Un directivo de los nuestros 9788416982714, 8416982716

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Dedicatoria
Agradecimientos
A modo de prólogo
Índice
Introducción
Primera parte. La crisis y su contexto
Capítulo 1. La importancia del contexto
Capítulo 2. Crisis actual
Capítulo 3. Los sistemas
Capítulo 4. Comportamientos empresariales versus especulativos
Capítulo 5. Cui prodest: ¿quién se beneficia?
Segunda parte. La necesidad de un directivo diferente
Capítulo 6. La necesidad de un directivo diferente
Capítulo 7. Directivo como agente de cambio
Capítulo 8. Las vías de acceso a la dirección
Capítulo 9. Sobre directivos
Capítulo 10. Algunos perfiles de directivos
Tercera parte. La empresa
Capítulo 11. Empresa, su vida y su muerte
Capítulo 12. El tamaño empresarial
Capítulo 13. Productividad empresarial
Cuarta parte. Empresa y ética
Capítulo 14. Empresa y ética
Capítulo 15. Los propietarios y sus emociones
Quinta parte. Un directivo de los nuestros
Capítulo 16. Un directivo de los nuestros
Sexta parte. La participación de los trabajadores. Su necesidad
Capítulo 17. La participación de los trabajadores en la propiedad de la empresa. La empresa participante
Capítulo 18. Las cooperativas
Epílogo

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Juan Mari Uzkudun

Un directivo de los nuestros

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Juan Mari Uzkudun Guruceaga (Donostia 1944). Ingeniero Industrial, 1968 (TECNUN). También es Coach Ontológico por la Universidad de Monterrey, 1999 (NEWFIELD). Realizó un Master en Psicología, Individuo, Grupo Organización y Cultura, UPV (2007). Ha desempeñado diversos cargos directivos en Cooperativas del Grupo Mondragón: Fagor; Copreci; MCC (Automoción e Innovación). Fue nombrado Empresario Gipuzkoano del año 1994 como representante de la experiencia en Copreci. Ha sido Presidente de Gipuzkoa Berritzen en los años 2007 a 2014.

Juan Mari Uzkudun

Un directivo de los nuestros

2018 Universidad de Deusto Bilbao

© Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Serie Economía, vol. 63

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© Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Dedicatoria

Para todos, incluidos los que todavía no se sienten de los nuestros Lo dedico especialmente a todos los equipos en los que he trabajado, a todos los cooperativistas con los que he aprendido lo que es la gestión, reservando un lugar especial para los primeros promotores y fundadores de lo que llamábamos experiencia, pero que se ha hecho modelo. Un modelo que demuestra que la empresa puede ser de otra manera: más democrática, más humana. También a los seguidores que hoy siguen empujando y que tienen la difícil misión de adecuarla y proyectarla al futuro. También lo dedico, esperando que les sirva de algo, a todos los que quieren mejorar la gestión de la empresa o de cualquier organización, para hacerla una labor de equipo y conseguir una mejor comunidad de personas. Es posible.

Guillermo Dorronsoro Decano de Deusto Business School

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Agradecimientos

Sois tantos a los que os debo mucho. Eskerrik asko a: — No solo los más cercanos, también a los anteriores y a los posteriores en este río vital. — Gurasoak, emazte, seme eta alabak, bilobak, familikoak, lagunak. — Los centros de aprendizaje empezando por la ikastola clandestina de la calle Fermín Calbetón neska, mutilak eta Elbira Zipitria; siguiendo por colegios mixtos, de frailes, de seglares. La Escuela de Ingenieros de Donostia, MU. El coaching. La UPV en mi jubilación. Tantos maestros. — Los compañeros de ULGOR S COOP., la madre de tantas cooperativas, especialmente a los fundadores. Copreci, donde me hice «mayor». Todo el grupo cooperativo. Y lo que vino después. — También a las personas con las que he trabajado y he compartido mucho fuera de las Coops., en S.A. y en la sociedad civil, en esas redes de personas sin forma jurídica, Gipuzkoa Berritzen, Foro de Elgoibar, etc. Gracias a todos. Con todos he aprendido. Incluyendo aquellos con los que más he discutido. Eskerrik asko. 9 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

A modo de prólogo

Conocí a Juan Mari cuando empezaba este siglo xxi, así que son ya casi dos décadas las que he tenido la ocasión de coincidir con él en diversos proyectos y foros, siempre relacionados con el futuro y la colaboración de las personas para poder construirlo mejor. Esa larga relación me ha permitido escuchar en primera persona muchas de las reflexiones que traslada en este libro, ver cómo las iba construyendo y compartiendo, siempre desde el respeto a las opiniones de todos, pero también desde la coherencia y el compromiso de quien piensa que no todas las opiniones son igual de acertadas. Que no todos los caminos conducen a un futuro mejor (como, por otra parte, hemos podido comprobar en esta larga crisis que todavía nos acompaña). Juan Mari escucha mucho y lee mucho, a muchas personas. En muchas ocasiones contesta con el silencio, con su expresión o simplemente con la mirada. Habla también cuando le parece que puede aportar, generalmente planteando preguntas más que dando respuestas, tratando de hacer pensar. Y también ha dejado escritas muchas reflexiones, en correos privados y en medios de comunicación públicos, cuando pensaba que era necesario. En este libro ha hecho un gran esfuerzo por recoger de manera ordenada estas ideas, este pensamiento sobre cómo tendrían que ser las empresas y las organizaciones y, más en concreto, sobre cómo tendríamos que ser las personas que tenemos la responsabilidad de dirigirlas. Lo ha salpicado de referencias y citas para quien quiera profundizar en otras fuentes, 11 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

y lo ha llenado de ejemplos concretos, nacidos de su dilatada experiencia como gestor y como conocedor de personas. A este mérito de ordenar y sistematizar, hay que sumar otro fundamental: el de ir contra corriente. Aunque Juan Mari está muy de acuerdo en los mensajes dominantes actuales sobre la sostenibilidad y el compromiso con las personas, está muy en desacuerdo con las ideas dominantes en la práctica en la gestión empresarial, que normalmente son profundamente contradictorias con esa sostenibilidad y ese compromiso con las personas que se predican. Y, por experiencia propia, como directivo y como decano de una escuela de negocios, sé que es difícil ir contra una corriente tan poderosa. La respuesta suele ser el silencio, o miradas comprensivas y comentarios sobre la diferencia entre la utopía y la realidad, sobre la teoría y la práctica, sobre cómo funciona realmente la economía y la empresa. He agradecido tener la ocasión de leer una vez más que otro camino no solo es posible, sino necesario. He agradecido encontrar argumentos, ejemplos y experiencias, y he agradecido esa mirada sistémica, que repasa todas las perspectivas para ofrecer una visión amplia. Pero, sobre todo, he agradecido poder acompañar una vez más en un proyecto a la persona que lo escribe. Porque las ideas son valiosas, pero tienen más valor todavía cuando se encarnan en una persona que acompaña, que escucha, que interpela, que espera, que camina a tu lado y te hace disfrutar del camino y aprender con las experiencias compartidas. Es un privilegio poder dejar estas líneas de reconocimiento a este libro. Cualquier directivo preocupado por la sostenibilidad y por el compromiso con las personas debería leerlo; le ayudará a reflexionar y a mejorar su gestión. Ojalá un día haya tantos andando contra corriente, que podamos cambiar el sentido de este río que nos arrastra tantas veces. La sociedad anda muy necesitada de que la economía y la empresa hagan este viaje de vuelta. Mil gracias Juan Mari, mi maestro. Mila esker adiskide, nire maisu. Guillermo Dorronsoro Decano de Deusto Business School 12 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Índice

Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

15

Primera parte.  La crisis y su contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19

Capítulo 1.  La importancia del contexto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

21

Capítulo 2.  Crisis actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

39

Capítulo 4.  Comportamientos empresariales versus especulativos . . .

77

Capítulo 3.  Los sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capítulo 5.  Cui prodest: ¿quién se beneficia? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

55 87

Segunda parte.  Necesidad de un directivo diferente . . . . . . . . . . . . . . . . .

97

Capítulo   6.  La necesidad de un directivo diferente . . . . . . . . . . . . . . .

99

Capítulo   7.  Directivo como agente de cambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Capítulo   8.  Las vías de acceso a la dirección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Capítulo   9.  Sobre directivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

Capítulo 10.  Algunos perfiles de directivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

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Tercera parte.  La empresa. Su vida y su muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Capítulo 11.  Empresa, su vida y su muerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Capítulo 12.  El tamaño empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Capítulo 13.  Productividad empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Cuarta parte.  Empresa y ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Capítulo 14.  Empresa y ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Capítulo 15.  Los propietarios y sus emociones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251

Quinta parte.  Un directivo de los nuestros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Capítulo 16.  Un directivo de los nuestros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Sexta parte.  La participación de los trabajadores. Su necesidad . . . . . . 307 Capítulo 17.  Participación de los trabajadores en la propiedad de la empresa. La empresa participante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309

Capítulo 18.  Las cooperativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Epílogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

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Introducción

Creo que es mi deber justificar el esfuerzo de lectura que necesariamente va a tener que dedicar el lector. Solo por lo que ya nos une, dos líneas, me permito tutearte. Hago mía la idea de escribir para ser más consistente. No otra ha sido mi intención, puesto que el esfuerzo de transcribir a estas páginas unos pensamientos es para conseguir saber lo que pienso de estos temas. Lo comparto aquí en la esperanza de que tengas la suficiente confianza como para seguir leyendo a un colega, consciente de las dificultades que plantea el tema: un intento de mejorar el enfoque de la dirección empresarial. No sé si te habrá pasado a ti, pero a mí me ocurría —y me sigue ocurrien­do—, la necesidad de tener una referencia, un contraste de opinión ante las decisiones, o ante cualquiera de las tareas que afronta una persona con responsabilidad sobre otras personas. Al menos salirme de las opiniones cercanas para tener otras «luces» que me ayudaran. Al principio de mis tiempos de directivo, hace años, no había muchos libros sobre la dirección de personas. Tuvimos que ejercitar el inglés para leer algo. Pero la gran mayoría tenía un enfoque tradicional: un directivo de empresa lo era de una empresa capitalista. O sea, que cuando se hablaba —y se sigue hablando— de la dirección de personas, se habla desde una perspectiva concreta, muy real, pero no la única posible. Bien es verdad que algunos, mis maestros cooperativistas, no se enteraron de que su propósito empresarial, alternativo al capitalista, era imposible, y construyeron un modelo 15 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

diferente: el cooperativo. Y hay otras propuestas de cambio que es preciso no olvidar: el modelo participativo, el basado en fundaciones y otros. En lo que sigue me he empeñado en abrir los marcos que implícitamente limitan el ejercicio de la dirección empresarial. La dirección, como materia de estudio, es definida habitualmente como una función, como un rol específico que se da en todas las organizaciones, y que es fundamental para el desarrollo de estas. Normalmente, la dirección de la que hablamos es una ocupación de algunas pocas personas. Y en casi todos los aspectos se estudia como una función volcada hacia OTROS. Cuando se estudian las decisiones, la construcción y conducción de equipos, la formulación de estrategias, etc., hay un supuesto implícito: el directivo y el resto —los dirigidos— son diferentes y no conforman el mismo NOSOTROS. Claro que se utiliza el pronombre «nosotros» en muchas ocasiones, pero todas las personas sobreentienden que no es un nosotros homogéneo, sino que cada uno debe estar en su sitio. Y, sutilmente, se produce una clara separación entre el directivo y el resto. Nadie en nuestra sociedad aceptaría definir al directivo como uno más de entre sus colegas. Ni sus más cercanos colaboradores considerarían al directivo como uno de los «nuestros», integrándolo en un conjunto con fuertes ligaduras y que tienen un estatus igual, democratizante. Por eso escribo este libro. Para dar cuenta de que existe otro modelo de directivo que me he permitido llamar: un directivo de los nuestros. Un directivo que dirigiendo a su equipo sigue perteneciendo a ese equipo, porque así lo consideran las personas que lo forman y él mismo. Él mismo, en el modelo que propongo, se considera a todos los efectos, y en cualquier circunstancia, como parte de ese equipo al que le unen unas fuertes vinculaciones que no pueden ser tratadas unilateralmente. Es un directivo que conforma un equipo, sí, no solo para aglutinar a personas para generar riqueza, sino también para desarrollar personas, incluido él mismo, y una sociedad más democrática. Aprovecho para señalar que, aun cuando hablo de directivos, incluyo a las mujeres como protagonistas. Convencido de que mejorarán la función. Nos hacen mucha falta. No es una historia de algunas experiencias. Ni tampoco quiero demostrar nada. Solo quiero contribuir a que tengas otro punto de vista a tu alcance. Mi objetivo será aportar un enfoque de la empresa, de la dirección y, en consecuencia, de sus actuaciones, diferente al que se supone siempre. En la enseñanza de la economía empresarial, el supuesto implícito es 16 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

que la empresa, que es la base del desarrollo económico, lo es también de una sociedad en la que el propietario es diferente al trabajador. Ya sé que es lo más habitual. Pero me parece un gran error no advertir que lo que se enseña es una forma particular de hacer empresa, de hacer economía, aunque sea omnipresente. Aunque no sé si no es peor que cuando se denuncia ese error de exponer una parte por el todo, muchos pretenden que las propuestas funcionan igual en otros modelos. Pues bien, afirmo que no es lo mismo dirigir procesos de dirección en una empresa capitalista que en una empresa participada, aunque se utilicen herramientas y modelos similares. O no tiene por qué serlo. Frente a ese modelo, cuasi único en la mayoría de tratados, existen otros que vamos a englobar como modelos participativos. Las cooperativas han demostrado que funcionan, que son capaces de sobrevivir y desarrollarse con un modelo claramente diferente al habitual. Las empresas ESOP en un país como Estados Unidos son muy numerosas. Es por ello que pretendo mostrar, solo mostrar, un modelo de directivo diferente: un directivo de los nuestros (DN). Aunque también un tipo de empresa: la empresa participante. En los años 70, en nuestro país, las cooperativas se consideraban como una aventura utópica que no tardaría en fracasar. El modelo de capitales era muchísimo más eficaz. Se confundieron. Algunos atrevidos demostraron que las cosas podrían ser de otra manera. Y son de otra manera en esa nueva vía. Vaya si lo son. Un dato lo confirma. Hoy en el conjunto de empresas industriales de Gipuzkoa y de las que tienen centros de decisión en dicho territorio —o sea, excluyendo a las multinacionales o asimilables—, y con más de 100 puestos de trabajo, la mayoría de los puestos de trabajo están en empresas participativas en capital. Empresas en las que los «empleados» tienen participación en la propiedad y por tanto en el poder. Lo que no deja de ser sorprendente, contrasta con otras zonas y demuestra que un modelo diferente puede triunfar y ser sostenible. Las cooperativas me han dado casi toda la experiencia de lo que he vivido en el mundo empresarial. Me siento en la obligación de devolver, a ti en concreto, colega, y a la sociedad en general, un granito de lo que recibí en forma de un enfoque, vivencial más que académico, diferente. Pero no quiero confundir. No sé lo suficiente para dar lecciones, ni definir modelos. Lo que quiero aportar es un punto de vista diferente de la vida empresarial, sin recetas ni fórmulas mágicas. Quiero plantear la necesidad de enfocar la dirección de una manera alternativa. 17 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Cuando me enrolé en las cooperativas de Mondragón, un amigo de la familia, empresario, les comentó a los míos: «Que vaya y aprenda, así le sacaremos más provecho luego en las empresas capitalistas». Así pensaban mis contemporáneos en los años 70. Espero que, a todo lo que sigue, le saques provecho tú, amigo lector. He estructurado esta propuesta en 6 partes, tratando de establecer primero los contornos en los que nos moveremos en esta lectura —en la primera parte—, tratando de avanzar desde las condiciones en el entorno hacia la percepción de necesidad de un directivo diferente —que se refleja en la segunda parte—. Pero necesitamos profundizar en la realidad empresarial —tercera parte—, conectada con sus fines últimos —cuarta parte—, para perfilar mejor la propuesta de mejora para las organizaciones. Necesitamos, estoy convencido, de un directivo diferente —quinta parte—. Ahí está el meollo de mi propuesta. Finalmente me veo obligado a tratar el tema de las empresas participativas y cooperativas como organizaciones diferentes para dar una idea de otras realidades. Buena lectura.

18 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Primera parte

La crisis y su contexto

Quiero recoger en estos capítulos un esbozo de contexto. Todo directivo, como todas las personas, actúa y vive en un determinado ambiente que le condiciona, tanto por los comportamientos de los demás como por las creencias, los valores y los modelos que impregnan todas las actuaciones. En las líneas que siguen, esbozo aquellos aspectos relevantes externos que condicionan fuertemente la existencia de modelos diferentes de empresa y que dificultarán los cambios necesarios. Para mí, el enfoque empresarial capitalista, de propiedad excluyente, es un modelo en claro declive, como ya apuntan muchos expertos, pero que presenta dificultades de cambio, aunque sea necesario. Las empresas están en un momento crítico. Sostengo que la habitual concepción de la empresa no es la adecuada para abordar las exigencias de progreso de la sociedad. Para sustentarlo necesito describir en qué entorno vive hoy la empresa, como conjunto de personas.

Capítulo 1

La importancia del contexto Los contextos son importantes Efectivamente, los contextos condicionan los comportamientos, por lo que son importantes. Tanto lo son que existen definiciones de directivo que destacan entre sus funciones principales la de ser generador de contextos, en donde se desarrollan los procesos de gestión para alcanzar objetivos. Es evidente que el directivo no tiene todas las claves para generar contextos, muchas le vienen impuestas, pero sí que puede generar algunas características ambientales en las que se desarrollan las actuaciones de su equipo. Convencido de la importancia de los contextos, me parece que es crucial enfocar el ámbito más general en el que se desarrollan los procesos de dirección. La dirección se desarrolla en un entorno concreto, con unas reglas concretas también. En la empresa capitalista, la propiedad y el beneficio son exclusivos del accionista o accionistas. Ellos detentan el poder, por más que deleguen algunas responsabilidades. Y todos los trabajadores tienen un contrato con unas reglas específicas. Todo ello define el contexto empresarial de ese tipo de empresas; la capitalista, por cierto, la más frecuente y que, por tanto, impregna al conjunto de la sociedad de un territorio. El Dr. Philip Zimbardo1 demostró la influencia del conjunto de factores ambientales en la conducta humana. Los contextos condicionan los comportamientos, también los de directivos y equipos en empresas. 1 

Experimento de la cárcel de Stanford, wikipedia.org

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Dirigir personas es un proceso que se desarrolla con unas personas que son, no lo olvidemos, componentes de una sociedad y de la cultura de dicha sociedad. Sin pretender resaltar las características más importantes del entorno más general al que me refiero, sí que me parecen dignos de resaltar unos cuantos aspectos que influyen decisivamente en las conductas en el mundo de la empresa. El experimento del Dr. Zimbardo El  experimento de la cárcel de Stanford  es un conocido estudio acerca de la influencia de un ambiente extremo, la vida en prisión, en las conductas desarrolladas por el hombre, dependiente de los roles sociales que desarrollaban (cautivo, guardia). Fue llevado a cabo en 1971 por un equipo de investigadores liderado por Philip Zimbardo de la Universidad de Stanford. Se reclutaron voluntarios que desempeñarían los roles de guardias y prisioneros en una prisión ficticia. Sin embargo, el experimento se les fue pronto de las manos y se canceló en la primera semana. Los participantes fueron reclutados por medio de anuncios en los diarios y la oferta de una paga de 15 dólares diarios por participar en la «simulación de una prisión». De los 70 candidatos que respondieron al anuncio, Zimbardo y su equipo seleccionaron a los 24 que estimaron más saludables y estables psicológicamente. Los participantes eran predominantemente blancos, jóvenes y de clase media. Todos eran estudiantes universitarios. El grupo de 24 jóvenes fue dividido aleatoriamente en dos mitades: los «prisioneros» y los «guardias». El Dr. Zimbardo estableció varias condiciones específicas que esperaba que provocaran la desorientación, la despersonalización y la desindividualización. El día anterior al experimento, los guardias asistieron a una breve reunión de orientación, pero no se les proporcionaron otras reglas explícitas aparte de la prohibición de ejercer la violencia física. Se les dijo que era su responsabilidad dirigir la prisión, lo que podían hacer de la forma que creyesen más conveniente. El experimento se descontroló rápidamente. Los prisioneros sufrieron —y aceptaron— un tratamiento sádico y humillante a manos de los guardias, y al final muchos mostraban graves trastornos emocionales. 22 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Tras apenas seis días, ocho antes de lo previsto, el experimento fue cancelado. Se ha dicho que el resultado del experimento demuestra la impresionabilidad y la obediencia de la gente cuando se le proporciona una ideología legitimadora y el apoyo institucional. También ha sido empleado para ilustrar la teoría de la disonancia cognitiva y el poder de la autoridad. En psicología se suele decir que el resultado del experimento apoya las teorías de la atribución situacional de la conducta en detrimento de la atribución disposicional. En otras palabras, se supone que fue la situación la que provocó la conducta de los participantes y no sus personalidades individuales. Me impactó vivamente el conocimiento del experimento porque resonó en mí la experiencia en los diversos equipos en los que he participado. Según sea el «ambiente» creado, el comportamiento de las personas varía. Aplicándolo a la empresa, deberíamos pensar que la ideología legitimadora más común en todas las actuaciones se centra en dos aspectos: la dirección es la capacitada para tomar decisiones; y el beneficio perseguido lo justifica todo, siempre que se respete la legalidad. Ese es el contexto habitual, que es el que propicia las conductas de todas las personas en el mundo empresarial. Una de las obligaciones del directivo es crear contextos. En la propuesta que hago, el directivo de los nuestros debe generar un contexto especial, no habitual, en el que una mayoría de personas pueda integrarse en ese nosotros que incluye al propio directivo. La sociedad Nos ha tocado vivir un profundo cambio en las variables sociales. En 40 años hemos vivido alteraciones importantes no solo en las costumbres y los comportamientos, sino también en los valores vividos, practicados, y en los recursos culturales y las ideas. Hasta qué punto esos cambios son profundos, como he afirmado, se me escapa. Después de muchos milenios en la Tierra, esta especie a la que pertenecemos, no ha mutado tanto. A pesar de las apariencias, de los asombros e incomprensiones recíprocos entre viejos y jóvenes, no se 23 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

observan mutaciones dramáticas. Pero sí que es verdad que hay modificaciones sustanciales, desde mi punto de vista, en el micromundo de la empresa. Por ello, no es difícil asumir que no pocos de los modelos empresariales que se utilizan y se transmiten hoy no son muy aplicables a la realidad de las personas que forman la empresa. La tecnología informática ha alterado las comunicaciones, su velocidad, su globalización. Hoy estamos abrumados por la facilidad con que se obtienen datos, en forma de píldoras informativas. La trasmisión de titulares, de enfoques, de modas, de cosificación de necesidades, es inmediata. La sociedad es líquida como apunta Z. BAUMAN2, en cuanto a características. Cambiamos fácilmente de polos de atracción; nuestras aspiraciones y objetivos vitales se adaptan con rapidez a los «contenedores» o contextos en los que vivimos. Y esto crea adicción: la adicción a lo novedoso, siempre que nos permita seguir cómodamente instalados en nuestras vidas. Novedades para seguir, en lo básico, estando igual. Queremos distraernos, no cambiar en profundidad. Dirigir a personas con objetivos vitales claros, firmes, interiorizados —casi una utopía—, no es lo mismo que dirigir a personas adaptables, «líquidas» en el sentido descrito. Tampoco es lo mismo dirigir a personas en un contexto de uniformidad y disciplina, que en otro diferente de libertad y democracia. Ni tampoco a personas que se han formado en ambientes familiares estables y con hermanos, como era antes, a la situación actual en la que la mayoría serán hijos únicos. Parece que los arquetipos de directivo estuviesen fundados en los esquemas del mundo militar. En última instancia había, tenía que haber, alguien que tomase las últimas decisiones, las importantes. En su origen, el por qué de esa capacidad de decisión estaba basado sobre todo en el poder. El poder era único, mágico, sagrado y/o derivado de la propiedad. Después, esa capacidad para la decisión pasó a estar justificada por el conocimiento, aparentemente. La visión a largo plazo, el conocimiento de las posibilidades de la organización y otras cualidades hacían del directivo, o del empresario carismático, cargado de experiencia, la persona adecuada para dirigir y tomar decisiones. Para conducir a las demás personas en su actividad, para el mejor desarrollo del conjunto. Y el conjunto de personas era bastante uniforme, con similares expectativas y creencias. Ese modelo era el de la dirección hace años. 2 

Zygmunt BAUMAN, Vida líquida, 2010.

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Hoy no es así. Las personas se han diferenciado en creencias, aficiones, comportamientos, etc. Los lazos que nos unen se han distendido, en la creencia de que lo individual es más importante que lo colectivo. El desencantamiento de soluciones empujadas por grupos de personas ligadas por sus creencias, o por sus ideologías, incluso por sus intereses, ha producido un enfoque individualizado del futuro, del futuro de cada persona. Hoy somos más individualistas. Incluso cuando hablamos de «nosotros», es de unos pocos, y siempre garantizando mi supervivencia personal. El directivo, hoy, tiene que dirigir a personas cada vez más alejadas unas de otras, que requieren tratamiento especial cada una, para bien y para mal. La construcción de equipos es más difícil por esa tensión creciente entre lo individual y lo colectivo —acentuada por la alta movilidad y rotación de las personas—. Mejor dicho, por la desconfianza de que lo grupal disuelva lo individual. El poder en la empresa Es oportuno no olvidar que los directivos muestran no solo sus capacidades, sino también sus comportamientos más personales, a todas las demás personas que los pueden observar de cerca, y a toda la sociedad también. De manera diferente. Los dirigidos los conocen de una manera. Los propietarios de otra. Estos los evalúan según sus intereses, y son los que, directa o indirectamente, dan y quitan responsabilidades. En las empresas, esas personas que observan desde el poder, son los propietarios. En otras organizaciones los que sean titulares del poder. Y estos no lo delegarán, lógicamente, en quien pueda atentar contra las bases de su poder, o contra los intereses de los propietarios. No lo olvidemos, sobre todo cuando hablemos de tecnocracia y de riesgo moral. En el contexto actual, los propietarios, sobre todo en las grandes empresas, se han alejado crecientemente de las operaciones, conformando un subsistema aparte como veremos en el capítulo 11. El empresario como protagonista visible se ha oscurecido frente a la figura del accionista, sobre todo del accionista grupal, llámese fondo, grupo, o corporación. Y, en consecuencia, las fuentes del poder empresarial responden más a intereses de accionistas que al interés de la propia empresa. En las críticas contra la tecnocracia, aflora la capacidad que tienen los directivos de anteponer sus intereses a los de los verdaderos propietarios. 25 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Siendo real este enfoque, pierde fuerza cuando se constata una y otra vez que son los propietarios quienes tienen la última palabra. No importa si el poder lo ejercen los propietarios principales, o los directivos que se han hecho propietarios y «manipulan» al resto. Al final, el directivo tiene poder porque se lo delega el propietario. No hay otra fuente de poder, aunque pueda estar condicionado. Y si parece que es el propio interés del directivo el que prima, habrá que sospechar que eso también les interesa a los accionistas. Esto no quita la importancia del liderazgo de los directivos. Claro que tienen que practicarlo, pero teniendo clara la presencia del poder y de su origen. Como dice bien Dee Hock3 «El líder supone al seguidor. El liderazgo y el seguimiento verdaderos suponen libertad tanto del líder como del seguidor. Un verdadero seguidor no puede estar obligado a seguir a otro. Desde el momento en que estén obligados, dejan de ser líder y seguidor. Los términos líder y seguidor, implican la libertad y la independencia de juicio de ambos. Si la conducta de cualquiera de ellos es obligada, sea por fuerza, por necesidad económica o por arreglo contractual, la relación se convierte en una de superior-subordinado, gerente-empleado, amosiervo, dueño-esclavo. Todas estas relaciones son sustancialmente diferentes de la relación líder-seguidor». Y este telón de fondo está presente en los procesos de dirección. Y condiciona los contextos creados. Los valores En el quehacer directivo, los VALORES, sean suyos, o de la organización en la que dirige, o incluso más allá, de la sociedad, son las referencias últimas que orientan su actuación. Cuando se dirige a un grupo de personas lo que primero se percibe es el conjunto de valores —o su ausencia—. Dirigir personas en una organización supone elegir entre opciones diferentes de actuación. La complejidad de la tarea, la presencia de múltiples factores, hace multiplicar las dificultades de elección por los matices infinitos de la realidad. Qué hacer en una situación real no es una cuestión que se pueda resolver accediendo a cualquier manual o referencia y apli3 

Dee HOCK, Birth of the chaordic age, 2001.

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cándola a la situación concreta. No es así. Por ello son tan importantes los valores. Los valores guían. Ahora bien, dejando a un lado el manido tema de la «falta de valores», es preciso apuntar al oscurecimiento actual de esa luz que antes iluminaba el comportamiento de las personas. La liberación de la humanidad frente a las verdades absolutas, o el abandono de ellas, es notable. El declinar de las ideologías como vías para la mejora social ha sido también creciente. El pragmatismo, empujado por la necesidad de sobrevivir como persona individual, hace renunciar a los comportamientos heroicos ligados a la defensa de algún valor superior. Estamos en un escenario que valora más lo práctico. El creciente individualismo ha sido consecuencia de los enfoques más vigentes en la sociedad occidental actual. Enfoque que conviene más al que está en la cumbre del poder, o en el núcleo de los más afortunados. Cuanto más individual sea la lucha, más fácil será la defensa de los más poderosos. Tienen más medios, más recursos, y su única debilidad potencial sería la numérica… si la democracia se impusiera. «Somos el 99%» es un lema que podría superar el individualismo instalado, pero solo si se cumple de verdad lo del «somos» colectivo y cooperador. El directivo, en un contexto en el que proliferan valores individuales, tiene que tener fuertes valores personales para poder desarrollarse como persona. Y entre otras cosas tiene que tener como valor esa sensibilidad hacia los demás, en pos de la construcción de equipos que plasmen en la realidad el nosotros del que hablamos. Pero no es tan fácil progresar como directivo de personas (DN), «ser de los nuestros», cuando el contexto es más individualista. Lo tienen más fácil los directivos individualistas, que van a lo suyo, que lo tienen muy claro: progresar en el poder y en su carre­ra profesional. Pero, claro, estos últimos son directivos de «otros», directivos al uso. Pues bien, frente a esa problemática, Domènec Melé4 sostiene que «la ética no es un componente artificial de la empresa, sino un aspecto intrínseco de la buena gestión. Las compañías no deberían ver a los empleados como un recurso o un medio para obtener un beneficio, sino reconocer su valor como personas, tratarlas como tales y promover su desarrollo. La 4 

Doménec MELÉ, Ética en dirección de empresas: calidad humana para una buena gestión, 2015.

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ética está siempre presente en la dirección de empresas, desde la toma de decisiones hasta las ideas que impulsan la práctica de la gestión, y también en el carácter moral del propio directivo». Y frecuentemente el dilema se presenta así: ¿nos importa una forma de ser, ejercitar unos valores, una selección concreta entre las acciones posibles, o nos importan más los resultados de las acciones? Claro, la respuesta recurrente es que las dos cosas. Pero las personas muchas veces tienen que optar. Si eligen los resultados, no suelen tener en cuenta que los resultados visibles producen otro resultado INVISIBLE que es el cambio que se produce en su SER. El cambio que se produce en su catálogo de valores. Es como quien rompe la dieta: total por una chocolatina… Pero lo que se produce es la quiebra de su compromiso con la dieta, con su valoración de la dieta. Y la opción es dura. Intuímos que la forma de ser puede provocar resultados difíciles de aceptar. Y, al contrario, vemos que los resultados permiten sobrevivir con una vida que no nos gusta del todo. En resumen, un directivo de los nuestros practicará en todo momento ese valor del «NOSOTROS», no como artimaña verbal, sino como comportamiento estructural que persigue la construcción de un CONTEXTO diferente al habitual. La desigualdad económica Si existe un indicador relevante para juzgar las consecuencias del desarrollo de las sociedades actuales, este es el de la desigualdad patrimonial y de rentas entre personas. Desigualdad que contrasta con la adhesión a la democracia que decimos practicar, en la que la igualdad básica, al menos en el voto, está asumida por todos, y en la que las desigualdades —según proclamamos la mayoría— no pueden ser excesivas. Las diferencias de rentas entre las personas no hacen más que aumentar en las últimas décadas. No solo en lo que a rentas se refiere, sino en cuanto a oportunidades de desarrollo vital también. Si la movilidad vertical entre las diferentes capas sociales (vertical de rentas, se entiende) en Estados Unidos está desapareciendo, destrozando la idea del sueño americano, en las demás sociedades occidentales también se reproduce progresivamente el mismo fenómeno. Hace poco un estudio reflejaba la creciente endogamia en las grandes compañías británicas: el 70% de los universitarios que ingresan en esas empresas provienen de familias que pertenecen a las élites. 28 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Asumamos que las rentas no son lo único importante para las personas, pero socialmente las rentas condicionan brutalmente. En una sociedad con otros valores, las comparaciones podrían ser de otra manera, minimizando la importancia de las rentas, y las valoraciones de las personas podrían fundarse en las verdaderas capacidades y actitudes personales. Pero en la actual, las rentas son determinantes, máxime cuando bloquean el acceso a mayores niveles de educación y salud. Sin entrar en otros aspectos, es preciso constatar que las diferencias de rentas condicionan y mucho las relaciones entre personas. No es posible obviar, por tanto, lo que condicionan las diferencias brutales en retribuciones como actualmente se producen —con horquillas salariales de más de 100 veces entre mínimo y máximo—, a la hora de sincronizar las aportaciones personales en una organización. J. Stiglitz5 comenta que en los últimos 25 años las retribuciones de los ejecutivos (en Estados Unidos) se han disparado, pasando de cuarenta veces la de un obrero, hasta cientos o miles de veces más. Eso escapa de cualquier racionalidad, y, en consecuencia, produce un sinfín de problemas. Tanto es así que solo se explica en base al poder que acumulan los administradores de conglomerados y corporaciones que eluden así una mayor racionalidad. Y, claro, los directivos están inmersos en esa desigualdad económica y no de forma pasiva. Desigualdad que condiciona y mucho. Incluso se podría decir que en el contexto en el que viven, la necesitan. He oído demasiadas veces el siguiente razonamiento: «es interesante la promoción que me ofrecen, pero como no conlleva mucha más retribución, renuncio». Se acepta que el desarrollo personal, la mayor responsabilidad, el aprendizaje, no valen nada puesto que se desprecian frente a lo puramente económico. No es lo mismo que las diferencias entre rentas de directivos y trabajador sean del orden de 7 veces máximo —como se da en las cooperativas de Mondragón—, o que sean de 50 veces, o 250 veces. No es lo mismo, porque esas diferencias producen una brecha importante en la consideración de un «nosotros» colectivo, en el seno de la propia empresa. En la actualidad del mundo empresarial, por pura necesidad, se imponen las estructuras horizontales —todo es lean—, no por moda, sino porque el mercado lo necesita y lo exige. Por un lado, tenemos que una empresa moderna no soporta más allá de 3, 4 o 5 niveles jerárquicos, cuando tiene un conjunto de 1.000 personas. Y no más allá de otros dos en grupos em5 

Joseph STIGLITZ, Caída libre, 2010.

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presariales de 10.000 personas. Y por otro lado, contradictoriamente, se intentan justificar esas diferencias retributivas de 200 veces. Es imposible racionalmente. Esta dinámica en las retribuciones se ha instalado desde hace más de 40 años, y no hace más que crecer, a la vez que se produce la reducción de los niveles organizativos. Tan instalada está, que se ha hecho estructural. Y no, no es el mercado el que lo justifica, sino la endogamia de los poderosos. Parece deducirse que el desarrollo económico y social está ligado a estas diferencias injustificables. Como si hubiese una ley que exigiera que cuanto más desarrollada esté una sociedad, y más conocimiento tenga, las diferencias retributivas tuviesen que aumentar exponencialmente. Falso, pero aceptado por la generalidad. Injustificado y manipulado. Injustificado por cuanto es absurdo asignar a personas aisladas el mérito exclusivo de cualquier acción, cuando toda la literatura de gestión reconoce que son los equipos los que actúan. Que sin el concurso de otros, cualquier objetivo es imposible para una sola persona. Injustificado porque nadie contribuye tanto a la generación de riqueza como pretenden las diferencias en rentas. Y porque muchos otros —investigadores, agentes sociales— contribuyen tanto o más al progreso sin tener esas retribuciones. Poco a poco, la mayoría de personas empieza a considerar esa situación como impuesta por el poder y no por la racionalidad social. Y además manipulado. Basta con que en un sector comience una dinámica de desigualdad, para que se propague a otros sin más razones que las comparaciones interesadas. La pretensión es retener a los más «valiosos», porque, si no, se van a la competencia. Y así, en un movimiento circular, se van inflando las retribuciones hasta que no tienen nada que ver con ningún criterio, salvo con el egoísmo feroz de esos pocos. Es tan «burbuja» como tantas otras inventadas por intereses especulativos. Aprendí hace tiempo que en todo sistema social, y la empresa lo es, es necesario conservar un equilibrio entre, en un extremo, la igualdad insoportable y, en el otro, una desigualdad insufrible. Pues bien, hoy estamos en muchas organizaciones fuera de ese equilibrio por el lado de la desigualdad insufrible. Destaquemos en este apartado de la DESIGUALDAD los agentes relevantes: 30 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Los dirigidos En primer lugar, los dirigidos «saben» prácticamente todo sobre esas diferencias reales. Hoy día son difíciles los secretos. Por tanto, se conocen las rentas propias y las de los directivos. Aunque existan contratos de dirección, diferentes a los demás, persiguiendo la opacidad. No es preciso caer en el concepto de diferencias de clase para advertir distancias psicológicas entre dirigido y directivo. Si las diferencias de retribución aumentan, las distancias relacionales entre unos y otros, ni qué decir tiene. Pretender «dirigir» con una perspectiva de que estamos todos involucrados en lo mismo es un bello intento digno de mejor causa. Hace falta ser muy inocente para creer que esos mecanismos de involucración por la vía de la oratoria pueden funcionar. ¿Son capaces los directivos (de estos esquemas) de conseguir que las personas dirigidas apliquen lo mejor de sus capacidades para bien de la organización con estas diferencias? No nos engañemos: en general, la respuesta es negativa. Otra cosa es lo que el trabajador del conocimiento haga en la práctica. Las personas actúan inteligentemente con el esquema de funcionamiento que encuentran. Dirigen su comportamiento hacia un óptimo, considerando todas las circunstancias, incluidas las propias. Pero no por la autoridad —otra cosa es el poder que puedan temer— que concedan a priori a los directivos. Y esto es una dificultad importante, porque hay situaciones que exigen una gran confianza entre directivo y dirigido. Y esa confianza está condicionada por esta cuestión ante cualquier objetivo a perseguir: ¿cuánto le favorece al directivo y cuánto al dirigido?, se pregunta cualquiera. Desde luego los más habituales esquemas retributivos no apoyan una respuesta integradora. Los actuales fenómenos de las reestructuraciones empresariales —como se llaman hoy a las reducciones de plantilla— apuntan en dirección contraria: los directivos son retribuidos para negar el futuro en la empresa a muchos trabajadores. Cuando el directivo intenta dirigir, el dirigido se pregunta: «¿cuánto tardará en hablar de que sobramos algunos?». Los directivos La desigualdad estructural también afecta a los directivos. Sean conscientes o no, las barreras ante los dirigidos existen y se perciben. El directivo tiene muy difícil superar esas distancias. 31 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Las retribuciones tan diferentes son una de las dificultades más importantes. En el día a día, las conversaciones que mantienen no tienen en cuenta esa distancia. Siempre se habla, o se intenta, máxime cuando existe un mutuo respeto, desde una consideración de igualdad. Lo malo es que, aunque algunos directivos, algunas veces, no sean conscientes de esa diferencia, los dirigidos sí lo son. Consideran al directivo de otra forma, y no como una persona a la que le ha «tocado» en el sorteo de la vida ocupar ese puesto de trabajo. No. Los directivos son de otro grupo social, se piensa, y la distancia se impone. El directivo, normalmente, no puede negar los esquemas que las organizaciones imponen, que muchas veces son consecuencia de los propios intereses de los directivos y por encima de los intereses de los propietarios. Las tienen que vivir tal cual son, aunque ya he dicho que deben crear contextos propios. El directivo se orienta rápido ante las expectativas que los demás tienen sobre su función. Como resultado indirecto se produce un fenómeno que ha nacido en las grandes empresas, pero que se está extendiendo. Apunto a la creciente captación de rentas por parte de los directivos. Los excedentes producidos por la empresa son, en principio, de los propietarios. Claro está que, en este esquema, la retribución de los trabajadores es un coste. Pero las rentas para los directivos, siendo un coste también, contienen cada vez más su participación en los beneficios, o sea, en la asignación de parte de los beneficios a los directivos en forma de «bonus». Esas retribuciones extras de los directivos van a disminuir los beneficios netos de la empresa asignados a los propietarios. Incluso, algunas veces, demasiadas, se reconocen esos pagos, cuando se han generado pérdidas para la empresa, lo que es todo un despropósito. El colmo, que demuestra la ambición sin límites, de ciertos directivos, o la improcedencia de los esquemas aplicados. Con todo ello se está extendiendo la percepción, fundamentada en la realidad, de que los directivos no dirigen a los demás para un fin conjunto, sino que trabajan para sí mismos. El riesgo moral. Si son capaces de despedir personal, porque no hay otra solución eficaz, son capaces de reducir los beneficios de los accionistas y sus retribuciones se separan del común de los mortales, se sitúan en otro grupo social. El propio. Un intento de constituir un grupo nuevo. Y entonces surge la pregunta: ¿son capaces de dirigir equipos, dirigir la empresa como es preciso hoy, desde esa posición? 32 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Es evidente que no, supuesto que coincidimos en que dirigir es hacerlo para el bien de la empresa y de la sociedad, y no para su propio bien. Todas estas consideraciones tienen que estar presentes en los directivos especialmente: dirigen en esta desigualdad. Y quieran o no, si no toman otras decisiones diferentes, tienden a perpetuarla y consolidarla. Y la desigualdad crecerá. Y cada vez será más difícil dirigir. La naturaleza del trabajo. El conocimiento El trabajo ha cambiado. Afortunadamente. Hoy, como lugar común, se habla del trabajo del conocimiento. Se quiere reflejar en ese concepto, el profundo cambio que se ha producido en la naturaleza del trabajo en su realidad. Y este aspecto tiene relevancia, puesto que en la vida de las organizaciones y de la sociedad, la naturaleza del trabajo tiene una gran influencia. Las comunidades con fuerte carga de industria básica no tienen las mismas características que las que tienen una gran dedicación a los servicios. Hoy dirigir a personas es dirigir a personas que trabajan en el conocimiento, que desarrollan una actividad en el siglo xxi. Y no tiene sentido seguir aplicando enfoques nacidos con conceptos forjados cuando el trabajo era mayoritariamente físico. Al ser cada vez más cognitivo, los aspectos físicos pierden fuerza y presencia, aunque no hayan desaparecido del todo (ni será posible que desaparezcan porque somos como somos, y no solo ideas y conocimiento). Cuando el trabajo, o sea, el conjunto de actividades que generaban riqueza y constituían la forma de desarrollar la vida de las personas y comunidades, era físico, las tareas de mejora, de organización y, en consecuencia de relación, estaban a la vista. Eran accesibles a la consideración de muchas personas. Pero ahora no ocurre lo mismo. Muchos admiten que la naturaleza de la actividad humana ha cambiado, pero siguen aplicando los mismos criterios que cuando eran tareas físicas. Los trabajadores aplican hoy muchos más recursos cognitivos, experimentales y emocionales de los que es capaz siquiera de captar y describir el mejor analista organizacional. ¿Cómo se optimiza y dirige una organización en esta situación? 33 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Necesariamente captando la voluntad, el compromiso y la integración de las personas. En consecuencia, la tarea de dirigir incluirá el integrar más a todas las personas. En este sentido es capital la aportación de Rafael Echeverria6 al resaltar la importancia del lenguaje en el trabajo actual. Si el trabajo, hoy, tiene una componente «manual» menor es porque el poder transformador de la palabra es mayor. La palabra es acción en el trabajo. Y las organizaciones, las empresas, tienen que manejar esta situación diferente, más compleja. La tarea directiva tendrá una componente mucho más importante de competencias conversacionales —que incluyen la escucha— y de inteligencia emocional. Dirigir personas es ser consciente de todo ello. Y a nadie se le escapa que ello es un cambio radical respecto a los contenidos directivos anteriores. También la creciente presencia de las competencias emocionales está ligada a esta situación diferencial respecto al trabajo físico-manual del pasado. Con la consiguiente repercusión en el trabajo directivo. De todo ello se deduce la importancia creciente del conocimiento y de la aportación no física de las personas a la empresa. Aportación cuya importancia es indudable en la empresa moderna, puesto que es lo que construye los intangibles de la empresa. Es aceptado que esos intangibles tienen presencia radical en la valoración (su capacidad de generar riqueza y no solo material) de la empresa. Pero desgraciadamente las organizaciones pretenden aplicar esquemas caducos en el tratamiento de esas personas. Los esquemas de palos y zanahorias se tornan ineficaces cuando hablamos de empresas del conocimiento. La estructura del trabajo. Los autónomos También ha cambiado la estructura del trabajo. Antes se concentraba en un centro principal al que se suministraban partes a integrar para completar un todo complejo que se llamaba producto terminado, que es el objeto principal de la actividad empresarial. El trabajo principal se ejecutaba en proximidad física, con personas a las que se tenía que coordinar en sus operaciones. La complejidad y dificultad de coordinación de esas tareas 6 

Rafael ECHEVERRÍA, Ontología del Lenguaje,1997.

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era lo que justificaba el entramado empresarial, la organización interna, la necesidad de equipos y de dirección. Esto está cambiando. Se subcontratan no solo partes, componentes físicos, sino también operaciones inmateriales cada vez más complejas, incluso algunas especialmente complicadas. Esto hace que la red de relaciones de producción se extienda muy fuera de los límites físicos de la empresa, por el ancho mundo globalizado. En consecuencia, las tareas de dirección se acomplejan alejándose del empleo del poder inmediato. La irrupción y desarrollo del trabajo colaborativo es otra aportación a la modificación del rol del directivo, empujándolo hacia funciones de facilitación y coordinación, y alejándolo de las funciones de control y mando. Incluso la evolución empresarial hace que muchas de estas operaciones externalizadas sean desarrolladas por verdaderos especialistas, autónomos sofisticados. Esto hace que muchas de las consideraciones del mundo empresarial tengan que ser revisadas. La demografía Otro factor de contexto europeo es el de la composición de la población. El envejecimiento de la población se ha abordado sobre todo desde el incremento de las necesidades derivadas de la edad, y desde la carga producida en cuanto a esfuerzos sociales para manejarlas. Somos más viejos (en Occidente, claro). Cierto es que se abren y desarrollan nuevos mercados, productos adaptados a esos grupos de personas. Pero, sobre todo, el envejecimiento de la sociedad se percibe como carga adicional, aunque tenga también aspectos positivos, si se quieren aprovechar. De todas maneras es preciso resaltar los cambios que acarrean en la dirección de las personas. Dos características podríamos resaltar: el cambio en composición del conjunto de personas; y, por otro lado, los diferentes factores psicosociales. La edad media de los equipos tiende a aumentar. La incorporación de las mujeres es un hecho. Los jóvenes se incorporarán más tarde, por lo que sus características cambiarán. Además es preciso considerar que se tratará de personas cuyos inicios laborales han sido difíciles. Empleos poco duraderos, con una volatilidad muy alta que seguro habrán afectado 35 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

a las actitudes personales. La sociedad no los ha tratado como se trataba a los jóvenes que se incorporaban al mundo laboral en los años 70. Y esto altera las expectativas, las demandas y los posicionamientos que condicionarán la dirección de los equipos. Pero por otro lado habrá que tener en cuenta que una parte importante de la población estará compuesta por hijos únicos. Considerando la influencia de la estructura familiar en los aspectos educativos, también este factor alterará las formas de dirigir más eficaces. En nuestra propuesta del capítulo 16, un DN (directivo de los nuestros), tendrá presente que ese «nosotros» contiene personas muy preparadas, de más edad, cuyo trabajo es menos físico y más personal, que viven en una sociedad moderna, muy informada, y que se reclama crecientemente igualitaria con valores más individuales, en unas condiciones de desigualdad de rentas heredadas insostenibles e injustificables. Son las personas, esas personas concretas, consecuencia de la evolución social, las que reclaman un DIRECTIVO diferente. Ejemplo de la importancia del contexto Uno de los más grandes errores que cometí fue infravalorar la fuerza del contexto. Se había comprado una empresa tradicional S.A., por parte de las cooperativas con el objetivo de adquirir más dimensión. En dicha empresa la fuerza sindical era importante y contaba con una larga historia de conquistas. Por la propia evolución de la empresa y las actitudes de la dirección, habrían quebrado a pesar de contar con mercado, instalaciones y saber hacer. Supusimos que, habiendo esquivado la muerte empresarial, las relaciones entre dirección y sindicatos deberían de ser más fáciles. Al fin y al cabo, los nuevos propietarios eran trabajadores. El único interés era el de reflotar la empresa y conservar al máximo los puestos de trabajo, además de llevar a cabo un buen proyecto empresarial. El entendimiento sería fácil. Craso error. No conseguimos, a pesar de nuestros esfuerzos, generar un contexto diferente al de la reivindicación, negociación, enfrentamientos, que respondían más a tiempos anteriores. Los esfuerzos «buenistas» no calaban, no generaban la confianza que creíamos que automáticamente se establecería. Ni los esfuerzos de transparencia tenían mucho efecto. El contexto anterior y vigente suponía la existencia de un propietario al que oponerse y, si el nuevo propietario era cooperativista, no había mucha diferencia según pare36 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

cía. Aunque el propietario era diferente, al no haber generado un contexto nuevo y aceptado, no se superaban las dificultades iniciales. Pasaron años hasta conseguir superar esas dinámicas. Hoy todos son cooperativistas. Resumen Los comportamientos de las personas están muy influidos por el contexto. La dirección también. Por ello los directivos tienen que dirigir en un contexto que deben construir, diferente al recogido en las enseñanzas tradicionales de la dirección de personas, y muy especialmente teniendo en cuenta que: — La sociedad ha evolucionado hacia una mayor individualización. — En cambio la generación del valor en la empresa depende cada vez más de las personas como equipo y de su integración. — El poder ha evolucionado también, está más alejado y es un factor importante siempre. — Los valores de futuro han cambiado y, sobre todo, son vitales en la dirección de personas. — Las desigualdades retributivas son excesivas y seguramente insostenibles racionalmente. — El trabajador del conocimiento exige otra forma de dirigir. — La volatilidad del puesto de trabajo ha aumentado. — La demografía va a limitarnos. Y, a mi modo de ver, la función directiva tiene que generar contextos que superen los condicionantes heredados, organizándolos de otra forma, para que la generación de riqueza integre las nuevas tendencias sociales. Claro que los contextos previos cuentan, y mucho, por lo que es primordial seleccionar los potencialmente alterables para la mejora. Las empresas tendrán que vivir organizaciones más horizontales, con mayor participación de todas las personas, con menores diferencias que las injustificadas que vemos hoy, con una mayor integración de las personas y sus necesidades. Esa es una tarea básica de todo directivo. UN DIRECTIVO TIENE QUE GENERAR UN CONTEXTO QUE SEA COHERENTE CON LA EVOLUCIÓN DE ESOS FACTORES 37 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Capítulo 2

Crisis actual

Poco nuevo se está aportando en el estudio de lo que hemos venido llamando crisis. Me interesa más apuntar a fenómenos menos presentes en las descripciones habituales de lo que nos ocurre desde 2007. Me centraré en la crisis de la empresa como base de la vida económica y en el paradigma del crecimiento como dos áreas de interés. Si sabemos que la base del progreso está en la empresa, y hay en ella un problema no resuelto que crece, la vida económica como conjunto está seriamente dañada. La empresa vertical, del «ordeno y mando», no encaja bien con el desarrollo de nuestras sociedades más democráticas. Si, por otro lado, el crecimiento continuo es el motor que impulsa el desarrollo empresarial, y sabemos que dicho crecimiento es insostenible, nos hemos quedado sin el combustible que justificaba todas las dinámicas. Me parecen aspectos fundamentales a considerar para conformar mejor las percepciones del directivo La crisis de la empresa Hoy es una obviedad la crisis del sistema económico. La mayoría de los expertos se escuda en los habituales tropiezos del crecimiento para explicarla. Aunque muchos, dichosos ellos, creyeron que los ciclos económicos se habían acabado, no era cierta su ilusión. Pero además de tener problemas en la macroeconomía, ¿no los tenemos en la microeconomía? 39 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Constatamos además, que esta vez —lo creo—, no es un tropiezo habitual del que nos recuperaremos para volver al crecimiento, sino que empezamos a vislumbrar sus propios límites. ¿Qué limites? No solamente los externos, los puramente físicos, que están y a los que llegaremos más temprano de lo que creemos. Sino los propios problemas de estructura interna de la empresa como entidad de base. El sistema actual, que llamaremos capitalista, se basa en que, aunque con intereses diferentes, los propietarios y los trabajadores se alían para generar riqueza. Aunque sea difícil su colaboración, el resultado conviene a todos. O sea, que mantienen una relación de interés común. Desde la caída del muro de Berlín, no reconocemos otro sistema como base para el desarrollo económico de la sociedad. Pues bien, se llame como se llame, se presente como se presente, el conjunto de relaciones económicas basadas en los principios básicos del sistema capitalista, comienzan a fallar. No son sostenibles. No han conseguido generar un mundo en el que las diferentes partes soporten con convicción, aunque fuera con sacrificios desiguales, las consecuencias que se derivan del propio funcionamiento del sistema. Este ha generado tales desigualdades, que es insostenible tal y como está diseñado. Porque no es capaz de integrar, con sentido, a todas las personas en el quehacer común. Porque demuestra que unos pocos salen beneficiados incrementando sus rentas y poder, y la mayoría sale perjudicada. Sin mencionar una cuestión grave: la práctica de despidos, con todo lo que acarrean como consecuencias, no solo en los expulsados de la empresa, sino en los que siguen en ella. La estructura de relaciones sufre y genera una degradación del propio sistema empresarial que es imposible detener. La generación de riqueza depende cada vez más de las personas y no de los demás factores. Las personas son crecientemente autónomas y menos controlables externamente. La empresa en su crecimiento va incorporando personas, cada vez más formadas y libres, menos dependientes consecuentemente; y, por otro lado, va alejando de su día a día a los que poseen capitales y su capacidad de decisión, cada vez menos interesados en la empresa como tal, salvo por su capacidad de generar beneficios. Esto hace que el motor del crecimiento se gripe, deje de funcionar. Liderazgos excepcionales e ideas y retos nuevos pueden retrasar el límite, pero este siempre se presentará porque la aventura de hacer empresa no compromete suficientemente a los que poseen el capital, ni consigue cautivar a las personas formadas de nuestro tiempo. Compromiso colectivo necesario para generar riqueza. 40 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Veamos. Es un lugar común decir que contamos con las generaciones mejor formadas. Y sí, es cierto, al menos en lo académico, que las personas poseen más formación, más conocimientos que las anteriores cohortes. Se traduce en que las nuevas generaciones son más autónomas, más libres, con más criterios para abordar las tareas que se les encomiendan. En lógica consecuencia, la organización debe tener en cuenta esas mayores capacidades, y para no perderlas, utilizarlas en la generación de riqueza. O sea, que las empresas tendrán que desarrollarse también en esa dirección para que no se generen problemas. Las empresas tenderán a la horizontalidad, menos niveles jerárquicos, y al fomento de la iniciativa y aportación de las personas y equipos, entre otras razones porque el mero control se hace más difícil. Se necesitará más participación y poder en manos de las personas. En consecuencia se necesitará más compromiso en las mutuas relaciones. Necesitamos empresas adecuadas a las nuevas generaciones, y para hacerlo necesitamos esfuerzos e innovaciones que los que tienen el poder deben permitir y fomentar. Sigamos por el otro lado. Las empresas en su evolución van cambiando, desde el modelo de empresario persona emprendedora, hacia un modelo llamémoslo más desarrollado en donde los poseedores del capital son más bien sociedades de capitales, fondos o grupos, de tal manera que el poder se aleja de la vida cotidiana de la empresa. Los poseedores del poder de decisión van «descomprometiéndose», si vale el término, de la vida de la empresa. Resulta difícil ver que de esas dos dinámicas descritas puede surgir una empresa moderna que sea generadora de riqueza colectiva, con significado real para la sociedad. Un poder alejado no tiene posibilidades de generar el compromiso suficiente de las personas actuales para desarrollar la competitividad exigida hoy. Los mercados exigen más, más rápido; eso requiere respuestas y propuestas más innovadoras; todo ello depende más del compromiso de las personas; los poderes alejados no tienen capacidad de comprometer lo suficiente. Conclusión: la crisis está servida. Así lo anunciaba ya, allá por los años 90, Charles Handy7 cuando decía: «un modelo que diga que la compañía pertenece a las personas que la financian —y que las personas que trabajan en ella son meros instrumentos de aquellos dueños—, ya no tiene cabida en esta época y no será en absoluto apropiada en el futuro». 7 

Charles HANDY, Preparando el futuro, Gestión 2000, Varios autores, 1997.

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La consecuencia es que la empresa no puede generar la riqueza suficiente para satisfacer a las crecientes necesidades de rentabilidad que tienen los propietarios del capital. La movilidad de capitales posibilita otros destinos de inversión que la relativamente lenta generación de riqueza de la vida empresarial normal. Y no solo rentabilidad, tampoco están dispuestos esos capitales a ceder poder de decisión para que puedan participar otros. Por el otro lado, las personas no encuentran un entorno que las desarrolle, o que las integre emocionalmente para aportar más. En conjunto es un modelo que se debilita. En la crisis de la empresa hay más efectos. Además del debilitamiento en la generación de riqueza, se puede observar un fenómeno interno en las relaciones. En todas las sociedades y grupos es preciso buscar un equilibrio entre igualdad insoportable y desigualdad insufrible. Por un extremo, la igualdad de todos, que es insoportable por injusta, teniendo en cuenta los méritos y esfuerzos diferentes y, sobre todo, porque no reconoce el diferencial individual tan relevante hoy; por el otro extremo, la desigualdad insufrible por la imposibilidad de equiparación. La esperanza de reducir diferencias se ha roto porque la desigualdad ha alcanzado cotas inimaginables y crecientes. Hoy el sistema empresarial que conocemos, está fuera de ese equilibrio porque se ha desplazado a uno de los extremos. Está fuera de equilibrio por el extremo de la desigualdad insufrible. Aunque se quisiera reducir, la desigualdad exagerada es incorregible. Desigualdad en rentas, en oportunidades, en poder y autonomía, en capacidad de desarrollo. Es un producto del sistema. Funciona así y no de otra manera. Incluso los bien intencionados que quieren corregir los «excesos», se sienten derrotados. Es imposible esa corrección, porque la produce el sistema, la necesita para funcionar. Es un resultado del sistema que no puede ser de otra forma. Algunos resultados de las empresas, reflejados en los índices más utilizados, pueden ser estimables, incluso positivos a primera vista —¿con respecto a qué?— , pero no las relaciones. En el funcionamiento de todo sistema se producen resultados que son los buscados directamente, pero también se producen y cambian las relaciones internas entre los elementos que configuran la estructura del propio sistema. Son resultados también, pero no buscados y que no suelen ser tan observados y evaluados. El sistema económico actual busca mejorar sus resultados finales y, en consecuencia, estructura relaciones internas para maximizar su rendimiento. Pero la estructuración que produce está basada en la retribución salarial y poco más, siendo rechazada la participación y la integración de mayores 42 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

aspiraciones. La generación de resultados externos o directos exige un deterioro interno, y lo hace de facto. El modelo no funciona. Lo expresa de manera clarividente, refiréndose a Estados Unidos, P. Krugman8 cuando afirma: «la brecha entre la ideología meritocrática de la sociedad y su realidad cada vez más oligárquica está teniendo un efecto profundamente desmoralizador». La riqueza económica es generada por un conjunto de personas relacionadas, trabajando en sincronía. Para funcionar, esas relaciones se estructuran de una forma determinada. Se dice, por ejemplo, que la innovación es grupal. Lo mismo que la riqueza económica, puesto que es producida por todos. Pero, contradictoriamente, el sistema produce tales asimetrías que no es grupal en sus resultados. Se dice: «todos tenemos que hacer un esfuerzo porque nos interesa a todos». Pero no es cierto, porque cuando hay problemas, afecta más a unos que a otros. Incluso no les afecta en absoluto a unos pocos. Las diferencias de rentas se han multiplicado. Cuando la crisis explota, unos soportan la anulación total de sus rentas, puesto que no otra cosa es el paro, mientras otros, las más favorecidos, apenas notan las consecuencias. Esta es la crisis de la empresa y hasta ahora los poderes, o sea, los más responsables, no están sabiendo reconducirla. La necesidad del crecimiento Un directivo actúa en un mundo real. No en las teorías, ni en los modelos construidos por académicos. Porque el cometido principal del directivo es el de dirigir a personas, y esta es una tarea en el mundo real. El mundo real no está en los conceptos, ni en los modelos, ni siquiera en las herramientas. Las personas son el mundo real. Comunicar con ellas, hacer equipo, escucharlas, ayudarlas a desarrollarse, es lo central. Y he observado que se dedica a todo esto menos tiempo y esfuerzo del necesario, por la acumulación de todo tipo de dedicaciones que el mundo actual demanda. Porque es necesario conocer la realidad de ese mundo para poder orientarse y dirigirse a uno mismo —lo que es frecuentemente olvi8 

Paul KRUGMAN, «La recuperación de los ricos», El País, 15 de septiembre de 2013.

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dado—, y dirigir a otros. Mejor dicho: es preciso tener una interpretación eficaz de la realidad, que sea útil para relacionarse. En la formación de directivos —en escuelas de negocios, en empresas reales, en la formación académica, etc.— se enmarcan las diferentes materias, los diferentes campos de actuación directiva, en una interpretación, vamos a llamarla convencional, del mundo económico. Una interpretación que, no por generalizada y comúnmente aceptada, es la más real de las posibles. Esa interpretación aceptada es la que contiene, por ejemplo, el «tótem» del crecimiento y se basa casi exclusivamente en el modelo capitalista en la actualidad: el beneficio como único objetivo. Lo demás no existe. Y para ello lo principal es el crecimiento. De hecho, prácticamente todo el mundo se apuntaría a crecer siempre. Sin crecimiento, es el infierno, dicen, nada es posible. Nada, en esa interpretación. En consecuencia, toda la formación formal del directivo se hace dentro de un marco determinado. La formación en el ejercicio de la profesión es lo mismo: hay que crecer. O sea, tenemos directivos formados en y para el crecimiento. Seguramente esto produce una consecuencia: no sabemos qué hacer en el no crecimiento y nos produce angustia su simple mención. Y no obstante hay momentos y áreas de no crecimiento que es preciso vivir. Aquí se presenta algo muy interesante. Cualquier directivo sabe que el crecimiento siempre, es imposible en un mundo limitado, real. No podemos aumentar nuestro mundo, ni regenerar todos los recursos, ni eliminar todos los desechos, ni generar energía sin aumentar la entropía. Si esto es así, y con más razón, si lo aceptamos así, ¿por qué nos comportamos como si no fuera así? Todo el mundo mira para otro lado ante esta cuestión. ¿Cuándo vamos a introducir en la contabilidad el coste de externalidades: polución, consumo de recursos, agotamiento de agua, desigualdades crecientes, etc.? Aunque solamente sea para evaluar bien dentro de lo que conocemos ya. Casi todos reconocemos que algún día no será posible continuar creciendo… pero mientras tanto seguimos persiguiéndolo. Esta negación ciega y pertinaz de la evidencia de la limitación del crecimiento, además de ser una razón para maravillarnos por el sorprendente comportamiento humano, tan pretendidamente racional, es interesante para poner en la realidad al directivo. Dirige personas y sistemas económicos bajo supuestos que no son del todo reales…, pero que son aceptados porque funcionan a corto plazo. De una interpretación parcial se pasa a elevarla a único mundo real. 44 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Muy diferente es el futuro que nos anuncia J. Rifkin9 cuya prospectiva me parece mucho más acertada que la aceptación implícita del crecimiento lineal que es la religión oficial. Según J. Rifkin, la productividad extrema generada por la creciente automatización, acompañada del Internet de las cosas y la energía gratuita por el desarrollo de las renovables, va a generar un mundo nuevo y diferente: la sociedad de coste marginal cero. ¿Estamos preparándonos para ese mundo? Tremendo: el directivo dirige personas para supuestos no completamente reales. Sobre todo porque supone que el mundo empresarial avanzará de manera lineal, lo que se pone en causa desde muchos enfoques, como el citado de J. Rifkin. Ah, pero como todos aceptamos los mismos supuestos, nos sentimos muy seguros. Pero no es real ni eficaz, aunque desconocemos cuando se manifestará su incoherencia. Los problemas de sostenibilidad serán cada vez más frecuentes. Y esto hará que determinadas formas de dirigir serán incompatibles con las tendencias reales. Y esto sin mencionar el tremendo dilema moral que emerge: sabiendo que es insostenible a largo plazo, seguimos gestionando para crecer, aun a sabiendas que esto perjudicará a nuestros descendientes. O sea, somos indiferentes a dejar este mundo peor de lo que estaba cuando llegamos a él. La formación de directivos está orientada a dirigir para crecer. Y sabemos que el crecimiento permanente no es real. ¿Entonces? Querido directivo, es hora de prepararse para lo duro de esta profesión: hay pocas seguridades… si es que las hay. Y dirigir supone responsabilizarse para orientarse y orientar de manera correcta y sostenible. Desde mi óptica, el mundo económico actual es el resultado de unos comportamientos inadecuados que tienen su origen en la actual interpretación del mundo de la empresa. Es también la consecuencia de los modelos de gestión en los que se basan esos comportamientos que abordaremos más tarde. Y todo ello está en el origen y naturaleza de la crisis actual.

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Jeremy RIFKIN, La sociedad de coste marginal cero, 2014.

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El capitalismo secuestrado Así lo calificaba el presidente de la empresa de ingeniería aeroespacial Meggit. Aseguraba que el «capitalismo había sido secuestrado por el management» y que «en las últimas décadas ha habido gente que se ha enriquecido enormemente sin asumir ningún riesgo financiero y que la ciudadanía acabará vengándose de un sistema que ve injusto». En parecida dirección apuntan también otras personas. Carolyn Fairbairn, directora general de la industria británica, identificó los siguientes problemas: el colapso financiero, la primacía de los accionistas a expensas de cualquier otro propósito de las empresas, la evasión de impuestos y los elevados salarios de los directivos. También Robert Swannell, ex presidente de Marks & Spencer, aseguró que «el capitalismo ha perdido el rumbo», entre otras cosas porque los inversores apretaban las empresas por la vía del cortoplacismo. Todo ello en el transcurso de una jornada organizada por el Financial Times10. Interesantes apuntes a los orígenes de las crisis. Denotan el malestar que se ha propagado por el no cumplimiento de sus expectativas. Parece que la fe ciega en que el capitalismo —el único sistema válido según el pensamiento mayoritario—, ha fallado en sus promesas de conseguir el bienestar para todo el mundo. A mi modo de ver, el desencanto proviene de unas expectativas falsas que no están en la realidad. Independientemente de las voluntades generadoras de las empresas, utilizamos en todas ellas herramientas que responden a un criterio prioritario: maximizar beneficios. Y, como veremos en el capítulo 11 de los sistemas, estos tienden a perpetuar lo que exigen sus motores básicos. En la empresa, tal como la conocemos hoy, se trata de maximizar beneficios, por lo que mientras se cumplan los límites legales, todo vale. Si se construye un sistema sobre estas bases, las personas aprenden y se las arreglan para optimizar recursos al máximo. Y eso es lo que se les exige desde el poder que tiene el accionista: maximizar. Y los gestores, que son intermediarios, cumplen con lo que se espera de ellos: optimización fiscal, utilización de mecanismos financieros, especulación, monopolización, etc.

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«Top UK business leaders decry current state of capitalism», 22 octubre 2017, Esteban FERNÁNDEZ. El confidencial, 24 octubre 2017-12-19.

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No es el capitalismo el secuestrado. No. Es el poder representativo de la sociedad el que ha sido secuestrado y ha visto limitado su poder para equilibrar las necesidades sociales y atender al bienestar social y global. La especulación Una aproximación a la generación de riqueza, la oficial, nos dice que en las últimas décadas esa generación se ha debido más a la «economía financiera» que a la real, la productiva. O sea, que al ir a hacer un recuento de nuestra riqueza la encontramos más basada en las cifras financieras que en riqueza real, tangible. Las fronteras entre una y otra categoría no son fáciles de distinguir porque son fronteras muy permeables en determinadas condiciones. Pero cuando aparece la crisis empiezan a ser distinguibles. Hace años la riqueza se generaba para satisfacer necesidades, necesidades reales, más o menos sofisticadas. Los capitales invertidos en producir esa riqueza obtenían una rentabilidad aceptada por el mundo inversor. Pero como siempre ocurre en un mundo real, surgieron «listos» —surgieron como consecuencia del sistema que hemos mencionado— que no se conformaban con esa rentabilidad, o que descubrieron que se podían obtener mayores rentabilidades por otras vías que no fueran las meramente productivas —y con menos esfuerzo y riesgo—. Actividades inmobiliarias, mobiliarias u otras que juegan con la expectativa de futuros, con la movilidad de capitales, comenzaron a rendir rentabilidades mayores. Tanto que incluso empezaron a despreciar las productivas. ¿Para qué soportar riesgos durante tiempo, si se obtenían rentabilidades más altas a corto, y relativamente seguras? A estas actividades muchos del mundo de la producción física las calificaban de «especulativas» con toda la carga negativa que tenía el término en aquellos años. La calificación estaba entonces mucho más cerca de lo que significa engañar, que de generar riqueza. Hoy ya no tiene tanta carga emocionalmente acusadora, como resultado deliberado del disimulo necesario para seguir operando en esas actividades. El problema es de proporciones. En un conjunto sano, de producción de riqueza tangible y necesaria, se puede soportar una parte especuladora, pequeña relativamente. Pero si, cual metástasis, la especulación crece y 47 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

crece invadiéndolo todo, ese conjunto enferma y puede llegar la catástrofe. En realidad, la situación actual se caracteriza por un gran desequilibrio entre la expresión numérica de los activos y de los pasivos asociados. Por ese mecanismo especulativo hemos valorado muy por alto los activos por la presión especuladora, muy por alto… respecto a su capacidad de generar riqueza y servir a esa deuda. Y a partir de un cierto momento alguien ha descubierto la dificultad de devolución de los pasivos acumulados. Sobre todo en algunas regiones o sectores. Una vez descubierto el desfase, no hay otra salida que reconocer el error de los especuladores y corregir las expresiones numéricas del pasivo con lo que eso conlleva: la crisis. Las relaciones dentro del sistema Y por eso sostengo que las relaciones han fallado. Se suponía que el crecimiento, esa «bruma» que todo lo difumina, lo resolvía. No teníamos buenas relaciones, ni los trabajadores con los propietarios, ni los directivos con los rentistas, ni los clientes con los proveedores, ni, sobre todo, los financieros con la economía «real», etc., pero sí un mínimo de mutua tolerancia, como para poder continuar. Decíamos, esto no está bien, pero como funciona… que siga. De repente, en 2007, nos sobrevino la crisis. Sin que casi nadie lo predijese, por cierto, prueba del pobre conocimiento y dominio que tenemos sobre este mundo. Y pensando, pensando, los más involucrados en el ámbito financiero dijeron: «es una crisis de confianza». Como nadie confía en nadie, no hay crédito. Y sin crédito el mecanismo se para. Tiene gracia que ese mundo financiero, en el que la desconfianza entre pares casi es estructural, o sin casi, es la base de la cual se parte, para que se apunte a esa tesis. Se dice, en un sistema que desconfía estructuralmente (contratos, garantías, avales, opas, contraopas, etc.), que la crisis es producto de la desconfianza… Nos hemos pasado y no hay la suficiente confianza. Llevamos practicando la desconfianza mucho tiempo. Lo que ocurre es que ellos mismos, los poderes financieros, han sobrepasado ciertos límites que estaban establecidos en sus propios modelos. Valía todo .Y para eso no estaban preparados, ni nosotros, en consecuencia, tampoco. Y sin confianza, sin ese mínimo de confianza, las relaciones se desmoronan. Las personas más dependientes, las que dependen de su trabajo, 48 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

descubren que el sistema no es capaz de garantizar una base mínima de sostenimiento de su forma de vida. Me interesa resaltar que, aunque haya mucho que corregir en la macroeconomía, hay algo en la micro, en la empresa, que es preciso adecuar a nuestros tiempos. No es sostenible que prediquemos en los ámbitos empresariales más avanzados, en las corporaciones más exitosas, que las personas son el principal activo, que dependemos de la generación del conocimiento (generado por personas exclusivamente), y a la vez practiquemos con entusiasmo el despido y las reducciones de personal a la mínima dificultad. Sostengo que el sistema, en este momento, no genera las ataduras suficientes entre los elementos que lo componen para poder seguir operando. Si la actuación de los capitales, los mercados, genera rupturas con las personas, no se puede pretender que esas personas estén interesadas en mantener el sistema que las desprecia. Las relaciones entre personas dentro del sistema han fracasado Ni contribuyen a generar riqueza que pueda traducirse en una sociedad más feliz, ni son sostenibles en el marco de nuestro planeta, ni son capaces de cuestionarse y alumbrar otras bases para el progreso conjunto de las personas. Sin recurrir a la oleada de suicidios en compañías francesas, no me resisto a citar las conclusiones de una encuesta interna a raíz de los últimos casos de suicidio en France Telecom, en la que se afirmaba que el 25% de la plantilla estaba en situación de riesgo psicosocial, reflejando el deterioro de la organización11.En el caso de los suicidios se suele hablar de la importancia de detectar los riesgos psicosociales vividos en las organizaciones, y de cómo gestionar dichos riesgos con anticipación, sin esperar a tener evidencias físicas. Riesgos cuyo origen son: promociones ligadas a objetivos inalcanzables, ultracompetitividad interna, rotaciones frecuentes entre destinos lejanos físicamente, la cultura del miedo constante y la relajación de valores. 11 

«El suicidio. Bancarrota del management». Cuando las personas importan. El blog de Ferruelo & Velasco.17/06/2011.

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Las relaciones entre personas en la empresa han fracasado con respecto a las que son necesarias para construir unas organizaciones estables e integradoras. Hasta ahora, hasta 2007, pretendían camuflar sus evidentes resultados negativos con un enfoque resultadista: no es justo pero funciona, da de comer y genera progreso. Ahora sabemos la cruda realidad: no nos sirve ya. Las elevadas tasas de desempleo, sobre todo juvenil, la precariedad y las dificultades de reintegración de los mayores de 50 años en el paro lo demuestran. Otros han hecho aportaciones a este razonamiento también desde la macroeconomía, o desde la sostenibilidad del planeta. Los manifiestos aportados por todos los movimientos de «indignados» apuntan a las carencias y problemas que genera el actual sistema. La cuestión es que la crisis, no es solo el resultado de un error, de un comportamiento erróneo de los que han gestionado los mecanismos económicos, no. Es el resultado necesario, lo que tenía que suceder. No se podía esperar otra cosa. Como dice bien Joseph STIGLITZ, si durante años hemos impulsado y premiado a los más capaces para que se dediquen a la especulación financiera, no podemos esperar otra cosa: especulación desbordante… y crisis al ser confrontada por la realidad. Mi interés se centra en la base de todo el sistema: la empresa. Esa unidad básica, elemental, que genera la riqueza de la que nos beneficiamos toda la sociedad. La empresa ha ido cambiando, perdiendo algunas características que le eran propias hace décadas. Ha ido adquiriendo otras, como cierta democratización aparente (sin perder los mecanismos del poder final), y mejora en las relaciones entre personas. Pero mi intuición me dice que no es un sistema adaptado a los tiempos que corren. Hoy por hoy, se reconoce que la generación de valor que aporta la empresa, y todas las organizaciones, se basa en el conocimiento. Cada vez es más importante el conocimiento como auténtico motor económico. Pero sabemos que el conocimiento está en las personas, en ellas, en los equipos y en la interacción. Estos son los límites internos del sistema económico actual, cuyo fundamento es la empresa. Es bastante evidente que los resultados de las empresas dependen de una forma creciente de las personas, llámese el conocimiento, equipos de alto rendimiento u otros enfoques. De las personas, 50 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

en definitiva. Y resulta que las dinámicas de las empresas en su evolución se vuelven en contra de las personas. Simplemente es un sistema no estable. Caerá. Al igual que el socialismo real cayó, el solo, porque no era capaz de atraer y sostener a personas interesadas en el mantenimiento de sus organizaciones, en Occidente va a ocurrir igual. Desilusionados por el comportamiento de la empresa, las personas la han abandonado mentalmente, no es suya, aunque no lo digan. Percibo que cada vez menos personas se manifiestan orgullosas de trabajar en tal o cual organización. En consecuencia, es difícil que aporten lo mejor para la organización. Y, en consecuencia, la empresa irá decayendo. El sistema, basado en la empresa caerá, tal y como está formulado hoy. Las formas de relación entre las personas de una empresa, y entre estas y el conjunto, no son coherentes con el grado de desarrollo de las personas ni con sus expectativas, ni sintonizan con los compromisos que son necesarios para que la empresa sea sostenible. Ya ha empezado a caer. La crisis lo demuestra. La empresa Lo que es preciso tener presente es que la empresa está básicamente organizada en cuanto a poder en torno a los derechos exclusivos que otorga la propiedad, representada por las acciones. Por un lado, se dice que la generación de riqueza se basa en el conocimiento, o sea, en las personas que trabajan, y, por otro lado, el poder y los resultados son para el accionista. Los realistas me dirán que siempre ha sido así (desde el nacimiento del derecho a la propiedad). Posiblemente. Pero tendrán que reconocer que hasta hace bien poco se JUSTIFICABA esa ligazón del poder y los resultados, a la aportación del EMPRESARIO. Aportación que se describía como un conjunto de cualidades que poseía: olfato empresarial, capacidad de riesgo, capacidad inversora, conocimiento propio del negocio y un sinfín de cualidades. Hoy, seguramente por la dimensión adquirida por la empresa, esa justificación se esfuma, al menos, para las empresas de un cierto tamaño. Sí que se utiliza como válida para el emprendizaje, para los estadios juveniles de la empresa. Pero, sea en el sector que sea, la presencia de los servicios añadidos, la importancia de las relaciones con clientes y la terciarización de la industria y de la sociedad han hecho que la aportación de las personas, de TODAS las personas, se haya revalorizado. Lo que antes era el terreno del empresario y de donde colgaba el poder, es ahora terreno más distribuido entre todas las personas. Todas 51 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

las empresas dependen cada vez más del acierto o desacierto de sus personas, de todas ellas. Antes se cambiaba a las personas, sin importar demasiado sus diferencias. Ahora es cada vez más difícil hacerlo, porque no son intercambiables. Las personas desarrollan y aplican conocimiento que no es fácil de sustituir. Consecuencia: depender cada vez más de las personas, y mantener el poder y propiedad en las manos de accionistas de manera excluyente, es disfuncional. Máxime cuando la propia dinámica evolutiva hace que la empresa requiera o atraiga a más capitales. En consecuencia los propietarios del capital se alejan del quehacer operacional, y son más extraños. Exigen rendimientos homologables a otras posibilidades de inversión financiera, desinteresándose de la sostenibilidad de la empresa. Con las posibilidades de movimiento de capitales y la dificultad de limitar sus actuaciones, se acrecienta la distancia entre la empresa y los propietarios últimos de los capitales. Y, mientras tanto, las personas son personas reales que, como es lógico, quieren pertenecer a una sociedad, perdurar y relacionarse con su entorno. Así, difícilmente se mantendrán las relaciones entre capital y las personas. Esta disfuncionalidad —necesidad de aportación de todas las personas y uso del poder exclusivo por otras— podrá perdurar más o menos, como en todos los cambios que se han producido en las realidades sociales: lo nuevo no ha terminado de imponerse y lo viejo no ha muerto todavía. Pero ya se vislumbra que es preciso que aparezcan modelos nuevos diferentes que permitan una vía de salida a esa disfuncionalidad. Esquemas de participación total serán ineludibles. Como prospectiva de lo nuevo valgan las propuestas de J.Rifkin12 derivadas de su propuesta «participo, luego existo» para sustituir el «pienso, luego existo». Sitúa así la empatía en el centro de la historia humana donde siempre ha estado, pero poco reconocida, y que es la esencia de lo que significa un ser social. Si aceptamos que la empresa es una construcción social, es urgente recuperar niveles mayores de empatía en el quehacer empresarial, asumiendo la importancia del conjunto de personas, de la necesidad de integrarlas, de conseguir un NOSOTROS real. Dirigir empresa es dirigir el NOSOTROS. 12 

Jeremy RIFKIN, La civilización empática, 2010.

