleados en sólo seis semanas. Los nuevos contratados de SumTotal Systems, empresa de e-learning con sede en Bellevue, Washington, realizan giras virtuales por los diferentes departamentos de la empresa, con presentaciones de sus líderes por todas partes.
Proceso formal de familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus puestos y unidades de trabajo
Proceso de socialización sistemática de los nuevos empleados para ayudarles a “integrarse” a una organización
moc.kcotsrettuhS/treuaG naitsabeS ©
Por supuesto, ese tipo de programas complementan (pero no sustituyen) el valor de la inducción frente a frente.41 Onboarding es el proceso de socialización sistemática al que se incorpora a los nuevos empleados para ayudarles a “integrarse” a una organización. El onboarding va más allá de la inducción a los nuevos empleados para sus nuevos ambientes de trabajo. Los introduce en el seno de la organización para que en realidad se sientan como si fueran parte de ella. Esto es importante porque los nuevos empleados corren un alto riesgo de renunciar.
Muchos de los empleados renuncian a sus nuevos puestos porque se les dificulta adaptarse a la cultura de la empresa. Las iniciativas de integración u onboarding intentan ayudar a los empleados nuevos a pasar por esta transición.
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Checklist para la inducción de los nuevos empleados
Elementos de la inducción
Horario de las sesiones de capacitación. Procedimientos de seguridad y emergencia.
Carta de bienvenida con información de la empresa, sus antecedentes, visión corporativa y declaración de misión
Copia del manual de políticas que incluya las políticas de igualdad en el empleo de la empresa, horario de
Mapa de las instalaciones, incluida la información del estacionamiento Identificaciones, contraseñas (
passwords) para la
computadora y tarjeta de acceso al estacionamiento Organigrama actual
oficina, código de vestimenta, vacaciones y reglas para el uso de internet y del correo electrónico Lista de prestaciones del empleado que incluya los planes de seguros Calendario de días festivos.
Información sobre dónde encontrar las noticias corporativas de la empresa, los sitios de intranet y los tableros de anuncios
Actividades de seguimiento
Números telefónicos, direcciones de correo electrónico
Asegurarse de que el empleado haya entregado
y localización del personal clave y de apoyo
la documentación que se le requirió, incluidos los
Copia de las metas y descripción del puesto del
formatos de inscripción para los beneficios.
empleado.
Revisar de nuevo los estándares de desempeño.
Lista de los términos únicos de la industria, la empresa
Programar la primera junta de evaluación del
y el puesto
desempeño
Numerosos empleados nuevos renuncian a sus puestos no porque no puedan manejar las tareas relacionadas con ellos, sino porque sufren un choque cultural dentro de sus nuevas organizaciones. Cuando los nuevos empleados renuncian, las empresas a menudo tienen que comenzar a reclutar, entrevistar y seleccionar nuevos candidatos. Por lo tanto, el mejor proceso de reclutamiento y selección es de poco valor si la empresa no puede de retener a las personas que contrata. Para ayudar a evitar el choque cultural que experimentan los nuevos contratados, algunas empresas hacen videos y podcasts y los ponen a disposición de ellos , incluso antes de que comiencen a trabajar. En estos materiales se presenta la misión y los objetivos de la organización, un minitour por sus instalaciones y entrevistas con los empleados actuales que hablan de lo que les gusta de la empresa. A menudo los ejecutivos también se ofrecen para intervenir en estas presentaciones, lo cual ayuda a los empleados de reciente ingreso a desarrollar una comprensión temprana de quién es quién en la organización. En algunas empresas, los trabajadores con experiencia sirven como “padrinos” o compañeros voluntarios de los nuevos empleados. Además de proporcionarles ayuda práctica, son una importante fuente de información sobre la cultura de la organización, los diferentes grupos de trabajo y lo que se espera de sus empleados. Estas relaciones ayudan a la socialización de los nuevos empleados y contribuyen de forma significativa a su éxito a largo plazo dentro de la organización. PepsiCo desarrolló un sistema de compañeros para sus nuevos empleados. La unidad de la empresa en Barcelona creó un video, y lo subió en YouTube, en el cual les explica dónde dirigirse el primer día y qué esperar. También se les brinda información escrita junto con una caja de papas fritas y una bebida refrescante con un regalo de bienvenida.
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Capítulo 7
Capacitación y desarrollo
Southwest Airlines plantea la integración como una fiesta de bienvenida. “Fue muy divertido e informativo. [La empresa] hace hincapié en que somos una familia”, comentó un empleado nuevo ávido del proceso de integración de la aerolínea.42 Los nuevos empleados inician siempre un viernes en CityMax.com, un servicio de construya-su-propio-web en Vancouver, Columbia Británica. Los viernes el trabajo es menos agitado, la gente está de mejor humor y más relajada, y todos tienen tiempo para presentarse a sí mismo.43 7.6b
Capacitación en habilidades básicas
La capacitación remedial o de habilidades básicas para adultos se ha desarrollado de tal manera en Estados Unidos que se ha convertido en una industria educativa completa en la cual las empresas gastan miles de millones de dólares por año. El National Endowment for the Arts reporta que los empleadores clasifican la falta de habilidad para leer y escribir como las principales deficiencias de las nuevas contrataciones. Aunque los niveles de alfabetización de hoy son similares a los de 1970, la economía ha cambiado drásticamente desde entonces. La mayoría de los trabajadores estadounidenses tienen que saber leer y analizar material complejo, a menudo muy técnico, para tener éxito. Recientemente, el Pew Research Center aplicó una encuesta a personas jóvenes de entre 18 y 34 años y descubrió que la mayoría de ellas carecen de la escolaridad y capacitación suficientes para salir adelante, situación agravada por los altos costos de la universidad. “Los trabajos poco calificados se han trasladado fuera de Estados Unidos o no reciben un salario digno para vivir”, dice Timothy Shanahan, expresidente de la International Reading Association y profesor de educación urbana y lectura en la Universidad de Illinois, en Chicago. Las habilidades básicas que requieren los empleados, además de lectura, redacción y computación, son oratoria, saber escuchar, solución de problemas, trabajo en equipo y liderazgo.44 Smith & Wesson, Hewlett-Packard, Motorola y la ciudad de Phoenix implantaron programas de asesoría en habilidades básicas para enseñar habilidades de lectura, matemáticas y comunicación a los empleados que muestran alguna deficiencia. Ford, Polaroid, United Technologies y AT&T se encuentran entre las muchas empresas que en la actualidad ofrecen cursos remediales a sus empleados, muchos de los cuales se imparten dentro de la empresa. El National Institute for Literacy enlaza a empleadores, aprendices, voluntarios, proveedores de servicio social y otros con programas de alfabetización en todo el territorio estadounidense. Los empleados y empleadores sólo deben revisar el directorio en línea del instituto y teclear su ubicación para encontrar los centros más cercanos de apoyo a la alfabetización. Algunos estados ofrecen créditos fiscales para las empresas que imparten capacitación remedial (y otros tipos de capacitación) a sus empleados.45 Al reconocer que la brecha de habilidades está en permanente aumento, las universidades y las empresas han comenzado a unirse para llenar el vacío. Por ejemplo, Pierce College, una universidad de dos años en California (que antes se concentraba en preparar a los estudiantes para las universidades de cuatro años), proporciona instrucción remedial a empleados de más de 30 empresas del área del valle de San Fernando, donde se localiza la universidad. Para implementar con éxito un programa remedial de habilidades básicas, los gerentes deben hacer lo siguiente:
1. Explicar a los empleados por qué y cómo les ayudará la capacitación en su puesto. 2. Relacionar la capacitación con las metas de los empleados. 3. Respetar y considerar las experiencias de los participantes y utilizarlas como recurso. 4. Utilizar un enfoque centrado en el problema o uno centrado en la tarea, de modo que los participantes “aprendan mientras lo hacen”. 5. Brindar retroalimentación sobre el avance hacia el cumplimiento de los objetivos de aprendizaje.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 7.10 Habilidades para la capacitación de equipos DINÁMICA DEL PROCESO
CAPACITACIÓN DE EQUIPOS
DINÁMICA DE CONDUCTA
® gninraeL egagneC ©
7.6c
capacitación cruzada Proceso de capacitación de empleados para que realicen múltiples trabajos en una organización
Capacitación de equipos y capacitación cruzada
Como ya se analizó, las organizaciones dependen de equipos para alcanzar las metas estratégicas y operativas. Ya sea una tripulación aérea, un equipo de investigación o una unidad de fabricación o servicio, la contribución de cada integrante del equipo no sólo estará en función de los KSAO de las personas, sino también de la interacción del resto del grupo. Las conductas laborales del trabajo en equipo que distinguen a los equipos efectivos se muestran en la figura 7.10. Coca-Cola’s Fountain Manufacturing Operation (que elabora el jarabe para la CocaCola y Coca-Cola light) desarrolló un programa de capacitación de equipo para sus empleados de manufactura, el cual se centró en tres categorías de habilidades: 1) técnicas, 2) interpersonales y 3) acción del equipo. El módulo técnico, llamado Four-Deep Training, implica que cada persona debe aprender cuatro puestos diferentes para permitir la flexibilidad del equipo. El módulo de habilidades interpersonales se enfocaba en la capacidad para escuchar la solución de conflictos, la influencia y la negociación. Y la capacitación de la acción de equipo se concentró en los roles del equipo, la dinámica de grupo y la solución de problemas, todas ellas habilidades necesarias para funcionar con efectividad como equipo.46 Estrechamente relacionada con la capacitación de equipo está la capacitación cruzada, mediante la cual los empleados aprenden a realizar diferentes trabajos dentro de la organización, además del suyo. Parte de la motivación para esta capacitación es que ofrece flexibilidad a las empresas. Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto en el momento y al lugar
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Capítulo 7
Capacitación y desarrollo
en donde sean necesarios. En cierto sentido, la capacitación cruzada representa un cambio desde la producción en la línea de montaje de Henry Ford a la producción flexible. Algunas empresas utilizan la capacitación cruzada para conservar a sus trabajadores y sus plantas en Estados Unidos en lugar de hacer offshoring (outsourcing en el extranjero). Pace Worldwide, una empresa de Maryland que vende equipo para soldar, vio cómo toda su competencia abandonaba el país. Para mantener la productividad frente a sus rivales de bajo costo que producían en el extranjero, Pace agrupó a los trabajadores en equipos y los capacitó para elaborar el producto completo, así como diversos productos. “Algunas personas sólo sabían hacer ciertas cosas y, si no tenían trabajo, se sentaban a esperar”, dijo un gerente de Pace. “Ahora tienen el dominio de todo”. Los empleados tienen un incentivo para aprender porque su salario por hora aumenta a medida que dominan más habilidades. Hoy Pace fabrica productos para satisfacer la demanda real de sus clientes en lugar de almacenar inventario, que es más caro; y ha podido reducir sus tiempos de producción y realizar sus operaciones en un edificio en lugar de hacerlas en dos. Por otra parte, cuando se mantiene a los trabajadores interesados y motivados, la capacitación cruzada puede reducir la rotación de personal, incrementar la productividad, reducir los costos laborales y establecer las bases para hacer carrera profesional en lugar de estancarse en puestos sin salida. Por ejemplo, en los restaurantes The Gourmet Pizza, ubicados en Boston, los empleados inician la capacitación cruzada desde su primer día de trabajo. Pasan por todas las funciones, desde el servicio al público hasta las que se realizan en la cocina del restaurante, y luego planean su propio curso de capacitación cruzada. Si les interesa trabajar en el bar, tienen la oportunidad de hacerlo en diversos puestos; los que desean llegar a gerentes o propietarios de una franquicia aprenden toda la operación, un proceso que toma de ocho a doce meses.47 Además de incrementar la productividad de los empleados, la investigación indica que la capacitación cruzada les proporciona “una visión más amplia” que estimula su creatividad y capacidad para resolver problemas.48
7.6d
Capacitación en ética
La capacitación en ética se implementó de manera más frecuente en las empresas después de los escándalos corporativos de alto perfil, como los ocurridos en Enron en 2001. Por supuesto, los escándalos corporativos no son nuevos en el siglo xxi. Lo que sí es nuevo es el reciente incremento del financiamiento para el Departamento de Justicia, el Departamento del Trabajo, la EEOC y otras dependencias para investigar las infracciones cometidas por los empleadores. Las formas más comunes de violaciones a la ética, como el acoso, la salud y la seguridad, y las violaciones de horarios y sueldos, se relacionan con las leyes laborales. Un estudio reveló que el problema se agudiza en épocas de dificultades económicas cuando las empresas tratan de reducir los costos. Los contratistas y subcontratistas del gobierno con contratos que duran 120 o más días, y son por más de 5 millones de dólares están obligados por ley a tener códigos de ética en sus negocios y políticas y procedimientos de cumplimiento. Otras organizaciones no están legalmente obligadas a hacerlo. Sin embargo, en el caso de una infracción, los que tienen “programas eficaces para prevenir y detectar violaciones de la ley” enfrentarán penas reducidas de conformidad con los lineamientos federales de Estados Unidos. Los trabajadores que son responsables de áreas que los exponen a cometer faltas éticas es probable que requieran una capacitación especial. Los empleados que realizan las compras de sus empresas son un ejemplo. Del mismo modo, algunas empresas ofrecen una capacitación especial a su personal en el extranjero que trabaja en países en los que la corrupción y el soborno son frecuentes. (Se hablará más sobre el soborno en el capítulo 15, que estudia temas internacionales.) Traer a un experto externo capacitado en ética o la administración basada en valores puede ser tan útil como encuestar a los empleados, gerentes e incluso a veces a los clientes acerca de lo que consideran el estado ético de sus empresas y dónde se
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Parte 3
director de ética Alto directivo responsable directo de fomentar el clima ético en la empresa
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
podrían incorporar mejoras. Otros esfuerzos que una empresa puede realizar para asegurar que los empleados de todos los niveles se comportan de manera ética y legal incluyen el establecimiento de líneas telefónicas gratuitas de ética y seguridad, y direcciones de correo electrónico donde los empleados puedan denunciar de forma confidencial las infracciones que han observado. Algunas empresas cuentan con directores de ética, altos directivos, responsables directos de fomentar el clima ético dentro de su empresa. Algunas fuentes adicionales a las que los gerentes de recursos humanos pueden acudir para desarrollar programas de capacitación en ética en Estados Unidos son The Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, el Ethics Resource Center y la Ethics & Compliance Officer Association. Sin embargo, recuerde que los empleados siguen el ejemplo de los directivos y reflejan su comportamiento. Si ellos no se comportan de forma ética, ningún programa de capacitación en ética será efectivo. 7.6e
Capacitación en diversidad
Los programas de capacitación en diversidad fueron diseñados en respuesta al incremento de la globalización, la conciencia de la diversidad demográfica de la fuerza laboral, los desafíos de la acción afirmativa, la dinámica del estereotipo, los valores cambiantes de la fuerza laboral y los posibles beneficios competitivos de reunir a diferentes personas para un propósito común. Existen tres tipos de capacitación en diversidad: 1) construcción de conciencia, que ayuda a los empleados a apreciar los beneficios de la diversidad, 2) capacitación para prevenir la discriminación y el acoso, y 3) construcción de habilidades, las cuales proporcionan los KSAO necesarios para trabajar con personas que son de diferentes raza, género y edad.49 . Los 49ers de San Francisco, el equipo de fútbol americano, se capacitó en diversidad después de que Lindsey McLean, un entrenador retirado, admitió públicamente que era gay y que había soportado sarcasmos y humillaciones ocasionales por parte de los jugadores durante los 24 años que perteneció a los 49ers. “Tratamos de crear un ambiente donde podamos hablar de esto y eliminar los problemas y la violencia que puedan surgir, y ayudarles a entender que es posible crear un ambiente en el que las personas puedan trabajar, aunque sean diferentes”, dijo uno de los gerentes de los 49ers.50 Sin embargo, aún se debate la efectividad de la capacitación en diversidad. Una revisión exhaustiva de 31 años de datos provenientes de 830 empresas medianas y grandes de Estados Unidos detectó que la cantidad de mujeres y personas de las minorías que eran promovidas a nivel gerencial disminuyó después de que se implementara la capacitación en diversidad. Esto no significa necesariamente que dicha capacitación por sí misma haya reducido la cantidad de promociones de las mujeres y las minorías. Además, la revisión señaló que no toda capacitación en diversidad es ineficaz. En vez de ello, demostró que el problema radica en los programas obligatorios que sólo buscan evitar la responsabilidad ante las demandas legales. Cuando la capacitación en diversidad es voluntaria y se emprende con la finalidad de incrementar la conciencia del problema y avanzar hacia las metas de negocios de la empresa, puede ser muy efectiva.51 Cada vez más la capacitación en diversidad se combina con otros programas de capacitación que se centran en temas estratégicos, como la ética, las organizaciones rivales y la capacitación intercultural. Honeywell, por ejemplo, incluye la capacitación en diversidad en un programa de administración avanzado de una semana y como parte de sus programas de capacitación en ventas. General Electric capacita a mentores y aprendices en un programa que no es explícitamente una iniciativa de diversidad pero que, de todos modos, es evidente que ayuda a las mujeres y a las minorías étnicas.
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Capítulo 7
Capacitación y desarrollo
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Resumen Los tipos de capacitación que se brindan a los empleados incluyen desde la instrucción simple en el puesto hasta la sofisticada capacitación profesional que se lleva a cabo en simuladores de varios millones de dólares. Los programas de capacitación abarcan una amplia gama de temas e involucran al personal de todos los niveles. La meta de la capacitación es contribuir a los objetivos estratégicos generales de una organización. Para tener programas de capacitación efectivos se recomienda que se desarrollen de forma sistemática. Este enfoque consta de cuatro fases: 1) evaluación de las necesidades, 2) diseño del programa, 3) implementación y 4) evaluación. OA 1
OA 2 La evaluación de necesidades comienza con el análisis de la organización. Los gerentes deben establecer un contexto para la capacitación y decidir dónde es necesaria, cómo se relaciona con las metas estratégicas y cómo pueden aprovecharse mejor los recursos de la organización. El análisis de tareas se utiliza para identificar qué conocimientos, habilidades y capacidades se requieren. El análisis de personas se utiliza para identificar a quienes es necesario capacitar. OA 3 Cuando deben diseñar un programa de capacitación, los gerentes tienen que considerar las dos condiciones que deben existir para el aprendizaje: la disposición y la motivación. Además, para crear un entorno que favorezca el aprendizaje deben tener en cuenta sus principios, los cuales incluyen establecer metas, conocer la importancia de la presentación, saber modelar, comprender las diferencias individuales, la práctica activa y la repetición, el aprendizaje global en comparación con el segmentado, el aprendizaje masivo en comparación con el distribuido, la retroalimentación y el refuerzo. OA 4 Existe una gran variedad de métodos para capacitar al personal. La capacitación en el puesto es uno de los que más se utiliza porque ofrece la ventaja de la experiencia práctica y una oportunidad de construir una relación con su supervisor y sus compañeros. La capacitación de aprendizaje práctico y las pasantías son efectivas, sobre todo porque ambas proporcionan
experiencia dentro y fuera del trabajo. Las experiencias en el trabajo incluyen el coaching, las asignaciones alternas, la rotación de puestos, las transferencias laterales, las asignaciones de proyectos y comités, y las juntas con el personal. Las experiencias fuera del puesto incluyen el estudio o análisis de casos, el juego de roles y el modelado del comportamiento. La capacitación en aula es aún la forma más difundida para capacitar a los empleados. Sin embargo, la instrucción programada, la capacitación por computadora, la simulación y el e-learning interactivo, así como el uso de teleconferencias, videoconferencias, webinars, el método de comunidades de práctica y otros medios han logrado gran popularidad. Se ha encontrado que el uso de varios métodos, o lo que se denomina capacitación combinada, es el enfoque más efectivo. OA 5 La efectividad de la capacitación puede evaluarse con base en diferentes criterios, como las reacciones de los participantes, el aprendizaje adquirido, el cambio de comportamiento en el puesto y los resultados netos, como el retorno sobre la inversión. La transferencia de la capacitación se mide calculando el grado en que el empleado demuestra las habilidades aprendidas cuando vuelve a su puesto. El benchmarking y el análisis de utilidades ayudan a evaluar el efecto de la capacitación y proporcionan información para posteriores evaluaciones de necesidades. Además de la capacitación que se ocupa de un puesto en particular, muchas empresas desarrollan programas adicionales de capacitación para diversos fines. La capacitación en inducción permite a los nuevos contratados adquirir más rápidamente el conocimiento, habilidades y actitudes que aumentan sus probabilidades de éxito dentro de la organización. Los programas de integración u onboarding van más allá de la inducción, pues incorporan a los nuevos empleados al seno de la organización para que en realidad sientan que son parte de ella. Esto es importante porque éstos padecen un alto riesgo de renunciar. La capacitación en habilidades básicas, la capacitación en equipo y cruzada, la capacitación ética y en diversidad, son otros programas que por lo general las organizaciones llevan a cabo.
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La experiencia en administración de recursos humanos
Principios de capacitación y aprendizaje Aunque no es algo difícil de hacer, es sorprendente cuántos programas de capacitación no incorporan de forma explícita en su diseño los principios del aprendizaje que se estudian en el capítulo (como el establecimiento de metas, el modelado,
e. Aprendizaje global frente a parcial f. Aprendizaje distribuido frente a masivo g. Práctica activa h. Retroalimentación
las diferencias individuales y la retroalimentación). Para de-
3. Proporcione al capacitador de 10 a 15 minutos para que
mostrar que no es difícil incorporarlos, realice la siguiente ac-
enseñe al grupo cómo elaborar un avión de papel. El
tividad para construir aviones de papel.
observador tomará nota de las técnicas de capacitación
Actividad
eficaces y no eficaces (principios del aprendizaje constatados).
1. Forme equipos de cuatro a seis integrantes. Identifique
4. Un voluntario de cada equipo (que no sea el capacitador)
a algún miembro del equipo que sepa elaborar aviones
debe pasar al frente para llevar a cabo una competencia
de papel. Esa persona será el capacitador.
amistosa. El instructor dará a cada miembro del equipo dos minutos para elaborar un avión de papel. Y luego,
2. Señale a alguien que será el observador/registrador. Esta persona no participará en la capacitación, sino que
sólo por diversión, pueden competir para ver cuál vuela más lejos. Desde luego, sin apuestas.
anotará cuántos principios de aprendizaje (y qué tan eficazmente) se utilizan en la instrucción:
5. Al final, el observador/registrador dirigirá un análisis
a. Establecimiento de metas
sobre los principios del aprendizaje que fueron
b. Modelado
demostrados. Si se aplicaron en esta actividad, analicen
c. Significado
por qué podrían no aplicarse en otros contextos de
d. Diferencias individuales
capacitación.
Términos clave análisis de la organización análisis de las personas análisis de las tareas aprendizaje combinado benchmarking capacitación cooperativa capacitación cruzada capacitación de aprendizaje práctico
capacitación en el puesto (OJT) capacitación justo a tiempo director de aprendizaje director de ética e-learning evaluación de competencias inducción integración u onboarding
modelado del comportamiento modificación de la conducta objetivos instruccionales “recompensas inmediatas” sistema de administración del aprendizaje (LMS) transferencia de la capacitación
Preguntas para análisis OA 1
¿Qué fuerzas económicas, sociales y políticas han hecho que en la actualidad la capacitación del empleado sea más importante que antes?
OA 2
¿Qué análisis debería hacerse para identificar las necesidades de capacitación de una organización? Después de establecer cuáles son las necesidades, ¿cuál es el paso siguiente?
OA 3
¿Qué principios de aprendizaje vio que se demostraran en su grupo? ¿De qué manera puede incluir otros principios en el grupo?
292
OA 4
Suponga que usted es el gerente de cuentas por cobrar de una empresa grande que está cambiando a un nuevo sistema de cobro y registro, y que necesita capacitar a sus tres supervisores y 28 empleados para que utilicen los nuevos procedimientos. ¿Qué método(s) de capacitación utilizaría? Explique su respuesta.
OA 5
Se suele solicitar a los participantes de un curso de capacitación que evalúen el curso por medio de un cuestionario. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de este enfoque? ¿Hay mejores formas de evaluar un curso?
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Capítulo 7
Caso de estudio
1
Capacitación y desarrollo
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Whirpool combina su capacitación gerencial: la metodología de circuito cerrado completa el círculo del aprendizaje
La mayoría de los estadounidenses conoce a Whirpool. Esta empresa, con sede en Benton Harbor, Michigan, ha estado en el negocio por más de un siglo y es quizá más conocida por sus lavadoras y secadoras, pero también fabrica refrigeradores, congeladores y aparatos de cocina que vende bajo otras marcas en todo el mundo, como Amana, Maytag, KitchenAid y Roper. Tal vez no deba sorprendernos que debido al tiempo que ha estado en el negocio, la Whirpool University, división de aprendizaje de 100 acres de la empresa que se ubica en terrenos donde también se encuentran sus oficinas corporativas, haya utilizado hasta el año 2008 un método de enseñanza de más de cien años de antigüedad: el aprendizaje por presentaciones en el aula tradicional. Whirpool no utilizaba la capacitación en línea. En la actualidad, emplea módulos de 30 minutos para familiarizar e integrar a los nuevos empleados. Además, la empresa comenzó a aplicar un enfoque de capacitación de “circuito cerrado”. Por ejemplo, en vez de aplicar los tipos de capacitación populares como otras empresas, Whirlpool comenzó por encuestar a los gerentes para identificar el tipo de capacitación que era realmente necesario y cuál no, para diseñar los programas de capacitación con base en esas necesidades específicas. Whirpool centró sus esfuerzos iniciales en los gerentes, quienes juegan un papel fundamental en la capacitación y el desarrollo de los empleados y están en la mejor posición para observar y brindar coaching al resto de los empleados. Además, implementó un programa de capacitación intermitente de 12 meses de duración llamado Leading People. “En el pasado, hubiéramos llevado a los líderes al aula por tres días para enseñar las habilidades básicas de supervisión. Después, los enviaríamos de vuelta a sus puestos y nunca más volveríamos a hablar de ello”, dice Patrick. En lugar de utilizar la capacitación en el aula, el programa Leading People se basa en el aprendizaje combinado e incluye módulos previos de trabajo que los gerentes cursan en línea, seguidos de una capacitación en el aula, proyectos de negocios y seminarios con los altos directivos. Los subordinados directos del gerente proporcionan una línea base de evaluación de sus habilidades y posteriormente son evaluados�� al concluir la capacitación. Como parte de la capacitación, los gerentes reciben consejos y lineamientos para ayudarles a alentar a los
empleados a pensar que el e-learning requiere de suficiente participación para ser efectivo, en especial cuando se trata de supervisores y gerentes, afirma la directora de la universidad, Tamara Patrick. La última recesión económica cambió todo. La venta de electrodomésticos cayó junto con la economía, y Whirpool se vio obligada a despedir a miles de empleados. Aunque los presupuestos eran reducidos, la empresa tenía la necesidad de desarrollar a gerentes que pudieran dirigirla durante la crisis. En este punto, Jeff Fettig, CEO de Whirpool, insistió en que la Whirpool University debía encontrar la manera de implementar la capacitación de manera que tuviera un impacto medible a un bajo costo. Para alcanzar esta meta, la universidad invirtió en un sistema de administración del aprendizaje y comenzó a transformar el aprendizaje, a apalancar las habilidades recién adquiridas y a evaluar su impacto. Los gerentes responden a una encuesta posterior sobre cómo funciona la capacitación y cómo se puede mejorar. En otras palabras, existe un sistema de retroalimentación, y de allí su nombre de “circuito cerrado”. De esta forma, el diseño, la implementación y el rediseño de la capacitación forman un círculo continuo que mejora con el tiempo de forma constante, afirma Patrick. James Crawford, de la división de Chicago, sostiene que la capacitación le ayudó a ser un mejor líder. “Me ayudó a determinar con precisión los puntos débiles de mis prácticas de liderazgo y me brindó la estrategia para convertirlos en fortalezas”.
Preguntas 1. ¿Por qué la evaluación de necesidades es un imperativo constante para empresas como Whirpool? 2. ¿Es una estrategia adecuada que Whirpool se centre primero en capacitar a los gerentes y supervisores antes que al resto de los empleados? Fuente:
Garry Kranz, “Whirlpool Adopts E-Learning for Leadership”,
Workforce
en
(14 de noviembre de 2012), http://www.workforce.com;
Tamara Patrick, “Unleashing a Learning Partnership with Managers”,
ATD
en
(16 de agosto de 2012), http://www.astd.org; Tamara Patrick,
“Whirlpool University Re-Invents in the Face of the Recession”, en
Management Innovation Exchange
(16 de septiembre de 2011), http://
www.managementexchange.com.
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Parte 3
Caso de estudio
2
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Loews Hotels: capacitación para un servicio de cuatro diamantes y más
La mayoría de las personas espera recibir un gran servicio en hoteles de cuatro diamantes. Pero eso no es suficientemente bueno para Loews. La cadena de hoteles con sede en Nueva York, que tiene propiedades en 16 ciudades de Estados Unidos y Canadá, trata de “sorprender” a cada uno de sus huéspedes con alojamiento de alta calidad, un ambiente impresionante, un servicio personalizado y comodidades pensadas para una experiencia de lujo. Un elemento clave del éxito de Loews es la amplia capacitación que ofrece a sus empleados. Cada año invierte más de 50,000 horas en ello. Ya sea que trabajen en la recepción, como amas de llaves, contadores o gerentes de marketing, aprenden acerca de las metas centrales de la empresa y cómo la calidad en el servicio diferencia a una empresa de otra en el negocio hotelero. “La clave es la capacitación de todos los departamentos de la organización para enfocarse en el cliente”, dice Jon Tisch, presidente de la empresa. “Pienso que a los clientes no se les puede dejar solos en manos de marketing y ventas. Manufactura, investigación y desarrollo, estrategia, administración, todos tenemos que estar enfocados en las necesidades y deseos del cliente.” De cara al cliente los empleados de Loews se someten a capacitación en el aula, la cual incluye juegos de roles y simulaciones para aprender a tratar con los clientes. “Living Loews” es un programa de capacitación de dos días que enseña a los empleados no sólo los puntos más finos de la etiqueta, sino la forma de vender en realidad la experiencia Loews, incluso cuando las cosas van mal. “Parte de esta capacitación se refiere a cómo manejar la presión, que es algo que los empleados de cualquier sector están obligados a enfrentar. Todos somos humanos, por lo que pueden cometerse errores”, explica Tisch. “Pero cuando suceden, capacitamos a nuestros compañeros de trabajo para impresionar a nuestros huéspedes con una recuperación extraordinaria que esperamos recuerden más”. Las sesiones de capacitación, como “Green” Training, “Loews Meeting Experience”, el programa “Loews Pool Concierge”, “Spa 101” y el programa de lealtad de huéspedes “YouFirst” aseguran que los clientes de todo tipo que utilizan los distintos servicios del hotel obtengan un servicio de primera. Sin embargo, la capacitación no termina con las sesiones. Una vez que éstas han finalizado, los gerentes de capacitación salen de la primera línea para hacer controles de campo y ofrecer retroalimentación a los empleados para asegurarse de que la capacitación “funcione”. Un
programa de capacitación de capacitadores y otros talleres de administración, como la “Communicating Loews”, ayuda a los gerentes a promover la cadena de hoteles e inspirar a sus empleados a hacer lo mismo. Un programa ejecutivo de capacitación integral cubre temas que van desde la comunicación y el arte de vender a hablar en público y habilidades de presentación. Loews también trata de “hacer crecer” su propio talento. Su programa de alto potencial ofrece formación complementaria, planeación del desarrollo y oportunidades adicionales a los empleados que lucen prometedores. La mayoría de los gerentes de capacitación, por ejemplo, son promovidos desde puestos a nivel de base o de operaciones para que conozcan de primera mano los procesos y la cultura de la empresa. La organización también tiene un programa de apoyo a colegiaturas. Para reclutar a estudiantes universitarios, Loews ofrece pasantías de verano pagadas que les permiten trabajar en diversas áreas como la división de habitaciones, servicio de alimentos y bebidas, ventas y marketing y recursos humanos.A cada becario se le asigna un mentor y se le da la oportunidad de crear redes de interacción mediante su asistencia a las juntas operativas. Al término de sus prácticas completan un informe sobre su experiencia. Las pasantías del siguiente año les dan exposición a otras áreas funcionales, proyectos de trabajo, experiencia en supervisión y, finalmente, la oportunidad de unirse al programa de capacitación gerencial de la empresa. El éxito de Loews en la capacitación es tal que incluso los capacitadores están impresionados. Douglas Kennedy, fundador y presidente de la Kennedy Training Network, que se especializa en la capacitación para la hotelería, asegura que fue noqueado por su experiencia mientras dirigía la capacitación en diversos hoteles Loews. “Nunca he recibido notas de bienvenida más genuinas y auténticas por mis servicios, que siempre fueron un regalo de bienvenida después de un largo día de capacitación y una noche de viaje. Cada nota fue escrita personalmente, y no sólo los mensajes normales de ’Bienvenido a nuestro hotel, esperamos que disfrute de su estancia’. También pude disfrutar de las habitaciones sumamente confortables y de opciones para comer exclusivamente, la decoración y el ambiente general del hotel”, dice Kennedy. “Tengo que decir que me he echado un poco a perder por todo esto, y estoy seguro de que será un duro despertar el mes que viene cuando vuelva a estar en hoteles de lujo más típicos.”
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Capítulo 7
Preguntas 1. ¿Cómo se relacionan los programas de capacitación de Loews con la estrategia de negocios de la empresa? 2. ¿Por qué la empresa alienta a sus empleados a enfocarse en las necesidades de los clientes frente a otros indicadores?
Fuentes:
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Capacitación y desarrollo
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
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Capítulo 7 36. Delahoussaye, “Show Me the Results”, pp. 28–29; van Brakel, “Why ROI Isn’t Enough”, pp. 72–74. 37. Adaptado de Richard J. Wagner y Robert J. Weigand, “Can the Value of Training Be Measured? A Simplified Approach to Evaluating Training”, en The Health Care Manager 23, núm. 1 (enero-marzo de 2004): pp. 71–78; Ron Drew Stone, “ROI Is Like a Box of Chocolates”, en Chief Learning Officer (enero de 2011): p. 36; Howard Prager y Susan Vece, “Simplified ROI: Measuring What Matters Most”, en Chief Learning Officer (noviembre de 2009): p. 28. 38. Richard J. Wagner y Robert J. Weigand, “Can the Value of Training Be Measured? A Simplified Approach to Evaluating Training”, en The Health Care Manager 23, núm. 1 (enero-marzo de 2004): pp. 71–79; van Brakel, “Why ROI Isn’t Enough”, pp. 72–74; Sarah Fister Gale, “Measuring the ROI of E-Learning”, en Workforce 81, núm. 8 (agosto de 2002): pp. 74–77; Earl Honeycutt, Kiran Karande, Ashraf Attia y Steven Maurer, “A UtilityBased Framework for Evaluating the Financial Impact of Sales Force Training Programs”, en Journal of Personal Selling and Sales Management 21, núm. 3 (verano de 2001): pp. 229–38. 39. “Three Quick and Easy Ways to Gauge Your Training Outcomes”, en IOMA’s Report on Managing Training & Development (enero de 2005): pp. 4–5; “Use This Eight-Step Process to Predict the ROI of Your Training Programs”, en IOMA’s Human Resource Department Management Report (diciembre de 2004): pp. 4–5; Ellen Drost, Colette Frayne, Keven Lowe y J. Michael Geringer, “Benchmarking Training and Development Practices: A Multi-Country Comparative Analysis”, en Human Resource Management 41, núm. 1 (primavera 2002): pp. 67–86; Daniel McMurrer, Mark Van Buren y William Woodwell, “Making the Commitment”. 40. Mike Frost, “Creative New Employee Orientation Programs”, en HRMagazine 47, núm. 8 (agosto de 2002): pp. 120–21; Marilyn Moats Kennedy, “Setting the Right Tone, Right Away”, en Across the Board 36, núm. 4 (abril de 1999): pp. 51–52. 41. Emmanuella Plakoyiannaki, Nikolaos Tzokas, Pavlos Dimitratos y Michael Saren, “How Critical Is Employee Orientation for Customer Relationship Management? Insights from a Case Study”, en Journal of Management Studies 45, núm. 2 (marzo de 2008): pp. 268–293. 42. Kathryn Tyler, “Take New Employee Orientation off the Back Burner”, en HRMagazine 43, núm. 6 (mayo de 1998): pp. 49–57; Noel Tichy, “No Ordinary Boot Camp”, en Harvard Business Review 79, núm. 4 (abril de 2001): pp. 63–70.
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CAPÍTULO
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Administración del desempeño
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Explicar qué es la administración del desempeño y la forma en que el establecimiento de metas, la retroalimentación continua sobre el desempeño y el proceso de evaluación son parte de ella.
OA 2
Describir las diferentes fuentes de información de la administración del desempeño.
OA 3
Explicar los diversos métodos que se utilizan para evaluar el desempeño de los empleados.
OA 4
Explicar las características de las juntas de evaluación del desempeño y las sesiones efectivas de retroalimentación y las formas en la que se puede mejorar el desempeño de los empleados.
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Parte 3
OA 1
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
8.1 Sistemas de administración del desempeño
¿Su escuela cuenta con un sistema de administración del desempeño para ayudar a los estudiantes a tener éxito? Si es así, ¿cómo cree que el sistema podría ser similar o diferente de los sistemas de administración del desempeño en el trabajo?
administración del desempeño Proceso de crear un ambiente o entorno de trabajo en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades
evaluación del desempeño Resultado de un proceso anual o bianual en el que un gerente evalúa el desempeño de un empleado en relación con los requerimientos de su puesto y utiliza la información para mostrarle dónde se necesitan mejoras y por qué
Hemos analizado algunos de los métodos más efectivos de que disponen los gerentes para adquirir, capacitar y desarrollar empleados de primer nivel. Pero, ¿cómo saben si sus esfuerzos rinden fruto en términos de lo que sus empleados contribuyen a la organización una vez que están en el puesto? La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente o entorno de trabajo en el que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades con el fin de alcanzar las metas de la organización. Es un sistema completo de trabajo que emana de los objetivos de la empresa. La figura 8.1 muestra los elementos de un proceso de administración del desempeño. La evaluación del desempeño, que también se conoce como asesoría del desempeño o revisión del desempeño, es el resultado de un proceso anual o bianual en el que un gerente evalúa el desempeño de un empleado en relación con los requerimientos de su puesto y utiliza la información para mostrarle dónde se necesitan mejoras y por qué. Las evaluaciones son una herramienta que algunas organizaciones pueden utilizar para mantener y mejorar su productividad y facilitar el progreso hacia sus objetivos estratégicos. El gobierno federal de Estados Unidos comenzó a evaluar a sus trabajadores en 1842, cuando el Congreso aprobó una ley que requería que los empleados de los departamentos administrativos fueran evaluados cada año. En la actualidad, este proceso es ampliamente utilizado por las organizaciones grandes y pequeñas de los sectores público y privado. Por lo general, las evaluaciones del desempeño se llevan a cabo de forma anual o semestral. En una encuesta reciente aplicada a 1,350 gerentes de recursos humanos, 76% las utiliza en su empresa de forma anual y 12% semestral.1 Otras organizaciones encuentran valioso realizarlas de forma trimestral. En muchas empresas los empleados nuevos son contratados a prueba durante un periodo y son evaluados 30, 60 o 90 días después, y si su desempeño es satisfactorio, su relación laboral continúa. Sin embargo, como se puede ver en la figura 8.1, las evaluaciones son sólo una parte del proceso de administración del desempeño. Alinear los objetivos de los empleados con los de la organización, proporcionar a los trabajadores retroalimentación continua del puesto, y recompensarlos, también es fundamental. Usted puede comparar una evaluación de desempeño con un examen en la universidad. ¿Los exámenes lo motivan? ¿Hacen que usted quiera en realidad sobresalir, o sólo desee conseguir aprobar a través de ellos? Ahora compare su experiencia en el examen con una experiencia en la que el instructor le habla sobre sus planes de carrera, lo felicita por su desempeño y le ofrece sugerencias para mejorarla. Quizás esa reunión tuvo de efecto de motivarlo de manera notable. Esperamos que pueda ver la analogía que hacemos. Los empleadores tienen que evaluarlo, al igual que la universidad tiene que aplicarle exámenes para asegurarse de que se gradúa con las calificaciones que los miembros de la sociedad esperan. Sin embargo, su desempeño en cualquiera de los casos consiste en mucho más que eso. Es por ello que las organizaciones tienen que mirar el sistema de administración del desempeño en su conjunto, en lugar de concentrarse sólo en las evaluaciones. Éstas son simplemente una extensión lógica del proceso cotidiano de administración del desempeño.2
8.1a
Propósitos de la evaluación del desempeño
Se ha dicho que “lo que se mide se hace.” Los buenos sistemas de administración del desempeño tienen la capacidad de influir en el comportamiento de los empleados y mejorar el desempeño de una organización. Un estudio demostró que las organizaciones con sistemas sólidos de administración del desempeño tienen de 40 a 50% más probabilidades de superar a sus competidores en los aspectos de crecimiento de los ingresos, productividad, rentabilidad y valor de mercado.3
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Capítulo 8
Administración del desempeño
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Figura 8.1 Pasos en el proceso de administración del desempeño PASO 1: Determinar metas para alinearlas con metas de más alto nivel
PASO 6: Recursos humanos toma la decisión (por ejemplo, remuneración, promoción, etc.)
PASO 2: Establecer las expectativas y los estándares de comportamiento y alinearlos con las metas organizacionales y de los empleados
PASO 5: Efectuar una sesión formal de revisión
PASO 3: Proporcionar retroalimentación continua del desempeño durante el ciclo
Además de mejorar el desempeño y la rentabilidad generales de una empresa, la figura 8.2 muestra otros dos usos comunes de los programas de administración del desempeño: los administrativos y de desarrollo.
Propósitos administrativos Los programas de evaluación proporcionan información que se puede utilizar en todos los rangos de las actividades de recursos humanos, como promociones, transferencias, despidos y decisiones salariales. La práctica de “pago por desempeño”, que se basa en el pago de los logros de los empleados, se practica en todo tipo de organizaciones. Varios estudios han demostrado que los empleados que ganan con base en el desempeño están más satisfechos.4 Los datos de la evaluación del desempeño también se pueden utilizar para la función de planeación de recursos humanos, determinar el valor relativo de puestos internos y como criterios para reclutar tipos específicos de empleados y validar las pruebas de selección.
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PASO 4: El desempeño es evaluado por el gerente
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 8.2 Propósitos de la evaluación del desempeño DE DESARROLLO Propor
etr
A
ADMINISTRATIVOS Pr
V
A T r
pr
gninraeL egagneC ©
Propor
Otro propósito de llevar a cabo evaluaciones del desempeño es documentar las acciones de recursos humanos que puedan tener como resultado acciones legales contra la empresa. Debido a las normas gubernamentales de igualdad de oportunidades de empleo y acción afirmativa, los empleadores deben mantener registros precisos y objetivos del desempeño de los empleados para poder defenderse en caso de posibles acusaciones de discriminación que se relacionen con promociones y despidos. Por último, es importante reconocer que el éxito de todo el programa de recursos humanos depende de saber cómo se compara el desempeño de los empleados con las metas que establecidas que se deben cumplir.
Propósitos de desarrollo
El sistema de administración del desempeño brinda a los gerentes un marco de referencia concreto que pueden utilizar para recabar información sobre el desempeño de un empleado, ofrecerle retroalimentación y analizar sus objetivos y la forma de alinearlos con los de la organización. La meta consiste en robustecer las fortalezas personales, eliminar las debilidades potenciales e impulsar el desarrollo profesional, a la vez que se mejora el desempeño de la organización. Al adoptar un enfoque de desarrollo para el proceso de administración del desempeño, los gerentes ayudan a los empleados a entender que la retroalimentación que reciben está diseñada para mejorar sus competencias futuras y avanzar en sus carreras y que no se lleva a cabo simplemente para juzgarlos. Empresas como Best Buy y EDS, una unidad de negocios de Hewlett-Packard, han rediseñado sus sistemas de evaluación del desempeño para enfocarse más en el desarrollo y el aprendizaje de los empleados. Por ejemplo, EDS integró su sistema de evaluación del desempeño en el trabajo junto con objetivos de aprendizaje y de administración de carrera profesional. Este sistema incluye una descripción detallada de cada puesto, información sobre revisiones del desempeño y un planificador de carrera para hacer el seguimiento de las metas a largo plazo, así como el acceso a la biblioteca profesional automatizada de la empresa. Este
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Capítulo 8
Administración del desempeño
sistema se vincula en última instancia con las políticas de sucesión de la empresa. Con la creación de este sistema integral, EDS espera cambiar el rol del gerente, de “juez” a “coach”.5 8.1b
Por qué algunas veces fallan los sistemas de administración del desempeño
A menudo, las evaluaciones del desempeño operan por debajo de su potencial. En una encuesta continua de las actitudes de los empleados que realizó la firma de consultoría de recursos humanos Watson Wyatt, sólo 30% de los empleados comentó que pensaba que el proceso de administración del desempeño de su empresa había mejorado en realidad el desempeño del personal, y sólo uno de cada cinco cree que ayudó a sus compañeros de bajo desempeño a hacerlo un poco mejor.6 Muchas personas rechazan el proceso de evaluación formal, ya que consideran que desalienta el trabajo en equipo debido a que con frecuencia se enfocan en los logros individuales de los trabajadores frente a lo que llevan a cabo los equipos o empresas. (¿Quién tiene la mejor calificación y el mayor incremento de sueldo? ¿Quién no?) Otros empleados sostienen que las evaluaciones son útiles sólo en los extremos —altamente eficaz o ineficaz—, y no son tan útiles para la mayoría de los empleados que oscilan en el centro. Algunos señalan que las evaluaciones suelen centrarse en logros a corto plazo en lugar de mejoras a largo plazo y el aprendizaje. Otros se quejan de que sólo reciben retroalimentación durante las evaluaciones formales o que éstas ni siquiera se llevan a cabo. Este puede ser un problema, en especial para las empresas pequeñas, como se ilustra en la sección Aplicación en la pequeña empresa de este capítulo. No es poco frecuente que los gerentes muestren a los nuevos empleados su lugar de trabajo y los dejen solos, o que les asignen tareas rutinarias con poca o nula retroalimentación sobre las actividades que han completado. La figura 8.3 muestra una lista más completa de las razones por las que fracasa la evaluación formal.
Figura 8.3 Déjeme contar las maneras… Razones por las cuales las evaluaciones de desempeño pueden fracasar
Preparación inadecuada del gerente.
El empleado no tiene objetivos claros al inicio del periodo de desempeño.
El gerente puede no observar el desempeño o no contar con toda la información.
Los estándares de desempeño pueden no ser claros.
Inconsistencia en las evaluaciones entre supervisores u otros evaluadores.
Evaluar la personalidad en lugar del desempeño.
El efecto halo, el efecto de contraste u otros prejuicios de percepción.
Lapsos inapropiados para la evaluación (demasiado cortos o demasiado largos).
Demasiada importancia del desempeño inusual.
Evaluaciones infladas porque los gerentes no quieren manejar “malas noticias”.
Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones escritas.
Las políticas de la organización o las relaciones personales nublan los juicios.
No hay análisis profundo de las causas de los problemas de desempeño.
El gerente no está capacitado para evaluar o proporcionar retroalimentación.
No hay seguimiento ni coaching después de la evaluación.
Fuentes:
Patricia Evres, “Problems to Avoid during Performance Evaluations”, en
Refrigeration News
Air Conditioning, Heating &
216, núm. 16, 19 de agosto de 2002, pp. 24-26; Clinton Longnecker y Dennis Gioia, “The Politics
Journal of Compensation and Benefits Supervisory Management
of Executive Appraisals”, en
Performance Appraisals”, en
10, núm. 2, 1994, pp. 5-11; “Seven Deadly Sins of
39, núm. 1, 1994, pp. 7-8.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Aplicación en la pequeña empresa ¿Una pequeña empresa debe evaluar formalmente a sus empleados? Así que ahora usted tiene su propio negocio. Eso significa
retener a sus mejores empleados en lugar de perderlos con
que usted puede prescindir de las molestas y temidas eva-
las empresas grandes donde a menudo son tratados de ma-
luaciones del desempeño que consumen mucho tiempo de
nera más impersonal. La retroalimentación puede ser verbal,
todos, ¿verdad? Nunca le gustaron como empleado. En rea-
si las revisiones son para fines de desarrollo. Sin embargo, si
lidad, tal vez ayudó a consolidar su deseo de trabajar por su
las evaluaciones se utilizan junto con incrementos y promo-
cuenta. ¿Por qué le gustarían más como gerente, empresa-
ciones, deben ser por escrito. Abogados expertos recomien-
rio o propietario de una empresa o negocio pequeño?
dan a los empleadores mantener un registro escrito con la
No se apresure a desechar las evaluaciones del desempeño. Sin ellas, podría terminar “volando a ciegas” cuando
finalidad de contar con una mayor protección legal. Las pequeñas empresas con pocos empleados o que
se trata de algunos parámetros importantes de desempeño.
acaban de lanzar sus sistemas de administración del des-
“En una empresa pequeña, en particular, la revisión del des-
empeño pueden utilizar sistemas de evaluación predise-
empeño es como un tablero de instrumentos que le ofrece
ñados que consisten en formas impresas o software. Las
todo tipo de indicadores sobre calidad, conocimiento del
marcas más conocidas de software incluyen el sistema
trabajo y servicio al cliente”, dice Robert Chanin, director de
Success Factors’ Performance Management, Evaluation Smart y
recursos humanos del Grupo Alcott, una organización pro-
Halogen’s eAppraisal, estos dos últimos basados en la Web.
fesional de empleo que proporciona recursos humanos y
Por lo general, un gerente puede personalizar los formula-
otros servicios. “Si no hay ningún indicador, no se sabe si su
rios de evaluación en el software mediante la selección de
empresa lo está haciendo bien o no”.
los elementos de una lista de atributos y conductas que
Por el contrario, implemente un sistema adecuado de
describen el éxito en una posición.
evaluación del desempeño en el lugar, y el cielo es el límite,
Sin embargo, tenga en cuenta que las evaluaciones
dice Barrie Gross, experto en recursos humanos y abogado
del desempeño no son acerca de los formatos. Se trata de
laboralista. “Es una de las herramientas que las empresas
una discusión de doble vía diseñada para beneficiar a am-
pueden utilizar para conseguir una mayor participación de
bas partes. Además de que sus empleados aprenden acerca
los empleados, incrementar su motivación, y ayudarles a
de cómo pueden mejorar su desempeño, las evaluaciones
alcanzar el éxito”, explica. La evaluación de sus empleados
pueden ayudarle también a aprender cómo mejorar el suyo.
también les hace saber que no son sólo engranes humanos en el proceso de producción, que se preocupan por ellos, por su participación en la empresa y por sus metas personales. Su aplicación puede ayudarle a una pequeña empresa a
Fuentes:
Amy Linn, “Boost Performance with Performance Reviews”, en
Small Business Review, http://smallbusinessreview.com; David Javitch, “How to Survive Employee Appraisals”, en Entreprenur.com , http://www. entrepreneur.com.
Por razones como estas, numerosas organizaciones, como Adobe Systems, Kelly Services y el SAS Institute, no realizan evaluaciones formales y aplican el coaching, planes individuales de desarrollo u otros sistemas de retroalimentación en lugar de ellas. Otras organizaciones, como Xerox, Motorola y Procter & Gamble, han modificado sus evaluaciones del desempeño para tratar de mejorarlas.7 En RoundPegg, una startup de contrataciones que desarrolla aplicaciones sociales, todos los empleados son sometidos a revisiones trimestrales o “sesiones de retroalimentación” que duran sólo 20 minutos. “Nuestro trabajo es asegurarnos de que nuestros empleados tienen éxito, y si no lo tienen, es porque algo estamos haciendo mal”, dice Brent Daily, cofundador y CEO de RoundPegg. “Mi trabajo aquí no consiste sólo en que todos crucen las t y le pongan punto a la i; mi trabajo es eliminar los obstáculos y permitir que los empleados apliquen lo que hacen mejor.”8
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Capítulo 8
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Administración del desempeño
Debido a la importancia actual que tiene el trabajo en equipo para las organizaciones, algunas empresas han comenzado a utilizar el crowdsourcing como parte de sus sistemas de administración del desempeño. En un contexto de recursos humanos, el crowdsourcing implica recibir de forma continua retroalimentación, elogios y sugerencias de diferentes personas que trabajan con el empleado por medio de las aplicaciones de “reconocimiento social” que se encuentran instaladas en las computadoras y dispositivos móviles de la empresa. Dos marcas de estas aplicaciones son Achievers y Globoforce. (Puede pensar que utilizar estas aplicaciones es análogo a poner “me gusta” en Facebook.) Cuando los empleados son reconocidos por otros trabajadores obtienen puntos que se pueden canjear por dinero y otras recompensas. 3M, las cadenas hoteleras Marriot y Starwood y la farmacéutica Eli-Lilly utilizan este tipo de software. Starwood Hotels considera que mantiene al personal enfocado en los impulsores importantes del desempeño de la empresa, fortalece el trabajo en equipo y ayuda a la organización a identificar y recompensar a los empleados de mejor desempeño.9
moc.sreveihcA
Fuente:
Un tablero en Achievers permite a los gerentes identificar a los empleados cuyas contribuciones son reconocidas por sus compañeros.
http://www.achievers.com/solutions/employee-recognition#/images/4
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Parte 3
OA 2
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
8.2 Desarrollo de un sistema efectivo
¿Cree usted que
de administración del desempeño
como empleado estaría en una buena
Por lo general, el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad principal de supervisar y coordinar el sistema de administración del desempeño de la empresa. Sin embargo, los gerentes de los departamentos operativos también deben participar de forma activa, en especial para ayudar a establecer los objetivos del programa, garantizar que se alinean con las metas estratégicas de la empresa y traducirlos en esfuerzo y conductas en el puesto. Además, si los empleados tienen la oportunidad de participar en el desarrollo del programa de evaluación del desempeño, hay más probabilidades de que acepten y estén satisfechos con él. Consultar a los empleados experimentados para ayudar a identificar las conductas importantes en el puesto también es útil para asegurar que el sistema considera todas las tareas que se deben llevar a cabo en una organización, en especial cuando se implementan cambios relevantes en la empresa y los puestos.10
posición para evaluar a su jefe? ¿Cuáles son los aspectos de su desempeño en los que usted podría estar en una buena posición para evaluar?
8.2a
¿Qué son los estándares o normas de desempeño?
Los estándares o normas de desempeño deben basarse en los requerimientos del puesto derivados del análisis de éste y que se reflejan en la descripción y especificación de la posición de que se trate. Los estándares realistas y específicos, medibles y que se asientan por escrito comunican información precisa a los empleados. Por ejemplo, “la capacidad y disposición para manejar los pedidos de los clientes” no es un muy buen estándar de desempeño como “todos los pedidos de los clientes deben surtirse en cuatro horas con 98% de precisión”. Cuando el estándar se expresa en términos específicos y medibles, la comparación del desempeño del empleado con sus resultados proporciona una retroalimentación más precisa. Como se muestra en la figura 8.4, cuando se establecen estándares de desempeño se deben considerar cuatro aspectos básicos: la importancia estratégica, la deficiencia de criterios, la contaminación de criterios y la confiabilidad.
Figura 8.4 stablecimiento de estándares de desempeño E
Contaminación de criterios: Elementos que afectan las medidas de evaluación que no forman parte del desempeño real
Relevancia estratégica: Estándares de desempeño ligados a las metas y competencias de la organización
Medidas del desempeño
Zona de evaluación válida
Deciencia de criterios: Aspectos del desempeño real que no son medidos
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Desempeño real
Conabilidad: Medidas que son consistentes entre los evaluadores y en el tiempo
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Capítulo 8
307
Administración del desempeño
Relevancia estratégica
La relevancia estratégica se refiere al grado en el que los estándares se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, si una organización ha establecido un estándar de que “95% de las quejas de los clientes deben resolverse en un día”, es relevante que los representantes de servicio al cliente sean evaluados bajo ese estándar. Empresas como 3M y Buckman Laboratories tienen como objetivos estratégicos que los productos que se desarrollaron en los últimos cinco años deben generar un cierto porcentaje de las ventas. Estos objetivos se traducen en estándares de desempeño para sus empleados. General Motors y Whirlpool incluyen otros objetivos como costo, calidad y rapidez y desarrollan métricas o indicadores que identifican y comparan su desempeño en todo el mundo con base en estas medidas. Un proceso de la evaluación del desempeño orientado a la estrategia también ofrece a los gerentes de recursos humanos la documentación que justifique los diversos gastos de capacitación con la finalidad de cerrar cualquier brecha entre las habilidades de los empleados actuales y los que se requerirán en el futuro para implementar la estrategia de la organización. Por otra parte, debido a que proporcionan evidencia del desempeño de una persona, las métricas o indicadores de evaluación basados en la estrategia son más defendibles en los tribunales.11
Deficiencia de criterios Una segunda cuestión que se debe considerar cuando se establecen los estándares de desempeño es el grado al cual éstos captan todo el rango de responsabilidades de un empleado. Cuando los estándares de desempeño se enfocan en un solo criterio (como ingresos por ventas) y excluyen otras dimensiones importantes, pero menos cuantificables (como el servicio al cliente), se dice que el sistema de evaluación tiene una deficiencia de criterios.12
Contaminación de criterios Así como los criterios del desempeño pueden ser deficientes, también pueden estar contaminados. Hay factores fuera del control del empleado que pueden influir en su desempeño. Por ejemplo, cuando se compara el desempeño de los trabajadores de producción, la comparación no debería contaminarse con el hecho de que algunos cuentan con máquinas más recientes que otros. Una comparación del desempeño de los agentes de viajes no se debe contaminar con el hecho de que los territorios tienen diferentes potenciales de ventas.13
Confiabilidad Como se explica en el capítulo 6, la confiabilidad se refiere a la estabilidad o consistencia de un estándar o al grado en el cual las personas tienden a mantener un cierto nivel de desempeño en el transcurso del tiempo. En las evaluaciones, la confiabilidad puede medirse correlacionando dos conjuntos de evaluaciones realizadas por un solo evaluador o por dos evaluadores distintos. Por ejemplo, dos gerentes pueden evaluar a la misma persona. Para determinar la confiabilidad entre los evaluadores, pueden compararse sus evaluaciones. Para asegurarse de que los gerentes califiquen de forma consistente a los empleados, algunas empresas utilizan un proceso llamado calibración. Durante las juntas de calibración, calibración un grupo de supervisores, encabezados por sus gerentes y facilitado por un profesional de recursos humanos, analiza el desempeño de los empleados para asegurarse de que todos los gerentes apliquen normas similares a todos los empleados de la empresa. Los supervisores inician el proceso de calificación de los empleados cuyas actuaciones en particular son especialmente buenas o deficientes. A continuación intentan calificar a los empleados que se encuentran más en el medio e intentan lograr consenso sobre su desempeño. Inicialmente, las calificaciones tienden a variar de forma considerable, simplemente porque algunos gerentes son evaluadores severos y otros no lo son. Sin embargo, durante periodos posteriores de evaluación y juntas de calibración, las clasificaciones deben comenzar a converger, o alcanzar una mayor similaridad.
Proceso por el cual los gerentes se reúnen para analizar el desempeño del personal para asegurarse de que sus evaluaciones están alineadas entre sí
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Como se analizará, las juntas de calibración pueden ser muy útiles cuando se trata de capacitar a los nuevos gerentes para evaluar a los empleados. También pueden ser particularmente provechosas después de una fusión o adquisición, en especial una global. ¿Por qué? Debido a las diferencias entre las culturas corporativas y los estándares de desempeño de las empresas antes independientes pueden hacer que los mismos empleados sean evaluados de manera muy diferente. Por ejemplo, cuando Lawson Software, una empresa con sede en Minnesota, pasó de 1,400 empleados en tres países a 4,000 en 30 países, se utilizó con éxito la calibración para asegurar que sus gerentes en todo el mundo evaluaran con precisión a los empleados. 14 Recuerde que las prácticas de evaluación difieren de un país a otro. Por ejemplo, más adelante en este capítulo se analizarán las evaluaciones de los subordinados, en las que los empleados evalúan el desempeño de sus jefes. En algunos países esta práctica no es culturalmente aceptable.
Justicia y aceptación Una de las principales preocupaciones que tienen los empleados acerca de los sistemas de administración del desempeño en general y las evaluaciones en particular se refiere a la justicia. La política y la cultura organizacionales, la orientación de los gerentes, historia y condiciones competitivas prevalecientes puede afectar la percepción de los gerentes sobre el nivel de desempeño de los empleados y la calificación que les asignan.15 En algunas ocasiones, los gerentes inflan las calificaciones de sus subordinados porque desean proyectarse como supervisores efectivos. De igual manera, los gerentes podrían inflar el desempeño de un empleado problemático para que sea transferido a otro departamento, y así deshacerse de él. Incluso cuando se supone que las evaluaciones deben ser confidenciales, los empleados suelen percibir si el proceso es o no justo, o al menos así lo piensan. Es probable que los empleados que creen que el sistema es injusto lo consideren una pérdida de tiempo, se sientan frustrados o se vuelvan insolentes. Como se analizó con anterioridad en la sección de desarrollo de un sistema de administración de desempeño, cuando se permite la participación de los empleados para definir lo que constituye un nivel adecuado de desempeño y la forma en que opera el sistema de administración del desempeño, es más probable que se perciba como justo y, como resultado, opere con éxito. La aceptación se refiere a la dificultad para administrar y utilizar el sistema de administración del desempeño. Si requiere mucho tiempo, es difícil de aplicar o de identificar cómo ayuda a la organización, es probable que el sistema fracase. 8.2b
Su evaluación ¿cumple con la ley?
Debido a que las evaluaciones de desempeño se utilizan como base para implementar las acciones de administración de recursos humanos, deben cumplir con ciertos requerimientos legales. La Corte Suprema dictaminó que las evaluaciones del desempeño están sujetas a los mismos criterios de validez que los procedimientos de selección.16 Es necesario contar con estándares de desempeño mensurables definidos con cuidado. En un caso muy conocido que involucraba la validación de pruebas, Albemarle Paper Company contra Moody (que se analizó en el capítulo 3), la Corte Suprema de Estados Unidos resolvió que los empleados habían sido evaluados con estándares imprecisos, abiertos a la interpretación de cada supervisor. 17 Esta decisión provocó que las organizaciones intentaran eliminar la ambigüedad en las descripciones de ciertos rasgos como la actitud, la cooperación, la confiabilidad, la iniciativa y el liderazgo. Por ejemplo, el rasgo “confiabilidad” puede perder ambigüedad si se deletrea en términos de impuntualidad o ausencias no autorizadas del empleado. En general, reducir la posibilidad de hacer juicios subjetivos mejora todo el proceso de evaluación. Además, otras decisiones judiciales muestran que los empleadores podrían enfrentar retos legales si a pesar de que las evaluaciones indican un desempeño aceptable o superior al promedio no toman en cuenta a los empleados para promociones, les aplican medidas de disciplina por desempeño deficiente o los suspenden o despiden de la organización. En un
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Capítulo 8
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Administración del desempeño
caso dictaminado en 2012 (Catherine Eno contra Lumbermens Merchandising Corp.), una empleada afirmó que había sido despedida por la empresa en la que trabajaba con el argumento de que tenía una mala actitud. ¿Cuál fue el problema? Sus evaluaciones establecían que “era un placer trabajar con ella, su comportamiento era profesional” y que “se integró al área Este donde realizaba un excelente trabajo para su departamento y donde el personal apreciaba su presencia”. El tribunal falló a favor de la empleada. 18 Otras empresas, como Goodyear y Ford, también han enfrentado batallas legales, porque sus evaluaciones de desempeño parecen discriminatorias para los trabajadores que son adultos mayores.19 Desde la perspectiva legal, las evaluaciones del desempeño pueden ser una espada de dos filos. Por un lado, son necesarias para ayudar a que los empleados se desempeñen mejor y documentar sus actividades como gerente, pero por otro, si son deficientes o imprecisas o no se toman las decisiones con base en ellas, pueden llevarlo a un problema legal. Para evitar este tipo de problemas, las evaluaciones de desempeño deben cumplir los siguientes lineamientos legales: Deben estar relacionadas con el puesto y con estándares de desempeño desarrollados mediante el análisis de puestos. Sólo deben evaluarse aquellas áreas que son necesarias para el desempeño efectivo de un puesto. Se debe entregar a los empleados una copia de estándares claros de sus puestos antes de las evaluaciones para que entiendan lo que tienen que hacer para obtener buenas calificaciones. Los gerentes que lleven a cabo la evaluación deben observar el comportamiento que evalúan. Este requisito implica tener un estándar mensurable contra el cual comparar el comportamiento del empleado. No debe permitirse que los problemas de desempeño sigan sin control. Se deben documentar los problemas cuando se produzcan y mencionarlos en las evaluaciones de los empleados. Esta información puede ser decisiva en caso de que el empleado emprenda acciones legales. La credibilidad del empleador se fortalece cuando puede demostrar las calificaciones de las evaluaciones del desempeño mediante la documentación de los incidentes de desempeño deficiente. Se tiene que capacitar a los supervisores para utilizar correctamente el formato de evaluación. Se les debe instruir sobre cómo aplicar los estándares de evaluación cuando formulen un juicio. El departamento de recursos humanos de la empresa debe revisar las evaluaciones para ver si los grupos minoritarios son perjudicados. Se deben analizar de forma abierta con los empleados las evaluaciones y ofrecer asesoría u orientación correctiva para ayudarles a mejorar a aquellos con desempeño deficiente. Se debe estar abierto a la posibilidad de que los empleados podrían ser transferidos a otros puestos que se ajusten mejor a sus capacidades. Se debe establecer un proceso de apelación para permitir que los empleados expresen su desacuerdo con la evaluación.20
SIBROC/eiraV lliB ©
Los profesionales de recursos humanos deben revisar los comentarios de evaluación que realizaron los supervisores que podrían indicar que la empresa no cumple la ley. Considere los siguientes comentarios: “Ted estuvo ausente varias semanas en 2014, lo que afectó las operaciones”. Si algunas de las ausencias de Ted fueron relacionadas con la Ley de Licencia
Los estándares laborales medibles y específicos ayudan a eliminar la ambigüedad y la subjetividad de las evaluaciones del desempeño.
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Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Familiar y Médica, el comentario podría ser empleado en el tribunal para mostrar que Ted fue privado de su derecho de tomar licencia, con base en la ley sin represalias en su contra.21 Las evaluaciones revisadas por un gerente superior también puede reducir la posibilidad de que las evaluaciones sean parciales y jurídicamente problemáticas. 8.2c
¿Quién debería evaluar el desempeño de un empleado?
Así como existen numerosos estándares para evaluar el desempeño, también hay múltiples candidatos para evaluarlo. Debido a la complejidad de los puestos actuales, a menudo es poco realista suponer que una persona puede observar y evaluar por completo el desempeño de un miembro del personal. En IBM, los empleados con alto potencial son evaluados de forma habitual por una muestra representativa interfuncional de los líderes de la empresa (no sólo por sus jefes inmediatos). Como se muestra en la figura 8.5, los evaluadores pueden ser los supervisores, colegas, integrantes del equipo, los propios empleados, los subordinados, los clientes, los vendedores y los proveedores. Y cada uno puede ser más o menos útil para los propósitos administrativos y de desarrollo que se analizaron con anterioridad.
Evaluación por parte del supervisor o del gerente evaluación por parte del supervisor o del gerente Evaluación del desempeño que realiza el supervisor de un empleado y que a menudo revisa un gerente de nivel
Figura 8.5 Otras fuentes de evaluación
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La evaluación por parte del supervisor o del gerente ha sido el enfoque tradicional para evaluar el desempeño del empleado. En la mayoría de los casos los supervisores se encuentran en la mejor posición para realizar esta función, aunque no siempre les es posible hacerlo. A menudo los gerentes se quejan de que no tienen el tiempo suficiente para observar por completo cómo se desempeñan los empleados, por lo que, para evaluarlos, deben recurrir a los informes de desempeño. Por lo tanto, deben confiar en los registros o expedientes para evaluar el desempeño de un empleado. Por otra parte, si no hay métricas confiables y válidas disponibles, la evaluación puede no ser exacta. (Recuerde el análisis anterior sobre deficiencia y contaminación de criterios.) Además, una investigación ha demostrado que las calificaciones que los gerentes otorgan a los empleados que han conocido por menos de un año son menos confiables, lo que puede ser un inconveniente si se depende sólo de la información provista por ellos.22
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Capítulo 8
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Administración del desempeño
Autoevaluaciones En muchas empresas se pide a los empleados que se evalúen ellos mismos con un formato de autoevaluación. La autoevaluación es beneficiosa cuando los gerentes buscan incrementar autoevaluación la participación del empleado en el proceso de revisión y hacer que reflexione sobre sus fortalezas y debilidades. En otras palabras, sirve como catalizador para el análisis. Posteriormente, el empleado y su gerente analizan el desempeño y llegan a un acuerdo sobre una evaluación final. Es frecuente que los empleados se presenten a sí mismos en términos muy favorables en las autoevaluaciones o que crean que tendrán más influencia sobre el resultado de su evaluación. Si esa expectativa no se cumple, el empleado puede sentirse frustrado. Es por esta razón que las autoevaluaciones se utilizan más con propósitos de desarrollo que para tomar decisiones administrativas.23 Evaluación del
desempeño que realiza el empleado al que se evalúa, por lo general en un formato que llena él mismo antes de la junta de desempeño
Evaluación de los subordinados
La evaluación de los subordinados la han utilizado tanto las organizaciones grandes como evaluación de los las pequeñas para brindar a los gerentes retroalimentación sobre cómo los consideran sus subordinados subordinados.24 Éstos se encuentran en buena posición para evaluarlos debido a que están en contacto frecuente con ellos y ocupan una posición única desde la que observan muchas conductas relacionadas con el desempeño, como su habilidad de liderazgo, de delegación y apoyo al personal, entre otras. Los gerentes suelen mostrarse renuentes a ser evaluados por las personas a quienes supervisan, en particular cuando el resultado puede utilizarse con propósitos de compensación. Sin embargo, cuando la información se utiliza con propósitos de desarrollo, los gerentes tienden a estar más abiertos a la idea. La evidencia disponible sugiere que cuando los gerentes aceptan los consejos de sus subordinados, su propio desempeño puede mejorar de forma significativa. Así, para evitar problemas potenciales, las evaluaciones de los subordinados se deben presentar de manera anónima y combinar los resultados de las personas en un solo reporte. 25 Evaluación del
desempeño que un empleado aplica a
un superior, la cual es más apropiada para propósitos de desarrollo que administrativos
Evaluación de pares
Se está pidiendo cada vez más a las personas del mismo rango que trabajan juntas que se evalúen entre ellas mediante una evaluación de pares . En esta actividad, los compañeros evaluación de pares evalúan al empleado y después la información se compila en un solo perfil que se entrega al supervisor para que éste realice la evaluación final. Una ventaja de las evaluaciones de los pares es la creencia de que suministran información más precisa y valiosa que las que realizan de los superiores. A menudo el supervisor considera que el empleado siempre va un paso adelante, mientras que los compañeros habituales de éste pueden percibir una imagen más realista. Los compañeros o pares pueden identificar con facilidad el liderazgo y las habilidades interpersonales, junto con otras fortalezas y debilidades de sus compañeros. Un superior al que se le pide que evalúe el comportamiento de un patrullero en el rubro “trato con el público” tal vez no haya tenido mucha oportunidad de observarlo, a diferencia de sus compañeros que sí la tienen y con regularidad. En el caso de los empleados a los que se les dificulta enfrentarse a sus compañeros de trabajo porque tienen problemas con ellos, las revisiones proporcionan un foro en el cual pueden tratar múltiples temas y resolver conflictos. También proporcionan una oportunidad para el elogio.26 Por sí solas, las evaluaciones de los pares no se deben utilizar para tomar decisiones administrativas relacionadas con salarios o bonos, promociones u otras decisiones importantes acerca de un empleado. Los empleadores que utilicen evaluaciones de los pares deben asegurarse de salvaguardar la confidencialidad en el manejo de los formatos de revisión. En lugar de enumerar los comentarios y calificaciones asignadas por los compañeros, la calificación se debe integrar para llegar a un puntaje compuesto y el supervisor debe resumir los comentarios. Evaluación del
desempeño que
realizan los compañeros del empleado, por lo general en formatos que se integran en
un único perfil que se utiliza durante la junta de desempeño que
organiza el gerente del empleado
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Evaluación de equipos evaluación de equipos Evaluación del desempeño que reconoce el logro del equipo en lugar del desempeño individual
Una extensión de la evaluación de los pares es la evaluación de equipos . En un escenario de equipo es casi imposible separar las contribuciones individuales. Para tratar este asunto, organizaciones como Boeing y Texas Instruments hasta Jostens y Ralston Foods utilizan a sus integrantes para evaluar de forma integral el desempeño de sus equipos. 27 Estas empresas consideran que las evaluaciones de equipo pueden ayudar a romper las barreras entre los empleados y fomentar un esfuerzo conjunto por parte de ellos. Con frecuencia este sistema se complementa con el uso de incentivos de equipo o de pago grupal variable. (Consulte los capítulos 10 y 16.)
Evaluación de los clientes evaluación de los clientes Evaluación del desempeño que incluye la evaluación tanto de los clientes externos como de los internos
Las evaluaciones de los clientes son otra fuente de información de las evaluaciones del desempeño. Por supuesto, las evaluaciones de los clientes externos se han empleado durante bastante tiempo para evaluar al personal de los restaurantes. Sin embargo, empresas como Federal Express, Best Buy e Isuzu se encuentran entre las que también utilizan clientes externos. Sears llama a los clientes después de que un técnico ha dado servicio a sus electrodomésticos para conocer la calidad del trabajo que les proporcionó y ofrecer retroalimentación a su personal técnico. Otras empresas realizan encuestas entre sus vendedores y proveedores como parte del proceso de evaluación. El objetivo de los gerentes al incluir a los asociados de negocios de la empresa en las revisiones del desempeño es lograr evaluaciones más objetivas, empleados más efectivos, clientes más satisfechos y un mejor desempeño de la empresa.28 En contraste con los clientes externos, los clientes internos incluyen a cualquier persona de la organización que dependa del resultado del trabajo de un empleado. Por ejemplo, los gerentes que dependen del departamento de recursos humanos para los servicios de selección y capacitación serían candidatos para llevar a cabo evaluaciones de los empleados del departamento o de todo el departamento. Tanto para propósitos de desarrollo como administrativos, los clientes internos pueden proporcionar retroalimentación muy útil acerca del valor agregado de un empleado o de un equipo de empleados. 8.2d
evaluación de 360 grados Evaluación del desempeño que realizan diferentes personas que interaccionan con el empleado. Por lo general se usan formularios que se integran en un perfil único que se utiliza en la junta de evaluación conducida por el gerente del empleado
La suma de todo: evaluación de 360 grados
Empresas como Intel, Morgan Stanley y Disney se encuentren entre las muchas organizaciones que utilizan un enfoque de evaluadores múltiple, o evaluación de 360 grados, que combina varias fuentes de información para evaluar el desempeño.29 Como lo indica su nombre, la retroalimentación de 360 grados tiene el propósito de proporcionar a los empleados una visión lo más precisa posible de su desempeño con base en información obtenida desde todos los ángulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes y otros. En la figura 8.6 se muestra una lista de ventajas y desventajas de la evaluación de 360 grados. Cuando Intel estableció este sistema, observó que contaba con las siguientes garantías para asegurar máxima calidad y aceptación: Garantizar el anonimato. Asegúrese de que ningún empleado sepa nunca qué respondió otro integrante del equipo de evaluación. (La evaluación del supervisor es una excepción a esta regla.) Responsabilizar a los encuestados. Los supervisores deben analizar la opinión de cada miembro del equipo de evaluación e informarles si utilizaron de manera apropiada las escalas de evaluación, si sus respuestas fueron confiables y cómo lo evaluaron otros participantes. Evitar la “manipulación” del sistema. Algunas personas tratarán de ayudar o de afectar a algún empleado por medio de una evaluación demasiado alta o demasiado baja. Los integrantes del equipo se confabularán para darse evaluaciones altas de manera uniforme. Los supervisores deben buscar y eliminar las respuestas evidentemente inválidas.
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Capítulo 8
Administración del desempeño
Figura 8.6 Ventajas y desventajas de la evaluación de 360 grados VENTAJAS El sistema es más amplio, pues las respuestas provienen de varias perspectivas. Puede reducir los prejuicios/sesgos, ya que la retroalimentación proviene de múltiples personas, no sólo de una. La retroalimentación de pares y otros puede mejorar el autodesarrollo del empleado.
DESVENTAJAS El sistema es complejo porque combina todas las respuestas. La retroalimentación puede ser intimidante y provocar resentimiento entre los empleados que consideren que los encuestados los atacaron. Puede haber opiniones contradictorias, aunque todas pueden ser precisas desde su respectivo punto de vista. Los participantes deben capacitarse Los empleados pueden coludirse o “manipular” el sistema dándose unos a otros evaluaciones no válidas. Los evaluadores pueden no sentirse responsables debido a que las evaluaciones son anónimas.
Fuentes:
Recopilación de David A. Waldman, Leanne E. Atwater y David Antonioni, “Has 360-Degree Feedback Gone
Academy of Management Executive
Amok?”, en
12, núm. 2, mayo de 1998, pp. 86-94; Bruce Pfau, Ira Kay, Kenneth Nowak
HRMagazine Harvard Business Review
y Jai Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance?”, en junio de 2002, pp. 54-59; Maury Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right”, en
47, núm. 6, 79, núm. 1,
enero de 2001, pp. 142-147; Joyce E. Bono y Amy E. Colbert, “Understanding Responses to Multi-Source Feedback: The Role of Core Self-Evaluations”, en
Personnel Psychology
58, núm. 1, primavera de 2005, pp. 171-205.
Utilizar procedimientos estadísticos. Utilice promedios ponderados u otros enfoques cuantitativos para combinar las evaluaciones. Los supervisores deben tener cuidado de no utilizar combinaciones subjetivas de datos que puedan socavar al sistema. Identificar y cuantificar prejuicios. Busque prejuicios o preferencias relacionadas con la edad, el género, el origen étnico u otros factores de grupo.30 8.2e
Capacitación de los evaluadores
Una debilidad de muchos programas de evaluación del desempeño es que los participantes no están debidamente capacitados para la tarea de evaluar y proporcionan poca retroalimentación significativa o útil a los subordinados o que puede ser destructiva. Capacitar a los evaluadores puede mejorar de manera notable el proceso de evaluación. Un gerente de recursos humanos dice: “Lo que no es importante es el formato (de evaluación) ni la escala (de medición). Lo que sí lo es, es que los gerentes puedan observar de manera objetiva el desempeño de las personas y puedan brindar retroalimentación objetiva de ese desempeño”. No obstante, en una encuesta aplicada a 55 gerentes de recursos humanos de empresas medianas y grandes, más de la mitad dijo que sus empresas casi no evaluaban la forma en que sus gerentes llevaban a cabo las evaluaciones.31 Además de capacitar a los supervisores, las empresas deben incluir como estándares la evaluación precisa y el desarrollo de los subordinados.
Establecimiento de un plan de evaluaciones Los programas de capacitación son más efectivos cuando se aplican después de un proceso sistemático que comienza con una explicación de los objetivos del sistema de evaluación
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
del desempeño y la filosofía que lo sustenta. Por ejemplo, es importante que el evaluador conozca el propósito para el que se empleará la evaluación. Utilizarla para tomar decisiones de compensación, en lugar de propósitos de desarrollo, puede afectar la forma en la que se evalúe al empleado y cambiar la opinión del evaluador sobre cómo debe llenar el formato de evaluación. También debe explicarse la mecánica del sistema, incluso con qué frecuencia deben llevarse a cabo las evaluaciones, quién las realizará, cuáles son los estándares de desempeño y cómo se debe preparar la evaluación. Además, los capacitadores en evaluación deben alertar a los evaluadores de las debilidades y problemas de los sistemas de evalua- ción para que eviten caer en ellos.
Eliminación del error al calificar
error de tendencia central Error de evaluación del desempeño en el que se evalúa como promedio a todos los empleados
error de indulgencia o de severidad Error de evaluación del desempeño en el que el evaluador tiende a otorgar calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados
La eliminación de los errores subjetivos que cometen los gerentes cuando califican a un empleado es una parte extremadamente importante del proceso de evaluación del desempeño. El “error del halo”, que se estudia en el capítulo 6 cuando se aborda la selección de los empleados, puede presentarse durante el proceso si los evaluadores no cuentan con descripciones cuidadosamente elaboradas de las conductas de los empleados. El “error bocina” es lo opuesto al efecto halo y ocurre cuando un gerente se enfoca en un aspecto negativo de un empleado, lo generaliza y le aplica una calificación global deficiente. El conflicto de personalidad entre un gerente y sus empleados incrementa la probabilidad del efecto bocina que puede llevar, si no se corrige, a un alto nivel de frustración de los empleados. 32 Errores de distribución. Cuando se asigna el mismo puntaje a un grupo de empleados, ocurre un error de distribución de las calificaciones. Por ejemplo, los evaluadores reacios a asignar calificaciones muy altas o muy bajas cometen el error de tendencia central. En este caso, a todos los empleados se les evalúa como promedio. También es común que algunos evaluadores den calificaciones inusualmente altas o bajas. Por ejemplo, un gerente puede cometer el error de afirmar: “Todos mis empleados son excelentes” o “Ninguno de ellos es tan bueno como se requiere”. Estas creencias provocan que surja lo que se llama error de indulgencia o de severidad.33 Una forma de reducir los errores de distribución es explicar a los evaluadores que cuando se observa un grupo grande de empleados, se espera encontrar diferencias significativas entre
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Los programas de evaluación del desempeño son más efectivos cuando los gerentes han recibido la capacitación apropiada para observar y brindar de forma adecuada retroalimentación a sus empleados.
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Capítulo 8
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Administración del desempeño
ellos. Utilizar características o dimensiones del desempeño definidas con claridad y proporcionar descripciones significativas de comportamiento, que se conocen como “bases” de la escala, puede ayudar a los evaluadores a determinar la forma en que deben calificar a una persona. Otro enfoque es requerir calificaciones para conformar una distribución forzada, la que también se conoce a veces como clasificación forzada. Se necesita que los gerentes que evalúan a los empleados con base en un sistema de distribución forzada coloquen a un cierto porcentaje de ellos en varias categorías de desempeño. Por ejemplo, se puede requerir que 10% de las calificaciones sean deficientes (o excelentes). Esto es similar al requerimiento de algunas escuelas de que los docentes califiquen sobre una curva. Una variación es la clasificación de los pares, un sistema donde los empleados de un grupo de trabajo se clasifican entre ellos de mejor a peor. Aunque es posible que la distribución forzada y la clasificación de los pares resuelva errores de indulgencia o severidad, pueden crear otros errores de calificación, en especial si la mayoría de los empleados se desempeña por encima, en el punto medio o por debajo del estándar. De igual forma, en la clasificación de los colegas si tres empleados tienen un desempeño en un nivel similar, deberán ser clasificados como 1, 2 y 3. Este orden genera una imagen incorrecta de sus desempeños que a su vez incide en su remuneración y sus posibilidades de promoción, entre otros aspectos. Aún más, si el sistema tiene un efecto dispar en un grupo protegido por la ley, como una minoría o empleados mayores, puede dar como resultado (y ya lo ha dado) demandas por discriminación, las que GE, entre otras empresas, ha experimentado de primera mano. Otras organizaciones, entre ellas Ford, Goodyear y Microsoft, dejaron de utilizar sus sistemas de clasificación forzada después de que su uso les significaron demandas legales, disminución de la moral y de la disposición a trabajar en equipo, así como competencia destructiva entre el personal. Además, no todas las culturas corporativas son compatibles con un sistema de clasificación forzada. Por ejemplo, en Starbucks, que fomenta un clima empresarial basado en el trabajo en equipo, utilizar un sistema de este tipo quizá sería contraproducente. Debido a las cuestiones legales relacionadas con la calificación forzada, las empresas que aplican estos métodos tienen que capacitar con cuidado a sus evaluadores.34 No todas ellas han abandonado esta práctica. Yahoo comenzó a aplicarla recientemente. Algunos expertos especulan que lo hizo en un esfuerzo por transformarse y deshacerse de los empleados que sólo “checaban el reloj” y no contribuían mucho a la organización.
distribución forzada Sistema de clasificación de las evaluaciones según el cual los evaluadores deben colocar un determinado porcentaje de empleados en diversas categorías de desempeño
error de acontecimientos recientes Error de evaluación del desempeño en que la evaluación se basa sobre todo en el
Errores temporales. Algunos errores de evaluación son temporales, debido a que la revisión del desempeño está sesgada favorable o desfavorablemente, lo que depende de la forma en que se selecciona, evalúa y organiza la información del desempeño por parte del evaluador en el transcurso del tiempo. Por ejemplo, cuando la evaluación se basa sobre todo en el comportamiento reciente del empleado, bueno o malo, el evaluador comete un error de acontecimientos recientes. Los gerentes que otorgan mayores calificaciones porque creen que error de contraste un empleado ha “mostrado mejora” pueden cometer errores de acontecimientos recientes sin percatarse de ello. Para minimizar este tipo de error, el evaluador debe documentar de manera rutinaria los logros y fallas de los empleados durante todo el periodo de evaluación. Una manera en que los gerentes salvan este error es mediante la confección de un diario o registro. Error de contraste. El error de contraste ocurre cuando la evaluación del desempeño de un empleado se sesga de forma ascendente o descendente, debido a que se compara con el de otro recién evaluado. Por ejemplo, un empleado promedio puede parecer en especial productivo cuando se le compara con uno de desempeño deficiente. Sin embargo, ese mismo empleado puede ser considerado no productivo cuando se le compara con un empleado error por similitud con estelar. Es más probable que los errores de contraste se produzcan cuando se exige que los el evaluador evaluadores califiquen a los empleados del mejor al peor.35 Error por similitud con el evaluador. El error por similitud con el evaluador ocurre cuando éste infla las evaluaciones de las personas con las que tiene algo en común. Por ejemplo, si el gerente y el empleado son del mismo estado o asistieron a las mismas escuelas, el gerente, sin tener conciencia de ello, puede formarse una impresión más favorable del comportamiento más
reciente del empleado en lugar de hacerlo en
el que mostró durante el periodo que debe ser evaluado
Error de evaluación del desempeño
que consiste en un sesgo ascendente
o descendente del desempeño de un
empleado, debido a que se compara con el de otro recién evaluado
Error de evaluación
del desempeño en el
que el evaluador “infla” la evaluación de un
empleado debido a una conexión personal
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
empleado. Los efectos de este error pueden ser fuertes, y cuando la similitud se basa en la raza, la religión, el género u otra categoría protegida, puede dar como resultado un acto de discriminación. Además, los evaluadores deben ser conscientes de cualquier estereotipo que puedan relacionar con grupos particulares. Por ejemplo, un estudio reveló que los hombres que experimentan conflictos entre la familia y el trabajo recibieron calificaciones generales de desempeño y recomendaciones de recompensa más bajas que las de aquellos que no padecían tales problemas. Por otro lado, a las mujeres se les juzgó de la misma manera, tanto si experimentaban o no conflictos de familia-trabajo. 36 Un conjunto de organizaciones, como Sears y Weyerhaeuser, han desarrollado programas de capacitación formal para reducir este tipo de error. Sostener juntas de calibración de “simulación” puede ayudar a los evaluadores a mejorar la precisión de sus calificaciones. Esta capacitación puede dar resultado, sobre todo cuando los participantes tienen oportunidad de 1) observar a otros gerentes cometer errores, 2) participar de forma activa en el descubrimiento de sus propios errores y 3) practicar tareas relacionadas con el puesto para reducir los errores que tienden a cometer.37 Google, que lleva a cabo revisiones del desempeño con información proveniente de diferentes grupos de empleados, compiló una lista de “sesgos cognitivos” de ellos que se utiliza como referencia para analizar las evaluaciones.38
Capacitación en retroalimentación
Un programa de capacitación para evaluadores debe proporcionar lineamientos que los gerentes pueden utilizar de forma continua para retroalimentar a los empleados y durante las evaluaciones y sesiones de retroalimentación formal. Durante las evaluaciones formales en particular, muchos gerentes se sienten tan nerviosos cuando deben bridar retroalimentación como los empleados que la reciben. En ocasiones, sólo quieren que terminen. Cuando este es el caso, los gerentes no logran que los empleados participen de manera notable en la conversación, lo que es una desventaja. Los gerentes deben entender que los empleados desean saber cómo lo están haciendo y cómo pueden mejorar. Están menos dispuestos a ser evaluados o juzgados. Es por esto que es importante para sus gerentes que les proporcionen retroalimentación constante y no sólo “arrojárselas” durante una evaluación formal. Si un empleado hace algo mal y espera hasta la evaluación formal al final del año para comunicar la información, se aplica un enfoque erróneo. La persona debe ser corregida de inmediato. Con frecuencia, los gerentes se muestran renuentes a evaluar el desempeño, incluso en el caso de los empleados sobresalientes. En ocasiones es tan simple como que el gerente carece de las habilidades para conducir una sesión de revisión del desempeño, otras veces no se cuenta con el dinero suficiente para reconocer a los mejores empleados, por lo que se posponen las revisiones o se desarrollan de forma deficiente, y el resultado es que los empleados de mejor desempeño se sienten frustrados, molestos, desilusionados y desmotivados. La efectividad de la retroalimentación que reciben los empleados puede ser perjudicada cuando la evaluación tiene propósitos opuestos. Por ejemplo, si un programa de evaluación se utiliza para determinar la remuneración futura del empleado y al mismo tiempo busca motivarlo para que se desempeñe mejor, los dos propósitos pueden contraponerse. En ocasiones, cuando se analizan las decisiones salariales en una evaluación del desempeño, terminan siendo el tema dominante de la conversación y los gerentes dedican mucho tiempo a justificar sus decisiones al respecto. Como resultado, las formas en las que el empleado puede mejorar su desempeño en el futuro reciben menos atención. La capacitación en retroalimentación debe cubrir por lo menos tres áreas básicas: 1) comunicación efectiva para obtener el apoyo del empleado, 2) diagnosticar la raíz de los problemas de desempeño y 3) establecer metas y objetivos que los empleados deben alcanzar junto con la retroalimentación. Un checklist, como el que se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1, puede utilizarse para ayudar a los supervisores a prepararse para la entrevista de evaluación.
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Checklist de los supervisores para la junta de evaluación del desempeño
Programación 1. Programar la revisión y notificarle al empleado con diez días de antelación. 2. Pedirle al empleado que se prepare para la sesión en que se revisará su desempeño, señalarle los objetivos del puesto y las metas de desarrollo.
Preparación 1. Revisar la documentación de desempeño que se recabó durante el año. Concentrarse en los patrones de trabajo que se han desarrollado. 2. Estar preparado para dar ejemplos específicos de desempeño superiores o inferiores al promedio. 3. Si el desempeño cumple o rebasa las expectativas,
Realización de la revisión 1. Elegir una ubicación cómoda y que no tenga distracciones. 2. Analizar uno por uno cada tema de la evaluación, considerar tanto los puntos fuertes como las deficiencias. 3. Ser específico y descriptivo, no general y juicioso. Reportar acontecimientos en lugar de evaluarlos. 4. Analizar las diferencias y resolverlas. 5. Analizar y diseñar planes en conjunto con el fin de aplicar las medidas correctivas para lograr crecimiento y desarrollo. 6. Mantener un enfoque profesional y de apoyo durante el análisis.
analizarlo y planear cómo reforzarlo. Cuando el desempeño no cumpla las expectativas, determinar qué cambios deben realizarse. 4. Después que se ha redactado la evaluación, hay que dejarla a un lado por algunos días y volverla a revisar.
8.3 Métodos de evaluación del desempeño Ahora que comprende mejor la administración del desempeño, la pregunta es: ¿cómo se debe medir o evaluar? Los métodos de evaluación del desempeño se pueden clasificar en los que miden rasgos, conductas o resultados. Los enfoques de rasgos son aún los más conocidos a pesar de su inherente subjetividad. Los métodos conductuales proporcionan a los empleados información más orientada a la acción, y por eso pueden ser mejores para el desarrollo. El enfoque orientado a los resultados gana popularidad porque se enfoca en las contribuciones mensurables que hacen los empleados a la organización. 8.3a
Métodos de rasgos
OA 3 Como empleado, ¿preferiría ser evaluado por sus rasgos o características personales, su comportamiento en el trabajo o los resultados que obtiene? ¿Dependería del trabajo que esté
Los métodos de rasgos para evaluar el desempeño están diseñados para medir el grado hasta el cual un empleado posee ciertas características (como confiabilidad, reacción, iniciativa y liderazgo) que son consideradas importantes para el puesto y la organización en general. Estos métodos lograron popularidad debido a la facilidad con que se desarrollan. Sin embargo, si no se diseñan con cuidado, con base en el análisis del puesto, las evaluaciones de rasgos pueden ser sesgadas y subjetivas. método de escalas realizando?
Escalas gráficas de calificación
Según el método de escalas gráficas de calificación, cada rasgo o característica que se evaluará se representa con una escala en la que el evaluador indica el grado hasta el cual el empleado posee dicho rasgo o característica. Un ejemplo de este tipo de escala se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2. Existen muchas variantes
gráficas de calificación Enfoque de rasgos para evaluar el desempeño donde cada empleado es calificado con base en una escala de características
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Escala gráfica de calificación con espacios para comentarios
Evalúe el desempeño del empleado en la ASIGNACIÓN ACTUAL. Marque ( ) en el cuadro más apropiado. Se insta a los evaluadores a utilizar libremente las secciones de “Observaciones” para los comentarios importantes que describan a la persona. 1. CONOCIMIENTO DEL Necesita instrucción u TRABAJO: Comprensión orientación de todas las fases de su trabajo y los temas relacionados
Tiene conocimientos Tiene conocimiento que requieren su trabajo excepcional de su y el trabajo relacionado trabajo y del trabajo relacionado
Observaciones: E s particularmente bueno con los motores a gasolina. 2. INICIATIVA: Capacidad de originar o desarrollar ideas y de iniciar actividades
Le falta imaginación
Cumple con los requisitos necesarios
Inusualmente ingenioso
Observaciones: Aporta buenas ideas cuando se le pide su opinión, pero no las ofrece si no se le solicitan. Carece de autoconfianza. 3. DEDICACIÓN: Atención y dedicación a su trabajo
Pierde el tiempo Necesita supervisión constante
Trabajador serio y dispuesto
Excepcionalmente trabajador
Observaciones: Acepta nuevos trabajos cuando se le asignan. 4. CALIDAD DEL TRABAJO: Minuciosidad, limpieza y precisión del trabajo
Necesita mejorar
Cumple regularmente con los estándares reconocidos
Mantiene la más alta calidad de forma consistente
Observaciones: E l trabajo que entrega siempre tiene la mejor calidad posible. 5. VOLUMEN DE TRABAJO: Cantidad aceptable de trabajo
Debe incrementar
Cumple regularmente con los estándares reconocidos
Producción inusualmente alta
Observaciones: Sería mayor si no pasara tanto tiempo revisando una y otra vez el trabajo
318
de la escala gráfica de calificación. Las diferencias se encuentran en 1) las características o dimensiones sobre las que se evalúa a las personas, 2) el grado en el cual el evaluador define la dimensión del desempeño y 3) el grado de claridad con el que se definen los puntos en la escala. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se definen
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Capítulo 8
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Administración del desempeño
brevemente las dimensiones y se hace un intento por definir los puntos de la escala. El sesgo de subjetividad se reduce de alguna manera cuando las dimensiones y los puntos de la escala se definen de la manera más precisa posible. Este objetivo puede lograrse si se capacita a los evaluadores y se incluyen lineamientos descriptivos de evaluación en un paquete de referencia de evaluación del desempeño.39 Además, el formato de calificación debe proporcionar espacio suficiente para introducir comentarios acerca del comportamiento asociado con cada escala. Estos comentarios mejoran la precisión de la evaluación porque requieren que el evaluador piense en términos de conductas observables del empleado, a la vez que proporcionan ejemplos específicos para analizar con él.
Escalas estándar mixtas
El método de escalas estándar mixtas es una modificación del método básico de escalas de método de escalas evaluación. En lugar de evaluar los rasgos con base en una única escala, el evaluador recibe estándar mixtas tres descripciones específicas de cada rasgo, las cuales reflejan tres niveles de desempeño: superior, promedio e inferior. Después de escribir las tres descripciones de cada rasgo se ordenan al azar para formar la escala estándar mixta. Como se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3, cuando los supervisores evalúan a los empleados deben indicar si su desempeño es mejor que, igual a o peor que el estándar de cada comportamiento.
Enfoque de rasgos para evaluar el desempeño similar a otros métodos de escalas, pero éste se basa en la comparación con un estándar (mejor que, igual a o peor que)
Método de elección forzada
método de elección
El método de elección forzada requiere que el evaluador elija entre las declaraciones, que a forzada menudo se dan en pares, que parecen ser tanto favorables como desfavorables. Sin embargo, las declaraciones se diseñan para distinguir entre desempeño exitoso y no exitoso. Por ejemplo, los pares de elección forzada pueden incluir lo siguiente:
Enfoque de rasgos para evaluar el desempeño que requiere que el evaluador elija entre
1. 2. 3.
a) Trabaja arduamente a) Muestra iniciativa a) Su trabajo es confiable
b) Trabaja con rapidez b) Ofrece velocidad de respuesta a los clientes b) Su desempeño es adecuado
declaraciones diseñadas para distinguir entre el desempeño exitoso y el no exitoso
El evaluador debe elegir una de las afirmaciones de cada par sin saber cuál es la que describe el desempeño laboral exitoso. Como resultado de ello se reducen los sesgos, puesto que no es claro de inmediato cuál es la respuesta que corresponde a un mejor desempeño. El método de elección forzada tiene limitaciones, la principal de las cuales es el costo de establecer y mantener su validez. El hecho de que ha sido fuente de frustración de muchos supervisores ha provocado en ocasiones que el método sea eliminado de los programas de evaluación. Además, no se puede utilizar de manera tan efectiva como algunos de los otros métodos como herramienta de desarrollo de los empleados.
Método de ensayo
A diferencia de las escalas de evaluación, que proporcionan una forma de evaluación estructurada, el método de ensayo dispone que el evaluador redacte la declaración que mejor método de ensayo describa las fortalezas y debilidades del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo. A menudo, el método de ensayo se combina con otros métodos de calificación, dado que proporciona información descriptiva adicional acerca del desempeño que no se obtiene con una escala de evaluación estructurada. Además, proporciona una excelente oportunidad para señalar las características únicas del empleado evaluado, como puntos específicos sobre la probabilidad de promoción, talentos especiales, habilidades, fortalezas y debilidades. Una limitación importante de este método es que redactar un ensayo que intenta cubrir todas las características primordiales de un empleado es una tarea que consume mucho tiempo (aunque cuando se combina con otros métodos no requiere una larga declaración).
Enfoque de rasgos para evaluar el desempeño que requiere que el evaluador redacte una declaración
donde describa el
comportamiento del empleado
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Ejemplo de escala estándar mixta
INSTRUCCIONES: Indique si el desempeño de la persona es
5.
asignaciones del puesto. (COOPERACIÓN
siguientes estándares.
1.
6.
pero discute cuando se le dan nuevas asignaciones
los problemas y proporciona alternativas factibles; sin
laborales; coopera con otros empleados según lo
embargo, a veces no toma medidas para prevenir los
esperado. (COOPERACIÓN
media)
7.
media)
bajo)
manera deficiente y a veces discute. (LIDERAZGO
baja)
posibles dificultades. (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
8.
______ El empleado anticipa posibles problemas y proporciona soluciones alternas creativas y proactivas;
______ El empleado es muy cooperativo; se puede pone atención al seguimiento. (SOLUCIÓN DE
alta)
esperar que tome la iniciativa para desarrollar la cooperación entre los empleados; termina las tareas del puesto con actitud positiva. (COOPERACIÓN
4.
______ El empleado no es bueno para resolver problemas; utiliza un criterio deficiente y no anticipa las
______ Al empleado le faltan habilidades de supervisión; a menudo trata a sus compañeros de
3.
baja)
______ Por lo general, el empleado está de acuerdo,
_____ El empleado aplica buen juicio cuando trata
problemas. (SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
2.
______ Por lo general, el empleado muestra una actitud polémica y defensiva ante los demás compañeros y las
mayor que (1), igual a (0) o menor que (2) en cada uno de los
alta)
______ El empleado tiene habilidades de supervisión efectivas; fomenta la productividad, la calidad y el
medio)
desarrollo de sus compañeros. (LIDERAZGO
PROBLEMAS
9.
______ El empleado muestra habilidades de dirección; coordina de manera efectiva las actividades de la unidad; por lo general es un líder dinámico y motiva a sus compañeros para que estos logren un mayor
alto)
desempeño. (LIDERAZGO
Otra de sus desventajas es que tiende a ser subjetivo y puede no enfocarse en los aspectos relevantes del desempeño del puesto. Un último inconveniente es que las habilidades y estilo de redacción del supervisor pueden influir en la calidad de la evaluación del desempeño. Sencillamente, los que redactan bien pueden generar evaluaciones más favorables. 8.3b
Métodos conductuales
Como ya se mencionó, uno de los inconvenientes potenciales de una evaluación del desempeño orientada a los rasgos es que éstos tienden a ser ambiguos y subjetivos. Antes se dijo que una manera de mejorar una escala de calificación es tener descripciones de comportamiento en una escala o serie continua. Los métodos conductuales fueron desarrollados para describir de manera específica las acciones que se deben o no exhibir en el puesto.
Método del incidente crítico incidente crítico Acontecimiento inusual que indica un desempeño superior o inferior del empleado en alguna parte del puesto
320
El método del incidente crítico, que se describe en el capítulo 4 en relación con el análisis de puestos, también se utiliza como método de evaluación. Recuerde que un incidente crítico ocurre cuando el comportamiento del empleado da como resultado un éxito o falla inusual en algunas partes del puesto. Un ejemplo de incidente crítico favorable es el caso de un conserje que se dio cuenta de que se había dejado abierto un archivero que contenía documentos clasificados al cerrar el negocio y llamó al oficial de seguridad, quien tomó las medidas necesarias para solucionar el problema. Un ejemplo de incidente desfavorable es el caso de un encargado de la correspondencia que no puede entregar de inmediato un paquete de correo express, porque por error lo coloca en la correspondencia regular que se pondrá en ruta dos horas después. El gerente lleva un diario o registro de cada empleado durante el periodo de evaluación y anota los incidentes críticos específicos relacionados con la forma en que se desempeñan.
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Capítulo 8
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Administración del desempeño
Cuando se llena el formato de evaluación, el gerente consulta el registro de incidentes críticos y utiliza esta información para corroborar la calificación de excelencia, satisfactoria o no satisfactoria del empleado en áreas específicas de desempeño y en general. Este método también puede ayudar al gerente a asesorar a los empleados cuando tengan problemas de desempeño antes de que éstos se agudicen. También aumenta la objetividad de la evaluación, pues establece que el evaluador debe emplear criterios de desempeño del puesto para justificar las calificaciones. 40
Método de checklists del comportamiento
El método de checklists o listas de verificación del comportamiento consiste en hacer que el evaluador verifique las declaraciones de una lista que él piense que son características del desempeño o del comportamiento del empleado. Un checklist desarrollado para vendedores de computadoras puede incluir una serie de declaraciones como las siguientes: ______ Pregunta a los clientes acerca de sus necesidades ______ Identifica los productos que satisfacen las necesidades de los clientes ______ Se mantiene informado de los nuevos desarrollos de la tecnología. ______ Procesa correctamente los pedidos.
Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS)
Una escala de evaluación basada en el comportamiento (behaviorally anchored rating scale , BARS) consta de una serie de cinco a diez escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño identificada mediante el análisis de puestos. Estas dimensiones se basan en conductas identificadas por medio de análisis de puestos de incidente crítico. Los incidentes críticos se colocan en la escala y se les asignan valores en puntos de acuerdo con las opiniones de los expertos. Una BARS para el puesto de bombero se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4. Observe que esta escala en particular es para la dimensión que se describe como “Estrategia para combatir el fuego: Conocimiento de las características del incendio”. Por lo general, una BARS es elaborada por un comité que incluye subordinados y gerentes, cuya tarea es identificar todas las características o dimensiones relevantes del puesto. Luego se establecen las bases del comportamiento en forma de declaraciones de cada una de las dimensiones del puesto. Se le pide a varios participantes que revisen las declaraciones base e indiquen qué dimensión del puesto ilustra cada base. Las únicas bases que se mantienen son aquellas para las que por lo menos 70% del grupo está de acuerdo con que pertenezca a una dimensión determinada. Por último, se añaden las bases a las dimensiones de sus puestos y se colocan en las escalas apropiadas con base en los valores que el grupo les asigne. En la actualidad no hay evidencia sólida de que la BARS reduzca todos los errores de calificación ya mencionados. Sin embargo, algunos estudios han revelado que las escalas de este tipo pueden generar calificaciones más precisas. Una ventaja principal de la BARS es que el personal que no pertenece al departamento de recursos humanos participa con el de éste en su desarrollo. La participación de los empleados contribuye a que el proceso de evaluación del desempeño y las medidas que utiliza obtengan mayor aceptación. El procedimiento que se sigue para desarrollar una BARS también da como resultado escalas que tienen un alto grado de validez de contenido. La principal desventaja de una BARS es que su desarrollo requiere una cantidad considerable de tiempo y esfuerzo.
Escala de observación del comportamiento (BOS)
Una escala de observación del comportamiento ( behavior observation scale, BOS) es semejante a una BARS en cuanto a que ambas se basan en incidentes críticos. Sin embargo, la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 muestra que en lugar de pedirle al evaluador que elija las bases de comportamiento más representativas, una BOS se diseña para medir la frecuencia con la que se ha observado cada una de las conductas.
escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) Enfoque conductual para evaluar el desempeño que consta de una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño del puesto
escala de observación del comportamiento (BOS) Enfoque conductual para evaluar el desempeño que mide la frecuencia del comportamiento observado
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Ejemplos de BARS y BOS
Ejemplo de BARS para estaciones municipales Reactivos muestra de una escala de de bomberos observación de comportamiento ESTRATEGIA PARA COMBATIR EL FUEGO: Conocimiento de las características del incendio. Esta área de desempeño se
Utilice la siguiente escala para cada comportamiento observado:
refiere a la capacidad de un bombero para aplicar sus conocimientos sobre las características del incendio en el desarrollo
5 representa
casi siempre
95-100% de las veces
4 representa
con frecuencia
85-94% de las veces
3 representa
algunas veces
75-84% de las veces
2 representa
rara vez
65-74% de las veces
1 representa
casi nunca
0-64% de las veces
de la mejor estrategia para apagarlo.
ALTA
7
—Descubre el incendio cuando nadie más puede
6
—Evalúa correctamente el mejor punto de entrada para combatirlo
PRODUCTIVIDAD DE VENTAS 1.
Revisa con el gerente
5
—Utiliza el tipo de humo como indica-
NUNCA
SIEMPRE
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
la productividad dor del tipo de incendio individual
PROMEDIO
4
—Tiene nociones de hidráulica
3
—No puede determinar el tipo de in-
2.
maneras de generar ventas
cendio observando el color de la llama
2
—No puede identificar la ubicación del
Sugiere a los pares
3.
Identifica necesidades específicas de cada
incendio contacto
BAJA
1
— No modificará la estrategia para combatir el fuego, aunque haya señales de avivadores
Fuente:
Adaptado de Landy, Jacobs y asociados. Reproducido con
autorización.
4.
Mantiene actualizados los planes de la cuenta
5.
Hace el seguimiento de las indicaciones del cliente
Una BOS permite al evaluador desempeñar la función de observador en lugar de la de juez, lo que le facilita proporcionar más fácilmente retroalimentación constructiva al empleado. Empresas como AT&T y Weyerhaeuser han utilizado la BOS, y las investigaciones muestran que con frecuencia los usuarios del sistema la prefieren al enfoque de la BARS o al de las escalas de rasgos porque 1) mantiene la objetividad, 2) distingue a los empleados que se desempeñan bien de los que no lo hacen, 3) proporciona retroalimentación y 4) identifica las necesidades de capacitación. 41 8.3c
322
Métodos de resultados
Numerosas organizaciones evalúan los logros de los empleados, es decir, los resultados que logran por medio de su trabajo, en lugar de examinar los rasgos que los caracterizan o las conductas que exhiben en el puesto. Los partidarios de las evaluaciones de resultados sostienen que son más objetivas y atribuyen más facultades a los empleados. Analizar resultados, como cifras de ventas y resultados de producción, involucra menos subjetividad. Además, con frecuencia las evaluaciones de resultados hacen recaer en los empleados la responsabilidad de sus resultados, al tiempo que les otorgan la discreción de los métodos que utilizan para
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Capítulo 8
323
Administración del desempeño
lograrlos (con límites). Esto es el empowerment (atribución de facultades de decisión) y la participación del empleado en acción.
Medidas de productividad
Hay varias medidas de resultados disponibles para evaluar el desempeño. A los vendedores se les evalúa con base en el volumen de sus ventas (tanto el número de unidades vendidas como la cantidad de dinero en ingresos). A los trabajadores de producción se les califica según el número de unidades que producen y, tal vez, por la tasa de desperdicio o número de defectos que se detectan en su trabajo. Con frecuencia se evalúa a los ejecutivos con base en las utilidades que obtiene la empresa o su tasa de crecimiento. Cada una de estas medidas vincula de forma directa los logros de los empleados con los resultados que benefician a la organización. De esta manera, las evaluaciones de resultados pueden alinear a los empleados y a las metas de la organización. Sin embargo, las evaluaciones de resultados padecen algunos problemas. Primero, recuerde nuestro análisis previo sobre contaminación de criterios. Los resultados pueden estar contaminadas por factores externos sobre los que no se tiene influencia. Los representantes de ventas con mercados muy malos o los empleados de producción que no pueden obtener materiales por retrasos en los envíos no podrán desempeñarse al nivel de sus capacidades. Es claro que es injusto responsabilizar a los empleados por resultados que están contaminados por circunstancias sobre las que no tienen control. Además, las evaluaciones de resultados pueden permitir de forma inadvertida que los empleados se “vean bien” en periodos cortos, al tiempo que ignoran las ramificaciones a largo plazo. Por ejemplo, los supervisores de línea pueden sacrificar a su equipo para reducir los costos de mantenimiento. En puestos orientados a servicios no basta con ver las cifras de producción o ventas. Factores como la cooperación, la adaptabilidad, la iniciativa y la preocupación por las relaciones humanas también son importantes para tener éxito en el puesto. Si estos factores son estándares importantes del puesto, deben considerarse cuando se revisa la evaluación. Por consiguiente, para ser realistas, además de considerar los resultados se deben sopesar los métodos o procesos que se utilizaron para lograrlos.42
Administración por objetivos
Un método que intenta superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones de resultados es el de la administración por objetivos ( management by objectives, MBO). La MBO es una administración por filosofía de la administración en la que los empleados establecen objetivos con la asesoría objetivos (MBO) de sus superiores (como costos de producción, ventas por producto, estándares de calidad y utilidades) y después los utilizan como bases para evaluar. 43 El sistema de MBO consiste en un ciclo (figura 8.7) que comienza y termina con el establecimiento de metas y objetivos comunes de la organización. El sistema actúa como un proceso de establecimiento de metas en el que se determinan los objetivos de la organización (paso 1), los que corresponden a los departamentos (paso 2) y los de los gerentes y los empleados (paso 3). Como se muestra en la figura 8.7, una característica importante del ciclo es que el empleado establece objetivos específicos, los cuales deben basarse en una amplia declaración de responsabilidades del empleado preparada por el supervisor. Los objetivos establecidos por el empleado se analizan con el supervisor y se revisan y modifican en conjunto hasta que ambas partes quedan satisfechas con ellos (paso 4). Un informe detallado de las acciones que propone el empleado para lograr los objetivos acompaña a las declaraciones de las metas y la forma en que se medirán (indicadores). Durante las revisiones periódicas, y conforme se dispone de más datos objetivos, se evalúa el avance del empleado hacia las metas (paso 5). En este periodo se pueden modificar las metas y los indicadores a medida que se reciben datos nuevos o adicionales. Al concluir un periodo (que suele ser de seis meses o un año), el empleado realiza una autoevaluación de lo que ha logrado y si es posible la corrobora con datos objetivos. La revisión final es un Filosofía de la
administración que
evalúa el desempeño con base en el logro
del empleado de los
objetivos establecidos por mutuo acuerdo entre él y el gerente
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 8.7 Evaluación del desempeño con un programa de MBO ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Paso 1: Metas e indicadores de la organización
Paso 2: Metas e indicadores del departamento
Paso 7: Revisión del desempeño de la organización
Paso 3A: El supervisor elabora una lista las metas e indicadores del subordinado Paso 3B: El subordinado propone metas e indicadores
Paso 4: Acuerdo mutuo de metas e indicadores
Paso 5b: Luego se proporcionan nuevas aportaciones
Paso 5: Revisión preliminar
gninraeL egagneC ©
Paso 6: Revisión final
Paso 5a: Se eliminan las metas/indicadores inapropiados
examen de la autoevaluación del empleado por parte de un supervisor y del empleado (paso 6). El paso final (paso 7) consiste en revisar la conexión entre el desempeño de la persona y el de la organización. Observe que los pasos de un programa de MBO son similares a los pasos en la figura 8.1 al comienzo del capítulo, pero son más específicos. Establecer metas por medio del MBO o de otros programas puede mejorar de forma verificable el nivel de desempeño de los empleados, porque les ayuda a enfocarse en lo que deben hacer para lograr sus objetivos. También promueve el aprendizaje porque los empleados pueden evaluar de forma habitual su desempeño con los objetivos que han establecido para sí mismos.44 Los siguientes lineamientos pueden ser útiles para el éxito de un programa de MBO:
1. Los objetivos deben ser cuantificables, medibles y acompañarse por una descripción de cómo se lograrán. 2. Los resultados esperados deben estar bajo el control del empleado. Los gerentes deben facultarlos para que alcancen sus metas por sí mismos y otorgarles libertad sobre los métodos que utilizan, a la vez que los hacen responsables por sus resultados. 3. Las metas y los objetivos deben ser consistentes o estar alineados con las metas de los empleados de todos los niveles, incluidos los directivos de la empresa. 4. Se deben establecer plazos específicos en los que las metas serán revisadas y evaluadas.
El Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard (BSC, conocido en español como tablero o cuadro de mando integral), que se estudia en el capítulo 2, se puede utilizar para evaluar a los empleados, los equipos, las unidades de negocio y a la propia corporación. La evaluación BSC considera cuatro categorías
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5 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Tablero personal de mando
OBJETIVOS CORPORATIVOS
❏✓ Corporativo ❏ Unidad de negocios ❏ De equipo/individual Metas corporativas y de la unidad de negocios
Objetivos de equipo/individuales 1.
Financiero (millones de dólares) 100
120
160
180
Ganancias
35
55
85
100
Utilidad neta
15
35
65
75
Flujo de efectivo neto
2.
De operación (millones de dólares) 35
35
40
50
Costos de producción y de desarrollo
30
30
35
30
Gastos indirectos y costos operativos
100
105
108
110
Producción anual total (millones de unidades)
Medidas de equipo/individuales 1. 2. 3. 4.
3. Metas 4.
Fuente:
Adaptado de Robert Kaplan y David Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, en
Review, enero-febrero de 1996, pp. 75-85.
Harvard Business
relacionadas: 1) indicadores financieros, 2) indicadores del cliente, 3) indicadores de los procesos y 4) indicadores del aprendizaje. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se muestra cómo un tablero de mando de la categoría financiera se traduce en la evaluación personal de un empleado. Como podrá observar, los objetivos financieros ya están desarrollados en la parte superior del tablero de mando. Después se agregan las diferentes metas de las unidades de negocio, seguidas por los objetivos de los equipos y de los empleados de la empresa. El tablero permite que cada persona pueda ver con claridad cómo se vincula o compara su desempeño con el desempeño general de la empresa. Los objetivos meta de la categoría de cliente en el tablero (no mostrados) podrían incluir la satisfacción del cliente y las tasas de retención, el desempeño en la entrega a los clientes, y así sucesivamente. Similar hasta cierto punto a la MBO, el BSC permite a los gerentes traducir numerosas metas corporativas en metas de división, de departamento y de equipo de manera escalonada, lo que asegura que la implementación de la estrategia de la empresa sea una tarea de “todos”. Algunas recomendaciones para garantizar el éxito del método incluyen: Traducir la estrategia en un tablero de mando con objetivos claros. Los objetivos claros proporcionan a los gerentes y los empleados de la línea frontal metas más comprensibles y alcanzables. Por lo general, tener menos metas agrega claridad y enfoque.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Adjuntar indicadores a cada objetivo. Cada objetivo debe ser medible y el indicador debe incluirse en el tablero. Proporcionar retroalimentación con base en los indicadores. ¿Los empleados logran sus objetivos? ¿Por qué? A menos que los gerentes proporcionen a los empleados una retroalimentación formal acerca de cómo hacen las cosas, es probable que el sistema no sea efectivo. Facultar a los empleados para mejorar el desempeño. Uno de los beneficios de un sistema basado en resultados, como el BSC, es que da a los empleados libertad para perfeccionar continuamente los métodos para realizar las mejores prácticas. Reconsiderar la estrategia. Se debe utilizar la información del proceso para reevaluar la estrategia y realizar ajustes continuos. Quienes han tenido más éxito con el BSC afirman que el sistema ayuda a mejorar la comunicación y el aprendizaje en lugar de establecer un conjunto mecánico de controles. 45 8.3d
¿Qué método de evaluación del desempeño se debe utilizar?
En la figura 8.8 se ofrece una lista de las fortalezas y debilidades del enfoque de rasgos, el conductual y el de resultados para evaluar a los empleados. Aunque por lo general los investigadores y gerentes de recursos humanos consideran que los métodos que son más sofisticados y requieren más tiempo ofrecen información más útil, este no siempre es el caso. Ronald Gross, un psicólogo industrial y asesor de recursos humanos, comenta: “No puedo juzgar un sistema de evaluación del desempeño con sólo ver el papeleo. La parte de atrás de un sobre puede estar bien. He visto que muchos sistemas fracasan de la peor manera porque son demasiado complejos, consumen demasiado tiempo y son muy agobiantes, mientras que nunca he visto que uno fracase porque es demasiado sencillo”.46 Una manera de determinar si el sistema de evaluación de una organización es efectivo es realizar cada año una auditoría del proceso, o al menos de manera periódica utilizando una encuesta modelo que los gerentes y empleados llenen cada tanto. Esta rutina debe proporcionar a recursos humanos una mejor idea de si los procesos de evaluación están mejorando.
Figura 8.8 Resumen de varios métodos de evaluación VENTAJAS
DESVENTAJAS
Métodos de
1. Su desarrollo no es caro.
1. Tienen alto potencial de errores de calificación.
rasgos
2. Utilizan dimensiones significativas.
2. No son útiles para el counseling a empleados.
3. Son fáciles de utilizar.
3. No son útiles para asignar recompensas. 4. No son útiles para tomar decisiones de promoción.
Métodos
1. Utilizan dimensiones específicas del desempeño.
1. Su desarrollo/uso puede emplear mucho tiempo.
conductuales
2. Son aceptables para los empleados y superiores.
2. Su desarrollo puede ser costoso.
3. Son útiles para proporcionar retroalimentación.
3. Pueden contener errores de calificación.
4. Son justos para tomar decisiones de recompensa y promoción.
Métodos de
1. Tienen menos sesgos subjetivos.
1. Su desarrollo/uso ocupa mucho tiempo.
resultados
2. Son aceptables para los empleados y superiores.
2. Pueden estimular una perspectiva a corto plazo.
3. Vinculan el desempeño individual con el de la
3. Pueden utilizar criterios contaminados. 4. Pueden utilizar criterios deficientes.
4. Estimulan el establecimiento de objetivos mutuos. 5. Son buenos para tomar decisiones de recompensa y promoción.
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organización.
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Capítulo 8
327
Administración del desempeño
Por supuesto que no sirve de nada tener un método de evaluación de primera calidad si el gerente lo tiene “guardado en su escritorio”. Incluso un sistema rudimentario, si se utiliza de manera adecuada, puede iniciar un análisis entre gerentes y empleados que en verdad impulse un desempeño superior de los trabajadores.
8.4 Juntas de evaluación del desempeño
y sesiones de retroalimentación Después de evaluar con cuánta efectividad se desempeñan los empleados utilizando uno o más de los métodos de evaluación, ¿cómo debe presentar la información en una junta de evaluación o sesión de retroalimentación? El formato para la junta o sesión estará determinado en gran medida por el propósito de la entrevista, el tipo de sistema de administración del desempeño que se haya utilizado y la organización del formato de evaluación. Las juntas y sesiones deben ser programadas con antelación para permitir que tanto el entrevistado como los entrevistadores se preparen para el análisis. Por lo general, 10 a 15 días de anticipación es tiempo suficiente. A veces discutir el comportamiento pasado de un empleado y los objetivos futuros de desarrollo pueden prolongar demasiado una junta o sesión de retroalimentación. También puede ser difícil para un supervisor adoptar el rol de evaluador y consejero en el mismo periodo de revisión. Dividir la junta en dos sesiones, una para la revisión del desempeño y otra para los planes de crecimiento del empleado puede aligerar las presiones de tiempo. Dividir las sesiones también puede mejorar la comunicación entre las partes y, en consecuencia, reducir el estrés y la actitud defensiva que pueden surgir. 8.4a
OA 4 Como gerente, ¿de qué manera podría llegar a un empleado que es reacio a hablar durante una evaluación para compartir sus pensamientos?
Tipos de juntas de evaluación del desempeño y sesiones de retroalimentación
Existen tres tipos básicos de formatos para proporcionar retroalimentación durante una junta de evaluación del desempeño o sesión de retroalimentación: hablar y vender, hablar y escuchar y solución de problemas.
Hablar y vender. Las habilidades que se requieren en el formato de hablar y vender incluyen la capacidad para persuadir al empleado de que cambie su comportamiento de forma determinada. Este cambio puede requerir el desarrollo de nuevas conductas por parte del empleado y el hábil uso de incentivos de motivación por parte del entrevistador/supervisor. Este formato no es tan ideal debido a que existe menos comunicación por parte del empleado. Sin embargo, puede utilizarse cuando otros formatos no han funcionado o el empleado se resiste a cambiar o es renuente a participar en la discusión. Hablar y escuchar. En el formato de hablar y escuchar, las habilidades que se requieren incluyen la capacidad para comunicar los puntos fuertes y débiles del desempeño del empleado durante la primera parte de la sesión. Durante la segunda parte se exploran con detalle los sentimientos del empleado acerca de la evaluación. Este método ofrece a empleados y gerentes la oportunidad de liberar y expresar los sentimientos de frustración que pudieran tener. Solución de problemas. Este formato es el más proactivo. Escuchar, aceptar y responder a los sentimientos del empleado son sus elementos esenciales. Sin embargo, el método va más allá del interés en los sentimientos del empleado. Intenta que el empleado acepte un acuerdo mutuo para superar los obstáculos y mejorar su desempeño personal actual.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Los gerentes no deben suponer que sólo un tipo de formato es adecuado para todas las sesiones de revisión. En su lugar deben utilizar uno o más de los formatos, lo que depende del propósito de la sesión, el tema que se vaya a analizar y la disposición del empleado. 8.4b
Realización de la junta de evaluación del desempeño o sesión de retroalimentación
Aunque tal vez no haya reglas concretas sobre cómo llevar a cabo una evaluación, los lineamientos que se presentan a continuación pueden contribuir a que el empleado sea más receptivo a analizar su desempeño y cómo mejorarlo, a la retroalimentación de su supervisor y a incrementar su satisfacción general con el proceso de retroalimentación.
Solicitar una autoevaluación
Como ya se explicó al inicio de este capítulo, es útil hacer que los empleados evalúen su desempeño antes de la junta. La investigación muestra que los empleados quedan más satisfechos y consideran que el sistema de evaluación es más justo cuando pueden opinar durante el proceso. La autoevaluación se puede utilizar para analizar las áreas en las que el gerente y el empleado han llegado a distintas conclusiones; no para descubrir la “verdad”, sino para trabajar en la solución de los problemas. La autoevaluación también asegura que el empleado conoce los criterios con los que es evaluado, lo que elimina las posibles sorpresas.
Invitar a la participación
La mayoría de los expertos aconseja a los supervisores que estimulen a sus empleados para que hablen con libertad y él escuche atentamente lo que tienen que decir. Estos expertos hacen hincapié en que la comunicación debe ser una vía de doble sentido. En la medida en que un empleado es un participante activo en la discusión, lo más probable es que las causas profundas y los obstáculos para su desempeño serán descubiertas y que desarrollará ideas
segamiretipuJ/segamI sataerC
El propósito de las juntas de evaluación del desempeño es el de iniciar un diálogo que ayudará a un empleado a mejorar su desempeño, lo que hace que participe de forma activa en la discusión. Dicha participación está muy relacionada con su satisfacción con los comentarios de la evaluación.
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Capítulo 8
Administración del desempeño
constructivas para mejorar. Además, los estudios sugieren que la participación del empleado se relaciona de manera estrecha con su satisfacción con la retroalimentación que se le brinda, el grado en el que la considera justa y útil, y su deseo por mejorar su desempeño. Como regla general, los supervisores deben hablar alrededor de 30 a 35% del tiempo y dedicar el resto a escuchar los comentarios voluntarios de los empleados y sus respuestas.
Mostrar aprecio Debido a que los elogios son un poderoso motivador, y los empleados buscan retroalimentación positiva, con frecuencia resulta beneficioso iniciar la sesión expresando aprecio por lo que el empleado ha hecho bien. Sorprendentemente, no todos los supervisores piensan que deben hacerlo, aunque deberían. La revisión del desempeño es el momento perfecto de decir a las personas que son valiosas, en especial a las de mejor desempeño, con la finalidad de que se sientan alentadas y motivadas a continuar con su trabajo cotidiano y permanezcan en la empresa. Comenzar la junta con lo que el empleado hace bien hará que la persona esté menos a la defensiva y tal vez hable acerca de aspectos del trabajo que no van tan bien. Sin embargo, trate de no utilizar la “técnica del sándwich”, en la que las declaraciones positivas son seguidas por negativas, que luego son seguidas otra vez por declaraciones positivas. Si lo hace, la persona estará menos dispuesta a tomar en serio los elogios y los verá como un modo de suavizar las malas noticias. Además, no será necesario utilizarla si se les brinda de forma regular retroalimentación sobre su desempeño.
Apoyar y demostrar la importancia del empleado Una de las mejores técnicas para involucrar al empleado en el proceso de solución de problemas es que el gerente pregunte: “¿Qué puedo hacer para ayudarlo?” Con frecuencia, los empleados atribuyen los problemas de desempeño a obstáculos reales o percibidos (como procedimientos burocráticos o recursos inadecuados). Si es abierto y comprensivo, el gerente comunica al empleado que tratará de eliminar los obstáculos externos y que trabajará con él para lograr estándares más altos. Los gerentes efectivos también demuestran durante las evaluaciones y en su trabajo que no sólo apoyan los esfuerzos laborales de los empleados y buscan cómo mejorarlos, sino que también muestran que les importan de forma personal y que desean ayudarles a obtener lo que quieren en sus vidas. Ninguna persona desea ser sólo un “engrane en una máquina.”
Minimizar la crítica Incluso los empleados más ecuánimes tienen un límite para aceptar la crítica antes de adoptar una conducta defensiva. Si alguno debe mejorar en varias áreas, los gerentes tienen que enfocarse en algunos temas objetivos que sean los más problemáticos o importantes del puesto. En otras palabras, la crítica debe dosificarse. Algunas sugerencias para utilizar de manera constructiva la crítica incluyen las siguientes: Considere si es en realidad necesaria. Algunas veces la frustración de los gerentes con los problemas de desempeño genera crítica que sólo es una forma de “desahogo” del supervisor. Asegúrese de que la crítica se enfoca en un problema recurrente o en un patrón de comportamiento consistente sobre el cual el empleado tiene control. Considere la capacidad de la persona para manejarla. Todos manejan de forma diferente las críticas. Algunas personas son capaces de manejarlas bien. Otras reaccionan de manera muy negativa a la crítica más ligera. Sea específico y no exagere . Algunas veces se exageran los problemas para poder ser convincentes o demostrar preocupación. Trate de mantener la crítica sencilla, real y directa. Evite utilizar términos como siempre, completamente y nunca.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Enfóquese en la oportunidad de la crítica. A menudo, la crítica oportuna puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Por ejemplo, incluso las buenas críticas hechas al final del día pueden tocar un punto sensible si el empleado se encuentra cansado. Tome un descanso o espere al día siguiente. Haga de la mejora su objetivo. Francamente, es difícil modificar el comportamiento de una persona con una simple conversación, así que “dejarlo en la línea” es probable que no sea una buena idea. En lugar de entrar en un “juego de echar la culpa” en el que el gerente y el empleado participan en una discusión sin fin acerca de las razones por las que ocurrió una situación, es mejor enfocarse en el problema y buscar una solución.47
Establezca metas
Como un objetivo principal de la junta de evaluación o sesión de retroalimentación es elaborar planes para mejorar, es importante enfocar la atención del empleado en el futuro en lugar de en el pasado: Hacer hincapié en las fortalezas que el empleado pueda desarrollar en lugar de en las debilidades que deba vencer. Descartar las tareas no productivas Limitar los planes de crecimiento a unos cuantos puntos que puedan lograrse en un periodo razonable y describir cómo ser alcanzarán. Los planes pueden incluir una lista de recursos, información de contacto de personas que pueden ayudar al empleado a alcanzar sus metas y cronogramas para asegurar su cumplimiento. Resaltar la forma en la que tanto la empresa como el empleado sobresaldrán si se alcanzan las metas.
Haga seguimiento cotidiano
Con frecuencia tanto gerentes como empleados son felices de poder concluir las revisiones formales de desempeño y archivar el formato de evaluación. Como se ha mencionado, un mejor enfoque es tener charlas informales periódicas, quizá cada trimestre, para hacer el seguimiento de los temas analizados. Esta rutina coloca a los gerentes en una posición más de “coach” que de juez. Si usted es un gerente de ventas, ¿debe esperar para evaluar a sus empleados una o dos veces al año? Es probable que no y que desee monitorear sus ventas de forma semanal o mensual. ¿Un vendedor cumplió con su número de contactos de la semana? ¿Por qué? ¿El vendedor cierra la venta con las personas que contacta? Si en un plazo de seis meses el vendedor no ha alcanzado sus metas, ¿cómo puede ayudarle si no le ha dado retroalimentación continua? La falta de ventas será difícil de superar en este punto. No sólo los vendedores requieren retroalimentación continua. Todos los empleados se pueden beneficiar de conversaciones cotidianas con sus gerentes sobre su desempeño. Los gerentes necesitan participar en un diálogo constante con sus subordinados. Una vez que ambos han tenido varias conversaciones, se presenta un flujo e intercambio de ideas, algunas con el potencial de servir como catalizadores de la mejora dentro de la organización.48 El propósito final es que ambas partes mejoren. La retroalimentación continua a los empleados les ayuda a saber cuál es su posición cuando reciben evaluaciones formales. Como resultado, se alivia la ansiedad que experimentan durante las evaluaciones formales y se puede entablar una conversación más significativa entre supervisores y empleados. Si éstos son sorprendidos por sus revisiones, es seguro afirmar que los supervisores no les brindaron retroalimentación continua.
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Capítulo 8
8.4c
331
Administración del desempeño
Mejoramiento del desempeño
¿Qué sucede si uno de sus empleados tiene un desempeño deficiente? ¿Qué puede hacer para ayudarle a desempeñarse mejor? Esto requiere un diagnóstico de la situación. Aunque los sistemas de administración del desempeño identifican quién no se desempeña de forma correcta, por lo general no revelan las razones.
Identificación de las fuentes del desempeño no efectivo
El desempeño de una persona es una función de varios factores, pero tal vez pueda reducirse a tres temas principales: capacidad, motivación y ambiente. Cada persona tiene un patrón único de fortalezas y debilidades que influyen en su desempeño. Pero es probable que los empleados talentosos con poca motivación no tengan éxito. Además, otros factores del ambiente laboral (o incluso del entorno externo, que incluye temas personales, familiares y de comunidad) pueden influir en el desempeño de forma positiva o negativa. En la figura 8.9 se proporciona un ejemplo de cómo estos tres factores (motivación, capacidad y ambiente) pueden influir en el desempeño de las personas. Se recomienda que el diagnóstico del desempeño deficiente del empleado se enfoque en estos tres elementos interactivos. Como se muestra en la figura 8.10, la causa de que un empleado no cumpla con los estándares de desempeño puede ser un problema de habilidades (conocimiento, capacidades, competencias técnicas), de esfuerzo (motivación para realizar el trabajo) u otros que afectan las condiciones de trabajo externas (condiciones económicas deficientes, escasez de empleados debido al downsizing o territorios difíciles para las ventas), cualquiera de los cuales puede dañar el desempeño. Con frecuencia los gerentes suponen que el mal desempeño se debe en primer lugar a la falta de capacidad, en segundo a la poca motivación y, por último, a fuerzas externas. Lo irónico es que la evidencia de las investigaciones también sugiere que el desempeño propio tiende a atribuirse a las mismas causas, pero en orden inverso. Primero, atribuimos el desempeño deficiente a fuerzas externas, como la mala suerte u otros factores fuera de nuestro control, y si el problema es interno, entonces por lo general lo atribuimos a actores temporales, como la falta de motivación o de energía (“Tuve un mal día”); sólo como último recurso consideramos que se puede deber a la falta de capacidad. Estas diferencias de opinión entre las partes pueden generar un ciclo de retroalimentación negativa si no se manejan de forma adecuada. Los gerentes pueden comenzar a tratar de forma distinta a los empleados que suponen que no están motivados o no son capaces (tal vez los supervisen de
Figura 8.9 Factores que influyen en el desempeño CAPACIDAD
MOTIVACIÓN
AMBIENTE O ENTORNO
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
Figura 8.10 Diagnóstico del desempeño FACTORES QUE AFECTAN EL DESEMPEÑO Capacidad
Motivación
Ambiente
ollo.
otneimatropmoC
no.
r
no. gninraeL egagneC ©
sodatluseR
OÑEPMESED LED SERODACIDNI
aicnetepmoC
ACCIONES
forma demasiado estricta o estén a la espera de su siguiente error). Estas situaciones pueden reducir la motivación del empleado y hacer que renuncie, lo que a su vez parece confirmar la creencia inicial del gerente de que el empleado “no estaba a la altura”. Como puede observar, el síndrome del “destinado al fracaso” puede reforzarse y hacerse cumplir a sí mismo.49
Diagnóstico del desempeño
Entonces, ¿qué se puede hacer para diagnosticar las verdaderas razones del desempeño deficiente? Más específicamente, ¿cómo pueden los gerentes identificar las causas principales y trabajar en una solución que mejore el desempeño? Al comparar diferentes medidas de desempeño, los gerentes pueden comenzar a obtener una idea de las causas subyacentes de los problemas de desempeño. Por ejemplo, como se muestra en la figura 8.10, los indicadores de resultados no pueden distinguir entre capacidad, motivación y los determinantes de la situación del desempeño. Por ello, si alguien no consigue los resultados deseados puede ser debido a capacidad, motivación o fuerzas externas. Por otro lado, las fuerzas externas influyen menos en los indicadores conductuales, así que si alguien pone en práctica demuestra todas las conductas deseadas, pero no consigue los resultados que se esperaban, la lógica sugiere que no puede lograrlos debido a factores fuera de su control. Se pueden obtener otros tipos de diagnósticos si se comparan los diferentes indicadores de desempeño. Sólo con el diagnóstico correcto de las causas de los problemas de desempeño los gerentes (y empleados) pueden esperar mejorarlos.
Administración del desempeño no efectivo Una vez que se conocen las fuentes de los problemas de desempeño se puede planear un curso de acción a seguir. Además de la retroalimentación informal, contar con evaluaciones
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Capítulo 8
Administración del desempeño
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formales y sesiones más cortas de retroalimentación formal puede ofrecer un foro para implementar estas acciones, lo cual puede basarse en proporcionar capacitación en áreas que incrementarán los conocimientos y las habilidades necesarias para alcanzar un mejor desempeño. Una transferencia a otro puesto o departamento puede brindar al empleado la oportunidad de convertirse en un miembro de la organización más efectivo. En otros casos, la persona con desempeño deficiente no comprende con exactitud lo que se espera de ella. Sin embargo, una vez que se aclaran sus responsabilidades, tienen la posibilidad de emprender acciones correctivas para mejorar su desempeño.
Enfocarse en modificar el comportamiento, no a la persona
Un desempeño deficiente por parte de un empleado dificulta el trabajo de su supervisor. Aunque parezca muy difícil, el supervisor debe tratar de separar al empleado del comportamiento, es decir, el empleado no es malo, sino las acciones que demuestra en el trabajo. Una forma de comunicar este hecho a los empleados es evitar sugerencias acerca de los rasgos personales que se deben cambiar y sugerir maneras más aceptables de desempeñarse. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la “no confiabilidad” de una persona, un gerente debe enfocarse en el hecho de que el empleado “ha llegado tarde en siete ocasiones este mes”. Es difícil para los empleados cambiar lo que son; por lo general es más fácil cambiar su manera de actuar. Si el desempeño deficiente persiste, tal vez sea necesario transferir al empleado, aplicarle medidas disciplinarias o despedirlo. La conducta deficiente de un empleado no sólo puede afectar al gerente y a la organización como un todo, sino también incidir sobre sus compañeros de trabajo. Sin embargo, cualquiera que sea la medida que se tome, debe hacerse de forma legal, justa y considerar los sentimientos de la persona involucrada. Un nuevo gerente también puede requerir capacitación en esta área, ya que es uno de los aspectos más difíciles del puesto.
Resumen OA 1 La administración del desempeño es el proceso de crear un ambiente de trabajo en el que el personal pueda rendir al máximo de sus capacidades para alcanzar las metas de la empresa. Las evaluaciones del desempeño y las sesiones de retroalimentación que se utilizan con propósitos administrativos y de desarrollo, son el resultado de un proceso en el que un gerente evalúa el desempeño de un empleado en relación con los requerimientos de su puesto y utiliza la información para mostrar a la persona dónde se necesitan mejoras y por qué. Sin embargo, las evaluaciones son sólo una parte del proceso de administración del desempeño. Alinear los objetivos de los empleados con el de la empresa, proporcionar retroalimentación continua a los empleados en el puesto y recompensarlos, también son factores cruciales. Aunque algunas empresas consideran que las evaluaciones del desempeño no son efectivas y no las utilizan, la mayoría de las organizaciones sí lo hace. El éxito o fracaso de un programa de evaluación del rendimiento depende de la filosofía que subyace a ella, su
relación con los objetivos de negocios de la empresa y las actitudes y aptitudes de los responsables de su administración. OA 2 La información sobre el nivel de desempeño de los empleados se puede obtener de una variedad de fuentes, entre ellas el supervisor del empleado, los compañeros, clientes, proveedores, subordinados, así como el empleado que se evalúa. A menudo, el uso de múltiples evaluadores es una buena idea, porque diferentes personas ven las diferentes facetas de desempeño de un empleado. Los sistemas de evaluación también deben cumplir con la ley y, al igual que las pruebas de selección, deben ser válidos, confiables y estar libres de contaminación y deficiencias de criterios. Los empleados deben entender con antelación las normas de funcionamiento, los evaluadores deben ser capaces de observar el desempeño del puesto, ser capacitados y contar con un procedimiento de apelación establecido. Algunas empresas tienen juntas de calibración para comparar el comportamiento de los empleados y
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
asegurar que sus gerentes califican de forma precisa su desempeño. OA 3 Se pueden utilizar varios métodos para evaluar el desempeño, entre ellos, enfoques de los rasgos (escalas gráficas de calificación, escalas mixtas, formatos de elección forzada y ensayos), métodos conductuales (escalas de incidentes críticos, checklists, BARS y BOS) y métodos de resultados (MBO). La elección del método depende del propósito de la evaluación. Los métodos de rasgos son fáciles de desarrollar y aplicar, pero tienen problemas de subjetividad y no son útiles para la retroalimentación. Los métodos conductuales proporcionan información más específica para brindar retroalimentación, pero pueden tomar mucho tiempo y su desarrollo
es costoso. Los métodos de resultados son más objetivos y pueden vincular el desempeño individual con la organización como un todo, pero pueden fomentar una perspectiva a corto plazo (como metas anuales) y no incluir aspectos sutiles pero importantes del desempeño. OA 4 Aunque existen varios enfoques para llevar a cabo las juntas de evaluación, las investigaciones sugieren que la participación del empleado y el establecimiento de metas generan una mayor satisfacción y mejoran el desempeño. Analizar los problemas, mostrar comprensión, minimizar la crítica y recompensar el desempeño efectivo también es crucial. En la junta se pueden analizar las deficiencias en el desempeño de los empleados y elaborar planes de mejora.
Términos clave administración del desempeño administración por objetivos (MBO) autoevaluación calibración distribución forzada error de contraste error de acontecimientos recientes error de indulgencia o severidad error de tendencia central
error por similitud con el evaluador escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) escala de observación del comportamiento (BOS) evaluación de equipos evaluación de los clientes evaluación de los pares evaluación de los subordinados evaluación del desempeño
evaluación de 360 grados evaluación por parte del supervisor o del gerente incidente crítico método de elección forzada método de ensayo método de escalas estándar mixtas método de escalas gráficas de calificación
Preguntas para análisis OA 1
Describa cómo se relaciona el proceso de administración del desempeño con la selección, capacitación y desarrollo del empleado.
OA 2
¿Qué fuentes pueden utilizarse para evaluar el desempeño de las personas que ocupan los siguientes puestos? a. Representante de ventas. b. Reparador de aparatos de televisión. c. Director de enfermería en un hospital. d. Gerente de recursos humanos. e. Controlador de tráfico aéreo.
OA 3
En este capítulo se describen tres tipos de juntas de evaluación. a. ¿Qué habilidades diferentes se requieren para cada una de ellas? ¿Qué reacciones se pueden esperar al utilizar estas diversas habilidades? b. ¿Cómo puede desarrollar un gerente las habilidades necesarias para el tipo de junta de solución de problemas? c. ¿Qué método considera que es el menos deseable? ¿Por qué?
OA 4
Analice cómo diagnosticaría los problemas de desempeño de un empleado. Enumere los diferentes factores que se deben considerar.
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La experiencia en administración de recursos humanos
Diagnóstico del desempeño
La administración del desempeño es una responsabilidad
2.
Clark Griswold trabaja en investigación y desarrollo en una
vital (y delicada. Uno de los aspectos más difíciles de dicha
empresa de sustancias químicas que elabora aditivos no
administración es evaluar por qué alguien no funciona bien.
nutritivos para alimentos. Su más reciente asignación ha
Aunque puede ser fácil reconocer quién no se desempeña en
sido desarrollar un aerosol antiadherente para cocinar,
el nivel deseado, no siempre es fácil diagnosticar las causas
pero el proyecto está muy atrasado respecto de las fechas
subyacentes del desempeño deficiente (como motivación,
del programa y no parece ir a ningún lado. Frank Shirley,
capacidad y fuerzas externas). Sin embargo, si se carece de
el director general, está muy molesto y ha amenazado
un diagnóstico correcto, es casi imposible solucionar el pro-
con que, si las cosas no mejoran, volverá a suspender
blema. Los gerentes deben ser coaches de los empleados
los bonos, como hizo el año pasado. Clark se siente
para mejorar su desempeño.
deprimido, porque sin el bono no podrá hacer el pago inicial de una alberca para su familia.
Actividad
3.
A continuación se presentan las descripciones de tres empleados. Mencione las posibles causas del desempeño deficiente en cada caso e identifique las soluciones con las que se
Tommy Callahan Jr. se graduó recientemente en la universidad después de siete años y volvió a su casa a Sandusky, Ohio. Su padre, Big Tom Callahan, propietario de los Callahan Motors, le ofrece a Tommy un trabajo en la fábrica de autopartes que elabora pastillas de freno.
puede mejorar el desempeño.
La fábrica se encuentra en grave peligro de hundirse, a 1.
Carl Spackler es asistente en el cuidado del césped
menos que las ventas de las nuevas pastillas aumenten de
en el Bushwood Country Club. En los últimos meses
forma espectacular. Tommy debe acompañar en la ruta a
los miembros se han quejado de que las ardillas
Richard (mano derecha de Big Tom) en un último esfuerzo
destruyen el campo y cavan hoyos en él. Aunque Carl
para salvar la empresa. Pero Tommy demuestra estar fuera
ha trabajado por las tardes y los fines de semana para
de foco, sin experiencia, y con falta de confianza. Llamada
encargarse de la situación, el problema continúa.
tras llamada de ventas son rechazadas, incluso cuando la
Desafortunadamente, a su jefe sólo le interesan los
perspectiva parece prometedora. Los clientes expresan
resultados y, como las ardillas siguen ahí, afirma que
cierta preocupación por la garantía de las pastillas, pero
Carl no hace su trabajo. Lo acusa de “haraganear” y
Richard cree que la inexperiencia de Tommy y su enfoque
amenazó con despedirlo.
extraño son los grandes problemas.
Caso de estudio
1
El “Proyecto Oxígeno” resucita a los jefes de bajo desempeño en Google
Cuando se trata de recabar y analizar datos para fabricar nuevos y mejores productos, pocas empresas pueden hacerlo tan bien como Google. Recientemente, la empresa decidió aplicar su expertise en tecnologías de información para responder una pregunta importante: debido a que son las personas las que hacen la diferencia entre una buena empresa y una gran empresa, ¿se puede utilizar un enfoque de análisis de datos para mejorar la función de administración de recursos humanos de Google? Si este enfoque le funcionó a Billy Beane, bien podría funcionar en Google ¿no es así? Recuerde del capítulo 2 que Beane, gerente de los Atléticos de Oakland, mejoró de forma significativa el desempeño de los jugadores y del equipo
con el uso de datos y estadísticas. (El actor Brad Pitt personificó los esfuerzos de Beane en la película Moneyball.) Una de las cosas que Google quería saber era si podría “hacer” mejores jefes. ¿Por qué? Porque a pesar de la gran cantidad de gratificaciones que reciben los trabajadores de Google, su tasa de rotación de empleados es sorprendentemente alta. Se ha dicho que la principal causa por la que las personas abandonan sus empleos es por los jefes. ¿Podría ser esto cierto en Google? Y de ser así, ¿se podrían identificar y utilizar a los buenos jefes para mejorar el desempeño de los jefes no tan buenos? Los investigadores de Google deseaban descubrirlo y responder a estas preguntas utilizando los datos de su propia
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
organización para así determinar de forma precisa lo que le funcionaría a Google y no a otras organizaciones. Para responder las preguntas, un equipo de más de 25 investigadores y científicos de la empresa comenzaron a estudiar a los supervisores de la empresa utilizando sus revisiones de desempeño, encuestas de empleados, entrevistas y observaciones de sus conductas. Se recabaron más de 10,000 datos sobre 100 variables para determinar el nivel de desempeño de los supervisores. En un inicio, no todos los supervisores se mostraron emocionados de ser evaluados por sus subordinados ni de ser puestos “bajo el microscopio”. Por ello, este esfuerzo requirió un poco de “trabajo de ventas” por parte de la alta dirección. El hecho de que los investigadores pudieran señalar diferencias importantes entre las calificaciones generales que los empleados daban a diferentes gerentes y que algunos equipos se desempeñaran mucho mejor que otros ayudó a alimentar el fuego para hacer que despegara el “Proyecto Oxígeno”. (Se supone que un buen jefe te da espacio para respirar, mientras que uno malo puede succionarte la vida, de ahí el nombre del proyecto.) Una vez concluido, el Proyecto Oxígeno generó una gran cantidad de información, parte de la cual confirmó la sabiduría convencional y otra no. Los equipos con los gerentes mejor evaluados se desempeñaron mejor, sus integrantes se mostraron más felices y se quedaron en la empresa por más tiempo. Sus gerentes tuvieron más impacto en la forma en que los empleados se sienten en relación con su trabajo que cualquier otro factor. Sin embargo, el resultado también mostró que los mejores jefes no eran los que tenían mayor expertise técnico, como Google esperaba. En vez de ello, eran personas ecuánimes, que ayudaban a sus equipos a pensar para resolver los problemas en vez de microadministrarlos y
Caso de estudio
2
se preocupaban por las personas. Google utilizó la información que recabó para implementar programas de capacitación y coaching para mejorar con rapidez la calidad de la mayoría de sus gerentes de peor desempeño. De forma concreta, Google identificó ocho conductas que debe ejecutar si quiere ser un buen jefe, al menos en esta empresa.
1. Ser un buen coach. 2. Facultar a su equipo y no microadministrarlo. 3. Expresar interés por el éxito de los integrantes del equipo y por su bienestar personal. 4. Ser productivo y orientado a los resultados. 5. Ser un buen comunicador y escuchar a su equipo. 6. Ayudar al desarrollo de carrera de sus empleados. 7. Contar con una estrategia y visión clara para el equipo. 8. Contar con las habilidades técnicas para aconsejar al equipo.
Preguntas 1. ¿Por qué contar con una mayor cantidad de expertise técnico no resultó ser un aspecto clave para ser un buen supervisor en Google? 2. ¿Le sorprende la investigación que realizó Google sobre el desempeño de sus gerentes? ¿Por qué? Fuentes:
Adam Bryant, “Google’s Quest to Build a Better Boss”, en
York Times
New
(12 de marzo de 2011), http://www.nytimes.com; Meghan
Casserly, “Google’s Failed Quest to Find Managers Are Evil, and Why You
Forbes
Should Care”, en
(17 de julio de 2103), http://www.forbes. com;
Judith Aquino, “Eight Traits of Stellar Managers as Defined by Googlers”,
Business Insider
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(15 de marzo de 2011), http://www. businessinsider.
com.
El sistema de administración del desempeño ayuda a FreeportMcMoRan a un cambio estratégico de marcha
¿Qué hace usted cuando su organización necesita una transformación de su estrategia debido a un mercado cambiante, o por razones de competitividad? Situaciones como estas son comunes en el entorno actual de negocios de ritmo rápido. ¿Cómo se debe conducir una empresa ante cambios drásticos como este? Un sistema de administración del desempeño podría ayudar. Freeport-McMoRan Copper & Gold es un ejemplo de ello. La empresa, que tiene su sede en Phoenix, es la segunda mayor empresa minera de cobre del mundo. Emplea a cerca de 35,000 trabajadores y tiene operaciones
mineras que abarcan cuatro continentes. Pero no se trataba de malas condiciones de mercado lo que causó que Freeport-McMoRan cambiara de marcha. Fue un auge único. Durante gran parte de las décadas de 1990 y 2000, el precio del cobre era bajo, sólo unos 75 centavos de dólar por libra, lo que hacía a la minería menos rentable de lo que había sido en el pasado. Por lo tanto, la explotación de una gran cantidad de minas de cobre y mantener bajos los costos se convirtió en una prioridad menor para Freeport-McMoRan.
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Capítulo 8 Sin embargo, después que el precio del cobre aumentara bastante y llegara a 4.50 dólares la libra, Freeport-McMoRan se dio cuenta de que debía cambiar su estrategia y rápido. Necesitaba incrementar la producción e invertir en personal y equipos nuevos con el fin de extraer tanto cobre como fuera posible, mientras su precio fuera alto. La cuestión se convirtió en la forma de implementar el cambio. Para agravar la tarea estaba el hecho de que cada mina se explotaba por separado. Los altos directivos de la empresa ni siquiera sabían cómo estaban organizados los empleados en las diferentes minas, por no hablar de lo que eran sus metas o los indicadores que se esperaba alcanzar. La empresa también había adquirido una empresa minera rival dos veces más grande, Phelps Dodge, lo que dificultó sobremanera la coordinación del desempeño de su personal y las operaciones. En 2013, la empresa incursionó en una línea de negocios completamente nueva, gas y petróleo, lo que enrareció aún más la coordinación. Para alinear los objetivos de todos los integrantes de la empresa y obtener todo de sus diversas minas que trabajaban a máxima capacidad, Freeport-McMoRan decidió que sería necesario un nuevo sistema de administración del desempeño, el cual se esperaba que permitiera a la empresa implementar de forma rápida y monitorear los cambios necesarios, mientras le daba la agilidad necesaria para modificar de nuevo las estrategias cuando disminuyera el precio del cobre. Muchos de los empleados que trabajaban en las minas no usaban con regularidad las computadoras en el trabajo, por lo que Freeport-McMoRan necesitaba un sistema que fuera fácil de usar. Por esta razón, la empresa adoptó un sistema de administración del desempeño basado en la web que los empleados podrían usar en casa. Inicialmente, la empresa involucró en el sistema a 500 empleados como un programa piloto. Cuando se demostró que era exitoso, toda la empresa comenzó a usar el sistema.
337
Administración del desempeño
El software mantiene a todos los miembros de una organización enfocados en los objetivos más importantes de la empresa, que pueden tener un fuerte impacto sobre su desempeño financiero. También ayuda a las organizaciones a medir las contribuciones de sus empleados y a fomentar, motivar y recompensar a los empleados sobre la base de sus logros. “Los gerentes necesitan datos confiables en tiempo real e instrumentos prácticos en línea para medir, identificar, analizar y comprender la capacidad de las personas de su organización y la capacidad que se requiere para competir en el futuro”, explica Jonathan Hogg, de PA Consulting Group, una firma de consultoría y administración de IT. El sistema de desempeño de la empresa, junto con su movimiento estratégico de incursionar en el gas y el petróleo, parecen estar funcionando para Freeport-McMoRan. En 2013, la empresa otorgó a sus accionistas un rendimiento de 19%, aun cuando los precios del cobre se desplomaron de nuevo.
Preguntas 1. ¿Por qué Freeport-McMoRan necesitaba un sistema de administración del desempeño? ¿Cómo ayudará a la empresa si tiene que ajustar su estrategia en el futuro? 2. ¿Considera usted que un sistema de administración del desempeño de lápiz y papel podría haber sido tan eficaz como el sistema electrónico adoptado por Freeport-McMoRan? Explique su respuesta. Fuentes:
Josh Bersin, “Performance Management Creates Agility in
Bersin & Associates
Copper Mining”, en
[blog] (24 de febrero de 2008),
http://www.bersin.com; Jessica Twentyman, “Talent Management: Software Highlights Stars and Slackers”, en
Financial Times
(20 de abril de
2011), http://www.ft.com; David Lee Smith, “You Can’t Afford to Pass Up
Motley Fool
Freeport-McMoRan”, en
(5 de abril de 2011); http://www.fool.
com; Matt DiLallo, “Freeport-McMoRan Copper & Gold Inc’s Big Oil Deal Still Looks Smart”, en
DailyFinance
(23 de enero de 2014), http://www.
dailyfinance.com.
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Magazine 51, núm. 11 (noviembre de 2006): pp. 111–114; R. L. Cardy y B. Leonard, Performance Management: Concepts, Skills, and Exercises (M. E. Sharpe, Inc., 2011). 3. Dana Jarvis, “Why Should We Continue Performance Appraisals If We Can’t Give Raises”, en Workforce Management (septiembre de 2010), http://www.workforce.com. 4. Janet Wiscombe, “Can Pay for Performance Really Work?”, en Workforce 80, núm. 8 (agosto de 2001): pp. 28–34; Charlotte Garvey, “Meaningful Tokens of Appreciation: Cash Awards Aren’t
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
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22.
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Capítulo 8
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26.
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29.
30.
dossy y Tina Kao, “Talent Wars: Out of Mind, Out of Practice”, en Human Resource Planning 27, núm. 4 (diciembre de 2004): pp. 15–20. Corey E. Miller y Carl L. Thornton, “How Accurate Are Your Performance Appraisals?”, en Public Personnel Management (verano de 2006): pp. 153–162; Edward J. Inderrieden, Robert E. Allen y Timothy J. Keaveny, “Managerial Discretion in the Use of Self-Ratings in an Appraisal System: The Antecedents and Consequences”, en Journal of Managerial Issues 16, núm. 4 (invierno de 2004): pp. 460–484. Jeffrey Seglin, “Reviewing Your Boss”, en Fortune 143, núm. 12 (11 de junio de 2001): 248; Ann Harrington, “Workers of the World, Rate Your Boss!”, en Fortune 142, núm. 6 (18 de septiembre de 2000): pp. 340–342; Robert Thompson, “Management Lite: Less Control, More Innovation”, en HRMagazine 44, núm. 8 (agosto de 1999): p. 10. Brett y Atwater, “360-Degree Feedback”, pp. 930–942; Paula Silva y Henry L. Tosi, “Determinants of the Anonymity of the CEO Evaluation Process”, en Journal of Managerial Issues 16, núm. 1 (primavera de 2004): pp. 87–103. John Drexler, Jr., Terry Beehr y Thomas Stetz, “Peer Appraisals: Differentiation of Individual Performance on Group Tasks”, en Human Resource Management 40, núm. 4 (invierno de 2001): pp. 333–345. Scott y Einstein, “Strategic Performance Appraisal in Team-Based Organizations”, pp. 107–116; Debbie Kibbe y Jill Casner-Lotto, “Ralston Foods: From Greenfield to Maturity in a Team-Based Plant”, en Journal of Organizational Excellence 21, núm. 3 (verano de 2002): pp. 57–67; Simon Taggar y Mitchell Neubert, “The Impact of Poor Performers on Team Outcomes: An Empirical Examination of Attribution Theory”, en Personnel Psychology 57, núm. 4 (invierno de 2004): pp. 935–969. Michael Cohn, “Best Buy Beefs Up Customer Value at the Call Center”, en Internet World 8, núm. 6 (junio de 2002): pp. 42–43; Joe Kohn, “Isuzu Has IDEA for Boosting Sales”, en Automotive News 76, núm. 5973 (4 de marzo de 2002): p.41; D. L. Radcliff, “A New Paradigm of Feedback”, en Executive Excellence 19, núm. 4 (abril de 2002): p. 20; Neeraj Bharadwaj y Anne Roggeveen, “The Impact of Offshored and Outsourced Call Service Centers on Customer Appraisals”, en Marketing Letters 19, núm.1 (enero de 2008): pp. 13–23. Pfau, Kay, Nowak y Ghorpade, “Does 360-Degree Feedback Negatively Affect Company Performance?”, pp. 54–59; Peiperl, “Getting 360-Degree Feedback Right”, pp. 142–147; Jack Kondrasuk y Matt Graybill, “From Paper to Computer”, en The Human Resource Professional 13, núm. 6 (noviembre-diciembre de 2000): pp. 18–19. Gary Meyer, “Performance Reviews Made Easy, Paperless”, en HRMagazine 45, núm. 10 (octubre de 2000): pp. 181–184; Douglas P. Shuit, “Huddling with the Coach—Part 2”, en Workforce Management 84, núm. 2 (1 de febrero de 2005): p. 5; “Ceridian and Softscape Announce an Agreement to Deliver Employee Performance and Development Solutions”, en Payroll Manager’s Report (mayo de 2004): p. 13; K. Sanwong, “The Development of a 360-Degree Performance Appraisal System: A University Case Study”, en International Journal of Management 25, núm. 1 (marzo de 2008): pp. 16–22.
Administración del desempeño
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31. Gary E. Roberts, “Perspectives on Enduring and Emerging Issues in Performance Appraisal”, en Public Personnel Management 27, núm. 3 (otoño de 1998): pp. 301–320; William Hubbartt, “Bring Performance Appraisal Training to Life”, en HRMagazine 40, núm. 5 (mayo de 1995): p. 166, 168; Filip Lievens, “Assessor Training Strategies and Their Effects on Accuracy, Interrater Reliability, and Discriminant Validity”, en Journal of Applied Psychology 86, núm. 2 (abril de 2001): pp. 255–264; Dick Grote, “Performance Appraisals: Solving Tough Challenges”, en HRMagazine 45, núm. 7 (julio de 2000): pp. 145–150; Leslie A. Weatherly, “Performance Management: Getting It Right from the Start”, en HRMagazine 49, núm. 3 (marzo de 2004): S1–S12. 32. Gary P. Latham y Kenneth N. Wexley, Increasing Productivity through Performance Appraisal , 2a. ed. (Reading, MA: Addison-Wesley, 1994), p. 137. 33. Lefkowitz, “The Role of Interpersonal Affective Regard in Supervisory Performance Ratings”, pp. 67–85; Edwin Arnold and Marcia Pulich, “Personality Conflicts and Objectivity in Appraising Performance”, en The Health Care Manager 22, núm.3 (julio –septiembre de 2003): p. 227; Krista Uggersly y Lorne M. Suksy, “Using Frame-of-Reference Training to Understand the Implications of Rater Idiosyncrasy for Rating Accuracy”, en Journal of Applied Psychology, 93, núm. 3 (mayo de 2008): pp. 711–719. 34. Christopher Bartlett y Andrew McLean, “GE’s Talent Machine”, en Harvard Business School (2006), Case #9-304-049. 35. Gail Johnson, “Forced Ranking: The Good, the Bad, and the Alternative”, en Training 41, núm. 5 (mayo de 2004): pp. 24–31; Christine A. Amalfe y Eileen Quinn Steiner, “Forced Ranking Systems: Yesterday’s Legal Target?”, en New Jersey Law Journal (28 de marzo de 2005); Jessica Marquez, “Is GE’S Ranking System Broken?”, en Workforce Management 86, núm. 12 (25 de junio de 2007): pp. 1–3. 36. Adam B. Butler y Amie Skattebo, “What Is Acceptable for Women May Not Be for Men: The Effect of Family Conflicts with Work on Job-Performance Ratings”, en Journal of Occupational and Organizational Psychology 77, núm. 4 (diciembre de 2004): pp. 553–564; Cheri Ostroff, Leanne E. Atwater y Barbara J. Feinberg, “Understanding Self-Other Agreement: A Look at Rater and Ratee Characteristics, Context, and Outcomes”, en Personnel Psychology 57, núm. 1 (verano de 2004): pp. 333–337; Mike Schraeder y Jim Simpson, “How Similarity and Liking Affect Performance Appraisals”, en Journal for Quality & Participation 29, núm. 1 (primavera de 2006): pp. 34–40. 37. Lisa Keeping y Paul Levy, “Performance Appraisal Reaction: Measurement, Modeling, and Method Bias”, en Journal of Applied Psychology 85, núm. 5 (octubre de 2000): pp. 708–723. 38. Adam Bryant, “Google’s Quest to Build a Better Boss”, en New York Times (12 de marzo de 2011), http://www.nytimes.com. 39. Kristina E. Chirico, M. Ronald Buckley, Anthony R. Wheeler, Jeffrey D. Facteau, H. John Bernardin y Danielle S. Beu, “A Note on the Need for True Scores in Frame-of-Reference (FOR) Training Research”, en Journal of Managerial Issues 16, núm. 3 (otoño de 2004): pp. 382–398; Christopher D. Lee, “Feedback, Not Appraisal”, en HRMagazine 51, núm. 11 (noviembre de 2006): pp. 111–114.
