Tu potencial emprendedor 9789702609681, 9702609682

Table of contents :
Tu potencial Emprendedor
Contenido
Prefacio
Acerca de este libro
Agradecimientos
Capítulo 1 Emprendedores: forjadores de sueños
Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas
Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos
Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea
Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad
Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?
Capítulo 7 Desarrollo del proyecto: recursos humanos
Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos
Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas
Anexos
Mi planificador
Sección de los emprendedores
Recursos gubernamentales en Internet
Bibliografía
Índice analítico

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Tu potencial EMPRENDEDOR

Tu potencial EMPRENDEDOR ••• Jorge Olmos Arrayales InstitutoTecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey campus Ciudad de México

REVISIÓN TÉCNICA Celina Madero Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey campus Santa Fe

Datos de catalogación bibliográfica

OLMOS ARRAYALES, JORGE Tu potencial Emprendedor PEARSON EDUCACIÓN, México, 2007 ISBN 13: 978-970-26-0968-1 Área: Administración Formato: 18.5 ⫻ 23.5 cm

Páginas: 216

Editor:

Pablo Miguel Guerrero Rosas e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Bernardino Gutiérrez Hernández Supervisor de producción: José D. Hernández Garduño PRIMERA EDICIÓN, 2007 D.R. © 2007 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5° Piso Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Edo. de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031. Prentice-Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN 10: 970-26-0968-2 ISBN 13: 978-970-26-0968-1 Impreso en México/Printed in Mexico 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0

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A mi esposa Mayu y a mi hijo Jorge por su amor que me inspira. A los guías de mi familia: mis padres, Jorge y Margarita. A mi hermana Magui y mi hermano Pablo.

•••Prefacio Mírese a usted mismo; ahora mire a la persona que está a su lado... a su amigo, a su vecino, a su familia... el hecho es que usted y la gente que lo rodea tienen metas, problemas y necesidades. Hablando honestamente, todos tenemos factores internos que guían nuestros actos, así como factores externos que condicionan nuestras actividades; y el balance de ambos es un aspecto importante en nuestras vidas, y no lo podemos ocultar. Indudablemente usted tiene sueños acerca de su desarrollo personal y profesional. La vida es un proceso constante de toma de decisiones que nos puede dar muchas satisfacciones, pero también puede causarnos incertidumbre si no somos capaces de decidir qué camino tomar. ¿Debo continuar con mis estudios universitarios o debo trabajar? Si termino mis estudios universitarios, ¿debo trabajar para alguien, inicio mi propio negocio o continúo con algún postgrado? ¿Cuántos años debo permanecer sin casarme? ¿Debo formalizar una relación para compartir algunos de mis sueños con mi pareja? ¿Podré comprar un departamento o una casa? ¿Cuántos autos me gustaría tener? ¿Estoy abierto a la posibilidad de tener y criar hijos? ¿Estoy consciente de que algún día me retiraré de mi actividad profesional y de que ese hecho podría tener un gran impacto en los últimos años de mi vida? Ciertamente, éstas y muchas más preguntas han pasado por su mente, pero, ¿en cuántas de ellas visualiza algunos de los conocimientos y aptitudes que está desarrollando actualmente? ¿Alguna vez pensó que sus sueños pueden convertirse en objetivos específicos, y que, en muchos casos, eso implica que debe ser capaz de obtener y administrar distintos recursos? Sin lugar a dudas, usted está en un punto en el que deberá tomar muchas decisiones que afectarán el proyecto más importante de todos: su vida. No importa cuándo tome sus decisiones, nunca es tarde para establecer sus metas y planear las mejores alternativas para alcanzarlas. Este libro es una guía práctica para concebir un Proyecto emprendedor (PE) basado tanto en factores internos como externos que debe considerar al tomar decisiones.

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•••Acerca de este libro Este libro está dividido en 9 capítulos. El capítulo 1 describe a los emprendedores, sus características, ventajas y desventajas, y también menciona su importancia en la sociedad. El capítulo 2 se refiere a los activos internos como valores, aptitudes y metas personales; identificar necesidades es un punto de partida importante para un proyecto emprendedor. Los elementos económicos como la inflación, el producto interno bruto, etcétera, son factores externos que los emprendedores deben identificar debido al impacto que tienen en sus proyectos; el capítulo 3 hace mención de estos factores. Concebir un proyecto basado tanto en factores internos como externos es importante pero no suficiente; el capítulo 4 señala la necesidad de explorar el mercado mientras se aplican conceptos básicos de marketing. El capítulo 5 muestra la importancia de considerar las bases de las nuevas organizaciones, como la misión, la visión, los objetivos, etcétera, a fin de dirigir las acciones de la misma hacia dichas bases. Cada iniciativa viene a la par con las acciones, y el “saber cómo” es importante para convertirlas en procedimientos; el capítulo 6 aborda este tema esencial. Identificar los recursos es una acción clave para cualquier proyecto empresarial; el capítulo 7 se enfoca en los recursos humanos y en los elementos básicos relacionados con este tema medular, como el organigrama de la organización y la descripción de las funciones. La comprensión de la función de la contabilidad en la organización y la determinación de los recursos económicos son los temas del capítulo 8. Es importante tener un concepto, comunicarse con el mercado o identificar diferentes recursos para comenzar, pero es crucial proteger legalmente su idea; el capítulo 9 trata sobre los requerimientos y procedimientos legales, así como la importancia de proteger su idea.

Metodología El libro maneja fundamentos teóricos básicos en diversas áreas del conocimiento, los cuales son susceptibles de ser aplicados por el lector para poder emprender y en un momento dado, dar inicio a una organización, cualquiera que sea su idea. Es importante hacer mención que maneja términos y conceptos de manera general, por lo que será necesaria la consulta directa con profesionales en actividades clave, como el aspecto legal —para la constitución de la iniciativa— en el relativo a la contabilidad —y en su momento para el pago de impuestos—, en el laboral —para la contratación y despido de colaboradores—, en el de consulta —a ingenieros, mercadólogos, etcétera—, con la finalidad de robustecer la idea original y tener mayores posibilidades de éxito durante el arranque de la idea emprendedora.

Acerca del CD Este libro incluye un CD Demo, con software de la empresa Media Spark, el cual muestra diversos productos denominados GoVenture (simuladores de negocios) especialmente diseñados para el ámbito educativo y donde el lector podrá practicar los conceptos aprendidos en distintos escenarios, modalidades y niveles de complejidad.

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Tu potencial emprendedor

Mi Planificador El lector podrá encontrar un formato denominado “Mi Planificador”, que estará disponible en el sitio Web del libro, el cual puede ser usado en diversas ocasiones para la determinación y seguimiento de los objetivos y estrategias de las metas personales planteadas.

Sitio Web En el sitio Web de este libro (www.pearsoneducacion.net/olmos) encontrará el Manual del Instructor, diapositivas organizadas por capítulo y Mi Planificador, entre otras herramientas.

•••Agradecimientos No habría podido desarrollar este libro sin la dedicación de Beatriz Hernández Gómez de Segura, la invaluable ayuda de Eduardo Rojas Cuevas y la asesoría, sumamente profesional, de Óscar Adrián González Colón. Asimismo, quiero expresar mi más profundo agradecimiento a Georgina Lora por su orientación ilustrativa en el capítulo 2; a Leticia Armenta Fraire, doctora en filosofía, por nuestra conversación sobre la precisión de los términos económicos y su significado. A la maestra Anakani Ocampo, por sus precisas observaciones en lo referente al capítulo 4. Al maestro Faustino Barrón por sus claros comentarios referentes al capítulo 5. A José Emilio Martínez Varilla por sus comentarios objetivos sobre el capítulo 6; a Mónica Escalante de la O por sus observaciones precisas sobre el capítulo 8. A la maestra Iliana Rodríguez y al doctor Abraham Alum por su retroalimentación referente al capítulo 9. A Gloria McDowell (representante de Argentina) quien se dio tiempo para revisar el material y hacerme comentarios sobre el mismo. Al ingeniero Joselín Espitia Espitia, por su incondicional apoyo. A Rocío Oliver López por brindarme su apoyo cada vez que se lo solicité, y a Cathy Ashmore, directora ejecutiva del Consortium of Entrepreneurship Education, quien compartió conmigo su visión para difundir a todas partes la educación del espíritu emprendedor. A Horace Robertson por nuestro libre sistema de conversación empresarial. A los miembros de la academia de Emprendedores de la preparatoria del Tecnológico de Monterrey, campus Ciudad de México, quienes me apoyaron con sus comentarios sober el presente material: Lic. José Juan Chaparro, Mtro. Roberto Dopeso, Mtra. Scarlet Fernández, Lic. Siri Solange Martínez, Mtra. Claudia Piedrahita, Ing. Mario Sierra y Lic. Rumi Tsumura. A los empredendores que de manera desinteresada compartieron sus historias y experiencias: Leticia Valdespino Echauri, Agustín Ríos Aguilar, Mauricio M. Campos Gay, Juan Manuel Ramírez Inzunza, Carlos Alexis Garduño Hernández, Mariano González Mariscal, Alejandro Pámanes, Mario Enrique Núñez Banuet Corzo, José Juan Chaparro Velasco, Efraín Conde Ontiveros y María Adela Oliveros Maqueo.

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•••Contenido P re f a c i o

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A c e rc a d e e s t e l i b ro Agradecimientos Capítulo 1

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Emprendedores: forjadores de sueños

¿Qué es un emprendedor? 2 ¿Qué es el espíritu emprendedor? 3 La importancia del espíritu emprendedor en nuestros días ¿Cómo son los emprendedores? 4 ¿Por qué algunas personas se hacen emprendedoras? 5 Formas para iniciar una organización 6 ¿Qué es un proyecto? 6 ¿Qué necesita para iniciar un nuevo proyecto? 7 Importancia de los emprendedores en la sociedad 10 Capítulo 2

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Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

¿Qué hay de mí? 14 ¿Qué es importante para mí? 17 ¿Qué tan bien me conozco? 17 Mis metas personales 19 Analice sus capacidades 21 ¿Qué hay acerca de sus actitudes? 21 Identifique necesidades personales, familiares y comunitarias Defina metas financieras importantes 28 Capítulo 3

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Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

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Conceptos económicos básicos 37 Identifique el sector económico en el que se ubicará su proyecto 40 Industrias protegidas por derechos de autor y su impacto en el PIB 45 Demanda y oferta 46 Relación entre los emprendedores y la economía 48 Capítulo 4

Marketing: evaluación de su idea

Conceptos básicos de marketing 52 Criterios de segmentación de mercado Investigación de mercado 58 Mercado objetivo 61 Pronóstico de ventas 61 Mezcla de marketing 62

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Tu potencial emprendedor

Producto 63 Precio 67 Promoción 68 Plaza 70 Capítulo 5

Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

Declaración de la misión 76 Visión 76 Metas 77 Objetivos 77 Estrategias 77 Situación específica de las organizaciones no lucrativas 77 Análisis FODA 81 Código de ética 83 Introducción a la responsabilidad social y el desarrollo sostenible Capítulo 6

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Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

93

Concepto de producción 94 Administración de operaciones (AO) 98 Descripción del proceso 101 Diagrama de flujo y diagrama de proceso 102 Distribución del negocio 104 Ubicación del negocio 108 Capítulo 7

Desarrollo del proyecto: recursos humanos

113

Definición 114 Administración de recursos humanos (ARM) 114 Áreas de recursos humanos 115 Organigrama empresarial 120 Descripción de funciones y responsabilidades 120 Capítulo 8

Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

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Recursos materiales y económicos 126 Comparación entre contabilidad, contabilidad administrativa y contabilidad financiera Capitalización inicial 127 Costo de inicio de operaciones/capital inicial 128 Capital operativo 130 Análisis de costos 131 Costos fijos 131 Costos variables 132 Relaciones costo-volumen-utilidad (C-V-U) 132 Cálculo del punto de equilibrio 133 Flujo de efectivo pro forma 136 Estados financieros pro forma 139 Estado de pérdidas y ganancias 139

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Contenido

Balance general 142 Informe financiero de organizaciones no lucrativas Capítulo 9

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Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

Aspectos legales para iniciar su compañía 149 Tipo de organización 149 Organizaciones lucrativas 150 Tipos de sociedades (sociedades mercantiles) 151 Organizaciones no lucrativas 152 Registros 155 Acta constitutiva o normas para las organizaciones no lucrativas Aspectos legales: asuntos laborales y fiscales 159 Aspectos fiscales de organizaciones no lucrativas 160 Requisitos para iniciar la organización 162 Protección legal de su Proyecto “E” 163 INDAUTOR (Instituto Nacional del Derecho de Autor) 164 Anexos

Mi planificador

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Sección de los emprendedores

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Recursos gubernamentales en Internet Bibliografía

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Índice analítico

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Capítulo

Emprendedores: forjadores de sueños

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Identificar algunos aspectos relativos al espíritu emprendedor Identificar las características de los emprendedores Identificar las ventajas y desventajas de ser un emprendedor Entender el concepto de ventaja competitiva Reconocer la importancia de los emprendedores y del espíritu emprendedor en la sociedad

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Tu potencial emprendedor

uando era niño pensaba que los productos con los que estaba acostumbrado, como la televisión, la radio, los automóviles, el teléfono, etcétera, habían existido desde siempre; que la sociedad los utilizaba desde hacía mucho tiempo. Después, en la escuela, me di cuenta de que la sociedad había sufrido muchos cambios: de la era de las cavernas a la Edad Media; del Renacimiento a la Revolución Industrial; de la simple organización tribal a la monarquía y la democracia; del desarrollo de una cultura a otra; de una simple rueda a los cohetes espaciales; de las señales de humo al Internet. Pero hay un factor común: personas que fueron capaces de considerar elementos en sus entornos y de visualizar un nuevo orden de los mismos, lo que dio lugar a nuevas ideas, procesos, productos, servicios, etcétera, que cambiaron a sus comunidades y después al mundo entero. Muchas de esas personas no recibieron un reconocimiento público en vida, pero sus ideas, esfuerzo y resultados obtuvieron finalmente un reconocimiento, ya que sus propuestas fueron importantes para la sociedad y con ellas las cosas no volverían a ser igual... Entonces me pregunté, ¿por qué alguien podría “crear” algo nuevo?, ¿cómo es posible que una persona pueda cambiar la sociedad con nuevas ideas y productos?, ¿cuándo concibe una nueva idea una persona?, ¿estas personas son diferentes al resto de la gente?, ¿cuáles son las principales diferencias?, ¿qué impulsa a una persona a perseguir un objetivo específico? Tal vez usted pensó en gente “extraña”, distante y sin comunicación con los demás, sólo investigando e inventando... gente que nació con características especiales... Permítame decirle algo: no dude en considerarse a sí mismo como una persona con potencial de emprendedor, una persona que sueña pero que también consigue sus objetivos; una persona con errores, pero con la capacidad de reconocer áreas de oportunidad y de sobreponerse a sus fallas; una persona capaz de disfrutar cada instante de su vida, y con el dominio de sí misma para perseguir objetivos a largo plazo. Ahora es cuando el término emprendedor aparece en escena, ahora es cuando usted podría comenzar a pensar y a actuar como uno de ellos, ¡atrévase!

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¿QUÉ ES UN EMPRENDEDOR? Desde la Edad Media han existido muchas definiciones para este término, y como es natural, ha ido evolucionando con el tiempo. Si consulta libros sobre el tema, encontrará que hay un deseo genuino de estudiar más a fondo este carácter; desde el punto de vista económico, existe una tendencia por considerar a un emprendedor como una persona “que combina recursos, trabajo, materiales y otros activos de una manera que su valor es mayor que antes” (Hisrich y Peters, 2002, pág. 10). También existe una perspectiva acerca de los emprendedores, que se enfoca más en sus características personales y rasgos individuales: “desde una perspectiva psicológica, este tipo de personas por lo regular son impulsadas por ciertas fuerzas, como la necesidad de obtener o lograr algo, de experimentar, de realizar, o quizá de librarse de la autoridad de otros”. (Hisrich y Peters, 2002, pág. 10). Veamos los fundamentos de este término: “El término entrepreneur (emprendedor), palabra francesa que data del siglo XVII, se traduce literalmente como ‘mediador’. Originalmente se refería a los hombres que organizaban y dirigían exploraciones, expediciones y maniobras militares”. (Hatten, 1997, pág. 31).

Capítulo 1 Emprendedores: forjadores de sueños

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Esta definición me agrada debido a la importancia que el término tiene para nuestra propia existencia. Nuestras vidas tienen ciertas semejanzas con una expedición: hay un punto de partida, y también sabemos que habrá uno de llegada (¡usted debe averiguar a dónde quiere ir!); una expedición implica la identificación, la reunión y la administración de recursos; mientras nos movemos de un lado al otro, muchas situaciones, riesgos, personas, en otras palabras, muchas circunstancias, afectarán nuestras vidas y le darán sentido. Pero, definitivamente, la persona que está guiando esta expedición (me refiero a usted) es la única que sabe el destino final en esta jornada.

¿QUÉ ES EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR? Los estudiosos han tratado de obtener una definición específica para este término, pero existen diversos enfoques. En el siglo XVIII, “Richard Cantillon proponía que el espíritu emprendedor implicaba tomar el riesgo de comprar a precios seguros y vender a precios inciertos”. (Stevenson, Roberts, Grousbeck y Bhidé, 1999, pág. 4.) Después, “el trabajo de Schumpeter en 1911 agregó el concepto de innovación a la definición...” (Stevenson, et al., 1999). Para Schumpeter, los emprendedores “son los agentes de cambio en la economía: sirviendo a nuevos mercados o creando nuevas maneras de realizar las cosas hacen que la economía avance” (Dees, 2001, pág. 1). Dollinger (2003, pág. 6) lista algunos autores con sus definiciones acerca de este contenido: Knight (1921) afirmaba: “son los beneficios de asumir la incertidumbre y el riesgo”, McClelland (1961), mencionaba: “es la toma de riesgo moderado”, y Gartner (1985), lo definía como “la creación de nuevas organizaciones”; éstos son sólo algunos ejemplos de la complejidad de este tema, pero también del genuino interés de los investigadores por elaborar una definición precisa. Dollinger (2003, pág. 7) también hace referencia a tres aspectos incluidos en la definición de espíritu emprendedor: “innovación, organización económica y crecimiento en época de riesgo y/o incertidumbre”. Existe una noción común de que los emprendedores y el espíritu emprendedor son asuntos orientados a negocios administrativos, y definitivamente estas actividades tienen mucha influencia cuando nos referimos a la creación de una nueva empresa, pero me gustaría mencionar que mientras exploramos las características y la naturaleza de los emprendedores, usted podría identificar algunas características en sí mismo y no estar dirigiendo actualmente una compañía o tal vez trabajando para la empresa de alguien más; sólo recuerde que el carácter emprendedor implica un proceso continuo único que combina tanto los factores internos del individuo (como la personalidad, los valores, los objetivos, etcétera) como sus factores externos (la sociedad, el gobierno, la economía, etcétera); esta mezcla ayuda a algunas personas específicas (los emprendedores) a visualizar oportunidades que a la larga se convertirán en proyectos, que son susceptibles (tarde o temprano) de llevarse a cabo. En otras palabras, el espíritu emprendedor es un proceso “orientado a la creación”, y me gustaría señalar que sin importar si estamos hablando de una organización lucrativa o una no lucrativa, en ambos casos los emprendedores son capaces de visualizar algo que los demás no pueden ver, y realmente se comprometen consigo mismos para hacer realidad sus

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Tu potencial emprendedor

sueños, pero no olvide que también es importante considerar que el aspecto oportunidad es relevante para alcanzar las metas de su proyecto. El espíritu emprendedor no es sólo cuestión de personalidad, un simple patrón de comportamiento, o un tipo de mentalidad orientada a las ganancias; es verdaderamente un estilo de vida que se refleja en las personas que desean hacer cambios en sus vidas para mejorarlas, y definitivamente su iniciativa, tendrá una influencia e impacto en todas las personas que se encuentren en su trayectoria emprendedora.

LA IMPORTANCIA DEL ESPÍRITU EMPRENDEDOR EN NUESTROS DÍAS En las décadas de 1960 y 1970 era muy común escuchar de nuestros mayores: “Estudia mucho, obtén buenas calificaciones, encuentra una buena pareja y trabaja duro... ésa es la fórmula del éxito”. Después, en la década de 1980 (y especialmente en la de 1990), ocurrieron muchos cambios: comenzaron a abrirse (o fueron forzados a ello) muchos mercados cerrados, “grandes” compañías comenzaron su expansión —se transformaron en “organizaciones multinacionales”— y la alta tecnología llegó para quedarse. Fuimos testigos —activos o pasivos— de otra revolución mundial que impactó —y continuará haciéndolo— una de las principales actividades del ser humano para lograr la satisfacción y el desarrollo personales: el trabajo. Veamos estos hechos: • Las organizaciones multinacionales no pueden contratar a todos e incluso hacen recortes de personal constantemente. • Los gobiernos no son capaces de crear condiciones económicas que ayuden a generar suficientes empleos (el desempleo está creciendo en todo el mundo). • La gente necesita tener ingresos para satisfacer sus necesidades. • Se están incrementando las empresas de nueva creación para proporcionar una seguridad económica a la gente. • Muchas empresas de nueva creación no sobreviven a largo plazo. Aun cuando el espíritu emprendedor ha sido durante décadas un tema atractivo para algunos investigadores, todavía hay muchas preguntas acerca de los emprendedores y del espíritu emprendedor; si vemos un aspecto medular de esta cuestión, su importancia radica en: la necesidad de entender este fenómeno, sus características, y comenzar a difundir una cultura empresarial en la sociedad para proporcionar a las personas una opción en sus vidas, mientras deciden y actúan en un proyecto más importante: su propio destino.

¿CÓMO SON LOS EMPRENDEDORES? A pesar de que existen diversas definiciones acerca de los emprendedores, los investigadores han identificado que tienen varias características en común. La siguiente lista incluye algunas características y su fuente (autor). 1. “Preferencia por el riesgo moderado... no toman riesgos a la ligera sino que lo hacen de manera calculada.

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2. Confianza en su capacidad para tener éxito... optimistas acerca de sus oportunidades de éxito. 3. Alto nivel de energía... más energía que la gente promedio”. (Zimmerer y Scarborough, 2005, pág. 4) 4. “...determinación y perseverancia... Los emprendedores deben estar dispuestos a perseverar hasta alcanzar sus objetivos”. (Moorman y Halloran, 1993, pág. 6) 5. Necesidad de obtener logros. Tienen “una mayor necesidad de obtener logros que el común de la población”. (Longenecker, Moore y Petty, 2000, págs. 8, 9) 6. Predisposición a las oportunidades. “...una forma de vigilancia para detectar las oportunidades de negocios”. (Vinturella, 1999, pág. 5) Los emprendedores también tienden a: 7. “tener confianza en su capacidad para lograr el éxito”. 8. “tolerar el rechazo, la frustración y el estrés”. 9. “ser hábiles para organizar”. (Scarborough, 1992, pág. 95.)

¿POR QUÉ ALGUNAS PERSONAS SE HACEN EMPRENDEDORAS? Los procesos de creación tienen un punto de inicio. Puede haber muchas razones por las que a la gente le gustaría seguir sus sueños y convertirlos en proyectos que intentarán lograr; en muchos casos son razones de negocios, en otros, podría tratarse de una organización no lucrativa. He aquí algunas razones: Organización lucrativa

Organización no lucrativa

• “No quiero seguir recibiendo órdenes de mi jefe”.

• “Me gustaría ayudar a mi comunidad…”.

• “Me gustaría ganar más dinero…”. • “Me despidieron y ahora tengo que hacer algo por mi cuenta…”.

• “Una experiencia muy específica me mostró la importancia de apoyar a una parte específica de la población…”. • “La vida me ha dado mucho… es hora de retribuirle…”.

Existen diversas razones por las que a la gente le gustaría crear una organización, y también existen muchas maneras de iniciarla; básicamente depende de sus valores, objetivos personales, estilo de vida, etcétera.

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Tu potencial emprendedor

FORMAS PARA INICIAR UNA ORGANIZACIÓN La siguiente tabla muestra varias formas de iniciar una organización: Lucrativa

No lucrativa

Propietario único: es cuando usted inicia solo una organización.

Asociación religiosa, artística o educativa.

Sociedad: es cuando dos o más personas unen recursos para iniciar una organización.

Organización benéfica, cultural o literaria.

Objetivo principal: obtener ganancias.

Objetivo principal: distinto a obtener una ganancia.

Tomado de: Hatten, T. S. (1997). Small Business Entrepreneurship and Beyond. Upper Saddle River, Nueva Jersey. Prentice Hall, págs. 47–57.

¿QUÉ ES UN PROYECTO? Healy lo definía como el “cambio excepcional a alcanzar mediante un conjunto de tareas finitas, ordenadas por tiempo e interrelacionadas. El cambio excepcional es el proyecto; el conjunto de tareas ordenadas por tiempo se llama secuencia del proyecto” (1997, pág. 9). No se confunda con un proceso, si hay acciones que se realizan constantemente, como una rutina para mantener bajo control ciertos factores, nos referimos a un proceso; pero un proyecto implica un fenómeno de creación —como el espíritu emprendedor—; un proyecto exige importantes habilidades de la gente, como la resolución de problemas, el análisis, enfrentar situaciones inesperadas, trato con los demás, etcétera, como el espíritu emprendedor. Healy también señalaba que “la teoría de administración de un proyecto es una extensión o un desarrollo de una larga línea de pensamiento que evolucionó a una teoría de administración de procesos” (1997, pág. 11) y esta teoría tiene sus propias características. Me gustaría mencionar que los emprendedores tienen aspectos comunes al seguir sus ideas y mirar hacia delante para hacer los cambios apropiados en su entorno a fin de realizar sus sueños.

INICIO DE UN NUEVO PROYECTO: PROS Y CONTRAS Con base en valores y objetivos personales, límites e incluso factores externos que impactarán al emprendedor, es importante considerar que cada nueva iniciativa conlleva aspectos buenos y no tan buenos que se deben prever.

Pros Hatten menciona algunas ventajas al iniciar un estilo de vida como emprendedor:

Capítulo 1 Emprendedores: forjadores de sueños

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• “Oportunidad de independencia... puede proporcionar una manera de cristalizar sus talentos, ambiciones o su visión” (1997, págs. 37, 38). • “Oportunidad para tener un mejor estilo de vida... usar cabalmente las aptitudes de uno es la principal motivación”. • “Oportunidad de obtener ganancias... la correlación directa entre el esfuerzo y la compensación es una poderosa motivación para trabajar con ahínco” (1997, pág. 38).

Contras No podemos considerar sólo los beneficios potenciales. Hoofman y Russell también elaboraron una lista de algunas desventajas, las cuales se muestran a continuación (Hoofman y Russell, 1994): • “La posibilidad de incurrir en grandes pérdidas”. No hay una garantía de tener suficientes ingresos para vivir de ellos (pág. 8). • “Trabajo duro y durante muchas horas”. La carga de trabajo se incrementará considerablemente (pág. 8).

¿QUÉ NECESITA PARA INICIAR UN NUEVO PROYECTO? Burstiner (1997) sugiere que antes de que comience en su propio proyecto emprendedor, trate de incrementar sus posibilidades de éxito: 1. Preparándose para el reto con una buena educación. 2. Acumulando experiencia en el campo al que desea entrar. 3. Empapándose de las diversas facetas de la administración de empresas, como ventas, compras, producción, control de inventario, administración financiera, etcétera. 4. Manteniéndose actualizado sobre las tendencias del mercado, mediante publicaciones de negocios o comerciales y a través de sus contactos (págs. 9, 10). Básicamente, esta lista significa que no le será fácil tener éxito en su nueva iniciativa; pero debe tener la mente bien abierta y lista para asimilar conceptos, experiencias, errores, etcétera, a fin de perseguir su sueño. Burstiner (1997) también menciona que se pueden considerar algunos elementos para el éxito emprendedor, como: • • • •

Un emprendedor preparado. Una idea que se pueda desarrollar. Un objetivo y un plan proyecto específico. Suficientes fondos para el proyecto (págs. 9, 10).

También debe darse cuenta de que puede ser capaz de reunir varios elementos y considerar diferentes factores internos y externos para iniciar una nueva organización.

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Tu potencial emprendedor

Como apunta Hatten, “las aptitudes analíticas y relacionales que adquiere en entornos de educación formal son importantes, pero recuerde que el desarrollo depende del aprendizaje permanente” (1997, pág. 45). Ésa es la razón por la que es muy importante prepararse para cualquier reto.

Ventaja competitiva Recuerde que, determinar los elementos de su proyecto emprendedor le ayudará a volverse más atractivo que sus competidores para cierto porcentaje del mercado (el que le interesa). “La ventaja competitiva proviene de uno (o de una combinación) de seis factores: • • • • • •

Calidad Precio Ubicación Selección Servicio Rapidez/recuperación” (Mariotti, 2006, pág. 96).

Cuando conciba una idea para su proyecto emprendedor, considere la importancia de desarrollar y comunicar claramente —mediante su producto/servicio y acciones— su ventaja competitiva. A lo largo del libro, después de presentar algunos aspectos referentes a los emprendedores, aparecerá un cuadro, como el de la siguiente página, con el objetivo de que usted identifique aquellas características emprendedoras, que considere posee. Llénelo directamente en el libro para que sirva de referencia conforme avance en su desarrollo.

Capítulo 1 Emprendedores: forjadores de sueños

Proyecto emprendedor: _________________________

Nombre: _________________________

Mis características “E” (emprendedoras)

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Identificación de características E

Liste qué características E considera que posee. __________________________

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Paso 2

Prioridad de las características E

Numere, comenzando con 1, las características E que considera más similares. 1) ________________________

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2) ________________________

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3) ________________________

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4) ________________________

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12) ______________________

Paso 3

Características E que desea poseer

Liste las características E que le gustaría poseer. __________________________

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Paso 4

Características E a las que desea darles prioridad

Numere, comenzando con 1, las características E que más le gustaría tener. 1) ________________________

5) ________________________

9) ______________________

2) ________________________

6) ________________________

10) ______________________

3) ________________________

7) ________________________

11) ______________________

4) ________________________

8) ________________________

12) ______________________

Basado y adaptado de: De Sánchez, A. M., Desarrollo de habilidades del pensamiento: creatividad, Editorial Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.

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Tu potencial emprendedor

IMPORTANCIA DE LOS EMPRENDEDORES EN LA SOCIEDAD Una descripción común de los emprendedores es que son personas que toman una oportunidad y se aferran a ella; en la mayoría de los casos, esa oportunidad representará la ocasión para generar beneficios económicos que producirán cambios en el mercado, impactarán al individuo y a la comunidad por sí mismos y generarán un desarrollo económico. En el otro escenario, cuando una persona decide servir a la comunidad iniciando una organización no lucrativa, también existe una contribución importante de un individuo a la sociedad, y ciertamente, esta acción invitará a otros a ayudar a la comunidad a reducir parcialmente algunos de sus problemas. En ambos casos toman decisiones sobre asuntos que otras personas o no ven o no son lo suficientemente sensibles para visualizarlos. También es importante mencionar que esas decisiones no sólo ayudan a los individuos a obtener un beneficio sino también a la sociedad, y además hay una influencia muy importante de la sociedad sobre los individuos; podemos encontrar comunidades que generan mejores condiciones empresariales que otras; Dollinger señala que “condiciones económicas favorables dan a una organización emprendedora la oportunidad de obtener ganancias y crecer”. (2003, pág. 7.) Si actualmente se está impulsando una cantidad local o regional de actividades emprendedoras, esto contribuye en consecuencia a incrementar la posibilidad de tener más emprendedores. Recordemos a personas como Alva Edison, Ford o Bill Gates, que fueron capaces de crear nuevos mercados, mientras identificaban necesidades e inventaban algunas soluciones. Recordemos organizaciones como Cruz Roja, Green Peace, Rotary International, etcétera, que apoyan iniciativas locales, regionales o internacionales para ayudar a las comunidades. Si tenemos presente que el espíritu emprendedor es un proceso “orientado a la creación”, esto nos dará una visión más amplia del fenómeno y seremos capaces de identificar varias definiciones, dependiendo del entorno y de las condiciones que permiten actuar a una persona. Conocemos varias definiciones del término emprendedor, también sabemos que los emprendedores tienen varias características en común, ¿pero la única manera de que nos llamen así es iniciando una organización comercial? Como ejemplo, el siguiente término también refleja un estilo de vida emprendedora pero no es una organización lucrativa. • Emprendedor social: “Desempeña el papel de agente de cambio en el sector social... busca un rendimiento sobre la inversión social a largo plazo”. (Dees, 2001, pág. 4). Para él, “las ganancias no son el indicador de la creación de valor, ni lo es la satisfacción de sus clientes; el impacto social es el indicador”. (Ibid, 2001, pág. 4). Definitivamente, los emprendedores contribuyen a sus comunidades mientras adaptan productos y/o servicios, y son personas con iniciativas que serán consideradas “innovadoras”.

Capítulo 1 Emprendedores: forjadores de sueños

Preguntas 1. ¿Cuáles son las características personales relacionadas con los emprendedores? 2. ¿Cuáles son las características que le gustaría tener? (mencione por lo menos dos). 3. Explique dos razones por las que algunas personas podrían convertirse en emprendedoras. 4. ¿Cómo impactaría en su comunidad la apertura de nuevas organizaciones por parte de los emprendedores?

11

Capítulo

Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Identificar valores, capacidades y metas personales Identificar necesidades de la comunidad, familiares y personales Definir metas financieras personales

13

14

Tu potencial emprendedor

uando era niño o niña, usted interactuaba mucho con sus familiares y no era “su responsabilidad” tomar decisiones; había alguien a su lado que “decidía” por usted. Ahora está en un punto de en el que las actividades con sus familiares no son las “únicas”. Usted determina sus propias actividades con base en sus preferencias e intereses. A partir de ahora, y durante los siguientes años, sus acciones estarán guiadas por metas, pero también estarán motivadas por sus propios valores. Es tiempo de hacer un análisis objetivo de sus propios valores, aptitudes y objetivos. Es necesario ser capaz de reconocerlos y trabajar diariamente en ellos para mejorar su rendimiento y así poder alcanzar sus metas. Recuerde que la vida es un proceso continuo: un logró conducirá a otro reto que podría ser a corto, mediano o largo plazo.

C

¿QUÉ HAY DE MÍ? Antes de comprometerse en algún proyecto que podría demandarle tiempo, energía y dinero, le sugiero dedique algún tiempo a reflexionar sobre sus intereses, valores, aptitudes y objetivos.

¿Cuáles son mis intereses? “Pensar en los intereses nos lleva a considerar distintos tipos de ocupaciones, ya que representan una situación emocional vinculada a una actividad que disfrutamos.” (Marcuschamer y Harispuru, 1999, pág. 44.) Sin duda, usted prefiere realizar ciertas actividades en lugar de otras, y tiene amigos que comparten los mismos intereses; por otra parte, seguramente conoce personas a las que les gustan actividades que no son una prioridad para usted o que incluso le disgustan; el punto central es: ¿cuáles son las actividades que realmente disfruta y con las que encuentra potenciales oportunidades actuales y futuras para desarrollarse de manera personal y profesional? En otras palabras, usted debe ser capaz de evaluar sus propios intereses y capacidades a fin de tomar una decisión profesional relevante. La siguiente tabla muestra un ejemplo de una “lista de intereses”: Intereses

Características

Preferencias

Administrativos Planear, ordenar y supervisar

Planear y coordinar actividades. Relaciones interpersonales.

Científicos

Investigar, observar

Investigar, realizar experimentos en un laboratorio.

Electrónicos

Reparar, construir

Trabajar con electricidad, reparar radios o computadoras.

Musicales

Escuchar, tocar un instrumento, cantar

Tocar un instrumento, cantar.

Comerciales

Comprar y vender

Actividades comerciales, administrar dinero.

Sociales

Ayudar, compartir y aprender

Ayudar con servicios a la gente y a la comunidad.

Tomado de: Marcuschamer, E. y Harispuru, H., (1999), Orientación vocacional: decisión de carrera, México, McGraw-Hill, págs, 44–46.

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

15

¿A qué se dedicará? ¿Dónde se establecerá? ¿Qué tipo de actividades realizará? Seguramente éstas y otras preguntas vienen a su mente. Según Holland, “Por lo general, los ambientes de trabajo están conformados por personas con el tipo de personalidad correspondiente”. (Departamento de Defensa de Estados Unidos, 1995, pág. 44.) Holland señalaba seis tipos de personalidad; la siguiente tabla es sólo un extracto de los mismos: Tipos de personas A menudo están interesadas en:

Con frecuencia prefieren actividades que les permiten:

Realista

Actividades mecánicas.

Ver el resultado de su trabajo.

Investigador

Actividades matemáticas o científicas.

Aprender nuevas disciplinas.

Artista

Expresarse a través de algún medio artístico.

