Teoría de los grupos estratégicos una aplicación para seleccionar estrategias de inversión [1a. ed.] 9788497453950, 8497453956

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Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los Grupos Estratégicos Una aplicación para seleccionar estrategias de inversión Nuria Bajo Davó

TEORÍA DE LOS GRUPOS ESTRATÉGICOS Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. QR code es una marca registrada por Denso Wave, inc Derechos reservados 2009, respecto a la primera edición en español, por © Netbiblo, S. L.

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Agradecimientos Quiero comenzar estos agradecimientos por el Dr. Manuel Carneiro Caneda, Director de Consultoría de Formación de Euroforum Escorial y profesor de la Universidad Francisco de Vitoria, quien me ha servido la oportunidad de compartir mis descubrimientos y su aplicación práctica y operativa a través de este libro. A lo largo de los meses de redacción final siempre ha encontrado la oportunidad de ayudarme, a pesar de su apretadísima agenda. Al mismo tiempo tengo que recordar y agradecer al Dr. Domingo García Coto, Director del Servicio de Estudios de la Bolsa de Madrid, por su ayuda, disponibilidad y juicio apreciado sobre este trabajo y también a lo largo de todos los años de mi experiencia profesional. Y, por último, he de agradecer al Profesor José Manuel Rodríguez Carrasco, Catedrático de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la UNED y profesor de la Universidad Pontificia Comillas, sus lecturas, aportaciones a este trabajo y, por encima de todo, su ejemplo como persona y modelo a imitar.

Prólogo

E

ntendemos que una empresa es competitiva si posee capitales económicos específicos (tecnológicos, comerciales y gerenciales) que la dotan de capacidad para producir bienes y prestar servicios, con una combinación calidad-precio superior (diferente) a la de sus competidores, lo que le proporciona una rentabilidad de los capitales financieros invertidos igual o superior a su coste de oportunidad. El alcance de la ventaja competitiva de la empresa se comprueba en su contraste en el mundo exterior: en los mercados de productos y en los mercados financieros. Esa validación se explicita en los niveles de rentabilidad económica y financiera alcanzados y en las opciones de crecimiento y expansión ejercidas. El análisis del desempeño de una empresa puede ser realizado en su ámbito interno o por agentes externos a la misma. En el primer caso, se puede fundamentar la toma de decisiones que desencadenen cursos de acción condicionados por la dirección estratégica preestablecida o que conduzcan a adaptaciones o reestructuraciones ante variaciones significativas de las condiciones de entorno (demanda, regulación, marco competitivo, nivel de riesgo...). Desde una perspectiva externa, los interesados en la economía empresarial en general (analistas, inversores, investigadores) analizan o estudian la evolución temporal de las magnitudes empresariales (activos, ventas, expansión internacional, nivel de endeudamiento, resultados y su composición...), las decisiones estratégicas tomadas y su contextualización sectorial y económica en general (mercados de capitales, comportamiento del PIB y de otras macro magnitudes…). La evaluación relativa del comportamiento y resultados de las empresas requiere de puntos de referencia que permitan alcanzar conclusiones consistentes y explicativas que orienten las decisiones y contengan implicaciones Teoría de los Grupos Estratégicos

ix

Prólogo

para la orientación de políticas públicas. Estos puntos de referencia pueden venir configurados por una empresa representativa (media) del sector y también por una empresa de otras actividades pero que ofrezcan perfiles similares del binomio rentabilidad-riesgo. En este contexto surge como marco relevante de análisis el que proporciona el enfoque de los denominados grupos estratégicos. Los grupos estratégicos comprenden a empresas de la misma industria con similitudes en la dotación relativa de recursos relevantes y en su dimensión estratégica. La identificación de estas empresas se completa cuando quedan puestas de manifiesto sus diferencias significativas con las empresas que no pertenecen al grupo. Qué duda cabe que desde una perspectiva dinámica se pueden producir entradas y salidas de los grupos estratégicos y existir empresas en transición. La agrupación de empresas según enfoques estratégicos similares viene condicionada por las características de los entornos y por las fuerzas económicas que determinan los perfiles estratégicos a seguir. Así, por ejemplo, una empresa que tenga internacionalizada la producción desde una perspectiva de integración vertical en donde es relevante la obtención de economías de escala, de alcance o gama y de especialización ha de seguir una estrategia de integración global, mientras que una empresa que internacionalice la producción de forma horizontal (plantas réplica en el exterior) tendrá que adoptar estrategias multipaís o multidomésticas. Lógicamente empresas con cierto grado de diversificación industrial han de adoptar estrategias diferentes según las características singulares de sus unidades estratégicas de negocio. Las similitudes de las empresas pueden venir configuradas por su posicionamiento y diferenciación de productos, por la notoriedad de sus marcas, por la equivalencia de sus estructuras de organización internas, entre otras. Los grupos estratégicos vendrán conformados por la dimensión estratégica de la empresa (por ejemplo, tamaño o dimensión, nivel de internacionalización) y las variables que la definen (por ejemplo, activos, ventas, empleados y por el número de países en los que se está presente —amplitud— y peso relativo de filiales por país —profundidad—). Una vez agrupadas las empresas (mediante clusters) se puede observar su posicionamiento según la rentabilidad financiera y variables o enfoques estratégicos. El análisis de grupos estratégicos y su utilización para las decisiones de inversión y para la propia redefinición de la estrategia de empresas concretas requiere de un análisis riguroso y del diseño de una metodología fundamentada en el correspondiente análisis teórico. Este proceder es el que se puede encontrar en el libro de la Dra. Nuria Bajo, que me honro en prologar. En este libro, su autora muestra una gran capacidad de síntesis al exponer los rasgos fundamentales de las teorías que se ocupan de la competitividad empresarial, como la denominada de capacidades y recursos y la nueva economía 

Teoría de los Grupos Estratégicos

industrial. Ello le permite desarrollar, con rigor, un análisis teórico de los grupos estratégicos, referenciando la bibliografía nacional e internacional más relevante y que ha contribuido a la creación de un cuerpo de doctrina consistente sobre este tema. Por último, se realiza un análisis empírico relativo a las mayores empresas multinacionales farmacéuticas por capitalización bursátil, alcanzándose interesantes conclusiones de las que se derivan sugerentes recomendaciones. El libro Teoría de los grupos estratégicos. Una aplicación para seleccionar estrategias de inversión puede ser de gran utilidad no sólo para profesionales de la Dirección de Empresas (consultores, analistas, directivos) sino también para estudiantes de postgrado y de grado en cursos avanzados de Estrategia de la Empresa, a quienes recomiendo su lectura.

Juan José Durán Herrera Catedrático de la Universidad Autónoma de Madrid

Prólogo

Teoría de los Grupos Estratégicos

xi

Contenido

Introducción.............................................................................................................

1

1 Competitividad empresarial...............................................................

5

2 Marco teórico previo............................................................................

19

2.1. Organización industrial. Paradigma estructura-conducta-resultados..............................................

22

2.2. Teoría de Recursos y Capacidades..............................................................

25

3 Teoría de los Grupos Estratégicos....................................................

33

3.1. Definiciones de grupo estratégico...............................................................

33

3.2. Fundamentos teóricos del concepto de grupo estratégico................

36

3.3. Barreras a la movilidad.....................................................................................

53

3.4. Taxonomías y tipologías...................................................................................

61

3.5. Teoría Cognoscitiva............................................................................................

68

3.6. Rivalidad.................................................................................................................

74

3.7. Rentabilidad y grupo estratégico..................................................................

75

3.8. Evidencia empírica sobre el efecto grupo................................................

82

3.8.1. Desde la perspectiva de la homogeneidad-heterogeneidad de la industria........................

84

3.8.2. Desde las aportaciones de Porter..................................................

87

3.8.3. Desde un enfoque dinámico...........................................................

88

3.8.4. Desde la Teoría de los Recursos y Capacidades......................

90

3.8.5. Otros trabajos.........................................................................................

95

3.8.6. Aportaciones de autores españoles.............................................. 101 Teoría de los Grupos Estratégicos

xiii

xiii

4 Validación empírica............................................................................... 109 4.1. Descripción de la metodología de la investigación............................... 109 4.2. Análisis de los resultados................................................................................

114

4.2.1. Empresas globales...............................................................................

115

4.2.2. Empresas en crecimiento..................................................................

116

4.2.3. Empresas biofarmacéuticas..............................................................

116

4.2.4. Empresas “hacia biofarma”...............................................................

117

Conclusión...................................................................................................... 119 Bibliografía...................................................................................................... 121

Contenido

Referencias web........................................................................................... 139

xiv

Teoría de los Grupos Estratégicos

Introducción

L

a revisión de la literatura existente sobre grupos estratégicos, ha encontrado distintas posturas en relación con la influencia de la conducta empresarial y de la estructura industrial en los resultados de las compañías. De esta forma, y a modo de compendio, se puede afirmar que, desde el punto de vista de la Organización Industrial, el resultado empresarial está directamente condicionado por la conducta de la empresa e, indirectamente, por la estructura de la industria. Otro punto de vista es el que propone la Teoría de los Recursos y Capacidades, la cual considera que los resultados de una empresa dependen de su forma genérica de competir o, lo que es lo mismo, de su estrategia y de las variables exógenas de su entorno. La utilidad del concepto grupo estratégico radica en que:  Permite analizar y conocer mejor a los competidores de la empresa, y estimar la intensidad de la competencia en el mercado.  Examina la estructura de la industria, obteniendo así un mayor conocimiento de las oportunidades de mercado.  Ayuda a que las empresas puedan efectuar cambios y reposicionarse intra e intergrupo más fácilmente.  Evalúa las oportunidades de rentabilidad a largo plazo. Las empresas de cada sector industrial pueden clasificarse en grupos estratégicos en función de su comportamiento, definidos de un modo lato como un nivel de análisis intermedio entre la industria y la empresa. Todo analista del comportamiento estratégico de la empresa parte de una cuestión básica: ¿por qué las empresas tienen éxito? A esta pregunta es obvio que le acompañen otras del tenor de ¿cómo se mide el éxito? A lo que se podría responder, por el desempeño económico. Y a su vez, ¿cómo se concreta ese desempeño económico? De nuevo, se contestaría, por la rentabilidad de Teoría de los Grupos Estratégicos



los recursos propios de la empresa o sus activos, ROE y ROA, o por su cuota de mercado o sus niveles de productividad. A partir de estas preguntas básicas están abiertas varias líneas de investigación que fundamentalmente se resumen en los siguientes puntos: 1. La pertenencia a una industria o sector sirve para explicar el desempeño y el éxito económico o las posibilidades de fracaso empresarial. 2. Son los recursos y capacidades de cada empresa y su correcta aplicación quienes explican su éxito con independencia del sector y las características que ese sector pueda exhibir. 3. Es la pertenencia a un grupo estratégico la que explica de un modo más acertado el desempeño de la empresa.

Introducción

Se pueden adoptar los tres niveles de análisis, en cualquier caso en dichos niveles y por vías diferentes se han elaborado conceptos acerca de la existencia de grupos estratégicos. Entendiendo por éstos el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las mismas dimensiones estratégicas (Porter, 1991: 148). La presente obra tiene por objeto dar respuesta al último interrogante planteado, es decir, analizar la forma en la que el concepto de grupo estratégico afecta a la competitividad de la empresa, medida ésta a través de la rentabilidad. Para ello se contrasta la existencia de diferencias significativas en la rentabilidad de las empresas pertenecientes a distintos grupos estratégicos. Para el desarrollo del análisis empírico se escoge el Sector Farmacia a nivel mundial, el cual presenta una serie de particularidades, como son la elevada rentabilidad histórica, las operaciones de concentración (que se han producido especialmente en los últimos años), y la reciente inclusión del campo de la biotecnología, que hacen esta industria muy atractiva, pero sin tratarse en ningún caso de un estudio sobre el sector farmacéutico. Primero se realiza una revisión de la evolución de las corrientes teóricas —Organización Industrial, Recursos y Capacidades y Grupos Estratégicos— que pretenden explicar las diferencias de competitividad de las empresas, entendida ésta como las distintas tasas de rentabilidad, para después especificar una metodología de análisis que comprueba si los grupos estratégicos afectan a la competitividad de la empresa. Esta metodología es extrapolable al análisis de otros sectores industriales, abriendo de esa manera futuras líneas de investigación. Partiendo de estas ideas preliminares, la estructura del libro queda conformada como se detalla a continuación. En el Capítulo 1 se aborda el concepto de ventaja competitiva, concepto crucial al ser un elemento que influye directamente en la competitividad de la empresa, y contribuye a que distintas compañías obtengan diferentes tasas de rentabilidad. El Capítulo 2 repasa someramente las dos corrientes de pensamiento introductorias a la Teoría de los Grupos Estratégicos. Por un lado, el primer epígrafe aborda la Teoría de 

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la Organización Industrial y el paradigma Estructura-Conducta-Resultados en el que se apoya, profundizando en el efecto industria. Y, por otro lado, el Epígrafe 2.2 analiza la otra gran escuela, la Teoría de los Recursos y Capacidades, para así ahondar en el efecto empresa. Todos estos capítulos son eminentemente teóricos, y en ellos se pretende asentar las bases para abordar el tema central de la obra, que se expone a continuación. El Capítulo 3 desarrolla la Teoría de los Grupos Estratégicos, analizando, en diferentes subapartados, las distintas definiciones que se dan de este concepto, sus fundamentos teóricos, las barreras a la movilidad, las diferencias entre tipologías y taxonomías, la importancia de los grupos cognoscitivos y la rivalidad, para terminar con la relación entre rentabilidad y grupo estratégico y la evidencia empírica encontrada. Una vez señalada la relevancia de la Teoría de los Grupos Estratégicos, en el Capítulo 4 se realiza la aportación empírica, que trata de contrastar si la pertenencia a un grupo estratégico explica las diferencias de competitividad —medida ésta a través de la rentabilidad— entre las empresas que forman los distintos grupos. Para ello se formula la siguiente hipótesis: H1: Existen diferencias de rentabilidad entre grupos estratégicos. La metodología utilizada en la investigación se describe en el Epígrafe 4.1, para terminar con el análisis de resultados en el 4.2. Y, por último, se recogen las conclusiones principales de esta obra.

Introducción

Teoría de los Grupos Estratégicos



1 Competitividad empresarial

E

l término competitividad tiene muchas y diversas definiciones, tantas como puntos de vista desde los que se contemple: país, mercado, producto o empresa (Rodríguez Carrasco, 2001). La competitividad empresarial resulta de gran relevancia, como ya se señaló en la Introducción, por su influencia sobre los distintos rendimientos de las compañías; es por ello que merece un capítulo aparte. Los factores determinantes de la competitividad empresarial se han identificado y agrupado tradicionalmente en tres grandes bloques (Salas, 1993): 1. Factores macroeconómicos, que señalan las ventajas o desventajas de las

empresas nacionales con respecto a las competidoras extranjeras (por ejemplo, el nivel salarial, las infraestructuras, los tipos de interés o la flexibilidad del mercado laboral). 2. Factores sectoriales, que se basan en el atractivo estructural del sector en

el que compiten, pudiendo obtener rendimientos inferiores o superiores a la media de la nación. 3. Factores intrínsecos a la propia empresa, que se desprenden de poseer

una ventaja o desventaja competitiva con respecto a los competidores de su sector. La mayoría de los autores coinciden en que precio, coste y diferenciación definen la ventaja competitiva. Sin embargo, este consenso no se encuentra a la hora de analizar el papel que la ventaja competitiva juega en el marco de la Teoría de los Grupos Estratégicos



estrategia de la empresa. En consecuencia, nos encontramos con dos líneas de pensamiento que se substancian en dos escuelas: 1. El trabajo de Chamberlain (1939) puede ser considerado como pionero en tratar el concepto de ventaja competitiva. Pero, paradójicamente, cayó en el olvido durante casi 40 años, hasta que Hofer y Schendel (1978) lo rescataron y completaron, concluyendo que la ventaja se logra mediante la posición única de la compañía respecto a sus competidores; ello se consigue a través del desarrollo de sus competencias. Según este enfoque, la ventaja competitiva asegura la competencia, considerando estos dos conceptos como variables independientes y la rentabilidad como variable dependiente. 2. Bastante más tarde surge la segunda escuela, con los trabajos de Porter (1985), Day y Wensley (1988), quienes definen la ventaja competitiva como un objetivo de la estrategia y, por lo tanto, como una variable dependiente. Una superior rentabilidad está relacionada con una ventaja competitiva, y el logro de una ventaja conlleva una rentabilidad superior.

Competitividad empresarial

Por lo que la ventaja competitiva puede derivar de múltiples fuentes: si proviene de la suerte, la primera escuela es la más apropiada; si se deriva de competencias, lo es la segunda. Otro término fundamental es el de competencia distintiva, que fue utilizado por primera vez por Selznick (1957) para describir el carácter de una organización, refiriéndose a las cosas que una empresa hace bien en comparación con los competidores. Posteriormente, Andrews (1971) clarificó el concepto, señalando que es más que lo que una organización puede hacer, es el conjunto de cosas que hace particularmente bien con relación a sus competidores. Por lo tanto, la competencia distintiva es un conjunto de numerosas actividades específicas que la organización tiende a realizar mejor que los otros competidores dentro de un entorno similar. Más tarde, Hofer y Schendel (1978) la definen como un modelo de desarrollo de recursos y habilidades que ayudan a la firma a lograr sus metas u objetivos. Resultan de interés las aportaciones de Snow y Hrebiniak (1980) y Hitt e Ireland (1985) quienes examinan la relación entre estrategia, competencia distintiva y rendimiento organizacional. Los últimos autores establecen que el rendimiento es un fenómeno que depende de múltiples factores, lo que dificulta su comprensión y que puede variar según el punto de vista (por ejemplo, el de clientes o accionistas), el período de tiempo observado o el criterio utilizado en su medición, pero en última instancia el rendimiento organizacional es función de las grandes estrategias que siguen los directivos, denominadas primarias, y que son las que se establecen para intentar el logro de objetivos generales. Estas estrategias primarias son frecuentemente más difíciles de examinar que las estrategias de negocio o funcionales; sin embargo, el uso de tipologías genéricas facilita su examen. Hitt e Ireland concluyen que las 

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Teoría de los Grupos Estratégicos

Competitividad empresarial

firmas deberían desarrollar competencias distintivas en sus actividades más importantes para la implementación de sus grandes estrategias. Aunque estos trabajos varían en su descripción de la competencia, comparten dos proposiciones fundamentales: a) la fuente de competencia es siempre interna a la firma y b) la competencia se crea por la manera en que la empresa utiliza sus recursos y habilidades. Como corolario a estos dos puntos, se puede definir la competencia como los recursos y habilidades particulares que una empresa posee y la mejor manera en la que son utilizados. Numerosos académicos se han mostrado preocupados por el enfoque, excesivamente ajustado, que la literatura estratégica hace sobre una posición de producto-mercado privilegiada como base para conseguir una ventaja competitiva y rendimientos por encima de lo normal, olvidándose del hecho de que el desarrollo de recursos es necesario para lograr o proteger esa posición privilegiada. Como correctamente apuntó Barney (1986, 1989), las firmas tienen que analizarse tanto desde el lado de los recursos como desde el lado de los productos. La rentabilidad no depende simplemente de la creación de tales estrategias, sino del coste de implementarlas. Para ayudar a analizar dicho coste, este autor introduce el concepto mercado de factores estratégicos, definiéndolo como el mercado donde son adquiridos los recursos necesarios para implementar la estrategia. Si estos mercados son perfectos, los compradores no serán capaces de obtener una rentabilidad económica superior de ningún factor, y el coste de adquisición de recursos estratégicos será aproximadamente igual al valor económico de esos recursos. No generarán rendimientos económicos por encima de lo normal. Este enfoque es consistente con los modelos de información perfecta, donde la incertidumbre no existe. Sin embargo, los mercados de factores estratégicos serán imperfectamente competitivos cuando diferentes firmas tengan diferentes expectativas acerca del valor futuro de los recursos estratégicos. En estas circunstancias, las empresas obtendrán una rentabilidad económica por encima de lo normal. Es decir, la competitividad perfecta depende del firme principio de que todas las empresas tengan las mismas expectativas. Esta es una condición que no se da en la realidad, ya que diferentes firmas tienen distintas expectativas acerca del valor futuro de la estrategia, lo que refleja la incertidumbre en entornos competitivos. Las diferencias en las expectativas de la firma constituyen la imperfección del mercado de factores estratégicos más relevante, pero existen otras: 1. Cuando la firma ya controla todos los recursos necesarios para implementar la estrategia. 2. Cuando la firma controla recursos únicos que sólo ella posee, aunque en este caso también se puede hablar de suerte. 

3. Cuando sólo un pequeño número de firmas intenta implementar la estra-

tegia, dificultando la entrada de posibles competidores. 4. Cuando algunas firmas tienen acceso a un coste de capital más bajo que el resto; esto es, cuando poseen fortaleza financiera.

Competitividad empresarial

Son, todos ellos, casos especiales de diferentes expectativas de las empresas acerca del valor futuro de sus recursos estratégicos, que pueden desarrollarse analizando el entorno competitivo o las habilidades y capacidades de la empresa, como sugiere Barney (1986). En resumen, las empresas buscan obtener retornos por encima de lo normal y lo hacen siguiendo estrategias consistentes con las expectativas de valor futuro cuando se adquieren los recursos necesarios para implementarlas. Además, normalmente no es posible obtener estas ventajas a través del análisis del entorno competitivo de la firma, sino explotando los recursos que están bajo su control. Coincidiendo con Barney, Dierickx y Cool (1989a, b), indican que es imposible formular un conjunto de reglas para sistematizar la creación de una ventaja competitiva. Sin embargo, señalan como principal limitación que el modelo de mercado de factores estratégicos no puede ser aplicado en el análisis de la ventaja competitiva sostenible, debido a que las empresas desarrollan tanto activos comercializables como no comercializables. Entre estos últimos, por ejemplo, se cuentan la reputación, fidelidad de los clientes o la forma de hacer de la empresa, en tanto que Barney se centra únicamente en los activos libremente comercializables. De manera que Dierickx y Cool establecen un marco complementario basado en la noción de acumulación de activos estratégicos. Cuando un activo no es comercializable, la opción para materializar su valor en el mercado de factores no está disponible. Los activos estratégicos no comercializables son el resultado de acumular un conjunto de políticas consistentes que se producen durante un período de tiempo. El modelo que proponen distingue entre stocks y flujos para comprender las fuentes de ventaja competitiva sostenible. Y lo ilustran mediante la metáfora de la bañera: el nivel de agua en una bañera indica en todo momento el volumen de la misma, resultado de acumular el flujo del líquido. Mientras que el flujo puede ajustarse instantáneamente, el stock no. La sostenibilidad de la ventaja competitiva descansa en la no-imitabilidad. Si ciertos activos no pueden ser comprados en el mercado de factores, los rivales intentarán replicarlos o sustituirlos por otros. De forma que los activos estratégicos stock no son comercializables, no son imitables y no son sustituibles. Un rendimiento superior requiere de una ventaja competitiva sobre los competidores, según Day y Wensley (1988), lo que se consigue mediante costes bajos o mediante diferenciación. Para ello, los directivos deben conocer primero las ventajas y deficiencias en su negocio, ya que sin una apropiada diagnosis no se puede elegir la mejor opción para defender o 

Teoría de los Grupos Estratégicos

mejorar la posición actual. La consecución de dicha diagnosis tiene dos tipos de aproximaciones: 1. Centrada en los competidores. Se vigilan estrechamente los costes, prestando

especial atención a la cuota de mercado. 2. Centrada en los clientes. Este tipo de aproximación es típica de industrias

intensivas en servicios, tales como la banca de inversión, donde los nuevos servicios son fácilmente imitados, los costes son los mismos y la entrada es fácil. Se presta poca atención a las capacidades y rentabilidad de los competidores, dando mayor importancia a la calidad, la satisfacción y la fidelidad del cliente. La adopción de uno solo de estos dos modelos implica un riesgo, ya que se obtiene una visión de la realidad sesgada, por lo que es necesario un equilibrio entre ambas perspectivas. Sin embargo, y en la práctica, la mayoría de los negocios se inclinan más hacia un lado que hacia el otro. Las habilidades y recursos reflejan inversiones pasadas para lograr una posición competitiva, la sostenibilidad de dicha posición requiere barreras que dificulten la imitación. Dado que estas barreras están siendo continuamente erosionadas, la empresa debe seguir invirtiendo para sostener y mejorar la ventaja, de forma que la creación de una ventaja competitiva es un proceso cíclico o de retroalimentación, como se ilustra en la Figura 1.1. Figura 1.1. Los elementos de la ventaja competitiva.

Competitividad empresarial

Fuente: Adaptado de Day y Wensley (1988).

Enlazando con lo anterior hay que señalar a dos autores en relación con la hipótesis que supone que el comportamiento de mercado resulta suficientemente competitivo para que los retornos anormales que se produzcan no persistan a lo largo del tiempo. Así, Jacobsen (1988) señala que una ventaja Teoría de los Grupos Estratégicos



competitiva sostenible implica emprender estrategias que no sólo generen rendimientos por encima de lo normal, sino que aseguren su persistencia. Esta situación se puede presentar en el momento en que se produce un fenómeno de desequilibrio, y como consecuencia del ajuste de recursos y resultados. Si este ajuste no ocurre, o es lento, evidencia la habilidad o suerte de los directivos para aislar la firma de las fuerzas competitivas. Por lo tanto, el papel de la dirección es crucial; pero, a pesar de sus esfuerzos, las fuerzas competitivas disipan los rendimientos anómalos. Por su parte, Lieberman y Montgomery (1988) introducen la idea de la ventaja de posicionarse primero. Se trata de un proceso múltiple, como muestra la Figura 1.2, en el que a partir de una asimetría entre competidores, representada por la posesión de cierta habilidad o por la suerte, se generan una variedad de mecanismos que permiten a la empresa explotar su posición.

Competitividad empresarial

Figura 1.2. Proceso de posicionamiento.

Fuente: Adaptado de Lieberman y Montgomery (1988).

