Trash Management - les managers de la peur
 2918866148,   9782918866145

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7/12/10

15:26

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Le mot de l’éditeur

un livre de cuisine interactif

Index Gourmand Voir index page 5 et 6

Comme vous certainement, j’ai suivi Cyril dans l’émission Masterchef 2010, et j’ai moi aussi apprécié celui qui s’est révélé être, pour la majorité d’entre nous, le meilleur candidat (il est celui qui a remporté le plus de victoires de toute l’histoire Masterchef !), le plus talentueux, le plus subtil et le plus attachant.

Cyril Rouquet est un fou passionné de cuisine.

LES MÉDIAS SOCIAUX EXPLIQUÉS À MON BOSS Par ceux qui >en font et pour ceux qui aimeraient Entrées Œufs mollets en gelée d’herbes, vichyssoise d’asperges ......... 20 Mille-feuille de coppa au crabe, mayonnaise de mangue ....... 22 Tomates en soufflé de ricotta et parmesan ........................... 24 Écrasé de pommes de terre et chou-fleur, œufs de saumon .. 26 Salade de navets, pommes et raisins, vinaigrette de fanes ...... 28 Tartare de betterave sauce César .......................................... 30 Piperade aux œufs pochés de caille ...................................... 32 Club sandwich au guacamole au fer à repasser...................... 34

La cuisine est devenue son métier, après avoir été cadre dans de grandes enseignes. C’est grâce à son blog KITCHENCRISE et sa participation à MASTERCHEF 2010 qu’il s’est fait remarquer. Il nous offre aujourd’hui une compilation de recettes (mieux) faire dansen un livre interactif. Vous pouvez, sur certains plats, suivre en vidéo un geste ou la recette entière, sur votre smartphone ou votre ordinateur. lisez ce flashcode ou tapez

Les meilleures recettes de Cyril Rouquet

Pour se faire la main

Pommes de terre en robe des champs au four à micro-ondes 10 Sauce béchamel express au four à micro-ondes .................... 12 Toasts aux graines au fer à repasser ...................................... 14 Croque-monsieur au fer à repasser ....................................... 14 Tuiles salées et sucrées ......................................................... 16

http://www.gm-design.fr/?p=338 pour voir la vidéo de Cyril

> Plats

Simple, Beau et Bon...

Filet d’agneau en croûte de pommes de terre, jus au sumac .. 38 Steak “tigre qui pleure ” ....................................................... 40 Saumon mi-cuit en croûte de sésame et nigelle, sauce soja .... 42 Porc au caramel et aux agrumes ........................................... 44 Roulade de lapin, gelée de pruneaux au whisky...................... 46 Jambon à la tzigane ............................................................. 48 Fish and chips...................................................................... 50 Magrets croustillants de canard aux épices............................ 52 Grenadin de veau et sa quenelle, brisures de truffes .............. 54 Saumon au lave-vaisselle, écume de carotte à la bergamote .. 56 Purée maison express au jus vert .......................................... 58 Raviolis de betterave au prosciutto ...................................... 60 Pomme de terre Aloo Ki Sabjs .............................................. 62

La cuisine de Cyril, c’est un mélange d’astuces et de raffinement.

43 recettes originales et faciles à faire :

Des cuissons express, des ustensiles culinaires inédits ! Un livre interactif avec vidéos explicatives Des gestes et des astuces Des belles suggestions de présentation Des idées pour les fêtes

> Desserts

ISBN 978-2-918866-060

&1+(*';99393

Sous la direction de :

Hervé Kabla Yann Gourvennec

Alors, suivez le “ chef ” !

Xavier WARGNIER

Editeur Fondateur des Editions KAWA

Retrouvez-moi sur : www.facebook.com/xavierwargnier http://twitter.com/xavierwargnier http://fr.linkedin.com/in/xavierwargnier

Directeur de publication : Xavier WARGNIER Direction artistique et mise en page : Marie-Emmanuelle INTINI Photographes : Chloé LAISNE ([email protected]) et Adeline VALLIN

Simple, Beau et Bon.

Videos : One-Liners (Renaud GALLET & Adrien BETOURNE) et avec la participation d'Emmanuel MICHEL Sites Internet : Guillaume MONSIGNY

lisez ce flashcode ou tapez http://www.gm-design.fr/? p=338 pour voir la vidéo de Cyril (+ d’infos page 4)

29,90 €TTC

Un livre édité par les Editions KAWA www.agence-kawa.com

Les meilleures recettes de Cyril Rouquet

Les médias sociaux expliqués à mon boss

Henri Kaufman

Vous aimiez “ Cyril-de-Masterchef ” ? Vous allez adorer Cyril Rouquet, vrai, sincère et généreux, grâce à ce livre qu’il a conçu pour vous.

Editions KAWA

Le livre indispensable pour se régaler et épater vos convives.

> Idées de fêtes Foie gras express au champagne et aux abricots ................... 88 Homard grillé à l’huile de vanille........................................... 90 Pintade rôtie, sauce champagne et farce aux amandes........... 92 Courgettes farcies à la menthe.............................................. 94 Bûche de Noël .................................................................... 96

Carnets de Sérendipité

Et pour vous permettre de sublimer ses recettes, Cyril a voulu ce livre à son image, c’est à dire innovant. C’est ainsi que vous tenez entre les mains un livre interactif qui met Cyril en situation dans des vidéos pédagogiques exclusives

Une purée maison en moins de 10 mn ? Un sorbet express en 5 mn ? Un foie gras au champagne en 3 mn ? Un saumon mi-cuit au fer à repasser ?

Rocher glacé de l’ambassadeur ............................................ 66 Trifle à la cerise.................................................................... 68 Mille-feuille de Carambar à la banane................................... 70 Sorbet express aux fruits rouges et à la violette ..................... 72 Tarte sans cuisson aux fraises et crème mascarpone .............. 74 Génoise fourrée au chocolat de ma maman ......................... 76 Cheese-cake sans cuisson au citron...................................... 78 Crème brulée express au thé Earl Grey................................... 80 Ganache chocolat éclats d'amandes, basilic et citron ........... 82

Trouvez ce que vous ne cherchez pas

Editer le premier livre de Cyril s’est imposé comme une évidence, le fruit de 20 ans d’amitié. C’est donc fièrement que nous vous proposons aujourd’hui un livre de cuisine enfin accessible, dans lequel Cyril partage avec vous ses meilleures recettes, remarquables de simplicité et d’originalité.

Par ceux qui en font et pour ceux qui aimeraient (mieux) en faire

A vous de jouer !

Hervé Kabla et Yann Gourvennec 15:38

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NOUVELLES OPPORTUNITÉS Couv 2011_Mise en page 1 07/03/11 11:13 Page1

3e édition Disponible sur www.editions-kawa.com :

ndispensable pour optimiser votre us rendre la vie plus agréable !

munication, d'Innovation, en France le Marketing ce Faguer) du Marketing é, créateur d'entreprise, i des blogueurs les plus nt du Cercle du Marketing iffusant les innovations ent du Miss.Tic FanClub.

m’a proposé d’éditer livre Guillois font leunpoint Dans ce « Boox », Henri Kaufman, Laurence Faguer et Mickaël sur les vidéos du succès sur tous ces changements. Un livre facile à lire, écrit à la manière d’un blog. Grande construites avec PPC innovation : chaque mini-chapitre est accompagné de Flashcodes et vues pardonnant plus d’unaccès millionà j’avoue être : un livre indispensable des vidéos, des sites, des études… Internet a tout changéd’internautes, perplexe et étonné. qui écrit par trois spécialistes, pour comprendre et tirer partiresté de ces changements Passer de vidéos à un livre… bouleversent nos vies personnelles et professionnelles. il fallait y penser !

Et pourtant, l’idée aussi

Henri Kaufman est un passionné de Communication, d'Innovation, de Créativité et surprenante qu’elle peut(avec d'Internet. Il a introduit en France le Marketing One to One et est l'auteur l’être est de bien une vraie Laurence Faguer) du Marketing de l'Ego. Dirigeant d'Agence Publicité, créateur idéeblogueurs ! d'entreprise, designer et photographe, "HK" fait bonne parti des les plus influents en France avec ses trois blogs. Vice Président du Cercle Marketing La technique desduflashcodes Direct, il fait avancer ce métier en diffusant les innovations d'Internet. Henri Kaufman et le travail de réécriture est aussi Président du Miss.Tic FanClub. permettent de vous présenter

aujourd’hui un livre sans

Laurence Faguer, observatrice éclairée de l’innovation marketing et du web 2.0 aux pareil car réellement Etats-Unis, préside Customer Insight, l’agence de Social Commerce. Elle accompagne « communiquant ». ses clients sur Internet en diffusant les recettes (gagnantes) du Marketing Direct Les bénéfices duMarketing vivant viade dans les Relations Numériques. Elle a co-signé avec Henri Kaufman Le les vidéos liens directsaux l’Ego et l’adaptation française du One-to-One. Laurence se renden régulièrement Etats-Unis et couvre pour la presse spécialisée les congrès de la Direct Marketing et la puissance de l’écrit Association. en font un outil complet.

raie, est un homme de Marketing féru des velles technologies. Plus connu sur la toile il avoue avoir découvert le web sur le tard, en mode 2.0 ... et s'être bien rattrapé recteur adjoint de la Communication d'un e français. Passionné par les réseaux oratif, l'identité numérique, les nouveaux a nuit (son blog PPC's est dans le top 15 ents dans le High Tech), et co-auteur avec par déjà plus d'un million de spectateurs

Les deux compères nous

Mickaël Guillois est un marketeur de la Génération X qui a adopté la devise procurent de 500 vrais de la Génération Y : participation, réseaux sociaux et mobilité. Son plus parcours marketing bons conseils réussirdes l’a amené à s’intéresser aux comportements de consommation et depour fidélisation clients, influencés par les technologies numériques. sa vie Pro et Perso… http://minu.me/1ard sur Facebook, Mickaël est co-auteur de « 1 an de Pub ». Vous le retrouverez Bonne lecture et bon Twitter, YouTube ou sur son blog où il partage régulièrement ses points de vue visionnage ! sur le marketing d’aujourd’hui. Lisez ce flashcode Xavier WARGNIER avec votre mobile, Directeur Fondateur et découvrez ISBN : 978-2-918866-05-3la bande-annonce de l’Agence KAWA de ce livre. Voir page 5

500 conseils pour réussir sa vie Pro et Perso - Les Vidéos du Succès by PPC & HK Déjà vues plus d'1’500 000 fois sur Internet, voici LE livre tiré des fameuses Vidéos du Succès. Très sérieux sur le fond mais pas forcement sur la forme, issus de leurs expériences et d'une documentation solide, HK et PPC vous livrent des conseils directement utilisables pour un grand plaisir de lecture.

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500 conseils pour réussir sa vie Pro et Perso Les vidéos du succès

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15

A longueur de journée nous

Non, très peu pour moi !" entendons parler de « révoluInternet est rentré dans un nouvel âge, celui du web social, celui du web choisi. Au cœur de cette mutation Internet ». « Rien Ilnes’émancipe sera tion, l’internaute producteur de contenu qui dispose d’un espace de liberté sans précédent. et plus comme avant » titre bénéficie d’un impact grandissant vis-à-vis des marques et des entreprises. Conséquence : les leviers tradil’ouvrage judicieusement. tionnels de marketing/communication perdent de leur efficacité, l’internaute se tourne de plus en plus vers Mais avons-nous réellement ses pairs et non plus vers les experts, les détenteurs traditionnels conscience du savoir. des Ainsi, tout devient social : bouleversements média social, shopping social. professionnels et personnels Que faire face à tous ces changements radicaux ? En appliquant que une cela stratégie d’influence SRM (Social engendre au Relationship Management), toute entreprise peut tirer profit du web quotidien social. Conversationnelle, ? Est-on certaincette de stratépas avoir gie sera menée sur les réseaux sociaux pertinents tels que Facebook,ne Twitter maisdéjà aussimanqué sur son le propre site. rendez-vous ? Lesstratégie bases dud’influence Véritable guide pratique, ce livre détaille les différentes étapes de mise en place d’une Marketing et même du e-comau sein du web social. merce que nous connaissons Ce livre s’adresse à tous ceux qui souhaitent comprendre et tirer profit du web social : encore aujourd’hui vont-elles - Professionnels du marketing et de la communication faire recette longtemps ? - Décideurs de sociétés en e-mutation Cet ouvrage est unique et - Auto-entrepreneurs & entreprenautes novateur de par la richesse

Un livre édité par

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Hervé Kabla Yann Gourvennec

Un guide pratique de la mise en oeuvre des médias sociaux en entreprise par MEDIA ACES et sous la direction de Yann Gourvennec et Hervé Kabla. Construit autour de 3 temps forts: le déclenchement, le développement et la structuration.

"Internet a tout changé Marketing, styles de vie, e-commerce..." (2 édition)

de ses analyses et sur la

e

prospective proposée. Tombé dans le web sans savoir que cette passion allait devenir son métier, Emmanuel Lesà auteurs, experts et acteurs des Fraysse a travaillé pour plusieurs "jeunes pousses forte croissance" (comprenez, ce nouveau monde sontEnsuite, au "start-ups") avant de créer sa propre structure dede Conseil techno-marketing. il a cœur des dernières rejoint MSN France avant de prendre la tête d'une Business Unit webtendances. au sein d'Infopro Parnotamment leur ouverture, ils vous Communications. En parallèle, il dispense des cours à Sciences Po pour gardonnent les premières solutions der le contact avec la Y Generation. Techno-marketing, business development et stratégie et vous aident à vous remettre digitale constituent ses domaines de compétences.

en question. Depuis, il aest exercé plume sur En 2001, Emmanuel a publié l’ouvrage "Promouvoir son site web". L’Agence Kawa donc sa fière Marketingrama.com (blog et site participatif d'info marketing) et surd’éditer LeWebSocial.com, associé au livre le premier site ouvrage d’une nouvelle collection. que vous regardez avec intérêt. Bonne lecture ! et d'idées créatrices de valeur. Marathonien dans l'âme, il court à la recherche de nouveaux horizons Un livre de référence d’Henri Kaufman, Laurence Faguer et avec la participation de Mickaël Guillois. C’est l’ouvrage indispensable pour comprendre et tirer parti de ces changements qui bouleversent nos vies personnelles et professionnelles. Un livre innovant et augmenté par une centaine de flashcodes donnât accès à des vidéos, des sites, des études…

Le web social évolue vite, ce livre aussi : une mise à jour du chapitre "Assurer son influence au sein de Xavier WARGNIER Facebook" offerte aux lecteurs et lectrices dès mai 2011 !

ISBN : 978-2-918866-11-4

au carré

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40

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Maketingn styles de vie, e-commerce

Henri Kaufman, Laurence Faguer et avec la participation de Mickaël Guillois

Editions KAWA

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Croquis sans crayon Ces 100 Croquis sans Crayon sont des portraits de gens ou de scènes rencontrées pendant mes déplacements ; ils ont attiré mon regard pour une raison ou une autre, ou encore sans raison. Ils ont toujours été "croqués" très rapidement, saisis sur un coin de journal, ou au dos d’une enveloppe ou d’une note de restaurant. Comme si je faisais en deux minutes une esquisse d’aquarelle sur un carnet, ou comme si je faisais des gammes préparant un hypothétique roman ou concert ou encore un recueil de nouvelles ou plutôt de "micro-nouvelles". Il ont été publiés sur le blog Eclectihk, et continueront de l’être… A vous d’imaginer les images qui vont avec ! NB. Toute ressemblance avec le GrandGourou Henri Kaufman est bien entendu purement fortuite… Henri Kaufman est un homme de passion, ou plutôt de passions. Il est ou a été successivement ou simultanément Entrepreneur, Marketer, Blogueur, Désigneur de meubles, Consultant en Web2.0, Publicitaire, Conférencier, Philogyne, Clarinettiste. Prix : 18,90 € TTC

n is ayo u r oq c Cr ansKaufman s enri H

Facebook, Twitter et le web social

LES NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE BUSINESS Seconde11édition 20

# Stratégies # Marketing # Meilleures Pratiques

Le mot de l’éditeur Entre fantasmes et réalité, entre peur et timidité, les réseaux sociaux tout le monde en parle ! Et vous où en êtes-vous de votre stratégie face au web social ? Si c’est déjà bien d’en parler, il serait dommage de ne pas exploiter cette nouvelle opportunité de business… ceux qui l’ont compris ont déjà une longueur d’avance. Car tout change : les vieilles recettes de Marketing et de communication d’hier évoluent chaque jour avec la puissance du web et surtout le consommateur n’est plus influencé par les mêmes leviers. L’importance de maîtriser ou du moins d’agir sur ses nouveaux leviers est cruciale pour les marques si elles ne veulent pas passer à coté de leurs clients ou prospects. Fort de toutes ces convictions, j’ai tout de suite été séduit par le livre d’Emmanuel Fraysse qui explique, analyse, conseille, et vous donne les bons outils pour construire la stratégie adaptée à vos besoins, vos ressources et vos moyens. Les Editions Kawa sont donc particulièrement fières de publier cette seconde édition de ce guide de référence. Bonne lecture ! Xavier WARGNIER

Collection Les fondamentaux du management et du développement personnel

TRASH MANAGEMENT

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Avez-vous appris le Code du Management et passé votre Permis de Manager ? Connaissez-vous les règles qui régissent la Conduite en Entreprise ? C’est normal si votre réponse est « non », car ce permis …n’existe pas. La connaissance des bonnes postures qui instaurent un lien professionnel valorisant n’est maîtrisée que par très peu de dirigeants. Ce qui revient à dire que chaque personne endossant une responsabilité managériale ne peut se fier qu’à son instinct pour mesurer la pertinence de ses actions, la portée de ses paroles ou le bon positionnement de son comportement. Autant être au volant d’un poids lourd rempli de Trinitroglycérine sans savoir conduire. Le TRASH Management est un Management sans respect qu’on peut qualifier d’ordurier. Il se développe à travers des pseudo-techniques d’organisation et de gestion parfaitement ineptes. Vous découvrirez à travers les trois frères TRASH, Albert, Norbert et Gilbert, les différentes facettes de ces comportements préjudiciables pour tous. Dans ce livre, vous découvrirez les outils pour démasquer les TRASHY Managers ou, si vous risquez d’entrer vous-même en Zone TRASH, vous trouverez les chemins pour en sortir. Les solutions proposées sont simples, non coûteuses et à la portée de tous. Cet ouvrage met en évidence la responsabilité des organisations qui se pénalisent en laissant se développer le TRASH Management. En complément des méthodes de développement personnel et des manuels de Management, Le TRASH Management : Les Managers de la Peur, redonne à l’Entreprise sa véritable place : celle qui confère le pouvoir de trouver la croissance tout en protégeant ses ressources.

Directeur Fondateur de l’Agence Kawa www.agence-kawa.com

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Marion Sciarli propose aujourd’hui ses services aux entreprises à travers sa structure atom ressources. Pendant plus de vingt ans elle a occupé différents postes au sein de Comités de Direction et Direction Générale et a pu mesurer la facilité avec laquelle le TRASH s’installe, au détriment de la réussite des organisations. Après avoir été Directeur Général Délégué, en charge de la stratégie et des Ressources Humaines dans l’aménagement urbain, c’est par la prise en compte des Sciences Humaines et de l’identité des Territoires qu’elle construit des solutions performantes pour tous types d’organisations.

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Livre interactif

édition Seconde 2011

l’Inde et devant... les Etats-Unis. En combien de temps ? En 7 ans seulement ! "Internet a tout changé" martèle Henri Kaufman avec raison. Qui peut dire : "moi, Internet, je vais Une adresse e-mail ? Len’y mot dejamais. l’éditeur

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Si Facebook était une nation, ce serait la 3ème nation du monde avec plus de 600 millions d’habitants après

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En deux ans, Internet a tout changé : Qui aujourd’hui cherche encore un job en épluchant les petites annonces ? Qui achète un produit sans connaître les avis d’autres consommateurs ? Qui réserve un voyage sans traquer le prix le moins cher ? Qui ne partage pas sa satisfaction ou sa déception sur un blog, un forum, un site ? Qui n’a pas retrouvé sur un réseau social des amis perdus de vue ou rencontré compagne Le mot une de l’éditeur ou un compagnon ? Lorsque le célèbre « HK »

res PPC et HK tournent une vidéo et sur leurs blogs.

r expérience et d’une documentation voire déjantée sur la forme.

LES NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE BUSINESS

Internet a tout changé Rien ne sera plus comme avant

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Internet a tout changé

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TRASH MANAGEMENT

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Les managers de la peur - Marion SCIARLI -



A Richard Lopez, mon premier patron.



Le seul de mes managers à ne jamais avoir pratiqué le TRASH Management.



Il m’a fallu tout ce temps pour comprendre qu’un vrai patron est… ...juste quelqu’un de bien •1•

SOMMAIRE Avant propos d’Henri Kaufman, .........................................................

6

Préface de Christian Becquerau, Président de Managis ...........................

8

Préambule ..................................................................................... 13 Introduction ................................................................................... 20

PREMIERE PARTIE : Exploration du TRASH Management 1. Défi nition du TRASH Management : Qu’est-ce que le Trash ? Comment le démasquer ? ........................... 29 2. Les Champs d’application du TRASH Management ............................ 40 3. L’équation d’Albert Trash ............................................................. 44 4.

Les conséquences du TRASH pour les organisations : A. Perte de compétitivité .......................................................... B. Perte de créativité et potentiel d’innovation ............................ C. Masse salariale contre-productive : maltraiter les gens ne rapporte pas un rond ............................. D. Défi cit de compétences : en zone Trash il ne reste que les fouines ................................. E. Défi cit d’innovation : en zone Trash il ne reste que les serviles ... F. Rapport de force défavorable avec les investisseurs : sur une pente savonneuse on n’atterrit jamais en haut .............. G. Actionnariat contre production ; où se trouve le savoir-faire ? comment se font les bénéfi ces ? .............................................

58 60 62 63 65 66 67

DEUXIEME PARTIE : Les facteurs Trash 1. Les alibis collectifs .................................................................... 75 2.

Les facteurs individuels .............................................................. A. L’estime de soi .................................................................... B. L’échec : ça n’arrive qu’aux autres ........................................... C. L’imposture : puisque l’échec n’arrive qu’aux autres D. Résistance au stress : passe à ton voisin ................................. E. La sélection : l’architecture du groupe versus l’individu .............. F. L’évaluation : par ici le maillon faible ! ...................................

•3•

80 80 86 89 92 94



G. Le groupe : appartenance et conformisme sont les mamelles de l’homo sapiens ................................................................ 98 • les codes du groupe : entre soi c’est plus sûr ........................ 98 • les leurres du groupe : par ici le bouc émissaire ! .................. 98

TROISIEME PARTIE : Etes-vous en zone TRASH ? 1. Des grandes illusions aux obligations ............................................ 102 2. Première illusion : tout est business ............................................. 103 A. Choisir entre employeur et carnassier ...................................... 103 B. Au dirigeant d’imposer une règle du jeu .................................. 104 3.

Deuxième illusion : tout est stratégie ........................................... 107 A. Parlons « stratégie » : se battre ou travailler ? ......................... 107 B. Parlons « stratégie » : de l’art de la guerre à l’art du meurtre ..... 110 C. La lucidité : transparence et opacité sont comme l’huile et l’eau . 111 D. Le sentier de la réussite : manager n’est pas dominer ................ 113 E. Recruter efficacement / Licencier respectueusement .................. 116 F. Connaissons-nous les parents des frères TRASH ? ...................... 117 G. Les profils Trash .................................................................. 119 H. Reconnaitre le Trash Manager ................................................ 119 I. Pas de Trash Management sans Trash Boss ............................... 119

QUATRIEME PARTIE : L’anti Trash 1.

Cohérence ou co-errance ? .......................................................... 130 A. Son altesse royale Marketing 1er .............................................. 131 B. Son éminence Economiste le Grand ......................................... 134 C. L’Empire des écoles dites « grandes » ...................................... 135

2.

Redonner aux outils RH existants une véritable fonction de développement humain .......................................................... 137 A. De la GPEC à la psyché humaine ............................................. 137 B. Masse Salariale versus Ressources Humaines : tapez 1 pour sortir, tapez 2 pour rester ................................... 138 C. Entretien d’évaluation .......................................................... 141 D. Contrat de travail ................................................................. 142 E. Définition des séniors : Maillon faible ou chaînon manquant ? .... 144 F. Génogramme contre organigramme : le lien hiérarchique versus la relation performante .................... 149

•4•

3.

G. Boussole de la performance ................................................... 154 H. Cartographie, géolocalisation et GPS RH .................................. 157 Connais-toi toi-même ................................................................ 158 A. Etre à la Bonne Heure pour connaitre le bonheur au travail ........ 158 B. Connais-toi toi-même : la psyché humaine n’est pas soluble dans la gestion comptable .................................................... 160 C. Outils de classification : les armes à double tranchant ............... 161 D. Outils de connaissance de son unicité : analyse sensorielle et perception du monde ............................. 162

4.

De soi aux autres ...................................................................... 164 A. La force intérieure : communique = commun + unique ............... 164 B. La qualité de la relation plus importante que le lien hiérarchique : le cadre peut-il sortir du cadre ? ............................................ 164 C. Dessiner sa carte du Monde, sa cartographie d’efficacité ............ 164

5. B. F.

Et mon tout forme une belle entreprise rentable ............................. 165 A. L’archéologie au secours de l’avenir ........................................ 165 Des hommes dans des territoires, des entreprises parmi les hommes .............................................................................. 166 C. L’homme durable pour un développement pérenne ..................... 171 D. L’identité n’est pas soluble dans le marketing ........................... 172 E. Les Ressources humaines ne sont pas solubles dans le marketing 173 Soyez aujourd’hui l’entreprise de demain ....................................... 175 G. Sortie du labyrinthe Trash ..................................................... 175

CONCLUSION ................................................................................... 177 NOTES ........................................................................................... 179 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................. 181 FILMOGRAPHIE ............................................................................... 183 REMERCIEMENTS .............................................................................. 185

•5•

Avant propos d’Henry Kaufman

Sans qu’on y prenne vraiment garde, les entreprises se sont transformées progressivement en véritables machines de guerre : sus à la concurrence ! Traquons les espions ! Rendons captifs nos clients ! Perfectionnons nos armes commerciales ! Défendons nos positions sur le marché ! Attaquons de nouveaux territoires !... Pour mener à bien cette guerre, il est désormais de bon ton d’appeler à la rescousse les spécialistes de la stratégie belliqueuse : Carl von Clausewitz (La guerre est un acte de violence destine à contraindre l’adversaire à exécuter notre volonté) et son « De la guerre », Sun Tzu et son « Art de la guerre », Machiavel et son Prince. Ces auteurs surannés sont certainement ravis de se trouver en bonne compagnie sur une table de chevet aux côtés du Kotler ou de Internet a tout changé. Contrairement aux Managers, les militaires ont « la chance » d’apprendre leur métier à Coëtquidan, à l’X ou encore à la Légion. Mais pour le métier de manager d’entreprise, il n’y a pas de faculté. Il leur faut apprendre sur le tas car la plupart des « grandes » écoles enseignent surtout le pourquoi mais pas encore le comment. Oh, ce n’est pas grave, la même vacuité existe dans l’apprentissage du métier de parent, avec les séquelles que nous connaissons tous et qui font le miel des psychiatres… Lors, les petits soldats de l’entreprise se transforment en adjudants du commercial, en brigadier chef du marketing, en 1ère classe des Ressources Humaines, en lieutenant de la stratégie, en maréchal des logis de la finance. Et petit à petit, l’entreprise se métamorphose en un champ clos où s’affrontent des soldats prêts à tout qui ont oublié l’essentiel : l’ennemi n’est pas à l’intérieur… mais à l’extérieur. Dans ce combat fratricide, chacun veut sauver sa peau, euh son poste. Chaque manager veut paraître le meilleur face au général en chef. Et au lieu de transformer ses soldats en meilleurs fantassins du secteur, il les transforme en souffre douleur, en paravent, en bouclier humain (ça a tendance à être à la mode ces temps-ci…). Chacun utilise donc ses méthodes empiriques pour livrer bataille aux ennemis de l’intérieur, ceux qui sont trop intelligents, trop rapides, trop •6•

serviables, trop créatifs et qui risquent de lui faire de l’ombre, voire de briguer son poste. La peur (faire peur, avoir peur) devient l’arme insidieuse, radioactive, du pouvoir. Marion a braqué un puissant projecteur sur l’entreprise et a mis en lumière ses personnages toxiques et nuisibles. En les décrivant, en analysant leurs stratagèmes et en leur donnant un nom, elle les fait - enfin - exister. Désormais, chaque victime de ces petits chefs - petits par l’ambition mais grands par le pouvoir - pourra dans un premier temps comparer le profil de son « chef » avec Albert le perfectionniste jamais satisfait, avec Gilbert qui a depuis longtemps dépassé son seuil d’incompétence et aussi avec Norbert l’hyperactif impatient. Et chacun comprendra dans un deuxième temps le piège que ces tyranneaux leur tendent quotidiennement et enfin ils pourront en tirer les conséquences qui s’imposent. Symétriquement, les Managers pourront se regarder dans le miroir que leur tend Marion et, espérons-le, prendre conscience de leur comportement pervers. Le livre de Marion devrait être lu par tous les membres des Conseils d’Administration et Comités de Direction et aussi faire parti des fournitures obligatoires à mettre dans le trousseau de chaque nouveau manager embauché dans une entreprise. Comme par enchantement, la rentabilité et l’efficacité des entreprises s’en trouveront revigorées.

Henri Kaufman [email protected]

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Préface de Christian Becquereau

Président de MANAGIS (www.managis.com), fondateur de l’ECOLE DES MANAGERS ET DES DIRIGEANTS A l’heure où les Entreprises se préoccupent des risques psycho-sociaux, Marion, nous dévoile une race de managers qui fait des dégâts terribles : le « trash manager ». Le « trash manager » avait réussi à nous échapper car il s’agit souvent d’un manager plutôt performant et donc protégé par ses résultats… Elle nous dégage le « trash manager » de sa gangue grâce à laquelle, il pouvait échapper aux mailles du filet du harcèlement moral. Pour nous protéger du « trash manager », Marion nous offre son regard lucide sur notre propre management et sur le management de nos hiérarchiques. Nous sommes concernés par cet ouvrage car à l’évidence, les impératifs de résultats et les machineries de certaines entreprises peuvent faire de chacun de nous un « trash-manager »... D’ailleurs les grands évènements de la vie d’une Entreprise : réorganisation, fusion, etc. sont autant d’occasions aux « trash managers » potentiels de révéler leurs talents de destructeurs d’Hommes. Ce livre est un livre d’éveil. Il nous aide à démasquer tant le « trash manager » que les systèmes qui favorisent sa vocation. Marion passe au peigne fin les travers des grandes fonctions de l’entreprise, finance, marketing, RH, organisation, etc. qui peuvent favoriser et aussi défavoriser l’émergence du « Trash Management ». Il n’y a pas de fatalité à subir ce fléau. On peut s’attendre à certains moment à des recettes toutes faites. Mais pour sortir du labyrinthe du « trash management » Marion préconise à l’Entreprise de s’appuyer sur ses points forts, de réinventer des organisations, de sortir du cadre, de ne pas se laisser enfermer dans des schémas et des méthodes d’un autre temps même s’ils nous rassurent... Marion nous invite à prendre notre courage à deux mains, de la tête aux pieds de l’Entreprise. Elle suggère d’élaborer un code de bonne conduite et même un permis de manager (!) •8•

Marion n’y va pas quatre chemins, ce sont les valeurs comme la solidarité, le courage et même la fraternité qui nous sauveront de ce mal dévastateur qu’est le « trash management ». Dans un style tour à tour empreint de tendresse tantôt au vitriol Marion taille en pièces les mécanismes du « trash manager » et du « trash management ». Son ton est souvent impertinent, quelquefois acerbe. Une certaine espièglerie se cache derrière certains titres. Son non conformisme rend léger un sujet aussi lourd. Grâce au regard acéré de ce livre et des actions qui s’en suivront, nous avons des chances de nous sentir de nouveau protégés dans nos lieux de travail. Ils pourront redevenir des lieux de vie. L’appellation « Trash manager » fera date. Mesdames, Messieurs, les «Trash Managers» à bon entendeurs !!!!

Christian Becquereau MCC Master Certified Coach ICF Expert APM

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LE TRASH MANAGEMENT Les managers de la peur.

« Vous ne résoudrez peut-être pas tous vos problèmes en adoptant une attitude positive, mais vous agacerez tellement de gens que cela en vaudra la peine. » Herman Albright

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TRASH Management [tRaʃe manaʒmεnt] n.m.

TRASH : au sens littéral : ordures. Au sens figuré : « this is TRASH » = « ça ne vaut rien ». Le TRASH Management est un Management « ordurier », un ensemble de techniques d’organisation et de gestion parfaitement ineptes, un Management qui ne vaut pas un clou. Le TRASHY Manager est un manager qui pratique le TRASH Management. Il faut savoir qu’une personne qui est intelligente, érudite et surdiplômée n’est pas nécessairement à l’abri du TRASH Management. Management est un anglicisme adopté par l’Académie Française avec une prononciation francisée. Si vous dites à votre ami new yorkais que vous lisez un livre sur le TRASH Management, il vous félicitera pour votre engagement dans l’écologie et votre préoccupation pour la bonne gestion de vos déchets. Vous devrez lui expliquer que cela ne veut pas dire la même chose dans ce cas précis. L’occasion de souligner pour ceux qui rédigent, sur papier recyclé avec des encres végétales, leurs courriers de licenciement, que l’énergie humaine est une énergie recyclable à haut pouvoir de renouvellement. Dans la mesure où l’on sait la gérer.

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PREAMBULE

« Trouvez-vous normal que depuis plusieurs mois P…. parte tous les matins au travail en larmes, la peur au ventre après avoir en général vomi ? » Extrait de la lettre du mari d’une cadre qui vient de tenter de se suicider, adressée à son employeur. Le Parisien.12.03.2011 La première phrase est écrite en capitales : « CYRILLE ET GÉRARD M’ONT TUER [les prénoms du PDG et du directeur général, ndlr] […] Notre entrevue du 18 mars m’a confirmé qu’ils étaient désireux de se séparer de moi. » L’homme demandait aussi que son suicide soit classé en accident du travail. C’est le copain, D…, qui a trouvé le mot. A côté, des ciseaux et du sang ; P... a visiblement tenté de se tuer sur le site de l’usine, avant de gagner l’étang. Libération.fr. 15.04.2009

« Suicides au travail : le cri d’alarme d’une psy » Au moins une personne par jour se suicide à cause de son travail, c’est le diagnostic que porte la psychologue Marie Pezé. Si rien n’est fait, elle prédit une augmentation du fléau. 30.03.2010(1) Aujourd’hui, il y en a de plus en plus qui atterrissent dans mon bureau en crise psychique aiguë. Leur discours, c’est « Soit je me tue, soit je le tue » (sousentendu « mon patron, mon supérieur »). Ces cas extrêmes, qui me sont envoyés par les médecins du travail, sont devenus courants. Ils aboutissent à deux ou trois hospitalisations psychiatriques par semaine.

« Suicide au travail : les médecins ne sont pas épargnés » 06.10.2010 Une femme, médecin du travail, dans la profession depuis près de 30 ans s’est suicidée le week-end dernier afin d’alerter l’opinion publique. Elle n’arrivait pas à aller au bout de sa démarche pour protéger les salariés. La médecin suivait 2 900 salariés et avait dénoncé par écrit peu avant de mettre fin à ses jours les pressions qu’elle subissait de la part de son employeur et des entreprises dans lesquelles elle intervenait, notamment une grande entreprise publique.

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Le Point.fr : 13.12.2010 : « Les suicides dans la police inquiètent » Le 24/02/2011 à 18:52 : « Des enseignants interpellent leur ministre sur les suicides dans l’éducation » L’Humanité .fr : le 15 Mars 2011 : Souffrance au travail : « Tentative de suicide chez X Depuis six mois, les drames se succèdent. Un symptôme du malaise des salariés ». Il est admis de corréler le stress professionnel et le suicide. Pourtant cette analyse semble un peu rapide. Le stress peut fatiguer, peut conduire à travailler trop, à avoir un rythme intensif qui empiète sur le temps personnel. Mais est-il vraiment mortel ? Il existe de nombreux métiers où le stress est constant : bouclage de journaux, organisation de spectacles, chirurgie d’urgence etc. Mais quand cela se passe dans des conditions de coopération et de solidarité entre tous les acteurs, ce stress ne se transforme pas en souffrance. En y regardant de plus près ce n’est pas le stress qui mène au désespoir, mais plutôt la dévalorisation et l’humiliation. Ce qui conduirait à se donner la mort physiquement au travail est la phase qui suit directement le sentiment de mort sociale. Et souvent ce trajet qui a pour destination la suppression d’un individu d’une liste de salariés passe par le comportement contestable de managers peu scrupuleux ou simplement incapables de gérer la relation à l’autre. L’ensemble des situations humiliantes et injustes, baptisé TRASH Management est nuisible, toxique jusqu’à la mort. Ce livre est écrit par un manager. Il constitue le résultat de ma petite enquête policière sur les suspects identifiés qui permettent les comportements TRASH. Le TRASH rend fou et produit des comportements professionnels aberrants admis par tous. Il s’agit de mettre en lumière les facteurs qui peuvent amener n’importe qui à devenir un TRASHY Manager dans un environnement qui ne devrait pas l’autoriser. L’enjeu majeur est d’en sortir. Un ton un peu léger et une approche humoristique du sujet s’intègrent aux solutions proposées : Il est démontré que le TRASH Management coûte cher (suicides, absentéisme, surconsommation médicamenteuse…) mais cela ne semble pas contribuer à sa disparition. Quand le TRASH Management sera reconnu comme un comportement ridicule et inepte, il aura, peut-être, des chances de disparaitre. Cet ouvrage n’est pas une analyse de spécialistes mais le rapport d’étonnement d’un praticien, qui s’inquiète du fait que tout le monde se conforte dans l’erreur et l’ignominie. Voltaire parcourait l’Europe des Lumières, Victor Hugo rêvait des Etats-Unis d’Europe comme prélude de l’universalité, nous allons voyager dans la France obscure du TRASH Management du XXIème siècle qui se féodalise(3) en espérant que tous ceux qui sont sous anesthésie hallucinogène vont s’éveiller. • 14 •

Ceux qui tirent la sonnette d’alarme sont la plupart du temps en dehors de l’Entreprise (experts, médecins), ce livre est un appel venu de l’intérieur. Le TRASH Management (ou l’anti-Management) est l’ensemble des actions et comportements qui mène une équipe dans l’impasse et démotive les individus les plus impliqués. Au quotidien il peut prendre de multiples formes et a la particularité d’être parfois difficile à détecter par un dirigeant car il est masqué par des outils apparemment conformes aux attentes de l’organisation. Dans l’hypothèse où c’est le boss qui est un TRASHY Manager, le problème sera plus complexe. Dans son expression la plus extrême, le TRASH Management prend la forme d’une relation construite sur un lien destructeur, dévalorisant et d’une grande violence pour ceux qui le subissent. Il est à l’origine de souffrances importantes et du mal être de nombreuses personnes. Et quand on cumule les dérives TRASH avec des personnalités difficiles on entre carrément en zone « gore ». C’est l’expérience de ces situations extrêmes qui a donné naissance à ce livre Le TRASHY Manager n’est pas nécessairement une personne non formée ou ignorant les méthodes managériales de base et les bonnes pratiques de la gestion des RH. C’est la raison pour laquelle les recettes habituelles n’ont pas d’impact dans des organisations «contaminées ». Le TRASHY Manager utilise régulièrement les outils du bon manager : entretiens de motivation, reporting, information, réunion d’équipe etc. Mais c’est le détournement de ces outils et leur mauvaise utilisation, qui entraînent des dysfonctionnements et effets pervers dévastateurs. A travers de multiples témoignages issus d’expériences au sein d’Entreprises très différentes et à des niveaux hiérarchiques très divers, cet ouvrage sur le TRASH Management met en lumière le fait que nous pouvons tous entrer en zone TRASH, à tout moment. Entrer en zone TRASH c’est accepter de répondre à des émotions immédiates et admettre que la raison n’a plus sa place dans notre comportement. Et ce, alors que seul le rationnel devrait régir l’ensemble des liens d’une organisation professionnelle et que nous en sommes tous conscients. Le terme de TRASH Management m’est venu tout naturellement en accompagnant un dirigeant dans sa demande de structurer son Entreprise. Pendant que je lui transmettais les fondamentaux pour obtenir le meilleur de chacun, il n’avait de cesse de s’employer systématiquement à détourner les informations qu’il assimilait. S’il s’était contenté de ne rien faire ou de barrer la route à l’évolution de son Entreprise, cela n’aurait représenté aucun intérêt. L’originalité de la • 15 •

situation est qu’il utilisait la compétence qui lui était transférée pour développer une capacité exceptionnelle à obtenir le pire de n’importe qui. Il faisait un carnage avec une euphorie préoccupante. Cette utilisation détournée des principes fondamentaux du Management, utilisés pour manipuler et pour détruire était tellement improductive et inexplicable qu’il a fallu lui donner un nom et la qualifier. Le plus remarquable était que, tout en faisant échouer l’ensemble des tentatives pour organiser et structurer, ce patron parvenait à faire endosser à ceux qui œuvraient pour réussir, les échecs qu’il orchestrait à leur insu. Il a fallu un peu de temps pour démonter la toile qu’il avait tissée, très serrée. Ce fut très instructif en matière de dynamique d’organisation. J’ai vécu l’antithèse de toutes les méthodes reconnues et j’ai assisté au démantèlement d’une activité très prometteuse. Tous les talents des personnes présentes dans l’Entreprise n’ont pas permis d’éviter la catastrophe. J’ai pu ainsi mesurer et expérimenter que le Management est un levier très puissant, surtout à contre-emploi ! Comme toutes les démarches issues de la pratique, certaines analyses amuseront (ou irriteront) les puristes, psychologues, sociologues, économistes et autres gourous de l’intelligence financière. Cependant l’expérience est une autre forme de compétence qui apporte un éclairage complémentaire pour ceux qui cherchent des solutions.

La première partie du livre expose des témoignages multiples dans des contextes divers et définit le TRASH Management, ses mécanismes et ses subtilités. Tous les secteurs sont touchés, sans distinction de taille d’entreprise ou de secteur économique. L’évocation de situations tellement insupportables qu’elles en deviennent des cas d’école a servi de sujet d’analyse pour comprendre comment des organisations à fort potentiel et en pleine croissance avec des collaborateurs de qualité pouvaient glisser lentement dans l’improductivité jusqu’à la ruine par une seule action : le Management (ou la mise en œuvre de tout ce qu’il ne faut pas faire en Management, gestion et organisation). Avoir plongé dans des quotidiens où l’inacceptable était généré par des managers qui n’étaient pas obligés de rendre la vie des autres insoutenable a permis de mesurer les conséquences désastreuses d’un Management TRASH sur la rentabilité de l’Entreprise et sur le comportement des managers de proximité qui se mettent à reproduire…l’inacceptable (heureusement la crise a pu endosser tout ça, l’air de rien). • 16 •

La deuxième partie du livre explore les facteurs déclencheurs. Les grands alibis Attention ! Dès que les principes fondamentaux du Management ont disparu de votre quotidien et que vos équipes passent plus de temps à justifier leur inertie ou leurs échecs qu’à produire, vous êtes, à coup sûr, entré en Zone TRASH ! Entrer en zone TRASH c’est se déresponsabiliser et s’abriter derrière la crise, la croissance qui refuse de démarrer, la concurrence des pays émergents qui arrivent sur les marchés internationaux, le réchauffement climatique ou la fin des stocks de pétrole pour reléguer les Etres Humains qui travaillent pour vous dans les tableaux de charges de structures à supprimer. Tout en espérant ne pas être obligé de leur annoncer leur départ en face-à-face. C’est la raison pour laquelle nous évoquerons aussi, furtivement, les évolutions macro-économiques et les choix politiques qui engagent les Entreprises, pour chercher des explications relatives à la dégradation des rapports humains dans le travail.

Un nouveau métier passé inaperçu La compétence managériale n’est pas aussi homogène et avérée que la compétence métier. Le Management n’a jamais été abordé comme un métier avec son référentiel spécifique. Dans une GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences) vous n’avez aucune ligne dédiée. Le Management est dilué dans toutes les fonctions. C’est un catalyseur du TRASH. La production d’ouvrages qui s’adressent aux managers est monumentale, dans toutes les langues et ne cesse de croître. Des murs entiers d’étagères dans les librairies démontrent que c’est bien LE sujet qui mérite toute notre attention dans toutes les organisations (publiques ou privées). Chacun a vécu ou vivra une expérience malheureuse qui réduira à néant son implication, son engagement, son adhésion et sa confiance dans son environnement professionnel. Le théâtre le met en scène avec un succès remarquable. Il existe une quantité impressionnante de livres pour garder le cap mais personne n’a osé définir un nouveau métier issu de l’évolution de l’économie. Les manuels produits sont comme de véritables talismans ou grimoires aux formules magiques imparables pour être Le Manager à qui rien ne résiste. Les 100 principes incontournables, manager dans des situations complexes, manager innovant, manager motivant, manager intuitif, manager éclairé, manager leader, manager sans stress, manager….infaillible. • 17 •

Mais toutes ces approches vous laissent désespérément seul…au sein d’entreprises parfois bien peu préoccupées par la valeur de votre charisme de leader. Tous les supports dédiés au sujet, papier ou internet, donnent la recette de la performance, de la réussite, les clés du succès et les commandements du « bon » manager; les « X » principes infaillibles pour que votre équipe vous aime sans oublier l’enchantement et le sens du leadership ainsi que tous les petits miracles que le manager modèle accomplit chaque jour pour inspirer le génie de ses collaborateurs. N’oublions pas l’innovation, le Saint Graal de tout manager qui est de produire des idées au carré sorties du cerveau de collaborateurs enthousiastes et ivres de joie de rentrer dans la réussite collective par leur contribution ingénieuse, la performance individuelle se multiplie pour devenir une performance collective etc. Bon, puisque cette logique n’échappe à personne et que depuis les années 80 tout le monde l’écrit dans toutes les langues : Pourquoi cela fonctionne-t-il si mal ? Surtout dans les grandes organisations, celles qui ont les moyens de former des managers exemplaires. Enfin on ne peut pas vraiment dire que cela ne marche pas, dans certains secteurs c’est juste un fiasco, un bide total, au point que le suicide est entré dans le périmètre de responsabilité de certains DRH. Se donner la mort sur son lieu de travail : nous n’irons pas plus loin dans l’échec managérial. Nous sommes loin du « vous feriez-vous tatouer le logo de votre Entreprise sur le bras ? » Cette deuxième partie met l’accent sur deux points majeurs : 1. La non prise en compte du management comme un métier à part entière qui nécessite des qualités psychologiques majeures. Pas de management sans formation et évaluation psychologique ou le TRASH Management vous dépassera. 2. Le fait que toute l’efficience du management repose sur le seul individu qui manage alors que le rôle de l’Entreprise n’est jamais évoqué. Pour un management de qualité vous devez être, et vous tout seul, un bon manager. Mais comment être un manager digne de ce nom au sein d’Entreprises qui ne garantissent aucun engagement managérial. Vous signez des chèques sans provisions à vos équipes tous les matins.

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Le TRASH Management c’est gérer ses équipes sous le coup des émotions primaires avec la violence que génèrent les peurs les plus profondes. Et ne pas voir que, faire entrer la précarité dans le quotidien de ceux qui vous accompagnent dans vos défis professionnels pour obtenir d’eux toujours plus, toujours plus vite c’est creuser un trou dans la coque d’un bateau en train de couler.

Une troisième partie met en garde contre les grandes illusions et consacre quelques pages à l’auto évaluation du lecteur : Etes-vous TRASH ? Le reconnaissez-vous ou continuez-vous à utiliser les alibis collectifs ? Pouvez-vous résister au TRASH ? Etes-vous victime du TRASH ? Êtes-vous en train de devenir un TRASH Manager ? Si les grands alibis cautionnent les comportements inacceptables, les grandes illusions sont tout aussi néfastes. La dernière partie est une des propositions de sortie du labyrinthe TRASH. Les pistes envisagées font appel à la créativité des dirigeants, leur intelligence, leur humanité et leur volonté de rester des acteurs économiques de premier plan. Il s’agit de se reconnecter à son intuition et de ne pas déléguer la réflexion à des experts extérieurs à l’Entreprise qui privent les dirigeants de leur instinct. Ce livre est un exercice de réflexion pour s’interroger sur le pourquoi la souffrance peut s’installer si facilement au travail et comment on peut y résister. L’environnement de l’Entreprise y est pris en compte comme élément porteur de développement pour qui sait l’utiliser. La concurrence chinoise n’est pas grand-chose quand on mesure ce qu’ils n’auront jamais. De la même façon qu’ils ont ce que nous ne possèderons jamais, et c’est comme ça que chacun trouve sa place, quel que soit le marché concerné. Notre cerveau est fait pour trouver les réponses. En tout état de cause, la victime finale parmi les acteurs économiques est l’Entreprise elle-même. Au-delà de la dégradation de la santé des personnes qui sont soumises aux violences TRASH, c’est la bonne santé de l’Economie qui est entamée. Puisqu’il n’y a pas d’Economie prospère sans des Humains en bonne posture pour la développer.