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Parte 3
Desarrollo de la efectividad en recursos humanos
40. Stephen C. Behrenbrinker, “Conducting Productive Performance Evaluations in the Assessor’s Office”, en Assessment Journal 2, núm. 5 (septiembre-octubre de 1995): pp. 48–54; Aharon Tziner, Christine Joanis y Kevin Murphy, “A Comparison of Three Methods of Performance Appraisal with Regard to Goal Properties, Goal Perception, and Ratee Satisfaction”, en Group & Organization Management 25, núm. 2 (junio de 2000): pp. 175–190. 41. Latham y Wexley, Increasing Productivity ; Tziner, Joanis y Murphy, “A Comparison of Three Methods of Performance Appraisal”, pp. 175–190; Simon Taggar y Travor Brown, “Problem-Solving Team Behaviors: Development and Validation of BOS and a Hierarchical Factor Structure”, en Small Group Research 32, núm. 6 (diciembre de 2001): pp. 698–726; Paul Falcone, “Big-Picture Performance Appraisal”, en HRFocus 84, núm. 9 (septiembre de 2007): pp. 1–15. 42. Daniel Bachrach, Elliot Bendoly y Philip Podsakoff, “Attributions of the ‘Causes’ of Group Performance as an Alternative Explanation of the Relationship between Organizational Citizenship Behavior and Organizational Performance”, en Journal of Applied Psychology 86, núm. 6 (diciembre de 2001): pp. 1285– 1293; Susan Leandri, “Measures That Matter: How to Fine-Tune Your Performance Measures”, en Journal for Quality and Participation 24, núm. 1 (primavera de 2001): pp. 39–41. 43. Peter F. Drucker, The Practice of Management (Nueva York: Harper & Brothers, 1954), reimpreso por HarperCollins en 1993; Janice S. Miller, “High Tech and High Performance: Managing Appraisal in the Information Age”, en Journal of Labor Research 24, núm. 3 (verano de 2003): pp. 409–425. 44. E. Locke y G. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1990). Vea también John J. Donovan y David J. Radosevich, “The Moderating Role of Goal Commitment on the Goal Difficulty-Performance Relationship: A Meta-Analytic Review and Critical Reanalysis”, en Journal of Applied Psychology 83, núm. 2 (abril de 1998): pp. 308–315; Cindy Romaine, “Staying Relevant: Competencies and Employee Reviews”, en Information Outlook 8, núm. 4 (abril de 2004): pp. 21–25; Gail Johnson, “Room for Improvement”, en Training 40, núm. 11 (diciembre de 2003): pp. 18–20.
45. Jack Steele, “Transforming the Balanced Scorecard into Your Strategy Execution System”, en Manage 53, núm. 1 (septiembre-octubre de 2001): pp. 22–23. Vea también Robert Kaplan y David Norton, “Strategic Learning and the Balanced Scorecard”, en Strategy & Leadership 24, núm. 5 (septiembre-octubre de 1996): pp. 18–24; Robert Kaplan y David Norton, “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, en Harvard Business Review (enero-febrero de 1996): pp. 75–85; Joe Mullich, “Get in Line: People Talk about Aligning Corporate, Departmental and Employee Goals, But Not Many Actually Do It”, en Workforce Management 82, núm. 13 (diciembre de 2003): p. 43; “Good Appraisal Is Simple, Happens Often, Experts Say”, en The Orlando Sentinel (en Knight-Ridder/Tribune News Service) (3 de diciembre de 2003); Li-cheng Chang, “The NHS Performance Assessment Framework as a Balanced Scorecard Approach”, en International Journal of Public Sector Management 20, núm. 2 (2007): pp. 101–117. 46. Deloris McGee Wanguri, “A Review, an Integration, and a Critique of Cross-Disciplinary Research on Performance Appraisals, Evaluations, and Feedback”, en Journal of Business Communications 32, núm. 3 (julio de 1995): pp. 267–293; Tziner, Joanis y Murphy, “A Comparison of Three Methods of Performance Appraisal”, pp. 175–190; “Good Appraisal Is Simple, Happens Often, Experts Say”; Joanna Haworth, “Measuring Performance”, en Nursing Management—UK 15, núm. 3 (junio de 2008): pp. 22–28. 47. Kwok Leung, Steven Su y Michael Morris, “When Is Criticism Not Constructive? The Roles of Fairness Perceptions and Dispositional Attributions in Employee Acceptance of Critical Supervisory Feedback”, en Human Relations 54, núm. 9 (septiembre de 2001): pp. 1155–1187; Ted Pollock, “Make Your Criticism Pay Off ”, en Electric Light & Power 81, núm. 1 (enero de 2003): p. 31; “Five Ways to Tackle Poor Performers”, en Law Office Management & Administration Report 6, núm. 12 (diciembre de 2006): p. 9. 48. “Focus on Success”, en Aftermarket Business 115, núm. 2 (febrero de 2005): p. 1. 49. Helen Wilkie, “The Tricky Art of Criticism”, en HRMagazine 49, núm. 12 (Diciembre de 2004): pp. 77–83.
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9
CAPÍTULO
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Administración de la compensación
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Diferenciar un programa de compensación estratégico de uno no estratégico.
OA 2
Determinar la forma de diseñar los sistemas de remuneración.
OA 3
Evaluar si un sistema de remuneración es consistente dentro de la empresa y comparable con los estándares de la industria y la legislación.
OA 4
Diseñar un tablero de mando de la compensación.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
L
a remuneración ejecutiva se ha incrementado gracias a la recuperación económica. Los
reportes muestran que, en el año 2013, por primera vez en la historia de Estados Unidos, dos líderes empresariales ganaron más de mil millones de dólares. En la primera
posición de la lista se encuentra Mark Zuckerberg con una compensación anual total que
ronda los 2,300 millones de dólares. Los siguientes nueve empresarios obtuvieron cerca de 100 millones cada uno.
1
En realidad, la compensación para otros tipos de trabajadores
en Estados Unidos también está en ascenso. Por ejemplo, la compensación para profesiones como médicos, contadores, gerentes de recursos humanos e ingenieros se incrementó cerca de 3.6% en el año 2014.
2
La compensación es una manera de incrementar la lealtad de los empleados. Es vista como una forma de reducir la probabilidad de que el personal sea contratado por los competidores. Refleja un movimiento estratégico por parte de la empresa para demostrar que sus empleados son el componente más importante para lograr el éxito.
3
¿Por qué enfocarse
en la compensación? ¿No sería más adecuado seleccionar a los empleados que serán más leales? ¿Por qué no mejorar los programas de capacitación o los sistemas de evaluación? La respuesta es simple. La compensación está directamente relacionada con los medios de subsistencia de los empleados. Éstos pueden recibir una capacitación estelar, oportunidades de crecimiento abundante y estar completamente satisfechos con su trabajo y su entorno, pero no van a presentarse a trabajar si no hay a cambio un cheque de pago.
9.1 ¿Qué es la compensación? La compensación consta de tres componentes principales. La compensación directa incluye los sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados. La compensación indirecta engloba los beneficios que proporcionan los empleadores, mientras que la compensación no monetaria incluye los programas de reconocimiento a los empleados, trabajos gratificantes, apoyo organizacional, buen ambiente laboral y horarios de trabajo flexibles que contemplen las necesidades personales de los empleados. Vea la figura 9.1. La forma en que se asignan estos tres componentes de la compensación envía un mensaje a los empleados acerca de lo que la gerencia considera que es importante y los tipos de actividades que promueve.4 Por otra parte, para un empleador, la compensación constituye un costo de operación considerable. Ravin Jesuthasan, especialista en compensación en Towers Perrin, señala: “Los costos laborales son una parte importante de los gastos de cualquier organización, muy importante para algunos, pero las empresas siguen gastando en programas de remuneración sin ninguna prueba de pertinencia para los negocios.”5 Esto significa que la compensación debe manejarse de manera estratégica para garantizar que los costos se mantengan bajos, mientras que la motivación del empleado y los resultados alcancen niveles altos. Lograr ese equilibrio no es tarea fácil. En este capítulo le ayudaremos a aprender a alinear estratégicamente los tres aspectos de la compensación con los objetivos de su empresa, diseñar una mezcla de pago sobre la base de la estrategia de compensación, implementarla con una serie de herramientas salariales y evaluar el sistema de compensación con un tablero de mando. También se analizará la forma en que las regulaciones federales de Estados Unidos pueden influir en las decisiones de compensación. Vea la figura 9.2 para conocer más detalles. En el capítulo 10 se revisarán los planes de incentivos financieros para los empleados. Los beneficios que son parte del paquete total de compensación se analizarán en el capítulo 11.
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Capítulo 9
345
Administración de la compensación
Figura 9.1 Componentes de la compensación
Directa
Indirecta Comisiones
No monetaria
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Compensación
Figura 9.2 Alineación de la compensación Estrategia de compensación
Diseño de la compensación: mezcla de pago
Implementación de la compensación: instrumentos de pago
Evaluación de la compensación
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gninraeL egagneC ©
Factores de regulación gubernamentales
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Parte 4
OA 1
9.2 Compensación estratégica
¿Deben variar los sistemas de compensación con base en los objetivos de la empresa?
Implementación de la compensación y la seguridad
¿Qué es la compensación estratégica? Dicho de manera sencilla, es la compensación de los empleados en formas que incrementen la motivación y el crecimiento, al tiempo que alinean sus esfuerzos con los de la organización. La compensación estratégica ha redefinido el papel y la contribución percibida de la compensación. No sólo es un mero “costo de hacer negocios”, sino que, usada estratégicamente, es una herramienta para asegurar la ventaja competitiva. El desarrollo de una estrategia de compensación requiere que los objetivos de la organización se analicen en primer lugar. ¿Qué hace la empresa para ser conocida? ¿Cuáles son sus proyecciones de crecimiento? ¿Cuáles son sus competencias centrales? Una vez que resuelve estas cuestiones usted podrá decidir qué tipos de conductas y habilidades serán recompensadas. Cuando recompensa habilidades y conductas específicas, usted demuestra que está dispuesto a pagar por el desempeño y no sólo por presentarse a trabajar. Finalmente, como parte de su estrategia debe determinar la base de compensación más adecuada para los tipos de puestos de su empresa. Por ejemplo, es posible que desee pagarle a un representante de ventas basándose más en la comisión y a un gerente más en un sueldo anual. La compensación estratégica va más allá de determinar lo que el mercado considera pagar a los empleados, aunque las tasas de mercado son un elemento necesario para planear la compensación. La compensación estratégica también debe vincular de manera determinante la compensación con la misión y los objetivos generales de negocios de la empresa. Por ejemplo, mientras que la decisión de una empresa de incrementar el salario base de todos sus empleados es un movimiento estratégico para ser más competitivos con base en los precios de mercado, todas deben reconocer que el salario base no lo es todo. Un gerente de desarrollo de producto declaró: “Yo podría obtener mucho más de lo que gano en Google, pero elegí quedarme aquí debido a la flexibilidad que me permite crecer y trabajar en nuevos productos … además, ¿en qué otro lugar puede usted conseguir que un cocinero prepare el desayuno, el almuerzo y la cena en cualquier momento que desee?”6 En este sentido, Google no sólo ha alineado su estrategia de compensación con el mercado externo, sino que también la ha puesto en línea con su deseo de ser una empresa flexible e innovadora, cuya competencia central se encuentra en la creatividad de su personal. Al comentar acerca de la importancia de la planeación estratégica de la compensación para el éxito de las organizaciones, Gerald Ledford y Elizabeth Hawk, dos especialistas en la materia, observan: “Las empresas de toda la economía han comenzado a reconsiderar sus sistemas de compensación en busca de la ventaja competitiva”. Además, la compensación estratégica sirve para entretejer los pagos monetarios hechos a los empleados con otras iniciativas de recursos humanos, como reclutamiento, selección, capacitación, retención y evaluación del desempeño. Por ejemplo, el salario inicial puede hacer la diferencia para que una persona solicite o no un puesto. Un especialista en compensación que habló con uno de los autores observó: “El vínculo de los niveles salariales con los mercados de trabajo es una cuestión de política estratégica, porque sirve para atraer o retener a empleados valiosos al tiempo que afecta el presupuesto relativo a la nómina de la organización”. Por ejemplo, escuelas como Fayetteville, de la University of Arkansas, Monroe College, de la Bridgewater State University y Brown Mackie College saben que no pueden atraer o conservar a catedráticos calificados si su estrategia de pagos no está vinculada con las tasas competitivas del mercado. Numerosos restaurantes de comida rápida, como Burger King, Taco Bell y Blimpie´s (tradicionalmente empresas de sueldo bajo), han tenido que incrementar sus sueldos iniciales para atraer a un número suficiente de aspirantes con el cual cubrir sus requisitos del proceso empleo. Si las tasas de pago son altas (lo que crea una reserva grande de solicitantes), las organizaciones pueden decidir incrementar sus estándares de selección y contratar a los empleados mejor calificados. Esto, a su vez, puede reducir los costos de capacitación. Cuando los empleados se desempeñan a niveles excepcionales, sus evaluaciones de desempeño pueden justificar un incremento de la tasa salarial. Por estas y otras razones, una organización
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Capítulo 9
347
Administración de la compensación
debe desarrollar un programa formal para administrar la compensación de los empleados. El primer paso de ese programa es desarrollar una estrategia de compensación vinculada con los objetivos organizacionales. 9.2a
Vinculación de la compensación con los objetivos de la organización
ymalA/tseW miJ
La crisis financiera de 2007-2010 cambió el panorama de la compensación. Ahora las empresas son mucho más escrutadas sobre lo que pagan a su personal por los accionistas, el gobierno y el público en general. Por ejemplo, debido a las quejas por los cuantiosos sueldos del gobierno federal, los bonos exorbitantes de los banqueros de Wall Street y los generosos beneficios de los trabajadores de la industria automotriz, los gerentes hacen grandes esfuerzos para asegurar que sus planes de compensación están en estricta alineación con los objetivos de la organización. En particular, una encuesta de Bloomberg National mostró que más de 70% de los estadounidenses cree que deberían prohibirse los grandes bonos que se asignan las empresas de Wall Street que fueron rescatadas por los contribuyentes. Una ley destinada a otorgar a los accionistas más voz en la compensación de los banqueros fue aprobada en julio de 2010.7 En la actualidad, los bancos de Wall Street son mucho más cuidadosos para recompensar a los empleados, y lo hacen sólo cuando su desempeño está en consonancia con los objetivos organizacionales. Por otra parte, el presidente Obama congeló los salarios federales por tres años (2011-2013) para ayudar al gobierno a lograr sus objetivos de reducción del déficit. Obama declaró que “[el congelamiento] ahorraría… 28,000 millones de dólares acumulativos durante los siguientes cinco años”.8 Por último, debido en parte a las malas decisiones estratégicas, General Motors (GM) pagaba pensiones, salarios y costos de los beneficios tan altos que la empresa no pudo sostenerlos durante la crisis financiera. Como resultado de ello, la empresa tuvo que despedir a más de 107,000 empleados durante la recesión.9 Si bien el sindicato de la industria automotriz de Estados Unidos tuvo parte de la culpa debido a su falta de flexibilidad en el ajuste de los planes de sueldos y beneficios, los gerentes de GM también fueron culpables por no alinear la compensación con los objetivos de la organización para competir con los fabricantes extranjeros de automóviles. 10 El nuevo panorama de compensaciones requiere que los gerentes tengan una visión estratégica sobre las decisiones que las afectan. Ante todo, deben entender los objetivos estratégicos de la organización en relación con la industria en la que opera. A continuación tienen que dejar de pagar por una determinada posición o puesto y recompensar a los empleados sobre la base de sus competencias individuales o sus contribuciones a los objetivos de la organización. En realidad, una muestra de empresas de Fortune 500 con sede en Estados Unidos, Europa y Asia reportó que el pago por desempeño que está vinculado con objetivos de la organización es un componente principal de la mayoría de los sistemas de compensación.11 Otro estudio reveló que 91% de las organizaciones que respondieron tenían una filosofía de compensación que vinculaba su estrategia de pago con el desempeño de la empresa. El estudio comprobó que un plan de compensación escrito indica que la alta dirección comprende y se ha comprometido a alinear su estrategia de negocios con la remuneración, lo que sugiere que la alineación del pago con los objetivos organizacionales puede influir positivamente en el desempeño empresarial.12
El fracaso de GM para alinear la compensación con los objetivos de la organización es en parte responsable de sus despidos masivos en los últimos años.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Cada vez más los especialistas se preguntan cuáles componentes del paquete de compensación (beneficios, pago base, incentivos, etc.) crean de forma individual y combinada valor para la organización y sus empleados. Los gerentes se preguntan “de qué manera esta práctica de compensación ayuda a retener y motivar a los empleados valiosos” y “si este beneficio o práctica de pago afecta el costo administrativo”. Los pagos que no estimulan el progreso del empleado o el de la organización se deben eliminar del programa de compensación. 13 No es extraño que las organizaciones establezcan metas muy específicas para vincular sus objetivos con su programa de compensación.14 Las metas formales de compensación sirven como lineamientos para que los gerentes garanticen que las políticas salariales y de beneficios logren los propósitos para los que se establecieron. Las metas más comunes de una política de compensación estratégica incluyen las siguientes:
1. Recompensar a los empleados por su desempeño anterior15 2. Mantener la competitividad en el mercado laboral 3. Mantener la equidad de sueldos entre los empleados 4. Entrelazar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la organización 5. Controlar el presupuesto de compensación 6. Atraer nuevos empleados 7. Reducir la rotación innecesaria16 Para lograr estas metas se deben establecer políticas que orienten la toma de decisiones de la administración. Por lo general, establecer de manera formal las políticas de compensación incluye lo siguiente:
1. La tasa salarial dentro de la organización, y si estará por encima, por debajo o dentro de la tasa predominante en el mercado. 2. La capacidad del programa de pagos para ganar la aceptación de los empleados, mientras los motiva a desempeñar sus capacidades de la mejor manera posible. 3. El nivel salarial en el cual se puede reclutar a los empleados y el diferencial entre los nuevos y los más antiguos. 4. Los intervalos en los cuales se garantizan los incrementos salariales y el grado al cual el mérito o la antigüedad influirán en ellos. 5. Los niveles necesarios de remuneración para facilitar el logro de una sólida posición financiera en relación con los bienes o servicios que se ofrecen.
9.2b
estándar de pago por desempeño Estándar por medio del cual los gerentes vinculan la compensación con el esfuerzo y el desempeño de los empleados
Estándar de pago por desempeño
“Las empresas buscan maneras de pagar por el desempeño y la segmentación de su fuerza laboral les ayuda a identificar a sus colaboradores más valiosos. Recompensar a los empleados de alto rendimiento es esencial para el éxito continuo de la organización”, señala Stephen E. Gross, líder global de Mercer Consulting, una firma de consultoría en recursos humanos de Manhattan.17 ¿Por qué esta cita es importante? Un estándar de pago por desempeño, que se analizará en el capítulo 11, sirve para incrementar la productividad y reducir los costos de personal en el entorno económico competitivo actual. Se está de acuerdo con que los gerentes deben vincular al menos alguna recompensa al esfuerzo y desempeño de los empleados. Sin este estándar la motivación para desempeñarse con mayor esfuerzo será escasa, lo que dará como resultado costos más altos en sueldos para la organización. Además, la mayoría de los empleados considera que debe haber una relación directa entre su compensación y su desempeño relativo.
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Capítulo 9
Administración de la compensación
El término “pago por desempeño” se refiere a una amplia gama de opciones de compensación, que incluye el pago basado en el mérito, bonos, comisiones de sueldo, bandas de puestos y sueldos, incentivos de grupo/equipo y varios programas de gainsharing. (Los planes de gainsharing se analizan en el capítulo 10.) Cada uno de estos sistemas de compensación intenta diferenciar entre el pago a los empleados con desempeño promedio del de aquellos que muestran un desempeño excepcional. Cuando Plum Creek Timber Company, el dueño de los mayores bosques maderables de Estados Unidos, se fusionó con The Timber Company, se hizo hincapié en una filosofía de pago por desempeño para formar nuevos rangos de sueldos basados en la repercusión que cada puesto tenía en el negocio, y recompensas de incentivos que se vinculaban de manera más directa con el desempeño de la persona y la empresa. Desafortunadamente, diseñar un sistema sólido de remuneración por desempeño no es fácil. Se debe considerar cómo se medirá el desempeño de los empleados. Por ejemplo, cuando éstos trabajan en una línea de montaje puede ser hasta cierto punto fácil y objetivo medir su producción, pero cuando lo hacen en un entorno de servicio es bastante más difícil (y subjetivo) medirla. Otras preocupaciones incluyen el dinero que se asignará a los incrementos en la compensación, a qué empleados cubrirán, cuál será el método de pago y en qué periodos se efectuarán los pagos. Un tema crucial para un sistema de pago por desempeño es la justicia percibida en la decisión del pago. La decisión de congelar los sueldos de los empleados del gobierno federal hasta 2014 puede tener sentido, pues reducirá el déficit, pero al mismo tiempo puede parecer injusto para muchos de los trabajadores federales. 18 Los medios de comunicación señalaron que muchos empleados federales estaban desalentados por esta decisión, porque veían que un gran número de sus compañeros en el sector privado recibían incrementos considerables por desempeño. Por ejemplo, sarcásticamente, un trabajador comentó: “Como trabajador federal, por cierto, estoy esperando llevarme una parte de los bonos que trabajadores del sector privado, sin duda, disfrutarán durante el próximo auge económico”.19
Motivación de los empleados por medio de la compensación
El salario constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayoría de los empleados el pago tiene un efecto directo no sólo en su nivel de vida, sino también en el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Como el sueldo representa una recompensa que se recibe a cambio de las contribuciones de un empleado, es esencial, según la teoría de la equidad, que el pago sea justo en términos de esas contribuciones. También es imprescindible que el pago de un empleado sea equitativo en términos de lo que reciben otros empleados por sus contribuciones.
Equidad de pago
Definida de manera sencilla, la equidad abarca el concepto de justicia. La teoría de la equidad, también llamada justicia distributiva, es una teoría de la motivación que explica cómo responden las personas a las situaciones en las cuales sienten que han recibido menos (o más) de lo que merecen.20 Lo más importante de esta teoría es que las personas se comparan con otras dentro y fuera de su organización y que estas comparaciones influyen en su motivación.21 Además, establece que las personas relacionan lo que aportan (capacidades, habilidades, experiencias) con sus resultados (sueldo, beneficios). Después comparan el valor de esa relación con el valor de la relación aportación/resultado de otras personas que ocupan una clase similar de puestos dentro o fuera de la organización. Si el valor de su relación iguala el valor de la de otra persona, perciben la situación como equitativa y no surge tensión alguna. Sin embargo, si perciben que su relación aportación/resultado no es equitativa respecto de otros, se origina una situación de tirantez que los motiva a eliminar o reducir la desigualdad. La fuerza de su motivación es proporcional a la magnitud de la desigualdad percibida. En la figura 9.3 se ilustra la equidad de pago y los sentimientos de ser remunerado con justicia.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Figura 9.3 Relación entre la equidad de pago y la motivación Mi relación de aportación/ resultado
Mi relación de aportación/ resultado Relación de aportación/ resultado de la persona con la que la comparo
Hacer más y recibir menos
Equidad (Sentimientos de estar remunerado justamente) Hacer lo mismo y recibir lo mismo
Mi relación de aportación/ resultado
Relación de aportación/ resultado de la persona con la que la comparo
Inequidad (Sentimientos de estar sobreremunerado) Hacer menos y recibir más
Cuanto mayor sea la disparidad percibida entre mi relación de aportación/resultado y la relación de aportación/resultado de la persona con la que la comparo, mayor será la motivación para reducir la inequidad.
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Inequidad (Sentimientos de estar subremunerado)
Relación de aportación/ resultado de la persona con la que la comparo
Para los empleados, la equidad de pago se logra cuando la compensación que reciben es igual al valor del trabajo que realizan. Existen tres clases de equidad de pagos:
equidad de pago Percepción de un empleado de que la remuneración que recibe es igual al valor del trabajo que desempeña
1. equidad externa: las personas en puestos similares se comparan con lo que otros hacen en diferentes organizaciones, 2. equidad interna: la persona se compara con sus compañeros en diferentes puestos en la misma organización, 3. equidad individual: las personas se comparan con otros con el mismo puesto en su organización. Las investigaciones demuestran con claridad que las percepciones de los empleados acerca de la equidad o la inequidad de pago pueden tener fuertes efectos en su motivación para el comportamiento y la productividad en el trabajo. Por lo tanto, los gerentes deben desarrollar prácticas estratégicas de pago que sean interna y externamente equitativas.
Teoría de las expectativas y pago
Otra herramienta que le puede ayudar a determinar su estrategia de compensación es la teoría de las expectativas. La teoría de las expectativas de la motivación señala que el nivel de motivación depende del atractivo que posean las recompensas que se pretenden y de la probabilidad de obtenerlas.22 La teoría se desarrolló a partir del trabajo de psicólogos que consideran a las personas como seres pensantes, con razonamiento, creencias y expectativas que se refieren a los acontecimientos de vida futuros. Por lo tanto, la teoría de las expectativas sostiene que los empleados efectuarían un mayor esfuerzo en el trabajo si tuvieran razones para esperar que su empeño dará como resultado una recompensa valiosa.23 Para motivar este esfuerzo, el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser atractivo. Los empleados también deben creer que el empleador valora el buen desempeño y que como resultado recibirán la recompensa esperada. En la figura 9.4 se muestra la relación entre el pago por desempeño y la teoría de las expectativas de la motivación. El modelo predice, primero, que un gran esfuerzo conducirá a un
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Capítulo 9
Administración de la compensación
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Figura 9.4 El pago por desempeño y la teoría de las expectativas Vinculación de la expectativa
Alto esfuerzo
Alto desempeño
Vínculo de valor
Recompensas monetarias valoradas
Satisfacción con el pago gninraeL egagneC ©
alto desempeño (expectativa). Por ejemplo, si un empleado considera que tiene las habilidades y la capacidad para desempeñar su puesto, y trabaja arduamente (esfuerzo), su desempeño mejorará o será alto. Segundo, el alto desempeño debe dar como resultado recompensas que sean apreciadas (valoradas). Se dice que los elementos del paquete de compensación tienen instrumentalidad cuando el alto desempeño de un empleado le permite obtener valiosas recompensas monetarias. Como ya se expuso, el pago por desempeño implica un sentimiento de satisfacción con la remuneración que refuerza el alto nivel de esfuerzo. Por consiguiente, la manera en que los empleados perciban la compensación puede ser un factor importante para determinar el valor motivacional de la compensación. Además, la comunicación efectiva de la información del pago, junto con un ambiente organizacional que genere confianza del empleado en la administración, puede contribuir a que el personal tenga una percepción más precisa de su pago. Las percepciones que los empleados desarrollan respecto de su pago son influidas por la exactitud de su conocimiento y comprensión de los objetivos estratégicos del programa de compensación.
Confidencialidad en el pago
Las percepciones equivocadas de los empleados respecto de la equidad de su pago y su relación con el desempeño se pueden generar por la confidencialidad acerca del pago que otros reciben. Hay razón para creer que la confidencialidad puede generar desconfianza en el sistema de compensación, reducir la motivación de los empleados e inhibir la efectividad de la organización. Aun así, la confidencialidad en el pago parece ser una práctica aceptada en muchas organizaciones. Los empleadores pueden tener prohibiciones explícitas o implícitas sobre el intercambio de información sobre el pago, y algunos incluso establecer por escrito las políticas.24 Una encuesta que se realizó en Estados Unidos comprobó que 19% de los empleados dicen que trabajan en un lugar donde las discusiones acerca del pago están “formalmente prohibidas y/o que los empleados sorprendidos discutiendo sobre ello podrían ser castigados”. Otro 31% afirmó que tales discusiones son desalentadas, mientras que sólo 16% dijo que el pago podía discutirse entre los empleados.25 Los gerentes pueden justificar la confidencialidad con base en que la mayoría de los empleados prefieren mantener en secreto su pago. Tal vez una de las razones de la confidencialidad es que los gerentes no están muy dispuestos a admitir que les da mayor libertad para administrar la compensación, ya que las decisiones sobre remuneración no se divulgan y, por lo tanto, no hay ninguna necesidad de justificarlas o defenderlas.26 Los empleados que se supone no saben cuánto reciben otros no tienen ninguna base objetiva para plantear
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
quejas sobre su pago. La confidencialidad también sirve para cubrir las injusticias que existen dentro de la estructura interna de pagos. Por ejemplo, Lilly Ledbetter, la parte demandante en el épico caso de discriminación en el empleo Ledbetter contra Goodyear Tire & Rubber Co. pudo haber descubierto que a ella se le pagaba menos que a los hombres que realizan el mismo trabajo y solucionar el problema mucho antes si le hubieran permitido hacer preguntas sobre el pago de los otros trabajadores. Además, la confidencialidad que rodea a las decisiones de compensación puede llevar a que los empleados crean que no existe relación directa entre el pago y su desempeño. Los gerentes que tratan de mantener la confidencialidad del pago pueden enfrentar problemas con las encuestas de sueldos que se publican en internet. El fácil acceso en línea a las encuestas gratuitas de sueldos da a los empleados una idea aproximada para comparar su sueldo con los de otros a nivel nacional o local. Esta información podría “exhibir” a los gerentes si los empleados descubren que sus sueldos son más bajos que los de otros empleados de otras organizaciones similares. 9.2c
trabajo por hora Trabajo que se paga sobre una base por horas
trabajo a destajo Trabajo que se paga con base en el número de unidades que se producen
empleados no exentos En Estados Unidos, empleados amparados por las cláusulas de tiempo extra de la Ley de Normas Laborales Justas
empleados exentos En Estados Unidos, empleados no amparados por las cláusulas de tiempo extra de la Ley de Normas Laborales Justas
Bases para la compensación
Tradicionalmente, el trabajo que se realiza en la mayoría de las organizaciones privadas, públicas y sin fines de lucro se ha compensado por hora. Se conoce como trabajo por hora , en contraste con el trabajo a destajo en el que se paga a los empleados con base en el número de unidades que producen. Sin embargo, el trabajo por horas es mucho más frecuente que el trabajo a destajo como base para compensar a los empleados. Los empleados a los que se compensa por hora se clasifican como empleados por hora o de cuota. Aquellos cuya compensación se calcula con base en periodos de pago semanales, quincenales o mensuales se clasifican como empleados asalariados . A los empleados por hora por lo general sólo se les paga por el tiempo que trabajan. A diferencia de éstos, a los empleados asalariados por lo general se les paga lo mismo por cada periodo, aunque ocasionalmente trabajen más o menos horas que el número de horas habitual de un periodo. También suelen recibir ciertos beneficios que no se proporcionan a los empleados por hora. En Estados Unidos, otra base de compensación toma en cuenta si los empleados se clasifican como exentos o no exentos , según la Ley de Normas Laborales Justas (Fair Labor Standards Act, FLSA) de ese país. 27 La ley cubre a los empleados no exentos y se les debe pagar 1.5 veces su tasa salarial normal por el tiempo de trabajo que exceda las 40 horas que conforman la semana laboral. A la mayoría de los trabajadores por hora que trabajan en el comercio interestatal se le considera no exentos por la FLSA. Los empleados que no están amparados por la disposición de tiempo extra de la FLSA se clasifican como empleados exentos. Los gerentes y supervisores, así como una gran cantidad de empleados administrativos, se encuentran en la categoría exenta. El Departamento del Trabajo de Estados Unidos (Department of Labor, DOL) da una definición limitada del estatus de exento, y los empleadores que desean clasificar a los empleados como tales tienen que convencer al DOL de que el puesto está exento con base en el juicio independiente del titular del puesto y otros criterios. Por lo tanto, los empleadores deben comprobar los términos y las condiciones exactas de la exención antes de clasificar a los empleados como exentos o no exentos. (Vea “Exención de las cláusulas de tiempo extra” en la figura 9.5.) Para ayudar a tomar este tipo de decisiones, las empresas grandes suelen recurrir a consultores en compensación. Un estudio reveló que alrededor de 86% de las grandes empresas estadounidenses emplean un consultor de compensación para que les ayude con su estrategia de compensación y la mezcla de pago. Los cuatro mayores proveedores de consultoría en compensación son Towers Perrin, Mercer Consulting, Frederic W. Cook & Co. y Hewitt Associates.28
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Capítulo 9
Administración de la compensación
Figura 9.5 Los seis grupos de empleados exentos Categoría
Deberes requeridos del puesto
Ejecutivos
Su responsabilidad primordial debe ser administrar la empresa, o administrar un departamento habitualmente reconocido o subdivisión de la empresa; debe dirigir habitual y regularmente el trabajo de por lo menos dos o más empleados de tiempo completo o su equivalente, y debe tener autoridad para contratar o despedir a otros empleados, o recibir sugerencias de los empleados y debe asignar un peso particular a las recomendaciones sobre contratación, despido, ascenso, promoción o cualquier otro cambio de estado de otros empleados.
Administrativos
Su responsabilidad primordial debe ser desempeñar su puesto o el trabajo no manual directamente relacionado con la administración o las operaciones generales del negocio del empleador o de los clientes del empleador; incluye el ejercicio de la discreción y juicio independiente respecto a temas de importancia.
Profesionales
Su responsabilidad primordial debe ser desempeñar un puesto que requiere conocimientos avanzados, que se define como trabajo, que en su carácter es predominantemente intelectual y que incluye el trabajo que requiere el ejercicio constante de la discreción y el juicio; el conocimiento avanzado debe estar en un campo de la ciencia o el aprendizaje, y debe ser costumbre adquirida en un curso prolongado de instrucción intelectual especializada.
Creativos
Su responsabilidad primordial debe ser desempeñar un trabajo que requiere invención, imaginación, originalidad o talento en un campo reconocido de esfuerzo artístico o creativo.
Computacional
Debe ser un empleado como un analista de sistemas, programador informático, ingeniero de software u otro trabajador similar experto en el campo informático. Su responsabilidad primordial debe consistir en: 1. aplicar técnicas de análisis de sistemas y procedimientos, lo que incluye la consulta con los usuarios, para determinar el hardware, software o las especificaciones funcionales del sistema, 2. diseñar, desarrollar, documentar, analizar, crear pruebas o modificar sistemas informáticos o programas, entre ellos prototipos, a partir de y en relación con las especificaciones de diseño del usuario o del sistema, 3. diseñar, documentar, probar, crear o modificar programas informáticos relacionados con los sistemas operativos de la máquina, o 4. una combinación de las funciones mencionadas, para cuya ejecución se requiere el mismo nivel de habilidades.
Vendedores
Su responsabilidad primordial debe ser realizar ventas (según se define en la FLSA), u obtener
externos
pedidos o contratos por servicios o por el uso de las instalaciones, para lo cual las gratificaciones son pagadas por el cliente o clientes, y debe ser habitual y regularmente lejos de las instalaciones del empleador o lugares de negocios.
Altamente
Las regulaciones contienen una regla especial para puestos “altamente compensados”, trabajadores
compensados
a los que se les paga una compensación total anual de 100,000 o más dólares. Un empleado altamente compensado se considera exento bajo la Sección 13 a) 1): si el empleado gana una compensación total anual de 100,000 o más dólares, que incluye por lo menos 455 dólares por semana pagados como sueldo base; la obligación principal del empleado incluye desempeñar un trabajo de oficina o no manual, y debe, habitual y regularmente, realizar al menos una de las obligaciones exentas y responsabilidades de un ejecutivo exento, empleado administrativo o profesional.
Otros
Los docentes están exentos si su deber primordial es la enseñanza, tutoría, instrucción o docencia en la actividad de transmisión de conocimientos, y si son empleados y se dedican a esta actividad como profesor en un centro de enseñanza. Ejercicio de la Abogacía o Medicina: un empleado que posea una licencia válida o certificado que permita el ejercicio del derecho o la medicina está exento si está realmente involucrado en esta práctica. Un empleado que tiene el grado necesario para la práctica académica general de la medicina también está exento si él o ella se dedica a un programa de pasantías o es residente de la profesión.
Fuente:
Adaptado de Vicki M. Lambert, “The top three FLSA violations and how to avoid them”, en ADP, 2008.
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Parte 4
OA 2
Implementación de la compensación y la seguridad
9.3 Diseño de la compensación: la mezcla
Suponga que es
de pago
contratado con una remuneración de 10 dólares por hora. ¿Qué factores podrían ayudarle a determinar si este es un monto apropiado?
Un empleado puede preguntar a sus gerentes: “¿Cómo se determina el pago por mi trabajo?” En la práctica, una combinación de factores internos y externos puede influir, de manera directa o indirecta, en las tasas con las cuales se paga a los empleados. Mediante su interacción, estos factores constituyen la mezcla de pago, como se muestra en la figura 9.6. Por ejemplo, la tasa salarial por área de los asistentes administrativos puede ser de 11.50 dólares por hora. Sin embargo, un empleador puede decidir pagar a sus asistentes administrativos 14.25 por hora debido a su excelente desempeño. La influencia de la legislación gubernamental en la mezcla de pago se tratará más adelante en el capítulo. 9.3a
Factores internos
Los factores internos que influyen en las tasas de pago constituyen la estrategia de compensación de la organización, el valor del puesto, el valor relativo del empleado en el cumplimiento de los requerimientos del puesto y la capacidad de pago del empleador.
Estrategia de compensación
En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 se ilustran las estrategias de compensación de dos organizaciones, Tri Star Performance y Preventive Health Care. La estrategia de pagos de Preventive Health Care es ser líder en compensación en su sector, mientras que Tri Star Performance pretende ser competitivo a nivel de pago. Ambos empleadores se esfuerzan por promover una política de compensación que sea justa desde el punto de vista interno. Tri Star Performance y Preventive Health Care, como otros empleadores, establecerán numerosos objetivos de compensación que influyen en el pago que reciben los empleados. Como mínimo, los grandes y los pequeños empleadores deben establecer políticas de pago que reflejen 1) la relación interna de los sueldos entre puestos y niveles de habilidad, 2) la competencia externa o la posición de pago de una empresa en relación con lo que pagan los competidores, 3) una política para recompensar el desempeño de los empleados y 4) las decisiones administrativas respecto de los elementos del sistema de pago, como primas por tiempo extra, periodos de pago e incentivos a corto o a largo plazo.
Figura 9.6 Factores que afectan la mezcla de pago FACTORES INTERNOS
Condiciones del mercado laboral MEZCLA DE PAGO
Tasas salariales del área Costo de vida Negociación colectiva Requerimientos legales
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Estrategia de compensación de la organización Valor del trabajo Valor relativo del empleado Capacidad de pago del empleador
FACTORES EXTERNOS
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Capítulo 9
355
Administración de la compensación
Valor de un puesto
Por lo general, las organizaciones que carecen de un programa formal de compensación basan el valor de los puestos en las opiniones subjetivas de las personas que están familiarizadas con ellos. En esos casos las tasas salariales pueden ser muy influidas por el mercado laboral o, en el caso de los empleadores sindicalizados, por las negociaciones colectivas. Por su parte, las organizaciones con programas formales de compensación tienen más probabilidades de confiar en un sistema de valuación de puestos para ayudar a determinar la tasa de pago. (Tenga en cuenta que este tema se tratará más adelante en el capítulo bajo la estructura de pago.) Aun cuando las tasas de pago estén sujetas a negociación colectiva, la valuación de puestos puede ayudar a que la organización mantenga un cierto grado de control sobre su estructura de sueldos. El uso de la valuación de puestos se extiende a los sectores público y privado. En Estados Unidos, las ciudades de Chicago y Miami la utilizan en el momento de establecer las estructuras de sueldos, al igual que Google, Goldman Sachs y GM. Los puestos que abarca con más frecuencia la valuación de puestos son los de oficina, técnicos y varios grupos de obreros. Otros puestos que incluye son las posiciones gerenciales y las de altos directivos. En el entorno competitivo actual los profesionales de la compensación consideran que el valor de un puesto se debe basar en algo más que en los precios de mercado o en un programa interno de valuación de puestos. En lugar de eso, el valor de un puesto se debe basar en el valor total que se entrega a la organización. Es decir, algunos puestos pueden ser más importantes que otros para el éxito de la empresa sin que importe cómo se valúan de manera interna.29 Calcular el valor del puesto no sólo permite a las organizaciones tasar de manera correcta los puestos “importantes” sino que también proporciona una perspectiva de cómo esos puestos se relacionan con el éxito global de la organización. Además, valuar correctamente el puesto sirve para atraer y retener el talento adecuado para impulsar el desempeño de la organización.30
Valor relativo de los empleados
En los puestos por hora y asalariados, el desempeño de los empleados se puede reconocer y recompensar por medio de la promoción y de varios sistemas de incentivos. (Los sistemas
ymalA/streboR secnarF
Existen varios factores que deben considerarse cuando se debe determinar la cantidad que debe pagarse a un trabajador como estos.
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Comparación de las estrategias de compensación
Las estrategias y los objetivos de la compensación pueden variar mucho entre empresas grandes y pequeñas, así como entre los sectores público y privado. A continuación se mues-
Preventive Health Care Ser líder de remuneración en la industria del cuidado de la salud.
tran las estrategias de compensación de Tri Star Performance Promover prácticas salariales abiertas y comprensibles. y Preventive Health Care. Garantizar el trato justo a los empleados.
Tri Star Performance
Ofrecer beneficios que satisfagan las necesidades
Promover prácticas salariales por desempeño.
individuales del empleado.
Pagar una compensación competitiva con base en el
Ofrecer compensaciones que recompensen la
mercado laboral.
creatividad y los logros de los empleados.
Lograr la equidad de pagos interna y externa.
Ofrecer compensaciones para fomentar la misión
Lograr la simplicidad en los programas de
estratégica de la organización.
compensación. Esforzarse por lograr el compromiso de los empleados y un entorno de colaboración en el trabajo. Promover la justicia de género en salarios y beneficios.
Obtener información de los empleados cuando se desarrollen las prácticas de compensación. Hacer hincapié en el desempeño mediante el pago variable y las opciones para la adquisición de acciones.
Cumplir con todas las regulaciones gubernamentales sobre compensación. Minimizar el incremento de los costos fijos.
de incentivos más usuales se analizarán en el capítulo 10.) El desempeño superior también se puede recompensar por medio de incrementos por méritos dentro de un rango de tasas de pago establecidas para una clase de puestos. Sin embargo, si los incrementos por mérito van a tener su valor previsto, se deben determinar mediante un sistema efectivo de evaluación del desempeño que diferencie a los empleados que merecen los incrementos de los que no lo recibirán. Además, este sistema debe proporcionar una relación visible y creíble entre el desempeño y cualquier incremento que se otorgue. Desafortunadamente, demasiados sistemas llamados de mérito permiten que los incrementos se otorguen automáticamente. Como resultado, se tiende a recompensar a los empleados más por el simple hecho de estar presentes que por ser productivos en el puesto. Además, como ya se señaló, la mayoría de los incrementos puede carecer de valor motivacional para los empleados cuando los presupuestos de sueldos de la organización son bajos.31
Capacidad de pago de la empresa
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Los niveles de pago están limitados por las utilidades y otros recursos financieros de que dispongan los empleadores. Esta situación la ilustran con claridad las empresas con carga financiera, que piden a sus empleados reducciones salariales. Por ejemplo, las pequeñas empresas a menudo son más afectadas por las crisis financieras y encuentran que su acceso a capital para pagar a los empleados es mucho más limitado que el de sus competidores más grandes. Aún más, la capacidad de pago de una organización se determina parcialmente por la productividad de sus empleados. Esta productividad es el resultado no sólo de su desempeño, sino también de la cantidad de capital que la organización haya invertido en equipo para ahorrar mano de obra. Por lo general, los incrementos de inversión de capital reducen el número de empleados que se requieren para realizar el trabajo e incrementan la capacidad del empleador para proporcionar mayor remuneración a quienes emplea.
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Capítulo 9
Administración de la compensación
Las condiciones económicas y la competencia que enfrentan los empleadores también pueden afectar de forma significativa las tasas que pueden pagar. La competencia y las recesiones pueden obligar a reducir los precios y el ingreso del que derivan los pagos de las compensaciones. En tales casos, las empresas no tienen otra opción que reducir costos salariales, despedir empleados o, peor aún, quebrar. Este es, especialmente, el caso de las pequeñas empresas. En una encuesta entre más de 1,000 emprendedores, 35% de todas las pequeñas empresas de Estados Unidos tuvieron que aplicar recortes salariales y 23% tuvo que despedir una cantidad importante de personal.32 9.3b
Factores externos
Los principales factores externos que influyen en el monto de las tasas salariales incluyen las condiciones del mercado laboral, las tasas salariales por área, el costo de vida, la negociación colectiva si el empleador está sindicalizado y los requerimientos legales; estos últimos se analizarán más adelante en este capítulo.
Condiciones del mercado laboral
El mercado laboral refleja las fuerzas de la oferta y la demanda de mano de obra calificada dentro de una zona. Estas fuerzas influyen en las tasas salariales que se requieren para reclutar o retener a los empleados competentes. Sin embargo, se debe reconocer que las fuerzas contrarias pueden reducir todo el peso de la oferta y la demanda en el mercado laboral. Por ejemplo, el poder económico de los sindicatos puede evitar que los empleadores reduzcan las tasas salariales, aun cuando el desempleo sea alto entre los miembros del sindicato. Las regulaciones gubernamentales también pueden evitar que un empleador pague una tasa de mercado menor que el mínimo establecido.
Tasas salariales por área
Una estructura formal de pago debe proporcionar tasas que sean congruentes con las que pagan otros empleadores por trabajos comparables en la zona. Los datos referentes a las tasas salariales por área se pueden obtener de encuestas locales sobre ellas. Por ejemplo, en Estados Unidos el Departamento de Seguridad Económica de Arizona realiza una encuesta anual sobre salarios entre empleadores grandes y pequeños de varias ciudades del estado. Los datos de estas encuestas también se pueden obtener de una variedad de fuentes, entre las que se incluye la Asociación Estadounidense de Administración, la Sociedad de Gestión Administrativa, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos y los Bancos de la Reserva Federal. Los empleadores más pequeños, como Woodsmith Corporation y Golden State Container, utilizan las encuestas del gobierno para establecer las tasas de pago tanto de los empleados nuevos como de los antiguos. Numerosas organizaciones, como la ciudad de Atlanta, Northwest Airlines y Progress Energy, realizan sus propias encuestas. Otras realizan intercambios cooperativos de información de salarios o dependen de diversas asociaciones profesionales para disponer de esta información. Un alto porcentaje de las encuestas de datos sobre salarios es económico (cuesta menos de 100 dólares) y, por consiguiente, está a disposición de los empleadores, sin que importe el tamaño de su empresa. Las encuestas de salarios (que se analizan a fondo más adelante en este capítulo) tienen la importante función de proporcionar equidad salarial externa entre la organización que encuesta y otras organizaciones que compiten por la mano de obra del mercado laboral circundante. Es importante advertir que los datos de las encuestas salariales por área se pueden utilizar para evitar que las tasas de los puestos fluctúen muy por encima o muy por debajo de las de otros empleadores de la región. Cuando las tasas se sitúan por encima de los niveles existentes en el área, los costos de personal de un empleador pueden adquirir carácter de excesivos. Por el contrario, si están muy por debajo de los niveles del área, puede resultar difícil reclutar y retener al personal competente. Los datos de las encuestas salariales también deben tener en cuenta los salarios indirectos que se pagan en forma de beneficios.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Aplicación en la pequeña empresa
Compensación para las pequeñas empresas Dado que la compensación es uno de los mayores costos
salarios. Las grandes empresas públicas como Yahoo y
para las pequeñas empresas, los empleados son los prime-
Google también sufren una sangría semejante porque
ros en cambiar un poco. Al mismo tiempo, se comprueba
algunas empresas privadas, como Facebook, ofrecen op-
que el viejo adagio “usted obtiene lo que paga” es cierto.
ciones de acciones y acciones que pueden incrementar
La capacidad para atraer y retener empleados con talento
su valor de manera exponencial, siempre y cuando la
depende en gran medida de la capacidad de la empresa
empresa se vuelva pública.
de ofrecer una compensación adecuada. Para las pequeñas
inteligente de una empresa pequeña puede mejorar los
empresas, lo que se considera adecuada difiere de lo que
paquetes de compensación que consisten en salarios más
piensan las grandes.
bajos a través de mayores oportunidades para incremen-
Las empresas grandes pueden atraer a los candidatos
35
Como resultado, un gerente
tar la riqueza en el futuro mediante la emisión de opcio-
ofreciendo paquetes integrales de compensación que in-
nes sobre acciones y acciones como parte de la mezcla de
cluyen opciones de acciones de la empresa, incrementos
pago.
salariales consistentes, seguridad, y a veces incluso un Star-
A continuación se muestra una lista de cosas especí-
bucks en el vestíbulo. Por su parte, las pequeñas empresas
ficas que las pequeñas empresas pueden hacer para com-
no pueden ofrecer estas cosas, pero sí paquetes de pago
petir con los paquetes de compensación de las grandes
más personalizados para hacer frente a las necesidades
empresas:
individuales de los empleados.
34
36
Por ejemplo, no tener un
sistema de compensación complejo y burocrático significa
1.
valorar mayores oportunidades de bonos que el
los salarios de su personal que coincidan con los del mer-
salario base, mientras que otro puede desear que el
cado externo. Además, ofrecen más oportunidades para el
dinero que la empresa iba a gastar en seguro médico
crecimiento ascendente y la oportunidad de incrementar
le sea pagado en sueldos.
más rápidamente su pago. S i l a pequeña empresa e s privada, t i e n e muchas
2.
oportunidades para atraer y retener los mejores talentos
Proporcionar opciones sobre acciones en entornos de alto crecimiento
. Los empleados
pagando salarios más bajos, pero con acciones en la orga-
potenciales encuentran la oportunidad de ser parte
nización. Cuando ofrecen sus acciones como una forma de
de una empresa de alto crecimiento como un riesgo
compensación, las pequeñas empresas privadas pueden
interesante y potencialmente rentable.
proponer a sus empleados la posibilidad de hacer grandes sumas de dinero en el futuro. Ofrecer acciones u opciones
Adopte la mezcla de pago que cada empleado necesita y quiere
. Por ejemplo, un empleado puede
que una pequeña empresa puede ajustar más fácilmente
3.
Ofrecer promociones más rápidas
. Explique con
de acciones como una forma de compensación puede ser
claridad que la pequeñez de su empresa permite a las
muy atractivo, ya que los empleados suelen hacer mucho
personas moverse rápidamente a posiciones nuevas
dinero cuando su empresa joven finalmente se hace pública
y emocionantes, sin las trabas burocráticas que se
y cotiza en el mercado de valores. En realidad, esta forma
encuentran en una empresa grande.
de compensación es suficiente para que los empleados 4. dejen los sueldos seguros y fuertes en una gran empresa
Proporcionar un contacto frecuente con la alta dirección
. No poder interaccionar y recibir asesoría
por un menor sueldo y acciones de una empresa privada.
de la alta dirección es una preocupación importante
Por ejemplo, cuando Google se convirtió en una empresa para los jóvenes talentos. Las empresas más pequeñas pública el 18 de agosto de 2004, vendió cada una de sus pueden ofrecer más de estos tipos de oportunidades acciones en 85 dólares. Algunos de los empleados que se de crecimiento que los grandes competidores. encontraban con la empresa desde el principio se adjudicaron las acciones que valían tan poco como 0.30 dólares por
5.
Ofrecer un mayor sentido de compromiso personal
acción. Como se puede imaginar, alguien que tenía apenas
Una de las ventajas de una empresa pequeña es que
10,000 acciones de Google se hizo rápidamente un millona-
puede tratar a sus empleados como de la familia.
rio. Y, en realidad, cientos de empleados se convirtieron en
En una época de empresas multimillonarias y
millonarios en este momento.
despersonalizadas, un sentido de pertenencia, donde
Por supuesto, lo que viene alrededor circunda. Ahora
.
se sabe que la empresa se preocupa por usted, puede
Google es una empresa grande y pierde personal que va a
ser, a la larga, una forma de compensar salarios más
otras empresas que no necesariamente ofrecen mayores
bajos.
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Capítulo 9
359
Administración de la compensación
Costo de vida
Debido a la inflación, las tasas de compensación se tienen que ajustar periódicamente a la alza para ayudar a los empleados a mantener su poder adquisitivo. Los empleadores realizan estos cambios con la ayuda del índice de precios al consumidor (IPC). El IPC es una medida del cambio promedio de los precios de bienes y servicios de una “canasta básica” fija en el transcurso del tiempo. Este instrumento se basa en los precios de los alimentos, la ropa, la vivienda y los combustibles; las tarifas del transporte; el costo de los servicios médicos y los precios de otros bienes y servicios que las personas compran para su vida cotidiana. En Estados Unidos, la Oficina de Estadísticas Laborales reúne cada mes la información de los precios y calcula el IPC en todo el país, así como los promedios de varias ciudades. También se publican índices separados por tamaño de ciudad y por región del país. Los empleadores de una serie de comunidades monitorean los cambios en el IPC como base para sus decisiones de compensación. Los cambios en el IPC pueden tener efectos importantes sobre la moral de la organización y su productividad. Conceder incrementos salariales sólo con base en los indicadores del “costo de vida” puede no inspirar un alto desempeño del personal e incluso provocar que los empleados valiosos abandonen la organización. Los pagos por costo de vida, cuando tradicionalmente se dan, pueden ser vistos por los empleados como “derechos” no relacionados con el desempeño individual. Además, si se suspenden los incrementos por costo de vida, los gerentes pueden esperar empleados descontentos, en particular aquellos que no reciben incrementos por méritos. Los empleados que trabajan bajo un contrato sindical pueden recibir incrementos salariales gracias a las cláusulas de escala móvil que se incluyen en sus contratos de trabajo. Estas cláusulas prevén ajustes por costo de vida (cost-of-living adjustments, COLA) en los sueldos con base en los cambios en el IPC. Los ajustes más comunes son un centavo por hora para cada cambio de 0.3 o 0.4 de punto en el IPC. Los sindicatos favorecen los COLA durante los periodos de inflación particularmente altos.
índice de precios al consumidor (IPC) Medida del cambio promedio de los precios de los bienes y servicios de una “canasta básica” fija en el transcurso del tiempo
cláusulas de escala móvil Cláusulas de los contratos de trabajo que prevén ajustes trimestrales de los sueldos para compensar el costo de vida, los cuales se basan en los cambios en el índice de precios al consumidor
ymalA/tseW miJ
Los salarios de los empleados pueden basarse, en parte, en la cantidad de dinero que las personas en esa área necesitan para vivir el día a día.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Negociación colectiva
salarios reales Incrementos salariales mayores que los aumentos del índice de precios al consumidor; es decir, el poder adquisitivo real de los salarios
Una de las principales funciones de un sindicato, como se resalta en el capítulo 14, es negociar de manera colectiva las condiciones del empleo, de las cuales la más importante es la compensación.33 La meta del sindicato en cada nuevo acuerdo es alcanzar incrementos de los salarios reales (incrementos salariales mayores al incremento en el IPC), de tal modo que mejore el poder adquisitivo y el nivel de vida de sus miembros. Esta meta incluye obtener acuerdos mediante los cuales los salarios igualen o excedan el patrón establecido por otros sindicatos en la zona. Los acuerdos que negocian los sindicatos tienden a establecer los patrones de las tasas del mercado laboral. Como resultado, los sueldos son por lo general más altos en las áreas en que el trabajo organizado es fuerte. Para reclutar y retener al personal competente y evitar la sindicalización, las empresas no sindicalizadas deben igualar o exceder estas tasas. La “escala del sindicato” también se convierte en la tasa predominante que todas las empresas deben pagar por el trabajo que se realiza bajo contratos gubernamentales. Por lo tanto, el efecto de la negociación colectiva se extiende más allá del segmento de la mano de obra sindicalizada. Sin embargo, si estas negociaciones conducen a pagos que la empresa y el mercado externo no pueden sostener, se pone en peligro la viabilidad a largo plazo de la continuidad en el empleo. Esta circunstancia provocará que las empresas envíen más puestos de trabajo a las zonas con menos presión de los sindicatos.
9.4 Sistemas de valuación de puestos
valuación de puestos Proceso sistemático para determinar el valor relativo de los puestos, a fin de establecer a cuál de ellos se les debe pagar más que a otros dentro de una organización
Como antes se expuso, un componente importante de la mezcla de pago es el valor del puesto. Las organizaciones determinan de manera formal el valor de los puestos mediante el proceso de valuación de puestos , es decir, el proceso sistemático que permite determinar el valor relativo de los puestos, a fin de establecer a qué puestos se les debe pagar más que a otros dentro de una organización. La valuación de puestos ayuda a establecer la equidad interna entre varios puestos. El valor relativo de un puesto se puede determinar comparándolo con otros dentro de la organización o con una escala construida para este propósito. Además, cada método de comparación se puede hacer con base en los puestos como un todo o con base en los elementos que conforman los puestos.34 Tres métodos tradicionales de comparación proporcionan la base para los principales sistemas de valuación de puestos.
1. Clasificar el valor de los puestos de mayor a menor 2. Clasificar aquellos puestos que puedan ser punto de referencia interna y externamente 3. Otorgar puntos a cada puesto sobre la base de su nivel de vinculación con los objetivos organizacionales Este sistema de valuación de puestos puede ser efectivo no sólo para diseñar los planes de compensación, sino para determinar si un puesto se puede contratar para una empresa local o foránea, decisión importante que debe tomar siempre en cuenta el valor del puesto. Por ejemplo, Delta Airlines trajo de vuelta más de 4,500 puestos de trabajo de servicio al cliente. Se informó que “los clientes no estaban contentos con el servicio que recibieron de los operadores de base [extranjeros]”35 . Según una encuesta de BCG aplicada a 200 personas responsables de tomar decisiones en empresas que operan en una amplia gama de industrias, la proporción de ejecutivos que planea o considera la “repatriación” de funciones se incrementó de 37% el año anterior a 54%. “Durante los últimos dos años, hemos proyectado una mejora en la competitividad de la manufactura estadounidense para el año 2015 que ayudará a revivir a esta industria en Estados Unidos”, afirma Harold L. Sirkin, socio senior de BCG y coautor del estudio. “El resultado de nuestra última encuesta señala que ha comenzado un profundo cambio de actitud.”36
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Capítulo 9
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Administración de la compensación
Se comenzará con el análisis de los enfoques no cuantitativos más sencillos y se concluirá con la revisión del sistema cuantitativo más conocido. También se analizará un método de valuación de puestos más reciente: la valuación del trabajo. Sin que importe la metodología que se utilice, es importante recordar que todos los métodos de valuación de puestos requieren grados variables de criterio gerencial. En Estados Unidos, quienes se ocupan de valuar los puestos también deben considerar la repercusión que la Ley de Estadounidenses con Discapacidad puede tener en el proceso (vea el capítulo 3). 9.4a
Sistema de calificación o alineación de puestos
El sistema de valuación de puestos más antiguo y sencillo es el sistema de calificación de sistema de calificación puestos, en el cual los puestos se ordenan con base en su valor relativo. Una técnica que de puestos se utiliza para calificar los puestos consiste en que los calificadores acomodan en orden de importancia cierto número de tarjetas que contengan los deberes y las responsabilidades de cada puesto. La alineación de puestos la puede hacer una sola persona que esté bien informada acerca de todos los puestos o bien un comité integrado por representantes de la administración y de los empleados. La principal desventaja del sistema de calificación de puestos es que no proporciona una medida muy exacta del valor de cada uno de ellos. Otra debilidad es que el orden final de los puestos indica su importancia relativa, no las diferencias entre los grados de importancia que puedan existir entre ellos. Una limitación final de este método es que puede utilizarse sólo con una pequeña cantidad de puestos, tal vez no más de 15. Sin embargo, su simplicidad lo hace ideal para que lo utilicen las pequeñas empresas. El sistema de valuación
de puestos más antiguo y sencillo, en el cual los
puestos se ordenan con base en su valor relativo
9.4b
Sistema de clasificación de puestos
En el sistema de clasificación de puestos, éstos se clasifican y se agrupan con base en una sistema de serie de grados determinada de manera previa. Los grados sucesivos requieren mayores clasificación de cantidades de responsabilidad laboral, habilidad, conocimiento, capacidad u otros factores puestos seleccionados para comparar puestos. Por ejemplo, el Grado GS-1 de las descripciones de categorías del gobierno federal de Estados Unidos dice:
Sistema de valuación de puestos en el cual estos se clasifican y agrupan
El GS-1 incluye aquellas clases de puestos cuyos deberes se realizan bajo supervisión inmediata, con poca o ninguna libertad para el ejercicio del juicio independiente (A) el trabajo rutinario más sencillo en oficinas, negocios u operaciones fiscales o (B) el trabajo elemental de carácter técnico subordinado en un campo profesional, científico o técnico.
con base en una serie de grados salariales determinados
Las descripciones de cada una de las clases de puestos constituyen la escala con la cual se comparan las especificaciones para los diversos puestos. Luego, los gerentes los valúan comparando las descripciones del puesto con los diversos grados salariales que permiten “encajar” el puesto en el grado apropiado. Aunque este sistema tiene la ventaja de la simplicidad, es menos preciso que el sistema de puntos porque el puesto se valúa como un todo. El sistema de clasificación federal del servicio civil es quizás el sistema de este tipo más conocido en Estados Unidos. Los gobiernos municipales y estatales utilizan mucho el sistema de clasificación de puestos.37 9.4c
Sistema de puntos
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo de valuación de puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del cálculo de los puntos totales que se le asignan.38 Lo han utilizado con éxito organizaciones de gran visibilidad como Digital Equipment Company, Met Life, Johnson Wax, Prudential Financial, TransAmerica y muchas otras organizaciones públicas y privadas, grandes y pequeñas. Aunque implementar los sistemas
sistema de puntos Procedimiento cuantitativo de valuación de puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del cálculo de los puntos totales que se le asignan
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
de puntos es más complejo, una vez implantados son hasta cierto punto fáciles de entender y utilizar. La ventaja principal de este sistema es que proporciona una base más perfeccionada para hacer juicios que los sistemas de alineación o de clasificación y, por consiguiente, puede producir resultados más válidos y difíciles de manipular. El sistema de puntos permite que los puestos se valúen cuantitativamente con base en los factores o los elementos (por lo general llamados factores compensables) que conforman el puesto.39 Las habilidades, esfuerzos, responsabilidades y las condiciones laborales que un puesto implica son los factores compensables principales más comunes que sirven para clasificarlo como más o menos importante que otro. Factores más contemporáneos pueden incluir la responsabilidad fiscal, el liderazgo, el trabajo en equipo y la responsabilidad del proyecto. El número de factores compensables que una organización utiliza depende de la naturaleza de la organización y de los puestos que se valuarán. Una vez que se han seleccionado los factores compensables, se les asigna peso con base en su importancia relativa para la organización. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera muy importante, se le podría asignar un valor de 40%. Después, cada factor se dividirá en un número de grados, los cuales representarán diversos niveles de dificultad asociados con cada factor.
El manual de puntos
El sistema de puntos requiere utilizar un manual de puntos, el cual es, en efecto, un manual que contiene una descripción de los factores compensables y los grados a los que estos factores pueden existir dentro de los puestos. Un manual también indica (por lo general, por medio de una tabla) el número de puntos asignados a cada factor y a cada uno de los grados en los que estos factores se dividen. El valor en puntos que se asigna a un puesto representa la suma de los valores numéricos del grado de cada factor compensable que posee el puesto.
Uso del manual de puntos
La valuación de puestos con el sistema de puntos se logra comparando las especificaciones y descripciones del puesto, factor por factor, en relación con las diversas descripciones del factor-grado que contiene el manual. Luego se asigna a cada factor del puesto que se valúa el número de puntos que se especifica en el manual. Cuando se han determinado los puntos que corresponden a cada factor a partir del manual, se puede calcular el valor total en puntos para el puesto como un todo. Por último, se determina el valor relativo del puesto a partir del total de puntos que se le han asignado.
9.4d
valuación del trabajo Sistema de valuación de puestos que pretende medir el valor de un puesto mediante su valor para la organización
Valuación del trabajo
La valuación del trabajo es un sistema de valuación de puestos relativamente nuevo diseñado para satisfacer las demandas de un entorno de negocios dinámico. La piedra angular de la valuación del trabajo es que el trabajo se debe valuar en relación con las metas de negocios de la organización en lugar de hacerlo por un sistema de valuación de puestos por puntos y factores aplicado internamente.40 Como señala un especialista en compensación, “Valuar el trabajo de manera correcta permite a las organizaciones no sólo asignar de manera eficaz un precio a cada uno de los puestos , sino tener una idea sobre cómo se relacionan los puestos con las metas y los objetivos globales de la organización, y cómo los roles contribuyen, en última instancia, al éxito de esta”.41 Además, la valuación del trabajo sirve para dirigir el dinero de la compensación hacia el tipo de trabajo que se considera crucial para alcanzar las metas de la organización.
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Capítulo 9
363
Administración de la compensación
Con base en las valuaciones del trabajo, éste se mide con estándares que provienen directamente de los objetivos de negocios. Por ejemplo, los puestos se pueden valuar en relación con los objetivos financieros, operativos o de servicio al cliente. Se valúan todas las formas de trabajo, las funciones del empleado y las maneras de organizar el trabajo (como equipos). El proceso de valuación del trabajo termina con una jerarquía que lo ordena por su valor para la organización. Al final se asigna un precio a la jerarquía de los trabajos mediante encuestas de sueldos y salarios para determinar las tasas individuales de pago. 9.4e
Evaluación de puestos para posiciones gerenciales
Como las posiciones gerenciales son más difíciles de valuar e implican ciertas exigencias que no se encuentran en los puestos de los niveles inferiores, algunas organizaciones no intentan incluirlas en sus programas de valuación de puestos de empleados que trabajan por hora. En su lugar utilizan un programa estandarizado (comprado) o personalizan un método de puntos para adaptarlo a sus puestos particulares. Sin embargo, sin que importe el enfoque que se adopte, los planes de puntos para los empleados ejecutivos y gerenciales funcionan de manera semejante a los de otros grupos de personal. Uno de los programas estandarizados más conocidos de valuación de puestos para valuar posiciones ejecutivas, gerenciales y profesionales es el método de perfiles Hay, desarrollado método de perfiles por Edward N. Hay. Los tres amplios factores que fundamentan la valuación del “perfil” son Hay el conocimiento (o saber cómo), la actividad mental (o solución de problemas) y la responsabilidad. El método de Hay utiliza sólo tres factores porque asume que ellos representan los aspectos más importantes de todas las posiciones ejecutivas y gerenciales. El perfil de cada posición se desarrolla determinando el valor porcentual que será asignado a cada uno de los tres factores. Luego, los puestos se clasifican con base en cada factor, y se asignan los valores de los puntos que conforman el perfil a cada puesto según el nivel de valor porcentual en el cual éste se clasifica.
Técnica de valuación de puestos que utiliza tres factores (conocimientos, actividad mental y
responsabilidades)
para valuar posiciones ejecutivas y gerenciales
9.5 Implementación de la compensación:
herramientas de pago Los sistemas de diseño de compensación, como la valuación de puestos, proporcionan equidad interna y sirven como base para determinar la tasa salarial, pero no la determinan por sí mismos. El valor de cada puesto en términos de alineación, grados, puntos o valor monetario se debe transformar en una tasa salarial por hora, día, semana o mes. Para implementar correctamente la compensación se deben incorporar herramientas específicas. La herramienta primaria de compensación que se utiliza para ayudar a fijar el pago es la encuesta de sueldos y salarios.
OA 3 ¿Qué recursos puede utilizar un gerente de recursos humanos para determinar si la remuneración es apropiada?
9.5a
Encuestas de sueldos y salarios
La encuesta de sueldos y salarios es una encuesta sobre salarios que pagan las empresas encuesta de sueldos y en el mercado laboral (local, regional o nacional) de una organización, lo que depende del salarios puesto. Con frecuencia, el mercado laboral se define como el área en la cual los empleadores obtienen ciertos tipos de trabajadores. El mercado laboral para el personal de oficina sería local, mientras que para los ingenieros sería nacional, o incluso global. Es la encuesta de sueldos y salarios la que permite que una organización mantenga la equidad externa, es decir, que pueda pagar a sus empleados salarios equivalentes a los que perciben empleados similares en otras empresas.
Encuesta de los sueldos y salarios pagados
a los empleados de
otras empresas en el
mercado laboral de la organización que la lleva a cabo
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Cuando la valuación de puestos y los datos de la encuesta de salarios se utilizan de forma conjunta, vinculan la probabilidad de equidad interna y externa. Aunque las encuestas se llevan a cabo sobre todo para recabar datos de salarios competitivos, también pueden proporcionar información sobre los beneficios de los empleados o sobre las prácticas salariales de la organización (como las tasas por tiempo extra o los diferenciales de turnos).
Recolección de los datos de la encuesta
Aunque numerosas organizaciones llevan a cabo sus propias encuestas de sueldos y salarios, existe una variedad de encuestas “preelaboradas” sobre este tema que pueden satisfacer los requerimientos de la mayoría de las empresas privadas, públicas y sin fines de lucro. En Estados Unidos, la Oficina de Estadísticas Laborales (Bureau of Labor Statistics, BLS) es el principal editor de los datos de sueldos y salarios. La BLS publica la Encuesta Nacional de Compensación (National Compensation Survey, NCS), un programa estadístico válido y exhaustivo sobre compensación de salarios, sueldos e información de beneficios. (Consulte la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2.) Como se describe en el sitio web de la BLS, “la Encuesta Nacional de Compensación” es el programa incluyente que combina varios programas sobre compensación del BLS en un solo medio que puede producir estadísticas locales, regionales y nacionales acerca de niveles, tendencias y características de sueldos y beneficios”.42 En la Unión Americana muchos estados realizan encuestas en el ámbito municipal o regional y las ponen a disposición de las empresas. Además de estas encuestas del gobierno, grupos comerciales como la Asociación de Personal de Dallas, la Sociedad de Administración Gerencial, la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, la Asociación Estadounidense de Administración, la Sociedad Nacional de Ingenieros Profesionales y el Instituto de Ejecutivos de Finanzas llevan a cabo encuestas especiales que se adaptan a las necesidades de sus miembros.43 Las empresas con operaciones globales pueden adquirir las encuestas internacionales por medio de las grandes firmas de consultoría. La encuesta de compensación en el extranjero que ofrece TPF&C informa sobre las prácticas de remuneración de 20 países. Aunque todas estas encuestas que proporcionan terceros ofrecen ciertas prestaciones a sus usuarios, también padecen varias restricciones. Dos problemas que sufren todas las encuestas publicadas son que 1. no siempre son compatibles con los puestos del usuario y 2. el usuario no puede especificar qué datos concretos necesita. Para superar estos problemas, las organizaciones pueden acumular sus propios datos de compensación.
Sistemas de información de recursos humanos y encuestas de sueldos
Se puede encontrar información acerca de sueldos y beneficios en numerosos sitios web. Un ejemplo es la Encuesta Nacional de Compensación que se mencionó. También hay productos comerciales de los que se puede disponer fácilmente, como los que se ofrecen en http://www. salary.com: el Salary Wizard, el Comp Analyst y el Survey Finder. Este último cuenta con una base de datos con cientos de encuestas de compensación ofrecidas por más de 50 proveedores independientes. Los gerentes y los especialistas en compensación pueden buscar encuestas aplicables para comprarlas o para participar en ellas.44
Encuestas promovidas por el empleador
Las empresas que deseen llevar a cabo su propia encuesta sobre sueldos y salarios deben seleccionar primero aquellos puestos que serán analizados en la encuesta e identificar a las organizaciones contra las que compiten por los empleados. Como no es factible examinar todos los puestos de una empresa, por lo general sólo se utilizan los puestos clave, también llamados trabajos comparativos. Por lo general, la encuesta de los puestos clave se envía a 10 o 15 organizaciones que representen una muestra válida de otras empresas que es probable que compitan por los empleados de la organización que aplica la encuesta. Una definición precisa de los datos de
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
La Encuesta Nacional de Compensación de la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos Los datos de la Encuesta Nacional de Compensación son uti-
Dentro de cada área, una muestra científica de estab-
lizados por los gerentes y los especialistas en compensación
lecimientos representa a todos los instalados en el área. Un
de organizaciones grandes y pequeñas para responder pre-
“establecimiento” es una ubicación física única, como una
guntas como las siguientes:
planta, un almacén, una oficina corporativa o un distribuidor
¿Cuánto debo pagar a los contadores en Atlanta, Georgia?
minorista. Las oficinas gubernamentales estatales y locales también se incluyen en la encuesta. Una vez que se elige un establecimiento para incluirlo
Un incremento de 3% en los beneficios, ¿es comparable en la encuesta, un economista de la BLS selecciona algunas con el de otras empresas de la industria manufacturera? ocupaciones de ese establecimiento para representar a todos ¿Es la atención de la vista un beneficio común entre las grandes empresas del noreste?
los trabajos que se desarrollan en él. La BLS limita la selección a un pequeño número de ocupaciones para reducir la carga
¿Cómo han cambiado los costos salariales durante el
de la encuesta para los empleadores. Se recaban datos de to-
último año?
dos los titulares de la ocupación seleccionada. Las ocupaciones seleccionadas se clasifican con base en
Cómo funciona la Encuesta Nacional de Compensación La Encuesta Nacional de Compensación es una encuesta estructurada por áreas. Los datos de sueldos y beneficios se obtienen a partir de un conjunto predeterminado de 154 áreas metropolitanas y no metropolitanas de los 50 estados y del Distrito de Columbia para representar a Estados Unidos como un todo. La información necesaria se recaba de localidades tan diversas como Knoxville, Tennessee; Pittsburgh,
el sistema de clasificación de ocupaciones de la Oficina del Censo. La clasificación del censo ordena por categorías cerca de 450 ocupaciones en 10 grupos importantes como ventas, especialidad profesional, operarios técnicos y de máquinas, ensambladores e inspectores. Para las ocupaciones seleccionadas se recaban datos sobre prestaciones y salarios. Los temas que se incluyen en la recolección de salarios son los pagos basados en el tiempo, las tarifas por pieza, las comisiones, el pago por riesgo y otros temas relacionados directamente
Pennsylvania; Reno, Nevada y Richland-Kennewick-Pasco,
con el trabajo que se desempeña. Se recaban diversos datos
Washington. Todas las áreas se seleccionan para producir es-
sobre beneficios, entre las que se incluyen vacaciones paga-
timaciones regionales de nueve extensas divisiones geográfi-
das, días festivos pagados, licencias por enfermedad, diferen-
cas y cuatro grandes regiones.
ciales de turno y bonos en periodos en que no se produce.
compensación que se requieren incrementará de manera notable la precisión de la información que se recibe y el número de propósitos para los cuales se podrá utilizar.45 Una vez que los datos de la encuesta se tabulan, se puede completar la estructura de la compensación. 9.5b
La curva salarial
La relación entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales se puede representar por medio de una curva salarial. Esta curva puede indicar las tasas que se pagan en la actualidad curva salarial en cada uno de los puestos de una organización, las nuevas tasas que resultan de la valuación de puestos o las tasas de los puestos similares que pagan otras organizaciones en el mercado laboral. Una curva se puede trazar por medio de una gráfica de puntos, la cual consta de una serie de puntos que representan las tasas salariales actuales. Como se muestra en la figura 9.7, se dibuja luego una gráfica a mano alzada mediante la agrupación de puntos, de tal manera que quede más o menos un número igual de puntos por encima y por debajo de la curva. La curva salarial puede ser una línea casi recta o una curva. Luego, esta curva se puede utilizar para determinar la relación entre el valor de un puesto y su tasa salarial en cualquier punto de la línea.
Una curva es una gráfica de puntos que representa la relación entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Figura 9.7 Curva salarial a mano alzada $10.50 10.00 SELAIRALAS SASAT
9.50 9.00 8.50 8.00 7.50 7.00
9.5c
niveles de pago Grupos de puestos dentro de una clase particular que se pagan a la misma tasa
200 250 300 350 400 VALOR DE LOS PUESTOS EN PUNTOS
450
gninraeL egagneC ©
150
Niveles de pago
Desde el punto de vista administrativo, por lo general es preferible agrupar los puestos en niveles de pago y pagar a todos los puestos ubicados en un nivel particular la misma tasa o rango de tasas. Cuando se utiliza el sistema de clasificación de valuación de puestos, éstos se agrupan en niveles como parte del proceso de valuación. Sin embargo, cuando se emplea el sistema de puntos, se deben establecer niveles de pago en los intervalos seleccionados que representen el punto o el valor monetario de estos puestos. En la gráfica de la figura 9.7 se ilustra una serie de niveles de pago señalados a lo largo del eje horizontal en intervalos de 50 puntos. En una estructura salarial, el número de los niveles puede variar.46 El número se determina por factores como la pendiente de la curva salarial, el número y la distribución de los puestos de la estructura, y las políticas de administración salarial y de promoción de la organización. El número que se utilice debe ser suficiente para permitir que se distingan los niveles de dificultad, pero no tan grande como para que la distinción entre dos grados colindantes sea insignificante. 9.5d
Rangos de tasas
Aunque se puede crear una sola tasa para cada nivel de pago, como se muestra en la figura 9.8, es más común proporcionar un rango de tasas para cada nivel. Los rangos de tasas pueden ser iguales en cada nivel o proporcionalmente mayores en cada nivel sucesivo, como se muestra en la figura 9.9. Los rangos de tasas que se construyen con base en el segundo criterio proporcionan un mayor incentivo para que los empleados acepten ser promovidos a un puesto en un nivel superior. Por lo general, los rangos de tasas se dividen en una serie de pasos que permiten a los empleados recibir incrementos hasta la tasa máxima para el rango, con base en el mérito, la antigüedad o una combinación de ambas. La mayoría de las estructuras de sueldos permite que los rangos de los grados colindantes se superpongan. El propósito de la superposición es permitir que un empleado con experiencia gane tanto o más que una persona con menos experiencia en una clasificación adyacente más alta.
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Capítulo 9
367
Administración de la compensación
Figura 9.8 Estructura de tasa única $10.50 SELAIRALAS SASAT
10.00 9.50 9.00 Curva salarial de la organización
8.50 8.00 7.50 7.00
150
2
250 300 350 Puntos valuados 3
4 5 6 NIVELES DE PAGO
400
450
7
8
gninraeL egagneC ©
1
200
El paso final para establecer una estructura salarial es determinar el nivel de pago apropiado en el cual debe colocarse cada puesto según su valor. Antes, este valor se determinaba con base en los requerimientos del puesto sin que importara el desempeño de la persona que lo ocupaba. Con este sistema se puede reconocer el desempeño de quienes exceden los requerimientos de un puesto mediante incrementos por mérito dentro del rango de niveles o por una promoción a un puesto en el nivel de pago siguiente.47 Las organizaciones pueden pagar a las personas por encima del nivel máximo de pago cuando los empleados tienen mucha antigüedad o cuando las oportunidades de promoción son escasas. Los salarios que se pagan por encima del máximo del nivel se denominan tasas tasas de círculo rojo de círculo rojo. Como estas tasas son excepciones a la estructura de pago, las empresas a menudo las “congelan” hasta que todos los niveles se desplazan hacia arriba mediante los ajustes salariales del mercado. Tasas salariales
superiores al valor
máximo del rango de sueldos
9.5e
Pago basado en competencias
El enfoque predominante para compensar a los empleados sigue siendo el sistema basado en el puesto. Desafortunadamente, un sistema así a menudo no puede recompensar a los empleados por sus habilidades o por el conocimiento que poseen, o alentarlos para que aprendan nuevas habilidades relacionadas con el puesto. Además, estos sistemas pueden no reforzar una cultura de la organización que estimule la participación del empleado o que pago basado en le proporcione cada vez más flexibilidad para que cumpla los requerimientos generales de competencias producción o servicio. Por consiguiente, organizaciones como Frito-Lay, Nortel Networks, Sherwin-Williams y Honeywell han introducido planes de pago basados en competencias. El pago basado en competencias (también denominado pago basado en habilidades o en el conocimiento) compensa a los empleados por las diversas habilidades o por el mayor conocimiento que posean en lugar de hacerlo por el puesto que ocupan dentro de una determinada categoría de puestos. 48 Cualquiera que sea el nombre, estos planes impulsan
Pago basado en el nivel de habilidad del empleado, en la variedad de habilidades que posee o en un mayor conocimiento en el puesto
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Figura 9.9 Estructura con rangos de tasas Tasa máxima Curva salarial Tasa mínima
$10.50 SELAIRALAS SASAT
10.00 9.50 Tasa del círculo rojo
9.00 8.50
Nivel de superposición
Rango de tasas
8.00
Punto medio
7.50
Pasos del rango 7.00
150
200
250
300
350
400
450
500
Puntos valuados 2
3
4
5
6
7
8
NIVELES DE PAGO
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1
a los empleados a ganar salarios base más altos mediante el aprendizaje y el desempeño de una variedad de habilidades más amplia (o de puestos) o la demostración de un conjunto de competencias que se puede aplicar a una variedad de requerimientos de la organización. Por ejemplo, en un ambiente de manufactura, las nuevas tareas pueden incluir varias actividades de ensamblaje en un sistema particular de producción o diversas funciones de mantenimiento. En las organizaciones de servicio los empleados pueden adquirir nuevos conocimientos relacionados con los sistemas computarizados avanzados o nuevos procedimientos contables. Las organizaciones concederán un incremento en el pago después de que cada habilidad o conocimiento se haya dominado y se pueda demostrar con base en un estándar determinado con anterioridad. Los sistemas de pago basados en competencias representan un cambio fundamental en la actitud de la administración respecto de la forma en que debe organizarse el trabajo y cómo se debe pagar a los empleados por sus esfuerzos laborales. Los beneficios del pago basado en competencias que se citan más a menudo incluyen incrementos de productividad, mayor aprendizaje del empleado y compromiso con el trabajo, mejoras en la flexibilidad del proceso de empleo para cumplir con las exigencias de producción o de servicio y la reducción del ausentismo y de la rotación de personal, porque los gerentes pueden asignar a los empleados al lugar y en el momento en que se les necesite. El pago basado en competencias también alienta a los empleados a adquirir capacitación cuando la organización necesita habilidades nuevas o actualizadas.
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Capítulo 9
369
Administración de la compensación
Desafortunadamente, los planes basados en competencias generan algunas dificultades a largo plazo. Algunos de ellos limitan el monto de la compensación que los empleados pueden ganar, sin que importen las nuevas habilidades o capacidades que adquieran. Por consiguiente, después de alcanzar el salario máximo, los empleados pueden resistirse a continuar su capacitación educativa. Quizás el mayor reto relacionado con el pago a los empleados con base en sus habilidades, conocimientos y competencias sea el de desarrollar las medidas apropiadas. Es difícil redactar las descripciones específicas de conocimientos y habilidades de los trabajos que los empleados desempeñan y luego establecer medidas exactas de las habilidades o conocimientos adquiridos.
Broadbanding (bandas de compensación)
Con frecuencia, las organizaciones que adoptan un sistema de pago basado en competencias o en habilidades utilizan las bandas de compensación o broadbanding para estructurar la remuneración de sus empleados. El broadbanding simplemente integra muchos niveles broadbanding tradicionales de sueldo en unas cuantas bandas de compensación más amplias. Estas bandas pueden tener puntos medios y cuartiles, o niveles de sueldo muy amplios o ningún nivel en absoluto. Las bandas fomentan el desarrollo lateral de las habilidades, a la vez que tratan la necesidad de pagar a los empleados que desempeñan múltiples actividades con diferentes requerimientos de niveles de habilidades. Además, ayudan a eliminar la obsesión con los niveles y, en su lugar, estimulan a los empleados para que se desplacen a los puestos en los cuales pueden desarrollarse en sus carreras y agregarle valor a la organización. Pagar a los empleados mediante bandas de compensación permite a las empresas considerar las responsabilidades del puesto, las habilidades y competencias individuales y los patrones de movilidad de carrera asignando a los empleados a las bandas que les corresponden.49 En total, estas herramientas de pago ayudarán a aplicar con mayor eficacia una estrategia de compensación.
Integración de los niveles tradicionales de sueldo en una cantidad menor de bandas de compensación
9.6 Regulación gubernamental
de la compensación En Estados Unidos, además de las encuestas de sueldos y las evaluaciones de competencias, implementar la compensación es una tarea sujeta a regulaciones estatales y federales. La mayoría de los estados tienen leyes de salario mínimo o consejos salariales que fijan las tasas del salario mínimo sobre una base de una industria a otra. Cuando un empleado está sujeto a las leyes del salario mínimo tanto estatales como federales, tienen el derecho de recibir el más alto de los dos salarios mínimos. (Vea en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 las leyes de los salarios mínimos en Estados Unidos.) La mayoría de los estados también regulan las horas de trabajo y los pagos de horas extra. Las tres leyes federales principales que afectan los sueldos son la Ley Davis-Bacon, la Ley Walsh-Healy y la Ley de Normas Laborales Justas. Estas leyes fueron aprobadas durante la década de 1930 para prevenir el pago de tasas salariales menores de lo normal y fomentar la distribución del trabajo entre un mayor número de trabajadores. Este último objetivo se logró obligando a las organizaciones a pagar una tasa superior por el tiempo extra (todas las horas que se trabajan después de un número preestablecido). 9.6a
Ley Davis-Bacon de 1931
La Ley Davis-Bacon, también llamada Ley de Salarios Vigentes, se aprobó en 1931 y es la más antigua de las tres leyes federales sobre salarios. Dispone que las tasas de salario mínimo pagadas a las personas empleadas en proyectos federales de obras públicas con valor de más de 2,000 dólares sean por lo menos igual a las tasas que prevalecen, y que el tiempo extra sea
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Leyes de los salarios mínimos en Estados Unidos
Nota: Cuando las leyes federales y estatales tienen diferentes tasas de salario mínimo, se aplica el nivel más alto.
COMPARACIÓN DE LAS LEYES DE SALARIO MÍNIMO DE ESTADOS UNIDOS EN 2014
Estados con tasas de salario mínimo más alto que el Federal Estados con la misma tasa de salario mínimo que la Federal Estados con tasa de salario mínimo inferior a la Federal Estados que no tienen ley de salario mínimo
pagado a 1.5 veces esta tasa. Se critica la ley porque las tasas que prevalecen son a menudo las de los sindicatos para los puestos en el área y con frecuencia son más altas que las tasas promedio (no sindicalizadas). 9.6b
Ley Walsh-Healy de 1936
La Ley Walsh-Healy, que oficialmente se llama Ley de Contratos Públicos, fue aprobada en 1936 y ampara a los empleados que trabajan en las obras contractuales del gobierno para suministros, equipo y materiales con un valor superior a 10,000 dólares. La ley exige que los contratistas paguen a sus empleados al menos las tasas salariales predominantes en el área establecidas por la Secretaría del Trabajo y las horas extra de manera equivalente a 1.5 veces la tasa regular para todo trabajo realizado después de ocho horas en un día o 40 horas en una semana, lo que depende de qué base proporcione la mayor retribución. 9.6c
370
Ley de Normas Laborales Justas de 1938 (según la enmienda)
La Ley de Normas Laborales Justas (Fair Labor Standards Act, FLSA), conocida como Ley de Sueldos y salarios por Hora, fue aprobada en 1938, y desde entonces se ha reformado muchas veces. Ampara a los empleados contratados por el sector de la producción de bienes para el comercio interestatal y con el extranjero, y entre ellos se incluye a aquellas personas
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Salarios mínimos en el mundo
Salarios mínimos en el mundo Australia Francia $12.09 Nueva Zelanda $11.18 Reino Unido $9.83 Canadá $9.75 Japón $8.17 Estados Unidos $7.25 España $5.57 Grecia $5.06 Corea del Sur $4.31 Portugal $4.19 Hong Kong $3.87 Argentina $3.79 Polonia $2.83 Brasil $1.98 Rusia $0.97 China $0.80 México $0.66 Filipinas $0.61 Afganistán $0.57 India $0.28 Sierra Leona $0.03
$16.88
cuyo trabajo se relacione de cerca o sea esencial para tal producción. También ampara a los trabajadores agrícolas, así como a los empleados de ciertos establecimientos de venta al menudeo y de servicio cuyo volumen de ventas exceda una cantidad determinada. Las principales cláusulas de la FLSA se refieren a los pagos de tasas de salario mínimo y de horas extra, mano de obra infantil e igualdad de derechos.50
Cláusulas de sueldos y pagos por hora
El salario mínimo prescrito por la ley federal se ha incrementado muchas veces, desde la cantidad original de 25 centavos por hora hasta 7.25 dólares por hora el 24 de julio de 2009. (En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se presenta un cartel o póster acerca del salario mínimo federal que las empresas están obligadas a exhibir.) El salario mínimo se evalúa cada pocos años para asegurarse de que está ajustado por factores de costo de vida (por ejemplo, el Índice de Precios al Consumidor). Esta tarifa mínima se aplica a la tasa de ganancia real antes de que se haya agregado cualquier bono por tiempo extra. Se debe pagar un índice de tiempo extra de 1.5 veces la tasa base todas las horas que se trabajen después de 40 en una semana determinada. La tasa salarial base a partir de la cual se calcula el índice de tiempo extra debe incluir los pagos de incentivos o los bonos que se reciben durante el periodo. Cuando los empleados reciben tiempo libre a cambio del trabajo en tiempo extra (conocido como tiempo libre compensatorio o tiempo compensado), éste se debe conceder en la medida de 1.5 veces el número de horas que se trabajaron como horas
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
extra. Los empleados que reciben un pago a destajo deben recibir una prima por trabajar tiempo extra. Sin embargo, la FLSA no requiere que se paguen los despidos, las licencias por enfermedad, las vacaciones o los días de asueto. Además, bajo la FLSA, un empleador debe pagar a un empleado cualquier trabajo que “sufra o permita” que realice su subordinado, aun cuando éste sea realizado lejos del lugar de trabajo y aunque no se espere ni se solicite específicamente. Esta condición podría ocurrir cuando los empleados trabajan lejos de las oficinas centrales y no son supervisados, o cuando trabajan a menudo a distancia.
Salario mínimo y reducción del pago reducción de las tasas salariales Compresión de salarios entre los empleados nuevos y experimentados causado por los salarios más altos de inicio para los nuevos empleados; es también el diferencial entre los trabajadores por hora y sus gerentes
Algunos argumentan que el incremento del salario mínimo puede conducir a la reducción del salario. La reducción de las tasas salariales se refiere a la disminución de la diferencia entre los altos y los bajos salarios de los puestos. Esto se produce cuando los empleados con menos experiencia, a menudo jóvenes, ganan tanto o más que los empleados con experiencia debido a que los salarios iniciales de los nuevos empleados son más altos. También se produce cuando los requisitos de salario mínimo empujan hacia arriba los salarios de nivel más bajo, pero no los de nivel superior. Por ejemplo, si de inicio el salario por hora de docentes de preescolar es de 8.19 dólares y el de los ayudantes de profesor de preescolar es de 7.25, un incremento del salario mínimo a 8.00 dólares generaría, en esencia, el mismo salario de inicio (la media de sueldo en Estados Unidos de los profesores de preescolar es de 10.50 dólares, mientras que menos de 10% gana 8.19). No sólo están en riesgo de sufrir una reducción salarial los puestos peor pagados, sino que los mejor remunerados también experimentan una reducción. Las razones suelen basarse más en el mercado que en el gobierno. Por ejemplo, la escasez de candidatos calificados en computación, ingeniería y otros campos profesionales y técnicos ha obligado a que los salarios iniciales de estas ocupaciones sean o estén cerca de los salarios pagados a los empleados con una considerable experiencia y antigüedad. La reducción de tasas salariales también puede ocurrir cuando los empleados por hora, en la parte superior de los niveles de salarios, ganan sólo un poco menos que los gerentes en el extremo inferior de sus categorías salariales. Identificar la reducción de las tasas salariales y sus causas es mucho más simple que aplicar políticas de la organización para mitigar su efecto. Las organizaciones que deseen minimizar el problema pueden incorporar las siguientes ideas en sus políticas de pago: Recompensar el alto desempeño y reconocer el mérito de los empleados mediante grandes incrementos salariales. Diseñar una estructura de pago que permita una amplia difusión entre los empleados por hora y de supervisión. Preparar empleados de alto rendimiento para las promociones a puestos con mayores niveles de sueldo. Proporcionar ajustes equitativos para los empleados seleccionados más afectados por la reducción de las tasas salariales.51 Dado que la reducción de las tasas salariales es en gran parte un asunto interno en la equidad de la remuneración, si no se aborda de manera justa puede causar el deterioro moral de los empleados, lo que lleva a las cuestiones de menor desempeño de estos, resentimiento entre compañeros, mayor ausentismo y rotación e incluso comportamiento delictivo, como el robo por parte del personal.
Normas sobre trabajo infantil
Otro tema relacionado con el salario mínimo es el “piso” impuesto que dificulta que los estudiantes de bachillerato y los adultos jóvenes encuentren trabajo. Muchos empleadores que de otra manera podrían estar dispuestos a contratar a estas personas son renuentes a pagarles la misma tasa que a los adultos debido a su falta de experiencia. En el caso de los
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5ÂLo Âm ásdestacado  Âen  administraci ón Â
Â
de recursos humanos
Âó
El p
ÂÂ
Â
ster del salario federal
DERECHOSÂDEL ÂEMPLEADO BAJOÂLA Â LEY ÂDE ÂNORMAS ÂLABORALES ÂJUSTAS
DIVISIÓNDE  ÂSALARIOS ÂY ÂPAGOS ÂPOR ÂHORA ÂDEL ÂDEPARTAMENTO ÂDEL ÂTRABAJO ÂDE ÂESTADOS ÂUNIDOS
SALARIOÂM ÃNIMO FEDERAL Â
$5.85
POR HORA
AÂ PARTIR ÂDEL Â24 ÂDE Â JULIO ÂDE Â2007
$6.55
POR HORA
AÂPARTIR ÂDEL Â24 ÂDE ÂJULIO ÂDE Â 2008
$7.25
POR HORA
AÂPARTIR ÂDEL Â24 ÂDE ÂJULIO ÂDE Â 2009
PAGOÂDE Â HORASÂEXTRA TRABAJOÂ INFANTIL
CRÉDITO SOBRE PROPINAS APLICACIÓN -
INFORMACIÓN ADICIONAL
ParaÂinformaci ónadicional: Â
1-866-4-USWAGE (1-866-487-9243) TTY: 1-877-889-5627 Â
Â
WWW.WAGEHOUR.DOL.GOV DepartamentoÂdel ÂTrabajo Âde ÂEstados ÂUnidos  Administraciónde  ÂEst ándaresde  ÂEmpleo  Divisiónde  ÂSalarios Ây ÂPago Âpor ÂHoras
PublicaciónWHD  Â1088 ÂRevisado Âen Âjunio Âde Â2007
373 Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañà de a Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Figura 9.10 Desigualdad de pago por motivos de raza y género Ingreso semanal de los hombres
Raza y grupo étnico
Ingreso semanal de las mujeres
Ingresos de las mujeres como porcentaje de los ingresos de los hombres blancos
Todas las razas
854
691
81.00%
Sólo blancos, no hispanos
879
710
81%
Sólo afroestadounidenses
Sólo asiáticos
Hispanos o latinos (de cualquier raza)
Fuente:
Bureau of Labor Statistics,
665
599
90%
1,055
770
73%
592
521
88%
Current Population Survey
, “Table 37: Median Weekly Earnings of Full-time Wage and Salary Workers by Selected
Characteristics, 2012”, en Promedios anuales (2013). http://www.census.gov/hhes/www/cpstables/032010/perinc/new05_001.htm
trabajadores inexpertos, menores de 20 años, la FLSA permite a los empleadores pagarles un “salario de capacitación” de 6.16 dólares por hora durante sus primeros 90 días de trabajo, siempre y cuando su empleo no desplace a otros trabajadores. La FLSA prohíbe emplear a menores de edad, de entre 16 y 18 años, en ocupaciones peligrosas como la minería, la industria maderera, la carpintería, el empacado de carnes y ciertos tipos de manufactura. Los menores de 16 años no pueden ser empleados en ningún trabajo destinado al comercio interestatal, salvo que se trate de una ocupación que no implique riesgo según un padre, tutor o un empleador, mediante un permiso de trabajo temporal emitido por el Departamento del Trabajo.
Normas sobre igualdad de derechos
Existen tres leyes que protegen a los empleados contra la discriminación salarial. La Ley de Igualdad Salarial de 1963 prohíbe el pago desigual por el trabajo desempeñado por hombres y mujeres “igual o sustancialmente igual”. (Consulte el capítulo 2.) El título VII de la Ley de Derechos Civiles de 1964 prohíbe la discriminación salarial basada en raza, color, sexo, religión o nacionalidad de origen. Y la ley federal contra la Discriminación por Motivos de Edad de 1967, según la enmienda, extiende las reglas de igualdad de derechos y prohíbe la discriminación salarial basada en la edad de aquellos empleados de 40 o más años de edad. Sin embargo, ninguna de estas leyes prohíbe los diferenciales salariales basados en factores que no sean la edad, raza, color, religión, nacionalidad de origen o el sexo. Por ejemplo, la antigüedad, el mérito y los planes de incentivos individuales no son afectados. A pesar de estas leyes, actualmente aún existe discriminación salarial en un gran número de empresas. Por ejemplo, en 2010 B&H Foto Electronics Corp. tuvo que pagar 4.3 millones de dólares en salarios y beneficios a los 149 empleados a los que les pagaba menos que a sus compañeros de trabajo no hispanos con las mismas responsabilidades. La empresa también fue acusada de negar beneficios de salud y no promover algunos empleados debido a su nacionalidad de origen. Como parte del trato, B&H también acordó igualar los salarios de los empleados hispanos con sus compañeros y mantener por escrito una política no discriminatoria.52 Por otra parte, los avances en el cierre de la brecha salarial de género se han reducido de manera considerable desde principios de 1990. En 2012, la media de ingresos anuales de tiempo completo de las mujeres trabajadoras fue de 37,791 dólares, en comparación con 49,398 dólares de los hombres.53 La figura 9.10 examina más la desigualdad salarial por motivos de raza y género.
9.7 Evaluación de la compensación Poner en marcha su sistema de compensación no es el final de su tarea como gerente. Una vez que se ha implementado la evaluación de la eficacia de su sistema de compensación, es de Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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Capítulo 9
375
Administración de la compensación
vital importancia vincular la compensación con la estrategia. Con las medidas adecuadas, OA 4 puede 1) ayudar a la empresa a detectar posibles problemas de compensación, 2) tomar decisiones de compensación más transparentes, y 3) mejorar la alineación de las decisiones de compensación con los objetivos organizacionales. El tablero de mando de compensación recaba y despliega los resultados de todos los indicadores que una empresa utiliza para evaluar y comparar la compensación entre sus departamentos y unidades internos. A la vez que las diferentes empresas utilizan distintas medidas de compensación, el tablero constituye una herramienta de comparación dentro de la empresa que puede reforzar los resultados deseados únicos para su estrategia. tablero de mando A menudo, los gerentes de las empresas sin tableros de mando de compensación tienen de compensación dificultades para saber si las promociones, incrementos, bonos y ajustes salariales que implementan están alineados con el resto de la organización y su estrategia. Un tablero de mando de compensación mejora la transparencia sobre la forma en que la gente es recompensada y responsabiliza a los gerentes del destino que dan al dinero de la empresa. La mayoría de estos tableros son completados una vez al año por el departamento de recursos humanos. Por ejemplo, la figura 9.11 representa un ejemplo de un tablero de mando de compensación. Cada departamento funcional de la empresa informa de la calificación del desempeño promedio que reciben sus empleados en una escala de 1 (bajo) a 5 (alto). Esta medida ayuda a mostrar a los gerentes dónde se encuentran en términos de la evaluación de sus empleados. También se recaba el incremento promedio al mérito. La empresa había presupuestado el dinero suficiente para un incremento de 4%, en promedio. Si el incremento promedio al mérito que da a sus empleados está por encima de este nivel, el dinero adicional necesario para compensar a los empleados en su función tendrá que ser extraído de otra división o departamento de la empresa. La inflación de grado es el nivel de crecimiento o disminución de la distribución del sueldo de grado medio y muestra si hay o no variación en los incrementos de sueldo de un año a otro. La relación compa es una medida de la adecuación de los salarios dados por una función. En esencia, es un punto de referencia interno de los salarios. En el caso de funciones con una relación compa por debajo de 100% se considera que el pago de sus empleados está por debajo de la norma de la empresa. Por último, una medida del porcentaje de los incentivos anuales en relación con las metas de la organización ayuda a determinar si una función está cumpliendo sus objetivos y debe pagar a sus empleados con base en éstos.54
¿Qué herramientas utilizaría para
determinar si la
remuneración de su empresa es adecuada para el mercado?
Instrumento que despliega los
resultados de todos los indicadores que la empresa utiliza para monitorear y comparar la compensación entre los departamentos y unidades internos
Figura 9.11 Ejemplo de tablero de mando de compensación Calificación promedio del desempeño (1-5)
Incremento promedio al mérito (4% presupuestado)
Marketing
3.4
4.3%
Investigación y
3.2
4.4%
Producción
4.0
4.2%
Ventas
4.1
3.4%
Servicio al cliente
3.6
3.6%
Función
Nivel de inflación –3%
0%
Relación compa
Incentivo anual (porc. (%) de los objetivos)
101%
100%
98%
102%
96%
105%
99%
100%
88%
110%
desarrollo
* La inflación de grado
12%
8%
17%
se determina calculando el porcentaje de cambio del número de empleados de cada nivel, en comparación con el
año anterior.
** Relación compa es el sueldo real
dividido entre el punto medio del rango de sueldo. Se trata de un indicador de la idoneidad de los
rangos sueldo de la organización.
*** La correlación directa
entre el crecimiento de los beneficios durante un periodo de tres años en relación con los gastos en incentivos a
largo plazo (long term incentives, LTI).
Fuente:
Reproducido con autorización de The Segal Group, Inc., matriz de la Segal Company y su Sibson Consulting. Division© 2011. Todos los
derechos reservados.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Resumen Establecer programas estratégicos de compensación requiere que las organizaciones grandes y pequeñas consideren sus metas específicas (retención de empleados para un crecimiento continuo, distribución de la compensación para asegurar que los empleados se sientan tratados justamente, comunicación de los métodos de compensación para incrementar la comprensión por parte del empleado de los objetivos de la organización y el apego a un presupuesto eficiente en costos, por ejemplo). La compensación debe recompensar a los empleados por sus esfuerzos pasados (pago por desempeño) y, al mismo tiempo, motivar su desempeño futuro. La equidad interna y externa del programa de pagos afecta al concepto de justicia que tienen los empleados. Las organizaciones deben equilibrar cada una de estas preocupaciones y, al mismo tiempo, permanecer competitivas. La capacidad para atraer a empleados calificados y controlar simultáneamente los costos de personal es un factor importante para que las organizaciones conserven su viabilidad en los mercados. OA 1
La base sobre la cual se determina la compensación, y la manera en que se administra, pueden afectar de manera importante la productividad del empleado y el logro de las metas de la organización. Las influencias internas incluyen la política de compensación de la empresa, el valor del puesto, el desempeño del empleado y la capacidad de pago del empleador. Los factores OA 2
externos que influyen en las tasas salariales incluyen las condiciones del mercado laboral, las tasas salariales por área, el costo de vida, los resultados de las negociaciones colectivas y los requerimientos legales. OA 3 Las encuestas sobre sueldos determinan la equidad externa de los puestos. Los datos que ellas proporcionan facilitan establecer la política de sueldos de la organización, a la vez que aseguran que el empleador no pague más o menos de lo necesario por los puestos en el mercado laboral en el que opera. La estructura salarial será determinada por las encuestas, pero variará con base en las funciones de los puestos y las diferencias entre las habilidades individuales. Las empresas utilizan curvas salariales, niveles de pago y rangos de tasas para agrupar los puestos y permitir que existan diferencias individuales entre los empleados de cada tipo de puesto. Estas estructuras salariales también dependen de las normas legales sobre salarios. OA 4 La eficacia de un sistema de compensación puede evaluarse mediante un tablero de mando de compensación. El tablero recolecta y despliega todos los departamentos y funciones establecidos en términos de su compensación relativa. Incrementa la transparencia de los sistemas de compensación, la responsabilidad de los gerentes y ayuda a las empresas a alinear sus decisiones de compensación con los objetivos organizacionales.
Términos clave broadbanding o bandas de compensación cláusulas de escala móvil curva salarial empleados exentos empleados no exentos encuesta de sueldos y salarios equidad de pago
estándar de pago por desempeño índice de precios al consumidor (IPC) método de perfiles Hay niveles de pago pago basado en competencias reducción de tasas salariales salarios reales sistema de calificación de puestos
sistema de clasificación de puestos sistema de puntos tasas de círculo rojo tablero de mando de compensación trabajo a destajo trabajo por hora valuación de puestos valuación del trabajo
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La experiencia en administración de recursos humanos
¿Por qué este sueldo?
La siguiente pregunta se plantea con frecuencia: “¿Por qué esa persona gana más que yo cuando ambos desempeñamos
Ocupación
Sueldo anual promedio
Sobrecargo
$40,010
Bibliotecario
$53,710
Trabajador de la construcción
$29,150
Analista de sistemas
$77,080
e l mismo trabajo?” L a respuesta requiere entender l o s componentes de la mezcla de pagos que se analizaron en este capítulo. Podemos reprobar la idea de que a alguien se le pague más o menos que a nosotros por un trabajo similar, pero factores internos y externos a la organización influyen en el salario final pagado a un puesto o a una persona específica. A menudo se tiene poco control sobre los factores de la mezcla de pago. Sin embargo, en otras ocasiones podemos mejorar nuestro salario adquiriendo más experiencia o anti-
informáticos Oficial de policía
$53,210
Operador de cambión,
$37,730
máquinas pesadas Abogado
$113,240
güedad en el puesto, o bien, aumentando el conocimiento o las habilidades en él. Este proyecto está diseñado para darle la experiencia que le permitirá entender por qué los puestos se pagan con diferentes salarios.
entre los salarios que compensan diversas ocupaciones? 2. ¿Qué factores pueden explicar las diferencias entre los salarios de una ocupación idéntica en la misma
Actividad
organización?
A continuación se muestran los sueldos medios anuales pagados a ocupaciones seleccionadas incluidas en la lista de la edición 2010-2011 del
1. ¿Qué factores pueden explicar las grandes diferencias
Occupational Outlook Handbook. Estu-
die los salarios que se pagan a estas ocupaciones y después conteste las preguntas que siguen que pretenden descubrir por qué existen diferencias entre los salarios. Relacione estas razones con los factores internos y externos de la mezcla de pago que se analizan en el texto.
3. ¿Qué factores pueden explicar las diferencias entre los salarios de una ocupación idéntica en diferentes organizaciones?
Puede trabajar individualmente o en equipo para realizar
Occupational Outlook Handbook es publicado por la Oficina de Estadísticas este ejercicio de desarrollo de habilidades. El
Laborales de Estados Unidos y se puede encontrar en http:// www.bls.gov/oco.
Preguntas para análisis OA 1
Tomax Corporation tiene 400 empleados y pretende desarrollar una política de compensación que corresponda a su estrategia dinámica de negocios. La empresa desea emplear una fuerza laboral de alta calidad capaz de responder a un entorno de negocios competitivo. Sugiera diferentes objetivos de compensación que se adapten a las metas de negocios de Tomax.
OA 2
Dado que los empleados pueden diferenciarse en términos de su desempeño laboral, ¿no sería más factible determinar la tasa salarial de cada empleado con base en su valor relativo para la organización? Explique su respuesta.
OA 3
Describa los pasos básicos para realizar una encuesta de sueldos y salarios. ¿Qué factores hay que considerar? Una de las objeciones para otorgar incrementos de sueldo sobre una base porcentual es que los empleados que ganan menos, que tienen problemas para que les alcance el dinero, obtienen el incremento más pequeño, mientras que los que ganan más, obtienen más. ¿Es válida esta objeción? Explique su respuesta.
OA 4
¿Qué es un tablero de mando de compensación y cómo ayuda a alinear la estrategia de una empresa con su sistema de compensación?
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Parte 4
Caso de estudio
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Implementación de la compensación y la seguridad
Decisiones de pago en Performance Sports
El objetivo de la carrera profesional de Katie Perkins mientras asistía al Rockford State College era obtener un título en administración de pequeñas empresas e iniciar la suya después de graduarse. Su mayor deseo era combinar su amor por los deportes y su gran interés en el marketing para iniciar un negocio de venta por correo de equipos de golf, dirigido específicamente a los golfistas principiantes. Después del extenso desarrollo de un plan de negocios estratégico y de un préstamo de 75,000 dólares por parte de la Oficina de la Pequeña Empresa, fundó Performance Sports. Basado en un plan de marketing que hacía hincapié en la entrega rápida, servicio al cliente sin errores y grandes descuentos en los precios, Performance Sports creció con rapidez. En la actualidad la empresa emplea a 16 personas: ocho representantes de servicio al cliente, que ganan entre $11.25 y $13.50 por hora; cuatro asociados para envíos y recepción que ganan entre $8.50 y $9.50 por hora; dos empleados de oficina que ganan cada uno $8.25 por hora; un gerente adjunto que gana $15.25 por hora y un gerente general con un salario de $16.75 por hora. Antes, tanto el gerente como su adjunto fueron representantes de servicio al cliente. Perkins se propone crear una nueva posición gerencial, la de gerente de compras, para manejar las complejas tareas de comprar el equipo de golf a los numerosos proveedores de equipo de la empresa. Además, el catálogo de pedidos por correo será ampliado para manejar una línea completa de equipos de tenis. Dado que el puesto
Caso de estudio
2
de agente de compras es nuevo, Perkins no está segura de cuánto deberá pagar a quien lo ocupe. Ella desea contratar a una persona con cinco a ocho años de experiencia en compras de equipos de deportes. Mientras asiste a una convención de fabricantes de equipo en Las Vegas, Nevada, Perkins se entera de que un competidor, East Valley Sports, remunera a sus representantes de servicio al cliente sobre una base de pago por desempeño. Intrigada por esta filosofía de compensación, le pide a George Balkin, su gerente adjunto, que investigue las ventajas y desventajas de esta estrategia de pago. Esta petición se ha convertido en una prioridad, porque apenas la semana pasada dos representantes de servicio al cliente dijeron sentirse descontentos con su salario por hora. Ambos se quejaron de que no se les pagaba lo que correspondía con base en la gran cantidad de ingresos que cada uno generaba para la empresa.
Preguntas 1. ¿Qué factores deben considerar Perkins y Balkin al establecer el sueldo para el puesto de gerente de compras? ¿Qué recursos tienen disponibles para consultar a la hora de establecer este salario? 2. Sugiera las ventajas y las desventajas de la política de pago por desempeño de Performance Sports. 3. Sugiera un nuevo plan de pagos para los representantes de servicio al cliente.
Una estrategia de pago In-N-Out: decisión de Costa Vida para impulsar la remuneración
Para muchas empresas, para las cuales ajustarse el cinturón en la economía actual es muy común, las decisiones sobre compensación tienen que ser estratégicas para asegurar que los empleados sean tratados con equidad y garantizar que ellas puedan mantener su viabilidad. Para ello es necesario saber lo que sus competidores pagan a sus empleados y conocer su propio presupuesto de sueldos. Sin embargo, saber lo que sus competidores pagan puede ser valioso y doloroso. Como director general de Costa Vida, una nueva cadena de restaurantes de comida mexicana de rápido crecimiento, Nathan Gardner sabía que competía contra cadenas de restaurantes con sistemas de compensación
competitivos. Costa Vida tiene una parrillada mexicana que ofrece alimentos naturales inspirados en Baja California, México, que se elaboran todos los días desde cero. Después de un viaje a Cabo San Lucas en la costa de Baja California, JD y Sarah Gardner, fundadores de Costa Vida, se inspiraron con una visión. Llevar los platillos locales recién cocinados con el estilo de vida vibrante de Estados Unidos. Iniciaron su primer restaurante en 2001 y después de sólo 13 años, Costa Vida cuenta con más de 50 franquicias en Arizona, California, Colorado, Idaho, Nuevo México, Missouri, Oklahoma, Texas, Washington y Utah, y a partir de 2013 cuenta con dos tiendas en Canadá. Uno de los principales desafíos que enfrenta
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Capítulo 9 la empresa es la feroz competencia por los clientes como por los empleados. “Usted se sorprendería de cuánta diferencia hace contar con buenos empleados en todas las áreas de la empresa”, comenta Nathan. “La industria de comida rápida-casual”, enfatiza, “depende de su gente. Si usted no trata bien a su personal, ellos no tratarán bien a los clientes, y si no se trata bien a los clientes, usted termina sin su negocio.”. Durante meses, Nathan no durmió pensando cómo se podría desarrollar un plan de compensación competitivo que coincidiera con los objetivos de la organización, pero se encontró con el presupuesto ajustado de cada unidad individual de franquicia propia. Dijo: “Nosotros, por supuesto, dejamos la decisión final de la compensación al propietario de la franquicia, pero hacemos todo lo posible para educar y persuadir a nuestros franquiciatarios para ser competitivos y justos. A la larga, esta es la forma en que se puede mantener un nivel superior de satisfacción del cliente”. Nathan señaló que un punto de referencia fuerte para ellos es In-N-Out Burger, la cual se inició en California y es conocido por su gran paquete de compensación. Todos los nuevos “asociados” (empleados aka) comienzan en un mínimo de 10 dólares por hora. También ofrecen horarios flexibles para dar cabida a las actividades escolares y de otro tipo, vacaciones pagadas, comidas gratuitas, y un plan de retiro 401k. A los asociados de tiempo completo les proporcionan seguros médicos, dentales, de vida, y la cobertura de seguro de viaje. La razón de un pago tan alto se basa en la estrategia de que una menor rotación y mayor número de trabajadores comprometidos llevará a un mejor servicio. “Lo que In-N-Out tiene para sus empleados es en realidad sorprendente”, comentó Nathan. “A menudo vemos empleados que se desplazan de una cadena de comida rápida a otra, pero rara vez vemos empleados procedentes de In-N-Out”.
Administración de la compensación
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Nathan tenía un severo desafío por delante para tratar de convencer a los propietarios de sus franquicias y gerentes a pensar más estratégicamente sobre sus sistemas de pago. Tenía que ayudarles a darse cuenta de que pagar salarios y ofrecer otros beneficios de compensación mejores que los de sus competidores puede significar al principio menores márgenes de beneficio, pero los rendimientos serían mayores a largo plazo. También era necesario ofrecer evidencia que demostrara que esta propuesta no se trataba sólo de ser justo, sino de ser estratégico. El negocio de los restaurantes es una industria rápida y feroz, y las empresas van y vienen todo el tiempo. ¿Qué debe hacer Costa Vida para permanecer a largo plazo?
Preguntas 1. ¿Por qué es importante para el salario ser externamente justo? 2. ¿Por qué es importante para el salario ser internamente justo? 3. ¿A qué debe asemejarse la estrategia de compensación de Costa Vida? Sugerencia: ¿cuáles son los objetivos de la empresa y cómo puede ayudar el salario de los empleados a lograr estos objetivos? 4. ¿Cómo debería ser su estructura salarial? ¿Qué mezcla de pago recomienda? 5. ¿Cómo debe Nathan comunicar una nueva estrategia de compensación a los propietarios y gerentes de franquicias? 6. ¿Qué efecto tendrá el pago de salarios más altos en Costa Vida a corto plazo? ¿Qué efecto tendrá a largo plazo? Explique.
Notas y referencias 1. Susanna Kim, “CEO Pay Report Shows Big Gains; Facebook’s Mark Zuckerberg Gets $2.3B”, en ABC News (22 de octubre de 2013). 2. Steven Miller, “Rise in Professionals’ Starting Salaries Outpaces Wage Gains”, en SHRM: Society for Human Resource Management (29 de octubre de 2013), http://www.shrm.org / hrdisciplines/compensation/articles/pages/professionals-starting-salaries.aspx. 3. Shad Morris, Sharon Alvarez, Jay Barney y Janice Molloy, Human Capital Bundling and Competitive Advantage (artículo de trabajo, 2013), recuperado en enero de 2014.
4. Debra L. Nelson y James Campbell Quick, Understanding Organizational Behavior, 3a. ed. (Mason, OH: South- Western, 2008), cap. 5. 5. Para conocer un libro al que con frecuencia se hace referencia en la planeación estratégica de la compensación, vea Edward E. Lawler III, Strategic Pay: Aligning Organizational Strategies and Pay Systems (San Francisco: Jossey-Bass, 1990). Vea también Susan E. Jackson y Randall S. Schuler, Managing Human Resources: Through Strategic Partnerships , 9a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2006), cap. 9. 6. Entrevista personal con el Gerente de desarrollo de productos de Google.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
7. Catherine Dodge, “Banning Big Wall Street Bonuses Favored by 70% of Americans”, en Bloomberg Businessweek (13 de diciembre de 2010), http://www.bloomberg.com /news/2010-12-13/ banning-big-wall-street-bonus-favored-by-70-of-americansin-national-poll.html. 8. Boyer, David, “Obama Proposes Federal Pay Hike after 3-year Freeze”, en The Washington Times (30 de agosto de 2013), http:// www.washingtontimes.com/news/2013/aug/30/obama-proposes-federal-pay-hike-after-3-year-freez. 9. Douglas Mcintyre, “The Layoff Kings: The 25 Companies Responsible for 700,000 Lost Jobs”, en Daily Finance, AOL Money and Finance (18 de agosto de 2010), http://www.dailyfinance. com/2010/08/18/the-layoff-kings-the-25 -companies-responsible-for-700-000-lost/. 10. Sanford Jacoby, “GM: What Led to the Downfall of a Corporate Giant”, en UCLAToday (15 de octubre de 2008); Chris Bury, “Autoworker Pay Clip”, en http://www.youtube.com/watch?v=27PNuaDAeVk;ABC World News. 11. Jonathon Trevor, Can Pay Be Strategic: A Critical Exploration of Strategic Pay in Practice (Londres, Inglaterra. Palgrave Macmillan, 2011). 12. Fay Hansen, “Control and Customization”, en Workforce Management 86, núm. 19 (noviembre de 2007): p. 42. 13. Hai-Ming Chen y Yi-Hua Hsien, “Key Trends in the Total Reward System of the 2lst Century”, en Compensation and Benefits Review 38, núm. 6 (noviembre-diciembre de 2006): p. 64. 14. George T. Milkovich, Jerry M. Newman y Barry Gerhart, Compensation, 10a. ed. (Boston: McGraw-Hill Irwin, 2010). 15. Patricia K. Zingheim y Jay R. Schuster, “What Are Key Issues Right Now?”, en Compensation and Benefits Review 39, núm. 3. (junio de 2007): p. 51. Vea también “Reward ‘Stars’ and Pay for Performance Lead in Pay Control Strategies”, en HR Focus 84, núm. 11 (noviembre de 2007): p. 3. 16. Valerie L. Myers y Janice L. Dreachslin, “Recruitment and Retention of a Diverse Workforce: Challenges and Opportunities”, en Journal of Healthcare Management 52, núm. 5 (septiembre-octubre de 2007): p. 290. 17. Stephen Miller, “2008 Pay: More Ties to Performance”, en HR Magazine 52, núm. 10 (octubre de 2007): p. 26. Vea también Jay Schuster, Paul Weatherhead y Patricia Zingheim, “Pay for Performance Works: The United States Postal Service Presents a Powerful Business Case”, en WorldatWork Journal 15, núm. 1 (primer trimestre de 2006): p. 24. Vea también Stephen Miller, “Pay-for-Performance Plans Would Increase Productivity, Employees Say”, en SHRM: Society for Human Resource Management (10 de agosto de 2010), http://www.shrm.org/hrdisciplines/compensation/Articles/Pages/Productivity.aspx. 18. Carrie Mason-Draffen y Bill Bleyer, “Cool Response on LI to Federal Salary Freeze”, en Newsday.com (30 de noviembre de 2010), http://www.newsday.com/long-island/cool-response-onli-to-federal-salary-freeze-1.2503160. 19. Cartas al editor, “The Fairness of a Federal Pay Freeze”, en Washington Post (4 de diciembre de 2010), http://www. washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2010/12/04 / AR2010120404289.html. 20. Para uno de los artículos clásicos de la teoría de la equidad, vea J. Stacey Adams, “Integrity in Social Exchange”, en L. Berkowitz
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(ed.), Advances in Experimental Social Psychology (Nueva York: Academic Press, 1965), pp. 276–299. Andrew J. DuBrin, Fundamentals of Organization Behavior, 4a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2007), Capítulo 6. Victor H. Vroom, Work and Motivation (San Francisco: Jossey- Bass, 1994). Este libro de referencia, publicado originalmente en 1964, integra el trabajo de cientos de investigadores que tratan de explicar la elección del trabajo, la satisfacción y el desempeño laboral. Joseph Champoux, Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and Organizations, 3a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2006), Capítulo 8. “Supreme Court Decision Touches on Employees Sharing Pay Data”, en HR Focus 84, núm. 10 (octubre de 2007): p. 12. Vea también Doll, Jen, “How Keeping Salaries Secret Makes Employees Complicit in Wage Inequality”, en The Wire (31 de mayo de 2012), http://www.thewire.com/business. Comunicado de prensa de Caroline Dobuzinskis, “Pay Secrecy and Paycheck Fairness: New Data Shows Pay Transparency Needed”, en Institute for Women’s Policy Research (16 de noviembre de 2010). Brian Hindo, “Mind If I Peek at Your Paycheck?”, en Business Week (18 de junio de 2007): p. 40. Se puede encontrar un análisis detallado de las reglas exentas y no exentas bajo la Ley de Normas Laborales Justas en: http:// www.dol.gov. Martin J. Conyon, “Compensation Consultants and Executive Pay”, en Kent Baker y Ronald Anderson (eds.), Corporate Governance: A Synthesis of Theory, Research, and Practice (Nueva Jersey: John Wiley and Sons, 2010). David Lepak y Scott Snell, “The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allocation and Development”, en Academy of Management Review 24, núm. 1 (1999): pp. 31–48. James R. Bowers, “Valuing Work: An Integrated Approach”, en WorldatWork 12, núm. 2 (segundo trimestre de 2003): pp. 28– 39. Vea también Robert L. Heneman, Peter V. LeBlanc y Tim L. Reynolds, “Using Work Valuation to Identify and Protect the Talent Pool”, en WorldatWork 11, núm. 2 (tercer trimestre de 2002): pp. 31–41. Kathryn Cohen y Alison Avalos, “Salary Budget Increases: Slow but Steady”, en Workspan (septiembre de 2007): p. 29. “The State of Small Business Report: June 2010 Survey of Small Business Success”, en Network Solutions , LLC y University of Maryland (julio de 2010). William H. Holley, Jr., Kenneth H. Jennings y Rogert W. Wolters, The Labor Relations Process , 9a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2009), cap. 6. Robert L. Heneman, “Job and Work Evaluation”, en Public Personnel Management 32, núm. 1 (primavera de 2003): pp. 1–25. Bruce Einhorn, “India’s Outsourcers Should Worry about Delta’s Move”, en Bloomberg Businessweek (20 de abril de 2009), http://www.businessweek.com/globalbiz/blog/eyeonasia/archives/2009/04/indias_outsourc.html. Jasinowski, Jerry, “Reshoring Means More Jobs”, en Huffington Post (25 de octubre de 2013), http://www.huffingtonpost.com / jerry-jasinowski.
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Capítulo 9 37. Para mayor información sobre los sistemas federales de clasificación de puestos, visite http//www.opm.gov. 38. Emin Kahya, “Revising the Metal Industry Job Evaluation System for Blue-Collar Jobs”, en Compensation and Benefits Review 38, núm. 6 (noviembre-diciembre de 2006): p. 49. 39. Lance A. Berger y Dorothy R. Berger, The Compensation Handbook , 5a. ed. (Boston: McGraw-Hill, 2008). 40. Robert L. Heneman, Peter V. LeBlanc y Howard Risher, “Work Valuation Addresses Shortcomings of Both Job Evaluation and Market Pricing”, en Compensation and Benefits Review 35, núm. 1 (enero-febrero de 2003): pp. 7–11. 41. James R. Bowers, “Valuing Work”, en WorldatWork 12, núm. 1 (segundo trimestre de 2003): p. 28. 42. El sitio web del Bureau of Labor se encuentra en http://www.bls. gov. 43. Robert P. Parker, “New Monthly Hours and Earnings Measures from the Bureau of Labor Statistics’ Current Employment Statistics Program”, en Business Economics 42, núm. 2 (abril de 2007): p. 69. 44. Nona Tobin, “Can Technology Ease the Pain of Salary Surveys?”, en Public Personnel Management 31, núm. 1 (primavera de 2002): pp. 65–76. 45. John H. Davis, Statistics for compensation: A practical guide to compensation analysis (Hoboken, NJ: Wiley, 2011); Charles H. Fey y Madhura Tare, “Market Pricing Concerns”, en WorldatWork 16, núm. 2 (segundo trimestre de 2007): p. 61. 46. Curt Finch, “How to Create an Effective Pay Structure”, en Employee Benefit Plan Review 61, núm. 10 (abril de 2007): p. 26. Vea también Gregory A. Stoskopf, “Choosing the Best Salary Structure for Your Organization”, WorldatWork 11, núm. 4 (cuarto trimestre de 2004): pp. 28–36.
Administración de la compensación
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47. Las organizaciones pueden tener un programa de compensación que paga un diferencial basado en la ubicación geográfica. Vea Thomas J. Atchison, “Branch Office Salary Structure”, en Compensation and Benefits Review 39, núm. 3 (junio de 2007): p. 35. 48. Mirta Diaz-Fernandez, Alvaro Lopez-Cabrales y Ramon Valle-Cabrera, “What Companies Pay for: The Strategic Role of Employee Competencies”, en European Journal of International Management 3, núm. 4 (2009): pp. 439–456. 49. Howard Risher, “Second-Generation Banded Salary Systems”, en WorldatWork 16, núm. 1 (primer trimestre de 2007): p. 20. 50. Debido a que la FLSA siempre está sujeta a modificación, el empleador debe consultar las publicaciones pertinentes de uno de los servicios de mano de obra antes mencionados o de la División de Salarios y Pago por Hora del Departamento de Trabajo de Estados Unidos para obtener la información más reciente sobre las disposiciones actuales, especialmente la tasa del salario mínimo. Los cambios en la FLSA también se pueden encontrar en la página web del DOL, http:// www.dol.gov. 51. Susan Ladika, “Decompression Pay”, en HR Magazine 50, núm. 10 (diciembre de 2005): p. 79. 52. HR Policy Association, “DOL embroiled in its own FLSA overtime dispute…,” (2 de diciembre de 2010), http://www.hrpolicy. org/issues_story.aspx?gid=384&sid=3955&m iid=8. 53. Bureau of Labor Statistics, Censo de población, “Table 37: Median Weekly Earnings of Full-time Wage and Salary Workers by Selected Characteristics, 2012”, en Promedios anuales (2013). http://www.census.gov/hhes/www/cpstables/032010/perinc/ new05_001.htm 54. Jim Kochanski y David Insler, “The compensation scorecard: What gets measured gets done”, WorldatWork Journal , (28 de junio de 2010).
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CAPÍTULO
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Pago por desempeño: recompensas para incentivar
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Implementar un programa estratégico de incentivos.
OA 2
Identificar cuándo y qué tipo de incentivos individuales son apropiados
OA 3
Diferenciar cómo se pueden compartir las utilidades con los empleados mediante los sistemas de ganancias compartidas o
gainsharing de las empresas Scanlon e
Improshare.
OA 4
Distinguir los diferentes planes de participación en las utilidades y explicar las ventajas y desventajas de cada uno como alternativa a los sistemas de incentivos individuales y de grupo.
OA 5
Comprender cómo aplicar diferentes sistemas de incentivos diseñados para profesionales y ejecutivos.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
L
a crisis económica de 2008 provocó muchos cambios en el panorama de pago por des-
empeño. Es más probable que ahora las empresas vinculen más estrechamente la com1
pensación con el desempeño.
Ya sea que se trate de un banco fuertemente regulado
muy grande de Wall Street o de una tienda pequeña y austera de Wisconsin, todos desean
obtener la mayor ganancia de su inversión. Para muchos, esto significa alinear los intereses de los trabajadores con los de la empresa. Una de las mejores maneras de lograr esta con-
fluencia es recompensar a las personas por su desempeño. Pero esto no es una tarea fácil. El proceso de 1) elegir los planes correctos de incentivos sobre la base de los objetivos de la organización, 2) establecer medidas de desempeño, y 3) administrar los planes de incenti-
vos puede parecer un poco desalentador, en especial porque todo puede salir mal si no se hace de la manera adecuada. Una empresa que ha implementado correctamente este proceso es Lincoln Electric
(www.lincolnelectric.com), un fabricante líder de productos de soldadura con sede en Cleveland, Ohio. La empresa ha utilizado el pago por desempeño como un componente vital
de su estrategia de más de 178 años. La estrategia de pago de Lincoln es recompensar generosamente a las personas por su productividad, alta calidad, las ideas de reducción de costos y la contribución a la empresa. A veces, los bonos de fin de año duplican el pago re-
gular de un empleado. El pago regular se basa sólo en la cantidad que producen. En esencia, el sistema de pago por desempeño consta de tres componentes principales.
El primero es que a usted le pagan según el número de productos de soldadura que produce. Entre más piezas produce, más le pagan. El segundo se basa en la calidad de sus productos, ideas de reducción de costos y su contribución a la empresa. Todos estos indica-
dores se calculan y pagan al final de cada año como un bono. Y el tercero se basa en lo bien que se desempeña toda la empresa. De este modo, participa en los beneficios que obtiene 2
la empresa.
En este capítulo se analizarán los planes de incentivos en términos de los objetivos que se desean lograr y los diversos factores que pueden afectar su éxito. Debido a que muchas
organizaciones han implementado programas de incentivos de base amplia para diferenciar a los empleados y su desempeño, para fines del análisis se han agrupado los planes de incentivos en tres grandes categorías: planes de incentivos individuales, planes de incenti-
vos grupales y los planes de incentivos empresariales, como se muestra en la figura 10.1.
3
Al final del capítulo, también se analizan algunos planes de incentivos especiales para los
empleados profesionales y ejecutivos.
10.1 Razones estratégicas de los planes
de incentivos
pago variable Pago vinculado con alguna medida de desempeño individual, grupal u organizacional
Un importante elemento de la administración estratégica de la compensación es el uso de planes de incentivos, también llamados programas de pago variable, cuya característica es que se integran bonos, incentivos o el reconocimiento por un buen trabajo. Este enfoque permite a las organizaciones recompensar a los empleados por sus constantes contribuciones. Más de 80% de las empresas del mundo ofrecen programas de pago variable, ya que éstos poseen más flexibilidad que el sueldo fijo (sueldos, salarios por hora), debido a que se añade a los costos fijos que permiten incrementar, reducir o mantener los pagos futuros a los
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Capítulo 10
385
Pago por desempeño: recompensas para incentivar
Figura 10.1 Tipos de planes de incentivos Individual
Grupal
Empresarial
Trabajo a destajo
Compensación del equipo
Participación de utilidades
Plan de hora estándar
Plan Scanlon
Opción de compra de acciones
Bonos
Improshare
Planes de adquisición de acciones (ESOP)
Pago por mérito
Pago por suma global de méritos
Recompensas por incentivo
Incentivos por ventas
empleados profesionales
Planes de incentivos ejecutivos
empleados tanto como las condiciones laborales lo justifiquen.4 La mayoría de los gerentes de recursos humanos consideran el pago variable como estratégico, ya que le permite a la organización alinear los intereses y resultados de sus empleados con los de la organización. Sin embargo, un componente estratégico adicional que los gerentes de recursos humanos parecen olvidar es que el pago variable se puede utilizar como un ejercicio de justicia y equidad dentro de la organización. Como resultado, la retribución variable no sólo motiva a los empleados a hacer lo que la organización requiere que hagan, sino que también asegura que sientan que la organización es justa y que responde a sus contribuciones y esfuerzos individuales. Por ejemplo, se ha dicho que “ninguna buena acción queda sin castigo”. Para los empleados que hacen contribuciones valiosas, a veces este refrán no está lejos de la verdad. Los profesores James Oldroyd y Shad Morris señalan que es más probable que los empleados con “alto potencial” padezcan burnout y abandonen su organización que sus compañeros de desempeño promedio. ¿La razón? Los sentimientos de inequidad salarial. Muchos empleados de alto rendimiento sienten que debido a su alto desempeño se les pide que asuman trabajo adicional sin pago extra. Como resultado, los desafíos que pueden ser estimulantes pueden sentirse como un obstáculo para el éxito si no se unen a las recompensas adicionales.5 Una de las problemáticas que enfrentan las empresas en tiempos difíciles es que piden a todos que se ajusten el cinturón, pero los empleados de alto desempeño saben su valor de mercado y les gusta ser recompensados por ello. Por otra parte, incluso los empleados promedio trabajan más arduamente (y parecen más felices) cuando lo hacen para una empresa que recompensa a las personas que lo merecen.6 Shell Corporation es una empresa que ha pasado por un gran esfuerzo para demostrar la equidad y la justicia al asegurarse que los gerentes diferencien el desempeño entre sus empleados y los recompensen. En general, los empleados de alto desempeño afirman que esperan recibir mayores niveles de pago por parte de sus empresas. En realidad, entre mejor se desempeña un empleado, más se preocupa por los incentivos y recompensas basadas en el desempeño. 7 Las recompensas como incentivo se basan por completo en la filosofía del pago por desempeño (consulte el capítulo 9). Los programas de pago por incentivos establecen un “umbral del desempeño” (una línea base del nivel de desempeño) que un empleado o grupo de empleados debe alcanzar con el fin de calificar para los pagos de incentivos. De acuerdo con un gerente de compensación, “El umbral del desempeño es el nivel mínimo que un empleado
gninraeL egagneC ©
Planes de incentivos para
OA 1 ¿Cuál considera que es la característica más relevante de un plan exitoso de incentivos?
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
debe lograr con el fin de calificar para un pago variable”. Además, los planes de incentivos hacen hincapié en un enfoque compartido con los objetivos organizacionales pues amplían las oportunidades de lograrlos para los empleados de toda la organización. Los planes de incentivos crean un entorno operativo que apoya una filosofía de compromiso compartido, ya que se basa en la certidumbre de que todas las personas contribuyen al desempeño y al éxito de la organización. 10.1a
Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la organización
Los argumentos actuales a favor de los planes de incentivos se enfocan en vincular las recompensas de compensación (tanto individuales como grupales) con las metas de la organización. Las metas u objetivos específicos de la empresa pueden reducir los costos de personal, mejorar la satisfacción del cliente, ampliar el mercado de los productos o mantener altos niveles de productividad y calidad, lo que a su vez mejora el mercado de los bienes y servicios de los diversos países en la economía global. Debido a que entrelazan la compensación con los objetivos de la organización, los gerentes creen que los empleados asumirán la “posesión” de sus puestos y, en consecuencia, incrementarán sus esfuerzos y su desempeño global en el trabajo. Los incentivos se diseñan para alentar a los empleados a efectuar un mayor esfuerzo en la realización de las tareas que deben desempeñar en su puesto; un esfuerzo que es poco probable que los sistemas de compensación basados en horas o en la antigüedad puedan motivar. Además, el pago de incentivos es muy valorado como estrategia de compensación para atraer o retener a los empleados de alto desempeño.8 En la figura 10.2 se resumen las principales ventajas que investigadores y profesionales de recursos humanos atribuyen a los programas de pago de incentivos. ¿Los planes de incentivos funcionan? La respuesta puede ser sí y no. Varios estudios, junto con informes de algunas organizaciones, muestran una relación mensurable entre ellos y la mejora del desempeño de las organizaciones.9 Sin embargo, el nivel de éxito que se obtenga depende de varios factores que incluyen 1) identificar indicadores o métricas importantes en la organización para medir el desempeño del empleado y 2) un plan de incentivos personalizado que efectivamente mida los resultados del empleado y recompense el desempeño excepcional. 10 Por ejemplo, clasificado como el mejor hospital para el tratamiento de cáncer en 2014, los empleados de atención de la salud del MD Anderson Cancer Center, de la Universidad de Texas, son elegibles para un incremento por mérito hasta de
Figura 10.2 Ventajas de los planes de pago de incentivos Los incentivos concentran los esfuerzos de los empleados en objetivos específicos de desempeño. Proporcionan motivación real que produce ganancias importantes tanto para los empleados como para la organización. Los pagos de incentivos son costos variables vinculados al logro de resultados. Los sueldos base son costos fijos que no se relacionan con la producción. La compensación por incentivos se vincula directamente con el desempeño operativo. Si se cumplen los objetivos de desempeño (cantidad, calidad o ambas), se pagan los incentivos. Si no se logran, se retienen. Cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo, los incentivos estimulan el trabajo en equipo y la cohesión de las unidades de trabajo.
Los incentivos son una manera de incrementar la equidad y la justicia en la organización. Los incentivos son un medio para recompensar o atraer a los empleados de alto desempeño cuando los presupuestos para sueldos son bajos.
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Los incentivos son una manera de distribuir el éxito entre los responsables de producirlo.
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Capítulo 10
Pago por desempeño: recompensas para incentivar
10 %, siempre y cuando cumplen o rebasan las importantes expectativas de desempeño del instituto. Es importante destacar que, en un estudio diseñado para evaluar el programa de pago de incentivos del hospital, las respuestas de los empleados mostraron una alta relación entre los objetivos del hospital y la vinculación entre la remuneración y el desempeño.11 En AFLAC Insurance, los vendedores que logran los objetivos de ventas reciben importantes bonos, premios y reconocimientos en forma de mercancías, a través del sitio web de la empresa y las publicaciones internas.12 Debido a las prácticas de este tipo, AFLAC ha sido considerada por la revista Fortune como una de las 100 Mejores Empresas para Trabajar.13 Desafortunadamente, los estudios también muestran que los planes de pago variable pueden no lograr los objetivos propuestos o no generar mejoras en la organización. En primer lugar, algunas veces los planes de incentivos no pueden satisfacer las expectativas de incremento de la remuneración de los empleados. En segundo, la administración pudo no haber prestado la atención necesaria al diseño e implementación del plan, lo que puede provocar confusión entre los empleados que desconocen cómo se calculan los pagos de incentivos. Tercero, los empleados pueden tener poca capacidad para influir en los estándares de desempeño. Además, el éxito de un plan de incentivos depende del ambiente que exista dentro de la organización. Un plan de este tipo tiene más probabilidades de funcionar en una organización en la que los empleados tengan alta la moral y consideren que se les trata con justicia, y en la que exista armonía entre los empleados y la administración.14 10.1 b
Requerimientos de un plan de incentivos exitoso
Para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben creer en él. En parte, esta convicción puede ser influida por el nivel de éxito que tenga la administración en introducir el plan y convencer a los empleados de sus beneficios. Alentarlos a participar en el desarrollo y administración del plan puede incrementar su disposición a aceptarlo. Los empleados deben constatar una clara conexión entre los pagos de incentivos que reciben y el desempeño de sus puestos. Esta conexión es más visible si existen estándares objetivos de calidad o cantidad con los que puedan evaluar su desempeño. El compromiso del personal para cumplir estos estándares también es primordial para el éxito de los planes de incentivos. Esto requiere confianza y comprensión mutuas entre los empleados y sus supervisores, las cuales sólo se pueden lograr por medio de canales abiertos de comunicación de doble vía. La gerencia nunca debe permitir que los planes de incentivos se consideren un derecho. En su lugar, estos pagos se deben ver como una recompensa que debe ganarse con esfuerzo. Esta percepción se puede reforzar si el dinero de los incentivos se distribuye entre los empleados mediante un cheque por separado. Especialistas en compensación, como Joanne Sammer, también destacan las siguientes como características de un plan exitoso de incentivos:15 Identificar los indicadores importantes de la organización que estimulen el comportamiento adecuado de los empleados. Involucrar a los empleados. Los programas de incentivos deben parecerles justos. Implementar el pago correcto de incentivos. Las fórmulas de pago deben ser simples y comprensibles. Establecer un vínculo claro entre el desempeño y el pago. Además, los programas de pago de incentivos mejor gestionados son los que se comunican de manera clara y continua a los empleados. Esto es cierto durante los periodos económicos buenos y malos. De acuerdo con Roisin Woolnough, consultor en temas de compensación, “Comunicar lo que se está haciendo es esencial para el éxito. Todos necesitan saber cuáles son las metas y cuáles las recompensas por lograrlas”.16 Las organizaciones proactivas encuentran recomendable evaluar la operación y la administración de sus programas de pago variable.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
10.2 Establecimiento de medidas del desempeño Como se analizó en el capítulo 7 sobre “Evaluación y administración del desempeño”, medir y diferenciar el desempeño de los empleados es una de las tareas más difíciles que enfrentará en su calidad de gerente. Este es especialmente el caso cuando sus evaluaciones se utilizan para distribuir recompensas.17 Tendrá que ser capaz de distinguir entre las contribuciones individuales y las que realiza un grupo, así como de evitar los sesgos sobre quién le gusta y disgusta, lo mismo enfrentar diferentes personalidades y agendas políticas. A nivel de grupo, tendrá que distinguir cuánto más contribuyó un grupo que otro, incluso si el trabajo que realizan es muy interdependiente.18 En suma, la medición individual, de grupo y las contribuciones a nivel de empresa puede ser extremadamente compleja. Medir de una manera que haga que los empleados sientan que están siendo tratados injustamente puede ocasionar problemas serios. Vea la figura 10.3 para más detalles sobre el qué hacer y no hacer de la medición del desempeño para establecer los incentivos. Con frecuencia, los problemas con los planes de incentivos se remontan a seleccionar las medidas de desempeño. 19 Por lo tanto, las mejores medidas son aquellas que reúnen las características de ser cuantitativas, sencillas y estructuradas y que muestran una clara relación con un mejor desempeño. Sin embargo, se deben evitar las medidas cuantitativas excesivamente complejas. Además, al seleccionar una medida de desempeño, es necesario evaluar el grado en que los empleados que participan pueden influir en la medición. Por último, se debe evitar “elevar” de forma continua los objetivos de desempeño en un intento de superar los resultados anteriores. A la larga, esta actitud conduce a la frustración de los empleados ya que le hace creer que las normas son inalcanzables. El resultado será desconfianza de la gerencia y una reacción contra todo el programa de incentivos. Sin embargo, si se realiza correctamente, la medición puede comunicar la importancia de los objetivos organizacionales establecidos. Por ejemplo, si la organización desea ser líder en calidad, los índices de desempeño pueden enfocarse en la satisfacción del cliente, la puntualidad en la atención o no cometer errores. Si la meta es ser un productor de bajo costo, el enfoque debe centrarse en la reducción de costos o en el incremento de la productividad con niveles de calidad aceptable más bajos. Aunque existe una gran variedad de opciones de desempeño, la mayoría se enfoca en la calidad, el control de costos o la productividad. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1 se proporcionan cinco lineamientos comprobados para establecer y mantener un programa efectivo de medición del desempeño.
Figura 10.3 Qué hacer y qué no hacer en la medición Pago individual Hacer
Pago grupal
medir aspectos cuantitativos y simples
medir cuando el trabajo es
medir el trabajo que es independiente
un grupo interdependiente
de la contribución de los demás
medir de una manera que
medir de una manera que muestre
muestre una relación entre
una relación entre el trabajo y el
el trabajo y el desempeño
hacer
organización es interdependiente
puedan controlar
relación entre el trabajo y el desempeño
desempeño
No
Pago empresarial
medir sin considerar las
disgusta
contribuciones de otros
puedan ver cómo su trabajo contribuye
medir basado en personalidades
equipos
en realidad a la empresa
medir sobre la base de las preferencias
medir a menos que exista
políticas
un mecanismo para que los
medir sin tener en cuenta las
equipos disciplinen a sus
contribuciones de los compañeros
“perezosos”
del entorno (por ejemplo, las crisis económicas)
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medir en función de quién le gusta y
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Establecimiento de medidas del desempeño: las claves
Las empresas han establecido medidas de desempeño para
con base en la importancia de su participación, así
mejorar su éxito operativo, al tiempo que recompensan a los
como la implementación y administración continua
empleados por el resultado de su esfuerzo. Establecer medi-
del programa de administración del desempeño.
das significativas del desempeño es uno de los retos impor-
Segmentar la fuerza laboral con base en la naturaleza
tantes y difíciles que enfrenta la administración hoy en día.
del trabajo y su potencial. Considerar qué medidas
Antes de que los gerentes o supervisores desarrollen e im-
deben ser personalizadas. Un programa de medición
plementen medidas en la organización deben considerar los
del desempeño tiene mayor aceptación si los
siguientes lineamientos:
empleados están de acuerdo con el proceso.
Las medidas del desempeño en todos los niveles organizacionales deben ser consistentes con las metas estratégicas de la organización. Es necesario evitar
Considerar la cultura organizacional y la demografía de su fuerza laboral al diseñar las medidas del desempeño. Por ejemplo, las organizaciones con una
medidas o indicadores no relevantes que no se
estructura jerárquica más tradicional podrían necesitar
relacionen de manera estrecha con la empresa o con lo
más tiempo para introducir indicadores de desempeño
que los empleados hacen en su trabajo.
en comparación con aquellas más planas, que
Definir el propósito de las medidas de desempeño y apoyar inexorablemente la causa . Demostrar que las medidas del desempeño implican, en realidad, una buena administración de la empresa y la asignación de la responsabilidad de su éxito a los gerentes y empleados.
muestran más fluidez y son menos controladoras y autoritarias.
Comunicar ampliamente la importancia de las medidas de desempeño. Los mensajes de desempeño son los principios y lineamientos que se comunican a los
Involucrar a los empleados. Un paso crítico en
empleados acerca de los niveles de desempeño que se
cualquier programa de medición es el desarrollo
requieren y las razones por las cuales la organización
de una estrategia que involucre a los empleados
tiene que alcanzar esos niveles de éxito.
10.3 Administración de los planes de incentivos Aunque los planes de incentivos que se basan en la productividad pueden reducir los costos directos de personal, se deben planear, implementar y mantener con cuidado para aprovechar todos sus beneficios. Una regla fundamental es que la planeación minuciosa se debe combinar con un enfoque “cauteloso”. En realidad, esta propuesta puede ejecutarse como un enfoque de “trabajo en los procesos” en las pequeñas empresas. (Para obtener información adicional, vea Administración de planes de incentivos para pequeñas empresas en la sección Aplicación en la pequeña empresa.) Los gerentes de compensación hacen hincapié, repetidas veces, en una serie de puntos que se relacionan con la administración efectiva de los planes de incentivos. Por consenso, tres de los puntos más importantes son los siguientes:
1. Permitir que los programas de incentivos se conviertan en garantías de pago aleja al incentivo de su propósito motivador. El principal objetivo de un plan de compensación de incentivos no es distribuirlos en casi cualquier circunstancia, sino motivar el desempeño. Por consiguiente, si se desea que el plan tenga éxito, se debe evitar recompensar el desempeño deficiente. 2. Los presupuestos salariales anuales deben ser tan grandes que alcancen para recompensar y reforzar el desempeño sobresaliente. Cuando los presupuestos de compensación se establecen para garantizar que los incrementos de pago no excedan ciertos límites (a menudo establecidos como un porcentaje de la nómina o de las ventas), estas restricciones pueden obstaculizar la recompensa al desempeño sobresaliente de personas o grupos. 3. Se deben determinar los costos generales asociados con la implementación y administración del plan. Dichos costos pueden incluir el de establecer estándares de desem-
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Aplicación en la pequeña empresa
Administración de planes de incentivos en la pequeña empresa Existe una serie de incentivos que funcionan especialmente
3. Establecer un requisito mínimo de lo que constituye el
bien en las pequeñas empresas, por ejemplo, los planes
desempeño promedio. Los empleados deben saber que
de bonos anuales si se cumplen los objetivos, las opciones
es sólo después de que han superado las expectativas
de acciones o de membresía en opciones de interés y los
generales que pueden acceder a las recompensas adi-
derechos limitados de propiedad. Estos planes de incenti-
cionales. Este conocimiento asegura, primero, que los
vos pueden ser tanto una bendición como una maldición.
empleados se sienten menos preocupados acerca de
Proporcionan una buena manera de alinear los intereses de
su capacidad para obtener un sueldo de referencia. En
los trabajadores directamente con los de la empresa, pero su administración también puede requerir mucho tiempo y dar lugar a sentimientos de inequidad. Muchas pequeñas empresas no disponen de pagos por desempeño, ya que piensan que son demasiado complejos y potencialmente
segundo lugar, muestra que el desempeño general sólo produce los beneficios necesarios para mantener la empresa. Está por encima y más allá de este nivel de subsistencia, donde el dueño puede decir: “Ahora participamos de las utilidades”. Finalmente, esto también muestra que el desempeño sobresaliente es altamente recompen-
más perjudiciales que útiles. A pesar de que los peligros potenciales de los sistemas de incentivos en las empresas pequeñas son grandes, los posibles beneficios valen el riesgo. La clave radica en comprender estos riesgos y su manejo. A continuación se presentan algunas de las medidas que las pequeñas empresas pueden tomar para ayudar a administrar los planes de
sado y, que si le hace bien a la empresa, entonces le hace bien a usted. 4. Decidir cuándo se proporcionarán las recompensas al empleado. Cuanto más estrechamente se puedan vincular los incentivos con el desempeño, es más probable que usted sea capaz de mantener ese comportamiento.
incentivos:
5. Premios independientes del pago regular de los emplea1. Mantener simples los planes de incentivos. Cuanto
dos. Cuando los empleados pueden ver que en realidad
más fácil sea que los empleados sepan cómo pueden
obtienen algo extra en función de su desempeño, hacen
ser recompensados, es más probable que acepten de
una distinción más clara entre ir a trabajar y contribuir
buena manera el sistema de incentivos.
con la empresa. También es importante asegurarse de
2. Tratar el plan como un trabajo en proceso. Los propie-
que la noticia de la asignación de estos bonos se difunda
tarios de pequeñas empresas tienen que ser abiertos
en la organización, ya que esto actúa como una recom-
con sus empleados y comunicarles que están tratando
pensa en sí misma.
de recompensarlos de manera justa y equitativa. Estar
6. Filtrar las medidas y asegurar que los empleados están
abierto a la retroalimentación es la clave para la me-
contentos con ellas. La comunicación con sus emplea-
jora continua del plan.
dos es la clave para asegurar que los planes de incentivos no terminan por ser desechados el mes después de su implementación.
peño y el de mantener los registros. El tiempo que se utiliza para comunicar el plan a los empleados, responder preguntas y resolver cualquier queja al respecto también se debe incluir en estos costos.
10.4 Planes de incentivos individuales OA 2 Si Google pagara a sus programadores sobre la base de cuántos programas editaron por día, ¿qué cree que sucedería?
Una palabra, flexibilidad, describe el diseño de los planes de incentivos individuales.20 Por ejemplo, la tecnología, tareas y deberes del puesto y las metas de la organización (como ser fabricante de bajo costo) influyen en las decisiones de las empresas respecto de los programas de pago de incentivos. Éstos se pueden determinar por el número de unidades producidas, el logro de objetivos específicos de desempeño o las mejoras en la productividad de la organización como un todo. Además, en industrias muy competitivas, como la de alimentos y de venta al menudeo, los pequeños márgenes de utilidad afectarán la disponibilidad de
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Pago por desempeño: recompensas para incentivar
dinero para el pago de incentivos. Todas estas consideraciones sugieren que la tradición y la filosofía, así como la economía y la tecnología, ayudan a guiar el diseño de los sistemas de incentivos individuales. 10.4a
Trabajo a destajo
Uno de los planes de incentivos más antiguos se basa en el trabajo a destajo. Cuando se realiza trabajo a destajo directo, los empleados reciben una cierta tarifa por cada unidad que producen. Su compensación se determina por el número de unidades que producen durante un periodo de pago. En Steelcase, un fabricante de mobiliario de oficina, los empleados pueden ganar más que su pago base, a menudo hasta 35% más, mediante el trabajo a destajo por cada trozo de metal que cortan o silla que tapizan. Cuando se utiliza el sistema de tasa diferencial (por pieza producida), los empleados cuyo rendimiento excede la cantidad estándar de producción reciben una tasa más alta por todo su trabajo que la que reciben quienes no alcanzaron esa meta. Los empleadores incluyen en su estrategia de compensación el trabajo a destajo por varias razones. El pago de salarios a cada empleado es fácil de calcular, y el plan permite a la organización predecir sus costos de personal con bastante exactitud, ya que estos costos son los mismos por cada unidad producida. Este sistema de trabajo puede tener más éxito cuando las unidades producidas se pueden medir con facilidad, la calidad del producto sea menos esencial, el puesto esté más estandarizado y sea posible mantener un flujo de trabajo constante.
trabajo a destajo directo Plan de incentivos en el que los empleados reciben cierta tarifa por cada unidad producida
tasa diferencial (por pieza producida) Tasa de compensación con base en la cual los empleados cuya producción excede la cantidad estándar reciben una tarifa más alta por todo su trabajo que la que reciben quienes no excedieron
Cálculo de la tarifa por pieza
dicha cantidad
Aunque los estándares de tiempo establecen el tiempo que se requiere para llevar a cabo cierta cantidad de trabajo, no determinan por sí mismos cuál debe ser la tasa de incentivos. Las tasas de incentivos se deben basar en tasas salariales por hora que, de otra manera, se pagarían por el tipo de trabajo que se lleva a cabo. Por ejemplo, el tiempo estándar para producir una unidad de trabajo en un puesto, en el que se paga a $12.75 la hora, se estableció en 12 minutos. La tarifa por pieza sería de $2.55 por unidad y se calcula de la siguiente manera: 60 (minutos por hora) 12 (tiempo estándar por hora) $12.75 (tarifa por hora) 5 (unidades por hora)
5 5 unidades por hora 5 2.55 por unidad
Trabajo a destajo: los inconvenientes
A pesar de sus obvias ventajas (que incluyen su vínculo directo con una filosofía de pago por desempeño), los sistemas de trabajo a destajo presentan una serie de desventajas que contrarrestan su utilidad. Uno de sus puntos más débiles, así como los de otros planes de incentivos que se basan en el esfuerzo individual, es que existe la posibilidad de que no siempre sean un motivador efectivo. Si los empleados consideran que un incremento de su producción provocará que se ganen la desaprobación de sus compañeros de trabajo, lo que a menudo se conoce como “rompimiento de tarifa”, evitarán esforzarse al máximo, porque su deseo de ser aprobados por sus colegas es mayor que el de ganar más dinero. Además, los puestos en los que las contribuciones individuales sean difíciles de distinguir o medir, o en los que el trabajo se mecaniza hasta el punto en que el empleado tiene muy poco control sobre el resultado, no son aptos para el trabajo a destajo, el cual también puede ser inapropiado en las siguientes situaciones: Cuando la calidad es más importante que la cantidad. Cuando los cambios tecnológicos son frecuentes.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Cuando los estándares de productividad en los que se debe basar el trabajo a destajo son difíciles de desarrollar. En gran medida, los sistemas de incentivos del trabajo a destajo pueden tener un efecto adverso sobre la cultura de una organización que promueva la cooperación de la fuerza laboral, la creatividad o la solución de problemas, ya que cada una de estas metas puede interferir en el tiempo y la productividad de un empleado y, por consiguiente, en el total de los incentivos que gane. 10.4b
plan por hora estándar Plan de incentivos que establece tasas que se basan en la terminación de un trabajo en un tiempo estándar determinado previamente
Otra técnica común de incentivos es el plan de hora estándar, que establece tasas de incentivos basadas en un “tiempo estándar” determinado previamente para concluir un trabajo. Si los empleados concluyen el trabajo en menos tiempo del esperado, su pago aún se basa en el tiempo estándar para el trabajo multiplicado por su tarifa por hora. Los planes por hora estándar son populares en los departamentos de servicio de las agencias automotrices. Por ejemplo, si el tiempo estándar para instalar un motor en un camión es de cinco horas y el mecánico concluye el trabajo en cuatro horas y media, el pago será la tarifa por hora del mecánico por cinco horas. Los planes por hora estándar son idóneos para operaciones de ciclos largos o trabajos o tareas que no son repetitivas y que requieren diversas habilidades. Sin embargo, aunque estos planes pueden motivar a los empleados a producir más, las empresas deben asegurarse de que el mantenimiento del equipo y la calidad del producto no se afectan cuando los empleados se esfuercen por hacer su trabajo con más rapidez para ganar un ingreso adicional. 10.4c
bono Pago de incentivos adicional al sueldo base
Plan por hora estándar
Bonos
Un bono es un pago de incentivos que se otorga a un empleado más allá de su sueldo base normal. Con frecuencia se entrega al final del año y no forma parte del pago base. Los bonos tienen la ventaja de proporcionar a los empleados mayor remuneración por esforzarse más, mientras que al mismo tiempo éstos tienen la seguridad de que cobran un salario base. El pago de bonos es común entre los empleados gerenciales y directivos, pero las tendencias recientes indican que se están otorgando cada vez más a los empleados de toda la organización.21 Por ejemplo, un estudio de RAND, una organización de investigación sin fines de lucro, señala que el incremento del uso de bonos en efectivo por el Departamento de Defensa de Estados Unidos ha incrementado aproximadamente 20% el reclutamiento de efectivos militares.22 Este incremento de la retención por medio de bonos ha ahorrado dinero al Departamento de Defensa y ha ayudado a superar las actitudes adversas hacia los efectos de los frecuentes y largos despliegues de tropas. Los bonos pueden ser una poderosa herramienta para incrementar el desempeño futuro. En realidad, si el vínculo entre la remuneración y el desempeño está claramente establecido, los bonos pueden ser una de las herramientas más eficaces para lograr este objetivo. Por ejemplo, un estudio sobre los bonos en comparación con los incrementos salariales reales demostró que el incremento de 1% de la remuneración por mérito incrementaría 2% el desempeño futuro. Sin embargo, si el mismo dinero se aplica a los bonos de pago por desempeño, éste aumentaría 15%. En efecto, proporcionar un fuerte pago por desempeño vinculado con los bonos puede mejorar significativamente la productividad del empleado.23 Dependiendo de quién vaya a recibir el bono, el pago de incentivos puede determinarse sobre la base de la reducción de costos, la mejora de la calidad o los criterios de desempeño establecidos por la organización. En el nivel ejecutivo, por ejemplo, los criterios de desempeño pueden incluir el crecimiento de las utilidades o los objetivos acordados con la empresa.
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Capítulo 10
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Pago por desempeño: recompensas para incentivar
Cuando se recompensa una contribución especial de un empleado, se utiliza un bono bono inmediato inmediato, el cual, como lo indica el nombre, se otorga “en el momento”, casi siempre por un esfuerzo del empleado que no está vinculado de manera directa con un estándar de desempeño establecido. Por ejemplo, un representante de servicio al cliente puede recibir un bono inmediato por trabajar muchas horas para completar un gran pedido de un cliente nuevo. A los bonos inmediatos se les considera herramientas útiles de retención y motivación para empleados con sobrecarga de trabajo, sobre todo en periodos financieros difíciles. Lauren Sejen, experto en compensación en Watson Wyatt Worldwide, señala: “Creo que los bonos inmediatos son una de las formas de recompensa más subutilizadas, ya que se considera la buena respuesta de los empleados a ellos. Estos planes tienen mucho sentido”.24
Bono no planeado que se da por un esfuerzo del empleado no
relacionado con una medida de desempeño establecida
10.4d
Pago por méritos
Un programa de pago por méritos (incremento por méritos) vincula un incremento del sueldo base con el éxito con que se desempeña un empleado en su puesto. A diferencia de los bonos, una vez que se otorgan forman parte del pago base sin que importe el desempeño futuro. El incremento por méritos casi siempre se otorga con la condición de que el empleado haya logrado un estándar de desempeño objetivo, aunque la evaluación subjetiva de un superior sobre el desempeño del subordinado puede cumplir un papel importante en el incremento otorgado. Los incrementos por méritos pueden funcionar como motivadores si los empleados perciben que éstos se relacionan con el desempeño que se requiere para ganarlos.25 Las teorías de la motivación, además de investigar la ciencia del comportamiento, ofrecen justificación para los planes de pago por méritos, así como para otros programas de pago por desempeño.26 Sin embargo, las investigaciones indican que es necesario un incremento por méritos en el rango de 7 a 9% para que sirva como motivador.27 Los empleados pueden aceptar porcentajes menores, pero los incrementos salariales bajos pueden no generar un esfuerzo mucho mayor por parte de ellos para impulsar los resultados de negocios. En consecuencia, con presupuestos bajos destinados al pago de sueldos (consulte el capítulo 9), las organizaciones que deseen recompensar a sus empleados de alto desempeño tendrán que distribuir una gran parte de su presupuesto de compensación entre estas personas.28 Un incremento significativo por méritos llamará la atención de los empleados de alto desempeño, al tiempo que enviará una señal a los empleados de desempeño deficiente. Una política estratégica de compensación debe diferenciar entre el desempeño sobresaliente y el bueno o promedio. Más aún, los incrementos que se concedan con base en los méritos deben poder diferenciarse de los otorgados por el costo de vida u otros incrementos generales.