De esta idea se derivan tres tipos de ventajas: 1. Liderazgo tecnológico, que se basa en:  La curva de la experiencia o aprendizaje.  Investigación y desarrollo (I+D) y patentes. 2. Aproximación a los activos antes que otros:  Apropiación de factores productivos.  Apropiación de localizaciones geográficas y espacio de productos.  Apropiación de las inversiones en plantas y equipamiento. 3. Coste de cambio del comprador. 10

Teoría de los Grupos Estratégicos

Pero ser el primero plantea una serie de desventajas: 1. Los costes de imitación son más bajos que los costes de innovación en la mayoría de las industrias, aunque los innovadores disfrutan de un período inicial de monopolio. 2. Entrar en un mercado incierto entraña un gran riesgo, los últimos en entrar pueden aprender de los errores de los primeros. 3. Se producen cambios en la tecnología o necesidades de los clientes. Así, Shumpeter (1978) concibió el progreso tecnológico como un proceso de destrucción creativa en el que los productos existentes son desplazados por las innovaciones de las firmas nuevas. Las necesidades de los clientes también son dinámicas. 4. Surgen inercias por parte de las empresas establecidas, que pueden deberse a distintas causas:  La empresa puede estar centrada en sus activos.  La empresa rechaza deshacerse de determinadas líneas de productos.  La organización de la empresa es inflexible.

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Competitividad empresarial

Una empresa no puede simplemente elegir si es o no pionera. Las oportunidades surgen endógenamente, pero es difícil distinguir entre habilidad y suerte, sobre todo en la fase inicial, que es cuando se dan las oportunidades para el que se posiciona primero. ¿Cómo son definidos e identificados los pioneros en la práctica? En cualquier caso, parece que la asimetría es necesaria para generar un beneficio por encima de la media. Quizá, el problema fundamental del concepto de pionero, primero en posicionarse o First mover, es la definición. Si una empresa entra en un mercado existente pero explota discontinuidades (oportunidades o vacíos) tecnológicas o apela a nuevos segmentos de la demanda, ¿debería ser considerado como pionero?, ¿cómo de grande debe ser el vacío? Lamentablemente, no existe una respuesta satisfactoria. Como vemos, el concepto es muy general, y esto conlleva limitaciones. Una de las cuestiones fundamentales se refiere a cómo surgen las oportunidades, cuestión que permanece prácticamente inexplorada. ¿Qué tipos de firmas son las más indicadas para ser pioneras?, ¿cuáles han de ser seguidoras? En cualquier caso, hay una serie de aspectos que los directivos de las empresas pioneras deben considerar: 1. Protegerse de la imitación; por ejemplo, mediante patentes. 2. No caer en la inercia; esto es, no caer en la autocomplacencia, la arrogancia, o no prestar atención a los cambios en la tecnología o necesidades de los clientes. 3. Tener en cuenta que el éxito inicial no implica una ventaja competitiva permanente. 11

Competitividad empresarial

Un enfoque distinto a la definición de competitividad se toma desde la aproximación cognoscitiva, que se extiende a la literatura estratégica de diferentes formas; entre ellas, la de los grupos estratégicos. El objetivo de estos argumentos es simplificar la diversidad de las organizaciones. Así, Porter (1980) señala un procedimiento para identificar grupos estratégicos mediante la sistematización del sentido común de los directivos. En este trabajo argumenta que una estrategia competitiva viable depende de que los tomadores de decisiones comprendan los objetivos, las estrategias, las capacidades y las asunciones de sus rivales. Es decir, deben tener una idea clara de quiénes son sus rivales y en qué dimensiones compiten. Por su parte, Porac y Thomas (1990) señalan el dilema cognoscitivo de los decisores cuando formulan una estrategia competitiva, proponiendo un modelo mental simplificado para definir a los rivales. Comprender las fuentes de ventaja competitiva ha sido una de las principales áreas de investigación de la dirección estratégica. Así, por ejemplo, el análisis DAFO indica que las empresas obtienen ventajas competitivas implementando estrategias en las que explotan sus fortalezas internas hacia las oportunidades del entorno, mientras las amenazas externas se neutralizan, y se evitan las debilidades internas. Pero este análisis es estático, frente al que propone Barney (1991), que se basa en los recursos y capacidades, y que muestra cómo el entorno influye en la rentabilidad de la empresa. Para simplificar, se adoptan dos asunciones: Primera, las empresas que pertenecen a la misma industria (o grupo estratégico) son idénticas en lo que se refiere a recursos relevantes y estrategias perseguidas. Segunda, los recursos para implementar las estrategias son altamente móviles. Con estas dos premisas se elimina la heterogeneidad y la inmovilidad como fuentes de ventaja competitiva. Cuando se crea valor mediante una estrategia que no está siendo implementada por actuales o potenciales competidores, se habla de ventaja competitiva. Y cuando, además de lo anterior, las otras firmas son incapaces de duplicar los beneficios de esta estrategia, se habla de ventaja competitiva sostenible. Pero la sostenibilidad no es para siempre. El trabajo de Barney analiza el impacto de los recursos homogéneos y la movilidad sobre la ventaja competitiva sostenible, construyendo un modelo teórico que asume que los recursos de la firma deben ser heterogéneos e inmóviles y poseer cuatro atributos, según se ilustra en la Figura 1.3. Otra aportación es la que realizan Hunt y Morgan (1995) y Hunt (1997) al señalar una nueva corriente que está evolucionando en la literatura estratégica: la Teoría de la Ventaja Comparativa o de los Recursos, la cual, en contraste con el enfoque neoclásico de competencia perfecta, explica mejor los fenómenos micro y macroeconómicos de la competitividad. 12

Teoría de los Grupos Estratégicos

Figura 1.3. Ventaja competitiva sostenible.

Fuente: Adaptado de Barney (1991).

Teoría de los Grupos Estratégicos

Competitividad empresarial

Ahora bien, después de todo este repaso, no hay una respuesta clara a la cuestión fundamental en la investigación estratégica: ¿cuál es el origen de la ventaja competitiva? Unas empresas obtienen mayores rendimientos que otras, y existen teorías que explican por qué es posible para algunas firmas ganar por encima de la media. No obstante, no existe una teoría generalmente aceptada sobre el origen o la dinámica de tales diferencias. Sabemos, por ejemplo, que altas barreras de entrada pueden proporcionar una ventaja competitiva, aunque desconocemos cómo se construyen. Los economistas han considerado las diferencias en rentabilidad como consecuencia de la heterogeneidad no observada, mientras que los investigadores en estrategia han enfatizado la importancia de las capacidades y el posicionamiento. Una propuesta integradora de estos dos planteamientos es la que proponen Cockburn, Henderson y Stern (2000), al señalar que los últimos 25 años han dado lugar a diversos marcos para evaluar los determinantes de las diferencias en rentabilidad, desde Porter y sus Cinco Fuerzas, a la Teoría de Recursos y Capacidades. Pero, aunque estos marcos ofrecen distintas explicaciones, todos comparten dos premisas: por una parte, la ventaja competitiva surge gracias a un acceso favorable a los recursos, mercados u oportunidades; por otra, el aprovechamiento de tales oportunidades —el grado de interpretación de las señales internas y externas— descansa sobre la habilidad de los directivos. La Teoría de Recursos y Capacidades se posiciona frecuentemente como una alternativa a la perspectiva del entorno. No obstante, y desde el punto de vista de Cockburn, Henderson y Stern (2000), estos dos modelos no son mutuamente excluyentes, ya que, al tiempo que la visión del entorno dirige su atención sobre la estructura externa de la industria, la Teoría de Recursos hace lo propio con las capacidades internas y las inversiones que proporcionan los instrumentos y herramientas para configurar el entorno externo. Ex post está claro que algunas firmas identifican, interpretan y actúan a la primera señal de cambio en el entorno interno y externo, y se posicionan 13 13

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Teoría de los Grupos Estratégicos

Wernerfelt “... cualquier cosa (1984) que pueda ser considerada fortaleza o debilidad de la firma...” (p. 172) Dierickx “Activos estratégicos y Cool stock o críticos son (1989a) aquellos no comercializables, no imitables y no sustituibles.” (p. 1.507) Prahalad y Hamel (1990)

Snow y Hrebiniak (1980)

(Distintiva) el conjunto de cosas que una organización hace especialmente bien en comparación a sus competidores. (Distintiva) “... un agregado de actividades específicas que la empresa tiende a realizar mejor que otras...” (p. 317)

Competencias

Andrews (1971)

Activos estratégicos

(Distintiva) lo que una firma hace mejor en comparación con los competidores.

Recursos

Selznick (1957)

Autor

“...el aprendizaje colectivo en la organización (...) como coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología.” (p. 82)

Competencias básicas

Tabla 1.1. Cuadro resumen definiciones de competencia. Capacidades

Continúa

Capacidades básicas

Teoría de los Grupos Estratégicos

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“...todos los activos, capacidades, procesos organizativos, atributos de la firma, información, conocimiento, etc., controlados por la firma que le permita concebir e implementar estrategias que mejoren la eficiencia y efectividad.” (p. 101) “...inputs del proceso de producción (...) de su propiedad, pocos recursos son productivos.” (p. 119)

Recursos

Amit y “… factores disponibles Shoemaker que son propiedad o (1993) están controlados por la firma.” (p. 35)

LeonardBarton (1992)

Grant (1991)

Barney (1991)

Autor

“...conjunto de recursos y capacidades con los que es difícil comerciar e imitar, escasos y especializados que proporcionan a la firma la ventaja competitiva.” (p. 36)

Activos estratégicos Competencias

Competencias básicas

“...la capacidad de la firma para desarrollar recursos, usualmente combinados, con el proceso de la organización para causar un deseado fin.” (p. 35)

“...la capacidad para un conjunto de recursos para realizar una tarea o actividad (...) la principal fuente de ventaja competitiva.” (p. 119)

Capacidades

Continúa

“...el conjunto de conocimientos que distingue y provee de una ventaja competitiva (...) incorporada en conocimientos y habilidades, sistemas técnicos, sistemas de dirección y valores.”

Capacidades básicas

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Teoría de los Grupos Estratégicos

“...los recursos son los activos tangibles e intangibles que la firma utiliza para elegir e implementar sus estrategias.” (p. 54)

“...los activos específicos de la firma que son difíciles sino imposibles de imitar.” (p. 516)

Recursos

Fuente: Adaptado de De Carolis (2003).

Barney (2001)

Teece et al. (1997)

Henderson y Cockburn (1994)

Henderson y Cockburn (1994)

Autor

Activos estratégicos

(Rutina de la organización/competencia) “Cuando los activos específicos de la firma son ensamblados en grupos tal que sus habilidades distintivas les permitan constituir rutinas de organización...” (p. 516)

“...competencias arquitecturales o la habilidad de utilizar los componentes de la competencia...” (p. 65)

“...competencias de los componentes o habilidades y conocimientos que son fundamentales día a día para resolver problemas...” (p. 65)

Competencias

“...definen el negocio fundamental de la firma como un núcleo (...) derivado de un rango de productos y servicios.” (p. 516)

Competencias básicas Capacidades

(Capacidades dinámicas) “Las habilidades de la firma para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para dirigir rápidamente cambios en el entorno...” (p. 516)

Capacidades básicas

para explotar sus oportunidades frente a los otros. Estas firmas están creando nuevas fuentes de ventaja competitiva. Comprender cómo se organizan ex ante es la cuestión central de la investigación estratégica. En resumen, el término competencia —utilizado en la literatura de dirección— conlleva, generalmente, la noción de que la firma posee un grado de habilidad profesional y excelencia en una o más áreas particulares en comparación con sus competidores, de lo que resulta una ventaja competitiva. Así pues, los conceptos comúnmente más utilizados en estas teorías son: recursos, activos estratégicos, competencias, competencias básicas, capacidades y capacidades básicas. Es por ello que De Carolis (2003) realiza el resumen reflejado en la Tabla 1.1 cuyo objetivo es ilustrar, de manera clara y sucinta, dichos conceptos. Sin embargo, después de la revisión de toda esta literatura se observan dos lagunas. En primer lugar, aunque la competencia se puede medir de distintas maneras, por ejemplo, a través de áreas funcionales o de ratios financieras, no se ha encontrado ninguna medida que lo haga desde el punto de vista tecnológico. Y en segundo lugar, resulta difícil medir la competencia a un nivel agregado, debido a su elevado número de definiciones, las cuales representan diferentes niveles de análisis. Como conclusión se puede afirmar que desarrollar nuevas competencias no es fácil, ya que la acumulación de habilidades y experiencias no sólo lleva tiempo adquirirla, sino también transformarla.

Competitividad empresarial

Teoría de los Grupos Estratégicos

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2 Marco teórico previo

E

n este capítulo se realiza una breve revisión histórica de la literatura estratégica que ayudará a entender mejor cómo se llega al concepto de grupo estratégico. La cuestión central de la Teoría de la Estrategia consiste en averiguar la razón por la que las empresas tienen éxito o fracasan. Asociado a ello, surgen otros interrogantes como: ¿por qué las firmas difieren unas de otras?, ¿cómo se comportan?, ¿cómo eligen sus estrategias?, ¿cómo son dirigidas? Para abundar en estas cuestiones, distintos autores han expuesto sus teorías. Entre ellos se puede citar, además de los que se desarrollan en este capítulo con más detalle, a Aldrich (1979), Bourgeois (1980), Hambrick (1980), Beard y Dess (1981), Ginsberg (1984), Chandler (1990), Mintzberg (1990), Porter (1990), Nelson (1991), Simon (1993) y Ghemawat (1999). La Dirección Estratégica, a veces llamada política de empresa —o, simplemente, estrategia— puede definirse como la dirección de las organizaciones. Las empresas compiten por los factores productivos, por los clientes y, en última instancia, por los ingresos que cubran sus costes y les aseguren su supervivencia. La estrategia incluye: la selección de objetivos, la elección de los productos y servicios que ofrecer, la configuración de políticas, el grado de diversificación, el diseño de la estructura de la organización, y los sistemas administrativos y políticas que definan y coordinen los trabajos. Por lo tanto, la correcta implantación de la Dirección Estratégica es crucial para el éxito o fracaso de la empresa. Teoría de los Grupos Estratégicos

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Marco teórico previo

Apoyándonos en el trabajo revisionista de Rumelt, Shendel, y Teece (1991), y en la versión que ofrecen Garrido y Rodríguez Carrasco (1998, 2002), procederemos a una revisión considerada de gran interés para el desarrollo de esta obra. En la década de los sesenta, la estrategia fue considerada como la disciplina encargada de coordinar e integrar funciones y definir las políticas claves de cómo competir. La estrategia implicaba un conjunto de decisiones de localización de recursos e implementación de acciones. Entre los autores de este período es obligado destacar a Selznick (1957), Chandler (1962), Ansoff (1965, 1997) y Andrews (1971). La década de los setenta estuvo marcada por el desarrollo de la Dirección Estratégica y su aplicación práctica gracias a la rápida expansión de las firmas consultoras especializadas en estrategia, al establecimiento de asociaciones profesionales y a la publicación de revistas sobre el tema. La consultora Boston Consulting Group (BCG) fue pionera en esta materia mediante la curva de la experiencia y la matriz de crecimiento, destacando a este respecto el trabajo de Hambrick, MacMillan y Day (1982). Hasta los años setenta, las investigaciones utilizaban modelos inductivos; no obstante, a partir de este momento se optó por un nuevo estilo de investigación basado en modelos deductivos y en métodos estadísticos multivariantes. A partir de esta situación se formaron tres corrientes, dos provenientes de Harvard y la tercera, de Purdue. En la Universidad de Harvard, Chandler (1962) fue pionero con su trabajo sobre diversificación y rentabilidad en la firma. La segunda corriente, también proveniente de esta universidad, llegó de la mano de Caves (1977), quien modificó el tradicional modelo de Mason/Bain sobre estructura y rentabilidad para desarrollar el concepto de grupo estratégico en función de la diferente posición que ocupa cada empresa dentro de la industria. La corriente de la Universidad de Purdue viene representada por Hatten y Schendel (1977), quienes establecieron un vínculo entre recursos y rentabilidad empresarial. Este trabajo demostró, por primera vez, la existencia de heterogeneidad estructural dentro de la industria, y condujo a la primera evidencia empírica de los grupos estratégicos. Los trabajos de los setenta fueron principalmente instrumentales y buscaban vinculaciones con la teoría. Es en la década de los ochenta, cuando se produce —gracias, esencialmente, a Porter (1980)— un acercamiento entre el pensamiento económico y la Dirección Estratégica. Las barreras a la movilidad, el análisis industrial y las estrategias genéricas son ampliamente aceptadas y utilizadas en la enseñanza, en la consultoría y en los proyectos de investigación. Porter se aproximó a la estrategia a través de la Organización Industrial, basada en el paradigma Estructura-Conducta-Resultados (ECR); pero, simultáneamente, existía otra teoría asociada a la Universidad de Chicago, que veía 20

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los Grupos Estratégicos

Marco teórico previo

la estructura de la industria como un reflejo de la eficiencia en los resultados más que como el poder del mercado; las diferencias en rentabilidad señalaban diferencias en recursos. En definitiva, otra nueva corriente de pensamiento empezó a tomar importancia: la dificultad de imitar los recursos se sustanció en la Teoría Basada en los Recursos, Resource Based View (RBV). Este capítulo repasa las dos corrientes de pensamiento introductorias al marco teórico fundamental del trabajo, que es la Teoría de Grupo Estratégico. El primer epígrafe aborda la Teoría de la Organización Industrial y el paradigma Estructura-Conducta-Resultados en el que se apoya, profundizando en el efecto industria. El segundo analiza la otra gran escuela, la Teoría de los Recursos y Capacidades, para así ahondar en el efecto empresa. Por lo tanto, la habilidad de una firma para obtener mayores rendimientos depende de dos factores: el atractivo de la industria y la ventaja competitiva sobre los rivales. La Organización Industrial resalta el primer factor, mientras que la Teoría de los Recursos y Capacidades se decanta por el segundo. La Escuela de Organización Industrial es el resultado de la evolución de los modelos clásicos de competencia perfecta y monopolio; resalta la importancia de la estructura de la industria como el principal determinante de los distintos rendimientos entre empresas. Esta escuela muestra las diferencias entre distintas industrias sin considerar la heterogeneidad dentro del mismo sector. Está asentada sobre lo que se conoce como el paradigma EstructuraConducta-Resultados (ECR), que señala la importancia de la concentración de la industria, la diferenciación del producto, las barreras de entrada y salida, el crecimiento de la demanda y las economías de escala. El conjunto de estos factores sectoriales determina, según esta escuela, los resultados empresariales, y se conoce habitualmente como efecto industria. La lógica de este paradigma se basa en que la estructura de mercado influye sobre la conducta de las firmas, la cual a su vez determina el rendimiento del mercado. La asunción crucial consiste en que todas las empresas tienden a maximizar su beneficio y comparten la misma estructura de mercado, por lo que tienden a comportarse de la misma manera. Se asume que las firmas de una industria son similares en todas las dimensiones económicamente importantes, excepto en el tamaño. Algunos de los más reputados autores sobre estrategia son partidarios de las ideas de esta escuela, como se recoge en los trabajos de Bain (1951), Caves y Porter (1977) y Porter (1979), y en publicaciones de autores de los años setenta pertenecientes a la Universidad de Purdue, como Hatten, Schendel, Patton y Cooper (Hatten y Schendel, 1977; Hatten, Schendel y Cooper, 1978; Schendel y Patton, 1978). De toda la exposición anterior se desprende que, según la Organización Industrial, la industria determina la empresa. 21

Marco teórico previo

La segunda escuela que plantea la diferencia de tasas de rentabilidad en la empresa es la Teoría de los Recursos y Capacidades. A lo largo de los años ochenta fue creciendo la atención sobre el comportamiento de las firmas, integrando más formalmente la rentabilidad de las mismas con su conducta, así como con la estructura del mercado. Se habla entonces del paradigma del comportamiento, acercando entre sí la disciplina de la Organización Industrial y la Dirección Estratégica. La Teoría de los Recursos y Capacidades es una línea de pensamiento relativamente reciente que afirma que el rendimiento de la compañía está principalmente influido por los factores históricos, es decir, por el proceso de la organización, pasando la industria a un segundo plano. Esta teoría propone la existencia de la heterogeneidad en la empresa como el principal promotor de las diferencias intraindustria, junto con su importancia como determinante de la conducta empresarial y sus resultados, reconociendo un efecto empresa. También encontramos destacados autores en el marco de esta corriente, como Lippman y Rumelt (1982), Nelson y Winter (1982), Rumelt (1984, 1987, 1991), Wernelfelt (1984), Barney (1986, 1991), Dierickx y Cool (1989a, b) y Mahoney y Pandian (1992). De manera que, para la Teoría de los Recursos y Capacidades, es la empresa quien determina a la industria. Estas corrientes representan, por tanto, dos niveles distintos de análisis: la industria (centrada en los factores externos) y la empresa (centrada en los factores internos). Son, en cierto modo, complementarias respecto a la forma en la que abordan el problema de la diferencia de tasas de rentabilidad entre empresas. Una de las cuestiones planteadas más a menudo ha sido tratar de saber cuál de las dos influye más sobre la otra. Pero, a partir de ellas, surge el concepto de grupo estratégico, situándose en una posición intermedia, aceptando las diferencias intrasectoriales y resaltando simultáneamente la existencia de similitudes entre empresas del mismo sector. De esta forma es como se reconoce la existencia de un efecto grupo estratégico. Así comienza a desarrollarse una tercera tendencia que trata de explicar las diferencias de competitividad entre empresas, y que se denomina Teoría de los Grupos Estratégicos. Entre sus principales valedores cabe citar a Hunt (1972) primero en observar el concepto, Caves (1980) y Porter (1979, 1980) —quienes lo desarrollan— y, además, McGee y Thomas (1986), Hatten y Hatten (1987), Hergert (1988), Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1987), Fiegenbaum, McGee y Thomas (1988) o Mascarenhas y Aaker (1989).

2.1. Organización industrial. Paradigma estructura-conducta-resultados La Teoría de la Organización Industrial, también llamada Economía Industrial, muestra gran variedad de hipótesis acerca de qué conforma la estructura del 22

Teoría de los Grupos Estratégicos

mercado: visión neoclásica de competencia perfecta, el grupo de Chamberlain en los años treinta con su modelo de competencia monopolística, barreras de entrada de Bain en los años cincuenta, y tamaño de la firma y publicidad en los década de los años sesenta. Tal variedad de puntos de vista provoca una cierta incertidumbre sobre la importancia relativa y la interacción de los elementos estructurales del mercado. Una de las preocupaciones de la Organización Industrial ha sido saber cuáles son las causas de las diferencias de rentabilidad, dándose como respuesta tres enfoques: 1. La tradición clásica, siguiendo a Bain (1951), considera a la industria o el mercado como la unidad de estudio. La hipótesis central consiste en que a mayor concentración, mayores beneficios. 2. En la década de los setenta surge una corriente revisionista (anticlásica), la cual considera que todos los mercados son competitivos y que no existen economías de escala. La cuota de mercado debe aparecer como primer determinante de la rentabilidad, y el grado de concentración no debería tener impacto. 3. Una tercera corriente es la denominada directiva, para la que las diferencias en la rentabilidad de las empresas están basadas en la cultura de la organización.

Marco teórico previo

La evolución de la Organización Industrial se basa en el paradigma Estructura-Conducta-Resultados (ECR), según el cual, la estructura del mercado determina la estructura de la organización, y ésta, a su vez, afecta al comportamiento del mercado y sus resultados. Para Mason (1939), introductor de este concepto, el número de competidores, el grado de diferenciación del producto y el tamaño de la empresa (medido por su cuota de mercado) son aspectos estructurales clave al determinar su incidencia sobre la conducta de la empresa. Este término fue posteriormente desarrollado por Bain (1951, 1956, 1959). En consecuencia, según el tradicional paradigma de Mason/Bain de la Organización Industrial de los años 1950-60, el rendimiento de una empresa en el mercado depende de las características de la industria en la cual compite. A modo de esquema, en la literatura especializada se suele representar así: Estructura industria → Conducta (estrategia) → Resultados (performance)  Resultado. Fue considerado en un sentido amplio, abarcando rentabilidad, eficiencia (minimización de costes) e innovación.  Conducta. Se definió como la elección de la empresa sobre variables de decisión claves tales como precio, publicidad, capacidad productiva, calidad, coordinación entre empresas, estrategias de producto y de proceso. Teoría de los Grupos Estratégicos

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 Estructura de la industria. Definido como la dimensión relativamente estable, en el ámbito económico y técnico de la industria, que proporciona el contexto en el que se da la competencia. Sus variables fundamentales son: concentración de compradores y vendedores, barreras de entrada y de salida, y diferenciación de producto.

No obstante, son varias las limitaciones que se han señalado respecto al paradigma ECR:  Distintos marcos de referencia. La Dirección Estratégica está interesada en mejorar los resultados de la empresa desde el punto de vista privado y económico, mientras que la Organización Industrial está motivada a mejorar los resultados desde un punto de vista social o público.  Difieren en la unidad de análisis. La Dirección Estratégica está interesada, fundamentalmente, en los problemas de la compañía. Por el contrario, la Organización Industrial ha tomado a la industria como la unidad de análisis, asume implícitamente que todas las empresas de una industria son idénticas en un sentido económico, excepto por las diferencias en tamaño. Para subsanar esta limitación surgió el concepto de grupo estratégico.  Diferentes puntos de vista del tomador de decisiones. Para la Dirección Estratégica, la dimensión humana es fundamental —la personalidad del líder—. Para la Organización Industrial, las decisiones se basan en objetivos económicos.  El determinismo es un elemento crucial de la Organización Industrial, de forma que la empresa está atrapada en la estructura de su industria, aunque, para la Dirección Estratégica, las firmas pueden cambiar la estructura de la industria a través de sus acciones. La realidad muestra que existe un efecto de retroalimentación desde la conducta de la firma (estrategia) a la estructura del mercado. Por ejemplo, la innovación en la empresa puede aumentar o disminuir las barreras de entrada y la movilidad. Incluso los resultados pasados pueden afectar a la estrategia (representado por la línea discontinua).