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Introduction

« Vous êtes tous des peignes-culs payés à rien foutre! Il est 12h30 ! Vous n’avez rien à faire ici, ce n’est pas une heure pour faire un pot, j’ai déjà fait 2 plans sociaux cette année, tous ceux qui sont ici feront partie du 3eme plan ! C’est tout ce que vous méritez ! » Après avoir prononcé ces mots en hurlant, l’homme ressorti de la pièce où se tenait une soixantaine de personnes pétrifiées, les yeux écarquillés, sans voix. Celui qui vient de quitter la pièce est le dirigeant d’une Entreprise qui vient de diviser ses effectifs par deux (en deux fois) dans l’année en cours, et les personnes rassemblées dans la pièce sont ses collaborateurs rescapés de deux Plans de Sauvegarde de l’Emploi qui sont invités par le CE à fêter la nouvelle année et recevoir… leur cadeau. Marjorie responsable du CE espérait, par son initiative, redonner un peu d’élan aux équipes restantes et démarrer l’année avec un peu de chaleur humaine. Elle reste muette quelques longues secondes en tenant son gobelet de mousseux comme on s’accroche à une bouée en haute mer, se demandant ce qui vient de se passer. Si elle n’aurait pas rêvé par hasard ? Voilà une belle année 2010 qui commence pour les collaborateurs de ce dirigeant ! On peut rêver sur l’ambiance de travail qui régna ce jour-là, l’enthousiasme des équipes et la dynamique positive qui anima toutes les réunions suivantes. Dans l’assemblée se trouvaient des collaborateurs récemment recrutés dont un directeur de business unit. La plus importante de l’Entreprise en effectifs. Il a mesuré sans doute à quel point le critère « motivation » de son plan d’actions managérial allait être un défi de chaque instant. Marjorie de retour chez elle, ce soir-là, s’apprêtait à raconter son aventure à son conjoint. Mais celui-ci, dès son arrivée, lui lance tout en retirant sa veste : « Tu ne devineras jamais le coup que nous a fait le patron aujourd’hui ! On avait notre repas avec le CE et il nous a annoncé que tout allait bien et que nous n’étions pas touchés par la crise. Il vient de racheter une série d’enseignes touristiques. Super ! On a demandé si on pouvait faire notre prochain séminaire dans le sud ? Il a répondu « non », mais qu’il avait eu une autre idée. Au lieu • 20 •

de nos chèques-cadeaux habituels, il nous a distribué des chèques-vacances uniquement utilisables dans les nouveaux sites qu’il a achetés. Tu nous vois à Saint-Quentin-en-Yvelines pour les vacances !? » Ceci est une belle démonstration de TRASH Management, et doublement.

Le TRASH Management prend habituellement un aspect moins spectaculaire, plus larvé. Il se pratique dans des situations plus confidentielles ce qui le rend plus pernicieux. Il n’en demeure pas moins que, quel que soit le contexte, ces méthodes sont d’une grande violence et ont un impact sur l’état d’esprit des équipes qui ne gagnent pas en efficacité. Ne nous leurrons pas, si cet incident relève de la caricature, il existe beaucoup de managers qui aimeraient pouvoir se laisser aller à ce genre d’explosion ne serait-ce que pour évacuer leurs inquiétudes. Car le TRASH Management prend • 21 •

son origine dans la peur de celui qui le pratique et génère la peur chez ceux qui le subissent. Heureusement pour la grande majorité d’entre nous, quelques verrous subsistent encore. C’est ce qui permettra de renverser la vapeur… espérons-le. Quand le stress fait sauter les filtres de la communication « normale », les comportements dérapent et ceux qui occupent des fonctions hiérarchiquement dominantes s’autorisent à évacuer leur anxiété sur autrui (et les facteurs anxiogènes de l’économie actuelle ne manquent pas pour justifier cette dérive). La grande incohérence de ce phénomène qui se répand avec une grande facilité dans les Entreprises les plus diverses, c’est que les TRASH Managers exercent de cette façon une pression insoutenable sur ceux qu’ils doivent valoriser et motiver. Le fléau est grand, aussi les initiatives se multiplient pour lutter contre le TRASH Management. Cependant elles ont toutes le même fondement : intervenir sur les méthodes, les outils et les processus managériaux. Développer les compétences managériales des individus en charge des équipes pour stopper l’escalade de la souffrance au travail, de la démotivation, de la perte de productivité, de l’absence d’implication et du blocage des organisations. L’alternative à cette démarche est de soutenir ceux qui souffrent pour essayer de freiner ce qui rend visible la souffrance au travail. Accompagner les individus en difficulté et leur permettre « d’en sortir ». Néanmoins cela produit un autre sujet à traiter : comment aider ceux qui souffrent sans les opposer à l’organisation ? Comment sortir des relations inacceptables sans augmenter la confrontation et le conflit ? Sans doute en faisant progresser ensemble les décideurs et les équipes dans une redéfinition du code du bien vivre (pour bien travailler) dans les Entreprises. Requalifier le sens de l’Entreprise et le rôle des acteurs économiques pour partager une définition commune du travail dans laquelle chacun occupe une place acceptable et digne. Que ce soit pour retrouver la confiance avec son Management, retrouver le bien être, retrouver le respect et l’envie de travailler, l’ensemble des solutions proposées aboutissent tous aux mêmes fondamentaux : gérer l’information, initier la concertation, affronter les confrontations pour trouver des solutions partagées etc. Tous ces sujets sont valides et hautement respectables. Ils sont justifiés et pertinents. Néanmoins, les problèmes persistent, s’amplifient et on peut même constater que les difficultés à l’échelle micro-économique sont les mêmes que celles de la macro-économie. Dans toutes les couches de la société (étudiants, population active, retraités) et dans tous les secteurs de l’économie (industrie, agriculture, services..), dans l’enseignement, dans les métiers de la santé, de la sécurité • 22 •

(police nationale, gendarmerie, sapeurs-pompiers…) partout sans exception les difficultés sont les mêmes. Les moyens diminuent en même temps que les difficultés augmentent. Chacun subit restriction, austérité, pression et multiplication de quotas, crainte de l’avenir conjugués avec l’absence d’écoute, le sentiment d’être méprisé et la peur d’un avenir géré par des décideurs dépassés qui n’acceptent pas la remise en question. On en demande toujours plus pour toujours moins de retour sur l’investissement personnel. Au fil des ans il faut se résoudre à le constater : Si les problèmes s’accentuent de façon constante et dans tous les secteurs d’activité malgré la multiplication des outils et des acteurs qui interviennent pour accompagner les Entreprises en difficultés, c’est que nous ne traitons que les symptômes. Pas le mal. Vous avouerez quand même que mesurer le stress ou multiplier les solutions anti-stress ne neutralise en rien l’origine du stress. Si votre assistante va pleurer dans les toilettes, plusieurs fois par jour, vous pouvez toujours lui fournir un crédit illimité pour s’approvisionner en mouchoirs en papier ça ne l’empêchera pas de pleurer. En revanche, vous faire visionner un enregistrement de vous en train de la traiter de tous les noms de tous les oiseaux de la Création, ça peut… peut-être… vous amener à réfléchir, et à changer de ton. Et dans l’hypothèse ou c’est une source de plaisir pour vous, cela pourra alerter votre patron sur votre degré de nuisance pour la pertinence de son organisation. Bien sûr, vous faites des efforts, vous avez peut-être écouté les conseils de votre cabinet spécialisé en aménagement de bureaux et vous avez des salles pour des micro-siestes et du massage assis gratuit à la salle de pause pour éviter les tensions musculaires qui déclenchent des lumbagos. C’est bien. Et quand votre manager vous dit à quel point il croit en vous et vous fait confiance, le jour où vous recevez la newsletter de la holding qui annonce que les effectifs vont diminuer de 40% et que le service paie va être délocalisé en Macédoine parce que c’est moins cher (vous signez un contrat macédonien ou vous êtes licencié)…pas sûr que les effets bénéfiques du massage se prolongent longtemps et que vous n’ayez pas envie de dire à votre manager que c’est un bouffon. Personnifier la crise et la rendre responsable de nos dérives et nos peurs c’est oublier que nous fabriquons cette crise en ne sortant pas de nos schémas dépassés. Quand bien même ce sont des choix politiques qui ont conduit l’Europe à déposséder ses acteurs économiques de leur capacité à produire, qu’est-ce qui empêche les Entreprises de chercher une autre voie que celle de satisfaire la finance au détriment de nos outils de travail et de notre santé (physique et mentale).

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Chaque Entreprise est unique, chaque individu est unique et chaque territoire est unique. Ce qui fait la force de toutes les organisations réside dans ce simple constat. S’en souvenir c’est se faire confiance pour trouver en soi les solutions porteuses d’avenir. Cogner sur le voisin n’a pas lieu d’être. Les spécialistes de l’intelligence économique (faux ami américain de « espionnage industriel », rien à voir avec l’intelligence) naviguent dans un univers ou les principes de la défense militaire s’appliquent entre les Entreprises. On s’espionne, on se pille, on se sabote entre poids lourds de l’industrie, on se protège et on s’arnaque… Mais il n’est pas utile de pratiquer le même sport en interne. C’est contreproductif. Retrouver la dynamique de création, définir nos forces et les exploiter sera plus porteur que protéger ce que tout le monde est capable d’acquérir en y mettant le prix. Les modèles économiques basés sur l’argent roi ont fait beaucoup d’émules. Et quand les flux d’argent changent de mains la couronne du roi change de tête. Le mur de Berlin est tombé, le communisme compose avec le capitalisme et les grands équilibres ont basculé. Nos camarades chinois, nos amis brésiliens ou indiens s’avancent à vitesse accélérée dans nos impasses et vont gérer demain nos problèmes d’aujourd’hui. C’est une mécanique qui nous submerge comme un tsunami, mais nous ne devons pas oublier que dans nos cerveaux aux capacités phénoménales nous possédons les ressources pour concevoir des principes économiques différents. Nous trouverons les réponses aux défis des nouvelles économies par la qualité des liens que nous construisons dans les Entreprises. Car ce sont ces liens qui instaurent le contexte nécessaire au développement des idées créatrices. Et ce sont ces idées qui produisent la richesse économique. Il parait que nous sommes dans une ère postindustrielle, pourtant l’industrie est toujours là. Si cela veut dire que nous en avons fini avec la chaîne de création de valeur archaïque qui consistait à diviser le travail pour en arriver à vider de son sens les organisations industrielles en isolant les équipes de production pour les supprimer, c’est une bonne nouvelle. Mais rien n’est moins sûr. Il semble plutôt que la dynamique des organisations ait du mal à se débarrasser des schémas du début du XXème siècle et que même l’univers des services se soit parasité lui-même avec des principes organisationnels dépassés. Au point que le monde de l’informatique a dû créer des méthodes plus souples pour répondre aux nouveaux enjeux de son secteur : développement agile, organisation par projet à réactivité rapide…Et ces mutations nécessitent, encore plus que d’autres, des managers de haut niveau, à forte résistance au TRASH Management, pour valoriser les talents. Dans le cas contraire, on jettera les personnes avec les projets au rythme des blogs et réseaux sociaux qui émergent et disparaissent à la vitesse de la lumière. • 24 •

PREMIÈRE PARTIE

Exploration du TRASH Management

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Nous allons explorer les contextes favorables à l’éclosion du TRASH Management et son épanouissement ainsi que ses conséquences désastreuses pour toutes les Entreprises. Ce n’est pas la crise qui nous pousse à être violents entre nous, c’est la défaillance managériale qui nuit à la compétitivité, nourrit la crise et nous maintient dans la peur. Si l’univers de travail devient intenable c’est que les règles de fonctionnement ne sont pas établies clairement. S’il n’y avait pas de code de la route et des sanctions pour ceux qui ne le respectent pas, on écraserait les gens qui traversent trop lentement. La seule règle des TRASHY Managers est celle de la barbarie pour les plus carnassiers ou de la manipulation pour les moins courageux.

Projeter sur un personnage fictif l’analyse du TRASH Management permet de parcourir de façon plus légère ce sujet qui provoque beaucoup de souffrance • 26 •

pour de nombreux salariés. Les différentes facettes du TRASH Management et ses applications dans le quotidien professionnel sont ainsi portées par les trois frères. Albert, Gilbert et Norbert TRASH. Ils aiment tous les trois beaucoup leur travail et assument deux missions : 1. Ils dédramatisent le TRASH Management et nous invitent à le regarder en face avec la distance nécessaire pour le comprendre. 2. Ils ont les mêmes capacités que vous et moi, sont comme tout le monde, ils peuvent progresser. Cela laisse une option pour les solutions Anti-TRASH. Une fois la première réaction de rejet passée et que l’on a surmonté l’envie de meurtre qu’ils génèrent, on peut leur faire confiance pour s’améliorer. Car Albert TRASH a une grande qualité malgré tout : il veut bien faire. Pour ceux qui se poseraient la question, les frères TRASH ont une sœur, si elle ne figure pas dans ce livre c’est qu’elle travaille dans une association humanitaire et a changé de nom. Elle s’appelle aujourd’hui Berthie Nomoretrash et a créé l’association TA (les Trasheurs Anonymes). On y distribue des jetons aux managers présents qui ont réussi à tenir une journée de plus en mode No Trashy Day. Il est possible de faire confiance aux TRASHY Managers pour avoir envie de faire une cure de désintoxication. Prendre une petite dose de sadisme tous les jours ça fait planer mais c’est temporaire. Il en faut plus et plus souvent. En devenant dépendant on prend conscience que les victimes se raréfient, il faut virer ceux qui ne veulent plus jouer. Le TRASH Management coûte cher. Virer et recruter est plus onéreux que former et fidéliser. Choisir le sevrage et retrouver une vie normale paraît naturel. Les TRASHY Managers n’auront pas de mal à se métamorphoser en vrais managers. Ce sera, avant tout, plus gratifiant pour eux-mêmes. C’est ce que cet ouvrage démontrera dans ses deux derniers chapitres. Zone TRASH = Zone contaminée Comme un microbe le TRASH Management s’est répandu à tous les étages et n’épargne personne : l’antidote doit inverser la tendance comme un vaccin, une guérison qui se diffuse. Pas de grand plan à trois ans et d’investissements pharaoniques à prévoir pour sortir du TRASH. Cela dépend directement du Big Boss et de sa volonté de renouer avec une vision de l’Entreprise qui fait des profits grâce à ses talents et sa capacité à donner sa bonne place à chacun. • 27 •

Nous faisons confiance aux frères TRASH et à tous ceux qui leur ressemblent pour enrichir nos pistes de réflexion par leurs expertises et leur expérience afin de lancer des actions NomoreTRASH salutaires pour leur croissance et leur réussite économique. Les séances de cohésion douteuses au cours desquelles on vous demande de prendre dans vos bras vos collègues en les regardant avec amour ne sont pas identifiées dans les actions NomoreTRASH. Pas plus que des pseudo-retraites spirituelles proches des séances de préparation à l’accouchement sans douleur qui vous donnent la nausée. Surtout quand elles s’accompagnent d’un tour de table pour que vous puissiez confirmer à quel point vous êtes heureux d’être présent. Les actions NomoreTRASH ne relèvent que de la bonne pratique de chaque métier.

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1. DÉFINITION DU TRASH MANAGEMENT Les dérives managériales et les comportements contestables en entreprises sont devenus banals. Est-ce la thèse que le capital est mieux rémunéré que le travail et que l’humain est nié par les investisseurs et les Actionnaires qui explique la souffrance au travail ? Ceux qui taillent dans le vif n’ont aucun contact avec le terrain et ne prennent pas en compte la valeur des personnes, ceci explique-t-il cela ? Certains brandissent la mondialisation comme imposant la dureté. C’est la guerre économique… les Actionnaires, le nouvel investisseur indien ou qatari qui ne connaît pas cette merveilleuse équipe qui est la vôtre et qui vous raye de ses effectifs sans vous connaître expliquerait la déshumanisation ? Le déploiement d’outils inadaptés conçus par des personnes trop loin du terrain plombent l’ambiance ? C’est possible. Mais ce n’est pas le Président ou l’actionnaire du bout du monde que nous croisons tous les matins. Le TRASH Management se pratique dans le Management de proximité et se banalise sans complexe. La macro économie n’est qu’un alibi. Le nouveau Président indien vous ne l’avez jamais vu, votre équipe non plus, et ce n’est pas lui qui donne des maux d’estomac à chacun d’entre vous. Le TRASH Management est quotidien et très proche de soi. Le TRASHY Manager manque du courage nécessaire pour défendre la qualité du travail de ses équipes.

Qu’est-ce que le TRASH ? Comment le démasquer ? Le sujet nécessite une grande finesse d’approche car il flirte avec les contours de plusieurs autres comportements professionnels néfastes. Il peut se confondre avec le harcèlement moral ou la manipulation. Cependant vous pouvez être victime de harcèlement dans votre vie privée, comme être la proie d’un manipulateur dès le petit déjeuner. La particularité du TRASH Management est qu’il ne s’exerce que dans un contexte professionnel car il prend appui sur notre identité sociale à travers l’exercice de notre fonction dans une organisation. Il s’insinue dans les obligations contractuelles vis-à-vis d’un employeur pour faire pression sur vous et malgré la conscience que l’on peut avoir de l’abus qu’il représente on se doit de composer et parfois même de cautionner. Il arrive qu’un « trashé » reproduise lui-même le schéma et devienne « trasheur » à son tour. • 29 •

Le TRASH Management est toujours brutal, violent et destructeur sous des formes politiquement correctes. Si quelqu’un tente de mettre en évidence ce qu’il subit, cela se retourne contre lui car dans le TRASH tout est à double lecture et peut se décrypter au profit ou au détriment de chacun. Il peut être pratiqué par des individus au comportement tout à fait correct en dehors du lien hiérarchique. Contrairement au harcèlement qui s’utilise contre une personne dont on veut se débarrasser, le TRASH Management peut se pratiquer au sein d’équipes que l’on maintient en poste. Il est pratiqué assez régulièrement pour briser les volontés ou individualités et encourager la docilité, par exemple.

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Parmi les fonctions du Management, le fait de veiller à la bonne affectation des compétences et d’entretenir une motivation soutenue est une garantie de performance. Le niveau de la Performance est égal au niveau des Compétences multiplié par le niveau de la Motivation (P = C x M). Le TRASHY Manager casse la motivation, fait perdre le sens des missions, brouille les repères pour mieux utiliser les membres de son équipe. Cela nécessite d’aller chercher le ressenti et les émotions comme ressorts chez autrui : la peur et les réflexes de survie deviennent prépondérants sur le raisonnement. A savoir, l’antithèse des mécanismes professionnels fondés sur le rationnel. De cette façon vous êtes à point pour obéir et avec un peu de chance vous pratiquerez vous-même un peu de TRASH adjoint. Comme une micro-dictature, le TRASH Management installe la peur et déclenche des réflexes de préservation primaires : délation, convoitise des acquis d’autrui, sabotage, etc.

Premier groupe d’indices Si l’on observe la conjugaison des « 6 D », ou Six Dés , il y a de fortes chances que l’on se trouve en ZONE TRASH. • Dévalorisation • Dénigrement • Déni • Dépossession • Division • Désinformation La Dévalorisation de votre travail, quand bien même il est respectable et fiable, est l’arme majeure du TRASHY Manager. Plus vous vous investissez, plus vous démontrez que vous relevez les défis et obtenez des résultats et plus la dévalorisation fait son œuvre et vous épuise. Il est courant d’entendre des personnes qui souffrent de ce qu’ils appellent un manque de reconnaissance. Mais quand on y regarde de plus près, on se rend compte qu’il s’agit de dévalorisation. « Monsieur B, vous êtes un incapable ! » La personne est « reconnue ». Elle est identifiée, appelée par son nom et elle occupe une fonction, elle a une rémunération etc. Il ne s’agit pas de reconnaissance, vous existez. Cependant vous existez en tant qu’incapable. C’est plutôt là que la souffrance commence. • 31 •

Ce n’est pas un problème de reconnaissance mais bien un problème de dépréciation de la valeur ajoutée. Si l’évaluation négative est justifiée…et bien le manager est défaillant en ne repositionnant pas la personne sur son périmètre de compétences identifiées. Si le jugement est injuste, c’est inacceptable de la part du manager d’avoir un comportement manipulatoire. Dans les deux cas c’est du TRASH. Car un manager qui maintient une personne à une fonction en faisant savoir qu’elle est nulle n’est pas un manager digne de ce nom. Il est responsable de l’efficacité et de la réussite des personnes qu’il pilote. Soit il ment, soit il pénalise son employeur et son Entreprise en faisant peser un salaire inutile sur les charges de la société. Alors si vous entendez un manager se plaindre qu’un de ses collaborateurs est défaillant, il faut le siffler (si vous ne savez pas siffler vous pouvez huer). Dans la majorité des cas, la dévalorisation n’est là que pour l’exonérer de ses propres échecs. Ce qui est encore plus TRASH est la dévalorisation indirecte : quand le TRASHY Manager vous dévalorise auprès de tiers…C’est du dénigrement. C’est une pratique hautement déloyale car, quand on vous taille un costard dans votre dos, vous ne pouvez pas vous défendre. Si c’est le BIG BOSS qui est destinataire de l’information ça nuit grandement à votre évolution. Si vous êtes un BIG BOSS, n’acceptez jamais qu’un de vos décideurs ne vienne « baver » sur les autres ou exigez la présence des autres. Le Déni joue un rôle déterminant dans la dévalorisation. Nier l’évidence permet de continuer à dévaloriser un travail bien fait. Le déni est souvent évoqué dans les processus de souffrance au travail. Cependant il est intégré dans des parcours de deuil, de refus d’accepter que l’on supprime votre poste par exemple. Il s’agit du mécanisme inconscient de défense qui consiste à refuser, dans un premier temps, une information trop difficile à accepter. En matière de TRASH Management le déni est conscient…partiellement du moins. Il s’agit de ne jamais admettre de façon visible et partagée que votre travail a de la valeur. Car cela priverait la TRASHY Manager de ses possibilités de vous sanctionner, refuser une augmentation ou de vous licencier le moment venu. Bien entendu il peut arriver que le TRASHY Manager soit lui-même entre le marteau et l’enclume, contraint de licencier quelqu’un qui travaille bien pour de simples raisons financières. Dans ce cas il fait « pour semblant » que votre travail n’est pas satisfaisant. Car s’il vous félicite il va avoir du mal à vous virer ensuite. Mais peu importe la raison, les mécanismes sont systématiques. La Dépossession du fruit de votre travail est une blessure majeure. Vous déposséder de votre contribution à l’évolution de l’entreprise revient à faire disparaître votre travail. Par conséquent aucune satisfaction du travail bien fait • 32 •

n’est envisageable. Il se trouve que c’est un des fondements de la motivation dans toute réalisation personnelle : récolter le fruit de son travail (psychologique et/ou financier). Cette dimension est souvent évoquée pour dénoncer le comportement des Actionnaires. La priorité donnée aux versements de dividendes prive les salariés de tout : satisfaction, rétribution, etc. Dans le TRASH Management c’est la responsabilité du manager de proximité qui est en jeu. Il y a complicité dans le délit. Avant que les actionnaires ne siphonnent votre trésorerie et ne grignotent votre part variable de rémunération, votre manager vous a déjà dépossédé du sentiment de satisfaction que procure un travail bien fait. La Division est banale, issue du grand principe des stratégies de pouvoir « diviser pour mieux régner » le TRASHY Manager monte les gens les uns contre les autres. Le contrepouvoir est ainsi neutralisé. Cette pratique entrave toute notion de collectif, si importante dans le travail d’équipe, la cohésion et la créativité. Mais il préserve le TRASHY Manager des entourloupes. Du moins le croit-il. La Désinformation est un outil très subtil. La rumeur n’est pas une information mais se diffuse plus vite et plus efficacement que n’importe quel sujet avéré et d’importance. Prononcer d’un air détaché quelques phrases qui laissent entendre qu’une personne descend dans les sondages du Directoire ou Comité de Direction suffit quelques fois à ruiner le moral. Même si cela n’est pas fondé, l’information circulera. Quand votre manager laisse entendre son mécontentement en votre absence, c’est d’une grande efficacité pour fragiliser votre place dans l’organisation. Cela vous marginalise en un clin d’œil. Quand l’objectif consiste à vous fragiliser alors que vous êtes performant et que votre travail est de qualité c’est un mensonge. Communiquer un mensonge à des fins politiques et tactiques c’est de la désinformation.

L’aventure de Stéphane : les Six Dés d’un coup ! « Stéphane accompagne son manager depuis 6 ans, quand une grave crise de trésorerie s’abat sur la société. Dans les rôles attribués dans l’équipe de direction, Stéphane est celui qui gère l’ensemble d’une réorganisation qui peine à se mettre en place du fait de la résistance de certains directeurs qui refusent le changement. Stéphane doit se battre contre les plus anciens que lui et surtout, contre des responsables qui ont été promus un peu vite et ne sont pas sûrs d’eux. La taille de la structure a changé rapidement et récemment et ce sont les plus anciens qui ont les postes proches du dirigeant. Mais ils sont dépassés par les nouveaux enjeux et ne mesurent pas le besoin de changer. Ils se considèrent dans le vrai et écartent les recommanda• 33 •

tions de Stéphane en lui rétorquant qu’il n’est pas du métier. Etre au COMITÉ DE DIRECTION nécessite un profil de décideurs expérimentés alors qu’ils sont des opérationnels qui gèrent du quotidien (fort bien d ‘ailleurs) mais n’ont pas de visions stratégiques et n’éprouvent pas le besoin d’anticipation. En dehors de Stéphane, personne n’a la vision globale du plan de transformation mais il se dit qu’avec l’appui du dirigeant qui a intérêt à aborder l’avenir en changeant de positionnement, il arrivera à vaincre les inerties volontaires et à démontrer que les changements se font au profit de tous. Mais la structuration de la stratégie avait pris du temps et sa mise en place commençait à peine, raisons pour lesquelles les résultats n’étaient pas encore mesurables. La crise qui se déclenche est l’occasion pour lui de renforcer l’ensemble des plans d’actions entamés et d’afficher auprès des banques tout ce qui fait le capital immatériel de la société. Il propose à son patron de valoriser l’ensemble des facteurs porteurs de croissance pour l’avenir à travers un rapport complet afin que les banquiers puissent mesurer les atouts non préhensibles à l’instant présent. De la mise en œuvre de ce plan de transformation générale dépendait la capacité de l’Entreprise de traverser sa crise de croissance : un triplement d’effectifs en deux ans. Le dirigeant est un opérationnel, autodidacte, qui avait créé des Entreprises plusieurs fois et n’avait jamais réussi à passer les caps de la croissance. Sans aucune culture managériale, ce fondateur de PME n’était pas sensible à l’impact de son comportement sur l’adhésion des autres. Malgré son insistance et l’appui de consultants externes, le dirigeant n’a jamais accepté de rencontrer de coaches spécialisés. Ce que Stéphane n’avait pas encore perçu c’est que le dirigeant n’avait pas franchi le dernier cap. A savoir, accepter ses limites et laisser les collaborateurs compétents lui transmettre la capacité de sauver son Entreprise. Les difficultés augmentèrent le stress du dirigeant qui effectua une régression violente. Il s’appuya sur « les anciens » ceux qui avaient peur et exploita leur résistance pour saboter le travail de Stéphane. Il joua avec les frustrations des uns, les inquiétudes des autres et à coup de désinformation et dénigrement n’eut de cesse de déstabiliser Stéphane et de le « casser ». L’ensemble des 6 D s’est répandu dans un véritable feu d’artifice pour un sabotage en règle rapide et spectaculaire. Les journées du dirigeant étaient entièrement consacrées à parler en tête à tête à tous ses collaborateurs pour les convaincre que Stéphane était dans l’erreur et devait partir. Il passait encore plus de temps avec les personnes que Stéphane manageait en direct. Il enrageait de voir que ceux qui dépendaient directement • 34 •

de sa « cible » ne se laissaient pas convaincre à tel point qu’il faisait comme s’ils étaient d’accord avec lui. Un déni géant. Il convoquait Stéphane pour lui parler de son équipe et lui racontait que son adjoint demandait à s’éloigner de lui et changer de bureau ou pire, à ne plus dépendre de Stéphane mais de lui-même en direct. Après vérification l’adjoint de Stéphane lui dit : Il m’a convoqué, a parlé de façon ininterrompue pendant 25mn, il s’est levé et m’a dit : je suis content d’avoir eu ton avis. Mais je n’avais pas ouvert le bouche ». Montant crescendo dans l’échelle de la mise à mort orchestrée, il a commencé à glisser vers l’irrationnel. Chaque fois qu’il sentait qu’une personne n’adhérait pas à son discours il intensifiait les mensonges jusqu’à devenir de plus en plus incohérent et il reprochait à ceux qui défendaient Stéphane d’être « sous hypnose ». Stéphane mesura à quel point la personnalité de ce patron ne pourrait jamais fonctionner comme un dirigeant conscient de ses responsabilités et soucieux de préserver ses emplois. Il fit le deuil de son avenir à ses côtés en refusant de taire ce qui constituait le vrai potentiel de l’Entreprise. Il fit son dossier qui valorisait les actifs incorporels de la société et le capital immatériel que cela représentait. La seule richesse de l’Entreprise désormais en rupture de trésorerie. Son patron ne le convia à aucune réunion avec les financiers, et quand il le faisait venir il n’avait pas droit à la parole. Son patron le tint à l’écart de toutes les négociations alors qu’il était le seul à pouvoir exposer la stratégie dans laquelle s’inscrivaient les projets. Le dossier du capital immatériel arriva jusqu’aux banques. Stéphane eu un retour de son patron volontairement dévalorisant lui affirmant que cela n’avait rien apporté dans les négociations pour obtenir une valorisation de la société et préparer une entrée en haut de bilan d’un partenaire potentiel. Aveuglé par son besoin de dominer, le dirigeant a fait un festival TRASH et n’a pas mesuré qu’il se tirait une balle dans le pied en ne changeant pas de posture. Stéphane n’avait aucune autre exigence que de pouvoir déployer son plan d’action. Un dirigeant digne de ce nom l’aurait considéré comme la pierre angulaire de son évolution. Stéphane prépara sa sortie de sorte que son patron s’en imagine le décisionnaire, puisque seul le plaisir de soumettre comptait pour ce dirigeant sans talent. Quelques temps après, au hasard d’un salon, Stéphane croisa un des lieutenants de son ancien patron qui lui fit cette confidence : « tu sais mon vieux, notre ami Albert te doit une fière chandelle ! Un jour il m’a dit qu’il devrait te faire construire une statue dans l’Entreprise car il l’a sauvé grâce à toi et ton dossier sur le capital immatériel et les actifs incorporels…. » • 35 •

Dommage, aujourd’hui la boite est sinistrée et sans perspectives, à la merci des investisseurs. La trésorerie a bénéficié du licenciement de Stéphane et de tous ceux qui portaient la stratégie de développement. En 15 mois plus de 100 personnes ont été licenciées. Mais il ne reste qu’une coquille vide car la stratégie n’a jamais été, ni soutenue, ni mise en œuvre par le dirigeant. Alors que Stéphane n’avait fait que mettre en place et modéliser la vision que son patron avait de son métier, et rien d’autre. Le dirigeant a recréé son sérail des temps anciens avec des interlocuteurs non contradictoires qui le rassurent sur sa toute puissance. Enfin ! il peut à nouveau savourer le fait qu’il a toujours raison, il est grand et beau et tout le monde l’aime. Si vous lui posez la question, ce TRASHY Boss vous expliquera que c’est la faute de Stéphane s’il a des difficultés…il a failli faire couler la boîte, ce dangereux personnage qui hypnotisait les gens ! Heureusement qu’il a tout repris en main, il était temps…ouf ! Il a eu chaud quand même…. Le pauvre ! La dévalorisation systématique, une vaste campagne de désinformation, du dénigrement bien distribué, une dépossession du fruit de son travail, sans oublier de diviser les équipes pour que Stéphane ne trouve pas de soutien et un soupçon de déni pour bien dormir la nuit…et le tour est joué ! Cette histoire est la parfaite illustration d’un TRASH Management destructeur, qui n’a qu’un bénéfice éphémère et ponctuel pour celui qui le pratique et ruine toutes les perspectives d’avenir.

Deuxième groupe d’indices Les Six Dés de la zone TRASH ont pour conséquence les Six Dés de la perte de compétitivité et de la baisse de rentabilité. Le TRASH Management a un impact maximum sur ceux qui travaillent dur et qui sont créatifs, car ils sont perçus comme dangereux pour ceux qui ne le sont pas. Les Six Dés (6D) qui se répandent comme un virus pour lequel on n’a pas trouvé de vaccin sont : • Déstabilisation • Démotivation • Démobilisation • Désengagement • Démission • Dépression

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La démission n’est pas à entendre uniquement au sens administratif. Quand il n’y a plus d’adhésion et que la motivation s’est envolée, l’engagement disparait. Il existe des démissions psychologiques qui vous mettent en position d’attendre les instructions. Installer une zone TRASH est facile et rapide, il suffit de quelques mots et une ou deux notes internes adaptées et tous vos collègues vous évitent pour la pause-café et le déjeuner. Réflexe de survie, quand ça sent le sapin on s’éloigne. Et on observe même un regain de méchanceté chez ceux qui n’ont pas nécessité à l’être. La cruauté est présente dans les cours d’école, on rejette les gros, ceux qui ont des lunettes, le chouchou de la maitresse, alors rien de plus facile que d’aller chercher l’enfant qui est en nous et de lui redonner la possibilité de s’exprimer. Après tout, quelles ont été vos expériences de comportement collectif en dehors de l’enseignement (primaire, secondaire ou supérieur ?) Auprès de qui avezvous appris les codes d’un groupe social ? Qui vous a enseigné le « comment bien-vivre en Entreprise ? » Personne, c’est normal ça n’existe pas. Chacun fait sa place en observant les autres. Dans la Zone TRASH où les Six Dés se déploient, il ne s’agit pas forcément de vous virer mais de vous rendre plus maniable. Une fois que vous êtes en difficulté, vous aurez besoin de chercher protection et de vous rendre utile à quelqu’un qui pourra vous préserver : que ce soit le TRASHY Manager lui-même, ou un de ses ennemis. Les Six Dés sont à imaginer, non pas comme des Dés à Jouer, mais comme des Dés à Coudre. Ceux qui servent à se protéger le bout des doigts pour ne pas se piquer. Le TRASHY Manager se protège. Les microbes TRASH

Les symptômes du malade

Dévalorisation

Déstabilisation

Déni

Démotivation

Dépossession

Démobilisation

Division

Désengagement

Dénigrement

Démission

Désinformation

Dépression

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Troisième indice Dans certains cas, en plus des Doubles Six Dés, on peut observer en Zone TRASH beaucoup de départs et recrutements. Le TRASHY Manager a tendance à entretenir un turn over soutenu. Garder trop longtemps les membres d’une équipe en zone TRASH est délicat, le temps permet de prendre conscience des mécanismes manipulatoires et de structurer une riposte. P (performance) = C (compétences) x M (motivation), PC (performance créative) = M (motivation) x C (compétences) x E (expérience) En devenant créatives les équipes deviennent exigeantes. Un TRASHY Manager doit éviter que ses équipes puissent revendiquer un résultat probant et réclament de la considération. Si vous êtes créatif, innovant et expérimenté vous devenez bien plus qu’un exécutant et il convient de vous exécuter. Depuis des années, les frères TRASH nagent dans le bonheur car ils ont la chance d’être au milieu de restructurations à répétition qui créent un mouvement perpétuel et jamais d’évaluation précise. L’épuisement vient s’ajouter à la déstabilisation. Ce phénomène peut être accentué quand le TRASHY Manager est d’une génération euphorisée par la fameuse mondialisation et internet. Il rêve de collaborateurs interchangeables répartis dans le monde entier en fonction de leur coûts de revient. Pour être le Maître du Monde il faut pouvoir remplacer ses collaborateurs à tout moment par plus docile, aussi productif et moins cher. C’est quand même plus valorisant de communiquer avec Shanghai pour les finitions de son produit et d’avoir des conférences téléphoniques simultanément avec Rabat, Calcutta et Pékin le lundi matin. On se sent puissant ! On peut chanter le Blues du Business man victime de son succès… (Mais il commence à y avoir des grèves en Chine... peut-être un espoir de réfléchir autrement). Une des caractéristiques du TRASHY Manager est d’avoir un seuil de tolérance limité à l’expertise et à l’expérience. La dévalorisation et le dénigrement arrivent en renfort. Par exemple, si vous êtes bons et séniors, c’est votre adaptabilité qui est attaquée et votre coût de revient. Si vous êtes plus jeune et défendez votre point de vue c’est votre différence de conception non compatible qui est avancée. Fondées ou non les attaques sont souvent synonymes de mensonges mais c’est comme les armes de destruction massive en Irak… il n’y en avait pas, mais on attaque quand même.

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Il faut bien avouer que le défi des managers et des dirigeants d’aujourd’hui est insoluble : contrôler les hommes et les rendre créatifs, maitriser le temps passé et laisser un champ possible pour l’innovation, obtenir l’engagement dans une précarité qui ne le permet pas. Comme ça ne marche jamais, le plus simple est de changer souvent de victimes.

Pour synthétiser la définition du TRASH Management : Il s’agit d’une variation du harcèlement, de la manipulation, de la violence psychique, de la terreur et du détournement des outils managériaux pour servir un objectif obscur et inavouable autant qu’illusoire : le contrôle mesurable du cerveau humain. Il ne sert que les intérêts de celui qui le pratique. Il y a trois types d’indices à observer : Les Six Dés du trasheur Les Six Dés du trashé Le turn over L’ensemble de ces trois types d’indices indique que votre Entreprise est en ZONE TRASH.

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2. Les champs d’application du TRASH Management : il se répand à grande vitesse et se normalise Il n’y a pas d’activité plus favorable qu’une autre au développement du TRASH Management. La taille de l’Entreprise n’a pas davantage d’infl uence. Le lien managérial demeure limité, quelle que soit la taille de l’organisation. Comme la Grippe ou la Peste, le TRASH Management se diffuse par contagion, sans distinction.

Le TRASHY Manager n’est pas un manager. Pour mieux appréhender les périmètres du TRASH Management il convient de se rappeler ce qu’est le management. ZONE TRASH Albert TRASH mène la vie dure à ceux qui sont meilleurs que lui car il considère que ça le fragilise. Cette erreur de base du TRASHY Manager est courante. Elle provient d’une perception erronée des managers qui croient que le niveau d’expertise est le critère d’évaluation d’une légitimité hiérarchique. Le plus expert est le chef. Mais le rôle de manager est une mission à part entière. Le fait de se sentir menacé dans son rôle de manager en prenant en compte les expertises métiers est une « erreur optique ». (Vous l’avez surement remarqué : Albert TRASH a de grosses lunettes) Vous pouvez être expert dans votre domaine et en incapacité totale à gérer et coordonner votre équipe. Maitriser un métier ne veut pas dire être en capacité de gérer le quotidien de ceux qui pratiquent ce métier au sein d’une organisation. A contrario, vous pouvez être moins performant techniquement que les membres de votre équipe mais être le seul à pouvoir coordonner les actions, organiser le bon reporting, enrichir les contenus par la mise en place de co-développement et motiver les membres de l’équipe. • 40 •

En théorie et selon toute logique, une personne missionnée pour manager un groupe de personne devrait renoncer à une partie de son temps de travail effectif pour le consacrer à des tâches managériales : monter et animer des réunions (format court ou long) de coordination, répartir des tâches, articuler ses méthodes de reporting en optimisant le temps de chacun, réguler, faciliter le quotidien… Fonctionner comme une maitrise d’ouvrage interne qui garantit le bon pilotage de projets.

☞ Petit rappel : définition du manager ✔ Le manager est celui qui met en place les conditions de réussite de son équipe.

✔ Le manager est un régulateur, il doit préserver son équipe. Si un membre d’une équipe est en diffi culté c’est de la responsabilité du manager de rassembler le reste de l’équipe autour de l’élément fragilisé afi n de résoudre la diffi culté collectivement.

✔ En conséquence, quand un manager constate un échec dans son équipe il ne peut se l’attribuer qu’à lui-même.

✔ Manager est la mission la plus complexe et la plus déterminante dans la réussite d’une Entreprise Ce principe s’applique à toutes les étapes de l’organigramme. Le dirigeant et son comité de direction Les Directeurs et les managers de proximité Les managers de proximité et l’ensemble des équipes.

A la lecture de ce petit rappel il peut être instructif de s’interroger : Si vous êtes un manager, avez-vous en tête vos obligations ? Si vous êtes soumis au fonctionnement de votre manager le décririez-vous comme exemplaire ? En ce qui concerne le TRASHY Manager, il n’est clairement pas informé sur les impératifs de sa fonction. Ou a choisi de ne pas en tenir compte car son patron ne le challenge, à aucun moment, sur ces sujets.

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Le TRASHY Manager recrute avec ses troubles optiques Le deuxième enseignement de ce petit rappel est qu’il remet en lumière la dimension déterminante du recrutement. Pour pouvoir appliquer les principes fondamentaux du Management il convient d’avoir une politique de recrutement fine et adaptée et de pratiquer une régulation constante dans les missions quotidiennes. Vous avez mis en place et confié des missions à des personnes qui sont en mesure de les assumer. Vous avez su identifier le profil adapté à la fonction dont vous avez construit le périmètre de responsabilité : c’est pour cela que vous êtes manager. Ce qui vous autorise à être exigeant. En retour vous avez pour obligation de leur donner le bon cap et de les faire réussir. Ce n’est pas une question de moyens financiers c’est une question d’éthique et de cohésion raisonnée. Votre équipe est votre reflet, pensez-y souvent. (Ou rappelez-le à votre patron s’il peut l’entendre). A vous d’arbitrer : si une personne a une défaillance technique ou opérationnelle il vous revient de déterminer s’il est pertinent de former ou de repositionner cette personne. La former sous-entend que la marge de progression nécessaire est raisonnable au regard du temps dont vous disposez et des impératifs du calendrier de production. Repositionner implique que vous avez fait une erreur d’appréciation en nommant votre équipier. Le problème c’est vous, pas lui. L’important est de réagir vite et de maintenir la personne dans une dynamique de confiance en soi en valorisant ce qu’elle sait faire. Mettre en évidence l’inadéquation avec la fonction ne doit pas se faire au détriment de la personne ou en la dévalorisant. A ce sujet il existe une question majeure qui est le Marketing RH et ses effets pervers. Cela pourrait faire l’objet d’un autre livre. Bien se vendre n’est pas tout. Le manager n’est pas un client à séduire. Ne pas se laisser séduire en entretien de recrutement est une compétence managériale. La séduction ne doit pas opérer quand on recherche un profil adapté à une fonction. En tout état de cause, la mauvaise appréciation vous incombe, et votre premier devoir est de redonner à votre collaborateur une place conforme à ce qu’il peut apporter. La bonne place dans l’architecture de l’organisation. • 42 •

ZONE TRASH Albert TRASH ne recrute que des personnes qui ne le menacent pas, selon son problème optique. Au quotidien il va exiger des résultats que ne peuvent pas atteindre les personnes qu’il a sélectionnées. Les qualités nécessaires à l’exécution de certaines tâches ne peuvent pas être remplies par les profi ls qu’il a choisis. Les personnes non dangereuses pour lui n’auront pas les compétences critiques de la fonction. C’est l’origine d’une pression insupportable pour son équipe, quand le stress va le pousser à intensifi er sa pression sur ceux qui ne sont pas en capacité de répondre à ses attentes.

Depuis quelques années, il devient rarissime de retrouver ces principes managériaux dans le fonctionnement des équipes. Le TRASH Management est l’antithèse du Management défi ni ci-dessus, et beaucoup plus courant en Entreprise. Albert TRASH cultive les boucs émissaires pour se protéger lui-même. Il a peur et génère la peur. Comme chacun sait, il ne nous arrive que ce que nous portons en nous : vous souriez on vous sourit, vous agressez on se défend en vous renvoyant votre agression, vous avez peur vous terrorisez. Comment passe-t-on d’une conscience des obligations d’un manager à la pratique du TRASH Management ? Comment la peur s’installe ? Peur de ne pas être à la hauteur, peur de ne pas être respecté, peur de déplaire…ou besoin de domination et de surpuissance... Comment se fait-il que des gens formés au Management et plutôt intelligents puissent pratiquer ce type de contre-Management ? De longues années d’observation et une grande diversité de situations ont permis d’isoler des facteurs récurrents. Leur combinaison est à peu près toujours la même. Les constantes sont tellement systématiques que l’on peut en dégager une véritable équation.

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3. L’Equation d’Albert TRASH. L’équation d’Albert TRASH représente la conjugaison des éléments qui conduisent au TRASH Management : Il existe une conjugaison de deux facteurs fondamentaux qui font le potentiel d’un bon manager, mais uniquement le potentiel : 1. La parfaite maîtrise des compétences critiques de la fonction occupée (techniques et comportementales). Cependant ce n’est pas la condition nécessaire et suffisante pour coordonner une équipe. 2. La bonne connaissance des pratiques managériales (outils et positionnement). Les compétences critiques sont les plus déterminantes de la fonction pour être efficace et performant . Si vous avez dans une cuisine un chef cuisinier et un chef pâtissier, ils n’ont pas les mêmes compétences critiques. La communication est un métier et le marketing en est un autre. Un Directeur Marketing n’a pas les compétences critiques d’un Directeur Communication, un chef de produit est rattaché au marketing car les compétences critiques se nourrissent et un responsable des relations presse est rattaché à un directeur communication pour les mêmes raisons. Parler de « Marketing-Communication » en fusionnant les métiers, crée une confusion non souhaitable pour l’efficacité des organisations. Développer une politique e-business ne fait pas appel aux mêmes compétences critiques qu’une stratégie de e-réputation et il en est de même pour les métiers de la finance, de la sécurité etc. Ce premier facteur met en avant que vous devez avoir les bonnes compétences critiques pour occuper votre fonction. Confier la communication interne à un DRH en dit long sur la confusion des genres dans la tête d’un dirigeant. Si le DRH maitrise certains contenus, cela ne fait pas de lui le meilleur communiquant pour diffuser ces informations. Et il n’est pas rare que le TRASH Management ait pour point de départ le fait qu’il n’y a pas les bonnes personnes au bon endroit dans l’architecture de l’organisation. C’est même la cause la plus fréquente, le déclencheur, le catalyseur. La bonne connaissance des pratiques managériales est déterminante pour un manager : faire adhérer, transmettre, réguler, confronter, planifier, etc. nécessite un apprentissage. La connaissance théorique n’est pas prise en compte. • 44 •

Il s’agit de la pratique managériale renforcée par des formations adaptées. Notamment les techniques de communication et les principes de résonance(6) issus de l’intelligence émotionnelle pèsent davantage que les seuls principes théoriques du Management sur la motivation ou la conduite de réunions par exemple. La bonne connaissance des pratiques managériales représente, avec la maîtrise des compétences critiques, les deux critères majeurs de l’équation d’Albert Trash. Deux paramètres constants de l’équation: Maîtrise des Compétences Critiques : MCC Maîtrise des Outils Managériaux : MOM Dans l’équation d’Albert TRASH les deux facteurs incontournables détaillés ci-dessus, et leur évaluation, sont pondérés par deux paramètres déterminants : 1. L’indice d’assertivité(7) Une assertivité médiocre rend les communications violentes, à la hauteur de la peur ressentie. Etre assertif permet de dépasser tous les confl its et toutes les émotions parasites pour faire de chaque confrontation une source d’enrichissement. Malgré une connaissance des pratiques managériales les rapports de force ou de domination ne sont pas évitables. Cet indice diminue fortement tous les bénéfi ces acquis par l’apprentissage des outils managériaux. Un TRASHY Manager peut être formé et limité dans la mise en œuvre des principes de Management par le manque d’assertivité. 2. Le quotient de tolérance aux 3 I (incertitudes, imprévues et inconnues) Un niveau bas de tolérance à l’incertitude et à l’imprévu laisse le système limbique et les émotions polluer le raisonnement. L’incapacité à gérer le doute freine la réfl exion et le dialogue. La peur gouverne. Les compétences sont neutralisées par l’incapacité à surmonter l’angoisse. Et si les compétences ne sont pas maîtrisées, le stress pousse à se déresponsabiliser ou à transférer la responsabilité sur d’autres. Autre impact d’une tolérance faible au doute est le manque d’adaptabilité et de • 45 •

capacité à tirer parti des situations complexes. L’adaptabilité permet au manager de réguler le fonctionnement de son équipe et de la protéger en proposant des solutions.