Problemas de los incrementos por méritos
Los incrementos por méritos no siempre pueden lograr su propósito. A diferencia de un bono, un incremento por méritos puede perpetuarse año tras año aun cuando disminuya el desempeño. Cuando esto sucede, los empleados se acostumbran a esperar el incremento y lo ven como un derecho, que no se relaciona con su desempeño. Además, lo que se considera como incrementos por méritos a menudo resultan ser incrementos que se basan en la antigüedad o el favoritismo. La evaluación del desempeño de un subordinado basada en prejuicios por parte de un superior puede cumplir un papel importante en el incremento otorgado. Aun cuando los incrementos por méritos se determinan con base en el desempeño, los ingresos de los empleados pueden ser contrarrestados por la inflación y por impuestos sobre la renta (o al ingreso) más altos. Los especialistas en compensación también reconocen los siguientes problemas con los planes de pago por méritos:
1. El dinero disponible para los incrementos por méritos puede no ser adecuado para incrementar de forma satisfactoria el pago base de todos los empleados.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
2. Los gerentes pueden carecer de orientación acerca de cómo definir y medir el desempeño; puede haber ambigüedad en los criterios respecto de las recompensas por méritos. 3. Los empleados pueden no creer que su compensación se relaciona con el esfuerzo y el desempeño; pueden no poder diferenciar entre el pago por méritos y otro tipo de incrementos de pagos. 4. Con frecuencia, los objetivos de la evaluación del desempeño de los empleados y de sus gerentes no coinciden. 5. Los planes de pago por méritos pueden generar sentimientos de inequidad en la remuneración.29
guías de incrementos por mérito Lineamientos para otorgar incrementos por mérito que están vinculados con los objetivos de desempeño
Aunque no existen soluciones sencillas para estos problemas, las organizaciones que utilizan un verdadero plan de pago por méritos a menudo basan el porcentaje de incremento en guías de incrementos por mérito vinculadas con las evaluaciones del desempeño. Por ejemplo, un cierto incremento en el sueldo, como “3%”, puede estar atado a cierta evaluación de desempeño, por ejemplo, “por encima del promedio”. Los porcentajes pueden cambiar cada año con base en diversas cuestiones internas y externas, como los niveles de utilidades o las condiciones económicas nacionales, según indiquen los cambios en el índice de precios al consumidor. Con el fin de evitar que todos los empleados sean calificados como sobresalientes o por encima del promedio, se requiere que los gerentes distribuyan la calificación de desempeño con base en alguna fórmula establecida previamente (como que sólo 10% puede ser sobresaliente). Además, cuando se establecen los lineamientos de porcentajes de incremento por méritos, las organizaciones deben considerar el desempeño individual junto con factores como la capacitación, la experiencia y las utilidades actuales. 10.4e
Recompensas mediante incentivos y reconocimientos
Las recompensas mediante incentivos y el reconocimiento del empleado son una parte importante de la estrategia de compensación de pago por desempeño de una empresa. En 2011, un estudio que realizó la American Psychological Association reveló que 43% de los empleados sienten que reciben premios monetarios y reconocimiento insuficientes por sus contribuciones en el trabajo. En realidad, casi un tercio (32%) de los trabajadores indicó que tenían la intención de buscar empleo en otro lugar el siguiente año.30 Numerosas empresas reconocen esta tendencia y han hecho un esfuerzo considerable para aumentar de forma gradual sus recompensas y programas de reconocimiento. En 2011, más de 40% de las empresas mostraron un incremento de sus recompensas mediante incentivos y reconocimientos.31 Por ejemplo, Nordstrom ofrece un premio Pacesetters y un premio All-Star para el servicio. Pacesetters es el título asignado a la parte superior del 10% de los vendedores cuyas ventas netas cumplen o exceden la meta anual de ventas de su departamento. El personal es reconocido en juntas corporativas y reciben un premio en efectivo, acciones de Nordstrom y altos descuentos en mercancías durante el año. Un premio All-Star de ventas se otorga cada mes y uno de servicio al cliente cada trimestre. El premio se presenta en la junta de reconocimiento de la empresa. Las familias de los empleados están invitadas. Los ganadores reciben un descuento más alto en mercancías de 33% (superior a 20%), un premio en efectivo de 100 dólares, tarjetas de negocios especiales y las fotografías donde se muestra a los empleados. A menudo se utilizan premios no monetarios para reconocer los incrementos de productividad, las contribuciones especiales o los logros y el servicio a la organización. Los premios en mercancía, regalos personalizados, boletos para el teatro o para espectáculos deportivos, vacaciones, cenas, certificados de regalo y prendas de vestir personalizadas representan premios de incentivos que no son en efectivo. Las recompensas tangibles que se presentan con
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Capítulo 10
395
Pago por desempeño: recompensas para incentivar
segamI ytteG/acinocI/segamI dnilBroloC
Las recompensas no monetarias hacen saber a los empleados que son valorados, por lo que cada día más empresas las utilizan para reconocer el alto desempeño.
el mensaje y estilo correctos pueden hacer que los empleados se sientan valorados, al tiempo que subrayan los valores de la empresa. Las investigaciones indican con claridad que los premios e incentivos no monetarios son más eficaces como motivadores cuando se combinan con un programa de reconocimiento significativo a los empleados. Tyler Gentry, especialista en reconocimiento al empleado, señala la importancia de los premios e incentivos no monetarios: “El reconocimiento y las recompensas no son más que reconocer a alguien para ir ‘más allá’ y dar regalos para dejar que los empleados sepan que son valorados y apreciados. El reconocimiento es un conducto que muestra a los empleados que la empresa aprecia sus esfuerzos, sus dones únicos y sus contribuciones.”32 Los empleadores deben tener cuidado para vincular los premios al desempeño y entregarlos de una manera oportuna, sincera y concreta. Por lo general, cuanto más público sea el reconocimiento, más poderoso es el efecto. 33 Es importante destacar que los premios que no sean incentivos en efectivo deben apoyar las metas y objetivos de negocios. Greg Boswell, director general de soluciones al cliente en O.C. Tanner, señala: “En la actualidad los empleadores piensan en premios y reconocimiento para los empleados de forma más estratégica, con programas alineados de manera estrecha con sus metas de negocios.”34 Por ejemplo, si la mejora de la calidad es un objetivo de negocios, el reconocimiento tiene que estar vinculado a las conductas más que al alcance de la calidad. Además, los premios e incentivos funcionan mejor cuando son apreciados y valorados por los empleados. En una agencia de publicidad, al empleado del mes se le permite conducir el automóvil del presidente, un Maserati, durante el mes siguiente. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 contiene sugerencias para los premios e incentivos no monetarios basados en los grupos generacionales de los empleados. 10.4f
Incentivos por ventas
El entusiasmo e impulso que se requieren en la mayoría de los tipos de trabajo de ventas exigen que los vendedores se sientan muy motivados. Este hecho, así como la naturaleza
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
competitiva de las ventas, explica por qué los incentivos financieros se utilizan con amplitud para estimular a los vendedores. Estos planes de incentivos deben proporcionar una fuente de motivación que producirá como respuesta cooperación y confianza. La motivación es particularmente importante para los empleados que están lejos de la oficina, a los que no se puede supervisar de cerca y quienes, como resultado, deben contar con un alto nivel de autodisciplina.
Necesidades únicas de los planes de incentivos por ventas
Los sistemas de incentivos para los vendedores se complican por las grandes diferencias en los tipos de puestos de ventas, los cuales varían desde vendedores de tiendas departamentales que se hacen cargo de las compras de los clientes hasta los vendedores industriales de McGraw-Edison, que proporcionan consultoría y otros servicios muy técnicos. El desempeño de los vendedores se puede medir por el volumen monetario de sus ventas y por su capacidad para establecer nuevas cuentas. Otras medidas son la capacidad para promover nuevos productos o servicios y de proporcionar varias formas de servicio y ayuda al cliente que no generan ingresos inmediatos por ventas.35 Sin embargo, los estándares de desempeño de los vendedores son difíciles de desarrollar, ya que, a menudo, su desempeño es afectado por factores externos que no están bajo su control. Las fluctuaciones económicas y de temporada, la competencia por las ventas, los cambios en la demanda y la naturaleza del territorio de ventas pueden afectar al historial de ventas de una persona.36 El volumen de ventas por sí solo puede no ser un indicador exacto del esfuerzo que han realizado los vendedores. Cuando desarrollan planes de incentivos para vendedores, los gerentes también enfrentan el problema de cómo recompensar sus esfuerzos adicionales de ventas y, al mismo tiempo, compensarlos por las actividades que no contribuyen de forma directa o inmediata a las ventas. Además, los vendedores deben disfrutar de un grado de estabilidad en sus ingresos.37
Tipos de planes de incentivos por ventas plan de sueldo directo Plan de compensación que permite pagar a los vendedores por realizar diversas tareas que no se reflejan de inmediato en su volumen de ventas
plan de comisiones directo Plan de compensación que se basa en un porcentaje de las ventas
plan combinado de sueldo y comisiones Plan de compensación que incluye un sueldo directo y una comisión
Los planes de compensación para los empleados de ventas pueden consistir en un plan de sueldo directo, un plan de comisiones directo o un plan que combine sueldo y comisiones.38 Un plan de sueldo directo permite pagar a los vendedores por realizar diversas tareas que no se reflejan de inmediato en su volumen de ventas. Permite también que dediquen más tiempo a proporcionar servicios y a desarrollar la lealtad y compromiso de los clientes, sin poner en riesgo su ingreso. La principal limitación del plan de sueldo directo es que puede no motivar a los vendedores a realizar el esfuerzo suficiente para maximizar su volumen de ventas. Por otro lado, el plan de comisiones directo, que se basa en un porcentaje de las ventas, proporciona un incentivo máximo y es fácil de calcular y entender. Por ejemplo, la compensación total en efectivo puede ser igual al volumen total de ventas por algún porcentaje del total de ventas, por ejemplo, 2%. Los planes de comisión directos fomentan la venta audaz, que podría ser necesaria en industrias altamente competidas. Con un plan de comisiones directo se puede otorgar a los vendedores un anticipo de sueldo. Un anticipo es un adelanto de efectivo que deben devolver cuando ganen sus comisiones. Sin embargo, el plan de comisiones directo está limitado por las siguientes desventajas:
1. Los vendedores harán hincapié en los productos de mayor precio. 2. Es probable que se descuide el servicio al cliente después de la venta. 3. Las utilidades tienden a fluctuar entre periodos de negocios buenos y malos, y la rotación de vendedores capacitados tiende a incrementarse en los periodos malos. 4. Los vendedores se ven tentados a otorgar descuentos de precio. El plan combinado de sueldo y comisiones es el programa de incentivos de ventas que más se utiliza. Por ejemplo, la mezcla de pago más común (vea “mezcla de pago” en el capítulo
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Personalice sus premios e incentivos no monetarios
Los especialistas en compensación reconocen que un pro-
como viajes, regalos de lujo, salud y opciones de
grama exitoso de incentivos no monetarios puede ofrecer a
bienestar, las placas personalizadas y premios.
sus empleados una amplia selección de premios que atraen a una fuerza laboral diversa y la singularidad de cada empleado. La “talla única para todos” no es el camino a seguir. Lo que interesa a los empleados más jóvenes puede no ser atractivo para los empleados mayores. Por ejemplo, una empresa de marketing caracteriza el reconocimiento y las recompensas basadas en las generaciones de la siguiente manera:
Generación X (28-44). Este grupo valora un estilo de vida balanceado de trabajo y juego. Da importancia a los aparatos y elementos de alta tecnología, junto con horarios flexibles y tiempo discrecional libre. Un “día fuera del trabajo” flexible es interesante para este grupo. Generación Y (17-28). Estos empleados desean información inmediata sobre el desempeño. Ingresan al ambiente laboral con grandes expectativas sobre la
Los tradicionalistas (64+). Estos individuos son menos propensos a gastar dinero en ellos mismos. Premios atractivos incluyen lugares de ocio, vacaciones y artículos de tecnología. También valoran las oportunidades de salud y el bienestar.
boomers (44-64). El reconocimiento personal es
Los
importante. Estas personas quieren sentirse apreciadas por sus contribuciones laborales y es probable que cambien de trabajo si se sienten subvalorados o no reconocidos. Están a favor de premios e incentivos
importancia de sus roles, la autonomía que tendrán y el progreso que lograrán en su desarrollo profesional. Los programas del empleado del mes son de interés para ellos, al igual que los planes de reconocimiento inmediato. Las tarjetas y certificados de regalo en las tiendas “de moda” y entradas para el cine son recompensas apropiadas, debido al reconocimiento inmediato de los resultados.
Fuente:
Adaptado de Alison Avalos, “Recognition: A Critical Component
Workspan (julio de 2007): p. 33.
of the Total Reward Mix”, en
9) para los vendedores responsables de cuentas nuevas es 50% pago base y 50% variable. Para los vendedores que atienden cuentas existentes, la distribución del sueldo se inclinará más hacia un pago base y menos hacia la comisión. Se puede establecer la proporción de sueldo base y comisión para que se adapte a los objetivos de la organización. Por ejemplo, la división de Tecnologías para la Construcción de Siemens espera que los vendedores se aproximen a casi el doble de su sueldo base a través de la comisión después de haber estado con la empresa por algunos años. En realidad, los agentes de ventas de alto desempeño a veces pueden triplicar su sueldo base, por lo que son de los más altos sueldos en la empresa. Como un vendedor declaró: “Fui identificado con un alto potencial años atrás. Ellos querían que yo pasara a una función gerencial. Sin embargo, si lo hiciera, mi sueldo disminuiría casi 30%. Ventas es donde está el dinero… si eres bueno”. Las siguientes ventajas indican la razón por la cual el plan combinado de sueldos y comisiones es tan utilizado:
1. El tipo correcto de compensación por incentivos, si se relaciona con el sueldo en la proporción correcta, tiene la mayoría de las ventajas de las formas de compensación mediante sueldos y comisiones directas. 2. Un plan de compensación de sueldos más incentivos ofrece una mayor flexibilidad en el diseño y, por consiguiente, puede establecerse con más facilidad para ayudar a maximizar las utilidades de la empresa. 3. El plan puede desarrollar la razón más favorable de gastos de venta a ventas. 4. Se puede motivar a la fuerza de ventas de campo para que logren objetivos específicos de marketing de la empresa, además del volumen de ventas.
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Parte 4
plan de sueldo más bonos Plan de compensación que paga un sueldo más un bono por alcanzar
Implementación de la compensación y la seguridad
A los representantes de ventas de Glaxo Pharmaceuticals se les paga en un plan de sueldo más un bono. En los planes de sueldo más bonos, el pago se puede hacer de forma mensual, trimestral o anual, dependiendo del logro de los objetivos de ventas específicos por parte del vendedor, como el número de ventas en las llamadas realizadas, servicios de cuenta o la calidad de las ventas.
las metas específicas de ventas
10.5 Planes de incentivos grupales OA 3 ¿Existe alguna situación en la que preferiría que le pagaran con base en el desempeño de su equipo en vez de su trabajo individual?
plan de incentivos por equipo Plan de compensación según el cual todos los miembros del equipo reciben un pago de bono de incentivo cuando cumplen o superan los estándares de producción o servicio
El énfasis en la reducción de costos y la productividad ha llevado a muchas organizaciones a implementar diversos planes de incentivos grupales. Dichos planes permiten a los empleados compartir los beneficios de las mejoras en la eficiencia que realizan las principales unidades de negocio o varios equipos de trabajo. Asimismo, fomentan un espíritu cooperativo, en lugar de individualista, entre todos los empleados y recompensarlos por su contribución total a la organización. Tales características son particularmente deseables cuando las condiciones de trabajo hacen difícil medir el desempeño individual, si no es que imposible.
10.5a Compensación por equipo
Los planes de incentivos por equipo recompensan a los integrantes de un equipo con un bono como incentivo cuando cumplen o superan los estándares de desempeño acordados. Los incentivos de equipo buscan establecer un clima psicológico que fomente la cooperación de sus miembros, así como un deseo colectivo de lograr los objetivos y metas de la organización. Mientras que los planes de incentivos grupales promueven la filosofía del pago por desempeño, establecer un plan eficaz de incentivos por equipo no es sencillo. Una desventaja de establecer una compensación por equipo es que no todos los equipos son iguales (consulte el capítulo 4). Por ejemplo, los equipos interfuncionales, los autodirigidos y los de fuerza de tarea hacen imposible desarrollar un tipo consistente de plan de incentivos grupal. Con tal variedad de equipos es difícil que los gerentes adopten estándares uniformes de medición o fórmulas para pago por equipo.40 De acuerdo con Steven Gross, gerente de Hay, “Cada tipo de equipo requiere una estructura específica de pago para que funcione a su máximo nivel”. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 se presenta una lista de aspectos importantes que se deben considerar cuando se diseña un plan de incentivos por equipo. Cuando se decide este plan, por lo general las organizaciones utilizan un enfoque de tres pasos para establecer pagos por incentivos grupales. En primer lugar, establecen medidas de desempeño en las cuales puedan basar los pagos de incentivos. Las mejoras en la eficiencia, la calidad del producto o la reducción de uso de materiales o costos de personal son criterios de referencia habituales. Por ejemplo, si los costos de personal representan para un equipo 30% de los ingresos por ventas de la organización y ésta paga un bono por ahorro en costos de personal, siempre que esos costos de personal sean menores de 30% de las ventas en dinero, esos ahorros se pagan a los integrantes del equipo como un bono de incentivos. Semanal o mensualmente, se informa a los empleados sobre el monto del bono por incentivos, explicándoles por qué sí o por qué no ganaron el pago de incentivos. En segundo lugar, se debe determinar el monto del bono del incentivo. En Thrivent Financial for Lutherans, quienes redactan las pólizas de gastos médicos pueden recibir bonos de incentivos grupales de hasta 10% de su sueldo base; sin embargo, el nivel exacto del pago de incentivos depende del desempeño general del equipo y de la empresa durante un año. En Thrivent los incentivos grupales se pagan cada año. Tercero, se establece una fórmula de pago, la cual se explica con detalle a los empleados. El bono grupal se puede distribuir de forma equitativa entre los empleados, en proporción a su sueldo base o con base en su contribución relativa al equipo. Con fórmulas discrecionales, los gerentes (o en algunos casos los mismos miembros del equipo) acuerdan los pagos a cada miembro del equipo.
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Capítulo 10
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Pago por desempeño: recompensas para incentivar
Los programas de incentivos por equipo no dejan de tener sus problemas. Los siguientes son algunos de los más comunes asociados con la compensación por equipo. Los miembros del equipo pueden percibir que “sus” esfuerzos contribuyen poco al éxito del equipo o para el logro de los incentivos que recibirán. Problemas sociales intergrupales. Los integrantes del equipo pueden tener miedo de que un individuo pueda hacer quedar mal a los demás, o que pueda esforzarse menos que otros, pero comparta por igual los premios del equipo (el efecto “parásito”). Fórmulas de pago complejas o recompensas insuficientes.
10.5b
Planes de incentivos de gainsharing (ganancias compartidas)
Los planes de gainsharing son programas de la organización que se diseñan para incremen- planes de gainsharing tar la productividad o reducir los costos de personal y compartir las ganancias monetarias con los empleados. Estos planes se basan en una fórmula matemática que compara una línea de partida del desempeño con la productividad real durante un periodo determinado. Cuando la productividad excede el punto de referencia, los ahorros acordados se comparten con los empleados. Inherente al gainsharing es la idea de que los empleados involucrados mejorarán su productividad por medio de un uso más efectivo de los recursos de la organización. Aunque la productividad se puede medir de varias maneras, por lo general se calcula como una proporción de la inversión respecto a la producción. Las ventas, piezas producidas, costos estándar totales, dinero ganado por mano de obra directa y los pedidos de clientes son medidas de producción comunes. Las inversiones que con frecuencia se miden son materiales, mano de obra, energía, inventario, bienes o servicios adquiridos y costos totales. Por lo general se obtiene un incremento de la productividad cuando: Programas según
los cuales tanto los
empleados como la
organización comparten las ganancias financieras con base en una fórmula predeterminada que
refleja las mejoras en la productividad y la rentabilidad
Se consigue mayor producción con menor o igual cantidad de insumos. Se obtiene una producción igual con menos insumos. Existen muchas variantes de los planes gainsharing, como los de las empresas Scanlon e Improshare. El Plan Scanlon hace hincapié en la administración participativa y alienta la reducción de costos, pues comparte con los empleados los ahorros resultantes de dichas reducciones. Improshare se basa en el número de productos terminados que los empleados, organizados en equipos de trabajo, completan en un periodo establecido.
El Plan Scanlon
El plan Scanlon es un tipo específico de plan de gainsharing. La filosofía que lo sustenta es plan Scanlon que los empleados deben ofrecer ideas y sugerencias para mejorar la productividad y, a cambio, reciben una recompensa por sus esfuerzos constructivos. De acuerdo con los partidarios de este plan, la participación efectiva de los empleados, que incluye el uso de comités que los representan, es su característica más importante. Las mejoras o ganancias se obtienen “trabajando de manera más inteligente, no más ardua”. En la figura 10.4 se ilustra un proceso de sugerencias del plan Scanlon que incluye los deberes y responsabilidades de dos grupos importantes: el comité de taller y el comité de investigación. Por lo general, los incentivos financieros del plan Scanlon se ofrecen a todos los empleados (una característica importante del plan) con base en una fórmula establecida. Esta fórmula se basa en incrementos de la productividad de los empleados como lo determina una norma ya establecida para los costos de personal. El plan Scanlon (y sus variantes) se han convertido en una forma fundamental de administración, si no es que en un estilo de vida, en organizaciones como American Value Company, TRW, Weyerhaeuser y Watermark Credit Union.41 La información específica sobre el Plan Scanlon se puede obtener en la Red
Plan de incentivos de bonos que utiliza comités de empleados y de administración para obtener mejoras en la reducción de costos
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Figura 10.4 Proceso de sugerencias del Plan Scanlon PROPÓSITO • Evaluar las sugerencias que afectan a
Medición/evaluación de la administración
varios departamentos • Revisar el desempeño para
Retroalimentación
determinar los bonos o el déficit • Supervisar todo el programa • Mantener informados a los altos directivos
Comité de “investigación” de la organización
Retroalimentación
PROPÓSITO
Comité de “taller” de producción
• Solicitar sugerencias • Hacer seguimiento de las sugerencias • Analizar las sugerencias con los
Retroalimentación
empleados • Implementar las sugerencias Sugerencias de los empleados
del problema
gninraeL egagneC ©
Reconocimiento
de Liderazgo Scanlon,42 que ayuda a las organizaciones de las industrias manufacturera, de transporte, salud, comunicaciones, almacenamiento y otras a establecer este tipo de plan.
Improshare Improshare Programa de gainsharing en el que los bonos se basan en la productividad global del equipo de trabajo
El Improshare (mejora de la productividad basada en compartir) es otro programa de gain- sharing. Por lo general, los bonos de producción individual se basan en cuánto produce un empleado por encima de una cantidad estándar, pero los bonos de Improshare se basan en la productividad global del trabajo en equipo. El resultado de Improshare se mide por el número de productos terminados que produce un equipo de trabajo en un periodo determinado. Tanto los empleados de producción (directos) como los de otras áreas (indirectos) se incluyen en la determinación del bono. 43 El bono se basa en las ganancias de productividad que resultan de reducir el tiempo que toma elaborar un producto terminado. Los empleados y la empresa reciben pagos por 50% de la mejora. Dado que un ambiente cooperativo beneficia a todos, Improshare promueve un incremento de la interacción y el apoyo entre los empleados y la gerencia. Empresas como Hinderliter Energy Equipment pagan los bonos en forma de cheques por separado para destacar que son ingresos adicionales.
Lecciones de los planes Scanlon e Improshare
Tal vez la lección más importante que se aprende de los planes Scanlon e Improshare, o de cualquier otro programa de gainsharing, es que toda gerencia que espere obtener la cooperación de sus empleados para mejorar la eficiencia debe permitirles involucrarse tanto psicológica como financieramente en la organización. En realidad, la creencia psicológica (la percepción de que se tiene suficiente información y control para hacer un trabajo) puede
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Lecciones aprendidas: diseño efectivo de incentivos por equipo
¿Su programa de incentivos por equipo tiene éxito? Si bien
Establezca de manera eficaz y justa estándares de
no hay claves exactas del éxito, los especialistas en com-
medición precisos. La selección de los estándares de
pensación por equipo citan las siguientes como componen-
desempeño debe ser un indicador clave para el éxito de
tes importantes de un plan significativo de incentivos por
la organización. No trate de medir todo. Los empleados
equipo.
deben ser capaces de influir directamente en el desempeño de las medidas seleccionadas. Además,
Los miembros de la organización, empleados y gerentes, ¿están predispuestos a aceptar un sistema de recompensas y de incentivos por equipo? ¿Existe una
los estándares deben ser desafiantes, pero realistas y factibles. Las normas deben alentar a un mayor esfuerzo sin convertirse en derechos.
preparación cultural para la compensación por equipo? Las fórmulas de pago de incentivos deben ser Si el cambio es lo indicado, ¿qué información debe darse a todos los empleados de la organización? Considere el esfuerzo total de los empleados y
consideradas justas, fáciles de calcular por los empleados, ofrecer pagos con base en la constancia, y ser lo suficientemente grandes como para estimular el
gerentes para el logro de los incentivos. Si bien el
esfuerzo del empleado en el futuro. La meta es crear un
apoyo de la dirección es fundamental, sin el estímulo
entorno de pago por desempeño. Cuando las normas
a los empleados y a la gerencia media e inferior
no se cumplen, explique por qué la recompensa no fue
(los directamente involucrados en la ejecución del
ganada.
programa), los programas de incentivos por equipo siempre fracasan.
Determine cómo se distribuirán los incentivos de recompensa. ¿Los miembros del equipo recibirán
Cuando desarrolle nuevos programas, incluya en
premios iguales en efectivo o recibirán pagos
el esfuerzo representantes de todos los grupos
diferenciales basados en factores como la antigüedad,
involucrados o afectados por los incentivos: operarios,
los niveles de calificación, los sueldos, contribuciones de
gerencia y empleados. La inclusión, no exclusión, sirve
los miembros, entre otros?
para construir la confianza y comprender la intención
Comunicar, comunicar, comunicar. Constantemente
del programa y su importancia global para el éxito
defienda los beneficios de los premios e incentivos a los
organizacional.
empleados y su contribución al éxito de la organización.
ejercer un papel más importante en el desempeño de los empleados que la propiedad económica (oportunidades de participar en las ganancias de la empresa).44 Si los empleados van a contribuir con su máximo esfuerzo, deben tener un sentimiento de participación e identificación con su organización, el cual no surge de la relación tradicional gerente-subordinado. Por consiguiente, es importante que las organizaciones comprendan que, aunque la cooperación de los empleados es primordial para la administración exitosa de los planes de gainsharing, los planes por sí mismos no estimulan esta cooperación. Además, la actitud de la administración es de suma importancia para el éxito de cualquier plan. Por ejemplo, cuando los gerentes muestran poca confianza en sus empleados, los planes tienden a fracasar. Sin embargo, cuando se ha establecido una relación de confianza, los programas de gainsharing, como Scanlon e Improshare, conducen a mayores rendimientos sobre la inversión de una empresa. OA 4
10.6 Planes de incentivos empresariales Los planes de incentivos empresariales se diferencian de los planes de incentivos grupales e individuales en que todos los integrantes de la organización participan en el pago de compensación del plan. Estos planes recompensan a los empleados con base en el éxito de la
¿Considera que los empleados pueden influir individualmente en el desempeño de la empresa?
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402
Parte 4
planes de adquisición de acciones por parte de los empleados (ESOP)
organización en un periodo amplio, casi siempre de un año, aunque puede ser más largo. Los planes de incentivos empresariales tienen por objetivo crear una “cultura de posesión”, pues promueven una filosofía de cooperación y trabajo en equipo entre todos los integrantes de la organización. Los planes de incentivos empresariales habituales incluyen la participación de utilidades, opción de acciones y los planes de adquisición de acciones por parte de los empleados.
Planes de acciones en los que una organización aporta
Implementación de la compensación y la seguridad
participación accionaria a un fondo establecido con el propósito de que sus empleados las compren
planes de participación de utilidades Cualquier procedimiento por el cual el empleador paga o pone a disposición de todos los empleados regulares, además de su pago base, sumas especiales actuales o a plazos que se basan en las utilidades de la empresa
10.6a
Planes de participación de utilidades
La participación de utilidades es cualquier procedimiento por el cual un empleador paga o pone a disposición de todos los empleados, además de su sueldo base, sumas especiales actuales o diferidas que se basan en las utilidades de la organización. Como aquí se define, la participación de utilidades son pagos en efectivo que se realizan a empleados elegibles en periodos designados, distintos de la participación de utilidades en la forma de contribuciones a los fondos de pensión de los empleados. Los planes de participación de utilidades tienen la intención de dar a los empleados la oportunidad de incrementar sus ingresos, pues contribuyen al crecimiento de las utilidades de la organización. Estas contribuciones se pueden dirigir hacia la mejora de la calidad del producto, la reducción de los costos de operación, la mejora de los métodos de trabajo y la creación del prestigio de la empresa en lugar de sólo incrementar las tasas de producción. Además, puede ayudar a estimular a los empleados a pensar y sentirse más como socios de la empresa, lo cual los induce a preocuparse por el bienestar de toda la organización. Por consiguiente, su propósito es motivar un compromiso total por parte de los empleados en lugar de sólo hacer que contribuyan en áreas específicas. Un ejemplo de un plan muy exitoso de participación de utilidades es el que se utiliza en Lincoln Electric Company. Este plan lo inició J. F. Lincoln, presidente de la empresa, en 1934. Cada año la empresa distribuye un gran porcentaje de sus utilidades entre los empleados con base en su nivel salarial y en las evaluaciones de méritos. No es extraño que los bonos anuales de los empleados superen 50% de su sueldo anual. El éxito del sistema de incentivos de Lincoln Electric depende de un alto nivel de contribución de cada empleado. Sin duda existe un alto sentido de respeto entre los empleados y la gerencia hacia las metas y el programa de participación de utilidades de la organización.
Variantes de los planes de participación de utilidades Los planes de participación de utilidades difieren en los porcentajes de utilidades que se distribuyen entre los empleados y en la forma de pago. El importe que se comparte con los empleados puede variar de 5 a 50% del total de la utilidad neta, pero en la mayoría de los planes se comparte cerca de 20 a 25% de la misma. La distribución de las utilidades puede hacerse de forma equitativa entre todos los empleados o se puede basar en sueldos regulares o en alguna fórmula que tenga en cuenta la antigüedad o el mérito. Los pagos pueden efectuarse en efectivo, diferidos o mediante una combinación de ambas formas de pago.
Debilidades de los planes de participación de utilidades A pesar de sus ventajas potenciales, los planes de participación de utilidades también tienden a padecer ciertas debilidades. Las utilidades que se comparten con los empleados pueden ser el resultado de especulación de inventarios, factores climáticos, condiciones económicas, emergencias nacionales u otros factores que los empleados no controlan. Como un gerente de recursos humanos señaló: “Dado que hay poca relación entre lo que hacen los empleados y su bono de utilidades, hay carencia de iniciativas de participación de parte de aquellos”. Por el contrario, pueden ocurrir pérdidas durante los años en los que la contribución del empleado haya sido mayor. El hecho de que los pagos de participación de utilidades se realicen una sola
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Capítulo 10
403
Pago por desempeño: recompensas para incentivar
vez por año o sean diferidos hasta el retiro puede reducir su valor motivante. Si un plan no rinde frutos durante varios años seguidos, se puede provocar tener un efecto adverso sobre la productividad y la moral de los empleados. 10.6b
Opciones de acciones
¿Qué tienen en común Apple, Google, Coca-Cola, Starbucks, Nike, Quaker Oats y Sara Lee? La respuesta: todas estas organizaciones ofrecen a sus empleados programas de opciones sobre acciones. La opción de compra de acciones es un método frecuente para motivar y compensar a los empleados por hora, así como al personal asalariado y ejecutivo. Esto parece ser cierto, cualquiera que sea la empresa encuestada o el tamaño de la misma.45 Los programas de opciones de compra de acciones algunas veces se implementan como parte de un plan de beneficios para los empleados o como parte de una cultura corporativa que relaciona el esfuerzo de éstos con el desempeño de las acciones. Sin embargo, las organizaciones que ofrecen un programa de opción de compra de acciones para los empleados lo hacen en la creencia de que hay algún valor de incentivos en los sistemas. Debido a que permite a los empleados que compren acciones, la organización espera que éstos incrementen su productividad, asuman un papel de asociados en la organización y provoquen que aumente el precio de las acciones.46 Además, estos programas se han convertido en una manera de uso recurrente para mejorar la moral de los empleados afectados por reducciones presupuestales, o planes de downsizing. Los planes de adquisición de acciones otorgan a los empleados el derecho de comprar cantidades específicas de acciones de la empresa a un precio garantizado (precio de opción) en un determinado periodo. Aunque existen muchos tipos de opciones, la mayoría de ellas se otorga al valor justo de mercado de las acciones. Son habituales los planes para comprar acciones por medio de descuentos por nómina. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 se muestran con más detalle los planes de opción de acciones para los empleados. Desafortunadamente, como consecuencia de diversos escándalos corporativos, los planes de acciones para los empleados han sido criticados por grupos de accionistas, funcionarios del gobierno de Estados Unidos y el público en general. La crítica se centra sobre todo en los
segamI ytteG/grebmoolB/noswaD nomiS
Lincoln Electric es reconocida por su programa de incentivos que consiste en un plan de participación de utilidades que ha convertido a la empresa en un empleador de elección.
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Planes de opción de acciones para los empleados
A partir de 2013, el Centro Nacional para el Empleo y la Pro-
de la acción, y entonces podrán ganar “dinero en efectivo”
piedad estima que hasta 10 millones de trabajadores partici-
por comprar acciones a un precio de concesión más bajo y
pan en planes de opciones sobre acciones de participación
luego venderlas al precio actual de mercado.
general. Los planes de participación general otorgan opcio-
¿Cómo funcionan los planes de opciones sobre acciones?
nes sobre acciones a 50% o más de los empleados de tiempo completo. Tradicionalmente, los planes de opciones sobre acciones se han utilizado como una forma de recompensar a los ejecutivos de la empresa o a los empleados “clave” y vincular sus intereses con los de la organización y sus accionistas. Hoy las empresas utilizan los planes de opciones sobre acciones para empleados con el fin de recompensar, retener y de atraer a empleados de todos los niveles. Las opciones de acciones son una forma efectiva de compartir la propiedad con los empleados y lograr su compromiso con las metas organizacionales.
Este es un ejemplo típico de un plan de opciones. A un empleado se le concede la opción de comprar 1,000 acciones de la empresa al precio actual de mercado de 5 dólares cada una (el precio de “concesión”). El empleado puede ejercer la opción de 5 dólares por acción, pues por lo general el precio de ejercicio es igual al precio en el momento en que se conceden las opciones. Los planes permiten a los empleados ejercer sus opciones después de un cierto número de años o cuando las acciones de la empresa alcanzan un precio determinado. Por ejemplo, si el precio de la acción aumenta a 20
¿Qué es una opción de acciones? Una opción de acciones otorga al empleado el derecho de comprar un determinado número de acciones de la empresa a un precio fijo durante cierto número de años. El precio al que se ofrece la opción se llama precio de “concesión” y es por lo general el precio de mercado en el momento que las opciones se otorgan. Los empleados a los que se han concedido opciones sobre acciones esperan que aumente el precio
dólares, el empleado puede ejercer sus opciones para comprar 1,000 acciones a 5 dólares cada una y luego vender las acciones al precio unitario actual de mercado de 20 dólares. En ocasiones las empresas revalúan el precio al que las opciones pueden ser ejercidas. Esto puede ocurrir, por ejemplo, cuando el precio de sus acciones ha caído por debajo del precio original de ejercicio. Las empresas revalúan el precio de ejercicio como una forma de retener a sus empleados.
Fuente:
Adaptado de “Employee Stock Options Fact Sheet”, National Cen-
ter for Employee Ownership, http://www.nceo.org/.
abusos de los ejecutivos y en los procedimientos de contabilidad sospechosos.47 No obstante, a pesar de estas fallas, la opción de compra de acciones continúa siendo una manera de uso muy recurrente y efectiva de pagar por el desempeño de empleados y gerentes. Cuando aumentan los precios de las acciones, los planes de compra de acciones pueden ser financieramente rentables para los empleados. 10.6c
404
Planes de compra de acciones por parte de los empleados
Según el Centro Nacional para el Empleo y la Propiedad, en 2013 alrededor de 11,000 organizaciones cuentan con planes de adquisición de acciones por parte de los empleados (Employee Stock Ownership Plans, ESOP).48 Columbia Forest Products, Hy-Vee, Publix Super Markets, Herff Jones, The Tribune Co., U.S. Sugar, The Bureau of National Affairs y Scheels All Sports son organizaciones con ESOP establecidos. W. L. Gore and Associates también decidió que un programa de adquisición de acciones por parte de los empleados era una forma efectiva e innovadora de compartir con los empleados una parte del éxito de la empresa. Un plan de adquisición de acciones por parte de los empleados (ESOP) es un fondo que el empleador establece y califica como un fondo para empleados exento de impuestos bajo la Sección 401(a) del código fiscal de Estados Unidos. Con base en este tipo de planes, los empleados en realidad no compran acciones en una ESOP, sino que la empresa aporta sus
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Capítulo 10
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Pago por desempeño: recompensas para incentivar
propias acciones al plan, aporta dinero para comprar sus propias acciones (a menudo de un propietario ya existente), o, más comúnmente, tiene el plan de solicitar dinero prestado para comprar acciones, con la empresa mediante el reembolso del préstamo. Todos estos usos generan importantes beneficios fiscales para la empresa, los empleados y los vendedores. El ESOP mantiene las acciones para los empleados y les informa con regularidad del valor de sus cuentas. La asignación de acciones se puede basar en los sueldos o en la antigüedad de los empleados. Cuando éstos dejan la organización o se jubilan, pueden vender sus acciones a la misma empresa o en el mercado abierto si cotizan en bolsa.
Ventajas de los ESOP
Motivados por las cláusulas favorables de impuestos federales sobre la renta, los empleadores utilizan los ESOP para proporcionar beneficios de retiro a sus empleados. Los incentivos de impuestos favorables permiten que se excluya de la tributación una parte de las utilidades si esa parte se asigna a los empleados en forma de participación de acciones. En consecuencia, los empleadores pueden ofrecer beneficios de retiro a sus empleados a un costo relativo más bajo, debido a que las contribuciones de acciones las subvenciona el gobierno federal. Los ESOP también pueden incrementar el sentido de pertenencia de los empleados a la organización, lo que proporciona un incentivo para que incrementen su productividad y ayuden a que la empresa prospere y crezca.
Problemas de los ESOP
Por lo general, los ESOP pueden cumplir más sus propósitos en empresas públicas (que cotizan en bolsa) que en privadas. Un gran problema de las empresas privadas es la posibilidad de que no puedan pagar las acciones de los empleados cuando se retiren. Estos empleados no cuentan con la alternativa de deshacerse de sus acciones en el mercado abierto. Por consiguiente, cuando las grandes organizaciones sufren dificultades financieras y el valor de sus acciones disminuye, también se reduce el valor del plan de retiro de los empleados. Otros problemas de los ESOP incluyen los siguientes: Cuantos más ingresos de retiro se reciban de estos planes, aumenta la dependencia del pensionado del precio de las acciones de la empresa. Los futuros retirados son vulnerables a las fluctuaciones de la bolsa de valores, así como a los errores de la gerencia. A diferencia de los planes de pensiones tradicionales, las contribuciones de los ESOP no tienen el respaldo de la Corporación de Garantía de Beneficios de Pensión establecida a nivel federal (vea el capítulo 11), una gran desventaja para los empleados si su empleador enfrenta serios problemas financieros o el cierre de la empresa.
10.7 Incentivos para empleados profesionales Cuando se trata de incentivos individuales, grupales o de empresa para profesionales tales como ingenieros, científicos o abogados, no existen diferencias con el resto de los empleados. Debido a que los profesionales son cada vez más productivos, las organizaciones típicas los colocan en puestos gerenciales, pero en otras no pueden avanzar más allá de cierto punto en la estructura de sueldos, a menos que estén dispuestos a aceptar asignaciones gerenciales. Cuando se les promueve, sus talentos profesionales ya no se utilizan por completo. En el proceso, la organización puede perder un buen empleado profesional y ganar un gerente deficiente. Para evitar esta situación, algunas empresas han ampliado el rango de sueldos para posiciones profesionales con el fin de equipararlo o casi igualarlo al de las posiciones gerenciales. La amplitud de este rango proporciona un sistema de remuneración de dos vías, como se ilustra en el capítulo 7, donde los profesionales que no aspiran a convertirse en gerentes conservan la oportunidad de ganar sueldos comparables.
OA 5 ¿Los ejecutivos y profesionales merecen ser incentivados de modo distinto al resto de los empleados?
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
En el caso de muchas profesiones, el principal sistema de incentivos se basa en un modelo “arriba o afuera”. Esto significa que los jóvenes profesionales son contratados por la organización y se les brinda un periodo establecido, tal vez de tres a seis años, para hacer contribuciones lo suficientemente valiosas a la empresa para convertirse en socios (dueños de parte de la empresa). Dentro del periodo, si no han hecho estos aportes se termina su relación laboral. Durante muchos años, este ha sido un sistema de incentivos para los empleados profesionales valiosos. Sin embargo, en el modelo hacia arriba o hacia afuera se ven menos resultados en términos de motivación, debido a que los jóvenes profesionales se cuestionan cada vez más si el juego vale la pena el premio. Por ejemplo, Chad, un alto directivo de Ernst & Young (una gran firma contable), afirma que “cuanto más cerca estoy de convertirme en socio, más me doy cuenta de que no quiero serlo. La calidad de vida que aporta no vale la pena la remuneración adicional que se recibe”. Poco después de su declaración, este alto directivo dejó la organización y se mudó a una empresa de alta tecnología, que dice es su “trabajo ideal”. La motivación de los empleados profesionales también es influida por su mayor movilidad en las empresas. Debido a que están vinculados más a una profesión que a una organización, sus habilidades pueden ser valiosas en el desempeño de la profesión. 49 Por ejemplo, las habilidades de un médico dependen de la capacitación estandarizada que puede desarrollar en cualquier hospital del país. En realidad, ya no se considera no ético, o inusual, incluso para los profesionales, moverse a través de empresas que compiten para avanzar en sus carreras. Como resultado, la movilidad de los empleados ha ido en aumento desde la década de 1980. 50 Además de la prometedora sociedad después de tantos años, los gerentes de los profesionales han comenzado a considerar otros sistemas de incentivos para mantener felices a sus empleados. Los empleados profesionales pueden recibir compensación por encima del sueldo base. Por ejemplo, a los científicos e ingenieros empleados en empresas de tecnología de punta se les incluye en programas de incentivos basados en el desempeño, como participación de utilidades y adquisición de acciones. Estos incentivos a largo plazo ayudan a que los profesionales se sientan parte de la empresa y consideren que sus esfuerzos tendrán un impacto en su capacidad para obtener más dinero. Sin embargo, uno de los puntos en los que las empresas se equivocan con frecuencia es que aplican los mismos principios de remuneración por desempeño individual y de equipo de los puestos tradicionales (personal de oficina o de manufactura.) Por ejemplo, muchas de ellas ofrecen bonos en efectivo a profesionales cuando completan un proyecto antes de la fecha límite. También les pagan por patentes y publicaciones nuevas o por realizar algunas tareas dentro de un periodo determinado. Desafortunadamente, lo que funciona en empleados que ejecutan tareas específicas no sirve para aquellos que hacen un trabajo ambiguo, complejo y que requiere de pensamiento creativo. Existen numerosos estudios que demuestran que los planes de remuneración por desempeño, individuales y grupales, pueden tener un efecto adverso en el desempeño de los profesionales. 51 Esto se debe a que los incentivos individuales estrechan el enfoque de las personas y lo concentran en un punto, lo que los hace útiles en muchas circunstancias, pero para los profesionales, cuyos trabajos son complejos y aplican soluciones difíciles de determinar, es importante motivarlos para que sean más creativos. A menos que se trate de un incentivo a largo plazo, en el caso de los profesionales la remuneración por desempeño puede ser problemática. Entonces, ¿cómo se debe incentivar al personal profesional? El sueldo conserva su importancia, pero debe basarse en el desempeño general a lo largo del tiempo y no limitarse a un conjunto de tareas determinadas. En otras palabras, se debe garantizar que los incentivos se basen en el impacto del trabajo de una persona y no en el hecho de que se completaron las tareas. Las recompensas deben brindar 1) autonomía al trabajador, 2) tareas u objetivos claros, 3) participación en el establecimiento de las metas, 4) capacidad para desarrollar habilidades nuevas y 5) un propósito, por ejemplo, ayudar a construir una organización mejor, curar el cáncer o combatir la pobreza.52
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Capítulo 10
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Pago por desempeño: recompensas para incentivar
moC.kcotsrettuhS/ELCOTSIMET ILLERACUL©
En la actualidad, los gerentes de recursos humanos deben ser creativos para encontrar formas de motivar y retener a sus empleados profesionales.
10.8 Incentivos para los directivos 10.8a
Paquete de pago a los ejecutivos
Los planes de compensación ejecutiva constan de cinco componentes básicos: 1) sueldo base, 2) bonos o incentivos a corto plazo, 3) incentivos a largo plazo o planes de acciones, 4) beneficios y 5) gratificaciones.53 Cada uno de estos elementos puede recibir diferente grado de importancia en los paquetes de compensación del ejecutivo, lo que depende de los diversos objetivos de la organización y de las necesidades del ejecutivo.54
Sueldos base a ejecutivos
Los sueldos base de los ejecutivos representan entre 30 y 40% del total de su compensación anual.55 Un análisis de los sueldos ejecutivos indica que la mayor parte de ellos recibe bonos y recompensas a manera de incentivos a largo plazo. Sin que importe esta conformación, los ejecutivos de las empresas de Fortune 500 ganan por lo general un sueldo base anual que supera los 500,000 dólares, y algunos que trabajan en corporaciones muy grandes ganan bastante más. Los niveles de los sueldos competitivos en el mercado laboral quizá ejercen la mayor influencia en los sueldos base a los ejecutivos. Un comité de compensaciones de una organización (casi siempre miembros del consejo de administración) solicitará una encuesta de sueldos y salarios para averiguar lo que ganan los ejecutivos en empresas comparables.56 Por ejemplo, según una estimación, 96% de las empresas que figuran en el índice de acciones de Standard & Poor’s 500 utilizan una técnica llamada benchmarking competitivo con la finalidad de determinar el sueldo de los ejecutivos o para seguir siendo competitivos en relación con el talento ejecutivo. Como observa Business Week, los consejos de administración de las empresas piensan que el presidente ejecutivo (CEO) que no gana lo mismo que sus colegas puede “irse a otra aventura”. Las comparaciones se pueden basar en el tamaño de la organización, el volumen de ventas o las asociaciones industriales. Por consiguiente,
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
cuando se analizan los datos de los estudios publicados, junto con las encuestas de sueldos y salarios autogeneradas, la comisión de compensaciones puede determinar la equidad del paquete de compensación fuera de la organización.
Incentivos a corto plazo para ejecutivos Los bonos anuales representan el elemento principal de los incentivos a corto plazo para ejecutivos.57 El pago de un bono puede ser en efectivo o con acciones y se puede pagar de inmediato (que con frecuencia es el caso), diferido en un periodo corto o hasta el retiro. La mayoría de las organizaciones paga en efectivo sus bonos de incentivos a corto plazo (en forma de un cheque adicional), con lo que mantiene su estrategia de pago por desempeño. Debido a que ofrecen una recompensa poco después del desempeño, la vinculan con el esfuerzo en el que se basa y pueden utilizar los bonos en efectivo como un motivador importante. Los bonos diferidos se utilizan para otorgar una fuente de beneficios para el retiro o para complementar un plan de pensión regular. Los bonos de incentivos para los ejecutivos se deben basar en la contribución que éstos hacen a la organización. Se han desarrollado varias fórmulas para cumplir este propósito. Se pueden basar en un porcentaje del total de las utilidades de la empresa o en un porcentaje de las utilidades que superen un rendimiento específico sobre la inversión de los accionistas. En otros casos, los pagos pueden vincularse con el plan anual de utilidades donde la cantidad se determina por el grado en que se excede un nivel acordado de utilidades. Los montos también se pueden basar en evaluaciones del desempeño o en el logro de objetivos específicos establecidos con la aprobación de los ejecutivos y del consejo de administración. En un esfuerzo continuo por monitorear el pulso del mercado, cada vez más organizaciones relacionan los criterios de operación con las tradicionales medidas financieras para calcular el sueldo ejecutivo. Denominados tableros de mando integral ( balanced scorecards), estos criterios pueden medir aspectos como la satisfacción del cliente, la capacidad de innovación o el liderazgo del producto o servicio.58 David Cates, director de compensación en Towers Perrin, declara que un balanced scorecard “permite a las empresas concentrarse en construir un valor económico futuro, en lugar de ser impulsadas sólo por los resultados financieros a corto plazo”. Mobil Oil utiliza un balanced scorecard que indica mejor los puntos exactos en los que la empresa tiene éxito y en los que se requieren mejoras.
Incentivos a largo plazo para ejecutivos
La opción de acciones es el principal incentivo a largo plazo que se ofrece a los ejecuti- vos.59 La razón principal que estimula la posesión de acciones por parte de los ejecutivos es el deseo de la empresa y de los inversionistas externos de que los gerentes principales tengan una participación importante en el éxito de la organización; de hacer que sus fortunas crezcan o disminuyan creando valor para los accionistas. La opción de acciones también puede ser muy generosa para los ejecutivos. Estos son algunos ejemplos a considerar. En 2006, Edward E. Whitacre, Jr., CEO de AT&T, recibió una compensación a largo plazo por un total de 38.4 millones de dólares; Patrick Hassey, también con el mismo puesto en Allegheny Technologies, recibió 35.3 millones de dólares, y James J. Mulva, CEO de Conoco Phillips, recibió 30.4 millones de dólares.60 No es de sorprender que la creatividad para diseñar un programa de opción de acciones sea casi ilimitada. En la figura 10.5 se destacan varias formas habituales de incentivos a largo plazo. Los bonos de incentivos a corto plazo son criticados porque provocan que los altos directivos se enfoquen en las metas trimestrales de utilidades en detrimento de los objetivos de crecimiento y de supervivencia a largo plazo. Por consiguiente, corporaciones como Sears, Combustion Engineering, Borden y Enhart han adoptado estrategias de compensación que vinculan el pago ejecutivo con medidas de desempeño a largo plazo. Cada una de estas organizaciones reconoce que las estrategias de compensación también deben tomar en cuenta el desempeño de la organización como un todo. Para los accionistas son importantes tanto
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Capítulo 10
Pago por desempeño: recompensas para incentivar
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Figura 10.5 Tipos de planes de incentivos a largo plazo Opción de acciones
Derechos que se otorgan a los directivos para comprar participaciones de las acciones de su organización a un precio establecido durante un periodo fijo. Por lo general, el precio de las acciones se fija a valor de mercado en el momento en que se otorga la opción.
Derechos de apreciación
Recompensa en efectivo o en acciones que se determina según el incremento del precio de
de las acciones
las acciones en cualquier momento que elija el ejecutivo en el periodo de opción; no requiere financiamiento del ejecutivo.
Compra de acciones
Oportunidades para que los ejecutivos compren participaciones de las acciones de su organización a valor de mercado completo o a precio de descuento; a menudo la organización proporciona financiamiento.
Acción fantasma
Concesión y participación de unidades accionarias de igual valor o al valor justo de mercado o al valor en libros; en una fecha específica se le pagará al ejecutivo la apreciación del valor de unidades hasta ese momento.
Acción restringida
Concesión y participación de unidades accionarias a un precio reducido con la condición de que no se transfieran o vendan (con riesgo de confiscación) antes de una fecha de empleo específica.
Unidades de desempeño
Concesiones parecidas a los bonos anuales, excepto que el periodo de medición es mayor de un año. El valor de la concesión se puede expresar como una cantidad monetaria o convertirse a un número de “unidades” de valor agregado equivalente.
Concesiones de acciones reales o unidades de acciones fantasma. El valor es aleatorio en
desempeño
ambos objetivos de desempeño predeterminados en un periodo específico y en el mercado de accionario.
los resultados de desempeño como el incremento de la utilidad por acción, el rendimiento sobre el capital de los accionistas y, por último, la apreciación de las acciones. Por lo tanto, se ha desarrollado una variedad de planes de incentivos para relacionar las recompensas con estos resultados de desempeño, en especial a largo plazo. Además, las acciones pueden servir para retener al personal ejecutivo clave cuando el hecho de ejercer la opción se relaciona con un periodo específico de resultados, digamos de dos a cuatro años (un tipo de incentivo que se conoce como “esposas doradas”). La opción de acciones es una compensación bajo ataque.61 Algunos se oponen a la magnitud de estas recompensas de incentivos. La relación entre pago y desempeño que la opción de acciones se supone proporciona, puede también deteriorarse cuando los comités de compensación otorgan opciones adicionales a los ejecutivos, aun cuando los precios de las acciones de la empresa o los índices de desempeño hayan caído. Peter Clapman, asesor jurídico de TIAACREF, señala: el sistema de pensiones más grande del mundo “Es como: ‘tiremos la moneda al aire; si sale lo que pediste ganas, si no, vuelves a tirar’”. Aún peor para los accionistas es el problema de dilución. Cada opción que se otorga a los ejecutivos hace que las acciones de los otros accionistas pierdan valor.
Beneficios para los ejecutivos
El paquete de beneficios que se ofrece a los ejecutivos es análogo al que se ofrece a otros grupos de empleados. Son habituales diversos programas como seguros médicos, seguros de vida, planes de retiro y vacaciones. Sin embargo, a diferencia de otros grupos de empleados, los beneficios que se ofrecen a los ejecutivos pueden ser de más amplia cobertura y sin cargo. Además, se les puede dar ayuda financiera a los ejecutivos en forma de fondos para planificación patrimonial, pago de intereses hipotecarios y ayuda legal.62
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Participaciones de
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Parte 4
Gratificaciones para los ejecutivos
gratificaciones Prestaciones no monetarias especiales que se dan a los ejecutivos, conocidas con frecuencia como
perks
Implementación de la compensación y la seguridad
Las gratificaciones, o perks, son recompensas no monetarias que se dan a los ejecutivos y un medio con el que se les demuestra la importancia que tienen para la organización. El estatus que acompaña a las gratificaciones (tanto dentro como fuera de la organización) muestra una jerarquía y comunica autoridad. Los ejecutivos corporativos pueden considerar las gratificaciones sólo como una “medalla de honor”. Sin embargo, también pueden ser fuentes de ahorro de impuestos para quienes las reciben porque a algunas no se les grava como ingresos. El lado oscuro de las gratificaciones es que se consideran como un derroche demasiado generoso. Sin embargo, un estudio reciente mostró que pueden facilitar la productividad de la empresa, pues ahorran tiempo del ejecutivo (por ejemplo, con jets privados y servicio de chofer) o mejoran o mantienen la salud del ejecutivo (por ejemplo, con spas, clubes de salud y residencias de descanso de la empresa). Por lo tanto, el costo de las gratificaciones debe sopesarse contra la eficiencia adicional y la efectividad administrativa que generan.63 En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5 se muestran las gratificaciones que más se acostumbra ofrecer a los ejecutivos. 10.8b
Compensación ejecutiva: ética y responsabilidad por los resultados
En 2011, la remuneración de los CEO de las 500 principales empresas de Estados Unidos se incrementó 16%, en contraste con 3% de incremento que recibió el trabajador estadounidense promedio.64 Considere el total (en millones de dólares) de la compensación anual en 2013 de los siguientes ejecutivos: 65 Mark Zuckerberg, Facebook
2,270,000,000
Mel Karmazin, Sirius XM Radio
255,300,000
Tim Cook, Apple
143,800,000
Ralph Lauren, Ralph Lauren
66,650,000
Debido a la gran cantidad de estos paquetes de compensación, la pregunta que hacen muchas personas es: “¿Valen los ejecutivos los sueldos y bonos que reciben?” La respuesta dependerá de a quién se le pregunte. Las comisiones de compensación corporativa justifican los grandes bonos de las siguientes maneras: 66
1. Los grandes incentivos financieros son una manera de recompensar el desempeño superior. 2. La competencia en los negocios está llena de presión y es exigente. 3. El buen talento ejecutivo es muy solicitado. 4. Los ejecutivos efectivos crean valor para los accionistas. Otros justifican la compensación alta como un hecho de la vida de negocios, que refleja las tendencias de compensación del mercado. Sin embargo, se escucha una fuerte crítica a las altas recompensas monetarias que se dan a los altos directivos senior. Además, con los grandes paquetes de compensación que se otorgan a los más altos directivos, abundan los clamores por la rendición de cuentas y la responsabilidad por los resultados. Muchas personas argumentan que tales brechas salariales y exorbitantes no sólo dañan la reputación de la empresa, sino que generan descontento en la población en general y amenazan el fundamento mismo sobre el cual se estableció el pago por desempeño. Sólo basta pensar en las numerosas protestas en Wall Street y las razones por las que se han incrementado en las últimas décadas. Aunque no todo sueldo ejecutivo es exorbitante y no todo comportamiento ejecutivo es poco ético, los empleados descontentos, los funcionarios públicos y los accionistas piden un cambio.
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5 Lo más destacado en administración de recursos humanos
La “dulzura” de las gratificaciones para los ejecutivos
Las firmas de consultoría en compensación como Coopers and Lybrand LLP, World at Work y Hewitt Associates realizan encuestas con regularidad a empresas a nivel nacional en
Computadoras para el hogar. Servicio de chofer. Educación para los hijos.
Estados Unidos para identificar las gratificaciones que proporcionan a los ejecutivos y a otros miembros de la alta dirección. A continuación se presenta una lista de gratificaciones ejecutivas comunes.
Viaje del cónyuge. Exámenes médicos. Teléfonos celulares. Amplias pólizas de seguros.
Automóvil de la empresa.
Preparación de la declaración del impuesto sobre la
Avión de la empresa.
renta.
Instalaciones de comida para el ejecutivo.
Membresía en clubes campestres.
Asesoría financiera.
Afiliación a un club gastronómico.
Estacionamiento pagado por la empresa.
Reparaciones del hogar.
Seguro de responsabilidad personal.
Préstamos.
Planificación patrimonial.
Asesoría legal.
Viajes en avión en primera clase.
Residencias de descanso para las vacaciones.
10.8c
Reforma de la compensación ejecutiva
Varios cambios importantes influirán en el futuro de la compensación ejecutiva. Primero, el Servicio de Impuestos Internos de Estados Unidos (Internal Revenue Service, IRS) buscará cada vez más violaciones a las leyes impositivas relacionadas con los paquetes de remuneración ejecutiva. El IRS pretende hacer de la remuneración ejecutiva una parte de todas las auditorías corporativas.67 Segundo, en el mes de julio de 2007 la Comisión de Valores de Estados Unidos emitió reglas para la divulgación de pagos que obliga a las empresas inscritas en la Bolsa de Valores de Nueva York y NASDAQ a revelar el monto real de los paquetes de compensación de sus altos directivos. Las empresas deben dar a conocer detalles sobre los beneficios de pensión acumulados, la compensación diferida y las gratificaciones cuyos valores totales excedan los 10,000 dólares. Además, las empresas deben proporcionar una sencilla tabla que resuma las diversas formas de compensación de los directivos.68 Tercero, el Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (Financial Accounting Standards Board, FASB) requiere que las opciones de compra de acciones se reconozcan como gasto en las declaraciones de ingresos. Las empresas y las comisiones de compensación deben sopesar los beneficios que proporcionan los programas de acciones frente al posible cargo a las utilidades.69 Por último, el 21 de julio de 2010 entró en vigor la Ley Dodd-Frank Wall Street Reforma y Protección al Consumidor (Pub. L. 111-203). Entre otras cosas, la ley confiere a los accionistas de una empresa “voz en el pago”, lo que significa que, en última instancia, el voto de los accionistas de las empresas debe aprobar los sueldos de los ejecutivos.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Resumen El éxito de un plan de pago de incentivos depende del entorno en el que la organización debe operar, la confianza que tenga el empleado en él y su adaptabilidad a las necesidades del personal y la organización. Es importante que los empleados consideren el pago de incentivos es equitativo y está vinculado con su desempeño. Las medidas de desempeño individuales deben ser cuantificables, fáciles de comprender y tener una relación demostrable con el desempeño de la organización. OA 1
desempeño de la organización. El plan Scanlon entrega a los empleados un bono que se basa en el ahorro de costos de personal, el cual se mide en comparación con el valor de las ventas de la producción de la organización. El bono Improshare se paga cuando los empleados incrementan su producción por encima de un nivel determinado de cumplimiento de objetivos. OA 4 Los planes de participación de utilidades pagan a los empleados sumas de dinero que se basan en las utilidades de la organización. Los pagos en efectivo se hacen a empleados seleccionados en momentos específicos, por lo general, cada año. El principal propósito de la participación de utilidades es proporcionar a los empleados un ingreso adicional por medio de su participación en los logros de la organización. El compromiso de los empleados por mejorar la productividad, la calidad y el servicio al cliente contribuirá al éxito de la organización y, a su vez, a su compensación. Los planes de participación de utilidades pueden no alcanzar sus beneficios declarados cuando el desempeño de los empleados no se relaciona con el éxito o el fracaso de la organización. Esto puede ocurrir debido a condiciones económicas, la competencia o condiciones ambientales. Los planes de participación de utilidades pueden tener un efecto negativo en la moral de los empleados cuando no logran recompensarlos de manera consistente.
OA 2 Los planes de trabajo a destajo pagan a los empleados una tarifa determinada por cada unidad producida de forma satisfactoria. Los empleadores implementan estos planes cuando la producción se puede medir con facilidad y el proceso de producción está muy estandarizado. Los bonos son pagos de incentivos por encima de los sueldos base que se pagan a nivel individual o en equipo. Un bono se ofrece para motivar a los empleados a que realicen un esfuerzo mayor. Los planes de hora estándar establecen un tiempo para completar una tarea. Se paga un incentivo por concluir el trabajo en menos del tiempo establecido. Estos planes son de uso muy recurrente en el caso de trabajos con un tiempo de duración fijo. Pagar a los empleados un sueldo directo les permite enfocarse en otras tareas que no sean las ventas, como dar servicio y obtener la lealtad y compromiso del cliente. Un plan de comisiones directo provoca que los OA 5 Con frecuencia, a los profesionales que no desean empleados otorguen mayor importancia a las metas de ascender a puestos administrativos se les ofrecen diferentes ventas. Una combinación de sueldo y comisión proporvías en los que pueden incrementar sus compensaciones y ciona las ventajas de ambas formas de pago de sueldo estatus sin participar en una gerencia. Este arreglo puede directo y sueldo por comisión. implicar que los profesionales participen más en las deciOA 3 Los planes de gainsharing Scanlon e Improshare siones de la empresa, en ocasiones más que los propios geotorgan a los empleados bonos que no se relacionan con rentes. Por otro lado, los ejecutivos reciben incentivos muy los niveles de utilidad. Cada uno de estos planes alienta elaborados que se basan en el desempeño de la empresa. a los empleados a maximizar su desempeño y cooperaComo obtienen una remuneración mayor por las decisioción por medio de sugerencias ofrecidas para mejorar el nes que toman, intentan evitar perder demasiado.
Términos clave bono bono inmediato gratificaciones guías de incrementos por mérito Improshare pago variable participación de utilidades
plan combinado de sueldo y comisiones plan de comisiones directo plan de hora estándar plan de incentivos por equipo plan de sueldo más bonos plan salarial directo
plan Scanlon planes de adquisición de acciones por parte de los empleados (ESOP) planes de gainsharing tasa diferencial (por pieza producida) trabajo a destajo directo
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La experiencia en administración de recursos humanos
Otorgamiento de incrementos salariales
Como el pago por desempeño es un importante factor que controla los incrementos salariales, los gerentes deben poder defender las recomendaciones de compensación que hacen a favor de sus colaboradores. Los incrementos por méritos que se otorgan bajo una política de pago por desempeño se deben basar en evaluaciones objetivas si desean lograr su propósito de recompensar el desempeño sobresaliente de los empleados. Sin embargo, los gerentes saben que se
considera de gran valor para el trabajo en equipo. Es divorciada y tiene tres hijos pequeños que mantener. b. Russell Watts percibe un sueldo de $36,000. Su evaluación anual de desempeño fue promedio. Varios integrantes del grupo de trabajo han hablado con usted acerca de la dificultad que implica el trabajo de Russell. Consideran que es un puesto difícil y exigente y que lo desempeña lo mejor que puede.
deben considerar otros factores que pueden afectar las recomendaciones salariales. Estos pueden incluir las opiniones de los colegas de los empleados, o circunstancias atenuantes como enfermedades o responsabilidades familiares. El propósito de este ejercicio es proporcionarle la experiencia de otorgar incrementos salariales a los empleados basándose en su desempeño en el trabajo y otra información.
Actividad
c. Jack Perkins gana $31,250. Su evaluación de desempeño fue más baja que el promedio y parece que enfrenta dificultades para adaptarse a sus compañeros. Jack no ha tenido un buen año. Su esposa falleció a principios del año y recientemente le diagnosticaron a su padre una enfermedad terminal. d. Rick Jacobson gana $28,000. La evaluación de su desempeño fue más alta que el promedio. Sus colegas
A continuación se muestran los informes de trabajo de cinco
lo respetan y por lo general lo consideran un “buen
empleados. Como su supervisor, acaba de terminar las re-
tipo”.
visiones de sus evaluaciones anuales y es hora de hacer recomendaciones para sus futuros sueldos. Su departamento cuenta con un presupuesto de 5,780 dólares para incrementos salariales. Distribuya esa suma entre sus empleados basándose en las descripciones de cada subordinado.
a. Janet Jenkins gana $41,000. Su evaluación de desempeño fue muy alta. Sus colegas la respetan y se
e. Paula Merrill gana $28,850. Su evaluación de desempeño fue muy alta. Sus colegas están molestos, porque creen que sólo trabaja para obtener un segundo ingreso. Más aún, creen que los quiere “poner en evidencia”. Comparta sus resultados con otros integrantes del grupo. Prepárese para explicar su asignación de dinero.
Preguntas para análisis OA 1
Trabaje de forma individual o en equipo para identificar los factores de un plan exitoso de incentivos.
OA 2
Contraste las diferencias entre trabajo a destajo directo, tasa diferencial y plan de horas estándar. Explique dónde se puede utilizar mejor cada plan.
OA 2
Una queja muy común acerca de los incrementos por mérito es que no hacen mucho por mejorar el esfuerzo de los empleados. ¿Cuáles son las causas de esta creencia? Sugiera maneras con las que se pueda incrementar el valor motivador de los incrementos por méritos.
OA 2
OA 3
¿Cuáles son las razones del éxito de los planes Scanlon e Improshare?
OA 4
Debido a las fuerzas competitivas dentro de su industria, ha decidido implementar un plan de participación de utilidades para sus empleados. Analice las ventajas de la participación de utilidades e identifique las características específicas que garantizarán el éxito de su plan.
OA 5
Elabore una lista los con tipos diferentes de incentivos que las empresas pueden ofrecer a los profesionales que no están interesados en puestos gerenciales.
¿Cuáles son las razones detrás de los diferentes métodos de pago para los empleados de ventas?
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Parte 4
Caso de estudio
1
Implementación de la compensación y la seguridad
La industria automotriz de Estados Unidos vuelve a la cima… en la remuneración de un CEO
Durante la crisis financiera, la remuneración de muchos directivos fue sofocada, reducida o incluso retenida. Entre quienes recibieron el más duro golpe está la industria automotriz de Estados Unidos. Los grupos de accionistas, dirigentes sindicales, políticos, funcionarios y público en general exigieron cambios en la manera en que se enriquecen los ejecutivos de la industria automotriz mientras fabrican vehículos deficientes. Por ejemplo, Ford realizó algunos recortes importantes que perjudicaron a sus ejecutivos y empleados. Esta es la razón por la cual las personas se sorprendieron al descubrir que en 2011 el CEO de Ford, Alan Mulally, iba a recibir 56.5 millones de dólares en acciones. Es uno de los paquetes de remuneración más ricos jamás dado a un alto directivo en la industria automotriz… y lo es, incluso después de todo el clamor sobre los altísimos sueldos ejecutivos. ¿Es esto demasiado? Eso depende de a quién le pregunte. Para la mayoría, no parece razonable que un jefe gane más de 1,000 veces el sueldo de su trabajador promedio. Sin embargo, si les pregunta a los trabajadores de Ford que han visto dirigir a Mulally una empresa al borde de la quiebra, es probable que no se quejen demasiado. Si les preguntara a los accionistas de Ford, sería difícil para ellos pasar por alto el hecho de que las acciones de Ford han pasado de 1.56 dólares, cuando Mullaly se hizo cargo, a 14 dólares por título. Si les pregunta a los concesionarios de Ford, pueden estar demasiado ocupados vendiendo una de las mejores líneas de automóviles como para responder.
Caso de estudio
2
Por supuesto, nadie sabe en realidad si Ford habría estado sentada en una posición tan buena, independientemente de Mulally. Por un lado, existen numerosos factores, como la recuperación económica nacional, que condujeron a la mejora de Ford y sobre las que es claro que Mullaly no tenía injerencia. Por otro lado, hay muchas empresas que estarían dispuestas a pagar 50 millones de dólares si supieran que su empresa se recuperará como Ford de la mano de él.
Preguntas 1. ¿Valen los CEO y los altos directivos de las empresas los grandes paquetes de remuneración que reciben? Explique su respuesta. 2. ¿Está de acuerdo en que los ejecutivos corporativos deben recibir paquetes de compensación no mayores que un cierto porcentaje de la remuneración de los trabajadores por hora? Explique su respuesta. 3. ¿Considera que la reforma a la ley Dodd-Frank Wall Street y la ley de Protección al Consumidor que otorga a los accionistas el derecho de voto en la remuneración de los ejecutivos, influirá en el tamaño de estos paquetes en el futuro? Explique su respuesta. Fuente:
Adaptado de Phil LeBeau, “Mulally and Bill Ford Collect $100
CNBC
Million Pay Package”, en
(8 de marzo de 2011).
Incentivos basados en el equipo: no son para la oficina habitual
Done-Deal Paper Inc. opera en todo el centro de Pensilvania, con oficinas en Scranton, Harrisburg y Altoona. Done-Deal es uno de los dos principales competidores en el área y atiende las necesidades de papel de la mayor parte de la zona centro de Pennsylvania. En enero de 2014, Conner Carell, gerente de una de las sucursales Done-Deal, de alguna manera convenció al presidente y CEO de la empresa, Bailey Zucker, de que tenían que cambiar la forma en que sus representantes de ventas eran incentivados. Argumentó: “Ubicando a nuestros representantes de ventas en equipos no sólo
aumentará la cooperación, sino que aumentarán las ventas… en este momento hay demasiadas ventas que se pierden y que se podrían haber ganado mediante un esfuerzo de equipo.” La mayoría de las veces, las ventas que se efectúan a los clientes requieren múltiples inter- acciones y representantes. Bailer estuvo de acuerdo con Conner y señaló que el trabajo en equipo también podía mejorar la moral y la sinergia. Con base en estas evaluaciones, Conner organizó a sus 20 representantes de ventas en cuatro equipos de cinco integrantes. Los equipos de ventas unirían sus comisiones, independientemente
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Capítulo 10
Pago por desempeño: recompensas para incentivar
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de quién inició y trabajó en la venta. Después del primer 3. Los equipos no siempre mostraban la motivación año de este programa de incentivos basado en el equipo, y sinergia esperadas, ya que era frecuente que los las comisiones de ventas a través de los cuatro grupos empleados de desempeño promedio “discutieran variaron drásticamente. Por ejemplo, en un equipo los como niños” con los empleados de desempeño suempleados ganaron sueldos más altos, en promedio, perior. Los primeros se quejaban de que estos últi50,000 dólares más que los integrantes del equipo con mos los hacían quedar mal. sueldos más bajos. 4. Por lo menos un tercio del personal de ventas sintió Durante agosto de 2014, Conner envió a los 20 repreque el programa de recompensas de incentivos era sentantes de ventas una encuesta en la cual les solicitaba injusto y pidió regresar a los incentivos individuacomentarios sobre la satisfacción con los equipos y, en les de ventas.70 concreto, del programa basado en incentivos y recompensas en equipo. Si bien los resultados de la encuesta fueron en general positivos, no todo el mundo era feliz Preguntas en la oficina. Los problemas se podrían agrupar en las 1. ¿Ilustran los resultados de la encuesta quejas típisiguientes categorías: cas acerca de los equipos y, en específico, acerca de las recompensas de incentivos grupales? Expli1. Algunos representantes de ventas pensaban que que su respuesta. varios miembros del equipo no “estaban convencidos” del concepto de equipo y simplemente eran 2. Si es apropiado, ¿qué cambios recomendaría para “parásitos”, es decir, eran empleados promedio mejorar el programa de recompensas de incentique se beneficiaban de los esfuerzos de empleados vos? Sea específico. con desempeño superior. 3. ¿Se hubiera beneficiado la gerencia si los emplea2. Había una sensación general de que algunos equidos hubieran participado en el diseño inicial y en pos fueron asignados a regiones difíciles, lo que les la implementación del programa? Explique su resimpedía lograr mayores ventas. puesta.
Notas y referencias 1. “Tech Industry Hiring on the Rise; CFO Compensation to Increase, but Tied More Closely to Performance”, en WorldatWork (2 de marzo de 2011), http://www.worldatwork.org/waw/adimComment?&id=48817&printable. 2. Frank Koller, Spark: How Old-Fashioned Values Drive a Twenty-First Century Corporation: Lessons from Lincoln Electric’s Unique Guaranteed Employment Program (Perseus Books Group, 2010). 3. Patricia K. Zingheim y Jay R. Schuster, “Designing Pay and Rewards in Professional Service Companies”, en Compensation and Benefits Review 39, núm. 1 (enero-febrero de 2007): p. 55. 4. Kerry Chou, “Hedge Your Bets with Variable Pay”, en WorldatWork (2011), http://www.worldatwork.org/adimComment?id=48615. 5. James Oldroyd y Shad Morris, “Catching Falling Stars: A Human Resource Response to Social Capital’s Detrimental Effect of Information Overload on Star Employees”, en Academy of Management Review (julio de 2012): pp. 396–418. 6. Jean Martin y Conrad Schmidt, “How to Keep Your Top Talent”, en Harvard Business Review (mayo de 2010): pp. 54–61. 7. Anthony Nyberg, “Retaining Your High Performers: Moderators of the Performance—Job Satisfaction—Voluntary Turno-
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11.
ver Relationship”, en Journal of Applied Psychology 95, núm. 3: pp. 440–453. John A. Menefee y Ryan O. Murphy, “Rewarding and Retaining the Best”, en Benefits Quarterly 20, núm. 3 (tercer trimestre 2004): pp. 13–21; Anthony Nyberg, “Retaining Your High Performers: Moderators of the Performance-Job Satisfaction Voluntary Turnover Relationship”, en Journal of Applied Psychology 95, núm. 3 (2010): pp. 440–453. Enno Siemsen, Sridhar Balasubramanian y Aleda V. Roth, “Incentives That Induce Task-Related Effort, Helping, and Knowledge Sharing in Workgroups”, en Management Science 53, núm. 10 (octubre de 2007): p. 1533. Ann Bares, “Incentive Plan Design Begins with Good Questions”, en Workforce Management (octubre de 2008); Fay Hansen, “Control and Customization”, en Workforce Management 86, núm. 19 (5 de noviembre de 2007): p. 42, http://www. workforce.com /articles/14112; Luis R. Gomez-Mejia, Pascual Berrone y Monica Franco-Santos, Compensation and Organizational Performance: Theory, Research and Practice (Armonk, NY: M. E. Sharpe Publishing, 2010). Avery Comarow, “US News Best Hospitals 2013-2014”, en US News and World Report (recuperado el 24 de mayo de 2014);
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Corey Helm, Courtney L. Holladay, Frank R. Tortorella y Christine Candio, “The Performance Management System: Applying and Evaluating a Pay-for-Performance Initiative”, en Journal of Healthcare Management 52, núm. 1 (enero-febrero de 2007): p. 49, http://health.usnews.com/best-hospitals/rankings/cancer. Leo Jakobson, “All It’s Quacked Up To Be”, en Incentive 181, núm. 9 (septiembre de 2007): p. 24. “100 Best Companies to Work For”, en Fortune (2014), http:// money.cnn.com/magazines/fortune/best-companies/. M. Franco-Santos, “Performance Measurement Issues, Incentive Application and Globalization”, en L. R. Gomez Mejia y S. Werner (eds.), Global Compensation: Foundations and Perspectives (Londres: Routledge, 2008), pp. 41–56. Joanne Sammer, “Weighing Pay Incentives”, en HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 64. Roisin Woolnough, “How to Set Up an Incentive Scheme”, en Personnel Today (14 de febrero de 2005): p. 22. M. Franco-Santos,“Performance measurement issues, incentive application and globalization”, en L. R. Gomez-Mejia y S. Werner (eds.), Global compensation: Foundations and Perspectives (Londres: Routledge, 2008), pp. 41–56. J. M Welbourne y L. R. Gomez-Mejia, “Team-based Incentives”, en L. A. Berger y D. R. Berger (eds.), The Compensation Handbook: A State of the Art Guide to Compensation Strategy and Design (Nueva York: McGraw-Hill, 2008). Jim McCoy, “How to Align Employee Performance with Business Strategy”, Workforce Management 86, núm. 12 (27 de junio de 2007): p. 55. George T. Milkovich y Jerry M. Newman, Compensation, 10a. ed. (Boston: McGraw-Hill Irwin, 2010). Patty Kujawa, “Private Firms Recognize Value of Cash Bonuses”, en Workforce Management 86, núm. 21 (10 de diciembre de 2007): p. 11. Beth J. Asch, Paul Heaton, James Hosek, Francisco Martorell, Curtis Simon y John T. Warner, Cash Incentives and Military Enlistment, Attrition, and Reenlistment (Santa Monica, CA: Rand Corporation, 2010). Michael C. Sturman, “Using Your Pay System to Improve Employees’ Performance: How You Pay Makes a Difference”, en Cornell Hospitality Report 6, núm. 13 (2006): pp. 4–20. Chris Taylor, “On-the-Spot Incentives”, en HR Magazine 49, núm. 5 (mayo de 2004): pp. 80–84. Don Hellriegel y John W. Slocum, Jr., Organizational Behavior, 12a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2009), cap. 6. Debra L. Nelson y James Campbell Quick, Organizational Behavior: Science, The Real World, and You, 6a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2009). Las percepciones que tienen los empleados acerca de los incrementos salariales apropiados depende de la capacidad de pago del empleador y de la economía del periodo. Por ejemplo, cuando se sabe que un empleador tiene gran capacidad de pago y la economía de la industria es fuerte, los empleados esperarán mayores incrementos porcentuales por mérito. Susan J. Wells, “No Results, No Raise”, en HR Magazine 50, núm. 5 (mayo de 2005): p. 76. David E. Terpstra y Andre L. Honoree, “Employees Responses to Merit Pay Inequity”, en Compensation and Benefits Review 37, núm. 1 (enero-febrero de 2005): p. 51.
30. Donna M. Airoldi, “Two New Studies Show Significant Lack of Workplace Satisfaction and Employee Recognition”, en Incentive (9 de marzo de 2011), http://www.incentivemag. com/ News/Industry/Articles/Two-New-Studies-ShowSignificant-Lack-of-Workplace-Satisfaction-and-Employee-Recognition/. 31. Leo Jakobson, “Where the Incentives Are”, en Incentive (marzo de 2011), http://www.incentivemag.com/Incentive-Travel/United-States/Articles/Where-the-Incentives-Are/. 32. Tyler Gentry, “Re-engineering Recognition”, en Workspan (febrero de 2007): p. 47. Vea también Ann Norman, “Airs Budget Group: Using Recognition to Foster Engagement”, en Workspan (noviembre de 2007): p. 75. 33. Alison Avalos, “Recognition: A Critical Component of the Total Reward Mix”, en Workspan (julio de 2007): p. 33. Vea también Scott Dow, Tom McMullen, Richard S. Sperling y Bill Bowbin, “Reward Programs: What Works and What Needs to Be Improved”, en WorldatWork 16, núm. 3 (tercer trimestre de 2007): p. 6. 34. Charlotte Garvey, “Meaningful Tokens of Appreciation”, en HR Magazine 49, núm. 9 (agosto de 2004): p. 102. 35. Michele Marchetti, “Rethinking Compensation Plans”, en Sales and Marketing Management 159, núm. 7 (septiembre de 2007): p. 14. 36. Paul R. Dorf y Lisette F. Masur, “The Tough Economy Prompts Companies to Shift Their Approach to Sales Compensation”, en Journal of Organizational Excellence 23, núm. 2 (primavera de 2004): pp. 35–42. 37. Joseph Dimisa, “How to Sell Your Sales Compensation Plan”, en Workspan (diciembre de 2007): p. 25. 38. Jim Stockmann, “Change on the Horizon: An Analysis of Sales Compensation Practices”, en Workspan (abril de 2007): p. 41. 39. Amy Lyman, “Nordstrom—Great Service for Over 100 Years: Best Company for 25 Years”, en 2009 Great Place to Work Institute, www.greatplacetowork-conference.com. 40. George T. Milkovich y Jerry M. Newman, Compensation, 10a. ed. (Boston: McGraw-Hill Irwin, 2010). 41. Scott Dow, Paul Davis y Chuck Cockburn, “Scanlon Principles and Processes: Building Excellence at Watermark Credit Union”, en WorldatWork 16, núm. 1 (primer trimestre de 2007): p. 29. 42. Puede encontrar información sobre The Scanlon Leadership Network en www. scanlanleader.org. 43. El estándar del Sistema de medición Improshare es el factor de productividad base (BPF por sus siglas en inglés), que es la razón de las horas de trabajo directo estándar de producción sobre el total de horas trabajadas en el periodo base. La productividad de los periodos subsecuentes se mide al incrementar las horas de trabajo directo estándar por la razón BPF para establecer las horas de Improshare (IH). Se compara el resultado de IH con las horas reales laboradas en el mismo periodo. Si las horas exceden las horas de trabajo real, se divide 50% de la ganancia entre los trabajadores por hora para establecer un bono porcentual para todos los empleados que participan en el plan. 44. Benjamin B. Dunford, Deidra J. Schleicher y Liang Zhu, “The Relative Importance of Psychological Versus Pecuniary Approaches to Establishing an Ownership Culture”, en Advances in Industrial Relations 16 (2007): pp. 1–21. 45. Jason Kovac, “Stock Options”, en Workspan (agosto de 2006): p. 23. Vea también Seymour Burchman y Blair Jones, “The Future
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Pago por desempeño: recompensas para incentivar
of Stock Options: From Starring Role to Ensemble Player”, en WorldatWork 13, núm. 1 (primer trimestre de 2004): pp. 29–38. Mamdough Farid, Vincent Conte y Harold Lazaus. (2011). “Toward a General Model for Executive Compensation”, en Journal of Management Development , 30 núm. 1 (2011): pp. 61– 74; Ira T. Kay y Steve Seelig, “Revising the Use of a Management Stock Purchase Plan to Increase Management Ownership”, en Journal of Deferred Compensation 11, núm. 3 (primavera de 2006): p. 24. Raquel Meyer Alexander, Mark Hirchey y Susan Scholz, “Backdating Employee Stock Options: Tax Implications”, en The CPA Journal 77, núm. 10 (octubre de 2007): p. 24. Vea también T. Thomas Cottingham III, “The Stock Options Backdating Scandal: Critical First Response”, en Risk Management 54, núm. 6 (junio de 2007): p. 12. Basado en una investigación de The National Center for Employee Ownership (NCEO) en 2010. El NCEO es una organización privada no lucrativa de investigación que es la fuente líder de información exacta y sin sesgos sobre los planes de opción de acciones para empleados (ESOP), acciones para empleados y otros programas relacionados y cultura de propiedad. Puede acceder al NCEO en http://www.nceo.org o establecer contacto vía telefónica al (510) 208-1300. David H. Maister, Managing the Professional Service Firm (Simon & Schuster: Nueva York, 1993). P. 50. P. Cappelli, “Talent Management for the Twenty-First Century”, en Harvard Business Review 86, núm. 3 (2008): pp. 74–81. Dan Ariely, Anat Bracha y Stephan Meier, “Doing Good or Doing Well? Image Motivation and Monetary Incentives in Behaving Prosocially”, en American Economic Review 99, núm. 1 (2009): pp. 544–555; Karl Duncker y Lynne Lees, “On Problem Solving”, en Psychological Monographs 58, núm. 5 (1945). Shad Morris, Bijuan Zhong y Mona Makhija, “Going the Distance: Expanding Employees’ Knowledge Reach within the MINE”, en International Business Seminar (artículo de trabajo, 2014). Mark Reilly y Brian Enright, “A New Approach to Executive Compensation”, en Workspan (agosto de 2007): p. 45. Seymour Burchman y Blair Jones, “Executive Compensation as a Support for Growth Strategy”, en WorldatWork 15, núm. 3 (tercer trimestre de 2006): p. 39. La compensación anual total es la suma de la compensación anual y a largo plazo de un ejecutivo. La compensación anual se compone de sueldo, bonos y otros pagos anuales. La compensación a largo plazo consiste en adjudicaciones de acciones, el valor de las opciones sobre acciones ejercidas durante el año, y
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cualquier otra compensación a largo plazo (como los pagos de los planes de incentivos a largo plazo, los honorarios del director y bonos especiales). Edward E. Lawler III y David Finegold, “CEO Compensation: What Board Members Think”, en WorldatWork 16, núm. 3 (tercer trimestre de 2007): p. 38. Brandon Cherry, “Executive Bonus Plans: Recent Trends in Equity Compensation”, en Workspan (enero de 2007): p. 22. Darrell Rigby y Barbara Bilodeau, “Selecting Management Tools Wisely”, en Harvard Business Review 85, núm. 12 (diciembre de 2007): p. 20. Brad Hill y Christine Tande, “What’s Next for Executive Incentives Now That Options Are Limited?”, en Workspan (septiembre de 2007): p. 47. “CEO Compensation”, en Forbes 179, núm. 11 (21 de mayo de 2007): p. 112. Peter Burrows, “He’s Making Hay as CEOs Squirm”, en Business Week (15 de enero de 2007): p. 64. Vea también Saado Abboud, “Best Buy Uses Flexibility and Choice to Improve Long-Term Incentive Design”, en Workspan (octubre de 2007): p. 32. Pam Delaney, “Filling the Executive Benefits Gap”, en Workspan (noviembre de 2007), p. 69. “An Unfair Rap for CEO Perks?”, en Business Week (7 de junio de 2004): p. 32. “America’s Highest Paid CEO’s”, en Forbes (4 de abril de 2012), http://www.forbes.com/sites/scottdecarlo/2012/04/04/americas-highest-paid-ceos/. http://www.theguardian.com/business/2013/oct/22/ best-paid-chief-executives-america. Steven N. Kaplan, “Are CEOs Overpaid?”, en WorldatWork 16, núm. 3 (tercer trimestre de 2007): p. 22. Vea también Ira Kay y Steve Van Putten, Myths and Realities of Executive Pay (Cambrid- ge, MA: Cambridge University Press, 2007); Jessica Marquez, “5 Questions: in Defense of CEO Pay”, en Workforce Management 86, núm. 16 (27 de septiembre de 2007): p. 8. Louis Lavelle, “Everybody Should Be a Little Nervous”, en Business Week (22 de diciembre de 2003): p. 42. Seymour Burchman y Blair Jones, “A New Day for Executive Compensation”, en Workspan (enero de 2007): p. 15. Vea también “Out at Home Depot”, en Business Week (15 de enero de 2007): p. 56. Mark Gimein, “The Bottom Line on Options”, en Business Week (3 de abril de 2006): p. 32. Vea también Peter Burrows, “Is Steve’s Job Untouchable?”, en Business Week (15 de enero de 2007): p. 28. Caso ficticio adaptado de Network Cable, Inc.
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CAPÍTULO
moc.kcotsrettuhS/civoparA sineB© Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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Beneficios y prestaciones para los empleados
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Identificar las estrategias que utilizan las empresas para desarrollar planes de beneficios eficientes en costos.
OA 2
Identificar y explicar los beneficios legales para los empleados.
OA 3
Describir los tipos de beneficios de balance de vida y trabajo que las empresas pueden ofrecer
OA 4
Explicar los diferentes tipos de planes de pensiones que ofrecen los empleadores y su normatividad.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
C
uando las personas aceptan un trabajo, el factor principal que consideran son las
compensaciones, seguido de los beneficios o las prestaciones. En Estados Unidos, estos se ofrecen en todos los niveles de trabajo desde la aprobación de la Ley de Se-
guridad Social en 1935, que garantiza una red de beneficios de seguridad a los trabajadores
por parte de sus empleadores. Los beneficios que ofrecen las empresas han crecido con la finalidad de aprovechar el tratamiento fiscal que reciben, lo que hace que en la actualidad
ofrezcan de forma voluntaria 80% de ellos. Sin embargo, los costos de los beneficios que proporcionan los empleadores han subido de manera notable. Debido al incremento de la proporción de beneficios en relación
con el sueldo, “los empleados son cada vez más conscientes de los beneficios que reciben y cómo se comparan con lo que otras empresas ofrecen”. Por ejemplo, Google cuenta con un programa de beneficios muy acreditado que la distingue de la competencia para atraer
y retener talento. Suponga que acepta un puesto con un sueldo anual de 45,000 dólares. Su empresa podría pagar 18,000 dólares adicionales en beneficios y su gestión.
11.1 Elementos de un programa de beneficios
exitoso Los beneficios pueden representar más de 50% de los costos totales de la nómina que un empleador paga, porcentaje que depende de los tipos de beneficios que ofrezca. El pago de algunas prestaciones es obligatorio, mientras que otros son concedidos voluntariamente por los empleadores. La figura 11.1 muestra la proporción total de pago que las organizaciones de Estados Unidos, en promedio, entregan a sus empleados en forma de beneficios, y un desglose de cuánto se destina a cada uno.
Figura 11.1 A dónde va cada unidad monetaria de compensación del empleado en Estados Unidos Pago suplementario 2.3% Pago por despido 7%
Pensión y ahorros 4.5%
Seguros médicos, de vida y discapacidad 8.8% Beneficios legales 7.8%
Sueldos 69%
Beneficios 30.3%
Fuente: Employer Costs per Hour Worked
(Washington DC: U.S. Bureau of Labor Statistics: 2011), http://www.bls.gov/
news.release/ecec.t01.htm.
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Capítulo 11
Los beneficios son caros, por lo que las empresas prestan mucha atención a ellos. Los costos de salud, que han duplicado y triplicado la tasa de inflación, son de especial preocupación. Los gerentes también están preocupados por la factibilidad de las leyes de atención médica implementadas a finales de 2013, que requieren que las empresas de cierto tamaño proporcionen cobertura médica a sus empleados y sus dependientes, bajo pena de multas que impone el gobierno federal. Más adelante en el capítulo se analizará con mayor profundidad la reforma de salud junto con las medidas de contención de costos del cuidado de la salud que implementan las empresas. Numerosas fuerzas deben ser sopesadas y equilibradas para que un programa de beneficios tenga éxito. Por ejemplo, los gerentes de una empresa deben tener en cuenta la forma de financiar y sostener su programa de beneficios, así como las consecuencias fiscales relacionadas con ello. Las necesidades de los empleados de una empresa también deben ser consideradas, ya que pueden diferir de forma significativa de una a otra. Si el personal de la empresa está sindicalizado, ello también afectará a los tipos de beneficios que quizás esta tenga que ofrecer, al igual que los beneficios que sus competidores ofrecen y los objetivos estratégicos de la organización. Por ejemplo, Microsoft paga la cuenta completa de la atención médica de todos sus empleados en Estados Unidos y sus dependientes, lo cual es inusual. Pero la empresa lo hace porque uno de sus objetivos estratégicos es atraer a los mejores talentos del país. El plan de beneficios también tiene que ser compatible con el plan estratégico de compensación de la organización (vea el capítulo 9), el cual incluye su estrategia de compensación total.1
11.1a
421
Beneficios y prestaciones para los empleados
OA 1 ¿Qué hace que los beneficios sean tan caros? ¿Preferiría recibir el dinero adicional que se paga por sus beneficios?
Selección de beneficios
La empresa puede adquirir datos detallados sobre compensación o contratar a una firma externa para que diseñe su programa de beneficios. Antes de otorgar un nuevo beneficio debe determinar si en realidad se necesita por medio de una consulta a los empleados. Esto es importante, porque las encuestas revelan que los empleados que están satisfechos con sus beneficios son más propensos a sentirse satisfechos con sus puestos. Numerosas organizaciones establecen comités formados por gerentes y empleados para que administren, interpreten y supervisen sus políticas de beneficios. También se utilizan los estudios de opinión para obtener aportes de los empleados. Por ejemplo, la University of Virginia utilizó focus groups (grupos de enfoque) para determinar las preferencias del personal antes de implementar un programa de atención médica. Los empleados indicaron que preferían efectuar mayores pagos conjuntos a cambio de primas más bajas descartadas regularmente de sus cheques de pago. Los focus groups también permitieron saber a la gerencia que las juntas de empleados eran la mejor manera de comunicar el programa.2 Para aplicar las encuestas a grandes fuerzas laborales de manera más efectiva, los profesionales de recursos humanos pueden utilizar una serie de sitios web que pide a los empleados que completen la información en línea. EmployeeSurveys.com es uno de estos sitios. Los gerentes de recursos humanos simplemente envían un mensaje por correo electrónico de enlace a la encuesta y piden que lo completen. Por supuesto, los trabajadores que carecen de acceso a una computadora tendrán que ser encuestados por otro medio.
Beneficios flexibles
Para cumplir su propósito, los programas de beneficios para empleados deben reflejar los cambios que ocurren de forma continua en nuestra sociedad. Como usted ha aprendido, tres generaciones de empleados ocupan ahora el lugar de trabajo, y cada uno coloca en un nivel de prioridad diferente a sus beneficios. En consecuencia, las empresas tienen que pensar en el diseño de una estrategia de beneficios que atraiga a cada grupo generacional. Por ejemplo, es menos probable que los empleados de la Generación Y se preocupen por tener las pensiones que atraen a los baby boomers. Del mismo modo, los empleados de la Generación X que están
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Parte 4
planes de beneficios flexibles (planes de cafetería) Planes de beneficios que permiten a los empleados elegir de manera individual los beneficios que mejor se adapten a sus necesidades
Implementación de la compensación y la seguridad
criando a sus familias son más propensos a desear beneficios para estas y para el cuidado de la salud de sus dependientes que los empleados de la generación de los baby boomers y de la generación Y. También hay más familias monoparentales y parejas con dos sueldos en los centros de trabajo de los que había en décadas pasadas. Como se puede ver, los programas de beneficios deben tener en cuenta una mano de obra altamente diversificada para atraer a empleados altamente capacitados. Para adaptarse más fácilmente a las necesidades individuales de los diferentes empleados, una amplia gama de organizaciones ha comenzado a ofrecer planes de beneficios flexibles, también conocidos como planes de cafetería . En lugar de una sola “talla” para todos los empleados, estos planes les ofrecen la posibilidad de escoger los beneficios que mejor se adapten a sus necesidades. También impiden que ciertos beneficios se desperdicien en los empleados que no tienen necesidad de ellos. Además, las empresas han comprendido que pueden obtener un mejor retorno de su inversión si adaptan los beneficios a la etapa de vida de cada empleado o a su situación familiar.3 Por lo general, a los empleados se les ofrece un paquete de beneficios o prestaciones básicos o centrales de seguros de vida y salud, licencia por enfermedad y vacaciones. La exigencia de un conjunto básico de beneficios asegura que los empleados tengan un nivel mínimo de cobertura para protegerse de las dificultades financieras imprevistas. También se les da una cierta cantidad de fondos para comprar otros beneficios que necesitan a través de un plan. Otras opciones podrían incluir servicios legales pagados por adelantado, planeación financiera, seguros dentales y seguros de atención médica a largo plazo. Algunas de las opciones menos habituales incluyen el cuidado de adultos mayores, vales de transporte público e incluso seguro para mascotas. No todos necesitan o desean servicios de este tipo, por lo que son opcionales. Con frecuencia, los especialistas en compensación consideran que los planes flexibles de beneficios son ideales. Los empleados seleccionan los beneficios de mayor valor o utilidad para ellos, mientras que las empresas administran los costos resultantes mediante la limitación del dinero que los empleados tienen para gastar.
11.1b
Administración de los beneficios
Dada la amplia variedad de beneficios que se ofrecen a los empleados en la actualidad, administrar el programa de beneficios de una organización puede ser una actividad costosa y requerir mucho tiempo. Incluso para los pequeños empleadores con treinta a cuarenta empleados, mantener un registro de los beneficios de cada trabajador o una petición de cambio puede ser incómodo. Por fortuna, los sistemas de beneficios en línea se han convertido en el recurso principal de los empresarios grandes y pequeños. Los empleados cuentan con las contraseñas que les permiten obtener información sobre sus planes de beneficios, inscribirse en los planes de su elección, modificar su cobertura o simplemente preguntar sobre el estado de sus cuentas sobre los diferentes beneficios sin tener que ponerse en contacto con un representante de recursos humanos. A menudo, los sistemas de beneficios en línea se conocen como sistemas de autoservicio de los empleados ( employee self-service, ESS) y pueden generar ahorros significativos en la administración de beneficios.4 Como explica Mindy Kairey, de Hewitt Associates LLC, e-business líder de administración de prácticas de atención a la salud: “La Web coloca la información sobre beneficios directamente en manos de las personas que la requieren. Los empleados desean hacer un seguimiento de sus reclamaciones, revisar sus niveles actuales de cobertura y comparar sus opciones. Ellos quieren hacerse responsables de su plan de salud.” 5Al igual que con los beneficios mismos, puede ser útil pedir a los empleados que “prueben” los sistemas en línea que la empresa investiga o adopta para obtener retroalimentación sobre ellos. ¿Los empleados pueden encontrar lo que quieren en un sitio? Si no pueden, o es difícil de usar, seguramente va a terminar llamando al departamento de recursos humanos en busca de ayuda, lo que podría frustrar el propósito de la implementación del sistema.
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Capítulo 11
11.1c
Beneficios y prestaciones para los empleados
Comunicación de los beneficios de los empleados
Aunque los empleados son cada vez más conscientes de que los beneficios son costosos, muchos de ellos todavía no se dan cuenta exactamente cuánto pagan sus empleadores o por qué se esfuerzan para mantener bajos los costos que ellos implican. Un estudio de Towers Perrin concluyó que el problema es provocado sobre todo por una comunicación deficiente de los beneficios y por falta de confianza de los empleados.6 Es interesante observar que los especialistas en beneficios hacen hincapié en que la verdadera medida de un programa exitoso de beneficios es el grado de confianza, comprensión y aprecio que le otorgan los empleados.7 La comunicación de todas las características de los beneficios para los empleados mejoró de forma significativa con la aprobación de la Ley de Seguridad del Ingreso para el Retiro del Empleado (Employee Retirement Income Security Act, ERISA) de 1974. La ley dispuso que se debe informar a todo el personal sobre su pensión y algunos otros beneficios, de tal manera que el empleado promedio pueda entender la información. Además, según la ERISA, los empleados pueden demandar a sus empleadores por engañarlos respecto de las prestaciones de bienestar y médicas. Los problemas pueden surgir cuando los gerentes analizan los beneficios con grupos de empleados o en charlas uno a uno y el empleado recibe información imprecisa. O un gerente puede engañar a un empleado si le comunica que la política de seguros de la organización no cubre una condición particular cuando, en realidad, sí lo hace, o que una licencia de maternidad es de 120 días cuando el plan real es de 60 días. Estos problemas potenciales subrayan la importancia de comunicar con precisión y sin ambigüedades la información acerca de los beneficios.8 Cuando se comunican los beneficios a los empleados, el mejor consejo es aplicar múltiples técnicas o medios.9 Distintos grupos de empleados tienen diferentes maneras de conocer y distinguir preferencias sobre cómo desean recibir la información. Además, el nivel de complejidad de la información sobre los beneficios que se comunica es probable que determine la selección de los medios de comunicación. 10 Debido a que alrededor de un tercio de los empleados de IKEA son miembros de la Generación Y, la empresa estaba preocupada porque si sólo se les enviaba información por correo�� postal sobre los beneficios, muchos de ellos no se enterarían, porque no abren los paquetes de correspondencia que reciben en sus domicilios. Por ello, además de la información por correo la empresa utilizó Twitter para enviar un enlace a su sitio de beneficios y recordarles a los empleados acerca del plazo para inscribirse en los diferentes programas. “Queríamos hablar con nuestros compañeros de trabajo de la forma en la que ellos hablan”, dice Beth Gleba, gerente de información corporativa de IKEA North America.11 Intel y Sun Microsystems utilizan los blogs para comunicar información acerca de sus planes de beneficios y para que los empleados participen en una conversación acerca de ellos. Estos pueden publicar preguntas en los blogs y obtener respuestas, que posiblemente ayuden a otros empleados que pudieran tener las mismas preguntas. Sun utiliza el mundo virtual de Second Life para celebrar un foro sobre los beneficios.12 Algunos consejos generales para diseñar información sobre los beneficios sin que importe el medio son las siguientes: Evitar el lenguaje complejo para describir los beneficios. Es obligatorio utilizar un lenguaje claro, conciso y comprensible. Explicar el propósito detrás de un beneficio y el valor que ofrece a los empleados. Ser franco acerca de ventajas y desventajas de los diferentes planes de beneficios. Utilizar gráficas siempre que sea posible para que la información sea comprensible a la vista. Proporcionar numerosos ejemplos para ilustrar cómo una opción de beneficios podría afectar a los diferentes tipos de empleados, dependiendo de sus circunstancias personales.
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Parte 4
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Los empleadores deben utilizar diversas técnicas para comunicar a los empleados las complejidades de los programas de beneficios.
Implementación de la compensación y la seguridad
Incluso si los empleados pueden acceder a la información de sus beneficios en línea, la mayoría de las empresas envían por correo estados de cuenta impresos que detallan la situación que guardan aquellos. Consulte la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1, para revisar un ejemplo de cómo se calcula la compensación total con base en los sueldos y beneficios. Observe que se destaca la compensación total del empleado para que el valor total de los beneficios recibidos sea fácil de apreciar.
Estrategias de contención de costos plan de seguro médico con deducible alto (HDHP) Plan de seguro médico que se caracteriza por altos deducibles, pero primas más bajas para los trabajadores y una cuenta de gastos a la que los empleadores contribuyen con los fondos y que los empleados podrían mantener en caso de que abandonen la organización
Numerosas empresas han comenzado a exigir a los empleados ya sea pagar parte del costo de sus beneficios o, si ya lo hacían, incrementar las cantidades que pagan en forma de primas, copagos y deducibles. Además, no es raro que las grandes empresas recorten los planes para el cuidado de la salud que antes ofrecían a sus jubilados.
Contención de costos de los beneficios médicos
¿Qué ha provocado el incremento de los costos de atención médica? El incremento ha sido atribuido a muchos factores. Uno de ellos es el uso excesivo de los costosos servicios de cuidado de la salud de los consumidores. Esto es parte de la razón por la cual las empresas prefieren establecer cuentas de ahorro para la salud y planes de seguro médico con altos deducibles (high-deductible health insurance plans, HDHP). Además de las HDHP, los empleados disponen de una cuenta de gastos de salud (health care spending account, HSA) a la que ellos y sus empleadores pueden contribuir antes de impuestos. Además, pueden deducir las cuotas que aportan de sus ingresos cuando pagan sus impuestos sobre la renta (o al
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Capítulo 11
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Beneficios y prestaciones para los empleados
ingreso). Una de las ventajas de las HSA es que los fondos restantes en la cuenta al final del año pertenecen al trabajador, incluso si él o ella abandonan la empresa. Con frecuencia, los empleados prefieren el HDHP por esta razón y porque las primas regulares deducidas de sus cheques de nómina para el pago del seguro son generalmente más bajas que con otros tipos de planes de salud, como los que implementan las organizaciones de mantenimiento de la salud y las de proveedores preferidos (health maintenance organizations , HMO y preferred provider organizations, PPO). La desventaja es que cuando los empleados reciben un tratamiento con un HDHP, tienen que pagar un porcentaje de su cuidado o su totalidad hasta que alcancen un alto umbral denominado deducible. Estos gastos son más altos que los copagos y deducibles asociados con otros tipos de planes. Debido a esta circunstancia, los empleados son más conscientes de los costos médicos. De esta forma tienen un incentivo para gastar de manera racional sus fondos de salud, y con el tiempo pueden incrementar el valor de sus ahorros para la salud. Por esta razón, a veces los HDHP se denominan planes orientados al consumidor . Los HDHP parecen ayudar a controlar los costos. Sin embargo, debido a que operan de manera diferente y los costos requieren una mayor aportación del bolsillo de los empleados, los gerentes de recursos humanos deben explicar con cuidado cómo funcionan y mostrarles a estos la cantidad de ahorro que se puede acumular a lo largo de los años por su atención médica a largo plazo. Además, algunos estudios han demostrado que los empleados con cuentas HSA tienden a posponer la atención preventiva con el fin de hacer crecer sus ahorros para la salud. Este puede ser un error si más tarde desarrollan una enfermedad grave y costosa que se podría haber evitado con la detección y tratamiento oportunos. Debido a que los HMO y PPO ofrecen tarifas de descuento, se han convertido en otro vehículo para reducir costos. Las organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO) son organizaciones de médicos y otros profesionales de la salud que proporcionan una amplia gama de servicios a los suscriptores y sus dependientes sobre una base prepagada. Los empleados depositan una pequeña cuota fija llamada copago, a menudo de 25 o 30 dólares, siempre que reciban tratamiento médico. Los empleadores pagan una cuota fija anual a la HMO para cubrir la mayoría de los costos médicos del personal. Debido a que deben proporcionar todos los servicios cubiertos por un monto fijo, en general las HMO prefieren la atención preventiva y la intervención temprana. Los empleados que se inscriben en el plan deben elegir un médico general, llamado médico de atención primaria, de la lista de médicos de la HMO. Estos profesionales les proporcionan atención médica básica. Sin embargo, si necesitan acudir con un especialista, deben ser enviados por sus médicos de atención primaria. Este arreglo ayuda a mantener los costos bajos, porque la carga de honorarios de los especialistas son por lo general mayores que la que cobran los médicos de atención primaria. Los copagos que deben realizar los empleados para ver a los especialistas son ligeramente más altos, lo que los incentiva a ver en primer lugar a sus médicos de atención primaria. Una organización de proveedores preferidos (PPO) es un grupo de médicos que establece una organización o una red de médicos que garantiza menores costos para el empleador a través de cargos menores por servicios o controles de uso acordado (por ejemplo, un número reducido de pruebas de diagnóstico por empleado). A diferencia de las HMO, en cuyo caso los empleados pueden tener opciones limitadas cuando se trata de los médicos a los que consultan, las PPO permiten a los empleados elegir al médico de su preferencia a partir de una lista más amplia de profesionales (médicos participantes). Normalmente hay un número de médicos de entre los cuales se puede elegir para diferentes necesidades de salud y los empleados no necesitan ser remitidos a un especialista. Los copagos pequeños también son una característica común de las PPO. Los empleados también tienen la opción de utilizar un médico que no pertenezca a la PPO, pero les cuesta más. En ocasiones, los empleadores acoplan las cuentas de PPO y HMO con diferentes tipos de ventajas impositivas o fiscales que los empleados pueden usar para pagar de su bolsillo los gastos de cuidado de la salud, como sus copagos o el costo de los medicamentos de prescripción, entre otros. Una cuenta de reembolso de salud (health reimbursement account,
organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO) Organizaciones de médicos y profesionales de la salud que proporcionan una amplia gama de servicios a los suscriptores y dependientes sobre una base prepagada
organización de proveedores preferidos (PPO) Red de médicos que establecen una organización que garantiza menores costos de atención médica para los empleadores y sus empleados
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
HRA) permite que las empresas reembolsen a los empleados lo que estos hayan gastado en atención médica. Los empleados no tienen que pagar impuestos sobre las cantidades que les son reembolsadas, que es lo que tendrían que hacer si los reembolsos se hicieran a través de sus cheques de nómina. Una cuenta de gastos flexibles (flexible spending account, FSA) es otro tipo de cuenta que los empleados pueden abrir para pagar sus gastos relacionados con la salud. Los empleados financian estas cuentas con el dinero descontado de sus cheques de nómina. El dinero que se deduce no está sujeto a impuestos, por lo que los trabajadores tienen más para gastar en el cuidado de su salud de lo que podrían gastar sin las cuentas. Las empresas también pueden hacer contribuciones a las FSA. Una desventaja de la FSA es que los fondos del plan que no se utilizan al final del año vuelven a la propia empresa. Además, muchas empresas, incluso las de Fortune 500, limitan los planes que los empleados pueden elegir, siempre y cuando sean los menos costosos, y realizan auditorías para asegurarse de que los dependientes no elegibles de los empleados no están cubiertos.
Contención de costos de los beneficios dentales, ópticos y de salud mental
Los planes dentales están diseñados para ayudar a pagar los costos de atención odontológica y fomentar que los empleados reciban atención de manera habitual. Al igual que los planes médicos, estos pueden ser operados por compañías de seguros, corporaciones de servicios dentales, planes de administración de Blue Cross/Blue Shield, HMO y grupos de proveedores de atención dental. Por lo general, el seguro paga una parte de los gastos y el beneficiario se hace cargo del resto. Los planes ópticos trabajan de una manera similar, es decir, cubren o compensan el costo de ver a un oftalmólogo una o dos veces al año, así como el costo de los lentes de contacto y de comprar periódicamente anteojos. Casi todos los trabajadores con cobertura de salud reciben beneficios de salud mental como parte de sus planes. Sin embargo, antes de 2009, la mayoría de los planes imponían límites a las hospitalizaciones y el costo de las visitas ambulatorias y los copagos era a menudo mayor que el de las visitas a los médicos de consulta. La Ley de Paridad de Salud Mental e Igualdad de Adicciones de 2008 cambió todo eso. En cuanto a los costos y el acceso a la atención, la ley exige planes de salud grupales para el tratamiento de beneficios en salud mental de la misma manera que lo hacen los beneficios médicos y quirúrgicos.13
Contención de costos adicionales
moc.kcotsrettuhS/ssenisuB ykcuL©
Muchas empresas ofrecen incentivos a los empleados que cuidan su salud, como descuentos en membresías en clubes.
En Estados Unidos, la población que envejece, las altas tasas de obesidad y los problemas de salud asociados con estas variables son otras razones de los crecientes costos de la atención médica. Para combatir estos problemas, las empresas ofrecen a los empleados primas de salud más bajas por la adopción de hábitos y actividades saludables. Los programas de bienestar (que se estudian en breve) son una parte de este esfuerzo. Por el contrario, las empresas también penalizan a los empleados que practican hábitos poco saludables, como el tabaquismo, mediante el cobro de primas más altas de atención médica. El gobierno del estado de Carolina del Norte forma parte de un número creciente de organizaciones que cobran primas más altas a los empleados que sufren de obesidad mórbida y no tratan de perder peso.14 Para ayudar a hacer frente a los crecientes costos de los
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Capítulo 11
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Beneficios y prestaciones para los empleados
medicamentos, las empresas alientan a sus empleados a utilizar medicamentos genéricos y comprar suministros para 90 días a través de pedidos por correo a farmacias que los proveen con un descuento. Una de las estrategias de las empresas consiste en renunciar a los deducibles y copagos que deben pagar los empleados si estos aceptan viajar al extranjero para someterse a procedimientos médicos que a menudo cuestan sólo una fracción de lo que se paga en Estados Unidos. IDMI Systems, una empresa de Georgia, es una de esas organizaciones. Sus empleados y dependientes, cubiertos por el plan de salud autofinanciado de la empresa, pueden visitar cualquiera de los veintinueve hospitales y cuatro clínicas dentales distribuidas por todo el mundo, la mayoría de ellas con personal médico certificado por un consejo de Estados Unidos.15 La práctica de ir al extranjero para someterse a procedimientos médicos se conoce como turismo médico. La figura 11.2 muestra los países que más estadounidenses reciben para algún tratamiento y el costo aproximado de los procedimientos como un porcentaje de los gastos en Estados Unidos.
Iniciativas basadas en el valor de la salud
Un número pequeño pero creciente de empleadores recurren a lo que se llama iniciativas basadas en el valor de la salud, las cuales se centran en más que en la reducción de costos. Las empresas que siguen esta estrategia observan los aspectos de atención médica que más usan y necesitan sus empleados y los beneficios objetivos y programas de salud orientados hacia ellos. Por ejemplo, Cerner Corporation, una empresa de software de Kansas City, descubrió que seis condiciones médicas constituyen casi 30% de los costos totales de la empresa. La diabetes fue una de ellas. Después de tomar medidas preventivas para ayudar a los empleados con diabetes, el costo promedio anual de tratar a los empleados con la enfermedad se redujo más de 2,500 dólares por persona. Pitney Bowes es otra empresa que adoptó las iniciativas basadas en el valor de la salud. La empresa identificó las enfermedades crónicas que sus empleados eran más propensos a sufrir, como asma, presión arterial alta y diabetes, e hizo que los medicamentos para el tratamiento de estas enfermedades fueran lo más baratos posible o incluso gratis para su personal. La idea es alentar a los empleados a buscar tratamiento para controlar estas enfermedades, para lo cual evita complicaciones costosas. “Vemos un menor número de visitas a la sala
Figura 11.2 Costo aproximado de los procedimientos médicos como porcentaje de los gastos en Estados Unidos
Turismo médico por país
Cinco de los países visitados con más frecuencia para tratamiento médico Costo aproximado relativo como porcentaje del costo en Estados Unidos Singapur India Costa Rica Tailandia México 0% Fuentes:
Adaptado de
10%
Reuters
20%
30%
40%
50%
60%
70%
, Deloitte, y los hallazgos de la investigación de Joseph Woodman, autor de
80%
90%
Patients without Borders.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
de emergencia y también observamos que las personas pueden venir a trabajar y ser más productivos”, dice Andrew Gold, director ejecutivo de planeación global de beneficios de la empresa. “Eso crea un beneficio global para la organización y los empleados”. 16
Programas de bienestar programas de bienestar Estos programas, patrocinados por el empleador, son diseñados para alentar a los empleados a mantener y mejorar su salud y bienestar por medio de chequeos regulares, comer adecuadamente, hacer ejercicio y la gestión de sus niveles de estrés a fin de evitar enfermedades costosas y prolongadas
programas para el manejo de enfermedades Programas que proporcionan a los pacientes y sus cuidadores información sobre el seguimiento y el tratamiento de condiciones médicas, mientras coordinan la comunicación entre ellos, sus proveedores de atención de la salud, los empleadores y las aseguradoras
Programas para el manejo de enfermedades
vodnaL/ TCM/UHC ADNA
¿Caminar mientras trabaja? Para combatir la obesidad y otros problemas de salud, GlaxoSmithKline, Humana, Mutual of Obama y Best Buy comenzaron a utilizar escritorios con cintas corredoras como el que se muestra en la ilustración. La cinta se mueve a una velocidad baja para que los empleados no suden, se sofoquen o se queden sin aliento.
Los programas de bienestar son programas patrocinados por el empleador, diseñados para alentar a los empleados a mantener y mejorar su salud y bienestar por medio de chequeos regulares, comer adecuadamente, hacer ejercicio y administrar sus niveles de estrés a fin de evitar enfermedades costosas y prolongadas. A menudo el empleado se somete a una evaluación básica para determinar si él o ella tienen algún problema de salud que un programa de bienestar podría mejorar. Por ejemplo, un empleado puede tomar un examen en el que se le pregunta cuánto ejercicio hace, si fuma, bebe alcohol, y así sucesivamente. Con base en esta información se desarrolla un plan para mejorar la salud de los empleados y reducir su riesgo de enfermedad. Algunas empresas les ofrecen incentivos para que se sometan a una evaluación de riesgos para la salud. Franklin International, un fabricante en Columbus, Ohio, ofrece a sus empleados que aceptan realizarse el examen 50 dólares en tarjetas de regalo. Cortesías al gimnasio dentro de las instalaciones o vales para gimnasio fuera del sitio también son una parte común de la oferta de programas de bienestar de las empresas. Sin embargo, muchas empresas descubrieron que tienen que ir más allá de sólo proporcionar a los empleados planes de evaluación de la salud y decirles que vayan al gimnasio. El empleo de entrenadores personales de la salud puede ayudar a motivar a los empleados a que continúen en estos programas. Clif Bar & Company, un fabricante de alimentos naturales y orgánicos y bebidas de California, tiene un entrenador personal gratuito para sus empleados que pueden utilizar el gimnasio dentro de sus instalaciones. La empresa también ofrece consejos de nutrición y un subsidio de 500 dólares para la compra de una bicicleta urbana. Esta estrategia encaja perfectamente con la misión general de la empresa de proporcionar a los consumidores productos saludables. En Nueva York, el programa de administración de la salud de los empleados de la agencia de publicidad J. Walter Thompson incluye acondicionamiento físico cardiovascular y nutrición. Bob Jeffrey, presidente de la División para Norteamérica de la agencia, dice: “Los empleados pueden hacer ejercicio y relajarse en una habitación ’desestresante’, recibir masajes gratis y clases de yoga o nutrición, unirse a un equipo deportivo de la empresa, y consultar con un entrenador personal”.17 Otros programas de bienestar ofrecen recompensas a los empleados para alcanzar sus metas de salud, que pueden consistir en reducir las primas de salud, dinero o premios.
A través de personal médico capacitado, los programas para el manejo de enfermedades proporcionan a los pacientes y sus cuidadores información sobre el seguimiento y el tratamiento de condiciones médicas, mientras coordinan la comunicación entre ellos, sus proveedores de atención médica, los empleadores y las aseguradoras. Bank One Corporation, de Chicago, desarrolló un programa para el manejo de enfermedades cuando los gerentes detectaron un alto ausentismo entre los empleados con diabetes, asma y depresión. Los programas para el manejo de enfermedades también se pueden utilizar junto con la rehabilitación de los empleados que se lesionan en el trabajo para ayudarlos a recuperarse más rápidamente y volver sanos a trabajar.
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Capítulo 11
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Beneficios y prestaciones para los empleados
Programas de asistencia al empleado
Para ayudar a los trabajadores a hacer frente a una amplia variedad de problemas que interfieren con la manera en que realizan su trabajo, todo tipo de organizaciones, entre ellos los Mets de Nueva York, USAA, la policía de Los Angeles y Levi Strauss, desarrollaron programas de programas de asistencia al empleado (employee assistance programs, EAP). Por lo general, estos programas asistencia al empleado proporcionan un diagnóstico (recomendación u orientación) counseling y remisión para ase- (EAP) soramiento o tratamiento cuando sea necesario en el caso de problemas relacionados con el abuso de alcohol o drogas, dificultades emocionales y problemas financieros o familiares. 18 La intención principal es ayudar a los empleados a resolver sus problemas personales o por lo menos evitar que se conviertan en crisis que afecten su capacidad para trabajar de forma productiva. Para hacer frente a las crisis, los EAP ofrecen líneas telefónicas veinticuatro horas al día a las que los empleados pueden llamar. Después de que Cerner Corporation ofreció a sus empleados un programa de EAP, los costos de atención de salud mental de pacientes ambulatorios se redujeron en casi 41%. Servicios que
proporcionan
los empleadores
para ayudar a los
trabajadores a hacer frente a una amplia
variedad de problemas que interfieren con la
forma en que realizan su trabajo
Servicios de counseling
Una parte importante de un EAP son los servicios de counseling que presta a los empleados. Aunque la mayoría de las organizaciones esperan que los gerentes asesoren a los subordinados, algunos de estos pueden tener problemas que requieren de los servicios de consejeros profesionales. La mayoría de las organizaciones remiten a esas personas a servicios externos de counseling, como servicios de orientación familiar, consejeros matrimoniales y clínicas de salud mental. Algunas empresas tienen un psicólogo clínico, un consejero o un especialista similar al que los empleados pueden acudir en caso de necesitarlos. La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4 muestra algunas formas adicionales mediante las cuales las empresas reducen sus costos relacionados con la salud que no explicaremos aquí.
11.2 Beneficios legales para los empleados Los beneficios para los empleados que exige la ley constituyen 19% del paquete de beneficios que proporcionan los empleadores. En Estados Unidos, estos beneficios incluyen las aportaciones de la empresa al Seguro Social, el seguro de desempleo y el seguro de compensación de trabajadores. A continuación se analizará cada uno de estos beneficios.
OA 2 ¿Considera que los beneficios que exige la ley son demasiados o muy pocos?
11.2a
Seguridad social
La Ley de la Seguridad Social fue diseñada para proteger a las personas contra la pérdida de ingresos debido a vejez o desempleo. La ley fue modificada más tarde para incluir la discapacidad o, en el caso de las personas dependientes, la muerte del trabajador que las mantiene. En conjunto, los programas son conocidos como Seguro de vejez, supervivencia e invalidez (Old Age, Survivors, and Disability Insurance, OASDI). Según la Administración del Seguro Social, en 2014 cerca de 60 millones de personas recibieron beneficios de retiro por parte de la Seguridad social. El OASDI se ha convertido en un programa casi universal para el trabajo realizado en Estados Unidos y cubre alrededor de 96% de la fuerza laboral del país. A Los trabajados excluidos de su cobertura pertenecen al sector de los ferrocarriles, los empleados de servicio civil que estén cubiertos por sus propios sistemas, así como granjeros, empleados domésticos y autónomos cuyos ingresos no satisfacen los requisitos mínimos.19 El programa de Seguridad Social es solventado por medio de un impuesto que se aplica a los ingresos de los empleados, monto que debe ser igualado por el empleador en cada periodo de pago. En 2014 el impuesto fue de 6.2%. Sin embargo, este porcentaje puede variar. Por ejemplo, para estimular la economía durante la última recesión, la tasa de pago de los empleados durante el año 2011 se redujo temporalmente a 4.2%. (La cantidad de trabajadores autónomos pagados se redujo de 12.4 a 10.4%.)20 Los
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Declaración personalizada de los costos de los beneficios
Para el año que concluyó el 31 de diciembre 2010 Informe de su compensación total
ABC Corporation
Se adjunta un informe personalizado preparado especialmente para usted. Esta declaración muestra las contribuciones que realizó su empresa a su paquete de compensación total. Al revisar esta declaración, verá que el valor de sus beneficios, sumados a su sueldo anual, genera su compensación total. La declaración está diseñada para mostrar lo mucho que su servicio es valorado por su empresa. Gracias por su servicio,
Chris Smith 123 Maple Street Pittsburgh, PA 15212
Jonathan Bigg, Presidente Departamento: Marketing Corresponde a eventos de mediados de año: último incremento salarial: 01 de junio 2010)
Compensación total
Sueldo base
en efectivo
+
$40,000
+
$1,600
=
por la empresa
$19,579
$61,179
Aportación de la empresa Sueldo base total
$
40,000
Sueldo
$
40,000
$
1,600
Bono vacacional
$
200
Bono anual
$
500
Bono por desempeño
$
900
$
6,917
$
4,703
Seguro médico
$
5,770
$
2,885
Seguro dental
$
577
$
288
Seguro de visión
$
344
$
--
Discapacidad de corta duración
$
133
$
--
Discapacidad de larga duración
$
93
$
--
Paquete de compensación total
+ $40,000 Su pago base
53%
= $21,179
en efectivo por la empresa
$61,179
$
--
$
680
$
--
$
522
$
--
$
328
Total de beneficios por vejez
$
3,425
$
4,175
Seguridad social
$
2,579
$
2,579
Medicare
$
596
$
596
401K
$
250
$
1,000
Total de beneficios en días libres
$
3,320
$
--
PTO
$
3,320
$
--
$
1,747
$
--
Desempleo federal
$
56
$
--
Desempleo estatal
$
179
$
--
Compensación al trabajador
$
1,512
$
--
Su compensación total
representan 53% adicional a su sueldo base!
Su aportación personal
$
4,170
$
--
Servicio gratuito de café
Estacionamiento gratuito
$
2,400
$
--
Gala anual de vacaciones
Alimentos de viernes de diversión
$
250
$
--
Comida anual de la empresa
Teléfono celular/PC/Tecnología
$
600
$
--
Educación/Capacitación
$
920
$
--
Total de beneficios
$
19,579
$
8,878
69%
69%
Exención de responsabilidad: Ni ComPackage Corp., ni su empleador será responsable de cualquier error u omisión en este informe generado usando el software ComPackage. El contenido de este informe es sólo para Cualquier pregunta relacionada con su paquete de compensación debe ser dirigida a su empleador.
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Capítulo 11
Beneficios y prestaciones para los empleados
ingresos de los impuestos se utilizan para pagar tres tipos principales de beneficios: 1) beneficios de retiro, 2) beneficios de discapacidad y 3) beneficios de seguro de sobrevivientes. Debido a los continuos cambios que resultan de las nuevas disposiciones legislativas y administrativas, así como de las complejidades que implica determinar los derechos de una persona conforme a la Seguridad Social, se describirán estos beneficios sólo en términos generales.
Beneficios de retiro
Para tener derecho a los beneficios de retiro, una persona debe haber alcanzado la edad de jubilación y estar totalmente asegurado. Una persona totalmente asegurada ha obtenido 40 créditos, un máximo de cuatro créditos al año durante diez años, sobre la base de las ganancias anuales, cifra que se ajusta cada año. La cantidad de beneficios mensuales del Seguro Social por retiro se basa en los ingresos, ajustados por inflación, durante los años que un individuo está cubierto por dicho seguro.21 Según los lineamientos de la Seguridad Social, la edad para el retiro completo de una persona depende del año de su nacimiento.22 Los trabajadores nacidos antes de 1938 pueden cobrar los beneficios completos a la edad de sesenta y cinco años. Debido a la mayor esperanza de vida, en el caso de los nacidos después de esa fecha, en Estados Unidos la edad para recibir los beneficios completos ha aumentado gradualmente hasta la edad de sesenta y siete años. En la actualidad, las personas pueden recibir beneficios del Seguro Social tan pronto como cumplan la edad de sesenta y dos años, pero la cantidad que reciban cada mes será menor que la cantidad mensual recibida en plena edad de retiro. Además, muchas personas que no tienen la edad suficiente para el retiro completo, pero tienen sesenta y dos años o más y trabajan a tiempo parcial también obtienen la Seguridad Social. Sin embargo, sólo pueden ganar tanto dinero antes de que el gobierno comience la reducción de sus cheques mensuales del Seguro Social. (En 2013, el límite de ingresos fue de 15,120 dólares). Sin embargo, una vez que los trabajadores lleguen a la edad para el retiro completo no existe un límite en la cantidad que pueden ganar, y sus cheques del Seguro Social no serán reducidos. Los gerentes de recursos humanos deben tener esta salvedad en cuenta cuando desarrollen programas para retener y atraer a estos trabajadores.
Beneficios por incapacidad bajo el Seguro Social
El Seguro Social paga beneficios a personas que no pueden trabajar porque tienen una condición médica que se espera que dure por lo menos un año o resulte en la muerte del paciente. Algunos programas gubernamentales ofrecen dinero a las personas con discapacidad o discapacidades parciales a corto plazo, no así el Seguro Social.23 Además de los pagos por incapacidad para el trabajador, algunos miembros de su familia, como los cónyuges de más de sesenta y dos años e hijos menores y dependientes, pueden calificar para recibir beneficios basados en su historia laboral. La Administración del Seguro Social utiliza un proceso de cinco pasos para decidir si un trabajador está incapacitado y es elegible para recibir beneficios. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se describe este proceso.
Beneficios para los supervivientes
Los beneficios para los sobrevivientes representan una forma de seguro de vida pagado a los miembros de la familia de una persona fallecida que cumplen con los requisitos de elegibilidad.24 Los beneficios para los sobrevivientes se pueden pagar sólo si el trabajador fallecido tenía un crédito por una cierta cantidad de tiempo dedicado al trabajo cubierto por el Seguro Social. La cantidad exacta de los créditos de trabajo depende de la edad del trabajador en el momento de su muerte. Al igual que con otros beneficios ya analizados, la cantidad de beneficios para los sobrevivientes que reciben se basan en los ingresos percibidos durante la vida del trabajador que realiza un trabajo cubierto por el Seguro Social.
Medicare
La Administración del Seguro Social también administra el programa Medicare, el cual es financiado por un impuesto autónomo sobre la nómina. Las personas retiradas de sesenta y cinco Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
¿Quién es elegible para recibir pagos por discapacidad según la Ley de Seguridad Social de Estados Unidos? Si usted tiene una discapacidad, la Administración del Se-
severa como alguna de las que están en la lista. Si la
guro Social, en conjunto con una agencia estatal, utiliza el si-
severidad de su condición médica satisface o equivale
guiente proceso de cinco pasos para determinar si es elegible
a un impedimento de la lista, la agencia estatal decidirá
para recibir beneficios.
que usted está incapacitado. Si no es así, la agencia estatal pasará a la cuarta etapa.
1. ¿Usted trabaja? Si usted trabaja y sus ingresos promedio son de más de una cierta cantidad cada mes, por lo general no se considera discapacitado. La cantidad cambia cada año. Si usted no trabaja, o sus ingresos mensuales promedio son de esa cantidad o menos, una agencia estatal estudiará su condición médica. 2. ¿Tiene una condición médica “severa”? Para que la agencia estatal decida que usted está incapacitado, su
4. ¿Puede hacer el trabajo que hacía antes? En esta etapa, la agencia estatal decide si su condición médica le impide ser capaz de hacer el trabajo que hacía antes. Si no es así, la agencia estatal decidirá que usted no está incapacitado. Si lo hace, la agencia estatal pasará al quinto paso.
5. ¿Puede realizar cualquier otro tipo de trabajo? Si usted
condición médica debe limitar de forma significativa su
no puede hacer el trabajo que hizo en el pasado, la
capacidad de hacer trabajo de base, actividades como
agencia estatal revisará si podría hacer otro trabajo.
caminar, sentarse y recordar por lo menos durante un
Se evalúa su estado de salud, su edad, educación,
año. Si su condición médica no es tan severa, la agencia
experiencia laboral, y cualquier habilidad que pueda
estatal no lo considera incapacitado. Si su condición es
tener que se pudiera utilizar para hacer otros trabajos.
severa, la agencia estatal pasará a la tercera etapa.
Si usted no puede hacer otro trabajo, la agencia estatal
3. ¿Está su condición médica en la lista de impedimentos? La agencia estatal tiene una lista de impedimentos que describe condiciones médicas consideradas tan
decidirá que usted está incapacitado. Si usted puede hacer otro trabajo, la agencia estatal decidirá que usted no está incapacitado.
severas que automáticamente significan que usted está incapacitado según la ley. Si su condición (o una combinación de condiciones médicas) no está en esta
Fuente: Disability Benefits
, SSA Publication No. 05-10029 (Washington, DC:
U.S. Social Security Administration, 2010), http://www.socialsecurity.gov.
lista, la agencia estatal revisará si su condición es tan
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años o más son elegibles para Medicare, que incluye tanto los seguros médicos y hospitalarios y la cobertura de medicamentos recetados.25 El programa ayuda con el costo de la atención médica, pero no cubre todos los gastos médicos o el costo de la mayoría de los cuidados a largo plazo.26 Una parte de los impuestos sobre nómina es pagada por los trabajadores e igualada de sus empleadores. En 2011, los trabajadores y sus empleadores pagaron, cada uno, 1.45% de cada dólar de sueldos o salarios pagados. En parte, Medicare también es financiado por las primas mensuales de gastos médicos deducidas de los cheques de beneficiarios del Seguro Social. Una de las preocupaciones de los empleadores acerca de Medicare se refiere a la edad de elegibilidad. Como ya hemos explicado, en la actualidad es de sesenta y cinco años, pero los legisladores están considerando incrementar la edad a sesenta y siete, como lo han hecho con el Seguro Social. Si se produce este cambio, los empleados de sesenta y cinco o más años de edad podrían seguir utilizando su cobertura de atención médica proporcionada por la empresa en lugar de Medicare. Para los empleadores, esta modificación podría más que duplicar los costos a pagar por la cobertura de salud para este grupo de empleados y jubilados cuyos contratos sindicales exigen a sus empresas anteriores cubrirlos hasta que Medicare lo haga. Con base en una encuesta, el costo de la atención médica patrocinado por el empleador dedicada a los jubilados elegibles para Medicare fue en promedio de solo 4,654 dólares por persona en comparación con un promedio de 10,872 dólares en el caso de los prejubilados elegibles para Medicare.27
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Capítulo 11
11.2b
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Beneficios y prestaciones para los empleados
Seguro de desempleo
El seguro de desempleo forma parte de un programa administrado por el Departamento de Trabajo de Estados Unidos bajo la Ley de Seguridad Social y en coordinación con los estados. Se protege a los trabajadores que pierden su empleo por causas ajenas a su voluntad. Los empleadores pagan toda la factura de este beneficio a través de un impuesto sobre nómina, que puede variar ampliamente según el estado. Las empresas pagan tasas que también dependen de los registros de sus despidos, lo que se conoce como tasa de experiencia . En términos generales, una empresa con un expediente de despidos de un gran número de empleados tendrá que pagar una tasa más alta que aquellas que despiden pocos empleados. Esto significa que las empresas que tienden a despedir a más empleados pagarán una tasa de impuestos por desempleo mayor que será destinada a sus exempleados. Además, las tasas de impuestos varían mucho de una entidad a otra. Como puede ver, los impuestos de desempleo son algo que los gerentes de recursos humanos deben tener en cuenta cuando tienen que tomar decisiones sobre dónde ubicar sus operaciones y contratar empleados, así como despedirlos. Los empleados despedidos pueden ser elegibles para beneficios de seguro de desempleo por hasta 26 semanas durante su desempleo. Para reducir los efectos de la falta de trabajo durante los periodos de alto desempleo, el gobierno federal ha aprobado una legislación que en ocasiones extiende la cantidad de semanas durante las cuales los empleados pueden cobrar el seguro. También se ha establecido la ampliación de estos programas de seguros en estados con altas tasas de desempleo. Sin embargo, algunos estados están apartándose de las veintiséis semanas. A pesar de su alta tasa de desempleo, en 2011, Michigan se convirtió en el primer estado en reducir el número de semanas a veinte, ya que su fondo de desempleo estaba en números rojos.28 Los gerentes de recursos humanos deben estar al tanto de los cambios federales y estatales de este tipo para comunicar a los trabajadores la información adecuada. Los empleados elegibles deben enviar una solicitud por compensación de desempleo a su agencia estatal de empleo, registrarse para un trabajo disponible y estar dispuestos a aceptar cualquier empleo conveniente que se les pueda ofrecer. Sin embargo, el término “conveniente” da a las personas una discrecionalidad considerable para aceptar o rechazar ofertas de empleo. El monto de la compensación que los trabajadores elegibles pueden recibir varía según el estado, y se determina por el salario anterior de un trabajador y la duración en el empleo. 11.2c
Seguro de indemnización para los trabajadores
Los seguros de indemnización para los trabajadores conforman un sistema por medio seguro de del cual las empresas contratan un seguro privado o financiado por el estado para cubrir compensación para los las lesiones de los empleados en el trabajo. La ley de accidentes de trabajo se rige por las trabajadores leyes de cada estado. Por lo tanto, varía según las leyes específicas de cada jurisdicción. Por ejemplo, cada estado tiene diferentes reglamentos que regulan la cantidad y la duración de los beneficios de ingresos perdidos, que incluyen las disposiciones sobre servicios médicos y de rehabilitación, así como sobre la forma de administración del sistema. Las leyes sobre indemnización también proporcionan beneficios por fallecimiento a los cónyuges sobrevivientes y dependientes. El seguro de indemnización laboral cubre a los trabajadores lesionados en el trabajo, ya sea heridos en las instalaciones del lugar de trabajo, en otro lugar o en un accidente automovilístico, mientras sea de negocios. No importa si el empleado tuvo la culpa. Además, los trabajadores que reciben la indemnización no pueden demandar a sus empleadores por sus lesiones, a menos que una negligencia grave de estos fuera la causa de la lesión o que el empleador careciera del nivel de aseguramiento exigido por la ley. El seguro de indemnización también cubre ciertas enfermedades relacionadas con el trabajo. Antes de que se permita cualquier reclamo de compensación del trabajador, debe ser establecida la relación del trabajo con la discapacidad. Además, la evaluación del reclamante por un médico capacitado en medicina del trabajo es una parte esencial del proceso de reclamación. Exigencia estatal de
seguro proporcionado
a los trabajadores para sufragar la pérdida
de ingresos y el costo del tratamiento
debido a lesiones o enfermedades
relacionadas con el trabajo
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Los empleadores de todos los estados pagan seguros de “indemnización de los trabajadores”, pero la cantidad que sufragan por medio de impuestos sobre nómina varía. Al igual que con las tasas de seguro de desempleo, la tarifa que un empleador paga depende de su tasa de riesgos, que se basa en varios factores, como la gravedad y la frecuencia con la que ocurren las lesiones de los empleados en la empresa (llamada tasa de experiencia de la empresa). No sorprende que las organizaciones se esfuercen por tener un buen registro de seguridad (vea el capítulo 12 sobre la creación de un ambiente laboral seguro) con el fin de pagar una menor tasa de impuesto sobre nómina. 11.2d
Seguro COBRA
En el capítulo 3 se hizo referencia a la Ley Ómnibus Consolidada de Reconciliación Presupuestaria (Consolidated Omnibus Budget Reconciliation Act, COBRA), la cual obliga a los empleadores a ofrecer la cobertura médica a la misma tarifa que pagarían a los empleados, a sus cónyuges y sus dependientes, en caso de rescisión del contrato de trabajo, muerte o divorcio.29 La cobertura se debe ofrecer por un periodo de 18 a 36 meses, lo que depende de los lineamientos de calificación. Por consiguiente, los exempleados y sus familias se benefician si pagan una prima más baja por cobertura médica que la que está disponible para los asegurados individuales. Aunque el antiguo empleado paga las primas, los empleadores tienen que establecer procedimientos para recaudarlas y no perder el rastro de los exempleados y sus dependientes. 11.2e
Beneficios exigidos por la Ley de Protección al Paciente y Cuidado de la Salud Asequible (PPACA)
En 2010, el decreto de Protección al Paciente y Cuidado de Salud Asequible (Patient Protection and Affordable Care Act, PPACA) se convirtió en ley. Esta, junto con la Ley de reconciliación sobre el Cuidado de la Salud y Educación de 2010, comprenden la reforma de la plataforma de atención de la salud que entró en vigor a finales de 2013. Las principales disposiciones por las que todos los empleadores en Estados Unidos deben estar preocupados son las siguientes: A partir de 2014, las empresas que empleen a cincuenta o más personas que trabajan treinta o más horas por semana, y que no les ofrecen seguro médico, tendrán que pagar una multa. También a partir de 2014, las empresas con 200 empleados de tiempo completo deberán inscribir automáticamente a los nuevos empleados con esta característica en sus planes de salud. Los empleadores deben ofrecer cobertura para los hijos de sus empleados hasta que cumplan 26 años. No hay copagos o deducibles de ciertos servicios de salud “esenciales” que se puedan cargar a los empleados y sus dependientes, que por lo general están relacionados con la atención médica preventiva. No se permite establecer límites sobre los montos de los principales beneficios de atención médica de por vida. Los empleados no pueden perder su cobertura de seguro a causa de un error involuntario que ellos o sus empleadores hubiesen cometido en sus solicitudes de seguros. Entre las disposiciones que parecen preocuparles más a los empresarios es tener que proporcionar cobertura médica a los hijos de sus empleados hasta que alcancen la edad de veintiséis años. La obligación de cubrir a los empleados que trabajan treinta horas a la semana es también una preocupación, ya que es una norma que redujo el valor de los subsidios federales pagados a los empleadores que ofrecen cobertura de medicamentos recetados por Medicare a los jubilados elegibles. Sin embargo, parece que hay una buena noticia para los empresarios asociada con la reforma de salud. Las pequeñas empresas que pagan sueldos relativamente bajos y proporcionan
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Capítulo 11
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Beneficios y prestaciones para los empleados
a sus empleados el cuidado de la salud son elegibles para obtener créditos fiscales considerables para compensar sus costos. Algunos empresarios creen que estos créditos podrían ayudar a nivelar el terreno de juego cuando se trata de pequeñas empresas que compiten con las grandes con base en los beneficios que ofrecen. Otros expertos creen que los mínimos de cobertura previstos por la ley ayudarán a que los empleados tomen conciencia de los beneficios normales que ofrecen las empresas. Como resultado, las organizaciones que no ofrecen beneficios superiores podrán utilizarlos de manera eficaz para obtener una ventaja competitiva. 11.2f
Beneficios proporcionados por la Ley de Conciliación Familiar
La Ley de Conciliación Familiar (Family and Medical Leave Act, FMLA), que fue aprobada y entró en vigor el 5 de agosto de 1993, 30 se aplica a empleadores que tengan 50 o más empleados durante 20 o más semanas de trabajo calendario en el año en curso o el anterior. Las empresas cubiertas deben otorgar a un empleado elegible hasta un total de 12 semanas laborales de licencia sin remuneración en un periodo de 12 meses por una o más de las siguientes razones: Nacimiento y cuidado de un recién nacido. Cuidado y crianza de un niño adoptivo. Cuidados para un miembro inmediato de familia (cónyuge, hijo o padre) con una condición médica grave. Condición médica grave del empleado.31 Según la FMLA, los empleados tienen derecho de tomar licencia si han trabajado para sus empleadores durante por lo menos doce meses, 1,250 horas de servicio, y trabajen en organizaciones que tengan cincuenta o más empleados dentro de un radio de 75 millas. Un empleador puede exigir que la necesidad de licencia médica esté apoyada por una certificación expedida por un proveedor de atención médica. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 se muestra el cartel que la FMLA exige colocar a nivel federal en Estados Unidos. Al estudiar el cartel se observan otras importantes disposiciones, como su aplicación y actos ilícitos, que son de preocupación directa para los gerentes.
ymalA / dtL segamI OJO
A los padres de niños recién nacidos se les garantizan 12 semanas de licencia sin sueldo en virtud de las disposiciones de la FMLA.
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Sus derechos según la Ley de Conciliación Familiar Los empleadores están obligados a proporcionar a los em-
en un manual del empleado o entregado a los nuevos em-
pleados este aviso general acerca de la FMLA, que debe colo-
pleados cuando se les contrata.
carse en el lugar de trabajo (o electrónicamente) y publicado
DERECHOS Y RESPONSABILIDADES DE LOS EMPLEADOS BAJO LA LEY DE CONCILIACIÓN FAMILIAR Derecho a la licencia básica La FMLA dispone que los empleadores cubiertos proporcionen hasta 12 semanas de licencia sin sueldo para proteger a los empleados elegibles por las siguientes razones:
una enfermedad grave, o trabajo.
Derecho de Licencia Familiar para Militares Los empleados elegibles con un cónyuge, hijo, hija, padre o madre en el servicio activo o llamado al servicio activo en la Guardia Nacional o la Reserva, en apoyo de una operación de contingencia, pueden usar sus 12 semanas de licencia para hacer frente a ciertas exigencias de calificación. Estas exigencias pueden incluir asistir a ciertos eventos militares, la organización de cuidados alternos, atender ciertos arreglos financieros y legales, asistir a ciertas sesiones de consejería, y asistir a juntas de información posteriores al despliegue militar. La FMLA también incluye un permiso especial que posibilita a los empleados elegibles tomar hasta 26 semanas de licencia para cuidar a un miembro del servicio cubierto durante un solo periodo de 12 meses. El miembro del servicio cubierto debe ser elemento actual de las Fuerzas Armadas, o miembro de la Guardia Nacional o la Reserva, que tiene una lesión grave o enfermedad ocasionados por el cumplimiento de su deber en servicio activo que puede hacer que el médico diagnostique al miembro del servicio no apto para llevar a cabo sus deberes al estar bajo tratamiento médico, recuperación o terapia, o se encuentra en estado ambulatorio, o está en la lista de retiro temporal por discapacidad. Beneficios y protecciones Durante la licencia FMLA, el empleador debe mantener la cobertura de salud del empleado bajo cualquier “plan de salud de grupo” en los mismos términos que si el empleado hubiese continuado trabajando. Al volver de una ausencia, la mayoría de los empleados debe ser reinstalada en su posición original o equivalente con el mismo sueldo, beneficios y cláusulas de empleo. Una ausencia no puede resultar en la pérdida de cualquier beneficio de empleo acumulado antes del inicio de la licencia de un empleado. Requisitos de elegibilidad Los empleados son elegibles si han trabajado para un empleador cubierto por lo menos durante un año, por 1,250 horas durante los 12 meses anteriores, y si por lo menos 50 trabajadores son empleados por el empleador dentro de un radio de 75 millas. Definición de la condición de salud grave Una condición de salud grave es una enfermedad, lesión, impedimento, o condición física o mental que involucra una pernoctación en un establecimiento de atención médica o tratamiento continuo otorgado por un proveedor de atención médica para una condición que impide al empleado desempeñar las funciones de su puesto, o impide que el miembro de la familia que califica asista a la escuela u otras actividades diarias. Sujeta a ciertas condiciones, la obligación de continuar con el tratamiento puede ser atendida por un periodo de incapacidad de más de tres días naturales consecutivos en combinación con por lo menos dos visitas a un proveedor de atención médica o una visita y un régimen de tratamiento continuo, o incapacidad por embarazo, o la incapacidad debido a una condición crónica. Otras condiciones pueden cumplir con la definición de tratamiento continuo.
Uso de la licencia Un empleado no necesita usar este derecho a la licencia en un solo bloque. Las licencias pueden tomarse en forma intermitente o en un programa de licencia reducida cuando sea médicamente necesario. Los empleados deben hacer esfuerzos razonables para programar su licencia para recibir tratamiento médico planificado a fin de no interrumpir de forma indebida las operaciones del empleador. La licencia debida a las exigencias de calificación también puede tomarse de forma intermitente. Sustitución de licencia pagada por una licencia no pagada Los empleados pueden optar o los empleadores pueden requerir el uso de ausencias pagadas acumuladas mientras toma licencia bajo la FMLA. Con el fin de utilizar la licencia pagada por la licencia FMLA, los empleados deben cumplir las políticas normales de licencias pagadas por el empleador. Responsabilidades de los empleados Los empleados deben dar aviso con 30 días de antelación de la necesidad de tener licencia de la FMLA cuando la necesidad es previsible. Cuando el aviso con 30 días de anticipación no es posible, el empleado debe notificar lo antes posible y, en general deben cumplir con el procedimiento normal de llamar a su empleador lo antes posible. Los empleados deben proporcionar información suficiente para que el empleador determine si la licencia califica para la protección de la FMLA y la fecha prevista y la duración de la licencia. Suficiente información quizás incluya que el empleado no puede desempeñar las funciones del puesto, el miembro de la familia es incapaz de realizar las actividades diarias, la necesidad de hospitalización o tratamiento continuo por parte de un proveedor de atención médica, o de las circunstancias que apoyen la necesidad de la familia de la licencia militar. Los empleados también deben informar a la empresa si la licencia solicitada es por una razón por la cual se tomó la licencia FMLA con anterioridad o certificada. Los empleados también pueden ser obligados a proporcionar una certificación y recertificación periódica del apoyo a la necesidad de la licencia. Responsabilidades del empleador Los empleadores cubiertos deben informar a los empleados que soliciten licencia si son elegibles bajo la FMLA. Si es así, la notificación debe especificar cualquier información adicional requerida, así como los derechos de los trabajadores y sus responsabilidades. Si no es elegible, el empleador debe proporcionar la razón de la inelegibilidad. Los empleadores cubiertos deben informar a los empleados que en caso de licencia será designado como protegido por la FMLA y la cantidad de licencias se contabilizarán en el derecho a licencia del empleado. Si el empleador determina que la licencia no está cubierta por la FMLA, debe notificar al empleado. Actos ilícitos por parte de los empleadores La FMLA establece como ilegal que un empleador: por la FMLA o que participe en cualquier procedimiento relacionado con o bajo esta ley.
Cumplimiento Un empleado puede presentar una queja en el Departamento de Trabajo de Estados Unidos o puede presentar una demanda privada contra el empleador. La FMLA no afecta ninguna ley federal o estatal que prohíba la discriminación, ni reemplaza ninguna ley estatal o local, o acuerdo de negociación colectiva que otorgue mayores derechos a la familia o de licencia médica. La Sección 109 de la FMLA (29 USC § 2619) exige que los empleadores cubiertos bajo la FMLA publiquen el texto de este aviso. El Reglamento de 29 C.F.R. § 825.300(a) puede requerir información adicional.
Para información adicional: 1-866-4US-WAGE (1-866-487-9243) TTY: 1-877-889-5627 WWW.WAGEHOUR.DOL.GOV
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Departamento de Trabajo de Estados Unidos| Administración de Normas de Empleo | División de Sueldos y Pago por Hora
Otros carteles que dispone exhibir el gobierno federal de Estados Unidos se reproducen en los capítulos 3, 9 y 12.
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Capítulo 11
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Beneficios y prestaciones para los empleados
Esta ley afecta muchas disposiciones del programa de beneficios de una organización: obliga a continuar la cobertura médica, prohíbe la pérdida de beneficios acumulados, restituye los beneficios después de la licencia, permite la sustitución de pago de licencia y vacaciones, hace obligatoria la comunicación y la notificación, y prohíbe la renuncia a los beneficios. Al regresar de una licencia FMLA, el empleado debe ser reinstalado en su puesto original o en uno “equivalente”. Los puestos equivalentes son aquellos idénticos al puesto original en términos de sueldo, beneficios y otras condiciones de empleo. Los empleadores deben comprobar el estado de licencia de sus empleados y las leyes. Algunos estados otorgan derechos a los empleados que son mayores que las previstas por la FMLA. Wisconsin es un ejemplo. Dos estados, California y Nueva Jersey exigen que los empleadores ofrezcan licencias pagadas a los padres después de un parto o adopción.32 En enero de 2008 el Congreso aprobó la Ley de Autorización de Defensa Nacional, que modificó el FLMA para proporcionar a los empleados elegibles que trabajan para empleadores cubiertos, nuevos derechos de licencia relacionados con el servicio militar. En concreto, un empleado elegible que sea cónyuge, hijo, hija, padre o familiar de un miembro del servicio cubierto que se está recuperando de una enfermedad grave o lesión sufrida en el cumplimiento del deber en servicio activo tiene derecho a un máximo de 26 semanas de licencia en un único periodo de doce meses para cuidar al miembro del servicio. Es importante destacar que a los gerentes o supervisores que tengan dudas legales o administrativas respecto de la FMLA se les aconseja buscar la ayuda de recursos humanos antes de proceder con la petición de licencia FMLA de un empleado.32 Además, los empleadores no pueden penalizar a los miembros de su personal que soliciten o utilicen el permiso FLMA en una acción de empleo, incluida la contratación, promoción, transferencia, capacitación, acción disciplinaria o premios por asistencia (no faltar al trabajo).
11.3 Beneficios discrecionales para el balance
de vida y trabajo Eddie Bauer, un fabricante de ropa y de equipos deportivos, ofrece a sus empleados cenas para llevar y un pago por “Día de balance” al año. En sus instalaciones de San José, California, eBay destina espacios para la oración y salas de meditación donde los empleados pueden “desestresarse” durante la jornada laboral. Raytheon, Procter & Gamble, Unilever, Nortel Networks, Comcast, Yahoo, Google y Apple imparten clases de meditación para ayudar a sus empleados a lidiar con el estrés y mejorar su capacidad de concentración. El personal de Ben & Jerry tiene acceso a una sala de siesta. Lincoln National, una empresa de servicios financieros, ofrece una “línea de ayuda con las tareas de casa” con personal docente para los hijos de sus empleados, y en Mitre, una firma de investigación sin fines de lucro, los empleados pueden tomar hasta una semana de tiempo libre remunerado para ayudar con viajes de exploración o proyectos de voluntariado. Estas organizaciones, como muchas otras, tratan de crear un clima organizacional de trabajo/vida que permita a los empleados equilibrar su trabajo con sus necesidades personales. Una encuesta nacional, que realizó Mellon Financial Human Resources e Investor Solutions, descubrió que 86% de los empleadores encuestados tenía empleos de medio tiempo, 88% prometía reembolso por estudios relacionados con el trabajo, 81% ofrecía programas de asistencia a los empleados, 71%programas de horario flexible, 50% arreglos de trabajo a distancia y desde casa, 44% semanas de trabajo reducidas, 54% proporcionaba días por enfermedad familiar y 47% ofrecía licencia familiar sin paga, lo que supera los requisitos de la Ley de Conciliación Familiar. Según el estudio, las razones de los empleadores para ofrecer programas de vida y trabajo incluían la necesidad de elevar la moral (74% de los encuestados), de mejorar las actividades de reclutamiento (73%) y de mantener una imagen competitiva en la industria (72%). 33
OA 3 ¿Qué tipos de beneficios adicionales le parecen más atractivos?
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Las empresas también adecuan los programas de trabajo y vida para facilitar la entrada de los empleados de la Generación Y en sus puestos.34 Este nuevo grupo de trabajadores tiene su propia visión del lugar de trabajo y de sus carreras, que los programas de trabajo/vida pueden ayudar a cumplir. 35 Los empleados de esa generación también tienen reputación de ser altruistas y con ganas de trabajar para los empleadores con responsabilidad social. Para atraer a este grupo demográfico y otros empleados preocupados por el ambiente, algunas empresas han comenzado a ofrecerles beneficios “verdes”. Clif Bar & Company, mencionada antes en este capítulo, da a los empleados 6,500 dólares para la compra de un coche híbrido. Según un estudio que realizó Buck Consultants, con sede en Nueva York, 47% de los ejecutivos cree que los programas verdes ayudan a atraer y retener al mejor talento.36
11.3a
Cuidado de niños y adultos mayores
Considere estas cifras de Estados Unidos: Cada año, los padres emplean entre 5 y 29 días de su trabajo por enfermedad de los hijos. Cada día más de 350,000 niños menores de 14 años están muy enfermos para ir a la escuela o a la guardería. 21% del ausentismo no programado se relaciona con la familia, lo que les cuesta a los empleadores miles de millones en pérdidas de productividad y costos de beneficios.
cuidado de adultos mayores Cuidado proporcionado a un familiar adulto mayor por un empleado que permanece activo en el trabajo
Estas cifras, combinadas con el incremento del empleo de mujeres con hijos dependientes, ilustran la demanda sin precedentes de lograr arreglos para el cuidado infantil.37 Algunos empleadores como Fel-Pro, Merck, Syntex, Baptist Hospital, de Miami, y Ben and Jerry’s han establecido centros de cuidado infantil en el lugar de trabajo o cercanos a él. Las cuentas de gastos de cuidado de dependientes financiadas por las empresas permiten a los empleados reservar una parte de su sueldo antes de impuestos para cuidar a un hijo dependiente. Las nuevas madres y padres de Google son capaces de gastar hasta 500 dólares en comidas para llevar durante los primeros tres meses que están en casa con su nuevo bebé. Un beneficio en crecimiento que se ofrece a los empleados es otorgar cuidados para sus hijos que padecen enfermedades leves o cortas. La supervisión médica es la principal diferencia entre instalaciones de cuidado por enfermedad media y las tradicionales guarderías. En estas instalaciones se atiende a niños que se recuperan de resfriados, gripe, infecciones de oído, garganta irritada, varicela u otras enfermedades no graves que les impiden de manera temporal asistir a la escuela o la guardería. Además de estar ubicadas en algún hospital o afiliadas a centros de cuidado infantil, son independientes. Asimismo, algunos empleadores ofrecen atención médica de emergencia en casa para niños enfermos.38 Según un estudio de la American Association of Retired Persons (AARP) y la National Alliance for Caregiving, en la actualidad más de 44 millones de estadounidenses cuidan a un padre adulto mayor. Como se observó en el estudio, “el cuidado de los adultos mayores se está convirtiendo con rapidez en el principal problema que enfrentan los trabajadores y sus familias”.39 El costo promedio de un cuidador para los empleadores de Estados Unidos es de 2,110 dólares al año. Cuarenta por ciento de los empleados cuidadores toman 17 días de licencia sin paga al año para encargarse de algún adulto mayor miembro de su familia.40 El término cuidado de adultos mayores , como se utiliza en el contexto del empleo, ocurre cuando un empleado proporciona cuidados a un pariente adulto mayor mientras permanece activo en el trabajo. La mayoría de los cuidadores son mujeres. Más allá de la pérdida de productividad de la organización y los mayores costos laborales, una creciente preocupación de los empleadores son los efectos negativos a la salud de los empleados que produce en ellos cuidar a un adulto mayor. No es sorprendente que los cuidadores muestren mayores niveles de estrés, ya que les resulta difícil responder a las demandas de equilibrar el trabajo y la familia.41 Para ayudar a los empleados frente a los desafíos de cuidar a otros, las organizaciones pueden ofrecer asesoría para el cuidado de adultos
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Capítulo 11
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Beneficios y prestaciones para los empleados
mayores, ferias y seminarios educativos, material impreso sobre recursos, grupos de apoyo, horarios flexibles especiales y licencias de ausencia.42 En Estados Unidos, Schering-Plough, fabricante de productos farmacéuticos, utiliza una línea telefónica 800 para derivaciones de cuidado de adultos mayores, mientras que IBM cuenta con una red telefónica nacional de más de 200 agencias de referencias comunitarias. Los empleadores también pueden hacer equipos para lograr una mejor atención a los adultos mayores. La Sociedad para el Cuidado de los Adultos mayores (un consorcio conformado por American Express, JP Morgan Chase y Philip Morris) y otras empresas utilizan los recursos del Departamento de la Tercera Edad de la ciudad de Nueva York, una agencia de apoyo e información pública para la vejez destinada a los empleados. Además, un número creciente de empresas suministran o subsidian el cuidado temporal de los adultos mayores y niños de los empleados cuando sus arreglos regulares fracasan para que estos empleados puedan asistir a trabajar. Este beneficio se conoce como programa de respaldo de seguridad. Home Depot comenzó recientemente a ofrecer programa de respaldo un programa de este tipo a sus empleados. El programa ofrece un estímulo a los empleados de seguridad que necesitan brindar atención momentánea para que puedan ir a trabajar. Programa de beneficios mediante el cual un empleador proporciona
11.3b
Pago por tiempo no laborado
La categoría de beneficios de “pago por tiempo no laborado” incluye vacaciones pagadas, bonos otorgados a cambio de vacaciones pagadas, las licencias por enfermedad remunerada, el servicio militar y de jurado y pagos por ausencia debido a la muerte de algún familiar u otras razones personales. Como se muestra en la figura 11.1, estos beneficios constituyen otro gran gasto (7% en promedio) de los costos totales de nómina.43 Sin embargo, pagar el tiempo libre no es obligatorio en Estados Unidos. Esta regla contrasta notablemente con las políticas de otros países de todo el mundo, entre ellos Austria, Perú, España, los Emiratos Árabes Unidos, Finlandia e Italia, donde a los empleados se les deben otorgar 30 días libres pagados al año.44 En realidad, hasta hace poco China era el segundo país que no ofrecía tiempo libre pagado. En la actualidad, Estados Unidos es el único que no lo hace.45
o subsidia el cuidado temporal de adultos mayores o niños cuando los arreglos regulares fracasan
Vacaciones pagadas
A pesar de que el pago de vacaciones no es obligatorio en Estados Unidos, la mayoría de los empleadores están de acuerdo en que las mismas son esenciales para el bienestar de un empleado.46 La investigación revela que los trabajadores que utilizan su tiempo de vacaciones son más productivos y menos propensos al burnout laboral.47 La cantidad que pagan exactamente las empresas en tiempo de vacaciones varía según la industria en la que operen, la configuración regional, el tamaño y otros factores. En Estados Unidos, los empleados que trabajan para las empresas grandes suelen tener diez días de vacaciones pagadas al año. Con el fin de calificar para tomar vacaciones más largas, de tres, cuatro o cinco semanas, una persona debe trabajar durante 7, 15 o 20 años, respectivamente. La mayoría de las empresas exigen a sus empleados tomar sus días de vacaciones a finales de año o renunciar a ellos (“usarlos o perderlos”). Un número cada vez mayor de empleados afirma que están demasiado ocupados en el trabajo para tomar todos los días de vacaciones que les asignan. Según una encuesta de Expedia.com, los estadounidenses devuelven a sus empleadores cada año más de 21,000 millones de dólares en vacaciones no utilizadas.48 Sin embargo, algunas empresas permiten que sus empleados “recuperen” por lo menos algunos de sus días de vacaciones al año siguiente. De los que lo hacen, el promedio de días de vacaciones que los trabajadores pueden recuperar es de veinte, con base en una encuesta que realizó la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos.49
Días de asueto pagados
El gobierno federal de Estados Unidos reconoce diez días feriados públicos, que se muestran en la figura 11.3, pero los empleadores privados no están obligados a ofrecer a sus empleados Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Otros métodos para contener los costos de la atención médica
Certificado de preadmisión para procedimientos
Implementación de terapias escalonadas, mediante las
quirúrgicos
cuales se sigan los tipos menos invasivos y costosos de
Establecimiento de límites o máximos a los beneficios Incentivos financieros para examen y cirugía de
tratamiento antes del tratamiento más caro Redes multinivel de cobertura hospitalaria que permiten a los empleados elegir entre una variedad de
paciente externo Segundas opiniones obligatorias para procedimientos
hospitales con copagos pequeños o moderados en el punto donde se reciba el servicio
quirúrgicos Métodos alternos para tratamientos de cuidado de la salud, como terapia herbal y homeopatía Programas educativos que alienten a los consumidores de servicios sanitarios a asumir una mayor responsabilidad por el costo y calidad de su atención
Incentivos para tratamientos ambulatorios en lugar de internaciones Uso de pagos conjuntos variables (por ejemplo 30 dólares por médico general y 50 por especialistas) Consolidación de los planes de atención médica que ofrecen los empleadores
médica Promoción de sitios web o material impreso que muestren condiciones habituales, tratamiento, precios de los medicamentos y su efectividad
Pedir a los empleados que paguen un costo adicional si un cónyuge que trabaja rechaza la cobertura de su empleador
estos días de descanso o pagar por ellos. Sin embargo, muchas empresas lo hacen. Las organizaciones que tienen que permanecer abiertas durante los días festivos (proveedores de servicios de emergencia, tales como hospitales, empresas de transporte, etc.) a menudo pagan a los empleados que trabajan durante los días festivos un monto extra por hacerlo. Muchos empleadores dan a los trabajadores otros dos o tres días libres personales para que los usen como mejor les parezca. Por supuesto, no todos los empleados celebran todos los días de fiesta que sus empresas reconocen, en particular los días de fiesta cristianos. Se pueden tomar diversas medidas para contemplar el caso de estos empleados. Por ejemplo, podrían ser autorizados a trabajar los días de fiesta y luego tomar los demás días como sustitutos, o ser autorizados a utilizar días personales, días de vacaciones o, como último recurso, tomar las vacaciones que no quieren trabajar sin goce de sueldo. Otra tendencia es dar a todos los empleados un cierto número de días pagados que pueden usar como días de fiesta siempre que quieran.
Figura 11.3 Días festivos reconocidos a nivel federal en Estados Unidos
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Capítulo 11
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Beneficios y prestaciones para los empleados
Aplicación en la pequeña empresa
Estrategias creativas de beneficios para ayudar a las pequeñas empresas a competir Para los propietarios de pequeñas empresas, el control del
acerca de los beneficios y otros que ellos usan y necesitan,
costo de los beneficios es crucial. Sin embargo, también lo
dice Patrick Carragher, director de beneficios de Checkpoint
es atraer y retener a los empleados. A pesar de que compe-
HR, una empresa de Nueva Jersey, que proporciona servicios
tir con las empresas grandes sobre la base de los beneficios
de recursos humanos a otras empresas. “Muchas empresas
que se ofrecen podría parecer imposible, los propietarios
compran planes y permanecen con ellos durante años, pero
de pequeñas empresas todavía tienen algunas otras “cartas”
sólo diluyen los beneficios para ahorrar dinero”, explica Ca-
que pueden jugar y que las más grandes no pueden ofrecer.
rragher. “En su lugar, deberían estar buscando cuáles bene-
Por ejemplo, si no pueden ofrecer grandes beneficios, no
ficios se utilizan y cuáles no”. Por ejemplo, si el beneficio de
es raro que las pequeñas empresas ofrezcan a sus emplea-
hospitalización sólo lo utiliza 4 o 5% de la población, elimí-
dos acciones o participaciones en ellas. Si la empresa tiene
nelo y ofrézcaselo de forma voluntaria a los empleados con
éxito, este ofrecimiento les puede retribuir de manera muy
una prima muy pequeña. Además, eche un vistazo a los be-
generosa. El horario de trabajo flexible y los convenios son
neficios que proporciona la competencia”, sugiere.
también beneficios estratégicos de bajo costo que las pe-
Otra forma para que las pequeñas empresas puedan
queñas empresas pueden ofrecer a sus empleados sin te-
incrementar sus programas de beneficios es mediante la
ner que atravesar una gran capa de burocracia corporativa.
asociación con organizaciones que ofrecen programas de
Según una encuesta, 87% de los empleados informó que la
descuento para los trabajadores de los empleadores aso-
flexibilidad en sus puestos pesaría sobremanera o sería muy
ciados. Price Optical tiene un programa de descuentos para
importante en la decisión de aceptar o no un nuevo trabajo.
los empleadores que no pueden proporcionar planes
Como hemos mencionado en este capítulo, las nuevas
para la vista de sus empleados. Descuentos para los propie-
disposiciones de reforma a la atención de la salud también
tarios de seguros de vida, automóvil y de grupo, atención
ayudan a nivelar el campo de juego. Permiten que las pe-
dental y quiropráctica, membresías de clubes de salud, y
queñas empresas con sueldos promedio relativamente ba-
programas de control de peso son otros beneficios que las
jos reciban créditos fiscales de hasta 50% de lo que gastan
pequeñas empresas pueden adquirir para favorecer a sus
en atención médica en sus empleados. Además, pueden ad-
empleados, así como boletos para eventos de entreteni-
quirir un seguro de salud a través del estado mediante inter-
miento y descuentos en productos.
cambios conocidos como programas de opciones de salud para pequeñas empresas (
small business health options pro-
Por último, si una pequeña empresa quiere que sus empleados tengan beneficios, pero no quiere ofrecer uno
grams , SHOP). Estos intercambios agrupan los riesgos más
o administrarlos, puede contratar a una organización pa-
comunes de los pequeños empresarios, por lo que sus tasas
tronal profesional (
de seguro son más asequibles. El gobierno también ofrece
Recuerde del capítulo 1 que, en general, una PEO es una
200 millones de dólares en subsidios a las empresas con
empresa más grande que por una cuota se hace cargo de
menos de 100 empleados que lancen nuevos programas de
la administración de tareas de recursos humanos de una
bienestar. Además, a través de su sitio web “Small Business
empresa más pequeña y puede proporcionar a los emplea-
Wellness”, el Departamento de Salud y Servicios Humanos
dos los beneficios que las pequeñas empresas no pueden
ofrece descargas gratuitas de los planes de bienestar labo-
permitirse.
professional employer organization, PEO).
ral. Tan solo el patrocinio de equipos deportivos internos puede ser una buena manera para que los propietarios de
Fuente:
pequeñas empresas motiven a los empleados a ejercitarse,
(mayo de 2011), http://www.workforce.com; Vicki Powers, “Green Bene-
así como a fomentar entre ellos el compañerismo.