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Resumen La interpretación generalizada del tiempo que comienza en 2007 se centra en una dificultad. Un problema más o menos grave, pero que la mayoría interioriza como pasajera. Creo, por el contrario, que estamos ante un agotamiento. No podemos más. Las bases que han posibilitado el desarrollo económico que hemos conocido han caducado. No funcionan bien porque las personas se han desarrollado y han adquirido capacidades que les hacen acreedoras de otras estructuras y de otra consideración. La dirección de personas tiene que adecuarse a otras relaciones interiores menos basadas en los esquemas anteriores y más equilibradas. Pero no solo adecuarse sino construirlas como nuevas comprometiéndose en esa aventura de lograr un NOSOTROS en las empresas.

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Capítulo 3

Los sistemas

Todos los que trabajan en una empresa o en una organización lo hacen en el seno de un sistema. Delimitar este, o sea, definir los límites del sistema al que nos referimos es difícil. Pero es importante considerarlo, puesto que obliga y condiciona los comportamientos de las personas. La empresa es un sistema. Es un conjunto complejo cuyos componentes se relacionan con al menos algún otro componente, y directa o indirectamente con todos los demás, para perseguir conjuntamente un objetivo conjunto en el mercado. Y como las personas forman parte de ese sistema, interactúan entre ellas, variando sus respuestas y cambiando sus capacidades y objetivos. De hecho, las personas son los elementos fundamentales del sistema empresa. Pero, además de los componentes internos, la empresa está influida por un sistema más complejo del que forma parte. Ese es la sociedad en la que vive y que le influye. Otros componentes, sistemas a su vez, son los clientes, los competidores, la administración pública, las sociedades y las culturas. Y también los conocimientos y creencias sobre la empresa que están vigentes en un momento dado. Siguiendo la definición de P. Senge13 un sistema «es una totalidad percibida cuyos elementos se “aglomeran” porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común». 13 

Peter SENGE, La quinta disciplina en la práctica,1996.

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La empresa es un sistema, está claro. Los sistemas, cuyas propiedades son emergentes, y diferentes de las de sus elementos, tienen sus propias relaciones internas entre sus componentes, y también con lo externo. Y tienden a ciertos equilibrios con la adecuación de esas relaciones. Aplicar esa visión sistémica a la empresa, a las organizaciones, tiene claros beneficios. Con el atractivo añadido de que, al estar basado en personas, es muy cambiante. Hoy, además, las personas han aumentado su protagonismo relativo como elementos fundamentales del sistema empresa. Quizás antes, hace unas décadas, se podrían considerar fácilmente sustituibles. Un elemento-persona podría ser sustituido por otro, sin mayores consecuencias. O eso se creía. Hoy proclamamos que una persona es un elemento del sistema muy importante. Y que su sustitución puede acarrear cambios notables en dicho sistema. Sobre los sistemas se podría decir que: — Los sistemas tienen propiedades emergentes diferentes a la de las partes que los componen. — No se pueden predecir las propiedades considerando solo los elementos. — Cada parte del sistema, por pequeña que sea, influye en el comportamiento del conjunto. — Modificar una parte significa modificar el todo. — Las partes mostrarán resistencia al cambio porque les afecta. — Las interacciones entre sus elementos son muy importantes para el conjunto. Además, las facilidades en el transporte de materiales, la facilidad de información, y la movilidad de personas y capitales hacen que los límites de los sistemas en los que realmente operan los directivos sean más amplios que los reales hace unos años, y bastante más amplios que la percepción que la mayoría de ellos tienen sobre las variables que les influyen en su quehacer. Antes los sistemas empresariales eran más estables, estaban más protegidos, menos expuestos a las variables que la globalización nos ha acercado. Dirigir hoy es ser muy consciente de las interconexiones entre todas las personas, de su influencia mutua, que hacen variar la respuesta del sistema, o sea, de los resultados tangibles producidos, pero sobre todo de los intangibles que, a su vez, influyen en el sistema empresarial. El directivo tiene que coordinar, facilitar y desarrollar el elemento más complejo: la persona, en solitario y en equipo. O sea, cumplir con 56 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

sus cometidos en un sistema constituido por seres vivos y autónomos, personas con voluntad propia no programable. Y, para ello, necesita conocer las características del sistema empresarial concreto en el que opera. No para limitar sus actuaciones, sino para conocer los condicionamientos. En realidad, para construir un equipo humano —es su cometido principal— que consiga unos objetivos. La empresa no es más que eso: un equipo humano. En eso consiste la dirección. El directivo es un constructor-reparador de sistemas. Aunque siendo personas los componentes del sistema, a veces, se hará difícil su comprensión y su coordinación. La complejidad y plasticidad del elemento persona, de ahí sus capacidades, hacen que un sistema empresarial sea muy diferente a cualquier otro que esté compuesto por elementos sin vida autónoma como máquinas, ordenadores o software. A las características de los sistemas mencionadas antes es preciso añadirles la variabilidad de los comportamientos humanos, sistémicos ellos también, pero muy poco controlables. Cualquier máquina es predecible en su comportamiento, la persona no lo es. Veamos unas cuantas facetas que influyen en el sistema que nos ocupa: la empresa Sistemas y culturas Es preciso tener en cuenta la cultura de la sociedad en la que la empresa está inmersa. No es lo mismo una empresa situada en Alemania que otra situada en Estados Unidos o en nuestro entorno. Vaya este primer apunte para señalar lo inadecuado que puede ser utilizar enfoques que pueden valer en otros sistemas, pero que, en los propios del directivo que quiera aplicarlos, pueden conducir a fracasos. Típico error en algunas multinacionales. En particular me parece necesario resaltar lo que yo llamo la deriva «anglosajona». O sea, la aceptación de enfoques de gestión que pueden ser los adecuados en entornos Estados Unidos, por ejemplo, pero que no lo sean aquí. No hago juicios de valor, simplemente apunto a que las condiciones son diferentes. ¿Cuáles? La cultura, los valores, los hábitos sociales, el estado del bienestar y las expectativas de las personas son muy diferentes. Por ello, lo que pueda funcionar allí, puede no hacerlo aquí. No hay nada nuevo en esta afirmación, y la conocen todos los prac57 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ticantes de la gestión. Pero lo sorprendente es que esas diferencias no se tienen en cuenta en la implantación práctica. Esquemas de liderazgo, formas de gestión y relación entre personas, que han surgido y probado en un ámbito diferente, son imitados en nuestras prácticas, con el desajuste consabido y no pocos errores. Y muchas veces esos enfoques se presentan como una especie de verdad científica que es preciso obedecer. En resumen, el modelo anglosajón de empresa, que es el más frecuente en la «academia del management», no tiene en cuenta muchos aspectos de la realidad diferente en la que se aplica, con la consiguiente ineficacia, y daños colaterales. Creo que este error es frecuente y lo hemos cometido muchos. Por poner un ejemplo cercano: una gran cantidad de esquemas americanos se han aplicado en nuestras empresas cooperativas. Seguramente habrán tenido más influencia de la que queremos reconocer en nuestras prácticas. Aplicar herramientas ajustadas a un entorno como el de empresas grandes en Estados Unidos, no tiene mucho sentido en empresas cuyos trabajadores son todos socios de la empresa y, en consecuencia, sus propietarios. Prácticas como presupuesto base cero, reingeniería de procesos o dirección por objetivos necesitan, para aprovechar el enfoque básico que proponen, de enormes esfuerzos de adecuación y traducción a otro entorno que, frecuentemente, por su dificultad, no se hacen y derivan en ineficacias. Es preciso en consecuencia ser muy consciente de las diferencias y hacerse cargo del sistema concreto en el que estemos trabajando. Abordando un tema más difícil, nuestro directivo, aquel al que me dirijo, es un directivo dentro de una sociedad que tiene su estructura, su cultura y sus relaciones. Como esto es válido para cualquier sociedad, a nuestro directivo le debe de preocupar más la sociedad más próxima y menos la más alejada. O sea, debe tener en cuenta más el conjunto de personas más próximas, las que forman su empresa que las más alejadas. Para la gran mayoría de los directivos DN, que sean de los nuestros, siempre será más relevante la sociedad en la que vive. Y no me refiero a su gueto más reducido, sino al más amplio de su ciudad, su región. Porque no nos podemos olvidar de que todas las personas viven en alguna sociedad, en su realidad contextual, en las relaciones con vecinos, instituciones, centros educativos, hospitales y un largo etcétera. Se han hecho personas de esa manera concreta. Y en esa dirección de pensamiento, apunto a que la CAPV, por ejemplo, la que más conozco, tiene una cultura y una estructura de poder autónomas, y eso contribuye a forjar una sociedad más au58 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tónoma. Ahora bien, para que esa sociedad se pueda mantener fiel a sí misma, aunque desarrollándose y cambiando, será necesario que tenga empresas autónomas. Por lo menos las suficientes para poder hablar con propiedad de «nuestro tejido empresarial», en expresión frecuentemente utilizada. Y aunque se trate de dirigir en sucursales o plantas productivas de multinacionales, el directivo tendrá que tener en cuenta las características locales. Un territorio, o sea, un conjunto de personas que tienen clara conciencia de comunidad, es también un sistema del cual forman parte las empresas. Territorio y empresas son sistemas abiertos y relacionados, influyéndose mutuamente. Para un territorio o sociedad, aunque existan en él sucursales de multinacionales, lo fundamental es conservar empresas con centros de poder cercanos. Y que sean gestionadas de manera coherente con el sistema autónomo del que forman parte. So pena de ir reduciendo las culturas locales a mero folclore. De todos es conocido el terrible desgaste que supone para los directivos la pelea constante entre las políticas y sistemas centrales —depositarios de otras culturas— y las peculiaridades locales. Un conocido tópico reza que para sobrevivir en multinacionales hace falta preservar un mínimo de realidades locales incomprensibles para la central. Gran parte de los directivos y personas con poder político se han olvidado de este campo de la cultura siempre presente. Porque es difícil, seguramente. Y porque condiciona bastante y exige más esfuerzo. Empresa local frente a multinacional Lo que cambia fundamentalmente, entre los dos tipos de empresa, es el poder, en dónde, en qué contexto se sitúa. En la empresa local, el propietario vive una cultura concreta, mientras que en una multinacional existe otra bien distinta y de naturaleza más o menos diversificada e integrada. La cuestión que surge es: ¿es diferente, como sistema, una empresa local de una multinacional, a igualdad de los demás factores? Mirémoslo desde el punto de vista más alejado de la persona y de la sociedad local, primando la consideración de los resultados y la eficiencia. 59 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Supongamos por un momento que ese factor —el centro de poder local— no tenga gran importancia en el sistema empresarial. Para algunos directivos tener empresarios pertenecientes a la cultura local —en su faceta de propietario y dirigente— será irrelevante. Sostendrán que lo importante no es la propiedad y la cultura, sino la eficacia. Opinión frecuente. Si las empresas de aquí son eficaces, se consolidarán aquí y podremos mantener nuestra sociedad. Poco importa el relevo de inversores. Veamos. En primer lugar: ¿quién mide la eficacia? Obviamente, en una multinacional, es el holding de cabecera quien la mide; como es lógico, según sus criterios. Los procedimientos, indicadores y evaluaciones de resultados están construidos con la óptica de optimización general. Lo que hay que hacer es lo que conviene al conjunto total del holding. Así, y como oí lo que le decía un empresario de los nuestros a un gerente de compras de una multinacional del automóvil: «¿ha visto alguna vez que un ingeniero de producción de una planta alemana concluya en su estudio de subcontratación que la eficacia del proveedor externo no alemán es superior a la eficacia interna de sus compañeros? Yo no». Los estudios, realizados inevitablemente con un cierto sesgo, el sesgo que introduce el sistema, concluyen frecuentemente que lo propio —siendo este lo más cercano— es más valioso que lo ajeno —por lo menos hasta que se roza el desastre—. En definitiva, la evaluación de los resultados, la eficacia de la que hablábamos, está fuertemente influenciada por la naturaleza del sistema del que se trate. Con lo que es difícil la comparación de sistemas empresariales locales y no locales. Por otro lado, la gestión de la empresa no solo se desarrolla de forma técnica sino también vivencial. Y las vivencias de las personas son diferentes en los sistemas diferentes. Es esperable que en un entramado empresarial multinacional, las vivencias serán diferentes, y, en consecuencia, los enfoques de gestión y los directivos desarrollados en ellas serán diferentes también a los locales. Así no se conservarán y desarrollarán los enfoques locales, singulares de una sociedad. En consecuencia, surgen discordancias entre la cultura de la empresa con la de la sociedad en la que se asienta. La empresa local es un sistema influido por las características del territorio, mientras que una empresa multinacional, por serlo, estará más influida por las características del conjunto de territorios en los que opera. Cuántas veces hemos asistido a la absorción de una local por una multinacional que no termina bien. Al comienzo todas las opiniones son po60 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

sitivas: competitividad, tamaño, mercados, sinergias. Pero frecuentemente la local se convierte en subsidiaria, subordinada y marginal, cuando no desaparece por muchas razones. En el fondo, la razón de la absorción fue la utilidad para la absorbente. Cumplida la utilidad, desaparece la razón de continuidad. Por todo ello y como sistema que condiciona el desarrollo de las personas en su seno, es relevante si el propietario es local o no. El sistema de una empresa local es diferente al sistema de una multinacional. Y sistemas diferentes generan diferentes realidades. Mantener un tejido empresarial propio, que esté dirigido por personas surgidas de la propia sociedad, y que responda a intereses de personas integradas en dicha sociedad es fundamental para el desarrollo de personas y de la sociedad misma. Es imposible aislarse de la evolución empresarial en la globalización actual, pero es preciso mantener un equilibrio. Algunos no se preocupan de estos aspectos y mantienen que la evolución empresarial es inevitable y que dicha evolución impulsa hacia un distanciamiento de la propiedad de las empresas de su gestión. No seamos crédulos, ni mucho menos inocentes. Ese distanciamiento no es inocuo y, desde luego, no lo es para el desarrollo autónomo a largo plazo de la sociedad en la que está situada la empresa. Conforme se aleje la propiedad (que es a la que se adjudica el ejercicio del poder), las decisiones se tomarán en función de puntos de vista e intereses alejados de esa sociedad. O sea, la gestión empresarial se separará de su entorno. Nada bueno, ni siquiera eficaz desde el punto de vista de las personas. Desde este punto de vista, el aspecto del tamaño empresarial tampoco es una discusión inocua. En nuestro entorno, se repite hasta aburrir que nos falta tamaño (abordaremos el tema en el apartado 3.2). Y abogan por un crecimiento de ese tamaño sin percibir que, al crecer significativamente, nos adentramos en otros territorios, que constituyen otros sistemas diferentes. Y eso no siempre es aconsejable, ni eficaz. Si aceptamos que la cultura es un ingrediente importante en el funcionamiento del sistema empresarial, tendremos que concluir que es un factor a cuidar. Dirigir un sistema empresarial es ser consciente de la importancia de las culturas. No para conservarlas sin cambio alguno, sino para introducirlas como variable en la dirección empresarial. Dirigir en una empresa local no es lo mismo que dirigir en una empresa multinacional. 61 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Para un territorio, es una cuestión de proporción entre lo local y lo multinacional, pero teniendo en cuenta siempre las necesidades locales y su evolución. En mi entorno más próximo asistimos a un incremento en la venta de empresas, frecuentemente a propietarios, sean multinacionales, fondos, o competidores, que viven en otros entornos diferentes y alejados a nuestra sociedad. Es un fenómeno muy preocupante porque, más allá de sus efectos, lo que nos traslada es el abandono del protagonismo empresarial que siempre nos ha caracterizado. Perdemos centros de decisión porque abandonamos protagonismo como sociedad. Y perder protagonismo supone una sociedad más subordinada. Empresa como sistema de comportamientos Prescindo de otras posibles formulaciones en torno a los sistemas, para resaltar la importancia de los comportamientos. Podría haber utilizado VALORES como alternativa en el título de este apartado. Pero dado el uso frecuente que se hace de los valores para definir como tales a lo que se dice, a lo que se proclama como doctrina oficial en la organización, prefiero mencionar los comportamientos. O sea, las acciones visibles, los movimientos perceptibles que ocurren en la empresa. El sistema real de esta es el conjunto de comportamientos y no las declaraciones pomposas. Si bien hemos resaltado hasta ahora la importancia de las personas y de las culturas en los sistemas empresariales, no podemos olvidarnos de que en esencia hablamos de los comportamientos, que son lo único observable y evaluable. Por precisar más, incluimos en comportamientos las decisiones, las conversaciones, la elaboración de los planes, toda acción. Ante cualquier intento de descripción de una realidad empresarial, muchas veces anegada de cifras, números y proclamas, me parece más eficaz mirar a «los pies» de la organización, hacia dónde se mueve, en definitiva, a los comportamientos reales de las personas. Si la empresa proclama que las personas son su principal activo y, acto seguido, realiza despidos (los realiza un directivo), no hay que creer la proclama, sino constatar que el despido es el comportamiento real, lo verdadero, el reflejo de sus creencias. 62 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Cuando se dice que el ejemplo es la principal «arma» pedagógica, se apunta en esta dirección. Es el ejemplo, el comportamiento lo que forma y conforma, y no la brillantez de los discursos. Siempre he creído en la influencia de los comportamientos. Me acuerdo de la escena que contemplé en un pasillo de una organización inmersa en un programa de orden y limpieza. Un directivo que se creía no observado, recogió una bola de papel (que no había tirado él) del suelo. Inmediatamente pensé en que ese directivo tendría éxito en la implantación del programa, frente a otro que había conocido días antes y que proclamaba el mismo compromiso en otra empresa, y que había tirado un folleto al suelo después de leerlo. Los comportamientos forman un conjunto, y se van puliendo de tal manera que se imponen los que más resonancia consiguen, los que más se repiten. En esto, la responsabilidad de los directivos es crucial. Las empresas son lugares de comportamientos practicados y observados. Hoy, en pleno siglo  xxi, es más fácil la observación debido a la mayor transparencia. Y eso repercute en todas las personas que conviven en la empresa. El sistema de comportamientos es muy fuerte. Los ejecutados por todos forman una barrera no visible que hace que una práctica diferente sea difícil de ejecutar. La «presión» de la organización la dificulta. Esta es la razón por la que muchas organizaciones decaen e incluso desaparecen. Se repiten las mismas, aunque sean inadecuadas para el entorno real, y se impiden otras que se califican de «raras». Sea por incapacidad, por irresponsabilidad, por indolencia o por intereses particulares, cuando un directivo permite comportamientos negativos, está acercándose al fracaso. Un directivo está obligado a generar y multiplicar comportamientos positivos para el desarrollo de su sistema. Aplicando el enfoque que Daron Acemoglu y James A. Robinson14 desarrollan en su libro Por qué fracasan los países, en el sistema empresarial, podríamos decir que los comportamientos inclusivos fomentan la prosperidad y el desarrollo, mientras que los comportamientos extractivos conducen al fracaso. Son extractivos los comportamientos dirigidos a extraer los recursos para beneficio de un grupo reducido —propietarios y/o directivos—, desprotegiendo a los demás. Los inclusivos pretenden proteger a la mayoría. En ese libro queda clara la facilidad de repetir comportamientos y la dificultad de romper con ellos.

14 

Daron ACEMOGLOU y James A. ROBINSON, Por qué fracasan los países, 2012.

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Los directivos son promotores de comportamientos, puesto que se supone que tienen más recursos, más capacidades para elegir los suyos. Por ello, si las personas son importantes para ellos, tendrán comportamientos coherentes con ese valor. Y si existe alguna incoherencia, tendrán que corre­girla, o, si no, les calificará negativamente más que cualquier proclamación. Los directivos de los nuestros, DN, tendrán que comportarse coherentemente y tener muy presente que son directivos de todos nosotros. Es el dirigido, el que otorga la categoría de director. Solo los dirigidos, si forman equipo coherente, otorgan con sus comportamientos incorporados, la validez de la dirección. Cuando los comportamientos —las acciones y no las manifestaciones verbales— de las personas que forman sus equipos, ratifiquen lo proclamado y practicado por el directivo, podremos reconocer, de verdad, su autoridad. Diremos que el directivo dirige o, lo que es lo mismo, es responsable de la dirección que toman los comportamientos y las acciones de las personas que viven con él en la organización. Y, lógicamente, un DN tendrá como primer objetivo o punto de referencia prioritario la construcción del nosotros agente protagonista del proceso empresarial. De un «nosotros» real, que construiremos entre todos, pero con él como más responsable. Vuelvo a insistir: un directivo de verdad, de los nuestros, ha construido un equipo. Y cuando no existe equipo de verdad, no hay directivo. Un sistema eficaz tiene comportamientos resonantes y coherentes con sus objetivos. Los sistemas de personas Aquí está el meollo de la cuestión. La base del sistema empresarial, del sistema que le corresponde gestionar al directivo, es la persona. O mejor, en plural, las personas. Porque no son individualidades, que también, sino sobre todo conjuntos de personas. En algunos casos, serán equipos, formados y consistentes, y, en otros casos, grupos de personas que conviven en espacios cercanos. Sean físicos u organizacionales. Cierto es que los grupos, a base de convivir, van evolucionando. Pero no es tan frecuente que alcancen el nivel de madurez y autoconocimiento suficientes para considerarlos equipos. «Un equipo es un sistema complejo y adaptativo caracterizado por la interacción e interdependencia de los miembros que lo componen, los pro64 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

yectos que realizan, la tecnología utilizada, y logran una identidad compartida» (Rodríguez y Alcover15). Una definición que, frecuentemente, no cumplen los equipos directivos según mi interpretación. Destacaría sobre todo el aspecto de interdependencia. La interdependencia es una característica siempre presente en el quehacer directivo, independientemente del estilo o la voluntad de sus componentes. Incluso más relevante que otras facetas, es cómo se vive este fenómeno, cómo lo viven todos y cada uno de los integrantes. Quizás sea por: la necesidad de autoafirmación de las personas y de los directivos, o posiblemente por los esquemas de responsabilidad aplicados, o por los modelos y paradigmas existentes, pero la triste realidad es que habitualmente la máxima responsabilidad de la vida empresarial, la del equipo directivo, no es vivida como la tarea de un equipo muy integrado y cohesionado. Yo atribuyo mucha responsabilidad en este fenómeno al máximo responsable, al director general, que frecuentemente no asume como primera responsabilidad la creación de «su» equipo directivo del que él es uno más. Frecuentemente los objetivos se asignan individualmente. También se mide individualmente el rendimiento. En definitiva, el modelo empresarial más habitual no gestiona el equipo como una realidad importante en sí misma, importante para la empresa, sino que supone que no es precisa esa gestión porque se dará automáticamente. Error. Si no se actúa, los directivos se comportarán como independientes. Añadamos además que en el sistema empresarial, la estructura sistémica no solo incluye las interrelaciones entre componentes, sino que también la conforman la jerarquía, el flujo de procesos y las actitudes y percepciones, la calidad y los modos en que se toman las decisiones, como bien apunta P. Senge en su obra La quinta disciplina en la práctica ya citada. Se atribuye a P. Senge la siguiente reflexión: «Básicamente, creamos organizaciones que son como materia en el sentido de que obtienen una existencia aparentemente independiente fuera de nosotros mismos, y luego nos convertimos en prisioneros de esas organizaciones.» En este sentido, si hemos construido la empresa como un sistema de obtener beneficios para el poseedor del capital, y todo el poder se atribuye 15 

Francisco GIL RODRÍGUEZ y Carlos María ALCOVER, Introducción a la psicología de las organizaciones, 2003.

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al mismo, no podemos esperar resultados muy diferentes a los que observamos en la realidad, algunos de los cuales veremos en algún detalle en los siguientes puntos. Singularmente, los desafíos y los retos que se encuentran en el mundo empresarial, hacen, si son lo suficientemente exigentes, de argamasa, de material de cohesión. Las vivencias ante retos excepcionales hacen olvidar lo individual, porque se percibe que solo una estrecha unión y un trabajo sincronizado pueden conducir a la consecución de objetivos extraordinarios. Esas vivencias generan emociones comunes, conforman experiencias compartidas que quedan grabadas en las personas, haciendo que subjetivamente compartan una identidad: «somos los que logramos aquello…». Eso consolida un equipo de personas. Lo que creo es que en cualquier empresa el directivo tiene que actuar de una manera coherente con la idea de ser un equipo. Y, si eso no se da, no podemos aspirar a tener equipos en otros niveles. Si en una empresa no hay equipos, no hay empresa. Es posible que haya quien afirme que los directivos siempre forman un equipo porque tienen una responsabilidad común conjunta y visible: la cuenta de explotación. Mi experiencia, en cambio, apunta a que eso no se cumple muchas veces. Es frecuente oír: «he cumplido con mi parte». Un buen indicador de que lo prioritario es lo de uno. Cierto que la cuenta de resultados es común, de alta prioridad, pero a veces no se vive con esa identidad común (no hablo de signos de estatus), de interdependencia que expresaría la siguiente frase: «lo que te ocurra es algo que me concierne y en consecuencia lo hago mío». Los egos están muy presentes, las diferencias en condiciones y expectativas de carreras profesionales, la confianza mutua, la competitividad interna, los bonus, etc. cercenan posibilidades. No es posible extrañarse. Si los valores, comportamientos reales y el sistema que los soporta consideran a las personas de forma individual, los resultados no pueden ser equipos. Pero además de la consideración de equipos como conjuntos de personas, en los sistemas empresariales están las personas mismas. Con su complejidad, que es la que aporta una dificultad añadida a los sistemas organizacionales. Cuando pensamos en sistemas, pensamos en conjuntos interactivos de elementos. Pero se nos hace difícil formularlos como elementos variables, además con alto grado de variabilidad. Las personas tenemos nuestras tendencias a comportarnos de una misma manera, 66 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

haciéndola previsible. Pero es cierto que somos muy capaces de innovar, cambiar y dar respuestas inesperadas, sorprendentes incluso. Y estamos influidos por los demás con los que compartimos la vida. Si fuéramos siempre y solamente racionales, no pareceríamos humanos. Y las empresas y los equipos están formados por personas. Con su variabilidad e imprevisibilidad. Esto tiene sus ventajas, puesto que permite que lo que pareciera imposible desde un enfoque racional, es muy posible, si se dan las condiciones adecuadas para que las personas acepten el reto como propio y como importante. Es preciso subrayar que cuando hablamos de equipos de personas, hablamos de personas concretas: Agurtzane, Raquel, Manolo, Aitor, Iñaki, Arantzazu… No de personas medias, no de la misma persona repetida porque «en el fondo todos somos iguales». Ni somos iguales, ni nos comportamos de la misma manera todo el tiempo. Lo que ocurre es que las teorías racionalistas de la gestión empresarial no se enfrentan a esta realidad. El enfoque exclusivamente racional es INADECUADO para las mujeres y hombres de hoy. E insisto en lo de hoy, no porque las gentes del mundo empresarial de hoy sean más persona, sino porque los sistemas empresariales, por evolución, necesitan cada vez más de la contribución voluntaria de las personas, de su evolución como tales. Las empresas dependen cada vez más de características intangibles de los humanos, por lo que no PUEDEN ser tan racionales. ¿Quiere decir esto que las aportaciones de las ciencias empresariales no sirven? No es eso lo que se pretende formular. Pero sí que los modelos que no tengan en cuenta la presencia de esos intangibles, no son modelos adecuados. A la hora de generar equipos directivos, que es donde se forman de verdad los directivos, es esencial tener en cuenta las variables personales. Incorporar a una persona a un equipo directivo exclusivamente por sus conocimientos especializados es un error. Su interdependencia con los demás es elemento clave para su incorporación porque, si no funcionan las relaciones, de poco valdrán sus aportaciones. También para prescindir de alguien —la construcción de equipos lo requiere también— es preciso evaluar las consecuencias que puede tener 67 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

su salida. No solo por el impacto (nos vemos afectados todos), sino porque otros aspectos se verán afectados. Ejemplo: en alguna experiencia estuve muy tentado de prescindir de una persona que llevaba mucho tiempo formando parte del equipo. Decisión difícil y dolorosa. Por su especialidad, su contribución no era crucial para el equipo; su presencia se basaba más en el pasado que en el presente. Pero tenía una característica relevante: era, por su personalidad, la persona que mantenía más las relaciones interpersonales del equipo. Todo el mundo le apreciaba mucho como compañero y como persona; le quería. Muchas veces me decían que estaba siendo «blando» y que me dejaba arrastrar por la dificultad de tomar esa decisión. Pero algo me decía que el balance entre ventajas e inconvenientes de la decisión se inclinaba por las desventajas claramente superiores. Lo mantuvimos en el equipo. Creo que acerté. Las relaciones se hubieran deteriorado. Prescindir de él hubiera sido un impacto muy negativo para el equipo de dirección. Y para la empresa. Y es que es preciso recalcar el carácter diferencial del sistema empresa en cuyo seno las personas y sus grupos y equipos tienen el protagonismo fundamental. Los puntos de vista antiguos aceptan implícitamente que los elementos individuales, las personas, son perfectamente sustituibles entre sí. Iguales. Tanto es así que sustituyen a las personas en su singularidad por su genérico. «Somos así», solemos decir, comoquiera que se formule, si no es peor cuando se acepta: «los trabajadores son así». Pues NO. Las personas son singulares y bien que se nota cuando se sustituye una por otra. Cambia todo. Y es preciso integrarlo en la práctica empresarial. Tanto en lo que se refiere a las personas como a los equipos y grupos, y, también, en lo que se refiere al entorno social. Tengo la percepción de que el grado de compromiso, de integración de las personas en el sistema-empresa ha disminuido. Seguro que existirán múltiples factores. Me temo que la empresa, hoy, prescinde y se olvida más fácilmente de que lo central son las personas. Desarrollaré dos temas que me parece que ilustran esa deriva de cosificación de la empresa: la compra-venta de empresas y, por si eso fuera poco, el sistema especulativo que va modificando el entorno en que nos movemos.

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Evolución del sistema empresarial. Compra y venta Las empresas, como seres vivos que son, como trataremos en el capítulo 11, evolucionan desarrollándose. El desarrollo del que hablamos es, fundamentalmente, cualitativo, aunque lo común sea limitarse a resaltar su desarrollo cuantitativo. La empresa va aprendiendo, incorporando nuevos conocimientos, nuevas actividades, nuevas personas, nuevos valores. Cuando ese desarrollo cualitativo se para —lo que puede suceder de diferentes formas—, la empresa ha muerto, o comenzado a morir. La característica del proceso de la muerte empresarial es que suele prolongarse en el tiempo. Durante años. Hemos conocido empresas que, desahuciadas por gestores, clientes y competidores, han tardado 20 años en cerrar definitivamente sus puertas. Lo cuantitativo puede durar, aunque no sea conveniente. Una característica observada en nuestros días es la volatilidad de la propiedad de las empresas. Hace décadas las empresas estaban ligadas a la existencia del empresario. Crecían, incorporaban personas, variaban productos, exploraban mercados. Esa es la evolución natural. Pero mantenían estable el propietario. Eran su obra, de tal manera que existía una atadura íntima entre empresario y empresa. No se entendía una sin el otro, ni viceversa. Frente al empresario que perseguía una ilusión, una vocación, una forma de realización, hoy la propia organización y los sistemas de información hacen del beneficio la forma más simple de resumir el objetivo común. De ahí que toda la empresa se convierta en un sistema de perseguir beneficios, según el relato más repetido. Y de ahí se deriva irremediablemente la transformación de la empresa a un objeto de producir beneficios. Hoy la relación entre empresario y empresa es más laxa, más distante, pero sobre todo más volátil. El trabajo de los intermediarios financieros, la movilidad de capitales y las necesidades de capital externo han producido que las compras y ventas de empresas sean moneda corriente en el mundo empresarial. Pero es que la evolución del sistema empresarial lo propicia, casi diría que es ineludible. Esa volatilidad en la propiedad condiciona a la empresa como sistema autónomo, porque vive dentro de otro sistema en el que las propiedades se intercambian con facilidad. Es el sistema que se construye por las relaciones dentro de lo que hemos llamado «subsistema de sociedad de capitales» de cada empresa, que analizaremos en el capítulo 11. Lo que llamamos «mercados» son ese sistema superior, un entorno que envuelve y condiciona. 69 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Hoy se puede abordar con alguna probabilidad de éxito a un empresario —dueño— ofreciéndole la venta de su empresa, o su dilución en un grupo mayor. Cualquier consultor sabe que la mayoría de esas operaciones terminan en fracaso (por lo menos no entregan las sinergias prometidas). Hay estudios que evalúan este en más del 60% de las operaciones de M&A. Claro está, es un fracaso para las empresas como sistemas, pues son menos eficaces en lo suyo, pero quizás no tanto para el que vende —que cobra— ni para el que compra —se hace mayor y eso tiene consecuencias— ni para los intermediarios. Hace décadas la mera propuesta de venta de la empresa a su propietario podría considerarse casi una afrenta. El empresario dueño ligaba una gran parte de su ser a ESA empresa, y no a cualquiera. Y es que, en definitiva, cuando un empresario vende su empresa, culmina una especie de «suicidio» como empresario. Lo fue hasta que vendió. En Estados Unidos es frecuente enfocar la invitación a emprendedores a crear sus empresas, para vender luego su joya, muchas veces la ilusión de su vida, o su razón de ser, a otros. ¿Qué sentido tiene crear algo nuevo, tan difícil, como una empresa para luego venderla? Claro está que estamos considerando aquí la empresa como una creación vital vinculada al empresario. Sin esa consideración, el sistema creado es un objeto pero sin apego del propietario. Es otra cosa. Alto. Cuando decimos que una empresa se vende, ¿qué decimos? Siendo precisos estaremos diciendo que se venden los títulos de propiedad que dan derecho al poder y a los resultados. Claro que incluyo en esa propiedad a la propiedad de la maquinaria, de las instalaciones, de las patentes… pero no de las personas. El titular de los contratos laborales seguirá siendo la empresa, pero algo ha cambiado. Las personas se consideraban ligadas, más allá de los contratos, a una idea empresarial definida, a una cultura, a unas formas conocidas. Al venderse la empresa, seguramente esos atributos de la empresa cambiarán. De hecho se vende porque el comprador, normalmente otra empresa (no digamos si es de la competencia), quiere cambiar algo importante en la empresa adquirida. Lo que se puede deducir es que, aunque una empresa no se venda, no es ajena a este fenómeno cada vez más presente en la realidad. Esto hace que el sistema empresa se haya alterado siendo más abierto a ese tipo de influencias exteriores. La cultura de la empresa, o sea, los valores que practica, sus comportamientos, su personalidad y su singularidad en el mercado, es pro70 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ducto de muchas personas y equipos que a lo largo del tiempo han ido dejando su poso. Cuando alguien compra una empresa, los títulos, tiene que ser consciente de la existencia de esa cultura. Y que una cultura no se cambia por decreto, ni en poco tiempo. Por esa razón fracasan operaciones que desde un punto de vista parcial tenían ventajas. La cultura, como otros intangibles no se compra ni se puede vender, sino que se hace. Sabemos que el cambio de propiedad de las acciones da el poder. Y que el poder es un elemento potente cara a abordar cambios culturales, generar nuevos valores, pero es un elemento, no el único y menos es infalible. Un directivo de los nuestros será consciente de la existencia de la evolución empresarial, y del contexto de compras y ventas que se producen, pero debe conocer bien las posibilidades existentes para el desarrollo de la empresa y no fijarse solamente en el crecimiento en tamaño, y en la compra y venta de empresas. El sistema especulativo financiero Desde mi humilde punto de observación, lejano a sus mecanismos y prácticas, el sistema financiero ha adquirido una relevancia excesiva para la empresa —y para el conjunto de la sociedad— como sistema autónomo. De la necesidad de financiar actividades ha surgido un subsistema, el especulativo. Podríamos reformular la idea en sentido inverso: de la necesidad de movilizar capitales acumulados y mejorar su retribución, la especulación también se fija en la empresa como campo de actuación. La actividad financiera es algo necesario para todas las empresas, puesto que siempre es necesario el tráfico de recursos financieros en períodos y cantidades diferentes según el flujo asíncrono de materiales, mercancías, inversiones, etc. Esa es la actividad y razón de ser principal de las entidades bancarias. Pero es una actividad difícil, de escasos márgenes, dada la competencia. Algunas personas y equipos encuentran más fácil, o más interesante, trabajar en ese mundo que dedicarse a la producción de bienes y servicios. Sin hacer juicios de valor, son diferentes actividades. Las de producción de bienes y servicios están más cerca de la vida real de las personas y sociedades. La financiera es como una función derivada, que se apoya sobre las de producción. Lo importante era la actividad generadora de riqueza, y la actividad financiera estaba supeditada a ella. Antes. 71 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Pues bien, el mundo ha evolucionado también en otros aspectos fundamentales relacionados con lo financiero: la rapidez de operaciones que permiten las TIC, las posibilidades de conseguir informaciones, la liberación de movimientos de capitales o la existencia de paraísos fiscales. Todo ello hace que las retribuciones al capital tengan otras referencias. Por un lado, existe la generación de riqueza de los productos y servicios, llamémosle real. Por otro lado, existe la generación de riqueza llamémosla especulativa, que tiene otras características diferentes. Siempre han coexistido, pero es ahora cuando la segunda influye decisivamente en las empresas que se dedican a lo real. Intentaré explicarme. La generación de riqueza real genera un paradigma, un modelo de funcionamiento con unas características definidas. Las personas y equipos dedicados a ello saben que es preciso hacerlo lo mejor posible y vehicularlo hacia mercados que usan esas mercancías o servicios para su vida real. El mundo de la generación de riqueza real genera unas reglas, unos valores determinados y muy conectados con los esfuerzos de las personas, y su desarrollo y el de las sociedades. El mundo de la especulación es diferente. Especular, verbo que en mi juventud tenía unas connotaciones emocionales mucho más negativas que actualmente, es tomar algo (el vehículo), que comprado hoy multiplique su precio mañana, sin mayor alteración de sus prestaciones. El vehículo objeto de especulación hace o sirve para lo mismo hoy que mañana, sin alterarse. Tenga el vehículo que se tenga para transportar la especulación (tulipanes, oro, inmuebles, titulaciones, o productos financieros sofisticados), su fin especulativo no es el uso del bien real, sino el incremento de su valor nominal, de su precio. Son apuntes, representaciones que no se pueden tocar. Y claro, eso genera otras reglas, otros valores. Desapegado de la vida real, su único referente es su rendimiento numérico, el % de beneficio —y el plazo—, que genera al capital aplicado, limitado por los riesgos siempre presentes. Poco importa que el objeto que sirve de vehículo no se haya alterado físicamente lo más mínimo. Mi observación es que la economía financiera especulativa es un sistema diferente. Tiene elementos diferentes, relaciones diferentes y velocidades diferentes. Por esa razón hay tantas dificultades al intentar relacionar los sistemas de generación de productos y servicios «reales», con los sistemas «especulativos». Lógicamente producen culturas diferentes, puesto que los valores practicados no son los mismos. Por ejemplo, el espacio y tiempo de las operaciones no tiene nada que ver. En la 72 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

economía real el espacio es delimitado, concreto, tanto si es local como si es más global. Si suministramos en nuestra ciudad, el espacio es concreto. Si exportamos a Alemania, también lo es. En la financiera no tiene tanto sentido. En la economía real el tiempo de las operaciones es también concreto: días en procesos de fabricación, días en entrega de pedidos o realización de proyectos. En las operaciones del mundo especulativo el minuto, el segundo, puede ser significativo. Esas diferencias generan reglas propias de cada mundo, pero acaban generando culturas y valores diferentes. Y las personas que las viven se comportan distinto. Las últimas décadas han experimentado un crecimiento inusitado de la actividad financiera. Entre las actividades humanas, siempre han existido las de tipo especulativo, pero seguramente no en la proporción que conocemos hoy. ¿Por qué? Los intermediarios están interesados, muy interesados. Cobran y mucho. Los propietarios de capital generado por la actividad real también, porque saben, por su propia experiencia, que para alcanzar, en el mundo real de productos y servicios, rendimientos superiores a los que ofrecen los depósitos con poco riesgo, es preciso afinar mucho, involucrarse en proyectos a largo plazo, arriesgar; y a veces en lugar de aplicar esos capitales generados en la actividad real, los derivan hacia mecanismos especulativos. Y el sistema financiero también lo hace, porque dominando algunas claves, y los mecanismos fundamentales, pueden especular también minimizando riesgos y obteniendo así lo que no obtienen con sus márgenes de mera intermediación financiera. Todo ello ha generado una maquinaria muy especuladora que exige rendimientos que las actividades reales no ofrecen. Muchos le llaman los «mercados», que no son más que las personas y agentes que han obtenido rendimientos por esas vías. Por cierto, han conseguido poner en pie un sistema muy extractivo que tiende a concentrar los resultados en pocas manos. Y de esos polvos, los lodos de la crisis. Además, salvo correcciones estructurales, es un mecanismo que hará que cada vez sea mayor su presencia y sus exigencias. Y así se ha dado la vuelta: es la economía real, la que está al servicio de la especulativa. No nos quejemos por tanto. Pretender, por ejemplo, que la actual extrafinanciación originada por los bancos centrales con sus inyecciones de dinero llegue a las empresas es como pedir peras al olmo. La economía real no es suficientemente atractiva para el sistema especulativo que tiene otras prioridades. En el tema del rendimiento hay una variable importante: el tiempo. El tiempo se ha acelerado. Ya no basta con un rendimiento basado en unos 73 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tiempos razonables a escala humana. La carrera es no solo en el rendimiento, sino en el mínimo tiempo. Y para eso se inventan todos estos mecanismos. Inútiles vitalmente porque los ganadores, los que acumulan cantidades crecientes, ingentes, no desarrollan ni más vida, ni más felicidad. Están atrapados en la trampa que les hace esclavos de esos medidores que vitalmente no sirven. No son un modelo para nadie. En definitiva, no son sostenibles, visto desde el mundo de la vida y la empresa de la economía real. La mala noticia, la terrible noticia, es que, desencadenada la CRISIS, nadie del sistema financiero especulativo rectifica, ni renuncia a sus riquezas obtenidas por la vía descrita. Si somos consecuentes, tendremos que admitir que lo que hoy está apuntado como 100 obtenido por esas vías especulativas, en realidad tiene un descuento importante y, quizás, no vale más allá de 60 o 70 si lo referenciamos a la riqueza, al valor real, que la soporta. Pero no se aplican alguna de las reglas básicas de ese mecanismo especulador. Si especulas y nadie te compra tu vehículo por el precio que compraste, tienes que perder, salvo que tengas recursos para simular… o hacer que otros paguen por ti. Si se dan retribuciones altas a las inversiones, mejores que el precio básico del dinero, hay riesgo y, si se arriesga, se puede perder. Pérdida y a otra cosa. Esas son las reglas… en principio. Pues no, muchos exigen que los fondos públicos sostengan las pérdidas que se han producido en cuentas privadas. O que la sociedad en general, o sea, los que se dedican a trabajar en las actividades reales, se sacrifiquen para que todo siga igual en los apuntes de patrimonio conseguido por mecanismos especulativos. Se da así la paradoja de que los que han llevado el sistema económico financiero hasta este desastre para la mayoría siguen diciendo lo que hay que hacer, sin ningún arrepentimiento ni propósito de enmienda, como se suele exigir en los ámbitos de la vida ordinaria. No aprenden nada, ni hemos aprendido los demás qué es lo que hay que hacer con ese sistema. No es cuestión de implantar medidas técnicas o límites a los mecanismos financieros. No solo eso. El problema es sistémico. Tanto que después de casi una década desde el comienzo, seguimos con los mismos esquemas y las mismas recetas que la provocaron. Seguramente porque no puede ser de otra manera. Así son los sistemas. Tienden a reproducirse y a repetir comportamientos. Repetimos una y otra vez lo mismo. Esa es la demostración de que el sistema se impone. Si hay demasiada especulación y no tiene una sanción, el sistema especulativo seguirá creciendo… hasta la siguiente crisis. Un círculo extractivo y vicioso. Por eso es necesario que sepamos cómo funcionan las cosas. Un directivo de los nuestros tiene que 74 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

distinguir estas realidades y no tomarlas como guías para su actuación. Porque no podemos despistarnos con los mecanismos del paradigma especulador. Resumen Las empresas son sistemas abiertos y conectados con otras empresas y la sociedad en general. En la función de dirigir es especialmente importante el enfoque sistémico de las organizaciones para diferenciar lo que es posible cambiar de lo que no lo es, teniendo en cuenta no solo los resultados perseguidos, sino los efectos secundarios que se producirán.

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Capítulo 4

Comportamientos empresariales versus especulativos

Siguiendo el foco en los comportamientos directivos, porque es lo relevante en mi propuesta —son los hechos y no las palabras lo que cuenta—, es oportuno analizar los comportamientos empresariales, comportamientos de las personas y de los equipos en las empresas, dentro de ellas. La vida en la empresa es decidir. Optar por un curso de acción o por otro diferente. Todos los días, en todos los campos, las personas de una empresa, deciden, operan, cambian de decisión, venden, compran, contratan, reparan y manufacturan, y todas las acciones tienen un sentido, un objetivo. Se actúa con consecuencias. Consecuencias en la generación de riqueza, que es de lo que se trata cuando muchas personas constituyen la empresa y trabajan en ella, y efectos secundarios que van conformando relaciones entre personas, cultura y personalidad. Sin entrar en consideraciones éticas, ni siquiera en los objetivos perseguidos, sí que me parece relevante diferenciar dos grandes tipos de comportamientos que se pueden dar en el mundo de la empresa: el empresarial y el especulativo. El empresarial es para mí el conjunto de comportamientos dirigidos a desarrollar la empresa, sus capacidades, su justificación en la sociedad y su sostenibilidad. 77 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

El especulativo es el dirigido a hacer mayor el precio de venta de sus acciones independientemente de los comportamientos anteriormente descritos. Claro está que la diferencia se manifiesta, sobre todo, a la luz de los resultados o consecuencias que producen esas dos maneras de vivir la empresa. Y, al valorar las consecuencias, nos tenemos que hacer cargo de todas, algunas de ellas no tan aparentes, que afectan a los intangibles como la cultura, la ética o las capacidades futuras. Y muchas veces los comportamientos especulativos no solo no generan nada consistente, sino que perjudican directamente alguno de esos intangibles mencionados. Y estos diferentes comportamientos se observan en los diferentes niveles de la empresa, desde los que tienen la última palabra en las decisiones, hasta los que en la operativa diaria desarrollan acciones en uno u otro sentido. Es necesario repetir que son las acciones las que cuentan. No los discursos. Y aunque sea elemental decirlo, en la empresa como en la vida, las explicaciones, las manifestaciones y proclamaciones no cuentan frente a las acciones. ¡Cuántas veces hemos observado grandes proclamaciones del compromiso con la calidad, que se han visto rotas por decisiones justificadas como «pragmáticas»! Muy acertadamente Arie de Geus16 afirmaba que existen dos tipos de compañías distinguibles por su razón primaria para realizar negocios. «Un tipo tiene un propósito meramente económico: producir el máximo de beneficios con el mínimo de recursos. El otro tipo de empresa está organizada sobre el propósito prioritario de perpetuarse como una comunidad en marcha». Veamos los comportamientos que originan. Comportamiento empresarial Lo definimos como empresarial porque es el auténtico, el coherente con la naturaleza de la empresa. 16 

Arie DE GEUS, La empresa viviente, 1998.

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Una empresa no es una construcción para un día, aspira a perdurar. Necesita tiempo para nacer y mucho más para madurar y realizar su misión. Nace para satisfacer necesidades que una persona sola no puede satisfacer. Aúna esfuerzos de muchas personas con un fin útil y, por lo tanto, genera riqueza que interesa a la sociedad. Por ello tiene un ADN propio, que genera actuaciones coherentes con esa naturaleza. Lo hemos dicho: es un ente viviente. Contrariamente a lo que se proclama frecuentemente, la empresa no está para generar dinero, aunque necesite hacerlo. Por mucho que se repita, no es ese el impulso generador, y mucho menos un buen guía. La empresa surge para satisfacer necesidades: una prestación demandada y no ofertada, una innovación en un producto que lo hace más útil, un servicio a un mercado naciente, etc. Las personas se movilizan y se juntan para realizar una actividad que, creen ellos, la sociedad va a retribuir como interesante. Eso es la empresa. Claro que se necesita ganar dinero, porque, si no, se muere, desaparece la empresa. La cuenta de resultados es un indicador de si la sociedad está dispuesta a sostener, también económicamente, a ese conjunto de personas que, juntas, quieren vivir y realizar su profesión a través de la empresa. En el comportamiento empresarial es fácil detectar: — La visión a largo plazo. Empecemos por el principio, como propone S. COVEY. Lo fundamental es cumplir con la vocación de la empresa. O sea, entregar productos y servicios interesantes para los clientes, y de manera rentable. — Mantener la sostenibilidad externa de la empresa. Empieza por los clientes y mercados, operando de tal manera que generemos confianza con ellos para seguir suministrándoles lo que necesitan. Y sigue por las relaciones con todo tipo de entes haciéndolas perdurables. — Mantener la sostenibilidad interna de la empresa. Consiste en que las personas que la constituyen se mantengan establemente en la empresa. Ello implica relaciones duraderas fundadas en bases sólidas. Y excluye todo tipo de contratos que propicien rotaciones de personal y nula implicación mutua entre empresa y persona. — La calidad, el compromiso con hacer las cosas bien, es una consecuencia de los dos puntos anteriores, porque es imprescindible para garantizar sostenibilidad. 79 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— Una empresa es un sistema en sí misma y responde como tal. En consecuencia, no es posible cambiar elementos, por similares que puedan ser, sin esperar consecuencias. — La cultura y las emociones generadas y desarrolladas en la empresa condicionan y conforman su personalidad y es preciso tenerlas en cuenta. — El compromiso de las personas es fundamental. No es posible construir una empresa sólida si las personas no se comprometen con ella. Si los propietarios y directivos manifiestan poco compromiso (y esto se ve fácilmente aunque se quiera ocultar), generarán un pobre compromiso de todos los demás. — Es atentar contra el futuro de la empresa desarrollarla como conjunto de intereses de todas las partes. Entre otras razones porque los intereses cambian con más frecuencia que lo que la vida empresarial demanda. Por el contrario, garantizar su futuro es trabajarla como conjunto sinérgico, más allá de la suma de los intereses aislados. — Siendo la empresa un conjunto de personas que actúan coordinadamente, todas las acciones deben responder a las reglas de cohesión de los grupos humanos integrando la dignidad de todas las personas. Frente a esos rasgos del comportamiento empresarial, hemos podido observar otros que hemos englobado en el siguiente punto. Comportamiento especulativo La empresa se funda y se desarrolla con un propósito a largo plazo de suministrar productos y servicios. No se construye para su venta futura. Esta negación que hago, tan cerrada, está motivada por un fenómeno que observé inicialmente en USA. En algunas escuelas de negocios, se impulsaba la creación de empresas informáticas —estaban en plena efervescencia de las puntocom—, con un propósito cercano de venta. O sea, se ensalzaba y empujaba el emprendimiento, cierto, pero la razón última, o señuelo era: ¡SU VENTA! Desde el nacimiento, se planteaban las sucesivas rondas de financiación, no solo como etapas para impulsar el desarrollo de la empresa, sino como preparación para su venta al mejor postor. Al emprendedor se le propone, como culminación de su vocación, la venta futura de la empresa a otra más grande, generando plusvalías para todos los accionistas: sean los iniciales, los business angels, o el capital riesgo. En resumen, sé emprendedor… para poder dejar de serlo a la primera oportunidad. Lo negativo es que este enfoque nos ha contagiado ya. Una 80 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

especie de suicidio vocacional como empresario, pero deseado. O, visto desde otro ángulo, un servicio bien retribuido. En breve: se modeliza un comportamiento de gestor, de un incubador, de un facilitador, pero no de un empresario comprometido y que vive la empresa porque es parte central de su vida. Y así se fortalece el espíritu especulador centrado en la valoración en precio de un vehículo, en este caso, la empresa. La venta de una empresa debe ser considerada como un hito singular. No es algo normal, esperable, ni propio. Y en realidad lo que se venden son las acciones. La especulación real se cerraría en la sobrevaloración que tienen unos títulos que se llaman acciones. El precio de la acción no está fijado solo por la capacidad de generar beneficios, sino también por las expectativas de transacción. Ello en sí no tiene más relevancia que el intercambio entre vendedor y comprador. Lo negativo del comportamiento especulador en la venta de acciones es que acarrea consecuencias en la propiedad y el poder, que, a su vez, tiene efectos en la vida y vocación de la empresa y no siempre positivos precisamente —positivos para la empresa como conjunto de personas—. La lógica hace que los nuevos propietarios impulsen cambios en aspectos fundamentales de la empresa, aunque no sean convenientes desde su misión principal de servir a una sociedad. He ejemplificado el comportamiento especulativo en la venta de la empresa porque me parece que es un buen modelo de lo que ocurre en muchos otros campos. El especulador centra su foco de atención en las operaciones necesarias para entregar el objeto de transacción de tal manera que se haga cuanto antes y de la manera más sobrevalorada. Recurre a lo que sea necesario —a veces sin ningún límite moral—, para hacerlo rápido, porque el tiempo cuenta mucho para dedicarse a otra cosa. Y recurre a cualquier arte para generar una apariencia artificial de valor. El comportamiento especulativo es detectable en otros muchos campos: la realización de informes que sobrevaloran algunos aspectos, la manipulación de venta de productos con argumentos que no tienen que ver con sus características y capacidades, etc. Todo ello lejos de los comportamientos asentados en procesos serios orientados a la generación de riqueza y comprometidos a entregar productos y servicios de calidad. El comportamiento especulativo niega, en gran medida, la consideración de la empresa como ente vivo, y se caracteriza por: — Primacía del corto plazo. No vislumbra un compromiso a largo p­lazo. 81 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— Primacía del precio de la acción. Otras consideraciones como responsabilidad social, desarrollo de las personas y generación de riqueza para la sociedad son de menor enjundia. — Lo importante es la transacción, poco importa lo que ocurrirá más tarde con lo vendido. — La empresa está al servicio de los poseedores de las acciones. Maximizar en todo momento el valor de la acción es el norte a perseguir. — Las personas que forman parte de la empresa son prescindibles, y no existe otra realidad que el contrato, la forma y la ley, negando todo contrato psicológico, o cualquier otra responsabilidad. — El derecho adquirido con la compra da la libertad de vender cómo y cuándo quiera, sin importar las consecuencias, salvo cláusulas especiales. — Lo que importa es el precio, lo que están otros dispuestos a pagar, no tanto el valor, lo que se ha hecho para realizarlo. — Lo que importan son los resultados y no los medios ni los procesos para obtenerlos. Es preciso reconocer que estos comportamientos se han impulsado y sobrevalorado en los últimos decenios, y han sido objeto preferente de los enfoques de consultores y expertos, y de muchos directivos. Se han instalado como realidad, por lo que las implicaciones mencionadas en los comportamientos, sobre todo de los directivos, son ignoradas totalmente. Capítulo aparte requiere la gran difusión y aceptación del concepto de tamaño empresarial que trataremos en el capítulo 12, que ha impulsado la venta de empresas. Es curioso, como mencionaremos en otro capítulo, que la búsqueda del tamaño, de una dimensión mayor en las empresas de su entorno, sea impulsada por los poderes públicos. Soplar y sorber no es posible. Si se impulsa el tamaño, se da la bienvenida a esas dinámicas de concentración, deslocalización y mercantilización radical de la vida empresarial, lo que trae como consecuencia que la entidad resultante tienda a escapar de la influencia de esos poderes públicos. Paradojas de la vida. Aunque cierto es que el impulso de aumento de tamaño se sostiene siempre… salvo cuando no conviene, ha sido negado en última instancia por la práctica muchas veces: la acción de oro (para el Estado), que reserva el último poder al vendedor a pesar de vender la empresa, las limitaciones antimonopolistas, etc. 82 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Mercantilización de la empresa Siguiendo en el campo de la compraventa de empresas, el comportamiento especulativo es el que está encaminado a aumentar el precio de la acción en una venta más o menos próxima, o para jugar con sus expectativas. Compro con unas expectativas y vendo cuando son mayores. Especular conlleva un conjunto de acciones que poco tienen que ver con las actividades de la empresa y su existencia, y que están dirigidas a la compraventa de las acciones. Una cuestión, la de las expectativas generadas (o a generar), que es relevante en la valoración en Bolsa de las acciones, para aquellas empresas cotizadas en esos mercados. Creo que no sorprenderá a nadie si califico a la Bolsa, más como casino de apuestas, que como medio de financiación empresarial. En ese sentido, la financiación en Bolsa, imprescindible para las cotizadas, conlleva un peligro evidente de transformar la empresa en una mercancía. Y en ese momento se plantea una cuestión relevante: priorizamos los comportamientos para reforzar la empresa en su cometido esencial o, por el contrario, damos relevancia a aumentar el precio de las acciones, aunque no responda a una valoración correcta de la empresa. A la empresa le interesa lo primero. Al propietario de la acción, lo segundo. La venta de acciones, cuando es en proporción importante, implica la mercantilización de la empresa. O sea, la consideración de que es una mercancía que se puede transaccionar. Se pasa, en una pirueta de prestidigitador, de la compraventa de unos papeles, las acciones con unos derechos, a la transacción de la empresa, ¡como si fuera un objeto! Poca importancia tienen las personas en ese enfoque mercantil. Normalmente nadie se hace la pregunta de cómo reaccionarán las personas que forman parte del proyecto empresarial. Se suele considerar irrelevantes esas implicaciones. Sobre todo irrelevantes para el precio. Pero cualquiera que aplique la racionalidad más elemental sabe que las actitudes de las personas y los equipos cambiarán al ser vendida la empresa. Y esto ha generado con frecuencia graves pérdidas para aquellos que compraron acciones, y no contaron con los cambios provocados en las personas. Ni que decir de las consecuencias en los trabajadores. Si la mayoría de las adquisiciones de empresas (más del 60%, según alguna consultoría de M&A) se saldan con fracasos en la generación de más valor para el accionista de la adquiriente, es preciso desconfiar de esas operaciones y desvelar que el comportamiento especulativo es peligroso y dañino normalmente para las empresas, aunque no lo sea para las acciones. 83 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Después de una venta o fusión, se producen muchas veces reducciones de personal, salidas de directivos, cambios fundamentales en la estrategia y en la operación, no coherentes con la trayectoria de la empresa, lo que tiene un coste importante. Pero, sobre todo, hay un cambio: no es lo que era el proyecto empresarial precedente. Con ello no quiero negar razón de ser a la compra de empresas, ni tampoco a la vía de la Bolsa, lo que quiero resaltar es la necesidad de diferenciar lo que hace crecer y desarrollar una empresa —la financiación en Bolsa puede ser un medio en algún momento— de lo que se hace para vender una empresa. Un empresario que vende una empresa, YA no es empresario. Respetando todas las justificaciones, cuando un empresario o quien sea llega a la conclusión de que lo mejor es vender las acciones, ha llegado a la conclusión de su incapacidad para construir un futuro mejor para su empresa. Un poco duro. Pero reconoce su incapacidad, al menos comparada con la capacidad del potencial comprador. Como no puede desarrollarla más, como no se le ocurre cómo seguir peleando y ejercer su vocación, entrega la empresa para que otro más capaz la gestione y haga lo que él no puede. O todavía peor, para que otro sea el que dé fin a la existencia de ese proyecto, cambiándolo, troceándolo y vendiendo sus partes, o cerrándolo de una manera que el empresario vendedor no sería capaz de realizar. El que vende se retira con dinero, quedando libre de compromisos anteriores. Y aquí reside la explicación de muchos comportamientos. Cuando se está preparando la venta de la empresa, no se está en el desarrollo de la empresa porque ese no es el futuro para el que organiza la venta. El que vende no estará en el futuro. El compromiso se reduce. Y estos comportamientos tienen impacto en el desarrollo empresarial y en el desarrollo de las personas involucradas. Se contagian. Cuando se comercia con mercancías, el agente comercial trata de maximizar los beneficios generados por la diferencia entre costes y precios. Pero trasladar esa tipología de comportamientos a la empresa es imposible, además de un error. Desarrollar una empresa es desarrollar intangibles que NO son objetos. Las mercancías no ven alteradas sus características en la transacción. La mercantilización de la empresa, su cosificación, tiene mucho que ver con el «pensamiento transaccional» de las organizaciones, tanto por su origen —anglosajón— como por su com84 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

portamiento derivado, como bien apunta el investigador Bart Kamp17. Este autor distingue esos diferentes enfoques: el que concibe las empresas como una comunidad de trabajo y un lugar productivo, y el que ve en las empresas un conjunto de activos a rentabilizar. Tan es así que el primer enfoque (más germano en origen) utiliza el concepto Industria 4.0 para describir la transformación digital de la industria, frente al segundo que utiliza el de Industrial Internet of Things (más anglosajón). Importancia del lenguaje. Tengo que añadir que parece que esta tendencia transaccional está imponiendo su presencia en nuestro alrededor frente al enfoque de comunidad. Los excesos se pagan Hemos ido demasiado lejos con la especulación. Incluso deslumbrados por sus resultados aparentes a corto plazo, le hemos dado carta de naturaleza en los comportamientos empresariales. No la hemos limitado. De hecho, hemos gozado de sus efectos. Pero es preciso desvelar los terribles efectos que tiene. Crear valor para el accionista es el rotundo lema que ha imperado como indiscutible en el mundo empresarial, de inspiración anglosajona. Este mandamiento excluía a los gestores de cualquier otra consideración. De esos polvos, estos lodos. La sociedad ha permitido que los comportamientos especuladores tuvieran una gran presencia. Como recientemente reconocía J. Stiglitz, si hemos sobrerremunerado esos comportamientos —por ejemplo, en el mundo financiero—, nos merecemos los resultados obtenidos. Y el espejismo se empieza a disipar: la economía real no puede remunerar, de manera razonable, al capital especulador. El que especula y es resultado de la especulación. Y la esperanza del crecimiento ilimitado se ha destrozado. La razón fundamental del capital especulador es que busca una rentabilidad que las empresas reales no pueden alcanzar con sus operaciones corrientes. Por ello, busca su retribución a través de «resultados no operativos o extraordinarios». No le parece suficiente la retribución a largo plazo 17 

Bart KAMP, «La industria 4.0 que queremos y la que nos espera». Ekonomiaren plaza. Diario Vasco, 31-10-2017.

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que pueden dar las empresas de producción de bienes y servicios; requiere más beneficios y con menor riesgo temporal. Como consecuencia, el capital especulador tendrá que «inventar» otra burbuja para poder retribuirse. Por cierto, con nefastas consecuencias para la mayoría y buenos resultados para unos pocos. Pero esto es una «patada a seguir». Porque, al final, la única retribución que vale a las personas es la que se convierte en algo tangible: productos o servicios. Nada más. Lo demás son «papeles», sean dinero o acciones. Los precios de las acciones son sensibles a variables ajenas a lo que hemos recogido más arriba como comportamientos empresariales. Y la tentación de sacar partido de esas fluctuaciones es demasiado grande en la actual cultura global. Tanto como para abandonar los comportamientos que refuercen y desarrollen la empresa, a favor de otros comportamientos que permitan beneficiarse más y antes, con prácticas especulativas. Y esta es una consecuencia nefasta, porque algunos directivos pueden despistarse y trabajar por incrementar el precio de las acciones sin fundamentarlo en las capacidades reales de la empresa. Se pueden distraer de lo fundamental de la profesión: dirigir equipos de personas. Resumen Los comportamientos que una empresa necesita para su mantenimiento y desarrollo son los empresariales que un directivo debe generar, observar, y exigirse y exigir.

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Capítulo 5

Cui prodest: ¿quién se beneficia?

Esta locución, cui prodest («quién se beneficia»), puede ser otro punto de enfoque de la crisis actual. La mayoría de razonamientos profundiza en los análisis macroeconómicos y llega a conclusiones que abarcan comportamientos sociales, valores morales, situaciones presupuestarias, o características del crecimiento económico. Pero, más allá de esos enfoques, está la pregunta de marras: ¿quién se beneficia? No me es fácil de responder, pero considerando el incremento de diferencias en las rentas de las personas, podemos apuntar sin temor a equivocarnos a que son los muy ricos, los más poderosos, los más beneficiados, o los menos perjudicados. Desde un punto de vista patrimonial, claro. No es descubrir ningún Mediterráneo. «Como siempre ha sido», podría concluir algún pesimista histórico. Siempre en el plano económico, o material. En otros órdenes, más importantes, como son desarrollo personal, moral, cognitivo, espiritual, etc., la mejora se valora de otra forma. La situación actual ofrece oportunidades de crecimiento, pero parece que no se pueden equiparar al terrible impacto que el paro tiene en amplias capas de la sociedad. Ese paro occidental que está acabando con las bases sociales de nuestra cultura. Tampoco quisiera dejar de señalar el incremento de comodidad que puede aportar la situación actual a quien podría exigirse algo más a sí 87 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

mismo, con cambio de comportamientos incluido, y que vive suficientemente bien, desentendiéndose de ayudar a los menos favorecidos. Son todos los que razonan sobre el paro, sobre la crisis como algo que ha llovido del cielo. Los que no lo sienten como un problema suyo. Es demasiado cómodo lamentarse de la actual situación sin verse interpelado, exigido a emprender otras acciones. ¿Es que no va a haber reacción suficiente entre los agentes para hacerse cargo de las consecuencias? ¿Quiénes en el poder se rebelan contra la actual situación del desempleo? Porque esa es la otra cara de la moneda: ¿a quién perjudica más esta situación? Los parados son los «paganos» de nuestro entorno con efectos devastadores en la sociedad: negro futuro para los parados de larga duración, frustrante presente para los jóvenes, castigo para los precariados. Porque los más pudientes han preservado mejor sus patrimonios, o han sido menos perjudicados en sus posiciones. Y de eso tiene que ser consciente el directivo. Son los parados, las amplias capas de población sin futuro claro, los jóvenes sin oportunidades, quienes van a ser los perjudicados. Y el directivo tiene que sentirse interpelado. El sistema está conformado de tal manera que es imposible que la crisis se desarrolle de otra forma diferente a la que observamos. Se ha ido consolidando así. Aunque podría ser de otra forma. Es preciso señalar que no es necesaria ninguna conspiración explícita para que la actual crisis se haya producido como lo ha hecho; no es preciso que nadie haya pulsado un botón para condenar a muchos y salvarse él a cambio. Basta con que el sistema mantenga sus procesos y protocolos de actuación. Poseedores de patrimonio Cualquiera que tenga un patrimonio tiene por prioridad preservar lo que posee. Preservarlo significa mantener su valor y sacarle el rendimiento suficiente para mantenerlo. Hoy, dadas las facilidades para el movimiento de capitales, la existencia de los paraísos fiscales, y las posibilidades de influencia en la política que tienen —faltaría más— las personas con más riqueza acumulada, el proceso de acumulación continúa. Es lógica su actuación, defienden lo que creen suyo. Pero esa racionalidad individual, cercena la racionalidad colectiva, porque la sociedad no es sostenible de esta manera. 88 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

De hecho, el profesor J. Arriola18 apunta a que, mientras en la zona europea el desempleo ha aumentado en más de ocho millones de personas, también los pobres han aumentando desde entonces en dos millones. Pero, en el mismo periodo, en Europa hay 100.000 nuevos millonarios. Es preciso hacer una distinción entre accionista y gran poseedor de capital. La propia evolución empresarial hace que las posibilidades de influencia y participación en el poder del accionista corriente se reduzcan conforme la empresa crece. Son los grandes poseedores de capital, directamente o indirectamente, quienes manejan los poderes reales, orientándolos hacia sus expectativas. Los pequeños accionistas, todo es relativo, se consideran muchas veces poco partícipes, incluso ignorados. Pero es que nadie ha creído conveniente establecer la democracia de personas físicas en los capitales. La necesidad del propietario, ligada a la aversión al riesgo de pérdida, impulsa a tomar las decisiones adecuadas para preservar patrimonios. Casi nadie es consciente (algunos deberían serlo) de que esas decisiones pueden impactar negativamente en otros. No quieren saberlo. Y ya vemos que el impacto sí que se produce. Pero lo queremos ignorar cuando actuamos defendiendo lo poseído. De hecho, a pesar de lo que sabíamos, por ejemplo, se ha reducido la fiscalidad en las capas más altas; sorprendentemente, hemos tolerado prácticas inmorales con los paraísos fiscales. Y seguimos. Además, la capacidad de protección jurídica, de encontrar resquicios legales para eludir obligaciones, los mecanismos sofisticados de inversión y especulación financiera son de tal calibre comparados con las capacidades legales de los Estados que las posibilidades de actuación para minimizar los efectos negativos en la sociedad de todas esas prácticas son relativamente pequeñas. Pero siendo todo lo que describimos excesivamente favorecedor del dueño del patrimonio, no lo es todo. Porque existe otra cuestión, mucho más importante desde mi punto de vista: ¿cómo queda la fortaleza de la empresa?

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Joaquin ARRIOLA, «Los ricos también lloran», Noticias de Gipuzkoa, 18 de diciembre de 2012.

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Efectos en la empresa Veamos. Que una empresa prospere, favorece al dueño de esa empresa. Pero la inversa no funciona igual. Todo lo que favorece al dueño, no favorece a la empresa. Lo haría si el dueño dedicase esas mejoras al fortalecimiento de la empresa, aumentando su compromiso con ella. Pero una observación desapasionada de la realidad nos conduce a la conclusión de que esa reciprocidad ha sido relativamente abandonada hace mucho tiempo. La cosificación de la empresa y su financiarización, comentadas antes, han tenido como efecto esa separación entre propietario y empresa. Si, en el caso extremo, debilitar una empresa hasta su cierre favoreciera al empresario —el inmobiliario no es el único factor motivador—, la tentación sería irresistible muchas veces. El empresario, ¡qué se le va a hacer!, toleraría así el cierre en muchos casos, por incapacidad de remontar la situación. Más sutil es el comportamiento indolente, que se produce cuando reducir los esfuerzos en I+D, o en inversión, favorecen los resultados a corto, y perjudican la sostenibilidad a largo plazo. Y esto ocurre. Un indicador es lo recurrentemente que leemos: «elevar el impuesto de sociedades perjudica a la empresa». Confunden inversor, o dueño de las acciones, con la empresa, y son entes diferentes. La empresa, como ente colectivo, ha sido perjudicada no solamente por la coyuntura que afecta a mercados, financiación, incremento de riesgos y disminución de confianza, sino por el tremendo impacto en sus ambiciones, en su motor interno que supone el alejamiento del empresario, del directivo que tiene un ojo en la empresa y otro en sus propios intereses. Los mercados (de capitales) Se ha utilizado esa denominación divulgadora para nombrar al conjunto de capitales que acuden a la financiación de empresas y Estados. Podríamos redefinirlos como el conjunto de capitales embalsados, potencialmente disponibles, que pueden movilizarse si existe una oferta atractiva como oportunidad de inversión. Se mueven por la atracción que suscita la rentabilidad en su inversión, y se frenan por su temor a la pérdida por una apuesta fallida. Pero también, y es necesario no olvidarlo, por la conservación de las posiciones de poder. 90 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Aunque se argumente que los mercados están formados por todo tipo de capitales, fondos de pensiones, fondos de inversión, agentes varios, etc., tendremos que convenir en que los agentes más influyentes en esos mercados son los representantes de los mayores patrimonios. Simple cuestión de proporciones. Son ellos los que marcan tendencialmente las decisiones, los posicionamientos. Así que cuando decimos que los mercados suben la prima de riesgo de un país, decimos que esos mercados, con sus propietarios como decisores (bien asesorados por los agentes), no se fían de la capacidad de devolución de los préstamos. O lo quieren «domesticar», por si pretenden controlar o corregir el poder de esos mercados. Exigen medidas que les garanticen su esfuerzo. Pero aunque haya razones técnicas, no es algo solo objetivo, neutro, sino que es consecuencia del interés de unos pocos. Esto es algo que cualquier democracia debe corregir para que no suceda que unos pocos dominen a muchos otros en una dinámica extractiva. Cuando se dice que es preciso «recuperar la confianza» de los mercados, se apunta a cambiar la percepción, mejorándola, que los dueños del capital y sus gestores tienen de que sus expectativas de RENTABILIDAD sean más positivas. No entremos en juicios morales, ni en comparaciones con los demás mortales —cualquiera haría lo mismo, se dice—, simplemente apuntemos a que se prima la exigencia de rentabilidad, o, más preciso, que la percepción de seguridad en el cumplimiento de esas expectativas de preservar la riqueza acumulada de unos pocos prima sobre los sacrificios de la mayoría. Así están las cosas, los mercados imponen sus criterios por encima de las sociedades, de los poderes políticos. Los gestores de los mercados No me quiero olvidar en este capítulo de todos los gestores de los «mercados». Y aquí englobo tanto a todos los que trabajan para generar especulación favoreciendo a los más poderosos como a los que dedican sus conocimientos a preservar esos patrimonios, eludiendo las obligaciones que todo patrimonio tiene. También incluyo a los gestores operativos de dichos mercados. Son muchas las personas que contribuyen a que la crisis actual se desarrolle como la estamos viviendo. 91 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Dejando a un lado los juicios sobre comportamientos, sí puede apuntarse que el sistema obliga a muchas actuaciones que contribuyen, como es lógico, a su supervivencia —la del sistema—, lo que es igual a decir que los mercados obligan a decisiones que no convienen a la sociedad. Esto es, muchos gestores viven inmersos —más o menos conscientes— en el dilema de actuar de la manera racional esperada, aunque esa racionalidad conlleve impactos negativos sobre sus conciudadanos. Pero en cualquier caso es preciso olvidar el concepto de «mano invisible». Claro que el sistema tiene normas, límites y «obliga» mucho, pero siempre hay personas que lo gestionan y son responsables. Los mercados no son la aplicación de leyes físicas sino la expresión de un sistema, un sistema extractivo como lo describen D. Acemoglou y J.A. Robinson citados antes. Los directivos empresariales Un directivo responsable, bien formado, tiene que ser consciente de dos opciones alternativas e incompatibles para dirigir una empresa: — Desarrollar la empresa para que sea más sostenible, más capaz, más fuerte, con más oportunidades. — Aumentar el patrimonio de los accionistas, aun a costa de la sostenibilidad de la empresa. Muchas veces he oído la negación de esa dualidad. Se simplifica diciendo que lo que favorece al desarrollo empresarial, favorece al patrimonio de los accionistas y recíprocamente. Es en parte verdad, pero no toda la verdad. Recojo una carta escrita por H. Mintzberg19 en el año 2000 (antes de la crisis, por tanto) poniéndose en el rol de un CEO. «Me dirijo a vosotros para haceros una propuesta que puede pareceros radical; en realidad es conservadora porque como primer ejecutivo de esta compañía mi primera obligación es trabajar para su conservación como una empresa sana. Os pido que reduzcáis mi salario a la mitad, en lugar de doblarlo, con el ruego de que rediseñéis mi sistema de retribución para el futuro de forma que mis aumentos (o disminuciones) lo sean en la misma proporción que la de todos los empleados.

19 

Henry MINTZBERG, Financial Times, 8 de febrero de 2000.

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Durante todo el tiempo en que he sido primer ejecutivo de esta compañía no he dejado de hablar del trabajo en equipo y, sin embargo, se me diferencia por el salario que percibo. ¿Cómo puedo estimular el auténtico trabajo en equipo cuando solo yo percibo una desproporcionada participación en los beneficios? (últimamente recibo algunos e-mails que rezuman odio por este asunto, lo cual me desconcierta, pero lo que realmente me preocupa es que no sé cómo contestarlos).»