MCC = Maîtrise des Compétences critiques de la fonction QT (3i) = Quotient de tolérance aux 3 i (incertitudes, imprévues et inconnues) MOM = Maîtrise des Outils Managériaux IA = Indice d’assertivité NEM = Niveau d’Effi cience du Management Le NEM (Niveau d’Effi cience du Management) est égal au niveau de maîtrise des compétences critiques multiplié par l’indice de tolérance aux incertitudesimprévues et inconnues auquel on ajoute le niveau de maitrise des outils managériaux multiplié par l’indice d’assertivité. Soit le NEM = [MCC x QT(3i)] + [MOM x IA](8) Plus l’assertivité est faible et la tolérance à l’incertitude inexistante et moins les compétences et la maîtrise des outils managériaux sont en mesure de se développer au profi t de l’organisation et de ses acteurs. Plus le NEM est faible et plus le TRASH Management a un niveau élevé. Ce niveau élevé de TRASH Management pénalise la compétitivité de l’Entreprise qui diminue progressivement dans le temps jusqu’au dépôt de bilan. La seule expertise ne permet pas le Management. Les compétences métiers ne sont pas suffi santes à l’exercice managérial. L’intolérance à l’inconnu conduit à s’engouffrer dans des modèles inadaptés pour se rassurer. Nassim Nicholas Taleb démontre dans Le Cygne Noir(9) que nous ne pouvons prévoir que ce que nous décidons de faire. Et rien d’autre. L’imprévisible • 46 •

est la règle et les grands bouleversements d’une vie ne sont générés que par des événements imprévus. Il serait sage de l’intégrer et de s’y accoutumer. Vouloir tout contrôler conduit à l’erreur. Et si votre tolérance au doute est nulle, ou en dessous de zéro, vos compétences ne vous sont d’aucune utilité en situation fl uctuante (comme le marché international par exemple). L’assertivité et son développement chez les individus sont largement étudiés par l’analyse transactionnelle. Les bénéfi ces de l’assertivité en Management dans les organisations professionnelles servent de fondements à la plupart des démarches de coaching individuel et collectif. En revanche, les jeux subtils des émotions et du système limbique sont moins explorés en matière de comportement professionnel. Il est désormais acquis que les émotions ne sont pas dissociables de la raison(10). Exprimer et ressentir des émotions est nécessaire pour adopter des comportements rationnels adaptés. ZONE TRASH Dans le cas du TRASH Management, on est confronté à une diffi culté en matière d’équilibre entre émotions et raison. Le TRASHY Manager est quelqu’un qui est victime de ses émotions. Il se laisse dominer par la peur. Son intolérance au doute le place en position de protection de lui-même qui perturbe sa capacité à raisonner. C’est la raison pour laquelle il perd la maîtrise des outils managériaux en situation complexe ou inconnue. Gilbert TRASH, (p. 52) le Poltron, va se réfugier dans des outils absurdes imposés par sa direction quand bien même il mesurera tous les jours leur ineptie dans le quotidien de ses équipes. Norbert TRASH, (p. 55) le Carnassier, évitera la confrontation pour ne pas être mis face à ses limites et mettra en diffi cultés volontairement ceux qui pourraient identifi er ses défaillances. Albert TRASH, (p. 50) le Pointilleux, se réfugiera dans le perfectionnisme et empoisonnera la vie des autres en leur réclamant sans cesse des choses inutiles qui le rassureront.

Les effets néfastes de la peur sur la capacité de jugement sont peu explorés dans les mécanismes managériaux. Le TRASH Management est la matérialisation de ces effets. Tous les conseils et tous les outils du monde alimentent le cortex préfrontal. Albert TRASH peut suivre des formations à l’infi ni pour être un manager modèle, en situation stressante il se réfugiera dans son modèle. Pire, • 47 •

il utilisera des principes de Management pour abuser de sa position. Les grands principes d’un Management efficient ne s’appliquent que dans un contexte rationnel et maîtrisé, utilisés par des personnes bien intentionnées. Sans être un manipulateur pathologique, Albert TRASH peut devenir pervers par une nécessité imaginaire de se protéger. L’apprentissage de basiques managériaux ne barre pas la route aux pulsions de survie.

Seuls les managers pour lesquels l’expertise et l’expérience constituent des assises solides sont en mesure de réagir en situation extrême en maintenant le néo cortex à force égale avec le système limbique. Ils gèrent les émotions positivement. Pour reprendre l’exemple cité plus haut : Si Gilbert TRASH possédait une expertise reconnue et une grande maîtrise de son métier, il pourrait être une force proposition pour exposer à sa direction un outil plus adapté à son équipe. Etre sûr de ce que l’on fait et donner du sens à sa mission rend courageux. Malheureusement pour son équipe, Gilbert pense qu’il n’a aucun autre choix que d’obéir, même pour faire appliquer une décision absurde qui augmentera les difficultés quotidiennes. Malheureusement il existe une grande majorité de managers qui se laissent emporter par la peur, se sentent menacés et utilisent le Management comme un pouvoir dont ils abusent, une opportunité de protection. Cela peut être le cas pour des jeunes managers qui sont en autonomie trop tôt, pas assez encadrés pour des prises de décisions déterminantes. Sortir des écoles dites « grandes » ne permet pas de manager, ni d’affronter un TRASHY Manager qui vous fera payer d’être plus diplômé que lui. Le Management est un long apprentissage de la modestie, contrairement à la pratique des affaires. Il • 48 •

n’est pas la seule mise en pratique de connaissances théoriques, il doit mûrir au contact de managers expérimentés. On peut être brillant, avoir un très haut potentiel et être mis en échec par des situations inconnues déstabilisantes ou une limite relationnelle banale pour quelqu’un d’inexpérimenté. Car comme son nom l’indique, un potentiel est en devenir. Quand on n’a que des certitudes du haut de ses 25 ou 27 ans et que l’incertitude est une source de stress majeur, on s’enfonce vite dans le refus du dialogue et une résistance violente à tout ce qui peut ébranler votre vérité. Surtout si on sort d’une des écoles dites « grandes »(11). Par ailleurs, un individu expert dans son métier mais dont le besoin de sécurité est prépondérant sur l’esprit d’initiative et la capacité à prendre des risques mesurés ne pourra pas surmonter son anxiété dans un contexte fluctuant et complexe. Il le traduira par des comportements protecteurs pour lui-même. S’il n’a pas d’assertivité il l’exprimera par l’agression, et l’abus d’autorité envers ceux qu’il manage. Ces derniers ayant besoin du sang-froid de leur référent pour avancer en situation stressante, seront eux-mêmes mis en difficulté sans pouvoir travailler sereinement. Bien entendu, si on cumule la défaillance en matière de compétences avec des indices nuls sur les autres paramètres de l’équation, le désastre est complet. Quand les quatre paramètres de l’équation sont au plus bas (promotion trop rapide ou nomination mal appréciée) il faut éviter de confier du Management à la personne concernée et le mettre en situation ultra sécurisée et encadrée comme le cœur d’un réacteur nucléaire avec enceinte de confinement indestructible.

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Equation : Application 1 Albert Le Pointilleux Application à Albert TRASH Bonnes compétences, peu de maîtrise managériale Albert TRASH est un perfectionniste Il n’aime pas faire d’erreurs et il est très contrarié par les erreurs des autres. Il ne manque pas de le faire savoir à ses collaborateurs et diffuse largement son mécontentement quand il voit une erreur. Dans ses mauvais jours, Albert fait la chasse aux erreurs, surtout quand il s’est passé un long délai au cours duquel il n’a pas pu en constater. Il est difficile de le satisfaire. Albert n’a aucune imagination, il ne pense pas comme Léonard de Vinci. Albert TRASH est en poste depuis longtemps, il n’aime pas la concurrence et s’apprête à affronter une vaste restructuration avec l’entrée d’un nouvel actionnaire dans son Entreprise. Il ne connaît pas les vertus de la Sérendipité(12) développée par Henri Kaufman, « Evrything is under control » reste sa devise depuis qu’il est petit. L’insouciance qu’il imagine de la part des autres l’irrite.

Les déboires de Carmen Carmen a constitué une équipe-projet rapidement pour une opportunité d’opération immobilière à l’étranger. Son manager lui a plutôt « laissé faire » ce dossier que autorisé à le faire. Il ne croit pas dans son dossier mais n’a pas de raison de refuser une étude rapide. Pour Carmen l’objectif est stratégique, l’Entreprise n’arrive pas à se développer sur le marché national, et elle a trouvé un investisseur qui pourrait accompagner un développement international à moyen terme si ce « coup d’essai » s’avérait probant. Le montage du dossier pris peu de temps et tous les voyants étaient au vert : investissement pris en charge, marge estimée favorable, partenaires conciliants qui ne facturaient pas l’étude etc. Le jour du comité d’engagement arriva et le dossier monté rapidement pour pouvoir bloquer l’emprise foncière dans les plus brefs délais venait d’être relié. L’ensemble des décideurs s’installent dans la salle de réunion et Carmen s’apprête à défendre son projet qui représente une opportunité de développement international pour la première fois dans l’histoire de l’Entreprise. • 50 •

Albert TRASH n’est pas enchanté par cette perspective. Il n’a aucune expérience internationale et ne fait pas partie des gens qui s’entourent d’experts pour avancer sur les sujets qu’il ne maîtrise pas, il veut tout contrôler. Ce qu’il ne connaît pas il l’évite. Son seuil de tolérance aux 3i est en dessous de 0. Mais il va devoir malgré tout donner une réponse. Habituellement les dossiers sont étudiés avant la réunion qui ne sert qu’à arbitrer. Mais Albert, même quand il a les dossiers avant, il ne les lit pas. Et dans ce cas précis l’important était de donner une réponse rapidement aux différents acteurs du projet. Le perfectionnisme d’Albert le met en stress et il va se sentir pris au piège par la fiabilité des coûts de construction pour lesquels il n’a pas de référence. En bon TRASHY manager expérimenté il n’a pas l’intention d’aborder ce dossier de façon rationnelle. Il suffit pour lui de balayer le projet et demander les précisions dont il a besoin pour prendre une décision. Mais l’équation TRASH a fait son œuvre : le système limbique est activé. Il ouvre le dossier, n’écoute même pas la première phrase de Carmen, et il commence à hurler car il ne voit pas les numéros de pages et qu’une erreur s’est glissée dans le tableau récapitulatif : le HT apparaît mais pas le TTC. Il se lève et renvoie tout le monde, en sortant de la pièce il les traite tous de « canards sans tête » qui ne savent pas travailler que « même un cul-dejatte aveugle aurait fait mieux » etc. etc. Carmen n’a jamais pu lancer son opération et Albert raconte partout que ce dossier est une ineptie. Il a aussi beaucoup de mal à exposer à ses banquiers un plan de développement qui tienne la route sans évoquer ce type de projet. Mais il ne fait pas le lien entre les deux.

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Equation : Application 2 Gilbert Le Poltron Application à Gilbert TRASH seuil d’incompétence atteint par promotion et peu d’intérêt pour le Management. Contraint à le faire par son nouveau poste Gilbert TRASH est quelqu’un de très soumis à l’autorité. Il a besoin d’une hiérarchie très claire et de savoir qui fait quoi. Son facteur stress se trouve dans les organisations peu définies. Un patron isolé et un vaste râteau où tout le monde joue des coudes le mettent en difficultés. Il rêve de hiérarchie quasi militaire. Il est en résistance face aux outils managériaux et ne perçoit pas son rôle en matière de motivation. Il considère que chacun sait ce qu’il a à faire. Il accepte de travailler dans l’urgence, sans moyen et sans référent par soumission. Il est peu productif dans ce contexte mais a appris à se déresponsabiliser dans un contexte flou. Il ne devient TRASH que par peur de perdre son emploi ou si on l’exige de lui. Le TRASH Management compense pour lui son sentiment d’infériorité et ses limites en Management. Comme il vient d’être promu et qu’il a conscience de ne pas posséder toutes les compétences nécessaires à son nouveau poste, le TRASH est un écran de fumée idéal. Gilbert aime jouer les durs car il ne l’est pas. Il peut être méchant. Comme Albert il manque d’imagination, il ne pense pas comme Léonard de Vinci.

Les illusions de Martin : obéissant et en limite de compétences Martin est un directeur opérationnel promu au poste de directeur de Business Unit par son patron. Son patron va le transformer en TRASHY Manager pour trois raisons : • Martin est un très bon directeur opérationnel mais n’a aucune des compétences nécessaires à son nouveau poste. Il n’en a pas conscience car son patron n’en a pas conscience non plus. • Martin n’a aucune expérience managériale. • 52 •

• Martin a peur mais n’en a pas conscience. Il ne sait pas comment gérer sa nouvelle mission et il n’obtient aucune des instructions dont il a besoin de la part de son patron. Et l’indice supplémentaire qui entre dans l’équation TRASH est que le BIG BOSS ne peut pas entendre qu’il a fait un mauvais choix et défendra Martin même quand ce dernier commettra les pires erreurs. Pour ceux qui le subiront, le TRASH sera encore plus actif. Martin est obéissant, il a besoin d’un chef autoritaire qui lui dit ce qu’il faut faire. Dans son cœur de métier il est à l’aise, à son nouveau poste il attend des instructions qui ne viendront jamais. Son poste demande de l’esprit d’initiative, une âme d’entrepreneur et un profil de développeur autant que de gestionnaire. Martin n’a aucune de ces compétences mais en a d’autres dont l’Entreprise se trouve désormais privée. Cette situation a deux conséquences pour le BIG BOSS: il a deux postes vacants sans pouvoir l’admettre : plus de directeur opérationnel et pas de directeur de centre de profit. Peut de temps après le BIG BOSS recrute un spécialiste RH pour structurer sa boite trop grosse pour lui. Rapidement les difficultés que représentent l’erreur de positionnement se matérialisent : chute de chiffre d’affaire, dérapage comportementaux, réflexe de survie. Le chantier RH intégrait la progression indispensable de Martin. Mais toutes les tentatives du nouveau DRH ont été avortées par …le BIG BOSS autant que Martin. Aucun des deux ne pouvait assumer l’erreur qui conduisait à l’échec. Toutes les recommandations du RH et les mesures prises étaient présentées par le BOSS à Martin comme une volonté de le virer qui n’était pas de son fait. Il se présentait en protecteur. Quand Martin était face au DRH c’était la guerre. Pendant ce temps là, les résultats se dégradaient de façon fulgurante et le climat se détériorait de façon douloureuse pour tous. En confortant Martin dans ses erreurs son patron le condamnait à échouer et mettait son DRH dans une situation intenable. Il n’y avait plus qu’un objectif pour Martin, s’opposer au RH. En protégeant Martin, le PATRON faisait mourir sa boite mais c’était moins grave que d’admettre son erreur. Le DRH et Martin ne sont plus dans l’Entreprise aujourd’hui. L’équipe de Martin a fini par avouer qu’elle ne se sentait pas vraiment pilotée mais avait choisi de faire corps avec leur pauvre manager si malmené. Le BIG BOSS doit gérer des charges qui représentent quatre fois la marge dégagée par cette business unit qui générait à l’origine 75 % du chiffre d’affaire de la société. A qui profite le TRASH ? Dans cette équation le NEM est au dessous de 0, cela se solde par des pertes en terme de résultats autant que par la démotivation de ceux qui ont subit cette situation. • 53 •

Comme évoqué dans la définition du TRASH Management, le TRASH ne profite qu’à celui qui le pratique. Il profite à son égo, sa mégalomanie et à calmer ses angoisses. Un patron qui coule sa boite par aveuglement c’est déjà absurde. Mais si vous êtes le patron d’Albert ou de Gilbert, et que c’est votre Entreprise qui prend du plomb dans l’aile à cause de lui, vous pouvez agir. Comment vérifiez-vous que vous n’êtes pas un éleveur de TRASHY Manager ? Il devrait exister un article du code de travail qui interdise de couler sa boite par bêtise et les salariés devraient pouvoir faire évaluer le niveau TRASH (ou NEM) de leur patron. Ils risquent de perdre leurs emplois par excès de TRASH, et ça c’est l’affaire de tous. Le TRASH Management de Gilbert ne se préoccupe pas de sa contribution au développement de la société, on ne lui a pas demandé. De nombreux Gilbert sont en responsabilité managériale dans différentes Entreprises : • Katia n’est pas juriste et a été nommée directeur juridique. Elle n’a eu de cesse de masquer son incapacité à l’assumer et n’a recruté que des juniors pour les contrôler en licenciant ceux qui la contredisaient. Son Entreprise ne bénéficie pas des actions minimums qu’elle devrait assurer. Et cela dure, provoquant l’incompréhension de tous ceux qui subissent ses carences. Leurs plaintes sont qualifiées de « jalousie » • Jacqueline est une contrôleuse de gestion consciencieuse qui s’est vu propulsée au poste de Directeur Financier. Sans vision stratégique elle bloque toutes les dépenses qu’elle ne comprend pas. Elle ne contrôle que les dépenses et son stress augmente quand les chiffres se dégradent à court terme ce qui la rend cassante et incapable de dialoguer. Elle n’apporte pas les outils de pilotage nécessaires à son comité de direction. Le développement se ralentit. • Edouard se voit confier la commercialisation de ses produits sans en avoir la compétence. Il propose de sous-traiter à…un concurrent direct. • Jean-Jacques a choisi de quitter le public pour le privé. Excellent technicien, il prend des décisions d’investissements qui s’exonèrent de toute rentabilité. Celui qui l’a recruté le défend, les résultats diminuent et ceux qui s’en inquiètent sont catalogués d’envieux. L’équation de Gilbert TRASH qui est obéissant, a pour constante de ne pas refuser une nomination, quand bien même Gilbert ne peut assumer ses nouvelles fonctions.

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Equation : Application 3 Norbert Le Carnassier Norbert TRASH plus jeune et plein de certitude, découvre le Management et peu sûr de ses compétences. Le bon stress est son moteur car il est procrastinateur. Norbert TRASH est un hyperactif impatient. Il a un grand niveau d’exigence. Son moteur c’est le stress, il est un peu procrastinateur et sans une pression pour un résultat court terme il a du mal à se mobiliser. Son équipe supporte son côté « tout à la dernière minute ». Pour lui ce qui est à moyen terme n’est pas concret, il a du mal à se mobiliser sur des idées qu’il considère abstraites et intellectuelles, à savoir un objectif qui n’est pas pour demain. Il énerve les autres en n’écoutant peu ou pas, et ne s’implique que sur l’instant. Tous ceux qui essaient d’anticiper et de prévoir sont souvent renvoyés dans leurs buts, catalogués de non concrets… Lui présenter une stratégie lui plait mais lui demander de respecter les étapes intermédiaires nécessaires à sa réussite est impossible, cela le met face à ses limites : ne pas concevoir ce qui n’est pas présent. Le stress (qu’il qualifie de bon stress) et l’ambition sont ses deux moteurs. Il ne finit jamais ses phrases et part du principe que son interlocuteur a compris et se débrouillera. Quand le résultat ne lui convient pas, il entre dans de grandes colères. Il n’est pas question d’envisager qu’il n’a pas su passer commande, c’est l’autre qui est incapable. Norbert se considère comme créatif, il lit beaucoup les magazines, surfe sur le net et glane plein de bonnes idées chez les autres pour pousser son équipe à innover. Il a reçu une invitation pour une exposition sur Léonard de Vinci, comme il a vu Da Vinci Code en DVD et qu’il n’aime pas la Joconde il va la donner à son assistante, elle travaillera plus dur après. Norbert vient d’être recruté dans un nouveau poste et a très peu de pratique de Management. Il passe souvent beaucoup de commandes à son assistante, sans véritable anticipation.

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Le TRASH Management de Norbert est trop brouillon pour permettre un développement soutenu. Il n’évalue jamais son travail et ne se remet pas en question. C’est toujours la faute des autres.

Norbert a beaucoup de cousins en Entreprise • Sophie fait tout à la dernière minute et se déplace souvent. Elle a un assistant qui doit s’adapter en permanence à ses oublis, ses confusions de rendez-vous ou ses approximations quand elle lui donne des informations. Le TRASH s’installe quand Sophie doit véritablement rendre des comptes sur une défaillance. Son assistant endosse tout à sa place. Une réunion pas préparée, un rapport non rendu dans les temps etc. L’erreur de Sophie est de ne jamais permettre à son assistant de récolter les fruits de son investissement. Les invitations aux conférences, les déplacements intéressants pour lui, les réunions stratégiques. Il n’a accès à rien. Elle le malmène, le laisse dans l’ombre et ne l’a pas augmenté depuis 3 ans. Pourtant Sophie aura beaucoup de mal à s’organiser quand il aura démissionné. • Aline a expliqué sa stratégie professionnelle à son amie : tous les trois ans elle change de poste pour faire évoluer son salaire beaucoup plus vite que par la promotion interne. Elle entretient des rapports étroits avec quelques chasseurs de têtes auprès de qui elle se vend très bien. Le problème c’est que son ambition est supérieure à sa compétence. Elle a été autonome trop vite et n’a pas renforcé sa formation initiale par une pratique efficace. Elle ne pourrait de toute façon pas rester plus longtemps dans les postes qu’elle a occupés car l’évaluation lui sera fatale. Elle est un TRASHY Manager de plus en plus violent car toute son énergie est utilisée pour masquer ses limites, qui avec le temps deviennent une véritable imposture. Son équipe est sa première victime, où qu’elle aille. • Grégoire a accepté une direction administrative qu’il n’est pas en mesure d’assumer. Il est très limité et n’a qu’une formation d’école de commerce. Son supérieur hiérarchique est satisfait sur le seul périmètre qui l’intéresse : le suivi des dossiers de création de sociétés civiles immobilières dans le cadre de son activité de promotion. Malheureusement pour tous ceux qui sont en lien avec lui, et ne sont pas hiérarchiquement au dessus de lui…c’est l’enfer. Cela a pour conséquence qu’il reste en poste mais n’assume que 30 % de sa fonction. Ceux qui souffrent des 70 % manquants sont en Zone TRASH à longueur d’année. Jusqu’à son assistante qui prend de plein fouet son comportement de petit dictateur qui se sent protégé, tout en ne sachant pas faire grand-chose.

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Ce petit panorama de la Planète TRASH met en évidence les leviers qui actionnent le comportement contre-productif des TRASHY Managers. Il convient, pour un patron ou un Comité de Direction, de revoir en priorité :

✔ La défi nition du Management qui doit être isolée des référentiels métiers

✔ Les techniques de recrutement qui devraient prendre en compte les qualités managériales et l’intelligence relationnelle

✔ Accepter l’importance relative des diplômes dans le Management ✔ Inventer un organigramme ou le poids de la hiérarchie et ses principes de soumissions seraient absents

✔ Abandonner la notion de pouvoir et les privilèges illusoires qui devraient disparaître dans les relations managériales.

✔ Et de ne pas oublier d’utiliser l’Equation d’Albert TRASH

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4. Conséquences du TRASH

A. Perte de compétitivité Ce qui fait la compétitivité d’une Entreprise c’est son caractère incontournable en matière d’offre, conjugué à une organisation optimisée en matière de coût de revient. Le TRASH Management augmente le coût de revient de l’organisation et bloque l’évolution de l’offre commerciale en centrant toute l’énergie sur la politique interne. Sauver sa peau ça prend du temps ! La perte de compétitivité est accélérée par deux éléments : • La démotivation • La perte de sens Avec le TRASH Management, la motivation est entamée, et nous avons vu que la performance résulte de la multiplication des compétences par le niveau de motivation. Or la compétitivité dépend de la capacité de l’Entreprise à renou veler en permanence l’attractivité de son offre par la dynamique et l’implication de ses équipes. Pas de motivation, pas de performance. Quand on rappelle les Six Dés qui résultent du TRASH Management (Déstabilisation, Démotivation, Démobilisation, Désengagement, Démission, Dépression) on y trouve les bases de la mise « au point mort » des Ressources Humaines. Désorientés et désabusés, des salariés qui sont confrontés au TRASH Management ont perdu le sens de leur travail. Les responsables politiques ne cessent de souligner le manque de compétitivité des Entreprises françaises qui rendent vulnérables l’économie nationale sur la scène internationale. Comme nous ne sommes, ni moins intelligents, ni moins diplômés, ni moins entreprenants… la piste qui consiste à lutter contre les défaillances en matière de gestion des talents peut contribuer à retrouver une dynamique nouvelle. Certains profils d’Entreprises échappent à cette affirmation mais il est fréquent d’observer qu’à partir d’une certaine taille, les sociétés oublient ce qui les a fait réussir et s’auto-intoxiquent avec des organisations trop lourdes. C’est bien le Management et l’architecture des équipes qui est en jeu. Le TRASH Management de Albert limite la compétitivité en mobilisant le temps de ses collaborateurs sur des détails insignifiants qui ne rassurent que lui.

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L’histoire de Chloé Chloé se souvient de cette mission si difficile qu’elle a du assumer alors qu’elle venait d’entrer dans cette PME qui était obligée de se restructurer. Jeune contrôleur de gestion elle a du faire équipe avec un DRH pour construire un Plan de Sauvegarde de l’Emploi qui sauverait l’Entreprise Le DRH lui a bien expliqué le principe, les méthodes d’identification des postes à supprimer. Chloé en participant à ce travail a élaboré les tableaux d’économies résultant de ces licenciements. Comme elle analysait toutes les charges de la société dans le même temps, elle avait identifié d’autres leviers d’économie qui auraient permis de maintenir certains postes : charges immobilières inutiles, frais de gestion évitables etc. Le travail préparatoire lui a pris beaucoup de temps pour présenter les conclusions au dirigeant avant qu’il n’arbitre et présente le PSE au CE. Les analyses de postes, les contributions de chacun dans les projets, les critères légaux etc. A cela s’ajoutait les évaluations des RH et la mise en lumière de fonctions qui ne s’adaptaient plus à l’organisation de l’Entreprise. Il fallait se rendre à l’évidence, la constitution d’un Comité de Direction avec d’autres profils s’imposait. Les plans de formation et d’accompagnement avaient tous échoué. Ceux qui devaient évoluer s’enfonçaient dans l’inertie et entravaient le développement de la société. La liste des postes trop payés et improductifs étaient facile à faire, le plan de sauvegarde de l’emploi était simple et les sources d’économie étaient nombreuses. Chloé apprit à son détriment que le TRASH Management ne tient pas compte des intérêts communs et du devenir de l’organisation. Le TRASH Management possède une visée courte, le long terme n’est pas pris en compte et seuls les intérêts de ceux qui le pratiquent prévalent. Chloé alla présenter son travail avec le DRH. Elle était contente de proposer des économies conséquentes, associées à une cartographie des compétences adaptée à un devenir porteur de croissance. Son patron rejeta en bloc son plan d’économie et la cartographie des compétences. Il avait dans sa poche une liste de noms des gens qu’il n’aimait pas. Il avait d’ailleurs parcouru les couloirs de son Entreprise en brandissant sa liste. Ce qu’elle apprit plus tard, c’est que pendant qu’elle réfléchissait avec les RH aux meilleures solutions, il se promenait en racontant que c’est lui qui choisissait et en menaçant ceux qui n’étaient pas coopératifs de les mettre dans la liste. Chloé a compris trop tard qu’elle était en Zone TRASH et qu’on ne lui demandait pas de faire correctement son travail, mais juste de cautionner des mauvaises décisions. Une cinquantaine d’emplois ont été sacrifiés inutilement. • 59 •

Il ne resta que les gros salaires improductifs, les développeurs qui ne développaient rien, les concepteurs qui ne concevaient rien et les managers qui maltraitaient tous ceux qui pouvaient les mettre en difficulté. Le DRH est parti, Chloé aussi et cette Entreprise est une coquille vide qui va péniblement sortir les projets en cours depuis 5 ans dont les marges sont bien faibles. Pourtant elle avait un avenir prometteur…Les investisseurs aviseront le moment venu.

B. Perte de créativité : le TRASH Management est un anti adhésif Dans tout type d’organisation la créativité est déterminante : à tous les stades de la structure, que ce soit l’optimisation du fonctionnement interne ou la création de nouveaux produits. La compétitivité sera directement impactée par la perte de créativité. Le lien semble évident entre la démotivation et le déficit d’innovation qui s’en suit. Pour s’engager et donner le meilleur de soi-même, il faut avoir de bonnes raisons de s’impliquer. Le TRASH Management a pour conséquence non seulement de casser la motivation, mais aussi de neutraliser toutes les formes de créativité. Il faut distinguer plusieurs formes de créativité dans l’Entreprise. Il y a les résultats des travaux des équipes de R&D (qui se mesurent et se financent), mais pas seulement. Il existe d’autres formes d’innovations toutes aussi déterminantes quand bien même elles se mesurent plus difficelement. L’adhésion est un capital immatériel ou intangible, qui déclenche une dynamique participative. Le TRASHY Manager entame un capital fondamental de l’Entreprise en cassant la motivation. Ce faisant, il entame l’adhésion à l’ensemble de l’organisation à laquelle il appartient. • Le bon geste Une forme d’innovation non planifiée et qui échappe au contrôle serait, par exemple, une action que l’on appellerait le bon geste. Il s’agit des dimensions innovantes issues de l’expérience de certaines pratiques. Dans une activité où le geste métier est important, c’est celui qui pratique quotidiennement ce geste qui est le plus à même d’y apporter une amélioration. Sans être l’ingénieur qui l’a conçu, une personne qui utilise une machine perpétuellement peut instinctivement déceler des améliorations pour un gain de temps ou de performance. Ce type précis d’innovation échappe aux managers qui n’ont pas la pratique du geste. Le rapport de force instauré par le TRASH Management casse l’envie de contribuer. Les profils de salariés qui sont peu valorisés par leur Management ne sont pas incités à participer. Ils sont plutôt invités à garder le silence et ne pas • 60 •

être une force de proposition. Le TRASHY Manager ne pourra jamais bénéficier spontanément de la valeur ajoutée de ses équipes dans ce contexte. Cela pourrait expliquer les multiples échecs des boites à idées et de certains processus qualité qui passe par la formulation spontanée de pistes d’amélioration par les salariés. L’Incentive n’y change rien. A quoi bon contribuer à une réussite que l’on ne peut jamais partager. Ni humainement, ni financièrement. En partant du principe qu’on ne vole que les bonnes idées, à quoi bon transférer de la compétence à des managers déloyaux qui n’avancent qu’au détriment des autres. • Le petit nouveau Un autre angle de vue sur la créativité serait le suivant : Il existe un potentiel fort de créativité chez les personnes récemment recrutées. Elles ne sont pas enfermées dans les limites que les anciens s’imposent, a priori. Le principe des rapports d’étonnement ou des premiers entretiens d’intégration peut être une mine d’idées et une opportunité de revoir des schémas sclérosants. Le TRASHY Manager a deux options face à ces innocents qui bénéficient de l’état de grâce du « nouveau » : les manipuler en leur faisant croire qu’il est de leur côté pour les neutraliser, ou bien les tuer. Il suffit de les faire tomber dans les trappes avant qu’ils n’aient pu faire leurs preuves. Yann avait accepté la responsabilité de développer une nouvelle implantation en Province. Yann n’est ni manager, ni développeur, il est concepteur. Mais son patron a pensé ingénieux d’utiliser son départ en province pour des raisons personnelles Il a transformé son départ en mutation et a imaginé que c’était l’opportunité de se développer dans une nouvelle région. Dans cette équation, Yann n’a pas les compétences critiques relatives au développement. Après deux années sans chiffre d’affaires qui avaient été utilisées pour faire du lobbying et du développement (selon la vision que Yann en avait), son patron recrute un responsable du bureau afin de renforcer son travail et de transformer l’essai. Yann est concepteur et le nouvel arrivant est en mesure de prendre la direction du site et de devenir ainsi le manager Yann. La Zone TRASH se met en place, Yann entre en stress et se sent en danger par une nouvelle situation non maîtrisée. Le temps que le futur manager, récemment recruté, effectue son préavis à la suite de sa démission et prenne sa fonction, Yann entreprit une campagne de dénigrement auprès de son patron, commentant tous les faits et gestes du nouvel arrivant. Yann obtint le licenciement de son manager un mois après son arrivée, avant même de pouvoir être réellement évalué. • 61 •

Le développement a été entravé, les résultats ont été plombés, l’image de l’Entreprise qui devait se construire par cette nouvelle implantation a été brouillée par un démarrage flou. Yann gagna en autonomie et recruta des profils similaires au sien, plutôt juniors. Il continua à avoir le soutien du dirigeant de l’Entreprise qui resta persuadé que la meilleure personne sur place était la plus ancienne. Yann s’était senti menacé par un nouveau manager et une fois devenu manager lui-même et autonome pour recruter son équipe, il se sentit menacé par les concepteurs qu’il avait choisi. Deuxième paramètre de l’équation : sans maîtriser les compétences critiques d’un directeur d’implantation, Yann n’avait pas non plus la maîtrise des outils managériaux. Avec un indice de tolérance aux 3i en dessous de 0 et une assertivité inexistante, le désastre ne pouvait être que total. Après huit licenciements, cette implantation n’a jamais pu développer le sentiment d’appartenance à une Entreprise et une adhésion à une identité fédératrice. A distance, les personnes du siège étaient atterrées et le dirigeant ne voulait rien entendre. L’effet anti adhésion ne s’est pas limité à l’implantation locale, il s’est étendu à tous. Personne ne comprenait que Yann ait le droit de ternir l’image de leur société de cette façon. Des managers basés dans d’autres sites ont quitté l’Entreprise car ils ne pouvaient plus adhérer à la démarche du dirigeant.

C. Masse salariale contre-productive : maltraiter les gens ne rapporte pas un rond Quand bien même vous n’avez qu’une logique comptable pour regarder vos collaborateurs, le TRASH Management est contraire à toutes les règles de calcul. Imaginons qu’il soit vraiment possible de croiser des Etres Humains sans les voir et de s’imaginer parcourir les couloirs d’une Entreprise en ne croisant que des charges fixes. « Bonjour Madame 25 euros de l’heure, bonjour Monsieur 115 euros par jour… » Imaginons : Le TRASHY Manager est celui qui gaspille Madame 26 euros de l’heure. Sachant que tout comptable confirmera qu’un salarié doit rapporter trois fois ce qu’il coûte…le TRASHY Manager empêche un retour sur investissement nécessaire à l’équilibre de l’Entreprise. Pratiquer le TRASH ou le laisser se répandre a le même résultat sur la valeur de vos ressources humaines. Elles sont réduites au minimum de leur capacité. Vous réduisez à néant la contribution de vos équipes à votre croissance de deux façons : • 62 •

• Les TRASHY Managers n’ont pas le temps de travailler, les intrigues de couloirs et les manœuvres politiques sont chronophages. • Les autres sont épuisés à force de subir des attaques. Le TRASH Management implique une grande énergie consacrée à la politique interne. Cela prend un temps fou. Vous croyez que vos équipes sont débordées mais pas du tout, vous ne les payez qu’à se protéger, jouer la comédie, faire du théâtre et nuire aux autres. C’est très onéreux et ça ne rapporte rien. Quand les Six Dés s’installent, une grande partie des collaborateurs se mettent en inertie ou pire, se replient sur eux-mêmes ou tombent malades. Cela revient à rémunérer des personnes mises en incapacité de travailler. Peut-on être plus contradictoire ? Si la prise en compte de la souffrance d’autrui n’est pas un facteur acceptable pour un TRASHY Manager, alors laissons les logiques financières s’appliquer jusqu’au bout. Le TRASHY Manager est dans l’incapacité de tirer le meilleur de chacun (car tout le monde peut contribuer à tous types d’activités), par conséquent il n’apporte pas la contribution pour laquelle il perçoit une rétribution. Et les personnes en souffrance coûtent cher, à l’Entreprise, à la société. Deux sources de profit deviennent ainsi deux charges improductives.

D. Déficit de compétences : en zone TRASH il ne reste que les fouines(13) Le bruit du parapluie qui s’ouvre couvre le froissement de la veste qui se retourne. Quand la Zone TRASH est bien développée et que la survie est devenue une règle, les plus compétents ne trouvent plus leur place. Puisqu’il ne s’agit pas d’être efficace mais simplement politique. Il faut courtiser et flatter afin de démontrer que l’on n’est pas dangereux pour ceux qui ne font qu’afficher un pouvoir. Plus grave encore, ceux qui trouvent toujours la force de s’auto-motiver et de produire des idées ou des projets deviennent les cibles de tous ceux qui ont besoin de faire oublier qu’ils ne font rien. Les seuls qui peuvent garder une place dans des organisations contaminées par le TRASH sont ceux qui pratiquent la politique et ne produisent plus. Ils ne sont pas évaluables, il n’y pas de base sur laquelle mesurer leur performance. Ils ne sont pas critiquables en ne produisant plus rien, mais font converger les critiques vers ceux qui tentent de faire leur travail.

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L’histoire de Noémie Noémie vient d’achever un travail complexe. Elle s’adresse à son manager car elle a besoin de son éclairage pour partager une difficulté. Elle a envisagé plusieurs options possibles mais n’a pas la conviction qui lui permettrait d’arbitrer elle-même. Noémie est en charge de formaliser une organisation qui permettrait d’optimiser l’efficacité des équipes en charge de développement de projets. Elle est arrivée à concevoir la globalité du dispositif innovant qui apportera un confort de travail considérable pour chaque équipe et sécurisera les chefs de projets. Néanmoins il existe une ou deux étapes qui peuvent être abordées de façons diverses sans que Noémie ne parvienne à identifier par elle-même laquelle serait la plus évidente. Elles ont toutes des avantages et des inconvénients. Très précise et rigoureuse avec elle-même, Noémie tient à fournir le plan d’action le plus abouti et si elle choisit la mauvaise option elle mettra en difficulté l’ensemble du plan. Son manager est peu disponible, sollicité dans diverses réunions et en stress. Noémie arrive pour son rendez-vous elle sait qu’elle a peu de temps aussi elle va droit au but. Partant du principe qu’elle maitrise son sujet et qu’il ne s’agit que d’arbitrer des points de détails, elle compte sur son manager pour lui apporter la réflexion nécessaire qui aura pour conséquence la conclusion de son dossier. « Bonjour Albert concernant la mise en place d’une méthode agile pour accélérer le développement de nos projets j’ai un problème à te soumettre… » oh là là, mais tu sais bien qu’il n’y a pas de problème ! il n’y a que des solutions ! Reviens me voir quand tu auras des solutions à me soumettre ! Sinon tu n’es pas digne d’être responsable de ce projet ! » Et vlan, une belle TRASH claque ! Les phrases magiques qui permettent aux managers non disponibles, et peu sûrs de leurs capacités, d’éluder les questions de leurs équipes sont pléthores : on ne fait pas d’omelettes sans casser des œufs, pas de guerres sans victimes, gérer c’est prévoir, manager c’est anticiper etc. Dans le cas de Noémie, un manager digne de ce nom lui aurait laissé formuler sa demande et n’aurait pas rebondi sur le vocabulaire bâteau pour esquiver. Elle aurait quitté son bureau avec un arbitrage. Albert TRASH est le roi de l’esquive. On peut expliquer à Noémie qu’il est préférable de venir avec des « questions » plutôt qu’avec des « problèmes ». Bien entendu. Mais il se trouve que cela n’aurait rien changé. Le but de Albert est de ne pas répondre, de ne pas s’engager et d’éviter d’avoir une responsabilité dans le dossier que Noémie va rendre. Il s’appropriera les bonnes idées et lui fera endosser ses erreurs, s’il y en a. • 64 •

Si elle avait formulé sa question autrement il aurait attendu d’avoir une autre opportunité d’éluder. Entre deux options possibles il lui aurait répondu qu’elle devait être à même d’avoir sa propre idée sur la question etc. Le drame de Noémie, c’est que si elle veut partager sa mésaventure elle trouvera deux attitudes : les positivistes qui vont lui dire que c’est l’occasion pour elle de s’enrichir et de revoir sa façon de présenter les choses, les pessimistes qui vont lui dire que de toute façon c’est toujours pareil les managers ne sont pas disponibles. Mais elle aura beaucoup de mal à faire entendre son véritable besoin : avoir un référent dont l’expertise la sécurise dans son travail. C’est un des aspects du TRASH Management. Les petites armes des manipulateurs sont au service des managers qui ne sont pas sûrs d’eux et ne veulent pas s’exposer. Un bon manager soutien et protège, un manager qui a peur fait du TRASH : Noémie n’a pas de réponse, a perdu son temps et cherchera des solutions auprès de personnes plus expérimentées. En dehors de sa propre Entreprise s’il le faut. Pour finir par se demander pourquoi elle se donne tant de mal, en fait. Effet anti-adhésion immédiat ! Elle partira et laissera entre elles les fouines qui traquent les faiblesses de ceux qui produisent pour faire oublier qu’ils sont en inertie volontaire. Les fouines recruteront de nouvelles victimes toujours plus enthousiastes qu’ils épuiseront. Quand ils seront partis ils reprendront leurs idées, sutout si elles sont bonnes. Avec le temps et l’ancienneté les fouines coûteront très cher et ne rapporteront pas grand-chose. Car la fouine n’a pas le temps de travailler. Mais cela ne s’arrêtera pas là. Le TRASHY Manager sait que, dans la démarche de Noémie, il a fait la démonstration d’une défaillance managériale. Il va devoir élaborer une stratégie à « double détente ». Il a évacué la question embarrassante mais il doit s’assurer qu’il n’aura pas à gérer une mauvaise publicité par la suite. Un des Six Dès entrera en action : la désinformation se développera a posteriori, il conviendra pour Albert, de continuer à dévaloriser Noémie même après son départ pour s’assurer que les limites managériales visibles seront masquées définitivement. Elle était nulle... heureusement qu’elle est partie.

E. Déficit d’innovation : en zone TRASH il ne reste que les serviles L’enchaînement des dominos qui tombent se poursuit. En Zone TRASH tous les cercles vertueux deviennent des cercles vicieux. La créativité nécessite l’adhésion et quand la créativité passe au filtre des expertises elle se transforme en innovation. Vous pouvez être créatif et ne jamais transformer vos idées en projets. En revanche vous n’innoverez jamais dans un environnement où la créativité n’a pas sa place(14). • 65 •

La perte de créativité vient de la démotivation, et aussi des départs des gens compétents. Quand le TRASH s’installe, les meilleurs éléments ne supportent pas de se voir priver de la possibilité de faire leur métier correctement. Leur éthique et leur besoin de réaliser ce pourquoi ils sont payés est plus fort que de continuer à cotiser pour leur retraite en jouant une pièce de théâtre qui ne les amuse pas. Malheureusement pour les personnes plus vulnérables, l’énergie leur manque pour se repositionner, elles se laissent sombrer. La loi du plus fort convient bien aux TRASHY Managers. Les meilleurs partent les premiers. L’Entreprise perd ses hauts potentiels et ne garde que les courtisans rarement talentueux. A l’extérieur les témoignages de ceux qui sont partis seront préjudiciables, et cela n’incitera pas beaucoup les profils performants à postuler. A terme, l’Entreprise va rencontrer de grandes difficultés pour reconstituer des équipes dignes de ce nom. Il est courant d’entendre que le marché du travail ne permet pas d’être difficile et que les salariés supportent le pire plutôt que de perdre leur emploi. Le TRASHY Manager aime à penser ainsi, il a tout pouvoir. Mais c’est une illusion, les plus compétents exerceront leur talents ailleurs le plus vite possible. Après les restructurations, les plans de sauvegarde et autres remaniements violents de ces dernières années, vous avez remarqué cette lourdeur de l’atmosphère dans les couloirs ? Et le manque de résultats dans vos tableaux Excel ? C’était quand le lancement d’un nouveau produit ou le dépôt du dernier brevet ? Avez-vous noté que vos concurrents avancent à grands pas sur votre créneau ? Auraient-ils recruté ceux que vos TRASHY Managers ont mis en pièce ?

F. Rapport de force défavorable avec les investisseurs : sur une pente savonneuse, on n’atterrit jamais en haut Les dominos ont continué à tomber. Après la créativité, l’innovation c’est l’attractivité qui chute et les partenaires financiers commencent à s’interroger sur les raisons de soutenir l’Entreprise. Les rachats, les fusions et les changements de politique générale sont souvent cités comme les causes de l’installation des Zones TRASH. On peut s’interroger sur les intentions réelles de ceux qui modifient radicalement. Toutes les Entreprises ne sont pas cotées en Bourse. Mais un grand nombre rendent des comptes à des investisseurs divers et des banques qui ont pris des garanties en finançant les projets. Quand on est en Zone TRASH et que les résultats ralentissent, si l’on doit rendre des comptes à des partenaires extérieurs les arguments s’appauvrissent de façon • 66 •

croissante. La perte de créativité, de motivation, le déficit d’innovation, le ralentissement des ventes vous fragilisent. Seules les charges et les restructurations deviennent des sujets de discussion. Autant dire la mort en sursis. Les investisseurs ont pour objectif de rentabiliser leurs investissements. Souvent ils n’ont pas la capacité à arbitrer des décisions opérationnelles ils ne peuvent que mesurer les résultats et s’en satisfaire… ou pas. Donner des instructions d’économies est la solution de confort. Mais quel investisseur refuserait de gagner plus quand vous lui proposez une l’alternative aux licenciements massifs par des plans de développement sécurisés ? Gardez votre capacité d’innovation et votre créativité pour augmenter vos résultats et sauver vos emplois. Apporter aux financiers des perspectives valorisantes pour leur image, leur engagement social et écologique. On peut être à la Une de Forbes pour ses milliards, c’est encore mieux d’y être pour ses milliards ET une image de bienfaiteur qui crée des emplois et protège la planète. Etre soumis aux exigences des analystes financiers et des agences de cotations est insupportable, c’est vrai. On vous demande des plans d’actions ultra courtterme, en contradiction avec toutes les règles de la gouvernance d’Entreprise. Une stratégie met entre 3 et 5 ans à porter ses fruits. Sanctionner tous les trois mois une Entreprise et faire chuter son action parce quelques jeunes loups tout juste sortis d’école de commerce se sentent puissants en vous donnant des notes c’est aberrant. Mais pour l’instant c’est comme ça que ça marche. Des agences de notations pour des spéculateurs qui aiment imaginer que tout est sous contrôle. Les Entreprises non cotées en bourse sont souvent celles qui trouvent les solutions humaines les plus remarquables. Mais il est possible d’imaginer que les talents que représentent des équipes expérimentées puissent se faire entendre. C’est la chaîne de décision qui doit se rompre. La désobéissance et les contrepropositions peuvent toujours être envisagées. Les partenaires financiers ne demandent pas mieux que d’avoir la garantie d’un retour sur investissement au-delà de leurs espérances. Pour cela l’Entreprise doit protéger son unicité. Bien entendu, entourés d’Albert TRASH et ses frères, aucune organisation n’ira bien loin.

G. Actionnariat contre production ; où se trouve le savoir-faire ? comment se font les bénéfices ? Quand on travaille dans une Entreprise cotée en bourse il n’y a pas beaucoup de discussion à avoir. Les radios qui donnent les variations boursières le font avec le débit de Léon Zitrone pour commenter le tiercé à l’époque où tout le monde n’avait pas la télé. Le chroniqueur ne prend aucune inspiration pour vous • 67 •

donner la variation du CAC 40 et du Nasdaq et va jusqu’à l’apoplexie juste avant le jingle pour vous donner la cotation à la fermeture de New York ou Tokyo pour les grandes valeurs françaises. Les ventes se font par l’intermédiaire d’algorithmes informatiques avec des opérations qui se jouent à la microseconde. Il existe un projet de construction de réseau de fibre optique sous l’Atlantique qui portera l’aller et retour d’actions entre Londres et New York à 60 millisecondes. Et pour que les marchés boursiers produisent du capital et des investissements, sans avoir l’air de parier au jeu de hasard, il faut bien que des cerveaux humains créent des idées commercialisables. Ces mêmes humains que l’on oublie chaque fois de valoriser dans le cycle économique. Les interrogations sont nombreuses concernant la propriété et la rémunération du capital. Un actionnaire prend, certes, des risques en misant sur une Entreprise. Il attend un retour sur investissement…cela se comprend. Mais pourquoi ne peut-on pas envisager de mieux règlementer les modes de rémunération des Actionnaires. Si les dividendes siphonnent la trésorerie, déclenchent des licenciements ou bloquent le développement, doit-on l’accepter ? Imaginons que vous êtes en train de faire le plein de votre voiture et il vous manque une partie de l’argent pour payer. Un homme s’approche de vous et vous prête la somme manquante, en contrepartie il vous demande de l’emmener avec vous. En échange de sa contribution il se fait véhiculer et transporter ses bagages. Vous avez un passager qui doit finir à pieds pour pouvoir faire entrer tous les bagages. Comme vous avez perdu votre co-pilote, vous tournez un peu en rond. Tous les 30 km votre bienfaiteur siphonne le réservoir et revend le carburant qu’il considère être le sien puisqu’il l’a payé. Et à mi-parcours le véhicule reste en panne d’essence sur le bord de la route. Le pourvoyeur de carburant récupère la voiture et le propriétaire du véhicule finit en auto-stop. Un chef d’Entreprise, assimilable au chauffeur de la voiture, devrait pouvoir verrouiller son réservoir jusqu’à l’arrivée. Puisque sa seule obligation est de déposer son passager, pas autre chose.