Gwen Moran, “The Business of Better Benefits”, en
fits Helpful in a Down Economy”, en
Entrepreneur
Workforce Management (mayo de Broad
2009), http://www.workforce.com; “Cost Shifting Initiatives”, en
Las empresas a las que se les dificulta pagar sus beneficios pueden comenzar por hablar con sus empleados
Reach Benefits [blog] (15 de febrero de 2011), http://broadreachbenefits.com/blog.
Licencia por enfermedad
Existen varias maneras en las que los empleados pueden ser compensados durante periodos en los que no pueden trabajar debido a enfermedad o lesión. La mayoría de los empleados públicos, así como muchos que trabajan en empresas privadas, son acreedores a un número
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
de días de ausencia por enfermedad al año para cubrir tales faltas. Donde sea permitido, la licencia por enfermedad que no usen se puede acumular para cubrir ausencias prolongadas. Las licencias por vacaciones acumuladas se utilizan en ocasiones como fuente de ingreso cuando los beneficios de licencia por enfermedad se han agotado. Los empleadores también proporcionan el seguro de grupo, el cual proporciona protección de ingresos durante una discapacidad de larga duración. Como ya se analizó en este capítulo, la compensación de los trabajadores reembolsa parcialmente la pérdida de ingresos durante ausencias resultantes de lesiones relacionadas con el trabajo.
Sabático sabático Pagado (o no) es el tiempo lejos de un puesto durante cuatro o más semanas que los empleados toman para renovarse a sí mismos antes de volver a trabajar
Un sabático pagado (o no) es el tiempo lejos de un puesto durante cuatro o más semanas que los empleados toman para renovarse a sí mismos antes de volver a trabajar. Históricamente, los sabáticos han sido asociados con el mundo académico, pero en la década de 1960, empresas como McDonald´s comenzaron a adoptarlos. La revista Fortune ha añadido los sabáticos a sus criterios para nombrar a las 100 Mejores Empresas para Trabajar.50 La AARP exige a sus empleados tomar un mes sabático pagado. Los empleados del fabricante de alimentos General Mills pueden tomar sabáticos, ya sea personales no pagados o sabáticos de “innovación” pagados que restringen las actividades de un empleado con licencia a aquellas que pueden beneficiar a la empresa. El sabático también puede emplearse para desarrollar el talento de los que cubren al titular del puesto en un sabático, pues ello implica asumir nuevas responsabilidades y así obtener la oportunidad de demostrar su valía. Para las pequeñas empresas que deben reducir temporalmente sus costos de nómina, los sabáticos no pagados pueden ser una alternativa a corto plazo a los despidos y una manera de recompensar a los empleados valiosos que nunca se habían imaginado que podrían tomar una cantidad significativa de tiempo libre para dedicarse a otras actividades.
Indemnización por despido indemnización por despido Pago dado por única vez y en algunas ocasiones a un empleado que es despedido
beneficios adicionales por desempleo (SUB) Plan que permite a un empleado que
Beneficios adicionales por desempleo
ha sido despedido obtener, además de la compensación por parte del Estado por desempleo, beneficios semanales del empleador, las cuales se pagan de un fondo creado para este propósito
La indemnización por despido es un pago dado por única vez en algunas ocasiones a un empleado que es despedido involuntariamente. Esta indemnización puede cubrir el sueldo de sólo unos días o varios meses. Por lo general, el pago que recibe el empleado depende de los años de servicio que tenga. Sin embargo, la indemnización por despido también puede basarse en la causa de la rescisión del contrato laboral, el sueldo o nivel del empleado, el puesto o el nivel en la organización, o una combinación de factores. A menudo, las empresas que recortan personal utilizan este tipo de indemnización como una forma de atenuar los efectos negativos del despido inesperado de los empleados. Otros factores desencadenantes de la indemnización por despido incluyen la eliminación de puestos, los programas de separación voluntaria, o la denegación de una reasignación o reubicación. (Por lo general, los empleados que renuncian no reciben indemnización por despido.) Además, es necesario que el empleado acepte la indemnización por despido para firmar un acuerdo de liberación y renunciar a su derecho de emprender cualquier tipo de acción legal contra la empresa. Para evitar acciones legales, las empresas ofrecen en ocasiones la indemnización a los empleados despedidos por causa justificada.
Aunque no es exigido por ley, en algunas industrias la compensación por desempleo se incrementa con los beneficios adicionales por desempleo ( supplemental unemployment benefits, SUB), los cuales son financiados por el empleador. La industria minera es un ejemplo. Si el precio del metal disminuye bruscamente (lo que no es un hecho poco común), las empresas mineras disminuyen la producción hasta que el precio aumente de nuevo. Los SUB ayudan a las empresas a atraer empleados a industrias como esta. La cantidad del beneficio es determinada por el tiempo de servicio y la tasa salarial.
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Capítulo 11
11.3c
Beneficios y prestaciones para los empleados
Seguro de vida
Uno de los más antiguos y populares beneficios que reciben los empleados es el seguro de vida de grupo, que proporciona beneficios por muerte a los beneficiarios y que también puede generar beneficios por muerte accidental y pérdida de miembros. Por lo general, los costos de la prima son pagados por el empleador, con el valor neto del seguro de vida equivalente al doble de los sueldos anuales del empleado. Con frecuencia, estos programas permiten a los empleados adquirir cantidades adicionales de seguro con descuentos vía nómina. Además, un gran número de empresas ofrecen a sus empleados seguros de vida para sus cónyuges y sus dependientes por medio de planes de la empresa. Este es un beneficio atractivo debido a que, con frecuencia, las tasas que pagan los empleados por el seguro cuando lo adquieren mediante los planes de su empresa son más bajas. 11.3d
Seguro de atención a largo plazo
El seguro de atención a largo plazo está diseñado para pagar un asilo y otros costos médicos relacionados con la vejez. Debido a que la fuerza laboral envejece y las personas viven más, un número pequeño pero creciente de empleadores han comprobado que un seguro de atención a largo plazo puede ser una ventaja estratégica para atraer y retener a los empleados, en particular a los trabajadores que cuidan a mayores de esa edad, como sus padres y familiares. Muchos de estos empleados han experimentado de primera mano los desafíos de cuidar a sus seres queridos adultos mayores que no pudieron prepararse de forma adecuada para sus necesidades a largo plazo. Una ventaja del seguro de atención a largo plazo patrocinado por las empresas es que los empleados inscritos reciben cobertura automática y a menudo no necesitan aprobar un examen físico. Además, al igual que la cobertura del seguro de vida, este que proporciona el empleador, es por lo general más barato, porque las empresas tienen el poder de compra que le falta a los individuos.
Otros servicios y beneficios
La variedad de beneficios y servicios que proporcionan hoy los empleadores es muy amplia. Sin embargo, que una empresa ofrezca un servicio particular puede depender de su tamaño, capacidad de pago, el sector industrial o las necesidades específicas de ella o del empleado. Algunos servicios son muy normales, como gastos de mudanza y mantenimiento del hogar, diversos servicios de alimentos (como cafetería o máquinas expendedoras), servicios de transporte y asistencia para comprar mercancías con descuento. Otros beneficios son más recientes y reflejan los cambios sociales, como los gastos de adopción,51 de servicios legales, protección contra el robo de identidad y planeación financiera, que incluye impuestos y planeación del retiro.52 Numerosas organizaciones ofrecen algún tipo de programa deportivo en el que el personal participa por voluntad propia. Boliche, softbol, golf, béisbol y tenis se incluyen a menudo en un programa intramuros. Dos importantes beneficios que los empleadores ofrecen con frecuencia son las cajas de ahorro y la ayuda para educación.
Uniones de crédito
En muchas organizaciones se crearon uniones de crédito para atender las necesidades financieras de los empleados y atraer empleados potenciales. Aceptan diversos depósitos, así como otros servicios bancarios, y realizan préstamos a sus miembros. Aunque el empleador puede proporcionar el espacio de oficina y un servicio de descuento por nómina, las uniones de crédito son operadas por los empleados bajo legislación y supervisión federal y estatal. Debido a que son propiedad de sus miembros, a menudo cobran menos comisiones y ofrecen préstamos a tasas más bajas. En general, las uniones de crédito se encuentran cerca de las instalaciones del empleador, por lo que es rápido y conveniente para los empleados realizar sus transacciones bancarias en ellas. El servicio que reciben los empleados también suele ser más personal que el que prestan los bancos más grandes.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Ayuda educativa
Los empresarios proactivos ven los programas de asistencia educativa, también llamados de apoyo de colegiatura, como una herramienta estratégica de negocios que apoya la administración del talento como una inversión fundamental en capital humano. 53 Los programas de reembolsos educativos también son vistos como un estímulo a la retención del empleo y una protección contra la escasez de talentos a partir del incremento de los retiros.54 Para ser elegible para un apoyo de colegiatura, el empleado tiene que cumplir con una larga lista de requisitos de servicio y demostrar que las clases a las que asiste se relacionan con el desempeño laboral o el desarrollo de una carrera dentro de la organización. Los empleadores pueden pagar parcial o totalmente los costos del programa y gastos relacionados, como libros y materiales. Para ayudar a los empleados a pagar los gastos universitarios de sus hijos y otros familiares, cada vez más empresas ofrecen y patrocinan planes de ahorros universitarios denominados “Plan 529”. En general, estos planes son totalmente financiados por los propios empleados con dinero después de impuestos. Sin embargo, los planes permiten acumular dinero libre de impuestos. Los empleados no necesitan pasar por su empleador para establecer un plan 529 de ahorro. Pueden hacerlo por su cuenta. La ventaja de conseguir uno a través de una empresa es que un trabajador puede conocer las retenciones efectuadas de forma automática con sólo ver sus cheques de nómina, lo que puede facilitar el ahorro para pagar los estudios universitarios. Las cuotas de inversión que un empleador paga por administrar el plan también pueden ser inferiores a lo que una persona tendría que pagar. La figura 11.4 muestra algunas de los beneficios que las empresas ofrecen a los empleados que aún no hemos mencionado en este capítulo. En resumen, aunque los beneficios son caros, pueden ser una buena manera para diferenciar una empresa, fortalecer su “marca” como empleador para atraer y retener a los mejores talentos. Sin embargo, los empleadores grandes y los pequeños necesitan implementar sus planes estratégicos de beneficios, así como monitorear continuamente su efectividad y costos.
Programas de retiro OA 4 En la actualidad, ¿las empresas ofrecen suficientes beneficios para el retiro?
Los pilotos de líneas aéreas tienen la obligación de retirarse a la edad de sesenta y cinco años. Sin embargo, para la mayoría de las profesiones, en Estados Unidos no existe una ley que imponga una edad de retiro. Por lo tanto, si un empleado decide retirarse, depende de varios factores, como su condición personal/financiera y de salud, otras obligaciones familiares, el grado en que él o ella obtiene satisfacción laboral, y su capacidad para satisfacer las demandas cambiantes del trabajo.
Figura 11.4 Otros beneficios que las organizaciones ofrecen a los empleados Seguro de viaje de la empresa Tiempo libre para las actividades escolares de los hijos Trabajar en casa o hacer acuerdos de trabajo a distancia (teletrabajo) Cafeterías y alimentos en el lugar para llevar a casa Servicios de lavandería, tintorería y peluquería Bonos de referencia para empleados Certificados de regalo-donación Ayuda de adopción Servicio de enfermeras y médicos
Servicios de masaje en el lugar de trabajo Becas universitarias
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Servicios de transporte de personal
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Capítulo 11
445
Beneficios y prestaciones para los empleados
Programas de prerretiro y de retiro gradual
Aunque la mayoría de las personas espera con ansia el retiro anticipado, muchos se decepcionan cuando llegan a esa etapa de la vida. A menudo, los empleadores ofrecen programas de planeación de preretiro para incrementar la conciencia de a los empleados sobre los tipos de ajustes que tendrán que hacer cuando se retiren. Los temas considerados incluyen planes de pensión, cobertura de seguro médico, seguridad social y Medicare, planeación financiera personal, bienestar y estilos de vida y el proceso de adaptarse para convivir ¡24 horas al día los 7 días de la semana con su pareja! Para ayudar a los trabajadores de edad mayor a acostumbrarse a la idea del retiro, algunas organizaciones ponen en práctica “ensayos de retiro”. Polaroid, por ejemplo, ofrece a los empleados una oportunidad de probar el retiro por medio de un programa de licencia de tres meses sin sueldo. También ha puesto a disposición de sus empleados un programa que les permite reducir de manera gradual sus horas antes del retiro. Un programa de este tipo se conoce como retiro gradual. Los programas formales de retiro gradual son comunes en retiro gradual otros países, pero raros en Estados Unidos, porque los empleados a menudo deben mantener su cobertura de atención médica a través de sus empleadores hasta que cumplan sesenta y cinco años. En este punto pueden ingresar a Medicare. Sin embargo, a medida que los baby boomers mantengan su deseo de trabajar y los empleadores traten de retenerlos, se espera que crezca el número de programas de retiro gradual. Los programas también ayudan a las organizaciones a lidiar con la “fuga de cerebros” que se produce cuando las personas con conocimientos vitales, talento y memoria industrial se retiran de manera repentina.55
Programa que permite a los empleados reducir de forma gradual sus horas antes de retirarse
11.3f
Planes de pensión
Desde la aprobación de la Ley de Seguridad Social de 1935, los planes de pensión se han utilizado para complementar el fondo de protección provisto por la Seguridad Social. Las pensiones recompensan a los empleados por sus años de servicio en una empresa proporcionándoles un ingreso cuando se retiran. Sin embargo, al igual que otros beneficios discrecionales, la decisión de ofrecer un plan de pensión depende del empleador.
Tipos de planes de pensión
Existen dos maneras principales de clasificar los planes de pensión: 1) con base en las contribuciones que hace el empleador y 2) con base en la cantidad de beneficios de pensión que se vaya a pagar. En un plan contributivo, las aportaciones a un plan de pensiones son hechas de manera conjunta por los empleados y los empleadores. En un plan no contributivo, las aportaciones sólo las efectúa el empleador. Cuando los planes de pensión se clasifican por el monto de beneficios de pensión a pagar, existen dos tipos básicos: el plan de beneficios definidos y el plan de contribuciones definidas. Cuando es un plan de beneficios definidos,56 la cantidad que un empleado recibirá en su retiro se especifica por adelantado. Por lo general, esta cantidad se basa en los años de servicio del empleado, ingresos promedio durante un periodo específico y la edad en el momento del retiro. Aunque existen varias fórmulas para determinar los beneficios de pensión, la que más se utiliza se basa en los ingresos promedio del empleado (por lo general en el periodo de los tres a los cinco años inmediatos anteriores al retiro), multiplicados por el número de años de servicio en la organización. Luego se realiza una deducción por cada año que le falta para los 65. Por ejemplo, un empleado con un sueldo anual de prejubilación de 55,000 dólares y 30 años de servicio puede recibir un pago anual de retiro de 23,000 dólares. Un plan de contribución definida establece una base sobre la que un empleador contribuirá al fondo de pensiones. Las aportaciones pueden efectuarse por medio de participación de utilidades, planes de ahorro, equivalencias de contribuciones de los empleados, cuentas de retiro financiadas por el empleador ( individual retirement accounts, IRA) y otros medios. La cantidad de beneficios que los empleados reciben cuando se retiran está determinada por los
plan contributivo Plan de pensión en el que empleados y empleadores realizan contribuciones de manera conjunta
plan no contributivo Plan de pensión en el que sólo el empleador realiza contribuciones
plan de beneficios definido Plan de pensión en el que la cantidad que un empleado recibirá en su retiro se especifica por adelantado
plan de contribución definida Plan de pensiones que establece una base sobre la cual el empleador contribuirá al fondo de pensiones
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Parte 4
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En Estados Unidos, muchos baby boomers continúan trabajando después de los 65 años, edad tradicional para el retiro.
Implementación de la compensación y la seguridad
fondos acumulados en su cuenta de retiro y por el desempeño de las inversiones realizadas con los fondos en el transcurso del tiempo. En otras palabras, la cantidad que los empleados reciben no está definida. Como resultado de ello, estos planes suponen un mayor riesgo financiero para los empleados que contratan planes de beneficios definidos. Sin embargo, los empresarios han llegado a preferirlos porque no tienen que asumir toda la responsabilidad de su financiamiento. En 1989, 39% de los empleados del sector privado estaban cubiertos por planes de beneficios de pensiones definidos. Hoy en día, sólo 18% lo está.57 Incluso las empresas Fortune 100 están desmantelando sus planes de beneficios definidos. Según una encuesta que realizó la firma de consultoría de recursos humanos Watson Wyatt, en la actualidad la mayoría de las empresas de Fortune 100 ya ofrecen a sus empleados nuevos sólo un plan de contribución definida.
Planes de ahorro 401(k)
Los planes 401(k) comenzaron a popularizarse en la década de 1980 como una forma de ahorro de los empleados. Este es un plan de contribución definido que recibe su nombre de la sección 401(k) del Código Interno de Ingresos (Internal Revenue Code). Estos planes permiten a los empleados ahorrar por medio de descuentos por nómina que reducen su base gravable y tienen sus aportaciones igualadas con las del empleador. Por lo general, éste contribuye con una tarifa de 25 a 50 centavos por cada dólar que el empleado aporta. Sin embargo, las aportaciones de una organización pueden cubrir una gama que oscila desde duplicar la del trabajador hasta no contribuir con ninguna aportación.58 Los planes de ahorro 401(k) han sido adoptados por las empresas como reemplazo de los costosos planes de pensión con beneficios definidos. En la actualidad, alrededor de 60% de los jefes de familia a punto de retirarse tienen planes con cuentas tipo 401(k).59 Sin embargo, a diferencia de los planes de pensiones, que garantizan los pagos basados en años de servicio, el plan 401 (k) no garantiza nada. El rendimiento depende totalmente de la cantidad de dinero que ingresa en el plan, la tasa de rendimiento sobre las inversiones realizadas con los fondos aportados y, con los planes financiados con acciones, o incluso el precio de las acciones de la empresa. Como un especialista en beneficios señaló: “El riesgo de mercado es
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Capítulo 11
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Beneficios y prestaciones para los empleados
quizás la amenaza más significativa para los ahorros de retiro de un empleado.”60 En efecto, en la última década, las crisis económicas y las caídas de los mercados les han cobrado un alto precio a las cuentas 401(k). Otro problema es que los empleados no tienen participación en los planes, lo que puede hacer que los ingresos de retiro no sean suficientes, después de la jubilación, aparte de la Seguridad Social. Otro inconveniente es que muchos empleados carecen de experiencia en inversiones y no conocen la mejor manera de invertir el dinero en su cuenta 401(k). En consecuencia, un pequeño pero creciente número de poseedores de planes 401(k) han dejado su manejo en manos de un planificador financiero profesional. El nuevo servicio, llamado cuentas administradas , tiene por objetivo ayudar a los empleados a alcanzar una mayor rentabilidad con menor riesgo. En 2006, el Congreso de Estados Unidos aprobó la Ley de Protección de Pensiones, cuyas principales disposiciones incluyen: Permitir a los empleadores inscribir automáticamente a los empleados en planes de aportaciones definidas.61 Ampliar los límites de las aportaciones a los planes 401(k), lo que da a los trabajadores la posibilidad de contar con mayores ahorros para su retiro. Incrementar el control de los trabajadores sobre cómo se invierten sus cuentas. La tendencia actual es que las organizaciones deben otorgar a sus empleados un mayor control sobre las inversiones de su plan de ahorro 401(k), lo que incluye la inversión en acciones de otras empresas.62
Planes de pensión con saldo de efectivo Los planes de pensión con balance de efectivo han sido, junto con los planes de ahorro 401(k), un desarrollo significativo en la planeación de pensiones.63 Cuando se recurre a estos los planes, el empleador realiza una aportación anual a una cuenta de ahorros de retiro del empleado.64 Las aportaciones se basan en un porcentaje del sueldo del empleado, por lo general 4%. Además, la cuenta del empleado gana interés anual, a menudo vinculado con la tasa a 30 años del Tesoro o Banco Central. Por ejemplo, un empleado que gana $35,000 al año recibirá una contribución de $1,400 en su cuenta. Después de un año esta recibirá un crédito de interés, por lo general de 5%. Por lo general, los empleados pueden transferir el saldo de su cuenta a una cuenta individual de retiro (IRA) si cambian de empleo. El beneficio que produce para un empleado un plan de retiro con saldo de efectivo depende de su edad y de los años de servicio que haya prestado en la empresa. Los empleados de 20 o 30 años de edad con pocos años de servicio pueden construir ahorros de retiro sustanciales si comienzan a una edad temprana. Sin embargo, los empleados de 40, 50 o 60 años de edad con muchos años de servicio pueden perder de 20 a 50% de su pensión si cambian de un plan de pensiones tradicional a un programa de saldo de efectivo. Para reducir el efecto financiero que puede afectar a los empleados de mayor edad, algunas empresas suelen incrementar el crédito anual de pagos que les dan en comparación con los que les entregan a los trabajadores más jóvenes. Otras permiten que los empleados de edad mayor permanezcan en un plan de pensiones tradicional hasta su retiro, o les otorgan un “impulso” mediante la apertura de una cuenta de saldo de efectivo. Empresas como Federated Department Stores, conquista (derecho Verizon, Colgate-Palmolive, e incluso la Universidad de Harvard, en la actualidad cubren a adquirido o de pensión) sus empleados con planes de saldo de efectivo. Garantía de beneficios
Regulación federal de los planes de pensión
Los planes de pensión privados están sujetos a regulación federal bajo la Ley de Seguridad del Ingreso para el Retiro del Empleado (Employee Retirement Income Security Act, ERISA). 65 La conquista , o derecho adquirido o de pensión, es un proceso que garantiza un plan de pensión a los trabajadores para que puedan recibir su pensión cuando alcancen la edad
acumulados que protege a los participantes en edad de retiro, sin que importe su estatus de empleo en ese momento
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de retiro, sin que importe su estatus de empleo en ese momento. En otras palabras, los beneficios no pueden ser anulados, aunque el empleado ya no trabaje en la empresa. Una vez que han adquirido los derechos, las empresas no pueden despedir a los empleados antes de retirarse, lo que les impediría cobrar sus pensiones. Bajo la ERISA, todos los planes de pensión deben prever que los empleados tendrán derechos conquistados en sus beneficios acumulados después que haber cumplido ciertos requisitos de un mínimo de años de servicio, por ejemplo, cinco años. Así, por ejemplo, si un empleado abandona la empresa antes de los años mínimos de servicio, pierde el dinero que la empresa ha aportado a su pensión. Sin embargo, los empleadores pueden pagar los beneficios conquistados de un empleado que se va si el valor actual del beneficio es pequeño. También la ERISA exige que se consideren normas mínimas de financiamiento para asegurar que los beneficios de pensión estarán disponibles para los empleados cuando se retiren.66 En la actualidad las pensiones de muchas empresas de la vieja guardia carecen de fondos suficientes. GM, Chrysler, U.S. Steel y Delta Air Lines se encuentran entre ellas. Además, muchos gobiernos estatales y locales enfrentan la escasez de miles de millones de dólares que deberían estar depositados en fondos de pensiones debido a la última recesión. Igualmente preocupante es el número de planes de pensión en peligro de fracasar por completo. Además, la ERISA creó la Corporación de Garantía de Beneficios de Pensiones (Pension Benefit Guaranty Corporation, PBGC), una dependencia del gobierno federal. La PBGC asegura que si concluye un plan, las garantías de beneficios mínimos se pagan a los participantes. Cuando las empresas enfrentan un procedimiento de quiebra, a menudo tratan de cancelar sus obligaciones de pensiones, es decir, intentan que sus empleados dependan de la PBGC para recibir ingresos de jubilación. Desafortunadamente para los jubilados, a menudo los pagos mensuales de las pensiones de la PBGC son inferiores a los que promete el plan de retiro original de las empresas. Otra preocupación creciente es que la PBGC, que tiene un déficit propio de 34,000 millones de dólares que crece cada año, no podrá cumplir con sus obligaciones financieras.67 La PBGC es apoyada por las primas pagadas por los empleadores. Para mejorar su situación financiera, la agencia ha pedido al Congreso que le permita incrementar las primas que cobra a los empleadores. 11.3g
Beneficios para las parejas en convivencia
Cada día más empresas otorgan beneficios a los empleados que se establecen en parejas en convivencia, que pueden estar compuestas por personas del mismo sexo o parejas de solteros de sexo opuesto. Viacom, Gannett Company (editora de USA Today), Levi Strauss, Silicon Graphics, Warner Bros. y la Universidad de Stanford son algunas de las muchas organizaciones que ofrecen beneficios a las parejas de empleados. En la actualidad, la mayoría de las empresas Fortune 500 ofrecen beneficios a parejas del mismo sexo. La definición de pareja en convivencia varía según la empresa. Sin embargo, la definición de Apple Computer, que se presenta a continuación, es típica. Una pareja, dice la empresa, está conformada por “una persona mayor de 18 años que comparte los lugares habitables con otro adulto en una relación exclusiva, comprometida, en la que los integrantes son responsables por el bienestar del otro”. Los empleadores que ofrecen cobertura para estas parejas suelen exigir a los empleados firmar una “Declaración jurada de pareja” que acredite que cumplen con ciertas condiciones como las siguientes: Una edad mínima Que la pareja viva junta Una especificación de la interdependencia financiera Que la relación sea permanente Que sus integrantes no sean consanguíneos68
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Capítulo 11
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Las organizaciones que ofrecen beneficios a las parejas en convivencia simplemente extienden los beneficios actuales, planes médicos y dentales que normalmente otorgan a todos los empleados.69 No obstante, los beneficios de salud que los empleadores proporcionan a estas parejas, a diferencia de los que suministran a los cónyuges, están sujetas a impuestos bajo la ley federal.70 Por otra parte, en 1996, el Congreso aprobó la Ley de Defensa del Matrimonio (Defense of Marriage Act, DOMA), que establece que una pareja del mismo sexo no puede ser tratada como cónyuge de un empleado para los propósitos de la ley federal.71 Debido a que las parejas de hecho se encuentran en desventaja en relación con los impuestos, Google ha decidido reembolsar a los empleados los impuestos federales adicionales que pagan de sus sueldos por los beneficios de pareja. Una de las ventajas de este tipo podría ser una buena manera para que otras empresas atraigan a los miembros de este grupo demográfico, mientras que los tribunales deciden sobre la constitucionalidad de la Ley de Defensa del Matrimonio. (Bajo el argumento de que viola la igualdad de protección bajo la Quinta Enmienda, la Administración Obama se ha negado a defender en la Corte la constitucionalidad de esta ley.) Otra implicación de la DOMA es que, en el matrimonio del mismo sexo, sus integrantes no son elegibles para gozar de los beneficios de seguridad social de supervivencia o de los programas de pensiones que proporciona el empleador, siempre que se rijan por la ley ERISA, que son la mayoría. Sin embargo, es posible nombrar a un miembro de la pareja como heredero mediante el llenado de formularios adicionales. Los empleados tampoco están protegidos por la FMLA en el caso del cuidado de su pareja en convivencia, aunque muchas empresas proporcionan a sus trabajadores una cantidad similar de tiempo libre como un beneficio discrecional ante la FMLA. Es necesario que las decisiones de recursos humanos sobre los beneficios de las parejas en convivencia también tengan en cuenta la forma en que son implementados a nivel local y estatal. Por ejemplo, varias ciudades de California, entre ellas Berkeley, Los Angeles, Oakland y San Francisco han adoptado una disposición que exige que todas las empresas que tengan contratos con ellas extiendan los beneficios a las parejas de sus empleados que residan en ellas o que trabajen o sean parte en la ejecución de contratos en los cuales cualquiera de esas ciudades.
Resumen El costo de los programas de atención a la salud es una de las principales preocupaciones relacionadas con los beneficios para los empleados. Las organizaciones aplican diferentes enfoques para contener estos costos. Entre ellos se incluyen la preferencia relativa por algún beneficio que muestren los gerentes y empleados, el costo estimado de cada beneficio y la cantidad total de dinero disponible para el paquete completo de beneficios, y cómo se compara este último con los competidores. A través de los comités y las encuestas se puede desarrollar un paquete de beneficios para satisfacer las necesidades de los empleados. Desde el uso de beneficios flexibles, o planes de cafetería, los empleados pueden elegir los beneficios que mejor se adapten a sus necesidades individuales. OA 1
aportaciones de la empresa a la Seguridad Social, seguro de desempleo, seguro de compensación de los trabajadores y seguro estatal por discapacidad. Los impuestos de Seguridad Social aportados por empresas y empleados se utilizan para pagar tres tipos principales de beneficios: 1) beneficios para el retiro, 2) beneficios por discapacidad y 3) beneficios de seguro de sobrevivientes. Los descuentos por nómina y los impuestos también están obligados por ley a financiar el programa Medicare del gobierno. Medicare proporciona seguro médico y de hospital, así como cobertura de medicamentos recetados para las personas mayores de 65 años.
OA 3 Las vacaciones pagadas, los días de asueto pagados, la licencia por enfermedad y la indemnización por despido se encuentran incluidos en la categoría de beOA 2 Casi una cuarta parte de los paquetes de beneneficios que involucran pagos por tiempo no laborado. ficios o prestaciones que los empleadores proporcionan Algunas empresas ofrecen sabáticos pagados a sus emson legalmente obligatorios. Estos beneficios incluyen pleados. Por otra parte, la práctica común en Estados
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Unidos es conceder diez días de vacaciones y diez de asueto. Además del tiempo de vacaciones, la mayoría de los empleados, en particular los que realizan trabajos de oficina, recibe un número establecido de días de ausencia por enfermedad. De igual forma, se puede otorgar a los empleados despedidos un pago único por concepto de compensación por despido. Otro tipo de beneficios discrecionales que por lo general ofrecen las empresas son los programas de asistencia al empleado, llamados servicios de counseling, sobre planes de asistencia educativa y cuidado de adultos mayores y niños.
y estilos de vida, y el proceso general de ajuste a la jubilación. Ofrecer o no un plan de pensión es un derecho del empleador. Sin embargo, en Estados Unidos, una vez que se establece, el plan está sujeto a regulación federal bajo la ERISA, a fin de asegurar que los beneficios estarán disponibles para el empleado cuando éste se retire. Hay dos planes de pensión tradicionales: de beneficios definidos y de contribución definida. En el primero, la cantidad que un empleado recibe cuando se retira se basa en sus años de servicio, sus ingresos promedio y la edad que tenga en el momento del retiro. Dos de las tendencias más importantes son el crecimiento de los OA 4 En Estados Unidos, la mayoría de las profesioplanes de ahorro 401(k) y los planes de pensión de saldo nes no estipulan una edad obligatoria para el retiro. Los de efectivo, ambos planes de contribución definida. Una esquemas de beneficios pueden incluir los planes de preocupación actual es la insuficiencia de fondos de los pensiones, cobertura de seguro de salud, Seguro Social planes de pensión y la capacidad de la PGCA para cumy Medicare, la planeación financiera personal, bienestar plir sus obligaciones financieras.
Términos clave beneficios adicionales por desempleo (SUB) conquista (derecho adquirido o de pensión) cuidado de adultos mayores indemnización por despido organización de proveedores preferidos (PPO) organizaciones de mantenimiento de la salud (HMO)
plan contributivo plan de contribución definida plan de beneficios definidos plan de seguro médico con deducible alto (HDHP) plan no contributivo planes de beneficios flexibles (planes de cafetería) programa de respaldo de seguridad
programas de asistencia al empleado (EAP) programas de bienestar programas para el manejo de enfermedades retiro gradual sabático seguro de compensación para los trabajadores
Preguntas para análisis OA 1
Numerosas organizaciones están preocupadas por el incremento de los costos de los beneficios para los empleados y cuestionan el valor que tienen para éstos y para la organización.
OA 3
a. En su opinión, ¿cuáles beneficios tienen mayor valor para los empleados y para la organización? Explique su respuesta. OA 2
Por ley se requiere que los empleadores proporcionen beneficios específicos a sus empleados. ¿Qué leyes obligan a otorgar beneficios a los empleados y cuáles son las disposiciones de esas leyes?
OA 4
ponga que su equipo fue contratado como asesor de beneficios por una empresa pequeña que tiene de 50 a 60 empleados. ¿Cuáles beneficios considera que este empleador debe ofrecer, dados sus recursos limitados? Justifique sus razones para ofrecer estos beneficios. Describa los planes de pensión 401(k) y enumere sus ventajas y desventajas.
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La experiencia en administración de recursos humanos
Cómo entender los programas de beneficios para los empleados
Este ejercicio le ayudará a entender mejor los beneficios
empleador u otros empleadores de su zona. Una vez reca-
que se analizaron en este capítulo. Además, podrá explorar
bada la información, deben identificar 1) cada uno de los
a fondo los beneficios y servicios que ofrece su empleador y
beneficios, 2) qué proporciona el beneficio al empleado,
otros empleadores de su zona.
3) elegibilidad del empleado (si se requiere) y 4) cómo se paga el beneficio (empleador, empleado o una combinación
Actividad
de ambos). Comparen los paquetes de beneficios. Prepárese
Formen equipos de cuatro a seis personas para obtener
para analizar sus hallazgos con el grupo.
información de los paquetes de beneficios que ofrece su
Caso de estudio
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Los beneficios familiares de Adobe: una reacción inesperada
Adobe Consulting Services (ACS), proveedor de sistemas de aplicación de software de recursos humanos, se enorgullece de la variedad de beneficios que ofrece a sus empleados. Además de atención médica, pensión y beneficios de vacaciones, también ofrece un atractivo paquete de beneficios familiares, que incluye horarios flexibles, asistencia para el cuidado de niños y adultos mayores, servicios de asesoría, asistencia de adopción y licencia de paternidad ampliada. Desafortunadamente, en meses recientes, la política progresista de vida y trabajo de la empresa ha experimentado reacciones negativas de varios empleados, como ilustra el siguiente caso. En marzo de 2011, Teresa Wheatly fue contratada por Adobe como gerente de cuentas de software. Con excelentes habilidades administrativas y técnicas, más cuatro años de experiencia en Adaptable Software, el principal competidor de Adobe, Teresa se convirtió en una aportación valiosa para el equipo de marketing de la empresa. Como madre soltera de dos niños que estudian primaria, Teresa recibió el permiso de tomar libres los viernes. También se le permitió salir temprano o llegar tarde para cumplir las exigencias de sus hijos. Teresa es una de las 11 gerentes de cuenta de software en Adobe. Los problemas para Adobe, y en particular para Janis Blancero, directora de marketing, comenzaron en el otoño de 2011. El 15 de septiembre, Dorothy McShee solicitó una semana laboral de cuatro días, por la que estaba dispuesta a conceder una reducción de 20% de su sueldo bajo el argumento de “razones personales” (que se negó a discutir). Cuando Dorothy solicitó la reducción de horario de trabajo, agregó con sarcasmo: “Espero que no tenga que tener hijos para tener este tiempo libre”. El 3 de octubre, Juan Batista, un corredor de maratón de nivel mundial, solicitó un arreglo de horas de trabajo flexible
para poder acomodar su programa de entrenamiento de mañana y tarde. Juan estaba registrado para correr en el maratón de Londres, Inglaterra, en mayo de 2013. Justo antes de la petición de Juan, Susan Woolf solicitó, y obtuvo, una licencia extendida de maternidad que comenzaría después del nacimiento de su primer hijo en diciembre. Por si estas peticiones inesperadas no fueran suficientes, Blancero se enteró de comentarios de los gerentes senior de cuentas sobre cómo algunos empleados parecían recibir “privilegios especiales”, mientras que ellos trabajaban largas horas fuera de horario, que a menudo eran necesarias para cumplir las peticiones de los clientes. Janis tiene razones fundadas para creer que hay un descontento oculto en relación con el programa de trabajo de horario flexible de la empresa. En la actualidad Adobe no tiene una política formal de programas flexibles. Además, debido al crecimiento de los negocios de la empresa, combinado con la creciente carga de trabajo de los gerentes de cuentas de software y las constantes demandas de servicios de algunos clientes, Blancero se ha convencido de que no puede dar todo el tiempo libre que le soliciten sus empleados.
Preguntas 1. ¿Los gerentes, como Janis Blancero, enfrentan una decisión más compleja cuando debe evaluar las peticiones personales de los empleados que cuando evalúa su desempeño de estos? Explique su respuesta. 2. a. ¿Debe Adobe establecer una política para otorgar horarios de trabajo flexibles? Explique su respuesta. b. Si su respuesta fue afirmativa, ¿qué podría contener dicha política? 3. Si fuera Janis Blancero, ¿cómo resolvería este dilema? Explique su respuesta. 451
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Caso de estudio
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Implementación de la compensación y la seguridad
Evaluación del clima de vida y de trabajo en la empresa
¿Cuál es la calidad del ambiente de vida y trabajo en su empresa? La siguiente encuesta de Work and Family Connection ayudará a ofrecer un “análisis de caso” del clima en su organización. Las respuestas a las 20 preguntas proporcionarán perspectivas claras sobre la posición de su empresa en el área vida y trabajo.
De acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones:
13. Mi gerente/supervisor rara vez me proporciona elogios o reconocimiento por el trabajo que hago. 14. Mi gerente/supervisor parece preocuparse por mí. 15. Yo recomendaría esta empresa a otros. 16. El trabajo que hago no es tan importante para el éxito de esta empresa. 17. Si pudiera encontrar otro trabajo con mejor sueldo, dejaría esta organización. 18. Si pudiera encontrar otro trabajo, donde me trataran con respeto, lo tomaría. 19. Si pudiera encontrar otro trabajo donde tuviese más flexibilidad, lo tomaría. 20. Estoy totalmente comprometido con esta empresa. Para una puntuación perfecta debe contestar “En desacuerdo” a las preguntas 3, 4, 9, 12, 13, 16, 17, 18 y 19, y “De acuerdo” a todas las demás (1, 2, 5, 6, 7, 8, 10, 11, 14, 15 y 20). Para puntuar, comience dándose 20 puntos. Luego, reste un punto por cada respuesta “equivocada” de la puntuación total. Si su puntuación es de 18 a 20, ¡felicidades! Su organización es líder en flexibilidad y apoyo. Si su puntuación es de 14 a 17, su organización es probablemente más comprensiva y flexible que la mayoría, pero usted tiene espacio para crecer. Si su puntuación es de 11 a 13, puede estar abierto a otras ofertas de trabajo en la carrera por el talento entre los empleados. Si su puntuación es de 10 o menos, sus gerentes necesitan ayuda para administrar la fuerza laboral del siglo xxi.
1. Mi gerente/supervisor trata con sensibilidad mis necesidades de vida y trabajo. 2. Por lo general me es fácil manejar las exigencias del trabajo y la vida en el hogar. 3. Mi ruta de carrera profesional en esta empresa está limitada debido a la presión de las exigencias de mi vida familiar. 4. Mi trabajo en esta empresa impide que mantenga la calidad de vida que quiero. 5. Mi gerente/supervisor es comprensivo cuando los problemas de vida en el hogar interfieren con el trabajo. 6. Mi gerente/supervisor se enfoca en los resultados, en lugar de en el tiempo que estoy en mi escritorio. 7. Mi gerente/supervisor entiende bien las prácticas de horarios de trabajo flexibles. 8. Si solicitara un arreglo de trabajo flexible, mi gerente/supervisor me apoyaría. 9. A menudo, mi gerente/supervisor es inflexible o insensible acerca de mis necesidades personales. 10. Creo que mi gerente/supervisor me trata con respeto. 11. Mi gerente/supervisor me permite flexibilidad in- Fuente: formal, siempre y cuando yo haga mi trabajo. 12. Mi gerente/supervisor tiende a tratarnos como niños.
Utilizado con autorización de Work and Family Connection, 5195
o en http://www.workfamily.com.
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Notas y referencias 1. “Total Rewards” son todas las herramientas disponibles para un empleador que pueden usarse para atraer, motivar y retener a los empleados. Las recompensas totales incluyen todo lo que el empleado percibe como un valor resultante de la relación laboral. 2. Nina D. Cole y Douglas H. Flint, “Opportunity Knocks, Perceptions of Fairness in Employee Benefits”, en Compensation and Benefits Review 37, núm. 2 (marzo/abril de 2005): p. 7. 3. Michelle Conlin y Jane Porter, “The Shape of Perks to Come”, en Business Week (20 de agosto de 2007): p. 61. 4. Ashley Haynes, “Drowning in Paperwork: Self-Service Benefits System Provides Relief for Non-Profit Hospital”, en Workspan (enero de 2007): p. 43. 5. “Online Benefits Expected to Become Predominant”, en Best Review 105, núm. 12 (abril de 2005): p. 106. 6. Stephen Miller, “Survey: Employees Undervalue Benefits”, en HR Magazine 52, núm. 8 (agosto de 2007): p. 30. 7. Lisa Patten, “Communicating the New Benefits Deals”, en Benefits Quarterly 23, núm. 2 (segundo trimestre de 2007): p. 33. 8. Patricia Wiley, “What Keeps Human Resources Professionals Awake at Night?”, en Benefits Quarterly 23, núm. 2 (segundo trimestre de 2007): p. 13. 9. Dennis Ackley, “Communication: The Key to Putting the ‘Benefit’ Back in Benefits”, en Workspan (febrero de 2006): p. 32. 10. Joann Davis, “Communication: It Is More Than Distributing Information”, en Employee Plan Benefits Review 62, núm. 1 (julio de 2007): p. 5. 11. Jeremy Smerd, “Tweeting Benefits in 140 Characters or Less”, en Workforce Management (agosto de 2009), http://www.workforce.com. 12. Ibid. 13. Lydell C. Bridgeford, “Mental Health Parity and Addiction Equity Act Signed into Law”, en Employee Benefit News 22, núm. 15 (diciembre de 2008): p. 44. 14. Susan J. Wells, “Getting Paid for Staying Well”, en HRMagazine, 55, núm 2. (febrero de 2010): pp. 59–62. 15. Georgia Firm Adds “Medical Tourism to Benefits”, en HR Specialist: Compensation & Benefits, 5, núm. 5 (mayo de 2010): p. 7. 16. Joanne Sammer, “Big Picture on Drug Benefits”, en HR Magazine 55, núm. 3 (marzo de 2010): pp. 32–38. 17. Christina Fuoco-Karasinski, “Building More Fit Employees: A Massachusetts General Hospital Case Study”, en Workspan (abril de 2007): p. 65. 18. Ira J. Morrow, “The Integration of Employee Assistance, Work/ Life, and Wellness Services”, en Personnel Psychology, núm. 4 (invierno de 2006): p. 961. 19. Dado que la Ley del Seguro Social está continuamente sujeta a modificaciones, usted debe remitirse a la bibliografía proporcionada por la oficina más cercana del Seguro Social para conocer los detalles más actuales relativos a las tasas de impuestos y beneficios de la ley. 20. Jamie Dupree, “Summary of Tax Deal”, en Atlanta-Journal Constitution (10 de diciembre de 2010), http://www.ajc.com.
21. How You Earn Credits, Social Security Administration, SSA Publication No. 05-10072 (enero de 2007). 22. How Work Affects Your Benefits, Social Security Administration, SSA Publication No. 05-10069 (enero de 2007). 23. A modo de ejemplo, la Administración del Seguro Social administra el Ingreso de Seguridad Suplementario (SSI), que hace los pagos a personas de bajos ingresos que tienen sesenta y cinco o más años, o son ciegos o tienen discapacidades. Sin embargo, el SSI no es pagado por los impuestos de Seguro Social, sino por los fondos generales del Tesoro de Estados Unidos. 24. Survivors Benefits, Social Security Administration, SSA Publication No. 05-10084 (agosto de 2007). 25. Social Security Administration. OASDI and SSI Program Rates & Limits, 2013. 26. Usted puede pensar que Medicaid y Medicare son lo mismo. En realidad, son dos programas diferentes. Medicaid es un programa estatal que ofrece cobertura médica y hospitalaria para las personas con ingresos bajos y pocos o ningún recurso. Cada estado tiene sus propias reglas sobre quién es elegible y lo que está cubierto por Medicaid. Algunas personas califican para Medicare y Medicaid. Para más información sobre el programa de Medicaid, comuníquese con su agencia local de asistencia médica, servicios sociales o bienestar público. 27. “Raising Medicare Age Could Cost Employers $4.5 Billion”, en Workforce Management (marzo de 2011), http://www.workforce.com. 28. Annie Lowery, “Putting the Squeeze on Jobless Benefits”, en Slate (6 de mayo de 2011), http://www.slate.com. 29. COBRA, P.L. 99–272, 100 Stat. 82 (1986). 30. FLMA, P.L. 103–3, 107 Stat. 6 (1993). 31. Una “condición seria de salud” significa una enfermedad, lesión, impedimento o condición física o mental que implica un periodo de incapacidad o tratamiento relacionados con la atención al paciente. 32. Janet Walsh, “Americans Value Moms, but Policies Don’t”, en Huffington Post (5 de mayo de 2011), http://www.huffingtonpost.com. 33. Daniel B. Ritter y Kari A. Legg, “Recent Developments under the Family and Medical Leave Act”, en Compensation and Benefits Review 39, núm. 5 (septiembre/octubre de 2007): 32. 34. Kathy Kacher y Rachel Hastings, “Training Managers to Meet Business Goals Using Work-Life Strategies”, en WorldatWork 16, núm. 4 (cuarto trimester de 2007): 56. 35. Ira J. Morrow, “The Integration of Employee Assistance, Work/ Life, and Wellness Services”, en Personnel Psychology, núm. 4 (invierno de 2006): 961. 36. Jessica Marquez, “5 Questions: The BalanceWorkers Want”, en Workforce Management 86, núm. 18 (22 de octubre de 2007): 8. 37. Vicki Powers, “Green Benefits Helpful in a Down Economy”, en Workforce Management (mayo de 2009), http://www.workforce. com. 38. Jessica Marquez, “5 Questions: The Balance Workers Want”, en Workforce Management 86, núm. 18 (22 de octubre 2007): p. 8.
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Implementación de la compensación y la seguridad
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56. Hal Tepfer, “Step into the Freeze: A DB Pension Plan Primer”, en Workspan (julio de 2006): p. 51. 57. Wiatrowski, William J. “The Last Private Industry Pension Plans: A Visual Essay”, en Bureau of Labor Statistics. Rep. 2012. Print. 58. Howard Gleckman, “A Nest Egg, That’s a No-Brainer”, en Business Week, (25 de abril de 2005), p. 108. 59. E. S. Browning, “Boomers Find 401(k) Plans Fall Short”, en Wall Street Journal (19 de febrero de 2011), impreso. 60. Joe Goldberg, “Educating Employees Can Increase 401(k) Participation”, en Employee Plan Benefits Review 62, núm. 1 (julio de 2007): p. 18. 61. Patrick W. Spangler, “The Trend toward Automatic Enrollment in 401(k) Plans”, en Employee Benefit Plan Review 62, núm. 5 (noviembre de 2007): p. 5. 62. Ibid. 63. Jessica Marquez, “Cash-Balance Plans Make a Comeback”, en http//www.workforce.com/section/02/feature/25/16/23/ index. html. 64. Richard J. Bottelli, “Born Again: Cash Balance Plans Get New Lease on Life with Latest Rulings, Pension Reform 2006 Legislation”, en Benefits Quarterly 23, núm. 1 (primer trimestre de 2007): p. 28. 65. ERISA, P.L. 93-406, 88 Stat. 829 (1974).64 66. Carolyn Hirschman, “Overseeing Pension Management”, en HR Magazine 49, núm. 7 (julio de 2004): p. 66. 67. Michael A. Fletcher, “Pension Benefit Guarantee Corp. Running $34 Billion Deficit”, en Washington Post, noviembre de 2012. 68. Pay and Leave Administration. U.S. Office of Personal Management. Web. 69. Michael S. Travinski, “Employee Benefits for Domestic Partners and Same-Sex Spouses”, en Journal of Pension Benefits 13, núm. 2 (invierno de 2006): p. 29. 70. Debra A. Davis, “Employment Issues for Employee Benefit Plan: Designing Benefits for Domestic Partners”, en Journal of Pension Benefits 15, núm. 1 (otoño de 2007): p. 56. 71. Ley Pública Núm. 104–199, 110 Stat. 2419 (21 de septiembre de 1996). 72. http://www.nmbar.org/AboutSBNM/sections/EmploymentLaborLaw/Enewsletters/Benefitsdomesticpartn.pdf.
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12
CAPÍTULO
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Promoción de la higiene y la seguridad
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Resumir las cláusulas generales de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA).
OA 2
Describir las medidas que gerentes y empleados pueden tomar para crear un ambiente de trabajo seguro.
OA 3
Identificar formas para controlar y eliminar los riesgos para la salud en el trabajo.
OA 4
Describir los programas que utilizan las organizaciones para construir una mejor salud entre su fuerza laboral.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
L
a buena salud y las prácticas de seguridad son características de las organizaciones de
primer nivel. Cada año, el Great Place to Work (GPTW) aplica una encuesta a los empleados de las organizaciones y elabora una lista con los mejores lugares para trabajar en
Estados Unidos. En una encuesta reciente, 96% de los empleados que trabajan en las 100
mejores empresas que señala el instituto respondió “suele ser cierto” o “casi siempre cierto” que sus lugares de trabajo son físicamente seguros. Los empleadores también reconocen
la importancia de implementar programas de seguridad y salud, porque los beneficios de hacerlo superan los costos asociados con las licencias por enfermedad, compensación al trabajador, pagos por incapacidad y el reemplazo de los empleados que se lesionan o mue-
ren. Un estudio que realizó la compañía de seguros Liberty Mutual descubrió que los empleadores ahorraron 3 dólares por cada dólar que invierten en seguridad en el trabajo.
1
Sin embargo, los empresarios están motivados por algo más que por los costos y su re-
putación para mantener a sus trabajadores seguros y saludables. La mayoría de las organizaciones proporcionan a sus empleados condiciones de trabajo buenas 1. porque es lo correcto
y 2. porque las empresas se han percatado de que las personas son el activo más estratégico. Sin embargo, las organizaciones realmente proactivas pueden ir más allá. Recuerde que la administración de la calidad total es un conjunto de principios y prácticas cuyas principales
ideas incluyen las necesidades de comprender al cliente, hacer las cosas bien la primera vez y esforzarse por la mejora continua. Curiosamente, un estudio que observó a las empresas
que habían sido premiadas por la administración de calidad total llegó a la conclusión de que no sólo habían mantenido los ingresos, la productividad y las tasas de crecimiento por encima del promedio, sino que habían mejorado de manera notable la seguridad del trabajador.
Quizá parte de la razón por la cual esto es así es que los programas, como la administración de calidad total, incrementan la participación de los empleados. Más adelante en el capítulo se analizará más sobre la participación y la seguridad del empleado.
12.1 Higiene y seguridad: es la ley Considere estos hechos:
OA 1 ¿Por qué cree que se han promulgado tantas leyes de seguridad y de salud?
En 2011, tres millones de trabajadores del sector privado sufrieron lesiones o enfermedades relacionadas con el trabajo. En Estados Unidos, los problemas de espalda, muchos de los cuales ocurren por levantamientos inapropiados, son el principal problema de seguridad en las empresas. Cada año, el costo total de enfermedades y lesiones en el trabajo asciende a más de 156,000 millones de dólares. En 2011, 4,383 trabajadores murieron a causa de accidentes relacionados con el trabajo. Noventa por ciento de las lesiones fatales en el trabajo involucran a trabajadores del sector privado.2 Proporcionar a los trabajadores un ambiente seguro y saludable no sólo es bueno para el negocio y el modo correcto de hacer las cosas. Es la ley. En 1970 el Congreso aprobó la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional (Occupational Safety and Health Act, OSHA), 3 cuya misión es “garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores estadounidenses mediante el establecimiento y la ejecución de las normas apropiadas; impartir capacitación, desarrollo y educación; establecer sociedades y fomentar la mejora continua de la seguridad
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Capítulo 12
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Promoción de la higiene y la seguridad
y salud del lugar de trabajo”. A pesar de las cifras citadas, la ley ha sido muy efectiva para reducir el número de lesiones que resultaban en tiempo de trabajo perdido y el índice de incidencias de lesiones específicas, como los problemas de espalda y el número de muertes relacionadas con el trabajo. Por ejemplo, en 2011 se registraron 3.5 muertes por cada 100,000 empleados en comparación con 0.4 muertes en 1996, lo que significa un incremento de 875%. Hoy en día, la mayoría de los empleados informan que las condiciones de seguridad en sus organizaciones son muy buenas. 12.1a
segamI ytteG/LPSS
Cobertura de la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional de Estados Unidos (OSHA)
Los trabajadores que construyeron los rascacielos de Nueva York a principios de 1900 fueron desalentados de utilizar dispositivos de seguridad, como cuerdas, para evitar caídas, porque hacía más lento su trabajo. No sorprende que un número desproporcionado de trabajadores murieran debido a las caídas.
La OSHA cubre a todos los empleados estadounidenses de los sectores privado y público, de los gobiernos estatales y locales. La ley no cubre a los trabajadores autónomos. Se exige a las agencias federales establecer y mantener un programa de seguridad y salud supervisado por la OSHA. Casi la mitad de los estados tiene sus propios programas aprobados por la OSHA para trabajadores públicos y privados. En los lugares donde los programas estatales para el sector privado hayan sido aprobados por el gobierno central como normas federales, el estado realiza las funciones de reforzamiento que de otra manera debería realizar el gobierno federal.4 12.1b
Normas de la OSHA
Una de las responsabilidades de la Oficina de Higiene y Seguridad Ocupacional es desarrollar y hacer cumplir los normas o normas obligatorias de seguridad y salud en el trabajo. Estas normas cubren el lugar de trabajo, la maquinaria y el equipo, los materiales, las fuentes de energía, el procesamiento, la ropa protectora, los primeros auxilios y los requisitos administrativos. Para cumplir con la OSHA, es responsabilidad de los empleadores familiarizarse con las normas que sean aplicables a sus establecimientos y asegurarse de que sus empleados utilizan ropa y equipo protectores cuando sean necesarios para su seguridad. Se puede citar a los empleadores y multarlos si no acatan las normas de la OSHA.5 Esta dependencia puede iniciar procedimientos para establecer normas bajo su propia iniciativa o a petición de otras partes, entre las que se incluyen la Secretaría de Salud y Servicios Sociales (Secretary of Health and Human Services, HHS) y el Instituto Nacional para la Seguridad y la Salud Ocupacional (National Institute for Occupational Safety and Health, NIOSH). Otros grupos que también pueden iniciar procedimientos para establecer normas son los gobiernos estatales y locales, y cualquier organización, empleador o representante sindical que genere normas y que sea reconocido a nivel nacional. Sin embargo, el NIOSH es la fuente principal de normas. Como agencia del Departamento de Salud y Servicios Sociales, es responsable de dirigir los estudios sobre diversos problemas de seguridad y de salud, entre los que se incluyen los factores psicológicos involucrados.6 12.1c
Cumplimiento de las normas de la OSHA
La Oficina de Salud y Seguridad Ocupacional está autorizada para realizar inspecciones en el lugar de trabajo, emitir citatorios e imponer multas a los empleadores. En años recientes, la OSHA ha reforzado sus actividades. En 2012, el personal de la dependencia realizó casi
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Implementación de la compensación y la seguridad
51,000 inspecciones en los sitios de trabajo. Entre las 10 principales violaciones a las normas de la OSHA se encuentra la omisión de utilizar protección respiratoria, control deficiente de energía peligrosa y diseños inadecuados de los sistemas eléctricos. Uno de los resultados de estas normas es la reducción del número de muertes de trabajadores en Estados Unidos, que en 1970 pasó de 38 muertes en promedio por día a 12 en 2012.7
Inspecciones en el lugar de trabajo
Según la ley, “una vez presentadas las identificaciones adecuadas al dueño, operador o agente responsable”, se debe autorizar al oficial de normatividad de la OSHA a llevar a cabo las siguientes actividades: Entrar sin retraso y en horarios razonables a cualquier fábrica, planta, establecimiento, obra en construcción u otras áreas, lugar o ambiente laboral donde un empleado realiza el trabajo; y a Inspeccionar e investigar durante las horas de trabajo habituales, y en otros momentos adecuados, y dentro de los límites razonables y de una manera sensata, cualquier lugar de trabajo, así como todas las condiciones, estructuras, máquinas, aparatos, dispositivos, equipo y materiales pertenecientes a ese lugar e interrogar en privado a cualquier empleador, dueño, operador, agente o empleado.8 La OSHA ha establecido un sistema de prioridades de inspección: 9 Primer nivel: inspección de situaciones de peligro inminente.
Segundo nivel: investigación de catástrofes, fatalidades y accidentes que den lugar a la hospitalización de cinco o más empleados.
Tercer nivel: investigación de quejas válidas del empleado sobre presuntas violaciones a las normas o condiciones de trabajo insalubres o inseguras.
Cuarto nivel: inspecciones especialmente dirigidas a las industrias, ocupaciones o sustancias de alto riesgo que sean perjudiciales para la salud.
Por lo general, los inspectores de la OSHA llegan al lugar de trabajo sin anunciarse y solicitan una reunión con un representante del empleador, durante la cual explican el propósito de la visita, describen el procedimiento de inspección y piden revisar los expedientes de seguridad y salud de la empresa. Un empleador puede aceptar de manera voluntaria la inspección o exigir a los inspectores obtener una orden judicial para la búsqueda. La ley otorga a la empresa y a los empleados el derecho de acompañar a los inspectores en su recorrido por el lugar de trabajo. Después del recorrido, los funcionarios de la OSHA realizan una reunión de clausura para informar al empleador y a los representantes del empleado, si los hay, de los resultados de su inspección. Señalan las condiciones o las prácticas que parecen ser peligrosas y si se justifica emiten un citatorio escrito.10
Citatorios y multas Los citatorios de la OSHA pueden emitirse una vez realizada la inspección o enviarse después por correo. Los citatorios comunican al empleador y a los empleados las disposiciones y normas que al parecer han sido violadas y el tiempo que se fija para aplicar las medidas correctivas. El empleador debe fijar una copia de cada citatorio en el lugar donde ocurrió la violación (o cerca de él) durante tres días o hasta que ella sea corregida (lo que ocurra primero). Con base en la ley, la OSHA puede descubrir las infracciones y aplicar las multas siguientes: Infracciones no severas. Infracción que tiene relación directa con la seguridad y la salud laborales, pero que no es probable que provoque la muerte o un daño físico severo.
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
La multa podría ser tan pequeña como 100 dólares. Sin embargo, la OSHA puede proponer una multa de hasta 7,000 dólares por cada infracción según las circunstancias. Severa. Infracción en la que existe una probabilidad considerable de muerte o daño físico severo de la cual el empleador tenía conocimiento o debería haberlo tenido. La multa promedio impuesta oscila desde los 3,000 hasta los 4,000 dólares. El monto máximo es de 7,000 dólares por cada infracción. Premeditada. Infracción que el empleador comete de manera intencional y con conocimiento, o la comete con evidente indiferencia hacia la ley. La OSHA puede fijar multas de hasta 70,000 dólares por cada infracción o 75,000 por cada empleado expuesto de manera deliberada. Si una infracción premeditada provoca la muerte de un empleado, la OSHA puede aplicar multas de hasta 250,000 dólares en el caso de una persona o 500,000 en el de una empresa, prisión de hasta seis meses, o ambas sanciones. La multa más grande jamás aplicada por la OSHA ascendió a 87 millones de dólares en 2009 al gigante petrolero BP, después de una explosión que en 2005 mató a 15 trabajadores y provocó heridas a otros 170 en una de sus refinerías en Texas. (BP probablemente sufrirá más multas como consecuencia de la explosión mortal de su plataforma Deepwater Horizon en el Golfo de México en 2010.) La agencia puede reducir cualquier multa, lo que depende de la buena fe del empleador (la cual puede probar si demuestra que se esforzó por cumplir la ley), del historial de violaciones anteriores y del tamaño de la empresa.11 De igual manera, puede incrementar el monto de las multas. El Programa de Aplicación de Infracciones Severas (Severe Violator Enforcement Program, SVEP) de la OSHA identifica los empleadores con citatorios repetidos y graves y, entre otras cosas, los somete cada vez a mayores inspecciones de varios lugares de trabajo y a mayores sanciones. La ley otorga el derecho de apelación de los empleadores y los empleados en circunstancias específicas. 12.1d
Ayuda para la asesoría de la OSHA
Además de colaborar con los empleadores para que éstos puedan identificar y corregir los peligros específicos, la OSHA les puede ayudar a desarrollar e implementar programas eficaces de higiene y seguridad en el lugar de trabajo que acentúen la prevención de lesiones y enfermedades del trabajador.
Asesoría en el lugar La OSHA proporciona un servicio de asesoría gratuita en las instalaciones de las empresas. Los consultores del gobierno estatal o contratistas privados ayudan a los empleadores a identificar las condiciones peligrosas y a determinar las medidas correctivas. Los empleadores también pueden recibir servicios de capacitación y educación.12 No se emite ningún citatorio respecto de una asesoría, y los expedientes del asesor no se pueden utilizar para realizar una inspección de la OSHA. Además, las asesorías pueden calificar a los empleadores para que logren una exención anual de inspecciones rutinarias de la OSHA.
Programas de cooperación Las relaciones voluntarias y de cooperación entre los empleadores, los empleados, los sindicatos y la OSHA pueden ser una alternativa útil a los procedimientos tradicionales de aplicación de la ley y servir como un medio eficaz para garantizar la salud y la seguridad de los trabajadores. Existen cuatro programas específicos de cooperación: alianzas, sociedades estratégicas, programas voluntarios de protección y el Programa de Reconocimiento de Logro en Seguridad y Salud: 13
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Alianzas. Las alianzas permiten a las organizaciones colaborar con la OSHA para prevenir lesiones y enfermedades en el lugar de trabajo. La dependencia y las organizaciones participantes definen, implementan y cumplen un conjunto de objetivos a corto y largo plazos para mejorar la seguridad y la salud en el trabajo.
Programas de Sociedades Estratégicas
(Strategic Partnership Programs, SPP). Las socie-
dades estratégicas son los acuerdos a largo plazo entre los empleadores y la OSHA que tienen por objetivo reducir los peligros serios en el lugar de trabajo y lograr un alto nivel de seguridad y salud del trabajador.
Programas Voluntarios de Protección
(Voluntary Protection Programs, VPP). Los programas
voluntarios de protección representan un esfuerzo de la OSHA para ampliar la protección de los trabajadores más allá de las normas mínimos que ella determina. Existen tres VPP (Estrella, de Mérito y de Demostración), cada uno diseñado para reconocer, motivar o establecer 14
una relación de cooperación entre los empleadores y la OSHA.
Programa de Reconocimiento de Logro en Seguridad e Higiene
(Safety and Health Achieve-
ment Recognition Program, SHARP). El SHARP es un programa de certificación de la OSHA que reconoce a los pequeños empresarios que demuestran logros ejemplares en seguridad e higiene en el lugar de trabajo. Las empresas que reciben un reconocimiento del SHARP están exentas de recibir inspecciones regulares o programadas por la OSHA durante el tiempo de vigencia de su certificación.
12.1e
Responsabilidades y derechos regulados por la OSHA
Los empleadores y los empleados tienen ciertas responsabilidades y derechos regulados por la OSHA. Se analizarán sólo aquellos que se relacionan de forma directa con la administración de recursos humanos.
Responsabilidades y derechos de los empleadores
Además de proporcionar un lugar de trabajo libre de peligro y de cumplir con las normas pertinentes, los empleadores deben informar a todos sus empleados acerca de los requisitos de seguridad y salud de la OSHA. Las responsabilidades específicas del empleador se enumeran en la publicación de la OSHA, All about OSHA, y se ilustran en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1. También se exige a los empleadores elaborar ciertos registros y recabar y publicar un resumen anual de lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo. A partir de estos registros, las organizaciones pueden calcular su tasa de incidencia, es decir, el número de lesiones y enfermedades por cada 100 empleados de tiempo completo durante un año determinado. La fórmula estándar para calcular la tasa de incidencia se muestra en la ecuación siguiente, en la cual 200,000 equivale a la base de 100 trabajadores de tiempo completo que trabajen 40 horas a la semana, 50 semanas al año:
5
Tasa de incidencia
3
Número de lesiones y enfermedades 200,000 Horas totales trabajadas por todos los empleados durante el periodo cubierto
Debe observarse que la misma fórmula se puede utilizar para calcular las tasas de incidencia de 1. el número de días laborables perdidos debido a lesiones y enfermedades, 2. el número de lesiones no fatales y de enfermedades sin días laborables perdidos y 3. los casos que implican sólo lesiones o enfermedades. Las tasas de incidencia son útiles para comparar grupos de trabajo, departamentos y unidades similares de una organización. También proporcionan una base para compararse con otras organizaciones que hacen un trabajo similar. La Oficina de Estadísticas Laborales y otras organizaciones, como el Consejo de Seguridad Nacional, recaban datos que una empresa puede utilizar como base para comparar su historial de seguridad con los de otras
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
¿Cuáles son mis responsabilidades según la Ley OSH?
empleador cubierto por la ley OSH, debe:
Si usted es
Proporcionar acceso a los expedientes médicos del personal y mostrarlos a los empleados o a sus
Cumplir su responsabilidad general obligatoria de representantes autorizados. proporcionar un lugar de trabajo libre de peligros reconocidos que causen o puedan causar daños físicos graves a los empleados y cumplir con las normas, reglas y regulaciones establecidas por la ley. Familiarizarse con las normas obligatorias de la OSHA
Cooperar con los funcionarios encargados de la normatividad de la OSHA, suministrando los nombres de representantes de los trabajadores autorizados que pueden ser invitados a acompañar al oficial durante una inspección. (Si no, el inspector consultará con un
y poner copias a disposición de los empleados que número razonable de empleados sobre la seguridad e soliciten revisarlas. higiene laborales.) Informar a sus trabajadores sobre la OSHA. No discriminar a los empleados que ejercen Evaluar las condiciones del lugar de trabajo para
correctamente sus derechos con base en la Ley OSH.
asegurar que cumplen con las normas establecidas. Minimizar o eliminar los peligros potenciales.
Colocar los citatorios de la OSHA en o cerca de los lugares de trabajo involucrados (o cerca de ellos). Cada
Asegurarse de que los empleados tengan y utilicen las herramientas y los equipos de seguridad, y que los mantengan adecuadamente (en ellos se incluye el
citatorio o una copia debe permanecer fijo en el lugar hasta que se haya cumplido con la recomendación o por tres días, lo que sea mayor.
equipo apropiado de protección personal). Disminuir las violaciones citadas dentro del periodo Utilizar códigos de colores, carteles, etiquetas o signos prescrito. cuando sea necesario para advertir a los empleados de los peligros potenciales. Establecer o actualizar los procedimientos operativos, así como comunicarlos a los empleados en cumplimiento de los requisitos de higiene y seguridad. Proporcionar la capacitación que requieren las normas de la OSHA (por ejemplo, comunicación de riesgos,
empleado amparado por la Ley OSH, debe:
Si usted es
Leer el cartel de la OSHA en el lugar de trabajo. Cumplir todas las normas pertinentes de la OSHA. Cumplir todas las reglas y reglamentos de seguridad y salud del empleador, así como usar la ropa y el equipo de protección prescritos mientras trabaja.
manejo, etc.). Informar de condiciones peligrosas al supervisor. Informar en un plazo de ocho horas de cualquier Cooperar con el funcionario de normatividad de accidente que produzca resultados mortales o la hospitalización de tres o más empleados.
la OSHA mientras realiza una inspección si él o ella pregunta acerca de las condiciones de seguridad e
Llevar los registros que exige la OSHA sobre lesiones
higiene en su lugar de trabajo.
y enfermedades relacionadas con el trabajo y publicar cada año durante todo el mes de febrero una copia de los totales de la última página del reporte OSHA No. 200 del año anterior (esta norma se refiere a los empleadores con 11 empleados o más). Colocar, en una ubicación prominente dentro de las instalaciones, el cartel OSHA 2203 que informa a los empleados de sus derechos y responsabilidades. En estados que operan programas de seguridad e higiene aprobados por la OSHA, es obligatorio colocar carteles equivalentes y/o de la OSHA 2003.
Ejercer de manera responsable los derechos que le confiere la Ley OSH. Aunque la OSHA no cita a los empleados por las infracciones de las cuales sean responsables, cada uno de ellos debe seguir todas las normas pertinentes, reglas, reglamentos y órdenes emitidas bajo la Ley OSH. Sin embargo, la OSHA no espera que los empleados paguen por las barandillas protectoras, la limpieza del piso, el mantenimiento del equipo, las mascarillas, la capacitación u otras medidas sanitarias y de seguridad.
Proporcionar a los empleados, exempleados y sus representantes acceso al resumen de enfermedades y accidentes laborales (OSHA 200) en un tiempo y forma razonables.
Fuente: OSH Act OSHA Standards Inspections Citations and Penalties OSH ,
,
,
Act, (Washington, DC: Occupational Safety and Health Administration), recuperado el 20 de mayo de 2011 en en http://www.osha.gov
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
organizaciones. Estas comparaciones proporcionan un punto de partida para analizar las áreas problemáticas, cambiar el entorno laboral y motivar al personal para promover la seguridad y la salud. Es responsabilidad de las empresas cerciorarse de que los empleados usen equipo protector cuando sea necesario. Por consiguiente, deben comprometerse en la capacitación sobre seguridad y estar preparadas para sancionar a los empleados que no acaten las reglas correspondientes. Además, los empleadores no deben discriminar a los empleados que ejerzan los derechos que les confiere la ley de presentar quejas ante la OSHA. Es decir, la ley también confiere muchos derechos a los empleadores, la mayoría de los cuales se relacionan con la recepción de información de la OSHA, la aplicación de variaciones en las normas y la respuesta a las sanciones que les aplica.15
Responsabilidades y derechos de los empleados
leyes sobre el derecho a saber Leyes que exigen a los empleadores advertir al personal sobre los productos químicos peligrosos que éste maneja
Se exige a los empleados acatar todas las normas pertinentes de la OSHA, informar de condiciones peligrosas y seguir todas las reglas y reglamentos de seguridad e higiene del empleador, las que incluyen aquellas que establecen el uso de equipo protector. Los trabajadores tienen el derecho de exigir condiciones seguras y saludables en el trabajo sin miedo a ser sancionados. También tienen derechos respecto de la solicitud y recepción de información sobre condiciones de seguridad e higiene.16 Por ejemplo, la mayoría de los estados y de las leyes federales exigen que los empleadores proporcionen información a los empleados acerca de las sustancias químicas peligrosas que manejan. Estas normas, conocidas como leyes sobre el derecho a saber, disponen que los empleadores y los fabricantes proporcionen a los empleados información sobre sustancias tóxicas y peligrosas con las que podrían entrar en contacto en el trabajo y los riesgos de salud relacionados con estas sustancias. Como las leyes estatales sobre el derecho a saber pueden ser más severas que la ley federal, se alienta a los empleadores para que contacten a su agencia estatal de seguridad e higiene y obtengan una copia de sus normas apropiadas de comunicación de riesgos.17 12.1f
segamI ytteG/csidotohP/uoiritoS ydnA
Las regulaciones de la OSHA disponen usar equipo protector en condiciones evidentes de riesgo.
Registro de aplicación de la OSHA
Quizá ninguna dependencia federal haya sido más severamente criticada que la Oficina de Salud y Seguridad Ocupacional.18 Los sindicatos y los grupos de seguridad están preocupados porque no monitorea con suficiente cuidado sus acuerdos con las organizaciones. Estos grupos prefieren normas obligatorias en lugar de lineamientos voluntarios para manejar problemas como lesiones relacionadas con los puestos que implican un movimiento repetitivo, un tema que se considerará más adelante en este capítulo.19 Por su parte, los empleadores consideran que las normas de la OSHA son poco realistas y los inspectores como demasiado quisquillosos. De acuerdo con un gerente de seguridad, “Parece que la administración de la OSHA dirige la investigación y establece las normas de seguridad y salud desde una torre de marfil, sin conocer ni preocuparse si son válidas para el mundo real”. Otra crítica frecuente es que muchos de las normas de la OSHA son peligrosamente anticuadas. Sin embargo, la queja más frecuente contra la OSHA es la falta de consistencia en la aplicación de las normas cada vez que hay cambio de administración.20 Se considera que en algunas administraciones los esfuerzos de aplicación son casi inexistentes (o, al menos, muy descuidados), mientras que en
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Promoción de la higiene y la seguridad
otras la aplicación reguladora parece haber sido más proactiva. En los últimos años, el financiamiento de la OSHA ha aumentado, y se han intensificado sus medidas de ejecución.
12.2 Promoción de un entorno de trabajo seguro Por lo general, el departamento de recursos humanos o el de relaciones industriales es el responsable del programa de seguridad. Aunque el éxito de uno de estos programas depende en gran parte de los gerentes y supervisores de los departamentos operativos, por lo general el departamento de recursos humanos coordina la información de seguridad y los programas de capacitación, mantiene los expedientes de seguridad que exige la OSHA y trabaja de manera estrecha con los gerentes y los supervisores en un esfuerzo de cooperación para que el programa tenga éxito. Por lo general, las organizaciones con programas formales de seguridad tienen un comité de seguridad conformado por empleados y la administración, que incluye a representantes de ésta, de cada departamento o unidad de manufactura o servicio y delegados del personal. Por lo general, los comités participan en la investigación de los accidentes y ayudan a difundir la importancia de las normas de seguridad y su aplicación.
12.2a
OA 2 ¿Cuáles son algunos de los programas de seguridad que existen en su universidad?
Creación de una cultura de seguridad
Tradicionalmente, los gerentes y supervisores operativos de bajo nivel han sido la base para fomentar la higiene y la seguridad en sus organizaciones.21 Un estudio que realizó el Instituto Estadounidense de Ingenieros de Planta mostró una correlación directa entre un incremento del compromiso de la administración con la seguridad en el lugar de trabajo y una reducción del número de accidentes. Sin embargo, en la actualidad las empresas intentan crear una “cultura” de seguridad interna que las lleve más allá de los procesos administrativos de operación y de reducir accidentes.22 Una cultura de la seguridad existe cuando todos los miembros de una organización trabajan de forma consciente para mejorar su seguridad y las condiciones de higiene. Los gerentes de recursos humanos desempeñan un papel clave en este esfuerzo. “Los ejecutivos de recursos humanos deben ser las personas que traten de crear y asegurarse de que existe una cultura de seguridad corporativa”, señaló en una ocasión Carolyn Merritt, la última presidenta de la U.S. Chemical Safety Board. “Estas son las personas que tienen sus dedos en los pulsos de la cultura de la organización”. 23 Por otra parte, la CSB aboga por una cultura de seguridad que se centra de forma específica en los indicadores de seguridad del proceso. Por ejemplo, en lugar de contar las lesiones, los gerentes deben establecer metas de la cantidad de juntas de la unidad de seguridad que deben realizarse trimestralmente y medir el logro de metas. Greg Andress, gerente ejecutivo de Gallagher Bassett Services (consultores en seguridad), afirma: “Usted debe medir a los impulsores dentro de su organización que van a crear un cambio en la cultura”.24
Entrevista de seguridad y pruebas de aptitud para el trabajo Una de las maneras en que los gerentes de recursos humanos pueden ayudar a crear una cultura de seguridad dentro de una organización es mediante el estímulo de los supervisores para que incorporen la seguridad en sus entrevistas con los candidatos a los puestos. ¿Alguna vez ha conocido a alguien que parecía propenso a los accidentes? ¿Qué sucede con alguien que rara vez ha padecido un rasguño? Varios investigadores han informado acerca de haber encontrado una correlación entre los diferentes empleados y su propensión a la seguridad. A pesar de que solicitar información a los candidatos a los puestos acerca de las lesiones que han padecido está fuera de su competencia, los entrevistadores pueden hacer otro tipo de preguntas a los candidatos sobre su comportamiento para obtener su propensión
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Pruebe sus conocimientos de seguridad
Realice la siguiente prueba para evaluar su conocimiento y
5. ¿Verdadero o falso? Para corregir los posibles problemas
conciencia sobre temas de seguridad y salud. Las respuestas
de salud y de seguridad, los empleadores tienen
se encuentran al final de este capítulo.
derecho de conocer el nombre del empleado que presentó una queja ante la OSHA.
1. ¿Verdadero o falso? Los empleadores tienen derecho a que un funcionario de normatividad de la OSHA les informe la razón para inspeccionar el lugar de trabajo. 2. ¿Verdadero o falso? Los empleadores tienen el derecho de que un representante de la empresa acompañe al funcionario de normatividad de la OSHA en una
6. ¿Qué provoca más accidentes: los actos inseguros o las condiciones inseguras? 7. Mencione cinco áreas referentes a la seguridad que deben cubrirse durante la inducción a los nuevos empleados. 8. ¿Verdadero o falso? Se exige a los empleadores que
inspección. 3. ¿Verdadero o falso? La OSHA exige que las empresas pongan en contacto a sus inspectores con los empleados cuando revisan los registros médicos y de seguridad de la organización. 4. ¿Qué porcentaje de la población de Estados Unidos será afectada por lesiones de la espalda?
proporcionen capacitación a los empleados sobre las normas de la OSHA. 9. ¿Verdadero o falso? Se exige a los empleadores que permitan a los inspectores de la OSHA ingresar a las instalaciones para inspecciones inesperadas. 10. ¿Verdadero o falso? Los empleadores tienen 24 horas para reportar a la OSHA los accidentes que tengan un
a. 23
resultado fatal. b. 47 c. 60 d. 80
evaluaciones de aptitud para el trabajo Evaluaciones aleatorias que se llevan a cabo para determinar la aptitud física, mental y emocional de un empleado para desempeñar un puesto
a la seguridad. Por ejemplo, un entrevistador puede preguntar a un candidato acerca de un incidente peligroso que haya visto y cómo fue manejado. Algunas empresas aplican periódicamente evaluaciones de aptitud para el trabajo a sus empleados. Estas evaluaciones son similares a los exámenes físicos de precontratación, pero se pueden hacer en cualquier momento durante la relación laboral. Este procedimiento se aplica para determinar la aptitud física, mental y emocional de un empleado, pero se utiliza con mayor frecuencia en los puestos de seguridad o relacionado con ella. Por ejemplo, las regulaciones federales disponen que los trabajadores de plantas nucleares se sometan aleatoriamente a evaluaciones de aptitud para el trabajo para determinar si han consumido alcohol o drogas.
El rol fundamental del supervisor
466
Los supervisores pueden hacer mucho más que entrevistar a los candidatos y preguntarles acerca de sus tendencias de seguridad. Como se ha explicado, al igual que los gerentes de recursos humanos, los supervisores juegan un papel clave en los programas de seguridad de su empleador. Una de sus responsabilidades más importantes es comunicar a los empleados la necesidad de que trabajen con seguridad.25 Con ese fin debe comenzar en la inducción del nuevo empleado y hacer hincapié en la seguridad de manera continua. Los procedimientos apropiados para el trabajo, el uso de ropa y de dispositivos protectores y los peligros potenciales se deben explicar por completo.26 Además, es necesario verificar que los empleados entiendan todas estas cuestiones durante las sesiones de capacitación, así como estimularlos para que emprendan ciertas iniciativas para mantener su preocupación por la seguridad. En otras palabras, deben asesorarlos para que detecten problemas de seguridad antes de que
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
ocurran. Además, los supervisores tienen que observar continuamente a los empleados en el trabajo, reforzar tales prácticas y corregir de inmediato las conductas inseguras.27
Programa proactivo de capacitación en seguridad
La capacitación en seguridad no sólo es un buen negocio; en ciertas áreas, la ley exige que se capacite al personal en seguridad e higiene. Por ejemplo, los empleadores regulados por la agencia federal denominada Administración de Seguridad en Tuberías y Materiales Peligrosos están obligados a capacitar a sus empleados en la protección de seguridad ambiental. Cuando la capacitación es obligatoria, las empresas deben guardar expedientes minuciosos de toda la capacitación del empleado. Las infracciones pueden generar sanciones penales. La mayoría de las organizaciones tiene un programa de concientización de seguridad que implica usar diversos medios de comunicación. Es muy común que se organicen conferencias y cursos de seguridad y se distribuya material impreso y audiovisual sobre el tema.28 El uso de juegos se ha convertido en una forma interactiva de proporcionar capacitación en seguridad a los empleados. Costco y Amazon.com, por ejemplo, han utilizado con éxito un producto llamado Bingo de seguridad para motivar a los empleados a crear, todos los días, una atmósfera consciente de seguridad y recordarles sus objetivos que ésta implica.29 Por supuesto, la web también se ha convertido en una forma popular de difundir los materiales de capacitación en seguridad. Un gerente de seguridad muy entusiasta describió la intranet de su empresa como “el equipo SWAT de la organización para desarrollar e implementar programas oportunos y eficientes de seguridad e higiene”. Además de distribuir información sobre seguridad y su forma de cumplimiento a través de internet, CD y presentaciones de PowerPoint descargables desde su página web, la OSHA ha desarrollado módulos en línea llamados “eTools” que tratan de diversos temas de seguridad e higiene y proporcionan información a los empleadores y a los empleados sobre las regulaciones aplicables a sus organizaciones.30 La figura 12.1 muestra la eTool de OSHA diseñada para ayudar a los trabajadores que manipulan equipajes para que lo hagan con seguridad. Los profesionales de recursos humanos, y en particular los gerentes de seguridad, abogan por la participación de los empleados en el diseño e implementación de los programas de seguridad.31 Los empleados pueden ofrecer ideas valiosas respecto de temas específicos de seguridad e higiene, así como sobre métodos educativos y técnicas apropiadas de enseñanza. Más aún, la capacitación en seguridad es más aceptada cuando los empleados tienen un sentido de propiedad sobre el programa de instrucción.32
Figura 12.1 Aplicación en línea de la OSHA para el manejo de equipaje
Manejo de equipaje Contador de boletos Cuarto de acomodo Zona de rampa
Ergonomía Fuente:
http://www.osha.gov/SLTC/etools/baggagehandling/index.html
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Parte 4
12.2b
Implementación de la compensación y la seguridad
Aplicación de las normas de seguridad
En las empresas, las normas y los reglamentos específicos referentes a la seguridad se comunican por medio de los supervisores, avisos en el tablero de anuncios, manuales del empleado y las instrucciones adjuntas al equipo. Para mantener a los empleados conscientes de los riesgos, algunas organizaciones ofrecen a sus empleados las pequeñas láminas de OSHA llamadas “tarjetas rápidas” que contienen información breve y fácil de entender sobre seguridad e higiene que los empleados pueden tener a la mano para consultar cuando sea necesario. La figura 12.2 muestra un ejemplo de una tarjeta rápida. En las juntas de seguridad también se hace hincapié en las normas que la regulan, en la inducción de los empleados nuevos y en los manuales operativos de procedimientos.33 Las consecuencias de la violación de las normas de seguridad se encuentran en el manual del empleado. Incluyen una advertencia oral o por escrito en la primera infracción, la suspensión luego de repetidas infracciones y, como último recurso, el despido. Sin embargo, en el caso de infracciones graves (como fumar cerca de sustancias volátiles), la primera infracción puede ser causa de rescisión del contrato laboral. Aunque la disciplina puede obligar a los empleados a trabajar con seguridad, los gerentes del área entienden que la aplicación de las reglas es más efectiva cuando los empleados están dispuestos a obedecer y defender los procedimientos y reglas de seguridad. Esta disposición se puede lograr cuando los gerentes alientan la participación activa del personal en todos los aspectos del programa de seguridad de la empresa. Esto es importante porque cuando los empleados participan en los programas de seguridad de sus empresas no sólo se comprometen más, sino que son más seguros. Según un estudio que realizó la Sociedad de Administración de Recursos Humanos, cuando los empleados participan tienen cinco veces menos probabilidades de tener un incidente de seguridad, y siete veces menos de sufrir un incidente de seguridad con pérdida de tiempo que cuando no lo hacen. Además, el costo promedio de un incidente de seguridad fue de 392 dólares en el caso de los empleados que no participaron, pero sólo de 63 dólares en el de los que sí lo hicieron. Existen diversas maneras de involucrar y alentar la participación de los empleados en los programas de seguridad de la empresa. Además de los programas de administración de calidad total, éstas incluyen que los empleados 1) establezcan las normas de seguridad junto con los gerentes, 2) participen en la capacitación en seguridad, 3) apoyen el diseño y la implementación de los programas especiales de capacitación de seguridad, 4) establezcan incentivos y recompensas de seguridad y 5) participen en las investigaciones de accidentes. Otras formas para involucrar a los empleados es solicitar sus ideas y opiniones en el momento de evaluar el riesgo de puestos durante el proceso de análisis de los mismos. La idea que subyace a este procedimiento es ayudar a identificar los peligros potenciales y desarrollar medidas de protección antes de que se produzcan accidentes. Establecer un programa de sugerencias de se- guridad de los empleados y solicitar su participación formal en el proceso de observar el comportamiento de seguridad de sus compañeros de trabajo son otras dos formas. También lo es solicitar las opiniones de los empleados sobre las herramientas de seguridad que la empresa considera comprar. En BNSF Railway, los empleados no sólo ofrecen sugerencias sobre las herramientas que la empresa piensa adquirir, sino que no es raro que el grupo de mecánicos de la empresa fabrique herramientas nuevas o las modifique para que su uso sea más seguro. Las recompensas en los programas de seguridad son otra forma popular de mejorar la salud y seguridad laborales.34 En Allied Waste Industries, una empresa de manejo de residuos sólidos, la administración de la seguridad ha implementado un programa bilingüe de recompensas en línea/fuera de línea llamado Programa de Recompensas Dedicado a la Seguridad.35 Esta iniciativa alienta a los empleados para que acumulen vales de seguridad que les permiten ganar premios que pueden elegir de un catálogo inserto en el sitio web de la empresa. Sin embargo, debe hacerse una advertencia en relación con los programas de recompensas: pueden proporcionar un incentivo para que los empleados no reporten los accidentes de seguridad. En 2012 la OSHA publicó un artículo en el que señala que los programas de incentivos de seguridad desalientan a los trabajadores de reportar accidentes o lesiones.36
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
Figura 12.2 Ejemplo de una tarjeta rápida de la OSHA TARJETA MR
RÁPIDA
Seguridad para una sierra de cadena o motosierra La operación de una sierra de cadena o motosierra puede ser peligrosa. Las posibles lesiones pueden minimizarse mediante el uso de equipo de protección personal y procedimientos seguros de operación. Antes de arrancar una motosierra
Verique los controles, la tensión de la cadena y pernos y revise todos para asegurar que funcionan correctamente y que se ajustan según las instrucciones del fabricante. Asegúrese de que la cadena siempre esté alada y que el depósito de aceite está lleno. Ponga en marcha la motosierra sobre el suelo o sobre otra base rme. No se debe soltarla para encenderla. Enciéndala por lo menos a 10 pies del área de llenado de combustible, con el freno puesto.
Llenado de combustible de la motosierra
Utilice recipientes homologados para el trasvase de combustible a la motosierra. Alimente el combustible por lo menos a 10 pies de distancia de cualquier fuente de ignición cuando se realicen las actividades de construcción. No fume durante la carga de combustible.
Use un embudo o una manguera flexible al verter el combustible en la motosierra. Nunca intente alimentar una motosierra en marcha o caliente.
Cadena de seguridad de la motosierra Limpie la suciedad, escombros, ramas de árboles pequeños y rocas del camino de la motosierra. Busque clavos, grapas u otro metal en el árbol antes de cortarlo. Apague la motosierra o coloque el freno de la cadena cuando utilice la motosierra en terreno desigual o irregular. Mantenga sus manos en el mango de la motosierra y el equilibrio mientras la opera. Debe usar equipo de protección personal cuando opere la motosierra; éste debe incluir protección para las manos, pies, piernas, ojos, cara, oídos y cabeza. No use ropa holgada. Tenga cuidado de que las ramas del tronco o árbol no se aprisionen contra la motosierra. Tenga cuidado con las ramas bajo tensión, ya que pueden saltar cuando se cortan. Las motosierras de gasolina deben estar equipadas con un dispositivo de protección que minimice el retroceso de la cadena. Tenga cuidado con los contragolpes de la motosierra. Para evitar el contragolpe, no corte con la punta. Mantenga el portaboquilla en su lugar.
Para información más completa: Oficina de Seguridad y Salud Ocupacional Departamento del trabajo de Estados Unidos
Fuente:
http://www.osha.gov/OshDoc/data_Hurricane_Facts/chain_saw_safety.pdf
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
En lugar de premios, muchas empresas muestran en un lugar destacado de sus instalaciones el número de días consecutivos que han operado sin lesiones. La idea es motivar a los empleados a mantener la “racha” libre de lesiones y, posiblemente, establecer nuevos registros de desempeño libre de lesiones. 12.2c
caso registrable Cualquier muerte, enfermedad o lesión de trabajo se debe anotar en el registro (Formato 300 de la OSHA)
Investigación y registro de accidentes
Todos los accidentes, incluso los que se consideran menores, deben ser investigados por el supervisor y un miembro del comité de seguridad. Tal investigación puede determinar los factores que contribuyeron al accidente y revelar qué correcciones son necesarias para evitar que vuelvan a suceder. La corrección puede exigir el reordenamiento de estaciones de trabajo, la instalación de guardias o controles de seguridad o, más a menudo, brindar a los empleados capacitación adicional en seguridad y revalorar su motivación por ella. Los requisitos de la OSHA disponen que los empleadores con 11 o más empleados elaboren registros de lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo.37 Según lo indicado en una sección anterior, la OSHA también exige que se mantenga en la organización un Registro de Lesiones y Enfermedades Relacionadas con el Trabajo (Forma 300 de la OSHA). Todos los casos registrables deben ser incorporados al expediente. Un caso registrable es cualquier lesión o enfermedad que dé como resultado algo de lo siguiente: muerte, días fuera del trabajo, trabajo restringido o transferencia a otro puesto, así como tratamiento médico más allá de los primeros auxilios. Otros problemas que los empleadores deben registrar como relacionados con el trabajo incluyen la pérdida de la conciencia o el diagnóstico de lesión o de una enfermedad importante realizado por un profesional de la salud. 38 En la figura 12.3 se ilustra el diagrama de la OSHA para clasificar los accidentes regulados por la ley. Para cada caso registrado en el expediente se debe realizar un Reporte de Incidentes de Enfermedad y Lesión (Forma 301 de la OSHA). La forma 301 de la OSHA requiere respuestas a las preguntas sobre el caso. Cada año se debe completar el formato 300-A (Resumen de Lesiones y de Enfermedades Relacionadas con el Trabajo) y colocarlo en lugares visibles en los que por lo general se coloquen los avisos a los empleados. Hay que recordar que si el caso tiene “relación con la privacidad”, por ejemplo, los que implican asalto sexual, Sida y enfermedad mental, los empleadores no deben registrar el nombre de los empleados lesionados o enfermos cuando completan las formas de la OSHA.39 A continuación se muestra el cartel de la OSHA que los empleadores tienen que exhibir en el lugar de trabajo (vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 4). 12.2d
Riesgos y temas de seguridad
Los trabajadores enfrentan muchos y diferentes riesgos de seguridad en el trabajo, los cuales difieren en función de las diversas tareas que realizan. Es imposible hablar de todos ellos en este capítulo. Sin embargo, se analizará una serie de riesgos que reciben un alto nivel de atención por parte de los gerentes de recursos humanos y las empresas.
Fatiga En fechas recientes, pocos temas de seguridad han aparecido tanto en los medios como la fatiga de los empleados. Usted tal vez ha escuchado algo acerca de los controladores de tráfico aéreo que se han quedado dormidos en el trabajo y no podían ser despertados por los pilotos que trataban de contactar con ellos. La fatiga es un problema mayor en las organizaciones que operan durante todo el día o que tienen turnos de noche. Los estudios muestran que de 30 a 50% de los trabajadores del turno nocturno reportan haberse quedado dormidos por lo menos una vez a la semana mientras están en el trabajo, de acuerdo con el doctor Charles Czeisler, jefe de medicina del sueño del Hospital Brigham and Women, de Boston.40
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
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Figura 12.3 Guía para registrar casos regulados por la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional SI UN CASO
Nota: El caso debe involucrar una muerte, una enfermedad o una lesión a un empleado.
Es el resultado de un accidente de trabajo o de una exposición en el entorno de trabajo y es
Una muerte
No es resultado de un accidente de trabajo o de una exposición en el entorno de trabajo
Una enfermedad
Una lesión que implica
Tratamiento médico (con excepción de primeros auxilios)
Pérdida de la conciencia
Trabajo Diagnóstico de restringido o transferencia un profesional de la salud de puesto
Ninguno de estos
Entonces este caso no se debe registrar
La fatiga no puede provocar consecuencias de “vida o muerte” en la mayoría de los puestos. No obstante, los gerentes, empleados y público en general están preocupados por la manera en que afecta a la seguridad y al desempeño laborales. Las regulaciones en ciertas industrias limitan el número de horas que los empleados pueden trabajar por turno. La industria aérea es una de ellas. Sin embargo, incluso con los límites, los trabajadores se fatigan. Algunos expertos dicen que el downsizing puede ser un factor, pues a menos trabajadores se les pide cubrir más turnos. Recientemente, el gobierno de Estados Unidos prometió que daría a los controladores aéreos una hora adicional de descanso entre los turnos para combatir la fatiga. Continental ha dado permiso a los pilotos para llamar e informar que están demasiado fatigados para volar. Aunque la OSHA no tiene actualmente ningún estándar de fatiga, trata de establecer uno, a la vez que los sindicatos han incrementado la negociación sobre cuestiones de fatiga. Los empleados de la planta de Dow Chemical en Freeport, Texas, han negociado un nivel de fatiga en su nuevo contrato de trabajo. Según este acuerdo, los empleados que trabajan tres días consecutivos de 16 horas deben recibir un descanso de 24 horas. Aquellos que cubren turnos regulares deben tener un descanso de 48 horas si trabajan 21 días de manera consecutiva.41
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Entonces este caso se debe registrar
Días fuera del trabajo
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Conducción distraída ¿Sabe usted cuál es la causa principal de la muerte de trabajadores cada año? Accidentes de vehículos de motor. Por otra parte, según un estudio de la Administración Nacional de Seguridad de Tránsito en Autopistas, las personas que envían mensajes de texto mientras conducen tienen 23 veces más probabilidades de chocar que otros conductores, y manejar distraídos representa 80% de todos los accidentes. Cuando se trata de transporte masivo, las consecuencias de conducir de manera descuidada pueden ser catastróficas. Por ejemplo, en 2008, un tren en las cercanías de Los Angeles chocó de frente con otro convoy. Veinticinco personas murieron, entre ellas el operador del tren. Otras 135 personas resultaron heridas. Una posterior investigación del accidente determinó que el operador había enviado o recibido 57 mensajes de texto mientras trabajaba ese día, entre ellos, uno enviado 22 segundos antes del accidente. Para ayudar a prevenir accidentes por conducir distraído, un número creciente de empleadores ha adoptado políticas obligatorias para sus empleados cuando éstos utilizan teléfonos celulares. Una encuesta que se aplicó a más de 2,000 empleadores que realizó el Consejo Nacional de Seguridad determinó que 58% tenía algún tipo de política para controlar el uso de teléfonos celulares en el trabajo y alrededor de una cuarta parte de los encuestados prohíben a todos o algunos empleados el uso de los aparatos, tanto de mano y manos libres mientras conducen. 42 Otras empresas hacen más que establecer políticas y equipan sus teléfonos con aplicaciones como Phone Guard, que impide que los conductores envíen mensajes de texto, naveguen por la web o revisen el correo electrónico cuando se desplazan a diez millas por hora o más. La OSHA no tiene normas específicas sobre la conducción distraída. Sin embargo, ha propuesto que si un empleador alienta o incentiva a sus trabajadores a participar en la conducción distraída, se lo penalizará por crear un entorno inseguro en virtud de la cláusula de “obligación general” de la OSHA. La cláusula de obligación general [Sección 5 (a) (1)] establece que cada empresa “deberá proporcionar… un lugar de trabajo libre de riesgos reconocidos que estén causando o puedan causar muerte o serio daño físico a sus empleados”. La cláusula se utiliza para aplicar a una amplia gama de violaciones de seguridad e higiene para las que no se han implementado regulaciones específicas. El 12 de octubre de 2013, 12 estados prohibieron el uso de teléfonos celulares en mano mientras se conduce y 41 prohibieron el envío de mensajes de texto a todos los conductores.43 Sin embargo, los teléfonos celulares no son los únicos culpables de la seguridad electrónica. Los trabajadores que dejan de escuchar al mundo alrededor de ellos debido a que están conectados a reproductores de MP3, también crean riesgos. Un fabricante aeroespacial prohibió a sus 1,500 empleados su uso en el trabajo. “A pesar de que no ha habido incidentes, hay aviones, montacargas, camiones, y otros equipos en movimiento. Creemos que la gente siempre debe concentrarse plenamente”, dijo un portavoz de la empresa.44
Violencia en el lugar de trabajo El Instituto Nacional para la Seguridad y la Salud Ocupacional define la violencia en el trabajo como “cualquier asalto físico, conducta amenazadora o abuso verbal que ocurre en el ámbito laboral. Esto incluye, pero no se limita a, golpizas, apuñalamientos, tiroteos, suicidios, violaciones, intentos de suicidio, traumas psicológicos como amenazas, llamadas telefónicas obscenas, presencia intimidante y el acoso de cualquier naturaleza, como ser seguido, insultado o tratado con gritos.” En 2011 se reportaron casi tres millones de incidentes no fatales de violencia en el trabajo en forma de asaltos, robos, hurtos, toma de rehenes, secuestros, violaciones y ataques sexuales.45 Los empleados que tienen contacto con el público, manejan dinero, transportan pasajeros, mercancías o servicios, trabajan en el cuidado de la salud, servicios sociales, o la configuración de crímenes, o trabajan solos o en pequeños grupos, están en un mayor riesgo de sufrir agresiones en el trabajo.
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
Según la Oficina de Estadísticas Laborales, las mujeres sufren más violencia que los hombres en el lugar de trabajo. En realidad, después de los accidentes de tráfico, el homicidio es la segunda causa principal de lesiones ocupacionales fatales en el caso de las mujeres. A menudo, el acoso sexual es un precursor de la violencia en el trabajo que padecen las mujeres, vulnerabilidad que se incrementa si pertenecen a las minorías. Los supuestos ataques sexuales a dos camareras en hoteles de alto perfil de Manhattan en 2011 lanzaron una cruda luz sobre los riesgos que enfrentan las mujeres de las minorías en el lugar de trabajo. Anthony Roman, un consultor de seguridad de hoteles, dice que en el transcurso de 30 años ha visto docenas de este tipo de incidentes relacionados con las camareras. Los ataques pasaron de las proposiciones de ebrios a la violación. “No son de aparición poco frecuente”, afirma Roman.46 El bullying de los trabajadores de ambos sexos es también una preocupación que comienza a aparecer en el radar de los gerentes de recursos humanos. El bullying es una forma de violencia que se concreta en el maltrato de una o más personas a otra o más personas de forma reiterada para dañar su salud. Puede consistir en abuso verbal o conductas ofensivas como amenazas, humillación, intimidación o interferir con la capacidad de alguien para trabajar. En una encuesta de Zogby, 35% de los adultos estadounidenses dijeron que habían sufrido bullying en el trabajo. Esta conducta patológica no sólo deteriora la moral, sino que puede provocar suicidios, violencia y homicidios en el lugar de trabajo.47 Una serie de países de todo el mundo, entre ellos Francia y Suecia, han promulgado leyes contra el bullying. En Estados Unidos, alrededor de una cuarta parte de los estados han considerado o están considerando leyes antibullying.48
Reducción de la violencia en el lugar de trabajo. Además de proteger a los trabajadores de los altos riesgos de violencia en el lugar de trabajo, la OSHA recomienda a las empresas analizar sus instalaciones para descubrir áreas de violencia potencial y desarrollar programas y capacitar a sus empleados. Para empezar, se deben llevar a cabo investigaciones de antecedentes de los aspirantes a un puesto para asegurarse de que no cuentan con un historial de propensión a la agresión o la violencia.49 Recuerde que los empleadores pueden ser acusados de negligencia en sus prácticas de contratación ante la ley si no investigan a fondo a los aspirantes cuando su negligencia da por resultado lesiones en el lugar de trabajo. También se debe capacitar a los gerentes, supervisores y empleados para que reconozcan indicadores de violencia como los que se presentan en la figura 12.4. Otras medidas para reducir la violencia en el trabajo incluyen formar equipos de trabajadores de dos en dos en lugar de trabajar solos, y hacer ajustes ambientales, como incrementar los niveles de iluminación y cerrar las puertas para evitar la entrada de personas no autorizadas a las instalaciones de la empresa, así como proporcionar teléfonos celulares, walkie-talkies y dispositivos de pánico a los empleados. A raíz de los supuestos ataques a las camareras en Manhattan, los hoteles Pierre y Sofitel decidieron dotarlas de botones de pánico. El Sofitel también cambió su código de vestimenta para permitir que las camareras usen pantalones.50 Por último, pero ciertamente no menos importante, el departamento de recursos humanos de una empresa debe comunicar de forma efectiva a los empleados que tiene política de cero tolerancia a la violencia.51 Organizaciones como la cadena de restaurantes Garden Fresh, Enterprise Rent-a-Car, JetBlue Airways y Ritz Carlton han establecido políticas de prevención de la violencia en el lugar de trabajo, como parte de las cuales informan al personal que no se tolerará el comportamiento agresivo. Los empleados deben ser alentados a reportar cualquier tipo de incidentes, posibles u observados, a su departamento de recursos humanos. Algunas empresas han colocado líneas directas para que el personal reporte incidentes sin temor a repercusiones por “involucrarse”.
Emergencias en el lugar de trabajo Debido a que el departamento de recursos humanos de una organización trata con todos los empleados, se encuentra en una posición ideal para encabezar el esfuerzo de planeación para
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Figura 12.4 Indicadores de violencia: conozca las señales de advertencia Las conductas siguientes deben ser tomadas en cuenta para evaluar situaciones de posible violencia:
Declaraciones amenazadoras directas o veladas.
Disminución reciente del desempeño, lo que incluye problemas de concentración y exceso de excusas.
Insubordinación y fuertes reacciones ante las críticas.
Cambios evidentes de humor o de comportamiento; desaliento.
Interés por pistolas, cuchillos u otras armas.
Destrucción deliberada del equipo del lugar de trabajo; sabotaje.
Fascinación por las historias de violencia o de guerra.
Comportamiento imprudente o antisocial; evidencia de comportamiento anterior de acoso.
Comportamiento agresivo o declaraciones de intimidación, gritar o usar malas palabras.
Mensajes escritos de intención violenta; percepciones exageradas de injusticia.
Problemas personales serios de estrés, legales o financieros.
Intrusión en la intimidad de otras personas para molestar, espiar, o acosar.
Deseo obsesivo de dañar a un grupo o a una persona específica.
Violencia contra un miembro de la familia.
Abuso de sustancias.
Fuente :
Adaptado de Violence in the Workplace: Risk Factors and Prevention Strategies, Boletín NIOSH # 50; David D.
Journal of Applied
Van Fleet y Ella W. Van Fleet, “Preventing Workplace Violence: The Violence Volcano Metaphor”, en
Management and Entrepreneurship
12, núm. 3 (julio de 2007): p. 17; Bella L. Galperin y Joanne D. Leck, “Understanding
Journal of American Academy of Business
the Violent Offender in the Workplace”, en
10, núm. 2 (marzo de 2007): p. 114.
enfrentar casos de emergencia, tratar con ellos y después brindar asistencia a los empleados. Según la OSHA, una emergencia en el lugar de trabajo es una situación imprevista que pone en peligro a los empleados, clientes o público en general, interrumpe o cancela operaciones, o provoca daño físico o ambiental. Las emergencias pueden ser naturales o provocadas por el hombre. Además de la violencia en el lugar de trabajo, se pueden incluir los siguientes. Inundaciones Huracanes Tornados Incendios Emisiones de gases tóxicos Derrames de productos químicos Accidentes radiológicos Explosiones Disturbios civiles y terrorismo plan de acción de emergencia Plan que una organización desarrolla y que contiene paso a paso los procedimientos para hacer frente a diversas situaciones de emergencia
La OSHA exige que las empresas tengan planes de acción de emergencia para hacer frente a incidentes como estos. Un plan de acción de emergencia debe incluir, entre otras cosas, los procedimientos para informar de un incendio u otra emergencia, evacuación de un centro y contabilizar a los empleados después de una evacuación. El plan también debe incluir procedimientos que tienen que seguir los empleados que deben permanecer en las instalaciones para garantizar que las operaciones críticas de la planta continúen, así como los procedimientos para los trabajadores que realizan tareas médicas y de rescate. Se debe proporcionar una copia del plan de acción a los empleados o mantenerla en un lugar conveniente donde los empleados pueden acceder a él. Las organizaciones con diez o menos empleados están autorizadas a comunicar de manera verbal sus planes de emergencia a los empleados.
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
La sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 muestra un checklist para evaluar el nivel de preparación que las organizaciones pueden completar para determinar si están listos para una emergencia. La publicación de la OSHA 3088, Cómo planear el lugar de trabajo para las emergencias y evacuaciones, es también una guía útil para los empleadores. Para ayudar a las empresas pequeñas, de servicio de bajo riesgo o minoristas a poner en práctica un plan de acción de emergencia y cumplir con las normas establecidas por la dependencia, la OSHA tiene una eTool o herramienta en línea. A pesar de que no es necesario, la OSHA aconseja a las organizaciones contar con centros alternos de comunicación o de servidores de respaldo de seguridad informática que pueden utilizar si sus instalaciones están destruidas o no son accesibles. Los sitios físicos externos o web se pueden utilizar para almacenar los originales o copias de los registros contables, documentos legales, listas de contacto de emergencia y otros documentos esenciales. Por ejemplo, Amazon.com tiene un servicio informático que permite a las empresas almacenar datos en sus servidores, además de o en lugar de sus propios servidores. Los gerentes de recursos humanos también deben asegurarse de que los empleados sepan a quién dirigirse y cómo actuar durante una emergencia. Después de un gran terremoto en Seattle, Starbucks utilizó su sistema de correo de voz para solicitar a sus empleados que llamaran o enviaran un mensaje de texto a la empresa para asegurarse de que todos se encontraban bien. Antes del huracán Katrina, el Marriott configuró un número 800 en el que los empleados y los gerentes podrían solicitar actualizaciones del estado en diversas instalaciones de la empresa afectadas por el huracán.52 El sitio web de una empresa también puede utilizarse para comunicar información acerca de la crisis a los empleados, la prensa y otras entidades que la necesiten.
Equipos de manejo de crisis Organizaciones como Motorola y Circle K Corporation tienen equipos oficiales de manejo de crisis. Estos equipos, integrados por empleados por hora y gerentes, trabajan en conjunto con recursos humanos para conducir encuestas sobre evaluación de riesgos iniciales, desarrollan planes de acción para responder a situaciones de emergencia, los prueban y realizan intervenciones de crisis durante eventos de emergencia. Por ejemplo, un equipo de manejo de crisis tendría que investigar una amenaza reportada por un empleado. La orden del equipo sería reunir hechos sobre la amenaza, decidir si la organización debe intervenir y, si es así, determinar el método más apropiado para hacerlo. La figura 12.5 muestra lo que el equipo para el manejo de crisis o un gerente pueden hacer para tranquilizar a un empleado enfadado. Por supuesto, es imposible prepararse para toda emergencia o desastre que pueda afectar a una empresa, por lo que los equipos de manejo de crisis tienen que aprender de los incidentes del pasado y formular estrategias para lidiar con ellos en caso de producirse en el futuro. El 11 de septiembre de 2001, los ataques contra el World Trade Center y el Pentágono son ejemplos perfectos. Los ataques obligaron a las empresas estadounidenses, particularmente las de industrias de alto perfil, como la aeronáutica, instalaciones deportivas, plantas de energía y represas, empresas de alta tecnología, instituciones financieras y los edificios públicos y comerciales a incrementar sus conocimientos sobre terrorismo y cómo prepararse para enfrentarlo.53 Un número sin precedentes de empresas comenzó a buscar en sus operaciones maneras de mejorar su seguridad. Entre las medidas adoptadas a raíz del 11/9, las organizaciones bloquearon todas las instalaciones y proporcionan sólo a los empleados tarjetas electrónicas para ingresar a ellas, verifican las identificaciones de los visitantes, instalan monitores de video, alarmas y vidrios resistentes en los edificios, hacen más severa la entrada y la seguridad de sus estacionamientos y protegen sus sistemas informáticos contra el acceso no autorizado y robo de datos. Los equipos de manejo de crisis y gerentes de recursos humanos también juegan un papel clave a la hora de conseguir que los empleados vuelvan a trabajar y reciban su salario a tiempo después de una emergencia. Por ejemplo, después del huracán Katrina, el departamento de recursos humanos del Ritz Carlton estableció un puesto de mando central. Los directores
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Figura 12.5 Para calmar a un empleado enojado Si usted intenta calmar una situación tensa, recuerde que con frecuencia el enojo proviene de la sensación que experimenta la persona de haber sido ofendida, malinterpretada o no escuchada. Tenga presente las siguientes sugerencias para guiarle.
Esfuércese en salvar la dignidad del empleado durante una confrontación. No ataque las declaraciones impetuosas de una persona ni prolongue las confusiones.
Lleve a cabo en privado todas las conversaciones. No permita que el empleado genere una situación pública embarazosa para él o ella, usted u otros empleados.
Permanezca siempre en calma. La irritación o agresividad de su parte activará una respuesta similar en el empleado.
Escuche al empleado con mente abierta y no lo juzgue. Dele el beneficio de escucharlo.
Reconozca las preocupaciones o los sentimientos legítimos del empleado. Concuerde con él en que tiene un punto de vista válido y que usted trabajará para corregir el problema.
Si el empleado es muy sensible o si parece fuera de control, programe una reunión posterior para que todos puedan tranquilizarse.
Mantenga la discusión tan objetiva como sea posible. Céntrese en el problema actual, no en la personalidad de los individuos. Lo importante en la solución del conflicto es atacar el problema, no la personalidad.
Si el empleado se muestra demasiado agresivo, retírese y busque ayuda profesional antes de cualquier discusión con él.
Si sus esfuerzos no pueden calmar al empleado, reporte el incidente a su gerente, al personal de seguridad o al de recursos humanos.
Fuente :
Adaptado de la literatura profesional sobre manejo de crisis y de los seminarios a los que asistieron los autores.
de recursos humanos de todo el país ayudaron a transferir rápidamente a otros lugares a los empleados afectados por la tormenta.54 Algunos empleados podrían no querer volver a trabajar debido a la conmoción que han sufrido. Jim Martin, un profesional del programa de ayuda al empleado del cuerpo de bomberos de Detroit, señala que después de un incidente, los empleados pueden experimentar un estado de conmoción, culpabilidad, pena, apatía, resentimiento, cinismo y otra serie de emociones.55 Los Programas de Asistencia al Empleado (employee assistance programs, EAP) se pueden utilizar para ayudar a trabajadores como ellos, instruirlos sobre los beneficios disponibles y, en algunos casos, incluso reubicarlos. Los EAP del Servicio Postal de Estados Unidos localizaron las familias de 40 trabajadores después del huracán Katrina cuando enviaron un equipo que usaba camisetas del USPS EAP que portaba carteles en el Astrodome de Nueva Orleans, donde las víctimas se habían refugiado. 56 Los equipos de manejo de crisis son también responsables de difundir información pública y de direccionar a la prensa.
12.3 Construcción de un entorno de trabajo
saludable Como se deduce de su título, la Ley de Seguridad y Salud fue diseñada para proteger la salud y la seguridad de los empleados. Sin embargo, a causa del severo impacto de los accidentes de trabajo, gerentes y empleados a veces prestan más atención a éstos que a los riesgos de salud. Los accidentes ocurren rápidamente. El efecto de los riesgos para la salud aparece sólo con el tiempo. Sin embargo, cuando se presenta afecta negativamente a los trabajadores, sus familias y las empresas.
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Checklist de la preparación para emergencias
EVALUACIÓN DE PREPARACIÓN
¿Cuán preparado está su negocio para una emergencia?
Sí
No
No estoy seguro
1. ¿Sabe qué tipos de emergencias podrían afectar a su empresa tanto interna como externamente?
2. ¿Su empresa tiene por escrito y en su lugar el plan de emergencia general para ayudar a garantizar su seguridad y cuidar de los empleados hasta que llegue ayuda?
3. ¿Su empresa ha creado y practicado los procedimientos para evacuar de forma rápida y buscar refugio en caso de una emergencia?
4. ¿Su empresa ha creado un plan para comunicarse con los empleados en caso de emergencia? (Los ejemplos incluyen establecer un árbol de llamadas telefónicas, una página protegida por contraseña en el sitio web de la empresa, alerta de e-mail o llamada con grabación de voz y una lista de contactos que incluya la información de contactos de emergencia de los empleados.
5. ¿Ha hablado de su empresa con los proveedores de servicios públicos sobre las posibles alternativas e identificado las opciones de respaldo?
6. ¿Su empresa ha determinado qué operaciones deben ejecutarse primero después de una emergencia y cómo reanudar las operaciones clave?
7. ¿Su empresa ha creado una lista de inventario y equipo, que incluya hardware, software y periféricos (por ejemplo, los registros respaldo/protección) y los datos críticos para la continuidad del negocio y los propósitos del seguro?
8. ¿Su empresa se reunió con su proveedor de seguros para revisar la cobertura actual en caso de emergencia?
9. ¿Su empresa promueve la preparación individual y de la familia entre los compañeros de trabajo (como preparar la información sobre emergencias durante las juntas de personal, boletines, periódicos, la intranet de la empresa, mensajes de correo electrónico del empleado y a través de otras herramientas de comunicación interna)?
10. ¿Ha desarrollado procedimientos de apagado de emergencia para equipos como calderas, fuentes automáticas u otras operaciones que simplemente no pueden seguir funcionando en una evacuación de emergencia?
11. ¿Su empresa ha colaborado con la comunidad en los esfuerzos de planeación de emergencias y ayudado a planear la recuperación de la comunidad?
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Checklist de la preparación para emergencias (continuación)
Resultados de preparación Cuente el número de respuestas afirmativas para calcular el puntaje. Su puntuación es un
reflejo general
de cuánto sabe
acerca de los esfuerzos de planeación de emergencia en su empresa y/o cómo prepararla para una emergencia.
Si usted tiene 8-11 respuestas afirmativas, está en buen camino para tener un plan integral y efectivo para emergencias. Si usted tiene 4-7 respuestas afirmativas, a pesar de que algunos aspectos de su plan pueden ser correctos, usted tiene mucho trabajo que hacer para llenar los vacíos. Si usted tiene 1-3 respuestas afirmativas, debe comenzar de inmediato a desarrollar un plan de emergencia para su empresa. ¡Este programa de capacitación es un primer gran paso!
Planeación para emergencias © 2007 National Safety Council
Fuente:
National Safety Council.
12.3a
OA 3 ¿Cómo se relacionan la salud y la seguridad? Si su lugar de trabajo es seguro, ¿significa que también es saludable? Explique su respuesta.
478
Ergonomía
Una forma de ayudar a eliminar riesgos para la salud en el lugar de trabajo es por medio de la ergonomía. Recuerde que hablamos de la ergonomía en el capítulo 4, cuando se abordó el diseño del puesto. La ergonomía se enfoca en garantizar que los puestos estén diseñados para realizar un trabajo de forma segura y eficiente, al tiempo que mejora la seguridad, la comodidad y el desempeño de los usuarios. La ergonomía puede ser tan simple como reordenar una estación de trabajo para que se necesite un menor número de pasos para reunir los elementos u organizarla de tal modo que sean fáciles de alcanzar. Parte de esta disciplina consiste en examinar el diseño de los equipos y las capacidades físicas de los operadores que los utilizan. Existe una variación sustancial en la forma en que las personas se mueven en función de su complexión física, género, edad y otros factores. El diseño de equipos de control para compatibilizarlos con las características físicas y las capacidades de reacción de las personas que deben operarlos y el ambiente en el que trabajan es de vital importancia. La ergonomía también considera las necesidades de una fuerza laboral diversa, adaptándose a, por ejemplo, las mujeres que carecen de la fortaleza para operar los equipos que requieren fuerza física intensa o estadounidenses de origen asiático que pueden carecer de la estatura para llegar a los controles del equipo. La ergonomía ha demostrado su efectividad en costos en las organizaciones, como Compaq Computer, 3M, Pratt & Whitney y el Servicio Postal de Estados Unidos, y en gran medida ha eliminado, o al menos reducido, las lesiones por movimientos repetitivos, particularmente los relacionados con la espalda y la muñeca. En Cessna Aircraft, los empleados usan herramientas manuales especialmente diseñadas para reducir la tensión de la mano y del brazo. Rockwell Automation redujo las lesiones de hombro de los operadores de la prensa troqueladora mediante la compra de camiones con horquillas hidráulicas para levantar los troqueles de metal, un proceso que antes se hacía manualmente, y Maple Landmark Woddcraft utilizó la instrucción ergonómica para reducir las lesiones por movimientos repetitivos provocados por martilleo. Los elementos clave del éxito de los programas ergonómicos se muestran en la figura 12.6.57
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Póster de Seguridad en el Trabajo y Protección de la Salud
Seguridad y salud en el trabajo ¡Esta es la ley!
COMO EMPLEADO:
COMO EMPLEADOR:
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Parte 4
ymalA/kcotSrepuS/serutneV B G R / e i n a h P
Una estación de trabajo de cómputo diseñada ergonómicamente reducirá la tensión en los ojos, el cuello, los hombros, las muñecas y la espalda del trabajador.
Implementación de la compensación y la seguridad
12.3b
Riesgos y temas de salud
En un tiempo los peligros para la salud se asociaban sobre todo con los puestos que se encontraban en las operaciones de manufactura. Sin embargo, en los últimos años se han reconocido los peligros de los puestos fuera de las plantas, como oficinas, instalaciones de atención médica y aeropuertos, y se han adoptado métodos para reducirlos. La sustitución de materiales, cambio en los procesos, inclusión o aislamiento de un proceso, uso de equipo protector y mejora de la ventilación son algunas de las prevenciones comunes. En esta sección se revisarán algunos de los problemas de salud más importantes que amenazan a los empleados y los empleadores.
Trastornos por traumas acumulativos
trastornos por traumas acumulativos Lesiones que afectan los tendones de los dedos, manos y brazos que se inflaman a causa de tensiones y distensiones repetidas
Cortadores de carne, fileteros de pescado, cocineros, higienistas dentales, trabajadores textiles, violinistas, azafatas, empleados de oficinas en las terminales de computadoras y otros cuyos trabajos requieren movimientos repetitivos de los dedos, manos o brazos reportan cada vez más lesiones.58 Conocidos como trastornos por traumas acumulativos o lesiones por movimientos repetitivos, estas dolencias musculoesqueléticas son las lesiones de los músculos, nervios, tendones, ligamentos, articulaciones y discos de la columna vertebral provocadas por tensiones y distensiones repetidas. Una de las condiciones más comunes es el síndrome del túnel carpiano, que se caracteriza por sensación de hormigueo o entumecimiento en los dedos que se producen cuando el túnel de los huesos y los ligamentos de la muñeca se estrecha y aprieta los nervios que llegan a los dedos y la base del pulgar. Sin el tratamiento adecuado, los empleados con el síndrome del túnel carpiano pueden perder la sensibilidad completa en sus manos. Otro trastorno por traumatismo acumulativo frecuente entre los jugadores de tenis es el codo de tenista. También se emplean con éxito técnicas ergonómicas para mejorar o corregir las condiciones de trabajo que causan o agudizan los trastornos de trauma acumulativo.59 Los desarrollos continuos en mobiliario de oficina, pantallas de visualización, diseño de herramientas, teclados de computadoras y estaciones de trabajo ajustables son intentos para hacer que el ajuste al trabajo sea más cómodo y, con suerte, más productivo, pero también para reducir los trastornos musculoesqueléticos. Se ha comprobado que es muy útil realizar pequeñas pausas relacionadas con el ejercicio, así como cambiar puestos. Es importante destacar que
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Capítulo 12
481
Promoción de la higiene y la seguridad
Figura 12.6 Elementos clave para un programa exitoso de ergonomía Las empresas con programas premiados de ergonomía enumeran lo siguiente como elementos habituales del éxito:
Proporcione aviso y capacitación a los empleados.
Implemente una política ergonómica bien
difundida, o bien, presente la información ergonómica en las políticas de seguridad o en los programas de capacitación. Capacite a los empleados, supervisores y gerentes en la ergonomía básica del lugar de trabajo.
Lleve a cabo evaluaciones de peligros antes de que ocurran las lesiones.
Inspeccione el lugar de
trabajo y sus procesos para identificar los peligros potenciales y adoptar las medidas para disminuir la exposición a los factores de riesgo ergonómico. Responda a la pregunta: “¿Son ciertas áreas de trabajo más propensas a peligros ergonómicos que otras?”
Involucre a los empleados.
Incluya a los empleados en la evaluación del riesgo, el
reconocimiento de los síntomas de los trastornos musculoesqueléticos, el diseño de las herramientas y el equipo de trabajo específicos y el establecimiento de las reglas y lineamientos para desempeñar el trabajo.
Planee y realice.
Integre las responsabilidades ergonómicas en los planes de desempeño de
todo el personal. Exija responsabilidad para el éxito del programa.
Archive los expedientes de lesiones.
Aliente a los empleados a informar a tiempo sobre los
síntomas o lesiones de los trastornos musculoesqueléticos. Envíelos a las instalaciones médicas de la empresa o a su médico personal para su tratamiento.
Revise con periodicidad la efectividad del programa
ergonómico. Si parece no ser efectivo, determine las causas subyacentes del fracaso y proponga cambios correctivos.
gninraeL egagneC ©
Evalúe y valore el programa ergonómico.
este tipo de lesiones suelen desaparecer si se detectan a tiempo. Si no es así, pueden requerir meses o años de tratamiento, o incluso corrección quirúrgica. Además, cuando los trastornos traumáticos acumulativos son resultado de las actividades laborales, reducen la productividad de los empleados, incrementan los costos de salud del empleador y generan pagos de compensación a los trabajadores. Las lesiones musculoesqueléticas de los empleados se clasifican como casos registrables y deben reportarse mediante el formato 300 de la OSHA. Además, esta dependencia hará cumplir el retiro de peligros ergonómicos mediante la emisión de citatorios bajo la cláusula general obligatoria de la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional. Para ayudar a reducir las lesiones musculoesqueléticas, la OSHA ofrece una serie de eTools o herramientas en línea que se enfocan en los riesgos ergonómicos generales y en ocupaciones e industrias específicas. El manejo del equipaje en el sector del transporte aéreo es un ejemplo. (Vea la figura 12.1.)
Problemas con las estaciones de trabajo de cómputo
La figura 12.7 ofrece una lista de posibles problemas de movimientos repetitivos de los empleados que usan computadoras. Las pantallas de visualización de datos ( video display terminals, VDT) o monitores son una preocupación particular. Los problemas que los gerentes tienen que enfrentar en esta área se clasifican en tres grupos importantes:
1. Dificultades visuales. Los operadores de monitores se quejan con frecuencia de visión borrosa, así como de dolor, ardor, comezón y sensibilidad ocular.60 2. Dolores y afecciones musculares. Los dolores de espalda, cuello y hombros son quejas comunes de los operadores de monitores. 3. Estrés del puesto . Ojos cansados, problemas de postura, escasa capacitación, cargas de trabajo excesivas y trabajo monótono son las quejas reportadas por tres cuartas partes de los usuarios de monitores.
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482
Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Figura 12.7 Checklist ergonómico de una estación de trabajo con equipo de cómputo
Utilice la siguiente lista para identificar posibles áreas problemáticas que deben recibir mayor investigación. Cualquier “no” como respuesta puede indicar un problema.
1.
¿La estación de trabajo garantiza posturas adecuadas de los trabajadores, como
2.
¿La silla
3.
¿La altura y la inclinación de la superficie de trabajo en la que se encuentra el teclado es ajustable?
4.
¿El teclado es desmontable?
5.
¿Las acciones de tecleo requieren una fuerza mínima?
6.
¿Hay un portadocumento ajustable?
7.
¿Se proporcionan apoyabrazos siempre y cuando sea necesario?
8.
¿El deslumbramiento y los reflejos se reducen al mínimo?
9.
¿El monitor tiene controles de brillo y contraste?
10.
¿Hay suficiente espacio para las rodillas y los pies?
11.
¿La estación de trabajo puede usarse tanto para la actividad de la mano derecha o izquierda?
Fuente: The National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH), Elements of Ergonomics Programs: A Primer Based on Workplace Evaluations of Musculoskeletal Disorders (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, marzo de 1997).
Para sacar provecho de las ventajas de los monitores, y a la vez proteger la salud de los empleados, el doctor James Sheedy, experto en visión y monitores, ofrece estos consejos sobre cómo reducir los efectos negativos del uso de la computadora en los ojos y en el cuerpo: Coloque la pantalla de la computadora de cuatro a nueve pulgadas debajo del nivel de los ojos. Mantenga el monitor directamente frente a usted. Siéntese en una silla de altura ajustable con soporte lumbar y los pies planos en el piso. Utilice lentes y pantallas para reducir el brillo de la pantalla de la computadora. Mantenga los codos apoyados cerca del cuerpo. Mantenga la muñeca y las manos en línea con los antebrazos.
Peligros químicos La Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos estima que cada año los trabajadores sufren más de 55,000 lesiones relacionadas con la exposición a sustancias químicas. Por lo tanto, no sorprende que la Norma de Comunicación de Peligro de la OSHA sea la que se cita con más frecuencia, tanto en la industria general como en la industria de la construcción. El
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Capítulo 12
483
Promoción de la higiene y la seguridad
propósito de la ley es asegurar que los productores realicen la comprobación y evaluación de las sustancias químicas y que distribuyan la información de peligro químico entre los usuarios. Todos los envases químicos peligrosos deben etiquetarse con la composición del contenido e indicar cualquier advertencia apropiada de peligro. La OSHA publicó las regulaciones químicas peligrosas conocidas como Norma de Comunicación de Peligros (Hazard Communication Standard, HCS) que establece un sistema para comunicar estas advertencias. Se incluye un formato para las Hojas de Información de Seguridad de Materiales (Material Hojas de Información de Seguridad de Safety Data Sheets, MSDS). Estos documentos deben incluir el nombre químico de una sustancia peligrosa, todos los riesgos que implica su uso, incluyendo los riesgos potenciales para Materiales (MSDS) la salud, las prácticas de manejo seguro, equipo de protección personal necesario, primeros auxilios en el caso de accidente y la identidad del fabricante. La capacitación química que exige la OSHA incluye que los empleados informen sobre los métodos que se utilizan para detectar la presencia o liberación de sustancias químicas peligrosas, los problemas físicos y de salud que suponen dichas sustancias y las formas en que los empleados pueden protegerse de los peligros químicos. Los peligros químicos representan una preocupación importante cuando tienen el potencial de afectar la salud reproductiva de hombres o mujeres. En un caso importante referente a las mujeres, la Corte Suprema de Estados Unidos reglamentó en el caso lnternational Union contra Johnson Controls (1991) que las empresas no pueden prohibir a las mujeres en edad de tener hijos ocupar ciertos puestos debido a la posibilidad de riesgo que podrían correr sus fetos.61 La Corte sostuvo que tales políticas son una forma de prejuicio sexual y que están prohibidas por la ley federal de derechos civiles. La decisión ha sido importante para que los empleadores informen y adviertan a las trabajadoras sobre los riesgos de salud para el feto en un trabajo. Documentos que
contienen información vital sobre sustancias peligrosas
Fumar y humo de tabaco
Casi todas las organizaciones grandes, y aun las más pequeñas, han puesto en marcha políticas de fumar que especifican en todo caso, cuándo y dónde se permite en ellas. Para desarrollar políticas de fumar, es recomendable contar con la participación de los fumadores y no fumadores. Merck, Comerica, Hallmark, Southwest Airlines y Hoteles Marriot se encuentran entre las empresas que han involucrado tanto a fumadores y no fumadores en el desarrollo de sus políticas sobre el tema.
Agentes patógenos transmitidos por la sangre
Tal vez usted ha notado que cuando los técnicos limpian sus dientes o extraen la sangre, usan guantes de hule, lentes, máscaras y otros dispositivos de protección. La exposición a los fluidos del cuerpo, como la sangre y otros, se produce a través de diversas ocupaciones y pueden dar lugar a que los empleados contraigan enfermedades. Los patógenos de preocupación principal son el virus de inmunodeficiencia humana (VIH), virus de hepatitis B (VHB) y hepatitis C (VHC). Los trabajadores pueden estar expuestos a la sangre mediante pinchazos con agujas y otras lesiones por objetos afilados, las membranas mucosas y la exposición de la piel. En las industrias donde los empleados pueden entrar en contacto con sangre u otros fluidos corporales (como los equipos de respuesta médica, hospitales y asilos), los empleadores están obligados a seguir las normas de la OSHA sobre numerosos patógenos de transmisión sanguínea. Por ejemplo, deben proporcionar a los empleados equipos de protección, entrenarlos para manejar sangre o fluidos corporales, desinfectar debidamente el equipo y disponer de los materiales de desecho. También deben poner a disposición del personal las vacunas que podrían prevenir a un trabajador de la infección, como la vacuna contra la hepatitis B. Además, la OSHA exige el mantenimiento de registros específicos de los empleados “en riesgo” que han estado expuestos a patógenos.
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484
Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Aplicación en la pequeña empresa
Recursos de la OSHA para la pequeña empresa Cumplir con todos los requisitos de la OSHA puede parecer
área. En el día de la consulta, el empresario, sus empleados
una tarea desalentadora para las pequeñas empresas, en
y un consultor de la OSHA recorren el lugar de trabajo para
especial las que sólo tienen un local. Afortunadamente para
examinar las condiciones en que se encuentra. El consultor
los dueños de negocios y empresarios, la Administración
toma en cuenta tanto las condiciones seguras e inseguras
de Seguridad y Salud tiene una gran cantidad de recursos
y sugiere enfoques para resolver estas últimas. Después
y programas diseñados para ayudarlos a mantener seguros
de la visita, el consultor entrega al empleador un informe
a sus trabajadores, reducir las lesiones y las enfermedades
escrito que contiene toda la información que recabó. Tam-
laborales, las tasas de ausentismo, reducir los costos de
bién puede proporcionar capacitación y educación a los
compensación al trabajador y limitar los daños en equipos y
empleados de la empresa, y, si cumple con los criterios del
productos como resultado de accidentes. La agencia estima
programa SHARP de la OSHA, recomendar la exención de la
que por cada dólar que una pequeña empresa invierte en
empresa por un año a partir de las inspecciones programa-
la seguridad y en medidas de salud, puede obtener de 4 a 5
das o regulares de la OSHA.
dólares en ahorros de estos costos.
Michael Foods, Inc., una empresa de alimentos de Eli-
Ya se ha mencionado en este capítulo la herramienta
zabeth, Nueva Jersey, programó una consulta después de
en línea de la OSHA . Además de numerosas publicaciones
recibir una carta de OSHA en la cual le notificaba que era
diseñadas para las pequeñas empresas, la agencia también
un candidato probable para inspección, debido a sus tasas
tiene módulos en línea “Quick Start” para diversas industrias
de lesiones en el trabajo y de enfermedad. “Cuando desea
ubicados en su sitio web. Los módulos, que son para las em-
saber si su empresa está haciendo todas las cosas correc-
presas que acaban de crearse, contienen los lineamientos
tas en lo referente a la salud y seguridad, ¿quién mejor que
detallados que los empleadores pueden utilizar para gene-
OSHA para decírselo?”, dice Damir Tutundzic, gerente de se-
rar un conjunto inicial de las normas de cumplimiento obli-
guridad de la empresa. Ésta fue más allá de sólo tener una
gatorio de la OSHA a la medida de sus lugares de trabajo.
consulta. Siguió las recomendaciones de la OSHA, y ahora
Uno de los recursos más conocidos de la OSHA es el completamente gratuito y confidencial
Free Onsite Consul-
ha sido distinguida con la denominación de SHARP. La productividad ha aumentado, y en un momento el centro de
tation Program, que ayuda a los pequeños empleadores a
distribución llegó a trabajar más de 1,500 días sin acciden-
identificar posibles riesgos laborales. En 2010, la OSHA pro-
tes con tiempo perdido y más de 700 días sin accidentes
porcionó consulta gratuita en sus lugares de trabajo a más
reportables.
de 30,000 pequeñas empresas que emplean a 1.5 millones de personas. Para agendar una consulta, el empleador simplemente llama a la oficina más cercana de la OSHA en su
12.3c
OA 4 ¿Cómo describiría la salud física y emocional de las personas con las que trabaja o ha trabajado? ¿Qué papel juegan los empresarios en lo que respecta a la salud emocional de sus trabajadores?
Fuente: Small Business Success Stories
(Washington, DC: Occupational
Safety and Health Administration), recuperado el 25 de mayo de 2011 en http://www. osha.gov.
Estímulo de una mejor salud física y emocional de los empleados
Junto con mejorar las condiciones de trabajo que sean peligrosas para la salud de los empleados, las empresas son más conscientes de la salud física y emocional de sus empleados y, por lo tanto, implementan programas para mantener y mejorar sus hábitos de salud. Las empresas lo hacen no sólo para reducir sus costos de salud, sino porque reconocen que los empleados que no están distraídos por problemas de salud son capaces de operar con mayor seguridad. Una mejor salud reduce el ausentismo, incrementa la eficiencia y la creatividad de los empleados y conduce a un mejor estado de ánimo y trabajo en equipo entre ellos. Una organización con una fuerza laboral saludable, segura y creativa sin duda está en una mejor posición para competir que otra cuyos trabajadores no gozan de buena salud. Recuerde que se explicaron los programas de asistencia al empleado (EAP) en el capítulo 11. Como se indicó, los EAP pueden ayudar a los empleados que deben enfrentar una serie de problemas. También se mencionó que el Servicio Postal de Estados Unidos utilizó su EAP para localizar a los trabajadores después del huracán Katrina. Los EAP también
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
pueden ayudar a los trabajadores con sus problemas de relaciones personales, familiares y matrimoniales, la ira, la depresión, la ansiedad, el estrés y las exigencias del cuidado de adultos mayores. Los temas laborales, la adicción y la superación personal son otras áreas en las que los EAP proporcionan ayuda a los trabajadores. Si la situación de un empleado lo requiere, el EAP lo remite con consejeros internos o profesionales externos. A continuación se revisarán algunos de los problemas que enfrentan los empleados en términos de su salud física y emocional que los EAP y otros programas laborales pueden abordar.
Temas de peso y bienestar
En el capítulo 11 se mencionan programas de bienestar. Discovery Communication, de Silver Spring, Maryland, cuenta con un centro de bienestar. La empresa emplea a un asistente médico, una enfermera y un médico que ofrecen servicios de salud, que incluyen técnicas, consultas y manejo del estrés, programas de acondicionamiento físico y atención podológica. 62 Google alienta el bienestar de sus empleados por medio de un programa de “pequeños cambios” en el que los alienta a asistir a las juntas en scooters, comer de forma más saludable en su cafetería con porciones adecuadas, mantenerse activos, divertirse en el tobogán de la oficina o en las mesas de ping-pong y aprovechar los servicios de fisioterapia y quiropráctico en la empresa.63 Además, las empresas pueden distribuir la literatura de bienestar para sus empleados distribuida por la Asociación para la Promoción de la Salud en el lugar de Trabajo o el Instituto Nacional de Salud.64 Xerox ofrece a sus empleados una publicación titulada Fitbook que incluye capítulos sobre los peligros de fumar y los efectos del abuso del alcohol y de drogas, temas sobre nutrición y control de peso y lineamientos para manejar el estrés y aprender a relajarse. Tampoco es raro que los programas de bienestar utilicen métodos de medicina alternativa, como técnicas de relajación e hipnosis, quiroprácticos, acupuntura, homeopatía, fitoterapia, dietas especiales y masajes para ayudar a los empleados con diversos problemas de salud. Por ejemplo, Paula Cates, una terapeuta de masaje de Denver, Colorado, utiliza el masaje para reducir el estrés y la tensión que experimentan los empleados y mejorar su circulación y el rango de sus actividades de movimiento.65 En el capítulo 11 también se mencionaron los problemas relacionados con el peso y la obesidad. Como usted sabe, el exceso de peso puede afectar la salud de un trabajador y su productividad. Un estudio que realizaron investigadores de la Duke University que examinaron los registros de cerca de 12,000 empleados de esa casa de estudios descubrió que los empleados obesos generaron gastos médicos que más que quintuplicaban los de los trabajadores no obesos. También perdieron ocho veces el número de días de trabajo, que según algunas estimaciones cuestan a las empresas 5,500 millones de dólares al año en pérdidas de productividad.66 El estudio de la universidad también comprobó que los trabajadores con obesidad mórbida presentaban 45% más reclamos de compensación y tardaban más en recuperarse de las lesiones.67 No sorprende que los empleadores lancen o mejoren los programas específicamente diseñados para ayudar a los empleados a mantener o perder peso mediante ejercicio y alimentación adecuada.68 Por ejemplo, un componente nutricional es parte del programa de bienestar de JWT, una firma neoyorquina de publicidad. Los programas nutricionales se ocupan de dos cambios de estilo de vida: 1. incrementan el ejercicio físico de una persona (cuando camina, trota y se desplaza en bicicleta, entre otros) y 2. adoptan programas de nutrición y de dieta que hacen hincapié en comer muchas frutas y verduras, pescado y productos lácteos bajos en grasa.69 Stephanie Pronk, directora de salud de RedBrick Health, una empresa de tecnología de la salud y de servicios, de Minneapolis, señala que en la actualidad las empresas tratan de crear una “cultura del bienestar” que intenta mantener el peso saludable natural de los empleados.70 Los gerentes de casos que manejan el cuidado de los empleados lesionados en el trabajo han comenzado a tomar en cuenta el peso de la gente cuando planifican su recuperación, y si son obesos, deben conseguir los recursos que necesitan para volver a trabajar con mayor rapidez que si mantuvieran su peso excesivo. Por ejemplo, mientras no estén
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
completamente recuperados, no pueden ocupar puestos de trabajo liviano, que es una labor menos demandante.
Estrés y burnout laborales
estrés Cualquier exigencia adaptativa causada por factores físicos, mentales o emocionales que exige una conducta de afrontamiento
eustrés Estrés positivo que acompaña al logro y la alegría
distrés o estrés negativo Estrés dañino caracterizado por pérdida de sentimientos de seguridad y suficiencia
burnout Etapa grave del distrés que se manifiesta como depresión, frustración y pérdida de la productividad
No es ningún secreto que, en la actualidad, los empleados están más estresados que en años anteriores. Una reciente encuesta de Gallup comprobó que 30% de los empleados no estaban satisfechos con el nivel de estrés que sufren en el lugar de trabajo, una cifra que ha aumentado 10% desde 2002. El estrés es cualquier exigencia en la persona que requiere de una conducta de afrontamiento para sobrellevarla. Esta patología proviene de dos fuentes básicas: la actividad física y la actividad mental o emocional. La reacción física del cuerpo ante ambos tipos de estrés es igual. Los psicólogos emplean dos términos para distinguir entre las formas positivas y negativas de estrés, aunque las reacciones a las dos formas son las mismas desde el punto de vista bioquímico. El eustrés es el estrés positivo que acompaña al logro y a la alegría.71 Este tipo de estrés es considerado como una fuerza beneficiosa que ayuda a avanzar a pesar de los obstáculos. Lo que es dañino es el distrés . El estrés se convierte en distrés cuando comenzamos a sentir que nuestras sensaciones de seguridad y suficiencia se deterioran. El desamparo, la desesperación y la frustración convierten el estrés en distrés. El burnout es una etapa de distrés severo. Por lo general, el burnout profesional ocurre cuando una persona comienza a cuestionarse sus propios valores personales. La persona ya no siente que lo que hace es importante. La depresión, la frustración y la pérdida de productividad son síntomas del burnout, el cual se debe sobre todo a una carencia de satisfacción laboral personal o a una falta de retroalimentación positiva sobre su desempeño.72 En las organizaciones que han hecho downsizing, los empleados que quedaron pueden padecer burnout, porque deben realizar más trabajo con menos compañeros. Los empleados sobresalientes pueden experimentarlo cuando las metas poco realistas del trabajo son inalcanzables.73 Las causas del estrés en trabajo son muchas. Sin embargo, según un estudio de Lluminari, una empresa estadounidense de servicios médicos, hay cuatro factores que tienen una influencia importante en el estrés de los empleados: : tener demasiado que hacer en un tiempo demasiado corto. : tener que gastar demasiada energía física o mental en un periodo demasiado extenso. Bajo control: tener muy poca influencia sobre la manera en que se realiza un trabajo cotidiano. Baja recompensa: recepción inadecuada de retroalimentación en el desarrollo del trabajo y ningún reconocimiento por un trabajo bien realizado. Alta demanda Alto esfuerzo
Otros factores estresantes reconocidos en el trabajo incluyen los despidos y la reestructuración de la organización; desacuerdos con los gerentes o compañeros, prejuicios respecto de la edad, género, raza o religión; incapacidad para expresar las quejas y condiciones de trabajo deficientes. Incluso molestias de menor importancia, como la falta de privacidad, la música poco agradable y otras condiciones pueden estresar de manera negativa a una persona u otra. El estrés laboral coloca tanto a mujeres como a hombres en riesgo de sufrir problemas cardiovasculares, depresión y problemas de obesidad, además de incrementar la susceptibilidad del empleado a enfermedades infecciosas. Varios estudios han comprobado que el estrés relacionado con el trabajo contribuye a generar enfermedades y lesiones. Todos estos factores provocan que aumenten los costos de atención médica y reducen la productividad, la satisfacción laboral y la retención.74 El estrés es la razón que más señalan los empleados como la causa por la que abandonan una empresa.75 Los profesionales de recursos humanos son conscientes de los efectos negativos que tiene el estrés en la salud de los empleados y en su desempeño.76 En un estudio se señala que las tres principales fuentes de estrés que los empleadores consideran que afectan de forma negativa el trabajo son el balance de vida y trabajo, el personal inadecuado y la tecnología que amplía la disponibilidad del personal en horarios no laborales.77 Armados con este
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Capítulo 12
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Promoción de la higiene y la seguridad
conocimiento, muchas empresas han desarrollado programas de manejo del estrés para enseñar a los empleados las formas de minimizar los efectos negativos del estrés relacionado con el trabajo. 78 Un programa típico suele incluir la enseñanza de técnicas de relajación, habilidades de afrontamiento, habilidades de escucha, métodos para tratar con personas difíciles, gestión del tiempo y la asertividad. Todas estas técnicas son diseñadas para romper el patrón de tensión que acompaña a las situaciones de estrés y ayudar a los afectados a lograr un mayor control de sus vidas. Ciertas técnicas organizacionales, como aclarar el rol del empleado en el trabajo, el rediseño y enriquecimiento de los puestos, la corrección de los factores físicos en el ambiente y el manejo efectivo de los factores interpersonales no deben pasarse por alto en el proceso de enseñar a los empleados a manejar el estrés. Los consejeros en manejo de esta patología recomiendan varias formas de resolver el estrés relacionado con el trabajo, como se describe en la figura 12.8.
Depresión
Los problemas emocionales y las crisis personales se convierten en problemas de la organización cuando afectan el comportamiento de las personas en el trabajo e interfieren con su desempeño laboral. 79 Los problemas más comunes entre los empleados son las crisis personales que implican pareja, familia, financieros o temas legales.80 La mayoría de las crisis personales se resuelven en un plazo razonable. Desafortunadamente, cuando la crisis personal persiste, puede conducir a la depresión. La depresión es una disminución de la depresión actividad funcional acompañada por sentimientos de bajo estado de ánimo, melancolía y tristeza. El Instituto Nacional de Salud Mental estima que cerca de 7% de la población adulta experimenta depresión cada año.81 Por fortuna, con el tratamiento disponible, 80% de las personas deprimidas mejorará de forma significativa, por lo general en cuestión de semanas. Los gerentes están en buena posición para identificar las señales de depresión en el trabajo.82 Entre éstas se incluyen disminución de la energía, problemas de concentración y de memoria, sentimientos de culpabilidad, irritabilidad, padecimientos y dolores crónicos que no responden a los tratamientos. Cuando deben enfrentarse con empleados deprimidos, se alienta a los gerentes y a los supervisores a comprometerse con el problema del empleado, a ser oyentes activos y, si persiste la depresión, que sugieran ayuda profesional.83 En ninguna circunstancia los gerentes deben tratar de desempeñar el papel de psicólogo aficionado ni intentar diagnosticar la condición de un empleado.84 Los trastornos emocionales, como la depresión, son complejos por naturaleza y no se prestan a diagnósticos rápidos. Más aún, al revisar tales casos la empresa
Estado emocional negativo, marcado por sentimientos de bajo estado de ánimo, melancolía, tristeza y pérdida del gusto por las actividades cotidianas
Figura 12.8 Sugerencias para reducir el estrés relacionado con el trabajo Construya relaciones satisfactorias con los compañeros de trabajo.
Hable abiertamente con los gerentes o los empleados sobre las preocupaciones del trabajo o personales.
Prepárese para el futuro manteniéndose al tanto de los cambios que podrían ocurrir en las demandas del puesto.
No exceda sus habilidades y capacidades.
Establezca plazos realistas; negocie fechas de entrega razonables con los gerentes.
Actúe de inmediato ante los problemas o preocupaciones de importancia.
Señale periodos dedicados al trabajo durante los cuales se eviten las interrupciones.
Cuando se sienta estresado, encuentre tiempo para la distracción o el descanso.
otros.
Tome pequeños descansos en su área de trabajo, como un cambio de ritmo.
gninraeL egagneC ©
No deje que los temas triviales adquieran importancia; manéjelos con rapidez o asígnelos a
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
debería prestar atención particular a los factores de seguridad en el lugar de trabajo, porque hay consenso de que las perturbaciones emocionales son factores primarios o secundarios de una gran parte de los accidentes de trabajo y de la violencia.
Alcoholismo
Casi seis millones de trabajadores estadounidenses trasladan sus problemas con el alcohol al lugar de trabajo. 85 Se estima que el comercio y la industria pierden cada año más de 20,000 millones de dólares a causa del alcoholismo. Es una enfermedad que afecta tanto a los jóvenes y viejos, es muy común en los dos sexos y afecta a los trabajadores de toda categoría profesional, obreros y empleados de oficina.86 El alcoholismo sigue un curso más o menos predecible. Por lo general, comienza cuando el bebedor social pierde el control. A medida que avanza la enfermedad, el alcohólico no controla cuánto bebe y al final no puede mantenerse alejado de la bebida, ni siquiera en momentos inadecuados. Luego recurre a la negación para evitar enfrentarse a los problemas que provoca el abuso del alcohol y a menudo culpa a otros por estos problemas. El primer paso para ayudar al alcohólico es despertar a la persona a la realidad de su situación. Un supervisor debe documentar con cuidado la evidencia del deterioro del desempeño y luego enfrentar al empleado con pruebas inequívocas de que le afecta en su trabajo. Se deberá asegurar al empleado que dispondrá de ayuda sin castigo. Como las evaluaciones se realizan sólo en términos de la disminución del desempeño, el supervisor debe evitar cualquier mención del alcoholismo y permitir a los empleados que lo padecen que busquen ayuda como harían con cualquier otro problema. Los empleadores deben recordar que el alcoholismo está clasificado como una discapacidad según la Ley de Estadounidenses con Discapacidad (vea el capítulo 3), y que se lo considera como una enfermedad, similar a un deterioro mental. Por lo tanto, a una persona discapacitada por alcoholismo se le protege contra la discriminación en el trabajo igual que a cualquier otra persona con una discapacidad. Sin embargo, con base en la Ley de Estadounidenses con Discapacidad, los empleadores pueden sancionar o despedir a los empleados cuando el efecto del uso del alcohol sea tan grave que ya no puedan desempeñar su trabajo.87
Abuso de drogas
Al igual que el abuso del alcohol, el abuso de drogas ilegales por parte de los empleados cuesta miles de millones a las empresas en términos de riesgos de seguridad, hurto, reducción de productividad, ausentismo y accidentes. Un amplio rango de empleadores, entre los que se incluyen contratistas federales y empresas de transporte públicas y privadas, está sujeto a las disposiciones para eliminar el uso de drogas ilegales en el trabajo. Las iniciativas federales antidrogas incluyen:
1. La Ley del Lugar de Trabajo Libre de Droga de 1988, que exige a los contratistas y beneficiarios de concesiones federales que tomen medidas específicas y aseguren un ambiente de trabajo libre de drogas. Una de las cláusulas principales de la ley es la de preparar y difundir una declaración de política antidroga, de la cual se observa una muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5. 2. Las reglas del Departamento de Defensa (DOD) que especifican que los empleadores que realizan contratos con dicho departamento deben aceptar la cláusula que establece su intención de mantener el lugar de trabajo libre de drogas. 3. Las disposiciones del Departamento del Transporte (DOT), que exigen que los empleados cuyos trabajos incluyen la seguridad o temas relacionados con ella realicen el examen de uso ilegal de drogas con base en las reglas del DOT. Para ayudar a que los empleadores se beneficien de ser una empresa libre de drogas, y para continuar con su misión de ayudar a las empresas a mantener seguros, sanos y productivos los lugares de trabajo, el Departamento del Trabajo de Estados Unidos creó los
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5 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Declaración de la política para el abuso de sustancias de los “Leones Rojos”
En las políticas del Escuadrón de Helicópteros Pesados 363
un ambiente peligroso. El abuso de drogas y alcohol reduce
de la Marina de Estados Unidos, o “Leones Rojos”, se lee: El
nuestra capacidad para pensar con claridad, evaluar los ries-
abuso de sustancias degrada el desempeño eficaz de los in-
gos y reaccionar de forma adecuada. Estas conductas colo-
fantes de marina y marineros, es un perjuicio para nuestra
can a todos en peligro, por lo que es intolerable.
preparación para el combate, y es contrario a nuestros valo-
Nosotros cuidamos de nuestros compañeros Leones Ro-
res fundamentales y, por lo tanto, no será tolerado. Además,
jos a través de la prevención e identificación oportuna. Cual-
el abuso de sustancias destruye la salud de nuestros infantes
quiera clasificado como un incidente con un medicamento o
de marina y marineros, sus carreras y, finalmente, de sus fami-
alcohol se remite al Oficial de Control de Abuso de Sustancias,
lias. Como Leones Rojos, somos profesionales y responsables
se analiza, es aconsejado y, si es necesario, enviado al Centro
de nuestras acciones y tendremos que rendir cuentas. Los
de Consejería de Abuso de Sustancias para una evaluación
que toleran el abuso de sustancias en otros, me han decep-
médica. Si es diagnosticado como dependiente de drogas o
cionado y también al escuadrón. Si el resultado en la prueba
alcohol, se le asignará al programa adecuado de tratamiento.
por consumo de drogas ilegales es positivo, se le sancionará
Debemos asegurarnos de que todos los miembros del
con base en el Código Uniforme de Justicia Militar y se proce-
HMH-363 se han comprometido a erradicar el abuso de sus-
sará la expulsión del Cuerpo de Marina.
tancias de nuestro escuadrón. Los dirigentes de todos los
Los Leones Rojos no participarán en, ni tolerarán en los
niveles deben utilizar los recursos disponibles para eliminar
demás, la posesión, uso, tráfico o distribución de drogas ile-
el abuso de sustancias. Vamos a tomar medidas preventivas
gales o parafernalia de drogas, tolerancia cero. El abuso de
mediante el liderazgo comprometido, capacitación, ase-
sustancias no se refiere sólo a las drogas ilegales. Cualquier
soramiento y una vigilancia constante. De lo contrario, nos
medicamento que no se utilice para sus fines previstos o
expone innecesariamente a la pérdida potencial de vidas
se utilice en exceso constituye un abuso de sustancias. Las
humanas, daños a equipos de valor, degradación del orden e
sustancias que se utilizan con el propósito de drogarse se
incapacidad para completar nuestra misión.
incluyen en el abuso de sustancias. Trabajamos día a día en
Asociados para un Lugar de Trabajo Libre de Drogas y Alcohol. La meta de esta dependencia es incrementar la conciencia de la organización sobre el efecto que tiene el abuso de sustancias en el lugar de trabajo, a la vez que proporciona a los empleadores información sobre la prevención de tal abuso. Además, el Consejo para un Lugar de Trabajo Libre de Drogas del departamento proporciona información a los empleadores sobre cómo establecer y mantener un ambiente libre de alcohol y drogas.88 La Ley de Estadounidenses con Discapacidad considera a una persona que utiliza drogas como discapacitada, siempre y cuando se inscriba en un programa reconocido de tratamiento de drogas. Por lo tanto, el empleador prudente hará una adecuación razonable de sus instalaciones para satisfacer las necesidades específicas de este empleado. La adecuación razonable puede incluir un tiempo fuera del trabajo o la modificación del horario laboral para seguir un tratamiento. Como antes se indicó, se les exige a los empleadores que operan bajo requisitos federales que realicen el examen de uso de drogas en ciertas condiciones.89 Los problemas relacionados con las pruebas de drogas según las leyes estatales o locales se analizan en el capítulo 13, en el contexto de los derechos del empleado. El abuso de drogas legales puede plantear un problema para los empleados.90 En realidad, a diferencia de la marihuana, la cocaína y otras drogas ilegales, según Quest Diagnostics, una empresa de análisis de sangre, el uso tanto prescrito como indebido de opiáceos como la hidrocodona y la oxicodona han aumentado considerablemente entre los empleados. Los que abusan de drogas legales (las prescritas por los médicos) a menudo no se dan cuenta de que se han convertido en adictos o de qué manera su comportamiento ha cambiado como resultado de su adicción. Los gerentes también deben estar conscientes de que algunos empleados pueden tomar tranquilizantes o estimulantes legales como parte de su tratamiento médico y que su comportamiento en el trabajo puede verse afectado por el uso de estas drogas.
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
Resumen OA 1 La Ley de Salud y seguridad Ocupacional de Estados Unidos (OSHA) fue diseñada para asegurar, en la medida de lo posible, condiciones de trabajo seguras y saludables para la persona que trabaja. En general, la ley abarca tanto a empleadores como a empleados. La administración de la OSHA participa en establecer normas, asegura su cumplimiento por parte del empleador y del empleado, proporciona consultoría en seguridad y salud, así como la capacitación donde se necesita. Los empleadores y los empleados tienen ciertas responsabilidades y derechos que les confiere la OSHA. No sólo se les exige a los empleadores que proporcionen un ambiente laboral libre de peligros, sino también que mantengan a los empleados informados sobre los requisitos de la OSHA y que les proporcionen y exijan usar el equipo de protección cuando sea necesario. Bajo las disposiciones del “derecho a saber” se exige a los empleadores mantener a los empleados informados sobre las sustancias peligrosas y enseñarlos a evitar los peligros que se presenten. A los empleados, a su vez, se les exige cumplir con las normas de la OSHA, reportar las condiciones peligrosas y seguir todas las disposiciones de seguridad y salud que haya establecido el empleador.
alientan la participación de sus trabajadores y les piden que se unan a los comités de seguridad, contribuyan al desarrollo de los procedimientos de seguridad, observen las prácticas de seguridad de sus compañeros de trabajo e investiguen los accidentes. Mantener los registros exigidos de las investigaciones de accidentes proporciona una base para la información que puede utilizarse para crear un ambiente laboral más seguro. OA 3 En la actualidad, las condiciones de trabajo peligrosas para la salud de los empleados reciben mucha más atención que en el pasado. Existe una preocupación especial por las sustancias químicas tóxicas que proliferan con rapidez y pueden esconderse en el cuerpo durante años sin presentar síntomas externos. Los peligros para la salud, excepto los que se encontraron en las operaciones de manufactura (como monitores y trastornos por traumas acumulativos) presentan problemas especiales que muchas empresas abordan con soluciones ergonómicas. El humo del tabaco y los patógenos transmitidos por la sangre son dos peligros para la salud que han recibido mayor atención en los últimos años.
OA 4 Además de proporcionar ambientes laborales más seguros y sanos, muchos empleadores establecen OA 2 Por lo general, para proporcionar condiciones programas que alientan a los empleados para que mede trabajo seguras a su personal, los empleadores estajoren sus hábitos de salud. Los programas de bienesblecen un programa oficial en conjunto con el departatar que hacen hincapié en el ejercicio, la nutrición, el mento de recursos humanos. El programa puede tener control de peso y en evitar sustancias dañinas sirven a muchas facetas, entre las que se incluyen impartir co- los empleados de todos los niveles de la organización. nocimientos de seguridad y motivar a los empleados a Los programas de medicina alternativa, como técnicas utilizarlos, hacerlos conscientes de la necesidad de segude relajación y la hipnosis, la atención quiropráctica, ridad y recompensarlos por el comportamiento seguro. acupuntura, homeopatía, fitoterapia, dietas especiales, Los incentivos como los elogios, el reconocimiento púmasajes, etc., también se utilizan para ayudar a los emblico y los premios se utilizan para involucrar a los empleados con diversos problemas de salud. pleados en esos programas. Asimismo, los empleadores
Términos clave burnout caso registrable depresión distrés estrés
eustrés evaluaciones de aptitud para el trabajo Hojas de Información de Seguridad de Materiales (MSDS)
leyes sobre el derecho a saber plan de acción de emergencia trastornos por traumas acumulativos
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
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Preguntas para análisis OA 1
OA 2
En 1970, cuando se sancionó la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional, fue anunciada como la nueva fuente más importante de protección para el trabajador estadounidense de la segunda mitad del siglo xx. A partir de la información de este capítulo, ¿cuál es su opinión acerca de la eficacia o ineficacia de la ley? ¿Podría ser ampliada o las empresas deberían tener más libertad para determinar las normas de seguridad para sus trabajadores?
OA 3
Un ambiente laboral insalubre puede disminuir la productividad, contribuir a un bajo estado de ánimo e incrementar los costos médicos de compensación y de los trabajadores. Considere alternativas para mejorar el ambiente laboral.
OA 4
Para lograr una vida más sana, los médicos sostienen que es necesario identificar las cosas que se hacen que deterioran o contribuyen a la salud. Analice con otros una manera de desarrollar un programa perpetuo para lograr un estilo de vida saludable.
¿Qué pasos debe dar la gerencia con el fin de incrementar la motivación entre sus empleados para operar de forma segura?
Caso de estudio
1
Rambo se violenta
Los hechos del caso son sencillos: una disputa en el taller en una planta de fabricación de autopartes en Hamilton, Iowa, terminó cuando un trabajador asesinó a otro. A las 2:00 p.m. la policía respondió a un reporte sobre una pelea que estalló entre dos empleados. Cuando los miembros de la Unidad de Crímenes Violentos del Departamento de Policía de Hamilton llegaron, encontraron a Marcos Lomas gravemente herido. Lomas, de 30 años, murió tres horas después en el Good Samaritan Hospital Memorial. El otro empleado, Thomas Waycross, fue acusado de asesinato en segundo grado. Durante la investigación del incidente, los empleados señalaron que Lomas y Waycross a menudo “peleaban” cuando debían trabajar juntos. Un empleado comentó que a Waycross le gustaba “actuar con rudeza”. Otro empleado dijo que Waycross tenía una personalidad tipo “Rambo”. Era bien sabido que la gerencia le había dicho a los empleados que debían “aprender a llevarse bien” o renunciar.
Caso de estudio
2
Cuando se le preguntó sobre el incidente, el portavoz de la policía Kathy Calder comentó: “Los empleadores deben estar atentos cuando se vigilan los signos de violencia potencial en el trabajo”. Nancy Lomas, la esposa de Mark, ha presentado una demanda por negligencia contra la empresa.
Preguntas 1. ¿Cuáles son algunos indicadores de violencia que un empleado puede mostrar? 2. ¿Cuáles son algunas de las acciones administrativas que se pueden tomar para ayudar a prevenir la violencia en el trabajo? 3. ¿Cómo pueden protegerse los empleados contra la violencia en el trabajo? Fuente:
Adaptado de un caso en conocimiento de los autores. Todos los
nombres y las localizaciones son ficticios.
¿Demasiada fatiga y estrés? Usted decide
El estrés y la fatiga en el trabajo son problemas importantes que enfrentan los empleados y sus gerentes. Desafortunadamente, cuando se presenta un caso de depresión, puede ser difícil intentar resolver el problema (a veces conduce a un conflicto) tal como se ilustra en este caso.
