Toute la fonction Communication 9782100561513, 2100561510

Table of contents :
Table des Matières
Préface
Avant-propos
Partie 1 Les Savoirs
Chapitre 1 Le cadre théorique de la communication
Sciences de l'information et de la communication, Idélogie ou « carrefour théorique » ?
Communication et société
Une « science » au carrefour de plusieurs disciplines
Un enjeu scientifique majeur
Les courants fondateurs des théories de la communication
La théorie de l'information selon Shannon et Weaver (USA, 1948)
La cybernétique de Wiener : la notion de feedback
L'approche empirico-fonctionnaliste
La théorie du two-steps-flow (modèle de Lazarsfeld et Katz)
« On ne peut pas ne pas communiquer » (école de Palo Alto)
Les théories issues de la linguistique
Habermas et la théorie de « l'agir communicationnel »
Théories appliquées aux relations publiques
Interrogations actuelles des sciences de l’informationet de la communication
Chapitre 2 Marque et communication des entreprises
Communication ou communications ?
La communication commerciale ?
La communication d'entreprise
Des métiers en fonction des techniques
Cinquante ans qui ont changé la communication
Les années soixante-dix, ferment des marques stars des années quatre-vingt
Les années 1980-1990 : de la marque star à la marque sens
En parallèle, l'émergence de la communication « corporate »
Quand les nouvelles technologies s'en mêlent
La notion de parties prenantes
Le rôle de l'entreprise a changé
Que recoupe la notion de « parties prenantes » ?
La marque-entre prise (ou marque corporate)
L'identité de l'entreprise et ses vecteurs
Construire sa marque-entreprise
Le brand management ou la marque comme levier de la stratégie des entreprises
L'exemple de Danone
Une plate forme de marque pour une entreprise, à quoi ça sert ?
Chapitre 3 Gérer une complexité croissante
Le para-doxe de la communication
La société de communication
La communication d'entreprise en question
De nouveaux facteurs à intégrer dans la communication des entreprises et des institutions
La mondialisation
L'irruption du risque dans la vie quotidienne de chacun
Une communauté interne à reconquérir
La communication sous contrôle
Nouveau rôle pour les entreprises, nouveaux territoires pour la communication
Repenser le rôle de l'entreprise : la notion d'utilité sociale
De nouveaux territoires pour la communication
La révolution des NTIC et des nouveaux usages associésss
Internet est devenu un élément incontournable de la vie de chacun, au niveau privé comme professionnel
Qu'est-ce que le user generated content ?
L'âge de la conversation
Panorama des médias sociaux
Une nouvelle posture à adopter
Chapitre 4 Les enjeux stratégiques de la communication des entreprises et des institutions
Communiquer, oui, mais pour quoi ?
La communication est une vaste boîte à outils dont il sort toujours quelque chose
Avant toute autre question, se poser celle du « pourquoi ? »
Comprendre les enjeux stratégiques de l'entreprise pour définir le ou les objectifs de communication
Les missions de la communication dans l’entreprise
Créer la différenciation, engendrer la préférence, construire une image forte et cohérente
L'exemple des anciens monopoles
Résister aux crises
Entre tenir la relation
Induire des changements de comportements
Créer de la valeur
Les « ardentes obligations » de la communication
Avant tout de la cohérence
La quadrature du cercle : pertinence et créativité au meilleur coût
La démonstration de son efficacité
Partie 2 Savoir-faire
Chapitre 5 De la stratégie au plan de communication
Six bonnes raisons de planifier la communication
Une stratégie de communication ne saurait exister sans plan de communication
Sans stratégie ni plan de communication formalisés, un vrai risque de perte de cohérence
Sans stratégie ni plan de communication formalisés, un vrai risque de perte d'énergie et de repères
Le plan de communication est un « outil d'aide à la décision »
Le plan de communication est aussi « une aide à l'achat »
Le plan de communication est aussi un outil de fixation et de défense du budget
Neuf questions pour travailler son plan de com
Des 5 W de Lasswell aux 9 W de la stratégie de communication
Les neuf étapes de l'élaboration d'un plan de com
La phase de diagnostic : le bilan de l'année N - 1
La fixation des objectifs de l'année N
Déterminer les leviers stratégiques pour atteindre ces objectifs
Les cibles
Définir les messages
Définir la stratégie des moyens ou comment se faire entendre dans une société hyper-communicante ?
La phase de budgétisation
Coûts externes, coûts internes
Méthodes de budgétisation
L'élaboration du plan de communication
La mesure du ROI
La formalisation du plan de communication
Les documents annexes du plan de communication
La plateforme de marque
La charte graphique
De l'élaboration à la mise en œuvre du plan de communication
Communiquer avant, pendant et après
Communiquer à de multiples niveaux
Chapitre 6 Manager une direction de la communication
La direction de la communication dans l’entreprise
Le positionnement de la direction de la communication dans l'entreprise
La vision des dirigeants est fondamentale
La direction de la communication est une fonction de mieux en mieux reconnue dans l'entreprise
Travailler avec les autres services de l’entreprise
La direction de la communication prestataire interne
Connaître et reconnaître les besoins et contraintes des uns et des autres pour mieux travailler ensemble
Travailler sur la formulation du « cahier des charges »
Anticiper les circuits de décision
Une mission de coordination au sein de toute l'entreprise
Le travail en binôme avec une autre direction
Organiser sa direction de la communication
Une problématique d'organisation
Plus de valeur ajoutée stratégique, moins de tâches d'exécution
Doser entre compétences métier et connaissance de l'entreprise
Gérer son ou ses agences
Les enjeux de la relation agence/annonceur
L'appel d'offres
Le cadre de la relation agence/annonceur
Chapitre 7 La communication financière
La communication financière, une activité devenue très stratégique
Un changement de nature, pourquoi ?
Un contexte complexe et « challengeant »
Créer de la confiance
Les obligations de la communication financière
Le cadre de la communication financière
Trois principes incontournables
Un calendrier et des obligations spécifiques
Fusions-acquisitions et autres opérations financières
La Communication financière au quotidien
Bâtir son plan de communication financière
Le timing est clé
La révolution Internet
Quel prestataire ?
Chapitre 8 La communication interne
À quoi sert la communication interne et comment se positionne-t-elle ?
La notion de « capital humain »
L'évolution de la fonction communication interne s'est faite avec celle de la fonction RH
Comment définir la communication interne ?
La communication interne fait sienne les trois enjeux principaux de la fonction RH
La communication interne est comme une boussole dans l'entreprise
Comment positionner la direction de la communication Interne dans l'entreprise ?
Une relation systémique entre communication interne et communication externe
Le concept de la marque-employeur
La diversité, un enjeu pour la communication interne et corporate
Bâtir son plan de communication interne
Partir des bases existantes
Comprendre ses publics
Diagnostic et problématiques de communication interne
Définition des objectifs de communication
Définition des messages/cible
Le choix des moyens
Le plan d'action et les ressources mises en œuvre
Les parte naires/prestataires en matière de communication interne
L'évaluation de la communication interne
Six règles d'or pour évaluer votre communication interne
Entreprise web 2.0 et communication interne
Nouveaux usages numériques dans l'entreprise
Un nouveau défi pour les communicants internes : risques et opportunités créés par les nouveaux usages numériques dans l'entreprise
Comment intégrer les outils numériques dans sa communication interne ?
Chapitre 9 Les relations publiques (relations presse et communication événementielle)
Les relations avec la presse
Inscrire sa stratégie de relations presse dans une démarche de relations durables
Pertinence et cohérence
Un relais incontournable : le ou la responsable des relations avec la presse
Le rôle des agences de relations presse
Quid de la mise en avant des dirigeants dans les médias ?
Les outils des relations presseee
Le communiqué de presse (CP)
Le dossier de presse (DP)
La conférence de presse et les invitations à la presse
Susciter une relation plus individualisée et privilégiée avec les journalistes
la communication événementielle
Qu'est-ce que c'est ?
Un vecteur de choix auprès des influenceurs
Communication événementielle, mode d'emploi
Mesurer l'impact de ses relations publiques
Approches méthodologiques pour l'évaluation des retombées médiatiques
Chapitre 10 La réputation des entreprises - entre relais d'opinion traditionnels et nouveaux influenceurs
La réputation est devenue une donnée stratégique pour les entreprises
Qu'est-ce que la réputation ?
Qu'est-ce que l'e-réputation ?
La réputation est le résultat de prescripteurs et d'amplificateurs
Le Net a une mémoire... qui ne flanche pas si facilement
La réputation se pilote
E-réputation, mode d’emploi
Piloter sa réputation online
Une posture radicalement différente
Chapitre 11 Communiquer à l’heure des médias sociaux
La relation est devenue le graal des communicants, les médias sociaux lui donnent une nouvelle dimension
La relation avec les publics est centrale dans la stratégie des entreprises
Deux phénomènes ont vu le jour en parallèle depuis une dizaine d'années
Le web 2.0 a changé les modes de communication et de relation
Le marketing viral
Un nouvel enjeu : faire adhérer des communautés volatiles à un système de valeurs portées par toutes les dimensions de la marque-entreprise
Le community management
Le rôle du community manager
Quelques outils avec les quels travailler sur le net
Cas d'école : Natura Brasil
Facebook et Twitter face à Viadeo et Linkedin ?
L’entreprise média
Brand ou branded contents, contenus éditoriaux
Internet objet de toutes les (inter)médiations
Les médias propres à animer les communautés de l'entreprise
Chapitre 12 La communication responsable
Communication sur la RSE et communication responsable, même combat ?
Un mouvement de fond
Au-delà des obligations, un intérêt bien compris conduit les entre prises au « dura¤
La communication est un levier clé dans les démarches de développement durable et de RSE
La communication responsable en pratique
La nécessité d'une organisation dédiée
On fait et on dit ensuite !
L'importance du volet interne de la communication RSE
L'interaction avec les parties prenantes
Les outils de la communication responsable
Mécénat et fondations d'entreprise
Le pilotage est essentiel
Chapitre 13 Communiquer dans le secteur non marchand
Un élément incontournable de la vie des organisations publiques et associatives
Une méfiance culturelle vis-à-vis de la communication
Des raisons de communiquer
L'impact des nouveaux usages d'Internet
Spécificités et ressemblances de la communication non marchande versus la communication en général
Les obligations de l'émetteur public
Les principes du brand management dans le secteur non marchand
Une communication de plus en plus stratégique
Un débat sur la légitimité de l'émetteur
La communication publique de changements de comportements
Communiquer dans la durée
Faire évoluer les perceptions pour parvenir à un consensus social
Une stratégie de ciblage qui couvre l'individu et le corps social
Une communication qui débouche sur des conseils et des incitations pour agir
L'évolution de la « doctrine »
La communication des associations
Le charity business
Le combat de la visibilité médias
Le don, une affaire de confiance
Chapitre 14 La communication de crise
Comprendre les ressorts de la crise
Les crises constituent un moment dans la vie de l'entreprise
Les crises arrivent toujours à l'improviste
Il n'y a pas de bonne communication de crise sans une solide stratégie de communication globale
L'absence d'information fiable à disposition
La prise en compte du contexte est nécessaire, mais pas suffisante
Dans le doute, il faut toujours imaginer le pire
Il n'y a pas de recette miracle
En crise, il faut communiquer, mais le silence est d'or
En gestion de crise, il faut négocier avec des gestionnaires
Mettre en place une organisation de crise
La cartographie de crises potentielles
La mise en place d'un dispositif d'alerte
La note « crise »
La cellule de crise
La simulation des crises
L'organisation de la communication de crise
L'image préalable
La préparation des relations de crise
La préparation des messages
Le média training
L'exercice de crise
Les stratégies d'alliance
Les consignes de la communication en temps de crise
Chapitre 15 Mesurer et piloter la fonction communication
Les fondamentaux de la mesure
Les quatre grands bénéfices de la mesure
Pas de mesure sans objectif : comment définir un « vrai » objectif
Comment construire de vrais objectifs, c'est-à-dire mesurables ?
Des objectifs qui se traduisent en indicateurs
Une fois définie la nature des indicateurs, il convient de fixer un niveau à atteindre
Comment mesurer ?
Quali puis quanti ou quanti puis quali ?
Piloter la fonction communication : le tableau de bord ?
Partie 3 Savoir-être
Chapitre 16 Évoluer dans la fonction communication
La communication, fonction ou métier ?
La communication est une industrie
Dans l'entreprise, une fonction plus reconnue et plus professionnelle
Missions et postes
Hyperspécialisation et transversalité
Perspectives d'évolution au sein de la filière communication
Les filières de formation
La formation initiale
La formation continue
Faire appel à ses agences
Organismes et réseaux professionnels
Côté entreprises
Côté agences
Organismes interprofessionnels
Organismes paritaires
Chapitre 17 Profil communicant
Le communicant, mouton à cinq pattes ?
Les qualités recherchées
Une exigence de compétences
Pas de communicant non communiquant !
Travailler en équipe, travailler efficacement
Travailler en mode projet
Faire bien travailler ses prestataires : au-delà des outils et process, une posture
La question de l'efficacité est aussi affaire de savoir-être
L'éthique des communicants
Bibliographie

Citation preview

TOUTEL AFONCTION

Communication

Aude Riom Thierry Libaert Assaël Adary

Dans la même collection chez Dunod : Aude Riom, Thierry Libaert, Assaël Adary, Toute la fonction Communication, 2010 Annick Cohen-Haegel, Toute la fonction Ressources Humaines, 2e édition 2010 Philippe Petit, Toute la fonction Achats, 2008 Christine Harache, Toute la fonction Assistante, 2008 Laurent Maimi, Toute la fonction Production, 2007 Caroline Selmer, Toute la fonction Finance, 2006 Marie-Agnès Blanc, Marie-Paule Le Gal, Toute la fonction Commerciale, 2006 Nathalie Van Laethem, Toute la fonction Marketing, 2005

© Dunod, Paris, 2010 ISBN 978-2-10-056151-3

Préface La Communication pratique ! Voilà donc le thème de cet ouvrage dont les auteurs m’ont confié la lourde tâche d’en écrire la préface… Encore un énième livre sur la communication ? Non, celui-ci est véritablement fait pour des professionnels par des professionnels. Pas de recettes magiques (de toute façon, ça n’existe pas dans notre métier !), ni de recommandations de « spin doctor » (en plus, c’est passé de mode) mais plutôt un voyage dans la communication sous un angle pragmatique, méthodique et didactique. La communication pratique, quoi ! C’est vrai la communication, c’est pratique… La communication et ses pratiques… Plus sérieusement, ce livre est là pour vous faire comprendre une chose simple : la communication est un métier avec ses codes, ses valeurs, ses exigences. Je me réjouis sincèrement de voir ces trois auteurs très complémentaires par leur parcours et leurs expériences (en agences, en entreprises, dans les écoles et les universités) partager avec vous la force et les valeurs de la fonction communication. Après la lecture de ce livre, il est évident que tout lecteur aura saisi trois éléments clés de la fonction communication : − tout d’abord, la communication est un véritable levier stratégique pour les entreprises. Cette fonction enrichit et donne de la valeur à la marque et à l’entreprise elle-même ; − ensuite, la communication se doit d’être éthique et sociale… À l’heure du grand déballage d’informations et de la transformation du propos banal en catalyseur de « prêt à penser », la responsabilité de la communication est devenue un enjeu majeur ; − enfin, la communication est aussi affaire de mesure pour éviter la démesure… La communication se planifie, se vérifie et participe de ce fait au développement de l’entreprise. Mais pour en arriver là, il faut toujours avoir en tête que la communication est affaire de sens (et aussi de bon sens !), de contenus, de réflexion, de stratégie et de valeurs ! Voilà pourquoi ce livre a de la valeur car il nous parle sérieusement de communication sans nous donner de leçons… De manière simple, efficace et directe. Bref, une très belle démonstration de partage et de communication ! Bonne lecture. Boris ELOY Président de l’UJJEF Communication et Entreprise Directeur de la Communication de Servair

Avant-propos

« Toute la fonction communication ». Comment, sans fausse modestie, prétendre faire le tour d’une fonction qui recouvre autant de métiers différents et qui n’en finit pas de se redéfinir et de défendre sa légitimité ? L’enjeu était de taille, tant la communication se cherche entre les méandres des organisations des entreprises, les soubresauts des marchés et les changements considérables apportés par la révolution numérique et les nouveaux médias. Nous avons cependant choisi de relever le défi, en acceptant par avance les critiques et points de vue différents qui pourront compléter, contredire ou enrichir les nôtres. À travers cet ouvrage, nous avons cherché à donner des clés pour comprendre le fonctionnement de la communication au sein des entreprises et des institutions. Notre objectif n’est en aucun cas de délivrer des recettes, quand bien même le principe même de la collection « Toute la fonction » est d’être pragmatique. Si nous nous sommes ancrés dans les pratiques de la communication au quotidien, nous sommes convaincus cependant que le prêt à penser doit être banni de l’univers des communicants. La communication se nourrit et se construit à travers des idées plus que des modes d’emploi ! Nous avons cherché, en revanche, à faire cheminer de concert trois éléments essentiels à nos yeux : 1. une posture stratégique ; 2. une dimension opérationnelle ; 3. une démarche d’efficacité ; En tant que praticiens, formateurs et enseignants de la communication des entreprises, nous croyons fortement que la valeur ajoutée de la fonction communication réside dans la combinaison de ces trois points. À la clé, il y a bien sûr l’image et la réputation des marques, devenues des éléments incontournables de la valorisation des organisations V

aujourd’hui, y compris au sens financier du terme. Il y a aussi la manière dont les organisations sont en mesure d’entrer en relation avec leurs différents publics et d’entretenir le dialogue avec eux, en résistant aux crises et en s’affirmant comme des acteurs responsables. Nous sommes bien conscients que nos métiers sont aujourd’hui à la croisée des chemins, entre une vision traditionnelle d’émetteur qui travaille sur l’affirmation d’une identité forte et différenciée, et une vision plus nouvelle, liée aux usages du numérique et à l’ère des réseaux, qui prend au sens premier la notion de communication, à savoir, mettre en relation. Entre les deux, tout reste affaire de sens et de contenu ! La capacité à définir, éclairer et exprimer le Sens n’est pas la moindre des missions du communicant, dans un univers par ailleurs de plus en plus complexe et rapide. C’est pourquoi nous avons choisi d’analyser les enjeux stratégiques sur lesquels opère la fonction communication, avant d’entrer plus en détail dans ses « spécialités ». En effet, même si la communication n’échappe pas à la tendance à travailler en silos, sur la base d’expertises pointues, nous souhaitons aussi que cet ouvrage permette de recadrer la fonction communication dans sa transversalité. C’est aussi à travers cette horizontalité qu’elle prend toute sa dimension stratégique pour l’entreprise. Nous voulons aussi affirmer une vision de la fonction de plus en plus professionnelle et compétente. En d’autres termes, les communicants ne peuvent et ne doivent pas reculer devant la nécessité de mesurer les effets de leur action, afin de jouer jeu égal avec d’autres fonctions stratégiques de l’entreprise. De manière quasi systématique, nous abordons au fil des chapitres la question de la mesure d’efficacité et lui consacrons un chapitre entier. Enfin, si nous ne pouvons citer ici l’ensemble des professionnels qui nous ont aidés dans la rédaction de cet ouvrage, à travers l’expression de leurs conseils ou de leurs points de vue, nous les remercions tous pour leurs contributions, qui sont autant d’illustrations d’une des clés de la communication, le travail en équipe ! C’est lui qui nous a également animés, nous les auteurs, par-delà nos différences, ou plutôt d’ailleurs, grâce à elles ! Les auteurs : Assaël Adary, Thierry Libaert, Aude Riom VI

Table des matières

Préface

III

Avant-propos

V

Partie 1 Les Savoirs Chapitre 1

Le cadre théorique de la communication

1

䉴 Sciences de l’information et de la communication, Idéologie ou « carrefour théorique » ?

2

Communication et société Une « science » au carrefour de plusieurs disciplines Un enjeu scientifique majeur 䉴 Les courants fondateurs des théories de la communication La théorie de l’information selon Shannon et Weaver (USA, 1948) La cybernétique de Wiener : la notion de feedback L’approche empirico-fonctionnaliste La théorie du two-steps-flow (modèle de Lazarsfeld et Katz) « On ne peut pas ne pas communiquer » (école de Palo Alto) VII

2 3 3 5 5 6 7 8 8

Les théories issues de la linguistique Habermas et la théorie de « l’agir communicationnel » Théories appliquées aux relations publiques 䉴 Interrogations actuelles des sciences de l’information et de la communication

Chapitre 2

9 11 11 13

Marque et communication des entreprises 15 䉴 Communication ou communications ? La communication commerciale La communication d’entreprise Des métiers en fonction des techniques 䉴 Cinquante ans qui ont changé la communication Les années soixante-dix, ferment des marques stars des années quatre-vingt Les années 1980-1990 : de la marque star à la marque sens En parallèle, l’émergence de la communication « corporate » Quand les nouvelles technologies s’en mêlent 䉴 La notion de parties prenantes Le rôle de l’entreprise a changé Que recoupe la notion de « parties prenantes » ? 䉴 La marque-entreprise (ou marque corporate) L’identité de l’entreprise et ses vecteurs Construire sa marque-entreprise 䉴 Le brand management ou la marque comme levier de la stratégie des entreprises L’exemple de Danone Une plateforme de marque pour une entreprise, à quoi ça sert ? VIII

16 16 16 16 17 17 19 19 21 21 21 22 24 24 25 27 27 31

Chapitre 3

Gérer une complexité croissante 䉴 Le paradoxe de la communication La société de communication La communication d’entreprise en question 䉴 De nouveaux facteurs à intégrer dans la communication des entreprises et des institutions

Chapitre 4

35 36 36 37 40

La mondialisation L’irruption du risque dans la vie quotidienne de chacun Une communauté interne à reconquérir La communication sous contrôle

40 41 43 46

䉴 Nouveau rôle pour les entreprises, nouveaux territoires pour la communication

49

Repenser le rôle de l’entreprise : la notion d’utilité sociale De nouveaux territoires pour la communication

50 50

䉴 La révolution des NTIC et des nouveaux usages associés

51

Internet est devenu un élément incontournable de la vie de chacun, au niveau privé comme professionnel Qu’est-ce que le user generated content ? L’âge de la conversation Panorama des médias sociaux Une nouvelle posture à adopter

51 52 53 53 55

Les enjeux stratégiques de la communication des entreprises et des institutions 䉴 Communiquer, oui, mais pourquoi ?

57 58

La communication est une vaste boîte à outils dont il sort toujours quelque chose 58 Avant toute autre question, se poser celle du « pourquoi ? » 60 IX

Comprendre les enjeux stratégiques de l’entreprise pour définir le ou les objectifs de communication 䉴 Les missions de la communication dans l’entreprise Créer la différenciation, engendrer la préférence, construire une image forte et cohérente L’exemple des anciens monopoles Résister aux crises Entretenir la relation Induire des changements de comportements Créer de la valeur 䉴 Les « ardentes obligations » de la communication Avant tout de la cohérence La quadrature du cercle : pertinence et créativité au meilleur coût La démonstration de son efficacité

60 64 64 64 66 66 67 68 70 70 72 73

Partie 2 Savoir-faire Chapitre 5

De la stratégie au plan de communication 䉴 Six bonnes raisons de planifier la communication Une stratégie de communication ne saurait exister sans plan de communication Sans stratégie ni plan de communication formalisés, un vrai risque de perte de cohérence Sans stratégie ni plan de communication formalisés, un vrai risque de perte d’énergie et de repères Le plan de communication est un « outil d’aide à la décision » X

75 76 76 77 77 78

Le plan de communication est aussi « une aide à l’achat » Le plan de communication est aussi un outil de fixation et de défense du budget 䉴 Neuf questions pour travailler son plan de com

78 79 80

Des 5 W de Lasswell aux 9 W de la stratégie de communication

80

䉴 Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com

81

La phase de diagnostic : le bilan de l’année N – 1 La fixation des objectifs de l’année N Déterminer les leviers stratégiques pour atteindre ces objectifs Les cibles Définir les messages Définir la stratégie des moyens ou comment se faire entendre dans une société hyper-communicante ? 䉴 La phase de budgétisation Coûts externes, coûts internes Méthodes de budgétisation L’élaboration du plan de communication La mesure du ROI La formalisation du plan de communication 䉴 Les documents annexes du plan de communication La plateforme de marque La charte graphique

81 82 85 86 89 90 94 94 94 95 95 96 97 97 98

䉴 De l’élaboration à la mise en œuvre du plan de communication

100

Communiquer avant, pendant et après Communiquer à de multiples niveaux

100 101

XI

Chapitre 6

Manager une direction de la communication 䉴 La direction de la communication dans l’entreprise Le positionnement de la direction de la communication dans l’entreprise La vision des dirigeants est fondamentale La direction de la communication est une fonction de mieux en mieux reconnue dans l’entreprise 䉴 Travailler avec les autres services de l’entreprise La direction de la communication prestataire interne Connaître et reconnaître les besoins et contraintes des uns et des autres pour mieux travailler ensemble Travailler sur la formulation du « cahier des charges » Anticiper les circuits de décision Une mission de coordination au sein de toute l’entreprise Le travail en binôme avec une autre direction 䉴 Organiser sa direction de la communication Une problématique d’organisation Plus de valeur ajoutée stratégique, moins de tâches d’exécution Doser entre compétences métier et connaissance de l’entreprise 䉴 Gérer son ou ses agences Les enjeux de la relation agence/annonceur L’appel d’offres Le cadre de la relation agence/annonceur

XII

103 104 104 106 107 114 114 115 117 118 119 120 123 123 126 126 127 128 129 136

Chapitre 7

La communication financière 䉴 La communication financière, une activité devenue très stratégique

144

Un changement de nature, pourquoi ? Un contexte complexe et « challengeant » Créer de la confiance

144 145 147

䉴 Les obligations de la communication financière

148

Le cadre de la communication financière Trois principes incontournables Un calendrier et des obligations spécifiques Fusions-acquisitions et autres opérations financières 䉴 La Communication financière au quotidien Bâtir son plan de communication financière Le timing est clé La révolution Internet Quel prestataire ?

Chapitre 8

143

La communication interne 䉴 À quoi sert la communication interne et comment se positionne-t-elle ?

148 149 151 153 153 154 159 160 160

163 164

La notion de « capital humain » 164 L’évolution de la fonction communication interne s’est faite avec celle de la fonction RH 164 Comment définir la communication interne ? 167 La communication interne fait sienne les trois enjeux principaux de la fonction RH 167 La communication interne est comme une boussole dans l’entreprise 168 Comment positionner la direction de la communication Interne dans l’entreprise ? 168 XIII

Une relation systémique entre communication interne et communication externe Le concept de la marque-employeur La diversité, un enjeu pour la communication interne et corporate 䉴 Bâtir son plan de communication interne Partir des bases existantes Comprendre ses publics Diagnostic et problématiques de communication interne Définition des objectifs de communication Définition des messages/cible Le choix des moyens Le plan d’action et les ressources mises en œuvre Les partenaires/prestataires en matière de communication interne L’évaluation de la communication interne Six règles d’or pour évaluer votre communication interne 䉴 Entreprise web 2.0 et communication interne Nouveaux usages numériques dans l’entreprise Un nouveau défi pour les communicants internes : risques et opportunités créés par les nouveaux usages numériques dans l’entreprise Comment intégrer les outils numériques dans sa communication interne ?

Chapitre 9

169 171 172 173 173 174 175 176 176 177 181 182 183 184 185 185

186 187

Les relations publiques (relations presse et communication événementielle) 193 䉴 Les relations avec la presse Inscrire sa stratégie de relations presse dans une démarche de relations durables Pertinence et cohérence XIV

194 194 197

Un relais incontournable : le ou la responsable des relations avec la presse 199 Le rôle des agences de relations presse 200 Quid de la mise en avant des dirigeants dans les médias ? 200 䉴 Les outils des relations presse Le communiqué de presse (CP) Le dossier de presse (DP) La conférence de presse et les invitations à la presse Susciter une relation plus individualisée et privilégiée avec les journalistes 䉴 la communication événementielle Qu’est-ce que c’est ? Un vecteur de choix auprès des influenceurs Communication événementielle, mode d’emploi 䉴 Mesurer l’impact de ses relations publiques Approches méthodologiques pour l’évaluation des retombées médiatiques

201 201 204 205 207 209 209 211 212 213 213

Chapitre 10 La réputation des entreprises – entre relais d’opinion traditionnels et nouveaux influenceurs 䉴 La réputation est devenue une donnée stratégique pour les entreprises Qu’est-ce que la réputation ? Qu’est-ce que l’e-réputation ? La réputation est le résultat de prescripteurs et d’amplificateurs Le Net a une mémoire… qui ne flanche pas si facilement La réputation se pilote

XV

217 218 218 219 221 223 224

䉴 E-réputation, mode d’emploi Piloter sa réputation online Une posture radicalement différente

Chapitre 11

Communiquer à l’heure des médias sociaux 䉴 La relation est devenue le graal des communicants, les médias sociaux lui donnent une nouvelle dimension La relation avec les publics est centrale dans la stratégie des entreprises Deux phénomènes ont vu le jour en parallèle depuis une dizaine d’années Le web 2.0 a changé les modes de communication et de relation Le marketing viral Un nouvel enjeu : faire adhérer des communautés volatiles à un système de valeurs portées par toutes les dimensions de la marque-entreprise 䉴 Le community management Le rôle du community manager Quelques outils avec lesquels travailler sur le net Cas d’école : Natura Brasil Facebook et Twitter face à Viadeo et Linkedin ? 䉴 L’entreprise média

225 225 226

231 232 232 233 236 238

239 242 242 244 246 249 251

Brand ou branded contents, contenus éditoriaux Internet objet de toutes les (inter)médiations Les médias propres à animer les communautés de l’entreprise

XVI

251 252 258

Chapitre 12 La communication responsable 䉴 Communication sur la RSE et communication responsable, même combat ? Un mouvement de fond Au-delà des obligations, un intérêt bien compris conduit les entreprises au « durable » La communication est un levier clé dans les démarches de développement durable et de RSE 䉴 La communication responsable en pratique La nécessité d’une organisation dédiée On fait et on dit ensuite ! L’importance du volet interne de la communication RSE L’interaction avec les parties prenantes Les outils de la communication responsable Mécénat et fondations d’entreprise Le pilotage est essentiel

Chapitre 13 Communiquer dans le secteur non marchand

263 264 264 265 267 268 268 269 271 272 273 276 278

281

䉴 Un élément incontournable de la vie des organisations publiques et associatives

282

Une méfiance culturelle vis-à-vis de la communication Des raisons de communiquer L’impact des nouveaux usages d’Internet

282 282 284

䉴 Spécificités et ressemblances de la communication non marchande versus la communication en général Les obligations de l’émetteur public Les principes du brand management dans le secteur non marchand

XVII

288 288 291

Une communication de plus en plus stratégique Un débat sur la légitimité de l’émetteur 䉴 La communication publique de changements de comportements Communiquer dans la durée Faire évoluer les perceptions pour parvenir à un consensus social Une stratégie de ciblage qui couvre l’individu et le corps social Une communication qui débouche sur des conseils et des incitations pour agir L’évolution de la « doctrine »

293 294 295 296 296 297 298 299

䉴 La communication des associations

299

Le charity business Le combat de la visibilité médias Le don, une affaire de confiance

300 300 302

Chapitre 14 La communication de crise

305

䉴 Comprendre les ressorts de la crise

306

Les crises constituent un moment dans la vie de l’entreprise Les crises arrivent toujours à l’improviste Il n’y a pas de bonne communication de crise sans une solide stratégie de communication globale L’absence d’information fiable à disposition La prise en compte du contexte est nécessaire, mais pas suffisante Dans le doute, il faut toujours imaginer le pire Il n’y a pas de recette miracle En crise, il faut communiquer, mais le silence est d’or

XVIII

306 307 307 308 309 309 310 310

En gestion de crise, il faut négocier avec des gestionnaires

312

䉴 Mettre en place une organisation de crise

313

La cartographie de crises potentielles La mise en place d’un dispositif d’alerte La note « crise » La cellule de crise La simulation des crises

313 316 319 320 322

䉴 L’organisation de la communication de crise

325

L’image préalable La préparation des relations de crise La préparation des messages Le média training L’exercice de crise Les stratégies d’alliance Les consignes de la communication en temps de crise

325 326 328 331 332 335 336

Chapitre 15 Mesurer et piloter la fonction communication 339 䉴 Les fondamentaux de la mesure Les quatre grands bénéfices de la mesure 䉴 Pas de mesure sans objectif : comment définir un « vrai » objectif Comment construire de vrais objectifs, c’est-à-dire mesurables ? Des objectifs qui se traduisent en indicateurs Une fois définie la nature des indicateurs, il convient de fixer un niveau à atteindre

XIX

340 340 345 346 347 350

䉴 Comment mesurer ? Quali puis quanti ou quanti puis quali ? 䉴 Piloter la fonction communication : le tableau de bord ?

352 353 356

Partie 3 Savoir-être Chapitre 16 Évoluer dans la fonction communication 䉴 La communication, fonction ou métier ? La communication est une industrie Dans l’entreprise, une fonction plus reconnue et plus professionnelle Missions et postes Hyperspécialisation et transversalité Perspectives d’évolution au sein de la filière communication 䉴 Les filières de formation La formation initiale La formation continue Faire appel à ses agences 䉴 Organismes et réseaux professionnels Côté entreprises Côté agences Organismes interprofessionnels Organismes paritaires

XX

361 362 362 366 367 373 373 374 375 377 377 378 378 378 379 379

Chapitre 17 Profil communicant 䉴 Le communicant, mouton à cinq pattes ?

381 382

Les qualités recherchées Une exigence de compétences Pas de communicant non communiquant !

382 384 387

䉴 Travailler en équipe, travailler efficacement

389

Travailler en mode projet Faire bien travailler ses prestataires : au-delà des outils et process, une posture La question de l’efficacité est aussi affaire de savoir-être 䉴 L’éthique des communicants

Bibliographie

389 390 395 397

401

XXI

Savoirs

Chapitre 1

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Pourquoi la communication est-elle devenue un enjeu

scientifique majeur de notre époque ? ◆ Quels sont les courants fondateurs des théories

Savoir-faire

Le cadre théorique de la communication

de la communication ? ◆ Quelles sont les interrogations actuelles des « SIC »,

1

Savoir-être

Sciences de l’Information et de la Communication ?

1 • Le cadre théorique de la communication

Sciences de l’information et de la communication Les courants fondateurs Interrogations actuelles des sciences

䉴 SCIENCES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION, IDÉOLOGIE OU « CARREFOUR THÉORIQUE » ? PRINCIPES CLÉS

Communication et société

« Il n’y a pas de société sans communication » (Dominique Wolton). Le sociologue, dans un article paru • Récentes, les sciences de la commusur son site1, distingue cinq « phénonication sont au carrefour de plusieurs mènes » qui recoupent la notion de disciplines. communication : « la communication • Symbole fort de la modernité, la interpersonnelle ; la communication communication est un enjeu scientimédiatisée […] ; la communication polifique majeur. tique ; la communication interculturelle, Si le dieu qui symbolise l’échange, le mais aussi les modèles d’organisation de commerce et la communication accomla société, au travers les valeurs, les sympagne l’humanité depuis l’Antiquité – les boles et les représentations. C’est-à-dire Grecs l’appelaient Hermès, les Romains ce qui permet aux individus et aux colMercure –, il a fallu attendre le XXe siècle pour voir apparaître les premières formalectivités de se représenter, d’entrer en lisations d’une « science de l’information relation les uns avec les autres, et d’agir et de la communication ». Ce n’est qu’en sur le monde ». 1974 que l’Université française a reconnu À travers la vision de la communila discipline. cation, c’est finalement le rapport au monde de chacun d’entre nous qui se joue : à la fois valeur, technique(s) et économie, la communication symbolise autant un idéal de partage entre les individus qu’un système de transmission des informations entre eux. Ce sont d’ailleurs ces deux visions, que D. Wolton qua lifie respectivement de « normative » et de « fonctionnelle » qui ont pendant longtemps structuré les théories de la communication. • Il n’y a pas de théorie de la communication qui ne repose sur une vision de la société.

1. http://www.wolton.cnrs.fr/FR/dwcompil/presse/comm_enjeu.html.

2

Lucien Sfez, dans un remarquable « Que Sais-je »1 ne dit pas autre chose quand il évoque les « visions du monde » qui président aux théories de la communication.

Savoir-faire

Toujours selon D. Wolton, la communication n’est pas une science à proprement parler, mais un « carrefour théorique », à la croisée de dix disciplines : philosophie, anthropologie, sociologie, science politique, linguistique, droit, économie, histoire, psychologie, géographie. Elle a eu du mal à trouver sa légitimité scientifique, étant d’ailleurs fort récente, en tout cas en France où elle n’a réellement fait l’objet de recherches qu’à partir des années soixante, avec la création à l’École des hautes études du CECMAS (Centre d’études des communications de masse), sous l’égide d’Edgar Morin, Georges Friedman et Roland Barthes. On peut éga lement citer la création du CELSA (Centre d’études littéraires et scientifiques appliquées) au sein de la faculté des lettres de Paris en 1957. Les théories de la communication, fondées sur une vision du monde a priori, sont le produit de clivages dont l’idéologie n’est pas absente : ✓ la communication en tant qu’instrument d’aliénation sociale, du fait notamment de l’appartenance des médias à des groupes industriels, selon une approche mar xiste ; ✓ la communication en tant que modèle de société, la fameuse société de l’information et de la communication, selon une idéologie « technicienne », pour laquelle l’évolution des techniques change le monde.

Savoirs

Une « science » au carrefour de plusieurs disciplines

La communication est au cœur de nos sociétés modernes : elle est une expérience humaine universellement partagée ; elle est centrale dans le mouvement d’émancipation des individus depuis l’ère des grandes révolutions démocratiques ; enfin, depuis une cinquantaine 1. Lucien Sfez, La Communication, Paris, PUF, coll. « Que Sais-je », n° 2567, 7 e éd. mise à jour 2006.

3

Savoir-être

Un enjeu scientifique majeur

1 • Le cadre théorique de la communication

Sciences de l’information et de la communication Les courants fondateurs Interrogations actuelles des sciences

d’années entre médias de masse et irruption des NTIC, le progrès technologique a radicalement transformé les pratiques et les échelles de la communication tant individuelle que collective. Paradoxalement, la performance croissante de ces techniques va de pair avec une dif ficulté majeure à « communiquer », autrement dit échanger et se comprendre. En effet, il ne suf fit plus d’informer – au sens de transmettre une information – pour qu’elle soit reçue : le récepteur étant de plus en plus résistant face au nombre croissant d’informations auquel il est soumis. Plus les techniques réduisent les distances culturelles, plus les distances culturelles, quant à elles, semblent gagner en importance, l’un des maux de notre nouveau siècle étant l’incommunicabilité entre les individus comme entre les groupes sociaux. La communication est aussi un défi pour nos sociétés : réussir à communiquer, c’est jeter les bases du « vivre ensemble ». Nul doute qu’au-delà de l’expérience personnelle de chacun, au-delà des pratiques professionnelles des uns et des autres, il ne s’agisse aussi d’un enjeu majeur pour tous, politique et scientifique. Il est fondamental que la communication, loin d’être réduite à la « com » comme c’est souvent le cas, soit aussi reconnue et pratiquée comme une discipline – ou une interdiscipline – scientifique, permettant d’appréhender de façon critique le fonctionnement de nos sociétés.

4

䉴 LES COURANTS FONDATEURS DES THÉORIES DE LA COMMUNICATION

Née des recherches sur les télécommunications naissantes à l’époque, cette théo- • L’information se conçoit dans un système ouvert. rie repose sur l’idée que l’information est transmise de manière linéaire depuis • Le médium est le message. une source d’information (le message) • L’information est dépendante du contexte de réception. entre un émetteur (d’un signal) qui entre en relation avec un récepteur pour • La signification d’un message repose sur une infinité de signes, qui forment arriver à destination. un système codé. La transmission du message peut être • Le récepteur d’un message n’est pas perturbée par des « bruits ». Cette théopassif. rie énonce une formule mathématique qui permet de quantifier et de mesurer • « On ne peut pas ne pas communiquer. » l’information contenue dans des messages utilisant divers codes, en comparant le taux d’information de l’input à celui de l’output. Weaver a « huma nisé » cette vision purement technique en introduisant l’idée d’un récepteur sémantique, qui « décode » et « recode » le message. Cette théorie a pour objectif de régler les problèmes rencontrés lors des communications téléphoniques, son intérêt est de mettre en lumière les facteurs qui peuvent affecter la qualité de la communication. Parmi eux, trois sont relevés : ✓ les problèmes techniques, qui agissent sur la qualité du signal ; ✓ les problèmes sémantiques, qui vont relever de l’interprétation par le récepteur du message émis par l’émetteur ; ✓ les problèmes de l’efficacité, qui varie selon que le message émis a ou non l’effet désiré. Les limites de cette première formalisation sont nombreuses : d’abord elle est binaire, ignorant la multiplicité des récepteurs… et 5

Savoir-faire

• La communication n’est pas l’information.

Savoirs

PRINCIPES CLÉS

Savoir-être

La théorie de l’information selon Shannon et Weaver (USA, 1948)

1 • Le cadre théorique de la communication

Sciences de l’information et de la communication Les courants fondateurs Interrogations actuelles des sciences

des émetteurs ; ensuite, elle n’intègre pas non plus la réaction du destinataire, qu’elle considère comme passif.

La cybernétique de Wiener : la notion de feedback Le grand apport de Wiener à cette théorie est la notion de feedback. Wiener, professeur de mathématiques au MIT (Massachusetts Institut of Technology), fonde en 1948 la « cybernétique », ou science du contrôle des systèmes. Les ordinateurs sont aujourd’hui des applications de la cybernétique. Un système cybernétique peut être défini comme un ensemble d’éléments en interaction, les interactions entre les éléments peuvent consister en des échanges de matière, d’énergie, ou d’information. L’approche cybernétique d’un « système » consiste en une analyse globale des éléments en présence et surtout de leurs interactions : l’action d’un élément sur un autre entraîne en retour une réponse (rétroaction ou feedback) du second élément vers le premier. On dit alors que ces deux éléments sont reliés par une boucle de feedback (ou boucle de rétroaction). Figure 1.1 ■ Le feedback Entrée SOURCE ÉMETTEUR

Support physique

Sortie

CANAL Message codé

RÉCEPTEUR Décodage

Cerveau de l’émetteur

Bruits parasites

Feedback

6

1. In A. et M. Mattelart, Histoire des théories de la communication, Paris, La Découverte, 3e éd., 2006

7

Savoir-faire Savoir-être

À la suite de l’utilisation massive des médias dans le cadre de la propagande des années trente, ce courant de pensée va s’intéresser aux modes de formation de l’opinion. Harold Lasswell publie en 1927 un ouvrage intitulé Propaganda Techniques in the World War puis Serge Tchakhotine, Russe émigré en France, rédige un ouvrage dont le titre illustre la problématique de la domination des médias : Le Viol des foules par la propagande politique (1939). Face à ce modèle « behavioriste » qui donne à l’émetteur un pouvoir absolu et au récepteur un rôle passif, les fonctionnalistes opposent par la suite une vision qui prend en compte des facteurs d’interprétation du message par le récepteur, tels que l’âge, le sexe, l’environnement culturel et social et les expériences passées. En 1948, Harold Lasswell formalise le cadre conceptuel qui structurera ensuite la sociologie fonctionnaliste des médias : « Qui dit quoi à qui par quel canal et avec quels effets ? » : ✓ analyse des stratégies ; ✓ analyse des contenus ; ✓ analyse des médias ou supports ; ✓ analyse de l’audience ; ✓ analyse des effets. Lasswell s’intéresse donc aux effets des médias. Il distingue trois fonctions principales1 : ✓ « la sur veillance de l’environnement, en révélant tout ce qui pourrait menacer ou affecter le système de valeurs d’une communauté ou des parties qui la composent ; ✓ la mise en relation des composantes de la société pour produire une réponse à l’environnement ; ✓ la transmission de l’héritage social ». Lazarsfeld et Merton, deux sociologues américains, distinguent une quatrième fonction, celle de « l’entertainment » (divertissement) et mettent en lumière les possibilités de « dysfonctions » qui peuvent perturber le système de communication.

Savoirs

L’approche empirico-fonctionnaliste

1 • Le cadre théorique de la communication

Sciences de l’information et de la communication Les courants fondateurs Interrogations actuelles des sciences

La théorie du two-steps-flow (modèle de Lazarsfeld et Katz) Élaborée en 1955, cette théorie remet en cause le principe des effets directs massifs des campagnes électorales et montre que l’influence des médias s’opère à deux niveaux qui mettent en jeu les leaders d’opinion d’une part, qui filtrent l’information, et les groupes de référence d’autre part (famille, travail etc.). La première diffusion de message par les médias s’effectue en direction des leaders d’opinion ; bien que le discours des médias touche directement une cible plus large d’individus, ceux-ci se tourneront vers les leaders d’opinion ou vers leurs groupes de référence pour interpréter le message et former leur opinion. Plus près de nous, les travaux de Régis Debray font écho aux préoccupations des fonctionnalistes sur les risques de manipulations par les médias : Traité de médiologie1.

« On ne peut pas ne pas communiquer » (école de Palo Alto) Palo Alto est une petite ville proche de San Francisco où des chercheurs se sont réunis dans les années cinquante et ont élaboré une théorie de la communication « pragmatique », en opposition à l’approche mécaniste de Shannon et Weaver. Fondée dans les années cinquante par Gregory Bateson, l’école de Palo Alto est aussi connue sous le nom de « collège invisible ». Inspirée du modèle circulaire rétroactif de Wiener, l’idée fédératrice de ces chercheurs est que tout élément communique et entre en relation avec la totalité à laquelle il appartient. La majeure partie des recherches de Palo Alto a trait à la psychiatrie, notamment dans le domaine des relations au sein de la famille. Toutefois, leurs travaux ont largement contribué à façonner une nouvelle théorie de la communication, fondée sur 1. Régis Debray, Gallimard, 1991.

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les principes de l’analyse systémique et selon laquelle le récepteur est tout aussi important que l’émetteur. L’analyse du contexte prend aussi le pas sur celle du contenu.

Tout compor tement, y compris le silence, a une valeur communicationnelle : on ne peut pas ne pas communiquer. Les êtres humains usent simultanément de deux modes de communication : digitale (verbale, autrement dit le contenu) et analogique (non verbale, autrement dit la relation). La relation englobe/domine le contenu, c’est une « méta-communication ».

Savoirs

LES AXIOMES DE WATZLAWICK – ÉCOLE DE PALO ALTO

La nature d’une communication dépend aussi de la ponctualité des séquences de communication entre les deux interlocuteurs. Tout échange de communication est symétrique ou complémentaire, selon qu’il se fonde sur l’égalité ou la dif férence.

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Savoir-être

Le langage, par sa fonction même de communication, exerce une influence sur ses destinataires. Le langage est « performatif », tourné vers la réalisation d’un objectif. L’intérêt de l’approche linguistique est d’être en rupture avec les approches mécanistes qui précédent et de montrer la multiplicité des facteurs qui concourent à la signification d’un message. Le schéma de Jakobson (figure 1.2) décrit le fonctionnement entre les six facteurs qui influent sur la communication. Le message suppose un codage et un décodage, selon un code partagé par émetteur et destinataire. Le canal, ou contact, est la liaison physique et psychologique entre l’émetteur et le récepteur. Le référent, ou contexte, est l’ensemble des conditions sociales et culturelles qui président à l’échange entre émetteur et destinataire. À ces six facteurs, Jakobson fait correspondre six fonctions : ✓ fonction référentielle : consiste à donner des indications sur un état des choses décrit, ou à tout le moins, évoqué dans le message ;

Savoir-faire

Les théories issues de la linguistique

1 • Le cadre théorique de la communication

Sciences de l’information et de la communication Les courants fondateurs Interrogations actuelles des sciences

Figure 1.2 ■ Le schéma de Jakobson1 Fonction phatique

Canal Fonction métalinguistique

Code Fonction incitative

Fonction expressive

Message

Émetteur

Destinataire

Fonction poétique

Référent/contexte Fonction référentielle

✓ fonction expressive (ou émotive) : consiste pour l’émetteur à exprimer une intention, des idées, des émotions… ; ✓ fonction conative : consiste à provoquer de la part de l’émetteur une réaction chez le destinataire ; ✓ fonction phatique : relative au canal, elle cherche à provoquer ou à maintenir le contact, en évitant que la communication ne se dégrade, que ce soit pour des raisons physiques ou psychologiques ; ✓ fonction poétique : centrée sur le message lui-même, elle se rapporte à tous les effets formels qui sont donnés au message pour lui donner une valeur expressive propre. Dominante en littérature, elle n’en affecte pas moins toute forme de communication ;

1. R. Jakobson, Essais de linguistique générale, Paris, Éd. de Minuit, 1963, rééd. 1981.

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On considère Habermas, ancien assistant de Theodor Adorno, comme l’héritier de l’école de Francfort, qui dans les années trente, d’abord en Allemagne puis aux États-Unis, a imposé une approche critique de la communication, inspirée d’une vision mar xiste. En 1981, lorsque Habermas publie la Théorie de l’agir communicationnel, il s’écarte de cette théorie critique. La communication n’est pas réduite à l’action utilitaire et instrumentalisée visant à « coloniser le monde social vécu » via l’utilisation des médias de masse notamment. Il existe d’autres modes d’action ou de rapports au monde. La crise de la démocratie serait due selon lui au fait que les relations communicationnelles, c’est-à-dire les activités d’interprétation des individus et des groupes sociaux, sont entravées. La communication est valorisée en ce qu’elle vise le consensus et, partant, occupe une place essentielle dans les sociétés démocratiques.

Théories appliquées aux relations publiques James E. Grunig, expert ès-relations publiques et chercheur, a modélisé de quatre manières les relations publiques (1984). Derrière les quatre modèles qu’il présente, il y a quatre visions différentes du rôle de la communication au sein de la société.

Savoir-faire

Habermas et la théorie de « l’agir communicationnel »1

Savoirs

✓ fonction méta linguistique : c’est elle qui va permettre aux deux interlocuteurs de vérifier qu’ils maîtrisent et partagent bien le même code. Elle consiste donc à utiliser un langage pour expliquer un autre langage.

Le modèle des agences de presse et de la publicité

1. Jürgen Habermas, 1981, trad. fr. 1987, rééd. Fayard, 2001 pour le t. I, Fayard, 1997 pour le t. II.

11

Savoir-être

C’est une communication d’émetteur, dans une communication à sens unique. Elle a pour objectif d’influencer l’opinion en recourant à des techniques de persuasion, voire de manipulation.

1 • Le cadre théorique de la communication

Sciences de l’information et de la communication Les courants fondateurs Interrogations actuelles des sciences

Le modèle d’information publique

Toujours dans une logique d’émetteur, ce modèle ne cherche pas toutefois à « influencer l’opinion avec des techniques persuasives ». Les techniques sont celles du journalisme d’information, on donne des faits. Ce modèle ne considère pas non plus d’effet de feedback de la cible. Le modèle asymétrique bidirectionnel

On utilise les relations publiques après une phase d’études pour comprendre les attentes du public. En fonction de celles-ci, le discours de l’entreprise va apparaître comme la réponse. On utilise des techniques de persuasion dont l’objectif est d’amener les publics à penser et à se comporter conformément aux objectifs de l’organisation. Le modèle symétrique bidirectionnel

Ici, les relations publiques sont un instrument de médiation entre l’organisation et le public. La communication est entendue au service de la négociation. C’est dans cette vision que l’on peut considérer le développement de la notion de « parties prenantes » de l’organisation et la vision de la communication comme concourant au dialogue et in fine au consensus social. ☞ Pour en savoir plus : http://iml.jou.ufl .edu/projects/Fall99/Westbrook/ models.htm

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Pour conclure ce chapitre, nous citerons Mac Luhan, connu bien sûr pour la célèbre formule Medium is message, mais aussi pour sa vision du « village global », dès 1962.

MAC LUHAN ET LE VILLAGE GLOBAL : « WORLD IS A GLOBAL VILLAGE »

Savoir-faire

✓ D’abord sur son « statut » de discipline scientifique, et notamment sur la question de l’interdisciplinarité. ✓ Ensuite sur le rapport, parfois antagoniste, qui lie dans une seule et même formulation information et communication. ✓ Également, sur le modèle de société instauré par la formulation « société de l’information » ou « société de la communication », comme nouveau modèle post-société de consommation. ✓ Enfin, et ce n’est pas le moindre des enjeux, sur l’impact entre le partage de l’information et la vitalité des démocraties. Autant de questions auxquelles les scientifiques – et les politiques ? – doivent entreprendre d’apporter des réponses, mais que ne peuvent ignorer les communicants, tant elles influent sur le sens que chacun peut donner à ses propres pratiques professionnelles.

Savoirs

䉴 INTERROGATIONS ACTUELLES DES SCIENCES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION

Comme à l’origine des théories de la communication, il y a une « utopie de la communication1 », il ne faut jamais oublier la prééminence des dimensions culturelles et sociales sur les techniques. On pourrait croire que la mutation actuelle des NTIC va donner lieu à 1. Philippe Breton, L’Utopie de la communication, Paris, La Découverte, 3e éd., 1997.

13

Savoir-être

C’est en 1962 que Mac Luhan énonce pour la première fois cette métaphore du village global dans un livre intitulé La Galaxie Gutenberg. Face à l’avènement des médias radiophoniques et électroniques, il préfigure l’émergence d’une nouvelle « tribu mondiale » transformée par les nouveaux médias électroniques.

1 • Le cadre théorique de la communication

Sciences de l’information et de la communication Les courants fondateurs Interrogations actuelles des sciences

de nouveaux modèles culturels de la communication. On peut aussi résolument penser qu’il appartient aux chercheurs comme aux praticiens de donner du sens à ces technologies, même si celles-ci ont un impact sur nos modèles sociaux. Il apparaît en tout cas aux auteurs de cet ouvrage que favoriser une réflexion critique sur les médias et les NTIC, ainsi que sur les pratiques de l’industrie de la communication, est plus que jamais nécessaire pour comprendre et relativiser leur place dans la société d’aujourd’hui.

Dans des métiers dont le quotidien est tourné vers l’action, mais dont les clés de succès résident dans une compréhension pointue, voire une anticipation des courants socio-culturels, nous avons besoin de chercheurs et de théoriciens qui nous aident à conceptualiser les phénomènes sur lesquels nous interagissons.

14

Savoirs

Chapitre 2

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Qu’est-ce qu’une marque ? ◆ Pourquoi la marque fait-elle irruption dans le champ de la

communication d’entreprise ?

Savoir-faire

Marque et communication des entreprises

◆ Qu’entend-on par « les par ties prenantes de l’entreprise » ? ◆ Comment définir la notion de marque-entreprise ou marque

corporate ? ◆ Comment la marque devient-elle un levier de la stratégie

15

Savoir-être

d’entreprise ?

2 • Marque et communication des entreprises

Communication ou communications ? Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate)

䉴 COMMUNICATION OU COMMUNICATIONS ? PRINCIPES CLÉS

La communication commerciale

À destination des clients et prospects, elle a pour objectif de faire choisir les produits/services de l’entreprise et s’articule autour de la pro− en termes de publics ; motion d’une ou de plusieurs marques. − en termes de discours ; Dotée de moyens publi-promotionnels − en termes de techniques. qui peuvent être plus ou moins importants selon les secteurs et les cibles, c’est la communication la plus visible car elle a historiquement investi le champ des grands médias afin d’être en contact avec les consommateurs sur les « mass-markets ». Le plus souvent, elle reporte à la direction marketing, voire commerciale. La communication recouvre des réalités complexes :

La communication d’entreprise Souvent appelée « corporate » ou « institutionnelle », elle s’adresse traditionnellement aux « autres publics » de l’entreprise, parmi lesquels les deux cibles de choix que sont l’interne et les actionnaires. Elle n’est pas conçue pour vendre les produits ou ser vices. Voix de l’entreprise en tant qu’organisation, la communication d’entreprise gère l’image dite « institutionnelle » de celle-ci. Elle représente un enjeu stratégique : en dernier ressort, elle est l’affaire de la direction générale, voire de la présidence. Au quotidien, son pilotage peut relever aussi de directions différentes de la direction de la communication (RH, direction financière).

Des métiers en fonction des techniques À ces deux grands types de directions de la communication, se superposent les différents métiers et outils auxquels la communication a recours : pub, RP, promotion, événementiel, Internet… 16

Savoirs

Autant de techniques qui ont façonné l’organisation des ser vices de communication et de leurs prestataires, quitte à créer des clivages et des contradictions internes. Aujourd’hui, les entreprises cherchent à apporter de la cohérence dans leurs dispositifs de communication. Par souci d’économie bien sûr, mais aussi et surtout par souci de clarté et de différenciation. Il en résulte un poids croissant accordé au déploiement des stratégies de marque comme élément fédérateur de toute la communication d’une entreprise. Comment et pourquoi ce mouvement s’est-il effectué ?

䉴 CINQUANTE ANS QUI ONT CHANGÉ LA COMMUNICATION

Avec les Trente Glorieuses, l’apparition de la production de masse et de la grande distribution a mis en place les fondements de ce qu’on appelle la société de consommation. Les produits, vendus sans l’intermédiaire du petit détaillant, sont devenus « communicants » : leur packaging permet leur repérage et leur nom leur garantit une certaine image de qualité. En parallèle, les grands médias se développent : après la radio, c’est autour de la télévision d’entrer dans les foyers. Les marques peuvent communiquer « directement » auprès de leurs clients.

Savoir-faire

Les années soixante et la naissance de la consommation de masse

C’est à cette époque, qui profite du vent de liberté créé par mai 1968 avant de subir l’effet de la 1re crise pétrolière, que se développent fortement le marketing et la publicité, avec une première « internationalisation » des marchés.

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Savoir-être

Les années soixante-dix, ferment des marques stars des années quatre-vingt

2 • Marque et communication des entreprises

Communication ou communications ? Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate)

QU’EST-CE QUE LE MARKETING ? « Le marketing est l’ensemble des actions ayant pour objet d’analyser le marché présent ou potentiel d’un bien ou d’un ser vice et de mettre en œuvre les moyens permettant de satisfaire la demande, ou, le cas échéant, de la stimuler ou de la susciter. » Kotler et Dubois, Marketing Management, t Pearson Education, 2004.

Différenciation par la segmentation

La montée de la concurrence et la création des marques distributeurs (produits libres Carrefour, 1976) ont pour conséquence de développer la segmentation des produits. Différenciation par la marque

Plus qu’un nom, plus qu’un gage de qualité, la marque devient alors un signe de reconnaissance pour ceux qui la choisissent, elle leur propose un univers de projection. Les marques commencent à exprimer des bénéfices qui vont bien au-delà des bénéfices tangibles qu’apportent leurs produits. La marque est le levier de dif férence et de préférence. Tableau 2.1 ■ La marque et ses caractéristiques objectives et subjectives Marque

Caractéristiques produit objectives

Bénéfices subjectifs

Levis

Solidité des rivets et de la toile

L’Amérique rebelle

Marlboro

La cigarette qui vient des USA

Les grands espaces et la liberté du cow-boy

Perrier

Une eau très pétillante

La folie et la fête d’une eau dont les bulles sont euphorisantes

Dim

Des collants faciles à enfiler et confortables

La féminité libérée qui allie séduction et bien-être

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Les années 1980-1990 : de la marque star à la marque sens

Avec les années quatre-vingt, les marques créent des territoires qui les différencient. La publicité est spectaculaire, légère, elle apporte du rêve et fait aimer les marques. Face à un début de mise en cause de la consommation et à la suite des crises qui affectent certaines entreprises, la marque devient un instrument pour proposer une vision qui dépasse de loin la simple consommation de ses produits.

Savoirs

Des territoires de marque forgés par la publicité

La marque se charge de sens

Au-delà du territoire imaginaire qu’elle propose, la marque nous donne à partager une vision et des valeurs qui ont un sens et qui vont finir par constituer un engagement pour toute l’entreprise.

Le groupe Danone, abandonnant le sigle BSN au profit de Danone, marque emblématique des activités et des valeurs du groupe, est l’un des exemples de cette stratégie de management par la marque (voir p. 27).

Savoir-faire

LE MANAGEMENT PAR LA MARQUE

En parallèle, l’émergence de la communication « corporate »

Longtemps réduite à un ser vice minimum, auprès des actionnaires et de l’interne, la communication des entreprises prend un véritable tournant en France avec les premières grandes campagnes de privatisation. Le coup d’envoi est donné par St-Gobain et ce sera un coup de maître puisque la campagne orchestrée par Publicis réunit 1,6 million de petits actionnaires… versus les quatre cent mille escomptés. 19

Savoir-être

Le tournant clé des privatisations

2 • Marque et communication des entreprises

Communication ou communications ? Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate)

De nouvelles attentes vis-à-vis du rôle des entreprises

La financiarisation croissante de l’économie – et ses conséquences en termes d’arbitrages stratégiques, les crises récurrentes – dans des domaines qui touchent de plus en plus l’opinion publique comme la santé, l’environnement, l’emploi, sont autant de facteurs qui font évoluer la perception et les attentes quant au rôle des entreprises. La notion de réputation des entreprises devient cruciale.

La réputation de l’entreprise et l’image des produits sont bien sûr interdépendantes mais la réputation devient un capital en soi que l’entreprise doit développer et préserver. On parle alors de capital corporate. Au regard des nouvelles attentes suscitées par les entreprises, dans la mouvance du développement durable pour les États et les citoyens, naît progressivement le concept de RSE : responsabilité sociale et environnementale des entreprises. LA RESPONSABILITÉ SOCIALE ET ENVIRONNEMENTALE DES ENTREPRISES La RSE est l’idée selon laquelle les entreprises doivent intégrer dans leur stratégie les impacts sociétaux et environnementaux de leurs activités. La loi NRE (Nouvelles Régulations économiques) fait obligation à environ 700 entreprises cotées de doubler leur reporting financier auprès de leurs actionnaires d’un reporting en matière de RSE à l’ensemble de leurs par ties prenantes1.

Si on ne doit pas faire de la RSE qu’une affaire de communication, il n’en demeure pas moins que c’est un nouveau champ qui s’ouvre à la communication, dont l’objet est d’informer sur les engagements responsables des entreprises et sur le respect de ceux-ci dans les faits. 1. Voir définition infra.

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Savoir-faire

Les années 2000 et l’irruption des technologies numériques et d’Internet changent radicalement la donne en matière de communication. L’information circule de manière instantanée, partout dans le monde. Avec le web 2.0, chacun devient autant le récepteur que le transmetteur ou l’émetteur d’informations, avec un effet démultiplicateur considérable. Bref, à l’heure de la conversation sur Internet, les enjeux des marques et des entreprises se rejoignent – voire se confondent sur un point – en matière de communication : une grande partie, si ce n’est la majorité, des contenus émis sur elles ne sont pas forcément contrôlés par elles. Internet devient le lieu où peuvent se faire mais aussi, se défaire, les réputations des entreprises et les images des marques, extrêmement rapidement et à une échelle qui est désormais mondiale. Dans ce nouveau paysage, à la fois décloisonné et fragmenté, parfois chaotique, la marque n’est pas seulement un formidable outil de différenciation et de valorisation des produits et ser vices de l’entreprise, elle apparaît aussi de plus en plus comme un levier du pilotage des entreprises.

䉴 LA NOTION DE PARTIES PRENANTES

« L’entreprise doit faire des profits, sinon elle mourra. Mais si l’on tente de faire fonctionner une entreprise uniquement sur le profit, alors elle mourra aussi. Car elle n’aura plus de raison d’être. » Cette citation d’Henry Ford apparaît plus que jamais d’actualité aujourd’hui. Le contexte dans lequel évoluent les entreprises a considérablement changé : ✓ multiplication des crises à partir de la fin des années quatre-vingt-dix ; 21

PRINCIPES CLÉS Le rôle de l’entreprise n’est plus cantonné à la simple production de biens et ser vices vendus à des clients. L’entreprise est insérée dans un contexte plus large, son action est fonction de ce contexte et a des incidences sur celui-ci. L’entreprise est entrée en relation avec son environnement au sens large du terme et doit prendre en compte la diversité de ses publics.

Savoir-être

Le rôle de l’entreprise a changé

Savoirs

Quand les nouvelles technologies s’en mêlent

2 • Marque et communication des entreprises

Communication ou communications ? Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate)

✓ prise de conscience des enjeux long terme que menacent les gestions court-termistes des entreprises mues par un objectif de profitabilité immédiate ; ✓ mondialisation ; ✓ sensibilisation aux enjeux de développement durable ; ✓ nouveaux usages créés par les NTIC. Ces nouvelles réalités amènent à repenser le rôle de l’entreprise et l’ambition de sa stratégie, dans une vision désormais décloisonnée, globale et de plus en plus internationale.

Que recoupe la notion de « parties prenantes » ? Cette expression désigne l’ensemble des publics « concernés, impliqués » par l’activité de l’entreprise. Elle est l’adaptation du terme anglo-saxon stakeholders qui semble d’ailleurs plus pertinente. Car le terme stakeholders vient évidemment s’inscrire en résonance de shareholders (actionnaires) et montre bien le changement de point de vue qui s’opère ici. En effet, la traduction littérale (porteurs d’enjeux) exprime le fait que les intérêts d’une entreprise vont au-delà de ses seuls actionnaires. COMMENT DÉFINIR LES PARTIES PRENANTES ? Définition économique : tous ceux qui contribuent à créer de la valeur pour une entreprise. À ce titre, ils en sont les bénéficiaires potentiels ou en assument les risques, volontairement ou non (d’après Freeman). Évolution vers la notion d’intérêt : tous ceux qui ont un intérêt légitime dans un projet ou une action d’une entité. Cette vision élargie des par ties prenantes a aussi un impact sur la notion de gouvernance des entreprises.

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Figure 2.1 ■ Qui sont les parties prenantes ? Institutionnels

Actionnaires Investisseurs Analystes

Collaborateurs actuels et à venir

Les « parties prenantes » de l’entreprise ou « stake holders »

Acteurs associatifs et mouvements citoyens

Savoirs

Pouvoirs publics

Clients

Experts / Leaders d’opinion Partenaires sociaux Médias

Des enjeux multiples et contradictoires

Imaginons les riverains d’un aéroport ou les habitants d’une région destinée à voir l’implantation d’un nouveau superréacteur nucléaire, ils sont clairement « partie prenante » du projet, mais pas nécessairement dans le sens voulu par l’entreprise. Le secteur associatif et militant a un rôle de contre-pouvoir qui est désormais de plus en plus pris en compte dans la gestion des projets de l’entreprise. Une même personne peut avoir plusieurs statuts qui la relient à l’entreprise : prenons le cas de salariés-actionnaires d’une entreprise travaillant dans le domaine des énergies, par exemple, qui accessoirement peuvent aussi avoir un engagement militant dans une association écologique…

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Savoir-être

Les médias et encore davantage les nouveaux médias apportent à la connaissance des uns et des autres des informations qui ne seraient pas « sorties » il y a peu, ou tout du moins n’auraient pas été partagées par tous. Avec le jeu des médias et surtout des nouveaux médias, les entreprises sont devenues des maisons de verre.

Savoir-faire

Vers la fin de l’opacité et du cloisonnement

2 • Marque et communication des entreprises

Communication ou communications ? Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate)

Une ardente obligation : la cohérence

Le décloisonnement massif de la communication, la possibilité des parties prenantes d’être en connexion les unes avec les autres beaucoup plus facilement qu’auparavant et de prendre la toile comme espace de dialogue et de diffusion d’information imposent à l’entreprise de parler – non pas toujours d’une seule voix – mais tout au moins toujours dans le même sens et avec des codes formels identitaires.

䉴 LA MARQUE-ENTREPRISE (OU MARQUE CORPORATE) PRINCIPES CLÉS • Cette notion, plus récente que la « marque-produit », applique à l’entreprise les principes structurants du management par la marque. • Elle s’appuie sur la nécessité de fonder et d’exprimer la stratégie d’entreprise sur une identité et un projet qui donnent du sens et permettent de mobiliser les différents publics autour de ce projet.

CONSEIL MÉTHODOLOGIQUE : Au-delà de l’objectif de faire du profit, comme le disait Henry Ford, il s’agit de définir là la raison d’être de l’entreprise. En d’autres termes, de répondre à deux questions fondamentales sur le métier de l’entreprise : pourquoi et pour quoi ?

L’identité de l’entreprise et ses vecteurs Un nom, un logo et une identité graphique, et parfois même une signature, tels sont les signes qui aujourd’hui rendent immédiatement identifiable et « compréhensible » une entreprise. 24

DÉFINITIONS

Branding : vient de l’expression anglaise to brand d qui signifiait « marquer le bétail au fer rouge ». Le branding g désigne la création et la valorisation de la marque.

Savoirs

Logotype : du grec logoss « langage ». Identifiant visuel de la marque. Ses principales caractéristiques sont une forme, une typographie et une couleur.

Construire sa marque-entreprise Ou comment définir la raison d’être de son entreprise. Cette question renvoie à celle du projet d’entreprise, à la question fondatrice de la stratégie de toute entreprise ou organisation : quel ser vice veut-on rendre, à qui, à travers les produits ou les prestations que l’on met en œuvre ? Figure 2.2 ■ Quelles questions se poser pour réfléchir sur sa plate-

Pourquoi?

Pour quoi?

D’ou je viens ?

Quel est mon marché ?

Quel est mon métier ?

Quelle est ma mission ?

Quelle est ma vision ?

Auprès de qui ?

Quelle est ma différence ?

Au nom de quelles valeurs ?

Savoir-faire

forme de marque ?

Bien qu’il existe de nombreux formats de plateformes de marques, la plateforme ou projet de marque a toujours la même vocation : celle de définir et d’expliquer les fondamentaux de la marque sur la base de quelques éléments qui tracent sa voie : ✓ les origines de la marque, son histoire, ses actes fondateurs ; ✓ l’idée qui la fait avancer ; ✓ la vision qu’elle a de son marché et de ses clients ; 25

Savoir-être

La plateforme de marque

2 • Marque et communication des entreprises

Communication ou communications ? Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate)

✓ les valeurs qui, en interne, guident la marque, du logo aux comportements de chacun ; ✓ les motivations qui demain continueront à la faire avancer. Figure 2.3 ■ Plateforme de marque : un exemple de format utilisé

• • • • •

Vision : la vérité qui donne le sens à l’action de l’entreprise. Mission : l’engagement que prend l’entreprise auprès de tous ses publics. Ambition : ce pour quoi l’entreprise veut être reconnue. Valeurs : au nom desquelles l’entreprise agit. Champ de compétences : son territoire (métier, point de différence, limites).

La stratégie de marque appliquée à la notion de projet d’entreprise permet de définir les éléments de cohérence qui vont permettre ensuite de construire son plan de communication d’entreprise auprès de ses différents publics. Méthodologie

Une plateforme de marque ne s’improvise pas. Elle est le fruit d’une démarche d’étude et de réflexion en profondeur. Elle donne lieu à un audit préalable et multidimensionnel de l’entreprise afin d’en comprendre l’histoire, les valeurs, et ce qui peut potentiellement la différencier et constituer son moteur demain.

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LES ÉLÉMENTS NÉCESSAIRES EN AMONT DE LA PLATEFORME DE MARQUE ✓ Inter views des différents publics internes et externes de l’entreprise.

✓ Mise en perspective versuss concurrence, évolutions sociologiques et culturelles, technologiques, etc.

Savoirs

✓ Analyse sémiologique des valeurs revendiquées par l’entreprise au prisme de sa communication sous toutes ses formes dans son ou ses marchés de référence.

L’exemple de Danone

PRINCIPES CLÉS

Lorsque Danone choisit au début des Le brand management désigne l’ensemble années quatre-vingt-dix de commu ni- des activités qui visent à créer et faire vivre quer sur le fait que « demain l’alimen- sa ou ses marques, de l’audit à la gestion tation sera notre première médecine », de ce patrimoine immatériel, au service de la stratégie de son entreprise : l’entreprise fait là un choix majeur, bien au-delà d’une simple action de • positionnement et audit de marque ; • architecture et gestion du portefeuille commu nication. de marques ; Ce faisant, Danone définit son cap stratégique pour les quinze à vingt • extension ou revitalisation de la marque. années suivantes, au terme desquelles le portefeuille des activités du groupe a été totalement recentré sur des marchés liés à la santé : eaux minérales, ultra-frais, alimentation infantile, nutrition médicale. 27

Savoir-être

䉴 LE BRAND MANAGEMENT OU LA MARQUE COMME LEVIER DE LA STRATÉGIE DES ENTREPRISES

Savoir-faire

C’est un travail engageant pour les entreprises, qu’il est nécessaire d’externaliser afin de garantir le recul nécessaire, la liberté de parole et la créativité de l’ensemble des contributeurs. Il existe de nombreuses méthodologies pour conduire un diagnostic de sa marque ou de son architecture de marques. Cette démarche est fondatrice du brand management.

2 • Marque et communication des entreprises

Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate) Le brand management ou la marque

Entre-temps, Danone s’est défait de ses branches bière, épicerie sèche, plats cuisinés, confiserie, verre, etc., au motif que ces marchés ne véhiculent pas la santé. À l’origine, des produits vendus en pharmacie… et l’amour des enfants

Bien qu’aujourd’hui, le terrain d’élection des produits à marque Danone soit les hypermarchés, la marque s’est lancée d’abord en pharmacie. Car l’ambition d’Isaac Carraso, son fondateur, consistait à prévenir les infections intestinales parmi les enfants de Barcelone au lendemain de la Première Guerre mondiale. C’est pourquoi il avait d’ailleurs eu recours à un scientifique (Élie Metchnikoff, prix Nobel en 1908) pour travailler sur les ferments lactiques, qui vont donner naissance au yoghourt. Les premiers pots en grès sont vendus en pharmacie. À retenir aussi dans la création de cette marque emblématique : Danone est le diminutif de Daniel en espagnol, prénom du fils d’Isaac Carraso… En France, mais aussi à l’international (notamment Danon aux États-Unis), l’entreprise se développe sur le secteur de l’ultra-frais. En 1967, elle s’allie avec Gervais pour donner naissance à GervaisDanone. L’alliance avec BSN : 1973

BSN (Boussois Souchon Neuvesel) est une entreprise de verriers. Après une OPA ratée sur St-Gobain, Antoine Riboud décide de changer radicalement de stratégie en intégrant les débouchés aval à son premier métier. Il choisit donc l’agroalimentaire comme nouveau marché et jette son dévolu sur Kronenbourg, Évian, Amora… En 1973, la fusion avec Gervais-Danone est effective et la nouvelle entité prend le nom de BSN. Le marché de l’ultra-frais est très concurrentiel. Le yoghourt nature, attaqué par les marques distributeurs, peine à démontrer sa valeur ajoutée. 28

Danone innove, dans l’objectif notamment de reprendre une longueur d’avance sur le segment nature. Comment ? Dans la foulée du lancement de BA par le groupe Lactalis (à l’époque Besnier), Danone lance Bio de Danone (devenu Activia aujourd’hui) et préempte un positionnement central sur le bifidus actif avec la célèbre promesse : « Ce qu’il fait à l’intérieur se voit à l’extérieur ». À travers ce lancement, Danone expérimente un nouveau discours qui préfigure la suite de sa stratégie : la santé active, qui sera renforcée avec le lancement d’Actimel. Ce faisant, Danone débana lise le marché du « blanc » et réactive sa raison d’être auprès de ses consommateurs

Savoirs

Le pari de l’innovation et de la qualité

La marque Danone prend de l’ampleur : de la plateforme produit à la plateforme entreprise

✓ Une vision renouvelée : demain l’alimentation sera notre première médecine. ✓ Une mission : donner à chacun les moyens de prendre sa santé en mains à travers son alimentation En 1994, le groupe BSN fait le choix d’une nouvelle appellation « groupe Danone » et d’un nouveau logo, avec un enfant regardant une étoile, qui n’est pas sans rappeler le Petit Prince dans son graphisme et sa symbolique. En 1996, Antoine Riboud cède les rênes du groupe à son fils, Franck Riboud, qui a pour tâche de faire de Danone l’un des leaders mondiaux de l’agroalimentaire. L’un des fondements principaux de la restructuration du portefeuille de produits est la plateforme de

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Savoir-être

Sur le marché de l’agroalimentaire, Danone sait que l’enjeu est désormais de réussir à s’implanter fortement sur des secteurs porteurs et des marchés majeurs face à des concurrents comme Nestlé. Il doit donc financer son développement en se recentrant sur les activités et les marques les plus stratégiques à moyen terme.