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Le TRASHY Manager c’est le chauffeur du véhicule qui a un passager pour lui indiquer la bonne route et le fait descendre en chemin pour mettre les bagages de son pourvoyeur en carburant. Dommage, il connaissait le raccourci pour arriver en consommant moins de carburant. Il valait mieux limiter le volume de bagages. La diabolisation des Actionnaires est un raccourci un peu rapide. D’ailleurs le TRASH Management ne se limite pas qu’aux Entreprises qui ont des Actionnaires intransigeants ou des activités qui sont soumises en temps réel aux fluctuations boursières. Quand bien même le monde de la finance a un impact sur le stress des dirigeants, prendre pour alibi le comportement des Actionnaires qui exigent des dividendes pour cautionner le TRASH Management est un contresens. Un investisseur ou un actionnaire espère des retours sur investissements par la capacité de création, de développement et de croissance des organisations dans lesquelles ils placent leurs capitaux. On pourrait envisager que les exigences de retour sur investissement soient ajustables selon des paramètres précis permettant une bonne gouvernance humaine et technique de l’Entreprise. Vos ressources deviennent une charge quand votre capacité à créer ralentit ou disparaît. On n’exige pas d’économie de la part des génies. On les encourage. Les financiers savent tirer profit des talents. Ils ne regardent ce que vous coûtez qu’à partir du moment où le talent n’est plus là. Toutes les conséquences énumérées ci-dessus démontrent que face à des Actionnaires, quand le TRASH Management s’est répandu dans l’Entreprise il n’y a plus aucun appui pour le dirigeant afin de démontrer à ses partenaires que la • 69 •

structure a les ressources pour se développer et rebondir. Surtout dans un contexte économique tendu où c’est l’ingéniosité qui prime. Une Entreprise du sud de la France est la propriété d’un groupe international. Elle conditionne du thé et des infusions. Vue du haut de la structure propriétaire qui regarde ses tableurs, l’unité française serait la moins compétitive du groupe et sera fermée. Du point de vue de l’intelligence, l’unité française réduite à sa rentabilité efface le potentiel issu de l’unicité de cette implantation : son histoire, son expérience, sa place dans son territoire. Elle est en Provence depuis presque 120 ans. La colère des salariés français repose sur le fait que la firme, la marque et l’histoire de cette Entreprise appartient à ceux qui l’ont bâtie. Elle n’appartient pas à ceux qui entendent la sacrifier et augmenter les importations en France en imposant à ce marché une autre marque sans motif raisonnablement valide. La propriété du capital n’a pas de contours suffisamment stricts. Quel était l’objectif de ceux qui ont acheté cette unité? Supprimer un concurrent ? Faire disparaître une unité de production que l’on a achetée et optimisée paraît absurde. A moins qu’il ne s’agisse que d’absorber les indépendants pour les supprimer ? Avoir le monopole de la consommation du thé et des infusions ?... Pourtant les éléments porteurs d’avenir sont dans l’histoire de l’Entreprise française. C’est en les exploitant que le propriétaire peut élargir ses perspectives de croissance. En fermant l’unité française sur des logiques de rentabilité court terme il s’enfonce dans l’appauvrissement qui guette tous les monopoles. Il va surfer sur une rentabilité immédiate qui entamera une décélération inexorable, suivie d’autres fermetures, d’autres licenciements etc. Il aura perdu en route des éléments fondateurs d’une identité porteuse d’avenir intégrée de façon subtile dans les qualités de l’histoire d’une unité qu’il a rayé de sa carte du Monde sans mesurer qu’il se privait d’avenir. Pour que les crises soient des opportunités il faut savoir garder ceux qui sortent du cadre, qui cherchent des solutions sans investissement supplémentaire. Ceux qui trouvent en eux-mêmes les solutions que tout le monde cherche chez les voisins sont le salut du dirigeant. Mais en Zone TRASH on n’en trouve plus. Et c’est sur vos charges que vous rendez des comptes, puisque vous ne pouvez rien afficher de rassurant en matière de développement. Les conséquences du TRASH Management énoncées dans les pages précédentes sont exclusivement appliquées au périmètre de responsabilité de l’Entreprise : innover, développer, produire, commercialiser etc. C’est une volonté de mettre en lumière l’impact désastreux du TRASH Management pour un dirigeant et la pérennité de son activité. Bien entendu, si vous être nommé par un Conseil • 70 •

d’Administration qui vous débarquera dès que vous perdrez un Euro et que vous bondissez de Directoire en Directoire tous les deux ans, cela ne vous perturbera pas d’avoir une courte vue. En revanche pour tous ceux qui se préoccupent de la pérennité de leur activité, l’identification d’une fragilisation par un management inepte peut être une piste de réflexion. Le Management est un outil professionnel qu’il convient de maitriser, comme toutes les autres compétences métiers. Le management ne s’oppose pas à la production ou à la technique, il en fait partie. Il n’existe pas une dimension humaine qui intègre le management et une dimension froide et financière qui s’y oppose. Le Management est indissociable de la finance. La bonne gouvernance des hommes est indissociable de la bonne gouvernance économique. Si vous passez un jour par Sienne, entrez dans le Palazzo Publico et regardez attentivement les fresques d’Ambrogio Lorenzetti, réalisées entre 1337 et 1340. Vous y verrez une allégorie du Bon Gouvernement et une du Mauvais Gouvernement. Les mécanismes du pouvoir avec ou sans justice sociale sont constants. Prospérité, sécurité et abondance pour les uns ; misère pour les autres. Le seul artisan visible sous le règne du Mauvais Gouvernement est le forgeron qui fabrique les armes… Dans ce contexte, les pathologies liées au TRASH Management ne sont pas énumérées ici. Elles constituent les conséquences pour les individus, non pas pour l’organisation. Les pathologies qui résultent du TRASH Management pourraient faire l’objet d’un ouvrage à part entière. Insomnie, eczéma, tendinites, ulcères, phobies…le catalogue est large. Jusqu’au suicide. Car plus que le stress, le TRASH Management, par la négation de la valeur ajoutée du travail fourni peut conduire au désespoir. Le stress vous épuise, le TRASH Management peut vous tuer.

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DEUXIÈME PARTIE

Les facteurs TRASH

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Comment entre-t-on en zone trash ? L’équation d’Albert TRASH illustre les mécanismes du TRASH Management et démontre qu’elle peut s’activer chez les dirigeants et décideurs les plus brillants intellectuellement. Les paramètres de l’équation et ses valeurs TRASH ont des facteurs déclencheurs qui font varier son intensité. La conséquence du TRASH Management est de générer une grande souffrance individuelle et de produire une dégradation des résultats pour les organisations. Les leviers aux effets court-terme que produisent les vagues de licenciements s’estompent vite. Certaines Entreprises font revenir leurs machines en France après un petit séjour en Extrême Orient… Quand un phénomène produit autant d’effets négatifs et de coûts annexes, on peut s’interroger sur les bonnes raisons que l’on peut envisager afin de persévérer sa capacité à se développer. Deux grandes familles de facteurs déclencheurs peuvent être évoquées : individuels et collectifs.

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1. Les alibis collectifs

La macroéconomie est l’alibi collectif majeur. La souffrance dans le contexte professionnel est un sujet d’investigation journalistique depuis plusieurs années. Le travail qui rend malade est un sujet d’exploration sociologique depuis plus longtemps encore. Le CNRS avait analysé le stress des cadres dans les télécommunications au cours des années 1980 et a produit un rapport dont les feuilles jaunissent lentement sur les étagères de l’université Descartes. Le sujet est dénoncé largement : « travailler à en mourir », « la mise à mort du travail », « le stress au travail »… le crime est connu (la violence), les victimes sont identifiés (les salariés), l’arme du crime est trouvée (le Management) et les complicités sont nombreuses. Dans le principe des alibis collectifs le coupable est intangible : c’est la crise. Le criminel est abstrait : les mathématiques. Les mathématiques régissent les sciences économiques, les économistes produisent des doctrines que les politiques déploient et la théorie abstraite devient une règle pour tous. Le monde du travail aujourd’hui est le résultat de la mise en application des théories d’un prix Nobel d’économie(15) qui disait en 1996 ne pas croire à la création de l’Euro. Si l’erreur est humaine, l’important est de ne pas persévérer dans l’erreur. A qui profite le crime ? Quel est le mobile ? Nous sommes bien d’accord, ceux qui ont besoin d’alibis, ce sont les suspects… Un alibi disculpe.

Petite histoire totalement approximative du Management (l’arme du crime) Les années 1970 aux Etats Unis, 1980 en France, nous ont donné les bases des techniques managériales performantes. Analyse transactionnelle, PNL, les rouages de la communication efficace, tout est créé pour que le monde du travail soit rationnel, courtois et agréablement professionnel. Les années 1990 ont vu l’avènement des acteurs de la finance comme les maîtres absolus du commerce mondial. L’Europe rate son rendez-vous avec elle-même. Fin des années 1990, l’Euro arrive, mais la libre circulation des biens est plus optimisée que celle des personnes. • 75 •

L’absence de frontières ne fait le bonheur que des banques. L’Europe sera monétaire au détriment des autres aspects de son potentiel. Mais les flux financiers ne se sont pas libéralisés que pour les acteurs européens, et l’ouverture aux investisseurs mondiaux a été simultanée. C’est avec un grand enthousiasme que nous mettons les Euros dans notre porte-monnaie en 2001 (a l’exception de nos voisins d’outre Manche). Au même moment, les privatisations battent leur plein, les télécommunications commencent le ménage, les petits Actionnaires du tunnel sous la Manche sont ruinés et le Management n’a pas beaucoup sa place dans des Entreprises qui préparent le renforcement des Actionnaires dans la gouvernance, on partage le travail dans l’industrie, on robotise et on renforce la sous-traitance pour affaiblir le sens du collectif et simplifier les plans sociaux. L’idée d’une société des loisirs fait son apparition, on baisse le temps de travail, les nouvelles technologies et les services gomment l’industrie comme un secteur fini. C’est le grand chamboule tout, tout s’émulsionne, tout se mélange et la grande convivialité sociale de ce grand village sans limites fait disparaître d’un coup de baguette magique les confrontations sociales (dans les discours seulement). C’est sans doute ce qui séduit les politiques dans le libéralisme (drôle de nom, c’est comme l’école « libre »…), les investissements sont privés, comme pour le tunnel sous la Manche. Mais les exigences aussi, deviennent privées. Les années 2000, les années doubles zéros, nous présentent l’addition. C’est la zérotitude du Management qui a dû s’incliner devant les exigences du versement des dividendes et nous coûte cher en médicaments et absentéisme. Le Management qui devait gérer l’optimisation des ressources humaines et garantir l’avenir de la compétitivité s’est incliné devant les traders. L’échelle temps du monde de la finance s’accélère et c’est aussi dans les années doubles zéros que les nouveaux héros de l’économie se sont pris les pieds dans le tapis (de jeu). L’avènement des spéculateurs a été suivi de très près par leur chute. La faillite d’une grande banque d’affaires et la gueule de bois des traders nous imposent désormais de revoir notre vision de l’économie et de la place du travail. Par voie de conséquence, de repenser la place de l’humain dans le travail. La richesse virtuelle ayant beaucoup moins de charme, il est question de repenser la rémunération du capital tout court au profit de la préservation du capital humain. Le Management a été utilisé pour chasser l’humain de l’Entreprise, et c’est seulement aujourd’hui que l’on mesure l’absurdité de cette situation. Nous entrons maintenant dans les années 10 et allons essayer de les imaginer comme l’An 1 des Sciences Humaines aux côtés des Sciences Economiques. Car nous avons visiblement raté un virage dans la voie vers le progrès au cœur de la communauté des pays les plus humanistes de la planète. Nous avons oublié qui nous sommes et nous choisissons de suivre des modèles pratiqués par d’autres • 76 •

que nous, quand bien même ils se trompent. Il est moins confortable d’être prescripteur que suiveur, mais quand les difficultés se multiplient pour tous, il convient d’inventer.

Le TRASHY Manager est très français Il paraît qu’en France nous sommes déprimés et pessimistes. Il faut dire qu’à force d’entendre que nous sommes à la fin d’un système, issus d’une culture coloniale vaniteuse humiliée par l’Histoire, nous sommes morts. Les gagnants c’est les autres : les allemands sont plus intelligents, les anglais sont meilleurs en affaires et parlent mieux … l’anglais, le maïs brésilien est mieux, les indiens sont plus forts et moins chers, les chinois travaillent plus et les américains ont les dents blanches….Difficile de rester optimistes. Les TRASHY Managers sont entraînés à penser qu’il faut piétiner ce que nous sommes pour devenir mieux en étant comme les autres. Pourtant, rien n’empêche la France de renouer avec un Management de qualité malgré la crise économique et d’être prescriptrice en matière de loyauté sociale dans l’Entreprise pour le reste de l’Europe. Rien n’oblige les managers français à continuer à distribuer les mauvais points et enrichir les laboratoires pharmaceutiques. Les chefs d’Entreprises en France pourraient s’approprier la jeune Europe avec son potentiel phénoménal issu de son histoire récente et de sa capacité à devenir mature, à condition de ne pas renier ce qu’elle est. L’Europe est jeune, la fraternité franco-allemande n’a que 55 ans, la transition démocratique espagnole a duré jusqu’en 1975, la fin du régime salazariste au Portugal ne s’est produite qu’en avril 1974 par la Révolution des Œillets et la Grèce était sous la dictature des Colonels jusqu’à la crise chypriote en 1974, notre Cinquième République Française est une petite jeunette d’à peine 53 ans. Autant dire que l’Europe est jeune, les démocraties sont récentes, les guerres ne sont pas loin (la SNCF vient juste de présenter ses excuses pour sa contribution aux déportations) et la nouvelle Europe apprend en marchant. Forte de ses expériences récentes, prête à entrer dans une ère de sagesse et de paix favorable à une prospérité méritée, l’Europe avait tout intérêt au début des années doubles zéros à consolider pour son propre profit, celui de ses Entreprises et de ses populations, l’espace de libre circulation des biens et des personnes, des capitaux et des investissements. C’était le seul contexte qui aurait permis au Management des ressources humaines européennes de développer la création de richesses pour être un acteur de poids sur la scène mondiale.

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Imaginons un scénario d’éco-politique fiction où l’Europe ne s’est pas ouverte à l’Est trop vite, a soutenu son agriculture et ses Entreprises et a renforcé la mutualisation des savoir-faire et des formations européennes bien avant d’ouvrir son économie aux fonds d’investissements mondiaux. Imaginons que la propriété du capital des Entreprises européennes n’ait été accessible qu’aux investisseurs européens et que le capitalisme coopératif ait trouvé un terrain fertile dans l’Europe d’avant ou d’après Maastricht. Imaginons que la mutualisation de nos talents nous ait rendu forts et fiers de ce que nous sommes avant de se retrouver comme un gros fromage à la merci de rats géants voraces aux droits illimités qui du Texas ou de l’Inde décident de ce que nous devons gagner. Imaginons que nous ayons eu le temps de réaliser que nous étions européens et fiers de l’être avant de se sentir minables et honteux d’être bradés comme un vieux tracteur qui part à la casse. Imaginons que nous ayons conscience que nous sommes forts et riches de tout ce que nous avons appris de nos aînés et de tous les apports des voyageurs qui ont fait étape chez nous. Imaginons que la peur dans laquelle on nous maintient pour nous contrôler, nous quitte. Que nous sachions nous souvenir que Charles Martel n’a arrêté les Sarrazins qu’à Poitiers et que nous sommes encore là, que nous pourrions être en train de parler allemand à Paris et tous soumis à des manipulations génétiques pour être blonds aux yeux bleus. Nous sommes toujours là, dans la langue de Molière, compagnons de ceux qui parlent la langue de Dante, celle de Cervantès, celle de Shakespeare ou celle de Goethe. Si tout cela existait, alors le TRASH Management ne serait jamais apparu dans les Entreprises françaises et la violence entre un manager et un managé n’aurait pas été tolérée. C’est une question de dignité. Malgré une conjoncture collective dans laquelle on peut se persuader que nous subissons des choses qui nous dépassent, la France reste le pays qui a laissé se dégrader les relations dans l’Entreprise de la façon la plus brutale. Comme le décrit le documentaire de Bernard Nicolas diffusé dans Théma sur Arte, face à la privatisation des télécommunications européennes Deutsche Telekom, Telefonica et France Telecom n’ont pas fonctionné de la même façon. Et l’analyse de la comparaison est très difficile à entendre quand on est français. Ce qui démontre que le Management fait des choix ; quelle que soit la situation macroéconomique, la relation humaine au sein des Entreprises relève d’un comportement volontaire.

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Nos Entreprises souffrent et même si la Chine commence à devenir chère et que certaines Entreprises reviennent fabriquer en France, les ressources humaines malmenées par le traitement qui leur a été infligé vont avoir du mal à se réconcilier avec des managers indélicats. Le contexte des alibis collectifs maintenant posé de façon grossière et raccourcie qui fera frémir les puristes, sourire les spécialistes et friser les doigts de pieds des financiers, penchons-nous sur l’évolution du Management en France dans les années double zéro. Et de l’arrivée du TRASH Management à l’échelle individuelle comme la nouvelle règle de travail.

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2. Les facteurs individuels

A. L’estime de soi Pour la victime… mais aussi pour le bourreau. L’estime de soi fait partie de notre personnalité. Elle est souvent évoquée comme origine dans les cas de difficulté et souffrance au travail. Il est courant de rencontrer de personnes fragilisées par une mauvaise estime d’eux même qui ont tendance à ne pas pouvoir réagir quand on les traite mal. Un peu comme s’il considérait que leur nullité relative, celle qu’ils imaginent, est la cause de leur problème. Chacun peut être la proie d’un TRASH Manager par manque d’affirmation de soi. Le lien le plus couramment étudié est que la mauvaise estime de soi est issue d’un manque de confiance en soi, lequel empêche une bonne affirmation de soi. Travailler sa confiance en soi serait la solution pour être en mesure de se protéger des comportements de managers abusifs. Mais cela ne permettra pas d’échapper au TRASH Management. Si ce dernier prend appui sur l’estime de soi, il n’en demeure pas moins que le cheminement logique et rationnel qui permet de s’affirmer face à son manager n’aura que peu d’effet. Pour la bonne raison que c’est de l’estime qu’Albert TRASH a pour lui-même qu’il s’agit, pas celle de celui qui subit son comportement... Plus précisément, de l’image que le manager a de luimême et qui vous conduit en zone TRASH malgré tous vos outils pour y résister... Ce n’est pas par manque d’estime pour lui-même que le manager agit au détriment de son équipe. Albert TRASH aime l’image qu’il a de lui-même et veut pouvoir en trouver une résonance dans le regard des autres. Son rôle de manager le lui permet. Gilbert et Norbert TRASH en revanche n’ont pas une bonne image d’eux même, et le résultat est le même : ils ont besoin de lire dans le comportement de leurs équipes qu’ils sont bien reconnus pour leur statut de manager. Ils recherchent, plus ou moins consciemment d’être conforté dans le fait qu’ils donnent le change. Dans les trois cas cela reste une question d’image de soi, réelle ou désirée, que l’on a besoin de lire dans le comportement des autres à l’égard de soi-même (peur, obéissance, allégeance). Il vous est peut être déjà arrivé de vous sentir grand beau et fort en croisant dans le couloir votre collègue préféré qui vous dit que vous « êtes splendide aujourd’hui » et d’avoir le moral dans les chaussettes en prenant l’ascenseur avec votre boss qui vous dit « j’ai lu votre rapport ce week end, vous m’aviez habitué à mieux que ça… » et pourtant il n’y a que quelques minutes d’écart entre les deux événements. • 80 •

Votre valeur n’a pas varié entre ces deux instants. Pour chacun d’entre nous notre valeur ne se modifie pas en fonction du point de vue des autres. C’est notre perception et nos attentes qui sont impactées. Le reflet de nous même que nous interprétons. Si vous avez une bonne estime de vous et confiance en vous, vous reprenez le dessus assez vite et vous relirez votre dossier en vous demandant ce qui est à améliorer ou mieux, vous avez tout de suite répondu à votre boss que vous étiez dispo pour en parler immédiatement afin d’améliorer ce qui doit l’être. Si vous êtes plus fragile votre image de vous-même fluctue avec le regard des autres et après avoir croisé le boss vous refaites votre CV. Un manager doit résister à ce mécanisme. Néanmoins les managers qui sont en mesure de travailler cette composante de leur personnalité sont rarissimes. Quand il vous demande un travail fastidieux et compliqué au dernier moment, de préférence le vendredi soir alors que vous êtes chronométré pour ne pas rater la sortie de l’école, que votre trajet est long et votre conjoint en déplacement en Chine, vous pouvez réagir de deux façons. Mettre en pratique vos séances d’affirmation de soi et de communication non violente et commencer par dire « oui » et enchaîné par « mais »…oui je serai ravi de revoir tout le dossier d’états des ventes de l’année en cours qui doit être présenté au board lundi à 8h en visio-conférence avec Atlanta et Singapour mais ce soir ce n’est pas possible. Etant donné ma situation j’ai besoin de m’organiser à l’avance. Ou de considérer que l’enjeu est de taille et que même si votre manager n’est pas le roi de l’anticipation votre coopération est majeure et vous trouverez des solutions pour les enfants. Votre « troisième voie » est de laisser tomber ce que vous êtes en train de faire et de consacrer le temps qu’il vous reste avant votre départ inchangé de 17h30 pour fournir une synthèse des dossiers existants avec un commentaire oral sur ce qui relève des mise à jour importantes pour l’intervention à venir. Les ventes évoluant tous les jours. Vous éditez les documents existants et lui donnez quelques mise à jour avec les informations nécessaires pour abordez la réunion du lundi et vous partez l’esprit tranquille et le manager s’adapte à la situation et s’en tire merveilleusement bien le lundi en partie grâce à vous. Dans tous les cas vous n’avez rien à vous reprocher. Soit vous avez choisi de ne pas subir la désorganisation de votre manager et considérez qu’il doit assumer ses obligations sans se décharger sur vous, soit vous avez fait l’effort de gérer le besoin, soit, enfin, vous avez trouvé un compromis entre faire un effort et le laisser finir de gérer son besoin avec votre aide. • 81 •

Ce qui va induire une situation TRASH va être l’estime de soi du manager, ou plutôt l’image qu’il a de lui-même et qu’il souhaite trouver dans votre attitude vis-à-vis de lui. Car nous sortons du rationnel et entrons dans l’émotionnel, le non contrôlé. Si l’indice d’assertivité est déterminant autant que le coefficient de tolérance à l’imprévu pour que le manager recentre sur lui-même la résolution de son problème (et non pas sur vous) le plus important est l’image de soi et le besoin de sentir son pouvoir sur autrui. Car il ne faut jamais négliger la notion de plaisir, si déterminante dans le fonctionnement de l’être humain et sentir son pouvoir est une source de plaisir pour beaucoup. Dans l’hypothèse où le manager n’obtient pas le reflet de lui-même qu’il attend dans votre réponse, vous allez entrer en zone TRASH, visible ou rampante. Elle sera visible si sa réaction est immédiate, elle sera rampante s’il veut conserver cette bonne image de lui-même. Il donnera le change en affichant une attitude rationnelle en apparence il dira même qu’il comprend votre refus alors qu’il est dans une rage noire. Si c’est à Albert TRASH que vous avez dit « oui, mais », voilà ce qu’il risque de se passer. Albert vous fera un grand sourire en vous disant qu’il comprend tout à fait et qu’il aurait dû vous prévenir plus tôt. Il assurera ainsi son image de manager responsable et cohérent. Quand vous aurez quitté les bureaux il ira répandre son insatisfaction auprès de ceux qui travaillent plus tard que vous y compris le Big Boss. Il trouvera sans difficulté une bonne volonté qui lui réalisera un beau support avec vos données et il aura obtenu deux bénéfices : avoir trouvé un reflet de puissance et de pouvoir auprès de ceux qui ont accédé à sa demande et vous avoir dévalorisé auprès des autres pour n’avoir pas su lui renvoyer cette image de patron qu’il a besoin de sentir chez ceux qu’il manage. Si par malheur, Albert TRASH n’a pas les compétences nécessaires pour rebondir par lui-même une fois que vous êtes parti (analyse des chiffres et commentaires adapté pour ses patrons) alors il augmentera la puissance TRASH en vous discréditant auprès des autres. Gilbert TRASH, lui, veut juste apaiser son anxiété et ne lira même pas votre dossier pendant le week end. Il a besoin de savoir que vous vous mobilisez pour lui et d’avoir une pochette avec une belle étiquette devant lui quand il sera en réunion. Gilbert et Albert ont besoin de garder leur place de « supérieur » (réelle ou illusoire) et en ne compensant pas leur défaillance par votre implication ils sont mis en stress... Et le sentiment de risque d’échouer en toute solitude les amènent à se retourner contre vous ... Vous aurez des représailles à moyen terme, ils trouveront une faute et un manquement pour vous sanctionner. • 82 •

Afin de préserver leur bonne image ce ne sera pas en lien avec l’incident que « rationnellement » ils ne peuvent pas sanctionner. L’estime de soi est donc bien un facteur majeur de TRASH. Il ne s’agit pas, comme dans les contextes de manipulation, de s’appuyer sur la fragilité des gens qui ont un manque de confiance en eux pour les manipuler ou leur faire peur. Le collaborateur sollicité peut être sûr de lui et conscient que le manque d’organisation de son manager est à l’origine de la demande de dernière minute. Néanmoins la pression s’exercera par l’utilisation des 6D à l’encontre de celui qui a choisi de se soustraire à l’autorité : Dévalorisation (dans son dos), rumeur, déni de la valeur du collaborateur en mettant en avant son manque d’implication et contribution, division de l’équipe en mobilisant une autre personne présente plus tard le soir. Même les meilleurs ne peuvent pas lutter contre cette toile perfide tissée pour les paralyser. L’image de pouvoir et de puissance que renvoient l’obéissance et la crainte apportent une satisfaction irremplaçable pour le manager non assertif. Et l’affirmation de soi, si elle est légitime dans un contexte rationnel normal, déclenche la pratique du TRASH Management dans un contexte émotionnel non contrôlé. (Selon les paramètres de l’équation d’Albert TRASH) L’image de soi même et le besoin d’être aimé que nous connaissons tous évolue tout au long de notre existence. Nous sommes en mesure de le travailler et faisons souvent un jour le grand bond en avant, libérateur, en se disant qu’il est plus important d’affirmer son point de vue dans un contexte professionnel que d’être apprécié en disant oui à tout le monde. On parvient un jour à formuler : Peu importe si on ne m’aime pas, on ne peut pas plaire à tout le monde. L’important est de défendre son point de vue et d’atteindre son objectif. Pour Albert TRASH le besoin d’être aimé est oublié depuis longtemps (il est coaché) en revanche il a fait sienne la devise « l’important c’est qu’ils me craignent ».

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Pour satisfaire son besoin de lire dans vos yeux cette crainte qui vous pousse à accéder à ses demandes, il n’a que faire de votre affirmation de vous-même et de vos tournures de phrases qui doivent vous permettre d’échapper à ses exigences en toute bonne conscience. Il les connait comme vous. Il cherche en vous le miroir qui lui renvoie l’image de son pouvoir de chef. Et l’exercice de sa fonction dans l’Entreprise est la seule occasion qu’il a de la trouver. Parfois jusqu’à la mise à mort.

Trash et mise à mort : une exécution à deux coups. Dans une grande entreprise qui revendiquait sa dimension éminemment humaniste, il y avait un personnage pervers enterré depuis de nombreuses années. Il s’agissait d’un directeur mis au placard pour ses dérives managériales dans différentes divisions opérationnelles. Une opportunité inespérée se présente à lui quand l’un des vice-présidents quitte la société. La protection de son rival disparaissait. Il briguait depuis longtemps la direction d’une unité de prestige mais avait dû y renoncer plusieurs fois. Cette fois-ci sa chance arriva, un nouveau vice-président qui ne connaissait pas son histoire allait l’écouter. Nous l’appellerons Norbert. • 84 •

Norbert arriva à ses fins, se fit nommer à la tête de la structure alors que la personne en poste précédemment était toujours là. Il vendit une idée de cohabitation positive. Son plan était de le déloger en douceur, et de supprimer toute son équipe dans la foulée. Cela nécessitait un peu de tactique, le choc frontal ne servait pas ses intérêts. Dès son arrivée, il y avait une soirée organisée pour le départ à la retraite d’un des collaborateurs. La responsable de l’événement organisa une soirée chaleureuse et positive afin de faire oublier l’ambiance malsaine du moment, semblable à un climat d’occupation : on collaborait ou on résistait, la tension était forte et certains commençaient à choisir leur camp. Le manager ciblé par l’attaque de Norbert ne choisit pas de faire bloc avec son équipe il commença à négocier une sortie à son avantage. Ce fut le point de départ d’un carnage. Les deux rivaux qui codirigeaient ne s’affrontaient pas directement. La soirée fut l’occasion d’une petite joute verbale et le rival de Norbert fit un discours qui blessa son amour propre (mais personne d’autre que lui ne perçut quoi que ce soit, la soirée ne lui était pas dédiée). Fou de rage il tint pour responsable l’organisatrice de l’événement. Il considérait qu’elle était responsable de toutes les interventions, ou en tout cas complice. Plus préoccupé par son stratagème pour devenir calife à la place du calife, il ne tint pas compte de sa responsabilité dans cette grande entreprise et du devoir de sa charge. Son objectif individuel ne devait rencontrer aucune résistance et il mettait toute son énergie à y parvenir. Le lendemain Norbert fit une entrée fracassante dans le bureau de Sylvain, l’un des collègues de la directrice qui avait organisé la soirée et lui dit « je vais la virer, je vais la tuer, je vais lui mettre une balle dans la tête ! »… Le manager qui entendit ces mots resta sans voix. Choqué et tout blanc il alla voir sa collègue et la mis en garde. Mais le mal était fait. Il la licencia le jour même du départ de son rival et s’assura que personne ne lui proposerait de job dans tout le reste de l’entreprise. Il inventa beaucoup de bonnes raisons. Ceux qui avaient de la sympathie pour la victime lui racontèrent que Norbert était connu pour sa perversité et qu’il avait confié un jour que son psychiatre l’avait aidé à s’en sortir en lui disant d’utiliser ses pulsions destructrices, non pas sur lui-même, mais sur les autres. Dommage que personne ne connaisse le nom du psychiatre, cela aurait été utile d’aller lui dire deux mots. Après la directrice, presque tout le reste de l’équipe y passa. Quelques mois après, Sylvain fit un accident vasculaire cérébral. L’image de la balle dans la tête aurait-elle eu un impact plus grave sur cet homme ? Le rapprochement est tentant. Après un long arrêt maladie Sylvain revint travailler. Norbert n’avait jamais pris de ses nouvelles, ne l’avait jamais appelé. A son retour, Sylvain se rendit compte qu’il devait être le seul « survivant » de l’équipe précédente. Norbert l’accueillit dès • 85 •

son arrivée en lui disant qu’il l’invitait à déjeuner. Sylvain trouva cette invitation réconfortante. Mais le déjeuner ne fut que l’occasion pour Norbert d’annoncer à Sylvain qu’il le virait. Il était celui qui avait la plus grande équipe à manager dans cette entité. Une sorte de « rival » gênant dans le cerveau malade de Norbert. Et un reliquat de ce qui restait de son prédécesseur et du projet qu’il avait réduit à néant. Cette unité très créative devint une coquille vide, et Norbert put enfin régner en maître sur… une coquille vide. Le perdant c’est l’entreprise et il convient de s’interroger comment des directions générales devraient pouvoir empêcher des personnes nocives et toxiques de les priver de leurs outils de développement. Quand Albert est missionné pour faire des économies dans la masse salariale il oublie rapidement ses élans d’humanité et sa compassion, cela ne l’embarrasse pas très longtemps. Il trouve une caution pour le plaisir qu’il éprouve de la surpuissance que procure le fait de tuer socialement les autres. Les obligations de sa fonction deviennent très confortables. Ce n’est pas lui…si ça ne dépendait que de lui. Il peut ressentir une déresponsabilisation rassurante et cacher derrière une contrainte feinte, son goût pour la puissance que lui confère le rôle de « nettoyeur ». Passer du sentiment de pouvoir sur l’autre à la puissance extrême de le supprimer est le sommet de l’image qu’Albert TRASH cherche en venant travailler le matin. C’est la raison pour laquelle ses patrons peuvent compter sur lui pour assurer ces missions qui ne sont difficiles qu’en paroles pour Albert. Il faut bien rester politiquement correct. Cela pourrait s’approcher du portrait de « petit chef » qui abuse de son pouvoir pour embêter le monde. Le petit chef a un périmètre d’action très réduit à l’intérieur duquel il abuse de sa capacité à bloquer un système, surtout face à plus important que lui dans l’organisation. Le TRASH Manager n’a pas forcément de revanche à prendre sur sa place dans l’organisation, il peut même être le plus important de l’organigramme, il n’est ni invisible ni insignifiant dans un groupe.

B. L’échec : ça n’arrive qu’aux autres Pour commencer à envisager de sortir de la zone TRASH, il faut accepter l’idée suivante : Le véritable domaine d’excellence de l’homo sapiens c’est le fiasco ! la prise de pieds dans le tapis, le bide, la grosse bourde, la méga-plantade… l’erreur monumentale. Le monde de l’Entreprise a instauré de façon tacite le déni total de l’échec. Car si le droit à l’erreur est cité dans certains principes managériaux, la réalité est que l’erreur se paie cher et vous poursuit dans votre parcours professionnel. • 86 •

On a beau dire que l’échec est formateur et que tout le monde a le droit de se tromper…mieux encore, que faire des erreurs est l’apprentissage le plus efficace, garder sa place c’est afficher l’infaillibilité. Cela a pour conséquence consciente ou inconsciente de masquer sa défaillance par toute une panoplie de techniques diverses. Pire, l’utilisation de certains outils managériaux n’a plus que cette finalité dans certains cas. Puisque l’échec est affiché comme un droit dans les pages RH des rapports d’activité alors que dans la pratique c’est la honte ! Et certains managers mettent tout leur talent à camoufler leurs faiblesses et à garder la pole position devant leur patron. On passe en zone TRASH dès que le manager masque ses faiblesses en rabaissant les autres. Notre TRASHY Manager a des circonstances atténuantes. Il a peur de ne pas retrouver son bureau en rentrant de vacances. Son directeur s’est vu remercié en un quart d’heure car il avait fait une remarque au vice Président qui l’avait répété au Président…et hop, à la trappe. Alors avant de partir à la plage il détourne le rapport de son principal rival pour que son patron lise le sien d’abord en insistant sur la nullité de son assistante qui lui a imposé de tout taper ce week end chez lui pour être dans les temps (comme l’assistante est partie faire l’inventaire des fournitures à sa demande et en a pour deux jours au sous-sol elle n’a pas entendu et peut difficilement dire le contraire)… brave garçon si consciencieux. Et il a fait un e-mail à 22h30 à 28 destinataires pour demander des précisions sur les chiffres du mois dernier pour finaliser son rapport avec précisions. Comme ça tout le monde peut constater qu’il travaille beaucoup… et tard, le pauvre. Dans la vie courante on parlera de « manipulateurs » voire de « pervers ». Et ne nous leurrons pas, il y en a parmi la population des managers dans toutes Entreprises. Et pour lutter contre eux il faut utiliser de vraies techniques de contre manipulation. Mais nous nous attarderons plutôt sur la grande majorité de ceux qui n’ont pas vraiment conscience qu’ils n’ont pas pris la bonne option et qui sont encouragés à persévérer face à l’inertie de leur hiérarchie, ou encore le fait que leur méthode de reporting les conforte dans leur posture. Nous avons une sympathie toute particulière pour cette catégorie de managers intimement convaincus qu’ils font ce que l’on attend d’eux, en étant exécrables. Et qui ne comprennent pas pourquoi leur compétitivité diminue…surement la faute à la crise ! Quand chaque manager clé assumera et affichera sa bourde de l’année et formalisera l’enseignement qu’il en a tiré pour lui et ses équipes…le niveau de TRASH dans le Management diminuera fortement. • 87 •

Savoir intégrer la prise en compte d’un échec dans la « compétence » est une nécessité….car souvent ceux qui nient l’échec (le leur)…ne valorise pas le succès…des autres. Assumer ses échecs est d’autant plus important qu’il existe aujourd’hui un nombre considérable de paramètres aléatoires dans le déroulement d’une activité. Plus important encore, afficher les risques, les mesurer et les partager avec ses équipes serait plus adapté encore à l’économie actuelle. Accepter que l’on n’a pas tout pouvoir et que l’on va réussir ou échouer ensemble serait plus courageux et…plus réaliste. L’économie a changé, les conditions de travail également et le sentiment d’insécurité est omniprésent. Les compétences de base pour occuper son poste ne sont plus suffisantes. Les données du marché, les prévisions financières, l’ensemble des outils de gestion ne résistent pas à des tsunamis boursiers, des attaques terroristes, des séismes bancaires ou même des volcans qui bloquent les avions au sol. Dans ce contexte les managers n’ont comme opportunité que leur place dans un organigramme qui les met en capacité de choisir et d’imposer des règles qui les rassurent (parfois illusoirement) à « ceux du dessous ». De la même façon que « ceux du dessus » les ont contraints à réagir et proposer des plans d’actions, parfois plusieurs fois par an et après différentes restructurations toutes plus perturbantes les unes que les autres et restées sans effet malgré les discours mobilisateurs et les garanties de réussite. L’aléatoire est devenu la règle et nous continuons à faire comme si nous avions la maîtrise et le contrôle de l’Entreprise par nos acquis et nos compétences. L’importance des analystes financiers et des agences de notation en est la démonstration. Dire le contraire aurait pour résultat de passer pour incompétent, non fiable et non adapté à la fonction que nous occupons. Car l’infaillibilité est une constante pour beaucoup de managers qui ont intégré depuis leurs études qu’il faut afficher de l’assurance, de la motivation, un mental de winner. La crise est une opportunité et les difficultés imposent de saines évolutions. Parole de winner ! Même les entrainements pour les premiers entretiens d’embauche à la fin des études étaient déjà sur ce modèle là. Il faut faire la différence avec les autres, être remarquable, en vouloir et le montrer. Se préparer à la question « dites moi pourquoi je devrais vous embaucher plutôt qu’un autre ? » (Pourtant, il est payé pour ça ce type, savoir qui il embauche et pourquoi ?… déjà un bug, on fait son boulot à sa place et gratuitement en plus !) Se vendre, avoir un mental d’acier, le bon code vestimentaire et l’esprit de compétition Le deuxième est le premier perdant ! Et si votre père vous l’a déjà dit quand vous étiez petit…et bien ça va être dur de voir les choses autrement…pour longtemps. La tolérance à l’incertitude entre en jeu dans cette notion d’échec non assumé et d’organisation du travail qui isole l’individu face à l’échec. Comme énoncé dans les mécanismes de l’entretien d’évaluation et de la sélection, le déclen• 88 •

cheur des mécanismes TRASH repose sur le fait qu’aucun échec ne peut être envisagé pour le manager. Alors il faut développer des stratégies de patates chaudes et de protection personnelle multiples et invisibles. De cette façon, plus les responsables fonctionnels et les fonctions supports se multiplient et plus les salariés opérationnels et les unités de production sont sous pression. Quand les Entreprises grossissent elles se retrouvent plombées par un Management inadapté, pesant…et elles s’affaiblissent.

C. L’imposture : puisque l’échec n’arrive qu’aux autres La négation de l’échec amène à l’imposture. Puisque l’échec est dans la nature humaine, un manager qui ne fait aucune erreur est forcément un illusionniste : ou il ne fait rien (donc il ne peut pas se tromper) ou il cache ses bourdes. La notion d’imposture vient naturellement quand on observe le principe de Peter. Accepter une promotion, occuper une fonction où l’on se sent en difficulté, impose ne pas le montrer. Immédiatement l’équation d’Albert TRASH s’active : les compétences critiques ne sont pas maitrisées, les problèmes commencent. Le manque d’adaptabilité d’Albert et son intolérance au doute vient donner du carburant au moteur TRASH. A partir de là, Albert devient un imposteur. Et l’imposteur ne survit que par la tromperie. Il doit faire croire qu’il est ce que l’on veut qu’il soit. Surtout celui que son patron attend qu’il soit. Si cette personnalité d’imposteur entre en période de stress intense, de difficultés financières ou de changement brutal et non maitrisé, le TRASHY manager s’épanouit pleinement. L’échec est inacceptable en temps normal pour le manager, comme nous l’avons vu dans l’infaillibilité attendue par les codes de l’Entreprise et des formations supérieures. Dans le cas du TRASHY Manager, l’échec est tellement inenvisageable que, quand les erreurs apparaissent, il faut les attribuer à d’autres. Cela n’appelle aucune discussion : Albert, Norbert et Gilbert ne se trompent jamais.

D. Résistance au stress : passe à ton voisin Un des défis quotidiens des managers est de gérer leur stress afin de ne pas l’exporter vers leurs équipes. A chaque manager de trouver des solutions pour partager ses interrogations, chercher des solutions auprès de personnes référentes et construire son équilibre selon ses besoins. L’anxiété est la version chronique de la peur et dans l’équation d’Albert TRASH on a longuement énuméré les sujets générateurs de peur. Devenir anxieux dans un environnement stressant c’est une épreuve très intense. • 89 •

Albert TRASH a une façon bien à lui de surmonter son stress : il le déverse sur les autres.

Les malheurs de Sophie Sophie vient de prendre son poste aux côtés du Directeur Général, elle est son assistante. Il en est à sa septième assistante en deux ans. Elles partent toutes en pleurant. Sophie est une collaboratrice qui a une longue ancienneté et elle est convaincue que cela lui permettra de mieux répondre aux exigences du patron. Elle met les échecs précédents sur le compte de l’incompétence ou de l’inexpérience des autres collaboratrices qui sont parties en pleurant. Le Directeur Général a longuement détaillé toutes les défaillances de ces pauvres gourdes qu’il ne pouvait pas garder tellement elles étaient nulles, aussi Sophie qui ne connaît pas les Six Dés des TRASHY Managers (Désinformation et Dénigrement dans ce cas) en arrive à plaindre ce pauvre homme qui a eu tellement de malchance jusqu’à…son arrivée. Elle n’a aucun doute que son expérience et ses compétences ne pourront que donner satisfaction à son nouveau manager. La première semaine s’était bien déroulée car son patron a passé le plus clair de son temps en réunions. Un peu tendu, l’Albert de Sophie sort d’une série de négociations difficiles et doit préparer avec elle une réunion de présentation de ses chiffres pour obtenir des prêts supplémentaires. Le rythme s’accélère subitement. Il lui demande tout et son contraire dans la même journée, il lui fait recommencer 10 fois les supports, il sollicite tout son service financier pour recommencer sans cesse des tableaux qui ne sont jamais comme il voudrait. Il ne s’agit que de menus détails mais qui deviennent de monstrueuses obscénités non montrables quand il en parle. Si Sophie ne réagit pas assez vite ou n’a pas l’air de comprendre pourquoi elle doit recommencer ce qu’elle vient juste de terminer, elle commence à se trouver affublée de tous les noms d’oiseaux. Alors que son Albert vient de lui demander pour la trentième fois une dernière modification, elle arrive très tôt le matin avant la réunion. Elle a calculé qu’il lui fallait une heure pour faire les quelques corrections de dernière minute et photocopier le nombre d’exemplaires nécessaires pour les participants à la réunion. Ensuite elle doit préparer la salle, vérifier les boissons etc. Quand Sophie arrive à 7h00 du matin dans son bureau, elle a bien en tête son plan d’action et elle n’a pas une minute à perdre. Surtout qu’à cette heure-ci, elle ne trouvera personne pour avoir un coup de main. Comme elle n’a pas l’habitude, les autres n’ont pas eu le temps de la prévenir, elles • 90 •

sont parties un peu vite… elle est estomaquée de trouver Albert qui est là depuis déjà longtemps semble-t-il. Il ne dort pas beaucoup. L’effet de surprise est un talent du TRASHY Manager. Albert demande à voir le dernier support. La dernière modification ayant été demandée à 20h30 la veille et Sophie ayant une famille, elle est rentrée chez elle et la raison pour laquelle elle arrive à 7h00 c’est qu’elle va le faire maintenant. Mais Albert n’écoute pas la phrase en entier, il n’a pas l’air de réaliser qu’il est très tôt et qu’il pourrait laisser sa collaboratrice tranquille jusqu’à 9h. Il a une opportunité d’évacuer son stress avant cette réunion difficile et Sophie n’est pas au bout de ses peines. Il fait encore une correction, il faut recommencer, l’heure tourne, les photocopieuses manquent d’encres, il faut chercher les toners dans d’autres locaux. Elle y court, elle revient elle refait les tirages. Déjà en retard elle va voir la salle, le chauffage n’y est pas, elle s’en occupe. Elle met les boissons en place et vérifie le système de projection. Elle revient en se disant que les exemplaires doivent être imprimés et assemblés mais son patron a encore besoin d’une modification. Elle finit par lui dire qu’elle n’interviendra pas sur le document à partir de maintenant car elle doit s’occuper de la commande des plateaux repas. Jusqu’à ce que son manager soit finalement enfermé en réunion avec ses visiteurs elle n’a pas une seconde de répit et chaque fois qu’elle ouvre la bouche pour réagir, Albert retourne ses propos contre elle. C’est comme si son patron était entré en ébullition et que personne n’arrive à baisser le feu sous la casserole. La réunion dura toute la matinée, les plateaux repas sont arrivés. Sophie les a installés et elle est repartie. Son patron est sorti plutôt satisfait de cette réunion mais elle n’en a eu aucun retour. Elle venait de mesurer à quoi allait ressembler son nouveau poste en tant que plus proche collaboratrice de ce directeur général. Après une dizaine de réunions cauchemardesques et l’intensification du comportement oppressant de ce TRASHY Manager qui ne canalisait pas ses angoisses mais les déversait sur sa plus proche collaboratrice, Sophie finit par partir. Mais elle ne pleura pas. Son ancienneté n’avait pas pu la protéger du TRASH.

Christine et son étude Un dirigeant demande à son RH une évaluation de ses assistantes. Il veut une cartographie de toutes les personnes qui portent ce titre et avoir une mise en évidence des différences entres les assistantes de services, les assistantes de projets ainsi que les assistantes commerciales. Il a besoin de diminuer sa masse salariale et il doit voir si parmi ses assistantes, qu’il trouve trop nombreuses, il peut rendre certaines d’entre elles plus polyva• 91 •

lentes et se passer des autres. Comme il a 8 implantations différentes il demande à Christine de rencontrer toutes les assistantes sur tous les sites et de le faire dans les plus brefs délais. Christine conçoit un outil de mesure avec une méthode de restitution à lecture rapide et part sur les routes. Elle passe toute la semaine en déplacements, logeant dans des hôtels et elle finalise ses analyses le week-end pour aller vite. Quand elle a terminé le bilan de compétences de chacune elle fait une consolidation et arrive à la conclusion que les compétences critiques des trois familles d’assistantes ne sont pas équivalentes. Réduire les effectifs demanderait des plans de formation. Le délai nécessaire avant de retrouver la valeur ajoutée des seize personnes concernées avec seulement huit d’entre elles était un handicap pour l’activité plutôt qu’un avantage. Leurs salaires respectifs étant les plus bas de l’Entreprise cela représentait une économie dérisoire au regard des difficultés que cela allait générer. Elle recommandait de faire des économies sur d’autres services beaucoup plus rémunérés et moins utiles. Elle réalisa en catastrophe le rapport demandé et sollicita un rendez-vous pour faire sa restitution. Son patron était très occupé et ne pouvait la voir qu’entre deux rendez-vous dans le hall d’un hôtel ( !). Elle apporta son dossier et attendit devant un verre d’eau et un café. Puis son patron arriva et là il l’inonda d’informations qui n’avaient rien à voir avec leur sujet. Il était préoccupé par le rendez-vous suivant et n’avait pas obtenu ce qu’il attendait de son rendez-vous précédent. Puis il se leva et partit, en laissant le dossier sur la table ! Christine ne s’impliqua plus jamais dans aucun dossier en urgence.

E. La sélection : l’architecture du groupe versus l’individu L’ensemble des principes d’organisation met l’individu au premier rang. Qu’il soit valorisé par une promotion ou évalué négativement et maltraité, l’individu est toujours l’élément déterminant, au détriment de l’architecture du groupe de personnes agissantes. Pour prendre un exemple hors de l’Entreprise dans des groupes constitués, observons les danses agitées des partis politiques au moment de l’approche des périodes électorales majeures. Il faut désigner un champion. Et la compétition est visible et publique. Il ne devrait pourtant pas y avoir de compétition puisque la victoire sera forcément commune. En se battant pour être sélectionné par les militants c’est déjà afficher que l’individu est prépondérant sur le groupe. Il ne devrait même pas y avoir de candidature à la candidature à la présidence de la République. Il n’y a qu’un seul programme, celui du parti que l’on représente, concerté et partagé et porté par tous. • 92 •

La différence se fait sur la compétence à gouverner, et ça ce n’est pas aux militants de la mesurer. Et les compétitions à coup de meeting, visites, discours ne sont que la matérialisation des luttes d’égo. Pas la démonstration qu’on est compétent. Et surtout pas celle que l’on défend une vision d’un pays, une politique pour laquelle on prend…parti. Dans l’Entreprise c’est pareil. Le plus populaire n’est pas le plus compétent. Egalement, figurer en haut de l’organigramme ne signifie pas être déterminant dans l’avenir de la société. Plus que l’individu ce sont les mécanismes qui régissent le fonctionnement du groupe qui sont déterminants. Les principes de la sélection, se faire identifier, émerger et être choisi pour un poste, un projet ou une nouvelle responsabilité conduit à réussir au détriment des autres. Alors qu’aucune réussite personnelle ne peut apporter de valeur ajoutée à l’organisation globale.

