Teoría general del proyecto: 1 (Síntesis ingeniería. Ingeniería industrial) [1, 1 ed.] 8477383324, 9788477383321

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Teoría General del Proyecto Volumen I: Dirección de Proyectos/Project Engineering

PROYECTO EDITORIAL SÍNTESIS INGENIERÍA

Áreas de Publicación INGENIERÍA INDUSTRIAL COORDINADORA: Alicia Larena

Teoría General del Proyecto Volumen I: Dirección de Proyectos/Project Engineering

Manuel de Cos Castillo

Primera reimpresión: octubre 1997 Primera reimpresión: noviembre 1999 Primera reimpresión: septiembre 2003 Cuarta reimpresión: septiembre 2007

© Manuel de Cos Castillo © EDITORIAL SÍNTESIS, S. A. Vallehermoso, 34. 28015 Madrid Teléfono (91) 593 20 98 ISBN: 978-84-773833-2-1 978-84-975689-6-8 ISBN:

legal: M-33.124-2007 ISBNDepósito obra completa: 978-84-995845-1-5 Impresión: Lavel, S. A. Impreso en España. Printed in Spain

Reservados todos los derechos. Está prohibido, bajo las sanciones penales y el resarcimiento civil previstos en las leyes, reproducir, registrar o transmitir esta publicación, íntegra o parcialmente, por cualquier sistema de recuperación y por cualquier medio, sea mecánico, electrónico, magnético, electroóptico, por fotocopia o por cualquier otro, sin la autorización previa por escrito de Editorial Síntesis, S. A.

Prólogo

El tiempo transcurrido y la experiencia, tanto docente como profesional, acumulada desde que publiqué Teoría General del Proyecto (Sevilla, 1980) y Dirección de proyectos (Gijón, 1982), me han impulsado a la publicación de este libro que recoge y sintetiza los aspectos más interesantes de los dos anteriores a la vez que actualiza, completa y desarrolla aquellas áreas que han experimentado una mayor evolución. He de destacar que la línea de pensamiento establecida hace quince años se ha consolidado en el tiempo transcurrido y que los principios fundamentales en que se apoya siguen siendo no sólo válidos, sino cada vez más ampliamente aceptados y difundidos. En razón de ello he preferido, con frecuencia, respetar definiciones y conceptos de los autores mencionados en el texto, por considerarlos ya clásicos en este campo, dejando para lectores y estudiosos las adaptaciones específicas a casos concretos. La Teoría General del Proyecto propone una metodología completa para el desarrollo de cualquier tipo de proyecto de ingeniería, entendiendo como tal “la combinación de todos los recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad”. Con independencia del campo de la tecnología en que el proyecto se encuadre y especialmente en entornos pluridisciplinares, esta metodología facilita la consecución de los mejores resultados en relación con los objetivos básicos de cualquier proyecto: calidad, plazo y coste. Pensada inicialmente para su aplicación en el campo industrial, la experiencia de los últimos años ha puesto de manifiesto su utilidad en cualquiera de los numerosos y diversos campos en que se puede desarrollar la tarea de proyectar. La Teoría General del Proyecto se sustenta en la concepción sistémica del proyecto y en su tratamiento como sistema complejo, a desarrollar según la ingeniería de sistemas, cuyos principios ocupan los primeros capítulos de la obra.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

La primera fase de esta metodología corresponde al establecimiento del alcance y la definición del proyecto, estudiando su origen y características, analizando su viabilidad y fijando sus objetivos. Al estudiar el origen y características del proyecto hay que distinguir claramente si se trata de desarrollar un nuevo producto, proceso o sistema, o si se va a utilizar una tecnología ya existente. El desarrollo de nuevos productos y sistemas trasladará el proyecto al campo de la Investigación y Desarrollo, y aunque para estos proyectos sea también de aplicación la metodología propia de la Teoría General del Proyecto, habrá que dar una gran preponderancia, especialmente al inicio de los trabajos, a las técnicas de creatividad y al diseño. El objetivo del proyecto en este caso será conseguir un prototipo válido y fiable, que responda a las especificaciones establecidas, y que posteriormente pueda originar nuevos y diferentes proyectos, bien para fabricarlo, en el caso de un producto, bien para utilizarlo como tecnología básica en otros desarrollos, en el caso de procesos y sistemas. Los objetivos económicos, plazos y costes exigen profundizar en las estimaciones económicas y conseguir una correcta planificación y programación de los trabajos, aspectos con los que se inicia la segunda fase. En la actualidad la ejecución de un proyecto es impensable sin una correcta visión de lo que significan las técnicas de dirección de proyectos y su papel en cualquier tipo de institución que se enfrente con nuevas realizaciones, sea con sus propios medios o acudiendo a la colaboración exterior de empresas de ingeniería o consultoría. Las alternativas para la ejecución del proyecto son numerosas y todas ellas se estudian y analizan en el texto, así como su relación con el precio del proyecto, a fin de establecer la organización más adecuada a las características de cada proyecto. Aquí terminaría la segunda fase de la Teoría General del Proyecto, que corresponde fundamentalmente a lo que en terminología anglosajona se entiende como project management y cuya traducción más aproximada, a la vez que mayoritariamente aceptada es la de “dirección de proyectos”, que será la utilizada en estas páginas. He de resaltar que de entre las numerosas líneas en que este concepto se ha desarrollado destaca la creación, en diversas universidades americanas e inglesas, de enseñanzas regladas de esta disciplina específica de “dirección de proyectos”, lo que ha contribuido notablemente a su desarrollo y difusión, especialmente en el campo de la ingeniería, al estar incluida en numerosos programas académicos. Por otro lado, el trabajo eficaz del Project Management Institute (PMI) americano ha permitido la consolidación de numerosos conceptos fundamentales para la dirección de proyectos recogidos en su Project Management Body of Knowledge, muchos de los cuales aparecen reflejados en estos capítulos. La obra se completa con capítulos dedicados a la administración y control de plazos y costes, y a introducir el tema de la calidad concretándolo en el plan de la calidad del proyecto.

PRÓLOGO

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La Teoría General del Proyecto continúa con las fases de ingeniería, tanto básica como de desarrollo, y de construcción, para terminar con la puesta en servicio; fases que constituyen la denominada “ingeniería del proyecto” o project engineering, y que completan el desarrollo del proyecto en sus aspectos de mayor contenido tecnológico, siempre con el mismo criterio de aportar una metodología compatible con las múltiples disciplinas que pueden estar implicadas. Estas últimas fases de la Teoría General del Proyecto, conjuntamente con los aspectos legislativos, se abordan ampliamente en la obra Ingeniería de Proyectos de esta misma editorial. Quiero destacar que el objetivo primordial de esta teoría es dar una visión global de la problemática del proyecto y proporcionar una posible metodología para abordarlo con éxito. En consecuencia sólo pretende establecer principios, proporcionar procedimientos y abrir cauces para su posterior desarrollo sin perderse en casuísticas que limitarían, dada la variedad de tecnologías que la ingeniería puede utilizar, su carácter general de metodología proyectual. Sin embargo, se ofrece una amplia bibliografía que permite al estudioso profundizar en cualquiera de los temas expuestos. Esta estructura tiene la ventaja de proporcionar unos buenos fundamentos teóricos a la vez que facilita un estudio más profundo de aquellos conceptos de mayor interés o importancia para el lector. Espero que este propósito pueda ayudar tanto a los alumnos del último curso de las carreras de ingeniería, donde habitualmente se aborda esta disciplina de “Proyectos”, como a aquellos que han de realizar su “Proyecto fin de carrera” o que se interesan por estas materias en los estudios de postgrado. Han sido numerosos los profesionales, con frecuencia antiguos alumnos, que han encontrado en las publicaciones anteriores una estimable ayuda para el desarrollo de su tarea diaria. Confío que esta Teoría General del Proyecto les sea igualmente de gran utilidad. Si así fuese se habría cumplido ampliamente el propósito que ha conducido a su publicación. Manuel de CosM

Parte I Concepto sistémico del proyecto

1 Teoría de sistemas

1.1. El método de análisis A lo largo de la historia, la preocupación del hombre por la naturaleza de todo lo que le rodea ha pasado por distintas etapas y sufrido importantes cambios. Remontándose sólo hasta la Edad Media, la preocupación fundamental de la humanidad se centra mucho más en la muerte, en el más allá, que en la propia vida. El hecho de que la esperanza de vida en aquellos siglos se redujese a 27 años, o que la mortalidad infantil superase el 40%, no puede estar ausente de esa continua mirada hacia la vida futura y del espíritu de religiosidad a que esa actitud conducía. Con la llegada del Renacimiento y como una de las principales características de su espíritu, aparece la enorme curiosidad que se despierta en el hombre por la naturaleza y el mundo que le rodea. Se desarrolla un afán de estudiar, de profundizar en las cosas para comprenderlas mejor y ello con unos esquemas muy simplistas, semejantes a los del niño frente a un juguete mecánico cuando ya se ha cansado de jugar con él: lo rompe, abriéndolo y descomponiéndolo en sus partes para después estudiar con curiosidad cada una de ellas por separado y finalmente tratar de juntarlas todas otra vez, colocando cada una en su sitio e intentando que funcione nuevamente el conjunto. Así y en los comienzos del Renacimiento, nace el método del análisis, importante instrumento del conocimiento, que aunque estuvo siempre presente en el pensamiento humano desde la antigüedad clásica, con la excepción de Aristóteles, que ya anunció que “el todo es mayor que la suma de las partes”, alcanzó en esa época su máxima importancia y utilidad, como instrumento de trabajo de filósofos y científicos. La esencia del análisis como método de trabajo es muy simple. Ante cualquier sujeto, suceso o circunstancia se actúa en tres etapas sucesivas:

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO a) Se separa el todo en las partes que lo constituyen. b) Se estudia el comportamiento de cada parte. c) Se vuelven a ensamblar todas las partes, que aisladamente ya se han entendido, tratando de comprender el conjunto.

El análisis ha sido el método de trabajo típico y esencial de la Edad Moderna y de la revolución industrial, y la adopción de ese método frente a los problemas del universo ha llevado en filosofía a la teoría del reduccionismo: “Todo puede reducirse a partes fundamentales, que no pueden reducirse más” y así se llegó en física al átomo, en química a los elementos y en biología a la célula. Consecuencia directa de la aplicación del análisis como método, surge la relación causa-efecto, esencial para recomponer adecuadamente, después de su estudio, las partes en que se ha dividido el todo inicial. Sin embargo esa relación causa-efecto tiene importantes consecuencias filosóficas y científicas. Por un lado trata de aplicarse a cualquier fenómeno de cualquier tipo y si “todo efecto queda determinado por la causa”, se llega a importantes conclusiones, como que: – La causa última de todas las cosas es Dios (prueba cosmológica de la existencia de Dios). – Todo el universo está determinado: el universo es una máquina (doctrina filosófica del determinismo). Desde el punto de vista científico, la relación causa-efecto prescinde totalmente del entorno, lo desprecia, e indirectamente conduce al aislamiento, al laboratorio. Las consecuencias del análisis como método y de la relación causa-efecto persisten, y si el universo es una gran máquina, la consecuencia lógica es hacer máquinas. Y así se llega a la revolución industrial, en que no sólo se hacen máquinas, sino que se aplican éstas a la materia para la realización del trabajo. El trabajo se estudia, se descompone en tareas elementales y se desarrollan máquinas que puedan realizar estas tareas. Sin embargo, no todas las tareas son susceptibles de mecanizar, el hombre no tiene más remedio que realizar algunas de ellas: se reduce al hombre a la categoría de máquina y así se llega a Taylor y con él, a la culminación del análisis. La línea de producción, la cadena de montaje, columna vertebral de la fábrica moderna, es la última consecuencia del aprovechamiento, en el terreno puramente industrial, del método de análisis. A partir de la II Guerra Mundial y entre las muchas consecuencias originadas por el gran cataclismo, nacen nuevas teorías filosóficas y se renuevan otras, dando gran importancia a los “símbolos”, a las “palabras” y a la “comunicación”, a la unión e interrelación entre ellas. Nace la cibernética y se pasa de dividir y separar en partes las cosas para tratar de comprenderlas mejor, a unirlas, relacionarlas, ensamblar las cosas entre sí para mejor entenderlas de esta forma. En este ambiente y situación, en el año 1950, un biólogo alemán emigrado a Canadá, Ludwig von Bertalanffy, establece el concepto de sistema, que aplicado

TEORÍA DE SISTEMAS

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inicialmente para explicar muchos de los complejos problemas que afectan a los seres vivos, se extiende rápidamente a otros numerosos ámbitos y especialmente al científico y tecnológico. Como señala el profesor Ackoff, de la Universidad de Pensilvania, con Von Bertalanffy se inicia la era de los sistemas, legítima sucesora de la etapa postindustrial. La figura 1.1 muestra, esquemáticamente, el proceso de este método de análisis.

SEPARAMOS LAS PARTES ESTUDIAMOS Y TRATAMOS DE ENTENDER SU FUNCIONAMIENTO

ANÁLISIS

REDUCCIONISMO

ENSAMBLAMOS LO QUE HEMOS ENTENDIDO, TRATANDO DE COMPRENDER EL CONJUNTO

“TODO PUEDE REDUCIRSE A PARTES FUNDAMENTALES, QUE NO PUEDEN REDUCIRSE MÁS“ ÁTOMO

FÍSICA

ELEMENTOS

QUÍMICA BIOLOGÍA

CÉLULA

¿CÓMO SE RELACIONAN LAS PARTES? RELACIÓN CAUSA-EFECTO

PRESCINDIMOS DEL ENTORNO

TODO EL UNIVERSO ESTÁ DETERMINADO

LABORATORIOS

DETERMIINISMO

ÚLTIMA CAUSA DE TODO

DIOS

FIGURA 1.1. Método de análisis.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

1.2. Concepto de sistema La definición inicial de Von Bertalanffy, y quizás la más simple, es la de “conjunto de elementos que permanecen interrelacionados”. Sin embargo, parece más intuitivo definir un sistema como “un todo que no puede dividirse sin que pierda sus propiedades fundamentales”. Por otro lado, A. D. Hall, uno de los creadores de la ingeniería de sistemas, de la que se hablará en el capítulo siguiente, define éstos de forma eminentemente práctica como “conjuntos efectivamente complicados” y con mayor rigor dice que sistema es una “serie de objetos con determinada relación entre esos objetos y entre sus propiedades” y así mientras que Bertalanffy hace hincapié en las relaciones entre los elementos que configuran el sistema, Hall insiste, además, en las relaciones entre las propiedades peculiares de esos mismos elementos. En consecuencia, un sistema está formado por: • Objetos o elementos que configuran el sistema. • Propiedades de esos objetos o elementos. • Relaciones entre objetos o elementos y entre sus propiedades. Por otro lado, los sistemas pueden relacionarse entre ellos y así de la relación entre dos sistemas nace un tercer sistema, distinto, y del cual los dos primeros, que lo han formado, se denominan subsistemas. Y según la relación de los sistemas con el entorno, pueden definirse sistemas abiertos o cerrados, según tengan relación con su entorno exterior o permanezcan completamente aislados. El método de análisis, el enfoque analítico clásico, prescinde en gran medida de las interrelaciones entre las partes y con el entorno, basándose en dos hipótesis de partida: – La interrelación entre las partes no existe o es despreciable. – Las funciones que describen el comportamiento de las partes son lineales. En estas condiciones, la ecuación que describe matemáticamente el comportamiento del conjunto sería del mismo tipo que las que describen el comportamiento de las partes, cosa que no sucede cuando hay “interrelaciones” efectivas en el sistema, es decir: – La interrelación entre las partes es fuerte y no es despreciable. – Las funciones que describen el comportamiento de las partes no son lineales. Y su prototipo sería un sistema de ecuaciones diferenciales no lineales. Así se llega a la conclusión, por otra parte totalmente lógica, de que el método de análisis, el enfoque analítico clásico, es un caso particular, una simplificación,

TEORÍA DE SISTEMAS

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del enfoque sistémico general. El aforismo de Aristóteles, al que ya se ha hecho referencia: “El todo es mayor que la suma de las partes”, fue una genial intuición del filósofo que, como en tantas otras cosas, se adelantó a su mundo y a su tiempo. El cuadro 1.1 agrupa las principales definiciones de sistema señaladas anteriormente. CUADRO 1.1 Principales definiciones de sistema

• Conjunto de elementos que permanecen interrelacionados. • (Ludwig von Bertalanffy) • Un todo que no puede dividirse sin que pierda sus propiedades fundamentales. • Conjuntos efectivamente complicados. • (Arthur D. Hall) • Serie de objetos con determinada relación entre esos objetos y entre sus propiedades. • (Arthur D. Hall)

1.3. Propiedades de los sistemas Los sistemas, tal como se han definido, gozan de una serie de propiedades, entre las que figuran las siguientes: CUADRO 1.2 Propiedades de los sistemas

1. Las características y el comportamiento de cada elemento de un sistema afectan a las características y el comportamiento de todo el conjunto. 2. La manera en que cada elemento del sistema afecta al conjunto depende, al menos, de las características y el comportamiento de otro elemento del conjunto. 2. (Los elementos son interdependientes.) 3. Si se subdividen de cualquier modo los elementos de un sistema, cada subsistema mantendrá las dos propiedades anteriores en relación al sistema. 3. (Un sistema no puede dividirse en subsistemas independientes.)

Si, como ya se indicó anteriormente, se representa un sistema materializándolo matemáticamente mediante un sistema de ecuaciones diferenciales no lineales, y se admiten distintas hipótesis para su funcionamiento, pueden obtenerse diversas conclusiones representadas matemáticamente por curvas de distinto tipo, según las hipótesis admitidas.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

1.4. El método de síntesis Si un sistema no puede entenderse completamente utilizando el método de análisis, dado que éste únicamente revela su estructura, la composición de lo que se trata de entender, será necesario elaborar otro método, más amplio, que permita una visión total del conjunto. El método de síntesis trata de comprender las cosas viéndolas como partes de un todo más amplio, y no en términos de su estructura o composición, sino de su cometido o función. Un ejemplo muy claro de ambos métodos es su enfoque de un sistema muy conocido: la universidad. El enfoque analítico estudiará facultades, departamentos y cátedras con su personal, profesores y alumnos, sus problemas y funcionamiento. Describirá el sistema pero no lo comprenderá. El pensamiento de sistemas, el enfoque sistémico, tratará de insertar el sistema universidad dentro de su entorno más inmediato: el sistema educativo, el científico y el social, pasando después al económico e incluso al político. Así, será más fácil comprender la misión de la universidad para satisfacer las exigencias que su entorno le impone y demanda. El método de análisis se centra en la composición, la estructura, donde el mundo es sólo una gran máquina; el método de síntesis se centra en el cometido, en la función, propiedad esencial del sistema, y para él el mundo es una gran organización. Si filosóficamente el análisis originó el reduccionismo, el método de síntesis conduce a la teoría opuesta, al expansionismo. Si la relación causa-efecto, consecuencia del método de análisis, estaba en la base de cualquier teoría filosófica o científica, el método de síntesis no la anula ni sustituye, pero sí la completa: cierta es la relación causaefecto, pero siempre que se tenga en cuenta el entorno en el que se desarrolla. Los métodos de análisis y síntesis son perfectamente compatibles, son dos puntos de vista de una misma realidad, uno estructural, funcional el otro. La incompatibilidad puede nacer de querer utilizarlos al mismo tiempo; así un sistema, estructuralmente, para su estudio desde el punto de vista analítico, puede ser divisible, pero entonces y a la vez no puede estudiarse funcionalmente, porque desde el punto de vista sistémico es indivisible, y puede perder sus propiedades esenciales si se efectúa tal división. La complejidad de la sociedad moderna y el desarrollo de la ciencia y la tecnología han dejado obsoletos las formas y medios de estudio y trabajo tradicionales, que resultan totalmente insuficientes. Son necesarias nuevas aproximaciones, con carácter generalista e interdisciplinar, que son las que realmente han impulsado teorías como la de sistemas. Si en la Teoría de Sistemas (TS), el método de síntesis es importante desde el punto de vista científico y tecnológico, por su directa aplicación a los numerosos y sofisticados sistemas actuales, es mucho mayor su importancia en el orden filosófico, porque constituye una nueva visión del mundo, reordenando el pensamiento con un sentido profundamente integrador. La figura 1.2 recoge esquemáticamente las características compatibles de los métodos de análisis y síntesis.

TEORÍA DE SISTEMAS

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SÍNTESIS

ANÁLISIS RELACIÓN CAUSA-EFECTO sin entorno

REDUCCIONISMO

con entorno

DETERMINISMO

TELEOLOGÍA

EXPANSIONISMO

ESTRUCTURA + FUNCIÓN

REALIDAD

FIGURA 1.2. Compatibilidad de los métodos de análisis y síntesis.

1.5. Clasificación y jerarquía de los sistemas La clasificación de sistemas puede realizarse desde distintos puntos de vista y con diversos criterios. Una primera división, generalmente aceptada, es en sistemas naturales, donde se incluyen todos los ecológicos, y en sistemas implementados por el hombre. Este segundo apartado es susceptible también de una primera división entre aquellos que tienen unas características muy concretas y tangibles, como son los mecánicos o físicos, y aquellos otros fruto también del pensamiento del hombre, pero mucho más abstractos, más difíciles de aprehender, como son los sistemas filosóficos, políticos, sociales y económicos. La figura 1.3 refleja esta posible clasificación. FILOSÓFICOS

NATURALES (ecológicos)

ABSTRACTOS

POLÍTICOS SOCIALES ECONÓMICOS

SISTEMAS IMPLEMENTADOS POR EL HOMBRE

CIENTÍFICOS FÍSICOS TECNOLÓGICOS (transporte, teléfono, radio, etc.)

FIGURA 1.3. Clasificación de los sistemas.

En cuanto a la jerarquización de los sistemas, es esencial escoger un punto de vista, una referencia clara a partir de la cual poder establecer la escala de valores. Aceptando que este centro, este punto de mira no es otro que el hombre, K. E. Boulding estableció una ordenación jerárquica de sistemas en 1956, en la que distinguió nueve niveles diferentes y para cada uno de ellos, y en dos columnas distintas, ejemplos y descripción en una, y una teoría y/o modelo de aplicación, en la otra. El cuadro 1.3 presenta escuetamente la tabla de Boulding y la figura 1.4 una adaptación de la misma, simplificada y más intuitiva, mediante el uso de una pirámide de jerarquías.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO CUADRO 1.3 Tabla de Boulding (1956) NIVEL

DESCRIPCIÓN Y EJEMPLOS

TEORÍA Y MODELOS

Estructuras estáticas

Átomos, moléculas, cristales, estructuras biológicas desde el electrón microscópico hasta el nivel macroscópico.

Por ejemplo: fórmulas estructurales en química: cristalografía, descripciones anatómicas.

Mecanismo de relojería

Relojes, maquinaria convencional en general, sistemas solares.

Físicas convencionales, tales como las leyes de la mecánica (Newton y Einstein) y otros.

Mecanismos de control

Termostatos, servomecanismos, mecanismos homeostáticos en organismos.

Cibernética: retroalimentación y teoría de la información.

Sistemas abiertos

Llama, células y organismos en general.

a) Expansión de la teoría física a sistemas vivos (metabolismo). b) Información almacenada en el código genético (ADN).

Organismos inferiores

Organismos vivos: incremento de la diferenciación del sistema (llamado “división de trabajo” en el organismo), distinción de la reproducción funcional individual (“vía del germen y soma”).

Animales

Incremento de la importancia del tránsito en la información (evolución de receptores, sistemas nerviosos; aprendizaje; principios de concienciación).

Orígenes en la teoría de autómatas (relaciones SR); retroalimentación (fenómenos reguladores); comportamientos autónomos (oscilaciones de relajación), etc.

Hombre

Simbolismo; pasado y futuro, el yo y el mundo, autoconcienciación, etc., como consecuencias: comunicación por medio del lenguaje, etc.

Incipiente teoría del simbolismo.

Sistemas socio-culturales

Poblaciones de organismos (humanos incluidos); comunidades con símbolos asignados (culturas) sólo en el hombre.

Estadísticas y leyes dinámicas en poblaciones; sociología; economía, posiblemente historia.

Conexión de a) y b) sin clarificar.

Orígenes de una teoría de los sistemas culturales. Sistemas simbólicos

Lenguaje, lógica, matemáticas, ciencias, artes, moral, etc.

Algoritmos de los símbolos (por ejemplo: matemáticas, gramática, “reglas del juego” tales como en artes visuales, música, etc.).

TEORÍA DE SISTEMAS

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PENSAMIE S. NTO HUMAN FICOS O FILOSÓ COM UN HUM IDAD ANA CÉLU LAS, A HOM NIMALE S, BRE

MÁQ UINA S, EL EME NTO S, ÁTO MOS , MO LÉCU LAS,

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FIGURA 1.4. Jerarquía de los sistemas.

1.6. Sistemas tecnológicos: retroalimentación Entre todos los sistemas que pueden encontrarse y dentro de los incluidos en la clasificación del apartado anterior, los que van a ser de mayor interés en relación con el proyecto son los sistemas tecnológicos, origen de la Ingeniería de Sistemas (IS), que se analizará en el capítulo siguiente como base y fundamento de la Teoría General del Proyecto (TGP). La principal característica de estos sistemas es su carácter multidisciplinar, ya que envuelven distintas y numerosas disciplinas que resulta imprescindible dominar y manejar para implementar adecuadamente el sistema. Ello hace que estos sistemas sean complejos y de gran tamaño, tanto desde el punto de vista del tiempo necesario para su desarrollo como de las inversiones requeridas para su puesta a punto. Por otro lado suelen producir un elevado impacto ecológico y como consecuencia, o a veces con independencia, un gran impacto social. Todo ello hace importante el plantearlos correctamente, ya que los errores son muy difíciles y costosos de corregir. Un ejemplo muy actual es el sistema telefónico, bien planteado y correctamente resuelto, mientras que el sistema de transporte individual, que en épocas anteriores se consideraba casi perfecto, está demostrando su escasa visión de futuro y perfecta obsolescencia. Un concepto de gran importancia y profusa utilización en el estudio de sistemas tecnológicos, adoptado en la Teoría de la Comunicación (TC) y de gran aplicación en Ingeniería de Sistemas y en la Teoría General del Proyecto, es el de retroalimentación (feedback).

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

La figura 1.5 materializa el esquema que plasma este concepto desde el punto de vista físico.

estímulo entrada

RECEPTOR

señal señal de error

ELEMENTO DE CONTROL

señal señal corregida

PROCESO (a controlar)

salida controlada

RETROALIMENTACIÓN

FIGURA 1.5. Esquema del concepto de retroalimentación.

El proceso que se trata de controlar debe tener una relación determinada entre sus entradas y salidas. Se “mide” la entrada y se “retroalimenta” el elemento receptor. Si la salida es correcta y se mantiene dentro de los límites establecidos, no pasa nada. Si no lo es, el receptor transmite una señal de “error” y el elemento de control actúa y corrige la variable de proceso a su entrada. Naturalmente este lazo de control debe funcionar permanentemente. Aunque este concepto sea puramente físico, permite su traslación al campo intelectual como método de trabajo: los resultados reales se confrontan con las estimaciones iniciales y permiten corregir las hipótesis de partida para obtener así nuevos resultados que vuelven a compararse y a corregirse, y así sucesivamente hasta conseguir alcanzar los presupuestos inicialmente establecidos. Este método de trabajo será fundamental en las labores de proyecto, donde la bondad de cada solución sólo será medible al compararse con los datos de partida y los resultados previstos. 1.7. Morfología de sistemas El análisis de sistemas lleva a identificar tres dimensiones distintas que siempre estarán presentes en cualquier trabajo de este tipo. En primer lugar el tiempo, que va a ejercer una función pasiva pero de gran importancia, ya que según sea el manejo que de él pueda hacerse, los otros componentes pueden alcanzar uno u otro grado de desarrollo. Después la metodología, la secuencia lógica de las actividades implicadas en el propio análisis, cuyo número y amplitud variará en función del sistema de que se trate.

TEORÍA DE SISTEMAS

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ESTRUCTURA FORMAL (disciplinas involucradas en el sistema)

Finalmente la estructura formal del análisis, el conocimiento de las disciplinas que el estudio del sistema implica. Sin ese conocimiento ni el tiempo ni la metodología servirían de gran cosa. Hay que tener en cuenta, como se ha mencionado anteriormente, que por su propia esencia la mayoría de los sistemas tecnológicos son multidisciplinares y, consecuentemente, el conocimiento de todas las disciplinas involucradas resulta difícil y oneroso. La figura 1.6 permite visualizar gráficamente, apoyándose en unos ejes de coordenadas, la triple dimensión del análisis de sistemas, susceptible de aplicación a cualquiera de ellos.

TIE M

PO

METODOLOGÍA (secuencia lógica de actividades)

FIGURA 1.6. Morfología de sistemas: dimensiones del análisis de sistemas.