Ser creativas; usar su imaginación para elaborar algo original.

Social

Interactuar con los demás.

Trabajar con los demás y ayudarlos.

Emprendedor

Influir en otros.

Desempeñar funciones de mucha responsabilidad o liderazgo.

Convencional

Usar sus aptitudes administrativas y aritméticas.

Usar su aplicación para el detalle y la precisión.

Tomado de: Departamento de Defensa de los Estados Unidos, Counselor Manual for the Armed Services Vocational Aptitude Battery Career Exploration Program, ASVAB 18/19, North Chicago, Il, 1995, pág. 44.

Holland presentaba la tipología vocacional como un modelo hexagonal y mencionaba que “los tipos adyacentes (por ejemplo, el realista y el investigador) son más similares entre sí que los tipos intermedios (por ejemplo, el realista y el artista). A su vez, los tipos intermedios son más similares entre sí que los opuestos (por ejemplo, el realista y el social)”. (Departamento de Defensa de Estados Unidos, 1995, pág. 44.)

Realista

Investigador

Convencional

Artista

Emprendedor

Social

Esto no significa que si usted prefiere ciertas actividades, se considere que tiene exclusivamente un tipo de personalidad, pues podría tener diversas preferencias y tener una combinación de características de varias personalidades.

16

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Tabla de intereses-preferencias

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Intereses

Tomando como referencia la tabla de intereses de Marcuschamer y Harispuru, haga una lista de 5 a 10 áreas o actividades que le proporcionan satisfacción cuando piensa en ellas o las realiza, en otras palabras, recuerde algunos de sus principales intereses; puede repetir el área pero las actividades deben ser diferentes. Paso 2

Preferencias

Haga coincidir los intereses con las preferencias (aquellas actividades que podría estar realizando dependiendo del área seleccionada).

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Intereses Áreas que me dan satisfacción Paso 1

Preferencias Actividades que podría realizar Paso 2

Ejemplo: Musical Musical

Tocar guitarra Componer o crear canciones

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

17

¿QUÉ ES IMPORTANTE PARA MÍ? Los valores representan aquellas inclinaciones que están muy dentro de usted, que no puede ver pero que impactan cada aspecto de su vida diaria. Un árbol podría parecer grande, pero la raíz es lo que lo sostiene. Sin importar situación externa alguna, es su carácter de ser humano lo que lo mantiene y representa, aquellas creencias que usted considera importantes en la vida. El entorno, es decir, su familia, sus amigos y su comunidad han jugado un papel importante influenciándolo en muchos aspectos de su vida, como sus valores; así que, ¿está usted listo para impactar también a la sociedad con un comportamiento basado en sus valores? Cada uno de nosotros tiene diferentes valores, de la misma manera que distintas profesiones tienen su valor primordial.” (Valdés, 2004, pág. 25.) Por ello es importante que alinee su orientación con la meta principal de una carrera; por ejemplo, no realizará las mismas actividades siendo abogado (relacionadas con el poder y el liderazgo) que si se convierte en un trabajador social (relacionadas con ayudar y servir a otros). Valdés (2004) señala que es necesario “tener congruencia entre el valor, la meta profesional y la carrera seleccionada” (pág. 26). Desde el punto de vista del desarrollo profesional, los valores se dividen en seis categorías basadas en Allport, Vernon y Lindsey (1971)” (Valdés, 2004, pág. 26.). A continuación las revisaremos junto con sus objetivos:

Valor

Descripción

Objetivo

Teórico

Busca la verdad a través de la investigación.

Conocimiento.

Económico

Pragmático, materialista.

Maximizar recursos.

Estético

Obtiene satisfacción mediante la producción o la contemplación de la belleza.

Belleza.

Social

Disfruta estar con la gente y ayudarla.

Ayuda a los demás.

Político

Utiliza el conocimiento para obtener poder; prefiere guiar y gobernar a otros.

Poder.

Religioso

Se orienta hacia convicciones éticas o religiosas.

Estar en contacto con la divinidad.

Tomada de: Valdés, V., Orientación profesional: un enfoque sistémico, 2a. ed., Pearson, México, 2004, pág. 26.

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ ¿Qué es importante para mí?

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Cosas que más valoro en la vida

Haga una lista de las 10 cosas que más valora (como su familia, la educación, la amistad, etcétera).

Paso 2

Cosas que más valoro en la vida, en orden de prioridad

Ordénelas de acuerdo a sus prioridades (1 = la más importante). 1. ______________________________________

6. ______________________________________

2. ______________________________________

7. ______________________________________

3. ______________________________________

8. ______________________________________

4. ______________________________________

9. ______________________________________

5. ______________________________________

10. ______________________________________

Paso 3

Cosas que más valoro en la vida y por qué

Explique por qué les da un valor en su vida (con base en el orden del paso 2). 1. ______________________________________

6. ______________________________________

2. ______________________________________

7. ______________________________________

3. ______________________________________

8. ______________________________________

4. ______________________________________

9. ______________________________________

5. ______________________________________

10. ______________________________________

Basado y adaptado de: De Sánchez, A. M., Desarrollo de habilidades del pensamiento: creatividad, Editorial Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

19

¿QUÉ TAN BIEN ME CONOZCO? Identificar las cosas que más valora en la vida es un punto de partida muy importante, pero no es suficiente; hay más aspectos relacionados con usted mismo que son tan relevantes como el ejercicio anterior. Permítame ejemplificarlo de la siguiente manera: algo importante que con seguridad le interesa es su preparación académica (definitivamente tendrá un valor en su vida) pero, ¿qué tan lejos planea llegar?, ¿hasta la preparatoria, la universidad o tal vez estudiar un posgrado?, ¿cuánto tiempo invertirá en una preparación académica formal?, ¿dónde estudiará?, ¿cuánto le costará? En otras palabras, no es suficiente saber qué quiere y por qué lo quiere, también debe saber cuándo y cómo lo logrará, e identificar claramente qué recursos (materiales, humanos, económicos, etcétera) necesitará para este propósito específico.

MIS METAS PERSONALES Estas metas son las que lo impulsarán a lograr cierto objetivo. Dependiendo de las mismas, usted considerará recursos, plazos, esfuerzo, etcétera. Como ejemplo, podemos listar tres metas que posiblemente se establecerá: a) elegir una carrera, b) comprar un auto y c) contraer matrimonio. En todas estas metas tendrá que determinar algunas acciones específicas que lo llevarán a lograrlas, ¿pero planea lograrlas todas al mismo tiempo? Tal vez, aunque por lo general decidimos nuestras metas con base en cuándo nos gustaría alcanzarlas, y ciertamente el porqué y el cómo son aspectos importantes que debemos considerar. Si hablamos de determinar cuándo debemos alcanzar nuestras metas, nos referimos a los aspectos a corto, mediano y largo plazo. Dependiendo de nuestra edad determinamos y consideramos de manera diferente el plazo: para un adolescente, “corto plazo” podría significar algo que se podría lograr en 1 o 3 meses (tal vez en menos), el “mediano plazo” podría representar un periodo de 4 a 10 meses y el “largo plazo podría ser más de 1 año. Un adulto visualiza desde una perspectiva diferente el concepto de “plazo”: “corto” podría ser de 1 a 3 años, “mediano” de 5 a 10 años y “largo” de 11 a 15 años (o más). Tenga presente que éste es un asunto muy subjetivo, pero lo importante es básicamente que usted debe escribir sus metas, trabajar en ellas y determinar si alcanza algunas regularmente para identificar nuevos retos y entonces establecer nuevas metas. Lo invito a llenar de una manera muy honesta las siguientes tablas para que tenga sus propios objetivos escritos y disponibles en cualquier momento que necesite revisarlos.

20

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: mis metas personales

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Mis metas personales: identificación

Haga una lista de 10 metas personales que le gustaría lograr en su vida. 1. ______________________________________

6. ______________________________________

2. ______________________________________

7. ______________________________________

3. ______________________________________

8. ______________________________________

4. ______________________________________

9. ______________________________________

5. ______________________________________

10. ______________________________________

Paso 2

Mis metas: clasificación

Clasifíquelas en corto (c), mediano (m) y largo (l) plazo. Sea específico en el tiempo (meses, años, etcétera). Plazo

Plazo

1. ______

____________________________

6. ______

____________________________

2. ______

____________________________

7. ______

____________________________

3. ______

____________________________

8. ______

____________________________

4. ______

____________________________

9. ______

____________________________

5. ______

____________________________

10. ______

____________________________

Paso 3

Mis metas: jerarquización

Jerarquice cada meta con base en cada plazo. Plazo

Plazo

1. ______

____________________________

6. ______

____________________________

2. ______

____________________________

7. ______

____________________________

3. ______

____________________________

8. ______

____________________________

4. ______

____________________________

9. ______

____________________________

5. ______

____________________________

10. ______

____________________________

Basado y adaptado de: De Sánchez, A. M., Desarrollo de habilidades del pensamiento: creatividad, Ed. Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: mis capacidades.

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1 Escriba “S” si cree que ha desarrollado de cierta manera la capacidad en cuestión, y escriba “N” si cree que aún no la ha desarrollado. ________ ¿Puedo ver las cosas de manera lógica, objetiva y en perspectiva? ________ ¿Puedo generar ideas sobre nuevos métodos y nuevos productos? ________ ¿Tengo una orientación tecnológica? ________ ¿Puedo interpretar y traducir actividades en un marco de trabajo técnico? ________ ¿Puedo interpretar con precisión los sentimientos, deseos y necesidades de otros? Paso 2 a) Escriba una lista de las capacidades que reconoce en usted y de los probables proyectos empresariales que podría iniciar si se decidiera a trabajar en ellos. Capacidades que tengo

Probables proyectos emprendedores que podría iniciar

b) Escriba una lista de las capacidades que reconoce que le gustaría desarrollar y de los probables proyectos empresariales que podría iniciar si se decidiera a desarrollarlos. Capacidades que me gustaría tener

Probables proyectos emprendedores que podría iniciar

Tomado de: Megginson, L. C. y Scott, C. R., Successful Small Business Management, 6a. ed., Homewood: Irwin, 1991, pág. 49.

21

22

Tu potencial emprendedor

ANALICE SUS CAPACIDADES Ahora que ha dedicado tiempo a conocerse a sí mismo en una manera objetiva, le sugiero que sigamos considerando otros aspectos personales. No es suficiente determinar qué le gustaría lograr y cuándo le gustaría lograrlo, también es importante identificar sus capacidades y actitudes hacia las acciones que estaría dispuesto a realizar mientras trabaja en su proyecto emprendedor. Si está interesado en cristalizar sus proyectos, tendrá que ser muy sincero al hacer un análisis personal, ya que esto le ayudará a entender lo que puede hacer si lo intenta y a determinar el tipo de proyecto que será apropiado para sus metas personales. Valdés (2004) consideró la clasificación de Herrera y Montes para aclarar cómo se dividen las capacidades. He aquí algunos ejemplos: Tipo

Descripción

Asistencial

Entiende los problemas de los demás y les ayuda.

Ejecutiva, persuasiva

Implica liderazgo.

Verbal

Comunica emociones y pensamientos.

Artística-plástica

Aprecia y transforma figuras, materiales y colores en un proceso creativo.

Artística-musical

Entiende y crea sonidos en una manera creativa.

Organizativa

Reúne materiales, ideas u objetos en una secuencia lógica.

Científica

Descubre relaciones causales, comprende principios y deduce leyes en fenómenos naturales o sociales.

De cálculo

Resuelve problemas matemáticos, hace relaciones con números.

Mecánico-constructiva

Repara o construye objetos, sabe cómo funcionan.

Actividad al aire libre

Habilidad manual para manejar herramientas finas.

Tomado de: Valdés, V., Orientación profesional: un enfoque sistémico, 2a. ed., Pearson, México, 2004, pág. 22.

Ahora llene el cuadro de la siguiente página.

¿QUÉ HAY ACERCA DE SUS ACTITUDES? Usted establecerá sus propias metas y determinará cuándo y cómo trabajará para alcanzarlas, pero ¿cómo serán sus actitudes ante todos los eventos, personas, actividades, etcétera, que se crucen en su camino?, ¿está listo para trabajar largas horas cada día? Cuando comience habrá una “energía” inicial, pero ¿qué tan paciente puede ser?, ¿cómo lo impacta directamente la incertidumbre?, ¿está dispuesto a reconocer y aprender de sus errores? Le sugiero que se haga éstas y muchas otras preguntas y que las responda de la manera más honesta posible, asimismo complete el cuadro de la página 23.

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: mis actitudes

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1 Escriba “S” si cree que puede manejar la situación descrita con su actitud, o escriba “N” si considera que su actitud no corresponde necesariamente a esa situación. ________ ¿Está dispuesto a admitir los errores que ha cometido? ________ ¿Aceptará la responsabilidad aun cuando podría significar sacrificio personal? ________ ¿Está dispuesto a asumir la responsabilidad por las acciones de otros, aun cuando usted haya delegado la autoridad en ellos? ________ ¿Está impaciente y poco dispuesto a esperar el éxito? ________ ¿Está dispuesto a renunciar a sus fines de semana si algo sale mal o si tiene que preparar una propuesta para ese nuevo contrato? ________ ¿Tiene confianza en usted mismo y puede tomar decisiones sin ayuda de otros? Paso 2 Escriba una lista de las actitudes que reconoce en usted mismo y una lista de las que le gustaría desarrollar para su proyecto empresarial. Actitudes que tengo

Actitudes que me gustaría tener

Tomado de: Megginson, L. C. y Scott, C. R., Successful Small Business Management, 6a. ed., Homewood: Irwin, 1991, págs. 49, 50.

23

24

Tu potencial emprendedor

IDENTIFIQUE NECESIDADES PERSONALES, FAMILIARES Y COMUNITARIAS Ha realizado un gran trabajo hasta este momento: el conocimiento personal debe ser un aspecto primordial en nuestra vida. Por lo general, lo que sucede es que lo consideramos un aspecto “difícil” pues no dejamos espacio en nuestra vida diaria para reflejarlo en nuestra propia persona y acciones. Nuestro típico comportamiento basado en la acción no nos permite reorientar nuestras actividades hacia nuestros objetivos originales; en ocasiones sólo estudiamos o trabajamos, pero olvidamos por qué lo hacemos. Tenga siempre presente la siguiente frase: Usted Merece Diariamente Tiempo Para Usted Mismo Cuando reserva cierto tiempo para usted, puede recordarse a sí mismo sus valores, objetivos, y su mente puede estar suficientemente receptiva para identificar potenciales necesidades internas y externas. Esto nos conduce a lo siguiente: usted no está solo en el universo (¡aunque así lo crea!). La gente que le rodea tiene problemas, necesidades, planes, etcétera, en cuanto a lograr un mejor modo de vida (sin importar el concepto que tengan de la misma). Así pues, una persona inteligente como usted, si es capaz de hacer que sus valores, objetivos, capacidades, actitudes y necesidades coincidan con los de otros, seguramente concebirá grandes proyectos de naturaleza emprendedora que no sólo podrán satisfacer sus necesidades, sino las de alguien más. Veamos el siguiente ejemplo para entender mejor esto. Usted valora la vida, le gustan los animales, es bueno aprendiendo la anatomía animal, sus características, etcétera. Entonces descubre que a algunos de sus familiares y amigos les gustan los animales (tanto como a usted) y tienen mascotas, y que la comunidad tiene una necesidad de asistencia profesional en cuanto al cuidado de la salud de sus mascotas. ¿Sabe a dónde quiero llegar con esto?, ¡está en lo correcto!, ¡aquí hay una oportunidad de iniciar un proyecto emprendedor!, ¿cuál? Decida usted: ¿una tienda de mascotas?, ¿una especie de servicio de cuidado de mascotas?, ¿estudiar medicina veterinaria?, ¿crear una organización para ayudar a las mascotas perdidas?... ¡Hay varias alternativas que tendrá que evaluar antes de iniciar su proyecto emprendedor! Las siguientes tablas le ayudarán a determinar algunas de las opciones que podría encontrar para iniciar su potencial nueva aventura.

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: necesidades personales

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Identificación

Haga una lista de mínimo 3 necesidades o problemas que ha detectado personalmente con respecto a: Salud A

Tiempo libre B

Transporte C

Relaciones D

Educación E

Otra F

1. ________________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________________ Nota: Puede agregar más variables.

Paso 2

Jerarquización de necesidades personales

Llene la siguiente tabla usando la “clave de necesidad” (por ejemplo, A1, E3, C2, etcétera) para visualizar qué necesidades le gustaría satisfacer a corto, mediano y largo plazo, y jerarquícelas. Corto

Mediano

Largo

1. ________________________

________________________

__________________________

2. ________________________

________________________

__________________________

3. ________________________

________________________

__________________________

Paso 3

Determinación de las 10 principales necesidades personales

Llene la siguiente tabla describiendo las 10 principales necesidades personales que le gustaría satisfacer. Plazo

Clave de necesidad

Descripción

1. ________________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________________________ 9. ________________________________________________________________________________ 10. ________________________________________________________________________________

25

26

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: necesidades familiares:

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Identificación

Haga una lista de mínimo 3 necesidades o áreas de oportunidad que ha detectado en su familia con respecto a: Salud A

Tiempo libre B

Transporte C

Relaciones D

Educación E

Otra F

1. ________________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________________ Nota: Puede agregar más variables.

Paso 2

Jerarquización de necesidades familiares

Llene la siguiente tabla usando la “clave de necesidad” (por ejemplo, A1, E3, C2, etcétera) para visualizar qué necesidades le gustaría satisfacer a corto, mediano y largo plazos, y jerarquícelas. Corto

Mediano

Largo

1. ________________________

________________________

__________________________

2. ________________________

________________________

__________________________

3. ________________________

________________________

__________________________

Paso 3

Determinación de las 10 principales necesidades familiares

Llene la siguiente tabla describiendo las 10 principales necesidades familiares que le gustaría satisfacer. Plazo

Clave de necesidad

Descripción

1. ________________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________________________ 9. ________________________________________________________________________________ 10. ________________________________________________________________________________

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: necesidades comunitarias:

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Identificación

Haga una lista de mínimo 3 necesidades o problemas que ha detectado en su comunidad con respecto a: Salud A

Seguridad B

Transporte C

Relaciones D

Educación E

Ecología F

Otra G

1. ________________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________________ Nota: Puede agregar más variables.

Paso 2

Jerarquización de necesidades de la comunidad

Llene la siguiente tabla usando la “clave de necesidad” (por ejemplo, A1, E3, C2, etcétera) para visualizar qué necesidades le gustaría satisfacer a corto, mediano y largo plazos, y jerarquícelas. Corto

Mediano

Largo

1. ________________________

________________________

__________________________

2. ________________________

________________________

__________________________

3. ________________________

________________________

__________________________

Paso 3

Determinación de las 10 principales necesidades de la comunidad

Llene la siguiente tabla describiendo las 10 principales necesidades comunitarias que le gustaría satisfacer. Plazo

Clave de necesidad

Descripción

1. ________________________________________________________________________________ 2. ________________________________________________________________________________ 3. ________________________________________________________________________________ 4. ________________________________________________________________________________ 5. ________________________________________________________________________________ 6. ________________________________________________________________________________ 7. ________________________________________________________________________________ 8. ________________________________________________________________________________ 9. ________________________________________________________________________________ 10. ________________________________________________________________________________

27

28

Tu potencial emprendedor

DEFINA METAS FINANCIERAS IMPORTANTES Las actividades que está realizando actualmente tendrán sin duda un impacto en el presente, pero ¿cómo impactarán en su futuro las decisiones y acciones que tome ahora? En otras palabras, ¿cuáles serán las mejores decisiones y acciones que debe tomar AHORA para impactar su futuro en la manera que desea? He aquí algunos ejemplos: • Es domingo por la noche, usted comenzará la semana con cierta cantidad de dinero (proveniente de un empleo de medio tiempo, de sus padres, etcétera). Ciertamente tiene planes para este dinero, quizá comprar un reproductor de DVD, una nueva chaqueta, invitar a cenar a un amigo o amiga, o irse de viaje con sus amigos el próximo fin de semana. Pero llega la noche del miércoles y ya gastó el dinero, así que no podrá llevar a cabo su plan, ¿le suena esto familiar? • Hace dos meses terminó sus estudios universitarios. Uno de sus amigos lo invita a asociarse con él para crear una compañía relacionada con las tecnologías de información que parece tener un futuro promisorio a mediano y largo plazo, pero por otro lado, acaba de recibir una oferta de trabajo que le dará la oportunidad de obtener experiencia y en el cual ganará el doble que con su amigo. ¿Cuál podrá satisfacer sus metas financieras? Por cierto, ¿tiene metas financieras? Para tener metas financieras debe tener una planeación financiera personal, que “es el proceso de administrar su dinero para lograr su satisfacción económica personal. Este proceso de planeación le permite controlar su situación financiera”. (Kapoor, Dablay y Hughes, 1999, pág. 5). En otras palabras, ¿qué quiere lograr con el dinero que recibirá?, ¿simplemente lo ahorrará?, ¿está listo para invertirlo? Tenga presente que en la manera en que administre su dinero, alcanzará varios aspectos de la forma de vida que le gustaría tener. Una meta es algo que quiere lograr y eso le da dirección a sus acciones. Como vimos anteriormente, hay metas que dependen del tiempo que tarde en lograrlas. He aquí otra manera de ver los “plazos de tiempo”: • Corto plazo: son aquellas metas que se podrían lograr en un año o menos (comprar ropa, una laptop, etcétera). • Mediano plazo: toma de 1 a 5 años lograr estas metas (pagar los estudios universitarios, ahorrar para el enganche de un auto, un departamento o una casa, etcétera). • Largo plazo: toma más de 5 años lograr las metas fijadas (pagar un préstamo, iniciar un plan de retiro, etcétera). También podría tener distintas metas para diferentes momentos de su vida. Conforme envejezca, sus intereses y necesidades financieras cambiarán, como lo muestra la siguiente tabla:

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

Situación en la vida

Metas financieras

Soltero

Ser financieramente independiente Terminar estudios universitarios y de postgrado

Casado, con hijos

Comprar una casa Obtener seguros médico y de vida adecuados Iniciar un plan de retiro

Mayor

Planear el lugar de residencia de retiro, así como los costos y actividades de sustento Revisar planes de testamento

29

Adaptado de: Kapoor, J. R., Dabay, L. R. y Hughes, R. J., Personal Finance, 5a. ed., McGraw-Hill, Boston: Irwin, 1999.

Debido a su situación de vida y a sus metas financieras, sus actividades y comportamientos cambiarán y se ajustarán a diferentes circunstancias, pero sin importar cuáles puedan ser éstas, tenga siempre en mente el proceso de planeación financiera, el cual le ayudará a: • “Incrementar la efectividad para obtener, usar y proteger sus recursos financieros. • Mejorar sus relaciones personales como resultado de decisiones financieras bien planeadas y comunicadas de manera efectiva”. (Kapoor, Dablay y Hughes, 1999, pág. 5.) Woerheide (2002) lista los pasos básicos del proceso de planeación financiera: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Defina su situación actual. Defina adónde quiere ir. Identifique las barreras para llegar a donde quiere ir. Desarrolle un plan escrito. Implemente un plan. Revise regularmente el plan. (Pág. 3.)

Para trabajar en sus metas financieras, regrese a la tabla “Identificación: mis metas personales” que llenó anteriormente y tómese su tiempo para llenar la siguiente tabla:

30

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Determinación de metas financieras (1/3)

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Identifique su situación actual

De la siguiente lista de situaciones de vida, seleccione las que crea que coinciden con su situación personal (puede agregar más situaciones). ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ ______ Paso 2

Terminar estudios universitarios Comprar una laptop o una PC Planear su presupuesto Trabajar en una compañía Evaluar y seleccionar inversiones apropiadas Viajar Terminar la preparatoria Tener una mascota Hacer un donativo Otra:

______ ______ ______ ______ ______

Comprar una casa Ser financieramente independiente Comprar un auto Terminar estudios de postgrado Iniciar su propio negocio

______ ______ ______ ______ ______

Terminar la secundaria Casarse e iniciar una familia Comprar ropa Otra: Otra:

Defina a dónde quiere ir

Ahora clasifique cada situación de vida como de corto, mediano o largo plazos (especifique el tiempo que durará el plazo en meses o años) y clasifique cada objetivo en orden de prioridad por cada plazo. Corto

Mediano

Largo

1. ________________________

________________________

__________________________

2. ________________________

________________________

__________________________

3. ________________________

________________________

__________________________

4. ________________________

________________________

__________________________

5. ________________________

________________________

__________________________

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Determinación de metas financieras (2/3) Paso 3

ID #: _____________________________

Identifique las barreras que se interponen en su camino para llegar a donde quiere ir

Metas

Barreras potenciales

Metas a corto plazo

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Metas a mediano plazo ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ Metas a largo plazo

______________________________________________________________ ______________________________________________________________

Paso 4

Desarrolle un plan escrito

Calcule cuánto le costará cada meta y llene la siguiente tabla para poder visualizar claramente sus metas financieras y los costos potenciales que tendrán. Plazo

Prioridad núm.

Meta

Activo o resultado principal

Costo esperado

Duración

Corto

____________________________________________________________________________

Corto

____________________________________________________________________________

Corto

____________________________________________________________________________

Mediano __________________________________________________________________________ Mediano __________________________________________________________________________ Mediano __________________________________________________________________________ Largo

____________________________________________________________________________

Largo

____________________________________________________________________________

Largo

____________________________________________________________________________

31

32

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Determinación de metas financieras (3/3)

ID #: _____________________________

Escriba y siga su plan: Para llevar a cabo mis planes a corto plazo, las metas que me gustaría alcanzar son: _____ ____________________________________________________________________________________ Las barreras potenciales son: _________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Para llevar a cabo mis planes a mediano plazo, las metas que me gustaría alcanzar son: ____ ____________________________________________________________________________________ Las barreras potenciales son: _________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Para llevar a cabo mis planes a largo plazo, las metas que me gustaría alcanzar son: _______ ____________________________________________________________________________________ Las barreras potenciales son: _________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ Paso 5

Implemente y revise regularmente el plan

Plazo

Prioridad núm.

Meta

Checar cada:

Lograda (sí o no)

Corto

______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________

Corto

______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________

Corto

______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________

Mediano ______________________ ___ días ___ semanas ___ años Mediano ______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________ Mediano ______________________ ___ días ___ semanas ___ años ____________________ Largo

______________________

___ días ___ semanas ___ años ____________________

Largo

______________________

___ días ___ semanas ___ años ____________________

Largo

______________________

___ días ___ semanas ___ años ____________________

Tomado de: Woerheide, W. J., Introducing Personal Finance, John Wiley & Sons, Estados Unidos, 2002, págs 3-6 y Kapoor, J. R., Dabay, L. R. y Hughes, R. J., Personal Finance, 5a. ed., Irwin, McGraw-Hill, Estados Unidos, 1999, pág. 12.

Capítulo 2 Activos internos: sus fortalezas para alcanzar sus metas

Preguntas 1. ¿Soy capaz de identificar mis objetivos a corto, mediano y largo plazo? 2. ¿Me comunico frecuentemente con mi familia y me doy cuenta de las necesidades potenciales de mis familiares? 3. ¿Soy lo suficientemente sensible ante los problemas y necesidades de mi comunidad? 4. ¿Soy capaz de identificar qué necesidades personales, familiares o comunitarias se podrían convertir en un potencial proyecto emprendedor? 5. ¿Estoy listo para desarrollar un plan financiero acorde a mis objetivos personales? 6. ¿Estoy desarrollando actualmente algunas capacidades y actitudes que debo tener para lograr mis objetivos? 7. ¿Revisé mi planificador personal para reflejar en él lo que hice, o dejé de hacer, este día, esta semana o este mes?

33

Capítulo

Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Identificar conceptos económicos básicos Reconocer el sector económico en el que se localizará su proyecto Identificar la relación entre el espíritu emprendedor y la economía

35

36

Tu potencial emprendedor

uando era niño, solía ir con mis padres (¡en muchas ocasiones en contra de mi voluntad!) al supermercado; era una práctica ordinaria que se volvió interesante cuando descubrí que en el enorme establecimiento que solíamos frecuentar había un área muy agradable y colorida... ¡Me refiero al área de juguetería! El mencionado y atractivo lugar, que seguramente usted también recuerda, me daba la oportunidad de jugar con diferentes juegos y juguetes; esa exposición de diversos artículos también me dio la increíble oportunidad de elegir cuáles eran —a mi juicio— los mejores juguetes, e incluso tuve que ejercitar mis habilidades de negociador para convencer a mis padres de que esos juguetes eran los mejores para mí. El punto es que la mayoría de las veces que pedía algunas cosas, me daban al menos una de las siguientes respuestas:

C

—“Ese producto no tiene utilidad alguna…” —“¿Crees que somos máquinas para hacer dinero?” —“¿Nos estás confundiendo con un árbol que da dinero?” —“¿Acaso piensas que cosechamos el dinero en el patio?” —“Dile a tu padre…” —“Dile a tu madre…” He de confesar que en muchas ocasiones me sentí mal por las negativas de mis padres, pero también recuerdo que comencé a escuchar ciertos comentarios que implicaban conceptos como: —“Este producto es caro.” —“En realidad no lo necesitas...” —“¿Qué prefieres, que te compremos este juguete o ropa?” —“¿Quieres que te llevemos a comer tu comida favorita o prefieres que te compremos esto? Elige.” —“Cuando trabajes y ganes tu propio dinero podrás comprarte lo que quieras.” Tuve la oportunidad de escuchar algunas conversaciones de mis padres acerca de comprar propiedades familiares, como una nueva casa, muebles u otro auto. Escuché conceptos como ahorros, enganche, préstamos, tasas de interés, inflación, etcétera, que no eran muy claros para mí en esos momentos, pero siempre tuve la percepción de que no TODO lo que se desea se obtiene TAN RÁPIDO como uno quisiera; hay un proceso que implica muchos factores y yo estaba dispuesto a saber y aprender acerca de ellos. El tiempo pasó y me di cuenta de que había una excelente manera de obtener algunas cosas que deseaba: trabajando; por ejemplo, comprando y vendiendo dulces fuera de mi casa, boleando los zapatos de papá, lavando su auto, etcétera. Después, con el dinero que mis padres me daban a cambio de mi trabajo, me enfrenté al hecho de que también tenía que decidir entre varias situaciones, como: —“¿Debo gastar el dinero inmediatamente en artículos pequeños y baratos?” —“¿Debo ahorrar cierta cantidad de dinero para comprar algún otro producto?” —“¿Cuánto debo ahorrar?” —“¿Durante cuánto tiempo debo ahorrar?” En fin, ¿le parece familiar alguna de las situaciones mencionadas anteriormente?, ¿considera que las decisiones son aspectos importantes en su vida?… ¡Yo también lo creo! Aquí es donde entran en escena los aspectos económicos y le dan razón de ser a este libro.

Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

37

CONCEPTOS ECONÓMICOS BÁSICOS Estoy seguro de que en sus clases de economía analizará con mayor detalle los siguientes temas, pero a fin de entender conceptos que se pueden mencionar en revistas, periódicos, publicaciones, radio o programas de televisión, revisemos las definiciones que se dan en las siguientes tablas. Concepto

Definición

Economía

“Es el estudio de cómo las sociedades usan recursos escasos para producir artículos de consumo valiosos y distribuirlos entre la gente” (Samuelson, pág. 4).

Macroeconomía

“Es el estudio del comportamiento de la economía en su conjunto. Examina el nivel general de producción, empleo y precios de una nación” (Samuelson, pág. 382).

Microeconomía

“Estudia los precios, las cantidades y los mercados individuales” (Samuelson, pág. 382).

Basado en: Samuelson, P. A. y Nordhaus, W. D., Economía, 15a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1995.

Con base en estos conceptos, podemos ver que la economía implica una relación entre la gente y los distintos segmentos sociales y sus actividades, la macroeconomía los relacionará como un todo (tanto las relaciones como sus resultados) y la microeconomía implica un nivel más específico, es decir, la gente y su entorno cercano. Ahora vemos que las actividades impactarán las relaciones entre las personas y sus elecciones, pero ¿cómo actuarán?, ¿cuáles serán los recursos para decidir finalmente cuándo, cómo y dónde actuar? Parkin nos proporciona los siguientes conceptos relacionados con aquellos recursos que usted debe considerar para empezar a desarrollar una idea; sólo recuerde que deberá ser capaz de identificar claramente todos los recursos antes de empezar. Concepto

Definición

Factores de producción

“Son los recursos productivos de la economía (territorio, trabajo, capital y capacidad empresarial)” (Parkin, pág. G-4).

Territorio

“Es el regalo de la naturaleza que utilizamos para producir bienes y servicios (aire, agua, minerales, etcétera)” (Parkin, pág. 42).

Trabajo

“Es el tiempo y esfuerzo que asignan las personas para producir bienes y servicios” (Parkin, pág. G-5).

Capital

“Es el equipo, los edificios, las herramientas y los bienes manufacturados que utilizamos para producir otros bienes y servicios” (Parkin, pág. G-1).

Capacidad empresarial “Es el recurso que organiza el trabajo, el territorio y el capital” (organización de recursos) (Parkin, pág. 42). Basado en: Parkin, M., Economía, 4a. ed., Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, 1998.

38

Tu potencial emprendedor

Una conclusión inmediata que se obtiene al leer la tabla anterior es que resulta necesario identificar claramente los distintos recursos que utilizará. La identificación de cada recurso lo conducirá a evaluarlo por sus propias características, como la disponibilidad, los costos, etcétera, y aquí es cuando entran en escena otros conceptos, como la oferta y la demanda. La siguiente tabla muestra definiciones de algunos conceptos básicos:

Concepto

Definición

Mercado

“Es el conjunto de compradores y vendedores que, a través de sus interacciones potenciales o reales, determinan el precio de un producto o un conjunto de productos” (Pindyck, pág. 9).

Ley de la oferta

“Establece que conforme el precio de un bien o servicio aumente, los proveedores tenderán a incrementar la cantidad suministrada” (Scarborough, pág. 20).

Ley de la demanda “Establece que conforme el precio de un bien o servicio aumente, la cantidad demandada disminuirá.” (Scarborough, pág. 20). Basado en: Pindyck, R. S. y Rubinfeld, D. L., Microeconomics, 4a. ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, Nueva Jersey, 1998, pág. 9. Scarborough, N. M., Business: Gaining the Competitive Edge, Allyn and Bacon, Boston, 1992, pág. 20.

Muchos consumidores y sus demandas (combinadas con las de los proveedores) concebirán un mercado con cierto dinamismo. Cuando este mercado se orienta hacia el precio del producto, surgen nuevas relaciones como la elasticidad y la inelasticidad. El comportamiento del mercado estará relacionado con el producto/servicio, y su aceptación se basa en variables específicas, como la elasticidad del precio de demanda. Heyne define estas variables en la siguiente tabla y también menciona un par de aspectos importantes relacionados con la economía general de un país (la inflación y el producto interno bruto). Concepto

Definición

Elasticidad del precio de demanda

“Es el cambio porcentual en la cantidad demandada dividido entre el cambio porcentual del precio, representado en la siguiente fórmula: %cambio en Q (demanda)/% cambio en el precio” (Heyne, pág. 33).

Inelasticidad del precio de demanda

“Un cambio muy grande en el precio dará como resultado un cambio pequeño en la cantidad comprada” (Heyne, pág. 36).

Inflación

“Es una caída del valor o del poder adquisitivo del dinero, o un aumento en el precio de los bienes” (Heyne, pág. 396).

Producto interno bruto

“Es el valor de mercado de todos los bienes finales producidos en todo un país en el curso de un año” (Heyne, pág. 420).

Basado de Heyne, P., The Economic Way of Thinking, 8a. ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J., 1997, págs. 33, 36, 396, 420.

Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

39

El siguiente diagrama resume algunos de los conceptos ya mencionados: Mercado

(H)

(G)

(H)

Consumidor/individuo

Consumidor (A) Producto o servicio requerido

Producto o servicio requerido

(B)

Demanda

Elecciones e interacciones (C)

Elasticidad (D)

Inelasticidad (D)

Determinación del precio (C)

Producto o servicio a ofrecer

Producto o servicio a ofrecer

Oferta

Emprendedor

(F)

Emprendedor

Investigación y evaluación de recursos

(H)

(E) Factores de producción

(H)

(A) Un mercado es creado por los proveedores (F) y una cantidad de requerimientos (clientes) que generan una (B) demanda de un producto o servicio específico. (C) La economía es una relación de elecciones entre todos los clientes que responden pero que también determinan un precio para un producto o servicio específico. (D) Dependiendo de la determinación de precios, usted podrá darse cuenta si su producto es elástico o inelástico. (E) Por otro lado, tenemos los factores de producción, que los emprendedores investigan, evalúan y sobre los que finalmente trabajan (dependiendo de su visión y de los requerimientos del mercado). (F) Lo que ofrecen se conoce como oferta; habrá un momento en el que la demanda (B) y la oferta se confrontarán y generarán un equilibrio (relacionado con el precio). (G) La interacción que un individuo tendrá con los elementos anteriormente mencionados es parte de una microeconomía. (H) Todos los elementos previamente explicados, sus relaciones en general y la manera en que se relacionarán con otro sistema son un asunto de la macroeconomía.