Marco teórico previo

Estructura industria → Conducta (estrategia) → Resultados (performance)

Versión actualizada del paradigma de Organización Industrial  La Organización Industrial está más limitada, identifica pocos aspectos críticos de la estructura de la industria, entre ellos el tamaño de las empresas y las barreras de entrada. La Dirección Estratégica, por su parte, analiza más variables.  La Organización Industrial se basa en generalizaciones y excepciones. Para la Dirección Estratégica, cada empresa es un caso único. 24

Teoría de los Grupos Estratégicos

Otro autor cuya aportación en este campo resulta fundamental es Caves (1980), quien considera que la estructura de la industria se refiere a ciertos elementos estables del mercado que influyen en la conducta de la empresa en dicho mercado. Pueden ser el número y tamaño de vendedores y compradores, la diferenciación del producto, la altura de las barreras de entrada y salida, la competencia internacional y ciertos parámetros de la demanda (como elasticidad y tasa de crecimiento). La Organización Industrial, usualmente, ha encontrado una asociación positiva entre ratios de concentración y beneficios o margen de costes; o, lo que es lo mismo, entre estructura y rentabilidad. Algunos autores que han estudiado esta relación desde el punto de vista empírico son Bain (1951), Shepherd (1972), Mancke (1974), Porter (1974), Mueller (1977), Kwoka (1979) y Ravenscraft (1983). Y, por último, señalar a Rumelt (1974) y Miller y Friesen (1983), quienes muestran la relación entre estrategia y entorno —poco estudiada hasta entonces— según la cual, la estrategia más apropiada debe seleccionarse sólo si está de acuerdo con el entorno. Pero no pueden establecer una relación causal, ya que los cambios en la estrategia y el entorno se producen en el mismo intervalo de tiempo, por lo que no es posible establecer si es la estrategia la que cambia en respuesta al entorno, o viceversa. Todos los estudios sobre estrategia, estructura y resultados están de acuerdo en dos proposiciones: 1. La correcta adecuación de la estrategia a las oportunidades y la estructura del mercado incrementa la eficiencia y beneficios de la firma. 2. Ciertas estrategias y estructuras se han difundido a través de la innovación.

Marco teórico previo

En resumen, podemos asumir que el primer esfuerzo de síntesis de todas estas teorías dentro de un marco coherente se debe a Porter (1980, 1985), quien toma las ideas básicas del paradigma ECR de Mason (1939) y Bain (1951). Porter cambió la perspectiva desde la industria a la firma y formuló lo que había aprendido según esta perspectiva en la Teoría de la Estrategia Competitiva. Catalogó, describió y discutió una amplia gama de fenómenos que interferían en la libre competencia, permitiendo así rendimientos anormales. Extendió este primer análisis de estrategia competitiva al posicionamiento dentro de la industria y, posteriormente, también al grupo estratégico, logrando de ese modo una ventaja competitiva sostenible y señalando dos tipos básicos de ventaja específica de la firma: coste o diferenciación.

2.2. Teoría de Recursos y Capacidades La mayor contribución de la Teoría Basada en los Recursos consiste en que las diferencias en la rentabilidad de la empresa no pueden explicarse por las condiciones de la industria, centrándose en la firma y sus recursos como forma de lograr una ventaja competitiva. Mientras, la literatura de la Organización Industrial se concentra en la industria y en el mercado. Teoría de los Grupos Estratégicos

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Marco teórico previo

La cuestión central para los investigadores en estrategia es: ¿por qué algunas firmas son más rentables que otras? La explicación que proporciona la Teoría de Recursos y Capacidades dice que, si las empresas son vistas como un conjunto heterogéneo de recursos y capacidades, una firma en concreto podrá ganar una ventaja competitiva basada en el acceso único a recursos poco comunes. De acuerdo con esto, surge otra cuestión crucial: ¿qué recursos y capacidades generarán renta para la firma? Los recursos deben ser valiosos, únicos, difíciles de imitar, y la firma debe estar organizada para tomar una ventaja competitiva de ello. Los activos basados en el conocimiento no son fácilmente reproducibles, debido a que son específicos de la firma, de la complejidad social y de la ambigüedad causal. Este último concepto, introducido por Lippman y Rumelt (1982), se refiere a la incertidumbre en cuanto a los motivos de diferencia de eficiencia entre firmas, y será objeto de desarrollo en el Epígrafe 3.3 (Barreras a la movilidad). Los trabajos de Ricardo (1959), Selnick (1957) y Penrose (1959) sirvieron posteriormente de inspiración a los autores de la Teoría de Recursos y Capacidades, entre los que destacan Lippman y Rumelt (1982), Nelson y Winter (1982), Rumelt (1984, 1987, 1991), Wernelfelt (1984), Barney (1986, 1991, 2001), Dierickx y Cool (1989a, b), Hansen y Wernerfelt (1989), Prahalad y Hamel (1990), Reed y DeFillippi (1990), Conner (1991), Grant (1991), Ghemawat (1991), Mahoney y Pandian (1992), Amit y Shoemaker (1993), Peteraf (1993), Black y Boal (1994), Henderson y Cockburn (1994), Oliver (1997), Coff (1999), Rouse y Daellenbach (1999), Barney, Wright y Ketchen (2001), Fiol (2001), y Srivastava, Fahey y Christensen (2001). A continuación se exponen las aportaciones más significativas de estos. Lo que las empresas persiguen es crear una situación donde su posición de recursos se haga directa o indirectamente más difícil de alcanzar para los competidores. Entre los factores que hacen a una empresa más fuerte en recursos, Wernerfelt (1984) señala: 1. Economías de escala. Son un ejemplo de barreras de entrada a los productos. 2. Fidelidad del cliente. En este caso, tiene ventaja quien se posiciona primero. 3. Experiencia en producción. También es más fácil para las empresas pioneras; las que entran después deberán pagar más por la experiencia y los rendimientos esperados serán más bajos. 4. Liderazgo tecnológico. Aquí se producen dos efectos contrapuestos: por un lado, permite obtener altos rendimientos, pero por otro, los seguidores frecuentemente reinventan las ideas del líder. Es más fácil que encontrar una invención original; así pues, el líder depende del crecimiento de su capacidad tecnológica para proteger su posición, por lo que se hace imprescindible la reinversión de una parte importante de los resultados en I+D. La contribución de Grant (1991) consistió en establecer un procedimiento para la formulación de la estrategia basado en: 1. El análisis de los recursos base de la firma. 26

Teoría de los Grupos Estratégicos

2. La evaluación de las capacidades de la firma. 3. El estudio del potencial de recursos y capacidades de la firma para obte-

ner beneficio. 4. La selección de la estrategia. 5. La extensión y actualización del conjunto de recursos y capacidades. Concluyendo que los recursos y capacidades de la firma son la consideración central en la formulación de la estrategia, ambos descansan sobre dos premisas: proporcionan la dirección de la estrategia y son la fuente primaria de rentabilidad de la firma. Un enfoque integrador entre la Teoría de Recursos y Capacidades y la Organización Industrial es el que propone Conner (1991), que realiza una comparación histórica entre ambas, concluyendo que la Teoría de los Recursos refleja una fuerte herencia de la Organización Industrial, al mismo tiempo que incorpora diferencias fundamentales respecto a ésta. Otro trabajo en esa misma línea es el de Mahoney y Pandian (1992), quienes señalan que el concepto teórico central para explicar la sostenibilidad de las rentas es el de los mecanismos aislantes (Rumelt, 1984) —más adelante se profundiza en ello—, que actúan de barreras de imitación, explicando la corriente estable de renta que da lugar a las diferencias entre firmas. Dicho concepto es análogo al de barrera de entrada (Bain, 1956) para el análisis de la industria; y al de barrera a la movilidad (Caves y Porter, 1977) para explicar los distintos rendimientos entre grupos estratégicos. En este sentido, Peteraf (1993) desarrolla otro modelo integrador en el que la esencia de la Teoría Basada en los Recursos reside en las cuatro condiciones subyacentes a la ventaja competitiva sostenible, y que se muestra en la Figura 2.1. Figura 2.1. Las piedras angulares de la ventaja competitiva.

Marco teórico previo

Fuente: Adaptado de Peteraf (1993).

Teoría de los Grupos Estratégicos

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En definitiva, estas cuatro condiciones proporcionan a las firmas resultados sostenibles por encima de lo normal, constituyendo la piedra angular de la ventaja competitiva. La heterogeneidad de recursos crea rentas ricardianas o de monopolio, y se estima que ésta es condición necesaria, pero no suficiente. Los límites ex post a la competencia preservan las rentas de los competidores. Los límites ex ante a la competencia mantienen los costes que equilibran las rentas. Y la movilidad imperfecta de los factores asegura que estos permanecen dentro de la firma. Paralelamente, Amit y Shoemaker (1993) examinan las condiciones que contribuyen a la realización de rentas económicas sostenibles, que son: 1. Las imperfecciones del mercado de recursos. 2. La discrecionalidad de las decisiones de los directivos, que se caracterizan

por:  La incertidumbre que rodea cualquier toma de decisión y que puede ser: a. Económica, industrial, normativa, social y tecnológica. b. Por el comportamiento de los competidores. c. Por las preferencias de los consumidores.  La complejidad derivada de la toma de decisiones y que se debe a: a. Las causas interrelacionadas que originan el entorno de la firma. b. Las interacciones competitivas posteriores derivadas de las percepciones de ese entorno.  Los conflictos intraorganizacionales entre quienes toman las decisiones y a quienes afectan.

Marco teórico previo

Otra aportación integradora es la que brindan Black y Boal (1994) a partir del análisis DAFO, que desde el punto de vista externo (amenazas y oportunidades) apoya a la teoría de la Organización Industrial, y desde el punto de vista interno (debilidades y fortalezas), a la Teoría de los Recursos y Capacidades. Los resultados del trabajo de Henderson y Cockburn (1994) avalan la relevancia de la competencia como fuente de ventaja en la investigación, del importante papel que pueden jugar las capacidades específicas de la empresa para establecer diferencias duraderas entre las firmas, y la integración de conocimientos fuera y dentro de la firma como fuente de ventaja estratégica. Otro estudio ecléctico es el de Powell y Dent-Micallef (1997), quienes señalan que las firmas tienen tres caminos para lograr una ventaja competitiva basada en la Tecnología de la Información:  Reinventando mediante la innovación continua.  Posicionándose primero.  Arraigando estas tecnologías en la organización. 28

Teoría de los Grupos Estratégicos

Consideran que las dos primeras formas se han mostrado precarias, por lo que se basan en la tercera para desarrollar un modelo teórico que integra la Teoría de los Recursos y Capacidades con la Tecnología de la Información, aplicándolo a la industria de distribución de los Estados Unidos. Encuentran que la Tecnología de la Información, por sí sola, no produce ventajas competitivas sostenibles, siendo necesario complementarla con los recursos humanos y del negocio. Es decir, las ventajas competitivas deben residir en el proceso de la organización. Estos resultados obtenidos están de acuerdo con Porter (1991), para quien no todos los cambios tecnológicos son estratégicamente beneficiosos, ya que pueden empeorar la posición competitiva de la firma y el atractivo de la industria. Alta tecnología no garantiza rentabilidad. Otra visión novedosa es la que avanza Oliver (1997), quien combina la Teoría de Recursos y Capacidades con la Teoría Institucional, examinando el papel de las influencias y presiones sociales. Por lo tanto, el proceso de adquirir recursos y rentas económicamente sostenibles no es simplemente función del mercado de factores imperfectos o incompletos, sino que también depende del contexto social, por lo que se ha desarrollado un modelo de ventaja sostenible que combina la perspectiva institucional y la basada en los recursos. La Teoría de Recursos y Capacidades asume que existe un fuerte vínculo entre recursos estratégicos y generación de rentas y, por ende, rentabilidad de la empresa. No obstante, para Coff (1999) es inexacto, ya que esta teoría explica cuándo generan renta las firmas, pero no quién se apropia de ella. Por lo que, para predecir cuándo la renta se convierte en una medida de rentabilidad, se deben examinar dos cuestiones: 1. ¿Qué recursos generan las rentas? 2. ¿Quién tiene el poder de negociación para apropiarse de esas rentas?

Teoría de los Grupos Estratégicos

Marco teórico previo

Sin comprender esta apropiación no se pueden predecir las diferentes rentabilidades entre las firmas. La primera cuestión ha sido ampliamente estudiada (Lippman y Rumelt, 1982; Reed y DeFillippi, 1990; Barney, 1991 y Peteraf, 1993); sin embargo, la segunda ha recibido poca atención en el contexto de la Teoría de Recursos y Capacidades. El mensaje de la Teoría de Recursos y Capacidades, según Rouse y Daellenbach (1999), es claro: los factores de las organizaciones son la fuente primaria de ventaja sostenible, por lo que el descubrimiento y evaluación de esas ventajas debe hacerse dentro de la propia empresa. Un planteamiento dinámico es el que propone Fiol (2001), al cuestionarse si es posible lograr una ventaja sostenible sin importar si son o no imitables el conjunto de competencias nucleares, ya que tanto las habilidades y recursos como las organizaciones están cambiando constantemente y creando, por tanto, continuas ventajas temporales. 29

Una nueva visión integradora, esta vez con el marketing, es la expuesta por Srivastava, Fahey y Christensen (2001) quienes señalan que, aunque la Teoría de Recursos y Capacidades reconoce el papel de los recursos específicos del marketing (como marcas, clientes y distribución) para lograr una ventaja competitiva sostenible, generalmente han minimizado el proceso fundamental por el que los recursos se transforman en algo de valor para los consumidores. En la línea integradora de identificación de grupos estratégicos a partir de criterios de marketing, destaca también el trabajo de Panayides (2002). Finalmente, mencionaremos a Barney, Wright y Ketchen (2001) y a Barney (2001), autores que realizan una revisión doctrinal diez años más tarde de la premisa general de la que se partía en 1991, por la que los recursos de las empresas representaban la mayor fuente de una ventaja potencial. A modo de resumen, señalan que se han generado tres corrientes con relación a la Teoría Basada en los Recursos, las cuales comparten, a priori, los siguientes principios:  Los recursos y capacidades pueden ser heterogéneos.  Las diferencias pueden ser duraderas.  Se esfuerzan en comprender por qué unas firmas tienen una rentabilidad más consistente que otras.

Marco teórico previo

En la primera corriente con relación a la Teoría Basada en los Recursos, los autores han estudiado la relación entre ésta y el paradigma de ECR; entre ellos destacan Hansen y Wernerfelt (1989), Rumelt (1991) y McGahan y Porter (1997), predominando en sus estudios empíricos un efecto empresa mayor que el efecto industria. En la segunda de estas corrientes, los autores se han centrado en la microeconomía neoclásica y en la Teoría Basada en los Recursos. Sólo hay una importante diferencia entre estos dos enfoques: mientras que el neoclásico asume la elasticidad de la oferta frente a los recursos y capacidades , para el enfoque basado en los recursos aquella es inelástica. Para la Teoría Basada en los Recursos, muchos factores de producción pueden ser elásticos a la oferta. Ahora bien, debido a que algunos recursos y capacidades sólo pueden desarrollarse a lo largo del tiempo, —porque no siempre está claro cómo desarrollar estas capacidades a corto y medio plazo (por ejemplo, ambigüedad causal, concepto que se desarrollará en breve)— y porque algunos recursos y capacidades no pueden ser comprados ni vendidos (por ejemplo, complejidad social), algunos factores de producción pueden ser inelásticos a la oferta. Ello implica que las firmas que poseen este tipo de recursos y capacidades pueden generar rendimientos por encima de lo normal. De esta forma, la inelasticidad de la oferta puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva sostenible. 

Con la excepción de Ricardo (1959), para quien esto se cumple sólo con pocos factores de producción, siendo la tierra, por ejemplo, un factor de producción fijo y, por tanto, inelástico.

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Teoría de los Grupos Estratégicos

En este sentido, la Teoría Basada en los Recursos es una extensión del enfoque Ricardiano, pero con muchos más factores de producción inelásticos a la oferta. Entre los autores que han tratado esta relación cabe destacar a Barney (1986), Dierickx y Cool (1989a, b) y Peteraf (1993). Por último, en lo que se refiere a la relación entre la Teoría Basada en los Recursos y la Teoría Evolucionaria, destaca el trabajo de Nelson y Winter (1982), para quienes crear capacidades no es una simple cuestión de ensamblar recursos, sino que implica modelos complejos de coordinación entre las personas, y entre las personas y los recursos. Perfeccionar esa coordinación requiere que el aprendizaje se repita; es lo que denominan rutina organizacional, señalando su paralelismo con los recursos y capacidades de la firma.

Marco teórico previo

Teoría de los Grupos Estratégicos

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3 Teoría de los Grupos Estratégicos

L

legados a este punto, y tras la revisión del marco teórico previo, desarrollaremos en el presente capítulo la Teoría del Grupo Estratégico, que constituye el tema central de este libro. Se empieza dando algunas definiciones del concepto de grupo estratégico para, más adelante, desarrollar sus fundamentos teóricos y, posteriormente y en diferentes apartados, analizar las barreras a la movilidad, las tipologías y taxonomías, la teoría cognoscitiva, la rivalidad, la relación entre rentabilidad y grupo estratégico, así como la evidencia empírica encontrada.

3.1. Definiciones de grupo estratégico El concepto de grupo estratégico tiene sus orígenes en las investigaciones realizadas por profesores de Harvard (Hunt, 1972; Newman, 1978 y Porter, 1979) y de Purdue (Hatten, 1977 y Schendel y Patton, 1978). Es a principios de los setenta cuando el concepto de grupo estratégico se desarrolla, y lo hace desde dos puntos de vista diferentes: 1. De acuerdo con el punto de vista de la Economía de Organización Industrial, el rendimiento industrial se explica y evalúa como se ha apuntado con anterioridad desde el paradigma Estructura-Conducta-Resultados. Sus estudios se basan, normalmente, en muestras de corte transversal de datos pertenecientes a varios sectores; los grupos estratégicos se identifican en función de una sola variable, como el tamaño, la intensidad en publicidad o el grado de integración vertical. Teoría de los Grupos Estratégicos

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2. El enfoque de Política de Empresa, o Strategic Management, se centra en

los determinantes del rendimiento de la empresa. Sus estudios se dirigen hacia un único sector industrial y las variables, o dimensiones estratégicas utilizadas, son específicas de dicho sector. Más tarde, y desde la Teoría de los Recursos y Capacidades, se aporta un enfoque desde el que se asume que las empresas tienen diferentes recursos y capacidades sobre los que fundamentar su estrategia e influir en los resultados. En consecuencia, los grupos estratégicos se basarán en las diferencias de recursos y capacidades estratégicas entre las empresas de una misma industria. Son diversos los trabajos que avalan este aserto, entre los que destacan los de Wernelfelt (1984), Barney (1986, 1991), Grant (1991), Rumelt (1991) y Peteraf (1993). Las principales áreas de interés de la investigación desde los dos puntos de vista anteriores han sido: 1. La existencia de grupos estratégicos y la manera de obtenerlos. 2. La persistencia temporal de la heterogeneidad. 3. La influencia de los grupos sobre la rentabilidad y rivalidad en la industria. 4. La identificación de las estrategias más eficaces. 5. La identificación de los escenarios futuros. 6. Los procesos cognoscitivos en la toma de decisiones estratégicas. 7. Las barreras de entrada.

Teoría de los grupos estratégicos

A continuación se presentan algunas de las definiciones dadas por los investigadores más destacados en la materia. Según exponen ciertos autores, como Fiegenbaum, McGee y Thomas (1988: 7), fue Hunt —en su trabajo publicado en 1972— el primero en introducir el concepto de grupo estratégico, definiéndolo como: “Un grupo de firmas dentro de una industria que son altamente simétricas [...] respecto a la estructura de costes, grado de diferenciación del producto, grado de integración vertical, grado de diversificación de producto [...] organización formal, sistema de control, y recompensas y penalizaciones de los directivos [...] (y) la visión personal y preferencias para varios posibles resultados”. Este mismo concepto fue posteriormente desarrollado por Newman (1978), definiendo los grupos estratégicos por su grado de integración vertical dentro del mercado en cuestión, reduciendo el poder explicativo del modelo estructuralista de la Teoría Económica de la Organización Industrial. En este trabajo, Newman remarca el efecto de la heterogeneidad intraindustria, de manera que el incremento en la conducta asimétrica, o distancia estratégica de las empresas, implica relaciones entre los competidores cada vez más difíciles, reduciendo la rentabilidad de la industria, con independencia de los niveles de concentración o de los comportamientos oligopolísticos. 34

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los grupos estratégicos

Otra definición del grupo estratégico es la que da Porter (1979: 215), según la cual: “Una industria puede ser vista como una composición de clusters o grupos de firmas, donde cada grupo consiste en firmas que siguen similares estrategias en cuanto a las variables de decisión claves [...], yo defino tales grupos como grupos estratégicos. Las firmas dentro de un grupo se parecen mucho unas a otras [...] sin embargo, entre grupos estratégicos, la situación es diferente”. Al año siguiente, también Porter (1980: 129) apunta una nueva definición de grupo estratégico, y lo hace desde el punto de vista de la similitud con el comportamiento competitivo: “Un grupo estratégico es el grupo de firmas en una industria que siguen la misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas [...] Usualmente, sin embargo, hay un pequeño número de grupos estratégicos que capturan las diferencias estratégicas esenciales entre las firmas en la industria”. Por lo tanto, Porter considera el grupo estratégico como un conjunto de empresas dentro de una industria que son similares entre ellas y diferentes fuera del grupo. Limitando las barreras a la movilidad la entrada dentro del grupo. Por su parte, Cool y Schendel (1987: 1.106) consideran al grupo estratégico como: “Un conjunto de firmas compitiendo dentro de una industria sobre la base de similares combinaciones de alcance o ámbito de actuación en el mercado y compromisos de recursos”. Para esta definición se han basado en dos conceptos de estrategia:  Por un lado, los compromisos de alcance, Scope Commitments, que son decisiones que implican el segmento de mercado objetivo, los productos y servicios ofrecidos, y la localización geográfica.  Y por otro, los compromisos de recursos, Resource Commitments, que tratan del capital, medios materiales y medios humanos; es decir, aquellas áreas funcionales que permiten obtener una ventaja competitiva. Así pues, consideran al grupo estratégico como la base de los recursos, ya que las barreras a la movilidad, por sí solas, son insuficientes para explicar la rentabilidad de la empresa. En consecuencia, habrá que tener en cuenta las características propias de cada firma y los factores de mercado. Para otros autores, como Hatten y Hatten (1987), el concepto de grupo estratégico debe ser empleado como una herramienta analítica para detectar efectos comunes al nivel de firma. Mientras, otros autores como Mascarenhas y Aaker (1989), publican una nueva definición, en la que el grupo estratégico se contempla como un grupo de negocios dentro de una industria, separado por otros grupos de negocio a través de las barreras a la movilidad, barreras de entrada y barreras de salida. Ya más recientemente, Mehra (1996) los definió como grupos de firmas que compiten dentro de una industria por el desarrollo de similares configuraciones de los recursos estratégicos. Teoría de los Grupos Estratégicos

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Resulta relevante señalar la aportación de Tallman y Atchinson (1996) quienes, basándose en la Teoría de los Recursos, definen al grupo estratégico como un conjunto de empresas dentro de una industria que posee una configuración estratégica similar:  Productos que ocupan semejantes posiciones en el mercado.  Organización interna equivalente.  Utilización de recursos análogos para generar rentas. Athanassopoulos (2003) propone una de las definiciones de grupo estratégico más recientes, contemplándolo como un conjunto de empresas dentro de un entorno industrial que siguen similares estrategias y exhiben simétricas características sobre varias dimensiones, incluida la estructura de costes, el grado de diferenciación del producto y la combinación de recursos. En el trabajo-compendio de Revuelto (1999) se señala que, en los últimos treinta años, se han realizado una gran cantidad de estudios sobre la estructura intraindustria desde diferentes perspectivas, de las que enumera y cita a sus autores más relevantes: la Organización Industrial (Caves y Porter, 1977; Porter, 1979), la Dirección Estratégica (Hatten y Schendel, 1977; Schendel y Patton, 1978), la psicología cognoscitiva (Porac y Thomas, 1990; Reger y Huff, 1993) y la Teoría de Recursos y Capacidades (Noria y García-Pont, 1991 y Mehra, 1996). Todo ello ha dado lugar a cierta confusión terminológica en torno a conceptos muy relacionados como grupo estratégico, grupo competitivo, grupo cognitivo, grupo percibido o redes de firmas que interactúan. En resumen, y como señalan Hervás, Dalmau y Albors (2004), la definición de grupo estratégico viene determinada por la teoría en la cual se base.