Savoir-faire

L’ambition de l’international

2 • Marque et communication des entreprises

Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate) Le brand management ou la marque

marque du groupe Danone qui aujourd’hui encore garde le cap fixé il y a plus quinze ans. Dix ans de recentrage sur la santé

Dès 1997, le groupe cède un certain nombre de marques : William Saurin, Amora, Liebig, Carambar, la Pie qui Chante, pour se concentrer sur trois secteurs : ✓ Le pôle santé où il est numéro un mondial des produits laitiers. ✓ Le pôle snacking : numéro un mondial des biscuits sucrés. ✓ Le pôle boisson : numéro deux mondial des eaux minérales. Dix ans après, l’axe stratégique de la santé est totalement mis en œuvre avec la cession du pôle biscuit et la consolidation des pôles nutrition infantile et médicale. Figure 2.4 ■ Le portefeuille de marques produits de la marque

entreprise Danone Produits Laitiers Frais : Danone, Actimel, Activia, Danonimo (Petit Gervais aux Fruits), Vitalinea (Taillefine, Vitasnella ou Ser dans certain pays), Danacol Essensis...

Eaux en bouteille: Evian, Volvic, Aqua, Bonafont, Font Vella, Lanjarón, Ser...

Nutrition infantile Blédina. Galla, Nutricia, Cow & Gate, Milupa, Mellin, Dumex...

Nutrition médicale Nutricia, Nutrini, Nutrison, Fortimel, Forticare, Fortisip, Neocate, Infatrini...

Aujourd’hui encore, Danone défi nit la mission de l’entreprise dans ces termes : « Appor ter la santé au plus grand nombre par l’alimentation. »

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Le projet de marque s’inscrit dans la mémoire, la culture et la réalité des hommes et des femmes de l’entreprise comme de ses produits et ser vices. À travers lui, l’entreprise définit ce qui fonde sa légitimité, sa « raison d’être » pour reprendre les termes d’Henry Ford. Il est également dynamique et évolutif, avec une fonction de boussole : il se doit de repérer les attentes profondes des publics auxquels s’adresse l’entreprise, il doit permettre à l’entreprise d’être en phase avec les comportements qui vont émerger. Il joue donc un rôle majeur dans la stratégie car il fixe : ✓ ce qui intangible : les fondamentaux et les valeurs au nom desquelles l’entreprise agit ➭ pourquoi ? ✓ ce qui est dynamique et structurant : le cap stratégique, la finalité des actes de l’entreprise ➭ pour quoi ? LE PROJET DE MARQUE Le projet de marque d’une entreprise est ce qui laisse une trace, en définissant le noyau dur non seulement du discours mais aussi des actes de l’entreprise ou de l’organisation.

Savoir-faire

Une plateforme de marque pour une entreprise, à quoi ça sert ?

Savoirs

Et l’entreprise ne cesse d’innover non seulement en termes de R&D mais aussi en termes de RSE pour remplir au mieux sa mission à travers ses produits comme à travers les initiatives de ses salariés.

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

La cohérence. La singularité. La simplicité. La légitimité. L’adaptabilité. La durabilité.

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Savoir-être

Les critères d’un projet de marque solide

2 • Marque et communication des entreprises

Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate) Le brand management ou la marque

Marque corporate et por tefeuille de marque

Il n’est pas rare que la marque entreprise soit issue d’une marque produit et structure l’architecture du portefeuille de l’ensemble des marques de l’entreprise. On l’a vu dans le cas de Danone, l’exemple du switch entre France Telecom et Orange peut sembler encore plus probant tant le nom de France Telecom est patrimonial non seulement pour les salariés de l’entreprise mais aussi sans doute pour la plupart des Français. Et pourtant ! Pourtant, le transfert de marque se fait. Pas sans heurt sans doute, mais à tout le moins, afin de marquer le changement de dimension et presque de métier de l’entreprise. Du téléphone aux nouvelles technologies de la communication, de la France au monde, Orange permet sans doute à France Telecom d’accélérer sa mutation vers la convergence des technologies et la création de nouveaux usages, tout en conser vant des valeurs proches de celles de France Telecom et en les inscrivant résolument dans la modernité. ☞ En savoir plus : éléments clés de la plateforme de marque Orange : http://www.francetelecom.com/fr_FR/groupe/marque/

Le changement de nom va de pair avec un changement d’organisation en profondeur : ✓ la priorité internationale est affichée avec la suppression du prénom « France » dans le nom de la marque ; ✓ la marque commerciale d’aujourd’hui prend le pas sur la marque institutionnelle d’hier mais va donner lieu à un contenu corporate de plus en plus prégnant ; ✓ même s’il y a une forme de continuité dans les valeurs, il s’agit bien d’une stratégie de rupture, notamment technologique avec le triomphe de la convergence et de la mobilité. Plus la rupture stratégique est ambitieuse, plus le projet d’entreprise doit avoir la capacité de fédérer l’ensemble des parties prenantes, à commencer par les salariés. Les graves dif ficultés humaines 32

auxquelles l’entreprise est aujourd’hui confrontée montrent que le management par la marque peut être particulièrement dif ficile et les changements de culture d’entreprise ne se décrètent pas.

Chaque année, la force des marques-entreprises est évaluée dans des palmarès : leur réputation, leurs engagements sociaux et environnementaux, leur capacité à séduire et à fidéliser, etc. Certains de ces palmarès font une évaluation financière de l’actif que représente la marque au capital de l’entreprise. Dans une économie où les mouvements capitalistiques sont de plus en plus complexes du fait des concentrations et de l’internationalisation des marchés, la construction d’une marque forte est plus que jamais un levier stratégique des entreprises. La notion de marque a aujourd’hui élargi son champ de compétence au point de devenir un mode de réflexion et de pilotage pour des organisations. Y compris pour certaines d’entre elles ne se réclamant 33

Savoir-faire

Un levier stratégique créateur de valeur

Savoir-être

Il ne se limite pas à une expression en communication. Il guide les actes et les prises de position de l’entreprise dans tous les compartiments du jeu : ✓ ce qui se voit : le nom, l’identité, les produits et ser vices, les relations clients, la distribution, la communication ; ✓ ce qui se voit moins mais représente le « cœur du réacteur » : la R&D, les RH, les méthodes de travail, la qualité, la formation, etc. Au total, le projet de marque donne le sens et la valeur de l’entreprise. Dans cette logique, s’est d’ailleurs développé le concept de marque employeur, sur lequel nous reviendrons dans le chapitre 4 de la partie « Savoir-Faire », qui témoigne du positionnement « employeur » d’une société : en quoi son projet d’entreprise permetil aux RH de mieux remplir leur triple mission de recrutement/ reconnaissance/fidélisation des salariés ?

Savoirs

Un projet d’entreprise structure toute l’entreprise

2 • Marque et communication des entreprises

Cinquante ans qui ont changé la communication La notion de parties prenantes La marque-entreprise (ou marque corporate) Le brand management ou la marque

pas d’une logique commerciale, au contraire : il suffit de regarder la communication de certaines ONG, associations, ou autres collectivités publiques.

Aujourd’hui, le développement et l’usage du concept de marque et de ses réflexions associées permettent à la communication de devenir une fonction toujours plus structurante dans la stratégie des entreprises.

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Savoirs

Chapitre 3

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Pourquoi la communication est-elle à la fois aussi incontour-

nable et aussi critiquée ? ◆ Quels sont les éléments de contexte et les contraintes que la

Savoir-faire

Gérer une complexité croissante

communication doit désormais intégrer ? ◆ Nouveau rôle des entreprises, nouvelles fonctions de la

communication ? ◆ En quoi les nouvelles technologies changent-elles radicale-

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Savoir-être

ment la donne ?

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

䉴 LE PARADOXE DE LA COMMUNICATION PRINCIPES CLÉS • La communication est devenue incontournable : en effet, tout n’est-il pas désormais communication ?

La société de communication La Tyrannie de la communication1

C’est sous ce titre qu’Ignacio Ramonet dénonçait dans un ouvrage paru en 1999 le pouvoir manipulatoire des médias, en pointant notamment la marchandisation de la notion d’information et la perte d’indépendance des médias. En 1957 déjà, Vance Packard publiait La Persuasion cachée. Depuis les années vingt, les écoles de pensée se sont succédé, qui tour à tour analysent la communication de manière critique dans son rôle social et politique. Quels que soient les points de vue, ils se recoupent sur le fait que la communication ne saurait être réduite à une simple transmission d’information entre un émetteur et un récepteur.

• Plus elle devient « structurante » de nos sociétés et de la vie des entreprises et des institutions, plus elle est aussi l’objet de critiques et de doutes.

Communication et pouvoir

La communication a littéralement envahi tous les domaines, à commencer par celui du pouvoir. Pouvoir politique

Surmédiatisation des hommes et des femmes politiques, utilisation assumée des différents outils de communication, notamment les NTIC, au nom de la démocratie participative mais aussi à des fins plus électoralistes… Dif ficile de faire la part des choses entre le vecteur et le message d’une part, entre l’émetteur et le message d’autre 1. Ignacio Ramonet, La Tyrannie de la communication, Galilée, 1999.

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part. À tel point que la défaite du candidat socialiste Lionel Jospin au premier tour des élections présidentielles de 2002 a pu être imputée à une erreur de communication !

Autre domaine dans lequel la communication a pris un essor majeur, celle des entreprises à travers la mise en avant de leurs dirigeants. De la « peoplisation » de certains, incarnée par le style Messier1 d’avant l’éclatement de la bulle Internet et l’affaire Enron, au phénomène des blogs de présidents, la palette des moyens et registres d’expression est large. Mais aujourd’hui, indéniablement, nombreuses sont les entreprises – y compris celles qui n’ont plus rien de familial – qui sont véritablement incarnées par un dirigeant « communicant ».

Savoirs

Pouvoir économique

La communication s’est emparée de tous les sujets, ou plutôt, tous les sujets se sont emparés de la communication. À tel point qu’elle peut apparaître comme une fin en soi. Le développement durable, notion stratégique pour l’ensemble de la société et de ses acteurs, fait partie de ces notions sur lesquelles les fées de la communication se sont largement penchées. Le Grenelle de l’environnement, par exemple, est aussi – et d’abord ? – un acte de communication. Le choix de son nom n’est pas anodin, à tel point que parler du « Grenelle » aujourd’hui revient presqu’à parler d’une marque, dont les contours – à défaut du contenu précis – sont identifiables par tous.

Savoir-faire

L’instrumentalisation de la communication

La communication d’entreprise en question

1. À l’époque président de Vivendi, il défrayait la chronique avec la présentation de ses résultats financiers et l’affichage de ses chaussettes trouées dans Paris-Match.

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Savoir-être

Dans ce contexte, la communication d’entreprise subit un tir nourri de critiques.

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

« Tout ça pour ça »

À une époque de réduction des coûts dans tous les départements de l’entreprise, la communication est perçue d’abord comme une grande dépensière. Pendant longtemps, le mot d’ordre « il faut communiquer » a pu en effet laisser croire qu’on pouvait justifier toutes les dépenses. Opérations « paillettes », dispersion des moyens de communication entre les différents départements d’une organisation… souvent, la communication ne rend compte de son action qu’en montrant ce qu’elle produit et non en démontrant son utilité. Comme si le fait de communiquer se suf fisait à lui-même. Par contrecoup, les budgets de communication sont parmi les plus volatiles de l’entreprise : en cas de besoin d’améliorer significativement son résultat, c’est d’abord la communication qui va sacrifier son budget, dans une logique où la perspective d’une économie l’emporte sur un long terme incertain. Une crise de confiance

La récurrence des crises de tous ordres depuis les années quatrevingt-dix a provoqué une véritable crise de confiance envers un certain nombre d’autorités/d’émetteurs en général et envers la communication en particulier. Au nom de la transparence, on réclame plus de communication aux pouvoirs politiques comme aux entreprises mais, paradoxalement, la défiance s’accroît face à cette communication. 2009 EDELMANN TRUST BAROMETER En 2009, 67 % des Français sont plus méfiants envers les entreprises que l’année précédente. Les Français sont aussi les plus méfiants vis-à-vis des sources d’information traditionnelles, la source d’information la plus crédible (pour 32 % des personnes interrogées étant les « conversations avec un employé »).

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Savoirs

Les entreprises, et leur gestion de leur communication de crise, portent en partie la responsabilité de cette défiance. Pour mémoire, rappelons l’attitude de Total à la suite de l’Erika. Un président qui n’assume pas la responsabilité de sa société dans une nouvelle catastrophe écologique : « Nous ne sommes pas juridiquement responsables » ; ou bien plus récemment, des banques qui redistribuent des bonus à leurs traders alors que le monde n’est pas sûr d’être sorti de la crise financière et que le G20 réfléchit à une nouvelle gouvernance mondiale : les effets sur l’opinion publique peuvent être dévastateurs. La communication porte le poids de ce type d’erreurs, rendues particulièrement visibles par les médias et notamment les contre-pouvoirs qui s’en emparent.

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Savoir-être

Avec le développement de l’altermondialisme, on assiste à un mouvement organisé de contemption de la communication. En effet, il appartient aux stratégies de certaines organisations militantes, ATTAC notamment, de défier la communication pour avoir un levier d’action, sur et avec les entreprises et les pouvoirs publics. Ces organisations mettent donc en œuvre des stratégies pour contrecarrer la communication des entreprises : ✓ Avec un fondement idéologique, d’abord incarné par Naomi Klein dans l’ouvrage No logo, la tyrannie des marques. No logo dénonce les manipulations « philosophiques » des marques, la critique ne manque pas d’intérêt face au sens qu’aspirent à incarner les marques. Bref, la marque deviendrait l’ultime arme de lavage de cer veau des individus dans un monde gouverné par l’ultra-libéralisme. Critique du système portée dans les médias, et notamment les nouveaux médias, par des personnalités telles qu’Ignacio Ramonet, José Bové ou Michael Moore. ✓ Des communautés sur Internet diffusent cette contestation, allant jusqu’à organiser des actions anti-pub (cf. le collectif « Casseurs de pub » qui graffite les affiches de publicité dans des actions commando dans le métro).

Savoir-faire

La communication d’entreprise prise à revers

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

䉴 DE NOUVEAUX FACTEURS À INTÉGRER DANS LA COMMUNICATION DES ENTREPRISES ET DES INSTITUTIONS PRINCIPES CLÉS

La mondialisation

• La communication est par définition fonction du contexte dans lequel elle prend place et ne s’entend jamais « toutes choses égales par ailleurs ».

Elle affecte considérablement la vie des entreprises, en créant une dilution des repères existants et en amenant ouvertement les entreprises sur un terrain géopolitique.

• Depuis quelques années, la communication connaît des mutations majeures que les communicants doivent impérativement intégrer dans leurs stratégies, faute d’acceptabilité et de pertinence.

Le développement des restructurations, sous toutes leurs formes, OPA, OPE, fusions-acquisitions…

De ce fait, la communication financière de l’entreprise change de dimension : de technique, elle devient éminemment stratégique. Il résulte aussi de ces opérations financières au plan international des changements de noms, d’implantations, d’organisations, de métiers parfois. En accompagnement d’une communication financière stratégique et sensible, toute la communication doit se faire l’écho de ses transformations de l’entreprise et donner des clés de compréhension et d’acceptation aux différents publics de l’entreprise, en premier lieu, l’interne. Car, au passage, c’est la culture de l’entreprise qui est transformée, avec souvent une perte de sens ressentie par ses publics.

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L’entreprise est désormais au cœur d’enjeux géopolitiques, de manière « subie » mais aussi active. Aujourd’hui, les plus grandes entreprises internationales ont un poids économique comparable à celui d’États. Leurs choix en matière d’actionnariat, d’emploi, de consommation d’énergie, de politique tarifaire, etc., ont un impact qui peut être ressenti au niveau mondial. Le phénomène de la crise bancaire internationale et son effet « domino » qui a conduit à la banqueroute d’un pays comme l’Islande en est une illustration.

Savoirs

Une dimension géopolitique

LE POIDS GÉOPOLITIQUE DES ENTREPRISES Pour atteindre le PIB belge, il suffit d’additionner les résultats annuels d’IBM, de HP, de Microsoft, de Samsung et de Sony. IBM serait-il plus riche que le Maroc ?

Du coup, les entreprises ont à faire face à de nouvelles responsabilités, sur lesquelles elles doivent donner des gages. Là encore, la communication corporate est un élément clé.

L’irruption du risque dans la vie quotidienne de chacun

Savoir-faire

Nil Sanyas, PC Impact, le 21 février 2007. Source de l’information : HP.

Tchernobyl, la vache folle, l’Erika, AZF, le sang contaminé, la crise financière… Depuis une vingtaine d’années (Tchernobyl, 1986), les crises jalonnent la vie des entreprises et des institutions, avec un retentissement non seulement dans les médias, non seulement un impact pour l’environnement et la société, mais des conséquences dans la vie quotidienne des gens.

De la première crise de la vache folle en 1996 à la dénonciation des conséquences liées à certaines pratiques alimentaires (obésité,

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L’impact des crises sanitaires

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

maladies cardio-vasculaires, etc.), en un peu plus de dix ans, la notion de risque a considérablement évolué. Elle ne concerne pas seulement les conduites dites « à risques » désormais identifiées comme telles par le corps social (consommation de tabac, d’alcool, rapports sexuels non protégés, etc.). La notion de risques fait désormais partie intégrante d’actes de consommation courants, pour lesquels la responsabilité individuelle n’entre pas toujours en compte de manière prépondérante. La crise de la vache folle en 1996 a amené ce phénomène de sidération collective dont parlent les spécialistes de la communication de crise : manger de la viande de bœuf devenait une activité potentiellement mortifère. La complexité de cette crise a mis en évidence l’incapacité des pouvoirs publics à remédier à la crise simplement par une politique d’abattage et par embargo. Sans doute a-t-il fallu attendre la deuxième crise de 1999 pour que les régulations puissent être réellement mises en place au niveau européen sur l’alimentation animale et l’application du principe de précaution à l’ensemble de la filière bovine. QU’EST-CE QUE LE PRINCIPE DE PRÉCAUTION ? Dans la législation française, l’expression « principe de précaution » a été employée pour la première fois dans la loi dite Barnier de 1995. Le principe est aujourd’hui entré dans la Constitution, c’est l’article 5 de la charte de l’environnement du 1er mars 2005 qui prévoit que les politiques de l’environnement s’inspirent du principe de précaution, « selon lequel l’absence de cer titude, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du moment, ne doit pas retarder l’adoption de mesures effectives et propor tionnées visant à prévenir un risque de dommages graves et irréversibles à l’environnement à un coût économique acceptable ». Source : http://www.ecologie.gouv.fr

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Avec les changements de modes de vie et le développement de l’industrie des produits alimentaires de transformation, il est acquis désormais que certaines habitudes alimentaires peuvent être nuisibles et conduire au développement de l’obésité infantile, du surcroît de risques de cancers, de maladies cardio-vasculaires, etc. Dans ce cas, les entreprises et les institutions ont pour mission de les informer sur ces risques et de leur donner des clés pour les éviter à travers une communication d’information et de prévention. La communication fait partie intégrante de la gestion des crises.

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La prévention des risques sanitaires

POURQUOI LES MESSAGES SANITAIRES ? Depuis le 28 février 2007, un décret d’application et un arrêté de la loi relative à la politique de santé publique du 9 août 2004 (article 29) imposent aux annonceurs de cer tains produits alimentaires d’introduire les messages sanitaires suivants dans leurs publicités et outils d’information (par exemple, les brochures de la grande distribution) : ✓ « Pour votre santé, pratiquez une activité physique régulière » ; ✓ « Pour votre santé, évitez de manger trop gras, trop sucré, trop salé » ; ✓ « Pour votre santé, évitez de grignoter entre les repas ». Sont concernés par cette mesure les boissons pour lesquelles il y a ajout de sucre, de sel ou d’édulcorants et les aliments manufacturés.

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✓ « Pour votre santé, mangez au moins cinq fruits et légumes par jour » ;

Source : http://www.mangerbouger.frr – INPES.

Une communauté interne à reconquérir Un double défi RH

1. Plus de la moitié des opérations de fusions-acquisition échoueraient dans les trois ans faute d’avoir réussi à créer une culture d’entreprise nouvelle.

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Sensibilisée au coût humain des opérations de restructurations des entreprises1, l’entreprise doit faire face à un double défi RH.

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

Le premier défi est démographique à deux titres : ✓ les générations de baby-boomers sont sur le départ. Même si les conditions de travail ont changé et que les entreprises ne remplaceront pas un départ par un nouveau poste, il n’en demeure pas moins que la main-d’œuvre va devenir une denrée plus rare. En bref, il se pourrait que le rapport de forces entre les demandeurs d’emploi et les recruteurs s’inverse dès la sortie de crise ; ✓ une nouvelle génération, née à la fin des années soixante-dix, surnommée « Génération Y » ou « Net génération » ou encore digital natives commencent à arriver dans les organisations. En 2015, ils représentent 15 % de la population européenne1 et 40 % de la population française. Leur rapport au travail, à l’entreprise et à ses moda lités de communication et de management est profondément différent : ✓ disposer d’un travail ayant du sens, une rémunération équitable et un manager à l’écoute est un droit ; ✓ ils sont individualistes bien qu’ils cherchent à croire en quelque chose ; ✓ ils sont extrêmement interconnectés au travers des outils off et online. La frontière entre le public et le privé est plus poreuse que pour les générations précédentes ; ✓ ils sont impatients et habitués à une information immédiate ; ✓ ils sont inventifs et technophiles. Plus détaché vis-à-vis de l’employeur et de l’entreprise en général, leur loyauté se fonde sur un rapport employé-employeur pragmatique. Pour cette génération « Sentiment d’appartenance », « fierté », etc., doivent être conquis et ne sont pas donnés d’avance. Il apparaît donc important de prendre en compte les attentes, les besoins mais aussi la richesse de cette génération dans tout plan de communication.

1. EU Youth Report de 2009 (rapport de l’Union Européenne sur la jeunesse).

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Le second défi est plus « psychologique » et concerne le rapport au travail et à l’entreprise. Mais il n’est pas sans conséquence ni sur la productivité, ni sur la réputation de l’entreprise.

Une étude réalisée par l’institut Sociovision en 2008 indique que 41 % des salariés considèrent qu’ils sont plutôt perdants en matière de retour sur leur investissement professionnel. Seuls 55 % d’entre eux reconnaissent à leur entreprise de tenir ses promesses.

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LES CHIFFRES

☞ Pour en savoir plus (étude téléchargeable) : http://www.wk-rh.fr/publication/ upload/Observatoire-Sociovision-2008-sur-la-relation-des-salaries-au-travail.pdf

NIVEAU DE STRESS Une étude mondiale réalisée par Regus au cours des années 2008 et 2009 fait état de l’augmentation du niveau de stress perçu : ✓ 56 % des Français interrogés considèrent qu’ils subissent une forte augmentation de leur stress professionnel ;

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Les enquêtes et obser vatoires qui se multiplient sur le rapport des salariés au travail et à l’entreprise font état d’un décalage alarmant entre les attentes des salariés et leur sentiment de satisfaction. On a évoqué la perte de sens, on peut aussi parler de la montée du stress au travail jugé de plus en plus dif ficile à supporter.

✓ 86 % en Chine, 58 % aux USA, 48 % au Royaume-Uni et en Allemagne.

Le premier consiste à déployer une communication interne qui permette de créer un sentiment d’appartenance et de fierté des salariés pour leur entreprise. Le second met en jeu l’image de la société elle-même : on l’a vu, l’interne est la source d’information la plus crédible sur les entreprises. Un salarié démotivé, avec les techniques virales de communication qui sont désormais à la portée de presque

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Un double défi pour la communication

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

tous (réseaux sociaux) constitue un risque potentiel pour l’image de son entreprise. L’exploitation médiatique, notamment online, de la vague de suicides qui a sévi chez France Telecom en 2009 l’illustre de manière dramatique.

La communication sous contrôle L’heure est à la régulation : régulation des entreprises afin de limiter les risques et de corriger les excès que la seule loi du marché engendre, mais aussi régulation de leur communication. La France a opté pour un système paritaire qui vient récemment d’être remanié à la suite du Grenelle de l’environnement, afin d’éviter précisément les abus obser vés en matière de communication sur le développement durable. Les professionnels ont réussi cependant à défendre un principe d’auto-discipline. L’ARPP

Ainsi l’ARPP, Autorité de régulation professionnelle de la publicité a-t-elle remplacé le BVP (Bureau de vérification de la publicité) : elle est indépendante des pouvoirs publics et représentative des annonceurs, des médias et des agences. Dotée de trois instances, elle a pour mission d’agir en faveur d’une « publicité loyale, véridique et saine dans l’intérêt des consommateurs, du public et des professionnels de la publicité » : ✓ le Conseil de l'éthique publicitaire (CEP) anticipe les problèmes fonda mentaux, notam ment d’ordre éthique, que posent le contenu de la publicité, sa diffusion, son évolution et son acceptabilité par le corps social ; ✓ le Conseil paritaire de la publicité (CPP) alerte le conseil d’administration de l’ARPP sur les attentes des diverses associations ou organisations au regard du contenu de la publicité et de sa régulation professionnelle. Il contribue à la réflexion sur 46

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l’évolution des règles professionnelles de la publicité. C’est surtout lui qui donne les avis sur la base desquels sont prises les recommandations. Exemple de l’avis donné en avril 2009 sur « Publicité et développement durable » qui a donné lieu à la nouvelle recommandation de l’ARPP en juin 2009 ; ✓ le Jury de déontologie publicitaire (JDP) se prononce publiquement sur des plaintes émises à l’encontre d’une publicité ou d’une campagne, au regard des règles professionnelles. L’ARPP élabore des recommandations déontologiques sur les conditions d’expression des messages. Elles peuvent être thématiques, sectorielles, par support. Elles peuvent être très précises, voire contraignantes, dans leur application. L’EXEMPLE DES RECOMMANDATIONS SUR LES ARGUMENTS ÉCOLOGIQUES

En plus des dispositions législatives et réglementaires spécifiques à ce secteur, la publicité qui a recours à l’utilisation d’arguments écologiques doit, sous quelque forme que ce soit, respecter les règles déontologiques suivantes. Objectif Pour ce qui concerne le contenu des publicités, cette approche induit une double responsabilité pour les professionnels :

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Voir ou télécharger la recommandation : http://www.arpp-pub.org/IMG/pdf/ RecoDDJuin09-3.pdf

✓ présenter avec précision les actions significatives de l’annonceur ou les propriétés de ses produits en matière de développement durable ; ✓ ne pas véhiculer de messages contraires aux principes du développement durable, définis notamment par la Stratégie nationale de développement durable (SNDD). Champ d’application

✓ un argument faisant référence au développement durable ; ✓ un argument écologique, en renvoyant ou non au concept du développement durable ;

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La présente recommandation a vocation à s’appliquer aux publicités utilisant :

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

✓ un argument social, sociétal ou économique présenté comme lié au développement durable ; ✓ une présentation d’éléments non compatibles avec les objectifs du développement durable ; même sans y faire ; ✓ référence. Terminologie Au sens de la présente recommandation, s’entend par : ✓ argument écologique e : toute revendication, indication ou présentation, sous quelque forme que ce soit, utilisée à titre principal ou accessoire, établissant un lien entre les marques, produits, ser vices ou actions d’un annonceur, et le respect de l’environnement ; ✓ produitt : tout bien et ser vice ; ✓ cycle de vie e : étapes consécutives et corrélées de la vie d’un produit, depuis le stade de sa production jusqu’à celui de son élimination finale ; ✓ impactt : influence sur l’environnement ou sur la société, préjudiciable ou bénéfique, qui résulte entièrement ou par tiellement des activités ou produits d’un annonceur. Par exemple, s’agissant d’environnement, l’impact négatif peut s’exprimer en termes de pollution, d’émissions de gaz à effet de serre ou de réduction de biodiversité, entre autres ; ✓ annonceurr : la marque au titre de laquelle est émise la publicité et, le cas échéant, l’entreprise à laquelle elle appar tient, si et seulement si cette appar tenance est revendiquée. Source : www.arpp-pub.org.

Quels contrôles effectifs ?

En 2008, l’ARPP a délivré 23 000 avis TV avant diffusion et 200 après diffusion. Sur l’ensemble des avis TV, plus de 86 % étaient favorables, 13 % demandaient des modifications. Seul un avis de non-diffusion a été prononcé.

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Ces règles ne s’appliquent qu’à la publicité et ne peuvent entraîner de « sanctions » que dans ce cadre. Pourtant, il est clair que l’opinion publique, et notamment les contre-pouvoirs sur Internet, exercent aujourd’hui un contrôle de plus en plus prégnant sur la communication des entreprises. Celles-ci en tiennent de plus en plus compte, dans une logique déontologique d’auto-censure, afin de ne pas générer de rejet de leur action. Le véritable contrôle qui s’exerce sur la communication des entreprises et des institutions est bien de plus en plus celui des parties prenantes, notamment les consommateurs et collaborateurs, qui sont aussi des citoyens engagés et responsables.

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Les limites du contrôle

PRINCIPES CLÉS « L’entreprise est devenue une société à responsabilité illimitée et sa communication doit en témoigner1. » • Dans ce nouveau contexte, le rôle des entreprises demande à être redéfini, car elles engagent désormais aux yeux de leurs différents publics leur responsabilité environnementale et sociale (RSE).

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䉴 NOUVEAU RÔLE POUR LES ENTREPRISES, NOUVEAUX TERRITOIRES POUR LA COMMUNICATION

1. Thierry Libaert, Communiquer dans un monde incertain, Pearson/Village Mondial, 2008.

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• La communication est clé pour exprimer ces nouveaux engagements de l’entreprise, encore faut-il ne pas cantonner ces notions au niveau du discours l’entreprise.

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

Repenser le rôle de l’entreprise : la notion d’utilité sociale POINT DE VUE « Une entreprise doit créer de la valeur pour ses actionnaires, car sans leur investissement, il n’y a pas d’économie. Mais au même titre qu’elle doit créer, à travers ses propres investissements, de la valeur et de la richesse pour ses autres par ties prenantes. Car c’est aussi du développement et du bien-être de son environnement que dépend sa pérennité. Et c’est de cette manière qu’elle acquiert son utilité sociale. » Antoine Riboud, « La crise impose de repenser le rôle de l’entreprise », Le Monde, 3 mars 2009.

Cet article d’Antoine Riboud, PDG du Groupe Danone, au-delà de la déclaration de principes ci-dessus, annonçait la création d’un fonds de dotation destiné au développement et au renforcement de ce qui est appelé « l’écosystème » du Groupe Danone : fournisseurs, sous-traitants, territoires d’implantation… Ce fonds est alimenté par une dotation initiale de 100 millions d’euros complétée par un abondement annuel de 1 % du bénéfice net du Groupe. Les raisons de la montée en puissance de la RSE sont multiples : effet des crises et pression sociale, déploiement du concept de développement durable comme un principe d’action nécessaire par l’ensemble des acteurs économiques, nécessité de redorer son image, changements réels de comportements avec l’intégration d’une dimension éthique bien comprise…

De nouveaux territoires pour la communication Communication sans frontières

Auparavant, l’entreprise pouvait cloisonner sa communication : en fonction de son organisation, en fonction des outils utilisés, en 50

Savoirs

fonction des publics concernés. Aujourd’hui, ces frontières ont volé en éclat. ✓ Les parties prenantes de l’entreprise ne sont pas « étanches » les unes aux autres : chaque individu a plusieurs statuts possibles vis-à-vis d’une entreprise ou d’une institution. ✓ Il peut être à la fois salarié et client, actionnaire et citoyen… ✓ D’autre part, les différents publics disposent désormais d’une même information de manière quasi instantanée. On ne peut pas garder très longtemps une information au sein de l’entreprise, sans qu’elle ne soit plus largement diffusée. De nouveaux sujets au cœur desquels la notion de déve loppement durable devient transversale

䉴 LA RÉVOLUTION DES NTIC ET DES NOUVEAUX USAGES ASSOCIÉS PRINCIPES CLÉS • Le web 2.0, les réseaux sociaux et les user generated contents changent la communication. • Les entreprises sont au cœur de la

Une étude 2008 de la SOFRES indique toile, leur réputation s’y fait et s’y défait. qu’il y a plus de 60 % de la population • Les marques doivent désormais française qui consulte Internet et que apprendre à converser avec leurs publics et non plus à se limiter à une 92 % des internautes sont connectés à communication dite d’émetteur. domicile. Les internautes s’investissent de plus en plus dans la pratique d’outils web 2.0. : plus ils participent, plus ils participent. 51

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Internet est devenu un élément incontournable de la vie de chacun, au niveau privé comme professionnel

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Qu’elle fasse ou non partie des obligations légales de l’entreprise, la communication sur la responsabilité sociale et environnementale des entreprises est au cœur de la communication des entreprises et traverse les différents niveaux de communication classiquement identifiés.

3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

44 % des internautes utilisent le web 2.0 pour « peser » sur le comportement d’une entreprise, et 20 % d’entre eux auraient déjà dénoncé en ligne un comportement négatif à leurs yeux. ☞ Sur le rôle d’Internet dans la recherche d’informations et dans les pratiques d’achat : http://www.tns-sofres.com/_assets/files/2010.02.16-internet.pdf ☞ Sur la pratique du web 2.0 : http://www.tns-sofres.com/_assets/ files/120208_web20.pdf ☞ Sur les nouveaux enjeux de la communication corporate dans un contexte radica lement transformé par les nouveaux usages et par la crise : http://www.tns-sofres.com/_assets/files/MHN-marque-corporate.pdf

Qu’est-ce que le user generated content ? C’est le contenu généré par les utilisateurs sur Internet, par opposition au contenu des émetteurs traditionnels produits et diffusés par les médias et les sites d’entreprises. Par essence multimédia, il a pour caractéristique d’être aujourd’hui diffusé sur des sites communautaires de partage d’informations. Il est donc particulièrement interactif, puisqu’il peut être rendu public et échangé avec les membres d’un réseau qui peuvent ensuite le rediffuser à leur propre réseau. Ce phénomène peut être considéré comme la libéralisation des moyens de production de la communication grâce aux nouvelles technologies. Tous les formats et tous les canaux sont concernés : vidéo, blog, podcasting, téléphonie mobile, mais également les wikis ou les sites d’informations fondés sur l’utilisation de contenus proposés par des citoyens-journalistes. Aujourd’hui, le contenu généré sur les entreprises et leurs produits par les internautes est plus important que celui diffusé par les entreprises elles-mêmes et les médias. Or ce contenu est par essence dif ficile à maîtriser puisqu’il est le fait d’émetteurs multiples et connectés entre eux.

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Les entreprises ont donc un nouveau défi à relever : comment participer et contrôler cette communication par essence dif ficile à maîtriser ?

Le web 2.0 crée une nouvelle manière de communiquer, qui ne substitue pas à l’ancienne mais en change quand même profondément les règles, y compris dans le monde réel et les supports classiques. Parce que la notion de confiance s’est déplacée, parce que les émetteurs traditionnels sont moins crédibles et que la relation peer to peer prend de plus en plus d’importance, il est fondamental que la communication des entreprises connaisse ces nouvelles règles du jeu et sache les adopter pour s’adapter à cette nouvelle réalité. À défaut de contrôler ce qui se dit sur elle sur Internet, au moins pourront-elles participer à cette gigantesque « conversation ».

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L’âge de la conversation

Le web 2.0 est pluriel. Il existe plusieurs familles de médias sociaux. Pour cartographier les médias sociaux, la nomenclature proposée par Fred Cavazza1 apparaît à la fois simple, pertinente et opérationnelle. Le consultant dénombre huit catégories : espaces de publication, de partage (vidéo, photos), de discussion, les réseaux sociaux, micropublication/microblogging (Twitter et similaires), etc.

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1. Spécialiste du web depuis plus de douze ans, Fred Cavazza anime notamment un blog : www.fredcavazza.net.

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Panorama des médias sociaux

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3 • Gérer une complexité croissante

Le paradoxe de la communication De nouveaux facteurs à intégrer Nouveau rôle pour les entreprises La révolution des NTIC et des nouveaux usages

Figure 3.1 ■ Panorama des médias sociaux

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Une nouvelle posture à adopter Figure 3.2 ■ Le web 2.0 ou le nouveau paradigme de la

Espace défini par l’éditeur/l’émetteur

Espace défini par le «consommateur»

La marque garde le contrôle

La cible prend le contrôle

Emission d’un message à sens unique

Double sens/conversation

La répétition d’un même message

Changer la message, enrichir les contenus

La marque au centre

Le «consommateur» au centre

Impacter

Influencer/impliquer

Contenus «propriétaires»

L’internaute est co-créateur de contenus

Faire de la communication aujourd’hui, c’est gérer de la complexité, voire des contradictions, et leur donner de la lisibilité afin de donner un sens durable – et partagé par ses parties prenantes – à une entreprise ou à une institution. L’ambition de la fonction va au-delà de la production d’outils de communication, à laquelle elle est trop souvent réduite.

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Savoir-faire

Web 2.0

Savoir-être

Communication classique

Savoirs

communication

Savoirs

Chapitre 4

Les questions auxquelles répond ce chapitre

Savoir-faire

Les enjeux stratégiques de la communication des entreprises et des institutions

◆ « Il faut communiquer ! » Oui, mais pourquoi ? ◆ Qu’est-ce qu’un objectif de communication ? Et qu’est-ce que

cela n’est pas ? ◆ Quelles sont les missions de la communication au sein de

l’entreprise ? ◆ Quelles sont les « ardentes obligations » de la communication

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Savoir-être

aujourd’hui ?

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

䉴 COMMUNIQUER, OUI, MAIS POURQUOI ? PRINCIPES CLÉS • Si l’activité des communicants consiste à produire des outils de communication, le rôle de la communication doit s’inscrire plus en amont de la stratégie des entreprises.

La communication est une vaste boîte à outils dont il sort toujours quelque chose « Il faut communiquer ! »

• Toute action de communication doit répondre à des objectifs de communication.

Quel responsable de commu nication n’est pas ressorti d’un comité de direction avec la mission de faire un communiqué de presse dans l’heure, un nouveau site internet dans le mois ou encore une nouvelle campagne de communication ? À moins d’ailleurs que ce ne soit l’inverse, c’està-dire annuler la campagne parce qu’elle ne plaît pas, supprimer le journal interne parce qu’il coûte trop cher, ou bien ne plus parler à la presse parce qu’on a eu un mauvais papier ? Ou qu’on ne prenne tout simplement la décision de geler l’intégralité du budget de communication pour faire des économies ? Ces évocations peuvent sembler caricaturales à l’heure où les décisions de l’entreprise s’intègrent de plus en plus dans une culture de process et de d’évaluation. Elles sont pourtant le quotidien des hommes et des femmes de communication.

Trop souvent, la communication est considérée avant tout comme la production d’outils

Non pas que ce ne soit pas là une obligation, sans outils ou opérations de communication, pas de communication. Or c’est précisément l’exécution de ces outils qui requiert des équipes, du temps et des budgets. C’est donc autour d’elles que se sont structurées historiquement les directions de la communication 58

Savoirs

comme les agences. La réalité des ser vices de communication est ancrée dans l’organisation de la production d’outils, avec une obligation de réactivité permanente et toujours croissante, numérique aidant. Leurs agences, souvent rémunérées sur la base de ce qu’elles produisent, ont du mal à enrayer le mouvement, quand elles ne l’entretiennent pas elles-mêmes. Malheureusement, cela conduit aussi souvent à perdre de vue la finalité stratégique et la cohérence de la communication au sein de l’entreprise.

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Savoir-être

Force est de constater qu’on décide souvent de l’outil ou de l’action avant même parfois d’avoir défini l’objectif à atteindre et en quoi la communication peut y répondre, voire même sans s’interroger sur la pertinence de communiquer ou non. Inutile de commencer une campagne médias de grande envergure pour augmenter les ventes tant qu’un niveau de distribution satisfaisant du produit n’a pas été atteint : ce serait jeter de l’argent par les fenêtres et créer une attente que la marque ne peut satisfaire, donc potentiellement nuire à sa relation avec ses clients comme avec ses distributeurs. Ce qui apparaît si élémentaire en communication commerciale ne l’est pas toujours en communication institutionnelle. Sites corporates, journaux internes, etc., sont autant d’actions de communication qui ont été conçues « parce qu’il en faut un à l’entreprise ». Certes ! Mais pour dire quoi à qui ? Et, au final, pour atteindre quel objectif ? Trop d’actions de communication sont décidées sans que des réponses claires à ces questions n’aient été apportées et validées. Parfois tout simplement parce que ces questions n’ont pas même été posées.

Savoir-faire

Et si on arrêtait de mettre la charrue avant les bœufs ?

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

Avant toute autre question, se poser celle du « pourquoi ? » En d’autres termes, à quelle problématique la communication doitelle répondre et quel objectif doit-elle atteindre ? On le verra dans les chapitres consacrés au plan de communication et à l’efficacité, cette question n’est pas simple et appelle souvent de multiples réponses qu’il faut absolument hiérarchiser et simplifier pour apporter cohérence et efficacité. Cependant, si communiquer c’est souvent chercher à réduire la complexité, ce n’est pas pour autant l’éviter, au contraire. En commençant la plupart du temps par poser les questions qui ne l’ont pas toujours été ! CINQ QUESTIONS DE BASE À NE PAS OUBLIER AVANT DE LANCER UNE ACTION DE COMMUNICATION 1. Faut-il communiquer ? 2. Peut-on faire autre chose ? 3. Faut-il faire autre chose ? 4. Quels effets souhaite-t-on produire sur la ou les cibles ? 5. Quel critère doit-il être impérativement rempli pour qu’on puisse dire que la communication aura fonctionné ?

Comprendre les enjeux stratégiques de l’entreprise pour définir le ou les objectifs de communication La communication doit faire face à de nouveaux enjeux

Les principaux défis auxquels la communication est confrontée sont d’abord les défis de l’entreprise elle-même. Ils ont un impact particulièrement important sur la communication, parce qu’ils 60

Savoirs Savoir-faire

conditionnent la relation de l’entreprise avec ses différents publics. Rappelons-les ici : ✓ mondialisation ; ✓ financiarisation croissante de l’économie ; ✓ nouveau défi démographique pour l’entreprise lié à au départ des baby-boomers ; ✓ nouvelles responsabilités sociales et environnementales dans le cadre de l’émergence de la notion de développement durable ; ✓ révolution numérique et nouveaux usages dans la diffusion, la consommation, le partage de l’information multimédias et la création de communautés online. En parallèle, le contexte du ou des marchés sur lesquels l’entreprise évolue, se caractérise notamment par une concurrence sans cesse plus vive, sans cesse plus internationale, requérant une adaptabilité et une compétitivité toujours plus grandes : ✓ accélération du cycle de vie des innovations et des produits ; ✓ normalisation croissante (environnementale et sanitaire notamment) ; ✓ recherche structurelle de réduction des coûts ; ✓ attentes de valorisation et de différenciation par la marque ; ✓ développement des ser vices intégrés ; ✓ nouveau mode d’accès aux produits avec Internet. Tous ces éléments de contexte pèsent, à un degré ou à un autre, sur la stratégie de l’entreprise.

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Savoir-être

Il appartient aux communicants de les apprécier et de les intégrer dans leur compréhension des enjeux de leur entreprise. Cela suppose qu’ils aient accès et qu’ils maîtrisent l’information stratégique de l’entreprise : son positionnement, son business et ses orientations stratégiques à moyen terme. C’est la condition sine qua non pour qu’ils puissent faire partager une vision moins « court-termiste » de la communication par leurs interlocuteurs dans l’entreprise.

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

CONSEIL MÉTHODOLOGIQUE Le développement d’une culture de marque au sein de l’entreprise et plus précisément le brand managementt sont des moyens efficaces de faire valoir le rôle stratégique à la direction de la communication.

De la distinction entre un enjeu et un objectif de communication

La notion d’objectif de communication est cruciale. Il faut faire la distinction entre enjeux et objectifs de communication, car c’est souvent de la confusion des deux que naît la dif ficulté à « apprécier » la performance de la communication de manière objective… précisément ! Nombre de briefs aux agences commencent par la formulation de l’objectif suivant : « faire de la marque X la marque préférée des femmes » ou bien encore « faire de l’entreprise Y un acteur majeur de l’énergie durable » quand ce n’est pas « réenchanter la marque ». D’autres, à l’inverse, vont fixer ainsi « l’objectif à atteindre » : augmenter la part de marché de la marque de x % en 6 mois. Dans le premier cas, on peut se poser la question de savoir s’il s’agit bien là d’objectifs. En effet, un objectif est censé être mesurable : à cet égard, faire aimer la marque est un enjeu, mais pas un objectif. D’où part-on ? Où veut-on aller ? Dans le second cas, quel sens met-on dans « acteur majeur de l’énergie durable » ? Acteur majeur, ça veut dire premier, deuxième, troisième ? Selon quels critères ? Enfin, qu’entend-on par le concept d’énergie durable ? Ici, on peut parler d’enjeu stratégique pour l’entreprise mais pas d’objectif au sens propre.

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UN OBJECTIF DOIT ÊTRE SMART Spécifique : il doit être singulier et couvrir la zone de responsabilité de la fonction communication.

Défini dans le Temps : la ou les échéances de l’objectif (échéance unique ou par paliers).

Dans le second cas, il s’agit bien d’un objectif. Il est défini dans le temps, gageons qu’il est a priori réaliste et atteignable, il est mesurable. Mais est-ce un objectif de communication ? En l’occurrence, ce n’est pas un objectif de communication spécifique. Il s’agit plutôt d’un objectif commercial, auquel la communication va concourir bien sûr, mais pas de manière exclusive, tant sont nombreux les facteurs qui interfèrent sur l’atteinte de ce résultat : distribution, prix, pression de la concurrence, etc., autant d’éléments sur lesquels la communication ne peut agir directement mais qui rendent ses effets relatifs. On préférera ici le terme de mission, comme en organisation, pour décrire le rôle que la communication joue dans la stratégie de l’entreprise, en d’autres termes, en quoi les enjeux auxquels répond la communication sont stratégiques pour l’entreprise. Ces différentes missions ne s’entendent pas exclusivement les unes des autres, elles relient la communication produit/commerciale à la communication institutionnelle ; elles fédèrent potentiellement les différents départements de la direction de la communication, le plus souvent organisés par techniques de communication ; elles recoupent aussi les différents publics de l’entreprise concernés par les différentes actions de communication ; enfin, elles font le lien entre les enjeux court et long terme de l’entreprise. C’est à elles que se référeront ensuite les objectifs de communication plus précis dont découleront les différentes actions mises en place. 63

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Réaliste : un objectif est toujours « compris » en regard des moyens disponibles pour l’atteindre.

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Ambitieux : il doit s’exprimer sous la forme d’une évolution entre un état initial (avant l’action) et un état d’arrivée (après l’action).

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Mesurable : quels indicateurs ? quel système de collecte des indicateurs ?

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

䉴 LES MISSIONS DE LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE PRINCIPES CLÉS • La direction de la communication a pour mission de construire une identité et une image qui positionnent l’entreprise/l’institution clairement et distinctement.

Créer la différenciation, engendrer la préférence, construire une image forte et cohérente

Maître mot du marketing comme de la publicité : « uniqueness » ! À l’heure où rien ne ressemble plus à produit de • Elle travaille à créer les conditions d’une relation de reconnaissance et de grande consommation qu’un autre prodialogue pérenne avec les différents duit de grande consommation, à l’heure publics de l’entreprise. où la dernière innovation est copiée en • En travaillant directement sur les permoins de temps qu’il ne faut pour le ceptions, la communication influe indidire, la marque – en partie construite rectement sur les comportements. et soutenue par la communication – est • La marque est valorisable à l’actif de un élément clé de différenciation. l’entreprise. Et ce qui va de soi pour l’industrie de luxe ou pour la grande consommation est même devenu un must pour les activités traditionnellement monopolistiques ou même non marchandes.

L’exemple des anciens monopoles La RATP comme la SNCF gèrent aujourd’hui leur marque – et leur portefeuille de marques – avec les mêmes moyens que toute grande entreprise privée. À l’origine de ce mouvement entamé il y a une bonne dizaine d’années, il y a bien sûr la volonté de préparer l’entreprise à l’ouverture à la concurrence dans le cadre des directives européennes. Les signatures successives de la SNCF sont exemplaires à cet égard de l’évolution stratégique de celle-ci.

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L’ÉVOLUTION DES SIGNATURES DE LA SNCF SNCF. C’est possible e (1986). SNCF. Le progrès ne vaut que s’il est partagé par tous s (années 1990). SNCF. Donner au train des idées d’avance e (2007). Derrière cet historique, on comprend toute la stratégie d’une entreprise qui, tout en cherchant à s’ancrer dans des valeurs de ser vice public, a d’abord voulu proclamer le changement. On s’en souvient, cette signature a été f situations de grève) Puis, c’est l’ère d’une posture détournée et décriée (cf. qui tout en se réancrant dans l’esprit du ser vice public, redit son utilité, le progrès.

Savoirs

SNCF. À nous de vous faire préférer le train n (début 2000).

Puis, une signature mot d’ordre, engagement de toute l’entreprise : signature à double sens avec le vous et le nous, autant destinée aux clients qu’à l’interne, peut-être encore davantage d’ailleurs à l’interne pour faire évoluer la mentalité des cheminots vers une logique de ser vice aux clients.

C’est bien la vision d’une marque-entreprise qui peu à peu s’exprime au fil des campagnes et de leurs signatures successives. Même chose avec l’exemple de la RATP, à travers quelques campagnes phares : en faisant préférer le métro à la voiture dès 1997, parce que plus écologique et plus citoyen, le positionnement actuel d’acteur de la ville durable était en germe, avant même que le concept de développement durable ne s’impose auprès du grand public.

Savoir-faire

Enfin dernière étape, le positionnement de la SNCF comme une entreprise radicalement moderne et innovante, qui s’est également traduit par le changement d’identité visuelle de l’entreprise.

LES CAMPAGNES DE LA RATP RATP, la meilleure façon d’avancerr : http://www.leclubdesad.org// (1997 – agence Euro-RSCG) RATP, un bout de chemin ensemble e : http://www.strategies.fr/creations/ campagnes/rc86/ratp-transports-en-commun-novembre-2001.html Comment créer un imaginaire affectif et sensible pour lutter contre l’expérience quotidienne du « métro-boulot-dodo » ?

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Savoir-être

La marque s’adresse clairement à ses usagers « contre » la voiture.

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

RATP, on avance, on avance e (2003-2005 – agence Draft FCB) : http://www .strategies.fr/creations/cam pagnes/rc849/ratp-transports-en-communmai-2005.html L’entreprise sort de terre, la démarche est plus institutionnelle, on s’adresse au voyageur comme au citoyen. Aimer la ville e (campagne 2007 – agence Euro-RSCG) : http://www.strategies .fr/creations/campagnes/rc1322/ratp-transports-en-commun-aimer-la-villejuin-2007.html La marque-entreprise exprime sa vision et la fait par tager : acteur de la ville rapprochant les gens qui vivent la ville au quotidien et dans l’avenir, à travers ses transports urbains.

Résister aux crises Enfin, plus la marque est forte, plus son image est positive, plus elle met l’entreprise en position de mieux résister aux crises. Quand la décision de Danone de fermer son usine Lu d’Évry est sortie dans la presse, le groupe a vécu une crise majeure. Le baromètre de la cote d’amour des marques a d’ailleurs vu celle-ci chuter vertigineusement dans le palmarès réalisé cette année-là. En moins de deux ans, Danone était pourtant revenu dans les premières places du palmarès. Bonne gestion de crise (a posteriori, car sur le coup, la gestion de crise a été mauvaise) ou force de la marque ?

Entretenir la relation L’une des missions de la communication est aussi d’établir et d’entretenir une relation pérenne avec les différents publics de l’entreprise, afin de : ✓ recruter et fidéliser : les termes valent pour les clients comme pour les salariés ou les actionnaires. Il va de soi que le travail sur l’identité et l’image est décisif dans la réalisation de cette mis66

Savoirs

sion. C’est lui qui va créer l’univers de projection et la reconnaissance de valeurs communes entre la marque et ses publics. Il va de soi, aussi, que c’est dans la mise en place de programmes relationnels que cette relation va ensuite se nouer et s’enrichir ; ✓ influencer : à travers des publics dits prescripteurs, travailler à la réputation de l’entreprise. C’est bien sûr historiquement le rôle des relations presse. Cette mission d’influence a pris une nouvelle dimension avec l’avènement des communautés en ligne. Comment les repérer, éventuellement favoriser leur création, comment s’y immiscer et orienter leur conversation ? Telles sont de nouvelles missions – de nouveaux métiers – qui incombent aux communicants. La révolution numérique crée des conditions radicalement différentes pour les métiers de la communication.

Induire des changements de comportements Il y va de la communication à vocation commerciale comme de la communication publique sur les grandes causes, comme aussi de la communication de recrutement ou de levée de fonds. Au bout du compte, ce qu’on cherche, c’est bien à créer des comportements qui correspondent aux objectifs de l’émetteur. Faire acheter un produit, faire adhérer à un club de clients, faire arrêter de fumer, faire voter, faire acte de candidature à un poste, faire un don à une association, la plupart des actions de communication ont un objectif comportemental en ligne de mire, plus ou moins assumé, plus ou moins direct. ✓ C’est bien là le but ultime, souvent le plus facile à mesurer, des actions de communication. 67

Savoir-être

Communiquer en ligne dans une logique d’influence passe nécessairement par l’acquisition d’une nouvelle posture : d’émetteur exclusif, l’entreprise doit adopter une communication sur le mode du dialogue. Elle n’a plus la haute main sur les contenus, elle doit aussi écouter et tenir compte de ce qui se dit sur elle et de ce qui lui est dit.

Savoir-faire

CONSEIL MÉTHODOLOGIQUE

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

✓ C’est lui qui fait souvent privilégier les dispositifs opérationnels avec des retours immédiats type promotion ou marketing direct. ✓ C’est celui qui fait dire à ses détracteurs que la communication est profondément manipulatoire puisqu’elle ferait agir les gens « à leur insu », à force d’images et de discours parfois subis sans qu’on s’en rende compte (de la force des médias). ✓ C’est dans les faits le résultat de plusieurs actions combinées, dif ficiles à évaluer indépendamment les unes des autres : que serait le poids de telle action promotionnelle sans une marque forte, construite par des années de communication ? Que serait le résultat de telle campagne ponctuelle de recrutement en ligne sans l’installation préalable d’une image employeur ? En matière de changements de comportements, il ne faut pas négliger le facteur temps. Par exemple, il a fallu beaucoup de cohérence stratégique et de moyens répétés pour que les campagnes d’arrêt du tabac ou de sécurité routière portent leurs fruits. Enfin, et n’est-ce pas le lot de toute communication, ces campagnes n’ont fonctionné avec le succès que l’on sait que parce qu’elles s’inscrivaient dans une politique plus globale, elle-même cohérente sur la durée.

Créer de la valeur Certes, ce n’est pas la première des contributions que l’on reconnaît à la communication et les communicants ont encore fort à faire pour être reconnus comme des acteurs au ser vice de la valeur de l’entreprise. Mais peu à peu, via la financiarisation croissante de l’économie, le lien entre communication et capital de l’entreprise se fait jour : ✓ d’abord à cause du rôle clé que la communication joue dans les grandes actions de levée de capital. Si la communication d’entreprise en France a pris l’ampleur qu’elle a aujourd’hui, elle le doit beaucoup aux campagnes de privatisation des entreprises publiques du milieu des années quatre-vingt ; 68

Tableau 3.1 ■ Le top 10 des marques mondiales 2009

(source : Interbrand) Coca Cola

68,7 M$

IBM

60,2 M$

Microsoft

56,6 M$

General Electric

47,8 M$

Nokia

34,8 M$

Mc Donald’s

32,2 M$

Google

32 M$

Toyota

31,3 M$

Intel

30,6 M$

Disney

28,5 M$

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Savoir-faire

Il n’existe pas encore de méthodologie unique et unifiée entre tous les instituts. Conséquence, les « top 100 » de chacun diffèrent parfois fortement. Citons les outils suivants : ✓ BrandZ de Millward Brown ; ✓ Brand Valuation de Landor en partenariat avec le maga zine Fortune ; ✓ Classement Interbrand en partenariat avec Business Week.

Savoir-être

Les exemples sont nombreux de rachats d’entreprise qui doivent leur valeur à celle de leur marque. Citons par exemple : − LOOK : vendu 38 millions d’euros par Bernard Tapie grâce à sa noto riété malgré 9 millions d’euros de pertes ; − BOURSIN : racheté 122 millions d’euros par Unilever, soit 22 fois ses bénéfices annuels, ou plus récemment PUMA acheté par PPR un peu plus de 5 milliards d’euros alors que la valeur des actifs matériels représentait environ la moitié de cette somme.

Savoirs

✓ ensuite, parce qu’aujourd’hui la marque est valorisée à l’actif de l’entreprise. Chaque année, des instituts tels qu’Interbrand, Millward Brand ou encore Landor publient un palmarès de la valeur des marques.

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

LES PREMIÈRES MARQUES FRANÇAISES DU TOP 100 (en millions de dollars) 16e rang : Louis Vuitton (21,12 M$) 44e rang : L’Oréal (7,7 M$) 53e rang : Axa (6,5 M$) 59e rang : Chanel (6 M$) 60e rang : Danone (5,9 M$) 70e rang : Hermès (4,6 M$) 82e rang : Moët & Chandon (3,7 M$) 91e rang : Lancôme (3,2 M$) Source : Interbrand

䉴 LES « ARDENTES OBLIGATIONS » DE LA COMMUNICATION PRINCIPES CLÉS • La direction de la communication est le garant de la nécessaire et parfois difficile cohérence à donner à la communication de l’entreprise. • La communication doit être à la recherche permanente de la quadrature du cercle : où comment concilier per tinence, créativité et moindre coût. • La communication, comme l’ensemble des directions de l’entreprise, doit de plus en plus faire la preuve de sa per formance.

Avant tout de la cohérence Parce que la communication de l’entreprise est multiple à bien des égards, il est fondamental que la direction de la communication lui apporte de la cohérence. 70

✓ Multiples émetteurs dans l’entreprise : outre la « DirCom », nombreux sont les ser vices de l’entreprise qui produisent leur propre communication, à destination de l’interne comme de l’externe. ✓ Multiples destinataires : on a évoqué les différents publics de l’entreprise (voir figure 2.1 chapitre 2). Tous n’ont pas la même perception, ni surtout les mêmes attentes, vis-à-vis de l’entreprise.

Savoirs

Communication multiple et à géométrie variable

GARE AUX RISQUES D’INCOHÉRENCE

✓ Multiples niveaux et sujets de discours : entre les valeurs affichées dans un projet d’entreprise, à un niveau de communication souvent symbolique, la communication produit/promotionnelle, parfois très rationnelle et la nécessaire information de type signalétique dans les locaux, comment garantir le maintien d’une identité de l’émetteur ? ✓ Enfin et ce n’est pas la moindre des dif ficultés, multiples supports : print, multimédia, interactifs… Phénomène croissant de la « fragmentation » des audiences.

Savoir-faire

Entre le discours aux salariés émanant souvent de la DRH quand la communication interne est rattachée à celle-ci, et le discours aux actionnaires émanant de la présidence, la direction de la communication a fort à faire faire valoir un cadrage à même d’éviter les incohérences et les risques de contradiction…, voire de délit d’entrave.

Charte de marque, charte graphique, charte éditoriale… sont autant d’outils méthodologiques qui permettent aux différents responsables de communication d’adopter un cadre commun, quelle que soit la communication qu’ils sont chargés d’émettre. Ça ne fait certes pas tout, mais c’est un garde-fou aux inévitables dérives qui se produisent du fait de la complexité des organisations. Il n’est pas rare, en effet, que la même organisation utilise des codes

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Savoir-être

Les outils de la cohérence

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

d’expression différents en fonction de l’émetteur dans l’entreprise. Ce peut être voulu, mais c’est la plupart du temps subi. La cohérence au long cours

À ces outils s’ajoute une nécessaire coordination entre les ser vices, faute de quoi ils risquent de rester lettre morte ou d’être appliqués de manière creuse. On y reviendra dans le chapitre consacré à l’organisation de la direction de la communication et à la relation avec les agences, mais il va de soi qu’une part non négligeable du temps des communicants doit être consacrée à cette communication permanente avec les autres communicants de l’entreprise, parfois plus nombreux et mieux dotés budgétairement que la direction de la communication elle-même. À défaut de les manager hiérarchiquement, il faut au moins mettre en place des procédures de coordination.

La quadrature du cercle : pertinence et créativité au meilleur coût Quels que soient le quotidien des praticiens de la communication et le temps passé « le nez dans le guidon », il ne faut pas oublier que les métiers de la communication dans leur ensemble reposent d’abord sur la production d’idées. Idées stratégiques, idées créatives, idées d’exécution : elles doivent toutes répondre aux trois critères cités plus haut : pertinence, créativité et optimisation des coûts. Pertinence

Si une communication n’est pas juste, sur le fond comme dans la forme, elle n’a aucune chance d’atteindre son objectif. Au pire, elle peut même être totalement contre-productive.

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Elle n’est pas réser vée qu’aux publicitaires, elle est le gage d’être perçu dans un univers où chacun est sollicité en permanence par des messages de tous ordres, où les gens sont de plus en plus éduqués à la communication et, partant, de plus en plus exigeants sur sa qualité, sous peine de zapper impitoyablement. Optimisation des coûts

Il est loin le temps où l’on dépensait sans compter. Les ser vices achats et procédures de cost-killing sont passés par là. Sous peine de voir son budget et ses décisions d’achat passés au crible systématique du « moins-disant », le communicant doit désormais pouvoir justifier de ses choix par des procédures d’achat claires. Et il doit aussi inscrire le pilotage de sa communication la notion de retour sur investissement, ce n’est pas là sa tâche la moins ardue.

Savoirs

Créativité

Les différents métiers de la communication sont devenus de plus en plus complexes et techniques : médias et crossmédias, gestion de bases de données dans les métiers liés à la gestion de la relation client et au marketing opérationnel, numérique… Pour autant, les communicants ne doivent pas oublier que, pour être reconnus comme des acteurs au ser vice de la stratégie de leur entreprise, ils doivent précisément ne pas se laisser déborder par cette nouvelle technicité. La technicité n’est rien si elle n’est pas gouvernée par les idées.

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Savoir-être

Comme toute autre direction de l’entreprise, la direction de la communication est attendue en termes de retour sur investissement. Or celui-ci est dif ficile à démontrer. On verra dans le chapitre consacré à la mesure de la performance comment une logique de tableau de bord, comparable à celle qu’utilisent les autres départements de l’entreprise, peut aider les directions de la communication à mieux piloter leur action court et moyen terme.

Savoir-faire

La démonstration de son efficacité

4 • Les enjeux stratégiques de la communication

Communiquer, oui, mais pourquoi ? Les missions de la communication dans l’entreprise Les « ardentes obligations » de la communication

Comprendre et réduire la complexité, conjuguer bon sens et audace dans le choix et la mise en place des idées de communication : c’est là qu’est la plus-value du communicant dans son environnement. C’est là qu’est son utilité, et ce n’est pas le moindre de ses enjeux que de démontrer celle-ci en permanence à travers la communication de l’entreprise.

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Savoirs

Chapitre 5

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Pourquoi est-il nécessaire de planifier la communication ? ◆ Quelles sont les neuf questions clés que le communicant

doit se poser pour définir sa stratégie et son plan de communication ?

Savoir-faire

De la stratégie au plan de communication

◆ Quelles sont les neuf étapes de l’élaboration d’une stratégie

et d’un plan de communication ? ◆ De quoi se compose un plan de communication per tinent/

efficace ? ◆ Quels sont les critères d’un « bon » plan de communication ?

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Savoir-être

◆ Quels sont les outils connexes au plan de com ?

5 • De la stratégie au plan de communication

Six bonnes raisons de planifier la communication Neuf questions pour travailler son plan de com Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation

䉴 SIX BONNES RAISONS DE PLANIFIER LA COMMUNICATION PRINCIPES CLÉS • Une stratégie de communication ne saurait exister sans « plan de communication ».

Une stratégie de communication ne saurait exister sans plan de communication

On ne construit pas de stratégie de communication sans… communiquer ! ✓ c’est-à-dire mettre en place des actions • Si tout n’est pas prédictible, seule de communication avec les différents l’anticipation permet de dégager en temps utile la réactivité dont le commupublics de l’entreprise ; nicant a besoin. ✓ communiquer avec les acteurs de l’entreprise impliqués dans l’élaboration de la communication (émetteurs eux-mêmes de communication ou clients internes). Sans jouer sur les mots, le plan de communication est à la stratégie de communication ce que le plan de bataille est à l’art de la guerre. Si toute la stratégie ne se résume pas à un plan, il n’est de stratégie de communication qui tienne sans le volet opérationnel du plan de communication. Le « plan de com » représente le « temps de l’action » de la communication. Il ne s’affranchit en aucun cas d’autres éléments stratégiques et/ou opérationnels fondamentaux tels que la charte de marque, la charte graphique, etc. En même temps, il forma lise et synthétise les actions que la communication va mettre en œuvre pour atteindre les objectifs qui ont été fixés en amont. • Plus le contexte est complexe, plus il faut planifier la communication

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Sans stratégie ni plan de communication formalisés, un vrai risque de perte de cohérence

1. Émetteurs dans l’entreprise. 2. Publics de l’entreprise. 3. Sujets sur lesquels l’entreprise doit communiquer.

Savoirs

SEPT FACTEURS DE COMPLEXITÉ LIÉS À LA MULTIPLICITÉ DES…

4. Supports de communication, a fortiorii dans une logique de plus en plus pluri et multimédia et de plus en plus par ticipative. 5. Périodes de communication. 6. Budgets de communication.

Par rapport à cette complexité, l’entreprise doit être en mesure de rassembler les informations, de définir les priorités et de décider d’un fil conducteur. Quand la stratégie de communication se déploie à travers un certain nombre d’actions, le plan de communication les « organise » et les articule entre elles. Si la direction de la communication ne peut pas toujours gérer toutes les décisions et actions en matière de communication de l’entreprise, le plan de communication est l’un des outils qui lui permet de se poser en garant de la cohérence de celle-ci.

Savoir-faire

7. Enjeux auxquels la communication est confrontée et, par tant, des objectifs auxquels elle doit répondre.

Le plan de communication, en effet, intègre deux variables fondamentales de la stratégie de communication : le calendrier et le budget. Il les « dimensionne » de manière relative, en montrant comment les actions se combinent les unes avec les autres dans la durée et en termes d’investissements. 77

Savoir-être

Sans stratégie ni plan de communication formalisés, un vrai risque de perte d’énergie et de repères

5 • De la stratégie au plan de communication

Six bonnes raisons de planifier la communication Neuf questions pour travailler son plan de com Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation

Lorsque cette agrégation en deux dimensions n’est pas faite en amont et de manière globale, c’est comme si vous preniez la route sans carte, sans montre ni jauge d’essence.

Le plan de communication est un « outil d’aide à la décision » Parce qu’on ne peut pas tout prévoir, il n’est pas rare que le plan de communication ait à subir des inflexions en cours d’année. Sur venue d’une crise, problème budgétaire, volonté de booster telle ou telle activité ? Autant de raisons qui amèneront un changement de tactique ou de braquet dans le déploiement de la stratégie de communication. Disposer d’un plan de communication, c’est se donner la possibilité de modifier l’un des paramètres sans ignorer les autres : ✓ d’où vient-on ? ✓ où en est-on ? ✓ où veut-on aller ?

Le plan de communication est aussi « une aide à l’achat » Parce qu’il met en phase les différentes actions prévues, il permet d’anticiper les investissements que l’entreprise sera amenée à effectuer sur un exercice budgétaire au moins. Du coup, qu’il s’agisse des achats médias ou des achats d’autres prestations, le plan de communication permettra d’optimiser les achats en organisant des négociations globales et non au coup par coup. Il peut aussi être un outil partagé entre la direction de la communication et celle des achats, quand celle-ci « contrôle » les procédures d’achat de la communication.

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CONSEILS MÉTHODOLOGIQUES 1. Proscrivez le plan de communication par outil Il est aussi tentant que piégeant ! Tentant parce qu’il est simple. Piégeant parce qu’il n’intègre pas la vision de la stratégie et ne définit aucune priorité, c’est simplement la compilation chronologique des actions.

Savoir-faire

Il est assorti d’un chiffrage systématique des actions envisagées et peut donc, au cours de son élaboration, permettre d’investiguer différents scénarios. Il est supposé, même si c’est dif ficile, faire apparaître le retour sur investissement attendu. Il permet des arbitrages budgétaires. Attention à ne pas prendre le plan de com pour ce qu’il n’est pas, c’est-à-dire… ✓ un document figé : un plan de communication, se met à jour, s’actualise, s’enrichit au fur et à mesure que l’on avance dans l’année. C’est un document par nature évolutif ; ✓ un bulletin quotidien : à l’inverse, ce n’est ni la météo du jour ni l’indice du CAC avec leurs variations quotidiennes ; ✓ une « usine à gaz » : les plans de com finissent souvent par ressembler à des millefeuilles. La plupart du temps, parce qu’ils sont confondus avec les récapitulatifs calendaires et budgétaires.

Savoirs

Le plan de communication est aussi un outil de fixation et de défense du budget

Que les communicants aient besoin d’un calendrier et d’un récapitulatif budgétaire, c’est cer tain ; mais cela ne constitue pas un plan de communication.

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Savoir-être

2. « Scindez » vos plans de communication pour gagner en maniabilité : par objectifs, par cibles, par sujets, par période éventuellement

5 • De la stratégie au plan de communication

Six bonnes raisons de planifier la communication Neuf questions pour travailler son plan de com Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation

䉴 NEUF QUESTIONS POUR TRAVAILLER SON PLAN DE COM PRINCIPE CLÉ • Pas de plan de communication sans stratégie clairement définie.

Des 5 W de Lasswell aux 9 W de la stratégie de communication LES 5 W DE LASSWELL L1 Who says What through What channel to Whom with What effect ?

Quelles que soient les limites de la théorie de Harold Lasswell, celui-ci pose cinq des questions fondatrices de toute réflexion stratégique en matière de communication : 1. Qui est l’émetteur ? 2. Quel message doit-il diffuser ? 3. Auprès de quel(s) public(s) ? 4. À travers quel canal ? 5. En en attendant quels effets ? On a vu précédemment que la première de toutes les questions à se poser était toujours celle du pourquoi. 6. Dans quel contexte nous plaçons-nous ? 7. Quelle est la problématique que la communication doit résoudre ? 1. Lasswell, sociologue américain (1902-1978), connu pour ses théories sur la propagande des États.

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Quand vous travaillez sur votre plan de communication, vérifiez que vous avez une réponse à chacune de ces neuf questions. Il vous en manque une ? Vous n’avez pas fini.

Ces questions sont en apparence simples, leurs réponses parfois moins. Certaines sont à poser chaque année, pour apporter de nouvelles réponses, d’autres au contraire se pensent dans la durée. Concrètement, par quoi commencer et quelle logique suivre ? D’emblée, on peut distinguer une question long terme, comme celle de l’identité de l’émetteur, des autres questions, plus court terme. La question de l’identité est en quelque sorte un prérequis de toute stratégie de communication, on y reviendra dans les éléments connexes du plan de communication. Elle n’est pas posée chaque année. Les autres, le sont, même si certaines d’entre elles trouvent leur réponse dans des actions pluri-annuelles.

䉴 LES NEUF ÉTAPES DE L’ÉLABORATION D’UN PLAN DE COM

Le bilan est double, il concerne : ✓ l’entreprise ; ✓ l’environnement dans lequel elle s’inscrit.

PRINCIPES CLÉS • Pas de plan de com sans compréhension claire du contexte. • Pas de plan de com sans définition préalable des objectifs de communication en perspective avec la stratégie de l’entreprise. • Pas de plan de com sans plan d’action. • Pas de plan de com sans critères de succès prédéfinis.

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Savoir-être

La phase de diagnostic : le bilan de l’année N – 1

Savoir-faire

CONSEIL MÉTHODOLOGIQUE

Savoirs

Et bien sûr, il en manque ici deux très importantes pour entrer dans une logique de mise en œuvre : 8. Quand ? 9. À quel coût ?

5 • De la stratégie au plan de communication

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La compréhension du contexte est fondamentale : ✓ point à date ; ✓ explication de la situation, en essayant de donner des clés sur le décalage/la conformité par rapport à ce qu’on attendait. Les moyens du diagnostic : ils sont nombreux. Toutes les données quantitatives sont intéressantes, car elles apportent de l’objectivité dans les résultats. Cependant, il faut aussi savoir entendre des remontées plus « subjectives », notamment de la part de l’interne. Souvent, elles sont le signe d’un enjeu fort sur lequel la communication est attendue (à tort ou à raison). En matière de communication, il est important que l’entreprise se dote d’études de type baromètre d’image afin d’éviter la pure subjectivité et de ne pas être seulement en réactivité. Avec des études qui soient suivies et ne soient pas exclusivement des études de performance des outils. C’est un investissement, certes, mais sans celuici, comment sortir du « pifomètre » en guise de baromètre ? Enfin, autre critère fondamental dans l’élaboration du diagnostic, le fait que celui-ci soit partagé par les acteurs internes : aller recueillir l’information auprès d’eux, chercher à comprendre leur analyse est essentiel pour par venir à ce diagnostic partagé.

La fixation des objectifs de l’année N En partant évidemment des enjeux stratégiques de l’entreprise

Sans quoi la communication risque fort de tourner en rond. Il faut être en mesure de hiérarchiser et de prioriser

En faisant clairement apparaître les « prérequis » à l’atteinte de certains objectifs. Par exemple, dans la plupart des cas, inutile de tra82

Savoirs

vailler sur une problématique d’image si notre notoriété est nulle ou faible. En faisant apparaître aussi les différentes échéances : certains des objectifs sont de très court terme, d’autres sont à longue échéance. Ils ne seront du coup pas dotés de la même stratégie de moyens. La plupart des entreprises ont leur manière de « hiérarchiser » : prioritaires, importants, secondaires… En communication, on ne peut pas tout faire en même temps, l’exercice de priorisation est fondamental et doit être validé par les dirigeants de l’entreprise le plus en amont possible. Les quatre grandes familles d’objectifs de communication Notoriété

Image

Différents problèmes d’image peuvent sur venir : une image peut être floue, en décalage avec la réalité de l’entreprise, mauvaise… Parfois, il s’agit simplement de faire évoluer l’image d’une entreprise/ d’une marque en accord avec son époque pour qu’elle ne prenne pas un coup de vieux. Telle est la dictature de la communication : ne pas communiquer, c’est prendre le risque de ne pas exister. Il ne faut pas oublier que l’image est une variable dont l’élasticité au temps est redoutable : une bonne image se construit dans la durée, une mauvaise réputation se crée parfois instantanément, sous l’impact d’une crise mal gérée.

Savoir-faire

C’est la plupart du temps un préalable. Car même si la notoriété n’est pas tout, le manque de notoriété auprès d’une cible donnée est le plus souvent un handicap majeur en termes de crédibilité.

Il ne faut pas négliger non plus qu’une image peut être excellente en soi mais ne pas entraîner d’implication dans la relation à la marque. Or c’est cela aujourd’hui que les entreprises et les marques recherchent prioritairement : des publics qui soient en relation avec 83

Savoir-être

Relation

5 • De la stratégie au plan de communication

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elles. Les entreprises veulent être « aimées », voire « préférées » par leurs publics. En d’autres termes, on passe de la notion d’attractivité à celles d’engagement et de loyauté. Elles ne se mesurent pas qu’en termes d’image perçue, mais en termes de comportement face à la marque : fréquence d’achat, taux de retour aux messages de la marque, capacité à influencer, etc. Comportements

C’est le but ultime de la plupart des stratégies de communication. Faire acheter, postuler, voter, donner, cesser d’avoir des conduites à risques, s’engager, participer, adopter des comportements socialement responsables, etc. Le communicant a pour tâche de définir les leviers sur lesquels agir pour modifier les perceptions de ses publics dans le sens voulu. Si par exemple on veut améliorer son image, encore faut-il savoir en quoi elle consiste et les items sur lesquels il faut précisément travailler. Attention à intégrer le facteur temps : les changements d’attitude et de comportements ne se décrètent pas, ils se construisent et se confrontent en permanence à la réalité de l’offre produit et de la relation vécue à l’entreprise.

AMBITION ET FAISABILITÉ S’il ne faut pas manquer d’ambition avant même d’avoir commencé, encore faut-il raison garder. L’objectif doit être atteignable pour être atteint : ✓ est-il réaliste ? ✓ a-t-on les moyens de ses ambitions ? ✓ dans quelle perspective temporelle ? Conseil : faire valider les priorités le plus en amont possible.

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Déterminer les leviers stratégiques pour atteindre ces objectifs

Utilisez un format de type SWOT pour par tager avec vos différents interlocuteurs des conclusions qui permettent de mettre en lumière des enjeux et problèmes à résoudre. Cela vous aidera aussi à (faire) valider le rôle attendu de la communication

Savoirs

CONSEIL MÉTHODOLOGIQUE

Figure 5.1 ■ Le SWOT1 FAIBLESSES

FORCES

Les déficits de l’entreprise (expertise, culture, image, etc.).