40

Tu potencial emprendedor

IDENTIFIQUE EL SECTOR ECONÓMICO EN EL QUE SE UBICARÁ SU PROYECTO No es suficiente saber qué le gustaría hacer, o el tipo de proyecto que le gustaría desarrollar de acuerdo a sus intereses, pasatiempos, objetivos personales, etcétera. Es decir, ésos son aspectos internos que parece más lógico que estén bajo su control, pero hay muchos factores externos que tendrán un impacto en el desarrollo y la realización de sus proyectos. ¿En qué área le gustaría desarrollarse, en el gobierno o en la iniciativa privada?, ¿o prefiere el sector social? Para visualizar los distintos sectores, Méndez muestra la siguiente información: Sector

Actividades económicas

Primario o agrícola

Agricultura Ganadería Silvicultura Pesca

Sector

Subsector

Actividades económicas

Secundario o industrial

Extractivo

Minería, petróleo, gas

De la transformación

Construcción, automotrices, alimentarias, muebles, etcétera

Sector

Actividades económicas

Servicios

Comercio Educación Turismo Comunicación Transporte etcétera

Tomado de: Méndez, J. S., Problemas económicos de México, 5a. ed., McGraw-Hill, México, 2003, págs. 30-31.

Por ejemplo, para obtener resultados satisfactorios, es importante identificar en qué sector se ubica, y más específicamente, saber sobre la evolución de dicho sector a nivel local, regional, nacional y/o internacional; esto le dará un punto de vista distinto acerca del dinamismo del sector seleccionado y de su tendencia futura. Podría hacerse algunas preguntas acerca de la situación de su proyecto:

• ¿Cuál ha sido el impacto de este sector en el producto interno bruto? (¿Ha aumentado o ha disminuido éste desde hace 1, 3 o 5 años?)

Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

41

• ¿Cuál es el nivel de competencia en esta industria específica? (Implica esto a los competidores.) • ¿Cuáles son las condiciones sociales, económicas y legales actuales en el país? (¿Qué tan fácil es iniciar una organización?, ¿hay muchos requisitos legales?, ¿hay estabilidad política? etc.) • ¿Cuáles son las tendencias demográficas relacionadas con mi mercado previsto? (Obviamente no será lo mismo si consideramos a personas mayores que si consideramos a niños de 4 a 10 años, o adolescentes.) La respuesta a cada pregunta podría ser larga y compleja; el propósito de listarlas es decirle que existen muchos factores que es mejor comenzar a considerar si desea iniciar su proyecto emprendedor. Una referencia inicial que podría revisar para identificar el sector/subsector/ramo y actividad específicos en los que se ubicará es el sitio Web del Sistema de Información Empresarial Mexicano (www.siem.gob.mx). Este sitio le proporciona información útil acerca de su idea de proyecto en nuestro país. El siguiente formato podría ayudarle a tener una visión relacionada con el sector de su proyecto y con la CMAP (Clasificación Mexicana de Actividades y Productos). También puede encontrarla con el nombre Catálogo Mexicano de Actividad Productiva.

42

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: sector económico potencial Proveedores/clientes (1/2)

ID #: _____________________________

Instrucciones: • Ingrese a la página www.siem.gob.mx o a un sitio Web de otro país con información relacionada. • Verá la página general y algunas fichas con los siguientes títulos: Industria, Comercio y Servicios. • Al navegar en cada ficha, puede hacer clic en el vínculo “Estadísticas”. • Haga clic en “Actividad (CMAP)”. Verá las siguientes instrucciones en la parte inferior de cada página: “POR SECTOR.- Si desea Usted ver la lista completa de los CMAPS con sus empresas correspondientes, seleccione una de las siguientes opciones: CMAPs DE INDUSTRIA CMAPs DE COMERCIO CMAPs DE SERVICIOS • Cuando haga clic en cada uno de los vínculos, se desplegará una muestra de muchas actividades relacionadas con el sector específico. • Busque la actividad que podría estar más relacionada con su idea de proyecto. • Cada actividad tiene un código CMAP; cópielo. • Regrese y haga clic en el icono “Mapa descriptivo de la cadena”. • La ventana desplegará un diagrama de flujo relacionado con ese sector; tal vez vea algunos grupos en la gráfica, dependiendo de sus intereses para localizar proveedores, contactos, etcétera.

Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

43

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: datos del sector económico proveedores/clientes (2/2)

ID #: _____________________________

Llene el siguiente formato con base en su investigación en Internet: ¿En qué sector o actividad económica se ubica mi proyecto? (Seleccione una opción y posteriormente describa su idea.)

Primario o agrícola __________________ Secundario o industrial __________________ Servicios __________________

¿Cuál es el código CMAP de mi idea de proyecto? Vaya a la página www.siem.gob.mx

Código CMAP

__________________

Identificación: proveedores y clientes potenciales con base en el diagrama de flujo de la cadena productiva. ¿Hay algún proveedor poten¿Hay algún cliente potencial cial en el diagrama de flujo en el diagrama de flujo de la cadena productiva? Describa su idea de proyecto: de la cadena productiva?

Cada sector económico contribuye con cierto porcentaje al producto interno bruto (PIB). Es importante identificar su evolución, recuerde que usted seleccionará un sector y es mejor saber dónde está ubicado actualmente. Llene el siguiente formato para identificar la evolución del sector económico en el que establecerá su proyecto emprendedor.

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: evolución del sector económico (1/2) ID #: _____________________________ Instrucciones: • Ingrese a la página www.inegi.gob.mx. • Verá la página de inicio y algunas secciones como: — Información estadística — Información geográfica — Accesos directos • Al ingresar a la primera sección, verá la subsección “Estadísticas por tema”. • Al — — — —

hacer clic ahí encontrará los vínculos: Estadísticas sociodemográficas Estadísticas económicas Estadísticas ambientales Ciencia y tecnología

• Haga clic en el vínculo “Cuadro resumen” que se encuentra dentro de la sección “Estadísticas económicas”. • Haga clic en el primer elemento de la tabla, que es “Producto interno bruto trimestral”. • En la tabla “Producto interno bruto trimestral según gran división” podrá relacionar el sector económico y su comportamiento de varios años, para así identificar si este sector ha incrementado o disminuido su participación o contribución al PIB. Éste es sólo el primer paso para entender el comportamiento del sector en el que se ubicará su proyecto empresarial.

Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

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Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: evolución del sector económico (2/2) ID #: _____________________________ Instrucciones: 1. Identifique en qué sector estará su proyecto empresarial. 2. Identifique el PIB de hace 1, 3 y 5 años.

Producto interno bruto

Hace 1 año

________________________

Hace 3 años

________________________

Hace 5 años

________________________

3. Investigue la contribución de su sector económico al PIB de hace 1, 3 y 5 años. ¿Cuál fue la contribución de este sector al PIB de

hace 1 año?

hace 3 años?

hace 5 años?

4. Elabore sus conclusiones respecto a la contribución de su sector económico al PIB.

INDUSTRIAS PROTEGIDAS POR DERECHOS DE AUTOR Y SU IMPACTO EN EL PIB Veamos un ejemplo de esta situación: un adolescente se acerca a sus padres y les dice que le gustaría ser cantante o guitarrista, actriz o pintor, etcétera, ¿qué sucede entonces? En muchos casos hay un rechazo a esta idea: —“¿Tú, un músico?.... ¿Cómo vas a vivir?” —“¡No vas a ganar lo suficiente para vivir!” —“¿Estás seguro? Es un ambiente muy difícil y hay pocas probabilidades de tener éxito.”

…y muchas objeciones más. ¿Le suena familiar? Seguramente usted o un amigo han pasado por una situación similar; en muchos casos nuestro artista potencial abandona esta idea y da otro rumbo a su vida, ¿no es una pena? Por

46

Tu potencial emprendedor

ello es importante indagar sobre el sector económico en el que le gustaría estar. Con base en una iniciativa de Roberto Cantoral, Ernesto Piedras, doctor en filosofía, investigó qué impacto tiene el sector cultural en el PIB; sus resultados demuestran su importancia y dinamismo. La investigación se enfocó en todas las industrias relacionadas con los derechos de autor y protegidas por ellos, cuyo interés económico se basa en “incrementar el reconocimiento de la propiedad intelectual en la sociedad posindustrial”. (Piedras, 2004, pág. 27.) Para su información, en México, las industrias relacionadas con los derechos reservados “contribuyeron con el 6.7% del PIB en 1998”. (Ídem, pág. 68.) No está mal para un sector que, por lo general, la gente dice que no es lo suficientemente bueno... Le sugiero investigar este importante tema si le interesa. Sin importar qué país quiera estudiar, ésta será una información muy útil.

DEMANDA Y OFERTA Si a la gente le parece atractiva su propuesta de proyecto, es decir, si considera que usted puede satisfacer necesidades específicas o resolver problemas bajo ciertas circunstancias y en definitiva, en brindarles beneficios, no dude que hay una posibilidad de que soliciten su producto o servicio (aquí es donde aparece la “demanda”). No es cuestión de desarrollar un proyecto rentable o uno no rentable; en este punto ya debe ser capaz de determinar cómo podrá satisfacer sus requerimientos considerando las mejores condiciones para usted (oferta). También puede llenar las siguientes tablas para clarificar su idea de proyecto en el campo.

Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: demanda

ID #: _____________________________

Instrucciones: Responda las siguientes preguntas en el espacio proporcionado. ¿Quiénes (organizaciones o personas) pueden requerir el producto/servicio que ofrezco en mi proyecto empresarial? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿Dónde lo necesitan? ________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿Cómo lo requieren? (Presentación, características, etcétera) ____________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿Con qué frecuencia lo necesitan? ____________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿Cuáles son las fuentes de información que podrán ayudarme a calcular la demanda? _____ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

47

48

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Identificación: oferta

ID #: _____________________________

Instrucciones: Responda las siguientes preguntas en el espacio proporcionado. ¿Qué le gustaría proveer en su proyecto empresarial? __________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿Cómo lo proveería? ________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿A quién podría proveérselo? ________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________ ¿Cuántas unidades/servicios puede (actualmente) proveer? _____________________________ ____________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________

RELACIÓN ENTRE EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR Y LA ECONOMÍA Al mismo tiempo que los emprendedores aprovechan las oportunidades identificando necesidades y problemas, también deciden qué recursos deberán reunir; esas decisiones también tienen un impacto en el mercado debido a la cadena de desarrollo del proveedor que están creando. Básicamente, las decisiones de los emprendedores de abrir o cerrar una organización en una comunidad tendrán un impacto directo en ésta. No son sólo las ganancias potenciales que la organización tendrá, sino que la interacción entre las acciones del emprendedor y la sociedad producirá beneficios para ambos. Esas acciones contribuyen al desarrollo económico de la comunidad, porque habrá algunas personas que proveerán materias primas, algunas que fabricarán los productos, algunas más que se encargarán de su distribución y otras que estarán más orientadas a los aspectos de servicio, pero cada interacción tiene el propósito de satisfacer una necesidad o resolver un problema.

Capítulo 3 Poner los pies en la tierra: plan basado en hechos

49

Por otra parte, hay personas sensibles que se preocupan por los muchos problemas sociales que enfrenta actualmente nuestra sociedad. Un ejemplo de estos problemas son los campesinos pobres que venden sus tierras y tratan de emigrar a las grandes ciudades para “hacer algo”... desafortunadamente (en muchos casos) no tendrán éxito y perderán todos sus bienes. Sin embargo, una persona sensible podría considerar la posibilidad de crear una fundación (una organización sin fines de lucro) para enseñar a los campesinos a trabajar sus tierras de manera que sean más productivos, permanezcan en su lugar de origen, estén orgullosos de su región y pongan en marcha proyectos rentables que a la larga se traduzcan en un desarrollo regional. De ésta y otras maneras, los miembros de la sociedad se beneficiarán de las iniciativas de los emprendedores mientras desarrollan una red de relaciones que pueda beneficiar en diferentes niveles a individuos, comunidades, regiones y países.

Preguntas 1. ¿Es capaz de identificar sus necesidades personales? 2. ¿Cuál sería la diferencia entre una “necesidad” personal y algo que “quiere”? 3. ¿Tiene una cultura del ahorro o gasta su dinero casi inmediatamente al recibirlo? 4. ¿Es capaz de identificar en qué sector económico se localiza su idea de proyecto? 5. ¿Cuál ha sido la evolución de este sector económico con base en el PIB? 6. ¿La inflación es actualmente un problema para mi proyecto? ¿Por qué?

Capítulo

Marketing: evaluación de su idea

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Entender el concepto de marketing así como los conceptos básicos relacionados Identificar el proceso de investigación de mercado Identificar y determinar los elementos de la mezcla de marketing

51

52

Tu potencial emprendedor

¿S

e ha percatado de cuánto influye en nosotros el marketing? Realice el siguiente ejercicio: haga memoria y mencione todos los lugares que visita, objetos, aparatos, productos de consumo y servicios que utiliza a cada instante en un día normal; después, cámbieles el nombre y en vez de mencionarlos directamente, hágalo como marcas. Es decir, cuando usted despierta por las mañanas está acostado en un colchón y éste tiene una marca, ¿cierto? Su pijama tiene una marca. Cuando se levanta y se pone sus pantuflas, ¿tienen éstas una marca conocida?, ¿y en el baño? Utiliza jabón, champú, pasta de dientes, etcétera, ¿tienen marcas? Obviamente, y qué decir de la cocina, usted se sienta a desayunar y se percata de que la leche tiene un nombre y probablemente un dibujo o una imagen en el envase. Lo mismo sucede con el cereal o cualquier otro producto que consuma. Apenas hemos comenzado a hablar de un aspecto del marketing, pero ¿qué me dice de cuando vemos en la televisión ciertos comerciales que nos gustan?, ¿qué sucede en nuestra mente cuando escuchamos información específica en la radio o cuando nos detenemos ante cierta imagen al leer una revista que solemos comprar? Normalmente decimos: ¡Estas personas realmente saben lo que quiero!, ¡alguien piensa en lo que me interesa! O ¡No puedo perderme esta oferta! Definitivamente tengo que ahorrar para comprarla... Hemos visto algunos aspectos relacionados con el punto de vista del consumidor, pero ¿qué sucede del otro lado? Imagine la siguiente situación: a usted le gustan mucho los animales y se percata de que en el área donde vive hay muchos vecinos que dejan solas a sus mascotas durante muchas horas. No tienen opción para revertir esta situación... Usted entiende que los animales necesitan compañía, que los alimenten bien, los saquen a caminar, los bañen, etcétera, así que podría crear una compañía para cuidar a estos animales mientras sus dueños no están, y de esta manera podría hacer coincidir sus principales intereses con las necesidades de la comunidad. De esta manera, usted diseña todo un concepto de servicios para el cuidado de mascotas, pero ahora necesita comunicarles a todos sus vecinos que puede resolverles su problema. Debe tener un mensaje qué comunicar a sus clientes potenciales, una imagen que pueda ayudarles a identificarlo a usted y al servicio que proporciona; un lugar para interactuar con los animales y, además, debe considerar sus costos a fin de determinar un precio por sus servicios, o cuánta gente —con sus mismos intereses— puede hacer un donativo si prefiere crear una fundación para recibir distintos tipos de mascotas de dueños que no pueden cuidarlas debidamente, o animales callejeros. Los anteriores son algunos aspectos que debe tomar en consideración al determinar aspectos relacionados con el marketing.

CONCEPTOS BÁSICOS DE MARKETING Cualquiera que sea la razón por la cual lleve a cabo un proyecto y trabaje en él, siempre habrá preguntas como las siguientes: —¿Es una buena idea? —¿Quién es mi cliente potencial? —¿Cuál será la reacción del competidor?

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

53

—¿La idea tendrá aceptación en el mercado? —¿Cómo sabré si a la gente le gusta o no lo que estoy ofreciendo? —¿Cómo se enterarán de mi proyecto? —¿Qué tan fácil es que alguien más copie mi idea? A menudo los emprendedores llevan a cabo actividades de marketing como la publicidad o la promoción. Pero el marketing debe concebirse como algo más que eso. Muchas actividades de marketing se realizan antes de la elaboración de un producto a fin de que esté listo para el mercado. En otras palabras, aun antes de llevar a cabo su proyecto puede “pedir” una opinión acerca del mismo, diseñar un logo o investigar en periódicos, Internet o bases de datos, las características, precios, lugares, etcétera, de productos y/o servicios similares que identifica como competidores potenciales. Usted podría, por ejemplo, realizar muchas actividades bien intencionadas, pero sin un plan real de lo que espera hacer con toda la información que ha reunido y de las distintas actividades que desea llevar a cabo. Comencemos por revisar algunas teorías sobre el marketing, para ver después ciertos elementos que le podrían ser útiles al trabajar en su proyecto. Burstiner (1997) menciona un método de “concepto de marketing” que es fácil de aprender: 1. “Identifique sus grupos de clientes objetivo.” 2. “Averigüe todo lo que pueda acerca de sus necesidades y deseos.” 3. “Trate de satisfacerlos con los productos y/o servicios adecuados, apoyados por la promoción disponible en el tiempo y lugar adecuados.” (Pág. 171.) En otras palabras, el marketing es la manera en la que un producto es presentado, tasado, vendido y distribuido a los clientes potenciales así como para sociedades lucrativas. Si relacionamos la información anterior con su proyecto emprendedor (PE), podríamos decir que el marketing consta de aquellas actividades que relacionan a su proyecto con la gente que es más probable que se sienta atraída por él, por lo que se establecerá una relación y el producto o servicio pasará del área de influencia del emprendedor al cliente. Todo empresario cree que su proyecto es excelente, pero tiene que realizar ciertas acciones básicas antes de llevarlo a cabo, es decir, el hecho de que a usted le guste la idea y “sienta” que va a funcionar, no garantiza que la gente corra a adquirir su producto o requiera de inmediato su servicio. Antes que nada debe tener el panorama, más preciso posible, del mercado; es como nadar: se identifica la temperatura del agua, se ubica el nivel de profundidad que resulta más adecuado y, por supuesto,… ¡se tiene la ropa adecuada!; y después de identificar de cuál orilla y a cuál orilla nadar, pues…. ¡un clavado y a nadar! Esto se llama análisis de mercado, que “es el proceso objetivo y bien ordenado de reunir y evaluar información acerca de clientes potenciales”. (Rye, 1994, pág. 38.) El resultado de esta actividad “servirá como base para sus ventas y planes financieros”. (Rye, 1994, pág. 38.) Básicamente, se podría considerar el inicio para elaborar lo que se conoce como plan de marketing. Tenga en mente que las organizaciones desarrollan lo que se conoce como plan de marketing: un documento en el que “debe comenzar explicando su estrategia global de marketing, identificando sus mercados potenciales y decidiendo la mejor manera de bajar a ellos”. (Hatten, 1997, pág. 107.)

54

Tu potencial emprendedor

El análisis de mercado es una actividad que demanda tiempo y energía de su parte para seleccionar las piezas de información que serán importantes para usted. Es mejor si sabe exactamente lo que quiere antes de comenzar, ya que es una acción inicial que debe realizar para determinar en qué se enfocará finalmente su organización, y esto lo llevará al concepto de segmentación de mercado. Al investigar el mercado (investigación de mercado) reunirá información como los antecedentes y tendencias de la industria, los competidores directos o indirectos, las preferencias y comportamientos de los clientes potenciales (mercado meta), la frecuencia con que demandarán su producto o servicio, los lugares a donde acostumbran ir, los precios que están dispuestos a pagar, etcétera. Toda esta información le permitirá calcular el nivel potencial de ventas (pronóstico de ventas). El siguiente diagrama muestra la relación general de los conceptos ya mencionados:

Segmentación de mercado

Mercado meta

Investigación potencial de mercado

Mercado meta (Prónostico de ventas)

Análisis de mercado

A continuación estudiaremos a fondo estos conceptos:

CRITERIO DE SEGMENTACIÓN DE MERCADO Suponga que ha desarrollado un concepto de un tipo diferente de zapatos tenis. Básicamente personalizará todos los tenis de sus amigos que juegan básquetbol. ¿Cree que una óptima idea es decirle a TODOS los estudiantes de una escuela que usted ofrece este tipo de servicio?, ¿cuáles serán los pros y los contras de tal acción?, ¿realmente piensa que toda la gente que pase frente a usted se interesará en su propuesta? No estoy diciendo que no debe publicitar su idea, sino que tenga presente que está tratando de optimizar sus recursos, ¡y uno de los principales es el tiempo! ¿Hay alguna manera de determinar en quién debe enfocar su esfuerzo? Aquí es donde dedicaremos tiempo para la segmentación de mercado: conforme obtenga los detalles que necesita, “dividirá el mercado total en pequeños grupos de compradores con necesidades e intereses similares”. (Meyer y Allen, 2000, pág. 92.) Pero debe realizar esta segmentación bajo ciertas características llamadas criterio, ya que tendrá que actuar dependiendo de ciertos factores de segmentación. Debe definir el segmento de mercado al que intenta enfocarse para su proyecto emprendedor. Esto le ayudará a visualizar las características de su mercado y a enfocar sus es-

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

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fuerzos y sus recursos a una parte específica de la población y no a toda la ciudad o país. Por ello es importante que clarifique a quién ofrecerá su proyecto. Podría elegir entre varios factores de segmentación, pero los denominadores más comunes son listados y explicados claramente por Siropolis bajo las siguientes categorías:

Producto relacionado

Geográfico

Beneficios de su uso Uso final

Urbano–rural Local–regional–nacional–internacional Recursos naturales Clima

Demográfico

Psicográfico

—Perfiles del cliente— Edad Género Nivel educativo Nivel de ingresos

—Atributos internos del cliente— Estilo de vida Preferencias Motivaciones

Adaptado de: Siropolis, N.C., Small Business Management, Exhibit 14.4 Ways of Segmenting Markets, 4a. ed., Houghton Mifflin, Estados Unidos, 1990, pág. 433.

El criterio de segmentación que determine para su proyecto lo llevará a investigar la información que desee sobre un segmento específico del mercado, lo que le permitirá enfocar sus recursos en dicha población. Por ejemplo, la empresa “El Patito Amarillo” determinó el siguiente mercado meta: “Ofrecemos nuestros servicios a mujeres de 20 a 35 años (criterio demográfico: edad) que vivan en Coyoacán (criterio geográfico: local) y que consideren que el ejercicio es un aspecto importante en sus vidas (criterio psicográfico: estilo de vida).”

Pero, ¿cuántas mujeres en ese rango de edad viven en Coyoacán?, ¿cree que sea posible tocar de puerta en puerta preguntando en todos los edificios, o quizá consultar bases de datos (datos secundarios) para darse una idea de su mercado potencial?, ¿considera que la importancia que le dan al ejercicio en sus vidas se pueda encontrar en una base de datos? Tal vez, pero por qué no realizar una encuesta con una muestra estadística confiable de mujeres que viven en Coyoacán para obtener esa información que es muy específica para sus proyectos (datos primarios). Si puede determinar el perfil de su cliente, ello le ayudará a saber más acerca de sus necesidades y preferencias. Tener en mente esos aspectos importantes al investigar el mercado será la fuente de datos que usted recopilará. Hatten divide y define los datos —y proporciona ejemplos—, como puede ver en la siguiente tabla:

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Tu potencial emprendedor

Fuente de datos

Definición

Ejemplos

Primarios

Datos cualitativos o cuantitativos que usted reúne para su propósito específico.

Encuestas Entrevistas personales Grupos de enfoque

Secundarios

Información que ya existe, recopilada para otros propósitos.

Bases de datos en CD-ROM Internet Informes de entidades gubernamentales Libros

Adaptado de: Hatten, T. S., Small Business Entrepreneurship and Beyond, Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J., 1997, págs. 246-247 (1).

Para aplicar algunos de estos conceptos, llene la siguiente tabla:

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Criterios de segmentación de mercado

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1 Llene la tabla de acuerdo con lo siguiente: el perfil de su cliente potencial, las fuentes de las que obtendrá la información, el tipo de resultado espera y los resultados finales. Criterios de segmentación de mercado Demográfico

Geográfico

Psicográfico

Producto

Elementos del criterio

Datos primarios o secundarios

Fuente y resultados esperados

Resultados finales

Edad

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Género

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Nivel de ingresos

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Educación

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Ocupación

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Otro

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Comunidad Distrito

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Regional

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Nacional

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Internacional

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Clima

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Otro

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Estilo de vida

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Motivaciones

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Rasgos

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Otros

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Uso

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Beneficios

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Frecuencia

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Otro

––––––––––––––– –––––––––––––––

–––––––––––––––

Paso 2 Escriba las principales características de su mercado objetivo. ___________________________

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Tu potencial emprendedor

INVESTIGACIÓN DE MERCADO Estoy seguro que hasta este punto ya tiene una idea de la información que le gustaría obtener de algunas fuentes. Lo que le sugiero es que siga un procedimiento para reunir toda la información que necesitará acerca de su mercado, con base en una serie de pasos llamados investigación de mercado. La investigación de mercado es “la recopilación, el almacenamiento y el análisis de información concerniente al mercado de bienes y servicios”. (Moorman y Halloran, 1993, pág. 44.) Al consultar la bibliografía relacionada con este tema, encontrará que es muy conveniente realizar la investigación de mercado siguiendo ciertas acciones que Meyer y Allen (2000, págs. 96, 97) indican en los siguientes pasos: PASO 1 Analice sus necesidades de información: ¿Necesidades del cliente? ¿Perfil del cliente? ¿Qué le gusta o le disgusta? ¿Qué hay acerca de la competencia? ¿A qué tipo de gente es más probable que le guste su idea? PASO 2 Comience con datos secundarios: Inicie su investigación reuniendo información de bases de datos, entidades gubernamentales, etcétera. (si este producto o servicio es realmente nuevo probablemente no puedas obtener información, por lo que puedes omitir este paso) PASO 3 Recopile datos primarios: El diseño y la aplicación de encuestas es una práctica muy común; básicamente usted determina el tipo de información que considera será importante para su investigación. PASO 4 Organice sus datos: Si tiene mucha información, es importante que presente sus informes mediante gráficas y que siempre registre sus resultados.

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

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PASO 5 Analice sus datos: ¿Tiene una mercado para su idea? ¿Qué tan grande es? ¿Cuáles son sus ventajas y desventajas? ¿Ahora debe dar un paso atrás o seguir adelante? Moorman y Halloran agregaron más pasos específicos a este proceso, los cuales se listan a continuación con algunos ajustes (1993, pág. 51). PASO 6 Implemente sus datos: ¿Qué sigue después de que obtiene sus resultados? ¡Es importante escribir un plan de acción! ¿Cómo, cuándo y dónde comenzará? Es tiempo de tomar decisiones. PASO 7 Evalúe sus acciones: Las acciones se deben evaluar regularmente. La investigación de mercado es un proceso continuo que no finaliza con todos los pasos mencionados anteriormente, debido a los cambios en la población, a nuevas tendencias que surgen en todas las industrias, a las necesidades de su mercado que podrían cambiar, a algunos competidores que podrían agregar un mayor dinamismo al mercado, etcétera. Por ello, es importante que siempre esté alerta al comportamiento del mercado.

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Investigación de mercado

Proceso

ID #: _____________________________

Determine el tipo de información, cuándo y dónde la obtendrá

* PASO 1 Analice sus necesidades de información

*

PASO 2 Comience con datos secundarios

*

PASO 3 Recopile datos primarios

*

Acciones que ¿Qué tipo de usted decide: resultados obtuvo? ¿Cuándo iniciará y ¿Cómo será la finalizará ciertas acciones? presentación de ¿Quién será el encargado? los resultados? ¿Cómo lo hará?

**

PASO 4 Organice sus datos

**

PASO 5 Analice sus datos

**

***

PASO 6 Implemente sus datos

***

PASO 7 Evalúe sus acciones

***

Basado en: Meyer, E. C. y Allen, K. R., Entrepreneurship & Small Business Management, 2a. ed., Glencoe McGraw-Hill, Nueva York, 2000, págs. 96, 97, y Moorman, J. W. y Halloran, J. W., Entrepreneurship, South-Western Publishing, Cincinnati, Ohio, 1993, págs. 44-51.

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

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MERCADO META Como resultado de la investigación de mercado, la determinación del mercado meta será un hecho. Éste es un grupo de clientes en quienes aparentemente el proyecto emprendedor tendrá el mejor impacto, lo cual se podría reflejar en más ventas. Estos clientes son su “tipo ideal de cliente”, y las posibilidades de crear una relación entre ellos y su proyecto se incrementan de manera considerable.

PRONÓSTICO DE VENTAS Es una predicción de “cuánto de un producto o servicio se puede vender dentro de un mercado dado un periodo definido”. (Longenecker, Moore y Petty, 2000, pág.155.) Se puede definir en dinero o en unidades. Si se define en dinero, se llama pronóstico de ingresos, lo que también le será de ayuda.

Si se define en Dinero

Se llama

Le ayuda a

Ejemplo

Pronóstico de ingresos

Estimar cuánto dinero espera ganar por concepto de ventas.

Tendremos ventas por $25,000.00 las siguientes 2 semanas.

Ordenar materias primas, planificar la producción, ponerse en contacto con distribuidores y proveedores, etcétera (fabricante).

Venderemos 3,000 pañales en el siguiente mes a “X” precio.

Atender sus necesidades de previsión y establecimiento de horarios para el personal (servicio).

Tenemos que proporcionar 30 horas de servicio de cuidado de niños durante las siguientes 3 semanas a “X” precio por hora.

Unidades Pronóstico de ventas por unidades

Basada en: Matulich, E., Marketing Builder Express: From the JIAN Family of Best-Selling and Award-winning Software, South-Western College Publishing, Mountain View, CA., 1998, pág. 115.

Si determina claramente su segmento de mercado, y tiene suficiente información sobre el mismo, algunos cálculos serán más objetivos (como el pronóstico) como podemos ver en el siguiente ejemplo: Suponga que fabrica uniformes para escuelas primarias. Si decide introducir un producto en el mercado y determina que venderá ese producto a todas las primarias que hay en la Ciudad de México, ¿se imagina de cuántas escuelas estamos hablando? ¡De muchísimas! Si después determina que ofrecerá su producto a todas las primarias ubicadas al sur de la Ciudad de México, obviamente está reduciendo el número de escuelas, pero aún son muchas. ¿Pero qué pasa si decide ofrecer su producto a todas las escuelas que de la zona sur? Esta decisión reducirá considerablemente la cantidad de clientes potenciales, pero será más realista para el proyecto, y poder así calcular y satisfacer la demanda.

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Tu potencial emprendedor

Recuerde que el pronóstico “representa la meta que usted espera alcanzar mediante la combinación de sus estrategias de mercadotecnia, de establecimiento de precios y de ventas”. (Rye, 1994, pág. 74.) Otra manera de calcular el pronóstico de ventas es basarse en su capacidad de producción. La siguiente tabla ilustra esta observación:

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Pronóstico de ventas basado en la capacidad de producción

ID #: _____________________________

Instrucciones: Responda las siguientes preguntas y realice los cálculos apropiados: Paso 1 Escriba cuántas unidades podrá producir cada día de la semana (en promedio) o cuántos servicios podrá proporcionar diariamente (en promedio). También puede escribir a qué precio venderá cada unidad o cuánto cobrará por su servicio. Día 1

Día 2

Núm. de unidades _____ Núm. de servicios _____ Precio _____

Núm. de unidades Núm. de servicios Precio

_____ _____ _____ _____

Día 3

Día 4

Día 5

Núm. de unidades _____ Núm. de servicios _____ Precio _____

Núm. de unidades _____ Núm. de servicios _____ Precio _____

Núm. de unidades _____ Núm. de servicios _____ Precio _____

Unidades (servicios) totales por semana: ______________ Ingresos totales: $ ___________________ Paso 2 Escriba cuántas unidades podrá producir cada semana (en promedio) o cuántos servicios podrá proporcionar por semana (en promedio): Semana 1

Semana 2

Núm. de unidades _____ Núm. de servicios _____ Precio _____

Núm. de unidades Núm. de servicios Precio

_____ _____ _____ _____

Semana 3

Semana 4

Núm. de unidades _____ Núm. de servicios _____ Precio _____

Núm. de unidades _____ Núm. de servicios _____ Precio _____

Unidades (servicios) totales por mes: ______________ Ingresos totales: $ ___________________ Basado en: Shickler, S. J., Young Entrepreneur’s Start Up Guide: Growing a Business, Kidsway, Chamblee, GA, 1999, pág. 16, Edge’s Business Plan.

MEZCLA DE MARKETING Hay cuatro aspectos que debe determinar y describir claramente: producto, precio, promoción y plaza (distribución), normalmente conocidos como mezcla de marketing.

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

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PRODUCTO Al trabajar en el análisis de mercado, probablemente hizo algunos ajustes/mejoras del producto o servicio que tenía en mente en el proyecto original. Ahora, con la información de mercado, puede modificar, aumentar o reducir sus características, rediseñar el concepto, etcétera. Es importante identificar algunos aspectos del producto/servicio a fin de mejorarlo. Una manera de comenzar es llenar la tabla Diseño de la estrategia para el producto. En otras palabras, debe diseñar su producto de manera que satisfaga las necesidades de sus clientes potenciales. Esto implicará ajustes a su idea original.

Ciclo de vida del producto Al igual que los humanos, un producto o servicio tiene un ciclo de vida. Este ciclo estará directamente relacionado con aspectos del mercado como las necesidades del cliente, cambios demográficos, el clima y modificaciones de los recursos naturales, la economía, etcétera. No es fácil predecir cuánto durará un producto en el mercado, pero al menos podemos identificar varias etapas, mismas que revisaremos a continuación y compararemos —de modo ilustrativo— con el ciclo humano: Ser humano

Producto/Servicio

Nacimiento Todo es nuevo y determinado. Ahora el cuerpo y la mente interactuarán con el entorno. El bebé comienza a identificar lo que le rodea.

Introducción Una vez una idea, ahora un hecho. Los recursos están listos para trabajar. Hay cierta interacción inicial con los clientes, proveedores, etcétera.

Niñez y adolescencia La interacción implica un proceso de aprendizaje. Toda la estructura (mente y cuerpo) experimenta un cambio continuo. Se define la personalidad.

Desarrollo La interacción implica la aceptación del cliente y constantes negociaciones con los proveedores. Necesita ajustar los procesos y la administración de la producción.

Edad adulta Pináculo del ciclo. Productivo y lleno de actividades. Abundancia de planes y motivación. Comienza a pensar en el retiro.

Madurez Pináculo del ciclo. Clientes regulares compran el producto. Más competidores a la vista. Necesita cambiar de estrategias para mantenerse en el mercado (¡necesita vender!).

Tercera edad Tiempo de retirarse. Ciertas capacidades físicas y mentales no responden lo suficientemente bien para seguir con el mismo nivel de desempeño. El cuerpo comienza a disminuir su actividad y finalmente se detiene.

Decadencia Aun con ajustes (nuevas promociones, rediseño del producto, etcétera) las ventas siguen disminuyendo. El producto saldrá gradualmente del mercado.

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Tu potencial emprendedor

Proyecto empresarial: __________________________

Nombre: _________________________

Diseño de la estrategia para el producto (1/2)

ID #: _____________________________

Producto Instrucciones: 1. Responda las siguientes preguntas: a) ¿Qué necesidad va a satisfacer mi producto?

b) ¿Qué productos debo producir o vender?

c) ¿Con qué nivel de calidad debo producir mis bienes?

d) ¿Cuántos inventarios debo mantener?

Preguntas b) a d) tomadas de: Meyer, E. C. y Allen, K. R., Entrepreneurship and Small Business Management, 2a. ed., Glencoe McGraw-Hill, Nueva York, 2000, pág. 165.

2. Si está planeando un producto dibújelo (Mencione sus dimensiones y el material del que constará):

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Diseño de la estrategia para el producto (2/2)

ID #: _____________________________

Dibuje aquí cómo lucirá la etiqueta (es decir, la información del producto).

Información basada en: Shickler, S. J. Young Entrepreneur’s Start Up Guide: Growing a Business, Kidsway, Chamblee, GA, 1999, pág. 16, Edge’s Business Plan.

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Diseño de la estrategia para el producto:

ID #: _____________________________ Servicio

Instrucciones: 1. Responda las siguientes preguntas: ¿Qué necesidad va a satisfacer mi servicio? ¿Cuál es el máximo beneficio para el cliente?