Les leurres de Benoit Benoit chef d’Entreprise, a crée une catégorie de directeurs qui est parfaitement inutile dans l’architecture de son organisation. Après un audit approfondi et une révision de son organigramme en fonction de la constitution des équipes projets, son adjoint lui recommande de supprimer quatre postes inutiles et très coûteux. Et de repositionner les collaborateurs concernés sur leur véritable périmètre de compétences. Ces opérationnels subitement nommés à des postes de directeurs de régions devenaient de véritables fléaux. Incompétents pour le développement et le Management ils ne pouvaient pas apporter les solutions à la bonne gestion de l’activité et au développement de l’Entreprise. Pire ils devenaient TRASH par peur d’être démasqués, résistaient à toutes demandes de reporting et ne rendaient jamais compte sur rien. Et ils avaient des notes de frais princières et injustifiées. De véritables baronnies coûteuses et improductives, une ligne supplémentaire dans l’organigramme stérile et nuisible. Devenus chefs, ils « se la jouait chefs » sans savoir vraiment en quoi cela devait consister. Benoît envoya promener son adjoint en lui disant : « je les ai mis là pour les faire courir en slip. Ils sont bien payés, bien plus qu’ils ne le seront jamais nulle part, ils vont donc se défoncer et se bouffer le nez entre eux » ! Ça c’est de la stratégie hautement TRASH ! Ils n’ont jamais couru en slip, ils n’ont jamais rapporté un euro à Benoit et ils ont coûté beaucoup d’argent à tout le monde. Une équipe gagnante est une équipe solidaire, une Entreprise qui réussi est une Entreprise qui ne met pas les personnes qui la constituent en compétition entre elles. C’est contraire à la raison d’être d’une organisation productive. • 93 •

Il n’est pas rare de rencontrer des patrons qui assimilent le fonctionnement de leurs collaborateurs à l’univers sportif. Il faut battre les autres, il faut gagner : l’esprit de compétition permet à chacun de se surpasser et de donner le meilleur. Sans esprit de compétition pas de dynamique. Comme pour l’art de la guerre, ce parallèle justifie une fois de plus, des comportements contraires à l’intérêt de l’Entreprise. Ce sont des recettes d’univers différents qui n’ont pas d’effets positifs dans le quotidien d’une équipe. L’émulation que doit apporter la concurrence implique de l’éthique. Il est plus fréquent d’être entouré de tricheurs qui truquent les matches pour gagner. Il y a plus de triche que de fair play. On drogue le cheval du concurrent, on met du sucre dans le réservoir du dernier bolide de l’équipe adverse ou on achète son mécano etc. On n’a jamais vu une compétition entre différents membres d’une équipe se solder par la réussite de l’équipe. Il suffit de regarder les résultats de footballeurs de l’équipe de France en 2010. Et toutes les médailles que rapportent tous les autres sports depuis… La sélection, le besoin d’être identifié comme meilleur que l’autre est un des facteurs de TRASH Management les plus actifs. Etre le meilleur c’est bien. Mais on peut être le meilleur du monde et ne rien apporter à son Entreprise. La place que l’on occupe dans le groupe par la qualité du lien qu’elle génère avec les autres membres de l’équipe est bien plus déterminante et crée de l’efficacité. Ce qu’aucun titre pompeux n’a jamais apporté. Et si vous avez mal identifié votre champion, il va tuer les autres pour masquer qu’il est faillible. Encourager les équipes et les managers à se faire concurrence c’est pénaliser les gens qui bossent dur et favoriser les sournois qui contournent les difficultés par la politique. Sachant que ceux qui ne font rien ont tout le temps de faire croire le contraire, les principes de sélection encouragent le TRASH. Il est préférable de récompenser les équipes qui restent ensemble et qui enrichissent leur approche de leur métier par leur capacité à coopérer. Le résultat pour un patron sera plus bénéfique que de promouvoir des ambitieux qui ne favoriseront l’évolution de personne d’autre qu’eux.

F. L’évaluation : par ici le maillon faible ! L’évaluation des salariés et les méthodes de cette évaluation ont évolué pour aboutir à une démarche de sanction et non plus une démarche d’accompa- gnement. Conséquence directe des principes de sélection et de promotion interne, l’évaluation a perdu sa vocation première. Certains spécialistes ont identifié trois éléments qui contribuent à développer la souffrance au travail : • 94 •

• L’évaluation individuelle. • La qualité totale. • La flexibilité. Pourtant ces trois points ne devraient pas générer de souffrance. Il semble que l’application de principes conçus pour progresser soit utilisée pour conforter les TRASHY Managers dans leur rôle de déstabilisateurs. A l’origine l’entretien annuel avec son manager était un moment d’échange et de partage. L’objectif était la bonne compréhension des enjeux communs et l’élaboration d’un plan d’action pour avancer ensemble au mieux. Les règles de l’entretien annuel n’ont jamais changé. Elles n’ont jamais été appliquées. La généralisation des entretiens d’évaluation individuelle s’est conjuguée avec les débuts des grandes restructurations. L’évaluation individuelle a été instrumentalisée, et partant du principe que chacun peut s’améliorer et personne n’est parfait, globalement cet entretien est devenu le support des reproches et non pas un moment de régulation et d’enrichissement. Et sur le conseil de certains cabinets, pousser à partir coûte moins cher que licencier, alors l’entretien devient l’arme fatale. La régulation et la facilitation ont été remplacées par la pression et la sanction. Le manager se transforme en censeur et l’entretien individuel s’emploie à mettre en lumière les faiblesses et défaillances de l’individu. Un petit lynchage entre amis. Comme la sélection, l’évaluation est devenue un mécanisme d’isolement. L’évaluation individuelle s’emploie désormais pour faire endosser des échecs individuellement. Le rôle du manager s’est muté en censeur plutôt qu’un catalyseur qui fait réussir ceux dont il a la responsabilité. De l’accompagnement et la facilitation (Management expert), le TRASHY Manager évolue vers le lien d’autorité brutale jusqu’à l’exécution. Le TRASH Management trouve dans l’entretien d’évaluation un cadre structuré à son exercice de dévalorisation et de déstabilisation. Un rapport s’installe entre les deux acteurs de l’entretien : le manager vient en grand Commandeur et le salarié est dans le box des accusés, sans avocat. Par ailleurs, si le TRASHY Manager a un niveau d’anxiété fort et une tolérance nulle aux 3i, il va utiliser l’entretien individuel pour pratiquer une projection presque insupportable pour son collaborateur. Il va lui attribuer ses propres faiblesses. Il va projeter sur lui ses défaillances, quand bien même il n’y a rien dans le fonctionnement du salarié qui soit de nature à le démontrer. L’isolement de l’entretien renforcera le sentiment « étouffant » et inextricable de l’exercice. En sortant d’un entretien annuel avec un TRASHY Manager vous vous sentez minable, même ce que vous avez bien réalisé ne compte plus vraiment. Sous l’appellation « axes de progrès » on vous a fait l’inventaire de toutes vos faiblesses et vous commencez à vous sentir le maillon faible de votre équipe. • 95 •

Le vrai maillon faible c’est le TRASHY Manager il n’a pas conscience de ses défaillances ou pire il les masque en éliminant meilleur que lui. De cette façon il procède à une confiscation des facteurs de réussite de l’Entreprise. C’est comme un « détournement » d’expertises au profit de la préservation de son image. Car en fragilisant les personnes à travers un échange au cours duquel il se donne le pouvoir de dévaloriser officiellement les autres, il bloque toute capacité de ses victimes à être motivée.

L’histoire de Karl Karl est entré dans la banque il y a une dizaine d’années. Il avait choisi ce métier pour conseiller les gens. Il conçoit les métiers de la banque comme des métiers à haute éthique et il se sent tenu d’accompagner des clients afin qu’ils puissent prendre les décisions les plus sécurisantes pour eux, leur patrimoine et leur famille. Depuis quelques mois, son responsable a distribué les nouveaux objectifs. Son travail évolue vers le métier de commercial. Il se voit attribuer des objectifs quantitatifs et doit « refiler » des produits de placements à ses clients. Quand bien même ses clients n’ont pas le désir d’acheter des produits financiers, de bloquer leur capital sur 8 ou 12 ans sans visibilité sur l’évolution des marchés financiers. Dans le même temps, les banques perdent leur capital confiance auprès du grand public, et face aux personnes non initiées au monde de la bourse, il est très difficile d’être persuasif. Du jour au lendemain les rapports avec son responsable se sont tendus fortement, et son dernier entretien d’évaluation a été très conflictuel. Le ton est devenu beaucoup moins convivial. Karl ne comprend pas comment il se retrouve dans une situation aussi difficile et complexe et surtout pourquoi son manager est devenu aussi hostile. Il a commencé à prendre des tranquillisants. Il est un bon conseiller en patrimoine, il n’est pas commercial et ne souhaite pas le devenir. Si les banques ont décidé de changer de métier, rien ne les obligent à maltraiter les personnes qui travaillent pour eux en espérant les faire évoluer vite sans les former. Il est certain qu’avec la création de Concept Stores bancaires, la mutation vers la vente paraît assumée par les dirigeants. Mais elle est loin d’être assimilée par les collaborateurs.

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G. Le groupe : appartenance et conformisme sont les mamelles de l’homo sapiens Parmi les facteurs TRASH on note également les mécanismes de fonctionnement d’un groupe. Le sentiment d’appartenance et le besoin d’être comme les autres contribuent fortement à installer des zones TRASH. Ces deux éléments alimentent le comportement TRASH du manager et installent l’inertie des observateurs, ou leur complicité. • les codes du groupe : entre soi, c’est plus sûr Le « même que soi » déclenche de la sympathie. En cas de situation stressante et d’anxiété, la sympathie que déclenche le « même que soi » est un facteur de résolution de l’angoisse. Le sentiment de sympathie va couvrir le besoin de compréhension et d’analyse de fond. La sympathie va augmenter la crédibilité de l’autre et avoir un impact sur la prise de décision. Les bons vendeurs le savent… Dans une équipe ou dans un groupe, faire comme les autres c’est se faire accepter. De ce fait, arriver à imposer son point de vue, et le faire même si on est en opposition à son groupe ou pire, son patron, c’est un défi qui nécessite de l’entrainement. Il est plus confortable de faire « comme tout le monde ». Dans ce contexte le TRASH Management ne rencontre aucune résistance. D’abord les dérapages comportementaux ne sont pas visibles, les choses se racontent « par en dessous ». Albert a dit ça à Sophie, tu te rends compte ? Et puis les réunions deviennent le théâtre de scènes humiliantes, le groupe devient témoin et tout le monde est complice. L’important est d’être accepté par le groupe et être « comme les autres ». • les leurres du groupe : par ici le bouc émissaire ! Si vous avez en ce moment une personne sur laquelle se cristallisent tous les problèmes d’une équipe et bien c’est l’équipe qui va mal. Quand vous aurez éliminé le bouc émissaire il va falloir en trouver un autre. Conformément aux principes fondamentaux du Management un collaborateur en difficulté doit trouver toutes les solutions à ses problèmes parmi son équipe et auprès de son manager. Dans le cas contraire la pratique du Management est absente de l’environnement de ce collaborateur et il n’y a pas d’équipe. Si vous vous acharnez sur une personne ou si votre équipe vient se plaindre auprès de vous de la même personne, alors vous avez un gros problème. Le TRASH est là. • 98 •

Le fait de concentrer son attention sur une seule personne et de lui faire porter toutes les difficultés rencontrées est révélateur d’une défaillance de cohésion. C’est le bouc émissaire qui devient fédérateur. Quand il sera viré, il va falloir trouver un autre leurre pour se donner l’illusion que le groupe est cohérent et soudé. Dans ce cas c’est toute l’architecture de votre équipe qui est à revoir, et elle ne dépend que de vous.

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TROISIÈME PARTIE

Etes-vous en zone TRASH ?

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1. Des grandes illusions aux obligations Le TRASH Management vous empêche de vous développer, de participer à la dynamique économique collective et augmente le déficit de la sécurité sociale. Si votre Entreprise est en zone TRASH, ce n’est pas neutre pour votre avenir. C’est le début de la fin. Vous le découvrez ? Pas de problème vous allez y remédier rapidement. Vous le savez mais êtes persuadé que c’est les règles des marchés qui l’imposent. Grave erreur ! La finance est virtuelle, l’économie est réelle. Et vos équipes sont dans l’économie réelle. Vous l’encouragez car la compétition agressive et la brutalité entre les personnes vous permettent de ne garder que les meilleurs. Une sorte de sélection naturelle qui vous garantit que les faibles n’ont pas leur place chez vous ? Espérons que vous avez mesuré que les courtisans et les truqueurs sont les seuls survivants d’une stratégie TRASH. A vos dépends. Quand on fait le choix d’être chef d’Entreprise on fait aussi celui de respecter les humains. La différence entre un chef d’Entreprise et un trader c’est qu’un trader dont le comportement est contestable ne fait de mal qu’à lui-même. Quand votre seul objectif est de faire du profit il ne faut pas prendre la direction d’une organisation qui n’existe que par les humains qui la constituent. Il faut assumer son choix de ne chercher qu’à s’enrichir, et se limiter à ça. Empocher le pactole en se faisant virer par son conseil d’administration est du plus mauvais goût. Surtout quand vous mettez au tapis des centaines de personnes. Le monde de la finance fait ça très bien. Si vous avez entre vos mains l’avenir d’une Entreprise, vous êtes dans le réel. Cela fait de vous un acteur économique qui se doit de protéger tous les acteurs qui contribuent à sa réussite économique. Le TRASH Management ne devrait avoir cours dans aucune Entreprise qui se respecte.

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2. Première illusion : tout est business A. Choisir entre « Employeur » et « Carnassier » Vous avez remarqué que les Entreprises qui gagnent de l’argent en faisant des actions que la morale réprouve ont pour super joker le fait qu’ils représentent de nombreux emplois ? Un laboratoire pharmaceutique tristement célèbre pour avoir commercialisé un poison mortel a revendiqué ses emplois comme bouclier face aux sanctions possibles. Dans le même temps, un patron de cabinet spécialisé dans les problématiques de souffrance au travail est cité dans un article sur internet et dit que « l’Entreprise c’est pas des Bisounours » et qu’on est là pour faire du business, pas de l’humanitaire. Si on fait la synthèse de ces deux affirmations cela revient à admettre que : développer des emplois et gagner de l’argent dispense de tout engagement éthique. La conclusion logique serait que, dans le cas de la fabrication des médicaments : pour faire du business on peut empoisonner ses clients ou maltraiter ses salariés ? Existe-t-il encore quelqu’un pour penser que ceux qui fabriquent des médicaments ont pour objectif de soigner ? Mais est-ce que les dirigeants du laboratoire pharmaceutique empoisonneur qui se présentent comme intouchables en prenant la panoplie « d’employeur » s’interrogent sur ce que ressentent les gens qui travaillent pour eux. Peut-être que certains d’entre eux ont consommé le poison développé en interne. En toute confiance ils l’ont éventuellement conseillé à leur famille… Comment vivent-ils leur engagement envers un Management sans éthique ? Ces dirigeants ont hypothéqué leur avenir en décevant leurs équipes, en les trahissant. Une Entreprise déloyale n’a pas d’avenir. L’opposition entre l’humain est le business est un clivage factice : gagner de l’argent exonère-t-il d’être humain ? Doit-on vraiment choisir entre la rentabilité et l’éthique ? Se comporter de façon honorable est-il incompatible avec le développement économique ? Sans doute faut-il commencer à penser différemment pour sortir de ce schéma sclérosant et faussement déculpabilisant pour les TRASHY managers.

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L’aspect grisant du pouvoir et de la domination a pour limite la réussite de votre organisation. Régner en despote entrave la compétitivité. Si le monde du travail a permis à certains manipulateurs de trouver un terrain de jeu illimité, il est grand temps de siffl er la fi n de la partie et d’intégrer le facteur humain, non plus comme un risque, mais comme une condition de réussite.

B. Au dirigeant d’établir sa règle du jeu ! Vos collaborateurs font de votre Entreprise une Entreprise unique, ne les décevez pas et ils sauront trouver les solutions dont vous avez besoin. La spéculation et la fi nance appartiennent au Deuxième Monde : le monde virtuel. L’univers des investissements et la mentalité de parieur et de joueur qu’il faut avoir pour « miser » un montant en espérant le multiplier par le travail d’autres personnes est déconnecté du monde réel : le Premier Monde. Organiser le quotidien des gens qui travaillent et qui produisent pour que les parieurs puissent multiplier leur mise, ça c’est du réel et du présent. Le TRASHY Manager rêve d’être un fi nancier dont la puissance n’a de limite que la surface de la Terre et oublie d’être un employeur responsable de son Entreprise et de ceux qui la développent. Il existe un point de jonction entre ces deux mondes qui démontre l’incohérence des fl ux fi nanciers et le peu de cas que fait le monde de la fi nance du monde du travail. Une des aberrations de ce mode de fonctionnement schizophrène est que les clients des banques de dépôts appartiennent au premier monde. Ils tentent de tirer un peu de profi t du fruit de leur travail en économisant et font confi ance à leur banque pour sécuriser leurs fonds. Dans le même temps, les parieurs ont jeté leur dévolu sur les petites économies des humains du monde réel et ont confi squé l’épargne en commercialisant des produits boursiers auprès de personnes qui n’avaient jamais eu l’intention de se mettre en risque. Des produits fi nanciers sont proposés par des salariés non experts à des clients profanes. Et quand votre épargne a fondu de 80 % le banquier prend un air candide…qu’il n’a pas du tout quand vous avez un euro de découvert.

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Simone a vu ses économies diminuer de 65 % en suivant les recommandations de sa conseillère clientèle. Cette dernière fut très persuasive quand elle lui a vendu ses produits fi nanciers « sécurisés » indexés sur le CAC 40. D’ailleurs la newsletter de sa banque explique longuement comment comprendre facilement qu’à valeur constante, le CAC 40 a augmenté régulièrement depuis sa création… Sauf que son épargne a fondu comme neige au soleil ! Sa conseillère lui a répliqué sèchement que ce n’était pas à elle de suivre le cours de valeurs boursières et qu’elle aurait pu vendre au bon moment si elle avait suivi les fl uctuations elle-même ! En clair, les conseillers en patrimoine vous conseillent uniquement pour vous convaincre d’acheter afi n d’atteindre leurs objectifs. Mais ils ne sont pas concernés par vos pertes fi nancières dues à des placements aléatoires. Dommage qu’ils ne prennent pas en considération que l’argent que vous perdez aujourd’hui, ils le perdront demain, quand vos comptes seront vides. Les banquiers qui ont pour métier le commerce de l’argent depuis la création de la monnaie ont oublié que la confi ance fait partie intégrante de leur activité. S’ils perdent la confi ance ils perdent tout. ! Après les poisons-médicaments, les placements-détournements de fonds. Dommage collatéral à ce petit jeu : certains salariés des banques deviennent de grands consommateurs de médicaments (lire attentivement les notices). Ils somatisent d’avoir changé de métier sans avoir été consultés et n’ont pas nécessairement la fi bre commerciale : Revenons au monde de travail (Premier Monde) et à ses vertus pour la santé mentale (contrairement à la fi nance qui vous prive de vos facultés sensorielles jusqu’à traiter les transactions plus vite que la lumière sur des serveurs informatiques dans la campagne américaine(16)) Si vous êtes un employeur, vous ne pourrez jamais faire du business longtemps si vos équipes n’adhèrent plus à vos méthodes. Vos investisseurs vous trouveront, dans le même temps, beaucoup moins attractif. Que vous le vouliez ou non, l’avenir de votre business passe par la fi erté de vos équipes à travailler pour vous, et le plaisir qu’elles ont de travailler avec vous. Plaisir ne veut pas dire « tous potes ». Vous ne les aimez pas et ils ne vous aiment pas non plus, et c’est très bien. Car la motivation s’exonère de l’affectif. Il s’agit du niveau de satisfaction individuelle et d’être fi er de soi-même et de son travail. • 105 •

Certains traders richissimes fi nissent par dire que ce qu’ils font n’a aucun sens et qu’ils ne produisent rien. Après avoir embouti la quatrième voiture de sport de la semaine on ne sait plus trop comment s’occuper, et on ne crée rien… La satisfaction n’est pas bien grande quand on ne donne aucun sens à sa vie et que l’on ne crée rien. Si vous êtes en zone TRASH et que vous avez toujours pensé que c’était la meilleure façon de piloter votre Entreprise, désormais faites sauter vos verrous et sortez du cadre : vous allez devoir reconsidérer votre conception du Management par l’intégration des Sciences Humaines dans un univers où les Sciences Economiques n’ont pas apporté de solutions.

Le Premier Monde nécessite un grand sens des responsabilités et la bonne gouvernance des ressources humaines en est le fondement. Le Deuxième Monde est virtuel, c’est celui du business, de la rentabilité virtuelle déconnectée du monde réel. Ce deuxième Monde démontre ses limites tous les jours. Ces deux mondes sont régis par des règles opposées et incompatibles. La réussite économique d’une entreprise doit préserver ses ressources sinon elle ne peut pas prospérer de façon pérenne. Les actionnaires et les entreprises non patrimoniales ont la vue courte et ont besoin de parasiter des entreprises saines pour continuer à s’enrichir. La prochaine étape pour que ces deux mondes cohabitent de façon vertueuses est de modifier les règles qui régissent la propriété du capital. La seconde serait d’imposer un changement en matière d’exigences des investisseurs : ils ne devraient avoir que des obligations de faire prospérer les acteurs économiques.

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3. Deuxième illusion : tout est stratégie A. Parlons « stratégie » : se battre ou travailler ? Il vous reste un atout vous dites-vous, pour continuer à cautionner le TRASH Management : vous convenez que la finance est du virtuel, du Deuxième Monde, mais dans le monde réel, le monde économique, votre Entreprise doit affronter un ennemi super réel qui s’est répandu sur toute la planète : la guerre économique ! Le grand spectre de la mondialisation se répand dans vos couloirs et la loi du plus fort est la meilleure. Quand bien même vous vous êtes reconnu en Albert TRASH et ses frères, vous convenez que c’est cruel de maltraiter les gens qui travaillent avec vous mais vous vous considérez vous-même en survie. Les règles des marchés vous imposent d’être implacable. C’est eux ou vous ! Le TRASH Management trouve sa justification dans la guerre économique. Il est courant de voir des réactions caricaturales s’installer quand on parle de l’être humain dans le travail. « Ici on ne fait pas du social, on est là pour gagner de l’argent ! ». Le grand patron d’une compagnie d’assurance française expliquait lors d’un débat public : « L’Entreprise n’a pas à prendre en charge tous les problèmes de tout le monde ». Ça tombe bien on ne lui demande pas de le faire. Mais où se trouve la force et où se trouve la faiblesse dans une Entreprise. Le faible n’est pas celui que vous croyez…les plus méchants ne sont pas les plus forts, ils sont les plus nuisibles. Il existe une grande confusion entre la notion de travail impliquant ce que l’individu construit de son identité dans son travail et le business, notion sacrée qui se résume par le fait de gagner beaucoup d’argent vite et bien et de voir les concurrents comme une armée ennemie qui ne laisse aucun répit. C’est à croire que l’on ne peut plus faire la différence entre se battre et travailler. L’économie mondiale est régie par les règles de la guerre selon certains, mais en quoi ces règles des affaires devraient-elles s’appliquer aux relations quotidiennes de tous les salariés ? Tout le monde n’a pas envie d’être trader, de jongler avec des millions et de se faire peur tous les jours en vivant au rythme des bourses du monde entier. Tout le monde n’est pas vaniteux, mégalomane et inconséquent. Il existe des gens qui ont simplement besoin d’être fier de leur travail et de comprendre ce que l’on attend d’eux. Et ce n’est pas le signe d’un manque d’ambition. Réaliser un travail dont on peut être fier est un défi quotidien. Quand l’ouvrier a cessé de réaliser une œuvre pour exécuter une tâche, la souffrance s’est installée et n’a cessé de grandir. Vous avez vu combien coûte un chef d’œuvre de Compagnon charpentier chez un antiquaire ? On se doute • 107 •

qu’attaquer la fi erté du travail bien fait, permet de broyer les volontés… mais cela broie aussi vos perspectives de développement. Avoir imaginé que les salariés constituaient tous une « classe anti patron » dont il fallait briser la volonté a conduit à une approche du travail confl ictuelle et stérile. L’illusion d’optique qui consiste à regarder les relations de travail, le Management et la gouvernance d’une activité avec l’œil du soldat qui doit remporter une bataille est un des contextes dans lequel le TRASH Management s’épanouit le mieux. On le sait : business is business, pour gagner tous les coups sont permis. On l’a oublié : pour faire du business il faut avoir quelque chose à vendre. On feint de le savoir : avoir quelque chose à vendre nécessite d’inventer. On pense le savoir : inventer et vendre nécessite d’être attractif. On le néglige : être attractif c’est développer les talents. On en fait abstraction : développer les talents repose sur le Management. On n’y prend pas garde : manager les hommes ce n’est pas les tuer. On le découvre : Le TRASH Management tue les hommes et la compétitivité des Entreprises. Il est très courant de rencontrer des TRASHY managers qui vous expliquent que l’Entreprise doit gagner de l’argent et quand elle en perd il faut bien prendre des mesures drastiques. Cela n’a rien de personnel. Comme si le constat que l’Entreprise perde de l’argent s’expliquait par le seul fait qu’elle ait des salariés. C’est vrai que le travail coûte cher en France et qu’un chef d’Entreprise est souvent dans des situations très complexes et devant des choix cornéliens : maintenir les emplois et le savoir-faire en multipliant ses charges ou se développer en trouvant d’autres solutions. Continuer à raisonner comme si les talents étaient toujours payés trop cher est une posture qui n’est ni pertinente, ni productive pour les dirigeants d’Entreprises. Ils se privent eux-mêmes de leur capacité à réussir. Et ils privent la collectivité de ses facteurs de croissance. Cela équivaut à une confi scation de l’outil que représente l’Entreprise participant à la croissance et la création de valeur pour la société et pour ceux qui la constituent. Sans vos salariés… il n’y a pas d’Entreprise. Vous pouvez tout sous-traiter et tout délocaliser, votre bilan comptable sera fl atteur mais vous n’irez pas bien loin et serez en grande dépendance de gens qui n’ont que faire de vous. • 108 •

Ecraser vos équipes et entretenir le rapport de force n’a aucun sens. En dissociant l’émulation pour se développer par la créativité et l’esprit de compétition qui ruine la motivation, on pourrait y voir plus clair. Entre les traders de la bourse il y a compétition. Sur la scène mondiale les OPA hostiles se multiplient et la guerre économique bat son plein. Que les Attila de l’économie se fassent peur, grand bien leur fasse. Mais au cœur de l’Entreprise il doit y avoir émulation pour enrichir l’offre. La loyauté invite à se surpasser. C’est la seule façon d’être fort, il faut créer ce qui vous rend unique à partir de l’unicité de ceux qui vous accompagnent. Ceux qui se battent pour vous acheter sont dépendants de ceux qui créent. Les spéculateurs ne créent rien ils utilisent le travail des autres. Alors soyez inégalable en force de travail et vous négocierez mieux votre liberté d’agir.

Investir ou spéculer Le projet de Carmen était le premier de son entreprise à s’implanter à l’international. Carmen prospectait pour trouver des investisseurs qui permettraient à son projet immobilier de voir le jour et elle eu deux propositions. Un fond d’investissement local et un fond du Moyen-Orient. Elle hésitait, non pas sur la solvabilité de l’un ou de l’autre, les deux l’étaient. Mais elle s’interrogeait sur la perception des acteurs locaux. Elle finit par poser la question directement à ceux qui maîtrisaient le territoire concerné. Elle obtint une réponse étonnante. On lui demandait de renoncer à l’un des deux partenaires qui avait pour habitude de pratiquer de la façon suivante : il affichait son engagement financier et soutenait le projet jusqu’à l’obtention des autorisations de lancement par l’administration. Ensuite il prenait le projet comme un « prêt à construire » et le revendait à d’autres investisseurs. Le projet devenait une valeur boursière et passait de main en main, sans jamais démarrer. Et sur place, le foncier était bloqué et aucun projet n’était jamais construit. Cette démonstration fut une révélation pour Carmen, un bon investisseur n’est pas un spéculateur, il s’engage sur son territoire ou le territoire qui accueille les projets. Il crée de la valeur par son investissement et ne se limite pas à récupérer sa mise le plus vite possible comme au casino. L’impact de la mise en œuvre effective du projet d’aménagement génèrera des emplois et le développement du site sera lui-même source de co-développement et de sécurisation de son investissement. A la suite de ces lignes prenez-vous conscience que le TRASH s’est répandu dans votre Entreprise ? Que vous en aviez conscience et que vous trouviez des justifi cations dans la mondialisation ? Ou avez-vous reconnu des compor• 109 •

tements TRASHY dans ce livre et n’aviez-vous pas conscience que vous aviez un problème ? A moins que vous ne soyez grisé par la crise qui cautionne tous les dérapages et permet de faire sauter tous les verrous et tous les filtres du relationnel civilisé ? Le saviez-vous ? La première grève de l’histoire de l’humanité date du XIIe siècle. Heu, pardon, j’oublie un détail… le XIIe siècle… avant Jésus Christ. Ben oui… on est loin de Zola et des luttes de classes de notre ère industrielle que l’on essaie de gommer comme si en la faisant disparaître de nos mémoires nous allions éliminer les luttes sociales. Maintenant vous avez un caillou dans la chaussure. Qu’est-ce qui fait que des travailleurs posent leurs outils et occupent leur lieu de travail…à une époque où le CAC 40 n’existait pas, ni le NASDAQ, ni le SMIC, ni la retraite complémentaire ? Et bien une situation économique très instable et la corruption d’une administration qui ne garantissait plus l’approvisionnement. Les ouvriers de la Vallée des Rois en Egypte, habitaient avec leurs familles à Deir el Medineh. Le scribe Amennakht a rapporté que sous le règne de Ramsès III dernier grand souverain du Nouvel Empire, les ouvriers de la Vallée des Rois se sont mis en grève car on ne leur payait pas leur dû. Oui vous êtes déçu… vous rêviez nostalgiquement de cette belle époque où ceux qui travaillaient n’avaient aucun droit, ils étaient tous esclaves et leur vie appartenait à Pharaon qui en faisait ce qu’il voulait… Et bien c’est une grave erreur, ceux qui construisaient étaient des ingénieurs, des architectes et autres professionnels rétribués pour leur travail et logés sur place. Quand le gouvernement de l’ouest de Thèbes a accusé un retard de paiement, et que ce retard s’est prolongé, il y eu d’abord des plaintes, puis des réclamations et ensuite une grève. Une véritable grève. Ils avaient faim et soif, ils ont refusé de travailler.

B. Parlons « stratégie » : de l’art de la guerre à l’art du meurtre Vous avez besoin des salariés de votre Entreprise. Les salaires trop bas qui n’évoluent jamais et les comportements méprisants sont une grave faute de votre part. Vous ne respectez pas le contrat qui consiste à honorer des engagements mutuels. Quand un des signataires du contrat rempli ses obligations, l’autre se doit de le faire aussi. Le respect fait partie du contrat. « Je nourris le grand espoir de voir un jour la science et les décisionnaires redécouvrir ce que les Anciens ont toujours su, c’est-à-dire que notre monnaie la plus chère est le respect ».(17) • 110 •

Comment motiver vos troupes sur lesquelles vous tirez à balles réelles ? Comment allez-vous reconstituer vos équipes si personne ne veut venir bosser chez vous quand vous serez le TRASHY Boss du mois ? Ben oui, il n’y a pas que les analystes financiers qui notent dans les agences de rating…Tous les salariés pourraient bien avoir le droit de noter les patrons selon des critères précis. La capacité à valoriser les talents pourrait en être un, comme la politique de recrutement et de rémunération, par exemple. Avoir une salle de sport et servir des grands crus de café à la pause ne suffit pas. Cette fameuse crise qui devient presque une personne autonome (à croire que ce n’est pas notre modèle économique et nos méthodes qui la créent mais qu’elle est une entité à part entière et qu’elle décide de venir ou de partir, comme la croissance d’ailleurs) va-t-elle continuer à vous servir d’alibi ? « On ne fait pas d’omelette sans casser des œufs » « dans toute guerre il y a des morts »… Autant de petites phrases pour s’exonérer des actions inacceptables pratiquées sur les plateaux de bureaux. Si vous devez vous séparer de certains de vos collaborateurs il existe une bonne pratique relative à ce sujet. L’exécution sommaire et le lynchage ne figurent pas dans les manuels de Management. Casser des œufs ne veut pas dire tordre le cou à des poussins et faire la guerre à ses concurrents est une chose, alors qu’assassiner ceux qui travaillent pour vous (ou encourager les duels à mort dans vos étages) c’est moins compréhensible. Cela revient à tirer sur vos propres troupes et non sur l’ennemi. Pas sûr que cela fasse gagner beaucoup de guerres d’utiliser ses munitions contre son camp ! Et ça coûte cher. Transposer les lois de la guerre dans un contexte qui n’est pas adapté conduit à des aberrations. Les pays en guerre essaient d’installer la paix pour se développer. Il est convenu par tous les chefs d’états que la croissance économique s’installe quand la paix et la sécurité sont là. Certains pays d’Afrique qui connaissent des zones de guerres perpétuelles tentent constamment de trouver des solutions pour la paix afin d’installer une croissance économique. Tous les pays en guerre sont épuisés et sans ressources. Etre en capacité d’exploiter ses ressources induit d’instaurer la paix. Un pays en guerre est aussi un pays qui se dépossède de sa capacité à produire et se laisse piller ses ressources par d’autres.

C. La lucidité : transparence et opacité sont comme l’huile et l’eau Depuis quand les lois de la guerre et les règles du monde économique sont identiques. Quand vous étudiez les Sciences Economiques on vous apprend que la guerre fait partie du cycle économique. Les conflits armés font tourner l’industrie de l’armement, permettent aux pays les plus malins d’obtenir les marchés de reconstruction etc. Admettons que ce schéma soit porteur de logique. • 111 •

Faire partie du cycle économique ne veut pas dire « être l’économie toute entière ». Changeons les courbes du cycle économique dessinées en d’autres temps où internet n’existait pas et où les populations n’avaient pas acquis les compétences nécessaires pour savoir que les conflits sont générés par ceux qui ont prévu de les gagner. (Ou le croient). Et si, finalement, la guerre reste la règle pour l’économie mondiale, ne la laissons pas entrer dans le périmètre des Entreprises comme une règle quotidienne entre les individus. Pour faire la guerre il faut être soldat…à savoir bien entrainé et avoir un mental d’acier. Etes-vous militaire de carrière ? Pour illustrer une incohérence de base observons le vocabulaire employé. Le simple fait d’utiliser le mot « stratégie » en matière de politique interne est contraire à la nature de la gouvernance d’une entreprise. Il existe une contradiction fondamentale à utiliser les stratégies guerrières pour exister au milieu des loups (fantasmés) affamés : Une stratégie n’est efficace que si elle est opaque. Pour que ceux que vous allez manger se laissent piéger (par votre ingéniosité de stratège) ils ne doivent pas savoir à quelle sauce vous avez prévu de les faire mijoter. Une stratégie guerrière n’est performante que si elle est opaque. Une stratégie ne se communique pas. Votre objectif doit rester secret et vos adversaires ou ennemis, concurrents et tous ceux qui doivent rendre les armes quand vous serez arrivé à vos fins, ne doivent pas savoir où vous voulez en venir. Dans le cas contraire votre stratégie est vouée à l’échec. Une stratégie digne de ce nom ne s’expose pas et ne s’explicite pas avant d’avoir été appliquée et d’avoir réussi. On doit comprendre où vous vouliez en venir quand il est trop tard. Les bons stratèges sont très secrets. Afficher ou exposer une stratégie c’est comme jouer aux échecs en expliquant à votre adversaire les deux prochains coups que vous avez l’intention de jouer. A contrario, ce qui fait l’efficacité d’une organisation c’est sa transparence. Une stratégie est opaque pour aboutir, une organisation doit être transparente pour exister. Un plan global d’Entreprise ne fonctionne que s’il est connu, compris et partagé. En d’autres termes : la gouvernance d’Entreprise est transparente. Manager vos équipes comme un chef militaire est infantilisant et ne se pratique que dans l’opacité. Gouverner une Entreprise exige de la transparence, de la responsabilisation et de l’autonomie pour garantir la créativité et un consensus sur les enjeux vers lesquels tout le monde converge. Le facteur de risque dans une Entreprise n’est pas l’Humain, mais sa négation. • 112 •

Il convient de regarder vos équipes « à l’envers ». Par exemple, toute votre vie vous avez convenu que les gens racistes étaient des gens qui n’acceptaient pas la différence. Et bien c’est le contraire. Les gens racistes sont ceux qui rejettent… la ressemblance. Un raciste n’a aucun mal à accepter la différence de ceux qu’il rejette, elle est même rassurante pour lui. « Ces gens-là ne sont pas comme moi ». Ce qui lui est insupportable c’est plutôt : « ces gens-là son différents, mais ils sont comme moi… un cerveau, une intelligence, un cœur qui bat etc. Alors faites l’exercice si vous avez une responsabilité hiérarchique : dites-vous que vous avez toujours pensé à l’envers. Vos équipes ne sont pas votre problème elles sont votre solution. A moins que vous n’ayez prévu de virer 80 % de vos effectifs pour délocaliser au Bengladesh, choisissez la transparence. Et quand bien même vous avez choisi de vous passer de vos collaborateurs pour aller plus vite plus haut, il vous reste encore une chance de faire quelque chose de bien : réfl échissez si ce n’est pas ceux qui vous connaissent le mieux, et maitrisent votre métier, qui sont le plus à même de participer à votre mutation, vite et bien. A condition de leur laisser la possibilité de le faire. Afi n d’obtenir l’adhésion de vos équipes et de vous assurer que chacun de vos salariés et partenaires œuvreront pour vous permettre l’atteinte de vos objectifs, vous vous devez d’être très clair sur vos attentes. Ce qui revient à dire que parler de sa stratégie RH est un non-sens. Soit vous considérez vos salariés comme des adversaires et vous élaborez des stratégies pour les neutraliser et il n’est pas très habile de communiquer sur le sujet. Soit vous considérez que votre Entreprise est un tout et chaque élément qui la constitue a été choisi par vous (c’est votre Entreprise) et n’a pas lieu de faire l’objet d’un plan de bataille. Pas besoin de stratégie pour avancer ensemble, juste une bonne carte, une boussole et de bonnes chaussures.

D. Le sentier de la réussite : manager n’est pas dominer Quand vous conduisez vous appelez ça de la stratégie de conduite ? Vous allez prendre le raccourci ou choisir la route plus longue mais moins enneigée ? Peutêtre qu’il s’agit d’une stratégie de déplacement spatial…c’est pas mal en fait. C’est fl atteur pour l’ego d’avoir une stratégie. Quand vous faîtes vos menus de la semaine et que vous faites vos courses c’est une stratégie ? Respecter le budget et nourrir tout le monde c’est stratégique ? Peut-être. • 113 •

L’art de la guerre, qui n’a d’art que le nom, développe des stratégies de conquête. Une stratégie sert à dominer. Dans les métiers des ressources humaines il y a des gestionnaires et des développeurs qui ont besoin de ne dominer qu’eux-mêmes. En matière de Ressources Humaines on développe les talents et on gère les coûts inhérents à l’investissement dans le développement des talents. Etre stratège c’est avoir une vision, la gestion n’est pas de la stratégie, sinon tous les contrôleurs de gestion seraient directeurs financiers. Gérer le travail des autres ne nécessite pas de dominer les autres. Il est toujours fascinant de voir des principes guerriers entrer dans l’univers du Management, même pour engager une restructuration et diminuer les effectifs. On peut comprendre que les divisions commerciales, les forces de ventes ou les unités marketing aient envie de s’inspirer des grands stratèges pour éliminer leurs concurrents et dégager l’horizon de ce qui les privent de clients. Faire référence aux différentes batailles de l’histoire pour expliquer les dures lois des marchés relève de la caricature, mais on peut imaginer que pour se motiver il est plus ludique de s’imaginer en cow boy et avoir envie que ses concurrents soient des indiens. Après il y a ceux qui sont courageux et vont affronter leurs adversaires sur leur terrain et ceux qui distribuent des couvertures infectées par la variole…plusieurs façons de faire la guerre, aussi. En revanche il est totalement incohérent de faire appel aux mêmes références pour justifier que l’on va éliminer ses propres troupes pour gagner la guerre… On s’enfonce alors dans le n’importe quoi. Essayez peut-être Phileas Fogg et son ballon. Là vous pouvez expliquer que pour faire le tour du Monde en 80 jours il faut délester… mais bon, vous pouvez toujours essayer. Ce qui serait plus rassurant, pour tout le monde, ce serait de gérer une Entreprise comme… une Entreprise. Car même pour le sujet des forces commerciales (forces de frappe ou forces de ventes ou forces spéciales…) il existe une démarche beaucoup plus efficace et moins coûteuse que celle de vouloir tuer ses concurrents. Tourner le dos à la concurrence et développer des principes d’unicité (rendre son offre incomparable). Créer son marché par soi-même avec un marketing de l’offre inattaquable apporte un plus grand retour sur investissement et moins d’énergie que d’éliminer les autres. Cela sous-entend d’être une Entreprise de premier plan. Ce n’est pas à la portée de tous et il est plus simple de casser les autres que de démontrer qu’on fait mieux qu’eux. Alors que votre directeur commercial ait envie de se prendre pour l’amiral Nelson juste avant Trafalgar c’est logique, mais dans le relationnel entre équipiers…? C’est contreproductif et très préjudiciable à toute la dynamique de l’organisation. • 114 •

Il semble que les pulsions sanguinaires fassent recette pourtant. Des ouvrages préconisent même de s’approprier des dizaines de règles issues de conflits les plus sanglants de l’histoire pour avoir raison des rivaux menaçants qui hantent vos couloirs et aspirent à votre chute. Le dernier ouvrage de Robert Greene(18) est un véritable manuel pratique : le premier chapitre est consacré à la guerre contre soi-même pour finir avec la guerre non conventionnelle ou guerre sale « dominez en feignant la soumission, détruisez de l’intérieur, tendez à vos ennemis la corde pour se pendre, semez incertitude et panique par des actes de terreur ». Pouvoir ! Puissance ! Stratégie ! Vertigineux et grisant tout ça… Mais en lisant l’ouvrage de Clémentine Portier-Kaltenbach(19) on découvre malgré tout que certaines grandes victoires historiques sont parfois dues à des gros nuls qui n’ont pas été à la hauteur de l’événement. (Missionnés par des souverains pas très perspicaces) L’Amiral Nelson aurait été très favorisé par les défaillances de ses adversaires. Un dernier paramètre est à mesurer avant de faire livrer les sacs de sable et les barbelés dans votre Entreprise demain matin. Quand vous serez grisé par les récits de la guerre des Gaules ou la bataille de Kadesh, avec les guerres Napoléoniennes sur votre table de chevet en vous endormant à l’ombre de l’Empereur, essayez de vous souvenir de ceci : Malgré tout ce que vous apprendrez des grands stratèges et des grands guerriers, il peut vous manquer ce qui fera de vous un victorieux (et ne s’apprend pas dans les livres). Car dans toute guerre il y a un, ou plusieurs vaincus. Puisque l’objectif est d’aller vers la domination de l’autre par la force et de lui imposer ensuite ses règles et ses conditions de paix. Alors ne perdez pas de vue que de pratiquer l’art de la guerre ne vous laisse qu’une chance sur deux de devenir le maître du Monde (ou de votre open space). Car vous pouvez aussi vivre Hiroshima côté Japonais. C’est moins euphorisant. Sans oublier que peu de conquérants ont bien terminé leur vie : Jules César tombé sous les coups de poignards en pleine séance du Sénat, Napoléon avec l’Ile d’Elbe pour seul Empire, etc. La limite du système c’est que tous ceux qui sont plus occupés à faire des intrigues de couloirs et à empoisonner le café de leurs collègues n’ont pas le temps de travailler. Alors si vous encouragez une illusion de compétition dans votre Comité de Direction en montant les gens les uns contre les autres sachez que le perdant c’est vous : plus personne ne bosse là-dedans. Oui, oui on le sait, diviser c’est pour mieux régner. Mais ça c’est valable si vous avez un royaume sur lequel vous devez régner. Et c’est bien connu, le trône, la couronne et ses joyaux, tout le monde a envie de se les approprier…

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Alors, si vous y tenez vraiment, continuez à dévorer Machiavel, Sun Tzu, Winston Churchill, la vie d’Attila ou de Tamerlan et à afficher les plans de la bataille d’Angleterre pour expliquer que la fin justifie les moyens. Et vous pourrez ainsi régner en maître sur votre parc d’imprimantes et vos agrafeuses. Le matin en enjambant les cadavres de ceux qui ont subi les tirs fratricides de vos directeurs vous verrez votre capacité d’innovation diminuer, votre compétitivité se réduire, vos résultats se ridiculiser et vous deviendrez comestibles pour vos concurrents. Parce que faire de la politique ça prend du temps, l’art de la guerre c’est très prenant, c’est tuant même ! Et puis il faut bien vous l’avouer même si cela vous déçoit : personne ne veut prendre votre place. Alors inutile d’imaginer que vous croisez des intrigants à tous les étages qui attendent leur heure. La seule chose que vos équipes attendent de vous c’est que vous les gouverniez correctement pour mener votre Entreprise à la réussite qui leur garantir leur emploi. C’est pourtant simple. Les acteurs économiques ne connaissent la croissance que dans la paix. (A moins que vous ne soyez marchand de canons… mais c’est un autre sujet).

E. Recruter efficacement / licencier respectueusement Les grandes vagues de licenciements qui font souffrir les salariés sont souvent la conséquence de mauvaises options de gouvernance. Et, à qualité de travail égale et à implication égale, les collaborateurs se retrouvent exclus d’une organisation qu’ils ont contribué à construire alors que leur apport est à la hauteur de leurs compétences. Ce sont ceux qui ont mal manœuvré le bateau qui les sacrifient. Et ça c’est le plus inacceptable du Management TRASH. Le manque de loyauté de l’Entreprise à travers les directives de dirigeants qui n’assument pas leurs erreurs. On choisit de dévaloriser et casser la volonté de ceux qui produisent pour qu’ils partent plus facilement. Les conseillers externes et les divers cost killers ont sans doute estimé que faire partir les gens coûtaient moins cher que les licencier…c’est une vue courte, une pensée rétrécie qui ne prend pas en compte la rupture entre l’individu et les organisations. Une véritable fracture profonde entre ceux qui produisent et ceux qui gouvernent. Plus récemment, le TRASH Management a commencé à se répandre très largement, comme une maladie contagieuse. On ne harcèle pas pour faire partir. On casse pour faire rester des personnes plus dociles et plus maniables. Et c’est de cette façon que se protègent un middle Management dépassé par l’évolution de l’économie, les incertitudes d’une actualité où la pression est constante. Et il est du devoir du dirigeant de stopper ces principes pervers de prise de pouvoir sur les ressources par la terreur et l’anxiété. La perte de capacité à créer, • 116 •

innover, adhérer aux enjeux déclenche la baisse de compétitivité et l’absence de dynamique créative. Les relations avec les clients s’en ressentent et l’image de la société s’enfonce en même temps que son chiffre d’affaires. Alors laissez tomber les conquérants sanguinaires et les fous de l’artillerie lourde et ouvrez quelques auteurs comme Nelson Mandela, regardez « Invictus(20) », retrouvez les chemins de Gandhi ou Martin Luther King et affichez dans vos couloirs remplis de comploteurs perfides « il faut apprendre à vivre ensemble comme des frères ou nous allons tous mourir ensemble comme des idiots ». Changez de cap, sortez de la zone TRASH et affrontez les incertitudes de l’économie actuelle en toute solidarité avec ceux qui vous accompagnent, parfois depuis tant d’années. Acceptez qu’ils ont chacun une part de ce dont vous avez besoin pour réussir. Et si votre réussite passe par leur reconversion, leur départ, alors abordez-le comme si vous partiez avec eux. De quoi ont-ils besoin pour garder confiance en eux et rester performant dans leur nouveau projet professionnel. ? Que pouvez-vous faire pour que la crise soit une opportunité pour eux et non pas un enterrement de première classe. Car si leur histoire va s’écrire désormais sans vous, rien ne dit que vous n’aurez pas à faire appel à eux demain… Si la division permet de mieux régner pour certains, il y a une chose qui se vérifie tous les jours : nul ne sait de quoi demain sera fait ! Même pas les analystes qui vous ont incité à virer 30 % de votre personnel pour faire monter le cours de votre action. Investissez dans votre propre avenir en respectant ceux qui participent à votre réussite, y ont participé et seront encore là demain quand vous-même prendrez d’autres options pour votre parcours. C’est de l’anti TRASH. Prenez des participations dans leur création d’Entreprises, soyez partenaires, signez leur premier contrat client pour les lancer, recommandez-les à vos homologues, faites leur promotion comme vous pouvez espérer qu’ils feront la vôtre même après leur départ.