Teoría de los grupos estratégicos

3.2. Fundamentos teóricos del concepto de grupo estratégico En el apartado anterior se han revisado las distintas definiciones de grupo estratégico que dan los principales autores en la materia. El propósito de esta sección es profundizar en las bases teóricas del concepto. Según señala Mehra (1996), la importancia de la diversidad entre la demanda y la curva de costes de las empresas dentro de la misma industria, fue inicialmente discutida en detalle por Chamberlain (1932) a quien se puede considerar precursor del concepto grupo estratégico, posteriormente observado por Hunt (1972) y después desarrollado por Caves y Porter (1977), y Porter (1979). Apartándose de la perspectiva estructuralista de Mason (1939) y Bain (1956) para explicar la intensa rivalidad observada en la industria altamente concentrada y aun así elevadamente competitiva de electrodomésticos en los años sesenta en Estados Unidos, Hunt (1972) acuñó el término grupo estratégico. Hunt lo empleó para referirse a empresas que mostraban similares 36

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los grupos estratégicos

conductas a lo largo de una serie de dimensiones estratégicas clave, de forma que una industria estaría formada por varios grupos estratégicos. Según citan McGee y Thomas (1986), Hunt, en el mencionado trabajo, se centraba en las diferencias estratégicas entre competidores en sus principales mercados, y delimitaba los grupos de acuerdo a su asimetría (homogeneidad) de operaciones dentro del mismo negocio. Por otro lado, Hatten y Hatten (1987) señalan que Hunt creía que su taxonomía minimizaba la asimetría económica en cada grupo, y su estructura dependía de los diferentes acuerdos de producción y distribución existentes dentro de la industria. El análisis de la relación estructura-rentabilidad asume que los miembros de la industria difieren sólo en sus cuotas de mercado. Newman (1978) se cuestiona esta premisa y demuestra que es incorrecta, avanzando el concepto de heterogeneidad para designar el grado de diferenciación entre las firmas del mercado. Afirma que la complejidad de la estructura de los grupos estratégicos en la industria tiene una importante influencia sobre su rentabilidad, haciéndola más competitiva y, por tanto, los grupos estratégicos no pueden ser ignorados. Las industrias homogéneas tienen un poder explicativo del que carecen las heterogéneas, en las que la comunicación y el logro de acuerdos son más difíciles de conseguir. En cualquier industria se pueden observar diferencias en cuanto a la orientación estratégica de cada firma. Incluso cuando los objetivos de las empresas son similares, sus estrategias competitivas no tienen por qué serlo. Esto es así debido a que las empresas poseen activos diferenciados que determinan sus posibilidades estratégicas, y a que sus productos son valorados en función de sus cualidades de forma más o menos positiva por los clientes, lo cual favorece unas estrategias frente a otras. Resulta interesante destacar la relación que efectúa Newman entre estrategia y grupo estratégico a partir de las ideas de dos autores de referencia en la materia. Para Chandler (1962), si la estructura no se ajusta con la estrategia, las variables estructurales deben cambiar hacia la demanda estratégica, y si las estrategias corporativas entre los rivales del mercado difieren persistentemente, podemos hablar de grupos estratégicos como un elemento estable de la estructura del mercado. Para Andrews (1971), la estrategia debe dar respuesta a la siguiente cuestión: ¿cuál es el negocio de la compañía y qué tipo de compañía es? Así pues, debe definirse la actividad básica de cada empresa para saber cuáles pueden situarse dentro de un mismo grupo estratégico. La mencionada actividad permitirá identificar las políticas que operan en cada empresa simplemente estableciendo la relación entre el negocio básico y la industria. Newman (1978) afirmaba que los grupos estratégicos pueden definirse e identificarse por la relación entre la industria y las actividades realizadas 37

Teoría de los grupos estratégicos

por las firmas miembros fuera de esa industria. Identificó grupos estratégicos en el sector químico y concluyó que, si la estrategia corporativa puede diferenciar entre rivales de mercado directamente, nos encontramos ante grupos estratégicos, vistos como un elemento estable de la estructura del mercado. Basándose en los conceptos de grupo estratégico y barrera a la movilidad, Porter (1979) proporciona una explicación de las diferencias entre las estrategias competitivas dentro de la industria y su rentabilidad. La Teoría de la Organización Industrial considera a la industria compuesta por unidades homogéneas, asumiendo que las empresas que las forman son afines en todas las dimensiones económicas importantes, excepto en el tamaño. Pero en la realidad esto no es así. La simple observación de las firmas de una misma industria muestra que éstas siguen diferentes estrategias en una variedad de dimensiones tales como grado de integración vertical, amplitud de línea de productos, acuerdos de distribución, nivel de costes fijos, porcentaje de gastos de publicidad e I+D, mercados geográficos o canales de distribución. Estas variaciones reflejan diferencias en la estrategia competitiva de las empresas de esa industria. Una industria puede considerarse como la composición de grupos de firmas, donde cada grupo sigue estrategias similares en cuanto a sus variables de decisión. Las firmas de un mismo grupo estratégico son muy parecidas entre sí y, por lo tanto, responden de la misma manera. Al hilo de lo anterior Porter profundiza en la siguiente cuestión: ¿altas tasas de rentabilidad son debidas a la eficiencia, o a la suerte? Y encuentra dos planteamientos, por un lado Demsetz (1973) que argumenta que la rentabilidad de las empresas líderes de industrias concentradas se debe a su mayor eficiencia, y no al poder del mercado, es decir, considera irrelevante su estructura. Por otro lado, Macke (1974) quien aboga por el factor suerte de algunas empresas frente a otras. Pero Porter señala que ambos autores ignoran las barreras a la movilidad y, sin ellas, estas teorías no son suficientes para explicar las diferencias persistentes y sistemáticas en las tasas de rentabilidad, mientras que la Teoría de los Grupos Estratégicos brinda el principio de esta explicación. Las estrategias de las empresas para competir en un sector industrial pueden diferir en una gran variedad de formas. A pesar de ello, Porter (1980) escoge las dimensiones estratégicas que recogen el mayor rango de opciones:  Especialización. Amplitud de línea de productos, objetivo de clientes y mercados geográficos.  Identificación de marca. Por ejemplo, a través de la publicidad o fuerza de ventas.  Identificación de la marca directamente con el consumidor final, frente al apoyo de los canales de distribución en la venta de su producto.  Selección del canal de distribución. 38

Teoría de los Grupos Estratégicos

 Calidad del producto.  Liderazgo tecnológico. Ser líder y ofrecer calidad son dos aspectos que no tienen por qué ir necesariamente unidos. Una empresa puede ostentar el liderato tecnológico, pero no producir productos de más calidad deliberadamente.  Integración vertical. El nivel del valor agregado reflejado en el nivel de integración, hacia delante y hacia atrás, que se haya adoptado.  Posición de costo. No es fácil de sostener, puede ser importante, pero no es la única forma de competir. Suele suponer un sacrificio en diferenciación, tecnología o servicio, áreas en las que están basadas otros grupos estratégicos.  Servicio. Grado hasta el cual se proporcionan servicios auxiliares, tales como asistencia técnica o crédito. En este caso, la estrategia podría considerarse como parte de la integración vertical, pero es útil separarla para propósitos analíticos.  Política de precios. Su posición relativa en el mercado está relacionada con otras variables, como la posición de costo y la calidad del producto, pero el precio es una variable estratégica especial que debe tratarse por separado.  Grado de apalancamiento o endeudamiento de la empresa.  Relación con la matriz. Influirá en los objetivos con los que la empresa es administrada, los recursos de que disponga, y las operaciones y funciones que comparta con otras filiales.  Relación con los gobiernos nacionales o del país extranjero donde se encuentre la compañía.

Teoría de los grupos estratégicos

Estas dimensiones estratégicas están, generalmente, relacionadas. Por ejemplo, una empresa que ofrezca precios bajos tendrá una posición de costo bajo y, para lograrlo, su grado de integración vertical será alto. Cada una de estas dimensiones estratégicas puede ser descrita para una empresa con diferentes niveles de detalle, aunque también podrían contemplarse otros, en orden a profundizar más en el análisis. Lo reseñable, según Porter, es que proporcionan una visión general de la posición de la empresa. Este autor también indica los pasos a seguir para el análisis estructural por sector industrial: 1. Caracterizar las estrategias de todos los competidores. Cartografiar los



grupos estratégicos en un sector industrial. En consecuencia, y según lo aquí expuesto, un grupo estratégico es el conjunto de empresas de un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas. No son equivalentes a los segmentos del mercado o a las estrategias de segmentación, su concepción es más amplia. Una industria podría tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguieran esencialmente la misma Teoría de los Grupos Estratégicos

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estrategia y la rentabilidad potencial de todas ellas sería la misma. Por el contrario, cada empresa podría formar un grupo estratégico diferente. No obstante, y por lo general, existe un número intermedio de grupos estratégicos que capturan las diferencias esenciales entre las empresas en el sector industrial. Las empresas que se encuentran en el mismo grupo estratégico son muy parecidas en muchos aspectos. Además de coincidir en la estrategia, suelen tener participaciones similares en el mercado y responder de igual forma ante situaciones externas.

2. Evaluar el peso y la composición de las barreras a la movilidad que prote-



Teoría de los grupos estratégicos







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gen a cada grupo. Este concepto merece especial atención, y será desarrollado con profundidad más adelante, en un apartado dedicado al efecto. Las barreras a la movilidad son una de las principales razones por las que algunas empresas de un sector industrial son más rentables que otras. La existencia de estas barreras significa que algunas firmas disfrutan de ventajas competitivas frente a otras. La magnitud de su influencia sobre los grupos estratégicos es tal, que explica la formación y los cambios acaecidos en los mismos: 1. El riesgo intrínseco a la construcción de barreras a la movilidad, junto con los distintos niveles de aversión al riesgo de las firmas, conduce a la existencia de diferentes grupos. 2. Las empresas desarrollan posteriormente diferencias en habilidades o recursos, seleccionando así distintas estrategias. 3. El desarrollo histórico de un sector industrial da lugar a las diferentes ventajas y desventajas de las firmas. 4. Porter apunta, además, a causas exógenas, tales como los cambios tecnológicos. Las inversiones para crear barreras a la movilidad suelen ser arriesgadas y cambian la rentabilidad a corto plazo por rentabilidad a largo plazo. Lo irreversible de muchas formas de inversión impide que los que ingresan primero adopten la estrategia de aquellos que lo hacen más tarde, con la ventaja de la retrospectiva. Las empresas que ingresan posteriormente en un sector industrial pueden hacerlo por un exceso de recursos financieros. En cambio, las que tienen pocos recursos pueden haberse visto obligadas a hacerlo desde el principio, cuando los costes de inversión eran menores. Las empresas incluidas en grupos estratégicos con elevadas barreras a la movilidad tendrán mayor potencial que las que tienen barreras bajas, ya que, sin tales barreras, las empresas con éxito rápidamente serían imitadas por otras, y la rentabilidad tendería hacia la igualdad.

Teoría de los Grupos Estratégicos

3. Evaluar el poder negociador relativo a cada grupo estratégico en el sector



industrial con sus compradores y proveedores. Los grupos estratégicos tienen diferentes posiciones de poder frente a proveedores y compradores por dos razones:  Pueden exponer sus estrategias ante proveedores y compradores comunes.  Tales estrategias pueden implicar el trato con proveedores y compradores diferentes.

4. Evaluar la posición relativa de cada grupo estratégico contra los produc-



tos sustitutos. Los grupos estratégicos pueden posicionarse de distintas maneras frente a la competencia de productos sustitutivos. Esto les hace más o menos vulnerables, aun cuando todos los grupos se encuentren en el mismo sector industrial.

5. Evaluar el patrón de interdependencia del mercado entre los grupos estra-



tégicos y su exposición a la guerra iniciada por otros grupos. Los factores que determinan la rivalidad entre los diferentes grupos estratégicos de una industria al competir por los clientes son: 1. Interdependencia del mercado entre grupos. Es el factor más impor-

tante. Define el grado hasta el cual distintos grupos estratégicos están compitiendo por los mismos clientes. Donde la interdependencia es alta, se alienta la rivalidad; cuando los grupos estratégicos están enfocados a diferentes segmentos su efecto es menos severo. 2. Diferenciación del producto. Si estrategias divergentes conducen a

Teoría de los grupos estratégicos

diversas preferencias de la mayor parte de los clientes, entonces la rivalidad entre los grupos tenderá a ser mucho menor que si el producto ofrecido se considera como intercambiable. Es decir, a mayor diferenciación del producto, menor rivalidad. 3. Número y tamaño de los grupos estratégicos. Cuanto más numerosos y

similares en tamaño, mayor será la rivalidad competitiva, ya que pueden atacar la posición de los otros; por ejemplo, mediante rebaja de precios. Ahora bien, si son muy distintos en tamaño, las diferencias estratégicas tendrán poco impacto en la forma en que compiten uno y otro, ya que el poder del grupo pequeño para afectar al grande será bajo. 4. Distancia estratégica entre grupos. Se refiere al grado en que divergen

las estrategias en diferentes grupos en lo referente a variables clave como marca, posición de costo, liderazgo tecnológico, relación con la matriz o relación con el gobierno. Cuanto mayor sea la distancia, menor será la posibilidad de conflicto, ya que empresas con enfoques muy diferentes tienden a tener ideas completamente distintas respecto a cómo competir. Teoría de los Grupos Estratégicos

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Estos cuatro factores se interrelacionan para determinar el patrón de rivalidad, produciéndose dos escenarios extremos: 1. Situación más volátil. Es aquella en la que varios grupos estratégicos tienen estrategias totalmente diferentes y compiten por el mismo tipo de clientes. 2. Situación más estable. Existen pocos grupos estratégicos, tienen estrategias similares y compiten por distintos segmentos de clientes. En consecuencia, los grupos estratégicos afectan al patrón de rivalidad entre empresas y, por tanto, a la rivalidad del sector industrial. Llegados a este punto, Porter (1980) señala que está en posición de responder a la siguiente cuestión fundamental: ¿cuáles son los factores que determinan la rentabilidad de una empresa en particular? Señala los tres tipos siguientes: 1. Las características comunes del sector industrial. Se trata de los elementos industriales estructurales que determinan las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter, que se aplican por igual a todas las empresas del sector y fijan el contexto general de competencia para todas ellas. 2. Las características del grupo estratégico:

 Altura de las barreras a la movilidad que protegen al grupo estratégico de la empresa.  Poder de negociación del grupo estratégico con sus clientes y proveedores.  Vulnerabilidad del grupo ante los productos sustitutivos.

Teoría de los grupos estratégicos

 Exposición ante la rivalidad de otros grupos. 3. La posición de la empresa dentro de su grupo estratégico:

 Grado de competencia dentro de un grupo estratégico.  Economías de escala de la empresa en relación con su grupo, con la consiguiente desventaja de las menores.  Costes de ingreso en el grupo, por ejemplo, diferencias por la elección del momento oportuno para entrar en el grupo.  Habilidad de la empresa para implantar o ejecutar su estrategia.

En definitiva, las empresas más rentables del grupo son aquellas que presentan la mejor combinación de altas barreras a la movilidad, aislamiento de rivalidad intergrupo y productos sustitutivos, poder de compra y capacidad para ejecutar sus habilidades. La formulación de la estrategia supone la elección del grupo estratégico en el que se va a competir. El análisis estructural, por su parte, señala los factores que determinarán el éxito de una posición estratégica en particular para la empresa. La Tabla 3.1 puede servir de guía. 42

Teoría de los Grupos Estratégicos

Tabla 3.1. Análisis estructural. Punto fuerte

Punto débil

Barreras a la movilidad

Crear/aumentar

Eliminar/reducir

Poder de negociación

Aumentar

Empeorar

Rivalidad de otras empresas

Aislar

Exponer

Economías de escala

Grandes

Pequeñas

Costos de ingreso

Bajos

Altos

Implantación estratégica

Hábil

No hábil

Barreras a la movilidad

Vencer: cambiar de grupo

No vencer: no cambiar de grupo

Fuente: Elaboración propia.

Se puede distinguir entre:  Fortalezas y debilidades estructurales. Están basadas en las características fundamentales de la estructura del sector industrial; son, por lo tanto, relativamente estables y difíciles de vencer.  Fortalezas y debilidades en implantación. Son las fundamentadas en la habilidad de la empresa para implantar las estrategias; se apoyan en las personas y pueden ser más efímeras.

Teoría de los grupos estratégicos

Por su parte, las oportunidades estratégicas se pueden dividir en:  Creación de un nuevo grupo estratégico.  Cambio a otro grupo estratégico mejor situado y fortalecer su posición dentro de él.  Fortalecimiento de la posición del grupo estratégico o la posición de la empresa dentro del grupo mediante los ajustes o inversiones pertinentes. Porter señala que la creación de un nuevo grupo estratégico es lo que proporciona mejores resultados, por lo que los cambios tecnológicos o la evolución a menudo abren posibilidades para crear grupos estratégicos completamente nuevos. Incluso sin tal estímulo, la empresa con visión podría ser capaz de percibir un nuevo grupo favorablemente situado y no percibido por sus competidores. Pero este autor también muestra los riesgos a los que se enfrenta la empresa, que son:  Riesgo de que entren otras empresas en el grupo estratégico.  Riesgo de factores que reducen las barreras a la movilidad, disminución del poder con los clientes o proveedores, empeoramiento de la posición en relación con los productos sustitutivos o exposición a una mayor rivalidad. Teoría de los Grupos Estratégicos

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 Riesgos que acompañan a las inversiones destinadas a mejorar la posición de la empresa aumentando las barreras a la movilidad.  Riesgos al salvar las barreras a la movilidad para ingresar en grupos estratégicos más convenientes o nuevos.

Los dos primeros riesgos identificados pueden considerarse como amenazas a la posición existente de la empresa, o riesgos de inactividad, mientras los dos últimos son riesgos de búsqueda de oportunidades. Concluye este mismo autor que la elección de estrategias de la empresa para determinar en qué grupo competir es un proceso de interrelación de todos estos factores. Kogut (1984) proporciona un nuevo punto de vista sobre los grupos estratégicos desde la perspectiva de la cadena de valor añadido internacional. Argumenta que el posicionamiento global depende de tres elementos. De una parte, la transferencia de los activos estratégicos entre los diferentes mercados que permitan la explotación de economías de escala, de alcance y de aprendizaje. De otra, la diferenciación de productos para adaptarlos al ámbito nacional y explotar la corriente de ventajas competitivas. El último de ellos consiste en la flexibilidad y el poder de compra que una red multinacional proporciona. De su trabajo se extrae la conclusión de que una compañía puede competir en diferentes grupos estratégicos en distintos países. La literatura especializada también justifica la existencia de estructura de grupos por su contribución a explicar diferencias en tasas de rendimiento. Sin embargo, McGee y Thomas (1986) revisan las principales hipótesis y cuestiones sobre su formación. Entre éstas hay que señalar: 1. Las firmas de una industria difieren de las demás en algo más que el tama-

Teoría de los grupos estratégicos

ño, poseen activos distintos y comportamientos de mercado diferentes. 2. Las barreras a la movilidad son una extensión de las barreras de entrada y

surgen por las decisiones estratégicas de tres tipos de fuentes: de mercado, de oferta y de configuración de activos. 3. Los mecanismos de aislamiento indican las habilidades individuales de la

firma para explotar e imitar una estrategia. 4. ¿Cómo se forman los grupos estratégicos? ¿Son relaciones sistemáticas en-

tre la evolución de la industria, el crecimiento del mercado y los modelos de agrupación dentro de la industria? O, por otro lado, ¿son el resultado de iniciativas tomadas por las firmas individualmente en respuesta a sus propias oportunidades, independientemente de la tendencia de la industria? Estos autores realizan un trabajo revisionista sobre la relación entre grupos estratégicos y distintas teorías. Consideran que ha existido mucha controversia sobre la unidad de análisis apropiada dentro de la Organización Industrial, como por ejemplo, si debe ser la firma, la industria u otra 44

Teoría de los Grupos Estratégicos

estratificación intraindustria. A través de esta revisión, indican dos criterios para definir las barreras de la industria: mercado y tecnología. El primero de estos criterios incluye aquellos productos, lo bastante similares, como para poder ser sustitutos dentro de una industria específica. El segundo criterio clasifica las industrias de acuerdo a la similitud de procesos. Por otro lado, señalan que la Teoría del Oligopolio ha carecido —tradicionalmente y hasta la fecha de este estudio— de un marco realista en el que los modelos de rivalidad pudieran ser observados a lo largo del tiempo. El análisis de los grupos estratégicos proporciona una visión objetiva de la posición de la firma dentro de la industria y una manera de asegurar la evolución de dicha industria. Por último, muestran el paralelismo con la Teoría del Crecimiento (Penrose, 1959), que vincula el crecimiento de la firma y la rentabilidad. Sin embargo, McGee y Thomas (1986) consideran que, a pesar de la emergencia del concepto de grupo estratégico, la dificultad para aplicar la teoría a la práctica es muy grande, debido al problema de control de las variables exógenas, la escasa comparabilidad entre unidades de análisis, los cambios en el entorno que restringen la habilidad de los investigadores y la escasez de bases de datos. A finales de los años ochenta, Nayyar (1989), asimismo, señala las limitaciones y omisiones del trabajo revisionista de McGee y Thomas, de 1986. Dentro de las limitaciones encontramos las siguientes: 1. Para McGee y Thomas (1986), Oster (1982) asigna a las firmas dentro de

Teoría de los grupos estratégicos

los grupos en cualquier momento del año, basándose en la ratio publicidad/ventas, mientras que para Nayyar, Oster señala que la decisión sobre publicidad se produce al principio de cada año. 2. No está claro cómo el lado de la oferta de la industria conduce a las ba-

rreras a la movilidad, cuando debería llevar a las barreras de entrada, tal como Porter (1980) apuntó. 3. La segmentación del mercado no es, normalmente, una decisión de la

empresa. Los segmentos existen, y las firmas simplemente los identifican y se posicionan en el mercado. 4. Ignoran ciertas variables estratégicas, como el precio, diseño, calidad,

publicidad, fabricación, financiación o I+D. 5. McGee y Thomas sugieren que las barreras a la movilidad son el corolario

a la existencia de los grupos estratégicos, cuando la literatura argumenta que estas barreras determinan los grupos. 6. Listan una serie de variables incontrolables como posibles variables estra-

tégicas para definir los grupos cuando, previamente y de forma explícita, argumentan que únicamente se van a utilizar variables controlables para ese propósito. Teoría de los Grupos Estratégicos

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Entre las omisiones que Nayyar indica al trabajo revisionista de McGee y Thomas están: 1. El concepto de grupo estratégico no existe únicamente desde el lado de la oferta ya que, de hecho, existen dos explicaciones para las diferencias de rentabilidad entre firmas por el lado de la demanda. La primera se basa en la heterogeneidad de los consumidores debido a sus preferencias. De acuerdo con la segunda explicación, los consumidores tienen idénticas preferencias, pero incurren en diferentes costes para adquirir información. Esta segunda explicación se fundamenta en el concepto de incierta imitabilidad, de Lippman y Rumelt (1982). 2. Acertadamente, tratan la diversificación  (de recursos, de materias primas, de canales de distribución, de clientes) —la cual conduce a diferentes estrategias y, por tanto, a diferentes rentabilidades— como barrera a la movilidad. Pero, simultáneamente, consideran que las firmas siguen estrategias de diversificación puras, cuando por lo general no lo hacen así, sino que emplean una combinación de ellas. 3. El rendimiento y el resultado de la firma se utilizan como dimensiones para identificar los grupos estratégicos, cuando lo que realmente busca la teoría sobre grupos es explicar las diferencias en rendimientos o resultados, por lo que utilizar estas medidas para definir los grupos es una tautología.

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A su vez, McGee y Thomas (1989) responden a estas afirmaciones. Y lo hacen considerando que la proposición clave de su artículo sigue siendo válida; esto es, que existen diferencias y similitudes entre empresas como resultado de la elección de los recursos estratégicos. Aseveran, además, que el objetivo de su estudio fue establecer la utilidad de estratificar en industria, empresa y grupo estratégico. Por su parte, Hergert (1988) se plantea la siguiente cuestión: ¿cuáles son las características estructurales que afectan la rentabilidad de los grupos estratégicos en una industria? Para responder a esta pregunta desarrolla los siguientes conceptos: 1. Heterogeneidad estratégica. Si los rivales tienen diferentes metas, distintas conductas de mercado o diferentes respuestas ante perturbaciones similares, será más difícil conseguir y mantener un poder de compra oligopolístico. 2. Distancia estratégica entre las distintas empresas. Para unos autores, la distancia intensifica la rivalidad, ya que es más difícil la comunicación 

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Definida como un exceso de capacidad en los recursos de la firma, los cuales se casan con las oportunidades de mercado en un proceso dinámico; es decir, que ocurre con el tiempo. En relación con este concepto, hay que señalar el trabajo seminal de Rumelt (1974), que investigó sobre la relación entre diversificación estratégica, estructura de la organización y rentabilidad, estableciendo un sistema de clasificación a grandes rasgos, entre diversificadas y aquellas integradas verticalmente (no relacionadas). Hay que destacar, asimismo, los trabajos de los siguientes autores: Christensen y Montgomery (1981), Bettis y Hall (1982), Montgomery (1982), Pitts y Hopkins (1982), Wernerfelt y Montgomery (1986), y Chang y Thomas (1989).

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entre firmas y la convergencia de objetivos. Pero existe otra postura por la que la distancia estratégica reduce la rivalidad, pues los competidores pueden servir a diferentes segmentos del mercado. Es por ello que la dirección de este efecto sería ambigua. 3. Complejidad estratégica. Los grupos pueden basarse en múltiples dimensiones, siendo la complejidad, el concepto que se refiere al número de tales dimensiones. A mayor complejidad, mayor rivalidad. 4. Distancia dentro del grupo estratégico. Al igual que el caso de la distancia estratégica, existen dos posturas. Por un lado, los que opinan que la rivalidad dentro de un grupo puede ser mejor para lograr y mantener la máxima rentabilidad si son estratégicamente similares entre sí; y, por otro, los que afirman que la cercanía puede reducir la rentabilidad del grupo, ya que al ser los miembros muy similares estratégicamente, es probable que compitan por los mismos clientes.

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Teoría de los grupos estratégicos

El concepto de grupo estratégico necesita una redefinición para Fiegenbaum, Sudharshan y Thomas (1987), ya que los estudios previos, a excepción de Hatten y Schendel (1977) y de Schendel y Patton (1978), han ignorado la influencia del tiempo sobre la estrategia competitiva y se ha asumido la homogeneidad de comportamiento. De este modo, proponen un método analítico para identificar períodos de tiempo estratégicamente estables, Stable Strategic Time Periods (SSTP). Estos autores observan cambios en las dimensiones estratégicas a lo largo del tiempo, en el comportamiento y en la interrelación entre ellas; de manera que un cambio significativo en alguna de estas características representa un punto de ruptura, o Break-point, en la estrategia. Primero se asume la homogeneidad, y después se busca el punto de ruptura en el que se manifiesta la heterogeneidad. Pero, a pesar de todo esto, los miembros de un grupo estratégico seguirán probablemente la misma estrategia a lo largo del tiempo. Es difícil que cambien, incluso si les va mal debido a las barreras a la movilidad, la incierta imitabilidad o la inercia. Por otro lado, Fiegenbaum, McGee y Thomas (1988) señalan que la condición necesaria para la formación de grupos estratégicos es que las compañías de una industria tengan comportamientos distintos. Esto puede deberse a: 1. Diferentes firmas tienen diferentes objetivos. 2. Aunque compitan por los mismos objetivos, las estrategias utilizadas para conseguirlos son distintas. 3. Las firmas parten de diferentes supuestos acerca del potencial futuro de la industria. 4. Las firmas poseen diferentes habilidades y recursos. 5. Los cambios en el entorno de la industria afectarán a las firmas de manera diferente. 47

Los mencionados autores describen la estrategia de la firma en función de las tres dimensiones principales que definen el espacio estratégico, Strategic Space (SSP): el nivel de estrategia, los componentes de las decisiones estratégicas y la influencia del tiempo. Se ilustra en la Figura 3.1. Figura 3.1. El espacio estratégico.

Fuente: Adaptado de Fiegenbaum, McGee y Thomas (1988).