✓ Commencez par lister les forces/faiblesses/menaces/opportunités dans un tableau en quatre quadrants. ✓ Attention à ne retenir ensuite que les principaux. Soyez spécifique dans votre réflexion (ce qui est une force pour vous comme pour vos concurrents n’est sans doute pas une force à retenir). ✓ Considérez les éléments sur lesquels vous pouvez agir. ✓ Ensuite, examinez les interactions entre les différents quadrants pris deux par deux, cela vous permet de définir des alternatives stratégiques, en tirant parti de vos forces, en corrigeant vos faiblesses, en luttant contre les menaces ou en les convertissant en opportunités, en exploitant les opportunités extérieures. ✓ Au final, cela vous permet de définir des axes stratégiques et de les faire valider sur la base d’une analyse pertinente de votre entreprise dans son contexte. 1. De l’anglais Strengthes/Weaknesses/Opportunities/Threats (SWOT).

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Savoir-faire

OPPORTUNITÉS

MENACES

Les conditions extérieures à l’entreprise, À l’inverse, les conditions extérieures qui lui sont potentiellement défavorables, à l’entreprise sur lesquelles elle peut capitaliser à son avantage. avérées ou non (zones de risques) : concurrence, évolution législative, tendances, etc.

Savoir-être

(analyse basée sur des faits réels, de préférence mesurés, incluant la perception qu’on a de l’entreprise). Les atouts objectifs de l’entreprise/ marque, ce qui la rend solide et distinctive.

5 • De la stratégie au plan de communication

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Les cibles Identifier

Qui sont-elles ? Qui sont-elles plus particulièrement dans leur rapport à l’entreprise/la marque/l’organisation ? Traditionnellement, on distinguait les cibles selon les 4C : ✓ clients/cible commerciale ; ✓ collaborateurs/cible interne et publics dits sociaux ; ✓ capitaux/cible actionnaires, analystes financiers ; ✓ citoyens/tout ce qui touche à l’opinion publique mais aussi aux pouvoirs publics Aujourd’hui, on a vu qu’on parlait davantage des parties prenantes. Les catégories des parties prenantes permettent de répertorier les différents publics de l’entreprise, en n’oubliant jamais la cible dite de proximité (les riverains, les élus locaux…) et les communautés d’influence, qui deviennent des cibles de plus en plus essentielles dans les dispositifs de communication à mettre en place. Qualifier

✓ Description selon des critères socio-culturels et comportementaux à la fois quantitatifs et qualitatifs. ✓ Il est essentiel d’identifier les attentes/freins/motivations… des publics. ✓ Il est essentiel également d’identifier par quels moyens on peut communiquer avec ces différents publics : ceux qui sont déjà à disposition mais aussi ceux qui pourraient être utilisés par rapport aux habitudes de la cible en question. ✓ Vérifier si, en fonction de la nature de la cible, cette information est transformable en connaissances à travers une base de données.

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✓ Combien sont-elles/ils (afin de mieux appréhender le choix des médias) ? ✓ La question des fichiers : avons-nous les fichiers ? les bons : obsolescence ? quels « sourcing » pour les fichiers ? quels sont les processus de collecte des coordonnées, de mise à jour ? Hiérarchiser

Savoirs

Si possible quantifier

✓ Tous les publics de l’entreprise ne sont pas nécessairement des cibles de communication. ✓ Tous les publics ne se valent pas : ne pas négliger le rôle des publics dits prescripteurs ou relais, sans lesquels rien n’est possible.

✓ La plus en affinité. ✓ La plus efficace : ne pas s’adresser à la partie de la cible dont le coût marginal de contact est trop élevé. Déterminer l’effet attendu de la communication auprès de la cible

Savoir-faire

Segmenter, afin de développer la communication la plus pertinente en termes de messages et de canaux de diffusion

CONSEIL MÉTHODOLOGIQUE : SE METTRE DANS UNE PERSPECTIVE TEMPORELLE AVANT/APRÈS 1. Aujourd’hui, la cible pense, dit et agit de cette façon-là… (ou inversement : ne pense pas que…, ne dit pas que…, ne fait pas…) 2. Après avoir été exposée à l’action de communication… ✓ qu’est-ce que la cible devrait dire ? ✓ qu’est-ce que la cible devrait faire ?

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Savoir-être

✓ qu’est-ce que la cible devrait penser ?

5 • De la stratégie au plan de communication

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Ce n’est pas si facile, et le travail d’analyse des cibles est ici déterminant : en effet, il faut s’astreindre à sortir des a priori et des à peu près dans la description de l’amont si on veut espérer être pertinent et précis sur les effets attendus, et donc, à terme, sur la mesure d’efficacité de la communication.

CONNAÎTRE ET RECONNAÎTRE SES PUBLICS Les cibles ne sont plus ce qu’elles étaient ! Elles sont de moins en moins des « cibles » précisément. Les publics sont aujourd’hui… : ✓ volatils dans leur consommation de « média » au sens large du terme ; ✓ de plus en plus connectés et mobiles : qui répondent à la marque et diffusent du contenu auprès de leurs pairs dans des logiques de réseaux ; ✓ de plus en plus exigeants et aver tis : exigeants face aux entreprises et à leurs responsabilités, aver tis face à la communication.

MANIER L’EMPATHIE… AVEC PRÉCAUTION Il est fondamental de s’intéresser à ses publics et de comprendre la problématique profonde qui peut les relier à l’entreprise pour laquelle on travaille. Attention toutefois à ne pas faire de projection hâtive. En d’autres termes, gardez-vous de penser à la place de ceux à qui vous devez vous adresser, sans tenir compte de leurs propres référentiels. Une bonne étude vaut mieux que des a priori,i même si ceux-ci sont positifs.

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Définir les messages

Ce facteur est déterminant. A fortiori dans un contexte dit « hypercommunicant », où l’objectif est de se faire entendre. Que dire, comment le dire et dans quel media le dire pour avoir une chance d’être reçu par le public considéré ?

Savoirs

Le message est aussi fonction du média dans lequel il va exister.

Définir le type de « rhétorique » du message.

Quelle est la logique du discours ? Est-on dans une logique de démonstration, de réassurance, de séduction, d’aspiration… ?

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Savoir-être

Même si l’argumentaire à l’appui du discours de l’entreprise n’est pas forcément explicité dans la communication émise, il est impératif que cet argumentaire existe, c’est le gage de sa crédibilité et de sa spécificité, donc de son efficacité. En tendance, on note aujourd’hui une double évolution dans la définition des messages : ✓ d’abord le refus grandissant de la langue de bois et des paillettes dans le discours des entreprises, de moins en moins bien acceptés par les cibles dans leur ensemble. Cela n’interdit ni les approches projectives ni la créativité, au contraire, cela signifie en revanche que les gens refusent de prendre des vessies pour des lanternes. Quand LVMH communique sur la marque Dior, le rêve doit être au rendez-vous. Quand LVMH communique sur ses résultats, les chiffres sont là, quel que soit l’écrin. Et lorsque l’on prend la parole sur sa responsabilité sociale et ses engagements, mieux vaut éviter les promesses grandiloquentes et s’en tenir aux faits ; ✓ ensuite, il convient de passer d’une approche dite d’émetteur à une approche user-centric. En d’autres termes, le message d’un émetteur sera d’autant plus recevable qu’il intègre le point de vue de son récepteur, qu’il répond à ses préoccupations et s’adresse à lui de la manière la plus personnelle et interactive. C’est pour

Savoir-faire

Travailler toujours sur « les raisons de croire ».

5 • De la stratégie au plan de communication

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la communication corporate une espèce de choc culturel qui impacte moins le fond que la forme des messages. Autre tendance, on passe de la définition de « messages » à la production de « contenus », dans une logique plus éditoriale d’une part et plus interactive d’autre part.

APPROCHE USER- CENTRIC Emprunté au langage web, ce terme est devenu l’équivalent en communication des termes client oriented d ou client focused d qui se sont établis comme de nouveaux leitmotivs dans les entreprises pour marquer le passage à une culture centrée sur le ser vice client. Elle est d’abord une question de posture qui doit être ressentie à travers la communication.

Définir la stratégie des moyens ou comment se faire entendre dans une société hyper-communicante ? On touche au nerf de la guerre : jusqu’alors, on a pu travailler au niveau des concepts. À ce stade de la réflexion, on parle de chiffres : points de contact, performances des médias, coût au contact, économies d’achat… budgets, investissements et retour sur investissement.

AVERTISSEMENT Il n’y a pas de bon ou de mauvais média en soi. Tout est affaire d’adéquation entre la cible, le message et le coût relatif du contact. Ne jamais oublier qu’un message qui n’atteint pas sa cible n’a pas de valeur.

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Savoirs Savoir-faire

Dans un premier temps, recenser les moyens de communication : ✓ à la fois ceux qui sont déjà à disposition de l’entreprise (inutile parfois de recréer un outil alors qu’il suf fit d’actualiser ceux qui existent et d’utiliser les rendez-vous périodiques de communication de l’entreprise) ; ✓ et ceux que l’entreprise pourrait/devrait créer afin d’optimiser son action de communication. Ensuite définir les points de contact, leurs performances auprès de la/des cibles à toucher et leur capacité à faire émerger le message. Les habitudes de consommation « média »/ hors média doivent être prises en compte : ✓ quantitativement : nombre de contacts ; ✓ qualitativement : quelle est la capacité de tel ou tel point de contact à délivrer tel ou tel message ? • en fonction de la qualité d’écoute du récepteur d’une part (on n’écoute pas la radio le matin entre 7 heures et 9 heures de la même manière qu’on regarde la TV à 19 h 30, donc on ne reçoit pas le même message de la même façon) ; • en fonction de « l’encombrement » et de l’environnement éditorial du support : si la presse magazine reste un support encore très prisé (97 % de la population française lit au moins un titre par mois selon l’étude AEPM 2010), c’est aussi parce que l’environnement éditorial est des plus valorisants ; • en fonction de la capacité intrinsèque du support à délivrer tel ou tel message. Un 30 secondes en TV ne délivre pas la même nature d’information qu’une pleine page presse quotidienne ou qu’un site internet. MEDIUM IS MESSAGE

L’environnement éditorial influe sur la perception du message (contenu qualitatif, émergence). Le format du support influe sur la conception même du message (en fonction du format).

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Savoir-être

La théorie de Mac Luhan s’appuie sur l’idée que le message et son support sont interdépendants.

5 • De la stratégie au plan de communication

Six bonnes raisons de planifier la communication Neuf questions pour travailler son plan de com Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation

Définir éga lement le coût au contact des différents supports ou actions en jeu. ✓ Attention à la tentation de croire que certains contacts sont « gratuits », sous prétexte qu’ils n’engendrent pas de frais supplémentaires. On sait bien qu’une campagne médias coûte cher là où le journal d’entreprise existe de toute façon, ou bien encore où une campagne de presse ne génère que peu de coûts additionnels. Pour autant, aucun contact n’est gratuit, il faut essayer de les valoriser au plus juste, sans omettre les coûts internes. ✓ Attention aussi à n’avoir comme référent que le coût au contact. C’est un indice important pour comparer différents supports les uns par rapport aux autres, ce n’est pas le seul. Les notions de puissance et d’affinité ne doivent pas être occultées par cet indice. Intégrer une logique 360° dans la stratégie des moyens. Il est clair que la logique média/hors média est aujourd’hui dépassée. Chacun a un parcours de consommation d’information et de contacts avec les marques qui inclut notamment deux nouveaux paramètres : la mobilité et l’interactivité, avec un phénomène de fragmentation des audiences. L’entreprise doit être là où ses publics l’attendent, dans une logique de rendez-vous, mais aussi là où elle n’est pas forcément attendue, dans une logique d’impact et d’émergence. C’est tout l’art des communicants et de leurs conseils que de bâtir des stratégies des moyens qui multiplient les points de contact utiles. LE CROSS MÉDIAS Pour mémoire, on rappellera l’opération « Emma je t’aime » réalisée en novembre 2007 par la régie du groupe Lagardère Active dans le but de démontrer à ses clients annonceurs que désormais une stratégie médias efficace est forcément pluri-médias. Cette campagne était centrée sur le message « Emma je t’aime » qu’un certain Paul allait diffuser par tous les moyens possibles afin de reconquérir sa dulcinée… et de créer l’événement dans le milieu de la communication. Un incroyable buzz en a résulté sur Internet :

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✓ sur le blog EMMAJETAIME : plus de 150 000 VU et plus de 500 messages déposés ; ✓ sur les sites web retenus, des taux de clics bien au-delà des standards : 7 % (avec des pics à 12 %) pour les flashs transparents ; La rue a même été traitée comme un média en soi (affichage « sauvage », pochoirs).

Savoirs

✓ 15 000 vidéos vues sur les sites communautaires.

CONSEIL MÉTHODOLOGIQUE : SE FAIRE AIDER PAR UNE OU DES AGENCES

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Savoir-être

Vos interlocuteurs : d’abord les agences en conseil média et en achat d’espace. Abonnées à des études de pige type Secodip, elles font des bilans des investissements par marché/par média, etc. À noter aussi TNS MI pour la pige pub ou Yacast, le site Marketing pour les budgets hors média… Si cela n’a pas été fait dans la phase d’analyse préalable, mieux vaut tard que jamais : analyser ce que le « marché » fait en matière de communication : pige publicitaire à travers des abonnements type Secodip, veille internet, synthèse des actions de communication de ses concurrents ou d’annonceurs proches. Les éléments de l’analyse vont porter sur le niveau d’investissements global connu ou estimé, et déterminer la « part de voix » de chacun des inter venants. Vont être étudiées également la saisonnalité et la répartition des médias et des actions hors média. Cette analyse, en fonction de la problématique de communication et des moyens qui peuvent être investis permet d’affiner le ou les scénarios budgétaires dans lesquels va s’inscrire la communication de l’entreprise.

Savoir-faire

Même si c’est à l’annonceur de définir son niveau d’investissement et la répar tition de celui-ci, cet exercice est dif ficile à faire – et à justifier – sans repère. Le rôle des agences en conseil média et des agences de communication est ici crucial.

5 • De la stratégie au plan de communication

✓ ✓ ✓

✓

✓

Six bonnes raisons de planifier la communication Neuf questions pour travailler son plan de com Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation

Communication commerciale et communication corporate: Ce qui est évident en communication commerciale l’est moins pour la communication corporate. D’abord parce que l’information sur les concurrents est beaucoup plus dif ficile à recueillir. Ensuite parce qu’on a souvent tendance à considérer que son message est par nature unique et différenciant, dans la mesure où l’on parle d’une entreprise par nature unique… Oui, mais, c’est oublier que chacun est sollicité en permanence par des éléments de communication, et que même un public captif doit être mis en position de recevoir un message. Il est donc essentiel de savoir à quoi sont exposés par ailleurs les publics de l’entreprise, afin de déterminer les risques d’interférence ou de brouillage des perceptions.

䉴 LA PHASE DE BUDGÉTISATION Coûts externes, coûts internes ✓ Les premiers sont en principe faciles à chiffrer, sur la base des estimations budgétaires fournies par les prestataires consultés. ✓ Les seconds ont tendance à être occultés… Or du temps passé par les équipes, c’est aussi du budget.

Méthodes de budgétisation ✓ Par objectifs : c’est souvent une méthode utilisée pour justifier d’une augmentation de budget. ✓ Par répartition : on sait qu’on dispose de tel niveau de budget, comment l’affecter en fonction des priorités ?

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L’élaboration du plan de communication C’est l’occasion de présenter plusieurs scénarios budgétaires afin de permettre des arbitrages. Toute stratégie de communication s’entend dans un cadre budgétaire contraint. Or, en matière d’efficacité, le saupoudrage des moyens est rarement la meilleure tactique. Mieux vaut assumer ses choix en connaissance de cause.

Savoirs

✓ Par coûts : on a telle ou telle action à gérer, combien ça coûte et que reste-t-il pour faire autre chose ? ✓ La plupart du temps, la budgétisation est le fruit du mix des trois méthodes.

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Savoir-être

Si dif ficile qu’elle soit parfois, les communicants ne peuvent pas se soustraire à la démonstration de l’efficacité de leurs plans d’actions. Compte tenu des niveaux de budgets qui sont engagés, la question est d’autant plus cruciale. On a vu qu’il fallait travailler sur la notion d’effet attendu des actions auprès de leurs publics. Peut-on les quantifier ? Comment les mesurer ? Quels sont les indicateurs de succès qui seront pris en compte dans la mesure d’efficacité ? (notion de KPI ou Key Performance Index). Le système de mesure parfait n’existe pas. En revanche, avoir ne serait-ce que deux ou trois indicateurs qu’on mesure régulièrement permet de mieux piloter l’ensemble de sa stratégie de communication. C’est sans conteste le point sur lequel les communicants doivent encore le plus progresser. Ces différentes notions seront largement évoquées dans le chapitre consacré à la mesure de la performance de la communication. Retenons ici que tout est là encore subordonné à l’énonciation d’objectifs de communication qui soient de vrais objectifs.

Savoir-faire

La mesure du ROI

5 • De la stratégie au plan de communication

Six bonnes raisons de planifier la communication Neuf questions pour travailler son plan de com Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation

La formalisation du plan de communication Dans un ouvrage de référence sur le sujet, Le Plan de communication (Thierry Libaert, Dunod, 3e éd. 2008), différentes formes de plan de communication sont évoquées, même si la logique d’ensemble est toujours peu ou prou dérivée du fameux questionnement de Lasswell. Au-delà du raisonnement stratégique, l’applicabilité du plan est essentielle. Elle dépend aussi de la structure et de la culture de l’entreprise. On peut aisément, pour des raisons pratiques, voir co-exister plusieurs plans de communication dans l’entreprise : ✓ en fonction des directions de celle-ci ; ✓ en fonction d’une organisation régionale avec par exemple un niveau national, un niveau régional, un niveau par magasin dans les métiers de la distribution ; ✓ en fonction des publics : par exemple, plan de communication sur les jeunes si cette cible fait l’objet d’une communication en soi ; plan de communication sur les actionnaires, etc. ; ✓ en fonction enfin d’une thématique particulière, soit stratégique sur le long terme mais non liée strictement au message central de l’entreprise, comme par exemple un plan de communication sur les engagements RSE, soit strictement conjoncturel (dans le cas par exemple d’une action d’envergure non réitérée dans le temps : sponsoring d’un événement national ou international, etc.). Le point crucial étant bien sûr de veiller à la cohérence de l’ensemble de ces plans de communication. Un des facteurs facilitateurs de cette cohérence réside bien sûr dans l’adoption d’un format similaire pour les différents plans de communication réalisés.

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CONSEILS MÉTHODOLOGIQUES

2. Ne pas limiter la trace formelle du plan à un tableau, même si c’est le format de référence le plus simple. Il faut quelques pages qui rappellent les fondamentaux stratégiques et donnent le sens. 3. Faire suivre le plan de communication d’un calendrier récapitulatif, avec les budgets.

Savoirs

1. Par tir plutôt des cibles et/ou des objectifs que des outils, afin d’éviter l’effet millefeuille déjà évoqué ainsi que le risque de n’élaborer son plan qu’en ayant l’œil sur le rétroviseur (par tir de ce qui a déjà été fait pour le réitérer chaque année).

SOMMAIRE TYPE D’UN PLAN DE COM 1. Bilan de l’année/de l’action en cours. 2. Objectifs stratégiques de l’entreprise/objectifs de communication. SWOT. 4. Les messages. 5. La stratégie des moyens. 6. La budgétisation. 7. Les critères de succès et le système d’évaluation.

Savoir-faire

3. Les cibles.

䉴 LES DOCUMENTS ANNEXES DU PLAN DE COMMUNICATION La plateforme de marque Être clair sur son identité et son positionnement d’émetteur est un préalable à tout plan de communication.

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• La stratégie de communication ne se résume pas au plan d’action. • Elle se traduit aussi à travers des éléments référents sur l’identité de l’émetteur.

Savoir-être

PRINCIPES CLÉS

5 • De la stratégie au plan de communication

Neuf questions pour travailler son plan de com Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation Les documents annexes du plan de communication

Une fois validée, cette réflexion aboutit à un corpus d’outils que la direction de la communication doit faire partager à ses interlocuteurs internes comme externes. Ce sont autant de guidelines qui permettront d’avoir une culture commune et des pratiques cohérentes dans la mise en œuvre de la communication de l’entreprise à tous les niveaux.

RAPPEL SUR LA PLATEFORME DE MARQUE (EXEMPLE DE FORMAT) ✓ Vision : la vérité qui donne du sens à l’action de l’entreprise. ✓ Mission : l’engagement que prend l’entreprise auprès de ses différents publics. ✓ Ambition : ce pour quoi elle veut être reconnue. ✓ Valeurs : au nom desquelles elle agit. ✓ Champ de compétences : le territoire sur lequel l’entreprise agit et interagit (métier, point de dif férence, limites).

La charte graphique C’est le deuxième outil à disposition des communicants et de leurs interlocuteurs. Ses objectifs

✓ Faciliter la reconnaissance de l’émetteur dans tous les cas. ✓ Accompagner cette reconnaissance d’un univers qui différencie l’entreprise et fait percevoir ses valeurs. Ce n’est pas par hasard si les Anglais traduisent cette notion par l’expression corporate design. Aujourd’hui, il est fondamental que la

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Son contenu

Il doit à la fois être précis mais ne pas brider toute possibilité d’expression. D’une manière générale, la pierre angulaire de la charte graphique est le travail sur le logo, dont découle l’univers visuel de l’entreprise dans son ensemble.

Savoirs

charte graphique soit travaillée de pair pour l’ensemble des outils de communication, bureautique, print et internet. On peut aussi développer une charte « audio ». De plus en plus, les entreprises se dotent également d’une charte signalétique, en ligne avec les autres éléments visuels retenus.

LES ÉLÉMENTS DE LA CHARTE GRAPHIQUE

Les typographies et leurs utilisations : en bureautique et en édition print et web. Le but est de permettre toujours une reconnaissance de la marque mais aussi, et d’abord ici, un confort de lecture. De grandes marques peuvent aller jusqu’à créer des polices de caractère spécifiques. Les univers chromiques de la marque : la marque Orange a lancé toute sa communication sur des messages très purs (mots ou visuels symboliques) sur fond noir. En tout cas en print. L’univers graphique d’Orange a largement contribué à la notoriété et à l’imaginaire de la marque.

Savoir-faire

Le logo et ses utilisations sur les dif férents supports, en précisant ce qui est autorisé et ce qui ne l’est pas (couleurs, fond, taille, rapport au reste de la page, etc.).

Des éléments Internet : comme la structure graphique des pages, à penser en amont des développements informatiques, même si on doit aussi évidemment intégrer les différentes fonctionnalités dans la réflexion. Aujourd’hui encore, de nombreux sites sont encore développés en dehors de toute cohérence graphique avec les autres techniques de communication. Or Internet devient de plus en plus la vitrine de toute entreprise. Il est fondamental de travailler à une cohérence des supports print et web.

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Savoir-être

Le cas échéant, un style visuel : choix d’images, etc.

5 • De la stratégie au plan de communication

Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation Les documents annexes du plan de communication De l’élaboration à la mise en œuvre du plan

䉴 DE L’ÉLABORATION À LA MISE EN ŒUVRE DU PLAN DE COMMUNICATION PRINCIPE CLÉ • Élaborer un plan de communication, c’est déjà communiquer.

Un bon plan de communication n’est jamais le résultat d’un travail effectué dans une tour d’ivoire.

Communiquer avant, pendant et après La phase d’audit nécessite d’aller recueillir les informations auprès de l’ensemble des directions – ou presque – de l’entreprise. Ensuite, avant d’élaborer le plan de communication à proprement parler, il faut être sûr que les objectifs de communication sont partagés : cela veut dire pas mal d’allers-retours avec les directions opérationnelles pour dégager les problématiques et un accord de la direction générale sur la définition et la hiérarchie des objectifs de communication qui seront poursuivis dans le plan de communication. C’est un exercice dif ficile car il reste à la fois théorique (on n’a encore rien de concret à montrer et pour cause) et politique (on risque de mettre le doigt sur des arbitrages à faire…). Il est important que les directions de l’entreprise adhèrent au plan de communication, les faire participer et revenir vers elle à des étapes clés est une chance de plus d’obtenir un plan de communication qui soit celui de l’entreprise et non pas simplement celui de la « DirCom ». Une fois le plan établi et accepté par la direction générale – c’est la plupart du temps une décision du comité exécutif ou de direction de l’entreprise qui entérine le plan de communication – il faut le présenter aux différentes équipes opérationnelles concernées par sa mise en œuvre, autrement dit les clients internes de la communica-

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Savoirs

tion dans l’entreprise, et pas seulement les patrons des différentes directions. On peut prévoir des points d’étape. Le plan de com est le document auquel se référer en permanence dans la réalisation des actions de communication, notamment en cas de changement important dans le contexte. En principe, le bilan du plan de l’année N est un des piliers du travail d’analyse à réaliser pour l’année N + 1. Là encore, ça tombe sous le sens mais l’expérience montre que ce bilan n’est pas toujours fait… parce que souvent il n’est pas facile à faire, tout simplement.

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Savoir-être

Le plan de communication, c’est aussi la garantie de communiquer au sein de la direction de la communication elle-même. En effet, il n’est pas rare que les différents membres d’une direction de la communication soient amenés à travailler sur leurs actions de communication/leurs publics sans forcément avoir une vision d’ensemble très précise. Le plan de communication représente, enfin, une opportunité de structurer et de donner du sens aux échanges avec ses agences. Il est en effet le fruit d’échanges avec les agences conseil qui vont faire des ana lyses et des recommandations en amont. Il est essentiel de les associer à la réflexion de manière annuelle. ✓ Cela fait partie de leur mission de conseil et d’expertise. ✓ Cela permet d’avoir du recul en dialoguant avec des interlocuteurs qui connaissent l’entreprise sans être englués dans le quotidien – ni les enjeux – de celle-ci. ✓ Cela permet d’anticiper sur les phases budgétaires en faisant chiffrer différentes hypothèses. Pour conclure, nous nous permettrons d’emprunter à l’ouvrage précité, Le Plan de communication, la liste des dix critères qui font un bon plan de communication.

Savoir-faire

Communiquer à de multiples niveaux

5 • De la stratégie au plan de communication

Les neuf étapes de l’élaboration d’un plan de com La phase de budgétisation Les documents annexes du plan de communication De l’élaboration à la mise en œuvre du plan

UN PLAN DE COMMUNICATION DOIT ÊTRE… 1. Stratégiquement durable. 2. Conceptuellement explicable. 3. Socialement responsable. 4. Managérialement acceptable. 5. Administrativement faisable. 6. Opérationnellement atteignable. 7. Financièrement budgétisable. 8. Concurrentiellement distinguable. 9. Tactiquement modulable. 10. Objectivement mesurable.

L’élaboration de la stratégie et du plan de communication est une démarche nécessaire, d’autant plus que le quotidien de la fonction n’invite pas tous les jours à prendre du recul.

Seul un plan de communication « bien fait » pourra permettre aux communicants de passer à l’étape ultérieure qui consiste à piloter la communication en fonction des objectifs à atteindre. À terme, les directions de la communication risquent de ne pas avoir de choix. Autant anticiper plutôt que subir cette évolution.

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Savoirs

Chapitre 6

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Comment positionner la direction de la communication

dans l’entreprise ? ◆ Comment gérer sa relation avec ses « clients internes » ?

Savoir-faire

Manager une direction de la communication

◆ Comment coordonner la communication dans des groupes

avec une organisation complexe ? ◆ Comment optimiser l’organisation de son équipe ? ◆ Comment améliorer ses relations avec ses prestataires ?

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Savoir-être

◆ Comment mener à bien un appel d’offres ?

6 • Manager une direction de la communication

La direction de la communication dans l’entreprise Travailler avec les autres services de l’entreprise Organiser sa direction de la communication Gérer son ou ses agences

䉴 LA DIRECTION DE LA COMMUNICATION DANS L’ENTREPRISE PRINCIPES CLÉS • La vision qu’en ont les dirigeants de l’entreprise est fondamentale pour définir le positionnement de la « DirCom ».

Le positionnement de la direction de la communication dans l’entreprise

Il peut être très différent en fonction de l’activité, de la taille et de la culture de • Ses missions ont tendance à se diverl’entreprise. sifier au fur et à mesure que son rôle stratégique est mieux reconnu dans À chaque entreprise sa direction de l’entreprise. la com, ou presque ! Quand ce n’est pas • Fonction d’appui mais aussi fonction deux, trois directions de la communicentrale dans l’entreprise, la communicacation, ou plus, qui coexistent dans tion doit apprendre à travailler avec ses l’entreprise. On peut repérer les titres « clients internes ». suivants : • La fonction communication se ✓ direction de la communication ; professionnalise rapidement. ✓ direction de la communication RH ou interne ; ✓ direction de la communication financière ; ✓ direction de la communication institutionnelle ou corporate ; ✓ direction de la communication externe et des relations avec la presse ; ✓ direction de la communication de la marque et de la communication ; ✓ direction du marketing et de la communication ; ✓ direction de la communication client ; ✓ etc.

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Savoirs Savoir-faire Savoir-être

Quels sont les facteurs qui modifient le périmètre et la structure de la direction de la communication ? Le premier, à l’évidence, est lié à la taille de l’entreprise. Si peu d’entreprises peuvent aujourd’hui se dispenser totalement de faire de la communication, il est clair que toutes ne sont pas dotées d’un ser vice de communication. Les petites PME et PMI, souvent, n’accordent que peu de temps et de compétence interne à cela : les entrepreneurs dirigeants s’en chargent eux-mêmes. À l’inverse, les très grandes organisations peuvent avoir des directions de la communication de plusieurs dizaines de personnes, voire une centaine (SNCF, EDF, Société Générale, BNP Paribas, pour ne citer que les plus importantes). Le deuxième est relatif à l’activité de l’entreprise ou de l’institution. L’entreprise est-elle ou non en relation directe avec le grand public dans son activité commerciale ? Ce point est déterminant, pour expliquer la création ou non de gros départements marketing/communication, ou dits de communication clients. Les banques et les distributeurs notamment se sont progressivement dotés de directions de la communication très importantes d’abord centrées sur la communication commerciale. À l’inverse, une entreprise telle qu’Areva, dotée elle aussi d’une direction de la communication étoffée, aura une vision beaucoup plus institutionnelle de la direction de la communication, avec un département de prévention et de gestions de crise particulièrement structuré. Le troisième facteur est évidemment lié à l’organisation de l’entreprise. Se situe-t-on au niveau d’un groupe, d’une filiale ? combien de pays, de métiers différents, d’entités ? Quelle répartition géographique, régionale, nationale, internationale ? Autant de questions dont les réponses modèlent l’organisation de la communication dans l’entreprise. Il est bon de rappeler ici le rôle du brand management pour apporter une vision claire et de la cohérence dans les actions d’où qu’elles viennent. Un quatrième critère sera la vision même de l’entreprise sur son orga nisation. Internalisation extrême de la communication ou externalisation poussée auprès des agences ? Il n’y a pas une réponse unique. Certains distributeurs par exemple ont internalisé leur ser-

6 • Manager une direction de la communication

La direction de la communication dans l’entreprise Travailler avec les autres services de l’entreprise Organiser sa direction de la communication Gérer son ou ses agences

vice de communication commerciale, jusqu’à avoir un studio intégré, ne laissant à leurs agences qu’un rôle de conseil et de création (Intermarché par exemple). D’autres, au contraire, considéreront que ce n’est pas leur métier que de produire de la communication et externaliseront tout ce qui peut l’être, sauf les fonctions de direction et de coordination. Les journaux d’entreprise ou les consumers magazines font de plus en plus l’objet d’externalisation par exemple. Si la tendance est plutôt à la volonté de ne pas développer des services appui trop nombreux, pour des raisons d’abord budgétaires, il n’est demeure pas moins qu’on observe tous les scénarios.

La vision des dirigeants est fondamentale Le premier signe clair qu’on va donner sur le « poids » d’une direction de la communication est l’inscription dans l’organigramme de la société : À qui reporte le ou la personne en charge de la communication ? Est-elle membre du comité de direction ? En fonction des réponses à ces deux questions, on peut déjà mesurer le poids de la direction de la communication dans l’entreprise, et notamment la valeur stratégique qui lui est ou non accordée. Ce positionnement de la fonction communication mais également de son numéro 1, le DirCom, est crucial. Preuve en est, pour adhérer à Entreprises & Médias, l’association des principaux DirComs (130 membres), un des critères est d’être membre du CODIR de son entreprise ou équivalent. Y a-t-il une « grosse » direction de la communication ou des équipes différentes localisées dans d’autres directions ? Dans le premier cas, la direction de la communication rassemble toutes les compétences internes et centralise les décisions, dans l’autre, elle ne gère qu’une partie (communication produit et/ou

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La direction de la communication est une fonction de mieux en mieux reconnue dans l’entreprise

Savoirs

communication corporate, les deux entités pouvant coexister dans l’entreprise), d’autres directions abritant des équipes communication comme notamment la RH (com interne), la direction financière (com fi), voire la direction du mécénat et du sponsoring ou la direction du développement durable par exemple.

Figure 6.1 ■ La perception des directions de la communication

9%

Importante

13%

Contrólée

9%

Éclatée Contestée

57 %

30 % 37 %

50 %

52 % 32 %

70 %

64 %

39 %

10%

24 % 6%

Moins

Autant

Plus

Source : baromètre UDA/CSA 2007

Savoir-faire

Reconnue

Plus la fonction s’ancre dans une perspective stratégique, plus son champ s’élargit (voir figure 6.2). Les clients internes

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Savoir-être

Par nature, la communication est une fonction d’appui. Certes centrale et stratégique, elle n’en demeure pas moins – au niveau de l’entreprise – une fonction et non pas un métier.

6 • Manager une direction de la communication

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Figure 6.2 ■ Le champ d’action des directions de la communication La com. externe

4%

La com. dévelop. durable/RSE

4%

La com. interne

5%

Les collaborateurs de l’entreprise

4%

35 %

61 %

39 %

57 %

40 %

55 %

51 %

45 %

La com. à l'échelle internationale

9%

50 %

Le hors-médias

7%

55 %

Les médias grand public La com. financière

16 %

9%

Série1

41 %

48 %

38 %

36 %

67 %

Série2

24 %

Série3

Source : baromètre UDA/CSA 2007

Le terme de « clients internes » n’est pas toujours prisé des directions de la communication ; pourtant, c’est bien de cela qu’il s’agit. Et cela entraîne un certain nombre de conséquences en matière d’organisation au quotidien et de management de la relation avec les autres entités. Qui sont les interlocuteurs de la DC ? La figure 6.3 est intéressante, dans la mesure où elle montre d’abord la multiplicité des interlocuteurs. Par ailleurs, elle met en lumière la complexité des fonctionnements – et donc des enjeux – que la DC entretient avec les autres ser vices.

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Figure 6.3 ■ Les interlocuteurs de la DC 64 %

DG

45 %

Comité de direction

Directeur marketing

Directeur commercial

18 %

Responsable internet

30 %

52 %

26 %

20 %

38 %

32 %

26 %

DRH

66 %

31 %

10 %

38 %

47 %

12 %

7%

43 %

17 %

Savoirs

PDG

24 %

1%

109

Savoir-être

On pourra considérer que la tendance – et l’objectif ? – sont les suivants : ✓ une DirCom qui reporte au plus haut niveau de la hiérarchie de l’entreprise, de préférence le président ; ✓ une mission stratégique reconnue et partagée (la DirCom, on l’a vu, ne peut pas prétendre élaborer la stratégie de communication dans sa tour d’ivoire) ; ✓ des chantiers/dossiers sur lesquels la DirCom inter vient en appui, soit dans une posture d’expert et de conseil, soit dans une posture opérationnelle pour mettre en œuvre une action sur la base d’un brief qu’elle a reçu de l’un des autres ser vices. La direction de la communication met sans doute autant, voire plus de temps à gérer ses relations avec ses clients internes que son agence n’en passe pour elle… ce que les agences ignorent le plus souvent.

Savoir-faire

Source : baromètre UDA/CSA 2007

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La direction de la communication doit passer beaucoup de temps, d’abord, à faire de la pédagogie dans l’entreprise

Très souvent encore, la DirCom est « appelée » pour la mise en œuvre et pas toujours impliquée en amont. On lui demande plus souvent de produire une action de communication en commençant par faire le choix du moyen de communication plutôt que d’élaborer une recommandation stratégique pour la communication d’un service ou d’un sujet ou auprès de tel ou tel public. Il lui faut donc en permanence œuvrer pour : ✓ sa légitimité stratégique ; ✓ le partage de méthodologies et de bonnes pratiques lui permettant de mener à bien sa mission dans les meilleures conditions : donc, des problèmes correctement posés, avec toute l’information utile, en une seule fois si possible, etc. C’est la condition pour que la DirCom puisse travailler intelligemment et efficacement, en ayant elle-même recours à des prestataires, sur les mêmes critères. Les contraintes à gérer : le temps et la compétence

Trop souvent, la communication intervient trop en aval dans le développement des projets pour apporter toute la valeur ajoutée souhaitable. Elle n’est plus là que pour travailler à la mise en forme des messages, dans une vision assez cosmétique de la communication, sans pouvoir revenir parfois même sur la définition des messages ou le choix des supports. Or la stratégie de communication commence là ! Les directions de la communication ont pendant longtemps souffert d’un manque de compétences. Au sein même des équipes d’abord : combien de collaborateurs ou collaboratrices ont-ils été transférés à la communication en remerciement de services rendus à l’entreprise mais sans réelle qualification pour le faire ? Pendant longtemps, la communication s’est « apprise sur le tas ». Parfois avec succès,

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La communication, heureusement et malheureusement, est vraiment l’affaire de tous dans l’entreprise !

La communication doit donc « remonter » en permanence sur le niveau de ses interlocuteurs et sur la nature des problèmes qu’on lui pose. Elle doit en permanence rappeler les objectifs qui la conduisent à recommander telle ou telle solution, sans cesse ramener au fil de la stratégie, sans quoi elle risque de se perdre en route, et ses idées avec, au fil des jugements contraires, la plupart du temps subjectifs, et des accidents de parcours qui se dressent sur la route de ce qui reste une « science » très inexacte. C’est sans doute ce qui rend la fonction si passionnante et si… épuisante parfois !

111

Savoirs Savoir-faire

EN CHACUN SOMMEILLE UN MONSIEUR JOURDAIN DE LA COMMUNICATION

Savoir-être

parfois moins. La vraie différence tient moins aux compétences techniques, qu’on acquiert avec le temps et pour lesquelles on a souvent des experts externes très qualifiés qu’à la capacité d’avoir une vision stratégique et à adopter des partis pris justes, durables et courageux sur les sujets de communication. Il y a une tentation assez répandue qui consiste à penser qu’on peut tous à ses heures être un communicant. Certes ! Les idées ne sont le monopole de personne, tout le monde sait écrire et surtout, tout le monde a un avis bien arrêté sur la communication et ses réalisations. Puisque nous sommes tous à un moment ou à un autre les destinataires de la communication, nous avons développé une capacité de jugement certaine. Mais qui jugerait l’arrêté de compte de la direction financière ? Qui jetterait un coup d’œil à la formule du dernier produit de la R&D en expliquant haut et fort qu’il aurait fallu mettre plus de ça et moins de ça ? Peu s’y risqueraient dans l’entreprise, sans être sûrs de leur compétence en la matière.

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La professionnalisation croissante de la fonction

Parce que la fonction est en train d’être véritablement reconnue comme une fonction stratégique de l’entreprise, elle nécessite un niveau de formation préalable de plus en plus poussé. Auparavant, deux profils se disputaient les places de DirCom : dans les ser vices très fortement liés à des enjeux commerciaux réussissaient d’abord les diplômés d’écoles de commerce ; dans tous les autres, les anciens journalistes qui trustaient notamment les relations avec la presse et les directions de communication corporate. Et toujours, un troisième profil, un peu médian, celui des Sciences Po, réputés pour leurs qualités rédactionnelles mais aussi pour leur capacité à avoir une approche transversale des sujets, liés à la pluridisciplinarité des sciences humaines qui caractérise l’institution. À l’exception du Celsa (Sorbonne Paris-IV), autre poids lourd des formations reconnues, aucune formation spécifique à la communication des entreprises n’était spécifiquement délivrée. Aujourd’hui, les choses changent au sein du monde de l’enseignement. Des cursus universitaires pointus se créent (exemple le Master Editorial au sein de Paris-IV), des écoles optimisent leurs formations (ISCOM, SciencesCom notamment). On citera l’initiative pionnière de Sciences Po qui en 2008 s’est dotée d’une école de la communication, destinée précisément à former les futurs cadres dirigeants des directions de la communication et du monde des agences, en mêlant des enseignements académiques fondamentaux et des enseignements dits « professionnalisants ». Par ailleurs, les associations professionnelles très nombreuses dans les métiers de la communication constituent des espaces de professionnalisation via l’échange de bonnes pratiques, le partage de guides ou de documents de référence ou directement de formations courtes. Citons par exemple l’UJJEF (seule association mixte agence/annonceurs), l’AFCI (communication interne), Club Net (web et intranet), l’AACC (agences), Communication Publique, etc.

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Inscrire l’ensemble de la communication de l’entreprise dans un cadre méthodologique et organisationnel partagé avec ses prestataires comme avec le reste de l’entreprise Figure 6.4 ■ Les étapes de la communication entre les entreprises et

Qui est responsable? - L’entreprise/L’institution Brand consulting + Agences Branding Publicité Corporate

Briefs de Communication

L’entreprise/L’institution + agences

Dispositifs Plans d’ actions

L’entreprise/L’institution + agences

Agences + Clients

Sans oublier la phase de mesure qui va permettre de piloter l’ensemble des dispositifs de communication : Figure 6.5 ■ L’incontournable étape de la mesure dans le processus

Plans d’ actions

Savoir-faire

Plan de communication

Mise en œuvre des dispositifs

Phase de mesure

113

Savoir-être

· Projet d’entreprise · Business Plan · Plan marketing · Plan commercial

Savoirs

leurs agences

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䉴 TRAVAILLER AVEC LES AUTRES SERVICES DE L’ENTREPRISE PRINCIPES CLÉS • Travailler pour des « clients internes » suppose de se poser en prestataire interne.

La direction de la communication prestataire interne

Face à la multiplicité des « donneurs d’ordre » en matière de communication dans l’entreprise, • Les prestations opérationnelles sont d’autant qui parfois travaillent directemieux effectuées qu’elles sont fondées sur un ment avec leurs propres pres« cahier des charges » clair et complet. tataires, la DirCom doit définir • Les circuits de décisions dans l’entreprise doivent son rôle. être parfaitement anticipés par la direction de la Il peut être central et exclucommunication. sif : aucune communication ne • La communication assure une mission de coordisort de l’entreprise qui n’ait été nation au sein de toute l’entreprise. gérée et validée par la DirCom, les autres ser vices se contentant de « passer commande » à la DirCom qui fera travailler ses prestataires. Il peut se limiter à un rôle d’information et de conseil « à la demande » : toute action de communication doit faire l’objet d’un reporting à la DirCom. Celle-ci peut exercer un contrôle formel (respect de la charte graphique par exemple, respect du panel de prestataires recommandés, etc.) et répondre à toute sollicitation par les ser vices donneurs d’ordre. La DirCom reste le garant de la cohérence globale et se concentre sur un domaine réservé, très proche du président, par exemple, la communication institutionnelle et les relations avec la presse. Entre ces deux extrêmes, tous les cas de figure sont possibles. Ce qui est le plus important, c’est que les règles du jeu soient fixées et connues par les différentes directions de l’entreprise. Chaque

• Connaître et reconnaître les contraintes et les objectifs de chacun permet de mieux travailler ensemble.

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COMMUNICATION ET ORGANISATION Si aucune ressource humaine ni process ne sont mis en place pour assurer la coordination avec les autres ser vices, la DirCom n’aura pas les moyens d’assurer complètement sa mission : garantir la cohérence globale de l’image de l’entreprise ou de la marque.

Savoirs

groupe aura son fonctionnement, qui dépend beaucoup aussi de la structure de la DirCom et de la disponibilité de ses équipes. Il ne faut pas hésiter à formaliser suf fisamment les principes de fonctionnement. C’est le gage de la cohérence et la réactivité dont les entreprises ont besoin pour produire une communication pertinente et efficace.

Connaître et reconnaître les besoins et contraintes des uns et des autres pour mieux travailler ensemble

Lapalissade ? Certes, mais trop souvent oubliée dans la gestion du quotidien où chaque ser vice gère son propre agenda, qui n’est pas toujours connu de l’autre. Produire de la communication suppose une gestion des délais et des budgets bien comprise, tant dans l’anticipation des circuits de décision interne de l’entreprise que dans celle de la conception et de production des actions de communication.

Savoir-faire

Être guidé par un principe de réalité

À L’IMPOSSIBLE NUL N’EST TENU… SAUF LES COMMUNICANTS ? Six conseils pour travailler plus sereinement : 1. Faire un rétroplanning réaliste avant de commencer à travailler sur une action de communication.

3. Parler un même langage vis-à-vis de l’ensemble des par tenaires en présence, client interne et prestataire.

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Savoir-être

2. Faire valider l’approche budgétaire avant de lancer la moindre production.

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4. Se donner une marge de manœuvre pour anticiper les à-coups. 5. Savoir refuser un projet dont la qualité est mise en péril avant même d’avoir commencé, parce qu’on n’a ni le temps ni le budget, et proposer une alternative réaliste. 6. Et s’il le faut, revenir à l’essentiel, c’est-à-dire la définition de l’objectif.

Connaître et comprendre les enjeux de l’autre

Cela suppose trois prérequis très importants : ✓ donner un bon aperçu du contexte : pour concevoir et produire une action de communication, on a besoin de connaître le cadre dans lequel on travaille, sur le fond et aussi en interne. Quelle est la problématique de l’entreprise ? ✓ formuler des objectifs de communication qui soient hiérarchisés, priorisés. La communication n’est pas un couteau suisse, il ne faut pas essayer de lui faire faire trop de choses à la fois ; ✓ indiquer les contraintes avant de se lancer tête baissée : elles peuvent être budgétaires, juridiques, politiques… Il faut les mettre en lumière, en étant là encore en mesure de savoir celles qui sont incontournables, et celles qui ne sont pas de véritables contraintes. CONSEIL : NE FONCEZ PAS TOUJOURS TÊTE BAISSÉE Dans la gestion de votre planning, n’hésitez pas à accorder du temps à assurer la fiabilité des prérequis plutôt que d’avoir à tout recommencer au milieu du gué parce que vous serez par tis, en toute bonne foi de part et d’autre, sur un malentendu.

116

Savoir-faire

Un cahier des charges « interne » doit contenir les prémices du brief au prestataire externe : ✓ contexte et définition de la problématique à résoudre ; ✓ objectif ; ✓ cible de communication ; ✓ message à délivrer/raisons de croire ; ✓ ton/personnalité ; ✓ média envisagé/type d’action préconisée ; ✓ contraintes ; ✓ travail demandé ; ✓ pour quand ? ✓ quel budget ? Trop souvent, les points en gras sont minimisés par rapport aux autres, or ce sont eux qui fixent le cadre de travail, à la fois stratégique (en haut) et opérationnel (en bas) dans lesquels on va travailler. Ils sont donc essentiels. Un cahier des charges n’est pas un formulaire. Même si on s’inscrit dans un format de questionnement assez récurrent, il ne faut pas « remplir » le cahier des charges. Celui-ci doit être le fruit d’une réflexion, et aussi d’un véritable échange : ✓ entre l’équipe donneuse d’ordre et la DirCom, qui doit inciter à la formulation d’objectifs clairs ; ✓ au sein de l’équipe donneuse d’ordre, avec sa hiérarchie. Car si ce brief n’est pas validé, sur quelles bases le travail à venir sera-t-il jugé ?

Savoirs

Travailler sur la formulation du « cahier des charges »

CONSEIL : FAITES VALIDER LES CAHIERS DES CHARGES

Par tir sur un brief qui n’est pas validé par la hiérarchie de la direction concernée ou par la direction de la communication met en péril la validation de l’action de communication qui sera préconisée.

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Savoir-être

En tout cas, l’objectif de communication et le travail demandé doivent faire l’objet d’une discussion et d’un accord clair.

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Anticiper les circuits de décision Il est fondamental de savoir qui décide, quand et par quelle procédure, et surtout sur quels critères. Cela évite bien des mauvaises surprises le jour J. Doit-on anticiper un passage en comité de direction, si oui, à quelle date peut-on inscrire le projet à l’ordre du jour ? Par quels moyens le brief doit-il être communiqué et tenu pour validé avant la présentation de la recommandation ? Y aura-t-il une étude ? Risque-t-on d’en voir demander une au dernier moment ? Autant de questions qu’il faut se poser au moment où l’on décrit le travail demandé. Car cela a un impact sur le planning et parfois même le budget dédié à l’action concernée. Circuits formels, circuits informels

Plus les groupes ont des organisations complexes, plus les process doivent être formalisés. Mais au-delà, il reste un point fondamental dans les circuits d’information et de décision des organisations, les circuits informels que représentent les différents réseaux qui coexistent dans toute entreprise. Il est important que la DirCom sache utiliser les deux, les seconds n’étant pas moins importants que les premiers parfois. À CHACUN SA STRATÉGIE DES ALLIÉS Parce que le subjectif et le politique sont souvent au rendez-vous de la direction de la communication, celle-ci a toujours intérêt à gagner le soutien d’autres directions stratégiques dans l’entreprise pour faire valider ses recommandations. Par fois, il suf fit de savoir s’adresser à la bonne personne au bon moment…

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La direction de la communication est un poste d’observation stratégique à l’intérieur de l’entreprise. Elle est par essence une courroie de transmission entre les différents départements de l’entreprise. Pour mener à bien sa mission, elle doit se doter d’outils de partage d’information et de reporting de décision, qui bien sûr doivent être adaptés à la taille et à la structure de l’entreprise.

Savoirs

Une mission de coordination au sein de toute l’entreprise

119

Savoir-être

La plupart du temps, c’est le comité de direction qui est l’instance de choix pour partager et entériner les grandes décisions en matière de communication de l’entreprise. Là encore, il est important d’être clair sur ce qui « remonte » au niveau du comité de direction : assurément la stratégie et le plan de communication annuels, ainsi qu’une ou plusieurs étapes de bilan ; assurément tout ce qui a trait à un travail fondamental sur la marque et l’identité ; ainsi que les « grandes campagnes » sur des sujets stratégiques. Il est extrêmement important que l’ensemble des directeurs se voient communiquer un exemplaire de ce qui « sort » de la DirCom de l’entreprise. Le comité de direction est souvent aussi une bonne occasion pour le faire en étant en mesure de capter leur attention et de leur donner les deux ou trois éléments d’explication nécessaires. Ce qui sous-tend que le DirCom est un membre permanent et actif de ces instances de prise de décisions. Dans les grandes organisations, peut être mis en place un « comité de communication », dont la périodicité est souvent mensuelle. ✓ Ses membres : la DirCom, les patrons des différents départements « clients internes » de l’entreprise, les autres directions appui stratégiques telles que la direction financière et la DRH, et bien sûr la direction générale et la présidence. Ponctuellement, la direction des études ou la direction juridique peuvent y être associées en tant qu’experts. Les prestataires externes peuvent y

Savoir-faire

Les instances de décision

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inter venir, afin de présenter telle ou telle recommandation, étude ou bilan d’opération. ✓ Son rôle : discuter et valider les grands axes de la stratégie de communication et leur déploiement au fil de l’année. ✓ La réunion est animée par la direction de la communication, qui en fixe l’ordre du jour. Celui-ci est communiqué en amont aux différents participants.

Le travail en binôme avec une autre direction Lorsque la DirCom est amenée à travailler pour une direction en particulier, elle n’a pas la plupart du temps la haute main sur la recommandation et est soumise à la décision d’un autre ser vice. Tous les circuits de validation là encore sont imaginables, mais il est bien préférable d’arriver à une recommandation commune, portée par les deux équipes com et client interne, avant d’aller faire la faire valider en haut lieu. Cela suppose en amont un bon travail collaboratif et la définition de partis pris communs entre les deux équipes. La communication de/sur la communication

Dans tous les cas, et notamment si le circuit de décision est plus court (entre la DirCom et la direction générale par exemple), il est important que toutes les directions reçoivent une information sur les décisions prises. Ne serait-ce que pour des raisons de communication interne : chaque fois qu’un collaborateur de l’entreprise découvre une communication externe de son entreprise sans en avoir préalablement informé, il a l’impression d’être la 5e roue du carrosse. Imaginez l’impact sur le directeur d’un service… C’est pourquoi la DirCom doit aussi mettre en place des procédures de partage d’information.

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Ils sont parfois très nombreux et très dispersés. Très disparates aussi, en fonction de leur site d’appartenance et de leur niveau de formation à la communication, certains sont dédiés à la communication, d’autres seulement à 10 % de leurs temps (ou moins encore). La plupart du temps, les communicants de l’entreprise qui ne sont pas basés à la DirCom ne reportent à celle-ci que fonctionnellement et non hiérarchiquement. Il est donc d’autant plus nécessaire de se douter d’outils communs d’échanges l’information et de bonnes pratiques si l’on veut créer une dynamique avec eux. CONSEIL Faire reconnaître leur rôle de communicant jusque dans leur fiche de fonction (y compris pour ceux qui ne sont pas dédiés à 100 % à la communication).

Savoirs

Les correspondants communication dans l’entreprise

Savoir-faire

Les outils : avec les médias électroniques dont dispose l’entreprise aujourd’hui, on peut tout imaginer : du simple mail d’alerte, à la newsletter communication, en passant par l’intranet entreprise… Il est fondamental que la communication communique régulièrement, non pas simplement « pour faire sa pub », mais pour donner des clés de compréhension de la stratégie de communication de l’entreprise, dont chaque collaborateur est à un moment donné le porte-parole quand il franchit les portes de l’entreprise.

Sans reconnaissance, il est très difficile d’avoir des exigences vis-à-vis d’un correspondant communication.

Se développent de plus en plus des intranets communication avec accès réservé. Il est important autant que possible, de susciter des réunions périodiques d’échanges d’information, de présentations des réalisations des uns et des autres, de réflexions (par exemple 1 fois par an avant de remettre le plan de com sur le métier), de formation…

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Savoir-être

L’échange d’information

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Le reporting

Au-delà des échanges d’information, il est important de prévoir un outil de reporting périodique, qui vient compléter utilement le reporting de l’équipe com. Bonnes pratiques et outils méthodologiques

Les correspondants internes doivent être les premiers destinataires des outils méthodologiques mis au point en matière de communication. Ne pas négliger l’aspect formation

Il ne suffit pas de mettre un book des bonnes pratiques en ligne sur un intranet pour que chacun soit à même de les reproduire. Vis-àvis des correspondants communication, dont ce n’est pas toujours le métier, organiser des réunions de présentation et de formation régulières peut faire gagner énormément en compétence et en implication. Par ailleurs, l’organisation de séminaires « intra-entreprises », regroupant différents collaborateurs des ser vices de communication décentralisés de l’entreprise permet à tous de se connaître, de partager un même langage et d’apprendre à travailler ensemble. Travailler avec la direction des achats

Les directions de la communication – et leurs prestataires – n’ont pas vu d’un bon œil l’arrivée des directions des achats dans l’entreprise : on n’achète pas des idées comme des boulons ou des gommes et des crayons ; le moins-disant n’est pas forcément le mieux disant pour l’entreprise. Aujourd’hui la tendance est à l’apaisement de cette « guerre des mondes ».

122

Savoirs

Les méthodologies des acheteurs permettent en effet de professionnaliser les appels d’offres, sur un certain nombre de critères importants : ✓ périmètre du travail demandé ; ✓ échéances et volumétrie des ressources à mettre en œuvre ; ✓ critères d’évaluation du prestataire ; ✓ ROI. Mieux vaut considérer donc l’acheteur comme un allié, tout en faisant valoir que le critère du montant du marché n’est pas ni le seul ni même souvent le premier critère de la décision.

䉴 ORGANISER SA DIRECTION DE LA COMMUNICATION

• Traditionnellement organisées par « métiers », les directions de communication cherchent à gagner en transversalité.

À l’instar des groupes de communication, en miroir desquels elles ont calqué leur organisation, à moins • Elles sont de plus en plus amenées aussi à se concentrer davantage sur les missions à que ce ne soit l’inverse, les direcvaleur ajoutée et à plutôt déléguer les tâches tions de la communication ont d’exécution à leurs prestataires. souvent aujourd’hui une organisa- • En matière de RH, elles se professionnalisent, tion « en tuyaux d’orgue », avec une tout en maintenant un nécessaire dosage entre logique dominante par « métier », l’expertise de la fonction et la connaissance de l’entreprise. quand ce n’est pas par outil. Cela pose aujourd’hui le problème de la transversalité dans le déploiement des stratégies de communication. Aussi, la plupart des grosses directions de la Communication sontelles en train de mener une réflexion sur leur principe d’organisation, en faisant en sorte de compléter cette vision par métiers qui a l’avantage de maximiser certaines compétences, par une vision transversale afin d’apporter davantage de synergie au fonctionnement de la communication dans l’entreprise. 123

Savoir-faire

PRINCIPES CLÉS

Savoir-être

Une problématique d’organisation

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Grands modes d’organisation

✓ La superposition d’organisations « verticales » et « matricielles ». ✓ La création de directions de la marque ou de directions du planning stratégique à l’interne, qui sont les entités qui vont « centraliser » la réflexion sur la marque et sur la stratégie des moyens, avant leur déploiement dans chaque ser vice de la DirCom. ✓ La création de nouveaux axes de structuration, par cibles et non plus par outils de communication. ✓ Et le développement de départements Internet de plus en plus importants, à la croisée des chemins avec la direction informatique et la gestion de la relation client. Pas d’organisation type mais des garde-fous

La clé de la transversalité, en amont de toute organisation et/ou processus, c’est le partage d’une vision stratégique claire et bien comprise : ✓ de la marque et de ses enjeux ; ✓ du plan de communication annuel. L’élaboration et la formulation du plan de com sont la meilleure opportunité pour la DirCom d’appliquer à elle-même de la transversalité. La mise en place d’une procédure de reporting hebdomadaire entre les différents responsables communication est requise : ✓ avec un format commun à tous ; ✓ et transmission à l’ensemble des équipes, après une réunion d’équipe hebdomadaire, de manière à ce que chacun connaisse son agenda tout en tenant compte de ceux des autres.

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Figure 6.6 ■ Exemple de format de reporting hebdomadaire Reporting hebdomadaire Date: Auteur:

Pour action

Qui

Pour quand?

Commentaire

Savoirs

Dossier/ Etat des lieux tâche

125

Savoir-être

Selon les choix faits, la gestion des prestataires externes peut freiner ou au contraire maximiser les synergies. Parfois, le choix d’un seul et même prestataire externe fait porter sur l’agence la charge de la coordination et des synergies. Parfois, au contraire, les différentes politiques des agences peuvent créer des risques d’incohérence. Dans tous les cas, c’est au directeur de la com qu’il appartient de jouer les juges de paix ou les chefs d’orchestre, parfois entre ses équipes, souvent entre ses agences. Là encore, amener les prestataires, qu’ils soient ou non du même groupe, à travailler sur des documents communs et à se rencontrer de temps en temps est facteur de cohérence. Enfin, tout dépend aussi – et d’abord dans la plupart des cas – de la bonne volonté des gens et de la vision claire et partagée de la stratégie de communication : les gens se parlent, chacun sait ce qu’il a à faire, les objectifs à atteindre et ce que fait l’autre, et ça marche !

Savoir-faire

Le rôle des prestataires externes

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Plus de valeur ajoutée stratégique, moins de tâches d’exécution La tendance est à l’externalisation, dans la plupart des cas. En effet, pour des raisons de gestion de leur masse salariale d’une part, mais aussi parce que la politique des entreprises va de plus en plus vers la valorisation stratégique des fonctions appuis et supports, les entreprises ont tendance à se défaire des activités de communication liées à la production. Elles y gagnent en compétence et en flexibilité. Leurs prestataires, dont c’est le métier, ont la plupart du temps une structure qui leur permet de recruter des profils plus pointus à qui elles peuvent proposer plus d’évolution. Elles ne subissent plus les à-coups de leur activité de production, c’est à leurs agences d’absorber ces chocs, ce qu’elles font mieux en principe du fait de leur surface de clientèle.

Doser entre compétences métier et connaissance de l’entreprise Le temps est révolu où les communicants venaient tous d’autres directions de l’entreprise et se formaient sur le tas. Il est de plus en plus admis que des compétences « métier » sont nécessaires, notamment avec la complexité croissante de la stratégie des moyens. Pour autant, la connaissance intime des métiers et des rouages de l’entreprise est aussi un critère de succès d’une direction de la communication. Ceci doit donc être pris en compte dans la composition des équipes et les arbitrages entre les recrutements internes ou externes.

126

Figure 6.7 ■ Manifeste Ujjef

38 AGENCES

EN COMPÉTITION (DONT UN PHOTOGRAPHE FREE LANCE)

1 JOUR ET 2 NUITS POUR RÉPONDRE ! DONT

ET

196 PAGES

180 SONT À MAQUETTER

60 À RÉDIGER ENTIÈREMENT AVEC LA PRODUCTION D’UNE ICONOGRAPHIE CONVAINCANTE ET RÉELLE…

PROJET A ENVOYER POSTE RESTANTE APRÈS S’ÊTRE ACQUITTÉ D’UN DROIT D’ENTRÉE PAR CARTE BANCAIRE… DE BIEN ENTENDU CE PROJET POURRA ETRE ANNULÉ SANS EN AVERTIR LES AGENCES SÉLECTIONNÉES…

1 499€

Savoirs

LE SUJET : UN RAPPORT ANNUEL DE

NON NOUS

COMMUNICATION FICTION ?

PROFESSIONNELS DE LA COMMUNICATION D’ENTREPRISE NOUS NOUS INSURGEONS CONTRE CES PRATIQUES QUI NE RESPECTENT PAS LE TRAVAIL DES AGENCES ET NE LEUR PERMETTENT PAS DE RÉPONDRE AUX APPELS D’OFFRES DANS UN ESPRIT D’ÉTHIQUE, DE TRANSPARENCE ET D’ENTREPRENEURIAT. Retrouvez le Guide de la relation Entreprise/Agence de l’Ujjef sur www.ujjef.com

L’Ujjef – Communication et Entreprise, association de référence de la communication corporate, riche de 1400 adhérents, est le carrefour de réflexion, de formation et d’échange de tous les professionnels de la communication, qu’ils soient en entreprise, en agence, ou indépendants.

rubrique SERVICES AUX ADHÉRENTS/PUBLICATIONS

Savoir-faire

DES PRATIQUES QUI S’INSTALLENT.

䉴 GÉRER SON OU SES AGENCES PRINCIPES CLÉS • Les enjeux de la relation agence/annonceur sont de quatre ordres : efficacité, temps, coût, pouvoir.

• Mettre en place un cadre contractuel, organisationnel et culturel pour réussir la relation agence/annonceur. • L’évaluation de l’agence permet de piloter la relation au long cours.

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Savoir-être

• L’appel d’offres est le moyen le plus répandu de choisir ses prestataires : à utiliser à bon escient.

6 • Manager une direction de la communication

La direction de la communication dans l’entreprise Travailler avec les autres services de l’entreprise Organiser sa direction de la communication Gérer son ou ses agences

EFFET MIROIR On retrouve beaucoup de points communs, inversés certes, entre la relation DirCom/clients internes et annonceur/agence. Tout ce qu’on a dit sur l’importance de la définition des objectifs ou la clarté du travail demandé se retrouve ici avec encore plus d’acuité. Plus on avance dans la phase de réalisation de la communication, plus le pilotage est déterminant car le temps et les budgets courent. En parallèle, la subjectivité risque en permanence de prendre le pas sur l’objectivité puisque l’on va juger des idées et non des faits, devoir prendre des par tis (des paris ?) sans avoir de cer titude sur les résultats auxquels ils conduiront.

Les enjeux de la relation agence/annonceur Efficacité

✓ Efficacité de la relation en tant que telle : beaucoup de personnes sont impliquées, dont les patrons des entités à très haut niveau. Bref, il faut savoir aller à l’essentiel tout en se posant les bonnes questions au bon moment. ✓ Performance de la stratégie de communication et de ses plans d’actions : celle-ci est le résultat d’un long processus, de la compréhension des enjeux à la réalisation des actions. La qualité de la collaboration avec les différents prestataires est une des conditions de la réussite. Temps

✓ Temps passés des équipes bien sûr ✓ Mais aussi et surtout capacité à tenir les délais : deadline pour l’annonceur qui doit impérativement sortir telle ou telle campagne à une date donnée, temps incompressible lié à la production technique des éléments, temps de la validation… 128

Coût : « time is money »

Ce qu’on observe souvent, c’est que l’interlocuteur au quotidien de l’agence n’est pas le décideur. En soi, ce n’est pas un problème s’il est en mesure de faire avancer les sujets et de ne pas « mal faire travailler » son agence. Mais il est d’autant plus fondamental de faire valider les éléments clés des briefs que sont les objectifs et le travail demandé. Trop d’actions sont vouées à l’échec car l’objectif posé n’était pas le bon. Il est aussi très important, pour les agences mais aussi pour les communicants de l’entreprise, que l’agence soit régulièrement en contact avec les dirigeants de l’entreprise, afin de s’assurer au long cours que l’on travaille dans la bonne direction. L’agence a un rôle de conseil qui commence dès la discussion du brief, elle est un relais fondamental de l’équipe de communication pour prendre du recul et affirmer sa valeur ajoutée stratégique au sein de l’entreprise.

Savoir-faire

Décision et pouvoir

Savoirs

À la clé notamment, la question de la rentabilité des agences et de leur modèle économique… ça concerne aussi leurs clients ! Autre enjeu de taille, le budget de communication dans son ensemble, intégrant les frais de structure.

SACHEZ UTILISER LE POUVOIR DE RECOMMANDATION DE L’AGENCE Il ne s’agit pas de se ser vir de son agence comme d’un fusible mais clairement, par fois il vaut mieux faire por ter cer tains messages par l’agence plutôt que d’exposer sa propre légitimité. En tant que conseil externe, l’agence a une liberté de parole que vous n’avez pas forcément. Votre légitimité peut en sor tir renforcée.

Moyen le plus répandu pour choisir son agence, l’appel d’offres est à utiliser à bon escient. En effet, il est très coûteux.

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Savoir-être

L’appel d’offres

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✓ Pour les agences à l’évidence, puisque dans la plupart des cas, l’appel d’offres reste non rémunéré et qu’en aucun cas les dédommagements versés ne couvrent les coûts réels engagés en termes de temps passés. Car il faut bien considérer que les agences sont amenées souvent à faire une véritable recommandation stratégique et à produire de la création, c’est-à-dire à démontrer leur valeur ajoutée de conseil et de création… pour rien quand elles ne remportent pas l’appel d’offres. ✓ Pour les annonceurs aussi car, bien que gratuit ou presque, il prend du temps à organiser et ne permet pas de capitaliser sur la connaissance acquise de son ou ses prestataires habituels. À terme, la non-rémunération est nuisible à tout le système : elle déresponsabilise les annonceurs qui ont tendance à organiser un appel d’offres dès qu’ils ont un « sujet » de communication ; elle détériore la qualité de ser vice des agences envers le client (problème de disponibilité des équipes qui gèrent en même temps leurs clients et le new business), elle fait retomber sur l’ensemble des clients actifs de l’agence la charge du développement de celle-ci. ✓ L’organisation d’un appel d’offres par un annonceur devrait être considérée comme un investissement. Le ROI attendu est primordial : le choix d’un prestataire (d’un partenaire ?) de communication pour une période qui excède la sortie de la prochaine campagne. C’est un acte engageant pour l’entreprise organisatrice, comme pour les agences participantes. ✓ Il faut le faire en connaissance de cause et avec tout le professionnalisme nécessaire. ✓ La formulation du cahier des charges est une étape essentielle, qui doit être entreprise avant le choix des agences, car elle influe sur celui-ci.

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TREIZE POINTS DE CONTRÔLE DU CONTENU DU CAHIER DES CHARGES ✓ L’entreprise/l’institution/la marque : historique, description de l’activité et ou de la société, des produits…, point sur l’identité, les spécificités. ✓ Analyse force/faiblesses/oppor tunités/menaces. ✓ Mise en perspective avec la stratégie de communication de l’entreprise. ✓ Les objectifs stratégiques de l’entreprise (business, marketing, etc.).

Savoirs

✓ L’environnement : marché, produits, concurrents.

✓ Le problème posé en termes de communication. ✓ L’objectif à atteindre. ✓ La ou les cibles. ✓ Le travail demandé. ✓ Le résultat attendu, ce qui fera dire « on a réussi ». ✓ Le cadre budgétaire. ✓ Les moyens/les contraintes.

Elle dépend de plusieurs critères : ✓ la nature du travail demandé : approche généraliste ou spécialiste ? focus mis sur le conseil et la création ou l’opérationnel ? etc. ; ✓ la taille de l’annonceur et le périmètre de sa demande : une problématique nationale, locale, internationale ? ✓ le budget : lié à l’effet taille. Trouver un interlocuteur à votre mesure, pour lequel votre problématique est importante ; ✓ les attentes de votre entreprise et sa culture : vous voulez une équipe de stratèges qui vous aide à construire votre marque ? vous cherchez une grosse machine bien huilée à l’international qui vous aide à déployer votre stratégie dans tous les compartiments du jeu ? vous voulez être en contact permanent avec le patron de l’agence ? vous avez envie d’être étonnés, voire déroutés, par une création qui vous emmène plus loin ?

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Savoir-être

La sélection des agences consultées

Savoir-faire

✓ Le planning.

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CONSEIL POUR DÉFINIR VOTRE LISTE D’AGENCES EN COMPÉTITION Il est impor tant de bien connaître le marché des agences… mais sur tout d’avoir bien défini votre besoin. Si vous ne savez pas ce que vous cherchez, à court comme à moyen terme, vous aurez du mal à le trouver.

Comment connaître le marché des agences : ✓ les guides Stratégies ou CB News ; ✓ les agences en choix d’agence : Gibory Consultants, VT Scann International pour ne citer que les deux plus importantes en France. Leur rôle consiste à accompagner les annonceurs dans leur démarche, de l’élaboration du cahier des charges à l’organisation de l’appel d’offres en passant par l’assistance au choix ; ✓ et bien sûr, le bouche à oreilles et l’expérience passée qui restent sans doute les deux leviers les plus usités. LES CONSEILS EN CHOIX D’AGENCE Ils connaissent par faitement le marché. Ils « professionnalisent » la démarche et vous apportent un recul que vous n’avez pas nécessairement. Ils gèrent pour vous la partie « logistique » (organisation des rendez-vous, etc.).

Agences ou free lance indépendants ?

En fonction de la taille de votre entreprise, de votre budget et de la nature de votre problématique, vous pourrez souhaiter faire appel à des free lance. Ils sont nombreux. Leurs CV sont aujourd’hui disponibles sur Internet, sur des sites spécialisés (Freelance.com et beaucoup d’autres). Pour les choisir, la recommandation de quelqu’un en qui vous avez confiance est sans doute le meilleur des critères, ainsi que la qualité de la rencontre personnelle. C’est, encore plus que dans le choix d’une agence, une affaire de personnes ! 132

Les étapes de l’appel d’offres

Si vous organisez un appel d’offres à fort enjeu, pour nouer un partenariat pluri-annuel avec un groupe de communication international qui va vous accompagner pendant les trois prochaines années, vous pouvez faire une présélection avant même de lancer la consultation à proprement parler. Vous établissez la long list des huit agences au maximum que vous allez faire plancher sur des questions qui vous permettront d’en choisir un nombre restreint dans une deuxième étape (idéalement 3). Vous demanderez aux agences de présenter des cas où elles feront la démonstration qu’elles sont en mesure de gérer des problématiques proches de la vôtre, en fonction des critères que vous définissez. C’est un bon moyen de vous astreindre aussi à bien définir votre future demande et les critères sur lesquels vous jugerez de la réponse apportée.

Savoirs

Long list/short list ?

Un tour, deux tours ?

C’est vous qui fixez les règles. Bien sûr, deux tours, c’est plus rassurant ! C’est aussi plus exigeant, pour les agences comme pour vous. Soyez honnête et ne faites pas durer éternellement l’appel d’offres (ça arrive !). Deux tours pour quelle raison ? Pour avoir une première étape stratégique qui permet de réduire le nombre des agences en compétition, avant d’en faire plancher deux (trois au maximum) sur la phase de création. Si le second tour n’est que la remise en jeu de l’ensemble des agences du premier tour, vous êtes en train d’abuser du système ou de refuser de choisir. Or le plus dif ficile dans un appel d’offres, c’est précisément de choisir ! Les critères de décision

Il est fondamental que vous les ayez définis en amont et fait partager par l’ensemble des décideurs en présence. Certains peuvent être sub133

Savoir-être

Ne briefez qu’une sélection de 3 à 4 agences. La long listt ne doit ser vir qu’à optimiser votre sélection.

Savoir-faire

CONSEIL

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jectifs, c’est vrai. Ce n’est pas grave si cette subjectivité est annoncée en amont et assumée en aval. Type de critères possibles, en fonction de vos attentes : compréhension des enjeux, pertinence de la recommandation stratégique, qualité créative, structure de l’équipe mise en place, respect du cahier des charges, budget, capacité à accompagner l’entreprise sur tel ou tel enjeu particulier, « note de gueule » de l’équipe… Le plus important, c’est de les hiérarchiser, de les pondérer (de manière à pouvoir noter sur un barème chiffré) et surtout d’annoncer la couleur… sans changer les règles du jeu au milieu de la partie. Les agences répondront d’autant mieux qu’elles sauront sur quelle base elles seront jugées. Le déroulement de l’appel d’offres et ses règles du jeu

Une fois la sélection faite, organisez le brief. Votre obligation : un brief écrit, le même pour tous, de préférence envoyé avant la réunion de brief de manière à ce que les agences puissent préparer leurs questions. Une réunion avec les agences que vous avez sélectionnées : cette première prise de contact vous permet déjà de « jauger » les agences. En fonction des questions et réactions, elle vous permet aussi de recadrer le brief si nécessaire. En principe, laissez au moins trois semaines entre le brief et la première réponse des agences. Si vous demandez de la création dès cette étape, soyez plus large. Il y va de votre intérêt. Groupez les réunions de présentation sur un laps de temps restreint, afin de ne pas créer d’écart dans les situations des agences. N’exigez pas des agences en présence qu’elles envoient une réponse écrite sans présentation orale à ce stade de la compétition. Veillez à ce que tous les décideurs soient autour de la table. Débriefez les agences à la suite du premier tour. Bien sûr celles que vous écartez, c’est très important pour elles, mais aussi celles que vous gardez, de manière à leur permettre de travailler au mieux dans la deuxième phase. Un appel d’offres est un concentré des phases de 134

QUE CHERCHEZ-VOUS À TRAVERS L’APPEL D’OFFRES QUE VOUS VOULEZ ORGANISER ? ✓ Une campagne ? ✓ Un par tenaire ?

Savoirs

travail normales avec une agence ; donnez-vous, ainsi qu’à elles, le maximum de chances de vous comprendre. En cas de deuxième ou troisième tour non prévu, donnez-vous les chances de départager les agences lors de cette ultime étape. Ne laissez en aucun cas les tests décider à votre place.

✓ Une baisse de tarifs ? ✓ Des idées pour rafraîchir les vôtres ? ✓ Un sérieux rappel à l’ordre de votre prestataire actuel qui en prend un peu à son aise ?

NB : vous n’avez pas le droit de lancer un appel d’offres sans avoir préalablement dénoncé le contrat de votre prestataire actuel. Enfin, si vous avez de toute façon décidé de vous séparer de votre agence actuelle, posez-vous la question de l’opportunité de la reconsulter, et surtout analysez les raisons qui vous ont amenés respectivement à cette situation.

Savoir-faire

En fonction de la réponse, demandez-vous s’il vous faut ou non vous lancer dans un appel d’offres ! Parfois une bonne discussion avec votre agence sera plus efficace qu’un long appel d’offres. Parfois, l’appel à un conseil extérieur spécialisé vous permettra de reprendre un peu de hauteur sur tel ou tel sujet.

SUJET SENSIBLE L’appel d’offres et sa pratique sont un sujet de discussion, voire de polémique entre annonceurs et agences. Il faut donc vraiment le manier avec déontologie et professionnalisme. On se référera aux efforts de formalisation des règles du jeu par les pro fessionnels : ✓ pas de dossier payant pour avoir le droit de par ticiper à une compétition ; ✓ manifeste de l’Ujjef ; ✓ guides de bonnes pratiques des associations UDA, AACC.