F. Connaissons-nous les parents des frères TRASH ? Les grandes privatisations françaises se sont faîtes dans la douleur. Elles étaient sans doute inévitables, mais avec l’intensification des départs anticipés à la retraite les règles de gouvernance des ressources humaines ont été profondément malmenées. Pas de transmission, pas de règles claires : la loi du plus fort et de l’argent roi pour seuls repères. Les évolutions et restructurations se sont succédées et ont touché un grand nombre de personnes. Et pas dans les meilleures conditions. Avec des dizaines de milliers de suppressions d’emplois en quelques années (environ 5 ans) dans les télécommunications, l’ensemble du territoire national • 117 •

a été concerné par des vagues de techniciens, ingénieurs et autres salariés qui ont été maltraités par des méthodes manipulatoires et humiliantes. Sans compter ceux qui se retrouvent à faire un nouveau métier qui ne leur convient pas. Jusqu’au suicide. Cela a du modifier le paysage de travail en France. Des limites ont été franchies sans vergogne et cautionnées en masse par des structures de poids dans le paysage français. Les cabinets qui ont conçu les outils de management des milliers des cadres chargés de dégraisser à moindre frais, avaient d’autres clients auprès desquels ils pouvaient dispenser leurs précieux conseils. Toutes les structures de télécommunications d’Europe sont entrées dans la privatisation en même temps mais à l’inverse de ses voisins, la France l’a fait en retard, et avec une grande brutalité. Et si aujourd’hui l’Europe compte 7 leaders mondiaux de la téléphonie sur 10 et que les consommateurs européens bénéficient des offres les plus attractives du monde, les dégâts collatéraux sont monstrueux parmi les salariés français et il n’est pas exclu que ces pratiques aient fait tâche d’huile. Pour la collectivité et pour le système de santé c’est un sacré coût…c’est bien d’alléger sa masse salariale au nom de la compétitivité, mais de participer à l’affaiblissement d’un pays tout entier en poussant dans la dépression chronique des centaines de personnes éjectées sans ménagement à la case chômage, c’est moins glorieux. Ils ne sont même plus en état de passer un entretien d’embauche et de rechercher du travail, ils sont laminés. Soyons indulgent, l’Etat n’est pas formé au Management, tous ceux qui analysent les difficultés des fonctionnaires aujourd’hui en conviennent. C’est juste une question d’apprentissage, de compétences et de formation, en fait. Pourtant, il paraît tellement évident qu’en tant qu’acteur économique qui puise des forces vives dans la population, un dirigeant doit prendre en compte l’état dans lequel il laisse ceux qu’il a utilisé. C’est simple, pour être un acteur durable du développement de votre pays, il convient que ceux dont vous vous séparez arrivent en bon état sur le marché du travail. Ce serait un gage de votre sens des responsabilités. Sachant que vous pouvez être amené à les retrouver sur votre route professionnelle et avec l’allongement du temps de travail vous pourriez même être amené à leur envoyer votre CV quand vos Actionnaires vous auront remercié… Alors prenez de la hauteur dans votre intérêt. Même si vous licenciez, sachez le faire en pensant à l’avenir. Pas seulement en regardant le compte d’exploitation de l’année et les dividendes de l’exercice en cours. La dignité, dans le traumatisme que représente un licenciement, permet à celui qui est désormais en situation d’inutilité pour vous de reconstruire son identité sociale, de reprendre de l’élan plus rapidement.

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Pensez à ce cadre de Deutsche Telekom qui a tout fait pour que, dans sa ville, ceux dont ils devaient se séparer ne changent pas de trottoir en le voyant. C’est aussi une façon de sortir de la zone TRASH, envisager la vie de votre Entreprise dans son environnement, son territoire et mesurer son impact sur la vie de vos semblables. Un espoir est permis, depuis peu. Le nouveau patron de France Telecom affiche sa volonté de rupture et a eu le courage de faire qualifier un suicide en accident du travail. Rien n’est définitivement perdu ! L’univers des télécommunications en France pourrait-il devenir l’artisan de l’anti-TRASH après avoir été le fossoyeur du respect au travail ?

G. Les profils TRASH Reconnaitre le TRASH Manager Les frères TRASH sont-ils dans vos effectifs ? Un seul des trois peut-être ? A moins que ce ne soit vous-même ? Quand bien même vous avez les trois frères TRASH en plusieurs exemplaires dans votre Entreprise, ce n’est pas ce qui peut vous arriver de pire. Pour qu’Albert, Gilbert et Norbert deviennent des gens bien il y a des solutions simples. Les frères TRASH font partie de ce que l’on peu qualifier de T.M.E : TRASH Managers Exogènes. Contrairement aux T.M.P : TRASH Managers Pathologiques, le psychiatre n’est pas nécessaire. Maintenant, si vous avez une grande majorité de TMP… Ça va être plus compliqué pour vous de sortir de la zone TRASH. Pas de TRASH Management sans TRASHY Boss : quel TRASHY Boss êtes-vous ? Êtes-vous en train de devenir TRASH ? Il peut arriver que le TRASH Management se soit installé dans l’Entreprise à l’insu du patron. Dans ce cas, il vous est possible d’observer ce qui se passe autour de vous, de démasquer les comportements TRASH et de veiller à ce que les TRASHY Managers se sentent visibles et s’emploient à évoluer. Si le TRASH Management vient de vous…il va falloir affiner votre vision de votre Entreprise. La stabilité émotionnelle du patron est déterminante pour lutter contre le TRASH. Quand la propagation du stress prend sa source chez un patron qui est en incapacité à gérer sa propre émotion, la zone TRASH est inévitable dans la structure. Phénomène de mimétisme, descente en cascade… les managers de proximité épongent et exportent l’anxiété.

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QUESTIONNAIRE 1

Chaque matin, je ne dis bonjour à aucun de mes collaborateurs La porte de mon bureau est toujours fermée Je reçois toujours mes collaborateurs derrière mon bureau Je ne reçois jamais mes collaborateurs à l’improviste. Mon assistante leur donne un RV Je chipote toujours sur les dates quand mes collaborateurs déposent leurs congés Je suis très en colère quand mes instructions ne sont pas suivies à la lettre Dans une réunion, j’ai horreur qu’on me coupe la parole Je contrôle toujours la véracité des CV de mes nouveaux collaborateurs Si un client me dit être mécontent, je mets tout sur le dos de celui qui s’occupe de son dossier J’ai horreur que mes collaborateurs fêtent leur anniversaire au bureau J’ai souvent des procès aux Prud’hommes Les célibataires sans enfants ne choisissent pas leurs dates de vacances Je n’ai jamais réembauché un collaborateur qui avait quitté ma société Je m’informe des liens amicaux qui peuvent exister entre mes collaborateurs Si deux de mes collaborateurs se marient, l’un des deux doit quitter l’entreprise Les retards ou absences donnent lieu systématiquement à des retenues de salaire

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toujours

plutôt

Plutôt pas

jamais

5 points

3 points

1 point

0 point

Je préfère être craint que sympathique Je n’autorise pas les accès Facebook, Twitter et autres sur les ordinateurs au bureau Je contrôle et interdis les communications téléphoniques privées Je privilégie le travail en open-space car tout le monde est au courant de tout ce que fait tout le monde Il n’y a pas de frontière entre la vie privée et la vie professionnelle : je suis au courant de tout sur tous Je peux m’inviter dans n’importe qu’elle réunion, intervenir et prendre des décisions Je pique de grosses colères, une manière de motiver mes collaborateurs et obtenir d’eux ce que je veux Je mobilise un maximum de gens sur les sujets qui me concernent directement, importants ou pas Je veux être au courant de tout ce qui se passe pour pouvoir intervenir personnellement sur n’importe quel sujet : une décision stratégique …comme les commandes de fournitures J’ai des idées et des impressions que je conserve quels que soient les conseils que l’on peut me donner (surtout si ces conseils viennent de l’interne) Total

De 0 à 30 :

Bravo on vous aime.

De 31 à 70 : Attention, vous pourriez entrer facilement en zone TRASH ou ne pas repérer les comportements TRASH dans votre entreprise. Faites une petite analyse ou une séance de sensibilisation. De 71 à 90 : Vous entrez en zone rouge : faites une formation, faites-vous coacher, croyez en vous et faites confiance à ceux qui travaillent avec vous. De 91 à 130 : Vous êtes MEGATRASH. Un séminaire s’impose !

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QUESTIONNNAIRE 2 Manager est pour vous synonyme de : 1. Diriger H 2. Motiver J 3. Décider : 4. Faire ce que l’on attend de vous = 5. Contrôler G Vous avez une passion personnelle à laquelle vous vous consacrez 1. Le plus souvent possible = 2. Régulièrement J 3. Jamais G 4. Quand j’ai le temps : 5. La passion est néfaste H Pour être un bon manager il vaut mieux être 1. Rapide : 2. Intransigeant G 3. Rigoureux = 4. Généreux J 5. Inaccessible H Quand vous pensez à votre travail vous vous dites 1. Je m’en contente = 2. Vivement les vacances : 3. J’aime ce que je fais J 4. Je n’y pense pas H 5. Faut tout faire soi même G Votre plus proche collaborateur ou votre assistant part en vacances 1. En même temps que vous = 2. Quand il le souhaite J 3. En fonction de vos dossiers importants : • 122 •

4. Jamais H 5. Pas plus de trois jours d’affilé G De l’enfant que vous avez été il vous reste 1. La peur du noir G 2. La peur du prof = 3. Rien H 4. Des héros : 5. Tout J Vous avez été plutôt sensible à l’univers de : 1. Que les gros salaires lèvent le doigt (Denys Granier Deferre 1982) H 2. Riens du tout (Cédric Klapisch 1992) = 3. La Torpille (Luc Boland 2002) G 4. Vous n’allez jamais au cinéma : 5. La réalité dépasse la fiction J Quand vous récompensez un collaborateur c’est qu’il 1. Vous a obéi G 2. A innové J 3. Est toujours d’accord avec vous = 4. Vous a permis d’être félicité par votre patron : 5. Vous ne récompensez jamais personne H Ce que vous supportez le moins 1. Une réunion sans ordre du jour et qui s’éternise G 2. Une réunion où l’on ne vous donne pas raison = 3. Une réunion où les autres ne participent pas assez H 4. Une réunion sans bagarre : 5. L’absence de réunions J A l’approche de vos vacances vous êtes 1. Enervé H 2. Anxieux G • 123 •

3. A la bourre : 4. Sans enthousiasme, comme tous les ans = 5. Attentif à laisser les bonnes informations à ceux qui restent J Vous considérez qu’un de vos collaborateurs en vacances 1. Doit être toujours joignable G 2. Doit traiter ses mails pour ne pas prendre de retard = 3. Ne doit pas aller trop loin pour revenir vite en cas de problème H 4. Ne doit partir que pour des périodes courtes : 5. Fait ce qu’il veut J Pour vous bonheur et travail c’est 1. Impossible G 2. De la paresse = 3. Une évidence J 4. Réservé aux artistes : 5. Le pouvoir H

Un maximum de J Le TRASH Management ne passe pas par vous. Un maximum de G Albert le pointilleux : autoritaire et perfectionniste. Un maximum de = Gilbert le poltron : soumis et abusif. Un maximum de : Norbert le carnassier : ambitieux et égoïste. Un maximum de H Vous êtes la mère ou le père des frères Trash.

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QUATRIÈME PARTIE

L’anti TRASH

« L’humanité devra mettre un terme à la guerre, ou la guerre mettra un terme à l’humanité. » John Fitzgerald Kennedy

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L’entreprise doit mettre un terme au TRASH Management ou le TRASH Management mettra un terme à l’entreprise. Si les choix de gestion nécessitent des changements d’organisation, les dirigeants et les équipes de direction se doivent d’apparaître comme une autorité en matière d’éthique et de protéger ceux qui travaillent avec eux. Quel type d’acteur économique est digne d’être un dirigeant ? C’est un choix qui implique une grande noblesse. Quel rôle un chef d’Entreprise veut-il jouer en tant qu’acteur économique ? Les acteurs économiques peuvent-ils avoir une participation dans l’évolution du monde du travail en changeant les règles de comportement dans l’Entreprise ? Ou faudra-t-il que les acteurs politiques imposent et sanctionnent ? Il faut sans doute se réjouir que le choix soit encore possible car une transformation sociale décidée par l’Entreprise elle-même sera plus effi cace et plus simple à effectuer. Les mesures relatives à l’écologie ne sont pas concluantes, l’issue est dans l’autocritique et la prise de responsabilité des chefs d’Entreprises en matière d’intelligence relationnelle. Il existe des exemples de stratégies d’Entreprises qui apportent des solutions. Heureusement, des chefs d’Entreprise exemplaires et innovants rendent leurs organisations vertueuses et profi tables. Mais énumérer des expériences comme modèles serait contraire au principe de ce livre qui défend l’idée que chaque Entreprise est unique, constituée d’individus uniques et implantée dans des territoires eux-mêmes uniques. Et c’est ce constat qui sert de fondement à des recommandations pour sortir du TRASH Management en s’appuyant sur vos propres atouts. A partir d’une certaine taille les organisations oublient ce qui les a fait réussir. Elles génèrent des lourdeurs administratives, multiplient les niveaux de décisions et elles deviennent des proies rêvées pour les fonds d’investissements. La productivité diminue, les appels à des fonds extérieurs sont envisagés comme des opportunités de retrouver de la croissance. Mais c’est souvent le début d’une vampirisation en règle de la trésorerie par des réductions à court terme des charges avant une revente rapide. Le processus de pressage du citron commence et la peau du fruit sera jetée à la fi n. Quoi que… ça se mange aussi, la peau.

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Quand un patron connait toujours le sens de son activité, il doit pouvoir répondre à cette question : « Quel sens souhaitez-vous donner à votre Entreprise ? Et, est-il conforme à ce qui se passe aujourd’hui au sein de vos équipes ? Si ce n’est pas le cas, qu’êtes-vous prêt à faire pour que cela change ? » Un dirigeant a toujours la capacité de changer le rapport au travail dans sa propre organisation et de participer à la construction d’une société humainement plus pérenne et donc porteuse de développement. Cela revient à choisir d’être un modeleur plutôt qu’un sculpteur. Avoir pour point de départ une matière pleine, les équipes et l’organisation et considérer que rien ne doit être retiré c’est le travail d’un modeleur qui, au fur et à mesure de la matière qu’il ajoute, fait prendre forme à son œuvre. Contrairement au geste du sculpteur qui débite au burin la matière première. Le sentiment de puissance est grisant mais il ne peut jamais revenir en arrière une fois un morceau de trop retiré. Cela nécessite une grande expérience et une capacité à visualiser sa forme fi nale à l’avance. L’œuvre est conçue dans la tête avant de se matérialiser et il n’y a pas de place aux imprévus, aux adaptations et à l’enrichissement au fi l du temps. Partant du principe que rien n’est défi nitif et qu’on peut toujours revenir sur une mauvaise décision, les pistes de réfl exion et les propositions de solution de ce chapitre s’appuient sur trois fondamentaux : 1. Les Entreprises doivent devenir des espaces de loyauté sociale et chacun doit pouvoir y trouver sa place ou en partir dignement. 2. Les outils standards de Management de proximité ainsi que les actes fondateurs de la vie d’un salarié (contrat de travail, entretien individuel d’évaluation, plan de formation…) doivent participer de cette obligation de loyauté sociale. 3. Chaque Entreprise est unique et doit construire son code de conduite. Une évaluation de la bonne connaissance de ce code devrait être indispensable et un préalable à toute pratique managériale, comme un permis de manager. Dans l’équation d’Albert TRASH, la faible tolérance aux 3i (incertitudes, imprévus, inconnues) conduit à se ruer sur des modèles, des systèmes, des pratiques qui rassurent. C’est la base des plus fortes résistances aux changements. Il faut bien l’admettre, tout est à inventer dans l’univers de l’Entreprise du XXIe siècle. Nous l’avons largement développé, le rapport de force est stérile, il ne sort rien des petits intérêts individuels et des petites guerres intestines. • 127 •

Tout chef d’Entreprise qui laisse s’installer cette organisation archaïque qui consiste à régner, plutôt que gérer, est un saboteur de l’économie sans le savoir. Il n’y a pas de gentils ni de méchants, des vilains patrons abusifs et des salariés victimes ou des gentils patrons qui transpirent pour s’en sortir entourés de salariés ingrats et revendicatifs qui se moquent de la rentabilité… et pourtant c’est dans cette posture que le quotidien des Entreprises de taille critique orchestrent leur fonctionnement managérial et productif. N’ayons pas peur de sortir du cadre et d’imaginer d’autres règles pour travailler ensemble. Ce n’est pas une utopie c’est un besoin. Cela n’ira pas dans l’intérêt de certains et tout changement génère des résistances, mais ce n’est pas le comportement des personnes malveillantes qui est une menace, c’est le silence des personnes bienveillantes. Quand bien même la généralisation d’un capitalisme collaboratif, ou d’une autre économie capitaliste coopérative qui s’exonère de l’opposition entre employeurs et employés, prendra du temps, il se trouve que la fi xation d’un objectif est aussi importante que le chemin pour y parvenir. Alors mettons nous en route dès à présent. Et ce chemin pourrait passer par quelques étapes énoncées dans les pages de ce livre. Cette posture ne manquera pas de subir des rejets et des critiques mais comme le dit le proverbe chinois (même leurs proverbes sont mieux !) : Quand on montre la lune du doigt cela n’apporte rien de fi xer son regard sur le doigt - l’imbécile regarde le doigt. Tournons nous vers l’objectif fi nal pour être en mesure d’établir les étapes pour y arriver. Souhaitons que beaucoup de créativité se développe à partir de ces suggestions pour l’humanisme économique. « Cessons d’observer la bougie pour avoir une chance d’inventer l’électricité » cette phrase issue de l’univers de la Recherche, en quête de fonds pour pouvoir avancer, s’adapte à tout système obsolète ou détourné qui ne donne plus satisfaction. Les différentes cartes du monde de l’Entreprise sont celles d’explorateurs du XIXe siècle et ne devraient plus être un modèle pour les acteurs du XXIe. Considérons que nous sommes en fi n de crise, en fi n de mutation et qu’une nouvelle ère s’amorce, soit par conviction, soit par nécessité. Pour aborder les étapes suivantes il faut ajouter aux compétences managériales un outil supplémentaire : le courage. Le courage est ce qui neutralise l’intolérance aux 3i de l’Equation d’Albert TRASH. La peur est une émotion normale, celui qui ne connaît pas la peur prends des risques sans les mesurer et se met en danger sans le savoir. Celui qui connaît la peur fait appel à tout son courage pour la surmonter. • 128 •

En conséquence, une composante « cachée » de l’équation TRASH est la lâcheté. Affronter l’avenir demande du courage. Le courage fidélisera les meilleurs éléments qui se battront aux côtés de leur leader en mesurant l’engagement mutuel et la loyauté retrouvés. L’histoire d’un dirigeant fondateur français illustre bien la place de la passion et de la loyauté dans la réussite. Quand bien même Robert Clergerie avoue s’ennuyer quand il ne travaille pas, il aurait pu choisir d’autres façons de renouer avec le métier mais il a choisi la plus courageuse et celle qui préservait ceux qui l’avaient accompagné dans sa réussite. A 62 ans, il vend la majorité de ses parts à un groupement financier. Il reste en tant que directeur artistique. Mais il a quelques regrets quand il voit les nouveaux décideurs commencer à circuler dans l’usine : « Des énarques qui ne pensaient qu’au rendement, comme dans une Entreprise de boutons ! » Cinq ans après, il livrait sa dernière collection et partait en retraite. Laissant le sort de 230 personnes entre les mains d’une société d’ingénierie financière. En 2005 il apprend le dépôt de bilan. La veille du dépôt de bilan, à 70 ans, il a signé un chèque de deux millions d’euros et racheté l’Entreprise qu’il avait quittée trois ans auparavant. Puis il a renfilé sa blouse blanche et s’en est allé inspecter l’atelier. Il se souvenait de tous les prénoms. Robert Clergerie a toujours maintenu son activité à Romans. Pour lui « L’argent est un serviteur, mais pas un maître » Une belle philosophie pour commencer à aborder les pistes qui conduisent à la sortie du labyrinthe TRASH. Tentons un parcours de sortie avec deux axes de réflexion : 1. Redonner aux outils existants (GPEC, évaluation, …) leur véritable fonction 2. Explorer de nouvelles voies plus instinctives et inconnues des experts conseils La démarche consiste à évoquer des solutions pour l’Entreprise conçue par l’Entreprise.

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1. Cohérence ou co-errance ? Le fait de respecter un engagement envers des convictions personnelles et de se comporter selon un bien fondé qui nous est propre nous est nécessaire. Cependant notre besoin de cohérence peut nous empêcher parfois d’envisager la probabilité de nos erreurs. Nous allons au bout d’une logique et plus nous avançons et moins nous sommes en capacité de se remettre en question. S’avouer s’être trompé c’est réduire à néant tout ce qui a précédé. Ce principe empêche la recherche de solutions, s’enfoncer dans l’erreur donne une impression de constance, donc de fi abilité. Dans la gestion des ressources humaines, les modèles restent stables, depuis longtemps. En refusant la remise en cause, si l’on est dirigeant ou manager, on emmène d’autres personnes dans une errance partagée. Face à des situations non maîtrisées, le stress amène à se réfugier dans les schémas familiers, des cadres de références anciens. Gérer le changement et les transformations RH avec des modèles qui ont été conçus pour des questions passées conduisent à l’erreur de deux façons : • Les besoins évoluent sans comparaison possible avec le passé, les réponses doivent évoluer aussi. • Aborder le changement c’est accepter l’imprévu et créer des outils pour encadrer le changement revient à prévoir l’imprévisible et à gérer l’impossible : connaître le futur.

Changer c’est abandonner ce que l’on connaît pour aller vers ce que l’on ne connaît pas encore. Le manager doit accompagner les mutations et garantir la limitation des risques mais accepter de ne pas tout maîtriser. Le contrôle empêche l’évolution. Il doit faire confi ance à ses équipes pour participer à la réussite comme un aquarelliste qui délègue à l’eau une part de création. Un manager doit s’ouvrir à la Sérendipité.

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A force d’adapter des modèles dans des contextes nouveaux on finit par créer des outils incomplets, inadaptés, peu cohérents avec les besoins. Cependant ils rassurent en créant un pseudo cadre structurant. On les applique, ils conduisent à la déception. On se rassure avec des modèles, des méthodes et on s’observe de services RH en direction RH. La méthode « machin » et le processus « truc » sont observés et on s’accroche à des outils comme autant de vérités qui protègent de l’inconnu. Des grigris quoi ! Si c’est éprouvé par d’autres, alors c’est valable. Surtout si on fait soigneusement abstraction du fait que cela n’apporte que peu de résultats chez les autres. Pourtant il n’y a rien de moins sûr en matière d’optimisation des talents et de développement de leader. Tout est expérimental dans cette période transitoire qui s’accroche à quelques méthodes industrielles dépassées appliquées aux services et prestations immatérielles. Les processus, les modèles ou les outils de gestion dupliqués d’un secteur à un autre empêchent de mettre en place un Management qui évolue avec les besoins de l’activité économique et les mutations des marchés. Cependant malgré leur caractère vain, ces supports de décision apportent une illusion de structuration. Et cette illusion est suffisamment rassurante pour être admise par le plus grand nombre. Ce qui amplifie le manque d’innovation dans les solutions RH du présent c’est le fait que les décideurs peuvent être victimes de leur formation autant que du besoin de conformisme. Les dirigeants renoncent à leur instinct pour réfléchir et s’en remettent à des experts externes. Ils perdent ainsi ce pour quoi ils sont le plus talentueux : la capacité de jugement. Le professeur Weston Agor(21) à la suite d’entretiens approfondis affirme que les directeurs d’Entreprises estiment avoir commis les pires erreurs de jugement en n’écoutant pas la voix de leur intuition ou en ne tenant pas compte de leur propre expérience. Copier sur son voisin, jouer à « Jacques à dit », faire « pour semblant qu’on sait » a souvent conduit aux plus mauvaises notes du livret scolaire. Pas de raison que ça change quand on est devenu grand !

A. Son altesse royale Marketing Ier Une co-errance largement répandue est celle qui consiste à utiliser les outils du marketing à toutes les sauces. Quand on conjugue les logiques comptables et les lois du commerce on aboutit au TRASH Management dans sa forme la plus pure : la violence. Les ressorts psychologiques manipulatoires du marketing n’ont pas lieu d’être appliqués en RH. C’est une source de TRASH Management. Car si les techniques • 131 •

marketing pratiquent l’affi chage des promesses de satisfaction pour vous inciter à acheter, vous pouvez sanctionner le vendeur en vous faisant rembourser ou en arrêtant de consommer. Pour tous les autres sujets vous n’avez aucun recours. Le marketing, ses méthodes d’analyse, ses logiques et ses solutions ne s’appliquent qu’à des principes marchands. Lois des marchés, offre et demande etc. Il s’agit d’une « science » qui s’applique à la consommation de biens, produits ou services. Les caractéristiques de l’offre et de la demande, la création de besoins pour générer une plus forte demande, la fi xation des prix, le développement de produits etc. tout ceci relève des logique de l’achat et de la vente selon des règles fi xes. En la matière il convient de développer des jeux très subtils et des stratégies incitatives pour faire consommer. On peut parler de stratégie dans ce cas puisque le but est d’atteindre un objectif à l’insu de la cible client. Nous entrons dans une co-errance collective quand les méthodes de la mercatique deviennent des modèles pour tout et n’importe quoi, la politique, la santé, l’éducation, les RH…tout est à vendre et tout se négocie. Ceci est une aberration, étrangement admise par tous. Plus aucune activité ne peut raisonner autrement qu’en se comportant comme un commerçant. Les objectifs quantitatifs ont envahi tous les secteurs. Dans l’éducation, un proviseur de collège avait laissé trois élèves isolés dans une classe pendant le repas. Ils mangeaient ce que leurs parents leur avaient préparé car ils n’avaient pas de quoi payer la cantine. Le rôle d’un directeur d’établissement n’est-il pas de trouver la solution pour éviter de marginaliser des enfants pour des raisons fi nancières. S’il y en a pour 501, il doit bien y en avoir pour 504… ? Avec un peu d’inventivité et de sens du devoir ne serait-ce pas le rôle d’un directeur d’établissement que ces enfants soient intégrés quoi qu’il en soit ? Les règles du contrôle de gestion doivent-elles s’appliquer vraiment partout ? Un responsable politique expliquait récemment sur les ondes radio que l’offre politique en France devait se diversifi er puisque la société était multiple. Il ne devait pas y avoir que la gauche et la droite mais une offre plus diversifi ée pour satisfaire plus de monde… Bien, bien, bien… Alors… on peut avoir plusieurs Présidents de la République ? Un pour les jeunes, un pour les moins jeunes, un pour les fameuses ménagères de moins de cinquante ans, un pour les cirques, un pour les propriétaires de bateaux, un pour les vétérinaires, un pour les maîtres verriers, un pour… et bien quoi… si on peut payer, le client est Roi non ?

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Le grand souk A force de transformer n’importe quelle idée ou projet en produit consommable on perd le fil. Le fonctionnement du marché et du commerce est-il vraiment adapté à tous les domaines de la vie humaine ? Un DRH doit-il vendre des valeurs qui n’ont pas cours dans son Entreprise ? Car si les règles du commerce s’appliquent à tous, la notion de rentabilité arrive juste derrière. Certains médecins trient les malades et ne donnent pas de consultations si la personne bénéficie d’aides sociales ou n’a pas d’argent. La gestion d’un cabinet médical transforme un médecin en commerçant. Il applique à son cabinet les règles de gestion d’un commerce. Pourquoi les cabinets médicaux ne sont-ils pas exonérés de loyers et de charges en échange de pouvoir soigner tout le monde… Les soins préventifs sont moins onéreux que les soins curatifs, si cela peut rassurer ceux qui ne peuvent débrancher leur calculatrice cérébrale. Sinon comment respecter le serment d’Hippocrate : « (…) Je donnerai mes soins à l’indigent et à quiconque me les demandera. (…) Que les hommes et mes confrères m’accordent leur estime si je suis fidèle à mes promesses ; que je sois déshonoré(e) et méprisé(e) si j’y manque ». Utopie vous dites-vous ? C’est de l’utopie pour tous ceux qui tirent profit des lois du marché à toutes les sauces. C’est la vraie vie pour d’autres. Motivation par les « parts variables » Les modes de rémunération variable pour inciter à l’atteinte des résultats font partie aussi de la logique commerciale. Il n’y a pas si longtemps seuls les commerciaux avaient des objectifs quantitatifs liés à des parts variables de rémunération. Les primes collectives sur les résultats sont légitimes, tout le monde contribue à la réussite. Mais un objectif quantitatif directement générateur de rémunération, c’étaient le privilège des vendeurs et de certains développeurs. Mais certains métiers n’ont pas de logique commerciale. C’est le cas de ce proviseur honoraire de l’académie de Lille(22) qui a rendu ses Palmes Académiques quand il a appris que les Recteurs d’Académies recevaient une prime annuelle conséquente en fonction du nombre de suppression de postes ou de fermeture d’établissements qu’ils étaient en mesure d’effectuer. Pourtant Victor Hugo disait que chaque fois que l’on ouvrirait une école on fermerait une prison. En TRASH Management ce n’est pas le principe de la prime qui est en cause, c’est le sujet auquel elle s’applique. Il est déjà violent de devoir s’incliner devant des impératifs de gestion comptable, se voir récompenser pour faire des choses que la morale réprouve c’est insupportable. Autant devenir tueur à gages : rien de personnel, c’est le business !

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Enlever les verres correcteurs Pour sortir du TRASH Management il faut accepter de voir les choses autrement et ne pas imposer les lois du commerce partout, en les pervertissant. C’est une co-errance qui sert de prétexte à la négation de la nature humaine de toutes les Entreprises et toutes les organisations. L’unanimité est-elle un critère de vérité ? Les seules méthodes connues sont-elles les seules valables ? Imposer les règles du commerce et les lois des marchés à tous les domaines de la vie n’est-ce pas une catastrophe ? Il suffit de regarder l’état de la planète pour avoir la démonstration que seule la raison, la pensée et les valeurs humaines peuvent lutter contre la violence ordinaire du profit. C’est la définition du progrès qu’il faut revoir. Sortir du TRASH Management pour un dirigeant revient à avoir sa propre définition du progrès, totalement compatible avec l’équilibre économique de sa société. Laissons le commerce aux commerçants, et le marketing aux chefs de produits.

B. Son Eminence Economiste le Grand La critique est aisée, l’art est difficile. Oui c’est vrai. Mais il est difficile, même si l’on n’y connaît rien, de ne pas subir la suprématie des économistes. Il parait que ce sont les économistes eux-mêmes qui ont réclamé un prix Nobel dédié à leur science en argumentant que ce qu’ils faisaient était aussi important que les physiciens. Ils ont certainement raison et sont indispensables à l’Humanité, autant que la Paix. Mais il se trouve que le manque de modestie est un critère de sélection pour figurer dans ce livre. Les grands économistes qui inspirent les décisions des dirigeants politiques sont fortement contributeurs dans les problèmes sociaux actuels et par conséquent du développement du TRASH Management. L’homme en tant que ressource chiffrée dans les charges des Entreprises entre dans le champ des Sciences Economiques. A savoir, l’approche mathématique de l’activité humaine. Il paraît qu’il existe une notion esthétique en mathématiques, la beauté des équations. Peut-être pouvons-nous espérer qu’il existe la beauté de l’économie et qu’elle ne s’est pas encore révélée à nos esprits primaires. • 134 •

Anatole Kaletsky(23) écrit(24) : « Pendant que l’attention du monde se concentrait sur les manquements des banquiers, des gendarmes financiers et des milieux politiques, les auteurs des théories économiques qui ont encouragé de telles bévues échappaient aux critiques qu’ils méritaient pourtant. (…) Comme tout monopole, l’élite des Sciences Economiques fera tout son possible pour éliminer la concurrence. ( ...) La théorie économique doit se réformer rapidement … » On pourrait imaginer que ceux qui ont contribué à ce que les lois des marchés règlent les mécanismes économiques mondiaux acceptent de se les appliquer à eux-mêmes. Les praticiens devraient les challenger. L’heure est peut-être venue pour que ceux qui font l’économie, les industriels, les Entreprises de tous secteurs, se présentent comme la concurrence à la théorie. « Si vous entendez un « grand » économiste employer le mot « équilibre » ou « distribution normale », ne le contredites pas ; ne faites pas attention à lui ; ou essayez de lui glisser un rat dans sa chemise. »(25) Les Sciences Economiques devraient accepter la concurrence des Sciences Humaines pour avoir une chance de concevoir des modèles plus adaptés avec des résultats plus probants. Après tout, subir la concurrence c’est la loi de tous les marchés et ça oblige à être plus compétitif…selon les modèles des économistes. Les clients des économistes devraient être plus exigeants et faire jouer la concurrence. Le produit Sciences Economiques s’améliorera… mathématiquement.

C. L’Empire des Ecoles dites « grandes » La structure du curriculum vitae et les diplômes ont une place prépondérante dans le recrutement des managers et dans tout leur parcours professionnel. Malheureusement aucun diplôme ne préserve du TRASH Management. Mark Mac Cormak(26) a étudié les limites du schéma mental que peut produire une formation supérieure. « Une maîtrise en gestion d’Entreprise freine parfois le développement de l’expérience personnelle ». Et il se trouve que c’est dans l’expérience personnelle que l’on produit les solutions pour sortir du TRASH Management. Une seule véritable Grande Ecole : l’Ecole de la Vie Faire des études c’est très bien, des études supérieures c’est excellent. Mais, s’enfermer dans la théorie assimilée en formation initiale ou en formation continue, et exclure l’enseignement qu’apporte l’expérience conduit au TRASH Management. • 135 •

L’expérience formatrice est le résultat d’un vécu que l’on accepte d’analyser, quand bien même celui-ci vous conduit à abandonner ce qui vous a été enseigné. La vertu de votre enseignement aura été celle de vous permettre d’accéder aux véritables compétences par votre expérimentation. Les bons enseignants sont ceux qui vous apprennent à apprendre. Dans ce contexte la réussite et l’échec ont la même valeur : ils vous forment. A condition d’en accepter la bonne analyse critique. Mais si la tolérance au doute est nulle, les diplômes et la théorie deviennent une bouée de sauvetage et développent le TRASH Management. Naissance du Permis de Manager Avez-vous suivi des cours de « savoir bien vivre en Entreprise » ? Pourtant vous avez appris à vous déplacer avec un véhicule à moteur selon un code connu par tous. Vous avez passé un permis de conduire. On peut s’interroger, une fois que l’on a parcouru tous les programmes de tous les enseignements conçus pour faire de nous des personnes compétentes en Entreprise, pourquoi le « comment occuper sa fonction et construire le lien avec les autres fonctions » n’est jamais abordé. Des milliers de cours de Management, des tonnes de livres sur le sujet…et rien sur le code de bonne conduite et le comportement professionnel garant d’efficacité. Rien sur les limites psychologiques du manager. Vous reconnaissez un panneau stop et vous vous arrêtez au feu rouge. Et il est le même pour tous. C’est une question de sécurité. La vôtre et celle des autres. Mais quels sont les signaux qui vous disent stop quand vous rendez quelqu’un malade ? Qui donne le coup de sifflet quand vous refusez de laisser traverser quelqu’un sur un passage protégé ? On peut imaginer qu’une personne qui expose son point de vue dans une réunion est comme un piéton qui traverse un passage clouté. Vous devez vous arrêter, l’écouter avec respect. Si vous l’écrasez, vous allez en prison. Combien de personnes ne prennent jamais la parole en réunion pour ne pas se faire massacrer ? Ou le payer après ? Quelles sont les constantes de l’Entreprise qui donne naissance aux TRASHY Managers et leur permettent de se développer ? Les outils managériaux sont à double tranchant, la position des individus et l’illusion de pouvoir que leur confère une place dans un organigramme participent au développement du TRASH autant que l’estime de soi, la peur de l’échec ou l’imposture.

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2. Redonner aux outils RH existants une véritable fonction de développement humain

A. De la GPEC à la psyché humaine La GEPC, (Gestion prévisionnelle des emplois et compétences) est un outil déjà ancien. Comme son nom l’indique, cet outil a une dimension anticipatrice, il dépend donc d’une stratégie globale et inscrite dans la durée, de gestion des ressources humaines. Sa nature même impose un investissement en temps et en coûts pour les Entreprises. Le contexte de crise et les aléas économiques qui imposent une réactivité forte ne trouve pas dans la GPEC de réponses adaptées. Pire, l’Entreprise ne peut que l’utiliser pour planifier les départs. Cela discrédite le postulat de départ qui devait donner lieu à un dialogue social et une sécurisation des parcours professionnels. Une deuxième fragilité du dispositif qui ne demandait de négociations qu’entre deux parties (employeur et partenaires sociaux) est que, mal utilisée, la GPEC serait un outil fortement discriminant, d’une grande injustice. Tableaux de bord avec des tranches d’âges, les métiers qui ne méritent pas d’investissement formation, les potentiels privilégiés etc. A l’image des tableaux comptables, les individus n’ont plus de dimension d’employabilité. En limitant la signature de l’accord à deux acteurs internes à l’Entreprise, la GPEC ne permet pas d’intégrer les parcours de sortie de salariés. Mal utilisée la GPEC s’épanouit avec bonheur en Zone TRASH Les mécanismes de la psyché humaine transforment le TRASH Management en souffrance individuelle. Nous l’avons vu, les peurs et l’angoisse qui résultent d’un Management injuste et violent bloquent les dynamiques créatives, empêche l’adhésion à l’organisation et font baisser l’efficacité des individus (concentration, performance). Sans un travail de réflexion sur les règles de fonctionnement au sein d’une Entreprise, toutes les méthodes d’optimisation des personnes sont vouées à l’échec. C’est le respect de l’individu la prise en compte du fonctionnement de notre cerveau qui permettront d’intégrer le facteur humain dans la performance et la réussite. Aujourd’hui le facteur humain est pris en compte comme un risque, une cause de défaillance potentielle, une charge ou un paramètre fragilisant. L’erreur est humaine, éliminons l’humain nous éliminerons l’erreur… L’humain est incontrôlable, neutralisons-le.

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La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences dans l’Entreprise est à redessiner. Elle peut déguiser des négociations de Plan de Sauvegarde de l’Emploi (ou Plan Social) sous couvert de redessiner une cartographie des compétences qui garantit l’avenir. De cette façon elle ne peut pas aboutir à la bonne gestion des hommes si le TRASH Management continue à agir, faisant partir des salariés ou en laminant la motivation et l’implication.

B. Masse Salariale versus Ressources Humaines : tapez 1 pour sortir, tapez 2 pour rester Une difficulté majeure de la gestion comptable et du Management est que l’individu, l’être humain, est perçu de deux façons différentes par des décideurs différents. Pour les comptables, nous sommes une charge, pour les responsables RH nous sommes une ressource. Et c’est rarement le RH qui est décisionnaire auprès du dirigeant. Le TRASHY Manager a choisi son camp rapidement, il choisi la masse salariale et ses conséquences sur le résultat. C’est quand même plus tendance de raisonner business que valeurs humaines. On peut s’interroger sur la pertinence d’avoir un jour décidé de comptabiliser l’énergie humaine et de ne pas l’avoir classée dans les investissements. Plus la personne reste, plus elle est formée et plus elle est experte et plus elle est efficace. C’est bien un investissement ? Former des gens qui partent ça coûte et c’est dangereux…dehors il y a les concurrents. Il est étrange pour les humains d’avoir choisi de peser de tout leur poids sur l’équilibre économique des structures qu’ils contribuent à développer. Est-ce un reliquat, encore une fois, d’une période passée au cours de laquelle il fallait maintenir ceux qui produisaient à distance de ceux qui concevaient, et investissaient, afin de les rendre vulnérables. Mais ce temps-là est révolu, non ? Et avez-vous déjà vu un DRH associé à la stratégie aux côtés du directeur financier et du directeur marketing ? Pas juste s’asseoir dans la même salle de réunion. Mais stopper un licenciement pour des questions d’efficacité par exemple. Ne pas s’incliner devant des arguments économiques ? Si la réponse est oui, bravo. Après avoir interrogé un grand nombre de personnes la réponse a été négative à 100%.Un DRH a même avoué avoir été recruté pour un développement important et se retrouver à gérer un PSE. Quand on prend conscience qu’il y a deux dénominations diamétralement opposées pour nommer les hommes qui produisent : ressource humaine et masse salariale….cela donne un premier indice sur la nature du mal. Qui décide que vous êtes un composant d’une masse (lourde) qui doit être allégée en permanence ? Ou que vous êtes une ressource précieuse dont la • 138 •

valeur grandit au fur et à mesure que votre expertise augmente ? Ce ne sont pas les mêmes personnes. Et le décideur majeur n’est pas celui qui gère les ressources humaines, mais celui qui contrôle la masse salariale. Pourquoi le DRH n’a-t-il pas la même dimension stratégique que le directeur financier ou le directeur marketing ? L’économie et les lois des marchés ne contiennent aucune réponse concernant l’optimisation de l’investissement dans l’humain. Maintenant que les détenteurs de la vérité des Sciences Economiques nous ont conduits à l’horreur économique laissons les Sciences Humaines nous ramener au bonheur économique. Visibilité, reporting et outils d’analyse La course au temps et les méthodes d’organisation génèrent des outils qui permettent une lecture rapide et d’aller à l’essentiel. Le danger c’est quand il existe un écart entre la réalité et ce que restituent les outils de reporting. Dans ce cas le dirigeant est en difficulté. Il peut y avoir plusieurs raisons pour ça : Un dirigeant trop exigeant va induire chez ses collaborateurs un besoin de se protéger en travestissant les résultats. En soutenant la pression constante et par manque de dialogue, les outils (tableaux de synthèses, analyses marchés etc. .) vont compenser les difficultés et avoir pour objectif de réduire la pression en rassurant le patron. La personnalité du patron et sa capacité à surmonter son anxiété va induire la transparence des supports d’analyse de l’activité. Dans ce cas le TRASH est du côté du patron qui sans en avoir conscience n’exerce pas son rôle de leader mais installe la peur. Si ce sont les frères TRASH qui présentent les éléments d’analyse, il va de soi, comme évoqué dans tout ce qui a été décrit précédemment, qu’ils ne présenteront rien qui puisse les mettre en difficulté. Dans ce cas le TRASH Management descend d’un niveau. Ceux qui vont supporter les conséquences de la mauvaise lecture de l’activité seront les collaborateurs de frères TRASH, à l’insu du patron. Dans les deux hypothèses, les analyses erronées entraveront la bonne gouvernance de l’activité. Difficile de tout savoir Vous êtes le Boss. Le Patron a ses méthodes pour gagner du temps et avoir la possibilité de gérer son activité sans être partout en même temps. • 139 •

C’est quand même plus simple de s’en tenir à ce qui se passe en se limitant à ce qui est exposé en réunion hebdomadaire ou en comité mensuel. Pas le temps d’aller chercher plus loin. Et surtout, vos directeurs, divers chefs de services, secteurs ou chef d’équipes, se doivent de vous donner l’essentiel pour arbitrer. Diriger c’est prévoir et manager c’est anticiper. Ceci est un axiome… Une règle d’or. Cela vous impose d’avoir des éléments fiables pour ne pas altérer votre jugement quand vous prendrez des décisions. Si le TRASHY Manager peut avoir son jugement altéré par ses peurs et sa non tolérance au doute, un dirigeant digne de ce nom doit se prémunir contre les analyses trompeuses. Comment faites-vous pour anticiper les failles du lien managérial entre les fonctions majeures ? Comment prévoyez-vous les défaillances managériales qui vous feront perdre de l’argent ?... C’est vrai, c’est plus confortable de s’en tenir à ce que vos lieutenants vous présentent. Surtout si c’est bien présenté. Vous nous direz qu’après onze heures d’avion et avec votre gamin qui a raté son bac et vos Actionnaires qui attendent votre intervention la semaine prochaine sur les pertes du dernier trimestre…après tout, dans l’urgence, les tableaux de votre directeur financier qui démontrent que vos concurrents ont des pertes supérieures aux vôtres et qu’en fin de compte l’atterrissage en fin d’exercice sera un des moins mauvais du métier, et bien vous ne vous en sortez pas si mal. Après tout, votre coach vous a expliqué que, pour optimiser votre temps et augmenter votre performance, il convenait d’avoir un reporting de qualité. Vos deux jours de séminaires sur le sujet portent leurs fruits. Vous avez de beaux tableaux et votre Comité de Direction est bien soulagé de savoir que l’activité, bien que déplorable, est la moins mauvaise de votre marché. Mais, ce que l’histoire ne dit pas c’est si tous vos concurrents présentent la même chose à leurs Actionnaires. Ça vaudrait la peine de vérifier, non ? Alors comment savoir si votre Comité de Direction est remarquable ou simplement passé maître dans l’art de l’illusion ? Sortir du Trash Management nécessite d’avoir une visibilité sur les données fiables de votre activité et d’en avoir le contrôle. Il est moins efficace de contrôler les gens que de contrôler les données objectives de votre évolution économique. Vous devez concevoir et déployer les outils adaptés à votre Entreprise. • 140 •

C. L’entretien d’évaluation Petit rappel : l’entretien annuel est un moment d’échange et un temps de régulation Pour un manager, préparer un entretien individuel annuel implique des pré-requis :

✔ Pas d’à priori (il a 50 ans, c’est une femme etc.) ✔ Pas de ressenti ✔ Une seule base d’évaluation : les objectifs fi xés, mesurables et partagés Cet entretien est avant tout un défi pour le manager : bien appréhender les diffi cultés rencontrées par son collaborateur et trouver des solutions pour l’aider. S’entendre sur des objectifs partagés et mettre tout en œuvre pour l’atteinte de ses objectifs. La réussite se partage, comme l’échec. Cela implique qu’il n’existe aucune autre personne, en dehors du manager direct, qui soit en mesure d’évaluer un salarié. C’est dire si celui-ci se doit d’être « réglo » et la capacité qu’il doit développer pour défendre ses équipes face aux attaques extérieures. Si on remet en cause le travail d’un membre d’une équipe c’est le manager lui-même que l’on attaque. C’est la raison pour laquelle tout manager qui se respecte défend toujours ses équipes et connaît parfaitement leurs forces et leurs faiblesses. Un manager qui dénigre un membre de son équipe se dénigre lui-même : c’est de sa responsabilité de maintenir un collaborateur à une fonction inadaptée. Dans l’hypothèse où un manager reprend le pilotage d’une équipe qu’il n’a pas luimême constituée, il doit en évaluer très rapidement les atouts et les diffi cultés et y remédier. La progression de son équipe constitue sa réussite managériale. L’entretien annuel d’évaluation est en défi nitive un échange de régulation et de facilitation qui renforce l’implication du manager dans la réussite de son collaborateur. Oui, oui, on sait… Quand c’est pour de vrai ça ressemble plutôt à la convocation par le censeur du collège sur plainte du professeur qui vous trouve dissipé… Cet outil managérial n’a aucune utilité pour bon nombre de fonctions. L’appliquer de façon linéaire pour toutes les fonctions est inutile. La notion obligatoire et systématique ne se justifi e pas. Dans bon nombre de situations, cet échange • 141 •

n’apporte rien, pire il oblige à trouver des axes de progrès qui deviennent des reproches, pas toujours justifiés. Bien entendu, il existe des situations où un manager peut légitimement remettre en question la contribution d’un collaborateur, mais cela se gère à tout moment, sans utiliser le cadre de l’entretien annuel. Ce rendez-vous managérial est un temps investi sur la progression et l’avenir. Il ne doit pas être le théâtre des sanctions ou des reproches. C’est une bonne nouvelle quand on sait qu’il rend malade au lieu de rassurer ceux qui le subissent. Il a perdu sa fonction première. D’ailleurs un bon manager sait recruter et mettre les bonnes personnes aux bons endroits, alors à quoi bon toujours reposer la question de savoir si la personne fait bien son travail ? Puisque le manager a bien fait le sien en identifiant le bon potentiel. Ah moins… que le besoin soit de faire croire que les mauvais c’est les autres … Avec le gel des salaires il a même été utilisé pour mettre en lumière les limites d’une personne. Transformer ces limites en difficultés à gérer pour le manager. Avec pour bénéfice induit la possibilité de justifier de la non augmentation. Qui n’aurait de toute façon pas eu lieu faute de moyens financiers. Maintenant que l’on sait que la croissance passera par l’augmentation des salaires il est temps de revisiter ce sujet ou l’abandonner. Pour sortir du TRASH Management il convient de redonner à cet échange annuel sa vraie place. C’est un outil managérial qui s’inscrit dans le co-développement. Les difficultés doivent y trouver des solutions. En dehors de cet objectif, ce temps passé à institutionnaliser la dévalorisation est inutile et coûteux.

D. Le contrat de travail De la même façon que l’entretien annuel doit être revisité, le contrat de travail n’est toujours qu’un document administratif qui dit combien vous gagnez, à qui vous êtes «rattaché» et où vous travaillez. Ce document qui scelle la nature des relations entre un individu et son Entreprise devrait être le support de la lutte contre le TRASH Management. Il y aurait sûrement moins de TRASHY Managers s’il existait une annexe, signée avec le sang, qui formalisait les engagements éthiques du manager envers l’Entreprise...et réciproquement. Ce pourrait être le point de départ de la création de ce nouvel espace de loyauté sociale que devrait être l’Entreprise. Il est courant de dire que l’école est le reflet de la société (pluri culturalité, violence, inégalités sociales etc.) et que l’Entreprise est aussi le reflet de la société (violence, fracture générationnelle, compétition, inégalité etc.) Pourtant, qui d’autre que le chef d’Entreprise décide de ce que doit être son Entreprise ? • 142 •

Tant que les frères TRASH n’auront pas d’obligations morales contractuelles il sera difficile de lutter contre les dérives autoritaires. Donner du pouvoir à une personne sur une autre nécessite un accompagnement psychologique. Jusqu’où peut-on entamer le psychisme d’une autre personne ?