Lo que es prioritario, la verdadera deontología profesional del directivo, es hacer que la empresa se desarrolle. Que aprenda, cumpla mejor su cometido, variándolo para poder hacer frente al mercado, o sea, a sus clientes, aumentando su satisfacción e incrementándolos en número. El directivo dirige un conjunto de personas y equipos, para mejorar su respuesta y aumentar sus capacidades para así ser más sostenible. Y así se supone que los accionistas estarán satisfechos. Esa, y no otra, es su profesión. Por el contrario, es frecuente la presencia de otros enfoques. La maximización de beneficios a corto plazo, olvidando la sostenibilidad o la fortaleza de la empresa, a lo que contribuye el contexto en que nos movemos, es contraria a la dirección a la que apuntamos. Y es preciso denunciarlo. Entre otras razones, porque acarrea serios impactos personales. El problema es que la situación actual exige un serio esfuerzo de reflexión y modelización, la distinción clara entre opciones. Construir equipos motivados, sacrificar el corto plazo en pos de una mayor sostenibilidad, supone enfrentarse a muchas opiniones contrarias, a muchas personas que mantienen unos intereses contrarios. Los responsables no perjudicados Conozco muchos responsables —responsables porque han contribuido a que ocurra lo que vemos— que han sufrido los impactos de la crisis, esforzándose además en minimizar las consecuencias negativas hacia otras personas. Pero me deja perplejo la constatación de que muchos otros responsables siguen en sus posiciones sin apenas sufrir en su esfera personal los efectos que han podido provocar a otros con su actuación. Hasta hoy era generalmente admitido que los máximos responsables de la actividad económica debían tener retribuciones muy altas porque se 93 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ajustaban a sus méritos, a su contribución a la eficacia de las organizaciones y empresas. Pues bien, la evolución desde 2008 apuntaría a concluir que esas retribuciones no eran merecidas, ni justas, ni contribuían a retener e incentivar comportamientos que convenían a todos. Y, en consecuencia, se deberían revisar muy a la baja esas retribuciones, los tratamientos excesivamente protectores y especiales a esas personas, incluso desde la misma lógica interna del sistema. Más aún, los más responsables deberían ser apartados de sus funciones, puesto que lo han hecho mal. Debe acabar este enfoque: cuando van bien los resultados, es mérito de los responsables; cuando van mal, las causas son ajenas, coyunturales, o sobrevenidas sin saber su origen. En realidad, si eran «responsables», la práctica de esa responsabilidad correspondería a hacer frente y asumir la cuota negativa que les toca en los resultados malos obtenidos. Y los primeros en abandonar ese criterio han sido ellos, los que exigían un trato especial, los grandes popes de la maximización de beneficios como criterio para juzgarlo todo. Los beneficios lo justificaban todo: desde la validez y éxito de las organizaciones a la razón para retribuir de manera exorbitada a los directivos. Lo asociaban con el riesgo: los beneficios son la recompensa, el indicador máximo de las capacidades intangibles de personas y empresas que se arriesgan en sus actuaciones. Pues bien, cuando grandes compañías, bancos y empresas financieras han producido grandes pérdidas, cuando se ha descubierto que lo que se había generado NO tenía el VALOR que se suponía, abandonan el criterio para no asumir su consecuencia: como ellos no generaban valor, deberían ser apartados de los puestos de responsabilidad; como las empresas no habían generado riqueza sino que la habían destruido, deberían ser penalizadas en sus cuentas de resultados y en su valoración. Con todas las consecuencias, fueran las que fuesen. Y con una muy clara, las empresas involucradas tendrían que haber visto aplicadas las reglas establecidas: aflorar pérdidas, disminución de su valor, procesos concursales, etc. Y no haber recibido ayudas públicas, porque ellas mismas han demostrado no merecerlas. Curiosamente redefinimos la situación haciendo creer que la crisis «ha ocurrido», nos ha llegado. Si fuera así induciría a creer que el mérito anterior no existía como tal atributo de los responsables. Los beneficios, el crecimiento, los originaba el sistema y no los altamente retribuidos. Incluso la conclusión es peor: el sistema «premia a los malos», favoreciendo a los que el propio sistema debería de calificar como malos gestores, puesto que en el fracaso, los salva. O sea, pura contradicción y 94 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

abandono de sus criterios. Y perversión de las organizaciones. Abandona criterios, aunque se disimule con los consabidos: «hay que ser pragmáticos»; «esto es una excepción»; «las consecuencias, si no los salvamos, van a ser peores para todos». Todo ello arrastra a un desmoronamiento de sus propios fundamentos. A una perversión del sistema. En este sentido leí recientemente la idea de Stéphane Brizé20, director de cine: «nadie es realmente malvado, pero todos sin querer verlo, participan en la violencia del mundo. Y ese mundo es el nuestro». Hoy, cuando el trabajo escasea, las empresas tienen un poder enorme. Y la mayoría de todos nosotros conoce esta situación y, como hay que sobrevivir, nos adaptamos. Es lógico. Pero no es menos cierto que estamos, muchos, facilitando una situación que causa graves problemas en la sociedad y que es injusta, y temo que un obstáculo para el progreso.

En definitiva, si no hemos llegado a donde queríamos, si hemos retrocedido, tendremos que reconocer que no sabíamos cómo avanzar. Lo que exige un profundo cambio en los comportamientos de todos los responsables. Necesitamos un directivo nuevo.

20 

Stephanie BRIZÈ, La ley del mercado, 2015.

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Segunda parte

La necesidad de un directivo diferente

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Capítulo 6

La necesidad de un directivo diferente

No nos vayamos a confundir. No quiero, ni puedo, aportar al lector enfoques o puntos de vista que contribuyan a reforzar el rol habitual del directivo en las organizaciones. En consecuencia, no ofrezco ninguna mejora para la situación actual. Necesitamos un cambio en ese modelo. El directivo es otro trabajador más, puesto que es un estadio intermedio en la organización —por utilizar un concepto muy utilizado— entre la propiedad de la empresa y los trabajadores. Su responsabilidad, de eso se trata, es la de dirigir al conjunto empresarial. Por su posición conoce bien los mecanismos y características de los agentes que están presentes. Pero, insisto, es un trabajador más, puesto que ejerce su labor, aporta sus capacidades, a cambio de un salario, se le llame como se le llame a su retribución, y puede ser despedido por el propietario (sea público o privado) sin más contemplaciones que las que figuran en sus contratos. ¡Cuántas veces se contempla la sorpresa del directivo que se encuentra despedido, sin ninguna señal previa, al día siguiente de un cambio de propietario! El estadio de la dirección, aunque intermedio, está hoy más cercano a la propiedad, si tenemos en cuenta las orientaciones estratégicas en sus comportamientos, aun cuando esté más cercano a los trabajadores en cuanto a su realidad de dependencia contractual. Es claro que la percepción personal del directivo —su subjetividad— puede depender mucho de su cercanía a la propiedad. Cuanto más «arriba», más cercano. Incluso con más implicación e interés muchas ve99 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ces en la empresa que la propiedad misma. Pero su realidad contractual y vital, que se presenta siempre alguna vez en la vida, es la de un trabajador asalariado. Como quedará claro a lo largo de este libro, cuando hablo de DIRECTIVO, me refiero a esa persona que NO es propietario de la empresa21. Es un profesional, cuya evolución y logros le han colocado en esa posición nuclear de la organización. Y el DIRECTIVO DE LOS NUESTROS, que es la propuesta que hacemos aquí, es una evolución de ese directivo al que aludo. Ahora bien, cuando se habla de dirigir, surge inmediatamente la pregunta: ¿hacia dónde? Y, sobre todo, ¿cómo? Porque, para dirigir, es preciso tener una idea de cuál es el destino del viaje. O, al menos, cuál es la siguiente meta en la etapa que se esté recorriendo. Teniendo en cuenta que no todos los «cómos» valen. Por cierto, es frecuente refugiarse en una meta próxima concreta, o en una etapa, para no hacerse preguntas sobre el final del camino, seguramente porque se intuye que la respuesta no está ni medio clara. La mayoría de las veces se responde: «a maximizar beneficios» o «generar valor para el accionista». Como si fuese una respuesta aceptable, aceptable para las personas, porque nada dicen sobre ellas. Claro que es una respuesta, pero para la mayoría de las personas es insuficiente, aunque no lo sepan o no lo quieran saber. Así hemos llegado a la CRISIS. La necesidad de un directivo NUEVO, un DIRECTIVO DE LOS NUESTROS en nuestra propuesta, se deriva de que, vista la realidad actual, el actual modelo no es funcional. Funcional, para la mayoría de las personas, como debe ser. La maximización del beneficio, origen de la crisis Veamos. Cualquier persona necesita oxígeno para vivir, para realizar sus actividades. Pero a nadie se le ocurre formular que «vive para respirar». Pues bien, ese es el nivel de respuesta que habitualmente se utiliza en la gestión empresarial. Desde un punto de vista conceptual, hay múl21 

El caso de directivos con participación en el accionariado es tratado en otro apartado diferente.

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tiples intentos de enriquecer la respuesta: misión, visión, propósito, valores, sostenibilidad, responsabilidad social, etc. Pero en las acciones, en los comportamientos, que es lo que prevalece, maximizar beneficios está en primer lugar. Pobre bagaje para quien quiere dirigir. Y digo pobre, porque tiene serias debilidades y carencias. Los beneficios son necesarios para la vida de la empresa, para su sostenibilidad, pero no son su finalidad. — En el corto plazo, el criterio de maximizar beneficios frecuentemente conduce a desastres a largo plazo. Reducir algunos gastos, muy frecuentemente conduce a pérdidas futuras. Son los casos de, por ejemplo, despidos de personal, o de reducción de gastos de I+D. Pueden parecer acciones eficaces a corto plazo, pero se lamentan luego. — Pero es que, además, el criterio de maximizar beneficios es pobre como criterio y sin ningún sentido ético empresarial. Porque así se ha difundido en la empresa capitalista el criterio de «vale todo». Maximizar beneficios impulsa a, por ejemplo, ejecutar decisiones que maximicen el precio del producto sin importar su justificación. O el precio de las acciones. Es el fundamento de la especulación. Si puedo comprar hoy por 10 y vender por 20 mañana, es bueno para todos: para mí (empiezo por ahí); para el que compra (también lo venderá más caro); para todos, vía Hacienda (a través de impuestos). Bonito, si no tuviera consecuencias, no solo colaterales. Los recientes acontecimientos apuntan descarnadamente hacia la insuficiencia de los criterios de este tipo. El beneficio, su maximización, no es un criterio empresarial suficiente, sino expresión de codicia o de pobre justificación por operaciones especulativas que requieren de dicha maximización para no aflorar pérdidas. No nos sirve para que las personas y equipos se desarrollen. No nos sirve ahora. Pero es que tampoco sirve para sostener la deriva actual de los mercados. Desengañados, vemos que ni en el mejor de los mundos la economía real puede aportar beneficios que sostengan la intensa especulación. Y así todo cae. Crudamente se expresa este enfoque con «crear valor para el accionista». Lo que es razonable… si además se respetan otros condicionantes y no lo es si es el único criterio. Lo peor se ha producido: estamos perdidos, sin rumbo. El maximizar beneficios nos ha traído hasta aquí y no nos vale. Pero todavía hay peores consecuencias: si los que dirigían con ese criterio han naufragado de esta manera, la conclusión es evidente: no merecen seguir dirigiendo. Por 101 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ello, la situación es todavía más grave, porque el sistema no ha apartado a los que han producido este desaguisado, contrariamente a lo que ha predicado y aplicado siempre. En sus planteamientos el sistema era tajante: el directivo que no obtuviera buenos resultados era apartado. Entre otras razones, no los ha apartado porque no encuentra otra opción alternativa. Estamos pues en serias dificultades. Nadie puede pretender que sabe salir de esta situación, y menos los que nos han traído hasta aquí. Esa es la razón para necesitar un directivo diferente. Porque no hablamos de personas sino de modelos de comportamiento. La propuesta concreta que hago es que el directivo DEBE cambiar sus comportamientos. En este sentido Otto Schamer22 en su Teoría U, recoge una reflexión de P. Senge: «cuando se dan experiencias profundas de cambio, lo significativo es el NOSOTROS. Los protagonistas del cambio manifiestan: “¡mirad lo que nos estamos haciendo a nosotros mismos!”». Ese es el sentido de la propuesta que hacemos. Necesitamos de otros directivos. Necesitamos personas que conozcan y practiquen otros caminos, otras formas y maneras de actuar, que «suenen» diferente. Alguien podría apuntar, con cierta base, que estoy metiendo en el mismo saco a todos los directivos. No lo quiero hacer. Lo que ocurre es que ese, que se dedica a maximizar beneficios —como sea o como pueda, podríamos añadir—, y no otro, es el arquetipo vigente del directivo. Su máxima expresión y modelo actuales. Y, claro, si no hay quien reaccione y decida distinguir entre: unos —los que solamente quieren maximizar beneficios— y otros —los que quieren desarrollar personas y empresas—, y actuar en consecuencia, tendremos problemas. Es el modelo de comportamiento el que es preciso cambiar. Habrá directivos que quieran y puedan cambiar. Y habrá otros que no puedan o no quieran. Hoy estamos en un momento de confusión. Hasta ahora las variables estaban claras: el crecimiento era el único camino de futuro, siempre habría mercados insatisfechos, y maximizar constantemente el beneficio era la pauta universal. El mundo, la realidad económica, era así, y para siempre. Caído el muro de Berlín, no existía más modelo que el capitalista, con sus diversas caras, pero con una única formulación: las empresas son 22 

Otto SCHARMER, Teoría U, 2007.

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de sus dueños, los accionistas, y los trabajadores no son dueños. Y, con más o menos equilibrios, las dos partes eran capaces de vivir y progresar en la misma carrera. ¿Hacia dónde? ¿Cuál era la meta? Preguntas que no se hacían, por molestas y porque no teníamos respuesta. Todo era perpetuo y el horizonte no llegaba. Se suponía, y se supone, que siempre sería horizonte. Y la mayoría de dirigentes y «gurús» de la economía sabían que era lo mejor para todos. Parece que la cosa no está tan clara como pretendía la clase dirigente de principios de siglo. La CRISIS de 2008 (llamémosla así, aunque no será algo que pase y que luego volvamos a lo anterior), que muchos se empeñan en que no es más que un tropezón, ha puesto encima de la mesa las dichosas preguntas. No parece que sea sostenible el actual modelo de crecimiento ilimitado y perpetuo. Parece mentira que lo tengamos que escribir, cuando cualquier estudiante lo sabe. En un mundo finito no cabe ese sueño del crecimiento infinito. No parece que los dirigentes, especialmente los financieros, los que predicaban y profetizaban, lo supieran. Aunque pretendan seguir predicando. La expectativa de que el crecimiento resolvería los problemas, proveería de soluciones, construiría una sociedad más equilibrada, se ha destrozado. La desigualdad, y lo que es peor, la incapacidad para corregirla, ha aumentado. Unos pocos acaparan patrimonio, otros pocos conservan un estatus de privilegio, pero la gran mayoría se descuelga y se precariza. El futuro es más incierto para la mayoría. No parece que el sistema sea muy funcional. Por ello necesitamos un directivo que vea y se comprometa con algo más que con la idea de generar los beneficios necesarios. La financiarización de la empresa y directivos Utilizo este término de «financiarización», seguramente heterodoxo, para describir un fenómeno observado en nuestro entorno, en las dos últimas décadas sobre todo, aunque muy extendido desde la Segunda Guerra Mundial. Ya hemos descrito el fenómeno anteriormente. Ahora veremos los efectos en la función directiva. 103 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La empresa es una construcción realizada con el empuje vital (y sus capitales) de unos pocos promotores. Estos persiguen la generación de riqueza (trabajo para muchos y beneficios) y una realización de un proyecto personal, a través de la producción y venta de algún producto o servicio apreciado por la sociedad. La empresa se desarrolla y se convierte en una organización compleja que requiere más personas y equipos. Las personas de la organización se desarrollan, tanto en su ámbito profesional como en el humano y social, en ese ámbito que les ha tocado vivir. Pues bien, los primeros promotores se desarrollan con la estructura de la empresa, pero es frecuente que su desarrollo —personal y grupal— no se corresponda con las necesidades de dirección y gestión que plantea la empresa. Se recurre entonces a una dirección profesionalizada que no es propietaria antes de su incorporación a ese estadio. Hace décadas este fenómeno no presentaba mayor problema. La dinámica de mercados y de capitales no tenía la velocidad de cambio hoy presente. Las sociedades y las personas eran más estables. Los desajustes se equilibraban o se admitían como problemas menores. Pero la aceleración de los mercados y la competencia que se deriva, la movilidad social y la pérdida de valores intangibles han hecho que esos desequilibrios se manifiesten de otra manera. La empresa se desarrolla, crece, y es «objeto de deseo» de otros agentes. La empresa pasa de ser la construcción y propiedad intangible, como proyecto humano que es, a un objeto que tiene un precio, además de valor. La empresa, antes considerada como construcción inviolable de unas cuantas personas, es ahora algo «cosificable». En el origen, y también en las teorías de la empresa, las transacciones de acciones no tenían por qué tener repercusión en la marcha de la empresa. Pero la globalización, la movilidad del capital (y sus ambiciones y necesidades) han cambiado esas premisas. La industria de compraventa de empresas (M&A) se ha desarrollado hasta generar un mercado muy dinámico. Y nace y se hace visible en el precio de las empresas. Con alguna independencia de su funcionamiento básico como suministradora de productos y servicios, existe un precio para sus acciones, para el conjunto de la propiedad, o al menos, para el porcentaje de propiedad que permita ejercer el poder en la empresa. A propósito, es bueno mencionar que el poder, en esas operaciones, no se busca para la realización de un objetivo, un proyecto, sino para asegurarse el control para maximizar beneficios. El resultado está servido: independientemente de otras consideraciones, la empresa se ha convertido en un objeto sujeto a transacción. Dependiendo de las circunstancias, una empresa puede tener un precio muy diferente a su capacidad de generar beneficios. Existen otros diversos factores (sus mercados, su competitividad en un producto, 104 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

sus conocimientos, etc.) que pueden disparar su precio para un agente interesado. Incluso hay empresas que pueden tener un alto precio si se pueden hacer desaparecer. En todo este cambio creo que podemos destacar que: Lo que ocurra con las personas de la organización no tiene mucha influencia en el precio de la empresa. En todo caso es un coste. El discurso de considerar a las personas como principal activo poco se tiene en cuenta; es simplemente mentira cuando se compra y se vende una empresa. — La empresa se convierte en un activo que puede entrar en el circuito especulador: compro barato, lo maquillo o lo troceo, y lo vendo más caro con muy poco esfuerzo. Su futuro (su uso como bien) queda oscurecido por el precio a corto plazo. — Si el comprador no valora la aportación de las personas (muchas veces prefiere no contraer obligaciones con ellas), el propietario actual se da cuenta de que no son tan valiosas —aunque lo fueran para él—, al menos en el momento de la transacción. — Todo ello produce un distanciamiento del propietario con respecto a las personas que trabajan en su organización. — En consecuencia, la tarea directiva de promover el desarrollo de las personas y de la organización queda seriamente tocada, puesto que no es lo más visible como objetivo. En resumen, la financiarización de la empresa, si se quiere, su cosificación, como objeto que se puede vender y comprar, hace que los lazos que unen a los promotores o propietarios con las personas de su organización se hagan menos fuertes. La distancia entre las personas crece. En este sentido el lenguaje muestra a las claras la problemática. Cuando entraba en el capital un fondo o un nuevo inversor, se le calificaba de «socio financiero». Los otros socios eran «socios industriales o tecnológicos». Se describía así la alianza entre diferentes para abordar un proyecto concreto. La diferencia insinuaba una diferencia sobre todo en términos de permanencia. Los socios financieros querrían «salir» antes. Y en este contexto el directivo se encuentra ante un nuevo fenómeno: hoy es directivo en esa empresa, pero mañana puede no serlo porque los nuevos propietarios así lo han decidido. Y sobre todo: ¿Qué es dirigir? ¿Qué hay que perseguir? Nunca me olvidaré del trauma que sufrió un co105 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

lega en un curso de liderazgo. La víspera lo ví orgulloso de su empresa, de su papel en ella, realizado muy profesionalmente. Al día siguiente, coin­ci­di­mos en el desayuno. Estaba destrozado, se había enterado que su empresa había sido adquirida por un competidor con el que había tenido serios enfrentamientos. Se veía en la calle. Necesitamos pues directivos que tengan capacidades para no limitarse a la generación de valor (en realidad precio), para el accionista. Que, conscientes de las dinámicas actuales, se orienten para evitar situaciones como las descritas. Pero no por la vía de la «mercenarización del directivo», fenómeno que ha afectado a muchos directivos profesionales y que les ha llevado a un alejamiento de las personas de sus equipos. La dinámica actual de evolución empresarial es: crecimiento continuo, maximización de beneficios, incremento de precio de acción, acumulación de tamaño y poder, dinámica especulativa, crisis. En ese ciclo las personas quedan marginadas. La evolución fracasa en desarrollar personas. ¿Entonces? Un directivo que supere esa financiarización es necesario. La necesidad de los propios directivos No abordo este apartado desde la defensa de un grupo privilegiado y que requiere atención especial. Mi punto de vista es el de las personas, individuales y en equipo. Por ello, porque los directivos son también personas, requieren mi atención. Porque soy consciente de su posición de influencia hacia las personas de sus equipos, de su organización. No es preciso hacer muchos estudios para llegar a la conclusión de que tienen una gran influencia. No solo por el poder (delegado) que pueden ejercer, sino porque en la tribu de personas que conforman una organización, los directivos son referentes permanentes. La necesidad de contar con otros directivos diferentes surge de las carencias a las que han llegado los actuales. En realidad, están atrapados en un sistema que los utiliza, les hace creer que son importantes, pero que no cuenta con ellos si se trata de construir a largo plazo. La gran mayoría sirven y son utilizados en la medida en que responden para aumentar los beneficios a corto plazo. 106 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La formación de equipos, la construcción de una organización competitiva y sostenible en el tiempo, de tal manera que trascienda a las personas, es un trabajo que requiere mucho tiempo. Para hacernos una idea: P. Nueno23 evaluaba en unos 3 años el tiempo necesario para pasar de una situación de pérdidas severas a una con beneficios. Se deduce que la construcción de una empresa competitiva, sostenible, requerirá más tiempo. El respeto a las personas, su consideración, la implantación de valores y culturas, no son trabajos posibles en pocos años. Requieren dedicación y tiempo. Diálogo y paciencia. Pero el sistema actual no responde a esos parámetros. Entonces, ¿cómo dirigir hoy? Por un lado, aumentan las exigencias de rigor y compromiso para con las personas y, por el otro lado, la dinámica de los negocios valora el corto plazo, el precio y los beneficios. Bastante tenemos las personas con nuestras propias contradicciones, como para añadir otras externas. En el paradigma anterior, se suponía que no había contradicción. Si bien la construcción de equipos requería tiempo, también los beneficios eran exigidos a largo plazo, por encima de los eventos coyunturales. Hoy los queremos YA. Por ello, el objetivo de nuestra propuesta: un DIRECTIVO DE LOS NUESTROS, es el directivo mismo. Queremos aportarle criterios derivados de una perspectiva diferente a la que le aporta el sistema actual. Naturaleza del directivo Como ya se ha dicho, englobo en este término de directivos a las directivas, claro. No solo por corrección, sino por la profunda convicción de que el futuro será mejor con ellas. Mi experiencia lo ratifica. Es nefasto el engaño en el que han caído muchos directivos. Algunos porque, inocentes, han creído pertenecer a un estatus privilegiado. Otros porque, dado el contexto, era mejor creerse diferentes al resto de trabajadores, lo que los liberaba de otro tipo de reflexiones y preocupaciones. De cualquier manera, muchos directivos, decía, se han creído parte de la tribu 23 

Pedro NUENO, Reflotando la empresa, 1992.

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de propietarios. Habilidad de estos últimos, o enfoque sistémico, los directivos han ejercido su profesión con presupuestos mentales y enfoques pertenecientes a la propiedad, olvidándose de la observación de la pura realidad diaria. Sin querer adoptar ningún apriorismo, la vivencia de la empresa en el día a día lleva a la cuestión de cuál es el origen de la riqueza y de la verdadera aportación de valor a la sociedad, y quiénes la generan. El almacenero que prepara las expediciones, la controller que mantiene la información relevante, la informática que genera aplicaciones avanzadas, el o la diseñador(a) que genera productos, el operario o la operaria que realiza las operaciones, todos, son los que hacen posible que un cliente pague lo que adquiere. El directivo es quien debe dirigir toda esta tribu para que funcione bien. No el que todo lo sabe, ni el visionario que, por revelación, puede imponer un destino y un camino. Es un facilitador. Y todos los trabajadores lo saben y lo asumen en las organizaciones que funcionan. La dirección no es más que una función, un trabajo especial, que no supone una categoría diferente para la persona que la ejerce. Es un profesional más. Hay unos pocos, solo unos pocos, que lo saben. El gran problema deriva de quien cree que la dirección es un trabajo de naturaleza diferente. Se dan cuenta de su error pocas veces: cuando la propiedad decide actuar unilateralmente y de manera contradictoria a lo que ellos habían decidido previamente. Un caso particular es el día en que se enteran, sin previo aviso, que han decidido prescindir de sus servicios. Todo ello surge del ejercicio del poder. La propiedad cede el poder para que otros tomen prácticamente todo tipo de decisiones (salvo las inherentes a las transacciones de los títulos de propiedad), pero con derecho a la recuperación inmediata del poder delegado, sin restricciones: «te doy el bastón de mando, pero lo mantengo atado a una cuerda que no soltaré jamás». Y esto se suele olvidar. Cuántas veces he contemplado la desorientación total sufrida por un directivo cuando se ha enterado que el propietario había realizado ya lo contrario a lo que él había decidido. El despiste y el conflicto están servidos. Por un lado, los símbolos y no pocos signos apuntan a un estatus diferente y superior para el directivo. Incluso la literatura empresarial se coloca en esa perspectiva: la dirección como función autónoma de la organización para generar riqueza. Y, por otro lado, la realidad más cruda: la propiedad puede ejercer el despido libre con la dirección. Los blindajes son una demostración palpable 108 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

de esto último, tanto o más que un privilegio. Claro que el directivo no es un trabajador ordinario, pero no es más que un trabajador especial. Los esquemas de participación, stock options y demás incentivos no oscurecen la realidad. Simplemente incrementan el precio para tener ese trabajador especial que llamamos directivos. Es oportuno señalar que hay directivos que acceden a la categoría de propietarios a través de variados mecanismos de incentivos. E incluso consiguen una gran influencia en las decisiones reservadas a los accionistas. La pregunta es si en esa nueva situación actúan como propietarios que gestionan la empresa o como directivos empleados. Habrá respuestas para todos los gustos pero en la sociedades de capital las decisiones se toman por mayoría del capital, y no por la autoritas de unos pocos. Carga especial del directivo Del párrafo anterior se deduce una carga psicológica especial. Además de las cargas psicológicas que la aceleración de la competencia, la globalización, los mercados, la evolución social, etc., han producido en todos los trabajadores, los directivos tienen una atalaya especial, una posición personal diferente que aumenta esa carga. Conocen más, tienen más información. Es muy posible que se vea aliviada por una menor vulnerabilidad económica (si es inteligente y no la aumenta), pero al conocer los mecanismos de la propiedad y su evolución, las exigencias personales, sociales, y éticas, se multiplican para esa persona. Para poder aprender el oficio, conocer todos los contenidos y conceptos necesarios, es preciso ejercer, experimentando todas esas variables, esa posición. Nadie forma a directivos para que ejerzan en el minuto siguiente. Un ejemplo palpable son los MBA y asimilados. ¡Qué poco tiempo dedican al crecimiento personal, a las habilidades y competencias personales¡ En un estudio conducido por ATKEARNEY, los directivos europeos estimaban como lo más importante de la profesión las competencias interpersonales e intrapersonales. En el tiempo de dicho estudio, los años 90, prácticamente ninguna escuela de negocios incluía enseñanzas de ese tipo. ¿Es fácil dirigir así? Dirigir es muy difícil, dado el grado de desarrollo de personas y organizaciones. 109 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Ni en una empresa singular, como una cooperativa, es fácil. Ante la suposición que hacen muchos directivos de empresas capitalistas de que dirigir personas en las cooperativas es más fácil, siempre he respondido negativamente, porque el roce personal es mayor, es más complicado dirigir siendo un socio más, como todos los demás. Pero he de reconocer que no existe el problema de la desconfianza básica de considerar al directivo como un representante de la propiedad, de los «otros» si se me permite. Hay quien pensará que son gajes del oficio, que dirigir como representante de la propiedad va con el sueldo. Leí hace tiempo a un directivo y sabio hindú, JAGDISH PARIKH24, en su libro Managing Your Self, la siguiente pregunta: «¿Cómo es posible que unas personas que no saben dirigir sus propias vidas frecuentemente, se arroguen la capacidad de dirigir las de los demás?»

Sabia cuestión que no sé responder más que indirectamente. Parece necesario en todos los equipos que alguien tome la responsabilidad de dirigir, si es que hace falta. Pero esa responsabilidad es muy seria, en términos psicológicos, y éticos. Resumen Desarrollar empresas y desarrollar personas y equipos es el «meollo» de la función directiva frente al modelo imperante de primar los beneficios. Necesitamos directivos conscientes y practicantes de ese enfoque para así cambiar la situación en la que nos encontramos. Es preciso cambiar de enfoque, cambiar el punto de vista del directivo para que «vea» otras cosas.

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Jagdish PARIKH, Managing your self, 1991.

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Capítulo 7

Directivo como agente de cambio

El panorama que contemplamos todos los días, negros nubarrones sobre la economía y, en consecuencia, sobre la sociedad, es de gran incertidumbre. Es el mundo financiero, como agente a los mandos del sistema, quien ha provocado este huracán que se presentó como un problema localizado (las subprime) pero que, en lugar de remitir, ha incrementado su potencia en el caliente mar de las finanzas. Como no puede ser de otro modo, según parece, las mismas personas dirigentes que provocaron todo esto siguen en las mismas posiciones queriendo dar la impresión de que podrán solucionarlo. Los representantes y servidores de la sociedad, angustiados por las posibles consecuencias, se apoyan en los mismos que iniciaron todo este desaguisado. Los grandes cambios suelen producirse en este tipo de situaciones. Los que «gobiernan el sistema», pierden control. No saben, o no pueden, actuar de manera diferente. En el fondo, no quieren, o tienen un miedo cerval a modificar comportamientos. Porque no están dispuestos a pagar la factura del cambio. El cambio necesario en la empresa El problema a pequeña escala se observa en la empresa. La sociedad quiere reconocer y promocionar el talento, el mérito de las personas al de111 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

sarrollar su profesión, sus actividades, que son su contribución a mantener dicha sociedad. En la empresa se refleja el mismo empeño. Cuanto más contribuya una persona o un equipo con su desempeño a la tarea común, más consideración tendrá. Ahora bien, esa persona no tiene acceso al poder ni al disfrute de los beneficios como propios (salvo concesión gratuita de quien tiene la propiedad). Nos topamos con un gran problema: promocionamos, porque lo necesitamos, un mayor desarrollo de las personas a fin de que se genere más riqueza y de que la empresa se desarrolle, pero, simultáneamente, mantenemos que el poder y la propiedad son inaccesibles a ese mayor desarrollo de las personas. ¿Es lógico pensar que es equilibrado desarrollar más las capacidades sin participar en el poder y la propiedad? ¿Es, siquiera, posible? Porque, para que el desarrollo personal y grupal sea completo, es necesario tener responsabilidad sobre el poder, su ejercicio, sus consecuencias y conocer, para bien y para mal, los efectos en la propiedad. Lo que ocurre es que las estructuras empresariales no contemplan esa realidad. No reconocen que una mayor contribución de las personas a la tarea común debe incluir participar con su protagonismo en los mecanismos de poder y en la evolución de la propiedad. Frecuentemente se camufla con la idea de las «uvas verdes»: como no podemos alcanzarlas nos autoconvecemos de que no están maduras, buenas. El paternalismo aflora: «los trabajadores no quieren asumir responsabilidades de propiedad». El infantilismo también: «no es nuestro cometido». No hace falta decir que hay muchas empresas que promueven el desarrollo de sus personas y que hay muchos directivos empeñados en ello. Pero la «estructura» no reconoce como necesario otro paso: la participación en el poder. Y es por ese desequilibrio que se generan muchas ineficacias. El diseño empresarial está conociendo sus límites sin poder dar respuesta al desarrollo de las personas. ¿Qué hacer? ¿Quién lo hará? Cualquier sabio observaría la situación y le diría a quien tuviera responsabilidades: «una y otra vez han intentado diferentes medidas, y una y otra vez no han funcionado, ¿no es hora de que empiece a cambiar usted mismo?» Seguramente muchos han llegado a la misma conclusión: necesitamos un cambio radical, de comportamientos, de límites, de valores. En este campo habría mucho más consenso del que nos podemos imaginar, si no fuera porque todos tememos la siguiente cuestión: ¿quién es el agente de cambio? Y, ante la potencial respuesta: «Usted mismo»; la cuasitotalidad de expertos, líderes, y dirigentes se arrugan y responden que son demasiados cambios, que son difíciles, y que mientras tanto sigamos inten112 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tando recetas —aunque sean las mismas— que «antes funcionaban». Es irracional, pero muy humano. Muy pocos quieren cambiar, porque saben que estos cambios son duros. Todos lo son. Pero este da la impresión de que tiene mayor alcance. Y puede salir mal, o sea, me puede salir mal. Prefiero la patada a seguir. Lo hemos visto muchas veces. Solo que ahora, con la globalización y capacidad de contagio de unos a otros, adquiere proporciones angustiosas. Pero explicaciones aparte, la pregunta sigue presente: ¿QUIÉN? ¿QUIÉN EMPIEZA? A mi modo de ver existen muy pocas personas que pueden tomar ese protagonismo. — Pocos propietarios se pueden arriesgar a serrar la rama en la que están asentados, renunciando a prácticas que vienen de lejos y que justifican su estatus. — Difícilmente los consejeros del consejo de administración van a ceder poder para que ganen todos los demás en el protagonismo empresarial. — Pocos políticos conocen en profundidad la vida empresarial, y temen demasiado al poder real y al acoso de los votos. — Pocos académicos se aventuran fuera de sus torres de sabiduría e investigación para cambiar estructuras empresariales. — Pocos trabajadores y sindicatos pueden arriesgarse al abandono de sus posiciones para cambiar las relaciones y prioridades empresariales. En conjunto, los citados anteriormente tienden a defender sus posiciones y prefieren atribuir la deriva negativa de la realidad que observan a los demás agentes o al contexto exterior. Solo me quedan los directivos. Los directivos pueden asumir la responsabilidad del cambio. Conscientes —más que la mayoría— de que el camino que seguimos es perdedor por ineficaz y perjudicial para su propio rol, pueden desear un cambio. Cambio que les puede interesar, no por conseguir mejores posiciones en el sistema que gestionan, sino porque pueden generar otro entorno en el que se realicen más como profesionales y como personas. En la mayoría de ellos existe un conocimiento de cómo se hacen las cosas. El porqué de determinadas decisiones empresariales. Conocen los entresijos y necesidades de la propiedad. Conocen también 113 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

la naturaleza del trabajo colectivo, sus claves. Conocen también a las personas con las que trabajan, sus necesidades y sus capacidades. A mi modo de ver, les ha tocado protagonizar el cambio. El directivo del cambio. El cambio del directivo Pero, sobre todo, el directivo SABE que hoy no son válidos los presupuestos de hace décadas. Las empresas, verdaderas generadoras de riqueza, no pueden funcionar como se pretende hasta ahora. Es un simple problema de eficacia. Los sistemas de información y la movilidad geográfica, además del desarrollo de personas y sociedades, han dejado atrás a la antigua construcción empresarial. Hoy todo el mundo habla de la Empresa del Conocimiento, porque es una realidad. Esta nueva etapa de la evolución empresarial, constata la relevancia del conocimiento frente a los demás factores y medios necesarios para que la empresa funcione. Digamos inmediatamente que el conocimiento lo tienen las personas y los equipos. No hay conocimiento sin personas, como afirma Humberto Maturana25. Esta nueva etapa en la evolución empresarial plantea una ruptura con los modelos anteriores sin explicitarla. Los modelos basados en la eficacia a corto plazo, de generación de valor para el accionista, de los «recursos humanos», saltan por los aires. Porque el conocimiento se genera en equipos, y se deposita en personas. Cualquier directivo experimentado sabe lo que cuesta generar un equipo de alto rendimiento y mantenerlo. Las empresas dependen totalmente del conocimiento, o sea, de las personas. Y hoy, las empresas no están preparadas para ese desafío, para responder de manera coherente. Ni sus estructuras de poder, ni sus esquemas de reparto de riqueza, ni la consideración de las personas, respetan y cuidan el cultivo del conocimiento. Siguen ancladas en paradigmas amortizados, de cuando las personas estaban menos desarrolladas que hoy. Afortunadamente, hoy las personas tienen reconocido acceso a más información, a más formación, a más democracia, a mayor respeto, aunque la sociedad lo disimule a veces. Las empresas, hoy, integran a personas más desarrolladas que merecen otra consideración, otras formas organizativas. 25 

Humberto MATURANA, El árbol del conocimiento, 2003.

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Lo que es curioso, y contradice lo antedicho, es que esa persona, el trabajador del conocimiento, no sea más exigente en lo que a esquemas organizativos y relaciones empresa-trabajador se refiere. Entre otras causas, porque el directivo tampoco lo es. Parece coherente esperar que las personas, ellas mismas, reivindiquen y exijan un trato más coherente con su condición moderna, y sus características evolucionadas. Parece lógico que, en las primeras décadas del siglo xxi, las propias personas demanden comportamientos empresariales adecuados. Y no está clara esa exigencia. En todo caso, las personas ejercen en alguna medida esa exigencia —si pueden— por la vía del cambio de empresa: se van a otra empresa, a otra profesión, a otro país. Pero no reivindican un cambio en las relaciones. Y, cuanto más se demore ese cambio, peor se hará. Es muy habitual que el incremento de capacidades profesionales, su acceso al nivel de «trabajador del conocimiento», no sea acompañado de un incremento en su desarrollo personal que exigiría otro entorno laboral y social. Porque el desarrollo personal exige, digámoslo claro, una mayor participación en el poder. Porque crecer como persona es conquistar nuevos niveles de libertad y de autonomía, lo que conlleva mayores cotas de responsabilidad. Esta es la buena dirección. El directivo SABE muy bien que para desarrollar un buen trabajo, su rol de directivo, es preciso cambiar. Construir otras formas de trabajo, otras formas de empresa que sean adecuadas a los tiempos que corren. Es preciso cambiar hacia esquemas que sean adaptativos, eficaces en el entorno que nos movemos y en el futuro que nos espera. Carta abierta a un directivo moderno Querid@ profesional:

Mi afecto y solidaridad por ti, y por tod@s los profesionales de la dirección, no me impide expresar mi convicción de que así, en nuestra tendencia generalizada de gestión, no vamos a ninguna parte.

Estamos en crisis. Ya sé que crees que haces lo que puedes, dentro de tus posibilidades, pero tú diriges. Y si aceptas los aspectos positivos de tu situación, aceptas otros más difíciles. Tu responsabilidad está ligada a la crisis. ¿Que tú no la provocaste? Ya sé que no la querías, pero ha llegado. Mejor dicho, la hemos traído los que teníamos más responsabilidades, así que lo coherente es hacerse cargo de la situación. Para ello quiero formular unas pocas reflexiones.

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Primera reflexión. La responsabilidad

Los que tomábamos decisiones, ya ves que me incluyo, somos responsables de lo que ha pasado. No son responsables, ni los parados, ni los dirigidos —salvo en que aceptaban más o menos fácilmente, las decisiones que se tomaban—. Visto lo visto, tenían que habernos quitado antes.

Dices que no es problema de decisiones propias, sino del «sistema». Curioso este mundo en el que se culpa de todo al sistema, sin querer cambiar un sistema… que hemos construido previamente entre todos. Los que dirigimos no nos ocupamos de cambiar un sistema malo e injusto, pero sobre todo fracasado, pero tenemos bien claro que sí queremos dirigirlo. En realidad, cualquier observador podría llegar a la conclusión de que aceptamos el sistema (aunque nos quejamos) con todos sus efectos y, aunque nos esforcemos en disimular, nuestros comportamientos nos delatan. Y por actuar así, nos sentimos acreedores a disfrutar de posiciones más relevantes y recibir rentas más altas, por dirigir un sistema que ha provocado esta situación. Paradójico: como somos más responsables, merecemos más rentas; pero a tenor de los resultados genéricos del sistema (no incluye los beneficios de unos pocos), mereceríamos ser penalizados. ¿En qué quedamos? También es curioso que los mismos que tomamos decisiones que nos han traído hasta aquí, sigamos tomando decisiones, y hablando y justificándolas, que no sé que es peor. Los mismos, sí, los mismos, pretendemos tener autoridad para explicar lo que hay que hacer, inmediatamente después de contemplar las consecuencias de lo que hicimos y que nos han conducido a esta situación. Con todo esto te animo a la reflexión; algo más y mejor podemos hacer. Es preciso ser más responsable y asumir las consecuencias. Segunda reflexión. La minoría favorecida

¿A quién le interesa mantener el sistema? Un sistema que ha generado diferencias indecentes, y un paro insoportable. Según I. Escolar26, España es el segundo pais de la UE-15 con mayor desigualdad. Los altos directivos españoles son los mejores pagados en Europa, 113 veces el salario mínimo; record mundial de paro juvenil en países en desarrollo. Cualquier investigador empezaría por averiguar a quién ha beneficiado la crisis. ¿Cui prodest? ¿A quién favorece? Al principio ha perjudicado a todos. Pero luego ya no. Resulta que las rentas más altas han recuperado en dos años más que lo que habían perdido en los dos primeros.

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Ignacio ESCOLAR, Reacciona, 2011.

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Todos los demás han perdido rentas, incluso el trabajo, una fuente importante de dignidad e incluso la protección social. Se dice que el trabajo se ha precarizado, pero no se asume que eso produce unos efectos importantes en el ser de la mayoría de personas. Incluso lo más probable es que tú, como otros directivos y trabajadores —no eres más que eso, un trabajador—, también hayas perdido posiciones. Queda claro que solo a los ultrarricos y acompañantes les conviene mantener esta situación y este sistema. Y les conviene abaratar el coste de la sociedad, mejor dicho, el coste que tiene para ellos el estado del bienestar. Me parece que estás minusvalorado. No en términos de renta, sino en términos de liderazgo. No puedes seguir siendo una herramienta para perpetuar las posiciones de los poseedores de capital. Me parecería más conveniente que asumieras más protagonismo, más poder para equilibrar el juego de poderes de la sociedad, trascendiendo de la función operativa en la que te has desarrollado. Tercera reflexión. La globalización La globalización permite, produce, que el que más patrimonio tenga, sea favorecido. Sea cual sea su origen, el patrimonio es intocable. Y gracias a los mecanismos financieros viaja rápido y seguro. Veamos. Una persona tiene éxito. Acumula patrimonio. Los expertos le ayudan. Forma su propia sociedad instrumental. Se aprovecha de ayudas y mecanismos fiscales como las sicav. Utiliza, pasivamente a través de terceros, o activamente, los paraísos fiscales. Y ya nadie le puede pillar, reclamándole una participación mayor de la sociedad en ese patrimonio, vía impuestos. Entre otras cosas porque es muy caro, costoso, reclamarles sus injustos e insolidarios patrimonios. Y, como tiene muy buenos especialistas para defender sus intereses, es muy difícil limitar desde los poderes sus mecanismos de acumulación. Cuando las fronteras eran más densas, era posible reclamar a través de impuestos, una contribución extra a la situación general. Hoy es mucho más difícil. Y encima, haciéndoles el juego, los territorios se disputan su radicación patrimonial de forma competitiva. El colmo: los territorios se enfrentan y validan el juego. Se esfuerzan en atraer a los más insolidarios. Y no solo eso, sino que los territorios de residencia real no actúan tomando sus decisiones coercitivas. Los propietarios, sean unipersonales o sean fondos colectivos, se alejan del territorio. Territorio en el que vives como persona. Esta es la última paradoja: el directivo es local, vive en una sociedad; y el propietario se aleja dejándolo solo. ¿Tiene lógica que el poder siga en manos de los que se alejan sin que el directivo y sus equipos puedan equilibrar su participación? 117 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Cuarta reflexión. Un equilibrio mejor

¿Crees que dirigir ese sistema, que favorece solo a los muy ricos, te conviene? En principio, parece que sí. Porque recibes una parte del pastel que se genera. Y además te dedicas a algo que es gratificante: dirigir a otros. Vayamos por partes. En realidad a lo que te dedicas es a hacer más grande el pastel. A generar riqueza, riqueza que permite vivir mejor o peor a toda la sociedad. Eso está bien, muy bien. Pero te dedicas también a administrar esa riqueza, haciendo que se reparta entre todos de una determinada manera. Ahora una pregunta: ¿te conviene seguir repartiendo el pastel de la manera en que se hace, o sea, más a los que más tienen? ¿Te convence administrar dando la cara para que al final los poderosos se lleven la mejor parte? Y no solo se trata de rentas, sino de protagonismo. Es generalmente admitido que el peso de las personas ha aumentado sustancialmente y en cambio ha caído la importancia relativa de máquinas, tecnologías y capital. Hoy parece que es más coherente y más eficaz un protagonismo, una participación más equilibrada, de todas las personas que colaboran en el proyecto empresarial. Y en cambio te dedicas a dirigir un sistema que no permite ese mayor equilibrio en términos de propiedad y de poder. ¿Te conviene? Y pregunto si te conviene porque, en la situación actual, uno de los perjudicados serás tú mismo. Contribuirás a mantener la situación actual, lo que limita claramente tu profesionalidad. Si no te preocupas de generar contextos y sistemas que sean más consistentes y sostenibles, acabarás en el mejor de los casos en un facilitador del sistema desequilibrado. Y, en el peor de los casos, en la calle para dar paso a otro facilitador tan prescindible como tú. Corolario

En definitiva, si no se cambia de método de reparto y el poder del reparto, las consecuencias serán siempre las mismas. Y, como los recursos siempre son limitados, solo hay dos formas de actuar en el reparto: dejando que se haga como salga, como siempre, o equilibrándolo.

Puesto que todos, repito, todos, somos necesarios para sostener la sociedad, habrá que pensar cuál de las dos vías asegura mejor la salud de todos nosotros. En esta decisión no recomiendo el permitir la ley del más fuerte, hoy por hoy, el accionista; que es a lo que salga, tal y como está ahora. Para eso está la selva, y hace mucho que la abandonamos. Y, si es preciso equilibrarla, es evidente que lo hemos hecho mal hace décadas. Tiempo de rectificar. ¿Cómo?

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Resumen Querido directivo: tenemos que ser responsables, sobre todo del futuro de las empresas; no podemos ser facilitadores de un sistema que favorece sobre todo a los poderosos sin reequilibrios posibles; y, visto que no nos conviene; te invito a ser AGENTE DE CAMBIO PARA UNA MEJOR FORMULACIÓN DE LA EMPRESA.

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Capítulo 8

Las vías de acceso a la dirección

Antes de presentar las características diferenciadoras de un directivo de los nuestros (DN) parece conveniente desarrollar en unas líneas el proceso de conformación y llegada de un directivo. O sea, cómo se forja. Utilizo la palabra «forja» para diferenciarla de la palabra «forma», con intención de resaltar la presencia de los golpes, de las dificultades con las que necesariamente tendrá que desarrollar su experiencia. Lo que llamamos experiencia tiene un peso importante en la carrera del directivo. No pretendo ser exhaustivo, pero básicamente podemos distinguir dos vías alternativas: la orgánica y externa. La llamamos orgánica cuando la vida profesional de la persona se desarrolla en diversos equipos de la misma empresa. En cambio, cuando la vida profesional previa se desarrolla en diferentes empresas, la llamaremos externa. Son cualitativamente diferentes. La vía orgánica En esta vía, que se desarrolla normalmente a lo largo de varios años, la persona trabaja en diferentes funciones y cometidos. Su encuadramiento inicial, cuando ingresa en la empresa, depende fundamentalmente de su formación y de sus aptitudes, evaluadas sin muchos contrastes. Y, sobre todo, depende de la necesidad a cubrir por el nuevo ingreso. El azar juega también. Como es lógico, no existe un conocimiento previo vivencial; ni 121 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

la empresa ha podido conocer a la persona en otros ámbitos, ni tampoco la persona conoce de primera mano la trayectoria de la empresa, salvo raras excepciones, muy interesantes por cierto, en las que alguien conoce al incorporado en su vida fuera de la empresa, extramuros. O viceversa. En esta vía, superado su ingreso, la persona va siendo conocida por toda la organización, poco a poco. Son sus actos, sus comportamientos, los que son visibles, y conforman su «imagen pública», muy condicionada también por sus funciones. Por eso es tan conveniente la asunción de competencias diversas, de diferentes responsabilidades, que hagan consistente esa imagen completándola. Y, además, porque el sumatorio de relaciones con diferentes personas completa las capacidades relacionales. La sucesión de roles tiene dos vertientes: por un lado, muestra a las demás personas cómo es y cuáles son sus capacidades; por otro lado, permite a la persona el aprendizaje necesario en facetas de la vida real de la empresa, en esa empresa concreta con su cultura, sus hábitos y sus características. Incido en la cultura porque condiciona. Es evidente que, para dirigir a un grupo de personas, es necesario ser aceptado por ese grupo. Y es difícil aceptar a alguien si observamos que esa persona no encaja con la cultura previa. Claro que en esto, como en otras facetas, existen grados. Los nuevos siempre aportan valores nuevos y se afanan en cambiar los anteriores, es natural. Pero tiene que haber una base común compartida, más allá de la mutua necesidad. En el ámbito de la dirección, es mayor la exigencia si cabe. Siempre se ha dicho que cuanto más «arriba» estamos en una organización, más expuestos a las miradas de todos. Y las personas son agudas observadoras de los comportamientos. Es este punto el que quiero resaltar: es muy difícil dirigir a personas sin ese encaje previo entre persona nueva y cultura. El proceso está lleno de tropiezos, en los que ambas partes, persona y organización (otras personas), van encajando o no. En la empresa que aprende, ambas partes aprenden, o sea, interiorizan comportamientos. Y parece oportuno resaltar que las personas «expresan» o desarrollan capacidades en función de su entorno, y en función de los retos que afrontan. Desarrollar directivos es poner una escalera de retos. Y también es preciso resaltar que la experiencia de dirigir equipos y personas no es igual a otras responsabilidades. Brillantes especialistas son un fracaso como directivos. Es por esto que es necesario un dilatado aprendizaje si queremos formar directivos. En el paradigma que queremos mostrar, el «directivo de los nuestros», es una persona de la organización. Porque ha habido convivencia, experiencias, con conclusiones positivas y negativas. Si decimos directivo de los nuestros 122 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

es porque entre todos lo hemos forjado, a veces «fichando» a alguien externo pero «adoptándolo» rápidamente porque ha habido «química». Es esta la vía preferida para formar al directivo de los nuestros (DN). No queremos ser endogámicos, sino coherentes con una organización de personas. El proceso de aprendizaje, lo que muchas veces llamamos experiencia, consiste en ese pulido mutuo entre personas o, lo que es lo mismo, entre personas y organización. Por el contrario, debemos advertir una seria dificultad. El directivo de carrera interna se ha «empapado» de la cultura de la empresa, de sus hábitos. Pero esta realidad hace que el directivo haga suyo todo eso… de tal manera que impida cualquier cambio. En este caso el directivo es un claro limitador en el desarrollo de la organización, un grave problema. El proceso de experiencia dentro de la misma organización, lo que llamamos «curva de carrera», es discontinuo pero permanente. Hay hitos singulares, excepcionales, cuando las circunstancias exigen respuestas, y que son oportunidades para las personas para demostrar su valía y sus valores. Pero es permanente, porque el día a día permite también tener una visión mutua para la evaluación. Cuando hay un salto en responsabilidades, los riesgos aparecen. Se puede fallar en la promoción de una persona, pero una organización y unas personas que la han vivido minimizan esos riesgos puesto que se conocen mutuamente. Por ello, creemos que la generación interna de directivos tiene menos riesgos para obtener unos buenos resultados en el propósito de tener «directivos de los nuestros». Sin anular la otra vía, esta nos parece más eficaz. Nota En este campo de los riesgos, de los hitos singulares, hay una dimensión que es preciso resaltar: las emociones. Hay momentos, a veces pequeños momentos, en que las personas generamos fuertes emociones con gran impacto en la vida de grupos y de equipos. Las personas tenemos un CV de actividades y experiencias. Es conocido. Pero también tenemos un CVE (EMOCIONAL) que nos acompaña. Son las emociones que tene123 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

mos vivenciadas. Algunas son íntimas y ocultas, incluso para la propia persona, y siempre presentes e influyentes. Y otras emociones públicas (ejemplo: un enfado en una reunión que incomodó a todos los presentes y que quedó enquistada porque nadie resolvió bien la situación) que componen, por acumulación, el catálogo de emociones colectivas. Pues bien, ese mundo emocional es importantísimo a la hora de gestionar la generación de directivos. La vía externa Definimos como externa a la incorporación de directivos procedentes del exterior. Partimos en este caso de un desconocimiento vivencial mutuo entre la persona y la empresa. Es una vía frecuentemente utilizada por motivos diversos: se ha generado un nuevo puesto, necesidad de sustitución, cambio en las estructuras, crecimiento, cultura interna… Pero tienen algo en común todas esas circunstancias: la empresa juzga que no tiene personas capaces para esa posición. Frecuente cuando la empresa crece muy rápido, poco justificable en los demás casos, porque la preparación de directivos futuros es muy importante. Frecuentemente, la empresa prefiere apostar por una persona externa, vía proceso de selección, de la que conocerá muy poco, que dedicar un esfuerzo a promocionar una persona conocida internamente. En mi experiencia existen empresas que son verdaderas generadoras de directivos, y otras que son lo contrario: devoradoras de directivos, con alta rotación en sus cuadros. La incorporación externa del directivo apunta a varios temas interesantes. Por una parte, existe un fallo básico: siendo las personas el principal activo, y siendo los directivos parte crucial de ese activo, ¿cómo es que no hemos sido capaces de generarlo internamente? Algo falla. Y lo que falla normalmente es falta de visión a largo plazo para prever estas necesidades, aunque sean tan importantes. En una conversación muy interesante sobre dificultades en el relevo generacional en las empresas, un directivo de la familia propietaria me testificaba que es preciso preparar el relevo con tiempo, con mucho tiempo. A ese directivo le habían enseñado desde joven la empresa, lo que hacían. En definitiva, le habían preparado para la responsabilidad que le entregaron permitiendo un acercamiento gradual y bilateral a la vida empresarial. 124 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La prueba del algodón del directivo, un aspecto revelador de su valía, es testar su capacidad de contribuir a desarrollar personas que puedan sustituirlo a él mismo, o sustituir a otros directivos. El directivo contribuye a generar entornos más proclives para que nuevas personas asuman más responsabilidades. Empujar al desarrollo de las personas es esencial para un directivo que quiera contar con equipos capaces. Desafortunadamente, he conocido varios casos de líderes organizacionales que han demostrado su incapacidad para desarrollar personas preparadas para sustituirlos. Tan aferrados están a lo que han hecho bien que son incapaces de cambiar y permitir el crecimiento cualitativo de los equipos. Pero también hay otros temas, más ocultos porque están instalados en los modelos mentales existentes. En concreto la tendencia a fichar directivos externos es algo que parece lo normal en las empresas. Cuando hace falta se ficha y ya está. Aunque el nuevo fichaje sea una especie de «paracaidista», con dificultades de adaptación. Por bien que se haga la selección, no conocemos a la persona mucho más allá de su formación, de sus características básicas, de su experiencia, y, en cambio, desconocemos en gran medida su desempeño en la realidad. Esta práctica del fichaje es una consecuencia de definir al directivo como directivo de otros. Se selecciona a un directivo para dirigir a «otros», los que ya están en la organización. Claro que esto produce otro fenómeno: las personas que aspiran a ejercer la profesión de dirigir equipos lo saben, y en consecuencia, actúan. Saben que dando preferencia a esa vía, lo que tienen que hacer para cuidar su desarrollo profesional es salir de la empresa en el momento de desarrollo personal conveniente, y utilizar la vía para su propio interés. No es una cuestión de preferencias, son las reglas. Lo que ocurre es que es una vía que prioriza la visión a corto plazo de todas las partes, y no el largo plazo. Para una visión a largo plazo, las organizaciones tienen que ofrecer marcos de estabilidad, de juicios fundados en los resultados a largo plazo. En sentido contrario, la actual praxis fomenta la visión cortoplacista que abona la idea de que el periplo de una persona en la dirección es limitadamente corto. Cuando este enfoque se impone, las personas en la función de dirección se esfuerzan en conseguir resultados a corto, puesto que están de paso. Así se produce un bucle retroalimentado, dedicando pocos esfuerzos a desarrollar capacidades en todas las personas. Uno de los resultados a exigir a un directivo es formar equipos de personas que desarrollen su autonomía y hagan menos necesarias las vías ex125 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ternas de adquisición de competencias y de «fichaje» de futuros directivos. Y esto está ligado a la ambición de logro de cualquier directivo y su equipo. A más ambición, más desarrollo del equipo y menos necesidades de «fichajes». Desconfíe de aquellos que son directivos estrella y que no saben, no pueden o no quieren preparar a sus sustitutos naturales. Cuando se va cualquier directivo, el problema debería ser la difícil elección entre varios candidatos dentro de la cantera interna y no la imposibilidad del relevo. Existe otro problema asociado: los costes. Dejando a un lado los costes del proceso de selección, importantes —lo prueba la existencia muy rentable de consultorías de selección y head hunters—, los costes internos son elevados. Las consecuencias de un error de selección son cuantiosas: tiempo perdido, problemas internos generados, nóminas inútiles e intangibles perjudicados. Pero, además, incluso cuando sale bien el «fichaje externo», hay un sobrecoste generado. Se paga más al que proviene del exterior. Y esto es una rueda que alimenta los sucesivos cambios27. Sin entrar en la perversión de una especie de «burbuja directiva», que se observa en algunos sectores y particularmente en la alta dirección. Se paga más para que la persona se mueva, y eso alimenta la rueda. Hoy, cuando los directivos se muestran tan sensibles a los costes de personal, deberían de reparar en sus propios costes. Y no solo por su impacto, el ejemplo generado, sino porque es un problema de primera magnitud en el sistema actual. Piénsese en las impresentables remuneraciones de los directivos del mundo financiero y de las multinacionales. Esos son costes también que, además, han producido un efecto corrosivo para todos, para las empresas, y para la sociedad. Por todo ello creemos que en una empresa sostenible, los «directivos de los nuestros», serán capaces de generar mejores directivos y equipos, y a menores costes. Cuando se cumplen cuarenta. C@ntando l@s cuarenta Enunciándolo de esta guisa, abarco tanto el contar con cuarenta años como «cantar cuarenta» que es una jugada importante en el juego del tute. 27  Alguno dirá que es consecuencia del sistema. Cierto. Pero una parte importante del sistema es que favorece a los intermediarios, y a los propios ejecutivos que tienen un argumento para incrementar sus ingresos, aunque su aportación de valor no se justifica. Al día de hoy, el sistema no ha sido capaz de corregir las retribuciones de directivos que han hecho perder valor a las empresas.

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En euskera, como en el francés, desde los cuarenta a los sesenta los números son, por ejemplo: «berrogeita bat» (cuarentaiuno); «berrogeitamabi» (cuarenta y doce = cincuentaidós. Así, el lenguaje consigue estirar la época de los cuarenta años, haciéndola más vital si se quiere, hasta los 60, preludio del retiro profesional. En español equivaldría a decir «cuarenta y quince», por ejemplo, para los 55. Un período vital que es el que enfocan estas reflexiones y que abarca hasta los 60, en los que se acaba la sensación personal de ser «cuarentones». Y que es el período de ejercicio y maduración plena de un directivo, aunque hay muchos que son más prematuros, y muchos también más longevos. En el juego del tute, «cantar las cuarenta» es una jugada de las más valiosas, que es posible si se tienen rey y caballo del palo que «canta». Con cuarenta cantadas, es fácil ganar la mano. Esa edad es fundamental también para la innovación, ese aspecto tan necesario de la gestión y parte fundamental de cualquier directivo que quiera ser un buen profesional. Un directivo debe innovar siempre, es esencial en su labor, superando la simple administración y conservación. Y los cuarenta son una edad especial. ¿Por qué? La razón es que, hablando de innovación, que no es hablar solo de creatividad pura, sino de aplicación novedosa al mundo real, es importante tener orientación en las acciones, orientación que se deriva de la brújula forjada en la experiencia previa. Esto es, es vital evitar errores infantiles. Para ello, la persona que tiene 40 y más años tiene una trayectoria. Ha experimentado ya sus primeras acciones en la vida y sabe de los errores que se cometen por falta de realismo, de desconocimiento de normas elementales de mercados, de organizaciones, en resumen, de la vida. Esta es la innovación propuesta: ser un directivo de los nuestros; construir equipos con una fuerte concepción del NOSOTROS colectivo, en el que se reconozcan todas las personas; desarrollando: comportamientos nuevos, fuertes relaciones entre todas las personas, culturas de protagonismo plural; Interiorizando la existencia de un grupo de personas. Por eso, los que tienen entre cuarenta (40) y cuarenta y diecinueve (59), los de dos veces veinte y más (el euskera lo plantea así), están en la mejor edad para abordar la innovación directiva. Sabemos que tienen unas circunstancias vitales específicas, y no fáciles, pero a pesar de todo, son los años más interesantes. Los de más edad, o sea, los de sesenta y pico, en general salvando todas las excepciones, están pensando en términos vitales en otras cosas. 127 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Y cantar las cuarenta, como en el tute, viene a cuento de la invitación que hago a las personas de esa edad a dar un paso al frente y dar un «do» de pecho, o un «la» si no llegan, pero fuerte en ambos casos. Que se oiga un «aquí estamos». Porque los necesitamos, y porque la dirección como profesión necesita una profunda innovación en sus bases y en sus prácticas. Es el momento del directivo innovador de los nuestros. Convertirse en un directivo de los nuestros El directivo de los nuestros, DN, es aquel cuya máxima prioridad es dirigirnos. Dirigir a ese nosotros que constituimos todos, que conformamos entre todos, que tenemos un sentido común en la comunidad que es la empresa. Su prioridad es conservar ese NOSOTROS sin rupturas. Y el directivo SE CONSIDERA uno más de ese NOSOTROS. Es la única manera de ser inclusivo, de generar participación, de dirigir en una sociedad avanzada del conocimiento. Es toda una innovación en el enfoque directivo. Una innovación que rompe moldes y no pocos paradigmas. Necesitamos que ese grupo de personas, en puestos de responsabilidad ya, den un paso hacia la puesta en marcha de nuevas propuestas que sean aceptadas por los mercados y organizaciones en los que operen. Lo pueden hacer y lo van a hacer porque… lo van a pasar bien, existe la oportunidad y se van a divertir. Convertirse en un directivo de los nuestros es innovador, es construir un NOSOTROS INCLUSIVO, en el que todo el equipo, por extensión, TODOS, seamos el sujeto activo de la empresa. Lo hacemos entre todos. ¿Por qué es divertido? Veamos, repetir lo conocido está bien, da mucha tranquilidad, seguridad y confort espiritual. No es poco. Pero es insuficiente. ¿Se imaginan haciendo siempre lo que han aprendido y empiezan a saber hacer bien? Al principio, pues qué formidable. Incluso queda fenomenal: ¡qué dominio¡; ¡qué estilazo!; ¡un fenómeno¡. Pero en seguida se empieza a oír: «que ya nos lo sabemos»; «otra vez con la misma gracia»… Total, o se innova, o se aburre. Y aburrir, bien sea a uno mismo o a los demás, es lo peor que se puede hacer en una sociedad que sobre todo valora lo divertido. 128 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

En cambio, la aventura de dirigir innovando es ¡DIVERTIDA! Es variada, sorprendente, llena de vida. Esto es, VIDA en estado puro. Porque innovación es la difícil tarea de implantar algo nuevo, haciendo camino al andar. O sea, que el camino no está hecho, no hay un «experto» que ya lo haya recorrido. Habrá recorrido otro camino, pero no este. Por todo ello animo a ser un directivo de los nuestros. A innovar, cambiando los enfoques, los métodos, el estilo, para cambiar desde una dirección de otros, a una dirección de los nuestros. Veamos, es usted de la quinta de los años 70, de cuarenta y… algunos años. Ha aprendido bastante de la profesión, del negocio, de la actividad en la que ha desarrollado su actividad. Le gusta desarrollar las operaciones que domina, tiene en consideración las variables que pueden alterar los resultados, mejora los procedimientos conforme acumula experiencia. Todo eso está bien. Ahora relájese. Piense durante un tiempo qué innovación radical podría introducir en su ámbito de actividad. La primera idea que le viene empieza por: «Si tuviera… (oportunidad, recursos, circunstancias, etc.)». Ahora visualice su actividad con esa innovación incorporada. ¡Formidable! Sería estupendo, ¿verdad? Pues ahora solo falta ponerla en práctica. Apasiónese, comprométase. Seguro que se lo pasará bien. No le digo que será cómodo. El camino será como una montaña rusa, con más cuestas duras que con cómodas bajadas, incluso alguna peligrosa. Pero será usted mismo. Y eso es impagable. No hay nada igual. Todos los días gozando de algo que está realizando NUEVO. (Entre nosotros, si no fuese por Ud., que innova, el mundo seguiría igual que hasta ahora). Lógicamente surge alguna dificultad. Ser directivo de los nuestros, un directivo inclusivo, exige bastantes cambios de comportamiento. No hay solución fácil a la última pega que ha encontrado. Tiene que tantear, discutir, seducir, comprender a los que se oponen… La innovación es vivir intensamente. Pero cuando llega a la implantación, cuando se plasma en algo concreto, surge la satisfacción personal de haber hecho algo nuevo. Pequeño quizás, pero nuevo y único. Imposible si no lo hubiese realizado usted. ¿Conoce algo mejor? Es frecuente oír la declaración de que lo fundamental de la innovación son las personas. Al igual que cuando se suele manifestar la idea de que el activo principal son las personas. Si son las personas, ¿por qué no se prio129 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

riza su cultivo, su crecimiento, el tratamiento adecuado para suscitar el desarrollo de las personas? Esta es una innovación prioritaria para un DN. Porque construye el NOSOTROS. Es lo más difícil: la dificultad de promover, encontrar y sostener a los protagonistas, a los promotores en nuestra sociedad. Hoy no es fácil encontrarlos y no abundan. El modelo implícito que sigue la mayoría es considerar que las personas son como son y que es difícil cambiarlas. En consecuencia, no es posible cultivarlas y cuidarlas. Si no se dispone de ellas se «fichan», o sea, se cambian unas por otras con la esperanza de dar con el elemento adecuado. Se supone que en el mercado debe de haber personas de todo tipo. La dificultad estriba en que, si nadie se ocupa de cultivar ese tipo de personas, no crecerán. Incluso a veces, aunque se cuiden, no florecen. Habrá pocas personas con ese perfil. En consecuencia, las personas con esas competencias son más bien raras. Y más raras a cierta edad. Hoy la dificultad es tener protagonistas de la innovación, o sea, innovadores. Tal es la importancia de estos, que muchos sostienen que no hay innovación (como realidad generalizable), sino innovadores, puesto que son las personas las que personalizan la innovación. Y el directivo de los nuestros tendrá que ser un innovador. Además hay que resistir a la tentación de lo cotidiano, y de los que no están en este nuevo enfoque de la dirección. Las personas que están instaladas en el poder, están interesadas en conservarlo. Los directivos conservadores que están por la labor de repetir siempre lo mismo por aquello de que lo malo conocido… es preferible a lo nuevo por conocer; y que no son conscientes de que conservar es empezar a «noVivir». Son muchos los mayores en edad… sin espíritu joven que advierten a los demás, de los errores… que ellos cometieron. Son muchos los que no han acertado a impulsar la innovación en la dirección, y pretenden que, haciendo lo mismo, con más fuerza y recursos, acertarán esta vez. Resumen Necesitamos directivos nuevos, directivos de los nuestros. Innovadores. CONTANDO LOS CUARENTA,… A CANTAR LAS CUARENTA, como directivo de los nuestros. Es nuestra invitación. Insistiendo en una tarea relevante: formar MUCHOS directivos de los nuestros. Un paso adelante… les necesitamos y les esperamos. Les ayudaremos además en lo que haga falta. 130 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Capítulo 9

Sobre directivos

Nuevas exigencias La persona a la que le ha correspondido dirigir, como cualquier profesional, necesita referencias para el desarrollo de su profesión, conocer otras experiencias. El directivo profesional trata de dirigir a las personas y equipos de una organización en pos de unos objetivos. Con unos objetivos claros, la tarea directiva profesional es conseguirlos con las personas que le acompañan en su trabajo. Ahora bien, dirigir personas es relacionarse con personas reales, no arquetipos con un comportamiento previsible. Y las relaciones entre personas son complejas y difíciles de modelizar. Dependen de muchos factores y es ineludible abordar aspectos que superan lo racional-mecánico. De este modo el directivo está obligado a comprometerse personalmente más allá de las relaciones contractuales y las obligaciones explícitas. Cuando dirigir era meramente hacer cumplir órdenes, porque se sabía lo que había que hacer, las relaciones no eran tan exigentes, mejor expresado, no incidían tanto en los procesos. Hoy, cuando se desconoce lo que es preciso hacer, por la movilidad de mercados y objetivos, es necesario que las personas actúen con mucha mayor libertad y aportación personal. En consecuencia, el directivo tiene que generar contextos, promover actuaciones apropiadas, y eso necesita de unas relaciones personales diferentes, más exigentes. Se admite que hoy lo importante en la empresa son las conversaciones. La tarea directiva se ha vuelto más compleja y supera las exigencias pasadas, demandando relaciones con las personas más comprometidas, más próximas, más horizontales y, como consecuencia, se necesitan más 131 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

capacidades integradoras. Es simple y exigente a la vez. En este sentido, será necesaria una cierta coherencia entre esas exigencias, y los paradigmas y valores personales del que tiene que dirigir. El directivo se tiene que integrar también, como todas las personas, y con ellas. No vale todo, y el directivo profesional es persona, y no puede perseguir objetivos alejados de sus valores personales; coherencia obliga al dirigir personas. Y en las empresas reales no siempre sucede así, no es ese el modelo imperante, dando como resultado problemas importantes en el ejercicio profesional. Veamos. Si manifestamos que hoy es importante la incorporación del conocimiento de las personas en todas las actividades y el compromiso de todas las personas en el quehacer de cualquier actividad, es porque esas personas están muy capacitadas, y conocen mejor que nadie lo que es preciso para satisfacer a los clientes. Coherentemente no podemos aplicar el ordeno y mando de cuando era la organización la que previamente sabía lo que era preciso ejecutar. Tendremos que aplicar otros esquemas. Si estamos en organizaciones más horizontales, el directivo tendrá que funcionar diferente a lo que hacía antes. Serán precisas en su tarea otras capacidades para promover un mejor rendimiento de los equipos. Desarrollarlos, promover nuevas acciones y soluciones. Y todo ello implica mayor implicación personal con esas personas, en resumen, la construcción de un N­OSOTROS como equipo. Dos apuntes: — En la década de 2010 nos hemos perdido. Escaso o nulo crecimiento, que era el objetivo deseado e imprescindible; paro; desigualdad creciente. A pesar de ello, hoy es mucho mayor, todavía, el coro de los que quieren recuperar lo anterior, frente a las pocas voces que proponen nuevos enfoques. Nos hemos dado cuenta de que los cantos de sirena que orientaban a la prosperidad generalizada sin límites eran nada más que eso: cantos. Y la dura realidad es que no sabemos cómo salir de esta oscura situación, no tenemos soluciones ni enfoques válidos. — Observo con pesimismo que los directivos, estando mucho más preparados y desarrollados que antes, no aplican todas esas mayores capacidades al desarrollo integral de las empresas y de sus equipos.

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El despiste directivo Los enfoques tradicionales de la empresa, los derivados de los «neoconservadores» o de los enfoques más desarrollistas a cualquier precio, son los que han dominado el panorama de la gestión. Cierto que han existido enfoques llamémoslos más humanistas, pero han sido aplastados por los resultadistas. ¿Funciona, preguntan? Sí, responden desde los altavoces de siempre. Pues no hay nada que preguntarse. El bottom line manda. Los beneficios a cualquier precio. Esta es la situación de bloqueo que observamos; estamos estancados, pero repetimos lo que hemos hecho y nos ha traído a la crisis. Los antiguos enfoques superaban cualquier pregunta incómoda, cualquier cuestionamiento, por racional y/o razonable que fuere: ¿sirve todo esto para el desarrollo de las personas? No importa. La empresa es para obtener beneficios. Punto. Todo lo demás son tonterías que no conducen a nada, salvo a la desaparición de la propia empresa. Y entonces no habrá nada que discutir. Hoy sabemos que la empresa, como toda organización, requiere de una mayor aportación de las personas, de un mayor compromiso de todos. La inteligencia emocional está reconocida en nuestros ámbitos. La horizontalidad en las relaciones y las organizaciones en red demandan otras formas de dirección más respetuosas con las personas y los equipos que rompen con los esquemas y hábitos implantados. El directivo hoy lo sabe pero no aborda los cambios necesarios para abandonar los amortizados planteamientos: el del poder exclusivo en manos de unos pocos, la búsqueda del menor coste de plantilla, del despido en cuanto hay necesidad u oportunidad. Sabe en cambio que debe integrar al máximo a las personas incluyéndose él mismo; debe desarrollar todo su potencial. En esa brecha entre lo que constituye la práctica habitual y las nuevas necesidades, está el despiste directivo. Sabemos que hay que explorar los nuevos caminos, pero tropezamos por inexperiencia y por la exigencia de los viejos intereses. Cuando el único norte de los beneficios ha conducido al desastre actual, perdidos como estamos, sin saber qué hacer ni con nosotros mismos ni con los demás, tendremos que reconocer nuestra desorientación y buscar un nuevo modelo, un nuevo enfoque, una nueva brújula. Los directivos estamos perdidos, «despistados». Por esta razón propongo un nuevo modelo: el directivo de los nuestros. 133 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

El balance personal Estoy convencido de que todos, TODAS LAS PERSONAS, tenemos un balance de situación con activos y pasivos, y es preciso cuidarlo. Aquí nos volcaremos en el de los directivos, justificado por todo lo que la sociedad ha invertido en nosotros que es mucho. Lo que es una herramienta fundamental del mundo empresarial (el balance de situación y todo lo que conlleva) puede tener aplicación en la vida de las personas. Desarrollemos la idea. Hace tiempo que oí en la radio, como sintonía, así que muchos la habrán oído también, una poesía que venía a plantear esta visión: «somos un mar de fueguitos». Se me encendieron en ese momento las ganas de escribir la idea de la aplicación del balance económico a la persona. Un mar de fueguitos

Un hombre del pueblo de Negua, en la costa de Colombia, pudo subir al alto cielo.

A la vuelta, contó. Dijo que había contemplado, desde allá arriba, la vida humana. Y dijo que somos un mar de fueguitos. El mundo es eso —reveló—. Un montón de gentes, un mar de fueguitos.

Cada persona brilla con luz propia entre todas las demás. No hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes, y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y gente de fuego loco, que llena el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos bobos, no alumbran ni queman; pero otros arden la vida con tanta ganas, que no se puede mirarlos sin parpadear, y quien se acerca, se enciende. Eduardo Galeano28 (El Libro de los Abrazos)

De la misma manera que se puede imaginar a las personas como fueguitos tan diferentes, puedo imaginar que todos estamos ligados a un balance diferente también. Espera, amigo lector, que a pesar de la pinta que tiene este comienzo, puede ser interesante. Ya sé que la idea de balance es aburrida, técnica y poco humana. Pero con un poco de fe, sigamos.

28 

Eduardo GALEANO, El libro de los abrazos,1993.