2 Ingeniería de Sistemas

2.1. La tecnología creativa organizada y la Ingeniería de Sistemas Aunque los aspectos más profundos de la Teoría de Sistemas entran en el campo de la filosofía, sin embargo y en un plano más material, la existencia de todo tipo de sistemas, naturales o implementados por el hombre, y la convivencia diaria con ellos, conduce de forma más o menos consciente, a su utilización en favor de la sociedad, muy especialmente en el campo técnico. Continuamente surgen necesidades que hay que cubrir y problemas que hay que solucionar, que por su complejidad y carácter multidisciplinar constituyen auténticos sistemas que habrá que analizar y resolver. Durante muchos años estos sistemas se han resuelto a base de prestarles mucha dedicación y mucho tiempo, de forma que entre la genial intuición del gran inventor y la utilización cotidiana del fruto de ese invento han pasado lustros e incluso siglos. Desde hace algunos años los trabajos de creación, de investigación son raramente producto de intuiciones geniales, sino más bien fruto del trabajo y colaboración de excelentes equipos de técnicos e investigadores, que con su trabajo en equipo alumbran nuevas ideas, nuevos principios. La materialización de muchos de estos trabajos sigue exigiendo tiempo y dedicación, y su transformación en algo de uso cotidiano sigue siendo lenta y costosa. Las exigencias de la civilización actual han obligado no sólo a organizar el esfuerzo creativo, sino también a implementar soluciones eficaces para la utilización y aprovechamiento de sus resultados en el espacio de tiempo más breve posible. Así nació lo que en palabras de M. S. Kelly, Presidente de Bell Telephone Laboratories, Estados Unidos, se ha llamado tecnología creativa organizada, que orienta, dirige y facilita el paso desde la investigación fundamental a la investigación aplicada y a los desarrollos básicos.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

La tecnología creativa organizada supone una serie de procedimientos unificados entre las etapas iniciales de una investigación fundamental y las operaciones finales de fabricación y utilización del producto de esa investigación. Los trabajos de investigación, de fabricación u operación, a pesar de sus problemas y dificultades, son suficientemente manejados y conocidos, pero no sucede lo mismo con esas etapas intermedias de la investigación aplicada, el diseño básico o el proyecto. El desarrollo armónico de estas etapas, la correcta actuación en el espacio comprendido entre una investigación fundamental y el producto que esa investigación pretende cubrir, es lo que constituye la esencia de la Ingeniería de Sistemas. Así, permite acortar el tiempo entre un descubrimiento científico y sus aplicaciones prácticas, entre la aparición de una demanda social y la producción del sistema que la satisfaga. Un ejemplo típico de la Ingeniería de Sistemas, todavía sin solución satisfactoria, es el sistema de tráfico aéreo a niveles nacionales e internacionales. Se dispone de aviones cada día más rápidos y de mayor tamaño, seguros y eficaces, pero su utilización masiva es imposible por no contar con un sistema de control de tráfico aéreo tan seguro y eficaz como los aviones que ha de controlar. El error humano sigue siendo difícil de eliminar y el uso de ordenadores que disminuyan estas posibilidades de error no ha logrado todavía resultados definitivos. 2.2. Evolución histórica de la Ingeniería de Sistemas Aunque la Ingeniería de Sistemas como método, como procedimiento de actuación y forma de trabajo, existe probablemente desde tiempos remotos, ya que no constituye otra cosa que un proceso lógico de actuación y decisión, sin embargo históricamente suele señalarse su nacimiento en Estados Unidos en el año 1930, donde por primera vez y de forma explícita alguien, en este caso la Radio Corporation of America (RCA), habló de la necesidad de “...realizar un sistema...”. CUADRO 2.1 Hitos importantes en la evolución histórica de la Ingeniería de Sistemas

1930-45 1940-45 1940-45 1946-45 1957-45 1960-45 1969-45

La RCA americana habla de la necesidad de “realizar un sistema” en el desarrollo del servicio de una estación transmisora de TV. Los Bell Telephone Laboratories Inc. utilizan por primera vez el término “Ingeniería de Sistemas”. Durante la II Guerra Mundial se desarrollan técnicas y procedimientos impulsores de los “Sistemas Tecnológicos”. La USAF crea Rank Corporation, que desarrolló el análisis de sistemas, primera fase de la Ingeniería de Sistemas. El 4 de octubre la URSS lanza el primer satélite artificial. El 10 de mayo el submarino norteamericano Triton circunnavega por primera vez la tierra. El 20 de julio la TV muestra la llegada a la luna de Amstrong y Ardin (Proyecto Apolo).

INGENIERÍA DE SISTEMAS

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A partir de esta fecha, la Ingeniería de Sistemas puede considerarse ya como una forma de trabajo consolidada en sus principios básicos, aunque en continuo desarrollo. 2.3. Definición de Ingeniería de Sistemas Los hechos anteriores pueden ayudar a entender mejor el concepto y la filosofía de la Ingeniería de Sistemas, que en cualquier caso resulta difícil de definir. Una posible definición sería la siguiente: “Metodología que permite planificar, programar y diseñar en situaciones muy complejas, utilizando muchas y distintas disciplinas científicas y tecnológicas, ninguna de las cuales puede tomar en cuenta todos los factores”. Aunque esta definición sea correcta, la mejor forma de entenderla es estudiar el método de trabajo y el funcionamiento de la Ingeniería de Sistemas, tal como se expone en el apartado siguiente. 2.4. Fases de la Ingeniería de Sistemas La Ingeniería de Sistemas como método de trabajo y siguiendo a Arthur D. Hall, se divide en cinco etapas o fases consecutivas, de las cuales las tres primeras son de planeación y las dos últimas de seguimiento. Así se tiene:

PLANEACIÓN

• Estudio de sistemas. • Plan exploratorio. • Plan de desarrollo.

SEGUIMIENTO

• Estudios durante el desarrollo. • Retroalimentación.

Sin embargo, a lo largo de todas estas fases hay una actividad permanente y paralela de investigación e información, siendo imprescindible contar con los elementos precisos para su desarrollo. Así, el fondo de investigación e información constituye también una fase fundamental, aunque de distinta naturaleza, de la Ingeniería de Sistemas.

2.4.1. Estudio de sistemas Esta primera fase es la más general y debe encuadrarse dentro de los objetivos generales de la empresa u organización en la que la Ingeniería de Sistemas se esté desarrollando.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

En esta fase, los responsables de la Ingeniería de Sistemas, dentro de los superiores objetivos de la organización, tendrán que realizar una serie de actividades, entre las que destacan: • Efectuar un listado de todos los sistemas que se pretende estudiar. • Estudiar todos los factores comunes a esos sistemas. • Distribuir los recursos disponibles entre todos ellos. • Iniciar conversaciones con los futuros compradores de los sistemas (clientes). • Recopilar toda la información de posible uso posterior (datos técnicos, costes, mercados, rendimientos, etc.). • Investigar temas específicos que posteriormente puedan aplicarse a varios de los sistemas en estudio. Como puede verse se trata de una fase muy general, de planeación preliminar, a fin de tener disponible el máximo de información que permita posteriormente una acertada toma de decisiones.

2.4.2. Plan exploratorio Esta segunda fase es la de mayor interés en la planeación, ya que en ella y de entre toda la información disponible, se trata de identificar un área de demanda que satisfacer, un problema concreto que resolver, o un sistema que desarrollar. Efectuada esa identificación, se desarrollan seis funciones principales cuyo objeto es la solución del problema. Cronológicamente estas funciones son: • Determinación de los factores que definen el sistema. • Selección de objetivos del sistema. • Síntesis del sistema (estudio de posibles alternativas). • Análisis del sistema (comparación de alternativas). • Selección del mejor sistema. • Comunicación de los resultados. Conclusiones que se reducen a tres posibilidades: – a) El sistema y en consecuencia el problema puede resolverse. – b) Es necesario realizar algún tipo de pruebas (laboratorio) y experiencias antes de emitir conclusiones definitivas. – c) No se justifica, por el momento, seguir trabajando en el sistema. Naturalmente, si la conclusión es la c) ya no es posible el desarrollo de las fases siguientes, que sin embargo estará totalmente justificado en el caso de a). La figura 2.1 resume las funciones principales de este plan exploratorio.

INGENIERÍA DE SISTEMAS

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UN ÁREA DE DEMANDA QUE SATISFACER UN PROBLEMA QUE RESOLVER UN SISTEMA QUE DESARROLLAR

SE IDENTIFICA

FUNCIONES PRINCIPALES 1. Determinación de los factores que definen el sistema 2. Selección de objetivos del sistema 3. Síntesis del sistema (estudio de alternativas) 4. Análisis del sistema (camparación de alternativas) 5. Selección del mejor sistema 6. Comunicación de resultados: 6. a) El sistema puede resolverse 6. b) Hay que efectuar pruebas (laboratorio) antes de emitir conclusiones definitivas 6. c) No se justifica seguir trabajando en el sistema

FIGURA 2.1. Plan exploratorio dentro de la Ingeniería de Sistemas.

2.4.3. Plan de desarrollo El objetivo de esta fase es, exclusivamente, la formulación de un plan de acción que indique las formas propuestas para alcanzar los objetivos fijados como conclusión de la fase anterior. Desde el punto de vista funcional es necesario revisar, detallar y profundizar todo lo hecho en la fase anterior con el sistema ya seleccionado. Se trata pues de una profundización en el estudio propio del plan exploratorio y sobre todo del establecimiento de un verdadero plan de acción.

2.4.4. Estudios durante el desarrollo El objetivo de esta fase, primera de seguimiento, no es otro que colaborar en la puesta en ejecución del plan de acción establecido en la fase anterior y controlar su desarrollo. Lógicamente durante la ejecución aparecen una serie de dificultades y problemas que hay que ir resolviendo a medida que se presentan. Actividades típicas de esta fase son: • Modificación y adaptación de los parámetros del sistema, a la vista de los datos reales disponibles y de la imposibilidad de cumplir algunos requisitos iniciales.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO • Trabajo de un equipo multidisciplinar, tanto de Ingeniería de Sistemas como de otras disciplinas, con importantes problemas de coordinación. • Fabricación de prototipos, de las instalaciones para su producción y prueba de los mismos con participación de los futuros consumidores (clientes). • Establecimiento de programas de entrenamiento, operación y mantenimiento del nuevo sistema.

Toda esta fase está claramente en paralelo con la construcción física del sistema y su implementación, que supone ya la ejecución de acciones concretas, mientras que las distintas fases de la Ingeniería de Sistemas que se han analizado hay que situarlas en el campo del estudio, primero en su planeación y después en su seguimiento.

2.4.5. Retroalimentación Es la fase de mayor duración en el tiempo, ya que debe mantenerse en actividad durante todo el período de vida del sistema y supone la aplicación continuada del principio de retroalimentación ya expuesto en el capítulo anterior. Su misión es facilitar continuamente datos sobre el funcionamiento real del sistema, manteniendo un contacto continuo con el usuario, el consumidor del mismo. De este contacto nacen sugerencias, ideas, que sirven para modernizar el sistema y adaptarlo a nuevas o distintas necesidades no previstas inicialmente. Posiblemente en esta fase se encuentre, en la mayoría de los casos, el germen de nuevos y más satisfactorios sistemas, que no suelen crecer por generación espontánea sino como fruto de dificultades y problemas. A lo largo de esta fase, el sistema se pone en servicio, se opera y finalmente se retira, sustituyéndose la mayoría de las veces por un nuevo sistema, gestado durante la propia operación del anterior. La figura 2.2 representa en forma gráfica todas las fases estudiadas anteriormente y su interrelación. Por otro lado, la figura 2.3 corresponde a la ordenación de estas fases en el tiempo y puede considerarse como una planificación tipo de las actividades incluidas en la Ingeniería de Sistemas. 2.5. La Ingeniería de Sistemas y las organizaciones y empresas Si la Ingeniería de Sistemas, como parte de lo que se ha dado en llamar tecnología creativa organizada, es fundamentalmente una metodología, una herramienta de trabajo, su utilización habrá de realizarse en el seno de organizaciones, de empresas, cuyos propios fines justifiquen esta utilización. Empresas y organizaciones que manejen sistemas tecnológicos y que estén dispuestas a movilizar los recursos necesarios para hacerlo eficazmente. El uso de la Ingeniería de Sistemas comporta problemas de distinto tipo, pero los más importantes que hay que tener en cuenta para su implantación con éxito son los relacionados con los objetivos, la organización, los medios humanos y las disciplinas afines.

INGENIERÍA DE SISTEMAS

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PLANEACIÓN ESTUDIO DE SISTEMAS

PLAN EXPLORATORIO

FONDO DE

PLAN DE DESARROLLO

SEGUIMIENTO

INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA

ESTUDIOS DURANTE EL DESARROLLO

CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA

PUESTA EN SERVICIO

RETROALIMENTACIÓN

OPERACIÓN

RETIRO

(ESTUDIO)

(ACCIÓN)

FIGURA 2.2. Interrelación y correspondencia entre las distintas fases de la Ingeniería de Sistemas.

A) Objetivos Lógicamente los objetivos de la Ingeniería de Sistemas como metodología deben estar subordinados a los generales de la empresa u organización. Sin embargo, la Ingeniería de Sistemas, por su propia esencia integradora de los planes de desarrollo de la organización donde se realiza, proporciona un gran apoyo para la fijación y seguimiento de sus propios objetivos generales.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

INVESTIGACIÓN E INFORMACIÓN

E S T U D I O

ESTUDIO DE SISTEMAS PLAN EXPL. P. DESAR. EST. DESAR. RETROALIMENTACIÓN P L A N E A C I Ó N

A C C I Ó N

LAB.

S E G U I M I E N T O PROT.

MODIF. CONST. SISTEMA P. EN SERV. OPERACIÓN

FIGURA 2.3. Planificación tipo de las actividades propias de la Ingeniería de Sistemas.

Objetivos típicos de la Ingeniería de Sistemas son: • Formular planes a largo plazo, como marco para enlazar entre sí distintos proyectos. • Proporcionar a la alta dirección la información necesaria para el control de los planes de desarrollo de la empresa. • Distribuir, equilibradamente, los recursos disponibles entre los distintos proyectos en desarrollo. • Planificar los distintos proyectos, dentro de un plan a largo plazo y prever futuras necesidades de la organización a fin de prepararla adecuadamente. • Asegurar la tecnología más moderna y tener siempre presentes las nuevas ideas, principios y métodos dentro del campo de actividad de la empresa. B) Organización Para conseguir los objetivos anteriores la Ingeniería de Sistemas debe configurarse dentro de la empresa con una determinada organización, una cierta estructura. Por sus peculiares características es difícil de encuadrar en la forma habitual de sección, departamento o división, ya que su propia movilidad y continua evolución son totalmente opuestas al encasillamiento. Sin embargo, grandes organizaciones están adoptando soluciones de este tipo, aunque dotando a estas estructuras de una enorme flexibilidad. Lo más frecuente

INGENIERÍA DE SISTEMAS

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es ir a la formación de grupos de especialistas, con carácter temporal y en estrecha colaboración con la organización funcional de la empresa. Una solución intermedia es la formación de un pequeño grupo con carácter permanente, que se incrementa temporalmente con distintos especialistas, según los sistemas en desarrollo. Esta problemática, típica de la Ingeniería de Sistemas, se repite casi exactamente a la hora de estudiar proyectos concretos, dando lugar a nuevas formas de organización que se estudiarán en próximos capítulos. C) Medios humanos Las personas que deben realizar este tipo de trabajo, los ingenieros de sistemas, han de reunir una serie de cualidades en consonancia con esta actividad. Como en todo trabajo de nueva creación, es difícil encontrar personas plenamente identificadas con él y hay que readaptar, reconvertir, aquellas que, en principio, tengan cualidades suficientes. Entre estas cualidades necesarias en el ingeniero de sistemas, hay que destacar: • Razonar con objetividad, excluyendo apasionamientos y subjetivismos. • Imaginación y creatividad. • Facilidad para las relaciones humanas. • Facilidad de expresión y captación, tanto en forma oral como escrita y gráfica. Por otro lado, y desde el punto de vista técnico, deberá manejar aquellas técnicas propias del campo concreto de actividad en que se mueva. D) Disciplinas afines Aunque la Ingeniería de Sistemas tiene relación con muchas tecnologías, hay sin embargo dos disciplinas con personalidad propia y con las que mantiene una gran afinidad, hasta el punto de confundirse con ellas en algunas ocasiones. Se trata de la Investigación de Operaciones y el Diseño Técnico, cuya simple enunciación resalta su relación e importancia para la Ingeniería de Sistemas. La Investigación de Operaciones, sin embargo, se refiere generalmente al funcionamiento de un sistema existente, más que a su implantación; mientras que el Diseño Técnico forma parte importante de la definición del sistema y muy especialmente de sus componentes. De alguna forma Diseño Técnico e Investigación de Operaciones participan, antes o después, en la Ingeniería de Sistemas con aportaciones muy valiosas, lo que hace explicable la confusión que muchas veces existe entre tres técnicas complementarias pero distintas, aunque eso sí, encuadradas perfectamente en lo que puede llamarse Ciencia de los Sistemas.

3 El proyecto como sistema

3.1. El proyecto y la Ingeniería de Sistemas Entre los distintos sistemas implementados por el hombre, los sistemas tecnológicos son ampliamente estudiados por la Ingeniería de Sistemas, de forma que esta metodología proporciona una forma ordenada y científica de formular el sistema más adecuado para cada necesidad. Los sistemas tecnológicos que pueden existir son infinitos y abarcan multitud de técnicas y disciplinas. Sin embargo, cuando la necesidad que el sistema pretende cubrir supone convertir una idea, transformarla en algo real y tangible, estamos ante un caso particular de la Ingeniería de Sistemas que sería el de los proyectos concretos. En la práctica, la Ingeniería de Sistemas suele manejar distintos proyectos relacionados entre sí, por lo menos en los objetivos generales de la empresa que los estudia, y cuyo desarrollo se efectúa en paralelo, siendo frecuente que cada uno de ellos esté en fase distinta de ese desarrollo, lo que permite una utilización óptima del personal asignado a esas tareas. En consecuencia, el proyecto puede utilizar para su desarrollo el mismo método de trabajo, en cinco fases, definido para la Ingeniería de Sistemas, al tratarse de un caso particular en el que la primera fase general de estudio de sistemas ya ha sido realizada y se parte directamente del plan exploratorio, esto es de una demanda que satisfacer, un problema concreto que resolver, o un sistema que desarrollar. Incluso en muchos casos puede particularizarse aún más el objeto real del proyecto, simplificándose la metodología, ya que es muy frecuente que los proyectos tengan un objetivo claro y concreto y que no se parta de una demanda genérica, sino que al contrario el objetivo sea fabricar un determinado producto (proyectos industriales), prestar un servicio (proyectos civiles, agronómicos, forestales) o desarrollar un sistema concreto (comunicaciones).

40

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Como resumen puede decirse que existe una correlación entre la Ingeniería de Sistemas y el proyecto, si bien éste es menos complejo, especialmente en cuanto a factores indeterminados y su desarrollo puede utilizar perfectamente la metodología de la Ingeniería de Sistemas, a la vez que ello facilita su comprensión al hacer patente su condición de sistema complejo y multidisciplinar. Así como la “demanda de transporte familiar”, o más concretamente el diseño de un “sistema de transporte unifamiliar”, sería un enunciado típico de la Ingeniería de Sistemas, la “fabricación de un modelo de automóvil utilitario” sería el punto de partida de un proyecto industrial. El paso de uno a otro enunciado es tarea importante del estudio de sistemas, y cuando el problema ya está centrado puede pasar a convertirse en objetivo de un proyecto concreto. 3.2. Concepto clásico y actual del proyecto. Definición Si se pretende definir el proyecto utilizando el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, se encuentran las siguientes posibilidades: 1. Geom. Representado en perspectiva. 2. V. ortografía proyecta. 3. m. Planta y disposición que se forma para un tratado o para la ejecución de una cosa de importancia, anotando y extendiendo todas las circunstancias principales que deben concurrir para su logro. 4. Designio o pensamiento de ejecutar algo. 5. Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniería. Esta quinta acepción puede considerarse como la definición clásica y todavía ampliamente enraizada en muchos profesionales de la ingeniería para los que el proyecto es exclusivamente un “conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de ingeniería”. Sin embargo, en la actualidad esta definición debe considerarse restrictiva y es preferible utilizar como base conceptual la idea de que un proyecto es el resultado, la materialización del hecho de proyectar, que también el Diccionario de la Real Academia de la Lengua, en su segunda acepción, define como “idear, trazar, disponer o proponer el plan y los medios para la ejecución de una cosa”. En este sentido, puede proyectarse un regulador electrónico, una línea de montaje de automóviles, una autopista o un aeropuerto. Los ejemplos son marcadamente diferentes, tanto en su alcance como en el contenido y en el ámbito en que pueden desarrollarse. Sin embargo sirven para ilustrar lo que podría ser una definición actual, más amplia y generosa, del proyecto: “Conjunto de todas las actividades necesarias para la ejecución de una cosa”. Una definición de proyecto que recalca los aspectos más importantes de la anterior es la debida a David I. Cleland y William R. King, quienes en su obra System,

EL PROYECTO COMO SISTEMA

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Analysis and Project Management afirman: “Proyecto es la combinación de recursos, humanos y no humanos, reunidos en una organización temporal para conseguir un propósito determinado”. El interés de esta definición radica en el énfasis de las tres características fundamentales de todo proyecto: combinación de recursos, organización temporal y propósito (alcance, objetivos, coste y plazo) determinado. La combinación de las definiciones anteriores y su adaptación al ámbito propio de la ingeniería, conduce a una definición propia que se utilizará a lo largo de esta obra: “Combinación de todos los recursos necesarios, reunidos en una organización temporal, para la transformación de una idea en una realidad”. Esta definición es mucho más ambiciosa que la tradicional, que en cualquier caso está incluida en ella, ya que entre “todos los recursos necesarios para la transformación de una idea en una realidad” se incluye el “conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar una idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de ingeniería”. Este concepto actual del proyecto será fundamental en la Teoría General del Proyecto. 3.3. El ciclo producción-consumo El ciclo producción-consumo fue establecido por Morris Asimow pensando fundamentalmente en la producción de bienes industriales. Sin embargo puede generalizarse a muchos tipos de bienes o servicios objeto de un proyecto. En el mundo actual la aparición de residuos o desperdicios no es sólo fruto de la actividad puramente industrial. El servicio que presta una autopista o una presa se ve empañado por los “residuos” que produce en forma de atentado al paisaje, contaminación del aire, cauces prácticamente secos, profusión de líneas aéreas para transporte de energía, etc. El proyecto se desarrolla en un medio, en un entorno físico, natural, y a la vez humano, social, económico y político. El sistema natural, ecológico, no humano, es un sistema cerrado, en el que los residuos de cada etapa sirven de materia prima para la siguiente. Sin embargo, la actividad del hombre, y especialmente la actividad industrial, rompe ese equilibrio y convierte el sistema en abierto. La actividad industrial produce bienes, esos bienes se distribuyen a través del comercio y la sociedad usa de ellos y los consume, dando origen a una gran cantidad de residuos, de desperdicios. Parte de esos residuos se recuperan, cada día en mayor medida, y se utilizan, conjuntamente con las materias primas, como recursos materiales, para alimentar así una nueva etapa de la actividad industrial. De esta manera se cierra el ciclo producción-distribución-consumo-recuperación-producción, que constituye la base de la moderna economía industrial y que afecta directamente al desarrollo de los proyectos, especialmente en el campo industrial. La figura 3.1 representa gráficamente este ciclo producción-consumo.

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

MATERIAS PRIMAS (recursos naturales)

PRODUCCIÓN

RE REC CU U PE RSO RA S DO S

S

E IEN

RECUPERACIÓN

B

DISTRIBUCIÓN

42

US

O

DE

BIE

S S UO LE ID RAB S RE UPE C RE

NE

S

CONSUMO

DESPERDICIOS

FIGURA 3.1. Ciclo producción-consumo.

EL PROYECTO COMO SISTEMA

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3.4. Morfología del proyecto El proyecto, como sistema, va a desarrollarse siguiendo la metodología de la Ingeniería de Sistemas. A la vez y como elemento característico de la economía industrial, ha de tener en cuenta las restricciones del ciclo producción-consumo. En consecuencia, la morfología del proyecto estará constituida por una estructura vertical y cronológica, con una primera etapa de planeación, diseño e ingeniería, en inmediato paralelismo con la de planeación en Ingeniería de Sistemas, especialmente para los proyectos industriales, y otra de producción-consumo, que constituye la etapa de acción y corresponde a la etapa de seguimiento de la Ingeniería de Sistemas. La figura 3.2 refleja claramente el paralelismo entre Ingeniería de Sistemas y Proyecto, así como la influencia de los hitos predominantes en el ciclo producciónconsumo.

3.4.1. Etapa de planeación, diseño e ingeniería Esta primera etapa de la morfología del proyecto está constituida por tres fases distintas, que se van a estudiar separadamente: 1. Estudio de viabilidad El objetivo de esta primera fase es identificar las distintas alternativas posibles para el proyecto. Incluye actividades como: • Estudiar la problemática general del proyecto e identificar sus principales parámetros y restricciones • Concretar distintas soluciones en función de: • – Posibilidad física de realización. • – Coste económico. • – Viabilidad financiera. • Seleccionar soluciones potencialmente útiles 2. Proyecto preliminar En esta fase el objetivo fundamental es identificar cuál será el mejor concepto del proyecto. Sus actividades son: • Análisis de las distintas soluciones. • Síntesis de la más adecuada. • Evaluación de características, elementos y materiales críticos. • Estudio prospectivo. • Evaluación y decisión.

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

PLANEACIÓN

ESTUDIO DE SISTEMAS

PLAN EXPLORATORIO

PLAN DE DESARROLLO

MORFOLOGÍA DEL PROYECTO PLANEACIÓN, DISEÑO E INGENIERÍA

INGENIERÍA DE SISTEMAS

ESTUDIOS DURANTE EL DESARROLLO

RETROALIMENTACIÓN

ESTUDIO DE VIABILIDAD

PROYECTO PRELIMINAR

PROYECTO DE DESARROLLO

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN Y CONSUMO

SEGUIMIENTO

44

DISTRIBUCIÓN

CONSUMO

RETIRO

FIGURA 3.2. Paralelismo entre Ingeniería de Sistemas y morfología del proyecto.

EL PROYECTO COMO SISTEMA

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3. Proyecto de desarrollo Si la decisión es positiva, el objetivo principal es la implementación del proyecto, realizando todos los estudios de ingeniería de un proyecto viable y probado. Actividades necesarias son: • Planificación general. • Ingeniería de detalle. • Especificaciones de componentes. • Prototipos experimentales. • Pruebas. • Correcciones (retroalimentación). Al final de esta etapa tendremos el proyecto de un producto industrial cualquiera terminado, con los prototipos probados y toda la documentación necesaria para iniciar su fabricación por un lado, y su lanzamiento comercial por otro. Para el producto en cuestión se habrá completado y terminado el proyecto. En el caso anteriormente mencionado, se tendrían ya todos los planos, especificaciones y costes de producción del “automóvil utilitario” que se pretendía.

3.4.2. Etapa de producción y consumo Sin embargo, considerando el proyecto como sistema, éste estará todavía muy incompleto: será necesario fabricar el automóvil, desarrollar todas las instalaciones necesarias para ello y ponerlas en operación, habrá que introducir el nuevo modelo en el mercado, seguir su evolución comercial y técnica, y preparar su retiro en el momento oportuno. Todas estas actividades se realizan en esta segunda etapa de la morfología del proyecto, que se divide en cuatro fases: producción, distribución, consumo y retiro. 1. Producción El objetivo de esta fase es pasar del prototipo a la producción comercial, a la fabricación en serie en la mayoría de los casos. Así, será necesario establecer: • Diseños para el proceso de fabricación industrial. • Herramientas, útiles y maquinaria necesaria. • Instalaciones de producción. • Sistema de aseguramiento y control de la calidad. • Personal (valoración de puestos, tareas, tiempos y métodos). • Control de producción (almacenes, inventarios, contabilidad, etc.). • Sistema de información. • Recursos financieros.

46

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

2. Distribución De poco sirve fabricar si no es posible vender la producción y ello en condiciones económicas interesantes. El objetivo ahora será establecer la política de marketing más adecuada al producto y al mercado. Será necesario: • Establecer red comercial. • Lanzamiento publicitario. • Política de almacenes y stocks. • Logística.. • Diseño de embalajes (en su caso). 3. Consumo En teoría ésta debería ser la fase de mayor duración en el tiempo y en ella el objetivo prioritario desde el punto de vista económico es estimular ese consumo. Para ello será necesario: • Red de servicio postventa. • Mantenimiento de imagen. • Introducción periódica de mejoras. • Política de precios y de financiación de ventas. 4. Retiro Durante toda la vida del proyecto hay que pensar y prever este momento y el objetivo debe ser retirarlo en el momento oportuno. Esto es difícil de determinar y la mejor política suele ser la de sustitución, por la que en un momento determinado dejarían de introducirse mejoras en el producto existente para presentar un nuevo modelo del mismo producto, pero más adecuado a esa coyuntura. Aquí, la labor de retroalimentación, continua y eficaz, es imprescindible para conseguir una retirada eficaz y una sustitución positiva. 3.5. Proceso del proyecto La morfología del proyecto se desarrolla cronológica y verticalmente. Por otro lado, cada una de las distintas fases tiene un contenido amplio y es necesario estudiarlas y desarrollarlas, siguiendo un proceso lógico de resolución de los distintos problemas planteados en cada nivel. Así se estructura lo que puede definirse como proceso del proyecto y que constituye el desarrollo horizontal del mismo en distintos pasos para cada una de sus fases:

EL PROYECTO COMO SISTEMA DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

ANÁLISIS Y MODELIZACIÓN DEL PROBLEMA

SÍNTESIS DE SOLUCIONES

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EVALUACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Los pasos correspondientes a cada una de las fases son: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

• Identificar los objetivos de la fase en estudio, cuantificándolos • y ordenándolos. • Definir claramente los problemas más relevantes que hay que resolver en esa fase.

ANÁLISIS Y MODELIZACIÓN DEL PROBLEMA

• Analizar cada uno de los problemas identificados, poniendo • de relieve los factores importantes (quién, qué, cuándo). • Estudiar y cuantificar las posibles relaciones causa-efecto (cómo, por qué). • Establecer un posible modelo, si resulta factible, o una aproximación del problema.