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Para Fiegenbaum, McGee y Thomas (1988), el concepto de punto de referencia, o Benchmark, puede ser importante para comprender futuras posiciones de grupo estratégico. Con relación a ello, hay que destacar el trabajo de Kumar, Thomas y Fiegenbaum (1990), quienes utilizan la Teoría de Juegos (Neumann y Morgensten, 1944) para predecir los grupos estratégicos que existirán en el futuro. Hasta este trabajo, los estudios se habían ocupado del pasado y del presente, pudiéndose dividir en tres grandes fases: identificación de grupos estratégicos, relación con la rentabilidad de la industria y evolución a lo largo del tiempo. Este nuevo enfoque no utiliza técnicas multivariantes explicativas, tales como el análisis de factores o cluster, sino que emplea el concepto frontera eficiente de la Teoría de Carteras por la que, debido a la función de utilidad de la firma, a ésta le es indiferente elegir entre cualquier posición a lo largo de la curva de dicha frontera, que representa el punto de referencia con el que deben identificarse. De esta forma, los estrategas de la firma analizarán la mejor dirección a seguir considerando dos factores: por un lado, el coste asociado al movimiento, que deberán minimizar, y por otro, los movimientos secuenciales disponibles después de la reubicación de la firma sobre la frontera eficiente. Otro trabajo basado en la Teoría de Juegos es el que proporcionan Hwain y Lee (2001). Consideran un concurso de búsqueda de rentas en el que los jugadores pueden formar grupos estratégicos antes de realizar los gastos. 48

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Examinan el rendimiento y el efecto de la formación de tal grupo sobre la disipación de la renta y muestran los siguientes resultados:  Cuando sólo un grupo estratégico se forma en equilibrio, la formación del mismo es beneficiosa tanto para los miembros como para los no miembros, y la disipación de las rentas es menor que con la usual búsqueda de renta individual.  Sin embargo, cuando son más de dos los grupos estratégicos que se forman en equilibrio, dicha formación nunca es rentable para ninguno de los jugadores, y la disipación de renta es mayor que la producida con la búsqueda de renta individual.

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Por otro lado, resulta interesante el trabajo de Tang y Thomas (1992) donde muestran que el concepto de grupo estratégico no es una conveniencia analítica sino una construcción teórica. Para llegar a esta conclusión vinculan las teorías de competición espacial y taxonomía cognoscitiva. La teoría de la competición espacial argumenta que, dependiendo de la reasignación de costes, las firmas pueden minimizar su diferenciación y así formar grupos estratégicos. Por su parte, la taxonomía cognoscitiva propone que, los esquemas de categorización mentales son los que crean los grupos estratégicos. Para estos autores, ambas teorías juntas conducen a fundamentar la base teórica del concepto de grupo estratégico. Desde el punto de vista metodológico conviene citar a Hatten y Hatten (1987), para quienes los grupos estratégicos son una herramienta potencialmente útil para los investigadores, debido a que: 1. Salvaguardan información de empresas que suele perderse en los estudios al nivel de industria con datos agregados y promedios. 2. Permiten investigar varias compañías simultáneamente. 3. Se pueden utilizar para resumir información. Además, contrastan las técnicas de análisis bivariantes frente a las multivariantes, aspecto que se desarrolla en el Epígrafe 4.1 (Descripción de la metodología) de este libro. Otra de las aportaciones de estos autores es la relación que establecen entre grupo estratégico y contestabilidad. La importancia de la entrada y eficiencia centra su atención en desfases temporales durante períodos de crecimiento de la industria. Sin embargo, los argumentos de barreras a la movilidad y el análisis de Baumol (1982), basado en la eficiencia, sugieren que la mayoría de los nichos  fallarán debido a que están poblados por grupos de firmas de comparable escala, tamaño y recursos financieros, que son incapaces de escapar. 

Otra forma de ver el mercado o la industria es como un conjunto de nichos (poblados o no poblados), en lugar de como grupos de firmas. Harrigan (1985) los define como bolsas de demanda que poseen un atractivo único (por ejemplo, alta calidad, rápida distribución o diseño personalizado) por el que los consumidores están dispuestos a pagar una prima de riesgo, se protegen de los competidores por las barreras de entrada. Mientras, los grupos estratégicos son firmas que pueden competir por los mismos clientes de diversas maneras, pero no se corresponden necesariamente con un nicho de mercado.

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Grupos y contestabilidad proporcionan la clave para un mayor entendimiento de los procesos de entrada y salida subyacentes a los cambios en la industria. De este modo, el análisis multivariante es una herramienta que ayuda a identificar las fuentes de ventaja y asimetría. Otra aportación interesante a tener en cuenta es la que realizan Tallman y Atchinson (1996), distinguiendo tres tipos de competencias generadoras de rentas: 1. Competencias de Industria (CI). Son comunes a todas las empresas dentro

de esa industria, son perfectamente identificables e imitables, y suponen barreras de entrada. 2. Competencias Específicas del Grupo estratégico (CEG). Son los recursos y

capacidades comunes a todas las empresas dentro de un grupo estratégico. Son necesarias para implantar la estrategia que defina a los miembros del grupo y constituya las barreras a la movilidad. No toda estrategia implica poseer un conjunto de recursos inimitables; es decir, no toda estrategia implica la existencia de un grupo estratégico. 3. Competencias Específicas de la Empresa (CEE). Son propias de la firma

en concreto, son inherentes a la historia de la empresa, siendo difícilmente imitables. Rumelt (1984) las denomina mecanismos aislantes.

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Una nueva aproximación basada en el mercado, Market-Driven Approach, es la que introducen Gordon y Milne (1999) para mejorar el proceso de definición de grupo estratégico. Consideran que la oferta y la demanda son aspectos del entorno competitivo que están interrelacionados y, por tanto, deberían integrarse. El empleo de diferentes dimensiones estratégicas para formar grupos da lugar a distintas estructuras de grupo y, consecuentemente, a diferentes conclusiones. Este es el motivo por el que, en este método, se compara la estructura del grupo estratégico con la estructura del submercado. Introducen factores por el lado de la demanda para mejorar el análisis competitivo del lado de la oferta. En una línea similar, Söllner y Rese (2001) consideran que el concepto de grupo estratégico puede mejorar la formación y selección de segmentos de mercado, estableciendo cierto paralelismo entre las dos ideas. La segmentación se basa en las barreras de preferencia, que son las razones por las que los clientes dentro de un segmento muestran un comportamiento de compra más homogéneo respecto de los clientes de otros segmentos. Entre tanto, los grupos estratégicos se apoyan en las barreras a la movilidad, que son las razones por las que los proveedores dentro de un grupo estratégico muestran un comportamiento de oferta más homogéneo que los proveedores de otros grupos. Por lo tanto, consideran al grupo estratégico como la contraparte de la oferta en la segmentación de mercados. Todo ello es altamente relevante 50

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para la dirección del marketing, sugiriendo que puede ser apropiado cambiar la práctica de segmentación. Un nuevo modelo para analizar la estructura competitiva de la industria es el que desarrolla McLarney (2002), quien combina el análisis tradicional de grupo estratégico con la Teoría de los Grupos de Interés, stakeholder, tratando así de subsanar las críticas que han cuestionado la utilidad del análisis del grupo estratégico, que son:  Por un lado, debido a los límites de definición de fronteras —que continúan siendo borrosos—, el concepto de grupo estratégico como entidad única y aislada incrementa la dificultad para justificar su aplicación práctica a la Dirección Estratégica.  Por otro, existe una débil integración de la Teoría del Grupo Estratégico con el análisis del entorno. Aunque la Teoría de Grupo reconoce la presencia de factores externos, tales como disposiciones normativas, consideraciones políticas o grupos de interés, estos son medidos en función del riesgo debido a la incertidumbre que conllevan, y tales fuerzas influyen en las barreras de entrada y de salida. Representan un papel crítico a la hora de determinar la movilidad intra e intergrupo estratégico y, por tanto, en la rentabilidad de las empresas. De manera que la habilidad de las organizaciones para identificar dichas fuerzas parece crucial.

Teoría de los Grupos Estratégicos

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En un sentido amplio, el término grupo de interés se refiere a cualquier grupo o individuo que puede influir en los objetivos de la organización y ser afectado, a su vez, por ésta. En un sentido restrictivo, se trata de cualquier grupo o individuo de los que la organización depende para su supervivencia, como empleados, clientes, ciertos proveedores, gobierno y accionistas; es decir, con una influencia directa sobre la firma. Los grupos de interés también se han clasificado entre primarios y secundarios, siendo los primeros quienes tienen una relación formal o contractual, como propietarios, proveedores, clientes y empleados; mientras los secundarios son vistos como externalidades. El problema de la identificación de los grupos de interés se debe a que no representan, en general, un grupo homogéneo. Es posible ser miembro de varios grupos de interés simultáneamente. Por eso, el autor considera más apropiado pensar en un modelo más dinámico y complejo en el que las empresas son vistas como parte de una red de relaciones y no sólo como grupos estratégicos independientes. El estado de la cuestión en este momento es la coexistencia de las ideas de Porter con otros planteamientos, que nos introducen en un escenario donde predomina la heterogeneidad de teorías y desarrollos sobre grupos estratégicos, y que McNamara, Deephouse y Luce (2003) nos ilustran en el esquema de la Figura 3.2. 51

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Fuente: Adaptado de McNamara, Deephouse y Luce (2003).

Figura 3.2. Evolución de los supuestos de heterogeneidad de grupos industriales y estratégicos.

Teoría de los grupos estratégicos

Este esquema se compone de tres pilares, el primero que aparece a la izquierda de la figura, abarca las teorías básicas donde se apoya un ulterior desarrollo sobre la existencia de grupos estratégicos. En el segundo pilar, en el centro de la figura, aparecen las diferentes teorías sobre grupos estratégicos existentes en este momento en adición a la posición de Porter. Y, finalmente, a la derecha de la figura, se recogen las consecuencias que se derivan de una u otra teoría. A modo de resumen, podemos decir que la Organización Industrial se ha desarrollado al nivel de análisis de la industria y ha considerado que las firmas de dicha industria son homogéneas, excepto por las diferencias en tamaño, analizando únicamente las amenazas y oportunidades externas, olvidándose de las fortalezas y debilidades individuales, ya que asume que este tipo de diferencias no existe o no es importante. Mientras, la Teoría de Recursos y Capacidades se ha desarrollado en el ámbito de firma individual o unidad de negocio, y ha creído que éstas poseen su propia idiosincrasia. En este contexto, la Teoría de los Grupos Estratégicos representa un compromiso teórico entre estos dos movimientos. Se basa en la hipótesis de que las firmas son homogéneas dentro del grupo estratégico y heterogéneas entre grupos, lo que conlleva cierta gradación. No obstante, se han introducido nuevos enfoques como el que proporciona la Teoría de Juegos, la aproximación del mercado o la Teoría de los Grupos de Interés, además de haber tenido que modificar algunos conceptos de la tradicional Teoría de Organización Industrial, como la utilización de barreras a la movilidad en lugar de barreras de entrada, concepto que se desarrolla en el siguiente apartado.

3.3. Barreras a la movilidad

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En este apartado se va a desarrollar el concepto de barrera de movilidad, aunque —para su plena comprensión— es preciso aclarar previamente una serie de conceptos tales como: barrera de entrada, vía de expansión, mercado contestable, incierta imitabilidad, ambigüedad causal y mecanismos de aislamiento. A continuación se procede a ello. El concepto de barrera a la movilidad fue introducido por Caves y Porter (1977), y surge como una generalización de la teoría de Bain (1956) sobre las barreras de entrada. Pero, mientras éstas últimas se refieren a los mecanismos que dificultan la entrada, o el movimiento en el ámbito de industria, las primeras son específicas del grupo estratégico. Ambas barreras se deben, en parte, a factores estructurales (exógenos) y en parte a factores estratégicos (endógenos), que hacen que la entrada o movimiento en una industria o grupo no sea rentable. Todo ello está estrechamente ligado a la vía de expansión (Penrose, 1959), que se preocupa de las decisiones estratégicas relativas al crecimiento después de la entrada inicial. Teoría de los Grupos Estratégicos

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Con relación a la entrada en un mercado, hay que mencionar a Baumol (1982), quien introduce un nuevo concepto, mercado contestable, definiéndolo como aquel en el que la entrada es libre y la salida no tiene coste. De manera que un mercado perfectamente competitivo es, necesariamente, también perfectamente contestable, pero no viceversa. Este autor concluye que, si los monopolios y oligopolios son eficientes, pueden prevenir la entrada de otros, aunque la entrada y la salida en una industria sean completamente libres. Por su parte, Shepherd (1984) considera que el término de contestabilidad de Baumol es vago, por lo que lo reemplaza por entrada ultra-libre, lo cual implica tres condiciones: 1. La entrada es libre y sin límites. 2. La entrada es absoluta. 3. La entrada es perfectamente reversible.

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Ahora bien, aunque la entrada ultra-libre pueda tener validez en la teoría microeconómica, ofrece poco a la Organización Industrial, ya que se basa en unas condiciones extremas que no se encuentran en el mercado real. Desde la perspectiva tradicional, la competencia y la entrada libre eliminarían las diferencias de rentabilidad entre empresas. Los factores responsables de dichas diferencias se identifican y se intentan imitar, pero esto no siempre es posible, la completa homogeneidad no existe. De esta manera, Lippman y Rumelt (1982) introducen el concepto de incierta imitabilidad, que permite realizar un tratamiento analítico de la ambigüedad causal para referirse a la incertidumbre, en cuanto a las causas de diferencia de eficiencia entre firmas y la heterogeneidad interfirma. Posteriormente, Rumelt (1984) acuñó el término mecanismo de aislamiento para referirse al fenómeno que protege a las firmas de la imitación y las ayuda a preservar sus fuentes de renta. Esto incluye derechos de propiedad de recursos escasos, desfases e información asimétrica. Unos años más tarde, Reed y De Filippi (1990) utilizaron el término ambigüedad causal para describir el fenómeno relativo a la dificultad de los competidores de emular la estrategia de éxito de otra compañía. Las barreras más efectivas se logran cuando los competidores no comprenden las competencias en las que se basa la ventaja. Por lo tanto, la ambigüedad es el factor responsable de una superior rentabilidad, creando barreras a la imitación. Pero el peligro de la ambigüedad radica en cuando ésta es tan grande que incluso los directivos de la propia firma no la comprenden, bloqueando en este caso no sólo a los competidores, sino también la movilidad de la propia empresa. Al hilo de lo anterior conviene mencionar la teoría de la incierta imitabilidad (Barney, 1986) la cual explica el origen y las diferencias persistentes en la eficiencia interempresa. Tradicionalmente, se ha considerado que una 54

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industria con excesivos beneficios inducía a la entrada. No obstante, esta teoría sugiere que rendimientos elevados pueden ser una señal de la presencia de competidores con mucho éxito y difíciles de imitar y, por ello, de disuadir de cualquier intento de entrada. La incierta imitabilidad se logra cuando la nueva función de producción no se conoce, cuando no se puede imitar o cuando no existe movilidad de factores. Por tanto, información asimétrica y ambigüedad causal son dos conceptos con ciertas similitudes, ya que ambos pueden crear barreras a la imitación. Pero hay una diferencia fundamental entre poseer la información y comprenderla. En España hay que destacar el trabajo de González (2003), quien trata de determinar la influencia que ejerce la ambigüedad causal sobre los resultados de la empresa, distinguiendo dos tipos en función del agente económico al que afecte: ambigüedad de los competidores y ambigüedad de los directivos. Por lo que la ambigüedad causal está determinada por factores de carácter exógeno y endógeno, respectivamente. En lo que se refiere a la Teoría de Barreras de Entrada, Bain (1956) las define como cualquier mecanismo que permite a las empresas incumbentes, (Incumbents) de una industria la obtención de beneficios extraordinarios de manera estable. Este autor identifica cuatro factores estructurales de las barreras de entrada: 1. Economías de escala. Los nuevos competidores deben decidir entre entrar

con un tamaño pequeño, y la consiguiente desventaja en costes, o hacerlo a gran escala, asumiendo un riesgo mayor. 2. Ventajas en costes. Las empresas incumbentes se encuentran en una posi-

Teoría de los grupos estratégicos

ción más favorable que las entrantes, derivada del control de la tecnología, experiencia, patentes, facilidad de acceso a materias primas, mano de obra, canales de distribución o financiación. 3. Diferenciación de producto. Se refieren a la fidelidad de los consumidores

a las empresas incumbentes; depende, en gran medida, de la inversión en publicidad que se haya realizado. 4. Necesidades de capital. Las inversiones necesarias para entrar en un mer-

cado, aunque sea para conseguir un pequeño porcentaje de la demanda total del mismo, implican grandes sumas de capital, lo que levanta una barrera de manera intrínseca. La mayor parte del desarrollo de la Teoría de Barreras de Entrada depende, en gran medida, de otro concepto, que es el precio límite. A través de él, una empresa muestra el poder con el que cuenta para disuadir a sus competidores de que entren en el mercado, al no poder cubrir los costes de establecimiento. De ahí el nombre de precio límite, erigiendo de esta manera una barrera de entrada para sus rivales. Teoría de los Grupos Estratégicos

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El concepto de Bain de barreras a los nuevos competidores fue el punto de partida para el estudio de la Organización Industrial pero, a pesar de su validez, Caves y Porter (1977) añaden lo siguiente al respecto: 1. Las barreras de entrada son, en parte, estructurales y, en parte, endógenas. 2. Es necesario un marco más amplio que considere la movilidad tanto de

entrada como de salida. 3. En este marco más amplio, las barreras a la movilidad, diversificación y

la entrada de firmas establecidas proporciona la base para la condición general de entrada de Bain.

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Las inversiones de las firmas incumbentes protegen no sólo al inversor, sino también a los rivales oligopolísticos, por lo que las barreras de entrada alrededor de una industria pueden ser vistas como un bien colectivo que genera beneficios para el conjunto de empresas establecidas. Pero estas inversiones también pueden incrementar el riesgo de la empresa inversora, ya que reducen el beneficio a corto plazo y aumentan la estructura de costes fijos, siendo irreversibles en diferentes grados. Por ejemplo, los gastos en medios de producción y otros activos tangibles son costes de entrada bastante reversibles, mientras que las inversiones en diferenciación de producto y otros intangibles suelen resultar irreversibles y, por consiguiente, más arriesgadas. Así, una solución óptima sería entrar primero en grupos caracterizados por inversiones en activos tangibles, y pasar a desembolsos en intangibles sólo después de lograr una posición sólida en el primer paso. Es decir, la inversión en activos intangibles puede venir dada por un exceso de capacidad. La clave para llevar la barrera de entrada a una teoría más general consiste en el supuesto de que las firmas de una industria difieren en más aspectos que sólo en el tamaño, de forma que la industria contiene subgrupos de firmas con diferentes características estructurales, referidos simplemente como grupos. De manera que las barreras de entrada se convierten, entonces, en específicas del grupo. La interdependencia oligopolística es más fuerte dentro del grupo que entre grupos, al igual que también es mayor en la misma industria que entre distintas industrias. A causa de sus similitudes estructurales, los miembros del grupo responden de manera similar a los problemas dentro y fuera del mismo. Las barreras de entrada varían según las características de la industria, pudiendo ser más fácil o más difícil entrar en un determinado grupo. En el ámbito empírico hay que destacar las aportaciones de Hunt (1972), Newman (1978) y Porter (1979, 1980), cuyos trabajos apoyan la hipótesis de que existe estructura de grupo y que ésta afecta al rendimiento de la industria. Todos ellos concluyen que el proceso de entrada, como una decisión de inversión, se hace bajo incertidumbre y reconociendo que la estructura del 56

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subgrupo de la industria impedirá la movilidad intraindustria. Consideran que se debería generalizar la Teoría de las Barreras de Entrada hacia la Teoría de las Barreras a la Movilidad, que proporciona una visión más consistente sobre las decisiones que hacen crecer y funcionar a las empresas. También hay que destacar el estudio de Schmalensee (1978), que presenta un análisis sobre la industria del cereal de desayuno en un marco en el que no existe competencia en precios y la rivalidad está basada en la introducción de nuevas marcas, existiendo, por tanto, una falta de incentivos para entrar. Los resultados muestran que los compradores apoyan la firma más cercana, imponiéndose la calidad frente a los precios bajos como barrera de entrada. Otro trabajo es el que llevan a cabo Robinson y Fornell (1985) sobre las ventajas de posicionarse primero. Esta aportación se enmarca en la industria de bienes de consumo, sugiriendo que las altas cuotas de mercado de los primeros en entrar se derivan de ventajas basadas en la superioridad de la firma, así como ventajas de información de los consumidores, además del orden de entrada al mercado. Se señala que existe una asociación positiva entre dicho orden y la cuota de mercado, que es casi tan fuerte como la relación entre rendimiento y cuota de mercado. Otra serie de estudios, que a continuación se pasan a mencionar, tratan de dar respuesta a la siguiente cuestión: ¿qué factores explican las persistentes diferencias en los beneficios entre rivales dentro de una industria? Caves y Porter (1977) señalan que dichas diferencias son vistas desde el punto de vista de barreras a la movilidad. Para Schmalensee (1985), las diferencias sostenibles en la rentabilidad interfirmas son el reflejo de diferencias estructurales y de las fuerzas que operan dentro de la industria. Caves y Ghemawat (1992), siguiendo las estrategias genéricas de Porter (1985), encuentran que las estrategias de diferenciación son más explicativas que las de coste a la hora de establecer diferencias sostenibles en rentabilidad al nivel intraindustria. Con la primera se obtienen márgenes más amplios, además de mayor cuota de mercado, mientras que con la estrategia de coste sólo se logra una mayor cuota de mercado. Como se ha señalado anteriormente, para Porter (1979), la estructura dentro de la industria consiste en la configuración de sus grupos estratégicos, incluyendo sus barreras a la movilidad, tamaño y composición, distancia estratégica, y la relación de interdependencia del mercado. La firma tendrá elevados beneficios si está situada en un grupo con la mejor combinación de altas barreras a la movilidad, aislamiento de rivalidad intergrupo y de productos sustitutivos, poder de compra y sostenibilidad de las habilidades de la firma. En definitiva, en estos años iniciales, Caves y Porter demuestran que el peso de las barreras de entrada es insuficiente para explicar las diferencias en rentabilidad. Ambos sugieren que un análisis intermedio, basado en las barreras a la movilidad entre grupos estratégicos, debería ser suficientemente explicativo. 57

Teoría de los grupos estratégicos

Posteriormente, Porter realizó el análisis paso a paso, señalando que el concepto de barrera a la movilidad por sí solo resulta insuficiente para explicar las diferencias de rentabilidad entre firmas, incluidas las que se encuentran dentro del mismo grupo estratégico. Considera que factores de mercado, así como específicos de la empresa, deberían tenerse también en cuenta. En relación con el coste de moverse de grupo, hay que destacar las aportaciones de los siguientes autores: Porter (1980) afirmó que la inversión en construir barreras a la movilidad es generalmente arriesgada y cambia la rentabilidad a corto por la de largo plazo; Oster (1982) señaló la idea de las rigideces asociadas con el cambio, ya que, cuando una empresa entra en un negocio, se puede hacer de varias maneras. Así, una firma decide innovar y una segunda imitar, una se enfoca hacia la alta calidad de los productos y una segunda a conseguir volumen. Estas decisiones iniciales, independientes de la estructura original de la firma, implican ciertas inversiones que, con el paso del tiempo, alterarán su estructura. En algunas industrias, el entorno hostil hace que solamente una estrategia resulte la adecuada, mientras que en otras industrias, diferentes estrategias pueden ser lo suficientemente rentables para permitir su supervivencia. De esta situación se extraen dos conclusiones: primera, en un momento dado diferentes empresas pueden seguir diferentes estrategias; segunda, los cambios estratégicos son difíciles debido a las barreras a la movilidad, frecuentemente creadas por las inversiones estratégicas iniciales. Por su parte, McGee y Thomas (1986) consideran que, cuando los costes de imitación son altos, las barreras a la movilidad son simétricas, aunque esto no ocurre en todas las industrias. Sólo en casos particulares —por ejemplo, organizaciones grandes o eficientes— pueden ser capaces de imitar a firmas ubicadas en pequeños nichos a un bajo coste, siendo mucho más difícil y caro para las empresas pequeñas atacar a los miembros más grandes de la industria. Pero las barreras a la movilidad entre grupos son, normalmente, asimétricas. Para Hatten y Hatten (1987), las barreras a la movilidad altas significan que el coste de cambiar de grupo reducirá la probabilidad de rentabilidad, desalentando la entrada o cambio de grupo. Y, por último, hay que mencionar a Carroll, Pandian y Thomas (1994), que desarrollan una metodología para identificar y asegurar el peso de las barreras a la movilidad. De estos estudios se infiere, por tanto, que elevadas barreras a la movilidad conllevan altos costes y conducen a ventajas competitivas. No obstante, según otros autores, barreras altas a la movilidad no siempre implican una ventaja competitiva, pudiendo convertirse en una trampa cuando se producen cambios, incluso para el líder. Así, Caves y Ghemawat (1992) señalan que, debido a las importantes inversiones realizadas, las barreras pueden también dificultar la salida de las empresas. Suele ser más fácil entrar en un grupo que salir de él. 58

Teoría de los Grupos Estratégicos

La entrada o salida requiere recursos y frecuentemente se producen pérdidas a corto plazo asociadas con el cambio. Es posible que una firma esté atrapada en su grupo porque no tiene los recursos necesarios para salir. Por su parte, Mascarenhas y Aaker (1989) proponen un procedimiento para la identificación de grupos estratégicos basado en las barreras a la movilidad, ya que éstas representan el núcleo de este concepto y revelan los activos y habilidades que separan a los grupos estratégicos y forman la base de su ventaja competitiva, lo cual tiene una serie de implicaciones: 1. Si una empresa quiere entrar en un determinado grupo estratégico, la

consideración clave consiste en si posee, o puede desarrollar, los activos y habilidades necesarias. 2. Las estrategias son importantes para la definición del grupo, pero no por

sí solas, sino combinadas con los activos y habilidades de la empresa en el contexto adecuado. Por ejemplo, una fuerte capacidad de I+D en una empresa orientada hacia un bajo coste no es relevante. Así pues, es necesario considerar la interacción de la estrategia con las habilidades y activos de la empresa. La estrategia per se es, en general, inadecuada para la definición de grupo estratégico. 3. Es importante identificar correctamente las variables que definen al grupo. 4. Es necesario que exista estabilidad entre los miembros, que no cambien

de grupo. Para ello, es crucial que se haya encuadrado en aquél que le corresponde, lo que depende en gran medida de la correcta identificación de variables, mencionadas en el punto anterior. 5. El tamaño de las barreras a la movilidad afecta directamente a la rentabi-

lidad del grupo.