Donald Knolls era supervisor de control de tráfico aéreo en el International Gateway Airport (IGA), un aeropuerto que da servicio a una importante área metropolitana. En 2011, Donald comenzó a experimentar depresión y problemas relacionados con ella debidos en
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
gran parte al estrés y la fatiga en el trabajo. Pocos meses Preguntas después solicitó una licencia por incapacidad que le fue 1. Cuando se presentan opiniones médicas conflicticoncedida para el tratamiento de su enfermedad. Desvas, ¿debería el consejo de un médico especialista pués de ocho meses, su médico personal, un experto en pesar más que la opinión de un médico general? el tratamiento de la depresión y un psicólogo autorizado Explique su respuesta. al que consultaba convinieron en que había mejorado lo suficiente como para volver a su posición anterior. 2. ¿El cargo por discriminación que presentó el aboIGA lo envió al primer médico que lo vio cuando gado de Donald es relevante para este caso? Explisolicitó su licencia por incapacidad. Después de una exque su respuesta. tensa evaluación, el médico concluyó que Donald, a pesar 3. Si le presentaran este caso, ¿qué decisión tomaría? de que había hecho grandes avances para sobreponerse a Justifique su respuesta. su depresión, no debía ser reinstalado de inmediato en su posición anterior de supervisor, porque las condiciones Fuente : de trabajo no habían cambiado y volvería a sentir mucho estrés. En cambio, recomendó que se le regresara a una posición que no fuera de supervisor durante un tiempo de prueba de seis meses, con una revisión del caso al término RESPUESTAS DE LA SECCIÓN LO MÁS de ese periodo. IGA siguió el consejo del médico y no lo reinstaló en su posición anterior. Donald, enojado por la DESTACADO EN ADMINISTRACIÓN DE decisión de la administración, presentó la queja mediante RECURSOS HUMANOS 2 el procedimiento alternativo de solución de conflictos, el 1. Verdadero cual podría concluir en un arbitraje obligatorio. Durante varias reuniones entre Donald y la admi2. Verdadero nistración, ésta sostuvo que tenía derecho de confiar en 3. Verdadero la opinión médica de un profesional “justo e imparcial” 4. d. 80 que había determinado que el quejoso no debería volver a la posición que le causó los problemas emocionales 5. Falso relacionados con el estrés. Además, le señaló a Donald 6. Los actos inseguros (85% de todos los accidentes) que la cláusula de la licencia por incapacidad de IGA 7. La posición de la empresa sobre higiene y seguridad establece que “puede requerir la documentación médica apropiada si considera que un empleado no puede volver La identidad del coordinador de seguridad a su posición anterior”. Reglas y disposiciones Donald respondió, por medio de un abogado que Elementos del programa de comunicación de contrató para representar su posición, que las cláusulas de riesgos la licencia de incapacidad eran claras pero perjudiciales para él, ya que no tomaron en cuenta la opinión de su Programas de seguridad en el lugar médico ni de su psicólogo. Al respecto comentó: “¿Para Responsabilidades de los empleados y de los qué molestarse en conseguir opiniones médicas expertas empleadores si se desechan?” Es más, observó: “Nunca me he sentido Comunicación de seguridad en el lugar de trabajo mejor. Estoy en realidad listo para regresar a mi trabajo”. Al final, el abogado de Donald afirmó que éste era víc8. Verdadero tima de discriminación basada en su antiguo estado de depresión: “A Donald no le hubiera ocurrido esto si su 9. Falso enfermedad hubiera sido una lesión física convencional”. 10. Falso (ocho horas) Small Business Success Stories (Washington, DC: Occupational
Safety and Health Administration), recuperado el 25 de mayo de 2011 en http://www.osha.gov.
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Promoción de la higiene y la seguridad
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Parte 4
Implementación de la compensación y la seguridad
una lista confidencial separada. Los empleadores deben tener en cuenta las siguientes lesiones o enfermedades que se refieren a casos de privacidad: i) una lesión o enfermedad en una parte íntima del cuerpo del aparato reproductor, ii) una lesión o enfermedad como resultado de un ataque sexual, iii) las enfermedades mentales, iv) la infección por VIH, hepatitis o tuberculosis, v) las lesiones por pinchazos y cortes con objetos afilados que estén contaminados con sangre de otra persona u otro material potencialmente infeccioso, y vi) otras enfermedades, si el empleado independiente y voluntariamente solicita que su nombre no sea inscrito en el registro. Randolph P. Schmid, “Odd Work Schedules Pose Health Risk”, en ABC News (16 de abril de 2011), http://abcnews.go.com. L.M. Sixel, “Working: Beyond Exhausted, but Still on the Job”, en Houston Chronicle (5 de mayo de 2011), http://www.chron. com. Julie Ferguson, “Distracted Driving and Employer’s Policies”, en HR Web Café (1 de noviembre de 2009), http://www.hrwebcafe. com. Leyes sobre distracción de conductores. Governors Highway Safety Association: The State’s Voice on Highway Safety . Noviembre de 2013. http://www.teensafedriver.com/doc/distracted-driving-survey-of-states.pdf. Recuperado el 31 de julio de 2014. Teresa Long, “Are Your Employees Dangerously ‘Intexicated’?”, en Workforce Management (octubre de 2009), http://www. workforce.com. Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, Workplace Injury and Illness Summary of 2012, noviembre de 2013. “Sofitel Maids Allowed to Wear Trousers”, en Daily Mail (26 de mayo de 2011), http://www.dailymail.co.uk. Roy Maurer, “Workplace-Bullying Laws on the Horizon?”, en Society for Human Resource Management (julio de 2013): p. 3. De acuerdo con healthyworkplacebill.org, 25 estados lo introdujeron y existen 11 entidades con 16 cuentas activas, aunque no existen leyes promulgadas al respecto. W. Barry Nixom y Kim Kerr, “Background Screening and Investigation: Managing Hiring Risk from the HR and Securities Perspectives”, en Elsevier (agosto de 2011): p. 28. Laura Walker, “Facing the Unthinkable: Fatality Prevention in the Workplace”, en Occupational Hazards 70, núm. 1 (enero de 2008): p. 32. Vea también Jean Thilmany, “In Case of Emergency”, en HR Magazine 52, núm. 11 (noviembre de 2007): p. 79; Lynn Lieber, “Workplace Violence—What Can Employers Do to Prevent It?”, en Employees Relations Today 34, núm. 3 (otoño de 2007): p. 91. Marcia K. Korow, “How Reflective Is Our Policy?”, en Nursing Management 39, núm. 1 (enero de 2008): p. 37; vea también Scott R. Gane, “Avoiding Violent Outcomes”, en Security Management 51, núm. 6 (junio de 2007): p. 140. Sonya F. Premeaux y Denise Breaux, “Crisis Management of Human Resources: Lessons from Hurricanes Katrina and Rita”, en Human Resources Planning (septiembre de 2007), http:// www.entrepreneur.com. Rita Katz, “Web of Terror”, en Forbes 179, núm. 10 (7 de mayo de 2007): p. 184. Sonya F. Premeaux y Denise Breaux, “Crisis Management of Human Resources: Lessons from Hurricanes Katrina and Rita”,
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Capítulo 12
Promoción de la higiene y la seguridad
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CAPÍTULO
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Derechos y disciplina de los empleados
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Explicar los conceptos de derechos de los empleados y responsabilidades del empleador.
OA 2
Identificar y explicar los derechos de privacidad de los empleados.
OA 3
Establecer políticas disciplinarias y diferenciar entre los dos enfoques para la acción disciplinaria.
OA 4
Identificar los diferentes tipos de procedimientos de resolución alterna de disputas.
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
E
n este capítulo se analizarán los derechos del personal, la privacidad en el lugar de tra-
bajo y la disciplina de los empleados. Las empresas que carecen de políticas y procedimientos claros para manejar los derechos y la disciplina de los empleados pueden sufrir
grandes pérdidas de dinero y, peor aún, arruinar su reputación. Los derechos de los emplea-
dos y la privacidad en el lugar de trabajo son los temas más candentes relacionados con los derechos y la disciplina de los empleados. Las pruebas de detección de drogas, la privacidad
de los empleados cuando usan internet, visitan los sitios de redes sociales y envían mensajes de Twitter y la vigilancia con cámaras en el lugar de trabajo son algunos de los temas de rutina que se debaten en la actualidad. Otros temas relacionados con los derechos de los em-
pleados que pronto serán tema de debate son el uso de identificación por radiofrecuencia (RFID), los sistemas de posicionamiento global, la tecnología biométrica y el uso de los teléfonos celulares proporcionados por la empresa para rastrear y localizar a los empleados.
Sin lugar a dudas, el avance de la tecnología y las herramientas que ella ofrece borran los límites entre la libertad personal y los derechos de privacidad de los trabajadores y sus 1
empleadores para monitorear y controlar sus actividades.
Sin embargo, a pesar de la con-
fusión, las organizaciones y los gerentes necesitan tener una idea de dónde situar la línea para que no se cruce de forma inadvertida. Aquí es donde los gerentes de recursos huma-
nos desempeñan un papel crucial. Para ser efectivos, deben conocer las leyes vigentes, los reglamentos y los fallos judiciales, establecer por escrito las políticas de empleo basadas en
esta información e instruir al personal de sus organizaciones sobre todas estas cuestiones. Esta tarea no es tan difícil, pero se requiere dedicación. Esto también separa a los gerentes efectivos de recursos humanos del resto.
13.1 Derechos de los empleados y privacidad derechos de los empleados Garantías de trato justo que se convierten en derechos luego de ser otorgadas a los empleados por las cortes o tribunales, las legislaturas o los empleadores
Los derechos del empleado se pueden definir como las garantías de un trato justo que los trabajadores esperan a cambio de sus servicios a un empleador. Estas expectativas se convierten en derechos cuando son concedidas a los empleados por los tribunales, legislaturas o los empleadores. En el transcurso de los últimos 50 años, diversas leyes contra la discriminación, los reglamentos sobre salarios y horarios y la legislación de salud y seguridad han garantizado los derechos básicos de los empleados y generado numerosas mejoras laborales para los trabajadores de Estados Unidos. Entre esos derechos se encuentra el de los trabajadores para protestar por las acciones disciplinarias injustas, cuestionar las pruebas genéticas, tener acceso a sus archivos personales, impugnar el rastreo y vigilancia de los empleadores y sentirse libres de la disciplina de las empresas por sus conductas fuera de sus horarios de trabajo.2 La evolución de los derechos de los empleados es un resultado natural de la evolución de los intereses sociales, de las empresas y de los empleados.3 Ya se explicó que la privacidad en el lugar de trabajo es una de las cuestiones que hoy en día reciben una gran atención. Por ejemplo, los empleados pueden considerar que tienen una expectativa razonable de privacidad en las llamadas telefónicas personales que realizan desde los teléfonos de sus empresas, los mensajes de correo electrónico que envían a otros empleados o que sus pertenencias personales no sean registradas de forma aleatoria por sus empleadores. Sin embargo, como el abogado Benjamin J. Cook comenta, “Si los empleadores son claros cuando establecen que no existe expectativa de privacidad, es difícil argumentar que una persona razonable pudiera tener tal expectativa.” Los juristas reconocen que la protección de los derechos a la privacidad de los empleados se extiende sólo hasta cierto punto; los tribunales federales y estatales, en general, consideran que los derechos de privacidad de los empleados son mínimos.
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Capítulo 13
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Derechos y disciplina de los empleados
Por ejemplo, considere la cuestión de la vigilancia con cámaras. Por lo general, es legal instalar cámaras en el lugar de trabajo (excepto en los baños y vestidores, siempre y cuando los empleados estén informados acerca de ellas. Sin embargo, después de que fue descubierta pornografía en una de sus computadoras, una casa hogar de California para niños maltratados instaló cámaras de vigilancia ocultas en una oficina compartida por dos empleados. La persona que había accedido a la pornografía nunca fue atrapada. Sin embargo, los dos empleados que posteriormente compartían la oficina descubrieron la cámara y se molestaron por la vigilancia. Interpusieron una demanda en la cual afirmaban que sus derechos de privacidad habían sido violados, pero la Corte Suprema de California falló en su contra y resolvió que el empleador tenía una razón de negocios legítima para llevar a cabo la vigilancia.4
13.1a
Derechos de los empleados frente a responsabilidades de los empleadores
En equilibrio con los derechos de los empleados, se encuentra la responsabilidad del empleador de proporcionar un lugar de trabajo seguro para el personal, al tiempo que garantiza la seguridad y la calidad de los bienes y servicios para los consumidores. 5 Un empleado que consuma drogas puede ejercer su derecho de privacidad y rehusarse a someterse a una prueba de detección. Pero si fabrica un producto defectuoso como resultado de su adicción, el empleador puede ser responsabilizado de cualquier daño que genere ese producto. Por consiguiente, los empleadores deben poner atención razonable en la contratación, capacitación y asignación de empleados a los puestos.6 En este punto es donde los derechos de los empleados y las responsabilidades de los empleadores entran en conflicto. La violación de los derechos de los empleados por parte de los empleadores puede dar como resultado costosas demandas, deterioro del prestigio de la organización y daño a la moral a los empleados. Pero si las empresas no protegen la seguridad y el bienestar de los empleados y los intereses de los clientes, pueden enfrentar demandas de ambos grupos. En un caso, el minorista Dillard fue señalado de ser responsable de las “inclinaciones hostiles” de uno de sus vendedores hacia un cliente afroestadounidense. El jurado determinó que un empleador puede ser considerado responsable por la conducta discriminatoria de su vendedor.7
13.1b
OA 1 ¿Los derechos que tiene como ciudadano son los mismos que tiene como empleado? Explique su respuesta.
Contratación negligente
En el capítulo 6 se estudia la contratación negligente. Con base en la ley, la negligencia es negligencia un descuido de atención razonable que puede desencadenar lesiones a otra persona. Los empleadores tienen la responsabilidad general de poner atención razonable cuando contratan empleados para prevenir que éstos dañen de manera intencional a sus compañeros en el transcurso de su trabajo.8 Desafortunadamente, cuando un empleado comete un acto de violencia en contra de otro empleado o lo calumnia de manera intencional por medio de mensajes por correo electrónico enviados en el trabajo, la empresa puede enfrentar una demanda de contratación negligente que sostenga que debió poner un cuidado más razonable durante el procedimiento de contratación de personal.9 Una demanda por contratar de manera negligente puede parecer un “Catch-22” o situación paradójica para un empleador. ¿Cómo es posible que un empleador pueda predecir con certeza el comportamiento futuro de un empleado? No obstante, las demandas por negligencia en la contratación han obligado a los gerentes a ser muy cuidadosos en el empleo y el manejo de su fuerza laboral. En el resto de esta sección se analizarán varios derechos que los empleados han llegado a esperar de sus empleadores.
Descuido al dar atención razonable que puede dar como resultado lesiones a los consumidores o a otros empleados
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Parte 5
13.1c
contrato psicológico Expectativas de un intercambio justo de las obligaciones de empleo entre el empleado y el empleador
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Derechos de protección del trabajo
No sorprende que los empleados consideren su trabajo como un derecho que no se puede transgredir sin causa justa (una buena razón). Sin oportunidad de mantener un empleo, el bienestar personal sería muy reducido. Sin embargo, aunque los empleados pueden creer que tienen derecho a sus puestos, en Estados Unidos no hay leyes que les garanticen tanto, como se verá en breve. No obstante, los empleados tienen ciertas expectativas respecto de la relación de trabajo que han establecido con sus empleadores. 10 Esta expectativa, que se conoce como contrato psicológico, incluye la creencia de un empleador y un empleado acerca de las obligaciones mutuas que tienen entre sí.11 Por ejemplo, a cambio de sus talentos, energías y habilidades técnicas, los trabajadores esperan que los empleadores proporcionen compensación justa, trabajo estable, capacitación en el puesto y promociones. También esperan ser tratados con dignidad y que sus empresas tengan las mejores prácticas.12 Sin embargo, aunque el contrato psicológico no constituye una obligación legal, influye de manera notable en la creación de ciertos principios legales acerca de la seguridad del trabajo de una persona, temas que se analizan a continuación.
Empleo a voluntad principio del empleo a voluntad Derecho de un empleador a despedir a un empleado sin dar razón alguna, y derecho de un empleado a renunciar cuando así lo decida
despido injustificado Despido, o terminación, ilegal de un empleado
Tradicionalmente, la relación de trabajo ha seguido la doctrina del derecho consuetudinario del empleo a voluntad. El principio del empleo a voluntad se concreta cuando un empleado está de acuerdo en trabajar para un empleador durante un periodo no especificado. Como el empleo es de duración indefinida, en general puede darse por concluido a criterio de cualquiera de las partes. El empleado tiene el derecho de rescindir la relación de trabajo si se le presenta una mejor oportunidad o por otras razones personales. De la misma manera, los empleadores tienen la libertad de dar por concluida la relación de trabajo en cualquier momento (y sin aviso) por cualquier razón, sin razón alguna o incluso por una mala razón. En esencia, se dice que los empleados trabajan “a la voluntad” del empleador.13 En Estados Unidos, en 1908 la Corte Suprema ratificó la doctrina de empleo a voluntad en el caso Adair contra Estados Unidos, un principio que aún es la norma básica que rige las relaciones de trabajo del sector privado en ese país. 14 Con frecuencia, los empleados se sorprenden cuando se enteran lo que implica la doctrina del empleo a voluntad. Para hacerlos conscientes de ello, la mayoría de los empleadores se cuidan de señalar, en sus políticas escritas, en los manuales y en las solicitudes de empleo que su relación con sus empleados es una relación a voluntad. ¿Esta doctrina otorga a los gerentes y supervisores el derecho irrestricto del despido? La respuesta es negativa.15 En primer lugar, como se ha señalado en este libro, las leyes federales y estatales, las decisiones judiciales y las disposiciones administrativas restringen las decisiones de despido en Estados Unidos. Por ejemplo, como se estudia en el capítulo 3, las personas no pueden ser despedidas a causa de ciertas características, como su raza o sexo, entre otras. En segundo lugar, en las organizaciones sindicalizadas, los acuerdos de negociación colectiva limitan los despidos automáticos. Estos acuerdos especifican los tipos de infracciones que pueden provocar la rescisión del contrato de trabajo. Sin embargo, no todos los empleadores operan bajo este principio. Algunos han adoptado políticas que requieren una buena causa para despedir a un empleado. En cualquier caso, a pesar de la doctrina a voluntad, en el ambiente litigioso actual, la mayoría de los empresarios son muy cautelosos acerca del despido de empleados. Barry Roseman, abogado laboralista, señala: “Las empresas tienen cada vez más que operar bajo la premisa de que deben demostrar que la conducta de un empleado justifica una acción de despido, si esperan ganar en los tribunales.”
Despido injustificado
Unos dos millones de empleados son despedidos cada año. Un importante número de ellos han demandado por despido injustificado a sus exempleadores. Un despido injustificado es
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Capítulo 13
501
Derechos y disciplina de los empleados
ilegal. La importancia de las demandas por tal motivo radica en que cuestionan el derecho que, según el concepto de empleo a voluntad, tiene el empleador de despedir de manera unilateral a los empleados.16 En la actualidad varios tribunales estatales reconocen las siguientes tres excepciones a la doctrina de empleo a voluntad:
1. Violación del orden público. Esta excepción se aplica cuando un empleado es despedido por rehusarse a cometer un delito, por reportar actividades criminales a las autoridades gubernamentales, por informar sobre prácticas ilegales, no éticas o peligrosas de la empresa o por ejercer los derechos laborales. Vea figura 13.1 para ejemplos de violaciones del orden público. 2. Contrato tácito . Esta excepción se aplica cuando se despide a los empleados a pesar de la promesa del empleador (expresada o sugerida) de asegurar el trabajo o cuando el despido no cumple con los procedimientos establecidos de rescisión del contrato. Las declaraciones verbales o escritas de un empleador constituyen una obligación contractual si se comunican a los empleados y éstos las toman como condiciones de trabajo.17 3. Convenio tácito. Esta excepción se aplica cuando el empleador incurre en falta de buena voluntad o no da un trato justo al empleado. Por ejemplo, una empresa incurre en esta causal si trata de despedir a un vendedor simplemente para no pagarle una comisión. Cuando perjudican al empleado sin justificación, las empresas violan el convenio tácito entre ambas partes. La confusión y el conflicto entre el derecho tradicional de los empleadores de despedir a voluntad y el derecho de los empleados de ser protegidos del despido injusto están muy lejos de ser resueltos. Por consiguiente, para evitar multas por parte de los tribunales debido a acusaciones de despidos injustificados y de tener que pagar grandes compensaciones (en ocasiones superiores al millón de dólares), los especialistas en recursos humanos recomiendan tomar en cuenta las sugerencias que se presentan en la figura 13.2. 18 A continuación se verán algunas situaciones que derivan en demandas por despido injustificado.
Denuncia de una situación ilegal dentro de la empresa
denuncia de una
Los empleados participan en la denuncia de una situación ilegal dentro de la empresa situación ilegal dentro cuando reportan acciones ilegales, conducta inmoral o prácticas ilegales de sus empleadores a de la empresa las agencias gubernamentales que se encargan de aplicar la ley. Varias leyes federales y estatales protegen al personal que denuncia actividades irregulares en la empresa de sufrir represalias por parte de ésta; incluso, algunas proporcionan a los denunciantes incentivos financieros para denunciar las actividades contrarias a la ley.19 Como respuesta a los escándalos corporativos, en el año 2002 fue aprobada la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para proteger a los denunciantes que trabajan en empresas que cotizan en bolsa. 20 La ley alienta a los denunciantes, a la vez que Quejas a agencias gubernamentales realizadas por los
empleados acerca de
actos y prácticas ilegales o inmorales de sus empleadores
Figura 13.1 Despidos que violan el orden público Un empleador no puede despedir a un empleado por:
Rehusarse a cometer perjurio en los tribunales en beneficio del empleador.
Cooperar con una agencia gubernamental en la investigación de un cargo o por dar testimonio.
Rehusarse a violar un código de conducta profesional.
Reportar infracciones a la Oficina Estadounidense de Seguridad e Higiene Ocupacional (OSHA).
Rehusarse a apoyar una ley o candidato político del que es partidario el empleador.
Informar al cliente que el empleador le ha robado algo de su propiedad.
Cumplir con los citatorios que lo requieren como jurado.
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Denunciar una situación ilegal dentro de la empresa o reportar una conducta ilegal por parte del empleador.
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Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Figura 13.2 Sugerencias para evitar demandas por despido injustificado Despedir a un empleado sólo si existe una razón clara.
La empresa debe tener razones bien
articuladas y fácilmente comprensibles para despedir a un empleado, las cuales deben declararse de manera tan objetiva como sea posible y reflejar las normas, políticas y prácticas de la empresa.
Establecer y seguir las normas y los programas de despido.
Asegurarse de que cada despido
sea consecuencia de un procedimiento establecido documentado. Los procedimientos pueden tomarse de un manual del empleado, un manual del supervisor o incluso un memorando de oficina. Antes de rescindir el contrato de un empleado, se le debe avisar que su desempeño no es satisfactorio y brindarle oportunidades de mejora mediante un sistema de avisos y suspensiones.
Documentar todos los problemas de desempeño.
La falta de documentación de problemas
en el expediente personal de un empleado puede utilizarse por éste como evidencia circunstancial de despido injustificado si es despedido repentinamente.
Ser consistente con los empleados en situaciones similares.
Documentar las razones dadas para
todas las acciones disciplinarias, aun cuando éstas no terminen en despido. Los empleados
documentación detallada ayuda a los empleadores a explicar por qué estas “excepciones” no justificaron el despido.
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despedidos pueden reclamar que los casos de excepción a la norma son discriminatorios. La
motiva a estas empresas a promover una cultura más abierta, que comprenda a los empleados que tienen una “creencia razonable” de que se ha violado la ley. La Ley de Protección del Denunciante de Actividades Irregulares en las Empresas (Whistleblower Protection Act, WPA) protege a los empleados federales. 21 La Ley de Notificación y en contra de la Discriminación de Empleados Federales y de las Represalias (o Ley sin Miedo), que también fue aprobada en 2002, obliga a las agencias federales a incrementar su responsabilidad ante las violaciones a las leyes antidiscriminación y de protección del denunciante de actividades irregulares en las empresas. La Ley de Reclamaciones Falsas (False Claims Act, FCA) y la Ley Dodd-Frank de Reforma a Wall Street y de Protección al Consumidor amparan y ofrecen recompensas a los empleados que proporcionan información sobre quejas falsas o fraudulentas contra programas del gobierno federal, así como productos o servicios financieros, respectivamente. La OSHA aplica las disposiciones para realizar denuncias en 15 leyes federales que protegen a los denunciantes en industrias como la aérea, energía nuclear y el transporte público. El hecho de denunciar actividades irregulares en la empresa no sólo es un derecho de los trabajadores, sino que también da como resultado acoso para quienes las presentan, vergüenza para los empleadores y grandes multas para los culpables.22 En un caso de denuncia de una situación ilegal dentro de la empresa, el gigante farmacéutico Pfizer fue multado con 2,300 millones de dólares por etiquetar de forma incorrecta sus medicamentos. 23 En otro caso, nueve proveedores automotrices pagaron 740 millones de dólares en multas por pactar el precio de las autopartes.24 Para prevenir casos como estos, los profesionales de recursos humanos recomiendan que las empresas deben implementar una política de denuncia de situación ilegal que anime a los empleados a reportar las conductas ilícitas o inmorales a instancias internas de la empresa. La política debe ofrecer el resguardo de los derechos del empleado, una investigación completa y libre de prejuicios del incidente, un rápido registro de lo que se descubra y un procedimiento de apelaciones para los empleados que no estén satisfechos con el procedimiento que llevó a cabo la empresa.
Contrato tácito
Aunque se estima que en Estados Unidos 66% de los empleados laboran sin el beneficio de un contrato de trabajo, en ciertas condiciones se les pueden otorgar derechos laborales
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Capítulo 13
Derechos y disciplina de los empleados
por contrato. Esto puede ocurrir cuando una promesa tácita del empleador sugiere alguna forma de seguridad en el trabajo. Estos derechos contractuales tácitos se pueden basar en declaraciones verbales o escritas que se hayan emitido durante el proceso anterior al empleo o posterior a la contratación. A menudo estas promesas se encuentran en los manuales del empleado, manuales de recursos humanos o solicitudes de empleo, o bien, se realizan durante la entrevista de selección. Por ejemplo, en un caso importante, Toussaint contra Blue Cross y Blue Shield of Michigan, se tomó en cuenta un manual del empleado que se aplicaba como contrato unilateral.25 Una vez que se han hecho estas promesas explícitas o implícitas de seguridad en el trabajo, por lo general los tribunales prohíben que la empresa despida al empleado sin agotar antes las condiciones del contrato. Los siguientes son algunos ejemplos de cómo un contrato tácito puede convertirse en vínculo laboral: Decir a los empleados que sus empleos están asegurados, siempre y cuando se desempeñen satisfactoriamente y sean leales a la organización. Declarar en el manual del empleado que no se despedirá a los empleados sin otorgarles el derecho de defenderse o el acceso a un procedimiento de apelación. Exhortar a un empleado a dejar otra organización con promesas de sueldos altos y prestaciones que después no se cumplen. Los empleadores pueden reducir su vulnerabilidad ante las demandas de contrato tácito con prácticas administrativas, capacitación y políticas prudentes de recursos humanos. Los expertos en recursos humanos recomiendan los siguientes enfoques:
1. Capacitar a supervisores y gerentes para que no mencionen prestaciones de contrato en las conversaciones con empleados nuevos o actuales. 2. Incluir en las ofertas de trabajo una declaración de que un empleado puede dejar el empleo de manera voluntaria con el aviso adecuado y que la empresa puede despedirlo en cualquier momento por una razón justificada. El lenguaje de esta declaración debe ser apropiado, claro y fácilmente comprensible. 3. Incluir declaraciones de empleo a voluntad en todos los documentos de empleo, por ejemplo, manuales del empleado, solicitudes y cartas de empleo.26 (Vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1.) 4. Tener pruebas por escrito de que los empleados han leído y comprendido las cláusulas de empleo a voluntad.
Contratos explícitos
Los contratos explícitos de empleo son acuerdos formales por escrito (firmados) que otorgan a los empleados y a los empleadores prestaciones laborales y privilegios acordados. Los contratos suelen indicar el periodo de empleo, los términos y condiciones de empleo (por ejemplo, salario y beneficios), y disposiciones sobre indemnizaciones. Estos contratos son populares entre los ejecutivos, directivos y personas con habilidades altamente técnicas o profesionales. Cuando un empleado tiene un contrato explícito, él o ella no pueden ser despedidos a voluntad. En el entorno altamente competitivo de hoy, antes de contratar a los empleados, en ocasiones las empresas imponen ciertas restricciones, o disposiciones, en los contratos explícitos. Las restricciones que más se utilizan son: Acuerdo de no divulgar información. Esta disposición prohíbe a los empleados revelar información confidencial fuera de la empresa, ya sea durante o después de su empleo en ella. Los tribunales hacen cumplir ampliamente estos acuerdos. Acuerdo sobre la propiedad intelectual. Esta disposición otorga a la empresa la propiedad de una idea, invento o proceso, o el trabajo de autoría desarrollado por el em-
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Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
pleado durante el tiempo que trabajó en ella. Dicho acuerdo establece expresamente que el empleador retiene todos los derechos, títulos e intereses sobre las ideas que están sujetas a las leyes de patentes y desarrollo durante el periodo de contratación del empleado. Acuerdo de no competencia. Esta disposición impide a los exempleados convertirse en competidor o trabajar para un competidor durante un periodo determinado, por ejemplo, uno o dos años.27 Los acuerdos de no competencia están diseñados para proteger la información confidencial, relaciones con los clientes y otros bienes valiosos. 28 Sin embargo, a menudo son impugnados en los tribunales. Algunos estados, como California, Texas, Montana y Dakota del Norte, los prohíben. Otros, como Colorado, sólo permiten aplicarlo a empleados de alto nivel, como los ejecutivos y directivos. 29 Acuerdos de no piratería. Estos acuerdos prohíben a los exempleados abordar clientes de los empleadores anteriores, divulgar y utilizar la información confidencial del empleador durante un periodo específico. Debido a que estos acuerdos limitan a los trabajadores y a la competencia en un grado menor, los tribunales han estado más dispuestos a defenderlos de los acuerdos de no competencia. Hoy en día, la mayoría de los expertos jurídicos sugieren que los empleadores recurran a los acuerdos contra la piratería en lugar de los acuerdos de no competencia.
Los contratos explícitos son exigibles ante los tribunales cuando el empleado o el empleador viola las disposiciones del acuerdo.
terminación constructiva Renuncia voluntaria de una persona a su empleo, debido a las injustas y poco razonables condiciones de trabajo que le otorga el empleador
Es cada vez más común que los empleados abandonen o renuncien a su empleo, debido a que actos intolerables por parte de su empleador no les dejaron otra opción. Esta situación se conoce como terminación constructiva. Es decir, que fueron “forzados” a renunciar debido a condiciones de trabajo intolerables que les fueron impuestas a propósito por el empleador.30
tnemniatretnE AGM/otoFsweNRP/segamI PA
La guerra de las muñecas Bratz-contraBarbie no es un juego de niños. ¿Cuál es la pelea? Mattel asegura que el inventor del juguete, Carter Bryant, diseñó la muñeca cuando trabajaba para ella, por lo que debe ser un producto de Mattel. Bryant sostiene que inventó el juguete en su propio tiempo, y cuando Mattel no mostró interés en el producto, vendió la idea a MGA, el fabricante de juguetes rival.
Terminación constructiva
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Ejemplos de declaraciones de empleo a voluntad
Con frecuencia, los manuales de empleo incluyen una decla-
empleo a voluntad, y que tal cambio sólo se puede dar en
ración inicial que establece que a los empleados se les con-
un contrato de trabajo por escrito.
trata a voluntad; esto significa que no existen garantías de
Comprendo que ningún contrato escrito o verbal con-
que la relación laboral perdure. Además, ningún supervisor
trola mi empleo y que se le considera como un acuerdo
ni gerente, excepto las personas específicas (es decir, el di-
de voluntad. Esto significa que tengo la libertad, así como
rector de recursos humanos o el presidente de la empresa),
la tiene la empresa, de terminar la relación laboral en cual-
tiene autoridad para prometer beneficios, los cuales incluyen
quier momento y por cualquier razón, siempre y cuando
el salario, la posición del puesto y temas relacionados. Todos
no se viole ninguna ley estatal o federal aplicable. En el
los manuales deben incluir una cláusula que aclare de forma
caso de contratación, comprendo que mi empleo no es
expresa que todas las políticas y prestaciones que contiene
para un periodo o sucesión de periodos definitivos, y que
el manual se encuentran sujetas a cambios o eliminación a la
se considera un acuerdo de voluntad. Esto significa que
única y exclusiva discreción del empleador.
tengo la libertad de renunciar a mi empleo en cualquier momento y por cualquier razón, así como la tiene la em-
A continuación se presentan dos ejemplos de declaraciones de empleo a voluntad:
presa de despedirme, siempre y cuando no exista una violación de la ley estatal o federal aplicable.
Soy consciente de que si me contratan, seré un empleado
Una advertencia: como las leyes estatales controlan el em-
a voluntad. Estaré sujeto a despido o disciplina sin aviso
pleo a voluntad, para que un empleador pueda conservar su
ni causa, a discreción del empleador. Comprendo que
estado de voluntad debe respetar las regulaciones de su ju-
ningún representante de la empresa, que no sea el pre-
risdicción, lo cual incluye redactar declaraciones de empleo
sidente, tiene la autoridad de cambiar los términos de un
a voluntad.
En un caso importante de despido indirecto, Young contra Southwestern Savings and Loan Association, la Corte declaró: La norma general indica que si el empleador establece de manera deliberada condiciones de trabajo tan intolerables para el empleado que éste se ve obligado a renunciar de manera involuntaria, el empleador ha incurrido en una terminación constructiva y es tan responsable por cualquier conducta ilegal involucrada en ella como si hubiera despedido formalmente al empleado agraviado.
Los tribunales, cuando formularon la doctrina de terminación constructiva, pretendieron impedir que los empleadores realizaran en secreto lo que la ley les prohíbe hacer de manera abierta. Por ejemplo, los empleadores inescrupulosos querrán deshacerse de empleados aparentemente no deseables, imponiéndoles de manera deliberada condiciones de trabajo desfavorables, tan graves que los empleados prefieran renunciar a tolerar tales condiciones. 31 Al lograr que el empleado renuncie, el empleador evita pagar los beneficios de desempleo u otras compensaciones, como una indemnización. Sin embargo, si un empleado puede probar que se produjo una terminación constructiva, él o ella podrían poner remedio a esta situación. Sin embargo, para probar una terminación constructiva, por lo general el empleado tiene que demostrar que dio aviso por escrito al empleador de que las condiciones eran intolerables y que no hizo nada para corregirlas.
Despido por represalias
El título VII de la Ley de Derechos Civiles, la Ley contra la Discriminación en el Empleo por Motivos de Edad, la Ley de Estadounidenses con Discapacidad y otras leyes en materia laboral prohíben a los empleadores tomar represalias contra los empleados cuando éstos ejerzan los
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Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
derechos regidos por estos cuerpos legales (vea el capítulo 3). Los empleados pueden creer que sufren represalias cuando los gerentes los degradan, les niegan incrementos salariales o promociones, les imponen asignaciones poco realistas en su trabajo o se vuelven agresivos o poco comunicativos con ellos después de que presentan una queja por discriminación o reciben un fallo favorable.32 Como se explica en el capítulo 3, las represalias se han convertido en la queja más frecuente ante la EEO. Como sostiene un abogado, muchas de las quejas planteadas por los empleados menores estallan en demandas costosas después de que las empresas cometen el error de tomar represalias en su contra. Para prevenir las demandas por represalias, los empleadores deben implementar una política independiente antirepresalias y capacitar a gerentes y supervisores cuáles métodos son aceptables o inaceptables para resolver las quejas de los empleados.33 Un componente clave de cualquier política antirepresalias es tratar con dignidad y respeto al personal. Otras sugerencias para reducir los despidos por represalias incluyen las siguientes: No aplicar una medida laboral adversa contra los empleados cuando éstos presenten quejas. Hay que hacerles saber que su queja se toma en serio. Mantener el carácter confidencial de las quejas. Ser consistente y objetivo en el trato a los empleados. Evaluarlos con base en su desempeño, no con su personalidad. No guardar rencor hacia los empleados cuando éstos presenten demandas por discriminación. Tratar con justicia a cada empleado, como a usted le gustaría que lo trataran.
Despidos y la Ley WARN El gobierno federal, varios estados y jurisdicciones locales han aprobado leyes que restringen el derecho unilateral de las empresas a cerrar o reubicar sus instalaciones. En 1989 el Congreso aprobó la Ley de Notificación de Reajuste y Recapacitación Laboral (Worker Adjustment and Retraining Notification Act, WARN), que dispone que las organizaciones con más de 100 empleados les den a éstos y a sus comunidades un aviso de 60 días acerca de cualquier cierre o despido que afecte a 50 o más de sus empleados de tiempo completo.34 El aviso se debe dar a los representantes de las negociaciones colectivas, a los empleados sin representación, a la agencia estatal apropiada de trabajadores desplazados y al funcionario local de más alto nivel. Se debe notificar de manera individual y por escrito a los empleados despedidos. La ley permite varias excepciones, que incluyen “circunstancias imprevisibles” y “negocios vacilantes”. 13.1d
OA 2 ¿Cuáles son las opciones de privacidad en su página de Facebook? ¿Cree que se debe permitir a su empleador, o posible empleador, explorarla?
Derechos de privacidad
De acuerdo con Janis Procter-Murphy, un abogado laboralista, “la privacidad de los empleados se reconoce como uno de los temas más significativos que las empresas enfrentan hoy en día en el trabajo”.35 El derecho a la privacidad se puede considerar una cuestión de libertad personal ante las intromisiones injustificadas en los asuntos personales por parte del gobierno o de las empresas. Incluye en gran medida el derecho de la persona a tener autonomía personal y a que la dejen tranquila.36 No sorprende que los empleados defiendan con fuerza su derecho a la privacidad en el lugar de trabajo. Mientras tanto, los empleadores defienden su derecho de supervisar las actividades de su personal cuando éstas afectan directamente la productividad, seguridad en el trabajo, y/o moral de un negocio.37 ¿Quién tiene la razón? ¿Los empleadores o los empleados? Los casos de los tribunales que tratan acerca de la privacidad en el lugar de trabajo por lo general intentan equilibrar la legítima expectativa de privacidad del empleado con la necesidad del empleador de supervisar y controlar la operación eficiente de la organización. En esta sección se analizan algunos de los problemas más acuciantes de privacidad que se debaten en la actualidad entre empleados y los empleadores, y la forma en que se resuelven.
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Capítulo 13
Derechos y disciplina de los empleados
Abuso de sustancias y prueba de detección de drogas
Como ha aprendido, legalmente, las empresas estadounidenses pueden efectuar pruebas de detección de drogas a los trabajadores. Pero, ¿pueden hacerlo bajo cualquier circunstancia? La respuesta es no. Se aplican ciertas restricciones. En el sector privado, las pruebas de detección de drogas se encuentran reguladas por los distintos estados. Por lo general, los que están a favor de las pruebas de detección de drogas las permiten siempre que se respeten estrictos procedimientos de prueba. En ocasiones, estos estados ofrecen a los empleadores un descuento en sus primas de seguro de compensación al trabajador si se toman ciertas medidas para mantener un lugar de trabajo libre de drogas, que pueden incluir pruebas a los solicitantes de empleo.38 Por el contrario, los estados con leyes restrictivas sobre la prueba de detección de drogas en general, prohíben estas pruebas, excepto en circunstancias muy específicas y para los medicamentos que figuran en los reglamentos estatales.39 Las regulaciones y las leyes federales también restringen las pruebas de detección de drogas. Recuerde del capítulo 3 que la EEOC no permite que a los solicitantes de empleo se les apliquen antes de que se les presente una oferta. La Ley de Estadounidenses con Discapacidad protege a los empleados que han sido adictos a las drogas y se encuentran en recuperación. Además, algunos medicamentos que de otra manera serían ilegales, como los opiáceos y la marihuana medicinal, son legales con prescripción médica bajo ciertas condiciones.40 Puestos de alto riesgo. La prueba de detección de drogas es más habitual entre los empleados de alto riesgo que trabajan en el sector público, en organizaciones que hacen negocios con el gobierno federal y en empresas de transporte públicas y privadas. Desde la aprobación de la Ley de Lugar de Trabajo Libre de Drogas de 1988, los solicitantes empleo y los empleados de los contratistas federales se han convertido en objeto de las pruebas de consumo de drogas ilegales. A pesar de estar a salvo de las leyes estatales y federales que restringen o prohíben las pruebas de drogas, los empleadores privados en general tienen derecho de exigir a los empleados que se sometan a las pruebas. La excepción es la mano de obra sindicalizada. Los programas de detección de drogas en el caso de estos empleados deben ser negociados por sus sindicatos. Críticas a la prueba de detección de drogas. En el capítulo 6 se explica que algunos estudios recientes han fracasado al tratar de demostrar que las pruebas de drogas hacen que el lugar de trabajo sea más seguro y que el alcohol parece crear más problemas que otras sustancias.41 Otra crítica a las pruebas de drogas, como el análisis de orina y las muestras de cabello, es que no revelan si una persona, en ese momento, está bajo la influencia de una droga. Las sustancias ilegales permanecen en la orina durante diversos periodos: la cocaína alrededor de 72 horas y la marihuana durante tres o más semanas.42 Debido a ello, un empleado puede dar positivo para alguna droga días o semanas después de consumirla sin que lo afecte en el empleo. El alcohol no aparece en un análisis de orina o muestra de cabello. Para ello se debe utilizar una prueba de alcoholemia, sangre o saliva. La pregunta es: ¿qué prueba debe utilizar un empleador? Las organizaciones también deben asegurarse de que las muestras tomadas de los empleados se manejen de modo adecuado y que se las remitan a laboratorios acreditados para analizarlas. Los resultados de las pruebas de detección de drogas deben ser confidenciales y proporcionados sólo a quienes deban conocerlos (por ejemplo, supervisores y miembros del personal de recursos humanos) y no a otros compañeros de trabajo o gerentes. Boeing, 3M, United Airlines y Motorola emplean los servicios de un funcionario de revisión médica independiente (medical review officer, MRO) para garantizar la integridad de sus programas de detección de drogas. En algunos estados se requiere a los MRO para que realicen las pruebas que solicita el gobierno federal. Por razones como estas, las empresas son menos agresivas en relación con las pruebas de detección de drogas de lo que eran en décadas pasadas, cuando las primeras pruebas hicieron su aparición en el lugar de trabajo. En la actualidad, la mayoría de las empresas sólo aplica la prueba cuando existe sospecha razonable o causa probable. Según la Sociedad de
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Figura 13.3 Recomendaciones para diseñar una política de lugar de trabajo libre de drogas 1.
Adoptar por escrito una política de lugar de trabajo libre de drogas con tolerancia cero y proporcionar una copia a cada empleado; luego, una copia firmada por el empleado debe colocarse en su expediente.
2. 3.
Colocar letreros de “Somos un lugar de trabajo libre de drogas” donde los empleados los puedan observar sin problemas.
Proporcionar a los empleados material educativo de prevención de consumo de sustancias. Organizar capacitación para empleados y gerentes acerca de la conciencia del abuso de sustancias.
4. 5. 6.
Llevar a cabo pruebas de detección de drogas antes de todas las contrataciones.
Avisar a los empleados que están sujetos a pruebas de detección de drogas cuando exista una “sospecha razonable”.
Proporcionar pruebas de seguimiento de detección de drogas para asegurarse de que un empleado se mantiene libre de drogas después de concluir un programa de tratamiento de abuso de sustancias.
7.
Realizar pruebas de detección de drogas “después de un accidente” que se justifiquen por pérdida de propiedad o daño, lesión seria o muerte.
8. 9.
Utilizar sólo laboratorios certificados aprobados a nivel federal o estatal para realizar los análisis. Utilizar los servicios de un funcionario de revisión médica para todos los resultados positivos de pruebas de detección de
Mantener estricta confidencialidad en todos los resultados. Proporcionar información sólo en caso necesario. Aplicar los términos de la política escrita de manera estricta, justa y equitativa entre empleados y gerentes.
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drogas.
10. 11.
Administración de Recursos Humanos, las pruebas de detección de drogas son ahora, con mucho, la forma menos popular para los empleadores de hacer frente al abuso de sustancias. Las políticas para contar con un lugar de trabajo libre de drogas o servicios de asistencia a los empleados son mucho más comunes. Una política libre de drogas debe indicar bajo qué condiciones los empleados pueden ser sometidos a una prueba de detección, los procedimientos de análisis empleados y las consecuencias de un informe positivo. La figura 13.3 muestra un ejemplo de una política para un lugar de trabajo libre de drogas.
Evaluación de impedimentos evaluación de impedimentos También llamada prueba de aptitud para el trabajo o basada en el desempeño, mide si un empleado está lo suficientemente alerta como para trabajar
Una alternativa a la prueba de detección de drogas es medir la aptitud de un empleado para trabajar por medio de una evaluación de impedimentos, también conocidas como pruebas de aptitud física para el trabajo o pruebas basadas en el desempeño, que miden si el empleado se encuentra tan alerta como para trabajar. Una evaluación de impedimentos requiere que el empleado mantenga un cursor enfocado durante una simulación de videojuego. Otra técnica de la prueba evalúa los movimientos de los ojos, el cual mira con fijeza un objetivo oscuro y después sigue una luz con la mirada. Los resultados de las pruebas, cuando se los compara con los datos de valores de referencia que se obtuvieron previamente del empleado, imitan los de una prueba de sobriedad en el caso de una discapacidad de causa probable. Una ventaja de la evaluación de impedimentos es que se enfoca en el comportamiento en el trabajo en lugar de centrarse en el comportamiento en las horas fuera del trabajo. Más aún, identifican a los empleados discapacitados por problemas que una prueba de detección de drogas no puede encontrar, como la fatiga, el estrés y el consumo de alcohol. 13.1e
Vigilancia electrónica de los empleados
¿Por qué las empresas usan la vigilancia y otras tecnologías para monitorear lo que hacen sus empleados? Una de las razones es el robo que hacen los empleados, como el hurto de mercancía, insumos o equipos, la venta de información, como listas de clientes y secretos comerciales, apropiación indebida, y otras conductas similares.43 Monitorear el control de calidad garantiza la seguridad de los empleados y la eliminación del tiempo que emplean para navegar por internet y hacer negocios personales en horas de trabajo.44 A continuación se describen algunos de los métodos más comunes de vigilancia y los derechos de los trabajadores y empleadores asociados con ellos.
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Capítulo 13
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Derechos y disciplina de los empleados
Cámaras de vigilancia
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DuPont utiliza cámaras de larga distancia para monitorear sus andenes de carga. The Cheesecake Factory, una cadena de restaurantes, emplea el monitoreo en video de cocinas, comedores y estaciones de hostess para averiguar cómo son tratados los clientes por su personal. La mayoría de los hoteles Numerosas empresas prohíben el uso de de alta gama tienen cámaras en sus instalaciones dispositivos personales para proteger tanto a los trabajadores como a los de grabación para huéspedes. También instalan cámaras en sus estaprevenir la fuga cionamientos y áreas remotas del lugar de trabajo de información para ayudar a mejorar la seguridad. Pocas leyes confidencial al federales protegen a los trabajadores de ser obsermercado exterior. vados. Como se explicó con anterioridad en este capítulo, en general, los empleadores pueden monitorear a sus empleados con cámaras de video, sin grandes preocupaciones legales, siempre y cuando tengan una razón legítima para hacerlo y les informen que lo están haciendo. Sin embargo, los estados establecen sus propios reglamentos. No obstante, los empleadores no son los únicos que tienen cámaras. Usted quizá se sorprenda al saber que las cámaras de los empleados se han convertido en una nueva situación con la que hay que tratar. En pocos segundos, un compañero de trabajo con un teléfono con cámara puede tomar imágenes ofensivas de sus compañeros en situaciones privadas o embarazosas y difundirlas en todo el mundo a través de la web.45 En 2013, dos líderes scouts publicaron un video en YouTube en donde aparecían derribando una formación rocosa del Globlin Valley State Park, de Utah. Los líderes fueron expulsados de la organización de Boy Scouts de Estados Unidos. La organización consideró que el comportamiento de los hombres era “reprobable” y que violaba el principio Scout de “no dejar rastro”. Pequeñas cámaras y teléfonos con cámara también se pueden usar para llevar a cabo un rápido y eficiente espionaje industrial y robo de patentes y secretos comerciales de la empresa. Como resultado, algunas de éstas prohíben el uso de estos dispositivos en el lugar de trabajo, a menos que a los empleados se les dé un permiso especial para ello. Los trabajadores de las salas de prueba de Apple están obligados a cubrir los dispositivos con capas negras cuando trabajan en ellas, por lo que la empresa puede estar segura de que no se usan cámaras “delincuentes” para tomar imágenes de los productos que fabrica.46
Conversaciones telefónicas y comunicaciones de texto
En general, los empleadores tienen el derecho de controlar las llamadas y mensajes de texto enviados desde los dispositivos de telecomunicaciones, siempre y cuando lo hagan por motivos convincentes de negocios, y los empleados hayan sido informados de que sus comunicaciones serán monitoreadas. Sin embargo, una ley federal, la Ley de Privacidad sobre Comunicaciones Electrónicas (Electronic Communications Privacy Act, ECPA), impone algunas limitaciones a ese derecho.47 La ECPA restringe el derecho de los empleadores de interceptar comunicaciones por cable, orales o electrónicas. Por ejemplo, en virtud de esta ley, si un empleado recibe una llamada personal, el empleador debe colgar tan pronto como él o ella se da cuenta de que la llamada tiene ese carácter. Sin embargo, si a los empleados se les dice que no pueden hacer llamadas personales o enviar mensajes de texto desde sus teléfonos de negocios, la ECPA ya no se aplica, y sus comunicaciones pueden ser monitoreadas.
Correo electrónico, internet y uso de computadoras
Muchos empleados no son conscientes de que sus empleadores pueden monitorear lo que hacen en línea y ser despedidos o disciplinados sobre la base de esa información.48 Según un informe reciente por la American Management Association, más de una cuarta parte de
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Ejemplo de una política de comunicaciones electrónicas
Declaración de la política El uso por la empresa de sistemas de automatización, como
Declaración de la política para buscadores de internet/intranet
computadoras, máquinas de fax y todas las formas de acceso
Internet se utilizará para ampliar la misión de la empresa, para
a internet/intranet, es para realizar negocios de la empresa
ofrecer un servicio efectivo de la más alta calidad a sus clientes
y para fines autorizados. El uso personal breve y ocasional
y personal, y para apoyar otros propósitos directos relaciona-
del sistema de correo electrónico o de internet es aceptable,
dos con fines de negocios. Los supervisores deben trabajar con
siempre y cuando no sea excesivo o inadecuado, se produzca
los empleados para determinar la conveniencia de usar inter-
durante el tiempo personal (almuerzo y otras pausas), y no dé
net para actividades profesionales y desarrollo profesional. Los
lugar a gastos o daños a la empresa o cualquier otra violación
distintos modos de acceso a internet/intranet son recursos de
a las políticas que ésta haya implementado.
la empresa, y se ofrecen como herramientas de negocios a los
El uso de las computadoras de la empresa, redes y ac-
empleados que pueden usarlos para investigación, desarrollo
ceso a internet es un privilegio que otorga la gerencia que
profesional y las comunicaciones relacionadas con el trabajo.
puede ser revocado en cualquier momento por conducta
El uso personal limitado de los recursos de internet es una
inapropiada llevada a cabo en dichos sistemas, que incluye
excepción especial a la prohibición general en contra del uso
pero no se limita a:
personal de los equipos informáticos y software. Los empleados son individualmente responsables de cualquier daño su-
Enviar cadenas de cartas o participar de cualquier forma en la creación o la transmisión de mensajes comerciales
frido como resultado de violar la política de la empresa sobre seguridad, derechos de autor y acuerdos de licencia.
no solicitados de correo electrónico (“spam”) que no estén relacionados con los propósitos legítimos de la empresa.
Equipos electrónicos de uso personal La empresa prohíbe el uso o posesión en el lugar de trabajo
Participar en actividades de negocios privados
de cualquier tipo de teléfono con cámara, una cámara de telé-
o personales, que incluyen el uso excesivo de la fono celular, cámara fotográfica digital, cámara de video u otro mensajería instantánea y salas de chat (ver más abajo). tipo de dispositivo de imagen o grabación de voz, sin el perIngresar a redes, servidores, discos, carpetas o archivos a los que el empleado no ha tenido acceso o autorización de una persona con el derecho de hacer tal concesión.
miso expreso de la empresa y de cada persona cuya imagen y/o voz está/están registrado/s. Los empleados con dispositivos de este tipo deben dejarlos en casa, salvo autorización ex-
Hacer copias no autorizadas de archivos de la empresa
presa de la empresa para hacer lo contrario. Esta disposición
u otros datos de la empresa.
no se aplica al personal de la empresa designado para usar
Destruir, eliminar, borrar, ocultar archivos u otros datos
dispositivos de este tipo relacionados con sus puestos.
de la empresa, o cualquier otra manipulación que
Los empleados no deben llevar computadoras personales
impida la disponibilidad de este tipo de archivos o datos
o dispositivos de almacenamiento de datos (como disquetes,
o que los convierta en inaccesibles para la empresa o
CD y DVD, discos duros externos, unidades flash, iPod u otros
para otros usuarios autorizados de sus sistemas.
medios de almacenamiento de datos) al lugar de trabajo o
Mala representación de sí mismo o de la empresa. Participar en actividades ilícitas o malintencionadas.
conectarlos a los sistemas electrónicos de la empresa, salvo los expresamente autorizadas para ello. Cualquier empleado, si lleva un dispositivo personal de computación, de almace-
Propagar de forma deliberada cualquier virus, gusano, troyano, trampa de código de programa u otro código o archivo diseñado para interrumpir, deshabilitar, perjudicar o dañar de otra manera, ya sea las redes de la empresa o los sistemas de cualquier otra persona u organización. Uso abusivo, soez, lenguaje amenazante, racista, sexista o de alguna manera objetable, ya sea en mensajes públicos o privados. Enviar, recibir o tener acceso a material pornográfico. Participar en actividades políticas partidistas. Causar congestión, alteración, inutilización, alteración o deterioro de las redes de empresas o sistemas;
510
Uso de juegos recreativos.
namiento de datos o grabación de imágenes dentro de las instalaciones de la empresa le da permiso a ésta para inspeccionar la computadora personal, dispositivo de almacenamiento de datos o de grabación de imágenes en cualquier momento con el personal de la empresa elegido para analizar todos los archivos, otros datos o dispositivos de almacenamiento de datos o medios de comunicación que pueden estar dentro o se pueden conectar a la computadora personal o la grabación de una imagen del dispositivo en cuestión. Los empleados que no deseen que estas inspecciones se realicen en sus computadoras personales, dispositivos de almacenamiento de datos o de imágenes no deben llevar tales artículos al trabajo.
Fuente:
Extraído de “Employee Rights and Identity Theft”, en Texas Workforce Commission, recuperado el 2 de junio de 2011, en http://www.twc. state.tx.us.
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Capítulo 13
Derechos y disciplina de los empleados
los empleadores han despedido a empleados por el mal uso del correo electrónico, y cerca de un tercio lo han hecho por el mal uso de internet.49 Hasta hace poco a los empresarios se les permitía monitorear cualquier y todas las comunicaciones de correo electrónico de sus empleados enviados desde los equipos de trabajo. Sin embargo, recientes decisiones judiciales han limitado estos derechos. Por ejemplo, algunos tribunales han resuelto que los empleadores pueden monitorear los datos entrantes y salientes en sus propios sistemas de correo electrónico, pero no el correo electrónico enviado por medio de sistemas externos, como Yahoo, Google o los sistemas de AOL. Una empresa descubrió este límite de la manera más difícil después de monitorear a una empleada que planeaba trabajar para un competidor. Ella consideró que los mensajes de correo electrónico enviados desde la computadora de su empleador, pero a través de un sistema de correo electrónico ajeno al del trabajo, eran privados. Un tribunal de Nueva Jersey le dio la razón.50 Otros temas de privacidad están relacionados con los sitios de internet a los que los empleados tienen permitido el acceso. Una encuesta de Gallup reveló que, en promedio, los empleados con acceso a internet pasan más de una hora por día navegando por sitios web sin relación alguna con su trabajo. Las empresas pueden crear legalmente políticas de comunicación electrónica como la que se muestra en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 que limita el uso de internet por los empleados. El bloqueo que impide que los empleados accedan a sitios como Facebook, eBay, juegos de azar y sitios web pornográficos se ha convertido en una táctica común para las empresas. Las medidas que los empleados deben tomar para proteger sus computadoras portátiles, y qué hacer en caso de robo, también deben ser parte de una política de electrónica.51 Si llegan a perderse, una montaña de datos corporativos pueden caer en manos equivocadas. Del mismo modo, las políticas que circundan los dispositivos electrónicos de almacenamiento, como unidades USB, también están siendo adoptadas por las organizaciones. Diversos estudios han demostrado que las personas poseen una gran cantidad de unidades USB y, a menudo, no siguen bien la pista de ellas y lo que contienen. Las unidades USB también pueden infectar con virus las computadoras de la empresa y sus servidores.
Inspecciones
¿Pueden los empleadores inspeccionar los armarios de trabajo de los empleados, escritorios, maletas, cajas de herramientas, y áreas generales de trabajo sin el conocimiento de éstos? En términos generales, sí. Sin embargo, se deben evitar las inspecciones aleatorias de las pertenencias personales de los empleados sin causa probable. Incluso si una empresa tiene una causa probable, los expertos legales recomiendan que la empresa primero debe revisar la información que tiene disponible a partir de fuentes como cámaras de seguridad y tarjetas de asistencia o similares para asegurarse de que la inspección está realmente justificada. Los registros corporales sólo deben hacerse en situaciones de emergencia. Llegado el caso, las revisiones deben realizarlas un oficial de seguridad y una persona del mismo sexo. Una empresa que se reserva el derecho de revisar a los empleados según las circunstancias que lo justifiquen debe tener un plan escrito relacionado con la privacidad que los empleados pueden esperar.
1. La política de inspección debe estar claramente indicada en el manual del empleado de la empresa, el cual debe indicar que las inspecciones no se llevarán a cabo sin una razón de peso. 2. Cuando sea posible, la inspección debe llevarse a cabo en privado. 3. El empleador debe tratar de obtener el consentimiento del empleado antes de la inspección. 4. La inspección debe llevarse a cabo de una manera humana y discreta para evitar infligir angustia emocional. 5. La pena por negarse a dar su consentimiento a la inspección debe estar claramente especificada. Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Aplicación en la pequeña empresa
Aplicación para pequeñas empresas ofrece un manual de ayuda a las organizaciones de esta clase
A lo largo de este capítulo hemos destacado la gran impor-
partir de cero, la Small Business Administration de Estados
tancia que tiene para el empleador haber elaborado un ma-
Unidos ha desarrollado una plantilla gratuita de descarga
nual. La pregunta es cómo se empieza a formar uno y qué
en su sitio. La plantilla básica del Manual del empleado trata
información debe contener. Para que los empresarios y pro-
los temas enumerados a continuación y se puede persona-
pietarios de pequeñas empresas se ahorren el trabajo de
lizar mediante políticas específicas de la empresa.
Tabla de contenido Aplicación para la pequeña empresa SECCIÓN 1 - INTRODUCCIÓN 1.1 Cambios en la política 1.2 Solicitudes de empleo 1.3 Relación de trabajo
SECCIÓN 2 - DEFINICIONES DE ESTADO DE LOS EMPLEADOS
SECCIÓN 4 - NORMAS DE CONDUCTA 4.1
Asistencia/Puntualidad
4.2
Ausencia sin previo aviso
4.3
Acoso; incluye acoso sexual
4.4
Uso del teléfono
4.5
Imagen pública
4.6
Abuso de sustancias
4.7
Productos de tabaco
4.8
Uso de internet
“Los empleados”, definición
SECCIÓN 3 - POLÍTICAS DE EMPLEO 3.1
No discriminación
3.2
No divulgación/confidencialidad
3.3
Inducción de nuevos empleados
3.4
Horas de oficina
3.6
Periodos de almuerzo
3.7
Periodos de descanso
3.8
Archivos de personal Cambios de datos del personal
3.10
Inclemencias del tiempo/cierre de emergencia
3.11
Revisión de desempeño y sesiones de planeación
3.12
5.1
Incrementos del sueldo o salario
5.2
Reloj checador
5.3
Tiempo extra
5.4
Días de pago
Periodo de prueba de los nuevos empleados
3.5
3.9
SECCIÓN 5 - POLÍTICAS DE SUELDOS Y SALARIOS
Empleo externo
3.13
Acción correctiva
3.14
Terminación del empleo
3.15
Seguridad
3.16
Problemas relacionados con la salud
3.17
Empleados que requieren atención médica
3.18
Seguridad del edificio
3.19
Seguro sobre los efectos personales
3.20
Suministros, gastos, obligaciones de la empresa
3.21
Reembolso de gastos
3.22
Estacionamiento
3.23
Visitas en el lugar de trabajo
3.24
Cumplimiento de la Ley de Inmigración
SECCIÓN 6 - PRESTACIONES Y SERVICIOS 6.1
Seguros
6.2
Beneficios COBRA
6.3
Seguro Social/Medicare
6.4
IRA simple
6.5
Vacaciones
6.6
Mantenimiento de registros
6.7
Días de asueto
6.8
Servicio de jurado/Permiso por servicio militar
6.9
Asistencia educativa
6.10
Formación y desarrollo profesional
SECCIÓN 7 - COMUNICACIONES DE LOS EMPLEADOS 7.1
Juntas del personal
7.2
Tableros de anuncios
7.3
Buzón de sugerencias
7.4
Procedimiento para manejo de quejas
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Capítulo 13
Derechos y disciplina de los empleados
Acceso a los expedientes del personal
Los empleados confían a sus empleadores una gran cantidad de información personal para fines diversos, entre ella, sus números de seguro social, domicilios, información familiar y los números de cuentas bancarias para que se depositen sus salarios, entre otros. Los expedientes personales pueden contener evaluaciones de desempeño, notificaciones de sueldo, informes de investigación, cheques de créditos, antecedentes penales y puntuaciones de pruebas. Responsabilidad de recursos humanos para salvaguardar la información personal. Casi siempre, el departamento de recursos humanos de una empresa es responsable de mantener esta información y la protección de su flujo para evitar, entre otras cosas, el robo de identidad, que como usted tal vez sabe, es un problema creciente. Un equipo que no esté debidamente protegido o una unidad de disco duro que no esté borrado de manera adecuada puede proporcionar a los ladrones acceso a los registros de miles de empleados que es posible usar para solicitar tarjetas de crédito, gastar dinero que no es suyo y causar estragos en la vida de las personas, cuyo único error fue confiar en su empleador.52 Privacy Rights Clearinghouse, la organización sin fines de lucro, defensora de la privacidad, estima que más de 50 millones de personas se han puesto en riesgo como consecuencia de estas brechas de seguridad. Una de las mayores violaciones dio como resultado la pérdida de los registros personales de más de medio millón de empleados de Time Warner. Adobe sufrió un ataque reciente en el que los hackers robaron los registros de las tarjetas de crédito e información de acceso de 38 millones de usuarios. Los gerentes de recursos humanos deben tomar la iniciativa cuando se trata de salvaguardar la información de los empleados. No sólo los trabajadores esperan que sus datos sean protegidos; en Estados Unidos, muchos estados, como Nueva York, California y Texas, han aprobado leyes que exigen a los empleadores proteger esta información. Conforme a la Ley de Privacidad de 1974, las agencias federales deben salvaguardar la información personal de sus empleados. La figura 13.4 muestra los pasos que los empleadores pueden considerar para salvaguardar la información personal de los empleados. Además, como se explica en el capítulo 3, la información médica y genética de cada empleado debe ser confidencial y resguardada en un archivo separado de la información del resto del personal. Acceso a los expedientes personales de los empleados. La legislación federal y las leyes de varios estados permiten a los empleados examinar sus expedientes. El grado de acceso que se permite varía en cada estado.54 Por lo general, los estados que otorgan a los empleados el privilegio de ver sus expedientes proporcionan: El derecho de conocer la existencia de su expediente. El derecho de examinarlo. El derecho de corregir los datos incorrectos que contenga. Por lo general, si una ley estatal permite a los empleados examinar sus expedientes, las empresas pueden exigir en que lo hagan delante de algún funcionario de recursos humanos o de un supervisor para garantizar que no se tome, agregue o cambie nada. Incluso cuando no existe una legislación específica, la mayoría de los empleadores permite a sus empleados acceder a sus expedientes. Los profesionales del empleo recomiendan que las organizaciones desarrollen una política de expedientes de empleados que incluya, como mínimo, los puntos que se señalan en la figura 13.4.
Conducta de los empleados fuera del trabajo
Considere el siguiente caso: el lunes por la mañana, el dueño de ABC Corporation lee en el periódico que un empleado de la empresa ha sido acusado de robo y asalto al dueño de una tienda de conveniencia. El empleado fue puesto en libertad, pendiente del juicio. Una llamada al supervisor del empleado revela que éste se presentó a trabajar. ¿Qué debe hacer el dueño? Varios estados han aprobado leyes que prohíben a los empleadores disciplinar o despedir a los empleados por las actividades que realicen fuera de la oficina en su tiempo libre, siempre y cuando sean legales.55
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Figura 13.4 Lineamientos para salvaguardar los expedientes de los empleados Definir exactamente qué información debe ser almacenada en los archivos de los empleados. No se debe recabar información de los empleados o solicitantes que no se necesita o utiliza, ni aquella que pueda considerarse discriminatoria o constituir la base de una demanda por invasión de la privacidad.
Identificar a los individuos a quienes se les permite ver los archivos de personal, y cuándo y por qué se les debe permitir hacerlo. Conservar expedientes de los empleados en un área cerrada y asegurada al que sólo personal calificado pueda acceder en caso necesario. Mantener un registro que muestre quién accede a qué registros y cuándo.
Especificar dónde, cuándo, cómo y bajo qué circunstancias los empleados pueden revisar o copiar sus archivos.
No utilizar los números de seguridad social como identificadores de los empleados. Por el contrario, emplear identificadores aleatorios y mantener la distribución de los números de seguridad social tan estrechamente resguardados como sea posible. No imprimir los números de seguridad social en los cheques de nómina ni enviar documentos a los empleados a través del correo postal o electrónico que contenga su número de seguridad social. La excepción es el envío por correo de los documentos del impuesto sobre la renta a finales de año para propósitos fiscales.
Usar software para cifrado de datos que traduce información del personal en un código al que sólo se puede acceder mediante una clave o contraseña.
No proporcionar por teléfono información sobre los empleados. La persona puede afirmar que es un posible empleador o banco que le ayuda al empleado a tramitar un préstamo, pero en realidad podría ser un cobrador de deudas, un acosador o una persona que participa en el robo de identidad. En su lugar, se debe decir a la persona que envíe un formulario de autorización por escrito firmado por el empleado que autoriza revelar la información. Cuando se reciba el formulario, debe ser verificado con el empleado.
Los registros de auditoría de empleo son una base regular para eliminar la información irrelevante, obsoleta o incorrecta.
Utilizar actualizaciones digitales y/o hardware basado en los métodos, limpiar a fondo todos los datos desde el disco duro extraíble y soporte magnético de las computadoras obsoletas desechadas o vendidas por la empresa, y destruir físicamente los datos almacenados en CD o DVD que contengan información de la empresa y los empleados.
Triturar y desechar de forma segura cualquiera de los registros en papel que contengan información confidencial de la empresa y los empleados.
Fuente:
Adaptado de “Employee Rights and Identity Theft”, en
Texas Workforce Commission
, recuperado el 2 de junio de 2011,
http://www.twc.state.tx.us.
Sin embargo, aun cuando las actividades sean ilegales, la jurisprudencia sugiere que la mala conducta fuera del trabajo puede no ser, en algunas circunstancias, una justificación legítima para aplicar una acción disciplinaria al empleado. Las organizaciones que desean sancionar a los empleados por mala conducta fuera del horario de trabajo deben establecer una relación clara entre la mala conducta y su efecto negativo en otros empleados o en la organización.56 Esta condición puede satisfacerse, por ejemplo, en casos en que la conducta delictiva fuera del horario laboral (como abuso sexual a menores) crea un efecto perturbador en el trabajo. Otro ejemplo puede ser cuando la naturaleza pública del trabajo del empleado (como personal de los departamentos de policía o bomberos) crea un problema de imagen para la organización. Sin embargo, antes de sancionar las conductas fuera del trabajo, se les recomienda a los empleadores obtener asesoría legal.
Comentarios de los empleados fuera del trabajo Algunas organizaciones tienen políticas de redes sociales y blogs que restringen a los empleados hacer comentarios despectivos sobre sus empresas o sus supervisores, pues si lo hacen
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Capítulo 13
515
Derechos y disciplina de los empleados
pueden generar una mala imagen de sus organizaciones. Usted podría preguntarse cómo es legal esta restricción a la luz de los derechos de libertad de expresión otorgados por la Primera Enmienda. Lo que no considera es que la Primera Enmienda prohíbe al gobierno, no a los empleadores privados, decirnos lo que podemos y no podemos decir. Sin embargo, al igual que con la conducta fuera del trabajo, las leyes estatales y los tribunales han tratado de equilibrar los derechos de los empleados con los de sus empleadores en este sentido. Por ejemplo, si un empleado bloguero vive en un estado en el que esté protegida la conducta fuera del trabajo, él o ella pueden estar resguardados por la ley. Si sus comentarios se refieren a las prácticas laborales ilegales y condiciones de trabajo, éstos quizás estarían protegidos en virtud de las disposiciones para denunciantes de actividades ilegales.57 Además, la Ley Nacional de Relaciones Laborales, que permite a los trabajadores formar sindicatos, protege los derechos de los empleados a hablar entre sí acerca de sus condiciones laborales. En un caso histórico, la Oficina Nacional de Relaciones Laborales presentó una demanda contra una empresa de ambulancias por despedir a una mujer de Connecticut que publicó en su página de Facebook un comentario negativo acerca de su supervisor. La empresa resolvió más adelante el caso y acordó revisar sus políticas para que no se restrinja a los empleados hablar de su trabajo fuera de éste.58 Como se puede ver, a partir de este análisis, los empresarios que piensan sancionar o despedir a un empleado por los comentarios fuera del lugar de trabajo deben buscar asesoría jurídica antes de hacerlo. Mientras tanto, los empleados tienen que darse cuenta de que lo que dicen en línea puede colocar a sus empleadores en una situación incómoda a la que se sentirá obligado a responder. Por otra parte, es probable que los mensajes en línea racistas, sexistas, humillantes o que se envían con el propósito de a los compañeros de trabajo y revelar información confidencial de la empresa no estén legalmente protegidos y terminen con la carrera de los empleados.
Romances en el lugar o centro de trabajo
segamI ytteG / ASAN
Los romances en el trabajo generan un dilema particular para las empresas. Un comportamiento aceptable en una relación consensual entre los empleados puede convertirse en una conducta de acoso, si una parte de la relación ya no acepta tal conducta, y puede generar violencia, debido a que un amante despreciado busque venganza violenta en el lugar de trabajo. Un tema que genera preocupación es si el empleador es responsable cuando un romance entre compañeros de trabajo, supervisor-subordinado u otras relaciones entre personas con distintos niveles de poder no funcionan y desembocan en demandas por acoso sexual.59 Un supervisor en una relación amorosa con una subordinada se convierte inmediatamente en vulnerable ante una demanda por acoso sexual, al igual que la empresa. Además, los romances en el trabajo pueden generar acusaciones de favoritismo contra un empleado que se encuentre involucrado en un romance supervisor- subordinado. Estas quejas de “acoso inverso” se basan en el trato preferencial que reciben los empleados que establecen una relación amorosa. Los romances en el trabajo también pueden provocar problemas de moral cuando los otros empleados sienten que el trato que reciben es injusto; tales situaciones pueden generar celos, resentimiento y malos sentimientos.60 Como se estudia en el capítulo 3, aunque algunas empresas tienen políticas estrictas antifraternización, esta política puede dar lugar a demandas judiciales. Sin
Lisa Nowak fue noticia en 2007. Una relación con otro astronauta fracasó y Nowak fue arrestada después de intentar secuestrar a la nueva novia de su expareja. La novia pudo escapar ilesa de Nowak, que más tarde fue descubierta y detenida. Después del incidente la NASA no estableció una política antifraternización, pero lo que sí hizo fue reforzar sus políticas de selección para proteger y ayudar a los candidatos con problemas psicológicos.
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
embargo, recuerde que los derechos de las empresas para controlar los aspectos jurídicos de la conducta de sus empleados fuera del trabajo son limitados. Las políticas de acoso sexual se han convertido en la forma preferida para tratar el tema. A fin de reducir al mínimo los efectos negativos de una relación romántica entre un supervisor y un subordinado, la mayoría de los abogados asesoran a los gerentes de recursos humanos para que hablen con las dos personas en un esfuerzo por conseguir con uno de ellos un acuerdo para pasar a otro departamento. Sin embargo, este arreglo puede ser un problema si la empresa es pequeña y no hay ningún otro departamento para recibir al enamorado. Una persona puede tener que renunciar. Como alternativa, algunos empleadores han citado a las partes para firmar acuerdos de relaciones consensuadas en los que se declara que no permitirán que su relación afecte el ambiente laboral o demandar a su empleador si la relación adquiere un carácter ríspido. 61
Arte corporal, aseo y vestimenta
Los tatuajes y perforaciones en el cuerpo son cada vez más populares, especialmente entre los trabajadores de la generación X y Y. Los empleadores tienen el derecho de establecer criterios razonables para capacitación, vestimenta, tatuajes y perforaciones o piercings faciales, y exigir a los empleados cumplir con esas normas. 62 A un empleado a voluntad que no los respeta se le puede dejar ir. Sin embargo, las políticas de apariencia deben reflejar la naturaleza de la organización y de su industria, los tipos de problemas de seguridad que enfrenta, y no afectar los derechos religiosos del personal.63 Por ejemplo, después de que UPS despidiera a un trabajador de fe Rastafari por no cortar sus rastas, la empresa fue demandada por la EEOC. Las rastas o trenzas y las barbas están protegidas por los derechos religiosos en el título VII de la Ley de Derechos Civiles.64
Figura 13.5 Leyes de derecho a la privacidad Ley
Efecto
Ley de Privacidad de las
Prohíbe la intercepción, grabación o revelación de
Comunicaciones Electrónicas
comunicaciones por cable, electrónicas y auditivas por medio
(1986)
de cualquier dispositivo electrónico, mecánico o de otro tipo. Una intercepción ocurre cuando un empleador monitorea una llamada telefónica en el momento en que ésta se lleva a cabo. Sin embargo, permite al empleador el monitoreo por razones legítimas de negocios.
Ley de Privacidad (1974)
Se aplica a dependencias federales y organizaciones que proporcionen bienes o servicios al gobierno federal; otorga a las personas el derecho de examinar las referencias acerca de las decisiones de empleo; permite a los empleados revisar la exactitud de sus expedientes. Los empleadores que violan de manera intencional la ley están sujetos a demandas civiles.
Ley de Derechos de
Prohíbe a las instituciones educativas proporcionar información
Educación y Privacidad de la
acerca de sus estudiantes sin consentimiento previo. Los
Familia: Enmienda Buckley
estudiantes tienen derecho de examinar sus expedientes
(1974)
académicos.
Ley de Informes Justos sobre
Permite que los solicitantes de empleo y los empleados
el Crédito (1970)
conozcan la existencia y el contexto de cualquier expediente de crédito acerca de ellos. Los empleados tienen el derecho
investigación del consumidor que haya sido recabado por el empleador.
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de conocer la existencia y naturaleza de un informe de
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Capítulo 13
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Derechos y disciplina de los empleados
n a m p a h C leirbaG/segamI PA
Algunas empresas muestran un nivel de aceptación mayor a los tatuajes. Rapid Realty recompensó a los empleados que se tatuaron en su cuerpo el logotipo de la marca.
Por otra parte, algunas empresas han adoptado la moda del tatuaje e incluso recompensan con dinero esta conducta. En 2013, Rapid Realty, una inmobiliaria con sede en Nueva York, ofreció un incremento salarial de 15% a sus 800 empleados si se tatuaban en su cuerpo el logo de la empresa. Fue una sorpresa que muchos empleados aceptaran el desafío.65
13.2 Políticas y procedimientos disciplinarios
OA 3 ¿Cuáles son
Cuando se les solicita a los gerentes que definan la palabra disciplina, su respuesta más frecuente es que el término significa castigo. Esta definición no es necesariamente errónea. Sin embargo, en el contexto de la administración, disciplina no significa castigo. Por el contrario, la disciplina es una herramienta que se utiliza para corregir las prácticas de los empleados para ayudarles a desempeñarse mejor mediante el cumplimiento de estándares aceptables. Numerosas organizaciones, como el Bank of America y Adobe, definen la disciplina en sus manuales de políticas como la capacitación que “corrige, modela o perfecciona el conocimiento, actitudes, comportamiento o conducta”. Aplicar la disciplina de cualquier otra manera (como castigo o como una forma de ajustar cuentas con los empleados) sólo puede generar problemas para la gerencia, entre los que se incluyen posibles demandas por despido injustificado. En la figura 13.6 se enumeran los problemas disciplinarios más comunes disciplina identificados por los gerentes. No hace falta decir que las medidas disciplinarias deben aplicarse sólo por causas justificadas, y que los empleados deben ser tratados de manera justa y consistente. Esto es importante porque los empleados y sus compañeros de trabajo son muy sensibles a los procedimientos disciplinarios. Ellos prestan mucha atención a la forma en que se implementan y emiten juicios acerca de su imparcialidad. Lineamientos adecuados ayudarán a una empresa no sólo a evitar demandas, sino a impedir la creación de una atmósfera viciada en el trabajo que puede provocar deterioro moral entre los empleados y una alta rotación que, como usted ha aprendido, es muy costosa.
las políticas y procedimientos disciplinarios en su escuela? ¿De qué manera cree usted que podrían ser similares a los llevados a cabo en el lugar de trabajo? ¿De qué manera cree usted que podrían ser diferentes?
Herramienta que sirve para corregir y moldear las prácticas de los empleados para ayudarles a desempeñarse mejor mediante el cumplimiento de estándares o normas aceptables
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Figura 13.6 Problemas comunes de disciplina PROBLEMAS DE ASISTENCIA Ausentismo injustificado
PROBLEMAS DE COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO
Ausentismo crónico
Impuntualidad injustificada/excesiva
Retirarse sin permiso
Intimidación o bullying
Intoxicación en el trabajo
Insubordinación
Juegos violentos/bromas pesadas
DESHONESTIDAD Y PROBLEMAS RELACIONADOS Robo
Falsificar la solicitud de empleo
Dañar de manera intencional propiedad
Fumar en lugares no autorizados
Peleas
Apuestas
No usar los dispositivos de seguridad
No reportar lesiones
de la organización
Descuido
Marcar la tarjeta de otro empleado
Dormir en el trabajo
Falsificar registros de trabajo
Utilizar un idioma abusivo o amenazador con los supervisores
PROBLEMAS DE DESEMPEÑO LABORAL
Posesión de narcóticos o alcohol en la empresa
No concluir asignaciones laborales Posesión de armas de fuego u otro tipo Elaborar productos o servicios de calidad
de armas en la empresa
inferior
requerimientos de productividad establecidos
13.2a
Resultados de la pasividad
gninraeL egagneC ©
Acoso sexual Incapacidad para cumplir con los
Incluso cuando está justificada, los gerentes por lo general no disfrutan cuando tienen que sancionar a sus empleados. Sin embargo, si no lo hacen, en general agudizan un problema que debe resolverse con el tiempo. Como dice Grant Freeland, un consultor de recursos humanos: “Hay pocas cosas que desmotivan a una organización más rápido que la tolerancia y retener a personal de bajo rendimiento.”66 Por otra parte, si se aplican medidas disciplinarias, el retraso dificultará su justificación si el empleado se opone a ellas. ¿Por qué no fue el empleado previamente disciplinado?67 ¿Por qué él o ella recibe una calificación satisfactoria de desempeño y tal vez incluso incrementos por mérito? Contradicciones de este tipo complicarán al empleador cuando deba presentar su caso. En la figura 13.7 se presenta un modelo disciplinario que ilustra las áreas donde se deben establecer las cláusulas. El modelo también muestra la secuencia lógica en que se deben realizar los pasos disciplinarios para garantizar decisiones ejecutables. Una responsabilidad importante del departamento de recursos humanos es desarrollar y lograr que los altos directivos aprueben sus políticas y procedimientos disciplinarios. También es responsable de garantizar que las políticas, así como las sanciones que se apliquen a los empleados, sean consistentes con el contrato de trabajo (si existe alguno) y, además, lícitas. Sin embargo, la principal responsabilidad de prevenir y corregir los problemas disciplinarios recae en el jefe inmediato del empleado. Esta persona es la que mejor puede observar la evidencia de comportamiento o desempeño poco satisfactorio del empleado, y analizar el asunto con él. Si llegara a ser necesario aplicar una sanción, el jefe inmediato del empleado es la persona indicada para conducir el procedimiento disciplinario y monitorear la mejora del subordinado.
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Capítulo 13
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Derechos y disciplina de los empleados
Figura 13.7 Un modelo disciplinario Definición de disciplina
Violación de las normas de la organización
Investigación de la ofensa del empleado
Entrevista disciplinaria
Disciplina progresiva
Debido proceso
Causa justa
Despido
Establecimiento de las normas de la organización
Establecer las normas de la organización es la base para construir un sistema disciplinario efectivo. Estas normas regulan el tipo de comportamiento que se espera de los empleados. Organizaciones tan diversas como Gerber Products, Walmart, JetBlue y Stapples han redactado políticas que explican el tipo de comportamiento que se requiere de los empleados. Las siguientes sugerencias pueden ayudar a los gerentes de recursos humanos y a sus empresas cuando consideren las reglas que la organización podría adoptar y cómo podrían implementarse:
1. Las reglas tienen que ser razonables y se deben relacionar con la operación segura y eficiente de la organización. 2. Las reglas, así como las consecuencias de su violación, deben estar por escrito y difundirse ampliamente entre todos los empleados. No comunicarlas es una de las principales razones por las que las acciones disciplinarias contra los trabajadores son revertidas.68 3. Siempre se deben explicar las razones que fundamentan las reglas. Los empleados las aceptan mejor si comprenden los argumentos que las respaldan. 4. Los empleados deben firmar un documento que declare que han leído y entendido las reglas de la organización. 5. Las reglas se deben revisar de manera periódica (tal vez cada año), en especial las que son esenciales para el éxito del trabajo. 13.2c
Investigación del problema de disciplina
Es muy raro que exista un gerente con buen sentido intuitivo que sepa cómo investigar el mal comportamiento del empleado. Con demasiada frecuencia se realizan investigaciones de manera desordenada; peor aún, se pasan por alto una o más cuestiones que se deberían investigar.69 En la figura 13.8 se muestra una lista de siete preguntas que se deben incluir en la investigación de una falta de un empleado. Poner atención a cada pregunta ayudará a garantizar una investigación completa y justa, al tiempo que proporcionará información confiable libre de prejuicios personales.
Documentación del mal comportamiento del empleado Cuando un gerente no registra la mala conducta de los empleados, puede socavar los esfuerzos de la empresa para hacer frente a un comportamiento incorrecto. Los registros de
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13.2b
Política disciplinaria de la organización
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Figura 13.8 Cuestiones que se deben considerar durante las investigaciones disciplinarias
1.
En términos muy específicos, ¿de qué falta se acusa?
¿La gerencia está segura de comprender totalmente la acusación contra el empleado? ¿Se despidió al empleado por insubordinación o sólo porque se rehusó a cumplir una solicitud de la gerencia?
2.
¿Sabía el empleado que hacía algo mal? ¿Qué regla o cláusula violó?
¿Cómo podría saber el empleado de la existencia de la regla?
¿Se le advirtió al empleado de la consecuencia de violarla?
3.
¿El empleado es culpable?
¿Cuáles son los orígenes de los hechos?
¿Existe evidencia directa o solo indirecta de su culpabilidad? ¿Ha hablado alguien con el empleado para escuchar su versión de la situación?
4.
5.
6. 7.
¿Existen circunstancias atenuantes?
¿La regla se ha hecho cumplir de manera uniforme?
¿El delito está relacionado con el lugar de trabajo?
¿Cuáles son los antecedentes laborales del empleado?
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un gerente acerca del mal comportamiento del empleado se consideran documentos de la empresa, y como tales, son elementos admisibles de prueba en las audiencias de arbitraje, los procedimientos administrativos y los tribunales de justicia. “Es demasiado complejo”, “Simplemente no lo hice”, “Tengo cosas más importantes que hacer” son algunas de las excusas comunes que utilizan los gerentes que no han documentado los casos de mala conducta de los empleados. Sin embargo, la causa más importante de documentación inapropiada es que los gerentes no tienen idea de lo que constituye una documentación adecuada. Ésta es otra área en la que los gerentes pueden ayudar a sus supervisores. La documentación no requiere ser extensa, pero sí completa; para lograr este objetivo, se deben incluir los siguientes ocho puntos:
1. Fecha, hora y ubicación del (los) incidente(s). 2. Desempeño o comportamiento negativo que exhibió el empleado (el problema). 3. Consecuencias de esa acción o comportamiento sobre el desempeño general del empleado y sobre la operación de su unidad de trabajo. 4. Análisis previo(s) del problema con el empleado. 5. Acción disciplinaria que se tomará, y mejora específica esperada. 6. Consecuencias si no se logra la mejora y una fecha de seguimiento.
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Capítulo 13
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Derechos y disciplina de los empleados
7. Reacción del empleado al intento del supervisor de modificar su comportamiento. 8. Nombres de los testigos del incidente (si se considera apropiado). Para garantizar que la documentación es lo más precisa posible, un gerente podría registrar el incidente en cuanto ocurre la infracción, cuando aún está fresco el recuerdo de lo sucedido.
La entrevista de investigación
Antes de aplicar cualquier sanción, se debe llevar a cabo una entrevista de investigación para asegurarse de que el empleado es plenamente consciente de las normas de la organización y que él o ella no han respetado. 70 La entrevista se debe enfocar en cómo la falta violó las normas o estándares de desempeño y comportamiento en el trabajo. Pero lo más importante es que se debe dar al empleado la oportunidad de explicar su versión de los hechos para revelar cualquier falla por la que la organización pueda ser responsabilizada. Es necesario dar esta oportunidad al empleado, porque la percepción del supervisor del comportamiento del empleado puede no ser del todo precisa.71 Los empleados no tienen derecho a tener un abogado presente durante una entrevista de investigación. No obstante, en el caso NLRB contra Weigarten, Inc., la Corte Suprema de Estados Unidos sostuvo una decisión del Consejo Nacional de Relaciones Laborales a favor del derecho de los empleados a ser representados durante una entrevista de investigación en una organización sindicalizada, si cree razonablemente que la entrevista puede dar como resultado una sanción en su contra.72 En la actualidad, los empleados no sindicalizados no cuentan con el derecho de tener a un compañero de trabajo presente durante una entrevista de investigación que pueda generar alguna acción disciplinaria. 13.2d
Enfoques de la acción disciplinaria
Si una investigación minuciosa muestra que un empleado ha violado alguna norma de la organización, la empresa puede adoptar uno de dos enfoques de acción disciplinaria: la disciplina progresiva y la disciplina positiva.
Disciplina progresiva
La disciplina progresiva es la aplicación gradual de medidas correctivas que se diseña para disciplina progresiva motivar al empleado a enmendar de forma voluntaria su mala conducta. La técnica se enfoca en atacar el problema de raíz mediante la aplicación de sólo la acción correctiva suficiente para remediar las anomalías. Como cada situación es única, se debe considerar una serie de factores para determinar la severidad de la sanción. Algunos de estos factores se incluyen en la figura 13.8. El procedimiento habitual de disciplina progresiva incluye cuatro pasos. A partir de una advertencia verbal (o counseling) de que ya no se tolerará un comportamiento o desempeño poco satisfactorio, la acción puede avanzar hasta una advertencia escrita, después a una suspensión sin sueldo, y por último al despido. Cuando la sanción se aplica de forma adecuada, los empleados: Aplicación gradual de medidas correctivas
1. Siempre saben en qué situación se encuentran respecto de las faltas. 2. Saben qué mejora se espera de ellos. 3. Comprenden qué sucederá si no se logra la mejora.
Disciplina positiva
Algunos profesionales de recursos humanos consideran que la disciplina progresiva tiene ciertas fallas, entre las que se incluyen su naturaleza intimidante y contradictoria que evita que
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Parte 5
disciplina positiva o no punitiva Sistema de disciplina que se enfoca en la corrección temprana de la mala conducta del empleado, en el que éste asume la responsabilidad total de corregir el problema
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
se logre el propósito previsto. Debido a estas críticas, organizaciones como Saint Alphonsus Regional Medical Center, Ocean Spray, Banner Health, Pennzoil y Bay Area Rapid Transit utilizan un enfoque que se llama disciplina positiva o no punitiva. La disciplina positiva se basa en el concepto de que los empleados deben asumir la responsabilidad por su comportamiento personal, su desempeño laboral y su carrera.73 La disciplina positiva requiere un ambiente de cooperación en el que el empleado y el supervisor establezcan un diálogo para analizar y solucionar el problema. El empleado asume la responsabilidad total de implementar dicha solución. En lugar de castigos, el supervisor proporciona al empleado recordatorios para mejorar su desempeño. A menudo, los gerentes de recursos humanos describen la disciplina positiva como “una disciplina no punitiva que reemplaza las amenazas y el castigo por el estímulo”. La disciplina se implementa en tres pasos. El primero es una conversación entre el empleado y el supervisor para encontrar una solución del problema. Los supervisores tienen que posicionarse como “defensores de la carrera”. Luego deben enmarcar la conversación en términos de carrera de la persona en la empresa y explicar que quieren ayudarla a cambiar a corto plazo el comportamiento que podría poner en peligro su carrera. Los supervisores pueden documentar esta conversación, pero no se agrega un registro por escrito de esta reunión al expediente del empleado, a menos que la mala conducta se repita. Si no se logra la mejora después de este primer paso, el supervisor lleva a cabo una segunda conversación con el empleado para determinar por qué no funcionó la solución acordada en la primera reunión. Sin embargo, en esta etapa se da al empleado un aviso por escrito. Este documento señala la nueva solución del problema (o la repetición de la anterior) y ratifica que la mejora es responsabilidad del empleado y una condición para la continuidad en el empleo. Cuando ambas reuniones no logran producir los resultados deseados, el tercer paso es otorgar al empleado una licencia para toma de decisiones de un día (licencia pagada). El propósito de esta medida es que el empleado decida si desea continuar trabajando para la organización, la cual le paga el día para demostrar su deseo de retenerlo. Más aún, pagarle la licencia elimina los efectos negativos de que el empleado pierda su salario de un día. Los empleados que reciben una licencia para toma de decisiones reciben la instrucción de regresar al día siguiente con la decisión elaborada, ya sea de comprometerse totalmente para mejorar el desempeño o la de renunciar a la organización. Si el empleado no se compromete, es despedido porque su actitud hace suponer que carece de responsabilidad hacia la organización. 13.2e
Despido de empleados
En razón de que el despido tiene consecuencias muy serias para el empleado (y tal vez para la organización), se debe aplicar sólo después de una revisión deliberada y detallada del caso.74 Si se despide a un empleado, éste puede presentar una demanda por despido injustificado con el reclamo de que no hubo “causa justificada o suficiente” para ello y acusar una injusticia de la gerencia. ¿Cómo sabe un empleador si hay una causa justa para despedir al empleado? Esta pregunta no es fácil de contestar, pero las normas gubernamentales para el despido, si existen, se presentan en forma de normas que se desarrollan en el campo del arbitraje laboral.75 Estas normas constan de un grupo de directrices que aplican los árbitros en casos de despido para determinar si la gerencia tuvo causa justificada para rescindir el contrato laboral. Por lo general, estos lineamientos se establecen en forma de preguntas, las cuales se presentan en la figura 13.9. Por ejemplo, antes de despedir a un empleado, ¿el gerente le avisó de la posible acción disciplinaria? Por lo general, una respuesta negativa a cualquiera de las siete preguntas de la figura significa que no se estableció causa justificada y que la decisión de la gerencia de despedir al empleado fue arbitraria, caprichosa o discriminatoria. La importancia de estos lineamientos es que no sólo son aplicados por los árbitros en casos de despido, sino también por los jueces en las demandas por despido injustificado. Es esencial que los
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Capítulo 13
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Derechos y disciplina de los empleados
Figura 13.9 Lineamientos de despido por “causa justificada” 1.
¿La organización comunicó al empleado de las posibles consecuencias disciplinarias de sus acciones?
2.
Los requerimientos que la gerencia le impuso al empleado respecto de la operación metódica, eficiente y segura de sus negocios, ¿fueron razonables?
3.
¿La gerencia hizo algún esfuerzo razonable antes de despedir al empleado para establecer que su desempeño era poco satisfactorio?
4. 5. 6.
¿La organización llevó a cabo la investigación de manera justa y objetiva? ¿La investigación produjo suficiente evidencia para demostrar la culpabilidad del acusado?
¿La gerencia trató al imputado según las normas, órdenes y castigos como lo habría hecho
¿El despido se ajusta al mal comportamiento, considerando la seriedad del incidente comprobado, el historial de servicio del empleado y cualquier circunstancia atenuante?
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con otros empleados en circunstancias similares?
7.
gerentes de todos los niveles comprendan los lineamientos de causa justificada, que incluyen su correcta aplicación.
Información al empleado Cualquiera que sea la razón del despido, éste se debe decidir tomando en consideración al empleado afectado. Se tiene que hacer todo lo posible para aliviar el trauma que provoca un despido.76 El empleado debe ser informado, honesta pero diplomáticamente, de las razones exactas de la sanción. Tal franqueza puede ayudar a que afronte el problema y se adapte a él de manera constructiva. A veces los gerentes desean analizar, incluso ensayar, con sus colegas la próxima junta de rescisión de un contrato laboral. Esta práctica puede garantizar que se cubran todos los puntos, al tiempo que da confianza al gerente. Aunque éstos están de acuerdo con que no existe una manera única y perfecta de llevar a cabo la entrevista de despido, los siguientes lineamientos ayudarán a que la conversación sea más efectiva:
1. Llegar al punto en los primeros dos o tres minutos y enumerar en orden lógico todas las razones de la medida.77 2. Ser directo y firme, pero diplomático, y permanecer inamovible en su decisión. 3. Llevar a cabo la plática de manera privada, formal y breve. 4. No mezclar lo bueno con lo malo. Tratar de suavizar el problema envía mensajes contradictorios al empleado. 5. No hacer acusaciones contra el empleado ni incluir sentimientos personales en la conversación. 6. Evitar sacar el tema de diferencias de personalidad entre usted y el empleado. 7. Proporcionar cualquier información acerca de la indemnización por despido y el estado de las prestaciones y la cobertura. 8. Explicar cómo podrá manejar las preguntas referentes a empleo de los futuros empleadores.78 Las reuniones de despido se deben llevar a cabo en un lugar neutral, como una sala de juntas, para evitar que el empleado sienta que lo tratan de manera injusta. Al hablar sobre el despido, la gerencia nunca debe provocar al empleado ni permitir que éste la agreda. Si el empleado se muestra inquieto o da señales de hostilidad, se debe interrumpir de inmediato la reunión y avisar a seguridad o al departamento de recursos humanos.
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Es común que los gerentes o responsables de seguridad acompañen a los empleados de regreso a sus áreas de trabajo para recoger sus pertenencias y luego escoltarlos fuera de las instalaciones. Sin embargo, este recorrido debe hacerse lo más discretamente posible para disminuir cualquier incomodidad que el empleado pueda experimentar. Un gerente que despide a un empleado debe considerar confidenciales los detalles de la rescisión y no menospreciar al exempleado al hablar con otras personas, como otros gerentes, clientes y excompañeros de trabajo. Si no respeta esta indicación, puede que se sienta mejor, pero para las personas que lo escuchan es un asesino moral. Lo que es peor, le da motivos a los empleados despedidos para demandar al gerente y a la empresa por difamación.
Debido proceso debido proceso Procedimientos que constituyen un trato justo, lo que permite a un empleado contar su historia sobre una presunta infracción y defenderse de las acusaciones en su
A pesar de la doctrina de empleo a voluntad, muchas personas creen que no se debe sancionar a los empleados sin la protección del debido proceso. Por lo general, los gerentes de recursos humanos definen el debido proceso como el derecho de los empleados de ser escuchados, es decir, de dar su versión de los hechos acerca de la supuesta infracción de las normas de la empresa. El debido proceso sirve para garantizar que se lleve a cabo una investigación completa y justa de la supuesta mala conducta del empleado. Por lo general, el debido proceso se concede a los empleados por medio de un procedimiento de apelación. Las empresas se arriesgan a que sus despidos se reviertan, incluso cuando se justifiquen, si a los empleados se les niega el debido proceso.
contra
13.2f
resolución alternativa de disputas (ADR) Término que se aplica a diferentes tipos de quejas de los empleados o procedimientos de resolución de disputas
OA 4 ¿Qué ventajas y desventajas cree que tienen los empleados que están de acuerdo en resolver sus quejas mediante los métodos de resolución alterna de conflictos?
sistema de revisión de pasos Sistema para revisar las quejas y disputas de los empleados por medio de niveles administrativos sucesivamente más altos
Procedimientos de resolución alterna de disputas (ADR)
En las empresas de trabajo sindicalizado, los procedimientos de queja se establecen en casi todos los contratos laborales, pero en las organizaciones no sindicalizadas la resolución alternativa de disputas (alternative dispute resolution, ADR) es el método que se utiliza con más frecuencia.79 Los procedimientos alternativos de resolución de disputas dirigen los descargos y las quejas de los empleados fuera de la corte, lo que es por lo general más rápido y menos costoso para ambas partes. Las empresas suelen solicitar a los trabajadores que firmen acuerdos ADR cuando reciben sus cartas de oferta o firman sus manuales de empleado. Aunque las decisiones de los tribunales reconocen el derecho de los empleados a firmar acuerdos de arbitraje, éstos (para que puedan cumplirse) deben ser justos y equitativos, tanto para los empleados como para los empleadores.80 Los empleadores no pueden “partir la baraja” en contra de los empleados e imponer normas que favorezcan con claridad al empleador. Como lo afirmó un experto en derecho laboral: “En la medida que se pueda, el acuerdo debe proporcionar a los empleados los mismos derechos y remedios que habrían obtenido si hubieran dispuesto del día ante el tribunal.” 81 A continuación veremos algunos de los diferentes tipos de procedimientos alternativos de resolución de disputas que utilizan las organizaciones.
Sistema de revisión de pasos
Un sistema de revisión de pasos se basa en un grupo de pasos preestablecido (por lo general cuatro) para revisar la queja de un empleado por parte de niveles administrativos cada vez más altos. Estos procedimientos se diseñan a partir de los sistemas de queja que se analizarán en el capítulo 14. Por ejemplo, por lo general requieren que las quejas de los empleados se formalicen en exposiciones escritas. También se exige que los gerentes de cada nivel ofrezcan una respuesta completa a la queja en un periodo específico, quizá de tres a cinco días hábiles. Algunas veces se permite al empleado evitar la reunión con su supervisor inmediato si teme represalias por parte de éste. Sin embargo, a diferencia de los sistemas de apelación que prevalecen en las organizaciones sindicalizadas, los procedimientos de apelación no sindicalizados por lo general no proporcionan una tercera parte neutral (como sería un árbitro) para que funcione como juez de último recurso. En la mayoría de los sistemas de revisión de pasos,
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Capítulo 13
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Derechos y disciplina de los empleados
el presidente, el director general, el vicepresidente o el director de recursos humanos actúa como la autoridad final, y la decisión que toma es inapelable. Algunas organizaciones proporcionan a los empleados ayuda para preparar sus casos de quejas. Por ejemplo, el empleado que lo desee puede obtener consejos y asesoría de una persona designada en el departamento de recursos humanos antes de tratar el asunto con la gerencia.
Sistema de revisión de los pares
Un sistema de revisión de los pares, también conocido como comité de quejas, se compone sistema de revisión de los pares del mismo número de representantes de los empleados y de personas designadas por la gerencia. Los representantes de los empleados casi siempre se eligen por medio de voto secreto de sus compañeros de trabajo para un periodo rotativo, mientras que los representantes de la gerencia son designados también de manera rotativa. Un sistema de revisión de pares actúa como jurado, porque sus integrantes ponderan la evidencia, consideran argumentos y, después de deliberar, votan de manera independiente para llegar a una decisión final. El sistema de revisión de pares se puede utilizar como el único método para resolver las quejas de los empleados, o se puede recurrir a él junto con el sistema de revisión de pasos. Por ejemplo, si un empleado no está satisfecho con la sanción que aplica la gerencia en los pasos 1 o 2 del sistema de revisión de pasos, puede enviar la queja al comité de revisión de pares para su solución final. Uno de los beneficios de este sistema es el sentido de justicia que genera entre los empleados. Sistema para revisar las quejas de los
empleados que utiliza un grupo compuesto
por el mismo número de representantes de los empleados y de
personas asignadas por la gerencia, que actúa
como jurado porque sus integrantes ponderan
la evidencia, consideran argumentos y, después de una deliberación, votan de forma
Política de puertas abiertas
independiente para llegar a una decisión
La idea detrás de la política de puertas abiertas es que, para facilitar la comunicación y el libre intercambio de ideas, la puerta de cada gerente de la oficina debe estar abierta a todos los empleados. La política de puertas abiertas es un viejo recurso para resolver las quejas política de puertas del personal. En una organización con tal política, a un empleado se le permite ponerse en abiertas contacto con varios gerentes por encima de su supervisor inmediato, por diversas razones, incluidas las quejas; los niveles pueden llegar tan arriba como el vicepresidente, presidente o CEO. Por lo general, la persona que actúa como “el tribunal de último recurso” es el director de recursos humanos o un alto directivo de personal. Sin embargo, persisten algunos problemas asociados�� con esta política. Uno es la falta de disposición de los gerentes para escuchar sinceramente las quejas del empleado, y la renuencia del trabajador de llevar sus quejas hasta ellos. Una vez un empleado dijo a los autores de este libro: “Mi gerente tiene una política de puertas abiertas, pero la puerta se abre sólo un par de centímetros.” Con frecuencia, debido a esta percepción, los empleados son renuentes a plantear sus problemas a los gerentes. Por lo general, la política de puertas abiertas falla, pues no logra garantizar una toma de decisiones consistente, porque lo que es justo para un gerente puede ser injusto para otro. Los gerentes de niveles más altos tienden a apoyar a los supervisores por miedo a socavar la autoridad. Además, como sistema de justicia, las políticas de puertas abiertas pueden carecer de credibilidad entre los empleados. Aun así, a menudo esta política tiene éxito cuando la apoyan todos los niveles de la administración y cuando ésta trabaja para mantener la fama de ser justa y de mente abierta. Una manera de hacer que una política de puertas abiertas funcione mejor es asegurarse de que los empleados que quieren presentar quejas primero traten de resolver sus problemas con sus supervisores inmediatos antes de contactar con los gerentes de más alto rango. De esta manera, no se viola la cadena de mando, y el supervisor del empleado que emitió la queja no se siente como si no se le hubiera dado la oportunidad de resolver el problema. ombudsman final
Política para resolver quejas que señala varios niveles administrativos por encima del jefe o supervisor inmediato que el empleado puede contactar
Sistema ombudsman
Un ombudsman es una persona designada a quien los empleados pueden acudir con la finalidad de buscar asesoría para la solución de sus quejas. El ombudsman escucha la queja del empleado e intenta resolverla buscando una solución equitativa entre el empleado y el
Persona designada a quien los empleados pueden acudir con la finalidad de buscar asesoría para la solución de sus quejas
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
supervisor. Esta persona trabaja en cooperación con ambas partes para llegar a un acuerdo, para lo que a menudo emplea un enfoque de solución de problemas. Gordon Halfacre, ombudsman para estudiantes y graduados universitarios de la Universidad de Clemson, declara: “El ombudsman es un defensor del proceso justo, no un abogado de las personas o de la institución”. Como el ombudsman no cuenta con la autoridad para finalizar la solución al problema, hay muchas posibilidades de llegar a compromisos y todos los implicados tienden a sentirse satisfechos con el resultado. Para funcionar con éxito, el ombudsman debe poder operar en un ambiente de confidencialidad que no ponga en riesgo la seguridad de los gerentes o subordinados involucrados en la queja. Por ejemplo, las quejas por acoso sexual, abuso de poder o cuestiones relacionadas con circunstancias que violan la ley o con conductas no éticas (denuncia de una situación ilegal dentro de la empresa) exigen altos niveles de confidencialidad para proteger a los involucrados. Aunque los ombudsman no tienen el poder de decidir en asuntos que involucran quejas de los empleados, se recomienda que tengan acceso a los altos niveles de la administración para garantizar que tales quejas reciban un trato justo.
Mediación mediación Procedimiento que implica recurrir a una persona neutral e imparcial para que dicte una decisión de compromiso en las disputas laborales
mediador Tercero en una disputa laboral que se reúne con una parte y después con la otra para sugerir soluciones o recomendar concesiones de cada lado para llegar a un acuerdo
Junto con el arbitraje, la mediación se está convirtiendo con rapidez en una manera popular de resolver las quejas de los empleados. Durante la mediación, la que también analizaremos en el capítulo 14 junto con los acuerdos de trabajo, una tercera parte neutral (llamada mediador) ayuda a los empleados y gerentes a llegar a un acuerdo voluntario aceptable para ambas partes. La esencia de la mediación es el compromiso. El mediador lleva a cabo una reunión con el empleado y la gerencia, escucha la posición de cada parte, reúne los hechos y, después, por medio de análisis, sugerencias y persuasión obtiene un acuerdo que podrá satisfacer las necesidades y exigencias de ambas partes. Los mediadores actúan sobre todo como buscadores de hechos y abren un canal de comunicación entre las partes. A diferencia de los árbitros, no cuentan con el poder o la autoridad de obligar a cualquier parte a llegar a un acuerdo. Deben aplicar sus habilidades de comunicación y su poder de persuasión para ayudarlas a resolver sus diferencias. El fundamento de la mediación es que las partes mantienen el control sobre el resultado del acuerdo.82 La mediación es un proceso flexible que se puede moldear para cumplir con las demandas de las partes. También se puede utilizar para resolver una amplia gama de quejas de los empleados, que incluyen las quejas por discriminación o las disputas de trabajo tradicionales.83 A los empleados les gusta el proceso por su informalidad. De acuerdo con una autoridad en el tema, “La mediación se puede describir como una conversación privada en la que ayuda una tercera parte imparcial”.84 Los acuerdos que se logran a través de la mediación son aceptados con rapidez por ambas partes, lo que promueve una relación de trabajo favorable.
Arbitraje
Las empresas privadas pueden exigir que los empleados resuelvan sus disputas de trabajo por medio del arbitraje,85 el cual se explica con detalle en el capítulo 14; funciona así: el empleador y el empleado presentan sus casos o argumentos a un árbitro, que por lo general es un juez retirado. Éste toma una decisión que las partes han acordado aceptar. El arbitraje se utiliza sobre todo para resolver demandas por discriminación debido a temas de edad, género, acoso sexual y raza.86 Otras cuestiones como promociones, compensación, disciplina y aplicación de las políticas de la empresa se pueden llevar a arbitraje si el programa respectivo de ésta lo permite. Por lo general, aunque los acuerdos de arbitraje disponen que los empleados lleven a arbitraje sus quejas por discriminación y pueden evitar que los empleados demanden a sus empleadores en los tribunales, no les pueden prohibir que presenten cargos por discriminación ante la Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) ni que traten de obtener otros derechos con las agencias gubernamentales. En el caso EEOC contra Waffle House Inc.,87 la Corte Suprema de Estados Unidos resolvió que los empleados pueden
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Capítulo 13
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Derechos y disciplina de los empleados
ymalA/segamI dnelB/noskcirdneH leoN
Las discusiones y compromisos son cruciales en la mediación con los empleados, que es un método muy efectivo para resolver disputas.
presentar demandas por discriminación ante dicha comisión, aun cuando el empleador tenga un acuerdo de arbitraje obligatorio y que el empleado lo haya firmado. Si elige esta vía, la EEOC puede presentar una demanda en su nombre y reclamar daños económicos para el afectado. Cuando fundamentó su sentencia, el juez John Paul Stevens declaró: “La EEOC tiene la autoridad de buscar el bienestar de la víctima sin importar el foro que el empleado y el empleador hayan escogido para resolver su disputa”. 88
13.3 Ética gerencial en las relaciones con los empleados En este libro se ha hecho hincapié en los requisitos legales de la administración de recursos humanos. Las leyes, las decisiones de los organismos oficiales y de los tribunales afectaron todos los aspectos del proceso empleo: reclutamiento, selección, evaluación del desempeño, seguridad y salud, relaciones laborales y pruebas y cómo los gerentes deben cumplir las disposiciones gubernamentales para promover un ambiente libre de litigios. Sin embargo, más allá de lo que requiere la ley aún persiste la pregunta acerca de la ética de la organización y el comportamiento ético (o no ético) de los gerentes. La ética se ética puede definir como un conjunto de normas de comportamiento y juicio moral aceptables. La ética ofrece lineamientos culturales (organizacionales o sociales) que ayudan a decidir entre las conductas apropiadas y las no apropiadas.89 La manera como una empresa trata a sus empleados en gran medida distingue a una organización ética de una no ética. En las primeras, los gerentes son honestos en sus tratos con los empleados, y cada grupo respeta al otro. Es interesante resaltar que un estudio reciente, Confianza del empleado y lealtad de la organización (Employee Trust and Organizational Loyalty), patrocinado por la Sociedad para la Administración de Recursos Humanos, mostró que las percepciones de los empleados acerca del comportamiento ético de los líderes de sus organizaciones puede ser el impulsor más importante de su confianza y lealtad por ellos y la organización como un todo. Según el estudio, la comunicación consistente y creíble de la información acerca de las normas éticas de la organización y de sus valores, de su misión y de sus políticas de trabajo es de interés esencial para los empleados.90 Como se explicó al principio del libro, muchas organizaciones cuentan con su propio código de ética que regula las relaciones con los empleados y el público en general. Este código escrito centra su atención en los valores éticos y proporciona las bases para que la organización
Conjunto de normas de conducta y juicios morales que ayudan a determinar el comportamiento correcto y el incorrecto
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Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
y los gerentes evalúen sus planes y acciones. A los departamentos de recursos humanos se les ha otorgado la importante función de comunicar a los empleados los valores y estándares de la organización, de monitorear su conformidad con su código de ética y de hacer que las normas establecidas se cumplan en toda la organización. En la actualidad, las organizaciones cuentan con comités y ombudsman de ética que proporcionan capacitación en esta área a los empleados. El objetivo principal de la capacitación en ética es evitar el comportamiento no ético y la publicidad negativa; obtener una ventaja estratégica y, lo más importante de todo, tratar a los empleados de manera justa y equitativa, reconociéndolos como integrantes productivos de la organización.
Resumen OA 1 Los trabajadores tienen ciertas expectativas acerca de la relación laboral que entablan con sus empleadores, incluidas las obligaciones mutuas que tienen entre sí. Entre esas expectativas hay un cierto grado de privacidad y un trato justo y equitativo durante el trabajo. Sin embargo, las empresas tienen la responsabilidad de supervisar las actividades de sus empleados con el fin de proporcionar un lugar de trabajo seguro y libre de actos perjudiciales que éstos puedan cometer. Cuando los derechos percibidos por los empleados difieren de las responsabilidades razonables de la gerencia, puede surgir el conflicto. OA 2 Una vez que son contratados, los empleados esperan ejercer ciertos derechos a la privacidad, es decir, de estar libres de intrusiones injustificadas en sus asuntos personales. Las leyes y los casos judiciales relacionados con la privacidad del puesto en general tratan de equilibrar las expectativas legítimas de privacidad de los empleados con la necesidad de las empresas de supervisar y controlar su funcionamiento eficaz. Las pruebas para detectar el abuso de sustancias y la inspección y seguimiento de los empleados mientras están dentro y fuera del trabajo se encuentran entre los muchos
derechos a la privacidad y los problemas que enfrentan a las empresas y su personal. OA 3 Los profesionales de recursos humanos de la empresa, en combinación con otros gerentes, deben establecer políticas disciplinarias, o reglas, que garanticen la operación segura y eficiente de la organización. Las reglas deben estar por escrito, ser explicadas, ampliamente comunicadas a toda la organización y aplicadas de forma coherente. También deben ser revisadas regularmente al igual que las leyes, reglamentos, resoluciones y cambios judiciales. Una investigación de una infracción se inicia con la documentación correcta. Para determinar la gravedad de la medida disciplinaria, los gerentes necesitan saber si el empleado conocía la regla que violó, cualquier circunstancia atenuante que podría justificar su comportamiento, su historial de trabajo y varios otros factores. OA 4 Los procedimientos de resolución alternativa de disputas ofrecen vías mediante las cuales los empleados pueden ejercer sus derechos al debido proceso. Las formas más habituales de resolución alternativa de disputas son los sistemas de revisión de pasos, sistemas de revisión de los colegas, sistema de puertas abiertas, sistema ombudsman, mediación y arbitraje.
Términos clave contrato psicológico denuncia de una situación ilegal dentro de la empresa derechos de los empleados despido injustificado disciplina disciplina positiva o no punitiva disciplina progresiva
ética evaluación de impedimentos mediación mediador negligencia ombudsman política de puertas abiertas debido proceso
principio de empleo a voluntad resolución alternativa de disputas (ADR) sistema de revisión de pares sistema de revisión de pasos terminación constructiva
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La experiencia en administración de recursos humanos
Aprenda acerca de los derechos de los empleados
cindible que los gerentes del área y los supervisores sean
Labor Law Journal, HRMagazine, Workforce y Employee Relations Law Journal para realizar esta tarea. Conteste las
conscientes de los cambios que afectan a la organización y al
preguntas que se plantean respecto de los temas que se pre-
proceso de administración de personal. En ningún otro lugar
sentan a continuación.
En el dinámico campo de los recursos humanos es impres-
como
esta afirmación es más cierta que en el creciente campo de los derechos de los empleados. A medida que éstos exigen
Demandas por empleo a voluntad y despido
más derechos laborales y de empleo de pruebas de detección
injustificado.
de drogas, monitoreo, despidos injustos, comportamiento
Consumo de sustancias y prueba de detección de
fuera del trabajo y pruebas genéticas, los empleadores de-
drogas.
ben conocer las nuevas leyes, decisiones de los tribunales y
Registros y monitoreo.
políticas de otras organizaciones que influyen en cada área. Comportamiento del empleado fuera del trabajo. Este conocimiento permitirá a los gerentes responder de manera positiva y proactiva a estas cuestiones de los empleados. El hecho de no reconocer los derechos de los empleados puede desembocar en demandas costosas y vergonzosas, que pueden deteriorar la lealtad o la moral de los empleados.
Pruebas genéticas. Correo electrónico, internet.
1. ¿Por qué son cuestiones que deben preocupar a recursos humanos?
Por lo tanto, el propósito de este ejercicio es permitirle fami2. ¿Por qué este asunto es de interés actual de los liarizarse con temas de los derechos de los empleados. empleados y gerentes?
Actividad Trabaje solo o en equipo en cada uno de los siguientes temas de derechos de los empleados. Identifique y analice las cuestiones de privacidad de los empleados y los empleadores. Tal vez quiera revisar artículos en revistas de recursos humanos
3. ¿Qué derechos exigen los empleados? 4. ¿Qué leyes o casos jurisprudenciales, si hay alguno, influyen en este derecho? 5. En general, ¿cómo responden las empresas a este derecho de los empleados?
Preguntas para análisis OA 1
Explique tres áreas en las que puedan entrar en conflicto los derechos del empleado y las responsabilidades del empleador. ¿Cómo puede surgir este conflicto?
OA 2
¿Cuáles son las restricciones legislativas y judiciales sobre la prueba de detección de drogas por parte de los empleadores tanto en el sector público como en el privado?
OA 3
Analice por qué la documentación es tan importante para el proceso disciplinario. ¿Qué es una documentación correcta?
OA 4
¿Qué considera que puede constituir un efectivo sistema de resolución alternativa de disputas? ¿Qué se puede esperar de un sistema semejante? Si le pidieran participar en un caso de despido, ¿qué hechos analizaría para decidir apoyar o revertir la sanción del empleador?
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Parte 5
Caso de estudio
1
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Despido por comportamiento fuera del trabajo
El siguiente caso ilustra el reclamo de privacidad fuera del trabajo de un empleado y el derecho de la gerencia a mantener el prestigio de la empresa. Antes de ser despedido el lunes 6 de mayo de 2014, John Hilliard trabajaba como representante de ventas senior de Advanced Educational Materials (AEM), una empresa proveedora de libros y suministros educativos de alta calidad para secundaria y bachillerato. Durante los 12 años que trabajó se le reconoció como un empleado sobresaliente que tenía una relación de trabajo estrecha con las escuelas a las que atendía. Su historial de ventas era excelente. La razón de su despido fue algo que AEM clasificó como un serio incumplimiento de su código de conducta para su personal. El sábado 4 de mayo de 2014, John se encontró por casualidad con Jean Ellison, su gerente, quien lo vio salir de una tienda de videos para adultos llevando con él lo que su gerente describió como revistas pornográficas y videos de clasificación X. El siguiente lunes, Jean comentó el incidente con el vicepresidente de ventas y un representante de recursos humanos de AEM. Todos estuvieron de acuerdo en que el comportamiento de John fuera del trabajo constituía una seria violación al código de conducta de los empleados de la empresa, que decía, en parte, “el comportamiento del empleado fuera del trabajo de ninguna manera puede ser desfavorable para la
Caso de estudio
2
empresa, sus empleados o las ventas de cualquier material educativo”. AEM acostumbra solicitar a sus representantes de ventas que se ajusten a normas o estándares morales muy altos, porque sus clientes principales son administradores y maestros de escuela. Cuando se reunieron para despedirlo, John se opuso. Aunque reconoció haber realizado la compra, sostuvo que lo que hacía en su tiempo personal no era “asunto de la empresa” y que su comportamiento de ninguna manera afectaba a AEM o a la venta de sus productos. Además, dijo: “Las compras fueron una broma para una despedida de soltero”.
Preguntas 1. Dados los hechos de este caso, ¿considera que John se merecía el despido? ¿Por qué? 2. ¿Los representantes de ventas de AEM se deben manejar con normas de comportamiento personal más altas que los de los vendedores de otro tipo de organizaciones? Explique su respuesta. 3. ¿La gerencia debió considerar el historial de trabajo de John antes de decidir despedirlo? Explique su respuesta. Fuente:
Este caso se basa en una rescisión real por mal comportamiento
fuera del trabajo. Todos los nombres son ficticios.
¡No puede despedirme! Revise su política
Los supervisores informan que el hecho de despedir a un empleado es una de las tareas más difíciles que desempeñan como gerentes. Aún más, la rescisión por ausentismo puede ser particularmente difícil, debido a las causas de las faltas y, en algunos casos, al historial de trabajo previo del empleado. Este caso ilustra un problema típico de ausencias que enfrenta la gerencia. Hattie Mae trabajó en Beach Electrical Systems durante nueve años. En los primeros seis años se le consideró una trabajadora modelo. Sus revisiones anuales de desempeño siempre estuvieron por encima del promedio o fueron excepcionales, y sus gerentes la describían como una empleada leal y dedicada. Sin embargo, las cosas cambiaron con rapidez en 2007, cuando Hattie se convirtió en “un problema de ausentismo”, como lo declaró su actual gerente. Con base en los registros del departamento de recursos humanos, en 2011 y 2012 Hattie se ausentó del
trabajo 12 y 19% del tiempo, respectivamente. Su peor año fue 2013, cuando estuvo ausente 27.2% del tiempo. Sin embargo, a diferencia de otros empleados ausentes, Hattie siempre faltaba por enfermedades comprobables o accidentes relacionados con el trabajo. Su jefe había hablado con ella de vez en cuando acerca de su problema, pero nunca se le dio una advertencia oficial (verbal o escrita) de que la despedirían si no mejoraba su registro de asistencia. El incidente que provocó su rescisión ocurrió el jueves 20 de mayo de 2014. Ese día su gerente notificó a todos los empleados del departamento (ocho en total) que tendrían que trabajar tiempo extra el sábado 22 de mayo de 2014 con el fin de terminar un pedido esencial para un cliente muy valioso e importante. Todos los empleados estuvieron de acuerdo, excepto Hattie, que citó “razones personales”, que se negó a revelar, para rehusarse a trabajar.
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Capítulo 13
Derechos y disciplina de los empleados
531
El lunes 24 de mayo de 2014 su jefe, junto con el gePreguntas rente del departamento, la despidió por “asistencia poco 1. ¿Qué papel debería desempeñar el historial de trasatisfactoria”. Hattie no cuestionó el registro de asistencia; bajo de Hattie en este caso? Explique su respuesta. sin embargo, presentó una queja por medio del procedi2. ¿La gerencia tiene el derecho de saber por qué los miento de resolución alternativa de disputas de la emempleados se rehúsan a trabajar tiempo extra? Expresa y sostuvo que la gerencia no la despidió con base plique su respuesta. en la política disciplinaria publicada por la organización. 3. Evalúe los argumentos de Hattie Mae y de la gerenIndicó la sección del manual de políticas que declara: cia en este caso. “Se advertirá del ausentismo a los empleados antes de despedirlos”. Hattie sostuvo que nunca le advirtieron ofi4. Si fuera integrante del comité de revisión de quejas cialmente como correspondía. La gerencia respondió que de los pares de la empresa, ¿cómo votaría en este Hattie era muy consciente de su problema de ausentismo caso? ¿Por qué votaría de esa manera? y que advertirle no hubiera servido para ningún propóFuente: sito, ya que no estaba en sus manos curar su enfermedad. Además, su negativa de trabajar tiempo extra el sábado fue otra muestra de que no se preocupaba por su trabajo ni por el bienestar de su empresa. Basado en un caso de arbitraje que escuchó George W.
Bohlander. Los nombres fueron modificados.
Notas y referencias 1. Robert J. Denny, entrevista con el autor, 6 de marzo de 2008, Phoenix, Arizona. 2. “How to Get More Control Over ‘Virtual’ Workplace Devices”, en HR Focus 84, núm. 6 (junio de 2007): p. 9. Vea también John D. Canoni, “Location Awareness Technology and Employee Privacy Rights”, en Employee Relations Law Journal 30, núm. 1 (verano de 2004): p. 26. 3. Michael Orey, “Fear of Firing”, en Business Week (23 de abril de 2007): p. 52. 4. David J. Walsh, Employment Law for Human Resource Practice (Mason, OH: South-Western, 2007), cap. 17. 5. Jeffery A. Mello, “Introduction: The Evolving Nature of the Employment Relationship: Reconsidering Employee Responsibilities and Rights”, en Employee Responsibility and Rights Journal 15, núm. 3 (septiembre de 2003): p. 99. 6. Mike McKee, “California Supreme Court Narrows Workplace Privacy”, en Law.com (5 de agosto de 2009), http://www.law. com. 7. John L. Henshaw, Shannon H. Gaffney, Amy K. Madl y Dennis J. Paustenbach, “The Employer’s Responsibility to Maintain a Safe and Healthful Work Environment: An Historical Review of Societal Expectations and Industrial Practice”, en Employee Responsibility and Rights Journal 19, núm. 3 (septiembre de 2007): p. 173. 8. “Background Checks Are on the Rise”, en HR Focus 84, núm. 7 (julio de 2007): p. 51. 9. Maria Greco Danahar, “Retailer Sued over Clerk’s Conduct”, en HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 141. 10. Donna Scimia, “A Common Sense Approach to Reducing Liability in Today’s Workplace”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 2 (otoño de 2007): p. 23. 11. Rita Zeidner, “How Deep Can You Probe?”, en HR Magazine 52, núm. 10 (octubre de 2007): p. 57. Vea también Jena McGregor,
12.
13.
14.
15.
16. 17. 18. 19. 20.
21.
“Background Checks That Never End”, en Business Week (20 de marzo de 2006): p. 40. En algunos campos, como en el académico, después de que una persona ha trabajado en un lugar por muchos años, se espera un trabajo continuo. Bonnie S. O’Neill, Jonathon R. B. Halbesleben y John C. Edwards, “Integrating Employment Contracts and Comparisons: What One Can Teach Us about the Other”, en Journal of Managerial Issues 19, núm. 2 (verano de 2007): p. 161. Robert Del Campo, “Psychological Contract Violation: An Individual Difference Perspective”, en International Journal of Management 24, núm. 1 (marzo de 2007): p. 43. Ellen Dannin, “Why At-Will Employment Is Bad for Employers and Just Cause Is Good for Them”, en Labor Law Journal 58, núm. 1 (primavera de 2007): p. 5. Adair contra Estados Unidos, 2078 U.S. 161 (1908). “How At-Will Employment Is Changing”, en HR Focus 84, núm. 10 (octubre de 2007): p. 1. Patric J. Cihon y James Ottavio Castagnera, Employment and Labor Law, 6a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2008), pp. 3–4. Lawrence Peikes, “Employer Pays for Reneging on a Promise”, en HR Magazine 49, núm. 3 (marzo de 2004): p. 109. Quiang Lin y Brian H. Kleiner, “New Developments Concerning Termination in Violation of Public Policy”, en Management Research Review Feature Edition , núm. 4 (2010): p. 111; Susan H. Roos, “Fired Fendi Manager Bags over $1 Million”, en HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 141. David C. Lindsay y Sabrina Rockoff, “State Regulations Update: Beyond Sarbanes-Oxley: State Law Protection in the Era of the Whistleblower”, en Employment Relations Today 34, núm. 1 (primavera de 2007): p. 69. Vea también Paul D. Scott, “Whistleblowers Wanted”, en Journal of Accountancy 203, núm. 5 (mayo de 2007): p. 86.
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
22. 18 U.S.C.S. § 1514A (a) (2002). Vea D. Bruce Shine, “Pity the Sox Whistleblower: Pity the Sox Lawyer Whistleblower!”, en Labor Law Journal 58, núm. 4 (invierno de 2007): p. 228. 23. 21.5 U.S.C.S. § 2302 (2002). 24. Ben Levisohn, “Getting More Workers to Whistle”, en Business Week (28 de enero de 2008): p. 18. 25. Mark Taylor, “N. J. System Settles Lawsuit”, en Modern Health Care 36, núm. 25 (19 de junio de 2006): p. 4. 26. Benisa Berry, “Organizational Culture: A Framework and Strategies for Facilitating Employee Whistleblowing”, en Employee Responsibilities and Rights Journal 16, núm. 1 (marzo de 2004): p. 1. 27. “Toussaint v. Blue Cross and Blue Shield of Michigan: Employee Rights and Wrongful Discharge, 408 Mich. 579, 292 N.W.2d 880 (1980)”, en Michigan Bar Journal (marzo de 2009): p. 15. 28. “Employee Handbooks: Have You Updated Yours Lately?”, en HR Focus 83, núm. 7 (julio de 2006): p. 5. 29. Lawrence P. Postol, “Drafting Non-compete Agreements for All 50 States”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 1 (verano de 2007): p. 65. 30. Howard J. Rubin y Gregg A. Gilman, “Will Garden Leaves Blossom in the States”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 2 (otoño de 2007): p. 3. Vea también Brian L. Lemer y Jeffrey K. Geldens, “Ensuring Fair Play: Using Common Law to Protect against Unfair Competition from Former Employees”, en Employee Relations Law Journal 32, núm. 3 (invierno de 2006): p. 41. 31. Steven M. Gutierrez, Joseph D. Neguse y Steven Collis, “The Human Limits of Human Capital: An Overview of Noncompete Agreements and Best Practices for Protecting Trade Secrets from Unlawful Misappropriation”, en Employee Relations Law Journal (verano de 2010): p. 64. 32. Jonathan A. Segal, “I Quit! Now Pay Me”, en HR Magazine 49, núm. 10 (octubre de 2004): p. 129. 33. Martha Crumpacker, “The U.S. Supreme Court Clarifies Constructive Discharge under Title VII: Responsibilities and Opportunities for Human Resources Practitioners”, en Public Personnel Management 36, núm. 1 (primavera de 2007): p. 1. 34. Rebecca M. Archer y Stephen T. Lanctot, “Are Your Hands Tied? A Practical Look at Employee Claims for Retaliation”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 1 (verano de 2007): p. 53. 35. Mary Price Birk, “Walking on Eggshells—Avoiding Retaliation Claims When an Employee Who Files a Discrimination Claim Does Not Leave”, en Employee Relations Law Journal 32, núm. 2 (invierno de 2006): p. 10. 36. 29 U.S.C.A. §§ 2101–2109 (2001). 37. Janis Procter-Murphy, abogado laboral, entrevista con el autor, 9 de diciembre de 2007. 38. “Balancing HR Systems with Employee Privacy”, en HR Focus 83, núm. 11 (noviembre de 2006): p. 11. 39. Diana Cadrain, “Are Your Employee Drug Tests Accurate?”, en HR Magazine 48, núm. 1 (enero de 2003): p. 41. 40. “If You’re Asked to Take a Drug Test,” Nolo, recuperado el 1 de junio de 2011, en http://www.nolo.com. 41. “New Year, New Scams, New Risks—What to Watch for Now,” Security Director’s Report 11, núm. 2 (Febrero de 2011): p. 1. 42. “If You’re Asked to Take a Drug Test”, en Nolo, recuperado el 1 de junio de 2011, en http://www.nolo.com.
43. “Constitution Limits Pre-employment Drug Testing by Public Employers”, en Venulex Legal Summaries (2008 Q1): 1; “Drug Testing Is Common and Codified at Many Workplaces”, en HR Focus 83, núm. 6 (junio de 2006): p. 9; “New Developments Question the Use of Drug Tests in the Workplace”, en Safety Director’s Report 4, núm. 9 (septiembre de 2004): pp. 3–6; Sandy Smith, “What Every Employer Should Know about Drug Testing in the Workplace”, en Occupational Hazards 66, núm. 8 (agosto de 2004): pp. 45–48. 44. T. L. Stanly, “Workplace Drug Testing and the Growing Problem of Methampheta-mines”, en Supervision 68, núm. 8 (agosto de 2007): p. 3. 45. William I. Sauser, Jr., “Employee Theft: Who, How, Why, and What Can Be Done”, en S.A.M. Advanced Management Journal 72, núm. 3 (verano de 2007): p. 13. 46. Adrienne Fox, “Caught in the Web”, en HR Magazine 52, núm. 12 (diciembre de 2007): p. 35. 47. “Employee Rights and Identity Theft”, en Texas Workforce Commission , recuperado el 2 de junio de 2011, en http://www.twc. state.tx.us. 48. Brad Stone y Ashlee Vance, “Apple’s Obsession with Secrecy Grows”, en New York Times (22 de junio de 2009), http://www. nytimes.com. 49. Electronic Communications Privacy Act, 18 U.S.C. § 2510– 2720. 50. Rita Zeidner, “Keeping E-mail in Check”, en HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 70. 51. Mark Szakonyi, “Big Brother at Work”, en Portfolio (8 de febrero de 2010), http://www.portfolio.com. 52. Paul E. Paray, “N.J. Supreme Court Sides with Employee on Email Privacy Case”, en Digital Risk Strategies [blog] (5 de abril de 2010), http://blog.digitalriskstrategies.com. 53. “Why It’s Time to Update Your Privacy Policies”, en HR Focus 84, núm. 4 (abril de 2007): p. 3. 54. Dan Caterinicchia, “Safeguarding HR Information”, en HR Magazine 50, núm. 11 (1 de noviembre de 2005): pp. 55–59. 55. Diane Cadrain, “Setting the Records Straight”, en HR Magazine 52, núm. 6 (junio de 2007): p. 82. 56. “Fired for Blogging”, recuperado el 3 de junio de 2011 en http:// www.nolo.com. 57. Cynthia F. Cohen y Murray E. Cohen, “On-Duty and Off-Duty: Employee Rights to Privacy and Employers Right to Control in the Private Sector”, en Employee Responsibilities and Rights Journal 19, núm. 4 (diciembre de 2007): p. 235. 58. “Fired for Blogging”, recuperado el 3 de junio de 2011, en http:// www.nolo.com. 59. Julianne Pepitone, “Facebook Firing Settled out of Court”, en CNNMoney (8 de febrero de 2011), http://money.cnn.com. 60. Charles A. Pierce, Brandee J. Broberg, Jamie R. McClure y Herman Aquinis, “Responding to Sexual Harassment Complaints: Effects of a Dissolved Workplace Romance on Decision Making Standards”, en Organizational Behavior and Human Decision Processes 95, núm. 1 (septiembre de 2004): p. 83. 61. Judy Greenwald, “Employers Are the Losers in the Dating Game”, en Workforce Management, http://www.workforce.com/ section/09/feature/24/93/98/index.html. 62. Kathryn Tyler, “Sign in the Name of Love”, en HR Magazine 53, núm. 2 (febrero de 2008): p. 41.
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Capítulo 13
Derechos y disciplina de los empleados
63. “How Companies Are Dealing with Workplace Body Art Issues”, en HR Focus 81, núm. 4 (abril de 2004). 64. Carolyn Sayre, “Tattoo Bans”, en Time (5 de noviembre de 2007): p. 55. 65. “UPS Driver Sues over Dreads”, en Business Management Daily (5 de febrero de 2009), http://www.businessmanagementdaily. com. 66. Orey, “Fear of Firing”, 54. 67. Un problema más reciente que ocurre en el entorno laboral es el comportamiento de bullying por parte de los empleados. Vea Mark Larson, “Stamping Out Workplace Bullies”, en Workforce Magazine, http://www.workforce.com/section/09/feature/25/00/29/index.html; John Hollon, “Zero Tolerance for Jerks”, en Workforce Magazine , http://www.workforce.com/section/01/feature/24/74/76/index.html. 68. George W. Bohlander y Donna Blancero, “A Study of Reversal Determinants in Discipline and Discharge Arbitration Awards: The Impact of Just Cause Standards”, en Labor Studies Journal 21, núm. 3 (otoño de 1996): pp. 3–18. 69. “Steps to Take before Recommending Disciplinary Action”, en PM Public Management 86, núm. 6 (julio de 2004): p. 43. 70. Jathan W. Janove, “Private Eye 101”, en HR Magazine 49, núm. 7 (julio de 2004): p. 127. 71. Mollica Kelly, “Perceptions of Fairness”, en HR Magazine 49, núm. 6 (junio de 2004): p. 169. 72. NLRB v. Weingarten Inc., 95 S.Ct. 959 (1975), 402 U.S. 251, 43 L.Ed.2a. 171. 73. Los lectores interesados en el primer trabajo acerca de disciplina positiva deben conaultar James R. Redeker, “Discipline, Part 1: Progressive Systems Work Only by Accident”, en Personnel 62, núm. 10 (octubre de 1985): pp. 8–12; James R. Redeker, “Discipline, Part 2: The Nonpunitive Approach Works by Design”, en Personnel 62, núm. 11 (noviembre de 1985): pp. 7–14. 74. Stephen P. Postalakis, “Avoiding a Sticky Situation: A Guide to Firing an Employee”, en Catalyst 2002 (marzo/abril de 2007): p. 22. 75. Para una explicación muy buena acerca de los lineamientos para los despidos justificados, vea Frank Elkouri y Edna Asper Elkouri, How Arbitration Works , 5a. ed. (Washington, DC: Bureau of National Affairs, 1997).
533
76. Jack y Suzy Welch, ‘The Right Way to Say Goodbye”, en Business Week (25 de marzo de 2007): p. 144. 77. Elizabeth Agnvall, “Case Closed. Now What?”, en HR Magazine 53, núm. 2 (febrero de 2008): p. 69. 78. Nancy Hatch Woodward, “Smoother Separations”, en HR Magazine 52, núm. 6 (Junio de 2007): p. 94. 79. Michael Orey, “The Vanishing Trial: As Court Battles Become More Rare, Some Experts Fear the Effects on the Law”, en Business Week (30 de abril de 2007): p. 38. 80. Louise Lamothe, “Avoiding Potholes in Mandatory Arbitration: A Look at Recent California Decisions”, en Dispute Resolution Journal 58, núm. 2 (mayo–junio de 2003): p. 18. Vea también D. Diane Hatch, James T. Hall, Mark T. Kobata y Marty Denis, “Law Firm’s Arbitration Procedures Rules Unfair”, en Workforce Management 86, núm. 13 (23 de julio de 2007): p. 10. 81. Walsh, Employment Law for Human Resource Practice, p. 19. 82. Ruth D. Raisfeld, “How Mediation Works: A Guide to Effective Use of ADR”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 2 (otoño de 2007): p. 30. 83. Joseph Camarra y James Foster, “Benefits of Mediation”, en Risk Management 54, núm. 4 (abril de 2007): p. 12. 84. Kathryn Tyler, “Mediating a Better Outcome”, en HR Magazine 52, núm. 11 (noviembre de 2007): p. 63. 85. Jennifer J. Froehlich, “The New Company Unions: Mandatory Individual Employment Arbitration Agreements and Section 8 (a) (2) of the National Labor Relations Act”, en Labor Law Journal 58, núm. 3 (otoño de 2007): p. 195. 86. Elizabeth F. R. Gingerich, “Enforcing Arbitration Agreements in Discrimination Claims: Judicial Reconsideration”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 4 (primavera de 2008): p. 61. 87. EEOC v. Waffle House Inc., 534 U.S. 279 (2002). 88. “EEOC May Sue Even If Arbitration Agreement Exists”, en HR Focus 79, núm. 3 (marzo de 2002): p. 2. 89. Betsy Stevens, “Corporate Ethical Codes: Effective Instruments for Influencing Behavior”, en Journal of Business Ethics 78, núm. 4 (abril de 2008): p. 601. 90. Jennifer Schramm, “Perception on Ethics”, en HR Magazine 49, núm. 11 (noviembre de 2004): p. 176.
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CAPÍTULO
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Dinámica de las relaciones laborales
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Reflexionar acerca de las razones por las cuales los empleados se unen a los sindicatos.
OA 2
Describir el proceso por el cual los sindicatos organizan a los empleados y obtienen reconocimiento como su agente negociador.
OA 3
Describir los desafíos que afrontan los gerentes de recursos humanos cuando se vota la representación sindical en sus empresas.
OA 4
Analizar el proceso, metas y estrategias de negociación de un sindicato y un empleador.
OA 5
Describir un procedimiento típico de queja sindical y explicar las bases de los laudos arbitrales.
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Parte 5
¿
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Ha tenido frustraciones con su empleador? Bueno, usted no está solo. Casi todos, en
algún momento de sus vidas, trabajará para otra persona o empresa y se frustrará debido a las políticas, prácticas o declaraciones de sus empleadores. Su frustración
puede provenir de un nivel de salario que no le permite pagar sus facturas o los costos de
los libros; de un gerente que no le permitirá tomar las vacaciones de primavera, o puede deberse a la negativa de su empleador de proporcionarle un seguro médico. Cualquiera
que sea la razón, es posible que piense en sindicalizarse.
sindicato
Mencione la palabra
y la mayoría de las personas tendrán alguna opinión, po-
sitiva o negativa. Para algunas la palabra evoca imágenes de descontento entre los obreros
y las empresas: quejas, huelgas, organización de mítines y boicots. Para otros la palabra representa la democracia industrial, la justicia, la oportunidad y la representación igualitaria.
1
Muchos piensan que lo único que los sindicatos hacen es crear una relación de confronta-
ción entre los empleados y sus gerentes. En la actualidad los sindicatos mantienen el interés por su influencia en la productivi-
dad de las organizaciones, la competitividad de los países, el desarrollo de la ley laboral y las políticas y prácticas de recursos humanos. A pesar de la fuerte influencia de los sindicatos, muchas personas desconocen la problemática de las relaciones laborales.
Consejo Nacional de Relaciones Laborales Organismo responsable de administrar y hacer cumplir la Ley Wagner. Sirve al interés público mediante la reducción de las interrupciones en la producción y los servicios cuando existen luchas entre la gerencia y el sindicato
proceso de las relaciones laborales Secuencia lógica de cinco acontecimientos: 1) los trabajadores desean representación
14.1 El proceso de las relaciones laborales De manera individual, los empleados pueden ejercer relativamente poco poder en sus relaciones con los empleadores. Por supuesto, si creen que no se les trata con justicia, el Consejo Nacional de Relaciones Laborales (National Labor Relations Board, NLRB) les otorga el derecho de organizarse y negociar con el empleador de manera colectiva. Cuando los empleados eligen esta vía, comienza el proceso de las relaciones laborales. Como se ilustra en la figura 14.1, dicho proceso consta de una secuencia lógica de cinco acontecimientos: 1) los trabajadores desean tener representación colectiva, 2) el sindicato comienza su campaña de organización, 3) comienza el proceso de representación del Consejo Nacional de Relaciones Laborales, 4) las negociaciones colectivas concluyen en un contrato y 5) se administra el contrato. Las leyes y los reglamentos administrativos influyen en cada uno de estas fases y otorgan privilegios especiales (o imponen determinadas restricciones) a trabajadores, gerentes y representantes sindicales.2
colectiva, 2) el sindicato comienza su campaña
14.1a
de organización, 3) comienza el proceso de representación del Consejo Nacional de Relaciones Laborales, 4) las negociaciones colectivas concluyen en un contrato y 5) se administra el contrato
cláusula de exclusión Cláusula del contrato de trabajo que dispone que los empleados deben unirse al sindicato como requisito para ser contratados
Razones de la sindicalización de los empleados
La mayoría de las investigaciones acerca de las razones por las cuales los empleados se sindicalizan proviene de estudios de obreros que trabajan en el sector privado. Por lo general, estos estudios concluyen que los empleados se sindicalizan como resultado de una necesidad económica, de una insatisfacción general con las prácticas gerenciales o para satisfacer sus necesidades sociales y de estatus. En resumen, los empleados consideran que el sindicalismo es un medio para lograr los resultados que no pueden conseguir de manera individual. Cabe señalar que algunos empleados se unen a los sindicatos debido a la cláusula de exclusión que condiciona su empleo a su afiliación a las organizaciones sindicales. En los estados donde está permitida, la cláusula de exclusión es una disposición del contrato de trabajo que exige que los empleados se sindicalicen como condición para ser contratados. Sin embargo, aun cuando son obligados a unirse, muchos de ellos aceptan el concepto de sindicalización una vez que se integran como miembros al sindicato. Las tres razones principales por las que los empleados deciden sindicalizarse son:
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Capítulo 14
537
Dinámica de las relaciones laborales
Figura 14.1 El proceso de las relaciones laborales La administración y sus representantes Los objetivos y metas afectan 1) Los trabajadores desean sindicalizarse
2) El sindicato les ayuda a organizarse
3) El gobierno participa
El resultado puede ser
4) La negociación de un contrato
5) La administración de un contrato
Los objetivos y metas afectan
Los trabajadores y sus representantes
gninraeL egagneC ©
LEYES Y REGULACIONES
Necesidades económicas. La insatisfacción con los salarios, los beneficios y las condiciones de trabajo parecen ser las razones más sólidas para unirse a un sindicato. Este punto es reforzado de forma continua por los resultados de los estudios de investigación que han comprobado que los empleados tienen altas expectativas sobre el desempeño de un sindicato con respecto de los temas cotidianos de la negociación colectiva sin que importe si están o no afiliados a él.3 Los sindicatos están construidos sobre temas tradicionales como salarios, beneficios y condiciones de trabajo. Insatisfacción con la administración. Los empleados pueden preferir sindicalizarse cuando perciben que las prácticas gerenciales referentes a la promoción, transferencia, asignación de turnos u otras políticas relacionadas con el trabajo son administradas de manera injusta o sesgada. Los empleados citan el favoritismo que muestran los gerentes como una de las principales razones para unirse a un sindicato. Esto es cierto en particular cuando el favoritismo se relaciona con ciertas áreas de recursos humanos como disciplina, promociones, asignaciones laborales y oportunidades de capacitación. Además, cuando los empleadores les niegan la oportunidad de participar en las decisiones que afectan su bienestar, los estimulan para que se afilien a un sindicato. Por lo general se cree que una de las razones por las que los gerentes inician programas de participación de los empleados y empiezan a otorgarles facultades es evitar que se organicen y emprendan un movimiento colectivo. Por ejemplo, las fábricas de automóviles y de semiconductores, así como el sector financiero, involucran a sus empleados en programas de colaboración como un medio para impedirla. Preocupaciones sociales y de liderazgo. Los empleados se pueden unir a los sindicatos como un medio para satisfacer sus necesidades de reconocimiento y afiliación social cuando éstas son frustradas. Por medio de su sindicato tienen oportunidad de
OA 1 Mientras que la sindicalización en el sector privado está en descenso, en ciertas industrias, como la hotelera, la sindicalización crece cada día. Si usted fuera un trabajador de servicio en un hotel, ¿qué factores lo impulsarían a unirse a un sindicato?
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Parte 5
enlace sindical Empleado que, como
ad honorem, representa delegado sindical
los intereses de los miembros en sus relaciones con la administración
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
fraternizar con otros empleados que tienen deseos, intereses, problemas y quejas similares. Estas preocupaciones suelen girar en torno a la inseguridad laboral, promesas incumplidas, falta de autonomía, la doble moral, la desesperanza, la humillación y la falta de reconocimiento. A veces los empleados se unen a los sindicatos para beneficiarse del prestigio y valor que les proporciona pertenecer a la organización que elijan. Además, el sindicato les permite utilizar sus talentos de liderazgo como representante del sindicato y de sus compañeros. Un estudio descubrió que algunos empleados se convierten en enlaces sindicales para ser vistos como “un compañero al cual recurrir” y como una persona que “se enfrenta al jefe”. Los factores mencionados, cuando las campañas se organizan sobre la base de las preocupaciones sociales (por ejemplo, la justicia, la equidad y la dignidad), tienen más éxito que cuando se basan en la insatisfacción con la administración o incluso en cuestiones económicas.4 En otras palabras, no es el hecho de que los empleados de una organización concreta tengan que pagar 20% de sus primas de salud, sino que la administración pague sólo 10% de ellas. 14.1b
Prevención de prácticas sindicales
Philip Murray, el primer presidente de los United Steel Workers of America y el presidente con mayor antigüedad en el Congreso de Organizaciones Industriales (1940-1952), dijo una vez que “en general, los empleadores obtienen el tipo de relaciones laborales que piden”.5 En otras palabras, hay cosas que las empresas pueden hacer desde una perspectiva de administración de recursos humanos para reducir las posibilidades de que sus empleados, en primer lugar, quieran formar un sindicato y evitar así la campaña de organización sindical desde el comienzo. En concreto, hay seis prácticas o principios que las empresas pueden adoptar para reducir las posibilidades de que los empleados quieran sindicalizarse.6 La primera práctica se vincula con el goce de sueldo. Como se analiza en el capítulo 9, pagar salarios y beneficios por encima del mercado no sólo incrementa potencialmente el desempeño y reduce la rotación, sino que también disminuye la probabilidad de que los empleados quieran sindicalizarse. Por ejemplo, muy pocas empresas que tienen salarios y políticas de beneficios por encima del mercado tienen sindicatos. La segunda práctica consiste en promover con frecuencia al mayor número de empleados desde el interior. Al personal le gusta sentir que progresa y que tiene oportunidades para crecer y desarrollarse. Las oportunidades de desarrollo profesional ayudan a reforzar la esperanza y un sentido de la equidad en los ambientes laborales donde se reconoce a los empleados que hacen un buen trabajo y se les brindan oportunidades para mejorar sus posiciones en la organización. En tercer lugar se encuentra la realización de auditorías culturales. Como se estudia en el capítulo 2, las auditorías culturales proporcionan a los gerentes una fotografía de las necesidades de la empresa e informan a la administración cómo se sienten los empleados acerca de lo que sucede en ella y la calidad del ambiente laboral. Las organizaciones pueden aprovechar esta información y facilitar los programas de desarrollo para los empleados, enfocarse más en sus necesidades y corregir los problemas antes de que crezcan demasiado. Las encuestas de actitud también proporcionan un medio para que los empleados se sientan escuchados. Sin embargo, la gerencia debe tener cuidado con estas encuestas, debido a que las organizaciones que no responden o actúan con base en la valiosa retroalimentación que obtienen se arriesgan a incrementar aún más el descontento de su fuerza laboral si ésta siente que sus sugerencias no son valoradas. La cuarta práctica es ofrecer programas de capacitación y rotación de puestos. En el capítulo 7 se describen maneras efectivas de manejar los programas de capacitación y la asignación de rotación de puestos. En concreto, dicha rotación ayuda a reducir el burnout, que puede llevar a las personas a dejarlos o a sentirse atrapadas y sin esperanzas. También
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Capítulo 14
539
Dinámica de las relaciones laborales
moc.kcotsrettuhS/luzamotA ©
Estos profesores ejercen sus derechos legales para protestar por las acciones de administración percibidas como injustas. Tal vez los administradores de su sistema escolar podrían haber evitado esta demostración mediante la realización de una auditoría cultural.
provocan un incremento de la satisfacción del empleado. Si la variedad es la sal de la vida, la rotación de puestos es la sal del trabajo pues, además, conduce a un mayor compromiso con la organización. La quinta acción consiste en compartir información con los empleados sobre el estado de la organización. Las empresas que practican la administración de libro abierto son más propensas a ganar la confianza y el compromiso de sus empleados. Cuando surgen momentos difíciles, el personal puede estar más dispuesto a aceptar reducciones si pueden ver que todos padecen lo mismo. Por último, las organizaciones deben asegurarse de que tienen condiciones laborales deseables. Si bien no es factible que el ambiente laboral sea agradable en todas las industrias, una organización debe asegurarse de que su ambiente laboral sea igualmente deseable al de otras empresas del mismo sector. Esto significa tener la iluminación adecuada y suficiente, los espacios de trabajo ergonómicos y un ambiente libre de hostilidades. La empresa de programación de software SAS ha demostrado que un lugar de trabajo deseable no sólo ayuda a evitar los sindicatos sino que mejora la productividad de los empleados y disminuye la rotación. Algunas cosas que SAS ha hecho para que el ambiente laboral sea agradable es contratar un pianista durante la hora del almuerzo, dos artistas de tiempo completo para decorar el edificio y convertirlo en un hermoso lugar para trabajar y ofrecer un centro de acondicionamiento físico de 50,000 pies cuadrados, con clases de gimnasia gratis para todos los empleados.7 En tales condiciones laborales deseables, incluso Philip Murray podría haber dicho que SAS no necesita un sindicato. En suma, los empresarios ofrecen salarios, beneficios y servicios diseñados para que los empleados vean poco atractivo al sindicalismo. Además, ofrecen un estilo participativo de administración, planes de participación de utilidades y procedimientos alternativos de solución de controversias (vea el capítulo 13) para contrarrestar la larga lista de objetivos sindicales sobre mejores salarios y condiciones de trabajo. Es importante reconocer que estas estrategias corresponden a las condiciones citadas al comienzo del capítulo, como los principales motivos de los trabajadores para sindicalizarse. Debido a que estas condiciones están bajo el control directo de la administración, se pueden modificar para ayudar a desalentar o evitar el sindicalismo.
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Aplicación en la pequeña empresa
Sindicatos y pequeñas empresas: como agua y aceite Aunque la mayoría de las pequeñas empresas no están
proporcionan una base para la equidad y la imparcialidad
sindicalizadas y lo prefieren así, no es raro que los emplea-
en las decisiones de la administración que pueden afectar
dos se sindicalicen, incluso cuando son pocos. Esto ocurre
a los empleados. Ellos pueden incluir temas como la filoso-
principalmente porque los sindicatos pierden terreno en las
fía de la empresa (una visión global de lo que se considera
grandes empresas. Por ejemplo, con frecuencia los contra-
importante), los criterios para ser contratados y despedidos,
tistas de construcción y obras eléctricas emplean a miem-
las oportunidades de capacitación y crecimiento disponi-
bros de un sindicato, como la Hermandad Internacional de
bles para todos, políticas de vacaciones y por enfermedad,
Trabajadores de la Electricidad. La necesidad de los propie-
así como los procedimientos de queja y la disciplina. Sin
tarios de las pequeñas empresas de trabajar con los sindi-
embargo, tenga cuidado con lo que diga. Algunos estados
catos no sólo hace que la relación entre el empleado y el
consideran a los manuales del empleado como contratos
empleador sea más formal, sino que también la complica.
vinculantes, y si se desvía de su contenido puede ser lle-
Entonces, ¿por qué querrían sindicalizarse los empleados de las pequeñas empresas? Por lo general, cuando las
vado ante los tribunales. También es importante saber cuándo hay que imple-
empresas son pequeñas, son mucho menos formales y más
mentar estas políticas. Una empresa con pocos empleados
personales. Esta informalidad presenta ventajas pues les
no puede pagar a un especialista de tiempo completo para
permite adaptarse al entorno y dedicar los recursos nece-
que resuelva los problemas empleado-empleador. Sin em-
sarios para construir el negocio. Sin embargo, cuando cre-
bargo, cuando una pequeña empresa crece, debe comen-
cen las pequeñas empresas, disminuyen los beneficios de la
zar a aplicar algunas de estas políticas. A continuación se
informalidad y los costos de tener relaciones informales se
presentan algunas condiciones que ayudan a entender
incrementan. Algunos empleados pueden comenzar a sen-
cuándo se debe nombrar a un gerente de recursos huma-
tirse aislados o, peor aún, ignorados. Este tipo de situacio-
nos para hacer frente a estas cuestiones:
nes siembran las semillas del descontento. Los empleados pueden sentir que no son tratados de forma justa. Si estos
Tiene más de 100 empleados
sentimientos son compartidos por un número suficiente de
La tasa de rotación laboral es alta o se incrementa de
empleados, la pequeña empresa se encuentra en peligro
forma espectacular
caer en manos de los sindicatos. Para reducir la amenaza de la sindicalización en ellas, éstas deben considerar “cómo” y
Usted tiene dificultades para reclutar y seleccionar nuevos empleados
“cuándo” formalizar la relación empleado-empleador para Los supervisores y empleados clave requieren mucha asegurar la equidad y la justicia. Una manera de hacerlo capacitación es preparar una guía de políticas de personal o un manual del empleado. Estos textos pueden ayudar al personal a co-
La moral de los empleados es baja
nocer las reglas básicas del juego, lo que es y no es acep-
Opera en una industria que compite por la mano de
table y lo que se puede esperar de la empresa. Además,
obra
14.1c
LO 2 ¿Qué etapas deben cubrir los empleados para sindicalizarse? ¿Qué pasos pueden dar para tratar
Campañas de organización
Una vez que los empleados desean sindicalizarse, pueden iniciar una campaña de organización formal, ya sea por medio de un organizador sindical o por empleados que actúan en nombre propio.8 Contrario a la creencia popular, la mayoría de las campañas de organización son iniciadas por empleados más que por organizadores sindicales. Sin embargo, los grandes sindicatos estadounidenses, como el de Trabajadores de la Industria Automotriz, la Hermandad Sindicalizada de Carpinteros, los Trabajadores Sindicalizados del Acero y el Sindicato de Camioneros tienen departamentos formales de organización cuyo propósito es identificar las oportunidades de organización y crear campañas con ese fin.
Etapas de la organización
de detener la organización de un sindicato?
18
Terry Moser, expresidente de Teamster Local 104, dijo una vez a los autores de este libro que la campaña típica de organización sigue una serie de pasos progresivos que pueden llegar
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Prueba de conocimiento de las relaciones laborales
1. Un mecánico solicitó empleo en una concesionaria au-
7. Los empleados tienen el derecho de presentar cargos
tomotriz. Se le negó debido a su militancia sindical. ¿Fue
de práctica laboral injusta en contra de su empleador,
legal la acción del empleador?
incluso cuando la organización no tenga sindicato.
______ Sí ______ No 2. Durante una campaña de organización sindical los
______ Sí ______ No 8. El sindicato desea arbitrar la queja de un miembro que
supervisores cuestionaron a los empleados sobre sus
carece completamente de fundamento, como lo ha
ideas sindicales. ¿Está permitido este cuestionamiento?
demostrado la administración. ¿Debe ésta someter la
______ Sí ______ No 3. Cuando los miembros del sindicato comenzaron a utilizar botones sindicales en el trabajo, la administración
queja a arbitraje? ______ Sí ______ No 9. John Green, un ingeniero de mantenimiento, tiene un
ordenó que se los retiraran. ¿La administración estaba
expediente laboral deficiente. La administración desea
en su derecho?
despedirlo, pero Green es representante sindical y es
______ Sí ______ No 4. Mientras estaba en proceso una campaña de organización, un empleador accedió, como un gesto social, a facilitar bebidas refrescantes en una fiesta de día de asueto. ¿Actuó con base en la ley? ______ Sí ______ No 5. Una empresa distribuyó entre otros empleadores antisindicales del área una lista de solicitantes de empleo que eran conocidos por ser partidarios de sindicatos. ¿Fue ilegal esa distribución? ______ Sí ______ No
muy crítico con la empresa. ¿Puede la administración despedirlo legalmente? ______ Sí ______ No 10. Durante una campaña de organización, un gerente de oficina manifestó fuertes ideas antisindicales y llamó a los oficiales sindicales “mafiosos”, “apestosos” y “bola de radicales”. A los empleados que se unían al sindicato les dijo que “tenían que revisarse la cabeza”. ¿Es legal que el gerente haga este tipo de comentarios? ______ Sí ______ No Las respuestas se encuentran al final de este capítulo.
6. Durante una campaña de organización sindical, la dueña de Servo Pipe prometió a sus empleados un incremento de sueldo si votaban en contra del sindicato. ¿Es legal que la dueña haga esa promesa a sus empleados? ______ Sí ______ No
a la representación de los empleados. El proceso de organización, como lo describe Moser, suele incluir los siguientes pasos:
1. Contacto empleado/sindicato. 2. Junta de organización inicial. 3. Formación de un comité de organización interno. 4. Solicitud de elección y preparación de los comicios. 5. Negociaciones de los contratos. Paso 1. La primera etapa comienza cuando los empleados y los representantes sindicales se ponen en contacto para explorar la posibilidad de sindicalización. Durante estas conversaciones los empleados investigan las ventajas de la representación laboral, a la vez que los representantes sindicales recaban información sobre las necesidades, problemas y quejas del personal. Después buscan información específica sobre la salud financiera del empleador, estilos de supervisión y políticas y prácticas de la organización. Para obtener el apoyo de los empleados, los organizadores sindicales deben construir un caso en contra del empleador y a favor del sindicato.
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Línea de tiempo de la participación del gobierno de Estados Unidos en las relaciones laborales La siguiente cronología cubre el periodo comprendido entre
prohibiciones en contra de la injerencia del
el primer acuerdo de gobierno mediado por primera vez en 1838, hasta la creación del FMCS en 1947, con la mediación en el puerto de la Costa Oeste de 2002 hasta el día de hoy.
empleador o de las prácticas laborales injustas.
1944
11
El derecho de representación justa se anunció por primera vez en un caso que la Corte Suprema decidió en 1944 en virtud de la Ley del Trabajo
1838-1900 1838
El presidente Martin Van Buren facilita la solución
Ferroviario,
El Congreso promulga la Ley de Relaciones
de una huelga de trabajadores de los astilleros,
Laborales de 1947 (Ley Taft-Hartley). Se crea el
la primera mediada por el gobierno en Estados
Servicio Federal de Mediación y Conciliación como
Unidos.
1840
una agencia independiente del gobierno que tiene
El presidente Martin Van Buren firma una orden
la misión de prevenir o minimizar el impacto de
ejecutiva que establece una jornada laboral de 10
los conflictos obrero-patronales en el libre flujo del
horas para los empleados federales en proyectos
comercio mediante el ofrecimiento de mediación,
de obras públicas.
1900-1946 1902
1918
conciliación y arbitraje voluntarios.
1959
(Ley de Reporte de Administración Laboral y
minas de carbón de antracita en Pennsylvania, el
Divulgación), que contiene un proyecto de ley de
presidente Theodore Roosevelt reconoce el interés
los derechos de los integrantes de los sindicatos,
público en las relaciones obrero-patronales.
el derecho de demandar a su sindicato, tener voz sobre los asuntos sindicales y el control de los
Nace la función de mediación federal. Se crea el
Trabajo de Estados Unidos.
incrementos de cuotas, entre otros.
1960
promulga la Ley de Trabajo Ferroviario, que crea la Junta Nacional de Mediación con competencia
proceso de arbitraje.
1970-1990 1970
Se produce un paro laboral masivo por primera
en la industria del ferrocarril y con poder para
vez en la historia de la Oficina Postal de Estados
evitar interrupciones en el comercio en ella. La ley
Unidos. Los trabajadores de correos de Nueva
permite a los sindicatos ferroviarios organizarse y
York abandonan sus trabajos. El presidente Nixon
negociar colectivamente.
declara emergencia nacional y asigna unidades
Se promulga la Ley Norris/La Guardia (Ley
militares a las oficinas de correos de esa ciudad.
Antimandato) con la finalidad de limitar el poder
1971
de los tribunales federales para emitir medidas
prácticas laborales injustas hasta después de que
negar a los trabajadores la libertad sindical, la auto
las partes hayan presentado su queja mediante
organización, la designación de representantes
el procedimiento de arbitraje. En virtud de
en la negociación o la negociación de términos y
aplazamiento Collyer, se espera que un sindicato
condiciones de empleo.
1935
use el procedimiento de queja para resolver
Se modifica la Ley del Trabajo Ferroviario para incluir a las líneas aéreas.
La Doctrina Collyer define la política de la NLRB para aplazar las decisiones en los casos de
cautelares en los conflictos laborales que puedan
1934
“The Steelworker Trilogy”. La Corte Suprema aprueba tres decisiones que dan pleno apoyo al
Después de las huelgas ferroviarias más importantes de la década de 1920, el Congreso
1932
El Congreso promulga la Ley Landrum-Griffin
En un mensaje al Congreso, tras una huelga en las
Servicio de Conciliación en el Departamento del
1926
Steele contra Louisville y Nashville R.R.
1947-1969 1947
algunas prácticas laborales injustas.
1973
Se desarrolla un programa de relación por
El Decreto Nacional de Relaciones Laborales (Ley
objetivos (RPO) para utilizarse en casos extremos
Wagner) se convierte en una ley que garantiza a
de malas relaciones empleado-empleador, cuando
los empleados el derecho a organizarse y, si es
el deterioro continuo de la relación podría tener
necesario, realizar elecciones de representación
un efecto económico grave. El primer programa de
supervisadas por el gobierno. La ley incluye el
RPO se entrega en Maine, en favor de la empresa
derecho a la negociación colectiva y establece
Georgia Pacific y de los
Paper-workers Local 27.
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Línea de tiempo de la participación del gobierno de Estados Unidos en las relaciones laborales (continuación)
1975
El FMCS incursiona de manera oficial en un nuevo
en el gobierno y mejorar la toma de decisiones
escenario: la Resolución Alternativa de Conflictos (ADR). El Congreso aprueba la Ley Pública 93-
gubernamentales.
1993
531 con el objetivo de mediar en una disputa de
12871 que crea el Consejo Nacional de Asociación
100 años sobre las tierras entre las tribus indias
y lleva a cada agencia ejecutiva a formar una
Hopi y Navajo, en Arizona. Los derechos de los
sociedad con sus empleados y representantes
trabajadores sindicalizados en presencia de un
para crear un gobierno que “trabaja mejor y cuesta
representante del sindicato durante las entrevistas de investigación son garantizados por un fallo de la Corte Suprema de Estados Unidos en 1975. (
menos”.
2002
Laborales, como decimoquinto director del FMCS. Hurtgen medió con éxito en una serie de conflictos
Weingarten.
laborales nacionales, entre ellos, el cierre de los
Estalla una huelga de controladores de tráfico
puertos de la costa oeste durante 10 días en 2002
aéreo profesional (PATCO) y el presidente Reagan
que le costó a la economía nacional alrededor de
emplea trabajadores de reemplazo. La Asociación de Jugadores de las Grandes Ligas de Béisbol
mil millones de dólares al día.
2004
comienza una huelga.
1982
El director Hurtgen interviene como mediador para poner fin a una huelga de tiendas de comestibles
El FMCS juega un papel importante en la creación
de 141 días en el sur de California, la más larga en
del Servicio de Mediación Independiente en el sur
la historia de la industria.
de África.