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Pretendo que todos tenemos un pasivo y un activo y que son iguales, mejor dicho, totalizan la misma cantidad, como todo balance que se precie. Unos balances son grandes, otros chicos, unos brillan por sus activos, otros están apagados por los pasivos costosos. Pero vamos a explicarlo. En el mundo empresarial el balance es un instrumento utilizado para reflejar o registrar el estado patrimonial, los bienes y recursos que pertenecen a la empresa. En el pasivo del balance, se recogen los recursos que una empresa dispone para su quehacer. En él se incluyen los recursos aportados por los socios-propietarios y que se denominan capital. También se incluyen los recursos que han sido aportados por terceros y que serán reclamados en algún momento, y que tendrán que ser devueltos. En el activo se registran las aplicaciones que la empresa ha realizado. Ha adquirido bienes, ha pagado servicios, trabajos cuyos resultados pertenecen ahora a la empresa. Incluso ha generado conocimientos cuyas patentes son otro activo. Son los destinos de los recursos utilizados, soportan la actividad empresarial y, por tanto, los que contribuirán a generar riqueza. Pasemos ahora a aplicar, de una manera heterodoxa e imaginativa, ese modelo a las personas, con todo el respeto que merece el misterio de la vida que es mucho más amplio que el propósito de este enfoque, que no trata más que de jugar con ciertas analogías. El misterio de la vida es mucho mayor que esta limitada aproximación. La idea del balance personal puede servir de orientación vital porque así introducimos la idea de que todos tenemos un pasivo, todos debemos registrar lo que debemos a otros, a la sociedad, a la vida. No solo debemos considerar los activos como frecuentemente hacemos. Si tenemos activos es porque hay pasivos también. En el pasivo de la persona podemos recoger los recursos que se le han aportado; sea por biología, desde que nace (un capital permanente), sea por educación conforme se va haciendo, sea por suerte, por las diferentes circunstancias de la vida. No recogemos aquí los recursos económicos —sería interesante relacionarlos— sino que, sobre todo, recogemos las otras aportaciones recibidas: el cariño, la inteligencia, la formación, los favores de los amigos, etc. O sea, hay quien ha tenido muchas aportaciones, algunas merecidas, ganadas, y otras no tanto, y hay quien ha tenido que conformarse con pocos recursos. Han sido suministrados por la sociedad o por personas concretas, lo que supone un esfuerzo ajeno. El balance 135 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

no recoge ni los porqué, ni la justicia de lo recibido, ni siquiera si son «robados» o apropiados. Simplemente recogemos lo que se le ha aportado a la persona y puede ser reclamado por los «donantes». Por ejemplo, en algún relato famoso, se le suele llamar parábola, se habla de talentos para definir el «capital inicial» con que comienza la vida. A partir de ahí los recursos dispuestos por la persona irían engrosando el pasivo del balance personal. Habrá progresivamente recursos aportados por su entorno, educación, apoyo afectivo, etc. En resumen, este pasivo personal es una especie de recuento de talentos recibidos. Piénsese a modo de ejemplo en la educación recibida, que ha supuesto un coste, un esfuerzo de toda la sociedad (sea privada o pública). Su disfrute conlleva la obligación con la sociedad de contribuir de la misma manera a otras generaciones. El pasivo es el conjunto de obligaciones que tenemos con los demás. No solemos reparar en que formar personas para el conjunto de la sociedad o, más específicamente, para que estas personas se integren en la empresa tiene un coste importante. No solo el intangible, sino el más tangible de los costes públicos de la enseñanza obligatoria y de la profesional y universitaria. Costes que están en ese pasivo personal también. En el activo se recogen los destinos dados a esos recursos. Pueden ser de inversión propia, como la formación y el estudio, las capacidades adquiridas para el mejor desempeño personal. La mayoría interpreta con exclusividad la formación reglada, los estudios oficiales. Pero estamos hablando de capacidades adquiridas en general: silbar bien, habilidades sociales, encanto, amaestrar perros y un largo etcétera que nos hace ser singulares y diversos. Son inversiones que pueden servir a la persona para resolver situaciones propias o de otros. También recogemos como activos los favores, esfuerzos realizados para otros, actividades personales, que nos los deben (aunque no lo reconozcan), y que pueden convertirse algún día en algo provechoso. También recogemos la capacidad energética para abordar proyectos, la capacidad emocional para entenderse uno mismo y a otros. O para «generar» emociones positivas que pueden influir en otros. Utilizando las interesantes aportaciones de medición de la herramienta «capital intelectual», podríamos distinguir: — activos relacionales, que son todos los enlaces con otras personas o grupos de personas, cercanos o no, concretos o no, incluso se puede incluir la participación en el pueblo, en la sociedad; 136 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— capital humano como las capacidades personales; — capital tecnológico como herramientas que poseemos y manejamos (conocimientos técnicos, habilidades manuales, saber hacer, metodologías). En el caso del directivo un activo intangible es su autoritas, su capacidad de influencia y de sinergia con las personas que le rodean. Intangible proporcional al grado de asunción del «nosotros» que se haya forjado en él y en todo su equipo. Cuanto más «nosotros» haya interiorizado, más autoritas tendrá. Seguro. Pues bien, los técnicos que entienden de balances, yo no lo soy, y por eso me atrevo a hablar con esta frivolidad de cosas serias, afirman que el activo y el pasivo «cuadran», «deben cuadrar», y, por tanto, suman igual. Sorprendentemente asistimos con frecuencia a personas que creen que su activo es mucho mayor que su pasivo, y al revés. Aunque quizás no es tan sorprendente, tenemos que ser coherentes con la propuesta: ¿quién es capaz de tener una unidad de medida universal para evaluar balances personales? Estamos en el mundo de los intangibles donde la valoración será subjetiva y en donde una vida personal es TODO. Hay personas que tienen sus activos en forma de conocimientos útiles para los demás. Los hay que tienen sus activos en forma de dedicación a los suyos, a los que ha cuidado y dado cariño. También los hay que, ligeros de equipaje, tienen sus activos en las relaciones con los demás en forma de esfuerzo generoso y desprendido, sin hacer ninguna anotación, sin llevar un registro personal. Ricos de verdad. Además y para aderezar el enfoque propuesto, tenemos que tener en cuenta el carácter sistémico de la persona. Características aparentemente independientes entre sí están relacionadas y se influyen mutuamente. Por ejemplo: si se invierte mucho en estudiar temas complejos, no es fácil dedicarse a experiencias fuertes y demandantes de relaciones. Aunque siempre hay excepciones. Para algunos no es posible tener mucho inmovilizado en relaciones, por ejemplo, y tener a la vez una gran capacidad investigadora. Y viceversa también. Somos limitados en fin. Y esto conforma a la persona también, abriendo algunas posibilidades y cerrando otras. Como en la empresa. Por otro lado, el enfoque tradicional del balance es el estado del patrimonio en un momento dado, en fecha fija. Y esto tiene su trascendencia 137 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

diferencial en la vida de la persona. A diferencia del mundo empresarial, la muerte, la desaparición de la vida, se presenta en cualquier momento, de manera ineludible, sin solución. En la empresa, la muerte se presenta más lentamente, como veremos en el capítulo 11. Por ello siempre existe el riesgo de no tener tiempo de arreglar el balance personal, si es eso lo que se quiere, claro, puesto que, es preciso reconocerlo, hay muchos casos de personas a las que no les importa su balance. Sería interesante poder observar las variaciones de estos balances a través del tiempo y observar cómo van creciendo o empequeñeciendo las diferentes partidas. Ver como períodos que juzgamos difíciles contribuyen enormemente a aumentar los activos personales. Y en cambio momentos agradables no se aprovechan. También es preciso considerar que no es fácil el cambio. Una persona cuya trayectoria ha tenido unos perfiles definidos tiende a utilizar caminos abiertos por esos perfiles o que son fáciles de transitar con los activos incorporados. El cambio es posible, pero supone un replanteamiento de la estructura del balance teniendo que deshacerse de algunos activos y/o pasivos. Por último, no podemos olvidar el balance colectivo. Todos estamos integrados en algún colectivo al que aportamos y del que disfrutamos. Por tanto tenemos «participación» cuyo valor es mayor o menor en función de nuestras aportaciones colectivas. Hay grupos de personas en los que es fácil reconocer un progreso colectivo. En cambio, en otros, se ve lo contrario para desgracia de sus componentes, sean conscientes o no de ello. La moraleja es muy fácil: activos y pasivos cuadran y tienen su explicación. En algunos momentos, se presenta la auditoría de la vida y se hace el cuadre del balance y si los activos son menores que los pasivos, PROBLEMAS. Sin olvidarnos del momento definitivo y final de la muerte biológica. Por todo ello es importante cuidar esa variable. El balance en los directivos Siguiendo con esta línea de reflexión, los directivos profesionales tienen, como todas las personas, un balance. Uno que recoge sus recursos manejados y su plasmación en capacidades. La influencia de su posición en la vida empresarial, tiende a hacer creer que su activo 138 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

es importante, mientras que en el pasivo no se explicitan tan bien, los —llamémoslo así— recursos recibidos a lo largo de su trayectoria. Sobre todo los que podrían haber sido exigidos y nos los perdonaron. No se recogen bien y después pueden ser reclamados y, a veces, eso se paga. Pero sobre todo resalto la idea de que cada directivo debe tener claro su balance, en especial su pasivo. En mis observaciones constato que los directivos no tienen muy claro su pasivo, los recursos que les han sido suministrados generosamente. A la dificultad intrínseca de valoración de los activos se añade en este balance tan especial la dificultad especial de valoración de los pasivos. ¿En cuanto se valora el esfuerzo de aquel profesor para que aprendiéramos determinada enseñanza? ¿Fue un esfuerzo normal o un «extra»? ¿Está recogida la ayuda explícita, no pedida, generosa de un colaborador que supuso un gran empujón en nuestra carrera profesional? Incluiremos aquí, en el caso del directivo, como todo auditor exigiría: todas las aportaciones de los compañeros de trabajo, incluso las que han presentado dificultades de superación; las enseñanzas recibidas de toda la organización en forma de normas, cultura, etc.; las informaciones recibidas en su experiencia empresarial y de las que no son (somos) conscientes con frecuencia. Un directivo es costoso y debe mucho a muchas personas. No solo a personas conocidas que le han ayudado en la selección que ha posibilitado su acceso a la dirección sino a otras más ignoradas. Como son recursos externos a la persona, suministro de otros, pueden ser reclamados, aunque en la sociedad actual no se piense mucho en la obligación de devolución. Reclamados de forma explícita o no, como obligación moral o afectiva, pero pueden ser reclamados. Pongamos unos ejemplos para ilustrar el enfoque. Un ejemplo fácil. El poder. El poder que «posee», mejor dicho, que utiliza el directivo, no es personal, sino que ha sido entregado por la institución o por algún otro. Ese poder puede ser exigido para su devolución total o en parte. En cualquier caso es vital para el directivo tener presente que está administrando un activo, el poder, que no es suyo. Otro ejemplo es el equipo de personas. Cuando habla de «mi equipo», no puede hacerlo como si fuese un activo propio y en exclusiva, sino que lo tiene compartido con los demás componentes con los que lo ha construido y a los que debe corresponsabilidad. Veamos algunos ejemplos. Ejemplos no faltan: 139 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— Hay balances de directivos que son grandes en volumen. Es el caso del «directivo engolado»: un hijo único, listo, que después de estudiar con recomendaciones, se colocó en una empresa, gracias a algún enchufe. Caso típico de los que se han endeudado mucho: a lo largo de su vida ha recibido muchos recursos que le entregaban los demás: favores no merecidos o no correspondidos, sobrevaloración en su desarrollo, esfuerzos que otros le ofrecían en el trabajo por su condición de jefe o porque era insoportable… Esos esfuerzos se reclaman algún día (o no), pero están ahí y deben figurar como deudas y recursos ajenos. No se pueden ignorar. Como sabe la mayoría, tener deudas no es problema, si se tienen recursos para hacerlas frente. Si en el balance de esa persona, el titular ha hecho buenas inversiones, no hay desequilibrio. O sea, si ha aumentado sus capacidades, si puede aportar habilidades para resolver problemas o crear riqueza material o espiritual, estaremos bien. Pero si no existen esos activos, y se ha estado viviendo sin tener en cuenta esas deudas, se pueden tener problemas. En el caso de este directivo, no existían esos activos, y cuando su empresa cerró, se quedó en la calle, donde hace frío y se pasan «moradas» si no se tienen recursos. — El directivo sano, porque tiene pasivos «sanos». Por ejemplo, los directivos que se han dedicado a invertir y trabajar en su desarrollo y en el desarrollo de su equipo y de su sociedad. No han quemado «dividendos» en caprichos, sino que los han guardado e invertido constantemente. Después de mucho tiempo tienen muchos recursos propios y deben poco a otros, porque han saldado sus deudas o, mejor, las han equilibrado con sus aportaciones. Estos personajes viven equilibrados, tienen pocas reclamaciones pendientes. — Tomemos el caso del directivo normal, que es el más frecuente: el de una persona normal. No tiene capacidades extraordinarias, o sea, es normal. Ha trabajado honestamente y ha ahorrado en recursos. Nadie le ha regalado nada. Tiene capacidades normales, pero no debe nada. Su balance es pequeño, pero más grande que el de comienzo, y no tendrá muchos problemas derivados del pasado. A lo mejor no será, para muchos, una persona decisiva, pero vivirá dominando las situaciones que se le presentan. Un directivo de los nuestros refuerza su consciencia de todos esos pasivos y tiende a «gestionarlos» adecuadamente, sin ignorarlos. Sabe que, si tiene muchos activos, se corresponden con muchas aportaciones recibidas. 140 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Capítulo 10

Algunos perfiles de directivos

Hay muchas clases de directivos, como de personas, y cualquier intento de clasificación por mi parte me parece inapropiada y fuera de mi alcance. En general, podríamos decir que como los «fueguitos» del capítulo anterior, repito: Cada persona brilla con luz propia entre todas las demás. No hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes, y fuegos chicos y fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que ni se entera del viento, y gente de fuego loco, que llena el aire de chispas. Algunos fuegos, fuegos bobos, no alumbran ni queman; pero otros arden la vida con tanta ganas, que no se puede mirarlos sin parpadear, y quien se acerca, se enciende.

Siguiendo el texto, existen: — Directivos chicos, y muy eficaces, ideales para equipos de ese tamaño. Obsérvese que el calificativo «chico», es relativo, cariñoso y respetuoso y, sobre todo, es consciente del mérito que supone ese tipo de directivo. — Directivos grandes, más aptos para organizaciones más extensas. — Directivos serenos, los más interesantes para situaciones complicadas. — Directivos «encendedores» que impulsan a todas las personas que le rodean. — Etc. 141 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Pero más que diferentes tipologías, prefiero abordar las diferencias observables en función de su posición en la empresa. Posición en cuanto al poder y en cuanto a la proximidad, llamémosle afectiva, respecto a las personas. Directivos representantes de la propiedad Incluyo aquí a aquellos directivos que se consideran representantes de los intereses de la propiedad, y cuya misión, explicitada o no, es fundamentalmente incrementar el valor de la acción. Esta misión está claramente presente en el mundo de las empresas cotizadas, y en las que se aproximan a esa situación aunque no coticen. Por ejemplo, cuando una empresa está siendo tentada por operaciones de compra o venta de propiedad, y el valor (precio) de la acción se hace más relevante. Los directivos que trabajan en grandes compañías, multinacionales, pertenecen frecuentemente a esta clase de directivos. Su tarea es cuidar los intereses de la propiedad, medidos básicamente en el precio de la acción. Ese y no otro es el enfoque principal, lo que se manifiesta en su comportamiento en el curso de operaciones. La búsqueda de incremento de valor de la acción, como prioridad, como criterio rector, oscurece la profesión del directivo. Recuerdo que en 2001-2002, estando en negociación de compra de un negocio de una empresa, su presidente me confesó que estaban reduciendo plantilla y cerrando negocios, no porque hiciese falta o fuese bueno para la compañía, sino para incrementar el precio de la acción en Bolsa o impedir el descenso de la cotización. Triste situación que reflejaba claramente su helada sonrisa. En la gran mayoría de estos casos empresariales, el poder se ejerce de arriba hacia abajo, y el directivo es el engranaje superior. Si utilizáramos como símil un tren de engranajes, la propiedad sería un engranaje en un extremo, y el trabajador el engranaje final, en el otro extremo. Mientras todos los engranajes estén girando en el mismo sentido, la dirección —siempre que esté bien engrasado todo— funciona correctamente, con facilidad. Si cualquiera de las ruedas encuentra resistencia al movimiento, la dirección tendrá que forzar esa resistencia, padeciendo su reacción también. En las implantaciones de tendencias modernas de gestión, se producen este tipo de situaciones. El factor «moda» hace que sea ineludible muchas 142 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

veces implantar el último enfoque de gestión, del que hablan maravillas en los benchmarking realizados. Entre otras razones porque las modas son creadas por la necesidad de mejora en los beneficios. Sin haber terminado de implantar un modelo de gestión, se «descubre» uno nuevo que promete otro escalón de competitividad. La gestión por objetivos, la calidad total, los círculos de mejora, el desarrollo empresarial y personal, el coaching, la gestión del conocimiento, la participación en la gestión, etc., son impulsadas y practicadas con ese fin último. Aunque se busque un enfoque «ganar-ganar», en el que esas técnicas favorecen el desarrollo de personas, se implantan, sobre todo, porque generan más «valor» para el accionista. Pero una vez más es preciso distinguir entre el valor para la empresa y el «valor-precio» para el accionista. Por ejemplo: cuando hay que optar entre un perjuicio al precio de la acción (a veces transitorio), y un frenazo a la implantación de la participación en la gestión, ¿cuál es la decisión? No eludamos la cuestión. Cuando hay que optar, o una cosa u otra, ¿cuál es la decisión que toma el directivo representante de la propiedad? ¿Mantendría un esquema de participación, si eso genera una pérdida, aunque sea pasajera, del precio de la acción? ¿Incluso si, como consecuencia lógica, pierde la confianza de la propiedad? Los directivos representantes de la propiedad lo son por sus comportamientos que priorizan los intereses de los accionistas sobre otras posibles decisiones. Directivos tradicionales verticalistas De población más numerosa de lo que parece, y de lo que cuenta la literatura empresarial. Está compuesta por personas que tienen, como criterio conductor, la convicción de que las personas no funcionan bien en la empresa si no es con la exigencia, la presión, el miedo a ser despedido. No conocen otro enfoque. Su característica básica es el ejercicio unilateral del poder de decisión, de manera más sutil o más cruda, pero unilateral. Y su foco de atención es la salud de la empresa medida por los beneficios y ausencia de conflictos. Creen que están ligadas a las demás personas de la organización. Pero no es así. Lo creen porque han adoptado posturas y comportamien143 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tos que lo muestran, pero son hábitos superficiales. Dicen que las personas son el principal activo, dicen que abogan por la participación, por la comunicación, pero no lo tienen muy interiorizado. Cuando se presentan las situaciones reales de la vida, las que exigen optar, optan por ejercer su autoridad, «muy a pesar mío», «es tan duro para mí», etc. Son muy «suyos». Tanto da que sean cínicos, conscientes de lo que practican y de su camuflaje, o que sean unos autoengañados. Estos últimos son los que creen que tienen una gran comunicación con todas las personas y promueven la participación de los trabajadores, pero guardándose una última baza oculta por si hace falta. De los que gobiernan para el «pueblo», pero sin el «pueblo». Es conocido el fenómeno de los feudos de directivos, muy frecuente en grandes empresas. Los directivos son vasallos propietarios del feudo (empresa filial o parte de ella) que reportan al rey (los accionistas) y se mantienen en un estatus superior al de las demás personas de la organización. Gozan de privilegios, normalmente ocultos, y controlan los flujos de información. Todos ellos son directivos que responden a un modelo que se han construido ellos mismos, y que responde a que las propuestas de respeto a las personas, a su desarrollo, está muy bien, pero que hay veces en las que no se puede aplicar. Lo sienten. Pero eso sí, siguen siendo directivos de los «suyos», de los de su club, de los que ante dificultades se salvan ellos. No es preciso esforzarse mucho para adoptar ese enfoque porque es muy coherente con la naturaleza del sistema. Si se produce un fracaso, ¿quién sale peor parado? El directivo, por preparación y capacidades, tiene muchas posibilidades de encontrar soluciones. Las personas normales de la organización, bastantes menos. Y creen que todos hacen lo mismo. Mucha literatura de liderazgo camufla este directivo tradicional. El «directivo de los nuestros» no puede tener estos comportamientos, simplemente porque las personas del siglo xxi no toleran en su fuero interno al impositivo.

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Directivos y propietarios Muchos directivos tienen participación en la propiedad de la empresa. Esa participación puede ser anterior a su comienzo profesional, por herencia, por ejemplo, en el relevo generacional, u originado por este, como una cláusula más de su contrato profesional. Las famosas stock options constituyen un mecanismo frecuente de acceso a la propiedad si se ejecutan (en caso contrario, serían una retribución más). Sea por unas vías o por otras, existen directivos con propiedad. Ahora bien, cuando toman decisiones, ¿quién está protagonizando la decisión, el propietario o el directivo? Porque existen diferentes grados de consciencia de su condición de propietarios. Un apasionante dilema, terrible muchas veces, en donde las fronteras no están claras. Una gran oportunidad también porque pueden valerse de la posición para hacer evolucionar la empresa con más facilidad hacia modelos más inclusivos, puesto que ellos han sido de los primeros «incluidos» en las posiciones de propiedad. E incluso esa consciencia de propietario puede variar en el tiempo y según las situaciones. En cualquier caso todo directivo propietario tiene bien presente su condición de poseedor de acciones cuyo precio puede variar en función de sus actuaciones y, desde otro punto de vista diferente, cuyo valor a largo plazo puede aumentar para bien de la sociedad. Es imposible olvidarlo. Profundizando un poco más, este tipo de directivo sustituye tendencialmente a la figura del «empresario». Y se decanta, hoy, en la evolución de la empresa, más hacia un propietario que hacia el directivo profesional. Por observación de la realidad, estas personas se alinean más con los intereses de accionistas que con el conjunto de la empresa. Es claramente observable el fenómeno en los MBO, en la adquisición de la empresa por los directivos. Cuando en la MBO la compra ha sido restringida a unos pocos directivos, el comienzo y las obligaciones contraídas entre esos pocos les estará condicionando en exceso. La preocupación por su patrimonio es constante, dejando en un segundo plano a las demás personas de la empresa. Serán, por tanto, más directivos-propietarios, y no directivos de los nuestros. Otro caso particular, raro, es el de los protagonistas de la MBO (compra de empresa por managers) cuando su oferta de compra ha sido extendida, y respondida positivamente, a sus colaboradores. Su acceso a la propiedad es 145 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

para protagonizar una aventura empresarial acompañado de más personas de su empresa. Se encamina más hacia el directivo de los nuestros. No incluimos en este apartado de directivos propietarios a los directivos de cooperativa, o de empresa participada por los trabajadores. Ese directivo es propietario también. Pero, en general, cuando toma decisiones tiene como referencia la mejor salud empresarial, no su interés egoísta en incrementar su patrimonio. Por ello, porque lo tienen muy presente, porque viven su pertenencia a la cooperativa, a su empresa participada, los considero parte de la población del directivo de los nuestros. Aunque en este tipo de directivos también es frecuente encontrar a «verticalistas», personas con tendencia a la visión vertical de la sociedad. Los directivos descritos en los capítulos anteriores tienen muchas dificultades para convertirse en directivos de los nuestros. Los directivos son personas Independientemente de los comportamientos observados, que hemos querido recoger en esas clasificaciones, debemos recordar que los directivos son personas. Personas normales de nuestra sociedad, condicionados también por el contexto vital, por los paradigmas, creencias y cultura imperantes. No son héroes, ni tampoco seres extraordinarios, sino que son personas a las que sus necesidades y capacidades, y la vida y sus circunstancias, han conducido a ocupar posiciones de responsabilidad directiva. En el mundo empresarial, hoy, se sigue utilizando el término «recursos humanos» para describir a las personas empleadas. Y el lenguaje es potente siempre, significa mucho. El mundo empresarial, y la mayoría de directivos, sigue utilizando la idea de recurso: algo a aprovechar pero de lo que se puede prescindir si se juzga innecesario. Siendo brutal este punto de vista, demasiado para estos tiempos, se camufla con todo un cúmulo de metodología y herramientas que las sucesivas modas y enfoques empresariales alumbran. «Mientras se pueda, seamos suaves», es el enfoque mayoritario, y así envolvemos la gestión en todo un cúmulo de enfoques que tienden a considerar que todos estamos en igualdad en el mismo barco, en la misma aventura. Aunque cuando las cosas se ponen feas, está justificado que 146 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

«quitemos lastre» y despidamos a unos cuantos «recursos», mala suerte que sean personas. Cuando surgen dificultades, hay que recurrir a decisiones difíciles como esas, aunque curiosamente nadie se plantea el despido de los máximos responsables de la evolución empresarial. Ya, ya sabemos que en esos momentos despedir a directivos puede suponer incrementar los riesgos, pero algo habría que considerar para el futuro. Como decía al principio, los directivos son personas, y no, ¡ay!, como quisiéramos todos en algún momento, héroes capaces de lo que no somos capaces la mayoría: remar a contracorriente y salvar lo que damos por perdido. Pero todos pueden acceder a ser directivos de los nuestros. Para mayor dificultad, los directivos no saben a ciencia cierta de qué tipo son, puesto que el contexto, las situaciones influyen enormemente en sus actuaciones. Depende de la situación concreta, se requiere —o se permite— un comportamiento u otro, unas decisiones o las contrarias —aunque siempre existe una brecha por la que poder innovar y variar los comportamientos—. Para mayor dificultad la empresa es un sistema por lo que los efectos de comportamientos y decisiones se ven con el tiempo y dependen de muchas variables. Por ello muchas veces es difícil calificar desde fuera, desde la observación externa. Toda esta dificultad embarulla el juicio externo. Lógicamente también el interno. ¿Qué podemos decir? Los contextos condicionan de manera importante. Las empresas son sistemas con coherencias y formas de ser que tienen mucha fuerza. Los directivos viven en ese mundo, como todas las personas, pero con responsabilidades especiales sobre las otras personas que les acompañan. Es SU elección, una elección interna, íntima —muchas veces inconscientemente inconsciente, otras veces no tan inconsciente—, inclinarse por integrarse con el «nosotros», o considerarse una persona «fuera», con responsabilidades sobre los «otros». No olvidemos que una característica esencial de ser persona es serlo socialmente, lo que nos hace tender a implicarnos en las relaciones con las demás personas que trabajan conjuntamente. Un directivo de los nuestros (DN) integrará como persona al menos dos cualidades fundamentales: responsabilidad y compromiso. Sentirse responsable de y con las demás personas de la empresa; y comprometido con su futuro tanto individual como conjunto. El verdadero DN ha considerado a todas las personas como «nosotros». Es posible que se haya equivocado en muchas de sus decisiones, 147 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

pero si ha generado esa relación fuerte con los que ha trabajado, no estará aislado. Es posible que pierda su posición, pero seguro que mantiene esas relaciones y conseguirá orientarse en la vida. Resumen Existen diferentes tipologías de directivos generados por los diversos contextos y las características sistémicas de las empresas. Lo que es relevante es la necesidad de su transformación en directivos de los nuestros para hacer posible una mejor evolución de las organizaciones y de la sociedad.

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Tercera parte

La empresa

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Capítulo 11

Empresa, su vida y su muerte

La empresa. Una definición Necesariamente tenemos que empezar por definirla: Empresa es un conjunto de personas que tienen un mismo objetivo: satisfacer las necesidades de los clientes y ganarse la vida con ello.

Existen muchas otras definiciones, pero esta apunta a un punto de vista diferente al más comúnmente empleado. El acento diferente reside en lo de «conjunto de personas»; o sea, que son las personas, su comunidad, las que constituyen la empresa, cuando son vistas como una realidad social determinada que tiene un propósito común externo. La empresa es «el conjunto» de personas. La empresa no es solo entidad jurídica —esta es un instrumento necesario en nuestra sociedad—. No es solo la idea de un empresario, ni la forma de generar riqueza organizando a unas cuantas personas. El enfoque analítico al estudiar sus partes, el más frecuente, deja en segundo plano la síntesis: conjunto de personas. El enfoque analítico es imprescindible, pero sin olvidar el sintético. Lo del conjunto no es un concepto sin más trascendencia. Enfatiza la existencia de las relaciones entre las personas, relaciones que persiguen el objetivo común. Para conseguirlo, necesitan además mantener esas relaciones como coordinación de sus operaciones personales, alimentar esas relaciones entre ellas para sostener esa comunidad viva y sana. Solo así será un conjunto verdadero. Si las relaciones son «solo profe151 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

sionales», como frecuentemente se definen, existe mucho riesgo de que se rompan o sean débiles. Efectivamente, la competencia, tanto como las exigencias derivadas de la dinámica empresarial, tensionan las relaciones «profesionales», por lo que se rompen con frecuencia: una disputa por un cliente; una disputa por un ascenso; una ruptura por un criterio contrapuesto. Cualquier realidad empresarial sostenible implica en su interior altas dosis de pasión, de excelentes y exigentes relaciones que superan en cercanía y calor las frías relaciones tan «profesionales» que muchos predican. Las relaciones personales más fuertes ayudan a superar las rupturas profesionales, muchas veces sin que sean percibidas como importantes o insalvables, puesto que aquellas se consideran básicas. Cuando, por el contrario, las relaciones personales se pierden y solamente quedan las profesionales, o sea, las desprovistas de reconocimiento común como personas, y como componentes necesarios del conjunto, la empresa sufre las consecuencias. Desgraciadamente muchas empresas generan contextos en los que se valoran solamente las relaciones profesionales en la convicción de que las personales no son de su incumbencia. Y así les va. En resumen, mantengo que las relaciones fuertes entre las personas son un factor fundamental en el rendimiento y progreso de la empresa. Esta es la razón por la que las capacidades y competencias interrelacionales son tan importantes en la empresa. Por eso los directivos las valoran tanto. Por otro lado, es de una lógica aplastante: si la empresa es el conjunto de personas, y solo siendo un conjunto podremos generar valor apreciable por el cliente, lo básico es mantener el conjunto como realidad viva, aglutinante y motor de actividad. Aunque no se explicite, las personas lo suelen tener muy integrado y construyen empresa consecuentemente. Me parece preciso señalar que lo que me he encontrado en la mayoría de mis experiencias es que se considera la empresa como un sistema organizativo previo a la incorporación de personas, como si una organización fuera una máquina. Una máquina complicada, eso sí, en la que se resalta la existencia de un intangible, la «firma XXX», para poner a las personas a su servicio. Las relaciones entre personas adquieren un calificativo concreto en ese contexto, que es el de relaciones profesionales. Estas, según el enfoque más frecuente, son profesionales, excluyendo de esa forma otro estadio en dichas relaciones. Como si fuera posible limitar las relaciones al trasvase de conocimientos, a la coordinación de acciones, desprovistas de todo tipo de emociones y de otras consideraciones. La observación más elemental de la realidad contradice ese enfoque, pero sigue 152 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

siendo el punto de vista «oficial». De hecho, los enfoques empresariales más ambiciosos trascienden de las relaciones frías, para resaltar un propósito común, una consideración de equipo bien relacionado, o sea, con fuertes relaciones interpersonales y que tiene un propósito común que da sentido a las personas. Incluso consiguen tener emociones comunes, compartidas, de tal manera que son observables desde el exterior. Recuerdo una discusión con un amigo directivo de una cooperativa que mantenía la necesidad de priorizar siempre el conjunto, la empresa, sobre las necesidades de personas y equipos. Yo no lo veía tan claro. Sin ser consciente de ello, me revelaba ante ese enfoque verticalista, que justifica la obediencia, la subordinación de las personas ante un ente «superior» y externo. Me parecía peligroso. Hoy sé que ese enfoque, el más común es, además de anticuado, demasiado cómodo para algunos directivos y para los propietarios. En realidad, profundizando un poco, considerar a la empresa por encima de las personas es la natural consecuencia de un enfoque desde arriba (y desde abajo), desde el poder en suma. Claro es que las construcciones humanas, como lo es la empresa, necesitan ser mantenidas vivas frente a las ansias de instrumentalización de los individuos. Pero de todos los intereses particulares, especialmente de los que están en la responsabilidad del poder. Y lo prioritario es conservar esa construcción como tal, como conjunto de personas bien relacionadas. Más que conservar, construirla como comunidad de personas con un propósito que les da sentido. Eso es la construcción de un proyecto común. La empresa no es, pues, una máquina. Por bien construida que esté, no es un conjunto acoplado de elementos que funciona bajo unas pautas y esquemas dados. Muchos pretenden este tipo de modelo. Cuando no funciona correctamente, se aprestan a corregirla desde una óptica mecanicista. ¿Qué falla? ¿Un elemento? Pues se cambia. ¿Qué falla? Un proceso. Se rediseña, se implanta otra relación y listo. ¿Que no acaba de marchar como debe? Se piensa en profundidad en trocearla o cerrarla del todo. Se acabó. ¿Creemos que es una forma de abordar a un conjunto de personas a las que se les exige un alto rendimiento en una competencia difícil? Hoy sabemos que es insuficiente. Las personas y sus relaciones requieren esquemas más ricos, y sobre todo más integradores. El enfoque tradicional no parece estar a la altura de lo que proclamamos desde los niveles de conocimiento adquiridos por nuestra sociedad. Dejando a un lado otros jui153 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

cios sobre ese enfoque —mecánico, definámoslo así— tendremos que convenir, que, como mínimo, es ineficaz. Ineficaz en el sentido de que no consigue sus objetivos. Un ejemplo: estaba una vez pensando en sustituir a una persona del equipo directivo. Sopesaba los pros y contras en las carencias de la persona a sustituir ante los nuevos retos. Necesitábamos innovar, y en ese campo dicha persona aportaba poco. Era un veterano, cargado de experiencia, pero, por eso mismo, con limitaciones frente al mundo que se nos venía encima. Tanto por él mismo como por la empresa parecía que la opción de cambio era la más idónea. En un encuentro casual con otro de los componentes del equipo afloró la gran aportación que esa persona hacía a la cohesión del equipo: nos unía. ¡Era verdad! Esa persona nos unía a todos. Esa facultad me convenció para no cambiarlo. Mientras otros tiraban de la innovación, él nos mantenía juntos. Y acerté, acertamos todos. Un cambio de personas supone una inversión muy importante en tiempo y en esfuerzos de todos los componentes del equipo, que es preciso tener en cuenta. El enfoque mecanicista sostiene que hay que dejar otras consideraciones para proceder con las sustituciones necesarias. Y así nos va. Frente a ello un enfoque más vivencial nos alumbra otras consideraciones ignoradas por los enfoques simplistas, que son tan habituales de la organización empresarial, y que la consideran como un sistema organizativo mecanicista y no un sistema vivo. La empresa es ese conjunto de personas que tienen que verse como tal conjunto integrado por todos. Y, para cerrar, repitamos lo esencial: es una construcción VIVA, dotada de existencia propia, con sus propias necesidades, sus propias dinámicas, su carácter, su personalidad, sus emociones, sus valores. Su propia esencia que es preciso desarrollar y respetar integrando a todas las personas. Sostenibilidad de la empresa En 2005 mantuve una fuerte discusión con un dirigente de una organización de intereses patronales. Mantenía este dirigente que las autoridades y la sociedad no estaban sintonizados con las necesidades empresariales. Necesitaban más profesionales de todo tipo para sus puestos de trabajo industriales, más concretamente ajustadores, mecánicos, maquinistas, etc. Pero yo no discutía las necesidades, discutía el fondo del asunto: la sostenibilidad. Le quería convencer, con poco éxito tengo que confesar, de que 154 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

había una cuestión fundamental: ¿quién se equivoca? ¿Se equivoca la sociedad, los jóvenes, que eligen otras profesiones? ¿Se equivoca la sociedad que fomenta y da opciones a esas otras formaciones? ¿O se equivoca el empresario y el directivo que mantiene profesiones y actividades que no son atractivas para las personas, o en no atraer a personas hacia esas actividades? ¿Es sostenible ofrecer profesiones y actividades cuyo futuro es incierto, incertidumbre derivada de que otras sociedades competidoras las abordan con ventaja? Para seguir existiendo, la empresa necesita la autopoiesis —término construido por H. Maturana, ya citado, por el cual reconoce a la empresa como ente vivo29—, que es la condición de existencia de los seres vivos para mantener su vida y la continua reproducción de sí mismos. Aplico este enfoque por cuanto la empresa es un ser vivo. También la empresa necesita de esa condición: necesita sobrevivir. Incorporar nuevas personas que permitan su supervivencia como ente social. Porque tiene todas las características de los seres vivos. Y por ello la empresa tiene responsabilidades respecto a la sociedad. Necesita integrar y generar nuevos elementos que le den la suficiente vitalidad para afrontar los cambios de entorno. Cierto es que reparamos en la necesidad de renovar productos y servicios —ese es el fundamento de la innovación—, el recambio de técnicas y medios, así como maquinaria y procesos, la sustitución de proveedores y otras. Eso no se olvida. Pero lo que es imprescindible es que las personas y su conjunto estén constantemente vivas y en plenitud de energías. Esa relación entre empresa y sociedad es dinámica y constante. Así que, si hay algún problema de relación entre ambos polos, se debe afrontar desde una perspectiva relacional. No es que la sociedad se confunda como se pretendería desde la óptica empresarial, ni sensu contrario la empresa la que se haya perdido, sino que la corrección debe afrontarse desde el conjunto. Las personas de una organización excelente y competitiva han gozado de una formación en la práctica que supone un esfuerzo colectivo mayor del que solemos reconocer. La integración de personas nuevas se hace porque la sociedad las ha generado, alimentado, desarrollado, educado y formado. Y eso no es gratis. Desgraciadamente ese esfuerzo no está reco29 

Concepto trabajado de manera interesante por los biólogos H. Maturana y F. Varela.

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gido en los registros contables. No aparecen en el balance: ni en el activo, ni en el pasivo como recurso aportado. A pesar de que muchos hablan de las personas como del «principal activo», como no se recoge correspondientemente en el balance oficial, nadie registra ninguna pérdida cuando una persona veterana se va, y otra nueva le sustituye. Y cualquiera con experiencia empresarial sabe valorar ese tipo de pérdida —solo se evalúa el «lastre»—. ¿Cuántos despidos quedarían injustificados si se aplicase esa contabilidad elemental? La sostenibilidad de una empresa es una faceta imprescindible para mantenerse viva. O sea perdurar. Y sostenibilidad de la empresa es sostenibilidad de sus equipos de personas, lo que implica una gestión continuada del desarrollo de las personas y de la continua integración de nuevas personas. Pocos directivos son conscientes de esa necesidad. Suponen que es un tema menor. De los que se resuelven solos. Hay temas más urgentes, decimos siempre. La sostenibilidad de una empresa, como ser vivo, necesita de la continua renovación de su base vital que son las personas. Necesitan que se desarrollen, que sigan en su plenitud, que sean sustituidas cuando sea apropiado, que se estimulen unas con otras. Y si los intereses y vidas de las personas requieren otro tipo de actividades, los directivos tienen que percibir esas necesidades y resolverlas. Si una actividad provoca rechazo entre las personas de la sociedad en la que está insertada dicha actividad, es conveniente pensar en su sustitución, en abordar otras tecnologías, o procesos o negocios diferentes. Si no, tendremos problemas a la vista. Al igual que tendremos que cambiar la organización si esta no responde a las expectativas de las personas. Mucho me temo que, por una acumulación de factores, las estructuras industriales tradicionales manufactureras, muy basadas en el trabajo físico, están afectadas por una creciente desafección de las personas de nuestra actual sociedad. Las personas han interiorizado necesidades, expectativas, derechos que son difícilmente compatibles con algunas tareas que se ofrecen en el reparto de actividades global actual. Y esto produce tensiones crecientes. Estas tensiones apuntan a hacer poco competitivas determinadas actividades —con la tecnología disponible— puesto que la oferta y la demanda de trabajo no se encuentran. También pueden apuntar a que algunas actividades, aunque sean deseables, no sean alcanzables, puesto que exigen unos esfuerzos de estudio, continuidad en la apuesta, que las personas no están dispuestas a cumplir. Más concretamente: algunas actividades no se pueden mantener por ser 156 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

incompatibles con el desarrollo de rentas y exigencias de las personas; otras son difícilmente alcanzables porque exigen una excesiva apuesta con riesgo, continuidad en el esfuerzo, incertidumbre. Las primeras deben de abandonarse, para no incurrir en costes insoportables; lo que solo es posible si tenemos suficientes de las segundas, que se consiguen con una inversión inteligente, continuada, con visión a largo plazo y basada en la decidida voluntad y sintonía colectiva. Todo esto tiene perfiles estadísticos, en donde las probabilidades y aciertos tienen un determinado reparto, en el que seguramente la sintonía entre sociedad, personas, y empresas correlacionan positivamente: cuanta mayor sintonía, más desarrollo cualitativo. La sostenibilidad de la empresa se completa en la sostenibilidad del tejido empresarial conjunto, un fenómeno complejo en el que algunas operaciones dejan espacio para el desarrollo de nuevas actividades. Para ello es básica la sostenibilidad de la comunidad, de la sociedad, de la cultura en la que vive la empresa que queremos sea sostenible. En resumen: es preciso asegurar la sostenibilidad de las personas y sus comunidades para fundamentar la sostenibilidad de las empresas. Y viceversa. Vida de la empresa Para abordar el tema de la empresa como ente vivo, es necesario establecer de cuál de las posibles definiciones de empresa partimos. Y resulta necesario porque frecuentemente se utiliza una definición reduccionista de la empresa: entidad jurídica, objeto propiedad, conjunto estratégico, etc. Ya hemos enunciado la nuestra antes. Aquí le hemos añadido unos calificativos que orienten la definición. Sostenible, por dejar a un lado todo enfoque especulativo que hace de la empresa una mercancía sin más contenido. Y viviente, porque lo es, como resultado de su constitución —brillantemente descrita en La empresa viviente, por Arie de Geus—. Este autor resalta como características: sensibilidad hacia el entorno, cohesión e identidad, tolerancia y descentralización y conservadurismo financiero para gobernar la propia evolución. No es posible hoy, para la empresa, alcanzar sus objetivos sin el concurso de las personas que le dan vida y acción. Sin ellas, las máquinas, instalaciones, patentes, edificios y marcas no son nada. La empresa es un conjunto de personas orientadas a conseguir un fin colectivo coherente con el bien común de la sociedad. 157 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La empresa, base de nuestra construcción económica, es un ente con vida propia diferenciada de la vida de todas las personas que la construyen. Tiene vida propia, es protagonista de sus acciones que se explican por: su cultura, sus hábitos y valores, su historia y su contexto. Tiene vida porque necesita superar con éxito los desafíos continuos que se le presentan: competencia, exigencias nuevas, dificultades repentinas, etc. Aunque algunas personas tienen más poder y responsabilidad, es cierto también que las actuaciones del conjunto, o sea, de la empresa, se fraguan con muchos factores que intervienen. Y es el escenario vital, de al menos 8 horas, de una mayoría de personas. Es, por lo tanto, relevante en sus vidas, como para tenerlo en cuenta, desde un punto de vista sociológico y ético, al valorar el efecto de esa construcción social en su vida, y viceversa. Este impacto ha sido poco considerado, incluso negado por muchos, asumiendo un realismo resignado. Pero no es lo mismo vivir 8 horas en una empresa burocrática que en una empresa ambiciosa y participativa. En algunos enfoques se ha defendido el rechazo a participar comprometidamente en la vida empresarial como una forma de alienación. Era mejor cumplir con mínimos. El esquema de considerar la vida interesante a la que se desarrolla fuera de la empresa es, además de dicotómico, irreal. La vida es, también, la que desarrollamos en la empresa. La empresa, vista exclusivamente como fuente de ingresos, es un error tanto para el propietario como para el trabajador. Es algo más que eso. En estadios iniciales de la evolución de la empresa, la vida pudo ser insuflada por una persona: el emprendedor o fundador, ayudada por sus primeros colaboradores. Pero hoy, en nuestras circunstancias, la vida de la empresa es algo a construir por muchas personas, por todas las involucradas. Por ello es fundamental, para un correcto enfoque de la empresa, ser conscientes de la importancia de las personas, de ese «NOSOTROS» utilizado frecuentemente, que son las personas que constituyen la empresa. En nuestra propuesta, la empresa es el proyecto colectivo del NOSOTROS —de todos—, lo sepamos o no; producto de un compromiso mayor o menor. Y, en consecuencia, esta empresa tiene que ser participativa para ser viva, como necesidad de ser una construcción de todas las personas implicadas. La empresa somos el NOSOTROS en la actividad proveedora de necesidades sociales. Y ello conlleva la búsqueda y declaración de un sentido de la empresa. Toda vida tiene que tener un sentido, un «atractor», que guía las actuaciones, les da finalidad, razón de ser y de vivir. Por ese motivo la empresa, la del NOSOTROS, necesita esa razón de ser, que se 158 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

refleja en su identidad, en su personalidad. El beneficio NO es «la» razón, más allá de que lo sea para algún accionista. Allá él. La sociedad está conformada por todas las personas y todas sus instituciones, incluida la empresa. Sin entrar en el ámbito político y organizativo, es evidente que el núcleo organizado para proveer las necesidades individuales y sociales de todos, es la empresa. Luego la empresa es un subconjunto de la sociedad, su base económica, y como tal debe integrar a las personas que la conforman de un modo coherente con la sociedad. Provisto de un lenguaje y cultura comunes y de unas emociones positivas, entre las que destaca la ambición de ser algo significativo para todos. La vida en la empresa no es más que una parte de la vida de las personas en sociedad. Propuesta:  Empresa es una unidad integradora fundamental de las personas: un nosotros.

El proyecto empresarial Un aspecto fundamental, como es obvio, es la existencia de un proyecto empresarial asumido. En los análisis de todos los aspectos de la vida empresarial, se da por existente desde el mismo momento que la empresa existe. Pero eso no es siempre real. Puede que en el pasado de la empresa existiese, pero o se alcanzó, o se hizo inviable… o se olvidó en aras de otras necesidades o puntos de vista. Se puede objetar que siempre existe proyecto, y es parcialmente verdad; solo en parte, decimos, porque aunque esté así explicitado, en realidad lo que realmente importa —en muchos casos— es mantener los beneficios, mantener posiciones, durar en definitiva. Y no creo que eso constituya realmente un proyecto. Un proyecto de verdad tiene que ser algo difícil, ilusionante y que dé sentido a la actividad y a las personas. La esencia del proyecto es el impulso interno que genera en las personas para activarse, para perseguir su consecución. Aquí es preciso hacer una precisión: algunos sostienen que si una persona, el líder, tiene ese impulso, es suficiente. Sin entrar en la discusión de si es suficiente, prefiero concentrar el foco en que sea el conjunto de personas las que sienten ese impulso. Porque, hoy más que nunca, son las personas las depositarias del impulso vital que una empresa moderna necesita para avanzar y seguir viva en la generación de riqueza. La naturaleza del proyecto puede variar, no tiene que ser un reto global, ni tiene que suponer marcar un hito, basta 159 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

con que genere ese impulso que mantenga la pasión, el compromiso de las personas para dar lo mejor que tienen para que el conjunto avance. Esa es una tarea conjunta, pero es el directivo quien tiene que responsabilizarse de mantener vivo el proyecto o sustituirlo por otro que seduzca a todas las personas. Se puede sustituir proyecto por propósito o por el conjunto de visión, misión, etc. Pero lo importante para un directivo es interiorizar la importancia de esa motivación para él y para todos. Así lo recoge Tammy Erickson30 cuando acuña «Meaning is the new money», el significado, el sentido es la nueva moneda, la nueva paga. Quiere resaltar la importancia del sentido en la vida empresarial. Con ese norte y ligando la empresa con la vida, en 1990 en Copreci implantamos el lema de «vivir al cliente». Eliminando conceptos asociados a otras preposiciones como: «vivir con el cliente»; «vivir por el cliente»; o el peor, «vivir del cliente». Nos dio buenos resultados, porque se consiguió visibilizar la necesidad de vida, de vivenciar las relaciones con el cliente. Sin ser perceptible en el día a día, la compleja vida empresarial hace que objetivos parciales desgasten ese proyecto, lo oscurezcan hasta hacerlo menos deseable. Poco a poco el proyecto languidece y en esa misma medida languidece la empresa, su vida y su viabilidad. Dada la extraordinaria duración —años—, del declinar empresarial, suele ser difícil atajar el problema. La mayoría de expertos y responsables se centra en los síntomas: pérdidas de posición, declinar de beneficios, problemas repetidos, sin percatarse de la falta de impulso, de la ausencia de proyecto. Es un mal que, haciendo paralelismo con las personas, afecta a lo esencial de un ser vivo: la necesidad de sentir las ganas de vivir. En su ausencia cualquier ser vivo muere por abandono de las fuerzas vitales. De la misma manera, la empresa, o sea las personas de la empresa, necesita esas ganas de vivir. En ausencia de las cuales, muere. Necesariamente.

30 

Tammy ERIKSON, «Meaning is Money», Harvard Business Review, marzo de 2011.

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La empresa como sistema Podemos enfocar la empresa como sistema. Un sistema de personas que persigue un objetivo común y que transforma los insumos en productos y servicios. Como tal sistema tiene propiedades emergentes distintas a las que poseen sus elementos. Y estas propiedades evolucionan en el tiempo, así como las relaciones entre las personas y equipos, teniendo en cuenta también maquinaria, tecnología, capital y demás elementos no vivos presentes. La empresa debe demostrar su sostenibilidad en un mercado y en una sociedad concreta en base a capacidades desarrolladas. A la hora de estudiar los sistemas empresariales nos encontramos con una dificultad: en las reflexiones y estudios que sobre la empresa se hacen, abundan los enfoques derivados de un sistema concreto: el de las S.A., cuando sabemos que existen otros modelos, como las cooperativas. Y son muy diferentes. Si aceptamos como definición de empresa la de «un sistema de personas y equipos que persiguen un objetivo común en un mercado», es necesario diferenciar ese sistema de la sociedad de capitales a la que pertenece, como lo hace Javier Uriz31. Son dos realidades bien distintas: la empresa como ente vivo y formado por personas y equipos se rige como sistema de seres vivos, donde cuentan las personas; la sociedad de capitales, que es la titular de esa empresa, tiene otras formas de funcionamiento. Podemos pues estudiar esas dos realidades como subsistemas diferenciados, separando así a la empresa como organización humana de la estructura de propiedad. Dentro del sistema-empresa es preciso incluir también como elementos inertes las máquinas, herramientas, edificios, procesos, tecnología y capital, que no tienen vida propia y tampoco tienen voluntad ni acción autónoma, aunque estén bien presentes y condicionen las actuaciones de las personas. Bien es verdad que en los inicios de la empresa, sobre todo en el pasado, esas dos realidades están fuertemente ligadas, hasta el punto de no merecer mucha atención su diferenciación. A veces esta fuerte ligazón perdura durante muchos años, cuando el propietario principal sigue involucrado en el día a día de la empresa, o consigue impregnar a sus sucesores con el mismo espíritu. 31 

Javier URIZ, La creación de riqueza en la empresa española, 2015.

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Lo vemos en el gráfico siguiente:

Pero, en la mayoría de los casos, en la empresa evolucionada y consolidada podemos considerar el sistema total como formado por dos subsistemas: el de la empresa operativa y el subsistema de la sociedad de capitales. Así podremos estudiar ambas realidades. Por un lado el subsistema EMPRESA OPERATIVA —utilizamos este término para nuestro propósito diferenciador— es un conjunto de personas relacionadas, como individuos y equipos, que persiguen un objetivo conjunto: desarrollar una actividad para conseguir que el mercado la aprecie lo suficiente como para asegurar su viabilidad a largo plazo. Para ello ese conjunto de personas tiene un PROYECTO EMPRESARIAL que hacen suyo y que les guía en sus actuaciones. En ese proyecto se definen todos los aspectos necesarios para desarrollar la actividad. Y en su relación con el mercado se va clarificando su viabilidad.

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Por otro lado el subsistema SOCIEDAD DE CAPITALES, es un conjunto de personas poseedoras o representantes de capital, que se relacionan en función del tamaño de sus participaciones y que toman las decisiones en esa sociedad. Hay dos cuestiones básicas en este subsistema: el poder y la retribución del capital. El poder tiene dos dimensiones: interna y externa. La interna es la que condiciona las actuaciones del poder empresarial, las reglas de mayorías y minorías en su forma de ejecución. La realidad es que las decisiones en este subsistema se toman, no solo en función del saber empresarial, ni de la racionalidad que se le supone, ni de la experiencia, ni de la autoritas, sino más bien en función del porcentaje de 163 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

capital que se representa en la sociedad de capitales y de quien sea el titular o representante de esa posición. La faceta externa es la que relaciona ese capital con el contexto del mundo financiero: su posición relativa. Y aunque, no inocentemente, se confundan habitualmente los dos subsistemas, utilizando el término empresa para cualquiera de ellos y para el conjunto, o sea, para el sistema completo, es preciso estudiarlos de manera diferente. Cierto que los dos subconjuntos se relacionan, pero tienen características diferentes. Y en cada caso concreto que estudiemos en la vida real, las relaciones son diferentes. El subsistema empresa operación Este subsistema es al que se alude con mayor frecuencia como EMPRESA. En esos casos se obvia el subsistema de capitales, porque no es activo en el día a día de la operación. Y a muchos efectos el olvido puede ser válido. Pero no podemos desconocer: el subsistema EMPRESA OPERACIÓN está supeditado a la SOCIEDAD DE CAPITALES. Porque el poder último de decisión no está en esta EMPRESA OPERACIÓN. Veremos luego esa supeditación. De hecho, podríamos intuir que la mayor presencia de la economía especulativa en el mundo de hoy se debe a una mayor preponderancia de la sociedad de capitales, y una menor valoración de la EMPRESA OPERACIÓN. En la OPERACIÓN, en la vida cotidiana de la empresa, se desarrollan procesos que, manejados por las personas de la organización, dan lugar a los productos y servicios dirigidos a los mercados, partiendo de los insumos dispuestos. En gran parte esos procesos están muy protocolizados y automatizados, por lo que constituyen la actividad habitual y conjunta de las personas de la organización. Estas mantienen además sus relaciones personales y de equipo a través de conversaciones con contenidos de todo tipo —emocionales también— que tienen como resultado mantener una cohesión entre todos los participantes. El NOSOTROS en la empresa —tan utilizado— es el conjunto de personas que operan a la vez: todos los trabajadores y colaboradores. Los directivos son parte de estas personas. En cambio, el mero accionista no pertenece a ese conjunto. Es un NOSOTROS —el del subsistema empresa operación— protagonista, pleno de colaboración y de cohesión comunitaria que vive el hecho empresarial como parte importante de su vida. Es la que permite un compromiso de aportación de esfuerzos a la actividad común. El 164 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

intangible «empresa» es una construcción de ese conjunto de personas. Pero no por ello nadie tiene propiedad sobre las personas. ES EVIDENTE. El PROYECTO EMPRESARIAL, la materialización de ese intangible, aglutina y da expresión al objetivo perseguido. La emoción cotidiana, en consecuencia, es la de colaboración, puesto que no es posible la actividad sin esa colaboración. En cambio, el miedo es una emoción derivada del manejo unilateral del poder. Dentro de este SUBSISTEMA se pueden estudiar todos los aspectos de la actividad conjunta que genera con el tiempo una cultura propia, una forma de realizar la actividad. En su evolución se van generando INTANGIBLES cuyo peso y valor en la organización son crecientes. La mejora de los sistemas de gestión se centra en todos estos aspectos. Frecuentemente los aspectos de la SOCIEDAD de CAPITALES son tratados como apéndice del subsistema operación, como un instrumento necesario para la gestión, pero sin mayor influencia. Sí, se necesitan capitales, se concede, pero como si fuera un instrumento más para la gestión. Y cuando ese capital irrumpe en la gestión operativa, se considera como accidente, como una fatalidad, como algo marginal. Creo que es más que eso y que los enfoques de la gestión empresarial deberían de tener en cuenta otros aspectos. El subsistema sociedad de capitales Para establecer una empresa se necesitan capitales. En nuestra actual legalidad no basta con un conjunto de personas con vocación común, se necesita establecer una sociedad a la que se concurren con capitales. Pueden ser personas que pongan parte de su patrimonio en la empresa, o personas jurídicas que hagan lo propio. En definitiva, se constituye una SOCIEDAD DE CAPITALES formada por los accionistas. El poder y la propiedad en esta construcción se reparten en función de la proporción de capital que se aporta y de los acuerdos internos. Independientemente de las ideas y capacidades de las personas, esta sociedad se rige por ese principio: tengo tanta voz como participación en el capital social. Además, es tan excluyente este esquema, que solo se admite a nuevos partícipes si los anteriores lo aprueban. No consideraremos aquí las dimensiones personales de los representantes de las acciones, que las hay porque son personas, e influyen mucho 165 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

más de lo que se suele conceder, porque la aplicación del poder no tiene tantos automatismos. Lo relevante son ciertas características diferenciadas del otro subsistema. Antes de profundizar en las características, adelantemos que este subsistema tiene un Nosotros diferente. Es un Nosotros limitado y cerrado a los accionistas, a las personas que poseen acciones y, en consecuencia, la llave para admitir a otras personas dentro del Nosotros. Y es un Nosotros excluyente de todas las personas que trabajan en la organización, puesto que tienen un poder diferente. Independientemente del talante y las convicciones de las personas que conforman la Sociedad de Capitales.

El funcionamiento sistémico de este subsistema se detecta, por ejemplo, en la emergencia de determinados comportamientos. Emergen, surgen, comportamientos que no son los propios de las personas que componen el subsistema, sino que son los convenientes para el propio subsistema. Una persona que cree en la participación de todas las personas allí donde operen puede negarla cuando se trata de participación en este subsistema de capitales. En este subsistema de la sociedad de capitales son relevantes: EL PODER Y LA PROPIEDAD. Son dos aspectos exclusivos del conjunto de accionistas para implantar las decisiones que consideren oportunas sin más límites que los legales y de lo que es posible en el mundo empresarial. Este poder se delega en parte en el conjunto de personas que trabajan en el otro subsistema, pero siempre con ciertas condiciones y con la posibilidad de reasumirlo. Al delegarlo no se renuncia a él, sino que es recuperable a voluntad. Se nombra a otras personas como «administradores» —significativo término—, o se asume sin más. Por cierto, es un esquema de suma CERO. Si alguien asume más poder, otro lo pierde. La propiedad es el reconocimiento del titular de la sociedad, el sujeto promotor. En la realidad actual, los activos de la empresa tienen como titular a la sociedad de capitales. Y lógicamente los rendimientos de la propiedad también pertenecen a esa sociedad. Y en este subsistema las referencias y objetivos son diferentes, hoy, a los del SUBSISTEMA OPERATIVO. Quizás antes eran menos diferentes. En este subsistema, las referencias son los rendimientos del capi166 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tal: retribución y revalorización. Y su cualificación, el juicio sobre su rendimiento, se objetiva en términos relativos: suficiente comparado a los demás rendimientos en el mundo financiero. El gestor de esta SOCIEDAD cuida especialmente esta dimensión utilizando el SUBSISTEMA OPERATIVO como mero «servidor». El gestor del SUBSISTEMA SOCIEDAD DE CAPITALES no persigue sistemáticamente transformar la sociedad, ser un innovador, el primero en implantar algo, servir a un mercado necesitado o ser un generador de riqueza y puestos de trabajo. No como primera prioridad. El gestor persigue ante todo un buen rendimiento del capital, por la simple razón de que se le juzgará por esta dimensión. Y los jueces de esa SOCIEDAD DE CAPITALES, no estarán satisfechos aunque existan rendimientos razonables de capital, ni aunque a largo plazo se construya un futuro sólido, si esos rendimientos están por debajo de lo que ven que consiguen otros. El NOSOTROS de la sociedad de capitales no es un nosotros vivencial, a diferencia del nosotros de la empresa operativa, sino de intereses y de capitales. Es un nosotros que se altera fácilmente, por la compra venta de acciones y que es diferente al del otro subsistema. Es preciso subrayar, parece mentira a estas alturas, que las personas que conforman la empresa no son parte de la propiedad de la SOCIEDAD DE CAPITALES. La ligazón entre empresa y persona es contractual. En consecuencia, cuando definimos la EMPRESA como conformada por personas, no podemos admitir que dicha empresa es una propiedad de la SOCIEDAD DE CAPITALES. Los activos materiales pueden ser propiedad de dicha sociedad, pero no las personas. Y, siguiendo por esta vía de razonamiento, si esto es así, ¿de quién es la propiedad de los intangibles que, por definición, son construidos por las personas? Para muchos no pueden ser diferenciados de los materiales, o sea, son propiedad de la SOCIEDAD DE CAPITALES. Para otros, en cambio, son SOCIALES o sea, son activos generados por las personas y no solo por las internas del SUBSISTEMA OPERATIVO. Se argumenta que la relación contractual de las personas con la empresa cubre este flanco, pero es muy discutible. Es este un aspecto que es obviado la mayoría de las veces. Aquí se ve clara la necesidad de distinguir entre los dos SUBSISTEMAS. La empresa como sistema complejo formado por dos subsistemas De las consideraciones anteriores se desprende la necesidad de un esfuerzo por ser más rigurosos en la consideración de los dos SUBSISTE167 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

MAS. La necesidad de distinguirlos y de precisar de cuál de ellos estamos hablando en cada momento. Toda aproximación al fenómeno empresarial, tan aceptado hoy, que incluya a las personas como elemento fundamental, conlleva la negación de propiedad absoluta y exclusiva de la empresa por la sociedad de capitales. Los intangibles son una realidad de creciente importancia en la empresa. Y los intangibles son generados por personas, exclusivamente. Como las personas no son propiedad de nadie, el sistema complejo que las incluye debe considerarse de manera diferenciada respecto al modo en que se trata a la SOCIEDAD DE CAPITALES. La hipótesis de considerar los intangibles como un resultado del contrato entre persona y organización no es acertada, puesto que los intangibles son el resultado social, producto de muchas personas. Las transacciones de acciones, pilar fundamental de la economía financiarizada actual, comporta una cierta cosificación de la realidad empresarial. La compra-venta de las acciones supone una mercantilización, no solo de dichas acciones, sino que afecta al sistema conjunto, en consecuencia. Y al cosificarla renunciamos a los aspectos más intangibles de la empresa como institución organizacional y de comunidad. Y, es una realidad actual que la satisfacción de los poseedores de acciones depende cada vez más de esa cosificación. En resumen, tenemos un problema de divergencia entre la importancia creciente de las personas en la empresa con la cosificación creciente de las acciones. Relaciones entre los dos subsistemas Aunque complejas resaltaremos los dos aspectos principales. — PODER. El poder reside siempre en la SOCIEDAD DE CAPITALES. Se delega en personas de la empresa OPERATIVA a cambio de recuperarlo fácilmente. — RETRIBUCIÓN. El DIVIDENDO es la retribución que fluye de la EMPRESA hacia la SOCIEDAD DE CAPITALES.

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Evolución conjunta Las empresas, en su nacimiento como resultado de un impulso personal, nacen como sistema indiferenciado y evolucionan con el tiempo hasta diferenciar los dos subsistemas. En un comienzo la aportación del capital está al servicio de la constitución de la EMPRESA. La SOCIEDAD DE CAPITALES es una plataforma para lo segundo. Pero, ineludiblemente, el método condiciona todo. Una vez desarrollada la EMPRESA, lo que fue instrumento se convierte, como consecuencia del establecimiento del PODER en términos legales y formales, en fin último y verdadero DOMINADOR al servicio del cual se pone la EMPRESA. Aunque siempre hay excepciones, la mayoría de empresas al desarrollarse tienden a generar una mayor separación entre subsistemas. Y actualmente asistimos a una mayor presencia e influencia del subsistema de la sociedad de capitales. Tan es así que asistimos a una concentración creciente de poder en esas sociedades y sus propietarios. Y esta concentración ha generado un subsistema tan potente que casi ha olvidado al otro subsistema. Como ya hemos dicho, la gran mayoría de la literatura empresarial se dedica a estudiar el subsistema Empresa Operación. Y esto produce una distorsión que produce confusión. Aplicamos a ese subsistema las lógicas de organización humana persiguiendo su optimización. Y frecuentemente el conjunto empresa adopta decisiones que no se explican con esas lógicas. Esas decisiones son impuestas desde el otro subsistema Sociedad de Capitales. La evolución actual de muchas empresas se explica de esta manera y no desde los enfoques del subsistema Empresa Operativa. Intentando simplificar, podríamos decir que el Subsistema Empresa Operativa asume unas lógicas organizacionales democratizantes, mientras el subsistema Sociedad de Capitales asume lógicas de poder autocrático, o sea, no democráticas en términos personales. Es la explicación de no pocas evoluciones empresariales. La retribución de la sociedad de capitales

Aunque, al inicio de la vida de la empresa, se pueden confundir los dos SUBSISTEMAS, pronto se diferencian por un aspecto muy presente: la retribución del capital. En el ordenamiento actual, una vez satisfechas las obligaciones con todo tipo de aportadores en la empresa, incluidas las personas que la constituyen, queda el BENEFICIO generado por la empresa. Verdadero indicador de la eficacia del conjunto empresarial. 169 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

EL BENEFICIO empresarial tiene dos destinos fundamentales: la reinversión para el desarrollo de la EMPRESA, y la retribución —beneficios— a la Sociedad de Accionistas. El SUBSISTEMA SOCIEDAD DE ACCIONISTAS considera de manera central esa retribución (a incluir la potencial revalorización). Es muy claro: el capital invertido es retribuido por los dividendos recibidos. Es la lógica elemental: si el dividendo satisface, el capital está satisfecho. En caso contrario, exige cambios o se va a otra parte. El objetivo de la SOCIEDAD DE ACCIONISTAS es satisfacer con un rendimiento adecuado la inversión realizada. En esa lógica entrarán todo tipo de consideraciones para juzgar la retribución como satisfactoria. Desde consideraciones comparativas, de estatus, de influencia en otras esferas, de tradición, incluso otras más afectivas. Pero el juicio es elemental: suficiente o no. En este SUBSISTEMA no pesan demasiado las consideraciones importantes para la EMPRESA OPERATIVA. En realidad esta última es el instrumento para conseguir sus objetivos. Cuando decimos, «maximizar el beneficio del accionista», expresamos esta subordinación. Incluso cuando se implantan concesiones como las de dar «participación» en beneficios a los trabajadores, normalmente reducida. El poder Así como en la retribución puede existir alguna flexibilidad, en el poder NO. Tanto desde la legalidad como desde la práctica, nadie discute que en el ámbito de su gestión el poder pertenece al 100% al subsistema Sociedad de Capitales que ejerce sobre el otro subsistema. Se delegará mucho o poco pero la titularidad no se cede nunca. Los administradores actúan en representación de la Sociedad de Capitales pero esta es la titular indiscutible. Tanto si es visible como si está oculta detrás de las decisiones de los gestores que, como techo, serán toleradas hasta que no lo sean. Tan es así que en los esquemas participativos que dan campo de juego a los trabajadores, excluyen el poder de esos esquemas. No se participa en el poder último, aunque sí en el delegado. Esto hace que algunos es170 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

quemas de participación, aunque sean exitosos, mueran cuando el poder se siente incómodo. Tan es así que incluso partidarios apasionados de los esquemas de participación niegan la participación en la propiedad, porque… «¡hasta ahí podríamos llegar!», como oí una vez manifestarse a un propietario. Empresario Figura clara en los inicios de la empresa, pero que sufre cambios en la evolución. Si antes no podía haber duda en su personificación al concentrar varios roles (propietario, directivo, estratega, líder), al desarrollarse la empresa no es tan claro. ¿Es el empresario el directivo más presente o conocido? ¿Lo es el propietario mayoritario? ¿Lo es el minoritario de referencia aunque sea pasivo? Parece que podríamos enfocarlo desde el punto de vista de la responsabilidad en promover los cursos de acción o decisiones estratégicas. Por ello convenimos en que es la persona (o personas) responsable del devenir empresarial. Cuando los dos SUBSISTEMAS se van diferenciando, el empresario puede parecer que maneja los dos. Pero en realidad no puede. El subsis­ te­ma de la SOCIEDAD DE CAPITALES tiene una lógica autónoma y, aunque pueda parecer que es manejado por el EMPRESARIO (figura visible), este es muy vulnerable por maniobras de los distintos poseedores de CAPITAL. Por su parte, la EMPRESA OPERATIVA tiene su propia vivencia, por lo que es resistente a la voluntad independiente de una sola persona. Al desarrollarse genera hábitos, cultura, valores propios que la personalizan y dan lugar a un ente vivo nuevo. Aunque en apariencia los liderazgos parecen conducir al conjunto de personas, también estas condicionan y conducen implícitamente a los líderes. Con el paso del tiempo el empresario migra del liderazgo inicial en el SUBSISTEMA OPERATIVO al liderazgo de la SOCIEDAD DE CAPITALES o, como mínimo, al facilitador o buen gestor al que se delega el PODER mientras los rendimientos satisfagan. Intangibles Es reconocido que los intangibles son cada vez más importantes, incluso a la hora de determinar el valor de una actividad empresarial, en la 171 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

EMPRESA. Y los intangibles son producto, construcción conjunta de todas las personas (con contribuciones diferentes). La realidad actual dice que la sociedad de capitales es la titular de esos intangibles. Sin entrar en razonamientos jurídicos, tendremos que reconocer que no es funcional esta construcción. Razonablemente tendremos que admitir que los intangibles no son producidos por los activos materiales. Son construidos por las personas y dependen de ellas. Por ejemplo, una buena imagen empresarial, un intangible de importancia, puede ser destruida repentinamente por las personas de la organización. Siendo así, y no siendo las personas una parte de la propiedad, es difícil aceptar que un intangible sea propiedad exclusiva de la SOCIEDAD DE CAPITALES. No es funcional, pues, en la actualidad creer que podemos seguir admitiendo a la SOCIEDAD DE CAPITALES como única propietaria de los intangibles. Como no lo es la nula participación en la propiedad y en el poder de todas las personas que constituyen la empresa. ¿Cómo podemos admitir que en el núcleo de generación de riqueza de una sociedad —que queremos democrática—, o sea, en la empresa, no exista ningún rastro de democracia? Muerte de la empresa. Sus variedades Si una empresa no es sostenible, su muerte es inevitable. Cuando se pierde el impulso vital, se aproxima el final. También es cierto que una empresa moribunda, aunque lo esté de manera manifiesta, puede perdurar durante muchos años. He conocido en mi entorno más de un caso que ha prolongado su malvivir durante más de 20 años. Los ejemplos, desgraciadamente, abundan. Y han consumido recursos —públicos frecuentemente—, demasiados, para mantenerse inútilmente. Ayudas públicas, sacrificios de todos, pérdidas cuantiosas condonadas, o diferidas hasta el infinito. Todo inútil, salvo para hacer más llevadero el tránsito. Más llevadero, ¿para quién? Si las pérdidas y los esfuerzos fueran exclusivamente internos, sería más difícil de enjuiciar desde un punto de vista externo. Pero lo que es frecuente es que las empresas en dificultades serias (sobre todo si tienen tamaño significativo para su entorno), consuman, de una u otra manera, energías públicas, cuando son tan necesarias para otros fines, como hoy 172 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

resulta patente. Se suele establecer un círculo negativo: como la situación es difícil, se tiende a tomar medidas de mantenimiento de actividad, que suelen consumir muchos recursos en situaciones de más competencia y dificultad. Y, necesariamente, los proveedores de recursos exigen controlarlos aunque, normalmente, no puedan aportar soluciones. La gestión tiene que atender a la supervivencia día a día, por lo que es difícil salir de la trampa y vislumbrar otras posibilidades. Es lo que solemos observar como círculo infernal de situaciones empresariales que viven en decadencia. Según algunos estudios, el 50% de las empresas no viven más de 10 años, y solo el 15% más de 30. Y eso sin contar que esos estudios siguen a la razón social y no a lo que aquí llamamos empresa que es algo diferente… Lo que resalta aún más la necesidad de relacionar la vida de la empresa como conjunto, con la vida de las personas. Al menos con la vida profesional, que podemos convenir en que sea de unos 40 años. No es viable mantener la misma relación durante toda la vida profesional, entre otras cosas, por la libertad personal, pero es preciso viabilizar las dos. Hay aquí un interesante problema. ¿Cómo se conectan los dos tramos vitales? La relación vida profesional con vida en la empresa va cambiando además. La rotación de personas en los proyectos empresariales va aumentando como resultado de la sociología y movilidad de las personas, y por la aceleración de las dinámicas de cambio en las empresas y sus mercados. Es oportuno señalar que la muerte de la empresa supone un cambio importante en la vida profesional de las personas y frecuentemente de sus vidas también, máxime si la tasa de desempleo es importante. Pero este tema no suele ser estudiado como empresarial sino como social, como si fuera un fenómeno diferente y sin relación con el mundo de la empresa. Hay una gran variedad de razones para que ocurra el declive empresarial: tecnología, costes, mercados, innovaciones de otros, y muchas más. En una realidad multifactorial como la que tratamos, son múltiples las combinaciones de factores que producen ese deterioro. Hay muchos estudios sobre estas causas, por eso prefiero apuntar a un cierto tipo de dificultades, muchas veces ocultas, que producen como consecuencia la muerte de la empresa. Ocaso del empresario Para mí es el menos reconocido y el más difícil de detectar. Apunto a la situación en la que, por agotamiento personal, por el oscurecimiento en 173 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

su voluntad, o por otras razones, el empresario pierde la energía, el convencimiento personal para llevar el proyecto empresarial a un estadio superior, o a su mantenimiento saludable. Utilizo la palabra empresario para definir a aquella persona individual (en algunos casos puede ser un equipo) que dirige la misma empresa —y se siente responsable de ella— durante un tiempo suficiente para protagonizar un proyecto (más de 4 años, por fijar una cifra que puede prolongarse décadas). Cuando se produce este declinar, frecuentemente oculto, es la edad, o el cambio en las preferencias vitales, el que hace que lo que antes se percibía como dificultad, se muestre ahora como muro infranqueable. A veces es la necesidad de cambios en la organización, o en la actividad, o en los mercados. Lo que interesa resaltar es que el impacto de esas causas en el empresario son ocultas: solo él sabe su alcance y, a veces, ni él mismo es consciente. Cuántas empresas han languidecido porque el empresario no ha podido realizar el esfuerzo necesario, que antes hubiera hecho, pero más tarde, no. Dejar sus hábitos, trasladarse a otros entornos de gestión, por ejemplo. Es evidente que muchos superan esas dificultades, pero otros no, y el ocaso de la empresa se presenta como inevitable por otras razones diferentes a las ocultas y que son más visibles: los mercados, las finanzas, los competidores, los costes, etc. ¡Qué difícil saberlo! Pero es real y frecuente. Los sistemas son así. Un empresario se ha hecho visible, es aceptado como la persona que aglutina el proyecto, es el responsable al que miran desde dentro y desde fuera como referente. El sistema se ha hecho dependiente de esa figura. La mayoría de las veces esa persona no cuida suficientemente su relevo. No lo prepara, lo que exige dedicación y años de maduración. Y poco a poco el relevo es más difícil. Y el empresario, por responsabilidad, sigue y sigue, más allá de sus fuerzas y de sus capacidades. Y su ocaso personal arrastra el ocaso de la empresa. Como me comentaba un implicado en un relevo generacional en una empresa: «las personas creen que es preciso “ordenar” el relevo; lo que es necesario es preparar y planificar ese relevo… muchos años antes». Compra venta de la empresa La empresa A ha desarrollado un nuevo producto-servicio. Después de muchos y variados intentos, ha captado un mercado que se ha mos174 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

trado muy interesado en esa oferta. La segmentación realizada ha sido un éxito, el producto se diferencia notablemente. Esto ha exigido desarrollar capacidades técnicas, comerciales y organizativas que han requerido un equipo especializado de personas que forman una organización singular. Todo ello puede generar la aparición de nuevos agentes interesados en la empresa A: — Competidores, u otras empresas, interesados en el futuro que puede suponer para ellos la adquisición de esas capacidades, o ese mercado, para sus propios fines. — Empresas de Capital Riesgo que ven una oportunidad de generar plusvalías explotando al máximo la empresa para venderla posteriormente a otros. — Propietarios actuales ambiciosos, que vislumbran una oportunidad de vender en un momento idóneo sus acciones, para dedicarse a otras cosas o para incrementar su patrimonio. Para muchos, la compra-venta de la empresa no implica su desaparición. Es posible que no desaparezca la razón social, incluso puede que los nuevos propietarios de las acciones prosigan con los mismos comportamientos anteriores. Es cierto que solo afecta directamente al subsistema de capitales, en principio. Pero lo más frecuente es que se produzca la ruptura de un propósito colectivo, de las relaciones (formales e informales) que se daban entre las personas. El contrato psicológico queda roto, independientemente de la voluntad de las personas, porque son otras personas diferentes las presentes como propietarios, quienes lógicamente —en la lógica imperante—, querrán implantar sus ideas y proyectos. Para la doctrina oficial empresarial el cambio no es relevante. En mi experiencia es muy relevante. Los nuevos propietarios difícilmente se sustraerán a cambiar las políticas que les interesen. Ellos tienen su visión, por eso han realizado la compra, y la quieren implantar. Y no tienen el tiempo ni la ocasión de volver a tejer las relaciones y los compromisos que generaron la trayectoria de la Empresa A. El proyecto empresarial que fue va a ser otro, quizás más brillante para algunos, pero en cualquier caso otro diferente. El subsis­te­ma de capitales, que ha cambiado de composición, influirá y alterará el subsistema operativo. 175 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

El depositario del poder en la empresa, al ser diferente, genera la muerte del proyecto anterior para dar lugar a otro proyecto. ¿Se tienen en cuenta estas profundas implicaciones? Mi observación genérica es negativa. A lo sumo se gestiona de una manera técnica: se ponen en marcha programas que minimicen los problemas que puedan surgir. Absorción de/por otras empresas Es frecuente este movimiento en el crecimiento de las empresas. El crecimiento es natural en toda construcción humana. Se tiende a operar de la mejor manera posible. Si se consigue, más interesados demandan más lo que se produce y, en consecuencia se crece. Lógico. La empresa crece y en la dinámica empresarial se puede encontrar en esta tesitura de oportunidad de absorber a otra para crecer rápido. Puede que la posible absorción sea para desarrollarse incorporando productos, tecnologías, mercados. Aunque más raras, también pueden suceder casos de absorción inevitables, casi obligadas, bien porque algunos clientes lo piden, o bien por otras circunstancias. En cualquier caso es preciso ser consciente que se trata de gestionar un cambio importante. Diremos que en todos los casos de absorción, se impone la gestión de un fuerte choque cultural. La absorbente y la absorbida suelen ser muy diferentes —simplemente porque las personas lo son— y es imprescindible gestionarlas. La aparición de síndromes de vencedores y vencidos es inevitable. Y aunque esté claro quién es vencedor y quién vencido en ese evento, es muy diferente según los casos la forma de tratamiento de cara al futuro de la organización resultante. De cualquier forma, un enfoque estudiado e integrador, es la única manera de hacerlo para no perder excesivas energías, ni valor. En cualquier caso la absorbida ve finalizada su vida empresarial; la absorbente, modificada la suya. Lo que es necesario resaltar es que la empresa absorbida inicial desaparece. Mejor, que las dos empresas anteriores desaparecen como tales. Cierto que quedarán muchas huellas, pero el proyecto nuevo exige una nueva reformulación de la empresa. Es una nueva vida, y como tal tiene que ser asumida. Para ello es esencial que la nueva vida sea protagoni176 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

zada, o sea, que la soporte un nuevo conjunto de personas que se reconozca como tal conjunto y asuma esa responsabilidad. Fusión Otro caso distinto es el de la fusión entre dos o más empresas. Caso además difícil, puesto que no suele quedar claramente explicitado llamémosle el vencedor, si lo hay. Siempre que hay fusión, se produce una absorción; la conjunción equilibrada raramente existe. Es frecuente el esfuerzo de los promotores de la operación, para plantearlo como una nueva construcción que es interesante para las partes. Siendo ello cierto, es habitual también, que se oculten las verdaderas intenciones y circunstancias que expliquen el cambio de rumbo. Hasta ese momento se trataba de entes autónomos. Muchas veces competidores si no en mercado, sí en recursos, tecnología o conocimiento. Desde la fusión ya no existen como tales, sino que desaparecen las dos para dar paso a la nueva organización. Ejemplo palmario lo ha constituido la fusión Gamesa y Siemens en el sector eólico. Se trasladó a los medios la idea de mutua conveniencia. Aunque los datos apuntaban a la compra de Gamesa por parte de Siemens, se insistió en la oportunidad que era para Gamesa contar con otras posibilidades. Se ocultaba la realidad de muerte del proyecto Gamesa. La salida de varios máximos ejecutivos de Gamesa, la afirmación de prioridad que tenían los proveedores de Siemens, etc., confirmaron la realidad que se había tratado de ocultar. Son los casos de fusión en donde está más presente la muerte del proyecto inicial. Las luchas por el poder en la cumbre, las luchas para ocupar las posiciones relevantes, las luchas por no perder el puesto de trabajo, reflejan esa transición a una nueva realidad. Y la transición interna es tan exigente que acaba con muchas piezas del pasado, y a veces oscurece la visión externa, lo que provoca errores. Los mercados observan y se hacen preguntas. Si a esto se la añade la necesidad de búsqueda de sinergias —tan repetidas como justificación previa—, de generación de ventajas competitivas y, desde otro punto de vista, de las temidas reorganizaciones, la agresión a un proyecto anterior es evidente. Es preciso señalar que las sinergias que a priori han justificado no pocas de estas operaciones, no aparecen des177 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

pués. Y es que las sinergias son un intangible que deben aflorar los protagonistas de la nueva situación. Y, por más que se constaten como posibilidad, la práctica real demuestra las dificultades para conseguirlas. Incluso podríamos definir el tránsito de cualquier fusión como: muerte de la empresa tradicional para dar lugar a la corporación. Las empresas iniciales tenían una personalidad como empresas. Lo alumbrado tras la fusión es más una corporación, puesto que ha sumado muy diferentes realidades, y esta tiene una diferente cualidad. Reestructuración Normalmente afecta a empresas de un cierto tamaño, pero también se da en empresas pequeñas. Se denomina así al cambio empresarial en el que conjuntos de personas son externalizadas por alguna razón u otra. Pueden tomar la forma de una venta parcial de actividad, también como una subcontratación de alguna parte de la actividad o como una reducción importante de efectivos. Puede darse cuando existen actividades marginales, que no sean fundamentales para la empresa, y que puede ser interesante desprenderse de ellas para concentrarse en lo fundamental. La dificultad en hacerlo con el mínimo impacto para la empresa dependerá de que la separación se pueda realizar ordenadamente, sin que afecte al conjunto de la empresa de manera importante. Pero hay que juzgar el cambio, no solo desde una óptica económica o social, sino también en lo emocional colectivo. Un aspecto frecuentemente olvidado. En las empresas pequeñas y medianas es frecuente que las profesiones y habilidades que fueron fundamentales en el nacimiento de la empresa puedan ser protagonizadas ahora por otras empresas en mejores condiciones, por lo que se plantea su subcontratación. En el origen no existía un mercado tan desarrollado. Con el paso del tiempo, hay especialistas en muchos más campos que antes. Por ello es probable que otros mejoren manifiestamente lo que no es nuestra actividad fundamental. También sucede que unas especialidades «tradicionales» se vean «obsoletizadas» por el avance de la sociedad y la tecnología. Pero, claro, desde un punto de vista más cercano a la realidad de las personas afectadas, estamos hablando de subcontratar las actividades de los «veteranos», de los que protagonizaron los primeros años de vida de la empresa. Ya no son sostenibles, cierto. Lo importante es de qué manera se resuelve el problema, porque afecta al inconsciente colectivo que tiene un «nosotros» muy concreto. 178 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