SÍNTESIS DE SOLUCIONES

• Estudiar el modelo con técnicas de optimización y simulación. • Establecer distintas soluciones alternativas.

EVALUACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

• Evaluar las distintas soluciones desde el punto de vista técni• co, económico y sociopolítico. • Comparar con los objetivos propuestos. • Seleccionar la solución más idónea.

La solución adoptada no estará habitualmente suficientemente estudiada y pulida y será necesario revisarla, sometiéndola a pruebas y críticas, optimizándola antes de llevarla a la práctica. 3.6. Matriz de actividades del proyecto Si se tiene en cuenta por un lado, el proceso vertical y cronológico de la morfología del proyecto y, por otro, el horizontal y también cronológico del proceso del proyecto, es posible establecer lo que se define como matriz de actividades del proyecto, tal como aparece en la figura 3.3. Desde el comienzo del estudio de viabilidad, hasta la retirada definitiva del mercado, el proyecto sigue en su desarrollo una trayectoria perfectamente definida. La ventaja de este esquema, de esta matriz, es que puede aplicarse a cualquier tipo de proyecto, no sólo en el campo industrial, y proporciona una técnica cómoda y ordenada que permite la obtención de los mejores resultados y en el tiempo más corto.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Desgraciadamente y como todas las técnicas instrumentales, lo que no puede asegurar es el buen éxito del proyecto, pero dominadas las técnicas propias de la especialidad, sí permite conseguir la máxima eficacia en su utilización.

PASOS FASES

ESTUDIO DE VIABILIDAD

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

ANÁLISIS Y SÍNTESIS MODELIZACIÓN DE DEL SOLUCIONES PROBLEMA

EVALUACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

comienzo

PROYECTO PRELIMINAR

PROYECTO DE DESARROLLO PROUDCCIÓN

DISTRIBUCIÓN

CONSUMO

RETIRO

fin FIGURA 3.3. Matriz de actividades del proyecto.

4 La teoría clásica de proyectos 4.1. El proyecto tradicional Al hablar del concepto clásico y actual del proyecto, en el capítulo 3, se definió el proyecto tradicional en consonancia con la quinta acepción del Diccionario de la Real Academia de la Lengua como “conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar una idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniería”. El Decreto de fecha 19 de octubre de 1961 por el que se aprobaron las tarifas de honorarios de los ingenieros en trabajos a particulares, en su parte segunda denominada “Normas Generales”, punto segundo, dice: “a) Se entiende por proyecto la serie de documentos que definen la obra, en forma tal que un facultativo distinto del autor pueda dirigir con arreglo al mismo las obras y trabajos correspondientes”, que es otra forma de definir el proyecto en su sentido más tradicional y acorde con la que figura en el Diccionario de la Real Academia. Este decreto es uno de los pocos documentos producidos por la Administración Pública donde se hace referencia al contenido del proyecto y que, en consecuencia, puede servir de apoyo para una definición legal del mismo y de sus contenidos. La Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, aprobada en mayo de 1995, recoge en su artículo 124 “Contenido de los proyectos” una descripción de los mismos: Los proyectos de obras deberán comprender, al menos: a) Una memoria que, en las condiciones que reglamentariamente se determinen, tendrá carácter contractual y recogerá las necesidades a satisfacer y los factores de todo orden a tener en cuenta. b) Los planos de conjunto y de detalle necesarios para que la obra quede perfectamente definida.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO c) El pliego de prescripciones técnicas particulares donde se hará la descripción de las obras y se regulará su descripción. d) Un presupuesto integrado o no por varios parciales, con expresión de los precios unitarios y de los descompuestos, estado de mediciones y los detalles precisos para su valoración. e) Un programa de desarrollo de los trabajos en tiempo y coste óptimo, de carácter indicativo. f) Cuanta documentación venga prevista en normas de carácter legal o reglamentario.

En la actualidad las definiciones anteriores deben considerarse al menos como incompletas y anticuadas, ya que son fundamentalmente limitativas. Se centran en la pura descripción técnica (cómo ha de ser) y en el aspecto económico (lo que ha de costar), desconociendo aspectos tan importantes como los orígenes de la obra (¿por qué hacerla?), su finalidad (¿para qué va a servir la obra?), el modo en que se va a desarrollar (¿cómo hacerla?), o el entorno en que ha de realizarse. Es un concepto antiguo de proyecto, centrado exclusivamente en los aspectos documentales, que desconoce la complejidad de los proyectos actuales, la necesidad de establecer una organización adecuada y la importancia de que el proyecto cumpla lo más exactamente posible el cometido para el que está destinado, y ello dentro del plazo y el coste estimados. El proyecto tradicional está orientado exclusivamente a la obra, que se desvincula totalmente del proyecto como tal. Si la obra no se hace, se retrasa en su comienzo, o se alarga durante la ejecución; si el presupuesto no se mantiene o la obra realizada no funciona adecuadamente, todo ello no será responsabilidad directa del proyectista, que entregó sus documentos y quizás no volvió a saber de ellos. Es una definición adaptada fundamentalmente a los proyectos en el campo de los recursos naturales, infraestructuras o edificación, y ello en épocas en que el coste del dinero, la inflación o la productividad eran conceptos poco usuales. El proyecto tradicional es fruto de una época menos compleja, donde la figura del ingeniero tenía gran representatividad y su trabajo como profesional era suficiente para resolver airosamente la mayoría de los problemas técnicos de diseño, cálculo e incluso dibujo, sin que fuese necesario un equipo humano multidisciplinar importante ni una organización eficaz que mantuviese costes y plazos a la vez que proporcionase la calidad deseada. 4.2. El anteproyecto En la teoría clásica que se está analizando, el anteproyecto constituye comúnmente la primera etapa del proyecto. El anteproyecto (antes del proyecto) recoge los planteamientos generales y justifica las soluciones globales adoptadas para los distintos problemas que conlleva el proyecto en cuestión.

LA TEORÍA CLÁSICA DE PROYECTOS

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El mismo documento mencionado en el apartado anterior (Decreto de 19 de octubre de 1961), dice en su punto tercero: “Se entiende por anteproyecto los documentos necesarios para definir en líneas generales la obra o trabajo, de tal forma que permita formarse una idea del conjunto y deducir un presupuesto aproximado. Contará con una memoria descriptiva, unos planos a gran escala y unas valoraciones aproximadas”. De aquí se deduce que el anteproyecto contempla globalmente el objeto del proyecto, pero lo estudia con menos profundidad. Así, los documentos fundamentales que lo constituyen tendrán un menor alcance que los equivalentes del proyecto. La memoria justifica todas las soluciones adoptadas para los principales problemas del proyecto y deberá plantear posibles alternativas que habrán de seleccionarse y desarrollar definitivamente en la fase del proyecto. Recogerá toda la filosofía que ha permitido alcanzar esas soluciones y proporcionará un conocimiento general de las peculiaridades del proyecto en cuestión. Los planos serán muy generales, a gran escala, y mostrarán la implantación general adoptada, las soluciones básicas y los esquemas de principio de los distintos componentes que integran el proyecto. El presupuesto establecerá unos costes aproximados, con profusión en el uso de partidas alzadas y un grado de exactitud pocas veces superior al 20-25%. El concepto clásico de anteproyecto es más el de un proyecto poco estudiado y en el que apenas se ha profundizado, que el de fijar las grandes líneas, las soluciones básicas a los principales problemas que el trabajo plantea. Este planteamiento tiene como consecuencia que al pasar a la fase de proyecto haya frecuentemente que rechazar las soluciones propuestas, ya que un estudio más profundo muestra su poca funcionalidad o la imposibilidad material de una ejecución económica. 4.3. Los documentos del proyecto Los documentos que preceptivamente debe incluir el proyecto son: memoria, planos, pliego de condiciones y presupuesto, y todos ellos son exigidos en el Decreto tantas veces mencionado de 19 de octubre de 1961. Sin embargo, no todos ellos tienen la misma fuerza de obligar legalmente, ya que aunque todos son informativos, los planos y el pliego de condiciones tienen carácter vinculante, y en consecuencia y en caso de discrepancia entre los distintos documentos, su información prevalece sobre el resto. Por otro lado, y de cara a la Administración Pública, ese carácter vinculante se manifiesta en que el compromiso de la propiedad, del promotor del proyecto, ante ella, es realizar lo que en esos dos documentos aparece como definitorio del proyecto. Con la reciente aprobación de la nueva Ley de Contratos de las Administraciones Públicas, esta situación puede cambiar, ya que aparentemente le da carácter contractual a la memoria y se exige como nuevo documento independiente la programación.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Hasta que no se publique el desarrollo reglamentario, no se conocerá exactamente la nueva situación.

4.3.1. Memoria La memoria suele estar formada por distintos elementos, entre los que se incluyen habitualmente: • Memoria descriptiva. Descripción y justificación de las soluciones adoptadas desde los puntos de vista técnico y económico. • Inclusión de toda la información suministrada por la propiedad y especialmente de los datos básicos del proyecto. • Cálculos justificativos. Cálculos de todos los componentes del proyecto y en todas las especialidades y disciplinas involucradas. • Planificación y programación. Habitualmente mediante un diagrama de barras o una red CPM/PERT. • Anejos. Frecuentemente y según las características del proyecto, hay que destacar y profundizar algunos aspectos que dan lugar a estos anejos a la memoria.

4.3.2. Planos Los planos son los documentos más utilizados de los que constituyen el proyecto y por ello han de ser suficientes, completos y concisos, es decir, deben incluir toda la información necesaria para ejecutar la obra objeto del proyecto en la forma más concreta posible y sin dar información inútil o innecesaria. Los planos pueden ser generales o de detalle, y tanto para la ejecución de obra en campo como para aquellos elementos, equipos y conjuntos prefabricados en taller. Su número no debe prefijarse y habrá que desarrollar tantos como sean necesarios, teniendo en cuenta siempre que en la práctica es el único documento que se maneja en la obra durante el período de construcción. Los planos deben normalizarse de acuerdo con las normas UNE, tanto en tamaños, huyendo de los formatos grandes y poco manejables, como en las escalas utilizadas, y la distribución y realización de los dibujos sobre ellos debe hacerse de acuerdo con las normas del Dibujo Técnico.

4.3.3. Pliego de condiciones El pliego de condiciones es el documento más importante del proyecto desde el punto de vista contractual. Si los planos dicen lo que hay que hacer, el pliego de condiciones fija cómo hacerlo, y su influencia en el coste final de los trabajos, en el presupuesto de la obra, es muy grande. Este aspecto contractual, vinculante del pliego de condiciones se olvida con relativa frecuencia y da lugar a numerosos problemas. Los proyectistas incluyen en oca-

LA TEORÍA CLÁSICA DE PROYECTOS

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siones exigencias técnicas muy altas y costosas, que por otro lado pueden no ser imprescindibles; los contratistas suponen a priori que el pliego no va a ser exigido en toda su dureza, y ofertan precios bajos en comparación con los requisitos técnicos. Las consecuencias pueden y suelen ser nefastas para todos. El pliego de condiciones debe describir las condiciones generales del trabajo, la descripción del mismo, los planos que lo definen, su localización y emplazamiento, las características de materiales y equipos, la forma de ejecución, etc. El pliego suele dividirse, como la memoria, en distintas partes, habitualmente cuatro, que son: • Condiciones generales (legales y administrativas). De acuerdo con la norma UNE 24042, recoge todos los aspectos generales del proyecto. • Condiciones de materiales y equipos. Incluye las especificaciones de todas las instalaciones, unidades paquete, equipos y materiales que configuran el proyecto. • Hacen referencia a normas y reglamentos oficiales u oficiosos españoles (por ejemplo, UNE, normas MOPTMA, MINER, etc.) y extranjeros (como ISO, API, ASME, DIN, etc.). • Condiciones de ejecución. Las especificaciones de construcción y montaje señalan tanto la forma de ejecutar, como la de controlar la construcción de obras civiles y el montaje de instalaciones y equipos mecánicos, eléctricos, etc. • Condiciones económicas. Hacen referencia directa a la forma de medir las obras ejecutadas, valorarlas y abonarlas. • Hay que insistir, aunque resulte reiterativo, en la importancia de redactar pliegos de condiciones realistas, acordes tanto con las necesidades de la obra concreta y de la propiedad, como con los propios medios de la dirección facultativa de obra en campo.

4.3.4. Presupuesto El presupuesto es un documento meramente orientativo y no compromete legalmente, por lo que su valor contractual es mínimo y sirve más para contrastar la calidad a posteriori del proyectista, que para garantizar a su cliente un coste más o menos exacto. Desde el punto de vista formal, el presupuesto también incluye diversos documentos, como son: • Mediciones. Pueden ser parciales o totales, recogiendo todas las unidades de obra, de todo tipo, que integran el proyecto. • Formación de precios. Aparecen los precios totales de cada unidad de obra (precios unitarios) y los precios descompuestos, en los que figuran separadamente las distintas partidas que inciden en la formación de cada precio unitario (materiales, mano de obra, medios auxiliares, etc.).

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO • Presupuesto. El presupuesto propiamente dicho es el resultado de multiplicar las mediciones totales por sus precios unitarios. Así se obtienen los presupuestos parciales que deben incluir también los gastos generales y el beneficio del contratista. • La suma de todos los presupuestos parciales constituye el presupuesto general del proyecto.

Estos documentos aparecen resumidos en el cuadro 4.1. Todos los documentos constitutivos del proyecto deben cuidarse en cuanto a la calidad de su presentación y los formatos más adecuados. Los tamaños de planos y hojas de cálculo deben normalizarse utilizando formatos tipo para todos aquellos trabajos de carácter repetitivo: hojas de datos, especificaciones de equipos, cálculos, mediciones, presupuestos, etc. En la actualidad el uso habitual del diseño asistido por ordenador (CAD) obliga, a la vez que facilita, la necesidad de la normalización. La normalización en la presentación ahorra tiempo y dinero, a la vez que mejora el aspecto de los documentos y transmite sensación de profesionalidad. La presentación final del proyecto estará en función de los deseos y características de la propiedad. Una encuadernación acertada, el uso de planos reducidos, la inclusión en algunos casos de transparencias y gráficos en colores, pueden ser no sólo convenientes para una mejor interpretación sino necesarios por sus efectos comerciales. CUADRO 4.1 Documentos del proyecto

MEMORIA

• Memoria descriptiva. • Cálculos justificativos. • Planificación y programación. • Anejos (según particularidades del proyecto).

PLANOS PLIEGO DE CONDICIONES

• Condiciones • Condiciones • Condiciones • Condiciones

generales (legales y administrativas). de materiales y equipos. de ejecución. económicas.

PRESUPUESTO

• Mediciones parciales y totales. • Precios unitarios y descompuestos. • Presupuestos parciales. • Presupuesto general.

LA TEORÍA CLÁSICA DE PROYECTOS

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En cuanto al propio contenido de estos documentos, es decir, el contenido del proyecto debe ser tal que: – El proyecto defina completamente la obra sin ambigüedades (ausencia futura de precios contradictorios). – La ejecución del proyecto no debe exigir consultar más documentos que los propios del proyecto. – El presupuesto real al final de la obra se mantenga en un entorno del ±5% del estimado inicialmente, siempre que no haya modificaciones ni aplazamientos del proyecto. 4.4. La obra Desde el punto de vista legal, la firma del proyecto por el ingeniero autor del mismo y su “visado” por el Colegio Oficial de Ingenieros correspondiente, cierra una etapa del mismo. A partir de ese momento, el proyecto tradicional ha finalizado, y en su momento se iniciará la obra objeto de ese proyecto, bajo la dirección del autor del proyecto o de un facultativo distinto, ya que cubrir esa eventualidad es esencial en esta visión clásica del proyecto. Esta clara división entre dos fases, dos etapas de un mismo trabajo, realizadas posiblemente por personas distintas, crea problemas graves e importantes, imposibles de resolver en proyectos de envergadura, como no sea con un concepto moderno, integral, del proyecto en el que todas sus fases aparezcan solapadas y relacionadas. En el concepto clásico, el proyecto constituye un voluminoso mamotreto de documentación que la propiedad suele hacer llegar a distintos constructores para que a la luz de esa información (suele excluirse el presupuesto) preparen sus ofertas económicas, a fin de contratar la obra correspondiente. Durante esta fase el director de obra, autor o no del proyecto, suele asesorar al cliente en su relación con los contratistas. Por supuesto que este asesoramiento tiene poco que ver con lo que es una auténtica evaluación de suministradores y una gestión de compras y de contratación en el concepto actual, moderno, del proyecto. Por otro lado, si el director facultativo va a ser distinto del autor del proyecto, deberá efectuar una revisión a fondo del mismo, ya que a partir del momento en que acepte esa dirección facultativa se responsabiliza de la calidad del proyecto recibido. Naturalmente esa revisión tampoco tiene nada que ver con la “ingeniería de valor” (value engineering), que tiene por objeto mejorar soluciones técnicas, abaratar precios, mejorar calidades y reducir plazos de ejecución. La obra tiene tres protagonistas principales (figura 4.1), que son la propiedad, que actúa como cliente para los otros dos, el director facultativo (autor o no del proyecto) y el constructor, que puede también actuar como contratista general.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

PROPIEDAD (CLIENTE) PROTAGONISTAS DE LA OBRA

DIRECTOR FACULTATIVO CONSTRUCTOR

OBRA PROPIEDAD (CLIENTE)

DIRECTOR FACULTATIVO

CONSTRUCTOR

FIGURA 4.1. Protagonistas de la obra.

Desde el momento en que se inicia la obra, el director facultativo se convierte, legalmente, en el principal responsable de la misma y como tal en árbitro permanente entre propiedad y constructor. Bajo este criterio tradicional, el desarrollo de la obra, al igual que el del proyecto, es típicamente secuencial y no puede iniciarse una nueva etapa antes de terminar completamente la anterior, tal como puede verse en la figura 4.2.

CONVERSACIONES PROPIEDAD-PROYECTISTA

POSIBLES ESQUEMAS PREVIOS

PROYECTO

ANTEPROYECTO

NO SE CONOCE DURACIÓN

POSIBLE REVISIÓN DEL PROYECTO

FIGURA 4.2. Desarrollo del proyecto y la obra.

PROYECTO

CONSTRUCCIÓN DE LA OBRA

DIRECCIÓN FACULTATIVA OBRA

NEGOCIACIONES PARA LA CONTRATACIÓN

LA TEORÍA CLÁSICA DE PROYECTOS 57

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

4.5. La dirección facultativa de la obra La dirección facultativa de la obra, además de ser una función necesaria desde el punto de vista técnico, tiene unas características muy peculiares en función de sus repercusiones de tipo legal. La dirección facultativa es absolutamente personal y sólo pueden ejecutarla titulados superiores inscritos en sus correspondientes colegios profesionales y dados de alta fiscalmente como profesionales en ejercicio libre; no es delegable, aunque sí transferible entre titulados de la misma especialidad y también puede compartirse entre varios titulados que aparecen entonces como corresponsables. La dirección facultativa ha de realizarse lógica y necesariamente a pie de obra, de forma permanente o periódica y sin que haya legislado ningún mínimo de permanencia para su correcto desarrollo, siendo tradicional la costumbre de la visita semanal. Entre las funciones más destacables del director facultativo, cabe señalar: • Dirección técnica de las obras. • Aprobación de cualquier modificación del proyecto (bien por sugerencia propia, del cliente o del constructor). • Aprobación de precios contradictorios. • Aprobación de certificaciones de trabajos realizados. • Firma del acta de recepción provisional. • Firma del acta de recepción definitiva. Para el desarrollo de estas funciones y en la construcción de obras de edificación, el director facultativo de obra debe recibir, obligatoriamente, la ayuda de un arquitecto técnico (aparejador). Curiosamente, entre las funciones que legalmente tiene asignadas el director facultativo de obra no aparecen las de control de plazos ni de costes, que resultaría imprescindible realizar para mantener el presupuesto y el plazo de ejecución previstos en el proyecto. La realización de estas funciones supone asumir una serie de responsabilidades en el campo técnico, civil y penal. Así, el director facultativo de obra es responsable de que la obra se ejecute en correspondencia directa con el proyecto, incluyendo las modificaciones expresamente aprobadas por él. En el campo civil es responsable de mantener el buen estado de las obras durante la fase de construcción, evitando cualquier actuación de los contratistas que pueda resultar perjudicial para la conservación de la parte de obra realizada en cada momento. Finalmente, es responsable, en el campo penal, de cualquier accidente que por su imprevisión pueda acontecer durante la ejecución de los trabajos. El cuadro 4.2 resume características, funciones y responsabilidades de la dirección facultativa de obra.

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CUADRO 4.2 Dirección facultativa de la obra

CARACTERÍSTICAS

• Es personal. • Transferible pero no delegable. • Puede compartirse con otros ingenieros de la misma especialidad. • Se desarrolla a pie de obra.

FUNCIONES

• • • • • •

RESPONSABILIDADES

• Técnica. • Civil. • Penal.

Dirección técnica de la obra. Aprobación de modificaciones del proyecto. Aprobación de precios contradictorios. Aprobación de certificaciones. Firma de la recepción provisional. Firma de la recepción definitiva.

4.6. Implicaciones legales de la firma de proyectos y direcciones facultativas de obra En primer lugar hay que resaltar que no todo profesional puede actuar en cualquier campo como proyectista. Cada titulado superior tiene su ámbito de competencias, que no siempre están totalmente definidas, siendo frecuentes los roces entre profesionales de distinta titulación y parecidas competencias. En la definición práctica de estas atribuciones pueden prestar gran ayuda los colegios profesionales en función de experiencias anteriores. Tampoco basta la propia titulación para proceder a la firma de proyectos, ya que es imprescindible estar colegiado y dado de alta fiscalmente como profesional. La relación contractual entre la propiedad y el proyectista se materializa mediante la “hoja de encargo”, impreso facilitado por los colegios profesionales y que deben firmar proyectista o director facultativo y su cliente. La principal responsabilidad de los profesionales está en actuar en conciencia dentro de la ética profesional, que supone no aceptar un determinado encargo si no se está en perfectas condiciones de realizarlo. La responsabilidad fiscal también debe ser tenida en cuenta, ya que los profesionales libres tienen un régimen de retenciones sobre los cobros que realicen y la obligación de llevar un libro de ingresos y gastos, a menos que ingresen anualmente

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

cantidades inferiores a un millón y medio de pesetas, en cuyo caso pueden acogerse al régimen de estimación objetiva singular. En el caso de titulados superiores que figuran como personal de plantilla en sociedades, recibiendo una retribución fija y periódica, basta con notificar al colegio profesional respectivo, que actúa por cuenta de la empresa y no percibe honorarios profesionales por sus actuaciones. En el campo civil, la responsabilidad del profesional es de tipo económico, por los daños tanto directos como consecuenciales que puedan afectar a su cliente a causa de errores u omisiones que acarreen superiores costes de construcción, den lugar a siniestros o causen daños a terceros. Esta responsabilidad civil puede limitarse voluntariamente entre las partes, cliente y proyectista, y cubrirse con pólizas de seguros de responsabilidad civil, y civil profesional. La responsabilidad penal es más delicada, ya que deriva de posibles daños a personas y es de aplicación el Código Penal con sanciones tanto económicas como de privación de libertad, sin que este último riesgo pueda cubrirse con ninguna póliza de seguros. Todas estas implicaciones, eminentemente personales, chocan abruptamente con la realidad actual de la existencia de empresas de ingeniería en las que se encuadran muchos de los profesionales que trabajan en el campo de los proyectos, y que como sociedades anónimas están sometidas a una normativa general, mientras que sus empleados, técnicos superiores, han de seguir soportando unas responsabilidades personales totalmente en contradicción con el concepto jurídico de las sociedades anónimas.

5 Metodología proyectual: tipos de proyecto 5.1. Metodología proyectual La consideración del proyecto como sistema permite aplicar a su estudio los distintos conceptos de la Ingeniería de Sistemas. Por otro lado, la realidad del ciclo producción-consumo incorpora nuevos elementos que completan la morfología del proyecto en sentido vertical y cronológico. A su vez el proceso del proyecto incorpora a cada etapa, a cada fase, criterios de resolución de los problemas propios de cada una de ellas, completando así el desarrollo horizontal de cada etapa y originando la matriz de actividades del proyecto. A partir de este punto se cuenta ya con una metodología, un procedimiento de trabajo que permite enfrentarse con carácter general a cualquier tipo de proyecto. Sin embargo, los proyectos son cada vez más complejos y de mayor tamaño, incorporan mayor número de disciplinas y son más exigentes en cuanto a sus plazo de ejecución, el mantenimiento de los presupuestos previstos y la calidad global obtenida. Todo ello hace necesario profundizar en la metodología proyectual establecida hasta ahora para tratar de definirla con mayor detalle; de concretar sus fases, alcances y contenidos; de facilitar su aplicación adoptando los conceptos de la Ingeniería de Sistemas a la resolución de los problemas que los proyectos de ingeniería presentan. En este punto es conveniente establecer una tipología de proyectos para, a partir de sus rasgos más comunes, definir una metodología más concreta. Pero no sólo la tipología es importante, también es necesario definir las características más comunes de los proyectos de ingeniería a fin de acotar al máximo el campo donde se va a desarrollar la metodología que se está tratando de establecer. Establecidos los distintos tipos de proyectos y sus características más comunes, es posible concretar la aplicación de la matriz de actividades anteriormente estudia-

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

da y convertirla en una metodología proyectual de más fácil aplicación a los proyectos específicos. Pero todo ello no sería suficiente, ya que la resolución de los problemas tecnológicos que presentan actualmente los proyectos no pueden separarse de los aspectos económicos y temporales. La correcta estimación de los presupuestos y el control para su cumplimiento, así como la planificación y posterior programación del tiempo para su realización son imprescindibles e inseparables del propio desarrollo técnico. Todos estos elementos van a configurar una metodología compleja, aplicable a cualquier tipo de proyecto y que va a definirse como Teoría General del Proyecto. 5.2. Tipos de proyectos Establecer una tipología de proyectos de ingeniería no es tarea fácil, ya que son numerosos los criterios que pueden elegirse. Pueden tenerse en cuenta el tamaño, las disciplinas fundamentales que lo integran, los objetivos que pretenden alcanzar, el campo de la ingeniería en que se desarrollan, etc. Sin embargo, y dado que lo que se pretende es establecer una metodología de la más amplia aplicación, la clasificación deberá atender primordialmente la agrupación que permita una mayor facilidad metodológica. Si a la vez se tienen en cuenta los objetivos que se pretenden alcanzar, podría establecerse el siguiente esquema que pone en relación los objetivos que se desea conseguir con los campos de la ingeniería en que el proyecto puede realizarse. CUADRO 5.1 Clasificación de los proyectos según sus objetivos y los campos de aplicación

OBJETIVOS

CAMPOS DE LA INGENIERÍA INVOLUCRADOS

• Productos naturales. • Infraestructuras y edificaciones. • Productos manufacturados.

• Ing. agronómica, oceanográfica, forestal, minera. • Ing. civil, construcción. • Ing. industrial, mecánica, electrónica, automática, química, aeronáutica, naval. • Ing. eléctrica, energía, telecomunicación, informática.

• Servicios/sistemas.