1983
El presidente Bush nombra a Peter J. Hurtgen, expresidente del Consejo Nacional de Relaciones
NLRB contra Weingarten, Inc. 420 EE.UU. 251, 88
LRRM 2689). Estos se conocen como los derechos
1981
El presidente Clinton emite la Orden Ejecutiva
2008
El director Rosenfeld supervisa cinco días de
El FMCS convoca a una de las primeras
mediación en Washington, DC, para poner fin a
negociaciones reglamentarias, la mediación entre
una huelga nacional de 52 días de los miembros
la Administración Federal de Aviación y las líneas
de la Asociación Internacional de Maquinistas
aéreas nacionales acerca del vuelo y las exigencias
y Trabajadores Aeroespaciales en contra de la
de tiempo de descanso.
empresa Boeing. El 27 de octubre de 2008 se firmó
1990-2011 1990
un principio de acuerdo.
2011
El FMCS media en el conflicto entre los propietarios
El Congreso promulga la Ley de lo Contencioso
de la NFL y los jugadores acerca de las medidas de
Administrativo y la Ley de Reglamentación
protección de la salud, el tope salarial del novato y
Negociada. Ambas tienen por objetivo incrementar
la posibilidad de ampliar la temporada de 16 a 18
el uso de ADR para reducir el costo del litigio
partidos.
Paso 2. A medida que la campaña de organización gana dinamismo, el organizador programa una junta sindical inicial para atraer más partidarios. Además, utiliza la información que obtuvo en el paso 1 para tratar las necesidades de los empleados y explicar en qué formas el sindicato puede asegurar esas metas. Dos propósitos adicionales de las juntas de organización son 1. identificar a los empleados que pueden ayudar al organizador a dirigir la campaña y carta de autorización 2. establecer cadenas de comunicación que lleguen a todos los empleados. Paso 3. El tercer paso importante en la campaña de organización es formar un comité interno compuesto por empleados dispuestos a liderar la campaña. El papel del comité es interesar a otros empleados para que se unan al sindicato y apoyen su campaña. Una de sus tareas más importantes es hacer que los empleados firmen una carta de autorización donde indiquen su disposición a ser representados por un sindicato en las negociaciones colectivas con su empleador. El número de cartas de autorización firmadas demuestra la fortaleza potencial
Declaración firmada por un empleado en la que autoriza a un sindicato a actuar como su representante para propósitos de negociación colectiva
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
del sindicato.9 Por lo menos 30% de los empleados debe firmar estos documentos antes de que el Consejo Nacional de Relaciones Laborales realice la elección de representantes.
Paso 4. Si un número suficiente de empleados apoya la campaña sindical, el organizador trata de que el gobierno organice una elección. Se presenta una petición de representación ante el Consejo Nacional de Relaciones Laborales para que se realice una elección secreta con la finalidad de determinar si los empleados desean sindicalizarse. Antes de la elección se lanza una gran campaña publicitaria entre todo el personal con el fin de obtener su apoyo y sus votos para la elección. Este es un periodo de emociones intensas para los empleados, la organización sindical y el empleador. Paso 5. La organización del sindicato concluye cuando éste gana la elección. El Consejo Nacional de Relaciones Laborales lo “certifica” como representante legal de negociación de los empleados. En este momento comienzan las negociaciones del contrato, las cuales representan otra lucha entre el sindicato y el empleador. Durante las negociaciones, cada parte intenta imponer las condiciones laborales más favorables para sus intereses. Los integrantes del comité organizador de la planta y el organizador sindical intentan negociar el primer contrato para los empleados. En casi una de cada cuatro campañas sindicales, los sindicatos no pueden asegurar un primer contrato después de ganar una elección de representantes.10 Si el sindicato no puede obtener un contrato en el transcurso de un año después de ganar la elección, la Ley Taft-Hartley permite a los empleados eliminar al sindicato por medio de una elección de “descertificación” ante el Consejo Nacional de Relaciones Laborales.
Tácticas audaces de organización Sin duda, un objetivo estratégico del movimiento sindical es volverse más audaz y creativo en sus tácticas de organización. Los sindicatos han sido impulsados a desarrollar estas estrategias “revolucionarias” de organización para compensar la caída de la afiliación y contraatacar las campañas antisindicales de los empleadores. (Ambos temas se analizarán más adelante.) Para lograr su agenda de “vitalizar” su movimiento, los sindicatos utilizan (en diversos grados) los siguientes instrumentos de organización:
1. Participación política. Actualmente, los sindicatos son más selectivos en su apoyo a funcionarios públicos y otorgan fondos a los candidatos que específicamente se comprometen a apoyar una legislación que los favorezca. Durante las elecciones nacionales y locales de 2008, la AFL-CIO y otros grandes sindicatos gastaron un total de 300 millones de dólares para ayudar a elegir a los candidatos demócratas a la Casa Blanca y el Congreso. 11 Los esfuerzos específicos se enfocaron en identificar y registrar a los demócratas que querían votar. En 2011, debido a que los estados se apresuraron a hacer frente a grandes déficits presupuestales, los sindicatos se vieron envueltos en una pelea con gobernadores republicanos y demócratas sobre quién debía asumir la carga de los recortes presupuestales.12 2. Acuerdos de neutralidad. Los acuerdos de neutralidad pretenden lograr un compromiso vinculante por parte del empleador de permanecer neutral durante la campaña de organización. La empresa acuerda en que los gerentes no harán campaña en contra o para desprestigiar al sindicato y sólo proporcionarán datos acerca de éste cuando los empleados los soliciten. Además, se compromete a verificar las cartas para reconocer al sindicato, si éste genera suficientes cartas de autorización por parte de los empleados.13 3. Capacitación del organizador. Tradicionalmente, la organización ha sido un trabajo de medio tiempo. En la actualidad, el Instituto de Organización de la AFL-CIO capacita a nuevas generaciones de organizadores de tiempo completo. Por lo general, los que completan con éxito el programa de capacitación son contratados por los sindicatos nacionales y locales. Luego trabajan para ayudar a los empleados a ganar representación, para lo cual les explican sus derechos, identifican y desarrollan sus habilidades
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Capítulo 14
545
Dinámica de las relaciones laborales
de liderazgo y ejecutan campañas de organización. Los salarios oscilan entre 30,000 y 40,000 dólares y grandes beneficios.14 4. Campañas corporativas. Los sindicatos pueden elaborar listas de grupos comunitarios o políticos para boicotear los productos de una empresa objetivo. Otras tácticas incluyen escribir editoriales en los periódicos para llamar la atención sobre las decisiones de una empresa; presentar cargos ante agencias administrativas como la OSHA, el Departamento del Trabajo y el Consejo Nacional de Relaciones Laborales; y presionar a la división financiera de las organizaciones para que retenga préstamos o pagos de demandas. Según la Cámara de Comercio de Estados Unidos, “el papel de la campaña corporativa es forzar a la administración a acceder a las demandas del sindicato en relación con la verificación de cartas y acuerdos de neutralidad”. 15 5. Tecnología de información. El correo electrónico e internet se han convertido con rapidez en excelentes herramientas de organización sindical. Existen sitios web que conectan a los empleados con literatura sindical, solicitudes de afiliación sindical y páginas web individuales de sindicatos. Los “cibersindicatos” intentan aplicar la tecnología de información a todos los aspectos de la actividad de organización. 16 14.1d
Tácticas de los empleadores contrarias a la sindicalización
Los empleadores utilizan campañas de dos vías para combatir la sindicalización. Primero, cuando es posible, acentúan la relación favorable empleado-empleador del pasado sin sindicato. Además, pueden hacer hincapié en cualquier ventaja en salarios, beneficios o condiciones laborales que los empleados disfrutan en comparación con aquellas que ofrecen las organizaciones que ya están sindicalizadas. “Aunque los empleados tienen derecho a unirse a un sindicato”, los empleadores pueden recordarles que “también tienen derecho a no unirse a uno, y a tratar directamente con la organización, sin interferencias externas”. Segundo, los empleadores destacan cualquier aspecto desfavorable del sindicalismo entre los que se incluyen huelgas, el pago de cuotas sindicales y de evaluaciones especiales, así como los abusos sobre los derechos legales de sus afiliados, junto con cualquier promesa falsa que haya hecho el sindicato en el transcurso de su campaña. Se hace hincapié en dar a conocer a los empleados las reglas con las que el sindicato rige la conducta de sus miembros, por ejemplo, la que impone una multa a quienes no obedezcan las instrucciones de una forma de protesta llamada piquete. Los empleadores también pueden�� utilizar estadísticas gubernamentales para mostrar que los sindicatos cometen muchas y notorias prácticas laborales injustas. Por ejemplo, en 2009 se presentaron 6,386 acusaciones de este tipo de prácticas contra los sindicatos; la mayoría (5,017) señalaba actos de restricción y coacción ilegales a los empleados.17 prácticas laborales Las empresas pueden iniciar una acción legal si los miembros del sindicato o sus líderes se injustas (ULP) involucran en prácticas laborales injustas ( unfair labor practices, ULP) durante el esfuerzo de organización. Dentro de los límites permitidos por la Ley Taft-Hartley, los empleadores pueden expresar sus puntos de vista sobre las desventajas de ser representados por un sindicato. Sin embargo, cuando intentan contrarrestar una campaña sindical, los gerentes no pueden amenazar a los empleados con despedirlos o con quitarles o reducirles otras prestaciones si votan a favor de la sindicalización. Tampoco les pueden ofrecer nuevas o mejores prestaciones, o salarios más altos, como un medio para lograr que voten “no al sindicato”. En la sección Lo unidad de negociación más destacado en administración de recursos humanos 4 se presenta una lista de algunas de las actividades que los gerentes o supervisores no pueden llevar a cabo.18 Prácticas ilegales específicas del
empleador y de los
sindicatos que niegan a los empleados sus
derechos y beneficios que les otorga la Ley Federal del Trabajo
Grupo de dos o más empleados que
comparten intereses y
condiciones de trabajo
14.1e
Cómo se sindicalizan los empleados
Los empleados que se organizarán constituyen la unidad de negociación que será cubierta por el contrato de trabajo. El NRLB define una unidad de negociación como un grupo de dos o
comunes y que se pueden agrupar de manera razonable para propósitos de negociación colectiva
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Carta de autorización de United Food and Comercial Workers International Union
United Food & Commercial Workers International Union Afiliado a AFL-CIO-CLC
AUTORIZACIÓN DE REPRESENTACIÓN Por medio de la presente autorizo a United Food and Comercial Workers International Union, AFL-CIO-CLC o a su Sindicato(s) Local(es) contratado(s) para representarme con propósitos de negociación colectiva.
(Escriba su nombre con letra de molde)
(Fecha)
(Firma)
(Dirección) (Ciudad)
(Teléfono de casa)
(Estado)
(Nombre del empleador)
(Fecha de contratación)
(Tarifa por hora)
(Código postal)
(Dirección)
(Tipo de trabajo que realiza)
(Departamento)
(Día libre)
Turno Turno Tiempo Medio matutino _____ nocturno _____ completo _____ tiempo _____ clave necesitan una sólida capacitación ¿Participaría en un comité organizador? Sí______ No_____
más empleados que comparten intereses y condiciones laborales comunes y que se pueden agrupar de manera razonable para propósitos de negociación colectiva. Si una empresa y un sindicato no pueden ponerse de acuerdo sobre quién debe conformar la unidad negociadora, el NRLB nombra un grupo negociador adecuado con base en la similitud de intereses (como salarios, responsabilidades laborales o capacitación) de los empleados que conforman la unidad. Por ejemplo, en los hospitales el consejo ha designado unidades independientes que nuclean enfermeras, técnicos, médicos, empleados de mantenimiento, personal de oficina, todos los demás no profesionales, y vigilantes. 14.1f
OA 3 ¿Qué significa para un gerente de RH que el sindicato gane la elección?
546
Elección de representantes al Consejo Nacional de Relaciones Laborales
Si tiene éxito y logra inscribir a 30% de los empleados en la unidad negociadora, el sindicato solicita una elección organizada por el NRLB. Por lo general, el sindicato inicia la petición de realizar elecciones de representantes, aunque, en ciertas circunstancias los empleadores también tienen derecho a pedirlas (consulte la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 5). Antes de la elección, el consejo sostiene una audiencia de preelección con el empleador y el sindicato (o sindicatos) que pretende(n) representar a los empleados. En esta reunión se discuten varios asuntos importantes, entre los que se incluyen la verificación de las cartas de autorización, la jurisdicción del Consejo Nacional de Relaciones Laborales para realizar la elección, la determinación de la unidad negociadora (si las partes contestan), la fecha de la elección y las opciones que aparecerán en las papeletas electorales, las cuales contienen los nombres de los sindicatos que pretenden ser reconocidos, a la vez que incluyen la opción de “no al sindicato”.
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4 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Lo que “no debe” hacer un empleador durante las campañas de organización sindical
Las campañas de organización sindical son eventos carga-
Amenazar o despedir a los empleados por su apoyo al
dos de emoción. Además, la ley laboral, las reglas del NRLB
sindicato o por sus creencias al respecto.
y las decisiones de los tribunales afectan en gran medida el comportamiento y las acciones de la administración y de los representantes sindicales. Durante la campaña, los gerentes y supervisores deben evitar:
Asistir a las asambleas sindicales, espiar en las reuniones de los empleados sindicalizados o cuestionar a los empleados sobre el contenido de las asambleas sindicales. Cuestionar a los empleados presentes o actuales sobre sus sentimientos hacia el sindicato, en particular sobre cómo votarían en una elección sindical.
Modificar las condiciones de trabajo de los empleados que trabajan activamente para el sindicato o que apoyan sus ideales. Proporcionar los nombres, domicilios y números telefónicos de los empleados a los representantes sindicales o a otros empleados que simpatizan con el sindicato. Prometer a los empleados mejoras en las condiciones de trabajo (incrementos salariales, mejores beneficios, etc.) si votan contra el sindicato. Aceptar o revisar las cartas sindicales de autorización o las peticiones prosindicales, debido a que los nombres de los empleados están incluidos en estos documentos.
Después de la elección se determina la parte ganadora según el número real de votos, no por el número de miembros de la unidad negociadora. Por ejemplo, suponga que la unidad negociadora en XYZ Corporation incluía a 100 empleados, pero sólo 27 votaron en la elección. El sindicato que recibe 14 votos de “sí” entre los 27 votantes (una mayoría) es declarado ganador y negocia en nombre de los 100 empleados. Por ley se debe otorgar al sindicato representación exclusiva sobre todos los empleados de las unidades negociadoras.19 El sindicato es certificado por el NRLB como agente negociador durante por lo menos un año, o por la duración del contrato de trabajo. Una vez que el sindicato está certificado, el empleador está obligado a comenzar las negociaciones que lleven a un contrato de trabajo. Una estadística importante sobre las relaciones laborales es el registro de triunfos/derrotas de los sindicatos en elecciones de certificación. En 1950, el porcentaje de éxitos de los sindicatos en elecciones sostenidas por el NRLB fue de 74.5%, el cual descendió de manera drástica a 60.2% en 1965 y a 48.2% en 1995. En 2012 el NRLB sostuvo 1,468 elecciones de representación definitiva, de las cuales 59% resultaron en triunfos sindicales. Los empleados se pueden sindicalizar sin una elección del consejo. Este procedimiento del NRLB se conoce como “certificación de una carta de revisión”. Si el sindicato logra inscribir por lo menos a 50% de los empleados en la unidad negociadora, puede pedir que el empleador lo reconozca. Por lo general, la prueba son las cartas de autorización firmadas por los empleados. Sin embargo, si la empresa cree que la mayoría de sus empleados no quiere pertenecer al sindicato, o si cuestiona la autenticidad de las cartas, puede insistir en que se realice una elección de representantes. En años recientes, un número de sindicatos cada vez mayor, entre los que se incluyen el de los Trabajadores de las Comunicaciones de Estados Unidos (CWA), el de los Trabajadores Sindicalizados de la Industria Automotriz, el Sindicato Internacional de Trabajadores de Servicios y el Sindicato de Camioneros, han recurrido a la verificación de cartas como una forma conveniente de organizar a los empleados.21 Algunos tipos de sindicatos representan a los trabajadores de oficios artesanales, a los de diversas industrias y a las asociaciones de empleados. Los sindicatos de oficios artesanales incluyen a la Asociación Internacional de Trabajadores del Acero, la Hermandad Sindicalizada de Carpinteros y la Asociación Sindicalizada de Plomeros e Instaladores de Tuberías.
representación exclusiva Derecho y responsabilidad legal del sindicato de representar a todos los miembros de las unidades de negociación por igual, sin que importe si los empleados se unen o no a él
sindicatos de oficios artesanales Sindicatos que representan a trabajadores de oficios artesanales calificados
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Parte 5
sindicatos industriales Sindicatos que representan a todos los trabajadores (calificados, semicalificados y no calificados) empleados en las líneas industriales
asociaciones de empleados Organizaciones
Los sindicatos que representan a trabajadores semicalificados y no calificados empleados en las líneas industriales se conocen como sindicatos industriales. El Sindicato Estadounidense de Trabajadores del Servicio Postal es un sindicato industrial, lo mismo que los Trabajadores Sindicalizados de la Industria Automotriz; los Trabajadores Sindicalizados del Acero; la Federación Estadounidense de Empleados Estatales, de Condados y Municipales; y el Sindicato Internacional de Empleados Profesionales y de Oficina. Aunque esta distinción todavía existe, los cambios tecnológicos, las fusiones de los sindicatos y la competencia entre ellos para obtener militantes han ayudado a reducirla. En la actualidad, los trabajadores calificados y no calificados, los trabajadores de oficina y los obreros, así como los grupos profesionales, son representados por ambos tipos de sindicato. Por ejemplo, la organización de los Trabajadores Sindicalizados de la Industria Automotriz representa a los trabajadores en diversas industrias, desde la fabricación de automóviles hasta la agricultura y de la atención médica hasta la educación superior.22 Aunque técnicamente no se consideran sindicatos, las asociaciones de empleados representan a varios grupos de profesionales y empleados administrativos. Los ejemplos de estas organizaciones incluyen a la Asociación Nacional de Educación, la Asociación de Empleados del Estado de Michigan, la Asociación Estadounidense de Enfermeras y la Asociación de Pilotos de Líneas Aéreas. Debido a que estas asociaciones compiten con los sindicatos, para todos los propósitos pueden funcionar como éstos y ser tan agresivas como ellos en la representación de sus integrantes. y r a r b i L o t o h P / e c r u o s e g a m I
Una de las funciones de un enlace sindical es discutir con la administración los problemas que puedan surgir. Aquí, un delegado analiza un problema de seguridad con el administrador del sitio.
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
sindicales que representan a varios grupos de profesionales y empleados de oficina en las relaciones laborales
Sindicatos del sector público
La negociación colectiva entre los empleados gubernamentales, locales, estatales y federales ha sido un área de importante actividad para el movimiento sindical desde principios de la década de 1960. En la actualidad, los sindicatos representan 35.9% de todos los empleados de gobierno de Estados Unidos (en comparación con sólo 11% en 1960).23 Las últimas cifras de afiliación sindical muestran que algunas de las organizaciones sindicales más grandes de Estados Unidos representan a empleados del sector público, por ejemplo, la Asociación Nacional de Educación (3.2 millones de miembros), la Federación Estadounidense de Profesores (1.5 millones) y los Empleados Estatales, de Condados y Municipales (1.6 millones).24 A medida que los sindicatos y las asociaciones de profesores, policía, bomberos y empleados estatales han crecido en tamaño y poder político, han exigido los mismos derechos de negociar y declararse en huelga que tienen los empleados del sector privado. Aunque la negociación colectiva en el sector privado y en el público tiene muchas características en común, existen factores que las diferencian. Primero, no hay leyes nacionales, como la Ley Nacional de Relaciones Laborales del sector privado, que regulen las relaciones sindicales en el sector público. La negociación colectiva en este sector recae en la jurisdicción independiente de cada estado, y existe una gran diversidad entre las leyes estatales. Por ejemplo, algunos estados, como Arizona, Utah y Mississippi, no tienen leyes de negociación colectiva, mientras que otros, como Florida, Hawai y Nueva York, cuentan con normas amplias que otorgan derechos de negociación colectiva a todos los empleados públicos. Entre estos extremos se encuentran las leyes estatales que conceden derechos de negociación colectiva sólo a grupos específicos de empleados, como profesores y servicios uniformados (policía y bomberos). En el caso de los empleados federales la negociación colectiva se rige por resoluciones (disposiciones emitidas por el presidente) y por la Ley de Reforma del Servicio Civil de 1978.25
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5 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Póster de elección del NLRB
AVISO A LOS EMPLEADOS
del Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB) Se ha presentado UNA PETICIÓN ante esta agencia federal que solicita realizar una elección para determinar si ciertos empleados quieren ser representados por un sindicato. El caso está siendo investigado y HASTA AHORA NO SE HA TOMADO NINGUNA DETERMINACIÓN por parte del Consejo Nacional de Relaciones Laborales. Si se realiza la elección se colocarán notificaciones con los detalles completos para votar. Se sugirió que su empleador colocara este aviso para que el Consejo Nacional de Relaciones Laborales pudiera informarle sobre sus derechos básicos conforme a la Ley Nacional de Relaciones Laborales.
Autoorganizarse
Formar, unir o ayudar a organizaciones laborales
CONFORME A LA LEY FEDERAL tiene derecho a
Negociar colectivamente mediante representantes de su propia elección Actuar juntos para propósitos de negociación colectiva u otra ayuda o protección mutua
Rehusar hacer cualquiera o todas estas cosas a menos que el sindicato y el empleador, en un estado en el que tales acuerdos se permitan, celebren un contrato de seguridad sindical que pida a los empleados pagar cuotas periódicas y tarifas de iniciación. Puede solicitarse a los no miembros que informen al sindicato que objetan el uso de sus pagos para propósitos no representativos, o que abonen sólo su parte de los costos sindicales de las actividades de representación (
como negociación colectiva, administración de contratos y ajuste de quejas ).
Es posible que algunos de ustedes voten en una elección de representantes de empleados como resultado de la petición que se ha presentado solicitando una elección. Aunque NO SE HA TOMADO NINGUNA DETERMINACIÓN HASTA ESTE MOMENTO, en caso de que se realice la elección, el CONSEJO NACIONAL DE RELACIONES LABORALES quiere que todos los votantes elegibles se familiaricen con sus derechos conforme a la ley SI se lleva a cabo la elección. El Consejo aplica reglas con el propósito de que sus elecciones se realicen de manera justa y honesta y que resulten en una elección libre. Si los agentes de cualquier sindicato o los empleadores actúan de tal manera que interfieran con su derecho a tener una elección libre, la elección puede ser pospuesta por el Consejo. Cuando sea adecuado, el Consejo ofrecerá otras soluciones, como la reinstalación de los empleados que hayan sido despedidos por ejercer sus derechos, lo cual incluye el pago atrasado que debe realizar la parte responsable de su despido.
Que un empleador o sindicato amenace con eliminar puestos o beneficios
Que una parte capaz de cumplir promesas como otorgar ascensos, incrementar el salario u
NOTA:
otros beneficios las utilice para influir en el voto de los empleados
Los siguientes son ejemplos de conductas que interfieren con los derechos de los empleados y que pueden dar como resultado que se posponga la elección.
Que la empresa despida empleados para desalentar o fomentar la actividad sindical, o que un sindicato provoque el despido de empleados para estimular dicha actividad
Que el sindicato pronuncie discursos de campaña a grupos de empleados reunidos durante horarios de trabajo dentro del periodo de 24 horas antes de la elección Que un empleador o un sindicato estimulen prejuicios raciales o religiosos por medio de discursos incendiarios Que un sindicato o un empleador amenacen con la fuerza o la violencia física a los empleados para influir en sus votos
Por favor, asegúrese de que SI SE REALIZA LA ELECCIÓN se hará todo el esfuerzo para proteger su derecho a una libre elección conforme a la ley. No se permitirán conductas inapropiadas. Se espera que todas las partes cooperen con esta agencia manteniendo los principios básicos de una elección justa como requiere la ley. El Consejo Nacional de Relaciones Laborales, como agencia del Gobierno de Estados Unidos, no respalda ninguna opción en la elección.
CONSEJO NACIONAL DE RELACIONES LABORALES agencia del GOBIERNO DE ESTADOS UNIDOS ESTE ES UN AVISO OFICIAL GUBERNAMENTAL Y NADIE DEBE ALTERARLO FORM NLRB-666 (5-90) U.S. Goverment Printing Office: 1990-270-693/10127
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Parte 5
14.1g
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Efecto de la sindicalización en los gerentes
¿Por qué las empresas se oponen con tanta fuerza a la sindicalización de su personal? Primero, los estudios en el campo de la economía laboral muestran de forma rutinaria que los salarios y beneficios son más altos en las organizaciones sindicalizadas que en las que no lo están. Segundo, los sindicatos pueden tener un efecto importante en las facultades que ejerce la administración cuando se trata de tomar decisiones respecto de los empleados. Tercero, la sindicalización restringe la libertad de la administración para formular de manera unilateral políticas de recursos humanos y puede desafiar la autoridad de los supervisores.
Desafíos de las prerrogativas de la administración
Por lo general, los sindicatos intentan lograr una mayor participación en las decisiones administrativas que afectan a sus miembros. Específicamente, estas decisiones pueden involucrar temas como la subcontratación, estándares de productividad y contenido del puesto. Los empleadores, de forma natural, creen que muchas de estas decisiones son sus prerrogativas administrativas propias, sobre las cuales reclaman derechos exclusivos. Sin embargo, estas prerrogativas están sujetas a retos y erosión por parte del sindicato, esto es, pueden ser desafiadas en la mesa de negociaciones mediante huelgas y el procedimiento de quejas.
Pérdida de autoridad supervisora
En una reciente reunión empleado-empleador, un oficial sindical comentó: “Las condiciones del contrato que cubren salarios, beneficios, seguridad en el empleo y horas de trabajo son de la mayor importancia para nuestros militantes”. Sin embargo, para los gerentes y supervisores el punto focal de la influencia del sindicato se encuentra en el nivel operativo (la planta de producción o las instalaciones de oficinas), en el que las condiciones del contrato de trabajo se implementan todos los días. Por ejemplo, estas condiciones pueden determinar qué acción correctiva se puede aplicar para dirigir y disciplinar a los empleados. Cuando sancionan a los empleados, los supervisores deben asegurarse de que pueden demostrar una causa justificada (vea capítulo 13). Además, el lenguaje contractual específico puede reducir la capacidad del supervisor para dirigir en áreas como programación de actividades, capacitación, transferencias, evaluación del desempeño y promociones. Con base en las cláusulas del contrato de trabajo, es posible que los supervisores tengan que promover a los empleados por antigüedad en lugar de hacerlo por los méritos que cada uno de ellos haya expuesto en el trabajo.
14.2 El proceso de negociación proceso de negociación colectiva Proceso de negociar un contrato de trabajo que incluye el uso de presiones económicas por ambas partes
OA 4 ¿Cómo se puede
A menudo, quienes no están familiarizados con las negociaciones contractuales ven el proceso como un conflicto emocional entre la gerencia y los trabajadores, lleno de sesiones maratónicas, puñetazos en la mesa y salas llenas de humo. En realidad, negociar un contrato sindical implica largas horas de extensa preparación combinada con maniobras diplomáticas y el desarrollo de estrategias de negociación. Más aún, la negociación es sólo una parte del proceso de negociación colectiva. (Vea la figura 14. 2.) La negociación colectiva también puede incluir el uso de presiones económicas en forma de huelgas y boicots por parte de un sindicato. Los cierres patronales (lockouts ), cierres de plantas y el reemplazo de los huelguistas son las presiones que suele utilizar el empleador. Además, una o ambas partes pueden buscar apoyo del público en general o de los tribunales como un medio para presionar a la parte contraria.
asegurar que un proceso de
14.2a
negociación no se convierta en una fuerte confrontación?
Preparación de las negociaciones
La preparación de las negociaciones incluye recabar datos para apoyar las propuestas de negociación y formar el equipo que las defenderá. Esta premisa permite que la negociación
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Capítulo 14
Dinámica de las relaciones laborales
colectiva se lleve a cabo de manera ordenada, objetiva y positiva y que aumenten las probabilidades de alcanzar las metas deseadas. Si se supone que el contrato de trabajo no es el primero que negocian las partes, la preparación para las negociaciones futuras comienza de manera ideal poco después de firmar el contrato actual. Esta práctica permite a los negociadores revisar y diagnosticar las debilidades y errores que se cometieron durante las negociaciones previas mientras la experiencia está todavía presente en su mente. Por lo general, cada parte tiene de cuatro a seis representantes en la mesa de negociaciones. El jefe negociador de la administración es el vicepresidente o gerente de relaciones laborales, mientras que el principal negociador sindical es el presidente del sindicato local o un representante del sindicato nacional. Otros integrantes que el equipo de administración puede incluir son representantes de los departamentos de contabilidad o finanzas, operaciones, personal, legales o de capacitación. Es probable que el presidente del sindicato local sea apoyado por el delegado, varios vicepresidentes del sindicato local y un representante del sindicato nacional. Es importante destacar que es ampliamente aceptado que la conducta de los negociadores influye en gran medida en las sesiones individuales de negociación y en los resultados que se alcancen. De acuerdo con un negociador experimentado, “En gran parte, el desarrollo de las negociaciones depende de la relación y la actitud de los negociadores entre sí. Si usted desea un conflicto en las sesiones de negociación, sólo comience atacando a la contraparte.”26 14.2b
Recolección de datos para la negociación
Los empleadores recaban los datos económicos sobre todo en las áreas de salarios y beneficios. Sin embargo, los datos internos relacionados con las quejas, acciones disciplinarias, transferencias, promociones, tiempo extra y adjudicaciones de arbitrajes pasados son útiles para formular y apoyar la posición negociadora de la empresa. Los supervisores y gerentes que deben aplicar día a día un contrato de trabajo (y administrarlo) pueden ser fuentes muy importantes de ideas y sugerencias respecto de los cambios que se tienen que hacer en el próximo acuerdo. Su contacto con los miembros y representantes sindicales les proporciona un conocimiento de primera mano sobre los cambios que los negociadores sindicales podrían proponer. Cuando se negocian contratos, los negociadores sindicales hablan acerca de “sacar a los salarios de la competencia”. Este término significa que las distintas empresas deben tener cláusulas similares de contratos (en particular las que se refieren a salarios y beneficios) para impedir que un empleador tenga ventaja favorable de costo de personal sobre otro. Por ejemplo, los Trabajadores Sindicalizados de la Industria Automotriz que representan a los trabajadores de General Motors y Ford intentarán establecer cláusulas contractuales similares. Además, esto permite que los sindicatos muestren a sus miembros que reciben salarios y beneficios comparables a los de otros empleados que hacen un trabajo similar. Otros contratos de trabajo negociados, en particular en los niveles regional y local, desempeñan un papel importante para establecer las condiciones del contrato de trabajo. 14.2c
Formulación de estrategias y tácticas de negociación
Los negociadores sindicales y los de la administración se enfocan en la negociación con una estrategia definida. En periodos económicos difíciles, la estrategia del empleador puede ser la contención de costos o las reducciones específicas de los salarios o los beneficios. Por el contrario, en épocas de crecimiento económico (cuando una huelga sindical podría deteriorar las ventas) la empresa estará más dispuesta a cumplir las demandas sindicales. La estrategia de la empresa también debe considerar las propuestas que podría presentar el sindicato, las metas que éste intenta alcanzar y el grado hasta el cual puede estar dispuesto a hacer concesiones o a recurrir a una huelga para lograrlas. Como mínimo, la estrategia de negociación del empleador debe contemplar estos puntos: Probables propuestas sindicales y respuestas gerenciales a ellas.
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Una lista de las demandas de la administración, de los límites a las concesiones y de las respuestas sindicales previstas. Desarrollo de una base de datos para apoyar las propuestas de negociación de la administración y, a la vez, contrarrestar las demandas sindicales. Contar con un plan operativo de contingencia si los empleados se declaran en huelga. Ciertos elementos de estrategias son comunes al empleador y al sindicato. Por lo general, las demandas iniciales que presenta cada parte son mayores que las que en realidad esperan lograr.27 Se recurre a esta exageración para, en el momento apropiado, poder hacer concesiones. Más aún, por lo regular cada parte evita ceder todo lo que puede conceder, pues ello les permite, más adelante, hacer concesiones que podrían necesitarse con el fin de romper un punto muerto en la negociación. La negociación de un contrato de trabajo puede tener algunas de las características de un juego de póquer, pues cada parte intenta determinar la posición de su oponente sin revelar la suya.28 Por lo general, cada parte trata de no revelar la importancia que implica una propuesta para no verse obligada a pagar un precio más alto del que sea necesario para que su proposición sea aceptada. Como cuando se compra un automóvil nuevo, el comprador y el vendedor utilizan mucha estrategia para obtener el mejor resultado posible.
14.2d
zona de negociación Área en la que el sindicato y el empleador están dispuestos a ceder cuando negocian
Negociación del contrato de trabajo
Aunque no hay una manera “exacta” de negociar un contrato de trabajo, casi siempre cada parte se enfoca en uno o varios temas relacionados hasta que se logra un acuerdo.29 Para que cada tema de negociación se resuelva de manera satisfactoria, el punto en el que se logra un acuerdo debe estar dentro de los límites que el sindicato y el empleador están dispuestos a aceptar. En un modelo de negociación que se cita con frecuencia, Ross Stagner y Hjalmar Rosen llaman al área que está dentro de estos dos límites zona de negociación. En algunas situaciones de negociación, como la que se ilustra en la figura 14.2, la solución deseada por una parte puede exceder los límites de lo que la otra esté dispuesta a aceptar. Por consiguiente, esa solución está fuera de la zona de negociación. Si esa parte se rehúsa a modificar sus demandas lo suficiente para atraerla a la zona de negociación, o si la parte opositora se rehúsa a ampliar sus límites para incluir las demandas de la otra parte, el resultado es un punto muerto en la negociación.30 Por ejemplo, cuando se negocia un incremento salarial para los empleados, si el límite mínimo del sindicato es un incremento de 4% y el límite máximo de la administración es de 6%, ambas partes disponen de un rango aceptable (la zona de negociación) para acordar. Sin embargo, si el límite máximo de la administración es de sólo 3%, no existe ninguna zona de negociación para ninguna de las partes y es muy probable que se llegue a un punto muerto. En la figura 14.2, que se basa en el modelo original de Stagner y Rosen, se muestra que cuando se realiza una negociación, en los negociadores y en su capacidad para lograr un acuerdo dentro de la zona de negociación influyen diversas variables importantes.
14.2e
Negociación de buena fe
La Ley Taft-Hartley exige que las empresas negocien de buena fe con los representantes sindicales sobre las condiciones de trabajo (la misma obligación se aplica a los representantes sindicales).31 La buena fe requiere que las juntas se sostengan en lugares y tiempos razonables para analizar las condiciones de trabajo. También exige que las propuestas que presenta cada parte sean realistas. Cuando analiza las propuestas que le presentan, cada parte debe ofrecer contrapropuestas razonables para aquellas que no esté dispuesta a aceptar. Por último, ambas partes deben firmar el documento escrito que contiene el acuerdo alcanzado por medio de las negociaciones.
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Capítulo 14
553
Dinámica de las relaciones laborales
Figura 14.2 Zona de negociación y factores que influyen en ella Historia de negociación entre las partes
Leyes y reglas administrativas
Influencias económicas
Rango de resultados deseados que espera el sindicato Límite mínimo del sindicato
Límite máximo de la administración Rango esperado de resultados que desea la administración Resultados que prefiere la administración
SEROTCAF
SETNEYULFNI
Personalidades de los negociadores
Resultado preferido por el sindicato
Otros resultados negociados
®
gninraeL egagneC ©
Opinión pública
Además, para ayudar a las partes a negociar de buena fe, el NLRB divide los objetivos de la negociación en tres categorías. Cada una de éstas otorga derechos y responsabilidades específicos a los negociadores de los empleados y la administración. Las tres categorías de negociación son:
1. Temas obligatorios. Todas las cuestiones relativas a tasas salariales, horas de trabajo y otras condiciones de empleo. Tanto el empleador como el sindicato deben negociar de buena fe sobre todos los temas. Sin embargo, la ley no obliga a ninguna de las partes a aceptar una propuesta o hacer concesiones cuando negocian estos temas. Las partes podrán negociar un impasse sobre estos temas. 2. Temas facultativos. Temas que son legales, pero no están relacionados con salarios, horarios u otras condiciones de trabajo; las partes son libres de negociar, pero ninguna puede obligar a la otra a negociar sobre ellos. Los temas facultativos pueden incluir una demanda sindical para ratificar promociones de supervisión o asesoría para establecer el precio de los productos o servicios de la organización. 3. Temas ilegales. Éstos incluyen temas como el cierre de la empresa o las cuotas obligatorias. Si se presenta una demanda relacionada con un tema ilegal, el NRLB señala de buena fe la violación de las negociaciones, apoyado en la sección 8 (a)(5) de la Ley Taft-Hartley. Cuando los negociadores no logran acordar si una propuesta de negociación es un tema obligatorio o facultativo, el NRLB resuelve la disputa.
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Parte 5
14.2f
negociación basada en el interés Negociación para solucionar problemas basada en una filosofía de ganar-ganar y en el desarrollo de una relación positiva a largo plazo
Poder de los
Negociación basada en el interés
En Estados Unidos, las negociaciones empleado-empleador son vistas como escenarios de confrontación. Cuando la negociación es de confrontación, ambas partes comienzan con posiciones definidas y mediante aplazamientos, persuasión, concesiones o el poder que ostentan trabajan para solucionar las demandas individuales de negociación. Desafortunadamente, como observó un negociador sindical, “La negociación confrontativa contribuye muy poco a establecer una relación positiva a largo plazo, basada en la comunicación abierta y en la confianza. Por su naturaleza, conduce a la sospecha y compromete en sí la relación”.32 Para superar estos sentimientos negativos, los profesionales del sindicato y de la administración pueden negociar con base en un enfoque que evite la confrontación. La negociación basada en el interés se apoya en la identificación y solución de intereses mutuos en lugar de hacerlo en la solución de exigencias específicas de negociación.33 Como lo define el Servicio Federal de Mediación y Conciliación de Estados Unidos, la negociación basada en el interés es “un proceso de solución de problemas que se lleva a cabo según principios, que genera soluciones efectivas a la vez que mejora la relación de la negociación”. El enfoque de la estrategia de negociación es descubrir los intereses mutuos que se pueden negociar con el propósito de formular opciones y soluciones para obtener una ganancia mutua.34 En lugar de utilizar propuestas y contrapropuestas como medio para alcanzar un acuerdo (como en el caso de las negociaciones de confrontación), ambas partes utilizan lluvia de ideas, toma de decisiones por consenso, escucha activa, verificación de procesos y construcción de matrices para facilitar el acuerdo sobre los temas centrales. La meta subyacente a la negociación basada en el interés es crear una relación para el futuro fundamentada en la confianza, el entendimiento y el respeto mutuos. 14.2g
poder de negociación
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Poder de la administración y del sindicato en la negociación colectiva
Por fortuna, la mayoría de las negociaciones empleado-empleador se realiza de manera pacífica. Sin embargo, si llegan a un punto muerto, la negociación puede adquirir carácter confrontativo, ya que en ese momento cada parte utilizará su poder de negociación para lograr los fines que desea. El poder de negociación de una parte está conformado por la influencia económica, política y social que posee para lograr sus demandas a costa de su interlocutora.
trabajadores y de la administración para alcanzar sus metas por medio de la influencia económica, social o política
Poder de negociación del sindicato
El sindicato puede hacer valer su poder de negociación por medio de huelgas, mítines o boicots a los productos o servicios del empleador. Una huelga es la negativa de un grupo de empleados a desempeñar su trabajo. Por lo general, los sindicatos tratan de que sus miembros autoricen la huelga para utilizarla como una estrategia de negociación con el fin de ganar concesiones que la hagan innecesaria. El voto de huelga de los miembros no significa que éstos en realidad quieran o esperen llevarla a cabo, sino que es más bien un voto de confianza para fortalecer la posición de sus líderes en la mesa de negociaciones. De importancia crucial para el sindicato es el grado, si hay alguno, hasta el cual el empleador puede continuar su operación con el personal de supervisión y el que no esté en huelga, así como con empleados contratados para reemplazar a los huelguistas. En organizaciones con altos niveles de tecnología y automatización y, en consecuencia, con menos empleados, hay más probabilidades de continuar la operación con supervisores y gerentes. Entre las empresas telefónicas altamente automatizadas, durante una huelga la mayoría de los servicios puede mantenerse con supervisores. Según una autoridad, “Debido a los cambios tecnológicos, en muchas industrias la huelga ya no reduce las operaciones del empleador de forma significativa.”35 En consecuencia, cuanta más capacidad tenga el empleador para continuar sus operaciones, menores probabilidades tendrá el sindicato de imponer sus demandas por medio de una huelga.
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Capítulo 14
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Dinámica de las relaciones laborales
segamI ytteG/relliM nahtE
Una huelga es una medida por medio de la cual los integrantes de los sindicatos pueden ejercer su poder de negociación.
Cuando un sindicato inicia una huelga, coloca barreras en las entradas de la empresa para dar a conocer el conflicto y desalentar a otros de entrar en las instalaciones. Como los sindicatos a menudo se rehúsan a cruzar la línea que establecen los piquetes de otros sindicatos, dichas barreras pueden servir para impedir que se entreguen o recojan mercancías o se realicen otros servicios. Por ejemplo, un conductor del Sindicato de Camioneros puede rehusarse a entregar productos a una tienda de comida cuyos empleados estén en una huelga dispuesta por el Sindicato de Trabajadores Comerciales y de Alimentos Unidos. Otra arma económica del sindicato es el boicot, que consiste en rehusarse a patrocinar al empleador. Por ejemplo, los empleados de producción en huelga contra un fabricante de herramientas manuales pueden bloquear una tienda minorista que venda las herramientas que fabrica el empleador que sufre la huelga. Los sindicatos también utilizan hojas de información, anuncios de radio, campañas de correo electrónico y anuncios en los periódicos para desalentar la compra de los productos o servicios del empleador.
Poder de negociación de la administración
Cuando las negociaciones llegan a un punto muerto, el poder de negociación del empleador depende en gran medida de su capacidad para continuar sus operaciones mientras enfrenta una huelga o si ésta las detiene por completo. Si los empleados hacen huelga (conocida como huelga económica), los empleadores tienen el derecho legal de contratar trabajadores de reemplazo. Este derecho les proporciona un arma de negociación de igual fuerza que el derecho del sindicato a hacer huelga. Como advirtió un observador: “La disponibilidad de una estrategia de trabajadores de reemplazo mejora la capacidad de la administración para combatir de frente a un sindicato de la manera en la que éstos han combatido a las empresas durante décadas.”
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Otra estrategia frecuente de negociación consiste en que el empleador continúa su operación con gerentes y supervisores para cubrir los puestos de los empleados. En el caso de la huelga entre Verizon y los Trabajadores de las Comunicaciones, casi 30,000 gerentes dejaron sus oficinas para trabajar como operadores, técnicos y representantes de servicio al cliente. Como ya se explicó, los avances tecnológicos incrementan la capacidad del empleador para continuar su operación durante una huelga. En situaciones extremas, la empresa puede elegir suspender sus actividades, medida conocida como lockout o cierre patronal, que es una estrategia de negociación que consiste en que el empleador niega a los empleados la oportunidad de trabajar mediante la clausura de sus plantas. Además de suspender las negociaciones, los empleadores pueden utilizar los cierres patronales para combatir los obstáculos de los sindicatos, el daño a su propiedad o la violencia relacionada con una disputa laboral que pueda afectar a la organización. Sin embargo, las empresas aún se resisten a recurrir al lockout porque les preocupa el daño que esta medida, que implica impedir el trabajo de los empleados regulares, puede causar a la imagen de la organización. 14.2h
árbitro Tercera parte neutral que resuelve una disputa laboral con la emisión de una decisión final del desacuerdo
Solución de los puntos muertos de una negociación
Los sindicatos y empleadores de todo tipo de industrias (deportes, transportes, entretenimiento, manufactura, comunicación y atención médica) han utilizado la mediación y el arbitraje para salir de los puntos muertos en los que suelen caer las negociaciones.36 Como se analizó en el capítulo 13, la mediación es un proceso voluntario que depende de las habilidades de comunicación y persuasión de un mediador para ayudar a las partes a resolver sus diferencias. El gobierno federal puede involucrarse en las disputas laborales por medio de los servicios del FMCS. A diferencia de un mediador, un árbitro asume el papel de alguien que toma decisiones, y determina cuál debe ser el acuerdo entre las dos partes. En otras palabras, los árbitros redactan un contrato final que las partes deben aceptar. Comparado con la mediación, el arbitraje no se utiliza tan a menudo para arreglar los conflictos que se presentan en las negociaciones del sector privado. En el sector público, donde las huelgas están casi prohibidas, el uso del arbitraje de interés es un método habitual para concluir las negociaciones. Por lo general, una o ambas partes se rehúsan a dar a una tercera parte el poder suficiente para lograr un acuerdo en su nombre. En consecuencia, casi siempre se utiliza al mediador para romper un punto muerto y ayudar a las partes a lograr un acuerdo. A menudo, se llama a un árbitro para resolver las disputas que surgen en relación con la administración del contrato, lo que se conoce como arbitraje de derechos o arbitraje de quejas, que se analizará en breve.
14.3 El contrato de trabajo Cuando las negociaciones concluyen, el contrato de trabajo se convierte en un documento formal vinculante que enumera los términos, condiciones y reglas bajo los cuales los empleados y gerentes acuerdan operar. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 6 se muestran algunos de los principales elementos de un contrato de trabajo, y también se ofrecen ejemplos de algunas de las nuevas y progresivas cláusulas que suelen contener. Dos temas importantes en cualquier contrato de trabajo son los derechos de la administración y las clases de seguridad que ofrece el sindicato. 14.3a
El tema de los derechos de la administración
Los derechos de la administración se relacionan con las condiciones de trabajo en las que ella puede ejercer control exclusivo. Casi sin excepción, los contratos contienen una cláusula de
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6 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Elementos en un contrato de trabajo
cláusulas típicas deben cubrir:
Las
Pensiones y beneficios Outsourcing
Salarios Reglas de trabajo Vacaciones Días de asueto
Las
Horarios de trabajo
Acceso del empleado a los expedientes
Derechos de la administración Seguridad del sindicato
Limitaciones en el uso de la evaluación de desempeño Licencias para cuidado de adultos mayores
Transferencias
Cuentas de gastos médicos flexibles
Disciplina
Protección contra los peligros del equipo tecnológico
Capacitación
(VDT)
Procedimientos de queja Cláusula de no huelga/no
cláusulas progresivas deben cubrir:
Limitaciones del monitoreo electrónico
lockout
Procedimientos que rigen las pruebas de detección de
Tiempo extra
drogas
Procedimientos de seguridad
Estipendios bilingües
Pago de indemnizaciones por despido
Beneficios para los asociados nacionales
Antigüedad
Programas de participación de los empleados
derechos de la administración, la cual dice que “la autoridad de la administración es suprema en todos los asuntos, excepto en aquellos concedidos expresamente en el contrato colectivo, o en aquellas áreas donde su autoridad esté restringida por la ley”. Los derechos de la administración incluyen su facultad para determinar los bienes que producirá y la ubicación de las instalaciones de producción o servicio, o de seleccionar los procedimientos y el equipo de producción. El siguiente es un ejemplo de una cláusula que define los derechos de la administración en un contrato de trabajo: Se acuerda que la empresa tiene todos los derechos, poderes, privilegios y autoridad que tenía antes de la celebración de este contrato; y nada en este contrato será interpretado para limitar a la empresa de ninguna manera en el ejercicio de sus funciones regulares de administración y operación de sus funciones habituales y acostumbradas de administración, y de la operación de sus negocios, excepto donde haya renunciado o modificado específicamente el presente mediante una cláusula expresa de este 37
contrato.
14.3b
Acuerdos de seguridad sindical
Como se observa al inicio de este capítulo, los sindicatos deben representar por igual a todos los miembros de la unidad negociadora, sin que importe si los empleados se unen o no a él. A cambio de esta obligación, los representantes sindicales intentan negociar alguna manera de afiliación obligatoria como una condición para el empleo. Este tipo de acuerdo en el que el empleador y el sindicato están de acuerdo en la medida en que éste puede obligar a los empleados a afiliarse al sindicato y cómo serán recolectadas las cuotas, se conoce como acuerdo de seguridad sindical. Los representantes sindicales afirman que la afiliación obligatoria descarta la posibilidad de que algunos empleados reciban los beneficios de la
acuerdo de seguridad sindical Etapa en la cual un empleador y el sindicato acuerdan la medida en que el sindicato puede obligar a los empleados a afiliarse al sindicato y cómo serán recolectadas las cuotas
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
sindicalización sin pagar la parte de los costos que les corresponden. Una cláusula estándar de seguridad sindical es el descuento de cuotas, que le da al empleador la responsabilidad de retener las cuotas sindicales de los cheques de pago de los miembros del sindicato que están de acuerdo con dicha deducción. Otras formas comunes de seguridad sindical que se encuentran en los contratos de trabajo son distintos tipos de acuerdos de integración. 38 Estos acuerdos, en diferentes grados, intentan exigir a los empleados que se unan al sindicato. Por ejemplo, las cláusulas de exclusión establecen que cualquier empleado que no sea miembro del sindicato en el momento de su contratación debe unirse a él en un plazo de 30 días después de ser contratado o será despedido. Por su parte, otro acuerdo, conocido como agencia de integración , dispone la afiliación voluntaria. Sin embargo, los empleados no sindicalizados deben pagar de todos modos una “cuota de agencia” para cubrir los costos de negociación. Por ejemplo, según el Acuerdo de Negociación Colectiva de la NFL 2006-2012, “cada jugador de la NFL tiene la opción de unirse o no a la NFLPA…”. Este acuerdo con la agencia estaba supeditado a que el jugador estuviera en buena posición con la National Football League Players Association. Si el jugador no satisfacía esta condición, debería pagar “una cuota anual de servicio igual a cualquier cuota de inscripción y cuota anual requerida a los integrantes de la NFLPA”.39 Pocos temas de la negociación colectiva son tan controvertidos como la negociación de estos acuerdos.40 En Estados Unidos, la cláusula de seguridad sindical más popular (la cláusula de exclusión o union shop) es ilegal en 24 estados que tienen leyes de derecho laboral,41 en los cuales se prohíbe cualquier forma de afiliación sindical obligatoria. La sección 14 (b) de la Ley Taft-Hartley permite a cada estado promulgar leyes que prohíban la afiliación sindical obligatoria como una condición para dar empleo.
Figura 14.3 El proceso de negociación colectiva PREPARACIÓN PARA LAS NEGOCIACIONES Recabar datos Establecer las condiciones de la negociación
1
FORMALIZACIÓN DEL ACUERDO Aclarar el lenguaje del contrato Raticar el contrato
4
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS
2
Desarrollar propuestas gerenciales y jar límites a las concesiones Considerar las metas de los oponentes Hacer planes de huelga
LLEVAR A CABO LAS NEGOCIACIONES
Negociar de buena fe Analizar las propuestas Resolver las propuestas Quedarse dentro de la zona de negociación
3
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gninraeL egagneC ©
Requerimientos legales Reemplazos por huelga Huelgas Cierres patronales Boicots
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Capítulo 14
14.4 Administración del contrato de trabajo Por lo general, la negociación del contrato de trabajo, como ya se explicó, es el aspecto más difundido y crítico de las relaciones laborales. Las fechas límite de huelga, las conferencias de prensa y los piquetes de huelga ayudan a crear esta imagen. Sin embargo, como bien saben los gerentes de organizaciones sindicalizadas, la mayor parte de la actividad de las relaciones laborales proviene de la administración cotidiana del contrato, porque ninguno de éstos podría prever todas las formas que pueden tomar las disputas. Además, una vez que se firma el contrato, cada parte naturalmente interpretará las cláusulas ambiguas para su propia ventaja.42 Por lo regular, estas diferencias se resuelven mediante el procedimiento de quejas. 14.4a
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Dinámica de las relaciones laborales
OA 5 ¿Cómo resolvería una queja contra su jefe que lo obliga a hacer un trabajo que no está en su contrato?
Procedimientos negociados de quejas
Por lo general, el procedimiento de quejas establece que el sindicato representa los intereses procedimiento de de sus miembros (y también de los no miembros) en el procesamiento de una queja. Algunas quejas autoridades los consideran el corazón del acuerdo de negociación, o la válvula de seguridad que da flexibilidad a todo el sistema de negociación colectiva.43 El procedimiento de queja suele ser iniciado por el sindicato o por un empleado que considera que la administración ha violado algún artículo del contrato de trabajo. En un caso, un sindicato presentó una queja contra un supervisor cuando éste promovió a un empleado sin tomar en cuenta la antigüedad de otro (una queja que se conoce como omisión). Un beneficio importante del procedimiento de quejas es que proporciona un procedimiento formal y ordenado para que el sindicato cuestione las acciones de la administración sin recurrir a la fuerza. Una autoridad observó: “El procedimiento de quejas promueve la cooperación, no el conflicto, entre el empleador y el sindicato”.44 El procedimiento de quejas funciona de manera particular en cada negociación colectiva, aunque hay elementos comunes entre los sistemas laborales. Por ejemplo, los procedimientos de quejas suelen especificar cómo se iniciará la queja, el número y la duración de las etapas que componen el procedimiento y quiénes serán los representantes de cada parte que participarán en las audiencias en cada etapa. (Vea la figura 14.4.) Cuando la queja no se puede resolver en una de las etapas especificadas, la mayoría de los acuerdos dispone que la queja se envíe a una tercera parte (por lo general un árbitro) cuya decisión es definitiva. Algunos contratos de trabajo estipulan la mediación como una forma de resolver las quejas de los empleados. En los casos en que se use, la mediación de quejas se debe incluir en la lista como una fase formal del procedimiento de quejas que precede al arbitraje.
Procedimiento formal que se proporciona al sindicato para
representar a miembros y no miembros en el procesamiento de una queja
14.4b
El procedimiento de quejas en acción
Para que la queja de un empleado sea considerada formalmente, la debe expresar de forma verbal o por escrito, de preferencia a su supervisor inmediato. Como las quejas a menudo son el resultado de un malentendido, muchas de ellas se pueden resolver en este punto. Si es posible o no resolver una queja en el paso inicial depende de la capacidad del supervisor y de su disposición para analizar el problema con el empleado y su representante. Además, los profesionales de recursos humanos reconocen que el manejo de quejas tiene más éxito cuando los supervisores cuentan con capacitación formal para resolverlas, la cual incluye la familiaridad con las condiciones del contrato de trabajo y la capacidad para analizar el problema de manera objetiva y racional. Una queja no se debe considerar como algo a ganar o perder. En su lugar, ambas partes deben verla como un intento de resolver un problema de relaciones humanas. En algunos casos puede que no sea posible lograr una solución satisfactoria en la primera etapa, ya sea porque hay diferencias legítimas de opinión entre el empleado y el supervisor, o
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Figura 14.4 Procedimiento de quejas de cinco pasos Arbitraje Paso 5 30 días de trabajo Vicepresidente de relaciones industriales
Paso 4
Líder sindical local 15 días de trabajo
Gerente de departamento
Jefe de enlace Paso 3 10 días de trabajo
Supervisor inmediato
Paso 2
Representante sindical 5 días de trabajo
Supervisor inmediato
Agraviado Paso 1 gninraeL egagneC ©
Violación del contrato
porque este último no esté autorizado a aplicar la acción necesaria para satisfacer al agraviado. Los conflictos personales, prejuicios, emociones, terquedad u otros factores también pueden ser barreras para lograr una solución satisfactoria en esta fase. 14.4c
arbitraje de derechos Arbitraje sobre la interpretación del significado de las condiciones del contrato o de las quejas de trabajo de los empleados
Arbitraje de quejas
La función del arbitraje de derechos es ofrecer la solución a una queja que un sindicato y un empleador no han podido resolver por ellos mismos. Como ya se explicó, el arbitraje lo realiza una tercera parte neutral (un árbitro o juez imparcial). La decisión de esta tercera parte indica cómo se resolverá la queja.45 Ambas partes están obligadas a acatar la decisión.
Decisión de arbitrar
Cuando se tiene que decidir si se recurre o no al arbitraje, cada parte debe evaluar los costos involucrados en relación con la importancia del caso y las posibilidades de lograr un resultado favorable. Parecería lógico pensar que ninguna parte permitiría que un caso débil fuera a arbitraje si hubiera muy pocas posibilidades de ganar. Sin embargo, la lógica no siempre prevalece. Por ejemplo, no es raro que un sindicato tome un caso débil para arbitraje con el fin de poder demostrar a sus miembros que está dispuesto a agotar todas las vías en la búsqueda de lo que más conviene a los intereses del personal. También es probable que los representantes sindicales no se nieguen a llevar a arbitraje las quejas de los miembros que son populares o tienen poder político en el sindicato, aunque sus casos sean débiles. Más aún, con
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Capítulo 14
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Dinámica de las relaciones laborales
base en lo que sostiene la doctrina de representación justa, los sindicatos tienen obligación doctrina de legal de proporcionar asistencia a los integrantes que presenten quejas y cómo pueden ser representación justa demandados si no procesan sus quejas de manera adecuada. Por ello, muchos representantes sindicales son reticentes a negarse a llevar incluso casos de quejas débiles a arbitraje. Por otro lado, la administración puede permitir que un caso débil vaya a arbitraje para demostrar a los representantes sindicales que a ella “no se le puede presionar”. Además, los gerentes de niveles inferiores suelen ser contrarios a provocar el disgusto de la alta dirección si sostienen que una cierta política de recursos humanos no se puede operar o es poco sólida. La terquedad y el antagonismo mutuos también pueden obligar a que muchas quejas vayan a arbitraje, porque ninguna parte está dispuesta a hacer concesiones para lograr un acuerdo, incluso cuando pueda reconocer que está equivocada.
Doctrina que establece que los sindicatos tienen la obligación legal de
ayudar a los miembros y no miembros en los
asuntos de relaciones laborales
La audiencia de arbitraje
Los autores saben por experiencia que los empleados que no están familiarizados con el arbitraje encuentran el proceso confuso y a menudo estresante. Esto es cierto para todo tipo de empleados, tanto para los que trabajan en ambientes no sindicalizados como para los demás. Las audiencias de arbitraje parecen una audiencia judicial, sólo que sin muchas de las formalidades de un procedimiento de este tipo. El proceso comienza con el juramento de los testigos y la presentación del acuerdo propuesto. Dicho acuerdo contiene una exposición del problema que se debe resolver, la cual puede decir: “¿Existe causa justificada para los tres días de suspensión de Alex Hayden? Si no es así, ¿cuál es la solución apropiada?” Luego, las partes efectúan declaraciones abiertas seguidas por la presentación de hechos y evidencias y la presentación oral de los testigos. La audiencia concluye con las declaraciones resumidas de cada parte que son los argumentos que apoyan su posición. Cuando interviene en una disputa laboral, el árbitro tiene la responsabilidad de asegurarse de que cada parte participe en una audiencia justa durante la cual pueda presentar todos los hechos que considere pertinentes al caso. El propósito principal de la audiencia es ayudar al árbitro a visualizar los hechos necesarios para resolver un problema de relaciones humanas más que uno legal. Por consiguiente, el árbitro tiene derecho a cuestionar a los testigos o a requerir hechos adicionales a cualquiera de las partes. Después de dirigir la audiencia y de recibir informes posteriores (en caso de que las partes eligieran enviarlos), el árbitro, por lo general, tiene 30 días para considerar la evidencia y entregar un laudo arbitral. En la mayoría de los contratos de trabajo, los costos del arbitraje se reparten de forma equitativa entre las partes.
El laudo arbitral
El laudo arbitral es un documento formal que se entrega a ambas partes. Al igual que en los procedimientos de queja, no hay una forma específica para elaborarlo, pero por lo general contiene cinco partes: 1. el acuerdo propuesto, 2. los hechos del caso, 3. las posiciones de las partes, 4. la opinión del árbitro y 5. la decisión final. Como es de esperar, la decisión del árbitro es de la mayor importancia para las partes. Sin embargo, el razonamiento que subyace a la decisión, la opinión, también es importante, ya que puede proporcionar lineamientos relacionados con la interpretación del contrato de trabajo y con la solución de disputas futuras. Al señalar los méritos de la posición de cada parte, el razonamiento que subyace al laudo puede ayudar a disminuir la decepción y a proteger la autoestima de quienes representan la parte que no triunfó. La opinión también debe evaluar la evidencia que presentó cada parte para apoyar su posición y, en casos de disciplina, si la administración tuvo una causa justificada para tomar alguna medida en contra del empleado. (Para un análisis acerca de una causa justa en arbitraje, consulte el capítulo 13.) También es importante saber que, cuando decide sobre un caso, el árbitro tiene el poder de modificar el resultado que piden las partes. Por ejemplo, no es poco común que un árbitro reduzca un despido a una suspensión sin pago durante un periodo determinado.
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Debido a la importancia y envergadura del arbitraje en los ambientes sindicales y no sindicales, el proceso por el cual los árbitros toman decisiones y los factores que influyen en éstas son de continuo interés para los gerentes. Por lo general, los árbitros se basan en cuatro factores cuando deciden casos:
1. La redacción del contrato de trabajo (o política de empleo de organizaciones no sindicales). 2. El acuerdo propuesto como fue presentado al árbitro. 3. Los testimonios y las evidencias que se ofrecieron durante la audiencia. 4. Los criterios o estándares de arbitraje (similares a los estándares de la ley común) con los que se juzgan los casos. Cuando deciden el caso de un empleado despedido por ausentismo, por ejemplo, el árbitro podría considerar estos factores por separado o en conjunto. Ellos están obligados, en esencia, a decidir los casos con base en la redacción del contrato de trabajo, o la política de empleo, así como en los hechos, testimonios y evidencias que se presentaron en la audiencia. En la práctica, la toma de decisiones de arbitraje no es una ciencia exacta. En realidad, estas decisiones pueden ser bastante subjetivas. Los árbitros pueden, y de hecho interpretan de manera diferente el lenguaje de los contratos (por ejemplo, ¿qué significa en realidad “causa de despido justificada”?), asignan varios grados de importancia a los testimonios y a las evidencias, juzgan la veracidad de los testigos de manera distinta y dan a los estándares de arbitraje mayor o menor peso cuando los aplican a los hechos del caso. Cada una de estas influencias introduce subjetividad en el proceso de toma de decisiones.46
14.5 Desafíos contemporáneos para las
organizaciones sindicales Este análisis sobre las relaciones laborales concluye destacando dos temas importantes que enfrentan hoy en día los sindicatos: disminución de la afiliación sindical y la competencia extranjera y los avances tecnológicos.
14.5a
Disminución de la afiliación sindical
Un reto mayor que afronta el trabajo organizado es detener la disminución de la afiliación sindical. La magnitud del problema se ilustra con estadísticas que muestran la forma en que la afiliación sindical se ha reducido en números totales y como porcentaje de la fuerza laboral civil total. En 1970, la afiliación sindical de Estados Unidos totalizaba alrededor de 21 millones de personas, esto es, 25% de la fuerza laboral civil. En 1990 esas cifras cayeron a 16.7 millones de miembros sindicales o un poco más de 16% de la fuerza laboral civil. Veintidós años después, en 2012, la afiliación sindical era alrededor de 14.4 millones, es decir, 11.3% de la fuerza laboral asalariada. En el sector privado, la afiliación sindical representaba alrededor de 6.6% de todos los empleados, alrededor de 7.0 millones de trabajadores. 47 La pérdida de puestos sindicalizados refleja, en parte, la reducción de los puestos de manufactura de Estados Unidos, aunado al fracaso de los sindicatos para atraer miembros de entre los rangos de oficina, donde la fuerza laboral crece con más rapidez.48 Otras razones para la disminución de la afiliación sindical incluyen las siguientes: Un cambio de las industrias sindicalizadas tradicionales (de manufactura, minería) a industrias de alta tecnología (computadoras, farmacéuticas).49 El crecimiento del empleo de tiempo parcial y de los trabajadores temporales.
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El crecimiento de las pequeñas empresas, en las cuales la sindicalización es más costosa y difícil de realizar. Globalización de la fuerza laboral, en particular entre los empleadores de bajos salarios.50 ¿Qué están haciendo los sindicatos para detener la disminución de la afiliación? La respuesta, de acuerdo con un representante sindical, es “darle fuerza a la organización”. Primero, los sindicatos de Estados Unidos apuntan hacia trabajadores que han ignorado durante mucho tiempo: trabajadores de servicios de bajo salario en el fondo de la economía de Estados Unidos; por ejemplo, conserjes, camareras y trabajadores de servicios; empleados de servicios de comida rápida y oficinistas de tiendas minoristas. Además, ahora consideran a los migrantes recientes, el segmento de gente trabajadora de más rápido crecimiento, como fuente de prospectos para el desarrollo sindical. Conductores haitianos de taxi, trabajadores latinos de los aeropuertos, trabajadores vietnamitas en almacenes de distribución, conductores rusos de camiones y trabajadores asiático-estadounidenses de servicios son en la actualidad el objetivo de la representación sindical.51 Segundo, la AFL-CIO ha adoptado una estrategia audaz de sindicalización. Richard Trumka, presidente de este sindicato, sostiene que “el movimiento obrero tiene un futuro rico y vibrante”. En un discurso pronunciado con motivo de las disputas sobre la negociación colectiva en Wisconsin, Trumka sostuvo que la reacción de los políticos contra los sindicatos les ha ofrecido una oportunidad para demostrar que éstos aún son un factor vital para dar voz a los trabajadores en sus organizaciones, desde un profesor de matemáticas de la escuela local hasta un jugador de fútbol de la NFL.52 Por último, los sindicatos nacionales se están reestructurando con el fin de aumentar su capacidad para organizarse de forma efectiva. Dos ejemplos son dignos de mención. El Sindicato de Empleados de Costura, Industriales y Textiles (Union of Needletrades, Industrial and Textile Employees, UNITE), y los Empleados de Hoteles y Restaurantes (Hotel Employees and Restaurant Employees, HERE) se fusionaron para convertirse en UNITE HERE. Según Chris Chafe, portavoz del sindicato, “Todos nos beneficiamos de trabajar más estrechamente en cuestiones de solidaridad, campañas de organización y batallas contractuales.”
14.5b
Globalización y cambio tecnológico
La importación de acero, productos eléctricos, automóviles, ropa, textiles y calzado provoca que se pierdan sus empleos los trabajadores que fabrican estos artículos. Más aún, en Estados Unidos las subsidiarias extranjeras de corporaciones estadounidenses como Nike, Westinghouse y Xerox han sido acusadas por los sindicatos de exportar los puestos de los trabajadores locales. Como resultado, los sindicatos exigen más protección gubernamental contra estas prácticas, es decir, intentan proteger los puestos estadounidenses de los productores extranjeros de bajo costo. Además, en años recientes el sector servicios de la economía de Estados Unidos ha sido testigo del surgimiento de trabajos de oficina para empresas extranjeras en lugares como India e Indonesia. Como resultado, cada vez más estadounidenses se preocupan porque sus puestos de trabajo pueden ser ocupados por personas de otros países. El offshoring, que se define como offshoring el traslado de un trabajo que previamente se realizaba en un país a otro, se ha examinado con gran temor e inquietud en los últimos veinte años. Estados Unidos se encuentra en una encrucijada crítica para hacer frente a la exportación de empleos. No hay duda de que la mayor parte del reciente crecimiento de las empresas estadounidenses proviene del exterior. Las empresas sostienen que para mantener su competitividad frente a empresas extranjeras deben sacar provecho de la mano de obra de menor costo en países como India y China, lo que perpetúa la pérdida de empleos sindicalizados en Estados Unidos. Las estadísticas muestran que aproximadamente 38 millones de empleos que actualmente operan Estados
Trabajo que se realizaba con anterioridad en un país y es trasladado a otro
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Parte 5
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
Unidos pueden ser trasladados a otro país, mientras que 55 millones no pueden serlo. 53 Sorprendentemente, los trabajos menos trasladables se correlacionan con salarios y niveles educativos bajos. Entonces, ¿qué significa esto para los sindicatos y los empleadores? Los empleadores tienen que prestar más atención a las partes interesadas, como los sindicatos, los empleados y las comunidades en las que operan. Los sindicatos no sólo van a luchar contra el traslado de empleos, sino que los empleados pueden sufrir deterioro moral y pérdida de la lealtad si los puestos de trabajo padecen enfoques insensibles que estimulan su traslado vía offshoring. Para evitar este problema, los empleadores pueden adoptar un enfoque administrativo de libro abierto para mostrar a los sindicatos y a los empleados los desafíos financieros que surgen si no exportan puestos de trabajo a otros países.54 Si no lo hacen, alejarán a los sindicatos y a los consumidores por igual. Por ejemplo, en 2011, Delta Airlines trajo de vuelta los puestos de su centro de atención telefónica (call center) a Estados Unidos desde Jamaica. El CEO, Richard Anderson, dijo que “una de las maneras de reducir el impacto de la recesión era repatriar el trabajo”. En 2009, Delta también cerró un centro de atención telefónica en India, lo que generó una tendencia entre las compañías aéreas y empresas de Estados Unidos en general, para reimportar los puestos.55 Sin embargo, la mayor pérdida de empleos en Estados Unidos no se debe al offshoring, sino a los cambios tecnológicos.56 Las avances en la tecnología de información y sistemas operativos altamente automatizados han reducido la demanda de ciertos tipos de empleados. La caída de la afiliación de los sindicatos de automóviles, acero, caucho y el transporte ilustra este panorama. Como ya se explicó, los avances tecnológicos también han deteriorado la eficacia de las huelgas, porque las organizaciones altamente automatizadas pueden mantener niveles satisfactorios de operación con poco personal durante los paros laborales.
Resumen Los estudios muestran que los trabajadores se sindicalizan por diferentes razones económicas, psicológicas y sociales. Aunque algunos empleados se pueden unir a los sindicatos porque se les pide hacerlo, la mayoría lo hace porque están convencidos de que éstos les ayudan a mejorar sus salarios, beneficios y, lo más importante, la igualdad. En gran medida, la sindicalización de empleados es causada por la insatisfacción con las prácticas y procedimientos administrativos. OA 1
OA 2 Para solicitar el apoyo de los empleados al sindicato se utiliza una campaña de organización sindical formal. Una vez que los empleados demuestran su deseo de sindicalizarse mediante la firma de cartas de autorización, el sindicato le pide al NRLB una elección secreta. Si 51% de los que votan en la elección lo hacen a favor del sindicato, el consejo lo certifica como el representante de negociación de todos los empleados en la unidad negociadora. OA 3 Una vez que un grupo de empleados logra que 30% de sus compañeros de la unidad negociadora firmen la petición, el NRLB comienza su participación y
supervisa la elección para determinar si los empleados pueden sindicalizarse. Si eligen hacerlo, un sindicato que haya acordado representar de forma colectiva a los empleados en las negociaciones tratará de llegar a un acuerdo con la empresa acerca de algunos cambios. OA 4 Negociar un contrato de trabajo es un proceso detallado. Cada parte prepara una lista de las propuestas que quiere lograr, al tiempo que trata de prever las propuestas de la otra parte. Se deben seleccionar los equipos de negociación y analizar todas las propuestas para determinar su efecto y su costo en la organización. Los negociadores de las empresas y del sindicato son sensibles a los patrones actuales de negociación dentro de la industria, a las tendencias generales del costo de la vida y a las diferencias geográficas entre los salarios. Los gerentes establecen metas para retener el control sobre las operaciones y minimizar los costos. Los negociadores sindicales enfocan sus demandas en torno a los incrementos de salarios, horarios y condiciones de trabajo. Se logra un acuerdo cuando ambas partes comprometen sus posiciones originales y las condiciones finales caen dentro de los límites de la zona de negociación de las partes.
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Capítulo 14
Dinámica de las relaciones laborales
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Tradicionalmente, la negociación colectiva entre las empresas y los obreros ha tenido un tono de confrontación. En la actualidad hay cada vez más interés en las negociaciones no confrontativas, es decir, basadas en ganancias mutuas y en un gran respeto entre las partes. Lo que el FMCS llama negociación basada en el interés es una forma de negociación no confrontativa.
El paso final puede ser el arbitraje. Los árbitros toman la decisión final para solucionar los problemas que no se resolvieron en las primeras etapas de la queja. El acuerdo propuesto es una exposición del asunto que se pretende resolver mediante el arbitraje. Sólo es el problema que las partes quieren resolver. El árbitro debe resolverlo basando el laudo arbitral en cuatro facOA 5 Cuando surgen diferencias entre las empresas y tores: los contenidos del contrato de trabajo (o polítilos trabajadores, por lo general se resuelven mediante un cas de empleo), el acuerdo propuesto y los testimonios procedimiento de quejas que se negocia entre las partes y las evidencias escritas obtenidos en la audiencia, así como en varios estándares de arbitraje desarrollados en que refleja las necesidades y deseos de éstas. El procedimiento de quejas típico consiste en tres, cuatro o cinco el tiempo con el fin de ayudar a resolver distintos tipos de disputas empleado-empleador. El arbitraje no es una etapas, cada una con tiempos de presentación y contestación específicos. Los gerentes de niveles más altos y ciencia exacta, pues los árbitros conceden varios niveles los representantes sindicales se involucran en las dispu- de importancia a las evidencias y criterios, con base en tas en los pasos más avanzados de este procedimiento. los cuales se resuelven las disputas.
Términos clave acuerdo de seguridad sindical arbitraje de derechos árbitro asociaciones de empleados carta de autorización cláusula de exclusión Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB)
doctrina de representación justa enlace sindical negociación basada en el interés offshoring poder de negociación prácticas laborales injustas (ULP) procedimiento de quejas
proceso de la negociación colectiva proceso de relaciones laborales representación exclusiva sindicatos de oficios artesanales sindicatos industriales unidad de negociación zona de negociación
Preguntas para análisis OA 1
Contraste los argumentos referidos a la afiliación sindical que podría presentar un sindicato con los que podría presentar un empleador.
OA 2
Describa las etapas de la campaña de organización tradicional.
OA 3
¿Qué significa para los gerentes de RH que los empleados ganen una elección para sindicalizarse? ¿Qué puede hacer RH en este punto para asegurarse de que los intereses de los empleados y de la organización sean consistentes entre sí?
OA 4
¿En qué radica la importancia de la zona de negociación cuando se llevan a cabo las negociaciones? ¿Qué influye en los resultados negociados?
Las negociaciones entre Data Services International y su sindicato han llegado a un punto muerto. ¿Qué forma de poder de negociación tiene cada parte para mejorar sus demandas? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada forma de poder de negociación para el empleador y el sindicato? OA 5
a. ¿Cuáles son algunas de las acciones que aplican los sindicatos para tratar los desafíos contemporáneos a los que se enfrentan? b. ¿Cómo pueden responder las empresas a los cambios laborales que resultan de los avances de la tecnología y la globalización?
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La experiencia en administración de recursos humanos
Aprenda sobre los sindicatos
Los sindicatos, al igual que las empresas comerciales, son entidades variadas y dinámicas. Algunos son muy grandes, como el de los Trabajadores Sindicalizados de la Industria Automotriz (UAW) y el de la Federación Estadounidense de
Historia del sindicato. Porcentaje de afiliación y tipos de empleados representados. Misión del sindicato.
Empleados Estatales, de Condados y Municipales (AFSCME), Estructura del sindicato; incluya sus departamentos y representan a trabajadores a nivel nacional o incluso interprincipales. nacional. Otros son más pequeños, por ejemplo, el Gremio de Escritores de Estados Unidos (WGA) o la Asociación de
Representantes nacionales.
Controladores de Tráfico Aéreo (ATCA), y representan sólo a
Nombres de las empresas con las que tienen un
grupos específicos de empleados o se organizan únicamente
acuerdo.
en un área geográfica determinada. Este ejercicio le ayudará
Beneficios especiales que ofrecen a los miembros.
a aprender más sobre los sindicatos.
Otra información interesante o pertinente.
Actividad
El sitio web de la AFL-CIO (http://www.afl-cio.org) ofrece una lista de todos los sindicatos (y sus sitios web) afiliados
Trabaje de forma individual o en equipo y seleccione cuatro o cinco sindicatos o asociaciones de empleados, de distintos tamaños y modalidades para ampliar su comprensión de las organizaciones sindicales, que estén compuestos por
a la federación. Los sindicatos nacionales y locales junto con la investigación bibliográfica también pueden proporcionar información. Prepárese para presentar sus hallazgos durante un análisis en clase.
empleados diferentes. Después redacte un informe sobre lo siguiente:
Caso de estudio
1
Las nuevas batallas del sindicalismo: los sindicatos públicos frente a los gobiernos del mundo rico
Si bien los sindicatos del sector privado pueden estar en rápido declive en Estados Unidos, los sindicatos del sector público mantienen su fortaleza…, o al menos la mantenían. En 2011, los sindicatos del sector público que representan a los maestros, guardias de prisiones, policías, trabajadores ferroviarios y los funcionarios recibieron un golpe por parte de su empleador, el gobierno. A la vanguardia de la batalla estuvo el tema de la negociación colectiva. Y comenzó en Wisconsin. Pero esta no es la primera vez que Wisconsin ha estado a la vanguardia de la negociación colectiva. La Ley Wagner de 1934 (que se analizó en este capítulo) no concede a los empleados públicos el derecho de negociación colectiva. En las décadas de 1950 y 1960 los empleados del sector público presionaron para obtener los derechos de negociación colectiva. Por último, en 1959 Wisconsin se convirtió en el primer estado en otorgarles este
derecho. En un giro dramático de los acontecimientos, Wisconsin es ahora el primero en derogar los derechos de negociación colectiva de los empleados del sector público. Después de un enfrentamiento con los demócratas del estado y los manifestantes a favor del sindicato, el gobernador de Wisconsin, Scott Walker y la legislatura estatal decidieron que estos trabajadores no tienen derecho a la negociación colectiva. Esta medida desató una reacción en cadena en otros 18 estados donde también había propuesta una legislación que eliminaría todos o algunos de los poderes de negociación colectiva de los sindicatos (por ejemplo, Maine, Arizona, Indiana, Alaska, Michigan y Ohio). La promulgación de estas leyes podría aumentar el número de estados que no permiten la negociación colectiva al pasar de cinco (vea el mapa abajo) a casi la mitad de los estados.
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Capítulo 14
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Dinámica de las relaciones laborales
Derechos de negociación colectiva por estado en Estados Unidos (De empleados del sector público) WA MT OR
ID
VT
ND
WY
MN
SD
WI
UT
CA AZ
CO
NM
IN OH
IL MO
KS OK
AR
NY
MI
IA
NE
NV
ME
KY
PA WV
VA NC
TN MS AL
CT DE MD
NH MA RI
GA
SC
LA
TX
FL HI
AK Estados que solicitan la negociación colectiva Se permite la negociación colectiva La negociación colectiva es explícitamente ilegal
Preguntas 1. ¿Por qué en 2011 los políticos están interesados en derogar los derechos de negociación colectiva de los empleados del sector público?
Fuente:
Thomas Kochan, “Protective bargaining: How to prevent the labor
wars”, en
Boston Review (23 de marzo de 2011), http://www.bostonreview.
net/BR36.2/thomas_kochan_wisconsin_labor_wars.php; “The battle ahead: The struggle with public-sector unions should be about productivity and parity, n o t j u s t s p e n d i n g cuts”, e n
The Economist
(6 de enero de 2011),
http://www.economist.com/node/17851305; David Morris, “When unions
2. ¿Qué nivel de riesgo corren los empleados públicos de perder sus derechos de negociación colectiva?
are strong, Americans enjoy the fruits of their labor”, en
Huffington Post (8
de abril de 2011), h t t p : / / w w w . h u f f i n g t o n p o s t . c o m / d a v i d - m o r r i s / w h e n unions-are-strong- m_b_846802.html.
3. Como político electo responsable de importantes recortes en el presupuesto del estado, ¿cómo negociaría con los sindicatos del sector público? Como líder del sindicato del sector público, ¿cómo negociaría con la legislatura del estado?
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Parte 5
Caso de estudio
2
Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
El caso de arbitraje de Jesse Stansky
En la audiencia de arbitraje, ambas partes fueron firmes en sus posiciones. Nancy Huang, gerente de recursos humanos de Phoenix Semiconductor, argumentaba que fue justo despedir a Jesse Stansky, el agraviado, por discutir y golpear a un compañero de trabajo, una violación directa a la política de la empresa y al manual del empleado. Stansky sostenía que había sido un buen empleado durante sus diez años de trabajo. El acuerdo propuesto que regía el caso decía: “La posición del empleador es que existió una causa justificada para el despido del señor Jesse Stansky, y que el castigo fue apropiado por la ofensa cometida”. Además, el empleador presentó la evidencia del contrato de trabajo, que definía un despido con causa justificada de la siguiente manera: La causa justificada servirá como base para la acción disciplinaria e incluye, pero no está limitada
a sus compañeros de trabajo, y muchos testificaron a su favor en la audiencia de arbitraje. Su despido se relaciona con un altercado con Gary Lindekin, otro técnico de sistemas. Según testigos del incidente, tanto Stansky como Lindekin se enojaron visiblemente sobre la manera correcta de calibrar una pieza delicada del equipo de producción. La discusión (a la que un testigo se refirió sólo como un desacuerdo acalorado) duró alrededor de tres minutos y concluyó cuando Stansky golpeó con fuerza el hombro de Lindekin, quien no respondió al golpe y de inmediato reportó el incidente a la administración. Después de entrevistar a los dos y a quienes observaron el incidente, Huang, Samantha Lowry, la supervisora inmediata de los empleados, y Grant Ginn, gerente del departamento, decidieron que Stansky debía ser despedido por conducta no profesional y violación a la política de la empresa.
a: deshonestidad, ineficiencia, conducta no profesional, no reportar ausencias, falsificación de registros, violación de la política de la empresa, destrucción de propiedad, posesión de alcohol o narcóticos o estar bajo su influencia.
Stansky fue contratado como técnico de sistemas el 20 de noviembre de 1998, trabajo que desarrolló hasta su despido el 25 de octubre de 2011. Con base en el testimonio de Huang, Phoenix Semiconductor se esfuerza en mantener un ambiente laboral positivo y cordial entre sus empleados. Pelear en el trabajo está estrictamente prohibido. La evaluación del desempeño de Stansky lo mostraba como un empleado promedio, aunque había recibido varias advertencias disciplinarias por una baja asistencia y una suspensión de tres días por un “error en el control de sistemas”. Por lo general Stansky agradaba
Preguntas 1. ¿A qué argumentos se debería dar más peso: a los que se basan en la política de la empresa, a los que se remiten al manual del empleado, los que se basan en el contrato de trabajo o a los que se fundamentan en los factores atenuantes que presentaron el agraviado y sus testigos? Explique su respuesta. 2. ¿Cómo se podría definir la conducta no profesional? Explique su respuesta. 3. Si fuera el árbitro, ¿qué decidiría en este caso? Explique con detalle las razones de su decisión. Fuente:
Adaptado de un arbitraje que escuchó George W. Bohlander. Todos
los nombres son ficticios.
RESPUESTAS DE LO MÁS DESTACADO EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 1 1. No. Los solicitantes son considerados empleados, por lo cual están protegidos por la ley. 2. No. El cuestionamiento individual a los empleados acerca de su afiliación o actividades sindicales es ilegal. 3. No. Excepto en situaciones específicas (por ejemplo, para promover la seguridad), los empleados tienen derecho a portar la insignia de su sindicato. 4. Sí.
5. Sí. Incluir en la lista negra a los solicitantes al puesto o a los empleados viola la ley laboral. 6. No. Durante una campaña de organización un empleador no puede prometer aumentos de sueldos o de los beneficios como un medio para derrotar al sindicato. 7. Sí. Las empresas sindicalizadas y no sindicalizadas están sujetos a cargos por prácticas laborales injustas.
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Capítulo 14
Dinámica de las relaciones laborales
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8. Sí. Cuando existe una cláusula de arbitraje de quejas pero no sólo por su afiliación a sindicatos u opinión en un contrato de trabajo, la administración debe de éstos. someter a arbitraje incluso los casos que parezcan 10. Sí. Las observaciones en contra de los sindicatos no infundados. son ilegales, siempre y cuando no sean coactivas. 9. Sí. Los empleados pueden ser sancionados o despedidos por mala conducta relacionada con el trabajo,
Notas y referencias 1. Robert Bussel, “Why Unions Matter: An Orientation for Oregon Legislators, Candidates, and Their Staffs”, en Labor Studies Journal 32, núm. 2 (junio de 2007): p. 210. 2. Para conocer un modelo ampliado del proceso de relaciones laborales, vea John Dunlop, Industrial Relations Systems (Nueva York: Henry Holt, 1958), cap. 1. Este libro es un clásico en el campo de las relaciones laborales. Además, las personas interesadas en ellas tal vez deseen estudiar con mayor detalle la evolución histórica del movimiento laboral de Estados Unidos. Se puede aprender mucho acerca de las operaciones actuales de las organizaciones sindicales y las filosofías de los funcionarios laborales en el contexto histórico de la mano de obra. Una historia breve pero completa de los sindicatos se puede encontrar en los libros de texto para licenciatura de administración laboral, como los enumerados entre estas referencias. 3. Christopher Palmeri, “Workers Say: We Want an Upgrade”, en Business Week (16 de abril de 2007): p. 11. 4. Kate Bronfenbrenner, “The Role of Union Strategies in NLRB Certification Elections”, en Industrial and Labor Relations Review 50, núm. 2 (1997): pp. 195–212. 5. Pat Angelo, Philip Murray, Union Man. A Life Story (Philadelphia, PA: Xlibris Corporation, 2003). 6. Jeffrey Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Cambridge, MA: Harvard Business School Press, 1998); William Holley, Jr., Kenneth Jennings y Roger Wolters, The Labor Relations Process (Mason, OH: South-Western Cengage Learning, 2009). 7. Rebecca Leung, “Working the Good Life: SAS Provides Employees with Generous Work Incentives”, en 60 Minutes Transcript (20 de abril de 2003), http://www.cbsnews.com/stories/2003/04/18/60minutes/main550102.shtml. 8. Kate Bronfenbrenner y Robert Hickey, “Successful Union Organizing in the United States—Clear Lessons, Too Few Examples”, en Multinational Monitor 24, núm. 6 (junio de 2003): p. 9. 9. William H. Holley, Kenneth M. Jennings y Roger S. Wolters, The Labor Relations Process, 9a. ed. (Mason, OH: South-Western, 2009). 10. Aunque la mayoría de las empresas fácilmente negocian con el sindicato una vez que está certificado como representante en la negociación de los trabajadores, otros empleadores siguen
oponiéndose enérgicamente a la sindicalización. Este objetivo puede lograrse mediante la adopción de una actitud negociadora muy agresiva en contra de las demandas sindicales. Las estadísticas muestran que los sindicatos de la NLRB presentan un gran número de cargos por prácticas laborales injustas [violaciones 8(a)(5)] cuando creen que los empleadores declaran obstaculizar el proceso de negociación. 11. Brody Mulling, “Campaign 08: Groups Unveil Plans to Bankroll Democrats”, en Wall Street Journal (19 de marzo de 2008): A-18. 12. Neil King Jr., Thomas M. Burton y Kris Maher, “Political Fight over Unions Escalate”, en Wall Street Journal (22 de febrero de 2011), http://online.wsj.com/news/articles/SB100014240 52748 703800204576158851079665840. 13. Richard W. Hurd, “Neutrality Agreements: Innovative, Controversial, and Labor’s Hope for the Future”, en New Labor Forum 17, núm. 1 (Primavera de 2008): p. 34. 14. “Organizing Institute: Three-Day Training”, en AFL-CIO, http://www.aflcio.org/Get-Involved/Become-a UnionOrganizer/Organizing-Institute/Three-Day-Training 15. Jarol B. Manheim, Trends in Union Corporate Campaigns (Nueva York: U.S. Chamber of Commerce, 2005). 16. Arthur B. Shostak (ed.), The CyberUnion Handbook (Armonk, NY: M. E. Sharpe, 2002). 17. Annual Report of the National Labor Relations Board—2009, p. 5. 18. Jonathan A. Segal, “Labor Pains for Union-Free Employers”, en HR Magazine 49, núm. 3 (marzo de 2004): p. 113. 19. Raymond Hogler, “Exclusive Representation and the Wagner Act: The Structure of Federal Collective Bargaining Law”, en Labor Law-Journal 58, núm. 3 (otoño de 2007): p. 157. 20. “Election Report for Cases Closed”, en FY 2012 (17 de enero de 2013): p. 1. 21. Jeffrey S. Bosley, “NLRB Modifies Recognition and Contract Bar Doctrines to Provide 45-Day Window to Challenge Voluntary Recognition”, en Employee Relations Law Journal 33, núm. 4 (primavera de 2008): p. 89. 22. Vea el sitio web de UAW en www.uaw.org. 23. “Union Members Summary”, en Bureau of Labor Statistics (23 de enero de 2013); “The Battle Ahead: The Struggle with Pu-
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Mejoramiento de las relaciones administración-empleado
blic-Sector Unions Should Be about Productivity and Parity, Not Just Spending Cuts”, en The Economist (6 de enero de 2011). 24. Datos obtenidos de las páginas web de los sindicatos (26 de marzo de 2008). 25. Los dos decretos ejecutivos que se aplican a la negociación colectiva del sector público son el EO 10988, firmado por el presidente Kennedy en 1962 y el EO 11491, emitido en 1971 por el presidente Nixon. 26. William A. Donohue y Paul J. Taylor, “Role Effects in Negotiation: The One-Down Phenomenon”, en Negotiation Journal 23, núm. 3 (julio de 2007): p. 307. 27. Leigh Thompson, The Mind and Heart of the Negotiator , 3a. ed. (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2004). 28. Thomas R. Colosi, “The Principles of Negotiation”, en Dispute Resolution Journal 57, núm. 1 (febrero-abril de 2002): pp. 28– 31. 29. Joel Cutcher-Gershenfeld, Thomas Kochan, John-Paul Ferguson y Betty Barrett, “Collective Bargaining in the Twenty-First Century: A Negotiations Institution at Risk”, en Negotiation Journal 23, núm. 3 (julio de 2007): p. 249. 30. Ross Stagner y Hjalmar Rosen, Psychology of Union- Management Relations (Belmont, CA: Wadsworth, 1965), pp. 95–97. Este es otro texto clásico en el campo de la administración de las relaciones laborales. 31. El Consejo Nacional de Relaciones Laborales ofrece un excelente libro sobre la Ley Nacional de Relaciones Laborales. Este libro trata la negociación de buena fe, así como otras importantes cuestiones jurídicas, por ejemplo, los empleadores cubiertos por la ley, las prácticas laborales injustas y los procedimientos electorales. Consulte la Guía básica de la Ley Nacional de Relaciones Laborales (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1997). 32. Joe Stanley, entrevista por el autor el 5 de enero de 2008 en Phoenix, AZ. 33. El FMCS tiene un programa completo e integral para capacitación laboral y manejo de negociaciones y las técnicas de negociación basadas en el interés (IBB). La información sobre el programa de IBB se puede obtener en la sede nacional del FMCS en 2100 K Street, N.W., Washington, DC 20427 o en las oficinas distritales del FMCS. 34. Robert B. McKersie, Teresa Sharpe, Thomas A. Kochan y Adrienne E. Eaton, “Bargaining Theory Meets InterestBased Negotiations: A Case Study”, en Industrial Relations 47, núm. 1 (enero de 2008): p. 66. 35. Bill McDonough, presidente de United Food and Commercial Workers Union Local 99, entrevista por el autor el 12 de enero de 2008, Phoenix, AZ. 36. Roger J. Peters y Deborah Bavarnick Mastin, “To Mediate or Not to Mediate: That Is the Question”, en Dispute Resolution Journal 62, núm. 2 (mayo-julio de 2007): p. 14.
38. Helen Lam y Mark Harcourt, “A New Approach to Resolving the Right-to-Work Ethical Dilemma”, en Journal of Business Ethics 73, núm. 3 (julio de 2007): p. 231. 39. “NFL Collective Bargaining Agreement, 2006–2012”, en NFL Players Association. 40. Judith L. King y Laurel C. Catlett-King, “Cowboy Campaigning: Patriotism, Freedom, and Right-to-Work in Oklahoma”, en Labor Studies Journal 32, núm. 1 (marzo de 2007): p. 5. Vea también Raymond L. Hogler, “Right-to-Work and the Colorado Labor Peace Act: How Politics Trumped Policy”, en Labor Law Journal 58, núm. 2 (verano de 2007): p. 85. 41. Los estados que reconocen el derecho al trabajo son: Alabama, Arizona, Arkansas, Florida, Georgia, Guam, Idaho, Indiana, Iowa, Kansas, Louisiana, Michigan, Mississippi, Nebraska, Nevada, Carolina del Norte, Dakota del Norte, Oklahoma, Carolina del Sur, Dakota del Sur, Tennessee, Texas, Utah, Virginia y Wyoming, http://www.nrtw.org/rtws.htm. 42. John B. Larocco, “Ambiguities in Labor Union Contracts: Where Do They Come From?”, en Dispute Resolution Journal 59, núm. 1 (febrero-abril de 2004): p. 38. 43. Grievance Guide, 12a. ed. (Washington, DC: BNA Books, 2007). 44. Vera Riggs, Labor-Management Relations Conference , 11 de agosto de 2007, Phoenix, AZ. 45. Los laudos arbitrales no son definitivos en todos los casos, porque pueden ser anulados mediante un proceso judicial si se puede demostrar que el árbitro fue parcial o no dictó el laudo sobre la base de la esencia del acuerdo. 46. Nels E. Nelson y Sung Min Kim, “A Model of Arbitral Decision Making: Facts, Weights, and Decision Elements”, en Industrial Relations 47, núm. 2 (abril de 2008): p. 266. 47. Las estadísticas son de la página web del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales, disponible en http://www.bls.gov. 48. Arthur Shostak, “Trends in U.S. Trade Unionism”, en Employment Relations Today 34, núm. 2 (verano de 2007): p. 2. 49. David Welch, “Twilight of the UAW”, en Business Week (10 de abril de 2006): p. 62. 50. Matthew J. Slaughter, “Globalization and Declining Unionization in the United States”, en Industrial Relations 46, núm. 2 (abril de 2007): p. 329. 51. Kent Wong y Victor Narro, “Educating Immigrant Workers for Action”, en Labor Studies Journal 32, núm. 1 (marzo de 2007): p. 113; Chris Tilly, “An Opportunity Not Taken … Yet: U.S. Labor and the Current Economic Crisis”, en The Journal of Labor and Society 14, núm. 1 (2010): pp. 73–85. 52. Richard Trumka, “The Future of Unions”, remarks by AFL-CIO President Richard L. Trumka, Wayne State University, Detroit, Michigan, (7 de abril de 2011), comunicado de prensa de AFLCIO, http://www.aflcio.org/mediacenter/prsptm /sp04072011. cfm.
37. Acuerdo laboral, Wabash Fibre Box Company and Paperworkers.
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Capítulo 14 53. Jagdish Bhagwati y Alan S. Blinder, Offshoring of American Jobs: What Response from U.S. Economy Policy? (Cambridge, MA: MIT Press, 2009). 54. Shad S. Morris, “Book Review of Offshoring of American Jobs”, en Human Resource Management 50, núm. 2 (2011): pp. 303– 306.
Dinámica de las relaciones laborales
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55. Tracey E. Schelmetic, “Delta to Shut Down Contact Center in Jamaica; Bring Jobs to U.S.”, en TMCnet (14 de enero de 2011). 56. Jagdish Bhagwati y Alan S. Blinder. Offshoring of American Jobs: What Response from U.S. Economy Policy? (Cambridge, MA: MIT Press, 2009).
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15
CAPÍTULO
segamI ytteG/hahS ysnI & jaknaP Perlego Editorial Digital Reg. 023 © D.R. 2021 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Cengage Learning®31.03.2021
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Administración internacional de recursos humanos
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Explicar los factores económicos, políticos y culturales de los diferentes países que deben considerar los gerentes de recursos humanos.
OA 2
Identificar los tipos de formas de organización que se utilizan para competir en el ámbito internacional.
OA 3
Explicar en qué aspectos se diferencia la administración de recursos humanos nacional de la internacional. Analizar las necesidades de reclutamiento, selección, capacitación, compensación y evaluación de desempeño de los diferentes tipos de empleados que trabajan en el extranjero.
OA 4
Explicar en qué aspectos difieren las relaciones laborales de todo el mundo.
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Parte 6
¿
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Alguna vez se ha dado cuenta de la cantidad de cosas que compra que no están hechas en Estados Unidos? Es probable que la camisa que utiliza en este momento haya sido fabricada en Bangladesh, Vietnam, Indonesia o China. Por supuesto que la marca
es estadounidense (por ejemplo, Abercrombie and Fitch, Hollister o American Eagle), pero eso sólo significa que las empresas tienen sus oficinas centrales en ese país. La colonia o el perfume con aroma atractivo que compró es de una empresa estadounidense o europea, pero a menos de que haya sido elaborado con excremento real de ballena (uno de los ingredientes más costosos del mercado de perfumes), existe la posibilidad de que no haya sido fabricado en el mismo país en el que se encuentra la sede. En la actualidad, de alguna manera, la mayoría de las empresas participa en los negocios internacionales. En el contexto global, la administración de recursos humanos puede ayudar a apalancar las habilidades especializadas, a obtener una mano de obra más barata o a traer ideas nuevas a la empresa. Sin embargo, la administración internacional de recursos humanos complica todo el panorama. En muchos aspectos, la administración internacional de recursos humanos difiere de la local. En primer lugar, es necesario hacer hincapié en funciones y actividades como reubicación, inducción y servicios de traslado para ayudar a los empleados a adaptarse a entornos nuevos y diferentes en otros países y a los empleados locales a adaptarse e integrarse a las empresas extranjeras que los contratan. Numerosas empresas grandes, e incluso algunas pequeñas, invierten mucho tiempo y dinero para atender las complicaciones que surgen al operar en muchos países. Por ejemplo, Mary Kay cuenta con gerentes de recursos humanos en sus oficinas centrales que viajan por diferentes países por lo menos dos veces al año. Estas visitas les ayudan a asegurarse de que las prácticas de recursos humanos son consistentes en todo el mundo. Al mismo tiempo, les permite aprender de los gerentes de RH acerca de las formas en que se pueden mejorar y modificar las prácticas existentes. Conocer estas cuestiones ayuda a garantizar la adaptación ante las crecientes complicaciones que implica administrar una fuerza laboral distribuida en muchos países.
1
Las complicacio-
nes surgen debido a que cada país cuenta con políticas y condiciones económicas, normas sociales y culturales y capacidades tecnológicas únicas. En la primera parte de este capítulo se describen algunos factores del entorno que afectan el trabajo de los gerentes en el entorno global. Se presenta la forma en que un análisis PEST (político, económico, sociocultural y tecnológico) puede ayudarle a evaluar de mejor manera las amenazas y oportunidades de la administración de recursos humanos en el entorno global. Al igual que en el caso de las operaciones nacionales, las dimensiones del entorno han conformado un contexto en el cual se toman las decisiones de la administración de recursos humanos en otros países. Luego se explica la manera en que las empresas responden ante estas complicaciones del entorno. Se describen diferentes formas que las organizaciones pueden adoptar para competir en el entorno global: internacional, multinacional, global y trasnacional. En muchos aspectos importantes la forma en la que una empresa organiza sus operaciones internacionales influye en la clase de temas gerenciales y de recursos humanos a los que se debe enfrentar, por lo que es necesario estimular la comprensión de estos contextos. En una parte importante de este capítulo se abordan las diversas actividades de recursos humanos implicadas en el reclutamiento, selección, desarrollo y compensación de los empleados que trabajan en un entorno internacional. Sin embargo, como se explicará más adelante en este capítulo, los trabajadores ubicados en todo Estados Unidos trabajan cada vez más de manera virtual con personas de otras culturas que hablan diferentes idiomas. Esto plantea retos no sólo para ellos, sino para los gerentes de recursos humanos de las empresas.
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Capítulo 15
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Administración internacional de recursos humanos
15.1 Análisis del entorno internacional En el capítulo 1 se destacaron algunas de las tendencias globales que afectan a la administración de los recursos humanos. El entorno global de hoy es muy diferente del que existía hace diez años. Debido a que las condiciones tecnológicas, políticas, culturales y económicas cambian de forma constante en todo el mundo, la manera en que las personas se manejan en estos entornos cambiantes también debe modificarse. El análisis político, económico, sociocultural y tecnológico (PEST) ayuda de forma sistemática a las empresas a competir en el entorno global, y sirve como una auditoría de sus influencias del entorno para determinar su estrategia y la respuesta que recursos humanos debe brindar. Es probable que no pueda modificar estos factores del entorno, pero es importante que los comprenda para aprovechar las oportunidades y protegerse de las amenazas que se encuentran en los entornos de los diferentes países en los que opera la empresa. El análisis PEST monitorea los diferentes entornos contextuales para comprender las tendencias a largo plazo y las implicaciones que pueden tener para su empresa.2 Como gerente de RH, esta herramienta le ayudará a 1) identificar las oportunidades de negocio y de personal y las advertencias previas de las amenazas, 2) identificar las tendencias que operan en el entorno de negocios para adaptarse de forma proactiva a los cambios, 3) evitar la implementación de prácticas de RH en países determinados en donde pueden fracasar y 4) romper con los viejos hábitos y los supuestos sobre la forma en que se debe administrar al personal para generar ideas novedosas para toda la empresa. Para llevar a cabo un análisis PEST, primero debe decidir cuáles son los factores adecuados del entorno que se deben considerar y evaluar. Vea la tabla 1, en la cual se presenta una lista de factores. Después, debe evaluar la forma en que estos factores afectan las operaciones internacionales de su empresa. Por último, debe desarrollar las prácticas de RH adecuadas para cada ubicación y para los empleados, con base en los factores PEST y en la manera en la que la empresa organiza sus operaciones internacionales. A continuación se describe cómo realizar un análisis PEST, algo totalmente distinto a analizar temas de infestación de insectos y roedores hogareños. 15.1a
OA 1 ¿Qué es lo primero en lo que piensa cuando lee la palabra “PEST”?
Factores políticos
En primer lugar, se deben evaluar los factores políticos por medio de un examen de las leyes laborales, los derechos de propiedad y las patentes. Por ejemplo, cuando la empresa de soldaduras Lincoln Electric, con sede en Ohio, inició operaciones en Brasil, no pudo implementar su programa de bonos anuales con base en el desempeño, porque en ese país cualquier bono que se paga por dos años consecutivos se convierte en un derecho.3 En muchos países, en particular los de África, los derechos de propiedad cuentan con una protección deficiente por parte de los gobiernos. Quien sea que posea poder político o autoridad puede violar la propiedad de otros con poca o ninguna repercusión. Los disturbios civiles también impiden el cumplimiento cabal de los derechos de propiedad. Las empresas cuentan con menos incentivos para instalar fábricas o invertir en países que padecen luchas internas. Otro tema que se relaciona con los derechos de propiedad intelectual es el derecho de las patentes y marcas y otros por el estilo. 15.1b
Factores económicos
Los factores económicos consisten en las tendencias del mercado y los ciclos comerciales, los cambios específicos que ocurren en una industria, las preferencias de los clientes y los pronósticos de crecimiento económico del país. Por ejemplo, en 1995 se formalizó la Organización Mundial del Comercio (OMC) como un foro cooperativo en el que los líderes de los países se reúnen para incrementar el libre comercio en el mundo. En la actualidad, los
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Figura 15.1 Análisis PEST Fluctuaciones monetarias
Pronósticos económicos
Ciclos comerciales
Económico
Sistemas de información Propiedad intelectual
Estabilidad política
Tecnológico
Forma de la organización y sistema de RH
Político
Tecnología de producción
Leyes del país
Derechos de propiedad
Sociocultural
Derechos humanos
Demografía de la población
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Cultura nacional
países que integran la OMC representan a más de 157 naciones y 97% de todo el comercio internacional.4 Además, negocian acuerdos de libre comercio entre sí con la esperanza de incrementar su poder y sus actividades económicas. La economía de China ha crecido de forma drástica desde su integración a la OMC en 2001, fenómeno que alteró de forma sorprendente las relaciones políticas y comerciales entre los países. La población china de 1,300 millones de habitantes representa un mercado masivo sin explotar para las empresas globales. Por ejemplo, en la actualidad se venden más automóviles en China que en Europa. Las corporaciones multinacionales lideran esta tendencia para expandirse en el país, aunque muchas empresas pequeñas también intentan ingresar a China. “No se trata de qué tanto [las empresas] quieren incursionar en el oriente: sienten que no tienen opción”, afirma un consultor de administración internacional en recursos humanos. “Deben estar en China, no se trata de si deben hacerlo o no, sino de cómo hacerlo.” Además de China, la economía de India crece con mucha rapidez, al igual que la de Brasil.5 15.1c
Factores socioculturales
Más allá de los temas económicos mencionados, los factores socioculturales de un país (comunicación, religión, valores e ideologías, educación y estructura social) tienen también
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Capítulo 15
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Administración internacional de recursos humanos
implicaciones importantes para decidir cuándo y cómo hacer negocios en él. Numerosas empresas consideran que India es un lugar atractivo para ubicar sus instalaciones, en especial call centers, debido a sus costos laborales bajos y las similitudes del idioma. Europa Oriental también ha comenzado a atraer interés, debido a que sus habitantes tienen un nivel alto de escolaridad y muchos de ellos hablan inglés. De igual manera, la salida militar de Estados Unidos de Panamá dejó una fuerza laboral bilingüe muy familiarizada con la cultura laboral estadounidense.6 Los gerentes cuentan con una mejor oportunidad de comprender la cultura del país anfi- país anfitrión trión, es decir, la del país en el que opera una empresa internacional, si reconocen y se adaptan a diferentes ideologías, creencias religiosas, estilos de comunicación, sistemas educativos y estructuras sociales. Las prácticas de recursos humanos pueden ser drásticamente diferentes, incluso en países con estrechos vínculos culturales o de idioma. En algunos países, los turnos nocturnos son un tabú, mientras que en otros los empleados esperan recibir alimentación y transporte de casa al trabajo. En India, los trabajadores suelen recibir bonos en efectivo en sus aniversarios de boda para que compren un regalo a sus cónyuges y se ofrecen subsidios para citas a los empleados solteros. Estas son prácticas en las que los gerentes y profesionales de recursos humanos estadounidenses nunca habrían pensado.7
País en el que opera una corporación internacional
15.1d
Factores tecnológicos
Además de las normas socioculturales de un país, su ubicación en términos tecnológicos también influye en las amenazas y oportunidades que enfrentan las empresas extranjeras. Los factores tecnológicos se refieren a la madurez del equipo de manufactura, los sistemas de información, las plataformas tecnológicas, el financiamiento a la investigación y el acceso de los consumidores a la tecnología. En muchos países, la cantidad de puestos de manufactura se ha reducido en proporción a los puestos de servicio, debido a los avances tecnológicos. Las empresas cambian a una maquinaria sofisticada que requiere una cantidad menor de trabajadores para fabricar la misma cantidad de productos como automóviles, ropa y computadoras. Incluso en los países menos desarrollados, donde la manufactura suele ser más fuerte en razón de que cuentan con costos laborales bajos y equipamiento intensivo con altos costos de capital, hoy esta tecnología es más accesible y económica. Como ejemplo, a una fábrica textil en Vietnam le resulta más barato comprar un equipo de alta tecnología que haga girar el algodón para hacer los hilos, que contratar a cientos de personas que deshilen el algodón de forma manual, incluso cuando su salario mensual es menor de 100 dólares. A pesar de que los avances de la tecnología han incrementado los puestos relacionados con los servicios, la tecnología también ha incrementado la velocidad a la que estos servicios pueden ser objeto de comercio entre los países. Junto con la creación de la Organización Mundial del Comercio, 1995 también significa el comienzo de la era de internet. America Online (AOL) se volvió pública en 1995 para marcar el comienzo de las plataformas tecnológicas integradas que pueden ser compartidas de forma instantánea en todo el mundo. Las plataformas tecnológicas integradas representan sistemas operativos comunes, como Microsoft Windows 8, que puede usarse en múltiples computadoras conectadas a través de internet. Por medio de estas plataformas comunes, el trabajo se ha convertido en una actividad menos específica en determinadas empresas y países. En esta época, los empleados tienen la facultad de competir sin necesidad de contar con una gran empresa. Por ejemplo, muchos sitios web, como guru.com, han desarrollado un mercado en línea donde los particulares pueden ofrecer varios servicios y competir por negocios en todo el mundo. Suponga que usted se interesa en desarrollar un nuevo sitio web para su empresa. Si navega por internet, puede seleccionar varias personas que ofrecen estos servicios específicos. Pueden ser de Manila, Mumbai, Manhattan, o Múnich. En suma, estos factores PEST cambian la forma en la que las empresas se organizan y administran sus recursos humanos.
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Parte 6
ymalA/kcotsotof ega/irazzocS orteiP
Las empresas multinacionales y globales tienen el reto de administrar sus operaciones y personas en muchos países y culturas diferentes.
15.1e
OA 2 ¿Cómo puede un análisis PEST decidir la forma en que se debe administrar un negocio en otro país?
corporación internacional Empresa nacional que utiliza sus capacidades existentes para trasladarse a mercados internacionales
corporación multinacional (CMN) Empresa con unidades de negocio independientes que operan en diferentes países
corporación global Empresa que ha integrado operaciones en el ámbito mundial mediante una oficina nacional centralizada
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Análisis de las operaciones internacionales
Las operaciones de negocios internacionales pueden adoptar formas diferentes. Un gran porcentaje de empresas realiza en instalaciones pequeñas y una mínima representación en otros países. Otras, en particular las corporaciones de la lista de la revista Fortune 500, tienen grandes instalaciones y personal en varios países del mundo. Por ejemplo, en la actualidad, Dell emplea más personas fuera de Estados Unidos que dentro del país. Administrar estos recursos de manera efectiva e integrar sus actividades para lograr la ventaja global es un reto para el liderazgo de esas empresas. En la figura 15.2 se muestran cuatro tipos básicos de organizaciones y cómo difieren en el grado en que las actividades internacionales están separadas para atender a las diversas regiones e integradas para lograr eficiencias globales. En esencia, la corporación internacional es una empresa nacional que se basa en sus capacidades para incursionar en los mercados extranjeros. Empresas como Honda, General Electric y Procter & Gamble utilizaron este enfoque para introducirse en Europa; en síntesis, lo que hicieron fue adaptar los productos que ya fabricaban a los mercados extranjeros sin cambiar en gran medida sus operaciones normales. (Por ejemplo, una de estas adaptaciones fue la muy exitosa introducción por parte de P&G de unos ladrillos de detergente que se usan en los lavaderos de la India.) Una corporación multinacional (CMN) es una forma de organización más compleja que por lo regular cuenta con unidades completamente autónomas que operan en múltiples países. Shell, Philips e ITT son tres corporaciones multinacionales típicas. Estas empresas tienen por costumbre dar a sus filiales extranjeras una gran autonomía para enfrentar temas locales, como preferencias del consumidor, presiones políticas y tendencias económicas en diferentes regiones del mundo. Con frecuencia, estas filiales se manejan como empresas independientes, sin mucha integración. Por otro lado, la corporación global se puede considerar como una empresa multinacional que mantiene el control de las operaciones en una oficina central nacional. Empresas japonesas, como Matsushita y NEC, tienden a considerar al mercado global como un todo unificado, e intentan combinar las actividades de cada país para
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Administración internacional de recursos humanos
Figura 15.2 Tipos de organizaciones GLOBAL
atlA
Considera al mundo como un único mercado; las operaciones se controlan centralmente desde las oficinas corporativas.
TRANSNACIONAL
LABOLG AICNEICIFE
Sus instalaciones especializadas le permiten contar con capacidad de respuesta local; complejos mecanismos de coordinación proporcionan una integración global.
ajaB
INTERNACIONAL
MULTINACIONAL
Utiliza las habilidades existentes para expandirse a mercados extranjeros.
Varias filiales que operan como unidades de negocio autónomas en varios países.
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Baja Alta CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL
maximizar la eficiencia a escala global. Estas corporaciones operan de manera muy parecida a una empresa nacional, a excepción de que consideran que el mundo entero es su mercado. Por último, una corporación transnacional intenta lograr la capacidad de respuesta local corporación de una corporación multinacional, al mismo tiempo que logra la eficiencia de una empresa transnacional global. Para equilibrar este dilema “global/local”, las transnacionales utilizan una estructura de red de trabajo que coordina instalaciones especializadas ubicadas en todo el mundo. Debido a que operan con base en esta estructura flexible, las transnacionales conceden gran autonomía a las operaciones independientes del país, pero unifica estas actividades separadas en un todo integrado. Para la mayoría de las empresas, la forma transnacional representa un ideal más que una realidad. Sin embargo, empresas como IBM, Ford, Unilever y Shell han avanzado mucho en la reestructuración de operaciones para funcionar de manera más transnacional.8 Aunque existen varias formas de organización, en este capítulo por lo general se hará referencia a cualquier empresa que opere fuera de su país sede como empresa internacional. Por supuesto que Estados Unidos no tiene el monopolio de este tipo de empresas, pues éstas se encuentran en todo el mundo. Varias corporaciones europeas y asiáticas han operado en el ámbito internacional durante mucho más tiempo que sus homólogas estadounidenses. Por ejemplo, la proximidad entre los países europeos ha facilitado el comercio entre ellos desde hace siglos. Más recientemente, empresas de Japón y China han demostrado ser algunas de las organizaciones más poderosas del mundo. En el año 2000, la lista Fortune Global 500 puso de manifiesto que las 10 principales empresas estaban situadas en Estados Unidos. En 2012, sólo dos de las diez principales empresas ostentaban esta nacionalidad, mientras que tres eran de China. Las otras tienen su base en Alemania, Francia, Holanda y Japón. Varias de estas empresas generan más ingresos al año que muchas pequeñas naciones. En consecuencia, son empresas que tienen un impacto significativo en la economía mundial. El entorno global plagado de empresas procedentes de diferentes países que operan en múltiples culturas presiona cada vez más la función de administración de recursos humanos. Además, cada día que pasa, se incrementa la percepción de la administración internacional de recursos humanos como una fuente clave de la ventaja competitiva de las empresas que
Empresa que intenta equilibrar su capacidad de respuesta local y la escala global mediante una red de trabajo de unidades de operación especializadas
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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
operan en ese ámbito. Las unidades de recursos humanos ya no pueden operar como grupos unidos sólo por una marca común y las finanzas. Los gerentes de recursos humanos deben ser más efectivos para administrar y mover a las personas más allá de las fronteras de los países. En la siguiente sección se examinan diferentes prácticas de recursos humanos que se utilizan en estas circunstancias complejas.
15.2 Administración de las operaciones
internacionales
OA 3 ¿Considera que sería difícil trabajar como expatriado?
expatriados, o ciudadanos del país de origen Empleados del país de origen que tienen una asignación internacional
ciudadanos del país anfitrión Empleados nacidos en el país anfitrión
ciudadanos de un tercer país Empleados nacidos en un país distinto al país de origen y al país anfitrión
Cuando una empresa se expande globalmente, los gerentes de recursos humanos suelen ser los responsables de asegurar que haya personal para realizar las operaciones. Las empresas pueden obtener personal para una nueva operación internacional sobre todo de tres maneras. La primera es enviar personal de su país de origen. Con frecuencia, a esos empleados se les conoce como expatriados o ciudadanos del país de origen. La segunda es contratar ciudadanos del país anfitrión , nativos del país de acogida, para que administren el negocio. La tercera es contratar a ciudadanos de un tercer país , es decir, que no son nativos ni del país de origen ni del país anfitrión. Cada una de estas tres fuentes de trabajadores en el extranjero proporciona ciertas ventajas y desventajas. La mayoría de las corporaciones utiliza las tres cuando tiene que conseguir personal para sus operaciones multinacionales, aunque algunas de ellas muestran preferencia por una u otra de las tres fuentes.9 Sin embargo, es importante señalar que, en ocasiones, los países receptores limitan sus opciones debido a que sancionan leyes y regulaciones diseñadas para dar empleo a sus habitantes mediante incentivos fiscales, tarifas y cuotas para fomentar la contratación local. Como se muestra en la figura 15.3, en las etapas iniciales de expansión internacional las organizaciones a menudo envían expatriados para establecerse y comenzar sus actividades (en particular en países menos desarrollados) y para trabajar con los gobiernos locales, lo que por lo general es muy costoso. Tradicionalmente, los expatriados han recibido generosos salarios, automóviles, servicios completos de traslado, escolaridad privada para sus hijos,
Figura 15.3 Cambios en el proceso empleo internacional con el paso del tiempo
Expatriados
TIEMPO
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OELPME OSECORP LE NE SISAFNÉ
Ciudadanos del país anfitrión
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Capítulo 15
Administración internacional de recursos humanos
casa, viajes y otros beneficios. Estos servicios cuestan a las empresas, en promedio, 300,000 dólares al año, lo que hace que los costos de una expatriación de tres años sean de alrededor de un millón de dólares. Algunas empresas encuentran más rentable contratar a jóvenes en formación, esto es, individuos que estén interesados en el crecimiento profesional. Las empresas también hacen un gran esfuerzo para resumir con claridad la meta principal de las asignaciones en el extranjero y el cronograma que se debe cumplir. Ingersoll-Rand, un fabricante internacional de equipo, en la actualidad documenta a detalle lo que se debe lograr durante una asignación en el extranjero, ya sea que ésta se diseñe para mejorar las habilidades de liderazgo del expatriado, mejorar los objetivos de productividad y ventas en el exterior, transferir tecnología específica a las operaciones en el extranjero o implementar un proceso empleo con trabajadores locales, expatriados o ciudadanos de un tercer país. En años recientes se ha notado una tendencia a enviar expatriados para asignaciones más cortas basadas en proyectos (que duran de dos a doce meses en comparación con las que duran de uno a tres años) y a cambiar con más rapidez a la contratación de nacionales del país anfitrión. Este enfoque tiene tres ventajas:
1. Por lo general, contratar a ciudadanos locales es más barato que reubicar a expatriados. Los habitantes del país conocen el panorama cultural y político de éste y con frecuencia tienen mayores posibilidades de obtener el apoyo de integrantes del personal local. 2. Dado que, por lo general, los gobiernos de los países anfitriones quieren buenos empleos para sus ciudadanos, es posible que los empleadores extranjeros tengan que contratarlos. 3. La mayoría de los clientes quiere hacer negocios con empresas (y personas) que perciben como locales en lugar de como extranjeros. Dado que las empresas estadounidenses quieren que las vean como verdaderos ciudadanos internacionales, también han adoptado la tendencia a no contratar expatriados que se encarguen de las operaciones en otros países, en especial en Europa. ABB, Eli Lilly y PepsiCo, que cuentan con fuertes organizaciones regionales, tienden a reemplazar a sus gerentes expatriados estadounidenses con gerentes locales tan pronto como les es posible. Además de contratar personal nativo para encabezar sus divisiones y plantas en el extranjero, cada vez más empresas utilizan ciudadanos de otros países, quienes a menudo son políglotas y ya están adaptados a la cultura del país anfitrión, quizá debido a que viven en una región cercana. Por consiguiente, cuesta menos reubicarlos y a veces se pueden adaptar mejor a la cultura del entorno extranjero. Las empresas tienden a seguir expatriando empleados sólo cuando se necesita un grupo específico de habilidades o cuando los habitantes del país anfitrión requieren desarrollo. Por ejemplo, Ingersoll-Rand, después de emprender en China una joint venture (empresa conjunta) con una empresa que antes pertenecía al gobierno, descubrió que tenía que educar a sus empleados chinos no sólo en las prácticas y cultura de la empresa, sino también en las prácticas de negocios occidentales de libre mercado. Esta estrategia demandó que los expatriados de la empresa se quedaran en China más tiempo del planeado. 10 En realidad, muchos expatriados han comprobado que en Asia se necesita más tiempo para adaptarse a la cultura y ganarse a los empleados con el fin de difundir los valores de trabajo de sus empresas. Las relaciones personales son todo en Asia, y los negocios sólo pueden llevarse a cabo después de que las relaciones se han establecido. Para ayudar a que sus expatriados se adapten a Asia y otras regiones, a las empresas les resulta útil vincularlos con “amigos” locales o mentores del país de acogida. En la sede regional del SAS Institute, en Heidelberg, Alemania, a los mentores de este tipo se les asignan recién llegados extranjeros para que les ayuden a responder cualquier pregunta que puedan tener acerca de la empresa o la cultura. La práctica parece estar mejorando las probabilidades de que un expatriado tenga éxito.11
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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Reclutamiento internacional
Las mejoras en las telecomunicaciones y en el transporte han facilitado que en el mundo coincidan empleadores y empleados de todo tipo. Como ya se mencionó en el capítulo, la mayoría de los empleados de Dell trabajan fuera de Estados Unidos. RollsRoyce, que tiene su sede en el Reino Unido, contrata 25% de sus 38,900 empleados en el extranjero. Como sus clientes son de todo el mundo, la corporación siente que su fuerza laboral también debe serlo. A la empresa alemana Siemens le gustaría contratar a más empleados en el extranjero. “Nuestros altos directivos son predominantemente hombres blancos alemanes”, dijo su presidente ejecutivo (CEO), Peter Löscher, y agregó: “Si no representa a su base global de clientes, entonces usted no aprovechará todo su potencial.” Airbus, el fabricante europeo de aviones comerciales, recluta ingenieros en las universidades de toda Europa. La necesidad de incorporar ingenieros de Boeing, con sede en Estados Unidos, es tan grande que también recluta en el plano internacional e incluso abrió un centro de diseño en Moscú. En 2010, Intel instaló su planta de fabricación y su equipo de computación más grande en Vietnam. En un principio se necesitaban 300 ingenieros altamente competentes. Por ello, se esforzaron para encontrar empleados calificados, pero tuvieron que comenzar mediante la incorporación de extranjeros hasta que pudieron contratar suficientes empleados locales. El gerente de recursos humanos de la planta de Vietnam señaló: “Teníamos todo listo para la nueva fábrica. Lo único que nos faltaba eran los ingenieros calificados.” Los departamentos de recursos humanos deben ser en particular receptivos a los entornos cultural, político y legal, tanto en el ámbito nacional como en el extranjero, cuando recluten a nivel internacional. Empresas como Starbucks, Lockheed Martin y Honeywell han hecho un esfuerzo especial para elaborar códigos de conducta para sus empleados de todo el mundo, con el fin de garantizar que los estándares o normas de comportamiento ético y legal se conozcan y comprendan. PepsiCo ha adoptado un enfoque similar para asegurar que se apliquen los valores de la empresa (aunque reconoce la necesidad de adaptarse a las culturas locales). La empresa tiene cuatro criterios que son esenciales para guiar las actividades de reclutamiento en el ámbito mundial: 1) integridad personal, 2) deseo de obtener resultados, 3) respeto por los demás y 4) capacidad. Zurich, una empresa suiza financiera y de seguros con operaciones en Estados Unidos y Europa, se asegura de que sus expatriados, cuyo destino es Estados Unidos, tomen cursos acerca de diversidad y acoso sexual. Lockheed Martin también ha desarrollado un sólido programa internacional de ética para asegurar que todas las decisiones en la empresa se tomen con base en la integridad. Por ejemplo, su declaración de visión hace hincapié en los siguientes factores: a) hacer lo correcto, b) respetar a los demás y c) desempeñarse con excelencia. Todos los empleados están obligados a someterse al código de conducta y a cumplir con la capacitación. Este entrenamiento ayuda a los empleados que se ocupan de temas difíciles relacionados con el control de la exportación, de información privilegiada, de las prácticas de negocios internacionales, de comisiones y propinas y de la Ley de Veracidad en las Negociaciones. Los programas se ofrecen en más de 21 idiomas. También ofrece en videos escenarios de integridad sobre cuestiones como el control de las exportaciones, cambio de moneda y el respeto, disponibles para que todos puedan practicar en su sitio web. ¿Hay cosas que se pueden aprender en términos de desarrollo de su propia sensibilidad cultural?12 A menudo, el entorno regulatorio de muchos países difiere sustancialmente del que impera en Estados Unidos. Las regulaciones varían desde aquellas que establecen procedimientos para reclutar y seleccionar empleados hasta establecer sus condiciones de trabajo, salarios e incentivos y previsiones para el retiro. En Japón, por ejemplo, no se permite verificar los antecedentes penales de los candidatos. En Francia, los empleados sólo pueden trabajar 35 horas a la semana. Del mismo modo, muchos países de América Central tienen regulaciones estrictas sobre el número de extranjeros que pueden ser empleados como porcentaje total de la fuerza laboral. Prácticamente todos los países han impuesto restricciones a los permisos o visas de trabajo que se conceden a los extranjeros.
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Administración internacional de recursos humanos
Un permiso o visa de trabajo es un documento que expide un gobierno por el cual se permiso o visa de otorga permiso a un extranjero para trabajar en ese país. En Estados Unidos, desde el 11 trabajo de septiembre de 2001 ha disminuido el número de visas que se otorgan a trabajadores y estudiantes extranjeros para entrar al país. Los gerentes estadounidenses se quejan de que en la actualidad es más difícil contratar talento excepcional. Las empresas se lamentan de que padecen una “fuga de cerebros inversa”, ya que los trabajadores extranjeros calificados salen del país o buscan trabajo en otros países. Se trata de un problema más serio de lo que se piensa. El hecho es que Estados Unidos tradicionalmente se ha beneficiado de su capacidad para atraer a los mejores talentos del mundo. ¿Sabía usted que cada año los extranjeros residentes en Estados Unidos presentan alrededor de 25% de las solicitudes internacionales de patente? La crisis financiera de 2008-2010 sólo empeoró las cosas, ya que las empresas fueron mucho menos flexibles para ofrecer puestos de trabajo a los extranjeros, porque éstos pueden ser vistos como si ocuparan los puestos de los nacidos en el país. Como resultado, muchos indios y chinos que viven en Estados Unidos fueron reclutados por empresas y gobiernos para trabajar de nuevo en sus países de origen. Para empeorar las cosas, hoy en día otros países son menos restrictivos que Estados Unidos en términos de la concesión de la ciudadanía y los permisos de trabajo a los residentes extranjeros. El Reino Unido, por ejemplo, da a los graduados de las 50 mejores escuelas de negocios del mundo el derecho automático de trabajar en él durante un año. Además, la Unión Europea considera la introducción de una “tarjeta azul”, un sistema diseñado para agilizar la ciudadanía de empleados talentosos.13 Cualquiera que sea el destino del empleado, los gerentes de recursos humanos deben asegurarse de que se soliciten los permisos o visas de trabajo al inicio del proceso de reubicación. A nivel ejecutivo las empresas recurren a agencias de reclutamiento, como Heidrick & Struggles, en Estados Unidos, o Spencer Stuart, en el Reino Unido. A niveles inferiores, como se explica en el capítulo 7, a menudo las empresas que contratan en el extranjero tienen que hacer publicidad de ellas mismas y de su “marca” de empleador a los reclutas que no las conocen. En países como India y China, la reputación del empleador es muy importante para las familias de los candidatos, a veces más que el salario que éstos percibirán. Documento
gubernamental que otorga a un extranjero el derecho de trabajar
y m a l A / v o n a j o t S xelA
Una visa es un documento oficial emitido a favor de los extranjeros que les garantiza el derecho de trabajar en un país.
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Parte 6
trabajadores huéspedes Trabajadores extranjeros a los que se les invita a llevar a cabo un trabajo necesario
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Numerosas empresas han descubierto que la mejor manera de encontrar trabajadores en estos países es por medio de referencias y anuncios en la radio, ya que mucha gente no tiene suficientes habilidades para leer o escribir. Otras utilizan agencias de reclutamiento internacional para encontrar trabajadores calificados en el extranjero. En realidad, como se ha explicado con anterioridad, algunos países exigen que se contrate a ciudadanos locales si cuentan con el número adecuado de empleados calificados. Algunas veces se permiten excepciones específicas (oficial o extraoficialmente) para casos contrarios, como los campesinos mexicanos que trabajan en Estados Unidos y los empleados italianos, españoles, griegos y turcos que lo hacen en Alemania y en los países del Benelux (Bélgica, Holanda y Luxemburgo). Por lo general, a los trabajadores extranjeros que son invitados a llevar a cabo un trabajo necesario se les conoce como trabajadores huéspedes . Los trabajadores extranjeros con visas H2B pueden permanecer en Estados Unidos por un máximo de nueve meses para realizar un trabajo temporal por una sola vez que no sea agrícola estacional. A menudo, este tipo de visados se utilizan simultáneamente con el reclutamiento de trabajadores para puestos a nivel de entrada en hoteles y restaurantes durante las temporadas altas. Aunque contratar a ciudadanos de otros países puede dar como resultado que las empresas ahorren en costos directos de personal, los costos indirectos (los relacionados con el alojamiento, la enseñanza del idioma, los servicios médicos, el reclutamiento, el transporte, etc.) pueden ser considerables. A pesar de ello algunas empresas que compiten en industrias con grave escasez de talento han comprobado que los gastos valen la pena. La enfermería es una de esas industrias (vea el caso de estudio al final del capítulo).14
Pasantías
Una fuente importante de fuerza laboral capacitada en las naciones de Europa está conformada por los programas de capacitación por pasantías (descritos en el capítulo 7). En general, la capacitación por pasantías en Europa es superior a la de Estados Unidos. En aquel continente, un sistema de educación de dos vías dirige a un gran número de jóvenes a programas de capacitación vocacional. El sistema alemán de capacitación de pasantías, uno de los mejores de Europa, proporciona capacitación para puestos de oficina y manufactura bajo un contrato de responsabilidad de tres vías entre el aprendiz, sus padres y la organización. Al finalizar el programa, los pasantes pueden trabajar para cualquier empleador, pero por lo general reciben créditos de antigüedad en la empresa que los capacitó si permanecen en ella. Francia ha recurrido durante siglos a sus “Grandes Escuelas”. Creadas en el Renacimiento para satisfacer una necesidad que las universidades no cubrían en esa época, las Grandes Escuelas educaron a ingenieros en potencia al nivel equivalente de maestría en ingeniería. Snecma, un proveedor internacional de equipo con sede en París, contrata a 80% de sus empleados en las Grandes Escuelas.15
Proceso empleo de equipos transnacionales equipos transnacionales Equipos conformados por miembros de varias nacionalidades que trabajan en proyectos que abarcan muchos países
Además de enfocarse en las personas, también es importante observar que las empresas utilizan cada vez más equipos transnacionales para realizar negocios internacionales. Los equipos transnacionales se componen de miembros de varias nacionalidades que trabajan en proyectos que afectan a muchos países. El LightSpeed VCT, de General Electric, un escáner médico de vanguardia, se diseñó con aportaciones de cardiólogos de todo el mundo. Las partes internas de la máquina fueron diseñadas por ingenieros de GE de cuatro países y el software para usarlo fue desarrollado por varios equipos de India, Israel, Francia y Estados Unidos que trabajaron juntos.16 Consciente de que muchos productos fabricados en las economías desarrolladas tendrán un mercado limitado en los países pobres, empresas como P&G, GE y Tata Motors han recurrido a equipos transnacionales para ayudar a desarrollar productos de bajo costo pero de alta calidad para las personas que habitan en ellos. Por ejemplo, Tata Motors diseñó el “Tata Nano”, un automóvil de casi 2,000 dólares. Para llegar a ser el automóvil más barato del mundo, el Tata Nano fue planeado y fabricado por un gran
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Capítulo 15
Administración internacional de recursos humanos
equipo transnacional, con proveedores de diferentes países que diseñaron piezas específicas para no rebasar un límite sensible de precios. Estos equipos son muy útiles para realizar las tareas que la empresa no puede lograr con su estructura actual. Por ejemplo, se pueden utilizar para ir más allá de la estructura organizacional existente con el fin de adaptar una estrategia a diferentes regiones geográficas, transferir tecnología de una parte a otra del mundo y comunicarse entre oficinas centrales y filiales de diferentes países. En el caso de GE, la empresa se dio cuenta de que sus competidores desarrollaban su propia tecnología de escaneo médico con más rapidez, por lo cual decidió que ya no podía darse el lujo de duplicar sus esfuerzos en diferentes divisiones en todo el mundo y que estos grupos tendrían que trabajar juntos como equipo. Algunas veces las empresas envían a los empleados a asignaciones temporales en el extranjero como parte de equipos transnacionales que duran, quizás, unos cuantos meses. Esta táctica puede utilizarse para romper con las barreras culturales entre las divisiones internacionales o para difundir nuevas ideas y tecnologías en otras regiones. En otros casos, se transfiere a los empleados durante largos periodos. Hace años, Fuji envió a 15 de sus ingenieros más experimentados de Tokio a una planta de Xerox ubicada en Webster, Nueva York. Durante un periodo de cinco años los ingenieros trabajaron con un equipo de ingenieros estadounidenses para desarrollar la copiadora “mundial”. El esfuerzo culminó con una joint venture que ha durado décadas. En la actualidad, Fuji-Xerox contrata de forma global a unas 45,000 personas en 13 compañías de todo el mundo.17 La tarea fundamental al formar un equipo transnacional es reunir al grupo correcto de personas que pueda trabajar en conjunto de manera efectiva para alcanzar las metas previamente establecidas. Para el equipo LightSpeed de GE, esto a menudo significó realizar conferencias telefónicas globales de ocho horas que abarcaban varios husos horarios. (La hora de las conversaciones se rotaba de tal forma que ningún equipo tuviera que quedarse despierto toda la noche para atender las llamadas.) Muchas empresas intentan introducir variedad en sus equipos para maximizar la capacidad de respuesta a las necesidades especiales de los diferentes países. Por ejemplo, cuando Heineken formó un equipo transnacional para consolidar sus instalaciones de producción, se aseguró de que los miembros del equipo provinieran de cada región importante de Europa. Los integrantes del equipo tendían a tener habilidades especializadas y sólo se incorporaban nuevos miembros si ofrecían una habilidad única que agregara valor al equipo. La capacitación intercultural puede beneficiar a los equipos transnacionales, pues les ayuda a superar las barreras lingüísticas y culturales que enfrentan.
15.2b
Selección internacional de empleados
Seleccionar empleados en un país extranjero puede ser difícil. Cuando se embarcan en la contratación de personal en un nuevo país, los gerentes internacionales de recursos humanos deben conocer el mercado local y las costumbres de las contrataciones. Conocerlos les ayudará a entender lo que la empresa debe buscar en un empleado. Cuando GE entró por primera vez a India no se dio cuenta de que gran parte de la contratación efectiva se realizaba a través de lazos familiares y vínculos de amistad. Para no parecer sesgada, al principio GE no permitió esas prácticas. Sin embargo, después de luchar para seleccionar buenos candidatos incorporó finalmente a los compañeros y los sistemas familiares de referencia en sus prácticas de selección. Este cambio le permitió seleccionar los empleados que permanecerían en la organización mucho más tiempo. Para entender mejor el mercado local, hay algunas tácticas que las empresas pueden instrumentar. En primer lugar, los gerentes internacionales de recursos humanos deben conocer las universidades, las escuelas técnicas y las escuelas principales de la zona. Más que garantizar calificaciones, las escuelas ofrecen una extensa red de empleados futuros y dan una idea a los gerentes del tipo de contrataciones que deberían seleccionar. Esto significa emplear tiempo para entender cómo funcionan las escuelas locales. En muchos países pobres,
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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
los sistemas de educación superior están poco desarrollados y no ofrecen una cantidad suficiente de empleados futuros o con las habilidades adecuadas. Por ejemplo, Rolls-Royce e Intel participan en la elaboración del currículo escolar para desarrollar habilidades de administración y de ingeniería. Al asociarse con las universidades locales, ambas corporaciones ofrecen financiamiento y el diseño curricular para preparar mejor a los estudiantes para el mundo laboral. En su propia cuenta, estas empresas consideran que los costos implican inversiones en los futuros empleados, así como la oportunidad de dar forma a las habilidades que necesitan para dirigir sus empresas en esos países. En segundo lugar, los gerentes internacionales de recursos humanos deben desarrollar redes en las comunidades empresariales y gubernamentales. Debido a que la reputación de muchas empresas no les precede, deben utilizar las redes personales para desarrollar confianza en la empresa. El trabajo de un gerente internacional de recursos humanos no es sólo seleccionar a las personas adecuadas que llegan a la oficina, sino salir a la calle y elegir aquellas que viven en la comunidad. Por ejemplo, cuando Unilever, una enorme empresa angloholandesa de productos de consumo, inicia operaciones en otro país, a menudo se involucra profundamente con la comunidad local mediante la realización de reuniones comunitarias de retroalimentación, programas locales de educación y estudios ambientales. La sólida participación de la empresa en el entorno local ayuda a construir rápidamente su reputación en ese ambiente, lo que incrementa su conocimiento de las posibles nuevas contrataciones. Por último, para seleccionar de manera eficaz a los empleados en el entorno local, los gerentes internacionales de recursos humanos deben entender al personal de sus competidores. A medida que proyectan y conocen a los empleados clave de las organizaciones de la competencia, desarrollan una mejor comprensión de lo que deben buscar en otros empleados mientras construyen un nuevo grupo de aspirantes a contratar en el futuro. Por ejemplo, empresas como Exxon y General Electric, así como otras más pequeñas, se dirigen a los empleados de las corporaciones con las que compiten, porque ya saben que éstos tienen los conocimientos y habilidades necesarias para sobrevivir en su empresa. Tener en cuenta estos detalles es especialmente importante, ya que cada vez son más las empresas nacionales que contratan a distancia a empleados extranjeros para las empresas internacionales, con el señuelo del patriotismo y la capacidad de resistencia de una empresa local.
Selección de gerentes globales
gerente global Ejecutivo capacitado para llevar a cabo un negocio internacional
¿Qué sucede si una organización no puede encontrar el talento adecuado en el país anfitrión? ¿Qué sucede si abre operaciones en un país extranjero, pero necesita gerentes que conozcan los entresijos de la empresa o que tengan experiencia específica en ella? En este caso, las organizaciones pueden seleccionar gerentes de un país y trasladarlos a otro. Desafortunadamente, muchas de estas decisiones se basan casi por completo en la experiencia específica en la empresa y no en la experiencia en el país o cultura en el que deberá operar. En otras palabras, se presta poca atención a la probabilidad de que el elegido pueda completar la tarea en un entorno muy específico. La demanda de trabajadores extranjeros crece con rapidez. En repetidas ocasiones las empresas han reportado que una de sus estrategias principales es la de “desplegar más personal en las misiones internacionales”.18 La selección de una persona para una asignación internacional depende de diversos factores que incluyen el nivel de contacto que el empleado va a tener con los ciudadanos y el gobierno locales, y el grado en que el entorno extranjero difiere del entorno de origen. Por ejemplo, si el trabajo implica amplios contactos con la comunidad, como con un presidente ejecutivo, a este factor se le debe dar la debida importancia. También se debe evaluar la magnitud de las diferencias entre los sistemas político, legal, socioeconómico y cultural del país anfitrión y los del país de origen.19 Levi Strauss ha identificado las siguientes seis categorías de habilidades que debe tener el gerente global o gerente capacitado para realizar un negocio internacional:
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Administración internacional de recursos humanos
Capacidad para aprovechar las oportunidades estratégicas. Capacidad para manejar organizaciones altamente descentralizadas. Conocimiento de los temas globales. Sensibilidad ante los temas de diversidad. Competencia en las relaciones interpersonales. Competencia en la construcción de comunidades.20 Si un candidato para la expatriación está dispuesto a vivir y trabajar en un entorno extranjero, se debe obtener la medida de su tolerancia a las diferencias culturales. Este parámetro puede determinarse por medio de la aplicación de pruebas, como se describirá más adelante. Por otro lado, si los nativos poseen la capacidad técnica para realizar con éxito el trabajo, se deben considerar con cuidado para el puesto antes de hacer la búsqueda de un candidato en el país de origen de la empresa y enviarlo al extranjero. Como se expuso, la mayoría de las corporaciones valoran las ventajas que se consiguen si llevan a cabo el proceso empleo para las operaciones internacionales con ciudadanos del país anfitrión. La selección de ciudadanos del país de origen y de un tercer país requiere que se consideren más factores que en la selección de ciudadanos del país anfitrión. Por supuesto, aunque estos últimos deben poseer las capacidades gerenciales y las habilidades técnicas necesarias, tienen la ventaja de estar familiarizados con el entorno cultural y físico y el idioma del país anfitrión. Se pueden identificar las ventajas y desventajas de contratar gerentes globales de estos tres diferentes grupos. Sin embargo, a continuación se analizará la selección de gerentes expatriados, junto con su compensación y evaluaciones de desempeño. Colgate-Palmolive, Whirlpool y Dow Chemical han identificado un grupo de habilidades centrales que consideran esenciales para el éxito en el extranjero y un grupo de habilidades enriquecidas que facilitan los esfuerzos de los gerentes expatriados. Estos dos tipos de habilidades se muestran en la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1. Muchas de estas habilidades no son muy diferentes de las que se requieren para tener éxito en un destino nacional. Aunque en años pasados el gerente estadounidense expatriado promedio era un caucásico nacido en Estados Unidos, hoy en día cada vez más empresas ven las ventajas de asignar expatriados según su origen étnico. Sin embargo, hay que considerar con cuidado una decisión de ese tipo. Por ejemplo, un candidato indio que solicite una posición desde India tal vez nunca haya visitado el país o no se identifique con la cultura. Al final se debe enviar al candidato mejor calificado para el puesto. En el pasado no se tomaba en cuenta a las mujeres talentosas para posiciones gerenciales globales, quizá porque las empresas consideraban que no tendrían un buen desempeño en sociedades extranjeras dominadas por hombres o porque pensaban que tenían menos deseos de ir al extranjero. Actualmente, cerca de 20% de los expatriados son mujeres.21 Además, muchos estudios muestran que las mujeres expatriadas se desempeñan tan bien como los hombres. 22 En algunos países, las mujeres expatriadas son insólitas (en especial en puestos gerenciales), muy visibles y distintivas, e incluso es posible que reciban un trato especial del que no gozan sus colegas hombres. La selección de personas para asignaciones internacionales involucra varias etapas, cuya secuencia puede hacer una gran diferencia: Etapa 1. Iniciar la autoselección. Los empleados deben iniciar el proceso con años de anticipación pensando en las metas de su carrera profesional y en su interés en trabajar en el extranjero. Al iniciar con la autoselección, las empresas pueden evitar con más facilidad los problemas que de otra manera implicaría obligar a los empleados prometedores a aceptar asignaciones internacionales en las que no encajan. En el caso de las personas con familia, las decisiones sobre reubicación son más complicadas. Los empleados deben buscar información que les ayude a predecir las oportunidades que tienen de tener éxito al vivir en el extranjero. Empresas como EDS y Deloitte & Touche dan a sus empleados instrumentos de autoselección para ayudarlos a considerar las ventajas y desventajas de las asignaciones internacionales. Las pruebas Program Inc.’s Overseas Assignment Inventory e International
entorno cultural Comunicación, religión, valores e ideologías, educación y estructura social de un país
habilidades centrales Habilidades que se consideran esenciales para el éxito de un empleado en el extranjero
habilidades enriquecidas Habilidades útiles para facilitar los esfuerzos de los gerentes expatriados
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1 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Habilidades de los gerentes expatriados
HABILIDADES CENTRALES
HABILIDADES ENRIQUECIDAS
Experiencia
Habilidades técnicas
Toma de decisiones
Habilidades de negociación
Uso y adquisición de recursos
Pensamiento estratégico
Adaptabilidad
Habilidades para delegar
Sensibilidad cultural
Administración del cambio
Formación de equipos Madurez
Mobility Assessment, desarrolladas por Tucker International, son dos de estos instrumentos. Otras empresas también ofrecen estas herramientas a los cónyuges de los candidatos. En Solar Turbines, un fabricante de turbinas industriales de gas con sede en San Diego, se somete al cónyuge del candidato (y en ocasiones hasta a sus hijos) a un día de evaluación para establecer sus posibilidades de responder bien a una asignación internacional.23 Etapa 2. Crear una reserva de candidatos . Después de que los empleados se han autoseleccionado, las organizaciones pueden construir una base de datos de candidatos para las asignaciones internacionales. La información de la base de datos puede incluir disponibilidad, idiomas, preferencias por algún país y habilidades. Etapa 3. Evaluación de las habilidades centrales. A partir de una breve lista de candidatos potenciales, los gerentes pueden evaluar a cada uno de ellos basándose en su preparación técnica y gerencial relacionada con las necesidades de la asignación. Etapa 4. Evaluar las habilidades enriquecidas y los atributos. Como se muestra en la figura 15.4, por lo general las decisiones sobre la selección de expatriados se orientan hacia
Figura 15.4 Criterios de selección de expatriados Experiencia internacional Experiencia profesional
Habilidades interpersonales Competencias técnicas
Flexibilidad familiar
Conocimiento del país
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Habilidades del idioma
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Capítulo 15
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Administración internacional de recursos humanos
la competencia técnica y la experiencia profesional e internacional. Además, cada vez son más las organizaciones que consideran también la capacidad de la persona para adaptarse a diferentes entornos. Los ajustes satisfactorios dependen de la flexibilidad, madurez y estabilidad emocional, empatía por la cultura, habilidades de lenguaje y comunicación, recursos e iniciativa con los que se cuente, experiencias internacionales previas, exposición a diferentes culturas y habilidades diplomáticas. Si se carece de estas habilidades, es poco probable que la asignación tenga éxito a pesar de que el candidato cuente con grandes competencias técnicas.24 Incluso las empresas que consideran que han seleccionado a los mejores candidatos suelen experimentar altos índices o tasas de fracaso de sus expatriados. En la figura 15.5 índice o tasa se muestran las principales causas del fracaso en las asignaciones. La principal razón por la de fracaso que muchos fracasan en ellas es el escaso ajuste cultural. Por ejemplo, aunque China es uno de los países que atrae más fácilmente a los expatriados occidentales, es también uno de los lugares más difíciles para que tengan éxito, porque la cultura del país es muy diferente. La falta de apoyo a los expatriados por parte de la sede central es otra causa importante. Con frecuencia, los expatriados se describen como “fuera de la vista y de la mente”. Este sentimiento de abandono pone de relieve la importancia que tiene que la sede mantenga un estrecho contacto con ellos para saber cómo les va. Sin embargo, otro factor importante es la incapacidad del cónyuge para ajustarse a su nuevo entorno. Hoy en día, más empresas preparan a las familias mediante orientación cultural y enseñanza de idiomas. ARAMCO, una empresa de Arabia Saudita, tiene uno de estos programas, que incluye información práctica sobre cómo hacer frente a los sistemas de transporte de ese país, dónde ir de compras, el día a día de las finanzas y una explicación de las diferencias entre las creencias y costumbres de los sauditas y las personas de otras culturas.25 Existen varias formas mediante las cuales se puede mejorar el éxito de las asignaciones de los expatriados. En última instancia éstos deben encontrar una manera de adaptarse a las exigencias de su empresa, el nuevo entorno en el que vivirán y sus necesidades familiares. Los empleados que comparten una visión común con la empresa están dispuestos a sufrir las dificultades que esta enfrenta. Aquellos que toman su tiempo para comprender la cultura y el mercado en el que opera la empresa estarán en mejores condiciones para hacer frente a cambios y demandas inesperados. Por último, los que tienen familiares que los apoyan y están interesados en una misión en el extranjero logran mucho más éxito en sus misiones internacionales. Como resultado, los expatriados tienen una mayor probabilidad de poder adaptarse con éxito a sus posiciones internacionales. Vea la figura 15.6 para examinar cómo deben estar alineados estos tres factores para asegurar el ajuste de los expatriados. Además, la capacitación y el desarrollo, tanto para los expatriados como para sus cónyuges, pueden tener una gran influencia.
Porcentaje de expatriados que no se desempeñan de manera satisfactoria
15.2c
Capacitación y desarrollo
Aunque las empresas tratan de reclutar y seleccionar a las mejores personas para enviarlas al extranjero, una vez que las han elegido es importante que les proporcionen capacitación para que tengan éxito, la cual no sólo es importante para los gerentes expatriados, sino también para los empleados extranjeros que deberán supervisar. Por ejemplo, saber y comprender
Figura 15.5 Causas del fracaso en las asignaciones de los expatriados Desempeño deficiente
Cuestiones de estilo de vida
Surgimiento de otras oportunidades
Adaptación al trabajo
Razones de negocios
Mala selección
Cuestiones de repatriación
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Adaptación familiar
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Figura 15.6 Factores de ajuste de los expatriados
Alineación familiar
Ajuste del expatriado Alineación con la empresa
Alineación con el país gninraeL egagneC ©
cómo negocian los contratos los japoneses o los chinos, o la forma en que los empresarios de América Latina perciben la fijación de los horarios para las juntas, puede ayudar a los gerentes expatriados y a sus empleados a tener más éxito en el trato mutuo. El error más grande que los gerentes pueden cometer es suponer que las personas son iguales en todos los países del mundo. Las corporaciones que toman en serio el éxito en sus negocios globales enfrentan estos problemas mediante la capacitación intensiva. En Motorola, este tipo de capacitación en las divisiones de todo el planeta es impartido por la Motorola University, el brazo educativo de la empresa. Todos los empleados, entre los que se incluyen los gerentes de división, reciben 40 horas de capacitación al año para aprender, en parte, la manera de trabajar juntos como “Personas Motorola”.26 Además de desarrollar el talento para cumplir las asignaciones en el extranjero, la mayoría de las empresas sabe que los programas adecuados de capacitación también les ayudan a atraer a los empleados necesarios de los países anfitriones. En especial en los países menos desarrollados, las personas están deseosas de recibir la capacitación que necesitan para mejorar sus habilidades laborales. Una de las contribuciones más importantes que Estados Unidos ha hecho a las organizaciones laborales es mejorar las competencias de los gerentes. Los estadounidenses tienen facilidad para el razonamiento analítico, el cual forma parte de sus vidas. Tienden a tomar decisiones con bases racionales, lo que les permite tener un mejor enfoque para la toma de decisiones. Por lo general los extranjeros dan la bienvenida al tipo de capacitación que reciben a través de los programas de desarrollo gerencial que ofrecen las organizaciones estadounidenses. Cabe señalar que los ciudadanos del país anfitrión también proporcionan a los expatriados una gran cantidad de know-how cultural y específico de negocios. Es evidente que el aprendizaje es una vía de doble sentido para las empresas que hacen negocios en el extranjero. 15.2d
Contenido de los programas de capacitación
La falta de capacitación es una de las principales causas del fracaso entre los empleados que trabajan en el ámbito internacional. Quienes operan en él necesitan saber lo más posible
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Capítulo 15
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Administración internacional de recursos humanos
Figura 15.7 Preparación para una asignación internacional Para prepararse para una asignación internacional es necesario familiarizarse con los siguientes
aspectos del país anfitrión:
Etiqueta social y de negocios.
Historia y folklore.
Temas actuales, entre los que se incluye la relación entre el país anfitrión y el país de origen.
Valores y prioridades culturales.
Geografía, en especial sus ciudades más importantes.
Fuentes de orgullo y grandes logros de la cultura.
Religión y su papel en la vida diaria.
Estructura política y participantes actuales.
Cuestiones prácticas como moneda, transporte, husos horarios y horas laborables o hábiles.
Idioma.
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
sobre 1) el país al que están destinados, 2) su cultura y 3) la historia, valores y dinámica de su propia organización. En la figura 15.7 se ofrece una visión general de lo que se necesita estudiar para cumplir una asignación internacional. En muchos casos el empleado y su familia pueden obtener gran cantidad de información general acerca del país anfitrión, como su cultura, geografía, historia social y política, clima, comida, etc., por medio de internet, libros, conferencias, cintas de video y DVD. El conocimiento adquirido ayudará a los expatriados al menos a comprender mejor su asignación. Capacitarse en sensibilización también puede ayudarlos a superar cualquier prejuicio étnico que pudiesen albergar. Los Cuerpos de Paz utilizan capacitación en sensibilización complementada con experiencia de campo. Los expatriados pueden simular una experiencia de campo para capacitarse en sensibilización mediante visitas a una subcultura cercana en sus países de origen o al país de destino antes de instalarse en él. Sin embargo, por lo menos cinco elementos esenciales de la capacitación y de los programas de desarrollo preparan a los empleados para trabajar en el ámbito internacional: 1) enseñanza del idioma, 2) capacitación cultural, 3) evaluación y seguimiento del desarrollo de la carrera, 4) administración del tiempo personal y familiar y 5) repatriación, un paso final, pero crucial.27
Capacitación en el idioma La comunicación con las personas que tienen un idioma y una orientación cultural diferentes es muy difícil. La mayoría de los ejecutivos está de acuerdo con que este es uno de los mayores problemas que enfrenta el viajero de negocios en el extranjero. Desafortunadamente, sólo un pequeño porcentaje de estudiantes conoce otro idioma que no sea el inglés. Pero esta realidad está cambiando. Los estudiantes estadounidenses que planean hacer carreras profesionales en negocios internacionales deben comenzar a aprender uno o más idiomas extranjeros tan pronto como sea posible. La Universidad de Penn State modificó sus requisitos para todos los estudiantes de administración de negocios con el fin de que puedan incluir cuatro semestres de un idioma extranjero. Otros programas diseñados para capacitar a las personas que participan en negocios internacionales, como los que ofrece la American Graduate School of International Management en Glendale, Arizona, y el Programa de Administración Global de la Universidad de Carolina del Sur, proporcionan enseñanza intensiva de otros idiomas. La muy reconocida Escuela de Negocios Internacionales de China-Europa (CEIBS), que fundaron conjuntamente el gobierno chino y la Unión Europea en 1994, ofrece enseñar
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
idiomas, práctica que también han adoptado algunas empresas. Cuando ARCO Products, una empresa estadounidense, comenzó a explorar posibles oportunidades de negocio en China, su departamento de recursos humanos organizó un curso de chino mandarín conversacional (con la ayuda de Berlitz International). Tanto las empresas multinacionales como las que subcontratan trabajo en el extranjero pueden beneficiarse de este tipo de capacitación. Por fortuna, para la mayoría de los estadounidenses el inglés se acepta casi universalmente como el idioma principal para los negocios internacionales. En particular cuando muchas personas de diferentes países trabajan juntas, el inglés suele ser el idioma que se designa para juntas y discursos formales. Numerosas empresas proporcionan enseñanza de inglés para quienes lo requieren en sus puestos. Dow Chemical ha dispuesto que sus empleados de todo el mundo dominen el inglés para que puedan comunicarse con más facilidad entre ellos. En la planta de Volkswagen en Shanghai, los empleados pueden ser elegibles para recibir capacitación en Alemania sólo si aprueban exámenes de alemán. Pero aprender el idioma es sólo parte de la comunicación con otra cultura. Incluso con un intérprete se pierde mucho. En la siguiente lista se ilustran las complejidades del proceso de comunicación en los negocios internacionales.
1. En Inglaterra, cuando se habla de “poner un tema sobre la mesa” significa que se analizará. En Estados Unidos, que la discusión del tema se aplazará, tal vez por tiempo indefinido. 2. En Estados Unidos la información fluye hasta el gerente. En culturas en las que la autoridad está centralizada (como en Europa y América del Sur), el gerente debe tomar la iniciativa para obtener la información. 3. Ir directo al punto sólo es correcto para los estadounidenses. Muchos europeos, árabes y personas de otras nacionalidades se ofenden por la franqueza comunicativa estadounidense. 4. En Japón existen 16 maneras para no decir “no”. 5. Cuando los chinos consideran que algo “no es conveniente”, lo más probable es que sea completamente imposible. 6. En la mayoría de los países, las expresiones de enojo son inaceptables; en algunos lugares la manifestación pública de enojo es un tabú. 7. El estadounidense típico debe aprender a tratar los silencios como “espacios de comunicación” y no interrumpirlos. 8. En general, los estadounidenses deben aprender a evitar los ademanes. Un par de casos acerca de este punto: cuando Richard Nixon viajó a Brasil en la década de 1950, saludó con la mano e hizo la señal de “Ok, está bien” a los ciudadanos. Pero en Brasil ese ademán se considera obsceno e insultante. De manera similar, una señal de deportes universitarios que hicieron George W. Bush y los miembros de su familia durante su segunda investidura sorprendió a los noruegos de todo el mundo; en Noruega, ese ademán es un símbolo satánico. La capacitación en comunicación no verbal puede ayudar a las personas de negocios a evitar algunas de estas trampas de la comunicación. En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 2 se muestra que algunos de los gestos cotidianos tienen significados muy diferentes en otras culturas.28
Capacitación cultural
Las diferencias interculturales representan uno de los aspectos más elusivos de los negocios internacionales, pero manejarlas con éxito tiende a mejorar la satisfacción y el éxito de los expatriados y sus empleadores.29 Los brasileños tienden a percibir a los estadounidenses como personas que siempre tienen prisa, serias, reservadas y metódicas, mientras que los japoneses los ven como personas relajadas, amigables e impulsivas. ¿A qué se deben estas diferentes percepciones y cómo influyen en la manera en que se hacen negocios más allá de
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2 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Comunicación no verbal en diferentes culturas
Llamar a un camarero
Apretón de manos y contacto físico
En Estados Unidos, la manera habitual de llamar a un cama-
En la mayoría de los países, el apretón de manos es una forma
rero es apuntar hacia arriba con el dedo índice. En Asia, esta
aceptable de saludo. Sin embargo, en Medio Oriente y otros
señal se utiliza para llamar a un perro u otro animal. Para lla-
países islámicos se considera a la mano izquierda como la
mar la atención de un camarero japonés extienda el brazo
mano del baño y se piensa que está sucia. Sólo se debe utili-
hacia arriba, con la palma hacia abajo y mueva los dedos. En
zar la mano derecha para el contacto físico.
África dé golpecitos sobre la mesa. En Oriente Medio aplauda.
Rascarse la cabeza
Insultos
En la mayoría de los países occidentales, rascarse la cabeza se
En los países árabes, mostrar las suelas del calzado es un in-
interpreta como que algo no se entiende. Para los japoneses
sulto. Un árabe también puede insultar a alguien colocando
indica enojo.
la mano frente a la cara de la persona.
Una señal de “ok, está bien”
Indicar “no” En la mayor parte del mundo, mover la cabeza de un lado
En Estados Unidos, utilizar el dedo índice y el pulgar para
a otro es la manera más común de decir “no”. Pero entre los
formar una “o” mientras se extienden el resto de los dedos
árabes, en partes de Grecia, Yugoslavia, Bulgaria y Turquía,
es un gesto que significa “está bien”. Sin embargo, en Japón
una persona dice que “no” inclinando la cabeza a un lado al-
el mismo gesto significa dinero. Asentir con la cabeza para
gunas veces mientras chasquea la lengua. En Japón también
expresar que está de acuerdo cuando un japonés hace este
se puede decir “no” moviendo la mano hacia delante y hacia
gesto durante una conversación podría ser interpretado
atrás.
como que usted acepta darle dinero. En Brasil, el mismo gesto se considera como una señal para seducir a una mujer
Estar de acuerdo
y para insultar a un hombre.
Además de decir sí, los africanos pondrán la palma abierta
Contacto visual
de la mano en posición perpendicular al suelo y pegarán en
En las culturas occidentales y árabes, es aceptable el contacto
juntarán las manos, con los dedos índices apuntando hacia
visual prolongado con una persona. Por otro lado, en Japón,
arriba, para indicar que “están de acuerdo”.
sostener la mirada de otra persona se considera descortés. Por lo general, los japoneses se concentran en el cuello o el nudo de la corbata.
ella con el otro puño para enfatizar el “de acuerdo”. Los árabes
Fuente:
S. Hawkins,
International Management 38, núm. 9, septiembre de
1983, p. 49. Copyright 1983 por Reed Business Information Ltd. Reproducido con autorización.
las fronteras? Las actitudes y conductas de las personas son influidas, en gran parte, por la cultura y la sociedad en la que han recibido su educación y capacitación. Cada cultura tiene sus expectativas en relación con los roles de gerentes y empleados. Una gerente expatriada recuerda que en su primer día de trabajo en el extranjero su jefe ordenó una botella de vino para compartirla con ella durante el almuerzo. Aunque esta práctica es común en Gran Bretaña, al principio la desconcertó. De la misma manera, un gerente estadounidense en Asia se quejó de que las juntas que se llevaban a cabo en el país donde estaba asignado no lograban nada. Estaba acostumbrado a llegar a decisiones finales durante las juntas. Pero para sus compañeros de trabajo asiáticos, las juntas sólo eran una ocasión en la que se podían compartir ideas. Las decisiones debían tomarse después. Tener éxito depende de la capacidad que se tenga para entender la manera en la que suelen hacerse las cosas y para reconocer que no se pueden hacer cambios abruptos sin enfrentar mucha resistencia y quizá antagonismo por parte de los anfitriones. Una gran cantidad de datos de estudios interculturales revela que las naciones tienden a agruparse con base en sus semejanzas en ciertas dimensiones culturales, como objetivos
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
de trabajo, valores, necesidades y actitudes en el trabajo. Simcha Ronen y Oded Shenkar reunieron a los países en los grupos que se muestran en la figura 15.8, utilizando datos de ocho exhaustivos estudios sobre diferencias culturales. Ronen y Shenkar destacan que aunque la evidencia de la agrupación de los países en grupos anglos, germánicos, nórdicos, latinoeuropeos y latinoamericanos parece ser muy fuerte, los grupos que abarcan el Lejano Oriente y los países árabes no están bien definidos y requieren más investigación, así como los grupos de países clasificados como independientes. Muchas áreas, como África, no se han estudiado del todo. También se debe observar que los grupos que se muestran en la figura 15.8 no incluyen a Rusia ni a los antiguos estados satélite de la Unión Soviética. Si se añadieran esos países a la figura, es probable que quedaran entre las categorías de Cercano Oriente y nórdica.