En grupos y conglomerados mayores la dinámica es diferente. Aquí se trata de la sustitución del «portafolio» de actividades, que es otra forma de «cosificación» de la actividad empresarial. En los conglomerados se da un constante flujo de actividades con entradas y salidas. Algunas veces en busca de una competitividad mayor por la búsqueda de sinergias y capacidades; otras veces, por las dinámicas especulativas que tienen otras intenciones diferentes al desarrollo interno. Unas actividades se venden para adquirir otras con más futuro o más interesantes, según las estrategias y visión del grupo, o con otros objetivos. Unas se reclaman más interesantes frente a otras. Ni qué decir tiene que se producen luchas de poder y maniobras de todo tipo dentro de los equipos humanos del conglomerado. Si a esto se le añade la presión del cortoplacismo instalado en la gestión de las corporaciones, con la necesidad permanente de comunicar dinamismo, el panorama se completa y es favorecedor de frecuentes reestructuraciones. Particular caso es el de las «opas hostiles» y las maniobras de los tiburones. Aplicable tanto a corporaciones como a empresas aisladas. Si se genera la idea de que la venta de las partes supera el valor actual del conjunto, se acabó la estabilidad. Y a veces es necesario maniobrar —contemplando por ejemplo otras reestructuraciones diferentes—, frente a potenciales maniobras de otros. No me puedo resistir al apunte: el valor de las partes es superior al conjunto según la propuesta, pero medido ¿cómo?, ¿por quién?, ¿para quién? En cualquier caso, la vida de la empresa como proyecto original, tal y como estaba definida antes, finaliza, quedando modificada sustancialmente. Con todo lo anterior, y aun viendo las consecuencias negativas, me parece necesario remarcar que la vida empresarial necesita también de este tipo de operaciones. Muchas veces no hay más solución. Y también sucede que el resultado de estas operaciones, a veces, se puede calificar de muy bueno. Era necesario hacerlo. Y después surgen nuevas vidas empresariales. Pero, otras veces, la mayoría, hay excesiva ligereza al abordar operaciones que exigen un gran rigor. Todas estas variedades de muerte nos introducen en otro tema conectado. 179 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Empresicidas Entre todos la mataron y ella sola se murió La palabrita escogida puede parecer fuerte, se puede cambiar, pero es frecuente este fenómeno. De los muchos que tienen o tuvieron participación en la muerte de la empresa, pocos asumen sus responsabilidades. En un fenómeno complejo como es este, resulta difícil distinguir responsabilidades. Eso sí, las miradas deben de converger siempre en los puntos altos de responsabilidad. Cierto que todos participan por obra o por omisión, pero unos más que otros. Lo más grave y perjudicial es aceptar las voces que se apoyan en una serie de argumentos supuestamente técnicos que justifican la desaparición de la empresa, por ser inviable. Como si fuese una ley inexorable frente a la que no existe escapatoria. Los planteamientos destructivos se acercan a los enfoques mecanicistas de la biología en los que se sostienen que las capacidades de adaptación son limitadas, ignorando que detrás de todas las decisiones y actuaciones empresariales están las capacidades y voluntades de decisión de personas reales. Las personas nos demuestran una y otra vez su capacidad de superación de dificultades que otros veían insalvables. Esas voces que decretan la inviabilidad de una empresa, empresicidas podríamos llamarlos, razonan —si se puede llamar así a lo que hacen— en base a la productividad, a la eficacia, al interés general, con un modelo mecanicista en sus planteamientos, y su discurso es aceptado demasiado fácilmente. No apuntamos a culpabilidades sino a responsabilidades. Se oculta demasiadas veces que la recuperación es posible, aunque muchas veces sea tarde, si se ponen los medios necesarios, sobre todo si se cree en ello. Lo que se camufla muchas veces es que esos discursos disimulan el interés particular de unos pocos, diferente a los intereses de la empresa como conjunto de personas. Y es frecuente que ese ocultamiento tenga éxito. Solo después de la desaparición de la empresa se descubre que: — Existían activos poco valorados que afloran después de la muerte. — La empresa tenía técnicas y conocimientos que los nuevos propietarios aprovechan. — Que existían estrategias alternativas que, con más tiempo, hubiesen llevado a más vida empresarial. — Conocían mercados y clientes valiosos para la empresa absorbente o para los que han propiciado la muerte empresarial. 180 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— Mantenían luchas competitivas que ahora son más cómodas para los supervivientes. — Los equipos y personas no utilizaban todas sus capacidades producto de una historia deprimente. — Etc, etc. El poder y el interés económico de algunos, como, por ejemplo, el precio de las acciones de la empresa adquiriente, los bonus, las stock options, están directamente relacionados con la muerte de empresas. La industria financiera es un claro campo de este tipo de dinámicas que han contagiado a las grandes corporaciones. Y no poca actividad de consultoría se mueve en estos terrenos. Estos entornos pueden propiciar la emergencia de «empresicidas» más o menos visibles que aceleran la desaparición de la empresa. Tampoco se pueden ignorar otros factores. He conocido empresas que en una dinámica imparable de incrementar salarios de trabajadores (de todos) para evitar conflictos, la empresa se tornaba insostenible. Esta insostenibilidad tiene una explicación sencilla: la empresa no puede tener salarios no justificados por su capacidad de generación de riqueza. Si una empresa no es capaz de justificar en los mercados su aportación, no puede sostener los salarios que practica. Es un aspecto básico de gestión, fundamental en empresas participadas como cooperativas y otras. La participación debe generar un incremento de responsabilidad hacia el mantenimiento de la empresa como ente, y no para «extraer» rentas como sea. Un último apunte. Debería de considerarse «empresicidas» a los responsables de privar de emociones positivas a la empresa, o sea, al conjunto de personas que la forman. Y un ambiente emocional positivo se produce cuando las emociones positivas, experimentadas y expresadas, superan en número a las negativas. No nos olvidemos de la omnipresencia del miedo en la empresa, como consecuencia del reparto del poder, concentrado en un único titular. En resumen, es posible que una empresa muerta beneficie a demasiados interesados. Lo que no se valora suficientemente, porque es un intangible, es el impacto negativo que, en las personas y en la sociedad, genera la desaparición de una empresa. 181 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Integración en la vida de la comunidad Nuevos enfoques de las organizaciones han derivado en lo que se llama la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Es aceptado que la vida de las organizaciones tiene un impacto en la sociedad. Además de las consecuencias más visibles, existen otras más intangibles de gran trascendencia. Las empresas generan riqueza, claro, pero más allá generan conocimientos, valores, cultura y hábitos. La sociedad es un efecto, pero también es causante en una relación que no puede ser olvidada. Y es frecuente, sobre todo en los enfoques más financieros, olvidar dichas relaciones. Lo que muchas veces deriva en descuidar que responsabilidades y obligaciones que la empresa tiene con respecto a la comunidad en la que se inserta estén recogidas, o no, en los contratos explícitos o implícitos que recojan esas relaciones. Las decisiones de la empresa, aunque tengan un enfoque muy interno, siempre afectan a esa sociedad. Y viceversa, la empresa solo vive y crece en sociedad, que es el «suelo» que le alimenta. No solo las deslocalizaciones, el traslado o cierre de actividades parciales tienen efectos negativos; otras decisiones tienen también efectos no deseables. Y, en concreto, la ruptura de la confianza entre empresa y comunidad tiene perjuicios claros para todos. No es que no haya que tomar esas duras decisiones por sus consecuencias, pero es preciso no ignorar sus efectos. Porque esas dinámicas son peligrosas. Algunas decisiones inevitables provocan reacciones de oposición que son una dificultad. Pero hacer oídos sordos a esas reacciones produce una creciente sordera de la empresa hacia las voces de la comunidad. Incluso no hay que olvidar que muchas reacciones se producen por situaciones demasiado confortables, e insostenibles desde enfoques racionales. La empresa, motor generador de riqueza, exige esfuerzos individuales y colectivos, y en la deriva de una parte importante de la sociedad, las personas quieren minimizar los esfuerzos y el compromiso con la empresa. La incomunicación está servida. La peor consecuencia es que esa incomunicación entre comunidad y empresa afecta a la relación de las personas y la empresa. Y de ahí a la pérdida de sentido de pertenencia, con todos sus efectos sobre la eficacia 182 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

de los equipos y del conjunto, no hay mucho recorrido. Así el futuro es incierto. La vida de la empresa necesita de la vida de las personas y comunidades de la que aquella forma parte. De hecho disfruta de ellas: la formación de todas las personas es anterior a su incorporación al sistema empresarial y está suministrada por la sociedad en conjunto. Más allá de los índices de la RSE y de los discursos, los directivos tienen que tener esa profunda convicción de la inserción de la empresa en la comunidad de la que forman parte. Y vivirla como propia. Por eso es tan difícil que directivos externos, que no viven la comunidad, alcancen a entender estas consecuencias. En ocasiones incluso se buscan personas así para que no las entiendan. Lo que les hace cometer errores decisivos. Permítaseme ser un poco contradictorio. La relación con la comunidad no excluye el ser crítico con esa relación. Hemos denunciado la ignorancia voluntaria de las conexiones entre empresa y comunidad. Pero, aunque se cuiden esas relaciones, no podemos dejar de ser críticos, conscientes de algunos efectos producidos. Las culturas son muy poderosas y estables por definición. Así, lo que pudo ser bueno en el comienzo del desarrollo de la empresa, puede no serlo luego. Por ejemplo, el arraigo al territorio puede ser un inconveniente cuando es necesaria una mayor apertura al exterior. No se puede aspirar a exportar mucho si no se está abierto a otras culturas, si las personas locales no lo ven como un desarrollo deseable. La buena formación técnica local, imprescindible en un inicio para industrias avanzadas, puede ser un obstáculo cuando las exigencias de gestión exigen otros niveles de formación y conocimientos Ni qué decir tiene que un entorno local, excesivamente burocratizado, o poco flexible, tiene efectos en las incorporaciones de las nuevas generaciones. Estas pueden exigir lo que ven como modelos en sus profesores, o familias, perpetuando unas seguridades y hábitos que una empresa moderna necesita superar, desarrollando formas y modelos adaptados a las nuevas realidades y mercados. 183 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

En definitiva, seamos conscientes del medio en el que vive la empresa. Conscientes de que la empresa no puede vivir sin ella, pero conscientes también de lo que ello supone. Empresa, personalidad, coaching Me parece necesario, como complemento al tema de la vida de la empresa, enfocar el cómo se desarrolla esa vida. El cómo es para mí la personalidad de la empresa. Aunque lo intuía y percibía síntomas de su existencia, no fui consciente de la existencia de la personalidad de las empresas, hasta que leí a Manfred F.R. KETS de VRIES32 profundizando en estos temas. Cuando descubrí ese enfoque, fui consciente de lo inadecuado del modelo maquinista que describe la empresa como una máquina, compleja con muchos elementos, a la que se encaraman las personas. Inadecuado porque son las personas las que dotan de personalidad a una empresa. Y viceversa, porque las empresas imprimen características diferenciales. Ni las máquinas, ni la tecnología, generan comportamientos ni actitudes. Son las personas las que dan personalidad. Ni las técnicas, ni los mercados, ni los demás elementos influyen tanto como las personas. Repasemos algunos aspectos. Personalidad La empresa TIENE personalidad. La mayoría de las veces no es consciente de ello, pero la tiene. Podríamos describirla como un conjunto de características que componen una coherencia observable. Las actuaciones, las reacciones de la empresa ante las invitaciones del exterior, se explican por esa forma de dar sentido a su existencia. Sus actuaciones —o la ausencia de ellas— son respuestas lógicas a una estructura de coherencia de la que se ha dotado a lo largo de su vida. No quiero decir que las personas concretas y sus equipos no tengan influencia en las acciones diarias, ejerciendo su libertad, sino que existe una forma de coherencia integradora en la empresa, que responde mejor para explicarlas que la personalidad concreta del que actúa. La personalidad de la empresa cuenta mucho en los comportamientos de sus personas. Esa estructura de coherencia engloba la historia de la empresa, los valores 32 

Manfred F.R. KETS de VRIES, La organización neurótica, 1993.

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practicados por ella. Seguramente se ha formado muy influida por sus iniciadores, por sus experiencias anteriores. Por las decisiones, a veces contradictorias, que han jalonado su vida. Pero la empresa tiene SU personalidad. Su particular forma de interpretar la vida empresarial. Es un ente observador particular que vive, sobrevive en el mundo competitivo. Por eso es tan difícil abordar las empresas desde modelos preestablecidos. Cada empresa es un caso muy particular. Cuando observamos un objeto en la naturaleza —un monte, un río— no somos conscientes habitualmente de las fuerzas que lo han conformado. Las presiones del magma, los movimientos de las fallas, la acción del viento, por poner ejemplos, han dejado su huella. Cuando vemos un rostro humano también se pueden observar huellas. Y se suele decir que a partir de cierta edad, cada persona es responsable de la cara que tiene. Lo mismo sucede con las empresas. Son responsables de su imagen, de la personalidad, de la estructura de coherencia que muestran. La empresa ha tenido fuerzas interiores, como un magma interno, que han ejercido más presión en alguna de sus partes que en otras. Esas fuerzas han logrado que determinados aspectos hayan crecido más, y otros, en cambio, hayan crecido menos. En oposición a las presiones competitivas, o aprovechándose de factores externos que generaban oportunidades. También las fuerzas exteriores —mercado, administración pública, competidores— han impactado a lo largo de la vida de la empresa, para conformar una determinada forma de actuar y reaccionar, que podemos describir como personalidad. Lo interesante de este enfoque, de considerar una empresa desde sus características de personalidad, es que permite abordar mejor algunos problemas de la vida empresarial. Porque siempre ocurre que se llega a momentos en los que hay problemas. Problemas Y esos problemas están marcados por la particular forma de ser de la organización. Mejor dicho, por la forma de comportarse. Incluso algunas veces se descubren patologías, comportamientos negativos para el propio desarrollo de la empresa. 185 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Sobre todo cuando son muy jerárquicas, las organizaciones tienden a reproducir el estilo de los que tienen más poder y/o influencia. Cuando esos estilos son muy marcados, pueden llegar a ser disfuncionales con respecto a lo que necesita la empresa para sobrevivir en el mundo que le ha tocado vivir. Puede tener comportamientos empresariales que, aunque exitosos en el pasado, pueden ser muy poco adaptados a lo necesario en ese momento de la vida empresarial, y que pueden poner en serias dificultades la propia vida. Hoy, es notorio que muchos comportamientos no se adecúan a los niveles de las exigencias sociales. El mismo autor citado, Manfred F.R. KETS de VRIES, distingue como más frecuentes cinco estilos neuróticos: paranoide, compulsivo, dramático, depresivo y esquizoide. Todos comportan características definidas con las consecuencias a que dan lugar. Pero sin llegar a estilos tan definidos, ni siquiera tan extremadamente disfuncionales, podemos observar en la vida empresarial, comportamientos que es necesario corregir, so pena de acumular problemas. Es muy frecuente observar empresas que se empecinan en desarrollar comportamientos que no contribuyen a fortalecer su futuro. Una y otra vez repiten acciones que producen resultados negativos. ¿Por qué? Porque es su naturaleza. Porque son consecuencia de la forma que tienen de observar el entorno y de observarse a sí mismas. Su lógica, por muy lógica que parezca, o les parezca a sus responsables, es una lógica distorsionada o que no es sana, ni realista, y tienen dificultades en corregirse. Lo que ocurre es que en la vida empresarial, como en la de las personas, como son sistemas vivientes, los efectos pueden aparecer mucho más tarde con respecto al momento en que se toman las decisiones. Y eso dificulta la corrección. La mayoría de las empresas tienen un comportamiento sano y su personalidad les impulsa a comportamientos diferenciados. Afortunadamente, podríamos añadir. Porque esa singularidad es la que justifica su trayectoria rentable. Su vida autónoma. Pero ello no quiere decir que no necesiten corregirse algunas tendencias. Como las personas, las empresas necesitan conocerse a sí mismas, reconocer sus tendencias más notorias, algunas negativas y, así, esa consciencia les permitirá autocorregirse. Cuando esa autocorrección no se produce, o no es suficiente, la organización necesitará una ayuda exterior. En realidad podríamos decir que 186 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

casi siempre es necesaria una ayuda exterior para orientarse. Hoy llamamos a eso coaching: proceso de facilitación de cambio para superar dificultades. Coaching empresarial

Llamaremos así al proceso de facilitación que, con la ayuda de un agente externo, se realiza para que la empresa se desarrolle cualitativamente y supere dificultades. Este proceso parte de la asunción por parte del sujeto protagonista, la empresa en este caso, del cambio necesario, que puede ser facilitado por un agente externo. A mi modo de ver, es la propia empresa la que valida el proceso y lo protagoniza, apoyándose en el facilitador. Desde fuera es difícil, por no decir imposible, definir lo que es preciso cambiar y de qué manera. Más que adoptar modelos diferentes, exitosos en otros casos, es la propia empresa quien debe descubrir nuevas pautas que le lleven a otro estadio de desarrollo. A veces se producen correcciones que se realizan internamente. La empresa incorpora a nuevas personas, o cambia a responsables, o se reor­ ga­ni­za, y consigue superar dificultades prácticas que se presentan en su desarrollo.

Pero otras veces se enfrenta a dificultades generadas por su particular forma de ser y/o de comportarse. No es fácil corregirse en esas situaciones. Las situaciones difíciles, de crisis, conducen frecuentemente a aferrar­se a lo experimentado, a recurrir a lo que funcionó en el pasado, a cerrar filas en torno a los responsables. En primer lugar porque las inercias son muy fuertes. Y aunque se aborden los problemas, las tendencias y los hábitos están tan firmemente instalados, que reaccionan y hacen fracasar esos intentos de cambio. Por ejemplo: cuando un director general ha generado una cultura de reducción de costes, esa obsesión hace que la empresa, a veces, no sea capaz de ver que se dan problemas de segmentación de mercado, y aplica reducciones de costes a clientes interesados en un mejor servicio. O es incapaz de detectar oportunidades a su alcance en las que los costes son poco importantes. En segundo lugar, porque se tiende a externalizar las responsabilidades sin asumir la parte que corresponde a la propia organización. Las regulaciones externas, los competidores o los sindicatos pueden ser objeto de esa imputación. Están en contra de la empresa y son poderosos, según piensan algunos. 187 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Pero, sobre todo, la razón más poderosa para no corregirse es que el cambio propio, en cualquier sistema, es difícil. Es preciso alterar la forma de ver las cosas, es preciso ponerse en cuestión, dudar. Desarrollarse es precisamente eso: dudar y escoger algunas partes a conservar y alterar otras. Todo ello produce inseguridad, incertidumbre que es preciso manejar. Hay vidas —las empresariales también lo son—, las menos, que pasan del nacer al morir sin apenas alteración en su forma de comportarse. Las más experimentan cambios que les hacen desarrollar diversas etapas vitales. Evitemos el término «sufrir» para calificar la experiencia del cambio, porque las más de las veces esos cambios se hacen para sobrevivir, lo que en modo alguno es solo un sufrimiento. Sobrevivir es un triunfo. Así podremos abordar los cambios con mejor talante. Las empresas viven experiencias de cambio profundas. De hecho, muchas de las empresas exitosas que conozco son exitosas después de experimentar crisis importantes. Crisis como cambios radicales que hicieron renacer fuerzas y energías que impulsaron una mayor capacidad para progresar. Ahora bien, es fundamental que sea la propia empresa la que declare la necesidad de cambio. En caso contrario, la situación es peor: fuerzas externas «imponen» el cambio. Nadie desde fuera puede llegar a hacerle cambiar de manera correcta, si la empresa no lo ha interiorizado. Esto se observa en muchos casos de adquisición y absorción. Los nuevos dueños se empeñan en cambiar, pero las fuerzas vivas internas no lo aceptan. Difícil coyuntura que frecuentemente acaba en el fracaso. Lo mismo ocurre en el caso de intervenciones de consultorías, expertos o autoridades externas. Si la propia empresa —o sea, las personas que la componen— no es consciente, no lo acepta con convicción, es inútil. Por eso concluyo que es importante asumir el proceso de coaching empresarial como necesidad estructural de la empresa para su desarrollo. Más vale contar con alguna visión externa que nos ayude a poner en duda nuestra propia observación e incorporar otros elementos que puedan sustituir a los que ya no son tan útiles. La innovación de la vida empresarial Como consecuencia al enfoque excesivamente técnico que hemos observado en el impulso a la innovación, se ha olvidado una parte impor188 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tante de la innovación: el cambio profundo en la forma de considerar y enfocar la vida empresarial. Es frecuente encontrar empresas que proclaman con intensidad la innovación, pero siguen aferradas a conceptos y enfoques tradicionales. Frente a este enfoque es imprescindible recordar que la innovación comienza con una necesidad de cambio y que supone la disponibilidad a alterar cualquier aspecto de la vida empresarial. Especialmente hacia aquellas formas de observar la realidad que se acerquen al progreso y al desarrollo de las personas y equipos. Sabiendo lo difícil que es el cambio, es preciso mantener constantemente encendida la llama de la curiosidad, de la experimentación. La innovación es un elemento fundamental para regenerar la vida empresarial. Depende de ella la adaptación de la empresa a la sociedad que progresa constantemente. Y de esa adaptación dependen sus resultados y su sostenibilidad a largo plazo. ¿La empresa un procomún? Una última consideración hacia la empresa. Un «procomún» es un modelo de gobernanza para el bien común. Es la manera de gestionar una comunidad de bienes y recursos, tangibles e intangibles, que nos pertenecen a todos. Un concepto antiguo jurídicofilosófico, que en los últimos años ha vuelto a coger vigencia y repercusión pública, gracias al software libre y al movimiento open source, o al premio Nobel de Economía condedido a Elinor Ostrom en 2009, por sus aportaciones al gobierno de los bienes comunes. Puede ser una exageración considerar a la empresa como una especie de procomún, puesto que este tiene raíces históricas diferentes. Interesantes aportaciones a este tema de los bienes comunales son las de F.  Garmendia y otros33. Podríamos generar paralelismos entre el caserío como ente económico que tenía reglas de transmisión especiales en nuestro ámbito, con el ente económico actual: la empresa, que nace también como propiedad de alguien. Pero permítaseme una reflexión innovadora. 33 

F. GARMENDIA y otros, Euskaldunak 3, 1980.

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Cualquiera admitirá que, una vez superada la fase del emprendizaje, consolidada la viabilidad del proyecto y asentado un equipo humano, se siguen generando intangibles. Lo que se ve claro en la economía colaborativa, en el fenómeno del software libre, por ejemplo, es posible vislumbrarlo en la vida económica de las empresas más colaborativas. Siguiendo el razonamiento aportado anteriormente, una parte importante de esos intangibles están construidos por el conjunto de personas que trabajan en la organización. Si esto es así, y puesto que los intangibles tienen una presencia cada vez mayor en la valoración de la empresa, ¿no es adecuado que esa parte se considere un BIEN COMÚN y, en consecuencia, deba ser gestionado como tal, como un PROCOMÚN? Parece razonable. No quiero tirar la piedra y esconder la mano ante la pregunta: ¿y cómo se podría materializar la propuesta? A mi modo de ver no sería tan difícil dar cabida en la administración de la empresa a una representación del conjunto de personas. No serían los sindicatos, o no al menos los de ahora, puesto que defienden otras facetas de las personas. Tendrían que ser «sabios» representantes del conjunto social de las personas de la organización. Y esta propuesta REFORZARÍA la vida empresarial, contribuyendo a su sostenibilidad y a elevar el compromiso de todas las personas. Resumen La empresa es un ENTE viviente, comunidad de personas con un mismo objetivo, que tiene su identidad, su dignidad en consecuencia y debe ser gestionado como tal. Un directivo de los nuestros trabajará con ese objetivo: desarrollar y mantener una empresa viviente, unas personas viviendo el fenómeno empresarial.

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Capítulo 12

El tamaño empresarial

Cuando se utiliza el concepto de tamaño —implícitamente lo asociamos al crecimiento—, se utiliza para referirse al volumen de operaciones, que arrastra a las demás dimensiones —ventas, balances, solvencia, participación de mercados, potencia financiera, etc.—. Cuanto mayores sean esas dimensiones, mayor es la empresa y, por tanto, su influencia en su entorno, en términos cuantitativos al menos. Y la realidad es que la sociedad valora positivamente el tamaño empresarial. Excesivamente, a mi parecer, al igual que otras características, pero es así. Cuanto más grandes sean las empresas, mejor para todos, se dice, olvidando que no pueden serlo la mayoría. ¡Como si todas pudieran ser grandes! De ahí el impulso para ganar tamaño. ¿Es un imperativo obligado? Se puede enfocar este tema también de otra manera, que es mucho más acertada: una empresa que acierta, que hace las cosas bien, tiene éxito en el mercado. Sus productos y servicios son más demandados y, en consecuencia, tiene que crecer, crece, para satisfacer la demanda creciente. Adopta por tanto el tamaño adecuado al éxito de su propuesta. Se acepta en general una tesis, muchas veces traducida como LEY ECONÓMICA, que se podría formular de esta manera: TODA EMPRESA DEBE DE CRECER LO MÁXIMO POSIBLE SIEMPRE, PUESTO QUE ASÍ CUMPLIRÁ CON LOS REQUISITOS DE RENTABILIDAD Y DE SOSTENIMIENTO DE ESA RENTABILI191 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

DAD, Y MÁS VALIOSA SERÁ. Como apunta Y. Noha Harari34, el crecimiento ha conseguido adquirir una condición casi religiosa en todo el mundo (como se ve en las apuestas de Abe y Xi Jinping). Algunos lo adornan con la justificación social de generar más puestos de trabajo. La regla del crecimiento expresa que cuanto mayor es una empresa, más capaz es de capitalizar las oportunidades.

En una interesante recopilación de teorías del crecimiento de empresas, P.  Ball35 recoge una realidad: en Estados Unidos de las cinco mil mayores empresas en 1982 solo el 35% seguía siendo independientes en 1996. Hay una gran rotación. Revisa diversas teorías del crecimiento sin que se pueda deducir una regla del crecimiento. Pero, aunque exista, la cuestión que queda es si nos interesa el resultado. Para el pensamiento empresarial imperante, no crecer es un mal síntoma. Consecuentemente, cuantas más empresas de gran tamaño tenga un territorio, mejor para su economía y desarrollo. ¿Es eso cierto siempre? Simplemente me parece que NO SIEMPRE TIENE QUE SER ASÍ. LA TESIS ES ERRÓNEA, si pretende ser universal —aunque sea cierta a veces—. Veremos luego la realidad de los «campeones ocultos». Mientras tanto veamos algunos inconvenientes generados, así como los costes, ocultos o no, del fenómeno del crecimiento. Distinguiremos dos grandes modalidades de crecimiento: orgánico y por adquisición. Crecimiento orgánico Es el resultado del éxito de la propuesta empresarial en su mercado. Ya sea por las características del producto o servicio ofertado, bien por su originalidad, o por el modelo de negocio, o por cualquier otra razón, el mercado demanda más cantidades de la propuesta que hace la empresa. En consecuencia, aumenta su actividad, y va surtiendo a más mercados, a más segmentos de mercado, o a más clientes. Esa mayor demanda se traduce en una actividad mayor por lo que la empresa va creciendo en todas sus dimensiones. Incluso crece en su capacidad de aprender, de interpretar

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Yuval NOHA HARARI, Homo Deus, 2016. Philip BALL, Masa crítica, 2008.

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los mercados y ofrecerles algo atractivo. Lógicamente también crece en personas involucradas en cantidad y calidad. Dejemos aparte todos los aspectos que conciernen a las partes más estudiadas de la empresa, desde la tecnología hasta el marketing, desde las finanzas a los sistemas de información y gobierno. Añadir unidades de maquinaria o instalaciones, cambiar los sistemas de información o ampliar los capitales son todos ellos temas estudiados y, aunque complejos, abordables con cierta facilidad, o muy presentes en la ciencia empresarial. Es otro tema el que nos interesa. Hasta hace relativamente bien poco, las personas no eran consideradas más que unidades indiferenciadas que, como factores de producción, permitían multiplicar la producción sin más consecuencias. Eso, hoy, no es sostenible, si es que algún día lo fue. Tanto por la complejidad de las actividades, como por la diversidad de las personas y sus necesidades, el aumento de su número produce muchos efectos secundarios que afectan a la regla de homotecia que haría esperar un aumento de producción proporcional al aumentar el número de personas implicadas. Cuando se van incorporando personas a una organización, aunque al principio se puedan seleccionar con algún criterio (excelencia, idoneidad, compromiso), a partir de un determinado momento, se tiende a una distribución normalizada de la población. Tenemos un amplio espectro de personas y, por tanto, una gran homogeneidad es imposible. Dada la diversidad producida, solamente una cuidada dirección de personas y una permanente vivencia de los valores originales pueden mantener una emoción positiva generalizada en la comunidad de los que comparten las actividades de la empresa. Ni siquiera la selección podría garantizar nada, porque las personas evolucionan, y su diferente desarrollo hace que lo que tenía un funcionamiento armónico pueda ir deteriorándose o, simplemente, cambiando. Y, en cualquier caso, no es extraño que al variar algunos aspectos del conjunto de personas, varíen expectativas y emociones. La multiplicación de personas y equipos, cada una con sus circunstancias, hacen que el catálogo de emociones y culturas se multipliquen —cada grupo natural de trabajo genera su propio «mundillo»—. Circunstancias, decimos, porque la evolución de mercados hace que se sucedan 193 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

los altibajos, los cambios de todo tipo: tecnológico, de mercado, sociológico. Las diferencias se acumulan, y todo ello hace que las vivencias de las personas expuestas a distintos eventos configuren diferentes visiones de su organización. O sea, que la diversidad nos espera. En resumen, la organización, al crecer, va cambiando y no solo por el diferente contexto en el que vive, sino porque las PERSONAS de la organización y los EQUIPOS crecen —y es bueno que crezcan—, y evolucionan. Y lo que antes estaba al alcance del grupo puede que no lo esté ahora. Los retos alcanzables son también producto de las personas que constituyen la organización. El mismo RETO es fácil para un conjunto de personas necesitadas de conquistar una posición, y muy difícil para personas que quieren otra posición o tienen diferentes motivaciones. Por ejemplo, no puede obviarse que emociones negativas de sensaciones de injusticia crecen al no poderse eliminar retribuciones económicas —y, sobre todo, las de otro tipo— parecidas para rendimientos diferentes. También se producen impactos negativos por aumentos desmesurados de retribuciones y otras prebendas de algunos ejecutivos. Ni que decir que los directivos y los empresarios tienen también sus capacidades, sus limitaciones, y evolucionan —como todas las personas—, y, a veces, no pueden afrontar algunos RETOS, planteados por el mercado, o por otros agentes. En mi experiencia, el factor más limitador son las personas, todas las personas de una empresa. No es lo mismo vivir de un mercado local que exportar. No es lo mismo desarrollarse en función de lo que hacen los demás que ser líder y tener que innovar y marcar rumbos en solitario. Y a veces el crecimiento topa con las dificultades de las personas a desarrollarse —por las razones que sean— adecuadamente con respecto a los desafíos planteados. Concluimos que el crecimiento de la empresa implica el crecimiento en complejidad de relaciones entre personas y equipos; consiguientemente, necesita del crecimiento personal de las personas y equipos que la componen para encontrar un equilibrio, y que, como todo fenómeno humano, todo ello está enfrentado a una compleja trama de factores, por lo que no es esperable un automatismo que haga que el crecimiento sea la única posibilidad de desarrollo, el factor más perseguido, ni tampoco sea lo más interesante para sus partícipes, ni para la sociedad. Por ello creo que se puede mantener nuestra interrogante: ¿Es el crecimiento cuantitativo la única posibilidad de desarrollo? 194 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Crecimiento por adquisiciones Tan extendido está este modelo, que muchos expertos creen que es el único practicable. Cuando una empresa quiere crecer rápido (por qué lo quiere es otra cuestión), lo que hace es adquirir otra empresa. Decimos adquirir, porque en la gran mayoría de casos otras modalidades como fusiones o alianzas acaban siendo adquisiciones. Describamos el fenómeno: una empresa compra (en sus diversas modalidades) las acciones suficientes de otra, para controlar e imponer su organización, su poder, en la nueva unidad resultante. Es una toma de poder. El proceso suele ser lo suficientemente difícil, frecuentemente cruento, para que las personas de la absorbida interioricen una sensación de derrota organizacional —la muerte de su idea empresarial anterior—, y los de la compradora una sensación opuesta de vencedora (aunque esta última empresa sea más pequeña o menos potente). Incluso no es nada extraño que el equipo directivo (y ni que decir del resto de personas) de la «comprada» se entere por fuera de la adquisición de su empresa. El buen «éxito» de la operación parece que obliga a realizarla en secreto, o sea, negando la mínima comunicación previa en un tema transcendental en la vida de la empresa. La teoría y la consultoría especializada en este tipo de operaciones predican que en el crecimiento por adquisiciones existen muchas «economías de escala», que se traducen en beneficios, rentabilidad y mejora en el conjunto. La experiencia real dice, en cambio, que más del 60% de las operaciones no rinden lo esperado, según estudios realizadas por las mismas empresas especialistas en ese tipo de operaciones. Como ya hemos visto anteriormente, algunos problemas que surgen de las adquisiciones son: — Si las dos competían en mercado o en recursos, el personal más integrado e involucrado en cada empresa habrá interiorizado al personal de la otra empresa como «tribu enemiga». Incluso es posible que tengan experiencias pasadas de enfrentamiento personal. Digerir la nueva situación de colegas no es fácil, máxime cuando alguno se siente vencedor y algún otro derrotado. — Frecuentemente hay posiciones de gestión redundantes, sobre todo a alto nivel, con el impacto consiguiente en la vida de personas. — Si eran de sectores y vivencias diferentes habrán generado culturas y visiones distintas cuya integración será problemática. 195 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— En todos los casos es un cambio importante, lo que potencia la ansiedad y otros efectos derivados. — Obviamente se produce una disminución de oferta al mercado, situación que no les interesa a los clientes, que pueden reaccionar. Lo que sabemos es que, en cualquiera de estos procesos, se produce un choque de culturas. Cada una de las empresas existentes previamente había desarrollado, en mayor o menor medida, una cultura propia, una forma de ver el mercado, su actividad, su organización. Tenía unos valores alrededor de los cuales había integrado al personal. Y ahora, después de la adquisición, se priorizarán otros valores y no los anteriores, se elegirá una forma de ver la organización. Lógicamente, se imponen los enfoques de la «compradora». Es inevitable el choque de culturas. Y todos sabemos lo difícil de trabajar que es ese choque, y sus consecuencias (enquistamientos, salidas, etc.). De ahí los fracasos y el incumplimiento de las expectativas (sobre todo financieras y/o especuladoras). Pero hay más. Es extraordinariamente difícil gestionar las emociones antagónicas generadas. Las fusiones generan una «cicatriz» en la evolución de personas y equipos de difícil tratamiento. Su superación dependerá, sobre todo, de la calidad de las personas involucradas. De todas y, especialmente, de la dirección. Ante este cúmulo de problemas, lo único que es simple y aparentemente rápido para manejar la organización resultante es el ejercicio del poder. Quien tiene el poder (los que han adquirido o tienen la mayoría de acciones) lo ejerce y establece la nueva organización. Pero ejercerlo solo como tal, sin otra autoridad o razón, sabemos las consecuencias que acarrea. El poder puede relativamente poco, si se le resiste la voluntad o el posicionamiento de las personas que necesariamente cuentan, porque están ahí, en la aplicación de las decisiones. Por el contrario, lo que requiere la nueva realidad es abordarla como nuevo proyecto que es, construyendo una nueva empresa. En resumen, si las personas son el principal activo, y muchos intangibles dependen directamente de ellas y de sus actuaciones, se genera una gran interrogante: ¿ha generado valor la adquisición? O, ¿la generaremos? Por estas razones seguimos preguntándonos: ¿Es el crecimiento cuantitativo la única posibilidad de desarrollo? 196 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Efectos indirectos generados en las fusiones y absorciones de empresas Señalamos aquí aquellos efectos que no son los más visibles y que afectan a las operaciones, a los equipos de personas, a las estrategias en los mercados, a la integración de sistemas, que son evidentes y complejos de resolver. Existen otros efectos que no dependen del sector, ni de las empresas, sino de los procesos que se producen en la integración de empresas. — Las necesidades de capital y de financiación de estas operaciones son extraordinarias y, por tanto, tendrán que ser satisfechas por los especializados en esto, como son los bancos de inversión, o de capital riesgo. Estas operaciones, por su riesgo mayor que el de operaciones corrientes de la empresa, exigen tipos más elevados que los ordinarios, que serán pagados en definitiva por las empresas involucradas o por la entidad resultante (más grande) a corto o a largo plazo. Exigiendo así esfuerzos extras que restan del conjunto, aunque puedan ser estimulantes también. — Las valoraciones en estas operaciones tienden a ser optimistas, y eso exige más rentabilidades y crecimiento a corto plazo, generándose una espiral que no prioriza otros agentes involucrados en la empresa: personal, clientes, proveedores, empujando a la organización a una atención extra a las finanzas y no tanto a las operaciones. Resulta más importante la «valoración financiera y externa» de la empresa. — El capital riesgo, habitual en estas operaciones, entra en la sociedad para salir a un determinado plazo. Su interés está fundamentalmente ligado al tiempo de permanencia y a la rentabilidad de la operación. Y esta depende mucho de la valoración «de salida», la que tiene la entidad el día en que el agente de capital riesgo quiere vender sus acciones. No olvidemos que el mecanismo de capital riesgo está diseñado para retribuir al inversor en ese tipo de entidad a tipos más altos que los ordinarios. Hay más riesgo, se debe retribuir más. La valoración de salida dependerá del interés-necesidad del comprador, más que de la bondad empresarial de la compañía resultante. Y en esos procesos aparecen mecanismos especuladores. No se hace lo que más beneficia a la empresa, sino lo que más beneficia al capital-riesgo que quiere vender para salir. — No olvidemos que la permanencia de capital riesgo es del orden de 5/7 años. La fusión de dos empresas, con diferentes culturas, necesita de más de 2 años de digestión como mínimo. ¿Tienen sentido muchas operaciones de este tipo? 197 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Hay muchos efectos además de los que son evidentes en la operación de la empresa. En todos los fenómenos descritos en este apartado se origina, en mayor o menor medida, una tendencia a la especulación, definida como incremento del valor monetario de las acciones involucradas, sin que la riqueza generada por la actividad ordinaria de la empresa lo justifique. Y esa tendencia se convierte en realidad muchas veces, con las consecuencias que tiene la especulación. Las adquisiciones se realizan frecuentemente, no tanto por el interés de la operación en sí misma, sino porque satisface expectativas de otros: mercado, Bolsa, imagen, grupo de accionistas, equipo directivo, administración pública, etc. Y no son, con frecuencia, solo expectativas económicas, sino otras. Y también se produce, de manera indirecta, una tendencia a aumentar la distancia entre propiedad y personas trabajadoras (todos). Si existía un vínculo emocional fuerte entre propietario inicial y personal de la empresa, como participes de una aventura en común, las operaciones comentadas suponen una brusca inflexión, cuando no una ruptura. En resumen, es posible que en estas operaciones, los costes generados —ocultos frecuentemente—, sean mayores que los beneficios aportados por la operación. Lo que constatamos es que se tiende a olvidar los costes, por lo que la tesis generalizada de que el aumento de tamaño como BENEFICIOSO SIEMPRE está favorecida por un enfoque apriorístico y no es tan real siempre. Seguimos preguntándonos: ¿Es el crecimiento cuantitativo la única posibilidad de desarrollo?

Otras motivaciones camufladas en el tamaño Como toda simplificación en el complejo mundo empresarial, el argumento del tamaño oculta otras motivaciones que son las que se imponen frecuentemente. Citemos algunos ejemplos de motivaciones presentes en la compra venta de empresas (adquisición): — La compraventa de empresas genera comisiones que son fuente de beneficios para los agentes que se dedican a estos movimientos. Añadiríamos que cuantas más operaciones, más ingresos para los 198 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

gestores de M&A (mergers and adquisitions), independientemente del resultado final. Incluso se generan otros servicios asociados a las dificultades de gestión de las fusiones. — También pueden ser un buen punto de observación para entidades financieras y para captar negocio; estar al tanto de la evolución del sector o de la entidad como plataforma de conocimiento para futuras operaciones. — Cuanto más grande es la compañía resultante, más poder y retribuciones, más glamour para los que son responsables de la nueva unidad. Y sabemos el poderoso atractivo que suponen esos factores. — El poder político presiona también hacia el crecimiento. Le interesa siempre… salvo que el crecimiento suponga que el centro de decisión se aleje de su influencia. Es paradójico, o muy significativo, que los Estados (en Europa ha sucedido suficientes veces) apoyen adquisiciones protagonizadas por «sus empresas» (incluso favoreciéndolas fiscalmente), mientras se oponen cuando la adquisición proviene del exterior y apunta a las suyas (incluso utilizan vetos). Y no olvidemos el mundo de la comunicación, de la presencia en los medios, que evidentemente prima positivamente a las empresas de gran dimensión. Visto que existen otros intereses, más o menos ocultos y que alguien acabará por pagar las consecuencias si se produce el fracaso: ¿Es el crecimiento cuantitativo la única posibilidad de desarrollo?

Dinámicas generadas Derivadas del número de personas El tamaño de la organización acarrea un aumento del número de personas integradas en ella (es preciso puntualizar al tocar el tema del tamaño, que la generación neta de puestos de trabajo en un territorio depende mucho más del crecimiento orgánico de las pequeñas empresas), aunque las reducciones de plantilla suelen estar asociadas a las fusiones. ¿Personas integradas decimos? La duda se basa en que la posibilidad de considerar como propio un proyecto, disminuye con el tamaño. La persona como ser vivo tiene una escala de medir, de tal manera que a partir de unas 150 personas su relación con la «tribu» se diluye, se debilita. 199 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Al crecer, se va considerando como tribu lo más próximo. En consecuencia, las organizaciones se dividen en departamentos, secciones, etc. La ligazón con el conjunto es más débil, y eso genera una menor capacidad o mayor dificultad a la hora de sumar esfuerzos. Cierto que ante retos especiales, y dependiendo de las culturas y valores practicados, se sigue siendo comunidad, pero eso ocurre con menor frecuencia. En una de las teorías del crecimiento empresarial recogidas por P. Ball, concretamente el modelo de Robert Axtel, se explica la caída de las empresas como consecuencia de su auge: cuando se hace lo bastante grande atrae a muchos oportunistas y aprovechados que capitalizan el esfuerzo de los demás. Poco a poco algunos buenos trabajadores abandonan el barco. El fracaso es autoinducido. La longevidad de una empresa se basa en su capacidad de atraer y retener trabajadores productivos. Dado el contexto de cambios frecuentes en las condiciones de operación de las empresas, no es extraña una mayor dificultad de mantener vínculos y percepciones homogéneas. De hecho, señalemos que antes de alcanzar las ansiadas sinergias, frecuentemente se producen des-sinergias, descensos de la productividad organizativa, consecuencia de las dificultades que las nuevas relaciones generan. De todo ello se deduce que la posible conexión de los propietarios y directivos con todas las personas se va perdiendo con el aumento de tamaño, haciendo que los intereses se vayan diferenciando. Cuando se van sucediendo las ampliaciones de capital, necesarias para soportar el aumento de operaciones, las distancias van aumentando. Más cuando van entrando nuevos grupos de propietarios con intereses más amplios que los del negocio en fase de crecimiento. Y a no olvidar que los nuevos entrantes tienen menos relación afectiva con las personas internas. Derivadas de la evolución de la actividad A la dinámica del aumento de personas se añade otra que surge del avance y cambio en los contenidos de la actividad. Lo que en el siglo pasado era trabajo físico, tecnología de materiales, automatización, en el comienzo del siglo xxi aparece como trabajo no-físico, lo que se ha llamado trabajo del conocimiento. Esto produce la transición a lo que se ha denominado la empresa del CONOCIMIENTO. En esta, el conocimiento reside cada vez más en los protagonistas de las diversas operaciones. Y, en cambio, al crecer, la propiedad, esto es, el poder y los resultados, está en 200 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

manos de otros grupos cada vez más alejados de la operación. Cuando simultáneamente declaramos que es importante la implicación en toda la organización, ¿es posible que esta incoherencia no afecte a la evolución de la empresa? Y, sobre todo, ¿que no impacte en las de más dimensión, donde la propiedad se aleja más de las personas que viven la empresa? Es muy posible que en el estudio de la evolución empresarial, el crecimiento en tamaño no tenga bien resueltas algunas cuestiones. Derivadas de la relación de propietarios y directivos que trabajan en la empresa El crecimiento plantea un primer problema cuando el directivo no es propietario. A veces es preciso (por capacidades y desarrollo) ir cambiando personas en la dirección. El directivo que era adecuado en una fase del desarrollo empresarial, tiene dificultades en la siguiente. Como cualquier trabajador. Pero, como tenía un tratamiento especial, las soluciones no son fáciles en el cambio. Ahora bien, la formación de equipos es cada vez más necesaria y cada vez más difícil. Cualquier persona que haya vivido estos procesos ha percibido el tiempo necesario para construir un buen equipo. Modificar equipos no es fácil. El mero cambio de personas, si es externo, presenta sus dificultades. De aquí que ese mundo relacional sea crítico en el crecimiento de la empresa. Pero hay más problemas. En un momento del crecimiento, los directivos pasan frecuentemente de ser unas personas trabajadoras de la empresa, que tienen la confianza de la propiedad en sus capacidades de gestión y de desarrollo, a ser también propietarios minoritarios como consecuencia de los incentivos. Es práctica extendida. Y al crecer el número de propietarios, su dispersión geográfica y sociológica va aumentando. Surgen grupos de intereses diferenciados entre los propietarios. ¿Qué ocurre? Que el directivo va aumentando su cuota de poder, y los demás propietarios (mientras su propiedad se mantenga rentable), van difuminándose. Ahora bien: ¿el directivo piensa como directivo de la empresa, como administrador comprometido, o piensa en su propiedad? ¿O solo en su persona? Con todo ello, la evolución de la empresa en crecimiento va haciéndose más inestable y exponiéndose a riesgos mayores. Porque, si los propietarios se difuminan, ¿cuál es el valor de lo que pueden aportar? Ade201 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

más, existe la tentación creciente de mirar por los intereses externos de los accionistas, olvidándose de las necesidades de la empresa como ente. Derivadas de la financiarización Definimos así al fenómeno que va oscureciendo la dimensión empresarial, en la que la propiedad —las acciones— no es más que un factor, y va iluminando el valor financiero de la empresa, o sea el valor de intercambio de las acciones. La empresa, en sus comienzos (salvo excepciones), tiene claro que su cometido es generar riqueza, servir a sus clientes agrupando a un conjunto de personas que desarrollan su profesión, su trabajo, en ella. En breve, realizar un proyecto empresarial singular. En esos momentos el precio de la acción, la posibilidad de venta de la empresa, no es lo prioritario. Pero cuando observamos empresas desarrolladas, tanto si cotizan como si no lo hacen, el precio de las acciones refleja progresivamente la posibilidad de una futura transacción. Y se produce una consecuencia distorsionante. En lugar de desarrollar la actividad de su elección con el mejor de sus propósitos, que en definitiva aumentaría el valor objetivo de la empresa, la tentación de mejorar su cotización, con independencia de su actividad, se hace muy fuerte. Muchos responsables se pierden en ese laberinto. ¡Cuántos despidos se han fundamentado en que por esas medidas la cotización de la acción se incrementaría porque los mercados reconocen positivamente esas acciones! Es típico sacrificar la capacitación a largo plazo por mejorar las cuentas a corto. Examinando las teorías microeconómicas del crecimiento empresarial llego a la conclusión de la dificultad de desvelar algún modelo que guíe los pasos a dar para conseguirlo sin error. La empresa es un ser vivo y, como tal, se resiste a cumplir cualquier modelo. Los seres vivos somos demasiado complejos. Las reglas generales para las dinámicas empresariales tienen tantas excepciones y casos raros que parece bastante inútil aplicar esas reglas a casos concretos. Es claro que estas dinámicas no están contempladas en muchos planes de aumento de dimensión. Y por eso nos preguntamos: ¿Es el crecimiento cuantitativo la única posibilidad de desarrollo? 202 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La evolución de la empresa en crecimiento Otro aspecto que tiene su interés en el crecimiento de las empresas es el aspecto evolutivo. O sea, su adaptación al entorno, el desarrollo de capacidades que le hagan un superviviente. En definitiva, su sostenibilidad. El fenómeno de la globalización, de la conexión de los mercados, ha hecho que lo que antes tenía unos límites físicos, geográficos, ahora no los tenga. Hace décadas esas limitaciones condicionaban la posibilidad de aumento de tamaño. Hoy, superadas esas barreras, es posible aumentar el tamaño con independencia de la preparación que tiene la empresa y sus personas, para esos saltos. De ahí se deriva mucha presión por el crecimiento. El crecimiento que sea suficiente, para que haga a la empresa sostenible frente a la competencia de otros. Algunos lo llaman dimensión crítica. Antes, los límites territoriales, físicos y administrativos nos enmarcaban, a la vez que dificultaban los movimientos. En las últimas décadas, la movilidad de las personas, de los capitales y de la información ha cambiado el alcance de la sostenibilidad. Lo que con una cierta dimensión era sostenible en un territorio ya no lo es en un ámbito más global. No es lo mismo ser campeón de salto de altura de un pueblo que de un continente. Muchos expertos abogan indiscriminadamente por el crecimiento, lo que obliga a superar las fronteras sociológicas y políticas, para consecuentemente contar con empresas que tengan sostenibilidad global, justificándose en que eso es lo mejor para el país y para la sociedad. Cierto. Pero el crecimiento, lógicamente, se sustancia también en otras localidades. Pero, ¡ay!, la evolución sigue y resulta que en la propiedad entran otros grupos con intereses sociológicos y políticos diferentes. Independientemente del juicio que merezca el fenómeno, es preocupante que al empujar el crecimiento alejamos la sostenibilidad para nosotros, nuestra sostenibilidad local para sustituirla por la global, aunque esta última se aleje de nuestro control. Es posible (¿?) que sea mejor para el conjunto, pero tendremos que admitir que puede no serlo para «nosotros». ¿Esa empresa que era «nuestra», lo sigue siendo (aunque tenga el mismo domicilio fiscal) cuando en su accionariado son mayoría «otros»? La evolución es contradictoria, interesadamente contradictoria. Por ejemplo, las plantas productivas del país en el que reside la sede social de la empresa habitualmente se ven menos afectadas por los recortes. Por 203 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ello, a cualquier sociedad le produce satisfacción que sus empresas crezcan y se globalicen. Sin pensar mucho en que ese proceso puede generar consecuencias negativas para la sociedad de origen. Y el horizonte genera dudas sobre sus consecuencias globales. Y puede ocurrir, también, que una empresa local haya crecido lo suficiente para ser interesante para otra mayor y alejada de la sociedad en la que nació la primera. Esta es absorbida por la segunda y años más tarde se produce un desmantelamiento de la organización local original. Muchos preguntarían: ¿para eso queríamos que creciera? Una posible respuesta podría ser: nacen, crecen, se van alejando… y son sustituídas por otras que nacen y que seguirán esa evolución. Así es la vida, podríamos decir. No estoy muy seguro de que para un territorio concreto perseguir el aumento de tamaño que no sea orgánico —el más natural— como criterio principal sea lo más conveniente. Por todo lo que antecede desde la perspectiva local (y todos somos algo locales) cabe preguntarse si nos interesa así, y por tanto: ¿Es el crecimiento cuantitativo la única posibilidad de desarrollo?

Los campeones ocultos Mi preocupación histórica por la simplificación existente con la búsqueda del mayor tamaño empresarial, ha tenido un alivio con la investigación llevada a cabo por B. Kamp36 de ORKESTRA en ese campo. Su trabajo gira alrededor del «campeón oculto» o, en un término más operacional, el «líder de nicho». Este término se refiere a empresas de tamaño mediano que actúan en nichos de mercados, a veces poco llamativos, donde pueden presumir de ser (uno de los) líder(es) a nivel mundial con una alta cuota de mercado. Son empresas para quienes las ventas en el exterior son de gran importancia; de hecho, una alta parte de su output es vendido en el extranjero. En muchos casos comercializan sus productos y servicios en decenas de países en todos los continentes del mundo. Tanto por su tamaño y porque en muchas ocasiones sus productos y servicios no se destinan al gran consumo, el perfil público de estas empresas es típicamente discreto. 36 

Bart KAMP, Mapeo y caracterización de líderes de nichos en la CAV, Cuadernos Orkestra, 2017.

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Estos campeones, son desconocidos por el gran público. Se trata de empresas con gran crecimiento orgánico, que se dedican a suministrar partes o equipos a otras más conocidas. Por su tamaño nadie las consideraría empresas de gran tamaño. Y a pesar de ello, (¿o por eso mismo?) son tremendamente competitivas, líderes de «nichos de mercado» a nivel global. Ocupan una de las tres primeras posiciones en el mundo de su mercado. Se han especializado en algún segmento de mercado, o sea, lo han buscado en su estrategia y han triunfado a nivel global. Estudios del Instituto Vasco de Competitividad han revelado que Euskadi cuenta con una densidad relativamente alta de esta especie de empresas: una ratio de aproximadamente 14 campeones ocultos por cada millón de habitantes. Es un fenómeno que se da en territorios periféricos. La reflexión de B. Kamp, que hago mía con entusiasmo, se centra en que si el comportamiento de estas empresas es la de servir de la mejor manera a su mercado objetivo, construir y vigilar su reputación en ese mercado, competir a escala mundial para desarrollar y mantener una posición de líder en los nichos que atienden hay una cuestión pertinente que queda sin resolver, ¿por qué se encuentra una alta densidad de líderes en nichos de mercado internacionales (o INML, por sus siglas en inglés) en zonas relativamente alejadas de los grandes centros de poder? En estudios alemanes al respecto se insiste mucho en la importancia de la descentralización de los poderes en Alemania (y su federación de  länders) para comprender por qué se encuentran concentraciones de campeones ocultos en zonas periféricas. De la misma manera cabría pensar que —continúa B. Kamp—, dentro de este contexto Euskadi siempre ha intentado conservar (con más o menos éxito en el tiempo) su singularidad y soberanía. La distancia con el centro del país y del poder estatal ha sido una constante. En su reflexión apunta a que eso hace impulsar a las personas y las empresas a valerse por sí mismas. A no mirar a un Estado protector para sacar un negocio adelante. A no ser oportunista y a enfocar el negocio a largo plazo. Es por ello también que muchos líderes en nichos de mercado son empresas muy longevas y con un carácter familiar o cooperativo. Además, contribuyen frecuentemente a la cohesión entre empresas y su entorno, ya que suelen contar con directivos arraigados en la región, aunque tengan una orientación global para su negocio. Y, aunque estos ingredientes son factores  soft  detrás de un eventual éxito en mercados mundiales, aportan consistencia al cocktail de iniciativa propia, de per205 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

severancia, de enfoque y de unión de fuerzas, que hace más probable que emerjan y prosperen este tipo de campeones ocultos en un territorio. Frecuentemente las estrategias adoptadas por estos campeones son emergentes, no deducidas de un proceso de reflexión estratégica, sino como acumulación de buenas prácticas, perseverancia en servir clientes, y mucha prueba y error. Son estrategias, inconscientes a veces, que acumulan capacidades ocultas. Es parte del secreto. Parece poder deducirse que el éxito para las empresas y, en consecuencia, para los territorios y sus sociedades está ligado a factores diferentes y más complejos que la simple cuestión del tamaño. Nadie se atrevería a decirles a esas empresas campeones ocultos que les falta tamaño. Esos expertos que repiten una y otra vez que la falta de tamaño es un factor de debilidad empresarial confunden la causa con su efecto. El final de partida Ya sea el ámbito que tomemos para enfocar la cuestión más reducido, o más amplio, la cuestión aparece enseguida. Todos los mercados son limitados: no hay suficientes clientes para alimentar si todas las empresas crecieran sin límites. Por ello siempre se presenta el final. Algunas empresas no seguirán creciendo, en la actividad de su interés inicial se entiende. Admitamos que el crecimiento sea interesante para las empresas y los clientes, por las ventajas de competitividad, de mejora, que se producen. Pero, poco a poco, o más rápidamente, el número de oferentes para un mercado determinado va disminuyendo. No pueden crecer todos lo mismo. El número de competidores va disminuyendo. Supongamos que tenemos 10 al principio. La ley de la competencia y de los rendimientos decrecientes va a producir que se reduzcan a, pongamos por ejemplo, 5. Pregunta a los partidarios del crecimiento: ¿cuál es el número adecuado para que el crecimiento SE DETENGA? Porque está claro que si sobrevive solamente UNO, el monopolio producido NO es interesante para los clientes. ¿Tres es OK? En mi experiencia, 3 oferentes normales se ponen de acuerdo (sin comunicación entre ellos) con facilidad, para jugar el FINAL DE PARTIDA: cesa la competencia. «No me ataques que 206 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

yo no te ataco». Y será el cliente el que sufra las consecuencias, podríamos añadir. Desde el enfoque de la oferta, con la perspectiva del crecimiento, la tendencia al monopolio es clara. Al final llegaríamos a no tener más que una ÚNICA Y GRAN EMPRESA PARA TODOS Y PARA TODO. Desde el punto de vista del cliente, del consumidor, en cambio, es mejor tener el máximo número de oferentes, siempre que sean suficientemente eficaces. Cuanto más estén a su alcance, más poder tiene el cliente. No estoy en contra del crecimiento, especialmente si está fundamentado en las propias capacidades y aciertos, en la productividad, porque eso es lo que permite el avance social. Pero me parece que afirmar sin ningún matiz, como se hace habitualmente, que es preciso aumentar el tamaño SIEMPRE, es un error. Un error que se paga caro. En definitiva: ¿Es sostenible e interesante el crecimiento sin límites?

¿Sobre todo, el crecimiento cuantitativo es el referente único e interesante para todos?

Resumen El directivo de los nuestros buscará el desarrollo de su empresa para el campeonato a largo plazo de la competitividad y no buscará el tamaño empresarial como factor prioritario.

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Capítulo 13

Productividad empresarial

El problema de los medidores Sin profundizar en las características ni en las causas de la crisis actual, apunto a que el cambio que observamos —mejor llamar así a lo que vivimos desde 2008—, es un fracaso del sistema económico. Fracaso, no porque no haya alcanzado metas, sino porque los resultados obtenidos no son los que el propio sistema prometía: prosperidad continuada y generalizada para todos. Si antes de 2007 nadie en las cabinas de mando económico alertaba sobre el inminente desastre, ni los indicadores «populares» ponían en marcha las sirenas y otras señales de peligro, tendremos que concluir que los indicadores no eran, ni son, los adecuados. Para los indicadores habituales, todo estaba OK. Los indicadores tendrán que revisarse. Al menos si queremos corregir algo la manera de conducir la vida económica. Pero, sobre todo, hay otra cuestión: no somos conscientes de lo que supone continuar en la actual dirección del desarrollo económico y social. ¿Hay alguien que piense que los recursos materiales nos van a durar más de dos generaciones, antes de llegar a su agotamiento o su escasez? ¿Quién sostiene que el sistema actual va limando diferencias? Y si las diferencias aumentan sin límite, ¿por qué vamos a estar interesados en mantener un sistema como este? Un sistema que no evalúa el consumo de O2, ni el coste de eliminación del CO2, o de las emisiones, o de los residuos, o de la fauna destrozada, o de la extinción de especies, no es adecuado a la evolución de la sociedad. Los indicadores del desarrollo deberían de monitorizar todos es209 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tos aspectos para guiarnos hacia un desarrollo sostenible. Y, en ese sentido, la medición de la productividad tendría que tener en cuenta todas esas variables. Por ello, mi reflexión parte de un enfoque cauto con respecto a los conceptos y medidores que conocemos, puesto que han contribuido a lo que ocurre. No quiero decir que partamos de cero, pero sí que no seamos cándidos. Los medidores tienen que revisarse a la luz de unos resultados que sean convenientes para la mayoría y a largo plazo. Y si el actual sistema tiene como consecuencia la pérdida de valores, la pérdida de autonomía, la pérdida de centros de poder democrático, la pérdida de sentido común, es un sistema que no acepto como válido, al menos en su totalidad, para mí, para nosotros. Tendremos que cambiarlo, no queda otro remedio. Aunque dicho así, espante a más de uno. Lo que quiero decir es que los indicadores que utilizamos, son PARCIALES E INTERESADOS. Representan a los enfoques e intereses de los que quieren el desarrollo de una determinada manera. Los argumentan determinadas personas, con intereses determinados y no una especie de LEY neutral de la economía. Es muy claro, por ejemplo, que el aumento del PIB no conlleva necesariamente una mejoría para la sociedad en aspectos cualitativos. Por ello me parece necesario que, al hablar de productividad, tengamos en cuenta la sociedad, las personas que la sustentan, de tal manera que se desarrollen y que aumenten en cohesión y sostenibilidad a largo plazo. No vaya a ser que un aumento de la productividad, como la entendemos hoy, deseable siempre, arrastre sin denunciarlo, un empeoramiento de la calidad de vida de los humanos y de su propio desarrollo. Mejora de productividad El factor decisivo de progreso social es la PRODUCTIVIDAD en todos los campos, en el quehacer colectivo de producción de bienes y servicios. Dejamos a un lado las matizaciones —aunque son importantísmas— sobre riqueza, valor y precio que entran de lleno en el debate de la productividad. Nos referiremos en lo que sigue a la productividad, referida a la generación de riqueza apreciada por la sociedad. El tema precio y su 210 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

variabilidad tienen el riesgo de hacernos cómplices de la especulación. La especulación es el fenómeno que produce un incremento en los precios, SIN aportación de valor, sin mejora cierta de la sociedad. La productividad real no debería dejar espacio para contaminarse con la especulación. Y en la productividad no nos conviene mezclar categorías. La productividad, o sea, la relación entre unidades de OUTPUT e INPUT, mejora en función de muchos factores. Pero uno esencial y que no se cita es el COMPROMISO del grupo de personas que trabaja en la actividad cuya productividad se quiere medir. Antes incluso que la formación específica, porque hoy es algo aceptado que la formación es eficaz cuando es necesaria y DESEADA. Quiero decir que la mayoría de las veces apelamos a los conocimientos y capacidades necesarios para desarrollar una actividad, y no recordamos la implicación necesaria. El grado de compromiso de las personas con lo que están haciendo es un elemento de primerísima importancia. «¡ES LA ACTITUD!», podríamos exclamar. Cuatro factores define J. Uriz37 como aportadores de valor: la toma de decisiones, la aplicación de conocimientos, la generación de conocimiento y la vitalización de la organización. Pues bien, para mí, la vitalización es la más poderosa en la generación de productividad. Puesto que es la que permite de manera más directa la superación de autolimitaciones que las personas y equipos sufren para aumentar sus aportaciones. En el momento actual de desarrollo, la productividad de las empresas depende más de la innovación, esto es, de aportar novedades, que de aplicar intensivamente maquinaria, tecnología y trabajo. Todo lo que no es aportación de personas —máquinas, procesos, herramientas, materiales, técnicas…— está localizable en la economía globalizada, se puede adquirir y es fácil de imitar. El factor crítico está ligado a la generación y aplicación de talento, de conocimientos y de innovación de los equipos de personas. Y estos son un resultado de emociones y actitudes de las personas en las actividades que desarrollan que, como es sabido, escapan a los mecanismos de control y del miedo que son los habitualmente utilizados. Es por esta razón por lo que vemos cada vez más desajustes entre lo que creemos saber de gestión, de organizaciones económicas, y los resultados observados. Es paradójica la cantidad de conocimientos desarrollados en 37 

Javier URIZ, Homo Valens, 2005.

211 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

gestión empresarial, en múltiples facetas, con lo poco trabajado que está todo el campo de la implicación de las personas y equipos en la vida económica. La construcción de las leyes y directrices empresariales estuvo basada, en el pasado, en la asunción de dos premisas que se han diluido: la linealidad del desarrollo y el control basado en el temor. — La linealidad del desarrollo estuvo basada en que, dada la aplicación de más medios y más potentes, el resultado sería creciente y proporcional, aunque matizado con el enfoque de los rendimientos decrecientes. Ya no es de esta manera. La creciente irrupción de la innovación, antes más esporádica, provoca otro tipo de dinámicas. La innovación no es lineal, ni responde bien a la aplicación de mecanismos y metodología del mundo racional. Está cada vez más influida por variables soft, que pertenecen al campo de las relaciones interpersonales, de construcción de equipos, que son los que aportan creatividad y soluciones nuevas. — El control, concepto básico de gestión, basado en el miedo o temor, ha perdido mucha fuerza. La emoción básica antes era el miedo: miedo a ser despedido, miedo a perder salario, miedo al control externo. Ya no es tan potente. Simultáneamente lo que hemos incrementado es la indiferencia, el desapego respecto al trabajo, a la profesión. El maltrato permanente al que hemos sometido a los eventuales, a los jóvenes y las excesivas diferencias salariales han sido incoherentes con la creciente importancia de las capacidades personales y su aplicación. Y el compromiso ha disminuido. Hemos avanzado en el discurso de la importancia de las personas y los valores de manera muchas veces incoherente, sin que los hechos corroboren esos valores. Resultado: las capacidades crecientes de las personas son más difíciles de aplicar en la realidad empresarial si no existe un cambio en los enfoques de gestión. En la evolución empresarial, tan importante o más que la formación, es la construcción de equipos de personas con alto rendimiento. Equipos comprometidos que se autoexigen, porque lo viven así, la mejora continua, por su compromiso con la actividad. Abiertos, conectados. Sin caer en el fenómeno de los equipos cerrados formados por equipos de expertos que experimentan el estudiado fenómeno del group thinking y generan fracasos. 212 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Es preciso considerar, además, la sostenibilidad empresarial, o sea, su capacidad de resiliencia, de perdurar en el tiempo de manera competitiva. Para ello es preciso introducir el desarrollo de personas y equipos en los resultados empresariales perseguidos y medidos. No avanzaremos mucho si conseguimos beneficios a costa del desarrollo de las personas, porque este es el que hace posible dichos beneficios. No es frecuente medir las capacidades adquiridas por las personas y los equipos en la empresa. Pero es claramente constatable cuando un equipo ha crecido, ha incorporado nuevas capacidades, nuevas habilidades para seguir siendo competitivo. EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y EQUIPOS ES UN RESULTADO DE PRIMER ORDEN. Que es preciso incorporar a la métrica de las organizaciones, a los indicadores de mejora. Son los comportamientos sincronizados de las personas, resonantes según R. BOYATZIS38, los que consiguen un rendimiento superior, espectacular a veces. Por cierto, reñidos absolutamente con las tácticas de los despidos y de la emoción del miedo tan frecuente en las organizaciones. Para ello, en mi opinión, el primer paso para aumentar la productividad de cualquier equipo de personas es generar una emoción positiva común, de proyecto compartido, como lo denominan otros autores. Este paso permite la conexión entre personas y equipos, y permite la sincronización de intereses individuales y colectivos. Esto es lo que genera más productividad. La participación y la productividad La productividad es un logro común. No solo de los que guían la mejora o la innovación, incluidos sobre todo los que la ponen en práctica, sino de los que no la impiden. Sí, de los que, aun con poca voluntad, se adhieren a lo nuevo. Lo real­zo porque no pocas veces he visto el fenómeno inverso: personas y equipos que dificultan la implantación de algo nuevo. Ejemplo frecuente es la introducción de un nuevo producto en catálogo. Típica reacción de equipos comerciales es la falta de voluntad y empuje en la introducción de un nuevo producto, llegando incluso a retirarlo. Se explica frecuentemente por el defectuoso diseño de los incentivos. En parte es así, pero otra razón es la resistencia a modificar comportamientos y discursos. 38 

Richard BOYATZIS, Resonant Leadership, 2005.

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Ese ejemplo citado quiere sacar a la luz la importancia de todas las personas de una organización en la mejora de la productividad de la actividad colectiva. Todas las personas cuentan, y más el conjunto de ellas, lo que llamamos equipo. Pues bien, una pregunta viene inmediatamente: ¿cómo involucrar a las personas en un esfuerzo conjunto si tienen la sensación íntima de que ello les puede perjudicar? Antes se podría ignorar ese freno a la mejora. Pero hoy, cuando la mayor contribución de las personas es la capacidad de innovar, de aplicar conocimientos extraídos de la propia experiencia, no podemos ignorarlo más. La cooperación es un eje más interesante para los humanos que la competencia en el siglo xxi. Es preciso asegurar, garantizándolo suficientemente, que la mejora de la productividad asegura un mejor futuro para las personas que han trabajado para conseguirla. Para todas. Y no como se percibe ahora. A igualdad de demanda de los clientes, si mejora la productividad (del factor humano se entiende), se necesitan menos personas, por lo que es preciso despedir algunas. Siempre se disimula manifestando que conquistaremos más mercado. Pero eso no es cierto para todos y siempre. La mejora de productividad se traducirá en menos necesidades de horas de trabajo en alguna organización o en todas. Y, si es preciso involucrar a todas, es preciso construir la participación de todas las personas en las organizaciones, como desarrollaremos más adelante. Incluso en una definición mejor de los parámetros e indicadores que manejamos, introduciendo otros indicadores del crecimiento de capacidades y competencias además de los más conocidos como el de la productividad. La productividad de las personas no puede resolverse en un mecanismo de mejora para unos pocos, simplemente porque no es sostenible. El empleo Hoy, en el siglo xxi no podemos permitir que la frivolidad con la que tratamos el PARO, se instale como paradigma general… aceptado con resignación. Pero ese es el enfoque con que los expertos tratan el PARO: como un subproducto de la evolución empresarial y no como problema prioritario para el conjunto de empresas e instituciones. Como inevitable. Desde mi punto de vista, el TRABAJO es un elemento central de la sociedad, del desarrollo de las personas. Cierto es que la sociedad de 214 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

consumo ha invertido la polaridad: desde la producción de bienes y servicios para satisfacer necesidades —se concebía así—, al consumo para generar trabajo —«consuma usted más, aunque no sea necesario, porque genera puestos para otros»—. Creo que no se sostiene. No solo porque los recursos son finitos, sino porque el trabajo, la actividad de las personas aplicada a cubrir las necesidades sociales, es una característica más central en la persona que el consumo. El trabajo es actividad que desarrolla capacidades y da sentido. El consumo es externo a la esencia de la persona. Del razonamiento anterior podría deducirse que es necesario dar trabajo sin reparar en nada. No es esa la intención de estas reflexiones. No estoy hablando de dar un puesto de trabajo cualquiera a toda persona como derecho, sino desarrollar trabajo rentable, rentable para la sociedad, sostenible. La evolución de las sociedades desarrolladas ha llegado a oscurecer la importancia de la ocupación de la persona en algo útil. Al día de hoy, la gran mayoría de expertos, políticos y directivos parece que temen más, mucho más, seguir en crecimientos cero, que seguir con tasas de paro de ¡dos dígitos! Obviamente, se argumenta que el crecimiento es el que aliviará el paro, pero me temo que no es el paro el motivador, sino el mantenimiento del enfoque basado en el crecimiento… y conservar las posiciones que tenemos cada uno. Está tan metido en nuestros modelos mentales que desarrollo es crecimiento, y que sin crecimiento no se puede progresar, que asimilamos crecimiento CERO con la muerte. Sabiendo además que un crecimiento perpetuo es INSOSTENIBLE en una TIERRA LIMITADA. La CRISIS no es una casualidad, un evento meteorológico o un desastre natural, sino el resultado de lo que hemos hecho hasta ahora mismo. No tiene sentido que, rompiendo las reglas de juego, sigamos aplicando los mismos parámetros, los mismos puntos de vista que hemos utilizado. Las reglas de juego exigen que cuando algo no funciona es preciso cambiar y aplicar otros enfoques. Si hemos generado esos niveles de paro, tendremos que modificar teorías, métricas y objetivos. Como hace cualquier gestor involucrado en captar clientes en el mercado. Si imagináramos un equipo gestor que se encuentra con la responsabilidad de dirigir una comunidad que ha sufrido una crisis como la de 2008, seguro que coincidimos que enfocaría sus actuaciones de manera diferente a las anteriores. 215 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Pues bien, tasas de PARO como las que vemos en nuestros territorios y alrededores, más altos que el 10% y 20%, son intolerables, y apuntan a un fracaso colectivo, que tiene responsables. Lo que puede ocurrir es que esas tasas de paro apunten a un error sistémico que estemos cometiendo: la aplicación de las más altas cotas de productividad a un mayor consumo… innecesario en gran parte. El reparto del trabajo Tengo la impresión de que es preciso avanzar en otra dirección. ¿Podríamos experimentar el reparto del trabajo? Máxime cuando el desarrollo de la robótica y del big data apunta, según muchos expertos, a una desaparición importante de puestos de trabajo por innecesarios. No será fácil, porque el convencimiento generalizado es que el reparto del trabajo repercutirá en una disminución de la productividad. Ahora bien, en el momento actual donde aparecen muchas voces apuntando a la imposibilidad del crecimiento continuo, ¿no es momento de replantearse algunas cosas? Parece difícil, al menos en el mundo desarrollado, perseguir el crecimiento como justificación de una mayor calidad de vida. Los niveles de estrés apuntan a que sería mejor desacelerar un poco nuestras ansias. Reducir las horas de trabajo de los que lo tienen generará mayor calidad de vida a esas personas, o al menos debería hacerlo. Permitiría retener lo más cualitativo para esas personas mejor preparadas y hacer descender en cascada las tareas más fáciles, repartiéndolas a personas menos preparadas que están en paro, mejorando así el conjunto de la sociedad. No es un camino conocido, es una intuición exploratoria que valdría la pena experimentar. Creo que aquí se oculta otra variable de la PRODUCTIVIDAD. ¿Una mejor relación de la ratio entre lo producido y lo empleado, no se puede aplicar a una mayor liberación de las personas, en lugar de aplicarlo al consumo? El debate sobre el futuro del trabajo está servido.

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Conclusión Por todas esas razones defiendo la absoluta NECESIDAD de impulsar y lograr una mayor participación societaria en las empresas, como garantía de cohesión y de progreso de nuestra sociedad. Solo un modelo empresarial basado en la participación e integración de todos permitirá un avance real en el desarrollo cualitativo de la sociedad en su conjunto. Creo en la productividad generada por estos esquemas, y en estos esquemas. Debemos corregir la productividad que sirve a un modelo inadecuado para el desarrollo actual de la sociedad, que acelera la oligopolización de las empresas, que aleja el poder, y, en consecuencia, diluye la responsabilidad de los dirigentes. El actual modelo empresarial, que excluye y hace más difícil la participación de la propiedad, es un modelo que no nos conviene al NOSOTROS que tenemos que tener presente. Por esas razones creo que el debate de la PRODUCTIVIDAD necesita todas estas consideraciones que sería preciso desarrollar para conseguir una productividad real que reflejara una mejora de la sociedad, de las personas y de las organizaciones que tenemos. Resumen El directivo de los nuestros tiene que convivir con métricas aceptadas comúnmente y con métricas propias que le permitan avanzar en el desarrollo de equipos y personas que persigue.