Hay que ser muy conscientes de la simplicidad de esta clasificación y de las numerosas excepciones que podrían señalarse, pero a la vez la propia simplificación permite avanzar rápidamente en la agrupación metodológica. La obtención de productos naturales requiere unos proyectos muy en contacto con el medio que se va tratar, con mucho trabajo de campo y la necesidad de un gran soporte documental, pero con escasa interrelación entre los equipos y máqui-

METODOLOGÍA PROYECTUAL: TIPOS DE PROYECTO

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nas necesarios, lo que evita la necesidad de una definición minuciosa de los mismos que condicione las fases posteriores del trabajo. La construcción de infraestructuras y edificaciones de todo tipo se apoya en disciplinas fundamentales como topografía, geotecnia y resistencia de materiales, y exige proyectos detallados con profusión de cálculos y planos, pero cuya ejecución es prácticamente independiente, en el tiempo, de los documentos que configuran el proyecto. Los productos manufacturados exigen unos proyectos muy complejos, con muchas disciplinas implicadas y numerosos equipos, máquinas y aparatos interconectados, que exigen gran atención al detalle y abundantes especificaciones y que pueden agruparse genéricamente como proyectos industriales. En este punto hay que hacer una distinción importante entre el proyecto del producto y el proyecto de la instalación que ha de producirlo. El primer caso implica la necesidad de diseñar un prototipo, un modelo experimental, que cubra todas las necesidades previstas y que corresponda a la especificación exigida. Este tipo de proyecto exige una gran actividad creadora y la necesidad de utilizar todos los potenciales del diseño industrial, disciplina básica en cualquier creación industrial. El proyecto de un prototipo tiene características propias y una gran exigencia técnica, apareciendo muy próximo al campo de la investigación y el desarrollo, del que es consecuencia lógica. Conseguido el producto deseado, se encara un nuevo proyecto distinto, el de las instalaciones industriales capaces de fabricarlo adecuadamente creando un sistema eficiente para su producción. Estos proyectos industriales se adaptan perfectamente a la morfología establecida en el capítulo 3, correspondiendo el proyecto del producto a la etapa de planeación, diseño e ingeniería; y el proyecto de las instalaciones de producción a la etapa de producción y consumo. Los proyectos industriales presentan otra característica que les hace diferentes de las dos categorías anteriores. Para el proyecto industrial el medio donde se localiza, las características del terreno de su emplazamiento es, desde el punto de vista técnico, poco importante, al contrario que en los casos anteriores. Por último, la realización completa de todos los documentos que definen el proyecto exige la definición precisa de todos los equipos y maquinaria que integran el sistema de producción. En estos proyectos no debe separarse la fase documental de la ejecución material, ya que en muy poco tiempo los equipos y máquinas seleccionados pueden quedar obsoletos o sufrir variaciones importantes en sus costes o en sus prestaciones. Finalmente los proyectos cuyos objetivos son proporcionar servicios tienen un gran contenido tecnológico y en ellos las máquinas y equipos tienen importancia fundamental. Los sistemas que pueden utilizarse están definidos en la mayoría de los casos por los componentes seleccionados, y según se elijan unos u otros elementos, los sistemas y el proyecto tendrán una u otra configuración. Podría resumirse que una metodología proyectual general debe contemplar tres posibilidades: peso fundamental de la fase documental independiente de la ejecución material (recursos naturales, infraestructura y edificaciones); fase documen-

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

tal incluyendo definición de equipos y maquinaria solapada con la ejecución material (productos manufacturados); equipos y maquinaria como base de la fase documental y en paralelo con la ejecución material (servicios). 5.3. Características del proyecto de ingeniería Los distintos tipos de proyectos examinados en el apartado anterior, con independencia de su tamaño e importancia, muestran unas características comunes, patrimonio de la mayoría de los proyectos de ingeniería. Entre ellas cabe destacar por su importancia: complejidad, integralidad y multidisciplinariedad. • Complejidad La complejidad de estos proyectos nace, ante todo, de su variedad. El campo de la ingeniería es tan amplio y variado, abarca tal número de ciencias y tecnologías, y está tan presente en la vida cotidiana del hombre, que es imposible estudiarlo sin dividirlo, sin compartimentarlo. Pero no sólo son complejos por la variedad de contenido, sino por el volumen, tan variable del trabajo que puede suponer su realización; por el tamaño de la inversión que representan; por el tiempo necesario para su completa ejecución y por las responsabilidades de todo tipo que pueden arrostrar. • Integralidad La mayoría de los proyectos que se desarrollan en la actualidad son completos, integrales, esto es, necesitan para su realización cubrir todas las etapas establecidas entre aquella concepción inicial de una idea brillante hasta su transformación en una realidad, dotada de su propia dinámica, que nace, funciona, se desarrolla y termina muriendo después de un período de servicio. Es cierto que en muchas ocasiones parece que se suprimen algunas etapas intermedias, pero lo que suele suceder es que se utilizan otras vías, acudiendo a informaciones existentes o sencillamente a simplificaciones en función de experiencias anteriores o de objetivos muy concretos. • Multidisciplinariedad Si han de realizarse proyectos complejos e integrales, surge inmediatamente una tercera característica: necesidad de conocimientos multidisciplinares. Es muy difícil acometer estos trabajos sin disponer de amplios conocimientos técnicos en las numerosas y diferentes disciplinas científicas que han de intervenir para la solución de los diferentes problemas que un proyecto de ingeniería plantea. La necesidad de utilizar equipos de profesionales expertos en todas estas disciplinas es cada vez más patente, siendo imposible, en la actualidad, enfrentarse con un auténtico proyecto de cierta envergadura sin un equipo multidisciplinar.

METODOLOGÍA PROYECTUAL: TIPOS DE PROYECTO

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5.4. El proyecto industrial Al resumir los distintos tipos de posibles proyectos de ingeniería, en el afán de establecer una metodología general, se ha señalado cómo los proyectos en el campo de los recursos naturales, infraestructura y edificaciones exigen unos estudios y cálculos teóricos profundos que se concretan plenamente en los documentos del proyecto, sin apenas necesidad de definir detalladamente otros elementos, maquinaria o equipos. En el extremo opuesto, los proyectos en el campo de los servicios exigen en la mayoría de los casos definir los equipos, programas y sistemas que se van a utilizar para, a partir de ellos y una vez seleccionados, desarrollar toda la documentación que configurará el proyecto. Sin embargo los proyectos industriales pueden situarse en un punto intermedio, en el que la fase documental puede desarrollarse hasta un determinado momento con independencia de equipos y máquinas, pero a partir del cual es imprescindible la definición y selección de éstos. Estas circunstancias tienen gran repercusión económica, ya que en el primer caso es posible redactar todos los documentos del proyecto sin efectuar ninguna inversión importante, mientras que en el caso de los servicios hay que invertir rápidamente en los equipos principales ya que el conocimiento de sus características es imprescindible para continuar y finalizar el proyecto. Los proyectos industriales, participando de ambas características, vuelven a situarse en un punto intermedio. Esta peculiaridad, esta situación equidistante entre los otros dos tipos de proyecto, hace que pueda tomarse éste como base para continuar tratando de definir una metodología proyectual de carácter general, válida para todo tipo de proyectos. Hay que reiterar la singularidad del proyecto industrial de productos, la creación de prototipos, tan vinculados a los trabajos de investigación por un lado y a las técnicas de diseño industrial y creatividad por otro. 5.5. Principales tipos de proyectos industriales El campo de los proyectos industriales sigue siendo suficientemente amplio para tratar de agrupar los diferentes tipos que incluye en grandes grupos de realizaciones. Los cuatro siguientes pueden ser bastante representativos: grandes proyectos de inversión, instalaciones y plantas industriales, líneas y unidades de producción, y máquinas, equipos y sus elementos, prototipos. A) Grandes proyectos de inversión Estos proyectos son enormemente ambiciosos y en la mayor parte de los casos su enfoque inicial se desarrolla en el terreno de los estudios económicos, tanto desde el punto de vista de la demanda prevista como de los costos de producción y de sus consecuencias sociales y políticas: creación de empleo, desarrollo regional, etcétera.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Estos estudios no son realmente proyectos, pero sí apoyo importante de los mismos, ya que si sus resultados son negativos los proyectos suelen morir sin apenas ver la luz, mientras que, en caso contrario, se utilizan como base y soporte de las posteriores etapas del proyecto, que habitualmente implica grandes inversiones. Desde el punto de vista geográfico, estos proyectos pueden abarcar comarcas enteras, y su repercusión en la economía general del país, de la región y en la particular de su zona de influencia local es muy grande. Su desarrollo exige la ejecución de numerosos sub-proyectos, perfectamente coordinados entre sí y con los servicios y el equipamiento social de toda el área afectada. B) Instalaciones y plantas industriales Como concreción de los grandes proyectos de inversión industrial surge la necesidad de realizar distintos tipos de plantas e instalaciones, cuya ejecución constituye un proyecto integral en todas sus fases y aspectos. La realización de estos proyectos configura el capítulo más amplio e importante dentro del campo de la ingeniería industrial. Dentro de su ámbito pueden señalarse como típicos, aunque sin ningún carácter limitativo, los sectores, instalaciones y plantas siguientes: • Industria electrónica. • Industria de transformación. • Plantas de proceso: • – Refinerías. • – Petroquímica. • – Fertilizantes. • – Química inorgánica. • Industrias de la alimentación. • Farmacia. • Pasta, papel y cartón. • Cemento. • Centrales eléctricas: • – Hidráulicas. • – Térmicas. • – Nucleares. • Siderurgia y metalurgia. • Industria aeronáutica y espacial. • Industria naval. C) Líneas y unidades de producción Las grandes plantas industriales están formadas, habitualmente, por un conjunto de edificios e instalaciones que albergan y soportan numerosas unidades y

METODOLOGÍA PROYECTUAL: TIPOS DE PROYECTO

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líneas de producción, cuyo estudio y diseño constituyen de por sí proyectos independientes y que están, en muchos casos, interconectados, originando distintos sistemas de producción. El análisis de todos los componentes de una planta industrial lleva a su descomposición en esas distintas líneas y unidades de producción, cuya síntesis origina distintos sistemas que a su vez se integran e interrelacionan para constituir el conjunto de la planta. D) Máquinas, equipos y sus elementos. Prototipos El último capítulo en el desarrollo de esta tipología del proyecto industrial sería el correspondiente a las máquinas y equipos que configuran cualquier instalación industrial, e incluso el de los elementos que los componen. Todos estos elementos, máquinas y equipos son cada vez más identificados en la literatura sobre sistemas como hardware, para distinguirlos claramente del software, entendido éste en su sentido más amplio de estudios, planificación, organización y gestión, y no en el habitual de simple confección de programas de ordenador. Así se llega a las últimas consecuencias del proyecto, entrando en el terreno propio del diseño de máquinas y aparatos, y con mayor generalidad en el de productos industriales, como se indicó en el apartado anterior. Este tipo de proyecto presenta unas características muy especiales, por prevalecer totalmente los aspectos de diseño y conocimiento de materiales, a desarrollar por pocos elementos muy especializados, sobre los de dirección, organización y coordinación de equipos multidisciplinares, que en este caso son de menor importancia, al contrario que en los tipos de proyectos enumerados anteriormente. En este terreno del diseño industrial hay que incluir la práctica totalidad de los productos industriales, en su fase preliminar de prototipo, que precede a su producción masiva y posterior comercialización. Es bien conocido que los productos industriales, desde el gran bien de equipo hasta el mínimo bien de consumo, deben pasar por esa etapa inicial de creación, donde arte y técnica se confunden, antes de su lanzamiento industrial. Esta labor creadora tiene sus propias características y metodología, muy próximas a la inventiva y a la investigación, pero desafortunadamente alejadas del entorno profesional y del quehacer habitual de la mayoría de los profesionales de la ingeniería. 5.6. Concepto de la Teoría General del Proyecto Todo ese proceso de transformación de una idea, de su materialización en realidades, que no es otra cosa que el proyecto, tiene unas características peculiares y distintas en cada uno de los cuatro tipos de realización que se han señalado en el apartado anterior. Así, se pasa de las grandes concepciones industriales, ambiciosas, con importantes connotaciones políticas, que exigen en su proyección grandes dosis de imaginación, de capacidad de convencimiento, y de tenacidad eficaz, a la

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

ejecución de instalaciones industriales cuya realización exige fundamentalmente capacidad de gestión, dirección y coordinación; para seguir con las líneas y unidades de producción, con un mayor componente tecnológico y de diseño, y terminar en el diseño de máquinas y equipos, eminentemente técnico, o en el de prototipos, eminentemente creativo, dentro de su elevado contenido técnico. Sin embargo, si se profundiza un poco más en las características comunes de las distintas clases de proyectos industriales que se han enumerado, se pueden efectuar unas cuantas simplificaciones enormemente sugestivas a la hora de materializar el concepto de la Teoría General del Proyecto. La unidad elemental de cualquier proyecto industrial es la máquina, como conjunto de elementos, cuyo diseño presenta unas características muy particulares, objeto de disciplinas específicas y muy vinculadas al diseño industrial. Cualquier combinación de estas unidades elementales va conformando sistemas de orden superior, de complejidad creciente, y así se pasa a las líneas y unidades de producción, a las instalaciones y plantas industriales, y por integración horizontal o vertical de éstas, a los grandes proyectos de inversión, sistema superior del que los anteriores son subsistemas calificados. Como ya se ha visto, la Ingeniería de Sistemas proporciona una metodología adecuada para afrontar el estudio de esta problemática. Si se centra este estudio en el proyecto de instalaciones y plantas industriales, una primera actitud de análisis pone inmediatamente de relieve la existencia de líneas y unidades de producción; mientras que la aplicación directa del concepto de sistema conduce, al integrarla en su entorno natural, a los grandes proyectos de inversión. En consecuencia y una vez situada la máquina, como unidad elemental, dentro del terreno que le es propio del diseño industrial; el proyecto, como sistema complejo que incluye la combinación de numerosas unidades elementales y subsistemas, se puede centrar y referir a las instalaciones y plantas industriales. La figura 5.1 refleja gráficamente todas las interrelaciones anteriormente señaladas. Recordando la definición de proyecto en lo que se refiere a la transformación de ideas en realidades, el eje de la Teoría General del Proyecto, en el campo industrial, será establecer criterios, técnicas y procedimientos para convertir la idea de producir cualquier bien industrial en la realidad de una organización, habitualmente empresarial, que lo fabrique y venda. El concepto actual de proyecto industrial se centra en su consideración como sistema complejo integrado por numerosos subsistemas, cuyo elemento fundamental es la máquina y cuyo desarrollo alcanza desde las primeras ideas de fabricar algo, hasta la correcta explotación de la organización fabricante de ese algo. Todo ese ciclo, que constituye el proyecto industrial, tiene una fase previa de estudios, una definición del proyecto, una ingeniería básica y de desarrollo, una construcción y puesta en servicio, y una operación normal, hasta la retirada o sustitución del producto industrial de que se trate del mercado. El estudio técnico de todos estos aspectos es el objetivo de la Teoría General del Proyecto.

INSTALACIONES Y PLANTAS INDUSTRIALES se integran en

se integran en

FIGURA 5.1. Principales tipos de proyectos industriales.

INDUSTRIA NAVAL

INDUSTRIA AERONÁUTICA Y ESPACIAL

SIDERURGIA Y METALURGIA

CENTRALES ELÉCTRICAS: – Hidráulicas – Térmicas – Nucleares

CEMENTO

FARMACIA

INDUSTRIA DE LA ALIMENTACIÓN

PLANTAS DE PROCESO: – Refinerias – Petroquímicas – Fertilizantes – Química inorgánica

INDUSTRIAS DE TRANSFORMACIÓN

ROBÓTICA Y AUTOMÁTICA

INDUSTRIA ELECTRÓNICA

LÍNEAS Y UNIDADES DE PRODUCCIÓN

MÁQUINAS, EQUIPOS, PROTOTIPOS Y SUS ELEMENTOS

GRANDES PROYECTOS DE INVERSIÓN

METODOLOGÍA PROYECTUAL: TIPOS DE PROYECTO 69

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Este centrar ideas en el proyecto de instalaciones industriales no significa olvidar los otros tipos de proyectos mencionados, ya que la metodología de la Teoría General del Proyecto es de total aplicación, precisamente por su tratamiento como sistema, para cualquier tipo de proyecto.

Parte II Definición del proyecto

6 Teoría General del Proyecto

6.1. Alcance y fases de la Teoría General del Proyecto A partir de la Teoría de Sistemas, y de la matriz de actividades del proyecto, se ha perfilado una metodología proyectual que se va a concretar en la Teoría General del Proyecto. El modelo de aplicación pretende ser cualquier proyecto tal y como se definió anteriormente. Dada la amplitud de proyectos posibles y de sus rasgos comunes, será útil centrarse en los proyectos industriales por su carácter intermedio entre los de recursos naturales e infraestructura y los de servicios, y dentro de ellos como acaba de exponerse en los de instalaciones y plantas industriales. Sin embargo hay que reiterar la facilidad de adaptar estos conceptos y todos aquellos que la Teoría General del Proyecto va a proporcionar a cualquier tipo de proyecto. Las principales fases de la Teoría General del Proyecto surgen de un simple análisis de las fases de la Ingeniería de Sistemas y de la morfología del proyecto. La figura 6.1 refleja exactamente la correspondencia entre estas distintas fases y su relación cronológica. La primera fase de la Teoría General del Proyecto es la de estudios previos, equivalente al estudio de viabilidad, pero que puede tener mucha mayor amplitud al incluirse en ella aspectos comerciales como el estudio de mercados, de localización de instalaciones e impacto ambiental, además de los estudios económicos y financieros de la inversión. El proyecto preliminar, cuyo objetivo primordial era seleccionar la mejor y más adecuada alternativa, constituye la definición del proyecto, como consecuencia del análisis de los estudios previos y que al igual que el proyecto preliminar proporciona un marco único y definido para el proyecto.

ACCIÓN

PLAN

RETROALIMENTACIÓN

ESTUDIOS DURANTE EL DESARROLLO

PLAN DE DESARROLLO

EXPLORATORIO

PROYECTO

RETIRO

CONSUMO

DISTRIBUCIÓN

(instalaciones funcionando)

PRODUCCIÓN

(desarrollo completo)

PROYECTO DE DESARROLLO

(una alternativa)

PROYECTO PRELIMINAR

(varias alternativas)

ESTUDIO DE VIABILIDAD

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE EN CAMPO PUESTA EN SERVICIO

ING. BÁSICA ING. DE DETALLE GESTIÓN DE COMPRAS

DEFINICIÓN DEL PROYECTO

ESTUDIOS PREVIOS

FIGURA 6.1. La Teoría General del Proyecto, el proyecto y la Ingeniería de Sistemas.

INGENIERÍA DE SISTEMAS

RETIRO

OPERACIÓN

PUESTA EN SERV. DEL SISTEMA

CONSTRUCCIÓN DEL SISTEMA

PLANEACIÓN SEGUIMIENTO

ESTUDIO DE SISTEMAS

PLANEACIÓN Y DISEÑO PRODUCCIÓN Y CONSUMO

74 TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

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El proyecto de desarrollo tiene su equivalente en la Teoría General del Proyecto en la ingeniería básica, ingeniería de detalle y gestión de compras, tres fases distintas pero consecutivas y con el mismo objetivo final: dar un soporte documental al proyecto. La construcción y montaje, y la puesta en servicio del proyecto son también fases distintas y consecutivas, paralelas parcialmente a la de producción del proyecto y a las de construcción y puesta en marcha del sistema, y con las que finaliza el ciclo de la Teoría General del Proyecto. La Teoría General del Proyecto podría entrar también en la etapa de producción y consumo, ya que al considerar el proyecto como sistema debería abarcar toda esta etapa hasta el retiro del mercado, sin embargo por centrar la atención en las instalaciones de producción y no en la distribución y consumo del producto, la Teoría General del Proyecto terminará su cometido cuando las instalaciones queden en funcionamiento, a pesar de que el proyecto como sistema siga vivo y en desarrollo. Sin embargo la Teoría General del Proyecto no puede reducirse solamente a los aspectos técnicos, y tiene que incorporar elementos esenciales para el proyecto moderno como son los económicos y de planificación, y sobre todo los de control de los mismos. La calidad técnica también deberá controlarse, estableciendo los programas adecuados de aseguramiento de la calidad. La Teoría General del Proyecto tiene en cuenta que el proyecto, como sistema, está formado por numerosos subsistemas, de entre los que destacan los formados por promotor-propietario, contratista-constructor y proyectista-supervisor; y que su realización exige un conocimiento profundo del entorno en el que se desarrolla y no puede reducirse a una fría colección de documentos (concepto clásico del proyecto), sino a un conjunto de actividades precisas para conseguir una realidad viva y en funcionamiento. Sin embargo la Teoría General del Proyecto no va a suministrar las distintas tecnologías específicas que el carácter técnico del proyecto requiere; la Teoría General del Proyecto presupone el conocimiento y dominio de esas tecnologías por parte de los integrantes del necesario equipo multidisciplinar que realice el proyecto; a partir de ahí les pondrá en las mejores condiciones de utilizar sus técnicas con mayor eficacia y rapidez, subordinándolas a los objetivos finales del proyecto. 6.2. Ciclo de vida del proyecto El proyecto es una entidad con vida propia que se va desarrollando en el tiempo y las fases que lo constituyen se van sucediendo unas a otras, y con frecuencia manteniendo solapamientos importantes. Como ya se ha mencionado anteriormente, en el campo industrial hay que distinguir el producto del proyecto que lo origina, siendo diferentes los ciclos de vida de uno y otro. El del producto se extiende mucho más en el tiempo, y su estudio es importante desde el punto de vista estratégico, ya que la empresa productora debe prever con tiempo suficiente su momento de declive para organizar su reti-

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rada del mercado, previo lanzamiento habitualmente de un nuevo producto, actualización del anterior, que lo sustituya. Los proyectos, con independencia del sector a que pertenezcan, tienen un ciclo de vida semejante, y todos ellos tienen características comunes. Por ejemplo, desde el punto de vista de cantidad de trabajo o de personal involucrado, el principio y el final del proyecto se caracterizan por exigir un equipo reducido pero muy profesional y con perfiles muy diferentes. Al principio es vital determinar la viabilidad del proyecto y definir sus parámetros y objetivos principales; al final la mayor exigencia será ponerlo en servicio con las mínimas modificaciones indispensables y conseguir los objetivos del producción o funcionamiento en un tiempo mínimo. La curva de la figura 6.2 representa el ciclo de vida típico de un proyecto de instalación industrial. Ejecución Material Prácticamente completa

Plena producción

GRADO DE TERMINACIÓN

100%

Colocación de pedidos principales Decisión de acometer el proyecto

FASE II

FASE I Estudios previos Viabilidad del proyecto Aprobación de la inversión

Definición del proyecto Ingeniería básica Programación y presupuesto Contratación

FASE III Ingeniería de desarrollo Suministros Construcción y montaje

FASE IV Puesta en servicio

TIEMPO

FIGURA 6.2. Ciclo de vida del proyecto.

La fase I corresponde a los estudios previos para determinar la viabilidad del proyecto y conseguir la aprobación de la inversión necesaria. La fase II se inicia con la definición de los objetivos y el establecimiento de la organización, para continuar con la realización de la ingeniería básica y el establecimiento del presupuesto y de la programación. En ella suele iniciarse la contratación de los suministros principales que en muchas ocasiones inciden en el camino crítico necesario para cumplir el objetivo del plazo. La fase III suele ser la de mayor duración en el tiempo, ya que incluye todo el desarrollo de la ingeniería así como la compra de todos los equipos y materiales, construcción de obras civiles y montaje de las diferentes instalaciones y sistemas.

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Esta fase finaliza cuando la ejecución material del proyecto está prácticamente acabada y en condiciones de iniciar el período de pruebas. Finalmente, la fase IV corresponde a las pruebas, puesta en marcha y puesta en operación de los diferentes sistemas y subsistemas, hasta que la totalidad del proyecto se pone en servicio y se alcanzan los objetivos de producción establecidos en las especificaciones iniciales. Habitualmente, y aun dentro del mismo campo y sector, no hay dos proyectos iguales, y sus ciclos de vida varían de uno a otro caso en función de las características específicas de cada proyecto concreto. Un aspecto en el que conviene insistir es en el posible solapamiento de fases. Teóricamente cada fase debe concluir con uno o varios sucesos concretos, lo que es fácil de establecer para la fase inicial. La aprobación de la inversión es su objetivo, y en el momento de producirse ésta, con sus lógicos condicionantes, queda perfectamente establecido en el tiempo. Sin embargo el paso de II a III es más difícil de definir, ya que muchas de las actividades incluidas en la primera fase pasan casi automáticamente en su desarrollo a la siguiente. Quizás sea la aprobación de la ingeniería básica el hecho más claramente a establecer como frontera entre estas fases. La ejecución material del proyecto, con la que finaliza la fase III, es quizás la más difícil de definir, especialmente en grandes instalaciones que por su complejidad hay que ir terminando de forma escalonada. El conocer bien el posible ciclo de vida para un nuevo proyecto que se va a acometer facilita su organización y la adopción de medidas eficaces desde su comienzo para conseguir los objetivos previstos. 6.3. Origen del proyecto. Estudios previos: la empresa consultora La aplicación de la Teoría General del Proyecto exige, lógicamente, la existencia de éste y esa existencia supondrá una causa, un origen del proyecto El origen remoto de cualquier proyecto es siempre el mismo: satisfacer una necesidad, hipotética o real, del entorno socio-político-económico. Desde este punto de vista, y dado que las características de estas necesidades pueden ser muy distintas, el origen de los proyectos puede ser muy diverso, como se verá en el capítulo 7. Es interesante resaltar que desde el punto de vista de la Ingeniería de Sistemas se están tomando temas, ideas y conceptos del fondo de investigación e información, para realizar un estudio de sistemas en el que identificar demandas concretas que se desee satisfacer, a fin de definir así sistemas-proyectos que cubran esas necesidades específicas. En este aspecto el origen de los proyectos estaría íntimamente ligado a la fase de investigación e información de la Ingeniería de Sistemas. Identificado de esta forma muy general el sistema-proyecto, es necesario concretar su alcance, establecer sus límites, lo que significa fijar lo más claramente posible los parámetros del sistema, sus variables independientes (entradas) y sus variables dependientes (salidas).

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Éste es el objetivo de los estudios previos, en los que habitualmente se analizan las distintas alternativas posibles, desde los puntos de vista técnico, económico y financiero, a fin de seleccionar la opción más interesante para resolver la necesidad concreta planteada; la cual es la que constituye el objeto del proyecto. La realización de estos estudios exige una preparación y experiencia que es fácil encontrar en las empresas consultoras dedicadas a estos trabajos. Sin embargo es frecuente que los promotores de un nuevo proyecto quieran seguir muy de cerca estos trabajos previos, bien realizándolos directamente con sus propios equipos técnicos, o bien siguiendo muy de cerca el trabajo de la empresa consultora. 6.4. El proyecto y las organizaciones: empresas de ingeniería y contratistas generales Todo proyecto se desarrolla en el seno de alguna organización, con independencia de su tamaño y naturaleza, y esa organización decide en un momento determinado y a la vista de los estudios previos realizar dicho proyecto. En ese momento es cuando de verdad empieza a tomar vida el proyecto como tal y ello hace necesario completar su definición y establecer sus objetivos. Los objetivos siempre se mueven en tres áreas: calidad, plazos y costes, y dentro de ellos existen objetivos secundarios que también hay que fijar y conseguir. La consecución de estos objetivos exigirá un esfuerzo dentro de la organización, y dependiendo de las características de ésta, se elegirá un determinado esquema de trabajo y un equipo de personas que lo lleven a efecto. Establecer cómo se va a dirigir el proyecto, quién va a ser el director del proyecto, es una decisión muy importante y está ligada estrechamente al buen fin, al éxito de éste. También es indispensable elegir la alternativa más adecuada para la correcta realización de ese proyecto concreto. Alternativas que comprenden desde la ejecución directa de todo el proyecto, con los medios propios de la organización, con el auxilio, quizás, de un consultor, hasta la dirección profesional de construcción. Otras posibles alternativas utilizan los servicios de una empresa de ingeniería o de un contratista general, lo que exige conocer cuáles son estos posibles servicios, qué funciones desarrollan estas empresas y cómo están organizadas. Por otro lado, la utilización de empresas de ingeniería o de contratistas generales supone la necesidad de solicitar y recibir ofertas de sus servicios y negociarlas antes de su adjudicación y de la firma del correspondiente contrato, cuyas características y naturaleza será también conveniente conocer, desde los contratos de servicios profesionales puros a las actuaciones de contratistas generales con responsabilidad completa (llave en mano). 6.5. Organización del proyecto. Ingeniería básica y de desarrollo La ejecución material del proyecto, sea desarrollada directamente por la organización promotora y propietaria, o sea realizada por terceros, exige una serie de

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pasos, de fases, para conseguir una estructura capaz de llevar el trabajo a feliz término. Naturalmente la estructura de organización del proyecto dependerá de cómo finalmente se decida ejecutarlo. La ingeniería básica contendrá toda la información necesaria para la posterior realización de la ingeniería de desarrollo. Comenzará con la revisión de los estudios previos y el estudio y revisión de todos los datos de partida conocidos hasta el momento, e incluirá la obtención de todos los permisos y autorizaciones necesarios para el proyecto. Especial atención se dedicará al proceso tecnológico que se decida utilizar, su origen, características, precio y posibles problemas de transferencia de tecnología. Posteriormente habrá que elaborar ese proceso, hasta convertirlo en una auténtica ingeniería básica, incluyendo una planificación y programación preliminar y un presupuesto estimado del coste del proyecto. La ingeniería de desarrollo tiene como etapas importantes: ingeniería de detalle, gestión de compras, construcción y montaje y puesta en servicio. Cada una cubre un aspecto del proyecto, relativamente independiente de los demás, dentro del carácter integral de cualquier tipo de proyecto. • La ingeniería de detalle cubre el desarrollo técnico de todo el proyecto: cálculos, especificaciones, planos, mediciones, etc., para todas las disciplinas que el proyecto incluya: infraestructura, arquitectura, estructuras, equipos e instalaciones mecánicas y eléctricas, instalaciones generales, tuberías, instrumentación y control, informática, etc. • La gestión de compras hace referencia tanto a la de materiales y equipos, como a la contratación de la construcción de obras civiles y de todo tipo de montajes, su inspección, activación y seguimiento. • La construcción y montaje supone la dirección, supervisión y control de todos los trabajos de construcción de obras civiles y montaje de materiales, equipos, maquinaria y sistemas. • Finalmente la puesta en servicio incluye tanto las pruebas de equipos y unidades, como su puesta en marcha y la puesta en operación de todo el conjunto. El cuadro 6.1 resume las principales actividades incluidas tanto en la ingeniería básica como en la de desarrollo. 6.6. Aseguramiento de la calidad. Administración: control de plazos y costes. Legislación Todo el desarrollo del proyecto, desde su gestación en los estudios previos y su nacimiento en la fase de definición y establecimiento de objetivos, debe estar perfectamente controlado en las tres áreas fundamentales de calidad, plazos y costes.M Así como la calidad y su control van íntimamente ligados a los numerosos aspectos técnicos que el proyecto supone, el control de plazos y costes supone una actividad adicional imprescindible, que constituye la principal herramienta de trabajo para que el director del proyecto consiga sus objetivos.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO CUADRO 6.1 Ingeniería básica y de desarrollo

INGENIERÍA BÁSICA

• Revisión de estudios previos. • Datos de partida. Permisos y autorizaciones. • Ingeniería de proceso. • Transferencia de tecnología. • Definición técnica del proyecto. • Planificación, programación y presupuesto básico.

INGENIERÍA DE DETALLE

• Cálculos, especificaciones, planos, mediciones, etc. • Ingeniería civil, infraestructura, arquitectura y estructuras. • Equipos, maquinaria e instalaciones. • Tuberías, instrumentación y control. • Informática.

GESTIÓN DE COMPRAS

• Gestión de compras. • Gestión de contratación. • Seguimiento: inspección, activación, tráfico.

CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE

• Organización de la construcción y montaje. • Supervisión de la construcción y montaje.

PUESTA EN SERVICIO

• Pruebas. • Puesta en marcha. • Puesta en operación.