Figura 15.8 Síntesis de grupos de países
ORIENTE Turquía Irán Grecia
NÓRDICO Finlandia Noruega Dinamarca Suecia
ÁRABE Abú-Dhabi Bahrein Emiratos Árabes Unidos Kuwait Omán Arabia Saudí LEJANO ORIENTE Singapur Malasia Hong Kong Vietnam del Sur Filipinas Indonesia Taiwán Tailandia LATINOAMERICANO Argentina Venezuela México Chile Colombia Perú
GERMÁNICO Alemania Austria Suiza
LATINOEUROPEO Francia Bélgica Italia España Portugal
ANGLO Estados Unidos Australia Nueva Zelanda Reino Unido Irlanda Sudáfrica Canadá
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gninraeL egagneC ©
INDEPENDIENTES Brasil India Japón Israel
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Capítulo 15
Administración internacional de recursos humanos
Estudiar las diferencias culturales puede ayudar a los gerentes a identificar y comprender las actitudes y la motivación para el trabajo en otras culturas. Por ejemplo, en comparación con los japoneses, los estadounidenses pueden sentir poca lealtad hacia sus organizaciones. En Japón es más probable que los empleados sientan una lealtad más fuerte hacia su empresa, aunque esto puede cambiar. En la actualidad, no todas las empresas japonesas garantizan a una persona un empleo de por vida y las decisiones de despido se toman cada vez más con base en el mérito y no en la antigüedad, una práctica que en el pasado hubiera sido inconcebible en ese país. Los latinoamericanos tienden a considerar que trabajan no sólo para una empresa en particular, sino también para un determinado gerente. Por consiguiente, los gerentes de los países latinoamericanos pueden estimular el desempeño sólo si utilizan su influencia personal y trabajan con los integrantes de un grupo. En Estados Unidos la competencia ha sido el nombre del juego; en Japón, Taiwán y otros países asiáticos, la cooperación es la filosofía fundamental.30 Una de las dimensiones importantes del liderazgo, tanto en ámbitos internacionales como nacionales, es el grado en que los gerentes invitan a los empleados a participar en la toma de decisiones. Aunque es difícil encontrar datos acerca de la participación de los empleados en algunos países, observadores prudentes reportan que los gerentes estadounidenses están en medio de un continuo estilo de toma de decisiones autocrático y uno democrático. Los gerentes escandinavos y australianos parecen también estar a la mitad. Los de origen sudamericano y europeo, en especial los de Francia, Alemania e Italia, se encuentran en el extremo autocrático, en tanto que los gerentes japoneses se ubican en el extremo más participativo. Como las culturas y religiones del Lejano Oriente tienden a hacer hincapié en la armonía, ahí predomina la toma de decisiones en grupo.31
Evaluación y trayectoria del desarrollo de carrera Las asignaciones internacionales proporcionan ventajas evidentes para el desarrollo de carreras. Por ejemplo, trabajar en el extranjero tiende a incrementar las responsabilidades y la influencia de la persona en la corporación. Además, coloca al empleado ante un conjunto de experiencias que benefician tanto a él como a la empresa. De esta manera, las asignaciones internacionales incrementan su comprensión del mercado global y ofrecen la oportunidad de trabajar en un proyecto importante para la organización.32 Además, una investigación muestra que las asignaciones internacionales mejoran la habilidad creativa de una persona para resolver problemas y su receptividad a nuevas ideas.33 En años recientes las empresas estadounidenses se han convertido en un crisol virtual de CEO. Cada vez más, los CEO nacidos en otros países ocupan los puestos principales de las empresas de Fortune 500. En la figura 15.9 se muestra una lista de CEO extranjeros. Quienes los reclutan afirman que los consejos de administración requieren líderes con experiencia en otros países. Como dijo uno de estos CEO: “Tener una perspectiva del extranjero te da ventaja no sólo para hacer negocios fuera de Estados Unidos, sino también dentro, donde tenemos la sociedad más diversa del mundo”. Tradicionalmente, algunas empresas, como Coca Cola, han designado CEO con raíces extranjeras, tal vez porque el crecimiento de los mercados de la empresa se encuentra en otros países.34 Para maximizar los beneficios de carrera de una asignación gerencial, un candidato debe formularse dos preguntas clave antes de aceptar un puesto en el extranjero:
1. ¿Los altos ejecutivos de la organización consideran que los negocios internacionales de la empresa son una parte esencial de sus operaciones? Las investigaciones muestran que los expatriados que tienen metas claras que realmente deben alcanzar tienden a considerar las asignaciones como más gratificantes. Cuando se dieron cuenta de esta percepción, pocas empresas siguieron enviando a expatriados al extranjero sólo para propósitos de desarrollo de carrera.
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Figura 15.9 Ejecutivos extranjeros seleccionados Empresa, nombre y país de origen Chevron, David O’Reilly (Irlanda)
Citigroup, Vikram Pandit (India)
Dow Chemical, Andrew Liveris (Australia)
PepsiCo, Indra Nooyi (India)
Coca-Cola, Muhtar Kent (Turquía)
Alcoa, Alain J. P. Belda (Marruecos)
Eli Lily, Sydney Taurel (Marruecos)
3M, George W. Buckley (Gran Bretaña)
Nissan Motor Manufacturing, Carlos Ghosn (Brasil)
Sony, Howard Stringer (Gales)
gninraeL egagneC ©
Eastman Kodak, Antonio Perez (España)
2. En la alta dirección, ¿cuántos ejecutivos cuentan con una asignación en el extranjero en su historial? Además, ¿consideran que es importante tener experiencia en el extranjero? Colgate-Palmolive percibe las asignaciones internacionales como parte de una extensa trayectoria de carrera profesional, no como una asignación independiente. Una asignación exitosa en el extranjero tiende a generar otras. “Nuestra prioridad es identificar, desarrollar y retener las siguientes dos o tres generaciones de líderes”, dijo un gerente de Colgate-Palmolive. Parte de esa estrategia incluye utilizar de manera directa el conocimiento que los expatriados, tanto actuales como anteriores, tienen de la empresa.
Manejo de la vida personal y la familiar
Como se expuso con anterioridad, una de las causas más frecuentes del fracaso de un empleado para terminar una asignación internacional es el estrés personal y familiar. El choque cultural (una desorientación que provoca estrés continuo) es experimentado por las personas que se establecen en el extranjero durante largos periodos. El estrés lo provocan cientos de incidentes irritantes y desconcertantes, como no poder comunicarse, tener problemas para que funcione el teléfono, no poder leer las señales de tránsito y un sinnúmero de asuntos cotidianos que no representan ningún problema en el país de origen. Con el correr del tiempo, las mínimas frustraciones se convierten en eventos catastróficos y la persona se siente impotente y agotada, emocional y físicamente. En el capítulo 5 se observa que cada vez más empleadores ayudan a parejas de carrera dual a encontrar un empleo apropiado en la misma ubicación. Para ayudar a estas parejas, algunos empleadores proporcionan a los cónyuges de los transferidos al extranjero programas de counseling sobre planeación de vida y carrera, educación continua, redes de trabajo entre empresas para identificar vacantes en éstas y viajes para buscar/encontrar trabajo, así como ayuda para conseguir permisos de trabajo en el extranjero. En algunos casos, la empresa incluso suele crear un puesto para el cónyuge, aunque esta concesión no es muy común. 35
choque cultural Estrés permanente que experimentan las personas que se establecen en el extranjero
repatriación
Repatriación
Proceso de transición de un empleado desde una asignación internacional a su hogar
Un número cada vez mayor de empresas, como Monsanto, 3M, EDS y Verizon, desarrollan programas diseñados específicamente para facilitar la repatriación, es decir, para ayudar a los empleados a hacer la transición que implica el regreso a casa. Los programas de repatriación se
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Capítulo 15
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Administración internacional de recursos humanos
ymalA/kcotS weiV
Una asignación en el extranjero puede ser un excelente paso en la carrera de una persona. Pero para tener éxito, con frecuencia los expatriados necesitan una amplia capacitación en los idiomas de los países anfitriones, las diferencias culturales, prácticas comerciales y otras cuestiones relacionadas.
diseñan para preparar a los empleados a readaptarse a la vida en casa (que a veces puede ser más difícil que adaptarse a una asignación en el extranjero). Al personal de ExxonMobil se le da una idea general de lo que puede esperar después de una asignación en el extranjero, incluso antes de que dejen su hogar. Desafortunadamente, no todas las empresas cuentan con programas de desarrollo de carrera diseñados para la repatriación o no los implementan de manera efectiva. A menudo los empleados lamentan que sus organizaciones sean ambiguas respecto de la repatriación, así como de sus nuevas funciones dentro de la empresa y el desarrollo de su carrera. En muchos casos los empleados en el extranjero aprenden a manejar una operación internacional completa, o al menos partes importantes de ella. Sin embargo, cuando regresan a casa sus responsabilidades disminuyen de forma significativa. Algunas encuestas han demostrado que hasta 60% de los expatriados creen que sus carreras no avanzaron después de regresar a casa.36 Tampoco es raro que los empleados vuelvan a casa después de unos años y descubran que no hay una posición disponible para ellos en la empresa, y que ya no conocen a nadie que pueda ayudarles; sus colegas de otro tiempo se han ido a diferentes departamentos o incluso a otras empresas. Con frecuencia, este panorama hace que el empleado repatriado se sienta distanciado. Preguntarse acerca de su futuro también crea estrés para ellos y sus familias mientras se encuentran en el extranjero. Incluso cuando se tiene éxito en la repatriación, a menudo las empresas no utilizan todo el conocimiento, comprensión y habilidades que los empleados obtuvieron durante la asignación. Por supuesto, esta desidia daña la moral del empleado, pero también impide que la empresa pueda utilizar sus experiencias para obtener una ventaja competitiva. No sorprende que los expatriados dejen su empresa un año o dos después de haber vuelto a casa. Algunos expertos dicen que el número de expatriados que lo hacen asciende hasta 50%. En empresas con buenos procesos de repatriación, los empleados reciben orientación acerca de hasta qué punto su experiencia en el exterior pudo haberlos cambiado tanto a ellos como a su familia. Algunas empresas presentan a antiguos expatriados y a sus cónyuges a otros empleados que acaban de regresar de una asignación en el extranjero en eventos sociales especiales. Además, cada vez más empresas se esfuerzan por mantenerse en contacto con los
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3 Lo más destacado en administración de recursos humanos
Checklist de repatriación
Antes de que se vayan:
Mantener abierta la comunicación para que el expatriado sea consciente de las vacantes y las oportunidades.
Asegurarse de que existe una clara necesidad de la asignación internacional. No enviar a alguien al
Organizar visitas frecuentes a casa (para el empleado y
extranjero si no es necesario. Desarrollar un conjunto
su familia). Asegurarse de que no pierdan el contacto
claro de objetivos y expectativas, y los periodos en los
con amigos y familiares.
que se deba cumplir. Asegurarse de que los procedimientos de selección
Cuando vuelvan a casa:
sean válidos. Seleccionar al empleado y también
Organizar una “fiesta de bienvenida” y una reunión con
observar e incluir a su familia.
otros antiguos expatriados.
Proporcionar (o financiar) enseñanza del idioma y
Ofrecer asesoría para facilitar la transición.
capacitación cultural al empleado y su familia. Organizar conferencias y presentaciones para garantizar
counseling y ayuda para la carrera del cónyuge.
Ofrecer
que se identifiquen y se difundan los conocimientos y
Establecer sistemas de planeación de carrera que
habilidades adquiridas en el extranjero.
recompensen las asignaciones internacionales y lleven a
Diseñar una base datos de expatriados para ayudar a
promociones e intercambio de conocimientos.
otros empleados que después saldrán al extranjero.
Mientras están en el extranjero:
Obtener retroalimentación del empleado y de su familia acerca del buen o mal manejo que hizo la empresa del
Establecer conjuntamente un plan de desarrollo que se
proceso de repatriación.
enfoque en el objetivo que se desea lograr. Relacionar los objetivos de desempeño con el logro de
Fuentes:
las metas.
Marmer Solomon, “Repatriation Planning Checklist”, en
Identificar mentores que puedan operar como enlaces y apoyos desde casa.
nal
Adaptado de Bennet & Associates, Price Waterhouse y Charlene
Personnel Jour-
14, núm. 1, enero de 1995, p. 32; Charlene Marmer Solomon, “Global
H R : R e p a t r i a t i o n Planning”, e n
Workforce 2 0 0 1 , s u p l e m e n t o e s p e c i a l ,
pp. 22-23.
expatriados cuando están en el extranjero, lo que se ha facilitado gracias al correo electrónico, los mensajes instantáneos y las videoconferencias. Los ejecutivos de división de Colgate y otros miembros del personal corporativo visitan a menudo a los transferidos al exterior. Dow designa a un alto directivo que funciona como contacto estadounidense para informar a los expatriados acerca de los cambios en la organización, las oportunidades de empleo y todo lo relacionado con el salario y la compensación. El programa de repatriación de Monsanto se diseñó no sólo para suavizar el regreso del empleado a la organización de origen, sino para asegurar que el conocimiento y la experiencia que obtuvo se utilicen totalmente. Para lograr este objetivo, se ofrece a los expatriados la oportunidad de mostrar sus nuevos conocimientos en sesiones informativas. Algunas empresas también desarrollan bases de datos de expatriados para ayudar a otros empleados que irán después al extranjero.37 En la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 3 se muestra un checklist de repatriación.
15.3 Compensación
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Una de las áreas más complejas de la administración internacional de recursos humanos es la que se ocupa de la compensación. Los países tienen diferentes normas sobre esta cuestión. Los estadounidenses, por ejemplo, pueden ser motivados por incentivos no financieros como el prestigio, la independencia y la influencia, pero lo que más los motiva es el dinero. Otras culturas pueden darle más importancia al respeto, la familia, la seguridad en el empleo, una
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Capítulo 15
Administración internacional de recursos humanos
vida personal satisfactoria, la aceptación social, el progreso o el poder. Como existen muchas alternativas al dinero, la regla es relacionar la recompensa con los valores culturales. En culturas individualistas, como la de Estados Unidos, a menudo los planes de remuneración se enfocan en el desempeño y los logros individuales. Sin embargo, en culturas orientadas hacia la colectividad, como Japón y Taiwán, se centran en la equidad interna y las necesidades personales.38 En general, una filosofía que orienta el diseño de sistemas de pago puede ser “pensar global y actuar local”. Es decir, los ejecutivos por lo general deben tratar de diseñar un plan de pago que apoye el propósito estratégico de la organización, pero que sea tan flexible como para adaptar políticas y programas especiales que satisfagan las necesidades de los empleados ubicados en lugares específicos. Después de un breve análisis sobre las prácticas de compensación para empleados y gerentes de los países anfitriones, el resto del capítulo se enfocará en los problemas de compensación de los expatriados.
15.3a
Compensación para empleados del país anfitrión
Como se muestra en la figura 15.10, los sueldos por hora varían de manera drástica entre los países. En Noruega, los trabajadores en puestos de manufactura ganan más de 53 dólares por hora. En contraste, en muchos países en desarrollo, esos mismos trabajadores ganan, en promedio, menos de un dólar por hora. Por lo general, a los empleados del país anfitrión se les paga con base en su productividad, antigüedad en el empleo o una combinación de estos factores. Normalmente, en países industrializados el salario es por hora; en países en desarrollo por día. El método de pago a destajo es muy común. En algunos países, entre los que se incluye Japón, la antigüedad es un importante elemento para determinar los rangos salariales de los empleados. En Italia, Japón y algunos otros países se acostumbra agregar bonos globales semestrales o anuales similares a uno o dos meses de sueldo. Estos bonos no se consideran como participación de utilidades sino como una parte integral del paquete básico de remuneración. La participación en las utilidades es obligatoria en ciertas categorías de industrias en México, Perú, Pakistán, India y Egipto entre los países en desarrollo, y en Francia entre los países industrializados. Los beneficios de los empleados también pueden variar de manera drástica. En Francia, por ejemplo, representan un alto porcentaje de la remuneración de las personas en comparación con Estados Unidos. En contraste con los diez días de vacaciones que se otorgan en Estados Unidos, los trabajadores del Reino Unido, Francia y Holanda reciben alrededor de 25 días de vacaciones pagadas. Los trabajadores de Suecia y Austria reciben 30. Mientras que en Estados Unidos la mayoría de los beneficios son otorgados voluntariamente por las empresas a los empleados, en otros países industrializados la mayoría de ellos son legisladas u ordenadas por los gobiernos.39 Dado que el mayor costo de las empresas es la fuerza laboral, ésta desempeña un papel importante en la toma de decisiones internacionales de recursos humanos. Sin embargo, algunas personas consideran que las empresas se aprovechan demasiado de las diferencias de compensación en el ámbito mundial. Numerosas corporaciones, como Nike, han recibido mala publicidad debido a que cobran cientos de dólares por sus productos, mientras que las personas que los fabrican (algunas veces niños en países en desarrollo que trabajan en condiciones laborales terribles) ganan sólo unos centavos. Este comportamiento ha dado lugar a protestas políticas internacionales, como se menciona en el capítulo 1, y a que se presione a las empresas para que ejerzan mayor responsabilidad social global. Como descubrió Nike, es una presión que no puede darse el lujo de ignorar. Finalmente, la mala prensa cobró una cuota en la línea inferior de Nike. Como resultado, ahora la firma supervisa todas sus fábricas asociadas para asegurar que los trabajadores no son menores de edad, que el salario es competitivo y que las condiciones de trabajo cumplen las normas internacionales. Más de 100 personas de tiempo completo se dedican al seguimiento de estas
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Figura 15.10 Salarios por hora en diferentes países País o área
1997
2011
Noruega
26.97
64.15
Suiza
28.33
60.40
Bélgica
28.23
54.77
Dinamarca
24.64
51.67
Suecia
25.11
49.12
Alemania
29.26
47.38
Australia
19.12
46.29
Finlandia
22.17
44.14
Austria
27.38
43.16
Holanda
23.44
42.26
Francia
24.99
42.12
Irlanda
17.15
39.83
Canadá
18.89
36.56
Italia
19.67
36.17
Japón
22.28
35.71
Estados Unidos
22.67
35.53
Gran Bretaña
18.24
30.77
España
13.91
28.44
Nueva Zelanda
12.37
23.38
Singapur
12.15
22.60
NA
21.78
12.32
21.42
República de Corea
9.42
18.91
Argentina
7.43
15.91
República Checa
3.24
13.13
Portugal
6.38
12.91
Eslovaquia
2.86
11.77
Brasil
7.11
11.65
NA
10.39
Taiwán
7.04
9.34
Hungría
3.05
9.17
Polonia
3.13
8.83
México
3.30
6.48
Filipinas
1.14
2.01
Grecia
Israel
Estonia
Fuente:
Costos de compensación* por hora (en dólares)
Departamento del Trabajo de Estados Unidos, Oficina de Estadísticas Laborales, diciembre de 2012.
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Capítulo 15
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Administración internacional de recursos humanos
fábricas asociadas. Aunque esta decisión cuesta a Nike alrededor de 11 millones de dólares por año, ha tenido ahorros inesperados de costos adicionales, ya que su personal de vigilancia también puede ayudar a las fábricas a racionalizar los procesos de trabajo, capacitar a los gerentes y reducir las prácticas corruptas que se desarrollaban en ellas.40 Starbucks es otra de las empresas que toma en serio la buena ciudadanía corporativa. Entre sus muchas iniciativas se encuentra su asociación de Comercio Justo (Fair Trade) y la Conservación Internacional (Conservation International) para ayudar a los cafetaleros de los países en desarrollo a obtener una compensación adecuada por el café que producen. Se analizará más el trato justo a los trabajadores en los países en desarrollo al final de este capítulo. 15.3b
Compensación de los gerentes del país anfitrión
En el pasado, la remuneración de los gerentes del país anfitrión era regulada por los niveles salariales locales. En la actualidad, muchas empresas ofrecen a sus empleados en el país anfitrión una amplia gama de programas de capacitación, beneficios y salarios comparables con los de sus empleados de la empresa matriz al volver al país de origen, pero ajustado por las diferencias locales. Estos programas se conocen como sistemas de compensación global . sistema de Entre otros beneficios, la empresa de procesamiento agrícola Archer Daniels Midland ofrece compensación global a sus empleados en el extranjero un programa de asistencia. Al principio, muchos empleados sospechaban que el programa había sido diseñado para recabar información privada sobre ellos. Sin embargo, después de que comprobaron que su información era tratada de forma confidencial, el programa envió un mensaje de que la empresa estaba interesada en su bienestar y los valora. Según una encuesta que realizó la firma de consultoría de recursos humanos Watson Wyatt, las empresas se dividen en dos categorías: aquellas que aplican sistemas de compensación centrales (global) y las que prefieren sistemas descentralizados (local). Las que operan con base en sistemas centralizados informan que éstos son más efectivos y obtienen niveles superiores de satisfacción, por lo que cada vez son más las empresas que se mueven hacia este tipo de sistema. Por ejemplo, Unilever solía dar gran parte de la responsabilidad de los acuerdos de compensación al jefe de una región o un país grande. En la actualidad, los gerentes de marca de diferentes países comparan notas para poder apreciar las posibles discrepancias basadas en las diferencias de mercado y en las asignaciones de los expatriados. Como consecuencia de ello, la empresa cambió de una estructura gradual estrecha a cinco niveles de trabajo global.41 Los beneficios de un sistema de compensación global se descubren más a medida que las personas se mueven a través de las fronteras. Por ejemplo, las empresas multinacionales que contratan a ciudadanos chinos e indios en las universidades de Estados Unidos para que vuelvan a sus países de origen han descubierto que tienen que ofrecer paquetes de compensación similares a los que proporcionan a sus empleados en Estados Unidos. En realidad, algunos de estos empleados que han trabajado en dicho país solicitan planes de compensación para expatriados con el fin de volver a sus países de origen. Sistema de pago
centralizado por el
cual se les ofrece a los empleados en el país anfitrión una gama
completa de programas de capacitación, beneficios y una
retribución comparable con los empleados domésticos de la
empresa, pero ajustado por las diferencias locales
15.3c
Compensación de gerentes expatriados
Para que una asignación tenga éxito, el plan de compensación del expatriado debe ser competitivo, rentable, motivador, justo, fácil de entender, consistente con la administración financiera internacional, relativamente fácil de administrar y sencillo de comunicar. Para ser efectivo, un programa de compensación internacional debe:
1. Proporcionar un incentivo para dejar su país de origen. 2. Permitirle al empleado mantener el nivel de vida de su país de origen. 3. Proporcionar seguridad en países políticamente inestables o que presenten peligros personales.
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
4. Incluir disposiciones para una buena atención médica. 5. Reembolsar los impuestos en el extranjero que el empleado podría tener que pagar (además de los impuestos locales) y ayudarle con los formatos y la presentación de declaraciones. 6. Proporcionar, si es necesario, la educación de los hijos del empleado en el extranjero. 7. Permitir que mantenga relaciones con la familia, amigos y asociados de negocios por medio de viajes a casa y otras tecnologías de comunicación. 8. Facilitar el reingreso al país de origen. 9. Asentarse por escrito.42
pago basado en el país de origen Pago basado en las prácticas de compensación del país de origen del expatriado
enfoque de balance general Sistema de compensación diseñado para igualar el poder adquisitivo en el país de origen
En asignaciones a corto plazo, que por lo general se basan en proyectos, con frecuencia se les da a los expatriados una compensación per-diem (por día). Estos gerentes pueden vivir en hoteles y departamentos de servicio en lugar de rentar una casa. También es menos probable que lleven a su familia con ellos. La asignación se convierte en algo así como un trabajo a distancia en el que el expatriado pasa la semana en el país anfitrión y vuelve a casa sábados y domingos. En el caso de las asignaciones a largo plazo se aplican dos tipos básicos de sistemas de compensación. El primero es el pago basado en el país de origen, que se apoya en el enfoque de balance general, un sistema diseñado para igualar el poder adquisitivo de los empleados que viven en el extranjero y que ocupan posiciones comparables, con el de los empleados que trabajan en el país de origen, y proporcionar incentivos que contrarresten las diferencias cualitativas entre las ubicaciones de la asignación.43 Por lo general, el enfoque de balance general abarca los siguientes pasos: Paso 1. Calcular el pago base. Comience con el ingreso bruto basado en el país de origen, el cual incluye los bonos. Deduzca impuestos, seguro social y aportaciones de retiro o pensión. Paso 2. Calcular el ajuste por el costo de vida (COLA). Agregue un ajuste por costo de vida al sueldo base. Las empresas no suelen ajustarlo cuando la asignación internacional tiene un costo de vida menor. En su lugar le permiten al expatriado beneficiarse de la diferencia negativa. A menudo también se agrega una concesión de vivienda. Paso 3. Agregar primas de incentivos. Las primas de movilidad general y las primas por privación compensan a los expatriados por la separación de su familia, amigos y sistemas de apoyo nacionales; por lo general suman 15% del salario base, aunque en años recientes algunas empresas han reducido este porcentaje. Algunas veces las primas de incentivos se pagan por tareas peligrosas o condiciones difíciles que pueda experimentar el expatriado mientras se encuentra en el extranjero. En algunas ocasiones, los expatriados ubicados en zonas de guerra pueden ganar tres veces su salario base. Paso 4. Agregar programas de ayuda . A menudo, estas adiciones se utilizan para cubrir costos agregados, como gastos de mudanza y almacén, de automóvil y educación. El elemento diferencial tiene por objetivo corregir los mayores costos de productos y servicios en el extranjero para que, en relación con sus colegas en el país de origen, los expatriados no ganen ni pierdan poder adquisitivo. Incluye una gran cantidad de cálculos para llegar a una cifra diferencial total, pero por lo regular, como ya se ha dicho, el costo suele variar entre tres y cinco veces el salario en el país de origen. Por fortuna, los empleadores no tienen que hacer una investigación profunda para encontrar datos comparativos. Casi siempre dependen de la información que el Departamento de Estado de Estados Unidos publica cada tres meses a fin de que sea utilizada para establecer subvenciones destinadas a compensar a los empleados civiles estadounidenses por los costos y privaciones relacionados con las asignaciones en el exterior. También pueden consultar a expertos en reubicación internacional para asegurarse de que se cubran todas las bases del traslado. Por ejemplo, algunos países exigen que los expatriados participen en programas locales, sin que importe si sus paquetes
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Administración internacional de recursos humanos
de pago se basan en el país de origen o en el anfitrión. Otros países han negociado acuerdos bilaterales que permiten a los expatriados optar por no participar en programas de beneficios patrocinadas por el gobierno, como el seguro social, siempre y cuando cuenten con programas similares en sus países de origen. En la actualidad Estados Unidos tiene acuerdos bilaterales de este tipo con varios países.44 Recientemente, los planes de pago dividido se han hecho populares entre las empresas. Con base en este enfoque, a los expatriados se les da una parte de su salario en la moneda local para cubrir sus gastos cotidianos. El resto de su remuneración se les entrega en la moneda de su país para salvaguardar sus ingresos como consecuencia de variaciones en los tipos de cambio o para que la inflación no afecte su salario. El segundo tipo de sistema de compensación es el pago basado en el país anfitrión. Las empresas sienten la presión de cambiar a los expatriados a un sistema de pago basado en el país anfitrión, porque por lo general es más barato. El pago basado en el país anfitrión es una compensación equivalente a la que ganan los empleados en el país donde se encuentra el expatriado. Este proceso se llama adaptación local. Cuando se adapta a nivel local a un empleado, su compensación se establece para que esté a la par de los estándares y prácticas del país anfitrión. Por lo general, las primas de incentivos se eliminan de forma paulatina hasta que el empleado paga sólo impuestos locales e ingresa en los programas de beneficio social establecidos por el gobierno local. Algunas empresas adaptan a nivel local sólo ciertos aspectos del paquete de pago o lo hacen de manera gradual en el curso de tres a cinco años. Por lo general, la decisión de adaptar a nivel local a un empleado depende de que éste permanezca un tiempo en el extranjero o regrese a casa. En muchas empresas la decisión depende de que el empleado sea la fuerza impulsora detrás de la adaptación local. Un funcionario(a) expatriado con un gran deseo de permanecer en el país anfitrión por más tiempo del que dura la asignación (quizá porque se casó con un ciudadano del lugar o sólo porque se enamoró del país), podría estar más dispuesto a adaptarse al país de acogida. Sin embargo, la adaptación local no se debe ver como una panacea para el ahorro de costos. Hay muchos países en los que los expatriados se rehúsan a “convertirse en locales”. Obligar a un empleado a hacerlo puede dar como resultado el fracaso de una asignación y costarle a la empresa mucho más de lo que podría haber ahorrado. Sin embargo, una de las desventajas de no adaptar localmente el pago de un empleado es que, en países de bajo costo, esto puede generar resentimiento entre los integrantes del personal local si ellos ganan mucho menos. Este sentimiento puede afectar el grado de cooperación que pueden proporcionar al expatriado e incidir negativamente sobre el éxito de una asignación. Ya sean intencionales o no, cualquier práctica de recursos humanos que se traduzca en un trato más favorable para los trabajadores extranjeros envía el mensaje de que los empleados locales son menos valorados por la empresa. Esta es otra razón por la cual las empresas cada día más adoptan los sistemas globales de compensación.45 Otro tema serio relacionado con la compensación del expatriado es la atención médica. Es poco probable que los empleados consientan en irse al extranjero si no pueden obtener una atención médica comparable con la que se les brinda en sus países de origen. A menudo, los planes basados en Estados Unidos no pueden cubrir a los empleados expatriados o tratar con eficiencia las reclamaciones que tienen que reembolsarse en moneda extranjera. Los medicamentos que se receten en el extranjero que no cuenten con la aprobación de la FDA también pueden provocar problemas de reembolso para los expatriados estadounidenses. Una solución es proporcionar al expatriado un plan global de beneficios de salud como el Beneficio de Expatriado Internacional Cigna. El plan Cigna cubre a 200,000 expatriados y a sus dependientes de 700 empresas-clientes internacionales. Otra alternativa es transferir al empleado a una empresa de empleo global que pueda proporcionar este tipo de beneficios. Una empresa de empleo global es semejante a una PEO (organización empleadora profesional), tema que se analiza en el capítulo 5. Básicamente, se transfiere al empleado a la empresa de empleo global, que administra todos sus beneficios, como se hace con los numerosos empleados que trabajan en otras empresas. Estas opciones no se ofrecen en todos los países.
pago dividido Sistema salarial en el que a los expatriados se les entrega una parte de su sueldo en la moneda local para cubrir sus gastos diarios. El resto de su remuneración se les entrega en la moneda de su país para salvaguardar sus ingresos como consecuencia de variaciones en los tipos de cambio o evitar que la inflación afecte sus ingresos
pago basado en el país anfitrión Salario del expatriado comparable al que ganan los empleados en un país anfitrión
adaptación local Adecuación del salario y otros beneficios de compensación para que correspondan a los de un país en particular
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Parte 6
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En algunos de ellos, por ejemplo, Arabia Saudita, los expatriados deben estar cubiertos por una aseguradora local. Otra cuestión es la necesidad de proporcionar seguridad a los expatriados y empleados que viajan al extranjero. Citigroup contrata choferes privados para sus funcionarios que hacen negocios en países como México, incluso para empleados que permanecerán mucho tiempo en el país. Archer Daniels Midland utiliza una empresa de administración de viajes que proporciona información del clima de seguridad a empleados, tan pronto como hacen sus reservaciones. Las empresas también pueden comprar seguros de viaje que cubren una variedad de servicios como evacuación e invalidez o lesiones relacionadas con el viaje. Por lo general, los gerentes de recursos humanos son responsables de evaluar e implementar estos diferentes tipos de programas. A menudo, esta tarea implica contratar una empresa local de seguridad cuando se envía un expatriado al extranjero. Por último, también se debe tener en cuenta, en la combinación o mezcla de la compensación, lo que pagan sus competidores. En el Reino Unido, las empresas suelen ofrecer a sus expatriados automóviles como parte de su remuneración. Por ello, para ser competitiva, cualquier empresa que opere en ese mercado tiene que hacer lo mismo, explica Steve Rimmer, de la firma de consultoría Price Waterhouse Coopers International Ltd. 15.3d
Evaluación del desempeño
Como ya se señaló, con frecuencia los empleados aceptan las asignaciones internacionales porque saben que pueden adquirir habilidades y experiencias que los harán más valiosos para sus empresas. Sin embargo, a menudo puede ser difícil para las oficinas corporativas evaluar el desempeño del personal que trabaja en el extranjero. Incluso, la noción de evaluación del desempeño es indicativa de un estilo de administración estadounidense que se enfoca en la persona, lo que puede causar problemas en países asiáticos como China, Japón, Corea y en otros de Europa Oriental, como Hungría y la República Checa. Los problemas de evaluación del desempeño pueden contribuir a incrementar los índices de fracaso entre los expatriados y obstaculizar su carrera en lugar de impulsarla. 46
m o c . k c o t s r e t t u h S / n o i m r a M b o R ©
La noción de evaluación individual del desempeño refleja un estilo gerencial estadounidense opuesto a las normas de los países asiáticos y de Europa Oriental.
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Capítulo 15
Administración internacional de recursos humanos
¿Quién debe evaluar el desempeño? En muchos casos una persona que trabaja en el ámbito internacional tiene por lo menos dos lealtades: una a su país de origen (la oficina que le dio la asignación) y otra al país anfitrión en el que trabaja. A menudo, los superiores de cada ubicación tienen diferente información acerca del desempeño del empleado, y quizá también tengan diferentes expectativas acerca de lo que constituye un buen desempeño. Debido a estos escollos, el enfoque de evaluadores múltiples (360 grados) que se analiza en el capítulo 8 cada día gana más adeptos entre las empresas globales. Sin embargo, existen excepciones. Por ejemplo, los trabajadores tailandeses no creen que sea asunto suyo evaluar a sus jefes, y los gerentes de ese origen no aceptan que sus subordinados estén de ninguna manera calificados para evaluarlos. Antes de implementar un proceso diferente de evaluación, los gerentes de recursos humanos tienen que comprender cómo pueden recibir el proceso en el país anfitrión. 47
Evaluaciones en el país de origen frente a evaluaciones en el país anfitrión Con frecuencia, los gerentes nacionales no pueden entender las experiencias de los expatriados, valorarlas o medir correctamente su contribución a la organización. Las distancias geográficas crean problemas de comunicación para los expatriados y los gerentes instalados en el país de origen, aunque el correo electrónico, los mensajes instantáneos y otras tecnologías de sistemas de información de recursos humanos han comenzado a cerrar esa brecha.48 Aun así, los gerentes locales en contacto diario con el expatriado tienen una visión más precisa de su desempeño. Aunque, algunas veces, las evaluaciones en el país anfitrión pueden ser problemáticas. En primer lugar, porque las culturas locales pueden influir en la percepción sobre el nivel de efectividad con que se desempeña una persona. Como ya se señaló en el capítulo, la toma de decisiones participativa puede considerarse positiva o negativa, lo que depende de la cultura. Dichos sesgos culturales pueden no tener ninguna relación con el verdadero nivel de efectividad del empleado. Además, algunas veces los gerentes locales no tienen la suficiente perspectiva sobre toda la organización para saber en qué medida contribuye una persona a la empresa como un todo. Incluso si la evaluación formal se lleva a cabo en la oficina local, lo mismo que las decisiones acerca de las promociones, remuneración y otros temas administrativos, la mayoría de los expertos en recursos humanos coincide en que las evaluaciones del desempeño deben tratar de equilibrar ambas fuentes de información. Como ya se analizó en el capítulo 8, las múltiples fuentes de información para evaluar un empleado pueden ser muy valiosas para proporcionar puntos de vista independientes, en especial si alguien trabaja como parte de un equipo. Si hay mucha preocupación por los sesgos culturales, se puede contar con personas de la misma nacionalidad que el expatriado para que lleven a cabo esta tarea.
Criterios de desempeño Debido a que las decisiones de expatriación son muy costosas, muchos gerentes de recursos humanos reciben cada vez más presión para calcular el retorno sobre la inversión que tendrán estas determinaciones. ¿Qué recibió la empresa a cambio del millón que gastó para enviar a un empleado al extranjero? ¿Logró el expatriado los objetivos establecidos en la asignación en el tiempo apropiado? Obviamente las metas y responsabilidades inherentes a la asignación del puesto se encuentran entre los criterios más importantes que se utilizan para evaluar el desempeño de una persona, y las diferentes metas deben medir distintos criterios. Los criterios están relacionados, en primer lugar, con las diversas razones por las que se envió a los empleados al extranjero, ya sea que el objetivo fuera transferir habilidades técnicas o mejores prácticas, mejorar el desempeño financiero de una división o desarrollar talento gerencial.
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Existen cinco pasos relacionados con el cálculo del ROI (retorno sobre la inversión) de una asignación: 1. Definir los objetivos de la asignación. 2. Acordar las medidas cuantificables de la asignación. 3. Desarrollar una ecuación que convierta el comportamiento cualitativo en mediciones cuantificables. 4. Evaluar el desempeño del expatriado con base en estas medidas. 5. Calcular el ROI. Esto puede ser un complejo costeo de contabilidad o un simple cálculo para ver si el expatriado cubrió el costo de mantenerlo en el exterior. Las empresas también observan con qué nivel de efectividad se manejó el costo total de la asignación, para lo cual deben tener en cuenta las ventajas fiscales y si la combinación adecuada de los expatriados, los nacionales de terceros países y los nativos fueron utilizados para minimizar los costos de la asignación.49 Sin embargo, el peligro de los cálculos del ROI es que existe la tentación de utilizar criterios “fáciles” como productividad, utilidades y participación de mercado para medir el desempeño de un expatriado. Estos criterios pueden ser válidos, pero aun así son insuficientes si no determinan todo el rango de la responsabilidad de un expatriado. También se deben considerar otros factores más sutiles. Por ejemplo, el desarrollo de liderazgo involucra una propuesta de valor a plazo mucho más largo. En muchos casos el expatriado es un embajador de la empresa, y una parte importante del puesto es cultivar las relaciones con los ciudadanos del país anfitrión. Como se comentó al inicio de este capítulo, el éxito o fracaso de una persona es afectado por una serie de factores técnicos y personales, así como por la aceptación y la ayuda que reciban de los integrantes de su propio equipo en el extranjero. Por ejemplo, como se puede imaginar, es mucho más fácil adaptarse a una cultura similar que a una diferente. Por lo general, un estadounidense puede viajar al Reino Unido o a Australia y trabajar con los ciudadanos locales casi de inmediato. Si se envía a la misma persona a Hungría o Malasia, la curva de aprendizaje será más pronunciada. Además, el periodo de adaptación puede ser incluso más largo si la empresa aún no ha establecido una buena base de operaciones en la región. Las primeras personas que son transferidas al extranjero no cuentan con nadie que les enseñe los aspectos básicos o que les explique las costumbres culturales de nuevo país. Incluso, las actividades relativamente fáciles, como transitar por las vías rápidas, puede ser problemático. El Departamento de Estado de Estados Unidos y las fuerzas de defensa han desarrollado sistemas de clasificación que intentan distinguir los diferentes grados de dificultad asociados con las diversas asignaciones regionales. Es necesario considerar estos factores de dificultad e integrarlos al sistema de evaluación. Por ejemplo, si vive en Afganistán, se espera que la tasa de dificultad sea 35% mayor que en Estados Unidos. Como resultado, el salario debe reflejar esta dificultad. 50
Proporcionar retroalimentación La retroalimentación del desempeño en un entorno internacional es claramente un camino de dos vías. Aunque los gerentes del país de origen y del anfitrión pueden decirle a un expatriado lo bien que trabaja, también es importante que éstos proporcionen retroalimentación respecto del apoyo que reciben, los obstáculos que enfrentan y las sugerencias que tienen sobre el cumplimiento de la asignación. Más que en casi ninguna otra situación de trabajo, los expatriados se encuentran en mejor posición para evaluar su propio desempeño. Además de la retroalimentación continua, el expatriado debe tener una entrevista para informar en cuanto regrese de todo lo que sucedió durante su asignación. Estas entrevistas de repatriación tienen diferentes propósitos:
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Administración internacional de recursos humanos
Figura 15.11 Comparación de las ventajas de las fuentes de gerentes en el extranjero
CIUDADANOS DEL PAÍS ANFITRIÓN Menos costoso Preferidos por los gobiernos del país antrión Conocimiento profundo del entorno y la cultura Facilidad del idioma
CIUDADANOS DEL PAÍS DE ORIGEN (EXPATRIADOS) Talento disponible dentro de la empresa Mayor control Experiencia en la empresa Movilidad Experiencia proporcionada a la corporación
CIUDADANOS DE UN TERCER PAÍS Amplia experiencia Perspectiva internacional Poliglotas
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1. Ayudan a los expatriados que regresan a restablecer viejos lazos con la empresa matriz y pueden ser importantes para establecer nuevas rutas de carrera. 2. La entrevista puede tratar cuestiones técnicas relacionadas con la asignación del puesto. 3. La entrevista puede tratar cuestiones generales respecto de los compromisos de la empresa en el extranjero, por ejemplo, cómo deben manejarse las relaciones entre el país de origen y el país anfitrión. 4. La entrevista puede ser muy útil para documentar los conocimientos que tiene una persona acerca de la región. Después, estos conocimientos se pueden incorporar a programas de capacitación para futuros expatriados. Sin embargo, si no se comparte lo que se aprendió, cada nuevo expatriado a una región tendrá que pasar por el mismo ciclo de adaptación.51
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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
15.4 Análisis del entorno internacional
del trabajo OA 4 ¿Cree que debería haber alguna norma internacional sobre los derechos laborales? Si es así, ¿cuál debería ser esa norma y cómo debe hacerse cumplir?
El entorno de trabajo de un país desempeña un papel importante en las decisiones internacionales de negocios y de recursos humanos. Como ya se ha dicho, los salarios y beneficios varían de manera drástica en todo el mundo, así como las disposiciones legales sobre seguridad, niños y otros temas. En muchos países la regulación de los contratos de trabajo es profunda y extensa. Los sindicatos de todo el mundo también difieren de forma significativa. Existen diferencias no sólo entre los procesos de negociación colectiva, sino también entre las condiciones político-legales. Por ejemplo, Estados Unidos prohíbe la discriminación en contra de los trabajadores afiliados a sindicatos, pero en muchos otros países, entre los que se incluyen algunos de América Central y Asia, los sindicatos son ilegales. China sólo cuenta con un sindicato, la Federación China de Sindicatos de Comercio (ACFTU), una institución de 80 años del partido comunista que durante décadas se ha alineado más cerca de los empleadores que de los empleados. Como Walmart lo descubrió, las empresas occidentales que quieran hacer negocios en China tienen que llegar a acuerdos de negociación colectiva con la ACFTU. En algunos países sólo se les permite organizarse a los trabajadores de empresas grandes.52 La fuerza del sindicato depende de muchos factores, como el nivel de participación de los empleados, el ingreso per cápita, la movilidad entre la gerencia y los obreros, la homogeneidad de la mano de obra (racial, religiosa, de clase social) y los niveles de desempleo. Casi todos los trabajadores de Suecia están organizados, lo que da a los sindicatos de ese país una fuerza y autonomía considerables. En contraste, en países con desempleo relativamente alto, bajos niveles salariales y sin fondos sindicales con los cuales apoyar sistemas de bienestar social, los sindicatos se ven impulsados a formar alianzas con otras organizaciones: partidos políticos, iglesias o gobiernos. Este panorama muestra un gran contraste con Estados Unidos, donde el sindicato que elige la mayoría de los empleados negocia sólo con el empleador, no con otras instituciones. Por el contrario, los sindicatos de muchos países europeos (como Suecia) tienen mucho poder político y a menudo forman alianzas con un partido político en particular. Cuando los empleadores de estos países negocian con los sindicatos, en realidad, en forma indirecta lo hacen con los gobiernos. Sin embargo, en muchos países, entre los que se incluyen Japón, Alemania, Nueva Zelanda y el Reino Unido, los sindicatos han perdido parte de su poder. Irónicamente se ha culpado de ello al poder de los sindicatos de obtener sueldos altos y aplicar normas de trabajo rígidas que afectan a la competitividad, en particular en los países europeos. Las leyes obstaculizan despedir a los empleados europeos, por lo que se contrata a pocos trabajadores. Los beneficios por desempleo son muy generosos, así que los cesados tienden a permanecer desempleados por más tiempo en lugar de buscar trabajo. Sin embargo, como las empresas son tentadas cada vez más por el empleo en el extranjero para reducir los costos, los trabajadores sindicalizados han comenzado a hacer más concesiones. Por ejemplo, en Bosch, una empresa con sede en Francia, los líderes sindicales se opusieron al plan de la administración de ampliar la semana laboral. Pero los trabajadores, temerosos, invalidaron la decisión de los líderes del sindicato y votaron a favor de la semana laboral más larga.53 A medida que el poder de los sindicatos disminuye, ha surgido la tendencia a exigir compensaciones de otras maneras, por medio de beneficios o de mayor participación en la toma de decisiones de la empresa. Más adelante se analizan varios enfoques de la participación.
15.4a
Negociación colectiva en otros países
En el capítulo 14 se explica cómo suele llevarse a cabo el proceso de negociación colectiva en las empresas que operan en Estados Unidos. Cuando se examinan otros países, se descubre
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Capítulo 15
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En todo el mundo, los procesos de negociación colectiva varían ampliamente. La OIT y otras organizaciones sindicales internacionales promueven los derechos de los trabajadores a organizarse.
que el proceso puede variar mucho, en especial respecto al papel que desempeña el gobierno. La negociación colectiva se puede dar en la empresa, local o nacional. En Australia y Nueva Zelanda, durante la mayor parte del siglo xx, los tribunales laborales tenían autoridad para fijar el monto de los sueldos y otras condiciones de trabajo en una gran variedad de empresas (muchas de las cuales no tenían conocimiento de las demandas que se llevaban a los tribunales). En el Reino Unido y Francia, el gobierno interviene en todos los aspectos de la negociación colectiva. La participación del gobierno es natural sólo en los sectores de la industria que están nacionalizados. En los países en desarrollo por lo general los gobiernos tienen representantes en las sesiones de negociación para asegurar que los sindicatos con líderes con bajo nivel educativo no estén en desventaja cuando negocian con hábiles representantes de la administración. Aun así, en estos países un sindicato puede hacer poco más que intentar incrementar los sueldos y dejar el resto del contrato de trabajo sin cambios. En países más desarrollados se pueden buscar metas relacionadas con otros aspectos de la relación de trabajo, como la duración de la semana laboral, los requisitos de seguridad y los procedimientos de queja. 15.4b
Organizaciones laborales internacionales
La más activa de las organizaciones sindicales internacionales ha sido la Confederación Internacional de Sindicatos de Libre Comercio (ITUC), que tiene su sede en Bruselas. La ITUC es una confederación de 311 centros sindicales nacionales, que representan a 175 millones de miembros de 155 países y territorios. La misión de la ITUC es promover los derechos y los intereses de los trabajadores mediante la cooperación internacional entre sindicatos y la realización de campañas de promoción y defensa ante los gobiernos y las instituciones globales. La ITUC también coopera con la Confederación Europea de Sindicatos de Comercio (ETUC), la más prominente federación europea de trabajadores de comercio. La ETUC representa a trabajadores de comercio en 83 países de Europa Oriental, Central y Occidental. Otra organización activa e influyente es la Organización Internacional de Trabajo (OIT), una dependencia especializada de las Naciones Unidas creada en 1919. La OIT es la entidad
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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
que tal vez haya tenido el mayor impacto en los derechos de los trabajadores de todo el mundo. Promueve el derecho a organizarse y la eliminación del trabajo forzado e infantil, así como la discriminación. La organización ha sido efectiva porque involucra a naciones-Estado, así como a los trabajadores y a sus empleadores. En años recientes, la OIT ha redefinido su misión basada en la “Agenda del Trabajo Decente”. Dicha agenda promueve la idea de que existe una dimensión ética del trabajo, la cual incluye hogares decentes, alimentos, educación, derecho a organizarse y programas sociales para proteger a los trabajadores adultos mayores, discapacitados o desempleados. Además, la agenda se enfoca en trabajadores de todo el mundo, entre ellos, los autoempleados, una situación común en países en desarrollo basados en la agricultura. Debido a que la mitad de la población del mundo vive con 2.50 dólares al día o menos, de que 168 millones de niños tienen que trabajar y de que sólo 20% de los seres humanos se encuentran cubiertos por algún tipo de programa de seguro social, estas son metas que valen la pena. Sin embargo, algunas empresas se oponen a la iniciativa de pago decente, porque creen que promueve la sindicalización. Una nueva propuesta de la OIT apoya la equidad en las economías en proceso de globalización. En cierta medida, el esfuerzo funciona. Por ejemplo, en 2007, el Banco Mundial comenzó a incluir los requisitos de las normas fundamentales de trabajo de la OIT como parte de sus préstamos y prácticas de contratación.54
15.4c
codeterminación Representación de los empleados ante el consejo de administración de una empresa
Participación de los trabajadores en la administración
En muchos países europeos los requisitos para representar a los empleados los establece la ley. Se puede exigir legalmente que un empleador proporcione al empleado representación en comités de seguridad e higiene, consejos de empleados o incluso consejos de administración. Aunque sus responsabilidades varían de un país a otro, los consejos de empleados proporcionan básicamente un canal de comunicación entre ambas partes. Los códigos que establecen las funciones de los consejos de empleados en Francia son muy detallados. Por lo general, estos organismos atienden las quejas, los problemas, las regulaciones internas y las cuestiones que afectan el bienestar del personal. Una forma en la que los trabajadores participan más en la administración se encuentra en Alemania, donde por ley se exige la representación de los empleados en el consejo de administración de las empresas. A este acuerdo se le conoce como codeterminación y a menudo por el término en alemán Mitbestimmung. Aunque algunas veces misterioso para los extranjeros, el sistema es muy sencillo: los accionistas y los empleados de la empresa deben estar representados en igual número en los consejos de supervisión de las grandes corporaciones. Por lo general se les deja el poder a los accionistas y se les asegura la presidencia. Otros países europeos y Japón ya cuentan o están considerando una participación minoritaria en dicho consejo.55 Cada una de estas diferencias hace que la administración de recursos humanos en un contexto internacional sea cada vez más desafiante. Sin embargo, el centro de la cuestión en el diseño de sistemas de recursos humanos no es elegir un enfoque que cumpla con todas las exigencias de los negocios internacionales. En su lugar, las organizaciones que enfrentan una competencia global deben equilibrar múltiples enfoques y darles a sus políticas la flexibilidad necesaria para adaptar las diferencias entre las fronteras. En este libro se ha observado que las diferentes situaciones exigen diferentes enfoques para administrar a las personas y en ninguna otra parte esta cuestión es más evidente que en la administración internacional de recursos humanos.
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Capítulo 15
Administración internacional de recursos humanos
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Resumen Analizar los factores políticos, económicos, socioculturales y tecnológicos que influyen en su empresa puede ser útil para 1) Identificar oportunidades de negocios y de personal, 2) identificar tendencias en el entorno de negocios, 3) evitar las prácticas inapropiadas de recursos humanos y 4) romper con viejos hábitos. OA 1
Existen cuatro maneras básicas de organizarse para enfrentar la competencia global: 1) la corporación internacional es en esencia una empresa nacional que ha apalancado sus capacidades existentes para operar en los mercados del exterior; 2) la corporación multinacional tiene unidades completamente autónomas que operan en muchos países para tratar cuestiones locales; 3) la corporación global tienen una visión mundial pero controla todas sus operaciones internacionales desde sus oficinas centrales y 4) la corporación transnacional utiliza una estructura de red de trabajo para equilibrar las cuestiones globales y locales. OA 2
OA 3 La administración internacional de recursos humanos consiste en administrar tres tipos diferentes de
empleados: ciudadanos del país de origen (expatriados), ciudadanos del país anfitrión y ciudadanos de un tercer país. Administrar cada conjunto de empleados requiere enfoques diferentes de reclutamiento, selección, capacitación y compensación. OA 4 En muchos países europeos (Alemania, por ejemplo) la ley otorga representación a los empleados. Por lo general, las organizaciones negocian el contrato con el sindicato a nivel nacional, a menudo con la intervención del gobierno. En otros países la actividad sindical está prohibida o limitada sólo a las empresas grandes. Los sindicatos europeos tienen mucho más poder político que los de otros lugares del mundo, aunque su poder ha disminuido un poco debido a las fuerzas de la globalización. La Confederación Internacional de Sindicatos de Libre Comercio (ICFTU), la Confederación Europea de Sindicatos (ETUC) y la Organización Internacional del Trabajo (OIT) se encuentran entre las principales organizaciones mundiales que se esfuerzan por mejorar las condiciones de los trabajadores.
Términos clave adaptación local entorno cultural choque cultural ciudadanos de un tercer país codeterminación corporación global corporación internacional corporación multinacional (CMN) corporación transnacional enfoque de balance general
equipos transnacionales expatriados o ciudadanos del país de origen factores económicos factores políticos factores socioculturales factores tecnológicos gerente global habilidades centrales habilidades enriquecidas
índice de fracaso ciudadanos del país anfitrión pago basado en el país anfitrión pago basado en el país de origen país anfitrión pago dividido permiso o visa de trabajo repatriación sistema global de compensación trabajadores huéspedes
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La experiencia en administración de recursos humanos
Un americano (expatriado) en París
Siempre se involucra mucho trabajo cuando se deben esta-
actual es de 160,000 dólares más incentivos). Evalúe por lo
blecer las asignaciones de expatriados. Los requisitos admi-
menos las siguientes cuestiones:
nistrativos pueden variar de manera notable y extenderse más allá del empleado para incluir también cuestiones
1. Visas y permisos. 2. Subvención por reubicación y alojamiento.
familiares. Suponga que enfrenta el siguiente escenario. ¿Cuáles
3. Enseñanza del idioma y capacitación cultural.
son las cuestiones más importantes que debe considerar?
4. Cuestiones de empleo del cónyuge.
Escenario
5. Cuestiones de salud/médicas/seguros. 6. Compensación e incentivos.
Usted es el gerente de recursos humanos de Sarip International, una firma de consultoría que se especializa en admi-
7. Educación de los niños.
nistrar hoteles y restaurantes. Su empresa está abriendo una Los siguientes sitios web pueden ayudarle, pero otras fuentes oficina en París, Francia, y le ha pedido a Jim Verioti, el directambién pueden ser valiosas: tor de ventas y marketing, que asuma la responsabilidad de la expansión. Jim comprende que la asignación de expatriado durará entre dos y tres años y, aunque ha viajado a Europa
Embajada de Estados Unidos en París (http://france. usembassy.gov).
por trabajo en varias ocasiones, esta es su primera asignación Consulados franceses en Estados Unidos (http://france. a largo plazo en el extranjero. Tiene muchas preguntas acerca visahq.com/embassy/United-States). de lo que puede esperar y algunas restricciones personales. Jim y su esposa Betty se acaban de mudar a su nueva casa (su hipoteca es alrededor de 1,750 dólares al mes). Además, Betty es profesora de primaria y en realidad no sabe cómo afectará el cambio la seguridad de su empleo. Sus tres hijos, Verónica (14), Reggie (12) y Archie (10) se encuentran en una edad en la que las cuestiones escolares son muy importantes. Un amigo les contó acerca de la Escuela Es-
Expatica.com (http://www.expatica.com/france,asp). Estadounidenses en París (http://www. americansinfrance.net/). La guía de París, Francia (http://parisfranceguide.com/). Easy Expat (http://easyexpat.com./paris_en.htm). Centro de Control de Enfermedades y prevención (http://www.cdc.gov/travel/default.aspx).
tadounidense en París, la cual es un factor a tener en cuenta. Escuela Estadounidense en París (http://www.asparis. Ninguno de los Verioti habla francés. org/about).
Actividad
Medibroker (Seguros) (http://www.medibroker.com).
Trabajen en equipos de cuatro a seis personas y establezcan
Access USA (correo) (http://myus2.myus.com/).
el paquete que le permitirá a Jim trasladarse con su familia
Travlang (calculadora de divisas) (http://www.travlang.
a París y mantener su estilo de vida actual (su sueldo anual
com/money).
Preguntas para análisis OA 1
En años recientes se ha observado un incremento de la producción externa en todo el mundo. ¿Qué factores PEST considera que son los más relevantes para los gerentes de recursos humanos de H&M que intentan determinar si deben instalar una fábrica de ropa en Vietnam?
OA 2
¿Qué temas importantes de recursos humanos se deben manejar a medida que una organización pasa de una forma internacional a una multinacional, global y transnacional?
OA 3
1. Parece que Starbucks abre tiendas en el extranjero cada día. Si estuviera a cargo, ¿reclutaría
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Capítulo 15
Administración internacional de recursos humanos
gerentes expatriados o del país anfitrión para el proceso empleo de las nuevas instalaciones? Explique su razonamiento.
que su respuesta. ¿Quién debe decidir si se debe adaptar o no localmente un empleado? Si preparar a una persona talentosa para un rol de liderazgo es un resultado importante de la asignación en el extranjero, ¿cómo puede esto integrarse en un sistema de evaluación del desempeño? ¿Cómo evaluaría un gerente los logros del liderazgo?
2. Este capítulo destaca el papel del cónyuge en el éxito de un gerente en el extranjero. ¿Qué otros pasos deben considerar las empresas para incrementar las posibilidades de una experiencia exitosa para todas las partes involucradas? 3. Converse con un estudiante extranjero de su universidad; pregúntele acerca del choque cultural que experimentó al llegar por primera vez al país. ¿Qué aprendió de su conversación? Si el costo de la vida en otro país es más bajo que el de Estados Unidos, ¿se debe pagar menos a los expatriados de lo que se les pagaría en casa? Expli-
Caso de estudio
1
613
OA 4
1. ¿Cuáles son las principales diferencias entre las relaciones empleado-empleador de Europa y Estados Unidos? 2. ¿Considera que la codeterminación se popularizará en Estados Unidos? Explique su postura.
¿Qué tal un incremento de 900%?
La enfermera Carmen López quiere un aumento…, así que deja México para mudarse a California y ocupar un puesto en Desert Valley Medical, un hospital cerca de Los Angeles, donde su ingreso aumentará diez veces. “Ganaba 500 dólares al mes en México y en Estados Unidos voy a ganar entre 25 y 28 dólares la hora”, dice López, quien, después de terminar su examen de enfermería en Estados Unidos se unirá a otras nueve enfermeras mexicanas en Desert Valley Medical. A medida que la generación de los baby boomers envejece (una generación que en la actualidad se ubica en los 60 años) el número de enfermeras registradas en Estados Unidos no es suficiente. El gobierno de este país pronostica que para 2020 la demanda de enfermeras registradas aumentará 40%, mientras que el número de enfermeras habrá aumentado sólo 6%. En la actualidad hay 2.2 millones de enfermeras en activo. MDS Global Medical Staffing de Los Angeles reclutó a López y a sus colegas. Roger Viera, cofundador de MDS Global Staffing, dice que él y su socio han invertido un millón de dólares y que el gobierno mexicano dio otro millón para abrir un programa de residencia de enfermería en México que capacita y certifica enfermeras para trabajar en Estados Unidos. “Sólo reclutamos enfermeras calificadas. Deben tener un grado de licenciatura de cuatro años, y cuatro años de experiencia profesional”, dice Viera. MDS espera reclutar en 12 escuelas de enfermería en México y, en un futuro, de Costa Rica. MDS también reclutó a María de la Cruz González, que dice estar emocionada por esta oportunidad de emigrar con su esposo y trabajar como enfermera en Estados
Unidos. “Los hospitales nos ofrecen un contrato por dos años en el que nuestro núcleo familiar puede venir a vivir con nosotros en Estados Unidos”, dice. MDS da a las enfermeras tres meses de renta pagada y transporte, proporciona colocación en hospitales-clientes y proporciona capacitación en tecnología e idioma. Podrán trabajar en hospitales de Estados Unidos durante dos años con visa del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. Donna Smith, jefa de enfermeras en Desert Valley Medical, asegura que está feliz de contar con enfermeras mexicanas como parte de su personal y considera que están tan preparadas como sus colegas estadounidenses. Pero también afirma que necesitarán más experiencia técnica antes de poder ir a trabajar, pues la tecnología es diferente en los hospitales de México: “Les proporcionaremos capacitación adicional cuando lleguen aquí”, dice.
Preguntas 1. ¿Es una buena idea que los hospitales estadounidenses recluten enfermeras en el extranjero para enfrentar la escasez de trabajadores en su país? 2. ¿Se le ocurre algún problema cultural que puedan padecer los hospitales estadounidenses como resultado de esta iniciativa? 3. ¿Cuáles son las medidas de reclutamiento a largo plazo que deben impulsar los hospitales estadounidenses? Fuente:
Condensado de Aisha Belone, “How about a 900 Percent Raise?,
Mexican Nurses Head North to Cure the Ballooning U.S. Health Care Labor
Latin Trade 12, núm. 7, julio de 2004, p. 30.
Shortage”,
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Parte 6
Caso de estudio
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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Un plan de repatriación de “giro completo”. Una empresa estadounidense envía a trabajadores indios de vuelta a sus hogares
En un movimiento inusual, i2 Technologies, una empresa de software de Dallas seriamente debilitada, reinstaló de manera voluntaria a 209 ingenieros, programadores y gerentes de India en su patria al sur de Asia, para ayudar a detener pérdidas al tiempo que despedía a otros miles de empleados. Una serie de crisis corporativas generó la repatriación en masa de regreso a la India a principios de 2001. Muchos de los que regresaron habían trabajado en Texas, Massachusetts y California durante cinco a siete años con visas H-1B diseñadas para trabajadores temporales altamente capacitados, aunque alrededor de 10% de ellos había adquirido la tarjeta de residencia permanente o la ciudadanía estadounidense. Consideraron que el Programa de la empresa Múdate a la India era demasiado bueno para ser verdad, aun cuando significaba una reducción salarial de 50% o más. La administración no presionó a nadie para que regresara, dijo Gunaranjan “Guna” Pemmaraju, un ingeniero de 30 años que regresó a casa. Los que regresaron, muchos graduados de las mejores universidades técnicas de la India, tenían confianza en encontrar otro empleo en Estados Unidos si i2 los despedía y estaban preparados para “cambiar de industria de ser necesario”, afirmó. “Cuando salí de Estados Unidos, besé el suelo”, dijo Pemmaraju. “Me ayudó a crecer como persona y enriqueció mi proceso de pensamiento.” Pemmaraju dice que la calidad de vida en su vecindario de clase media en Bangalore es comparable (con unas mínimas desventajas que él y su esposa están dispuestos a aceptar). Aunque su pago disminuyó en términos de dinero, los repatriados estarán relativamente mejor en la India. “Si en Estados Unidos formábamos parte del 25% superior, aquí formamos parte del 5%”, dijo un repatriado. “Tal vez no tengamos un televisor de 54 pulgadas, pero aquí tenemos más sentido de comunidad y pertenencia”, agregó otro.
Pemmaraju cuenta con acceso DSL a internet, hace llamadas por la mañana a Dallas con su teléfono celular y ve televisión satelital mientras pedalea su nueva bicicleta de ejercicio. En lugar de un Honda Accord, maneja un Suzuki Zen sedan más pequeño. A i2 el ahorro en sueldos y beneficios le han ayudado a volver a obtener utilidades. La empresa dice que el ahorro ha sido considerable. En su mejor momento, i2 contrató a 6,349 personas, 800 de ellas en la India. Desde entonces ha reducido su número a 2,500 trabajadores, 1,100 de los cuales se encuentran en Bangalore. La familia de Pemmaraju dice que no se arrepiente de haber regresado, pero conservan buenos recuerdos de Estados Unidos, un país de leche y miel, sin mencionar los burritos de siete capas de Taco Bell y las donas de Krispy Kreme. Pemmaraju sintió un cosquilleo hace poco cuando hizo una llamada a un restaurante de comida rápida en Bangalore y le contestaron: “Gracias por llamar a Pizza Hut. ¿Su orden va a ser para entrega a domicilio o para llevar?” Y él dijo: “¡Es lo mismo que dicen en Arlington, Texas!”
Preguntas 1. ¿ La repatriación representa una buena estrategia financiera para empresas con empleados internacionales? 2. Además del ahorro en costos, ¿i2 tiene algo más que ganar al repatriar a sus empleados a la India? 3. ¿Qué tipo de capacitación considera que los repatriados de i2 deben recibir con el fin de prepararse antes de ir a casa? Fuente:
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Capítulo 15
Administración internacional de recursos humanos
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Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
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tion on Decent Work”, en European Industrial Relations Review 389 (junio de 2006). 54. Dirk Kolvenbach y Ute Spiegel, “The Reform of the Works Council Constitution Act in Germany and Its Effects on the Co-Determination Rights of the Works Council”, en International Financial Law Review (2001): pp. 59–65; Pencavel, “Unionism Viewed Internationally”, pp.65–98; Simon Renaud, “Dynamic Efficiency of Supervisory Board Codetermination in Germany”, en Review of Labour Economics & Industrial Relations 21, núm. 4–5 (diciembre de 2007): pp. 689–712. 55. Herbert Spiro, “Co-Determination in Germany”, en The American Political Science Review 48, núm. 4 (diciembre de 1954): pp. 1114–1127.
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16
CAPÍTULO
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Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
Objetivos de aprendizaje Al concluir el estudio de este capítulo, usted podrá: OA 1
Analizar los principios fundamentales de los sistemas de trabajo de alto desempeño y la forma en que la estrategia de una empresa se puede implementar por medio de ellos.
OA 2
Describir la forma en que se diseña un sistema de trabajo de alto desempeño y explicar cómo se deben alinear de forma horizontal y vertical sus componentes para respaldar la estrategia de la empresa y apoyarse entre sí.
OA 3
Recomendar procesos para implementar los sistemas de trabajo de alto desempeño.
OA 4
Analizar los resultados potenciales de los sistemas de trabajo de alto desempeño en los empleados y la organización.
621
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
H
asta aquí ya usted ha estudiado 15 capítulos sobre administración de recursos hu-
manos. Pero antes de cerrarlo piense en la siguiente pregunta: ¿qué es más difícil:
diseñar prácticas de recursos humanos efectivas o administrarlas como un sistema?
La mayoría de los libros de esta materia terminan después de presentar y explicar cada
aspecto de la administración de recursos humanos. Pero en el entorno competitivo actual,
muchas organizaciones descubren que lo que marca la diferencia es la forma en que se
combinan
las piezas y se ponen en práctica. Después de todo, los gerentes no suelen enfo-
car por separado su atención en las prácticas de proceso empleo, capacitación y compensa-
ción. Estas prácticas de RH se combinan en un sistema global para mejorar la participación
y el desempeño de los empleados. Así que, después de analizar cada parte, se estudiará
la forma en que se integran en un
sistema de trabajo de alto desempeño (HPWS) Combinación específica de prácticas de
sistema de trabajo de alto desempeño
. Usted compren-
sistema de trabajo de alto desempeño
derá que este no es un elemento de software. Un
high-performance work system
(
, HPWS) es la combinación específica de prácticas de recursos
humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades,
el compromiso, la flexibilidad y la resiliencia del empleado para mejorar la competitividad
recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, la habilidad, el
de la empresa.
Un HPWS puede hacer que una organización buena se convierta en grandiosa. Con-
sidere el ejemplo de los Vaqueros de Dallas, que ha reclutado y compensado con mucho
compromiso y la flexibilidad del empleado
dinero al mejor talento. El propietario del equipo, Jerry Jones, también ha reemplazado en
muchas ocasiones a los entrenadores. Aunque el equipo ha ganado muchas veces su divi-
sión en los últimos años, no ha ganado un Super Bowl desde 1996 (al menos, hasta que se
escribió este libro). Incluso ha sido raro que llegue a los playoffs. En palabras de un profe-
sional de RH: “El talento puede ser el combustible del desempeño de un negocio, pero lo
que en realidad importa es que la organización cruce la línea de meta.”
1
Visto desde otra
perspectiva, no es suficiente que las organizaciones mejoren sus prácticas de recursos hu-
manos como reclutamiento, compensación y retención. Tienen que mejorar sus “procesos
humanos” como un sistema completo alineado con sus estrategias. Si alguna de las “piezas
del rompecabezas” no encaja, toda la empresa pierde el juego.
En este capítulo se revisará cómo se integran las piezas del rompecabezas de recursos
humanos para implementar la estrategia de una empresa. Comenzaremos con un análisis
de los principios fundamentales que guían el desarrollo de los sistemas de trabajo de alto
desempeño y los beneficios que podrían surgir como resultado. Luego se presentarán los
diversos componentes del sistema, el diseño del flujo de trabajo, las prácticas de recursos
humanos, los procesos de administración y las tecnologías de apoyo. (Vea la figura 16.1.)
También se describirán las formas en que las organizaciones intentan reunir todas las piezas
del sistema y vincularlas con la estrategia. El capítulo concluye con un análisis de los pro-
cesos que utilizan las organizaciones para implementar sistemas de trabajo de alto desem-
peño, así como de los resultados que benefician tanto al empleado como a la organización
como un todo.
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Capítulo 16
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Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
16.1 Principios fundamentales En el capítulo 1 se observó que las organizaciones enfrentan una serie de importantes desafíos competitivos y estratégicos, como adaptarse a la competencia global, adoptar tecnología, mejorar la productividad y contener costos. También se señalaron algunos temas muy importantes que se deben abordar, como la administración de una fuerza laboral diversa, el reconocimiento de los derechos de los empleados, la adaptación a las nuevas actitudes de trabajo y el deseo de alcanzar un balance entre familia y trabajo. Ahora se sabe que las mejores organizaciones van más allá de sólo equilibrar estas exigencias que a veces compiten entre sí; también crean ambientes laborales que mezclan estas cuestiones para que al mismo tiempo que obtienen el máximo de los empleados, contribuyan a sus necesidades y cumplan las metas a corto y largo plazos de la organización. Como se muestra en la figura 16.2, existen cuatro sencillos, pero poderosos principios, que fundamentan los sistemas de trabajo de alto desempeño:
OA 1 ¿Cómo considera que un sistema de trabajo de alto desempeño puede beneficiarlo de forma personal como empleado? ¿Qué desventajas podría experimentar a consecuencia de este sistema?
Igualitarismo y compromiso Información compartida y confianza. Desarrollo del conocimiento. Vínculos desempeño-recompensa.2 De muchas formas, estos principios se han convertido en los componentes esenciales de los gerentes que desean desarrollar sistemas de trabajo de alto desempeño. Estos principios se utilizarán como marco de trabajo en el resto del capítulo. Además, debe tenerse en cuenta que en una revisión y análisis estadístico de 92 estudios de más de 19,000 organizaciones, los investigadores James Combs, Yongmei Liu, Angela Hall y David Ketchen identificaron una serie de descubrimientos importantes relacionados con los sistemas de trabajo de alto desempeño. En primer lugar, los sistemas tienen mayor influencia en el desempeño de las organizaciones que otras prácticas de gobierno altamente visibles, como la independencia del consejo de administración de la empresa. En segundo lugar, debido a sus efectos sinérgicos, los elementos de los sistemas tienen un notable impacto cuando se implementan en conjunto. En tercer lugar, los sistemas tienen un efecto significativo, independientemente de que el desempeño de las empresas se mida en términos operativos o financieros. Por último, los sistemas de trabajo de alto desempeño pueden aplicarse con éxito en todo tipo de organizaciones, como empresas de manufactura y de servicios y de diferentes tamaños.
Figura 16.1 Desarrollo de sistemas de trabajo de alto desempeño Vínculos con la estrategia
Diseño del sistema
Alineación
Implementación
Resultados
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gninraeL egagneC ©
Principios de alta participación
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Figura 16.2 Principios subyacentes a los sistemas de trabajo de alto desempeño
Información compartida
S W PH
PH W S
Desarrollo del conocimiento
Igualitarismo
SW PH
PH W S
624
Vínculo desempeño-recompensa gninraeL egagneC ©
16.1a
Principio de igualitarismo y compromiso
Las personas quieren sentir que forman parte de una organización, no sólo trabajadores de ella. Las diferencias de estatus y de poder tienden a separar a las personas y a incrementar cualquier disparidad que exista entre ellas. Las batallas “nosotros contra ellos” que han surgido tradicionalmente entre gerentes, empleados y sindicatos son reemplazadas cada vez más con enfoques más cooperativos para administrar el trabajo. Los ambientes laborales más igualitarios eliminan las diferencias de estatus y poder y, en el proceso, incrementan la colaboración y el trabajo en equipo. Cuando esto sucede, la productividad puede mejorar si las personas que alguna vez trabajaron aisladas (o en oposición) comienzan a trabajar juntas. Nucor Steel tiene una envidiable reputación no sólo por haber establecido un ambiente laboral igualitario, sino también por la lealtad y productividad de sus empleados, que provienen de ese ambiente. Los altos directivos no disfrutan de mejores programas de seguros, horarios de vacaciones o días festivos. En realidad, algunos beneficios, como el plan de participación de utilidades, el programa de becas, el plan de compra de acciones para los empleados, el plan de bonos extraordinario y el programa de recompensa por servicios, no están disponibles para los ejecutivos de Nucor. Los altos directivos no disfrutan de gratificaciones tradicionales, como automóvil o jets corporativos, comedores y lugares especiales de estacionamiento. Por otro lado, cada empleado de Nucor es elegible para un pago de incentivos y es agregado por orden alfabético a la lista del informe anual de la empresa. Transmitir el poder de forma descendente en las organizaciones (esto es, otorgarles empowerment o facultades de decisión a los empleados) con frecuencia requiere cambios estructurales. A menudo los gerentes utilizan encuestas de empleados, sistemas de sugerencias, círculos de calidad, grupos de participación de empleados o comités de administración y sindicatos que trabajan a la par con estructuras de la organización. Preguntar a los empleados
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Capítulo 16
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
cuáles son los procesos que creen que sirven y cuáles no hace maravillas. Esto es lo que descubrió Chip Conley, fundador de Joie de Vivre Hotels, una cadena de California que estuvo al borde de la quiebra. Cuando Conley comenzó a solicitar el consejo de los empleados y a implementar sus sugerencias, éstos comenzaron a trabajar más y el negocio se transformó. “Entre más voz le otorgues a las personas, más sobresaldrán”, afirma Conley. 3 Además, se puede rediseñar el flujo de trabajo para dar a los empleados más control e influencia en la toma de decisiones. En Old Home Foods, ubicada en St. Paul, Minnesota, todos los empleados están involucrados en el proceso de toma de decisiones de la empresa. “Es parte de la cultura de Old Home Foods”, comenta el dueño, Peter Arthur “P. A.” Hanson. “Para ser un exitoso productor independiente, es necesario atribuir facultades a los empleados y hacerles saber que son una parte esencial para el éxito.”4 La ampliación y el enriquecimiento del puesto, y los equipos de trabajo autodirigidos son métodos típicos para incrementar el poder de los empleados a fin de que éstos influyan en las decisiones, sugieran cambios o actúen por su cuenta. Involucrar a los empleados en la toma de decisiones y darles poder de actuar también tiende a incrementar su compromiso. Recuerde que los empleados comprometidos se desempeñan constantemente en niveles altos, se entusiasman con lo que hacen y buscan formas mejores y más eficientes de hacer las cosas. Las encuestas sobre las estadísticas de compromiso pueden variar. Sin embargo, con base en la investigación de la organización Gallup, en Estados Unidos sólo 29% de los empleados está comprometido de forma activa en su trabajo, 15% está activamente desconectado, y 54 % se encuentra en algún punto intermedio en el que no se ha desvinculado de la empresa, pero tampoco se ha comprometido. Los empleados que no se comprometen o lo hacen a medias pueden costarle caro a una empresa, como lo aprendió el banco francés Société Générale después de que, en 2008, un operador de nivel junior perdió miles de millones de la institución mediante operaciones ilícitas. Algunos expertos creen que es posible que varios empleados de la Société Générale supieron que había un problema, pero no lo informaron debido a su bajo nivel de compromiso. “Existe mucha evidencia que sugiere que la administración estratégica de recursos humanos y los sistemas de trabajo de alto desempeño son fundamentales para impulsar el compromiso del empleado”, dice Ellie Maggio, director general de Emend Management Consultants, de Toronto, Canadá. “Si una organización es estratégica acerca de los recursos humanos, éstos tendrán un mayor compromiso”. 5
16.1b
Información compartida y confianza
El principio de la información compartida es esencial para el éxito de las iniciativas de empowerment y de participación en las organizaciones. En el pasado no se acostumbraba dar a los empleados (y éstos no la pedían) información acerca de la empresa. Se contrataba a las personas para desempeñar puestos bien definidos con deberes especificados con claridad y no se les pedía mucho más. Una de las ideas subyacentes a los sistemas de trabajo de alto desempeño es que los trabajadores conocen a fondo la naturaleza de su trabajo y, por consiguiente, se encuentran en la mejor posición para reconocer problemas e idear formas de resolverlos. Hoy en día las organizaciones dependen de la experiencia e iniciativa del personal para reaccionar con rapidez ante los incipientes problemas y oportunidades. Sin información oportuna y precisa acerca de la empresa, los empleados no pueden hacer mucho más que cumplir las órdenes y desempeñar sus funciones de una forma hasta cierto punto superficial. Es poco probable que entiendan del todo la dirección de la empresa o que contribuyan al éxito de la organización. Por otra parte, cuando los empleados reciben información oportuna acerca del desempeño, planes y estrategias de la empresa, es más probable que hagan buenas sugerencias para mejorarlos y que cooperen en los cambios importantes de la organización. También es probable que se sientan más comprometidos con los nuevos cursos de acción que deberán
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
seguir si participan en la toma de decisiones, y más felices, que parece ser al menos una de las claves de los sistemas de trabajo de alto desempeño, según muestra una investigación.6 Si los ejecutivos hacen un buen trabajo de comunicación con los empleados y crean una cultura de intercambio de información, es probable que éstos estén más dispuestos y sean más capaces de trabajar hacia las metas de la organización. “Sabrán más, harán más y contribuirán más.”7 Además, como se ha sugerido, la comunicación no debe ser unidireccional. En Hilcorp Energy, un productor de gas y petróleo de Houston, los recién contratados suelen asombrarse por la cantidad de información que reciben. La empresa comparte de forma rutinaria los datos y metas de desempeño en las juntas mensuales en la que participan incluso los empleados de nivel básico.8 Los gerentes necesitan escuchar las ideas y sugerencias de los empleados y actuar en función de ellas. El principio de información compartida tipifica un cambio en las organizaciones, que las aleja de la mentalidad de orden y control, y las dirige hacia una más enfocada en el compromiso del empleado; representa un cambio fundamental en la relación entre empleadores y empleados de transaccional a relacional. Sin embargo, un estudio reciente en los hospitales en China comprobó que los HPWS no funcionan tan bien cuando los empleados y empleadores consideran su relación como un simple intercambio de trabajo por dinero (transaccional). Los empleados sólo terminan exhaustos por las exigencias adicionales que les imponen. Por el contrario, es más probable que el HPWS tenga éxito cuando comparten una perspectiva más relacional, es decir, que perciben el compromiso de la empresa con ellos a largo plazo y viceversa.9 Compartir la información clave con los empleados significa que se confía en ellos y que su compromiso es a largo plazo. Lo mismo ocurre cuando se cuenta con cierto grado de seguridad laboral, que imprime confianza en los empleados para experimentar con ideas y productos nuevos sin tener que preocuparse por ser despedidos si no logran los objetivos del proceso. Por lo tanto, la confianza puede hacer la diferencia entre las empresas capaces de innovar y adaptarse al cambio, como Apple, y aquellas que sólo pueden mejorar su productividad y calidad y ahorrar en costos. 10
16.1c
Desarrollo del conocimiento
El desarrollo del conocimiento es el gemelo de la información compartida. Como declaró Richard Teerlink, exCEO de Harley-Davidson, “Lo único que se obtiene cuando se ejerce empowerment con las personas con escasa inteligencia es conseguir malas decisiones con mayor rapidez”. A lo largo de este libro se ha advertido que la cantidad de puestos que requieren menos conocimientos y habilidades disminuye, mientras que el número de los que exigen más conocimientos y habilidades crece con rapidez. Cuando las organizaciones intentan competir por medio de las personas, deben invertir en su desarrollo. Esto incluye seleccionar a los mejores y más brillantes candidatos disponibles en el mercado laboral y proporcionar a todos los empleados oportunidades para que perfeccionen sus talentos de forma continua. Los sistemas de trabajo de alto desempeño dependen del cambio de la mano de obra táctil a un trabajo intelectual. En la actualidad los empleados necesitan una amplia gama de habilidades interpersonales, técnicas y de solución de problemas para trabajar en proyectos innovadores, ya sea de manera individual o en equipo. Debido a la velocidad del cambio, los requerimientos de habilidades y conocimientos también deben cambiar con rapidez. En el ambiente laboral contemporáneo los empleados deben aprender de forma continua. Los programas de capacitación provisionales pueden no ser suficientes. Las empresas han descubierto que los empleados que operan en sistemas de trabajo de alto desempeño deben aprender en “tiempo real”, en el puesto, y utilizar enfoques innovadores para resolver problemas nuevos. En la planta Henderson, de Ocean Spray, Nevada, lograr que los empleados tomen conciencia del progreso de la planta ha sido muy importante. Un marcador de tiempo real en el piso de la planta Henderson proporciona al personal gran cantidad de actualizaciones de las estadísticas vitales, como el costo promedio por caja, volúmenes de cajas llenas,
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Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
velocidad del llenado y lesiones hasta la fecha. Cuando las personas están mejor informadas hacen un mejor trabajo. “Operamos en tiempo real y necesitamos información en tiempo real para saber lo que hemos logrado y para qué trabajamos”, dice un gerente de Ocean Spray. 16.1d
Principio del vínculo desempeño-recompensa
Es frecuente que las personas traten (con o sin intención) de obtener resultados que las beneficien a ellas, pero no necesariamente a la organización completa. Sin embargo, la moraleja de esta idea es que las cosas tienden a suavizarse cuando existe alguna manera de alinear las metas del empleado con las que persigue la organización. Cuando se asocian las recompensas con el desempeño, los empleados, por supuesto, tratarán de obtener resultados beneficiosos tanto para ellos como para la organización. Cuando esto sucede, pueden resultar cosas asombrosas. Por ejemplo, los supervisores no tienen que vigilar de manera constante a los empleados para asegurarse de que éstos hagan lo correcto, porque, de hecho, hacen un esfuerzo especial (más allá del cumplimiento del deber, por así decirlo) para asegurarse de que sus compañeros de trabajo reciban la ayuda que necesitan, los sistemas y procesos funcionen con eficiencia y los clientes estén felices. Como explica el Caso de estudio 2 al final del capítulo, cada cuatro semanas, la tienda de alimentos naturales Whole Foods calcula la utilidad por hora de trabajo de cada equipo en todas las tiendas. Los equipos que superen un umbral determinado obtienen una bonificación en su próximo cheque de pago. Recompensas como estas, basadas en el desempeño, aseguran que los empleados compartan las ganancias que resulten de un mejor desempeño. También garantizan la justicia y tienden a hacer que los empleados se concentren en la organización. En realidad, en Whole Foods cada empleado tiene acceso a lo que los demás empleados obtienen en términos de su compensación.
16.2 Diseño de sistemas de trabajo de alto
desempeño Aunque se han señalado los principios subyacentes a estos sistemas, existen características específicas que no se han descrito con detalle. No existe una lista infalible de “mejores prácticas” que cada organización puede implementar para cada situación de trabajo. No existen dos empresas exactamente iguales, aun cuando sean competidoras. En consecuencia, sus mejores prácticas de recursos humanos deben ser también diferentes. Sin embargo, se han detectado algunas tendencias claras en el diseño del trabajo, en las prácticas de recursos humanos, en los roles de liderazgo y en las tecnologías de información que indican cómo son los sistemas de trabajo de alto desempeño.11 Algunos de estos factores se resumen en la figura 16.3.
OA 2 ¿Alguna vez movió un mueble en su casa o dormitorio y se dio cuenta de que una vez que lo hizo también necesitaba mover todo lo demás? ¿Cómo cree que este mismo principio podría
16.2a
Diseño del flujo de trabajo y trabajo en equipo
A menudo, los sistemas de trabajo de alto desempeño comienzan su labor con la manera en que se diseña el trabajo. La administración de la calidad total ( total quality management , TQM), la reingeniería, Six Sigma y procesos similares han impulsado a muchas organizaciones a rediseñar sus flujos de trabajo. En lugar de separar los puestos en unidades discretas, la mayoría de los expertos recomienda a los gerentes que se enfoquen en los procesos de negocio clave que impulsan el valor para el cliente, y que luego formen los equipos responsables de esos procesos. Recuerde que esta es la idea detrás del trabajo en los equipos autodirigidos. Por ejemplo, Federal Express rediseñó su proceso de entregas para dar a los conductores de los camiones la responsabilidad de programar sus rutas y hacer con rapidez los cambios necesarios. Debido a que los conductores conocen muy bien a los clientes y las rutas, los gerentes
funcionar en lo que respecta a los sistemas de trabajo de alto desempeño?
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Figura 16.3 Elementos del diseño de los sistemas de trabajo de alto desempeño Flujo de trabajo
Igualitarismo
Información compartida
Desarrollo del conocimiento
Vínculo desempeñorecompensa
Equipos autodirigidos Empowerment
Proceso empleo
Reclutamiento selectivo Toma de decisiones en equipo
Capacitación Amplias habilidades Capacitación cruzada Solución de problemas Capacitación en equipo
Compensación
Incentivos Gainsharing Participación de utilidades Pago basado en las habilidades
Liderazgo Pocas capas Coaches/facilitadores Sistemas de información de recursos humanos Comunicaciones
gninraeL egagneC ©
Tecnologías
de Federal Express los facultaron para informarles a todos ellos de los nuevos productos y servicios. De esta manera los conductores desempeñan también el papel de representantes de ventas de la empresa. Más aún, también trabajan en equipo para identificar cuellos de botella y solucionar otros problemas que retrasan las entregas. Para facilitar esta tarea, se instalaron equipos de comunicación avanzados en los camiones de reparto que ayudan a los equipos de conductores a equilibrar las rutas entre los que transportan carga más pesada y los que transportan paquetes ligeros.12 Al rediseñar el flujo de trabajo en torno a los procesos de negocio clave, empresas como Federal Express han podido establecer un ambiente laboral que facilita el trabajo en equipo, aprovecha las habilidades y el conocimiento de sus empleados, los faculta para tomar decisiones y les proporciona un trabajo más significativo.13 En la mayoría de los casos, los procesos y procedimientos desarrollados por los gerentes y empleados en el interior de la empresa funcionan mejor que los que se adaptan de otro lugar. Cada organización vive circunstancias únicas, y es más probable que las partes se comprometan con los procedimientos que ellas mismas crean. Los procesos desarrollados de forma interna también ofrecen una ventaja competitiva a la organización, debido a que son más difíciles de imitar por los competidores. Un error común que cometen las organizaciones es centrarse en los cambios descendentes impulsados por los ejecutivos o en los ascendentes propuestos por los empleados. Champion International, que ahora forma parte de International Paper y ADSA, un minorista inglés de bajo costo, se encuentra entre las empresas que han obtenido mejores resultados cuando los gerentes y empleados trabajan juntos. 14 En MTS, una empresa de telecomunicaciones con base en la provincia canadiense de Manitoba, los sindicatos y los gerentes diseñan, seleccionan e implementan juntos los nuevos procedimientos.
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Capítulo 16
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Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
Es evidente que el personal de RH necesita también participar de forma cercana en el desarrollo de los nuevos procedimientos. En virtud de su experiencia, los gerentes de RH cuentan con una buena idea de lo que funciona y no en una empresa determinada. Por lo tanto, los sistemas de reclutamiento, evaluación y compensación ideados por el departamento de RH pueden tener un gran impacto en la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño. 16.2b
Políticas y prácticas complementarias de recursos humanos
El rediseño del trabajo (en sí mismo o de sí mismo) no constituye un sistema de trabajo de alto desempeño. Tampoco lo es la administración de la calidad total o la reingeniería. Se requieren otros elementos de apoyo de la administración de recursos humanos. Varios estudios recientes sugieren que tanto el desempeño como la satisfacción son mucho mayores cuando las organizaciones combinan sus cambios en el diseño del flujo de trabajo con prácticas de recursos humanos que estimulan el desarrollo de habilidades y la participación de los empleados.15 A continuación se describen algunas de estas prácticas clave.
Prácticas de proceso empleo
Muchos sistemas de trabajo de alto desempeño comienzan con prácticas de reclutamiento y selección altamente directivas. El reclutamiento tiende a ser amplio e intensivo, pues ello permite obtener la mejor reserva de candidatos de la cual escoger. Los sistemas de información de recursos humanos han facilitado a las empresas recabar un inventario de su talento y detectar empleados con las habilidades específicas que ellas necesitan. Los empleados talentosos “aprenden más rápido” y necesitan menos tiempo para desarrollarse. En Whole Foods Market, Macy’s y W.L. Gore, los integrantes de los equipos seleccionan a sus compañeros. Esta práctica les da más control sobre las decisiones acerca de quiénes serán sus compañeros de trabajo y establece relaciones con más rapidez que cuando sólo se “incrustan” nuevos miembros en los equipos.16
segamI ytteG/initnatsoC oizirbaF
Los sistemas de trabajo de alto desempeño han ayudado a muchos fabricantes de automóviles a mejorar la producción y la calidad.
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Muy a menudo las organizaciones intentan ahorrar dinero con un trabajo de contratación muy superficial. En consecuencia, corren el riesgo de contratar a la persona equivocada y gastar más en capacitación o en programas de outplacement o indemnización si deben despedirlos o renuncian, seguido de los costos adicionales que implica reclutar sus reemplazos. Otros errores incluyen la contratación simplemente en busca del conocimientos y experiencia de los candidatos y no de señales para ver si están realmente comprometidos como empleados capaces de contribuir adecuadamente a un sistema de trabajo de alto desempeño. Kris Dunn, ejecutivo de recursos humanos y escritor, sugiere hacer las siguientes preguntas de comportamiento a los candidatos: “Hábleme de alguna vez en un trabajo anterior en el que quedó muy entusiasmado sobre algo que debía hacer. Ahora hábleme acerca de una situación en el trabajo en la que se aburriera.” Si un candidato se esfuerza por llegar a ejemplos relevantes, no hay razón para pensar que será un empleado totalmente comprometido en su empresa.17
Capacitación y desarrollo
Al igual que el reclutamiento y la selección, la capacitación se enfoca en garantizar que los empleados tengan las habilidades necesarias para asumir mayor responsabilidad en un ambiente de trabajo de alto desempeño. Por ejemplo, Schindler Elevator Corporation, el segundo fabricante de elevadores más grande del mundo, proporciona un programa de capacitación de 60 horas de instrucción y prueba previo a la contratación, en materias como inducción/ historia de la empresa, seguridad, políticas y procedimientos de la planta, técnicas de “just in time” (JIT) y matemáticas básicas de taller. La empresa también ha implementado un programa de pasantías que se enfoca en áreas clave basadas en sus necesidades específicas de negocios. Se contrata a los pasantes como maquinistas, fabricantes de herramientas y troqueles, soldadores, electricistas, mecánicos, etc. Además, proporciona a cada uno de sus empleados por lo menos cinco días de capacitación en aula cada año. Por lo general, la capacitación se enfoca en habilidades técnicas, de solución de problemas e interpersonales. El enfoque en el trabajo en equipo, en el compromiso y en la mejora continua exigen que los empleados desarrollen un entendimiento más profundo y amplio de los procesos de trabajo que llevan a cabo quienes los rodean, en lugar de depender sólo de lo que saben de sus puestos. Para lograr este objetivo, las organizaciones utilizan cada vez más la capacitación cruzada, la cual ya se explicó en el libro. Recuerde que este método implica capacitar a los empleados en puestos de áreas relacionadas estrechamente con las suyas. Por ejemplo, las enfermeras de la unidad perinatal de TriHealth System, con sede en Cincinnati, implementaron capacitación cruzada para facilitar el trabajo en equipo y la cooperación entre las unidades, lo que, además, les ayuda a identificar los puntos problemáticos que surgen en varios puestos y les permite sugerir áreas de mejora. Más allá de la capacitación individual, Eastman Chemical Company ha establecido un programa para capacitar en certificación que ayuda a que los equipos progresen a través de una serie de fases de madurez. Las capacidades para funcionar de manera efectiva son certificadas si los equipos demuestran conocimiento y habilidades en áreas como expectativas de los clientes, condiciones de negocios y seguridad. Dado que estas habilidades se deben actualizar continuamente, Eastman Chemical requiere que incluso los equipos certificados realicen revisiones periódicas de sus competencias.18
Compensación y beneficios
Otra parte importante de un sistema de trabajo de alto desempeño es el paquete de compensación. Debido a que los sistemas de trabajo de alto desempeño exigen muchas capacidades a los empleados, es difícil aislar un enfoque salarial único que funcione para todos. En consecuencia, muchas empresas experimentan con planes de compensación alternos. Para vincular el pago con el desempeño, a menudo los sistemas de trabajo de alto desempeño incluyen algún tipo de incentivos para los empleados. Los incentivos monetarios de desempeño del Sistema de Salud Henry Ford, una red de hospitales en que proporciona servicios en el área de Detroit, están vinculados con el plan estratégico de la institución. Si el sistema
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Capítulo 16
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
supera sus objetivos financieros y una unidad de negocios también logra sus objetivos con el presupuesto asignado, se recompensa proporcionalmente a los empleados.19 En 2010, Hilcorp Energy recompensó a cada uno de sus empleados con un automóvil nuevo o 50,000 dólares por cumplir el desafío de duplicar el valor de la empresa, su tasa de producción y sus reservas de gas y petróleo en cinco años. Si en 2015 los empleados duplican nuevamente los indicadores, cada uno recibirá 100,000 dólares.20 Otros incentivos organizacionales, como gainsharing, participación de utilidades y planes de adquisición de acciones por parte del personal enfocan los esfuerzos de los empleados en resultados que los benefician a ellos y a la empresa como un todo. Organizaciones como TRW, Weyerhaeuser y Whole Foods han utilizado el plan Scanlon, y el plan Improshare, dos sistemas que se analizan en el capítulo 10, para obtener sugerencias de los empleados y recompensarlos por sus contribuciones a la productividad. Los sistemas de trabajo de alto desempeño también pueden incorporar planes de pago basados en las habilidades. Debido a que pagan a los empleados con base en la cantidad de habilidades que tengan para el puesto, organizaciones como Shell Canada, Nortel Networks y Honeywell esperan crear tanto una base de habilidades más amplia entre su personal como una reserva de personas más flexible para alternarlas en puestos interrelacionados. Ambas cualidades son beneficiosas en un ambiente de trabajo de alto desempeño y pueden justificar el gasto agregado en la compensación. Por su parte, Honeywell ha experimentado con lo que llama “intracapital”, que es una reserva de dinero que los empleados pueden utilizar en la mejora de capital si la empresa alcanza sus metas de rentabilidad.21 Por último, más empresas vinculan sus objetivos corporativos de responsabilidad con sus sistemas de compensación. Whole Foods Market, Marks & Spencer y Tesco, comercializadora y tienda global de comestibles, se encuentran entre las empresas que incorporan los objetivos del cambio climático en sus objetivos de desempeño. De igual manera, las metas de Whole Foods y de Tesco hacen hincapié en la participación en las iniciativas comunitarias.22 Se debe recordar que además de vincular el pago con el desempeño, los sistemas de trabajo de alto desempeño también se basan en el principio del igualitarismo. Para reforzar este principio en fábricas que utilizan sistemas de trabajo de alto desempeño, Monsanto, AES y Honeywell implementaron recientemente una fuerza laboral totalmente asalariada. El plan de pago abierto, en el que cada quien sabe lo que ganan los demás, es otra característica de los sistemas de compensación que se utilizan para crear un ambiente más igualitario que estimule la participación y el compromiso de los empleados.23 En el Sistema de Salud Henry Ford, cada miembro del personal de una unidad de negocio, entre ellos los médicos, obtienen la misma recompensa e incentivo si los objetivos de la unidad se cumplen, que en un año reciente promedió 800 dólares.24 Del mismo modo, no sólo los bonos de los integrantes del personal y los ejecutivos están vinculados con los objetivos de responsabilidad social de Tesco, sino que también lo está la retribución de los integrantes de su consejo de administración.25 No todas las empresas pueden costear el pago de incentivos, participación de utilidades o un automóvil. Como se ha mencionado, cada empresa debe desarrollar sus propias prácticas de RH. Para que éstas se adapten mejor a su fuerza laboral y retengan a los trabajadores de bajos ingresos en industrias de alta rotación, algunas empresas recurren a programas y beneficios que por lo general se aplican sólo a los empleados administrativos. Turk, Inc., una fábrica de equipo automatizado, considera permitir que los empleados de la fábrica trabajen desde casa para etiquetar los productos, porque es una tarea que puede desempeñarse en cualquier lugar. Kaiser Permanente y Marriot han implementado una gama de prácticas innovadoras, como flexibilizar el horario de inicio y fin de la jornada laboral y la posibilidad de contar con algunas horas de tiempo libre pagado para atender asuntos personales en lugar de tomar un día completo si no se necesita.26
Procesos de administración y liderazgo Organizaciones como Motorola, Doubletree Hotels, American Express y Reebok International descubrieron que el éxito de cualquier sistema de trabajo de alto desempeño depende, en
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
primer lugar, de cambiar las funciones de los gerentes y de los líderes de equipo. Con menos niveles de administración y un enfoque de organización basado en equipos, la función de los gerentes y supervisores es muy diferente en un ambiente de sistemas de trabajo de alto desempeño. A los gerentes y supervisores se les considera más como coaches, facilitadores e integradores de los esfuerzos de equipo.27 En lugar de imponer sus órdenes a los empleados de manera autocrática y vigilar de cerca que se cumplan, los gerentes que utilizan los sistemas de trabajo de alto desempeño comparten con el personal la responsabilidad de la toma de decisiones. Por lo general, el término gerente se remplaza por el término líder de equipo. Y cada vez en más casos se comparte el liderazgo entre los integrantes del equipo. Es frecuente que los líderes roten en las diferentes etapas de desarrollo del equipo para que distintas personas asuman roles de liderazgo funcional cuando se necesite más su expertise único.
16.2c
Apoyo de las tecnologías de información
Las tecnologías de comunicación e información son una pieza más que se tiene que agregar a la estructura de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Las tecnologías de diversos tipos crean una infraestructura para comunicar y compartir información vital para el desempeño del negocio. Por ejemplo, UPS necesita reclutar más de 50,00 empleados temporales para entregar millones de paquetes adicionales que la empresa embarca durante las festividades. La empresa ha logrado reducir de forma drástica sus tiempos de contratación mediante el empleo de aplicaciones móviles para reclutar a los candidatos, además de que ha acumulado una mayor reserva de talento. Los jóvenes de la ciudad que iban a la biblioteca o a la escuela en búsqueda de un trabajo en UPS y llenaban las solicitudes de empleo durante las entrevistas de contratación, ahora pueden hacerlo en sus dispositivos móviles. Sally Corporation, con sede en Jacksonville, Florida, utiliza tecnología de información para asignar a los empleados a los diversos equipos de proyectos. La empresa fabrica muñecos robóticos animales y humanos para películas y parques temáticos. Los artesanos que contrató la empresa trabajan en varios proyectos a la vez. Un sistema computarizado desarrollado por su personal ayuda a establecer el presupuesto y a registrar el tiempo que los empleados consumen en los diferentes proyectos. Sin embargo, las tecnologías de información no siempre tienen que ser las más modernas ni las más sofisticadas. La mejor comunicación se da frente a frente. El punto importante es que los sistemas de trabajo de alto desempeño no pueden tener éxito sin una comunicación oportuna y precisa. (No hay que olvidar el principio de información compartida.) Por lo general, la información tiene que ser acerca de planes y metas de negocios, resultados de operación de las unidades y corporativos, problemas y oportunidades incipientes y amenazas competitivas.28
16.3 Alineación estratégica Cada una de estas prácticas destaca las partes individuales del sistema de trabajo de alto desempeño. Usted sabe que ciertas prácticas de recursos humanos son mejores que otras. Sin embargo, debe recordar que en los sistemas de trabajo de alto desempeño los componentes son valiosos sobre todo en la medida en que ayudan a que el sistema funcione como un todo. Como se analiza en el capítulo 2, la planeación cuidadosa asegura que los componentes se ajusten y vinculen con las metas estratégicas de la organización. Esta filosofía se refleja en Whole Foods Market. La frase “todo el alimento, toda la gente, todo el planeta” de la empresa es el marco de su sistema de trabajo de alto desempeño, sobre el que usted aprenderá en el Caso de estudio 2 al final de este capítulo. En la figura 16.4 se resumen los vínculos internos y externos necesarios para que se ajusten los sistemas de trabajo de alto desempeño.
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Capítulo 16
16.3a
633
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
Aseguramiento de la adaptación horizontal
Como recordará, en el capítulo 2 se explicó que la adaptación horizontal ocurre cuando adaptación horizontal todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre sí. Por ejemplo, un sistema de selección de primera categoría puede no ser útil si no trabaja en conjunto con las áreas de capacitación y desarrollo. Si un nuevo programa de compensación obtiene y refuerza conductas que se oponen de manera directa a las metas establecidas en la planeación del desarrollo, los dos componentes trabajarán con propósitos distintos. Esta es la verdadera naturaleza de los sistemas. Los cambios en un componente afectan a todos los demás. Como las piezas son interdependientes, un nuevo sistema de compensación puede no tener efecto en el desempeño si se implementa por sí solo. La adaptación horizontal significa hacer pruebas para garantizar que todas las prácticas de recursos humanos, diseños del trabajo, procesos administrativos y tecnologías se complementen entre sí. La sinergia que se logra cuando se combinan de manera adecuada el trabajo y las prácticas de recursos humanos es la esencia de la efectividad de un sistema de alto desempeño. Situación en la que
todos los elementos internos del sistema de trabajo se
complementan y refuerzan entre sí
16.3b
Cómo establecer la adaptación vertical
Para alcanzar la adaptación vertical, los sistemas de trabajo de alto desempeño deben apo- adaptación vertical yar las metas y estrategias de la organización. Este proceso comienza con el análisis y la discusión de los retos competitivos, los valores de la organización y las preocupaciones de los empleados, lo que da como resultado una declaración de las estrategias que persigue la organización.29 Por ejemplo, Xerox utiliza un proceso de planeación que se conoce con el nombre de “Administración por resultados”, que comienza con una declaración de valores y prioridades corporativas. Estos valores y prioridades son las bases para que la organización establezca Situación en la que
el sistema de trabajo apoya las metas y estrategias de la organización
Figura 16.4 Logro de la alineación estratégica de
l
a aserpme laV sero
tit so epmoc teR
s ivo
Estrategia
SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
s
Pr e e de o cu p acio n o s d l o s e m pl e a
ADAPTACIÓN VERTICAL
Diseño del flujo de trabajo
Prácticas de RH
ADAPTACIÓN HORIZONTAL
Liderazgo
gninraeL egagneC ©
Tecnología
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1A Lo más destacado en administración de recursos humanos
Diagnóstico de la adaptación horizontal
Con base en la siguiente tabla, estime el grado en el cual los
–100: Los dos subsistemas trabajan para conseguir distin-
diversos subsistemas de administración de recursos huma-
tos propósitos.
nos trabajan juntos en armonía o “se ajustan”. Piense en el
0: Los dos subsistemas tienen poco o ningún efecto so-
grado de adaptación y consistencia interna como un continuo de –100 a +100, y asigne un valor dentro de ese rango a
bre el otro. +100: Cada subsistema se refuerza mutuamente y es inter-
cada relación. Los ejemplos de los extremos y puntos medios en ese continuo son los siguientes:
namente consistente. NS/NO: No sabe o no tiene opinión.
Administración Organización del Planeación Reclutamiento Capacitación y evaluación del Compensación trabajo (por Sistemas de de RH
y selección
y desarrollo
desempeño
y beneficios
ejemplo, equipos) comunicación
Medición del desempeño de RH Costo
Creación de valor
Planeación de RH
—
Reclutamiento y
–30
0
–20
0
0
0
0
0
—
0
–10
–20
–30
0
30
–40
—
0
0
0
0
30
–10
—
0
–30
20
0
–20
—
–50
0
40
0
—
0
0
0
—
0
0
selección Capacitación y desarrollo Administración y evaluación del desempeño
Compensación y beneficios
Organización de trabajo (por ejemplo, equipos) Sistemas de comunicación Medición del desempeño de RH
Fuente:
634
Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich,
The HR Scorecard, Cambridge, MA: Harvard University Press, 2001.
metas de tres a cinco años. Cada unidad de negocios establece objetivos anuales con base en estas metas y el proceso se escalona en cada nivel de la administración. En última instancia, cada empleado de Xerox tiene una clara “línea de visión” de los valores y objetivos de la organización, de modo que pueden ver cómo el esfuerzo individual marca la diferencia. 30 Esfuerzos como este para lograr la adaptación vertical ayudan a enfocar el diseño de los sistemas de trabajo de alto desempeño en las prioridades estratégicas. Objetivos como innovación, contención de costos, mejora de la calidad, servicio al cliente y velocidad para entrar al mercado influyen de forma directa en lo que se espera de los empleados y las habilidades que éstos necesitan para tener éxito. Los sistemas de trabajo de alto desempeño se diseñan para vincular las iniciativas de los empleados con esas estrategias.
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1B Lo más destacado en administración de recursos humanos
Comprobación del alineamiento del sistema de recursos humanos con los entregables de recursos humanos Indique el grado en el cual los siguientes elementos del sis-
–100: Esta dimensión es contraproducente para permitir
tema de recursos humanos facilitan los entregables de recur-
este entregable.
sos humanos, en una escala de –100 a +100. Los ejemplos
0: Esta dimensión tiene poco o ningún efecto en este
de los extremos y los puntos medios de ese continuo son los
entregable.
siguientes:
+100: Esta dimensión permite significativamente este entregable. NS/NO: No sabe o no tiene opinión
Organización del Planeación de RH
Reclutamiento y selección
Capacitación y desarrollo
Administración y evaluación
Compensación trabajo (por Sistemas de y beneficios ejemplo, equipos) comunicación
Estabilidad en el empleo
0
0
0
0
–50
–20
0
Conductas basadas en
0
0
–30
–20
–40
0
0
0
0
0
0
40
0
0
0
–50
0
–50
0
0
0
equipo
Conductas enfocadas en la estrategia Nivel de proceso empleo de alto talento
16.3c
Evaluación de la alineación estratégica: el scorecard de recursos humanos
En el capítulo 2 se introdujo el balanced scorecard como una herramienta que ayuda a los gerentes a evaluar el vínculo entre las metas estratégicas y las actividades operativas. Los catedráticos Brian Becker, Mark Huselid y Dave Ulrich han adaptado ese modelo para crear un tablero integral o scorecard de recursos humanos que ayuda a los gerentes a evaluar el alineamiento estratégico de sus sistemas de trabajo. 31 El scorecard de recursos humanos se puede utilizar para diagnosticar la adaptación horizontal y vertical de una manera hasta cierto punto sencilla: los gerentes comienzan por diagnosticar la primera y evalúan si las prácticas particulares de recursos humanos se refuerzan entre sí o trabajan con propósitos distintos (vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1A). Después evalúan si las prácticas de recursos humanos permiten de forma significativa los entregables clave de las fuerzas laborales, como la estabilidad en el empleo y el trabajo en equipo (vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1B). Por último, evalúan el grado de adaptación vertical y calculan el grado en el cual los entregables de la fuerza laboral desarrollados se conectan con los impulsores estratégicos clave del desempeño (vea la sección Lo más destacado en administración de recursos humanos 1C). Estas tres evaluaciones son muy útiles no sólo para generar medidas de adaptación interna y externa de los sistemas de trabajo de alto desempeño, sino también para involucrar a un grupo más amplio de gerentes y empleados en el análisis de cómo implementar mejor el sistema. Además de asegurarse de que sus prácticas de recursos humanos están alineadas, las empresas con operaciones diferentes suelen alinear los scorecards de recursos humanos de sus diferentes divisiones. Eso es lo que Borealis, un fabricante de termoplásticos, químicos
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1C Lo más destacado en administración de recursos humanos
Comprobación del alineamiento de los entregables de recursos humanos
Indique el grado en el cual cada entregable de recursos hu-
–100: Este entregable es contraproducente para permitir
manos de la tabla siguiente podría permitir en la actualidad
este impulsor.
cada impulsor estratégico, en una escala de –100 a +100. Las
0: Este entregable tiene poco o ningún efecto en este
celdas vacías indican que no es un entregable clave para un impulsor específico. Los ejemplos de extremos y puntos me-
impulsor. +100: Este entregable permite significativamente este
dios en ese continuo son los siguientes:
impulsor. NS/NO: No sabe o no tiene opinión.
Entregable de RH Estabilidad en el empleo del personal senior de
Conductas basadas en
Desempeño enfocado
Nivel de proceso empleo de alto
investigación y desarrollo
equipo
en la estrategia
talento
1. Reducir los tiempos de desarrollo del producto
–80
–30
30
2. Incrementar el enfoque y la capacidad de respuesta
–20
Impulsores estratégicos del desempeño
–20
en el cliente.
3. Incrementar la productividad
4. Desarrollar y administrar con éxito las joint ven-
–10
–10
–50
–40
–50
tures (empresas conjuntas).
y fertilizantes, ha hecho. Además de un scorecard de recursos humanos general que apoya su estrategia corporativa, las divisiones extranjeras de recursos humanos de la empresa han creado sus propios scorecards que dan soporte tanto al scorecard de recursos humanos a nivel corporativo como a los scorecards que se utilizan en las unidades de negocio locales.
16.4 Implementación del sistema OA 3 ¿Qué obstáculos cree usted que los gerentes podrían enfrentar si implementan un sistema de trabajo de alto desempeño?
Hasta ahora se ha hablado acerca de los principios, prácticas y metas de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Desafortunadamente, estas cuestiones de diseño tal vez constituyan menos de la mitad de los retos que se deben superar para garantizar el éxito del sistema. Mucho de lo que se ve bien en el papel se vuelve confuso durante la implementación. La Asociación Estadounidense de Capacitación y Desarrollo (ASTD) pidió a gerentes y consultores que identificaran los factores esenciales que pueden formar o romper sistemas de trabajo de alto desempeño. Los encuestados identificaron las siguientes acciones como necesarias para obtener éxito (vea figura 16.5): Crear un caso convincente para el cambio vinculado con la estrategia de negocios de la empresa. Garantizar que el cambio abarque a los gerentes superiores y de línea. Asignar recursos y apoyo suficientes para el esfuerzo del cambio. Garantizar comunicación temprana y amplia sobre el esfuerzo. Asegurar que se implementan equipos en un contexto sistémico. Establecer métodos para medir los resultados del cambio. Garantizar la continuidad del liderazgo y designar a los champions de la iniciativa.32
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Muchas de estas recomendaciones se pueden aplicar a casi cualquier iniciativa de cambio, pero son importantes sobre todo para la gran cantidad de esfuerzos dirigidos al cambio que
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Capítulo 16
637
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
Figura 16.5 Implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño Paso uno: Elaborar un caso para el cambio o Paso cuatro: Evaluar/mantener oceso
el desempeño
Paso dos: Participación de los grupos de interés entes senior
mutuas
gninraeL egagneC ©
Paso tres: Comunicación ecursos os (empowerment)
caracterizan a los sistemas de trabajo de alto desempeño. A continuación se analizan algunas de las cuestiones decisivas. 16.4a
Elaboración de un caso de negocios para el cambio
El cambio puede ser intimidante porque requiere que las personas dejen de hacer las cosas de la manera en que acostumbran y acepten nuevos métodos que, al menos ellas, no han probado. Los gerentes tienen que elaborar un caso en el que los cambios sean necesarios para implementar un sistema de trabajo de alto desempeño. En la figura 16.6 se muestra cómo “construir un puente” entre los grupos de interés de la empresa como empleados, sindicatos y otros, con la finalidad de implementar un sistema de trabajo de alto desempeño. 33 Una de las mejores maneras para hacerlo es mostrar a estos grupos dónde se encuentra la empresa en la actualidad, así como su desempeño y capacidades. Después, mostrarles dónde necesita estar la organización en el futuro. La brecha entre hoy y el futuro representa el punto de partida para el análisis. Cuando los ejecutivos de TRW quisieron elaborar un caso para el cambio en los sistemas de trabajo de alto desempeño, utilizaron las encuestas de actitud de los empleados y los datos sobre los costos de rotación. Los datos proporcionaron suficiente material para iniciar una conversación acerca de los cambios necesarios y generar algunas sugerencias acerca de cómo podrían implementarse. Algunas investigaciones demostraron que los sindicatos pueden representar un obstáculo para los sistemas de trabajo de alto desempeño, tal vez debido a que les preocupa que las eficiencias alcanzadas sean tan altas que los trabajadores sean eliminados.34 Para lograr que los sindicatos participen, los gerentes deben tratar de crear situaciones de “ganar-ganar”, en las que todos los grupos de interés, incluidos los sindicatos, se beneficien de la implementación de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Organizaciones como Shell y Novartis han descubierto que los enfoques “basados en el interés” (ganar-ganar) funcionan mejor.
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Figura 16.6 Desarrollo de la cooperación con los grupos de interés
Cultivar ganancias mutuas Establecer un compromiso formal Estimular el apoyo Seguir los procedimientos
Valores Intereses Metas
Fuente:
Adaptado de The Conference Board of Canada.
Del mismo modo, las empresas multinacionales deben obtener el apoyo de sus principales grupos en el extranjero. Por ejemplo, Celestica, Inc., un proveedor de productos y servicios de fabricación electrónica con sede en Toronto, comenzó como una subsidiaria de propiedad total de IBM. Sin embargo, hoy la empresa desincorporada tiene docenas de centros de diseño y fabricación de electrónica en todo el mundo. Ser sensible a las diferentes culturas y sus formas de hacer negohcios, así como establecer relaciones con ellas, ha sido fundamental para el éxito del sistema de trabajo de alto desempeño de Celestica. Por último, pero no menos importante, es crucial contar con la participación del departamento de RH de la empresa, porque es un habilitador de su capital humano. Cuando se utilizan sistemas de trabajo de alto desempeño, los gerentes deben percibir que los departamentos de RH tienen un valor más estratégico.35 16.4b
Establecimiento de un plan de comunicación
Obtener el apoyo para un sistema de trabajo de alto desempeño y su implementación puede ser más fácil si un miembro de la alta gerencia desempeña el rol de patrocinador o champion, y pasa una parte importante de su tiempo en ese rol, comunicándose con los empleados acerca de las razones y enfoques del cambio. A continuación, el champion y la alta gerencia deben trabajar en estrecha colaboración con la gerencia media para hacer el cambio. Con base en la investigación del doctor Ethan Mollick, de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania, debido a que la gerencia media opera en las trincheras de una organización en medio de su personal y procesos, puede tener un gran impacto en el desempeño de la empresa y en la forma en que los cambios pueden adoptarse con rapidez.36 No obstante, las transformaciones importantes no se deben dejar a cargo de gerentes medios. En su lugar, el presidente ejecutivo (CEO) y el equipo de la alta dirección tienen que establecer el contexto para el cambio y comunicar la visión de manera más amplia a toda la organización. Por ejemplo, los ejecutivos de Harley-Davidson intentaron establecer grupos de participación de empleados, sin antes demostrar su propio compromiso con el programa.
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Capítulo 16
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
No es de sorprender que los empleados mostraran apatía y que en algunos casos se refirieran a los cambios propuestos como “otro buen programa” que implementó el departamento de personal. Los ejecutivos aprendieron de la manera difícil que el compromiso de la dirección es primordial para establecer la confianza mutua entre los empleados y los gerentes. De manera similar, el CEO de una firma de consultoría de negocios se mostró rígido y ordenó que sus 24 vicepresidentes emprendieran una nueva iniciativa y pronunciaran un breve discurso en una sesión de introducción. Sin embargo, el día en que se iniciaría el programa el CEO no se presentó. El mensaje para los vicepresidentes fue claro: para él, el cambio no era tan importante como para participar de manera activa. No sorprende que el cambio nunca se implementara.37 Aunque se ha hecho hincapié en la importancia del compromiso ejecutivo, no basta con la comunicación descendente. La comunicación de dos vías no sólo puede dar como resultado mejores decisiones, sino que también puede ayudar a reducir los miedos y preocupaciones de los empleados. Por ejemplo, antes de ser adquirida por su competidor, Solectron Corporation, ganadora del Premio de Calidad Nacional Baldrige, trató de implementar sistemas de trabajo de alto desempeño para capitalizar el conocimiento y la experiencia de sus empleados. Un programa piloto mostró ganancias inmediatas en la productividad de casi 20% después de cambiar a equipos autodirigidos y a compensación basada en el trabajo en equipo. Aunque el rápido crecimiento de Solectron de más de 50% al año hacía poco probable que se despidiera a gerentes medios, la pérdida del control de los equipos facultados provocó que muchos de ellos se resistieran a cambiar a un sistema de trabajo de alto desempeño. Si los gerentes de Solectron hubieran participado en los análisis acerca de los aspectos operativos y financieros del negocio, no se hubieran sentido tan amenazados por el cambio. El intercambio y la comunicación abierta en una etapa temprana rinden frutos después, a medida que se desarrolla el sistema. El diálogo continuo en todos los niveles ayuda a reafirmar el compromiso, a responder las preguntas que surgen y a identificar las áreas que se deben mejorar durante la implementación. Hay que recordar que uno de los principios de los sistemas de alto desempeño es compartir información. Este principio es decisivo tanto para el éxito durante la implementación del sistema como después de que éste se ha establecido.
Guía para la transición a un sistema de trabajo de alto desempeño La implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño procede de diferentes maneras en las distintas organizaciones. Cuando se funda una organización, los gerentes tienen la ventaja de poner desde el principio todo en su lugar. Sin embargo, cuando se tiene que mejorarla, el proceso puede ocurrir de una manera un poco más complicada. Por ejemplo, cuando Honeywell cambió a sistemas de trabajo de alto desempeño en su planta de Chandler, Arizona, los empleados asistieron a programas de capacitación y participaron en el rediseño de sus puestos mientras cerraban las instalaciones para equiparla con nueva tecnología. Cuando se reabrió la (nueva) planta, los equipos autodirigidos se colocaron en su lugar y se implementó un nuevo sistema de pago para la fuerza laboral de alto desempeño.38 No todas las organizaciones se pueden dar el lujo de suspender operaciones mientras se llevan a cabo los cambios. Sin embargo, establecer una estructura de implementación que proporcione un horario y un proceso para trazar un mapa de los procesos de negocio clave, rediseñar el flujo de trabajo y capacitar a los empleados puede llevar el esfuerzo a buen puerto desde el principio.
Seguimiento de los nuevos procedimientos Con frecuencia, la parte más difícil del trabajo consiste en aplicar los nuevos procedimientos que se requieren para implementar un sistema de trabajo de alto desempeño. Como dice Ruth Wright, gerente del Consejo para Ejecutivos Senior de Recursos Humanos, “El procedimiento es la ‘alfombra’ donde se encuentran las alianzas [entre los grupos de interés de la empresa]. Tire de ella para tomar una determinación administrativa unilateral o cambie las reglas del
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Parte 6
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La comunicación en todos los niveles es la clave para implementar un sistema de alto desempeño.
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
juego de cualquier otra forma, y la iniciativa se tambaleará. El procedimiento mantiene a las partes enfocadas.”39 Los gerentes de recursos humanos están en una buena posición para ayudar a los empleados en transición a manejar lo que están pasando en términos del cambio. Cuando se abandona la manera antigua de hacer las cosas, muchos empleados experimentados vuelven a sentirse otra vez como principiantes en sus puestos. Esta percepción puede ser estresante y en ocasiones polarizar al personal. Como mecanismo de manejo o gestión, es probable que muchos puedan caer en las viejas rutinas. Texas Instruments creó su unidad de Desarrollo de Organización de Alto Desempeño para facilitar la transición. Otras organizaciones, como Merck, Ford y Deutsche Bank, también desarrollaron unidades de recursos humanos especiales para administrar el cambio de la organización. Unilever creó un equipo de transición de gerentes de línea y de recursos humanos para monitorear la implementación de los equipos de alto desempeño y desarrollar un mapa de la implementación. 40 16.4c
auditoría de procesos Procedimiento para determinar si el sistema de trabajo de alto desempeño fue implementado como se diseñó
Evaluación y mantenimiento del éxito del sistema
Una vez que se establecen los sistemas de trabajo de alto desempeño, deben ser monitoreados y evaluados en el tiempo. Primero, debe existir una auditoría de procesos para determinar si el sistema fue implementado como se diseñó, y si los principios de los sistemas de trabajo de alto desempeño están siendo reforzados. En la auditoría se pueden incluir preguntas como las siguientes: ¿Los empleados en realidad trabajan juntos, o el término “equipo” es sólo una etiqueta?
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Capítulo 16
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
¿Los empleados reciben la información que necesitan con el fin de estar facultados para la toma de decisiones (empowerment) y están comprometidos? ¿Los programas de capacitación desarrollan el conocimiento y las habilidades que necesitan los empleados? ¿Se recompensa a los empleados por su buen desempeño y sus sugerencias útiles? ¿Se trata a los empleados con tanta justicia como para que las diferencias de poder sean mínimas? Segundo, el proceso de evaluación debe enfocarse en las metas de los sistemas de trabajo de alto desempeño. Para determinar si el programa tiene éxito, los gerentes deben examinar cuestiones como las siguientes: ¿Se exhiben las conductas laborales deseadas? ¿Se están logrando los objetivos de calidad, productividad, flexibilidad y servicio al cliente? ¿Los empleados logran sus objetivos de calidad de vida? ¿La organización es más competitiva que en el pasado? La implementación de un HPWS es una cosa; mantenerlo es otra. Además, a menudo, como en cualquier actividad de cambio, el desempeño se tambalea a medida que se realiza la implementación por cualquier cantidad de razones. Por ejemplo, Xerox Corporation descubrió que cuando implementaba equipos sin cambiar también el sistema de compensación para apoyar el trabajo en equipo, se empantanaba en medio de una mala transición. Los equipos mostraban un desempeño más deficiente que cuando los empleados trabajaban en ambientes que apoyaban las contribuciones individuales. Los ejecutivos de la empresa concluyeron que necesitaban cambiar todo el sistema de una sola vez, porque los cambios por partes son realmente perjudiciales. En otras palabras, construir y alentar un sistema de trabajo de alto desempeño debe ser una actividad continua y es posible que el trabajo nunca se concluya. A pesar de que un HPWS puede incrementar la satisfacción y el compromiso del empleado, debido a que los equipos de trabajo en este sistema se desempeñan en su punto más alto, el burnout puede ser un problema. Por ejemplo, los empleados de Facebook son los más jóvenes y satisfechos de los trabajadores de las grandes empresas estadounidenses de alta tecnología, pero una encuesta reciente comprobó que también son los más estresados.41 Si no hay personal suficiente para administrar el volumen de trabajo, el estrés está casi garantizado. La caza furtiva de empleados por los competidores también puede ser un problema. La división de Motorola en la India descubrió de primera mano esta verdad. La división reclutaba estratégicamente a sus empleados y armó un sistema de trabajo de alto desempeño, con lo que pudo capturar una cantidad significativa del negocio de dispositivos móviles en ese país. Más tarde la división descubrió que sus empleados fueron vehemente buscados por otras empresas, como Nokia. En consecuencia, Motorola tuvo que idear nuevas formas para retener y motivar a los trabajadores de la división. Por último, los sistemas de trabajo de alto desempeño se deben evaluar periódicamente en términos de las nuevas prioridades e iniciativas de la organización. Como dichos sistemas se construyen para entregar valor a los clientes e incrementar la fortaleza de la empresa, a medida que cambian sus necesidades también lo deberá hacer el sistema. Cuando ocurre el cambio, debe guiarse por una clara comprensión de las necesidades de la empresa y mostrar una estrecha alineación con su estrategia.
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Aplicación en la pequeña empresa
¿Sus empleados están comprometidos o necesita un HPWS? Las empresas con mano de obra no comprometida sufren
una evaluación de desempeño, sino durante una conversa-
de problemas que no parecen mejorar, como excesiva ro-
ción relajada e informal, sugiere Clough. Pregunte a los em-
tación de personal y reducción de la productividad y las
pleados por qué razón(es) trabajan para su organización,
utilidades. Sin embargo, cuando los empleados están com-
qué los motiva a lograr y qué opinan del éxito en el trabajo.
prometidos, los resultados pueden ser muy diferentes. Un
¿Qué aspectos de su trabajo son más satisfactorios, y cómo
estudio reciente de Gallup informó que las empresas con
podrían contribuir más en esas áreas? ¿Qué metas desa-
calificaciones superiores de compromiso tenían 18% más
fiantes pueden configurar para su propio desarrollo? Si no
productividad y 16% más rentabilidad. Con base en un
pueden responder estas preguntas, es muy probable que
estudio que realizó el Corporate Executive Board, los em-
no estén comprometidos.
pleados comprometidos superan en 20% a los empleados
Entonces, ¿cómo puede incrementar el compromiso
promedio, y son 87% menos propensos a abandonar sus or-
de los empleados sin pedirles que trabajen más de lo que
ganizaciones que aquellos altamente desvinculados. En las
trabajan actualmente? Es probable que buscar una solución
empresas pequeñas, en las cuales no hay suficiente margen
rápida al compromiso no sea una solución porque el com-
para el error cuando se trata de desempeño en el entorno
promiso es una medida. “Las personas que piensan que su
muy competitivo de hoy, el compromiso puede tener un
santo grial incrementa la puntuación de compromiso de los
impacto aún más grande.
empleados están muy equivocadas”, dice Gautam Ghosh,
Como propietario de una pequeña empresa, ¿cómo
bloguero de RH. “Para las empresas de clase mundial como
saber si sus empleados están o no comprometidos? Una
Southwest Airlines, el compromiso del empleado es una
forma sería encuestarlos. Gallup elaboró una encuesta de
forma de vida que les ha llevado años construir en sus cul-
12 preguntas diseñadas para medir el compromiso de los
turas. No se trata de una estrategia o un programa para
empleados, que incluye:
ellos. Es sólo parte de su ADN corporativo”. Por lo tanto, lo que es posible que tenga que hacer
¿Dispone de los materiales y equipos que necesita para hacer bien su trabajo?
como un pequeño empresario es observar la cultura de su organización, repensar la forma en que opera y aplicar
En el trabajo, ¿tiene usted la oportunidad de hacer lo
los conceptos de este capítulo. Además de las sugerencias,
que mejor sabe hacer cada día?
aquí se le presentan dos buenas publicaciones que pueden
En los últimos siete días, ¿ha recibido reconocimiento
ayudarlo a aplicar un HPWS son
o elogios por hacer un buen trabajo? ¿Su supervisor, o alguien en el trabajo, parece preocuparse por usted como persona? ¿Hay alguien en el trabajo que estimule su desarrollo?
The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance, de Dave Ulrich, Mark A Huselid y Brian E. Becker, y The Power of Full Engagement: Managing Energy, Not Time, Is the Key to High Performance and Personal Renewal, de Jim Loehr y Tony Schwartz. Como se explica a lo largo de este capítulo, la investigación ha de-
En el trabajo, ¿sus opiniones parecen contar?
HR Professionals, Leaders-
mostrado que los sistemas de trabajo de alto desempeño pueden utilizarse con éxito por las organizaciones de cual-
Barb Krantz Taylor, autor de
hip, Personal Growth tiene una mejor idea acerca de cómo
quier tamaño.
medir el compromiso: ¿Por qué no habla con sus empleados? No hay manera de que el CEO de una empresa muy
Fuentes:
B a r b K r a n t z Taylor, “Are E m p l o y e e s G o i n g A b o v e a n d B e -
yond?”, en
grande pueda hablar con todos los empleados. Los pequeños empresarios tienen ese lujo. No lo haga como parte de
The Bailey Group
(10 de julio de 2009) http://www.thebai-
leygroup.com; “ T h e Backlash against Employee Engagement”, en
Smart (2 de abril de 2010); http://www.risesmart.com.
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Rise
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Capítulo 16
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Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
16.5 Resultados de los sistemas de trabajo
de alto desempeño Las organizaciones logran una gran variedad de resultados de los sistemas de trabajo de alto desempeño y de la administración de recursos humanos efectiva. Estos resultados se clasifican en términos de las preocupaciones de los empleados, como la calidad de vida laboral y seguridad en el empleo o los desafíos competitivos , como el desempeño, la productividad y la rentabilidad. A lo largo del libro se ha hecho hincapié en que las mejores organizaciones encuentran formas de lograr el equilibrio entre estos dos grupos de resultados y la realización de actividades para lograrlos. 16.5a
OA 4 ¿Es suficiente contar con un sistema de trabajo de alto desempeño para que una empresa obtenga una ventaja competitiva?
Resultados de los empleados y calidad de vida laboral
En las empresas que utilizan sistemas de trabajo de alto desempeño hay muchos beneficios potenciales para los empleados. En primer lugar, los empleados tienen libertad para decidir cómo alcanzarán las metas. Debido a que el sistema hace hincapié en el aprendizaje, las personas pueden correr más riesgos, generar nuevas ideas y cometer errores, lo que a su vez lleva a nuevos productos, servicios y mercados. Como dijo Richard Carlton, un exejecutivo de 3M: “No se puede tropezar si no estás en movimiento.”42 Debido a que los empleados están más informados y facultados, es probable que consideren que el papel que desempeñan en la organización es más importante, y que sus opiniones y experiencia tienen más valor. Como resultado, tenderán a estar más satisfechos y a pensar que pueden satisfacer sus necesidades de crecimiento de carrera. Con más habilidades y mejor potencial para la contribución pueden tener más seguridad en el empleo y ser más visibles en el mercado para otras organizaciones, como lo descubrieron los empleados de Motorola en la India. Por otro lado, cuando las capacidades de los empleados no se emplean al máximo, las organizaciones sufren y los empleados desarrollan actitudes y hábitos de trabajo deficientes. Hace algunos años, la empresa británica Land Rover Company, un fabricante de vehículos de tracción en las cuatro ruedas, descubrió que cargaba con una notoria reputación de mala calidad y productividad. A continuación se sometió a una transformación fundamental. La empresa instituyó una amplia capacitación (que incluía dar a cada empleado un fondo de capacitación personal para utilizarlo en cualquier tema), implementó más métodos de producción en equipo, redujo el número de clasificaciones de trabajos desarrollados por separado, desarrolló relaciones de mayor cooperación con los sindicatos y comenzó un programa de calidad total. Como resultado de estos cambios, la productividad, la calidad y las ventas de la empresa se dispararon. Sin embargo, a pesar de la masiva evidencia que documentaba la efectividad del nuevo sistema, BMW, que más tarde adquirió la empresa, comenzó a implementar cambios después de hacerse cargo de ella, cambios que, en última instancia, deshicieron su transformación.43 16.5b
Resultados organizacionales y ventaja competitiva
Muchos resultados organizacionales también fueron generados por el uso de sistemas de trabajo de alto desempeño, entre los que se incluyen mayor productividad, costos más bajos, mejor capacidad de respuesta a los clientes, mayor flexibilidad y mayor rentabilidad. Por ejemplo, en un estudio de 962 empresas de diferentes industrias se comprobó que los sistemas de trabajo de alto desempeño generaron un incremento anual de las utilidades de más de 3,800 dólares por empleado. Otro estudio de 62 plantas de automóviles señaló que aquellas que implementaron este sistema tuvieron 47% mejor calidad y 43% mayor productividad.44
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Parte 6
ymalA/senoJ leinaD
Los vehículos de Land Rover eran conocidos por su mala calidad, hasta que una transformación total de la empresa mejoró su calidad y su productividad. Sin embargo, su adquisición por parte de BMW deshizo la mayor parte de estos cambios positivos.
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Sin embargo, aunque estas comparaciones son indicadores de éxito, no son suficientes para mantener la ventaja competitiva de una empresa. Recuerde que en el capítulo 2 se dijo que las organizaciones pueden crear una ventaja competitiva sostenible por medio de las personas si se enfocan en cuatro criterios. Estos mismos criterios se aplican a los sistemas de trabajo de alto desempeño: Que sean valiosos: los sistemas de trabajo de alto desempeño incrementan el valor, debido a que establecen formas de incrementar la eficiencia, reducir los costos, mejorar los procesos y proporcionar algo único a los clientes. Que sean fuera de lo común: los sistemas de trabajo de alto desempeño ayudan a las organizaciones a desarrollar y aprovechar las habilidades, el conocimiento y las capacidades que no se encuentran disponibles para todas las organizaciones. Que sean difíciles de imitar: los sistemas de trabajo de alto desempeño se diseñan en torno a los procesos y capacidades de los equipos que las empresas rivales no pueden transportar, duplicar o copiar. Que sean organizados: los sistemas de trabajo de alto desempeño combinan los talentos de los empleados y los despliegan con rapidez en nuevas asignaciones con la máxima flexibilidad.45
Estos criterios muestran con claridad por qué los sistemas de trabajo de alto desempeño en particular y la administración de recursos humanos en general son decisivos para lograr la ventaja competitiva por medio de las personas. Sin embargo, debido a su gran potencial, la implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño no es una tarea sencilla. Los sistemas son complejos y requieren una buena cantidad de asociación entre los grupos de interés de la empresa. Irónicamente, esta gran complejidad es la que genera la ventaja competitiva. La capacidad para integrar cuestiones de negocios y de empleados es muy rara, y hacerlo de manera que agregue valor a los clientes es en especial digno de mención. Organizaciones como Google y Southwest Airlines pudieron hacerlo, y como resultado disfrutan de una ventaja competitiva.
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Capítulo 16
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
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Resumen Los sistemas de trabajo de alto desempeño son combinaciones específicas de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximizan los conocimientos, habilidades, compromiso y flexibilidad de los empleados. Estos sistemas se basan en los principios de la información compartida y la confianza, el desarrollo del conocimiento, los vínculos desempeño-recompensa, el igualitarismo y compromiso del empleado. OA 1
adaptación horizontal. Cuando el sistema está alineado con las prioridades competitivas de la organización como un todo, se logra también la adaptación vertical.
Con frecuencia, la implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño dentro de una organización se realiza por etapas. Es mucho más probable que los sistemas de trabajo de alto desempeño funcionen sin problemas si se elabora primero un caso de negocios para el HPWS y se comunica integralmente a los emOA 2 Los sistemas de trabajo de alto desempeño espleados. El apoyo de los diferentes grupos de interés de tán conformados por varios componentes interrelacio- la empresa es esencial. El departamento de recursos hunados. Los integrantes del equipo se seleccionan con manos puede ser un socio de gran valor cuando se trata cuidado y son sometidos a capacitación intensiva, que de aplicar un HPWS. El personal de recursos humanos incluye capacitación cruzada y a menudo en roles de puede ayudar a establecer una estructura de transición liderazgo compartido. Los sistemas integrados de tecpara guiar el proceso de implementación en varias etanología de información pueden ayudar a asegurar que pas y asegurar a los empleados que tendrán un desemlos empleados tengan la información que necesitan para peño exitoso con el nuevo sistema. Una vez que éste se tomar decisiones oportunas y productivas. Para alinear ha instalado, debe evaluarse en términos de sus procelos intereses de los empleados con los de la organizasos, resultados, sustentabilidad y adaptación continuas ción, los sistemas de recompensas se conectan con los a los objetivos estratégicos de la organización. sistemas de trabajo de alto desempeño y a menudo ofrecen incentivos para grupos y para toda la organización, OA 4 Cuando se implementan de manera efectiva, los y en ocasiones pago basado en habilidades. Cuando sistemas de trabajo de alto desempeño benefician tanto todas las piezas se apoyan y complementan entre sí, a los empleados como a la organización y brindan a la los sistemas de trabajo de alto desempeño logran su empresa una ventaja competitiva. OA 3
Términos clave adaptación horizontal adaptación vertical
auditoría de procesos
sistema de trabajo de alto desempeño (HPWS)
Preguntas para análisis OA 1
¿Considera que los cuatro principios de alta participación proporcionan un contexto adecuado para diseñar sistemas de trabajo de alto desempeño? ¿Cuáles otras cuestiones o lineamientos sugeriría para desarrollar dichos sistemas?
OA 3
Este capítulo hace mucho hincapié en los procesos que involucra la implementación de sistemas de trabajo de alto desempeño. ¿Cuáles son los pasos más cruciales para lograr una implementación exitosa?
OA 2
Aunque las adaptaciones horizontal y vertical son cuestiones importantes en los sistemas de trabajo de alto desempeño, ¿cuál considera más importante y por qué?
OA 4
¿Los sistemas de trabajo de alto desempeño siempre generan situaciones ganar-ganar para los empleadores y empleados? ¿Por qué?
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La experiencia en administración de recursos humanos
Evaluación de la adaptación estratégica de los sistemas de trabajo de alto desempeño Los sistemas de trabajo de alto desempeño (HPWS) son he-
1. En cada celda de la matriz inserten el número
rramientas potencialmente poderosas. Sin embargo, garanti-
que indique el grado en el que crean que la
zar que todas las prácticas de recursos humanos se apoyen
práctica de recursos humanos apoya el principio
unas a otras (y a los principios que subyacen a los HPWS) no
o es contraproducente. La escala va de –5 (muy
siempre es fácil. A veces, ciertas prácticas de recursos huma-
contraproducente) a 5 (apoya mucho). El cero indica
nos pueden apoyar a los HPWS, mientras que en otras incluso
nada de apoyo o nada en contra.
pueden actuar en contra de los principios, lo que puede pro-
2. Cuando termine de llenar cada celda, agreguen el
vocar su fracaso. Se necesita sólo una práctica mal alineada
número en cada fila para determinar hasta qué punto
para que todo el sistema se derrumbe. Recuerde que los prin-
cada práctica de recursos humanos apoya todos los
cipios de HPWS incluyen los siguientes elementos:
principios. ¿Qué práctica de recursos humanos apoya más los principios de HPWS? ¿Qué práctica de recursos
Igualitarismo y compromiso
humanos es más preocupante? Información compartida y confianza 3. Sumen cada columna para determinar de qué manera el
Desarrollo del conocimiento
conjunto de prácticas de recursos humanos apoya cada Vínculo desempeño-recompensa
principio. ¿Qué principio es el que recibe más apoyo? ¿Qué principio es el más preocupante?
Actividad
4. Sumen las filas y columnas para determinar cuánto
En la siguiente figura se muestra una lista de las principales
apoyo recibe el HPWS. ¿Qué cambios recomendarían
prácticas de recursos humanos que utiliza Egan Clothiers,
para mejorar el sistema?
Ltd. Trabajen en equipos de cuatro a seis personas, evalúen el grado en el que crean que cada práctica apoya cada uno de los principios de HPWS (o se opone a ellos).
Nota:
Esta figura corresponde al caso integrador de Egan Clothiers, Ltd.
que se incluye al final del libro. El ejercicio se puede utilizar en conjunto con el caso o sólo se puede consultar el caso como lectura adicional.
EGAN CLOTHIERS, LTD. PRINCIPIOS DE HPWS
SONAMUH SOSRUCER ED SACITCÁRP
Igualitarismo
ESTRUCTURA
Información compartida
Desarrollo del conocimiento
Vínculo desempeñorecompensa
1 2
o
PROCESO EMPLEO a omoción interna
CAPACITACIÓN al menudeo
e
RECOMPENSAS esultados
TECNOLOGÍA r
CLAVE DE PUNTUACIÓN:
Columna 1
Columna 2
Columna 3
Columna 4
TOTAL
5 = apoya mucho el principio
646
0 = neutral
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Capítulo 16
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Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
Caso de estudio
1
Cómo la implementación de un HPWS fortaleció al productor de bocadillos Snyder’s-Lance
Cuando Greg Flickinger se convirtió en el director de manufactura del productor de bocadillos Snyder’s-Lance en su planta de Charlotte, Carolina del Norte, se dispuso a construir desde cero el tipo de fuerza laboral de alto desempeño que había liderado cuando trabajó para una empresa competidora. Numerosas organizaciones utilizan enfoques independientes para mejorar a sus empresas, pero Flickinger sabía que los planes individuales no generarían mejoras sostenidas de la planta, en especial porque eran más de 1,000 empleados en Charlotte que producían 500 tipos de productos. Lo que la planta necesitaba era un sistema integrado de trabajo de alto desempeño. El primer paso para desarrollar el HPWS fue crear una visión definida y sucinta que pudiera comunicarse con facilidad a todo el personal. La visión fue definida de la siguiente manera: “Nutrir la transición de un sistema de trabajo tradicional a un sistema de trabajo de alto desempeño centrado en el empleado (HPWS) con el fundamento cultural apoyado en la participación total de los empleados y centrado en la mejora continua.” Los detalles inherentes de la visión moldearon una misión formal, simple y directa: “Cuidar a las personas y cumplir con los indicadores.” Esta declaración fue el frente y el centro en cada junta, comunicación e iniciativa emprendidas. Proporcionó un grito de guerra y alineó a todos bajo un concepto que fue traducido con facilidad a algo real en lo que las personas podían pensar, afirma Flickinger. Cuando llegó el momento de su implementación, lo primero que se hizo fue restructurar por completo el liderazgo en la planta. Se eliminó la estructura jerárquica de supervisores, gerentes departamentales y superintendentes, quienes fueron remplazados por líderes de equipo, líderes de línea y líderes de soporte técnico. El concepto de liderazgo de línea fue el rol más crucial para el desarrollo de una cultura de responsabilidad en la planta. Se asignó un líder a cada línea quien se hizo responsable del flujo de valor completo de la producción, desde las materias primas e ingredientes hasta la entrega del producto terminado. En esencia, cada líder de línea era responsable del éxito de todos los aspectos de su flujo de valor las 24 horas al día. Este enfoque creó un punto único de responsabilidad. Los líderes de soporte técnico se convirtieron en el grupo de apoyo de los líderes de línea a quienes ofrecieron expertise en áreas como ingeniería confiable, ingeniería de sistemas, cambios de línea e higiene. Otra pieza clave del desarrollo del HPWS fue la capacitación cruzada de la línea de producción más grande de la empresa, que incluyó al personal asalariado. Los
empleados contaron con un mes para aprender todos los puestos y determinar quién haría cada trabajo. Tuvieron que aprender a trabajar juntos como equipo en formas diferentes a lo que habían hecho antes. Este desarrollo les brindó a todos los integrantes de la línea la oportunidad de colocarse en el lugar de los demás y dar un paso más para construir la confianza y el respeto entre los empleados por hora y los asalariados. Después de que el HPWS fue implementado por completo en el año 2011, la planta de Charlotte obtuvo resultados financieros que se consideraban imposibles: Una reducción de 17% del costo por libra Una reducción de 40% del desperdicio Una reducción de 41% de accidentes con pérdida de tiempo Una reducción de 52% de las quejas de los consumidores Estos indicadores señalaron que el HPWS era efectivo. Además, las mejoras se mantuvieron los años siguientes. Lo que hace que estos beneficios sean aún más significativos es que se lograron con una cantidad mínima de inversión de capital. Los resultados fueron impulsados por un enfoque en las personas y los procesos. La implementación de un HPWS no es un proceso sencillo, dice Flickinger. Los resultados sostenidos no se generan de la noche a la mañana. Después de todo, facultar a una organización a nivel individual no significa que los gerentes de la misma puedan olvidarse de su rol de ofrecer lineamientos, prioridades y, sobre todo, apoyo, afirma. “Como líder, debes asegurarte de que estos esfuerzos lleguen los empleados de forma individual y real. Tomar las decisiones difíciles para asegurar el cuidado de las personas y recordar, sobre todas las cosas, que el éxito sostenido comienza y termina con ellas.”
Preguntas 1. Identifique la forma en que Snyder’s-Lance alienta el compromiso de sus empleados. 2. ¿Por qué es más efectivo implementar un sistema completamente nuevo como un HPWS, que efectuar cambios incrementales en una fábrica como la de Charlotte? ¿Cree que los cambios a gran escala podrían generar un caos en una planta de ese tamaño? Fuente:
Adaptado de Greg Flickinger, “How Snyder’s-Lance Transformed
Its Plant into a High Performance Work System”, en
Food Processing
http://www.foodprocessing.com
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Parte 6
Caso de estudio
2
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
Whole Foods Market
En este capítulo hemos hablado de cómo la jerarquía, dirección y tipo de control de estructuras organizacionales dan paso a los sistemas de trabajo de alto desempeño, sistemas que se caracterizan por el igualitarismo, la distribución del conocimiento y la información entre el personal, el otorgamiento de facultades a los empleados (empowerment) y los vínculos entre recompensa y desempeño. Un sistema así personifica a Whole Foods Market, una tienda de comestibles mundial líder en alimentos naturales y orgánicos. Whole Foods comenzó en 1980 con una pequeña tienda en Austin, Texas. En la actualidad emplea a decenas de miles de empleados en más de 350 tiendas en Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Whole Foods adoptó muchas de las prácticas exitosas de las empresas que compró durante su expansión, en especial las de Bread & Circus de Boston, conocida por sus carnes, pescados y mariscos frescos. “Whole Foods ha sido muy inteligente con su programa de expansión y ha tomado tiempo para digerir cada una de las adquisiciones antes de pasar a la siguiente”, dice Darrell Rigby, consultor minorista de Bain and Company. En segundo lugar, la empresa se ha mantenido fiel a su visión. Trabaja para asegurar que todos sus esfuerzos y prácticas externas e internas estén alineadas con los tres principios siguientes: Whole Foods, todas las personas y todo el planeta. Los principios de “whole foods” se refieren a la misión de la empresa para proporcionar a los clientes alimentos de la más alta calidad y menos procesados, más sabrosos y naturales posibles. “Todo el planeta” se refiere a los esfuerzos de la empresa para proteger el ambiente y nutrir a las comunidades en las que opera. Por ejemplo, además de participar en una multitud de iniciativas ecológicas, por lo menos 5% de las ganancias anuales van a organizaciones locales de caridad. En 2013, la empresa apareció por quinta ocasión en la lista de las “Empresas más éticas del mundo” del Ethisphere Institute. El principio “todas las personas” de la empresa es sin duda una gran parte de su éxito. El sitio web de Whole Foods señala que los empleados del supermercado son la empresa, la cual no es “manejada” por ejecutivos y gerentes de tienda, sino por equipos de tienda. Cada equipo es responsable de un área de la tienda, como productos horneados, carnes, aves, etc., y está facultado para elaborar el producto, establecer los precios y tomar las decisiones de personal. Este alto grado de descentralización permite que las tiendas adapten mejor sus ofertas y servicios para satisfacer las necesidades de las comunidades, lo que les ayuda a ser más competitivas.
El enfoque descentralizado se inicia en la parte delantera con la contratación. A medida que crecía, Whole Foods descubrió que la contratación centralizada y en línea dejaba las tiendas locales inundadas de hojas de vida, pero no mucho conocimiento de los solicitantes. Éstos pueden colocar en línea sus hojas de vida, pero ahora cada tienda tiene su propio departamento de recursos humanos que ayuda en la contratación y el reclutamiento y quioscos en las tiendas donde los solicitantes pueden aplicar. Numerosas entrevistas en Whole Foods Market son realizadas por equipos de empleados que buscan candidatos que compartan la visión “whole foods, todas las personas y todo el planeta”. Una vez que un candidato es contratado, es asignado a uno de los equipos de la tienda durante un periodo de prueba, después del cual los integrantes del equipo votan para determinar si la persona merece un lugar de tiempo completo en el equipo. Piense en ello en términos de la serie de televisión Survivor, pero a la inversa en la que los recién llegados tienen que ser votados en la isla, o por el equipo. El mismo proceso se utiliza a nivel corporativo para los empleados que quieran unirse a los departamentos de marketing, recursos humanos, finanzas y tecnología de información de la empresa. Sin embargo, la votación no se hace con fines de entretenimiento o de formación de equipos. Es crucial, porque afecta los sueldos de los trabajadores. Los equipos son tratados por separado y recompensados con bonos mensuales si sus ganancias superan un determinado nivel. En consecuencia, nadie quiere votar por un vago. (Habla acerca de la presión de grupo.) No es de extrañar que la empresa no tenga que supervisar demasiado a sus empleados. Éstos se supervisan a sí mismos. “No tenemos un cúmulo de normas dictadas desde la sede en Austin,” afirma John Mackey, fundador y CEO de la empresa. “La presión de los compañeros recluta la lealtad de una manera en que la burocracia no lo hace.” Hablando de la burocracia, Mackey sostiene que Whole Foods es un “sistema social” y no una “jerarquía”. No está bromeando. En muchas empresas, los CEO ganan cientos de veces más de lo que el trabajador promedio. No en Whole Foods. El salario de Mackey y de otros ejecutivos tiene un límite de 19 veces el salario medio anual de un empleado de tiempo completo. Si él y otros ejecutivos quieren un incremento de sueldo, tienen que incrementar lo que se les paga a los empleados. Éstos también votan en todas las iniciativas que se generan en toda la empresa y los trabajadores de tiempo completo reciben 100% de
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Capítulo 16
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
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sus gastos médicos pagados, en función de los planes que “Esta empresa me fortalece y me hace sentir valorado y seleccionaron. Y a diferencia de la mayoría de las emprevalioso”. sas, los empleados poseen cerca de 95% de las opciones sobre acciones de la empresa. Preguntas Casi 80% del personal afirma que la capacitación 1. ¿Por qué no todas las empresas tratan a sus empleaen Whole Foods le ayuda a desarrollarse profesionaldos como Whole Foods? ¿Cree usted que lo harán mente. Los empleados son alentados a continuar su eduen el futuro? cación por medio del portal de capacitación en línea de 2. ¿Puede incorporarse la “conciencia ecológica” de la empresa, a obtener certificaciones como el examen manera efectiva en los sistemas de trabajo de alto de certificación de American Cheese Society Certified desempeño? Cheese Professional, tomar clases de reciclaje ecológico, seminarios de cocina y participar en viajes de campo re- Fuentes: Great Place to Work lacionados con el trabajo. Invariablemente, Whole Foods Institute MarketWatch aparece cada año en la lista de las 100 Mejores Empresas para trabajar de la revista Fortune. “Me encanta trabajar en Whole Foods, y espero poder crecer con esta empresa Harvard Business School Press ICMR por años y años por venir”, dice uno de sus empleados. Know HR “Celebrating Great W o r k p l a c e Cultures”, en
(2013), http://www.greatplacetowork.com; “Whole Foods Market
Named to 2013 ‘World’s Most Ethical Companies’ List”, en
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Parte 6
Expansión de los horizontes de la administración de recursos humanos
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Capítulo 16
Implementación de la estrategia de recursos humanos: sistemas de trabajo de alto desempeño
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Casos integradores
CAPACITACIÓN
CASO 1
Programa MACH de Microsoft diseñado para ayudar a los millenials graduados a marcar una diferencia rápida
Al igual que muchas empresas, Microsoft enfrenta el desafío de encontrar formas de acelerar la carrera de las nuevas contrataciones. Los ejecutivos de la empresa de tecnología descubrieron que su programa acelerado no era especialmente útil cuando se trataba de incorporar a millenials. Como lo dijo Leigh Cresswell, una gerente millenial de ventas corporativas de Microsoft , es muy frecuente que a los empleados de su generación no se les dé un trabajo desafiante cuando son contratados, lo cual puede ser frustrante para ellos y conduce a la rotación. Algo similar le sucedió a Cresswell con su anterior empleador, un fabricante multinacional de equipos de oficina. Su programa de onboarding era “sólo la capacitación, pero no entendía que queríamos tener de inmediato impacto y voz”. Microsoft no quiere cometer el mismo error. Para hacer frente a este problema, atraer a los mejores graduados y comenzar a utilizar sus habilidades de forma rápida, la empresa lanzó la “Academia Microsoft para la Contratación en la Universidad” o, para abreviar, MACH. El programa de dos años fue diseñado para captar y contratar los mejores graduados universitarios para vender los productos de la empresa, el marketing y las divisiones de servicios, con cursos de onboarding, capacitación práctica, coaching y oportunidades de creación de redes de interacción. El objetivo principal de MACH no es sólo incorporar a los nuevos graduados para que puedan comenzar a agregar valor a sus equipos de forma rápida, sino ayudarlos a navegar de manera más eficiente en la cultura y la política corporativas. Aproximadamente 2,500 nuevos graduados han pasado por MACH desde su creación. Uno de ellos, Francesco Esposito, señaló que debido a que los nuevos graduados tienen redes de interacción profesionales pequeñas, o directamente no las tienen, cuando entran a una gran corporación por primera vez suelen tener dificultades para enrutar sus carreras. Los graduados de MACH señalaron que el programa no sólo les ayudó a trabajar en redes de interacción con los empleados de alto nivel, sino que también les permitió conectarse con otros empleados de Microsoft en todo el mundo. MACH se ha ampliado para incluir
en el programa a participantes de 60 países que asisten a las conferencias mundiales y regionales. Este desarrollo ha dado a los participantes un grupo de compañeros en todo el mundo que les puede brindar apoyo en la transición de la escuela al ambiente laboral. El aspecto global también ofrece un beneficio adicional: los expone vastamente a diferentes partes de la empresa y a las oportunidades que se presentan en ella. De acuerdo con Maryann Baumgarten, directora del plan de estudios de MACH, Microsoft ha aprendido que el programa tiene que cubrir varios pasos clave para tener el máximo impacto. En el primer año, los estudiantes MACH se concentran en transitar del mundo académico al ambiente corporativo de Microsoft. “Es un primer paso crucial para retener los empleados a medida que les ayuda a entender nuestra cultura, estrategia y clientes”, explica Baumgarten. En el segundo año, los participantes pasan por coaching de carrera y evaluaciones de compañeros, lo que les permite determinar cuáles carreras profesionales en la empresa se adaptan mejor a sus necesidades. Una vez que se fija una ruta, se pueden elegir mentores a quienes pueden observar por medio del job shadowing para aprender más sobre las obligaciones y responsabilidades del puesto. Para facilitar el proceso de aprendizaje por observación (o job shadowing), los empleados de alto rango llenan en línea un formulario de disponibilidad para el programa MACH, pero pueden optar por no hacerlo, según sea necesario durante periodos específicos. El formulario identifica los tres principales conjuntos de habilidades, idiomas y la ubicación geográfica del mentor. Estos datos facilitan que el empleado nuevo encuentre una asociación adecuada. El formulario también permite a los empleados jóvenes buscar mentores disponibles y solicitar tiempo de aprendizaje por observación de carrera. Para ayudar a que los empleados de alto nivel se conviertan en buenos mentores que ayuden a desarrollar y retener a los trabajadores jóvenes, Microsoft les ofrece clases sobre los hitos y características generacionales, así como escenarios de capacitación.
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Caso 1
Programa MACH de Microsoft
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Desde su comienzo, el programa MACH parece Preguntas haber acelerado las contribuciones de los millenials y 1. ¿Cómo se diferencian la inducción del onboarding ? mejorado su nivel de satisfacción laboral dentro de Mi2. ¿Por qué cree que Microsoft implementó el procrosoft. José Ibarra, un graduado de MACH, es partidario grama MACH? ¿Puede ver algún inconveniente en del programa. “He visto a exalumnos en los eventos de esta decisión? MACH, cuyas carreras se han acelerado rápidamente a 3. ¿Cómo podría mejorar el programa la reputación través de la empresa y ganado algunos de los más prestigiosos premios de Microsoft. Es realmente inspirador empresarial de Microsoft y ayudarle a atraer el talento? ver a las personas venir a la empresa y recibir una gran influencia. Esto demuestra qué se puede hacer, incluso Fuentes: en una empresa con tanta gente.” IT World Andrew Weiss, “What Microsoft Wants Its New Grads to Know,”
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CASO 2
BNSF Railway: capacitación de nuevos empleados en seguridad
En 2011, BNSF puso en marcha un plan para contratar a más de 4,000 empleados, uno de los planes de contratación más ambiciosos de la empresa. De las nuevas contrataciones, la mayoría de ellas (alrededor de 2,400) son conductores que trabajarán en el Grupo de Transporte de la empresa. La contratación es esencial para cubrir las vacantes debidas a jubilaciones y para responder a los crecientes volúmenes de negocios que genera BNSF. Si bien estas nuevas personas ayudarán a BNSF a brindar el nivel de servicio que satisface las expectativas del cliente, también contaban con el conocimiento, las herramientas, el enfoque y las habilidades para trabajar con seguridad. De acuerdo con un portavoz del Departamento de Servicios de Capacitación, “la seguridad impregna todos nuestros programas de capacitación, y con la afluencia de nuevos trabajadores, queremos estar seguros de que los conceptos son claros y efectivos”.
Múltiples métodos de capacitación Tan pronto como las nuevas contrataciones se incorporan, BNSF les ofrece capacitación por medio de múltiples métodos, como la capacitación práctica en el puesto con el aporte de los empleados con experiencia como mentores y asistentes o coordinadores de seguridad. La capacitación formal se proporciona para muchas posiciones en el Centro de Formación Técnica de la empresa (TTC) en Overland Park, Kansas, así como en el lugar de trabajo. Los nuevos empleados tienen un periodo interino antes de convertirse de manera oficial en conductores. Durante este lapso, los candidatos deben concurrir a una entrevista de panel, aprobar los exámenes de normatividad y seguridad y completar el programa intensivo de capacitación de 13 o 15 semanas (dependiendo de la ubicación), que incluye instrucción en el aula y capacitación en el puesto. El programa culmina con un examen final que, una vez aprobado, califica a los estudiantes como conductores. El Sindicato de Transportistas Unidos (UTU) capacita a los coordinadores que ayudan durante la primera
semana de capacitación y forman parejas de estudiantes con conductores experimentados que funcionan como mentores durante la fase de capacitación en el puesto. Uno de los coordinadores de formación de UTU explica que marca la pauta en su territorio, pues enfoca la mayor parte de su instrucción en las prácticas laborales seguras: “Yo me concentro particularmente en las decisiones mortales y las consecuencias de las conductas riesgosas.” Una vez que los nuevos empleados están vinculados, los conductores con experiencia juegan un papel importante, pues los capacitan enseñándoles durante 9 o 10 de las 13 a 15 semanas del programa.
Instructores de capacitación cruzada
Debido a que muchos de los nuevos empleados se unen a BNSF como conductores, 42 capacitadores de transporte imparten capacitación en los 71 sitios de todo el sistema de la empresa. Para cubrir el incremento del volumen de capacitación en el área de transporte, BNSF decidió capacitar a todos los instructores que enseñan en ella. Los instructores están calificados para capacitar a los ingenieros de locomotoras y conductores, así como para impartir capacitación en simuladores y sobre normas y operaciones de control a distancia. En otras palabras, los instructores de transporte son ya multifuncionales, lo que incrementa efectivamente su capacidad para capacitar, a la vez que amplía sus áreas individuales de especialidad. El enfo- que multifuncional permite a BNSF satisfacer eficientemente las necesidades de la empresa, a la vez que prioriza la integridad del programa básico de seguridad. Además, el equipo de transporte pone mucha energía en ayudar en la transición a los nuevos conductores. “La participación comienza durante las sesiones de entrevistas iniciales, cuando un supervisor comunica nuestra visión de seguridad junto con las expectativas de seguridad”, dice uno de los gerentes de BNSF. El equipo también ofrece una visión general del terreno local y del ambiente extremo que es probable que encuentre un empleado potencial. Por ejemplo, en Montana los instructores
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Caso 2
Railway: capacitación de nuevos empleados en seguridad
ayudaron a los empleados a enfrentar los desafíos de operar a través de las montañas y en condiciones invernales. Los supervisores interaccionan con los alumnos durante todo el programa, tanto de forma grupal como individual. Para integrar mejor a un nuevo conductor, los coordinadores de la división de capacitación establecieron un día de capacitación para mejorar la seguridad de un sitio específico. Los graduados de este curso de BNSF afirman que el programa de capacitación es vital, y que aprecian la alta prioridad que se le otorga a la seguridad.
Administración de la seguridad por medio de mejores prácticas
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La empresa siente que estas mejores prácticas le ayudan a cumplir sus objetivos de contratación y le permiten mantener su enfoque en un lugar de trabajo seguro, eficiente y libre de accidentes.
Preguntas 1. ¿Qué métodos utiliza BNSF como parte de su sistema de capacitación integral de los nuevos empleados? 2. Explique el enfoque de la empresa sobre la capacitación del equipo. ¿Cómo beneficia a BNSF la capacitación cruzada que imparten sus instructores? 3. ¿Cuál es el propósito de explicar durante las entrevistas las prácticas de seguridad de BNSF y los desafíos en el puesto?
Los miembros del equipo directivo de BNSF responsables del programa de capacitación de ingenieros de locomotora han identificado un gran número de buenas prácti- Fuente: cas para que los instructores las incorporen en sus clases.
Extraído/adaptado de “Trainers Carry Forward BNSF’s Safety
Vision to New Hires”, en
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CASO 3
Análisis de puestos y decisiones de contratación en Ovania Chemical
Antecedentes de la empresa
cableado eléctrico son aspectos cada vez más críticos de este trabajo. Los tres hombres que actualmente ocupan el Ovania Chemical Corporation produce especialidades puesto admiten que no podrán desempeñarlo de manera químicas de tereftalato de polietileno (PET), resinas teradecuada en el futuro. Se estima que, dentro de dos años, moplásticas que se utilizan, principalmente, para fabricar las tareas, deberes y responsabilidades del analista del botellas de bebidas refrescantes y agua, así como envases sistema habrán cambiado más de 70%. Por estas razones, para alimentos y productos farmacéuticos. Aunque más se tomó la decisión de reclutar y seleccionar a tres persopequeño que otros fabricantes de su sector que producen nas para que ocupen el puesto en rápida transformación. a nivel mundial, Ovania ha competido con éxito en el negocio de especialidades químicas. Su planta principal se encuentra en Steubenville, Ohio, población situada a Análisis de puestos y de la nueva medio camino a lo largo del río Ohio entre Pittsburgh, Pennsylvania y Wheeling, Virginia Occidental. En los úl- posición timos años, los avances tecnológicos han modificado la El gerente de la planta de Ovania en Steubenville, Ravi naturaleza de la producción química y, al igual que otras Sarabe, la gerente de Recursos Humanos, Emily Claire, y empresas de la industria, Ovania Química toma medi- dos ingenieros de alto nivel, Dave Packley y Mark Young, das de manera constante para mantenerse actualizada. formaron un comité de selección. Con la ayuda de dos No sorprende que estos cambios tecnológicos hayan ido consultores, por primera vez llevaron a cabo un análisis acompañados del rediseño de los puestos. En realidad, de puestos de la nueva posición de analista de sistemas. durante los últimos tres años, ha habido cambios drás- A pesar de que tenían que proyectar hacia el futuro la ticos en la cantidad y tipos de trabajos que realizan los naturaleza específica del trabajo, en conjunto sentían que empleados. El último cambio en la planta de Steubenville habían creado una descripción exacta de los requerimienimplica la transformación del empleo del puesto de ana- tos para una persona que ocuparía la posición. En la figura 3.1 se muestra una lista de las medidas principales lista de sistemas. de desempeño del puesto y una submuestra de las tareas específicas propias de cada dimensión. El analista de sistemas A partir de esta lista de tareas, el comité de selección Debido a que la producción química implica tecnologías delineó un conjunto de KSAO necesarios para cualquier de proceso altamente integradas, se necesita a alguien que persona que ocupara el puesto. Estas cualidades inclupueda supervisar de forma simultánea todos los compo- yen las 12 capacidades que se muestran en la figura 3.2. nentes. El analista del sistema es el principal responsable Los números al lado de cada una indican las tareas (vea de esta función de supervisión. Es uno de los trabajos la figura 3.1) con las que se relacionan. Las habilidades no administrativos de mayor prestigio en toda la planta marcadas con un asterisco (*) fueron consideradas “críy es posible que su importancia crezca con el transcurso ticas” por el comité. Cualquier solicitante que no tenga un buen puntaje en cada una de las dimensiones críticas del tiempo. Anteriormente, el puesto se había clasificado como se considera no calificado para el trabajo. técnico de mantenimiento semicalificado, pero a medida que la planta se automatiza cada vez más, los requerimientos del puesto de analista de sistemas se han ampliado Proceso de selección anticipada de manera notable. Los conocimientos de neumática, El comité expresó la esperanza de obtener “sangre nueva” hidráulica, tecnología de información, programación y para el puesto rediseñado de analista de sistemas, por lo
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Caso 3
Análisis de puestos y decisiones de contratación en Ovania Chemical
657
Figura 3.1 Dimensiones del desempeño (responsabilidades y tareas) Mantenimiento de repuestos y suministros 1. Anticipa las necesidades futuras de piezas y suministros y las solicita.
2. Almacena de forma ordenada las piezas y suministros.
3. Mantiene y calibra equipos de prueba.
Solución de problemas 4. Aplica estándares de calibración para verificar la operación y somete el sistema a los estándares establecidos.
5. Decide si el problema está en el sensor, en el procesador, en la corriente de proceso y/o en el sistema de muestreo.
6. Utiliza las guías de solución de problemas incluidas en los manuales del sistema para determinar el área del problema.
7. Utiliza equipos de prueba para diagnosticar el problema.
8. Lleva a cabo una inspección visual general del sistema de análisis como primer paso para solucionar el problema.
9. Reemplaza componentes, como placas de circuitos impresos y sensores para ver si el problema puede reducirse.
Manejo de revisiones y nuevas instalaciones 10. Realiza pequeños cambios de tuberías, como tamaño, enrutamiento y archivadores adicionales.