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Cuarta parte

Empresa y ética

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Capítulo 14

Empresa y ética

Introducción Si necesaria ha sido siempre esta reflexión, más lo es cuando asistimos, parece, a un descalabro ético del sistema económico. Es un problema de valores, se dice, pero poco se apunta hacia qué valores es preciso cambiar. Y la mayoría sugiere que son las personas, individualmente, las únicas responsables de la ética, dejando a un lado la responsabilidad conjunta de las personas en la organización. Pese a tantas voces presentes en el debate, se echa en falta una reflexión «desde dentro» de la empresa, de los protagonistas de la base del sistema económico, porque es observable que la mayoría de aportaciones vienen a ofrecer códigos de conducta… pero desde fuera de la realidad empresarial. Muchos sociólogos, profesores, periodistas, académicos, consultores e intelectuales aportan su grano enfocando diversos aspectos. Pero, sorprendentemente, no son tan frecuentes las manifestaciones precisas de personas de empresa, trabajadores, empresarios o directivos, salvo para declaraciones generales sobre la importancia de la ética, pero sin concretar comportamientos a corregir. El sistema económico general está atascado, yo creo que agotado, al asomarse al abismo de la consideración de que no es ya muy útil para el desarrollo de la mayoría, escapa a su control y, en cambio, refuerza y aumenta constantemente el poder del 1% de la población. 221 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

¿Qué clase de ética económica y empresarial se practica cuando no hay responsables detectables de todo lo que ha ocurrido desde el comienzo de la crisis de 2008? Ninguna consecuencia ni rectificación. Ni reflexión en profundidad de lo que falla. Que la mayoría de voces que hablan sobre lo ocurrido y las posibles soluciones nos trasladen la idea de que es como un accidente meteorológico apunta a un desprecio absoluto sobre la responsabilidad y, por ende, sobre la ética. Aunque toda esta situación es macroeconómica, intento un enfoque simple: la reforma de la empresa, el pilar fundamental de la economía, incluyendo una reflexión ética, o sea, una reflexión sobre lo que puede ser conveniente para las personas. Porque, aunque abordemos una problemática general, es necesario no olvidar las bases sobre las que opera el sistema. Y es la empresa el núcleo elemental en la economía de nuestra sociedad, la base del edificio, porque es ella la que crea riqueza y permite el avance social. Empresa viviente y sostenible Empecemos por definir de qué empresa hablamos. Le añadimos el calificativo de sostenible, para diferenciarla de las actividades especulativas y extractivas, que procuran un objetivo de enriquecimiento limitado a unos pocos… pero seguramente efímero o «volátil». La empresa debe ser observada como sostenible en el tiempo. Y viviente porque, aunque coexisten muchas otras calificaciones, me decanto por una muy concreta: la empresa es un conjunto de personas orientadas a conseguir un fin colectivo en un mercado vendiendo productos o servicios. Por lo tanto, es algo que vive, puesto que es dinámico: cambian las exigencias, cambian los entornos, cambia ella misma. La sostenibilidad tiene que ser prolongada en el tiempo para, por un lado, demostrar su necesidad y conveniencia social, y, por otro, para dar tiempo a la construcción de un colectivo de personas dinámicamente estable, sujeto protagonista de actuaciones observables desde el exterior y en el tiempo. Las personas dedicamos un mínimo de 8 horas en nuestras jornadas, más de un tercio de nuestra vida, a la vida en la empresa. Por ello es tan relevante la empresa, tanto para el desarrollo social como para el personal. Y, en consecuencia, minimizar la importancia de la empresa como 222 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

mero alimentador de rentas, para poder «vivir» la vida fuera de ella, es un error, un tremendo error provocado por el giro consumista de la sociedad. La empresa, lo queramos o no, lo definamos así o no, estructura y forma parte de la existencia de las personas. Es un primer factor para la vida de una persona madura, y para el conjunto de personas, la sociedad. Prueba de ello es que, si hay presencia de empresas de un tipo, tendrás personas y sociedades que se correspondan con ese tipo. Por ejemplo: es fácil observar las diferencias en el carácter de las comunidades (comarcas, ciudades, pueblos) en función del tipo de empresas asentadas en el territorio. Y al revés. Comarcas con industrias pesadas se diferencian de otras con masiva presencia de manufacturas ligeras. Comarcas más expuestas a intercambios culturales y flujos de personas tienen empresas más logísticas y de servicios. En otra dimensión —la de las relaciones contractuales—, mirando a la permanencia de las personas en la empresa, quizás el empleo fijo de por vida no era ya conveniente para las personas de los años 90 por su rigidez —era difícilmente sostenible—, pero la precariedad y el cambio constante actual son excesivos para el desarrollo equilibrado de la persona, dada la falta de garantías de futuro. Es cierto que ya existen prospectivas que anuncian un drástico descenso de las horas de trabajo. Pero la influencia de los valores que se practican en la empresa en los individuales y grupales no disminuirá. Tengamos en cuenta además que los contextos sociales influyen en la estructura y práctica de las empresas. Simplificando: en los Estados Unidos la empresa es más un valor mercantil, un objeto, que un núcleo de la sociedad; a diferencia de la Unión Europea, en la que la empresa es más una construcción social que «debe» existir para el correcto desarrollo social. Hoy todos los autores resaltan la importancia de las personas en la consecución de los objetivos empresariales. Lo reflejan tanto la idea de que las personas son el principal activo como el vuelco de la gestión empresarial hacia la consecución de equipos de alto rendimiento, la captación del talento y la importancia de la gestión emocional. Adoptando la idea de que la empresa es un conjunto perdurable de personas que contribuye a la satisfacción de necesidades sociales y al desarrollo de las personas y la sociedad, tenemos que deducir que es fundamental construir el «NOSOTROS» de la empresa. Porque un conjunto eficaz de personas conlleva un NOSOTROS. No contra los otros, sino para definir nuestra relación, la necesaria relación entre los protagonistas de la empresa. Es obvio, las personas son sociales, o sea, lo son con 223 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

los demás, en la organización empresa también. Esta solo funciona si existe un alto grado del «NOSOTROS», en el que todas las personas están presentes, son relevantes y están comprometidas en el quehacer de la empresa. Como apunta C. HANDY39 en su La organización por dentro, ese NOSOTROS puede tener diferentes modos, tribus las llama él: tribu-club, tribu de funciones, tribu de tareas, tribu de personas. Pero tribus siempre. Es común oir afirmaciones del tipo: «nosotros, los de la empresa X». Y ese «NOSOTROS» explica nuestra relación y, sobre todo, determina la eficacia y la productividad —resultado del compromiso de todos—, y da sentido a la vida de muchas personas. Y ello exige fomentar la participación, generar la participación de todas las personas. Por todo ello, la empresa en el siglo TIVA si quiere ser viviente y sostenible.

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tiene que ser PARTICIPA-

Pues bien, para la construcción del «NOSOTROS», esa dimensión imprescindible en una empresa viviente y sostenible, es preciso profundizar en dos cuestiones, muy relacionadas, como son la ética y las emociones. Ética Recurriendo a una definición de Adela Cortina40: Es un saber práctico, para averiguar y conseguir el fin de nuestra acción, para asumir los medios y los hábitos para incorporar los valores encaminados a la consecución de una vida razonable.

Esta definición de ética considera en la empresa la relación de unas personas con otras. Solo la ética permitirá una construcción perdurable de las relaciones. De relaciones sanas, que ayuden al desarrollo de las personas. En su ausencia, cuando las relaciones no son sanas o no existen prácticamente, el resultado será la ley de la selva, la del más fuerte, que impondrá su poder. De aquí se deriva la necesidad interna de la ética en la empresa. Si la empresa es fundamental en la vida de las personas, y también la ética lo 39  40 

Charles HANDY, La organización por dentro, 1997. Adela CORTINA, Ética de la empresa, 2005.

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es, parece que esta última tiene un papel relevante a la hora de enfocar la vida empresarial. Y de las personas como consecuencia. La actividad de muchas personas es imposible construirla en la práctica hoy en día por el ordeno y mando de la ley del poder. Hoy, las empresas han evolucionado tanto que es impensable imponer de arriba abajo normas y conductas que, ignorando las actitudes personales, logren un mínimo de eficacia y productividad. La ética es imprescindible, es ineludible. La construcción de reglas y valores para que la empresa sea eficaz —también eficaz como construcción para la sociedad— es la única garantía de permanencia en el largo plazo. De hecho, todas las observaciones de empresas longevas apuntan a la existencia de una cultura empresarial fuerte, o sea, un conjunto de valores practicados que diferencian ese colectivo y les da un sentido: somos de la empresa XXX, se dice. Y, hoy, en 2015, la construcción de la ética de las personas, y por ende, de la organización, tiene que ser una construcción dialógica, o sea, conversada y contrastada con todas las personas, contrastada en las prácticas más que en definiciones, lemas o declaraciones. O sea, tiene que ser realmente participativa. Es preciso olvidarse de una ética impuesta, de una verdad que venga de fuera y que dictamine los valores a practicar. La ética será el resultado de la participación, porque solo del compromiso de todas las personas se seguirá una práctica permanente y colectiva que dé resultados valiosos y perdurables. Debe considerar y trabajar todos los enfoques y visiones de los stakeholders y, principalmente, los de las personas que trabajan y directamente sostienen la actividad. No es posible la aplicación sin adecuación de éticas o modelos éticos externos importados —de otras empresas, de modelos teóricos o de otros referentes—, puesto que el contexto es fundamental. Es la propia vivencia la que alumbra la necesaria luz para elegir y sancionar un determinado curso de acción, la elección de un fin, la primacía de un valor sobre otro, de un comportamiento sobre otros posibles. La empresa tiene que ser participativa, lo más horizontal posible. Solo ese enfoque permitirá una empresa eficaz, sostenible, y que posibilite un entorno saludable para una vida personal que merezca la pena. Participación cuyo alcance se determinará dentro de la propia empresa, pero que es importante que sea sin limitación previa en ningún ámbito, ni de gestión ni de propiedad. 225 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Emociones Cuando en la definición utilizada se habla de una vida razonable, no se apunta a una vida exclusivamente racional —si es que existe siquiera—, o sea, construida con procesos lógicos y racionales. La vida empresarial, o sea, la de las personas que conviven en la empresa para realizar su actividad, es una vida de relaciones de personas. Una vida cargada de emociones. Digan lo que digan los predicadores de la frialdad necesaria para las decisiones empresariales, los que propugnan la empresa como lugar sin emociones. La persona es fundamentalmente emocional, una realidad desconocida e incluso desterrada como estorbo frecuentemente en el mundo empresarial. Nuestras acciones vienen todas precedidas de una emoción que las pone en marcha. En la ausencia de emoción, solo es posible vegetar. Y así no se construye la empresa, ni la sociedad. Por ello es fundamental conocer, cuidar, gestionar la vida emocional de las empresas, que integra la vida emocional de las personas y la vida del conjunto. Porque constituye una parte importante para las personas, y son las personas las que dan vida a la empresa. Hasta hace bien poco, la vida empresarial, por ser un «invento» humano, estaba diseñada de manera vertical. En ese diseño el «miedo», concretamente el miedo ante el poder, impone su ley. Y sabemos la dificultad que entraña la presencia del miedo en cualquier construcción de grupo humano. Para cambiar la empresa, es imprescindible ser muy conscientes de las emociones y de su relevancia. De incorporarlas al mundo de la empresa. En ese sentido es vital recordar que las emociones son resultado de muchas interacciones, grupales y personales. Y que en parte serán originales, propias de un determinado grupo de personas. Desde dentro es posible influir de manera eficaz en ese conjunto emocional que después definirá los ambientes y las actitudes en la construcción colectiva del «NOSOTROS». Por ejemplo: no tiene el mismo efecto en el conjunto de personas la denuncia de un comportamiento colectivo erróneo, si es realizado por un directivo considerado como externo, o por uno que consideramos de los nuestros. No se genera la misma emoción consiguiendo un 90% de un objetivo alto que el 110% de un objetivo más fácil. 226 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

A propósito, es preciso resaltar que la educación ética tiene un alto grado de educación emocional. Victoria Camps41 en El gobierno de las emociones manifiesta que «el bien debe de emocionarnos para que la voluntad lo quiera sin titubeos». Tenemos que apreciar, experimentar emociones positivas por aquello que es bueno, y tener emociones negativas de rechazo para aquello que es malo. La ética tiene mucho más de emocional que de racional. Y, en consecuencia, es tarea prioritaria del directivo de los nuestros construir ese catálogo de emociones que impulse en la buena dirección. Por ejemplo: si nos alegramos por haber mejorado la calidad de nuestra entrega, aún a costa de un coste extra para nosotros, generaremos positividad hacia la satisfacción del cliente, y no lo contrario, si nos enfadamos por el coste superior, cosa que es muy habitual. Las emociones como apunta Robert C.Solomon42 son estrategias para construir una mejor vida. Sugiere que en gran medida «las emociones son hábitos hasta cierto punto aprendidos, producto de la práctica y la repetición; estrategias mediante las cuales nos granjeamos la felicidad o la infelicidad y damos sentido a nuestra vida». Piensese si no en esas personas que reaccionan siempre de la misma manera ante situaciones difíciles. Si consideramos la dinámica en la organización, fijándonos también en contenidos emotivos, vemos que las emociones de unos evocan o provocan las de otros y conforman un conjunto de emociones. Cuando estas se realimentan, producen una especie de resonancia emocional que R. Boyatzis recoge en sus trabajos. Dinámica constructiva de la ética Puesto que la empresa es un conjunto de personas, tendremos que integrarlas a todas, o al máximo de ellas para que la organización sea eficaz y alcance sus objetivos. Por ello y como todas las personas son portadoras y agentes de sus propios valores, esto es, actúan, se produce un intercambio de comportamientos, unas prácticas de valores, puede que diferentes en principio, incluso contradictorias, que irán construyendo progresivamente un espacio de comportamientos comunes. Esta superposición de 41  42 

Victoria CAMPS, El gobierno de las emociones, 2011. Robert C. SOLOMON, Ética emocional, 2007.

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prácticas tenderá a reforzar unos valores y, en cambio, a minimizar otros. El resultado sedimentado consistirá en unos comportamientos, prácticas y hábitos en la vida organizacional que consagrarán un acerbo común que conformará la cultura de la empresa. No podemos olvidar que aprendemos por el contexto, en este caso aprendemos a actuar en contacto con las demás personas de la organización. Aunque guardando siempre un espacio de responsabilidad individual y grupal, y libertad en función de la calidad organizativa. Los inicios condicionarán mucho la forma de ser de la empresa. Supondrán unos valores iniciales y sobre estos se condensarán por la práctica un conjunto de comportamientos ante solicitudes de actuación, que harán suyas la mayoría de las personas. Pero también ocurre que acontecimientos especiales, crisis u otros hitos contribuyen a cambios en la cultura. También es cierto que, cuanto más poder tenga un equipo o una persona, puede influir más en la asunción de comportamientos específicos. Pero no es por la fuerza como los valores se implantan hoy. Para complicarlo más no hay que olvidar que los cambios en las costumbres sociales también influyen y cambian las culturas internas. En resumen: entre todos, incluidos los agentes externos a la empresa, conformamos un conjunto de formas de realizar las cosas, que confrontan entre sí, para progresivamente llegar a una selección de unos pocos hábitos que adopta la organización. Son comportamientos reales que acepta y hace suyos la empresa. Y es la acumulación de esas formas de acción aceptados la que contribuye a la construcción de la ética en y de la empresa, lo que generará una forma peculiar de ser de la organización. Esa es la empresa real. Bien diferente a lo que se pretende en lo que podemos llamar la empresa «fabulada». En este tipo de empresas se hacen grandes proclamas, se expiden lemas, se despliegan esfuerzos en pos de lo que «debería ser», pero sin alterar los comportamientos anteriores y reales. Qué ilusión es pretender que unos lemas cambien el comportamiento. El esfuerzo, además de baldío, es contraproducente porque lo que se aprende es a proclamar unas cosas, y hacer otras, porque se sigue con las mismas prácticas anteriores, con lo que cualquier intento de ética está condenado al fracaso. La pugna —a veces muy oculta— por mantener o cambiar un, vamos a llamarlo así, catálogo de formas de hacer, es constante. Las nuevas exigencias externas demandan cambios; las nuevas personas vienen con otros valores que desean implantar; algunas personas ven la necesidad de des228 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

terrar viejos comportamientos que implican valores desfasados; otros ven necesarios nuevos enfoques para preparar el futuro; determinadas personas quieren más poder; algunos equipos necesitan otras formas de actuar; el abandono por dejadez o pérdida de fuerza de los protagonistas anteriores hace olvidar estilos antes importantes; etc. Toda esta dinámica está presente día a día y no hay que ignorarla. Las personas intentarán preservar sus prácticas iniciales, pero adoptarán las nuevas si les parecen mejores. Si no las adoptan y solamente simulan, a la larga surgirán problemas. Un factor particularmente importante en esa pugna es la participación de todas las personas. Las empresas, hoy, son más dependientes de la sincronización y buena sintonía de todos los trabajadores. La evolución empresarial depende ahora más de las personas que de otros factores más hegemónicos en el pasado. Siendo esto así importa y mucho contar con la participación de todas las personas en la práctica de comportamientos para que sean más armónicos, que tengan la misma orientación. Es una cuestión práctica. En un vídeo famoso en su época —¿Quién perdió al cliente?— se podía constatar la dependencia brutal que toda empresa tiene de cualquier trabajador: recepcionista, telefonista, chófer, almacenero, comercial, etc. Todos pueden hacer perder un cliente, a veces inconscientemente. Las consecuencias saltan a la vista. Es fundamental contar con la participación de todas las personas, también a la hora de sintonizar y consensuar valores y comportamientos. Por todo ello creo necesario resaltar la integración de comportamientos de forma participativa. Solo el intercambio de pareceres, la puesta en común de problemas y el consenso sobre los fines pueden construir un conjunto de procesos de actuación, que realmente se practiquen interiorizándolos y den sentido a la organización, fortaleciéndola. Cierto es que la aparición de nuevos fenómenos, de nuevas tecnologías, de nuevos competidores, puede producir alteraciones en la vida organizacional. Buen ejemplo de todo esto es el fenómeno de la calidad. En los años 90, las empresas, como consecuencia de la apertura ante nuevos competidores, tuvieron que abordar un incremento notable de la calidad con la que trabajaban. Los responsables fueron conscientes de esa necesidad y aplicaron nuevos métodos pero, sobre todo, antepusieron la búsqueda de la calidad a cualquier otro criterio de actuación que precedentemente habían practicado. Hacer las cosas bien, a la primera, susti229 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tuyó a hacerlas como lo veníamos haciendo, a como sabíamos hacerlo. Primó sobre la rentabilidad a corto, sobre el confort y el sentido común anterior. En solo una década se dio un esfuerzo importante que superó las dificultades que todo cambio implica. La cultura precedente no propiciaba la calidad y se resistió en parte. Pero la gran mayoría de personas alteró sus comportamientos en una dinámica consensuada. Seguramente porque algunos equipos, algunas personas, pusieron en práctica esos nuevos comportamientos y mostraron su determinación para seguirlos sin asomo de duda. ¿Fue un cambio de cultura? Sí, sin lugar a dudas. Hoy nadie entendería la forma de pensar y actuar anteriores (lo llamamos «chapuza»). ¿Fue un cambio ético? Sostengo que lo fue, puesto que seleccionamos nuestras acciones para encaminarnos hacia otros criterios y, sobre todo, formas de trabajar para alcanzar una vida más razonable. Ahora bien, todos sabemos lo que costó ese cambio de cultura. Costó muchos esfuerzos, como cuestan todos los cambios, aunque se minimizan cuando se tienen claras las cosas. Es un buen ejemplo de lo que supone una dinámica constructiva de una nueva ética. En resumen, en la definición de ética recogíamos la necesidad de elegir las acciones y valores que nos encaminen a unos fines que nos interesan. En la empresa sostenible y participativa se produce una constante reflexión y elección sobre las formas de actuación más correctas y los fines que elegimos de común acuerdo. Y el resultado es la depuración de valores que conforman las formas de comportamientos que consideramos adecuadas. La empresa es un lugar de encuentro de éticas. Dinámica de los valores Arranquemos con la quizás innecesaria precisión de que queremos hablar de valores reales, o sea, los practicados. Son los valores que explican con su presencia, mejor, con su prevalencia sobre otros, los actos observados. En el punto anterior hemos expuesto una dinámica consistente en el contraste y sincronización de comportamientos, porque es lo observable. La dinámica de valores es más difícil de observar porque se mezclan los deseos, los valores proclamados, con los valores practicados, o sea, convertidos en acción. Y frecuentemente las acciones suelen justificarse en base a unos valores determinados, cuando realmente se realizan por otros bien diferentes. 230 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Por esa razón no nos ocupan demasiado las proclamaciones, ni las declaraciones oficiales, de los valores que una empresa u organización presenta como propias. No es lo que se declara lo que es importante, sino los valores reales que se practican en los actos observables por otros. Por ello es relevante la necesidad de criticar esa costumbre de proclamar y publicitar unos valores y despreocuparse de su implantación. Es una deriva tan frecuente que es preciso tenerla presente cuando se tratan estos temas para entender no pocas indiferencias, incluso posicionamientos contradictorios. A modo de ejemplo: hemos observado demasiadas veces la proclamación de la importancia de las personas en una empresa para acto seguido, asistir a despidos numerosos sin ninguna explicación. ¿Se miente cuando se proclama la supremacía de las personas? Pues sí y no. No se miente, porque sí se cree que las personas son importantes. Y sí se miente, muchas veces, con las decisiones. En realidad proclamar una cosa y practicar otra es un comportamiento en sí mismo que algunos proclaman «ser pragmático» y otros, de manera menos benevolente, pero que es muy significativo de determinadas organizaciones. Apuntamos por tanto a la necesidad de evaluar los VALORES REALES. Y hay una primera cuestión: ¿cómo se consigue que unos valores sean practicados por una empresa? ¿Cómo se explica? He visto demasiados enfoques basados en la racionalidad y en el poder. Estos enfoques apuntan a la visión de unos pocos, o de un líder, que ven una necesidad de cambio o adaptación a nuevas condiciones de entorno, y deciden que un valor debe emerger para postergar otros. Lo implantan, mejor dicho, lo proclaman, en base a su poder, y desarrollan una serie de programas y actuaciones para su asunción por todas las personas de la organización. Pero es difícil su implantación real. Creo que se ha abusado de estos enfoques, que han sido, en realidad, poco eficaces. Entre otras cosas por no ser del todo coherentes con otras prácticas estructurales y hábitos establecidos, que son difíciles de erradicar. En un conjunto de valores es difícil cambiar uno aislado, si no se ponen en cuestión otros también. Los lenguajes «políticamente correctos» son un buen ejemplo. Se cambian los términos, pero no se cambian los comportamientos. Resultado: fracaso. 231 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Los valores presentes en una empresa van cambiando, además, con el tiempo. Al principio, en la fundación de la empresa, la dinámica es muy ágil y flexible. Según las personas presentes, los problemas y los retos afrontados, se producen las respuestas en forma de decisiones, acciones que son la decantación, la expresión de unos valores. Conforme crece y madura la organización, esos valores se van decantando, y prevalecen los más fuertes, los más seguidos, los más adecuados para una forma de vida de la empresa y de sus protagonistas. La fuerza de un valor dependerá sobre todo del seguimiento que tenga por parte de las personas, y de lo influyentes que sean los practicantes. Los problemas surgen cuando ese valor no se adecúa a las circunstancias reales que pueden haber cambiado. En la vida de la empresa se producen hitos relevantes, bien en relación a sus relaciones exteriores, bien en las relaciones interiores. En estos hitos relevantes los valores libran sus peleas, tratando de decantar cuáles surgen victoriosos: los tradicionales de la sociedad o los nuevos y más adaptados a las necesidades presentes, o los orientados a un futuro deseado, o los proclamados como ideales pero no implantados todavía, o los surgidos de un grupo de personas influyentes y que detenten más poder. Los casos son muy variados. En cualquier caso, serán los tropiezos y las dificultades los que más ayuden a generar nuevos enfoques y comportamientos que conllevarán aprendizajes de nuevos valores. Y la empresa tiene que estar preparada para aprovechar estas oportunidades, estableciendo los mecanismos de participación y educación para establecer vías de actuación que convengan al conjunto de la organización. En este contexto es importante señalar que los valores impuestos por la fuerza, los impuestos verticalmente de arriba abajo tienen poco futuro. Una empresa que merezca la pena será integradora de muchas personas y contará con la participación de las personas que son portadoras de valores, conscientes o no. Y, en consecuencia, propiciará un intenso intercambio de valores, discutiendo explícita o implícitamente la superioridad de unos valores sobre otros. Este intercambio de valores, como todo producto social, no será un intercambio solo racional, sino que será muy emocional también. Un resultado de ese intercambio será bueno cuando se forme un conjunto de valores que sea aceptado emocionalmente como propio por parte de la mayoría. Mejor: integrado emocionalmente por la mayoría. Si la mayoría interioriza esos valores, los practica porque los considera como suyos, la salud y el rendimiento organizacional se multiplicará. Algún lector se sonreirá: como si fuera fácil. No, no es fácil, pero es la principal tarea de un directivo. 232 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Las personas son las relevantes en este proceso. Todas las personas. Un «sucedido» del que puedo dar cuenta: En plena implantación de la calidad, o sea del valor de hacer las cosas bien, y según lo aceptado por todos, un directivo de la empresa en la que yo trabajaba tuvo un conflicto. Si hacía lo que debía, no podía suministrar un producto terminado por defectuoso a un cliente que lo necesitaba con urgencia. El problema se complicaba porque el cliente no valoraba ese defecto, siempre decía que no tenía importancia, aunque no lo aprobaba en sus especificaciones. ¿Qué hacer? Según el valor calidad no había duda: NO se podía suministrar. Recurrió a su director general, abogando por una excepción. No se aprobó la excepción. Salió de la entrevista muy abatido, la crisis se agravaba: pérdidas, más trabajo, incumplimiento de plazos, el cliente furibundo que reclamaría su mercancía aunque fuera a costa de que le mintiesen en las especificaciones. Entonces el directivo reaccionó como es muy humano: se volvió al despacho del director general y le dijo: «Vale. Lo he entendido. Pero seamos prácticos y yo asumo la responsabilidad, ¿nos entendemos?» Lo que pretendía era asumir la transgresión de ese valor como decisión personal, para ser prácticos y que todos los demás, respetándole, tuviéramos la fiesta en paz. El director general tuvo la intuición de que allí se jugaba más de lo que parecía, y se aseguró de que el directivo actuara correctamente, o sea, no suministrando algo que sabíamos defectuoso. Las batallas de los valores se producen en esos momentos en los que un valor nuevo cuesta en su aplicación un disgusto. Un valor está implantado cuando todas las personas asumen que el comportamiento correcto es uno, cueste lo que cueste, por irracional que parezca, y se siente orgulloso, emocionalmente satisfecho, con esa actuación. Un comportamiento ético supone unos valores a defender por el bien perseguido que es bueno para todos. Porque conduce a una mejor vida de la empresa y de todas las personas que viven en ella. Personas y nosotros Al abordar la ética en la empresa es preciso recordar que todo comportamiento ético lo protagoniza la persona y/o los equipos de personas. Reflexionemos sobre el protagonista. 233 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La persona lo es en sociedad. Somos animales sociales, que necesitamos de los demás para conseguir nuestros propios fines, nuestra realización. Dependemos de los demás. Es un punto de vista común en la sociedad, pero no suele ser el punto de vista utilizado en la empresa. Las personas necesitamos completar un sentido para la propia vida. El sentido para cada persona es único, y solo ella lo puede construir, y para ello necesita de los demás, de la sociedad en la que viva. Pero es evidente que la empresa, el nosotros empresarial, contribuirá de manera principal a esa construcción de significado. De hecho, muchos autores dan al trabajo una dimensión primordial en la dignidad de las personas y en la construcción de sentido. No podemos olvidar por tanto que todas las personas de la empresa tienen dignidad y son merecedoras del respeto y el tratamiento adecuado, sin excepciones por razones «superiores». Desgraciadamente hay empresas que tratan a sus empleados como «individuos», indiferenciados; eso no tiene futuro. Por ello, no podemos despachar la realidad empresarial con un displicente «estamos aquí para ganar dinero y no para tonterías», que es frecuente oír en todo tipo de organizaciones. So pena de querer construir colectivos perdidos y sin sentido. O de generar una disociación entre personas y empleados, situación muy real frecuentemente. Las empresas necesitan para cumplir con sus fines de forma eficaz, construir un NOSOTROS fuerte, cohesionado, que dé sentido a todas las personas, respetándolas. Y ese NOSOTROS es incompatible con prácticas que, de hecho, sugieran que una realidad es la empresa, y los trabajadores que la componen, otra. Los diálogos que parten de que la empresa es de unos pocos y los trabajadores son otra entidad distinta son diálogos tóxicos. Pretender que la empresa está por encima y lejos de las personas que la componen es ignorar la realidad hoy. Todas las personas son llamadas, están involucradas en la construcción de ese NOSOTROS, y de que sea una construcción ética. Cada uno en su papel, con su responsabilidad, con sus capacidades, contribuye, inconscientemente o no, a esa construcción. No se puede pretender que, porque los demás no observen una conducta adecuada, uno esté libre de la responsabilidad de actuar bien. 234 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Y para construir un «NOSOTROS», es preciso desarrollar empatía, el reconocimiento de todas las emociones, de todas las personas, como propias como relevantes para la construcción del nosotros. Estamos relacionados. No es conveniente disimular la dificultad actual que el «NOSOTROS» tiene como concepto y la realidad asumida por cada persona. Estamos ante una civilización muy individualista que reivindica y necesita la presencia del YO. La sociedad actual da muestras de ello. Y esa prevalencia del yo trae como consecuencia la retirada del «NOSOTROS». Es también una cuestión ética. El desequilibrio actual hace que las apelaciones al «NOSOTROS» sean en gran parte fabuladas. Seguramente, el futuro traiga una vuelta a un «NOSOTROS» más ligero que el utilizado en momentos críticos o triunfantes, pero más fuerte que en el presente, que solo se manifiesta para reivindicaciones de resistencia, pero no tanto para construcciones de futuro. Dificultad añadida aflora por las trayectorias profesionales. Como apunta Zygmunt Bauman, un horizonte previsible laboral es el de pasar por más de 10 empresas distintas a lo largo de una vida profesional. Así tendríamos que hablar de una sucesión de más de 10 NOSOTROS diferentes, con lo que ello conlleva. Pero habrá que construir esos NOSOTROS sucesivos. Es tarea primordial para todos. Para la persona y para la empresa. Quiero remarcar que las personas de las que estamos hablando en la empresa son personas CONCRETAS, ÚNICAS. La empresa no la constituye un conjunto de personas de perfil medio, unos individuos intercambiables, sino unas personas específicas, con sus personalidades y circunstancias concretas, y cambiantes en sus vidas. Son Arantza, Ane, Josemari, Iñaki, Eduardo, etc. Y es preciso tenerlo en cuenta SIEMPRE. Muchos fracasos empresariales tienen su origen en una mala combinación de personas. Y lo contrario: muchos éxitos se deben a una combinación singular de personas, aunque no se reconozca fácilmente. Lo que todo aficionado a los deportes de equipo sabe: es mejor un equipo competitivo de jugadores normales que un grupo de jugadores individualistas por excelentes que sean. Así, al combinarse diferentes tipos de personas, se producen la diversidad de ambientes empresariales que vemos: empresas ambiciosas, reivindicativas, tradicionales, etc. Una conclusión inevitable es que cualquier construcción ética estará condicionada a las personas reales. Y es por ello que las recomendacio235 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

nes de actuación en cualquier ámbito, así como los cambios posibles a introducir en una empresa, tienen que tener en cuenta las personas reales, el NOSOTROS concreto y real. La construcción del nosotros El NOSOTROS, como realidad asumida y querida, donde nos sentimos confortables, seguros, acompañados, tiene connotaciones emocionales muy fuertes. El hombre es animal social y necesita de un «nosotros» frente a la frialdad del «todos», en donde se diluye su ser en una insignificancia fría, circunscrita a una etiqueta de diferenciación tan leve o irrelevante de un número de DNI o de un nombre, casi es lo mismo. Insignificancia relativa frente al conjunto de habitantes. En el mundo de la empresa, sobre todo en la de cierto tamaño, el enfoque de la gestión ha obligado a olvidar la singularidad de cada persona. Los modelos de organización necesitan para poder homologar casos, para poder explicarse o aplicarse, ese olvido. Y, en consecuencia, la gestión de las empresas, al apoyarse en esos modelos y esquemas, cae en el olvido de la persona concreta. De ahí a considerar a la persona como pieza sustituible no hay más que un paso. Así se acaba el nosotros. Pero también se acaban muchas otras cosas que dan sentido a la construcción humana que es la empresa. Muchos intentos a posteriori tratando de integrar, de motivar, de generar emociones positivas, para construir proyectos comunes tienen muchas dificultades para obtener resultados positivos. Por eso me parece relevante reconstruir un enfoque empresarial que recupere a la empresa como proyecto colectivo de unas personas. Al hacerlo así, ese colectivo de personas se convierte en un NOSOTROS. Y el directivo de los nuestros es el directivo de ese NOSOTROS construido. ¿Es difícil construir un NOSOTROS que supere el individualismo tan presente en nuestras culturas? ¿Es una utopía pensar que las personas asuman sacrificios y esfuerzos personales por el bien colectivo de un NOSOTROS más fuerte? Un modelo que acude en mi ayuda es el que se relata en las consideraciones del experimento de Robert Axelrod, recogido por Luis Cañas43 basado en el dilema del prisionero cuando es iterativo. Es conocido el di43 

Luis CAÑAS, El falso dilema del prisionero, 2008.

236 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

lema del prisionero. Se conoce así a lo que dio lugar a la teoría de juegos en el campo de la sociología de comportamientos, muy conocida en cursos de management. En un escenario dos agentes se enfrentan a una situación difícil, sin poderse comunicar entre sí, y en la que tienen dos opciones de comportamiento: testificar en contra del otro acusado, o no hacerlo. Si testifica uno y no el otro, el primero queda libre y el otro condenado, pongamos 7 años. Si testifican los dos en contra del otro, los dos son condenados pero menos, pongamos 5 años. Si los dos se niegan a testificar son los dos condenados pero pongamos a 2 años. Un comportamiento racional conduce a testificar en contra sin saber lo que hará el otro. En realidad se podría decir que no hay dilema puesto que haga lo que haga el otro, siempre conviene testificar en contra del otro como mal menor. Así se han justificado no pocas veces las actitudes observadas en la sociedad, incluida la empresa. El problema surge porque así las consecuencias siempre son peores que las que hubieran sido de haber «cooperado» los dos y no testificar en contra del otro, como harían los dos en un comportamiento normal racional. Se podría etiquetar el dilema entre la actitud de «cooperar» y la de «abandonar al otro a su suerte» o «defeccionar». Defeccionar siempre (libre o 5 años) es mejor resultado que si se coopera y el otro defecciona (7años). Pero es poco mejor. Y bastante peor que si cooperan los dos. Podríamos equiparar la defección al egoísmo que algunos sostienen, que explica bien el comportamiento económico que es básicamente racional en los modelos más utilizados. Robert Axelrod ideó un experimento singular. Pidió a muchos expertos que diseñaran las mejores estrategias para el dilema del prisionero iterativo, de tal manera que a largo plazo, tras muchas iteraciones, vencieran en la puntuación obtenida en cada juego. Ganaría aquella estrategia que venciera contra todas las demás estrategias en una liga de todos contra todos. Las estrategias eran muy variadas y complejas. Ganó la OPO (ojo por ojo) amable. Esta estrategia empezaba cooperando, pero luego hacía lo que el oponente había hecho en la anterior. Era amable con los que coope­ra­ban y dura con los que defeccionaban. Cuando anunció el resultado y amplió el concurso de estrategias descubrió que la OPO seguía siendo la estrategia que ganaba y que las estrategias amables conseguían mejor puntuación en general que las otras menos amables. Las amables son las que no son las primeras en agredir al otro, defeccionando, abandonando al otro. 237 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Se podría deducir que según este juego cuando se realiza el dilema del prisionero de forma iterativa, o sea, cuando se abre la posibilidad a la experiencia, al aprendizaje, la COOPERACIÓN resulta vencedora frente la explotación. Contrariamente al comportamiento sugerido racional centrado en el corto plazo. Creo que es un buen modelo de razonamiento para aceptar la cooperación como estrategia superior en las interacciones de las personas. Básico para la empresa. Nuestro desarrollo humano está muy ligado a la cooperación entre personas. En la dirección de personas es fundamental este enfoque: esperar a que cooperemos todos es la mejor estrategia para los individuos que aceptan esa especie de contrato que nos liga a todos: el NOSOTROS. Claro que hay una condición: que una autoridad sea capaz de exigir ese comportamiento cooperante. Comportamiento que se corroe cuando se aplica la fuerza de forma unilateral e irreversible anulando toda participación del Nosotros. Sin olvidar una paradoja: cuanto más y mejor se coopera, más beneficios saca el individuo que actúa de forma egoísta sin importarle las consecuencias provocadas al resto del Nosotros. Y eso precisa corrección. En definitiva las estrategias amables tienen un soporte resultadista puesto que a largo plazo tienen recompensa. Es algo evolutivo. Es necesario añadir que esta construcción de la que hablamos es una tarea fundamentalmente emocional. Esto es, consiste en crear una conexión especial entre las personas, con emociones comunes. No solo la de pertenecer al mismo grupo humano, sino porque ante las situaciones se manifieste una sintonía emocional. En cuanto se forma un equipo y comienza a actuar, experimenta emociones. Unas personas del equipo, por su historia y personalidad, sienten unas emociones y otros otras diferentes, alguno ninguna. Progresivamente esas emociones se acumulan y se incorporan en el equipo como comunes, porque son las más compartidas, porque son las más sentidas, o porque son acordes con la cultura que tienen. Por ello tienen gran importancia las ligadas al proyecto empresarial que se está protagonizando. Por todas estas consideraciones tiene gran importancia la empresa participativa. Empresa en la que las personas consideran íntimamente que forman parte de un Nosotros que tiene voz y voto. Que participa de manera natural sintiendo que está involucrado e integrado en el proyecto común. Por todo ello me reafirmo en que un enfoque eficaz para un directivo de los nuestros es generar ese contexto en el que la cooperación inteligente sea el comportamiento interiorizado en la empresa. 238 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Seguramente esta cultura contagió en los años 60 y 70 a muchas personas que adoptaron un modelo empresarial solidario interno, nuestras cooperativas, abierto a la cooperación externa con otros cooperantes. Y es algo que la empresa moderna debería buscar para su sostenibilidad. El directivo ¿Es una contradicción propugnar una empresa horizontal y participativa con una consideración especial al directivo? Eterna discusión. El directivo es una persona. Y una persona de la empresa que se integra en el conjunto. Conclusión: es un componente del «NOSOTROS» que queremos construir. ¿Por qué dedicarles un apartado? Pues porque en la actividad empresarial todos los conjuntos de personas necesitan una organización de tareas por la razón de que persiguen un objetivo común. En consecuencia, se definen y reparten procesos y responsabilidades. Pero además de ser necesaria la contribución armónica de todos en la construcción de ese conjunto, hoy parece precisarse la dedicación más intensa de unas personas, vamos a llamarles directivos, a cuidar y facilitar la construcción del «NOSOTROS», sujeto activo de la empresa y de toda organización, y principal área de responsabilidad directiva. Este directivo es, por definición, uno de los nuestros. Forma parte del NOSOTROS. Obvio. Pero es necesario insistir en su pertenencia a ese colectivo. Además de ser una persona más de la organización, es una figura visible para todos, puesto que va a estar presente en muchas interacciones. Y su actuación real no es la misma si se considera él mismo, y/o lo consideran, de los «otros», lo que quiere decir que no es de los nuestros. Hay muchas empresas en las que implícitamente se considera a los directivos aparte del conjunto de personas que forman lo que llaman «el personal de la organización». En la vida real cualquier persona al relacionarse con el directivo, tiene en cuenta —aunque se suele ocultar—, si lo tiene por uno de los nuestros o no. Desgraciadamente es mayoritaria la consideración 239 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

de que no es de los nuestros. A lo que contribuyen las diferencias en tratamiento entre el directivo y los demás. Bonus, contratos blindados, stock options, contratos de dirección, etc., son otros tantos signos diferenciadores que hacen imposible la integración en el «NOSOTROS». Siendo así, ¿es posible dirigir eficazmente un equipo, si se es rechazado? Por todo ello se hace imprescindible un profundo cambio en el directivo. Un cambio de observador, de enfoque. Pasar de la visión diferenciadora entre empresa y personas, a una visión integradora que le concede un nuevo «rol». Todo lo cual constituye un planteamiento ético. El directivo tiene que optar entre ser un mero administrador de los intereses de la propiedad de la empresa o ser un «directivo de los nuestros», que desarrolle predisposiciones hacia el bien común de todos. Este último transciende los intereses más individuales y tiene en cuenta a la empresa como conjunto y a largo plazo. Y ese cambio es un cambio profundo. En la realidad coexisten todas las posibilidades y todos los arquetipos de directivos en diferentes grados de pureza. La consecuencia es que tenemos varios tipos de «nosotros», ahora en minúsculas: — El «nosotros» fabulado, el oficial de la empresa cuando manifiesta que todos estamos en el mismo barco y que todos somos importantes. Pero prescindibles para quien ejerce el poder desde fuera. — El «nosotros» más real cuando los propietarios y partícipes del poder quieren explicar quiénes son los que deciden. Para los trabajadores-empleados, ese «nosotros» se convierte en un «ellos». — El «nosotros» realista pero resentido de los que padecen las decisiones de los otros porque no tienen participación. A los ojos de los detentadores de poder, ese «nosotros» se convierte en un «ellos» cuando hablan de la mayoría de empleados. — El de algunos equipos, que sin tener una seguridad en su continuidad, se esfuerzan en construir un NOSOTROS que contribuya a los objetivos conjuntos. — Y muchos otros tipos de «nosotros». Dentro de su ética, el directivo tiene que decidir cómo conseguir los fines conjuntos y por qué medios van a conseguirlos. No es posible pretender comportarse éticamente como persona, si tiene un comportamiento personal que se alinea con sus valores… solo en su vida particular fuera de la empresa, y no en su profesión. Esta dicotomía le lleva a malas con240 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

secuencias. De la misma manera que cualquier persona que no sea directiva, pero con más consecuencias colectivas. De hecho, se produce una profunda disociación en muchos directivos entre lo emocional y lo cognitivo. Por un lado, saben por sus emociones qué caminos serían los adecuados para construir una empresa viviente y viable a largo plazo, y, por otro lado, la «racionalidad imperante» —que oculta otra emocionalidad—, le conduce por otros derroteros. El precio a pagar es muy alto, una desintegración entre lo emocional y lo cognitivo. Construir o siquiera influir en la ética de la empresa es imposible con esa disociación. Un NOSOTROS exige una empresa que trabaje la participación. No se puede construir en una empresa participativa un conjunto de valores sin considerarse uno más, un facilitador para reforzar el NOSOTROS. Una empresa participativa se corresponde con un directivo participativo, esto es, dispuesto a sostener esa participación, lo que transformará sus comportamientos. El valor «NOSOTROS» y el valor de la participación tienen que definirse con sus contornos, y el directivo debe preguntarse: — ¿Considera la construcción del «NOSOTROS» colectivo un fin para su ejercicio profesional? — ¿Considera la construcción del «NOSOTROS» una necesidad para la empresa, lo que conlleva el cuidado ético y emocional como prioritario? — ¿Respeta el valor «NOSOTROS» a la hora de interpretar las necesidades de gestión empresarial? — ¿Cree que la participación de todos es consecuente con la consideración de todas las personas como importantes para la empresa? Parece que se puede concluir que un cambio en el paradigma del directivo es necesario para la construcción de una empresa sostenible y útil para el desarrollo de la sociedad y de las personas. Frente a la realidad en la que en la mayoría de los casos el directivo no es un directivo de los nuestros, tendremos que impulsar un enfoque directivo diferente. Una situación muy habitual: una empresa necesita cubrir un puesto directivo. Recluta a una persona externa. En términos emocionales NO es de los nuestros, y costará un esfuerzo reducir esa dificultad, si es que se reduce. Lo más habitual será considerarlo como alguien externo con todas 241 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

sus consecuencias, salvo un trabajo específico para una mejor integración. Difícil, en consecuencia, construir una EMPRESA horizontal, participativa, de alto rendimiento. Si realizamos el reclutamiento de forma interna, será uno de «NOSOTROS», en su origen. Pero tendrá que superar las dificultades de la nueva situación. Una tarea que le tocará a él mismo, pero también a todos los componentes del conjunto de personas. Esa es la tarea que toca materializar. «En una burocracia eres un factor de producción; en una comunidad eres un compañero en una misma causa»;como dice G. HAMEL44 en El futuro del management. Conclusión: la empresa viviente sostenible es participativa y necesitará un directivo: — De los NUESTROS. Que considere a todas las personas y a sí mismo como elementos de su «NOSOTROS». Y que las personas lo consideren también así (capítulo 16). — En consecuencia será participativo, escuchador y desarrollador de personas. — Que esté comprometido con la empresa, considerándola como propia, equiparando el futuro de la empresa con sus intereses personales. — Considerando la empresa como elemento primordial de su búsqueda propia de sentido que incluirá a todas las personas. — Que integrará los valores propios en los valores de la empresa y viceversa, armonizándolos. — Que se sincronizará emocionalmente con su NOSOTROS que incluirá a todas las personas de la empresa. Unas pocas situaciones éticas en la empresa Un poco de concreción en las siguientes preguntas, sobre todo con las posibles respuestas podría ilustrar todo el tema: — Cuando las pérdidas afloran, ¿es ético el despido de una parte del «NOSOTROS», o sea, destrozar la categoría «nosotros», o es preciso desarrollar otras actuaciones? 44 

Gary HAMEL, El futuro del management, 2008.

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— ¿Es la ética una responsabilidad propia y prioritaria del directivo? — Cuando hay dificultades, ¿el directivo se considera el primer responsable? — ¿Puede construirse el «NOSOTROS» con una perspectiva de que el directivo tiene su carrera como prioridad, y «me voy cuando me convenga»? — ¿Es responsable de los cambios de propiedad y sus consecuencias? — ¿Debe promover la participación en la gestión, limitando sus poderes? — ¿Debe de aprobar la entrada de otros agentes interesados en sus objetivos personales en detrimento de los de la propia empresa? — ¿Debe promover la participación en la propiedad de todos los trabajadores facilitándola con esquemas realistas? Como consecuencia de estas interrogantes hemos plasmado unas cuantas situaciones en las que la ética algo tendría que aportar, frente a la creencia generalizada de que solo son cuestiones técnicas o de mercado. No queremos sancionar, puesto que en la realidad cualquier pequeña variación de contexto, cualquier presencia de factores diversos pueden alterar los juicios y las razones. Especialmente porque solo las situaciones reales cuentan y estas son difíciles de encajar en una descripción como las que siguen. Pero queremos reflexionar sobre concreciones y poder llegar a considerar comportamientos solventes con un futuro razonable. — Dilema n.º 1: Ingreso preferente a hijos. — Dilema n.º 2: Cobrar más de 20 veces el salario medio. — Dilema n.º 3: Carrera profesional del directivo. — Dilema n.º 4: Venta de la empresa. Dilema n.º 1.  Ingreso preferente a hijos Contexto: Organizaciones maduras y/o empresas familiares. Enunciado: Los hijos de las personas de la organización tienen preferencia de ingreso. 243 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Aplicación de un principio endogámico, por el que a la hora de ingresar a nuevos trabajadores45 se prefiera a hijos de trabajadores y/o socios accionistas, sobre otra persona, suponiendo el cumplimiento de requerimientos exigidos por el puesto de trabajo. Es algo muy presente en la empresa familiar y en las cooperativas, así como en aquellas que hayan establecido mecanismos similares. En las empresas familiares parece asumido que el familiar tiene incluso «derecho» a entrar como trabajador, sin mayores requisitos. Fuente: Es una demanda colectiva de los trabajadores que defienden la primacía de sus hijos a la hora de optar a vacantes, al considerar esa preferencia una justa compensación al compromiso demostrado. Dilema: La preferencia discrimina a personas, limita posibilidades de selección, lo que perjudica a la empresa, pero en el lado contrario el negar dicha preferencia niega una petición mayoritaria de los actuales trabajadores. Si se establece la preferencia, puede resentirse la eficacia y viabilidad de la empresa a largo plazo; si no se establece, podemos provocar frustración y menor compromiso en los trabajadores. Razones a favor: — Parece lógico esperar que esa preferencia logre un mayor compromiso por parte del trabajador antiguo, que aparecerá también en el joven incorporado. — Se fortalecen los lazos de las personas con la empresa. — Esa preferencia ahorra costes de experimentación con personas con menor relación previa con la empresa. Razones en contra: — Las endogamias generan unas dinámicas de menor esfuerzo mutuo tanto de la empresa como de las personas. — Es posible que los hijos, conocedores de esa preferencia, se relajen en su empeño de conseguir mejores estadios de preparación personal y desarrollo.

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Se utiliza trabajadores, pero es lo mismo miembros, personas o gestores.

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POSICIÓN: Una organización que desarrolla personas maduras, no practica esas preferencias, asumiendo que l@s hij@s son personas maduras que deben valerse por sí mismas. Dilema n.º 2.  Cobrar más de 20 veces el salario medio Contexto: Las prácticas actuales están influenciadas por la idea de que los directivos deben, para ser mejores, estar muy bien pagados, sin limitaciones más allá de las leyes de oferta y demanda propiamente dichas, claramente inflacionadas, hoy, por los propios protagonistas. Enunciado: Los sueldos de directivos no tienen límite a priori. Los directivos empresariales se discriminan de los demás trabajadores, en los que se tienen que apoyar para realizar su tarea. Siendo meros empleados —lo que se comprueba cuando son despedidos por cualquier razón, por peregrina o razonable que sea—, disfrutan de signos externos diferenciadores como son: salarios, contratos, indemnizaciones, stock options, privilegios varios. Esa diferenciación, aceptada o provocada (no olvidarse del mundo financiero), responde a comportamientos que los desligan de sus equipos y colaboradores. Lo que puede redundar en tener directivos más capaces se pierde por su separación de los equipos que dirigen. Razones a favor: — La profesión de directivo demanda una exigencia extraordinaria de comportamientos y eficacia en los equipos y personas. La labor del directivo es forzar y asegurar esa eficacia. — La vocación y autoexigencia para adquirir capacidades especializadas exige un esfuerzo extra que debe de ser compensado. — Son tan pocos los dispuestos a desarrollar esa profesión, que es preciso cuidarlos especialmente. — Si no son tratados de manera singular, nadie estaría dispuesto a esforzarse en esa labor tan exigente. 245 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Razones en contra: — ¿Cómo es posible dirigir, hoy en día, o sea influir positivamente en el comportamiento de otros, sin considerarse uno de ellos? — Ninguna persona es capaz de conseguir unos resultados extraordinarios y sostenibles en solitario, si no cuenta con equipos de personas capaces. Nadie en solitario genera la riqueza suficiente como para llevarse la proporción del pastel que implica su desproporcionado sueldo. — La riqueza se genera entre todas las personas. Una vez retribuido el capital razonablemente (intereses básicos más primas de riesgo), y realizadas las provisiones suficientes, el resto lo han generado las personas. Parece razonable que el reparto se haga de manera proporcionada so pena de consecuencias negativas a largo plazo. — Es difícil generar un proyecto común si se sabe que el directivo se aprovecha en demasía de ese proyecto. — El exceso de retribución del directivo es una apropiación de beneficios injusta que perjudica a la empresa que está dirigiendo. Es un enfoque extractivo (cada agente quiere extraer el máximo de provecho obtenido por todos). ¿No tiene algo de corrupción? POSICIÓN: En el siglo xxi no es posible justificar diferencias salariales mayores a 20 veces (por ejemplo) el sueldo mínimo real de la propia empresa. Dilema n.º 3.  Venta de la empresa Contexto: En su evolución la empresa se ha convertido progresivamente en objeto mercantil, en una mercancía, siguiendo las pautas que rigen los mercados de acciones. La compraventa de empresas, de ser rara hace décadas, es parte de la vida y evolución empresariales. Enunciado: les.

La venta de la empresa no debe tener impedimentos más que los lega-

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Si todos los autores modernos le dan una importancia vital a las personas en una empresa —el principal activo—; si los criterios de valoración tienen cada vez más en cuenta los intangibles a la hora de valorar una empresa, incluso de ponerle precio económicamente justificado; si se reconoce la existencia de una responsabilidad social corporativa, ¿cómo no existen limitaciones a la enajenación total de una empresa, de las acciones (y sus derechos) de una empresa? Razones a favor: — La propiedad privada y sus derechos no pueden aceptar dificultades a la venta de todas las acciones de una empresa. — La titularidad de la propiedad de las acciones no altera para nada a la empresa. — Es sano el cambio de propietarios porque refresca la vida empresarial. — En la dinámica de la vida empresarial, el crecimiento orgánico desemboca en las adquisiciones como siguiente paso. — Lo avalan las autoridades cuando demandan las inversiones extranjeras para mejorar el desarrollo del territorio. Razones en contra: — No tiene lógica permitir la venta de una empresa a un especulador absolutamente desinteresado en otra cosa que en la plusvalía que busca. — La empresa es una construcción social, una especie de bien comunal que no puede estar solamente sometida a la voluntad exclusiva del detentador de acciones. — La venta de la empresa rompe un contrato implícito entre propietario y empleados, por lo que pone en riesgo el buen desarrollo de la empresa. — La compraventa de empresas siempre ha tenido la limitación de los poderes públicos. Se reconoce que el bien común, las razones estratégicas, puede limitar la venta de empresas. Recuérdese el mecanismo de la «acción de oro». Recuérdense también, las nacionalizaciones, las expropiaciones. — No es posible la libertad, la democracia en un territorio en el que la propiedad de todas las empresas sea extranjera, puesto que condiciona y mucho lo público (véase la crisis actual). 247 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

POSICIÓN: La venta de la empresa tiene que tener limitaciones; las consecuentes con el bien común reconocido en todas las constituciones. Si reconocemos la enorme importancia de las personas en la construcción empresarial, será necesario plasmarlo en su presencia en las decisiones de titularidad y propiedad empresarial. Dilema n.º 4.  Carrera profesional del directivo Contexto: Estamos en una sociedad individualizada en la que los compromisos sociales, con las demás personas, no van más allá de las relaciones contractuales y legales. Los compromisos a largo plazo y morales no tienen mucha presencia en la modernidad. Enunciado: Los directivos pueden marcharse cuando quieran, incluso a la competencia, salvados los compromisos contractuales. La formación de un directivo, supuesta una vocación y unas cualidades personales suficientes, es larga y demanda mucha inversión. Las empresas invierten en ello muchos esfuerzos de formación explícita e implícita. También todas las personas que le rodean contribuyen a su evolución profesional y desarrollo personal de manera notable. Podríamos considerar todo ese esfuerzo como un pasivo, una deuda que tienen el directivo. Ante una oferta de otra posición profesional en otra empresa, ¿es libre de aceptarla haciendo caso omiso de esas «deudas» contraídas? Antes de ejercer su libertad, ¿no debería de «devolver» esas deudas, formando a otras personas que sean capaces de compensar su baja? Toda persona acarrea una suerte de balance: por un lado, sus activos, capacidades, logros, relaciones; por otro, sus pasivos. Una gran parte de su balance personal son sus deudas con todos los que le han rodeado y a los que debe su aprendizaje. Podemos distinguir en dicho balance personal: el capital personal (sus genes, su persona como ser), las donaciones (aportes paternos iniciales), las deudas con su educación formal (deficitaria siempre), sus deudas con su educación informal (amigos, colabora248 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

dores), sus deudas con los esfuerzos de la empresa. En definitiva, deudas con la sociedad. Por un lado, el desarrollo personal supone cambios en su carrera. Pero la exclusiva prioridad a la carrera personal destroza la dimensión social del directivo. Razones a favor: — La libertad de la persona no puede quedar limitada por intereses o razones que no estén recogidas en los contratos. — El desarrollo de un directivo exige decisiones que hagan caso omiso de razones afectivas. El directivo aplica para su carrera los mismos criterios fríos y racionales que debe desarrollar para las decisiones empresariales. — Solo faltaba que a estas alturas pudieran limitarse las libertades individuales por razones superiores como el bien común o parecidas. Razones en contra: — Poca construcción de equipos puede realizar quien prioriza exclusivamente su interés particular sobre el de las demás personas con las que trabaja. — El individualismo en un directivo abona un perfil que intensificará una forma de comportamiento cada vez más distanciado del resto de personas y equipos hasta la derrota final como ser social y componente de comunidades. — El tipo de carrera que se desarrolla bajo estas premisas es cómplice de la desigualdad progresiva y antidemocrática del enfoque del neoliberalismo actual. POSICIÓN: La carrera del directivo es deudora de los esfuerzos realizados por muchos otros (incluida la educación siempre subvencionada por los dineros de todos), por lo que debe de restituir lo recibido con una contribución suficiente al entorno y a la sociedad.

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Resumen — La sociedad necesita una empresa eficaz, sostenible e integrada. — Para su construcción necesitamos la integración de todas las personas, construir el NOSOTROS en cada empresa. — Por eso necesitamos una construcción ética de la empresa que sea emocionalmente consistente y participativa. Y esta es una cuestión ética de primer rango. — Eso exige una nueva consideración de persona en la empresa, empezando por un nuevo directivo: un directivo de los nuestros que desarrollaremos en el capítulo 16.

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Capítulo 15

Los propietarios y sus emociones

Conjuntamente con el directivo, que es un empleado más de la empresa, la figura de los propietarios es clave en el fenómeno empresarial. En un comienzo, cuando la empresa nace, es posible que sea una persona la que posea el 100% de la propiedad. Pero, al evolucionar, la empresa incrementa el número de personas, físicas o jurídicas, que participan en la propiedad. Sean activos o más pasivos, independientemente de las relaciones entre ellos, hay algunas personas que detentan la capacidad de ejercer el poder sobre esa propiedad. Esa es la característica principal de la figura del propietario: el que tiene el poder de utilizar la empresa para el fin que quiera, incluso para desprenderse de ella vendiéndola. Está en la esencia del subsistema de la sociedad de capitales. Las únicas limitaciones provienen de lo que marque la ley, y eso, hoy por hoy, no constituye mucha limitación dada la globalización. Hagamos un inciso: las leyes son estatales, y los ámbitos de actuación empresarial superan muchas veces ese ámbito, por lo que pueden eludir algunas de sus obligaciones, como la fiscal, por ejemplo. Las operaciones de las empresas ocurren dentro de los límites estatales, por lo que tienen que cumplir con las obligaciones derivadas, pero pueden optimizar el conjunto de esas operaciones situando algunas de ellas en unos espacios legales, y otras en otros. Si a esa capacidad le añadimos la soberanía de cada ámbito legal, y la competencia entre Estados, el resultado está servido: las empresas tenderán a optimizar su desarrollo sin ser muy proclives a soli251 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

darizarse con ninguno. Y utilizando los resortes posibles en cada ámbito para beneficiarse. La legalidad pierde fuerza. Nuestra evolución empresarial En los años 60, superada la autarquía, se desarrolló un conjunto de empresas que constituyó un entramado empresarial que consolidó lo que se ha venido llamando el tejido empresarial vasco. Muchos emprendedores, deseosos de conquistar para ellos y sus conciudadanos unos niveles de rentas mayores y realizarse como profesionales, acometieron la fundación de empresas, basados en su empuje, en la honestidad de su quehacer, en su capacidad de competir con otros. Muchas empresas manufactureras nacieron aquí, como reflejo de lo que se veía hacer en el extranjero, para explotar nuestros mercados naturales. Hubo éxito y esos empresarios se ganaron esa autoridad extra —no solo el poder— para dirigir las empresas, tomar decisiones; en definitiva, optar por definir el nivel de dividendos, los salarios, el crecimiento a afrontar, las estrategias a implantar. Eran propietarios pero, además, eran los más capaces para dirigir sus empresas y sus personas. Las decisiones, prácticamente todas, eran tomadas de manera concentrada, por unas pocas personas, que eran los propietarios. Sería muy interesante estudiar la evolución de esas personas y la evolución de la concentración del poder. Las empresas tienen su propia evolución. Nacen, se desarrollan y, luego, algunas siguen creciendo, otras se estancan o mueren, y otras se transforman por venta, absorción o refundación. Las personas tienen también su propia evolución biológica y social. La edad y la aparición de las siguientes generaciones hacen variar la figura del propietario emprendedor. Esos mismos propietarios, cuando tienen 30 años más, pueden encontrarse con limitaciones al abordar las siguientes fases del desarrollo de la empresa. Intuyo que en el período 1960-1990 asistimos a una generación empresarial singular que hizo posible nuestro tejido industrial. Pero las fronteras cambiaron y la creciente competencia en los mercados cambió las reglas de juego. Seguramente la figura del empresario local tenía que transformarse hacia otra figura más internacional. Y eso no se improvisa. ¿Está la evolución del empresario en sintonía con la evolución de la empresa? 252 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La empresa va desarrollando su proyecto y va conquistando posiciones. Su mismo desarrollo demanda cruzar fronteras, lo que exige otros niveles de competitividad. Los mercados son más lejanos, la necesidad de encontrar las claves de competitividad es más exigente. La empresa adquiere otras capacidades, incorpora personas de más variadas especialidades. Las decisiones se hacen más complejas. Empezamos a asistir a lo que para muchos es la empresa del conocimiento. Así definimos a la empresa más basada en la combinación de muchos conocimientos que en procesos definidos. No es que unas empresas sean solo del conocimiento —como si hubiera alguna que no lo tuviera—, sino que todas tienen y necesitan progresivamente más conocimientos. Y organizarlos no es tarea fácil. No es tarea de una sola persona sino que descansa en la integración de muchas personas. Y aquí salta la paradoja: la empresa que nació y estaba basada en un poder concentrado y claro basado en la propiedad —y frecuentemente en la personalidad de alguien— ha evolucionado hasta ser una empresa más basada en el conocimiento de muchas personas (trabajadores) con una organización de poder más difusa, repartida y horizontal. Claro está que esta evolución no es igual para todas las empresas, ni en tiempo ni en espacio. Pero la tendencia está clara. ¿Es posible conocer todos los procesos en profundidad como para tomar las decisiones acertadas en cada momento? No parece probable. Los conocimientos necesarios para manejar los procesos se han diferenciado, y ni el propietario más experto es capaz de interiorizarlos razonablemente. La innovación se hace cada vez más presente y necesaria. Incluso las demandas de los mercados cambian con rapidez, aflorando nuevas necesidades no previstas. Solo la cercanía a los clientes, la atención puesta en escuchar sus demandas, permitirá retenerlos. Y esto no es posible desde posiciones alejadas, desde estrategias generales y procesos teledirigidos. El éxito, incluso la supervivencia de la empresa está en las posibilidades de actuación de personas identificadas con su cometido, prestas a responder desde su posición. Esto implica alto grado de implicación y de libertad simultáneamente. Todo ello es incompatible con controles férreos y direcciones alejadas que quieran mantener posiciones de poder. Las organizaciones se «horizontalizan», y la empresa y su éxito dependen cada vez más de las personas, de todas las personas. 253 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La empresa del conocimiento, como suele ser llamada, es la empresa de las personas, la TRIBU, y su devenir no puede ser trazado exclusivamente desde la óptica de la propiedad tal y como se entendía al final del siglo xx. La empresa es un cúmulo de relaciones entre personas y equipos, tanto es así, que podemos definirla como una RED de conversaciones para coordinar acciones y realizar su cometido de satisfacer necesidades. Evolución de nuestros propietarios Si esa es la evolución de la empresa, ¿cuál es la evolución de sus propietarios? El empresario es la persona que generó el proyecto empresarial, lo hizo posible, desafió todos los obstáculos y fundó la empresa. Y vivió la empresa haciéndola viable y consolidándola más allá de sus inicios. No quiero decir que solo es empresario quien funda una empresa, sino que quiero señalar la especial vinculación entre empresa y empresario en el momento inicial. Es posible que también sea empresario quien refundó la empresa en un momento especial, incluso lo serán otras figuras nacidas en momentos especiales. Pero para entrar en esta definición de empresario se tiene que dar siempre una estrecha vinculación entre empresa y empresario, o sea, entre empresario y empleados. Utilizando la definición del comienzo de este capítulo, es claro el compromiso del propietario con el conjunto de personas. No es solo cuestión de propiedad, sino de asunción de responsabilidad. Cuando oiga que un empresario va a vender una empresa, piense si era empresario, o solo propietario de unas acciones. O lo era hasta que abandonó su compromiso y decidió vender. Porque un empresario, cuando vende, deja de ser empresario. Al menos de esa empresa. Y, ¿es posible vender parte del proyecto vital? Ahí está una gran cuestión que ha originado muchos problemas. Seguramente estamos en un problema semántico porque la palabra empresario tiene tantos significados y arquetipos como ha convenido. Y no quiero inventar otro nombre para definir al propietario comprometido. Comprometido: ¿con quién?, ¿con qué? Mi única respuesta es: con la empresa en su conjunto. Con personas, clientes, ideas, sociedad, etc. Desde este punto de vista, empresario es quien está comprometido responsablemente con la empresa, con el conjunto de personas que la hacen posible. 254 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

No deseo hacer juicios de valor en el sentido de condenar unos comportamientos y señalar otros como apropiados. Cada caso empresarial es un mundo, y las variables externas, las de entorno, hacen más difíciles las respuestas. Pero sostengo que en toda empresa tiene que existir un empresario, alguien comprometido con la vida y con el futuro de la empresa. Porque, ¿es posible el futuro de una empresa sin un empresario comprometido, sin alguien que se responsabilice? Los mercados arrojan la respuesta una y otra vez: solo es viable si se mantiene un fuerte compromiso con lo que se está haciendo. No he utilizado la palabra interés, sino compromiso. Porque las difíciles situaciones que tiene que superar la empresa, solo se resuelven favorablemente desde el compromiso real con lo que se está haciendo. Si en un principio, el empresario-propietario era todo: técnico, directivo, el líder de la empresa, eso ha ido cambiando con el tiempo y el desarrollo de la empresa en cada caso. Progresivamente, como es lógico, fue delegando funciones. Descansó con confianza en una serie de trabajadores cualificados que desarrollaban tareas crecientemente complejas. Cuando se hizo todavía más compleja, empaquetó esas funciones en secciones y áreas de responsabilidad que se convirtieron en direcciones especializadas, cuyo ejercicio asignó a personas de su círculo de confianza. Poco a poco la gestión se complicó, y con ayudas externas se fijaron cuadros de mando, planes de gestión, indicadores y objetivos. El conjunto hizo que la dirección se profesionalizase, reservándose los propietarios unas funciones de otro nivel. Ahora bien, cabe una pregunta: ¿se extiende el compromiso mencionado a los directivos profesionales? ¿Con la misma intensidad? La dinámica de los mercados y la complejidad ayudan también a ese alejamiento, porque es preciso atender frentes variados. Las relaciones con la administración pública, la observación de la competencia y la defensa de los intereses son otros focos de atención del propietario. Pero es preciso resaltar que el empresario es una figura especial, de vivencia, forjada en la experiencia vital de forjar una empresa nueva. Su especificidad, su especial posición en la sociedad, no deriva de sus méritos personales, ni por sus capacidades, ni por su poder, sino porque ha 255 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

dado vida a un ente como es la empresa, generadora de riqueza, y que posibilita el progreso de la sociedad. Y hablo de vida, porque la vida del empresario está ligada a su empresa de tal manera que ambas vidas tienen troncos comunes. La evolución empresarial impone la necesidad de una figura: la del directivo con poderes. Poderes que la propiedad delega, en las condiciones y límites que se pacten, para ser ejercidos en nombre de la propiedad. Le llamamos directivo porque, aunque tenga acciones de la empresa, la misión que se le encomienda es otorgada por méritos personales, no de propiedad. Por sus capacidades directivas, demostradas en la misma empresa o fuera de ella, que le hacen acreedor para ejercer esos poderes en sustitución de la propiedad, y con el encargo de que mantenga y acreciente las capacidades de la empresa. Esta evolución de la que hablamos produce varios efectos: — Distancia entre propiedad y cometido empresarial. — Mercantilización de la empresa. — Poder de los propietarios. — Papel de los directivos. — Pérdida de relación. — Difuminación del empresario. Distancia entre propiedad y empresa El desarrollo de las empresas, su creciente complejidad, hace que, frecuentemente, los propietarios se alejen de la vida y operación diaria de la empresa. Visto desde otro ángulo, se puede decir que la empresa, entendiendo como tal al subsistema de empresa operativa, aumenta su autonomía, al menos para la operación ordinaria. Los propietarios emprendedores, los que hicieron nacer la empresa, se alejan en esa evolución, cierto, pero conservan la autoridad y el conocimiento que da la experiencia, por lo que pueden seguir ejerciendo una dirección lejana. Pero no es, normalmente, el caso de las siguientes generaciones de propietarios, o con los que han devenido nuevos propietarios por adquisición de acciones. La creciente distancia hace a los dos sujetos, propietario y empresa, más autónomos, menos dependientes el uno de la otra y viceversa, pero, sobre todo, atados a esa relación. 256 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

El propietario percibe que puede seguir siéndolo, sin vivir día a día la realidad de las operaciones empresariales. Incluso su autoimagen se refuerza con la distancia. Es empresario, o se ve así, pase lo que pase en su empresa. El subsistema empresa operativa constata que es capaz de vender, comprar y fabricar, en suma, cumplir con todas las funciones, sin la presencia del propietario. Ya no es necesaria la «luz» del propietario que ve más allá de lo cotidiano. Somos capaces dicen los empleados. El resultado está servido. Prácticamente las dos partes se sienten autosuficientes, salvo en unas pocas ocasiones. — Si soy propietario-empresario, puedo, porque la ley me lo permite, imponer mi voluntad, o vender la empresa y dedicarme a otras iniciativas empresariales, se dice en su intimidad. O, mejor, vendo parte de la empresa, quedándome dentro de su perímetro, lo que me asegura diversión y quehacer, y realizo ese patrimonio. ¡Hay que aprovechar las oportunidades! Nadie le dice al empresario que vende la empresa que ya no es más empresario. Que deja de serlo para convertirse en un rentista, en un inversor o en un especulador. — En la otra orilla, nada impide en el subsistema empresa operativa pensar en su autosuficiencia. El propietario es visto como un rentista alejado, con unos derechos a los que es acreedor, pero que podrían ser vistos como un capital externo al que hay que retribuir en forma de dividendos. Nadie insiste en la diferencia que existe en los comportamientos de directivos, trabajadores y propietarios. Y todos son necesarios en la empresa, claro. Recordando lo comentado en la empresa sistema en la que se pueden distinguir dos subsistemas, la evolución empuja frecuentemente a una mayor separación y fortalecimiento de los dos subsistemas. Alejamiento que acarrea una mayor cosificación del subsistema empresa operación por el subsistema sociedad de capitales. La creciente distancia entre propiedad y empresa no es algo observable solo intramuros, en la propia vida de una empresa, sino también es visible en la generalidad del tejido empresarial. Hoy, la distancia percibida entre propietario y empresa, por los propios implicados y por la sociedad misma, es mayor que hace 20 o 30 años. Distancia que se observa en el 257 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

plano emocional también. Esto permite unos comportamientos diferentes a los pasados que estarían condicionados, si no eliminados, si la distancia disminuyera. Mercantilización de la empresa Esos cambios percibidos en la propia forma del ser de la empresa, de cómo es percibida por sus protagonistas, llevan al florecimiento de una diferente naturaleza de la empresa, a una especie de mutación. Se ha cosificado, se ha convertido en una mercancía, con un precio. Apuntaría a que, desde que se produjeron operaciones de compraventa de empresas (no de acciones), se produjo la mercantilización a la que apuntamos. Y esto incide en los comportamientos de todos los implicados. Poco a poco, la evolución de la sociedad, ha hecho ineludible la evaluación de la empresa como mercancía. Los intermediarios, interesados claro en intervenir y llevarse su comisión, se esfuerzan en hacer visible el precio que puede tener en el mercado, la propiedad de las acciones de la empresa, diferenciando el precio incluso en función de la cuantía de las acciones, o sea, en función del poder de actuación. Se considera a la empresa como una máquina de obtener beneficios, o sea, solo como una posibilidad de inversión, al margen de su naturaleza como conjunto de personas comprometidas. Cuando la compraventa de acciones se hace habitual, la mercantilización de la empresa es un hecho, con todas las consecuencias. Y así asistiremos a unas valoraciones empresariales sujetas a criterios ajenos a la dinámica exclusiva de la empresa. Influirán, y mucho, las perspectivas de mercantilización de la propiedad de la empresa. De ahí a perder el norte en la consideración de cuál es la vocación de la empresa y de sus personas —lo que se conoce como misión—, no hay mucho trecho. El propietario inicial que constituía una pantalla entre las fuentes de financiación y la empresa, al distanciarse, permite —muy obligado a veces— esa mercantilización. Cuando el propietario-empresario estaba muy presente, era difícil esa mercantilización, puesto que, ¿quién habría osado en traducir a precio lo que era la razón de ser del propietario? Tiene efectos internos esta mercantilización. La continua valoración externa tiende a desviar la atención de lo fundamental del quehacer y de la vocación de la empresa. Si las voces externas dicen que se está perdiendo 258 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

«valor» —porque dicen valor y no precio, que sería lo adecuado—, es difícil sustraerse y seguir centrado en los procesos internos que es preciso mejorar. Las personas de la organización se empiezan a preguntar: ¿qué factor puede mejorar ese precio? Y se empiezan a dedicar esfuerzos a esa tarea ligada a percepciones externas. Pero, claro, la dedicación a esta tarea resta atención a las demás. Y estamos ante una sociedad que valora mucho la apariencia externa, con lo que tenemos servido el resultado final. Las fuerzas internas, tan necesarias en la lucha competitiva, comienzan a dedicarse a mejorar la apariencia de la empresa. Todo ello con una repercusión interna notable. La organización, y los equipos, interiorizan que es más importante la apariencia que la eficacia real de sus procesos, y de la generación de riqueza. Así, entre el alejamiento y la mercantilización, es difícil que tengamos un empresario comprometido, responsable de una empresa viviente. Otros propietarios Anteriormente hemos dedicado un capítulo al empresario. El empresario es la mayoría de las veces propietario —al menos parcial—, también, pero muy especial. Por ello es interesante perfilar los diferentes tipos de propietarios, diferentes al empresario inicial, para entender sus diferencias con él. Propietarios financieros Frecuentemente, en la evolución de la empresa, entran en su accionariado personas físicas o jurídicas invirtiendo su dinero y tomando posiciones en los órganos de poder, pero que no intervienen en la gestión directamente, aunque la controlan. Son los inversores financieros, como se les denomina frecuentemente. Muchas veces he percibido emocionalidad negativa en la forma de utilizar esa apelación, cercana al mal menor. Seguramente porque no se les atribuye ningún mérito, salvo la de tener dinero inversor. Describe la figura del accionista cuyo único interés en la empresa es financiero, esto es, rentabilidad al capital invertido. Parte de la cual será obtenida vía participación en beneficios, otra parte en la revalorización. En esta figura entran muy diversos perfiles. Desde el inversor amigo que quiere ayudar al buen fin de la empresa, pasando por entidades de in259 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

versión, y llegando a los inversores de capital riesgo. Es sobre todo en estos donde se pueden percibir claramente las derivas negativas hacia la empresa. También existen las positivas, pero las dejamos por ser bien conocidas. En todo caso, es preciso dejar claro que un inversor financiero es un inversor potencialmente interesado en vender sus acciones. Por ello, salvo que renuncie a esa venta, no es un verdadero protagonista de la empresa, sino, todo lo más, un acompañante por más o menos tiempo. El capital riesgo es una figura de la que destacamos una característica frecuente: su estancia en la empresa como inversor es temporal. Limitada en años 5/7 como máximo. Al cabo de ese tiempo el capital riesgo sale de la compañía, lo que equivale a decir que vende. Lógicamente, como su interés es obtener la mayor plusvalía posible, será frecuente que no venda al comprador potencial que más interese a la empresa, o al comprador que ofrezca el mejor futuro, sino al que mayor oferta haga en términos de precio y condiciones. El que sale no está implicado en el futuro de la empresa, por lo que difícilmente considera algo más que sus condiciones de salida. El capital riesgo necesita, porque de eso vive, rentabilidades altas, superiores normalmente a la generación normal de beneficios. Esa es su razón de ser porque, cuando «levantan un fondo», lo construyen, es porque tienen la expectativa de tener altas rentabilidades en algunas de sus operaciones de riesgo, habitualmente unas pocas de su cartera de inversiones. Por ello, los gestores de capital riesgo son expertos en evaluar el crecimiento potencial de la compañía, y en evaluar los posibles compradores futuros. Y en combinar el riesgo de las operaciones con la dispersión en diferentes sectores. Podríamos verlos como «comercializadores» de empresas (o de acciones), que evalúan las empresas ofertadas o que pueden ser adquiridas, y buscan mercados de demanda para que se las compren. Enfoque algo diferente tienen los fondos de inversión y sus administradores. Persiguen una rentabilidad estable, con muy baja tolerancia a las pérdidas, frente al enfoque a largo plazo que necesita la empresa. Son sensibles a las oscilaciones de precio de sus participaciones. Sus administradores, representantes del capital que manejan, que pertenece a muchas personas, aunque crecientemente concentrado, compiten entre ellos por conseguir las mejores y más estables rentabilidades. Alejadas del enfoque más centrado en su operación y desarrollo, que necesita una empresa interesada en ser sostenible en el tiempo. No hace falta esforzarse mucho en explicar que las expectativas de esos inversores fuerzan a la compañía a crecer rápido, a aumentar al 260 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

máximo los beneficios, o a sacrificar su posible futuro en intereses más cortoplacistas. Los protagonistas de opas hostiles, que son otro tipo de propietarios, podrían merecer un párrafo especial. Son propietarios que entran contra otros propietarios, lo que es un comienzo peculiar. Habitualmente son propietarios que no tienen intención de mejorar a la empresa como conjunto de personas, sino, sobre todo, de aumentar sus propias rentabilidades. El extremo podría ser el caso de una opa hostil que quiere «trocear» la empresa, dividiéndola en diferentes activos separados, para obtener una mejor rentabilidad como resultado de esa disección. En esas batallas, la empresa como ente murió. Desde nuestro enfoque, no nos interesa la muerte de la empresa, sino su vida. Aunque la mejora de utilización de activos es una actuación irrenunciable e importante, es la empresa viviente la que cuenta y no otras cosas. Propietarios directivos Los propietarios, como resultado del transcurso de los años, perciben a veces que necesitan involucrar más a los directivos. En realidad, no es una solo una cuestión de percepción —a veces ausente—, incluso de modas se podría decir, sino que la evolución empresarial invita a comprometer en el proyecto empresarial a la mayoría de las personas, cómo no a participantes relevantes, máxime si tienen grandes responsabilidades y capacidad de decisión. Los directivos perciben rentas crecientes, y es deseable —concluyen los propietarios— hacer que esas rentas tengan una parte de participación en resultados, persiguiendo una mayor implicación de esas personas. La lógica debería incluir al resto del personal también, pero esa lógica está contrarrestada por otros puntos de vista diferentes. La propiedad tiene, en parte, una lógica egoísta y no cede retribuciones y poder a las que tiene derecho —los beneficios—, salvo por una razón que fortalezca sus intereses. Y es que además está instalada la concepción contraria: es preciso separar a los directivos del resto de personas para aumentar exigencia y tensión, y, en consecuencia, obtener mejores resultados. Pero más interesante que analizar el acceso de los directivos a la participación en la propiedad, a través de diversos mecanismos como las stock options, es profundizar en lo que ocurre luego en algunos casos. Cuando el directivo, ahora accionista, sigue sin ejercer poder de propietario —es accionista pasivo—, no hay consecuencias laterales relevantes. Pero 261 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

cuando el directivo comienza a ejercer de propietario, a través de los mecanismos de poder, la evolución de la compañía puede resultar afectada. Si consideramos las relaciones entre el subsistema sociedad de capitales y el subsistema empresa operativa, la incorporación de directivos a la propiedad introduce un elemento novedoso. Esos directivos están en los dos subsistemas por lo que se establece implícitamente una nueva relación que podría ser beneficiosa para el conjunto. Al igual que se produce en la empresa participada. Ahora bien, tenemos que tener en cuenta las posiciones que se adoptan y que ya se han mencionado anteriormente. ¿Introducirá el directivo propietario valores y comportamientos que relacionen los dos subsistemas generando una aproximación positiva? Siendo realistas tendremos que reconocer que no es frecuente. A estas personas las calificamos de directivos propietarios. Conocen la compañía, son expertos en gestión empresarial y acaparan poder de decisión. Cierto que tienen que contar con la confianza de los demás propietarios, pero frecuentemente ejercen un poder que excede con mucho la alícuota parte correspondiente a sus acciones. Aprovechando la distancia creciente entre propietarios y empresa, acaparan mucho poder, oscureciendo a los demás propietarios que se tornan más pasivos. Habrá decisiones en las que sea preciso contar con mayorías suficientes, pero es cierto también que las técnicas de comunicación y la limitada información disponible para cada agente hacen que la pasividad general favorezca el poder de estos directivos propietarios. La composición de los consejos, aunque la ley fije ciertas garantías, permite que haya compañías en poder de directivos-propietarios que son pocos y minoritarios, y no en poder de los propietarios que son mayoría en acciones. Situación, cuando menos, curiosa aparentemente. Curiosa porque no es la lógica originaria del ejercicio del poder por parte de la mayoría de capital. Y decimos aparentemente porque es muy posible que haya algunos propietarios que, desde la sombra, controlen la empresa para garantizar sus intereses, aunque parezca que están ausentes. Es necesario apuntar que a veces ocurre que estos directivos propietarios se alían con fuerzas exteriores a la empresa, para alterar la composición del reparto de la propiedad. Bien persiguiendo sus propios intereses, bien respondiendo a situaciones de mercado que condicionan, bien sea por alcanzar posiciones y proyectos imposibles de otra manera, los directivos propietarios y minoritarios hacen que entren en el capital de la sociedad otros propietarios nuevos que empujan otros proyectos diferentes, haciendo salir o diluyendo a los anteriores propietarios. Frecuentemente 262 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

los MBO recorren estos caminos evolutivos. Comienzan unos pocos directivos interesados y firmes defensores del proyecto empresarial inicial, ayudados financieramente, para que, transcurrido un cierto tiempo, los primeros accionistas pasen a ser relevados por otros, alterando el proyecto inicial. En la vida de las empresas se presentan muy diferentes situaciones, desde las críticas y repentinas hasta las más habituales, en las que siempre son posibles diferentes comportamientos y acciones. Pues bien, imaginemos que una empresa está liderada por un (o varios) directivo propietario del tipo directivo de otros. Las decisiones, las actuaciones, serán muy diferentes a las que hubiesen sido en caso de estar liderada por un directivo de los nuestros. Esta diferencia, unida a la cada vez más presencia de directivos en la propiedad, refuerza nuestra insistencia en impulsar la emergencia de los directivos de los nuestros. Propietarios trabajadores Esta es la vía evolutiva empresarial que proponemos. La participación en la propiedad de los trabajadores de la empresa es una extrapolación de los cambios descritos anteriormente en la propiedad, transformando —o al menos haciéndolo posible— a todas las personas en propietarios. El mecanismo de la participación tiene la característica de que es más difícil la concentración de poder, sobre todo porque los trabajadores pueden acceder a mucha información interna (lo contrario sería contradictorio) si se hace correctamente. Por ello, la participación en propiedad es un mecanismo evolutivo que permite a la empresa progresar en una dirección más sostenible y más adaptada a la sociedad. Los trabajadores —que lo seguirán siendo— estarán más interesados en la evolución de la empresa, de la que son propietarios ahora, e interesados también, y mucho, en la sostenibilidad de sus puestos de trabajo. «La propiedad participada beneficia a una empresa más que cualquier otro tipo de propiedad de acciones»46. Esta rotunda afirmación pertenece al presidente de Siemens, Joe Kaeser, en 2015, y forma parte de la línea argumental de su política de empresa, dirigida a aumentar el porcentaje 46 