Conseguir la calidad requerida exigirá un programa de aseguramiento de la calidad, mientras que el control de la programación del proyecto en el tiempo y el de sus costes implica la necesidad de una administración única, ya que tiempo y coste van íntimamente unidos en la realidad, y además muchas de las técnicas que se utilizan para este control lo contemplan como un conjunto único. Por último hay que tener en cuenta que el proyecto se desarrolla en un entorno social, económicopolítico y ecológico que no sólo debe respetar sino también proteger. Las implicaciones legales del proyecto son numerosas, desde las puramente personales que afectan a los ingenieros autores y firmantes, hasta las referentes a los sectores económicos a los que el proyecto pertenezca, pasando por las relacionadas con el propio emplazamiento físico de las instalaciones. Cumplir todos los requerimientos exigibles supone primero su conocimiento, y después la tramitación adecuada, en los diversos niveles de la administración pública, de permisos, licencias, autorizaciones, etc. La figura 6.3 recoge y ordena las distintas fases enumeradas anteriormente y que constituyen la Teoría General del Proyecto.

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EMPRESAS CONSULTORAS

ORIGEN DEL PROYECTO

ESTUDIOS PREVIOS (Selección de alternativas)

GESTIÓN DE COMPRAS

CONSTRUCCIÓN Y MONTAJE

PUESTA EN SERVICIO

FIGURA 6.3. Fases de la Teoría General del Proyecto.

LEGISLACIÓN

EMPRESAS DE INGENIERÍA / CONTRATISTAS GENERALES (Ofertas, contratos y organización del proyecto)

INGENIERÍA DE DETALLE

ADMINISTRACIÓN: CONTROL DE PLAZOS Y COSTES

INGENIERÍA BÁSICA

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

DEFINICIÓN DEL PROYECTO (El proyecto y las organizaciones)

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7 Origen y clasificación del proyecto 7.1. Origen remoto de los proyectos El origen último de cualquier proyecto industrial, de acuerdo con los expertos de las Naciones Unidas, es “satisfacer necesidades, hipotéticas o reales, del entorno socio-político-económico utilizando los medios tecnológicos de nuestra cultura”. Desde el punto de vista político todos los países, con independencia de su modelo económico, pretenden establecer distintas áreas de necesidades que han de resolver, siguiendo la definición anterior. Según el modelo económico que prevalezca, se encuentra desde la planificación estatal total de los regímenes totalitarios, hasta la economía de mercado más liberal americana, que también comporta una cierta planificación, aunque los medios utilizados sean distintos. En cualquier caso, lo que hacen los diferentes modelos económicos es trazar distintas fronteras entre los campos de actuación públicos y los privados. Sin embargo, no por ello las necesidades van a ser distintas y sólo lo serán los medios y la organización desarrollada para satisfacerlas, y muy especialmente el orden de prioridades establecido para esa satisfacción. Por último conviene analizar lo que significa “medios tecnológicos de nuestra cultura”. Lógicamente para la satisfacción de las necesidades actuales habrá que utilizar también los medios disponibles, en todos los campos tecnológicos, en el momento presente. Hay sin embargo que tener muy en cuenta que al variar el entorno socio-político-económico en los distintos países y regiones del mundo, sus entornos culturales también son distintos y ello significa que no todos los medios tecnológicos más sofisticados, disponibles en unos pocos países, son los más adecuados y utilizables para hacer frente a las necesidades de otros países con entornos culturales distintos.

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Adecuar los medios tecnológicos a la cultura del entorno donde nace, donde se origina el proyecto debe ser preocupación fundamental de los responsables de su desarrollo, ya que en otro caso se está expuesto no sólo a fracasos importantes, sino lo que es peor, a grandes frustraciones. El cuadro 7.1 resume las principales fuentes que se van a estudiar como origen de proyectos. CUADRO 7.1 Origen de los proyectos

PROYECTOS VINCULADOS A LA PLANIFICACIÓN ECONÓMICA Originados en: • Planes generales de desarrollo. • Desarrollo prioritario de sectores concretos. • Aprovechamiento de recursos naturales. • Proyectos de origen político y estratégico. PROYECTOS ORIGINADOS POR LA DEMANDA DEL MERCADO • Crecimiento de la demanda. • Sustitución de producciones artesanales. • Sustitución de importaciones. • Mercados de exportación. • Proyectos de oportunidad.

7.2. Proyectos vinculados a la planificación económica La política económica de cada país establece unos campos de actuación, unas prioridades y unos objetivos, que son fuente y origen posible de numerosos proyectos. Cuando esta política económica es decididamente planificadora, todos los proyectos del país aparecerán claramente ordenados y definidos en el plan correspondiente, sistema al uso en los países que todavía mantienen este sistema. Sin llegar a esta planificación total, existen situaciones intermedias, con planificaciones indicativas parciales, que señalan un cierto interés de los poderes públicos, a la vez que una ayuda y protección, para determinados proyectos. Los campos que vamos a explorar como posible origen de nuevos proyectos son los siguientes: planes generales de desarrollo, desarrollo prioritario de sectores concretos, aprovechamiento de recursos naturales y proyectos de origen político y estratégico.

7.2.1. Planes generales de desarrollo Los planes generales de desarrollo, según su alcance y profundidad, pueden marcar muy específicamente el tipo de proyectos que se van a realizar en un país y duran-

ORIGEN Y CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO

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te un período determinado de tiempo. Se suelen utilizar en estos casos los conceptos técnico y geográfico, estableciéndose conjunta o separadamente prioridades técnicas y geográficas, y aquellos proyectos que participan de esta doble prioridad serían los que constituyen objeto de estudio inmediato. Estos planes fueron importantes en la España de los años sesenta y actualmente se están realizando en distintos países del sudeste asiático y de Iberoamérica.

7.2.2. Desarrollo prioritario de sectores concretos En estos planes es la administración pública la que determina el sector o sectores que se van a desarrollar; cualquier proyecto incluido en ellos podrá ser objeto de estudio y gozar de facilidades de distinto tipo para su desarrollo. Estos planes de desarrollo sectorial deben llevar aparejadas unas ventajas económicas, financieras y fiscales concretas, que son las que realmente pueden hacerlos atractivos y de interés para el inversor privado.

7.2.3. Aprovechamiento de recursos naturales Aunque la tendencia al aprovechamiento industrial de los recursos naturales es una constante en el desarrollo de cualquier país, su realización está muy ligada a la situación general de desarrollo tecnológico y a los costes de extracción de las materias primas. Cambios en la tecnología pueden aumentar el consumo de determinados recursos o permitir la explotación de otros considerados hasta la fecha poco rentables. El caso de la minería del carbón en la pasada crisis energética o la explotación actual de cuencas hidráulicas poco rentables en años pasados, son ejemplos de ello.

7.2.4. Proyectos de origen político o estratégico En este apartado ocupan un espacio importante los proyectos ligados a problemas de defensa y estrategia militar. Desde ese punto de vista, la escala de valores es totalmente distinta y aparecen grandes proyectos sin ninguna base económica directa. También se incluyen aquí proyectos de origen político, pensados para absorber paro o para permitir el uso masivo de mano de obra ociosa. Las presiones sindicales y la política municipal o regional a veces apoyan proyectos con poca justificación técnica o económica. Actualmente muchas comunidades autónomas están compitiendo en dar facilidades de todo tipo: suelo barato o gratuito, subvenciones económicas, exenciones fiscales, etc., para atraer inversiones a sus territorios respectivos. Razones políticas de alto nivel, auténticas razones de Estado, pueden obligar también al nacimiento de proyectos sin, al menos, una total justificación económica. El desarrollo del Campo de Gibraltar fue un caso típico de estos proyectos en España. El origen de estos proyectos, vinculados de una u otra forma a una planificación política y económica, no tiene nada que ver con su desarrollo, que podrá ser

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

realizado tanto por el propio Estado y sus empresas públicas, como por empresas privadas. 7.3. Proyectos originados por la demanda del mercado Cuanto más alejada esté la política económica de la planificación y más cerca de una economía de libre mercado, tienen mayor fuerza las leyes de oferta y demanda, y alcanzan mayor preponderancia los proyectos derivados de estudios de mercado, que tratan de satisfacer demandas claras y perentorias, y aprovechar segmentos poco explotados en sus respectivos sectores. El origen de estos proyectos puede radicar en: el crecimiento de la demanda, la sustitución de producciones artesanales, la sustitución de importaciones, los mercados de exportación o los proyectos de oportunidad.

7.3.1. Crecimiento de la demanda Puede estar originado bien por un crecimiento de la población o de su poder adquisitivo, bien por una reducción en los costes de producción. En cualquiera de los tres casos, es la fuente más típica de proyectos en países de economía liberal. Otra posibilidad es la existencia de una demanda insatisfecha por falta de producción suficiente, caso típico de la energía eléctrica, los teléfonos o el transporte, en la mayoría de los países en vías de desarrollo.

7.3.2. Sustitución de producciones artesanales La producción a escala industrial de determinados productos de artesanía, puede originar proyectos de interés. No puede ni debe sustituirse la totalidad de la producción artesanal especialmente la artística y la de reparación, pero sí mejorar su rendimiento con la adopción de mínimos criterios industriales. Algunas organizaciones no gubernamentales, ONG, están desarrollando una gran labor en este campo.

7.3.3. Sustitución de importaciones El estudio de los productos importados y sus condiciones de precio y cantidad, junto con la posibilidad de obtener protecciones arancelarias importantes, es una de las mayores fuentes de proyectos en los países de desarrollo medio. Hay que prestar especial atención a las economías de escala y al tamaño mínimo rentable del proyecto, de forma que su dependencia de unos aranceles exorbitados sea mínima.

7.3.4. Mercados de exportación La existencia de mercados de exportación interesantes puede tener un doble origen: la producción de materias primas, de gran mercado, en condiciones óptimas y la posibilidad de producir bienes capaces de competir por distintas razones (situación geográfica, mano de obra o materias primas baratas, etc.).

ORIGEN Y CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO

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Cualquiera de estas dos razones son suficientes para originar estudios de mercados exteriores, que justifiquen inversiones importantes, con independencia de la situación de la demanda interna. La exportación industrial es una característica típica de los países desarrollados, capaces de grandes producciones en serie que son imposibles de absorber en su propio mercado.

7.3.5. Proyectos de oportunidad Con relativa independencia de los grandes apartados anteriores, pero siempre en situaciones de mercado libre, surgen situaciones económicas específicas, en las que se originan determinados proyectos en condiciones auténticamente privilegiadas. Estos proyectos de oportunidad no son fáciles de detectar, tienen una vida corta pero unos beneficios muy altos en términos estrictamente económicos. 7.4. Clasificación de los proyectos Los proyectos, con independencia de su origen, pueden clasificarse desde distintos puntos de vista, como ya se indicó en el capítulo 5. Reduciendo la clasificación a los proyectos industriales, ésta puede hacerse atendiendo a distintos aspectos entre los que por su interés para los capítulos siguientes se han seleccionado los siguientes: la naturaleza del proyecto (especialidad), el volumen de la inversión, el objeto del proyecto y el proceso que utiliza.

7.4.1. Por la naturaleza del proyecto Por su naturaleza o especialidad, hay que recurrir a la clasificación de los distintos sectores industriales, como se hizo en el capítulo 5, tipificando los proyectos de cara a facilitar la metodología para su desarrollo. Así, se tiene: • Industria electrónica. • Robótica y automática. • Industria de transformación. • Plantas de proceso: • – Refinerías. • – Petroquímicas. • – Fertilizantes. • – Química inorgánica. • Industria de la alimentación. • Farmacia. • Pasta, papel y cartón. • Cemento. • Centrales Eléctricas:

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO • – Hidráulicas. • – Térmicas. • – Nucleares. • Siderurgia y metalurgia. • Industria aeronáutica y espacial. • Industria naval.

7.4.2. Por el volumen de la inversión Estimada la cuantía de ésta, podemos saber si estamos hablando de un proyecto pequeño, mediano o grande, o incluso de un gran proyecto de inversión. Este conocimiento facilita el posible tratamiento que se dará al proyecto para su realización.

7.4.3. Por el objeto del proyecto Con independencia de su naturaleza, es decir, del subsector industrial al que pertenezca, el objeto del proyecto, las necesidades específicas que va a cubrir, los problemas que va a resolver pueden ser diferentes. Así, puede haber:

Proyectos deodectos

{

Nueva instalación

Ampliación

Mejora

{

{

Modificación de proceso Nuevas líneas Nuevos productos “cuellos de botella”

Económica o Social

Mantenimiento Traslado

{ {

{

Aumento de capacidad y/o variaciones en instalaciones ya existentes

Aumento de calidad Reducción de costes Seguridad Protección ambiental

ORIGEN Y CLASIFICACIÓN DEL PROYECTO

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CUADRO 7.2 Clasificación de proyectos Por su naturaleza (especialidad):

Por el volumen de la inversión:

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• Pequeño • Mediano • Grande

Industria electrónica Robótica y automática Industrias de transformación Plantas de proceso: – Refinerías – Petroquímicas – Fertilizantes – Química inorgánica Industria de la alimentación Farmacia Pasta, papel y cartón Cemento Centrales eléctricas: – Hidráulicas – Térmicas – Nucleares Siderurgia y metalurgia Industria aeronáutica y espacial Industria naval

Por el objeto del proyecto:

Por el proceso que utiliza:

• • • • • • • • • • • • • • •

• Su naturaleza • – Mecánico • – Físico • – Físico-químico • Su origen • – Propio • – De terceros • – • Propietario del proceso • – • Empresa de ingeniería licenciada • – • Suministradores de equipos principales

Nueva instalación Ampliación – Modificaciones de proceso – Nuevas líneas – Nuevos productos – Cuellos de botella Mejora – Económica – • Aumento de calidad – • Reducción de costes – Social – • Seguridad – • Protección ambiental Mantenimiento Traslado

Mención aparte hay que hacer de los proyectos de I+D (Investigación y Desarrollo), que requerirán un tratamiento específico.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

7.4.4. Por el proceso que utiliza La clasificación según el proceso que utiliza sería:

Según su naturaleza

Según su origen

{

Mecánico (máquinas, herramientas, líneas de montaje) Físico (centrales eléctricas) Físico-químico (plantas químicas, alimentación)

{

Propio Adquirido a terceros

{

Propietario del proceso Empresa de ingeniería licenciada Suministradores de equipos principales

7.5. Iniciativa privada e inversión pública Con independencia del origen y la clase del proyecto, pero en íntima relación con ellos, es necesaria la identificación del promotor que pueda llevarlo a cabo. También aquí tenemos como límites de las posibilidades los extremos de modelos económicos: planificación estatal o economía de mercado. En el primer extremo, toda la iniciativa promotora está en manos del Estado y éste será el gran promotor mediante su decisión de invertir en uno u otro sector. En el otro caso, la iniciativa privada será prácticamente el único origen de los proyectos y todos ellos pasarán por el estudio y conocimiento de las condiciones de demanda del mercado. No es frecuente encontrar ambos extremos en estado puro, especialmente el segundo, y es incluso típico, en el caso de EE UU, que el Estado sea un gran promotor de inversiones, en paralelo con la iniciativa privada. Esta situación puede clarificar el origen de los proyectos, ya que en la mayoría de los casos éstos vendrán a satisfacer una demanda explícita, con independencia de que sean acometidos por inversores públicos o privados. En este sentido, el conocimiento de la demanda, el estudio del mercado será siempre necesario, aunque su materialización aparezca después desvinculada de la propia realidad del proyecto. Aun en los casos de planificación más rígida, el establecimiento de esa misma planificación significará un conocimiento, real o político, de las necesidades que se tienen que cubrir y una solución a las mismas definiendo unos proyectos determinados, aunque sin el paso específico de estudiar, previa y explícitamente, el mercado potencial de cada nuevo proyecto.

8 Estudios previos: viabilidad del proyecto 8.1. Estudio de viabilidad Antes de que el proyecto exista como tal y tenga vida propia, debe pasar por la fase de estudio, de comprobación de su viabilidad. Es la fase que se ha llamado, en la Teoría General del Proyecto, de estudios previos, y en la cual se efectúan todos los estudios, todas las investigaciones e informes necesarios para poder tomar decisiones en relación con la realización o no del proyecto. Los estudios previos se reducen muchas veces a una serie de consideraciones, lo mejor argumentadas posibles, sobre la viabilidad del proyecto en sus tres vertientes principales: técnica, económica y financiera; y por ello suelen agruparse los distintos estudios necesarios en un único estudio de viabilidad o factibilidad, que contempla e integra los diferentes aspectos parciales del futuro proyecto. En realidad el estudio de viabilidad, si es completo, incluye una serie de estudios parciales de distinto tipo, como son: estudio de mercado, tamaño del proyecto, procesos aplicables, tecnología, localización, emplazamiento, impacto ambiental, estimación de la inversión, financiación, presupuesto de ingresos y gastos: flujo de caja, evaluación y análisis. Un estudio serio de viabilidad exige la realización de todos estos estudios parciales anteriores; sin embargo, frecuentemente es posible suprimir algunos de ellos, ya que el entorno general donde se va a situar el posible proyecto permite efectuar una serie de simplificaciones. En cualquier caso, lo que siempre será necesario comprobar desde el principio por parte del inversor es la seguridad de que el nuevo proyecto satisface las exigencias mínimas fijadas por él para su realización. Desgraciadamente, y aunque el estudio esté perfectamente desarrollado, es muy frecuente que los resultados previstos no sean alcanzados por el futuro proyecto. La visión del empresario será fundamental a la hora de tomar la decisión de invertir.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

8.2. Estudio de mercado El estudio de mercado tiene por objeto estimar la cuantía de los bienes o servicios procedentes de una nueva unidad de producción, que la comunidad está dispuesta a adquirir a determinados precios. Como la demanda está en función del precio, será necesario efectuar estimaciones de la misma para distintos precios, a la vez que habrá que limitarla geográficamente, tanto a efectos de determinar el tamaño del mercado como la distribución de los posibles consumidores, dato importante a la hora de localizar el nuevo proyecto. El estudio de mercado es en realidad un estudio de la posible demanda, cuyo origen suele estar en una demanda insatisfecha (precios altos o intervenidos), o en una demanda por sustitución (innovación técnica o sustitución de importaciones). La investigación de esta demanda exigirá el estudio de todos los antecedentes existentes y muy especialmente de las series estadísticas disponibles sobre el bien en cuestión: de producción, comercio exterior y consumo, así como series de precios e índices de los mismos y series de ingresos nacionales y de crecimiento de la población. Muchas veces, especialmente en bienes de consumo, estos datos no serán suficientes y será necesaria una investigación directa en campo que permita cifrar la posible demanda mediante encuestas. A la vez será necesario recopilar todo tipo de informaciones sobre el producto en cuestión, cuáles son sus posibles usos y especificaciones, los precios y costes actuales, los tipos y características de sus consumidores o usuarios, las fuentes de abastecimiento, los mecanismos de distribución, los posibles bienes sustitutivos y la política económica a nivel nacional e internacional que pueda afectar al nuevo producto. La elaboración de todos los datos anteriores será lo que constituirá en realidad el estudio de mercado, que comenzará analizando la demanda actual para efectuar después su proyección en el futuro. El establecimiento de la función demanda, como relación entre una serie de cantidades demandadas y la serie de sus correspondientes precios, así como el concepto de elasticidad de la demanda, como cociente entre el cambio relativo en la cantidad demandada y el cambio relativo en el precio o en el ingreso, permiten estimar la demanda real en un momento dado y en consecuencia la magnitud de la demanda insatisfecha, si existe. Problema importante es el de la influencia de los precios en la proyección de la demanda, ya que aunque suelen considerarse constantes, la realidad es muy distinta. Suele obviarse fijando tres niveles de precios posibles (mínimo, máximo y probable) y analizando la demanda para cada uno de esos tres escenarios. La conclusión fundamental del estudio de mercado es la obtención de unas cantidades más probables del bien demandado, además debe proporcionar un conocimiento muy amplio sobre toda la problemática comercial del bien en estudio, de gran utilidad para fijar la futura política de ventas.

ESTUDIOS PREVIOS: VIABILIDAD DEL PROYECTO

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8.3. Tamaño del proyecto. Procesos aplicables. Tecnología El estudio de mercado proporciona una información fundamental para poder determinar el tamaño del proyecto, es decir, el tamaño de las instalaciones de producción que hayan de cubrir la demanda prevista. Otro condicionante del tamaño del proyecto será la unidad mínima de producción rentable, a su vez íntimamente ligado al proceso tecnológico utilizado. Es sobradamente conocido este problema de los mínimos de producción como aspecto parcial del concepto más amplio de economía de escala. Aunque esta cantidad mínima, económicamente rentable, no tiene un valor universal, sino que depende del entorno socio-económico del proyecto y de las características del mercado que éste debe abastecer, en cualquier caso establece un tamaño mínimo del proyecto en las condiciones de su entorno. Así pues, la elección del tamaño viene limitada, por arriba, por la demanda insatisfecha que se va a cubrir y, por abajo, por la unidad mínima de producción en ese mercado específico. La futura política de ventas de la sociedad promotora del proyecto tiene también gran importancia, poco reconocida en la mayoría de los casos, en la fijación del tamaño, ya que la organización de las ventas, la fijación de precios, la política de distribución, las comisiones y descuentos, la necesidad de servicios postventa, etc., deben materializarse en un programa de ventas y, consecuentemente, en un programa de producción. Hay que recordar que el tamaño del proyecto no es otra cosa que la capacidad de producción durante un período de tiempo de funcionamiento que se considera normal. Los costes de producción y distribución, el propio proceso tecnológico, el volumen de la inversión y la financiación disponible son otros factores importantes que hay que considerar a la hora de fijar el tamaño. De poco sirve tener un gran mercado que abastecer, si no se dispone de los fondos necesarios para realizar el proyecto, de las garantías exigibles para su posible financiación o de la tecnología necesaria. La decisión final sobre el tamaño más adecuado suele surgir del análisis de distintas alternativas, cada una de ellas con una determinada rentabilidad, unos costes unitarios mínimos y unas utilidades totales. Si alguna de las alternativas ofrece los resultados económicos mejores, medidos a través de los tres coeficientes, no habrá duda sobre su elección. En otro caso será necesario decidir qué orden de prioridades se fijan entre esos tres coeficientes mencionados. El proceso elegido, la tecnología utilizada tiene influencia tanto en la fijación del tamaño como en la propia viabilidad del proyecto, de ahí la necesidad de un profundo análisis y evaluación de las distintas tecnologías disponibles para el proyecto. Además de unas características técnicas que garanticen un producto de suficiente calidad en lo que va a ser el mercado fundamental del proyecto, será necesario que los costes de operación y los de las materias primas proporcionen un producto rentable, a la vez que la inversión total necesaria no imponga cargas financieras difíciles de soportar.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

La selección de la tecnología aplicable es uno de los aspectos claves en la viabilidad del proyecto. No sólo hay que tener en cuenta los costes, tanto de adquisición de la propia tecnología y de la inversión que supone como de los futuros costes de producción, sino su grado de madurez y posible obsolescencia, así como el desarrollo de tecnologías competitivas de próxima o posible aparición. Hay que tener en cuenta que en algunos sectores, como por ejemplo el químico, una mala evaluación de un proceso que se vaya a utilizar tiene consecuencias irremediables en el futuro del proyecto. Una planta química que utilice un proceso poco rentable o anticuado sólo tiene como futuro inmediato su conversión en chatarra. 8.4. Localización, emplazamiento e impacto ambiental Una última relación de estudios previos, de carácter fundamentalmente técnico, son los referentes a la localización y emplazamiento del proyecto y al posible impacto ambiental del mismo. La localización y el emplazamiento más adecuados serán aquellos que, al igual que en el caso del tamaño, conduzcan a los mejores resultados económicos. Para ello será necesario analizar las variables conocidas como fuerzas o factores de localización, esto es: costes de transporte de materias primas y productos, disponibilidad y coste relativo de los recursos, y los factores políticos, sociales, administrativos y legales. Posibles localizaciones serán aquellas áreas geográficas en las que resulta mínima la suma de los costes de transporte de las materias primas hasta la planta y de los productos hasta el mercado. El peso relativo de los recursos necesarios depende de su influencia cuantitativa en los costes de producción. Será necesario analizar costes de mano de obra, de materias primas y de servicios (energía, agua, etc.). Los factores políticos, sociales, administrativos y legales son cada vez más decisivos y pueden llegar a ser vitales. Esto ocurre cuando las facilidades fiscales, las subvenciones y en general las ayudas estatales, regionales o municipales, otorgadas habitualmente por razones políticas, alcanzan cuantías importantes. Determinada un área o áreas de localización, el estudio del emplazamiento suele ser más fácil, ya que el factor predominante será el coste de los terrenos en función de sus características (calidad del suelo, infraestructura disponible, ordenanzas existentes, etc.). Un último factor, cada vez más importante en el momento de determinar la localización y emplazamiento del proyecto, es el estudio de su posible impacto ambiental. Se considera que hay impacto ambiental cuando el ejercicio de una determinada actividad, la realización de un determinado proyecto, altera el medio ambiente, incidiendo en alguno de sus componentes. El impacto ambiental es especialmente importante cuando altera la salud o el bienestar de la comunidad, del hombre. Los estudios de impacto ambiental (EIA) están encaminados a identificar, predecir, interpretar y comunicar los efectos que un proyecto determinado puede tener

ESTUDIOS PREVIOS: VIABILIDAD DEL PROYECTO

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sobre la salud y el bienestar humanos, y sobre los ecosistemas en los que el hombre se integra y de los que depende. La conclusión de los estudios de impacto es la evaluación del mismo, valorando las posibles alteraciones tanto en su magnitud como en el tiempo. Esta evaluación del impacto ambiental exige definir tres situaciones distintas del entorno del proyecto: estado cero, estado futuro sin proyecto y estado futuro con proyecto. El estado cero define las condiciones ambientales actuales y las características físicas, biológicas, sociales y económicas del entorno; el estado futuro sin proyecto extrapola la situación anterior en el tiempo, mientras que el estado futuro con proyecto sería precisamente el estado cero más el impacto ambiental que el proyecto ocasione. Toda evaluación exige seleccionar unas magnitudes significativas y unas unidades de medida; en este caso las magnitudes que se han de elegir son los denominados indicadores de impacto, definidos como aquellos factores ambientales de un proyecto, aquellos parámetros que mejor definen los efectos del proyecto en el medio ambiente por ser exclusivos, medibles y representativos. Predecir la variación de estas magnitudes, como consecuencia del proyecto, es un problema simple cuando éstas son fácilmente medibles, y muy difícil para aquellas magnitudes no cuantificables. La interpretación de todos estos datos constituye la parte más importante de la evaluación hasta llegar a establecer una matriz de impactos y poder proceder a la valoración de los mismos. La necesidad de estos estudios de impacto ambiental y de su evaluación es cada día más importante y constituye ya una exigencia ineludible de la administración pública para la autorización de nuevos proyectos en determinados campos. En España, siguiendo las directrices de la Unión Europea, se publicaron los decretos 132/1986 sobre evaluación de impacto ambiental y 1131/1988 que aprueba el reglamento para la ejecución del anterior. El primero de ellos incluye los requisitos administrativos que se deben tener en cuenta en un estudio de este tipo, a la vez que presenta un listado de todos los tipos de proyectos que han de someterse preceptivamente a evaluación. El segundo decreto incluye un reglamento detallado sobre los conceptos y el contenido que debe tener un estudio de impacto ambiental. 8.5. Estimación de la inversión. Financiación Los distintos estudios mencionados anteriormente tienen un carácter marcadamente técnico y es necesario completarlos con otros de carácter económico y financiero. Primordial importancia tiene fijar la estimación más exacta posible de la inversión requerida por el proyecto, y ello en dos grandes capítulos distintos y complementarios. Por un lado es preciso fijar el capital necesario para el proyecto desde su consideración como centro de transformación de recursos, es decir, el capital fijo o inmovilizado. Por otro lado será necesario estimar el capital requerido para el posterior funcionamiento normal de las instalaciones, es decir, el capital de trabajo o capital circulante.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

El capital fijo está constituido por el valor monetario de los activos fijos, que comprenden todo el conjunto de bienes que se adquieren una sola vez durante la ejecución del proyecto y se utilizan a lo largo de su vida útil. Los capítulos que integran este activo fijo varían según el tipo de proyecto, especialmente según sus características, pero siempre habrá que tener en cuenta, al menos, los siguientes: • Ensayos, investigaciones y estudios previos. • Constitución y organización de la empresa que realice el proyecto. • Terrenos y recursos naturales. • Ingeniería. • Instalaciones provisionales. • Instalaciones de producción y auxiliares. • Puesta en servicio. • Intereses durante el período de construcción. • Varios e imprevistos. Lógicamente la importancia de cada uno de ellos será muy variable y muy distinta de uno a otro tipo de proyecto. En cuanto a las necesidades de capital circulante, son también muy variables para cada tipo de proyecto, desde casi cero (proyectos de edificación para arrendamiento) hasta valores muy elevados (proyectos agroindustriales con financiación de cosechas). La política financiera elegida, los sistemas de distribución y comercialización, los niveles de stocks fijados, influyen decisivamente en la cuantificación de este capital de trabajo. Estimados unos capitales fijos y de trabajo será vital para la propia existencia del proyecto contar con las fuentes de financiación necesarias para proveer estos capitales, especialmente el fijo, en condiciones tales que puedan ser reintegrados con los propios excedentes monetarios que genere el proyecto a partir de su puesta en funcionamiento normal. La necesidad de asegurar las fuentes de financiación es incluso anterior a cualquier estudio de viabilidad, ya que si no existe la posibilidad de disponer de medios monetarios suficientes, no tiene ningún sentido realizar ningún tipo de estudio. Las fuentes de recursos son numerosas y una primera clasificación las divide en internas, es decir, las que utilizan los propios fondos generados por la empresa en su actividad anterior al nuevo proyecto (autofinanciación), y externas, entre las que se incluyen las distintas modalidades del mercado de capitales: acciones, obligaciones, bonos y préstamos. Y entre estos últimos suelen considerarse separadamente los créditos bancarios (comerciales y a corto, medio y largo plazo), los créditos a la exportación y el crédito de proveedores. El problema básico de la financiación exterior es disponer de suficientes garantías que ofrecer a las entidades financieras. La necesidad de un proyecto solvente en sí mismo, aparte de la propia solvencia de la empresa promotora, es imprescindible para conseguir soluciones financieras adecuadas.