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Savoir-être

✓ pas d’enchères hollandaises (enchères inversées) ;

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Le cadre de la relation agence/annonceur Le contrat

✓ L’objet du contrat : quel périmètre de la société (entreprise, marque, produit…), la nature de la mission et des actions de communication, le périmètre géographique, les compétences requises de la part de l’agence. ✓ La description précise des prestations demandées (délivrables). ✓ La rémunération de ces prestations et comment elle est réglée. ✓ Les obligations de l’agence : non-concurrence, confidentialité, responsabilité juridique. ✓ Les obligations de l’annonceur : information transparente et vérifiée, retours et décisions, délais, exclusivité, responsabilité juridique. ✓ Conditions d’exécution du contrat : la rémunération. ✓ Conditions de fin du contrat : mode de résiliation, préavis. ✓ Droits de propriété intellectuelle : cédés à travers la rémunération de l’agence ; attention aux conditions d’utilisation après la cessation du contrat. ✓ Droits des tiers : de propriété intellectuelle et droit à l’image. ✓ Règlement des litiges. ☞ Pour aller plus loin sur les aspects juridiques de la relation agenceannonceurs : http://www.aacc.fr/pages/page.php?page=32 http://www.uda.fr/droit-et-deontologie/contrats/contrats-types/

La rémunération

Difficile de donner ici la moindre donnée chiffrée, tout est affaire de nature du travail demandé et de dimensionnement des équipes en présence, de culture de l’annonceur, de pays où la relation s’exerce…

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✓

✓

137

Savoirs Savoir-faire

✓

Savoir-être

✓

Au global, on distingue quatre modes de rémunération possibles : la commission sur le budget du client : historiquement, c’était le mode de rémunération le plus répandu des agences de publicité : • commission sur média ; • commission sur frais techniques ; • commission fixe (historiquement 17,65 % sur le « net média », c’est-à-dire le budget réellement payé par l’annonceur, déduction faite des négociations ; aujourd’hui les taux moyens sont beaucoup plus faibles) ; • commission dégressive par palier ou au premier euro. les honoraires forfaitaires : sur la base du travail demandé et précisément décrit dans un cadre contractuel, ou à défaut, un bon de commande, un montant négocié entre l’agence et l’annonceur. La base de la négociation est toujours plus ou moins établie sur un estimatif de temps que les équipes passent en moyenne à tel ou tel type de tâche. En principe, les agences communiquent un « tarif agence » qui sert de base à la négociation des honoraires forfaitaires en fonction du dimensionnement de l’équipe mise en place. Attention, tout ce qui n’est pas décrit est exclu du forfait et donne lieu à des honoraires complémentaires. Soyez attentifs également à la facturation des frais techniques ; les honoraires au temps passé : la base est celle des temps passés constatés. On prend les coûts directs (salaires), auxquels on affecte un coefficient d’absorption des coûts indirects et des frais généraux, on ajoute un taux de marge (en principe âprement négocié entre les deux parties !) et on a un montant d’honoraires, variable chaque mois, facturé au plus juste de la réalité du travail effectué ; la rémunération « incentivée » : elle est de plus en plus répandue dans les contrats de collaboration pluri-annuelle et marque l’idée d’un réel partenariat entre l’agence et l’annonceur, doublée de la volonté de démontrer un « retour sur investissement ». Elle peut aller de quelques points à 20 % du total de la rémunération. En principe, les critères considérés vont mixer des résultats quantifiés mesurables (objectifs commerciaux, points de notoriété ou d’image etc.) à des critères d’évaluation de la performance de l’agence au jour le jour.

6 • Manager une direction de la communication

La direction de la communication dans l’entreprise Travailler avec les autres services de l’entreprise Organiser sa direction de la communication Gérer son ou ses agences

EN TENDANCE Les quatre modes peuvent être mixés, en fonction des missions considérées, sachant que le temps passé (Full Time Equivalent) t devient l’unité de mesure la plus utilisée. La rémunération globale des agences a tendance à baisser, au point d’inquiéter les professionnels sur le modèle économique des agences. Les services acheteurs sont de plus en plus présents dans les négociations de rémunération des agences.

Le cadre formel de la relation au jour le jour

✓ Un outil de base à valeur contractuelle : le compte rendu. Fait par l’agence dans des délais ne devant pas théoriquement excéder 48 heures, il décrit précisément les décisions prises et « pour action » des uns et des autres. ✓ Montée en puissance d’outils collaboratifs numériques : intranet extranet qui permet à la direction de la communication et à ses différents interlocuteurs internes/externes de partager de l’information et de mettre à jour des documents, outils de gestion de campagnes, de workflow des productions éditoriales… ✓ Une fois par an, l’évaluation de l’agence. L’évaluation de l’agence

Elle est d’autant plus importante qu’une partie de la rémunération de l’agence peut être indexée à cette évaluation. Les critères sont parfois « négociés » entre l’agence et l’annonceur, la plupart du temps imposés par l’annonceur, parfois dans le cadre de formats internationaux qui permettent des évaluations comparées de l’ensemble des prestataires.

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Figure 6.8 ■ Type de critères utilisés dans le cas d’une marque internationale

pour son agence de publicité Rating and incentive payments

· Consumer understanding · Contribution to : Brand foundations Communication Plan Brief · Strength of creative ideas · Strength of creative execution · Strength of activation idea · Ability to develop and improve initial ideas · Quality of production · Skills in adapting international campaigns · Skills in adapting brands ideas to 360 degree communication · Success in achieving agreed communication goals · Efficiency of process · Budget management · Interface with agency network

Score

Rating

7 6 5

Outstanding Very good overall Generally satisfactory, very good in some key areas

15 10 5

4 3

Generally satisfactory Generally satisfactory, some improvemennt needed Broad improvement needed Unacceptable Not applicable

0 0

2 1 N/A

% Fee

Savoirs

Modèle d’évaluation pour une marque internationale

0 0

Une relation qu’il faut piloter avec une grande écoute mutuelle dans un environnement soumis à beaucoup de pression Figure 6.9 ■ Quand 8 annonceurs sur 10 déclarent qu’une attente est

très importante, seules 5 agences sur 10 ont conscience de ce niveau d’importance Du point de vue des agences

Du point de vue des annonceurs

71%

65 %

Capacité d’innovation de lagence, apport d’idées neuves Créativité des actions de communication proposées par l’agence Capacité de l'agence à intégrer la stratégie de I’entreprisecliente dans toute réflexion

63 %

58 %

53 %

87 %

81 %

81 %

81 %

85 % (% Attente très importante)

Source : baromètre Limelight 2006

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Savoir-être

Flexibilité et réactivité de l'agence Rigueur de l'agence « dans le quotidien »

Savoir-faire

Source : cours « Enjeux stratégiques de la communication des entreprises et des institutions », Sciences Po 2008-2009 – Pierre le Gouvello/Aude Riom

6 • Manager une direction de la communication

La direction de la communication dans l’entreprise Travailler avec les autres services de l’entreprise Organiser sa direction de la communication Gérer son ou ses agences

DIALOGUE DE SOURDS ENTRE AGENCES ET ANNONCEURS ? Les agences évaluent plus mal leurs clients que les annonceurs n’évaluent leurs agences… ✓ Note moyenne des agences notées par les annonceurs : 13,6/20. ✓ Note moyenne des annonceurs notés par les agences : 9,8/20. Source e : Limelight 2007.

Ces données émanant du baromètre Limelight montrent à quel point la relation entre agences et annonceurs est à la fois sensible et investie de part et d’autre, sans forcément suf fisamment d’écoute respective. C’est dommageable à la qualité de la relation comme au retour sur investissement. Quelle que soit la responsabilité des agences dans cet état de fait, il va sans dire qu’à travers l’amélioration des relations avec leur(s) agence(s), les directions de la communication ont une marge de progression réelle dans leur travail au quotidien et dans leur performance perçue. Pour conclure ce chapitre consacré au « fonctionnement de la fonction communication », nous ne pouvons qu’insister une nouvelle fois sur la nécessité intrinsèque de communiquer avec l’ensemble des interlocuteurs impliqués dans la communication, les « parties prenantes » du communicant.

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Savoirs Savoir-être

Savoir-faire

Partager les enjeux de l’entreprise et faire partager les enjeux de la fonction communication, valoriser le travail des communicants en le plaçant dans une perspective stratégique pour tous, c’est là que sont la clé de voûte de la légitimité des communicants et le premier pas vers une communication perçue comme plus stratégique et efficace. À chaque communicant de contribuer à cette pédagogie auprès de l’ensemble de ses interlocuteurs.

Savoirs

Chapitre 7

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Pourquoi la communication est-elle devenue une activité

très stratégique ? ◆ Quels sont ses enjeux ?

Savoir-faire

La communication financière

◆ Quelles sont les obligations qu’elle doit respecter ? ◆ Comment bâtir un plan de communication financière ?

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Savoir-être

◆ Quelles sont les techniques auxquelles elle recourt ?

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

䉴 LA COMMUNICATION FINANCIÈRE, UNE ACTIVITÉ DEVENUE TRÈS STRATÉGIQUE PRINCIPES CLÉS • La nature de la communication financière a changé : elle était technique, elle est devenue stratégique. • Elle s’exerce dans un contexte devenu très complexe et « challengeant ». • Son enjeu fondamental est de créer de la confiance.

Un changement de nature, pourquoi ? Au moins quatre facteurs expliquent le changement de nature de la communication financière. La financiarisation de l’économie

Avec l’internationalisation et la concentration de l’économie mondiale, ainsi que la suppression des monopoles, les marchés de capitaux sont devenus à la fois plus importants et plus volatils. Les marchés sont devenus une source de financement (voire de refinancement) de toute l’économie, y compris du secteur bancaire. Leurs aléas, on l’a encore vu récemment avec la crise de 2008, peuvent désormais faire basculer toute l’économie. La finance a envahi la vie quotidienne

Pendant longtemps, du moins en France, la finance était affaire d’initiés. Il y avait peu de place entre le capitalisme familial des entrepreneurs et le capitalisme d’affaires, aux mains des investisseurs institutionnels… et de l’État. Depuis les privatisations notamment, nul n’échappe au bulletin de santé du CAC-40 chaque soir au journal de 20 heures. Internet et les sites boursiers ont encore rendu la bourse plus accessible.

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À l’origine des récentes secousses de l’économie mondiale, il y a des scandales financiers : Enron et Vivendi en 2001, Worldcom en 2006 ou plus récemment l’affaire Kerviel à la Société Générale en 2008, AIG et Lehman Brothers. Les tentatives de normalisation qui s’ensuivent accroissent les contrôles et les obligations de fournir de l’information dans une logique de transparence.

Savoirs

La finance est un sujet majeur de crise, voire de scandale

La révolution Internet

Un contexte complexe et « challengeant » Les actionnaires ont changé

Savoir-faire

Elle impacte particulièrement la communication financière : ✓ augmentation des sources d’information ; ✓ immédiateté de l’information ; ✓ diversité des émetteurs ; ✓ court-circuit des sources officielles ; ✓ risque en matière de crédibilité des propos (notamment sur les forums, par exemple Boursorama).

Un public de plus en plus nombreux et éclaté

145

Savoir-être

✓ Au-delà des investisseurs traditionnels. ✓ Les « petits porteurs » : de plus en plus nombreux, de mieux en mieux représentés (associations de défense). ✓ Les salariés actionnaires : cible très sensible par définition, puisqu’au cœur de l’entreprise et très directement impactée par ses choix stratégiques.

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

Un rôle à la fois contesté et réhabilité

À la suite des scandales, les efforts du législateur sur la gouvernance d’entreprise tendent à faire des actionnaires un public non pas passif mais doté d’un pouvoir qu’il peut et doit exercer avec responsabilité. Des acteurs de mieux en mieux informés

Développement de médias spécialisés (Bloomberg, LCI, Boursorama…) qui délivrent des informations en temps réel. Des marchés financiers très concurrentiels, dans un monde plein d’incertitudes

Au-delà même de la spéculation, l’offre en produits financiers et opérations financières multiples est pléthorique. La déconnexion entre les marchés financiers et l’économie réelle est pointée du doigt, les décisions des marchés étant jugées souvent court-termistes. Un impact sur l’économie tout entière

L’objectif est de séduire, convaincre et fidéliser les actionnaires pour capter les capitaux dont l’entreprise a besoin pour son développement. Au-delà des intérêts particuliers de chaque entreprise, la communication financière a une influence sur la crédibilité des places financières elles-mêmes. DIRECTIVE COMMUNAUTAIRE DU 28 JANVIER 2003 DITE « ABUS DE MARCHÉ » « Une communication financière rapide et équitable des informations au public renforce l’intégrité du marché, alors qu’une communication sélective par les émetteurs peut induire une perte de confiance des investisseurs dans l’intégrité des marchés financiers. »

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La loi sur les nouvelles régulations économiques fixe (article 116) l’obligation, pour les sociétés françaises cotées sur un marché réglementé, de rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et environnementale à travers leur activité. En théorie, cela concerne sept cents entreprises françaises. En pratique, cela a un impact sur le contenu de la plupart des rapports annuels d’entreprise : si toutes ne se sont pas dotées d’un rapport de développement durable avec la publication des indicateurs demandés, elles ont en revanche intégré dans leur rapport annuel des données sur leur stratégie « sociétale et environnementale ». Une manière de recoller les morceaux entre la finance et le monde réel.

Savoirs

Une vision qui dépasse même le champ économique pour rejoindre celui de la responsabilité sociale de l’entreprise (loi NRE)

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Savoir-être

C’est tout l’enjeu de la communication financière. À la clé, la pérennité du capital, l’accroissement de la valeur de l’action… et la solidité des places financières. Là où la vie des marchés financiers met régulièrement à rude épreuve la confiance des investisseurs, ainsi que celle des acteurs économiques et politiques jusqu’à celle de l’opinion publique tout entière, le but de la communication financière est de créer les conditions d’une confiance durable. La communication financière doit donc veiller à la « réputation » de l’entreprise : ✓ en démontrant que les entreprises déploient une bonne stratégie ; ✓ en expliquant les résultats au regard de cette stratégie ; ✓ en étant toujours cohérente et en expliquant les écarts entre ce qui était promis et ce qui est réalisé.

Savoir-faire

Créer de la confiance

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

UN ENJEU STRATÉGIQUE : LA CONFIANCE UNE CONDITION CLÉ : LA COHÉRENCE La communication financière est donc passée en quelques années de la délivrance d’informations comptables à la mise en œuvre de véritables stratégies de communication, qui donnent de la lisibilité et de l’attractivité à la stratégie de l’entreprise.

䉴 LES OBLIGATIONS DE LA COMMUNICATION FINANCIÈRE PRINCIPES CLÉS La communication est très encadrée, avec le rôle clé de l’AMF. Elle repose sur trois principes incontournables : • égalité d’accès à l’information ; • justesse et sincérité de ladite information ; • cohérence. Elle a un calendrier propre et répond à des obligations spécifiques.

Le cadre de la communication financière Une autorité qui l’encadre : l’AMF (Autorité des marchés financiers)

Autorité publique indépendante créée en 2003, en remplacement de la COB (Commission des opérations de bourse), l’AMF a, entre autres missions d’encadrement des marchés financiers, celle de veiller à la régularité de l’information donnée aux acteurs de ceux-ci.

Des obligations d’information

Les sociétés cotées ont l’obligation de tenir le public informé de leurs activités, de leurs résultats et de leurs opérations financières. L’AMF super vise et contrôle l’information financière délivrée, en veillant à ce qu’elle soit précise, sincère, exacte et diffusée à l’ensemble du public.

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L’AMF contrôle ainsi les documents d’information établis par les émetteurs d’instruments financiers : prospectus, notes d’information, documents de référence, documents de base, notes d’opération, etc. Selon les cas, ces documents sont soit visés par l’AMF avant leur diffusion, soit déposés à l’AMF qui les contrôle a posteriori. Elle veille, par ailleurs, à ce que les communications à caractère promotionnel liées à une opération financière soient clairement reconnaissables en tant que telles et ne comportent pas d’indication de nature à induire le public en erreur.

Savoirs

Le contrôle de l’information

L’AMF s’assure que les sociétés cotées communiquent le plus tôt possible au public toute information significative, susceptible d’avoir un impact sur les cours de bourse. Elle contrôle également le respect par les sociétés de leurs obligations d’information annuelle, semestrielle et trimestrielle. Elle publie sur son site internet la liste des sociétés retardataires, et, en cas de retard avéré, saisit le président du tribunal de grande instance aux fins d’injonction de publier, assortie d’une astreinte. Chaque année, depuis la loi de sécurité financière n° 2003–706 du 1er août 2003, l’AMF publie un rapport et formule des recommandations sur le gouvernement d’entreprise et le contrôle interne des sociétés faisant appel public à l’épargne, afin d’améliorer l’information délivrée au marché.

Savoir-faire

La qualité de l’information financière

☞ Pour en savoir plus : www.amf.fr www.info-financiere.fr

Ces principes s’appliquent autant dans le cadre de l’information obligatoire que dans celui d’une information supplémentaire délivrée à l’initiative de l’entreprise. Ils ont pour but de ne pas créer de situations risquant d’induire un délit d’initiés ou un abus de marché.

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Savoir-être

Trois principes incontournables

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

L’ESPRIT DE LA RÉGLEMENTATION (R 90-02 DE L’AMF) « Tout émetteur doit, le plus tôt possible, por ter à la connaissance du public, tout fait impor tant susceptible, s’il était connu, d’avoir une incidence sur le cours de bourse […] sous la forme d’un communiqué dont l’auteur s’assure de la diffusion effective et intégrale. »

Le principe d’égalité d’information entre les investisseurs

En théorie, l’information « privilégiée à un tiers non tenu d’une obligation de confidentialité » doit être diffusée à l’ensemble des publics au même moment. En pratique : ✓ toute communication intentionnelle (type communiqué de presse par exemple) est effectivement et intégralement envoyé en même temps à tous ses destinataires ; ✓ en France et à l’étranger dans le cas de sociétés ayant des filiales cotées à l’étranger ; ✓ de préférence en dehors des heures d’ouverture de la bourse de manière à éviter des variations brusques de la cotation de l’entreprise (a priori, les horaires d’Euronext sont les horaires de référence des sociétés françaises) ; ✓ attention aux réponses aux questions des analystes, elles doivent également être portées à la connaissance des autres publics dans des délais très brefs. ORGANISER LA RÉACTIVITÉ Cette obligation suppose une grande réactivité dans les mises à jour de l’information sur la par tie financière du site de l’entreprise.

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Exacte, c’est-à-dire exempte d’erreurs. Précise, ce qui veut dire aussi complète, de manière à donner à tous les moyens d’apprécier la situation de marché. Sincère, comportant tous les éléments qu’ils soient positifs ou négatifs. Le principe d’homogénéité de l’information

L’émetteur doit donner un traitement identique d’une communication à une autre aux informations susceptibles d’impacter le cours de bourse. Quels que soient le support ou la date des communications, l’émetteur veille à la cohérence de l’ensemble des informations qu’il transmet.

Savoirs

La diffusion d’une information exacte, précise et sincère

CONTRÔLER LA COHÉRENCE

Un calendrier et des obligations spécifiques Les publications périodiques obligatoires

Savoir-faire

Attention notamment à veiller à la cohérence des informations diffusées par voie de presse écrite ou d’édition et celles qui sont dif fusées online.

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Savoir-être

Le calendrier de communication financière est déterminé par les obligations légales en matière de publication de résultats et par la capacité des orga nisations à fournir des chiffres fiables et leurs explications. La tendance est à l’accélération de la sortie des résultats annuels et semestriels.

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

EXEMPLE DE CALENDRIER DE COMMUNICATION POUR UN EXERCICE CLOS LE 31/12 ✓ 31/12 : clôture des comptes. ✓ Avant le 28 février : chiffres d’affaires du 4e trimestre et de l’année N – 1. ✓ Avant le 30 avril : résultat de l’année N – 1. ✓ Avant le 15 mai : informations financières du 1er trimestre. ✓ Avant le 30 juin : assemblée générale. ✓ Avant le 31 août : résultats du 1er semestre. ✓ Avant le 15 novembre : informations financières du 3e trimestre. NB : le rapport annuel doit être publié au plus tard dans les 4 mois qui suivent la clôture de l’exercice.

Les publications d’informations prospectives ou estimées

Les sociétés ont l’obligation de décrire tout changement significatif de la situation financière ou commerciale du groupe, sur venu depuis la fin du dernier exercice pour lequel des résultats financiers vérifiés ou des états financiers intermédiaires ont été publiés, ou de fournir toute déclaration négative appropriée. Elles doivent signaler toute tendance connue, incertitude ou demande ou tout engagement ou événement raisonnablement susceptible d’influer sensiblement sur les perspectives de l’émetteur, au moins pour l’exercice en cours. Cette publication se fait dans le rapport de gestion préparé pour l’Assemblée Générale ou dans le document de référence qui accompagne la publication des résultats annuels (non obligatoire mais très pratiqué, son contenu est réglementé par l’AMF. Il n’existe pas de délai légal, en pratique, le document de référence est publié avant l’Assemblée Générale annuelle).

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LE CAS DES PROFIT WARNING En cas de dif férentiel entre les résultats estimés par l’entreprise et les objectifs qu’elle avait précédemment annoncés, elle émet un profit warning.

Dès lors qu’une information est de nature à impacter le cours de l’action, elle peut donner lieu à une communication. Cette information peut être de différente nature : commerciale, R&D, sociale, etc. Et bien sûr, toute information relative à l’actionnariat.

Savoirs

Autres informations à caractère stratégique

✓ Fusions-acquisitions : communication à l’appréciation de l’émetteur, en fonction du caractère « significatif ou non » de l’opération. ✓ Offre publique : la communication est obligatoire. ✓ Introduction en bourse, augmentations de capital : la communication est obligatoire (voir conditions particulières dans la nouvelle ordonnance du 22 janvier 2009). ☞ Pour en savoir plus : Guide et pratiques de la communication financière, l’Observatoire communication financière, édition 2009 téléchargeable.

Savoir-faire

Fusions-acquisitions et autres opérations financières

䉴 LA COMMUNICATION FINANCIÈRE AU QUOTIDIEN PRINCIPES CLÉS • Un émetteur clé au sein de l’organisation : le président. • Concevoir un plan de communication financière peut sembler paradoxal, c’est d’autant plus nécessaire que les marchés sont incertains. • Le timing est clé. • Internet a largement fait changer la communication financière.

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Savoir-être

Les présidents de société consacrent en moyenne plus d’un tiers de leur temps à la relation avec les actionnaires. Quelle que soit la taille de l’équipe dédiée aux relations avec les investisseurs et à la communication financière, il s’agit d’abord d’une mission stratégique qui incombe au président lui-même. Plus les marchés sont incertains, plus la communication financière a

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

vocation à créer, à travers plus de transparence et d’accompagnement, les conditions d’une relation plus solide avec les publics de la communication financière.

Bâtir son plan de communication financière L’objectif

Au-delà des obligations légales, au-delà de la relation avec les actionnaires acquis, il s’agit aussi de travailler à la réputation de l’entreprise auprès des leaders d’opinion sur les investisseurs. Les publics

Les actionnaires : leur identification n’est pas toujours aisée. Si les titres sont au porteur, il existe néanmoins des voies d’identification : études, analyse des pouvoirs collectés lors de l’AG, etc. Il faut distinguer les actionnaires dits institutionnels des actionnaires individuels : ✓ les premiers sont des « spécialistes » de l’investissement, experts et surinformés ; ✓ les seconds n’ont pas le même niveau d’information et de formation. Des associations de petits porteurs ont vocation à représenter les actionnaires minoritaires, qui ont pu se sentir spoliés ou écartés des décisions dans le cas de grosses opérations financières ou de crises. Le cas particulier des actionnaires sala riés : la communication est soumise aux mêmes obligations légales que pour les autres publics. Cette cible fait l’objet d’une communication dédiée. Un gros effort de coordination doit être fait avec d’une part le plan de com financière dans son ensemble et le plan de communication interne. Les ana lystes : ils peuvent travailler au sein de grandes banques, ils peuvent être au compte d’investisseurs institutionnels. Désormais, il existe aussi des analystes dans les agences de notation éthique, qui 154

Savoirs

combinent plusieurs types de facteurs non financiers et financiers dans leurs analyses. Les agences de notation : elles notent la solvabilité et la liquidité de l’émetteur. Les journalistes spécialisés de la presse économique et financière. Les pouvoirs publics, lorsque la taille ou le secteur de l’entreprise rendent stratégiques pour ceux-ci des décisions financières la concernant (cf. cas de fusions-acquisitions, par exemple dans les secteurs de l’énergie ou de l’armement).

Ils vont au-delà de la transmission des résultats. Ils présentent et rendent compte de la stratégie de l’entreprise. Ils expliquent les points clés des résultats, et notamment de leurs écarts à la stratégie ou aux prévisions. Ils s’inscrivent aussi dans la vision globale du marché de l’entreprise Ils ont d’abord pour objectif de convaincre et de rassurer. Un argumentaire doit être préparé, ainsi qu’un Q&A (questions & answers). C’est l’opportunité pour l’entreprise de faire un point sur son actualité. En cas de sujets sensibles, il faut être prêt à délivrer un discours.

Savoir-faire

Les messages

La stratégie des moyens

Elle combine plusieurs types d’outils en fonction de la nature des cibles. En effet, les investisseurs institutionnels et les analystes ne se traitent pas de la même manière que les actionnaires individuels.

D’une communication très relationnelle « de personne à personne » pour les investisseurs et analystes, jusqu’à une communication via les grands médias, pour toucher l’ensemble des actionnaires individuels, notamment en cas d’opération financière d’envergure. 155

Savoir-être

Le type de techniques utilisées

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

La relation avec les investisseurs et analystes

✓ Entretiens téléphoniques ou réunions individuelles avec des interlocuteurs privilégiés de la personne en charge des relations investisseurs. ✓ Réunion d’information/conférence de presse lors de la sortie des résultats annuels (ensemble ou séparément, mais attention aux contraintes légales). ✓ Roadshows : tournée des principales places financières pour organiser des rencontres entre les dirigeants de la société et les grands investisseurs. ✓ Voyages d’analystes et ou de presse : sur site par exemple, afin de mieux faire connaître l’entreprise. La relation avec les actionnaires individuels

Ils ont besoin de reconnaissance, et la communication est là pour leur en apporter. En plus de la pédagogie nécessaire. Un certain nombre d’outils, à double vocation pédagogique et relationnelle peuvent être mis en place. Par exemple : ✓ le guide de l’actionnaire ; ✓ la lettre de l’actionnaire (papier ou online) ; ✓ des clubs d’actionnaires ; ✓ parfois même des rencontres ou un ser vice téléphonique dédié. L’outil de base : le communiqué financier

Document écrit mis en ligne et envoyé désormais par mail, simultanément à l’ensemble de ces destinataires. lI est fondamental que son contenu donne lieu à des procédures de validation à la fois fiables et réactives, compte tenu de l’enjeu que son contenu peut représenter. Il obéit aux mêmes règles formelles que le communiqué de presse « classique »1. 1. La rédaction du communiqué de presse est abordée dans le chapitre 9 consacré aux relations publiques.

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C’est devenu un moment clé pour l’entreprise, lors duquel le management de l’entreprise, son président en tête, va à la rencontre de ses actionnaires (et de la presse qui commente en principe ces événements). Des moyens de plus en plus importants y sont consacrés, même si par temps de crise, les entreprises cherchent à ne pas investir des budgets trop dispendieux. Elle est désormais retransmise sur Internet, souvent même en direct.

Savoirs

Le temps fort de l’Assemblée Générale

Il est devenu un élément d’image et de contenu stratégique autant que d’information financière. À tel point qu’il est souvent composé de deux cahiers distincts : la partie contenus stratégiques, illustrée avec un effort de conception graphique notable et le cahier informations légales, sous forme de tableaux de chiffres. Il se double pour de nombreuses sociétés d’un rapport de développement durable, qu’elles en aient ou non l’obligation légale. Il existe désormais toujours dans une version téléchargeable en pdf. Et de plus en plus une version numérique plus élaborée : rich média (vidéo, etc.). ☞ Voir EDF : http://www.edf.com/html/RA2006/accueil.html

Savoir-faire

Le rapport annuel

CONSEIL : ANTICIPEZ ! Il y a une saisonnalité du rapport annuel et les agences spécialisées croulent sous les demandes. La réalisation d’un rapport annuel prend plusieurs mois, et il y a des étapes qui peuvent être anticipées : brief création, par tie éditoriale. Le ton juste !

En revanche, oui à une création qui mette en valeur la stratégie et la culture de l’entreprise. Le rapport annuel est le premier document corporate de l’entreprise.

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Savoir-être

À un cer tain moment, les rapports annuels ont regorgé d’effets formels. Si la créativité est toujours de mise, attention à ce que « l’écrin » n’aille pas à l’encontre du message de transparence et de sérieux de l’entreprise.

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

Le document de référence

Ce document présente l’organisation, l’activité, les risques, la situation financière et les résultats, ainsi que les perspectives de la société concernée. Plus de la moitié des sociétés françaises cotées sur Euronext Paris établissent chaque année un document de référence ; la quasi-totalité des grandes sociétés y ont recours. Le contenu du document de référence est défini par le règlement européen relatif au contenu des prospectus (le Règlement européen) et le formalisme est de rigueur. Dans le cadre d’une opération financière, le document de référence peut être incorporé dans un prospectus soumis au visa de l’AMF, permettant à la société de satisfaire à ses obligations d’information et d’accélérer les délais d’obtention du visa. ☞ En savoir plus sur le document de référence : http://www.amf-france.org/ documents/general/9233_1.pdf

La lettre aux actionnaires

De plus en plus souvent dématérialisée, mais pas systématiquement, elle est un moyen d’information mais surtout de reconnaissance et de « fidélisation » des actionnaires. Papier ou internet, elle doit être rubriquée, pas trop longue et d’une périodicité régulière pour créer un rendez-vous avec ses destinataires. Selon le secteur d’activité de l’entreprise, elle donnera des informations générales sur les prévisions du secteur, en recourant à des experts internes et/ou externes de l’entreprise. Elle peut aussi proposer des offres particulières aux actionnaires (offres d’achat, etc.). Le cas particulier des médias

Les relations avec la presse : on l’a vu, on ne convainc pas les investisseurs institutionnels ou les analystes avec de la publicité. L’environnement des médias spécialisés est incontournable dans le 158

cadre d’une communication d’influence où il est question de bâtir sa réputation.

« Les annonces légales » : l’information financière fait l’objet d’une publicité dans la presse afin de répondre à l’obligation d’égalité d’accès de tous les investisseurs. Les grosses opérations financières donnant lieu à des campagnes dans les médias grand public : cela a été un des tournants majeurs de la communication financière dans les années quatre-vingt, avec les privatisations notamment. Aujourd’hui encore, il n’est pas rare de voir des OPA inamicales se traduire par une guerre dans les médias par pleines pages interposées. On se souvient du feuilleton de l’été 1999, avec l’affrontement entre BNP et la Société Générale à propos de la prise de contrôle de Paribas.

Savoirs

L’achat d’espace

Ce n’est pas la communication financière qui « fait » le cours de l’action. Celui-ci est évidemment le fruit de multiples facteurs, parmi lesquels les choix stratégiques de l’entreprise sont déterminants. Ce que fait la communication financière, c’est travailler à la lisibilité de ces choix stratégiques et à leur argumentation. C’est aussi travailler à la relation avec les différents publics en sachant s’adapter à leurs attentes tout en respectant les obligations légales d’égalité de tous devant l’information.

Savoir-faire

ÇA VA MIEUX EN LE DISANT

D’abord pour des raisons légales, compte tenu des contraintes auxquelles est soumise la communication financière. Mais aussi pour des raisons qui relèvent tant de la stratégie que de la tactique, notamment dans les cas où une entreprise doit gérer une OPA ou une augmentation de capital dans un contexte hostile. Doit-on communiquer ? et surtout à partir de quel moment ? Ce sont des questions cruciales dans les opérations financières. 159

Savoir-être

Le timing est clé

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

La révolution Internet Aujourd’hui, les sites corporate des entreprises cotées font une large part à un espace investisseurs et journalistes. Cet espace de partage d’information mis à jour en temps réel et interactif est en train de changer les habitudes des acteurs du marché. En effet, le site permet : ✓ de mettre en ligne toute l’information financière disponible (avec archivage). Il répond donc bien aux obligations d’exhaustivité de l’information ; ✓ de faire coexister l’information financière et l’information stratégique. Alors que souvent, seul le rapport annuel – et l’intervention du président lors de l’AG – lie les deux, le site permet d’établir cette relation de manière permanente ; ✓ d’offrir un accès rapide à l’information avec un moteur de recherche (dates/mots clés, etc.) ; ✓ d’être réactif, et donc potentiellement de gérer les crises. La dématérialisation des outils de communication financière constitue une véritable tendance : véritable stratégie digitale ? composante de la politique de développement durable ? ou simple tentative de baisse des investissements (impression, diffusion, etc.) ? Un risque : la dématérialisation s’accompagne parfois d’une perte de contrôle de la diffusion. On n’adresse plus l’information, on propose aux visiteurs du site de la télécharger. Cette inversion de la logique de diffusion minore parfois fortement l’efficacité des outils de communication.

Quel prestataire ? Il existe quatre principaux types d’agences en matière de communication financière : ✓ les agences spécialisées en communication financière : Gavin Andersen, Brunschwick… ; 160

Savoirs Savoir-faire

✓ les agences spécialisées dans la conception et la fabrication des rapports annuels : Printel (groupe W&Cie), Franklin Partner (groupe Makheia) ex-Sequoia, The Crew, Terre de Sienne… ; ✓ les agences de communication éditoriale ayant un département RA : Angie ; ✓ les agences de communication corporate ayant un département relation avec les investisseurs (Euro C&O, Publicis Consultants, Harrisson & Wolf…) ; Enfin, on notera aussi que lors de très grosses opérations type OPA ou privatisations, ce sont des agences de publicité qui ont été amenées à réaliser les campagnes. Chaque entreprise a son propre fonctionnement. Il importe toutefois d’être « équipé » en matière de : ✓ conseil stratégique dans l’esprit d’un partenariat long terme (ce que ne peuvent pas forcément faire les spécialistes du rapport annuel, qui inter viennent dans le cadre d’une mission ponctuelle) ; ✓ compétence à même de réagir en cas de crise, avec des prestations ad hoc : procédures de gestion de crise, média training, etc. ; ✓ spécialiste des relations avec la presse financière et économique ; ✓ communication online : en matière de communication financière encore plus qu’ailleurs, ne pas scinder la vision stratégique (et opérationnelle) des supports papiers et électroniques est fondamental. CONSEILS 1. N’internalisez pas la communication financière en totalité. La pression en matière de communication financière est telle que l’entreprise a besoin d’un par tenaire extérieur pour l’aider à ne pas perdre le nord. 2. Mettez au point une procédure de coordination entre le chargé de communication financière et la direction de la communication s’il n’y a pas de lien hiérarchique entre les deux : ✓ moments clés : réalisation du RA, campagnes nécessitant des actions d’achat d’espace… ; ✓ une super vision fonctionnelle peut aussi être envisagée.

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Savoir-être

✓ outils clés : plan de communication financière, charte graphique ;

7 • La communication financière

La communication financière Les obligations de la communication financière La communication financière au quotidien

La communication financière est devenue l’un des domaines réser vés des présidents de société, c’est dire si elle est aujourd’hui reconnue comme stratégique. Compte tenu des crises récentes et récurrentes qui ont marqué le champ de la finance et des relations avec les actionnaires, la communication financière a un enjeu de poids à atteindre : le rétablissement de la confiance entre les entreprises et, non seulement les publics cibles de la communication financière, mais plus largement les opinions publiques. Plus les marchés sont erratiques, plus il faut de la permanence dans la communication financière. On ne dira jamais assez à quel point tout le travail de construction de l’image corporate de l’entreprise concourt à l’instauration de la confiance. Citons pour terminer cette définition donnée par F. Bonnal dans La Réalliance 1, « une marque, c’est un nom avec du pouvoir. »

La valeur de l’action, qui porte aussi le nom de la société, est largement le fait de la valeur accordée à ce nom, à travers toutes ses composantes. La marque n’est pas la moindre d’entre elles, elle-même désormais assortie aussi d’une valorisation financière.

1. Ouvrage publié chez Payot, 2008.

162

Savoirs

Chapitre 8 La communication interne

◆ Quels sont le rôle et la place de la communication interne

dans la communication d’entreprise ? ◆ Quels sont les choix d’organisation en la matière ? ◆ Quels sont les facteurs qui ont fait et font encore considéra-

blement évoluer la communication interne ?

Savoir-faire

Les questions auxquelles répond ce chapitre

◆ Que signifie le concept de marque-employeur ? ◆ Quels sont les moyens de la communication interne ? ◆ Qu’est-ce qu’une entreprise web 2.0 ? ◆ Comment marier une communication hiérarchique descen-

◆ Comment positionner la communication interne par rapport à

la communication managériale ?

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Savoir-être

dante avec une communication de plus en plus décloisonnée, matricielle et interactive ?

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

䉴 À QUOI SERT LA COMMUNICATION INTERNE ET COMMENT SE POSITIONNE-T-ELLE ? PRINCIPES CLÉS

La notion de « capital humain »

• La reconnaissance du « capital humain » des entreprises a fait radicalement évoluer la communication interne.

L’association de ces deux mots peut faire bondir certains, toujours est-il qu’après avoir fait irruption à la fin des années quatre-vingt, l’expression est aujourd’hui d’emploi courant. Les ressources humaines sont désormais considérées comme, non pas simplement une « main-d’œuvre », mais comme une force en soi. Audelà de l’aspect purement quantitatif, l’entreprise a pris conscience qu’il y a là des personnes, des talents, des parcours, un sentiment d’appartenance à construire et surtout de la VALEUR pour l’entreprise.

• La communication interne a trois objectifs principaux, en relais de la politique RH des entreprises : recruter, fidéliser, reconnaître. • La communication interne a quatre fonctions principales : donner du sens, faire circuler l’information, donner un cadre de référence, formaliser une culture commune. • Quelle que soit l’organisation choisie, la communication interne ne s’entend qu’en cohérence absolue avec la communication externe.

L’évolution de la fonction communication interne s’est faite avec celle de la fonction RH Pendant longtemps, la fonction RH (anciennement appelée direction du personnel) était essentiellement cantonnée aux aspects administratifs et légaux de la gestion des hommes : paye, déclarations sociales, relations avec les représentants des salariés. La communication interne n’existait pas : on parlait plutôt d’information interne et celle-ci se faisait essentiellement du haut vers le bas.

164

UNE ÉVOLUTION STRATÉGIQUE Aujourd’hui, les professionnels de la fonction RH ont remplacé les chefs du personnel.

Savoir-faire

✓ Évolution de la taille et de la structure des entreprises, avec les rachats, fermetures, fusions-acquisitions, changements de nom, de métier, l’internationalisation, etc. ✓ Précarisation de l’emploi salarié : plus de contrats à durée déterminée, plus de dif ficultés à entrer sur le marché du travail, difficulté à y rester au-delà d’un certain âge, de moins en moins de « carrières à vie ». ✓ Réduction du temps de travail (35 heures, départs en préretraites). ✓ Prise de conscience que le management des hommes dans les organisations passe aussi par une culture partagée, autour d’un projet d’entreprise clair et appropriable. ✓ Irruption d’Internet dans l’entreprise avec la création de flux d’information totalement nouveaux et en dehors de la voie hiérarchique habituelle. ✓ Démultiplication des publics internes de l’entreprise, avec des exigences de plus en plus grandes vis-à-vis d’elle.

Savoirs

Les facteurs qui ont fait changer la fonction RH en vingt ans

La communication interne est devenue un élément clé de la communication d’entreprise.

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Savoir-être

Signe de cette évolution, la principale association professionnelle des ressources humaines change de nom le 6 juin 2007 pour ses 60 ans : l’ANDCP (Association nationale des chefs du personnel) devient l’Association des directeurs des ressources humaines.

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

Les facteurs qui vont influencer les RH et la communication interne dans les prochaines années

✓ L’inversion de la courbe démographique, avec le départ des baby-boomers. Certes, la crise mondiale et le progrès technologique sont deux facteurs qui ne créeront pas du jour au lendemain une pénurie de main-d’œuvre. Mais les entreprises vont de plus en plus être en position de se faire choisir par les salariés et non l’inverse. ✓ L’inversion de la courbe des âges et de l’ancienneté dans l’entreprise. Les entreprises ont aujourd’hui souvent des pyramides des âges inversées, avec beaucoup de 35 ans et plus. Demain, avec les départs des baby-boomers, la courbe va se rajeunir, sans doute très rapidement. Comment « acculturer » les jeunes salariés ? ✓ Le désenchantement des sala riés. Il se mesure à coups d’études qui tirent la sonnette d’alarme. Aujourd’hui, la « valeur travail » est en berne et encore plus dans le cadre d’un rapport de salariat. Les entreprises doivent renouer avec leurs salariés et recréer un rapport de confiance. ✓ La gestion sans fin du changement. À force de changements permanents, les salariés n’ont plus de repères : chez qui, pour qui et pourquoi travaillent-ils ? Sans réponse à ces questions, leur motivation ne peut que s’émousser. ✓ La complexité croissante des publics internes, en raison de la complexité croissante des organisations. ✓ Enfin bien sûr, la notion d’entreprise web 2.0 : aujourd’hui, l’information circule en réseaux, il n’y a plus de frontière entre l’interne et l’externe de l’entreprise comme c’était le cas auparavant. Encore moins qu’avant, la direction de la communication Interne n’a le monopole de la communication à destination des publics internes.

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Comment définir la communication interne ?

« La communication interne se définit comme l’ensemble des échanges – d’informations, mais aussi affectifs et symboliques – qui s’établissent entre les membres d’une organisation, leur permettant de co-exister et de travailler ensemble. Une activité aussi cer tainement ancienne que l’entreprise. » P. Labasse, ancien directeur de la communication interne de Danone.

Savoirs

VERBATIM

La communication interne est la fonction qui formalise et organise les échanges d’information auprès des différents publics internes de l’entreprise, en fonction de la stratégie de celle-ci.

La communication interne fait sienne les trois enjeux principaux de la fonction RH

La communication d’entreprise tout entière concourt à l’attractivité de l’entreprise sur le marché de l’emploi : la force de la ou des marques de l’entreprise, sa visibilité médiatique, sa réputation… Plus spécifiquement, la communication de recrutement va s’adresser aux publics en recherche d’emploi, que ce soit les futurs jeunes diplômés ou les actifs.

Savoir-faire

Recruter

✓ Créer un sentiment d’appartenance : la communication interne y contribue en formalisant une culture commune et en donnant des repères, pour faire comprendre à chacun qu’il fait partie d’un tout. ✓ Motiver, en explicitant la stratégie de l’entreprise, en montrant ses résultats.

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Savoir-être

Fidéliser

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

Reconnaître

✓ Faire exister les métiers des uns et des autres en montrant leur contribution dans l’entreprise. ✓ Faire exister les hommes et les femmes, reconnus en tant qu’individus, avec leurs talents et leur(s) valeur(s).

La communication interne est comme une boussole dans l’entreprise Figure 8.1 ■ Une fonction « boussole » Où va-t-on ? Donner le sens : informer sur la stratégie de l’entreprise, sa vision.

Comment échanger entre nous ?

Où se situe-t-on? Donner un cadre de référence en explicitant la structure de l’organisation.

Donner des « voies » de diffusion d’information et des points de rencontre.

Qu’est-ce qui nous rapproche ? Formaliser la culture de l’entreprise, rendre compte de son vécu.

Comment positionner la direction de la communication Interne dans l’entreprise ? Plusieurs choix d’organisation existent : ✓ assez traditionnellement, la direction de la communication interne reportait à la DRH alors que la direction de la publicité était rattachée à la direction marketing/commerciale, une 168

Savoirs Savoir-faire

direction de la communication externe et/ou des relations institutionnelles pouvant être rattachée directement à la direction générale de l’entreprise ; ✓ l’autre cas de figure assez souvent rencontré est la coexistence d’une direction de la communication qui regroupe les aspects corporate, dont la communication interne, rattachée directement à la direction générale et une direction de la communication client/produits qui reporte à la direction marketing et commerciale ; ✓ la professionnalisation de la fonction communication et sa reconnaissance au sein des fonctions stratégiques amènent de plus en plus d’entreprises à faire le choix d’une grande direction de la communication globale, qui intègre externe et interne, toutes cibles confondues, tous supports confondus ; ✓ cette « hyper-centralisation » de la communication s’accompagne la plupart du temps de la constitution d’un réseau local permettant de mettre de la transversalité dans une organisation souvent très pyramidale. Parce que les entreprises adoptent de plus en plus des fonctionnements matriciels, il est important que la communication interne en particulier ait ses relais sur le terrain, sans quoi elle tend à rester « la voix de son maître ». Quel que soit le type d’organisation retenu, il est fondamental de travailler à la cohérence des plans de communication externe et interne.

Une relation systémique entre communication interne et communication externe

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Savoir-être

Les salariés sont l’un des premiers vecteurs d’image de l’entreprise à l’extérieur. Si leurs discours entrent en discordance avec celui de l’entreprise, les risques en matière de réputation sont accrus, compte tenu de la légitimité reconnue aux collaborateurs de l’entreprise pour dire la vérité sur elle. Avec Internet, ces risques ont été démultipliés.

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

En principe, la communication interne précède la communication externe

Préparer l’interne, l’informer préalablement et le mettre en conditions de comprendre, d’adhérer, voire de porter lui-même le discours de l’entreprise est la condition sine qua non de réussite des plans de communication externe. Aussi l’une ne peut-il pas s’envisager indépendamment de l’autre. Mais la communication externe est un formidable levier sur l’interne

Par sa visibilité, auprès des clients notamment, la communication externe « met tout le monde d’accord ». En tant qu’étendard de l’entreprise porté à l’extérieur, elle crée à la fois des aspirations et des obligations pour l’interne. Il n’est pas rare de voir des campagnes institutionnelles dont le 1er public est en réalité l’interne, mais qui prennent toute leur force en prenant les clients et/ou parfois même la société tout entière, à témoin des engagements d’une entreprise. Enfin, l’interne est aussi un vecteur d’image pour l’externe.

Depuis quelques années, par exemple, la SNCF communique régulièrement sur les hommes et les femmes de la SNCF, que ce soit par voie publicitaire (campagne affichage et presse) ou sur un site dédié. Les objectifs poursuivis sont multiples : ✓ présenter les métiers pour attirer les candidats ; ✓ valoriser les compétences pour sortir d’une image réduite au contrôleur ou du guichetier de gare ; ✓ valoriser les hommes et les femmes de la SNCF en les mettant réellement en scène.

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Le concept de la marque-employeur

« Ce qui fait qu’une entreprise est reconnue, à l’interne comme à l’externe, pour la qualité de son milieu de travail, des pratiques de gestion axées sur le développement et le respect de l’humain à tous les niveaux de l’organisation, son engagement social… C’est ce qui lui permet de se distinguer » (Florent Francœur, CRHA).

Né en France à la fin des années quatre-vingt-dix, le concept de la marque employeur fait précisément le pont entre l’interne et l’externe. Didier Pithelet, président d’Onthemoon, l’un des concepteurs et ardents défenseurs de la marque employeur, insiste sur le fait que la réputation en tant qu’employeur est devenue un véritable enjeu de la compétitivité des entreprises. C’est ce qui fait que la communication auprès des collaborateurs actuels ou à venir, doit de plus en plus profondément et durablement, intégrer la vision de l’humain dans et pour l’entreprise. Il est évident que la marque employeur ne peut qu’être une émanation sociale de la marque dans son ensemble. Les engagements de l’entreprise en matière de responsabilité sociale et environnementale sont l’un des éléments clés du discours de la marque employeur.

Savoir-faire

« Le positionnement qu’une entreprise adopte, qui constitue sa promesse aux employés actuels et potentiels et se traduit dans l’expérience d’emploi » (Louise Pauzé, CRHA).

Savoirs

DÉFINITIONS

Source www.marque-employeur.areva.com Afin de répondre à un fort besoin de recrutement, et plus généralement dans le cadre de sa communication corporate, Areva a construit toute une campagne se revendiquant du concept de marque employeur. La vision de la marque est la suivante : « L’énergie doit être au ser vice de l’homme en permettant le développement économique, le progrès social et la préser vation de la planète. Parce que l’avenir exige le meilleur de nous, nous révélons les meilleurs talents dans leur diversité. »

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Savoir-être

L’EXEMPLE D’AREVA

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

Un dispositif médias combinant presse magazine et Internet soutient cette campagne, dont il faut souligner qu’elle est autant une campagne d’image qu’une campagne de recrutement : − à l’international : le concept de marque employeur ainsi défini permet d’apporter une cohérence à l’image d’Areva par tout dans le monde ; − auprès des collaborateurs actuels, en redonnant du sens à leur mission et en augmentant la fierté d’appartenance, dans un contexte sensible pour l’entreprise ; − auprès de l’opinion publique, en donnant une vision responsable de l’entreprise et de ses acteurs, voire « engagée » sur des enjeux de société ; − signalons enfin le ton décalé de la campagne, imposant un style décomplexé qui montre qu’Areva « assume » son positionnement dans le nucléaire.

La diversité, un enjeu pour la communication interne et corporate Dans le cadre des engagements socialement responsables, la diversité est devenue un axe fort de la politique RH. Les entreprises l’intègrent non pas seulement comme une obligation légale, mais aussi comme une force pour l’entreprise. À souligner, le respect de la diversité et les non-discriminations seront de plus en plus un facteur majeur de la réputation sociale des entreprises.

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䉴 BÂTIR SON PLAN DE COMMUNICATION INTERNE Partir des bases existantes

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Savoir-faire Savoir-être

Plus encore peut-être qu’en communi- • Comme en communication externe, il existe une « méthodologie » dans cation externe, il faut s’appuyer sur ce l’élaboration du plan de communication. qui existe : ✓ la stratégie de l’entreprise : l’identité • L’interne n’est pas une cible uniforme, on doit apprendre à connaître et de l’entreprise, son projet, son plan reconnaître les publics internes. d’action, son calendrier propre… • Les outils de communication sont nomvont ser vir à la fois de cadre et breux, le journal interne reste le premier souvent aussi de trame au plan de d’entre eux. communication interne ; • L’arbitrage entre papier et numérique ✓ les moyens d’accès à l’information est incontournable. dans l’entreprise : tous les salariés ne • Il existe des outils de diagnostic de la sont pas égaux devant l’information. communication interne. Tout le monde n’a pas la même proximité avec les centres de décision, tout le monde n’a pas un ordinateur à portée de main en permanence, ni a fortiori une connexion réseau. Aujourd’hui, il faut se méfier de la surinformation liée au développement des NTIC dans l’entreprise, qui « noient » bien souvent les salariés sous une information dans laquelle il leur est dif ficile de faire le tri. Donc, mieux vaut éviter d’ajouter des « couches supplémentaires » avec de nouveaux outils créés de manière ad hoc, mieux vaut utiliser ceux qui existent et trier les messages pour les rendre émergents. On parle d’ailleurs aujourd’hui de plus en plus « d’infobésité » pour décrire cet amoncellement d’information au sein de certaines organisations ; ✓ la communication externe ; ✓ plus globalement, l’ensemble des « agendas » de l’entreprise dont la communication interne devra se faire l’écho.

Savoirs

PRINCIPES CLÉS

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

FAIRE CIRCULER L’INFORMATION, QUELS CIRCUITS ? Les circuits de communication interne ne sont pas les seuls, loin s’en faut. Le premier circuit d’information reste la voie hiérarchique et managériale, c’est l’un des rôles clés de l’encadrement intermédiaire que de relayer l’information. La communication interne doit s’appuyer sur le circuit hiérarchique. Le second circuit est le circuit des représentants sociaux dans l’entreprise. Il est fondamental que la communication interne ne les court-circuite pas.

Comprendre ses publics La cible interne n’est pas uniforme. Elle doit être analysée sous plusieurs prismes en fonction de l’organisation, du ou des métiers et, enfin, de la culture de l’entreprise. L’INTERNE, UNE POPULATION COMPLEXE Tous les collaborateurs. Segmentation selon les statuts : cadres/non cadres ; CDI/CDD/intérimaires…/ représentants du personnel. Segmentation selon les fonctions : fonctionnels ou opérationnels. Segmentation selon les ser vices : direction générale/DRH/direction financière/production/marketing-commercial/R&D… Segmentation selon l’organisation statutaire et géographique : ✓ siège/filiales ; ✓ par continents, pays, sites. Segmentation selon le « vécu » dans l’entreprise et les parcours : ✓ nouveaux arrivants/mutés/expatriés… ; ✓ courbe démographique ; de plus en plus, les quadras puis les quinquas deviennent un public- cible de la politique RH et de la com interne.

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Savoirs

Il n’y a pas de règle en matière de segmentation, mais il est essentiel de tenir compte de la diversité des populations et de leurs attentes en matière de communication pour construire un dispositif de communication interne à même d’atteindre les publics. De la même manière que les cibles ne sont pas uniformes, le dispositif doit être différencié. Face à cette multitude de cibles internes, il est crucial d’adopter une approche quasi-marketing de la communication fondée sur une segmentation précise des publics. Toute démarche de plan de communication interne basée sur des catégories trop monolithiques est vouée à l’inefficacité.

Diagnostic et problématiques de communication interne

Prendre régulièrement « l’état de l’opinion » de l’interne est clé. Plusieurs moyens existent : ✓ les remontées d’information par la voie hiérarchique ; ✓ l’analyse agrégée des entretiens annuels ; ✓ les écoutes du personnel, menées dans de nombreuses grandes entreprises ; ✓ le dialogue avec les représentants du personnel ; ✓ les debriefs des formations ; ✓ les enquêtes quali/quanti.

Savoir-faire

Prise de pouls des salariés

Au-delà de l’analyse intrinsèque des supports (par exemple, étude de lectorat du journal interne), il est important de recenser les contenus émis et leurs traitements. Cette analyse de contenus est nécessaire pour comprendre ce que dit l’entreprise (et ce qu’elle ne dit pas) et comment elle le dit, sur la durée et à travers les différents éléments de communication, et pas seulement à travers la vision d’un outil isolément. 175

Savoir-être

Analyse des outils existants

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

Le recours à un SWOT peut aider à faire ressortir les problématiques à retenir

Définition des objectifs de communication La plupart du temps, ceux-ci vont s’articuler entre les quatre fonctions « boussole » vue plus haut. Thierry Libaert et Nicole d’Almeida dans leur ouvrage La Communication interne (Dunod, coll. « Topos ») citaient les exemples suivants, pour le cas qu’ils avaient retenu, d’une grande entreprise de métallurgie (voir exemples ci-dessous). EXEMPLES D’OBJECTIFS DE COMMUNICATION INTERNE 1. Ancrer la communication dans l’organisation. Aider l’encadrement dans sa mission de communication et faire par ticiper les différents acteurs à l’échange et à la compréhension des informations. 2. Assurer un bon système d’information, qui permette de diffuser l’information au bon endroit et au bon moment, de rendre plus fluide la circulation de l’information ascendante et descendante et de faciliter le développement de situations de communication dans l’entreprise. 3. Intensifier la dif fusion d’information sur les points insuf fisamment développés dans les supports internes 4. Favoriser la reconnaissance du personnel, sa motivation et sa cohésion.

Il est fondamental que les objectifs de communication interne soient élaborés avec les différents départements afin d’accompagner le management, puis validés par la direction de l’entreprise.

Définition des messages/cible ✓ Attention à la tentation d’en dire toujours plus. Même si les salariés se plaignent de ne pas être bien informés, ils se plaignent aussi souvent d’être surinformés. 176

177

Savoir-faire

Commencer par les médias existants avant de songer systématiquement à la création de nouveaux outils au prétexte qu’on a un nouveau message à faire passer. Ne pas oublier que le premier média reste la parole managériale. C’est le meilleur moyen pour impliquer toute la chaîne hiérarchique que de donner un rôle de relais d’information à l’encadrement, à travers des formations/informations préalables et des kits de démultiplication. Ne pas négliger le poids des contacts directs, physiques ou virtuels : ✓ en grand comité ou en petits groupes locaux, organiser régulièrement des réunions d’information et de discussion sur l’actualité de l’entreprise, c’est essentiel pour que les gens se sentent tout à la fois informés et reconnus, les deux allant souvent de pair ; ✓ les médias électroniques, qui permettent désormais de relier virtuellement les gens à des milliers de kilomètres de distance, peuvent y contribuer, sous réserve d’utiliser des contenus multimédias et interactifs ; ✓ cela reste la manière la plus naturelle d’organiser des échanges ! La communication éditoriale reste la clé de voûte de la plupart des programmes de communication interne. En moyenne, les entreprises y consacrent encore entre 60 % et 80 % de leurs budgets de communication interne. La question de l’arbitrage entre les moyens traditionnels et les supports électroniques est désormais incontournable.

Savoir-être

Le choix des moyens

Savoirs

✓ Préférer quelques messages stratégiques clés, qui seront repris dans plusieurs médias dès lors qu’on se situe sur le discours stratégique de l’entreprise. ✓ Ne pas négliger les messages non hiérarchiques, qui privilégient les transversalités de la culture métier et de la communauté humaine de l’entreprise.

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

LA « BOÎTE À OUTILS SANS FOND » DE LA COMMUNICATION INTERNE Expression empruntée à Robert Tixier- Guichard et Daniel Chaize, dans leur ouvrage Les Dircoms. Les rencontres : de la réunion de ser vice au séminaire annuel, en passant par les écoutes du personnel et les séminaires d’intégration des nouveaux arrivants. Les outils papier : de la note de ser vice au journal interne, en passant par les courriers et le livret d’accueil. La communication sur le lieu de travail : affiches, boîte à idées, totems, etc. Les outils web : ✓ information descendante, de plus en plus nombreuse, via les e-mails et les newsletters… ; ✓ information interactive, ascendante et/ou matricielle : intranet, blogs, enquête en ligne, forum, wikis, web TV, etc.

CHIFFRES CLÉS 95 % des entreprises de plus de 1 000 salariés diffusent encore des publications papier à leurs salariés (2,6 en moyenne). 82 % des salariés considèrent que le journal interne contribue efficacement à leur information professionnelle, contre 70 % pour l’Intranet, 59 % pour les syndicats et 54 % pour les médias externes. Source e : étude Euro RSCG C&O- CSA.

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LE JOURNAL INTERNE N’EST PAS MORT Les chiffres le montrent : on a encore besoin de supports papier (même si les coûts de fabrication et arguments « développement durable » mettent régulièrement leur existence en cause). Pourquoi ? ✓ Parce que l’information électronique est envahissante et qu’un support papier permet au contraire de faire émerger des contenus. ✓ Parce que la valeur d’objet reste un signe de la reconnaissance qu’on accorde au salarié.

Savoirs

✓ Parce que tout le monde n’a pas un ordinateur à son poste de travail.

✓ Parce que la lecture d’un journal papier n’a pas à être instantanée à la différence d’une e-newsletterr par exemple, elle donne au salarié le choix et la possibilité de prendre son temps, cela aussi, c’est reconnaître le salarié. On doit jouer sur la complémentarité des supports : ✓ L’actualité chaude n’a pas sa place dans un support papier à la périodicité forcément longue, les supports électroniques prennent le relais.

✓ Le support électronique reste souvent moins visuel, même si les outils multimédias se développent. ✓ Inversement, le support papier laisse une trace durable, valorisante, à travers sa mise en forme. Le faire en interne ou le faire faire par un prestataire ? ✓ Les deux solutions existent, cer taines entreprises internalisant un véritable ser vice d’informations, d’autres préférant au contraire totalement externaliser la prestation.

Savoir-faire

✓ Inversement, le support papier pourra traiter de sujets de fond sous forme de dossier approfondi, à la manière d’une revue.

✓ La remontée des informations dans l’entreprise passe toujours plus ou moins par l’interne, ainsi que les choix éditoriaux. Rappelons que c’est en principe le directeur de la communication interne qui est le directeur de la publication.

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Savoir-être

✓ Mais dans la réalisation, tous les choix peuvent être faits. On aura tendance à la professionnaliser en l’externalisant, y compris la rédaction, même sur des sujets très techniques par fois.

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

Conseil pour réussir son journal interne Définir la formule éditoriale

Posez-vous évidemment la question des objectifs à atteindre, en rapport par exemple avec la fonction « boussole » de la communication interne (figure 8.1, page 168). Points à checker : ✓ la première question, c’est bien sûr : à qui s’adresse-t-on ? Quels sont nos objectifs par rapport à ces publics ? Quelles sont leurs attentes ? ✓ qui parle ? seulement la direction ? seulement « la rédaction » ? aussi les salariés ? Plus vous mettez les salariés en scène, plus le journal a des chances d’être approprié et de renforcer le sentiment d’appartenance à une communauté. ✓ De quoi parle-t-on ? Seulement de stratégie ? Si ça ne pose pas de problème dans une newsletter top management, c’est peutêtre moins opportun pour un journal adressé à l’ensemble des collaborateurs. Il est souvent important de communiquer sur la culture métier, les filiales etc. pour aider les collaborateurs à comprendre la réalité de l’entreprise. ✓ La maquette : autant les entreprises peuvent parfois gérer ellesmêmes la production des contenus, autant elles externalisent la plupart du temps la création et la réalisation de la maquette. Dans tous les cas, travaillez avec des gabarits de rubrique et des guidelines qui vont créer un fil conducteur d’un numéro à l’autre. ✓ Soignez l’iconographie, c’est souvent le parent pauvre de la presse d’entreprise, or c’est essentiel car c’est d’abord elle qui va « typer » le journal. Combien de journaux internes sans une photo de collaborateur à l’intérieur ?…

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Périodicité, pagination, diffusion

Ce sont ces paramètres qui font l’essentiel du budget du journal. Attention à l’arbitrage objectifs/moyens.

Savoir-faire

À quoi sert un journal qui n’atteint pas son lecteur ? Or bien souvent, la responsabilité de la direction de la communication interne s’arrête à la livraison des cartons de journaux. C’est souvent la dernière ligne droite qui pêche. La périodicité : tenez-la, faute de quoi votre journal n’en sera plus un. La réa lisation : la plupart du temps, le journal interne se veut le reflet de la vie de l’entreprise. Se pose donc la question de la remontée d’informations, car l’information descendante ne suf fit plus. Les équipes en charge du journal doivent donc trouver des relais – des correspondants identifiés – pour les aider à trouver des sujets et à les traiter. C’est souvent difficile de trouver des contributeurs toujours… « contributifs ». Process, goodwill, influence : mettez en œuvre tout ce qui peut l’être pour avoir un réseau sur lequel vous appuyer. La rédaction : externalisée, elle libère la parole des collaborateurs… et permet d’avoir du recul sur le résultat, car sinon, on risque d’être juge et partie. Ce que vous ne devez pas externaliser en revanche, c’est la définition du sommaire.

Savoirs

La diffusion doit faire l’objet de toutes les attentions

Comme on l’a vu dans le chapitre consacré au plan de communication, la mise en perspective budgétaire et calendaire est essentielle dans une phase opérationnelle. Un tableau récapitulatif peut préciser les éléments suivants : ✓ type d’action ; ✓ public visé ; ✓ média retenu ; ✓ calendrier ; ✓ budget ; ✓ pilote. 181

Savoir-être

Le plan d’action et les ressources mises en œuvre

8 • La communication interne

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La question des pilotes et de l’implication de l’interne

La communication interne ne saurait être faite, encore moins que la communication globale de l’entreprise, dans une tour d’ivoire. La plupart du temps, la substance même de l’information se situe dans l’entreprise : ✓ la validation des managers est un critère fondamental de réussite ; ✓ le recours à des correspondants au sein de l’entreprise, en fonction de l’organisation de celle-ci (sites/directions/etc.) est également clé pour faire remonter des sujets d’information et être en mesure de gérer la transversalité nécessaire.

Les partenaires/prestataires en matière de communication interne Il y a différents prestataires privilégiés en matière de communication interne. Pendant longtemps, les agences de communication interne n’ont d’ailleurs pas existé. Il y avait d’une part des agences spécialisées en recrutement par exemple, souvent avec un savoir faire historique sur le marché des petites annonces. On citera l’historique Mediasystem. À côté, les agences spécialisées dans la gestion ou la production d’outils utilisés dans les plans de communication interne étaient bien représentées : agences éditoriales pour les dispositifs d’information interne (Publicorp par exemple), agences responsables de la création d’événements (DDB Live/groupe DDB). Petit à petit des spécialistes de la communication RH ont vu le jour : ✓ dédiés : Guillaume Tell (groupe Publicis), Onthemoon ; ✓ au sein d’une agence corporate, avec un département communication interne : c’est le cas au sein de Publicis Consultants, Euro RSCG C&O par exemple ou encore Information & Entreprises 182

Il existe une Association des agences conseil en communication RH (ACCE)

Le secret de l’évaluation de la communication interne ? La multiplication des procédés de mesure. Pour cerner la complexité des systèmes d’information et d’influence interne, il est primordial de ne pas fonder le diagnostic uniquement sur un seul type d’évaluation.

Savoirs

L’évaluation de la communication interne

Mesure quantitative : quantifier l’impact et les attentes

Parallèlement, l’étude quantitative permet de mesurer les comportements des collaborateurs en matière d’information interne, leurs opinions et de valider ce qui a pu émerger durant la phase qualitative. La technique ? un questionnaire administré par téléphone ou online, d’une durée de 10 à 15 minutes, par exemple. Autre technique : un encart dans le journal avec un questionnaire auto-administré à renvoyer. Pour vous assurer un taux de retour intéressant, veillez à bien doser la taille de votre questionnaire. On estime qu’au-delà de 12 minutes, soit vingt questions environ, le taux de retour s’effondre et un score de 10 % à 15 % devient très honorable. En revanche, une enquête très ciblée menée auprès de quelques centaines de salariés peut allègrement dépasser les 50 %. 183

Savoir-être

Il peut être intéressant de commencer l’évaluation du dispositif de communication interne par une phase qualitative. Des entretiens individuels ou des réunions de groupe permettront de comprendre la perception que les collaborateurs ont de leurs sources d’information et, surtout, de cerner leurs attentes. Dès cette phase, vous pourrez entrevoir des pistes d’optimisation, qu’il sera bon de confirmer par une mesure quantitative. En organisant des groupes de dix personnes, vous aurez déjà une belle vue d’ensemble de la perception de l’existant et des idées qui permettront d’améliorer le support. Ces réunions durent généralement entre 2 h 30 et 3 heures.

Savoir-faire

Mesure qualitative : explorer les perceptions et comprendre comment elles se construisent

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

Mesures complémentaires : pour affiner l’analyse

En complément des deux précédentes phases, l’analyse de contenu et l’analyse sémiologique peuvent vous fournir des pistes d’optimisation concrètes et opérationnelles. Il s’agit de mettre en regard les perceptions du lecteur et ce qui est émis réellement par les différentes sources d’information (journaux internes, intranet, journal téléphoné, etc.). Plusieurs aspects peuvent être traités : quelle est la promesse de chaque source ? Comment s’adresse-t-on au collaborateur (temps utilisés, pronoms, familles de mots récurrentes, etc.) ? Quelle est la nature des contenus (y évoque-t-on la stratégie de l’entreprise, le marché sur lequel elle évolue, la concurrence, le quotidien des salariés, etc.) ? Le but de cette analyse ? Répondre à cette question simple, de laquelle découlera l’amélioration du dispositif : comment fait-on aujourd’hui pour parler à ses salariés ?

Six règles d’or pour évaluer votre communication interne ✓ Intégrer au maximum les dirigeants à la démarche de réflexion. ✓ Prendre en compte le contexte de l’entreprise et le climat interne. ✓ Adopter une logique transversale sur l’ensemble des moyens de communication interne. ✓ Intégrer les différents acteurs de la communication et étudier les processus (de réalisation, de diffusion). ✓ Mixer les approches méthodologiques (quali, quanti, analyse de contenu et analyse sémiologique) pour une approche à 360 degrés. ✓ Privilégier les démarches barométriques et définir les outils de pilotage « système ».

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䉴 ENTREPRISE WEB 2.0 ET COMMUNICATION INTERNE Nouveaux usages numériques dans l’entreprise

Une enquête d’avril 2007 parue dans le Journal du management indiquait les • Ces nouveaux usages créent de nouveaux risques mais aussi de nouvelles résultats suivants : opportunités. ✓ 45 % des salariés déclarent utiliser • L’entreprise doit animer ses commuInternet à des fins privées pendant nautés internes en utilisant les outils les heures de travail ; numériques. ✓ 65 % trouvent que leur utilisation d’Internet à des fins personnelles reste dans des limites raisonnables ; ✓ 70 % des entreprises ne mènent pas de sensibilisation à l’utilisation d’Internet. L’e-mail reste en France le moyen de communication le plus couramment utilisé, mais les messageries instantanées gagnent du terrain. Le déclaratif semble très en deçà des pratiques réelles sur le « surf » au bureau, encore accrues par les outils numériques mobiles qui se développent très rapidement.

Savoir-faire

• L’entreprise est un lieu privilégié des nouveaux usages liés au web.

Savoirs

PRINCIPES CLÉS

NOUVEAUX USAGES NUMÉRIQUES, NOUVELLE DONNE POUR LA COMMUNICATION 1. Il résulte des nouveaux usages numériques une perte d’étanchéité entre les univers privé et professionnel d’une part, entre l’interne et l’externe de l’entreprise d’autre part.

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Savoir-être

2. La circulation de l’information n’est plus ver ticale mais horizontale, multipolaire, instantanée et interactive.

8 • La communication interne

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Un nouveau défi pour les communicants internes : risques et opportunités créés par les nouveaux usages numériques dans l’entreprise La perte de maîtrise de l’information par l’entreprise sur l’entreprise

Deux phénomènes majeurs à noter : 1. Les salariés s’expriment sur leur entreprise à l’extérieur. Certes, ils l’ont toujours fait, mais aujourd’hui, ils peuvent toucher un public massif instantanément, notamment à travers le développement des réseaux sociaux. 2. Les internautes font majoritairement confiance à leurs pairs. En conséquence, ils auront tendance à accorder une confiance plus grande à la parole d’un salarié sur son entreprise qu’à toute autre source. LE PEER TO PEER R À L’INTERNE AUSSI Le développement de sites comme www.notetonentreprise.com m par exemple est un signe de cette recherche tant de témoignages que d’information peer-to-peerr (« entre pairs »).

Inversement, la mobilisation de salariés peut être un élé ment très porteur

On se souvient de la réaction – spontanée ? orchestrée ? – des salariés de la Société Générale au moment de l’affaire Kerviel : ✓ tchat direct entre Daniel Bouton et les collaborateurs ; ✓ manifestation des collaborateurs pro-Bouton. Voici un extrait d’une inter view de Daniel Bouton (Le Figaro, 29 avril 2009) où il annonçait son départ de la SG : « De façon 186

LE RISQUE DE RÉPUTATION À noter que le salarié fait ou défait la réputation de l’entreprise bien au-delà de la seule gestion des RH. La réputation de l’entreprise en ligne intègre autant les éléments liés à la qualité des produits qu’à la responsabilité environnementale et sociale de l’entreprise, et les salariés sont identifiés comme détenteurs d’une légitimité sur tous ces éléments, que ce soit ou non justifié.

Savoirs

constante, j’ai connu le soutien exceptionnel de milliers de collaborateurs de la Société Générale. Je les en remercie profondément. Cela a été, à titre personnel, extrêmement important. Cela prouve aussi combien la cohésion des salariés dans cette banque est puissante. »

En effet, on observe une multiplication des sites RH ouverts au public et diffusant des informations qui vont bien au-delà d’une simple campagne de recrutement. EXEMPLE Le site Talents de la SNCF : http://www.talentsncf.com/dvpt2/index.php. À destination des étudiants et futurs cadres, ce site présente la stratégie et les métiers de la SNCF au prisme du concept « Des idées d’avance » ou comment apparaître comme une entreprise innovante auprès des jeunes étudiants et devenir un choix d’avenir.

Savoir-faire

L’entreprise elle-même fait tomber en partie les frontières interne/externe

Comment intégrer les outils numériques dans sa communication interne ?

Si tous les collaborateurs n’ont pas un poste fixe avec ordinateur, il faut prévoir des bornes interactives, des ordinateurs sur les lieux de repos, des connexions par mobile pour les itinérants.

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Savoir-être

Attention à la fracture numérique au sein de l’entreprise

8 • La communication interne

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Adapter et personnaliser les contenus aux différentes populations/personnes de l’entreprise

Il est possible aujourd’hui de personnaliser les contenus et fonctionnalités auxquels chacun a accès. Bien sûr l’entreprise a la maîtrise des droits d’accès. Mais dans l’autre sens, il est très important que chaque collaborateur puisse créer son interface personnelle dans les contenus et fonctionnalités qui lui sont proposés. Créer des espaces réellement collaboratifs

On est à la marge de la communication interne, mais c’est aussi à celle-ci qu’il appartient de créer des espaces de circulation d’information. Le blog d’un département ou d’un groupe projet, un wiki pour travailler sur telle mission transversale, c’est sans doute demain le moyen de faire échanger des gens entre eux, alors qu’ils ne travaillent pas forcément ni ensemble ni au même endroit. L’Oréal a inauguré un Intranet collaboratif, Mynews, où les salariés peuvent réagir aux articles proposés par les communicants. Créer des espaces communautaires en ligne

Communauté des salariés sur Facebook ? Certaines entreprises y sont déjà venues, parfois plus ou moins spontanément d’ailleurs. Danone a même son Facebook, où les 35 000 salariés peuvent remplir leur profil1. À noter les groupes d’anciens qui se créent sur les réseaux sociaux, à l’instar des anciens élèves.

1. Enjeux Les Échos, janvier 2009.

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13 novembre 2008, la Société Générale lance l’Ambassadors World, un cercle « stratégique » de huit cents top managers, répar tis dans tous les pays où le groupe est présent, pour leur permettre de travailler ensemble. Ce dispositif de think tankk vir tuel, inspiré à la fois des réseaux sociaux et du travail en mode wiki, a été imaginé par la banque avec deux de ses agences, Harrison & Wolf et Tex tuel La Mine (BDDP Unlimited).

Savoirs

LA SOCIÉTÉ GÉNÉRALE MET EN LIGNE UN THINK TANK INTERNE

Le danger des outils numériques c’est la logorrhée. Trop de contenus tuent les contenus. Remplacer un long discours écrit lénifiant par une inter view en vidéo, c’est rendre l’information beaucoup plus accessible et directe. Cela suppose évidemment de réorganiser quelque peu les ressources humaines de son équipe (interne ou externalisée) pour pouvoir organiser des captations vidéos rapides et les mettre en ligne sans tarder. NB : ce qui peut sembler très compliqué aux gens de plus de 30 ans ne l’est pas du tout pour ceux qu’on appelle les digital natives.

Savoir-faire

Développer les contenus multimédias

« Avec le débarquement des “Digital Natives”, le changement se fera avec ou sans l’approbation des directions générales », clame Carlos Diaz, PDG de Blue Kiwi. Selon lui, si le digital native e ne trouve pas en interne les outils avec lesquels il a l’habitude de travailler, il ira de toute manière les chercher ailleurs. Quitte à créer un wiki, ou un groupe sur Facebook pour travailler sur un projet. Et cette liberté d’action et de mentalité engendre des risques pour l’entreprise, comme la fuite de données ou les intrusions. Carlos Diaz prône ce message auprès des directions générales et informatiques : « Si vous-mêmes n’êtes pas pratiquants, soyez au moins croyants… ce qui demande un peu de modestie de votre part, mais il en va de la sécurité du

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Savoir-être

LES DIGITAL NATIVES VONT BOULEVERSER L’ENTREPRISE

8 • La communication interne

À quoi sert la communication interne Bâtir son plan de communication interne Entreprise web 2.0 et communication interne

système informatique de l’entreprise », admet-il. D’ailleurs si seules trois entreprises sur dix s’intéressent aux réseaux sociaux selon une étude réalisée par Coleman Parkes Research, 75 % d’entre elles admettent que si on leur ferme la porte, ils risquent d’entrer par la fenêtre. Le Monde informatique e (23 juillet 2009), par Miléna Nemec-Poncik.

Attention à la langue de bois !

Dif ficile de faire de la communication interne sans un peu de langue de bois dans le discours d’entreprise… Avec les outils numériques, attention, danger car les contenus numériques ont un effet boomerang : ils sortent de l’entreprise, on l’a vu, et reviennent commentés et démultipliés. Devenir un manager de communautés

Dominique Turcq, ancien VP en charge de la stratégie de Manpower et président du cabinet de conseil Boostone, témoigne : « Un mouvement spectaculaire est en train de naître dans les entreprises, le regroupement des minorités et le tissage de nouveaux liens. Les salariés, organisés en communautés affectives, par métiers, sites, affinités, catégories socio-culturelles, vont tisser des liens transverses qui vont faire voler en éclats les systèmes tant hiérarchiques que matriciels. Pour une raison simple : la perméabilité des réseaux. […] Et toutes ces communautés communiquent et se croisent. C’est un nouveau management de la création de valeurs qui va impacter la R&D, le marketing, les RH et évidemment la communication interne. […] Nous sommes en train de passer de l’ère du one to many à l’ère du many to many. L’apparition des blogs, puis des agrégats de blogs qui refont des synthèses de blogs (mouvement que

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1. In Édouard Rencker, Le Nouveau Visage de la communication interne, Éditions d’Organisation, 2007. 2. Ibid.