2. Descríbala claramente:

3. Dibuje la información que incluirá en su tarjeta de presentación:

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

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PRECIO Se define como “una especificación de lo que requiere un vendedor a cambio de transferir la propiedad o el uso de un producto o servicio”. (Longenecker et al., 2000, pág. 683.) En otras palabras, usted debe determinar primero cuánto cobrará por el producto o servicio de su proyecto emprendedor. Su cliente tomará una decisión dependiendo de este importante aspecto, y no debemos olvidar que ésta es una cuestión de percepción: su cliente podría considerarlo muy barato o muy caro y podría decidir no comprarlo. Antes de revisar algunas estrategias de precios, un tema importante es cómo establecer un precio. Así que la pregunta es: ¿Cómo debe determinar el valor del producto o servicio? Vea la siguiente figura en la que apreciará los distintos factores que debe considerar para determinar el precio de su producto o servicio (lea también la breve explicación que aparece después de la figura).

Demanda de los clientes

Margen de ganancia

P

Su ganancia

Su ganancia

R

Demanda de los clientes

Demanda de los clientes

Sus Competidores Competidores Competidores Competidores ganancia

E C I

Sus costos

Sus costos

Sus costos

Sus costos

Sus costos

Sus costos

O

A

B

C

D

E

F

G

Una situación típica que mucha gente enfrenta es que calcula sus costos (A) (generalmente representados por los otros elementos de la mezcla de marketing: producto, plaza y promoción) y luego agrega cierta “ganancia” (B); esto suena lógico en cierto sentido, pero estamos dejando fuera de la ecuación una importante pieza de información: el mercado. Recuerde que parte de su investigación de mercado incluía este aspecto, así que necesita considerar a los competidores (C) y la demanda del producto (D), ya que ambos aspectos desempeñan un importante papel en la determinación de precios. Una vez que ha tomado en cuenta estos factores, ya puede agregar su ganancia (E). ¿Cree que ya terminamos? Depende de si planea tener distribuidores, pues una parte esencial de la determinación de precios establece que debe considerarlos en sus cálculos para agregar un margen de ganancias (F) y entonces tendrá el precio de venta (G), definido por Siropolis como “la diferencia entre el precio de venta y el costo de compra”. (1990, pág. 439.) Siropolis también proporciona la siguiente fórmula: Costo de compra Precio de venta = ———--------------------------------------—————---——— ⫻ 100 100 % ⫺ % de margen de ganancia al menudeo

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Tu potencial emprendedor

Estrategias de precios El siguiente cuadro es presentado por Fry, quien describe clara y brevemente una característica de cada estrategia: Estrategia

Significado

Precio basado en costos

Toma en cuenta el costo del producto, pero podría no considerar la competencia.

Precio basado en la demanda

Asume una curva de demanda descendente.

Precio basado en la competencia

Toma en cuenta la competencia.

Inflación artificial de precio

Establece los precios más altos posibles cuando se introduce por primera vez el producto.

Precio basado en el prestigio

Precios altos implican alta calidad.

Precio de introducción

Precios bajos diseñados para captar participación en el mercado.

Tomado de: Fry, F. L., Entrepreneurship: A Planning Approach, West Publishing, Minneapolis, 1993, pág. 236.

PROMOCIÓN Este elemento permitirá que los clientes potenciales conozcan su idea de proyecto emprendedor mediante un proceso comunicativo. Si usted no le dice al mercado que existe y que ofrece cierto tipo de producto o servicio a través de su organización lucrativa o no lucrativa, sus posibilidades de tener éxito disminuirán considerablemente. Hay varias preguntas relativas a este importante aspecto (que muchos emprendedores deben hacerse): “¿Cómo promocionaremos el producto?, ¿cómo y cuando haremos la publicidad?, ¿cuál es el medio más rentable?” (Vinturella, 1999, pág. 80.)

Los elementos de promoción incluidos son: “publicidad, promoción de ventas, ventas persona a persona y comercialización visual.” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 100.) A continuación analizaremos estos elementos:

Publicidad “Comunica las características de productos o servicios a los clientes, enfocándose principalmente en los beneficios para los compradores.” (Siropolis, 1990, pág. 440.) Usted debe asegurarse de que el mercado objetivo para su idea de proyecto emprendedor tiene un canal de comunicación para satisfacer las necesidades o resolver ciertos problemas. Quizá se pregunte dónde publicitará su idea. Hay diferentes maneras de hacerlo, pero algunos factores de decisión que tendrá que considerar son el tipo de proyecto y el perfil de su mercado meta, pero un factor muy importante es el costo de cada tipo de publici-

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

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dad. A continuación se presenta una lista de algunos de esos factores junto con un breve comentario:

Tipos

Comentarios

Periódicos

Es un medio común para organizaciones pequeñas; llegará a más personas que las de su mercado objetivo. ¿Es lo que está buscando?

Radio y TV

Ambos llegan a mucha gente, pero la televisión es especialmente cara. Es importante que tome en cuenta sus costos.

Vallas publicitarias

Ubicadas en lugares estratégicos, llegarán a mucha gente día y noche, pero deben incluir un mensaje corto. Considere las regulaciones y los requisitos legales de su ciudad.

Páginas amarillas

Puede describir su organización tan extensamente como quiera, pero también estará rodeado por los anuncios de sus competidores.

Internet

Puede llegar a gente fuera de su comunidad, pero el acceso a su página Web puede resultar difícil.

Basado en: National Business Association, Choosing the Right Advertising Medium for your Business, Dallas, TX, 1998.

Promoción de ventas En la promoción de ventas (como la publicidad), la mejor manera de transmitir el mensaje al cliente es la repetición de la promoción. Algunas herramientas promocionales comunes son los cupones, ofertas de “compre 1 llévese 2”, “acumule cierto número de unidades y le daremos uno de nuestros productos gratis”, programas de millas aéreas, etcétera. Esto “implica el uso de incentivos para estimular el tráfico o las ventas”. (Meyer y Allen, 2000, pág. 209.)

Ventas persona a persona Este tema es muy importante para el emprendedor. En la primera etapa del negocio, el emprendedor realiza todo el esfuerzo de ventas por sí mismo. Posteriormente, cuando la organización crece, tiene que organizar muy bien su tiempo porque le será difícil llevar a cabo todas las operaciones de la misma. Es en este punto cuando el emprendedor comienza a hacerse preguntas como:

—¿Debo producir hoy o salir a vender? —¿Me dedico a publicitar personalmente el producto y me olvido de producir este día? —¿Debo visitar gente para obtener donativos o dedicarme a las cuestiones administrativas? En cierta etapa de la organización, el emprendedor necesitará contratar personal de ventas o pedir a familiares que le ayuden con esa tarea. Recuerde que “es más probable que

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Tu potencial emprendedor

la gente compre un producto o servicio si le agrada la persona que lo vende”. (Moorman y Halloran, 1993, pág. 102.) De la misma manera, la gente estará más dispuesta a hacer un donativo a una organización no lucrativa si hay un acercamiento personal de gente perteneciente a la organización para desarrollar una relación más estrecha.

Comercialización visual “Es el despliegue creativo de la mercancía para atraer la atención de los clientes y generar en ellos un deseo de comprar.” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 103.)

Plaza Para este tema, el emprendedor tiene que determinar cómo se colocará físicamente el producto en los sitios comerciales para su venta (canal de distribución), o debe tener el servicio “listo para actuar” en el momento que se presenten los clientes (plaza).

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Estrategia de plaza (1/2)

ID #: _____________________________ Canal de distribución

Instrucciones: Responda las siguientes preguntas: 1. ¿Dónde se localizará su organización?

2. Fabricante: ¿Cómo entregará su producto? ¿Habrá alguna organización intermediaria entre su cliente y usted? Dibuje el canal.

SU ORGANIZACIÓN

SU CLIENTE

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Estrategia de plaza (2/2)

ID #: _____________________________ Ubicación

3. Organización de servicios o no lucrativa Responda las siguientes preguntas: Describa cómo será su plaza.

¿Qué dimensiones tendrá?

4. Dibuje cómo visualiza la distribución de los muebles o de los aparatos eléctricos dentro de las instalaciones de su organización. Distribución de los muebles

Distribución de la cocina, los sanitarios y el estacionamiento

Capítulo 4 Marketing: evaluación de su idea

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Estrategia de promoción

ID #: _____________________________

Instrucciones: Responda las siguientes preguntas: Describa la ventaja competitiva de su producto o servicio.

¿Cómo la promocionará?

¿Qué medio de publicidad elegirá?

¿Cuánto costará la publicidad?

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Tu potencial emprendedor

Preguntas 1. ¿Cuáles son los criterios de segmentación de mercado para su proyecto? 2. Describa el proceso de investigación de mercado para su idea de proyecto emprendedor. 3. Comente con alguien su mezcla de marketing para verificar que quede lo suficientemente clara. 4. ¿Cuáles son las principales fuentes de datos para su investigación de mercado? 5. ¿Cuál será el pronóstico de ventas para su idea?

Capítulo

Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Entender el concepto de declaración de la misión Escribir una declaración de misión Determinar los objetivos y estrategias de una organización Identificar los principales elementos de un análisis DOFA Elaborar un análisis DOFA Entender y elaborar un código de ética Entender los conceptos de responsabilidad social y desarrollo sustentable

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Tu potencial emprendedor

uando era niño solía decir: “Cuando crezca podré hacer lo que quiera”, “cuando crezca podré estudiar lo que desee”, “cuando crezca podré comprar muchas cosas y viajar mucho”... básicamente, metas personales que alguien más también podría determinar. Por supuesto, ya soy lo suficientemente mayor para darme cuenta de que he realizado algunas de mis ideas y metas de niño y algunas otras todavía no... El mensaje importante que me gustaría señalar aquí es que debe tener metas en la vida... usted es el único que puede determinarlas, pero también coincido con usted en que no es un proceso fácil. Su entorno familiar, la comunidad, aspectos nacionales e internacionales que le rodean definitivamente tienen un impacto en su comportamiento diario; pero si es capaz de determinar lo que realmente quiere hacer con su vida (en otras palabras, su misión en la vida), estoy seguro de que habrá muchos beneficios para usted y para toda la gente que esté a su lado.

C

DECLARACIÓN DE LA MISIÓN Así como es importante saber el rumbo que toma su vida, lo mismo sucede en las organizaciones (tanto en las lucrativas como en las no lucrativas). Primero definiremos organización: es “un sistema social que tiene una identidad colectiva clara, una lista exacta de miembros, un programa o actividad y procedimientos para reemplazo de miembros”. (Caplow, 1964, pág. 1.) Coincido con el autor en que tal vez alguien podría no estar de acuerdo con la anterior definición, pero es lo bastante general como para tomar en cuenta ambos tipos de sistemas que podrían ser adecuados para su proyecto emprendedor. La organización necesita recursos, un plan, tiene que interactuar con situaciones internas y externas que influirán en su desarrollo hacia el propósito original enunciado, pero también se tiene que evaluar a sí misma de manera regular. No olvide que usted determinó su idea de proyecto con base en sus preferencias, en el estilo de vida que le gustaría llevar, pero también tuvo que considerar factores externos como la situación económica, la industria, las tendencias de mercado, etcétera. En muchos casos, los emprendedores sobresalen gracias a su intuición, pero definitivamente tomarse un tiempo para considerar las “bases” que podrían darle una estructura sólida a su organización. La declaración de la misión proporciona dirección a la organización; si hablamos de una lucrativa, “es una declaración cualitativa de la posición global de negocios, que resume los puntos clave respecto a productos, mercados, ubicaciones geográficas y competencias únicas”. (Hax y Majluf, 1996, pág. 62.) También es relevante señalar que “una misión bien enfocada y metas y objetivos claros son tan importantes para las empresas no lucrativas como para las lucrativas”. (Wright, Pringle y Kroll, 1992, pág. 250.) Ambos tipos de organizaciones deben tener una declaración de misión que pueda ayudarles a determinar sus objetivos y estrategias.

VISIÓN Una visión es “una imagen de un futuro deseado... una descripción de lo que pueden ser las cosas dentro de varios años... es un compromiso”. (Scott, Jaffe y Tobe, 1998, pág. 81.)

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

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METAS “A menudo una meta se describe como un sueño con un plazo para cumplirlo.” (Wold y Leestma, 2000, pág. 54.) Normalmente tenemos sueños, el punto es cómo podemos hacerlos realidad; no se trata sólo de palabras sino también de hechos.

OBJETIVOS Son “los resultados finales de una actividad planificada. Indican lo que se debe realizar en una fecha determinada y que se debe cuantificar si es posible.” (Hunger y Wheelen, 1996, pág. 11.) No olvide que “todos los objetivos deben estar relacionados con al menos una meta que usted haya establecido.” (Wold y Leestma, 2000, pág. 55.) Al conseguir los objetivos, éstos “deben dar como resultado el logro” (ibídem, pág. 12) de la misión, es decir, si usted hace lo que tiene que hacer, puede considerar que está próximo a satisfacer la misión de la organización.

ESTRATEGIAS Una estrategia es “un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseñados para explotar las principales destrezas y obtener una ventaja competitiva.” (Hitt, Ireland y Hoskisson, 2001, pág. 144.) Esto significa que son las acciones que usted debe llevar a cabo para lograr un objetivo, en otras palabras, cómo trabajará dentro de la organización.

SITUACIÓN ESPECÍFICA DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS “Clarificar y comulgar con la misión de la organización trae consigo muchos beneficios.” (Bryson, 2004, pág. 104.) En las organizaciones no lucrativas los objetivos y las estrategias no se pueden establecer tan claramente como en las lucrativas. ¿Por qué? Generalmente son tan amplios que la gente de la organización necesita tiempo para identificar de manera precisa lo que quiere lograr. Decir “queremos cuidar a los animales” es muy vago, pero no significa que estas organizaciones no sean capaces de concebir una administración estratégica; también necesitan reunir y administrar recursos para lograr sus metas. ¿Cuáles son estos recursos? ¿Qué harán con ellos? ¿Cuándo y quién los utilizará? Éstas son algunas preguntas claves parar diseñar planes y programas. Kennedy señala que “las organizaciones no lucrativas deben satisfacer a dos clientes, el cliente mismo y el contribuyente, para ser exitosas. La cuestión es cómo obtendrán el apoyo constante de sus contribuyentes”. (1991, pág. 9.) Es por ello que Kennedy también menciona que “cada actividad operativa de una organización no lucrativa se debe enfocar en satisfacer los requerimientos establecidos en la declaración de la misión.” (1991, pág. 90.)

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Declaración de la misión/visión

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Responda las siguientes preguntas:

¿En qué consiste mi proyecto emprendedor?

¿A quién presentaré u ofreceré mi proyecto?

¿En qué difiere mi proyecto de otros?

Paso 2

Escriba su misión considerando las preguntas anteriores:

La misión de mi organización es:

Paso 3

Responda las siguientes preguntas:

¿Cuál es la imagen futura que espero crear?

¿Qué quiere que piense la gente sobre mi organización en años venideros?

La visión de mi organización es:

Tomado de: Scott, C. D., Jaffe D. T. y Tobe, G. R. T., Visión, valores y misión organizacionales, Grupo Editorial América, México, 1998, págs. 63 y 73.

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Determinación de metas, objetivos y estrategias (1/3) ID #: _____________________________ Instrucciones: Paso 1

Determine de 1 a 3 metas relacionadas con su proyecto (determine el tiempo límite): Metas a corto plazo

La meta No. 1 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

La meta No. 2 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

La meta No. 3 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

Metas a mediano plazo La meta No. 1 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

La meta No. 2 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

La meta No. 3 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

Metas a largo plazo La meta No. 1 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

La meta No. 2 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

La meta No. 3 que me gustaría alcanzar en los siguientes _____________ (tiempo límite) es:

79

80

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Determinación de metas, objetivos y estrategias (2/3) ID #: _____________________________ Paso 2 Determinación de objetivos: Con base en las metas que indicó, escriba al menos dos objetivos por plazo (corto, mediano y largo) y al menos 2 estrategias por objetivo. Corto plazo Objetivos

Estrategias

“Cómo”, pasos para alcanzar sus objetivos… Acciones que debe realizar para lograr un ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?” objetivo, en otras palabras, cómo trabajar. (Wold, 2001, pág. 55.) Objetivo 1 _____________________________

Estrategia 1 ______________________________

_______________________________________

Estrategia 2 ______________________________

Objetivo 2 _____________________________

Estrategia 1 ______________________________

_______________________________________

Estrategia 2 ______________________________

Mediano plazo Objetivos

Estrategias

“Cómo”, pasos para alcanzar sus objetivos… Acciones que debe realizar para lograr un ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Quién?” objetivo, en otras palabras, cómo trabajar. (Wold, 2001, pág. 55.) Objetivo 1 _____________________________

Estrategia 1 ______________________________

_______________________________________

Estrategia 2 ______________________________

Objetivo 2 _____________________________

Estrategia 1 ______________________________

_______________________________________

Estrategia 2 ______________________________

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

81

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Determinación de metas, objetivos y estrategias (3/3) ID #: _____________________________ Largo plazo Objetivos

Estrategias

“Cómo”, pasos para alcanzar sus objetivos… Acciones que debe realizar para lograr un ¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?” objetivo, en otras palabras, cómo trabajar. (Wold, 2001, pág. 55.) Objetivo 1 _____________________________

Estrategia 1 ______________________________

_______________________________________

Estrategia 2 ______________________________

Objetivo 2 _____________________________

Estrategia 1 ______________________________

_______________________________________

Estrategia 2 ______________________________

Basado en: Wold, D. P. y Leestma, J., Get the Buzz on Biz!, 2a. ed., NxLevel Education Foundation, Denver, CO, 2000, págs. 54, 55.

ANÁLISIS FODA Tanto individuos como organizaciones necesitan recibir retroalimentación regularmente para hacer los ajustes necesarios en su camino hacia su visión, misión y objetivos. Para ello hay una técnica llamada análisis FODA, que “es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas... es una técnica para evaluar las fortalezas y debilidades internas de una compañía, así como sus oportunidades y amenazas externas”. (Rue y Byars, 2001, pág. 242.) Esta técnica es muy común en las compañías, pero también es muy útil tanto para individuos y organizaciones no lucrativas. A continuación se presenta un formato relacionado con la idea de su proyecto emprendedor, mismo que debe llenar para identificar los elementos del análisis FODA.

82

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Análisis FODA

ID #: _____________________________

Instrucciones: Llene los espacios vacíos con la información relativa a los elementos del análisis FODA: Las fortalezas (internas) de mi organización son: _______________________________________

Las debilidades (internas) de mi organización son: ______________________________________

Las oportunidades (externas) de mi organización son: ___________________________________

Las amenazas (externas) de mi organización son: _______________________________________

Basada en: Rue, L. W. y Byars, L. L., Business Management: Real World Applications & Connections, Glencoe McGraw-Hill, Nueva York, Nueva York, 2001, pág. 242.

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

83

CÓDIGO DE ÉTICA Toda organización que empieza tiene que sobrevivir y (eventualmente) crecer en el lugar donde está ubicada. Así, interactúa con distintos actores de la comunidad, como el gobierno, los competidores, los clientes, etcétera. En todas estas relaciones (y en otras) hay muchas situaciones de toma de decisiones que definirán las interacciones futuras que determinan su reputación. Pero, ¿cómo se debe comportar una organización? Son como las personas en el sentido de que una persona no puede simplemente “reaccionar” cada vez a cualquier señal externa, o para ser más específicos, la organización no puede reaccionar siempre de manera diferente ante cualquier señal que provenga del exterior. Si usted quiere una organización exitosa a largo plazo, debe haber congruencia entre lo que dice y sus actividades diarias, así como una persona. Si recuerda, comenzó identificando sus propios valores y principios; cuando un emprendedor inicia una nueva organización, mucho de lo que él o ella es —internamente hablando— pasa de manera directa a la organización, y esos valores se convertirán en un código no escrito para sus colaboradores. Un desafío real para el emprendedor será alinear tanto los valores organizacionales y personales como los sistemas de creencias. Al principio es una situación informal en la que los colaboradores “hacen” lo que el jefe “hace”, pero alcanza un punto en su propio desarrollo en el que “las organizaciones deben cuidar la ética porque sus miembros dependen de ella para definir los límites entre un comportamiento aceptable y uno inaceptable”. (Treviño y Nelson, 1999, pág. 22.) Los colaboradores o trabajadores futuros de su organización tendrán que conocer primero el código para decidir si se quedan o no con usted. Su rendimiento, y básicamente “sus decisiones dependen de un grupo o entorno que comprende distintos sistemas de valores, presiones competitivas y cuestiones políticas que aumentan la posibilidad de una mala conducta”. (Ferrell, Fraedrich y Ferrell, 2002, pág. 179.) Usted debe ser un ejemplo para sus colaboradores; no es sólo una cuestión de desempeño organizacional, es cuestión de la integridad del emprendedor y de la manera en que se comporta en cada aspecto de su vida. No olvide que “si quiere ser exitoso en los negocios durante mucho tiempo, debe complementar su experiencia en el trabajo con un código ético de conducta, practicado en cada fase de sus negocios”. (Dunckel, 1989, pág. 2.) El enunciado anterior también se puede aplicar a las organizaciones no lucrativas. Los emprendedores sociales también tienen que administrar recursos y perseguir objetivos; debido a sus objetivos e impacto sociales, también deben generar su propio código ya que “un programa ético organizacional debe ayudar a reducir la posibilidad de penalizaciones y reacciones públicas negativas por mala conducta”. (Ferrell, et al., 2002, pág. 180.) El siguiente diagrama muestra algunos factores en los que se debe reflejar la ética empresarial:

84

Tu potencial emprendedor

Satisfacción de sus clientes

Sus empleados

Mejores condiciones de trabajo

Sus precios, entrega y servicio

Su organización

Trato comercial justo

Apoyo y desarrollo de sus proveedores

Requisitos legales

Reconocimiento de su comunidad Mejor imagen pública ⫹ Ingresos/fondos

Basado en: Dunckel, J., Good Ethics, Good Business: Your Plan for Success, International Self-Counsel Press Ltd., North Vancouver, Columbia Británica, 1989, pág. 4.

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

85

Como podrá darse cuenta, elaborar su código de ética no es un proceso sencillo. Primero revise sus principios básicos e identifique cuál es el que rige su comportamiento; después determine qué principios integrará a su organización (qué acciones, en qué áreas, quién debe acatarlas, etcétera), luego enúncielos y por último sígalos apropiadamente. Para comenzar a desarrollar el código de ética de su proyecto emprendedor, llene los siguientes formatos:

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Código de ética (1/4)

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Responda las siguientes preguntas:

Preguntas

Aspectos

Respuestas

1. ¿Cuáles son sus intereses básicos?

Sus valores, principios, preferencias, etcétera.

_______________________________

2. ¿Quién debe acatarlos?

¿Sus colaboradores? ¿Cuáles? ¿En qué áreas?

–––––––––––––––––––––––––––––––

3. ¿Quién se verá afectado?

¿Los clientes, proveedores, el entorno? –––––––––––––––––––––––––––––––

4. ¿Dónde deben acatarlos?

¿En las instalaciones, fuera de ellas, en las del cliente? –––––––––––––––––––––––––––––––

5. ¿Cuándo espera que los acaten?

¿En el horario de trabajo, a todas horas? –––––––––––––––––––––––––––––––

6. ¿Cuáles son las consecuencias de ignorar el código?

¿Llamadas de atención, multas, despido?

7. ¿Cómo se monitoreará y evaluará el éxito del código?

¿Mediante procedimientos? ¿Mediante resultados? _______________________________

–––––––––––––––––––––––––––––––

Basado en: Dunckel, J., Good Ethics, Good Business: Your Plan for Success, International Self-Counsel Press Ltd., North Vancouver, Columbia Británica, 1989, págs. 57, 58.

86

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Código de ética (2/4) Paso 2

ID #: _____________________________

Llene el siguiente diagrama: (A)

(B)

Mencione uno o dos valores de su organización

¿En qué factor de la organización le gustaría que se reflejara(n) este(estos) principio(s)

_______________________________

________________________________________

_______________________________

________________________________________

(C)

¿Qué área y quién debe acatarlos? _______________________________ _______________________________ _______________________________

(D)

Escriba la declaración de su código de ética (cree un vínculo valor-factor que pueda convertirse en una actividad o comportamiento) ________________________________________ ________________________________________

Basado en: Dunckel, J., Good Ethics, Good Business: Your Plan for Success, International Self-Counsel Press Ltd., North Vancouver, Columbia Británica, 1989, págs. 57, 58.

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Código de ética (3/4) Paso 3

ID #: _____________________________

Repita el paso 2 las veces que crea necesario: (A)

(B)

Mencione uno o dos valores de su organización

¿En qué factor de la organización le gustaría que se reflejara(n) este(estos) principio(s)

_______________________________

________________________________________

_______________________________

________________________________________

(C)

¿Qué área y quién debe acatarlos? _______________________________ _______________________________ _______________________________ Paso 4

(D)

Escriba la declaración de su código de ética (cree un vínculo valor-factor que pueda convertirse en una actividad o comportamiento) ________________________________________ ________________________________________

(Espacio para repetir el paso 2 al menos una vez más): (A)

(B)

Mencione uno o dos valores de su organización

¿En qué factor de la organización le gustaría que se reflejara(n) este(estos) principio(s)

_______________________________

________________________________________

_______________________________

________________________________________

(C)

¿Qué área y quién debe acatarlos? _______________________________ _______________________________ _______________________________

(D)

Escriba la declaración de su código de ética (cree un vínculo valor-factor que pueda convertirse en una actividad o comportamiento) ________________________________________ ________________________________________

Basado en: Dunckel, J., Good Ethics, Good Business: Your Plan for Success, International Self-Counsel Press Ltd., North Vancouver, Columbia Británica, 1989, págs. 57, 58.

87

88

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Código de ética (4/4) Paso 5

Valor

Paso 6

ID #: _____________________________

Liste su código de ética vinculando claramente sus valores, el área donde se debe reflejar esta actividad y la declaración: Área

Declaración

Liste su código de ética (escriba cada declaración):

Si hablamos específicamente de micro o pequeñas empresas, en muchas ocasiones esta tarea resulta muy difícil, ya que el emprendedor debe preocuparse por la producción, la recaudación de fondos, las ventas, etcétera, en lugar de preocuparse por su comportamiento. Mariotti (2006) señala que “operando la compañía de una manera que sea coherente con sus valores fundamentales y éticos, desarrollará una empresa socialmente responsable” (Pág. 442). De cualquier manera, siempre debe recordar la importancia de un comportamiento ético en todas las actividades de su organización; la ética se debe considerar como la parte esencial de la misma.

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

89

INTRODUCCIÓN A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y EL DESARROLLO SOSTENIBLE Ya determinó el propósito principal de su organización, su visión, objetivos y estrategias, y también desarrolló un código de ética. Ya mencionamos que una organización existe gracias a su relación con la sociedad; hablando desde una perspectiva organizacional, su comportamiento hacia ella determinará su éxito o fracaso. Pero es importante aclarar que la percepción de las organizaciones lucrativas hacia la sociedad ha evolucionado; primero fue el clásico enfoque en el que las organizaciones lucrativas sólo tenían una relación “comercial”, sólo generaban ganancias sin preocuparse por aspectos sensibles de la comunidad, como los sociales y medioambientales. Por otra parte, existe postura que cada vez tiene más aceptación entre las organizaciones lucrativas, y es la posibilidad de que las organizaciones interactuaran directamente con sus comunidades y “utilizaran su influencia y recursos financieros para resolver problemas sociales” (Rue y Byars, 2001, pág. 97). No se trata sólo de ver al interior de las organizaciones y sus objetivos, sino de que “las empresas tienen obligaciones con todas las personas que se ven afectadas por sus acciones. Entre estas personas están los empleados de la compañía, clientes, proveedores y la comunidad” (Rue y Byars, 2001, pág. 97). En otras palabras, ¿por qué las empresas no hacen algunas otras contribuciones a la sociedad en lugar de sólo proveer sus productos y/o servicios?, ¿por qué no toman en cuenta los intereses de otros grupos externos a la organización que seguramente se verán afectados por sus acciones? Aquí es donde entran en escena los conceptos de responsabilidad social y el desarrollo sostenible. La responsabilidad social se refiere a “la obligación de una empresa, además de sus obligaciones legales y económicas, de perseguir metas a largo plazo en beneficio de la sociedad” (Robbins y Coultier, 2005, pág. 103). Esto significa que no basta con que logren sus objetivos organizacionales, sino que deben considerar también el beneficio de la sociedad desde una perspectiva más amplia. Este enfoque implica varias dimensiones de interacción: “Existen cuatro dimensiones de responsabilidad social: económica, legal, ética y voluntaria (incluyendo la filantrópica)” (Ferrell y Hirt, 2003, pág. 41.). Dicho de otro modo, si una organización busca generar ganancias (dimensión económica) cubriendo todos los asuntos legales (legal), tomando en cuenta sus valores (ética) y considerando aspectos importantes de su comunidad y apoyándola (voluntaria), hay un cambio evidente de comportamiento de la organización y de sus relaciones con la sociedad. Existen muchas maneras en las que las organizaciones apoyan a sus comunidades: “Una manera en que una compañía demuestra su sentido de responsabilidad es ayudando con tiempo y dinero a organizaciones de caridad, culturales y civiles”. (Rue y Byars, 2001, pág. 99.) Las fundaciones, asociaciones y grupos de voluntarios, etcétera relacionados o auspiciados por empresas, se han incrementado a últimas fechas debido a esta perspectiva de ayudar a la sociedad más allá de sólo tener una “relación comercial”. No podemos voltear a ver simplemente a este tipo de organizaciones, así que lo invito a que empiece a considerarse como un individuo capaz de involucrarse y ayudar a resolver los problemas de su comunidad.

90

Tu potencial emprendedor

El siguiente formato le servirá como punto de partida para enterarse de los problemas de su comunidad y cómo puede ayudar a resolverlos:

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Lista sobre el conocimiento de la comunidad

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Liste los nombres de las empresas que sabe tienen cierto nivel de interés en la comunidad:

Paso 2

Escriba el tipo de población o necesidad social a la que la organización está tratando de ayudar:

Paso 3

Mencione la manera en que la organización está apoyando a la comunidad:

Nombre de la compañía Paso 1

Problema detectado Paso 2

Tipo de ayuda Paso 3

Ejemplo: La Patita, S.A.

Niños sin hogar

La Fundación La Patita ayuda a los niños sin hogar de 7 a 15 años en sus propias instalaciones.

Paso 4

Repita los pasos 1 a 3, pero ahora considerando cómo podría involucrar a su proyecto empresarial:

Proyecto empresarial Paso 1

Problema detectado Paso 2

Tipo de ayuda Paso 3

Capítulo 5 Bases del proyecto empresarial: de la idea a la realidad

91

Es muy importante que esté consciente de los problemas de su comunidad y que tenga la disposición de ayudar a resolverlos mediante distintas iniciativas, pero ¿por qué no considerar la posibilidad de tener una política de desarrollo a largo plazo para su organización, basada en sus valores y un fuerte compromiso con la comunidad? A continuación se presenta un resumen relacionado con el concepto de sostenibilidad: “El informe presentado en 1987 por la Comisión Mundial sobre Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas, conocido como Informe Bruntland, definió el desarrollo sostenible como: “El desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer sus propias necesidades.” (Club de Excelencia en Sostenibilidad, 2004, pág. 22.)

Como puede ver, las empresas conocen este concepto desde hace muchos años, y yo considero que es importante debido a que en el desarrollo a largo plazo se toma en cuenta a las futuras generaciones en lugar de la inmediata satisfacción de las generaciones actuales. Por otro lado, el Club de Excelencia de Sostenibilidad (2004) establece que “la sostenibilidad de una empresa puede ser medida, por una parte, en el desempeño ambiental, social y económico y, por otra, en la respuesta que la compañía da a las necesidades y expectativas de todos aquellos que tienen un interés en ella” (pág. 19). Esto ilustra la complejidad de este tema, debido a la cantidad de aspectos que tiene que considerar una empresa, pero también a los distintos intereses involucrados en cada acción que realiza; pero, ¿dónde y cuándo puede empezar? A continuación se presenta un punto de partida que puede considerar cualquier organización que desee involucrarse en una política de desarrollo de sostenibilidad: “El camino hacia la sostenibilidad empresarial comienza por el compromiso de la alta dirección en asumir e interiorizar determinados valores, que deberán ser el hilo conductor de todas las acciones y decisiones dentro de la empresa. Estos valores son: • • • • •

La visión a largo plazo. La apertura en el diálogo con los grupos de interés. La responsabilidad social. El respeto por el medio ambiente. La transparencia en la comunicación.”

(Club de Excelencia en Sostenibilidad, 2004, pág. 34.) Cada organización debe estar cimentada en sus valores, trabajar y esforzarse por lograr sus objetivos sin perder de vista sus estrategias. Como todo individuo, usted puede estar consciente de sus fortalezas y debilidades, o de las necesidades de sus clientes, pero también es una seria responsabilidad estar consciente de las necesidades que están más allá de su propia estructura y comenzar definitivamente a colaborar con la sociedad de una manera diferente y positiva. Éste es nuestro compromiso como emprendedores.

92

Tu potencial emprendedor

Preguntas 1. ¿Es capaz de visualizar cuál será el futuro de su organización con base en su misión? 2. ¿Cuáles son los objetivos/estrategias desafiantes a corto plazo que identifica usted con claridad? 3. ¿Cuáles son los objetivos/estrategias a mediano plazo más importantes de su organización? 4. ¿Cuáles son los objetivos/estrategias a largo plazo más importantes de su organización? 5. ¿Cómo hace que la misión de su organización sea coherente con su vida diaria? 6. ¿Cuál es la importancia del código de ética? 7. ¿Cuál es la importancia de la responsabilidad social y el desarrollo sostenible en la sociedad?

Capítulo

Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Entender el concepto de producción Entender el concepto de administración de operaciones Identificar los símbolos de un diagrama de flujo de proceso Elaborar un diagrama de flujo Entender y elaborar la distribución del área de trabajo/comprender el concepto de ubicación del negocio

93

94

Tu potencial emprendedor

uando era niño, recuerdo que durante las comidas familiares —en distintos momentos— mi padre le comentaba a mi madre: “Me gusta lo que nos acabas de servir, es casi como la receta de mi madre”. Inmediatamente mi madre le sonreía de manera poco amigable. Yo no entendía el significado de este comentario, hasta que fui lo suficientemente grande para comparar en una manera objetiva ambas comidas y pude confirmar que... ¡él tenía razón! Ahora me pregunto, ¿por qué? Aparentemente mi madre trataba de ponerle los mismos ingredientes pero el sabor no era el mismo. ¿Cuál era la razón?, ¿qué parte del proceso no realizaba bien? También recuerdo que en ocasiones mi madre no estaba en casa y mi padre trataba de atendernos, cocinar, alimentarnos, jugar con nosotros, etcétera. Luego, cuando mi madre llegaba, la apariencia de la casa no era lo que ella esperaba y por lo general mi padre le decía que no había podido seguir todas sus instrucciones. ¿Qué le pasaba a mi padre?, ¿qué les pasaba a ambos? Recuerdo que cuando iba a la escuela primaria, una vez el profesor nos dejó de tarea diseñar y construir una lámpara que nos durara mucho tiempo, incluso hasta después de graduarnos de la primaria. Hice mi mejor esfuerzo para diseñar un producto innovador, pero me tomó horas decidir primero el diseño y después determinar los diferentes materiales (¿madera, acero, aluminio?). Cuando por fin tuve en papel el dibujo de mi lámpara personal, me di cuenta que tenía que considerar el costo de todos los materiales que requería el diseño. Para ser honesto, ¡mi padre me ayudó mucho! Yo tuve la idea y ambos reunimos los recursos, pero después fue difícil continuar con el proceso de juntar los diferentes materiales en un producto final. Cuando terminamos, a mi abuela le gustó tanto mi lámpara que me pidió que le hiciera una, y cuando algunos de mis amigos la vieron también me pidieron una para cada quien. En ese momento me vi en una situación en la que tenía que imaginar cómo podía producir más rápido y a menor precio, porque no es lo mismo producir una unidad que hacer la misma unidad muchas veces; la manera de operar cambia drásticamente. Es el momento de pensar en la producción y en los aspectos operacionales relacionados con este asunto.

C

CONCEPTO DE PRODUCCIÓN Burstiner (1997) recomienda imaginar el proceso de producción como un sistema que comprende los siguientes elementos: 1. Insumos: material prima, mano de obra, capital, equipo, etcétera. 2. Proceso de transformación u operaciones que contribuirán a generar un producto final después de realizar varios pasos. 3. Productos: el producto final elaborado (págs. 161-162.)