ESTUDIOS PREVIOS: VIABILIDAD DEL PROYECTO

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En la actualidad es muy frecuente utilizar los propios fondos generados por el proyecto, es decir, el flujo de caja que sea capaz de generar, como principal garantía para conseguir las facilidades financieras necesarias para su ejecución. Es lo que en inglés se conoce como project finance y forma parte importante de las actividades que, impropiamente, se conocen en los medios económicos como ingeniería financiera. 8.6. Presupuesto de gastos e ingresos: flujo de caja Hacer frente a la inversión estimada anteriormente tanto en forma de capital fijo como de capital circulante, o más bien al reembolso de la financiación que ha permitido contar con el capital necesario en el momento adecuado, exige disponer de unos resultados positivos a lo largo de la vida del proyecto, suficientes para hacer frente a esos reembolsos. Sin embargo la tendencia actual es estudiar el flujo de caja de los proyectos, y a partir de ese estudio establecer su rentabilidad, procediendo separadamente al estudio de la financiación necesaria. De esta forma se profundiza mejor en las propias características del proyecto. El proyecto, independientemente de las inversiones necesarias y a lo largo de su vida útil, va a proporcionar unos ingresos a costa de incurrir en determinados gastos, y esa diferencia de ingresos y gastos genera un beneficio bruto, que deducidos los impuestos correspondientes, se convierten en beneficio neto. Los gastos se generan fundamentalmente por dos conceptos, los propios costes de producción y la amortización de la inversión. Los costes de producción dependen también de la naturaleza del proyecto que se estudie, pero habitualmente estarán formados por las siguientes partidas: • Materias primas y otros materiales. • Servicios auxiliares. • Mano de obra. • Coste de las ventas. • Seguros, impuestos y alquileres. • Varios e imprevistos. La amortización del inmovilizado, que no incluye los terrenos, tiene por objeto hacer frente a la depreciación y obsolescencia de las instalaciones, creando un fondo contable para permitir reponer en su momento las instalaciones amortizadas. Los ingresos generados a lo largo de la vida del proyecto dependerán del volumen de producción y de los precios de venta previstos en cada momento. Los fondos que el proyecto genera cada año están constituidos por los resultados de sumar el beneficio después de impuestos y las cantidades destinadas a amortización. El cash-flow o flujo de caja operativo del proyecto corresponde a la diferencia entre los fondos generados cada año y las inversiones realizadas durante el mismo, y ello a todo lo largo de la vida del proyecto.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

8.7. Evaluación y análisis de proyectos Finalmente la última serie de estudios previos corresponde a la evaluación y análisis de la información técnica, y especialmente económica, que proporcionan los estudios anteriormente descritos. La evaluación de proyectos nace del hecho real de que los recursos disponibles tanto en el sector público como en las economías privadas son limitados y es necesario administrarlos con el mayor cuidado. En consecuencia es imprescindible calcular los beneficios teóricos de cada posible proyecto a fin de seleccionar los mejores. Naturalmente el concepto de beneficio no será el mismo desde el punto de vista social que desde el privado, naciendo así dos criterios distintos de evaluación, el social, que trata de conseguir el mejor beneficio para la comunidad, y el empresarial, que trata de obtenerlo para la organización promotora e inversora en contraprestación del riesgo asumido. Para la evaluación de proyectos industriales, los criterios más utilizados son los de evaluación empresarial, ya que en economías de mercado suelen ser acometidos en esta forma. Sin embargo, es posible trasladar estos criterios a la evaluación social utilizando precios sociales y teniendo en cuenta los efectos indirectos. Entre estos criterios de rentabilidad, que se resumen en el cuadro 8.1, los más utilizados son los siguientes: • Tasa de rentabilidad Definida como beneficio por unidad de capital empleado, distinguiendo si se trata sólo de capitales propios o se incluyen también los créditos utilizados. • Período de recuperación del capital Es el número de años necesarios para recobrar el capital invertido a partir del flujo de caja generado por el proyecto. • Velocidad de rotación del capital Definida como cociente entre el valor bruto de la producción anual (ventas) y el capital. • Valor actual neto (VAN) y tasa interna de retorno (TIR) Estos dos criterios para establecer la rentabilidad de un proyecto incorporan el concepto de valor cronológico del dinero, tal y como lo establece la conocida fórmula del interés compuesto: Cn = Co (1+r) n El capital Co, al cabo de n años y a un tipo de interés r, se convierte en el capital Cn. Igualmente, y despejando Co: Cn Co = _______ (1+r)n

ESTUDIOS PREVIOS: VIABILIDAD DEL PROYECTO

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Es decir, un futuro capital Cn, descontado al día de hoy, es decir n años antes, a un tipo de interés r, tiene un valor Co. Dado que el flujo de caja de un proyecto está constituido por cantidades situadas a lo largo de una serie de años, que son los que se han considerado como vida del mismo, una forma lógica de evaluar el proyecto es situar todas las cantidades en un mismo tiempo, y esto se hace habitualmente descontando los distintos flujos de caja previstos cada año, llevándolos al año inicial del proyecto. Si los flujos de caja son: FCo, FC1, FC2 ....... FCn y se elige un tipo de interés r para el descuento, el valor actual de cada una de esas cantidades será: FC1 _____ FC2 FCn _____ FCo , _____ , ...... (1+r )1 (1+r )2 (1+r )n El valor actual neto (VAN), definido como suma de los distintos flujos de caja generados por el proyecto, descontados a un determinado tipo de interés, será: FC1 FC2 FCn VAN = FCo + _____ + _____ + ...... _____ 1 2 (1+r ) (1+r ) (1+r )n Donde, habitualmente, el flujo de caja, al comienzo del proyecto será negativo, ya que en ese primer período la inversión será previsiblemente alta y todavía no se habrá generado ningún beneficio. Por esa razón en la ecuación anterior los primeros términos suelen tener signo negativo. Cualquier valor positivo del VAN significará que el proyecto es capaz de generar fondos para recuperar toda la inversión y proporcionar un cierto remanente. Y ese remanente será tanto más alto, para cada proyecto, cuanto más bajo sea el tipo de interés aplicado. Habrá una tasa de interés para la cual el VAN será igual a 0. Esa tasa de interés es la que se define como tasa interna de retorno, TIR, y significa que para ese tipo de interés el proyecto no genera ningún remanente, es decir, los ingresos sirven únicamente para costear las inversiones. El interés de la TIR radica en la comodidad que supone, al tratarse de una tasa de interés, el poder compararla con el coste real del dinero en el momento del estudio. Si la TIR del proyecto es similar al coste del dinero en el mercado, el proyecto tendrá muy escaso interés, ya que será más cómodo y menos arriesgado invertir en productos financieros con tasas de interés fijas y con escaso o nulo riesgo. Cuanto más alta sea la TIR, mejores perspectivas de rentabilidad ofrecerá el proyecto. Todos estos criterios pueden ayudar a la evaluación del proyecto, pero hay que tener en cuenta que muchos de los datos utilizados, especialmente los proceden-

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

tes del estudio de mercado, son a veces poco fiables y es necesario analizar cuáles pueden ser las consecuencias en caso de que varíen las cifras estimadas. CUADRO 8.1 Criterios de evaluación de proyectos

TASA DE RENTABILIDAD

Beneficio obtenido por unidad de capital empleado.

PERÍODO DE RECUPERACIÓN DE CAPITAL

Tiempo necesario para recobrar el capital invertido a partir del flujo generado por el proyecto.

VELOCIDAD DE ROTACIÓN DEL CAPITAL

Cociente entre el valor de las ventas anuales y el capital.

VALOR ACTUAL NETO (VAN)

Suma de los flujos de caja actualizados a un tipo de interés dado.

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)

Tasa de interés a la que descontados los flujos de caja dan un valor actual neto igual a 0.

El análisis de proyectos en estas condiciones de incertidumbre debe incluir estudios sobre el punto de nivelación del proyecto (umbral de rentabilidad), análisis de sensibilidad y análisis de riesgo: • Punto de nivelación (umbral de rentabilidad) Llamado también punto muerto o de equilibrio, es aquel volumen de producción para el que se igualan los ingresos y los costes. Suele expresarse en porcentaje de la producción, en ese punto, sobre la producción total prevista y puede obtenerse gráficamente por la intersección de las curvas representativas de la ecuación de ingresos y de la de costes totales, que con ciertas simplificaciones pueden convertirse en rectas, fáciles de manejar. La figura 8.1 refleja gráficamente la obtención del punto de nivelación. • Análisis de sensibilidad Trata de medir el impacto que en el resultado económico de un proyecto produce la variación de determinados elementos (precio de venta, volumen de producción, costes fijos, etc.). Habrá elementos a cuya variación será mucho más sensible el resultado previsto que a otros, y serán precisamente los de más sensibilidad los que deberán estudiarse y revisarse con mayor atención.

INGRESOS

ESTUDIOS PREVIOS: VIABILIDAD DEL PROYECTO 101

INGRESOS VENTAS PUNTO NIVELACIÓN

COSTES TOTALES COSTES VARIABLES COSTES FIJOS

UNIDADES PRODUCIDAS/VENDIDAS

FIGURA 8.1. Punto de nivelación.

La figura 8.2 recoge distintas curvas donde en abscisas se indican valores de la inversión, precios de venta, precios de materias primas, etc. Es decir, elementos importantes para establecer la rentabilidad. En ordenadas, y para cada elemento que se sitúe en abscisas, se colocan los valores que indican la rentabilidad en aplicación de los distintos criterios estudiados; VAN, TIR, período de recuperación del capital, etc.

TIR VAN ETC...

PRECIOS VENTA

PRECIOS MATERIAS PRIMAS INVERSIÓN

– 10%

+ 10%

INVERSIÓN PRECIO MATERIAS PRIMAS PRECIO VENTA ETC...

FIGURA 8.2. Análisis de sensibilidad.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Así se obtienen distintas familias de curvas que permiten analizar cómo varían las rentabilidades en función de cualquier posible modificación de los valores asignados a los elementos elegidos como de mayor importancia para el resultado económico del proyecto. • Análisis de riesgo Se define como riesgo de un proyecto de inversión la gama de posibles rentabilidades que se pueden obtener de dicho proyecto. Si la rentabilidad se conociese con certeza, no existiría riesgo; mientras que si la gama fuese infinita, la incertidumbre sería total. El riesgo, dado que existe, hay que tenerlo en cuenta en la evaluación, aunque su análisis sea bastante complejo y exceda ampliamente del alcance meramente introductorio de esta exposición. La teoría de probabilidades y los métodos de simulación, como el Montecarlo, proporcionan excelentes posibilidades de profundizar en este tema. En la actualidad, y gracias a la utilización de medios informáticos, los estudios de viabilidad y especialmente los análisis de sensibilidad y riesgo se han facilitado extraordinariamente y existen programas comerciales que permiten realizarlos con gran rapidez, si bien es aconsejable seleccionar detenidamente los elementos que se han de considerar en estos análisis. Establecido un modelo informatizado del proyecto en estudio, es muy fácil modificar los valores de los elementos considerados y obtener inmediatamente las variaciones de la posible rentabilidad según todos y cada uno de los criterios que se quieran aplicar. Así, desde el punto de vista técnico, no hay ningún problema para conocer la rentabilidad de cualquier inversión, lo que aparentemente debería conducir a conseguir siempre proyectos muy exitosos. Desgraciadamente y como en tantas otras cosas, los fallos no son técnicos sino humanos. Por mucha seriedad, profundidad y profesionalidad con la que se realice un estudio de mercado, la conducta real de los consumidores es imposible de predecir y los datos utilizados en el estudio de viabilidad pueden resultar posteriormente totalmente erróneos. Esa misma complejidad del comportamiento humano justifica el que el éxito de muchos proyectos, con independencia de los resultados que los estudios de viabilidad presentasen en su momento, esté ligado a la intuición, a la visión personal, al entusiasmo, de los responsables que han liderado la idea y la han puesto en práctica.

9 Definición y objetivos del proyecto 9.1. Aprobación del proyecto Finalizados los estudios previos, realizados tal y como se ha indicado en el capítulo anterior, la organización promotora del nuevo proyecto debe proceder a su estudio y análisis antes de tomar ninguna decisión. Si la decisión es negativa no procederá continuar ningún tipo de acción. En ocasiones los estudios previos no son suficientemente claros y contundentes, y es necesario profundizarlos más o incluso complementarlos en algunos aspectos. En estos casos la decisión se aplaza hasta disponer de la nueva información requerida. Finalmente, cuando la información es suficiente y la conclusión positiva, se puede tomar la decisión de aprobar el proyecto y acometerlo a corto plazo. Sin embargo, incluso en estos casos suelen detectarse algunos posibles puntos débiles de la nueva inversión, y es necesario efectuar estudios adicionales para consolidar la decisión. En la mayor parte de las ocasiones siempre habrá determinados aspectos en los que el proyecto sea más vulnerable y será necesario tenerlos en cuenta a lo largo de su desarrollo, para conseguir los mejores resultados finales. La figura 9.1 esquematiza este proceso de aprobación del proyecto. 9.2. Definición del proyecto Ya se ha señalado que la aprobación del proyecto puede incluir algunos estudios adicionales que frecuentemente modifican, aunque sólo sea ligeramente, los planteamientos iniciales. Es necesario, en consecuencia, al llegar a este punto, definir lo más claramente posible cuáles van a ser las características definitivas del proyecto en cuestión.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Esta definición del proyecto debe cubrir especialmente los aspectos relativos a alcance y contenido, presupuesto, estimación de la inversión, planificación, forma de ejecución y equipo responsable.

9.2.1. Definición del proyecto en cuanto a su alcance y contenido Definir el alcance y contenido del proyecto significa establecer definitivamente el tamaño, el proceso de fabricación, la ingeniería preliminar, la localización, el emplazamiento y el impacto ambiental. El tamaño, fijado inicialmente en función del mercado previsto, habrá de ajustarse al proceso de fabricación seleccionado y a los equipos y materiales disponibles. En ocasiones estos factores, aparentemente secundarios, imponen serias limitaciones al tamaño previsto para una nueva instalación. El proceso tecnológico ya estará definido, o por lo menos identificadas y evaluadas las distintas alternativas viables, caso frecuente en proyectos de tipo químico, metalúrgico o energético.

ANÁLISIS DE LOS ESTUDIOS PREVIOS

APROBACIÓN DEL PROYECTO

ESTUDIO DE MERCADO TAMAÑO PROCESOS. TECNOLOGÍA LOCALIZACIÓN Y EMPLAZAMIENTO IMPACTO AMBIENTAL

ESTUDIO DE VIABILIDAD

PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES

ANÁLISIS

ESTIMACIÓN DE LA INVERSIÓN FINANCIACIÓN PRESUPUESTO. FLUJO DE CAJA EVALUACIÓN

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

FIGURA 9.1. Proceso de aprobación del proyecto.

La ingeniería preliminar, adaptada a la tecnología seleccionada, será el punto de partida para la ingeniería básica. La localización y el emplazamiento, conjuntamente con las consecuencias ambientales previstas para la instalación, deben estar ya decididos, especialmente la primera. Pueden existir alternativas para el empla-

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO 105 zamiento definitivo, que se dilucidará durante la ejecución de la ingeniería básica, pero es preferible decidir este punto en este momento del proyecto. En consecuencia, la anterior definición del alcance y contenido del proyecto no significa que todo esté resuelto, sino más bien que se conoce perfectamente la situación y los márgenes de seguridad de todos los factores fundamentales, y de ellos se parte para las etapas posteriores.

9.2.2. Definición del presupuesto: estimación de la inversión El presupuesto, en cuanto estimación de la inversión y el plan básico de ejecución deben estar ya fijados, aunque con márgenes de tolerancia suficientes para poder compensar las indefiniciones que todavía caracterizan esta etapa del proyecto. Existirá también una solución financiera básica, compatible con la inversión estimada y el plan de ejecución, pero con posibilidades de mejora, ya que las premisas utilizadas hasta el momento tendrán, habitualmente, el carácter de mínimos aceptables.

9.2.3. Definición del proyecto en el tiempo: planificación Sin embargo y antes de iniciar la ingeniería básica, es muy conveniente efectuar una primera planificación, muy general, de las distintas etapas del proyecto. Para ello se utilizarán los datos de los estudios previos debidamente analizados y corregidos. Además se introducirán ya una serie de plazos parciales, importantes, que pueden condicionar el cumplimiento de la planificación general establecida.

9.2.4. Definición del proyecto en cuanto a su forma de ejecución Otra decisión, imprescindible en esta etapa, es la referente a las distintas alternativas disponibles para la realización del proyecto. Una primera decisión será que el proyecto lo realice directamente la organización promotora del mismo, o solicitar colaboración exterior, los servicios de un consultor o de una empresa de ingeniería. El grado de colaboración exterior requerido, si se opta por esta solución, puede ir desde una mera asistencia en puntos específicos a través de una empresa consultora, hasta un contrato llave en mano y a precio fijo, que llevará a cabo un contratista general, pasando por unos posibles servicios de ingeniería, o incluso de dirección profesional de construcción, realizados por una empresa de ingeniería. La decisión estará condicionada por múltiples razones, pero es imprescindible tomarla en este momento, a fin de plantear correctamente el desarrollo de las siguientes etapas del proyecto.

9.2.5. Definición del proyecto en cuanto al equipo responsable También, y de acuerdo con la forma de ejecución seleccionada, habrá que decidir cuál va a ser el equipo responsable de la ejecución del proyecto, quiénes lo van

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

a formar, cuáles van a ser sus responsabilidades, cómo se van a organizar y quién lo va a dirigir. Acertar en la designación del responsable máximo del proyecto es la mejor forma de asegurar el éxito de éste, ya que la figura del director de proyecto es un elemento clave para el buen desarrollo del trabajo. En la figura 9.2 se resumen esquemáticamente los distintos aspectos de la definición del proyecto.

1. ALCANCE Y CONTENIDO REVISIÓN DEL ESTUDIO DE VIABILIDAD

DEFINICIÓN PARÁMETROS FUNDAMENTALES

2. PRESUPUESTO ESTIMACIÓN DE LA INVERSIÓN 3. PLANIFICACIÓN 4. FORMA DE EJECUCIÓN A) DIRECTA B) EMPRESA CONSULTORA C) EMPRESA INGENIERÍA D) CONTRATISTA GENERAL

SERVICIOS DE INGENIERÍA DIRECCIÓN PROFESIONAL DE CONSTRUCCIÓN CONTRATO “LLAVE EN MANO”

PARCIALES COMPLETOS

5. EQUIPO RESPONSABLE 1. SELECCIÓN DEL PERSONAL 2. ESTABLECIMIENTO DE SU ORGANIZACIÓN 3. DESIGNACIÓN DEL DIRECTOR DEL PROYECTO

FIGURA 9.2. Definición del proyecto.

9.3. Objetivos del proyecto. Objetivos principales La definición del proyecto, tal y como se ha expuesto en el apartado anterior, supone una profunda reconsideración de todos sus elementos y un análisis de los mismos que permita evaluar la importancia relativa de cada uno de ellos en el conjunto. Es obvio que el objetivo principal de cualquier proyecto será una correcta realización del mismo que permita obtener los resultados previstos en los estudios previos, y si es posible mejorarlos. Sin embargo, la consecución de este objetivo global pasa por una serie de objetivos parciales, que suelen denominarse objetivos principales del proyecto o simplemente objetivos del proyecto, cada uno de los cuales trata de cubrir alguno de los problemas específicos que pueden incidir decisivamente en el resultado global.

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO 107 Estos objetivos han de permanecer como norte en toda la realización del proyecto, a la vez que constituyen la unidad de medida con la que controlar la actuación de los responsables de su ejecución. Los problemas de cada proyecto son muy particulares, tanto en su número como en su naturaleza, de ahí que los objetivos puedan variar mucho de uno a otro proyecto. Sin embargo hay una serie de aspectos del proyecto que habitualmente se convierten en críticos y alrededor de los cuales suelen establecerse siempre los objetivos principales. Éstos son la capacidad de producción, la calidad del producto, los costes de producción, los plazos de ejecución y el presupuesto de la inversión. Los tres primeros se refieren claramente a la calidad global del proyecto, por lo que es habitual establecer como objetivos principales de cualquier proyecto los de calidad, plazo y precio.

9.3.1. Capacidad de producción Determinados proyectos son muy sensibles a las variaciones de producción, siendo necesario asegurar desde el momento inicial el volumen establecido para la misma. En este caso un objetivo principal prioritario será alcanzar esa capacidad dentro de los plazos establecidos, subordinándose a esta situación, si es necesario, otros aspectos importantes del proyecto. Las razones pueden ser un posible proyecto de la competencia, un cliente único e imprescindible, etc.

9.3.2. Calidad del producto En otros casos (industria de la alimentación y farmacéutica, química fina, etc.) es imprescindible cumplir exactamente las especificaciones de calidad del producto. Los usos y aplicaciones del producto, las exigencias de un mercado de exportación, la calidad ofrecida por la competencia, etc., pueden fijar esta necesidad.

9.3.3. Costes de producción Determinados procesos son especialmente delicados, y resulta imprescindible realizar un desarrollo de ingeniería perfecto a fin de respetar totalmente las características del proceso. Cualquier cambio, cualquier error, puede ocasionar un funcionamiento deficiente, averías y en consecuencia costes de producción muy altos. Este aspecto, íntimamente ligado a la tecnología seleccionada, deberá revisarse cuidadosamente, ya que un proceso con bajos rendimientos, mantenimiento difícil o altos costes de operación suele no ser interesante a priori, y muy vulnerable a la aparición de nuevas tecnologías, con independencia de otro tipo de consideraciones.

9.3.4. Plazos de ejecución Desde el punto de vista de la competencia en el mercado, el cumplimiento de los plazos fijados para la puesta en operación (entrada en funcionamiento de la instalación) del proyecto puede ser vital.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Los retrasos no previstos pueden demorar la entrada de ingresos procedentes del proyecto, y en consecuencia retrasar los plazos de amortización de los posibles créditos bancarios con los que se financió el proyecto. Los compromisos de venta a fecha fija, típicos de algunos productos (amoníaco, gas natural, componentes electrónicos, etc.) pueden hacer del cumplimiento de los plazos el objetivo primordial.

9.3.5. Presupuesto de la inversión Las limitaciones económicas suelen acompañar a cualquier tipo de inversión, y siempre constituirán una preocupación importante en cualquier proyecto. En ocasiones de limitaciones de recursos, créditos caros, poca capacidad de endeudamiento o simplemente rentabilidades no demasiado claras, mantener el proyecto dentro de los presupuestos asignados en cuanto a las inversiones previstas puede ser totalmente imprescindible. 9.4. Objetivos secundarios. Prioridades Los problemas en la ejecución de un proyecto son de todo tipo, y si los principales de entre ellos dan lugar a la fijación de los objetivos así denominados, la existencia de otra serie de dificultades origina la aparición de los denominados objetivos secundarios. Así, los objetivos secundarios son aquellos que tratan de prevenir problemas que, sin incidir directa ni decisivamente en el resultado del proyecto, pueden orientar éste en sentido diferente del deseado. En muchas ocasiones estos objetivos secundarios forman parte o están ligados a los principales, sobre todo en lo que se refiere a la secuencia en el desarrollo del proyecto y al cumplimiento de plazos parciales. De hecho, cada objetivo principal puede dividirse en una serie de objetivos parciales, que tendrán el carácter de objetivos secundarios en relación con el proyecto en ejecución. No todos los objetivos, ni principales ni secundarios, tienen la misma importancia, lo que hace necesario fijar unas prioridades en su consecución. Por otro lado, el problema se ve agravado por el hecho de que en ocasiones los objetivos son contradictorios, y no pueden conseguirse simultáneamente, lo que concede a la fijación de prioridades una importancia radical. Este aspecto es uno de los más característicos y difíciles en la realización del proyecto, y el acertar en cada caso con el esquema de prioridades más acertado es una de las más difíciles y trascendentales responsabilidades del director del proyecto. La administración de recursos escasos y el mantenimiento del equilibrio riesgo-beneficio, todo ello además en tiempo útil en cuanto a la toma de decisiones se refiere, constituye el reto básico al que se enfrenta la persona que asuma la dirección de proyectos.

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO 109 9.5. Estructura de descomposición del proyecto (EDP) Como consecuencia de la definición detallada del proyecto y del establecimiento de sus objetivos, es muy conveniente efectuar una descomposición minuciosa de todos los trabajos que va a ser necesario realizar. Esta descomposición permitirá detectar los puntos más oscuros del proyecto obligando a profundizar en su estudio hasta definirlos adecuadamente. Por otro lado, una vez establecida la estructura de descomposición, se estará en las mejores condiciones para decidir sobre los recursos necesarios para el proyecto, y en consecuencia sobre su posible coste y el tiempo preciso para su ejecución. La estructura de descomposición de los trabajos debe iniciarse mediante el dibujo de un organigrama, en forma de árbol o pirámide, y en el que aparezcan los distintos niveles en que pueden organizarse todas las actividades necesarias para la total ejecución del proyecto, escalonándose desde el nivel superior a los más inferiores. La descomposición exige dividir y subdividir las distintas áreas que componen el proyecto hasta llegar al nivel de paquetes de trabajo (PT), definidos como aquellas partes del proyecto que pueden ser desarrolladas por una persona u organización con plena responsabilidad sobre las mismas. Considerado el proyecto como un sistema, lo que realmente se hace es descomponerlo en distintos subsistemas, y cada uno de ellos a su vez volverlo a descomponer hasta llegar al nivel de detalle requerido. Cada elemento integrante de la estructura de descomposición deberá identificarse numéricamente, lo que exige establecer un código aplicable a los distintos niveles, que será también muy útil como código de cuentas, a efectos presupuestarios, y para la descomposición en actividades y tareas, a efectos de la programación. Si la descomposición es correcta proporcionará una visión global del proyecto que será de gran utilidad en las fases posteriores, permitiendo una asignación más clara de responsabilidades, y sirviendo como base para el futuro sistema de control del proyecto tanto en plazo como en costes. Los paquetes de trabajo (PT), componentes más elementales de la EDP, para que puedan ser considerados como tales habrán de reunir las siguientes características: • El trabajo que representan es una subdivisión natural del trabajo total del proyecto. • Su alcance y contenido es único y no está duplicado. • Puede ser desarrollado por una persona u organización con plena responsabilidad. • Ha de ejecutarse en un período de tiempo determinado, con fechas programadas de comienzo y terminación. • Puede asignársele un presupuesto para su realización susceptible de expresarse en unidades monetarias, horas de trabajo u otras unidades.

110

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

NIVEL (s) 20000 SISTEMA DE PROYECTILES DIRIGIDOS

1

2

3

4

5

(s) 21000 RAMPA DE LANZAMIENTO

(s) 22000 COHETE

(s) 22100 MOTOR PROPULSOR

(s) 22200 NAVE DE REENTRADA

(s) 22320 PRIMERA FASE

(s) 22310 OJIVA

(s) 22321 MONTAJE DE LAS SEC. DEL COHETE

(s) 22322 INSTRUMENTACIÓN

(s) 23000 SISTEMA DE GUÍA Y CONTROL

(s) 28000 ENTRENAMIENTO

(s) 22300 PROYECTIL BALÍSTICO

(s) 22330 SEGUNDA FASE

(s) 22323 MONTAJE, SISTEMA DE ENCENDIDO

(s) 22900 INGENIERÍA DE SISTEMAS

(s) 22340 INTERFASE

(s) 22350 SECCIÓN DEL EQUIPO

(s) 22329 DOCUMENTACIÓN

NÚMEROS DEL ÍNDICE

ELEMENTO INTERMED. DEL PRODUCTO

GUÍA DOD (DEPARTMENT OF DEFENCE) EEUU

FIGURA 9.3. Estructura de descomposición del proyecto.

En esta forma el PT se convierte en el mínimo común denominador del futuro sistema de control del proyecto, integrando las tres dimensiones de los objetivos de calidad técnica, coste y plazo.

DEFINICIÓN Y OBJETIVOS DEL PROYECTO 111 La EDP constituye así un método de división del trabajo del proyecto en sus componentes principales susceptibles de ser controlados de modo efectivo. Como se verá posteriormente, es a partir del EDP como debe estructurarse el presupuesto y la programación del proyecto para facilitar su seguimiento y control. La figura 9.3 es un ejemplo parcial de estructura de descomposición de un proyecto tomado de la guía utilizada por el Departamento de Defensa norteamericano.