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Savoir-faire

La fonction communication interne est en train de prendre un virage. Où que celui-ci l’emmène, encore faut-il ne pas perdre de vue : – qu’elle doit rester au service de la stratégie et de la culture d’entreprise ; – qu’elle ne saurait se substituer aux fonctions managériales de diffuser et relayer de l’information ; – qu’elle doit composer avec les outils et les technologies, en jouant sur leurs complémentarités, sans se laisser p ce « puits p dévorer par sans fond » ; – qu’enfin, quelles que soient la structure et la culture de l’entreprise, ses contraintes géographiques et ses opportunités technologiques, rien ne remplace la portée des échanges humains pour incarner les messages.

Savoir-être

À peine née et reconnue, la communication interne est déjà en train d’évoluer radicalement, à tel point que les spécialistes évoquent pour la décrire la fonction de « régulation du chaos2 ». On voit qu’on est très loin de la « voix de son maître », que des salariés de plus en plus méfiants, en tout cas de plus en plus matures, entendent parfois à travers la communication interne de leur entreprise.

Savoirs

nul ne peut désormais freiner) va faire exploser la communication top-down1. »

Savoirs

Chapitre 9

Les questions auxquelles répond ce chapitre

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Les relations publiques (relations presse et communication événementielle)

◆ Comment gérer ses relations avec la presse ? ◆ Quels sont les outils de la communication avec la presse ? ◆ Pourquoi et comment la communication événementielle

devient-elle un outil de plus en plus stratégique ? ◆ Quelle est la check-list d’une opération de communication

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événementielle ?

9 • Les relations publiques

Les relations avec la presse Les outils des relations presse La communication événementielle Mesurer l’impact de ses relations publiques

䉴 LES RELATIONS AVEC LA PRESSE PRINCIPES CLÉS • La constitution et l’entretien d’un fichier presse sont clé. • Les journalistes sont une cible très influente car l’information est sourcée et garantie. • En matière de réputation, pertinence rime avec prudence et cohérence.

Inscrire sa stratégie de relations presse dans une démarche de relations durables La constitution d’un réseau de journalistes est la pierre angulaire de toute stratégie de relations presse. La relation avec les journalistes

Sept conseils pour mener à bien la relation avec les journalistes : ✓ D’abord une posture professionnelle : même si beaucoup d’entreprises se méfient de la presse, même si beaucoup de patrons fuient les journalistes, on ne peut pas s’en passer. Il est fondamental de créer les conditions d’une relation professionnelle avec eux. ✓ Être réactif et disponible : les relations presse ne sont pas à sens unique. Les journalistes ont besoin d’informations, c’est leur matière première. Quand ils font une demande, il faut leur répondre sans tarder. ✓ Être ouvert et sincère : attention aux « manipulations » qui sont très vite décodées par les professionnels. Si une information n’est pas fiable, ne pas la communiquer. Il y va de la crédibilité de l’entreprise. ✓ Connaître et « traiter » les journa listes : tous les journalistes rêvent du « scoop », ou tout au moins de l’information qui rendra leur papier différent, plus approfondi, que la dépêche reprise par tous. Il faut donc à la fois établir des relations personnelles avec un réseau de journalistes privilégiés – dont on a le numéro de portable – et leur transmettre des informations « personna194

ET LE OFF ? À l’inverse des pratiques anglo-saxonnes, le off est usité en France. Le off a bien évidemment pour vocation d’être repris, contrairement à ce que l’appellation donne à penser. Il permet d’exprimer un point de vue/une information qui seront décodés en tant que tels, pourront être repris par le journaliste mais sans mention de la source. Attention, le off ne consiste pas à tout dire : si vous ne voulez pas qu’un journaliste écrive quelque chose, ne le lui dites pas !

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lisées », via une inter view exclusive par exemple ou une avantpremière. ✓ Être efficace : les journalistes travaillent dans des contraintes de délais et de sélection d’information. Inutile de les noyer sous des informations dont ils n’ont que faire. Leur communiquer des informations « exploitables », c’est-à-dire vérifiées, sourcées, illustrées. ✓ Mettre en perspective : il faut essayer de ne communiquer aux journalistes que des informations qui potentiellement les intéressent et les mettre en perspective. Éviter le réchauffé, donner un angle… Et penser que l’entreprise est potentiellement une mine de ressources pas forcément pour sortir des papiers sur l’entreprise elle-même mais en tant qu’expert ou témoin sur tel ou tel sujet, afin de devenir soi-même un contact privilégié du journaliste. ✓ Apprendre à se taire… aussi ! : parfois, c’est mieux ! Donc, oui à l’explication pédagogique, oui à l’information objective, non à la divulgation des secrets d’alcôve de l’entreprise. Mieux vaut ne pas s’épancher, ou alors, en connaissance de cause.

ÉVITEZ LES MESURES DE RÉTORSION AVEC LA PRESSE

Évitez même, autant que faire se peut, de passer un coup de fil pour expliquer votre mécontentement… Vous pouvez rectifier les erreurs, pas les opinions.

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Un papier éreinte votre président et la stratégie de l’entreprise ? Ne cédez pas à la tentation, ou à la demande en haut lieu, de boycotter le support en coupant les investissements publicitaires.

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Le fichier-presse

C’est l’outil premier des relations presse. 1. Établir la liste des supports avec lesquels travailler, en fonction de critères propres à l’entreprise ou à l’organisation. Attention, en matière de réputation, la « grande presse » – écrite et audiovisuelle bien sûr, mais aussi online – est un prérequis. Mais aussi bien sûr, la presse professionnelle, outil de lobbying. 2. Déterminer dans les supports sélectionnés, qui sera le contact. Pour cela, se référer à l’ours du journal, consulter Internet, lire/ visionner les supports pour déterminer le meilleur contact dans une rédaction.

OURS En début ou fin de journal, souvent sous forme d’un encadré, il s’agit de la liste des principaux responsables de la publication. Y figurent les noms des journalistes du journal par rubrique.

3. Qualifiez-le : bien sûr les coordonnées du journaliste, l’historique des contacts (invitation, envoi des communiqués, présence aux conférences de presse, inter views, production de papier, etc.) et, l’historique des contenus produits. 4. Mettez-le à jour régulièrement, « suivez » vos journalistes, n’omettez pas d’ajouter les nouveaux contacts. 5. Enfin, servez-vous en ! Un bon fichier presse vous permettra de bien briefer le président de votre entreprise avant les inter views, car il vous permet en peu de temps de sortir une « fiche journalistes » établissant un rapide profil du passé et des « centres d’intérêt » de la personne.

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Pertinence et cohérence

POURQUOI LES JOURNALISTES SONT-ILS UNE CIBLE SI CRUCIALE ? D’abord parce qu’ils ont vocation à relayer et à amplifier l’information, c’est la fonction de caisse de résonance des médias.

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Les journalistes « suivent » votre entreprise… et relaient votre information auprès de vos différents publics, en la commentant au passage. Soyez juste, soyez précis.

Mais aussi car il leur appar tient, en tant que journalistes, de croiser leurs sources pour vérifier une information. N’imaginez donc pas que votre discours d’entreprise sera repris tel quel, sans avoir été confronté à un autre point de vue, vérifié auprès d’une autre source. C’est le pouvoir des journalistes que « d’enquêter » sur les informations qu’ils recueillent.

Le cas de la communication financière

C’est sans doute en la matière que la cohérence est la plus cruciale car elle est facteur de confiance. Au cas où l’objectif annoncé est différent du résultat atteint, vous avez intérêt à fournir une explication objective. Ça n’améliorera pas vos résultats, mais cela pourra réduire votre risque de perte de réputation. Car rien n’est pire en la matière qu’une entreprise qui ne joue pas cartes sur table.

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C’est même leur devoir, et c’est ce qui leur permettra de faire durablement la différence en termes de qualité d’information avec tous les blogueurs et autres producteurs de contenus sur Internet.

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Par exemple, Vivendi a connu une baisse retentissante de réputation sous l’ère Messier quand les analystes et journalistes se sont rendu compte que les bases de comparaison d’une année sur l’autre n’étaient jamais identiques.

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Le contrat de base de l’entreprise vis-à-vis de ses stakeholders, à commencer par ses clients

Quand la qualité des produits ou du ser vice n’est pas au rendezvous, quand une décision de l’entreprise interfère sur des enjeux plus vastes, les oppositions ou les mécontentements peuvent faire tache d’huile et donner lieu à l’organisation de groupes d’intérêts, comme des associations de consommateurs ou des groupements de riverains. Ils ont appris à se ser vir des médias… et d’Internet.

CONSEIL Faites preuve d’une déontologie à toute épreuve, celle- ci passant par une précision et une exactitude sans faille des faits énoncés. Plus généralement, tenez-vous en aux faits et évitez les déclarations d’intention non suivies d’effets dans la pratique.

Expliquez et donnez à voir votre stratégie d’entreprise

Par-delà la communication sur les résultats financiers ou sur votre stratégie de développement durable et de RSE, c’est la stratégie de l’entreprise que les journalistes doivent comprendre. C’est dans un cadre global qu’ils pourront donc relire et relier les informations que l’entreprise leur transmet régulièrement. Une arme anti- crise et un levier stratégique d’acceptabilité

Par rapport au net sur lequel des informations non vérifiées peuvent circuler à toute allure, de bonnes relations presse sont une arme stratégique. En effet, être en mesure de défendre sa réputation à travers les médias, par le truchement de « signatures » reconnues et crédibles, donne à votre argumentation une portée bien plus grande. Rien de 198

Un relais incontournable : le ou la responsable des relations avec la presse

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tel pour cela que la possibilité de « sortir » un historique qui plaide en votre faveur. L’impératif de cohérence est donc assorti d’un objectif d’anticipation et d’explication : plus les journalistes sauront où va votre entreprise, plus ils constateront au fil du temps la portée pratique de vos engagements stratégiques, plus vous aurez de chance d’être épargnés en cas de grosse tempête médiatique.

Faire le lien entre l’entreprise et les médias pour donner de la visibilité à l’entreprise et orienter le discours des médias à son sujet. En d’autres termes, concilier des univers dont les intérêts ne vont pas toujours dans le même sens, loin s’en faut.

Les qualités et aptitudes requises : ✓ être très bien organisé, très rigoureux et, en parallèle, très souple et adaptable, en somme une sorte de mouton à cinq pattes ; ✓ être en mesure de « s’effacer » derrière ceux qu’il va mettre en avant dans l’entreprise (le président et les membres du comité de direction la plupart du temps) tout en étant capable de les driver et de les rassurer, en d’autres termes savoir gérer les ego… ce qui vaut aussi pour la relation avec certains journalistes au demeurant.

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LA MISSION DU RESPONSABLE DES RELATIONS PRESSE

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C’est un poste stratégique et parfois mal considéré, les entreprises et agences spécialisées ayant eu tendance à engager à ce poste des personnes ayant un carnet d’adresses plus que des compétences. Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Quel que soit le titre qui lui est donné, le ou la responsable des relations presse est un relais majeur du discours de l’entreprise.

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Le rôle des agences de relations presse Interlocuteur du responsable des relations presse à l’interne, un spécialiste externe des relations presse est un relais nécessaire dès que les relations presse atteignent une certaine volumétrie et sur tous les sujets dits sensibles. Les ressources sur le marché

✓ Les attachés de presse free lance : ils vous font bénéficier de leur carnet d’adresses auprès des journalistes. ✓ Les bureaux de presse spécialisés, pour des problématiques ou univers de presse très particuliers. ✓ Les agences spécialisées dans les relations publiques avec une forte compétence presse. ✓ Les agences corporate avec des pôles de compétences relations publiques, lobbying, relations presse… ☞ Pour en savoir plus : Syntec RP : http://www.syntec-rp.com ; ☞ Synap : http://www.synap.org/ ; ☞ Information Presse Communication : http://www.infopressecom.org/

Le choix dépend de nombreux critères. Il est fonda mental que la structure de conseil ait l’oreille du président.

Quid de la mise en avant des dirigeants dans les médias ? Fut un temps encore récent où, à part quelques patrons très charismatiques, comme Antoine Riboud par exemple, ou quelques grands commis de l’État dont les nominations en Conseil des ministres avaient l’honneur des journaux, aucun d’entre eux n’était réellement connu du grand public. Ce temps est révolu. Aujourd’hui, les patrons font la une des médias, on assiste à une véritable « peoplisation » de certains dirigeants. Par ailleurs, les 200

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médias leur consacrent des rendez-vous (LCI, BFM, etc., autant de tribunes pour les patrons), la presse a même des marronniers qui leur sont dédiés : articles sur les salaires et les fortunes, classement des patrons les plus influents, du meilleur manager de l’année, etc. Si le temps des paillettes n’est plus de mise, la crise aidant, ainsi que quelques revers de fortune de dirigeants très médiatisés (on se souvient de l’ancien patron de Vivendi Jean-Marie Messier, ou plus récemment, des patrons des banques pris dans la tourmente financière de 2009), les patrons ne peuvent plus s’affranchir de cette obligation d’apparaître dans les médias. Ils sont attendus, doivent incarner leur entreprise et sa stratégie, et endosser les responsabilités de leur entreprise quand celle-ci est mise en cause. La capacité des dirigeants à gérer leur inter vention dans les médias est un facteur clé de la réputation des entreprises.

S’il est dif ficile de forcer un patron à s’exposer dans les médias contre son gré, de même qu’il peut être dif ficile aussi de contrôler cer tains acteurs nés, le directeur de la communication a cependant un rôle crucial à jouer : ✓ média training du président par des agences ou consultants spécialisés ; ✓ préparation de toute inter vention auprès de la presse (éléments de langage, argumentaire pour les questions piège, etc.) ; ✓ s’appuyer sur les conseils d’un consultant externe pour faire passer des messages sensibles sur leur discours, leur image, les signes qu’ils donnent, etc. ;

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QUE PEUT FAIRE LE COMMUNICANT ?

✓ être prospectif et voir comment le dirigeant peut s’impliquer sur Internet.

䉴 LES OUTILS DES RELATIONS PRESSE

C’est l’outil de base des relations presse. C’est l’équivalent d’une dépêche d’agence de presse, mais émanant d’une entreprise ou d’une organisation qui parle en son nom propre. 201

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Le communiqué de presse (CP)

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Son objectif est de délivrer une information afin qu’elle soit reprise par la presse et diffusée auprès des lecteurs, auditeurs, téléspectateurs, internautes… fréquentant les supports d’information choisis. LE COMMUNIQUÉ DE PRESSE : ESSENTIEL MAIS NON SUFFISANT Les rédactions en reçoivent en permanence, encore davantage avec les mails et les envois groupés qu’Internet a multipliés. L’envoi d’un communiqué de presse n’est donc que la première étape d’une longue série : relance des journalistes, réponse aux questions, le cas échéant, opération presse plus ambitieuse en fonction de la nature de l’opération, etc.

Dix conseils pour faire son communiqué de presse 1. Ne pas se tromper d’objectif

Le but d’un CP est d’informer les journalistes et de leur donner envie de reprendre cette information dans leur publication, pas de faire de la publicité. 2. Priorité à l’intérêt du contenu

Soyez ancré dans l’actualité, le réchauffé n’intéresse pas les journalistes. Donnez un angle : en quoi ce que vous dites est nouveau, ou tout au moins original, par rapport à ce qui est déjà connu. 3. Les informations utiles et rien d’autre

Collez à la réalité pour maximiser votre crédibilité. Structurez vos informations : ✓ qui ? ✓ quoi ? 202

quand ? où ? pourquoi ? prévoyez un court paragraphe d’informations institutionnelles afin d’éviter au journaliste d’aller les chercher (à la fin du CP).

4. Faites court

Vous aurez gagné si l’information est reprise sous forme de brève ou surtout, si le journaliste vous appelle pour en savoir plus.

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✓ ✓ ✓ ✓

5. Allez au vif du sujet, dès le titre et le chapô

Le titre du CP est fondamental, évitez les titres passe partout. Le chapô est à la fois une entrée en matière et un résumé du contenu du CP. Dès ces quelques lignes, le journa liste sait s’il lira la suite… ou non. Le corps du CP développe en donnant des informations pertinentes sur les sujets : chiffres, faits, verbatims, etc.

✓ Optez pour un style objectif, pas d’emphase inutile, pas de style avec des effets appuyés : bannissez les points de suspension ou d’exclamation comme les adverbes ou adjectifs redondants. ✓ Évitez le jargon, utilisez un vocabulaire adapté au lectorat des journalistes que vous ciblez. ✓ Ne laissez pas de part à l’équivoque ou à l’interprétation.

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6. Faites sobre

✓ Indiquez systématiquement les coordonnées du contact presse (nom, fonction, e-mail, téléphone). ✓ Renvoyez sur un site – ou un ser veur presse dédié – pour obtenir des informations supplémentaires, éventuellement sous forme multimédias. ✓ Indiquez toujours la fonction des personnes citées.

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7. Ne négligez pas des usages fondamentaux dans la pratique

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8. Relisez-vous et faites-vous relire

Sur le fond comme sur la forme. Les informations que vous transmettez doivent être vérifiables. Toute faute d’orthographe ou de syntaxe est un passeport pour le ridicule dans les rédactions. 9. Un CP doit se suffire à lui-même

Il est envoyé directement par mail à la liste de diffusion. Ni mot d’introduction ni pièce jointe. Format texte préférable. 10. Soignez la diffusion, n’inondez pas les rédactions

En termes de ciblage : choisissez bien les journalistes à qui vous l’envoyez, n’encombrez pas des boîtes mail déjà bien remplies, adressez-le nominativement et pas à l’adresse « contact@… .com » En termes de moment : choisissez le bon. Par rapport à votre message bien sûr, mais aussi par rapport aux délais des journalistes (contraintes de bouclage, agenda des thématiques rédactionnelles, numéros spéciaux, etc.), même si avec Internet, l’information est désormais « en continu » sur les sites web des différents médias.

Le dossier de presse (DP) Comme son nom l’indique, il s’agit d’un dossier informatif que l’entreprise communique à la presse sur un sujet important pour elle. Il peut être événementiel comme structurel : ✓ le lancement d’un produit ; ✓ la démarche de l’entreprise en matière de responsabilité sociale. Il doit lui aussi « s’accrocher » à une actualité de l’entreprise, mais sa portée dépasse l’actualité.

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Il est de plus en plus remis en format numérique (cédérom ou clé USB). Cependant, la « visibilité » du DP reste importante. Prévoyez toujours une pochette ou un support permettant au journaliste de mémoriser votre DP. Adaptez la forme à votre sujet et à votre entreprise : entre le lancement d’un nouveau produit de luxe et les engagements éthiques de telle ou telle entreprise, le champ des possibles est large. En tout état de cause, soyez vigilant : le journaliste ne doit pas se « sentir manipulé », et en même temps, il est capital d’attirer son attention.

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La forme du DP

Un dossier structuré

La diffusion du DP

Plus cher, le DP n’est pas envoyé à tout bout de champ ni à tout le monde. Il est « réservé » à des occasions ou publics précis. Il est remis à la fin d’une conférence de presse. S’il est envoyé, son envoi doit être personnalisé. Il est ensuite téléchargeable sur l’espace presse du site internet de l’entreprise (avec identification de l’utilisateur et droits d’accès réservés la plupart du temps).

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L’ouverture est fondamentale : annoncer le sujet et le sommaire. Les différents contenus permettent au journaliste de varier les angles et de trouver des informations détaillées, preuves à l’appui (chiffres, schémas, photos, etc.).

La conférence de presse et les invitations à la presse

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La conférence de presse consiste à convier les journalistes à venir entendre une communication de l’entreprise et à pouvoir poser des questions dont les réponses seront donc partagées par tous.

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Une opération engageante

Il faut que l’information en vaille la peine, afin d’être sûr d’avoir suf fisamment de journalistes présents et une bonne couverture presse en retour. Il faut aussi que les gens qui inter viendront lors de la conférence soient « bons », c’est-à-dire rompus aux techniques de présentation orale et au jeu des questions-réponses d’une part, et au fait de leur sujet d’autre part, afin de bien maîtriser les messages à faire passer. Une opération relativement coûteuse en temps et en argent

Une conférence de presse se bloque dans les agendas, des journalistes d’une part, des inter venants d’autre part. Elle ne s’organise pas n’importe où, la plupart du temps dans les salons d’hôtels. Elle nécessite donc d’être anticipée. C’est une occasion d’être en contact avec de nombreux journalistes en même temps

Il faut les « soigner » : les inviter en bonne et due forme et les relancer, leur donner des raisons de venir (qui inter vient ? quel est le sujet ? quel est le programme ?… pourquoi pas un déjeuner ou un petit-déjeuner presse ?) sous réserve de ne pas leur faire perdre leur temps. Pourquoi pas dans un lieu un peu insolite, sous réserve de prendre en charge les transports ? etc. Ils sont très sollicités, il faut donc les attirer. Il faut surtout en profiter pour tisser avec eux une relation plus personnalisée (avant/pendant/après). Une opération préparée

Une conférence de presse doit être courte. Il faut « minuter » le déroulement :

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✓ compter 10 minutes à un quart d’heure réglementaires pour les retardataires ; ✓ essayer de ne pas « monopoliser » la parole plus de 30 minutes et prévoyez plusieurs inter venants afin de renouveler l’intérêt ; ✓ pour le jeu de questions/réponses, prévoyez-en une ou deux entre les inter venants pour « chauffer » l’auditoire, il peut arriver qu’à l’issue des inter ventions, vous ne soyez confrontés à un blanc total ; ✓ et bien sûr, répétez, répétez : travaillez la forme autant que le fond, les supports de présentation, le débit, les effets de présentation orale (anecdotes, ruptures de rythme, etc.) ; ✓ enfin, soyez prudent sur les éléments de langage, en préparant notamment la liste de questions qui fâchent et les réponses que vous avez l’intention d’y apporter. Une conférence de presse doit se dérouler sans anicroche : le suivi matériel est donc essentiel, sachant que c’est un exercice générateur de stress pour les entreprises ! Faites-vous un compte à rebours et une check-list afin d’être prêt le jour J, sans avoir négligé le « détail qui tue ». Appuyez-vous sur une agence de relations presse qui vous déchargera également de l’aspect organisationnel et vous aidera à vous concentrer sur le plus important : le fond et la relation avec les journalistes.

Susciter une relation plus individualisée et privilégiée avec les journalistes

Elles sont sollicitées par les journalistes. Il faut donc leur donner envie d’interviewer une personne de votre entreprise. Cela peut être à l’occasion d’une actualité chez vous, cela peut être aussi parce que sur tel ou tel sujet, votre entreprise est devenue une référence. La personnalité du dirigeant est essentielle dans l’attractivité de l’entreprise auprès de la presse. Certains sont devenus ce que les journalistes appellent de « bons clients ». 207

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Les interviews

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Elles doivent être préparées tout autant que les conférences de presse sur le fond. C’est un jeu à deux, les deux parties n’ayant pas les mêmes intérêts, l’un poursuivant un objectif de communication, l’autre d’information. Faites-en un moment de dialogue : le journaliste a besoin d’informations, il n’est pas là pour « casser » systématiquement, même si c’est ce que redoutent beaucoup d’interviewés. Détendez l’atmosphère et n’hésitez pas vous-même à poser des questions au journaliste (sur son support, son dernier papier, etc.). Essayez de bien connaître les centres d’intérêt du journaliste en amont, ce qu’il a déjà écrit sur vous, sur le sujet, etc. Vous ne pourrez pas, dans la plupart des cas, contrôler le papier avant parution, il faut donc que les éléments de langage soient très précisément définis. Il faut surtout que la personne inter viewée soit à même de bien cadrer ses réponses aux questions : en les relativisant, en les répétant, en s’assurant que son propos est bien compris. Et surtout en ne disant que des choses qui peuvent être publiées. Assistez systématiquement aux inter views données par les gens de votre entreprise aux journalistes. Rectificatif : au cas où des erreurs auraient été écrites par un journaliste dans son papier, l’entreprise peut les faire rectifier, voire utiliser son droit de réponse si elle est mise en cause de manière injustifiée. N’en usez qu’avec réserve, pour des choses qui portent atteinte réellement à l’image de l’entreprise. Sinon, un petit coup de fil est largement suf fisant. Les voyages de presse, visites d’usines, etc.

Un petit nombre de journalistes sont conviés. C’est l’occasion de donner accès à des informations sur des aspects souvent méconnus de l’entreprise. Et de partager des moments « off » avec les journalistes, appréciables dans une relation de long terme.

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䉴 LA COMMUNICATION ÉVÉNEMENTIELLE

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Savoir-faire Savoir-être

Entre la crise et le cost-killing comme PRINCIPE CLÉ mode de pilotage budgétaire, la commu- La communication événementielle travaille nication événementielle est toujours sur l’éphémère pour laisser une trace dans soumise aux aléas de la conjoncture : la mémoire trop bling bling, trop cher, etc. De plus, pendant longtemps, l’événementiel a été le mal-aimé des communicants : beaucoup de production et de stress, peu de stratégie. Pourtant, la communication événementielle consiste à créer des moments forts dans la vie de l’entreprise, qui lui permet de rencontrer son ou ses publics à un instant T. L’objectif, au-delà de ce partage instantané, est essentiellement de laisser des traces (retombées médiatiques bien sûr, mais aussi un souvenir qui fait date dans l’histoire de l’entreprise). La communication événementielle n’est pas récente : depuis la e création des expositions universelles au XIX siècle, les entreprises ont participé à différentes formes d’événements où elles mettent en scène et valorisent leurs produits, leurs démarches, etc. La communication événementielle a pris un essor particulier dans les années quatre-vingt, à la croisée des métiers du marketing, de la production et du spectacle. Aujourd’hui, la communication événementielle trouve un nouveau souffle. Même si elle souffre particulièrement en période de crise (les entreprises étant soucieuses de ne pas afficher trop de dépenses festives et préfèrent renoncer à tout entertainement un peu trop voyant), la communication événementielle paradoxalement profite du web 2.0 : ✓ elle crée des occasions « physiques » de rencontres au sein ou entre les communautés d’une marque ; ✓ elle permet d’alimenter l’effet de buzz : en amont bien sûr de l’événement, mais aussi en aval à travers les captations qui peuvent circuler sur le net.

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Qu’est-ce que c’est ?

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Traditionnellement, on distingue les événements en fonction des publics qu’ils vont cibler. La part des publics internes reste très importante, mais il faut bien considérer que de plus en plus d’événements mixent plusieurs catégories de cibles de l’entreprise : ✓ les journées « portes ouvertes » qui sont l’occasion pour l’interne d’accueillir ses parties prenantes ; ✓ toutes les formes de salons auxquels participe l’entreprise et qui la mettent en contact avec ses clients, prospects, institutionnels et le grand public en fonction de la thématique ; ✓ et, de plus en plus, la participation de l’entreprise à des événements culturels, sportifs ou caritatifs, qui lui permettent de manifester son engagement envers des valeurs et de le partager avec ses différentes communautés (initiés et créés par elle ou non) : de la fidélité du sponsoring du Tour de France par LCL à la journée de la propreté organisée par Leclerc en passant par les participations d’équipes d’entreprises au Téléthon par exemple.

« NETTOYONS LA NATURE », ÉDITION 2009 ✓ 500 000 par ticipants. ✓ 725 tonnes de déchets ramassées. http://www.mouvement-leclerc.com/content/xml/mouvement_fr_ developpement_durable_net toyons_la_nature.xml

L’ÉVÉNEMENT = UN MÉDIA POUR LA MARQUE Aujourd’hui, l’événement est devenu un média de la marque, certes instantané mais puissant – car au-delà des personnes qu’il touche directement, il est un relais de communication auprès d’autres publics.

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Un vecteur de choix auprès des influenceurs

DANS LA PRESSE 11/12/2008 8 – Célébrer la fermeture d’un hôtel en organisant sa démolition lors d’une soirée artistique et déjantée : le Royal Monceau a innové pour mieux renaître en 2009.

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Le cas de la démolition du Royal Monceau

Plus de 250 journalistes venus du monde entier, 4 000 invités privilégiés dont une kyrielle de VIP (Ronaldo, Lenny Kravitz, Lou Doillon, Jude Law, etc.), une foule immense devant les portes espérant être de la fête… Le 26 juin 2008, le palace Royal Monceau a fait l’événement avec « The Demolition Party ».

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Cette soirée a fait date. Outre le fait qu’elle prenait le contrepied des politiques traditionnelles d’hôtels (fermeture en catimini avant une ouverture en grande pompe), elle a réussi à créer un buzz très puissant sur Internet, auprès des happy few comme du public des noctambules, voire tout simplement des jeunes. Au-delà de l’orchestration par les organisateurs de l’opération, celle-ci a généré un engouement massif et un partage d’informations en amont et d’images en aval. Le magazine poursuit : « La “Demolition Party” annonce ce que sera le futur cinq étoiles, en octobre 2009. Alexandre Allard a voulu renouer avec les palaces des années folles où artistes, écrivains et mécènes faisaient la fête, cette fois pour s’adapter à une nouvelle clientèle fortunée issue de la zone Bric [Brésil, Russie, Inde et Chine], raconte Marion Darrieutort. Des populations souvent jeunes qui n’ont plus envie de boire du thé en écoutant de la harpe. » Le nouveau Royal Monceau sera « une plateforme culturelle d’un genre nouveau », un lieu d’expositions, de performances et de happenings où la musique et l’art contemporain auront toute leur place. Certaines suites seront totalement insonorisées pour que les occupants puissent y faire la fête sans déranger leurs voisins. L’hôtel sera

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Source : Stratégies, n° 1525.

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aussi doté d’un studio d’enregistrement. Il fallait vraiment tout casser pour mieux réinventer le luxe des temps modernes.

Communication événementielle, mode d’emploi Comme dans les relations presse, et notamment les conférences de presse, la communication par l’événement repose sur un savoir-faire très précis car les problématiques d’organisation et de budget sont lourdes. C’est pourquoi on ne saurait trop insister sur la nécessité d’envisager la communication événementielle systématiquement dans une perspective stratégique : Quels sont les objectifs ? Quels sont les résultats attendus ? Dans quel dispositif s’inscrit l’événement ? On peut dire que tout événement externe tout du moins, s’il n’est pas relayé par les médias, perd de facto beaucoup de son intérêt. On l’a dit, l’événement doit créer du buzz (avant et après). Check-list : ✓ objectifs, besoins, budget : définir les besoins précis en fonction des objectifs et des ressources ; ✓ étude de faisabilité : dates, lieux, publics visés, financement, gestion de la manifestation, planning… ; ✓ définir un groupe projet : interne/agence(s), prestataires techniques en direct ; ✓ en fonction des objectifs et des expériences passées, définir le mode de fonctionnement : • appel d’offres global ? • appel d’offres limité à des prestataires techniques ? • quels critères de sélection ? ✓ déterminer autour d’un thème le programme de l’événement. Un événement, c’est d’abord une idée ; ✓ « verrouiller » les aspects de régie : en fonction de l’idée et du lieu retenus, modalités d’organisation de l’espace (aménagement, construction, équipements collectifs, etc.), services à prévoir 212

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䉴 MESURER L’IMPACT DE SES RELATIONS PUBLIQUES Approches méthodologiques pour l’évaluation des retombées médiatiques Une analyse des retombées médiatiques n’est jamais aussi pertinente que lorsqu’elle s’appuie sur des indicateurs à la fois quantitatifs et qualitatifs. Les démarches partielles peuvent convenir dans certains

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Savoirs Savoir-faire

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PRINCIPES CLÉS • La réalisation d’un press book ne dispense pas d’une analyse serrée des propos sur la marque. • On ne valorise pas la présence de l’entreprise dans les médias en équivalent espace publicitaire.

Savoir-être

✓

(vestiaires, restauration, micros, téléphonie, accès internet etc.) ; besoins en matière RH (accueil, techniciens, personnels de restauration etc.) ; tout ce qui relève de la « scénographie » (présentations, vidéo, signalétique, mobilier spécifique, éclairage, son, etc.) ; autorisations et sécurité : ce point est déterminant. On peut annuler un événement au motif que la sécurité des participants n’est pas assurée. À anticiper absolument et avec maniaquerie. Contacts à prendre avec la préfecture et/ou le commissariat, la compagnie privée de gardiennage, la Croix-Rouge, la MU, les pompiers, etc. ; préparer le dispositif de communication : auprès des participants directement (invitations/contenus remis ou présentés pendant l’événement/cadeau éventuellement…), auprès de la presse et des officiels ou VIP (faire savoir), auprès des médias (communication externe). Un événement non relayé par un dispositif de communication approprié va perdre son efficacité ; répéter pour anticiper ; prévoir les bonnes ressources sur place pour « communiquer » pendant l’événement ; après l’événement : débriefer et évaluer.

9 • Les relations publiques

Les relations avec la presse Les outils des relations presse La communication événementielle Mesurer l’impact de ses relations publiques

cas (approche qualitative exploratoire dans le cadre d’un planning stratégique par exemple), mais privilégier une approche à l’exclusion de l’autre reviendrait dans la majorité des situations à biaiser l’évaluation du corpus des retombées. Concevoir l’outil d’analyse

L’étape initiale consiste dans la conception d’une grille d’analyse des retombées, construite à partir des objectifs visés, et devant permettre un « traçage » de l’efficacité des actions mises en œuvre (communiqués, conférences de presse, voyages de presse, relances, etc.). Dans le cas de figure où le ser vice ou l’agence RP confie l’analyse médiatique à un prestataire externe, la phase de brief sur les enjeux de l’opération revêt une importance majeure pour une compréhension et une interprétation justes des résultats. Cette grille est donc composée d’indicateurs quantitatifs et qualitatifs : ✓ Les indicateurs quantitatifs permettent de formaliser les caractéristiques de la couverture médiatique par le traitement statistique d’ informations de nature structurelle (renseignement de la date de la retombée, de l’audience du support de la retombée, de la famille de presse à laquelle il appartient-PQN, PQR, hebdo…). ✓ Les indicateurs qualitatifs revêtent deux dimensions : − une approche dite « qualitative quantifiée », qui permet de dénombrer les informations de contenu (nombre de thèmes abordés, nombre de messages clés, nombre de prises de parole des leaders d’opinion, nombre d’articles favorables et d’articles défavorables) ; − une approche dite « qualitative exploratoire », qui permet de décrypter le discours par une étude attentive du vocabulaire, des champs lexicaux, des arguments et des commentaires, un peu à la manière de certains exercices de commentaire de texte enseignés en classe de littérature. Elle s’appuie sur des extraits d’articles (verbatims). 214

La totalité des articles du corpus donné seront ainsi lus et analysés à l’aune de cette même grille.

✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Date de la retombée. Famille de presse concernée. Éventuellement titre de presse précis. Audience de la retombée. Thématiques traitées. Teneur : favorable/défavorable/neutre (factuel)/mitigé. Présence des porte-parole. Présence des relais d’opinion (parties prenantes). Présence des messages clés de l’organisation/présence des antimessages (ceux que l’on ne veut pas voir dans les retombées). ✓ Présence d’une iconographie et thème de l’iconographie.

Savoirs

Les 10 critères d’analyse les plus fréquents

Rappel : l’équivalent publicitaire vise à estimer le coût que la couver ture médiatique obtenue via des articles aurait représenté si elle avait été publicitaire. Cet indicateur est censé répondre à l’exigence des clients souhaitant mesurer leur retour sur investissement. Mais l’équivalent achat d’espace est un indicateur trompeur, voire dangereux pour la valorisation des RP.

Savoir-faire

LES DANGERS DE L’ÉQUIVALENT PUBLICITAIRE (AVE – ADVERTISING VALUE EQUIVALENT)

2. L’équivalent publicitaire ne tient pas compte de la différence de nature entre RP et publicité, en considérant sur le même plan un article et un encart publicitaire. Or, par définition, l’effet produit par le message publicitaire n’est pas identique à celui produit par le discours d’un journaliste (un article pouvant être neutre, négatif ou positif ; le journaliste ou les relais d’opinion s’exprimant pouvant être détracteurs ou prescripteurs, etc.). Dans ce sens, l’équivalent publicitaire ignore les spécificités du métier des RP (relation et argumentation auprès des journalistes, valorisation des messages et des porte-parole, etc.) et par ticipe d’une fausse valorisation de leur per formance.

215

Savoir-être

1. L’équivalent publicitaire n’est qu’un chiffre fictif, ne correspondant à aucune dépense réelle. En cela il ne constitue ni un indicateur d’efficacité économique véritable, ni une mesure de retour sur investissement,

9 • Les relations publiques

Les relations avec la presse Les outils des relations presse La communication événementielle Mesurer l’impact de ses relations publiques

Ivy Lee, considéré comme le père des relations publiques au e début du XX siècle, déclarait il y a un siècle : « Vous réalisez soudain que vous ne gérez pas une entreprise complètement par vousmême, mais que le public exerce une réelle super vision sur ce que vous faites. » Cette phrase revêt une étonnante actualité à l’heure où les parties prenantes sont devenues des publics incontournables et où les réseaux sociaux exercent une nouvelle influence.

Les relations publiques ont pour principal objectif de « réconcilier » les organisations avec leurs différents publics. À un moment où le crédit des entreprises est entamé, où il est impératif de créer et d’alimenter la confiance, cette dimension de la communication des entreprises prend une importance de plus en plus stratégique.

216

Savoirs

Chapitre 10 La réputation des entreprises – entre relais d’opinion

Savoir-faire

traditionnels et nouveaux influenceurs

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Quelle est la différence entre l’image et la réputation ? ◆ Pourquoi la réputation est devenue un enjeu crucial pour les

organisations ? ◆ Comment la piloter ? comment la sur veiller ? comment la

mesurer ? comment créer de l’influence sur le net ?

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Savoir-être

◆ La e-réputation est-elle gérable et à quelles conditions ?

10 • La réputation des entreprises

La réputation est devenue une donnée stratégique E-réputation, mode d’emploi

䉴 LA RÉPUTATION EST DEVENUE UNE DONNÉE STRATÉGIQUE POUR LES ENTREPRISES PRINCIPES CLÉS • La réputation est d’abord une question de confiance. • La réputation a besoin de relais prescripteurs et amplificateurs. • Le Net a de une mémoire… et elle ne flanche pas facilement. • La réputation se contrôle.

Qu’est-ce que la réputation ? Quelle est la différence avec l’image ?

RÉPUTATION 1. Le fait d’être honorablement connu du point de vue moral. 2. Le fait d’être célèbre, d’être avantageusement reconnu pour sa valeur. 3. Le fait d’être connu honorablement ou fâcheusement. Source : Nouveau Petit Robertt 2008.

Dès avant l’explosion d’Internet, la réputation a été remise à l’honneur avec les travaux de J.-N. Kapferer sur la rumeur et l’essor de la communication de crise. La définition ci-dessus, comme les notions de crise et de rumeurs, montrent bien que la réputation est systématiquement assortie d’un jugement de valeur, d’un regard social porté sur une entreprise ou une organisation. C’est pourquoi la réputation des entreprises est cruciale, par exemple en matière de communication financière ou de RSE (responsabilité sociale des entreprises). 218

VERBATIM « Deux choses impor tantes n’apparaissent pas au bilan d’une entreprise : sa réputation et ses hommes. »

Savoirs

À la différence de l’image d’une entreprise, qu’on aime ou qu’on n’aime pas, dans laquelle on se projette ou non, la réputation d’une entreprise, c’est finalement ce qui fait qu’on a ou non confiance dans cette entreprise. Elle concourt à son capital immatériel et est donc un élément de la valorisation de la marque.

Henri Ford

C’est toujours aussi vrai même si la valeur de la marque est désormais portée à l’actif des entreprises. Celle-ci concourt d’ailleurs à porter et à défendre la réputation des entreprises.

Qu’est-ce que l’e-réputation ? L’e-réputation désigne l’image d’une marque, d’un produit ou d’une personne sur Internet. 219

Savoir-être

Entreprise mal aimée des Français, Total n’arrive pas à redorer son image. De crise en crise (l’Erika, AZF…), de suspicion en suspicion (la Birmanie, une activité polluante, des fermetures d’usine en France au moment où les profits annoncés sont en hausse…), Total ne par vient pas à se redresser dans les baromètres successifs de cote d’amour des entreprises françaises. En février 2009, le baromètre Posternak Margerit les donne encore bon dernier ! « Notre objectif, ce n’est pas d’être aimé, mais accepté », dit la porteparole du groupe. « Pour l’instant, Total reste une entreprise dont les Français aiment dire du mal ! », rétorque Vincent de la Vaissière, du cabinet de conseil VcomV (source : Le Point 23 février 2010). En 2009, Total annonce un résultat net (part du Groupe) d’environ 8,5 milliards d’euros, certes en baisse par rapport à 2008 mais toujours le signe manifeste que la mauvaise réputation ne se traduit pas nécessairement dans les compor tements d’achat.

Savoir-faire

L’EXEMPLE DE TOTAL

10 • La réputation des entreprises

La reputation est devenue une donnee strategique E-reputation, mode d’emploi

E- RÉPUTATION « L’e-réputation est composée de l’image subjective que renvoient à un internaute l’ensemble des contenus qui lui sont accessibles en ligne, en rapport avec la marque. Ceux- ci peuvent être créés par les internautes ou par la marque elle-même, sur dif férentes sources : blogs, forums, réseaux sociaux, sites d’avis de consommateurs… Elle passe donc par des prescripteurs qui vont donner un avis positif ou négatif. » Source e : d’après Blueboat.fr in www.marketing-professionnel.fr

Internet est en train de devenir le premier vecteur d’information des Français

Dans une étude de 2008, deux tiers des personnes interrogées déclarent consulter tous les jours un portail d’information type MSN, Yahoo ! ou Google Actua lités. Les internautes sont également très à l’aise avec les autres usages offerts par Internet pour s’informer, comme les newsletters ou les flux RSS. Les sites d’information généra listes issus des médias traditionnels, comme LeMonde.fr, TF1.fr, ou Europe1.fr sont éga lement très plébiscités pour s’informer. 24 % des internautes sondés disent consulter ce genre de sites au moins une fois par jour, et 38 % d’une à quatre fois par semaine (enquête I-Hop réa lisée par l’Ifop pour l’agence Hopscotch mars 2008). La notion d’influence a changé : le web 2.0 a créé de nouveaux inflenceurs

En 2010, 70 % du contenu sur les marques est généré par les utilisateurs… notes, commentaires, vidéo, photos. Il y a en France environ 33 millions d’internautes, dont 25 millions sont inscrits sur des sites communautaires (15 millions sur Facebook). Sur les 200 millions de blogs recensés dans le monde, 34 % parlent de marques. Les utilisateurs se regroupent pour partager leurs expériences, leurs centres d’intérêt. 220

USER GENERATED CONTENT T (UGC) Contenu créé par les utilisateurs sur le web, donc par les internautes euxmêmes. Le web 2.0 désigne les sites construits sur du contenu conçu et apporté par les internautes. Exemple de sites 2.0 : YouTube, DailyMotion.

POURQUOI LE BOUCHE-À-OREILLES SUR LE NET A-T-IL TANT DE PUISSANCE ?

Savoirs

Voir Publicitor, r Dunod, 7e éd., p. 15.

C’est la logique du peer to peerr qui crée la confiance : 1. logique des réseaux : je « connais » la personne qui me parle, elle fait par tie de mon réseau ; 2. elle n’a rien à me « vendre » : elle ne parle pas au nom de la marque, mais en fonction de sa propre expérience qu’elle me fait par tager ;

La réputation est le résultat de prescripteurs et d’amplificateurs L’importance des relais d’opinion

Savoir-faire

3. comme la personne qui me parle est indépendante, j’accorde plus de crédits à ses propos.

VERBATIM

Jean-Pierre Petit, président de McDonald’s France, cité dans Stratégiess du 29/05/2008.

221

Savoir-être

« Une inter view avec un journaliste ou une rencontre avec un homme politique font sûrement plus pour modifier l’opinion du grand public, des consommateurs et des collaborateurs de l’entreprise qu’une campagne de publicité. Ce sont les publics intermédiaires (médias, politiques, scientifiques, nutritionnistes) qui, pour finir, forgent l’opinion. […] Ce sont tout à la fois des appuis, des relais, des ennemis, quelquefois des conseils. Quand McDonald’s va au Salon de l’agriculture, cela vaut toutes les campagnes de publicité pour véhiculer une posture de transparence, de modernité et de courage. »

10 • La réputation des entreprises

La réputation est devenue une donnée stratégique E-réputation, mode d’emploi

Les médias traditionnels

Par médias traditionnels, nous entendons ici les marques de presse papier ou audiovisuels, issues du monde traditionnel et qui aujourd’hui diffusent leurs contenus via des sites – plus ou moins participatifs – et des blogs de journalistes. Traditionnellement, ils sont une caisse de résonance. Pendant longtemps, ils ont été la seule. Aujourd’hui où la crédibilité de l’information non sourcée peut être mise en cause, ils ont clairement un rôle de prescripteur dans la mesure où les marques médias « garantissent » l’information. Les vecteurs de l’e-réputation en ligne Les forums et les sites de discussion…

Ils peuvent parfois sortir en bonne position dans les moteurs de recherche et sont à ce titre stratégiques. Les blogs

Certains peuvent avoir beaucoup d’influence auprès des internautes. C’est pourquoi d’ailleurs des journalistes et autres spindoctors s’expriment à travers des blogs. Les wikis

Plateformes collaboratives dont la plus connue est Wikipedia… chacun pouvant inter venir dans les contenus, c’est un instrument au ser vice de l’image. Les réseaux sociaux

La manifestation la plus emblématique du très célèbre web 2.0. À l’âge des conversations, les réseaux sociaux sont aussi de puissants

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Les sites de partage de vidéo

Bien utilisés, ces sites peuvent accélérer la diffusion de la communication online d’une marque ; à l’inverse, cela peut être destructeur. Le cas Kryptonique a fait le tour du monde. La marque vendait un antivol réputé inviolable. Une vidéo, montrant comment on en venait à bout avec un simple stylo, a été téléchargée 250 000 fois en trois jours… et plus de 2 millions de fois en dix jours. Voilà aussi ce que e-réputation veut dire.

Savoirs

outils de lobbying… Consultez les groupes et Facebook ; à côté des blagues de potache, il y a tous ceux qui sont fans de marques ou au contraire qui clouent au pilori. Sans compter les pages fans et l’ensemble des commentaires postés sur les sites communautaires qui, rapidement, créent du buzz sur un sujet.

Les agrégateurs d’actualité

Le Net a une mémoire… qui ne flanche pas si facilement Une actu chasse l’autre ?

Savoir-faire

Ils proposent un fil info continu sur des sites choisis par l’internaute dès qu’une information est mise à jour : Google news, Wikio.

Dans les médias traditionnels, l’information diffusée disparaissait avec le magazine, l’émission de télévision, etc., sa trace laissée, en fonction de l’importance de la couverture médias, finit donc par s’éteindre presque « définitivement », sauf à ce qu’une nouvelle actualité ne la réveille. Mais dans l’absolu, « une actu chasse l’autre ».

Et les moteurs de recherche sont en mesure de faire remonter des informations que certaines entreprises ou personnes préféreraient voir disparaître. 223

Savoir-être

Le web est un fonds d’archives exceptionnel

10 • La réputation des entreprises

La réputation est devenue une donnée stratégique E-réputation, mode d’emploi

Au-delà des stratégies de riposte pour faire retirer certains contenus négatifs, la solution est de faire « descendre » cette information négative dans les pages suivantes des requêtes, en faisant apparaître – via des modes de référencement naturel ou payant – une nouvelle information qui vient couvrir l’autre. Ce qui se faisait quasi naturellement par le passé est devenu une pratique professionnelle que les communicants doivent impérativement maîtriser aujourd’hui. LES NOMS DE DOMAINE : UNE ARME STRATÉGIQUE Afin d’éviter l’apparition de sites « parasites », il faut occuper le terrain en matière de noms de domaine.

La réputation se pilote Si vous ne tentez pas de piloter la perception que vos publics ont de votre organisation, d’autres s’en chargeront pour vous. Toutes les techniques de communication influent sur la perception, mais celles qui passent par des relais d’opinion bénéficient d’un écho sans précédent en termes d’influence. La cohérence crée la confiance, la discordance engendre la méfiance

C’est l’une des missions essentielles de la direction de la communication que de piloter la réputation de son organisation. On ne peut pas dissocier la réputation d’une entreprise du fond de son discours, mais, en l’occurrence, c’est surtout la cohérence entre le discours et la réalité des actes de l’entreprise qui est gage de sa bonne… ou moins bonne réputation.

224

䉴 E-RÉPUTATION, MODE D’EMPLOI

Savoir-faire

Sans veille dans la presse et désormais sur le net, pas de pilotage de sa réputation : ✓ la réputation auprès des journalistes : c’est un excellent indicateur de la réputation auprès des leaders d’opinion auxquels les entreprises sont si attachées ; ✓ la veille sur le net : il faut « tracker » – et traquer également – les contenus qui sortent sur son entreprise : même si 70 % des internautes, selon Matthieu Hamel1, directeur e-stratégies chez Images&Stratégies, se limitent aux trois premiers liens qui apparaissent sur Google pour fonder leur recherche d’information, la veille doit être plus approfondie : • aller plus loin dans les pages de la requête ; • ne pas se contenter du nom de l’entreprise, mais faire aussi une recherche par mots-clés sur des sujets stratégiques (parfois que l’entreprise ne soit pas citée est aussi un indicateur de réputation) ; • ne pas négliger les plateformes communautaires ; • enfin, il faut vraiment analyser les contenus, en quantifiant les contenus négatifs et positifs ainsi que les thématiques abordées.

Savoirs

La réputation se surveille

PRINCIPES CLÉS Le buzz ne serait-il pas la version moderne de la rumeur ? Bien maîtrisé, • Le buzz s’il est maîtrisé n’a pas que des effets négatifs, au contraire. il crée un engouement, un courant de sympathie pour l’objet de la rumeur. • L’e-réputation se pilote aussi. Mal maîtrisé, il peut s’avérer absolument catastrophique pour l’entreprise. En quelques clics, une critique négative peut se retrouver sur un forum, être relayée sur Twitter et donner lieu à l’ouverture d’une 1. Cité dans www.usinenouvelle.com/comment gérer son e-réputation.

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Savoir-être

Piloter sa réputation online

10 • La réputation des entreprises

La réputation est devenue une donnée stratégique E-réputation, mode d’emploi

page sur Facebook. Effet boule de neige garanti, dont beaucoup d’entreprises n’ont pris la mesure que récemment. Personne n’est à l’abri et en cas de crise, le buzz sur Internet est un formidable accélérateur de l’information et/ou de la rumeur, avec une spécificité non négligeable : dif ficile à sourcer, elle est dif ficile à contrôler. Au final, même si les techniques et les publics diffèrent en partie, les enjeux et les règles d’or à adopter ne sont pas si différents que pour les relations presse.

SIX ÉTAPES À SUIVRE POUR PILOTER SA E- RÉPUTATION 1. Détecter : sur veiller ce que l’on dit de/sur vous. 2. Décider : prendre la décision de réagir à une polémique en votre nom ou via des tiers. 3. Produire : créer le bon contenu à relayer via le canal presse ou les réseaux sociaux. 4. Piloter : gérer la relation avec les leaders d’opinion. 5. Diffuser : relayer vos messages vers les réseaux d’influence appropriés. 6. Mesurer : vérifier comment vos messages sont accueillis et interprétés. Source e : d’après un spécialiste de la communication sur Internet, Joël Chaudy, qui fut responsable du community management et de la stratégie veille/e-réputation chez Microsoft.

Le challenge est encore et toujours de savoir faire passer le bon message au bon moment sur le bon canal par la bonne personne…

Une posture radicalement différente Il faut être dans une logique d’écoute d’une part, et de dialogue d’autre part. On passe d’une communication de type « monologue vertical » à une conversation d’égal à égal, c’est un vrai changement de pratique. Un des mots qui revient le plus dans le vocabulaire est l’attention.

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Il faut aussi être dans une logique de transparence et d’honnêteté. La logique des réseaux est exigeante, on ne peut pas s’y immiscer en tant qu’imposteur. Les entreprises doivent trouver le juste positionnement pour y pénétrer.

Ne pas avancer masqué ! Si vous faites un blog d’entreprise, pas de prête-nom par exemple.

Savoirs

CONSEIL

S’appuyer sur les bons relais : les influenceurs en ligne

S’engager dans la conversation

Être réactif : quand on est mis en cause, répondre. Ne pas oublier qu’au-delà des blogs, les plateformes de partage vidéo sont de grands activateurs de buzz. Youtube est devenu incontournable de toute stratégie de buzz ou de contre-buzz. Avoir une stratégie de diffusion en mettant à disposition de la presse, des bloggeurs ou des communautés des flux RSS permettant d’agréger les contenus.

Savoir-faire

La veille des blogs est fondamentale, non seulement pour repérer les contenus qui sont émis en ligne mais aussi qui les émet. Pour une veille des blogs : Technocrati par exemple. Attention à vous appuyer sur des bloggeurs crédibles, c’est-à-dire non suspects de faire de la publicité pour des marques qui les paient pour cela. Si vous payez des bloggeurs, que les choses soient claires, ils deviennent vos « ambassadeurs », prescripteurs comme les égéries en publicité. Il ne faut pas qu’il y ait d’équivoque.

Comment contrer un buzz négatif ?

Extrait de la CB Webletter du 29 mars 2010 : « L’affaire Nestlé Greenpeace sur l’huile de palme tourne au vinaigre. Violemment attaquée par Greenpeace, la marque n’a pas su entamer le dialogue. »

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Savoir-être

DÉCRYPTAGE SUR LE BUZZ NÉGATIF DE NESTLÉ

10 • La réputation des entreprises

La réputation est devenue une donnée stratégique E-réputation, mode d’emploi

Rappel des faits : Greenpeace a posté une vidéo sur Youtube, incriminant Nestlé pour son utilisation d’huile de palme dans la production des barres Kitkat, l’huile de palme étant une cause majeure de déforestation. On assiste alors à une avalanche de commentaires négatifs sur la page fan Facebook de Nestlé. Au départ, pas de modération. Débordé, Nestlé finit par fermer sa page. Première question : page marque ou page entreprise sur Facebook ? Aujourd’hui, Facebook est d’abord un outil BtoC, peu utilisé en corporate. Or Nestlé est d’abord une marque-entreprise. En l’occurrence, une page fan n’est pas le lieu où Nestlé aurait dû lais ser se développer ces critiques. Seconde question : pas de modération au nom de la transparence ? Non, il y a des règles de « savoir-être » dans tout débat. S’exposer aux critiques, oui, mais pas dans n’importe quelles conditions.

✓ Inter venir dans la conversation, tel est le conseil que donnent les spécialistes du web 2.0 : il faut impérativement accuser réception du message entendu. Modérer ! La transparence ne justifie pas tout. ✓ Déterminer si les réponses sont ciblées en fonction de la nature du buzz ou doivent être publiques. Exemple quand il s’agit de mécontentements clients, régler les cas de toute façon chaque cas individuel. Ce qui n’empêche pas une prise de position « publique » sur le net : ouvrir un espace de dialogue avec l’entreprise pour « remonter et canaliser » le flux ✓ Travailler son référencement pour contrer le buzz négatif. Audelà de la réponse en termes de message, l’entreprise doit faire en sorte de générer d’autres pages vues que celle(s) qui véhiculent le buzz négatif. Elle doit donc travailler sur le SEO (Search Engine Optimization) pour améliorer son référencement naturel positif. Autrement dit, disséminer des contenus online à l’aide d’une stratégie de mots-clés et de partenariats qui vont faire « redescendre » les contenus négatifs dans les résultats des requêtes.

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✓ Réagir de toute façon au cas par cas, en fonction de la nature de la critique et de la position de l’entreprise pour y faire face.

Avec Internet, il est difficile de faire la part des choses tant tous les éléments s’entrecroisent désormais avec le développement des réseaux sociaux. On ne saurait trop conseiller au lecteur de se référer également au chapitre suivant : « La communication des organisations à l’heure des réseaux sociaux ».

S’il est encore un domaine où les nouvelles technologies changent la donne, c’est bien celui de la communication d’influence. Le web 2.0 et ses nouveaux influenceurs a d’abord eu un impact sur la communication des marques commerciales. Aujourd’hui, la dimension corporate des entreprises est clairement concernée par ces nouveaux phénomènes d’influence. Les médias et les nouveaux influenceurs se chevauchent et se renforcent les uns les autres. Pour autant, les médias devraient garder leur autorité en tant que garants d’une information de qualité, sourcée et croisée.

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Savoir-faire

OÙ COMMENCE LA RÉPUTATION, OÙ DEVIENT-ELLE INITIATRICE DE RELATION ?

Savoir-être

Certains, plutôt que de subir ce que d’aucuns appellent la « dictature de la transparence », investissent le web 2.0, afin d’être en prise directe sur « l’opinion » : ✓ blogs de dirigeant (« DequoijemeMEL » de Michel-Édouard Leclerc) ; ✓ inter ventions sur des plateformes communautaires (inter vention de Guillaume Pépy sur la plateforme « Opinions et débats »). C’est un nouveau terrain d’expression sur lequel s’engager. Encore peu investi, mais à investiguer pour exister comme partie prenante de la conversation en ligne.

Savoirs

Les patrons sur Internet : le patron premier porte-parole de l’entreprise – « Avec Internet, les dirigeants vivent dans des maisons de verre »

10 • La réputation des entreprises

La réputation est devenue une donnée stratégique E-réputation, mode d’emploi

Il appartient aux entreprises, comme aux agences, d’être en mesure de co-piloter la réputation et l’e-réputation, désormais indissociables l’une de l’autre, et de ne plus les traiter de manière étanche, ce qui est trop souvent le cas.

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Savoirs

Chapitre 11

Les questions auxquelles répond ce chapitre : ◆ Qu’est-ce que le système de contacts d’une entreprise ? ◆ Qu’est-ce que le community management ?

Savoir-faire

Communiquer à l’heure des médias sociaux

◆ Que veut dire l’idée selon laquelle l’entreprise est son propre média ? ◆ Qu’est-ce que le buzz marketing ?

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Savoir-être

◆ Qu’est-ce que le branded ou brand content ?

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

䉴 LA RELATION EST DEVENUE LE GRAAL DES COMMUNICANTS, LES MÉDIAS SOCIAUX LUI DONNENT UNE NOUVELLE DIMENSION PRINCIPES CLÉS • La relation avec les parties prenantes est devenue un objectif de communication. • Le web 2.0 crée une nouvelle logique relationnelle.

La relation avec les publics est centrale dans la stratégie des entreprises La relation est partie intégrante des projets d’entreprise

À tel point qu’elle peut même leur donner leur nom : cf. « Ensemble », le nouveau projet d’entreprise du groupe BPCE (Banque Populaire/Caisse d’Epargne). « La feuille de route du groupe jusqu’en 2013 vient d’être tracée. Elle montre la voie d’un groupe plus proche, plus entreprenant, plus per formant dont l’ambition est de rassembler les banques préférées des Français et de leurs entreprises […] Plus proche, le groupe, dans toutes ses entités, se mobilisera sur la qualité de ser vice et la relation client qui devront être au meilleur niveau. Il poursuivra une stratégie de conquête et se donnera les moyens de fidéliser ses clientèles en développant de nouveaux canaux de relation pour construire la banque de demain. » Source e : http://www.bpce.fr/le-groupe/strategie

« Mettre la relation client au cœur de la stratégie de l’entreprise », on a l’impression parfois que les entreprises n’ont que ce mot à la bouche. Cela a fait la fortune des consultants et des formateurs.

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Au nom même de la prise en compte des parties prenantes comme leviers stratégiques du développement durable des entreprises. C’est un des dix engagements de la politique de développement durable d’Areva. « Le dialogue et la concer tation sont deux éléments majeurs pour une écoute et une meilleure compréhension mutuelle entre AREVA et ses parties prenantes externes. Ces échanges sont pour l’entreprise un véritable baromètre des préoccupations citoyennes. Ils lui permettent d’en tenir compte dans ses axes de progrès et d’informer ses par ties prenantes de sa stratégie et de ses activités. »

Savoirs

La relation est partie intégrante des engagements de développement durable

Source e : http://www.areva.com/FR/groupe-1267/engagement-dialogue-etconcertation-avec-toutes-les-parties-prenantes.html.l

Le développement du CRM QU’EST-CE QUE LE CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT T OU « GESTION DE LA RELATION CLIENT ») ?

Savoir-faire

Deux phénomènes ont vu le jour en parallèle depuis une dizaine d’années

C’est l’ensemble des processus et outils qui permettent une approche à la fois globale et individualisée de la relation avec les prospects et les clients : ✓ tout au long du cycle d’acquisition du prospect et de vie du client ; ✓ en fonction de son profil et de ses attentes par rapport à un produit ou à un ser vice ;

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Savoir-être

✓ en inscrivant cette relation dans une logique de fidélisation en termes à la fois de panier du client et de reconnaissance dans une communauté de marque.

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

À la frontière de la gestion des systèmes d’information, du marketing et des ventes, le CRM requiert cependant des actions de communication : comment alimenter la relation (marchande et affective) par des contenus ? Lesquels ? Quelles offres, mais aussi quels messages en fonction de la typologie des publics à qui on s’adresse ? De même qu’il impacte la communication : ✓ en termes de cohérence globale du dispositif : charte, messages, etc. ; ✓ en termes de stratégie des moyens : quelle répartition entre les actions de communication qui sont gérées par la base des contacts et les autres ? Avec le CRM en relais du marketing direct, on ne peut plus penser la communication de manière indifférenciée. Le CRM a définitivement mis à mal l’idée d’une communication de masse comme seule stratégie. Après quinze ans pendant lesquels le marketing direct nous le promettait, on est vraiment passé du one to all au one to few et one to one. Le travail de la communication autour du lien entre l’entreprise et ses publics

Les brand managers n’ont pas attendu les réseaux sociaux pour développer une relation de type affinitaire entre la marque et ses différents publics. Il y a traditionnellement différentes manières de le faire. Travailler sur le système de valeurs qu’incarne la marque

Quelques exemples : ✓ La Fnac: les clients Fnac ont une certaine vision de la culture, qu’ils partagent avec la marque et entre eux. À l’origine, rappelonsle, la Fnac n’était-elle pas la « Fédération nationale d’achat des cadres », avec une idée quasi mutualiste ? 234

Savoirs

✓ Apple : les utilisateurs d’Apple se reconnaissent dans un système Mac incarné par l’univers produit, l’historique de communication ou le discours de Steve Jobs. À travers Apple, on appartient à une communauté qui voit la technologie comme subordonnée aux usages et aux expériences que l’on en a. C’est toute la différence avec l’univers PC. ✓ Le luxe : c’est tout le paradoxe des marques de luxe que de créer des communautés de quelques happy few, qui « savent » et « peuvent » faire partie d’un cénacle de privilégiés. À tel point d’ailleurs que ce marketing de l’exclusion, encore trop ouvert dans sa gestion « communautaire », a engendré le phénomène de l’hyperluxe.

Tesco dès les années quatre-vingt-dix a mis en place un système relationnel très qualitatif, fondé sur des clubs de clients : jeunes mamans avec bébés, adeptes du bio, gastronomes, etc. Au début des années 2000, chaque club avait son propre magazine. Aujourd’hui, c’est par des newsetters que la communication est différenciée, l’ensemble de la communauté ayant un magazine commun. Travailler une communication de proximité : être là où vos parties prenantes sont (et nulle part ailleurs)

Savoir-faire

Travailler sur les codes d’expression et les contenus en fonction des centres d’intérêt et des affinités des groupes à qui la marque s’adresse

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Savoir-être

Les marques de luxe, les marques qui s’adressent aux jeunes, aux surfeurs etc. l’ont bien compris : les plans média/hors média font la part belle à cette logique affinitaire. Ce qui est fondamentalement nouveau avec le web 2.0, c’est que la relation entre les marques et leurs publics n’est plus seulement verticale, elle est désormais horizontale. C’est à l’intérieur des groupes que l’on doit communiquer, car leurs membres communiquent entre eux.

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

Le web 2.0 a changé les modes de communication et de relation

LE WEB A CRÉÉ DE NOUVEAUX PHÉNOMÈNES D’INFLUENCE PAR LES RÉSEAUX On les aborde aussi dans le chapitre 10 avec la question de l’e-réputation. Ils vont au-delà dans la relation d’implication des par ties prenantes vis-à-vis de l’entreprise. C’est l’objet de cette par tie.

La logique peer to peer ne se substitue pas à la logique traditionnelle

Mais elle obéit à des règles du jeu très différentes.

VERBATIM « Il est impossible de diriger un banc de poissons ou un essaim d’abeilles, mais il est possible de l’influencer. » Chuck Brymer, président & CEO de DDB Worldwide.

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CONVICTION Les marques/entreprises qui ont de l’influence ont un point de vue, une vision de leur marché, une vision de leur rôle, des valeurs. C’est l’exemple d’Apple contre… tous les autres. Apple propose un monde Mac, centré sur l’utilisateur, dans lequel la technologie est subordonnée à ce que l’utilisateur peut en faire. Aucune marque de PC n’a réellement réussi à proposer le même univers, même Sony.

+

Savoirs

Comment créer plus d’implications des communautés aujourd’hui et essayer de les piloter ?

CRÉATI VITÉ Dans la mise en œuvre et l’expression de son point de vue. Du design des produits à la communication, Apple en fait la preuve. Cette créativité alimente la talk value sur l’entreprise. L’entreprise se démarque. COLLA BORATION Les entreprises influentes ont compris que leurs stakeholders devaient être écoutés, elles entretiennent donc un lien, un dialogue avec eux. C’est ce qu’on a désormais coutume d’appeler la conversation sur le net. Au-delà des « fans » de la marque qui se repèrent à leur i-Pod ou i-Phone et sont prêts à attendre dès le petit matin l’ouverture des magasins pour accéder au dernier produit de la marque (cf. le lancement de l’i-Pad par exemple : 300 000 le premier jour), on les retrouve dans les forums et sites d’utilisateurs de Mac. Ce sont eux qui entretiennent la « légende » de la marque.

Savoir-faire

+

➔ 237

Savoir-être

COMMUNAUTÉS DE SUPPORTERS Les influenceurs qui vont permettre à la multitude « d’essaims d’abeilles » qui gravitent autour de l’entreprise d’aller dans un sens favorable à l’entreprise.

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La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

Le marketing viral Qu’est-ce que le buzz ?

Le buzz marketing, ou bouche à oreille, ou marketing viral, est le moyen de faire passer une information de manière informelle, de « personne à personne ». Le marketing viral permet de créer de l’engagement, d’avoir un contenu percutant avec lequel l’internaute voudra interagir, en parler à ses amis et faire de la campagne un succès. Il part des « influenceurs », s’adresse aux early adopters avant d’être largement repris par une audience plus massive. Le cas de la Sécurité routière danoise

En novembre 2006, le Conseil danois de Sécurité routière a lancé une campagne virale pour mettre l’accent sur les délinquants de la route au Danemark. La vidéo a été réa lisée comme une vidéo de news pour une fausse chaîne de télévision anglaise. La vidéo mettait en scène des jeunes femmes danoises qui enlèvent le haut en tenant des signes de limitations de vitesse, pour créer une prise de conscience autour des questions de vitesse et en visant principalement des jeunes hommes. Le résultat : 5 millions de pages vues dans le monde dans le premier mois de la campagne et 8,8 millions après 5 mois. La campagne couvrait deux cent onze pays et est apparue sur plus de 4 200 sites et blogs.

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Créer un nouveau système de contacts, à travers toutes les dimensions de la marque/entreprise et vis-à-vis de tous ses publics

✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Produit/ser vice/fabrication. Marque. L’expérience, le ser vice. La communication. Les salariés.

Savoirs

Un nouvel enjeu : faire adhérer des communautés volatiles à un système de valeurs portées par toutes les dimensions de la marque-entreprise

Figure 10.3 ■ Entretenir un système de contacts, online et offline Points de vente boutique – guide des offres – catalogue contact vendeur – PLV – ILV

Media TV – Internet – Magazine – Affichage – Presse – Radio – Cinéma

BAO Articles – sites comparatifs – associations conso – reco amis, familles

One to One service clientèle – consumer mag – pack de bienvenue – mailings – email – rapport annuel

Savoir-faire

Site marque

Événementiel & sponsoring sponsoring sportif, parrainage célébrité, street marketing, Assemblée Générale

Désormais les entreprises doivent « s’immiscer » dans un système de relations complexes, où chacun gère son identité multiple à travers ses réseaux propres.

239

Savoir-être

Source : cours Sciences Po 2008-2009, Pierre le Gouvello/Aude Riom

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La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

Figure 10.4 ■ Chacun de nous est composé d’identités multiples, il

existe de la porosité entre nos vies, nos aspirations, nos décisions. Citoyen Blogueur

Militant

Actionnaire

Salarié Individu

Manager

Parent Spectateur

Administré Consommateur

Source : PLG/AR

Figure 10.5 ■ Les parties prenantes de l’entreprise recoupent et

rencontrent ces identités multiples à travers des communautés d’individus. Associations Salariés

Syndicats Médias

Fournisseurs Pouvoirs publics

Clients

Actionnaires

Collectives territoriales

ONG

Source : PLG/AR

240

Figure 10.6 ■ L’entreprise doit désormais communiquer sur des

Rentabilité Investissement

Environnement Éducation

Efficacité

Marque Entreprise/ Institution

Savoirs

champs complexes qui rencontrent les aspirations individuelles et collectives de ses parties prenantes. Elle doit surtout participer : en écoutant, en créant les conditions du dialogue, en alimentant les conversations.

Emploi

Formation Export

Territorialité

Dans un premier temps, ces espaces de discussion ont été utilisés surtout dans un cadre de communication très commerciale : qu’acheter, comment utiliser etc. ? Mais le web 2.0 va de plus en plus être un nouveau champ d’expression pour la communication corporate. D’ailleurs, en cas de crise, c’est le premier lieu de la gestion de la relation avec les parties prenantes.

Savoir-faire

Éthique

Il est de plus en plus nécessaire de réaliser ou de réviser chaque année la nomenclature de ces publics. Faire en sorte que l’on soit en mesure à chaque instant de toucher avec précision (one to few ou one to one) chacun de ces publics stratégiques impose un état des lieux précis de la nomenclature de ses publics et des outils (fichiers, CRM, base d’abonnés, etc.). Vérifier les tuyaux de la communication régulièrement est extrêmement bénéfique pour optimiser son efficacité. Qui ? : segmenter le plus fin possible Combien ? Dénombrer chaque public le plus précisément possible 241

Savoir-être

Mitrailler ou être un sniper

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

Comment leur adresser mes messages, mes contenus ? Est-ce que je dispose des fichiers, des adresses e-mails, est-ce que je connais les sites ou ces communautés se retrouvent physiquement ou virtuellement, etc. ?

䉴 LE COMMUNITY MANAGEMENT PRINCIPES CLÉS À l’heure des conversations sur le net, un lien doit être créé entre les entreprises et leurs parties prenantes. Le community management consiste à favoriser le regroupement, sur une plateforme d’échanges, des communautés dispersées sur le net.

Le rôle du community manager QU’EST-CE QU’UN COMMUNITY MANAGER R? « Le community managementt est un métier jeune, dont les contours évo luent chaque jour. Sa naissance est indissociable de l’émergence du social media, l’explosion du web 2.0. D’un lieu d’information, Internet est devenu un lieu de par tage. Les community managerss se trouvent aujourd’hui soit dans les agences, afin de proposer leur exper tise aux marques, soit directement au sein de la marque, qu’elle soit entreprise de ser vice, de produit de consommation, institution type école, université, etc. C’est le relais humain entre une marque/entreprise et tous ses stakeholders. » Source e : Anna Elbilia, community managerr chez Natura Brasil.

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Trait d’union entre une marque et ses publics sur le net, le community manager est là pour entamer et entretenir la relation.

« Le community manager, r c’est la version 2.0 du webmaster, résume Grégory Pouy, directeur de la stratégie de contacts chez Nurun. Il personnifie la marque sur Internet. » Michael Artaut, vingt-six ans, formé au community managementt à Montréal, complète la définition : « Au Québec, on traduit community managerr par “médiateur de conversation”. Son rôle consiste à animer les échanges avec les internautes et à véhiculer les valeurs de l’entreprise dans les contenus. C’est un pont entre la marque et les internautes. »

Savoirs

UN MÉTIER QUI A LE VENT EN POUPE

Source e : Stratégies, 29 janvier 2010.

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✓ ✓ ✓ ✓ ✓

Veiller sur l’actualité et la blogosphère. Établir une stratégie communautaire. Faire des études de cas. Gérer tous les outils sociaux – Twitter, Linkedin, Facebook, blogs, etc. Dialoguer sur les sites communautaires. Veiller au respect des conditions d’utilisation de la plateforme communautaire, modérer le cas échéant. Produire du contenu stratégique et pertinent pour la communauté, sur le blog officiel, la newsletter, ou autres supports de publications. Gérer les membres de la plateforme, générer l’intérêt et le dialogue. Organiser des événements « live », de rencontre avec les stakeholders et les membres de la plateforme. Former le cas échéant les employés ou même les utilisateurs à l’utilisation des outils disponibles. Mettre en place des process éventuels nécessaires. Définir des KPIs (Key Performance Indicators) intéressants puis tracking et analyse des chiffres avec recommandations. 243

Savoir-être

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Savoir-faire

Un community manager, à quoi ça sert ?

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

Le community manager est donc un acteur majeur de la relation avec les publics, mais aussi de la visibilité de l’entreprise sur le net, il contribue donc à la stratégie de référencement (via la définition des mots-clés) et à la réputation de l’entreprise, que ce soit à travers son activité de veille ou à travers ses réponses. Pour cela, il a des outils sur lesquels s’appuyer.

Quelques outils1 avec lesquels travailler sur le net Des outils gratuits pour monitorer ou mesurer régulière ment son empreinte numérique ☞ www.browsys.com

✓ Un métamoteur de recherche : une recherche façon Google mais un accès à Google, Bing, Youtube, Tweeter et une demi-douzaine d’autres espaces web. ✓ Dans un esprit plus ludique mais néanmoins intéressant pour benchmarker sa marque ou son entreprise avec une autre : www.googlefight.com. ✓ Dans le même esprit, pour monitorer sa propre empreinte numérique sur le web et les réseaux sociaux ou celle de son patron et contrôler qu’aucun bruit négatif ne vient la polluer : www.webmii.com. ✓ Entrez votre nom et votre prénom et la zone de recherche (France, internationale, etc.), le site vous propose une note sur 10 résumant votre présence sur le web (attention aux homonymes) mais également le contenu sur le web vous concernant : Facebook, Google, image, vidéo, tweet, etc. Un peu narcissique mais une utilisation professionnelle et très opérationnelle est possible.

1. Cette liste est bien sûr non exhaustive, dans la mesure où tout évolue très vite sur le net. Merci à Anna Elbilia, community manager chez Natura Brasil.

244

Savoirs Savoir-faire

✓ L’espace GoogleBlogs Search : idéal pour trouver ce que l’on dit de votre entreprise, marques et produits sur les blogs et médias sociaux (pas les réseaux sociaux). ✓ L’espace Google Trends, afin de comprendre le niveau de recherche dans Google de vos mots-clés et leur association avec d’autres. Par exemple, je suis un industriel du médicament, j’identifie si les internautes ont cherché l’information via Google sur mon médicament A mais également les autres mots qu’ils ont le plus souvent associés : exemple « mon médicament + effets secondaires ». ✓ Woorank website analysis tool : outil d’analyse SEO, entre autre. ✓ Wikio et Wikio Labs: pour les classements mais surtout aussi pour explorer la blogosphère toutes plateformes confondues. ✓ Top des blogs: un outil pour analyser les statistiques de blogs. ✓ Google Reader, la Blogroll personnelle. ✓ Womtrack d’Oto Research/Full Six (de nombreuses agences proposent des outils de mesure d’analyse et de veille). ✓ Médiamétrie. ✓ Google Analytics. ✓ Six Apart : avec Movable Type et TypePad, pour d’excellents blogs pros et plateformes communautaires (par exemple : http:// parleavecelles.fr/ ).

LES MOTS- CLÉS D’UN COMMUNITY MANAGER Transparence : une vraie identité/une vraie personne qui incarne la marque. Relation : le mot-clé des mots-clés, c’est le dialogue. Divertir : le community managerr n’est pas le PDG.

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Savoir-être

Réagir : être attentif, répondre vite.