Insumos

Proceso de transformación

Productos

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

95

Cuando se comienza a producir es como cuando se cocina, uno pone todos los recursos en un lado, también contempla tener en su área de manufactura (la cocina) todos los aparatos que utilizará, dependiendo de los pasos del proceso, y elabora el nuevo producto (¡no olvide limpiar la cocina!). Lo que le recomiendo como primer paso es que identifique todos los insumos que necesita para elaborar su producto o proporcionar su servicio, y después determine todas las actividades (las operaciones) que recuerde, y que intervienen en el proceso de fabricación; si está ofreciendo un servicio, entonces escríbalo en el orden apropiado. Le sugiero incluir los aparatos o la maquinaria que está considerando utilizar, y que determine cuánto durará cada actividad para tener un panorama completo de los procesos. Finalmente, escriba cuál es el producto final esperado, es decir, sus características, como dimensiones, peso, color, concepto y entorno de servicio, etcétera. Veamos el siguiente ejemplo: Imagine que tiene hambre y que le gustaría prepararse una baguette. ¿Qué necesita? Pan, jamón, queso, jitomate, lechuga, mayonesa, mostaza, aguacate, etcétera, quizás un tostador para el pan (no olvide considerar la electricidad); básicamente identificó todos los insumos. Entonces tostará las rebanadas de pan (¿dos o cuatro? Depende de lo hambriento que esté) y después colocará todos los materiales entre las rebanadas... ¿Qué irá primero?... Nuevamente la mezcla de materiales dependerá de usted. En este caso estamos hablando del proceso. Finalmente tendrá una baguette de 2 o tres niveles (¡enorme!) que será básicamente el producto. ¿Le gustaría preparar una baguette con las mismas características (sabor, tamaño, etcétera)? Necesita tener los materiales y seguir el mismo proceso para tener un resultado similar. Recuerde que se involucrará en un proceso de transformación para generar un producto final. Los siguientes formatos le ayudarán a tener una idea clara de los principales elementos de su proceso.

96

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Panorama general de producción/proceso de manufactura

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Escriba una lista de todos los insumos que considera necesarios para “procesar” su producto/servicio: INSUMOS

Instalaciones

Paso 2

Mano de obra

Capital

Escriba el nombre del proceso (lista de actividades/operaciones) en el que intervendrán todos los insumos: PROCESO

Nombre: ____________________________________________________________________________ Paso 3

Escriba el producto final que espera lograr después del proceso de transformación: RESULTADO(S)

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Panorama general de producción/proceso de servicio ID #: _____________________________ Instrucciones: Paso 1

Escriba una lista de todos los insumos que considera necesarios para “procesar” su producto/servicio: INSUMOS

Instalaciones

Paso 2

Mano de obra

Capital

Escriba el nombre del proceso (lista de actividades/operaciones) en el que intervendrán todos los insumos: PROCESO

Nombre: ____________________________________________________________________________ Paso 3

Escriba el producto final que espera lograr después del proceso de transformación: RESULTADO(S)

97

98

Tu potencial emprendedor

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES (AO) La administración de operaciones se puede considerar como “la administración de procesos que transforman insumos de mano de obra, capital y materiales en lotes de productos y servicios que son valiosos para los clientes” (Hanna y Newman, 2001, pág. 9). Volviendo al ejemplo de la cocina, le decía que una acción común al hacer algo en la cocina es poner todos los materiales en un lado (podemos referirnos a esta situación como el inventario) y después trabajar. Permítame aclarar también que el proceso —es decir, todos los pasos— se debe realizar siempre en el mismo orden para obtener siempre el mismo resultado, ¿pero siempre cocinamos con los mismos materiales, los mismos aparatos y los mismos tiempos? En muchos casos no lo hacemos, porque no siempre queremos obtener los mismos resultados, pero imagine que una vez elabora galletas con chispas de chocolate y a la gente le gustan tanto que le sugieren que elabore más para venderlas en distintas reuniones sociales; entonces debe empezar a determinar de manera muy específica los pasos, equipos y tiempos para continuar produciendo su producto con las mismas características que demanda el mercado. Cuando el emprendedor apenas inicia, tiene que encargarse de todas las actividades antes de que el negocio le permita tener más gente que realice esas actividades. Por ello es muy importante que usted conozca cada paso de su proceso. Un día tendrá que explicar cómo se lleva a cabo el proceso, ¡y es mejor si lo hace de una manera clara! Los siguientes formatos le ayudarán a considerar varios aspectos relacionados con su proceso, básicamente a identificar los pasos, describir cada actividad, tomar en cuenta cuánto va a durar cada actividad y determinar qué maquinaria le ayudará a obtener los mejores resultados. A continuación se presentan dos formatos distintos, uno de los cuales está más relacionado con la fabricación de productos y el otro se refiere a un procedimiento de servicio.

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Lista de actividades: fabricación

ID #: _____________________________

Paso 1

Escriba el nombre de este procedimiento específico que escribió en el formato Panorama general de producción:

Paso 2

Determine el objetivo principal de este procedimiento:

Paso 3

Escriba todos los pasos que tiene que seguir para ofrecer su servicio o fabricar su producto (ambos relacionados con su proyecto empresarial):

1.

5.

9.

2.

6.

10.

3.

7.

4.

8.

Paso 4

Analice la secuencia lógica de la lista de actividades anterior y enumere todos los pasos en el orden en que considere que se cumplirá el objetivo:

1.

5.

9.

2.

6.

10.

3.

7.

4.

8.

Paso 5

Con base en la información anterior, llene la siguiente tabla para tener una idea general de todo el proceso:

Paso núm.

Actividad (operación)

Tiempo

Descripción

Maquinaria necesaria

Basado y adaptado de: Amestoy de Sánchez, M., Desarrollo de habilidades del pensamiento: creatividad, Editorial Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.

99

100

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Lista de actividades: servicio

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Escriba el nombre de este procedimiento específico:

Paso 2

Determine el objetivo principal de este procedimiento:

Paso 3

Escriba todos los pasos que tiene que seguir para ofrecer su servicio o fabricar su producto (ambos relacionados con su proyecto empresarial):

1.

5.

9.

2.

6.

10.

3.

7.

4.

8.

Paso 4

Analice la secuencia lógica de la lista de actividades anterior y enumere todos los pasos en el orden en que considere que se cumplirá el objetivo:

1.

5.

9.

2.

6.

10.

3.

7.

4.

8.

Paso 5

Con base en la información anterior, llene la siguiente tabla para tener una idea general de todo el proceso:

Paso núm.

Actividad (operación)

Tiempo

Descripción

Área en la que se realizará cada actividad

Basado y adaptado de: Amestoy de Sánchez, M., Desarrollo de habilidades del pensamiento: creatividad, Editorial Trillas, México, 1991, págs. 170, 171.

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

101

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO Burstiner (1997) menciona que una descripción detallada del proceso es una: “lista las secuencias de operaciones, las máquinas que se utilizarán, la cantidad y el tipo de mano de obra y el tiempo estimado” (pág.164).

Como recordará, le mencionaba el área de la cocina para referirnos a un lugar específico que le ayudará a trabajar en los distintos pasos de su proceso y generar finalmente un producto. Esto implica básicamente una lista de actividades que debe realizar, las máquinas o aparatos que necesita (dependiendo de los pasos del proceso), los tiempos, los movimientos y un programa de control de calidad básico para cumplir con su programa de producción. Mencionamos actividades, máquinas, gente, etcétera. Cuando los mezcla, sin duda se convierten en resultados. Nuestra intención es estandarizar esos resultados, con calidad y sin características dañinas. Al igual que en nuestros hogares, hay varias actividades en las que nos involucramos y cooperamos activamente (bueno, ¡así lo espero!), como cortar el pasto, lavar el auto, o tal vez cocinar y lavar los trastes, ¿por qué no? Habrá diferentes estilos de lavar los trastes o de cocinar, pero seguramente sus padres le enseñaron “a su manera”, que puede ser la mejor debido a su experiencia, o puede ser la más fácil o la más segura. Dicho de otro modo, quizá le permitan cocinar su plato favorito a “su estilo”, pero siempre deberá seguir pasos específicos para obtener un resultado sin haber dañado a los demás antes, durante y después de terminar el proceso y de que coma sus alimentos. Lo mismo sucede con los procesos de fabricación o de servicios que pudieran representar un peligro potencial para las personas, los animales, el ambiente, etcétera. Es por ello que la sociedad creó normas que ciertas industrias u organizaciones deben seguir, y algunas otras que son opcionales.

¿Qué son las Normas Oficiales Mexicanas (NOM)? Son regulaciones técnicas de observancia obligatoria y expedidas por las dependencias competentes, cuyas finalidades se encuentran contenidas en el capítulo II, artículo 40 de la Ley Federal de Metrología y Normalización, a saber: “Artículo 40. Las normas oficiales mexicanas tendrán como finalidad establecer: I. Las características y/o especificaciones que deban reunir los productos y procesos cuando éstos puedan constituir un riesgo para la seguridad de las personas… III. Las características y/o especificaciones que deban reunir los servicios cuando éstos puedan constituir un riesgo para la seguridad de las personas…” (SISTA, 2006, p. 341)

Para obtener más información acerca de las NOM visite el sitio Web http://www.economia-noms.gob.mx/ donde podrá investigar las normas que considere importantes para su proyecto.

102

Tu potencial emprendedor

¿Qué son las Normas Mexicanas (NMX)? Son normas elaboradas por un organismo nacional de normalización o la Secretaría de Economía, de aplicación voluntaria y buscan establecer los requisitos mínimos de calidad de los productos y servicios de que se trate. Es posible conocer más sobre las mismas en la sección II, artículo 51-a de la Ley Federal sobre Metrología y Normalización, a saber: “Artículo 51-A. Las normas mexicanas son de aplicación voluntaria... Su campo de aplicación puede ser nacional, regional o local”. (SISTA, 2006, 345)

DIAGRAMA DE FLUJO Y DIAGRAMA DE PROCESO Seguramente usted sabe cómo debe trabajar en su proceso, pero a veces no es sencillo identificar los problemas futuros. En páginas anteriores llenó un formato con una lista de actividades que necesita realizar para proporcionar su servicio o elaborar su producto. Éste es un buen inicio, pero por lo general los emprendedores comienzan trabajando y después identifican “sobre la marcha” potenciales ajustes en la manera en que están trabajando (me refiero a su servicio o proceso de fabricación, ¡pero en ocasiones es demasiado tarde para hacer los cambios apropiados!). En la administración de operaciones hay una herramienta muy útil para “analizar el movimiento de la gente o de los materiales” (Heizer y Render, 2001, pág. 396), llamada diagrama de flujo. Básicamente se utilizan dibujos para reflejar todas las actividades relativas a cierto procedimiento específico. Cuando analice su proceso para mejorarlo, una herramienta básica podría ser un diagrama de flujo de proceso, el cual “se utiliza para examinar la secuencia general de una operación enfocándose en movimientos del operador o en el flujo de materiales” (Stevenson, 2005, pág. 306). “En los diagramas de proceso se utilizan símbolos para ayudarnos a entender el movimiento de personas o de materiales” (Stevenson, 2005, pág. 306). En la siguiente tabla se muestran algunos símbolos: Símbolo






D

➯



Nombre

Operación

Inspección

Retraso

Transporte

Almacenamiento

Definición

Una actividad relativa al proceso

Verificar aspectos relacionados con su producto o servicio.

Esperar hasta terminar la actividad.

Movimiento de personas o de materiales.

Mantener o abastecer materiales o información.

Ejemplo

Cortar leña, pintar una pared o dar la bienvenida a un cliente.

Supervisar materiales, verificar productos con base en los estándares de su proceso: siempre el mismo color, tamaño, etcétera.

Esperar a que se seque una unidad pintada, esperar a que la gente termine de comer.

Cuando se mueve un material de un lado a otro; cuando el camarero lleva comida a la mesa del cliente.

Archivar los datos de sus clientes, mantener materiales o productos finales.

Basada en: Stevenson, W. J., Operations Management, 8a. ed., McGraw-Hill Irwin, Nueva York, Nueva York, 2005, pág. 306.

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

103

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Diagrama de flujo de proceso

ID #: _____________________________

Instrucciones Paso 1

Recuerde el nombre del procedimiento y la lista de actividades relacionadas con su proceso (de fabricación o servicio):

Nombre del procedimiento: Paso núm.

Paso 2

Actividad (Operación)

Tiempo

Haga que cada actividad coincida con los símbolos del flujo de proceso para crear un diagrama básico:

Paso núm.

Actividad (Operación)

Tiempo

Descripción

Paso 3

Área o máquina en la que se realizará cada actividad

Dibuje los símbolos, escriba el nombre del paso dentro del símbolo y enlace cada símbolo con una línea para ver el flujo:

104

Tu potencial emprendedor

Administración de inventario Hasta este punto tiene una idea clara del proceso que seguirá para fabricar su producto u ofrecer un servicio. Me gustaría señalar un importante aspecto relacionado con las operaciones: el inventario, que “es una reserva de materiales para satisfacer alguna demanda ocasional. El inventario se crea cuando la tasa de ingresos excede la tasa de egresos y se agota cuando los egresos exceden los ingresos” (Krajewski y Ritzman, 1993, págs. 500-501). ¿Cuántas veces le ha sucedido esto?: usted se relaja, se sirve una bebida refrescante, pone una película y cuando va por las palomitas de maíz, ¡no hay palomitas! O esto: usted y sus amigos tienen un stand del día del amor y la amistad —en la escuela— en el que venden artesanías, flores, chocolates, etcétera. Usted lo abre y comienzan a llegar los clientes. Después de 3 horas se da cuenta de que ya casi no le quedan ciertos productos y que la gente continúa pidiéndole más y más, hasta que se queda sin esos productos y comienza a perder clientes. O esto: ¿Cuántas veces ha pedido cierto platillo en un restaurante y ¡sorpresa!, ya no hay? Veamos ahora otro tipo de ejemplo: imagine una fábrica que tiene que esperar a un proveedor; ésa sí que puede ser una situación muy costosa y lamentable. Así, desde las actividades diarias más simples hasta las más complejas, siempre hay un momento en el que se debe considerar el inventario. Hay distintos tipos de inventario, dependiendo del paso del proceso en el que estén los materiales. Veamos la siguiente tabla para tener un panorama general de los distintos tipos de inventario:

Tipo de inventario Funciones principales

Materiales

Trabajo en proceso

Bienes terminados

Mantener bajos los costos, si es posible, comprando grandes cantidades o comprando en el momento propicio.

Permitir estaciones de trabajo individuales o centros de maquinas para producir partes/ensambles/ materiales en grandes lotes.

Proveer los productos rápidamente al cliente. Proteger (como un seguro) contra las incertidumbres o demanda del consumidor.

Tomada de: Schmenner,R. W., Production/Operations Management: from the inside out, 5a. ed., Macmillan, Nueva York, pág. 247.

Decidir cómo debe trabajar o fabricar, y hacer estimaciones sobre sus inventarios, nos son los únicos pasos para producir; también debe determinar cómo estarán ordenados los muebles o la maquinaria en su área de trabajo (distribución del negocio) y dónde estará localizado (ubicación de la empresa).

DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO (LAYOUT) Quizá usted me considere un amante de la cocina, pero continuaremos con el ejemplo de ésta porque considero que es una manera sencilla de explicar aspectos relacionados con las

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

105

operaciones. Imagine que cocina con cierta regularidad en su casa durante el verano, pero un día le dan la noticia de que uno de sus familiares está enfermo y debe viajar para ayudarlo. Llega a casa de su familiar y cuando quiere cocinar, se percata de que la estufa no está en el mismo lugar que en su casa; entonces ve que el refrigerador tampoco está en el mismo lugar (y que no es del mismo tamaño) que el suyo; después observa que la comida (la despensa) está en un área distinta de la cocina... es decir, la cocina no es como la de usted, y esta situación específica empieza a irritarlo. Analicemos ahora otro concepto conocido como distribución del área de trabajo (layout). La distribución del área de trabajo (layout) “es un orden lógico de las instalaciones físicas de un negocio, el cual contribuye a tener operaciones eficaces, aumento en la productividad y mayores ventas” (Zimmerer y Scarborough, 2005, pág.445). Ferrell y Hirt (2003) mencionan que hay varios tipos de distribución, dependiendo del producto y el proceso; la distribución por posición fija, la distribución por procesos y la distribución por productos. En la siguiente tabla se presenta cada una:

Tipo de distribución Definición

Ejemplos

De posición fija

“Lleva a una ubicación central todos los Aeronaves recursos necesarios para crear el producto”.

Por procesos

“Organiza el proceso de transformación en departamentos que agrupan procesos relacionados”.

Planta de fabricación de metal

“Requiere dividir la producción en tareas relativamente sencillas”.

Líneas de ensamble relacionadas con autos, televisores, etcétera.

Por productos

tiene

áreas de corte barrenado y pulido

Basado en: Ferrell, O. C. y Hirt, G., Business: A Changing World, 4a. ed., McGraw-Hill, Nueva York, 2003, págs. 249-250.

También es importante mencionar que, debido a razones de seguridad (especialmente para los trabajadores), la distribución es una herramienta útil. ¡Imagínese que dejara un cuchillo fuera de su lugar y que hubiera niños jugando cerca de donde lo dejó! Cada utensilio debe tener un lugar en la cocina, así como cada máquina debe tener un lugar en la fábrica. Desde el punto de vista de la fabricación, la distribución ayuda a organizar operaciones, pero si consideramos una empresa comercial, “una distribución para venta al detalle es la colocación de la mercancía en una tienda y su método para mostrarla” (Zimmerer y Scarborough, 2005, pág. 452), lo que ayuda a la gente a ver muchos productos y eventualmente hace que los compre. “Existen distintos tipos de patrones de distribución, y experimentando con factores como el flujo del tráfico, la iluminación, el tamaño del pasillo, los colores, etcétera, un dueño puede encontrar la distribución más productiva para la tienda” (Zimmerer y Scarborough, 2005, págs. 452-454). Veamos los distintos tipos en la siguiente tabla:

106

Tu potencial emprendedor

Tipo de distribución

Definición

Distribución en rejilla

“Un orden formal de exhibidores dispuestos de manera rectangular para que los pasillos queden paralelos.”

Ejemplo

Distribución libre “Un orden informal de exhibidores de varias formas y tamaños”.

Distribución de boutique

“Divide una tienda en una serie de áreas de compra individuales, cada una con su propio tema.”

Basado en: Zimmerer, T. W. y Scarborough, N. M., Essentials of Entrepreneurship and Small Business Management, 4a. ed., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, 2005, págs. 452-454.

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

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Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Diseño de la distribución de planta/oficina (1/2)

ID #: _____________________________

Distribución de planta/oficina Instrucciones: Paso 1

Responda las siguientes preguntas relativas al lugar en que se ubicará su organización:

¿Cuántos pisos tendrá? ____________________ Escriba las dimensiones del lugar en el que está planeando establecer su proyecto: Frente:

____________________

Longitud: ____________________ Altura: Paso 2

____________________ Observe la siguiente lista de figuras y nombres, seleccione las que podrían ser adecuadas para su proceso

Dibújelas en el Paso 3 con base en la distribución de su negocio. Lista de figuras y nombres Máquina o mueble 1

Máquina o mueble 4

Máquina o mueble 2

Máquina o mueble 5

Máquina o mueble 3

Escritorio 1 Escritorio 2

Puede crear más formas para incluirlas en la distribución de su negocio.

Baño

108

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Diseño de la distribución de planta/oficina (2/2)

ID #: _____________________________

Paso 3

Determine, y dibuje las figuras para elaborar la distribución de su planta/oficina: puede usar una hoja aparte para dibujar la distribución de los demás pisos siguiendo de igual manera el paso 4. No olvide dibujar la entrada y las paredes de cada área:

Paso 4

Llene la siguiente tabla para identificar claramente los elementos incluidos en la distribución de su negocio:

Código de figura

Paso 5

Nombre

Especificaciones

Área en donde estará ubicada

Responda las siguientes preguntas relativas a la distribución de su local:

¿Puede realizar el proceso con esta distribución? _____________________________________

¿Qué tipo de distribución es? ________________________________________________________

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

109

UBICACIÓN DEL NEGOCIO Una decisión muy importante es si usted o su familia deciden mudarse a otra ciudad debido a la situación laboral de alguno de los integrantes, a su desarrollo personal o por sus estudios. Otra decisión importante es dónde vivirá físicamente. Lo mismo sucede con cualquier proyecto en cualquier momento. Imagine cuando las personas deciden casarse; una pregunta típica es dónde van a vivir. Sin importar del tipo de proyecto del que estemos hablando, la ubicación siempre es un aspecto importante para emprender cualquier iniciativa, y un proyecto como el que tiene en mente no es la excepción. Llene los siguientes formatos para tener una idea más clara sobre dónde podría establecer su proyecto. Las preguntas incluidas en la siguiente lista fueron formuladas por el Entrepreneur Magazine Group (1995) para ayudar al emprendedor a evaluar dónde puede establecer su empresa:

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Ubicación de la planta/oficina (1/3)

ID #: _____________________________

Ubicación de la planta Instrucciones: Paso 1

Escriba la dirección de donde está planeando establecer su planta/oficina:

Paso 2

Responda las siguientes preguntas indicando si es una fortaleza (F) o una debilidad (D):

1. ¿Las instalaciones son suficientemente grandes para su negocio? 2. ¿Satisfacen sus requerimientos de distribución? 3. ¿El edificio requiere alguna reparación? 4. ¿Las instalaciones son de fácil acceso para sus clientes potenciales? 5. ¿Puede encontrar suficientes empleados calificados en el área en la que va a establecer sus instalaciones? 6. ¿Las instalaciones concuerdan con la imagen que le gustaría mantener? 7. ¿Hay competidores cerca de sus instalaciones? Si es así, ¿puede competir con ellos y tener éxito? 8. ¿Los proveedores pueden hacer bien sus entregas en este lugar? 9. Si su negocio se expande en un futuro, ¿las instalaciones podrán albergar este crecimiento? 10. ¿Los plazos de arrendamiento son favorables? Tomadas de: Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Inc., Estados Unidos, 1995, pág. 92. Puede ver más preguntas en esta referencia.

Si desea agregar otras preguntas sobre este importante tema, a continuación se proporciona un espacio para escribirlas y evaluar si son fortalezas (F) o debilidades (D).

Capítulo 6 Administración de operaciones: ¿cómo debemos trabajar?

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Proyecto emprendedor: __________________________ Name: ___________________________ Ubicación de la planta/oficina (2/3)

ID #: _____________________________

Ubicación de la planta Paso 3

Responda Sí o No a las siguientes preguntas, escriba el número de cada elemento que identifique cerca de su organización (entre 10 y 16 calles de distancia de su compañía) y responda si es probable que pueda encontrar clientes (Sí o No): Sí o No

¿Cerca de mi organización hay a) una escuela primaria? b) una lavandería? c) un salón de belleza? d) un restaurante? e) un estadio? f) una estación del metro? g) una escuela preparatoria? h) una universidad? i) un cine? j) un supermercado? k) un centro comercial? l) una dependencia gubernamental? m) una sede empresarial? n) una biblioteca pública? o) un hospital público? p) un hospital privado? q) otro:

?

r) otro:

?

#

¿Es probable que encuentre clientes potenciales? Sí o No Comentarios

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Ubicación de la planta/oficina (3/3)

ID #: _____________________________

Ubicación de la planta Paso 4

Con base en los pasos 2 y 3, justifique por qué la ubicación que seleccionó es un buen lugar para su organización:

Paso 5

Imagine que el lugar está exactamente en las coordenadas (0, 0). Dibuje las demás organizaciones que identificó en el paso 3 para tener una idea más amplia acerca de esos lugares con clientes potenciales:

Preguntas 1. Mencione 3 elementos principales del concepto de producción. 2. ¿Qué significa AO? 3. Puede identificar todos los pasos de su proceso? Haga una lista. 4. ¿Dónde se localizará su organización? 5. Mencione algunos de los principales aspectos que ha considerado al determinar su ubicación 6. ¿Qué es una distribución del área de trabajo? ¿Es útil o no para su proyecto? ¿Por qué?

Capítulo

Desarrollo del proyecto: recursos humanos

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Definir los recursos humanos Entender qué es la administración de recursos humanos Identificar las áreas de recursos humanos y desarrollar algunas de ellas Elaborar un organigrama Describir las funciones y responsabilidades de cada miembro de la empresa

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114

Tu potencial emprendedor

¿H

abía usted planeado o está planeando actualmente un viaje o una reunión con sus amigos? ¿Qué me dice de la organización? ¿Quién encabeza todo el “proyecto”? Es decir ¿Adónde van a viajar o dónde se llevará a cabo el evento social? ¿Quién es el responsable de hacer las reservaciones o de la comida y la música? ¿Cómo planea obtener los recursos necesarios? Cuando incluimos a dos o más personas en un plan, tenemos que considerar algunos factores además del clima; es obvio que surgirán muchas opiniones, por lo que debe haber una comunicación clara acerca de las metas colectivas. En la primera etapa de la organización es común ver al emprendedor trabajando solo, quizá con la asistencia de uno o dos miembros de su familia, pero después se ve en la necesidad de invitar a más personas a esa nueva aventura. Definitivamente los empleados son el principal recurso de una compañía; contratar a la gente adecuada (y capacitarla, obviamente) puede ser la diferencia entre el éxito o el fracaso. Debido a que se encuentran muy ocupadas en sus operaciones diarias. Las pequeñas organizaciones no le dedican la suficiente atención a todos los aspectos relacionados con los recursos humanos, pues sólo se centran en ciertos elementos básicos para lograr sus objetivos organizacionales.

DEFINICIÓN Los recursos humanos “son las personas que aportan energía física y mental al proceso de producción” (Brown y Clow, 1997, pág. 25). Como recordará, en el capítulo 3 hablamos sobre los factores de la producción. En este caso específico estamos hablando de la “mano de obra”, que incluye a los trabajadores, supervisores, administradores, etcétera, que participarán en muchas actividades relacionadas con la organización, sus procedimientos y resultados finales.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (ARM) En nuestro país los dueños de las micro y pequeñas organizaciones están normalmente tan ocupados produciendo y vendiendo que no tienen tiempo para ocuparse del área de recursos humanos (y de todas las tareas que implica). En ocasiones sólo piden a sus familiares que trabajen con ellos sin ningún tipo de contrato ni remuneración. Esto puede ocurrir en la etapa inicial de la organización, pero después (si ésta crece) se requerirán más “manos” para realizar las labores que contribuirán a lograr los objetivos de la organización. Más “manos” para ayuda implican más “recursos”. Necesitará personas más talentosas y calificadas que le ayuden; pero si en este caso la gente será su “recurso”, ¿cómo podrá manejarla? Definitivamente esto no es lo mismo que si compra una máquina que le ayude a incrementar su producción, pues no podrá establecer una relación profesional con ella. Aquí es donde surge la administración de recursos humanos. La administración de recursos humanos “es la función que realizan las organizaciones para facilitar el uso más efectivo de la gente (empleados) a fin de lograr las metas organizacionales e individuales” (Ivancevich, 1998, pág. 5).

Capítulo 7 Desarrollo del proyecto: recursos humanos

115

No olvide que “las políticas de RH pueden influir en la posición competitiva de una organización controlando costos, mejorando la calidad y creando capacidades distintivas” (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy, 1998, pág. 8).

ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS Debido a que tratar con las personas es un asunto complejo, el departamento de RH tiene que estar dividido en varias áreas. Veamos un departamento de una empresa no sindicalizada y cómo está segmentado:

Empleo

Capacitación y desarrollo

Contrata nuevos empleados (selecciona y contrata gente)

Ayuda a los empleados a maximizar su potencial (desarrollo profesional) RECURSOS HUMANOS

Sueldos y prestaciones

Relaciones laborales

Paga a los empleados y administra sus prestaciones

Asegura la comunicación abierta. Resuelve conflictos

Tomado de: DeCenzo, D. A. y Robbins, S. P., Human Resource Management,6a. ed., John Wiley & Sons, Nueva York, 1999, págs. 16-19.

Imagine que toca en una banda de rock (o posiblemente ya lo hace). Con el paso del tiempo logra un contrato para realizar una gira por el país, pero uno de los integrantes tiene que dejar al grupo, lo cual no es una decisión fácil, pues ciertamente afectará el desempeño de la banda. Ahora necesita otro músico para empezar la gira, así que corre la voz entre sus amigos y contactos de que hay una vacante; recibe a los candidatos, los entrevista y —con base en sus expectativas y el perfil del puesto— contrata al nuevo integrante (actividades relacionadas con el área de empleo). Su opinión inicial es que el nuevo integrante es talentoso, pero definitivamente necesita capacitarlo con base en los requerimientos y objetivos de la banda; aquí es donde debe haber una concordancia entre las habilidades y el conocimiento del nuevo integrante y la personalidad de la banda, y donde entran en escena la capacitación y

116

Tu potencial emprendedor

la práctica; pero no es suficiente capacitarlo en aquellos aspectos que son importantes para la banda, es imperativo saber y entender los intereses particulares y las expectativas futuras de este nuevo integrante (actividades relacionadas con la capacitación y desarrollo). Los sueldos y prestaciones se pueden reflejar inicialmente como los pagos regulares que recibirá el nuevo integrante; pero, ¿qué hay del seguro de vida y del seguro médico del nuevo integrante durante la gira? Ésas son prestaciones importantes que podrían hacer que el nuevo miembro permanezca en la banda. Un músico tiene que ensayar mucho antes de tocar frente a un público, y cada ensayo debe proporcionar una mejor armonía entre todos los instrumentos musicales y los miembros del grupo; pero, ¿qué sucede si alguien no está trabajando apropiadamente o no cumple con las expectativas? Todos deben ser lo suficientemente abiertos para recibir retroalimentación de los demás; no es cuestión de que prevalezca el punto de vista de alguien, sino de hacer que el rendimiento individual coincida con el objetivo colectivo bajo un diálogo claro y constructivo (acciones concernientes a las relaciones laborales). Al determinar la estructura de su organización, es importante describir las tareas y responsabilidades de cada puesto; esta información beneficiará a toda la organización pues le dará a los empleados la oportunidad de ver las áreas de responsabilidad. No olvide que “las empresas a menudo están organizadas de acuerdo a las funciones para ayudar en la toma de decisiones y en el control” (Ingram, Albright y Hill, 2001, M3). Llene los siguientes formatos para determinar algunos aspectos básicos relacionados con la administración de recursos humanos en su proyecto emprendedor.

Capítulo 7 Desarrollo del proyecto: recursos humanos

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Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Administración de recursos humanos

ID #: _____________________________ Empleo

Instrucciones: Paso 1

Responda las siguientes preguntas: Respuestas

¿En qué medio anunciará la oferta de trabajo? ¿Cuánto durará el anuncio? ¿Cuánto costará? ¿Cuál es la descripción del puesto (tareas a realizar proyectos futuros, habilidades requeridas responsabilidades adicionales, crecimiento y ascensos)?* ¿Ya diseñó una entrevista? Paso 2

Incluya las preguntas de su entrevista:

Paso 3

Diseñe su anuncio e inclúyalo en el espacio en blanco:

*Basada en: Wold, D. P. y Leestma, J., Get the Buzz on Biz!, 2a. ed., NxLevel Education Foundation, Colorado, 2000, pág. 172.

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Administración de recursos humanos

ID #: _____________________________

Capacitación y desarrollo Instrucciones: Responda las siguientes preguntas: ¿Cómo será la capacitación inicial? ¿Ha pensado en contratar más capacitación para usted o sus colaboradores? Empleado núm. 1 (Área:

)

Intereses especiales para más capacitación: Cursos ofrecidos en el mercado: Fechas: Costo: Empleado núm. 2 (Área:

)

Intereses especiales para más capacitación: Cursos ofrecidos en el mercado: Fechas: Costo: Empleado núm. 3 (Área:

)

Intereses especiales para más capacitación: Cursos ofrecidos en el mercado: Fechas: Costo: Empleado núm. 4 (Área:

)

Intereses especiales para más capacitación: Cursos ofrecidos en el mercado: Fechas: Costo: Empleado núm. 5 (Área: Intereses especiales para más capacitación: Cursos ofrecidos en el mercado: Fechas: Costo:

)

Capítulo 7 Desarrollo del proyecto: recursos humanos

119

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Administración de recursos humanos

ID #: _____________________________

Relaciones laborales Instrucciones: Lista de determinación de acuerdos Paso 1

Para asegurar que todos los integrantes contribuyan abierta y regularmente, su equipo debe: Se lleva a cabo: sí o no

Identificar intereses comunes y puntos de discrepancia Alentar la plena expresión de todos los puntos de vista Compartir constantemente retroalimentación positiva y negativa Monitorear la resolución de problemas y conflictos Ayudarse y confiar los unos en los otros Paso 2

En un análisis posproyecto del equipo, responda las siguientes preguntas para determinar qué tan exitosos han sido los resultados de sus acciones: Guía de evaluación de desempeño

Preguntas

Respuestas

¿Siguió los procedimientos establecidos por el equipo? ¿Cuáles fueron los mayores retos y éxitos? ¿Los integrantes están satisfechos individual y colectivamente con su desempeño? ¿Qué les gustaría cambiar más la próxima vez? *Basada en: Wold, D. P. y Leestma, J., Get the Buzz on Biz!, 2a. ed., NxLevel Education Foundation, Denver, Colorado, 2000, pág. 175.

120

Tu potencial emprendedor

ORGANIGRAMA Seguramente está familiarizado con el fútbol americano, el fútbol soccer, el básquetbol, el béisbol, etcétera. ¿Qué tienen en común estos deportes? ¡Acertó! En todos, el equipo trabaja para lograr una meta, cada miembro desempeña una función específica durante el juego, todos conocen las tareas de sus compañeros y el resultado final dependerá del desempeño de cada uno. Lo mismo sucede en las empresas, cada empleado debe saber qué hacer y cuáles son sus responsabilidades. En los deportes, cada miembro del equipo tiene una posición con actividades específicas; en las empresas, el organigrama empresarial es una herramienta básica para tener un panorama de todo el escenario, y muestra “la división del trabajo en toda la organización, la manera en que está relacionado con otros trabajos y dónde encaja dentro la organización” (Dessler, 2000, pág. 86). Con esta herramienta, el emprendedor puede ver todo el panorama, es decir, las áreas en las que está dividida la organización y cómo enfrentará el reto concerniente a su proyecto emprendedor. Por lo general, “los nombres de los individuos que mantendrán sus puestos se incluyen en el organigrama como personal que se une a la fuerza laboral” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 210).

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Una vez superada la primera etapa de la empresa (cuando generalmente el emprendedor trabaja solo) surge la necesidad de distribuir el trabajo entre otros (podrían ser familiares o trabajadores); es por ello que debe comprender lo importante que es delegar, pero hacerlo de una manera adecuada. En general, el emprendedor sabe cómo dirigir la organización y teme perder el control de las actividades. Para delegar adecuadamente, es importante comunicar de manera apropiada todas las tareas que van a realizar los colaboradores; el organigrama ayudará a ver toda la organización y las relaciones entre las diversas áreas, pero cada puesto tiene actividades específicas que se deben establecer. En cierto sentido, lo mismo sucede cuando estamos en la escuela (y después, cuando ya trabajamos); como individuos, tenemos ciertos conocimientos y habilidades que usamos para nuestra conveniencia; después, cuando trabajamos en equipo, debe haber una comunicación entre los miembros del equipo a fin de lograr metas comunes. ¿Le suena familiar que un miembro del equipo no hizo su trabajo como debía y afectó el trabajo de todo el equipo? Para evitar esto, es muy importante identificar claramente lo que va a hacer cada miembro del equipo y vigilar que lo haga bien. La descripción del trabajo “es una declaración de las tareas, obligaciones y responsabilidades de un trabajo” (Bohlander, Snell y Sherman, 2001, pág. 87) que ayuda a evitar futuros problemas al resolver conflictos entre colaboradores. Llene los siguientes formatos para tener una idea clara acerca de su organización:

Capítulo 7 Desarrollo del proyecto: recursos humanos

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Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Organigrama empresarial/funciones (1/3)

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Clasifique las principales funciones que tendrá en su proyecto:

Ejemplos: Las operaciones incluyen administración de operaciones, control de calidad, control de inventario, etcétera. La mercadotecnia incluye publicidad, investigación de mercado, distribución, etcétera. Nota: escriba las funciones de manera muy general. Área:

Área:

Funciones:

Funciones:

Área:

Área:

Funciones:

Funciones:

Área:

Área:

Funciones:

Funciones:

122

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Organigrama empresarial/funciones (2/3)

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 2

Distribuya en un organigrama cómo estarán relacionadas todas las áreas (incluya el nombre de la persona que estará a cargo de cada área):

Capítulo 7 Desarrollo del proyecto: recursos humanos

123

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Organigrama empresarial/funciones (3/3)

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 3

Área

Escriba de manera muy específica las distintas funciones que realizará cada área (al menos 3 funciones importantes por área), respondiendo a las preguntas: ¿qué actividad desarrollará? ¿cómo la llevará a cabo? Descripción de funciones 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 4. 4. 4. 5. 5. 5.