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De manera que, para estos autores, el desafío de los estrategas consiste en crear barreras de entrada mientras se reducen las barreras de salida y se reconocen distintas barreras que mantengan fuera a potenciales competidores. La asimetría es, por tanto, importante para comprender e influir en la competitividad de la industria. McGee y Thomas (1986) señalan las propiedades esenciales de las barreras a la movilidad: 1. Requieren inversiones a largo plazo en activos, a veces intangibles, cuyos

costes son irrecuperables. 2. Estas barreras suponen, esencialmente, una limitación a la réplica o imitación.

Paralelamente, utilizan el concepto mecanismo de aislamiento (Rumelt, 1982) para relacionar las barreras a la movilidad con las características y activos idiosincrásicos que poseen las empresas. Las barreras a la movilidad son el corolario a la existencia de grupos estratégicos. Son los factores que detienen o inhiben el movimiento de una Teoría de los Grupos Estratégicos

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firma de una posición estratégica a otra, convirtiéndose esencialmente en la limitación a la replicabilidad o imitación. Actúan como una barrera de entrada, pero en lugar de hacerlo para toda la industria, exclusivamente lo hacen para un grupo dentro de dicha industria. McGee y Thomas (1986) elaboran la siguiente clasificación de estas barreras. 1. Estrategias de mercado:  Líneas de productos.  Tecnología.  Segmentación de mercado.  Canales de distribución.  Marcas comerciales.  Cobertura geográfica.  Sistemas de venta. 2. Características de la industria desde el lado de la oferta:

 Economías de escala: producción, marketing, administración.  Procesos de fabricación.  Capacidades en I+D.  Sistemas de marketing y distribución. 3. Características de las empresas:

 Tipo de propiedad.  Estructura organizativa.  Sistemas de control.

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 Capacidad de gestión.  Limites de la empresa: diversificación, integración vertical.  Tamaño de la empresa.  Relaciones con grupos de influencia.

Las dos primeras categorías se pueden hacer corresponder con estrategias de diferenciación y de costes al nivel de negocios, y la tercera con estrategias de nivel corporativo. Entretanto, los mecanismos de aislamiento generalizan el concepto de barreras a la movilidad y lo vinculan a características únicas de la firma. Rumelt (1974) considera que sirven para identificar grupos sobre la base de clusters similares, lo que hace que tengan posiciones competitivas estables y puedan defenderse. Más adelante, y siguiendo el mismo planteamiento, Caves (1998) edita otro trabajo cuya aportación principal consiste en cómo se relaciona, en las unidades de negocio, el aumento de rendimientos con el proceso de volumen de ventas y barreras a la movilidad, dentro del marco de la Organización Industrial 60

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tradicional. Para ello, utiliza una base de datos longitudinal a escala internacional, en la que los registros están organizados de forma que se puede observar la creación, desaparición y trayectoria de las unidades de negocio. Hay que señalar que el acceso a las bases de datos oficiales no ha empezado a ser posible hasta la década de los ochenta, y una de las novedades del estudio de Caves es la fiabilidad y abundancia de información, además de las aclaraciones terminológicas. Utiliza volumen de ventas como el término que abarca tres procesos: el nacimiento y muerte de un negocio (entrada y salida), las variaciones en el tamaño y cuota de mercado de las unidades existentes (movilidad), y los desplazamientos entre las empresas en el control de las unidades de negocio (cambio en el control). Este trabajo proporciona una explicación más detallada sobre el grado de concentración, por qué y cuándo cambia, y de qué manera afectan las barreras estructurales de entrada al comportamiento de los entrantes actuales. En resumen, la Teoría de las Barreras a la Movilidad explica los motivos por los que las firmas de diferentes grupos obtienen resultados distintos de forma sistemática. Al igual que unos sectores industriales obtienen mayores rendimientos frente a otros, debido a las barreras de entrada, algunos grupos de dichos sectores podrán beneficiarse de la mayor protección que reciben de las barreras a la movilidad.

3.4. Taxonomías y tipologías

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Cada empresa se identifica con un grupo en función de su orientación estratégica, lo que a su vez depende de sus competencias distintivas. La literatura sobre grupos estratégicos se ha servido de las taxonomías y tipologías para poder entender mejor el concepto. Las tipologías son sistemas de clasificación que consideran conjuntos de atributos que caracterizan a los grupos de empresas. Las taxonomías son clasificaciones ordenadas, jerarquizadas y sistematizadas; se produce una división en grupos o categorías. La diferencia entre taxonomía y tipología consiste en que, mientras la primera se trata de una aproximación empírica inductiva, la segunda es una aproximación teórica deductiva. Se pueden distinguir tres tipos de estudios al respecto: 1. Los que utilizan una aproximación taxonómica mezclando datos de em-

presas de diferentes sectores. La interpretación de los resultados debe ser cuidadosa, ya que tales datos no se refieren al mismo sector industrial. 2. Los que utilizan una aproximación taxonómica mezclando datos de un

único sector o de varios, pero sin mezclar los datos de empresas englobadas en diferentes sectores. 3. Los que emplean una aproximación tipológica. Teoría de los Grupos Estratégicos

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Una tipología genérica es una categorización amplia de una elección estratégica que se aplica sobre una industria. Es una gran estrategia dentro de la que están previstas las variaciones que puedan ocurrir. Capta la esencia de la decisión, reduciendo la complejidad de las variaciones. Su utilidad radica en que: 1. Recoge los principales puntos en común, lo que facilita el entendimiento de amplios patrones estratégicos. 2. Provee de una guía en el ámbito corporativo. 3. Reduce la gran cantidad de variables que la dirección tiene que manejar al nivel de negocio.

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En conclusión, las tipologías genéricas tienen gran validez cuando son empíricamente probadas y confirmadas, y proporcionan una importante base para la investigación. Varias son las tipologías que se han desarrollado para el estudio del comportamiento de las organizaciones. En este sentido, resultan destacables los trabajos de Ansoff (1965), que fue el primero que señaló, a grandes rasgos, dos tipos de estrategia: la corporativa y la de negocio; los de Porter (1980), con sus estrategias genéricas, y los de Miles y Snow (1978). Dada su importancia, entraremos con más detalle en el estudio de estos últimos autores. Las estrategias genéricas de Porter descansan en la creación de barreras a la movilidad, en la posición favorable con compradores, proveedores y sustitutos, y en el aislamiento de la rivalidad. Se distinguen cuatro tipos:  Liderazgo en coste. Produciendo bienes y servicios a un bajo coste se obtienen dos ventajas. Por un lado, se puede cargar un precio menor que los competidores para lograr el mismo beneficio, o cargar el mismo precio y obtener mayor beneficio; por otro, ante una guerra de precios, el líder en coste estará situado en mejor posición. Esta estrategia requiere, frecuentemente, una alta cuota de mercado para lograr economías de escala, productos o servicios fáciles de fabricar o distribuir, y los beneficios deben reinvertirse en mejorar los procesos para que el liderazgo en costes pueda ser sostenible.  Diferenciación. Los productos o servicios son percibidos por los clientes como únicos; por lo tanto, estarán dispuestos a pagar un precio mayor. De seguir esta estrategia se derivan dos ventajas: la primera es que, al cargar un precio más alto, se obtiene un margen también más alto; en cuanto a la segunda, la fidelidad de los clientes suele ser mayor, ya que su decisión de compra se basa en la calidad y, por ello, están dispuestos a pagar más. Es necesario comprender claramente las necesidades de los clientes.  Enfoque. Se centra en las necesidades de un nicho de mercado, que puede ser geográfico, línea de producto o tipo de cliente. La compañía puede elegir entre competir en ese nicho con bajo coste o por diferenciación. Cuenta con las ventajas de las dos estrategias anteriores, además de que la 62

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concentración dentro de un nicho protegido puede defender a la firma de los competidores de la industria.  Atrapado en el medio. Este término se aplica cuando las compañías no son capaces de desarrollar ninguna de las tres estrategias anteriores, no tienen una base para desarrollar una ventaja competitiva. Las tres primeras estrategias se representan en la Figura 3.3. Figura 3.3. Estrategias genéricas de Porter.

Fuente: Adaptado de Porter (1980).

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Respecto a Miles y Snow (1978), caracterizan la organización como un sistema completo, especialmente en cuanto a su orientación estratégica, proponiendo la siguiente tipología:  Defensores. Ponen todo su interés en la eficiencia productiva, por lo que son típicos de empresas que muestran fortalezas en la dirección general, producción, ingeniería aplicada y dirección financiera. Este tipo de organizaciones intenta localizar y mantener un nicho de producto o área de servicio relativamente estable —en definitiva, proteger su cuota de mercado— por lo que ofrecen una gama de productos o servicios más limitada que sus competidores, e intentan proteger su dominio con un elevado nivel de calidad (aunque no llega a ser tan alto como el de los prospectores), un servicio superior o precios más bajos. Normalmente, los defensores no están a la vanguardia del desarrollo en una industria, tienden a ignorar los cambios industriales que no influyen directamente en sus actuales áreas de operación y se concentran en hacer el mejor trabajo posible en un área limitada.  Prospectores. Hacen hincapié en el desarrollo eficiente del producto o mercado, por lo que sus competencias distintivas residen en la dirección general, investigación y desarrollo de productos, investigación de mercados 63

e ingeniería básica. Intentan encontrar un mercado donde innovar y explotar nuevos productos y oportunidades, por lo que la publicidad e I+D son importantes, y la calidad de sus productos y servicios es muy alta. Este tipo de organización opera habitualmente dentro de un amplio rango de productomercado; valoran ser los primeros en entrar, aunque no les proporcione alta rentabilidad. Responden rápidamente a los cambios y estas respuestas les conducen a nuevas oportunidades de acciones competitivas. Sin embargo, no pueden mantener fortalezas de mercado en todas las áreas en las que entran.  Analizadores. Recogen aspectos de las dos anteriores. Sus competencias distintivas se enfocan hacia la dirección general, la producción, ingeniería aplicada y ventas. Son organizaciones que intentan mantener una gama limitada y estable de productos o servicios y, al mismo tiempo, moverse rápidamente siguiendo una cuidadosamente seleccionada línea de desarrollo en la industria, por lo que son flexibles. Aunque es raro que entren “los primeros”, frecuentemente lo hacen “los segundos”, con unos costes más eficientes.  Reactores. No son viables a largo plazo; las organizaciones se ven forzadas a seguir esta estrategia cuando los directivos son incapaces de desarrollar competencias distintivas, determinadas estructuras de organización o los procesos de dirección requeridos para una estrategia en particular. Carecen de una estrategia definida, no se adaptan a entornos hostiles, no toman la iniciativa y cambian únicamente cuando es necesario.

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Resumiendo, los defensores no desarrollan nuevos productos ni mercados, se dedican a controlar los nichos en los que ya intervienen, compitiendo en precio, calidad, distribución o servicio. Los prospectores intentan ser pioneros en el desarrollo de productos o mercados, ofertando frecuentemente líneas de producto nuevas y encontrando nuevas oportunidades de mercado. Finalmente, los analizadores se encuentran en una posición intermedia. Esta tipología representa, esencialmente, patrones de decisión adaptativos al entorno; es decir, el ritmo al que las organizaciones realizan cambios en los productos o mercados, pero presentan tres problemas estratégicos:  El empresarial, centrado en la definición de producto-mercado en la que posicionarse.  El problema de la ingeniería, enfocada en la elección de las tecnologías y los procesos para ser utilizados en la producción y distribución.  El administrativo, implicado en la selección, racionalización y desarrollo de la estructura de la organización. Una de las mayores aportaciones de Miles y Snow consiste en que cualquiera de las tres primeras estrategias puede tener éxito en un entorno dado si las firmas actúan consistentemente en todas las áreas en que operan. Esto, no obstante, fue cuestionado por Hambrick (1983), para quien prospectores y defensores difieren en sus tendencias de rentabilidad, dependiendo del 64

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entorno y naturaleza de la medida utilizada. Mientras, otra serie de trabajos apoyan la idea de que, en un entorno dado, puede triunfar más de una estrategia. Algunos autores que se posicionan en este sentido son Hambrick (1982), Harrigan (1983), y Snow y Hrebiniak (1980), ya que cada organización que forma una industria posee un amplio número de capacidades, pero sólo desarrolla algunas de ellas. La tipología desarrollada por Miles y Snow (1978) sirve de base para posteriores trabajos. Así, McDaniel y Kolari (1987) lo hacen desde la perspectiva del marketing estratégico; Ruekert y Walker (1987) examinan la interacción entre los departamentos de marketing y de I+D, los cuales entran en conflicto más a menudo de lo deseable en la implementación de sus diferentes estrategias; Miller (1988) analiza la relación entre tecnología y estrategia, y, finalmente, Castle (2003) estudia las respuestas estratégicas ante cambios en el entorno. Otra tipología a considerar es la que apuntan Galbratih y Schendel (1983), quienes asocian tipo de estrategia con rendimiento del negocio.  Identifican seis tipos de estrategia para empresas de productos de consumo: cosecha (harvest), edificación (builder), caja (cashout), nicho o especialización, escalador (climber) y continuidad.  Identifican cuatro tipos de estrategia para empresas de productos industriales: bajo compromiso, crecimiento, mantenimiento y nicho o especialización.

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Esta tipología reafirma el argumento de autores anteriores que defienden la existencia de modelos distintivos, consistentes y recurrentes de comportamiento estratégico. Además, van más lejos al proporcionar una base empírica para el desarrollo de una tipología al nivel de negocio ya que las clasificaciones anteriores habían sido, fundamentalmente, conceptuales. Hasta Hrebiniak y Joyce (1985), la literatura analiza la relación entre la elección estratégica y el determinismo del entorno por separado. Estos autores argumentan que se tratan de variables independientes pero interrelacionadas (como se observa en la Figura 3.4), que pueden desarrollar una tipología de adaptación de la organización en cuatro tipos y explicar así el comportamiento de la organización:  Selección natural (I). Mínima elección y alto determinismo del entorno. Incluyen tanto grandes como pequeñas organizaciones, con productos o servicios poco diferenciados, con bajas barreras de entrada y salida que no pueden obtener una ventaja competitiva. Se correspondería, respectivamente, con los defensores y líder en costes de las tipologías genéricas de Miles y Snow (1978) y Porter (1980).  Diferenciación (II). Alta elección y adaptación dentro de limitaciones. En este tipo encontramos grandes empresas en industrias altamente reguladas, y aquellas que se localizan en múltiples nichos. Se corresponden con las estrategias de analizadores y diferenciación o enfoque de las tipologías de Miles y Snow (1978) y Porter (1980). 65

 Elección estratégica (III). Máxima elección y adaptación por diseño. Estas organizaciones se mueven en un entorno en movimiento dentro y entre nichos o segmentos de mercado no limitados por barreras de entrada o salida. Son organizaciones innovadoras y muy activas, que se corresponderían con los prospectores y diferenciación o enfoque de las tipologías de Miles y Snow (1978) y Porter (1980).  Elección no diferenciada (IV). Con incremento de elección y adaptación por oportunidad. Aquí se encuentran las firmas que, aparentemente, no tienen estrategia. La explicación más lógica nos dice que se trata de organizaciones con una serie de fortalezas internas y competencias que resultan inapropiadas para las condiciones y oportunidades externas. Se correspondería con los reactores de la tipología de Miles y Snow (1978).

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Figura 3.4. Relación entre elección estratégica y determinismo del entorno.

Fuente: Adaptado de Hrebiniak y Joyce (1985).

La mayor parte de la literatura se ha centrado en los cuadrantes II y III. Este análisis señala que el proceso de adaptación es dinámico. La posición de la organización puede desplazarse a lo largo del tiempo como resultado de las elecciones estratégicas o cambios en el entorno. Indica, además, que: 1. El control sobre recursos escasos es fundamental para la relación entre elección y determinismo. 2. La elección estratégica es posible en todos los cuadrantes. Por el contrario, los resultados del estudio de Lawless y Finch (1989) apoyan parcialmente a los autores anteriores, sugiriendo que el ajuste entre 66

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estrategia y entorno puede no ser tan crítico como la selección del mercado para el éxito competitivo de las firmas. Otro enfoque distinto es el que proporciona Segev (1987), quien estudia el efecto de la relación entre tipo estratégico (utiliza la clasificación de Miles y Snow (1978): defensores, prospectores, analizadores y reactores), y modos de hacer estrategia (se basa en la clasificación de Mintzberg (1978): empresarial, adaptativa y planificada). Encuentra un vínculo claro entre los dos enfoques, por lo que concluye que la dicotomía entre ambos es un artificio de conveniencia, y que existe un ajuste entre la esencia de las estrategias y el proceso por el cual se formulan. Otra tipología genérica que sintetiza clasificaciones anteriores es la que proponen Herbert y Deresky (1987):  Desarrollo. Se trata de compañías nuevas o jóvenes, con tecnología o líneas de productos en rápido cambio e innovadoras, que desarrollan nuevos procesos para aplicar a sus productos. Son las compañías líderes, las que están a la cabeza de la competencia.  Estabilidad. Son empresas ubicadas en industrias maduras y estables. Su estrategia predominante es el liderazgo en costes y, ocasionalmente, la alta calidad de sus productos o servicios.  Dar la vuelta (turnaround). Intentan dar un giro total al negocio tan rápido como sea posible, para poder salvarlo.  Cosecha (harvest). Consiste en la liquidación del negocio; puede ser deliberada, como parte del plan estratégico, o emergente, como consecuencia del fracaso de la estrategia de turnaround, o debido a fuerzas inesperadas del entorno que han impuesto esta estrategia.

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Posteriormente, Conant, Mokwa y Varadarajan (1990), analizan la relación entre tipologías estratégicas, competencias distintivas de mercado y rendimiento de la firma, concluyendo que la mayoría de las organizaciones son demasiado complejas para medirlas con un solo indicador, por lo que se hacen necesarias las escalas múltiples para un análisis fiable. Un tercer acercamiento es el que propone Miller (1996) a través de lo que la literatura denomina configuración, y que no es una tipología o taxonomía, sino que la define como una cualidad o propiedad que varía entre las organizaciones y que puede crear o destruir ventaja competitiva. Ésta debe integrar mecanismos que aseguren la complementariedad entre varios de los aspectos de la firma: dominio de mercado, habilidades, recursos, rutinas, tecnologías, departamentos y procesos de toma de decisiones. De hecho, la organización debe ser vista como un sistema de interdependencia entre estos componentes, que deben ser coordinados para competir en el mercado. Es la complejidad y ambigüedad de estas relaciones la que proporciona a las organizaciones capacidades únicas e imposibles de copiar (Lippman y 67

Rumelt, 1982). En resumen, la configuración es, probablemente, la mayor fuente de ventaja competitiva. Recientemente, y encuadrado dentro del nuevo campo de la Dirección del Conocimiento (Knowledge Management, KM) destaca el trabajo de Geisler (2007), cuyo propósito es desarrollar una nueva tipología en el papel que juegan las personas y organizaciones en la transacción del conocimiento. Para ello, se sirve de una serie de entrevistas estructuradas con 37 directivos de tres grandes compañías manufactureras, con el objeto de describir el proceso del conocimiento en la compañía. Identifica cuatro etapas en este proceso: generación, transferencia, implementación y absorción. Asimismo, y de modo similar a la tipología de Miles y Snow (1978), también identifica tres tipos de conductores del conocimiento: generadores, transformadores y usuarios. Por lo tanto, de todo el análisis aquí expuesto se deduce que las tipologías resultan de gran utilidad al reducir el espacio estratégico a tipos bien diferenciados.

3.5. Teoría Cognoscitiva

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La Teoría de los Grupos Cognoscitivos define los grupos estratégicos como realidades cognitivas, con capacidad para influir sobre la conducta estratégica de los directivos, quienes tienden a ver a la industria como grupos de firmas. El equipo directivo actúa como “un único actor”, conciliando las diferencias y tomando decisiones unificadas y consistentes, lo que tiene un efecto positivo sobre la rentabilidad de las empresas. Entre los seguidores de esta teoría es obligado citar a Reger y Huff (1993), quienes proponen una aproximación cognoscitiva al concepto de grupo estratégico. No es la rentabilidad, sino la percepción de las similitudes y diferencias con los competidores por parte de la dirección lo que influye en la estrategia. Para estos autores, los grupos son más que una conveniencia analítica utilizada por los investigadores; sin embargo, y aunque apoyan su existencia, realizan una serie de puntualizaciones: 1. Cada firma no tiene por qué tener una única posición estratégica. 2. El pertenecer a un grupo es una cuestión de grado; algunas firmas son el

prototipo de pertenencia a un grupo, otras no. 3. Algunos grupos pueden estar estrechamente asociados entre sí, mientras

que otros son más heterogéneos. 4. Ciertas industrias se caracterizan por el solapamiento de los miembros

de un grupo. 5. La estructura de grupo puede no existir en algunos intervalos de tiempo.

Como consecuencia de ello, el concepto estructura del grupo estratégico debe ser nuevamente determinado, tal y como muestra la Figura 3.5. 68

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Figura 3.5. Reconceptualización de la relación de los grupos estratégicos.

Fuente: Adaptado de Reger y Huff (1993).

 Firmas núcleo (). Están estrechamente asociadas y definen la “receta básica” de grupo estratégico.  Miembros secundarios (). Implementan la “receta” de grupo estratégico de manera menos consistente que los anteriores.

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 Firmas transitorias ( → ). Sus estrategias son cambiantes, de una posición estratégica a otra.

Además de este esquema, hay dos tipos de firmas que no se representan gráficamente:  Firmas desplazadas. Cuyas estrategias son inconsistentes a lo largo del tiempo.  Firmas idiosincrásicas. Cuyas estrategias no son fácilmente expresadas en lo referente a las dimensiones estratégicas clave utilizadas para definir la posición competitiva de la mayoría de las empresas de la industria.

Recientemente, y a partir de la contribución teórica de los autores anteriores, DeSarbo y Grewal (2008) introducen la noción de grupo estratégico puro e híbrido, como una extensión de las firmas núcleo y secundarias. El grupo estratégico híbrido adopta las “recetas” competitivas de más de un grupo estratégico puro, de manera que, la competencia entre las compañías no depende sólo del grupo estratégico, sino del solapamiento de ese grupo con otros. La Figura 3.6 muestra diferentes ejemplos de combinaciones entre grupos estratégicos puros (GP) e híbridos (GH). Teoría de los Grupos Estratégicos

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Figura 3.6. Diferentes combinaciones de grupos estratégicos puros e híbridos.

Fuente: Adaptado de DeSarbo y Grewal (2008).

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Posteriormente, Peteraf y Shanley (1997) desarrollaron una teoría para identificar los grupos estratégicos, que, sirviéndose de fundamentos micro y macroeconómicos, explica cómo emergen éstos en la industria y cómo afectan a los resultados y comportamiento de las empresas. Esta teoría, ilustrada en la Figura 3.7, introduce el concepto de identidad de grupo estratégico, Strategic Group Identity (SGI), que se define como el conjunto de conocimientos mutuos relativos a las características principales, duraderas y distintivas del grupo cognoscitivo. Como fundamentos microeconómicos del proceso señalan que, debido a que el entorno de la industria es complejo, con una variedad de firmas heterogéneas y nichos organizativos, los directivos clasifican a las empresas en grupos, con el objeto de diferenciar unas de otras. Sin embargo, el simple proceso de categorización no es suficiente para explicar el significado del grupo estratégico, capaz de influir en el comportamiento de la firma y en sus resultados. Por ello nace la Teoría del Aprendizaje Social, Social Learning (Levinthal y March, 1993) , para explicar cómo surgen los grupos estratégicos. 

Los principales mecanismos del aprendizaje son: simplificación, a través de la que se busca simplificar la experiencia, minimizar las interacciones y restringir los efectos espaciales y temporales de las acciones de los demás; y especialización, que tiende a enfocar la atención y estrechar la competencia. Al hilo del concepto de aprendizaje organizacional, hay que señalar que, aunque posee muchas virtudes y es una de las bases para la ventaja estratégica, tiene una serie de limitaciones. Es lo que estos autores denominan miopía del aprendizaje, que presenta tres formas: 1. La tendencia a pasar por alto la distancia en el tiempo (miopía temporal); el aprendizaje tiende a sacrificar el largo plazo por el corto, una firma no puede sobrevivir en el largo a menos que sobreviva en el corto. 2. En los lugares (miopía espacial), el aprendizaje tiende a favorecer lo que ocurre cerca del que aprende. 3. Fallos de la miopía; en la teoría del aprendizaje se sobrestima el éxito y se subestima el fallo, y ningún proceso de aprendizaje elimina los fallos.

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Figura 3.7. Fuerzas generadoras de la identidad de grupo estratégico.

Fuente: Adaptado de Peteraf y Shanley (1997).