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Cas d’école : Natura Brasil

NATURA BRASIL EN CHIFFRES Un des leaders brésiliens de la cosmétique, avec un CA équivalant à 1,6 milliard d’euros en 2009 ; 40 ans d’existence ; + 18,6 % de croissance en 2009. Sur l’ensemble des segments où elle opère (cosmétiques, parfums et hygiène personnelle), l’entreprise détient 22 % de parts de marché. Dans la catégorie « cosmétiques et par fums », cette part s’élève jusqu’à 33,8 points.

Stratégie

La recherche de l’équilibre et de l’intégration entre les aspects économico-financiers, sociaux et environnementaux caractérise la gestion d’entreprise de Natura et constitue la base de sa croissance. Au Brésil, et en Amérique latine en général, Natura a adopté le système de la vente par relation. Un petit magasin et un laboratoire, inaugurés en 1969 à São Paulo, ont donné naissance à un complexe industriel et à une force de vente qui, en 2009, comptait près de six mille employés et près d’1 million de vendeurs(euses) autonomes dans le monde – les conseillers(ères) Natura. Dès 1974, Natura trouve le moyen le plus adéquat et en ligne avec ses valeurs pour distribuer ses produits : la vente par relation. Aujourd’hui, un million de conseillers(ères) Natura participent à un système qui a joué un rôle crucial dans le succès de Natura au Brésil et dans ses opérations sud-américaines. Les conseillers(ères), principal lien entre Natura et le consommateur final, sont un public avec lequel l’entreprise entretient des relations proches et chaleureuses. Outre la rémunération directe, les conseillers(ères) Natura ont également accès à des formations et participent aux actions de développement durable de l’entreprise.

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1. « Bien être bien », voir page suivante.

247

Savoirs Savoir-faire Savoir-être

En 2008, Natura a consacré 2,8 % de son chiffre d’affaires net et cent soixante-dix chercheurs à l’innovation et la R&D. L’innovation est un axe essentiel de la stratégie de Natura, comme en témoigne l’indice d’innovation de 67,6 % en 2009. L’utilisation durable de la biodiversité brésilienne et la recherche du Bem Estar Bem1 sont les principales sources d’inspiration. Elles sont déclinées principalement dans les domaines d’application suivants : ✓ végétalisation des formulations ; ✓ mise au point d’emballages recyclés et recyclables ; ✓ élaboration de nouvelles recharges pour les produits liquides (des recharges qui sont composées de 57 % de matière en moins par rapport à un packaging normal. En 2008, les recharges ont représenté 19,86 % des ventes totales au Brésil). En 2005, Natura s’est vu doter du certificat ISO 9001 attestant de la qualité de son organisation ; ✓ en 2007, Natura a obtenu la certification carbone neutre. L’entreprise a en effet pris l’engagement de réduire fortement ses émissions de gaz à effet de serre et de mettre en place un programme de compensation carbone. L’inventaire des émissions carbone de Natura s’est fait en 2006, sur la base des modèles du GHG Protocol (Greenhouse Gas Protocol Initiative). Cet inventaire a permis d’estimer à 300 000 tonnes le total des émissions directes et indirectes de l’entreprise. Sur la base des analyses techniques qui ont été réalisées, Natura a pris un premier engagement, celui de réduire, en cinq ans, 33 % de ses émissions actuelles ; ✓ allant plus loin dans l’information de ses publics, Natura a inscrit, en 2008, un tableau environnemental sur l’ensemble de ses produits. Cette « déclaration environnementale » a pour objectif de renforcer la transparence à l’égard des consommateurs et des conseillers(ères) de Natura. Véritable innovation dans l’industrie cosmétique, le tableau environnemental fournit des indicateurs précis sur la part d’ingrédients végétaux et certifiés contenus dans chaque formulation, ainsi que sur la proportion des matériaux recyclables de chaque emballage.

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La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

La relation, au cœur des valeurs de la marque : ✓ la vision de la marque : lorsque la personne se sent bien avec ellemême, avec son corps et avec son esprit, elle peut alors être bien avec les autres et avec le monde. C’est ce que Natura appelle le « Bem Estar Bem » (« bien être bien ») ; ✓ la mission de la marque : mettre les gens en relation harmonieuse avec eux-mêmes, leur corps et la nature, grâce à la cosmétique. L’Internet communautaire : reflet de la réalité de l’évolution des relations

Aujourd’hui les relations construites entre une marque et les personnes qui y sont attachées ou rattachées (les stakeholders) ne se contentent plus du offline, elles s’étendent éga lement sur internet. C’est toute l’importance et l’essor du web 2.0 qui a donné à la relation virtuelle toute sa place en tant que « vraie relation ». Par exemple, quand deux blogueuses communiquent entre elles régulièrement sans jamais s’être vues, elles construisent une relation tout à fait réelle. Cette relation n’est pas physique, certes, puisqu’elles ne se sont jamais rencontrées, mais cela n’enlève rien à la réa lité de la relation virtuelle qu’elles ont construit. Les « relations Natura » existent déjà sur la toile : entre la marque et ses conseiller(ères), les conseiller(ères) entre elles, les conseiller(ères) et leurs clientes, les clients(es) entre elles, parlent déjà, au travers d’échanges de mails, de blogs/commentaires, de forums, de réseaux sociaux, etc. sans oublier que les conseillers(ères) Natura, c’est une communauté naturelle de près d’un million de membres. Le site communautaire Natura Brasil France

Ce site a pour objectif de favoriser l’émergence et le développement des relations entre Natura et ses stakeholders.

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☞ Pour en savoir plus sur Natura : Naturabrasil.fr, FlickR Natura, Youtube Natura, http://twitter.com/naturabrasilfr.

(Source : Anna Elbilia, community manager de Natura Brasil/ dossier de presse.)

Savoirs Savoir-faire

Ainsi la relation marque/conseillers(ères) s’enrichit de la possibilité : ✓ pour tous les conseillers(ères), de contacter un responsable communautaire ; ✓ de disposer d’un profil dans la nouvelle section communautaire ; ✓ de s’y exprimer librement, au travers d’un dialogue sur le blog officiel ou de la mise en ligne de leur propre blog. La relation marque/clients(es) s’enrichit également de la possibilité offerte aux consommateurs de faire part à la marque de leurs avis : ✓ sur les produits (possibilité de laisser son avis sur les fiches de chaque produit) ; ✓ sur la marque et ses valeurs (à travers le dialogue proposé sur le blog officiel) ; ✓ sur le partage d’intérêts à travers la possibilité pour tous de s’exprimer sur le site Natura avec un profil dans la section communautaire. Au-delà de la plateforme de marque, présence online officielle sur différents réseaux sociaux de partage et dialogue : Facebook, Twitter, Youtube, FlickR… et bien sûr par le recrutement d’un responsable communautaire/community manager.

Les entreprises, à travers des groupes et/ou la présence de leurs dirigeants, sont traditionnellement présentes sur les plateformes des réseaux professionnels. Dans un premier temps, les marques ont investi les nouvelles opportunités offertes par les réseaux sociaux : 350 millions d’inscrits Facebook, c’est une manne de prospects ! C’est donc d’abord comme un immense fichier commercial que ces réseaux ont été perçus. Rappelons le succès colossal de Dell avec la création de @Delloutlet, qui diffuse des offres promotionnelles à travers des « tweets » et aurait 249

Savoir-être

Facebook et Twitter face à Viadeo et Linkedin ?

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

ainsi réalisé 6,5 millions de dollars de CA par ce nouveau canal (source : www.usinenouvelle.com/ comment-les-industriels-utilisent-facebook-et-twitter). ☞ Voir aussi : le top 50 des marques sur Facebook http://www.thebigmoney.com/slideshow/big-money-facebook-50-0.

Aux États-Unis, selon une étude réalisée par Webershank, 81 % des entreprises BtoB possèdent un compte Facebook. Il y a fort à parier que la communication corporate investisse bientôt aussi les réseaux sociaux : ✓ les communautés existent et expriment des attentes (cf. développement durable par exemple) ; ✓ encore faut-il que les entreprises conçoivent des contenus adaptés et que les dirigeants acceptent d’ouvrir le dialogue en s’exposant ainsi à une perte relative de contrôle.

MISE EN GARDE Attention, les réseaux sociaux, les outils technologiques relationnels ne fabriquent pas des communautés qui par ailleurs n’existent pas dans la « vraie vie ». Plusieurs entreprises en ont fait l’amère expérience : page Facebook arrêtée, intranet collaboratif en panne de collaboration, forums inactifs, très faibles contributions sur des espaces de co- création, etc. Il faut donc penser en premier lieu création de réseau physique avant de vouloir fédérer ses publics sur le web. En revanche, les réseaux sociaux permettent à ses par ties prenantes d’être plus fortes, plus fédérées, coordonnées, plus solidaires, plus réactives, plus audibles… et donc plus dangereuses si ces communautés sont hostiles à votre entreprise, vos produits ou vos marques.

250

The Cluetrain Manifesto

95 thèses comme des axiomes Quelques exemples : Thèse n° 6 : l’Internet permet des conversations entre êtres humains qui étaient tout simplement impossibles à l’ère des mass-médias.

Savoirs

Un livre visionnaire rédigé en 1999 par quatre experts américains du Harvard’s Berkman Center for Internet & Society… et dont les maximes résonnent comme des évidences qu’il faut se rappeler quand on travaille sur la communication web 2.0

Thèse n° 9 : les conversations en réseau permettent à de puissantes nouvelles formes d’organisation sociale et d’échange de connaissance d’émerger. Thèse n° 83 3 : nous voulons que vous preniez vos 50 millions de clients autant au sérieux qu’un seul journaliste du Wall Street Journal.

䉴 L’ENTREPRISE MÉDIA

L’entreprise est devenue son propre média. Les contenus de la marque sont un moyen de piloter la perception et d’entretenir la relation avec les parties prenantes.

Brand ou branded contents, contenus éditoriaux Définition

À l’origine, le brand content désigne des programmes de type entertainement, sponsorisés par une marque à des fins non directement publi-promotionnelles. Aujourd’hui, la vision des « contenus de marque » s’est élargie à tout type de contenu éditorial produit par la marque, y compris multimédia. 251

Savoir-être

PRINCIPES CLÉS

Savoir-faire

Thèse n° 94 4 : nous nous organisons plus vite que vous ne le faites. Nous avons de meilleurs outils, davantage d’idées neuves et aucun règlement pour nous ralentir.

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

La communication est destinée à proposer une expérience à son destinataire, qui enrichit la relation à la marque. Elle peut être ludique, informative, pratique… Table 10.1 ■ De la dif férence entre le brand content et la communi-

cation traditionnelle (source : Daniel Bô et Matthieu Guével) Logique du contenu

Logique du message

Proposer une expérience en soi

Transmettre une idée

Resituer le produit dans un scénario, un sous-ensemble culturel complet

Insister sur tel ou tel aspect du produit

S’adresser à l’individu en tant que personne avec des goûts et des valeurs

S’adresser à l’individu en tant que consommateur avec des besoins et des désirs

Créer une relation durable, personnalisée

Capter l’attention

☞ Pour en savoir plus : le blog de l’expert : http://testconso.typepad.com/ brandcontent/.

Internet objet de toutes les (inter)médiations Certes, on n’a pas attendu le web 2.0 pour que les entreprises produisent leurs propres supports de contenus en direction de leurs différents publics. Journaux internes, magazines consommateurs, magazines à destination des relais d’opinion par exemple existent depuis une bonne vingtaine d’années en France. Citons des référents qui ont fait date : Le Journal de Carrefour, Epok le magazine de la Fnac, Tandem le magazine des sociétaires de la Macif, Énergies le magazine sur les tendances de l’énergie de Total, etc. Mais depuis l’apparition des nouveaux usages Internet, la vision des contenus éditoriaux a considérablement évolué.

252

• réfléchissez évidemment aux raisons de venir de vos publics et faites en sorte que dès la home page, chaque internaute voit où cliquer en fonction de ses motivations ; • créez des espaces thématiques, voire des espaces personnalisés où chacun peut le cas échéant avoir une expérience spécifique (du dépôt de CV dans l’espace emploi à l’accès à la médiathèque pour les journalistes etc.) ; • personnalisez : une fois qu’un utilisateur déjà inscrit se connecte, reconnaissez-le et faites-le lui savoir ; • pensez à la fluidité de la circulation au sein du site, n’amenez pas l’utilisateur dans un cul-de-sac, donnez-lui une porte de sortie (navigation par les contenus) qui lui permette de se réorienter 253

Savoir-faire

☞ http://www.loreal.fr/fr/fr/index.aspx.

Savoir-être

Aucune entreprise ne se dispense désormais d’avoir un site Internet : marchand, institutionnel, portail vers une galaxie de contenus, plateforme communautaire… tous les cas de figure peuvent exister. Il y a de très bons et de très mauvais sites, il suf fit de surfer en tant qu’utilisateur pour s’en rendre compte. On n’est pas bon ou mauvais dans l’absolu, tout dépend évidemment des objectifs que l’on poursuit. C’est un domaine parfois dif ficile à maîtriser pour le communicant tant les DSI ont évidemment leur mot à dire, et dans bien des cas, la maîtrise de la construction des sites. Pourtant, la direction de la communication doit impérativement garder la maîtrise des contenus et de la définition des objectifs du cahier des charges, en matière d’expérience utilisateur dans la perspective de la relation à la marque. Quelques conseils pour construire ses contenus et l’interface avec les utilisateurs : ✓ Un site aujourd’hui doit être « user centric » : y compris les sites les plus institutionnels dans leurs contenus : • privilégiez donc une approche par publics en plus d’une approche par contenus dans les entrées. Le site de L’Oréal en est un bel exemple ;

Savoirs

L’entreprise dispose désormais d’une vitrine accessible à tous et ouverte 24 heures sur 24

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

sans avoir systématiquement à revenir à la case départ, sans quoi vous risquez d’en perdre plus d’un en route. ✓ Offrez une interface riche mais claire : comme en presse, il y a des conventions d’usage et de lecture à respecter : • sobriété d’abord, trop c’est trop ! des choix multiples mais encadrés ; • une vraie logique de circulation en entonnoir qui n’oblige pas l’internaute à « subir » des contenus fastidieux avant d’arriver à ce qui l’intéresse ; • du multimédia : une image vaut mieux qu’un long discours… ou alors filmez le discours ! • dynamique ou statique, veillez à ce que votre site soit cohérent d’un bout à l’autre. ✓ De l’interactivité : non seulement dans la circulation où l’internaute doit avoir la main, mais aussi dans les fonctionnalités proposées : • requêtes avec un moteur de recherche pour se trouver les contenus à l’aide de mots-clés ; • nuage de tags ; • offres de téléchargements ; • abonnement newsletter ; • flux RSS ; • questionnaires en ligne, etc. ; • et bien sûr un outil d’identification et de qualification des utilisateurs. Faire aller et faire revenir sur votre site

C’est essentiel : un site qui ne crée pas de tra fic n’a que peu d’intérêt pour la marque/l’entreprise. ✓ Référencement naturel : dans l’hypothèse où votre site n’est pas un site marchand, le contenu éditorial est un élément clé pour créer du trafic. Il est fondamental de le mettre à jour régulièrement : 254

RÉFÉRENCEMENT NATUREL : LE POINT SUR VOS « LINKS » Si vous souhaitez connaître les sites qui ont déposé un lien vers votre site, tapez dans Google les éléments suivants : link : votre url et lancer la recherche. Vous identifierez alors les sites (médias, sites web, blogs, etc.) qui ont un lien qui pointe vers votre site. Un bon moyen de mesurer l’écosystème de votre site web mais également de mesurer si ces « relations » par liens interposés sont favorables ou défavorables.

Savoirs Savoir-faire

• plus vos contenus se renouvellent, plus – avec une bonne stratégie de mots-clés – vous avez de chances d’augmenter son référencement et sa visibilité ; • idéalement, la home page doit être structurée autour d’un espace « actualités » sous réserve que vous soyez organisé pour le mettre à jour de manière régulière ; • c’est là que la transversalité des organisations doit jouer à plein, avec l’ensemble des directions/filiales de l’entreprise qui peuvent vous proposer des contenus ; • enfin, le plus sûr moyen d’amener sur votre site est d’avoir une newsletter qui ramène le lecteur sur l’espace éditorialisé du site, s’il veut développer sa lecture au-delà des titres et trois lignes de chapô. ✓ Développer les partenariats et les échanges de visibilité. ✓ Enfin, vous pouvez aussi à certains moments de votre plan de communication « acheter » du référencement, par l’achat de mots-clés.

✓ Taux de clics et pages vues : c’est l’équivalent des techniques classiques d’observation et de comptage. Ce type d’information est plus facile à obtenir en ligne que pour des évaluations « traditionnelles » car l’outil statistique est intégré automatiquement dès l’hébergement du site. Toutefois, l’exhaustivité des données nécessite de bien sélectionner les indicateurs de mesure pour en faire une analyse exploitable. 255

Savoir-être

La performance de votre site

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

Il est préférable de limiter son monitoring à quelques critères mais de les suivre dans la durée afin de contrôler moins les valeurs absolues que les évolutions. Visiteur unique (internaute identifié comme unique visitant un site pendant une période donnée, un mois en général). Ce visiteur est identifié par une adresse IP unique et un témoin (cookie). Une audience de cent mille visiteurs uniques par mois signifie que cent mille internautes différents (cent mille ordinateurs différents en fait) ont visité le site pendant la période de référence) (définition donnée par le Journal du net). ✓ Nombre de visites par visiteur unique. ✓ Taux de rebond (bounce rate en anglais est le pourcentage d’internautes qui sont entrés sur une page web et qui ont quitté le site après. Ils n’ont vu qu’une seule page). ✓ Provenance des visiteurs : une bannière, un moteur de recherche, un lien ami, etc. ✓ La durée moyenne des visites. Éventuellement, pour disposer d’un indicateur plus qualitatif, si votre site dispose d’un moteur de recherche vous pouvez chaque mois analyser les requêtes formulées par les internautes. Cependant, les statistiques ne disent pas tout. Une durée moyenne de visite longue est-elle le signe d’un site performant ou d’un site labyrinthe dans lequel les internautes se perdent et repartent insatisfaits ? Pour comprendre les perceptions et les usages des internautes, il faut donc compléter les statistiques par des études plus classiques. Les questionnaires en ligne, les entretiens par téléphone, les focus groups, une rubrique « remarques » permanent sur le site, des sondages en ligne ponctuels… sont d’autres techniques d’évaluation d’un site en ligne. L’annonce de l’enquête est faite sur le site lui-même à tous les visiteurs (lien, fenêtre pop-up…). Elle peut également être annoncée par e-mail à un échantillon constitué selon la méthode des quo256

tas (ceci n’est possible que si vous connaissez la constitution de la population totale des visiteurs), ou aux abonnés des newsletters et utilisateurs des ser vices que vous proposez sur votre site.

En prétests ou post-tests, cette méthode qualitative entre dans une logique de compréhension du comportement de l’internaute : comment peut se faire la navigation vers et sur le site ? On réunit 6 à 8 personnes et on les installe devant un ordinateur. Pendant deux à trois heures, on les laisse surfer afin d’identifier les déclencheurs de la navigation. En mesurant la durée de consultation de telle ou telle rubrique, il est ainsi possible, par exemple, d’appréhender les attentes des consommateurs. Avec une technologie comme l’eyetracking (une caméra fixée sur l’écran permet de suivre le mouvement des yeux), on va pouvoir déterminer les parties de la page que les internautes regardent spontanément ou celles contenant des informations (animations, graphisme, couleurs) susceptibles de les « accrocher ».

257

Savoir-faire

Les tests de navigation

Savoir-être

✓ En amont d’un projet afin d’évaluer les marges de progression attendues. Ces évaluations sont peu fiables puisqu’elles s’appuient sur du déclaratif, elles constituent néanmoins une bonne base de réflexion. ✓ Au lancement : prétests permettant de faire des choix sur les aspects graphiques, esthétiques et ergonomiques essentiellement. Plutôt sous forme d’entretiens, de groupes et de visite commentée du site. ✓ Après le lancement afin d’évaluer l’impact réel d’un projet. ✓ En continu pour avoir un aperçu des tendances générales et surtout des évolutions quant à la satisfaction des visiteurs, au nombre de visites, à la navigation, etc. Les deux outils complémentaires les plus utilisés sont la rubrique permanente « remarques, suggestions, question… » intégrée au site et le panel d’internautes.

Savoirs

Quand mesurer un site web ?

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

Les médias propres à animer les communautés de l’entreprise Deux logiques coexistent, de manière non exclusive l’une de l’autre. La logique traditionnelle, dans une vision « verticale » de la relation

L’entreprise s’adresse à ses publics, ciblés de préférence, à travers des contenus éditoriaux : ✓ la forme la plus traditionnelle reste le journal d’entreprise, au format papier, avec une périodicité trimestrielle ou mensuelle. De plus en plus, ce format est soit supplanté, soit relayé par un magazine online et/ou une newsletter électronique ; ✓ aujourd’hui, les NTIC permettent de diversifier les traitements, certains sites abritant désormais des captations vidéo, voire des web TV. La logique conversationnelle

En relais des contenus postés par l’entreprise, les commentaires des utilisateurs qui ouvrent ainsi le dialogue avec l’entreprise et entre eux. C’est le cas des blogs par exemple. La marque crée des contenus qu’elle diffuse sur des espaces communautaires afin de créer du buzz. La marque crée des espaces ouverts aux échanges avec ses communautés et entre ses communautés. Création de contenus, forums, posts des internautes, tous les outils d’interactivité et de co-création sont mis à disposition pour créer les conditions du dialogue entre la marque et ses parties prenantes autant qu’entre les parties prenantes elles-mêmes.

258

La marque peut même céder la place à un autre gestionnaire de contenus.

Les entreprises peuvent choisir de générer des échanges dans leur propre espace, en créant une plateforme. Celle-ci peut être abritée sur le site de la marque ou créée de toutes pièces. Le cas des végétaliseurs d’Yves Rocher

Savoirs

LES ESPACES D’ÉCHANGES COMMUNAUTAIRES

Une plateforme de 60 000 membres, qui comptabilise 20 millions de visites en deux ans d’existence. Créé par les équipes d’Yves Rocher en octobre 2007, le site les-vegétaliseurs. com s’est hissé au rang de réseau social écocitoyen de référence. Le site accueille chaque mois cent mille visiteurs grâce aux trois mille articles de blogs de ses membres.

Encourager la co- création

« La co- création est une dynamique nouvelle dans la relation entre le client et le producteur. Elle se traduit par l’implication du client directement dans la conception, la production ou la distribution de valeur. Le but par tagé est de rendre les par ties à la fois consommatrices et créatrices de valeur et de générer une valeur supérieure. »

Savoir-faire

☞ En savoir plus : www.les-vegetaliseurs.com

Source e : http://www.netoscope.org/doc/web20cocreation.php

259

Savoir-être

Elle peut concerner l’innovation sur les produits, les études et la communication.

11 • Communiquer à l’heure des médias sociaux

La relation est devenue le Graal des communicants Le community management L’entreprise média

Elle repose sur l’activation avec les communautés de la marque – dont les fans et les experts – pour aider l’entreprise à répondre au mieux aux attentes de ses parties prenantes. ✓ sur le produit : exemple des communautés Lego qui sont sollicitées dans le développement de nouvelles créations ; ☞ http://creator.lego.com/en-us.

✓ sur l’utilisation des produits : exemple des utilisateurs Mac ; ✓ sur la distribution de produits : exemple de Natura Brasil (infra) ; ✓ sur la création, exemple de la Fondation Macif qui dans le cadre de sa politique de prévention des accidents de la route, a organisé un concours créatif auprès des jeunes et a ainsi « récolté » cent courts-métrages diffusés ensuite online et présentés lors d’actions terrain. ☞ http://fr.eyeka.com/partner/macif.

Il est fondamental d’encadrer et d’accompagner ce phénomène de co-création. En matière de communication par exemple : quelle rémunération, comment gérer les droits d’utilisation ? Des plateformes de « co-création » se sont créées : à titre d’illustration, eyeka.com ou http://www.99designs.com/. Ce chapitre traite sans doute de l’un des changements les plus fondamentaux dans la manière de communiquer des organisations et dans celle d’exercer le métier de communicant ces dernières années et surtout sur les prochaines. Encore une fois, cette nouvelle logique ne vient pas en remplacement de la logique traditionnelle mais elle la complète et l’impacte. Et surtout, elle crée dans les entreprises un choc générationnel : car pour comprendre et agir sur ses phénomènes, on observe que la génération des digital natives prend le relais de ceux qui sont nés avant la révolution Internet.

260

1. Mark Prensky, Digital Natives, Digital Immigrants, Studienverlag, 2007.

261

Savoir-être

Savoir-faire

Il appartient aux communicants dans leur ensemble, digital natives et digital immigrants1 de partager et faire partager cette nouvelle culture à l’entreprise.

Savoirs

Ce n’est pas là la moindre des dif ficultés pour les entreprises, car bien souvent, les décideurs n’ont pas l’intuition naturelle des réseaux sociaux et des communautés.

Savoirs

Chapitre 12

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Quel bénéfice les entreprises ont-elles à s’engager dans

une démarche de communication responsable ? ◆ Quelles sont leurs obligations ?

Savoir-faire

La communication responsable

◆ Quelles sont les organisations qu’adoptent les entreprises

aujourd’hui pour y par venir ? ◆ Quels sont les outils de la communication responsable ? ◆ Quelles sont les étapes à suivre pour mettre en place une

consommation responsable ?

263

Savoir-être

◆ Quels sont les écueils à éviter ?

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

䉴 COMMUNICATION SUR LA RSE ET COMMUNICATION RESPONSABLE, MÊME COMBAT ? PRINCIPES CLÉS

Un mouvement de fond

L’Institut Limelight a réalisé fin 2009 le 2e Obser vatoire de la communica• Les entreprises ont des obligations tion et du marketing responsable : légales et un vrai intérêt à « passer au durable ». si le mouvement est assez récent, il semble massif. 90 % des cent vingt• La communication est un levier clé des démarches de développement durable. neuf entreprises interrogées ont une stratégie RSE ; 80 % des sondés ont • Annonceurs et agences s’accordent sur la nécessité de développer une communicadéjà développé des produits ou sertion responsable. vices intégrant les enjeux du développement durable. Déjà, en 2006, l’Union des annonceurs avait mis en place un comité de pilotage développement durable et en 2007, une charte d’engagements des annonceurs pour une « communication responsable » avait été élaborée, signée à l’époque par vingt-deux grandes entreprises et quarante à fin 2009… • Le développement durable est… durable.

LA CHARTE D’ENGAGEMENTS DES ANNONCEURS POUR UNE COMMUNICATION RESPONSABLE Pour une empreinte positive de la communication des entreprises au sein de la société, les membres de l’UDA signataires de la Charte s’engagent à mettre en place les actions et processus suivants : 1. Inscrire l’ensemble de leurs prises de parole externes dans le cadre de leurs codes de communication responsable ; 2. Inciter les publics auxquels ils s’adressent à des compor tements responsables ; 3. Utiliser avec loyauté les données privées sur leurs clients finaux dans leur démarche marketing et commerciale ;

264

4. Engager un process interne permettant de valider les communications avant leur dif fusion externe ; 5. Intégrer l’impact environnemental dans les critères de choix des supports de communication

Accor, Auchan, Bacardi-Martini, Bayer CropScience, Beiersdorf France SA, Bel, Blédina, Groupe Caisse d’Épargne, Carrefour, Coca- Cola France et Coca- Cola Entreprise, Danone Eaux France, Danone Produits frais France, Eco-Emballages, Expanscience, La Française des jeux, France Telecom Orange, Kellogg’s, Kraft Foods France, Groupe L’Oréal, Lesieur, Mars France, Michelin, Nestlé France, Orangina Schweppes, Pernod Ricard, Pfizer, PMU, Procter & Gamble France SAS, Proléa, PSA Peugeot Citroën, Renault, Sanofi-Aventis, Sara Lee, SFR, SNCF, Solvay Pharma, Unilever, Yves Rocher

Savoirs

Groupes ou entreprises signataires de la charte à fin novembre 2009

Quelles sont les obligations légales ?

L’article 116 de la loi NRE (Nouvelles Régulations économiques), qui date de 2001, fait obligation aux sociétés cotées au CC40 d’indiquer dans leur rapport annuel une série d’informations relatives aux conséquences sociales et environnementales de leur activité. Les lois issues du processus du Grenelle de l’Environnement devraient modifier prochainement et progressivement les exigences de publication en matière de RSE en l’étendant aux sociétés non cotées. D’ores et déjà, on observe un respect de cette mesure et une publication d’indicateurs DD (développement durable) et RSE par des sociétés qui n’en ont pas l’obligation légale.

265

Savoir-être

Au-delà des obligations, un intérêt bien compris conduit les entreprises au « durable »

Savoir-faire

Clés pour une communication responsable, UDA-ADEME-Ethicity, 2009.

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

Un intérêt bien compris à s’engager dans « le durable »

Au-delà des entreprises pionnières militantes (Ben & Jerry’s, Body Shop), les entreprises ont peu à peu compris le bénéfice des stratégies de développement durable et d’engagement RSE : ✓ éviter des risques type boycott (Nike) ou class action aux ÉtatsUnis (fabricants de tabac) et prévenir les crises ; ✓ travailler sur leur réputation d’acteur économique responsable ; ✓ fidéliser les clients ; ✓ motiver l’interne ; ✓ valoriser la marque. DÉVELOPPEMENT DURABLE ET VALEUR DE MARQUE L’étude Sustainable Future 2009, publiée par Havas Média, sur les consommateurs, les marques et le développement durable, indique que cette démarche contribuerait directement à 40 % de la valeur des marques.

Engagement responsable et réputation des entreprises

En amont et en aval de la communication de l’entreprise sur son activité et ses résultats, le discours stratégique de l’entreprise s’est désormais étoffé. Avec l’essor de la notion de RSE et de développement durable, l’entreprise est attendue sur un champ plus large. En fonction de ce qu’elle pourra faire valoir, son discours sera porté au crédit ou au débit de sa réputation. Là où Total ne par vient pas à redresser son image comme sa réputation depuis dix ans, Danone a au contraire su surmonter la crise Lu. Trois raisons à cela : ✓ une vraie prise de position corporate en matière de RSE, avec récemment la création d’un fonds solidaire dans le cadre de Danone Communities ;

266

Figure 12.1 ■

Une logique communautaire, qui s’ouvre au dialogue et invite aux contributions (plateforme, interventions avec d’autres communautés, cf. HEC, création d’un groupe Facebook, etc.)

Un engagement porté au plus haut de l’entreprise et par des personnalités référents (Muhammad Yunus, prix Nobel de la Paix, inventeur du microcrédit)

Savoirs

Un point de vue  qui s’appuie sur des faits

✓ la stratégie de communication « offensive » de Franck Riboud, qui s’implique personnellement ; ✓ l’utilisation des nouveaux ressorts communautaires, avec la création d’une plateforme d’échanges.

Même si on ne saurait la réduire à son volet communication – ce qui serait d’ailleurs une erreur stratégique dramatique –, une telle démarche ne peut se concevoir aujourd’hui sans une communication appropriée. En effet, une stratégie RSE suppose une relation suivie avec les parties prenantes de l’entreprise, dans une double logique d’information et de dialogue. Par ailleurs, la communication induit des comportements de consommation. Elle a donc des conséquences, négatives ou positives, sur les actions même de développement durable.

267

Savoir-être

La communication est un levier clé dans les démarches de développement durable et de RSE

Savoir-faire

☞ http://www.danonecommunities.com.

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

COMMUNICATION SUR LES DÉMARCHES RSE/DD ET COMMUNICATION RESPONSABLE La deuxième rejoint la première et réciproquement. La communication sur la RSE traduit l’engagement global d’une entreprise en faveur d’une plus grande responsabilité de son action, dans un sens concret pour l’ensemble des par ties prenantes. La communication responsable engage à repenser sa communication, en termes de discours (le sujet RSE), de moyens (allocation des moyens en vue de la meilleure efficacité et du moindre impact environnemental négatif) et de « manière d’être » (éthique).

䉴 LA COMMUNICATION RESPONSABLE EN PRATIQUE PRINCIPES CLÉS • Pas de communication responsable sans organisation dédiée.

La nécessité d’une organisation dédiée

Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises se dotent de directions du développement durable. À la tête de certaines d’entre eux, Pas de communication responsable on trouve d’ailleurs d’anciens directeurs de sans un volet interne. la communication. Et plus généralement pas de La fonction développement durable est communication responsable sans par essence transversale, elle doit travailler l’implication des parties prenantes. en mode projet avec de nombreux ser vices Pas de développement durable sans de l’entreprise : marketing, production, cohérence des outils. juridique, commercial, RH et bien sûr, Pas de communication responsable communication. sans pilotage. Il en va de même pour la fonction communication responsable. Au sein de ces directions du DD ou au sein de la direction de la communication, il est nécessaire d’identifier un responsable de la communication responsable.

• Pas de communication responsable sans preuves. • •

• •

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Les démarches RSE/DD s’inscrivent dans ce qu’on appelle des « démarches de progrès », qui mettent en œuvre des actions dont l’objet est d’optimiser l’impact environnemental et social, dans une vision responsable. C’est une démarche complexe, car cela affecte souvent la conception des produits et leur mode de production, notamment sur l’aspect environnemental. C’est aussi une démarche coûteuse, qui peut engager de véritables investissements industriels. Elle est juridiquement et socialement engageante. Enfin, le retour d’expérience n’est pas forcément lisible à court terme. Non au greenwashing

La communication de déclarations d’intention n’est pas de mise en matière de RSE, et pourtant, trop de communicants ont pu avoir la tentation d’instrumentaliser ce sujet. Cela s’appelle le greenwashing (éco-blanchiment).

Savoir-faire

On fait et on dit ensuite !

Savoirs

Le projet RSE doit être porté au niveau du comité de direction de l’entreprise, que ce soit à travers la création d’une direction du développement durable ou par l’affectation de cette responsabilité à l’un des membres du comité de direction.

GREENWASHING

Le principal risque, toutes cibles confondues d’ailleurs, c’est que la « supercherie » ne soit découverte. Dans ce cas, effet boomerang garanti.

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Savoir-être

Quand une entreprise ou une organisation dépense plus de temps et d’argent à clamer qu’elle est « écologique » ou socialement responsable, qu’à mettre en place concrètement les actions lui permettant de le devenir.

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

Au-delà de toute « instrumentalisation », il faut quoi qu’il en soit se prémunir contre tout risque d’allégation non fondée sur des preuves. Il y va de la crédibilité de la communication, et plus largement, de la confiance dans le discours de l’entreprise. Les conditions de la confiance : la crédibilité

✓ Pas d’effet d’annonce prématuré ou disproportionné : demain on ne rase pas gratis. ✓ Des faits et des chiffres dont les sources sont fiables. ✓ Le recours à des organismes extérieurs « labellisés » pour garantir les allégations. ✓ Des programmes de communication et non pas des one shots publicitaires : • attention au risque de langue de bois de certaines campagnes ; • si publicité il y a, elle doit mettre en avant des arguments objectifs et être accompagnée d’un véritable dispositif, dans la durée, de communication à l’ensemble des parties prenantes. ✓ La mobilisation de toute l’entreprise : • certaines entreprises élaborent des chartes de communication responsable (Beiersdorf France, SFR) ; • des processus de validation très précis, en amont des contrôles prévus par l’ARPP. ✓ « Charité bien ordonnée commence par… la communication » : veiller à ce que dans ses propres pratiques de communication, l’entreprise ne prête pas le flanc à des attaques qui viendraient contredire son discours RSE. Indicateurs à suivre : • consommation de papier ; • représentations discriminantes ; • fonctionnement des prestataires ; • adhésion à des éco-organismes, application de normes écocertifiées.

270

Aujourd’hui, la publicité environnementale est soumise à un encadrement beaucoup plus précis à travers la nouvelle recommandation du 18 juin 2009. Rien n’est réellement contrôlé, en revanche, en matière d’assertions sur le développement durable et la responsabilité sociale des entreprises, en dehors des obligations de publication liée à la loi NRE. Elles doivent donc être d’autant plus responsables dans leur communication.

L’importance du volet interne de la communication RSE

Savoirs

ATTENTION

Ce volet interne a trois utilités. Condition de la cohérence du discours vis-à-vis de l’externe

Moyen de mobiliser les collaborateurs

Alors que le lien à l’entreprise est mis à mal, les engagements RSE sont un réel moyen d’implication des salariés. En termes de partage des valeurs d’une part, mais aussi en termes d’action. Car un certain nombre d’actions menées dans le cadre de la RSE vont impliquer directement les salariés : ✓ soit dans leur métier même : concevoir/produire/vendre des produits/ser vices plus responsables ; ✓ soit dans un espace plus personnel : implication dans les actions de mécénat des entreprises.

Savoir-faire

La communication responsable suppose un niveau d’informations fort de la part des salariés. Sinon, ils ne peuvent pas relayer le discours responsable de l’entreprise.

S’il est sans doute un thème où les contre-pouvoirs au sein de l’entreprise peuvent et doivent s’exercer, c’est celui-là. Une communication RSE qui serait en contradiction avec la réalité du vécu des salariés ne doit pas pouvoir franchir les portes de l’entreprise, il faut 271

Savoir-être

Renforcement des contrôles internes

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

donc organiser la diffusion en interne de ces communications, et inclure dans leur dispositif de validation un public large : le juridique en tout état de cause et les RH pour le volet social, à l’évidence, mais aussi un certain nombre de responsables métier.

L’interaction avec les parties prenantes CONSEIL Si l’on veut être « éthiquement cohérent » – et pas simplement politiquement correct – il convient d’associer ses par ties prenantes à la communication responsable, sans quoi celle-ci ne l’est pas.

En premier lieu, les prestataires

Imaginez un grand distributeur qui se lancerait dans cette démarche sans vérifier que les fabricants de papier auxquels ils s’adressent sont eux-mêmes environmentally friendly. Aujourd’hui, 72 % des entreprises affirment prendre en compte la sensibilité au développement durable comme critère de sélection d’un partenaire… Mais aussi les associations

Bien sûr, certaines ONG peuvent faire peur. Mais c’est en travaillant avec elles qu’on a souvent le plus de chance de désamorcer leurs critiques et surtout de par venir à des solutions nouvelles concertées. C’est le thème de la co-construction qui a d’ailleurs été le thème de la 7e université d’été de l’ACIDD (Association Communication et Information pour le développement durable) qui s’est déroulée en 2009.

272

Créée en 2000, comptant aujourd’hui 350 membres, l’ACIDD est une asso ciation à but non lucratif dont la vocation est de contribuer à accélérer la diffusion des idées et outils novateurs répondant aux enjeux de développement durable, de créer des liens entre les individus et les réseaux, d’expérimenter de nouvelles formes de collaborations et de communication et de faciliter la concrétisation de projets de développement durable. http://www.acidd.com Président : Gilles Berhault

Savoirs

L’ACIDD

Les institutionnels

Impliqués dans les politiques environnementales et sociales à quelque niveau que ce soit. Et évidemment la presse et les relais d’opinion

Les outils de la communication responsable LE RAPPORT DE DÉVELOPPEMENT DURABLE

Savoir-faire

Pour relayer et crédibiliser la démarche.

Il est le pivot du contenu objectif de la communication RSE, mais il est loin d’être le seul.

De plus en plus d’entreprises, quand elles ne choisissent pas purement et simplement de fonder toute leur communication d’entreprise sur ce thème, consacrent aujourd’hui une vraie ligne budgétaire à la communication RSE.

C’est un vecteur majeur de communication responsable. Bien qu’elle présente des risques (si non assise sur des actions vérifiables), elle permet de poser haut et fort les engagements de l’entreprise, avec 273

Savoir-être

La publicité

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

un effet de mobilisation pour tous. C’est souvent un vrai levier pour l’entraînement de l’interne à suivre ensuite les nouveaux engagements que l’entreprise prend ainsi vis-à-vis de la société. Mais attention, si la publicité n’annonce que des promesses, sans montrer de résultats, elle peut faire plus de mal que de bien en la matière. QUELQUES EXEMPLES Tout le secteur de l’énergie : Total, EDF, GDF Suez… C’est logique eu égard aux enjeux mêmes de cette industrie. On notera que le discours d’un EDF est plus « entendu » que celui de Total. Ou comment la réputation des entreprises influence de manière radicale la perception de leur communication, pour tant assez ressemblante sur le fond. La distribution a également investi dans un discours de communication responsable. En effet, par son action même, elle est suspecte de « pousser à la consommation » d’une part, et pour baisser les prix des produits, de tuer les petits producteurs. Dernière campagne en date, celle d’Auchan, avec le Discount Responsable, qui consiste à marier des engagements sur le prix – cœur de métier des hypermarchés, sur lequel les enseignes sont attaquées par le hard-discounters – avec des engagements sur la qualité des produits et l’équilibre global du système avec les industriels et/ou agriculteurs. L’utilisation de cette tendance par Dove par exemple, qui prend le contrepied d’un modèle dominant (L’Oréal pour ne pas le citer) et de la « dictature des mannequins » : http://www.dove.com/fr_fr/fr_fr/index.html. La communication de Mc Donald’s, qui initiative après initiative, a fait savoir sa politique en matière de nutrition, de traçabilité, d’environnement, d’emploi et a fini par se « refaire » une réputation, là où la marque était très décriée il y a peu. Et bien sûr, tous les produits dont l’argument écologique est au cœur de la promesse (Toyota Prius par exemple).

Inversement, certaines entreprises choisissent de ne pas communiquer publicitairement sur leurs engagements RSE. C’est le cas de L’Oréal par exemple, alors même que l’entreprise a de belles réalisations à son actif, en matière de mécénat scientifique ou de diversité par exemple. Là encore, tout est question de stratégie et de culture d’entreprise. 274

Les publics ont besoin d’information et de dialogue. Les supports traditionnels (journaux, guides) mais aussi les sites (dédiés ou dans le site corporate) sont donc des outils très privilégiés dans les plans de communication responsable. Le rapport de développement durable/ou RSE est bien sûr au cœur du dispositif de communication éditoriale. Au-delà des indicateurs légaux auxquels les entreprises du CAC40 sont tenues, il met en scène les engagements de l’entreprise, les résultats obtenus et ses relations avec les parties prenantes pour y par venir. C’est devenu une véritable vitrine institutionnelle, dont les contenus débouchent d’ailleurs désormais sur l’alimentation d’une rubrique RSE que l’on trouve de manière quasi systématique dans les sites corporate. Celle-ci a l’intérêt d’être interactive et réactualisable en permanence.

Savoirs

La communication « éditoriale »

La communication par les communautés

On a déjà cité les Danone Communities. On pourra se référer aussi à : ✓ action de prévention aux risques d’accidents de la route pour et par les jeunes (Macif) : à travers un concours créatif, dont les films gagnants sont ensuite diffusés, sensibilisation des jeunes ; ✓ programme Dove pour l’estime de soi : appel à toutes les parties prenantes.

Savoir-faire

☞ http://danone09.danone.com/fr/ = la rubrique corporate se confond ou presque avec le Rapport économique et social 2009.

La communication par l’action

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Savoir-être

Directe : journée de collecte des déchets organisée par Leclerc, communication autour du retrait des sacs de caisse dans la distribution…

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

Mécénat et fondations d’entreprise Le mécénat

LOI AILLAGON DE 2003 SUR LE MÉCÉNAT La fondation d’entreprises est une structure intermédiaire entre la fondation reconnue d’utilité publique et la fondation « sous égide ». 150 000 euros de dotation minimale sur 5 ans, déductible à 60 % de l’impôt sur les sociétés.

« Le mécénat d’entreprise confirme son tropisme solidaire », lisait-on dans le magazine Stratégies en juin 2008 à propos d’une enquête réalisée par Admical, l’Association pour le développement du mécénat industriel et commercial. Selon cette enquête, 23 % des entreprises françaises de vingt salariés et plus, soit près de trente mille d’entre elles, sont mécènes. Sur cet ensemble, 26 % seulement sont des sociétés de deux cents salariés et plus. ☞ Pour en savoir plus : http://www.admical.org.

Le cas particulier des fondations

La fondation d’entreprise est un outil qui permet aux sociétés d’inscrire leurs engagements et préoccupations sociétales dans une démarche pérenne et identifiée. DÉFINITION Acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident de l’affectation de biens, droits ou ressources, à la réalisation d’une œuvre d’intérêt général et à but non lucratif.

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LA RÉPARTITION DES FONDATIONS (OBJET) ✓ 43 % concernent la solidarité et le social. ✓ 41 % concernent l’éducation.

La principale communication des fondations est une communication auprès des relais d’opinion et de l’interne. Il arrive que certains engagements ou réalisations viennent à l’appui d’une campagne publicitaire de communication d’entreprise (cf. campagne Bouygues Entreprise par exemple), mais d’une manière générale, la discrétion est de mise. C’est essentiellement un outil de valorisation interne et de crédibilisation sur des sujets sensibles, dans le cadre d’une communication d’acceptation. Dans certains cas, les entreprises se refusent à toute communication grand public, afin de ne pas être taxées de récupération. C’est le cas de la Fondation Carrefour par exemple.

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Savoir-faire

Auchan : accompagner les jeunes dans la conduite de leurs ambitions dans les quar tiers proches des hypermarchés en privilégiant le local et le long terme. L’Occitane : préser ver la nature et aider les jeunes non voyants pour les initier au métier du par fum. Francis Bouygues : financer des bourses pour des élèves méritants, issus de milieux défavorisés. Areva : développement Nord/Sud, par tage des savoirs, l’énergie et les changements climatiques. Volkswagen : premier mécène privé de la recherche scientifique allemande, soutient 1 500/2 000 chercheurs. Accor : tisser des liens entre les cultures en accompagnant le développement des personnes et leur intégration dans la communauté. Club Med : développement socio-éducatif des populations des zones d’implantation des villages. Total : créée en 1992, 3 domaines d’intervention : la solidarité et la santé, l’environnement et la biodiversité et la culture et le patrimoine.

Savoir-être

EXEMPLES DE FONDATIONS

Savoirs

✓ 38 % concernent l’art et la culture.

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

Le pilotage est essentiel L’UDA dans sa publication Clés pour une communication responsable (http://www.uda.fr/chiffres-et-documents/publications/communication-responsable/#19606) évoque les étapes de la mise en place d’une communication responsable : ✓ mise en place de l’organisation ; ✓ diagnostic initial sur trois thématiques : • formalisation des engagements et traduction dans des process ; • incitation des publics à des comportements responsables (cf. campagnes de prévention par exemple) ; • impact environnemental des communications ; ✓ plan d’action ; ✓ pilotage : identification des indicateurs de suivi pertinents et désignation de la personne responsable du suivi. BONNES PRATIQUES Un suivi rigoureux des décisions avec tableau de bord et indicateurs de résultats publiés périodiquement. À cet égard, tout le travail réalisé pour l’élaboration du Rapport de développement durable doit impérativement être utilisé dans des supports de communication qui s’adressent aux différentes par ties prenantes.

La véritable difficulté du pilotage de la communication DD est dans la définition du périmètre des indicateurs. Que veut-on mesurer ? Réponse 1 : l’efficacité de la communication sur l’image DD des entreprises ? En d’autres termes, quels sont les bénéfices d’une communication axée sur les arguments DD d’une entreprise, d’une marque ou d’un produit. Réponse 2 : l’efficacité de notre politique DD ? Le sujet dépasse alors très nettement le scope du communicant.

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Savoirs

Un outil développé dans le cadre d’un partenariat entre PricewterhouseCoopers, Ecobilan et Havas Media France. L’outil est soutenu et testé par l’ADEME et LVMH. EcoPublicité est un outil de mesure qui permet d’évaluer la performance environnementale (et donc les impacts positifs comme négatifs) d’une campagne de publicité du point de vue des moyens utilisés. Grâce à cette évaluation, il est possible à un annonceur d’optimiser la performance environnementale (sur la base des critères de l’ACV, analyse du cycle de vie) de la production et de la diffusion d’une campagne. Il apparaît évidemment que les indicateurs de performance du communicants doivent se focaliser sur la réponse numéro 1. Le communicant doit piloter sa communication DD à l’aune de la mesure de l’efficacité des arguments déployés. Un tableau de bord pourrait se résumer à quatre grands indicateurs, à décliner cible par cible : ✓ pénétration au sein des publics clé de nos messages DD : propagation/mémorisation de nos messages, des « vérités » que l’entreprise souhaitent porter ; ✓ compréhension de ces messages : nos messages sont-ils clairs et cohérents pour nos partis prenantes ? ✓ crédibilité de nos messages : si nous sommes entendus et compris, sommes-nous crus ? ✓ in fine, adhésion à ses messages : nos cibles partagent-elles nos engagements ?

Savoir-faire

☞ https://www.ecopublicite.com/.

Savoir-être

Ou enfin : Réponse 3 : l’efficacité DD de nos actions de communication ? C’est-à-dire notre communication est-elle responsable : bilan carbone, bilan social de nos actions de communication ? Sur ce dernier point, la démarche EcoPublicité semble apporter une réponse partielle mais opérationnelle. Citons une initiative très opérationnelle pour les communicants : l’outil EcoPublicité.

12 • La communication responsable

Com. sur la RSE et com. responsable La communication responsable en pratique

La communication responsable est sans doute, avec la question de l’efficacité, un des enjeux majeurs que les communicants doivent affronter pour donner à leur fonction le poids stratégique et la crédibilité qui doivent être les siennes. En quelques années, le tournant a été pris, suivi par les agences de communication elles-mêmes.

Il s’agit d’une véritable démarche pour les organisations, qui influent non seulement sur ses messages mais aussi et d’abord sur ses actes : process, manières de faire son métier.

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Savoirs

Chapitre 13

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Quels sont les champs de la communication publique ? ◆ Quelles sont les obligations de l’émetteur public ? ◆ Quelles sont les spécificités de la communication des émet-

Savoir-faire

Communiquer dans le secteur non marchand

teurs non marchands ? Quels sont ses points de comparaison avec le secteur marchand ? ◆ Comment fonctionnent les campagnes publiques de change-

ment de comportements ? ◆ En quoi la communication des associations est-elle un levier

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Savoir-être

des campagnes de levée de fonds ?

13 • Communiquer dans le secteur non marchand

Un élément incontournable Spécificités et ressemblances La communication publique de changements La communication des associations

䉴 UN ÉLÉMENT INCONTOURNABLE DE LA VIE DES ORGANISATIONS PUBLIQUES ET ASSOCIATIVES

PRINCIPES CLÉS • Il y a eu pendant longtemps une méfiance culturelle vis-à-vis de la communication dans le secteur non marchand. • Ce n’est pas parce qu’elles n’ont rien à vendre que les organisations non marchandes n’ont rien à dire. • Autant que pour les organisations marchandes, la communication du secteur non marchand est bousculée par les nouveaux usages d’Internet, avec un rôle à définir pour le débat public.

Une méfiance culturelle vis-à-vis de la communication Parce qu’elles agissent dans le secteur public ou associatif, étrangères aux logiques mercantiles ou lucratives – voire méfiantes face au risque d’être taxées de manipulation politique ou financière – la communication, souvent associée à la publicité, a traditionnellement mauvaise presse auprès des organisations non marchandes. Si les choses ont bien changé en quelques années, cette distance a pu retarder la « professionnalisation » de la communication dans ce secteur.

Des raisons de communiquer La communication publique

LA DÉFINITION DE PIERRE ZÉMOR « La communication publique est la communication formelle qui tend à l’échange et au par tage d’informations d’utilité publique, ainsi qu’au maintien du lien social, et dont la responsabilité incombe à des institutions publiques ou à des organisations investies de missions d’intérêt collectif ». Pierre Zémor, La Communication publique, Paris, PUF, coll. « Que sais-je ? », n° 2940.

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Les champs de la communication publique : « nul n’est censé ignorer la loi » : l’État doit une information au citoyen. Elle se traduit formellement par une obligation de publication au Journal officiel. Plus concrètement, cette obligation, face au foisonnement et à la complexité de la production législative et réglementaire, nécessité d’une vraie pédagogie, appuyée sur des relais, et un gros travail d’information, tant par voie de médiatisation des nouvelles mesures que par l’accessibilité et la clarté des informations. (cf. les sites en.gouv par exemple). l’État doit rendre compte de son action publique : cf. Art 15 de la Constitution. « La société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration ». Droit d’inventaire selon un vocabulaire politique qui a fait florès, ou bilan régulier : ceci explique notamment l’explosion des journaux municipaux ; les pouvoirs publics délivrent toute information utile à la vie des citoyens dans la cité : le citoyen est aussi un « usager » des services publics ; ils promeuvent les politiques publiques et les missions d’intérêt général : campagnes de santé publique par exemple, campagne d’économies d’énergie ou de sensibilisation à telle cause ; la communication publique doit favoriser les échanges entre les citoyens et leurs élus ou entre les citoyens et les agents publics ; elle valorise les institutions et les comportements citoyens et civiques (notamment vote) ; elle crée les conditions du débat public ; elle concerne aussi, comme pour toute organisation, la communication interne des ser vices de l’État et des collectivités publiques.

Il y a plusieurs objectifs de communication qui différent selon la taille et le secteur de l’association. Pour les grandes organisations caritatives, le premier d’entre eux est la collecte de dons, même si 90 % des associations ne font pas appel aux dons.

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Savoir-être

Le secteur associatif

13 • Communiquer dans le secteur non marchand

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Pour celles qui sont concernées, la communication est un levier fondamental de la collecte.

SANS COMMUNICATION, PAS DE DONS Toute la communication ou presque va travailler directement ou indirectement à cet objectif de collecte : ✓ sensibiliser à la cause : dénoncer, provoquer la compassion, l’empathie… ; ✓ appeler aux dons ; ✓ recruter et mobiliser des adhérents ; ✓ informer sur ce qui est fait à par tir des dons, pour rassurer, valoriser les contributeurs et les fidéliser.

L’impact des nouveaux usages d’Internet Internet au centre des dispositifs de communication

VERBATIM « Internet est apparu et il se place au centre des dispositifs, sans pour autant marginaliser les autres canaux axés sur le lien direct. Pourquoi ? Parce qu’Internet redonne de l’autonomie à l’utilisateur qui choisit le moment, la modalité, le contenu, de la consultation et de l’expression. Dans la relation qu’il établit avec les ser vices publics, l’utilisateur se veut d’abord citoyen, revendiquant par là même une posture de co-construction et pas seulement de consommation ». Bernard Emsellem, président exécutif de Communication publique.

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Savoirs

Selon un sondage Communication publique-Institut CSA de fin septembre 2009, la dématérialisation de la recherche d’informations se confirme nettement : ✓ le téléphone reste en tête avec 54 % des réponses mais perd 9 points depuis l’enquête de 1999 ; ✓ internet bondit à 50 % des réponses (seulement 2 % en 1999), en devenant majoritaire pour les jeunes (66 %), les Franciliens (66 %) et les cadres (75 %) ; ✓ la poussée d’Internet se confirme aussi parmi les sources d’information sur leurs droits, leurs obligations et les informations pratiques : 47 % pour l’ensemble de la, population et jusqu’à 87 % pour les étudiants ; ✓ n’oublions pas qu’en parallèle, les Français ont été plus de 10 millions à faire leur déclaration d’impôts en ligne en 2009…

1. Pierre Zémor, La Communication publique en pratique, Paris, La Documentation française, 2008.

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Savoir-être

Dans son ouvrage La Communication publique en pratique1, Pierre Zémor alerte les communicants sur la nécessité de mutualiser les contenus, afin de respecter le point de vue des utilisateurs et d’éviter la multiplication des sites. C’est ce que l’administration centrale a fort bien réussi avec le développement du site service-public.fr, sous le pilotage de la Documentation française. Quid des collectivités territoriales ? L’auteur déplore – sur la base d’une étude de 2002, certes – que les directions de la communication soient rarement les initiatrices des projets NTIC. Il indique, à juste titre, la nécessité de travailler à la mutualisation des contenus et donne un nouvel enjeu aux spécialistes de la communication publique : entrer dans une logique transversale en termes d’organisation, d’une part, de spécialisation sur les contenus en termes de compétence, d’autre part.

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Impact sur l’organisation des services et la professionnalisation des équipes.

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Ainsi, il décrit dans l’évolution des pratiques une tendance croissante au travail dit « en réseaux », en indiquant ses différentes formes : ✓ des réseaux horizontaux de responsables communication entre les directions d’une même institution ; ✓ des réseaux décentralisés, en fonction de l’organisation territoriale des administrations centrales ; ✓ des réseaux de partenariat, afin de regrouper les compétences d’institutions travaillant à un même objectif : par exemple, mairie, communauté urbaine, CCI, syndicat intercommunal, etc. Développement d’une communication directe, de proximité : de la notion de service public à la notion de service au public

La demande forte d’accueil, d’information et de reconnaissance est sans doute l’une des évolutions les plus notables de la pratique de la communication publique. Elle se traduit par la multiplication des canaux de communication relationnelle à commencer par l’organisation physique de l’accueil des usages et des citoyens, centres d’appel, numéros verts, etc. ☞ En savoir plus : rapport de Bernard Candiard (ancien directeur du SIG) et Gaelle Vallet sur l’amélioration de l’accueil des usagers dans l’administration : http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports publics/034000705/index.shtml.

Des progrès colossaux ont été effectués mais l’image de l’administration qui traite ses administrés comme des numéros a la vie dure. QUE DISENT LES ÉTUDES ? ✓ La satisfaction sur la qualité de l’accueil progresse de 15 % entre 1999 et 2009, avec un taux de 83 % de satisfaits et de très satisfaits. ✓ Résultats identiques pour la relation établie avec l’interlocuteur. ✓ Mais seulement 67 % sont satisfaits/très satisfaits de la facilité d’accès aux ser vices.

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✓ Et seulement 49 % trouvent la communication personnalisée et attentive à leur situation personnelle contre 50 % qui pensent l’inverse. Sondage CSA- Communication publique 2009.

Comment associer les citoyens au débat public ? Au moment même où l’on déplore régulièrement une baisse de la participation électorale, l’utilisation des moyens d’information, de concertation et d’expression citoyenne est susceptible de raviver le débat public et son appropriation par chacun. Cela peut aller des réunions de quartier qu’organisent les mairies à des initiatives rendues possibles par les NTIC.

Savoirs

Communication directe, démocratie directe ?

LE CAS DE LA MISSION LYCÉE DE RICHARD DESCOINGS

On l’imagine sans peine au niveau local, il l’a fait au niveau national : le blog lycée pour tous, appuyé sur un véritable tour de France des lycées, a permis à l’ensemble des par ties prenantes – lycées, enseignants et parents – d’exprimer et de par tager un point de vue. ✓ Accès en quasi direct à l’information, avec la captation vidéo des tables rondes.

Savoir-faire

http://blog.lyceepourtous.fr/

✓ Possibilité de poster ses contributions texte ou vidéo. ✓ Espace de discussion (chat).

Attention toutefois à ce que la communication reste à sa place, notamment par rapport aux élus : les outils de communication doivent se placer au ser vice de la démocratie et de ses sujets. C’est à travers ce juste équilibre que la fonction gagnera ses lettres de noblesse et évitera à la vie politique d’être critiquée au nom de l’argument trop souvent entendu par ses détracteurs en tous genres : « Ce n’est que de la com ! » 287

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☞ Pour en savoir plus : l’Observatoire des débats publics http://www.debatpublic.net

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䉴 SPÉCIFICITÉS ET RESSEMBLANCES DE LA COMMUNICATION NON MARCHANDE VERSUS LA COMMUNICATION EN GÉNÉRAL PRINCIPES CLÉS • Le secteur public a des obligations… de ser vice public en matière de communication. • Les principes du brand management s’appliquent de plus en plus aux émetteurs non marchands. • Une communication de plus en plus stratégique. • La légitimité de la communication publique n’est jamais acquise.

Les obligations de l’émetteur public Transparence et sincérité avec les fournisseurs

LES MARCHÉS PUBLICS DE COMMUNICATION Les opérations de communication des administrations, établissements publics et collectivités territoriales sont soumises au Code des marchés publics. Ses obligations fondamentales doivent être respectées : ✓ liberté d’accès et égalité de traitement des candidats ; ✓ transparence des procédures. Le nouveau code du 7 janvier 2004 insiste sur l’efficacité des achats de prestations et la bonne utilisation des budgets publics.

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LE DIALOGUE COMPÉTITIF COMME BASE DU CAHIER DES CHARGES Le code 2004 remplace l’appel d’offres sur per formance par le dialogue compétitif et offre des possibilités de négociations en amont de la passation. L’acheteur y recourt « lorsqu’il n’est pas en mesure de définir les moyens techniques pouvant répondre à ses besoins ou n’est pas en mesure d’établir le montage juridique ou financier d’un projet ». Il s’agit de marchés complexes ou évolutifs.

Savoir-faire

Montants des marchés, objet des marchés et délais guident le choix de la procédure : ✓ une obligation d’appel d’offres pour toute commande supérieure à 90 000 € HT ; ✓ procédure adaptée : de 90 K€ à 210 K€ Publicité de l’appel d’offres : BOAMP et PQR ; ✓ procédure ouverte : tout le monde peut déposer une offre en une seule fois. > 210 K€ ; ✓ une seule étape écrite. Publicité de l’appel d’offres : BOAMP, JOUE ; ✓ procédure restreinte : 2 phases → candidature > 210 K€ → offres → Décisions sur dossier écrit et présentation orale ; ✓ dialogue compétitif : lorsque le marché est considéré comme complexe ; ✓ > 210 K€, 3 réunions de dialogue avant de construire l’offre finale. Temps et investissement.

Savoirs

Le choix parmi plusieurs procédures

Au terme du dialogue compétitif, sera élaboré le cahier des charges sur la base duquel l’appel d’offres sera lancé.

La définition des besoins est un préa lable, comme pour toute action de communication, a fortiori dans le cas de l’appel à un prestataire externe. C’est cette définition des besoins qui, dans la pratique, permet de savoir à quelle procédure recourir. 289

Savoir-être

Cette procédure dure de 6 à 9 mois.

13 • Communiquer dans le secteur non marchand

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Autre avantage : formalisée, elle permet aussi de replacer l’action de communication en question dans le cadre global de la stratégie du ser vice émetteur. Procédures de dématéria lisation des marchés publics : c’est une plateforme d’échanges où les acheteurs publics peuvent déposer leurs avis et sur laquelle les entreprises déposer leurs offres. ☞ http://e-marchespublics.com.

Sélection des prestataires : par l’entité émettrice et par la commission d’appel d’offres (CAO). Les critères de sélection et leur pondération doivent impérativement être précisés en amont, le moins disant n’étant pas toujours le mieux disant… Prévoir des tableaux de prix de manière à avoir des bases de comparaison des prestataires. Égalité de traitement des publics

✓ Parce qu’ il y a une vraie inégalité dans l’accès à l’ information, l’émetteur public doit veiller à rétablir les choses. C’est pourquoi dans la définition des publics d’une part, et des moyens de les atteindre d’autre part, il est impératif que les plans de communication prévoient des dispositifs adaptés, notamment pour atteindre les populations sensibles ou défavorisées. ✓ Pas de discrimination dans la manière dont on met en scène les publics. Cela va de soi, mais cela va mieux en le disant. Au-delà du respect des valeurs républicaines de liberté, d’égalité et de fraternité, l’égalité de traitement des publics a pu avoir des conséquences la représentation des publics dans les campagnes de prévention des conduites à risques. ✓ Pas de culpabilisation : cf. les campagnes sur les fumeurs par exemple, dans lesquelles la responsabilisation du fumeur ne doit pas être perçue comme une culpabilisation.

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Certes, les communicants du secteur non marchand ont parfois l’impression d’utiliser un langage « politiquement incorrect » s’ils parlent de marque. En effet, la communication du secteur marchand se doit d’être au ser vice de l’entreprise et de sa stratégie, alors que la communication du secteur non marchand est au ser vice des citoyens, des usagers/adhérents ou d’une grande cause. Bref, l’intérêt collectif prime ! Et pourtant… Au-delà des résistances culturelles, les communicants des organisations publiques ou associatives se mettent à développer de véritables stratégies de marque.

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Les principes du brand management dans le secteur non marchand

Précisément, ce sont les territoires – régions, départements, villes – qui ont développé ces outils identitaires. Pourquoi ? Elles sont dans une double logique de différenciation et de relation. Les territoires sont en concurrence : pôles économiques, bassins d’emploi, destinations touristiques… Ils doivent convaincre de multiples publics de les choisir, pour investir, pour créer des infrastructures, pour installer des entreprises, pour s’établir, pour venir passer des vacances. Ils ont travaillé sur leur identité pour émerger et se qualifier en dehors d’une vision strictement administrative.

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Un nom, un logo, un territoire

Afin de mieux s’exporter, la ville de Marseille a décidé de se pour voir d’une marque. Baptisée « Marseille on the move », elle devrait valoriser l’attrait touristique national et international de la cité phocéenne. Elle sera attribuée par un jury à des personnes travaillant à l’étranger, ou avec l’étranger, dans le domaine du tourisme. Source e : CB Newsletter, r avril 2010.

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MARSEILLE SE DOTE DE LA MARQUE « MARSEILLE ON THE MOVE »

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Même logique pour les associations

Les Français sont de généreux donateurs, certes, mais leur générosité n’est pas extensible… et ils ont besoin d’être remotivés en permanence, le scandale de l’ARC ayant eu un effet dévastateur en matière de confiance. Afin d’émerger et d’obtenir une « part de dons », les associations doivent donc être repérées et qualifiées par leur public, puis attractives. Certaines ont développé des marques puissantes avant même que marketeurs et communicants ne se penchent à leur chevet : la CroixRouge, la Fondation Abbé-Pierre par exemple. La marque permet d’assurer une pérennité des organisations ; la Fondation Abbé-Pierre a ainsi réussi ce que la Fondation Cousteau n’a pas fait, sur vivre à la disparition de son emblématique fondateur. Au- delà des vicissitudes politiques et des alternances humaines, une vision et des valeurs qui s’inscrivent dans le temps

Le brand management permet en effet de créer une continuité dans l’action des émetteurs publics qui permet de surmonter deux obstacles auxquels ils sont confrontés. Les échéances électorales. Elle figent la communication des élus, en période de campagne. Le fait d’avoir une marque – au-delà des clivages politiques – crée un lien pendant les périodes électorales qui perdure au-delà des alternances politiques. Les associations ont aussi leur système électoral, avec parfois une très forte médiatisation des élus. Qui ne se souvient de Jacques Crozemarie s’adressant directement aux donateurs pour les inciter à donner ? Le poids des organisations. Le brand management permet de clarifier les prises de parole de l’émetteur public et de créer un lien au sein de l’interne et entre l’interne et l’externe. Quand la CNAM devient l’Assurance-Maladie, que fait-elle d’autre ? Elle n’est plus cette bonne vieille « Sécu », et son trou abyssal, ni une institution 292

désincarnée, mais une institution qui se positionne comme l’assureur santé des Français.

Des organisations aux problématiques complexes

La communication interne a un rôle de plus en plus crucial à jouer. ✓ La fonction publique : les personnels de la fonction publique, notamment territoriale, sont soumis à une grande diversité de statuts. Dans le cadre de la modernisation des services publics et de la précarité qui pèse de plus en plus sur les vacataires, la communication interne a pour mission de dépasser les clivages liés aux différences de statut et de donner une vision dynamique et valorisante de la fonction publique, au service du public et « réconciliée » avec lui. On notera par exemple la création du site www.ensemblefonction publique.org dans le cadre de la réforme de la fonction publique.

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Une communication de plus en plus stratégique

✓ Les associations : éternel débat que la légitimité des élus bénévoles par rapport à l’expertise des permanents salariés. Il est essentiel que la communication dans son ensemble spécifie et reconnaisse les rôles de chacun, en relais du pouvoir politique des élus et du management de compétence des permanents.

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☞ En savoir plus : http://www.fonction-publique.gouv.fr/rubrique242.html.

L’action publique a besoin de temps. Sa communication travaille sur des cibles à la fois larges et spécifiques. Elle s’adresse nécessairement à des publics qui se conçoivent de plus en plus comme des citoyens, a fortiori quand c’est un émetteur public qui s’adresse à eux. Pour être efficace, elle doit reposer sur un socle de culture partagée entre l’émetteur et ses publics, elle s’appuie donc sur un dispositif qui mixe l’information et la communication, le collectif et l’individuel dans les traitements des sujets.

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Des stratégies des moyens intégrées

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C’est pourquoi l’émetteur public, en dépit de la faiblesse parfois de ses moyens comparés au secteur privé, a mis en place très tôt des stratégies de communication intégrées en termes de messages, de moyens, avec une logique pluri-annuelle. Tous les cas de figure sont possibles en termes d’objectifs et de ressources.

POUR LES PETITES STRUCTURES, DES SOLUTIONS ADAPTÉES Il existe un cer tain nombre de sociétés spécialisées dans la communication des collectivités territoriales et délivrant des prestations de type « pack mairie » ou l’équivalent pour les associations, afin de leur permettre de créer un site internet à moindre prix, d’avoir accès à des visuels d’affiches permettant un repiquage par exemple ou de monter la maquette de leur journal. On les trouve sans peine sur Internet. Attention toutefois : ces prestations donnent des outils et non du conseil et des contenus. Elles ne dispensent donc pas d’une vraie réflexion sur la démarche stratégique.

Un débat sur la légitimité de l’émetteur Même les campagnes sur par exemple la prévention des conduites à risques génèrent le débat. Car l’État apparaît avec plusieurs casquettes, qui peuvent s’entrechoquer : ✓ défenseur de la santé publique ; ✓ taxeur ; ✓ restreignant les libertés individuelles. Afin d’éviter ces contradictions, mais aussi afin d’optimiser la coordination entre différents ministères impliqués, ont donc été créées des structures « tampons », à même de gérer et de coordonner

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ces communications. On peut citer l’INPES (Institut national de prévention et d’éducation à la santé) ou l’INCA (Institut national du cancer).

Les communications les plus controversées sont bien sûr celles qui expliquent et promeuvent les réformes issues d’une vision politique déterminée. Si tout le monde s’accorde à dire que la lutte contre les cancers ou la sécurité routière sont des enjeux d’intérêt public et non partisans, il n’en va pas de même pour tous les sujets. La campagne sur le pouvoir d’achat (« Vous êtes impatients, nous aussi » pour un budget de 4,33 M€ avec 1 610 dif fusions de spots TV 20’’ et 45’’) par exemple, a fait l’objet de nombreuses polémiques.

Savoirs

☞ http://www.inpes.sante.fr. ☞ http://www.e-cancer.fr/.

Ainsi les magazines municipaux sont-ils sévèrement critiqués à chaque échéance électorale, car perçus – par l’opposition tout au moins ! – comme un support de communication de l’équipe sortante avant que d’être un bulletin d’information.

䉴 LA COMMUNICATION PUBLIQUE DE CHANGEMENTS DE COMPORTEMENTS

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☞ http://www.gouvernement.fr/premier-ministre/ francois-fillon-lance-la-campagne-decommunication-sur-le-pouvoir-d-achat.

PRINCIPES CLÉS • Communiquer dans la durée. • Faire évoluer les perceptions pour par venir à un consensus social. • Pour y par venir, la problématique des cibles est fondamentale.

• Le ton des campagnes publiques a changé depuis quelques années.

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• Proposer des moyens d’action, dans le cadre d’une politique claire (volet prévention, accompagnement et sanction le cas échéant).

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Communiquer dans la durée On ne fait pas changer les comportements des gens par décret. Pour y par venir, il faut de la constance. Les communicants appellent ça la répétition. Oui, pour faire baisser le nombre de tués sur la route ou le nombre de décès dus au tabac, il faut une communication qui s’inscrive dans le temps. En 1971, il y avait près de 17 000 morts/ an sur la route. En 2006, nous sommes passés en dessous de la barre des 5 000 tués/an. C’est le fruit d’une vraie volonté politique – avec un volant répressif assumé à un certain moment –, assortie d’une communication régulière, qui a permis de faire changer les comportements des Français au volant.

Faire évoluer les perceptions pour parvenir à un consensus social En matière de sécurité routière, la communication a été marquée par un durcissement très net de l’approche. En effet, pendant longtemps, notre pays a valorisé la vitesse au volant. Du coup, la communication de la sécurité routière était soft. On se souvient peut-être des slogans tels que « Ensemble sur la route », ou « Un petit clic vaut mieux qu’un grand choc ». Pour changer les choses, il fallait d’abord changer les mentalités et amener les Français à cesser de croire qu’ils étaient tous de « bons conducteurs » et que jamais ils ne pourraient causer un accident de voiture. Le changement s’opère en 2000, avec les films réalisés par Raymond Depardon : sur un fond musical très entraînant (« Sur la route des vacances »), on assiste – en étant à la position d’une petite fille assise dans une voiture – à un carambolage. Les images noir et blanc sont crues, même si elles ne montrent pas tout. Scène de la violence ordinaire sur les autoroutes un jour de départ en vacances. La campagne est diffusée le 30 juin, veille de grand départ et fait la Une des journaux télévisés. 296

☞ En savoir plus : http://www.securiteroutiere.gouv.fr/.

Une stratégie de ciblage qui couvre l’individu et le corps social

Savoirs Savoir-faire

En 2002, la sécurité routière est déclarée priorité nationale par Jacques Chirac. Pour la première fois, le mot de violence routière est prononcé, la lutte contre l’insécurité routière est engagée. En soutien d’une communication résolument « choc », des mesures radicales sont prises : notamment la multiplication des radars sur les routes. Les Français sont prêts à accepter ces mesures, après le permis à point. La communication a permis de préparer les Français à une politique répressive en matière de vitesse. Conséquence : l’accidentologie baisse considérablement. En 2005, on par vient à baisser le nombre des tués en dessous de cinq mille. Aujourd’hui, le discours de « responsabilisation collective » passant par un comportement individuel plus responsable et des sanctions fortes en cas de non-respect des normes est passé. Même s’il ne faut jamais relâcher l’effort. On s’en rend compte par exemple avec l’évolution des chiffres de consommation du tabac. Les esprits évoluent, certes, mais les publics et les problématiques se renouvellent !

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✓ Le corps social pour faire pression sur l’individu (= une nouvelle norme). ✓ L’individu-sujet agissant → la cible finale. ✓ Les relais-prescripteurs : autorités référentes, relais de proximité… pour accompagner concrètement les changements de comportements et les guider.

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SUR QUOI S’EST FONDÉ LE SUCCÈS DE LA COMMUNICATION ANTIBIOTIQUE ? En effet, on peut se demander à quoi ser vait une communication grand public concernant des médicaments sur prescription ? La cible réelle : les médecins, notamment généralistes Leur problématique : ils sont soumis à une véritable pression par leurs patients. Le statut de l’antibiotique « magique », les modes de vie (les mères ne sont plus disponibles pour garder à la maison les enfants malades, etc.) Pour les aider à réduire leur prescription, il faut agir sur la demande et surtout délivrer un nouveau discours sur les antibiotiques. C’est l’objet de la campagne « Les antibiotiques, c’est pas automatique ».

Une communication qui débouche sur des conseils et des incitations pour agir Dans un domaine plus commercial, on appellerait ça le call to action. La communication publique pratique cela de manière quasi systématique, même si l’action proposée consiste d’abord à aller chercher plus d’information en passant un coup de fil ou en se connectant sur Internet. L’EXEMPLE DU PROGRAMME SANTÉ- NUTRITION Au cœur du dispositif, on trouve le Guide alimentaire pour tous, La santé vient en mangeant. Destiné au grand public, il donne une information simple et des repères concrets pour une alimentation quotidienne favorable à la santé. Son originalité est de proposer des conseils adaptés à la personnalité de chacun, chaque chapitre s’adressant à un type de consommateur par ticulier. Ce guide, issu d’un groupe de travail coordonné par l’Agence française de sécurité sanitaire des aliments (Afssa), est publié dans le cadre du Programme national nutrition-santé (PNNS). Source e : http://www.inpes.sante.fr/index2.asp? page=10000/themes/nutrition/index.asp.

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L’EXEMPLE DE LA SÉCURITÉ ROUTIÈRE : CHANGEONS ! Agir, c’est bien sûr mettre sa ceinture à l’avant comme à l’arrière, c’est redoubler de vigilance sur les petits trajets qu’on connaît par cœur, c’est être particulièrement attentif aux 2 roues, c’est ne pas boire au volant, etc. Tous ces leitmotivs sur lesquels reviennent les campagnes, vague après vague, et qui nous indiquent des compor tements très simples et à la por tée de tous les conducteurs.

Savoirs

c’est bien sûr observer les limitations de vitesse,

Sans aller jusqu’à la dureté des campagnes anglo-saxonnes, on observe un réel changement de ton des campagnes publiques. Au nom de l’efficacité, l’émetteur public est prêt à frapper les esprits. Les campagnes ont donc une écriture qui fait appel à des ressorts émotionnels tels que la peur, l’empathie, l’humour, etc. Pour en savoir plus sur l’esprit des campagnes publiques, le site du Grand Prix de la campagne citoyenne, de l’AACC, permet de visualiser des campagnes. ☞ http://pcc.aacc.fr.