Hemos visto y aplicado algunos elementos básicos relacionados con un recurso importante de las empresas (la gente). En el siguiente capítulo estudiaremos otros recursos importantes que también son necesarios para iniciar su proyecto empresarial: los materiales y los económicos.

124

Tu potencial emprendedor

Preguntas 1. ¿Cuál es la relación entre el factor de producción representado por los recursos humanos y los demás factores? 2. Mencione dos áreas de recursos humanos y explique cómo las aplicó a su proyecto. 3. ¿Puede identificar claramente sus responsabilidades? 4. ¿Le especifica a sus colaboradores cuáles son sus tareas? ¿Se asegura de que las entiendan de manera correcta? 5. ¿Cómo medirá el desempeño?

Capítulo

Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Entender la función de la contabilidad en una pequeña empresa Determinar los recursos económicos que serán necesarios para el proyecto Entender y calcular el punto de equilibrio del proyecto Entender los estados financieros pro forma y sus elementos Elaborar estados financieros pro forma para su proyecto

125

126

Tu potencial emprendedor

magine que ya casi comienza el verano y usted tiene una maravillosa oportunidad de viajar a Europa (o a cualquier otro lugar al que le gustaría ir); uno de sus amigos vive allá, así que no tiene que preocuparse por el hospedaje. Sus padres le ayudan con cierta cantidad de dinero, suficiente para pagar el boleto de viaje redondo pero insuficiente para comida, entretenimiento y souvenirs, así que ahora tiene un reto: obtener el dinero que le falta. Ya tiene algunas fuentes de “financiamiento”, pero aún necesita obtener el resto del dinero; tiene 6 semanas antes del viaje por lo que decide buscar las fuentes potenciales: sus padres le darán una cantidad fija cada semana para sus gastos (usted decide si la ahorra o no); podría lavar el auto de sus padres 3 veces por semana y podría cuidar las mascotas de algunos familiares dos veces a la semana. Así comienza la primera semana y obtiene dinero de sus padres; tenía planeado utilizar ese dinero el fin de semana (ir al cine con sus amigos, a cenar, comprarse un pantalón nuevo, etcétera), pero decide que necesita un champú nuevo para la mascota de su vecino y una esponja nueva con forma de tortuga para que le resulte más atractivo lavar el auto de sus padres. ¿El resultado? ¡Llega el miércoles y se da cuenta de que ya no tiene dinero! ¿Y ahora? ¡Afortunadamente es la primer semana! Este hipotético escenario también se da en las empresas y en organizaciones no lucrativas. Ambas tienen objetivos que cumplir, necesitan obtener recursos materiales, pero deben aprender a detectar claramente sus ingresos y egresos y administrar el dinero de manera eficiente. En el otro escenario, conforme el proyecto emprendedor comience a crecer, necesitará más recursos, y probablemente sus métodos y fondos originales cambien de manera importante. ¿Cómo llevará un registro de sus egresos? ¿Cómo podrían los números convertirse en una fuente importante de información que ayude al emprendedor en el proceso de toma de decisiones? Aquí es donde la siguiente información cobra relevancia y podría ser importante para usted.

I

RECURSOS MATERIALES Y ECONÓMICOS Al escuchar la palabra “dinero”, mucha gente piensa en un negocio, pero incluso una organización no lucrativa necesita ciertos recursos materiales como un local, escritorios, sillas, un vehículo, etcétera, y debido a su naturaleza no lucrativa los recursos monetarios se vuelven un aspecto crítico en la realización de su misión. No olvide que usted debe calcular su inversión y los gastos de operación para trabajar. Podría decir: necesitamos un aparato médico o un vehículo para personas discapacitadas; pero, ¿cuánto cuesta?, ¿dónde podemos obtener el dinero? En el otro caso (el de las compañías comerciales), debemos adquirir maquinaria nueva para incrementar la producción y vender más, pero producir más implica más costos, más recursos, etcétera. Es una historia sin fin. ¿Se cree capaz de manejar este escenario? No olvide que su éxito o fracaso dependerá de cómo administre sus recursos.

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

127

COMPARACIÓN ENTRE CONTABILIDAD, CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA Y CONTABILIDAD FINANCIERA Por lo general, cuando escuchamos o nos referimos a los recursos económicos de una organización, nos vienen a la mente muchos términos; palabras como finanzas, contabilidad, flujo de efectivo, estados financieros, pasivos, capital y contabilidad administrativa aparecen con frecuencia en libros de texto, revistas, etcétera; aun cuando se refieren al dinero, o a cómo administrar estos recursos, cada concepto tiene su naturaleza y una relación con los demás. A continuación se explican algunos de ellos y se muestran las relaciones que tendrán cuando los aplique en su proyecto. Todos los aspectos de su organización implican un costo; anteriormente vimos que si desea lanzar su producto al mercado, necesita calcular los costos de diseño del producto y los gastos de publicidad; si está considerando capacitar a sus empleados, ello también implicará cierto costo; si va a producir, debe comprar materiales, etcétera. “La contabilidad es el proceso de identificación, medición y comunicación de información financiera acerca de una organización para que una vez que se tenga la información se puedan tomar decisiones y emitir juicios” (Marshall y McManus 1999, pág. 2). Así, cada área (en la que eventualmente puede haber un administrador) es una fuente de información, y la manera en que se procesa esa información para decisiones futuras pertenece al entorno de la contabilidad administrativa. En otras palabras, “es el proceso de identificar, medir, analizar, interpretar y comunicar información a fin de lograr los objetivos de la organización” (Hilton, 2002, pág. 4) Por otro lado, dependiendo de la relación con ciertas entidades externas (como bancos), la información generada se puede presentar de una manera distinta; por lo tanto, “el proporcionar información a personas externas es lo que se entiende como contabilidad financiera” (Louderback III y Holmen, 2003, pág. 4). El proyecto emprendedor implica distintos tipos de recursos y todos tienen un costo; ha alcanzado un punto en el que ha identificado varios factores y ahora es importante comenzar a asentar esos números. Al igual que en la planeación de una fiesta o de un viaje, usted sabe lo que quiere e identifica ciertos recursos; después podría preguntarse: ¿Cuánto dinero me costará este proyecto? Por ello debe ser capaz de identificar su inversión inicial; y no olvidé que aun realizando la fiesta o el viaje, debe mantener el control con base en su plan anterior (no desea una sorpresa de falta de dinero ¡a la mitad de sus eventos!). Aparentemente esta información concierne a las organizaciones lucrativas, pero no olvide que “las organizaciones de servicio social no lucrativas, unidades gubernamentales, instituciones educativas, clubes sociales, comités políticos y otros grupos necesitan la contabilidad para sus actividades económicas” (Marshall y McManus, 1999, pág. 3).

CAPITALIZACIÓN INICIAL El emprendedor tiene que determinar cuánto dinero y recursos invertirá para iniciar su iniciativa. La capitalización se considera como “la obtención de todos los activos de capital ne-

128

Tu potencial emprendedor

cesarios para operar un negocio. Los activos de capital incluyen todo el equipo, el inventario y los recursos de operación (incluyendo el efectivo) que el negocio posee y utiliza en la operación de sus actividades” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 132). El punto es que el reto del emprendedor es conseguir el financiamiento para obtener todos los elementos necesarios a fin de iniciar la organización de una manera exitosa; debido a que en muchos casos, la mayor parte del financiamiento provendrá de personas externas, los datos se recopilarán, analizarán y presentarán en un plan financiero que debe ser claro y objetivo para mostrar a los inversionistas potenciales que el proyecto es lo suficientemente bueno para obtener los recursos económicos necesarios para iniciar. “Los estados financieros anuales deben incluir un estado de pérdidas y ganancias y un balance general. Otros elementos básicos de la sección financiera son el pronóstico del flujo de efectivo y el análisis del punto de equilibrio” (Fox, 2000, pág. 82).

COSTO DE INICIO DE OPERACIONES/CAPITAL INICIAL Al calcular la inversión es necesario considerar dos categorías principales: los costos relacionados con todos los activos (la maquinaria, el mobiliario, los vehículos, etcétera) que debe utilizar para trabajar de manera adecuada, y todos los gastos que se realizan una sola vez, como los gastos de restauración, requisitos legales, permisos y otros, ofertas por apertura, etcétera. Para aplicar la información anterior, llene el siguiente formato indicando algunos de los costos de apertura que ha identificado para su proyecto.

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

129

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Costo de inicio de operaciones/capital inicial

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Identifique todos los activos iniciales que requiere para su proyecto, el número de cada uno y el total de unidades (por ejemplo, todas las máquinas, muebles, vehículos, etcétera, que necesita para iniciar su empresa; incluya cantidades):

Paso 2

Identifique todos los costos iniciales relativos a su proyecto, el costo de cada uno y el subtotal (por ejemplo, gastos de restauración, requisitos legales, permisos y otros gastos y ofertas por apertura):

Activo

Subtotal Paso 3 Total

#

$

$

Costos de inicio de operaciones

$

Subtotal Sume ambos subtotales y calcule los costos totales de inicio de operaciones contemplados en su capital inicial: Capital o inversión inicial

130

Tu potencial emprendedor

CAPITAL OPERATIVO “Los ingresos se deben generar de las ventas del producto o servicio para que la empresa pueda comenzar a pagar sus propias cuentas” (Hoffman y Russell, 1994, pág. 147). Al realizar el cálculo de su inversión inicial, también puede considerar los gastos de operación, como la renta, salarios o servicios, durante varios meses o algunos años; de esta manera podrá trabajar mientras obtiene ingresos para pagar todas sus cuentas. En este punto se deben identificar claramente esos desembolsos de efectivo.

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Capital operativo

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Identifique todos los costos de operación (mensuales) relacionados con su proyecto (incluya cantidades):

Concepto

Costos de operación totales

$

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

131

Ha identificado ciertos costos de una manera general: aquellos que cree que tendrá cuando inicie su proyecto (los de inicio de operaciones) y los que tendrá regularmente en su organización (los de operación). Permítame decirle que los costos son un aspecto muy importante, así que necesitamos estar conscientes de que mantener un registro de nuestros gastos es una tarea extremadamente necesaria tanto para el entorno personal como para el organizacional.

ANÁLISIS DE COSTOS “Una organización genera costos cuando consume recursos en producir, vender y entregar productos y servicios” (Ingram y Baldwin, 2001, pág. F62). Resulta muy útil para los propósitos de la organización que entendamos qué son los costos, su naturaleza y clasificación. “Los costos típicos incluyen los costos de bienes vendidos, salarios, renta, seguro, utilidades e intereses” (Ingram y Baldwin, 2001, pág. F62). Hay distintas formas para clasificar los costos, dos de las cuales se muestran a continuación: Clasificación

Tipos

Relación con el producto o actividad

Directo Indirecto

Relación entre el costo total y el volumen de actividad

Variable Fijo

Tomado de: Marshall, D. H. y McManus, W. W., Accounting: What the Numbers Mean, 4a. ed., McGraw-Hill, Estados Unidos, 1999, págs. 416–417.

Nos enfocaremos en los costos fijos y variables, los cuales nos proporcionarán información relevante.

COSTOS FIJOS “Son los costos cuyo total no cambia por volumen pero sí por unidad” (Ingram, 2001, pág. M45). Es obvio que algunas decisiones generarán un cambio de varios costos (quizá contrate más gente, se incremente el consumo de electricidad, etcétera), pero estos costos no se incrementan de manera automática, es mejor si “para propósitos de planeación, los consideramos fijos” (Louderback y Holmen, 2003, pág. 28). Suponga que comienza a fabricar velas y la renta que paga por sus instalaciones es de $5,000.00 mensuales; sin importar si produce 1,100 o 5,000 velas, debe pagar la renta. Observe lo que sucede con este costo específico si vemos el costo por unidad.

132

Tu potencial emprendedor

Costo fijo (renta)

Producción (# de velas)

Costo por unidad (por vela) Costos fijos/unidades producidas

$5,000.00

1

$5,000.00 cada una

$5,000.00

100

$50.00 cada una

$5,000.00

5,000

$1.00 cada una

Basado en: Ingram, R. W.; Albright, T. L. y Hill, J. W., Managerial Accounting: Information for Decisions, 2a. ed., South-Western College Publishing, Estados Unidos, 2001, (Exhibit 10, Behavior Pattern: Fixed Costs, pág. M45.)

En otras palabras, los costos fijos “son los costos cuyo total no cambia por volumen pero sí por unidad” (Ingram, 2001, pág. M45).

COSTOS VARIABLES En este caso, “un costo variable es el costo cuyo total cambia conforme cambia el volumen de la actividad” (Marshall y McManus 1999, pág. 430). Por lo general están relacionados con su actividad o directamente con el producto (costos de los bienes: materias primas, mano de obra). Por lo tanto, primero necesita calcular el costo por unidad y después los costos variables totales. Para calcular el costo por unidad debe tener una idea clara de cuál es la unidad que “intercambiará” con el cliente, es decir, usted cobrará por un producto (un aparato, una galleta, etcétera) u ofrecerá un servicio (quizá cobrará por hora, por minutos, etcétera) básicamente como un servicio “sin costo de bienes, uso total de gastos de venta proyectados” (Pinson y Jinnett, 1993, pág. 67). Ahora puede ver la situación que pasa en relación con los costos variables totales:

Costo por unidad $50.00

Producción (# de velas) 1

Costos variables totales Costo por unidad * unidades producidas $50.00

$50.00

100

$5,000.00

$50.00

1,000

$50,000.00

Basado en: Ingram, R. W.; Albright, T. L. y Hill, J. W., Managerial Accounting: Information for Decisions, 2a. ed., South-Western College Publishing, Estados Unidos, 2001, (Exhibit 9, Behavior Pattern: Variable Costs, pág. M45.)

RELACIONES COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD (C-V-U) “Una vez que se han clasificado los costos en las categorías fijos/variables, los administradores pueden realizar un análisis de costo-volumen-utilidad” (Zimmerman, 2000, pág. 39). Esto signifi-

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

133

ca básicamente que es importante iniciar estableciendo las relaciones entre los elementos mencionados. ¿Qué sucede con la utilidad si incremento mi producción (esto impactará directamente los costos y el volumen)? ¿Cuál es el volumen que necesito vender para cubrir mis gastos? He visto muchos puestos de tacos en la ciudad (y en el país), algunos de los cuales parecen ser muy prósperos porque tienen muchos clientes; cuando usted habla con los dueños, se sienten muy orgullosos porque “venden mucho”, pero no pueden decirle cuántos tacos deben vender diaria o mensualmente para cubrir sus gastos. No estoy diciendo que esos negocios no sean exitosos, pero definitivamente con un mejor análisis de costos podrían saber su punto de equilibrio y a la larga tomar decisiones para seguir expandiendo sus negocios. Si consideramos ahora a las organizaciones no lucrativas, normalmente tienen una mezcla de ingresos como cuotas de los miembros, donativos, financiamiento gubernamental, etcétera, pero no necesariamente tienen un producto para vender o el servicio que ofrecen tiene un precio bajo. También es importante que estas organizaciones tengan una idea clara acerca de sus costos fijos a fin de calcular su punto de equilibrio.

CÁLCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO “El análisis del punto de equilibrio es una técnica que se utiliza para encontrar el volumen de ventas (en unidades o pesos) con el que una compañía cubre sus costos totales” (Ingram, 2001, pág. M125). Al ofrecer y vender su(s) producto(s) o al recaudar las cuotas o fondos de membresías, usted puede alcanzar cierto punto en el que los costos serán iguales que los ingresos; esto es básicamente lo que significa el punto de equilibrio. Se puede representar mediante la siguiente ecuación: Costos totales
Ingresos totales • ¿Cómo se calculan los costos totales? Los costos totales incluyen los 2 costos que hemos visto (fijos y variables). Se pueden representar mediante la siguiente ecuación: Costos totales
Costos fijos totales  Costos variables totales • ¿Cómo se calculan los costos fijos y variables totales? Identifique los costos fijos (mensuales) y súmelos todos. Para los variables, identifique el costo por unidad y multiplíquelo por la cantidad de unidades producidas. Se pueden representar mediante la siguiente ecuación: Costos variables totales
Costo por unidad
Cantidad de unidades (C) • ¿Cómo se calculan los ingresos? Esto dependerá de cuántas unidades (C) puede vender y a qué precio (P). Se pueden representar mediante la siguiente ecuación: Ingresos totales
Precio
Cantidad de unidades (C)

134

Tu potencial emprendedor

La ecuación se planteará como sigue: Costos fijos totales  (Costo por unidad
C)
Precio
Cantidad de unidades (C) La fórmula (después de factorizar C) es la siguiente: C
Costos fijos totales/Precio – Costo por unidad • Donde C es la cantidad de unidades que se deben vender para llegar al punto de equilibrio; y a la diferencia entre el precio y el costo por unidad se le conoce como margen de contribución.

Ejemplo Su vecino abrió una pizzería pero ha tenido problemas con sus costos, especialmente con la manera de calcular cuántas pizzas debe vender para cubrir al menos sus costos mensuales. Usted tiene conocimientos sobre el tema del costo-volumen-utilidad, así que decide ayudarlo. Debido a que recién inició su negocio, sólo puede ofrecer un producto, “La Increíble Pizza norteña” de 1 m2, he aquí los datos: Costos fijos: Precio: Costo por unidad:

$8,000.00 pesos (incluyen renta y servicios) $200.00 cada una $100.00

Con base en los datos anteriores, calcule: a) El punto de equilibrio (C
cantidad de unidades) b) El punto de equilibrio en efectivo c) Imagine que tiene que aumentar el precio en 25%; calcule el nuevo punto de equilibrio

Respuesta a) C
Costos fijos/Precio – Costo por unidad 8,000/(200 – 100)
80 unidades a) C
80 pizzas por mes b) ¿Cómo se calcula el punto de equilibrio en efectivo? Ahora multiplicará la cantidad de unidades que obtuvo por el precio actual: 80 unidades  $200
$16,000.00 pesos. Para confirmar si su respuesta es correcta, sustituya directamente los datos de las distintas respuestas por la ecuación del punto de equilibrio: Usted sabe que: Costos totales
Ingresos totales También sabe que si separa los distintos conceptos de esta ecuación obtendrá: Costos fijos totales  (Costo por unidad
C)
Precio
Cantidad de unidades (C) Ahora sustituya los datos de la respuesta: 8,000  (100
80)
200
80 Inicialmente obtiene: 8,000  8,000
16,000 Lo que significa que todos sus ingresos serán iguales que sus resultados cuando su vecino venda 80 pizzas. c) Imagine que el precio aumenta sólo 25%; calcule el nuevo punto de equilibrio. $200  1.25
$250 es el nuevo precio por unidad; ahora sustituya otra vez en la fórmula y obtendrá: C
8,000/(250 – 100)
53.33. Esto significa que si aumenta el precio, necesitará vender menos unidades. ¿Su mercado pagará este nuevo precio?

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

135

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Recursos materiales (análisis de costos y punto de equilibrio)

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Identifique los distintos tipos de costos mensuales que tiene en su proceso (incluya las cantidades). Costos fijos

Concepto (renta, servicios, etcétera)

Total

$

a) Costos variables

Concepto (materia prima, mano de obra, etcétera)

$

En mi proyecto usaré (unidad de medida):

Total

Total (por materia prima)

b) Costo unitario

Paso 2

Vea el elemento Precio de su mezcla de mercadotecnia:

Paso 3

Calcule el punto de equilibrio (en unidades
C) sustituyendo en la fórmula: C
Costos fijos totales/Precio – Costo unitario

136

Tu potencial emprendedor

FLUJO DE EFECTIVO PRO FORMA “Es el efectivo disponible proyectado, calculado a partir de acumulaciones de efectivo proyectados menos gastos en efectivo proyectados” (Hisrich y Peters, 2002, pág. 293). Particularmente para micro o pequeñas empresas y organizaciones no lucrativas, la administración del flujo de efectivo es un factor crítico para lograr sus metas; si son capaces de pronosticar sus superávit, déficit o pagos de contado potenciales, se ahorrarán muchos dolores de cabeza. Es muy común escuchar que los emprendedores dicen que tienen muchas ventas o una larga lista de donadores, pero que no tienen dinero. Cuando hablamos de flujo de efectivo es porque usted registrará sólo las entradas y salidas de efectivo de su cartera o cuenta bancaria; si hoy vende algo a crédito, no puede registrarlo, o si compra materia prima a crédito, sólo los registrará hasta que realmente reciba o pague el dinero. Básicamente, los emprendedores tienen que presupuestar sus egresos y sus ingresos cada mes, y esta situación en su conjunto se conoce como flujo de efectivo. Las partes principales del flujo de efectivo son las siguientes: Rubro

 


Mes 1

Mes 2

Mes 3

Entradas: Efectivo inicial a) Ventas b) Cuentas por cobrar c) Efectivo total disponible

Salidas (desembolsos) Costos de bienes (materia prima)  Equipo  Cualquier otro activo para inicio de operaciones  Costos de requisitos legales  Gastos de restauración  Cualquier otro costo de inicio de operaciones  Salarios  Publicidad  Renta  Servicios  Seguro  Préstamos  Cualquier otro gasto de operación
e) Salidas totales c) – e) d) Caja Basado en: • Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Estados Unidos, 1995, págs. 336–337 (tabla 8.7, Cash Flow Statement). • Hisrich, R. D. y Peters, M. P., Entrepreneurship, 5a. ed., McGraw-Hill Higher Education, Estados Unidos, 2002 pág. 294 (figura 9.5).

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

137

Explicación sobre el formato de flujo de efectivo Usted comenzará el mes con cierta cantidad de dinero (efectivo inicial); después sumará todos sus ingresos-ventas (a) y deudas por cobrar (b) potenciales, a fin de obtener el efectivo total disponible para ese mes específico. También sumará todos sus egresos (pagos en efectivo) como sus costos fijos y variables para obtener sus salidas totales de efectivo (e), y la diferencia entre el efectivo total disponible menos las salidas totales de efectivo le permitirá saber cuánto le queda para un mes específico (estado de caja). Con esta cantidad de dinero iniciará el siguiente mes, y así sucesivamente.

138

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Información financiera

ID #: _____________________________ Flujo de efectivo

Instrucciones: Paso 1

Identifique todos los elementos relacionados con su proyecto empresarial y llene el siguiente formato: Rubro/Mes

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Ingresos: Efectivo inicial 

a) Ventas



b) Cuentas por cobrar




c) Efectivo total disponible Salidas (desembolsos) Costo de bienes (materia prima)



Equipo



Cualquier otro activo para inicio de operaciones



Costos de requisitos legales



Gastos de restauración



Cualquier otro costo de inicio de operaciones



Salarios



Publicidad



Renta



Servicios



Préstamos



Seguro



Cualquier otro gasto de operación




e) Salidas totales

c) – e) d) Caja Basado en: • Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Estados Unidos, 1995, págs. 336–337 (tabla 8.7, Cash Flow Statement). • Hisrich, R. D. y Peters, M. P., Entrepreneurship, 5a. ed., McGraw-Hill Higher Education, Estados Unidos, 2002 pág. 294 (figura 9.5).

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

139

ESTADOS FINANCIEROS PRO FORMA “Son informes estadísticos proyectados que se utilizan para ilustrar el estado financiero esperado de una empresa en una fecha futura” (Moorman y Halloran, 1993, pág. 135). Estos estados financieros proyectados son una parte importante del proyecto emprendedor.

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS “Es un informe sobre los ingresos, gastos e ingresos netos o pérdidas netas de una compañía durante un periodo” (Harrison y Horngren, 2001, pág. 14). Imagine que decide vender videojuegos a sus amigos y familiares; compra uno en 200 pesos y luego lo vende en 400. Está feliz porque obtuvo una “utilidad” de $200, ¡lo que parece ser un atractivo 100% de ganancia! Sin embargo, no es tan simple. Permítame recordarle que para comprar y vender su videojuego pagó transporte, quizás utilizó el teléfono para contactar a su proveedor, consumió cierta cantidad de energía (luz) mientras estuvo en su habitación esperando la llamada de su cliente y tal vez le pagó a su hermano pequeño porque le ayudó a entregar el videojuego, así que es importante mencionar que el aparente 100% de ganancia original se pudo reducir a menos de 30% debido a los demás gastos que tiene que considerar. Lo mismo les sucede a las organizaciones; la cantidad de ventas es un punto de partida para identificar posteriormente la ganancia real de las actividades de la organización, pero ésta también necesita considerar los costos directos del producto o servicio que está ofreciendo (costos de bienes vendidos) y después los demás costos (gastos de operación) que se originan de todas las obligaciones de la organización (como la renta, salarios, mantenimiento, etcétera). Todas estas relaciones entre ingresos y egresos se integran en el estado de pérdidas y ganancias; también es conveniente saber que este formato considera los impuestos como un aspecto importante antes de calcular los ingresos reales (ingresos netos). Veamos los elementos principales del estado de pérdidas y ganancias:

140

Tu potencial emprendedor




     
  c) – d, e, f)


Estado de pérdidas y ganancias proyectado para el: (fecha)

$

a) b) c) d)

a) b)

Ventas (ingresos) Costo de bienes vendidos Utilidad bruta en ventas Gastos de operación: Salarios Publicidad Renta Servicios Préstamos Seguro Otros gastos que identificó anteriormente Gastos de operación totales e) Intereses f) Impuestos g) Ingresos o pérdidas netas

$

c)

d) e) f) g)

Explicación de cada elemento: a. Ventas. Incluye todos los ingresos generados por la compañía. b. Costos de bienes vendidos. Incluye todos los costos relacionados con la venta de productos en inventario. c. Utilidad bruta en ventas. Es la diferencia entre la utilidad y el costo de los bienes. d. Gastos de operación. Incluye todos los gastos generales fijos y de mano de obra necesarios para operar la compañía. e. Intereses. Incluye todos los intereses derivados de deudas tanto a largo como a corto plazos. f. Impuestos. Incluye todos los impuestos sobre los negocios. g. Ingresos netos. Es la diferencia entre la utilidad bruta y los gastos de operación. Tomada de: The Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Estados Unidos, 1995, págs. 331–337.

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

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Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Estados financieros

ID #: _____________________________ Estado de pérdidas y ganancias

Instrucciones: Paso 1

Identifique todos los elementos relacionados con su proyecto empresarial y llene el siguiente formato: Estado de pérdidas y ganancias proyectado para el: (fecha)

$

a) Ventas (ingresos) 

b) Costo de bienes vendidos




c) Utilidad bruta en ventas (a — b) d) Gastos de operación:



Salarios



Publicidad



Renta



Servicios



Préstamos Seguro



Otros gastos que identificó anteriormente



Otros gastos



Otros gastos




Gastos de operación totales (sumar d)



e) Intereses



f) Impuestos g) Ingresos o pérdidas netas g)
c)  total d)  e)  f)

Basado en: The Entrepreneur Magazine Group, Small Business Advisor, John Wiley & Sons, Estados Unidos, 1995, págs. 331–337.

142

Tu potencial emprendedor

BALANCE GENERAL El balance general es un estado financiero “que muestra el valor de los activos y pasivos de la empresa en un momento en particular” (Brealey, Myers y Marcus, 2001, pág. 34. Es muy común escuchar “¡Adquirí un auto, lo acabo de comprar!”, o “Acabamos de comprar un departamento”, pero cuando uno les pregunta a esas personas si son los dueños de esos bienes, contestan: “Bueno, dimos un enganche y aún estamos pagando el crédito”. No es muy exacto decir que son los dueños reales. En cierto sentido ocurre lo mismo con las organizaciones; podrían decir entonces que poseen ciertos activos (vehículos, instalaciones, materia prima, etcétera), pero pidieron dinero prestado (pasivos) para comprar esos artículos. Hasta que usted pueda identificar claramente sus activos y pasivos, podrá decir el valor exacto de la organización (patrimonio neto). “Un balance general tiene dos secciones principales: una que muestra los activos de la compañía, y otra que muestra sus pasivos y su capital” (Hatten, 1997, pág. 452). El emprendedor necesita comprender la siguiente ecuación: Capital
Activos  Pasivos Veamos los principales conceptos de un balance general:

Activos

Pasivos

“Cualquier cosa que posea una compañía y que tenga un valor monetario.”

“Son obligaciones de la compañía con personas externas.”

Ejemplos: efectivo, equipo, edificios, terrenos y cualquier otra cosa que posea una compañía.

Ejemplos: cuando usted obtiene un préstamo de un banco para comprar maquinaria o para producir

Efectivo: incluye todos los ingresos derivados de ventas en efectivo así como aquellos activos el periodo contable.

Capital: es la diferencia entre los activos y los pasivos. También se conoce como capital o patrimonio neto.

Cuentas por cobrar: estos ingresos se generan mediante la extensión de crédito que aún se tiene que recaudar al final del periodo contable, menos un descuento. Basado en: Scarborough, N. M., Business: Gaining the Competitive Edge, Allyn and Bacon, Boston, 1992, págs. 428–431.

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

143

Las partes principales de un balance general son las siguientes:

Fecha

$

Balance general Activos

Pasivos

Activos circulantes:

Pasivos circulantes:

Efectivo

Cuentas por pagar

Cuentas por cobrar

Impuestos sobre la renta por pagar

Inventarios

Otro

$

Otros Activos circulantes totales

ACT

Activos fijos:

Pasivos circulantes totales

TCL

Capital:

Propiedades Planta

AT-PCT

Equipo Vehículos Activos fijos totales

AFT

Activos totales

AT

Términos sobre activos tomados de Brealey, R. A.; Myers, S. C., y Marcus, A. J., Fundamentals of Corporate Finance, 3a. ed., Irwin/McGraw-Hill, Nueva York, 2001, pág. 35 (tabla 2.1). Términos sobre pasivos tomados de: Kuriloff, H. A.; Hemphill, J. M. Jr., y Cloud, D., How to Start Your own Business... and Succeed, 2a .ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1993, pág. 161 (figura 11-3, Balance Sheet).

Un consejo para los emprendedores es que deben realizar los estados pro forma con datos proyectados al menos para el primer año, a fin de tener una clara visión sobre los objetivos financieros de la compañía.

144

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Estados financieros

ID #: _____________________________ Balance general

Instrucciones: Paso 1

Identifique todos los elementos relacionados con su proyecto empresarial y llene el siguiente formato:

Los elementos clave de una hoja de balance son: Balance general Fecha: Activos

$

Pasivos

Activos circulantes

Pasivos circulantes

Efectivo

Cuentas por pagar

Cuentas por cobrar

Impuestos sobre la renta por pagar

Inventarios

Otros

$

Otros Activos circulantes totales

ACT

Activos fijos:

Pasivos circulantes totales (PCT) Capital del propietario:

Inmuebles Equipo

AT - PCT

Vehículos Activos fijos totales

AFT

Activos totales

AT

Términos sobre activos tomados de: Brealey, R. A.; Myers, S. C., y Marcus, A. J., Fundamentals of Corporate Finance, 3a. ed., Irwin/McGraw-Hill, Nueva York, 2001, pág. 35 (tabla 2.1). Términos sobre pasivos tomados de: Kuriloff, H. A.; Hemphill, J. M. Jr., y Cloud, D., How to Start Your own Business... and Succeed, 2a .ed., McGraw-Hill, Nueva York, 1993, pág. 161 (figura 11-3, Balance Sheet).

Capítulo 8 Desarrollo del proyecto: recursos materiales y económicos

145

INFORME FINANCIERO DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Marshall y McManus (1999) señalan que “debido a que estos tipos de organizaciones no tienen dueños con intereses financieros directos en la entidad, los requerimientos de informes financieros se enfocan en los proveedores de recursos (como los contribuyentes o donadores) y no en los inversionistas” (Pág. 286). Estas organizaciones pueden obtener más fondos dependiendo de cómo administren e informen de sus finanzas a usuarios externos. Existe bibliografía tal como el material bibliográfico titulado “Aplicación de PCGA en la presentación de los Estados Financieros de las entidades no lucrativas”, elaborado por el Instituto Mexicano de Contadores Públicos, A.C. (2001), el cual busca ser una alternativa de guía para este tipo de organizaciones.

Preguntas 1. ¿Cuáles son las diferencias entre la contabilidad administrativa y la contabilidad financiera? 2. ¿Qué son los costos fijos? Liste los costos fijos relacionados con su proyecto (incluya cantidades). 3. ¿Qué son los costos variables? Liste los costos variables relacionados con su proyecto (incluya cantidades). 4. ¿Cuál es el punto de equilibrio (unidades y efectivo) de su proyecto? 5. ¿Qué son los estados financieros pro forma?

Capítulo

Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

Objetivos Al terminar este capítulo, usted será capaz de: Identificar las generalidades sobre los requisitos legales que debe satisfacer para iniciar su organización Identificar los diferentes tipos de organizaciones como una opción mientras inicia su proyecto emprendedor Entender la importancia de proteger su idea Identificar el procedimiento para proteger su idea

147

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Tu potencial emprendedor

lgo que sorprende a los turistas en nuestro país es el gran número de gente que hay en las calles vendiendo una enorme cantidad de productos u ofreciendo diversos servicios. Tal vez como nosotros los vemos a diario nos parece normal, y a veces podríamos justificarlos por la situación económica y la falta de oportunidades de empleo; incluso podríamos considerarlos como emprendedores debido a sus iniciativas para obtener dinero, pero no olvidemos que un verdadero emprendedor acata las reglas y, para ser más específico, los requisitos legales. En este caso específico, hay aspectos sensibles relacionados con problemas sociales y económicos que impactan a toda la sociedad: ¿Qué pasaría si todos los puestos callejeros estuvieran bien establecidos y pagaran servicios públicos e impuestos como los establecimientos regulares? ¿Se imagina la cantidad de recursos que recibiría el gobierno para satisfacer las necesidades del país? El Estado necesita ingresos para proporcionar servicios básicos a la gente, como educación, seguridad, servicios médicos, etcétera. Por lo tanto, es obvio que si hay escasez de ingresos, también habrá una falta de actividades potenciales del gobierno para satisfacer los requerimientos más sensibles de la población. Por otra parte, el gobierno no puede involucrarse en todos los aspectos concernientes a la sociedad; hay situaciones específicas que impactan a cierto porcentaje de la población, pero afortunadamente también hay personas sensibles y con una conciencia especial acerca de las necesidades de los demás, que con sus acciones desean ayudar a la gente sin buscar provecho alguno, sólo por la satisfacción de cambiar la realidad de sus comunidades. ¿Se imagina si más personas crearan organizaciones no lucrativas en nuestro país? Serían más manos ayudando a los niños, a las personas de la tercera edad, a los indígenas, etcétera, dándoles las herramientas para generar su propio desarrollo, y encontrar su bienestar. Si su desarrollo personal y profesional depende de la interacción con su comunidad, ¿por qué no retribuirle a la sociedad algo más que su trabajo habitual? Sin importar si su proyecto emprendedor es una organización lucrativa o una no lucrativa, en ambos casos debe satisfacer varios requisitos legales antes de comenzar a operar. La siguiente figura muestra los aspectos generales que necesita considerar para iniciar su idea de proyecto. Observe que debe contactar a un abogado, un contador y cualquier otro profesional que pueda ayudarle a entender mejor estos asuntos.

A

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

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ASPECTOS LEGALES PARA INICIAR SU COMPAÑÍA (A) Tipo de organización

(B) Registros

(C) Acta constitutiva o normas para las organizaciones no lucrativas

(D) Aspectos legales: asuntos laborales y fiscales

Su proyecto “E”

(E) Requisitos para iniciar la organización

(F) Protección legal de su proyecto ”E“

TIPO DE ORGANIZACIÓN Cada iniciativa emprendedora tiene un propósito diferente, dependiendo de su naturaleza, hay varias maneras de iniciar una organización, legalmente hablando; dicho de otro modo, no es lo mismo interactuar con la sociedad como una organización no lucrativa que si sus actividades persiguieran un objetivo lucrativo. También es importante mencionar que no es lo mismo si inicia solo su negocio que si lo inicia con socios; la manera en que pagará sus impuestos será diferente. Además de las características de cada forma, “el emprendedor debe saber que deben cumplir con ciertas regulaciones, independientemente de la forma legal de la empresa” (Hutt, 1988, pág. 107).

150

Tu potencial emprendedor

Organizaciones lucrativas Si está considerando abrir un negocio, le sugiero que visite el sitio Web del Sistema de Administración Tributaria (SAT), http://www.sat.gob.mx/nuevo.html, el cual le proporcionará información útil acerca de las distintas formas en las que podría registrar su organización. Cómo, cuándo y dónde podría pagar sus impuestos es uno de los aspectos tributarios que abordaremos más adelante en este capítulo. Dependiendo de su decisión de iniciar solo (persona física) o con alguien más (persona moral o sociedad), hay distintas formas de comenzar. No olvide que una sociedad “se compone de dos o más personas. Los propietarios son personalmente responsables de todas las deudas y comparten las ganancias del negocio” (Mariotti, 2006, pág. 195). La siguiente tabla es un extracto de la información que se proporciona en el sitio Web del SAT:

Forma legal

Entidad

Tipos

Propietario único Persona física

• • • • •

Pequeños contribuyentes. Intermedio. Actividades empresariales. Actividades profesionales. Arrendamiento de bienes inmuebles.