Parte III Presupuesto y programación del proyecto

10 Estimaciones y presupuesto 10.1. El coste del proyecto Al hablar de los estudios previos, encaminados a analizar la viabilidad del proyecto, se ha mencionado la importancia de establecer adecuadamente la inversión que el proyecto va a suponer, especialmente en lo referente al coste del capital inmovilizado o activos fijos. El capital circulante está más ligado a las soluciones financieras que se utilicen y a la política comercial de la futura empresa usuaria del proyecto. Desde el punto de vista de la rentabilidad, los costes de mayor importancia son los de producción, ya que conjuntamente con los de materias primas y los costes de ventas, van a incidir directamente en el futuro beneficio. También son los más difíciles de establecer, ya que siempre es necesario extrapolar situaciones actuales a los distintos años de vida del proyecto. Conocer bien el coste de los activos fijos no es fácil al comienzo de los estudios previos, y ello a causa de la propia indefinición del proyecto en esa fase. Hay que tener en cuenta que si se prescinde del coste de los terrenos, que siempre es recuperable, por lo que no es objeto de amortización, el resto del inmovilizado está constituido fundamentalmente por los costes de ingeniería y gestión y los costes de maquinaria, equipos, instalaciones y edificios que van a configurar el proyecto. El término presupuesto, incluso cuando se habla coloquialmente de coste del proyecto, hace referencia habitualmente a todos estos costes fijos, amortizables, que independientemente del coste de los terrenos, configuran el inmovilizado, también denominado coste instalado. Con esta definición es fácil comprender por qué se suele decir que el presupuesto de un proyecto sólo se conoce con exactitud cuando éste ha terminado la fase de puesta en servicio, iniciando la operación normal.

116

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

La importancia del coste del proyecto en la rentabilidad del mismo es muy variable en los distintos campos de la ingeniería, siendo muy alta en ingeniería civil, forestal o agronómica, donde los costes de funcionamiento o explotación son bajos; y mucho más limitada en el campo industrial, donde a pesar de las grandes inversiones necesarias en algunas ocasiones, la rentabilidad está más vinculada a las posibilidades de generar un flujo de caja elevado. Esta nueva diferencia entre distintos tipos de proyecto se refleja en el momento y la forma de determinar el presupuesto. En ingeniería civil, y recordando los documentos del proyecto clásico, el presupuesto es uno de los cuatro que lo integran, siendo la consecuencia final de todo el proceso proyectual. Finalizados los otros tres documentos, se puede hacer una medición exacta de los trabajos que se van a realizar y evaluarlos con precisión, estableciendo un presupuesto muy aproximado antes de iniciar las obras. Este esquema es totalmente congruente con el hecho de que sea la administración pública la que actúa habitualmente como promotora y cliente de estos trabajos, cuya fase de ejecución material es claramente posterior a la realización de la ingeniería de detalle. En ingeniería industrial, habitualmente bajo la responsabilidad de empresas, públicas o privadas, con prácticas mucho más ágiles, el coste del proyecto se va perfilando desde los estudios de viabilidad hasta el final de la puesta en servicio, y ello en paralelo con el trabajo y el coste necesario para ir desarrollando cada una de las fases que integran la Teoría General del Proyecto. Todo esto hace que en cualquier tipo de proyecto, pero especialmente en los industriales, sea necesario hablar más de estimaciones que de presupuestos, reservando este concepto para aquellas etapas del proyecto en las que la mayoría de los costes están plenamente definidos. Así, suele utilizarse un presupuesto hecho a partir de una estimación definitiva, para el posterior control de costes, estableciendo el presupuesto real cuando el proyecto está terminado. Una estimación de costes es realmente una predicción que se hace antes de definir y conocer totalmente todos los condicionantes y características del proyecto. Estas indefiniciones están directamente relacionadas con el desarrollo de la ingeniería del proyecto, y a medida que ésta va avanzando van desapareciendo, pero ello supone ir tomando decisiones con información incompleta cuyos aciertos sólo se podrán comprobar al finalizar la fase siguiente. 10.2. Tipos de estimaciones Las distintas estimaciones de costes se hacen en momentos determinados de la vida del proyecto, en función de la información que se posee en ese momento, del tiempo disponible para realizar la estimación, y del coste que va a suponer su realización. Habitualmente se consideran tres tipos de estimaciones: de orden de magnitud, preliminares y definitivas (cuadro 10.1).

ESTIMACIONES Y PRESUPUESTO 117 CUADRO 10.1 Tipos de estimaciones DE ORDEN DE MAGNITUD

Correspondientes a estudios previos de viabilidad, incluyendo estudio de alternativas de todo tipo (tamaño, tecnología, emplazamiento, etc.).

PRELIMINARES

Después de hacer un diseño preliminar o preingeniería y previas a la decisión final de la inversión.

DEFINITIVAS

Una vez realizada la ingeniería básica y utilizadas para el posterior control de costes detallado del proyecto.

Si no existe información es imposible ningún tipo de estimación, y sólo podrá avanzarse a medida que la información se vaya generando. Las estimaciones de orden de magnitud, con un error no inferior al ± 30%, exigen una información mínima, referida habitualmente a otros proyectos similares, con las correcciones necesarias para adecuarlas al caso específico en estudio. La figura 10.1 refleja claramente cómo disminuye el grado de error de la estimación al ir aumentando la información disponible para proyectos de instalaciones de proceso, y cuál es la información necesaria en cada caso. El presupuesto real del proyecto sólo se tiene cuando éste ya está terminado, lo que ya no hace necesaria ninguna estimación por disponer de toda la información completa y definitiva. En la práctica esta clasificación de tipos de estimaciones es muy flexible. El conocimiento de proyectos similares, llevados a cabo recientemente, puede facilitar enormemente la realización de una buena estimación preliminar con poco esfuerzo. Sin embargo, la aplicación de una nueva tecnología, con escasas referencias prácticas, puede hacer imposible una estimación sin un gran desarrollo, incluso de la ingeniería de detalle. La relación directa entre la información disponible y el coste necesario para su obtención supone claramente un encarecimiento progresivo en la obtención de estimaciones cada vez más precisas. El mayor grado de precisión, del orden del ± 5%, es el que se exige para la confección de ofertas llave en mano que con frecuencia contratistas generales y empresas de ingeniería tienen que elaborar para sus clientes potenciales, presentándoles un precio cerrado, fijo e incluso no revisable. Ello justifica el alto coste de este tipo de ofertas y la renuncia de muchas empresas a realizarlas, ya que suponen un riesgo muy alto y poco asumible si las posibilidades de éxito por razones políticas, tecnológicas o financieras no son suficientemente altas.

40 30 20 20 30 40 PARA OFERTA “LLAVE EN MANO” ± 5%

DETALLADA

PARA CONTROL DE COSTES ± 10%

DEFINITIVA

PARA AUTORIZACIÓN DE INVERSIONES ± 20%

PRELIMINAR

POR PORCENTAJE DEL EQUIPO ± 30%

POR DATOS DE OTRAS PLANTAS ± 30%

ORDEN DE MAGNITUD

TIPO DE ESTIMACIÓN

17. AISLAMIENTO 18. INSTRUMENTACIÓN 19. ELECTRICIDAD 10. INGENIERÍA Y MONTAJE 11. ALCANCE DEL PROYECTO 11. Y NORMAS DE DISEÑO

REQU

ERIDA

1 2 3 4 5 6 7 8 9

FIGURA 10.1. Información necesaria y grado de error para distintos tipos de estimación (plantas de proceso).

ERROR (%)

10 5 0 5 10

1. EMPLAZAMIENTO 2. DIAGRAMA DE PROCESO 3. LISTA DE EQUIPO 4. EDIFICIOS Y ESTRUCTURAS 5. SERVICIOS GENERALES 6. TUBERÍAS

INFORMACIÓN PARA ESTIMACIÓN

INFO

RMAC IÓN

LO C A LIZ DESC ACIÓN RIP ESTU CIÓN G E DIO DEL S NERAL FERR UELO OC PLAN ARRILES , CA OS TO RRETE INS PO R TA G A R LA S Á , MU ESTU CIONES FICOS ELLES DIO C DIAG S PREVIO OMPLEM ENTA RA S RIAS DIAG MAS PRE LIM RA DIME MAS REV INARES NS IS ESPE IONADO ADOS CIFIC ACIO PRELIMIN HO JA N A R E S S Y MA DISPO DE DATO TERIA S S LES a) PR ICIÓN G DE RECIP E IENTE ELIM INAR NERAL S b) RE VIS TAMA ADA Ñ DIAG OS Y TIP OS RA D E C ESQU MAS DE CIME ONSTRU EMA NTA CCIÓ S D A IS R C E Q N IO ÑO UIT N PLAN PRELIMIN ECTÓNIC ES O A O PLAN S DE PLA R DE ESTR S N OS D UCTU ETALL TA Y ALZ NEC ADO RAS A ESID ADES DOS BALA DE N DIAG CE TÉRM AGUA, V ICO APO RAM PRELI R, ELE AS BA D M LA E CTRIC IN P N RO A C IDAD DIAG E TÉRMIC CESO P R RE RA O LI R M E IN VIS BALA MAS DE ARES NCE PROC ADO TÉR ES ES P E C IFICA MICO RE O REVISA VISA CION DOS DO ES PR ELIM PLAN INAR OS Y ES ES LIS P E C IFICA TA DE TU RE CION BERÍA VISADAS LISTA ES S P R A P ROX LISTA ELIMINA IMAD R DE Y ESP AS AIS EC LI S IF TA IC S ACIO LAMIENTO NES LISTA FINALES DE RE DE IN STRU AISLAMIE VISADAS LISTA MEN Y DIA TOS NTO PLA GR N O S RE AMA DE PRELIMIN V LISTA IS A DOS INSTR. R AR PR EVISA LISTA ELIMINA DOS R R N.º D EVISADA DE MOTO E SU RES BE ESPE S TA CIO CIF ESPE ICACIÓN NES, DES CIFIC ACIÓ DE DISTR CRIPCION EN C IB N ES LA U D C V DIAG AMIENTO E ALUMB IÓN RADO RA S PLAN MA UNIF PRELIMIN ILAR A O REVIS RES ING S REVIS E A N ADO D IE O HOM RÍA Y DIS S BR EÑO SUPE ES-HORA RV DE M ON PRO ISIÓN TA D JE U C EMPLA TO, CAPA ZAM C ALM IENTO IDAD, LO AC CALI . SER ZAC PRO ENAMIE VIC IO D N U S TO GEN IÓN Y M INSTA CTOS IN ERALE TERM ATERIAS LAC S, ED P IO R IM N IFICIO ES D EDIOS Y A E CA S, ACA S B RGA Y DE ADOS, SCAR GA

10 11

118

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

ESTIMACIONES Y PRESUPUESTO 119

1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 0.7

CO

2 MESES

PROYECTO GRANDE (10.000 M.PTS)

ES

ST

0.4

DE

0.5

3/4 MESES

O

0.6

PROYECTO PEQUEÑO (500 M.PTS) G N RA

COSTE ESTIMACIÓN, % DEL COSTE DEL PROYECTO

La figura 10.2 es indicativa del coste de la estimación como porcentaje del coste del proyecto, en función de la precisión exigida.

0.3

1 SEMANA

0.2

1 MES

0.1 5

10

15

20

25

30

35

PRECISIÓN DE LA ESTIMACIÓN, %

FIGURA 10.2. Relación entre el coste y el grado de precisión de una estimación (plantas de proceso).

10.3. Estimaciones de orden de magnitud Las estimaciones de orden de magnitud del inmovilizado se preparan por diversos métodos basados en el coste de proyectos similares, partiendo de datos propios o publicados aunque su precisión no sea siempre conocida, y se caracterizan por calcular el coste de una manera global. Estos métodos tienen la peculiaridad de no requerir ningún trabajo de ingeniería previo. a) Coeficiente de circulación Es probablemente el método menos preciso aunque es muy rápido y se define como el cociente entre las ventas anuales (V) y el inmovilizado (I): V g = aaaaaa I

120

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

El coeficiente de circulación varía según el tipo de proyecto industrial. Un valor medio aproximado para las industrias de proceso es alrededor de 1. En el caso de industrias intensivas en capital que usan primeras materias básicas, como acerías o centrales eléctricas, el coeficiente suele ser menor que 1. La imprecisión del método está esencialmente en función de la gran variación de los coeficientes. Este método no puede utilizarse para ampliaciones de instalaciones existentes. b) Coeficiente de inversión unitaria Puede estimarse el inmovilizado a partir de datos de la inversión (I) por unidad de capacidad total o de producción anual (Q): I c = aaaaaa Q Se utiliza, entre otros casos, para estimaciones preliminares de sistemas de transporte por tubería (inversión por km), edificios (inversión por m2) y centrales de energía (inversión por kW instalado) del mismo tipo y de tamaños similares. La imprecisión del método es debida a que los datos son valores medios y por lo tanto no se considera la variación del coeficiente c con la capacidad, que se expone en el punto siguiente. c) Método de Williams Se basa en admitir que el inmovilizado (I) y la capacidad o tamaño del proyecto (Q) están relacionados por la siguiente expresión, que refleja el concepto de economía de escala: I = a Qb

(1)

siendo a y b dos constantes. Para dos instalaciones del mismo tipo y diferente tamaño, se tendrá: es decir:

I1 = a Q b1 I2 I1

I2 = a Q b2

=

Q2 Q1

b

(2)

La constante b es un factor de escala empírico, que se ha determinado para numerosas instalaciones y equipos individuales y cuyo valor suele oscilar entre 0,6 y 0,7. Conociendo cuatro de las variables puede calcularse la quinta, habitualmente I2.

ESTIMACIONES Y PRESUPUESTO 121 En la figura 10.3 se ha representado la ecuación (1) en coordenadas logarítmicas y puede observarse cómo varía el valor del exponente, que en realidad no es constante para todos los valores del tamaño. Para obviar este aspecto pueden diferenciarse los costes directos, afectados por la economía de escala, de los costes indirectos que no lo están, y en cuyo caso la expresión sería:

I2 = I1d

b

Q2

+ I1i

Q1

LOGARITMO INMOVILIZADO

b

NO HAY ECONOMÍA DE ESCALA b=1 AUMENTA b. SE REDUCE LA ECONOMÍA DE ESCALA

ECONOMÍA DE ESCALA “NORMAL”

DISMINUYE b. AUMENTA LA ECONOMÍA DE ESCALA LOGARITMO TAMAÑO

FIGURA 10.3. Variación del inmovilizado con el tamaño del proyecto.

122

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Otra limitación del método es el efecto de aprendizaje por el cual si una organización realiza una serie de proyectos iguales, es razonable pensar que el último tenga menor coste que el primero. La precisión del método depende de la cantidad de datos específicos disponibles para calcular el valor del exponente. La ecuación (2) puede también expresarse de la siguiente forma, que relaciona los costes unitarios respectivos: I2

=

Q2

I1

Q2

Q1

Q1

b-1

El método es también aplicable a equipos independientes, empleando un parámetro que lo defina adecuadamente, en lugar del tamaño del proyecto total. 10.4. Estimaciones preliminares La mayoría de estos métodos se basan en multiplicar el coste del equipo principal necesario para el proyecto por uno o varios factores, por lo que también se denominan métodos de los factores. A diferencia de los anteriores, todos ellos requieren realizar de antemano el trabajo de ingeniería necesario para preparar una especificación de los equipos que permita obtener ofertas o estimar su coste con suficiente precisión. También se incluyen los métodos de unidades funcionales, que relacionan directamente la inversión con los parámetros de proceso, útiles para proyectos de plantas de proceso. a) Método de Lang Fue el primero de los métodos utilizados para estimaciones de orden de magnitud, mediante la expresión: I = fL Σ CE siendo CE el coste de cada equipo principal y aplicando los siguientes factores globales: Plantas de proceso de: Sólidos Sólidos y líquidos Fluidos

fL 3,10 3,63 4,74

El método es también aplicable a equipos en lugar de plantas completas.

ESTIMACIONES Y PRESUPUESTO 123 El uso de un único factor constante no puede tener en cuenta las variaciones debidas a localizaciones y emplazamientos diferentes, distintos materiales de construcción y cambios tecnológicos. La relación entre el coste instalado y el de adquisición del equipo principal es obviamente más baja para plantas o equipos construidos con materiales más caros, lo que sugiere el uso de distintos factores de Lang según el material de construcción, como se representa en la figura 10.4 para distintos tipos de equipos.

RELACIÓN DE COSTE INSTALADO A COSTE DEL EQUIPO 5

4

5 4 3 2

3

1

CURVA 1: COMPRESORES CURVA 2: HORNOS CURVA 3: BOMBAS CURVA 4: CAMBIADORES CURVA 5: RECIPIENTES

2

1

1

2

3

4

5

COSTO RELATIVO DEL MATERIAL COSTE DEL EQUIPO FABRICADO EN ACERO ALEADO DIVIDIDO POR COSTE DEL EQUIPO EQUIVALENTE EN ACERO AL CARBONO.

FIGURA 10.4. Valores del factor de Lang para diferentes materiales.

b) Método de Hang Constituye una mejora del anterior; es también rápido aunque más exacto y utiliza la ecuación: I = Σ fL CE

124

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

en la que se aplican distintos factores de Lang para cada tipo de equipo, por ejemplo, fL = 4,0 para bombas y recipientes a presión, fL = 3,5 para cambiadores de calor, y fL = 2,5 para compresores. Si se dispone de una amplia información específica de factores para cada tipo de equipo en cada situación, la precisión mejora sustancialmente. Cran utiliza factores para costes directos, añadiendo al resultado un porcentaje para costes indirectos: I = (Σ CE FLd) (1+fi) Se han propuesto numerosos desgloses del factor de Lang en una serie de factores individuales que representen con mayor precisión el tipo de proyecto, utilizando a veces rangos más amplios dentro de los que se debe seleccionar el valor más adecuado. Uno de ellos es el de Chilton. c) Método de Chilton A diferencia de los métodos anteriores, parte del coste del equipo instalado, utilizando la siguiente ecuación: I = ø1 ø2 ø3 Σ CE El factor ø1 se utiliza para convertir el coste de adquisición del equipo en coste instalado. Los otros dos se obtienen mediante una suma de factores individuales que tienen en cuenta los restantes costes. En este método, representado en la figura 10.5, el estimador debe elegir, de acuerdo con su experiencia, los valores de cada uno de los factores dentro de un rango. En una variante del método, debida a Rudd-Watson, los factores individuales mayores que la unidad se multiplican entre sí, en lugar de sumarse, para obtener los factores globales. d) Método de Miller En este método se calcula el coste medio del equipo (CME) dividiendo el coste total del equipo principal entre el número de dichos equipos aplicando factores para materiales y montaje según el rango del CME. Los factores decrecen a medida que aumentan el CME y el tamaño de la instalación, como era de esperar debido a la economía de escala. La precisión del método depende del criterio del estimador al seleccionar los factores, siendo sin embargo una ventaja su flexibilidad, que permite aplicarlo a instalaciones tanto mecánicas como de proceso con la misma precisión. Se seleccionan los factores máximo, más probable y mínimo, de los que se obtienen tres valores para la estimación del coste dentro del área de producción. Las áreas de almacenamiento, servicios auxiliares y servicios generales se estiman aplicando factores al coste dentro del área de producción.

ESTIMACIONES Y PRESUPUESTO 125

1. COSTE ADQUISICIÓN DE MAQUINARIA Y APARATOS

2. TAMBIÉN DE LAS CURVAS DE CHILTON

3. COSTE DE TUBERÍAS

8. SUMA DE N.º 2, 3, 4, 5, 6 Y 7

9. INGENIERÍA Y CONSTR. COMPLEJIDAD SENCILLA DIFÍCIL

% DE N.º 8 20-35 35-50

10. IMPREVISTOS TIPO DE PROCESO % DE N.º 8 FIRME 10-20 SUJETO A CAMBIO 20-30 ESPECULATIVO 30-50

TIPO DE PLANTAS SÓLIDO SÓLIDO FLUIDO FLUIDO

% DE N.º 8 10-51 05-15 15-35

12. SUMA DE N.º 8, 9, 10 Y 11

13. COSTE TOTAL DE LA PLANTA

% DE N.º 2 7-10 10-30 30-60

4. INSTRUMENTACIÓN CANTIDAD DE CONTROLES AUTOMÁTICOS % DE N.º 2 NINGUNO 12-50 ALGUNO 15-10 BASTANTES 10-15

5. EDIFICIOS Y ESTRUCTURA TIPO DE PLANTA EXTERIOR INTERIOR Y EXT. INTERIOR

11. FACTOR TAMAÑO TAMAÑO GRANDE PEQUEÑO PLANTA PILOTO

2. COSTE DEL EQUIPO INSTALADO 2. ESTOS VALORES PUEDEN OBTENERSE

FACTOR

% DE N.º 2 15-200 20-600 60-100

6. AUXILIARES TIPO DE PLANTAS EXISTENTE ADICION. MENORES ADICION. PRINCIP. NUEVOS SERVICIOS

% DE N.º 2 10-100 10-500 35-250 25-100

7. LÍNEAS EXTERIORES LONGITUD MEDIA % DE N.º 2 10-50 CORTA 15-15 INTERMEDIA 15-25 LARGA

FIGURA 10.5. Método de Chilton.

e) Método de los módulos Fue mejorado por Guthrie y se basa en factores para cada tipo de equipo que se pueden combinar en módulos normales de proceso, manejo de sólidos, infraestructura, edificios industriales e instalaciones auxiliares, y que en el caso de pro-

126

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

ceso incluyen por una parte los materiales (tubería, hormigón, estructura metálica, instrumentos, instalación eléctrica, aislamiento y pintura) que permiten llegar a un valor de equipo y materiales (E + m) a partir del valor del equipo. Por otra parte se aplica un factor para el montaje (relación L/M) que permite obtener el coste de equipos y materiales instalados. Finalmente otros factores cubren los costes indirectos (transporte, seguro, supervisión de construcción, instalaciones temporales, servicios de ingeniería, imprevistos y beneficio) llegando al coste total instalado. f) Método de Hirsch y Glazier Es un procedimiento analítico representado por la siguiente ecuación: I = FI A (1 + FL + FP + FM) + B + C que permite determinar el inmovilizado en función del factor de indirectos (FI), coste del equipo (A), factor para montaje (FL), factor para tuberías (FP), factor para varios (FM), equipo construido en el emplazamiento (B) e incremento por materiales aleados (C). Los tres factores se obtienen mediante correlaciones logarítmicas con los cocientes entre el coste de determinadas categorías de equipo (cambiadores, recipientes, columnas y bombas) y el coste total del equipo. Para poder aplicar los métodos anteriores de los factores, se han de obtener ofertas o estimar el coste del equipo principal. Para estimarlo se utilizan correlaciones con sus parámetros más característicos. Se suelen utilizar con mayor frecuencia las siguientes funciones de regresión: Lineal: y = a + bx Exponencial: y = a.ebx

Potencial: y = a.xb Logarítmica: y = a + b Ln x

Para seleccionar la correlación más adecuada se toma la función cuyo coeficiente de regresión sea más próximo a la unidad, afectándola de factores de ajuste para diferentes materiales de construcción y parámetros de proceso (temperatura, presión, etc.). g) Método de Lunde Se incluye en este grupo un método en el que los costes de los materiales y del montaje se determinan mediante correlaciones en función de la capacidad y de las características del equipo, no de su coste, y de las propiedades de los fluidos utilizados. Este método desarrollado en la Universidad de Stanford tiene una mayor precisión, ya que los materiales y el montaje no están en función directa del coste del

ESTIMACIONES Y PRESUPUESTO 127 equipo y además los errores al estimar el coste del equipo no se reflejan en el coste total. En este aspecto el método se asemeja a un recuento preliminar. h) Métodos de las unidades funcionales Con objeto de intentar mejorar los métodos de estimación mediante factores, se ha utilizado el concepto de unidad funcional, relacionando directamente la inversión con los parámetros de proceso, sin necesidad de definir el equipo principal para determinar su coste. Una unidad funcional se define como una etapa significativa del proceso que incluye todos los equipos y materiales instalados necesarios para su operación unitaria o un proceso unitario. Un proceso intermedio entre ambos procedimientos lo constituyen los métodos de Hill y Wilson. En el primero se utiliza una unidad estándar cuyos equipos tienen un coste fijo para una capacidad dada, ajustable a otras capacidades por la regla de Williams. El segundo parte del coste promedio de los equipos, obtenido mediante una ecuación en función de la capacidad media de dichos equipos. En ambos casos se aplican los correspondientes factores al coste unitario para pasar del coste del equipo al coste total instalado. En el método de Zevnik-Buchanan el coste de cada unidad funcional se lee directamente en un gráfico en función de la capacidad de la planta y un factor de complejidad que va en función de la temperatura, presión y materiales de construcción. Los métodos más recientes de Taylor y Viola se basan también en el número de etapas principales de operación, la capacidad de la planta y un factor de complejidad. Todos estos métodos adolecen de insuficientes datos actualizados publicados. En el cuadro 10.2 se resumen las ventajas e inconvenientes de cada método, tanto para estimaciones de orden de magnitud como preliminares. En todos estos métodos de estimación preliminar es frecuente tener que actualizar datos disponibles de proyectos anteriores, para tener en cuenta la inflación utilizando el cociente entre los índices de coste (adimensionales) publicados periódicamente en distintas revistas especializadas: • Chemical Engineering (CE) Plant Cost Index. • Engineering News Record (ENR) Building Cost Index. • Engineering News Record (ENR) Construction Cost Index. • Marshall and Swift (M&S) Installed Equipment Cost Index. • Nelson Refinery Construction Cost Index. Los índices españoles publicados por el Instituto Nacional de Estadística pueden utilizarse para la actualización del coste de materiales y mano de obra. Existen también factores publicados para corrección de los datos según el país de origen, aunque dichos factores no pueden tener en cuenta las características propias de cada proyecto.

128

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO CUADRO 10.2 Comparativa de los diferentes métodos MÉTODO

• GLOBAL • – Coeficiente Circulación • – Coef. Inver. Unit. • – Williams

VENTAJAS

INCONVENIENTES

Rapidez. Ninguna ingeniería. “ “ “ “ “ “

Muy impreciso. “ “ Poco preciso.

Sencillo. Datos publicados. Plantas y equipos.

(1) Ing. defin. equipos. (2) No para ampliaciones. (3) Fact. globales y rígidos.

• – Hang

Factores individuales. Mayor precisión.

(1) + (2)

• – Cran

Factores costes dir. indiv. Mejora precisión.

(1) + (2)

• – Chilton

Factores flexibles (rangos). Mejora precisión (subjetivo). Válido para ampliaciones.

(1)

• – Miller

Factores flexibles (rango, materiales y parámetros). Válido inst. mecánicas.

(1) Más laborioso.

• – Guthrie

Mayor precisión. Módulos proceso, sólidos, infraestr., edificios y servicios.

(1) El más complicado de los métodos de factores.

• – Hirsch y Glazier

Fácil implementar en ordenador (ecuaciones en lugar de tablas y gráficos).

(1) Datos coste en Ac.C. y material real.

• Lunde

Fácil impl. en ordenador. Errores coste equipos no se reflejan. Mejora precisión.

Muchas ecuaciones. Muchos datos.

• UNIDADES • FUNCIONALES

No precisa definir equipos. Rapidez. Más precisión.

Datos publicados anticuados e insuficientes.

• FACTORES • – Lang

10.5. Estimaciones definitivas La preparación de una estimación definitiva exige un cierto desarrollo de la ingeniería del proyecto que dependerá en gran medida de las característica del mismo, pero que habitualmente requerirá el haber completado la ingeniería básica, y en algunos casos un cierto desarrollo de la ingeniería de detalle. Será necesario disponer de planos generales de toda la infraestructura, edificios, estructuras y cimentaciones que permitan una medición aproximada. Los equipos y máquinas principales requerirán ofertas actualizadas, y para las tuberías, válvulas y accesorios, redes de fuerza, alumbrado y puesta a tierra, serán

ESTIMACIONES Y PRESUPUESTO 129 necesarias unas mediciones bastante completas, debiendo disponerse asimismo de las listas de motores, instrumentos y otros elementos de control. Para valorar estas mediciones y listas se necesitan precios unitarios recientes, procedentes de algún proyecto similar, u obtenerlos específicamente para el proyecto. Los equipos principales y tuberías deberán disponer de sus pesos respectivos para evaluar las horas necesarias para su montaje. La estimación definitiva resumirá el proyecto en términos de unidades monetarias para equipos y materiales, y de unidades de tiempo, horas, para los montajes. La estimación definitiva debe estructurarse siguiendo la división propuesta en la EDP, estructura de descomposición del proyecto (capítulo 9) estableciendo un código de cuentas que permita el posterior seguimiento y control del presupuesto del proyecto. El código de cuentas debe cumplir los siguientes objetivos: • Agrupar los costes de modo uniforme, facilitando su control y el análisis de datos para la confección de estadísticas. • Evitar ambigüedades en la asignación de costes por falta de criterios uniformes. • Facilitar la revisión de la estimación, utilizando una lista de comprobación para evitar la omisión de alguna partida importante. Tradicionalmente el código de cuentas ha tenido un uso fundamentalmente contable, orientado a conocer los costes de las distintas partidas del inmovilizado de cara a la futura política de amortizaciones de la empresa y a sus repercusiones fiscales. En la actualidad, el código de cuentas ligado a la EDP no sólo tiene valor contable sino que se utiliza como un valioso instrumento del control de costes durante el desarrollo del proyecto. 10.6. Presupuesto del proyecto. Imprevistos y provisiones Las estimaciones definitivas son la base del presupuesto del proyecto y su estructuración a partir de la EDP permite su seguimiento y control, en paralelo con la programación. Sin embargo, la transformación de una estimación definitiva en un presupuesto aprobado exige el establecimiento de una partida de imprevistos, cuyo concepto teórico sería cubrir, con una cierta probabilidad, la aparición de elementos constitutivos de un coste, no previstos en el alcance definido para el proyecto en cuestión. Los imprevistos están así en razón inversa del riesgo que se asume al tomar esa probabilidad de que aparezcan elementos constitutivos de un coste adicional. Por tanto la cuantía, el importe de los imprevistos, es consecuencia de una decisión para intentar evitar que se exceda el coste previsto dentro de los parámetros del riesgo asumido. Los factores más importantes para determinar el nivel de imprevistos son:

130

TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

• Insuficiente definición del alcance del proyecto. • Falta de información sobre las condiciones del emplazamiento. • Evolución de los costes de materiales y mano de obra. • Modificaciones tecnológicas. El concepto de imprevistos es claramente distinto del de provisiones. Las partidas provisionadas son conocidas y previsibles, y su coste es esperado y conocido, si bien su insuficiente definición al comienzo del proyecto no permite su exacta evaluación, aunque existe la certeza de que se van a producir. Las provisiones realizadas se prevé gastarlas en su momento, y su cuantía dependerá del alcance definitivo de las actividades provisionadas cuando el avance del proyecto permita definirlas con precisión. En consecuencia, mientras que los imprevistos aparecen o no en cualquier estado del proyecto, las provisiones van decreciendo poco a poco a medida que las actividades correspondientes se definan con mayor detalle, y deben desaparecer cuando la ingeniería de detalle finaliza. El presupuesto real del proyecto sólo se conocerá cuando esté definitivamente terminado.