Le chef d’entreprise est responsable de ceux qui abusent de leur autorité sur des personnes vulnérables ou trop dépendantes de l’autorité par leur éducation ou leurs valeurs personnelles. Il existe des comités déontologiques qui sanctionnent des fautes morales et éthiques. C’est une bonne chose. Quand ils ne se limiteront plus qu’à sanctionner les délits d’initiés ou l’espionnage industriel et qu’ils intègreront dans le champ de leur responsabilité l’éthique en matière de comportement, le grand pas vers l’Entreprise loyale sera fait. Est-ce inimaginable de créer une autre façon de se comporter ? Décider d’établir le code de conduite du Management pour que seules les compétences et la valeur ajoutée soient prises en compte dans le respect de tous ceux qui constituent une société (raison sociale) au cœur de la société (cité). Il faut commencer à l’imaginer pour sortir du TRASH Management tueur !

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E. Définition des séniors : Maillon faible ou chaînon manquant ? S’inventer un code de conduite spécifique aux Entreprises pourrait aussi se conjuguer avec la création d’outils d’analyse qui ne soient pas ceux des autres. Concernant la notion de séniors cela relève même de l’urgence absolue ! Laisser les pyramides des âges aux démographes, les analyses sociologiques aux sociologues, les statistiques aux statisticiens (c’est dur à dire quand même, une pensée émue pour les dyslexiques) et acceptons de piloter les Entreprises avec des méthodes adaptées à la nature des Entreprises. Comment obtenir le meilleur de chacun pour être une Entreprise de premier ordre ? Les séniors sont des vieux pour les démographes, pour les médecins un mystère, pour les caisses de retraite une charge, pour certains DRH des inadaptés ou des experts selon les cas. Que devons-nous retenir ? Si vous n’êtes pas patron d’un service de gériatrie alors les seniors de vos effectifs ne sont pas ceux que vous croyez. En gardant bien en tête que c’est le niveau de performance (en lien direct avec les compétences) qui compte, une approche plus adaptée se profile. Le cerveau humain a des possibilités illimitées, il convient seulement de l’entretenir. Dans une Entreprise le junior et le senior sont des notions qui ne doivent s’appliquer qu’à la maitrise de la fonction occupée. Une personne qui a 53 ou 58 ans et qui vient de changer de poste est un junior. Elle n’a pas la totale maitrise des compétences dans l’exercice de sa nouvelle fonction. Un salarié de 32 ou 35 ans qui occupe la même fonction depuis 12 ans est un sénior. Elle a fait le tour de tous les besoins inhérents à sa fonction et a franchi le cap de l’expert. De cette façon vous pouvez avoir dans vos équipes un sénior de 32 ans qui se trouve en Management avec un junior de 58 ans et se doit de lui transférer les compétences indispensables à son efficacité. Cela nécessite une formation pour franchir les barrières trans-générationnelles et une formation complète sur les nouveaux modes de communication dans un contexte relationnel strictement construit sur la maitrise de la fonction. Parvenir à ne pas se sentir diminué d’être managé par plus jeune que soi nécessite un accompagnement et doit être pris en compte dans les parcours professionnels. Acquérir une bonne appréciation des besoins d’une personne plus âgée que soi est indispensable pour parvenir à la manager.

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Les mécanismes du fonctionnement d’équipes intergénérationnelles et/ou interculturelles sont une grande chance au sein d’une Entreprise. Ils sont sources de créativité et de dynamisme. Si ce n’est pas le cas dans certaines organisations c’est que la Zone TRASH n’est pas loin.

Dans la même logique il est important de mesurer les compétences critiques de l’organisation pour lesquelles l’expérience est fondamentale. Il n’est pas rare de rencontrer des personnes qui expliquent devoir reprendre à leur compte le travail de leurs collègues partis rapidement. Le problème n’est pas qu’elles aient quitté l’Entreprise mais qu’aucune préparation à leur départ n’ait été anticipée. Quand il s’agit de chef de la comptabilité qui assure la clôture tous les ans, et ne déléguait rien, il est inenvisageable de compenser son absence tout en continuant à effectuer les tâches initiales avec efficacité. S’il part en même temps que son adjoint et qu’il ne reste que 50 % du service comptabilité et aucun responsable…ça devient problématique. Et ça existe. L’expérience est déterminante, l’âge des personnes importe peu et quelle que soit la politique de gestion des ressources d’humaines d’une Entreprise il y a une chose qui ne change jamais : « le temps ne respecte pas ce qui se fait sans lui » (Paul MORAND). • 145 •

Chaque fois que vous prenez plus jeune, moins expérimenté et moins cher avec pour seule logique le résultat comptable, vous perdez du temps, et à long terme, la capacité à vous développer. Seriez-vous rassuré en montant dans un avion piloté par un apprenti pilote qui n’a volé que sur des simulateurs ? Et si la compagnie aérienne vous explique que ça lui coûte moins cher et que c’est ce qui permet de baisser le prix de votre billet cela vous convient-il ? Les compétences critiques d’un pilote de ligne s’améliorent avec la pratique et une bonne connaissance des modèles d’avions qu’il pilote. Partiriez-vous serein au bloc opératoire avec un stagiaire anesthésiste et un étudiant en chirurgie ? Et si on vous explique que cela coûte moins cher, cela vous rassure-t-il ? Un site internet vient de se créer qui vous permet de choisir le meilleur hôpital en fonction de votre pathologie si l’on vous diagnostique un cancer. Vous avez peu de temps pour choisir, ce site est là pour vous y aider. Il semble que leurs études aient révélé que les hôpitaux les plus sûrs sont ceux qui pratiquent le plus grand nombre d’interventions. Logique bien sûr. Plus vous pratiquez, plus vous vous perfectionnez. C’est pour tout le monde pareil. Pour tout le monde. Manque d’expérience et justice. Dans le contexte de la triste affaire d’Outreau un certain nombre d’émissions sur les erreurs judiciaires ont été diffusées à la télévision. Dans l’une d’elles un procureur américain expliquait que dans sa première affaire il avait remporté sa première victoire professionnelle et avait fait condamner un criminel à la peine de mort. Avec le temps, l’expérience lui a démontré que la chose la plus fragile qui soit était le témoignage oculaire. Pour des raisons inhérentes à notre cerveau nous ne pouvons pas nous fier à 100 % à notre œil. Trois personnes peuvent assister à la même scène et ne pas voir la même chose. Ce qui le hantait depuis des années était qu’il avait envoyé à la mort un homme sur un seul témoignage oculaire. La pratique et les années d’expériences sont irremplaçables. Quand vous devez faire expertiser une œuvre d’art si la personne qui vous remet le certificat à 22 ans, demandez un avis complémentaire. C’est surement quelqu’un de très talentueux avec un potentiel énorme, mais savoir identifier un faux, ça prend du temps et aucune théorie ne permet d’y parvenir. Si un dirigeant doit établir une cartographie de ses compétences et y intégrer des séniors experts détenteurs des compétences critiques, ces derniers doivent absolument former les collaborateurs pour que l’Entreprise optimise les expertises. Dans le cas contraire, une richesse énorme disparaîtra avec leur départ. • 146 •

Le mode de gestion et d’évaluation des hommes dans l’Entreprise. Dans un contexte normal, le DRH va construire toute la stratégie de recrutement, fidélisation, mobilité et va accompagner les managers de son Entreprise pour tirer le meilleur parti de cette stratégie, au quotidien. Celui qui vous explique que vous êtes précieux, qui vous motive, qui vous forme, qui vous sécurise et qui vous donne envie de venir tous les matins y croit et s’investit. Il est lui-même managé par une personne qui s’emploie à obtenir le meilleur de chacun pour que la motivation individuelle aboutisse à la réussite collective. Le manager formé et talentueux qui a réussi à motiver ses troupes subira de plein fouet les décisions financières et se verra amené à dire à ceux qui atteignent leurs objectifs qu’ils n’ont plus leur place dans l’Entreprise. Il est certain qu’il devient difficile, dans ce contexte, d’aller à un entretien annuel et de se voir définir des objectifs en se disant que celui qui vous les donne n’a pas le pouvoir de garantir que vous serez là l’année prochaine pour faire le point. On peut bien sûr aider le manager à maintenir la confiance avec ses équipes pour obtenir engagement et implication. Il est clair que la transparence et la concertation sont indubitablement des clés pour la motivation et la confiance. Mais comment fait-on quand le même manager reçoit l’ordre de réduire son équipe de 30 % de façon brutale, unilatérale et au risque de disparaitre lui-même s’il n’y arrive pas ? Tenant compte du fait qu’il ne doit pas afficher son impuissance pour maintenir son leadership ? Qu’il doit maintenir un discours d’adhésion à son Entreprise et sa politique car toute discordance déclencherait un désinvestissement de ses équipes ? … Un véritable casse-tête pour n’importe quel génie amateur d’énigmes insolubles. En attendant que des fonds d’investissement éthiques acceptent de mesurer leur Taux de Retour sur Investissement sur 7 à 12 ans plutôt que sur 2/5 ans, s’engagent sur des prises de participation qui encouragent la R&D et récompensent l’innovation, l’engagement écologique et social plutôt que de saigner à blanc des structures juste avant d’aller en vampiriser d’autres, tentons de trouver des outils de pilotage des équipes qui redonne une place plus confortable au manager et plus rassurante pour les équipes. La vraie transparence c’est de dire à ceux qui produisent pour qui ils le font réellement : banquiers voraces, marchands de canons ou fonds éthiques. Nous ne changerons pas les règles de l’économie mondiale et nous ne ferons pas machine arrière. Déjà au temps des Médicis les banquiers régnaient en maître sur le commerce et l’économie, nous ne diminuerons pas la puissance des banques et nous ne modifierons pas les flux d’argent dans le Monde. Mais prenons en considération le fait que le besoin a changé et que les bases du • 147 •

Management des années 70/80, affiné durant les années 90 sont confrontées à une évolution majeure des règles de l’économie mondiale. Sensibiliser et former aux règles managériales doit être complété par un mapping très fin de tous les paramètres (externes autant qu’internes) qui vont impacter un manager et ses équipes. Et à quelles étapes de son plan d’action des ajustements vont être inévitables. Les techniques de recrutement, les cohésions d’équipes, les accompagnements individuels, les méthodes de gestion de projet, le Management en situations complexes... sont autant d’outils à préserver mais qui ne s’exonèrent plus d’une vision élargie de tous les facteurs qui impacteront le quotidien des équipes sur une année. Il convient de revoir les notions de leadership d’un manager en lui permettant de se situer, avec son équipe, dans une cartographie globale, sans lui faire perdre sa légitimité. Il fait corps avec son équipe et ils affrontent ensemble les facteurs de risques. Et ceci est valable pour les comités de direction qui se retrouvent en opposition avec le middle Management dès que les circonstances non anticipées viennent contredire les discours des séminaires annuels ou des discours de fêtes de fin d’année. Quoi de pire que votre patron qui vous assure que tout va bien que vos résultats sont bons, votre comité de direction qui fait des belles présentations PowerPoint avec les plans d’actions de l’année, les nouveaux produits phares, les opportunités de développement de l’année etc. on précise que l’année va être tendue mais qu’en s’y mettant tous ensemble et en se donnant à fond on va s’en sortir, juste avant l’annonce d’un plan social au retour des vacances d’été ? Vous croyez que ceux qui restent à la fin de l’année vont vous écouter quand vous reprendrez la parole au prochain séminaire sur la confiance et la cohésion ? Certains plans d’actions tentent de compenser la perte de confiance et tentent de la reconquérir. Mais il se trouve que la confiance ne se perd qu’une fois… et ne se retrouve pas. Le seul levier de la confiance ne tient pas compte de la perte de repères des salariés qui voient leur Management subir les décisions….autant qu’eux. Parce que la seule question qui se pose pour ceux à qui on a tenu des discours contradictoires est qu’ils n’ont pas bénéficié du fruit de leurs efforts, de leur travail. Malgré l’engagement et l’implication, ils sont exclus du système. Il ne reste qu’une seule interrogation, c’est : Qui commande ici ? Qui décide ? À qui se fier ? Qui choisit ? Qui prévoit ? Qui gère vraiment la boutique ? Puisque celui qui nous dit bonjour tous les matins, nous encourage et nous demande de nous impliquer, n’a pas eu le choix de nous garder.

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S’inscrire dans une cartographie complète de son poste, de son Entreprise et son environnement. Visualiser l’Entreprise elle-même dans son environnement complet : investisseurs, actionnaires, fournisseurs, partenaires, marchés cibles, réseaux sociaux, données culturelles et sociales de l’ensemble de la chaine. Ce mapping devient complet quand on y intègre le mythe fondateur de l’Entreprise (les temps héroïques), ce qu’il en reste et ce qui évolue et donne le sens pour tous. C’est dans le capital génétique de l’Entreprise, les fondements de sa constitution, la personnalité de ses fondateurs, les pourquoi de sa création, son implantation dans son territoire et tout ce qui a fait son succès jusqu’à aujourd’hui que l’on trouve la raison d’être des équipes agissantes présentes. Le génogramme est porteur du sens bien au delà des valeurs affichées qu’il est souvent difficile de retrouver dans son quotidien. Malgré tous les efforts et tous les outils dédiés à ce sujet, nous avons tous été confrontés à cette faiblesse des valeurs déclaratives fortement revendiquées en recrutement et enterrées juste après l’intégration (quand il y en a une). Bien plus que les valeurs c’est le génogramme de l’Entreprise qui donne le pourquoi nous intervenons à un instant donné dans un contexte précis et comment cela va-t-il ou non se pérenniser.

F. Génogramme contre organigramme : le lien hiérarchique versus la relation performante Comme on l’a vu : un manager n’a aucun pouvoir, il n’a que des devoirs. C’est le métier le plus dur du monde. Comme évoqué plusieurs fois dans ce livre, le TRASH Management s’installe par défaut car le Management n’a pas sa place en tant que fonction à part entière. A savoir : Régulation / Facilitation et obligation de faire réussir les autres. L’effet pervers de l’organigramme c’est de ne mettre en avant que l’égo (photo, titre, place dans la pyramide…) et d’encourager le TRASH en affichant « ceux qui comptent » contre ceux qui ne sont rien, puisqu’ils ne sont pas présents dans l’organigramme du rapport d’activité. Conserver votre organigramme est important uniquement pour que les chasseurs de têtes puissent travailler. Mais ce qu’il ne dit pas c’est où se crée la valeur dans votre Entreprise et ce que vous devez préserver au quotidien. Ce qui doit être présent à l’esprit de chacun dans toutes les décisions : les liens entre les personnes, la qualité de ce lien et son impact sur la réussite de tous. • 149 •

Commençons par inverser la tendance. Dans le cas N° 1 il s’agit de faire peser de tout son poids le Management et les procédures sur les équipes comme dans le croquis ci-dessous :

Dans le cas N°2 on peut imaginer que l’Entreprise concernée a bien assimilé le rôle des managers et des décideurs. Il s’agit de développer son leadership, de porter l’ensemble des talents vers la réussite.

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Mais dans un cas comme dans l’autre nous sommes toujours dans un organigramme hiérarchique. A savoir une présentation des personnes et de leur niveau d’importance visible qui laisse supposer qu’en haut on est mieux payé qu’en bas par exemple, ou inversement. Concevoir une cartographie de vos compétences à partir d’un génogramme remet les pendules à l’heure. Il aide à ne plus raisonner à partir des fonctions et des individus mais à partir de l’architecture que forment les différents groupes de personnes autour d’un projet ou d’une mission. C’est l’architecture du groupe et sa bonne conception qui crée de la valeur ajoutée. Le Tout, formé par l’articulation des fonctions est supérieure à la simple somme des valeurs individuelles à travers leur fonction. Inutile d’évaluer chacun pour savoir si tout va bien. Tout ira bien si chacun est à sa place, en contact avec les bonnes personnes. Dans le schéma ci-dessous on peut visualiser le point sur lequel se porte la véritable évaluation : les forces et principes agissant entre les personnes et non pas les personnes elles-mêmes :

Le principe du génogramme est de cartographier vos compétences en fonction des forces agissantes qui créent de la valeur. Il permet de mesurer la bonne architecture de votre organisation qui vous apportera la création de valeur ajoutée indispensable à votre développement. Un génogramme réussi donne sa place à chaque personne et élimine toutes les fonctions qui ne sont pas indispensables à l’équilibre de l’architecture du groupe. Il convient de ne pas oublier l’impact de nouveaux réseaux de compétences qui s’étendent au delà des limites de l’Entreprise elle-même. • 151 •

Le génogramme prend en compte l’histoire de votre organisation, son territoire, ses partenaires et tous les facteurs internes et externes qui contribuent à votre croissance et votre chiffre d’affaires. Intelligence collective Il devrait pouvoir prendre en compte l’impact d’Internet et sa capacité à développer des synergies et une intelligence collective qui peut bénéficier à votre activité. Avez-vous une implantation multi sites internationale ? Comment la gérez-vous ? Internet joue-t-il un rôle dans votre organisation ? Vos chercheurs appartiennent-ils à des communautés qui échangent souvent ? Vos collaborateurs sollicitent-il beaucoup leurs réseaux ? L’image de votre entreprise est-elle bien représentée à travers eux ? Ou avez-vous à craindre que leurs témoignages sur les pratiques TRASH de vos managers ne vous portent préjudice ? Trouvez-vous des partenaires et clients grâce à Internet ? Avez-vous créé une communauté autour de votre marque ? Avez-vous mutualisé des marques autour de vous et auprès de vos clients ? Tout ceci doit faire partie de votre génogramme. Cela vous impose de bien connaître vos équipes. Et un niveau de confiance de grande qualité. Croissance externe Si vous avez une forte croissance externe et que vous rachetez beaucoup d’Entreprises le génogramme vous démontrera que de « liquider » les anciens qui sont des empêcheurs de tourner en rond est contreproductif. Il est fascinant d’observer la récurrence dans les principes de rachat. On dégage d’abord ceux qui pilotaient l’activité que l’on a rachetée pour pouvoir agir sans résistance et aller plus vite. Grave erreur, c’est la prise en compte de ces personnes et la capacité à les intégrer qui vous donnera de la force.

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Les personnes plus importantes que l’architecture.

Le lien constant moins productif que la relation évolutive.

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Dans le schéma page précédente on peut noter que ce n’est plus la ligne du lien hiérarchique qui est prise en compte mais bien la nature de la relation entre les fonctions qui compte. Le lien hiérarchique, issu de l’organigramme standard, est statique. Il n’a que peu d’impact sur le développement de l’Entreprise. La relation entre les fonctions s’exonère du lien hiérarchique, elle est dynamique. Les différentes qualités de cette relation déterminent la création de valeur interpersonnelle et produisent ou non la créativité et la performance. Sortir du TRASH nécessite d’analyser ce réseau invisible et qui n’apparaît dans aucun document institutionnel. Une fois pris en compte, le dirigeant se doit de faire évoluer ce réseau subtil qui constitue la véritable architecture de son organisation.

G. Boussole de la performance Le principe de la boussole permet à chacun de se situer dans la cartographie des compétences, passée au filtre du génogramme. La boussole permet de lire pour chacun la nature de la relation décrite dans le schéma précédent en se positionnant au centre d’un mécanisme dont il est responsable. La cartographie des compétences de l’Entreprise se décline ainsi pour chaque personne qui peut se visualiser au centre d’un mécanisme qu’elle contrôle et améliore en permanence. Cet outil est un support de développement individuel à partir de la valeur ajoutée qui se produit par la qualité des liens avec des fonctions clés qui entourent chaque individu. Il s’agit de visualiser les points d’ancrage de la performance pour chaque personne. La règle est constante : les individus sont moins déterminants que le mode de relation qui doit s’instaurer entre eux.

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Dans les facteurs TRASH nous avons mis en avant les effets pervers de la sélection et de la peur de l’échec, tous deux basés sur l’individualité. L’entretien individuel d’évaluation étant l’instrument de torture préféré des TRASHY Managers pour accentuer les stress généré par l’évaluation individuelle comme visibilité de l’échec vécu en solitaire (entretien individuel d’évaluation). A partir du génogramme et de l’identification des liens et relations qui créent la valeur dans l’Entreprise il devient possible d’avoir sa boussole de la performance. Partant de soi-même pour identifier tous les liens qui sont déterminant dans l’atteinte des objectifs collectifs, il devient alors possible de se situer, non pas pour s’exposer au risque de devenir un bouc émissaire en cas de difficultés, mais pour s’assurer la bonne place dans l’architecture du groupe afin de remplir les bonnes missions au bon moment en lien avec les bonnes personnes.. De cette façon devient possible l’hypothèse par exemple, qu’un chef de projet recrute lui-même son équipe projet et s’engage à réaliser dans le délai donné la réalisation demandée. La nature organique de l’Entreprise devient tangible dans et hors projets. • 155 •

Il est important d’avoir son GPS RH personnel en tant que dirigeant ou manager et de faire la différence entre le lien et la relation que l’on entretien avec les acteurs de son environnement professionnel. Bien comprendre où l’on se trouve aujourd’hui permet de choisir où l’on sera demain. Cette boussole managériale met l’accent sur les facteurs de risques et les interventions externes à l’Entreprise qui ont un impact sur la gouvernance de l’activité. Le portefeuille de compétences (aussi fourni soit-il) et les qualités humaines du seul manager ne sont plus les uniques leviers de la motivation et, par voie de conséquence, de la performance et de la compétitivité des Entreprises. Les solutions ne dépendent plus de la seule expertise du Management. La souffrance au travail n’est pas seulement le résultat d’une méconnaissance des bonnes pratiques en matière de motivation ou cohésion. Il est désormais indispensable de positionner les méthodes et outils du manager dans un système global où le risque et l’aléatoire doivent être pris en compte. On pourrait qualifi er ces risques hors les murs de l’Entreprise : les circonstances atténuantes du TRASHY Manager. Sans l’application d’une cartographie de compétences qui intègre tous les facteurs déterminants de l’activité (internes et externes) et tant que les contextes subis par tous ne sont pas visibles, le manager se sent tenu de masquer ses périmètres d’impuissance. Il croit, ou on lui a expliqué, que la prise de leadership passait par la capacité à prendre l’ascendant sur ses équipes. Et prendre l’ascendant, pour lui, ne permet pas d’affi cher ses interrogations, ses sujets à risques et ses failles. Quand un manager est invité, contre son gré à se séparer de personnes sur demande de sa hiérarchie. Choix économique et subi, pour le manager impossible d’avouer qu’il n’a pas le choix. Il perdrait sa légitimité et sa place de leader (à l’exception du manipulateur qui se victimisera selon la fameuse formule : « si ça ne dépendait que de moi…tu sais… » Et tant pis pour l’adhésion à la structure et la représentativité. Les variations récentes des marchés et les événements les plus marquants pour les acteurs économiques n’ont pas été anticipés. Ce qui a le plus fortement impacté le paysage économique et par voie de conséquence le paysage social n’était pas pris en compte dans les prévisions : crise bancaire, immobilière, catastrophe naturelle (le volcan islandais Eyjafjallajökull). Cela doit être intégré dans les analyses et les outils de travail des managers. Quels sont les facteurs et paramètres qui ont un lien avec notre plan d’action et pour lesquels • 156 •

notre action est fortement limitée ? A quel niveau de risque se situe le plan d’action de cette année. A quoi serons-nous, tous ensemble, exposés durant les 12 prochains mois. Sur quoi agissons nous ? Comment limitons nous l’impact du risque pressenti ? Cela sous-entend une parfaite connaissance de la cartographie de l’activité. Un « GPS » unique et personnel pour chaque division, chaque équipe et chaque relation entre les acteurs qui doit générer de la valeur.

H. Cartographie, géolocalisation et GPS RH La conjugaison d’une nouvelle cartographie des compétences à partir d’un génogramme complet, avec les boussoles de la performance de chaque manager aboutit à une forme de « géo localisation » de la création de valeur. Pour soi et ceux que l’on manage. Cette approche est plus mobile et plus adaptable que tous les dispositifs de GPEC qui commencent par figer les acteurs, définir des référentiels métiers qui enferment les fonctions. La GPEC s’immobilise dans la qualification des fonctions et l’analyse des personnes qui les occupent. Elle conforte l’individualité, non pas l’architecture globale de l’organisation seule porteuse de création de valeur. Les liens qui créent une dynamique (créative ou productive), les fonctions qui s’enrichissent, les facteurs de risques permettent à chacun de se situer et de mesurer sa contribution. Mais surtout ces supports de localisation sont aussi mobiles qu’une voiture sur un itinéraire. Si l’on doit modifier l’emplacement d’une fonction pour lancer un nouveau projet il suffit de modifier quelques paramètres de l’architecture globale, en vérifier les grands équilibres et rétablir les nouveaux liens avec la boussole. Comme un GPS pour trouver sa route, chaque manager peut suivre l’évolution de sa mission au cœur de l’Entreprise et sur la cartographie complète qui intègre les facteurs externes. Le mapping anti TRASH est l’équivalent d’une maîtrise d’ouvrage interne dédiée aux ressources humaines.

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3. Connais-toi toi-même

A. Etre à la Bonne Heure pour connaitre le bonheur au travail La culture du résultat et les objectifs obsessionnels comme uniques outils de pilotage des managers imposent une abstraction du temps présent. Avoir les yeux rivés sur l’objectif et s’en tenir à l’atteinte ou non de ces critères ne prend pas en compte les étapes intermédiaires. Les objectifs sont moins importants que le parcours pour les atteindre. Le quotidien d’une Entreprise est construit autour de toutes les étapes intermédiaires, tous les chemins qui mènent au but. Le manager a pour obligation, s’il est véritablement manager, de construire les chemins qui conduisent l’Entreprise vers la réussite. Avoir pour seul objectif de baisser les charges c’est prendre le chemin de la fermeture ou la vente, plus ou moins rapide. S’il y a des managers intermédiaires et de proximité c’est pour orienter. Sinon, on peut recevoir par e-mail la liste de ses objectifs et la date à laquelle on les mesurera sans contact avec personne, surtout pas un Albert TRASH qui vous fait supporter son stress dès que vous arrivez le matin. Etre à la bonne heure, c’est se situer à l’instant présent face à l’objectif commun et être conscient que chaque acte converge vers le même point final. Chaque action est inscrite dans une logique précise. Et rester à la bonne heure c’est être capable de modifier la feuille de route en fonction des paramètres incontrôlables. Le manager doit avoir la bonne analyse et prendre les décisions adaptées pour orienter son équipe en fonction des impondérables. Il est ainsi en mesure de mesurer les risques et de les prendre ou ne pas les prendre en fonction des enjeux. Fixer un objectif et ne jamais s’en détacher c’est nier le cours même de la vie, les variations des marchés, l’actualité en mouvance, les événements politiques, climatiques etc. C’est ignorer la Sérendipité… Pour sortir du TRASH il faut accepter l’incertitude comme une opportunité et mettre sa pendule à l’heure en permanence. L’humain fait parti des paramètres non contrôlables du bilan comptable. Vous comptiez sur votre contrôleur de gestion pour présenter vos chiffres demain matin mais il a une gastroentérite. Vous aviez prévu que votre adjoint vous • 158 •

remplace l’année prochaine pour les missions managériales car vous dégagez du temps pour le développement à l’international mais il vient de rencontrer une australienne, il se marie et il part vivre à Sydney. Si vous êtes Albert TRASH vous le maudissez mais si vous êtes assertif et avec un très haut indice de tolérance aux 3i vous prenez des parts dans sa boite et vous choisissez l’Australie pour vous développer plutôt que les Etats Unis. Pour chacun de nous, l’important est de bien se connaitre, et de savoir ce qui nous rend unique afin de mesurer ce que l’on apporte aux autres et ce que l’on produit grâce aux autres. Cette démarche s’exonère de tout type de gestion. Pourtant les gestionnaires ont bien pris en compte quelques variables non identifiées… les aléas. Ils font varier de quelques chiffres un résultat en acceptant l’idée qu’on ne sait pas tout à l’avance. Mais la réalité confirme rarement le chiffrage. Cela n’empêche pas de recommencer tous les ans.

B. Connais-toi toi-même : la psyché humaine n’est pas soluble dans la gestion comptable Etre à la bonne heure c’est connaître sa propre horloge et comprendre que celle des autres est importante. Vous êtes concepteur et le chiffre d’affaire de votre Entreprise dépend du nombre de brevets que vous obtenez chaque année ? Est-ce qu’en vous imposant d’être au bureau à 9h tous les jours et avec deux pauses de 5mn par jour et 45mn pour déjeuner, vous êtes plus créatifs ? Ou cela ne rassure-t-il que la direction administrative et ceux qui analysent vos fiches planning ? Si vous avez vos idées géniales sous la douche ou dans votre voiture quand votre esprit vagabonde et digère ce que vous lui donnez à manger tous les jours, il faut l’accepter et se dire que votre temps n’est pas contrôlable. Vous êtes du soir et c’est au calme quand tout le monde est parti que vous travaillez le mieux ? Vous avez besoin de silence pour réfléchir et vous êtes dans un immense open space où votre cerveau est sans cesse sollicité par son environnement ? Vous avez besoin de parler pour réfléchir ? Mais il n’y a jamais de temps d’échange avec votre équipe car tout le monde planche dans son coin et on ne se parle que dans les réunions. Les autres pensent que vous voulez leur voler leurs idées en discutant avec eux ? On pourrait énumérer à l’infini ce qui fait que l’efficacité de chacun d’entre nous échappe à tout contrôle et à toute volonté de normalisation et calibrage de la performance. Les mauvais élèves dans le primaire sont souvent plus intelligents que les autres mais ils s’ennuient à l’école. Le système scolaire ne leur apporte • 159 •

rien alors ils s’évadent. Ce qu’on leur reproche est de ne pas se conformer au système au lieu d’adapter l’enseignement à leur profil pour en tirer le meilleur. Dans l’Entreprise on pourrait faire ce rapprochement. A vouloir imposer des outils inadaptés à la psyché humaine à seule fin de la mesurer on se prive de sa valeur première qui est son unicité. Etre un TRASHY Manager c’est vouloir que tout le monde soit identique afin d’être interchangeable. C’est rassurant car cela signifie que l’on peut trouver le même moins cher. Cette approche ne permet pas d’accéder au potentiel illimité du cerveau humain. « L’être humain est doté d’une capacité d’apprentissage et de créativité pratiquement illimitée. 95 % de ce que nous savons sur le fonctionnement du cerveau a été acquis au cours des vingt dernières années ».(27) Howard Gardner(28) a démontré que chacun possède au moins sept types d’intelligences mesurables et 25 types d’intelligences secondaires. Cela se conjugue avec le fait que l’intelligence peut continuer à se développer tout au long de l’existence. L’attitude anti TRASH Management revient à intégrer dans le principe managérial fondamental que chaque individu est unique, et c’est ce qui rend votre équipe unique, et par voie de conséquence votre Entreprise unique. Chacun y est très précieux et personne ne peut produire ce que vous produisez. « Parmi les six milliards d’êtres humains et les quatre vingt dix milliards d’êtres ayant vécu sur terre depuis les débuts de l’Humanité, aucune personne ne ressemble à une autre (à l’exception des jumeaux identiques) ».(29) Quand on pense que le minimum de schémas mentaux dont est capable le cerveau humain s’exprime par le chiffre 1 suivi de 10,5 millions de kilomètres de 0, il faut bien admettre que le besoin de contrôle des personnes qui travaillent dans votre Entreprise vous privent de beaucoup de leurs capacités. Les principes du « tout gestion » ou « tout comptable » réduit considérablement l’optimisation du capital humain. Dans le monde imaginaire d’Albert TRASH tous les comptables s’appellent Jean-Pierre et boivent du café à heure fixe. Et il cherche toujours un Jean-Pierre moins cher qui prend moins de pause café. Dans les formations managériales des années 1990 il était courant de s’entendre raconter cette anecdote qui devait démontrer que la logique comptable avait ses limites. Un grand chef d’orchestre et son directeur de théâtre étaient confrontés à des problèmes budgétaires. Ils ont fait appel à un audit. Les principes du contrôle de gestion se sont déployés largement : prix de vente des billets, coût de fonctionnement du bâtiment, charges de personnel. • 160 •

Sur un grand tableau chiffré se retrouvaient toutes les personnes rémunérées. Personnels dédiés au fonctionnement du théâtre et musiciens. Prenant comme critères les coûts de revient de l’orchestre philarmonique, ils étaient répartis de la sorte : la rémunération des musiciens solistes, la rémunération des autres, le prix d’achat de l’instrument, les frais générés par le transport des instruments et le temps durant lequel l’instrument était utilisé. L’instrument le moins rentable est apparu être la grosse caisse : chère, difficile à transporter elle nécessitait un véhicule et elle n’intervenait que très peu de fois durant le concert. Quelques secondes en tout. L’analyse de tous les composants de l’orchestre arriva à son terme et la conclusion était la suivante. Il ne fallait garder que les triangles. L’histoire ne dit pas si un concert de triangles fait le plein mais la réalité est parfois assez proche de cette histoire, même si le résultat ne se fait sentir que longtemps après que les décisions d’économies ne soient prises. Une autre histoire qui faisait le bonheur des formateurs de l’époque était celle de Blanche Neige. Blanche Neige est accompagnée de 7 nains et s’il n’y en a plus que trois ce n’est pas pareil. Les grandes performances de nos gestionnaires nous ont apporté la solution depuis : la Méchante Reine et Blanche Neige ne sont qu’une seule et même personne il suffit qu’elle n’apparaisse pas en même temps, Atchoum et Grincheux sont joués par le même acteur Simplet est viré quant aux autres ils ont été recréés en images de synthèse… La gestion comptable n’est pas un outil de mesure des ressources humaines. Les hommes se mesurent en chiffres dans un bilan comptable mais ce sont des instruments de mesures incohérents avec le mode de fonctionnement de notre cerveau. Nous ne sommes pas intelligents tous les jours et notre cerveau doit se reposer 10mn toutes les heures pour être opérationnel et créatif. Diviser le travail et le minuter, en croyant que maitriser l’espace-temps de chaque personne est la garantie d’une rentabilité, est une illusion.

C. Outils de classification : les armes à double tranchant Etablir des normes pour gérer ne peut pas s’appliquer à l’homme. Nous sommes arrivés au bout du système de gestion et des équilibres des comptes d’exploitation. L’idéal est de parvenir à penser à l’envers : il faut éviter de classer les personnes pour les trier, les chiffrer et les remplacer. En regardant chaque salarié comme un être unique irremplaçable cela impose de trouver la bonne méthode pour optimiser ceux que l’on rémunère. Cela impose une politique de recrutements fine et experte.

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Il convient de maîtriser les outils de compréhension des mécanismes récurrents tout en explorant les principes d’unicité de chacun. Les outils de compréhension de l’unicité des hommes et des lieux.

D. Outils de connaissance de sa propre unicité : analyse sensorielle et perception du monde. La prise en compte de l’analyse sensorielle des personnes a deux avantages pour une Entreprise : • Elle favorise la créativité des salariés par la prise en compte de l’aménagement des espaces de travail • Le profil sensoriel des individus est ce qui constitue l’unicité des personnes, il intègre leur histoire personnelle et se développe constamment. L’intelligence (ou nos intelligences multiples) ne se limite pas au cerveau, mais dans les cellules réparties dans notre corps. « L’esprit respire par le biais du corps »(30). L’interaction entre le corps et le cerveau est indispensable. Si notre cerveau était dissocié de notre corps, même maintenu dans un environnement similaire à la boite crânienne, il ne pourrait pas fonctionner sans les messages que le corps lui envoie. Notre interface avec le Monde se fait par nos cinq sens qui sont actifs en permanence. Vous pouvez classer vos collaborateurs par compétences et regrouper des personnalités par typologies, cela ne vous donnera que des indicateurs partiels qui ne permettront pas à chacun de développer ce qui le rend unique. Au contraire il incitera à regrouper les gens par ressemblance, ce qui est réducteur et ne favorise pas l’idée que chacun apporte une contribution spécifique. Connaitre son profil sensoriel est complément indispensable pour mesurer l’unicité de chaque personne qui constitue l’Entreprise. Une organisation qui progresse est une organisation qui fait progresser ses acteurs. La base de données de notre cerveau alimentée par nos cinq sens se développe toute notre vie. Apprendre à écouter, à goûter, à voir, à toucher, à sentir constitue notre humanité. Plus vous aménagerez des espaces de travail qui rendent créatifs et intelligents, et plus votre Entreprise sera productive et attractive. Travailler en open space n’est pas neutre pour l’efficacité du travail. S’il est intéressant pour les investisseurs qui achètent des immeubles de bureaux de rendre les plateaux mutables à l’infini afin de pouvoir retrouver plus facilement des locataires, il n’en est pas de même pour les usagers de ces mêmes bureaux. Comme pour les logements, les règles du marché des bureaux a des effets pervers sur l’usage. La spéculation financière ne se limite pas à une pression • 162 •

sur la masse salariale, elle a un impact sur la qualité de notre cadre de vie, professionnel et personnel. Un des composants secondaires du TRASH Management est de ne pas prendre en compte la nature du lieu de travail, son aspect, ses aménagements, la bonne adaptation des postes de travail, comme composante de la réussite. « Les impressions sensorielles que nous recevons de notre environnement quotidien sont une nourriture de l’esprit »(31). Il est possible que vous souffriez de « malnutrition mentale » et que cela altère la qualité de votre travail ou la productivité de l’Entreprise. Luminosité, gammes chromatiques, bruit ou musique, matières, tout participe à améliorer ou détériorer la productivité. Il ne s’agit pas d’un sujet anecdotique, un chef d’Entreprise qui pense qu’il faut aménager une salle de pause pour faire plaisir à ses équipes, tout en espérant l’éviter, se prive de la contribution d’un espace adapté au développement de l’intelligence créative. Couleurs, musique, matériel de dessin… sont autant d’éléments qui aident à réfléchir. Il parait que notre quotient intellectuel augmente quand on écoute du Mozart. L’austérité ne rime avec l’efficacité que pour les radins et les frères TRASH.

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4. De soi aux autres

A. La force intérieure : communique = commun + unique Quand on a pu explorer tout ce qui fait de nous un individu unique c’est par la capacité à communiquer avec les autres que l’on devient efficace. Bien se connaître, connaître les autres et être à la bonne heure de soi-même permet de développer sa capacité à échanger. Cela permet de créer, concevoir et produire dans un contexte respectueux et ouvert au co-développement. Communiquer ne se limite pas à échanger des informations. On doit être tourné vers l’autre (commun) et présent à soi-même (unique). De cette façon l’échange véritable peut s’effectuer.

B. La qualité de la relation plus importante que le lien hiérarchique : le cadre peut-il sortir du cadre ? A l’abri derrière les processus établis et enfermé par des formations initiales qui ralentissent le développement personnel, il est très difficile pour les cadres d’Entreprise de…sortir du cadre. Petite répétition volontaire : sortie du TRASH Management nécessite du courage. Il faut aller à la rencontre de soi-même et des autres, écouter son instinct et maîtriser sa peur. Simple !

C. Dessiner sa carte du Monde, sa cartographie d’efficacité Si l’étape précédente n’est qu’une formalité, alors il devient possible pour le manager de dessiner sa carte du Monde au sein de l’Entreprise. Celle qui lui garantit la meilleure efficacité, pour lui-même et pour les autres. Une des éléments fondamental de cette carte du monde est la conviction que celui qui la dessine et s’y positionne au centre peut y définir son utilité dans l’organisation et au delà. Dans l’histoire de Peggy Sinclair(32) on trouve la notion d’utilité avec l’esprit de l’écureuil. Même si vous trouvez votre tâche quotidienne insignifiante, vous vous trompez. Des enjeux d’une grande importance peuvent se cacher derrière un travail qui paraît ennuyeux ou non valorisant. Dans le prolongement du génogramme et de la boussole de la performance, vous devez réaliser votre carte du monde et y définir les règles de bon fonctionnement sans difficultés. Dans le cas contraire le projet qui vient immédiatement après c’est : partir. • 164 •

5. Et mon tout forme une belle entreprise rentable Une Entreprise qui sort de la Zone TRASH devient une belle Entreprise rentable. L’espace de loyauté social que doit représenter l’Entreprise est un facteur majeur de productivité et de rentabilité. Ce tout rassemble les procédés énoncés précédemment et pourrait se résumer à ces quelques points : • Chaque Entreprise doit rechercher et afficher son sens premier et sa raison d’être à partir de son mythe fondateur. • La notion de valeurs partagées est intégrée dans le mythe fondateur, elle n’est pas déclarative. De cette façon elle est partagée et portée par tous. • Chaque Entreprise doit puiser ses éléments d’unicité dans son génogramme et dans l’unicité de tout ce qui la constitue. • Chacun doit pouvoir mesurer l’utilité de son travail et l’utilité de l’activité de l’Entreprise pour la société. • Chacun doit pouvoir compter sur les autres en toutes circonstances.

Regardez votre Entreprise et interrogez vous. A. L’archéologie au secours de l’avenir Imaginez une équipe d’archéologues qui arrivent sur votre lieu de travail. Vous n’y êtes plus depuis longtemps, personne ne peut expliquer ce que vous faisiez et vous avez dû partir précipitamment. En parcourant vos espaces de travail, que vont-ils déduire ? Comme pour Pompéï, l’usage est inscrit dans le bâti ? Le quotidien de vos équipes et votre activité ont dessiné les lieux et on peut lire, comme dans un livre ouvert, l’histoire de votre activité et de vos équipes ? Votre Entreprise est le prolongement de ce que vous êtes et de ce que vous faîtes. Il faut apprendre à la regarder. L’approche archéologique peut s’appliquer à la société contemporaine, il s’agit d’analyser les traces de l’activité humaine. L’exploration précédente de tout ce qui fait l’intérieur de votre Entreprise se complète avec le territoire dans lequel elle est implantée. C’est aussi la notion d’utilité qui s’applique à la globalité de votre activité. Qu’apportez-vous à ce qui vous entourent et ceux qui sont impliqués dans votre implantation. • 165 •

B. Des hommes dans des territoires, des entreprises parmi les hommes. En quoi la prise en compte des territoires d’implantation des Entreprises répondra à la lutte contre le TRASH ? Reconsidérer le rôle du territoire dans le développement d’un acteur économique a deux réponses à apporter : • Comment l’acteur économique habite son territoire et y pratique des actions de co-développement. • Comment le recentrage sur son territoire permet de concevoir des principes d’unicité de l’offre commerciale à partir de l’unicité du territoire. L’archéologie industrielle a déjà exploré certains vestiges de l’activité humaine du XIXe siècle. La notion de patrimoine industriel est acquise. Il n’est pas exclu d’envisager l’utilisation des méthodes des archéologues pour obtenir un angle de vue instructif sur la place des acteurs économiques dans la société contemporaine. Quand bien même le patrimoine industriel a un impact visuel majeur dans le paysage que ne peut pas revendiquer une activité de services ou d’autres organisations tertiaires, il n’en demeure pas moins que tout acteur économique s’insère dans la société, d’une façon ou d’une autre et laisse une empreinte : • Emprise au sol des locaux et greffe urbaine. • Voies d’accès et réseaux de transports nécessaires pour atteindre son poste de travail. • Traitement des déchets. • Pratiques métiers et impacts sur le tissu économique local (partenaires, approvisionnement…). • Création d’activité commerciale locale. • Etc. En tant que dirigeant ou membre d’un comité de direction, la prise de conscience de l’empreinte laissée par votre activité est un élément d’analyse qui vous ouvre de multiples horizons ; profitables dans tous les sens du terme. Avez-vous déménagé récemment, ou envisagé de le faire, afin de réduire vos charges foncières ou locatives ? Comment avez-vous pris en compte l’impact sur les trajets de vos collaborateurs ? Car imposer à ses salariés des trajets épuisants à longueur d’année, c’est un facteur annexe de TRASH Management. • 166 •

Quand vos équipes sont fatiguées, elles sont moins performantes et plus vulnérables au stress. Par ailleurs vous avez les moyens, à condition de sortir des modèles établis, d’apporter des solutions innovantes en matière de déplacements (pour les amnésiques, les autres se souviendront que cela a existé). Si l’action des politiques est soumise à de fortes contraintes de toutes natures, il n’en est pas de même pour les grands acteurs économiques du marché. Que vous l’acceptiez ou non, vos marges de manœuvres sont illimitées pour rester rentables, performants et humanistes en même temps. Et vous pouvez même y parvenir sans nuire à personne. Sans faire la guerre. Plus de 7 millions de personnes parcourent toute l’Ile de France tous les matins pour passer de l’est à l’ouest ou vice versa. Les logements se sont développés à l’est et les Entreprises sont à l’opposé. Les horaires des RER et métro n’ont pas changé depuis des années mais la population s’accroît tous les ans. Sur les lignes de RER les programmes immobiliers fleurissent toutes les semaines ce qui laisse à penser que la tendance ne va pas s’inverser. La population augmente, les transports saturent, et les salaires stagnent. Si l’on reste en Europe ou dans l’hexagone pour faire cette démonstration, on peut également dire que les salaires stagnent alors que les prix augmentent et que le coût du travail est exorbitant. Vos salariés n’ont pas les moyens de prendre un appartement à Neuilly à 5mn de leur bureau surtout s’ils ont une famille recomposée, besoin de 4 chambres et 2 parkings et des parents dépendants à héberger. Donc ils habitent très loin de votre Entreprise. Ils arrivent chez vous déjà fatigués. A cela s’ajoute les analyses prospectives des urbanistes depuis des années qui préconisent de lutter contre l’étalement urbain, la densité verticale réapparaît après le rejet des tours des années 70 et voilà qu’il devient bien difficile de ne pas se loger en habitat collectif à moins d’une heure et demie de son travail. Bien entendu vous n’êtes pas ministre des transports ni en charge de l’aménagement du territoire, mais si vous avez des problématiques d’accessibilité ou une majorité de salariés qui souffrent en se rendant jusque sur leur lieu de travail, avez-vous déjà envisagé de réfléchir sérieusement aux options qui s’offrent à vous ? Qu’est-ce qui vous oblige, objectivement, à vous trouver à l’endroit où vous êtes en ce moment ? De grandes campagnes de développements territoriaux se sont menées et se mènent encore pour attirer les acteurs économiques sur certains sites. Plusieurs facteurs entrent en ligne de compte et les territoires se font une concurrence rude pour attirer les Entreprises et les bénéfices qui les accompagnent. Tout le monde y gagne selon la rumeur. • 167 •

Il existe pourtant des effets pervers à des politiques territoriales qui ne prennent en compte qu’une partie des critères d’analyse. Cela donne des milliers de m2 de bureaux dans des zones sans habitat et sans services qui sont mortes à 17h00. Pas de logements, pas d’écoles, pas de commerces, pas de loisirs. Les salariés se déversent le matin par les rames de RER et repartent rapidement le soir, parfois un peu anxieux de se trouver dans des secteurs réputés « difficiles ». Ces situations ne permettent pas de véritable greffe dans le tissu urbain, ne laisse pas la place à des petits commerces ou des services de bénéficier du flux de clients potentiels que représentent les salariés de ces Entreprises nouvellement implantées et les quartiers qui les accueillent ne tirent aucun bénéfice de ces nouvelles implantations. Pas de dynamique locale et pas de bien être des nouveaux arrivants. Pire, il peut même se créer de véritable confrontation de populations qui ne se comprennent pas. Alors soyez vigilants, si vous voulez sortir du TRASH Management, étudiez bien votre zone d’implantation, les raisons pour lesquelles vous vous trouvez à l’endroit où vous vous trouvez et si des améliorations sont envisageables. Qu’apportez-vous aux habitants qui étaient là avant vous ? Quel avantage vos salariés tirent-ils de votre adresse ? Quelles sont les traces de votre activité sur l’écologie locale, sur l’économie locale autant que sur l’état d’esprit de vos équipes. Quels acteurs êtes-vous sur votre site et quel impact cela produit-il sur vos collaborateurs ? Heureux de venir le matin ? Prenant plaisir à arriver sur le site ? Pouvez-vous imaginer ajouter à votre arc quelques cordes créatives et faire preuve d’ingéniosité lucrative ? Est-ce vraiment impossible de faire construire des logements pour vos salariés à proximité de vos bureaux ? Vos bonnes relations avec les acteurs locaux ne manqueront pas d’aboutir à une approche avantageuse de la valeur du foncier, puisque votre activité crée de la richesse sur place. Vous pouvez les construire et les vendre ou en rester propriétaire et les louer. Vous pouvez également négocier l’usufruit avec vos salariés et garder la nue-propriété du bien en tant que raison sociale. Pour cela il vous suffit d’ajouter une SCI à votre organigramme. Cela vous permet de fixer les prix des surfaces ou les loyers en fonction du revenu de vos salariés. Rien ne vous empêche d’y ajouter des services, de toutes natures, facturés de façon avantageuse pour vos équipes et ouvert sur l’extérieur : garde d’enfants, restauration, garage… autant de prestataires de services qui seraient vos locataires… Si votre grande générosité vous amène à embaucher beaucoup de stagiaires et que l’apport de l’international vous semble profitable à vos unités de recherches et développement rien ne vous empêche de garder quelques niveaux de votre programme immobilier pour des chambres réservées à des chercheurs en résidence qui travailleront pour votre innovation dans des conditions optimales. Et si sur La Défense il n’y a pas de place, déménagez pour faire tout ça. • 168 •

A proximité des aéroports, près des gares TGV... Internet et la dématérialisation de l’économie c’est aussi le travail à distance, les visioconférences et les communications sans limites. Bien sûr…si vous avez besoin d’être près de vos clients, que vos bureaux sont sur les Champs Elysées pour votre image qui est votre fonds de commerce ou encore que vous dirigez un hôpital au cœur de Paris ou un Grand Magasin Boulevard Haussmann ces préconisations ne vous ouvriront pas de nouveaux horizons... mais pensons à tous les autres. En dehors des accès et des problématiques de transports qui font que le TRASH commence avant même d’arriver au bureau, et plus désagréable encore que de lire ses mails en dehors des heures de travail, il existe aussi des facteurs à prendre en compte sur la façon dont vous habitez votre territoire. Vous créez de l’emploi par votre cœur de métier et votre production, néanmoins votre principe d’implantation dans votre territoire est aussi une source de richesse économique pour votre environnement. Et pour vous. Vos voisins peuvent aussi devenir vos clients, autant que les chinois ou les ouzbeks. Cercle vertueux de dynamique économique. Avez-vous un RIE (Restaurant Inter Entreprise) ? Vos salariés sont-ils toujours ensemble pour déjeuner sans sortir des murs de l’Entreprise ? La pause cigarette est-elle debout sous le porche à se geler ?... Vous pensez sans doute que plus vous réduisez le temps interstitiel entre les tâches et plus vous gagnez en productivité. Une cafétéria avec des plats juste convenables c’est un temps de déjeuner réduit et des salariés qui reviennent plus vite à leur poste de travail … ? Mouais ! Ça se défend. Mais pas à long terme. Le cerveau a besoin de pauses pour être efficace et créatif et le quartier qui vous entoure a besoin de se développer en accueillant vos salariés pour le déjeuner. Vous changerez la configuration de votre environnement, permettrez à des restaurateurs de travailler. Acceptez que le déjeuner passe de 45mn à 1h05 et vos équipes se remettront au boulot dans de meilleures conditions l’après-midi (même si la concentration diminue avec la digestion. Vous pouvez être un vrai révolutionnaire en accordant 20mn de sieste avant la reprise). Transformez votre restaurant d’Entreprise en salle de créativité, mettez des œuvres d’art, de quoi dessiner, de la musique et des zones fumeurs avec extraction d’air spécifique. Imaginez la conception d’un espace où les fumeurs pourront faire une pause sans être punis. Prenez-vous en compte les horaires scolaires ? Combien avez-vous de parents qui doivent gérer la sortie de l’école ? Est-ce que ceux qui doivent partir tôt pour aller chercher leurs enfants sont privés de déjeuner ? Si vos salariés habitent près de l’Entreprise et que vous avez créé un nouveau quartier, un nouveau cœur de ville autour de vos locaux vous pouvez toujours négocier la construction d’une école ? Après tout vous rapportez de l’argent à votre communauté. • 169 •

Aviez-vous mesuré votre rôle géoéconomique ? Maintenant revenons au regard archéologique sur votre entreprise : si votre empreinte est celle d’un acteur économique conscient de l’importance de son environnement dans son propre développement cela laissera des traces humainement vertueuse dans le tissu urbain. Ouvrir le dialogue avec les responsables publics quand vous implantez votre Entreprise vous garantit l’accès à des opportunités multiples en termes d’amélioration de votre espace de travail. Associer travail et logements comprend de multiples bénéfices : équipements culturels, sportifs, scolaires, santé etc. Cela revient à recréer des centres villes de façon satellitaire et transformer des sites dit de « périphérie » en nouveaux centres (de vie). Pouvoir choisir votre site et aménager votre environnement avec des réseaux de circulation douce, des espaces sans voitures, sans densifier un tissu urbain déjà saturé et permettre aux femmes et hommes qui travaillent pour vous de réduire leur temps de trajet, leur consommation de carburant, leur fatigue, vous rendra compétitif et exemplaire en tant qu’acteur économique de votre territoire. Certaines communautés de communes ou certaines municipalités aménagent des zones d’activités qui vous éloignent de tout malgré les bonnes intentions préalables à leur conception. Choisissez votre site d’implantation, faites votre programme et demandez l’appui des acteurs publics pour que ces sites soient viables. Si votre engagement écologique vient compléter cette démarche responsable d’acteur privé qui fait bénéficier son territoire et ses équipes de sa vision innovante, vous parviendrez à faire baisser les coûts de construction pour créer des surfaces plus grandes à faible consommation d’énergie. Votre activité, quelle que soit sa nature nourrira le développement de votre tissu urbain autant que le bien être de vos collaborateurs. Maintenant que vous savez que le stress est contreproductif… Une belle façon de lutter contre le TRASH Management, et l’absentéisme, et la pollution, et la saturation des transports et la solitude des enfants qui sortent de l’école. Et votre action sera utile au Monde autant qu’au développement de votre activité. Un dirigeant éthique, pour un Management responsable dans un environnement pérenne : c’est la recette d’une croissance économique viable. Devenez un acteur géoéconomique. Accordez-vous le droit d’être prescripteur pour les responsables politiques Les lois du commerce ont tellement investi le champ de la politique que même entre alliés politiques il peut se créer des tensions issues de la concurrence économique (exemple Boeing/Airbus). Et entre ennemis politiques on s’embrasse pour gagner de l’argent (la Chine est le grand amour de tous les financiers). La géopolitique croise le champ de la géo-économie. • 170 •

La géopolitique, selon Yves Lacoste, sert à faire la guerre. Encore une porosité avec les logiques guerrières dont les entrepreneurs se seraient bien passé. Il semble que les hommes politiques soient entrés dans le champ de l’économie avec des stratégies guerrières : alliances, conflits. Essayons d’envisager l’inverse. Que ce soit les acteurs économiques qui s’approprient le champ de la géopolitique. Ben oui… si les avocats d’affaires et les universitaires jouent les apprentis sorciers à coups de trilliards de dollars et jouent à la marchande avec vos ressources techniques et humaines, alors pourquoi les acteurs économiques qui ont la maitrise de la création de valeur ne s’engageraient-ils pas dans les mécanismes de la géopolitique. Accordez-y un peu de temps pour réfléchir. Sortez du cadre. Vous avez pensé à créer votre propre banque ? Pourtant vous pouvez le faire. La géopolitique se joue sur la scène mondiale et s’appuie sur l’analyse des interactions entre l’espace géographique et les actions politiques. Si les décideurs politiques sont contraints de veiller à la prospérité économique de leurs états dans un contexte international tendu (on reparle actuellement de mesures protectionnistes en Europe contre une Chine déloyale), alors on peut imaginer que les grands décideurs économiques envisagent l’idée d’avoir une vision géopolitique de leur activité et valorisent leur contribution à la prospérité de leur environnement. Ce qui équivaut à contribuer au poids politique de leur pays par la prospérité économique. Pour aller encore un peu plus loin il parait même moins logique que les hommes politiques ou les Etats aient une vision géoéconomique, et plus légitime que ce soit les Entreprises et les acteurs économiques qui aient une vision géopolitique de leur territoire. Que veut dire le mot « Entreprise ». Il s’agit bien d’entreprendre, donc de créer.