Sociedad

Persona moral Régimen simplificado

• Las dedicadas exclusivamente al autotransporte terrestre de carga o de pasajeros. • Las que se dediquen exclusivamente a actividades: —Agrícolas —Ganaderas —Silvícolas —Pesqueras • Las constituidas como empresas integradoras.

Sociedad

Persona moral del Régimen general

Sociedades mercantiles, asociaciones civiles de profesionales que: • Realicen actividades lucrativas. • Sean sociedades cooperativas de producción. • Sean instituciones de crédito como bancos y casas de bolsa. • Sean organismos descentralizados que comercialicen bienes o servicios, entre otras.

Información disponible en: http://www.sat.gob.mx/nuevo.html

También verá que se recomienda que después de decidir iniciar solo o con alguien más, debe identificar su actividad; no es lo mismo que sea doctor a que rente un inmueble de su propiedad o que tenga actividades comerciales; hay muchos caminos, así que es importante identificar su actividad sin errores. Un abogado podría ayudarle a identificar la figura de su organización, y un contador le ayudaría a aclarar sus dudas y a determinar la mejor manera de manejar sus impuestos.

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

151

TIPOS DE SOCIEDADES (SOCIEDADES MERCANTILES) Si ya decidió iniciar una organización lucrativa en sociedad, considere que toda organización lucrativa realiza actividades comerciales, las cuales son reguladas por el Código de Comercio. Usted, como sociedad, debe decidir cuál será la mejor figura para su empresa; en el capítulo I de la Ley General de Sociedades Mercantiles puede leer lo siguiente: “Capítulo I De la Constitución y funcionamiento de las sociedades en general. Artículo 1 Esta ley reconoce las siguientes especies de sociedades mercantiles: I. II. III. IV. V. VI.

Sociedad en nombre colectivo; Sociedad en comandita simple; Sociedad de responsabilidad limitada; Sociedad anónima; Sociedad en comandita por acciones; Sociedad cooperativa”. (SISTA, 2006, pág. 451)

Como puede darse cuenta, existen diferentes tipos de sociedades. Veamos algunas en la siguiente tabla para tener una idea general de la Ley de Sociedades Mercantiles:

Mínimo accionistas

Mínimo capital social

Capítulo

Nombre

Obligaciones de accionistas

Administración legal

II

Sociedad en nombre colectivo —S.N.C.—

Sin mínimo legal

Sin mínimo legal

Artículo 25 Todos los socios responden, de modo subsidiario, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales.

Artículo 36 Uno o varios administradores, pudiendo ser socios o personas externas a la sociedad.

III

Sociedad en comandita simple —S.C.S.—

Uno o varios socios

Sin mínimo legal

Artículo 51 Similar a la anterior figura, adicionalmente a las obligaciones de los comanditarios que están obligados únicamente al pago de sus aportaciones.

Artículo 54 Los socios comanditarios no pueden ejercer acto alguno de administración.

IV

Sociedad de responsabilidad limitada —S.R.L.—

No más de 50 socios

$3,000.00

Artículo 58 Solamente al pago de sus aportaciones.

Artículo 74 Uno o más gerentes que podrán ser socios o personas externas a la sociedad.

V

Sociedad anónima —S.A.—

Dos socios

$50,000.00 Artículo 87 Únicamente al pago de sus aportaciones.

Artículo 142 A cargo de uno o varios mandatarios temporales y revocables, quienes pueden ser socios o personas externas a la sociedad.

Información tomada de: SISTA, Legislación de Comercio, México, 2006, págs. 454-471.

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Tu potencial emprendedor

ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS No todo se refiere a negocios, pero ciertamente sí se refiere a la organización, e incluso si determina ayudar a una parte específica de la población, por sus razones muy personales, necesita pensar en una iniciativa bien estructurada que pueda favorecer tanto sus objetivos internos como los externos. Podemos clasificar estos tipos de organizaciones como: “...organizaciones no lucrativas privadas y organizaciones no lucrativas públicas” (Wright, Pringle y Kroll, 1992, pág. 245). En esta sección hablaremos de las organizaciones no lucrativas privadas, que en nuestro país se conocen como Organizaciones No Gubernamentales. Estas organizaciones son creadas básicamente por personas que se ofrecen voluntariamente para satisfacer necesidades específicas de la sociedad, y no dependen de las autoridades locales, regionales o nacionales. La siguiente tabla proporciona una idea general del tipo de organizaciones y de varias de sus iniciativas sociales: Organización

Tipos

Objetivo

Organización no Gubernamental*

Asociaciones

Derechos humanos Ayuda humanitaria Salubridad pública Desarrollo económico Asuntos culturales, etcétera

Institución de Asistencia Privada**

Fundación Asociación

Abuso de niños y adolescentes Asistencia médica para personas de la tercera edad Apoyo físico y/o psicológico Asuntos educativos Asuntos culturales, etcétera

* Información disponible en: http://enciclopedia.us.es/index.php/Organizaci%F3n_no_gubernamental ** Información disponible en: http://www.jap.org.mx/japdf/htm/iaps.htm

De acuerdo con la información del Sistema de Administración Tributaria, este tipo de organizaciones se clasifican como Personas Morales con fines no lucrativos. Veamos algunos ejemplos en el siguiente cuadro:

Personas Morales con fines no lucrativos

• • • • • • • •

Instituto de asistencia o de beneficencia Asociaciones o sociedades civiles con fines políticos, deportivos o religiosos Asociaciones patronales, sindicatos obreros, cámaras de comercio e industria Asociaciones o sociedades civiles de enseñanza, de investigación científica o tecnológica Sociedades cooperativas de consumo o sociedades mutualistas Colegios de profesionales Partidos políticos Asociaciones de padres de familia

Información disponible en: http://www.sat.gob.mx/nuevo.html

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

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Llene los siguientes formatos para determinar claramente qué tipo de organización le gustaría tener (investigue en la página del SAT):

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Tipo de organización/lucrativa

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Llene la siguiente tabla identificando los elementos relacionados con su organización: Voy a empezar solo

Tipo

Me voy a asociar con alguien

Número de socios

Nombre de los socios

Actividad principal

Lucrativa Paso 2

Si decido iniciar solo, la mejor figura será (encierre en un círculo):

Pequeño contribuyente

Intermedio

Actividades empresariales

Actividades profesionales

Arrendamiento de bienes inmuebles

Paso 3 Si decido iniciar en sociedad, la mejor opción será: Sociedad en nombre colectivo —S.N.C.— Paso 4

Sociedad en comandita simple —S.C.S.—

Sociedad de responsabilidad limitada —S.R.L.—

Sociedad anónima —S.A.—

Describa su organización con base en la tabla anterior:

Sociedad cooperativa —S.C.—

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Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Tipo de organización/no lucrativa

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Llene la siguiente tabla identificando los elementos relacionados con su organización:

Seleccione (subraye o circule) la mejor opción para usted. Organización

Tipos

Objetivo

Organización no Gubernamental*

Asociaciones

Derechos humanos Ayuda humanitaria Salubridad pública Desarrollo económico Asuntos culturales Otros:

Institución de Asistencia Privada**

Fundación Asociación

Abuso de niños y adolescentes Asistencia médica para personas de la tercera edad Apoyo físico y/o psicológico Asuntos educativos Asuntos culturales Otros:

*Información disponible en: http://enciclopedia.us.es/index.php/Organizaci%F3n_no_gubernamental **Información disponible en: http://www.jap.org.mx/japdf/htm/iaps.htm

Paso 2

Escriba el nombre de su organización:

Paso 3

Escriba el propósito principal de su organización:

Paso 4

Describa su organización con base en la tabla anterior:

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

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REGISTROS Registro de la sociedad Sin importar qué tipo de organización quiera iniciar, debe registrarla en la Secretaría de Relaciones Exteriores. Éste es un requisito importante; veamos la siguiente referencia: “De conformidad con lo que establecen los artículos 15 de la Ley de Inversión Extranjera y 13 del Reglamento de la Ley de Inversión Extranjera y del Registro Nacional de Inversiones Extranjeras, se requiere permiso de la Secretaría de Relaciones Exteriores para la constitución de sociedades. Para tal efecto, la Secretaría de Relaciones Exteriores, en términos de lo que establece el artículo 13 del Reglamento citado, otorgará los permisos para constitución de sociedades, solamente cuando la denominación o razón social que se pretenda utilizar no se encuentre reservada por una sociedad distinta.” Tomado de: http://www.sre.gob.mx/tramites/sociedades/tema2a.htm

Puede visitar el sitio Web http://www.sre.gob.mx/ y hacer clic en la ficha Trámites y después en Constitución de Sociedades. No olvide revisar todos los requisitos que debe cubrir para registrarse.

Registro de organizaciones no lucrativas Si está considerando iniciar una organización no lucrativa, le recomiendo que visite el sitio Web del Centro Mexicano para la Filantropía (http://www.cemefi.org.mx), el cual le proporciona información útil sobre cómo puede registrar su empresa de carácter social y sobre muchos otros aspectos relacionados con este tipo de organizaciones. Una vez en el sitio, seleccione la opción Información legal y fiscal, haga clic en Ley de fomento y después en el vínculo Reglamento del Registro de OSC, donde encontrará lo siguiente: “Artículo 3. Las solicitudes de inscripción se recibirán en una primera etapa en las oficinas del Indesol...” (Capítulo Dos: De la Administración y Funcionamiento del Registro, Sección I, De la Operación. Texto del Reglamento del Registro de Organizaciones de la Sociedad Civil, publicado el 23 de noviembre de 2004. http://www.cemefi.org/index.php? option=com_content&task=view&id=306&Itemid=56).

El documento “Reglamento de la Registro de Organizaciones de la Sociedad Civil” claramente menciona todos los documentos que una organización no lucrativa debe reunir y presentar ante las autoridades (incluyendo la Cédula de Inscripción al Registro Federal de Contribuyentes). La organización que cubre los requisitos recibe la Clave Única de Inscripción en el Registro (CLUNI). Este código le sirve para acceder al Portal de las Acciones de Fomento de la Administración Pública Federal para las Organizaciones de la Sociedad Civil (http://www. corresponsabilidad.gob.mx). La siguiente tabla proporciona una visión general de este sitio Web:

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Tu potencial emprendedor

Tema Marco Normativo

Información Conjunto de regulaciones jurídicas que se derivan de la Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por las Organizaciones de la Sociedad Civil

Contenido • Reglamento de la Ley de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil. • Reglamento Interno del Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil.

Registro Federal de las OSC

Requisitos para el Trámite de Inscripción al Registro; Formato de Solicitud en línea

En el Registro se concentra la información de las Organizaciones de la Sociedad Civil cuyas actividades estén contempladas en el artículo 5 de la Ley.

Buscador de Organizaciones

Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil

Aquí se pueden encontrar los datos de las organizaciones que han obtenido la Clave Única de Inscripción al Registro (CLUNI).

Información tomada de: http://www.corresponsabilidad.gob.mx

ACTA CONSTITUTIVA O NORMAS PARA LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Las regulaciones para todas las sociedades deben estar basadas en un Acta constitutiva que generalmente cubre las siguientes áreas listadas por Dollinger: “Los requisitos de contribución y participación de cada socio. La asignación de ganancias y pérdidas. Responsabilidades y obligaciones. Convenios de salarios y prestaciones. Consecuencias de cancelación, retiros o muertes. La manera y los medios por los que se disolverá la sociedad” (pág. 262). A fin de ver todos los elementos necesarios para obtener el Acta constitutiva, lea el artículo 6 de la Ley General de Sociedades Mercantiles. No olvide considerar la ayuda de un abogado para elaborar el Acta constitutiva de su organización. Una vez que haya terminado su documento y tenga la autorización oficial de la Secretaría de Relaciones Exteriores, debe ir con un notario público para registrar debidamente su organización. Esta acción le dará derechos y responsabilidades ante la sociedad. Llene el siguiente formato para empezar a considerar elementos importantes para su organización:

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

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Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Lista para el Acta constitutiva

ID: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Marque los elementos que ya consideró para el Acta constitutiva:

Elemento

Sí

No

Nombre del proyecto “E” Objetivo del proyecto “E” Actividades principales del proyecto “E” ¿Cuánto va a durar? Dirección Contribución de cada socio Responsabilidades Junta general de accionistas ¿Cómo se disolverá la sociedad? Otro Otro Paso 2

Haga una cita con un abogado para cubrir todos los aspectos que debe considerar en su documento:

Nombre del abogado: Datos del abogado:

¿Cuánto le va a cobrar el abogado?: Paso 3

Haga una cita con el notario público para registrar su sociedad:

Nombre del notario público: Datos del notario público:

¿Cuánto le va a cobrar el notario público?

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Tu potencial emprendedor

Las organizaciones no lucrativas también determinan sus propias normas, aquellas que reconocen las actividades que va a realizar la empresa, cómo se va a dividir la carga de trabajo, las responsabilidades, etcétera, y al igual que el Acta constitutiva, también es importante elaborarlas con la ayuda de un abogado y registrarlas con un notario público y en la Secretaría de Desarrollo Social (en el Instituto Nacional de Desarrollo Social [Indesol]).

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Lista de normas de organizaciones no lucrativas

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Marque los elementos que ya consideró sobre el acuerdo de normas de su organización no lucrativa:

Elemento

Sí

No

Nombre del proyecto “E” Objetivo del proyecto “E” Actividades principales del proyecto “E” ¿Cuánto durará? Dirección Contribución de cada voluntario Actividades y responsabilidades Juntas del Consejo de administración ¿Cómo se disolvería la organización? Otro Otro Otro Otro Paso 2

Haga una cita con un abogado para cubrir adecuadamente todos los aspectos que debe considerar en su documento:

Nombre del abogado: Datos del abogado:

¿Cuánto le va a cobrar el abogado?: Paso 3

Vaya a una oficina del Indesol (de la Secretaría de Desarrollo Social) para registrar su organización:

Dirección de Indesol:

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

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ASPECTOS LEGALES: ASUNTOS LABORALES Y FISCALES Asuntos laborales Determinar el principal objetivo de la organización, sus actividades, las responsabilidades de los socios o voluntarios, el procedimiento de las juntas, etcétera, es un proceso de toma de decisiones importante para tener una organización interna fuerte y conseguir sus propósitos originales. Al considerar los aspectos ya mencionados, y otros, el proyecto emprendedor enfrentará asuntos legales relacionados con actividades organizacionales y sus recursos, como los humanos. La gente es un recurso clave para las organizaciones y el Estado regula y protege las relaciones entre las organizaciones y sus colaboradores (Ley del Trabajo). Las leyes del trabajo son reguladas por una dependencia gubernamental llamada Secretaría del Trabajo y Previsión Social (http://www.stps.gob.mx/). Es fundamental buscar asesoría profesional de un abogado para saber y entender la Ley del Trabajo y evitar futuros problemas. Existen oficinas gubernamentales dedicadas a resolver problemas relacionados con el recurso laboral.

¿Qué es la Profedet? “La Procuraduría Federal de la Defensa del Trabajo es un Órgano Desconcentrado dependiente de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. Por su propia naturaleza es una Institución de servicio público con carácter eminentemente jurídico.” Fuente: http://www.stps. gob.mx/justicia_laboral.html

¿Qué es la Junta Federal de Conciliación y Arbitraje? “La Junta Federal de Conciliación y Arbitraje es un Tribunal con plena Jurisdicción, de composición tripartita, integrada por igual número de representantes de trabajadores y patrones.” Fuente: http://www.stps.gob.mx/justicia_laboral.html La Ley del Trabajo cubre muchos aspectos, como el contrato o el despido de trabajadores, la seguridad en el entorno laboral, la higiene, etcétera. Veamos los siguientes ejemplos de las Normas Oficiales Mexicanas (NOM), las cuales regulan aspectos específicos del entorno laboral: NOM-001-STPS-1999: Edificios, locales, instalaciones y áreas de los centros de trabajoCondiciones de seguridad e higiene. D.O.F. 13-XII-99. NOM-002-STPS-2000: Condiciones de seguridad-Prevención, protección y combate de incendios en los centros de trabajo. D.O.F. 8-IX-2000 (aclaración D.O.F. 2-I-2001). NOM-004-STPS-1999: Sistemas de protección y dispositivos de seguridad de la maquinaria y equipo que se utilice en los centros de trabajo. D.O.F. 31-V-99.

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Tu potencial emprendedor

NOM-025-STPS-1999: Condiciones de iluminación en los centros de trabajo. D.O.F. 23-XII-99. NOM-026-STPS-1998: Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación de riesgos por fluidos conducidos en tuberías. D.O.F. 13-X-98. Fuente: http://www.stps.gob.mx/ (Normas Oficiales Mexicanas)

Si desea ver más NOM visite el sitio Web: http://www.stps.gob.mx/04_sub_prevision/03_ dgsht/normatividad/m_normas.html

Impuestos Debido a que ambos tipos de organizaciones necesitan dinero para cubrir sus gastos operativos y perseguir sus objetivos organizacionales, el Estado regula el aspecto fiscal para todas las iniciativas, pero podría no ser el mismo tratamiento para una organización no lucrativa que para una lucrativa (tampoco es el mismo tratamiento para un propietario único que para una sociedad). Como mencioné anteriormente, es hora de enfocarnos en ciertos detalles relacionados con los impuestos. ¿Qué es el Sistema de Administración Tributaria (SAT)? “El Sistema de Administración Tributaria es un órgano desconcentrado de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público que tiene la responsabilidad de aplicar la legislación fiscal y aduanera, con el fin de que las personas físicas y morales contribuyan proporcional y equitativamente al gasto público; de fiscalizar a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y aduaneras; de facilitar e incentivar el cumplimiento voluntario; y de generar y proporcionar la información necesaria para el diseño y la evaluación de la política tributaria.” Fuente: http://www.sat.gob.mx/nuevo.html Si accede al sitio Web del SAT, haga clic en el vínculo Principiantes fiscales, donde encontrará información útil acerca del estado tributario que podría tener, cómo calcular y pagar impuestos, etcétera. ¡No olvide visitar este sitio! La Secretaría de Hacienda y Crédito Público cuenta con muchas oficinas y módulos de información; sólo después de un serio análisis sobre cómo se va a registrar (persona física, persona moral o persona moral con fines no lucrativos) y una clara determinación de la actividad o actividades que realizará en su organización, debe ir a este tipo de oficinas por su Registro Federal de Contribuyentes (RFC) o código de identificación. ¿Necesita información más específica? Visite el sitio Web http://www.sat.gob.mx/nuevo. html, haga clic en el vínculo “Trámites y requisitos”, después en “Solicitud de inscripción en el Registro Federal de Contribuyentes (RFC)” y revise toda la información concerniente tanto a personas físicas como a personas morales.

ASPECTOS FISCALES DE ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS El aspecto de los ingresos es muy diferente entre una organización lucrativa y una no lucrativa. “Un estatus tributario preferente es un beneficio mayor” (Hunger y Wheelen, 1996, pág. 386) en este tipo de organizaciones, e incluso “bajo ciertas condiciones, estas organiza-

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

161

ciones se benefician de la deducibilidad fiscal de las contribuciones y pagos de membresía de los donadores” (Hunger y Wheelen, 1996, pág. 386.) Por lo general, los fondos provienen de los miembros, de otras organizaciones (como empresas), de organizaciones no lucrativas privadas e incluso de algunos programas regulados por el Estado (organizaciones no lucrativas públicas). Si desea recibir donaciones deducibles de impuestos, tiene que ponerse en contacto con el Servicio de Administración Tributaria, el cual le indicará que se registre antes en una oficina gubernamental, dependiendo del tipo de organización. Veamos el siguiente cuadro:

Si su organización es una:

Debe registrarse antes en:

Institución de Asistencia Privada

Junta de Asistencia Privada

A.C o S.C

INDESOL (SEDESOL)

Información tomada de: http://www.ifai.org.mx/est_inv/2005/078.pdf

La autorización para ser un donatario formal se publicará en el Diario Oficial de la Federación en la Resolución Miscelánea Fiscal (RMF). Para ver una lista de todos los donatarios autorizados, vaya al sitio www.sat.gob.mx. (http://www.ifai.org.mx/est_inv/2005/078.pdf), haga clic en “Servicios” y luego en “Donatarias y donaciones”. El siguiente formato lista aspectos básicos que debe considerar en su organización tanto para asuntos laborales como fiscales (consulte su situación específica con un contador y un abogado):

162

Tu potencial emprendedor

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Aspectos laborales y fiscales

ID #: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Marque los elementos que ya consideró sobre su organización:

Tipo de organización: Aspectos

Elementos

Ley del trabajo

Procedimiento de selección y contratación Procedimiento de Seguridad Social (IMSS) Procedimiento de despido Tipo de contrato Condiciones del entorno laboral Tipo de actividad Obtención del Registro Federal de Contribuyentes (RFC)

Sí

No

¿Dónde lo puede encontrar? Ley Federal del Trabajo Ley Federal del Trabajo Ley Federal del Trabajo Ley Federal del Trabajo Ley Federal del Trabajo Código Fiscal de la Federación Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Impuestos Porcentaje de pago de impuestos

Ley del Impuesto al Activo Ley del Impuesto sobre la Renta (ISR) Ley del Impuesto al Valor Agregado (IVA)

Frecuencia del pago de impuestos

Sistema de Administración Tributario

REQUISITOS PARA INICIAR LA ORGANIZACIÓN Ya identificó una necesidad, investigó acerca de su mercado e identificó recursos, así que ahora es tiempo de identificar algunos requisitos que podrían ayudarle a establecer su proyecto de una manera más sólida en la comunidad. Si se trata de iniciar una empresa comercial, puede visitar el sitio http://www.economia. gob.mx, hacer clic en “Contacto Pyme”, luego en “Trámites” y finalmente en “Guías” (recuerde que los vínculos pueden cambiar), donde encontrará información acerca de los requisitos y licencias necesarios que debe tramitar para iniciar; la información también incluye guías empresariales de varios negocios que podrían ser útiles para usted. También puede visitar el sitio http://www.df.gob.mx y hacer clic en “Trámites” como otra fuente de información.

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

163

Otros requisitos para iniciar su organización Si va a tener al menos un empleado, habrá una relación entre el emprendedor y un colaborador, así que debe registrarlo en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Visite el sitio Web http://www.imss.gob.mx/imss, donde encontrará información útil acerca de sus derechos y responsabilidades con las personas que contrate para su organización. Le sugiero que lea el documento Carta de Derechos y Deberes del Patrón, el cual ilustra las principales circunstancias relativas a esta relación específica. Al registrar a sus colaboradores en el IMSS, automáticamente quedarán registrados en el Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT), http://www.infonavit.gob.mx/, otra área gubernamental importante que tiene un impacto en la relación entre la organización y sus empleados. También le recomiendo visitar el sitio Web de esta institución, donde encontrará información relacionada con los trabajadores y las responsabilidades de la organización; puede empezar en la sección El ABC del empresario para familiarizarse con este tema que ciertamente impactará a su organización.

PROTECCIÓN LEGAL DE SU PROYECTO “E” Sin importar qué tipo de idea emprendedora haya desarrollado, hay un aspecto importante para protegerla legalmente. Me refiero a aquellas iniciativas que han pasado por un proceso de creación, como un procedimiento de fabricación, un nuevo dispositivo para ahorrar energía, etcétera (propiedad industrial), o un nuevo libro, una nueva canción, etcétera (derechos de autor). El Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial (IMPI), (http://www.impi.gob.mx/impi/jsp/indice.jsp), es una organización gubernamental (descentralizada) que busca “estimular la creatividad para beneficiar a la sociedad” y les da derechos a las personas para que aprovechen sus creaciones. La siguiente tabla muestra una visión global de distintos aspectos que el IMPI toma en cuenta para proteger las ideas (“derechos”):

“Derechos”

Tipos

Patentes y Modelos de Utilidad

Modelos (de utilidad o industriales) Diseños industriales Circuitos integrados

Denominaciones de origen Signos distintivos

Basado en: http://www.impi.gob.mx/impi/jsp/indice.jsp

Marcas Avisos comerciales Nombres comerciales

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Tu potencial emprendedor

En el sitio Web del IMPI encontrará información sobre cómo registrar con base en la naturaleza de su proyecto. Llene el siguiente formato que le ayudará a aclarar sus ideas:

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Propiedad industrial

# ID: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Acceda al sitio http://www.impi.gob.mx/impi/jsp/indice.jsp y busque toda la información sobre cómo proteger legalmente su proyecto.

Paso 2

Marque la mejor forma legal de proteger su proyecto “E”:

Tipos

Patente

Modelo de utilidad

Marca nominativa

Marca innominada

Marca mixta

Tridimensional

Otra

Mi proyecto “E” Paso 3

Con base en la tabla anterior y la información del sitio Web, liste los pasos que debe seguir para proteger su proyecto (incluya costos):

1.

5.

9.

2.

6.

10.

3.

7.

4.

8.

INDAUTOR (INSTITUTO NACIONAL DEL DERECHO DE AUTOR) Si su idea emprendedora está más relacionada con la literatura o las artes, entonces hablaremos de los derechos de autor; las creaciones artísticas son reguladas por la Ley Federal del Derecho de Autor, la cual define los derechos de autor de la siguiente manera: “Artículo 11. El derecho de autor es el reconocimiento que hace el Estado en favor de todo creador de obras literarias y artísticas previstas en el artículo 13 de esta Ley, en virtud del cual otorga su protección para que el autor goce de prerrogativas y privilegios exclusivos de carácter personal y patrimonial. Los primeros integran el llamado derecho moral y los segundos, el patrimonial. Fuente: http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_1426_que_es_el_derecho_d

Capítulo 9 Hablando legalmente: requisitos legales y protección de ideas

165

El siguiente cuadro lista algunas creaciones o productos que protege la Ley Federal del Derecho de Autor: Creaciones o productos Literatura (libros, folletos) Música Danza Pinturas o dibujos Películas Esculturas Programas de radio y televisión (libretos) Basado en: http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_1426_que_es_el_derecho_d

Llene el siguiente formato para identificar la manera apropiada de proteger su idea, y para identificar el procedimiento que debe seguir para realizar esta importante tarea.

Proyecto emprendedor: __________________________ Nombre: _________________________ Derechos de autor

# ID: _____________________________

Instrucciones: Paso 1

Acceda al sitio http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_459_indautor y busque toda la información sobre cómo proteger legalmente su proyecto:

Paso 2

Marque la mejor forma legal para proteger su proyecto “E”:

Tipos

Literatura Música

Danza

Pintura

Películas Libretos Otro

Otro

Mi proyecto “E” Paso 3

Con base en la tabla anterior y la información del sitio Web, liste los pasos que debe seguir para proteger su proyecto (incluya costos):

1.

5.

9.

2.

6.

10.

3.

7.

4.

8.

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Tu potencial emprendedor

Preguntas 1. ¿Qué requisitos legales visualiza para su proyecto? 2. Si decidió iniciar su proyecto con alguien más, ¿ya consideró incluir un Acta constitutiva? ¿Por qué? 3. ¿Por qué es importante proteger legalmente la idea de su proyecto? 4. ¿Cuál es la mejor manera de proteger su idea? (incluir procedimiento)

Mi planificador

“Mi planificador” es una útil herramienta para las personas a las que les gustaría mantener un registro de sus acciones en una manera muy objetiva. No es lo mismo “mencionar” o “hablar” acerca de lo que le gustaría lograr, que identificar realmente sus valores y habilidades, y luego determinar también sus objetivos en un plazo. Recuerde, no es cuestión de lo que le gustaría hacer “un día”, sino que debe determinar cómo le gustaría “verse” a través del tiempo y cuáles serán sus actividades en el futuro, y con base en la detección y satisfacción de sus necesidades personales, familiares y comunitarias, debe empezar a planear una serie de pasos o actividades para perseguir sus metas y obtener resultados positivos. En ocasiones sucede que las personas trabajan siempre sin siquiera hacer una simple reflexión, y pasan días y años sin que piensen en sus propias acciones; es por ello que el planificador también incluye “reflexiones continuas” relacionadas con sus acciones para que se mantenga al tanto, no sólo de su situación personal sino de la situación que priva en su familia y en su comunidad.

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Familiares

*Atrás

Estrategias

Objetivos:

Actividades

¿Contribuí al desarrollo de mi familia ayudando a alguien?

¿Contribuí al desarrollo de mi comunidad ayudando a alguien?

CORTO

Sí

MEDIANO

No

LARGO

Comentarios

Tiempo (horas, días, semanas, años, etcétera)

Largo

Mediano

Corto

Plazo

Reflexiones continuas

Comunitarias

¿Logré lo que planeé para este día/semana/mes?

Personales

Necesidades

INICIO

Mis habilidades

Mis valores ¿Qué es lo que más valoro?

Resultados

Mi Planificador Nombre:

FIN

3.R.

3.E.

3.R.

2.E.

1.R.

1.E.

m e t a s

M i s

168 Tu potencial emprendedor

Sección de los emprendedores

Esta sección muestra ejemplos sobre algunos emprendedores, cómo inician, sus motivaciones y objetivos cuando deciden iniciar, y también presenta sus valores, aspectos que consideran o no en la etapa inicial de su organización; el aspecto que consideren es la ventaja competitiva de sus organizaciones lucrativas o no lucrativas. Los emprendedores envían un mensaje importante al compartir sus experiencias en varios aspectos de finanzas, marketing, operaciones, recursos humanos y administración de una manera general. Es importante observar que también comparten las áreas en las que consideran que hay cierto tipo de conflicto y finalmente desean proporcionar (a su manera) algunas recomendaciones para la gente que está considerando tomar este excitante camino como alternativa de vida.

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Tu potencial emprendedor

La siguiente tabla indica el nombre y el tipo de organización, así como la actividad que realiza. Le invito a conocer algo de estos emprendedores y sus organizaciones:

Tipo

Organización

Característica

No lucrativa

Integración Down, I.A.P.

Ayuda a gente con síndrome de Down

Lucrativa

Ríos, Campos y Asociados, S.C.

Despacho jurídico

Lucrativa

ALTIUS, Gerencia Profesional de Proyectos

Empresa constructora

No lucrativa

Artemisa Producciones

Organización cinematográfica y teatral

Lucrativa

Ingeniería en Alimentos IDEA, S.A. de C.V.

Consultora de ingeniería alimenticia

Lucrativa

Enfoque Organizacional

Compañía de recursos humanos

Lucrativa

El Mesón del Conde

Restaurante

No lucrativa

Fundación Roberto Oliveros, A.C. (RORAC)

Ayuda a campesinos

Deseo expresar mi reconocimiento para todos estos emprendedores por la oportunidad que tenemos ahora de aprender de ellos.

Anexos Sección de los emprendedores

Leticia Valdespino Echarui Semblanza Organización creada: Integración Down, I.A.P. http://www.integraciondown.org Fecha de fundación: 7 de octubre de 1998 Localidad: Ciudad de México Nivel educativo: Maestría

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os objetivos personales como la trascendencia en su vida familiar y en la participación ciudadana en su país buscando su fortalecimiento, han guiado a Leticia Valdespino Echauri y han sido una base importante en su ejercicio diario de valores personales como lealtad, gratitud, honestidad y solidaridad. Los emprendedores están en una búsqueda constante de iniciativas, pero las iniciativas también los buscan, lo cual le sucedió a Leticia. Un grupo de padres, profesionistas y parejas estaban interesados en integrar a sus hijos —que padecían síndrome de Down— a la educación básica. Se acercaron a ella en busca de información y le solicitaron apoyo para establecer una Asociación, lo cual resultó de gran interés para ella debido a que tenía experiencia en educación especial y conocimientos de integración académica. Para iniciar el proyecto, los aspectos que se tomaron en cuenta fueron la integración de un equipo de trabajo calificado y un espíritu innovador. Invitaron a participar a cuatro profesores, quienes formaron un equipo de trabajo propositivo. También se tomó en cuenta la viabilidad del proyecto. Un factor que no se consideró desde el inicio fue la competencia de las organizaciones similares existentes. Las habilidades personales como el establecimiento de buenas relaciones sociales y una facilidad de expresión han sido muy útiles en muchos momentos en la vida de la organización, que como mediadora, siempre busca imprimir emoción a sus actividades y vivir intensamente las cosas sencillas y las complicadas. Una vez que se crean las organizaciones, y con el paso del tiempo, los emprendedores identifican las áreas de conflicto de las mismas; Leticia comparte algo de su experiencia en este tema y menciona algunas áreas de oportunidad en su organización, como: 1. Determinación del flujo de efectivo: Cubierto sin sistematización. 2. Financiamiento: Ha habido fondos, pero aún existe la necesidad de crear una estrategia para obtener financiamiento internacional a fin de respaldar las iniciativas de la organización. 3. Publicidad: Es necesario tener personal calificado para establecer una mejor comunicación y relación con la comunidad. 4. Aspectos laborales: Es necesario definir procedimientos de desarrollo de personal, así como diseñar un tabulador de pagos. Nuestra emprendedora también comparte algunas recomendaciones para otros emprendedores: 1. Tener objetivos de calidad. 2. Analizar las ventajas y desventajas y diseñar estrategias para enfrentar estas últimas. 3. Contar con un grupo consistente capaz de realizar trabajo en equipo y hacerse responsable del mismo. 4. Integrar al equipo de trabajo gente capaz, creativa y que tenga facilidad para establecer buenas relaciones interpersonales.

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Agustín Ríos Aguilar y Mauricio M. Campos Gay Semblanza Organización creada: Despacho jurídico (Ríos, Campos y Asociados, S.C.) http://www.rioscampos.com Fecha de fundación: 1999 (bajo el nombre comercial Ríos, Aparicio y Asociados, S.C.) Localidad: Ciudad de México Nivel educativo: Maestría en administración de empresas (Agustín Ríos Aguilar) y Maestría en derecho (Mauricio M. Campos Gay)

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na sociedad es posible cuando dos o más personas comparten objetivos y visiones a largo plazo. Aspectos como el servicio a otros, la honestidad y la amistad son muy valorados por estos emprendedores, sin dejar atrás su sentido del humor, y la responsabilidad ligada a las actividades de su organización. Cuando se combinan habilidades personales como la creatividad y el trabajo en equipo, es posible cumplir con los compromisos adquiridos. Los objetivos personales comunes, como la creación de una familia y la participación en un despacho jurídico o la creación de uno, estuvieron presentes antes de que crearan su organización. Se conocieron cuando defendían a un cliente común, con excelentes resultados. Agustín Ríos renunció a su empleo y al siguiente día abrió su despacho. Su motivación fue que no es muy común encontrar despachos jurídicos con una genuina intención de servir, además deseaba trascender en la vida. Con seis años de experiencia en diversos despachos y varios juicios ganados, Mauricio Campos se dio cuenta de que tenía las herramientas e ideas necesarias para crear un despacho jurídico con base en valores como transparencia, honestidad y calidad. No dudó cuando Agustín lo invitó a desarrollar una nueva área de litigio basada en pilares como control de calidad total y servicio profesional al cliente. Ambos querían formar el mejor despacho de abogados del país. Los aspectos que consideraron antes de iniciar la organización fueron la competencia, el servicio y el conocimiento de los asuntos en los que se especializaba la empresa. Por otro lado, no consideraron aspectos como el financiamiento, la capacitación y la retribución económica a corto y mediano plazos para el inicio de su organización. Ambos compartían los mismos objetivos personales, que consistían en forjarse un patrimonio, reflejado en una casa; por un lado, Agustín quería enfocarse en el crecimiento del despacho y en la educación de su hijo, mientras que Mauricio aspiraba a desarrollar el área de litigio del despacho y hacerla más competitiva respecto a las firmas más grandes del país, así como terminar su doctorado en derecho para distinguirse como un abogado de alto nivel profesional. Ambos describen sus ventajas competitivas, las cuales se reflejan en su juventud, sus valores, sus deseos de servir y ser profesionistas con grados académicos y su entendimiento y uso de la tecnología para ser más productivos. Su despacho de abogados

Anexos Sección de los emprendedores

es el primero en el mundo en obtener la certificación ISO9000 para garantizar la calidad de servicio. Tienen precios accesibles y siempre tratan de darle un servicio completo al cliente. Agustín y Mauricio nos permiten “asomarnos” a su organización y nos presentan algunas áreas de conflicto que han identificado: 1. Publicidad: Es casi nula en el ambiente legal, y los clientes llegan por recomendación de familiares, amigos u otros clientes. 2. Aspectos laborales: Los recursos humanos son el aspecto más importante de la compañía y es difícil complacer a todos. 3. Control de calidad: Es uno de los aspectos más difíciles, debido a que es un servicio. La profesión legal está muy satanizada por la gente, así que tienen que trabajar mucho para ser reconocidos como abogados honestos y profesionales. 4. Determinación del flujo de efectivo: El cobro del dinero es muy lento. De la misma manera, hacen algunas recomendaciones para los emprendedores: 1. No debe tener miedo. Si trabaja, seguramente alcanzará sus metas. 2. Sea un emprendedor. No dependa de nadie. Lo mejor es ser su propio jefe. 3. No emprenda un negocio pensando que lo hará rico a corto plazo, sino porque está tratando de alcanzar un sueño; el dinero viene como consecuencia de trabajar día a día para lograr ese sueño. 4. No deje para mañana la compañía que puede formar hoy; atrévase y cumpla sus sueños sin importar lo que diga la gente.