C. ETXEBERRI, «La participación en su plenitud», Noticias de Gipuzkoa, 1 de noviembre de 2015.

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de las acciones de la compañía en manos de los trabajadores con el objetivo de que su participación, que hace unos años era del 5,3% del capital, sea la mayor de todo el accionariado de la compañía. El valor de esta reflexión no está tanto en lo que dice, sino en quién la realiza, teniendo en cuenta que Kaeser es presidente de una multinacional alemana compuesta por 150.000 empleados repartidos en 60 países. No nos podemos engañar, los esquemas de participación no garantizan, ni mucho menos, la implicación de los trabajadores en el proyecto empresarial. Incluso, en algunos casos, se produce el efecto indeseado de una cierta relajación en ese interés. «Ahora que somos propietarios, tenemos más seguro nuestro puesto de trabajo», sería la expresión de ese efecto. Lo hemos visto. El trabajador se convertiría así en un propietario pasivo, interesado más en asegurar su posición como trabajador que en explotar su posición de propietario para asegurar el desarrollo de la empresa. Hablando claro, asegurar salarios y contratos tendrá prelación muchas veces sobre garantizar la rentabilidad a su inversión o la satisfacción de participar como protagonista. Y asegurar posiciones actuales, actuará frecuentemente en contra de la sostenibilidad de la empresa. Sería preciso una información y formación adecuada para equilibrar esas dos visiones diferentes. Es preciso para una correcta evolución que la participación conlleve una actitud coherente con ella, generando un compromiso estable con la sostenibilidad de la empresa. Las culturas y entornos son determinantes en las conductas, y no estamos en ambientes que fomenten la participación. Pero he conocido muchos casos de emprendedores que no se fijan tanto en los salarios sino en la progresión de sus proyectos empresariales. Esto demuestra que todos los comportamientos son posibles. Incluso los que priorizan la sostenibilidad de la empresa a largo plazo sobre las rentas a corto plazo, como debe ser. Se han dado casos de fracasos empresariales por priorizar los intereses de los socios, frente a las necesidades de la propia empresa. En los esquemas más participativos, las personas socios son los que detentan el protagonismo y el poder. Cuando en lugar de considerar prioritarias las necesidades de la empresa como conjunto, se relegan detrás de los intereses individuales, comienza el declive. Por ejemplo, cuando se necesita un esfuerzo inversor continuado es preciso sacrificar las rentas a corto (retribución salarial). Si no se hace así, se pone en peligro el futuro y, a veces, la empresa quiebra, lo que siempre es un desastre para todos. Se suelen utilizar mil razones para no realizar el esfuerzo exigible: tiene que haber otras vías alternativas, el sacrificio es insoportable, la dirección debería mejorar su desempeño, las rentas salariales no deben pagar 264 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

las consecuencias de una mala dirección de la compañía, etc. En cualquier caso, el mensaje es demoledor: los propios protagonistas de la empresa, los participantes, no quieren comprometerse en un esfuerzo para garantizar su sostenibilidad. Lo resumiría así: cuando se sustituye la gestión de los intereses de la empresa, lo que tenemos en común, por la gestión de los intereses de las personas individuales, se producirá el fracaso del proyecto empresarial. Sea participada o no, pero sobre todo en las participadas. Desde el punto de vista de los propietarios no trabajadores, también puede verse la incorporación de estos a la propiedad como un salto cualitativo y positivo en el desarrollo de la empresa y en su fortaleza. Independientemente de otras consideraciones, es un refuerzo clave que el factor más decisivo del valor añadido de la actividad, que el activo más valioso, que es el conjunto de personas de la empresa, se incorpore a la propiedad. Este salto significa que, por una parte, los trabajadores invierten en la empresa, o sea, creen que es una buena inversión a largo plazo. Por otra parte, quiere decir que los propietarios no trabajadores prefieren tener a los trabajadores a su lado, para defender mejor los intereses de la empresa, que en definitiva son los suyos. Habrá quien tilde estos razonamientos de ser un tanto inocentes y bienintencionados. Consideran que las personas no tienen esos intereses. Esos puntos de vista están influidos por esquemas rígidos que asignan a las personas comportamientos predeterminados basados en la historia. La realidad, en cambio, confirma que estos cambios modifican las actitudes. Ahora bien, como cualquier cambio de paradigma, requiere esfuerzos y continuidad, además de enfoques diferentes. Mención especial merecen los esquemas ESOP tan implantadas Estados Unidos. Como resultante de su propia cultura, estos esquemas, ciertamente participativos, no tienen todos los efectos de una integración de los trabajadores como propietarios. La participación de los trabajadores es más una forma de inversión y ahorro para el futuro que un deseo de participación en el poder. Es frecuente en estos esquemas un cierto apan­talla­ mien­to entre trabajadores y la propiedad. Suele ocurrir que los trabajadores deleguen su participación en los órganos de la empresa a través de administradores, profesionales de la gestión empresarial que no forman parte de la empresa. Estos administradores son profesionales que no suelen promover la participación activa de los trabajadores en la gestión y decisiones de la empresa. En cualquier caso son esquemas interesantes de participación. 265 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

En una participación generalizada en la propiedad, para que contribuya al desarrollo de la empresa, el protagonismo en estos esquemas de los trabajadores propietarios tiene que ser consciente. La gestión tendrá que ser transparente. Los directivos tendrán que dirigir a sabiendas que son responsables ante todos. Los propietarios, todos ellos, tendrán que interiorizar que de verdad, todos están en la misma aventura. Que es preciso generar riqueza. Y la empresa, toda ella, tendrá que ser consciente de que es una nueva empresa, que ha evolucionado a otro estadio de desarrollo. La incorporación de los trabajadores a la propiedad es la superación del actual modelo de propiedad excluyente, para dar paso a una empresa superior, más evolucionada, y sobre todo, mejor preparada para el futuro. Construimos así la empresa PARTICIPANTE, complemento natural del directivo de los nuestros. La obligación de todo propietario Muchas veces se nos olvida una primera obligación de todo propietario. Sea quien sea el propietario, tiene la responsabilidad de cuidar de la propiedad, de hacer todos los esfuerzos en mantenerla en el mejor estado. En mi experiencia esto es más difícil de lo que parece. Sobre todo para los que «representan» los intereses de otras personas físicas o jurídicas. Son los consejos de administración los órganos que muestran estas dificultades. Ante algunas posiciones de consejeros, es preciso recordar(les) qué sombrero llevan, o sea, qué actitud o punto de vista deben adoptar. Los consejeros tienen como primera obligación pensar en la empresa antes que en sus intereses individuales, propios o representados. Sería interesante que todo consejero adoptara la actitud de administrador de una propiedad común —un procomún—, procurando en primer lugar cuidar de su perdurabilidad. Recuerdo que el mejor presidente de empresa que he conocido insistía de forma machacona que lo más importante era priorizar los intereses de la empresa sobre cualquier otro interés, anteponiendo la empresa a los intereses particulares de los propietarios. Ante cualquier decisión, fuese o no de envergadura, invitaba a todos los consejeros a adoptar el rol de administrador de la empresa, —«ese es el sombrero que te tienes que poner», decía mi maestro— y no de cuidador de sus intereses particulares o de sus representados. 266 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Todos los propietarios, sea cual sea el origen de su propiedad, deben de ser conscientes de lo que obliga, en términos de responsabilidad, su condición. Papel de los directivos Para cerrar me parece importante señalar el papel de los directivos con respecto a la propiedad. Es posible observar comportamientos directivos que pretenden ignorar la propiedad. Tanto en los sistemas más participativos como en los más verticales y contrarios a la participación, los directivos están para gestionar lo que no es su propiedad, un objeto suyo. Y tienen que tener bien clara esta posición. La dificultad es que la gestión empresarial se ha sofisticado y complicado de tal manera que es posible creer que, como el directivo es el único capacitado para entender todas las operaciones, es el que tiene que dirigirlo todo autocráticamente porque es el que sabe. Por cierto, una creencia muy frecuente entre directivos. Y falsa creencia, que pagará antes de lo que se imagina. Ocurre que algunos directivos tienen la habilidad de imponer sus criterios, incluso a la propiedad. Incluso a promover, y lograr, cambios en la propiedad que son convenientes a su juicio. Por cierto: ¿ convenientes para qué? Pero mientras no se cambie el derecho, es la propiedad la que detenta el poder, mientras que el directivo tiene sus poderes por delegación. Y siempre se pueden retirar las delegaciones. Así que más vale tenerlo claro. El mismo apunte clarificador se puede hacer a los facilitadores de los esquemas participativos. Por más que haya pactos, explícitos e implícitos, para gestionar la empresa de una manera, el derecho, hoy, otorga el poder último de decisión a la propiedad, en exclusiva incluso el de negar esos pactos,. Ni debemos engañarnos, ni engañar. Otra cosa bien distinta es pensar en la necesidad de modificar ese derecho para adecuarlo al desarrollo de la sociedad. También en las empresas con participación directa de trabajadores en la propiedad, así como en las cooperativas, es pertinente este apunte. Los directivos son siempre trabajadores, profesionales, pero su posición es dependiente de la voluntad y las decisiones del conjunto de propietarios. 267 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Resumen Los propietarios tienen un protagonismo relevante que es necesario adecuar en función del desarrollo de la empresa concreta y sus necesidades.

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Quinta parte

Un directivo de los nuestros

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Capítulo 16

Un directivo de los nuestros

Llegamos al meollo de la cuestión: El DIRECTIVO. Para los que tengan dificultades con la palabra, no tengo ningún inconveniente en utilizar otros nombres: coordinador, responsable, líder, jefe. Cada uno de esos nombres tiene su particular contaminación. Utilizo directivo por ser el que más se utiliza para nombrar a la persona que tiene más influencia —negativa a veces— en el conjunto de personas que forman una empresa, cara a desarrollar la actividad común de forma más eficaz. Pues bien, ese directivo actual tiene que cambiar. De ser un directivo sin más, tiene que convertirse en un directivo de los nuestros. Dejando a un lado la posibilidad de esperar a que las cosas muten por acumulación de contradicciones y crisis final, mi máxima esperanza de cambio en el mundo de la empresa está en esas personas. Ni los políticos a través de leyes o límites, ni los académicos a través de modelos más avanzados, conseguirán cambios sustanciales en el funcionamiento de las empresas. Ni lógicamente en el tejido empresarial. Tampoco espero que los propietarios, sean personas físicas o jurídicas, introduzcan cambios que puedan limitar el ejercicio de su poder, ni la satisfacción de sus intereses más inmediatos. ¿Quién nos queda? El Directivo. Mi esperanza se basa en que el directivo hoy es de los pocos que perciben la contradicción de gobernar un conjunto de personas sin darle un 271 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

sentido ni a esas personas ni a sí mismo, y además tienen posibilidades de cambiar la situación. Pero, sobre todo, porque es el primero que sufre dicha contradicción. Si el sistema que dirige no permite el desarrollo completo de las personas, incluido él mismo, ¿por qué y para qué dirige? Esa persona es consciente, la más consciente de la organización empresarial, de que los actuales modelos directivos no persiguen una vida razonable ni para las personas en general, ni para sí mismos. Y esto, lo sabe bien el directivo, tiene consecuencias vitales muy negativas para todos. Hasta hace poco, nuestro personaje podía sospecharlo, pero ya es muy evidente que esos modelos, ni consiguen generar riqueza para todos, ni consiguen un entorno que permita a las personas desarrollarse, ni siquiera logran una sostenibilidad suficiente. Mi esperanza reside en que el directivo al ser consciente de la realidad que vive, se pregunte: ¿no es posible generar un sistema más razonable? Se lo tiene que preguntar porque es una cuestión esencial para sí mismo. Hasta ahora, se dejaba a un lado la cuestión, pero hoy crece la insatisfacción generada. Es el agente más capaz para generar cambios en el sistema para que este sea más sostenible, más razonable, más adecuado a la sociedad en la que vive. Y, si él mismo se hace la pregunta, es posible que pase a explorar nuevas formas de dirección, nuevos caminos en su profesión. Alto, un momento: ¿qué implica ese cambio para el propio directivo? Digámoslo inmediatamente: un cambio personal de cierto calibre. Y todo cambio, cuesta. Perfil del directivo de los otros Los otros no lo tienen como colega; los otros, sus colaboradores, deben seguir sus directrices; el poder es suyo; es preciso obtener resultados para la empresa; la vida es dura y cada uno depende de sí mismo; él, como directivo, es importante; es un «elegido» por la selección natural; es más capaz; es un líder. En resumen: lo que nos han (nos hemos) inculcado desde siempre. Perfil del directivo de los nuestros Él es uno más del equipo; sus aportaciones tienen que obtener el respeto de los demás; todos tenemos que aportar; la autoridad se obtiene de los demás; es preciso mantener el equipo de manera sostenible, solo así 272 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

se obtienen resultados; la vida es complicada y todos dependemos de todos; él, como directivo, es más responsable; es un directivo transformacional que se desarrolla y desarrolla; aspira a la trascendencia. No es buenismo, sino convicción de humano. Creo necesario mostrar algunas de las implicaciones de la propuesta de cambio desde el directivo de los otros al directivo de los nuestros. Al propugnar el cambio personal del directivo, no apunto a corregir nada. Es un paso más, estoy convencido, en el desarrollo personal, al que todas las personas se deben y en el que están interesadas. Tampoco la propuesta tiene ninguna intención de empujar el cambio como un paso necesario para conseguir determinados cambios organizacionales, aunque se produzcan luego. No es un cambio al servicio de algo, porque eso sería instrumentar la persona. No pretende cambiar una figura para que otro modelo se implante más fácilmente, no solo porque sería contradictorio con todo lo que sigue, sino porque, además, si es un cambio personal, solo la persona puede validar su propio desarrollo y optar por realizar uno concreto o no. El cambio del directivo para ser un directivo de los nuestros es un cambio natural y propio para poder progresar conjuntamente con las demás personas y, así, permitir el crecimiento del conjunto organizacional. El directivo es una persona que dirige a otras, y tiene esa potencialidad de generar cambios, que puede desarrollar de maneras diferentes. En primer lugar, cambio para sí mismo, y luego, hacia los demás. Por esa razón me ocupa. El desarrollo profesional del directivo puede ser muy relevante —tanto de manera positiva como también negativa— para sí como persona, y en consecuencia, para otros. Leí una vez que entre los altos ejecutivos de Gran Bretaña, las tasas de suicidios y divorcios superaban significativamente las de la media de la población. Sin recurrir a esas argumentaciones sobre resultados, apliquemos la lógica más elemental: ¿cómo va a dirigir a otros, quien no sabe dirigirse a sí mismo? Desarrolla esta idea de manera muy interesante Jagdish Parkish, un gurú indio, en M­anaging yourself, quien mantiene que, para dirigir, es preciso primero dirigirse a sí mismo, obtener un pleno dominio de su propio cuerpo, de su mente, de sus emociones, de su sistema neurosensorial y de su consciencia. Pero hay otra razón, incluso más poderosa. Aunque en la literatura directiva se exponen muchos ejemplos de potencial influencia positiva, lo que se consideran éxitos empresariales, la observación directa de la evo273 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

lución de las organizaciones y empresas me hace deducir que, demasiadas veces, el daño que causan muchos directivos es grande. Un directivo puede influir muy negativamente en su empresa, en su cultura, con efectos duraderos. A veces, queda una impronta difícil de superar. Juzgada siempre desde la óptica de dirigir a personas hacia el desarrollo del conjunto, que es la tarea principal del directivo. En cualquier caso, sea por una u otra razón, el directivo debe ser muy consciente de la necesidad de su propio desarrollo. Recuerdo que hace tiempo un directivo amigo, un tanto socarrón, me dijo que, cuando subimos por la escalera de la profesión, no somos conscientes de que cuanto más subimos más se nos ven nuestras partes más ocultas. No es cuestión de ocultar, cosa imposible las más de las veces, sino que es necesario ser muy consciente de que la mayoría de las personas que nos rodean nos ven muchas de las debilidades, de las miserias que tenemos. Que todos tenemos. Todos los colaboradores nos conocen bien. La propuesta consiste en cambiar —se trata de un cambio— de ser directivo a secas, o, si se quiere, directivo normal del sistema, o sea, un directivo de otros, a ser un directivo de los nuestros. Un directivo que consideramos que es de los nuestros, lo que implica que hay un «nosotros», un conjunto que lo incluye. O sea, que tanto cada uno de los que componen el nosotros como él mismo, se autorreconocen como equipo. Este capítulo está dedicado a ese cambio. Dilema moderno de la dirección Las empresas han evolucionado hacia un mayor contenido en el conocimiento de sus procesos y productos, para poder servir mejor a sus mercados que son cada vez más exigentes. En consecuencia, las personas y los equipos que trabajan en la empresa manejan mayores y más variados conocimientos, por lo que van desarrollándose coherentemente e incrementando su capacidad personal y colectiva. Y cuanto mayor es este desarrollo, más campo de discrecionalidad hay para cumplir con las tareas encomendadas a cada persona. Esta mayor capacitación va exigiendo un mayor nivel de protagonismo y participación en la gestión y en los procesos. Participación de las personas que realizan acciones más complejas que es imposible describir exactamente en un manual de operaciones y con antelación además. Es imprescindible la aportación propia de cada persona para completar todas las actuaciones necesarias, teniendo en 274 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

cuenta las circunstancias y variables presentes en cada situación. Por ello es imposible, más bien es muy poco eficaz, mantener instrucciones detalladas; y ejercer un control estricto se hace imposible. Se espera que las personas aporten y resuelvan las dificultades que aparezcan. En resumen, la empresa evoluciona de tal manera que necesita de más aportaciones de valor de las personas que son difícilmente exigibles a priori, ni controlables de manera precisa. Digamos que en 2018, las empresas no pueden basar su gestión en el principio del «ordeno y mando»; en el esquema de la dirección vertical, autocrática y basada en la posición y en la experiencia y en las definiciones exhaustivas de las operaciones. Ya no es suficiente. Mejor dicho, no es adecuado para los tiempos que corren. Aunque hoy la mayoría de gestores declare que su organización es muy horizontal, que esos modelos caducos están olvidados, es más una ilusión deseada, porque el modelo subyacente es el antiguo. En una investigación llevada a cabo por LARS GLASO y STALE E­INARSEN (Univ. de Bergen) titulada Experienced Affects in LeaderSubordinate Relationships47, llegaron a la conclusión de que, aunque para los colaboradores las experiencias emocionales positivas y negativas están fuertemente ligadas con sus evaluaciones de la satisfacción en el trabajo y de la relación con su superior, no es lo mismo para los líderes. Estos no muestran correlación entre emociones (las experimentadas en la relación) y las evaluaciones sobre calidad de la relación y satisfacción en el trabajo o en general. Por sorprendente que parezca, los líderes experimentan menos emociones, lo que pone de relieve una cuestión: ¿qué es lo que motiva esto? ¿Son los líderes diferentes? No parece, puesto que el tamaño de la muestra respalda la representatividad. Esta investigación refuerza la idea de que la mayoría de directivos se sienten directivos de los otros, puesto que eso es coherente con la menor percepción de emociones que si fueran de los nuestros. Ya se sabe que nos afecta más directamente la interrelación con los más próximos que con los más lejanos. La explicación más sencilla es que es el contexto organizacional el que permite (¿fomenta?) esa diferencia emocional entre directivos y colaboradores. Y esto tiene consecuencias con seguridad.

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Lars GLASO y Stale EINARSEN, Experienced Affects in Leader-Subordinate Relationship, Universidad de Bergen, 2005.

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Esta es una situación a corregir por un directivo de los nuestros. Frecuentemente, a pesar de que las personas son más capaces —alguien afirmará que por esa misma razón— la gestión, la coordinación de todas las actuaciones, resulta más difícil para algunos directivos, y la eficacia se deteriora. No es solamente que cada persona aporta, sino que el conjunto, el equipo, tendrá que aportar de manera eficaz persiguiendo un objetivo común, y al acomplejarse, se dificulta. Las personas y los equipos no progresan linealmente. ¿Por qué? Hay un factor, normalmente oculto, radicalmente importante, que es la interrelación entre personas y equipos, lo que constituye el campo de trabajo de la dirección, de la capacidad directiva. A veces, la capacidad directiva se evapora o se hace obsoleta por cambio del entorno del contexto o de las personas protagonistas. Unos directivos que eran funcionales ya no lo son. Existió, nadie pone en duda que un directivo dirigió correctamente un equipo en el pasado. Pero ya no. No le es posible hacerlo de la manera que pide la situación actual. ¿Qué ocurrió? ¿Se desactivó repentinamente su capacidad? El directivo que progresó en un entorno más bien verticalista, tiene asumidos determinados principios y esquemas mentales, además de comportamientos, que eran adecuados para aquellos entornos que fueron superados, pero no lo son para los nuevos. No olvidemos que un directivo se forma durante años, y es posible que los modelos que han servido para formarlo, no sirvan para desplegar sus capacidades en una nueva posición y en esa nueva situación. Qué duda cabe que un entorno más complejo, con variedad de conocimientos diferentes, exige un mayor esfuerzo integrador, esfuerzo de todos, en donde la participación de todas las personas es un factor esencial. En ese entorno la posición del directivo ha cambiado y los esquemas aprendidos en su historia personal, en su experiencia, tienen que cambiar. Y eso, a veces, es muy difícil, en función de la personalidad y del entorno general. Al fin y al cabo estamos hablando de ¡un directivo!, con las resistencias que el mismo estatus y el imaginario colectivo ponen a alteraciones de calibre. Y este es el otro lado de la cuestión. El modelo empresarial que seguimos es un modelo caduco, del «ordeno y mando», en donde el directivo tiene que saber más que todos los demás, para poder exigir lo que hay que hacer. En ese modelo, el poder delegado que tiene el directivo es un poder desde «fuera» del equipo que dirige. Esta es la paradoja: necesitamos más participación de todos pero el poder está fuera de ese «todos». La evolu276 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ción de la empresa apunta a la necesidad de una mayor participación y compromiso de todas las personas. Todos lo vemos más conveniente, más adecuado, pero tenemos tremendas dificultades para materializar ese cambio. Lo queremos pero, una y otra vez, fallamos en su implantación. ¿Por qué, si sabemos tanto de gestión? Llamemos Entorno A a la empresa tradicional, la vertical del modelo fordista, en la que unos pocos «saben» y todos los demás hacen lo que se les exige, y por lo que se les paga. Y Entorno B a la empresa de futuro, horizontal y participativa que se apoya crecientemente en las personas y equipos para satisfacer necesidades cada vez más complejas en sociedades desarrolladas. Apuntemos unas cuantas líneas maestras de la gestión (Entorno A) que tendrán que cambiar: — La división de las tareas incrementa las dificultades en la coordinación, en mercados de complejidad creciente, con lo que el rendimiento conjunto se dificulta. — La individualización de las retribuciones no es coherente con la integración en equipos necesaria. — Las diferencias de retribución no son sostenibles con la necesidad de mayor cohesión de los equipos. — La participación en la gestión, con la integración de todas las personas, encuentra dificultades con los contratos laborales habituales con sus rigideces. — La declaración de proyecto común para todas las personas, choca con la unilateralidad del poder de decisión. — La reducción unilateral de plantillas no es sostenible con el discurso de participación en la gestión. — Etc. Ahora bien, un factor esencial en la transición necesaria desde la empresa relatada (Entorno A) a la empresa del futuro (Entorno B) es la dirección. Esencial por su posición en esos cambios. Una expectativa instalada en la mayoría de las personas, incluidas las responsables empresariales, es que la propia evolución empresarial se encargará del cambio. Cierto. Los resultados y los mercados irán orientando los cambios progresivamente para que se implanten en la empresa. Ahora 277 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

bien, mucho me temo que ese tipo de evolución sea tardía y produzca serios daños. Muchas organizaciones, por esta causa, tendrán serias dificultades. Demasiadas. Tal y como ha evolucionado la empresa, es difícil que la propiedad diseñe esos cambios necesarios. No es la propiedad la que normalmente observa las inadecuaciones de los esquemas empresariales actuales con las personas que protagonizan el funcionamiento empresarial. Podrá matizar sus manifestaciones, podrá hacer «concesiones» en pro de una mayor eficacia, podrá ser más sensible y comprometerse más, pero su respuesta ante la participación en propiedad y poder, será negativa. Y aquí llegamos al dilema de la dirección: ¿dirige «para la propiedad» o dirige para la empresa, el conjunto de personas, que necesitan más participación y más protagonismo? La dirección que ha desarrollado la empresa llega a un hito en el que no está claro el camino, y tiene que elegir frecuentemente entre servir a la propiedad o servir a la empresa. Y presenciamos demasiados casos de servir exclusivamente al accionista. En la evolución empresarial, son los directivos los que van a diseñar esquemas de gestión, variando los procesos. Son también ellos los que conforman equipos, valoran a las personas y las reclutan, y las dirigen. Son quienes fomentan determinados comportamientos, inculcan valores, conforman culturas. Surge un problema de la evolución: si las empresas han ido conformando un perfil determinado de directivo en base a enfoques tradicionales, ¿cómo puede este transformarse en un directivo moderno, participativo? Porque el directivo ha llegado a esa posición bajo estos esquemas (Entorno A): — Es el directivo el que tiene la responsabilidad más alta en cuanto a directrices estratégicas. Es bueno consultar, pero la responsabilidad es única e indivisible. — El directivo es el que más sabe y, por eso, decide. — El directivo tiene un tratamiento por parte de la empresa que es diferencial en tipo de contrato, en retribuciones, en derechos. Es, pues, distinto al resto de personas. 278 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— El liderazgo (en este esquema A se entiende el del poder) se otorga de arriba hacia abajo. Debe liderar. El directivo tiene la confianza de los escalones superiores, la propiedad, pero no necesita la confianza de sus colaboradores, aunque sea bueno ganársela. — Su nivel de progreso se mide y se juzga en base a los resultados bajo su responsabilidad. Entre esos resultados no se contempla normalmente el progreso de las personas de sus equipos. En cambio ahora es frecuente la proclamación de los siguientes principios de gestión (Entorno B): — La gestión empresarial cada vez depende más de las personas que la conforman, siendo este factor mucho más importante que el capital, la tecnología y el equipamiento. — La gestión empresarial moderna está basada en equipos de alto rendimiento en donde es más importante la interacción entre las personas y equipos, su crecimiento, que el dominio y los conocimientos de cada persona. — Es fundamental la integración de todas las personas en el proyecto común para lo cual es imprescindible desarrollar esquemas de participación de esas personas en el quehacer empresarial y en su dirección. — El trabajo fundamental de la dirección es el impulso y facilitación del desarrollo de las personas y de los equipos para mejorar constantemente la respuesta de la empresa a sus clientes actuales y futuros. — El liderazgo transformador exige una profunda integración y proximidad entre las personas. El directivo es uno más del equipo. Los comportamientos directivos necesarios en lo que hemos llamado el Entorno A y el Entorno B son muy diferentes. Comportamientos, o sea, acciones, observables por los demás, que comportan unas coherencias internas de la persona muy diferentes. La mayoría de las veces la literatura de gestión no aborda esa trasformación tan necesaria. Incluso se da la paradoja de que, cuando se habla de temas parciales sobre estrategia, liderazgo, comunicación, etc., el modelo mental que tienen los autores es el del directivo todopoderoso, clarividente, que aborda las nuevas propuestas de gestión y hace que las demás personas las ejecuten. Mientras que cuando se habla de la dirección de personas se desarrollan esquemas participativos, de liderazgo compartido y transformacional, de gestión de equipos, de facilitación y desarrollos compartidos. Y, por 279 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

otro lado, las personas que son inteligentes y despiertas, identifican los comportamientos de los directivos, los reales. Y las contradicciones surgen, las incoherencias denuncian, y las personas actúan en consecuencia. Difícilmente participarán al máximo si ven que no cuentan en lo importante, si no se les escucha. Se supone que el cambio del que hablamos, el cambio del directivo es una responsabilidad personal. Hay quien puede y quien no lo logra. Pero mucho me temo que, por lo observado, es muy elevado el número de directivos que no se adaptan a la nueva situación. La consecuencia es que una mayoría de directivos sufrirán una situación que no son capaces de gestionar, en el sentido de entender y dar respuestas adecuadas a las demandas que se le presenten. Demasiadas veces escucho el lamento por no disponer de recursos suficientes, quejas sobre actitudes de las personas, añoranza de más poder, pérdida de valores, etc. Lo que sigue quiere ser una contribución para alumbrar, con algunas aportaciones, una transformación personal (y colectiva) nada fácil. La cuestión es la siguiente: ¿Los directivos pueden cambiar, ellos, a pesar de que la organización no haya cambiado todavía? ¿Son los directivos los que pueden liderar el cambio de todos?

Mi particular visión es afirmativa en las dos cuestiones. Y seguro que es necesaria. El modelo del observador Para ayudarme en la argumentación recurro al modelo del observador, que extraigo de Rafael Echeverría48 (Newfield Consulting) y de su potente propuesta de coaching ontológico. Entre todos los enfoques y metodologías que he conocido es el más eficaz, así como el más respetuoso con las personas y su dignidad, sin caer en la utilización aprovechada por parte de otras personas e intereses.

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Rafael ECHEVERRÍA, La empresa emergente, 1999.

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Modelo del observador, la acción y los resultados

En el esquema reflejado: — El observador representa la estructura de coherencia de la persona, su forma de ser, en este caso del directivo, dentro de un contexto definido — Las acciones son las que realiza ese observador dentro de esa estructura de coherencia. — Los resultados son los que esa persona observa también (que no son todos los observables por otros). Y no solamente los resultados externos, sino los internos en su persona y en su equipo. — Las acciones y los resultados no necesitan mucha aclaración. El observador es la persona que actúa y obtiene resultados. — Definimos a la persona como la estructura de coherencia, porque toda persona elabora y elige sus acciones una vez percibidos unos resultados, DENTRO de una estructura de coherencia de la que se ha dotado. En base a sus capacidades, conocimientos y experiencias. Se resalta la estructura de coherencia para desgajarla de la persona en sí. La persona tiene una estructura de coherencia en este momento pero puede cambiarla. ¡Cuántas veces observamos cambios de juicio ante el mismo fenómeno una vez integradas algunas experiencias! Lo que nos parecía coherente ayer no nos lo parece hoy. Y al contrario. 281 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

El aprendizaje de primer orden, o sea, el bucle más corto, ocurre cuando, observados los resultados, se desarrollan acciones para mejorarlos sin producir un cambio en el observador, sin alterar su estructura de coherencia, que es la que impulsa las acciones y observa los resultados. El directivo aprende dentro de esa estructura acumulando experiencia, acumulando conocimientos e incrementando sus capacidades. Es este el bucle presente en el comportamiento directivo más frecuente. La tarea fundamental es seleccionar las acciones más eficaces para obtener mejores resultados. Pero, cuando una y otra vez los resultados no son los esperados, son claramente inaceptables, y a pesar de variar sus acciones, siguen siendo malos, el observador puede llegar a concluir que está ante un muro que no puede superar. No es capaz. A veces las circunstancias externas favorecen el cambio, como a san Pablo con su caída del caballo. Pero otras veces requiere y solicita ayuda externa. Esta es la base del coaching ontológico que se presenta como una facilitación de un cambio del observador, un cambio en su estructura de coherencia. No es que el observador no quiera variar su catálogo de acciones, es que no sabe. Ni lo ve. Quiere, pero no puede. Estamos ante un aprendizaje de segundo orden, necesario para, cambiando la estructura de coherencia, posibilitar otras acciones. No he mencionado otra posibilidad que se da frecuentemente en la vida real. El observador atribuye el problema a otros factores: los colaboradores, el sistema, la competencia tramposa, la administración, etc. Y entonces se empeña en hacer lo mismo con más recursos. Bastante patético a veces, pero real; no hace falta más que observar las actuaciones directivas en situaciones de crisis. Esa opción tan frecuente no es muy eficaz, ni conduce a nada positivo. Si la función del directivo es dirigir, cuando se llega repetidamente a una situación negativa como la descrita, no hay más remedio que corregir rumbo: el directivo debe cambiar. No hay más. El cambio que proponemos aquí, es un aprendizaje de segundo orden. Una alteración en la estructura de coherencia del directivo, en la forma en la que la persona da sentido a lo que hace. Un cambio en la manera de entender y de observar lo que ha desarrollado hasta ahora. Es preciso recalcar que el observador observa siempre —subjetivamente, claro—, además de su entorno, también sus acciones y los resultados. ¿Cuántas veces hemos oído: «¿agresivo yo?, si soy muy diplomático»?, calificando sus acciones. Y no miente, simplemente es 282 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

subjetivo en su juicio, como todos. No puede observar lo que observan otros. También en los resultados es subjetivo, porque siempre «filtramos» los datos. Y tendemos a escoger aquellos que encajan mejor en nuestra forma de observar: nuestra estructura de coherencia. Solamente si cambiamos nosotros mismos, un cambio del observador, podremos comenzar a observar de otra forma, a percibir otros indicadores. Es preciso señalar, además, que el esquema está integrado en la realidad del sistema en el que está inmerso. Nuestro OBSERVADOR vive dentro de un sistema. O sea, en la organización, la empresa y su entorno más global, el mercado, la sociedad. El sistema «pesa»: permite algunas variaciones en el modelo del observador y no permite otras. Eso sí, permite muchas más de lo que se declara frecuentemente. Es frecuente el apunte de que no queda más remedio que ir en una dirección, sin ser consciente de que siempre hay otras posibilidades. Lo que ocurre es que no queremos verlas, seguramente porque nos parecerían difíciles o incómodas si las viéramos. Utilizaremos este esquema para mostrar más claramente la naturaleza del cambio a abordar que consiste en:

Y esto constituye un cambio ontológico en el ser del directivo, en su esencia. Nada fácil. En el lenguaje del coaching ontológico este cambio es abordable cuando se produce un «quiebre» en el directivo. Se llama así a la convicción subjetiva y consciente a la que llega la persona de que le es necesario abordar un cambio profundo, puesto que siguiendo sin cambios no alcanzará las metas que quiere conseguir. Resalto la convicción subjetiva, porque nadie puede decirle qué y cómo tiene que cambiar. El sujeto es el que validará el cambio.

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Aplicación del modelo del observador a este cambio Intentemos desarrollar la transición de un modelo a otro. En lo que sigue, la consideración de directivo de los nuestros, la que proponemos, está ligada al equipo al que dirige, lo que incluye a cada persona y también al conjunto de esas personas, su equipo más próximo, y a todas las demás in extenso. Porque un directivo no lo es —no puede actuar—, si no dirige. Incluso consideraremos también la influencia del directivo en toda la empresa. Este será el caso más concreto del director general. Lo que queremos resaltar es que un Directivo lo es, con un conjunto determinado de personas. Al poner en interrelación al directivo con las personas del equipo, estamos introduciendo la infinita diversidad de las personas. Cada caso es un mundo. Por eso no existen fórmulas o recetas infalibles para garantizar buenos resultados. Depende de las personas, de sus historias, de sus entornos, etc. Cuando indicamos caminos concretos, son más bien guías que deben de ser interpretadas en cada situación y por cada persona. El directivo de los nuestros es un componente más del equipo. No dirige «desde fuera del equipo» sino «desde dentro del equipo». Es uno de ellos. Un cambio radical sobre lo habitualmente percibido. En la transición de un modelo de directivo a otro, es obvio decir que ningún salto se producirá si no es previamente visualizado por el propio directivo como necesario. Aunque las presiones externas sean muy poderosas y exigentes, el sujeto protagonista tenga los suficientes recursos como para digerir esas presiones hacia diferentes caminos. Lo que sigue en los siguientes puntos es un posible curso de acción —habrá muchos— para ir desde un modelo de dirección hacia otro, pero siempre será necesario que el directivo concreto haya llegado a interiorizar de verdad la necesidad de cambio. Su convicción interna será semejante a: «siendo directivo como lo practico ahora, no obtendré los resultados que quiero; tengo que cambiar mi actual ser directivo, mi forma de entender la dirección, mi estructura de coherencia». Y eso es equivalente a cambiar de comportamientos. Se es como se actúa. Claro está, entre los resultados contemplados están incluidos los resultados sobre uno mismo. Algo que se olvida con excesiva facilidad. Las acciones que desplegamos conforman nuestro ser. 284 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Desviémonos un momento. Se sostiene que en el mundo de la empresa, más que en otros, lo que importa realmente son los resultados. Pero frecuentemente, y de manera contradictoria, no se tienen en cuenta los resultados sobre el mismo agente. Por ejemplo: si se gestiona para obtener resultados económicos a corto plazo, frecuentemente se olvidan las consideraciones sobre la calidad y sostenibilidad de los procesos, los efectos en los equipos, y sobre las mismas personas. El cortoplacismo se instala como la única manera de gestionar. He visto triunfar demasiadas veces el enfoque pragmático: «esta vez lo hacemos así, es fundamental para la cuenta de resultados», aún a sabiendas de que no era coherente con lo declarado como importante. Pocos son conscientes de que, si se hace una vez mal, se reducen nuestros estándares de exigencia, y la próxima vez aceptaremos más fácilmente el error. Nos olvidamos de los efectos sobre nosotros mismos. De ahí a ser deshonesto o cínico no hay muchos pasos… Volviendo al sujeto al que queremos ayudar a cambiar. El directivo de otros, el directivo corriente, convencido, quiere saltar a ser directivo de los nuestros, que es nuestra propuesta. Hemos apuntado a que es preciso alterar al observador, mirar de otra manera, construir otra estructura de coherencia. Porque lo podemos afirmar: la estructura de coherencia de un directivo de los nuestros es DIFERENTE a la estructura de coherencia de un directivo de los otros. Radicalmente diferente. La gran cuestión es: ¿cómo se hace? Trabajaremos tres campos: emociones, corporalidad y lenguaje. Podríamos distinguir otros, pero estos nos parecen más adecuados. Se persigue a través de estas distinciones, fundamentales en la propuesta de Rafael Echeverría, huir de la excesiva racionalidad de los enfoques tradicionales que intentan influir solamente en los modelos mentales, en los juicios y en las propuestas de acción derivadas de esos modelos racionales. Según ese modelo propuesto por R. Echeverría, hay una relación de coherencia entre los tres dominios, de tal manera que, si cambiamos un dominio, deben necesariamente cambiar los otros dos. En caso contrario, el cambio fracasa, porque los dominios que permanecen inalterados «tiran» del que quiere cambiar, impidiendo ese cambio, y se vuelve al antiguo estado de coherencia sin cambio significativo. Es un modelo útil porque nos explica las interioridades de cualquier modificación. Deben coordinarse los dominios diferentes para hacerla posible. 285 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Uno. Las emociones En la propuesta podríamos resumir el cambio en: De lo frío racional a lo emocional

En primer lugar, aunque parezca obvio para algunos, es preciso reponer la importancia de lo emocional en la función directiva. Parece mentira que, a pesar de los años transcurridos desde las propuestas de Goleman, sea necesario dedicar tiempo a este apartado. Pero en la realidad es todavía mayoritaria la aceptación de que en el mundo de las decisiones empresariales, la frialdad y la ausencia de emociones es imprescindible para una dirección de calidad. En realidad, me temo que esa pretendida racionalidad es un resultado producto de una emoción inconfesada o inconsciente de MIEDO, miedo ante el poder de la emocionalidad. Se niega en lugar de reconocerle su presencia. El problema de esos modelos mentales tradicionales es que, al negar la emocionalidad, niegan una parte importante de las personas, y eso es irrecuperable. Asimismo, lo que se consigue es la erradicación de las emociones como algo negativo, con lo que se ocultan, puesto que no es posible su desaparición. Y ese entorno es el que impide la comunicación, la construcción de equipos, la ausencia del Nosotros en la empresa, puesto que, si no hay emoción, no es posible la construcción de compromisos. La empresa como lugar común se tambalea. Para cambiar y transformar un directivo corriente en directivo de los nuestros, el primer paso es reservar un lugar importante a la emocionalidad, a su desarrollo. Aflorarla y trabajar la inteligencia emocional como aspecto clave de la dirección, no para manipular como recurso, que a veces se observa, sino como un desarrollo del directivo hacia mayores cotas de excelencia. Recordando las conclusiones de la investigación de Lars Glaso y Stale Einarsen, es preciso que el directivo integre más las experiencias emocionales con sus colaboradores, las valore más en su quehacer porque solo así conseguirá unas relaciones propias del Nosotros. Por cierto, he observado demasiado frecuentemente un enfoque de la inteligencia emocional que no me gusta porque es incompatible, creo, con dicha inteligencia. Es ese en el que se aceptan las emociones como una realidad insoslayable que es preciso conducir con «racionalidad». O sea, las emociones son inevitables, pero es preciso llevarlas como herramienta bajo el liderazgo de la razón. Para mí es una reacción de la razón

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(de los apegados a ella), para conservar su poder. Comprensible, porque los muy racionales se ven perdidos en ese nuevo panorama, nuevo para ellos. Frente a esa deriva está la integración de las emociones. Darles su espacio y mucho liderazgo. La sobrevaloración de la racionalidad rechaza las emociones —diría yo, paradójicamente— por una emoción de miedo. Los muy racionales temen las emociones. Como la razón es más fácilmente discutible, manejable, evaluable, atrae y da confort, por lo que ocupa su espacio en la persona. La emoción lo tiene más difícil para evaluar, comparar y entender, y se la considera de menor rango. Más animal. Pero es esencial en la persona, sin ella no existe ni persona, ni mundo ni progreso. Por ello me inclino por alimentar de más dosis de emocionalidad a la dirección de personas. Las emociones tienen que recuperar poder, presencia y liderazgo en la dirección. En la vía que apunta R. Boyatzis. Ahora bien, en la empresa que conocemos ha primado la racionalidad. El mundo del capital, el beneficio y la economía han propulsado a la razón como fuerza y motor exclusivo de desarrollo. Que, no nos olvidemos, era la racionalidad del poder. Y detrás de esa racionalidad está una emoción básica: MIEDO a perder ese poder. Hace tiempo se tenía a gala decir que las emociones se dejaban fuera de la empresa. Después, presente la inteligencia emocional, se reabsorbió ese enfoque para poner a la emoción al servicio de la razón. Todavía peor. Parece necesario, para construir la empresa de las personas, restituir a las emociones, integrándolas, el lugar primordial que deben tener en toda construcción humana. Y la empresa lo es. Del miedo a la confianza y cooperación

En el directivo de otros, la emoción más presente es el miedo. Aún cuando no somos conscientes, existe el miedo. Incluso más grave: se ha convertido en un estado emocional permanente. En la mayoría de empresas y organizaciones las personas tienen miedo a perder su situación, entiéndase, estatus, privilegios, salarios y futuro. Como consecuencia de la relación contractual entre persona y organización, y del contexto en el que se desarrolla, la persona es el eslabón más débil. Y, en general, la «organización» —las personas que la representan— no utiliza más herramientas que la amenaza de pérdida de lo citado. Pocos son los que se sustraen a esa amenaza, con lo que el miedo está presente permanentemente. Máxime en esta sociedad en la que el trabajo se ha mercantilizado tanto. 287 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Incluso en formulaciones positivas como los bonus o primas por conseguir un objetivo, está presente el miedo frecuentemente, si la empresa no hace un esfuerzo emocional en erradicarlo. No es que si no se consigue el objetivo no ocurra nada. No. Ocurre en la evaluación siguiente, y, sobre todo, en las perspectivas que se cierran como futuro profesional. Y, aunque no se reconozca, el directivo aplica el miedo a los demás. El mismo miedo que siente como persona ante la organización, o incluso ante el sistema, o que le hace dejarse arrastrar por los demás. Un directivo de los nuestros erradica el miedo generado por sí mismo hacia las personas de su equipo. Es «su equipo», pero no como posesión externa, sino porque pertenece a «nuestro equipo». No puede erradicar completamente el miedo externo, pero sí construye un entorno más seguro para todos en el equipo. No puede garantizar la ausencia de problemas, pero sí genera una nueva situación en la que el equipo de personas conoce y gestiona las reglas de interrelación, y, en consecuencia, el directivo puede desarrollar los comportamientos coherentes con ser uno de los nuestros. Entre otras cosas, una mayor receptividad y sintonía emocional cuando está con el nosotros. Paul Herr49 distingue la cooperación como una de las emociones grupales más importantes. La lógica consecuente es simple: en un mundo más desarrollado, más rápido en los cambios, más globalizado, más complejo, es preciso tener más capacidades. Estas aumentan con la cooperación entre personas. Ayudados somos mucho más. Este es el mundo del directivo de los nuestros. Aunque cierto es que nos enfrentamos a una situación generalizada de defensa del individualismo más radical. Nuestra propuesta es, por tanto, contraria a esa tendencia actual. Es la confianza que se genera entre las personas de los equipos la que puede erradicar y disolver muchos miedos. Quizás no todos, pero sí los derivados de nosotros mismos. Y los miedos externos se reducen precisamente por la confianza que la cooperación construye. Al fin y al cabo, la confianza es el antídoto de la vulnerabilidad. Cuanta más confianza tengamos en los demás (y en uno mismo), disminuirán los miedos. La confianza es un atenuador del miedo. La confianza en otros es la seguridad de que esos otros se harán cargo de mí, me ayudarán, cuando surjan problemas. Esta confianza no la puede alcanzar el directivo de otros, solo está al alcance del directivo de los nuestros. 49 

Paul HERR, Primal Management, 2009.

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No es fácil cambiar esa emoción en el sistema actual. El desastroso ejemplo de los comportamientos frecuentes en los directivos de otros lo contamina todo. Es frecuente el discurso: «estamos en el mismo barco, y en peligro»; para dar paso luego, a despidos de personas sin contemplaciones: «lo sentimos pero no hay otra salida». Salida que frecuentemente es acompañada por situaciones mejoradas para los directivos que han tomado esas decisiones de despido. «Como para tener confianza en ellos», como dirían los despedidos. La generación de confianza es una construcción basada en acciones, no en declaraciones altisonantes. La emoción que dispara esas acciones será la de «cooperación» con la tribu que formamos entre todos los involucrados. La emoción «somos de los nuestros», con su confortabilidad intrínseca —no estar solo—, generará una escucha profunda, sintonizada, acerca de los miedos de todos. Reconocidos esos miedos, se formulará alguna clase de pacto, declaración de las acciones posibles, para el caso de amenazas relacionadas con esos miedos. Las acciones confirmarán la cooperación pretendida, aumentarán la confianza de todos y disolverán no pocos miedos. ¿Qué hace un directivo de los nuestros en situaciones críticas de peligro real? Pregunta habitual, sobre todo en los directivos de otros que han llegado a altas cotas de cinismo, quienes suelen declarar: «no hay otra salida» Primero: un directivo de los nuestros, al construir confianza, genera equipos de mayor rendimiento, mejores, por lo que tienen menos probabilidades de encontrar situaciones traumáticas. Segundo: un directivo de los nuestros abordará los problemas de una forma muy diferente, con transparencia, con honestidad, con apertura a respuestas conjuntas y solidarias, etc. Tercero: tanto el directivo como el resto de personas desarrollan herramientas de supervivencia diferentes a las agresiones mutuas. Y todo ello fundamentado en la íntima convicción que el directivo tiene de que es uno de los suyos. De la resignación a la ambición

Es frecuente la resignación en el directivo de otros. Entiéndase la resignación que sostiene hacia el sistema y sus implicaciones. El sistema, la empresa, la organización funciona así —asume el directivo— y no de otra manera. «No es posible otra forma», dice, frase que tiene mucho de pro289 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

fecía autocumplida y de negación de su profesión. Es su juicio principal, que justifica su resignación, su renuncia a otras cotas de desarrollo. No es posible cambiar, es preciso ser realista y pragmático, se dice a sí mismo. Aunque a él le gustara dirigir de otra forma, ni el sistema lo toleraría, ni las mismas personas están preparadas, ni los sindicatos colaborarían… Por eso tiene que comportarse como tiene que hacerlo, y si eso tiene consecuencias para todos, pues… qué se le va a hacer. Su inteligencia, mejor, su capacidad —no lo olvidemos, el directivo es producto de una selección entre muchos— le hace caer frecuentemente en esas actitudes. No me gusta utilizar inteligencia en este caso, puesto que, ¿es inteligente quien se comporta resignadamente contra sus propios ideales? Esta resignación estructural del directivo hacia cambios en el sistema, contamina sus deseos de resultados en general, y hacia sí mismo, en particular. Y esto produce un fenómeno emocional contagioso contra el que combate constantemente, sin mucha esperanza. Persigue resultados, pero atrapado en una trampa limitadora, peligrosa para todos, pero mortal para el directivo. Proclama la mejora, la innovación, pero su emocionalidad básica es la resignación, muchas veces «disimulada» en el pragmatismo, y eso se percibe y se contagia a todas las personas. El quehacer diario está inmerso en un sistema que no nos gusta, pero en el que tenemos que vivir. Los resultados son entonces perseguidos «contra» las circunstancias. «A pesar de todas esas circunstancias —que no se pueden cambiar—, es preciso doblegar las tendencias naturales de todos, para conseguir mejores resultados», se dice. «Los demás no están por la labor de esforzarse, pero si los forzamos, los resultados serán posibles; esa es mi tarea también», afirma. El directivo de los nuestros, en cambio, al generar confianza con todas las personas de su equipo, abre posibilidades. Expande los límites de las actuaciones. Sabe que las demás personas son de los nuestros, y han interiorizado la cooperación, los beneficios mutuos de pertenecer a otras condiciones de entorno, y que es una forma de realizarse personalmente también. Cooperan porque es más fácil, porque reporta beneficios, porque me siento mejor. El directivo de los nuestros vive en la emoción de la ambición. Aspira a construir algo mejor. Sabe que dentro del sistema existen posibilidades de relación diferentes a las comúnmente aceptadas como normales y que posibilitarán la construcción de equipos caracterizados por sus ganas de conseguir nuevas metas, incluídas las del propio desarrollo personal. Y, por qué no, incluso a modificar el sistema. Las circunstancias son las que son, pero siempre es posible aprovecharse de ellas para generar cambio. 290 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

En consecuencia, la emoción presente es la de alegría, convencidos de que hay más posibilidades de trabajo, mayores cotas de rendimiento, más adquisición de competencias, y de posibles resultados mejores. Y no es lo mismo un equipo cuyo estado emocional frecuente sea la ambición, la alegría y la cooperación, que un equipo sumido en la resignación y el miedo. No es solo que los resultados alcanzables sean muy diferentes, que también, sino que los propios equipos y las personas sean y se sientan diferentes. En la nueva situación que el directivo de los nuestros genera, todos tienen la sensación de que crecen, son más personas, y se desarrollan más. Apuntémoslo además: solo desde la ambición generada por la confianza, y la erradicación del miedo y la resignación, es posible el cambio del sistema. Un sistema más participativo solo se podrá abordar desde estas emociones. Una conclusión emocional: EL DIRECTIVO DE LOS NUESTROS VIVE LA AMBICIÓN Y LA CONFIANZA.

Dos. La corporalidad Entiendo por corporalidad el mundo de lo físico. Una parte de nuestro ser. Lo tangible, lo observable desde el exterior. Para muchas personas no es fácil ni seguro observar todas las emociones, pero sí que es posible, al menos más fácil, observar comportamientos. Y, cuando decimos lo tangible, apuntamos a, por ejemplo: espacio físico, nuestro cuerpo, el de otros, el puesto de trabajo, las oficinas, las áreas de descanso, los formularios, los organigramas, los poderes escritos, el vestido, las formas de relación, la vivienda, las carreteras, las imágenes, etc. Todo lo que se pueda ver, oír, tocar, oler y gustar. No todos los cambios son posibles en este y en los otros dos dominios de las emociones y los juicios-lenguaje. Si soy calvo, es una limitación para algunos cambios. Por ejemplo: si tengo una voz escasa, podremos trabajarla, pero nos limitará en alguna medida, aunque nos abrirá otras posibilidades. 291 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Todo esto, la corporalidad que nos rodea, es el resultado de muchas acciones del pasado que han conformado nuestras realidades actuales. Se admite que a los 40 años tenemos un rostro que refleja no solo la biología sino nuestros comportamientos acumulados. Y nos influye, nos condiciona y nos da posibilidades. Porque ningún cambio en los otros dominios —la emoción y las conversaciones— será posible, si el cuerpo no acompaña ese cambio. El cuerpo mantiene una coherencia con todo lo demás. Imagine un directivo con la cabeza hundida en los hombros, los brazos caídos, encorvado, cara triste, o sea, un ejemplo de persona resignada. Imagínelo ahora manifestando ante otros su ambición de conseguir lo no conseguido hasta ahora. ¿Es creíble? Difícil. Imagine un directivo con una corporalidad arrogante, con cara de enfado permanente, vestido de manera diferente al resto, que declara que: «estamos unidos en el mismo barco». No es fácil que el discurso convenza. Pues esto es lo que ocurre frecuentemente: convencidos de alguna nueva idea, la proclamamos como propuesta, sin reparar en las condiciones necesarias para su credibilidad. Sin cambiar los modos de actuar. El intento suele fracasar. Pero no confundamos: no se trata de aprender gestos, de acudir a expertos que nos indiquen mejoras aparentes; se trata de que si emocionalmente hemos cambiado, porque queremos cambiar de verdad, el cuerpo adoptará progresivamente otros gestos, otras posturas. Nuestra corporalidad es un test de la verdad de un posible cambio. La persona que ha decidido ser directivo de los nuestros, se mostrará físicamente más próximo. No temerá el contacto físico, no le importará ser confundido o ser uno más, le resultarán incómodas las situaciones que lo diferencian; al contrario, se sentirá confortable con los nosotros, no se subirá a una altura inaccesible a los demás —verbal o física—, cambiará su lugar habitual en las reuniones, no se parapetará en su despacho. Y todo ello no como imitación o gestos manipuladores, sino porque se incorporen a su posición en la vida. Porque, convencido, se siente uno más. Imaginemos que un directivo de otros proclama, machaconamente, la importancia de todas las personas, porque son el principal activo, pero conserva sus privilegios exclusivos y exagerados: aparcamiento especial, 292 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

libertad de horarios, dietas especiales, salarios exagerados, vestimenta y signos externos muy diferentes, contratos blindados, etc. Tiene obstáculos para cambiar. Si su forma de hablar, por ejemplo, con la barbilla alzada, y su nula pausa para escuchar, escuchar de verdad, hacen que su declaración sobre la importancia de las personas no sea creíble, sus declaradas convicciones, las que repite verbalmente, se mostrarán como superficiales. La reacción de las personas que no se lo creen no le ayudará en la dirección que quizás anhela desde su racionalidad. La gran mayoría de las personas que lo escuchen considerará el discurso como hueco. No convence a nadie. Pero, desgraciadamente, qué frecuente es esta situación. Es tan cierta la dificultad de cambiar la corporalidad que existe el coaching corporal como proceso que facilita el cambio en las expresiones corporales para sincronizar con los otros cambios en las emociones y en el lenguaje. Para ser un directivo de los nuestros es preciso cambiar esas, llamémoslo así, corporalidades. Si es de los nuestros tiene que disfrutar de las mismas circunstancias que nosotros. Nadie va a pedir igualdad, porque, contrariamente a lo que se piensa, las personas saben y aceptan las diferencias. Pero siempre que la transparencia y la honestidad estén presentes. El cuerpo, mejor expresado, la corporalidad, no engaña a un buen observador, y las personas somos buenos observadores, aunque frecuentemente de manera inconsciente. No lo expresamos, pero juzgamos, construimos percepciones. Un directivo de los nuestros se vestirá como nosotros porque le gusta y está cómodo. Y no se pondrá trajes deslumbrantes y diferenciadores. Si nadie usa corbata, tampoco él. Y si se la pone será en circunstancias especiales, con lo que «nosotros» apreciaremos con más intensidad que es de los nuestros. El directivo de los nuestros cambiará su entorno físico —siempre se puede hacer alguna modificación—, porque lo necesita para mejorar su trabajo. Si estaba lejos de su equipo, se acercará. Si tenía separaciones y muros, los aliviará. Es un lugar común la declaración: «mi puerta está siempre abierta para todos». ¡Qué menos!. Pero esa apertura tiene que ser visible en la totalidad de su presencia. Su corporalidad tiene que mostrar su pertenencia al mundo del nosotros. Será su corporalidad, lo físico asociado a su posición, lo que muestre si es un directivo de los nuestros. En las reuniones no acaparará el protagonismo, no poseerá en exclusiva la cabecera. Los observadores externos no podrán ver una clara frontera en293 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tre él y nosotros, al menos no la frontera habitual que se observa en el modelo más frecuente. Una experiencia real. En un equipo en el que trabajé fuimos conscientes de lo físico. Intuimos que era necesario cambiar algunas dinámicas. En unos pocos pasos cambiamos la forma de sentarnos en nuestras reuniones. El formato final fue este: la primera persona que llegaba al lugar de la reunión mezclaba primero y distribuía frente a los diferentes asientos, al azar, los carteles que tenían escritos nuestros nombres. Cuando nos incorporábamos, tomábamos asiento donde nos hubiera correspondido. Así cambiábamos de asiento, de posición, nadie ocupaba el «suyo». Constatamos que de esta manera, al cambiar de posición nuestros cuerpos, fuimos más capaces de adoptar diferentes puntos de vista, flexibilizábamos más nuestras posiciones, y nos acercábamos más a los componentes del equipo con los que teníamos más dificultades o menos sintonía. Al cambiar la posición del cuerpo, también es más fácil cambiar nuestras emociones y nuestro lenguaje y nuestros juicios. El resultado está servido. Así es más fácil cambiar la estructura de coherencia que somos, y el sentido que conferimos a lo externo y lo interno. Aunque un directivo de otros quiera cambiar y proclame su intención, incluso aunque lo crea, es difícil que lo logre, si sigue mirando a los demás desde una posición superior, lo que es inevitable si habla, como siempre, desde la cabecera de una mesa alargada, con el único micrófono que hay en la sala y desde un sillón más grande y espacioso que los asientos de los demás de su equipo. No puede esperar que los demás, «nosotros», le perdonemos esos detalles. Hay quien considera que estas variables son de menor cuantía. Que lo importante son las convicciones, y la coherencia con las acciones. Es un error. Internamente, en su intimidad, la persona que quiere cambiar mantiene una coherencia, esto es, su manifestación corporal tiene que ser coherente con sus convicciones. Si cambia sus convicciones, tendrá que cambiar su corporalidad, necesariamente, y si no lo hace, fracasará en su intento. La coherencia vital para vivir proclamará un vencedor único, entre cuerpo y convicción. Y tengamos en cuenta que cambiar la corporalidad es muy difícil: el cuerpo lleva viviendo con nosotros desde que nacimos. Pero, además, es preciso señalar que lo que hacemos los demás (como observadores) es percibir esos aspectos tangibles, y darles una in294 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

terpretación. Si esa interpretación no se coordina con el conjunto de acciones que el directivo propone, la eficacia disminuirá, y además costará que interpretemos que es un directivo de los nuestros. Y el intento de cambio de un directivo de otros a un directivo de los nuestros habrá fracasado. Al fin y al cabo de lo que se trata HOY en la función directiva es de construir equipos conjuntados, integrados, de alto rendimiento, como hemos dado en llamar. Por tanto, lo primordial es conseguir una buena resonancia entre todas las personas, integrando emociones, comportamientos, relaciones. Esto nos lleva a la siguiente proposición. La consideración de corporalidad se extiende hasta la corporalidad de los demás del equipo. La dirección es como una danza coordinada con los demás componentes. La gestión de una empresa es un conjunto de acciones de todos sus componentes. Y estos deben bailar también esa danza, la misma, para obtener los mejores resultados. Y solo se baila eficazmente cuando el conjunto baila de manera coordinada. Cualquier directivo experimentado sabe que sus limitaciones incluyen las de su equipo. Así que es necesaria la armonización y el desarrollo del conjunto. Teniendo en cuenta además las capacidades expansivas, de desarrollo, que tenemos todas las personas. Si antes, en la empresa tradicional fordista, lo esperable era una armonización tipo desfile militar, ahora, en la empresa del futuro, no es posible ni eficaz ese modelo. Necesitamos otro. Por todo ello, el directivo de los nuestros incorpora a todas las personas de su equipo en ese cambio. Nunca mejor expresado. «Incorpora» apunta a que hemos introducido en nuestro cuerpo esa característica. La corporalidad de las organizaciones, como la de las personas, se ha ido conformando a lo largo de su existencia, grabando en forma de automa­tis­mos las experiencias pasadas. El cuerpo «recuerda» cualquier decisión que se tomó un día, y se prepara para responder de la misma manera ante una circunstancia semejante. Si se quiere cambiar, necesitaremos alterar ese recuerdo corporal, adoptando otra corporalidad. En la transición de directivo de otros a directivo de los nuestros, las corporalidades deben cambiar aprendiendo nuevas acciones, nuevas posturas, y desaprendiendo las anteriores, que funcionaron en el pasado, pero que deseamos alterar hoy, porque no son coherentes con nuestras nuevas emociones, ni con nuestro nuevo lenguaje. 295 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

El cuerpo es un arma poderosa en el cambio. A condición, como todo, de que sea auténtico. Que no se «fuerce», o se finja. Revela por simple observación lo que otros complejos análisis no descubren. Frente a muchas declaraciones y decisiones, el cuerpo que responde con automatismos grabados, no miente. La corporalidad nueva se manifiesta claramente. Un directivo de los nuestros es más próximo físicamente. Las distancias se acortan y el contacto físico aumenta. Está más próximo en el tiempo, es más frecuente verle, y su accesibilidad aumenta de forma clara. No corre por los pasillos para evitar ser abordado, sino que pasea para contactar con los suyos —«walking the talk», lema del nuevo management que apunta en esta dirección—. No se le distingue por sus atuendos de directivo tradicional. Reduce drásticamente los niveles de organigrama. Combate las diferencias de todo tipo, contractuales y salariales, en coherencia del nosotros. Y esto también lo practica todo el equipo. Presencié un cambio organizativo hace años. De una organización productiva basada en tecnologías de procesos, se pasó a una organización de equipos de producto final. Fue un éxito total. Pero años después caí en la cuenta de que lo más importante fue agrupar las mesas de trabajo de todas las personas involucradas en los nuevos equipos en un espacio común y pegado a la producción de la que se hacía cargo. La proximidad física, el roce permanente, construyó la identidad de los nuevos equipos mucho más que cualquier otra decisión. Se construyó aceleradamente un Nosotros por la vía de la corporalidad. Tres. El lenguaje. los juicios maestros Toda acción directiva es conversacional, relación dinámica entre una persona, el directivo, y otra u otras: colaboradores del equipo, jefes superiores, clientes, proveedores, etc. Incluyendo también la conversación con uno mismo, que construye los juicios que todos tenemos. Las exigencias actuales empresariales y organizacionales han crecido en cuanto a las necesidades de coordinación. Si bien es cierto que los procesos se han automatizado en gran medida, la complejidad ha aumentado. Esto lleva a que la coordinación entre procesos, entre diversas acciones, sea más difícil por la variedad de conocimientos utilizados y por el mayor número de personas presentes y afectadas. Consecuentemente, las conversaciones que tiene que mantener un directivo han aumentado en número y varie296 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

dad. Y la interdependencia entre personas y equipos también. No hay más que observar la cuantía de conversaciones que mantenemos cara a cara, por móvil, Internet, etc. Incluyendo las conversaciones con nosotros mismos que son lenguaje también. Y en todas ellas está presente el lenguaje. No es que utilicemos un medio (el lenguaje) como herramienta, sino que vivimos en el lenguaje. Incluyendo lógicamente el lenguaje no verbal que nos dirige a la corporalidad. Recuerdo un día particularmente lleno de encuentros cuando era joven. Agotado, cuando llegué a mi despacho me encontré con la acumulación de tareas administrativas pendientes. Cuando me quejé de que tanto hablar me impedía sacar adelante mi trabajo, mi secretaria, más inteligente y experta que yo, me dio una soberana lección: «es que tu trabajo es hablar con todos», me dijo. Todavía agradezco la lección. Estoy convencido de que un directivo de otros y un directivo de los nuestros viven diferentes lenguajes. Sus juicios son diferentes, sus expresiones también, su escucha lo es. Por ello, cuando abordamos el cambio, el lenguaje, nuestro lenguaje, será diferente antes y después del cambio. Antes de abordar cualquier otro aspecto, centrémonos en la escucha que es parte fundamental de las conversaciones, aunque ignorada casi siempre. Un directivo de los nuestros escucha más y, sobre todo, mejor. Dedica mucho más tiempo y atención plena a la escucha. Y como al final del día las horas son limitadas, para todos, escuchará más tiempo y hablará menos, porque las dos acciones son incompatibles. Pero, además, escuchará diferente desde una actitud diferente y con emocionalidad diferente también. Siente que los demás componentes del equipo son importantes para él, que él está también a su servicio. Escucha con atención, no por obligación formal, sino porque «me pueden hacer cambiar y darme pistas sobre otras posibilidades diferentes a las que veo yo». Escucha no solo lo que se dice, sino desde qué inquietud se dice. Y, como resultado no buscado, se encontrará que le escuchan más porque la escucha invita a la escucha. Un directivo de los nuestros no utiliza su Verdad con mayúsculas, sino su verdad con minúsculas. Aporta sus argumentaciones y los hechos que fundamentan su verdad, pero está dispuesto de buena gana a confrontarlas con las de los demás. No cree que tenga ninguna obligación de saber más, sino de facilitar la integración de todos los lenguajes. Incluso de construir un lenguaje común, propio del nosotros. Cualquier observa297 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

dor que se aproxima a un equipo cohesionado, no digamos de alto rendimiento, se da cuenta de que existe una «jerga» especial, producto de las aportaciones del «nosotros», y que constituye un lenguaje propio del equipo y construido por sus componentes. Pero, además del hablar, hay que apuntar a lo que se habla. Se habla de más temas. Las personas van aumentando los campos del habla, y van disminuyendo los campos de los que no se puede hablar, los «tabús» que toda organización tiene. Pero, sobre todo, cuando cambiamos del directivo corriente al directivo de los nuestros, algunos juicios fundamentales han cambiado. Veamos unos pocos. Juicio sobre las personas

El juicio sobre capacidades de las personas ha cambiado en el directivo de los nuestros. En la nueva propuesta, se tiene el juicio de que todas las personas, incluso las menos participativas o menos capaces, pueden aportar valor al conjunto del equipo. El juicio sobre el papel del directivo ha cambiado. No es una persona que sabe más que los demás, que está más desarrollado y que, por tanto, es diferente. Es una persona que, ante todo, es un facilitador para que las demás personas y el conjunto puedan alcanzar mayores cotas de desarrollo y rendimiento. El juicio sobre el liderazgo ha cambiado. No se trata ni de imponer, ni de seducir, ni de ser un malabarista embaucador, se trata de facilitar la integración de todos. Se trata de servir. En consecuencia, se reduce la dedicación a convencer, y aumenta la dedicación a inquirir, a preguntar para escuchar activamente. Juicio sobre los juicios

Un directivo de los otros maneja los juicios como verdades irrefutables. En su utilización cree que los juicios derivan de una Verdad inicial que no tiene que ser demostrable. Por el contrario, un directivo de los nuestros maneja los juicios como herramienta indispensable, pero que tiene que fundamentarse en hechos, en realidades. Los juicios, si no sirven, es preciso revisarlos. 298 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Juicio sobre el cambio posible Sus juicios sobre las posibilidades de acción han aumentando expandiendo los límites cualitativos y cuantitativos. El juicio de la necesidad del ejemplo activo ha triunfado. Antes, bastaba con ordenar e instruir. Ahora asumimos que el comportamiento ejemplar es imprescindible. Solo desde la ejemplaridad se puede aspirar a obtener resultados en los demás. El escudo del poder se ha disuelto, ese escudo que nos impedía ser salpicados en nuestra identidad por las actuaciones de los demás. Somos de otra manera, ha cambiado la identidad del equipo, hemos cambiado el nosotros. Constataremos que el cambio en las personas es posible, y que puede ser apoyado. Juicio sobre la empresa u organización La empresa no es un objeto inanimado, ni una sociedad de intereses, sino un gran equipo de personas interesadas y comprometidas en lograr un objetivo común e interesante para todos. De ello se desprende que no se debe plegar exclusivamente a la voluntad de los accionistas, ni que su justificación sea la obtención de beneficios, sino que lo que es importante es su continuidad, la sostenibilidad de la empresa, para que pueda así cumplir con las necesidades de las personas que participan en su día a día, aportando valor. La organización es compleja y engloba a todos, por lo que el criterio organizador no es cumplimentar los designios de los que tienen más poder sino que la organización debe conseguir un equilibrio aceptable para todos. El directivo de los nuestros dirige para contribuir al éxito —su sostenibilidad— de esa organización. No es el directivo puesto como delegado del poder exclusivo del accionista. Juicios sobre equipos El directivo de los nuestros sabe que un equipo no es solamente la suma de las personas que lo componen, sino que puede ser muy superior en sus capacidades a esa mera suma. Sabe que un equipo se construye, y se construye no solamente en el momento de su composición, sino día a día, incorporando posibilidades, asumiendo experiencias, sumando retos afrontados. Se construye en la interrelación de las personas y desde una óptica de cooperación y de compromiso con el grupo. Y es fundamental su compromiso (el del directivo), ejemplificador para con el 299 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

grupo. Asume que debe contribuir decisivamente a la interrelación, a que el equipo adopte emocionalidad positiva. Y, hoy, la principal responsabilidad directiva es la construcción de equipos. La construcción y su mantenimiento contra viento y marea. La prueba de una buena labor directiva es que el equipo trascienda y se perpetúe más allá del relevo de las personas. No me resisto a citar las importantes aportaciones de Marcial Losada50 en sus investigaciones sobre equipos de alto rendimiento. Descubrió que las características que más influyen en los equipos de alto rendimiento son: la alta conectividad entre las personas, los equilibrios entre hablar de los otros (externos al equipo) y de nosotros, la mejor relación entre positividad y negatividad y una mayor presencia del inquirir sobre el convencer. La conectividad es fundamental. La conexión entre todos los componentes del equipo, esto es, una relación de compromiso mutuo, de confianza, para caminar juntos en la vida empresarial. Juicio sobre beneficios

Los beneficios no son el único criterio, ni el finalista, de una correcta dirección. Siempre he considerado que la última línea de la cuenta de explotación indica tarde y mal. Tarde porque siempre es a toro pasado y no enfoca las cuestiones relevantes antes de tomar decisiones. Y avisa mal, porque el análisis de los números, por exhaustivo que fuere, no permite apuntar con precisión a los verdaderos problemas. Los resultados de una empresa son la consecuencia de las acciones de personas reales, no de máquinas, ni de sistemas de ecuaciones. El directivo de los nuestros considera que los beneficios son nada más que uno de los indicadores, importante sí —como el oxígeno que sostiene la vida—, que sirven para su orientación al largo plazo. Sabe además que se deben sobre todo al esfuerzo y aportación de todas las personas que han intervenido. Un resultado que conseguimos entre todos. Juicio sobre participación

El directivo de otros considera que la participación retrasa decisiones, es engorrosa y conlleva mucho desgaste y dificultad en las relacio50 

Marcial LOSADA, The Complex Dynamics of High Performance Teams, 1998.