Savoir-faire

L’évolution de la « doctrine »

䉴 LA COMMUNICATION DES ASSOCIATIONS PRINCIPES CLÉS

La confiance est clé pour engranger des financements.

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La communication est au cœur de ce qu’on appelle aussi le charity business, la visibilité médias est un combat permanent.

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Le charity business LES FRANÇAIS DONNENT 1 million d’associations en France, dont environ 42 000 consacrées à l’action humanitaire, 124 000 à l’action sociale et à la santé, 171 000 à la défense de droits et causes (source CNRS). Les dons manuels de par ticuliers représentent 2,7 milliards d’euros et les legs 600 millions. Source e : CERPHI, http://www.cerphi.org/var/plain_site/storage/original/ application/7939dd95bdf5041e3f2c186ab7233d08.pdf. f

Un marché très sensible

La crise impacterait moins le marché des dons que les « affaires » : qu’une association soit pointée du doigt sur la transparence de sa gestion, et c’est tout le « marché » du don qui s’en trouve altéré.

Le combat de la visibilité médias C’est la visibilité médias qui permet d’exister auprès du grand public. On distingue deux stratégies, qui ne sont pas forcément alternatives l’une de l’autre. Les stratégies de type « publicitaire »

C’est par exemple le cas de la Fondation Abbé Pierre, qui avec des créations impactantes sur le « mal-logement », jouant à la fois sur les médias et sur l’événementialisation des campagnes, attire fortement les regards sur elle pour faire passer un message.

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EXTRAIT DU COMMUNIQUÉ DE PRESSE DU 8 DÉCEMBRE 2009

C’est sur cet aspect du problème que la nouvelle communication de la Fondation, signée BDDP Unlimited, prend appui. Composée de deux affiches, la campagne donne à voir, dans un jeu d’ombres et de lumières, de vrais lieux qui ont été détournés de leur vocation première pour ser vir de toit. Elle est diffusée sur un réseau de près de 10 000 faces dans toutes les régions de France où la fondation est implantée.

Savoirs

Le « non-logement » ce sont tous ces logements qui n’en sont pas (garages, caves, automobiles ; cabanes…) mais qu’1 million de personnes occcupent.

Des bénévoles de la Fondation et de nombreux volontaires se rassembleront place de La République à 7 h 30 du matin, point de départ d’une action militante. Sur leur parcours jusqu’à la Bastille, ils adhésiveront de fausses boîtes aux lettres sur des lieux accueillant par fois pour une nuit ou plus, des égarés en quête d’un toit. On pourra y lire : « Une boîte à lettres ici, ça vous étonne, pour tant 1 million de personnes en France vivent dans un lieu comme celui-ci. » Ils déposeront également sur le pare-brise de centaines de véhicules stationnés une enveloppe contenant les visuels de la campagne sous forme de carte postale et sur laquelle figure « En France, des milliers de personnes ont pour seule adresse LEUR VOITURE. » Source e : http://www.fondation-abbe-pierre.fr/publications.php? id=358&filtre=publication_communique

Savoir-faire

Dans le respect de la tradition que l’Abbé Pierre avait fait sienne, une opération « coup de gueule » a eu lieu ce mercredi 9 décembre, pour redire l’urgence de venir au secours à ceux qui sont privés d’un logement digne de ce nom.

La récente polémique créée par la campagne de l’association « Droits des non-fumeurs » soulève par ailleurs la question de l’éthique que les associations doivent se donner dans leur communication : jusqu’où la valeur de la cause poursuivie justifie-t-elle d’un territoire d’expression que l’on peut trouver choquant, au nom de la création d’impact et de buzz ?

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Savoir-être

ASSOCIATIONS, COMMUNICATION ET ÉTHIQUE

13 • Communiquer dans le secteur non marchand

Un élément incontournable Spécificités et ressemblances La communication publique de changements La communication des associations

Les stratégies de visibilité appuyées sur la création de contenus

On citera par exemple l’action de l’APF (Association des paralysés de France). ☞ http://www.acceder7exister.org/videos.php?video=2.

L’opération « Accéder c’est exister » a consisté à faire un baromètre des conditions d’accueil des handicapés dans différentes villes de France. Les militants et personnes concernées se rendaient ellemême sur les lieux dans sept situations courantes de la vie (transports, cabinets médicaux, magasins, établissements scolaires et entreprises, équipements sportifs, administrations, logements) et, en fonction des conditions d’accueil, il était ensuite remis un macaron vert/ orange/rouge relatif à l’accessibilité des lieux aux handicapés. Cet événement a bien sûr donné lieu à des relations auprès de la presse : événements organisés à Paris et dans quatre-vingt-cinq villes avec les journalistes comme témoins, captations des événements et envoi à la presse, envoi du baromètre, etc. C’est une autre école, qui est jugée comme plus efficace en termes de relais média, notamment avec des budgets de communication extrêmement réduits.

Le don, une affaire de confiance Pour créer la confiance, il est essentiel d’avoir un discours de transparence sur les aspects financiers. Où vont les dons ? Quelle est la répartition entre les actions réellement financées au bénéfice de la cause de l’association et les dépenses de fonctionnement ? Une part trop importante consacrée à la communication sera forcément un frein à la confiance. Il faut donc en permanence trouver le juste milieu et recourir à des techniques fondées davantage sur les relations presse et la création de contenus plutôt que sur l’utilisation « classique » des médias.

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LE COMITÉ DE LA CHARTE DU DON

Sa vocation est de promouvoir la transparence et la rigueur de la gestion pour permettre le « don en confiance ». Le comité a élaboré une charte de déontologie et donne son agrément aux organisations qui s’engagent volontairement à la respecter et à se soumettre à ses contrôles.

Savoirs

Le Comité de la Charte du don en confiance est un organisme d’agrément et de contrôle des associations et fondations faisant appel à la générosité du public.

Il réunit aujourd’hui soixante et une associations et fondations, membres agréés.

La communication du secteur non marchand est donc un levier essentiel de l’action publique comme des combats associatifs. Pourtant, nous dit Pierre Zémor1, « la communication n’est pas comprise ». « Dissociée de l’exercice du pouvoir par des effets d’annonce et des détournements, elle conduit à la démission des acteurs publics et des institutions de leurs devoirs d’informer, d’écouter, de rendre compte et de discuter. Peut-on encore espérer une prise de conscience et des changements de comportements politiques pour mieux associer les citoyens et les faire participer au choix de leur avenir collectif ? »

Savoir-faire

☞ http://www.comitecharte.org/.

1. Gouverner, communication comprise, Paris, L’Harmattan, 2007.

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Savoir-être

Cette note finale peut sembler pessimiste. À l’heure où les NTIC peuvent redonner un élan au dialogue citoyen et au débat public, elle milite au contraire en faveur d’une professionnalisation croissante de la fonction, dans un intérêt collectif bien compris et avec le souci permanent de rendre des comptes sur l’efficacité, non seulement de l’action publique, mais aussi de sa communication.

Savoirs

Chapitre 14 La communication de crise

◆ Quels sont les principes fondamentaux de la communication

de crise ? ◆ Comment mettre en place un système d’astreinte dans son

entreprise ? ◆ Comment préparer un exercice de crise ?

Savoir-faire

Les questions auxquelles répond ce chapitre

◆ Quelles sont les erreurs à ne pas commettre ? ◆ Comment organiser sa cellule de crise ?

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Savoir-être

◆ Comment préparer ses relations avec les médias ?

14 • La communication de crise

Comprendre les ressorts de la crise Mettre en place une organisation de crise L’organisation de la communication de crise

La potentialité de la sur venance d’une crise est désormais présente dans toutes les entreprises, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Les crises ont changé de nature et ne sont plus réductibles à l’accident technologique majeur qui concernait principalement les entreprises à risques. Elles sont désormais protéiformes, mutantes, en recomposition permanente et souvent peu prévisibles. Sachant que, s’il faut des dizaines d’années pour asseoir une réputation d’entreprise, il suf fit souvent de quelques heures pour la détruire, il est donc nécessaire pour le responsable de communication d’être vigilant sur ce sujet car c’est l’existence même de l’entreprise qui est en jeu. Une démarche en trois étapes est recommandée : ✓ comprendre les ressorts de la crise ; ✓ mettre en place une organisation adaptée ; ✓ rendre son dispositif de communication de crise performant.

䉴 COMPRENDRE LES RESSORTS DE LA CRISE Si chaque crise est unique, plusieurs paramètres se retrouvent fréquemment dans la plupart des crises rencontrées.

Les crises constituent un moment dans la vie de l’entreprise À cette occasion celle-ci se retrouve projetée sur la scène médiatique de manière intense et négative : ✓ intense, car elle fera la Une de l’actualité et passera en boucle dans l’ensemble des supports de presse pendant une durée généralement brève, en moyenne de l’ordre de 48 heures. La médiatisation peut être toutefois beaucoup plus longue, à l’exemple de BP suite au naufrage d’une plateforme pétrolière le 20 avril 2010, ✓ négative, car cette forte médiatisation s’accompagne d’une remise en cause. L’entreprise est interpellée sur ses produits ou ses acti306

vités, souvent à la suite d’un accident, une décision brutale non expliquée, une défaillance sur un produit, ser vice ou processus managérial.

Un plan de communication de crise qui serait déconnecté de la stratégie de communication n’aurait guère de sens. La stratégie globale offre le cadre de cohérence qui indique les valeurs, le positionnement, les messages clés et les cibles. À défaut, le risque est d’avoir une attitude défensive, en réaction aux sollicitations immédiates et notamment celles en provenance des médias. Or pour une entreprise, la cible prioritaire n’est pas automatiquement l’opinion publique, mais peut être un faible nombre de clients (les grands comptes) qu’il s’agit de rassurer prioritairement, parfois même au détriment de l’image grand public. La cible peut être la communauté financière internationale selon la composition et la volatilité de l’actionnariat. Ce dernier point explique pourquoi il n’est pas rare de trouver des crises qui conduisent l’entreprise à une forte chute dans les sondages d’opinion mais dans le même temps à un accroissement du cours de bourse de ses actions.

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Savoir-faire

Il n’y a pas de bonne communication de crise sans une solide stratégie de communication globale

Savoir-être

Ce point ne diminue en rien l’intérêt d’une veille stratégique (voir ci-dessous) et l’importance d’une solide préparation. Il signifie seulement que la crise renferme toujours un effet de surprise. Les crises sur viennent rarement là où nous les attendons, et même dans cette hypothèse, elles impliqueront des conséquences bien au-delà de ce qui avait été envisagé. Cela signifie que les crises ne se réduisent pas à une composante managériale, sécuritaire ou processuelle, mais contiennent une part d’imprévisibilité, d’incertitude et dans cette optique, la place du facteur humain, des réactions psychologiques des acteurs concernés, est fondamentale.

Savoirs

Les crises arrivent toujours à l’improviste

14 • La communication de crise

Comprendre les ressorts de la crise Mettre en place une organisation de crise L’organisation de la communication de crise

L’absence d’information fiable à disposition C’est une des dif ficultés majeures des communications de crise et il n’existe pas de solution miracle pour y faire face. En crise, tout s’accélère et la demande d’informations émanant des interlocuteurs externes de l’entreprise explose. La généralisation d’internet, des téléphones portables permettant la prise de photographies ou de mini-clips implique que chacun d’entre nous peut devenir un facteur de création ou d’amplification de la crise. Or, et c’est là justement une caractéristique de la crise, celle-ci compte une part majeure d’incertitude. Concrètement, cela signifie que l’entreprise est aussi désarçonnée que ses parties prenantes, elle ne sait pas ce qui s’est réellement passé alors que les demandes d’information affluent vers elle. Même plusieurs années après les faits, l’exactitude des informations est souvent contestée comme en témoignent des crises majeures comme celle du crash de l’airbus du mont Sainte-Odile (1992) pour laquelle une dizaine d’années de commissions d’enquête n’a pas permis de déterminer totalement la cause de l’accident. Il en est de même pour l’explosion de l’usine AZF (2001) où, là également, l’incertitude sur les causes de l’événement reste forte. Cela entraîne une conséquence majeure pour la communication de crise, à savoir la nécessité d’anticiper l’absence d’information fiable. La conséquence immédiate de ce paramètre est double : ✓ d’abord, l’absence d’information fiable pourra apparaître aux yeux de l’opinion comme une tentative de dissimulation, voire de l’incompétence ; ✓ ensuite et surtout, elle devra conduire l’entreprise à une posture axée sur une attitude plutôt que sur un contenu. L’accent devra être porté sur l’affichage d’une posture d’entreprise plutôt que sur la communication d’éléments d’information qui pourraient trop rapidement être démentis.

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Savoir-faire

L’ampleur de la communication de crise dépend du contexte. Certaines crises peuvent entraîner des conséquences dramatiques pour la réputation là où en d’autres circonstances, elles n’auraient eu qu’un impact limité. L’explosion d’un immeuble, fin décembre 2004, à Mulhouse, à la suite d’une fuite de gaz n’eut qu’un faible retentissement, alors même que l’on dénombra dix-sept victimes. Le fait que le tsunami sur vint au même moment atténua toute reprise médiatique. Une crise qui sur viendrait à la veille d’une élection présidentielle ou d’une Coupe du monde de football ne devrait avoir qu’un faible retentissement. À l’inverse, il est des périodes plus propices aux crises et notamment les périodes estivales. Une actualité peu chargée et le moindre événement peut devenir une crise grave. Le Club Méditerranée en fit les frais au lendemain du 15 août 2001 après la noyade d’un enfant dans un village de vacances en Grèce. En moins de trois jours, et uniquement pour les trois premières chaînes de télévision, c’est plus de 24 heures d’antenne qui furent consacrées à l’événement. Toutefois, le contexte n’explique pas tout et il subsiste une part d’incertitude dans l’émergence médiatique des crises. Alors que les paramètres et le contexte apparaissent rigoureusement identiques, certains événements feront la une de l’actualité alors que d’autres ne conduiront qu’à quelques brèves. Cela doit inciter la communication de crise à une vigilance extrême et à ne pas se reposer sur quelques indicateurs « objectifs » d’émergence des crises.

Savoirs

La prise en compte du contexte est nécessaire, mais pas suffisante

C’est une des leçons confiées par l’ancien directeur de la communication de Total au moment de l’Erika en 1999. Le fait que tous les premiers éléments d’information immédiatement postérieurs au naufrage n’indiquaient qu’une pollution limitée, incita celui-ci à une posture minimale de communication basée sur la réassurance. Ce fut également l’attitude du gouvernement français en août 2003 lorsque les premières statistiques sur la mortalité due à la canicule furent connues. 309

Savoir-être

Dans le doute, il faut toujours imaginer le pire

14 • La communication de crise

Comprendre les ressorts de la crise Mettre en place une organisation de crise L’organisation de la communication de crise

Or le fait de communiquer, même de toute bonne foi, sur une posture de minimisation étaye le risque d’une aggravation de la situation qui viendrait percuter le message réducteur et pourrait l’assimiler à une manœuvre concertée de dissimulation. Il est souvent préférable pour une entreprise d’envisager la situation la plus extrême dans ses scénarios et de déterminer son message dans l’hypothèse où celle-ci pourrait sur venir. En quelque sorte, il s’agit d’appliquer une forme de principe de précaution à la communication de crise.

Il n’y a pas de recette miracle Autant en informer les managers rapidement. La communication de crise n’est pas une science, juste un domaine d’étude qui reste embryonnaire et sur lequel les réelles certitudes sont peu nombreuses. Il conviendra de se méfier des conseils péremptoires et des kits de communication basés sur le respect scrupuleux des éternels dix principes pour sauver votre entreprise du désastre. Tout principe doit être appréhendé au sein d’un contexte, d’une vision des acteurs et des enjeux. Un principe de communication de crise peut réussir à un moment t et échouer en t + 1, sans que les experts puissent déterminer avec certitude les raisons de la réussite par rapport à celles de l’échec. Plusieurs entreprises ont ainsi connu des alternances de succès et d’échecs dans leur gestion de crise alors même qu’il s’agissait de la même organisation, des mêmes procédés et souvent des mêmes personnes présentes en salle de crise. Toute décision prise en cellule de crise doit donc être envisagée comme un pari, un scénario d’action pouvant entraîner des effets non directement prévisibles.

En crise, il faut communiquer, mais le silence est d’or Si la quasi-totalité des conseils généralement formulés en communication de crise concerne l’impératif de communication, il est nécessaire de ne pas oublier que la meilleure crise est celle dont on ne 310

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Savoirs Savoir-faire Savoir-être

parle pas et que toute communication de l’entreprise peut l’entraîner dans une spirale médiatique négative. Le silence peut en effet constituer une option qui n’est pas à négliger lorsque l’on considère les stratégies de communication de crise. En dehors du fait expliqué plus haut d’un contexte médiatique laissant peu de place au traitement de la crise, trois autres paramètres sont à prendre en compte. ✓ En premier lieu, il faudra considérer le fait d’être réellement au sein d’une crise grave et durable. Plusieurs entreprises ou fédérations professionnelles ont réagi fortement, parfois en achetant de pleines pages dans la presse quotidienne nationale, pour défendre leur point de vue sur une crise dont personne n’avait entendu parler. Il peut exister dans certaines organisations des susceptibilités qui amènent les dirigeants à vouloir réagir immédiatement à la moindre critique adverse, et imaginant être en pleine crise, ces organisations se plongent elles-mêmes dans la crise alors qu’elles croyaient s’en défendre par leur réaction. ✓ Ensuite, parce que certaines crises peuvent être limitées à un territoire géographique bien circonscrit et nécessitent peut-être simplement un appel téléphonique à quelques journalistes locaux, mais en aucun cas une réponse disproportionnée au niveau national. ✓ Enfin, dans les hypothèses où le support médiatique de la crise serait de faible audience ou réputé non crédible sur le sujet sur lequel il écrit, toute réponse de l’entreprise ne peut ser vir qu’à conférer une publicité gratuite au support à l’origine de l’attaque. De même, si le nom de l’entreprise n’est pas cité ou se retrouve noyé dans un grand nombre d’autres entreprises, toute réponse ne pourra que mettre en lumière le nom de l’entreprise. Et même dans l’hypothèse où votre entreprise serait la seule innocente, sa réaction l’amènerait à porter aux yeux de l’opinion toute la charge de la responsabilité au profit des autres organisations vraisemblablement fort heureuses de s’en dégager.

14 • La communication de crise

Comprendre les ressorts de la crise Mettre en place une organisation de crise L’organisation de la communication de crise

En gestion de crise, il faut négocier avec des gestionnaires Vos premiers adversaires sont peut-être à vos côtés, au sein de la cellule de crise. L’approche juridique est de plus en plus présente dans le choix des stratégies de communication de crise et le cas s’avère particulièrement important dans les groupes anglo-saxons. La crainte de procès et d’indemnités trop fortes pourra être un argument face à votre proposition de présenter une posture de responsabilité et l’affichage que votre entreprise assume ses responsabilités. Le juriste pourra légitimement argumenter qu’une reconnaissance publique apparaîtra contradictoire avec un rejet de celle-ci au sein des prétoires. De même, la vision d’une faille dans l’argumentation adverse pourra lui être un motif pour une attaque en diffamation, posture peu communicante s’il en est aux yeux de l’opinion et qui conduira à relancer la polémique dans un an ou deux lors de l’ouverture du procès. Le responsable de communication de crise devra anticiper avec ces approches internes (la direction juridique) et externes (les avocats spécialisés sollicités – ou non – par votre entreprise). C’est lorsque tout va bien que le pire est aux portes. Sans jouer les Cassandre et imaginer un danger omniprésent, on constate que c’est dans les moments où l’entreprise est en pleine expansion, où elle vient de réussir une belle opération que la vigilance se relâche et que la considération d’une potentialité de crise s’estompe. « Le succès est un mauvais guide. Il pousse ceux qui réussissent à se croire infaillibles. » (Bill Gates). Il en est des entreprises comme des hommes. Le sentiment que votre entreprise pourra faire face à tous les dangers, qu’elle en a connu d’autres, voire que les crises sont son lot quotidien, tout ceci ne peut que conduire à baisser la garde de la vigilance et ne pas être en mesure de diagnostiquer la signification de signaux faibles, voire celle de l’explosion médiatique qui suivra.

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Dans l’objectif de disposer d’une communication de crise performante, le communicant devra veiller à ce que son entreprise dispose d’une organisation de gestion de crise adaptée. Tout comme la communication de crise ne peut être disjointe de la stratégie de communication globale, elle ne peut être séparée du management de la crise elle-même. Concrètement, cela signifie que dans l’hypothèse où l’entreprise n’aurait pas de dispositif de gestion de crise, la première étape sera de convaincre le management de lancer une démarche d’installation d’un système performant. Un dispositif de gestion de crise doit comprendre cinq étapes.

Savoirs

䉴 METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION DE CRISE

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Savoir-être

Certes, les crises arrivent souvent à l’improviste et en dehors des scénarios établis, néanmoins, il est nécessaire de commencer par cette étape consistant à recenser les types de crise dans l’entreprise. Pour débuter cette première étape, il conviendra de disposer de la cartographie des risques dans l’entreprise. Celle-ci est établie soit par le ser vice en charge des relations avec les assurances, soit par celui en charge du contrôle des risques (souvent le secrétariat général dans les grandes entreprises). Ce document offre une première vision des risques en indiquant généralement une échelle de gravité (faible, moyen, majeur) visualisée par un code couleur (vert, orange, rouge). Après avoir pris connaissance de la cartographie des risques, il conviendra de s’en détacher. En effet, il n’y a pas de similitude parfaite entre un risque et une crise. Pour l’entreprise, le risque pourra être conçu comme le fait d’échouer à atteindre un objectif. En outre, l’établissement de la cartographie des risques obéit – souvent – à un dispositif très processuel basé sur des contrôles qualité et des examens techniques de fiabilité des modes de fonctionnement. Cela signifie que la cartographie des risques laisse souvent peu de place au facteur humain, à l’imprévisibilité et aux comportements irrationnels.

Savoir-faire

La cartographie de crises potentielles

14 • La communication de crise

Comprendre les ressorts de la crise Mettre en place une organisation de crise L’organisation de la communication de crise

L’audit préalable

Deux méthodes peuvent être utilisées pour cette phase : l’entretien individuel et le travail de groupe : ✓ L’entretien individuel consistera pour la personne en charge de cette étape à rencontrer les principaux responsables de fonctions ou d’entités au sein de l’entreprise. L’entretien dure une heure en moyenne. Il s’agira de rencontrer les responsables des principaux métiers, mais également des niveaux territoriaux de l’entreprise (pour les grands groupes). Cette étape est nécessaire pour avoir un premier état des crises potentielles dans l’entreprise, mais également dans l’objectif de légitimation de la démarche. Entre quinze et vingt personnes pourront être inter viewées sur leur perception des crises. L’essentiel de l’entretien portera sur les crises potentielles dans le secteur d’activité du responsable mais également en dehors de sa charge immédiate d’activité. L’idée est ici de permettre un rebouclage des perceptions pour éviter que certains tendent à minimiser le risque de crise dans leur secteur en voulant (se) persuader de leur contrôle le plus rigoureux sur les affaires dont ils ont la charge. ✓ La seconde méthode consiste à réunir immédiatement ces principaux responsables lors d’une réunion d’une durée moyenne de quatre heures où seront examinées collectivement l’ensemble des potentialités de crise. Il est toutefois quasi impossible de réunir les top managers sur une durée aussi longue pour l’examen d’un seul point, si critique soit-il. En conséquence, il est conseillé de demander aux responsables de désigner un de leurs adjoints pour les représenter au sein de cette réunion. Les démarches de l’entretien individuel et du travail de groupe ne sont pas incompatibles. Au contraire, le chef de projet missionné pour ce travail de recensement pourra, lors de la réunion de groupe, 314

Disposer d’une liste de deux ou trois cents crises présente un intérêt limité. Il faudra donc, dans une deuxième étape, reprendre cette liste et la passer au filtre d’une grille comportant trois types de critères. Il est recommandé que cette phase de qualification s’effectue dans un second temps afin de permettre aux participants de disposer d’un minimum de recul. Les critères sont répartis en trois rubriques : ✓ la crise présente-t-elle une potentialité d’occurrence forte ? ✓ la crise présente-t-elle, si elle sur vient, un risque fort pour notre entreprise ? ✓ serions-nous en état d’y faire face avec réactivité et efficacité ? Chacun de ces paramètres se verra affecté d’un coef ficient de pondération pouvant aller, par exemple, de 1 à 5, 5 étant le maximum du risque, 1 indiquant un risque faible. Ainsi, un risque qui apparaîtrait très vraisemblable aura 5 sur la probabilité d’occurrence, 5 également si l’ampleur de la crise était 315

Savoirs Savoir-faire

La qualification des crises

Savoir-être

débuter la réunion par une synthèse des principaux points soulevés lors des rencontres individuelles. Les réunions de groupe sont organisées sous la forme de brainstorming qui peut être ou non organisé : ✓ le brainstorming non organisé consiste à permettre à l’ensemble des participants et à tout moment d’intervenir pour proposer un type de crise potentielle ; ✓ le brainstorming organisé conduira chaque participant à inter venir en fonction du type de crises proposées à la discussion : technique, commerciale, corporate, environnemental, etc. Pour ces deux approches, la consigne de base est similaire, il s’agit d’un travail de pur recensement et non de qualification. L’animateur de la réunion notera en conséquence l’ensemble des propositions et empêchera toute velléité d’autocensure de type : « Oh non, cela n’est pas possible. » Après avoir effectué ce premier travail qui peut conduire à un catalogue hétéroclite de crises disparates, une seconde étape pourra être envisagée.

14 • La communication de crise

Comprendre les ressorts de la crise Mettre en place une organisation de crise L’organisation de la communication de crise

catastrophique, et 5 enfin si les managers se déclaraient sans moyen d’action adapté pour y faire face. Type de crise Pondération

Crise n° 1

Crise n° 2

Crise n° 3

–

Occurrence (1 à 5) Ampleur (1 à 5) Maîtrise (1 à 5) Total

Au final, l’entreprise retiendra les thèmes de crise tota lisant le plus grand nombre de points. C’est sur ces crises que l’effet pourra se porter dans un premier temps et que des procédés et des scénarios de communication adaptés sous forme d’argumentaires pourront ensuite être réalisés.

La mise en place d’un dispositif d’alerte Sachant que la rapidité de circulation de l’information interne est déterminante, il y a lieu d’organiser un dispositif visant deux objectifs : ✓ l’organisation de l’astreinte ; ✓ l’organisation du système d’alerte. L’astreinte

L’astreinte vise à organiser un système de permanence dans l’entreprise pour organiser l’entrée en ser vice de la cellule de crise. La personne d’astreinte est celle qui durant une période prédéfinie sera chargée de recevoir l’ensemble des appels signalant une potentialité de crise. Très simple en PME où la permanence échoit aux diri316

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Savoirs Savoir-faire Savoir-être

geants, elle peut être plus complexe pour des grandes entreprises, même si la règle principale en ce domaine est de faire simple. L’astreinte signifie que le cadre de permanence sera joignable 24 heures sur 24, week-end compris durant sa période de permanence, généralement une semaine. La permanence est généralement conçue du lundi 10 heures au lundi suivant, à la même heure. La règle, outre d’être joignable à tout moment, est de devoir être capable de se rendre dans la salle de crise en moins de deux heures après l’alerte initiale. L’astreinte est organisée sur une base annuelle, un tableau est dressé avec l’indication du nom de la personne, semaine par semaine, ainsi que le numéro de téléphone de l’intéressé. Certaines entreprises indiquent également le nom d’une personne suppléante ainsi que ses coordonnées. Nous pensons que cette démarche est déresponsabilisante et qu’il est préférable d’avoir un seul interlocuteur. Selon les moyens humains de l’entreprise, il est recommandé une rotation limitée pour éviter le relâchement du dispositif. Une permanence d’une semaine tous les trois à six mois est envisageable. Le fait d’être d’astreinte est généralement assorti d’une prime pour la disponibilité totale requise. La personne d’astreinte se voit remettre le manuel de gestion de crise comportant l’ensemble des procédures ainsi qu’un cahier sur lesquels sont inscrits l’ensemble des événements ou appels reçus. Il est conseillé de ne pas dématérialiser ces documents qui peuvent s’avérer indispensables dans l’hypothèse d’une rupture du réseau informatique. Pour faciliter la connaissance du numéro d’astreinte, deux solutions sont envisageables. La première réside dans l’acquisition d’un téléphone portable de type smartphone, et dans l’hypothèse d’une astreinte partagée sur un même lieu de travail, le plus souvent la direction de l’usine ou le siège social de l’entreprise, les cadres d’astreinte se transmettent le téléphone à chaque renouvellement de permanence, c’est-à-dire le plus souvent le lundi matin. L’avantage est que ce téléphone peut contenir des fichiers rappelant les données essentielles de la gestion de crise, et surtout avoir été préalablement

14 • La communication de crise

Comprendre les ressorts de la crise Mettre en place une organisation de crise L’organisation de la communication de crise

paramétré pour l’enregistrement de l’ensemble des numéros d’appel lors du déclenchement de la crise. La dernière solution concerne des ser vices éclatés où la transmission physique est moins évidente. Dans cette hypothèse, l’assistant du gestionnaire de crise effectuera à chaque renouvellement de permanence un simple transfert depuis le numéro d’appel « crise » vers le téléphone portable du cadre de permanence. Dans les deux cas, un seul numéro est à retenir pour l’ensemble des alertes crise dans l’entreprise. Il est conseillé d’acquérir un numéro de téléphone facile à retenir auprès de votre opérateur téléphonique. Le circuit d’alerte

La mise en place du circuit d’alerte consiste à définir trois éléments : ✓ le rôle du cadre de permanence ; ✓ la typologie du déclenchement d’alerte ; ✓ les modalités de fonctionnement de l’alerte. Le rôle du cadre de permanence est simple. C’est lui qui décidera de déclencher la phase d’entrée en crise, c’est-à-dire de réunir la cellule de crise. Dans la pratique, il le fera souvent après information préalable du directeur de cabinet, voire du PDG de l’entreprise. Le déclenchement de l’alerte pourra avoir pour origine tout salarié d’une usine. Pour une grande entreprise possédant de multiples implantations, l’alerte sera lancée par le cadre de permanence de l’unité considérée, le correspondant local « crise » ou le directeur de l’implantation. Le fonctionnement est basé sur la connaissance d’événements répertoriés comme faisant l’objet d’une qualification « crise ». Bien évidemment, il subsistera toujours une marge d’incertitude quant à la qualification en mode « crise ». C’est la raison pour laquelle les consignes données insistent sur l’incitation à appeler en cas de doute, avec la menace voilée qu’un non-déclenchement pourrait être constitutif d’une faute par le cadre concerné. 318

Savoirs

Dans l’hypothèse où le cadre d’astreinte ne serait pas joignable, de nombreux dispositifs permettent au cadre à l’origine de l’alerte de contacter le niveau supérieur au bout d’un laps de temps défini (une demi-heure par exemple). L’alerte s’effectue par téléphone. Sont proscrites les alertes par SMS ou par mail. Lorsque la qualification « crise » est retenue par le cadre de permanence, celui-ci contacte les membres de la cellule de crise, le mot d’ordre est ici que le rôle de chacun en période de crise prime sur toute autre activité.

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Savoir-être

Il s’agit du document présentant l’ensemble de l’organisation de la gestion de crise dans l’entreprise. La stratégie de communication y est intégrée puisqu’il est impossible de séparer « gestion » et « communication » de crise. C’est un document stratégique, officiel, qui devra être validé au plus haut niveau de l’entreprise, souvent après une présentation en comité de direction. Les éléments constitutifs d’une note type de gestion de crise sont : ✓ le rappel de l’enjeu ; ✓ le dispositif de permanence ; ✓ le dispositif d’alerte ; ✓ l’organisation de la cellule de crise ; ✓ le fonctionnement de la cellule de crise ; ✓ la fin de la crise et l’organisation des retours d’expérience (REX) ; ✓ la professionnalisation des acteurs : exercices de crise et formation ; ✓ les modalités de communication, notamment vers l’externe. Plusieurs documents sont généralement annexés : la liste des membres de permanence, la typologie des crises potentielles dans l’entreprise, les éléments constitutifs de la salle de crise, le modèle de compte rendu d’activité au sein de la salle de crise (la main-courante).

Savoir-faire

La note « crise »

14 • La communication de crise

Comprendre les ressorts de la crise Mettre en place une organisation de crise L’organisation de la communication de crise

La cellule de crise La cellule de crise est une salle spécialement organisée pour gérer les crises. Si les grandes entreprises disposent de salles entièrement dédiées à la crise, la plupart des entreprises organisent la gestion de crise dans une salle de réunion. Dans cette dernière hypothèse, une vigilance forte sera nécessaire pour contrôler l’opérationnalité permanente de l’ensemble des éléments constitutifs d’une salle de crise. La composition de la cellule de crise

La cellule de crise comprend environ une dizaine de personnes. Doivent y être présents le chargé de communication (pour l’interne et l’externe), un représentant du plus haut niveau de l’entreprise, une assistante, une personne en charge du compte rendu, un juriste. Complètent la salle de crise des experts du domaine concerné par la crise. Sans être intégrés dans la cellule, des techniciens informaticiens ou téléphonistes seront mobilisés en cas de problème de réseau dans la salle de crise. Un regard professionnel extérieur pourra constituer un avantage, une agence conseil pourra ainsi être intégrée à la cellule. La cellule sera dirigée par le manager de niveau le plus élevé hiérarchiquement ou par le directeur le plus fortement concerné par le type de crise. Cela signifie que le cadre de permanence qui a décidé la constitution de la cellule de crise n’en est pas le directeur, du moins pas automatiquement, et que la première activité en cellule de crise est d’officialiser l’organisation et le mode de fonctionnement de la cellule. L’organisation matérielle de la cellule de crise

Celle-ci doit être un lieu confortable. Comme les tensions pourront être fortes et la crise durable, il est nécessaire que la salle soit ouverte sur l’extérieur, grande, aérée. Il est conseillé que des boxes ou bureaux soient disponibles pour les membres de la cellule de

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Savoir-faire

Cette main-courante pourra être réalisée directement sur un ordinateur de la salle de crise avec projection sur un écran ou un des murs de la salle, afin que l’ensemble des participants puissent partager la même information. Cette activité est généralement très utile en cas de roulement pour informer immédiatement les nouveaux participants en salle de crise. La salle de crise comprendra du matériel de bureau traditionnel, des appareils téléphoniques dûment connectés, des prises réseaux, un photocopieur, une imprimante, un appareil destiné aux conférences téléphoniques, un ou deux fax, un téléviseur, une radio, des corbeilles à papier, des espaces de rangement, un paperboard, du matériel d’enregistrement, un tableau blanc, un ordinateur fixe, une ligne téléphonique de secours (indépendante du standard). Le matériel spécifique de communication s’y trouve, bien évidemment : les argumentaires, les annuaires, le manuel de gestion de crise. S’y ajoutent des éléments en apparence anodins mais importants en période de crise : le mode d’emploi du matériel technique (magnétoscope, dispositif de web conférence ou de conférence téléphonique), le numéro de téléphone d’un avocat, d’un huissier, d’un psychologue… et d’un traiteur. L’ensemble sera vérifié au moins deux fois par an par la personne en charge de la gestion de crise.

Savoir-être

Décision Personne Personne Provenance Nature prise par responà Échéance Heure de de la cellule sable de contacter l’information l’événement l’action de crise

Savoirs

crise afin que ceux-ci puissent passer leurs appels téléphoniques sans déranger les autres participants. La personne en charge de la main-courante notera tous les événements recensés dans la salle de crise. Les composants sont suivants :

14 • La communication de crise

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Les missions de la cellule de crise

La cellule n’a pas un rôle consultatif mais décisionnel. S’il est recommandé que le PDG n’en soit pas membre, il doit être en liaison constante, voire s’y rendre fréquemment. La cellule doit décider de la réponse de l’entreprise face à la crise. C’est en cellule que seront décidés les actions à engager, les moyens à mobiliser et la posture à communiquer. C’est également au sein de la cellule que sera décidé le choix du porte-parole.

La simulation des crises Par simulation, nous entendons le fait de disposer préalablement d’information indispensable à la gestion de crise (il ne s’agit donc pas de l’exercice de crise – cf. ci-contre). Simuler une crise est l’activité visant le recueil des données qui permettront à l’entreprise d’adapter son dispositif de crise aux conséquences qu’elle aura anticipées. Une pollution d’une rivière pourra être parfaitement simulée avec des logiciels de dispersion d’effluents liquides et cela en fonction du débit. Une fuite d’un gaz pourra également voir ses conséquences anticipées grâce à une simulation informatique et en fonction de la vitesse des vents. Bien évidemment, toute crise n’est pas anticipable dans ses conséquences, mais lorsque celles-ci peuvent l’être, cela permet de bien adapter les réactions de l’entreprise. Si le fait de connaître par avance si l’explosion qui nous a touchés aura des répercussions autour du périmètre immédiat et inhabité de notre usine, ou si en fonction de la météo du jour ou du débit de fleuve, c’est plusieurs milliers de personnes qui seront atteintes, représente un paramètre de premier ordre pour l’anticipation du message du communicant de crise.

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Le témoignage du praticien Entretien avec Antoine BOULAY Directeur associé de l’agence VAE SOLIS 1) Quel regard portez-vous sur l’évolution actuelle des crises ?

• La généralisation du principe de précaution rend les crises de moins en moins tolérables ; l’entreprise se retrouve immédiatement en position d’accusée pour manquement à ce principe. • Les médias fonctionnent de plus en plus par crises successives, nous assistons à un feuilleton médiatique des crises avec une logique du récit dans laquelle l’émotion prime. • Les parties prenantes se sont fortement renforcées et peuvent être à tout moment des déclencheurs de crise pour l’entreprise.

Savoirs

Je discerne trois évolutions majeures :

2) Quels sont les principes de base de la communication de crise ? Notre agence a synthétisé ces principes par l’acronyme VARTEM. Veille : élargie à un maximum de sujets et le plus en amont possible, notamment par l’étude des tendances émergentes.

Réaction : car la réactivité est cruciale et que l’entreprise doit disposer immédiatement de tout ce qui lui sera nécessaire pour conclure la crise, notamment les éléments de langage. Transparence : l’entreprise doit donner l’impression qu’elle collabore pleinement à la recherche de vérité. Empathie : toute arrogance ou position défensive est à proscrire, l’entreprise doit partager une émotion collective. Mobilisation : toutes les personnes concernées au sein de l’entreprise doivent collaborer pleinement et immédiatement. C’est toute l’entreprise qui doit faire bloc pour surmonter les crises.

Savoir-faire

Alerte : puisque tout se joue dans les deux premières heures et que le dispositif d’astreinte doit être optimal.

3) Quels sont les obstacles à une bonne communication de crise ? Les principales difficultés proviennent de trois éléments : • L’excès de confiance, car il réduit la vision objective de la crise. • La culture trop technique de certaines entreprises, car elle accorde une place prédominante au calcul de probabilité, à la rationalité au détriment de la prise en compte du facteur humain.

Sur la conduite de la crise, nous distinguons également parfois une certaine difficulté pour le responsable de la communication à collaborer avec les autres fonctions de l’entreprise, notamment avec les juristes.

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Savoir-être

• La paranoïa organisationnelle qui peut conduire certaines entreprises à se replier sur elles-mêmes et à percevoir des ennemis partout autour d’elles.

14 • La communication de crise

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4) La communication de crise est-elle différente dans une grande entreprise et dans une PME ? Oui, il existe cinq facteurs de différenciation. • Les PME ont une meilleure image que les grandes entreprises, c’est un excellent atout. • Elles bénéficient d’une plus faible notoriété, et la notoriété est un facteur aggravant pour le risque de crise. • Les PME n’ont souvent pas de fonction communication dédiée, elles doivent compenser avec leurs propres moyens. • Le circuit décisionnel est plus court, les décisions peuvent se prendre beaucoup plus rapidement, or en gestion de crise, la vitesse est un paramètre majeur de succès. • Les dirigeants de PME sont souvent attachés affectivement à leur entreprise, la prise de recul objective est parfois rendue plus complexe en raison du prisme de l’émotion. 5) Existe-t-il des différences fondamentales entre la communication publique et la communication d’entreprise en gestion de crise ? En dehors de la relation fréquente entre la communication publique et la sphère politique, les principes de base sont identiques. 6) Le web a-t-il révolutionné la communication de crise ? Non, il lui a conféré une plus forte sensibilité puisque sur le web, chacun peut s’exprimer et peut le faire de manière anonyme. Internet a également amplifié l’impératif d’hyperréactivité. La gestion de crise permet de disposer d’un outil majeur de veille. La préparation d’un site caché que l’entreprise peut mettre en ligne immédiatement est un outil de communication de crise que nous conseillons à nos clients. 7) Y-a-t-il différentes manières de pratiquer la communication de crise dans le monde ? Il existe en effet des sensibilités culturelles ; la relation de défiance envers l’entreprise que nous connaissons en France n’existe pas aux États-Unis, la perception de l’organisation syndicale est meilleure en Allemagne, tout ceci impacte les modalités de communication de crise. En outre, les relations avec la presse peuvent également différer. Le respect du « off » ou la vérification des données sont plus importantes chez les médias anglo-saxons. 8) Quels conseils donneriez-vous à un responsable de communication qui souhaite renforcer son dispositif de communication de crise ? D’abord de commencer par vérifier le dispositif de veille et le circuit d’alerte, spécialement pour les jours non ouvrables. Ensuite de construire un kit de communication de crise basé sur la cartographie des crises potentielles et les éléments de langage. Enfin, d’insister

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sur les formations internes et la mise en place d’exercice de crise. J’ajouterai que, pour le communicant, ce travail sur l’amélioration de la communication de crise sera l’occasion de faire la preuve de l’intérêt stratégique de sa fonction et en parallèle, de démontrer son réel professionnalisme.

Une communication de crise ne s’improvise pas et tous les experts s’accordent à reconnaître que tout se joue avant l’émergence même de la crise. Une entreprise qui aura su se préparer et anticiper la sur venance d’une crise aura des chances infiniment supérieures à l’organisation qui se fera totalement surprendre. Les règles majeures de toute communication tournent autour de sept points.

Savoirs

䉴 L’ORGANISATION DE LA COMMUNICATION DE CRISE

Une entreprise qui bénéficie d’une bonne image auprès de l’opinion publique et de ses parties prenantes a davantage de chance de surmonter une crise qu’une entreprise disposant d’une mauvaise image. La réputation fonctionne comme un ralentisseur de l’ampleur de la crise. Elle n’empêchera pas la sur venance de la crise mais amoindrira ses effets comme l’illustrent les exemples comparatifs de Total et Danone. Ces deux entreprises ont connu toutes deux une forte crise au tournant des années 2000. Total avec le naufrage de l’Erika et Danone avec la fermeture annoncée brutalement d’une usine et la vente de son activité biscuits. Total avait à l’époque peu travaillé son image alors que Danone figurait en permanence dans le palmarès des entreprises préférées des Français. Quelques années plus tard, Total restait scotchée parmi les plus faibles réputations alors que Danone était remontée parmi les meilleures images. Plusieurs études confirment ce point ; une bonne image incitera davantage à faire porter une part de la responsabilité sur l’aléa, la force majeure, alors qu’une mauvaise image conduira à accuser l’entreprise d’incompétence, voire de malhonnêteté. Deux points doivent être soulignés :

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Savoir-faire

L’image préalable

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✓ il ne faut pas confondre image et notoriété. Les crises sont d’autant plus fortes qu’elles s’adressent à des entreprises connues ou emblématiques de leur secteur d’activité. Les médias s’intéressent peu à une entreprise peu connue ; ✓ l’entreprise ne doit pas avoir fait de « surpromesses » dans sa communication. Une entreprise qui aurait excessivement communiqué sur ses engagements ou actions dans le domaine de sa responsabilité sociale pourrait rencontrer un effet de déception parmi l’opinion publique. Le sentiment d’avoir été manipulé, trompé, entraînera un effet proche du sentiment de trahison pouvant créer un effet réputationnel fortement négatif.

La préparation des relations de crise Dans le même esprit que l’établissement d’une cartographie des crises potentielles exposées ci-dessus, il revient au responsable de la communication d’élaborer une cartographie des acteurs qu’il serait amené à rencontrer si la crise éclatait. L’idée ici sous-jacente est double. Elle est d’abord qu’en l’absence de relations préalables, les acteurs externes ne pourront que se méfier des propos émis par l’entreprise. Ensuite, elle repose sur l’idée que la situation de crise entraîne l’urgence absolue et qu’il n’y a pas de temps à perdre à rechercher les numéros de téléphone des interlocuteurs majeurs (élus, préfecture, DRIRE). En fonction du secteur d’activité de l’entreprise, il conviendra en conséquence de recenser l’ensemble de vos interlocuteurs habituels sous l’angle d’une crise potentielle. Une réflexion complémentaire sur les interlocuteurs avec qui vous n’auriez pas ou peu de contact sera à établir. Un schéma de type intérêt/pouvoir permet de visualiser cette démarche. En abscisse seront placés sur une échelle d’intensité croissante, les acteurs ayant un fort pouvoir sur notre entreprise si une crise éclate, et en ordonnée les acteurs pouvant exercer une forte demande à notre égard. 326

Figure 14.1 ■ La détermination des interlocuteurs prioritaires en

temps de crise Pouvoir

C

A

D

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B

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Savoir-être

Cela conduit à déterminer quatre types de parties prenantes. Les interlocuteurs placés sous la rubrique C seront bien évidemment à privilégier, alors que ceux placés en rubrique A pourront être davantage délaissés. Les interlocuteurs placés dans le carré B devront faire l’objet d’une attention régulière et minimale mais sans focalisation excessive. Un dispositif d’écoute et d’échange devra être mis en place pour la catégorie D. Cette cartographie des acteurs concerne également les médias. Il est nécessaire de lister les médias qui seront les plus influents dans l’hypothèse d’une crise et de vérifier la qualité des contacts avec ces supports. Les bloggers les plus influents feront également partie de ce travail de recensement. Pour une entreprise ou PME en région, il conviendra de recenser les signatures des journalistes sur les articles se rapportant aux activités industrielles et ceci au sein des quotidiens régionaux et des éventuels hebdomadaires ou magazines économiques régionaux. Ce travail sera complété avec le repérage de journalistes audiovisuels régionaux. Au total, on estime que chaque communicant doit

Savoir-faire

Intérêt

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posséder a minima une quinzaine de numéros de téléphone portable des journalistes de sa région ou de son secteur d’activité. Certes, dans l’hypothèse d’une crise majeure, ce dispositif sera balayé par l’afflux de demandes émanant de plusieurs centaines de journalistes. Pour ne prendre qu’un exemple extrême, l’affaire Kerviel, du nom du trader ayant causé une perte de 4,9 milliards d’euros à la Société Générale, a entraîné vingt mille unes de journaux dans le monde le 25 janvier 2008 et deux mille journalistes suivaient régulièrement cette affaire. L’activité étant peu onéreuse, utile pour l’ensemble de la stratégie de relations presse, et sachant que les journalistes nationaux contactent fréquemment leurs collègues locaux, elle est à placer dans tout dispositif d’anticipation de la communication de crise.

La préparation des messages Le principe central est qu’on ne peut élaborer un message pertinent en période de crise. Sa rédaction ne peut s’effectuer qu’en dehors de toute contrainte, c’est-à-dire dans cette phase de préparation et d’anticipation. La préparation d’un message s’effectue en liaison avec la phase de recensement des crises. Il s’agit pour l’ensemble des crises répertoriées comme sensibles par l’entreprise de rédiger ce qui pourrait être le cœur du message de l’entreprise. Concrètement, le travail à effectuer sera de répondre à la question : « Si tel ou tel type de crise sur venait, que répondrions-nous ? » Trois éléments sont à considérer. La fiche argumentaire

Une fiche argumentaire de crise est un document simple, léger, flexible, court, qui indique pour chaque crise potentielle ce que

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Savoir-faire

Une fiche argumentaire se présente de la façon suivante : ✓ un titre : le type de crise concerné ; ✓ une partie « traçabilité » : qui est l’auteur de la fiche, qui la vérifie, qui la valide, quelles sont les sources, à quelle date a-t-elle été rédigée ? ✓ la posture : en une ou deux phrases, quelle est la position de l’entreprise sur le sujet ? ✓ le Q & A (Question & Answer) : quelle est la réponse de l’entreprise aux cinq questions que ne manqueront pas de poser les journalistes ? • comment cela est-il arrivé ? • aviez-vous rencontré ce type de problème auparavant ? • quelles sont les conséquences ? • qu’allez-vous faire dans l’immédiat ? • comment allez-vous empêcher ce type de crise à l’avenir ? ✓ les données de base : indication des faits et chiffres clés permettant d’étayer le message de l’entreprise. Ainsi, pour une fiche liée à une explosion ayant entraîné une pollution, on indiquera le montant des investissements réalisés, les actions de sécurité planifiées, le nombre de journées de formation à la sécurité, etc. Voir modèle au verso.

Savoirs

pourra être la position de l’entreprise ainsi que sa réponse aux questions les plus évidentes qu’un journaliste pourrait poser. Il est conseillé de rédiger deux fiches argumentaires par type de crise, une pour les salariés, l’autre pour l’externe. Les deux, différenciées par un code couleur, devront être en totale cohérence, l’objectif étant seulement de mieux s’adapter aux types de demande.

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Savoir-être

Ces argumentaires seront mis en disponibilité dans la salle de crise (classeur et base notes crise).

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Figure 14.2 ■ L’argumentaire de communication de crise Date TITRE Nom du rédacteur

Nom du vérificateur

Nom du valideur

Sources d'informations

POSTURE

Q&A Question n° 1 R= Question n° 2 R= Question n° 3 R= Question n° 4 R= Question n° 5 R= Chiffres clés

Le dossier de presse

Pour les sujets les plus évidents (coupure d’électricité suite à l’effondrement du réseau, naufrage d’un tanker, crash aérien), un dossier de presse pourra être élaboré. Celui-ci présentera les différents angles d’approche du problème (commercial, technique, financier, humain). Il permet à l’entreprise de pouvoir disposer immédiatement d’un document de référence qu’elle peut adresser aux journalistes. Ce dossier devra être affiné et complété avec les premiers éléments d’informations, mais il permet de placer l’entreprise en référence incontournable sur la crise en question. 330

Le site web de crise (dark site) vise le même objectif. Il consiste à prévoir les informations qui pourraient être mises en ligne sur le site web de l’entreprise : indication d’une entrée spéciale « crise » sur le site institutionnel et renvoi vers un espace d’information ou de dialogue. Le site internet de l’entreprise pouvant être fortement sollicité en période de crise, il est conseillé d’être très réactif sur ce support. Le rôle du community manager de l’entreprise devra également être pris en compte dans cet objectif de présenter l’entreprise sur internet.

Savoirs

Le site caché

L’entraînement à la prise de parole en situation de crise est un paramètre majeur de tout dispositif de préparation à la gestion de crise. Le poids des mots étant fondamental, on mesure l’importance d’un professionnalisme extrême sur le sujet. L’illustration des propos de Pierre Graff au lendemain de l’effondrement du terminal 2 E en 2004 à l’aéroport de Roissy : « S’il le faut, on rasera tout » et ceux de Didier Lombard, président de France Telecom, parlant, en octobre 2009, de la « mode du suicide » indiquent le décalage entre deux attitudes extrêmes. Le média training de crise consiste, sur la base des hypothèses des crises potentielles recensées et des argumentaires préparés, à entraîner le porte-parole de l’entreprise sur la crise considérée, à s’exprimer publiquement et à pouvoir faire face à toutes les questions pouvant lui être posées. Le média training est généralement organisé par une agence conseil en liaison avec un journaliste ou ancien journaliste. Il est conseillé d’éviter de choisir un journaliste en activité pouvant être votre interlocuteur en situation de crise réelle afin d’éviter la confusion des rôles, et un effet négatif si la relation d’entraînement de formation est dévoilée. Il existe deux formes de média training.

Savoir-faire

Le média training

Il s’effectue sur une journée ou demi-journée et consiste en une inter view fictive filmée. L’objectif est de permettre au porte-parole 331

Savoir-être

Le média training à froid

14 • La communication de crise

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de se visualiser et de repérer ses propres défauts : usage trop marqué de la langue de bois, discours trop technique, trop défensif. L’organisateur du média training prodiguera également des conseils pour permettre de bien formuler son message, d’éviter de se faire piéger et plus simplement de mieux se faire comprendre en utilisant quelques formules courtes et possédant une capacité de visualisation immédiate. Le média training à chaud

Celui-ci s’effectue dans l’urgence. Après l’émergence de la crise ou juste avant une inter view réelle, il est conseillé d’effectuer un court entraînement (d’une dizaine de minutes). Le principe est d’annoncer au journaliste venant de vous appeler que vous êtes actuellement occupé mais que vous ne manquerez pas de le rappeler dans le quart d’heure suivant. Mettez à profit ces précieuses minutes pour anticiper les questions qu’il pourra vous poser. Dans l’hypothèse d’un contrat avec une agence de communication, demandez-lui quelques conseils sur les réponses que vous pourrez donner. À défaut, proposez à votre directeur de réunir son état-major pour tester auprès d’eux les réponses que vous imaginez et récupérer les éléments d’information les plus fiables. Et dans les deux hypothèses, il convient de ne pas prendre de retard en rappelant le journaliste.

L’exercice de crise L’exercice de crise est un des moyens les plus efficaces de préparation à la crise. Il consiste en la simulation d’une crise réelle afin de tester la stratégie de réponse de l’entreprise et les réactions des membres de la cellule de crise. Elle est le plus souvent immatérielle et reste centrée sur la salle de crise et les membres participants de l’entreprise. Elle peut prendre des proportions considérables lorsqu’elle fait inter venir

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Un exercice se prépare bien à l’avance, d’abord pour être certain de la présence des acteurs, mais également pour bien construire le scénario. Dès la première réunion de préparation, la règle devra être fermement affirmée d’une confidentialité totale du scénario. À défaut, l’exercice perd tout intérêt, le fait que certains membres puissent s’y être préparés déséquilibre totalement la réaction de la cellule de crise. Les éléments constitutifs d’un exercice de crise sont : ✓ un annuaire avec les coordonnées téléphoniques de l’ensemble des membres participants à l’exercice ; ✓ une vérification du bon fonctionnement de la salle de crise, notamment au plan des connexions téléphoniques ou informatiques ; ✓ un scénario rédigé le plus précisément possible et en imaginant une situation aux conséquences multiples. Le scénario sera organisé de manière évolutive dans une perspective de complexification croissante ; ✓ la rédaction de fiche de rôle pour chaque participant indiquant à ceux-ci leur rôle au sein de la cellule ; ✓ la rédaction de « cas », c’est-à-dire de questions que poseront les acteurs fictifs externes à l’entreprise et auxquelles devront répondre les membres de la cellule de crise ; ✓ un dispositif de sécurisation interne sera mis en place pour éviter que l’exercice de simulation n’engendre des conséquences réelles sur des personnes n’ayant pas eu connaissance qu’il s’agissait d’un exercice. Une messagerie spécifique pourra être créée sur

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Savoirs Savoir-faire

La préparation d’un exercice

Savoir-être

des acteurs externes sur le terrain comme pour la simulation d’un attentat terroriste, un déraillement ferroviaire ou une forte radioactivité dans une centrale nucléaire. De même, l’exercice peut être planifié à l’avance, il peut également être spontané en ce sens que les membres participant à l’exercice n’auront pas été prévenus à l’avance, ce qui permettra de tester également la réactivité des acteurs. Il est conseillé d’effectuer au moins un exercice annuellement.

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le réseau de messagerie de l’entreprise afin d’éviter qu’un mail relatif à l’exercice ne soit dirigé par erreur sur un destinataire non participant. C’est également un moyen pour éviter que les participants ne répondent à leur mail durant l’exercice. Dans ce même objectif de sécurisation, il est conseillé que l’ensemble des documents écrits en provenance de la cellule de crise et des participants à l’exercice portent la mention clairement visible en haut de chaque document « EXERCICE – EXERCICE », en outre, chaque appel téléphonique débutera par ces deux mêmes termes ; ✓ la vérification de la validité de fiches argumentaires. Le retour d’expérience

Il s’agit là de l’activité essentielle puisqu’elle a pour but de tirer les enseignements de l’exercice. Deux types de retour d’expérience (REX) sont effectués : ✓ le REX à chaud. Il est réalisé immédiatement à la fin de l’exercice. Chaque participant est invité à livrer ses impressions sur l’exercice, sur la réponse globale de la cellule et sur ses propres réactions. Le REX à chaud dure une heure en moyenne ; ✓ le REX à froid est effectué une semaine après la fin de l’exercice. Il est réalisé à travers une inter view (30 à 60 mn) de chaque participant et cela de manière individuelle. L’analyse des REX à chaud et à froid ainsi que l’étude de la main-courante (cf. supra) fourniront le REX global qui sera diffusé à l’ensemble des participants et à la direction de l’entreprise. Un obser vateur extérieur présent dans la salle de crise pourra être chargé de ce travail qui demande une réelle distance par rapport aux participants. Le REX a pour finalité d’améliorer le dispositif de gestion de crise de l’entreprise. Il demande donc une grande finesse dans sa réalisation. Il ne convient pas de rechercher un bouc émissaire interne 334

des dysfonctionnements éventuels, mais bien un renforcement collectif. La confiance que chaque participant aura envers la finalité du REX sera un gage de la sincérité de ses réponses.

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Savoir-faire Savoir-être

La mise en place d’une stratégie d’alliance part du constat que le meilleur porte-parole de l’entreprise en crise n’est pas forcément issu de l’entreprise elle-même. Celui-ci souffrira toujours de l’image « juge et partie » et sera, quoi qu’il dise, soupçonné de vouloir prioritairement défendre les intérêts de son entreprise, sa crédibilité sera faible. Certes, il ne pourra s’exonérer de présenter la réponse de l’entreprise. Mais celle-ci doit éviter de tomber dans le syndrome de la citadelle assiégée. Concrètement, cela implique dans le dispositif de préparation à la communication de crise, d’effectuer une nouvelle cartographie, celle des acteurs extérieurs à l’entreprise bénéficiant d’une crédibilité supérieure et pouvant aider l’entreprise à diffuser ses messages. Cela peut être des représentants du secteur associatif, des scientifiques, des élus, des leaders d’opinion. Trois paramètres sont nécessaires pour cette recherche d’alliés : ✓ la crédibilité, puisqu’il s’agit d’émettre une parole bénéficiant de la confiance potentielle de l’opinion ; ✓ la compétence, parce qu’une crédibilité qui ne reposerait pas sur une image de parfaite connaissance du sujet, risquerait de s’amenuiser très rapidement ; ✓ la transparence des relations, parce que la découverte d’une relation ambiguë (un scientifique financé par une entreprise) pourrait se retourner violemment contre l’entreprise ; Une des questions rapides que doit se poser une entreprise confrontée à une situation de crise est « Qui peut m’aider ? ». Les stratégies d’alliance apportent un début de solution en tâchant de faire inter venir dans le débat des interlocuteurs crédibles, ce qui a également pour effet d’alléger la charge des sollicitations et des demandes d’information en provenance de l’entreprise.

Savoirs

Les stratégies d’alliance

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Les consignes de la communication en temps de crise Pour gagner du temps, il est essentiel qu’avant même de rentrer en cellule de crise, les participants ainsi que le top management de l’entreprise soient en phase avec les principes essentiels de la communication de crise. Il est donc nécessaire de les informer sur les principes d’action les plus efficaces. Comme il a été présenté plus haut, il n’existe pas de solutions miracles ou de recettes intangibles et il est impossible de prédire que le respect de ces principes conduira inéluctablement à surmonter la crise. Ce qui est apparemment certain, c’est que leur nonobservation conduira forcément à l’échec. Les dix principes de base de la communication de crise De manière globale

✓ La réactivité est primordiale. Plus la réaction de l’entreprise tarde, plus ses marges de manœuvre décroissent. ✓ L’entreprise doit assumer ses responsabilités et ne pas les nier, ni remettre la faute sur un sous-traitant ou un fournisseur. Les stratégies de la reconnaissance sont les plus efficaces. ✓ Il faut envisager la crise dès son émergence sur un mode évolutif, susceptible de s’amplifier et de durer. ✓ L’entreprise doit jouer l’ouverture, se mettre dans la logique de l’interlocuteur. ✓ Un langage humain est à rechercher au démarrage de la crise, les explications techniques seront fournies dans un second temps. À l’égard des médias

✓ Il est nécessaire d’être prudent et d’éviter absolument le off en période de crise.

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Savoirs

✓ Il faut utiliser des mots simples, visuels, non jargonnants. ✓ Il faut pouvoir au maximum être disponible tout en sachant que certains supports seront à privilégier. ✓ Il faut viser la cohérence absolue des messages, cela signifie qu’un seul porte-parole soit désigné, ou à défaut que les deux ou trois porte-parole se rebouclent en permanence. Cela signifie également que le mot d’ordre doit être donné aux salariés de ne pas répondre aux questions des journalistes et de renvoyer les éventuelles questions vers la direction de la communication. ✓ Il faut, malgré les pressions continues, s’efforcer de rester calme et courtois. Le fait que toutes les demandes médiatiques convergent vers un faible nombre de personnes entraîne un effet de stress qu’il est préférable d’anticiper. Information et sensibilisation à la communication de crise

L’information

L’affichage de ces dix principes doit être effectué sur les outils à disposition du cadre de permanence, au sein de la cellule de crise. Ils peuvent s’afficher automatiquement lors de l’allumage des ordinateurs présents dans la salle de crise. Ils peuvent être placés en première partie du dossier (base notes ou classeur) comprenant les argumentaires.

Savoir-faire

Les principes ci-dessus doivent être connus et un accord doit se faire sur leur application. Deux formes peuvent être ici mises en œuvre.

Une journée de formation à la communication de crise peut s’avérer indispensable si l’entreprise démarre son processus de renforcement face à la crise. Le public concerné sera les cadres d’astreinte, les participants potentiels à la cellule de crise, les chargés de communication. Une formation spécifique pour le président et son état-major pourra également s’avérer fort utile. Une journée type de formation à la communication de crise pour une entreprise pourra être organisée de la manière suivante. 337

Savoir-être

La sensibilisation

14 • La communication de crise

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8 h 30 9 h 00

Accueil. Présentation de la journée, de l’animateur, des participants. 9 h 15 L’enjeu des crises pour l’entreprise. Pourquoi renforcer aujourd’hui notre dispositif de gestion et de communication de crise. 10 h 15 Présentation de notre organisation de crise. 11 h 15 Pause. 11 h 30 Méthodologie de communication de crise (présentée par un expert indépendant). 12 h 30 Débat. 13 h 00 Déjeuner. 14 h 00 Les principes des relations avec la presse en période de crise. 15 h 00 Exercice de groupe. 16 h 30 Débriefing et débat. 17 h 30 Fin de la journée. Une préparation à la communication en période de crise est un exercice qui démontre régulièrement son caractère incontournable. Exercice simple qui permet de vérifier la qualité des procédures et des dispositifs de sécurité, il doit suivre une mise en œuvre rigoureuse et être appuyé par le top management de l’entreprise.

Cette préparation doit être constante, les procédures, notes argumentaires doivent être revues et validées en permanence et chaque nouvelle crise extérieure à l’entreprise doit être l’occasion de s’interroger sur les méthodes d’action internes et les enseignements que ces crises apportent. Et elles ne manquent pas.

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Savoirs

Chapitre 15

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Pourquoi et comment mesurer l’efficacité des actions de

communication ? ◆ Quels indicateurs pour piloter la communication ?

Savoir-faire

Mesurer et piloter la fonction communication

◆ Quels processus d’une étude d’efficacité

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Savoir-être

◆ Quelles sont les limites et les dif ficultés de la mesure et du pilotage ?

15 • Mesurer et piloter la fonction communication

Les fondamentaux de la mesure Pas de mesure sans objectif Comment mesurer ? Piloter la fonction communication

䉴 LES FONDAMENTAUX DE LA MESURE Évaluer la communication, le thème n’a jamais été aussi présent dans les disPRINCIPES CLÉS cours, les articles et les paroles des • Pas de mesure sans objectifs et sans communicants. Et pourtant, beaucoup définition précise des publics cibles. de chemin reste à accomplir, de l’envie à • Les quatre bénéfices de la mesure : la pratique, de la prise de conscience à la rendre des comptes, progresser, légitimesure effective. mer et piloter. John Wanamaker un des pionniers • La mesure modifie en profondeur les de la grande distribution aux Étatsprocessus de travail entre la fonction Unis, disait à la fin du X6Xe siècle (la communication et les autres fonctions phrase est restée célèbre) : « La moitié de l’entreprise. de l’argent que je dépense en publicité est inutile ; le problème c’est que je ne sais pas quelle moitié » sous-entendu donc je continue à dépenser la totalité de mon budget… dans le doute. Or ce doute, ce pernicieux doute de l’inefficacité de la communication publicitaire ou de ses autres formes perdure depuis, s’amplifie même en période de crise : « Est-ce bien nécessaire ce budget com ? », « Au fait, à quoi ça sert la communication ? », « Je sais combien tu me coûtes mais combien me rapportes-tu ? », etc. La question est donc posée à la fonction communication et à ses acteurs : pourquoi et comment mesurer sa performance.

Les quatre grands bénéfices de la mesure Pour rendre des comptes

La communication à l’instar des autres fonctions doit de plus en plus rendre des comptes et c’est une bonne chose. Loin d’être perçue comme une menace pour la fonction communication, l’impérieuse nécessité de rendre des comptes aux décideurs (DG/PDG, élus, 340

Savoirs Savoir-faire

contrôleur de gestion, fonction achat, etc.) est une opportunité. Grâce à la pratique de l’évaluation, la fonction communication va enfin pouvoir être reconnue comme une fonction à part entière, comme un investissement et pas « seulement » comme un centre de coût, une dépense, « un trou financier ». Il apparaît crucial aujourd’hui de démontrer la contribution de la fonction communication (et de son budget) à la réussite de l’organisation. Pour satisfaire l’objectif de « rendre des comptes », les démarches de mesure privilégieront les indicateurs chiffrés basés sur des études quantitatives plus à même de démontrer le retour sur investissement (ROI) de la fonction. L’absence de mesure de la fonction en plus de laisser sous-entendre que la fonction communication est un métier à part, différent, place la fonction en dehors des systèmes d’arbitrage des organisations. Le dogme managérial actuel peut être résumé par la citation empruntée à Niels Bohr1 : « Ce qui ne se mesure pas n’existe pas. » Refuser l’évaluation de la communication c’est refuser à la fonction une place dans l’entreprise. La communication devient alors une fonction transparente, translucide, elle risque de ne plus peser dans les choix des décideurs (ou uniquement au travers du « poids » de son coût) : suppression de budget, de ressources, absorption de la communication par le marketing et de la communication interne par les ressources humaines, disparition pure et simple de la fonction ? Pour améliorer, pour progresser

1. Célèbre physicien danois, spécia liste de la physique nucléaire.

341

Savoir-être

L’évaluation de communication ne doit pas être perçue uniquement sous le mode scolaire (bulletin de note, bons et mauvais points) mais également sous l’angle médical. L’évaluation c’est le diagnostic médical (le bulletin de santé) donc également l’ordonnance. Identifier les failles et les carences d’un outil, d’une stratégie, d’un dispositif d’information interne ou externe mais dans le même temps disposer d’un plan précis d’optimisation.

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La mesure est alors à considérer comme le maillon, trop souvent manquant du fameux processus « PDCA » autrement dénommé la roue de Deming1. La méthode se divise en quatre grandes étapes qui s’enchaînent dans un processus dynamique. L’ensemble forme un cercle vertueux qui doit permettre d’améliorer sans cesse la qualité d’un produit, d’une œuvre, d’un service… d’une fonction. ✓ Plan : préparer, planifier (ce que l’on va réaliser) ; ✓ Do : développer, réaliser, mettre en œuvre (le plus souvent, on commence par une phase de test) ; ✓ Check : dontrôler, vérifier, mesurer ; ✓ Act (ou adjust) : agir, ajuster, réagir. Figure 15.1 ■ Le cercle vertueux

1. Son nom vient du statisticien William Edwards Deming. Ce dernier n’a pas inventé le principe du PDCA, mais il l’a popularisé dans les années cinquante en présentant cet outil au Nippon Keidanren, c’est-à-dire la Fédération des organisations économiques japonaises, le syndicat patronal des entreprises du Japon.

342

Savoirs

Si la planification de la communication est aujourd’hui très fréquente au sein des directions de la communication (sans être encore une pratique unanime), la mesure (la phase Check) est encore balbutiante en tant que pratique. Améliorer c’est aussi sortir la communication des points de vue trop subjectifs du type : « j’aime/je n’aime pas ». La dictature de l’agrément (ça me plaît/ça ne me plaît pas) peut être brisée via la mesure car elle « objectivise » les constats : c’est ou ce n’est pas efficace, que cela plaise ou non.

Le troisième bénéfice de la mesure pour la communication est « corporatiste » : mesurer la communication c’est transformer profondément l’image de la fonction communication. Davantage reconnus et valorisés, la fonction communication et ses acteurs seront mieux compris, mieux positionnés dans les organigrammes, mieux servis en matière de budget et de ressources humaines. L’évaluation est donc beaucoup plus qu’un enjeu individuel mais un combat de toute une profession (annonceurs et agences). Un des symboles de cette évolution est l’apparition grandissante de système de rémunération variable indexé sur des indicateurs d’efficacité. Concernés par ce nouveau système : les communicants au sein des entreprises mais éga lement les prestataires (système de bonus/malus). Cette tendance vient ouvrir une brèche dans le dogme communément admis de la non-obligation de résultats prôné par le Code de Lisbonne de la Confédération européenne des relations publiques : « obligation de moyens mais pas obligation de résultats »

Savoir-faire

Pour la reconnaissance et la légitimité de la fonction

EXTRAIT DU CODE DE LISBONNE

« Article 10. — Il est interdit au professionnel de relations publiques de conclure avec un client ou employeur un contrat avec garantie de résultats quantifiés. »

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Savoir-être

Assem blée générale de la Confédération européenne des relations publiques, Lisbonne, 1978 :

15 • Mesurer et piloter la fonction communication

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En conclusion, en synthétisant ces trois grandes motivations de recourir de manière systématique à l’évaluation on par vient à un quatrième grand bénéfice : la capacité pour le communicant de piloter sa stratégie sur la base de données objectives fondées sur l’efficacité. La mesure et le pilotage demeurent deux des grands enjeux de la fonction communication post-crise. La tension sur les budgets communication devrait finalement constituer une opportunité pour la fonction de se doter – comme les autres – de système performant et pérenne d’évaluation, d’indicateurs et de tableau de bord de pilotage. Figure 15.2 ■ Le cercle vertueux du tableau de bord

Le plan de communication Un « contrat » en termes d'objectifs et de moyens avec la direction de l'entreprise

Tableau de bord Les actions

La mesure

La mise en œuvre du contrat à travers le déploiement de moyens

Le reporting en matière d'atteinte des objectifs ou de progrès et d'efficacité sa mise en oeuvre

344

345

Savoir-faire Savoir-être

Bonne nouvelle : toute action, outil ou stratégie de communication peut être évaluée ! Mauvaise nouvelle, une seule condition en forme d’impératif : cette action, cet outil, cette stratégie doit être fondée sur un ou plusieurs objectifs ! Une évidence, pas toujours vérifiée dans la réalité des organisations. Trois grands écueils à éviter pour la commu nication des orga nisations : ✓ l’absence d’objectif : « On a toujours fait comme ça », « On a toujours participé à ce salon », « Cela fait quinze ans que l’on sponsorise le rugby », « Si l’on n’occupe pas le terrain, notre concurrent prendra notre place », « Le cahier des charges originel de cet outil est perdu », « Le communicant qui avait lancé ce magazine est parti », etc., autant d’affirmations qui se substituent souvent à l’élaboration d’objectifs assignés à la communication ; ✓ le trop-plein d’objectifs : il n’est pas rare que le communicant soit tenté pour donner plus de force à son action de remplir le cahier des charges d’une multitude d’objectifs (parfois même contradictoires). Le magazine interne doit à la fois fédérer, développer l’esprit d’équipe, informer (évidemment), mais aussi fidéliser les collaborateurs, rassurer, etc. Bref, trop d’objectifs tuent non pas les objectifs mais leur chance d’être atteints, donc l’efficacité. Assigner trop d’objectifs à une action revient à diluer l’efficacité de cette action ; ✓ les vrais faux objectifs : l’écueil le plus sournois car le moins évident à débusquer. Le communicant croit assigner des vrais objectifs mais il ne fait que libeller ce que l’on peut appeler des grands enjeux, des « caps à suivre », etc., mais en aucun cas des objectifs. Exemples de vrais faux objectifs ou « méta-objectifs » : « décloisonner » pour la communication interne, « réenchanter la marque » pour la communication externe. Ces « métaobjectifs » ont le mérite d’être compréhensibles. En revanche, ils ne peuvent pas constituer de vrais objectifs… car ils ne sont pas mesurables.

Savoirs

䉴 PAS DE MESURE SANS OBJECTIF : COMMENT DÉFINIR UN « VRAI » OBJECTIF

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Il convient donc ne pas se contenter d’afficher de beaux et grands mots et de se croire libéré de la construction d’objectifs de communication. Il convient de dé-construire ces « méta-objectifs » en objectifs plus élémentaires qui, eux, seront mesurables.

Comment construire de vrais objectifs, c’est-à-dire mesurables ? Trois étapes simples pour construire et libeller un vrai objectif de communication, mesurable. Figure 15.3 ■ Définir un « vrai » objectif de communication en

trois étapes

1 Définir précisément son ou ses publics cibles

2 Isoler un individu représentant de chaque public-cible et répondre à la question suivante Quel effet veut-on produire à l'échelle de la personne ? Exemple : « Je veux que ce collaborateur lise le journal interne »

3 Replacer l'individu « témoin » dans son groupe et répondre à la question « Quel est le résultat attendu à l'échelle de la cible ? »

...

Exemple : 60% des collaborateurs lisent le journal interne

...

© Occurrence

Une fois les trois étapes réalisées, les objectifs de communication sont libellés sous la forme suivante : « Je souhaite (ou “ce serait un succès si…”) x % de mon public A connaît, pense, dit ou fait… » 346

• Je souhaite que 60 % des collaborateurs non-cadres de mon entreprise lisent le journal interne. • Cet événement destiné à nos clients serait un succès si : − 70 % des personnes invitées sont venues ; − 80 % des présents se sentent valorisées ; − 70 % des présents ont mémorisé au moins un de nos quatre messages clés (produit/corporate, etc.) ; − 40 % des présents sont incités à prendre contact avec un de nos commerciaux ; − 20 % des présents ont effectivement contacté un commercial à J + 3 mois.

Savoirs

EXEMPLES D’OBJECTIFS

Il existe quatre grandes familles d’indicateurs. Le plus souvent pour évaluer dans sa globalité une action ou une stratégie de communication il est nécessaire de disposer d’un bouquet d’indicateurs issus de chacune de ces familles. Pour cerner correctement l’efficacité d’une action comme pour voir tous les reliefs d’un objet il est important de l’éclairer à partir de plusieurs sources lumineuses. Un unique néon placé au-dessus de l’objet le rend terne, plat, sans aspérités. Il en va de même pour une action de communication : la vérité du diagnostic naît de la confrontation de plusieurs indicateurs. Pour mesurer la qualité de l’eau que nous buvons, un seul critère ne suf fit pas. Les organismes chargés de cette mesure analysent la qualité bactériologique mais également le niveau des nitrates, des pesticides ou encore la turbidité (la teneur d’un liquide en matières qui le troublent) ou encore sa dureté (sa charge en calcaire). Vouloir résumer la qualité d’une action de communication à un seul paramètre est donc vain et inopérant.

Savoir-faire

Des objectifs qui se traduisent en indicateurs

Les indicateurs qui permettent de mesurer et de suivre l’utilisation des ressources dont dispose le communicant pour réaliser son action, son outil ou plus globalement sa stratégie. Par exemple, temps passé, budget utilisé, ressources externes mises en œuvre (honoraires d’agences, etc.) 347

Savoir-être

Indicateurs de moyens

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Indicateurs d’audience

Ils constituent l’ensemble des données disponibles pour quantifier le public touché par l’action de communication. Ils permettent de quantifier le nombre de contacts générés par l’action ✓ nombre de personnes présentes à un événement, nombre de lecteurs d’un magazine interne ou externe ; ✓ nombre de personnes exposées à une campagne publicitaire ; ✓ nombre de visiteurs uniques d’un site web, d’un intranet.