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Tu potencial emprendedor

Juan Manuel Ramírez Inzunza Semblanza Oganización creada: ALTIUS, Gerencia Profesional de Proyectos http://www.altiusgerencia.com/ Fecha de fundación: septiembre de 2002 Localidad: Monterrey, Nuevo León, México Nivel educativo: Ingeniero civil (ITESM, 94), Maestría en Ingeniería y Administración de la construcción (ITESM, 98)

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ntre los principales objetivos personales antes de comenzar su desarrollo personal de la organización, y de esta familia, se identifican el desarrollo profesional y la creación de su propia compañía, así como la generación de un patrimonio reflejado en la compra de una casa. Con una trayectoria profesional de diez años —trabajando para una compañía— en la gerencia de proyectos de construcción, habiendo participado en proyectos como hoteles, centros comerciales y oficinas, Juan Manuel, respaldado por su conocimiento del mercado, tuvo como factores propulsores para crear ALTIUS la búsqueda de un mayor ingreso, así como de crecimiento personal y profesional. Habilidades personales como la solución de problemas, la inteligencia, el trabajo en equipo y la planeación han sido una base para el buen desempeño de esta organización. Los aspectos que no consideró antes de iniciar su proyecto empresarial fueron el miedo al fracaso, el pesimismo y la incertidumbre. Los aspectos que tomó en cuenta para empezar fueron el mercado, los entornos económicos, el capital inicial, mantenerse durante el periodo de consolidación y, por supuesto, el apoyo familiar. Juan Manuel Ramírez también identificó algunos valores personales como la responsabilidad, el trabajo, la honestidad, la veracidad, el respeto y la justicia, los cuales han sido partes fundamentales de su comportamiento diario y afectan su vida personal e impactan su desarrollo profesional. No es fácil iniciar y mantener una organización, pues muchas áreas presentan actividades de conflicto, como: En la investigación de mercado: 1. Desarrollo del negocio (ventas): Buscar, prospectar, desarrollar, cotizar y cerrar una propuesta es complicado; usted no estudia, aprende. Mucho de esto es la habilidad de vender. Los negocios y la continuidad de la gente dependen mucho de esto. 2. Estudio de mercado: No existe y es difícil llevarlo a cabo. 3. Publicidad: Los proyectos prácticamente la realizan por sí mismos, los anuncios en los lugares de construcción y especialmente las recomendaciones de clientes satisfechos. En recursos humanos: 1. Selección: Es la más difícil. Es necesario buscar cierto perfil y valores en la gente.

Anexos Sección de los emprendedores

2. Capacitación: Como es un servicio profesional, es necesario capacitar a la gente para que pueda crecer y desarrollarse. 3. Aspectos laborales: En este negocio se manejan bonos por proyecto, por lo que a veces es complicado estipular una distribución equitativa. 4. Despidos: Siempre es difícil despedir a alguien, especialmente cuando la persona se ha desarrollado y crecido en la compañía; además de ser compañeros, buscamos ser amigos. En las operaciones: 1. Estandarización de procesos: Como esto es un servicio, buscamos la estandarización y seguimos normas internacionales que dan un aspecto profesional. 2. Control de proyectos: No sólo se requieren conocimientos y herramientas; las habilidades de administración de personal y manejo de clientes son muy importantes. 3. El control de la calidad en la construcción es complicado; debido a que participan todos los tipos de trabajo manual, usted debe generar herramientas que faciliten este proceso. En las finanzas: 1. Cobranza: Dicen que lo más difícil no es vender, sino cobrar; es importante no tener facturas vencidas, así como crear y mantener una cultura de pagos únicos en nuestros clientes. 2. Análisis de costos: Planear y controlar el presupuesto anual le permite conocer sus capacidades de crecimiento y afinar sus propuestas económicas. Es importante tener una estructura de costos que le permita comparar periódicamente lo planeado y lo real, así como tomar decisiones a tiempo. 3. Determinación del flujo de efectivo: Mediante una herramienta de control se facilitan los seguimientos, las necesidades de efectivo y los pagos de impuestos. Nuestro emprendedor finaliza haciendo algunas recomendaciones para otros emprendedores: 1. Planificar es muy importante; antes de crear algo, tiene que imaginarlo y darle forma. Sin un plan no puede tener el control. 2. La disciplina y la perseverancia siempre le ayudarán a seguir adelante. El orden siempre rinde frutos. 3. No deje de soñar e imaginar; siempre hay una mejor manera de hacer las cosas. Aterrice sus ideas. 4. Crear una compañía o emprender un negocio no es tan difícil como parece, siempre y cuando tenga buenas bases para empezar o aprovechar ciertas oportunidades. Es más difícil mantenerse. 5. No deje de ver a su equipo de trabajo como lo que es, gente. Siempre es mejor trabajar en una compañía donde sabe que lo toman en cuenta y le dan su lugar. 6. La experiencia es importante, pero no lo es todo; si no la tiene, busque maneras de compensarla.

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Tu potencial emprendedor

Carlos Alexis Garduño Hernández, Mariano González Mariscal y Alejandro Pámanes Estrada Semblanza Organización creada: Artemisa Producciones http:/www.artemisa.com.mx Fecha de fundación: 1999 Localidad: Ciudad de México Nivel educativo: Licenciado en economía (Carlos Alexis Garduño Hernández), Estudiante de licenciatura (Mariano González Mariscal) y Licenciado en ciencias de la comunicación (especialización en cine) (Alejandro Pámanes Estrada)

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odos tenemos aspiraciones, y aunque es difícil realizarlas de manera personal, hay ocasiones en que se logra materializar ciertos sueños de modo conjunto. Ése ha sido el caso de tres de los fundadores (y quienes siguen al frente) de Artemisa Producciones, brazo con brazo, para continuar concretando sueños. Objetivos personales como trascender y contar historias (Alejandro), hacer teatro durante sus estudios de bachillerato (Mariano) y forjar una amistad y lograr una realización personal (Alexis), fueron elementos que en algún momento tuvieron una influencia en el inicio de su organización. Un proyecto en la preparatoria relativo a obras de teatro, al que fue invitado Carlos, junto con el deseo de hacer teatro (Mariano) y el de contar historias (Alejandro), dieron lugar al inicio de la organización en cuestión. Ellos manifiestan que la determinación de llegar a la culminación de un proyecto (Mariano), contar con un equipo (Alejandro) y el talento y la facilidad de tener un lugar donde presentarse (Alexis) fueron los aspectos que consideraron para iniciar su proyecto emprendedor. Conforme se iba desarrollando la iniciativa, las habilidades personales como el liderazgo y la sinceridad (Alejandro), la responsabilidad y la perseverancia (Mariano) y la tolerancia y la paciencia (Alexis), han sido motores importantes para el éxito de la compañía. Si bien la tarea no ha sido fácil, Artemisa ha logrado desarrollarse a lo largo del tiempo y nuestros emprendedores nos hacen patente una serie de características que forman parte de la ventaja competitiva, como ser una organización formada por jóvenes, dispuesta a trabajar en proyectos pensados por jóvenes (Alexis), que lleva el mensaje en un lenguaje común y por lo tanto con mayor facilidad (Mariano), y que cobra un precio bajo ofertando productos de mucha calidad (Alejandro). El conjunto de aspectos positivos de una organización la diferencian de otras organizaciones en el mercado correspondiente, pero no la excluyen de una serie de aspectos no considerados en su origen, como la falta de cultura teatral en el país y los conflictos propios al trabajar con jóvenes. El no recibir una gratificación económica

Anexos Sección de los emprendedores

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y la falta de disposición por parte de la gente a participar en el proyecto, han sido circunstancias a las que se han tenido que sobreponer. Los valores personales de cada uno de los fundadores, como el compromiso, la amistad y la lealtad (Alexis), la honestidad y la responsabilidad (Mariano) y la honradez y la sinceridad (Alejandro), han sido fundamentales para remontar circunstancias adversas. Los emprendedores en cuestión nos manifiestan el siguiente listado de áreas de su organización en el cual ha encontrado dificultades y les han resultado conflictivas: En mercadotecnia: 1. Publicidad: No contar con recursos suficientes ha dado lugar a una difusión limitada. 2. Estudio de mercado: Hacen notar que es costoso y sesgado en materia de gustos y preferencias culturales, y no tienen a una persona específica que se dedique a esta actividad. En recursos humanos: 1. Selección: Es difícil encontrar personas que estén de acuerdo con la forma en que se trabaja en Artemisa. 2. Contratación: Reclutar a jóvenes sin recibir un salario resulta conflictivo. 3. Despido. 4. Aspectos laborales: Ha habido gente que los ha dejado a la mitad de la temporada, lo cual los ha obligado a trabajar el doble. En operaciones: 1. Determinación y diseño de actividades. Armar un nuevo montaje requiere toda una infraestructura y detalles de organización que pueden resultar conflictivos en los intereses particulares. En finanzas: 1. Financiamiento: El financiamiento para este tipo de empresas resulta difícil; a la gente le interesa poco esta actividad y prefiere gastar el dinero en otras cosas. 2. Determinación de flujos de efectivo: Cuando sobra el dinero de las producciones, no siempre se sabe qué hacer con el excedente. Nuestros emprendedores nos muestran su visión sobre los retos que consideran más importantes para su organización: Alexis: “La compañía se dividió para operar en México y en España, por lo que el reto es lograr buenos resultados en ambos países”. Alejandro: “Forjarnos un lugar importante en la industria del cine internacional”. Mariano: “Competir contra la apatía teatral de las personas en el país”.

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Tu potencial emprendedor

Por último, Alexis, Mariano y Alejandro nos comparten una serie de consejos para jóvenes emprendedores: Alexis: —“Siempre hay que ser claros sobre la visión, misión y objetivos de la empresa. —No debemos realizar una actividad en la que nos sintamos obligados, siempre es mejor hacer lo que a uno le gusta; el dinero vendrá por añadidura. —No importa qué quiera hacer, sólo importa ser el mejor. —Sea fiel a sus convicciones.” Mariano: —“No importa la edad para comenzar a hacer algo, lo que sea. —Todo lo que uno pueda imaginar, puede lograrlo. Los problemas que nos impiden lograr lo que queremos son los que nosotros mismos creamos. —Es necesario tomar en cuenta que hay que luchar contra un sinnúmero de situaciones, pero sin importar lo que pase, nunca hay que dejar de luchar.” Alejandro: —“Es necesario escoger muy bien a la gente con la que se va a trabajar. —Debe estar listo para cualquier cosa que le pueda ocurrir. —Aprenda a diferenciar entre la amistad y el trabajo (las empresas de este tipo casi siempre empiezan entre amigos). —No deje de soñar: Cuando abandones tus sueños, sabrás que has muerto.”

Anexos Sección de los emprendedores

Mario Enrique Núñez Banuet Corzo Semblanza Organización creada: Ingeniería en Alimentos IDEA, S.A. de C.V. http://www.asesoriaidea.com Fecha de fundación: Diciembre 1994 Localidad: Monterrey, Nuevo León, México Nivel educativo: Maestría

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as situaciones económicas adversas son las razones para el cierre de muchas organizaciones, tanto lucrativas como no lucrativas. Nuestro país enfrentó una crisis económica en 1994, cuyos efectos fueron negativos para todos. Sin embargo, esto no fue obstáculo para Mario Enrique Núñez Banuet Corzo, quien confiaba en sí mismo, en su conocimiento del mercado y en su preparación académica, lo que lo impulsó a crear una compañía de asesoría de alimentos orientada a la micro y pequeña empresa. José Eligio Garza Rodríguez contribuyó con sus valores personales, como la lealtad, la honestidad, la perseverancia y la disciplina, en la apertura de IDEA. Su pragmatismo y perseverancia fueron elementos importantes que respaldaron a la organización durante muchos años. Los objetivos personales que impulsaron a Mario Enrique a iniciar su compañía fueron el autoempleo, desempeñar una actividad profesional relacionada con su preparación académica y la posibilidad de tener una iniciativa de alto impacto con los posibles clientes. La búsqueda de aprobación y recomendaciones entre gente ampliamente reconocida en el mercado y elegir un nombre que estuviera relacionado con la principal actividad de la organización fueron aspectos que tomó en cuenta, además de visualizar que era posible iniciar con pocos recursos y que los resultados económicos iban a tardar en llegar. Mario Enrique reconoce que las habilidades personales, como la perseverancia y la creatividad, fueron importantes al desarrollar su proyecto, y menciona que algunos aspectos que no consideró antes de empezar fueron la juventud de los miembros del equipo (lo que impidió que se granjearan la confianza de los clientes), que los socios eran de ciudades diferentes a donde estaba ubicada la compañía, lo cual dificultó el establecimiento de gastos de mantenimiento, pero sobre todo, el tiempo requerido para iniciar el proyecto, el cual subestimó. Nuestro emprendedor menciona que los valores personales que tienen relevancia para él son la familia, Dios, el trabajo, el servicio a los demás y el estudio, mismos que se manifiestan en su vida diaria. En este momento, los objetivos personales sobre los que ha estado trabajando son la formación de una nueva compañía, la ayuda a organizaciones con un perfil social y la capacidad de dedicar más tiempo a su familia, para evitar así el exceso de tiempo dedicado al trabajo. La ventaja competitiva de IDEA se basa en su capacidad para proporcionar una asesoría muy especializada (diseño de fábricas alimenticias para la obtención de certificaciones, implementación de procesos para sacrificio de ganado, desarrollo de

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Tu potencial emprendedor

productos cárnicos, etcétera) así como en su equipo de trabajo altamente capacitado y un gran espíritu de servicio. Hasta el momento Mario ha detectado algunas áreas de oportunidad en su organización y nos las muestra a continuación: 1. Selección de personal: Como es un trabajo muy especializado y requiere un perfil especial de la gente, se hace difícil hallar candidatos y su capacitación es muy lenta (recursos humanos). 2. Control de calidad: Controlar la calidad del servicio de asesoría que ofrece la compañía (operaciones). 3. Ventas: Encontrar mecanismos adecuados para llegar al cliente (investigación de mercado). 4. Cobranza: Realizar la cobranza de los servicios (finazas). 5. Análisis de costos: Considerar el tiempo que un proyecto requerirá de un consultor y en consecuencia los costos del servicio es muy complicado, ya que el desarrollo del proyecto dependerá en gran medida de la cultura de la compañía. Cuando el proyecto inicia uno no conoce todo el problema (finanzas). De la misma manera, Mario hace algunas recomendaciones para los emprendedores: —Para crear una compañía es necesario que se entregue por completo, sin escatimar tiempo ni esfuerzo. Esta entrega debe ser desde el principio. Si inicia una compañía y no pone todo su corazón en ella, no se desarrollará por completo. —No piense en beneficios a corto plazo, rara vez se dan. Busque un negocio rentable y estable. De preferencia, reinvierta durante los primeros años. —Procure que el trabajo que realice realmente lo haga sentirse feliz y completo; si no hace esto desde el principio, difícilmente pondrá algún esfuerzo en el trabajo y tendrá bajos rendimientos iniciales. —Vea la creación de una compañía realmente como un compromiso social, donde le dará la oportunidad a un grupo grande o pequeño de familias de tener un trabajo valioso y un sustento seguro. De esta manera la compañía tendrá un crecimiento sólido, por lo que a la postre no dejará a esas familias sin trabajo. José Eligio Garza Rodríguez decidió separarse de IDEA para iniciar una nueva compañía y también desea compartir con los emprendedores actuales y futuros las siguientes recomendaciones: —Sea creativo. —Tenga un deseo real de trabajar por su cuenta, con todo lo que esto implica: incertidumbre, compromiso, riesgos y sacrificios personales. —Sea honesto; esto le permite mantener relaciones duraderas que podrían definir la factibilidad de su proyecto.

Anexos Sección de los emprendedores

José Juan Chaparro Velasco Semblanza Organización creada: Enfoque Organizacional http://www.enfoqueorganizacional.com Año de fundación: 1999 Localidad: Ciudad de México Nivel educativo: Estudios de posgrado

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a experiencia como director en diferentes áreas, especialmente en recursos humanos, permitió a José Juan Chaparro Velasco visualizar la necesidad de organizaciones que vean a la persona como un elemento clave en su desarrollo. Esta visión también le permitió identificar un nicho (en el mercado) para desarrollar y ampliar sus habilidades personales (como la habilidad de comunicación, liderazgo y empatía) y conocer a un grupo de profesionales que compartían la misma visión. Un objetivo personal que tenía antes de iniciar su organización era “marcar la diferencia” mediante la satisfacción de ciertos requerimientos específicos del cliente. El desarrollo de la organización mediante el desarrollo del factor humano tanto desde la perspectiva interna como desde la externa, aprovechando los elementos claves del recurso humano para trabajar y colaborar con la organización, fue un aspecto que consideró antes de iniciar su proyecto. Con base en un enfoque innovador del fenómeno laboral, uno de los elementos básicos que José Juan identificó como ventaja competitiva de su organización fue considerar a los seres humanos como una entidad integral, lo cual hace que los colaboradores coincidan con los objetivos de la organización y contribuyan con sus acciones para lograrlos. La honestidad, la tolerancia y la responsabilidad han sido valores personales claves desde el inicio y desarrollo de su iniciativa empresarial. Algunos aspectos que no consideró antes de iniciar fueron: nuevas maneras de trabajar con los ejecutivos, resistencia cultural al cambio y un rechazo de la organización a invertir en su recurso humano. Algunos de sus objetivos personales son: consolidar a la organización y abrir nuevas oportunidades de negocios. La etapa de crecimiento de las organizaciones implica retos y conflictos; ahora nuestro emprendedor nos indica varias áreas que ha detectado, como: 1. Publicidad: Debe transmitir un sentimiento en lugar de un mensaje, lo cual es difícil de lograr (mercadotecnia). 2. Reclutamiento y selección: Es difícil encontrar gente con un enfoque innovador para tratar con los demás (recursos humanos). 3. Control de calidad: Cada servicio debe coincidir con el perfil y los requerimientos del cliente, lo cual es difícil de estandarizar (operaciones).

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4. Desarrollo del producto: Si es un producto abstracto (servicios), la gente no puede “verlo” y no puede venderlo (mercadotecnia). Finalmente, José Juan desea compartir con los actuales, pero especialmente con los futuros emprendedores las siguientes recomendaciones: —Sea creativo. —Atrévase. —Planee operaciones y establezca plazos. —Permanezca abierto y atento a las necesidades de los demás y de las suyas. —Planee y considere los elementos que tiene para crear nuevas situaciones con base en su potencial, talentos, creatividad, etcétera.

Anexos Sección de los emprendedores

Efraín Conde Ontiveros Semblanza Organización creada: El Mesón del Conde Año de fundación: 2003 Localidad: Mérida, Yucatán, México Nivel académico: Médico cirujano especializado en gastroenterología

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no puede cursar una carrera y desarrollarse profesionalmente con la misma; de igual manera, todos tenemos pasatiempos que consumen parte de nuestro tiempo y que constituyen un esparcimiento que obedece a motivaciones de carácter personal que nos llenan de alegrías y satisfacciones. Y qué mejor que poder compartir nuestros gustos con amigos y demás personas que tienen una preferencia compartida; lo anterior le ha sucedido durante alrededor de 32 años a Efraín Conde Ontiveros, quien gracias a un desarrollo satisfactorio como médico cirujano, su afición por la tauromaquia y la cocina tanto yucateca como española, ha tenido muchos momentos de convivencia con sus amigos bajo la “constante búsqueda de la mezcla de ingredientes para lograr el equilibrio”. El doctor Conde nos comparte valores personales tales como la fidelidad a lo pequeño y la perseverancia (al reservar para momentos críticos las buenas enseñanzas), como claves para la puesta en marcha de su proyecto emprendedor: El Mesón del Conde, restaurante ubicado en la ciudad de Mérida, en Yucatán, región de hombres y mujeres visionarios y nobles, y amalgama de sabores que retan a exigentes paladares a descubrirlos. En medio de dicho contexto, el doctor Conde vislumbró el pasar del pasatiempo a un estilo de vida centrado en su pasión: la paella. El doctor Conde decidió perseguir su sueño de iniciar un restaurante en donde la comida española es la base y la paella es la estrella principal. No cabe duda que la experiencia tiene mucho peso al momento de tomar la decisión de crear y desarrollar un proyecto personal; nuestro emprendedor, completamente convencido de la excelencia de su proyecto, buscó foros para probarse y probar a los demás su paella, ganó el primer lugar en el tradicional concurso de paellas organizado por una prestigiosa casa vitivinícola ubicada en Ezequiel Montes, Querétaro, México, y después de estar presente en diversos eventos, decidió probar fortuna y fue directamente al Concurso Internacional de Paella Valenciana de Sueca, España, en el cual obtuvo el primer lugar, siendo un reconocimiento de alto nivel a su trayectoria. Nuestro emprendedor comparte lo que reconoce como ventaja competitiva de su organización: en primerísimo lugar el sabor, que resalta debido a un equilibrio de ingredientes para la elaboración del platillo, y de igual manera, el reconocimiento por parte de distintos concursos tanto nacionales como internacionales. Actualmente es miembro de la Cofradía Internacional del Arroz. Tener y desarrollar una industria familiar, realizar “algo” con lo que más le gusta (cocinar) y usar ambos factores para ser mejor, fueron objetivos que tenía al iniciar su organización; de igual manera, nos comparte que sus objetivos actuales son que su local se encuentre siempre lleno, abrir otro local y en su momento industrializar y exportar su producto a otros mercados.

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El doctor Conde nos hace ver que existen algunas áreas o actividades en las cuales ha tenido problemas y que es necesario hacer mejoras al respecto: —La administración la lleva a cabo con su “intuición”, no lleva registros ni datos, por lo que debe estar muy pendiente al respecto. —Considera un problema no tener más capital para producir a mayor escala. Por último, nuestro emprendedor accede a compartir algunos consejos para los emprendedores: —Las cosas se hacen cuando se está convencido de los objetivos. —De igual manera, los proyectos se hacen ya sea por necesidad y/o por gusto. —Lo único que requiere es inteligencia e imaginación, y ¡manos a la obra!

Anexos Sección de los emprendedores

María Adela Oliveros Maqueo Semblanza Organización creada: Fundación Roberto Oliveros, A.C. (RORAC) http://www.rorac.org Fecha de fundación: diciembre de 1994 Localidad: Temamatla, Estado de México, México Nivel educativo: Maestría

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n ocasiones sucede que una iniciativa social comienza de una manera muy informal, pero las circunstancias hacen que los emprendedores inicien la compañía formalmente para tener un impacto real entre la comunidad y el sector social al que desean ayudar y desarrollar. Esto le sucedió a María Adela Oliveros Maqueo, fundadora de RORAC, una organización no lucrativa que se interesa por la educación de los adultos en lugares urbanos y suburbanos de alto riesgo cerca de la Ciudad de México, y cuyo objetivo es difundir la riqueza intelectual de Porfirio Miranda (filósofo mexicano). Las habilidades personales como convertir una idea en un proyecto organizado o generar una visión a corto, mediano y largo plazos han sido reconocidas tanto por los colaboradores de María Adela como por las comunidades que RORAC apoya. Su conducta refleja sus valores personales que se manifiestan en el respeto a la vida y en su creencia de que la dignidad del ser humano es la razón final para cada acto. Sus objetivos personales (antes de iniciar su organización) muestran un sentido espiritual al proporcionar alegría a las personas que le rodean en su vida diaria. Algunos aspectos que consideró para iniciar RORAC fueron la ubicación, un desarrollo de la estructura interna y la necesidad de crear una organización que pudiera mantener, almacenar y difundir la creación intelectual de Porfirio Miranda. María Adela nos hace saber que la ventaja competitiva de RORAC está basada en años de interacción con las comunidades, lo cual se considera un sólido antecedente al comenzar nuevas iniciativas sociales. Crear estrategias acordes a los objetivos de la organización, determinar prioridades y procurar el desarrollo de los recursos humanos son objetivos personales actuales que nuestra emprendedora comparte como acciones importantes a realizar. Asimismo, reconoce que los proyectos empresariales sociales tienen un nivel de complejidad que demanda mucho esfuerzo y representa un reto para todas las personas que están involucradas en esos proyectos. Algunos aspectos que no consideró antes de iniciar su organización fueron la ubicación y fecha de inicio oficial. Ya se estaban realizando varias actividades, lo que la obligó a iniciar lo antes posible. Debido a la naturaleza de este tipo de proyectos, en los que los colaboradores de RORAC deben ir a zonas urbanas y suburbanas de alto riesgo para interactuar con la gente, la cantidad de tareas puede ser abrumadora, lo que da como resultado una escasez de voluntarios.

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María Adela lista algunos aspectos que representan un reto constante para ella y para RORAC: 1. Selección: Es difícil encontrar personal especializado que ayude en las iniciativas sociales. 2. Financiamiento: Los recursos materiales y humanos representan gastos que es necesario cubrir. 3. Operaciones: Iniciar diferentes iniciativas sociales no permite la estandarización de todos los procesos. María Adela finaliza proporcionando algunos tips para emprendedores actuales y futuros. —Sea sensible a las necesidades de su comunidad. —Conviértase en un enlace entre varios sectores sociales como el industrial, el académico y el gubernamental. —Promueva las actividades y resultados de la fundación en cualquier tipo de eventos públicos a fin de recibir ayuda en el futuro.

Recursos gubernamentales en Internet Secretaría de Economía http://www.economia.gob.mx/

Negociaciones comerciales Contacto Pyme Normatividad empresarial Industria y Comercio Minería

Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP) http://www.shcp.gob.mx

Información económica (finanzas públicas, política económica, etc.) Asistencia al contribuyente

Secretaría de Relaciones Exteriores http://www.sre.gob.mx/

Trámites Política exterior Educación y cultura Servicios

Sistema de Administración Tributaria http://www.sat.gob.mx/nuevo.html

Principiantes fiscales Información fiscal Trámites y requisitos Calendario fiscal

Secretaría de Desarrollo Social http://www.sedesol.gob.mx/

Atención ciudadana Convocatorias y licitaciones Normatividad y reglas de operación

Instituto Nacional de Desarrollo Social http://www.sedesol.gob.mx/

Vinculación y coinversión social Fomento y profesionalización para las OSC Género, investigación y desarrollo de modelos

Secretaría del Trabajo y Previsión Social http://www.stps.gob.mx/

Justicia laboral/empleadores Apoyo al empleo/grupos vulnerables Trabajadores/mujeres/menores

Instituto Mexicano del Seguro Social http://www.imss.gob.mx/imss

Servicios para: Patrones Derechohabientes y público en general Proveedores Profesionales de la salud

Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores http://www.infonavit.gob.mx/

Trabajadores Empresarios Infonavit ampliado Órganos de gobierno

Banco de México http://www.banxico.org.mx/

Política monetaria y bancaria Información financiera

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Tu potencial emprendedor

Nacional Financiera http://www.nafin.com/portalnf/

Financiamiento Capacitación y asistencia técnica Servicios en línea Emprendedores

INEGI http://www.inegi.gob.mx

Estadísticas por tema Estadísticas por proyecto Sistemas de consulta Metodologías Productos

Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales http://portal.semarnat.gob.mx/semarnat/portal

Agenda ambiental Conozca la SEMARNAT Delegaciones Comunicación social Trámites y permisos

Secretaría de Turismo de México http://www.sectur.gob.mx/wb2/

Información para viajes Información de la Secretaria de Turismo Inversión turística

Sistema de Información Empresarial Mexicano http://www.siem.gob.mx/portalsiem/

Directorio Productos Cadena productiva Estadísticas Biblioteca

Sistema de Autodiagnóstico http://www.pymes.gob.mx/autodiagnostico/ cgis/index.asp

Cuestionario autoaplicable; permite evaluar sus prácticas por área dentro de la planta

Observatorio Laboral http://www.observatoriolaboral.gob.mx

¿Qué es? ¿Qué quiere estudiar? ¿En qué quiere trabajar? Análisis Sectorial de la Ocupación

Portal de las Acciones de Fomento de la Administración Pública Federal para las Organizaciones de la Sociedad Civil http://www.corresponsabilidad.gob.mx

Antecedentes Marco normativo Registro Federal de las OSC Sitios de interés Buscador de organizaciones Engine

MARKETING Merca2.0 Mercadotecnia publicidad medios http://www.merca20.com/ligas/index.html

Agencias de publicidad Agencias de promoción Agencias de investigación de mercados Diseño Asociaciones

Anexos Recursos gubernamentales en Internet

Marketing Directo Portal de Publicidad y Marketing http://www.marketingdirecto.com/

Noticias Índice de empresas Top Empresas

Federación de Comercio Electrónico y Marketing directo http://www.fecemd.org/

Noticias Cifras y datos Legislación Formación

Asociación Mexicana de Mercadotecnia Directa http://www.ammd.org/

AMMD Afiliados Eventos

Centro de Información de Mercadotecnia Mexicana http://www.cimm.com.mx/html/

Acerca del CIMM Banco de información Bolsa de trabajo Directorio de proveedores Enciclopedia

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RECURSOS HUMANOS Área RH http://www.arearh.com/

Recursos humanos Relaciones laborales Formación Salud laboral Empleo

Recursos Humanos y Management Empresarial http://www.rrhhmagazine.com/

¿Quién es quién? Estudios Entrevistas Encuestas Artículos de opinión

Banco Nacional de Información de Recursos Humanos http://www.banirh.com/

Enlace entre las personas que ofrecen servicios y las empresas, organismos e instituciones que necesitan personal especializado

PROPIEDAD INTELECTUAL Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial http://www.impi.gob.mx/impi/jsp/indice.jsp

Patentes Marcas Litigios Información tecnológica de Sistemas

Instituto Nacional del Derecho de Autor http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_459_indautor

Información oficial Leyes y reglamentos Estadísticas Formatos, requisitos y trámites

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Tu potencial emprendedor

Intelecto Protegemos Tus Ideas http://www.intelecto.com.mx/

Registro Preguntas frecuentes Atención a clientes

OTROS SITIOS WEB Banco Interamericano de Desarrollo Noticias http://www.iadb.org/index.cfm?language=spanish Países Temas Proyectos Investigación Publicaciones Centro de Estudios Latinoamericanos http://www.cesla.com

Tendencias Gaceta económica Gaceta política Cifras Análisis

Cesla México http://www.cesla.com/sitios/mexico.php

Instituciones Mercados financieros Análisis económicos Noticias

Instituto Federal de acceso a la información pública http://www.ifai.org.mx

Solicitud de Positiva Ficta Información del Gobierno Federal Cultura de Transparencia

Centro Mexicano para la Filantropía http://www.cemefi.org/

Filantropía Responsabilidad social empresarial Directorio de instituciones Centro de información filantrópica Información legal y fiscal

Unión Social de Empresarios http://www.usem.org.mx/

Asociación voluntaria de dirigentes de empresas que desde 1957 están convencidos de la necesidad del mejoramiento profesional y moral para promover los valores humanos en la empresa y en la sociedad

Pro Desarrollo, Finanzas y Microempresa,A.C. http://www.prodesarrollo.org

Red nacional de instituciones financieras populares

KALNEMI Casa de la Vida A.C. http://www.kalnemi.org.mx/

Ofrece el Diplomado Nacional de Profesionalización de OSC

Fundación Mexicana para la Innovación y Transferencia de Tecnología en la Pequeña y Mediana Empresa http://www.funtec.org

Programa de Integración Productiva Programa de apoyo a la Competitividad de Sectores y Cadenas Productivas

Anexos Recursos gubernamentales en Internet

Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica, A.C. http://www.compite.org.mx/

Antecedentes Servicios ISO–9000 Responsabilidad social Talleres Capacitación

Comisión Nacional de los Derechos Humanos http://www.cndh.org.mx/

Publicaciones Programas de atención Tratados internacionales

Instituto Federal de Acceso a la Información Pública http://www.ifai.org.mx/

Acuerdos y Resoluciones Solicitud de Positiva Ficta Información del Gobierno Federal Cultura de Transparencia

Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos http://www.concamin.org.mx/

La Confederación Comercio Exterior Desarrollo Tecnológico Vida Industrial

Confederación Patronal de la República Mexicana COPARMEX http://www.coparmex.org.mx/ Programa Cívico Biblioteca Prensa Publicaciones Vivienda Cámara Nacional de la industria de Transformación www.canacintra.org.mx/

Delegaciones Sectores Áreas Representaciones Noticias

Soy Entrepreneur Para emprender, invertir, vender y ganar http://www.soyentrepreneur.com

Emprendedores Marketing Management Tecnología Oportunidades Enlaces

OTROS PAÍSES Cesla Argentina http://www.cesla.com/sitios/argentina.php

Instituciones Mercados Financieros Análisis Económicos Noticias

Cesla Chile http://www.cesla.com/sitios/chile.php

Instituciones Mercados Financieros Análisis Económicos Noticias

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Tu potencial emprendedor

Avanza Portal para el desarrollo colombiano http://www.avanza.org.co/

Para informarse (Noticias de Telecentros) Para aprender (Capacitación) Para negociar (Bolsa de empleo) Para conocer (Sobre Colombia, ONGs) Para comunicarse (Foros)

EcoPortal El directorio ecológico y natural http://www.ecoportal.net/

Contenidos Temas especiales (agua, basura, contaminación, desarrollo sustentable, energías, hábitat urbano, etc.) Portal por medio del cual se pueden ubicar diferentes ONGs de otros países

Organizaciones no Gubernamentales http://arteargentino.info/ong/

Solidarios Medio Ambiente

Bibliografía

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Tu potencial emprendedor

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Tu potencial emprendedor

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Índice analítico

A acta constitutiva, 156 activos, 142 administración de operaciones, 98 Administración de Recursos Humanos (ARM), 114 administración de un proyecto, 6 análisis de costos, 131 análisis de mercado, 53 análisis, FODA, 81 asociaciones, 154 B balance general, 142 C capacidades, 14, 21 capital, 37, 142 carácter emprendedor, 3 Catálogo Mexicano de Actividad Productiva, 41 ciclo de vida del producto, 63 código de ética, 83 conocerse a sí mismo, 21 contabilidad, 127 contabilidad administrativa, 127

contabilidad financiera, 127 costos fijos, 131 costos variables, 132 criterio de segmentación, 55 D datos primarios, 56 datos secundarios, 56 declaración de la misión, 76 denominaciones de origen, 163 derechos de autor, 164 desarrollo, 116 descripción del trabajo, 120 diagrama de flujo, 102 distribución del área de trabajo (layout), 104 E economía, 37 elasticidad del precio de demanda, 38 empleo, 115 estado de pérdidas y ganancias, 139 estados financieros pro forma, 139 estrategias, 77 estrategias de precios, 67 evaluar, 14

P

F factores de producción, 37 flujo de efectivo pro forma, 136 fundación asociación, 154 G ganancia, 67 género, 55 I inelasticidad del precio de demanda, 38 inflación, 38 ingresos, 61 institución de asistencia privada, 152 insumos, 94 intereses, 14 inventario, 104 investigación de mercado, 54 investigación de mercado, 58 L ley de la demanda, 38 ley de la oferta, 37 M macroeconomía, 37 marcas, 163 margen de ganancias, 67 mercado meta, 54 mercado, 38 metas, 77 metas financieras, 29 necesitas, 36 N Normas Mexicanas, (NMX), 102 Normas Oficiales Mexicanas (NOM), 101 O objetivos, 17, 77 organigrama, 120 organización no gubernamental, 152 organización no lucrativa, 10 organización, 76

pasivos, 142 patentes y modelos de utilidad, 163 percepción, 36 personalidad, 15 plan de marketing, 53 precio, 67 prestaciones, 116 proceso de transformación, 94 producto interno bruto, 38 producto, 63, 94 promoción, 68 promoción de ventas, 69 pronóstico de ventas, 54 propietario único, 6 proyecto, 6 publicidad, 68 puntos de equilibrio, 133 Q quieres, 36 R recursos humanos, 114 relaciones laborales, 116 responsabilidad social, 89 S segmentación de mercado, 54 signos distintivos, 163 sociedades mercantiles, 151 sostenibilidad, 91 sueldos, 116 T territorio, 37 trabajo, 37 U ubicación del negocio, 109 V valores, 17 ventas persona a persona, 69 visión, 76

Notas ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________

Notas ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________