11 La planificación y programación del proyecto 11.1. Importancia del tiempo en el proyecto Si es importante establecer lo más correctamente posible, y desde el comienzo de los trabajos, el presupuesto de las inversiones correspondientes al proyecto, también lo es igualmente el establecimiento del plazo para su ejecución. Precisamente la característica más relevante en la evolución de la metodología proyectual y que distingue claramente el proyecto actual de los desarrollados hace apenas sesenta años, antes de la II Guerra Mundial, es el establecimiento inicial y posterior control de su duración. La planificación inicial del proyecto, su correcta programación, y en consecuencia la fijación de su duración en el tiempo, es tarea imprescindible para el éxito del mismo. Las múltiples facetas de cada proyecto y el distinto número de disciplinas que implica obligan, desde las etapas más tempranas de su estudio, a identificar las distintas actividades involucradas, ordenarlas según su nivel de importancia y sus relaciones de dependencia, establecer las necesarias prioridades y distribuir su ejecución en el tiempo. Toda esta labor de planificación es indispensable para la correcta ejecución de las distintas etapas del proyecto, y el solo hecho de estudiar el problema desde este punto de vista permite una mayor profundización y clarificación en la forma de resolverlo y en la selección de los medios necesarios para ello. Planificar, en cualquier aspecto de la vida, es establecer las actividades que se van a realizar, darles prioridades necesarias o subjetivas, analizar sus interrelaciones lógicas y ordenarlas secuencialmente en el tiempo. Cuanto más se descomponga el proyecto mejor se conocerán sus problemas, más fácil será detectar las prioridades necesarias y establecer las subjetivas, de acuerdo con los objetivos del proyecto para, finalmente, ordenarlas en el tiempo.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Frecuentemente se confunde la planificación con la programación y en ciertos aspectos son sinónimos. Sin embargo, la programación va más allá de la planificación. La planificación ordena en el tiempo; la programación fija fechas para cada actividad, impone un calendario fijo y concreto para lo que sólo era una ordenación secuencial lógica. Esta distinción es importante y frecuentemente se olvida, y se habla indistintamente de planificar y programar. La labor de planificación es importante como ejercicio mental y práctico; la programación concreta lo planificado en su entorno real y lo identifica en el tiempo. La planificación señala que la puesta en marcha de un proyecto sea posterior a su terminación mecánica, y exige que estén realizadas todas las pruebas en vacío y en circuito cerrado. Programar la puesta en marcha para el 1-7-95 es algo mucho más concreto y exigente. La importancia de la planificación en la organización del proyecto la convierte en herramienta imprescindible para su dirección. Si toda tarea de dirección lleva consigo las funciones de planificar, coordinar y controlar, la dirección de proyectos con sus objetivos económicos y de plazo sólo puede tener éxito si está fundada en una planificación realista y una programación acertada. 11.2. Relación entre coste y tiempo Gran parte del éxito de la programación reside en el acierto al fijar las duraciones, es decir, el tiempo necesario para realizar las distintas actividades del proyecto. Como se verá más adelante, la forma de fijar estos tiempos define algunos de los métodos modernos de programación. La programación fija plazos, tiempos y en consecuencia fecha para la realización de las distintas actividades, dentro de unas hipótesis, coherentes con los objetivos generales del proyecto, en cuanto a los recursos que se van a utilizar. La modificación de estos recursos, que a su vez está en función de las disponibilidades económicas, es decir, del coste en que se está dispuesto a incurrir, alteraría considerablemente la programación. En este sentido se hace patente la interrelación de los objetivos primordiales del proyecto (coste, plazo y calidad) y, fijado un nivel de calidad determinado, la relación biunívoca y opuesta entre coste y plazo. Es perfectamente lógico que una mayor utilización de los recursos disponibles, en cantidad o calidad, es decir, un mayor coste, permita plazos de ejecución más cortos; todo ello con un límite inferior marcado por aquellas situaciones en que por muchos más recursos que se asignen existe la imposibilidad material de disminuir el plazo. También existe un límite superior por encima del cual, por mucho que se alargue la duración del proyecto, hay unos recursos mínimos necesarios de los que no podemos prescindir. Todo ello viene justificado por la conocida curva de costes totales, que resulta de sumar las curvas que representan los costes directos e indirectos, tal y como aparecen en la figura 11.1.

LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO 133

COSTES

COSTES TOTALES

COSTE MÍNIMO

COSTES INDIRECTOS

0

COSTES DIRECTOS

TIEMPO ÓPTIMO

TIEMPOS

FIGURA 11.1. Curva de costos totales.

Para una determinada estructuración del proyecto, una forma de ejecutarlo y una asignación de tiempos a las distintas actividades, hay un punto de coste mínimo, que a su vez representa el tiempo óptimo, desde el punto de vista económico, para su realización. Si el tiempo es objetivo prioritario y los recursos disponibles son ilimitados o muy abundantes, se puede reducir la duración incidiendo en unos mayores costes, mediante la asignación de más recursos a determinadas actividades. En este caso el punto que representa el coste del proyecto se mueve sobre la curva de costes totales, desplazándose hacia el eje de ordenadas.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

Todo este razonamiento supone conservar la misma estructuración del proyecto. También puede ser posible mejorar los plazos modificando la planificación general, es decir, la estructuración prevista, estableciendo una forma distinta de realización del proyecto. Esto puede hacerse de diferentes maneras: realizando en paralelo actividades anteriormente previstas en serie; cambiando la tecnología; prescindiendo de determinadas actividades a costa de aumentar el riesgo, etc. Todos estos cambios deben traducirse en una modificación de la posición y forma de la curva de costes totales, que acercaría su mínimo al eje de ordenadas, incluso a costa de un ligero desplazamiento vertical, es decir, de un mayor coste. Todo ello revela la íntima relación entre coste-tiempo y cómo la planificaciónprogramación es un excelente medio para ayudar a conseguir los objetivos del proyecto. 11.3. Programación clásica: gráficos de Gantt. Diagramas de barras La utilidad manifiesta de la programación para la dirección de proyectos industriales, y en general para todos aquellos procesos productivos no repetitivos, se plasma en la amplia utilización de los métodos de programación mediante diagramas de barras, representados especialmente por la aportación de Henry Lawrence Gantt. De la misma manera que Frederick W. Taylor estableció en la primera década de nuestro siglo los fundamentos de la organización científica del trabajo, los diagramas de barras o gráficos de Gantt han constituido una de las principales herramientas en la planificación de la producción. En esencia, los gráficos de Gantt representan la duración en el tiempo de cada una de las actividades realizables por hombres y/o máquinas en que se divide cualquier proceso industrial. Sin embargo, su uso directo no permite la existencia de conexiones cruzadas que muestren directamente cómo la iniciación de una actividad depende de otras, por lo que las relaciones secuenciales no quedan completamente definidas. Tampoco permite conocer claramente la lógica utilizada en la planificación, por lo que las decisiones que haya que tomar en caso de dificultades pueden ser erróneas, ni el efecto de las acciones correctoras, aplicadas a una determinada actividad, sobre el conjunto de la programación. A pesar de estas limitaciones, los gráficos de Gantt han sido y son ampliamente utilizados y su uso tiene completa justificación para proyectos sencillos. Casos de aplicaciones típicas son los que aparecen en el cuadro 11.1. La utilización de los gráficos Gantt exige conocer: • Las actividades principales del proyecto. • Estimación de los tiempos que se emplearán en el desarrollo de cada actividad basándose en estadísticas y/o experiencias anteriores.

LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO 135 CUADRO 11.1 Aplicaciones típicas del diagrama de Gantt

• • • •

Proyectos que tienen pocas actividades que controlar (normalmente menos de 200). Procesos de fabricación de productos con una secuencia o paralelismos fijos. Proyectos cuyas actividades no tienen apenas relaciones de dependencia entre sí. Realización de programaciones básicas para ser utilizadas posteriormente como punto de partida para la aplicación de métodos más sofisticados.

La necesidad de programar y las limitaciones anteriormente expuestas propiciaron el desarrollo de nuevas técnicas como son las basadas en la utilización de grafos o redes. 11.4. Grafos y redes El concepto de grafo corresponde a la consideración de un conjunto de elementos entre los que existen ligaduras orientadas. El desarrollo de la teoría de grafos, apoyada y sustentada por la teoría de conjuntos, no tiene cabida dentro de una obra, obligatoriamente reducida, cuyo objeto primordial es la Teoría General del Proyecto. Sin embargo es importante recordar algunos conceptos concretos, como son los de: vértice, arco, camino, circuito y bucle, necesarios para mejor entender los apartados siguientes. Los vértices, nodos o puntos de un grafo (figura 11.2) son los elementos del conjunto que lo constituyen (A, B, C, D, E, F), y los trazos orientados o flechas que unen dos vértices cualesquiera se definen como arcos (AB, AC, AD, BA...). Camino, en un grafo, es una sucesión de arcos adyacentes que permiten pasar de un vértice a otro (ABCF, ACDECF, ABA, ADA, etc.), y circuito es un camino cuyo vértice final coincide con el inicial (ACBA, ADEFBA, etc.). Un arco cuyo origen y extremo se confunden es un bucle (AA, BB). El tamaño del grafo depende del número de elementos del conjunto que lo componen. Su representación, en el caso de muchos elementos, constituye una auténtica malla o red. De ahí la denominación frecuente de los sistemas de planificación y programación basados en la utilización de grafos, como redes. En Estados Unidos, donde con mayor intensidad y amplitud se han estudiado y aplicado estos métodos, la denominación de red ha sido frecuentemente impugnada por los ingenieros eléctricos, que reservan ese concepto a las mallas o redes eléctricas. Sin embargo es frecuente utilizar el término red, con preferencia al de grafo, al hacer referencia a esta teoría. 11.5. Técnicas basadas en el uso de redes: CPM y PERT La necesidad de programar, las limitaciones de los gráficos de Gantt, especialmente en cuanto a su relación secuencial, la facilidad con que la utilización de gra-

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

fos orientados resolvía las interrelaciones, unido todo ello al aumento en el tamaño y complejidad de los proyectos, propició el desarrollo de nuevos modelos de planificación y programación.

B

A

F

C

D

E

FIGURA 11.2. Grafo (A, B, C, D, E, F).

Ya en 1941 G. E. Fouch, en la Goodyear Co. (Estados Unidos), desarrolló el método de la línea de equilibrio, mientras la industria estadounidense de aviación aplicaba, antes de la II Guerra Mundial, el método de la curva de aprendizaje. Después de la guerra, la Armada de los Estados Unidos utilizaba el método de los hitos (milestone method). El creciente desarrollo de la investigación operativa, la utilización de la teoría de grafos o redes en la solución de problemas secuenciales de proceso, por un lado, y la aceptación de la naturaleza probabilística de muchas actividades industriales (control de la calidad, teoría de colas, etc.), por otro, fueron el caldo de cultivo propicio para el desarrollo de nuevos métodos de programación.

11.5.1. Método del camino crítico (CPM) A finales de 1956 un grupo de trabajo en materia de organización de la empresa norteamericana E. I. Du Pont de Nemours & Co., inició un estudio sobre las posibilidades de aplicación de los ordenadores electrónicos en la planificación y programación de proyectos de ingeniería.

LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO 137 La oficina de servicios de la Remington Rand Univac colaboró activamente con el grupo de trabajo de la Du Pont en la tarea antes mencionada. Dos nombres están íntimamente ligados a aquellos trabajos, son los de James E. Kelley Jr. por parte de Remington Rand, y Morgan R. Walker por parte de Du Pont. Después de realizar un estudio profundo sobre la naturaleza de los proyectos de ingeniería y de someter a un análisis crítico los procedimientos tradicionales de planificación y programación, descubrieron la necesidad de reflejar y describir de algún modo las interrelaciones entre las tareas que componían un proyecto, y diseñaron un nuevo procedimiento para planificar y programar proyectos de ingeniería al que dieron el nombre de Critical Path Planning & Scheduling (CPPS), que después cambiaron por el de Critical Path Method (CPM), traducido literalmente por método del camino crítico. Se invirtió casi todo el año 1957 en el desarrollo de la teoría, en su programación para un ordenador Univac 1 y en su aplicación en un proyecto piloto. Los resultados de los anteriores trabajos fueron tan prometedores que se acordó efectuar una prueba en un proyecto real, que fue la construcción de una planta química valorada en diez millones de dólares. Dado que la nueva técnica estaba todavía en una fase de experimentación, se acordó que la programación real del proyecto se realizase según las técnicas clásicas y que la planificación y programación según la nueva técnica se llevase en un plano completamente independiente; de este modo no sólo podrían compararse ambas técnicas, sino que además no se exponía el proyecto a los posibles fallos de una técnica no probada suficientemente. Se constituyó un equipo de seis ingenieros, con ocho a diez años de experiencia en la organización Du Pont y especializados en construcción, diseño y valoración, a los que se les impartió un cursillo teórico-práctico sobre la nueva técnica. La prueba fue parcial, pues la amplitud del proyecto se restringió para cubrir sólo la etapa de construcción; concretamente se tomó como punto de partida el momento en el que los fondos habían sido autorizados para empezar la construcción. La parte del proyecto programada se consideró compuesta de 393 actividades o trabajos reales (más 156 ligaduras de diseño y entrega) y se recogieron todos los datos que hacían falta para el modelo CPM. Fue preciso reprogramar el modelo para un ordenador mayor (el 1103A), y en marzo de 1958 se conocieron los resultados de la prueba, entre los que destacan los siguientes: • El tiempo calculado para la terminación del proyecto era de dos meses menor que el estimado por los métodos clásicos, y este tiempo podía reducirse en otros dos meses más con tan sólo un incremento en el coste directo total de un 1 por 100. • Se encontraron tres ligaduras de entrega que eran críticas para la terminación del proyecto y que los que programaron según las técnicas clásicas no habían detectado.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

• Se estimó una curva de necesidades totales de mano de obra, que resultó altamente correlacionada con las que fueron necesidades reales. Por el contrario, la técnica clásica fue enormemente dispar y sin posibilidad de detectar los errores hasta que no se produjeran. • Finalmente, un mes más tarde, cuando fue preciso reprogramar el proyecto por haberse producido cambios importantes, como consecuencia de que la mayor parte del trabajo que iba a ser subcontratado se decidió que lo hiciese la misma Du Pont, la programación se efectuó en brevísimo plazo de tiempo. Esto demostró que la nueva técnica permitía controlar mejor el proyecto también durante el curso de su ejecución. El éxito alcanzado en la prueba realizada sobre el proyecto anterior se repitió en julio de 1958 sobre un nuevo proyecto real valorado en dos millones de dólares. Se pensó en la necesidad de programar los cálculos en ordenadores de más capacidad, y así se preparó para el 1105. El mismo tipo de razonamientos que había conducido al CPM pensando en los grandes proyectos de construcción, que en general cubrían varios años de ejecución, fue trasplantado con éxito a trabajos de mantenimiento y conservación aprovechando las paradas de fábrica y que, aunque duren pocos días, su control y posible reducción en el tiempo tiene efectos económicos muy grandes. En este nuevo campo de aplicación surgieron otras dificultades como consecuencia de no saber exactamente el tipo de operación que se iba a realizar hasta tanto no se paraban los equipos y se procedía a su revisión. Sin embargo, teniendo en cuenta que un elevado número de operaciones siempre eran repetitivas, se pensó en preparar juegos de alternativas que cubriesen la mayoría de los casos. Se eligió una fábrica de Du Pont en Louisville para efectuar un ensayo que terminó en marzo de 1959, con el resultado de reducir el tiempo medio de parada de 125 horas a 93 horas. Posteriores mejoras en la realización de algunas operaciones que aparecían como críticas, redujeron el tiempo a 78 horas. Ante estos éxitos, Kelley y Walker crearon posteriormente una empresa consultora, Mauchly Asociada, que se especializó en la aplicación del método del camino crítico. Por otro lado, Kelley continuó sus investigaciones iniciales estudiando la relación del coste con la propia duración de la actividad, y llegó a enunciar los principios de la programación con coste mínimo, objetivo último de estas técnicas, que se analizarán en el capítulo 13.

11.5.2. Técnica de revisión y evaluación de programas (PERT) Casi paralelamente a los trabajos desarrollados por Kelley y Walker, y para proyectos pertenecientes al programa de defensa del Gobierno norteamericano, tuvo lugar la creación de una técnica similar, en muchos aspectos, a la del CPM. La Oficina de Proyectos Especiales del Departamento de Armamento de la Marina Norteamericana, a cargo del almirante William F. Raborn, estaba encarga-

LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO 139 da del desarrollo del Programa de Proyectiles Polaris con sus fases de investigación, desarrollo, fabricación, ensayos y, finalmente, la fase de producción. El proyecto Polaris requería un proyectil, un combustible, un sistema de dirección, un submarino y un reactor nuclear para que el submarino pudiera permanecer mucho tiempo sumergido, lo cual suponía más de 60.000 actividades. Estos grandes subproyectos se subcontrataron a: Lockhead, Aeroject, General Electric, Westinghouse, etc., que a su vez dieron trabajo a más de 10.000 proveedores y fabricantes. En relación con el programa para el Polaris, la Sección de Evaluación de Programas, ante los relativamente frecuentes retrasos respecto a las fechas previstas y a la imperfección de los procedimientos utilizados para prever retrasos futuros, organizó un equipo de investigación con el encargo de desarrollar una nueva técnica de programación, evaluación y control de programas, aplicable a las características del programa Polaris. Bajo condiciones de gran presión y en un tiempo verdaderamente récord, el equipo dio a conocer en los primeros meses de 1958 un sistema de evaluación de programas que se denominó Program Evaluation & Review Technique, PERT, traducido literalmente por técnica de revisión y evaluación de programas. Para el desarrollo y aplicación de esta técnica se marcaron tres fases. La primera fue dedicada al desarrollo metodológico del nuevo procedimiento con todos sus aspectos de recogida de información, análisis de los datos e interpretación de resultados. Finalizó esta fase con una prueba piloto realizada sobre el sistema de propulsión del proyectil, con resultados satisfactorios. La segunda fase fue dedicada a los tres aspectos siguientes: al diseño de un sistema práctico para la recopilación de datos; selección de períodos bisemanal, mensual y trimestral de información; diseño de impresos, etc.; al desarrollo de una programación en el ordenador electrónico NORC (Naval Ordenance Research Computer) para disponer de los resultados y análisis deseados; y finalmente a la recogida de datos para la aplicación de la técnica a otros componentes del proyectil, a la formación de más personal en la nueva técnica y a perfeccionar el sistema operativo para su implantación a gran escala. La tercera fase fue dedicada a la implantación de la técnica PERT en todo el proyecto Polaris. A mediados de 1959 entran en funcionamiento 23 redes de más de 2.000 sucesos conectados por unas 3.000 actividades; en el ordenador electrónico se estudiaron los efectos de las propuestas de determinados cambios, se efectuaron evaluaciones de mejoras actuales o futuras, etc. El éxito alcanzado por el proyecto Polaris llevó al gobierno americano a exigir en todas las ofertas a sus consultas en los primeros años sesenta y especialmente las realizadas por el Departamento de Defensa, la presentación de redes PERT de planificación y programación. El impulso de estos requerimientos a los nuevos sistemas fue impresionante, desarrollándose todo tipo de clases, seminarios, cursos, etc., para su enseñanza a todo tipo de técnicos y a todos los niveles.

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TEORÍA GENERAL DEL PROYECTO

El planteamiento y finalidad de ambos métodos establece ya su diferencia básica. Mientras el CPM pretende programar la ejecución de una obra de la que se tiene conocimiento suficiente en cada una de sus partes, el PERT controla la ejecución, fundamentalmente por terceros, de un proyecto con gran número de actividades desconocidas que implican investigación, desarrollo, pruebas, etc.

11.5.3. Metodo ROY o de los potenciales En Europa un grupo de ingenieros de los Chantiers d’Atlantique, la Sema y la Compagnie des Machines Bull, encabezados por Bernard Roy y M. Simmonard, empezaron a trabajar en 1958 en lo que sería el método de los potenciales, a partir de un estudio sobre el equilibrado de las curvas de carga de las diferentes especialidades que intervienen en las operaciones de armamento de buques. La principal diferencia con los métodos anteriores es que mientras en el PERT/CPM las actividades ocupan las flechas o arcos del grafo y los sucesos iniciales y finales de los mismos, los vértices o nudos, en el ROY las actividades se sitúan en los nudos y las flechas indican las prelaciones entre las distintas actividades. En 1961 el sistema estaba muy perfeccionado y aunque muy similar al CPM y al PERT, su concepción era más perfecta, lo que permitió su rápida difusión. El uso del ROY presenta, en la práctica, ciertas ventajas, ya que establece las redes sin necesidad de utilizar actividades ficticias y posibilita iniciar el proceso de cálculo sin la construcción de la red correspondiente.

11.5.4. Método GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) El avance más interesante y quizás más prometedor en los métodos de planificación y programación de proyectos, de cara al futuro, es el GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) cuyas raíces están en los trabajos de Eisner, Elmaghraby y otros, pero que ha sido desarrollado fundamentalmente por A. A. Pritsker. Mientras que el PERT permite la existencia de un elemento de incertidumbre en lo que respecta a las duraciones de las actividades, el GERT extiende esa incertidumbre a la propia programación. Como consecuencia de circunstancias imprevistas, los trabajos pueden cambiar, puede ser necesario reproyectar actividades, incluso formando bucles, lo que no es posible en la programación tradicional; o aparecer dificultades que impidan finalizar una actividad, también en contra del método CPM/PERT en el que es preceptivo terminar todas las actividades que concurren en un nudo antes de iniciar las siguientes. Todas estas características permiten que el método GERT pueda considerar un número mucho mayor de situaciones del proyecto, haciéndolo especialmente válido para trabajos como: ofertas, programas de pruebas y puesta en marcha, estudios de viabilidad, programas de investigación con aproximaciones múltiples, etc. Esta mayor flexibilidad del GERT se refleja en su desarrollo al admitir que las actividades precedentes de cada nudo sean de naturaleza determinante (si se consi-

LA PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO 141 deran todas las actividades que de él se desprenden) o probabilista (si sólo se consideran algunas actividades, con determinadas probabilidades). El futuro de las técnicas de planificación y programación es indudablemente muy prometedor, si se las enmarca en el campo que les es propio y no se pretende que, desvirtuando éste, se conviertan en la panacea para resolver todos los problemas de la dirección del proyecto.

11.5.5. Otros métodos Investigaciones similares a las anteriores tuvieron lugar simultáneamente en otros puntos de Estados Unidos y Europa. Así, John W. Fondahl, de la Universidad de Stanford, en California, desarrolló en 1958 un sistema de circuitos y líneas de conexión que fue el predecesor de los diagramas de precedencias que ofrecen mejoras sobre el CPM/PERT, especialmente para algunas aplicaciones. Incluso antes, en 1955 y en Inglaterra, Andrew en ICI utilizó el método de duración de la secuencia de control para programas de mantenimiento, y la Central Electricity Generating Board estableció en 1957 un método de secuencia mínima irreducible también para sus programas de mantenimiento. Desde estas fechas los métodos se han multiplicado y a la vez unificado. Las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos desarrollaron su propio programa PEP (Program Evaluation Procedure), a la vez que aparecían numerosos programas de ordenador aplicables a la mecanización de estos sistemas. El éxito de estos métodos propició su perfeccionamiento y la búsqueda de soluciones más completas a determinados aspectos del problema. Así se intentó resolver matemáticamente el problema de cómo acortar la duración de un proyecto, en caso de no poder cumplirse el plazo previsto, de tal manera que el coste directo adicional fuera mínimo. La solución de este problema llevó a la de buscar la duración óptima del proyecto, es decir, aquella para la que el coste era mínimo. Las técnicas encaminadas a resolver este problema, aunque iniciadas por el creador del CPM, son las que se conocen como PERT-Coste. Posteriormente y al aplicar estos métodos a proyectos en los que se establecían limitaciones en los recursos necesarios para llevarlos a cabo, situación usual en cualquier empresa, se planteó el PERT-Recursos, para el que todavía no se ha encontrado una solución matemática satisfactoria.

12 Los métodos CPM/PERT de programación del proyecto 12.1. Estudio de programación Ya se ha dicho que la aplicación de las técnicas de programación basadas en el uso de grafos o redes exigen un detallado estudio del proyecto y de las actividades que el mismo incluye. La base de este estudio la proporciona la estructura de descomposición del proyecto realizada tal y como se ha indicado en el capítulo 9, y a partir de ella es necesario centrarse en la definición de actividades, establecimiento de su duración y sus relaciones secuenciales, para llegar a la definición de la red propia del proyecto. Las etapas del estudio de programación son las que se describen a continuación.

12.1.1. Definición de las actividades o tareas necesarias para la realización Dentro de cada uno de los niveles en que se ha descompuesto el proyecto y de acuerdo con sus objetivos, hay que definir las actividades o tareas que son necesarias en cada uno de los grupos que lo integran para conseguir los objetivos de dicho nivel. Cada uno de los grupos, si la descomposición está bien hecha, debe tener un contenido relativamente uniforme, lo que implica la necesidad de utilizar una tecnología determinada para su ejecución. Cada grupo podrá descomponerse a su vez en distintos bloques de trabajo, correspondientes a las distintas fases de elaboración del grupo de que se trate y que, mediante un nuevo proceso de análisis, permite fijar las etapas sucesivas que han de cubrirse para su cumplimentación. Estas etapas pueden definirse por un acontecimiento o suceso que marca su comienzo, una clase de trabajo o actividad con una duración temporal determinada, y otro suceso que fija su terminación.

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12.1.2. Asignación de recursos y plazos de ejecución La duración temporal de cada actividad, es decir, el plazo de tiempo necesario para ejecutar el trabajo que esa actividad implica, depende de los recursos que se apliquen a su consecución. La fijación de estos recursos y la estimación de los tiempos correspondientes es uno de los aspectos más importantes para el buen éxito de la programación. El tiempo de ejecución se traduce en plazos que deben situarse en unas fechas de calendario, para lo que hay que tener en cuenta: • Fechas de comienzo y terminación asignadas al bloque de trabajo. • Recursos disponibles (humanos y materiales) y tiempos correspondientes. • Relaciones de dependencia entre diferentes actividades.

12.1.3. Dependencias secuenciales entre las distintas actividades Las dependencias se producen cuando una actividad o un suceso requieren para su iniciación la cumplimentación de un suceso o la terminación de una actividad. El estudio y definición de dependencias requiere un conocimiento detallado de la totalidad del proyecto. La mayoría de las dependencias son de orden intrínseco al proyecto, aunque a veces se pueden originar por limitaciones en los recursos disponibles, o por otras razones extrínsecas.

12.1.4. Definición de un modelo fundamental mediante un grafo o red Todo este proceso se puede materializar y sintetizar mediante un modelo que recoja todas las características fundamentales de la planificación y programación: actividades, sucesos, plazos, así como las relaciones secuenciales (dependencias) que existan entre ellas dando lugar a un grafo orientado o red, tal y como se definió en el capítulo anterior. Los sucesos o acontecimientos son los vértices, o nodos del grafo, mientras que las actividades o tareas constituyen los arcos o flechas que marcan su orientación. Las relaciones de dependencia también vendrán expresadas por arcos entre los elementos en que esa dependencia existe. La duración de las tareas se asociará con la longitud de los arcos. El modelo de red resultante es de gran utilidad para el proyectista, ya que le permite tener ante sus ojos la totalidad del proyecto y analizar con más profundidad posibles alternativas para la ejecución de algunas de sus partes. 12.2. Los métodos CPM y PERT En primer lugar, y antes de entrar en los detalles de la programación, hay que establecer las características y definiciones básicas de los principales métodos que utilizan como soporte los grafos o redes.

LOS MÉTODOS CPM/PERT DE PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO 145 Entre todos ellos destacan los sistemas CPM y PERT, y no sólo por haber sido los primeros en el tiempo, sino también porque resumen los conceptos fundamentales en que se basan los distintos sistemas nacidos posteriormente. Por otro lado, el conocimiento y aplicación del CPM/PERT desborda con creces el de los otros métodos en uso. El CPM y el PERT son sistemas semejantes en sus aspectos generales. Ambos utilizan los sucesos o acontecimientos como vértices o nodos de la red, y los arcos o flechas que los unen son las tareas o actividades, orientados en el sentido del desarrollo del proyecto. El CPM utiliza, para fijar la duración de las actividades, tiempos estimados establecidos en función de experiencias anteriores y de los resultados de proyectos similares. El PERT, en sus orígenes, estuvo destinado a programar proyectos con partes importantes de los mismos en fases de investigación y desa-

f ß (t) = 0 t ≤ a f ß (t) = K (t-a)α (t-b)ϕ f ß (t) = 0 t ≥ b

a