C. L’homme durable pour un développement pérenne Développement durable c’est bien comme nom mais si l’humain n’est pas durable le développement n’a pas de raison d’être. Ou pour d’autres espèces peut-être (les bactéries, les reptiles, le plancton marin, les méduses…). L’Entreprise est passée de la barbarie à la décadence sans traverser la civilisation. Si on la comparait à un empire on dirait qu’elle est passée de la conquête au déclin sans jamais trouver son âge d’or. La notion de progrès et de développement doit évoluer pour que l’économie évolue.

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D. L’identité n’est pas soluble dans le marketing Nous avons tous plusieurs identités : sociale, personnelle, culturelle, professionnelle, virtuelle, etc. L’identité est insaisissable, en transaction permanente entre soi et les autres. Les outils développés précédemment permettent à chacun d’entre nous d’être plus en harmonie entre soi et les autres, et avec les autres. Mais cela ne veut pas dire que nous devons être nous-mêmes partout, et surtout pas dans l’Entreprise. Ce sont les mécanismes qui régissent les relations entre nous qui sont importants, se mettre à nu n’apporte pas grand-chose. L’équilibre se fait entre l’individualité et l’appartenance. Le travail et la notion de métier sont deux des composantes les plus importantes de l’identité sociale. Une des blessures du métier d’ouvrier est d’être passée de la réalisation d’un ouvrage à l’exécution d’une tâche. Par le travail, on élabore la construction de soi, car l’identité est un palimpseste et l’ensemble des expériences la constituent. La rationalisation du travail nous a fait perdre la notion de métier et par conséquent sa contribution à ce que nous sommes. Dans les professions intellectuelles ou les services, le décalage est moindre mais il existe beaucoup d’Entreprises ou le cloisonnement et le partage du travail est peu épanouissant. Pour toutes les fonctions de production il serait possible d’envisager une dimension autonome et créative si cette dernière apportait des améliorations de résultats. Une sorte d’autonomie innovante venant du geste métier et de l’expérience. Le praticien est le plus à même d’inventer en situation imprévue. Cela revient à dire que certaines fonctions qui n’apparaissent pas dans les référentiels métiers issus de l’industrialisation, et de ses évolutions, sont nécessaires pour sortir du TRASH Management. Mais elles n’existent pas encore. Aucun recruteur ne vous les proposera car les conseils en recrutement sont fidèles aux lois des marchés et aux règles du marketing : ils répondent à la demande. Or il n’y a jamais de demande pour ce qui n’existe pas encore et qu’il convient d’inventer : c’est ça le marketing de l’offre. Modifier les comportements et orienter la demande vers les besoins véritables. Egalement, les conseils pour rédiger son CV sont issus des méthodes de marketing et ventes. Comme un produit sur un linéaire où la concurrence est forte, on doit attirer l’attention du recruteur. Il se promène avec son caddy dans les rayons et on doit lui sauter aux yeux ! Comme pour les mises en place produits, vous prenez celui qui clignote et se trouve à hauteur des yeux pendant que le meilleur des moins chers est en bas à droite. • 172 •

Aucun moyen de mettre en avant ce qui vous rend unique et précieux pour une organisation. S’il existe une stratégie marketing à appliquer en matière d’individus, de recrutement et de gouvernance c’est le marketing de l’offre. Le marketing traditionnel analyse une demande et tente d’y répondre en écartant la concurrence. C’est ce que proposent les recruteurs. Le marketing de l’offre qui serait plus adapté aux enjeux humains est une stratégie qui génère des changements de comportements. Il s’agit d’anticiper une mutation et de créer le mouvement qui permet le changement. Cela revient à attirer l’attention sur les enjeux collectifs et les risques forts auxquels on s’expose en persévérant dans l’erreur.

E. Les ressources humaines ne sont pas solubles dans le marketing Le marketing appliqué aux ressources humaines est suffisamment décalé pour provoquer la perte de crédibilité d’une Entreprise auprès de ses équipes. Les promesses non tenues sont plus graves dans les engagements entre un employeur et ses collaborateurs qu’entre un fabriquant et son client. Discours de façade pour attirer les hauts potentiels, valeurs affichées qui n’ont cours nulle part dans l’Entreprise, politique de fidélisation qui se dissout dans les plans de sauvegarde de l’emploi…le marketing RH conjugue deux paramètres non compatibles avec la gestion des talents : séduire-vendre / être séduit/ acheter. La séduction implique une part de mystère, va chercher dans votre inconscient des émotions qui vont déclencher l’acte d’achat. Et si vous être déçu c’est une tromperie qui, en matière de contrat de travail devient une trahison. Pour le recrutement, le risque est grand également. Cette personne fait de l’effet, me dit les bons mots, elle s’est bien documentée sur mon Entreprise ce qui prouve sa motivation, a mis la bonne cravate et aime le golf comme moi « j’achète ! ». Seulement voilà : le talent est une valeur absolue qui ne fluctue pas selon les circonstances. Une personne mal à l’aise en entretien, et qui n’aime pas faire l’exercice du CV qui en jette n’est pas moins talentueuse. A vous de décrypter où se cachent les talents. Une grande masse d’articles vous conseillent sur les CV qui marchent, les points forts d’un bon CV etc. Ils reposent tous sur le fait d’attirer l’attention du recruteur dans une grande masse de candidatures. Bien sûr, ces conseils sont précieux et tout particulièrement ceux des Vidéos du Succès de HK et PPC : le CV Gagnant. (http://hpar.is/4cD4). Afficher dès le titre ce que vous cherchez, mettez en compétence majeure l’intitulé du poste… Mais si vous souhaitez • 173 •

sortir du TRASH il convient de ne pas se limiter à la lecture rapide de CV qui valorise ce que vous attendez, et exclusivement cela. Les conseils pour rédiger son CV sont un confort pour ceux qui cherchent un job, mais n’exonèrent pas les recruteurs et chefs d’entreprise de mettre toute leur énergie et se former à détecter les vrais talents, ceux qui ne se voient pas sur un CV. Sinon c’est magique. Incroyable quand même ! Vous mettez une petite annonce où vous cherchez un « business Partner en … » et vous allez sélectionner les CV qui ont mis le titre du poste en compétence majeure ? Vous avez déjà mesuré si c’est vraiment les meilleurs qui se vendent le mieux ? C’est sûr, quand on sait ce que coûte un recrutement et le temps que l’on doit consacrer à le gérer, à la fin vous allez avoir du mal à accepter que vous vous êtes planté… Surtout si votre présélection a été induite par les titres des CV car ça va plus vite. Vous avez forcément laissé passer la perle rare. Celle-là elle ne met pas de titre sur son CV. Sinon elle mettrait « perle rare » et vous ne le liriez pas. Il ne vous restera plus que le TRASH pour vous en sortir. « Finalement, le petit nouveau il a de sérieuses limites, il cachait bien son jeu... » En lui refilant une petite mission impossible vous pourrez le faire partir sans attirer l’attention sur vous. L’air de rien vous lui direz qu’il présentera lui-même au Président le résultat de son étude, ce sera l’occasion de se positionner et de valoriser son travail, comme ça vous pourrez passer par la même occasion pour quelqu’un de bien qui ne fait pas d’ombre au jeune talent … Pas préparé et en laissant bien toutes les carences apparaître, vous recevrez pour instruction de mettre fin à la période d’essai. Vous pourrez prendre un air affligé en lui disant que vous n’avez rien pu faire. Pendant ce temps là vous avez perdu du temps, de l’efficacité, de l’argent et l’Entreprise se plombe un peu plus en matière de dynamique générale. Et vous avez mis en difficulté votre jeune recrue que vous jetez comme un malpropre. Votre équipe est déstabilisée. Après avoir vu arriver du renfort et s’être préparé à accélérer les dossiers avec le nouveau venu, votre équipe se retrouve à la case départ et se partage le boulot qu’il aurait dû faire. L’entrée en Zone TRASH est immédiate et la mobilisation globale de vos collaborateurs est mise à mal. Les vrais talents ont du mal à se classer, à se glisser dans des enveloppes passe partout … et recruter, dans 90 % des cas, c’est être rassuré par des mises en forme et des propos qui rentrent dans les bonnes cases. Aucun talent ne résiste à cette moulinette de normalisation. Une personne très impliquée dans le contenu de son sujet n’éprouve pas le besoin de le faire savoir. Elle fait ses preuves en pratiquant.

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Comment se définit le rôle du DRH dans l’Entreprise ? Avez-vous conscience de la création de valeur de vos actifs immatériels ? Consultez-vous votre gestionnaire de talents comme votre directeur financier ?

F. Soyez aujourd’hui l’Entreprise de demain Aucun investissement pour sortir du TRASH Management, juste de l’envie. Vous êtes à la tête d’une grande Entreprise et vous trouvez que la créativité et la bonne humeur ont déserté vos couloirs ? Regardez autour de vous, observez votre bureau. Cet endroit parle de vous, de ce que vous êtes. Quel est le trajet pour y accéder ? Qui vient jusqu’à votre bureau, qui n’y vient jamais ? Combien de personnes croisez-vous chaque jour ? Que faites-vous en arrivant le matin. Vous avez déjà observé les personnes qui travaillent chez-vous ? Positionnez-vous dans un endroit discret, face à l’entrée principale, faites semblant de téléphoner ou d’attendre quelqu’un et poser un regard nouveau sur les personnes qui se déplacent tous les jours pour venir mettre leur travail à votre service, tous les matins. Cette jeune femme qui accélère le pas, c’est la première fois que vous la voyez ? Stagiaire ? Elle vient en train ? En voiture ? Elle fait quoi ? Savez-vous quel sera son plan de la journée ? A-t-elle déposé des enfants à l’école ce matin ? Vient-elle de loin ? Et celui à qui elle dit bonjour, il travaille avec elle, il est dans quel service. Vous les avez salués combien de fois cette année ? Vous connaissez leurs prénoms ? Ils vous reconnaissent ? Ou ne vous ont vu que dans le journal interne et votre photo date de 15 ans, ils vous saluent comme un visiteur ? Parmi tous vos collaborateurs sur qui pouvez-vous faire reposer une stratégie anti-TRASH. Quel sera votre point de bascule pour une transformation de fond sans rupture, sans restructuration et sans coût supplémentaire ? Vous n’avez pas eu besoin d’agir ni d’investir pour que le TRASH s’installe, ce sera la même chose pour qu’il s’en aille ? C’est une vague de contagion.

G. Sortie du labyrinthe TRASH Ne permettez pas que vos managers créent des TRASH Zone dans votre Entreprise, ou dénoncez les comportements TRASH autour de vous chaque fois que vous en avez l’occasion. Certains spécialistes nous confirment que c’est dans la nature humaine de vouloir dominer, d’être jaloux et de nuire aux autres pour mieux exister. La loi du plus fort et du plus rapide serait donc inévitable.

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Mais c’est aussi dans la nature humaine d’utiliser l’intelligence et de chercher à se réaliser par des actions positives. Alors aucune fatalité dans le TRASH Management, il manque juste une règle du jeu. Même si nous sommes tous des sauvages qui avons besoin d’écraser les autres et que les frères TRASH ne sont que la matérialisation de ce que nous sommes en secret, le périmètre de l’Entreprise et le travail sont régis par des règles qu’il faut suivre pour y avoir sa place. Et une de ces règles est le respect et la contribution à la réussite. Décidons que l’Entreprise est un espace où la nature humaine est domptée en échange d’une loyauté réciproque.

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CONCLUSION

La souffrance au travail est dénoncée depuis longtemps, mais elle se bat contre un ennemi désincarné : la crise, la mondialisation, les Actionnaires, le terrorisme, la politique de la ville, les risques écologiques…Ecrire ce livre sur le TRASH Management permet de donner un nom à son ennemi pour pouvoir démystifier le sujet et commencer à l’apprivoiser. Il ne s’agit pas de créer un nouveau conflit et d’opposer ceux qui souffrent à ceux qui les managent. Cela n’aboutirait à rien. La démarche de ce livre s’inspire de la justice réparatrice Maori. Que celui qui a commis le préjudice accepte la rencontre avec sa victime et participe à sa guérison. Les dérives comportementales ne sont pas toujours conscientes, et il s’agit parfois de ne pas se faire rejeter en faisant comme tout le monde. Mesurer son erreur et la reconnaitre permet de se rapprocher de ceux que l’on maltraite inutilement pour commencer à réparer. Tout en faisant partie d’une chaîne d’événements qui permettent de ne pas se sentir responsable, c’est au cœur des relations quotidiennes avec son manager de proximité que s’installe le TRASH Management. Malgré le poids de réorganisation et les rachats qui déclenchent des politiques brutales de restructurations, il est toujours possible de faire des contre-propositions quand on est solidaire. On ne reste une force de proposition que lorsque l’on peut faire contrepoids par la valeur de son travail et de la richesse que l’on produit. L’objectif de ce livre sera atteint s’il fait réfléchir et que, pour chaque problématique managériale, il aide à chercher des réponses. Bien sûr, en montrant la lune à quelqu’un il peut se contenter de regarder le doigt sans jamais voir la lune. Une vraie récompense pour l’auteur de ce livre sera de mettre en lumière la lune et non le doigt et de constater tous les efforts fournis par ceux qui ont envie d’avancer. Pour chaque mission et à chaque problème exposé il est possible de chercher des solutions innovantes et hors du cadre. Et les solutions sont prometteuses mais il a fallu du temps pour comprendre que ceux qui posaient les problèmes ne • 177 •

souhaitaient pas vraiment de solutions innovantes. Elles nécessitent le courage nécessaire pour les mettre en place et les défendre. Les problèmes (et non pas les questions, qui pourraient donner plusieurs types de réponses et nécessiter un choix) les problèmes ne sont pas énoncés pour trouver leur solution ils sont comme un doudou qui rassure dans le noir, ils sont là pour tenir chaud et rassurer. On les évoque de façon récurrente en se disant qu’il faut les résoudre mais il n’est pas vraiment question d’en faire le deuil. Car par la suite il faudra être confronté à de nouveaux problèmes, peut-être plus difficiles encore. Continuer à entretenir des problèmes faciles à résoudre, mais jamais résolus, ça permet de parcourir le quotidien en terre connue et familière. Et que chacun puisse garder sa place et jouer son rôle sans trop d’inconnu à supporter. C’est comme ça que celui qui traitait ses collaborateurs de peigne-culs le jour du pot du CE (Voir l’introduction) a pu durant des années demander les mêmes missions à des personnes différentes en prenant grand soin de ne jamais appliquer les solutions. Il remet en scène tous les matins le même scénario et va se coucher le soir en se disant qu’il peut recommencer le lendemain sans que cela ne s’arrête jamais. Sinon qu’il est en faillite… Il existe des dizaines de dirigeants anonymes qui sont exemplaires dans leur management autant que la gestion de leur Entreprise. Ils ont créé des modèles et des systèmes d’organisations remarquables et profitables. Etrangement ils ne sont que rarement valorisés, peut-être parce que l’intelligence et la discrétion s’entendent bien. Surtout parce qu’aucune organisation ne se duplique et que chaque démonstration de réussite reste unique et non copiable. Tous les espoirs sont ainsi permis pour que chaque organisation trouve sa « recette anti TRASH » et que tous les acteurs de l’entreprise se respectent à nouveau. Les TRASHY Managers ont toutes les capacités à devenir meilleurs. Les frères TRASH sont des personnes qui acceptent de s’inscrire à toute formation qui leur permettra de sortir de la Zone TRASH puisqu’ils sont convaincus qu’avec l’aide de tous ils pourront améliorer leur quotient de tolérance aux 3i. La reconnaissance des erreurs conduira à la reconnaissance tout court, sans difficultés.

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NOTES

1. http://www.leparisien.fr/abo-vivremieux/suicides-au-travail-le-cri-d-alarmed-une-psy-30-03-2010-867838.php. 2. http://www.juritravail.com/Actualite/hygiene-securite-sante/Id/3306. 3. La référence à la féodalité est partiellement erronée, car les seigneurs féodaux protégeaient ceux qui leur appartenaient et travaillaient pour eux. Ce qui n’est pas le cas des TRASHY Managers qui abusent de leur position sans aucune légitimité à le faire. 4. Comme un jeu de dés… à coudre, non pas à jouer. 5. Consulter les Vidéos du Succès : Les Différents degrés de compétences http://hpar.is/4cD9. 6. Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mc Kee : « L’intelligence Emotionnelle au Travail », Village Mondial/Pearson Education France, Paris, avril 2002. 7. Alain Cardon, Vincent Lenhardt, Pierre Nicolas, l’Analyse Transactionnelle, Editions d’Organisation, Paris 1983 (il existe des éditions plus récentes). 8. Il était tentant de concevoir une équation mathématique pour définir un comportement humain. Puisque la souffrance au travail et le TRASH management trouvent leur justification dans la finance, la gestion et les lois du marché, mathématiquement mesurées. 9. Le Cygne Noir, la puissance de l’imprévisible, Paris, Les Belles Lettres, 2010. 10. Antonio R. Damasio, l’Erreur de Descartes, Odile Jacob, Paris, 2006. 11. Arrogance épistémique : Différence excessive entre ce que quelqu’un sait vraiment et ce qu’il croit savoir, manque d’humilité. Nassim Nicholas Taleb, Le Cygne Noir, Les Belles Lettres, Paris, 2010. 12. Le contraire de la Sérendipité développé par Henri Kaufman : « Carnets de Sérendipité, Trouvez ce que vous ne cherchez pas », Editions Kawa, Bluffy, janvier 2011. 13. Scott Adams : « L’erreur est humaine. La dissimulation est le propre de la fouine » dans Les fourberies de Dilbert, First Editions, 2002. • 179 •

14. Les mesures anti TRASH du chapitre 4 explorent ce point précis. 15. Milton Friedmann « Je ne crois pas à la création d’une monnaie unique en Europe », Printemps 1996. 16. A la Bourse, tout se joue à la microseconde, de Graham Bowley, The New York Times, 21 janvier 2011. 17. Nassim Nicholas Taleb, Le Cygne Noir. 18. Stratégie, les 33 lois de la guerre, Leduc. S Editions, Paris 2010. 19. Grands Zhéros de l’Histoire de France, ils firent parler d’eux, non pour le meilleur mais pour le pire !, JC Lattès, Paris, mai 2010. 20. Un film produit et réalisé par Clint Eastwood, avec Morgan Freeman et Matt Damon,Warner Bros. Pictures, 2010. 21. The logic of intuitive decision making, Westport, Greenwood Press, 1986. 22. Michel Ascher interview sur Grandlille TV. http://www.dailymotion.com/ video/xgny5i_education-les-palmes-de-la-colere_news. 23. Membre du conseil d’administration de INET (international Institute for New Economic Thinking) qui tiendra sa seconde conférence annuelle en 2011 à Bretton Woods où s’est défini le nouveau système monétaire en 1944. 24. L’économie, une science inexacte, The Economist/Courrier International, Hors Série N°35, décembre 2010. 25. Nassim Nicholas Taleb, Le Cygne Noir, Les Belles lettres, Paris 2010. 26. Pionnier du marketing et management sportif, fondateur de International Management Group, auteur de « Tout ce que vous n’apprendrez jamais à Harvard, notes d’un homme de terrain », Marseille, Editions Rivages, 1985. 27. Michael J.Gelb : Pensez comme Léonard de Vinci, Les Editions de l’Homme, Montréal, 1998. 28. Les formes de l’intelligence, traduction Odile Jacob, 1997. 29. Michael J.Gelb, Pensez comme Léonard de Vinci. 30. Antonio R.Damasio. 31. Michael J .Gelb. 32. Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Un indien dans l’Entreprise, donnez un nouveau souffle à votre équipe, Editions d’organisations, Paris 2005. 33. W.Chan Kim, Renée Mauborgne, La stratégie Océan Bleu Pearson Education France , Paris 2008.

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BIBLIOGRAPHIE

POUR EXPLORER LES PARAMETRES DE L’EQUATION D’ALBERT TRASH

Sur l’assertivité : Alain Cardon, Vincent Lenhardt, Pierre Nicolas, l’Analyse Transactionnelle, Editions d’Organisation, Paris 1983 (il existe des éditions plus récentes). Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie Mc Kee : L’Intelligence Emotionnelle au Travail, Village Mondial/Pearson Education France, Paris, avril 2002. Antonio R.Damasio, l’Erreur de Descartes, Odile Jacob, Paris, 2006. Meryem Le Saget, Le Manager Intuitif, Dunod, Paris, 2000.

Sur la tolérance aux 3i ou la résistance au doute : Michael J. Gelb : Pensez comme Léonard de Vinci, Les Editions de l’Homme, Montréal, 1998. Henri Kaufman, Carnets de Sérendipité, Trouvez ce que vous ne cherchez pas, Editions Kawa, Bluffy, janvier 2011. Nassim Nicholas Taleb, Le Cygne Noir, la puissance de l’imprévisible, Paris, Les Belles Lettres, 2010.

Sur le prestige guerrier : Robert Green, Stratégie, les 33 lois de la guerre, Leduc. S Editions, Paris 2010. Clémentine Portier-Kaltenbach, Grands Zhéros de l’Histoire de France, ils firent parler d’eux, non pour le meilleur mais pour le pire !, JC Lattès, Paris, mai 2010.

• 181 •

Les pionniers du No More TRASH : Ken Blanchard, Sheldon Bowles, Un indien dans l’Entreprise, donnez un nouveau souffle à votre équipe, Editions d’organisations, Paris 2005. W. Chan Kim, Renée Mauborgne, La stratégie Océan Bleu, Pearson Education France , Paris 2008.

Un outil d’interaction managériale sans TRASH : Christian Becquereau, Process Com® pour les managers, Editions d’Organisation, Paris, 2011.

La souffrance : Patrick Légeron, Le stress au travail, Paris, Odile Jacob, 2003.

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FILMOGRAPHIE pour rire du Trash

Les investisseurs manipulateurs auront raison de la bonne volonté du PDG Mr Lepetit

Riens du tout Réalisé par Cédric Klapisch en 1992 Avec : Fabrice Lucchini, Daniel Berlioux, Marc Berman. L’arroseur arrosé

La Torpille 2002 - Belgique - Comédie dramatique - 1h35 Réalisation : Luc Boland Avec : Catherine Jacob, Pierre Cassignard, Aurélien Ringelheim Nicole Shirer. Un plan de licenciements rondement mené par André Joeuf

Que les gros salaires lèvent le doigt ! Réalisé par Denys Granier-Deferre en 1982 Avec : Jean Poiret, Daniel Auteuil, Michel Piccoli. Une évaluation des musiciens par Stanislas Lefort lors d’une répétition d’orchestre : « c’était pas mauvais c’était très mauvais »

La Grande Vadrouille Date de sortie cinéma : 1 décembre 1966 Réalisé par Gérard Oury Avec Bourvil, Louis De Funès, Claudio Brook. • 183 •

Mr Fourcheaume appelle son assistante à coups de pelle

Le Petit Baigneur Date de sortie cinéma : 1968 Réalisé par Robert Dhéry Avec Louis De Funès, Robert Dhéry, Colette Brosset. Victor Pivert manage son chauffeur : « Ecoutez, ça fait rien, j’vous garde quand même ! »

Les Aventures de Rabbi Jacob Date de sortie cinéma : 18 octobre 1973 Réalisé par Gérard Oury Avec Louis De Funès, Claude Giraud, Suzy Delair. Une formation avec Sam Lion pour affronter une meute de Trash Managers quand on est innocent : « dis-moi bonjour »

Itinéraire d’un enfant gâté Date de sortie cinéma : 30 novembre 1988 Réalisé par Claude Lelouch Avec Jean-Paul Belmondo, Richard Anconina, Jean-Philippe Chatrier.

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REMERCIEMENTS

J’aimerais remercier Henri Kaufman qui au cours d’un déjeuner a spontanément proposé d’étudier ce projet de livre et a accompagné sa conception. Ses conseils, sa contribution et ses encouragements m’ont été précieux ; les pires des TRASHY Managers qui, après m’avoir empoisonné la vie, m’ont inspiré ces pages ; Catherine Sciarli pour ses remarques justes et fines ; Jérôme Aubé pour ses conseils avisés ; Sylvie Rondouin pour ses relectures attentives et son soutien ; Stanislas et Sam Brontolowsky pour leurs encouragements, Catherine Braccio pour sa complicité et sa présence, Christian Becquereau qui m’a aidé de multiples façons et m’a fait présent d’une belle préface ; Laurent Cantaud de Panoply pour sa coopération, Marie, Alain, Roseline, Julie pour l’écoute amicale. Et bien sûr, Xavier Wargnier mon éditeur.

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Imprimé en France par Dupli-Print à Domont (95) Mai 2011 Directeur de publication : Xavier WARGNIER Illustration couverture : Antoine Moreau Dusault Illustrations intérieures : Marion Sciarli

ISBN: 978-2-918866-14-5 Dépôt légal : Mai 2011

Editions Kawa 88, Chemin des Perrières 74290 Bluffy France Tél. : 04 50 64 43 34 Conception graphique et réalisation : Christophe Dussoliet

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7/12/10

15:26

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Le mot de l’éditeur

un livre de cuisine interactif

Index Gourmand Voir index page 5 et 6

Comme vous certainement, j’ai suivi Cyril dans l’émission Masterchef 2010, et j’ai moi aussi apprécié celui qui s’est révélé être, pour la majorité d’entre nous, le meilleur candidat (il est celui qui a remporté le plus de victoires de toute l’histoire Masterchef !), le plus talentueux, le plus subtil et le plus attachant.

Cyril Rouquet est un fou passionné de cuisine.

LES MÉDIAS SOCIAUX EXPLIQUÉS À MON BOSS Par ceux qui >en font et pour ceux qui aimeraient Entrées Œufs mollets en gelée d’herbes, vichyssoise d’asperges ......... 20 Mille-feuille de coppa au crabe, mayonnaise de mangue ....... 22 Tomates en soufflé de ricotta et parmesan ........................... 24 Écrasé de pommes de terre et chou-fleur, œufs de saumon .. 26 Salade de navets, pommes et raisins, vinaigrette de fanes ...... 28 Tartare de betterave sauce César .......................................... 30 Piperade aux œufs pochés de caille ...................................... 32 Club sandwich au guacamole au fer à repasser...................... 34

La cuisine est devenue son métier, après avoir été cadre dans de grandes enseignes. C’est grâce à son blog KITCHENCRISE et sa participation à MASTERCHEF 2010 qu’il s’est fait remarquer. Il nous offre aujourd’hui une compilation de recettes (mieux) faire dansen un livre interactif. Vous pouvez, sur certains plats, suivre en vidéo un geste ou la recette entière, sur votre smartphone ou votre ordinateur. lisez ce flashcode ou tapez

Les meilleures recettes de Cyril Rouquet

Pour se faire la main

Pommes de terre en robe des champs au four à micro-ondes 10 Sauce béchamel express au four à micro-ondes .................... 12 Toasts aux graines au fer à repasser ...................................... 14 Croque-monsieur au fer à repasser ....................................... 14 Tuiles salées et sucrées ......................................................... 16

http://www.gm-design.fr/?p=338 pour voir la vidéo de Cyril

> Plats

Simple, Beau et Bon...

Filet d’agneau en croûte de pommes de terre, jus au sumac .. 38 Steak “tigre qui pleure ” ....................................................... 40 Saumon mi-cuit en croûte de sésame et nigelle, sauce soja .... 42 Porc au caramel et aux agrumes ........................................... 44 Roulade de lapin, gelée de pruneaux au whisky...................... 46 Jambon à la tzigane ............................................................. 48 Fish and chips...................................................................... 50 Magrets croustillants de canard aux épices............................ 52 Grenadin de veau et sa quenelle, brisures de truffes .............. 54 Saumon au lave-vaisselle, écume de carotte à la bergamote .. 56 Purée maison express au jus vert .......................................... 58 Raviolis de betterave au prosciutto ...................................... 60 Pomme de terre Aloo Ki Sabjs .............................................. 62

La cuisine de Cyril, c’est un mélange d’astuces et de raffinement.

43 recettes originales et faciles à faire :

Des cuissons express, des ustensiles culinaires inédits ! Un livre interactif avec vidéos explicatives Des gestes et des astuces Des belles suggestions de présentation Des idées pour les fêtes

> Desserts

ISBN 978-2-918866-060

&1+(*';99393

Sous la direction de :

Hervé Kabla Yann Gourvennec

Alors, suivez le “ chef ” !

Xavier WARGNIER

Editeur Fondateur des Editions KAWA

Retrouvez-moi sur : www.facebook.com/xavierwargnier http://twitter.com/xavierwargnier http://fr.linkedin.com/in/xavierwargnier

Directeur de publication : Xavier WARGNIER Direction artistique et mise en page : Marie-Emmanuelle INTINI Photographes : Chloé LAISNE ([email protected]) et Adeline VALLIN

Simple, Beau et Bon.

Videos : One-Liners (Renaud GALLET & Adrien BETOURNE) et avec la participation d'Emmanuel MICHEL Sites Internet : Guillaume MONSIGNY

lisez ce flashcode ou tapez http://www.gm-design.fr/? p=338 pour voir la vidéo de Cyril (+ d’infos page 4)

29,90 €TTC

Un livre édité par les Editions KAWA www.agence-kawa.com

Les meilleures recettes de Cyril Rouquet

Les médias sociaux expliqués à mon boss

Henri Kaufman

Vous aimiez “ Cyril-de-Masterchef ” ? Vous allez adorer Cyril Rouquet, vrai, sincère et généreux, grâce à ce livre qu’il a conçu pour vous.

Editions KAWA

Le livre indispensable pour se régaler et épater vos convives.

> Idées de fêtes Foie gras express au champagne et aux abricots ................... 88 Homard grillé à l’huile de vanille........................................... 90 Pintade rôtie, sauce champagne et farce aux amandes........... 92 Courgettes farcies à la menthe.............................................. 94 Bûche de Noël .................................................................... 96

Carnets de Sérendipité

Et pour vous permettre de sublimer ses recettes, Cyril a voulu ce livre à son image, c’est à dire innovant. C’est ainsi que vous tenez entre les mains un livre interactif qui met Cyril en situation dans des vidéos pédagogiques exclusives

Une purée maison en moins de 10 mn ? Un sorbet express en 5 mn ? Un foie gras au champagne en 3 mn ? Un saumon mi-cuit au fer à repasser ?

Rocher glacé de l’ambassadeur ............................................ 66 Trifle à la cerise.................................................................... 68 Mille-feuille de Carambar à la banane................................... 70 Sorbet express aux fruits rouges et à la violette ..................... 72 Tarte sans cuisson aux fraises et crème mascarpone .............. 74 Génoise fourrée au chocolat de ma maman ......................... 76 Cheese-cake sans cuisson au citron...................................... 78 Crème brulée express au thé Earl Grey................................... 80 Ganache chocolat éclats d'amandes, basilic et citron ........... 82

Trouvez ce que vous ne cherchez pas

Editer le premier livre de Cyril s’est imposé comme une évidence, le fruit de 20 ans d’amitié. C’est donc fièrement que nous vous proposons aujourd’hui un livre de cuisine enfin accessible, dans lequel Cyril partage avec vous ses meilleures recettes, remarquables de simplicité et d’originalité.

Par ceux qui en font et pour ceux qui aimeraient (mieux) en faire

A vous de jouer !

Hervé Kabla et Yann Gourvennec 15:38

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m’a proposé d’éditer livre Guillois font leunpoint Dans ce « Boox », Henri Kaufman, Laurence Faguer et Mickaël sur les vidéos du succès sur tous ces changements. Un livre facile à lire, écrit à la manière d’un blog. Grande construites avec PPC innovation : chaque mini-chapitre est accompagné de Flashcodes et vues pardonnant plus d’unaccès millionà j’avoue être : un livre indispensable des vidéos, des sites, des études… Internet a tout changéd’internautes, perplexe et étonné. qui écrit par trois spécialistes, pour comprendre et tirer partiresté de ces changements Passer de vidéos à un livre… bouleversent nos vies personnelles et professionnelles. il fallait y penser !

Et pourtant, l’idée aussi

Henri Kaufman est un passionné de Communication, d'Innovation, de Créativité et surprenante qu’elle peut(avec d'Internet. Il a introduit en France le Marketing One to One et est l'auteur l’être est de bien une vraie Laurence Faguer) du Marketing de l'Ego. Dirigeant d'Agence Publicité, créateur idéeblogueurs ! d'entreprise, designer et photographe, "HK" fait bonne parti des les plus influents en France avec ses trois blogs. Vice Président du Cercle Marketing La technique desduflashcodes Direct, il fait avancer ce métier en diffusant les innovations d'Internet. Henri Kaufman et le travail de réécriture est aussi Président du Miss.Tic FanClub. permettent de vous présenter

aujourd’hui un livre sans

Laurence Faguer, observatrice éclairée de l’innovation marketing et du web 2.0 aux pareil car réellement Etats-Unis, préside Customer Insight, l’agence de Social Commerce. Elle accompagne « communiquant ». ses clients sur Internet en diffusant les recettes (gagnantes) du Marketing Direct Les bénéfices duMarketing vivant viade dans les Relations Numériques. Elle a co-signé avec Henri Kaufman Le les vidéos liens directsaux l’Ego et l’adaptation française du One-to-One. Laurence se renden régulièrement Etats-Unis et couvre pour la presse spécialisée les congrès de la Direct Marketing et la puissance de l’écrit Association. en font un outil complet.

raie, est un homme de Marketing féru des velles technologies. Plus connu sur la toile il avoue avoir découvert le web sur le tard, en mode 2.0 ... et s'être bien rattrapé recteur adjoint de la Communication d'un e français. Passionné par les réseaux oratif, l'identité numérique, les nouveaux a nuit (son blog PPC's est dans le top 15 ents dans le High Tech), et co-auteur avec par déjà plus d'un million de spectateurs

Les deux compères nous

Mickaël Guillois est un marketeur de la Génération X qui a adopté la devise procurent de 500 vrais de la Génération Y : participation, réseaux sociaux et mobilité. Son plus parcours marketing bons conseils réussirdes l’a amené à s’intéresser aux comportements de consommation et depour fidélisation clients, influencés par les technologies numériques. sa vie Pro et Perso… http://minu.me/1ard sur Facebook, Mickaël est co-auteur de « 1 an de Pub ». Vous le retrouverez Bonne lecture et bon Twitter, YouTube ou sur son blog où il partage régulièrement ses points de vue visionnage ! sur le marketing d’aujourd’hui. Lisez ce flashcode Xavier WARGNIER avec votre mobile, Directeur Fondateur et découvrez ISBN : 978-2-918866-05-3la bande-annonce de l’Agence KAWA de ce livre. Voir page 5

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Non, très peu pour moi !" entendons parler de « révoluInternet est rentré dans un nouvel âge, celui du web social, celui du web choisi. Au cœur de cette mutation Internet ». « Rien Ilnes’émancipe sera tion, l’internaute producteur de contenu qui dispose d’un espace de liberté sans précédent. et plus comme avant » titre bénéficie d’un impact grandissant vis-à-vis des marques et des entreprises. Conséquence : les leviers tradil’ouvrage judicieusement. tionnels de marketing/communication perdent de leur efficacité, l’internaute se tourne de plus en plus vers Mais avons-nous réellement ses pairs et non plus vers les experts, les détenteurs traditionnels conscience du savoir. des Ainsi, tout devient social : bouleversements média social, shopping social. professionnels et personnels Que faire face à tous ces changements radicaux ? En appliquant que une cela stratégie d’influence SRM (Social engendre au Relationship Management), toute entreprise peut tirer profit du web quotidien social. Conversationnelle, ? Est-on certaincette de stratépas avoir gie sera menée sur les réseaux sociaux pertinents tels que Facebook,ne Twitter maisdéjà aussimanqué sur son le propre site. rendez-vous ? Lesstratégie bases dud’influence Véritable guide pratique, ce livre détaille les différentes étapes de mise en place d’une Marketing et même du e-comau sein du web social. merce que nous connaissons Ce livre s’adresse à tous ceux qui souhaitent comprendre et tirer profit du web social : encore aujourd’hui vont-elles - Professionnels du marketing et de la communication faire recette longtemps ? - Décideurs de sociétés en e-mutation Cet ouvrage est unique et - Auto-entrepreneurs & entreprenautes novateur de par la richesse

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"Internet a tout changé Marketing, styles de vie, e-commerce..." (2 édition)

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prospective proposée. Tombé dans le web sans savoir que cette passion allait devenir son métier, Emmanuel Lesà auteurs, experts et acteurs des Fraysse a travaillé pour plusieurs "jeunes pousses forte croissance" (comprenez, ce nouveau monde sontEnsuite, au "start-ups") avant de créer sa propre structure dede Conseil techno-marketing. il a cœur des dernières rejoint MSN France avant de prendre la tête d'une Business Unit webtendances. au sein d'Infopro Parnotamment leur ouverture, ils vous Communications. En parallèle, il dispense des cours à Sciences Po pour gardonnent les premières solutions der le contact avec la Y Generation. Techno-marketing, business development et stratégie et vous aident à vous remettre digitale constituent ses domaines de compétences.

en question. Depuis, il aest exercé plume sur En 2001, Emmanuel a publié l’ouvrage "Promouvoir son site web". L’Agence Kawa donc sa fière Marketingrama.com (blog et site participatif d'info marketing) et surd’éditer LeWebSocial.com, associé au livre le premier site ouvrage d’une nouvelle collection. que vous regardez avec intérêt. Bonne lecture ! et d'idées créatrices de valeur. Marathonien dans l'âme, il court à la recherche de nouveaux horizons Un livre de référence d’Henri Kaufman, Laurence Faguer et avec la participation de Mickaël Guillois. C’est l’ouvrage indispensable pour comprendre et tirer parti de ces changements qui bouleversent nos vies personnelles et professionnelles. Un livre innovant et augmenté par une centaine de flashcodes donnât accès à des vidéos, des sites, des études…

Le web social évolue vite, ce livre aussi : une mise à jour du chapitre "Assurer son influence au sein de Xavier WARGNIER Facebook" offerte aux lecteurs et lectrices dès mai 2011 !

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Le mot de l’éditeur Entre fantasmes et réalité, entre peur et timidité, les réseaux sociaux tout le monde en parle ! Et vous où en êtes-vous de votre stratégie face au web social ? Si c’est déjà bien d’en parler, il serait dommage de ne pas exploiter cette nouvelle opportunité de business… ceux qui l’ont compris ont déjà une longueur d’avance. Car tout change : les vieilles recettes de Marketing et de communication d’hier évoluent chaque jour avec la puissance du web et surtout le consommateur n’est plus influencé par les mêmes leviers. L’importance de maîtriser ou du moins d’agir sur ses nouveaux leviers est cruciale pour les marques si elles ne veulent pas passer à coté de leurs clients ou prospects. Fort de toutes ces convictions, j’ai tout de suite été séduit par le livre d’Emmanuel Fraysse qui explique, analyse, conseille, et vous donne les bons outils pour construire la stratégie adaptée à vos besoins, vos ressources et vos moyens. Les Editions Kawa sont donc particulièrement fières de publier cette seconde édition de ce guide de référence. Bonne lecture ! Xavier WARGNIER

Collection Les fondamentaux du management et du développement personnel

TRASH MANAGEMENT

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Avez-vous appris le Code du Management et passé votre Permis de Manager ? Connaissez-vous les règles qui régissent la Conduite en Entreprise ? C’est normal si votre réponse est « non », car ce permis …n’existe pas. La connaissance des bonnes postures qui instaurent un lien professionnel valorisant n’est maîtrisée que par très peu de dirigeants. Ce qui revient à dire que chaque personne endossant une responsabilité managériale ne peut se fier qu’à son instinct pour mesurer la pertinence de ses actions, la portée de ses paroles ou le bon positionnement de son comportement. Autant être au volant d’un poids lourd rempli de Trinitroglycérine sans savoir conduire. Le TRASH Management est un Management sans respect qu’on peut qualifier d’ordurier. Il se développe à travers des pseudo-techniques d’organisation et de gestion parfaitement ineptes. Vous découvrirez à travers les trois frères TRASH, Albert, Norbert et Gilbert, les différentes facettes de ces comportements préjudiciables pour tous. Dans ce livre, vous découvrirez les outils pour démasquer les TRASHY Managers ou, si vous risquez d’entrer vous-même en Zone TRASH, vous trouverez les chemins pour en sortir. Les solutions proposées sont simples, non coûteuses et à la portée de tous. Cet ouvrage met en évidence la responsabilité des organisations qui se pénalisent en laissant se développer le TRASH Management. En complément des méthodes de développement personnel et des manuels de Management, Le TRASH Management : Les Managers de la Peur, redonne à l’Entreprise sa véritable place : celle qui confère le pouvoir de trouver la croissance tout en protégeant ses ressources.

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Marion Sciarli propose aujourd’hui ses services aux entreprises à travers sa structure atom ressources. Pendant plus de vingt ans elle a occupé différents postes au sein de Comités de Direction et Direction Générale et a pu mesurer la facilité avec laquelle le TRASH s’installe, au détriment de la réussite des organisations. Après avoir été Directeur Général Délégué, en charge de la stratégie et des Ressources Humaines dans l’aménagement urbain, c’est par la prise en compte des Sciences Humaines et de l’identité des Territoires qu’elle construit des solutions performantes pour tous types d’organisations.

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Marketing, styles de vie, e-commerce...

En deux ans, Internet a tout changé : Qui aujourd’hui cherche encore un job en épluchant les petites annonces ? Qui achète un produit sans connaître les avis d’autres consommateurs ? Qui réserve un voyage sans traquer le prix le moins cher ? Qui ne partage pas sa satisfaction ou sa déception sur un blog, un forum, un site ? Qui n’a pas retrouvé sur un réseau social des amis perdus de vue ou rencontré compagne Le mot une de l’éditeur ou un compagnon ? Lorsque le célèbre « HK »

res PPC et HK tournent une vidéo et sur leurs blogs.

r expérience et d’une documentation voire déjantée sur la forme.

LES NOUVELLES OPPORTUNITÉS DE BUSINESS

Internet a tout changé Rien ne sera plus comme avant

20/09/10

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Internet a tout changé

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