300 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

nes. Puede hacer peligrar su labor y su carrera. Incluso puede arrastrar a errores, al orientarse hacia opciones diferentes a las que él juzga como correctas. El directivo de los nuestros tiene otro juicio totalmente diferente: la participación enriquece las decisiones, previene de errores, es más rápida en la implantación de soluciones y desarrolla personas incluido él mismo. No hay otra forma de dirigir, hoy, equipos eficaces. Sabe desde esta nueva óptica del observador, que su principal labor es la de construir equipos eficaces, por lo que impulsa la participación, propiciándola, facilitándola, dando todo tipo de oportunidades de desarrollo personal y colectivo. Juicio sobre poder

El modelo directivo anterior no duda. El poder de actuación es exclusivo e ilimitado para la propiedad. Las leyes lo limitan, cierto, pero le reconocen ese poder exclusivo. La cuestión que el nuevo directivo se plantea es: ¿son posibles otras formas de dirigir, que sean más respetuosas con las personas de la organización? Su enfoque ha variado: considera que la empresa, como conjunto de personas, no debe tener comportamientos contrarios al bien común, al bien de las personas. El poder tiene que estar reorientado haciéndolo compartido. El poder en la empresa tiene que residir en la propia empresa, lo que es algo más amplio que el colectivo de accionistas o de directivos. Cuatro. Estructura de coherencia Las personas somos una estructura de coherencia entre los diferentes dominios: cuerpo, emocionalidad y lenguaje. Estos tres elementos están unidos por la coherencia tejida a lo largo de nuestra experiencia. El cuerpo se ha adaptado a unos juicios, a un tipo de conversaciones, y vive con, dentro de, una emocionalidad. Recurrimos a esta definición del ser para subrayar la diferencia existente entre elementos y conjunto al igual que al hablar de sistemas. La persona tiene un cuerpo: decimos «mis manos, mis ojos, mi andar». La persona tiene unas emociones: decimos «mi tristeza, mi alegría». La persona tiene juicios: decimos «tener opinión, tener estima». Pero la persona no solo es esos elementos que posee sino que lo expresamos así, es una estructura de coherencia que da sentido al conjunto. El directivo de otros tiene una estructura de coherencia concreta. Su cuerpo está más distante de los demás cuerpos (un triángulo en cuyo vér301 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tice más alto se posiciona este directivo; los otros están en la base del triángulo). Sus emociones no resuenan tanto con las emociones de los demás, incluso son contrarios ante los mismos hechos. Recuérdese la investigación citada de Lars Glaso. Su hablar y escuchar lo son en función de sus prejuicios y juicios sobre las demás personas. Normalmente no merecen mucha escucha, piensa, porque no van a acertar. Y su hablar es para convencer. Hablan con su equipo desde su posición. El directivo de los nuestros tiene OTRA estructura de coherencia. Su cuerpo está más cercano a los de todos sus componentes. Ya no se parece a ese triángulo, sino que estamos ante un conjunto más redondo y sin aristas. Las emociones son compartidas, resuenan en el Nosotros sí, resuenan aunque sean diferentes. Incluso comparten estados emocionales al reconocerse como nosotros. Por cierto, que esos estados emocionales, suelen ser además más positivos. Y el escuchar y el hablar son diferentes. Somos el «nosotros», y tenemos nuestras dinámicas de conversación. El respeto es el rasgo común a todas estas conversaciones. El «somos nosotros» integrador respeta el ser diferente de cada uno. El directivo de los nuestros consigue que ese respeto se instale. Una, aunque no sea muy profunda, observación de las dos estructuras de coherencia, nos conduce rápidamente a la conclusión de que son muy diferentes. Y puesto que lo son, el cambio de una a otra supone un cambio de cierta envergadura, que, como todos sabemos, entraña sus dificultades. Podríamos definir este cambio como aprendizaje de segundo orden, que altera y da lugar a otra forma de dar sentido a las actuaciones. Es otro observador el que nace cuando se abandona el modelo tradicional de directivo para construir el nuevo directivo de los nuestros. Para reforzar la idea de profundo cambio en el ser, preferimos ver ese cambio como una verdadera conversión. Nace un nuevo directivo. Esta transformación tendrá un disparador, pero no tiene por qué ser localizable en un momento preciso. Cada caso será especial. Algunos reconocerán ese momento inicial del cambio de manera inequívoca. Otros se referirán a él como a un período más o menos dilatado en el tiempo, relacionado o no con algún factor externo o interno. Siendo coherentes con la consideración de las personas y equipos como sistemas complejos, tendremos que asumir que los cambios no tienen una causalidad directa en el espacio o en el tiempo. Un cambio de un elemento en un sistema produce efectos a veces alejados en el espacio —a 302 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

qué otro elemento afecta—, o en el tiempo —cuándo se percibe—. Por ello, el cambio de directivo de otros a directivo de los nuestros no tiene por qué ser notorio en un momento determinado. Pero es un cambio significativo de su comportamiento en su profesión. Que se notará en todo el sistema empresarial. Dependerá del factor entorno el que este nuevo directivo se pueda manifestar en todas sus dimensiones, o sea menos reconocible. Porque el entorno tiene sus propias características que condicionan las acciones posibles. Y esa es otra oportunidad y desafío para el directivo. Cambiar el entorno. Una tarea fundamental es modificar el que recibe, o construirlo nuevo. Cinco. El entorno Despachamos con esa sola palabra, entorno, un sinfín de características externas que rodean a la empresa y, por consiguiente, a todas las personas, y que condicionan las acciones posibles del directivo. No solo las acciones, sino los pensamientos también. No solo condicionan, sino que empujan a priori en una determinada dirección. El entorno es el sistema dentro del cual estamos realizando la observación. Es el ambiente en el que vive el directivo y todas las personas con él. Nos centraremos en la observación del directivo. El directivo lo es en un determinado entorno, en un sistema. Y no es lo mismo un directivo en una empresa manufacturera, que en una central nuclear o en una de servicios, por poner unos ejemplos. No es lo mismo si la empresa es la creación de un emprendedor de éxito que está presente en el día a día, que si es una multinacional, o un proyecto empresarial de una entidad financiera. Los factores presentes, lo que puede tener relevancia en un sistema concreto, puede ser irrelevante en otro. El entorno en la empresa es un resultado producto de una acumulación de acciones, vivencias, relatos, conversaciones producidas y «verdades» acumuladas. Todo ese conjunto que se condensa con un: «aquí las cosas se hacen de esta determinada manera». Además del entorno social, que por su estructura condiciona las posibilidades reales. Condicionamiento de lo que se ha manifestado, o aceptado, como mejor o más eficaz, a lo largo de las experiencias. Y producto de las personas que han con303 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

formado esas vivencias. Las organizaciones y las empresas no son más que conjuntos de personas y sus relaciones, que van plasmándose en sus acciones, y van incrementando el catálogo de lo posible y lo imposible. Acumulan cultura, si es posible describir la cultura como sumatorio, conjunto de lo que es apropiado y de lo que no lo es. Un entorno determinado puede ser acogedor para unos, incómodo para otros. Adecuado en un determinado momento, ineficaz en otro. Un directivo lo es dentro de un sistema. ¿Es posible ser un directivo de los otros en todos los sistemas? Rotundamente NO. ¿Es posible ser un directivo de los nuestros en todos los sistemas? Rotundamente tampoco. Veamos: un directivo de otros, que se ha formado en una entidad financiera tradicional, con muchos niveles de supervisión, con estatus bien definidos y diferenciados, con un instinto predador en persecución de resultados a corto, por citar unas cuantas características, se traslada a otra organización diferente en donde existe un equipo muy integrado de manera horizontal, construido en base a la confianza mutua, y sin diferencias en los estatus. Se producirá un conflicto que tendrá que ser resuelto, pero muchos hábitos y comportamientos del directivo tendrán que cambiar y eso cuesta. Otro caso posible: un directivo de los nuestros de una empresa familiar ha crecido y construido un equipo de alto rendimiento con una visión a largo plazo, integrando a todas las personas con las que ha desarrollado relaciones que configuran un nosotros. Un buen día la empresa es vendida a un holding multinacional interesado en la diversificación y que ha pagado un gran precio por la adquisición. El grupo de cabecera cotiza en Bolsa y está presionado por los resultados a corto plazo. Más tarde, por razones de comparación de indicadores diversos, el directivo de los nuestros es presionado a despedir a parte del personal. ¿Qué ocurrirá? Es posible que las posibilidades de seguir siendo el directivo de los nuestros disminuyan dramáticamente en el nuevo entorno. No decimos que se acabó su periplo. No. Pero es preciso ser realista y enfrentar el conflicto. El entorno condiciona. Condiciona mucho. No me resisto a recordar las conclusiones del Dr. Zinbardo: personas normales adoptan conductas impensables, irreconocibles para sí mismas, dependiendo del contexto en las que se vean inmersas. Los ejemplos de actuaciones irracionales se acumulan en nuestro recuerdo personal y colectivo, en la historia real de las sociedades. 304 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Pero lo mismo en sentido inverso: ¿es posible la sostenibilidad, la pervivencia de sistemas con directivos de otros, en las actuales condiciones externas? Tiene mal diagnóstico. Asistimos hoy a un panorama en el que los deseos y proclamaciones de las organizaciones se contradicen con lo que interpretan, ellas mismas, que es preciso hacer. La contradicción más palmaria es la que resulta de la proclamación a los cuatro vientos de que las personas son el principal activo y, a continuación, decidir el despido indiscriminado de un número de personas que alivien costes, sin importar mucho su condición, sus posibilidades, sus posibles aportaciones. Por un lado, se resalta la importancia del nosotros, del equipo. Por otro, el directivo decide unilateralmente el despido. Se habla de supervivencia de la empresa. ¿La supervivencia de qué? ¿De quiénes? Y, en ese entorno, el directivo ¿dónde está? No es de los nuestros, las personas que forman la empresa, pero tampoco va a ser de los otros porque los despide según su criterio. ¿De quién es directivo? No es posible la mejora de la dirección en ese entorno. Nuestra propuesta va en otra dirección. Hoy las condiciones sociales, las necesidades de desarrollo cualitativo de las personas, su sentido de dignidad, de relaciones, exigen un directivo de los nuestros. Y ese directivo solo puede crecer, progresar en un entorno coherente con los presupuestos que hemos indicado. Todas las personas son importantes. Luego una de las responsabilidades, de los campos de acción del directivo de los nuestros, es la mutación de los sistemas. Le concierne la generación de entornos en donde sea posible una nueva forma de interpretar, esto es, de observar, las realidades empresariales. Y para ello es el directivo el que debe de cambiar, construir un nuevo sistema de observación, con nuevos conceptos, nuevos indicadores. Un directivo de los nuestros modificará su entorno, construyendo otro tipo de relaciones entre personas, entre las personas y la organización. Por eso será firme partidario de la participación en la propiedad y en el poder de su Nosotros, que impulsará generando empresas participantes que definiremos en el capítulo próximo. Posibilitará pactos y acuerdos de tal manera que se abran posibilidades coherentes con las consideraciones que hemos apuntado. Establecerá pautas de actuación que hagan sostenible la construcción del Nosotros. Paso a paso, el directivo del nosotros generará un EQUIPO, ahora en mayúsculas, en el que todas las personas se desarrollarán comprometidas en alcanzar un propósito común que dé sentido a la empresa. Será sostenible a largo plazo, porque las personas estarán involucradas, porque participarán activamente en equilibrio con el resto de stakeholders. 305 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Resumen Estamos en un momento incierto en la evolución empresarial. Lo viejo, el conocido sistema de accionistas, titulares exclusivos de la propiedad y del poder asociado, de la organización vertical y de la subordinación de las personas, no soluciona las necesidades generales de la sociedad ni permite que las personas se desarrollen conforme a sus capacidades adquiridas. No constituye un esquema de futuro deseable. En el directivo moderno se produce frecuentemente esta situación: dirige a sus colaboradores con los enfoques y métodos conocidos, los más modernos, y sigue teniendo pobres resultados. Sus acciones son las que los más modernos enfoques del management propugnan y, a pesar de ello, no logra un progreso significativo. Entonces reflexiona y concluye que lo más probable es que algo tiene que cambiar. Una primera tentación es que tienen que cambiar todos los demás. Superada esa primera tentación, concluirá que empezar por él mismo es una buena idea. Por cierto, no vendrá mal un poco de lógica, de racionalidad. Si estamos observando que las empresas, las organizaciones, tienen que cambiar, lo lógico es empezar desde arriba, o sea, por los directivos. Si ellos han dirigido hasta hoy, y nos han traído al punto de desarrollo en el que estamos, la conclusión es rotunda: tienen que empezar a cambiar ellos. No hay otra razón que la pura coherencia: es la responsabilidad. Quizás una de las mayores decepciones que hemos experimentado en todo lo que hemos visto desde 2008, es la IRRESPONSABILIDAD de los dirigentes. Nadie ha reconocido errores, nadie se ha responsabilizado. Y lo han sido, han sido responsables. Los problemas que hemos observado desde el comienzo de la crisis de 2008 no han ocurrido por azar, sino que los ha producido el sistema actual y su evolución. Y las personas con mayor cuota de poder son más responsables. En esta situación la esperanza se vuelve hacia el directivo, elemento clave del conjunto de personas. Es preciso su transformación de un directivo corriente, el de los otros, hacia un directivo de los nuestros que construya un entorno adecuado y un equipo sostenible.

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Sexta parte

La participación de los trabajadores. Su necesidad

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Capítulo 17

La participación de los trabajadores en la propiedad de la empresa. La empresa participante

La participación de los trabajadores en la empresa se puede examinar desde diferentes enfoques. Pero en este capítulo nos centraremos en la participación en la PROPIEDAD, en la incorporación al grupo de propietarios, sea del tipo que sea. Para algunos no es más que el siguiente paso a la participación creciente de los trabajadores en la gestión de las empresas. Si aceptamos, hoy en día, como imprescindible para mejorar la integración de los trabajadores en la responsabilidad en el quehacer diario, podemos dar un paso más, y aceptaremos la participación en los resultados como una consecuencia lógica de lo anterior. Y ya puestos en esta dinámica, la participación en la propiedad, aunque es un escalón más alto, es una forma de garantizar esa integración. Que es un escalón más alto lo dice la resistencia a este planteamiento que se puede observar en la vida real empresarial, y entre los mismos, incluso, que fomentan la participación en gestión. Desde otro punto de vista, la participación se puede observar como una concesión, de último recurso, algo a lo que se renuncia —la propiedad en exclusiva— para incorporar a los trabajadores a los intereses de la empresa. En realidad no es algo deseado a priori, sino que se ha producido dadas unas circunstancias concretas. Un mal menor en resumen. De 309 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

hecho, en mi entorno más próximo, la participación no es una tendencia clara de evolución empresarial, a pesar de las evidencias de mejora que se observan cuando se practica; se hace, las pocas veces que se hace, como último recurso. Quizás existe una percepción de que la mejora conseguida no compensa los esfuerzos necesarios en la implantación, así como los inconvenientes que introducen en la gestión. Este punto de vista es común entre los que creen que en el mundo de la empresa y sus intereses la participación en la propiedad no será comprendida ni asumida por parte de los trabajadores, cuyo interés está más centrado en optimizar la relación entre su dedicación y su salario. Este enfoque es frecuente entre los trabajadores también. Es el modelo dominante. Tanto que los sindicatos no son nada partidarios de la participación en la propiedad, dado que para ellos supondría franquear una divisoria que haría difícil mantener posiciones de enfrentamiento. También es cierto que muchos trabajadores, basados en sus experiencias, ven a esa participación como algo contrario a los reales intereses de los trabajadores. La ven como una concesión que no acarreará más que consecuencias graves, puesto que debilitará para siempre sus posiciones reivindicativas. De cualquier manera vamos a profundizar en las diversas facetas de la participación en la propiedad. Razones para la participación en la propiedad Sin pretender ser exhaustivos en la relación, destacamos las que están más presentes en esta propuesta: Implicación en el proyecto empresarial El actual estado de desarrollo de las empresas y su evolución futura, en unos mercados ya globalizados, exigen una gran implicación y compromiso de todas las personas en el proyecto empresarial. Ese mayor compromiso, por pura lógica, sugiere la conveniencia de la participación de los trabajadores en la propiedad. Prueba de ello es la aprobación por parte del Comité Económico y Social Europeo del dictamen para «promover la participación financiera de los trabajadores en las empresas» (octubre de 2010). 310 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Incluso el presidente de una gran multinacional, como hemos citado antes, defendió esa idea presentándola como un avance con los mejores aliados posibles a su entender, que son los trabajadores de la empresa. ¿Quién está tan interesado en garantizar el futuro de la empresa como lo están los trabajadores? Incorporarlos al capital es un paso consecuente con esa reflexión. La evolución de la gestión empresarial es constante y el tejido de nuestro territorio ha dado buena prueba de ello. Hemos experimentado una mejora importante con el impulso dado a la calidad. El rigor y la transparencia alcanzados con los modelos y procedimientos adoptados requieren grados crecientes de protagonismo de los trabajadores. No es posible alcanzar altas cotas de calidad sin un compromiso firme de todas las personas. En consecuencia, parece deducirse que la participación de los trabajadores en la propiedad es un paso natural en esa dirección de mejora en la gestión. En esta misma dirección, es necesario apuntar a que las empresas se van desplazando hacia modelos de negocio de mayor valor añadido, con la incorporación de servicios al producto, haciendo que el trabajo contenga cada vez más aportaciones personales de los trabajadores en la satisfacción de las necesidades de los clientes. La evolución empresarial, tanto desde el enfoque de mejora de calidad como del crecimiento de innovación y mejora de producto, exige un compromiso creciente de los trabajadores que son los que ejecutan todos los procesos. También la sociedad evoluciona hacia una mayor preparación y formación de todas las personas, por lo que los trabajadores demandan una mayor satisfacción de sus niveles de realización personal. De todo ello se deduce que la participación en la propiedad es un estadio de desarrollo de las organizaciones, generadora de una mayor adaptación de la empresa a la evolución social. Siempre, claro está, que ese acceso a la participación se considere positiva y desarrolladora por parte de las personas implicadas.

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Sostenibilidad del entramado empresarial Aunque la evolución empresarial es constante, la reciente CRISIS ha puesto de manifiesto para cualquier territorio, la importancia de retener los centros de decisión. En el siglo xxi es notoria la posibilidad de deslocalización de dichos centros, dada la creciente competitividad, la agresividad y facilidad de adquisiciones y fusiones, y a la que no es ajena la edad y evolución de los propietarios reales de nuestras empresas. Si queremos tener sostenibilidad en «nuestro» entramado empresarial, o sea, mantenerlo aunque con los relevos adecuados, es absolutamente necesario un mayor anclaje en el territorio. Anclaje que puede proporcionar la participación de los trabajadores. La participación de la que hablamos introduce la presencia de lo local en la conducción de la empresa. Y en consecuencia aumenta el patrimonio real del territorio. Las empresas con participación de trabajadores en su propiedad serán más nuestras (además de por incrementarse el número de propietarios) porque: se incrementará su vocación de permanencia, su relación con el territorio, su RSC de manera real y su competitividad, porque generarán una mayor sensibilidad a la competitividad general del territorio. Y esta sostenibilidad es crucial para todos los territorios. Frente al desarrollo «ciego» de la globalización actual cuyos efectos son de sobra conocidos, existe la posibilidad de incorporar a la propiedad un anclaje que haga más equilibrado el desarrollo y la misma globalización. La negación de la participación es propugnar el desarrollo de todas las personas, pero SIN LAS PERSONAS. Continuidad en la competitividad empresarial Los datos de desempleo que padecemos dejan claro que tenemos aspectos diferenciales en cuanto a competitividad empresarial frente a otros territorios. Pero, además de nuestra mayor dedicación a la industria, resaltan dos datos: la proporción de pymes, superior a otros territorios; y los esquemas de participación muy presentes en nuestra comunidad. El primero apunta a una fortaleza a conservar. El segundo orienta en una determinada dirección: la relevancia de las personas en nuestras organizaciones. El pasado reciente demuestra que una forma de conservar 312 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

nuestras pymes puede ser la extensión de la propiedad a los trabajadores. Pero además dice que es una forma de conservar más y mejor empleo. Mejoras internas No nos podemos resistir al conjunto de mejoras internas a la empresa que la participación en propiedad suscita: — Mejora en la seguridad del empleo y en su continuidad. — Incremento en la confianza organizacional. — Mejora de productividad. — Aumento de autovaloración de los trabajadores. — Mayor exigencia en la calidad de gestión. — Aumento de transparencia. — Aumento de expectativa de vida para la empresa. — Mayor equilibrio social. Implicaciones en las relaciones internas Hay quien sostiene que la dimensión jurídica de la propiedad no garantiza nada en el modelo de participación de los trabajadores, porque lo importante son los modelos organizativos y las relaciones entre personas. Justo es decir de inmediato que la no participación en la propiedad, o lo que es lo mismo, el modelo de propiedad excluyente —que no otra cosa es el modelo empresarial más común— impide la participación efectiva sostenible a largo plazo. ¿Es justa esta afirmación? Una vez expuestas unas cuantas razones para justificar la bondad de la participación en la propiedad, veamos otros planteamientos. La pregunta que surge es: ¿están equivocados los que propugnan la participación limitada a la gestión y a los resultados? Razonemos. La participación limitada a la gestión y a los resultados. Contradicciones Han ganado presencia los modelos que propugnan la participación de los trabajadores en la gestión —limitada a esa dimensión—, aderezándola frecuentemente, además, de participación en los resultados, casi como una consecuencia obligada. Puesto que si se potencia la participación en la 313 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

gestión como una mayor aportación de las personas, ¿cómo negarse a distribuir en parte los mejores resultados que, sin duda, se van a producir? La participación en gestión aumenta la transparencia, da más libertad a la persona, se concretan mejor los términos del pacto entre empresa y trabajador, que van más allá que el horario y el salario, y las relaciones trabajador-empresa viven una profunda transformación. Cierto. Se involucra al trabajador en lograr determinados objetivos ligados a una mejora de todos los procesos y en base a una mayor realización en el trabajo. La base sobre la que se basa este enfoque es sencilla —y cierta—. Como los modelos tradicionales de gestión han profundizado en la separación del trabajador de los resultados, han llegado a ser profundamente ineficaces. La asunción básica era (y es), que los empleados tienen que hacer lo que se les indica y así conseguiremos la eficacia de la empresa. Los trabajadores, cada vez más recluidos en esquemas rígidos bajo el control de la dirección, no pueden hacer otra cosa que cumplir con su obligación de trabajar unas horas bajo unas instrucciones, a cambio de un salario. Pero como las empresas tienen que responder a demandas de mercado, y situaciones cada vez más complejas y cambiantes, ese esquema descrito es cada vez más ineficaz. El trabajador, los equipos, están presentes, pero su compromiso con los resultados es, porque no puede ser de otra manera, cada vez menor. Los resultados son peores. Pues bien, el impulso que promueve la participación de todos en la gestión es una práctica que quiere corregir ese estadio ineficaz. Y lo logra. Si la participación en la gestión es eficaz, la participación de los trabajadores en los resultados —en los beneficios— apalanca esa eficacia en retroalimentación positiva. El incentivo añadido es fuerte. Los trabajadores participan y se benefician de su mayor compromiso e implicación. Muchos modelos y experiencias prácticas acaban en este nivel. Y son exitosos. Ello demuestra que el actual enfoque tradicional de la empresa, donde la participación es negada, es poco eficaz ya, y necesita mejoras como la que describimos. Ahora bien, sus propulsores frecuentemente niegan la necesidad, incluso la conveniencia de promover el acceso de los trabajadores a la propiedad. ¿Cuál es la razón para ir más allá y buscar la participación en propiedad? La superación de un límite muy claro que limita de hecho y de derecho la participación en la gestión y en los resultados. El poder. Hoy, con 314 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

los fundamentos aceptados en la vida empresarial, con la legislación existente y la práctica establecida sobre el poder en las empresas, no existe otro sujeto de poder que quien detenta la propiedad. Todo el poder lo tiene la propiedad. Y aunque ceda, delegue, o pacte en condiciones especiales, sigue siendo ella, la propiedad, la que tiene el poder de decisión sobre toda la empresa. Que puede recuperar en cualquier momento. Y esto estará siempre presente, aunque sea de forma implícita y poco visible. He aquí la fuente de contradicciones que pueden aflorar. Por un lado, se fomenta la participación en la gestión y resultados, considerándola como positiva, pero, por otra parte, realmente se niega la más mínima participación real en el poder para tomar las decisiones más importantes. Para algunos esto será meramente formal, pero tiene más enjundia de lo que parece. Veamos un ejemplo. La empresa XX está en posiciones de eficacia escasa. Lo que implica pobres resultados, si es que los hay. La dirección y la propiedad han intentado sin éxito mejoras en la gestión. Como un intento más, la empresa descubre, con ayuda de consultores experimentados en este tipo de procesos, la participación de los trabajadores en la gestión. Se aplican métodos novedosos, que rompen las inercias y los enfoques anteriores. Se generan unas nuevas relaciones entre empresa y trabajadores. Como consecuencia, la empresa gana en eficacia, lo que se traduce en mayores beneficios y más consistentes. La empresa aumenta en valor. Los propietarios mejoran posición. Incluso, si hay participación en resultados, pongamos que un 30% de los beneficios se reparte entre los trabajadores, los propietarios mejoran en el 70% que queda después de ese reparto participativo. Todos contentos. La paradoja es que si cualquiera de los trabajadores quiere participar en la propiedad de la empresa, este intento es más caro después de la participación que antes. O sea, la participación en la gestión hace que la participación en propiedad sea más difícil, por lo menos más cara. En el supuesto de que la propiedad lo quiera, ya que, si es reacia siempre, más si se ha recuperado de una situación delicada. Porque lo que es probable es que los propietarios actuales perciban que SUS acciones (la propiedad) se han revalorizado como todo activo que genera mayor rentabilidad. La valoración de la empresa en base a flujos de caja futuros arrojaba al principio un precio por acción bajo. Desarrollados los esquemas de participación en gestión y resultados exclusivamente, seguro que se supera esa 315 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

situación de crisis valorativa. La situación empresarial se recupera, incluso de manera brillante. ¿Cuál es la nueva valoración —referida al precio de la acción— con el mismo criterio? Muy superior después de aplicar la participación en gestión y resultados. Si los trabajadores quisieran participar en la propiedad les resultaría mucho más interesante hacerlo antes que después. En pura lógica, el propietario que quiera fomentar la participación en la propiedad, lo hará desde muy al principio. Desde otro enfoque nos tendríamos que hacer otras preguntas. Por ejemplo: la mejora de valoración de la empresa como consecuencia de los esquemas de participación denotan una generación importante de intangibles. Ahora bien, si los intangibles se han generado entre todos como protagonistas de esa mejora, ¿no dan derecho de manera automática a participar en la propiedad de esa mejora? Como bien saben los que han realizado operaciones MBO, la empresa se valora más después de la operación que cuando vendieron los antiguos propietarios. ¿Quiénes son los favorecidos por esa revalorización? Los propietarios de la MBO que esperan, lógicamente, un retorno por el esfuerzo realizado y el riesgo asumido. Los antiguos propietarios vendedores en la MBO se deshacen de un activo que les molestaba o no podían gestionar y son los nuevos propietarios los que se benefician de la operación Dicho de una manera simple, lo que antes de la aplicación de una mayor participación valía (en precio) muy poco, ahora, después de esa mejora, puede valer mucho más. Y si ahora se quiere impulsar la participación en propiedad, la adquisición de una parte de la propiedad será más cara sin asomo de duda. Esta es una razón de peso para proponer desde el inicio la participación de los trabajadores en la PROPIEDAD, si creemos en los beneficios de la participación. Si la participación de los trabajadores en la gestión es el factor que mejora los resultados y, en consecuencia directa, mejora la valoración de la empresa, es lógico que sean los trabajadores los que puedan beneficiarse, conjuntamente con los antiguos propietarios, con esa revalorización experimentada. Lo contrario puede ser, en el mejor de los casos, frustrante, y en el peor, puede paralizar el impulso de participación y mejora. Hay otra razón, de sostenibilidad de los esquemas participativos sean del tipo que sean. El control último del proceso empresarial es de 316 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

la propiedad, que conserva el poder de decisión última. La última decisión está en la propiedad. En la gestión empresarial, más exactamente en su estudio, se olvida muchas veces, quién detenta esa propiedad. Y cualquier modelo de gestión, por exitoso que sea, puede ser desechado o modificado, sin más justificación, por la propiedad. Y aunque sea una decisión irracional, nadie la podrá poner en duda si ha sido tomada según la legalidad. Incluso existiendo un compromiso de la propiedad para favorecer los esquemas de participación, este compromiso puede ser revocado. Un nuevo propietario, por ejemplo, podría razonablemente dejar sin efecto los acuerdos y esquemas anteriores, por lo que la participación en la gestión tiene problemas de sostenibilidad. La propiedad condiciona y mucho. En el ejemplo descrito imaginemos una muy probable evolución. La empresa que en el momento de crisis valía prácticamente nada, con un valor de liquidación, pongamos, de 10.000 euros, sufre una mejora espectacular. Se recupera y con la participación en gestión de los trabajadores reconquista mercado, mejora su posición, y se prepara para un desarrollo mayor. Una valoración prudente le asigna un valor de un millón de euros. En ese momento surge un competidor, con mejor posición en el mercado, que ve con inquietud la irresistible ascensión de la antigua y moribunda empresa. Le ofrece a su propietario —aquel que, desesperado, no sabía qué hacer con la empresa cuando empezó el proceso de participación—, una oferta irresistible, 3 millones de euros, pero que, a pesar de su carestía, le interesa al comprador, porque recuperará la inversión con una posición mucho más fuerte en el mercado. Incluso podemos imaginar que el propietario actual, honesto él, le hace comprometerse al comprador a respetar las actuales relaciones que mantiene con los trabajadores. Y vende. Ningún trabajador tenía ninguna opción de compra preferente, puesto que la propiedad no estaba incluida en el esquema de participación. En muchos casos como este, la mayoría de expertos aplaudirían la operación. Los expertos que aconsejan a la absorbida defienden que se mejora las expectativas al pertenecer a una empresa con mejor posición; la absorbente también, por disminución de competencia y adquisición de conocimiento, además de las sinergias; el tamaño empresarial aumenta y eso es bueno para todos según la creencia general, etc. Ahora bien, ¿se sostendrá la participación? ¿Y si al nuevo propietario no le gusta la participación porque es fuente de dificultades, o simplemente de esfuerzos añadidos? Nada garantiza el mantenimiento de la participación, incluso algunas de las claves señaladas apuntan a su marchitamiento. Siempre es posible que el virus de la participación se haya implantado con fuerza, y 317 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

pueda contagiar a la empresa compradora. Pero no es frecuente. Normalmente es la cultura de la compradora la que se impone. Si esto ocurre, ¿era importante la participación en propiedad desde el inicio? Mi respuesta es que, efectivamente, era muy importante. Siempre con el bien común como punto de orientación. Sin lugar a dudas, la participación en la gestión debe de asegurarse con una participación en la propiedad y en el poder. Participación financiera en la propiedad por parte de los trabajadores Existen modelos de participación en la propiedad que algunos han dado en llamar participación financiera. ¿Por qué esa denominación? Porque esos modelos se limitan a que los trabajadores posean acciones, a modo de producto financiero. Es una forma de ahorro, o de inversión, para las personas que trabajan en la empresa, que tienen el atractivo añadido de percibir la empresa como algo propio. Pero esos modelos se limitan a la participación financiera, nada más. Es pasiva. Los trabajadores no intervienen en la gestión directamente. El paradigma de estos modelos se basa en una concepción de la empresa muy tradicional. Se supone que los trabajadores, aun siendo propietarios, no pueden mejorar la gestión. Ni pueden adquirir capacidades para hacerlo; seamos realistas, se dice. Gestión que corresponde a los directivos de siempre, delegados de los propietarios de siempre. En realidad, este tipo de participación financiera, es una concesión desde esquemas tradicionales, para mejorar resultados. Se mantienen las concepciones de siempre y la prioridad son los resultados. Porque seguro que los nuevos propietarios también están interesados en obtener beneficios, y no tanto en asumir responsabilidades que sobrepasan «sus capacidades». Es el conocido gobernar para el pueblo, sin el pueblo. Como han pretendido muchas personas bienintencionadas —algunas, no tanto—, y que no suelen tener los resultados pretendidos. Frecuentemente —por ejemplo, es habitual en las ESOP en Estados Unidos— el conjunto de trabajadores propietarios nombran a un representante, un experto en gestión empresarial, que cuidará de sus intereses. In318 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

tereses financieros, claro está. Porque se supone que los demás intereses ya están bien guardados. No obstante, es un modelo que tiene éxito en Estados Unidos disponiendo de una regulación favorecedora, y que consigue mejorar los resultados empresariales. Una consecuencia probable de estos esquemas es que los trabajadores siguen limitados a su prestación laboral sin participación en la gestión, tal y como se funcionaba antes de estos esquemas financieros, sin ninguna alteración en su vivencia laboral. En estos modelos se produce una suma simple trabajador + propietario. Sin que aparezca ningún efecto sinérgico. La sinergia es clarísima, para quien la quiera ver: el trabajador y los trabajadores en conjunto, al ser además propietarios, podrían aflorar nuevas mejoras, si participaran en la gestión. Pero en los esquemas limitados a la propiedad financiera sin más no se promueven esas sinergias en la gestión. La dirección sigue igual. Lo que no deja de ser extraño en un mundo empresarial que da tanta importancia a lo sinérgico. Es, en el fondo, una consecuencia lógica. Las concepciones tradicionales de la empresa pueden tolerar la participación financiera de trabajadores, pero no les interesa la superación hacia otros estadios más eficaces o productivos. ¿Por qué? Mi única respuesta es porque para ello es preciso ceder poder. «¡Y hasta ahí podríamos llegar, con lo que nos ha costado tener lo que tenemos!». Esta sería la reflexión típica del propietario tradicional, que he oído más de una vez. También hay otra razón de calado para no abordar una participación activa de todos: es mucho más complicada y difícil como gestión. Requiere otro tipo de dirección, exige un directivo de los nuestros. Y eso, lo hemos visto, es un estadio más exigente para todos. Contar con todos, promover sinergias, hacer proactivos a todos, supone mucha energía y mucha convicción. Por ello la participación exclusivamente financiera en la propiedad me parece un sucedáneo que no conduce a un nuevo estadio, vista desde la óptica de la mejora empresarial. No cambia el mundo de las organizaciones. Un caso particular de este enfoque es el de algunas cooperativas. La participación activa de los trabajadores está limitada en algunas de ellas a lo más próximo en su tarea sin ir más allá. Pero este caso de participación en propiedad merece desarrollarlo en otro punto específico. 319 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Lo que propugno es la participación real en la propiedad, lo que supone que los trabajadores, con los mecanismos que procedan, detenten parte del poder y de la responsabilidad que tiene la propiedad, en la vida de la empresa. La empresa participante Le ponemos ese título para insistir en su característica de vivencia en la participación. La participación es vivida o no lo es. El problema es que hasta ahora la empresa ha existido dentro de unos parámetros y modelos que se nos han quedado atrasados. La propiedad exclusivizante —es de unos pocos y no de todos—, como ha sido definida hasta ahora, ponía una frontera muy clara: la empresa es propiedad de alguien, que ha aportado el capital y, por tanto, el poder y los beneficios le pertenecen en exclusiva a ese alguien: el propietario de las acciones. En todo este trabajo proponemos la superación de estas definiciones. Traspasadas esas fronteras, nos encontramos con un espacio mucho más amplio que irán ocupando las sucesivas experiencias. En realidad basta con que los propietarios y las personas de la organización acepten e integren en sus más profundas convicciones que la propiedad y todo lo que de ello se deriva es común. O sea, que la propiedad de la empresa no reside solo en las acciones, sino que la empresa es un intangible, superior a la sociedad de acciones. Se articule como se articule en cada caso. Por esa razón, no parece oportuno sugerir ningún modelo que sirva de referencia y contraste. Cada empresa tendrá que construir su modelo y experimentar. No obstante no podemos dejar de incluir la propuesta que GIPUZKOA BERRITZEN51 (Asociación de Personas por la Innovación) promovió en 2013 condensada en estos puntos: — Para que un proyecto pueda considerarse homologable a esta PROPUESTA, la participación de los trabajadores debería alcanzar al 80%52 de todos los trabajadores como objetivo. Esta alta participa51  GIPUZKOA BERRITZEN, asociación extinguida, Propuesta de participación de trabajadores en la empresa, 2013. 52  Todas las referencias numéricas concretas son propuestas en borrador. A concretar posteriormente.

320 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

ción asegura el compromiso con el proyecto como propio por parte de todos. — La valoración de la sociedad y de las participaciones se realizará por agentes externos y en base a criterios comúnmente aceptados. — El conjunto de participaciones de los trabajadores superaría, como mínimo, la titularidad de al menos el 25% de la propiedad y de los derechos políticos, así como de los resultados económicos. Estudios sobre la formación de grupos empresariales apuntan a que el 20% es un mínimo significativo para considerar que se está influenciando en el devenir de la empresa. Con el mínimo del 25% no se alcanza participaciones del 33% que suelen acarrear posibilidades de bloqueo en decisiones importantes, pero puede ser suficiente. — Si el conjunto de participaciones superase el citado 33%, o el 50%, esos proyectos merecerían una atención especial, superior a lo plasmado en esta propuesta. — Las participaciones estarían distribuidas uniformemente entre todos los trabajadores, desde un mínimo exigible a todos los partícipes. El mínimo equivaldría a DOS anualidades del salario mínimo interprofesional. — La participación deberá sustanciarse con la presencia directa de trabajadores en los órganos de administración. — La participación podrá ser individual o colectiva. En este último caso, los representantes de los trabajadores en los órganos de la sociedad tendrán que incluir a trabajadores en activo en la empresa. — Los mecanismos de transmisión de títulos de propiedad estarán específicamente regulados, tanto en su valoración como en las condiciones de entradas y salidas. La venta de las participaciones de los trabajadores a terceros (personas o sociedades) estará penalizada por un derecho prioritario de compra por parte de los trabajadores en activo. Para muchos casos empresariales lo más fácil será dar acceso a las personas a tener alguna participación en el capital de la empresa. La regulación del poder, de las decisiones y de la participación en la gestión y en los beneficios se integrará en el compromiso participativo en el capital. De todas maneras, para ser una empresa PARTICIPANTE con aspiraciones de sostenibilidad, parece que debiera tener acceso a esa participación una mayoría del personal, y debiera tener una participación mínima significativa en el poder. No se trata de un maquillaje, se trata de implantar un nuevo proyecto con bases diferentes. 321 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

El modelo participativo en la propiedad genera cambios La participación de las personas que forman parte de la empresa en la propiedad acarrea una serie de cambios importantes en el sistema empresarial. Independientemente de los modelos utilizados, esos cambios arrastran también modificaciones sustanciales en los comportamientos de las personas. Resalta una alteración importante del sistema empresa. Si habíamos distinguido entre el subsistema empresa operativa y el subsistema sociedad de capitales, la participación en la propiedad acarrea una conexión extra entre los dos subsistemas que no existía antes. Los trabajadores están en el primer subsistema involucrados por sus tareas, pero ahora están también en el otros subsistema involucrados por su participación en la propiedad lo que conlleva un mayor protagonismo. Esa conexión directa y personal es radicalmente importante y cambiará el sistema conjunto empresa. Podemos concluir que la empresa participante es un sistema diferente al sistema empresa habitual. En principio, la participación supondrá un mayor interés de los trabajadores en la marcha de la empresa. Esto es cierto. Al ser propietarios, están más interesados en que la empresa sea eficaz y que funcione. Al menos mientras no se planteen sacrificios que hagan replantearse la situación en términos de, ¿qué gano yo o qué ganamos con todo esto? Pregunta que, por otro lado, surge con frecuencia. El peso de la cultura imperante es insoslayable. Pero ese punto de vista es, aunque valioso, corto de alcance. La participación, bien implantada, supone mucho más. ¡Alto!, ¿qué es eso de «bien implantada»? El condicionante alude a una implantación rigurosa, trabajada y asumida. Asumida por todos los agentes que actúan en la empresa. Una buena implantación supone que: — Los propietarios anteriores propugnan la participación en la propiedad convencidos de que es lo mejor para la empresa. — Los trabajadores, nuevos propietarios, participan como un avance consciente y deseado, que les hace más protagonistas del proyecto empresarial. — Los directivos están convencidos de que la participación de todos es la mejor palanca para el éxito del proyecto empresarial. 322 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— Otros agentes expertos respetan la nueva realidad y esperan lo mejor. — La participación se instala como un comportamiento colectivo deseado por todos. — Y todos asumen que abordan un proyecto difícil y estimulante. Esto supone en consecuencia: Cambios en los juicios empresariales. La participación es mejor para todos Los nuevos juicios maestros, que todos los protagonistas asumen: — La empresa es una construcción colectiva en la que deben participar todos sus protagonistas. — La propiedad ya no es exclusiva de los «accionistas» porque todas las personas participan en la propiedad. No importa tanto la cuantía de esas participaciones como la asunción de que la propiedad es compartida. — La empresa es un proyecto en común que tiene un conjunto de personas que trabajan en ella y persiguen un objetivo consensuado. — Más que una conjunción de intereses, la empresa es un atractor de compromisos. — Los conceptos superiores como misión, visión y valores son formulados por todos sus protagonistas. — El poder está repartido entre todos, y aunque tenga sus mecanismos para obtener decisiones, su primer objetivo es la supervivencia del esquema participativo. — Las innovaciones, así como las estrategias y formas de satisfacción de los clientes, son producto de la interacción de todos los participantes en la gestión de la empresa. — La empresa no es una simple máquina de obtención de resultados, aunque los necesite para su desarrollo. El primer destino de los resultados tiene que ser el de asegurar el futuro de la empresa y la sostenibilidad de un proyecto participativo interesante para todos. — Aunque todos los agentes contribuyen al éxito empresarial en diferente nivel, este se debe al conjunto sinérgico. — Las relaciones entre personas suponen una ruptura de las relaciones del pasado, y están basadas en el respeto y la horizontalidad. — Aunque haya diferencias en la retribución, estas tendrán que ser moderadas y mucho menores que en otras organizaciones. 323 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Cambios en las emociones. Menos miedos — La confianza es un estado emocional permanente que se traduce en los comportamientos. Todos suponen que el resto del «nosotros» se hace cargo de cada uno de nosotros y nos ayudará cuando lo necesitemos. — La positividad desplaza a la resignación, puesto que una empresa participada por todos tendrá un futuro mejor y es un proyecto más interesante para todos. — La ambición por conseguir mayores cotas de productividad y eficacia está fundada en la necesidad de alcanzar una mejor vida profesional. — La persona experimenta la emoción aumentada de protagonismo en la empresa participante. — El MIEDO INTERNO, emoción fundamental en la empresa tradicional, miedo a las consecuencias del fracaso, miedo a ser despedido, miedo al poder, miedo a las reacciones de los otros, está menos presente en la empresa participada. Seguirán existiendo confrontaciones, pero alejadas de la utilización unilateral del poder. — Puesto que no existe el MIEDO, no hay razón para la falta de transparencia. Y tampoco para el excesivo control, fundado en la desconfianza. — Es la confianza la que se instala e impregna las relaciones. — La consecuencia de la participación es la disolución de las fronteras entre el «ellos» (los que tienen el poder) y el «nosotros», puesto que todos formaremos el «nosotros» nuevo. Esto evitará los círculos de emociones negativas. Cambios en lo físico. La corporalidad: menos barreras — La participación hace saltar las fronteras psicológicas entre propiedad y resto. — La distancia entre propietarios y empresa se reduce, lógicamente. — Todos tenemos una cita periódica común, la junta de accionistas, o como se llame, para debatir la conducción de la propiedad común. — La dirección forma parte del nosotros, puesto que tenemos parte del poder que debe vehicular el directivo como facilitador de todos los procesos. — La horizontalización de la estructura la hace más eficaz. Puede ajustarse más, eliminando capas de responsabilidad intermedia. 324 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

— La distancia entre personas disminuye puesto que todas constituyen una parte del «nosotros» colectivo. Si la distancia disminuye, la eficacia de comunicación aumenta drásticamente al eliminar tiempo y costes. — El control es sustituido por la autoexigencia, lo que genera autoconfianza y libertad tan necesarios en el entorno competitivo de hoy. — La eliminación de barreras produce una organización más simple, más fácil de entender, y más fuerte y sólida, puesto que desaparece la necesidad de costuras y arreglos en puntos débiles de las empresas. Resumen Propugno que en pleno siglo xxi, es imprescindible el progreso que supone la participación de todos los trabajadores en la propiedad, en la gestión y en los resultados de la empresa. Es un paso que es coherente con la evolución social, hacia una mayor igualdad de las personas; coherente con la dignidad y el respeto que se merecen todos los trabajadores; coherente con las modernas aportaciones a las teorías de la generación de riqueza; coherente con la evolución a la empresa del conocimiento; coherente con los avances de la economía colaborativa. Si la participación en la propiedad es deseable para todos y genera más riqueza, ¿hay alguna razón para no impulsarla? Insisto en que se requiere un cambio profundo, hecho con seriedad y consciencia. En ningún caso se debe abordar un proyecto así desde una perspectiva de mal menor, de manipulación de las personas, engañándolas en una maniobra más. Ni tampoco como una labor social de mejora «buenista» de relaciones. La participación propuesta es un paso más de conquista de libertad y de desarrollo de la empresa y de las personas y equipos. Es lo coherente ante los avances de la sociedad. Si asumimos la democracia como mejor enfoque para dilucidar los temas que tenemos en común en la sociedad, es hora de incorporar a la empresa, que es una organización social de personas, en el espacio democrático, reconociendo el respeto a todas las personas y dándoles cabida en las estructuras decisionales de la propiedad. 325 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Pero no es esperable un cambio fácil, generalizado en las actitudes y en las creencias de la mayoría de agentes. Costará tiempo. Los propietarios y directivos tienen serias dificultades para dar paso a esa participación integral, incluida la de la propiedad. Se trataría además de una venta de acciones, en términos prácticos, o una renuncia al derecho preferente en una ampliación. Tampoco los legisladores pueden ir mucho más allá de facilitar algunos cambios, no nos olvidemos que el poder es un material sumamente sensible para ellos. Los expertos, tanto consultores como académicos, no son tendentes a esquemas participativos por sus exigencias profesionales. Son los directivos los que pueden ser los motores del cambio. Interesados en desarrollarse profesionalmente y humanamente, tienen en la participación la vía para alcanzar esas metas de manera más coherente y honesta consigo y con todas las demás personas. Es el directivo de los nuestros quien tiene las mayores posibilidades, y consecuentemente responsabilidades, para impulsar el nuevo modelo. El directivo de los nuestros requiere el entorno que le da una empresa participada para poder SER así, un DIRECTIVO DE LOS NUESTROS, para poder ser coherente como directivo. Por esa razón, por propio interés, es el directivo quien impulsará la empresa participante.

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Capítulo 18

Las cooperativas

Introducción Trataré en este último capítulo de esbozar unos cuantos aspectos relevantes del funcionamiento de las cooperativas, de las que conozco un poco: las del modelo Mondragón. En ese ámbito se puede experimentar fácilmente el enfoque de un directivo de los nuestros, puesto que las personas son socios de la empresa. Me parece que debo incluirlo por honestidad con el lector. ¿Cómo no hacerlo en mi caso? Así puede hacerse una mejor idea del origen de las ideas que preceden. No es mi pretensión estudiar en profundidad las características diferenciadoras, ni tampoco la evolución y validez del modelo. Trato únicamente de acercar ese mundo a las personas que no pertenecen a él, y que por tanto tienen dificultades de comprensión. Y no puede ser menos, porque la gran mayoría de las organizaciones no tienen en su interior una estructura de poder basada en las personas. Esa es la diferencia fundamental. Las cooperativas son sociedades de personas. Para bien y para mal (aunque yo no comparta esta última posibilidad). Desde mi punto de vista es para bien. Soy un convencido de que el verdadero avance humano es el protagonizado por las personas en conjunto, con plena asunción de que todo es responsabilidad de todos. Mantengo que lo que es más inclusivo es mejor a largo plazo que lo no inclusivo. Para muchos este enfoque es un verdadero despropósito. Miran hacia atrás, hacia lo presente, y es tal la presencia del desarrollo protagonizado dentro del sistema capitalista, o sea, del sistema regido por los capitales, o lo que es lo mismo, regido por 327 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

unos pocos, que avanzar contando con todas las personas es un despropósito inaceptable. Para ellos estas líneas. La empresa cooperativa La empresa cooperativa es una sociedad de personas libres que se comprometen con una forma de comportarse especial. Pretenden desarrollar actividades económicas en un mercado libre, organizándose internamente de manera democrática. Bastaría apelar a la democracia organizativa para percibir un cambio brutal con respecto a las empresas convencionales. En estas últimas, las empresas de capital, la organización es exclusivamente vertical. Se mira «arriba» hacia quién tiene el poder, o sea, la propiedad, para deducir que es el principio fundamental que rige en toda la empresa. El poder, la propiedad, es el que valida lo que hay que hacer. Y las personas que desarrollan la actividad son «empleados», empleados por alguien, o sea, sometidos a su poder. Luego, habrá en ese enfoque de poder, más o menos participación, más o menos verticalidad, escucha más o menos activa hacia los empleados, pero nadie duda de que es el depositario de ese poder personificado en el directivo, el consejero delegado o, en último escalón, el consejo con su presidente, quien decide ante cualquier cuestión que le parezca relevante. Sí, cierto, las leyes atenúan, regulan ese poder, pero refuerzan esa concepción. Son más bien una protección frente a los posibles abusos. Ante la realidad de las empresas convencionales, surge la sociedad cooperativa donde el poder está en el conjunto de las personas, todas iguales, que toman parte en las decisiones con un principio diferencial: una persona, un voto. Es retador. La sociedad cooperativa decide romper con muchos enfoques conocidos y declara: «ocurra lo que ocurra, no cambiaré esa regla». El poder es de todos los protagonistas. Todas las personas tienen el mismo poder final. Esta es la esencia: es una sociedad de personas y, añado, concretas. No es una sociedad de personas angelicales; no es una sociedad de personas ideales —como deberían ser según un modelo concreto—; no es una sociedad de personas «normales». Es una sociedad de personas reales y concretas. A no olvidar nunca. La organización interna es similar a las demás empresas con reparto de tareas, responsabilidades y niveles de decisión como en cualquier otra 328 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

empresa. La diferencia es que la fuente de poder está repartida entre todos los participantes o, mejor expresado, la fuente de poder es el conjunto de personas, del NOSOTROS. En consecuencia las relaciones entre personas cambian. Todas perciben una responsabilidad compartida. No podemos olvidar que los dos subsistemas están presentes en las cooperativas, aunque con una diferencia brutal: las personas en los dos subsistemas son las mismas. Por ello su realidad es diferente, conectando rápidamente los dos mundos: trabajador y propietario. Cierto es que algunas cooperativas reales pueden oscurecer ese principio de igualdad de las personas. Las tendencias, las camarillas, existen como en todo grupo humano, pero el hecho cierto es que una vez al año es preciso pasar por la prueba de la votación democrática en asamblea de todos. Y en ese ámbito común se puede decidir todo. Y claro, surge una pregunta: ¿y si mantener esa democracia hace fallida la empresa, no es mejor «imponer» lo que debería de ser? ¿No sería mejor una conducción elitista de los que más saben, para que la empresa sea sostenible? ¿Es aceptable que una cooperativa desaparezca por mantener el proceso democrático? La realidad ha demostrado que esto último ocurre. En todas las cuestiones anteriores estamos ante el conocido dilema de si el fin justifica los medios. O lo que es lo mismo, si para los defensores de la democracia es bueno aceptar un resultado desastroso antes de cuestionar los procesos democráticos. Incluso cuando es patente que se está abusando de esos procesos democráticos para tomar decisiones partidistas que pueden llevar a peligrosas situaciones para la propia cooperativa. A mí me gusta la democracia aunque sé que produce, a veces, malos resultados, incluso la desaparición de una estructura democrática. Al igual que la libertad individual de las personas puede producir malos resultados para esas mismas personas. Pero es preferible la democracia en la empresa, aunque sea imperfecta. Como en toda construcción humana, por otra parte. Mi conclusión se basa en la desconfianza que me generan otras opciones. Si la democracia no encuentra el camino correcto, ¿quién es el que conoce el camino verdadero? ¿Verdadero y deseable para quién? Y, sobre todo, porque conociendo las trayectorias de los otros modelos que conocemos, no creo que un sistema que responsabiliza a todas las personas que trabajan en él, tenga una menor eficacia social. 329 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

En economía, la democracia no funciona. ¿Es así? Se oye frecuentemente. La pretensión del mensaje es asumir que la economía real, la que vivimos, se haya organizado de la forma que conocemos, porque así lo exigen unas leyes inexorables. Como si la economía tuviera una ley suprema que dice que solo unos pocos son los que saben el camino del éxito. Lo cierto es lo contrario: ese camino conviene más a unos pocos —que no son la «economía»—, aunque no sea conveniente para la mayoría, que sí son la economía. El fondo del pensamiento imperante es que en cuestiones económicas no hay más remedio que concentrar el poder en unos pocos. «Lo siento —dicen— pero tiene que ser así». «Es lo más práctico», dicen; «la realidad lo demuestra», sentencian. Tiene que haber unos pocos que manden de manera autocrática. En el fondo de la cuestión se defiende la idea de que para que las sociedades democráticas progresen y se desarrollen es preciso organizarse de manera NO democrática en el campo de la economía. Y de esta manera asumimos la situación de dependencia: el que manda, manda. La democracia es para la sociedad política, ahí fuera de la economía. Por eso se admite con normalidad hablar de lo económico «Y» de lo social, porque se asume que son diferentes campos, con reglas diferentes, e incluso incompatibles. Aunque siempre se reconoce que los grandes dilemas económicos solamente puede resolverlos la política, que en nuestro entorno es democrática o no lo es. En las cooperativas, la democracia funciona A esta afirmación se oponen no pocas voces del interior y del exterior. Muchas voces críticas, y con muchas razones, manifiestan que la democracia cooperativa no es tal. Algunos piensan que es imposible, dadas las diferencias de preparación, de responsabilidad y de oportunidades. Pero la gran mayoría de las opiniones críticas se centran en apuntar a las limitaciones de la democracia formal. Sí que es cierto que en las cooperativas el poder, formalmente hablando, está democráticamente organizado, dicen, pero las posibilidades de información y de expresión son tan diferentes que se forman «camarillas» o monopolizadores del poder que reducen la democracia, porque no es posible de otra manera. Gran aceptación tiene hoy en día la convicción de que no hay compromiso cooperativo posible en las personas normales de la sociedad. Es para unos pocos, se dice. Todas esas voces ponen encima de la mesa las dificultades de cualquier proyecto cooperativo. Dificultades para la asunción generalizada de 330 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

un modelo democrático para hacer empresa. Es una realidad, es difícil. Aunque añadiría que aunque sea dificultosa la perfección en el modelo, como en cualquier otro, no es poco logro la democratización, aunque sea parcial, del hacer empresarial. Pero es posible, es real. Lo vemos en nuestro entorno, el modelo Mondragón, un referente mundial cooperativo. Lo que sí es constatable es que la vida cooperativa tiene una gran riqueza, y que, aunque no aparezca muchas veces, el poder del conjunto de socios se hace real. Cada vez que ha habido conflictos, los resortes democráticos han funcionado. Otra cosa es que el funcionamiento sea el mejor, o el más deseable visto desde fuera. Y los cooperativistas pocas veces utilizan el poder que tienen de forma manipuladora, para el beneficio de unos pocos. El objetivo común prevalece frente a otras tentaciones minoritarias. El poder: las relaciones Es desde un punto de vista profundo el tema crucial en las empresas cooperativas. El poder se canaliza a través de los órganos: asamblea general, consejo rector, dirección, consejo social como contrapoder. Asamblea general: El depositario de todo el poder de la organización. El órgano constituido por todos. Su base: una persona, un voto. Consejo rector: Formado por unas pocas (doce o menos) personas elegidas por todos los cooperativisitas. Son los que dirigen la empresa entre asambleas generales, y tienen toda la responsabilidad de administración de la empresa. Entre las más importantes están la selección del equipo directivo que es quien dirige la empresa en el día a día. Las elecciones se plasman a través de «un hombre, un voto», pero sin campañas electorales ni programas. Los impulsos políticos o sindicales están excluidos formalmente, aunque alguna influencia han tenido. Desde sus comienzos Mondragón tuvo a gala no experimentar esas derivas, enfoque aceptado con respeto por la mayoría. El poder final, pues, ha sido ejercido a través de una democracia muy formal y permeable. Los que elegían, lo hacían fijándose en la mayor o menor confianza, o afinidad que les inspiraban los candidatos. Siempre hubo escasez de voluntarios y eran los elegidos anteriores los que promocionaban nuevas candidaturas, que en muchos casos habían atraído popu331 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

laridad hacia ellos. Pero en la experiencia se constata que las personas que son elegidas suelen tener un reconocimiento por parte de sus consocios como confiables para las responsabilidades asignadas. Y dicho reconocimiento se basa en las capacidades técnicas, humanas, de sentido común, etc. La gran mayoría ven en este sistema una debilidad: ¿cómo depositar todo el poder y la responsabilidad en personas que, habitualmente, no tienen una experiencia empresarial acreditada? Experiencia en la dirección de empresas, se entiende. Mi visión minimiza este problema. La mayoría de los consejos rectores que he conocido tienen gran sentido común, y gran sensibilidad y responsabilidad, como para superar con creces las exigencias del rol que ejercen. Claro está que una de las más importantes tareas directivas, de los directivos más profesionales, es la de educar, guiar, formar y discutir sobre temas empresariales con el consejo, respetando siempre la posición de cada cual. Siempre se dice que la máxima responsabilidad de los órganos democráticos en la empresa cooperativa es la elección de las personas a las que se responsabiliza de la gestión empresarial. ¿Quién es el empresario en las cooperativas? Desde el punto de vista contenido en las páginas anteriores podemos sustituir la pregunta. Podemos preguntarnos por quién ejerce la RESPONSABILIDAD de conducir, de protagonizar el hecho empresarial. En una sociedad cooperativa la respuesta no puede ser otra que la del «NOSOTROS». Los que forman la empresa cooperativa. Ellos son los responsables. Todos sin excepción. Y bien que lo saben quienes han tenido eventos extraordinarios, sean de éxito o de fracaso. Todos han tenido que asumir la responsabilidad. Pero si quisiéramos ser más precisos, habría que señalar al consejo rector, y, sobre todo, a su presidente como más responsables del hecho empresarial, como empresarios. Y muy cerca, los directivos, que tienen que ser directivos de los nuestros. Como toda democracia, la responsabilidad esta gradualmente repartida y con sus propios mecanismos de control y exigencia. Ahora bien, cada caso es un mundo singular, y hay casos de cooperativas de corte presidencialista, de corte horizontal y repartido, de élites directivas, y de ausencia de liderazgos claros. Podríamos discutir sobre la 332 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

«calidad democrática» de cada caso. Pero la democracia aparece siempre y es la mayoría la que tiene que marcar las directrices. Economía social No acabo de aceptar esta categoría muy empleada en la sociedad. Seguramente porque suele tener un «tufillo» de economía menor, no por ser menos voluminosa, sino porque parece de rango menor. En muchos ámbitos las cooperativas son tratadas como empresas sociales o empresas de la economía social. Supongo que no existen intenciones ocultas en esas definiciones y que solo quieren resaltar una orientación interna diferente. Supongo también que aluden a que en las empresas de la economía social se cuida más a las personas y los beneficios se reparten más socialmente. Lo que sí he constatado es la opinión generalizada entre expertos de que las empresas cooperativas persiguen con menos ahínco los beneficios. Como si les interesara menos. No es así, ni tiene por qué serlo. Los beneficios son el oxígeno para que la empresa viva y se desarrolle y eso es indiferente a otros factores. Otra cosa es que no se persigan beneficios a cualquier precio, como es visible en otras empresas. Cierto es que muchas empresas de la llamada economía social han surgido o viven como refugio o protección de empleos difíciles de mantener o como mal menor. Pero no es menos cierto que existen muchas realidades cooperativas que superan, en términos de rendimiento económico se entiende, a las empresas de capital con las que compiten. De hecho, la existencia de varias cooperativas que son campeones ocultos, corrobora su desarrollo y capacidad competitiva. Las empresas cooperativas son empresas organizadas de otro modo, sin más diferenciación. Y deben ser promocionadas por su superior estadio democrático a la hora de generar riqueza y servir a la sociedad. Los directivos En una cooperativa los directivos son más bien del modelo propuesto aquí a lo largo del capítulo «El directivo de los nuestros», aunque los hay del otro tipo. Son directivos de los nuestros reales. Con más 333 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

o menos consciencia de dirigir a un Nosotros real, de verdad. No puede serlo de otro modo. El directivo en una cooperativa está trabajando constantemente con todos los demás socios. Las personas son lo suficientemente inteligentes como para no necesitar explicitarlo, pero todos asumen que aquí, en la empresa cooperativa, todos son socios en igualdad: somos el nosotros. No se trata, como erróneamente he oído alguna vez, de elegir democráticamente como directivos a los mejores, para que sean dictadores. No se puede ser dictador democrático. Los directivos tienen que dirigir a sus «consocios», lo que hace la función un poco más difícil por un lado —no es posible ignorar la igualdad estructural de poder de todos— y un poco más fácil por otro, puesto que todos saben que dirigir es difícil y lo facilitan. Y dicha dificultad depende también del contexto. Supongo que en los años 60 sería más fácil que ahora, simplemente porque hoy existe otra sociedad, otras expectativas y otras necesidades. Dirigir a consocios, hoy, es particularmente complicado, el individualismo imperante en la sociedad influye, y la autonomía en los juicios, la sobrevaloración de las propias opiniones e intereses, dificultan la dirección de equipos. Eso sí, es preciso olvidarse de superioridades personales a priori, para concentrarse en la labor de servir al conjunto. No hay que olvidar que el directivo cooperativo no cae en paracaídas normalmente, ya formado, sino que ha convivido con sus consocios durante tiempo, y sabe la necesidad que tiene de aprobación colectiva en el largo plazo. Hay quien sostiene que un factor decisivo en la sostenibilidad de la empresa cooperativa es el compromiso y permanencia de los directivos. Cierto. Con la matización de que lo decisivo es que sea un directivo de los nuestros, ese quien se identifica con la pertenencia a un grupo humano. Metodología organizativa A pesar de todo lo anterior es justo exclamar: ¡Qué difícil es sustraerse de las influencias del enfoque capitalista de la empresa! Poco se ha profundizado en esta cuestión. Demasiado poco. La lógica de la empresa capitalista es la fundada en que el poder lo detenta quien tiene el capital. Después lo delegará más o menos, pero el poder es EXCLUSIVO del propietario del capital, o de quien domine la sociedad de capitales, de accionistas. Es un poder concentrado y no distribuido como en las cooperativas. 334 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

La empresa moderna ha desarrollado muchas metodologías de gestión, muchos enfoques que se renuevan, y que abordan diferentes aspectos, pero todos ellos respetan y promueven esa forma de organización capitalista. Lógicamente todos los «inventos» de gestión respetan esa máxima de la exclusividad del poder, que la cooperativa no solo cuestiona, sino que reta al declararse contraria a esa exclusividad mencionada. Eso hace que la aplicación sin adaptación en las cooperativas de los métodos y enfoques, vamos a llamarlos habituales, produzca no pocos problemas. Es uno de los errores que se han cometido (hemos cometido). Y es seguro que se debería haber hecho un mayor esfuerzo de adaptación. Incluso, exigiéndonos más, deberíamos de haber desarrollado enfoques más singulares y propios en los métodos de gestión empresarial. Para explicar este error apuntado es preciso comprender el contexto. La empresa cooperativa compite con otras empresas no cooperativas. Y necesita organizarse de manera competitiva. Para ello se necesitan esquemas, métodos, enfoques, que permitan esa capacidad de competir. Es por ello que recurre a ese conjunto de herramientas que, lógicamente, han sido desarrolladas para las empresas convencionales. Y el tiempo presiona. No facilita la adaptación de esos enfoques a una empresa de diferente cuño. Competitividad Las empresas cooperativas tienen que operar en un mercado libre y abierto. Compiten por conquistar a clientes, satisfaciendo sus necesidades. Y una constatación elemental nos hace reconocer que la forma interna de las relaciones, la democracia interna, no es una de las necesidades manifestadas de los clientes, aunque sería necesario matizar. A los clientes les interesa el producto o servicio recibido y no el cómo se ha generado. La matización surge de la observación de los mercados. La evolución de las empresas nos lleva a concluir que las tendencias monopolistas, que tanto daño hacen al cliente a largo plazo, no son corregidas suficientemente ni por los clientes ni por las regulaciones, y menos por los accionistas deseosos de aumentar beneficios. La empresa convencional tiene en su ADN una tendencia monopolista derivada de su querencia a maximizar beneficios. Combatir esa tendencia monopolista difícilmente se convierte en una fuerza que mueva a los clientes a actuar. Y, en cambio, es generalmente admitido que es preciso corregir y no permitir los monopolios; existe esa sensibilidad, débil a veces, antimonopolio. La ausencia de actuación política en esa dirección no significa ausencia de sensibilidad. De 335 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

la misma manera, la ausencia de actuación diferencial ante un producto o servicio realizado por una organización democrática no significa que no haya sensibilidad hacia la democratización de las empresas, e in extenso, de la economía. Pero, hoy por hoy, la competitividad no tiene en cuenta ese factor interno, y por ello las empresas cooperativas tienen que ser tan eficientes como sus adversarios si quieren conseguir más pedidos. Sin olvidar que la organización democrática tiene que servir a la sociedad y, por tanto, ser eficaz en su actividad. Incluso deberíamos de añadir que por su misma esencia una organización cooperativa tiene que lograr ser más eficiente siempre, para poder servir mejor a sus clientes a los que considera sus iguales. Es esta, la apelación a la competitividad, otra fuente de errores. Una cosa es tener que competir y otra, bien distinta, el tener que igualar comportamientos, costes o beneficios de las empresas competidoras que son empresas de capital. Lo esencial es satisfacer a los clientes, manteniendo la personalidad cooperativa. Los campeones ocultos lo demuestran. Un lugar común apunta a la lentitud en la toma de decisiones como freno a la competitividad. Mi experiencia no corrobora ese enfoque. Da la impresión de que es más bien una razón para los que defienden un poder autocrático, que quiere imponer las decisiones sin complicarse la vida en el consenso y el convencimiento de los demás. La pretendida lentitud de unas estructuras democráticas se palía por una mayor asunción de decisiones y, sobre todo, por una mayor coherencia estructural. Aumento de tamaño La necesidad de aumentar el tamaño empresarial es un juicio simplificador, que no comparto en sus versiones más extendidas. Se razona: los mercados aumentan por la caída de fronteras físicas y legales, esto los hace más accesibles a más ofertas; consecuencia: es preciso aumentar el tamaño para abarcar más mercado y para ser más fuerte y competir. En el caso de las cooperativas se añade un factor diferencial con las sociedades de capital: aumenta el número de personas —y su diversidad— que conforman su democracia. Es conocido que el grupo más numeroso que una persona reconoce como «suyo», su «tribu», es de alrededor de 150 personas. Esto complica las cosas. Si además pertenecen a culturas diferentes, se incrementan las dificultades. 336 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

Pero aspirar a la sostenibilidad, a ser competitiva, obliga a la cooperativa a mantenerse en las carreras y competiciones que los mercados y los demás competidores defienden su posición. Como decía un buen amigo cooperativista: «ahí está el reto, hacer cooperativas grandes». Seguramente las formas de crecimiento de las otras empresas han condicionado, incluso con imitaciones excesivas, las formas propias que los sistemas cooperativos desarrollarían para crecer. Implantarse en otros países, otras culturas, no puede reducirse a implantarse como lo hace cualquier empresa multinacional. Las cooperativas tienen que hacerlo de manera diferente. Tarea a la que es preciso hacer frente para mantener la coherencia organizativa y el sentido de la empresa y que ha aflorado a partir de los años 90 con la globalización. Tarea difícil y crucial. Endogamia Un peligro cierto, que también afecta a no pocas empresas familiares de capital, y que produce derivas nefastas a veces. Adopta diversas formas, pero siempre se manifiesta con la preferencia de los más próximos frente a criterios más estrictos de idoneidad. Cierto es que en las cooperativas se dice que a igualdad de otros factores, es cuando se aplica la preferencia al conocido. Pero es preciso vigilar este aspecto. Porque el nepotismo está siempre ahí. Y se producen también otros efectos negativos. En los trabajos que requieren poca formación, puede producirse un exceso de presencia de familiares de socios anteriores. Y ello puede arrastrar hacia una menor tensión formadora y de superación personal en las siguientes generaciones. La expectativa de un puesto de trabajo, seguro, suficientemente remunerado, puede ejercer una presión negativa ante las exigencias de una mayor formación. «Total, ¿para qué tanto esfuerzo?», reflexiona el joven hijo de socio. En esta área de reflexión, es impensable la presencia de hijos de directivos accediendo «ayudados» a puestos relevantes en la misma empresa. Prácticamente es desconocida en la realidad. Pueden darse diversas razones: aspiraciones diferentes, presión local comparativa o incomodidades generacionales. En cualquier caso creo que habla mucho a favor de las cualidades del sistema. En las empresas capitalistas, la presencia de los familiares y herederos es muy alta en puestos directivos, excesivamente alta, poniendo en cuestión la meritocracia o el respeto a la igualdad 337 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

de oportunidades. En la empresa cooperativa, además de la idoneidad de los directivos, se valora la confianza de todos los socios Sostenibilidad Un aspecto crucial, que no suele estar muy presente en las preferencias estratégicas porque se supone que siempre habrá soluciones, supuesto a veces incierto. El mundo cooperativo Mondragón, por ejemplo, nació en unas circunstancias concretas, las que se daban en los años 60 del pasado siglo. En aquel momento se creía en toda la ortodoxia económica imperante, que las cooperativas eran INSOSTENIBLES a largo plazo. Era algo utópico, se decía. Los nuevos socios cooperativistas en aquella época se apuntaban más a una aventura con riesgo, que a una seguridad funcionarial. Era más un compromiso social de construcción de un sistema diferente al que imperaba. Añadamos: con no pocas dosis de persecución de una utopía. Funcionó. Surgieron muchas cooperativas que siguen siendo competitivas. Hoy el sistema Mondragón goza de reconocimiento generalizado, incluso con ecos mundiales como referencia de gestión singular. Ahora bien, las cooperativas son empresas de personas, no de capitales. Y se deben a ello. Son las personas las que dan contenido y energía para la sostenibilidad de las empresas. Y las personas han cambiado y mucho. La sociedad ha evolucionado y es preciso hacerse preguntas sobre las claves para poder garantizar la viabilidad de las empresas cooperativas cara al futuro. Hay un hecho relevante, el mismo grupo Mondragón no genera NUEVAS cooperativas en cuantía suficiente para asegurar que la sostenibilidad vendrá del relevo de nuevas empresas que sustituya la posible decadencia de las anteriores. Por otro lado está la cuestión de la innovación en las empresas existentes. ¿Se da paso a nuevos productos y servicios que garanticen un relevo de actividades? En cualquier caso la sostenibilidad la podrá asegurar el suficiente compromiso de las personas en la empresa cooperativa. Diferencias internas Las reducidas diferencias en rentas que se practican en las empresas cooperativas son un factor, quizás decisivo, para explicar su perdu338 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

rabilidad competitiva. La horquilla de diferencias salariales se mueven en una escala que nada tiene que ver con las existentes en otros esquemas empresariales y mucho menos ahora, puesto que hemos asistido en las últimas décadas a un incremento extraordinario de las diferencias salariales. Desde un plano vivencial nada tiene que ver la consideración personal y reciproca entre personas, si las diferencias son de 1 a 7, como se dan en Mondragón, que si las diferencias son de 1 a 70, a 100, o incluso más. «De media, un primer ejecutivo de una de estas empresas obtiene 112 veces el sueldo medio de la compañía y 207 el sueldo más bajo. Son los datos que recoge Oxfam Intermón en un informe sobre la desigualdad salarial y el uso de paraísos fiscales de las principales firmas de nuestro país»53. (En el informe «Diferencias abismales: El papel de las empresas del IBEX 35 en la desigualdad») La diferencias entre grupos de personas se tiene que mover entre lo que podríamos denominar «igualdad intolerable», en un extremo, y la «desigualdad insoportable», en el otro. La igualdad puede llegar a ser intolerable cuando la consideración de las personas no tiene en cuenta en absoluto las diferentes capacidades; los esfuerzos realizados por unos y por otros; el compromiso de cada persona. Si la empresa, si la sociedad, no valora las diferencias de aportación entre personas, es difícil corresponder con un alto compromiso hacia ella de manera sostenida. La desigualdad llega a ser insoportable cuando la mayoría de personas percibe que algunos obtienen excesiva apropiación de rentas y consideración. Lo que ocurre en lo que se definen como sistemas extractivos. La reacción, explicitada u oculta, es la de desapego, y falta de cohesión con esa minoría que se considera que pertenece a un grupo aparte. No solo se produce la ruptura interna entre personas, sino que la competitividad queda duramente dañada por la falta de compromiso común. En definitiva, no es coherente una sociedad de personas que por la vía de las diferencias cercene la cohesión de las relaciones personales.

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OXFAM INTERMON, Informe n.º 43, noviembre 2017.

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Las culturas diferentes Por mor de la consideración de la fuerte cultura que genera la empresa cooperativa, se olvida frecuentemente la cultura propia de cada empresa singular. Y, como todas las empresas, las cooperativas son muy diferentes unas de otras. No es lo mismo una empresa cooperativa manufacturera que una de servicios; ni tampoco se parece una de máquina herramienta a otra de montajes en serie. Las diferencias en culturas, en hábitos, en formas de relación, son muy notables. Es un aspecto a tener muy en cuenta. También la historia de la empresa ejerce una poderosa influencia a la hora de abordar problemas. Porque es en ese aspecto donde más se reflejan las diferencias. En las crisis, las diferentes reacciones son bien visibles. Una empresa con mayoría de personas jóvenes reacciona de manera diferente a una compuesta por personas de más edad. Todo esto nos lleva a recordar que las empresas cooperativas, empresas de personas, construyen sus culturas con personas de una sociedad concreta de las que son un extracto o selección especial. Extracto específico en el que influye no solo el factor de seguridad en el puesto de trabajo, sino también el deseo de construir una empresa más solidaria, más democrática. Aquellas culturas cerradas, aferradas a costumbres forjadas a lo largo de su evolución, tienen el riesgo de no poder evaluar correctamente los cambios culturales de la sociedad a la que pertenecen. Si anteponen su visión de intereses, pueden contraponerlos a las necesidades de supervivencia que imponen sus mercados y su entorno. Por ejemplo: si predomina la sensación de que se ha triunfado, de que se tienen unos derechos adquiridos con esfuerzo y que son irrenunciables. Algunos enfoques miran la cultura como algo diferente a la acción económica que desarrolla la empresa. Es la integración de hábitos, valores y narrativas en la actividad empresarial, en cambio, la que ayuda a una mejor comprensión del comportamiento ante las crisis y una mayor o menor eficacia de la empresa. Cierto que algunos aspectos de la cultura pueden suponer dificultades para un correcto despliegue estratégico. Pero cierto también que habrá aspectos positivos para ser aprovechados. 340 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

El futuro El futuro del sistema cooperativo es esperanzador. El sistema de poder exclusivo, el de las empresas de capital es bien incierto. Lo hemos visto a lo largo de las líneas precedentes. El desarrollo de las sociedades exige una forma de tratar a las personas radicalmente diferente a la experimentada en las S.A. en las últimas décadas, especialmente a partir de la crisis desatada. No solo por el comportamiento desapegado de las personas para sobrevivir en la crisis con despidos masivos, sino por el acumulado de décadas de promesas incumplidas de un mejor futuro que se aprovecharon para privatizar beneficios para unos pocos. El desarrollo empresarial demanda un compromiso creciente de y con personas con mayores capacidades. Y eso solo lo puede entregar una empresa más integradora, donde el NOSOTROS sea no solo un recurso declarativo, sino una convicción real afincada en unas estructuras que lo practican y que excluyan para siempre la marginación de las personas frente a los intereses de un poder externo a esas personas. Las empresas cooperativas son un referente, un ejemplo singular de lo que puede suponer la incorporación de la democracia a la forma de gestionar la empresa. Y el progreso REAL puede venir de la mano de la participación de las personas en el poder de la empresa. Gradualmente. Serán los sistemas más participativos los que conseguirán una mayor integración de personas, equipos y empresa, con lo que la competitividad mejorará. La sociedad se moverá para fomentar este tipo de empresas.

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Epílogo

En las líneas que preceden, me he esforzado en presentarte una opción alternativa distinta al modelo de directivo que tenemos interiorizado mayoritariamente que es el de directivo de otros. Pero no quiero presentarla como una nueva teoría que demande ejecutar las acciones directivas de una forma más apropiada socialmente, más aceptable por las personas, sino como más adecuada a la evolución de las empresas y la sociedad. Dirigir en el siglo xxi de manera eficaz supone ser realista con las personas que componen la empresa para conseguir entre todos unos determinados resultados que nos hagan a todos sostenibles. Y ser realista es conocer sus necesidades profundas de desarrollo. No solo lo que demandan explícitamente, envuelto en las expresiones culturales aceptadas por la sociedad, que también, sino las que son menos claras pero que rigen la vida de las personas a largo plazo. Largo plazo que, aunque parezca mentira tener que mencionarlo, SÍ existe y llega siempre. Todas las personas en su vida desarrollan necesidades que se incuban en la mayor intimidad para presentarse cuando ese largo plazo llega. Y cuando llega, la persona tiene su balance muy consolidado y es difícil alterarlo. Las empresas y organizaciones del siglo xxi necesitan que las personas aporten compromiso. La crisis de 2007 y los contextos observados revelan esa necesidad. Siguiendo como hasta ahora, por razones sistémicas, no resolveremos los problemas a los que nos enfrentamos. Antes el mo343 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

delo empresarial tenía suficiente, lo decían así, con que el «empleado» cumpliese con las obligaciones que se le encomendanban en el pacto que suscribían como contrato laboral. Hoy no es suficiente, me temo. La evolución de las empresas, una mayor competencia y unas dinámicas de mercado incrementadas exigen una aportación de las personas que supere ese marco de obligaciones. Necesitan las empresas, la sociedad, una aportación no demandable a priori pero que resulta decisiva para satisfacer las necesidades del cliente. La evolución creciente de intangibles fundamenta esta afirmación: las empresas y la sociedad necesitan para ser sostenibles un compromiso mayor de las personas con sus organizaciones. El inconveniente es que los accionistas tienden a priorizar sus intereses a corto plazo y a maximizar los beneficios sin reparar en la dirección que comentamos, con la enorme dificultad que supone renunciar al poder exclusivizante que poseen. Tampoco los representantes de los empleados pueden renunciar a la defensa a corto plazo de los derechos de sus electores. En consecuencia, necesitamos para dirigir estos equipos a un profesional nuevo que hemos llamado directivo de los nuestros. Del directivo actual, un directivo de los otros, tenemos que pasar al directivo de los nuestros. Es la esperanza de un cambio empresarial próximo. Es el agente transformador que tiene oportunidad, situación y capacidad para variar su enfoque de la dirección, y hacer crecer a las organizaciones hacia una mayor participación y desarrollo. Un aspecto crucial en las personas son sus relaciones con las otras personas. La empresa del siglo xxi necesitará por tanto de la contribución de las personas, diseñada como parte de un equipo altamente cohesionado y comprometido, que tendrán muy trabajadas las capacidades de relación interpersonal. Un directivo que actúe en ese entorno tendrá que desarrollar nuevas capacidades que le hagan acreedor de ese sello especial que supone ser de los nuestros. Y no como alguien externo impuesto que es de los otros. Sí, es preciso asumir la evolución empresarial demandada para hacer frente al futuro. Convencidos de que la empresa es un ente VIVIENTE, necesitamos a un directivo de los nuestros, consciente de esa importante dimensión a cuyo desarrollo debe contribuir facilitando el desarrollo de todos. Y hoy no se puede realizar esa tarea SIN la participación de todas las personas. El directivo de los nuestros tiene como tarea prioritaria conseguir un desarrollo empresarial participado, en el que todas las personas tengan la 344 © Universidad de Deusto - ISBN 978-84-16982-71-4

oportunidad y la vocación de participar activamente, puesto que es la mejor manera de aspirar a construir una sociedad sostenible. Espero que estas líneas contribuyan a convencer a más directivos en ese cambio para conseguirlo: UN DIRECTIVO DE LOS NUESTROS para una EMPRESA PARTICIPANTE.

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Un directivo de los nuestros Juan Mari Uzkudun

¿No debería de primar el desarrollo a largo plazo de la empresa sobre los resultados a corto plazo? ¿No son las personas el principal activo, y el directivo el responsable de su desarrollo? Este libro intenta reflexionar sobre todas estas cuestiones e intenta generar un cambio en la manera de concebir al directivo. El directivo que necesitamos para construir el futuro de nuestras empresas es una persona que dirige... personas, y que las dirige porque se siente íntimamente parte del equipo que forman. Es «uno de los nuestros», que asume esa responsabilidad y ese servicio a todas las personas que conforman una empresa. Con este enfoque las empresas se desarrollarán de otra manera, con otro impulso vital, más inclusivo y más participativo. Porque en definitiva la empresa, el conjunto de personas que se dedican a una actividad común en un mercado, para ser sostenible y competitiva, debe ser inclusiva, integrando a todas las personas. O no es empresa. El cambio hacia una empresa más participativa, más integradora y más democrática, necesita de un directivo de los nuestros.

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