11. Hace pequeños cambios eléctricos, como la instalación de interruptores y cables, y realiza cambios de terminales.
12. Usa herramientas comunes de instalación de tuberías.
13. Usa las herramientas eléctricas comunes.
14. Lee los diagramas de instalación.
Mantenimiento de registros 15. Mantiene los archivos del sistema que muestra registros históricos de los trabajos en cada sistema.
16. Mantiene archivos cíclicos que muestran la aplicación del sistema.
17. Si se realiza algún cambio, actualiza los dibujos de las tuberías y de los instrumentos.
18. Mantiene los registros de la Agencia de Protección Ambiental y los diarios de trabajo.
19. Desmonta los analizadores para realizar reparaciones
in situ
o en el taller.
20. Reemplaza las piezas dañadas, como los filtros, componentes electrónicos, fuente de luz, lentes, sensores y los valores.
21. Usa equipos de diagnóstico, como osciloscopios, ómhetros y cajas de décadas.
22. Prueba y calibra el equipo reparado para asegurarse de que funciona correctamente.
23. Lee y sigue los procedimientos escritos en los manuales.
Mantenimiento de rutina 24. Observa los indicadores sobre los sistemas para asegurar su correcto funcionamiento.
25. Agrega reactivos a los sistemas.
cias entre los resultados de laboratorio y el analizador).
27. Lleva a cabo las calibraciones.
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26. Decide si los resultados del laboratorio o el sistema son correctos respecto a los resultados (es decir, resuelve las discrepan-
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Casos integradores
Figura 3.2 Capacidades y tareas Los números representan las tareas que se mencionan en la figura 3.1. Los asteriscos indican las capacidades consideradas críticas por el comité.
Habilidades
Números de tarea 3, 4, 7, 9, 10, 11, 12, 13, 19, 20, 21, 22, 25, 27
* Comprensión mecánica
3, 5, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 7, 14, 19, 20, 22, 23, 24, 27, 11, 17
* Capacidad numérica
11, 3, 4, 24, 10, 21, 12, 13, 14, 27
* Capacidad espacial
2, 4, 5, 9, 10, 11, 14, 19, 20
* Búsqueda visual
3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 14, 16, 17, 19, 20, 21, 22, 27
* Detección
2, 3, 5, 6, 8, 9, 10, 14, 19, 20, 23, 7
Comprensión oral
1, 2, 5, 6, 26, 7, 8, 9, 19, 21, 25
Comprensión escrita
1, 15, 16, 17, 18
Razonamiento deductivo
1, 5, 3, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 19, 21, 20, 22, 2, 26, 27
Razonamiento inductivo
1, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 19, 21, 20, 22, 2, 26, 27
Comprensión de lectura
3, 6, 14, 7, 22, 23, 21, 9, 27
Lectura de escalas y tablas
3, 4, 7, 8, 9, 21, 23, 24, 27, 2, 6, 14
que quería contratar externamente al mejor talento disponible. Sin embargo, como cuestión de política, la administración también estaba profundamente comprometida con la idea de promover desde su interior. Después de la deliberación, el comité decidió contratar tanto interna como externamente para la nueva posición. También se decidió alentar especialmente a los actuales analistas de sistemas para que intentaran cubrir el puesto. Debido a que hubo un tiempo de espera de dos años antes de que la posición recién transformada se implementara, el comité tuvo mucho cuidado de no incluir en la batería de selección las habilidades o conocimientos en los que podrían ser capacitados razonablemente dentro de ese periodo de dos años. Sólo los factores de aptitud o capacidad se incorporaron en el proceso de selección, en lugar de las pruebas de rendimiento. Los tres analistas de sistemas eran hombres blancos. Sin embargo, a partir de que Ovania Chemical tuvo una historia bastante poco envidiable de denuncias por discriminación en el empleo, se tomó la decisión de entrevistar a solicitantes que se sometieran a una batería de pruebas, pero sin considerar su experiencia previa. Esta estrategia fue pensada para alentar a las minorías y las mujeres a que solicitaran el puesto vacante, independientemente de su experiencia previa en el área, que en el caso de estos dos grupos de solicitantes era algo escasa.
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* Destreza dactilar
Sin embargo, cabe señalar que existía cierta preocupación acerca de los prejuicios, sobre todo si una mujer o un miembro de una minoría fueran a realizar el trabajo. Varios funcionarios de la empresa habían comentado que una mujer no debía bajar a los tanques de tratamiento para verificar las lecturas del manómetro. Todos estos factores, en conjunto, sensibilizaron de manera notable el proceso de selección. Sin embargo, los gerentes de Ovania se dedicaron a crear procedimientos y decisiones justos y objetivos. Cincuenta y seis empleados se presentaron para cubrir la nueva posición de analista de sistemas. Veintiuno eran mujeres, quince de las cuales eran afroestadounidenses. Sólo dos de los tres analistas de sistemas que ya trabajaban en la empresa se presentaron a las entrevistas. La empresa decidió que un total general de 800 puntos en las 12 pruebas sería el límite de corte a partir del cual un solicitante sería considerado para el puesto de analista de sistemas. Este criterio dio como resultado la reserva principal de 20 candidatos que se muestran en la figura 3.3. Cabe señalar que, si bien cada una de las pruebas de aptitud se habían publicado y estandarizado (100 puntos posibles para cada prueba), y validado para otros puestos, no ocurría lo mismo con el de analista de sistemas, ya que se trata de una nueva posición. Por lo tanto, si las pruebas son predictivas depende de los juicios de validez
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Caso 3
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Análisis de puestos y decisiones de contratación en Ovania Chemical
Figura 3.3 Reserva principal de candidatos Nombre
Interno/ externo
Búsqueda visual
90
70
74
72
88
92
=
941
85
90
94
93
89
97
87
=
1062
Bohlander, G.
B
H
E
67
78
74
70
76
62
80
69
71
76
78
82
=
883
Buffett, J.
N
H
E
87
97
89
61
94
93
75
90
85
96
85
80
=
1032
Denny, A.
N
M
I
92
88
72
72
78
79
69
76
81
83
81
78
=
949
Egan, M.
B
M
E
93
80
76
98
76
88
93
92
93
78
81
92
=
884
Granger, D.
B
M
I
82
82
79
75
77
73
72
80
81
77
70
80
=
856
Haney, H.
B
H
E
82
76
76
71
69
80
62
76
75
74
78
67
=
810
Kight, G.
B
M
E
65
75
72
67
80
74
62
47
66
67
60
80
=
815
salbat y salacse ed arutceL
71
96
arutcel ed nóisnerpmoC
69
89
ovitcudni otneimanozaR
76
88
ovitcuded otneimanozaR
78
62
atircse nóisnerpmoC
76
92
laro nóisnerpmoC
83
E
nóicceteD
I
H
laicapse dadicapaC
H
B
acirémun dadicapaC
B
Bittner, D.
acinácem nóisnerpmoC
Baldwin, T.
ralitcad azertseD
Sexo
sabeurp sal ed nóicautnuP
Raza
B
H
E
82
87
85
85
83
88
81
80
80
83
84
80
=
998
Laukitis, T.
N
M
E
87
97
63
89
93
90
91
85
86
96
88
89
=
1054
Lesko, B.J.
N
M
I
83
84
89
91
80
82
86
88
85
84
90
89
=
1031
Rom, D.
N
H
I
80
60
67
66
67
62
74
80
67
72
75
66
=
835
Sara, E.
B
M
I
89
91
77
93
90
91
88
78
98
80
80
76
=
1021
Sauder, C.
B
M
E
76
72
78
81
80
72
73
77
75
79
82
82
=
927
Sherman, A.
B
M
I
91
82
78
93
92
94
89
77
95
77
81
92
=
1041
Snell, J.
B
H
E
80
85
84
81
81
80
89
88
84
86
81
82
=
1001
Timothy, S.
B
M
E
82
78
76
71
69
80
62
76
76
70
71
67
=
878
Whitney, J.
B
H
I
67
71
70
76
76
62
81
69
71
76
78
82
=
815
Wright, P.
B
H
I
80
60
57
56
57
62
74
80
69
72
75
65
=
887
de contenido que realizaron los directivos de la empresa. También, los puntos finales de corte y los métodos pa- ra combinar los varios predictores eran problemáticos para el comité de selección.
Preguntas 1. ¿Cómo haría usted para llevar a cabo un análisis de puestos para un trabajo que todavía no existe? 2. ¿Qué razones tiene el comité de selección para seleccionar sólo aquellos factores que no pudieron in-
corporarse en un programa de capacitación de dos años? 3. ¿Deben preocuparse las mujeres porque el descenso a los tanques de tratamiento sucios haya sido un tema de la selección? 4. ¿Esta batería de pruebas y procedimientos de selección son defendibles ante los tribunales?
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Kovach, S.
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CASO 4
Malogrado amor en Centrex Electronics
Juanita Hernández-Canton nunca se imaginó que perdería su trabajo en Centrex Electronics Corporation (CEC), y ciertamente no en circunstancias tan desagradables. Desafortunadamente, después de 6 años de trabajo, los dos últimos como ingeniero senior de producto en la división militar/espacial de la empresa en Atlanta, cometió un error: se enamoró. CEC es altamente reconocida como un empleador de calidad en la industria electrónica. Se trata de una corporación multinacional con instalaciones de producción y servicios de ingeniería en España, Canadá, Hong Kong, México y Alemania. Con más de 12,000 empleados en Estados Unidos, la empresa ha sido una de las 100 organizaciones para trabajar más importantes del país, con base en varios estudios. También es conocida por sus remuneraciones altas y sus políticas proactivas de relaciones con los empleados. Kathryn Garner, vicepresidente de recursos humanos de CEC, es reconocida por haber sido la persona que sugirió e implementó muchas políticas positivas en favor de los derechos de los empleados, que incluyen las relativas a las comunicaciones electrónicas, pruebas de drogas, inspección y vigilancia, acceso a los archivos de los empleados y conducta fuera de los horarios de servicio. La corporación permite el matrimonio entre los empleados, excepto en los casos en que uno de ellos esté en una relación de subordinación directa con el otro. Hernández-Canton se unió a Centrex Electrónica poco después de graduarse de la Universidad Estatal de Georgia en 2009. En ese momento ella estaba casada con Tom Canton, su novio de la universidad. En 2012, Canton murió repentinamente. Como madre soltera, ella se convirtió en dependiente de su puesto de trabajo como principal soporte de su familia. Hernández-Canton obtuvo ascensos rápidos a través de diferentes puestos de ingeniería. También fue galardonada con el Premio de Distinción en Ingeniería de la empresa por su labor en investigación y desarrollo de metalografía. Sin embargo, en enero de 2014, una semana después de recibir un incremento significativo, fue llamada al departamento de recursos humanos de
la empresa. La pregunta del gerente de la división militar/espacial fue clara y directa: “¿Estás saliendo con Mike Domzalski?” Éste era un exingeniero de CEC de alto rango que había cambiado de empleo en 2012 para trabajar con Technologies International, un competidor directo de CEC. Juanita no negó el romance. Los dos habían salido, mientras que Domzalski estaba en CEC, y todavía mantenían amistad con otros ingenieros de Centrex Electronics. Era ampliamente conocido entre los amigos de Hernández-Canton que ella era “muy allegada” a Domzalski. Ahora, castigada por involucrarse, a Juanita se le ordenó olvidarse de Domzalski bajo la amenaza de ser degradada. Después de la reunión le dijo a un amigo: “Yo estaba tan socializada en la cultura de CEC y tan dedicada a mi trabajo, que pensé seriamente en romper con Mike.” Sin embargo, como más tarde declaró en el juicio, nunca tuvo la oportunidad, porque fue despedida un día después de la reunión con su jefe. La raíz del despido era una política corporativa en relación con la fuga de información confidencial de productos. Dicha norma trata de evitar situaciones en las que un empleado de CEC podría verse comprometido en el suministro de información sensible o confidencial a un empleado de una organización competidora. El trabajo de Hernández-Canton en investigación y desarrollo la hizo objeto a la siguiente política de la CEC: Los empleados que realizan trabajos en los que tienen acceso a información sensible o confidencial que podría beneficiar a los competidores tienen prohibido estar casados o tener una relación romántica con las personas empleadas por las organizaciones competidoras.
Puesto que el trabajo de Mike Domzalski en International Technologies era similar al de Hernández-Canton en CEC, la empresa consideró que su “relación romántica” justificaba el despido. Al sentirse agraviada, Juanita contrató los servicios de un abogado especializado en derecho laboral. En la preparación de su demanda por despido injustificado, el abogado le dijo que, dada la
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Caso 4
Malogrado amor en Centrex Electronics
naturaleza de su caso y la continua erosión de la doctrina de empleo a voluntad, él creía que podía ganar el pleito. Por otra parte, mientras recababa información de fondo para el juicio, descubrió algo que la anterior gerente de la división no sabía. Poco antes de su despido, nada menos que una autoridad como el expresidente de CEC, José M. Torell, había declarado que “los empleados de CEC son responsables de su comportamiento fuera del trabajo. Nos preocupamos por la conducta de un empleado fuera del trabajo sólo cuando se reduce su capacidad para realizar las tareas normales de su puesto”. Un juicio con jurado en la corte del estado confirmó la demanda por despido injustificado y Hernández-Canton recibió 425,000 dólares por pagos atrasados, daños y perjuicios. Sin embargo, al igual que otros juicios, éste afectó a las partes involucradas. “Yo no pude trabajar durante cuatro o cinco meses después del juicio, porque estaba muy agotada y trastornada emocionalmente”, dijo Juanita. Ella ahora trabaja como ingeniera en una fábrica
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de equipo médico, y ya no sale con Domzalski. “Fue una mala experiencia en todo”, dice. “Había un verdadero sentido de pertenencia y un sentimiento de valía personal en el trabajo que realizaba en CEC. Si por mí fuera, hoy regresaría a mi antiguo puesto.”
Preguntas 1. ¿Qué excepciones a la doctrina de empleo a voluntad ha utilizado el abogado para presentar la demanda? 2. Opine sobre la política de información confidencial adoptada por Centrex Electronics. ¿Está de acuerdo con la forma en que se utiliza? Explique su respuesta. 3. ¿Tener citas puede considerarse una “relación amorosa”? Explique. Fuente:
Este caso es una adaptación de una situación real en
conocimiento de los autores. Todos los nombres son ficticios.
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CASO 5
Pepper Construction Group: cambio en la seguridad genera disminución de lesiones y enfermedades
Dave Pepper, de la tercera generación de dueños de Pe- compromiso de la empresa con un lugar de trabajo libre pper Construction, se reunió con su grupo de seguros de accidentes: para revisar el resumen anual de desempeño de la seguCapacitación de todos los empleados ridad. Para su sorpresa, la tasa de modificación de expeE mpowerment, que en este caso implica que todos riencia (TME) de Pepper Construction los colocó en el tienen autoridad para decir “no” a las condiciones tercio inferior del grupo. La TME compara la frecuencia inseguras y la gravedad de las reclamaciones de indemnización de los trabajadores entre las empresas de tamaño similar en A cción, esto es, el compromiso de adoptar las meel mismo tipo de negocio y refleja el grado en que la exdidas necesarias para proteger a los empleados y el periencia de una empresa en particular es mejor o peor esfuerzo continuo para mejorar el programa de seque la que muestra la industria en su conjunto. En ese guridad momento, la TME de Pepper Construction Group fue M otivación, para garantizar que la seguridad del de 0.71, casi 30% mejor que el promedio nacional de los personal de la empresa es la máxima prioridad, por contratistas generales, pero dos tercios de los miembros encima de todo del grupo de seguros eran aún mejores. El desempeño en seguridad era bueno, pero no lo suficiente. El desafío fue comunicar la misión de seguridad a toda la empresa, desde los empleados por hora hasta los de nivel directivo. Anteriores seminarios anuales de seLa solución guridad incluían a todos los trabajadores, a menudo más Pepper Construction había comenzado a desarrollar una de 600 personas en la misma sala que escuchaban confeiniciativa de planeación estratégica de largo alcance. Las rencias y temas genéricos de capacitación. Para reforzar metas iniciales establecidas por la empresa estaban rela- su compromiso con la seguridad, Pepper y Ken Egidi, el cionadas con el crecimiento del negocio, es decir, con las presidente de la empresa, celebraron reuniones mucho utilidades, la eficiencia, la tecnología de información y más pequeñas limitadas a no más de 40 personas. Se tola producción, pero ninguna mencionaba la seguridad. maron tiempo para estrechar la mano de cada empleado Pepper recordó a los miembros de su equipo que el activo y dejaron muy en claro que todos tenían el derecho y la más valioso de la empresa siempre había sido el perso- responsabilidad de trabajar con seguridad. nal y les urgió a cambiar su enfoque. Era como si una Pepper y su equipo trabajaron duro para asegurar luz se encendiera dentro de su grupo de administración. que todos los empleados de la empresa supieran que haAdoptaron plenamente el compromiso con la seguridad blaban en serio acerca de la seguridad. Asignaron recury vieron que protegería al mayor activo de la empresa: sos adicionales para apoyar este objetivo. Por ejemplo, las personas. El plan estratégico cambió, y la seguridad contrataron a un nuevo director de seguridad corporase convirtió en la máxima prioridad. Se mantuvieron las tiva, incrementaron las oportunidades de capacitación y metas iniciales, pero la seguridad era ahora la base sobre formaron comités de seguridad en las operaciones. la cual se construirían las utilidades, el crecimiento y la La Pepper Construction ofrece ahora capacitación productividad. en seguridad en español, que incluye un programa de La alta dirección, junto con un comité de seguridad capacitación desarrollado por OSHA que consiste en un recién creado, desarrollaron la siguiente declaración curso de 10 horas y capacitación en primeros auxilios. La de la misión TEAM de seguridad para comunicar el empresa también proporciona orientaciones completas
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Caso 5
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Pepper Construction Group: cambio en la seguridad genera disminución de lesiones ...
de seguridad en cada lugar de trabajo. Además, imparte seminarios de seguridad para los oficios, los cuales incluyen hasta cuatro horas de capacitación específica en las habilidades que requieren los trabajadores, como la capacitación para incrementar la potencia, protección contra caídas y respuestas ante emergencia. Casi 90% de los trabajadores actuales han completado el curso de 30 horas de seguridad en construcción de la OSHA. Pepper Construction también ha trabajado mediante programas de cooperación de la OSHA para mejorar su desempeño en seguridad. La empresa es una participante de nivel de oro en la Asociación Estratégica de OSHA Región V de la Asociación de Constructores. Las metas de esta asociación estratégica incluyen reducir las lesiones, enfermedades y muertes en la construcción que generan las principales amenazas de la industria, promover el reconocimiento de la excelencia de seguridad en la construcción y compartir las mejores prácticas. Los participantes a nivel oro deben cumplir con una serie de requisitos, como implementar un programa integral de administración de seguridad e higiene y mantener la tasa de lesiones/enfermedades por lo menos 10% debajo del índice de la Oficina de Estadísticas Laborales (BLS) para su sector. Pepper Construction participa también en el Programa de Reto de la OSHA, un proceso conformado por tres etapas para implementar un sistema eficaz para prevenir las muertes, lesiones y enfermedades. También la OSHA proporciona a las empresas participantes una herramienta electrónica que separa las acciones, documentación y los resultados deseados. Pepper Construction también ha solicitado el reconocimiento de la OSHA en Programas de Protección Voluntaria (consulte el capítulo 12).
El impacto
descenso de las tasas de lesiones y enfermedades registrables ante la OSHA. Cuando se le preguntó sobre el retorno sobre la inversión, Pepper dijo que la ventaja más grande que ha visto es la mejora en la cultura de la organización: “Nuestros trabajadores se cuidan unos a otros, detectan los peligros y los eliminan, y realmente se preocupan por sus compañeros de trabajo.” La cultura de seguridad mejorada de Pepper también se ha extendido a sus subcontratistas. Cuando la empresa ofrece vacantes, revisa la seguridad y los registros de salud de cada subcontratista, todos los cuales se precalifican para excluir a los que no cumplen con las normas de la empresa de desempeño en seguridad. Como resultado de un mayor escrutinio de Pepper Construction de los registros de seguridad de sus subcontratistas, ha eliminado de su lista a aquellos con un pobre desempeño en seguridad. Por ejemplo, hace varios años, un obrero fue observado de pie en la barandilla de una plataforma aérea sin protección adecuada contra caídas. Debido a que los empleados de la empresa que levantaba el acero no consideraron este riesgo un problema grave de seguridad, fueron retirados de la obra y no trabajaron en otro proyecto de Pepper Construction durante cuatro años. Sin embargo, después de este incidente, el contratista implementó un programa intensivo de administración de la seguridad, su desempeño mejoró y solicitó su reincorporación a la lista de los contratistas precalificados de Pepper Construction.
Preguntas 1. ¿De qué manera la misión “TEAM” de Pepper Construction ayuda a mantener la empresa en el camino hacia una mayor seguridad? 2. ¿Por qué en Pepper Construction están preocupados por la seguridad de sus subcontratistas?
Desde la iniciativa de planeación estratégica y la posterior Fuente: reestructuración del programa de seguridad e higiene, Stories and Case Studies la Pepper Construction Company ha visto un drástico
Paul Flentge, “Change in Safety Culture at Pepper Construction
Success
Group Leads to Dramatic Decline in Injuries and Illnesses”, en
(Washington, D.C.: Occupational Safety and
Health Administration), (julio de 2010), http://www.osha.gov/.
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CASO 6
Realineación de las prácticas de recursos humanos en Egan’s Clothiers
Al final del año fiscal 2014, los ingresos en Egan’s Clothiers Inc. habían aumentado 12% en 2013, mientras su tasa compuesta de incremento durante los últimos cinco años se había mantenido en 14%. Esa es la buena noticia; la mala era que los costos habían aumentado a un ritmo aún mayor, lo que reducía los márgenes brutos de la empresa. Como consecuencia, la rentabilidad de Egan (medida como rendimiento sobre las ventas y sobre los activos netos) se había reducido 6% en los últimos tres años. La caída de la rentabilidad de Egan es particularmente preocupante. En realidad, según su director de finanzas, Richard Coyle, si no se hacía algo de inmediato para controlar los costos de material y mano de obra, así como de los gastos administrativos, la empresa podría tener que reestructurar sus operaciones. Como medida a corto plazo, Coyle, la presidenta de la empresa, Karen Egan, y la vicepresidenta de recursos humanos, Pam McCaskey, congelaron por tiempo indefinido todas las contrataciones. Además, se contempló el despido de casi una cuarta parte del personal de ventas y se analizaron los beneficios de recortar los gastos relacionados con recursos humanos, como capacitación. En comparación con otras empresas de la industria, los costos de mano de obra de la empresa eran muy altos.
Antecedentes de la empresa Gene Egan y Pat Pollock abrieron su primer local en Baldwin, Nueva York, en 1958. La empresa creció con rapidez durante la década de 1980 y en la actualidad opera una cadena de 34 tiendas medianas ubicadas en todo Connecticut, Nueva York, Pensilvania y Nueva Jersey. Desde el comienzo, los clientes de Egan han sido principalmente las familias de clase media y media alta que compran ropa deportiva, ropa formal y accesorios de moda. La empresa estableció una larga tradición de calidad y servicio al cliente. Además de sus 34 tiendas, mantiene dos centros de distribución y sus oficinas administrativas en Stamford, Connecticut. El total de los empleados es de alrededor de 2,400 personas: 15 ejecutivos,
40 especialistas de apoyo, 40 gerentes de tiendas, 215 gerentes de ventas, 250 empleados administrativos, 1,600 vendedores y 240 trabajadores de distribución. A excepción de los empleados de los centros de distribución, la empresa no está sindicalizada. Sin embargo, no es ningún secreto que, hace poco, la administración de Egan ha tratado de reducir las actividades de organización laboral hasta un punto mínimo, pues las considera una amenaza para el éxito de la empresa. Al departamento de recursos humanos de Egan se le ha ordenado realizar una auditoría del programa en varias prácticas de personal de la empresa. El objetivo de esta auditoría es evaluar el impacto de las políticas y prácticas de recursos humanos en los resultados del empleado (por ejemplo, desempeño, satisfacción, ausentismo y rotación). El objetivo de la auditoría es identificar áreas con problemas específicos donde sea necesario hacer ajustes normativos. El informe final al personal ejecutivo incluirá la evaluación del departamento de recursos humanos de los problemas actuales y los cambios que recomienda.
Historia de la administración de recursos humanos En los últimos cinco años, Egan implementó varios cambios, a fin de aplicar las mejores prácticas de recursos humanos. En parte, mediante esta estrategia se pretendía inhibir los esfuerzos de sindicalización, pero sobre todo es un indicador de la antigua creencia de Egan de que el éxito en el comercio minorista depende de las competencias y los esfuerzos de sus empleados. El compromiso de recursos humanos se demuestra por el hecho de que en 2014 la empresa gastó 1.3 millones de dólares en un sistema de información sobre recursos humanos (HRIS). Este sistema, que automatizó los registros de empleo de la empresa, está conectado a cada una de las tiendas minoristas, centros de distribución y oficinas ejecutivas. Además, durante los últimos cinco años, Egan implementó un programa de capacitación continua para ayudar a los vendedores a mejorar sus habilidades de
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Caso 6
Realineación de las prácticas de recursos humanos en Egan’s Clothiers
venta al por menor (o al menudeo) y servicio al cliente. El costo anual de este programa ha sido de aproximadamente 750,000 dólares. Para garantizar niveles de capacidad aún más altos en su fuerza laboral, la empresa estableció normas de selección sustancialmente más rigurosas que sus competidores. Mientras otras empresas de ventas al por menor suelen contratar estudiantes de bachillerato sin experiencia, Egan, en general, exige un poco de experiencia en ventas al menudeo o en ventas en general antes de considerar las solicitudes de empleo. A pesar de que esta política incrementa los costos totales de mano de obra, la administración está convencida de que el gasto adicional se justifica con creces a largo plazo. Sin embargo, recientemente, incluso los más fervientes defensores de recursos humanos se han preguntado si podría ser una buena idea aumentar la capacitación, dada la situación financiera actual de la empresa. Por mucho, los temas de recursos humanos más problemáticos y volátiles han girado en torno a promociones e incrementos salariales. Debido a que la empresa promueve desde su interior y distribuye los incrementos en toda la empresa, las comparaciones, en general, tienen que hacerse a través de los empleados en diferentes puestos y departamentos. Para combatir los argumentos de la subjetividad y la parcialidad relacionadas con estas decisiones, Egan vincula estas recompensas con las medidas objetivas de desempeño. En concreto, en lugar de utilizar las evaluaciones gerenciales subjetivas de desempeño de los empleados, se mantienen cuentas continuas de resultados de ventas de cada uno de ellos a través del HRIS. Con base en esta información, cada gerente de departamento clasifica a cada empleado en una de cinco categorías: Superior: 10% más alto Muy bien: 20% siguiente Bueno: 40% medio Justo: 20% inferior Deficiente: 10% más bajo Las decisiones administrativas se toman a través de los departamentos que utilizan estas distribuciones estandarizadas. Además, para proporcionar retroalimentación constante a cada empleado sobre su desempeño, los datos se actualizan y se publican diariamente. Se espera que esta retroalimentación motive al personal. De esta manera, no habrá sorpresas cuando llegue el momento de las entrevistas semestrales de evaluación del desempeño. Es interesante notar que, dado que estos cambios se han realizado en el sistema de evaluación del desempeño, no
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ha habido una queja formal registrada en relación con las decisiones salariales o de promoción. Sin embargo, en ocasiones los propios gerentes de ventas han mencionado que no se sienten más cómodos ahora que están obligados a incluir a los empleados en las categorías de “suficiente” y “pobre”.
Los resultados de recursos humanos A pesar de los esfuerzos concertados de la administración de Egan para crear un sistema de primer nivel que administre los recursos humanos, la empresa enfrenta varias cuestiones problemáticas. Las prácticas de recursos humanos no tienen los efectos deseados. Por ejemplo, quejas recientes señalan que los empleados no han sido tan pacientes o amables con los clientes como debe ser. Esta crítica fue resumida mejor por Paul Kelly, gerente de una tienda en White Plains, Nueva York, quien señaló: “Mi personal da una tunda a los clientes con la finalidad de hacer una venta, todo lo contrario de lo que indica el programa RSS.” Este bache en el servicio al cliente es frustrante para la administración, ya que en el pasado la capacitación RSS demostró ser eficaz. Además, parece que hay una gran competencia dentro de los departamentos, lo cual afecta el esfuerzo de los equipos. A pesar de que las rivalidades de los grupos entre los departamentos siempre han sido vistas como algo normal y saludable, la falta de cohesión intragrupal es considerada un problema. Además, Egan ha sido afectada por el incremento de mercancía perdida o dañada. La administración atribuye estas pérdidas a que los almacenes están desorganizados y descuidados. Esta explicación no abarca los pisos de venta, que se han mantenido bien ordenados y despejados. Sin embargo, los costos de inventario se han incrementado a un ritmo alarmante. Todo el mundo se da cuenta de que algo anda mal. Sin embargo, los patrones de comportamiento son desconcertantes. El ausentismo se redujo 23%, pero la rotación de empleados se incrementó de 13% a más de 29%, lo que incrementa los costos generales de mano de obra. Desafortunadamente, muchos de los que salieron de la empresa (43%) fueron calificados como empleados muy buenos o superiores. Los altos directivos de la empresa están comprensiblemente preocupados al observar estas tendencias. El éxito de la empresa y su reputación de calidad y servicio dependen de buenas inversiones en recursos humanos que garanticen la mejor fuerza laboral posible. Sin embargo, los gastos erosionan las utilidades de la empresa y, peor aún, ahora parece que estas inversiones no dan los resultados que se esperaban de ellas.
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Casos integradores
Preguntas 1. ¿Qué cambios en conjunto podría recomendar al equipo ejecutivo de Egan sobre sus prácticas de recursos humanos? 2. ¿Cuáles son los pros y los contras del sistema de evaluación del desempeño de Egan? ¿Considera que identifica a los mejores empleados y que ayuda a desarrollar a los empleados para desempeñarse lo mejor posible?
3. ¿Puede vincularse directa y/o indirectamente el incremento de las ventas con el sistema de evaluación? ¿Cómo se vincula sobre algunos de los otros efectos del desempeño? ¿Cómo cambiaría el sistema? 4. ¿Cómo explicaría el hecho de que el ausentismo se ha reducido en Egan mientras que la rotación se ha incrementado?
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Una evaluación del desempeño arruinada La investigación ha demostrado que el proceso de evaluación del desempeño, en particular la interacción entre empleados y gerentes, es un factor determinante que afecta la motivación y productividad del empleado. Es comprensible que los gerentes perciban la evaluación de desempeño de los empleados como una “paradoja” en la que el más mínimo error puede causar el resentimiento de estos, como se ilustra en este caso. Marcus Singh, un ciudadano de India naturalizado estadounidense, es un economista investigador en la Oficina de Investigación y Evaluación de la ciudad de Newport, Oregon. Tiene 40 años y ha trabajado para la ciudad de Newport los últimos diez años. Durante ese tiempo, Singh ha sido percibido por sus supervisores como un empleado con un desempeño superior al promedio. Sin embargo, debido al pequeño tamaño del departamento y de la estrecha relación laboral entre empleados y gerentes, una evaluación formal del personal no se consideraba necesaria. Hace unos diez meses Singh fue trasladado de la unidad del departamento de Desarrollo Industrial a la nueva Oficina de Investigación y Evaluación. Otros empleados también fueron transferidos como parte de una reorganización general. Debido a la preocupación de igualdad de oportunidades laborales, además de la constatación de que el desempeño del empleado debe ser evaluado formal y objetivamente, Victoria Popelmill, directora del departamento, emitió la orden de evaluar formalmente el desempeño de sus subordinados en todas las unidades que dirige. Junto a la orden estaba una copia de un formulario de evaluación del desempeño que debía utilizarse en el proceso de evaluación. Garth Fryer, director de la Oficina de Investigación y Evaluación, decidió permitir que sus subordinados tuvieran alguna aportación en el proceso de evaluación. (Además de Fryer, la Oficina de Investigación y Evaluación estaba compuesta por Marcus Singh, otros cinco economistas investigadores —Jason Taft, Susan Mussman, Richard Gels, Marsha Fetzer y Juan Ortiz—, y un auxiliar administrativo, Connie Millar.) Fryer dijo a cada uno de los investigadores que efectuaran una autoevaluación y una evaluación de sus
CASO 7
compañeros. Después de revisar estas evaluaciones, Fryer completó la evaluación final y oficial de cada investigador. Antes de enviar los formularios a la oficina de Popelmill, Fryer se reunió con cada investigador para examinar y explicar sus calificaciones. Cada investigador firmó la evaluación e indicó que estaba de acuerdo con las calificaciones. Aproximadamente una semana después de presentar las evaluaciones a la directora, Fryer recibió un memorándum de Popelmill en el que le comunicaba que sus evaluaciones eran inaceptables. Fryer no era el único jefe de unidad que recibió este memorándum: todos recibieron la misma nota. Cuando revisó los formularios de evaluación que se realizaron en distintos departamentos, la directora detectó que ningún empleado había sido incluido en las categorías “justa” o “satisfactoria”. En realidad, la mayoría de los empleados fueron calificados como “sobresalientes” en todas las categorías. Popelmill consideró que los jefes de unidades eran demasiado indulgentes y les pidió que realizaran nuevamente las evaluaciones de una manera más objetiva y crítica. Además, dado que el presupuesto de compensación del departamento para los incrementos salariales se basaba en gran medida en las calificaciones de los empleados, la evaluación de todos ellos como excelentes se traduciría en incrementos que superarían los límites presupuestarios de la empresa. Garth Fryer explicó la petición de la directora a sus subordinados y les pidió que volvieran a hacer sus evaluaciones con la idea de ser más objetivo en esta ocasión. Para sorpresa de Fryer, las nuevas evaluaciones no eran muy diferentes de las primeras. Creyendo que no tenía opción, de manera unilateral impuso sus propias calificaciones y las analizó con cada empleado. Marcus Singh no estaba contento cuando se enteró de que su supervisor le había calificado con un nivel inferior en cada categoría. (Compare las figuras 7.1 y 7.2.) A pesar de haber firmado el segundo formulario de evaluación, en él indicó que no estaba de acuerdo con la evaluación. Jason Taft, otro investigador de la Oficina de Investigación y Evaluación, conservó todas las clasificaciones de “sobresaliente” en la segunda evaluación.
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Casos integradores
Figura 7.1 Formato de evaluación del empleado Nombre del empleado: Marcus Singh
Fecha: 4 de octubre de 2014
Título del puesto: Economista/investigador
Indique su evaluación del empleado en cada categoría mediante la colocación de una marca (
CONOCIMIENTO DEL PUESTO Evaluar el conocimiento general de las
) en la casilla correspondiente.
Sobresaliente
Bueno
Satisfactorio
Justo
Insatisfactorio
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tareas y responsabilidades del puesto actual.
CANTIDAD DE TRABAJO Evaluar el volumen de trabajo en condiciones normales.
CALIDAD DEL TRABAJO Evaluar la pulcritud, precisión y efectividad del trabajo.
COOPERACIÓN Evaluar la capacidad y voluntad de trabajar con sus compañeros, superiores y subordinados.
INICIATIVA Evaluar la voluntad de buscar una mayor responsabilidad y conocimiento. Autoarranque.
ASISTENCIA Evaluar la confiabilidad en lo que respecta a los hábitos de asistencia.
ACTITUD Evaluar la disposición y el nivel de entusiasmo. Deseo de superación.
JUICIO Evaluar la capacidad para tomar decisiones lógicas.
Comentarios a las calificaciones: ¡Empleado valioso!
Firma del supervisor: Garth Fryer
Fecha: 4 de octubre de 2014
Firma del empleado: Marcus Singh
¿El empleado está de acuerdo con esta evaluación?
X
Al igual que Singh, Taft, de 24 años, tiene una maestría en economía, pero ha trabajado para la ciudad de Newport menos de dos años. Taft también había trabajado en estrecha colaboración con Garth Fryer antes de ser trasladado a su nuevo cargo hace diez meses.
Sí
No
3102 gninraeL egagneC ©
Departamento: Oficina de Investigación y Evaluación
Recientemente, el alcalde de la ciudad había recibido una carta del director regional de una dependencia gubernamental importante en la cual elogiaba una excelente investigación de Jason Taft y de Garth Fryer. La relación de trabajo de Marcus Singh con Garth Fryer y Jason Taft
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Caso 7
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Una evaluación del desempeño arruinada
Figura 7.2 Formato de evaluación del empleado Nombre del empleado: Marcus Singh
Fecha: 18 de octubre de 2014
Título del puesto: Economista/Investigador Por favor, indique su evaluación del empleado en cada categoría mediante la colocación de una marca (
) en la casilla
correspondiente.
CONOCIMIENTO DEL PUESTO Evaluar el conocimiento general de las
Sobresaliente
Bueno
Satisfactorio
Justo
Insatisfactorio
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u
tareas y responsabilidades del puesto actual.
CANTIDAD DE TRABAJO Evaluar el volumen de trabajo en condiciones normales.
CALIDAD DEL TRABAJO Evaluar la pulcritud, precisión y efectividad del trabajo.
COOPERACIÓN Evaluar la capacidad y voluntad de trabajar con sus compañeros, superiores y subordinados.
INICIATIVA Evaluar la voluntad de buscar una mayor responsabilidad y conocimiento. Autoarranque.
ASISTENCIA Evaluar la confiabilidad en lo que respecta a los hábitos de asistencia.
ACTITUD Evaluar la disposición y el nivel de entusiasmo. El deseo de superación.
JUICIO Evaluar la capacidad para tomar decisiones lógicas.
Comentarios a las calificaciones: Marcus tiene que incrementar su volumen de trabajo para recibir mejores calificaciones. Además, debe tomar una mayor iniciativa en su trabajo.
Departamento: Oficina de Investigación y Evaluación
Fecha: 18 de octubre de 2014
Firma del empleado: Marcus Singh
¿El empleado está de acuerdo con esta evaluación?
Sí
y con otros en el departamento ha sido buena. Sin embargo, en algunas ocasiones ha protagonizado incómodos desacuerdos con sus compañeros en áreas donde tiene fuertes opiniones. Después de que Singh y Taft habían firmado las evaluaciones, Garth Fryer las remitió a la oficina de
X
No
Popelmill, donde se añadieron a los archivos permanentes de los empleados. Cuando tres semanas más tarde se otorgaron incrementos de sueldo en el departamento, Marcus Singh no recibió un incremento por mérito. Se le dijo que era debido a su evaluación de desempeño inferior. Sin embargo, recibió el incremento general de
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3102 gninraeL egagneC ©
Firma del supervisor: Garth Fryer
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Casos integradores
1,200 dólares que se otorgó a todos los empleados inde- Preguntas pendientemente de sus evaluaciones de desempeño. Este 1. ¿Qué ve usted como problemas en este caso? Expliincremento corresponde al aumento del IPC en el área que su respuesta. de Newport, Oregón. Singh se ha negado a hablar una sola palabra a Garth 2. ¿Estos problemas podrían haberse evitado? ¿Cómo? Fryer desde que se analizó la evaluación. La comunica3. Opine sobre las ventajas y desventajas de evaluar a ción entre ambos se realiza a través de Connie Millar o los compañeros. por escrito. Singh ha perdido toda motivación y se queja amargamente con sus colegas acerca de sus calificaciones 4. ¿Qué puede hacerse para resolver el problema de Marcus Singh? injustas. Si bien todos los días se reporta a trabajar a las 8 a.m. en punto y no se va hasta las 5 p.m., se ha obser- vado que pasa mucho tiempo leyendo periódicos y nave- Fuente : gando por internet mientras está en su escritorio. Este caso fue adaptado de uno preparado por James G. Pesek y
Joseph P. Gronenwald de la Clarion University, de Pennsylvania.
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La gota que derramó el vaso en Aero Engine La reunión duró sólo diez minutos, ya que todos los presentes acordaron rápidamente que Tom Kinder debía ser despedido. Según la administración, Kinder había provocado problemas a la empresa en numerosas ocasiones durante los últimos 18 meses, pero el incidente del sábado había sido “la gota que derramó el vaso”. La administración de la planta creía que debía deshacerse de un empleado deficiente al que la empresa había ofrecido diversas oportunidades de mejora. Parecía un caso cerrado y uno que el sindicato no podría ganar si se llevaba a arbitraje. Tom Kinder trabajó en Aero Engine Company durante 14 años antes de ser despedido. Ingresó a la empresa como mecánico de servicio de motores diésel de servicio pesado. Durante sus primeros nueve años fue considerado un empleado ejemplar por sus supervisores y los gerentes de la planta. Kinder también era muy estimado por sus compañeros. Sus evaluaciones de desempeño se caracterizaron por llevar siempre el adjetivo “excepcional”, y su expediente personal contiene muchas cartas de recomendación de clientes y supervisores. La supervisora Chen Lee describió a Kinder como “dedicado a su trabajo de construcción y reparación de motores”. Mediante cursos de capacitación patrocinados por la empresa y a los que él asistió en una escuela de oficios local, Kinder adquirió los conocimientos y la experiencia para construir y reparar los motores especializados que se utilizan en la exploración de petróleo en el Ártico. Aero Engine Company, con sede en el Medio Oeste, se dedicaba principalmente a la producción y mantenimiento de motores especiales que se usan en la perforación, la industria pesada y el transporte de diésel. Desde 2012, la empresa había experimentado un crecimiento muy rápido de su volumen de ventas, número de productos elaborados y tamaño de su fuerza laboral. (En el momento del despido de Tom Kinder, la empresa contaba con cerca de 1,700 empleados.) Aero Engine evita contratar nuevo personal para después despedirlo cuando ya no es necesario. La política de la empresa declara que los despidos iban a evitarse, excepto en circunstancias extremas. Cuando surgieron pesadas cargas de trabajo, la solución natural del problema era programar una gran
CASO 8
cantidad de horas extra y contratar empleados temporales a través de uno de los servicios de ayuda temporal local. Los problemas de trabajo de Tom Kinder habían comenzado unos cinco años antes de su despido, cuando pasó por un divorcio muy emotivo y difícil. En esa época era un devoto hombre de familia y la separación fue un shock para sus valores y su forma de vida. La pérdida de la custodia de sus hijos fue particularmente devastadora para su bienestar mental. Se convirtió en un personaje huraño, retraído y argumentativo con sus supervisores. Varios de los amigos cercanos de Tom dijeron que pensaban que estaba deprimido. Aero Engine cuenta con un programa integral de asistencia a empleados (EAP) para aquellos con problemas personales y familiares. El supervisor de Tom, Gordon Thompson, le recomendó los servicios del EAP, pero se desconocía si había utilizado el counseling , ya que el programa EAP es voluntario y confidencial. La administración sostiene que asumió un enfoque proactivo y humanista hacia Kinder, un empleado valorado y respetado por la empresa. Sin embargo, a pesar de la preocupación de esta empresa por Tom, su desempeño en el trabajo se había convertido en un problema. Desarrolló y continuó con un problema de ausentismo hasta su despido. Durante los 18 meses anteriores a la rescisión del contrato laboral, Tom faltó 27 días completos, asistió parcialmente 9 días y llegó tarde 19 veces. Doce meses antes de su remoción se le había comunicado una advertencia por escrito acerca de que su asistencia tenía que mejorar o se enfrentaría a otras medidas disciplinarias, entre ellas, el posible despido. Desafortunadamente, su asistencia no mejoró, pero no recibió ninguna otra medida disciplinaria hasta su despido el lunes 9 de junio de 2014. La administración había experimentado otros problemas además del ausentismo de Tom Kinder. La cantidad y la calidad de su trabajo se habían reducido a sólo un nivel aceptable de desempeño. Su supervisor había hablado de este deterioro de su desempeño con él en dos ocasiones, pero no le aplicaron ninguna sanción. Por otra parte, durante los pesados periodos de producción superior a la normal Kinder se negaba a trabajar horas extra o,
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Casos integradores
una vez asignado el trabajo, a menudo no se presentaba a trabajar. Fue un incidente que ocurrió durante un turno extra un sábado lo que provocó el despido. El sábado 7 de junio, Kinder fue asignado a un proyecto de alta prioridad que implicaba construir un motor especializado para un cliente grande y leal. El nuevo motor era necesario para reemplazar uno más pequeño que había estallado en una plataforma de perforación en Alaska. El motor estaba siendo construido en un edificio de la nueva planta de construcción, situado a media milla de las instalaciones de producción de la casa matriz. Aproximadamente a las 9:15 a.m. de ese sábado, Gordon Thompson se había acercado al nuevo edificio para comprobar el avance del motor. Cuando pasó frente a una ventana, vio que Kinder estaba sentado con los pies en un escritorio, leyendo una revista. El supervisor decidió observar desde el exterior del edificio. Después de unos 25 minutos, Kinder no se había movido, y Thompson regresó a la planta para reportar el incidente a Glenn Navarro, el gerente de producción de la planta. Ni el supervisor ni el gerente de producción confrontaron a Kinder sobre el incidente. A las 8:15 de la mañana del lunes siguiente, el supervisor Thompson y el director de producción Navarro se reunieron con el director de recursos humanos para analizar el desempeño de trabajo de Tom Kinder. Después de este breve encuentro, todos los presentes decidieron
que Tom Kinder debía ser despedido. El aviso de rescisión de Tom decía: “Despedido por bajo desempeño en el trabajo, ausentismo excesivo y holgazanear.” A las 10:15 de la mañana Kinder fue llamado a la oficina de Navarro para recibir la comunicación de su despido. A continuación, Navarro le entregó su cheque final de pago, que incluía ocho horas de trabajo del lunes.
Preguntas 1. Opine sobre el manejo de este caso por el supervisor, el gerente de producción y el director de recursos humanos. 2. ¿Cuánta preocupación deben mostrar las organizaciones por los empleados antes de tomar medidas disciplinarias por los problemas personales y familiares? Explique su respuesta. 3. ¿Hasta qué punto la disciplina fue consistente y se aplicó el debido proceso antes del despido? 4. Si el despido de Tom Kinder fuera sometido a arbitraje, ¿cómo se decidiría el caso? ¿Por qué? ¿Qué argumentos podrían presentar el trabajador y la administración en apoyo de sus respectivas posiciones? Fuente :
Este caso se basa en un arbitraje real que llegó a oídos de
George W. Bohlander. Todos los nombres son ficticios.
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Selección y capacitación de empleados en Meadowbrook Golf y Gold Ventures West Meadowbrook Golf, con sede en Championsgate, Florida, es una empresa líder en administración, mantenimiento y suministros para campos de golf en Estados Unidos. Hoy la organización está compuesta por cuatro empresas que cumplen con las exigencias del mercado: Meadowbrook Golf ofrece la administración, International Golf el mantenimiento, y Golf Ventures East and West son los brazos de suministros para golf de la empresa. Ron Jackson es el director ejecutivo de Meadowbrook. El negocio del césped es altamente especializado, unido al sector de la industria. La sólida reputación de la empresa se basa en su experiencia en el suministro de productos y servicios superiores para los campos de golf y los municipios. Jackson sabía que la única manera que podía llevar a la empresa al siguiente nivel consistía no sólo en contratar a las personas adecuadas con la experiencia específica que necesitaba, sino en encontrar la manera de mantenerlas satisfechas y motivadas para que se quedaran. Jackson se enteró de una herramienta de evaluación conductual llamada Predictive Index, elaborada por Wellesley, una empresa global de administración y consultoría en tecnologías de la información con sede en Massachusetts, y la introdujo en Meadowbrook como una manera de ayudar a los gerentes a comprender lo que motiva a sus empleados ir a trabajar todos los días. Con la obtención de este conocimiento, dice Jackson, Meadowbrook pudo mantener su talento debido a la “administración para su éxito individual”. Meadowbrook también comprendió que sus empleados de alto desempeño poseían características de comportamiento muy similares. Con base en esta información, Meadowbrook decidió incorporarla en su proceso de contratación. Golf Ventures West (GVW), la división de Suministros de Meadowbrook en el oeste de Estados Unidos, ofrece un equipamiento que va desde una desmalezadora de rotación de hilo a un motor de 70,000 dólares, junto con fertilizantes, semillas y productos especializados. Mike Eastwood, presidente de GVW, tenía el mejor talento en la industria, clientes muy antiguos y una rotación de empleados muy baja. Aunque todo parecía ideal,
CASO 9
Eastwood tuvo un problema: necesitaba que su equipo vendiera más. El desafío era cómo identificar lo que éste necesitaba en capacitación para hacer crecer sus ventas. Cuando compartió sus preocupaciones con Jackson, Eastwood se enteró de que los editores del Predictive Index también ofrecían una herramienta de capacitación en ventas que identificaba los puntos fuertes de los vendedores y las áreas en las que necesitan desarrollo, al igual que capacitación en ventas enfocadas en el cliente (CFS). Para explorar más la herramienta, Eastwood y su equipo gerencial se sometieron a la evaluación. Los resultados identificaron con precisión el estilo de venta de Eastwood. Sus directores generales, la mayoría con más de 30 años en la industria, calificaron en el rango medio y alto. A continuación, Eastwood aplicó la evaluación a los miembros de su equipo de ventas. Sin embargo, sus resultados globales estuvieron en el rango medio-bajo. Eastwood se dio cuenta rápidamente de que, a pesar del talento de su equipo de ventas, 80% de sus miembros no sabía cómo vender. Los resultados de la evaluación mostraron que la mayoría de ellos no hacían las preguntas de investigación suficientes cuando hablaban con sus clientes. Este descubrimiento fue un gran avance. Luego, los miembros del equipo tomaron el taller de CFS para aprender a pensar como clientes e investigar y descubrir sus necesidades. ¿Los resultados? “Mi vendedor más experimentado y exitoso siguió el proceso CFS y cerró un acuerdo de 40,000 dólares con un cliente que había comprado sólo a nuestro competidor durante los últimos diez años”, dice Eastwood. En otra oportunidad destacó el caso de un vendedor que mostraba un bajo desempeño, pero sabía que tenía potencial para tener éxito. A través de la capacitación en ventas, este vendedor fue trasladado a un nuevo territorio. “En cuatro meses ha vendido más en su nuevo te- rritorio de lo que había vendido en un año en su territorio original”, dice Eastwood. Al parecer, la capacitación está dando resultados. A pesar de que los campos de golf, en general, han luchado arduamente en los últimos años, Golf Ventures West ha expandido sus operaciones a una serie de nuevas ubicaciones en todo el país.
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Preguntas
Casos integradores 3. ¿Qué indica el caso acerca de la capacitación para la “preparación” de los vendedores de la empresa?
1. ¿Por qué Eastwood y sus gerentes generales tomaron la evaluación de competencias de PI antes de Fuente : aplicarla a otros vendedores de la empresa? 2. ¿Cómo ayudó la evaluación a descubrir la brecha de habilidades que ponían en desventaja a los vendedores de Golf Ventures West?
Adaptado de “Hire Smart, Develop Selling Skills and Manage for
PI Worldwide
Individual and Team Success”, en
, consultado el 21 de junio
21 de en http://www.piworldwide.com.
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La decisión de downsizing de Newell: un dilema ético Un problema particular de la ética empresarial es: “¿Qué significa exactamente el término ética?” Varios autores han descrito la ética como las reglas que gobiernan el comportamiento, los valores sociales deseados como el respeto por la justicia, o los principios aceptados de lo que es o no correcto. Un autor ha señalado: “Mientras que las leyes se refieren a lo que tenemos que hacer, la ética se refiere a lo que deberíamos hacer.”* En la práctica de recursos humanos, gerentes y supervisores enfrentan continuamente dilemas éticos respecto del trato justo y equitativo de los empleados. Las decisiones éticas abundan en áreas como reclutamiento y selección, privacidad del empleado, la denuncia de irregularidades, acoso sexual y diversidad o acción afirmativa. Un dilema ético importante que enfrentan los gerentes actuales es la manera justa y correcta para reducir el tamaño de las organizaciones. Las decisiones involucradas en el downsizing de una fuerza laboral son complejas y, como dijo un gerente, “desgarradoras”.
La necesidad de downsizing Newell Corporation es un fabricante de tamaño mediano de sistemas de navegación para el viajero y grandes aviones. La empresa opera dos plantas, una en Atlanta, Georgia, y la otra en Norwood, California. En 2014, la planta de Norwood empleaba a 273 empleados, la mayoría de ellos dedicados a la fabricación y soporte técnico de los productos que elaboraba la empresa. Newell es considerado como un excelente lugar para trabajar por sus empleados y las comunidades circundantes. La moral del personal y la lealtad han sido siempre altas, y los estudios de satisfacción laboral realizados por la empresa la califican como un lugar justo y equitativo en el trabajo. Sus políticas de recursos humanos pueden ser descritas como proactivas y progresistas. Gracias a su buena reputación, Newell ha seleccionado a los nuevos empleados de un gran número de solicitantes de empleo. Una piedra angular de su política de recursos humanos ha sido privilegiar el principio de antigüedad cuando capacita, asigna, transfiere y promueve a los empleados. *Terry Halbert y Elaine Ingulli, Law and Ethics in the
CASO 10
Business Environment, 7a ed. Mason, OH: Cengage Learning, 2011. Además, debido a la importancia que concede a la retención de los empleados, éstos esperan un empleo estable a largo plazo. Antes de 2014, Newell nunca había reducido su fuerza laboral. El crecimiento del empleo en la instalación de Norwood había sido moderado y estable. La composición racial de la empresa es predominantemente de raza caucásica, por dos razones. En primer lugar, históricamente, en la estructura racial del mercado laboral local ha predominado la raza blanca. En segundo lugar, los niveles de competencia necesarios para los trabajos técnicos de la empresa se encuentran, principalmente, casi monopolizados por la mano de obra capacitada de raza caucásica. Una revisión de la empresa que llevó a cabo el gobierno federal con base en el Reporte EEO-1 comprobó que Newell tenía pocos empleados en cada una de las categorías de la lista de minorías, tanto en trabajos por hora como gerenciales. Sin embargo, desde entonces, las características demográficas del mercado laboral local han cambiado drásticamente, pues ahora incluye a más hispanos, afroestadounidenses y asiático-estadounidenses. En 2010, Newell experimentó un gran incremento de la demanda de sus productos. Para atender los pedidos de los clientes, la planta de Norwood contrató 27 nuevas empresas de montaje industrial y 14 nuevos técnicos de apoyo. Debido a la creciente diversidad de la mano de obra externa, más el deseo de equilibrar la composición de su fuerza laboral interna, 34 de las 41 nuevas contrataciones pertenecían a diversas minorías. Cabe destacar que Newell dio la bienvenida a la oportunidad de incrementar con rapidez la diversidad de su fuerza laboral por razones éticas y de negocios. El siguiente es un extracto de la declaración de Newell sobre la visión y los valores publicados en julio de 2011: Newell Corporation considera que un entorno de trabajo que refleje una fuerza laboral diversa, valore la diversidad y honre el valor de sus empleados beneficia a la empresa, sus clientes y su personal. Las decisiones de empleo se tomarán con base en estos principios, pero sin olvidar el funcionamiento eficiente y efectivo de la organización.
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Casos integradores
Debido a que, por lo general, los nuevos empleados de las minorías no poseen las habilidades necesarias para fabricar y realizar trabajos técnicos, la empresa invirtió aproximadamente 1.7 millones de dólares en la capacitación de habilidades a nivel de entrada. La integración de las minorías en el centro de Norwood fue impecable y sin tensión racial. En 2011, una vez más las ventas de productos de Newell siguieron los patrones históricos. A continuación, de manera inesperada, las ventas sufrieron un fuerte revés: una reducción de 12% en 2012 y otra de 23% en 2013. Las causas de la caída de las ventas se atribuyeron a dos nuevos competidores extranjeros de bajos salarios que habían ingresado en el mercado, una disminución de la demanda de los productos elaborados por Newell y sus competidores, y los costos de producción mayores que el promedio, debido a su equipo de fabricación antiguo y menos eficiente. Se prevé que la demanda de productos de la empresa durante los años 2015, 2016 y 2017 será moderada. En febrero de 2014, Tom Malcom, director de recursos humanos de la empresa, Steven L. Davis, vicepresidente corporativo de fabricación, y María Umali, gerente de
la planta de Norwood, decidieron aplicar un proceso de downsizing en la planta de Norwood. En concreto, se decidió despedir a 37 empleados de manufactura y 11 de personal de apoyo técnico. La pregunta difícil que enfrentó la alta dirección era la forma de despedir a los empleados de una manera que fuera justa y equitativa para ellos y legalmente defendible, mientras se mantenía la integridad de las políticas de recursos humanos de la empresa y la productividad de la planta afectada.
Preguntas 1. ¿Cuál es el dilema ético que enfrenta la administración en este caso? Explique su respuesta. 2. ¿Qué problemas específicos podría enfrentar Newell debido a su decisión de downsizing? 3. ¿Qué opciones podría emplear Newell en su decisión de downsizing? Explique su respuesta. 4. ¿Cómo llevaría a cabo el downsizing en la planta de Norwood? Explique su respuesta. Fuente :
Este caso fue adaptado de un caso real conocido por los
autores. Todos los nombres son ficticios.
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Alguien se tiene que ir: una difícil decisión de despido Aero Performance, ubicada en el área de Los Angeles, con 27 empleados, es una empresa de ventas y mantenimiento que proporciona actualizaciones de equipo y mantenimiento general de aeronaves a las líneas aéreas regionales, jets corporativos y pequeñas empresas internacionales. Cuando Aero Performance fue creada hace 12 años, la empresa enfrentaba poca competencia, y el robusto mercado de las aerolíneas parecía presentar un potencial de crecimiento ilimitado. Desafortunadamente, la economía del sector, junto con medidas para reducir costos por parte de las aerolíneas y la nueva competencia de las compañías aéreas de servicios similares, significó la reducción del ritmo del negocio de Aero Performance, y la empresa experimentó pérdidas en determinadas áreas, una de las cuales es la venta de equipos de tecnología avanzada. Las compañías aéreas, así como los propietarios de jets corporativos, postergaron la compra e instalación de los avanzados equipos electrónicos de Aero. Mike Martinez, gerente de la unidad de actualización de tecnología, tuvo que enfrentar una difícil decisión. Debido al agudo descenso del trabajo de su unidad, debía despedir a un empleado. La decisión era especialmente difícil, porque el personal de la unidad está conformado por empleados calificados con antecedentes laborales promedio o mejor. Además, cada empleado tiene un historial único y personal que afecta directamente a su vida laboral. A continuación se presenta un resumen de los registros de antecedentes y trabajo de cada uno de los cuatro empleados. Sin duda, Martinez enfrenta una difícil decisión. Gary Meadors está casado y tiene dos hijos en la escuela secundaria. Vive modestamente, con el fin de enviar a sus hijos a la universidad. Su esposa trabaja las noches en una tienda de conveniencia para ayudar con los gastos familiares. Meadors ha trabajado nueve años en Aero Performance, seis en el mantenimiento de las aeronaves y tres en la unidad de actualización de tecnología. En gran medida, ha aprendido la tecnología de las aerolíneas a través de artículos técnicos, revistas especializadas y experiencia en el puesto. Sus evaluaciones de des-
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empeño están en el promedio, y es considerado un empleado consistente y confiable. Su asistencia y la lealtad a la empresa son excepcionales. Brenda Baldwin es la única mujer de la unidad de actualización de tecnología. Es madre soltera con un niño en la escuela primaria. Tiene tres años de servicio en Aero Performance, todos ellos en la unidad de Martinez. Se unió a la empresa después de obtener un grado en tecnología de las aerolíneas en una muy respetada universidad. La duración del curso fue de cuatro años. Sin embargo, por la tarde aún continúa tomando clases relacionadas con su trabajo y parece tener, según Martinez, “el mayor potencial de crecimiento de la empresa”. Sin embargo, su desempeño cayó el año pasado, y tuvo que tomar counseling por un problema de asistencia. Además, se siente un tanto resentida como mujer en una industria tradicionalmente dominada por los hombres. Udit Chopra es un empleado dedicado, de quien todos dicen que está “casado con su trabajo”. Trabaja largas jornadas para completar las instalaciones técnicas y se considera un perfeccionista. Udit tiene un título universitario en marketing, pero ha encontrado su hogar en la tecnología de las aerolíneas. Posee una excelente capacidad para persuadir a los clientes de Aero Performance para que mejoren sus sistemas de tecnología. Udit conduce un BMW y se cree que proviene de una familia acomodada. Craig Cottrell se unió a Aero Performance hace tres años. Proviene de una empresa competidora. Tiene 12 años de experiencia en la industria del servicio a las líneas aéreas. Comprende a detalle la tecnología de las mismas. El desempeño laboral de Cottrell los dos primeros años con Aero Performance fue apenas promedio, pero el año pasado su registro de trabajo se evaluó como muy alto. Actualmente es el de mejor desempeño en la unidad. Ha habido fricciones entre él, Baldwin y Chopra sobre la selección e instalación de instrumentos de cabina.
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Casos integradores
Desempeño Antigüedad (años)
2014 Sueldo
2011
2012
2013
Prom
Bueno
Prom
Alto
Bueno
Prom
Prom
Bueno
Bueno
Bueno
Prom
Prom
Alto
Gary Meadors
9
$74 250
Brenda Baldwin
3
$81 190
Udit Chopra
5
$78 500
Craig Cottrell
3
$75 960
Mike Martinez debe tomar su decisión el viernes. Aero Performance concede al trabajador despedido una indemnización por despido para ayudar en su transición a otro empleo. Martinez se ha comprometido a ayudar a su empleado en la búsqueda de otro trabajo en la industria de servicio a las líneas aéreas.
Preguntas 1. ¿Qué criterios deben utilizarse para determinar los posibles candidatos a ser despedidos? ¿Qué im-
Prom
portancia, en su caso, se debe dar a los factores no relacionados con el trabajo, como problemas personales o la necesidad de un cónyuge que trabaje? Explique su respuesta. 2. ¿Qué debería incluirse en un paquete de indemnización de los empleados despedidos? ¿Qué debería incluir el paquete de indemnización? 3. ¿Se pueden derivar consecuencias jurídicas de la decisión de Martinez? 4. ¿Cómo manejaría la entrevista de despido?
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH
Glosario
RECOMPENSAS
DESEMPEÑO CAPACITACIÓN
A
Acción afirmativa Política que va más allá de la igualdad de oportunidades en el empleo, pues requiere que las organizaciones cumplan con la ley y corrijan las prácticas de discriminación previas mediante el aumento del número de miembros de minorías y mujeres en puestos específicos. Adecuación razonable Intento de los empleadores para adaptar, sin privación indebida, las condiciones o los horarios de trabajo de los empleados con discapacidades o preferencias religiosas. Acoso sexual Propuestas mal recibidas, peticiones de favores y otras conductas físicas o verbales de naturaleza sexual en el ambiente laboral. Acuerdo de seguridad con el sindicato Acuerdo entre un empleador y el sindicato sobre la medida en que éste puede obligar a los empleados a afiliarse a él y cómo serán recabadas las cuotas. Adaptación vertical Situación en la que el sistema de trabajo apoya las metas y estrategias de la organización. Adaptación horizontal Situación en la que todos los elementos internos del sistema de trabajo se complementan y refuerzan entre sí. Adaptación local Adaptar el salario u otros beneficios por compensación para que coincidan con los de un país determinado. Administración de recursos humanos (ARH) Proceso de administrar el talento humano para lograr los objetivos de una organización. Administración del desempeño Proceso de crear un ambiente laboral en el que las personas puedan desempeñarse al máximo de sus capacidades. Administración estratégica de recursos humanos Patrón de despliegues y actividades de recursos humanos que permiten a una organización lograr sus objetivos estratégicos. Administración por objetivos (APO) Filosofía de administración que califica el desempeño del empleado con base en los logros de las metas establecidas por mutuo acuerdo entre el empleado y el gerente. Ampliación del puesto Proceso de añadir una mayor variedad de tareas a un puesto.
Análisis del inventario de tareas Lista específica de una organización de las tareas y sus descripciones, la cual se utiliza como base para identificar los componentes de los puestos. Análisis de tareas Proceso con el cual se determina cuál debe ser el contenido de un programa de capacitación con base en un estudio de las tareas y deberes involucrados en el puesto. Análisis del uso de la fuerza laboral Proceso de clasificación de los miembros de clases protegidas con base en la cantidad y tipo de trabajo que desempeñen en la organización. Análisis de las personas Determinación de las personas específicas que requieren capacitación. Análisis de Markov Método para rastrear el patrón de los movimientos de los trabajadores por diferentes empleos. Análisis de puestos Proceso para obtener información acerca de los puestos mediante la determinación de los deberes, las tareas o las actividades que implican. Análisis de tendencias Enfoque cuantitativo para pronosticar la demanda de mano de obra basado en un indicador de la organización (por ejemplo, las ventas). Análisis FODA Comparación de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas para propósitos de formulación estratégica. Análisis funcional de los puestos Enfoque para analizar puestos que utiliza un inventario de varios tipos de actividades de trabajo que pueden integrar cualquier puesto. Análisis organizacional Examen del ambiente, estrategias y recursos de la organización para determinar las áreas que necesitan más capacitación. Aprendizaje combinado Uso de métodos de capacitación múltiples para lograr el óptimo aprendizaje por parte de los capacitandos. Arbitraje de derechos Arbitraje sobre la interpretación del significado de los términos de un contrato o de las reclamaciones de un empleado. Árbitro Tercera parte neutral que resuelve una disputa laboral mediante la emisión de una decisión que pone fin al desacuerdo.
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Glosario
Asociaciones de empleados Organizaciones laborales que representan a varios grupos de empleados profesionales y de oficina en las relaciones de la gerencia con los empleados. Auditorías culturales Auditorías de la cultura y la calidad de la vida laboral de una organización. Auditorías de procesos Procedimiento que se emplea para determinar si un sistema de trabajo de alto desempeño ha sido implementado como se diseñó. Autoevaluación Evaluación del desempeño que realiza el empleado que será evaluado, por lo general en un formato de evaluación que él mismo llena antes de la entrevista de desempeño.
Capacidad organizacional Capacidad de la organización para actuar y cambiar en la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible. Capacitación cooperativa Programa de capacitación que combina la experiencia práctica en el puesto con la instrucción formal. Capacitación cruzada Proceso de capacitar a los empleados para realizar diferentes trabajos en la organización.
Capacitación de aprendizaje práctico Sistema de capacitación en el que un trabajador de nuevo ingreso aprende las habilidades mediante la instrucción y la experiencia, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos prácticos y teóricos del trabajo. Capacitación de inducción Proceso formal de familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus puestos y B sus unidades de trabajo. Balanced Scorecard (tablero de mando integral) Modelo de Capacitación en el puesto Método por el cual los empleados reciben experiencia práctica con instrucciones de su medición que ayuda a los gerentes a traducir las metas essupervisor o de otro instructor. tratégicas en objetivos operativos. Beneficios adicionales al desempleo En Estados Unidos, Capacitación justo a tiempo Capacitación que se imparte a los alumnos cuándo y dónde la necesitan para realizar plan que permite que un empleado que ha sido despedido su trabajo, por lo general por medio de computadora o de obtenga, además de las compensaciones por desempleo internet. del Estado, beneficios semanales del empleador que son pagadas por un fondo creado para tal propósito. Capital humano Conocimiento, habilidades y capacidades de las personas que tienen un valor económico para la Branding Esfuerzos de una empresa para ayudar a los trabajadores actuales y futuros a entender por qué es un lugar organización. de trabajo deseable. Caso registrable Cualquier muerte, enfermedad o daño ocuBroadbanding o bandas de compensación Compresión de pacional que deba ser registrado en la bitácora (en Estados muchos grados salariales tradicionales en una cantidad Unidos, en el Formato 300 de la OSHA). menor de bandas salariales. Cesanteo u otorgamiento de licencias Situación en la que Benchmarking Proceso de comparar los servicios y las prácuna organización solicita o exige a los empleados que toticas de la empresa con los de otras similares para identifimen tiempo libre, ya sea con un salario reducido o sin car áreas que se podrían mejorar. salario. Bono Pago de incentivos complementario del sueldo base. Choque cultural Estrés permanente experimentado por personas que se ubican en el extranjero. Bono inmediato Bono no planeado otorgado por el esfuerzo del empleado, no relacionado con una medida de desemCiudadanos del país anfitrión Empleados nativos del país peño establecida. de acogida. Burnout Estado más severo de distrés que se manifiesta con Ciudadanos de un tercer país Empleados nativos de un país depresión, frustración y pérdida de la productividad. diferente al país de origen de la empresa o al país anfitrión. Buscadores pasivos de empleo Personas que no buscan emClases protegidas Personas pertenecientes a minorías, mupleo, pero que pueden ser persuadidos de tomar uno si se jeres, personas mayores y con discapacidades, mismas presenta la oportunidad correcta. que están protegidas por las leyes federales de igualdad de oportunidades en el empleo.
C Calibración Proceso por el cual los gerentes se reúnen para discutir el desempeño individual de los empleados para asegurarse que las valoraciones de su empleado están en línea con otros. Calidad del reemplazo Indicador diseñado para medir con qué efectividad los nuevos empleados realizan el trabajo en sus puestos.
Cláusulas de escala móvil Cláusulas en los contratos de trabajo que establecen ajustes trimestrales en los salarios con base en el aumento del costo de la vida y los cambios en el índice de precios al consumidor. Cláusula de exclusión Cláusula del contrato de trabajo que requiere que los empleados se afilien al sindicato como condición para darles el empleo. Codeterminación Representación de la mano de obra ante el consejo de administración de una empresa.
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Glosario Competencias centrales Serie integrada de conocimientos en una organización que la distingue de sus competidores y entrega valor a los clientes. Compromiso laboral Situación en la que empleados entusiastas se encuentran inmersos en su trabajo, al grado en que mejoran el desempeño de sus empresas. Confiabilidad Grado hasta el cual las entrevistas, pruebas y otros procedimientos de selección proporcionan información comparable a través del tiempo y medidas alternas. Conquistas (derechos adquiridos o de pensión) Garantía de las prestaciones acumuladas para los participantes en la edad de retiro, sin que en ese momento importe su estatus de empleo. Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB) Organismo responsable de administrar y hacer cumplir la Ley Wagner. Sirve al interés público pues reduce las interrupciones en la producción o los servicios provocadas por conflictos entre los trabajadores y la gerencia. Contratación basada en valores Proceso que consiste en generar las conductas que ejemplifican la cultura corporativa de una empresa y luego contratar a personas que se ajusten a ellas. Contratación negligente Falla de una organización al descubrir diligentemente que ha contratado un empleado propenso a perjudicar a otros. Contratista independiente Empleados independientes que realizan proyectos de trabajo con base en un contrato con diferentes empresas. Contrato psicológico Expectativa de un intercambio justo de las obligaciones laborales entre un empleado y una empresa. Corporación global Empresa que ha integrado operaciones en todo el mundo mediante una oficina matriz centralizada. Corporación internacional Empresa local que utiliza sus capacidades actuales para operar en mercados del exterior. Corporación transnacional Empresa que intenta equilibrar las respuestas locales y la escala global por medio de un trabajo en red de unidades operativas especializadas. Corporaciones multinacionales (CMN) Empresa con unidades de negocio independientes que operan en muchos países. Creación de valor Lo que la empresa agrega al producto o al servicio mediante el proceso de elaboración; cantidad de beneficios proporcionados por el producto o servicio una vez descontados los costos de su elaboración. Cuestionario de análisis de posición Cuestionario de identificación de aproximadamente 200 diferentes tareas que, por medio de una escala de cinco puntos, tiene por objeto determinar el grado en el que las diferentes tareas están involucradas en la realización de un trabajo. Cuidado de adultos mayores Cuidado proporcionado a un familiar adulto mayor por un empleado que permanece activo en su trabajo.
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Curva salarial Curva del diagrama de dispersión que representa la relación entre el valor relativo de los puestos y las tasas salariales. D
Dejobbing Proceso de estructuración de las organizaciones, no en torno a puestos, sino a proyectos que están en constante cambio. Democión (Degradación) Transferencia descendente que mueve a una persona a un puesto de nivel inferior que pue- de ofrecer oportunidades de desarrollo. Denuncia de una situación ilegal dentro de la empresa Quejas ante agencias gubernamentales realizadas por los empleados acerca de actos y prácticas ilegales o inmorales de sus empleadores. Depresión Estado emocional negativo marcado por sentimientos de poco ánimo, lúgubres, tristes y de pérdida de placer en las actividades ordinarias. Derechos de los empleados Garantías de trato justo que se convierten en derechos cuando son otorgadas a los empleados por los tribunales, los empleadores o los organismos legislativos. Descripción del puesto Enumeración de las tareas, deberes y responsabilidades que se deben desempeñar en un puesto. Despido injustificado Despido o terminación ilegal de la relación laboral con un trabajador. Director de aprendizaje Alto directivo directamente responsable de la promoción del aprendizaje y el desarrollo de los empleados dentro de la empresa. Director de diversidad Alto directivo responsable de la implementación de los esfuerzos de diversidad de una empresa. Director de ética Alto directivo directamente responsable de fomentar el clima ético en la empresa. Disciplina Herramienta que sirve para corregir y moldear las prácticas de los empleados para ayudar a obtener mejores resultados mediante su ajuste a normas aceptables. Disciplina positiva o no punitiva Sistema de disciplina que se enfoca en la corrección temprana de la mala conducta del empleado, en el que éste es quien asume la responsabilidad total de corregir el problema. Disciplina progresiva Aplicación de medidas correctivas en grados crecientes. Discriminación inversa Acto por el cual se da preferencia a los miembros de clases protegidas, a tal grado que los miembros de clases no protegidas creen que son discriminados. Diseño de puestos Consecuencia del análisis de puestos que los mejora por medio de consideraciones tecnológicas y humanas que tienen el propósito de incrementar la eficiencia de la organización y la satisfacción del empleado en su trabajo.
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Glosario
Disponibilidad de capital humano Proceso cuyo objetivo es evaluar la disponibilidad de talento clave en una empresa comparándolo con lo que ésta posee. Distrés Estrés dañino que se caracteriza por pérdida de la sensación de seguridad y entusiasmo. Distribución forzada Sistema de clasificación y evaluación del desempeño en el que los evaluadores son requeridos para colocar un cierto porcentaje de empleados en las diversas categorías de rendimiento. Doctrina de representación justa Doctrina según la cual los sindicatos tienen la obligación de ofrecer ayuda tanto a miembros como a no miembros en los temas de relaciones laborales. Downzising Eliminación planeada de puestos.
Entorno remoto Fuerza que afecta a la mayoría, o a todas las empresas, como los cambios económicos, tecnológicos, demográficos, legales o normativos. Entrevista de descripción del comportamiento Entrevista en la cual se plantean preguntas al solicitante sobre qué haría en una situación determinada. Entrevista de panel Entrevista en la que una junta de entrevistadores hace preguntas y observa a un candidato. Entrevista estructurada Entrevista en la que se utiliza un conjunto de preguntas estandarizadas que tienen un acervo determinado de respuestas. Entrevista no dirigida Entrevista en la cual se da al aspirante la máxima libertad para determinar el curso de la charla, mientras que el entrevistador se abstiene de influir en los comentarios de aquél. Entrevista por computadora (automatizada) Entrevista en E la que las preguntas se plantean a los candidatos en una computadora. Estas entrevistas pueden llevarse a cabo en Efecto adverso Concepto que se refiere al rechazo de un las instalaciones de la empresa por medio de quioscos, porcentaje significativamente mayor de una clase proteen línea o por vía telefónica. gida para el empleo, colocación o promoción cuando se Entrevista secuencial Formato en el que varias personas encompara con las clases exitosas no protegidas. trevistan a un candidato, una después de otra. E-Learning Aprendizaje que se lleva a cabo por medios Entrevista situacional Entrevista en la que se le presenta al electrónicos. solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo Empleados exentos En Estados Unidos, empleados no curespondería ante él. biertos por las cláusulas de horas extras de la Ley de NorEntrevistas virtuales Entrevistas que se realizan por medio mas Laborales Justas. de videoconferencia o de la Web. Empleados no exentos En Estados Unidos, empleados amEquidad de pago Percepción de un empleado de que la parados por las cláusulas de tiempo extra de la Ley de compensación recibida es igual al valor del trabajo que Normas Laborales Justas. desempeña. Empowerment de los empleados Proceso que implica otorEquipo virtual Equipo que emplea tecnologías de telecomugar facultades de decisión a los empleados para iniciar un nicación para vincular a miembros geográficamente discambio y alentarlos a hacerse cargo de lo que hacen. persos, con frecuencia a lo largo del mundo con culturas y Encuestas de sueldos y salarios Encuesta sobre los sueldos zonas de horario diferentes. que pagan otros empleadores en un mercado laboral releEquipos de empleados Grupos de empleados que trabajan vante para la organización. juntos con un propósito común en el que los integrantes Enfoque de balance general Sistema de compensación diseposeen habilidades complementarias, cuyo trabajo es muñado para igualar el poder de compra en el país de origen tuamente dependiente y tiene autoridad sobre las tareas de una persona. que desempeñan. Enlace sindical Empleado que, como oficial no remunerado Equipos transnacionales Equipos conformados por miemdel sindicato, representa los intereses de los miembros en bros de diversas nacionalidades que trabajan en proyectos sus relaciones con la administración. que abarcan múltiples países. Enriquecimiento del puesto Mejorar un puesto al agregar Ergonomía Proceso de estudiar y diseñar equipos y sistemas tareas y deberes más significativos para hacer que el traeficientes y fáciles de usar. bajo sea más gratificante y satisfactorio. Error de contraste Error de calificación del desempeño en Entorno competitivo Medio industrial específico en el cual el que la evaluación de un empleado es desviada de forma operan la empresa, sus clientes, empresas rivales, nuevos ascendente o descendente mediante una comparación con competidores, sustitutos y proveedores. otro empleado evaluado inmediatamente antes. Entorno cultural Comunicaciones, religión, valores e ideoError de eventos recientes Error de clasificación del desemlogías, educación y estructura social de un país. peño en el que la evaluación se basa en gran medida en Entorno de negocios Factores externos del entorno general el comportamiento más reciente del empleado en lugar de que la empresa no puede controlar de forma directa, pero que fundamentarse en su comportamiento a lo largo de todo el afectan su estrategia. periodo de evaluación.
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Glosario Error de indulgencia o severidad Error en la calificación del desempeño en el que el evaluador tiende a otorgar a los empleados calificaciones inusualmente altas o bajas. Error de tendencia central Error en la calificación del desempeño en el que todos los empleados son calificados como promedio. Error por similitud con uno mismo Error de calificación del desempeño, en el cual un evaluador exagera la evaluación de un empleado, debido a una conexión personal. Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) Enfoque conductual de la evaluación del desempeño que consta de una serie de escalas verticales, una para cada dimensión importante del desempeño del puesto. Escala de observación del comportamiento Enfoque conductual de la evaluación del desempeño que mide la frecuencia del comportamiento observado. Especificaciones del puesto Enumeración de los conocimientos, habilidades y capacidades específicas que debe tener la persona que desempeñará un puesto. Estándar de pago por desempeño Estándar por el cual los gerentes vinculan la compensación al esfuerzo y el desempeño del empleado. Estrés Cualquier demanda de ajuste provocada por factores físicos, mentales o emocionales que requieran una conducta de adaptación. Ética Conjunto de estándares de conducta y juicios morales que ayudan a determinar el comportamiento correcto y el incorrecto. Eustrés o estrés positivo Estrés positivo que acompaña los logros y la alegría. Evaluación de 360 grados Evaluación del desempeño que realizan personas diferentes que interaccionan con el empleado. Por lo general, los formatos se integran en un perfil que se utiliza en la junta de evaluación conducida por el gerente. Evaluación de aptitud para el trabajo Evaluaciones que se llevan a cabo al azar para determinar la aptitud física, mental y emocional de un empleado para un trabajo. Evaluación de competencias Análisis de los conjuntos de habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar puestos de toma de decisiones y de conocimiento profundo. Evaluación de equipo Evaluación del desempeño basada en los conceptos de administración total de la calidad, que reconoce los logros del equipo en lugar del desempeño individual. Evaluación de gerentes y supervisores Evaluación del desempeño de un empleado que realiza el gerente y que a menudo es revisada por un gerente de nivel superior. Evaluación de impedimento Aptitud para el servicio o pruebas basadas en el desempeño, que mide si un empleado es lo suficientemente capaz para trabajar.
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Evaluación de los�� clientes Evaluación del desempeño que incluye la evaluación de los clientes externos e internos de la organización. Evaluación de los pares Evaluación del desempeño hecha por los compañeros de un empleado, por lo general en formatos que son recabados en un único perfil para utilizarse en las entrevistas de desempeño que realiza el gerente del empleado. Evaluación de los subordinados Evaluación del desempeño de un superior que realiza un empleado, la cual es más apropiada para propósitos de desarrollo que administrativos. Evaluación del desempeño Resultado de un proceso anual o semestral en el que un gerente evalúa el desempeño de un empleado en relación con los requisitos de su puesto y utiliza la información para mostrarle dónde y por qué debe mejorar. Expatriados o ciudadanos del país de origen Empleados del país de origen de la empresa que son designados para desempeñarse en otro país.
F
Feria virtual de empleo Ferias de empleo que se llevan a cabo en línea. Formato de cargo Queja por discriminación que los empleados o solicitantes estadounidenses de empleo presentan ante la EEOC.
G
Gerentes de línea Directivos, no de recursos humanos, que son responsables de la supervisión del trabajo de otros empleados. Gerente global Gerente habilitado para poner en marcha un negocio internacional. Gratificaciones ejecutivas (perks) Beneficios especiales que se otorgan a los ejecutivos; en inglés se les conoce como perks. Grid de las nueve celdas Diagrama comparativo que incluye la evaluación y los datos incluidos en ella que permite a los gerentes apreciar fácilmente el desempeño real y potencial de un empleado. Guías de incremento por mérito Normas que disponen otorgar incrementos por mérito vinculados con los objetivos de desempeño. H
Habilidades centrales Habilidades consideradas esenciales para el éxito de un empleado en el extranjero.
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Glosario
Habilidades enriquecidas Habilidades útiles para facilitar los esfuerzos de los gerentes expatriados. Hojas de Información de Seguridad de Materiales Documentos que contienen información vital acerca de sustancias dañinas.
Lineamientos unificados para procedimientos de selección de empleados Manual de procedimientos que publica el Registro Federal para ayudar a los empleadores a cumplir las disposiciones federales contra acciones discriminatorias.
Homeshoring Proceso que implementa una empresa para M regresar los empleos que tiene en el extranjero a su mercado original. Mapas de reemplazo Listas de empleados actuales y perHorario flexible Jornadas de trabajo flexibles que permiten sonas que son reemplazos potenciales si se presenta una al empleado elegir los horarios diarios de entrada y salida, vacante. siempre y cuando trabaje un número establecido de horas Mediación Uso de un tercero imparcial para alcanzar una por día o por semana. decisión de compromiso en las disputas de empleo. Mediador Tercero en una disputa de empleo que se reúne con una parte y después con la otra para sugerir solucioI nes de compromiso o recomendar concesiones de cada Igualdad de oportunidades en el empleo (EEO) En Estados lado que lleven a un acuerdo. Unidos, trato que se debe dar a las personas en todos los Mentores Ejecutivos que preparan, aconsejan y alientan a las aspectos del empleo (contratación, promoción, capacitapersonas de menor rango. ción, etc.) de una manera justa y sin prejuicios. Mentoring inverso Programa en el que los empleados más Improshare (mejora en la productividad mediante la partijóvenes funcionan como mentores de los empleados macipación) Programa de gainsharing bajo el cual los bonos yores y ejecutivos acerca de las tecnologías nuevas y las se basan en la productividad general del equipo de trabajo. tendencias predominantes en las redes sociales y en los nuevos mercados. Incidente crítico Suceso inusual que denota el desempeño superior o inferior de un empleado en alguna parte del Mercado laboral interno Mercado laboral en el que los emtrabajo. pleados son contratados en puestos de nivel de entrada, mientras que los niveles más altos se cubren desde adentro. Indemnizaciones por despidos Pago único que se otorga ocasionalmente a un empleado que fue despedido sin Meseta de carrera Situación en la que, ya sea por razones de la organización o personales, hay pocas posibilidades de asculpa de su parte. cender en la escala profesional. Índice de aceptación Porcentaje de solicitantes que aceptan Método de elección forzada Enfoque de rasgos para evaluar un puesto en la empresa después de que les es ofrecido. el desempeño que requiere que el evaluador elija entre Índice de fracaso Porcentaje de expatriados que no se desenunciados diseñados para distinguir entre el desempeño empeña de manera satisfactoria. exitoso del no exitoso. Índice de precios al consumidor (IPC) Medición de los Método de ensayo Enfoque de rasgos para evaluar el desemcambios promedio en los precios de una “canasta de merpeño que requiere que el evaluador integre un enunciado cado fija” de bienes y servicios a lo largo del tiempo. que describa el comportamiento del empleado. Índices de resultados Proporción de solicitantes de una Método de escalas gráficas de calificación Enfoque de rasfuente de reclutamiento que pasa a la siguiente etapa del gos para evaluar el desempeño en el que cada empleado es proceso de selección. calificado con base en una escala de características. Método de escalas mixtas Enfoque de rasgos para evaluar Ingeniería industrial Campo de estudio que se encarga el desempeño, similar a otros métodos de escala, pero bade analizar los métodos de trabajo y establecer estándares de sado en la comparación con un estándar (mejor que, igual tiempo. a o peor que). Inventario de habilidades Archivos de escolaridad, exMétodo de perfiles Técnica de valuación de puestos que periencia, intereses, habilidades, etc., del personal que utiliza tres factores (conocimiento, actividad mental y permiten a los gerentes hacer coincidir con rapidez las responsabilidad) para evaluar posiciones ejecutivas vacantes en un puesto con los antecedentes del empleado. y directivas. Misión Propósito básico de la organización, así como alL cance de sus operaciones. Leyes sobre el derecho a saber Leyes que requieren que la empresa advierta a los empleados acerca de los químicos peligrosos que manejan.
Modelación del empleo Fenómeno natural por el cual los empleados moldean sus tareas con base en sus fortalezas, pasiones y mejores motivos.
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Glosario Modelamiento de la conducta Enfoque que demuestra el comportamiento deseado y brinda a los capacitandos la oportunidad de practicar y desempeñar los roles de ese comportamiento y recibir retroalimentación. Modelo compensatorio Modelo de decisión de selección en el que un puntaje alto en un área puede compensar un puntaje bajo en otra. Modelo de características del puesto Teoría del diseño de puestos que sostiene que tres estados psicológicos (experimentar lo significativo del trabajo que se desempeña, la responsabilidad por los resultados del trabajo y el conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado) de quien ocupa el puesto dan como resultado mejor desempeño del trabajo, motivación interna y disminución del ausentismo y la rotación de personal. Modelo de límites múltiples Modelo de decisión de selección que requiere que el solicitante alcance un nivel mínimo de competencia en todas las dimensiones de la selección.
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Offshoring Práctica de negocios de trasladar puestos a otros países. Ombudsman Persona a quien los empleados pueden recurrir para solicitarle consejos para solucionar sus quejas. Onboarding o integración Proceso de socialización sistemática de los nuevos empleados para ayudarles a integrarse a una organización. Organizaciones de proveedores preferenciales (PPO) Grupo de médicos que establece una organización que garantiza costos más bajos de atención médica a una empresa y su personal. Organizaciones para el cuidado de la salud (HMO) Organizaciones de médicos y profesionales de atención médica que ofrecen una amplia gama de servicios prepagados a suscriptores y dependientes.
P
Pago basado en competencias Pago basado en el nivel de Modelo de obstáculo múltiple Estrategia secuencial en la habilidades del empleado, la variedad de las que dispone o que sólo los solicitantes con las puntuaciones más alincremento de su conocimiento del puesto. tas en una fase inicial de prueba pasan a las siguientes Pago basado en el país anfitrión Pago al expatriado compaetapas. rable con el que devengan los empleados del país anfitrión. Modificación del comportamiento Técnica que opera con Pago basado en el país de origen Pago basado en las práctibase en el principio de que el comportamiento que es recas de compensación del país de origen de un expatriado. compensado o reforzado positivamente se exhibirá con más frecuencia en el futuro, mientras que el comportaPago dividido Sistema según el cual a los expatriados se les miento que es castigado o no recompensado disminuirá su entrega una porción de su pago en moneda local para cufrecuencia de aparición. brir sus gastos cotidianos, mientras que la otra parte se le entrega en la moneda de su país para salvaguardarlo de los Monitoreo del entorno Monitoreo sistemático de las princambios inflacionarios o de tipos de cambio. cipales fuerzas externas que influyen en la organización. Pago variable Pago sujeto a alguna medición del desempeño individual, grupal o de la organización. N
Necesidad de negocios Práctica relacionada con el trabajo que es necesaria para que una organización opere de manera segura y eficiente. Negligencia Descuido que provoca daño a los consumidores o a otros empleados. Negociación basada en el interés Negociación para solucionar problemas basada en una filosofía de ganar-ganar y en el desarrollo de una relación positiva a largo plazo. Nepotismo Preferencia por contratar a familiares de los empleados actuales. Niveles de pago Grupos de puestos dentro de una clase determinada que son pagados a la misma tasa o tarifa.
O
Objetivos instruccionales Resultados deseados de un programa de capacitación.
País anfitrión País (no el de origen) en el que opera una corporación internacional. Participación de utilidades Cualquier procedimiento por el cual un empleador paga, o pone a disposición de todos los empleados, además de su salario base, ciertos montos especiales actuales o diferidos cuya magnitud se basa en las utilidades que obtuvo la empresa. Perfil del empleado Perfil de un trabajador desarrollado con base en el estudio de los empleados con mejor desempeño en una organización con el fin de reclutar a tipos similares de personas. Perfil ocupacional auténtico (Bona Fide Occupational Qualification, BFOQ) Defensa adecuada contra un cargo de discriminación sólo cuando la edad, la religión, el sexo o la nacionalidad de origen sean un requisito real para el desempeño del trabajo. Permiso o visa de trabajo Documento gubernamental que otorga a una persona extranjera el derecho de buscar empleo.
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Glosario
Persona discapacitada Cualquier persona que 1) tenga un impedimento físico o mental que limite de manera significativa una o más de sus principales actividades cotidianas, 2) tenga un historial de dicho impedimento o 3) se considere que tiene dicho impedimento. Plan (de pensión) contributivo Plan de pensión en el que los empleados y los empleadores realizan las contribuciones de forma conjunta. Plan combinado de salarios y comisiones Plan de compensación que incluye un salario directo y comisiones. Plan de acción ante emergencias Plan que desarrolla una organización que detalla paso a paso los procedimientos a seguir ante varias situaciones de emergencia. Plan de beneficios definido Plan de pensión en el que la cantidad que recibirá un empleado durante su retiro está específicamente determinada. Plan de comisiones directo Plan de compensación basado en un porcentaje de las ventas. Plan de contribución definida Plan de pensiones que establece la base sobre la cual la empresa contribuirá al fondo de pensiones. Plan de horas estándar Plan de incentivos que fija las tasas basadas en la terminación de un trabajo en un tiempo estándar predeterminado. Plan de salarios directo Plan de compensación que permite pagarles a los vendedores por desempeñar diversos deberes que no se reflejan de inmediato en su volumen de ventas. Plan no contributivo Plan de pensiones en el que las contribuciones son efectuadas sólo por el empleador. Plan Scanlon Plan de incentivos de bonos que utiliza comités de empleados y directivos para ganar mejoras mediante la reducción de costos. Planeación de la sucesión Proceso para identificar, desarrollar y rastrear personas clave para los puestos ejecutivos. Planeación de recursos humanos (PRH) Proceso de anticipar y tomar precauciones ante la entrada de personas a una organización, así como su permanencia y su salida de ella. Planeación estratégica Procedimientos para tomar decisiones acerca de los objetivos y las estrategias a largo plazo de una organización. Planes de beneficios flexibles (planes de cafetería) Planes de beneficios que permiten a los empleados elegir de forma individual los beneficios que se adaptan más a sus necesidades. Planes de salud de deducibles altos Plan de seguro médico que se caracteriza por contar con deducibles altos, pero primas más bajas para los trabajadores y una cuenta de gastos en salud a la que contribuyen los empleadores y que los empleados pueden mantener en caso de que abandonen la organización.
Planes de adquisición de acciones por parte de los empleados (ESOP) Planes en los que una organización aporta participación de sus acciones a un fondo establecido con el propósito de que sean adquiridas por sus empleados. Planes de gainsharing Programas en los que tanto los empleados como la organización comparten las ganancias financieras con base en una fórmula predeterminada que refleja los incrementos de productividad y rentabilidad. Planes de incentivos de equipo Planes de compensación en los que todos los miembros de un equipo reciben el pago de un bono, como incentivo, cuando cumplen o rebasan los estándares de servicios o de producción. Poder de negociación Poder de los trabajadores y de la administración para alcanzar sus metas por medio de su influencia económica, social o política. Política de puertas abiertas Política de establecimiento de reclamaciones que identifican varios niveles administrativos por encima del supervisor inmediato del empleado. Prácticas de empleo justas Leyes estatales y locales que regulan la igualdad de oportunidades en el empleo y que con frecuencia son más extensas que las leyes federales; se aplican a las empresas pequeñas. Prácticas laborales injustas Prácticas ilegales específicas de una empresa y un sindicato que operan para negar a los empleados los derechos y beneficios que les concede la Ley Federal del Trabajo. Presentación realista del puesto Práctica de informar a los solicitantes sobre todos los aspectos del puesto, entre los que se incluyen sus facetas deseables y no deseables. Principio de empleo a voluntad Derecho de un empleador a despedir a un empleado sin dar una razón y derecho de un empleado de renunciar cuando desee. Procedimiento de reclamaciones Procedimiento formal que permite que el sindicato represente a los miembros y no miembros en el proceso de una reclamación. Proceso de negociación colectiva Proceso de negociación de contratos de trabajo en el que se incluye el uso de presiones económicas por ambas partes. Proceso de relaciones laborales Secuencia lógica de cinco eventos: 1) los trabajadores desean una representación colectiva, 2) el sindicato comienza su campaña de organización, 3) en Estados Unidos, proceso de representación ante el NLRB (Consejo Nacional de Relaciones Laborales), 4) las negociaciones colectivas llevan a un contrato y 5) el contrato es administrado. Procesos de reclutamiento por outsourcing Delegación de la función de reclutamiento de una organización en una empresa externa. Proceso debido Procedimientos que constituyen el trato justo, como permitir que los empleados presenten su defensa ante una acción disciplinaria y defenderse de ésta.
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Glosario Programa de respaldo de seguridad Programa de beneficios que dispone que un empleador provea o subsidie el cuidado temporal de los padres o hijos de su empleado en caso de tratamientos periódicos. Programas de bienestar Programas patrocinados por las empresas, mismos que buscan alentar a los empleados a mantener y mejorar su salud y bienestar mediante estudios médicos regulares, alimentarse de forma adecuada, hacer ejercicio y manejar sus niveles de estrés con la finalidad de prevenir enfermedades costosas y prolongadas. Programas de ayuda a los empleados Servicios que proporcionan las empresas para ayudar a los trabajadores a enfrentar una amplia variedad de problemas que afectan su desempeño laboral. Programas de manejo de enfermedades Programas que proporcionan a los pacientes y sus cuidadores información sobre el seguimiento y tratamiento de condiciones médicas, mientras coordinan la comunicación entre ellos, los profesionales de la salud, los empleadores y las aseguradoras. Promoción Cambio de asignación a un puesto en un nivel más alto de la organización. Pronósticos de la administración Opiniones (criterios) de los supervisores, gerentes de departamento, expertos y otros conocedores de las necesidades de personal que la organización tendrá en el futuro. Pruebas de centro de evaluación Proceso en el que se evalúa a los candidatos a gerentes por medio de su participación en una serie de situaciones similares a las que podrían tener que enfrentar en su trabajo. Pruebas antes del empleo Medida objetiva y estandarizada de una muestra de la conducta que se utiliza para medir el conocimiento de una persona, sus habilidades, capacidades y otras características (KSAO) en relación con otras personas. Proceso en el que se evalúa a las personas mientras participan en una serie de situaciones similares a las que podrían experimentar en el trabajo. Puesto Actividad que realizan las personas a cambio de dinero, en particular como parte de un intercambio o de la ocupación que desempeñan. Puesto compartido Acuerdo en el que dos empleados de tiempo parcial desempeñan un puesto que de otro modo sería ocupado por un empleado de tiempo completo. R
Reclutamiento móvil Proceso de reclutar candidatos por medio de dispositivos móviles. Recompensas inmediatas Programas en los que se recompensa de inmediato a un empleado cuando hace algo particularmente bien durante la capacitación o en su puesto. Reducción de las tasas de pago Compactación del pago entre los nuevos y los antiguos empleados, debido los salarios iniciales superiores de los nuevos empleados, así
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como por el diferencial entre los trabajadores por hora y sus gerentes.
Regla de los cuatro quintos Regla general que sigue la EEOC para determinar el efecto adverso que se utiliza en los procesos de aplicación. Repatriación Proceso de regresar a un empleado a su país desde una asignación internacional. Representación exclusiva Derecho y obligación del sindicato para representar por igual a todos los miembros de las unidades de información uno con el otro electrónicamente. Re-reclutamiento Proceso de llevar registros y mantener relaciones con los exempleados para saber si estarían dispuestos a volver a la empresa. Resolución alterna de disputas Término aplicado a diferentes tipos de métodos de resolución de disputas y quejas de los empleados que no implican demandas ante los tribunales. Responsabilidad social corporativa Responsabilidad de la empresa para actuar en favor de los mejores intereses de las personas y las comunidades afectadas por sus actividades. Rotación de puestos Esquema de gestión del desarrollo de una persona que se mueve por medio de un cronograma de tareas diseñadas para brindarle una visión más amplia de toda la operación. Retiro gradual Programa que permite a los empleados reducir gradualmente sus horas antes de retirarse. Rutas de carrera Líneas de progreso en un campo ocupacional dentro de una organización.
S Sabático Periodo prolongado en el que un empleado abandona la organización para dedicarse a otras actividades y más adelante regresa a su puesto. Pagado (o no) el tiempo que los empleados ocupan, durante cuatro semanas o más, lejos de un puesto para renovarse a sí mismos antes de volver a trabajar. Salario más plan de bonos Plan de compensación que paga un salario más un bono por alcanzar las metas específicas de ventas. Salarios reales Incrementos salariales mayores que los incrementos del índice de precios al consumidor; es decir, el verdadero poder adquisitivo del salario. Seguro de compensación para los trabajadores Seguro obligatorio que se otorga a los empleados para afrontar la pérdida de ingresos y el costo de los tratamientos relacionados con enfermedades o lesiones laborales. Selección Proceso de elegir a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para ocupar vacantes existentes o planeadas.
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Glosario
Servicios de outplacement Servicios que proporcionan las organizaciones para ayudar a las personas despedidas a encontrar un nuevo empleo. Sindicatos de artesanos Sindicatos que representan a los trabajadores artesanales calificados. Sindicatos industriales Sindicatos que representan a todos los empleados calificados, semicalificados y no calificados que operan en las líneas industriales. Sistema de administración del aprendizaje (learning management system, LMS) Sistema en línea que ofrece diversas evaluaciones, comunicación, oportunidades de enseñanza y aprendizaje. Sistema de alineación de puestos Sistema antiguo y sencillo para valuar los puestos, mediante el cual éstos son clasificados con base en su valor relativo. Sistema de clasificación de puestos Sistema para valuar puestos en el que éstos se clasifican y agrupan con base en una serie de grados salariales determinados. Sistema de compensación global Sistema de pago centralizado por el cual a los empleados del país anfitrión se les ofrece una gama completa de programas de capacitación, beneficios y una retribución comparable con la que perciben los empleados de las oficinas centrales, pero ajustado por las diferencias locales. Sistema de información de recursos humanos Sistema computarizado que suministra datos actuales y precisos para propósitos de control y de toma de decisiones. Sistema de puntos Procedimiento de valuación cuantitativa del puesto que determina su valor relativo según el número total de puntos que le son asignados. Sistema de revisión de pares Sistema de revisión de las quejas del empleado que utiliza un grupo integrado por un número igual de representantes de los empleados y personas designadas por la gerencia. El grupo analiza la evidencia, considera los argumentos y, después de una deliberación, vota de forma independiente para tomar una decisión final. Sistema de revisión de pasos Sistema para revisar las quejas y disputas de los empleados en el que se asciende sucesivamente a otros niveles de la gerencia. Sistema de seguimiento del solicitante Aplicaciones de software que utilizan los reclutadores para publicar ofertas de trabajo, pantallas de currículos (u hojas de vida), y contacto por medio del correo electrónico de los candidatos potenciales para entrevistas; además, por este medio se realiza el seguimiento del tiempo y los costos relacionados con la contratación. Sistema de trabajo de alto desempeño Combinación específica de prácticas de recursos humanos, estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, las habilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado. Software colaborativo Software que permite a los trabajadores contactar y compartir electrónicamente información uno con el otro.
Subcontratación o arrendamiento de empleados Proceso de despedir a los trabajadores que luego son contratados por una empresa de subcontratación (la cual maneja todas las actividades relacionadas con los recursos humanos) y que acuerda con dicha empresa subcontratar a los empleados. Sustentabilidad Práctica de hacer negocios de forma que se dañe lo menos posible al ambiente y se emplee la menor cantidad posible de recursos.
T Tablas de proceso empleo Representaciones gráficas de todos los puestos de la organización, junto con el número de empleados que los ocupan en la actualidad y las necesidades futuras de empleo (mensual o anualmente). Tablero de mando de compensación Herramienta que despliega los resultados de todos los indicadores que emplea la empresa para monitorear y comparar la compensación entre los departamentos o unidades internas. Tarjeta de autorización Declaración firmada por un empleado que autoriza a un sindicato a actuar como su representante para propósitos de negociación colectiva. Tasa a destajo diferencial Tasa de compensación según la cual los empleados que rebasan los estándares de producción reciben una tasa mayor por todo su trabajo que la que perciben quienes no llegaron a la cantidad estándar. Tasa de selección Número de solicitantes comparado con el de personas que se contratará. Tasas de círculo rojo Tasas de sueldos superiores al valor máximo del rango de pago. Terminación constructiva Renuncia voluntaria por parte de un empleado debido a las complejas y poco razonables condiciones de trabajo que le otorga el empleador. Tiempo de reemplazo Indicador de la cantidad de días que transcurren desde que se aprueba una vacante hasta que se elige una persona para que la cubra. Trabajadores del conocimiento Trabajadores cuyas responsabilidades se extienden más allá de la ejecución física del trabajo para incluir planeación, toma de decisiones y solución de problemas. Trabajadores huéspedes Empleados extranjeros invitados a desempeñar ciertos trabajos. Trabajo a destajo Trabajo que se paga con base en el número de unidades producidas. Trabajo a destajo directo Plan de incentivos con base en el cual los empleados reciben una tarifa determinada por cada unidad que producen. Trabajo a distancia Uso de computadoras personales, redes y otras tecnologías de comunicación, como el fax, para realizar en el hogar una labor que tradicionalmente se realiza en el lugar de trabajo.
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Glosario Trabajo por horas Trabajo que se paga con base en las horas laboradas. Transferencia Colocación de una persona en otro puesto cuyos deberes, responsabilidades, estatus y remuneración son casi iguales a los de su puesto anterior. Transferencia de capacitación Aplicación efectiva de los principios aprendidos sobre lo que se requiere en el puesto. Trastornos por traumas acumulativos Lesiones que involucran los tendones de los dedos, manos y brazos, y que se inflaman a causa del estrés y la tensión repetida. Trato desigual Situación en la que los miembros de las clases protegidas reciben un trato distinto o son evaluados con diferentes estándares. U
Unidad de negociación Grupo de dos o más empleados que comparten intereses y condiciones de empleo comunes y pueden ser agrupados razonablemente para propósitos de negociación colectiva. V
Validación cruzada Verificación de los resultados obtenidos de un estudio de validación mediante la aplicación de una prueba o una batería de pruebas a una muestra diferente (que se obtiene de la misma población). Validez Grado en el cual una prueba o procedimiento de selección mide los atributos de una persona. Validez concurrente Grado hasta el cual los puntajes obtenidos por los empleados en una prueba se relacionan con su desempeño. Validez de constructo Grado en el cual una herramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico.
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Validez de contenido Grado hasta el cual un instrumento de selección (como una prueba) demuestra de manera adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para desempeñar un puesto. Validez de criterio Grado hasta el cual una herramienta de selección predice elementos importantes del comportamiento en el trabajo o con los que se correlaciona de forma significativa. Validez predictiva Grado hasta el cual los puntajes de las pruebas de los solicitantes coinciden con los datos de criterios obtenidos de los solicitantes/empleados después de que laboraron en el puesto durante algún periodo indefinido. Valores centrales Creencias sólidas y duraderas, así como los principios que utiliza la empresa como base para tomar sus decisiones. Valuación del puesto Proceso sistemático para determinar el valor relativo de los puestos con el fin de establecer cuáles de ellos deben recibir una mejor remuneración que otros en una organización. Valuación del trabajo Sistema de valuación cuyo objetivo es medir la importancia que tiene un puesto con base en su valor para la organización. Videocurrículos Videoclips cortos en los que los solicitantes destacan cualidades “más allá” de lo que se puede comunicar en sus currículos u hojas de vida. Visión estratégica Declaración acerca de hacia dónde se dirige la empresa y en lo que se convertirá en el futuro; aclara la dirección a largo plazo y su intención estratégica.
Z
Zona de negociación Área en la cual el sindicato y el empleador están dispuestos a ceder alguna de sus pretensiones cuando negocian.
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Índice onomástico
CAPACITACIÓN
A
E
Agamy, Al, 60 Anderson, Richard, 564 Andress, Greg, 465
Eastwood, Mike, 673 Edmondson, David, 229 Egan, Gene, 664 Egan, Karen, 664 Ellison, Jean, 530
B
Baldwin, Brenda, 677 Balkin, George, 378 Barra, Mary, 208 Batista, Juan, 451 Baumgarten, Maryann, 652 Beam, Jim, 10 Beane, Billy, 66, 335 Becker, Brian, 635 Bethune, Gordon, 65 Bezos, Jeff, 192, 193 Blancero, Janis, 451 Boswell, Greg, 395 Bowman, David, 106 Bush, George W., 592 C
Cappelli, Peter, 66 Carlton, Richard, 646 Cates, David, 408 Cates, Paula, 485 Chanin, Robert, 304 Chopra, Udit, 677 Claire, Emily, 656 Clapman, Peter, 409 Clawson, James, 54 Cleaver, Walt, 41 Combs, James, 623 Conger, Douglas, 42 Cook, Benjamin J., 498 Cottrell, Craig, 677, 678 Cresswell, Leigh, 652 Cummings, Rebecca, 234 Czeisler, Charles, 470
F
Fairbank, Richard, 79 Fettig, Jeff, 293 Ford, Henry, 63, 132, 288, 631 Freeland, Grant, 518 Fryer, Garth, 666, 667, 668, 670 G
Galvez, Dorothy, 148 Gardner, JD., 378 Gardner, Nathan, 378 Gardner, Sarah, 378 Garner, Kathryn, 660 Gentry, Tyler, 395 Ginn, Grant, 568 Gleba, Beth, 423 Griggs, Willie, 111 Gross, Ronald, 326 Gross, Stephen E., 348 Gross, Steven, 398 Gulati, Ranjay, 59 H
Hall, Angela, 623 Hassey, Patrick, 408 Hay, Edward N., 363 Herzberg, Frederick, 145 Hilliard, John, 530 Huang, Nancy, 568 Huselid, Mark, 71, 635 I
Kearns, David, 24 Kelly, Paul, 665 Kennedy, Douglas, 294 Ketchen, David, 623 Kinder, Tom, 671 Knolls, Donald, 491
L
Ledbetter, Lilly, 352 Lincoln, J. F., 402 Lissak, Robin, 8 Liu, Yongmei, 623 Lomas, Mark, 491 Lopez, Carmen, 613 Lowry, Samantha, 568
M
Mackey, John, 648 Maggio, Ellie, 625 Mahate, Ashraf, 60 Marks, Eric A., 91 Martinez, Mike, 677, 678 Mayer, Marissa, 160 Maynard, Karyn, 171, 190 McCaskey, Pam, 664 McKay, Dawn Rosenberg, 218 McLean, Lindsey, 290 McMillon, Doug, 46 McShee, Dorothy, 451 Meadors, Gary, 677–678 Merritt, Carolyn, 465 Mignin, Robert J., 169 Mollick, Ethan, 638 Moore, Gordon, 5 Moser, Terry, 540 Mulally, Alan, 414 Mulva, James J., 408 Murray, Philip, 538, 539
Ibarra, Joseph, 652
D
Davidson, Martin, 119 Davis, J., 60 Delich, Diane, 171 del Rey, Salvador, 169 Dhesi, Arvinder, 6 Ding, Bill, 77 Domzalski, Mike, 660 Drucker, Peter F., 212 Dunn, Kris, 630
J
Jackson, Ron, 673 Jacowski, Tony, 194
N
Navarro, Glenn, 672 Nixon, Richard, 592 Norton, David, 72
K
Kairey, Mindy, 422 Kanter, Rosabeth Moss, 7 Kaplan, Robert, 72
O
Obama, Barack, 347, 349 O’Leary, George, 229
691
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Índice onomástico
P
S
V
Packley, Dave, 656 Peden, Mark, 161 Pemmaraju, Gunaranjan “Guna,” 614 Pepper, Dave, 662 Perkins, Katie, 378 Platt, Lew, 6 Pollock, Pat, 664 Polzer, Jeffrey, 152 Procter-Murphy, Janis, 506 Pryor, Greg, 54
Sammer, Joanne, 387 Schuyler, Matthew, 79 Sejen, Lauren, 393 Shatner, William, 12 Sheedy, James, 482 Shenkar, Oded, 594 Singh, Marcus, 667, 668, 669 Singh, Navjot, 34–35 Stagner, Ross, 552 Stansky, Jesse, 568 Stevens, Paul, 527 Sullivan, John, 17
Viera, Roger, 613
T
R
Radjou, Navi, 151 Ready, Jeff, 42 Rice, Patrice, 175 Rigby, Darrell, 648 Rochette, Tonya, 18 Ronen, Simcha, 594 Ronningen, Brian, 41 Roosevelt, Franklin D., 92 Roseman, Barry, 500 Rosen, Hjalmar, 552
Taft, Jason, 667, 668 Tanner, O. C., 395 Taylor, Frederick Winslow, 132 Teerlink, Richard, 626 Tichenor, Paulette, 151 Trumka, Richard, 563 Tutundzic, Damir, 584
W
Walker, Scott, 566 Watson, Thomas J., 5 Waycross, Thomas, 491 Welch, Jack, 5, 40 West, Delise, 18 Wheatly, Teresa, 451 Whitacre, Edward E., Jr., 408 Williams, Owen, 176 Wolever, Rebecca, 169 Woolf, Susan, 451 Woolnough, Roisin, 387 Wright, Ruth, 640 Wrzesniewski, Amy, 148 Wyatt, Watson, 393
Z U
Ulrich, Dave, 6, 635, 642
Zildjian, Cragie, 60 Zildjian, Debbie, 60
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Índice de empresas
CAPACITACIÓN
A
ABB, 581 Abbott Labs, 200 ABC, 201, 513 Abercrombie & Fitch, 109, 110 Accenture, 49, 59, 277 Adaptable Software, 451 Adobe Consulting Services, 451 Advanced Educational Materials, 530 Aero Engine, 671 Aero Performance, 677–678 Aetna Life and Casualty, 26 AFLAC, 200, 387 Airbus, 582 All American Clothing, 166 Allegheny Technologies, 408 Allied Waste Industries, 468 Amazon, 192 American Airlines, 64, 92, 147 American Association for the Advancement of Science, 203 American Express, 156, 439, 632 American Value Company, 399 Anheuser-Busch, 10 AOL, 511 Apple, 12, 46, 66, 403, 437, 448, 509, 626 ARAMCO, 589 ARCO Products, 591 ASDA, 628 AT&T, 21, 146, 147, 204, 287, 321, 408, 472 AVT, 155 B
BAE Systems, 161 Bank of America, 26, 517 Bank One Corporation, 428 Banner Health, 143, 522 Baptist Hospital of Miami, 438 Barksdale Management Corporation, 149 Bath & Body Works, 56 Bay Area Rapid Transit, 522 Beach Electrical Systems, 530 Ben & Jerry’s, 437, 438 Best Buy, 302, 312 B&H Foto Electronics Corp., 374 Blimpie’s, 346 Blue Cross Blue Shield of Michigan, 503 BMW, 10, 67, 643 BNSF Railway, 102, 195, 200, 468, 654–655 Boeing, 13, 92, 176, 185, 312, 507, 543, 582
Bonneville Power Administration, 274 Bosch, 608 BP, 461 Brigham and Women’s Hospital, 470 Bristol-Myers Squibb, 200 Buckman Laboratories, 307 Bureau of Labor Statistics, 19, 20, 27, 49, 85, 203, 359, 364, 365, 462, 473, 663 Burger King, 275, 346 C
Cadbury, 64 Calvin Klein, 149 Capital One, 79–80, 204 Caterpillar, 280 CBS, 201 Celestica, Inc., 637 Center for Corporate Citizenship, 11 Centrex Electronics Corporation, 660–661 Cerner Corp, 27, 427, 429 Cessna Aircraft, 478 Champion International, 275, 608 Charles Schwab & Co., 67, 229 Cheesecake Factory, 277, 508 Chemico Systems, 62 Chrysler, 7, 49, 65, 448 CIGNA, 41 Cigna, 147, 234, 603 Cigna Insurance, 234 Circle K Corporation, 475 Cisco, 14, 196 Citigroup, 176, 596, 604 CityMax.com, 286 Clif Bar & Company, 428, 438 CNA Financial Corp, 40 Coca-Cola, 10, 228, 403, 506, 595 Colgate-Palmolive, 447, 587, 596 Columbia Forest Products, 404 Comcast, 437 Conoco Phillips, 408 Container Store, 171, 188, 190 Continental Airlines, 54, 65 Corning Inc., 14 Costa Vida, 378–379 Cray Inc., 275
D
Daimler-Benz, 65 Dell Computer, 65, 103, 578 Deloitte, 8, 40, 171, 178 Delta Air Lines, 17, 448
Desert Valley Medical, 613 Deutsche Bank, 640 Dial Corporation, 244 Digital Equipment Company, 361 Discovery Communication, 484 Disney, 51, 147, 312 Domino’s Pizza, 77, 78, 79 Done-Deal Paper, Inc., 414 Doubletree Hotels, 632 Dow Chemical, 92, 471, 584, 592, 596 Dubai Exports, 60 Duke Power, 111 DuPont, 508
E
Eastman Chemical Company, 630 Eastman Kodak, 107, 596 eBay, 437, 511 EDS, 302, 303 Egan’s Clothiers, 664–666 Eli Lilly, 305, 581 Emend Management Consultants, 625 Enron, 289 Enterprise Rent-A-Car, 473 Ernst & Young, 406 Exxon, 26, 586, 597
F
Facebook, 13 Fannie Mae, 275 FAO Schwarz, 47 Federated Department Stores, 447 FedEx, 66, 181, 239, 243, 246, 282, 628 Fel-Pro, 438 Ford, 7, 9, 63, 132, 177, 265, 287, 309, 315, 414, 551, 579, 631, 640 Four Seasons, 51 Fox, 201 Franklin International, 428 Freeport-McMoRan Copper & Gold, 366–367
G
Gannett Company, 448 Gap, 56 Garden Fresh, 473 General Dynamics, 103 General Electric, 5, 40, 184, 196, 202, 262, 290, 578, 584 General Mills, 276, 442
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Índice de empresas
General Motors, 7, 189, 208, 275, 307, 347, 551 Genpact, 169, 171 Gillette, 64 GlaxoSmithKline, 428 Golden State Container, 357 Goldman Sachs, 355 Golf Ventures West, 673 Goodyear, 309, 315, 352 Google, 6, 13, 18, 43, 54, 188, 335–336, 346, 355, 358, 403, 420, 438, 449, 485, 511, 644 Gourmet Pizza, 289 Greenpeace, 12
Jostens, 312 J. Walter Thompson, 428 K
Kaiser Permanente, 156, 631 KB Toys, 47 Kelly Services, 14, 181, 304 KeyBank, 255, 256 KLM Royal Dutch Airlines, 274 Kongo Gumi, 60 Korn/Ferry International, 178 KPMG, 200 L
H
Halton Co., 194 Harley-Davidson, 143, 626, 638 Harvard University, 447 Heidrick & Struggles, 178, 583 Herff Jones, 404 Hewitt Associates, 352, 411, 422 Hewlett-Packard, 6, 12, 149, 196, 204, 287, 302 Home Depot, 21, 92, 147, 206, 439 Honda, 578, 614 Honeywell, 276, 290, 367, 369, 582, 631 Hooter’s, 109 HR Consulting, 8, 91, 303, 446, 601 Human Resource Planning Society (HRP), 6, 7 Hy-Vee, 404 I
IBM, 5, 14, 41, 49, 51, 64, 146, 151, 197, 199, 200, 203, 263, 310, 439, 579, 637 IDMI Systems, 427 IKEA, 423 InBev, 10 Ingersoll-Rand, 581 In-N-Out Burger, 379 Inroads Inc., 202 Intel, 5, 9, 64, 103, 117, 312, 423, 582, 585, 586 International Family Enterprise Institute, 60 International Paper, 628 Isuzu, 312 i2 Technologies, 614 ITT, 578
J
JetBlue, 473, 519 Johnson Controls, 483 Johnson Wax, 361
Land Rover, 643, 644 Lenovo, 64 Levi Strauss, 117, 429, 448, 586 Lincoln Electric, 384, 402, 403, 575 LinkedIn, 13, 176 L. L. Bean, 71 Lloyd’s of London, 34 Lockheed Aeronautics, 161 Lockheed Martin, 92, 107, 161, 202, 582 Loews Hotels, 294–295 LucasFilm, 149 Lucent Technologies, 107
M
Macy’s, 170, 176, 285, 630 Manpower, Inc., 13, 14 Maple Landmark Woodcraft, 480 Marks Paneth & Shron, 91 Marks & Spencer, 56, 631 Marriott, 44, 172, 173, 183, 276, 305, 475, 631 Matsushita, 579 Maytag, 146, 239 McDonald’s, 78, 229, 262, 442 McGraw-Edison, 396 MDS Global Medical Staffing, 613 Meadowbrook Golf, 673 Mercer Consulting, 348, 352 Merck, 14, 225, 265, 438, 483, 640 MetLife, 147 Michael Foods, Inc., 484 Microsoft, 51, 315, 421, 652–653 Mitsubishi, 92 Mobil, 408 Monsanto, 272, 596, 631 Morgan Stanley, 92, 225, 312 Motorola, 49, 103, 265, 276, 287, 304, 475, 507, 590, 632, 641 MTS, 629 My SQL, 151
N
Nahan Printing, 155 National City Bank, 255 National Football League, 97, 558 NBC, 201 NEC, 579 Neiman Marcus, 66 Newell, 575–576 New York Mets, 429 Nike, 234, 403, 563, 599 Nokia, 152, 641 Nordstrom, 6, 44, 51, 67, 183, 394 Nortel Networks, 367, 437, 631 Northrop Grumman, 161 Northwest Airlines, 276, 357 Novartis, 184, 637 Nucor Steel, 183, 624 O
Oakland A’s, 66, 335, 449 Ocean Spray, 522, 626, 627 O. C. Tanner, 395 Old Home Foods, 625 Ovania Chemical, 656–659 P
Pacific Islands Club, 234 Patrice and Associates, Inc., 175 Payless ShoeSource, 243 Pennzoil, 522 Pepper Construction Group, 662–663 Pepsi-Cola, 113 Pew Research Center, 199, 287 Phelps Dodge, 337 Philip Morris, 439 Philips, 578 Phoenix Semiconductor, 568 Pinkerton Security, 234 Pitney Bowes, 21, 427 Plum Creek Timber Company, 349 Polaroid, 287, 445 Pratt and Whitney, 478 Prescient InfoTech, 237 Procter & Gamble, 14, 51, 64, 168, 176, 184, 304, 437, 506, 578 Progress Energy, 357 Prudential Financial, 361 Publix Super Markets, 404 Q
Quaker Oats, 200, 403 R
Ralston Foods, 312 Raytheon, 107, 437
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Índice de empresas RedBrick Health, 485 Reebok International, 632 Ritz-Carlton, 66 Robert Half International, 169 Rockefeller Foundation, 177 Rockwell Automation, 86, 478 Rockwell Collins, 197 Rolls-Royce, 582, 585, 586 Round House Workwear, 166 Royal Dutch Shell, 34–35 S
Saint Alphonsus Regional Medical Center, 522 Sally Corporation, 632 SAP, 184 Sara Lee, 202, 403 SAS, 53, 304, 538, 581 Saudi Aramco, 69 Scheels All Sports, 404 Schindler Elevator Corporation, 630 S. C. Johnson, 107 Sears, 54, 176, 185, 191, 312, 316 Sentry Insurance, 153 Shell Corporation, 385 Sherwin Williams, 255, 367 Siemens, 397, 582 Signature Worldwide, 169 Silicon Graphics, 448 Skype, 48, 233 Small Business Administration, 10, 218, 378 Smith & Wesson, 287 Social Intelligence, 13, 228 Société Générale, 625 Society for Human Resource Management (SHRM), 7, 29, 30, 180, 364, 527 Solar Turbines, 587 Solectron Corporation, 639 Sony, 596 Souplantation and Sweet Tomatoes, 56
Southwest Airlines, 9, 16, 32, 51, 65, 225, 276, 286, 483, 642, 644 Sports Authority, 147 Sprint, 156 Stanford University, 168, 448 Starbucks, 9, 51, 54, 66, 72, 73, 225, 315, 358, 403, 475, 582, 601 SumTotal Systems, 285 Sun Microsystems, 57, 423 SunTrust Banks, 200 Syntex, 438 SYSCO, 54 T
Taco Bell, 346, 614 Tata Motors, 584 Texas Instruments (TI), 312, 640 TGI Fridays, 227 3M, 41, 49, 276, 305, 307, 478, 507, 596, 643 Thrivent Financial for Lutherans, 398 TIAA-CREF, 409 Time Warner, 513 Towers Perrin, 344, 352, 408 Towers Watson, 6, 344, 352, 308, 423 Toyota, 255 Toys “R” Us, 47, 206 TransAmerica, 361 Trek Bicycles, 149 Tribune Co., 404 TriHealth System, 630 Tri Star Performance and Preventive Health Care, 354, 356 TRW, 399, 631, 637 TWA, 97 Twitter, 13, 71 U
Unilever, 437, 579, 586, 601, 640 United Airlines, 507 United Technologies, 9, 287 UNITE HERE, 563
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USAA, 492 U.S. Steel, 448 U.S. Sugar, 404 V
Verizon, 196, 447, 556, 596 Virgin America, 48, 51, 195, 278 Visteon Corporation, 63 Volkswagen, 592 W
Waffle House, 527 Walmart, 26, 46, 47, 65, 92, 107, 147, 168, 181, 200, 227, 263, 519, 608 Warner Bros., 448 Watermark Credit Union, 399 Watson Wyatt, 303, 393, 446, 601 Westinghouse, 563 Weyerhaeuser Company, 232, 316, 321, 399, 631 Whirlpool, 293, 307, 587 Whole Foods, 6, 43, 183, 627, 630, 631, 632, 648–649 Williams-Sonoma, 170 W.L. Gore & Associates, 54, 151 Woodsmith Corporation, 357 World Bank, 57, 610 World Trade Organization, 11, 575 X
Xerox Corporation, 24, 71, 282, 304, 485, 563, 585, 633, 634, 641 Y
Yahoo, 49, 157, 160, 315, 437, 511 YouTube, 13, 78, 171, 185, 229, 286, 509 Z
Zildjian Cymbal Company, 60
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ESTRATEGIA 3/31
COMPROMISO
PERSONAL
RH RECOMPENSAS
DESEMPEÑO
Índice analítico
CAPACITACIÓN
A
Abuso de drogas, 488-489 Abuso de sustancias, 489, 506-507 Acceso a archivos de personal, 513 Acción afirmativa decisiones judiciales sobre, 117118 definición de 116 administración de la diversidad y, 116-120 razones para, 117 Acciones de rendimiento, 409 Acciones restringidas, 409 Acoso sexual, 105-107, 473 Actitudes, cambio, hacia el trabajo, 26 Acuerdo, 593 Acuerdo de incompatibilidad, 504 Acuerdo de no divulgación, 503 Acuerdo de no piratería, 504 Acuerdo de propiedad intelectual, 503-504 Acuerdo de sumisión, 561 Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT), 10-11 Acuerdos de Libre Comercio, 10-11 Acuerdos de seguridad, unión, 557-558 Adecuación razonable, 101 Administración de costos, 16-18 en beneficios de atención médica, 426-427, 440 administración de salarios y beneficios, 17-18 administración del tamaño de la fuerza laboral, 16-17 maximización de la productividad, 16 Administración de la calidad total (TQM), 458, 627 Administración de la remuneración, 17-18 Administración del rendimiento. Vea también evaluación del desempeño para fines administrativos, 301-302
calibración en, 307 caso de estudio, 335-337 cumplimiento y, 308-310 criterio de contaminación, 307 deficiencia de criterio, 307 Administración de recursos humanos (ARH) definición de nacional frente a internacional, 578-579 desafíos de los empleados, 19-26 marco de referencia, 7 globalización y, 11 capital humano y, 5-7 importancia de, 4-7 gerentes de línea, 27-29 administración de salarios y beneficios, 17-18 administración del tamaño de la fuerza laboral, 16-17 productividad y desafíos de costos, 16-18 desafíos estratégicos y globales, 7-12 desafíos tecnológicos, 12-14 Administración estratégica de recursos humanos (AERH), 41 Administración por objetivos (MBO), 323-324 Adquisiciones, 64-65 Agencias de empleo, 180 privadas, 180 públicas, 180 de personal, 181 Ajuste horizontal, 67, 73-74, 633 vertical, 67, 633, 634 medición, 73-74 por costo de vida (COLA), 359, 602 Albemarle Paper Company contra Moody, 308 Alcoholismo, 488 Alianzas estratégicas, 65 Alineación compensación, 345 horizontal, 67 medición de, 72-74
vertical, 67 Ambiente laboral saludable, 476-489 Ampliación del puesto, 146 Análisis basado en competencias, 139, 140 de competencias, en la administración de carrera, 191 de fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas(FODA), 63 de la brecha, 62-63 de la organización, 265-266 del entorno, 44-49 del inventario de tareas, 139 de Markov, 57, 58 de personas, 267 Análisis de puestos compensación y, 134 basado en las competencias, 139, 140 cumplimiento y, 134 método de incidencia crítica en, 138-139 definición de, 132 desarrollo y, 134 funcional, 137 funciones afectadas por, 133-134 fuentes de información, 134-142 Análisis externo, 44-49 entorno de negocios, 45 entorno competitivo, 46-48 recursos humanos, 48-49 entorno remoto, 45-46 Análisis interno, 49-63 composición, 51-53 capacidades básicas, 49-50 cultura corporativa, 53-55 pronóstico, 55-60 recursos, 50 Anuncios, para reclutamiento, 173-174 Apalancamiento de la diversidad, 119-120 Apoyo a los trabajadores, 53 Aprendizaje a su ritmo, 270-271 combinado, 280
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Índice analítico distribuido, 271 internacional, 584 modelo de comportamiento basado en, 278 E-learning, 277-278 retroalimentación, 271-272 establecimiento de metas, 269 diferencias individuales en, 270 Justo a tiempo, 277 Apretón de manos, 593 Arbitraje, 526-527 premio, 561-562 caso de estudio, 568 vinculación obligatoria, 558 decisión, 560-561 doctrina de representación equitativa, 561 audiencia, 561 acuerdos laborales y, 560-562 derechos, 560 Arrendamiento de empleados definición, 17, 182 reclutamiento y, 182 Aseo personal, 516 Asesoría, 196-197 Asignaciones especiales de capacitación, 275 Asistencia educativa, 443-444 Asociaciones profesionales, reclutamiento y, 180 Asociación Nacional de Organizaciones Profesionales de Empleadores(NAPEO), 182 Atención razonable, 499 Atractivo, discriminación y, 109-110 Auditorías cultural, 53 techo de cristal, 199 de procesos, 640 “Aulas virtuales”, 277 Autoevaluaciones, 311, 328 B
Balanced Scorecard, 72, 324 - 326 Balance familiar/laboral, 26, 200-201 Benchmarking, 70, 283-284 Beneficios administración de, 422 programa de cuidado de respaldo, 439 planes de cafetería, 422 caso de estudio, 451-452
cuidado de niños y adultos mayores, 438-439 comunicación de información sobre, 423-429 estrategias de contención de costos para, 426-440 costos de, 420-421 servicios de counseling, 429 sociedades de ahorro y préstamo, 443 discapacidad, Seguridad Social, 431, 432 programas de administración de enfermedades, 428 pareja doméstica, 448-449 asistencia educativa, 443-444 elementos del programa exitoso, 420-429 de atención a adultos mayores, 438-439 de atención médica, 423-429 de cuidado de niños y adultos mayores, 438-439 del seguro de vida, 442-443 del sobreviviente, 431 discrecionales de la vida laboral, 437-449 médicos, 423-429. para ejecutivos, 409 para los socios domésticos, 448449 Black, Suzy, 34 Body art, 516 Bono por puntos, 393 Bonos, 392-393 Broadbanding, 369 Bullying, 473 Burnout, 486-487 Búsquedas, 511 C
Calibración, en evaluaciones de desempeño, 307 Calidad del llenado, 58 Calificaciones salariales, 365-366 Calificación ocupacional de buena fe (BFOQ), 96 Cámara de vigilancia, 25, 508-509 Cambio demográfico, 46 ecológico, 45 económico, 45
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legal, 46 administración, 8-9 reactivo, 8 regulador, 46 social, 46 tecnológico, 45-46 Capacidad (es) básica(s), 49 análisis interno y, 49-50 organizacional, 74 Capacitación básica, 287 cruzada, 287-289 en el puesto (OJT), 273-275 en equipo, 287-289 internacional, 590-598 just-in-time, 277 Capital humano definición de 5 administración de recursos humanos y, 5-7 preparación, 62-63 Carrera sin límites, 212-215 Cartas cubiertas, 227 Caso registrado, 470 Checklist del comportamiento, 321 de planeación de la sucesión, 61 de preparación para emergencias, 477-478 planeación de la sucesión, 61 Cheques de crédito, 238-239 Choque cultural, 596 Citas, entre empleados, 515-516 Clases protegidas, 93 Clasificación forzada, 315 Cláusulas de exención de responsabilidad, en los formularios de solicitud, 230 Cláusulas escalatorias, 359 Clientes, entorno competitivo y, 47 COBRA seguro, 434 Codeterminación, 610 Código de Normas Éticas y Profesionales, 29, 30-31 Comercio, libre, 575 Comisión, 396 Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo (EEOC), 113 Compensación de ejecutivos, 410-411 directa, 344
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Índice analítico
estratégica, 346-353 indirecta, 344 internacional, 601 no financiera, 344 capacidad de pago y, 356-357 alineación, 345 tarifas de salario por área y 357 evaluación, 374-375 bases para, 352-353 broadbanding y, 369 caso de estudio, 378-379 negociación colectiva y, 359-360 componentes de, 344-345 costo de la vida y, 359 diseño, 354-360 directa, 344 valor del empleado y, 355-356 cláusulas de escalera móvil y, 359 ejecutiva, 410-411 de gerentes expatriados, 601-604 teoría de la expectativa y, 350-351 factores externos y, 357-360 regulación gubernamental de, 369-374 sistemas de trabajo de alto rendimiento, 630-631 de los empleados del país anfitrión, 599, 601 gerentes del país anfitrión, 601 aplicación, 363-369 indirecta, 344 factores internos en, 354-357 internacional, 601 condiciones del mercado laboral y, motivación y, 349 no financiera, 344 objetivos organizacionales y, 347348 compresión de pago y, 372 equidad de remuneración y, 349350 pago por rendimiento estándar y, 348-352 grados de pagos y, 365-366 trabajo a destajo, 352 en la pequeña empresa, 358 estratégica, 346-353 estrategia, 354-356 equipo, 398-399 encuesta de sueldos y salarios, 363-364
curva de salarios y, 365 evaluación de trabajo y, 362-363 Competencia, globalización y, 10-11 Comportamiento de los empleados fuera de servicio, 513-514 Composición, 51-53 Compra de acciones, 409 Compresión de la tarifa de pago, 372 Compromiso, en los sistemas de trabajo de alto desempeño, 624-625 Comunicación no verbal, 673 Comunidades de práctica, 277 Conducción distraída, 472 Conducta del empleado fuera de servicio, 513-514 Confederación Europea de Sindicatos (ETUC), 609 Conferencias y seminarios, en la formación, 279-280 Confiabilidad en evaluaciones del desempeño, 307-308 selección, 226 Conflictos de intereses, 31 Conformidad análisis de puestos y, 134 administración del desempeño y, 308-310 pequeña empresa y, 92 Consejo de Normas de Contabilidad Financiera (FASB), 411 Consejo Nacional de Relaciones Laborales (NLRB), 536, 543 elección de representación, 543, 546-548 Contacto visual, 593 Contratación basada en valores, 54-55 estratégica, 166-172 negligente, 237, 499 Contratistas independientes, 181-182 Contrato explícito, 503-504 implícito, 501, 502-503 psicológico, 500 Convenio Laboral, 552, 556-558 Corporación global, 611 internacional, 578 multinacional (CMN), 576 transnacional, 579
Corporación de Garantía de Beneficios de Pensiones (PBGC), 448 Costo de la vida, 359 Costos de los beneficios, 420-421 de las tasas de ausentismo de los empleados, 86 del reclutamiento, 186-188 Counseling de carrera, 196 Creación de valor, 49 Crecimiento, estrategia y, 63-64 Credibilidad, 29 Credibilidad personal, 29 Crisis financiera, 347 Criterios de desempeño internacionales, 605-606 Crowdsourcing, 305 Cuadros de reemplazo, 58, 59, 184-185 Cuenta de gastos flexible (FSA), 426 Cuentas de gastos de salud (HSA), 425 Cuenta de reembolso de la salud (HRA), 426 Cuentas de retiro individuales (IRA), 445 Cuestionario de análisis de posición (PAQ), 137-138 Cuidadores, discriminación y, 110 Cultura, seguridad, 465-467
D
Defensa, empleado, 28 Dejobbing, 150 Demanda de los empleados pronóstico, 56-57 vinculación con la oferta, 69-70 Democión, 192 Denuncia, 501-502 Depresión, 487-488 Derechos del empleado vestimenta y, 516 arte corporal y, 516 caso de estudio, 530-531 descarga constructiva y, 504-505 cambios culturales y, 24 definición de, 498 pruebas de drogas y, 506-507
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Índice analítico responsabilidades del empleador frente a, 499 empleo a voluntad, 500, 504 negligencia en la contratación y, 499 conducta fuera de servicio y, 513514 acceso a archivos personales y, 513 privacidad, 506-508 represalia y, 505-506 romances en el lugar de trabajo y, 515-516 búsquedas y, 511 vigilancia y, 508-517 denuncias y, 501-502 Desafíos demográficos, 19-23 Desafíos estratégicos y globales, Administración de recursos humanos y, 7-12 Desarrollo de carrera, 595-596 sistemas de trabajo de alto desempeño, 630 internacional, 589-590 análisis de puestos y, 134 conocimiento, 626-627 liderazgo, 606 de minorías, 201-203 administración del desempeño y, 302-303 planeación, 209 del conocimiento, 626-627 profesional, 30-31 Descripción del puesto clara, 142 definición de, 132 deberes en, 141-142 ergonomía en, 144-145 funciones esenciales en, 141 identificación del trabajo, 141 sección de identificación del trabajo, 140 especificaciones del puesto en, 142 Desempeño, análisis de puestos y, 134 Discapacidad, 100-102 Discernimiento inicial, en la selección, 226-230 posterior a la entrevista, 230-236 Disciplina
enfoques para, 521-522 problemas comunes que requieren, 518 definición de 517 descarga como, 522-524 documentación de mala conducta y, 519-521 investigación para, 519-521 modelo, 519 no punitiva, 522 positivo, 522 progresiva, 521 resultados de la inacción sobre, 518 reglas y, 519 positiva, 522 progresiva, 521 Discriminación, 92, 109-110 inversa, 117 por peso, 109 Discurso del empleado fuera de servicio, 514-515 Diseño de puestos semana de trabajo reducida en, 155-156 definición de 143 para equipos de empleados, 149152 horarios de trabajo flexibles y, 153-157 ingeniería industrial en, 143 análisis de puestos, 134 modelo de características del puesto y, 145 Distrés, 486 Distribución por género, de la fuerza laboral, 22-23 forzada, 315 por edades, de la fuerza laboral, 20-22 Diversidad desafíos, 19-23 entrevistas y, 236 apalancamiento, 119-120 administración, 116-120 de la reserva de talento, 199-206 formación, 290 étnica, 19-20 racial, 19-20 Diversificación, estrategia y, 63-64 Doctrina de Collyer, 542
699
Doctrina de la representación equitativa, 561
E
Edad, como factor de diversidad, 205-206 Efecto adverso, 111-112 Emergencias en el lugar de trabajo, 474-475 Empleado(s) tasas de ausentismo, 84 abogacía, 29 asociaciones, 548 desafíos, 19-23 principales, 53 empowerment, 147 compromiso, 148 asalariados, 352 no asalariados, 352 Empleo a voluntad, 500, 504 Empresas de búsqueda de ejecutivos, 178 Empresas mixtas, 65 Empresas rivales, entorno competitivo y, 47 Encuesta, sueldos y salarios, 363-364 Enfoque del balance general, 602 Enriquecimiento del puesto, 145 Ensayos de integridad, 243-244 de muestras de trabajo, 241 para evaluaciones del desempeño, 319-320 Entorno de negocios, 45 competitivo, 46-48 cultural, 587 global, 476-489 trabajo saludable, 476-489 remoto, 45-46 global, 575-580 Entrevista (s) descripción del comportamiento, 232 por computadora, 234 investigaciones disciplinarias, 521 diversidad y cuestiones jurídicas, 235 empleo, 230-236 análisis del trabajo, 134, 135
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Índice analítico
no dirigida, 232 panel, 233 telefónica, 233-234 por seguridad, 465-466 secuencial, 232-233 en video, 233-234 estructuradas, 232 situacional, 232 Equidad en la distribución, 349 y justicia, 31 Equipos interfuncional, 150 definición de, 149 diseño de puestos para, 149-152 facilitar, 152 formas de, 149, 150 funciones, 149-150 mejora del proceso, 150 proyecto, 150 autodirigido, 149, 150 entorno de las pequeñas empresas, 154 transnacionales, 584-585 virtuales, 151-152, 161 Ergonomía, 144-145, 478-480 Error de tendencia central, 314 contraste, 315 distribución, 315 indulgente, 314 reciente, 315 similar a mí, 315 rigurosidad, 314 Escala de evaluación basada en el comportamiento (BARS) 321, 322 Escala de observación del comportamiento (BOS), 321-322 Escalas estándar mixtas, 319, 320 Escalas gráficas de calificación, 317-319 Escaneo del entorno, definición de, 45 Especificaciones del puesto definición de, 133 en la descripción del puesto, 142 Establecimiento de metas aprendizaje y, 269 en evaluaciones del desempeño, 330
Estrategia adquisiciones y, 64-65 de negocios, 8-9, 65-67 corporativa, 63-65 de diferenciación, 66-67 diversificación, 63-64 formulación, 63-67 funcional, 67 crecimiento y, 63-64 implementación, 67-70 Joint ventures, 65 Corporación global, 578 internacional, 578 multinacional, 576 transnacional, 579 Estrés laboral, 486-487 Estrés y burnout, 486-487, 491-492 Estudios de caso y capacitación, 279 Etapas de la carrera, 193-195 Ética definición de, 527 director, 527-528 capacitación, 289-290 gerencial, 527-528 Eustrés, 486 Evaluación centros de, 241 competencia, 266 de 360 grados, 312 de competencias, 266, 267 valoración en, 329 balanced scorecard, 324-326 método de checklist del comportamiento para, 321 escala de calificación basada en el comportamiento para, 321, 322 seguimiento de, 330-331 método de elección forzada para, 319 establecimiento de metas, 330 escalas gráficas de calificación para, 317-319 mejora de, 331-333 internacional, 604-607 administración por objetivos y,323-324 de aptitud para el trabajo, 465466, 508 Evaluaciones de equipo, 312 gerente/supervisor, 310
de los clientes, 312 entre pares, 311 subordinadas, 311 Exámenes médicos, 245 Expatriados, 580, 581, 587, 589, 607
F
Facebook, 176, 515 Factores económicos, 575-576. políticos, 575 socioculturales, 577 tecnológicos, 577 Familias, acomodadas, 200-201 Fatiga, 470-471, 491-492 Ferias de empleo, 176 Ferias virtuales de empleo, 176 Flexibilidad coordinación, 74 recurso, 75 estratégica, 74-75 Formato de cargo, 113 Formulario de evaluación del candidato, 249 Formularios de solicitud, en la selección, 229-230 Fuerza laboral distribución por edades de, 20-22 diversidad étnica y racial en, 19-20 distribución por género de, 22-23 administración del tamaño, 16-17 análisis del uso, 112 Fuga de cerebros, 583 Fumar, 483 Funciones esenciales, 141 Fundación Emma L. Bowen, 201-202 Fusiones, 64-65
G
Gays, 104, 105 Generación millennials, 21 X, 21 Y, 21 Gerente de línea definición de 27 departamentos de recursos humanos y, 27-29
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Índice analítico global, 586-589 Gerentes de recursos humanos competencias de, 28-29 responsabilidades de, 28 Globalización competencia, 10-11 administración de recursos humanos y, 11 sindicatos y, 563-564 Griggs v. Duke Power Company, 111 Grupos de trabajo, autónomos, 149
Inventarios administración, 58 habilidad, 58 Inventarios de intereses, 242-243 Inversión, en formación, 262-263 Investigación y registro de accidentes, 470
J
Juego de roles, 278-279 Justicia y equidad, 31
H
Habilidad(es) aumentada, 587 principales, 587 inventarios, 58, 184-185 Habilidades básicas, 587 Hazelwood School District v. Estados Unidos, 111 Headhunters, 178 Hojas de datos de seguridad de materiales (MSDS), 483 Homeshoring, definición, 17 Horarios de trabajo flexibles, 153-157 Hostigamiento, sexual, 105-107
I
Igualdad de oportunidades de empleo (EEO) acción afirmativa y, 116-120 Indemnización por despido, 442 Índice de precios al consumidor (IPC), 359 Ingeniería industrial, definición de, 143 Iniciativas de salud basadas en el valor, 427-428 Inmigración, 107-109 Innovación, 148 Instituciones educativas, reclutamiento y, 178 Instrucción en el aula, 280 Instrucción programada, 270-271 Internet en la negociación laboral, 554 en el reclutamiento, 174 en la selección, 228-229 vigilancia, 509-511
L
Lesiones por movimiento repetitivo, 480 Ley de Autorización de Defensa Nacional, 437 Ley de Davis-Bacon (1931), 369 Ley de Defensa del Matrimonio (DOMA), 449 Ley de Derechos Civiles, 92, 95-99, 101, 112, 141, 505 Ley de Derechos y Privacidad de la Educación Familiar, 516 Ley de Derogación, no preguntar, no decir, 95, 104 Ley de Desempleo, 92 Ley de Discriminación por Embarazo, 95, 100 Ley de Enmiendas a los Estadounidenses con Discapacidades (ADAA), 101-102 Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA), 95, 100-102, 141, 203, 243, 361, 488, 505 Ley de Igualdad de Oportunidades de Empleo, 95, 98 Ley de Igualdad de Pago, 94-95, 374 Ley de Informe Justo de Crédito, 516 Ley de licencia familiar y médica (FMLA), 435-437 Ley del Trabajo Ferroviario (RLA), 542 Ley de Mejora de los Beneficios a los Veteranos, 103 Ley de No Discriminación de la Información Genética (GINA), 102
701
Ley de Normas Laborales Justas (FLSA), 155, 352,370-374 Ley de Notificación y Divulgación de la Administración Laboral, 542 Ley de Pago Justo Lily Ledbetter, 99 Ley de Paridad de Salud Mental y la Equidad de las Adicciones, 426 Ley de Privacidad de 1974, 24, 237, 513, 516 Ley de Privacidad de Comunicaciones Electrónicas (ECPA), 25, 509, 516 Ley de Protección al Beneficio de los Trabajadores Mayores, 99-100 Ley de Protección al Paciente y Asistencia Asequible (PPACA), 17, 434 Ley de Protección de Denunciantes (WPA), 502 Ley de protección del polígrafo de empleados, 243 Ley de Reconciliación Consolidada del Presupuesto General, 434 Ley de Reconciliación de Cuidados de Salud y Educación, 434 Ley de Reconversión y Notificación de Ajustes de los Trabajadores, (WARN), 506 Ley de Reforma y Control de Inmigración (IRCA), 107 Ley de Rehabilitación Vocacional, 104 Ley de Relaciones LaboralesGerenciales, 542, 548 Ley de Responsabilidad y Portabilidad del Seguro de Salud, (HIPAA), 24 Ley de seguridad de ingresos de jubilación de los empleados (ERISA), 423, 447 - 448 Ley de Seguridad Social, 420, 429, 432, 433, 445 Ley de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA). Vea también seguridad alianzas, 462 citaciones, 460-461 asistencia de consulta, 461-462 programas cooperativos, 461-462 cobertura, 459 empleado en, 464 empleador en, 462-464 aplicación, 459-461
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Índice analítico
Leyes del derecho a la información, 464 Ley Landrum-Griffin, 542 Ley Nacional de Relaciones Laborales, 515, 542 Ley Sarbanes-Oxley (SOX), 501 Ley sobre el lugar de trabajo sin drogas, 245, 487, 507 Ley Wagner, 536, 542 Libre comercio, 575, 576 Licencia, definición, 17 Licencia por enfermedad, 441-442 Liderazgo ético, 30-31 Lineamientos unificados sobre procedimientos de selección de empleados, 110 Localización, 603
M
Mala conducta, documentación de, 519-521 Mano de obra de adultos mayores, 205-206 Mantenimiento de registros, igualdad de oportunidades de empleo y,113 Maximización de la productividad, 16 Mediación federal, Ley Taft-Hartley y, 544, 545, 552, 553 quejas y, 526 Mediador, 526 Medicare, 431-432 Médico de atención primaria, 425 Medidas del desempeño, 388, 389 Mensajes de texto, 176, 509 durante la conducción, 472 Mercados globales de reclutamiento, 169 laborales, 167, 357 Meseta de carrera, 197-198 Método de elección forzada, 319 del incidente crítico, 138-139, 320-321 del perfil de Hay, 363 Minorías pasantías para, 201-202 reclutamiento de, 201-202 Misión, definición de, 43
Modelado del comportamiento, en la capacitación, 278 Modelo compensatorio, 251 de atracción-selección-desgaste (ASA), 250 de características laborales, 145, 146 de obstáculos múltiples, 251 Modificación de la conducta, 271 Motivación compensación, 349 diseño del puesto, 145 equidad de remuneración y, 350 en la capacitación, 268 Mujeres, 22-23 avance hacia la gerencia, 199-200 barreras al progreso de, 199-200 desarrollo de, 199-201 igualdad de oportunidades de empleo y, 98 alojamiento familiar y, 200-201 reclutamiento de, 199-201 N
Nacional de país de origen, 580 Nacionales de terceros países, 580, 581 Nearshoring, definición, 17 Necesidad de negocios, 96 Negligencia, 499 Negociación caso de estudio, 566-567 datos, 551 interbloqueos, 556 buena fe, 552-55 basada en internet, 554 en otros países, 608-609 poder, 554-556 proceso, 550-556 estrategias, 551-552 sujetos en, 552-553 tácticas, 551-552 zona, 552 colectiva, 359-360, 608-610 de buena fe, 552-553 Nepotismo, 177 NLRB frente a Weingarten, Inc., 521 Norma de pago por desempeño, 348-352 Nuevos participantes, entorno competitivo y, 48
O
Obamacare, 17 Obesidad, 109, 485-486 Ofertas de trabajo internas, 183-184 Offshoring definición de, 8 sindicatos y, 563 Oficial de revisión médica (MRO), 507 Oficial Jefe de Aprendizaje, 263 Oficina de Estadísticas Laborales Nacional Encuesta de Compensación, 365 Oficina de Programas Federales de Cumplimiento de Contratos (OFCCP), 104 Onboarding, 285-286 Opciones sobre acciones, 403-404, 409 Operación Enterprise, 202 Operaciones internacionales, administración, 580-598 Oportunidad, de reclutamiento, 169 Organización de proveedores preferidos (PPO), 425 Organización Internacional del Trabajo (OIT), 610 Organización Mundial del Comercio (OMC), 11 Organizaciones de cuidado de la salud (HMO), 425 Organizaciones sindicales internacionales, 609-610 Orientación de la capacitación, 284-285 Orientación sexual, 107 Outsourcing, 172-182 anuncios, 173-174 reclutamiento interno,167-168 de procesos de reclutamiento (OPR), 170
P
Pacto implícito, 501 Pago basado en competencias, 367-369 de vacaciones, 439 dividido, 603 combinado, 354-360
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Índice analítico basado en el país anfitrión, 603 secreto, 351-352 en el hogar, 602 variable, 384 País anfitrión, 577 compensación, 599-601 Parejas solteras, 448 Participación, 147 Patógenos transmitidos por la sangre, 483 Patrimonio neto, 349-350, 374 Peligros químico, 482-483 para la salud, 480-483 seguridad, 470-476 Pequeñas empresas beneficios en, 441 compensación en, 358 cumplimiento y, 91 igualdad de oportunidades de empleo y, 91 manual, 512 ayuda, 18 sistemas de trabajo de alto rendimiento en, 642 planes de incentivos en, 390 OSHA y, 484 Perfiles de empleados, 185 Permiso de trabajo, 583 Persona discapacitada definición de 104 reclutamiento de, 203, 205 Personal internacional, 580 Piercing, 516 Plan combinado de sueldos y comisiones, 396 de acción de emergencia, 474 de comisión directa, 396 de incentivos de equipo, 398, 401, 414-415 de incentivos del grupo, 398-401 de pensiones contributivo, 445 de pensiones de beneficios definidos, 445 de pensiones de contribución definida, 445 de pensiones no contributivo, 445 de sueldos directos, 396 Planeación de la sucesión, 58-60 en pequeñas empresas, 60 Planeación de los recursos humanos (PRH), 40
Planeación de recursos humanos y tasas de ausentismo de los empleados, 86 Planeación estratégica definición, 40 de recursos humanos y, 40-42 Planes de ahorro 401 (k), 446-447 de beneficios flexibles, 421-422 de cafetería (plan de beneficios para empleados), 422 de gainsharing, 399-401 de gainsharing Improshare, 400 de incentivos a largo plazo, 409 de incentivos empresariales, 401405 de incentivos individuales, 390398 de incentivos para ejecutivos, 407-411 de opciones sobre acciones de empleados, 403-404 de pensiones, 445-448 de pensiones de saldo en efectivo, 447 de propiedad de accionaria de los empleados (ESOP), 402,404405 de seguro médico de alto deducible (HDHP),424 orientados al consumidor, 425 Plataformas tecnológicas, integradas, 577 Poder de negociación en la administración, 555-556 Política de comunicaciones electrónicas, 510 Política de puertas abiertas, 525 Posiciones temporales, 181 Práctica comunidades de, 277 en el aprendizaje, 270 Prácticas laborales desleales (ULP), 542, 545 laborales justas (FEP), 105 Preparación capital humano, 62-63 aprendiz, 268 Presentación realista del puesto (RJP), 185
703
Presidente ejecutivo (CEO), contratación de, 178 Prestaciones o beneficios complementarios por desempleo (SUB), 442 por desempleo, complementarias, 442 por incapacidad, Seguridad Social, 431, 432 Privacidad cambios culturales y, 24-26 pruebas de drogas y, 506-507 derechos de los empleados y, 498-517 archivos de personal y, 513 derechos, 506-508 búsquedas y, 511 Problemas con las estaciones de trabajo, 481-482 Proceso de negociación colectiva, 545, 548 Proceso empleo, globalización y, 10-11 Productividad desafíos de costos, 16-18 definición, 16 estrategia de bajo costo y, 65-66 maximizar, 16 Programa de cuidado de respaldo, 439 Programas de asistencia a los empleados (EAP), 429, 476 de asistencia de matrícula, 197 de asociación estratégica (SPP), 462 de bienestar, 428 de jubilación, 444-445 de jubilación gradual, 444-445 de manejo de enfermedades, 428 de pasantías, 179, 180 de protección voluntaria (VPP), 462 de recompensas puntuales, 272 Progresiones del trabajo, 191-192 Promoción, 191 Pronóstico demanda de los empleados, 56-57 oferta de empleados, 57-60 enfoques cualitativos, 56-57 enfoques cuantitativos, 56 gerencial, 56
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Índice analítico
Proveedores, entorno competitivo y, 48 Prueba de sobriedad, 508 Prueba posterior a la entrevista, 236-239 Pruebas centro de evaluación, 241 biodatos, 241-242 caso de estudio, 255-257 capacidad cognitiva, 241 droga, 245, 506 - 507 honestidad, 243-244 deterioro, 508 integridad, 243-244 conocimiento del trabajo, 240241 detector de mentiras, 243 personalidad, 242-243 capacidad física, 244-245 polígrafo, 243 previas al empleo, 239-248 sobriedad, 508 tipos de, 240-245 validez de, 246-248 muestra de trabajo, 241 de biodeterminación, 241-242 Q
Quejas resolución alterna de controversias para, 524-527 arbitraje para, 526-527 acuerdo laboral, 559-560 mediación para, 526 sistema de ombudsman para, 526 política de puertas abiertas para, 525 sistemas de revisión por pares para, 525 procedimiento, 559
R
Rascarse la cabeza, 593 Razones de rendimiento, 186 Reclutamiento anuncios para, 173-174 sistemas de rastreo de solicitantes y, 187 marcado, 171-172
costos de, 186-188 de las personas con discapacidad, 203, 205 para la diversidad, 202 instituciones educativas y, 178 arrendamiento de empleados y, 182 agencias de empleo y, 180-181 métodos internos, 182-185 internacional, 582-585 internet en, 174 análisis de empleo y, 134 ferias de empleo y, 176 mercados de trabajo, 167 sindicatos y, 180 métricas o indicadores, 186-188 minorías, 201-203 de Veteranos, 204 mediante medios sociales, 174176 móvil, 176 Reconocimiento de empleados, 394-395 Redes de exalumnos, 178 Redes sociales, 13 Referencias de empleados, 176-177 Reforma Wall Street Dodd-Frank y Ley de Protección al Consumidor, 411, 502 Refuerzo, aprendizaje y, 271-272 Regla de cuatro quintos, 111, 129 Reglas, disciplina y, 519 Regulación de la compensación, 369-374 de igualdad de oportunidades de empleo, 92-105 Regulación gubernamental de la compensación, 369-374 de igualdad de oportunidades de empleo, 92-105 Relaciones de los empleados, ética gerencial y, 527-528 Relaciones laborales proceso de negociación, 550-553 caso de estudio, 566-567 saber hacer, 541 preparación de negociaciones en, 550-551 proceso, 536-550 pequeña empresa y, 540 Religión, 97-98 Remuneración por méritos, 393-394
Rendimiento sobre la inversión (ROI), en la capacitación, 282-284 Repatriación, 596-598 Repetición, en el aprendizaje, 270 Reporte, seguridad, 468 Representación exclusiva, 546 Re-reclutamiento, 178 Resolución alterna de controversias (ADR), 524-527, 539 Responsabilidad, empowerment y, 148 Responsabilidad profesional, 30 Responsabilidad social corporativa logro de los objetivos, 11-12 definición de 10-11 Responsabilidades de los empleadores, derechos de los empleados frente a, 499 Retroalimentación aprendizaje y, 271-272 capacitación, 316 Romances en el lugar de trabajo, derechos de los empleados y, 515-516 Rotación de puestos, 146
S
Sabáticos, 198, 442 Salario curva, 365 provisiones de horas, 371-372 encuesta de sueldos, 363-364 mínimo, 372 por hora, internacionales, 600 Salarios reales, 360 Sección de identificación del puesto, 140 Secrecía en el pago, 351-352 Sector público, relaciones laborales en, 546, 548 Seguridad caso de estudio, 491-492 de cultura, 465-467 conducción, 472 emergencias y, 474-475 aplicación, 468-470 fatiga y, 470 evaluaciones de aptitud física para, 465-466 peligros, 470-476
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Índice analítico entrevista para, 465-466 investigación y registro de accidentes, 470 peligros, 470-476 entrevista para, 465-466 Ley de seguridad y salud en el trabajo y, 458-465 promoción de, 465-476 supervisores y, 466-467 violencia y, 472-473 Seguro COBRA, 434 vida, 442-443 cuidado a largo plazo, 443 Seguridad Social, 429-432 desempleo, 433 compensación de trabajadores, 433-434 Selección formularios de solicitud en, 229230 enfoque clínico para, 250 modelo compensatorio en, 251 diseño de criterios, 255 toma de decisiones, 248-252 definición de 224 decisión final en, 252-253 información en, 226 resumen de información en, 248 Semana de trabajo reducida, 155-156 Servicio Federal de Mediación y Conciliación (FMCS), 542, 543, 554, 556, 565 Servicios de outplacement, 192 Servicios de reubicación, 192 SIDA, 104 Simulaciones, en la capacitación, 276 Sindicalización, 546 Sindicato(s) administración de, 559-562 tácticas de organización audaces para, artesanales, 547 industriales, 547 administración de, 559-562 tácticas de organización audaces para, 554-555 tarjeta de autorización, 543, 546 prácticas de evasión, 538-539 poder de negociación de, 554-555 negociación con, 550-556 caso de estudio, 566-569
desafíos contemporáneos a, 562564 oficio, 547 disminución en la membresía de, 562-563 oposición del empleador a, 545 representación exclusiva y, 546 tecnología de información y, 545 internacionales, 608 acuerdos de neutralidad y, 544 campañas de organización, 540545, 547 Síndrome del túnel carpiano, 480 Sistema de administración del aprendizaje (LMS), 277 de clasificación de puestos, 361 de información de recursos humanos (HRIS), 14, 364 de Ombudsman, 526 de posicionamiento global (GPS), 24 de puntos, 361-362 de seguimiento del solicitante (ATS), 187 Sistema de trabajo de alto rendimiento (HPWS) beneficios, 630-631 caso de, 647-649 compensación en, 630-631 ventajas competitivas de, 643-644 políticas complementarias de recursos humanos y prácticas en, 629-632 definición de 622 diseño de, 627-635 desarrollo en, 630 desarrollo de, 626-627 igualitarismo en, 624-625 resultados de los empleados con, 643 participación en, 624-626 participación de las partes interesadas, 637-638 principios fundamentales de, 623-627 ejecución de, 636-641 tecnologías de información en, 632 ajuste interno, 633 desarrollo del conocimiento en,626-627
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Sistemas de compensación global, 601 de revisión por etapas, 524-525 de revisión por pares, 525 Socios externos, 53 Software colaborativo, 12 Sostenibilidad, 12 Sueldo más plan de bonos, 398 Sustitutos, entorno competitivo y, 48 T
Tabaco, 483 Tablas de personal, 57-60 Tablero de mando, compensación, 375 Tareas, 141-142 Tarifas de círculo rojo, 367 Tarjeta de autorización, 543 Tarjeta de puntuación de recursos humanos, 635 Tasa de error, 589 Tasa de pieza diferencial, 391 Tasa de rotación de empleados, 83-84 Tasas de ausentismo costos de, 86 empleado, 84 planeación de recursos humanos, 86 Teletrabajo, 156-157, 160 Teoría de las expectativas, 350-351 Tiempo flexible, 153, 155 Tipos de talento, 51-53 Título del puesto, análisis de puestos y, 140 Trabajo artesanal, 148 infantil, 372, 374 por hora, 352, 371-372 por pieza directo, 391 Trabajo a destajo compensación y, 352 tasa de piezas calculadas en, 391 inconvenientes del, 391-392 planes de incentivos y, 391-392 Trabajadores, apoyo, 53 del conocimiento, 13, 52 del conocimiento estratégico, 52 invitados, 584 Traje, 516
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Índice analítico
Transferencia, 192 Trastornos de traumatismo acumulativo, 480-481 Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), 11, 576 Tratamiento del cargo de discriminación, 115-116 Trayectorias de carrera, 188, 191192, 195 Turnos educativos, 23-24
U
Unidad de negociación, 545 Unidades de rendimiento, 409 Uso de la información, 31 V
Vacaciones pagadas, 440
Validación cruzada, 246 Validez coeficiente, 246-247 concurrente, 246 de constructo, 247-248 contenido, 247 basada en el criterio, 246 predictiva, 246 de la información de selección, 226 de pruebas, 246-248 Valores principales, definición de, 43 planeación estratégica y, 43 Ventajas ejecutivas, 410, 411 Verificación de antecedentes, 237-239 Verificación de referencias, 237 Vida personal y familiar, 596 Vigilancia
cámara, 25, 508-509 uso de la computadora, 509-511 correo electrónico, 509-511 internet, 509-511 telefónica, 509 mensaje de texto, 509 electrónica, 508-517 VIH, 104 Violación de las políticas públicas, 501 Violencia en el lugar de trabajo, 472-473 Visa, 583 Visión, estratégica, definición de, 43
W
Webber, 117
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¡ADMINISTRE AL MÁXIMO LOS RECURSOS HUMANOS! a decimoséptima edición de Administración de Recursos Humanos lo colocará a usted a
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la vanguardia para entender cómo las empresas modernas pueden lograr una ventaja competitiva sostenible por medio de las personas. En la actualidad el rol de los gerentes de recursos humanos no se limita sólo a funcio-
nes de servicio, como reclutamiento, pago de nómina y beneficios; ahora deben asumir un rol activo en la planeación estratégica y la toma de decisiones de sus organizaciones. Esta edición incorpora una gran cantidad de información nueva para ayudarle a usted a entender con mayor efectividad temas cruciales de la materia:
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La forma en que las redes sociales y profesionales, como LinkedIn, YouTube, Twitter, así como el crowdsourcing y la tecnología móvil influyen en la forma en que hacen negocios las empresas y los gerentes de recursos humanos.
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Una extraordinaria y completa actualización de las leyes, lineamientos, normas administrativas y decisiones de los tribunales.
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Una perspectiva amplia de los temas globales del área de recursos humanos, la cual involucra los temas en torno a las corporaciones multinacionales, las sociedades empresariales y la Organización Mundial del Comercio; los países de alto crecimiento y salarios bajos, como Brasil, China e India; la escasez de talento y los desafíos de las visas para trabajar que enfrentan las empresas estadounidenses desde los ataques del 11 de septiembre; la reforma migratoria y los derechos globales, como la protección de datos, los derechos de propiedad intelectual y la agenda para el trabajo de la Organización Internacional del Trabajo, al igual que los esfuerzos para promover la justicia entre los países que se incorporan a la globalización.
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Sección de aplicación en la pequeña empresa, la cual fue diseñada para ayudar a los emprendedores, propietarios y gerentes de pequeñas empresas a pensar cómo organizar, implementar y aprovechar el talento y atraer su atención a los recursos diseñados especialmente para que lo hagan. Esto es muy importante, porque muchos estudiantes se interesan por ser emprendedores y fundarán sus propias empresas o negocios.
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