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Es una teoría que se desarrolla con el objeto de describir la manera en que los individuos aprenden y alteran sus comportamientos en un contexto social. Los directivos observan continuamente las actuaciones de las otras firmas, buscando información útil del entorno, así acumulan experiencias, actuando al nivel interorganizacional. Dentro de una industria, las empresas son competidores potenciales, y sus interacciones tienen consecuencias sobre los demás, ya sea mediante la competencia o la cooperación. La Teoría de la Identificación Social clarifica el proceso de asociación de los grupos, alentando el desarrollo de su identidad y, al igual que la teoría del aprendizaje, trata de explicar el comportamiento individual. Por otro lado, las fuerzas macroeconómicas determinan las condiciones bajo las que se producen las interacciones al nivel microeconómico, proporcionando el contexto global de normas y valores dentro del cual todas las firmas en una industria o sector generalmente operan. Las fuerzas económicas, históricas e institucionales operan dentro del entorno macroeconómico, proporcionando las circunstancias en las que los grupos son percibidos. El proceso al nivel micro produce grupos cognoscitivos y facilita el desarrollo de identidad al nivel grupo. El proceso del 71

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aprendizaje social promueve el desarrollo de los grupos estratégicos cognoscitivos. El proceso de identificación social alinea los intereses de los miembros, resultando un grupo con cuyos miembros se identifican. La frontera del grupo permanece indistinta, debido a las diferencias en la percepción y naturaleza de la categorización social. El nivel de identificación de los miembros con el grupo se define como fortaleza de la identidad, Strength Strategic Group Identity (SSGI). Se considera identidad fuerte cuando es capaz de influir sobre el comportamiento individual, implicando la existencia de un grupo lleno de significación. Por el contrario, la identidad débil es insuficiente para permitir cualquier alteración en el comportamiento de las empresas, por lo que un grupo con identidad débil no es un grupo con significado. Entre dos grupos con similar nivel de identificación, aquel con menores variaciones entre los miembros debería tener la identidad más fuerte. Existen, por tanto, dos aproximaciones para identificar los grupos. La primera consiste en pedir a los directores que distribuyan en categorías a las empresas dentro de grupos en su industria y agregar esos grupos para identificar un conjunto de grupos cognoscitivos (Reger y Huff, 1993). Pero esta aproximación presenta una clara limitación, y es que los directivos pueden ser incapaces de conformar acertadamente los grupos. Esto es especialmente problemático en industrias donde el número de participantes es grande y donde hay muchos nichos distintos. En la segunda aproximación (Peteraf y Shanley, 1997), se pregunta a cada participante sobre su propio grupo para derivar hacia grupos cognoscitivos mediante la suma de esas agrupaciones. Los grupos son identificados sobre la base de las actuales relaciones y no únicamente por las similitudes de las características de las firmas o asociación estadística. Una vez que los grupos cognoscitivos son identificados, entonces la fortaleza de su identidad puede ser medida como el promedio del grado de identificación de los miembros individuales con el grupo. Es interesante destacar que, según la forma en la que los investigadores identifican los grupos basándose en las percepciones de los directivos, estos difieren sustancialmente. Así, en los estudios de Dess y Davis (1984), Hawes y Crittenden (1984) y Fombrun y Zajac (1987), los directivos describieron sus empresas en función de los atributos definidos por las teorías estratégicas existentes. Mientras que Reger y Huff (1993) se sirvieron de entrevistas, sugiriendo que los grupos cognoscitivos son realmente percibidos por los estrategas y suponen algo más que una comodidad analítica. Por su parte, Porac y Thomas (1990) solicitaron a los directivos que crearan una jerarquía que estableciera categorías para clasificar a los distintos competidores. Y finalmente, hay que citar a Hodgkinson (1997) quien, por un lado, realiza una revisión de la literatura existente hasta ese momento y por otro lado, argumenta que las nociones introducidas por Porac de “reglas competitivas-competitive enactment” y “ciclo 72

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de vida cognoscitivo-cognitive life cycle” representan el principal potencial en el avance de nuestro entendimiento de la dinámica competitiva en la industria. Por otro lado, hay que señalar los trabajos de Bogner y Thomas (1993), para quienes los grupos estratégicos y los grupos cognoscitivos constituyen conceptualizaciones alternativas de los grupos competitivos y proponen un modelo integrador. Y también a Thomas y Carroll (1994), según cita Revuelto (1999), quienes fusionan tres corrientes de investigación: Organización Industrial, comportamiento organizativo y psicología. Los tres conceptos asociados con estas perspectivas son: grupos estratégicos, grupos cognoscitivos y redes de firmas. Ofrecen tres definiciones de grupo estratégico: débil, semifuerte y fuerte. Así pues, la diferencia entre grupo estratégico objetivo y percibido o cognoscitivo, radica en la utilización de entradas, inputs, y metodología diferentes para identificar una misma realidad. Los grupos estratégicos denominados objetivos sólo lo son parcialmente, ya que la metodología que se utiliza para su identificación implica una serie de elecciones subjetivas relativas a las dimensiones estratégicas utilizadas, el análisis multivariante o el número de clusters elegido, que hacen que no exista una única solución. Por su parte, los grupos percibidos utilizan las percepciones de los directivos, por lo que su coincidencia con los grupos objetivos dependerá de la capacidad cognitiva de estos. De manera que los grupos estratégicos basados en la realidad objetiva sirven de base para los grupos cognitivos, que a su vez se apoyan en cómo la dirección percibe la industria, por lo que ambas alternativas deben utilizarse en la formulación de la estrategia. En los últimos años el interés en la teoría cognoscitiva ha sido creciente, así Osborne, Stubbart y Ramaprasad (2001) examinan a través de un estudio empírico, la vinculación entre los grupos estratégicos obtenidos en función de agrupaciones cognoscitivas y los obtenidos en base a sus rentabilidades, concluyendo que tal vinculación existe y proponen la integración de ambos métodos de investigación, uno cualitativo y otro cuantitativo. Un año después, McNamara, Luce y Thompson (2002) encuentran que existe relación significativa entre la complejidad de los grupos estratégicos cognoscitivos y el rendimiento de las compañías, de manera que la estructura cognitiva influye sobre la alta dirección a la hora de comprender su entorno competitivo. Por otro lado, Churchman y Woodard (2004) se plantean en su investigación por qué los movimientos entre grupos son mínimos cuando existen diferencias de rentabilidad entre dichos grupos. Señalan que desde la perspectiva de la Organización Industrial no se puede responder a esta cuestión, mientras que la perspectiva cognoscitiva sí puede explicar la estabilidad de los grupos estratégicos, a través de las barreras de movilidad cognoscitivas. 73

Recientemente, Panagiotou (2006a) examinó cómo los directivos perciben su entorno competitivo y el impacto de sus decisiones sobre la industria, en base al enfoque cognoscitivo. Para ello realizó un estudio sobre el sector de ocio en Reino Unido durante los seis meses de temporada alta en el año 2003, fundamentado en entrevistas semi-estructuradas realizadas a los directivos. Los resultados mostraron que la visión de los dirigentes sobre la industria y los competidores influyó sobre sus decisiones estratégicas, y por tanto estas acciones afectaron a la dinámica de la industria. Y finalmente Wry, Deephouse y McNamara (2006) integran la teoría cognoscitiva sobre grupos estratégicos y el concepto de reputación corporativa, el cual ha recibido gran atención en los últimos años a causa de su relación con la rentabilidad de la firma, y que fundamentalmente refleja lo que los accionistas piensan acerca de la empresa.

3.6. Rivalidad

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La Teoría de los Grupos Estratégicos trata de explicar las diferencias de resultados entre las empresas de una misma industria en función de su estrategia, de manera que las implicaciones que la estructura de grupos tiene sobre la rentabilidad son básicas. Así pues, uno de los aspectos fundamentales consiste en determinar si la condición de rivalidad entre las empresas del mismo grupo difiere de las empresas posicionadas en otros grupos. Tradicionalmente, se ha sugerido una relación directa entre estructura de grupo y rentabilidad de la firma (Caves y Porter, 1977; Porter, 1979; Peteraf, 1993), de forma que dicha estructura de grupo afecta a la rentabilidad de las empresas. Sin embargo, Cool y Dierickx (1993), en su estudio sobre la industria farmacéutica de Estados Unidos entre 1963 y 1982, encontraron que el declive en el rendimiento de la industria venía explicado tanto por la rivalidad entre los miembros del mismo grupo como por la rivalidad de las empresas de otros grupos estratégicos. De hecho, durante el último período (1975-1982), el conflicto entre grupos se intensificó, mostrando el impacto de la rivalidad y que las firmas no siempre pueden moverse hacia la competitividad. Según Porter (1980), la rivalidad es uno de los determinantes clave de la rentabilidad de la industria, distinguiendo entre un nivel de rivalidad saludable —que fuerza a los competidores a innovar y a satisfacer al cliente evitando el enfrentamiento directo en el mercado— y una rivalidad excesiva, cuando el competidor imita cada movimiento del rival, reduciendo los incentivos a innovar. Este último es un comportamiento competitivo erróneo, y así se recoge en el estudio de Hanssens y Johansson (1991) sobre la industria japonesa del automóvil. Esta idea de los efectos beneficiosos que puede tener la rivalidad aparece también recogida en los estudios de Huff (1982), quien apuntó que las empresas pueden mejorar sus estrategias sirviéndose de las experiencias de otras firmas. Posteriormente, Porter (1991) argumentó que el incremento en el nivel de competencia sirve para fortalecer la red de oferentes, mejorar la calidad 74

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de la mano de obra disponible e incrementar el nivel de conocimiento. Es decir, la rivalidad puede actuar como un estímulo a la innovación, forzando a las empresas a mejorar sus recursos disponibles. La literatura sobre el tema proporciona poca información sobre la naturaleza de la rivalidad intra e intergrupos. Un incremento en la distancia estratégica, así como una conducta asimétrica, deberían implicar una mayor competitividad entre grupos. Todo esto conduce a que la rivalidad entre grupos es más fuerte que dentro del propio grupo. Obviamente, estos argumentos asumen que las distintas firmas compiten por los mismos clientes, pero varios temas permanecen aún pendientes:  Primero, la dificultad de lograr una efectiva coordinación en oligopolios. Los estudios de Kwoka (1979) y Kwoka y Ravenscraft (1986) indican que los acuerdos intraindustria se pueden romper fácilmente, debido a: (a) dificultades de coordinación incluso entre un número pequeño de empresas oligopolísticas; (b) cuando las firmas son de igual tamaño la rivalidad es intensa, y (c) el líder puede disminuir la rentabilidad de los seguidores sin recortar significativamente sus beneficios.  Segundo, no está claro que la rivalidad entre miembros de un mismo grupo sea necesariamente menos dañina que la rivalidad intergrupo.  Tercero, parece difícil concluir que disminuyendo la distancia estratégica se reduzca la rivalidad. Así, para Hatten y Hatten (1987) las empresas con recursos similares son capaces de replicar a las competidoras más fácilmente. Esto supone que la rivalidad se puede incrementar al reducir la distancia estratégica.

Teoría de los grupos estratégicos

Resumiendo, el impacto fundamental de la rivalidad sobre la rentabilidad de la firma depende de la localización de sus rivales en el espacio estratégico, y aunque la relación entre estructura de grupo estratégico y rentabilidad en la industria ha encontrado apoyo empírico, las implicaciones específicas para la rentabilidad de los miembros del grupo no están completamente claras.

3.7. Rentabilidad y grupo estratégico El origen del concepto de estrategia surge como resultado de diferencias persistentes en la rentabilidad entre firmas. Es entonces cuando hay que buscar respuesta a la pregunta clave: ¿por qué algunas empresas son más rentables que otras? Los primeros investigadores, como ya hemos visto, trabajaron en la línea del paradigma Estructura-Conducta-Resultados (ECR) de Mason y Bain, a través del cual se atribuyen las diferencias en las rentabilidades a la naturaleza estructural de la industria. En los años setenta, se empezaron a buscar respuestas dentro de la industria y modificaron el paradigma de ECR hacia los conceptos de grupo estratégico y barreras a la movilidad (Caves y Porter, 1977; Porter, 1979). Esta aproximación intentó mostrar la manera en que las Teoría de los Grupos Estratégicos

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diferencias entre las firmas afectan a la estructura y rentabilidad de la industria. Posteriormente, la Dirección Estratégica desarrolló la Teoría Basada en los Recursos, entre cuyos autores destacan Wernerfelt (1984) y Peteraf (1993). Para ellos, la ventaja competitiva reside en la propia firma; esto es, en la combinación adecuada de sus recursos. A continuación se realiza un repaso de los estudios más relevantes sobre distintos aspectos de la rentabilidad en la empresa. Existen dos grandes corrientes que investigan los determinantes de la rentabilidad de la empresa: la económica y la tradición de la organización. En tanto la corriente económica resalta la importancia de los factores de mercado externos, la tradición de la organización se centra en el comportamiento de la empresa y en su relación con el entorno. Hasta Hansen y Wernerfelt (1989), no se había realizado ningún trabajo que integrara las dos corrientes y evaluara su efecto sobre la rentabilidad de la firma. En el modelo económico o de Organización Industrial, la influencia de la estructura de mercado en la estrategia y rentabilidad de la firma está determinada por tres tipos de variables: 1. Industria. Crecimiento, concentración, capital intensivo o publicidad son variables que contribuyen a obtener una rentabilidad superior a la media (Bain, 1956). 2. Competidores. La variable clave es la cuota de mercado. 3. Firma. El tamaño es un indicador de la diversificación que, según algunos autores (Rumelt, 1982; Wernerfelt y Montgomery, 1988), afecta negativamente a la rentabilidad.

Teoría de los grupos estratégicos

Dentro del modelo de organización, el clima organizacional es una corriente que recoge los aspectos multidimensionales —efectos de estructura, motivación, dinámica de grupo, toma de decisiones, liderazgo, planificación y objetivos— que proporcionan un nexo de unión entre las teorías de motivación individual y las teorías de la organización. El clima organizacional no es exclusivamente estructura-tamaño, proceso de producción, acuerdos o número de niveles. La estructura puede influir en el comportamiento humano y, esa misma estructura, en diferentes organizaciones, puede dar lugar a muy diversos climas organizacionales. Todo este planteamiento queda ilustrado en la Figura 3.8. El estudio de Hansen y Wernerfelt (1989) recoge una muestra que incluye sesenta firmas de Estados Unidos con 300 unidades de negocio. Como medida de rentabilidad, emplean el ROA media de cinco años; como variables económicas, utilizan las mencionadas anteriormente (rentabilidad de la industria, cuota de mercado, tamaño), y como variables de la organización, más difíciles de definir, se sirven de unas encuestas que consiguen captar el clima —las variables subjetivas— de la empresa. Los resultados confirman la importancia y la independencia de ambos conjuntos de factores para explicar el rendimiento. Sin embargo, los factores de organización explican el doble de la varianza que los factores económicos. 76

Teoría de los Grupos Estratégicos

Figura 3.8. Modelo tradicional de clima organizacional.

Fuente: Adaptado de Hansen y Wernerfelt (1989).

En otra línea de investigación se encuentra el trabajo de Chakravarthy (1986), que señala lo poco adecuado que resultan las medidas tradicionales, basadas en la rentabilidad de la firma, para evaluar el rendimiento estratégico. Se pretende identificar medidas útiles que puedan ayudar a distinguir las firmas bien adaptadas de las que no lo están. Los criterios convencionales de rentabilidad (ROI, ROS, crecimiento de los beneficios, cash flow o cuota de mercado) presentan los siguientes problemas: 1. Manipulación contable. 2. Infravaloración de los activos. 3. Distorsión de los mismos, debido a las políticas de depreciación, valoración de inventario y tratamiento de ciertos ingresos y gastos. Teoría de los Grupos Estratégicos

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4. Diferencias en los métodos de consolidación contable. 5. Diferencias debidas a la escasez de convenciones internacionales contables

estándares. 6. El registro únicamente de datos históricos y la monitorización de la estrategia de la firma requiere medidas que puedan capturar su potencial futuro. 7. Asunción de que un solo criterio de rendimiento puede examinar la excelencia, cuando se trata de un fenómeno complejo que requiere más de un único criterio para definirla; es decir, un modelo multifactorial.

Teoría de los grupos estratégicos

Por esta razón, Chakravarthy (1986) propone otros dos tipos de medida: una que intenta examinar la calidad de las transformaciones en la empresa (y no exclusivamente sus resultados); y otra que mide el grado de satisfacción de todos los grupos de interés, stakeholders, de la firma (y no únicamente de los accionistas). Para ello, se sirve de lo que la consultora McKinsey denominó las 7 Ss: las Ss duras de estrategia, estructura y sistema (strategy, structure, systems), y las Ss suaves de estilo, valores compartidos, plantilla y habilidades (style, shared values, staff, skill); y contrasta los rendimientos de siete firmas “excelentes” de la industria de ordenadores frente a otras siete empresas “no excelentes”. Se concluye que una firma bien adaptada debe ser capaz de ligar sus fortalezas con las oportunidades del entorno. Sin embargo, y en relación con el tipo de indicadores que tratan de medir la rentabilidad de las organizaciones, Dess y Robinson (1984) señalaron —dos años antes— que las medidas subjetivas únicamente deben utilizarse cuando no existen las de tipo objetivo. Por su parte, Lawless, Bergh y Wilsted (1989) proponen que los efectos de las capacidades individuales de las compañías deberían considerarse, ya que incrementan el poder explicativo de la rentabilidad de los grupos estratégicos. Otros dos autores que merecen una atención especial por sus aportaciones son Cool y Schendel (1987), quienes estudian la industria farmacéutica para el período 1963-1982, encontrando diferencias entre grupos estratégicos en lo referente a la cuota de mercado, pero no en función de la rentabilidad. Un año después, estos mismos autores hablan de la noción de homogeneidad dentro del grupo estratégico, señalando que la distinción entre stocks de activos y flujos de recursos (que conducen a la creación de stocks) es lo que determina la diferencia entre atributos estratégicos relevantes en las empresas del mismo grupo. Esto es debido, según los mencionados autores, al hecho de que las empresas localizan sus flujos de recursos en diferentes momentos de tiempo, aunque tengan similares estrategias, lo que conduce a distintos niveles de stocks de activos y, consecuentemente, a diferencias en los atributos estratégicos. Por lo que la inversión estratégica es la base para la formación de grupos y resulta necesario su análisis para estudiar las diferencias en rentabilidad entre grupos estratégicos. Un año más tarde, Cool y Schendel (1988) introducen el concepto de riesgo —un trabajo que lo analiza desde el punto de vista estratégico es el de 78

Teoría de los Grupos Estratégicos

Collings y Ruefli (1992)— hallando una relación positiva riesgo-rendimiento los primeros doce años y negativa los últimos ocho años. Por eso, se plantean el siguiente interrogante: ¿qué determina el riesgo y el rendimiento de una inversión estratégica? Para responder a esta pregunta se han de considerar los dos enfoques siguientes: 1. Inversión estratégica como combinación de activos. Un negocio es efectivo cuando existe un buen ajuste entre los activos acumulados (recursos y habilidades) y las oportunidades de mercado, de manera que las firmas con desequilibrios entre estos dos conceptos tendrán una mayor exposición al riesgo. Por ello, este argumento sugiere que las diferencias en la rentabilidad entre grupos, con similares estrategias en el presente, se deberán a su acumulación de activos. 2. Imperfecciones de mercado y diferencias en rentabilidad. Una cuestión importante consiste en saber si las diferencias en riesgo y rendimiento son estables o temporales. Esto último sucede cuando los mercados de recursos son competitivos y completos, ya que las firmas pueden posicionarse fácil y rápidamente.

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Teoría de los grupos estratégicos

Sin embargo, Nelson y Winter (1982), y Caves (1984), señalan que las firmas que en el presente persiguen una estrategia similar (miembros de un grupo estratégico) no necesariamente consiguen parecidas rentabilidades. Al menos, dos factores pueden ser los responsables: (a) los mercados de recursos deben ser imperfectos e incompletos, impidiendo la obtención de los activos requeridos, y (b) los diferentes competidores pueden variar el grado de poder del mercado. Al hilo de lo anterior, también conviene citar aquí a Snow y Hambrick (1980), quienes parten de una interesante distinción entre ajustes estratégicos y cambios estratégicos, para, a continuación, relacionarlos con el rendimiento, riesgo y grupos estratégicos. Las firmas pueden intentar “ajustar” su estrategia cuando se producen cambios en el entorno pero, cuando el impacto de estos cambios se hace más evidente que en otras firmas, empieza el “cambio” estratégico. Normalmente, la firma no puede responder simultáneamente ante estos cambios de escenario, por lo que es de esperar el retardo en la respuesta. Resulta conveniente subrayar, para lo concerniente al caso particular del sector escogido para su análisis en esta obra —la industria farmacéutica—, que este desfase es especialmente relevante, siendo necesarios largos períodos de tiempo para alterar las estrategias. Mientras las condiciones de la industria sean relativamente estables, los miembros del grupo tienen tiempo para ajustar sus habilidades y recursos. Pero, cuando se producen cambios importantes en el entorno, las firmas se tienen que adaptar. Esto implica mayor riesgo y menores tasas de rendimiento si las habilidades y recursos de la empresa no son los adecuados y, como los mercados de recursos son imperfectos e incompletos, se obtiene una relación riesgo-rendimiento negativa. 79

Por el contrario, cuando las condiciones de la industria y el riesgo son bien comprendidas y los miembros de los grupos estratégicos reconocen sus limitaciones y fortalezas —y las ajustan a las oportunidades del entorno— existirá una relación riesgo-rendimiento positiva. Todo este razonamiento queda ilustrado a través de la Figura 3.9. Figura 3.9. Determinantes de las diferencias de rentabilidad entre miembros del grupo estratégico.

Fuente: Adaptado de Cool y Shendel (1988).

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Resumiendo, los grupos estratégicos pueden estar compuestos por miembros con diferentes capacidades en cuanto a recursos y habilidades para ejecutar una estrategia similar. Estas diferencias provienen de diferentes resultados históricos, quizá de estrategias pasadas. Cuando se producen cambios en el entorno de forma rápida e inesperada, estas diferencias en capacidad pueden convertirse en cruciales. Los miembros con problemas tendrán que tomar acciones más arriesgadas, mientras que para las firmas con éxito, es más fácil conseguir las oportunidades con un riesgo mucho menor. Por eso, lo que inicialmente era una relación esperada de riesgo-retorno positiva, puede convertirse en negativa debido a cambios en el entorno. En la literatura sobre Dirección Estratégica existen dos aproximaciones para tratar la relación entre configuración de las organizaciones y rendimiento. La primera se mueve en torno al concepto de grupo estratégico, es inductiva y se realiza un examen a posteriori de la configuración específica de la industria y su rendimiento. Los estudios iniciales sobre grupos estratégicos utilizaron tan solo una o pocas variables, siendo el tamaño la principal, pero posteriores 80

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los grupos estratégicos

investigaciones emplearon un mayor número de variables. La segunda es una aproximación deductiva, y se basa en las predicciones que se realizan a priori de la relación entre configuración de la industria y rendimiento. Ketchen, Thomas y Snow (1993) comparan ambas aproximaciones para una muestra de empresas del sector hospitalario entre 1986 y 1990, observando que ambas generan diferentes configuraciones para describir esta industria, al tiempo que las configuraciones definidas deductivamente explican mejor el rendimiento. Por su parte, Dranove, Peteraf y Shanley (1998), dan otro punto de vista al respecto, y consideran que un grupo estratégico existe si las características del grupo afectan a la rentabilidad de la firma, independientemente de los efectos industria y empresa. La Nueva Economía de la Organización Industrial, New Economics of Industrial Organization (NEIO), proporciona una aproximación empírica para identificar las interacciones estratégicas. La clave está en emplear características del grupo (por ejemplo, el tamaño). Esto es algo nuevo, ya que en el pasado se usaban variables de las empresas. El concepto de grupo estratégico sólo es importante si existe relación entre conducta de grupo y rendimiento de la empresa. La conducta es un parámetro que ha estado ausente en la mayoría de los estudios empíricos. En resumen, Dranove, Peteraf y Shanley (1998) señalan que los efectos de rentabilidad pueden proceder de múltiples fuentes al nivel industria, al nivel grupo y al nivel firma. Los efectos al nivel grupo se originan en interacciones estratégicas —son los llamados procesos al nivel grupo—, que pueden proceder del poder de mercado, de la eficiencia o de la diferenciación. La contribución del efecto grupo a la rentabilidad de una empresa es un asunto empírico. Para probarlo, es necesario que los investigadores determinen la relación entre las características al nivel grupo, mientras controlan los posibles efectos a los niveles empresa e industria. Por último, cabe mencionar a Miles, Snow y Sharfman (1993), y Dooley, Fowler y Miller (1996), quienes analizan la relación entre la variedad de la industria —definida como la diversidad estratégica entre los competidores— y la rentabilidad, encontrando una relación en forma de U; es decir, cuanto más homogénea o heterogénea sea la estrategia, más elevado será su rendimiento. Destaca, en cualquier caso, la importancia de este concepto para el análisis competitivo. Llegados a este punto, se plantea la siguiente cuestión: ¿son mayores las diferencias de rentabilidad entre empresas de distintos grupos o entre las que pertenecen al mismo grupo estratégico? Para poder responder, hemos de tomar en consideración cuatro enfoques que abordan esta cuestión: 1. Para las teorías clásicas relacionadas con la Organización Industrial (Caves

y Porter, 1977; Fiegenbaum y Thomas, 1990), la similitud existente entre las empresas de un oligopolio (y, por ende, grupo estratégico) promueve la Teoría de los Grupos Estratégicos

81

colusión entre ellas. Esto favorece la creación de barreras a la movilidad, limitando la capacidad de las empresas no pertenecientes a imitar las estrategias del grupo, favoreciendo de esta forma al propio grupo, que pasa a obtener rendimientos similares entre sí. Por lo tanto, las diferencias de rentabilidad intragrupo son menores que las diferencias intergrupo. 2. Las teorías modernas vinculadas a la Organización Industrial (Kwoka y

Ravenscraft, 1986) consideran que la colusión está obstaculizada por las dificultades de coordinación y las diferencias entre los costes y beneficios, de manera que las diferencias de rentabilidad intragrupo son mayores que las diferencias intergrupo. 3. El enfoque clásico de la Teoría de los Recursos y Capacidades (Wernerfelt,

1984) estima que la combinación de recursos característicos de cada grupo resulta suficiente para garantizar la homogeneidad de los resultados de dicho grupo, minimizando así la competencia dentro de él. Estas firmas están, por tanto, protegidas del resto de la industria, lo que reduce la posibilidad de desarrollar comportamientos diferenciados en el grupo. Es por ello que las diferencias de rentabilidad dentro del grupo son menores que entre grupos. 4. Para el enfoque moderno de la Teoría de los Recursos y Capacidades

(Cool y Schendel, 1988), la variación de la rentabilidad intragrupo es mayor que intergrupo, ya que las empresas consideran como rivales directos a las firmas situadas más próximas a ellas, explotando al máximo las posibles diferencias en la asignación de recursos y desarrollando mecanismos de aislamiento.

Teoría de los grupos estratégicos

En resumen, el vínculo del grupo estratégico con la rentabilidad de la firma es un reflejo directo de la manera de implementar la estrategia dentro de cada firma. De acuerdo con la Organización Industrial, las diferencias en la estructura de la industria conducen a diferentes rentabilidades en las empresas, mientras que, para la Teoría de los Recursos y Capacidades, las diferencias en la conducta de los directivos explican las variaciones de rendimiento dentro de la industria.