LE COMPTAGE : PREMIER PALIER DE LA MESURE D’EFFICACITÉ Afin de mesurer les indicateurs de moyens et d’audience, il ne faut pas minorer les systèmes de comptage par fois basiques, voire simplistes : ✓ compter les personnes présentes à événement, à une conférence presse, sur un stand ; ✓ compter des flux de documents mis à disposition dans des lieux d’information ; ✓ compter des CV reçus pour évaluer la per formance d’une campagne de recrutement ; ✓ compter l’évolution du nombre des visiteurs uniques venus sur notre site web. Bien entendu, cette mesure n’est pas suffisante, mais elle est nécessaire et constitue une première marche vers des évaluations plus qualitatives.

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LE COÛT AU CONTACT

Utilisé dans la mesure des campagnes publicitaires sous la forme du CPM : coût pour mille. Cependant, le coût pour mille, et c’est toute la subtilité de l’indicateur, peut aussi avoir pour base d’autres notions que celle du contact. Il peut s’agir du « coût pour mille téléspectateurs ayant vu un spot de publicité » ou de « mille lecteurs d’un magazine ayant vu une inser tion publicitaire » (coût d’une inser tion divisé par le nombre de personnes appar tenant à la cible × 1 000) ou du « coût pour mille bannières affichées ». Par exemple sur Internet, le CPM désigne par défaut les milles formats publicitaires affichés et donc en théorie vus par des internautes.

Savoirs

En croisant un indicateur de moyen et un indicateur d’audience, on peut calculer un troisième indicateur (ratio) extrêmement utile et quasi universel : le coût au contact ou le coût pour mille contacts (CPM).

Ensemble de données permettant d’analyser objectivement ce que le communicant a émis, ce qu’il a donné à voir, à lire, à entendre, etc. S’il est crucial de mesurer et de se soucier du niveau de réception des messages par les publics cibles, il est important d’être en mesure d’évaluer clairement ce que l’on a diffusé vers ses publics. On peut les considérer comme les indicateurs du bon fonctionnement des canaux et des tuyaux de la communication. Ils répondent à la question : « Avons-nous bien alloué nos efforts et nos moyens de diffuser les messages, les mots, l’iconographie, etc. ? » Ces efforts sont-ils répartis en adéquation avec nos grands objectifs, nos grands enjeux, servent-ils bien le projet d’entreprise, la stratégie globale de notre organisation ?

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Savoir-être

Indicateurs d’émission

Savoir-faire

On le comprend, le CPM varie for tement en fonction de la qualité des supports, de leur capacité à cibler précisément un public ainsi que du niveau de l’offre et de la demande sur un marché publicitaire.

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EXEMPLES − ventilation des communiqués de presse en fonction de leurs thèmes ; − nombre de sujets sur l’intranet consacré au thème « sécurité » ; − nombre de photos dans le magazine interne mettant en scène des collaborateurs (versus les produits, les sites de production ou de vente, etc.), etc. ; − nombre d’occurrences du mot « innovation » (si c’est une valeur que l’organisation souhaite véhiculer) dans le magazine externe ; − présence du message clé « Être une entreprise exemplaire en matière de développement durable » dans les discours prononcés par l’ensemble des dirigeants sur l’ensemble de l’année.

Indicateurs d’efficacité

On peut les considérer comme les indicateurs ultimes. En effet, ce sont les indicateurs qui vous permettent d’affirmer si une action a atteint ses objectifs auprès de sa ou ses cibles. Ces indicateurs sont attachés aux récepteurs : qu’ont-ils perçu, compris, adhèrent-ils ? mes publics sont-ils incités à acheter mon produit ? à changer leurs comportements ? etc. Les indicateurs d’efficacité mesurent les effets produits par les actions de communication sur les cibles. Le plus souvent la mesure d’une action nécessite quatre à huit indicateurs clé. Au-delà de huit indicateurs, il est probable que la réflexion amont sur l’outil ou l’action n’a pas été suf fisamment approfondie et que l’on demande encore trop à l’action. Le risque : la dilution de l’efficacité, à vouloir tout atteindre on risque de ne rien atteindre.

Une fois définie la nature des indicateurs, il convient de fixer un niveau à atteindre L’exercice est certainement le plus compliqué de tous. En effet, avant la première mesure, le communicant est le plus souvent vierge de 350

351

Savoirs Savoir-faire Savoir-être

tout indicateur. Comment donc se projeter vers un niveau souhaité, attendu, alors que l’on ne dispose d’aucun repère ? La première mesure est donc souvent réalisée en aveugle. Elle constituera le repère, le point de départ, la fameuse mesure initiale. En effet, comment établir ce qu’est un bon taux de lectorat pour son magazine sans référent ? Quel serait le bon taux de mémorisation pour une campagne publicitaire ? Que doit être un taux de participation à un événement que l’on pourra juger satisfaisant ? Néanmoins, il est important pour la démarche de mesure de s’obliger à se projeter vers un résultat même si on ne rend pas public les chiffres la première fois. Fixez-vous des seuils au démarrage de l’action, ils vous aideront à interpréter les résultats que vous obtiendrez à l’issue de l’action. Fixez-vous alors plutôt un « inter valle » souhaité : un minimum et un maximum que l’on trouve parfois dans les groupes de culture anglo-saxonne sous la forme de deux notions celle de commitment (le minimum, l’engagement de base en dessous duquel on considérera que vous n’avez pas atteint votre objectif) et celle de target (le résultat qui vous permettra d’affirmer que vous avez réussi votre objectif et qui de surcroît vous permettra le plus souvent de gagner votre bonus financier !) Cependant, il est parfois possible de combler l’absence de repère en trouvant notamment auprès des associations professionnelles des standards qui permettent alors de disposer de benchmarks très utiles. Citons par exemple, pour l’événementiel l’ANAÉ ; la communication interne l’AFCI, pour la publicité l’IREP, pour la communication Corporate l’Ujjef, etc. Bien entendu, une fois réalisée la première mesure, la fixation des résultats attendus devient beaucoup plus aisée puisqu’ils vont s’exprimer sous la forme d’une progression : + 20 points de notoriété (assistée ou spontanée), + 10 % d’articles favorables, etc. Attention : vous pouvez aussi exprimer des objectifs sous la forme suivante : maintenir le niveau atteint en 2009, ne pas descendre en dessous de 70 % de taux de lecture, etc.

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DIX CONSEILS POUR DÉBUTER DANS LA MESURE D’EFFICACITÉ D’UNE ACTION DE COMMUNICATION 1. Définir de vrais objectifs. 2. En déduire la nature de l’indicateur et le ou les niveaux à atteindre. 3. Définir des échéances précises. 4. Se poser la question suivante : à l’aune de quels indicateurs vais-je considérer l’action comme un succès ou un échec ? 5. Avoir répondu aux quatre premiers points avant l’action et non après. 6. Avoir par tagé le fruit de votre réflexion sur les quatre premiers points avec vos décideurs ou les clients internes de l’action. 7. Définir peu d’indicateurs mais des indicateurs pérennes. 8. Ne pas craindre les indicateurs simples voire simplistes (comptages notamment). 9. Consacrer 5 % de son budget communication et/ou de ses moyens humains à l’évaluation des 95 % autres afin d’optimiser leur efficacité. 10. Exploiter, faire vivre vos indicateurs : c’est un cercle ver tueux.

䉴 COMMENT MESURER ? PRINCIPES CLÉS Deux outils principaux et complémentaires au ser vice de la mesure : les études qualitatives et quantitatives. • Les études qualitatives ont pour objectif d’explorer les opinions, les perceptions ou les comportements. Les études quantitatives ont pour objectif de « peser » ces opinions, perceptions ou comportements. • Les études qualitatives répondent à la question « pourquoi ? » et « comment ? » : « Pourquoi lit-on ou non mon support ? Comment mon public utilise mon site web ? », etc. Les études quantitatives répondent à la question « combien ? ».

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Les processus d’étude ne répondent pas à un séquençage unique. Néanmoins, le plus souvent la phase qualitative précède la phase quantitative : ✓ l’étude qualitative appelée souvent « exploratoire » identifie les opinions et les attitudes. Elle défriche et permet de comprendre grâce à un questionnement très ouvert ; ✓ l’étude quantitative permet de hiérarchiser de mesurer le poids de chaque opinion ou attitude précédemment mis à jour par la phase qualitative.

Savoirs

Quali puis quanti ou quanti puis quali ?

Les techniques d’études quantitatives

Le questionnaire auto-administré

✓ Le répondant est « seul » face à son questionnaire sans intermédiation d’un enquêteur. ✓ Il peut être administré en ligne ou par écrit soit « papier crayon ». ✓ Il représente le processus d’interrogation le moins coûteux. ✓ Néanmoins, il contient quatre grands risques : • non-maîtrise de la taille de l’échantillon (nombre de répondants) ; • non-maîtrise de la structure de l’échantillon (typologie des répondants) donc sa représentativité ; • non-maîtrise de la qualité des réponses pour les démarches par écrit (papier crayon) : plusieurs modalités cochées là où le questionnaire attendait une réponse unique, etc. ; 353

Savoir-être

✓ Il permet de maîtriser la taille de l’échantillon ainsi que sa représentativité. ✓ Il repose sur une démarche plus coûteuse qu’un questionnaire auto-administré.

Savoir-faire

Le questionnaire par téléphone ou en face-à-face

15 • Mesurer et piloter la fonction communication

Les fondamentaux de la mesure Pas de mesure sans objectif Comment mesurer ? Piloter la fonction communication

• enfin, comme il repose sur un acte volontaire, il est le plus souvent renseigné par les personnes les plus impliquées de la population (favorables ou défavorables). Bref un quatrième biais culturel. La fiabilité d’une étude quantitative repose sur celle des résultats (les pourcentages). La question alors posée est : « Les données sontelles crédibles ? » Plusieurs biais peuvent impacter la fiabilité de l’étude : rédiger une mauvaise question, proposer des modalités insuf fisantes, mal interpréter un résultat, etc. Cependant, il est important de retenir que toute étude quantitative contient une marge d’erreur statistique qui dépend de la taille de l’échantillon interrogé et cela quelle que soit la taille de la population référente). QUELQUES EXEMPLES DE MARGE D’ERREUR Échantillon interrogé Marge d’erreur 1 000 personnes + ou – 3 points 250 personnes + ou – 6 points 100 personnes + ou – 10 points Exemple de lecture : vous avez interrogé 250 personnes pour une étude. Une des questions vous donne le résultat suivant : 55 % des personnes répondent « oui », 45 % répondent « non ». Ne tirez pas de grandes conclusions, votre résultat se situe dans l’intervalle de confiance. Gardez-vous de commentaires définitifs, les résultats auraient pu être les suivants 51 % non (+ 6 points) versus 49 % oui (– 6 points).

Les études qualitatives

Pour conduire une étude qualitative il suf fit d’interroger (et/ou d’observer) en profondeur un petit nombre d’individus. En effet, les études qualitatives ne visent pas la représentativité de l’échantillon mais sa diversité. Il ne s’agit en aucun cas de tenter d’atteindre une fiabilité statistique mais de comprendre en profon-

354

deur les ressorts d’un comportement, d’une attitude, les fondements enfouis d’une opinion ou d’une perception. Les différentes techniques d’études qualitatives

Les focus-group

Moins profonds que les entretiens, ils sont fondés sur la dynamique et la créativité de groupe. Pendant 3 heures (le plus souvent) se confrontent les opinions de personnes aux caractéristiques différentes (8 à 10). Les focus-group sont animés par un chargé d’études à partir d’un guide d’animation (questions, relances et stimuli) dont le but est de faire émerger des vérités, des consensus, des zones de désaccord ou encore des idées et des suggestions d’amélioration.

Savoir-faire

Cette technique d’étude qualitative consiste à réaliser des entretiens individuels semi-directifs : c’est-à-dire une « libre expression dirigée ». Le plus souvent, il convient de conduire environ 8 à 10 entretiens par segment de population à étudier qui se déroulent soit en face-à-face, soit par téléphone. Chaque entretien dure de 45 à 60 minutes en réponse à un guide d’entretien rassemblant les questions et les relances. En effet certaines personnes se livrent davantage dans le cadre d’entretiens téléphoniques. Les entretiens individuels sont particulièrement adaptés aux sujets sensibles qui interdisent de les aborder dans un focus-group. Ils permettent d’explorer en profondeur les motivations et les perceptions individuelles.

Savoirs

Les entretiens individuels

Parmi les grandes techniques d’étude au ser vice de l’évaluation de la communication, citons également les études sémiologiques. Selon son créateur, Ferdinand de Saussure, la sémiologie est « la science qui étudie la vie des signes au sein de la vie sociale » (Cours de linguistique générale, p. 33). Le terme sémiotique (que l’on doit à Charles Sanders Peirce) recouvre la même idée et est utilisé le plus fréquemment en dehors de France. 355

Savoir-être

Les études sémiologiques

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Les fondamentaux de la mesure Pas de mesure sans objectif Comment mesurer ? Piloter la fonction communication

Il est parfois très utile et pertinent de conduire des études sémiologiques car les signes et le vocabulaire utilisés par l’émetteur d’information peuvent renforcer ou contredire le discours que celui-ci souhaite faire passer. Il est important d’identifier comment l’entreprise, la marque, se donne à voir à ses publics et de confronter ces éléments aux valeurs et objectifs de communication souhaités. L’étude porte sur les contenus sans aucun contact avec le récepteur du média, c’est pour cela qu’il est fortement recommandé d’intégrer les études sémiologiques dans un dispositif d’études qualitatives et/ou quantitatives.

䉴 PILOTER LA FONCTION COMMUNICATION : LE TABLEAU DE BORD ? Aujourd’hui lorsque vous achetez une voiture, le GPS est le plus souvent PRINCIPES CLÉS fourni « de série » même dans les véhi• L’ultime bénéfice des démarches cules bas de gamme. Combien de direcd’évaluation et de mesure est le pilotions de la communication possèdent tage de la fonction communication. un véritable tableau de bord de pilo• Mieux arbitrer entre ses actions et tage ? Peu. optimiser ses allocations budgétaires Et pourtant, à l’instar du GPS dans deviennent deux des principaux enjeux votre véhicule, un tableau de bord bien des directions de la communication. paramétré, disposant d’indicateurs et capteurs pertinents (la mesure), permet d’optimiser ses déplacements : gain de temps et d’énergie, moins de risque de s’égarer, voire de se perdre purement et simplement, bilans chiffrés d’une année de vos déplacements, etc. Une très sérieuse enquête d’une université américaine tend à démontrer que l’introduction des GPS dans les voitures est un facteur de baisse des divorces au sein des couples. Et s’il en était de même pour le DirCom et son PDG ?

356

Savoirs

La mise en place du tableau de bord est la dernière marche du dispositif de mesure. Pour le mettre en place, il convient donc d’avoir déjà conduit toutes les autres étapes du processus : ✓ avoir défini ses publics (segmentation, qualification, quantification) ; ✓ avoir défini ses objectifs de communication et ses messages clé ; ✓ avoir défini ses indicateurs de performance (les niveaux à atteindre) ; ✓ et bien entendu, avoir mesuré ! Figure 15.4 ■ Les quatre fonctions d’un tableau de bord Un outil de management

Un outil de reporting

Un outil de pilotage

→ Rendre compte de l'efficacité des actions → Donner plus de sens aux études en les reliant entre elles et suivre les évolutions dans le temps

→ Prendre du recul sur l'opérationnel → Aider à redéfinir les priorités stratégiques → Mieux allouer ses ressources

Un outil d'aide à la négociation

Savoir-faire

→ Rendre compte du travail effectué → Redéfinir les priorités de l'équipe et s'entendre sur les critères de succès

→ Donner des arguments objectifs pour maintenir les budgets

357

Savoir-être

L’ultime étape consiste à placer l’ensemble de ces éléments dans un tableau le plus souvent structuré autour de quatre piliers : quoi ? pour qui ? pour quoi ? avec quelles ressources (combien) ?

15 • Mesurer et piloter la fonction communication

Les fondamentaux de la mesure Pas de mesure sans objectif Comment mesurer ? Piloter la fonction communication

Figure 15.5 ■ Éva luer pour mieux piloter Objectifs de communication

Tableau de bord

Plan de communication

Publics visés

Des opinions à partager

Segmentation

1. Définir 2. Dénombrer 3. Coordonnées

Études, analyses presse, observations

Indicateurs

Êtes-vous d'accord avec l'affirmation suivante ? - "ABC respecte l'environnement" - ... Oui Oui :

x1

Non :

[qualification fichier]

- "ABC respecte l'environnement"

Ne sait pas :

xN [étude sur échantillon]

60 % Score actuel : 60 %

Écart à l'objectif

Score souhaité 90 %

!!

OK

!

→ Pilotage - Comprendre - Ajuster - Maintenir - ...

© Occurrence

Une pré sentation sous forme de tableau de l’ensemble de ces éléments : Quantification du public cible

Quantification de la cible touchée/ exposée

Objectifs Métaobjectif

Objectifs mesurables

Cible 1 Cible 2 Cible 3

358

Budget Coût externe

Coût interne

Coût au contact

Indicateurs d’efficacité

359

Savoirs Savoir-faire

Les questions du poids et de l’intégration des démarches d’évaluation et de pilotage dans les processus et calendriers déjà denses des stratégies de communication persistent : quels moyens allouer à la mesure d’efficacité et au pilotage ? Qui doit mesurer ? Quand mesurer ?

Savoir-être

Les quatre conditions de succès de toute démarche de mise en place d’un tableau de bord : ✓ du temps à consacrer à la démarche ; ✓ un engagement dans la durée pour faire vivre le dispositif ; ✓ une stratégie pluriannuelle et globale d’études basée sur l’attribution de 5 % du budget communication aux études ; ✓ un plan de communication fondé sur des objectifs à atteindre et des cibles à toucher et non sur des outils ou actions à mener. L’évaluation et le pilotage de la fonction communication ne constituent plus aujourd’hui une question mais une réalité. Schématiquement, on peut estimer que le monde des communicants se divise en deux : ceux qui ont d’ores et déjà intégré volontairement la démarche de mesure et de pilotage et ceux qui seront contraints de le faire par la pression plus ou moins amicale de leurs dirigeants ou des fonctions connexes (contrôle de gestion, contrôle qualité, direction des achats ou direction financière).

Savoirs

Chapitre 16

Les questions auxquelles répond ce chapitre ◆ Quels sont les principaux métiers de la communication ? ◆ Comment définir aujourd’hui la fonction de directeur ou direc-

trice de la communication ?

Savoir-faire

Évoluer dans la fonction communication

◆ Quel est son avenir dans les organisations ? ◆ Quelles sont les formations initiales qui conduisent aux

métiers de la communication ? ◆ Comment s’adapter aux mutations permanentes du secteur ? ◆ Quels sont les réseaux professionnels et organismes à

361

Savoir-être

connaître ?

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

䉴 LA COMMUNICATION, FONCTION OU MÉTIER ? PRINCIPES CLÉS • La communication est une industrie, avec des métiers multiples. • Dans l’entreprise, la communication est d’abord une fonction, qui s’est beaucoup professionnalisée et a gagné en légitimité. • Les métiers de la communication doivent se redéfinir avec les NTIC.

La communication est une industrie La communication est un marché qui représente un poids économique, des emplois, une valorisation boursière… et des marques. Un secteur extrêmement sensible à la conjoncture économique

• Hyperspécialisation et transversalité doivent cohabiter.

Au niveau mondial, 2009 aura marqué une décroissance généralisée du secteur. Selon l’Idate, « 2009 marque une année de retournement du marché publicitaire global ». « À l’exception d’Internet, tous les médias subissent une contraction des investissements publicitaires allant de – 7,5 % pour la télévision à – 11,4 % voire – 11,6 % pour la radio et la presse », explique l’Institut. Dans ce « climat morose », le web progresse toujours « mais seulement de 11,4 %, soit plus de 5 points de croissance en moins par rapport à 2008 » (source : News-banques).

LES CHIFFRES 2009 EN FRANCE ✓ Une baisse des dépenses de communication des annonceurs de 8,6 % par rapport à 2008, soit une perte nette de plus de 2 milliards et demi d’euros. ✓ Une baisse des recettes des médias de 12,5 % par rapport à 2008 soit une perte nette de près de 1,5 milliard d’euros. Source e : IREP France Pub.

362

Tableau 16.1 ■ Dépenses de communication des annonceurs Évolution 2009/2008

Parts de marché

en milliards d'euros

en pourcentage

en pourcentage

Télévision

3,660

–11,0

12,3

Cinéma

0,117

0,0

0,4

Radio

0,839

–8,9

2,8

0,503 0,336

–6,5 –12,2

1,7 1,1

1,179

–1,5

4,0

0,154 0,453 0,572

–17,9 –6,5 9,0

0,5 1,5 1,9

3,547

–17,2

11,9

0,937 0,212 0,725 2,609 1,195 0,077 0,787

–8,6 –16,1 –6,2 –19,8 –17,8 –4,0 –26,4

3,1 0,7 2,4 8,8 4,0 0,3 2,6

0,358 0,193

–20,0 –6,4

1,2 0,6

1,290

–11,3

4,3

0,535 0,304 0,343 0,108

–14,0 –9,9 –8,0 –12,0

1,8 1,0 1,2 0,4

Annuaires (3)

1,259

–2,0

4,2

Marketing direct

9,027

–5,6

30,3

4,340 2,814 1,106

–6,8 –3,4 –5,2

14,6 9,4 3,7

0,767

–6,8

2,6

e– mailing achat d'espace liens sponsorisés Presse Presse quotidienne quotidiens nationaux quotidiens régionaux Autres formes de presse presse magazine PHR presse gratuite (PGA + PGl) (2) presse professionnelle collectivités locales Affichage grand format transport mobilier urbain autres (petit format…)

mailings imprimés sans adresse autres éditions publicitaires marketing téléphonique et divers

Savoir-faire

Internet (1)

☞

363

Savoir-être

publicité nationale publicité locale

Savoirs

Montant

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

☞ Montant

Évolution 2009/2008

Parts de marché

en milliards d'euros

en pourcentage

en pourcentage

4,683

–8,3

15,7

dont PLV

0,900

–11,8

3,0

salons et foires

1,439

–6,5

4,8

parrainage

0,768

–7,8

2,6

mécénat (4)

0,332

–6,2

1,1

relations publiques

1,659

–9,5

5,6

29,793

–8,6

100,0

promotion

TOTAL MARCHÉ

(1) (2) (3) (4)

estimations réalisées en collaboration avec l' lAB PGA : 0,616 milliard € (–32 %) – PGl : 0,171 milliard € (+5 %) annuaires imprimés et annuaires Internet hors fondations

Source : France pub

☞ Pour en savoir plus : http://www.irep.asso.fr/actualites.php?id=78 http://www.aacc.fr/pages/page.php?page=188

Les métiers de la communication

Dif ficile de ramener la communication à un métier unique, au périmètre parfaitement défini. En effet, elle recoupe des champs de compétences très variés, à la frontière de métiers comme le marketing d’un côté, ou le journalisme de l’autre. Elle se définit aussi par des spécialisations sectorielles : santé, luxe, collectivités publiques…

364

LES DÉLÉGATIONS AACC On peut par exemple se référer aux délégations de l’AACC (Association des agences conseil en communication) pour avoir un aperçu des différents métiers de la communication : ✓ corporate ;

Savoirs

✓ communication événementielle ; ✓ marketing ser vices ; ✓ publicité ; ✓ santé ; ✓ communication éditoriale (tout nouvellement créée) ; ✓ production publicitaire ; ✓ interactive.

LES GUIDES DE LA PROFESSION ✓ agences (publicité, média, réseaux internationaux) ; ✓ agences spécialisées (communication interactive, marketing ser vices, communication d’entreprise…) ; ✓ agences corporate (en communication éditoriale, en communication e-corporate, en communication événementielle) ;

Savoir-faire

Segmentation des guides professionnels édités par Stratégiess ou CB Newss :

✓ agences spécialisées en design graphique, en design sonore, en design produit et en design d’environnement ; ✓ principaux instituts d’études, conseils en innovation, création de noms de marques et stratégies de marques ;

La tendance majeure est la montée de la notion de e-… Le web croise aujourd’hui tous les secteurs de la communication : du corporate au marketing, en passant par les médias.

365

Savoir-être

✓ marketing ser vices : agences conseils en communication opérationnelle, en e-marketing, en marketing direct, marketing mobile.

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

Dans l’entreprise, une fonction plus reconnue et plus professionnelle Une fonction qui a dû « batailler » pour gagner sa légitimité

Les directions de la communication n’ont pas toujours existé en tant que telles : très souvent, les entreprises avaient des responsables de la communication, répartis dans différents ser vices de l’entreprise, et s’il existait une « communication », c’était souvent un ser vice dépendant lui-même d’une autre direction et sans représentation directe au comité de direction. Peu de communicants avaient des formations spécifiques. Certains étaient des gens issus de l’entreprise, qui étaient nommés à la communication pour leur connaissance du terrain et de la culture d’entreprise, sans compétences préalables en matière de communication. D’autres venaient du journalisme, opérant un vrai changement de point de vue par rapport à leur métier d’origine. D’autres enfin étaient de culture marketing. La reconnaissance d’une compétence métier dans la fonc tion communication

Aujourd’hui, les choses ont changé. La complexité croissante de la communication et surtout la prise de conscience des enjeux que la communication représente pour l’entreprise, ont amené les ser vices de communication à s’étoffer – et à se centraliser – en prenant un rôle de plus en plus transversal et stratégique.

366

CE QUE DISENT LES COMMUNICANTS D’ENTREPRISE ✓ 60 % pensent que la connaissance du métier de communicant prime sur la connaissance de l’entreprise.

Source e : Emploi et métiers dans la communication corporate, évolutions et perspectives janvier 2007, UJJEF.

Savoirs

✓ Un tiers des entreprises estiment qu’il est aujourd’hui dif ficile de trouver les compétences nécessaires à la communication d’entreprise.

La reconnaissance stratégique de la direction de la communication

Il n’y a pas (ou très peu) de grandes entreprises qui n’aient dans leur comité de direction un ou une « DirCom ». Les « DirCom » commencent à être connus, au-delà du Landernau des professionnels.

Comment définir le poste de directeur/trice de la communication ?

Selon une enquête réa lisée par l’association Entreprises et Média auprès de ses membres, association de directeurs de la communication, le périmètre de la fonction recouvre les champs suivants

Savoir-faire

Missions et postes

2007

2009

Stratégie, communication corporate

100

97

Relations presse, com. de crise

100

100

Relations publiques

89

95

Communication interne

88

82

Communication managériale

75

75

Marque

–

78

☞

367

Savoir-être

Tableau 16.2 ■ Les missions des directions de la communication en %

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

☞ 2007

2009

Communication commerciale

38

42

Communication financière

64

NS

Développement durable

50

50

Lobbying

33

32

Source : E&M

D’autres associations telles que l’UDA ou le Club des annonceurs auraient sans doute une vision plus marque tournée clients d’abord. Ce qui est certain, c’est que de plus, la fonction communication « intègre » l’ensemble de ces dimensions. C’est le cas notamment dans de grandes directions de la communication comme celles de la SNCF ou d’EDF.

COMMENT DES DIRCOM PARLENT-ILS AUJOURD’HUI DE LEUR MÉTIER ? « Nous sommes des architectes au ser vice d’une marque : nous en jetons les bases, la développons, la faisons vivre afin qu’elle rayonne auprès de ses consommateurs mais aussi au sein de l’entreprise dont elle est issue » (Ludovic Hilaire, communications s et brand manager, r ING Direct). « Nous devons prendre en compte l’évolution de notre environnement (sociétal et concurrentiel) pour traduire avec le plus de per tinence, d’originalité et de visibilité possibles, les valeurs de notre entreprise et la richesse de son activité » (Pierre Bersagol, directeur de la communication d’Auchan France). « La communication, ce n’est ni des paillettes ni de la poudre aux yeux, ni une faiseuse de miracles. Le métier de la communication, c’est la formalisation des métiers de la marque et la gestion du bon déploiement de ses signes » (Marie-Agnès Froment, Mercure global communication director). r

368

Quelques définitions de fonction traditionnelles1

Savoirs

Au-delà des missions métier, les DirCom assurent un relais managérial et stratégique avec toute l’entreprise. S’ils délèguent une bonne par tie de leurs missions d’exécution à des prestataires externes, ils sont responsables de l’analyse et de la synthèse des besoins internes en amont, et de la pertinence et de la performance de la réponse apportée en aval.

1. Source : CELSA, http://www.celsa.fr/observatoire-metiers-communication-fonctions.php

369

Savoir-être

✓ Directeur de la communication : généralement rattaché à la direction générale de l’entreprise, c’est un homme de stratégie. Il définit la politique globale de communication, super vise sa réalisation, assure la cohérence des messages entre l’interne et l’externe. Il a la responsabilité du budget de communication. Selon la taille de l’entreprise, il anime une équipe constituée de collaborateurs plus ou moins spécialisés (communication interne, relations presse…). Pour l’encadrement de l’entreprise, il est la référence en matière de communication. ✓ Responsable de la communication externe, des relations publiques, des relations presse : il participe à l’élaboration du plan de communication. Il met en place et fait vivre les outils destinés aux publics externes. Il assure l’organisation des actions : publications de documents (rapport annuel, plaquette institutionnelle…), conférences de presse, colloques, internet, mécénat, sponsoring… ✓ Responsable communication interne : il suscite l’adhésion et la mobilisation des salariés autour de la stratégie de l’entreprise, son identité, ses projets. Il favorise l’information ascendante, descendante et transversale. Il veille en particulier à la cohérence des actions entre interne et externe : les salariés doivent être informés et sensibilisés en priorité par rapport aux publics externes. Pour informer les salariés, il utilise et anime différents supports :

Savoir-faire

En entreprises

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

réunion, séminaire, journal d’entreprise, livret d’accueil, intranet, vidéo… ✓ Attaché de presse : souvent relié au directeur de la communication ou au responsable des relations extérieures, il est l’interlocuteur des journalistes. Il répond à leur demande et les sollicite pour promouvoir une marque, un ser vice, un savoir-faire ou l’institution elle-même. Il rédige les communiqués et les dossiers de presse, organise les conférences et les contacts. Il réalise également le suivi et la synthèse des articles parus dans la presse (revue de presse). ✓ Responsable des publications (responsable éditorial) : rattaché au directeur de la communication, il est le responsable de la conception, de la réalisation et de la production des publications/ contenus. Auparavant exclusivement orientée vers les publications papier, la fonction évolue vers tous les supports numériques de l’entreprise (site, newsletters, e-magazine etc.). Il coordonne les différents prestataires externes (ou internalisés) qui travaillent à la rédaction, à la maquette et à la production. En agence

✓ Consultant, chef de projet en agence : il travaille en agence ou dans un cabinet conseil. Il formalise les besoins de l’entreprise en matière de communication, propose une stratégie de communication et un plan d’actions « clé en main ». Il assure le bon déroulement des opérations et leur suivi. Selon la taille de l’agence, son degré de spécialisation et l’importance du contrat, l’agence gère elle-même tout ou partie de l’opérationnel. Une agence inter vient pour une entreprise qui n’a pas de département communication ou en complément d’un ser vice existant. En agence, on travaille simultanément sur plusieurs dossiers clients (budgets). ✓ Planneur (planning stratégique/fonction essentiellement en agence, qui commence à se développer dans quelques grosses directions de la communication) : il inter vient en amont de la 370

✓

✓

✓

371

Savoirs Savoir-faire

✓

Savoir-être

✓

chaîne. Il définit le positionnement de la communication et les messages « porteurs ». Il analyse les grandes tendances sociales, économiques, sociologiques, les courants de pensée… Il anticipe sur leurs évolutions. Il analyse le produit, étudie la communication des concurrents (brand review). Pour ses préconisations, il utilise les tests, les enquêtes, l’observation in situ… Il exerce généralement en agence et fait appel à des cabinets d’études. Chargé d’études : dans les sociétés d’études, les cabinets conseils ou dans les grandes entreprises, sa mission consiste à collecter les données qualitatives et quantitatives sur les produits et supports. Média-planeur : il va optimiser l’impact de la campagne en proposant les médias les plus appropriés compte tenu de la cible et du budget. Quel support privilégier, à quel moment, à quelle fréquence et à quel prix ? Il fait appel aux chargés d’études médias et utilise des données quantitatives : statistiques, audiences, simulations… Directeur de clientèle : il participe au développement commercial de l’agence en prospectant de nouveaux clients. Au sein de l’agence, c’est le responsable du client ou du budget. Il conseille l’annonceur, propose une stratégie publicitaire et participe à l’établissement de la copy-stratégie (cahier des charges). Il dirige la campagne. Il anime et coordonne les chefs de publicité. Chef de publicité en agence : véritable pivot, il sert d’interface entre l’annonceur et l’agence. Il inter vient à toutes les étapes de la réalisation d’une campagne, du début jusqu’à la fin. Il participe aux recommandations stratégiques, négocie le projet, « briefe » les créatifs, orchestre la réalisation, super vise la production, gère les relations avec les médias et fait le suivi budgétaire. Il est en contact quotidien avec l’annonceur et les responsables des différents ser vices (études, création, production, médias). Chef de publicité en régie (ou support) : il assure la vente de l’espace publicitaire aux agences, aux centrales d’achat et aux annonceurs. Il est rattaché à la direction de la publicité du support ou fait partie d’une régie publicitaire indépendante. Il doit promouvoir son support, mettre en avant ses spécificités et prouver sa pertinence pour atteindre la cible visée. Il utilise les études

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

liées à son support : habitudes des lecteurs, catégories socioprofessionnelles… Les nouveaux métiers

46 % des communicants d’entreprise pensent que les métiers dont on aura besoin dans cinq ans n’existent pas actuellement. Source e : UJJEF, voir infra.

Les NTIC ont notamment amené de nouveaux métiers, souvent à la frontière entre communication, marketing et journalisme1. ✓ Responsable mots clés : il assure l’élaboration des campagnes de liens sponsorisés en achetant des mots clés pour assurer la visibilité au meilleur coût. ✓ Traffic manager : il est chargé de programmer et d’optimiser des campagnes online et d’en fournir un suivi détaillé et quantifié (indicateurs tels que CA généré, taux de clics, pages vues etc.) ✓ Respon sable affi liation : il développe un réseau de sites partenaires qui promeuvent la marque au-delà de l’exposition publicitaire. ✓ Community manager : il gère la relation avec les parties prenantes de la marque/de l’entreprise sur le net. Modère, répond, produit des contenus online, lance des débats, crée des événements… ✓ Responsable partena riats : il définit les stratégies de partenariat, de référencement et d’affiliation ✓ Consultant e-CRM : il gère la relation client en ligne. ✓ Consultant marketing média online : il conçoit les stratégies média online (au-delà de l’achat d’espace type bannières, cela 1. Source : Stratégies, n° 1442 du 1er février 2007, « Les nouveaux métiers de la communication », Lionel Lévy.

372

Hyperspécialisation et transversalité

Savoirs

passe aussi par du e-mailing, du référencement, de l’achat de mots clés etc.). ✓ Webdesigner, etc. On voit apparaître aussi de nouvelles fonctions liées à la montée de la communication éthique et du développement durable. Plus généra lement, les fonc tions liées à la commu nication corporate ont tendance à progresser.

QUESTION/RÉPONSE « Quels sont selon vous les facteurs majeurs d’évolution du métier de communicants ? »

Savoir-faire

La communication n’est plus seulement une affaire de bon sens (même si cela reste une vertu fondamentale pour exercer cette fonction). Il faut à la fois des compétences très pointues et une très grande capacité à fédérer, coordonner, « intégrer » les différentes compétences à activer pour communiquer aujourd’hui. C’est pourquoi la fonction évolue dans ces deux directions : des postes d’experts très pointus (c’est le cas notamment des nouveaux métiers du web) qui cohabitent avec le maintien de postes de généralistes, de plus en plus stratèges et managers.

Catherine Lescure, à la direction de la communication d’EDF, cite les quatre suivants : ✓ « globalisation et transversalité de la communication ; ✓ multiplicité des canaux et des métiers de plus en plus spécialisés ; ✓ internet et réseaux sociaux ;

Perspectives d’évolution au sein de la filière communication Au niveau du marché, ce sont bien sûr toutes les nouvelles fonctions liées au web et aux contenus qui assureront les emplois de demain. 373

Savoir-être

✓ rôle de la marque ».

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

Au niveau des parcours individuels, deux voies possibles : ✓ l’évolution vers des fonctions managériales et/ou de gestion de centre de profit en agences ; ✓ l’évolution vers des fonctions d’expertise. La communication reste un secteur jeune, dans lequel on devient vite senior. C’est pourquoi il faut aussi envisager des évolutions transversales et/ou structurelles. Il est vraisemblable que les passerelles annonceurs/agences se développent. La plupart du temps, le passage se fait des agences vers les directions de la communication. La culture marque, la vision transversale, la capacité à travailler en mode projet sont autant de compétences qui séduisent les entreprises, pour occuper des postes parfois aussi seniors que directeur/trice de la communication. Attention toutefois, le passage n’est pas toujours aisé : qu’il connaisse ou non l’entreprise où il arrive – pour l’avoir ser vie en qualité de conseil – le transfuge d’agence doit clairement changer de posture, c’est la condition première de son intégration. « Les conseillers ne sont pas les payeurs ! » Un grand nombre de communicants évoluent aussi vers des postes de consultants, parfois en free lance. Dans ce cas, mieux vaut un bon carnet d’adresses avant de se lancer, la concurrence est rude.

䉴 LES FILIÈRES DE FORMATION PRINCIPES CLÉS • Les formations aux métiers de la communication sont de plus en plus des filières longues et sélectives. • L’aspect très opérationnel de la plupart des fonctions de la communication privilégie les parcours professionnalisants mixant enseignements fondamentaux et immersions en milieux professionnels. • Il est impératif de se former régulièrement.

374

375

Savoir-faire Savoir-être

Il existe de multiples cursus de formation initiale. Formations courtes ou longues, généralistes ou spécialisantes, le marché est large. Les critères de sélection des entreprises comme des agences sont devenus très exigeants en matière de formation initiale. En effet, les métiers évoluent tellement rapidement qu’on préférera miser sur un potentiel, avec une vraie capacité à s’adapter et à progresser. De plus en plus, les managers des directions de la communication ou des agences sont des personnes issues de filières bac + 5 sélectives. Les métiers de la communication nécessitent de développer ses aptitudes en matière d’analyse et de réflexion, d’expression bien sûr, et de capacité à avoir des partis pris afin de prendre des décisions et d’agir. C’est pourquoi les filières longues, qui marient des enseignements académiques fondamentaux, notamment en sciences humaines, à des exigences méthodologiques fortes, sont aujourd’hui particulièrement prisées. Quel que soit le cursus choisi, une parfaite maîtrise de l’anglais et un bon niveau de culture générale sont nécessaires, ainsi que la compréhension des nouveaux médias et de leurs usages. Les métiers de la communication reposent aussi sur la capacité des individus qui les choisissent à être en prise sur leur époque et à savoir rapidement en sentir et en décoder les tendances. Mondialisation aidant, les futurs communicants doivent être rompus à la compréhension des enjeux de l’internationalisation des modes de vie et de consommation. Enfin, les qualités d’expression écrite comme orale sont bien sûr des prérequis. En parallèle, il est fondamental que les étudiants en communication qui se destinent à des fonctions de management aient une bonne vision de la problématique du management et de gestion des organisations. C’est d’ailleurs ce qui a pendant longtemps donné une prééminence aux étudiants issus de grandes écoles de commerce, dans les entreprises comme dans les agences. Enfin, il est impératif que les NTIC soient intégrées au cursus de formation. On commence en effet à assister à un gap culturel entre de jeunes spécialistes des nouvelles technologies, ayant du mal

Savoirs

La formation initiale

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

parfois à penser que le monde réel puisse être pris en considération, et les « vieux communicants » qui eux ont en revanche une vision stratégique transversale mais pas forcément tous les codes d’Internet. Les futurs managers de la communication allieront les deux aspects. EN SAVOIR PLUS SUR LES FORMATIONS À bac + 2 ✓ (http://www.iut.parisdescartes.fr/spip.php?article97) 7 À bac + 3 (source : classement SMBG des licences et bachelors en communication) ✓ CELSA : licence information et communication. ✓ Institut français de presse (IFP) (université Panthéon-Assas Paris-II) : licence Information et Communication ✓ Sciencescom (l’école de la communication et des médias) : bachelor Métiers de la communication et des médias. ✓ ESGCI : Bachelor of Business Administration de l’Institut de Communication… ✓ CERAM Bachelors (Sophia-Antipolis) : Bachelor Communication. ✓ Sup de Pub (Groupe INSEEC) : programmes Bachelor SPCOM/SP4. ✓ ISTC (Institut des stratégies et techniques de communication) : licence économie-gestion par communication d’entreprise. ✓ Université de Picardie Jules-Verne : licence professionnelle ATC-MTS (activités et techniques de communication…). ✓ ISCOM : programme grande école de communication. ✓ IICP (Institut international de communication de Paris). Niveau bac + 5 ✓ http://www.celsa.fr/ ✓ http://www.sciences-po.fr/formation/master_scpo/mentions/communication/index_gb.htm

376

✓ http://www.sciencescom.org/ecole- communication/pourquoisciencescom.php Sur les filières de formation aux métiers du web

À l’étranger aussi ✓ Université de Louvain en Belgique. ✓ En Angleterre : cursus de Leeds ou Stirling

Savoirs

✓ http://www.iabfrance.com/index.php?go=edito&eid=59

NB : ces indications n’ont pas la prétention d’être exhaustives. Elles reposent sur un classement fondé sur du déclaratif ou sur les connaissances des auteurs.

Il existe également une offre très large, allant des formations interentreprises organisées par les poids lourds du marché de la formation continue à des formations sur mesure intra-entreprises faites par des spécialistes. Ce métier étant soumis à des évolutions rapides et, dans sa pratique quotidienne, au stress de la production et du suivi opérationnels, il est fondamental que les communicants, quel que soit leur niveau hiérarchique, puissent de temps à autre prendre du recul et confronter leurs expériences à celles d’autres praticiens. Au-delà de formations « modes d’emploi » qui peuvent être nécessaires, la formation continue est l’occasion de réfléchir sur ses propres pratiques, mises en perspective le temps d’un séminaire.

Faire appel à ses agences Les agences conseil et les cabinets d’études, du fait de la diversité de leurs clients et de leurs outils méthodologiques, sont souvent 377

Savoir-être

La formation continue

Savoir-faire

Ce qu’il faut retenir, c’est qu’il existe désormais de plus en plus de cursus spécialisés en communication « appliquée » et non pas seulement dérivés d’une formation marketing ou d’un cursus théorique en sciences de l’information.

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

aussi d’excellents partenaires pour partager des connaissances et des réflexions sur les tendances ou ses propres pratiques professionnelles. De plus en plus d’agences ont d’ailleurs obtenu un agrément pour dispenser des formations dont les coûts sont imputables sur les budgets de formation. LA FORMATION N’EST PAS DU CONSEIL ! Mais les deux sont des prestations qu’il convient de rémunérer.

䉴 ORGANISMES ET RÉSEAUX PROFESSIONNELS Il existe plusieurs associations professionnelles destinées à représenter les métiers et le secteur de la communication, à la fois auprès de leurs pairs et des différentes parties prenantes (notamment les pouvoirs publics et les associations de consommateurs ou les ONG).

Côté entreprises ✓ UDA (Union des annonceurs) : http://www.uda.fr/. ✓ Club des Annonceurs : http://www.leclubdesannonceurs.com/. ✓ Entreprises & Media : http://www.entreprises-medias.org/.

Côté agences ✓ AACC (Association des agences conseil en communication) : http://www.aacc.fr/pages/index.php ✓ ANAé (Association des agences de communication événementielle) : http://www.anae.org/v1/ ✓ Syntec RP (association des agences en relations publiques et relations presse) : http://www.syntec-rp.com

378

Organismes interprofessionnels ✓ UJJEF – communication et entreprises : http://www.ujjef.com/

379

Savoir-faire

La fonction communication se reconfigure en profondeur. Ce qui la rend à la fois si passionnante et parfois si dif ficile à vivre au quotidien, car soumise à de nombreuses incertitudes, voire parfois à des problèmes d’identité. Au sein de l’entreprise, elle sort plutôt renforcée – paradoxalement – par les crises et la défiance qui détériorent la relation entre l’entreprise et ses publics. Côté agences, de nouveaux modèles économiques n’ont pas forcément été retrouvés. Côté entreprise, il reste encore fort à faire pour convaincre de l’efficacité de la communication et gagner encore en légitimité. Certains combats que l’on pensait gagnés refont surface avec la crise économique. On re-questionne dans de nombreuses grandes entreprises la place et le rôle de la fonction communication. Pire, dans certaines organisations on se livre à nouveau à un « dépeçage » de la fonction communication : la communication interne repasse sous la fonction RH, la communication institutionnelle devient une fonction « cabinet » traitée directement pas un conseiller à la communication et la communication produit se place sous la direction marketing, commerciale, voire relations clients. Le combat pour la reconnaissance d’une fonction communication forte, harmonisatrice et architecte de la cohérence de l’ensemble des flux de communication n’est pas encore gagné et demeure une question aiguë.

Savoir-être

✓ ARPP (Autorité de régulation professionnelle de la publicité) : http://www.arpp-pub.org/

Savoirs

Organismes paritaires

16 • Évoluer dans la fonction communication

La communication, fonction ou métier ? Les filières de formation Organismes et réseaux professionnels

Une seule chose n’est pas en train de changer : c’est le courage qu’il faut, au quotidien et dans une ambition plus long terme, pour réussir au long cours et avec bonheur dans ces métiers.

380

Savoirs

Chapitre 17 Profil communicant

◆ Quelles sont les qualités recherchées dans les métiers de la

communication ? Quelles sont les compétences clés ? ◆ Quels sont les savoir-être essentiels pour être un communicant

« communiquant » ? ◆ Comment juger la création ?

Savoir-faire

Les questions auxquelles répond ce chapitre

381

Savoir-être

◆ Quelle éthique des communicants ?

17 • Profil communicant

Le communicant, mouton à cinq pattes ? Travailler en équipe, travailler efficacement L’éthique des communicants

䉴 LE COMMUNICANT, MOUTON À CINQ PATTES ? PRINCIPES CLÉS • Les communicants doivent être réactifs et rigoureux, ouverts d’esprit et exigeants, dynamiques et positifs… et PROFESSIONNELS. • Pas de communicant… non communiquant.

Les qualités recherchées À la question « quelles qualités recherchezvous pour recruter vos collaborateurs ? », quelques directeurs de la communication sollicités ont répondu de manière assez unanime. La réactivité

Elle arrive dans le peloton de tête. Rien d’étonnant à cela, la communication est dans l’action et, encore mieux, l’anticipation. En l’occurrence, réactivité doit aller de pair avec résistance au stress et recul. ✓ Dans réactivité, il y a activité : les communicants sont des gens opérationnels. On ne communique pas sans la réalisation d’un certain nombre d’actions de communication. Quel que soit le niveau de son poste, il faut être dans l’action et la décision, de manière très concrète. ✓ Intégration d’enjeux multiples et parfois contradictoires, gestion des délais, visibilité des réalisations, création d’opérations qui comportent toujours peu ou prou une part d’inconnu, ego des uns et des autres… : les nerfs des communicants peuvent être soumis à rude épreuve. Il faut donc une bonne dose de souplesse pour concilier ce qui peut apparaître inconciliable et de l’agilité dans les situations pour s’adapter aux contraintes diverses et variées et trouver des solutions.

382

Elle est aussi citée au rang des qualités essentielles. ✓ Par rapport aux publics auxquels on s’adresse, il faut aller au-delà des idées préconçues et apprendre à les comprendre avec autant d’empathie que de curiosité. ✓ Plus généralement, il faut capter les tendances profondes de la société et « humer » les modes car la communication est aussi faite de l’air du temps. ✓ Par rapport à la manière même dont les métiers évoluent, il faut être en mesure de s’adapter en permanence à de nouveaux usages. ✓ Le quotidien des métiers de la communication consiste à concevoir et réaliser des idées. Sans ouverture d’esprit, on risque de 383

Savoir-faire

L’ouverture d’esprit

Savoir-être

Elle suit de près : plus il faut être réactif, souple, rapide pour suivre le rythme des demandes des clients (internes/externes) et s’adapter à un contexte changeant, plus il faut être rigoureux. Dans la stratégie comme dans l’action : garder le cap, travailler avec un minimum de process pour optimiser la qualité. Être réactif (ou créatif d’ailleurs) ne veut pas dire improviser. ✓ On n’est pas un bon communicant sans une forme d’exigence intellectuelle, voire – le mot ne semble pas trop fort – sans un certain courage. À la base de toute stratégie de communication, il y a quelques convictions fortes et quelques partis pris. Une fois dans l’action, il faut être en mesure de s’y référer et de s’y tenir dans la durée. C’est exigeant de bout en bout, car cela comporte une part d’inconnu et nécessite de faire des choix. On ne peut ni tout dire, ni tout faire. ✓ Dans l’opérationnel, la mise en œuvre des plans de communication repose sur beaucoup de rigueur. Parfois, un grain de sable peut gripper toute une action. Or il y a des délais, un jour J à respecter la plupart du temps. Pour être prêt à temps et avec la qualité attendue, il vaut mieux être organisé, travailler avec des rétroplannings et des check-lists.

Savoirs

La rigueur

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passer à côté d’une donnée essentielle, la créativité. Or dans un univers encombré de messages, celle-ci est essentielle pour que la communication soit perçue. Ces métiers ne sont pas faits de recettes, il faut être capable de faire bouger les lignes. Le dynamisme

Enfin, le dynamisme est plébiscité. Au-delà de la réactivité, ces métiers demandent une capacité à « recommencer » en permanence, à mobiliser son énergie – et celle des autres – autour de projets. Mieux vaut avoir un état d’esprit positif, avec une bonne dose d’enthousiasme, pour avancer dans un parcours qui peut être semé d’embûches. Pas énergiques s’abstenir !

Une exigence de compétences

ÊTRE PRO ! « Le niveau d’exigence dans les métiers de la communication est de plus en plus élevé. Les problématiques sont de plus en plus dif ficiles à gérer. Nous avons besoin de collaborateurs très compétents, à fort potentiel de développement, ouverts sur le monde qui les entoure. » Virginie Sido, directrice de la marque corporate Accor et communication interne.

Des « potentiels »

Les directeurs de la communication interrogés évoquent d’abord des têtes bien faites et des personnalités autonomes, à même de faire preuve d’initiatives et de travailler en équipe. Sur les compétences, les axes principaux identifiés montrent bien à quel point la fonction communication aspire à être reconnue, si

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Savoirs

elle ne l’est déjà, comme une fonction stratégique et non un ser vice d’exécution dans l’entreprise : ✓ la vision stratégique combinée à des expertises métiers de plus en plus pointues ; ✓ certains citent la poly valence, d’autres la transversalité. Plus les expertises métier doivent être pointues, plus la nécessité de les mettre en perspective dans un cadre global est rappelée ; ✓ la capacité à travailler au ser vice des clients internes Les communicants en entreprise, si opérationnel que soit leur quotidien, sont des fonctionnels au ser vice des métiers de l’entreprise. De toute l’entreprise, même s’ils reportent souvent à la direction générale, voire à la présidence. Pour autant, ils ne sont pas au garde-à-vous et doivent faire valoir des compétences et des convictions qui leur permettent de produire une valeur ajoutée face aux demandes de leurs clients internes et aux besoins de l’entreprise.

Travailler au ser vice des clients internes suppose d’abord de les écouter et d’avoir cerné leurs besoins et identifié avec eux leurs objectifs, pour mieux les aider à obtenir les solutions efficaces. Les compétences objectives ne sont pas tout (on n’a pas raison tout seul en communication !), il faut être dans une posture très proactive pour aboutir aux solutions efficaces… qui ne sont pas toujours celles qu’on vous a demandées au départ.

Savoir-faire

SAVOIR-ÊTRE ET VALEUR AJOUTÉE

Besoins

Objectifs

Il faut entendre les demandes, comprendre les besoins – quels qu’ils soient – et travailler avec le client interne sur sa reformulation en 385

Savoir-être

Très souvent, les demandes des clients internes sont formulées en termes de besoins, opérationnels (un leaflet, un site… pour telle date) ou plus subjectifs et/ou politiques moins explicites mais réels (être reconnus à travers une action de communication par exemple).

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termes d’objectif de communication, dans le cadre de la stratégie globale de l’entreprise. Sans quoi le communicant en est réduit à jouer les exécutants doublés des pompiers de ser vice qu’on appelle au dernier moment. Le mieux étant bien sûr d’anticiper les demandes pour mieux y répondre et les inscrire dans une perspective plus globale. Cela nécessite donc de l’écoute et de l’empathie à l’évidence, mais aussi une capacité à être dans le « projectif » : ✓ anticipation (organisation des contacts) ; ✓ échange et reformulation des demandes ; ✓ validation des objectifs. Réponse : quelles solutions pour quels résultats ?

Ensuite, il faut travailler à l’élaboration de la solution en étant dans un processus collaboratif. Souvent, le communicant va être le relais entre le client interne et le prestataire externe. Il doit trouver sa position dans cette relation et ne pas être ni qu’un simple « passe-plat » ni un facteur de blocage ou un écran déformant. Le communicant doit à la fois cadrer la relation et la rendre fluide. À chaque aller-retour entre le prestataire et le client interne, il doit exercer une responsabilité : ✓ contrôle et optimisation de la validité des demandes (dont le critère de faisabilité) et des objectifs à atteindre ; ✓ contrôle et optimisation de la qualité des réponses (stratégie, cohérence, faisabilité, budget, timing…) ; ✓ suivi de production (qualité, budget, planning) ; ✓ suivi de la performance (indicateurs de performance, système d’évaluation…). Ce qui vaut pour les clients internes des communicants d’entreprise vaut aussi pour les chefs de projet ou chargés de clientèle dans le monde des agences. 386

Pas de communicant non communiquant !

Communiquer, c’est d’abord écouter

Le communicant a donc tout intérêt à laisser son interlocuteur s’exprimer et à manier la reformulation notamment dans une logique de relation avec ses clients et prestataires.

Savoirs

Même si c’est le cas de nombreux autres métiers, dif ficile de réussir et d’être heureux dans les métiers de la communication si on n’est pas soi-même un individu à l’aise dans la communication interpersonnelle.

CONSEIL 1. N’attendez pas que les gens viennent vous solliciter. Mettez des procédures en place pour recueillir les attentes. Existez, soyez présents et ouverts. Une direction de la communication n’est pas un sanctuaire.

La révolution technologique actuelle mais surtout culturelle (médias sociaux, UGC, etc.) induit un rééquilibrage très fort et très rapide entre la parole et l’écoute. Le directeur de la communication devient autant un veilleur, une vigie de ses communautés qu’un « parleur ». Le dialogue fait place au monologue qui avait dominé la pratique de la communication depuis la création de ce métier. Cette tendance durable à l’intégration dans le métier du DirCom à l’écoute des parties prenantes conduit même à s’interroger sur le prochain palier de notre métier. Verra-t-on apparaître des « directeurs du silence » au sein des organisations dont la mission sera d’orchestrer l’écoute des publics, la non-prise de parole, la discrétion, l’humilité, etc.

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Savoir-être

2. Au moment de la définition des besoins, privilégiez les questions ouvertes et relancez avec un système de questionnement en entonnoir (pourquoi, comment, qui, quoi, où, quand ?…)

Savoir-faire

Questionnez-les pour les comprendre.

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Communiquer, c’est énoncer

Ce travail est fondamental en amont même de la formulation des messages définitifs. Énoncer des objectifs clairs, énoncer des partis pris… Sans cela, gare aux risques de communication non claire et non structurée. CONSEIL Appliquer à sa communication professionnelle ce que l’on recommande pour son entreprise ! Et donc éviter tout malentendu. Être précis, laisser une trace : ✓ comptes rendus systématiques ; ✓ concepts écrits de manière synthétique, etc. ; ✓ plans d’actions précis avec indication des tâches, de la personne responsable et de la deadline. Proscrire le « on fait comme on a dit », le « vous voyez ce que je veux dire » et le « y a qu’à, faut qu’on… »

Communiquer, c’est mettre en forme

Donner un ton, un style, une couleur à ses propos, c’est aussi le moyen de se faire comprendre efficacement. Le communicant doit y veiller aussi dans ses relations au quotidien. À l’écrit comme à l’oral. CONSEIL Éviter le jargon et les tics de langage des communicants. Dès lors que vous n’êtes pas dans un cercle d’initiés, veillez à « traduire » le langage des communicants, débordant d’anglicismes et de sigles qui peuvent paraître ésotériques aux non-initiés, et sur tout souvent très emphatiques. Restons simples !

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Soignez vos présentations… et votre présentation, cela par ticipe de votre professionnalisme.

䉴 TRAVAILLER EN ÉQUIPE, TRAVAILLER EFFICACEMENT Travailler en mode projet

PRINCIPES CLÉS • Les communicants doivent travailler en mode projet.

Le management fait partie de la fonction communication

Savoir-faire

Pendant longtemps, se plaçant résolument dans l’acte créatif, la communication s’est affranchie de procédures. Depuis une décennie au moins, elle s’est dotée de processus de travail. Une action de communication, c’est aussi un processus à respecter : une chaîne graphique, une logistique (événementiel), une diffusion (un canal, un planning, des fichiers à jour, etc.). La communication ne saurait se résumer à des processus mais ceux-ci constituent les maillons nécessaires mais non suf fisants d’une communication efficace. Dans le cadre d’un audit de sa stratégie de communication, il est primordial de ne pas oublier l’évaluation des processus.

Savoirs

Communiquer, c’est aussi des processus !

Très tôt, alors même qu’ils sont très juniors, les communicants d’entreprise • L’efficacité peut être partout. comme d’agences doivent piloter des projets et, partant, des équipes. Même s’ils n’en ont pas la légitimité hiérarchique, ils doivent apprendre à manager. De plus en plus, les projets de communication sont transversaux dans l’entreprise. Il est essentiel d’apprendre à travailler en mode projet si l’on veut sortir des écueils des organisations dites en tuyaux d’orgue.

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Savoir-être

• Pour communiquer efficacement, il faut choisir… et donc apprendre à juger.

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LE MODÈLE RASCI Cette matrice permet de définir les rôles et les responsabilités dans un projet qui souvent fait appel à des ressources issues de différents ser vices ou sociétés différentes. ✓ R Responsible e : c’est le pilote de l’activité, on traduirait par « chef de projet » la plupart du temps. Il n’y en a qu’un par projet. Il est responsable de la mise en œuvre et de la bonne fin du projet. ✓ A Accountable e (« autorité ») : à l’autorité pour approuver le travail de R. Il n’y a qu’un seul A. En général, il y a un rapport hiérarchique entre A et R (A est le manager de R). Mais il peut arriver que ce ne soit pas le cas. ✓ S Supports : ce sont toutes les ressources opérationnelles qui vont contribuer à la réalisation et à la bonne fin du projet. Leur contribution est décidée par le R sous le contrôle de A. Il y a en principe plusieurs S, d’horizons par fois très différents, puisque précisément, le RASCI permet de faire travailler des gens dans une organisation matricielle. C’est le R qui les coordonne. ✓ C Consulted d (« consulté ») : est consulté par R. La communication entre R et C est bidirectionnelle. Il peut y avoir plusieurs C. Leur avis est sollicité mais c’est R sous le contrôle de A qui l’appliquera ou non. En gros, ce sont les experts là où les S sont des opérationnels. ✓ I Informed d (« informé ») : est uniquement informé des travaux de R. Il peut y avoir plusieurs I. Le RASCI est l’outil idéal pour clarifier « qui fait quoi » et les phases du projet avec les différents rôles de chacun et délivrables attendus. NB : la première condition pour travailler en mode projet est de définir les règles de fonctionnement du groupe projet et de les faire valider par le A, à charge pour le R de les faire respecter par tous.

Faire bien travailler ses prestataires : au-delà des outils et process, une posture C’est l’une des tâches les plus dif ficiles des communicants d’entreprise, de même que l’une des tâches les plus engageantes des chefs de projets/consultants en agence sera de juger le travail des créatifs. 390

On ne travaille bien en équipe qu’avec des règles du jeu claires

Elles ne s’improvisent pas, il faut leur accorder de l’importance. Au-delà de la formalisation contractuelle des relations avec les prestataires, qui sont fondamentales, il faut travailler ensemble sur ces règles du jeu. De quoi a-t-on besoin pour bien échanger et progresser ensemble ? ✓ Quel est le rythme des réunions ? ✓ Quelle est la fréquence des réunions de bilan ? ✓ Ou des réunions d’échange sur des sujets non immédiatement opérationnels (la marque, les tendances, etc.) ? ✓ Quel est le support commun qui résume ces réunions (rôle essentiel du compte rendu pour formaliser et préciser les prochaines étapes) ? Qui le rédige ? Dans quel délai ? Sous quelle forme ? ✓ Quels sont les outils de reporting périodiques qui permettent de faire le point ? Récapitulatif budgétaire, suivi du plan de communication, etc. ? Suivi de tel ou tel indicateur ? 391

Savoir-faire

Le brief est évidemment un enjeu fondamental de la relation avec les prestataires : ✓ un objectif qui en soit un (SMART) et donc assorti d’un résultat à atteindre ; ✓ des attentes sur le travail demandé (délivrables) qui soient précises : planning, budget, organisation, etc. ; ✓ des contraintes énoncées formellement et justifiées, s’il y en a à prendre en compte, en amont et pas a posteriori ; ✓ des critères de jugement précisés en amont.

Savoir-être

Des outils et des process pour optimiser la relation

Savoirs

Sans règles du jeu claires et sans la bonne attitude, l’exercice est périlleux pour les relations humaines, voire les relations entre les organisations. Or, en communication peut-être encore plus que dans d’autres domaines, c’est de la qualité des relations que dépend la qualité du travail.

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Le nœud de la relation, le brief

UN BRIEF, ÇA SE RESPECTE ! ✓ Des deux côtés et tout au long du processus. ✓ C’est l’aune à laquelle le travail créatif va être jugé. Il est donc un juge arbitre. ✓ Un mauvais brief n’a que peu de chance de donner un bon résultat. ✓ S’il est mauvais, il y a effectivement intérêt à en changer… mais théoriquement, un brief doit avoir été suffisamment débattu en amont et validé par les hiérarchies respectives des équipes annonceur/agences pour qu’on n’en arrive pas là. ✓ Le brief, c’est d’abord un échange. Il ne faut pas le considérer comme un format à remplir même si sa formalisation est essentielle. Au-delà du document écrit, c’est par la discussion qu’on optimise la qualité d’un brief, les deux côtés étant « par ties prenantes » de celle-ci.

Le jugement sur la création

C’est le nœud souvent de la relation entre un annonceur et ses prestataires, car on passe des idées purement conceptuelles et stratégiques à leur traduction. Or il est souvent très dif ficile de ne pas d’abord recevoir les projets présentés avec l’écran de sa propre subjectivité. C’est normal d’être subjectif en la matière, mais il faut pouvoir dépasser sa subjectivité. LE COURAGE DE JUGER ✓ L’expression du jugement sur la création est une responsabilité et un engagement. ✓ Cela peut faire peur, notamment aux juniors qui du coup peuvent se montrer arrogants ou trop timorés et, sur tout, parler d’abord en fonction de ce qu’ils croient qu’on attend qu’ils disent. Les managers des directions de

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la communication et les agences ont le devoir de former les juniors au jugement créatif.

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Savoir-faire

✓ Rapporter sa perception aux objectifs à atteindre et au cahier des charges : • Qu’est-ce que je comprends ? • Le message identifié dans le brief est-il exprimé ? • Le ton est-il pertinent par rapport à la personnalité de la marque ? • Le « consommateur projeté » est-il bien celui de la marque, etc. ? • Vais-je atteindre mon objectif ? Pourquoi et pourquoi pas ? ✓ Commentez les points positifs et négatifs, ne commencez pas par démolir. ✓ Faites le tri : certaines critiques peuvent être rédhibitoires, d’autres ne sont qu’accessoires. ✓ Soyez respectueux du travail fourni : dans l’expression de son jugement, rester dans le « je ressens », « je pense » et non dans des jugements définitifs et/ou généraux : « c’est nul ! », « les gens vont penser que… ». Quand vous jugez, c’est vous qui vous engagez, ne pensez pas à la place des autres ! ✓ Maniez avec précaution et justesse la culture d’entreprise : vous devez penser en fonction des « goûts » de votre client interne mais aussi de son objectif et de vos convictions. Vous êtes celui qui pilote la marque et son territoire d’expression. ✓ Et surtout, permettez à l’agence de sortir avec une vision claire de ce qu’il va falloir retravailler et dans quel sens. ✓ Quand deux directions vous sont proposées, évitez de faire un mix des deux, cela donne souvent un monstre à deux têtes.

Savoir-être

✓ Enfin, il faut « aimer » la créativité : accepter de se laisser surprendre comme l’un des critères mêmes de son jugement. Acheter ce que l’on attendait signifie peut-être que l’originalité nécessaire n’est pas au rendez-vous.

Savoirs

✓ Cela passe par l’exigence d’une attitude appropriée, par l’expérience et par la culture : il faut voir beaucoup de communications pour savoir les juger avec de plus en plus de per tinence.

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✓ Ne faites pas de la création en direct, c’est un métier. Donnez des objectifs de retravail, appuyés sur votre analyse de ce qui a été présenté et sur le cahier des charges/brief, qui reste l’instrument auquel tout le monde peut se référer. ✓ Ne changez pas le brief en cours de route, sous prétexte que ce que vous découvrez ne correspond pas à vos attentes. Bien travailler avec son agence, d’abord une posture

La relation entre annonceurs et agences est aussi une affaire de personnes, même si les questions de personnes ne doivent pas en principe enta mer la qua lité de cette relation. L’attitude est donc fonda mentale. Parmi les principes à obser ver, le premier d’entre eux est le respect. L’écoute en découle. Il est très important de bien comprendre les contraintes et enjeux respectifs de l’autre pour bien travailler ensemble et surmonter les dif ficultés qui peuvent inter venir. Enfin, la confiance réciproque. Même si elle ne se décrète pas, elle se crée et se renforce si l’on adopte un mode de fonctionnement collaboratif : une action de communication réussie est toujours le fruit d’une collaboration réussie. CONSEIL : APPRENDRE DE SES DÉSACCORDS ET NE PAS LES FUIR La communication est une question de points de vue. Ne pas être d’accord en permanence est souvent ce qui permet de faire avancer les choses. En matière de création, c’est même souvent d’une forme de « conflit » que peuvent jaillir les idées. Il faut apprendre à se mettre d’accord sur le fait qu’on puisse ne pas l’être ! En toute civilité bien sûr.

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La question de l’efficacité est aussi affaire de savoir-être Elle est double, elle concerne à la fois le résultat de la communication et la manière dont on travaille. Dans les deux cas, le savoir-être est clé !

Elle passe bien sûr par l’utilisation d’outils qui permettent de structurer son action. ✓ comptes rendus ; ✓ briefs ; ✓ rétroplannings ; ✓ reporting hebdomadaires ; ✓ reportings budgétaires ; ✓ plan de communication ; ✓ suivi d’indicateurs et tableaux de bord. Elle passe aussi par une sévère gestion de son temps, car la communication est chronophage et on se fait vite déborder par l’opérationnel. 395

Savoir-faire

L’efficacité au quotidien

Savoir-être

On peut choisir de la fuir au départ, en la remettant à une étape ultérieure… ça n’aide guère. D’abord parce que la question se pose de plus en plus souvent, donc on ne peut pas la fuir indéfiniment. Ensuite parce que plus on l’anticipe, mieux on travaille, en faisant préciser les attendus au mieux et en mettant en place des indicateurs mesurables dès la phase de réalisation si c’est envisageable : ✓ cela permet de piloter au mieux et de s’inscrire dans une réactivité stratégique ; ✓ cela permet d’impliquer le client interne, de le responsabiliser et de ne pas se retrouver dans une position défensive quand on veut mesurer l’efficacité d’une action sans l’avoir anticipé ; ✓ cela a aussi un impact sur le travail de l’agence, qui doit clairement mettre la créativité au ser vice de l’efficacité, sans jamais croire que les deux sont antinomiques.

Savoirs

« Assumer la question du ROI »

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Quelques règles très simples : définir les priorités des uns et des autres sur des durées courtes en assumant ce qui ne sera pas fait par ailleurs. Tout n’est pas prioritaire même si tout peut sembler urgent ! fixer des réunions en avance avec l’agence qui permettent de « grouper » les sujets, avec des ordres du jour écrits ; piloter les réunions plus efficacement, à l’anglo-saxonne : un laps de temps défini par sujet, une personne en charge de la synthèse, passer du temps du débat à celui de la décision ; ne pas annuler les réunions hebdomadaires sous prétexte qu’on n’a pas le temps… ou qu’on a été convoqués à une autre réunion. Il y a des temps de travail incompressibles pour le management et l’organisation, si on les supprime, on perd du temps en croyant en gagner ; éviter de tomber dans la manie franco-française de refaire la réunion après coup. Sauf erreur monumentale, on avance. Et que les gens qui n’étaient pas présents ne cassent pas tout… parce qu’ils n’étaient pas présents (cf. RASCI) ; faire des plannings réalistes et les respecter : souvent, par exemple, les temps de décision de l’entreprise sont fort mal anticipés ; savoir utiliser ses circuits de communication informels pour gagner du temps… quand il le faut mais seulement quand il le faut ; et bien sûr, travailler en agenda partagé ! Ayez recours aux experts, vous aussi : faites-vous un allié du contrôleur de gestion, cela vous aidera d’autant mieux à défendre votre budget le moment venu. En tout cas, ne répugnez pas à devenir un pro des arcanes budgétaires ; consultez votre ser vice juridique régulièrement. Et si celui-ci n’a pas les compétences spécialisées nécessaires, faites appel à un avocat ou, tout au moins aux instances professionnelles susceptibles de vous orienter, pour tout ce qui relève des – nombreuses – questions juridiques.

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Savoir-faire

Il est vrai que, d’une part, le système était opaque et que, d’autre part, l’âge PRINCIPES CLÉS d’or de la publicité en France avec les « stars stratégies » et les tournages par- • Au-delà de l’éthique de la communication, il y a celle des acteurs de la fois pharaoniques pouvaient laisser pencommunication. ser que l’éthique n’était pas la priorité • Un des facteurs qui a pu entacher la du secteur. légitimité de la fonction communication, Cette époque est révolue, pour ce sont les abus qui ont pu être commis quatre raisons principales : il y a quelques années et qui ont donné lieu à de vives critiques, notamment ✓ la première est légale : la loi Sapin contre les publicitaires. en 1993 a fait évoluer le fonctionnement de l’achat d’espace afin de lui donner plus de transparence. L’esprit de cette loi s’étend sans doute aujourd’hui aux activités non médias ; ✓ « nécessité fait loi » : sous l’impact des crises, les entreprises ont entrepris de revoir à la baisse leurs frais généraux… au premier rang desquels figure le budget de communication. Des procédures de cost control internes ou externes se sont mises en place ; ✓ la société exerce aujourd’hui une pression réelle sur le sujet : recherche d’éthique et de transparence dans tous les domaines. Or la communication fait corps avec les tendances, elle y est donc particulièrement sensible. Des règles de déontologie sont de plus en plus fixées par les entreprises elles-mêmes et par les professionnels.

Savoirs

䉴 L’ÉTHIQUE DES COMMUNICANTS

LA DÉONTOLOGIE DE LA PROFESSION, SELON L’ASSOCIATION ENTREPRISES & MEDIA

Tout message de l’entreprise vers le public doit refléter la réalité : pas de publicité mensongère, pas de message induisant en erreur le consommateur. Outre ces règles générales, le directeur de communication respecte les obligations suivantes.

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Savoir-être

Le directeur de la communication doit construire et véhiculer, par des moyens adaptés, une image cohérente et fiable de son entreprise.

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Publicité, édition, multimédias, relations publiques, communication événementielle ✓ Ne pas se mettre dans une situation susceptible de créer un conflit entre son intérêt personnel et celui de l’entreprise ou institution employeur, en par ticulier, ne pas travailler avec des prestataires avec lesquels le directeur de la communication aurait un lien financier direct ou indirect. ✓ Ne pas accepter d’offres (cadeau, voyage…) susceptibles d’influencer son compor tement ou d’atténuer sa liberté de décision. ✓ Ne pas donner de cadeau dispropor tionné ou déconnecté de l’objet commercial. ✓ Ne pas por ter atteinte à la réputation d’une personne ou d’un par tenaire ou d’un concurrent. Relations presse ✓ Refuser les subventions déguisées en abonnements de soutien à la presse généraliste, économique ou financière. ✓ Ne pas se livrer à des « représailles » en cas d’article ou d’émission déplaisants. ✓ S’interdire de diffuser des informations fausses sur les concurrents, dans les médias, ne pas mettre en cause des personnes. ✓ Ne pas véhiculer d’informations erronées, ne pas s’obliger à commenter tout événement, actualité ou rumeur concernant l’entreprise. ✓ Rectifier les inexactitudes, les erreurs. ✓ Ne pas créer ou instituer d’interférence entre les contacts rédactionnels et publicitaires. Communication financière ✓ Se conformer à l’ensemble des règles édictées par les autorités de marché. ✓ Por ter à la connaissance du marché tout fait impor tant susceptible d’avoir une incidence sur le cours du titre concerné. ✓ Diffuser un communiqué officiel de manière effective et intégrale simultanément à tous les publics pour assurer un égal accès à l’information et s’abstenir de diffuser une information sous le régime de l’embargo.

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✓ Éviter la diffusion d’une information pendant les heures d’ouverture de la bourse en tenant compte si possible des décalages horaires si le titre est coté sur plusieurs places.

Communication interne ✓ S’efforcer de diffuser l’information en priorité à l’interne, sauf l’information financière, d’une manière organisée, interactive, accessible stable et régulière et d’une qualité équivalente à la communication externe.

Savoirs

✓ S’interdire d’utiliser à son profit ou à celui de ses proches toute information qu’il détiendrait de par ses fonctions.

✓ Ne pas se mettre en situation de délit d’entrave. ✓ Dans le cadre d’enquêtes internes, s’engager à respecter l’anonymat des réponses et à communiquer intégralement les résultats au panel concerné.

✓ Les relations avec les prestataires doivent se développer en toute transparence et dans le respect des règles normales qui régissent les liens avec les autres par tenaires de l’entreprise (appel d’offres ; modalités de sélection des prestataires).

Tous les métiers cherchent à « auto-discipliner » leurs pratiques, afin de gagner en légitimité et d’éviter de tomber sous le coup d’un texte législatif par trop rude. Citons, pour les relations presse et publiques, des initiatives déjà anciennes (années 1960 et 1970) avec des textes fondateurs qui se réclament du respect de la Déclaration universelle des droits de l’homme et du citoyen, en matière de liberté de la presse notamment.

Savoir-faire

Relations avec les prestataires

☞ http://www.syntec-rp.com/docs/document/10/CODE_DE_LISBONNE_F.pdf ☞ http://www.syntec-rp.com/docs/document/11/code_athene.pdf

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Savoir-être

Les nouveaux usages d’Internet génèrent de nouvelles questions éthiques, sur lesquelles les professionnels et la société civile vont devoir définir des règles communes.

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Les communicants doivent en permanence prouver qu’ils sont justes et performants tout en étant capables de sortir du cadre. L’alliance de ces aptitudes qui peuvent sembler opposées, voire contradictoires, n’est pas le moindre intérêt de la fonction… et des gens qui la pratiquent, avec passion !

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Savoir-faire Savoir-être

A. Adary et B. Volatier, Évaluez vos actions de communication, Dunod, 2008. D. Bougnoux, Introduction aux sciences de la communication, La Découverte, « Repères », 2004. P. Breton, L’Utopie de la communication, La Découverte (poche), 3e éd., 1997. J.-M. Decaudin et P. Malaval, Pentacom, Pearson, 2008. J.-M. Dru, La Publicité autrement, Gallimard, Le débat, 2007. E. Giuli, La Communication institutionnelle, PUF, « Quadrige manuels », 2009. R. P. Heude, Guide de la communication pour l’entreprise, Maxima, 6e éd. 2005. J.N. Jeanneney, Une histoire des médias, Seuil, « Points Histoire » H252, 2e éd., 2001. B. Jezequel et P. Gérard, La Boîte à outils du responsable communication, Dunod, 2008. A. Kempf, L. Demont-Lugol, M. Rapidel et C. Scibetta, Communications des entreprises, Nathan, 2e éd., 2005. Ouvrage dirigé par M. Lemaire et P. Zemor, La Communication publique en pratiques, La documentation française, 2008. T. Libaert, La Communication d’entreprise, Économica, 2e éd., 2005. – Le Plan de communication, Dunod, 3e éd., 2008. A. et M. Mattelart, Histoire des théories de la communication, La Découverte, « Repères », 3e éd., 2004. P. Morel, La Communication d’entreprise, Vuibert, 4e éd., 2009. A. Muchielli, Les Sciences de l’information et de la communication, Hachette, 2006. L. Sfez, La Communication, QSJ 2567 PUF. 7e éd., 2006.

Savoirs

Bibliographie

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