3.8. Evidencia empírica sobre el efecto grupo Tras el repaso de los antecedentes teóricos del grupo estratégico efectuado hasta ahora, llega el momento de abordar una revisión de los trabajos relacionados con la evidencia empírica. Resulta útil el cuadro-resumen de la Tabla 3.2 que supone un compendio de las principales publicaciones al respecto, reseñadas de manera tabular para una rápida y fácil identificación de las mismas. Los trabajos que se van a desarrollar en este apartado se ordenan por orden de exposición, 82

Teoría de los Grupos Estratégicos

agrupándolos según sus similitudes. En el caso de los que se añade entre paréntesis “no comentados” simplemente no se entrará en detalles. Tabla 3.2. Estudios empíricos de grupos estratégicos. Corriente

Homogeneidad/ heterogeneidad de la industria

Porter

Enfoque dinámico

Teoría de los Recursos y Capacidades

Autores españoles

¿Existe grupo estratégico?

Hunt (1972)

Sí

Newman (1978)

Sí

Porter (1979)

Sí

Oster (1982)

(-)

Hatten y Schendel (1977)

Sí

Hatten, Schendel y Cooper (1978)

Sí

Dess y Davis (1984)

Sí

Kling y Smith (1995)

Sí

Marlin, Huonker y Sun (2002)

Sí

Cool y Schendel (1987,88)

(-)

Fiegenbaum y Thomas (1990)

Sí

Wiggins y Ruefli (1995)

No

Bogner, Thomas y McGee (1996)

Sí

Tallman (1991)

Sí

Mehra (1996)

Sí

Mehra y Floyd (1998)

Sí

Short, Palmer y Ketchen (2002)

Sí

Frazier y Howell (1983)

(-)

Lewis y Thomas (1990)

No

Nath y Gruca (1997)

Sí

Veliyath y Ferris (1997)

Sí

Houthoofd y Heene (1997)

Sí

Sabourin (1999)

Sí

Athanassopoulos (2003)

Sí

Flavian y Polo (2000)

Sí

Claver, Molina y Tarí (2003)

No

Zúñiga-Vicente, Fuente-Sábate y Suárez-González (2004)

(-)

Flórez, Fernández y Gutiérrez (2003)

Sí

Hervás, Dalmau y Albors (2004)

Sí

Teoría de los grupos estratégicos

Otros trabajos (comentados)

Estudio

Continúa Teoría de los Grupos Estratégicos

83

Corriente

Otros trabajos (no comentados)

Estudio

¿Existe grupo estratégico?

Schendel y Patton (1978)

Sí

Hawes y Crittenden (1984)

Sí

Harrigan (1985)

Sí

Fombrum y Zajac (1987)

Sí

Hergert (1988)

Sí

Miller (1988)

No

Lawless y Finch (1989)

(-)

Mascarenhas y Aaker (1989)

Sí

Barney y Hoskinson (1990)

No

Conant, Mokwa y Varadarajan (1990)

No

Kumar, Thomas y Fiegenbaum (1990)

Sí

Porac y Thomas (1990)

Sí

Ketchen, Thomas y Snow (1993)

Sí

Reger y Huff (1993)

Sí

Galbratih, Merrill y Morgan (1994)

Sí

Feka, Xouris y Tsiotras (1997)

Sí

Dranove, Peteraf y Shanley (1998)

No

López (1999)

Sí

Nair y Kotha (2001)

Sí

(-) Cierta evidencia a favor y cierta evidencia en contra.

Teoría de los grupos estratégicos

Fuente: Elaboración propia.

A continuación se desarrollarán, en diferentes subapartados, los principales trabajos de la tabla anterior. 3.8.1. Desde la perspectiva de la homogeneidad-heterogeneidad de la industria Los estudios dirigidos a comprobar la existencia de grupos estratégicos pueden dividirse en dos categorías: por un lado, los primeros trabajos centrados en la homogeneidad-heterogeneidad para identificar los grupos; por otro, los estudios posteriores, que han utilizado el análisis cluster como principal herramienta de identificación de grupos. Los autores de los primeros estudios sobre grupos estratégicos apuntaron hacia la homogeneidad-heterogeneidad de la industria y se centraron en los grupos, no en las firmas. A pesar de la considerable atención que se dio a la homogeneidad dentro de una industria, no probaron la hipótesis de homogeneidad porque las diferencias entre rentabilidad y cuota de mercado de las firmas fueron explicadas por las diferencias en el crecimiento-concentración 84

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los grupos estratégicos

de la industria a la que pertenecían. Apuntaron la idea de que las empresas compiten de manera distinta dentro de una industria debido a que tienen diferentes recursos y habilidades, diferentes objetivos y diferentes directivos que ven el entorno de las empresas desde una perspectiva personalizada. Todo esto sugiere que las industrias son heterogéneas y que están formadas por un conjunto de diversas empresas que interactúan entre sí. En primer lugar, hay que señalar el estudio de Hunt (1972), en el que se intentan comprender las causas de la disparidad de beneficios entre las empresas de la industria norteamericana de electrodomésticos. Aquí se observa que, aunque la concentración sea alta, la rentabilidad es pequeña, y atribuye este inesperado hallazgo a la existencia de factores estructurales, hasta entonces no considerados. Hunt concluye señalando que el concepto de estructura industrial necesita ser redefinido. Así, si los grupos estratégicos son elementos importantes de dicha estructura, las medidas de concentración son inadecuadas para explicar la rentabilidad de la industria, argumentando que las diferencias en los resultados esperados entre grupos son consecuencia de los distintos niveles de protección. Posteriormente, Newman (1978) realizó un estudio con una muestra de 34 empresas de la industria de procesos químicos, en el que confirmó la gran importancia de la concentración como determinante de los beneficios en las industrias homogéneas. En consecuencia, la mayor interdependencia entre los miembros del grupo estratégico conlleva un mayor logro de acuerdos y una disminución de la competencia entre las firmas que componen ese grupo. Es decir, cuanto más concentrada y homogénea, más rentable es esa industria. Al año siguiente, Porter (1979) realiza un trabajo tomando el tamaño como variable proxy de grupo estratégico para una muestra de 42 industrias de bienes de consumo, y las divide en dos categorías: líderes y seguidores. Las primeras se definen como las mayores empresas de la industria, representando aproximadamente un 30% de los ingresos por ventas; el resto de las empresas se definieron como seguidoras. El objeto de este estudio consiste en responder al siguiente interrogante: ¿son más rentables las empresas grandes (líderes) que las pequeñas (seguidoras)? La respuesta que arroja este análisis dice que dependerá de las circunstancias. Por ejemplo, en sectores industriales con economías de escala, las empresas grandes serán probablemente más rentables que las pequeñas, pero estas últimas pueden conseguir una rentabilidad mayor a través de una diferenciación más elevada. Tales resultados fueron consistentes con la Teoría de los Grupos Estratégicos, revelando que las características estructurales explican distintas tasas de rentabilidad entre las empresas de una misma industria. Más adelante, Oster (1982) señala el problema de identificación de los grupos estratégicos. En los trabajos anteriores, Newman (1978) utilizó una mezcla de productos y niveles de integración para identificar los grupos. Sin embargo, la limitación al trabajo de Newman reside en que se requiere un conocimiento de la línea de productos de la empresa que no siempre es posible. Porter (1979) 85

Teoría de los grupos estratégicos

empleó el tamaño, equiparándolo con la posición de líder o seguidor en la industria. El problema de utilizar este indicador aquí es que las empresas grandes pueden ser líderes, no porque tengan cualitativamente estrategias diferentes a las pequeñas, sino simplemente porque las han utilizado de manera más efectiva. En su estudio, Oster (1982) utiliza datos de las firmas que son accesibles y su conducta, más que la rentabilidad como base de identificación del grupo. Examina, además, los patrones de los miembros de los grupos estratégicos en una serie de industrias y analiza los cambios en las estrategias seguidas por las firmas. La muestra, finalmente, quedó reducida a 19 industrias para el período de tiempo 1971-1977, y se utilizó la ratio publicidad sobre ventas del último año. La asignación al grupo se hizo considerando si la ratio estaba por debajo o por encima del promedio de la industria para ese año. Oster concluye que las diferencias en estrategias persisten a lo largo del tiempo, a pesar de que existan diferentes tasas en la rentabilidad entre grupos; es decir, encontró cierta evidencia a favor y cierta evidencia en contra sobre la existencia de grupos estratégicos. Otros autores destacables con trabajos en este sentido son Hatten y Schendel (1977), quienes desarrollan un modelo que explora la conducta de trece firmas dentro del sector de bebidas durante el período 1952-1971. Se centran en una sola industria, para así evitar el problema de trabajos previos, en los que se analizaban varias y no se podía capturar la esencia de la estrategia de negocio. La cuestión clave que plantean es: ¿por qué diferentes firmas tienen diferentes grados de éxito? Una visión estructuralista alentaría la hipótesis de que la estructura de mercado cambiante de la industria afecta a cada empresa, favoreciendo a las grandes a costa de las pequeñas. Pero esta hipótesis no puede explicar por qué algunas grandes firmas prosperan mientras otras no lo hacen, por lo que se deduce que el tamaño no es el único factor que afecta a la relación estructura de mercado-rentabilidad. Por lo tanto, la conducta de la firma y la estructura de mercado deberían explicar las diferencias interfirma observadas en la industria: Rentabilidad = f (conducta de la firma, estructura de mercado) Los resultados de la investigación demuestran que, partiendo del nivel empresa, la relación rentabilidad-conducta-estructura de una industria no siempre es constante (homogénea), dentro de dicha industria existen grupos internamente homogéneos que son heterogéneos entre ellos. El año siguiente, Hatten, Schendel y Cooper (1978), basándose en su anterior estudio de la industria de bebidas, establecen una serie de variables estratégicas (controlables): fabricación, financieras y marketing; y de variables de entorno (no controlables). Escogen el ROE como variable dependiente, al considerarlo 86

Teoría de los Grupos Estratégicos

una buena medida de la efectividad y eficiencia de la firma en la localización de recursos. Las diferentes expectativas que tienen las empresas de una determinada industria son función de las variables que se consideran, lo que conduce al dilema que se plantea en la Figura 3.10. Figura 3.10. Estimaciones industria versus grupos.

Fuente: Adaptado de Hatten, Schendel y Cooper (1978).

Teoría de los grupos estratégicos

Los modelos de Organización Industrial han ignorado, tradicionalmente, las variables de control de la dirección, negando como posible explicación de las diferencias de rentabilidad las habilidades de los directivos. Los modelos estratégicos intentan superar estas limitaciones incluyendo un amplio rango de variables controlables por la dirección y de variables de entorno, explorando la interrelación entre el ámbito interno de la firma y el externo. Dado el gran número de variables significativas existentes, el desarrollo de un modelo estratégico ayuda a entender por qué unas estrategias fallan y otras no, y resalta la relación entre estrategia y entorno en el que la firma opera. Estos autores han intentado mostrar que los modelos estratégicos pueden ser muy útiles cuando los directivos deciden cómo competir y determinar su estrategia de negocio. 3.8.2. Desde las aportaciones de Porter Esta línea de investigación ha dado lugar a multitud de trabajos, la mayoría de ellos consultados para esta obra. Se considera relevante la exposición de tres de ellos. Teoría de los Grupos Estratégicos

87

Teoría de los grupos estratégicos

En primer lugar, hay que recalcar la aportación de Dess y Davis (1984), quienes realizan un estudio sobre 28 empresas de la industria de la pintura con el propósito de mostrar que las variaciones en la rentabilidad intraindustria y el crecimiento pueden ser explicadas sobre la base del grupo estratégico. Para ello, comienzan examinando la relación entre el futuro de la empresa y la orientación estratégica dentro de la industria, y lo hacen a través de un análisis de factores en el que se desarrollan las dimensiones competitivas asociadas a cada estrategia genérica de Porter. En segundo lugar, un panel de siete expertos examina la importancia de cada método competitivo para cada estrategia genérica. Por último, utilizan las percepciones de los directores para agrupar a las empresas que exhiben similar orientación estratégica. Las medidas de rentabilidad detectan si existen diferencias significativas entre grupos estratégicos dentro de la industria. Los resultados de la investigación son, en general, consistentes con los obtenidos por Porter. Así, la estrategia de bajo coste es la más rentable, lo cual rechaza la idea de que es necesaria una gran cuota de mercado para implantar con éxito este tipo de estrategia, ya que la industria de la pintura está altamente fragmentada, Porter (1980) señalaba que puede lograrse un bajo coste sin alta cuota de mercado; la estrategia de diferenciación puede limitar la habilidad de las firmas para obtener alta rentabilidad, y la estrategia basada en el enfoque es la que obtiene mayor crecimiento en ventas y menor ROA. El segundo de los trabajos mencionados corresponde a Kling y Smith (1995), quienes tratan de identificar los grupos estratégicos de la industria aérea de Estados Unidos entre 1983 y 1993. Debido al escaso número de empresas del sector, consideran más apropiado diseñar un mapa estratégico que realizar un análisis cluster para definir los grupos. Comprueban que se cumple la U de Porter, por la que las empresas mayores y menores son las que obtienen mayor rentabilidad. Por último, Marlin, Huonker y Sun (2002), basándose también en la tipología de Porter, examinan la relación entre los miembros del grupo y la rentabilidad. Para ello, escogen la industria hospitalaria de Florida entre 1996 y 1998, y establecen la siguiente hipótesis: los hospitales con estrategias de costes altos o bajos obtendrán resultados superiores al diferenciarse de los que no sigan estrategias coherentes. Encuentran diferencias significativas en la rentabilidad, que miden a través del margen operativo, margen total, ROA, beneficio ajustado por paciente y día, y eficiencia. Sus resultados, por tanto, avalan la hipótesis. 3.8.3. Desde un enfoque dinámico Corresponde ahora examinar los trabajos que ilustran cómo los entornos competitivos cambian a lo largo del tiempo, y su vinculación con los grupos estratégicos. En primer lugar, hay que mencionar los trabajos de Cool y Schendel (1987, 1988), de quienes ya hemos hablado en el apartado anterior. En su estudio 88

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para la industria farmacéutica no encuentran evidencia de diferencias significativas entre grupos en las tasas de rentabilidad, ni en el riesgo soportado, ni en la rentabilidad ajustada por el riesgo. Pero sí observaron diferencias en las tasas de rentabilidad de las firmas de un mismo grupo, rechazando, por tanto, la heterogeneidad de resultados entre ellos, así como la homogeneidad de resultados intragrupo. Estos mismos autores señalan que, a pesar de que los grupos estratégicos se han empezado a estudiar desde principios de la década de los setenta, se ha prestado poca atención empírica a la cuestión central, consistente en saber si los grupos estratégicos son realmente un fenómeno estructural en la industria. Esto es, si son algo más que un fenómeno aleatorio. Los resultados de su investigación muestran que los grupos estratégicos son relativamente estables y que los cambios pueden deberse a factores exógenos (entorno) o endógenos (imitación), pero las transformaciones estructurales nunca se producen rápidamente. Además, subrayan la importancia de realizar estudios longitudinales que permitan observar la evolución de los grupos y su estabilidad; es decir, dar un enfoque dinámico frente al tradicional estático. Cool y Schendel concluyen que la mayoría de las investigaciones empíricas sobre grupos estratégicos asumen que la rentabilidad de la firma y el grupo estratégico están estrechamente relacionados; pero, sin embargo, la teoría no lo garantiza. En segundo lugar, y dentro del enfoque de tipo dinámico, Fiegenbaum y Thomas (1990) establecen un marco general para la formación de grupos estratégicos basado en la definición del espacio estratégico y en la identificación de las variables estratégicas y de los períodos de tiempo homogéneos, aspecto ya desarrollado anteriormente. De manera que el grupo estratégico proporciona la unidad de análisis para comprender la estrategia competitiva. Aplicaron este marco, así definido, al análisis de la industria del seguro para una selección de 33 compañías que representaba, aproximadamente, un 75% de la cuota de mercado entre 1970 y 1984. Los resultados demostraron la existencia de diferencias de rentabilidad entre grupos, y que la estructura del grupo cambia a lo largo del tiempo debido a que la competitividad de la industria puede alterarse por la tecnología, la regulación o la rivalidad. También observaron que las firmas situadas en grupos estratégicos estables se adaptaron más despacio a los cambios, debido a la inercia. En tercer lugar, encontramos a Wiggins y Ruefli (1995), quienes parten de las dos condiciones necesarias para establecer la validez predictiva del grupo estratégico: 1. Dentro de una industria, existen grupos de empresas con rentabilidades

significativamente diferentes a otros grupos de esa misma industria. 2. La rentabilidad de los miembros del grupo es estable a lo largo del tiempo. Teoría de los Grupos Estratégicos

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Partiendo de estas consideraciones, los mencionados autores realizan un estudio en el que demuestran cómo se cumple la primera condición, no siendo necesario utilizar el análisis cluster para llegar a ello; y cómo, por el contrario, no se cumple la segunda. Como consecuencia de esto, concluyen que la inestabilidad en la rentabilidad de los grupos a lo largo del tiempo no apoya la existencia de barreras a la movilidad y, por tanto, la validez predictiva de los grupos estratégicos es escasa. En cuarto lugar, destaca la aportación de Olusoga, Mokwa y Noble (1995) quienes señalan la importancia de los estudios a lo largo de un período de tiempo para examinar la estabilidad y cambios estratégicos en la industria. En su estudio ilustran: (1) cómo el análisis de los grupos estratégicos puede emplearse para identificar a las firmas que logran una ventaja competitiva sobre sus rivales en esa industria; (2) cómo la identificación de variables clave crea barreras a la movilidad y, por tanto, ventaja competitiva para esas firmas; y (3) cómo evoluciona la relación entre estructura de grupo, rentabilidad y ventaja competitiva a lo largo del tiempo. Sus resultados indican que se pueden identificar grupos estratégicos en función de sus ventajas competitivas y que las variables clave que logran dichas ventajas no son estables. Por último, como trabajo dentro del marco adaptativo de los grupos a los cambios en el entorno, resulta necesario aludir a Bogner, Thomas y McGee (1996), quienes señalan que, cuando el análisis de patrones dinámicos de grupos se combina con el análisis de la historia de la industria, el resultado es una visión de la actividad competitiva. Esta perspectiva es la que aplicaron para explorar los modos de entrada, las formas de expansión y las posturas competitivas de las firmas europeas en el mercado farmacéutico de Estados Unidos para el período 1969-1988. Se observa de manera recurrente que el sector farmacia es el escogido, al igual que en este libro, como banco de pruebas para la realización de ensayos y la comprobación de hipótesis. La perspectiva de los grupos estratégicos dinámicos puede ayudar a analizar la entrada y desarrollo de una firma en un mercado establecido de dos maneras distintas. En primer lugar, la elección de la entrada depende de los recursos de la firma y del peso de las barreras a la movilidad. En segundo lugar, el modelo de grupo estratégico varía entre firmas extranjeras y domésticas. De manera que la conclusión más importante de este trabajo consistió en remarcar la importancia de la Teoría de los Recursos y Capacidades, apoyando la investigación sobre grupos estratégicos y la Teoría de Entrada. 3.8.4. Desde la Teoría de los Recursos y Capacidades Aquí hay que señalar a Tallman (1991), que aplicó este modelo a un grupo de empresas de la industria del automóvil estadounidense —entre 1974 y 1985— con la esperanza de que la combinación de recursos, la estrategia de mercado y la estructura de la firma pudieran predecir su rendimiento. 90

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Demostraría, de esta forma, que las empresas tienden a agruparse con las que resultan más similares entre sí. También resulta interesante referir una línea de investigación ecléctica que combina la Teoría de los Recursos y Capacidades con otros campos, y que a continuación se describe. En primer lugar, y debido a que la evidencia empírica no es concluyente respecto a la relación entre rentabilidad y grupo estratégico, Mehra (1996) realiza un estudio en el que muestra la forma en que debería combinarse la estrategia de recursos con la de mercado, Market Based View (MBV), para una correcta definición de grupo estratégico. Las acciones realizadas en el mercado de productos son transparentes para cada participante de la industria, algo que no es así en el caso de los recursos, que pueden ser de dos tipos: (a) recursos considerados valiosos en la industria —los llamados factores estratégicos industriales—, y (b) los recursos propios de la empresa. Por lo que los cambios en la estrategia basado en los recursos necesitan considerablemente más tiempo que los producidos por estrategias de mercado. Para su estudio, Mehra (1996) utiliza el sector bancario de los Estados Unidos. Como base de la estrategia basada en los recursos, se vale de las entrevistas a un panel de expertos. Para la estrategia basada en el mercado, sigue la metodología de Cool y Schendel (1987), con variables de alcance y variables de desarrollo de recursos. Como medidas de rentabilidad, emplea el ROA, la productividad por empleado y el PER. Los resultados obtenidos muestran una fuerte asociación entre los recursos de la firma y una mayor rentabilidad, sugiriendo que ciertas configuraciones de recursos son superiores a otras. Este es el primer estudio sobre las implicaciones conjuntas del análisis competitivo y la Teoría de los Grupos Estratégicos. En segundo lugar, Mehra y Floyd (1998) realizan otra investigación en la que combinan la Teoría Basada en los Recursos de la firma con la Organización Industrial para ofrecer un modelo teórico de la formación de un grupo estratégico. Desde la perspectiva de la Organización Industrial, el número de grupos depende de la heterogeneidad de la industria. Mientras decrecen las diferencias entre firmas a lo largo de las dimensiones relevantes de la estrategia competitiva, la distancia estratégica entre grupos disminuye, y viceversa (Harrigan, 1985). Sin embargo, las definiciones de grupos existentes enfatizan la similitud estratégica, y la descripción gráfica más habitual consiste en un número de firmas rodeadas por círculos (Porter, 1980), como queda ilustrado en la Figura 3.11 de la página siguiente. Desde la perspectiva de la Teoría Basada en los Recursos, la sostenibilidad de tal ventaja está determinada por la imitabilidad del recurso, que depende, en parte, de las barreras a la movilidad, considerándose dos niveles: 1. Nivel de firma. Las habilidades, conocimientos, sistemas, normas y valores compartidos que conducen al núcleo fundamental de capacidades que se necesitan cuando se realiza un cambio de estrategia. 91

2. Nivel de grupo. Parecidas estrategias incrementan la probabilidad de que

los miembros del grupo realicen similares inversiones en recursos, siendo algunos de estos recursos específicos de la firma, y otros, específicos de los miembros del grupo estratégico. Figura 3.11. Mapa de grupos estratégicos.

Fuente: Elaboración propia.

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En suma, para estos autores no existen estudios que determinen, a priori, si las industrias manifiestan los niveles de heterogeneidad o no-imitabilidad de recursos necesarios para apoyar la formación de grupos estratégicos. A pesar de los esfuerzos por seleccionar las variables que definan al grupo, el análisis cluster no siempre representa grupos estratégicos válidos, apuntando ésta como una causa posible de los resultados no concluyentes entre muchos estudios. Desde el enfoque de la competencia, Mehra y Floyd (1998) consideran que puede tomar dos formas, bien explotando los recursos actuales para reforzar la posición en un producto-mercado existente, o bien utilizando los actuales recursos para introducirse en un nuevo mercado de productos. Los directivos toman decisiones diferentes ante circunstancias similares, decisiones que conducen a diferentes niveles de heterogeneidad y no-imitabilidad de recursos. Combinando estas dos dimensiones, se forman —teóricamente— cuatro clases de industrias que ofrecen respuestas a los interrogantes que, dispuestos en forma tabular, se exponen a continuación en la Figura 3.12: 1. ¿Es probable la existencia de grupos estratégicos? 92

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2. ¿Qué efectos tiene el grupo estratégico sobre las diferencias de rentabilidad

al nivel de firma? 3. ¿Cuál es la estabilidad de los grupos a lo largo del tiempo? Figura 3.12. Antecedentes en la industria para la formación de grupos estratégicos.

Fuente: Adaptado de Mehra y Floyd (1998).

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 Celda I. Cuando la heterogeneidad es baja y los recursos empleados por los rivales son imitables, existe poca base para la formación de un grupo estratégico. Estas condiciones pueden parecer poco frecuentes, pero se dan cuando la competencia está basada en economías de escala y precio; la diferencia más significativa entre rivales es su tamaño, por lo que el agrupamiento se crearía en función del mismo, y las diferencias de rentabilidad entre tales grupos vendrían dadas por diferencias en el nivel de eficiencia de la firma más que en el de las diferentes estrategias.  Celda II. Cuando la heterogeneidad es alta y los recursos imitables, se crean grupos estratégicos inestables y las diferencias en rentabilidad son transitorias. Un alto grado de diferenciación contribuye a proporcionar superiores rendimientos, pero las barreras a la movilidad que protegen tal posición son relativamente débiles en este escenario. Un ejemplo de esto se plantea en el estudio, realizado por Lewis y Thomas (1990), de la industria de venta al por menor en el Reino Unido.  Celda III. En industrias donde la heterogeneidad es alta y los recursos son inimitables, los grupos estratégicos que se forman son estables y con Teoría de los Grupos Estratégicos

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diferencias en rentabilidad duraderas. La posición de heterogeneidad en el mercado crea una considerable distancia estratégica entre grupos y reduce la rivalidad intragrupo.  Celda IV. Finalmente, las industrias con bajo nivel de heterogeneidad y recursos inimitables dan lugar a grupos estratégicos que son estables únicamente a corto plazo, y las diferencias en rentabilidad variarán más dentro del propio grupo que entre grupos. Un ejemplo de este caso es el estudio de la industria farmacéutica de Cool y Schendel (1987, 1988), en el que la mayoría de los miembros de este sector son similares en cuanto a oferta de productos y orientación estratégica, mientras que la base de sus recursos es compleja: conocimiento intensivo y alta especialización. Estos autores encontraron que las diferencias en estrategia dentro del grupo fueron mayores que entre grupos, y que hubo una significativa movilidad entre ellos.

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Finalmente, Mehra y Floyd (1998) concluyen que el contraste entre celdas da respuesta a dos de los más polémicos asuntos de la literatura sobre el tema, que son, por un lado, la inconsistencia de resultados entre grupo estratégico y rentabilidad, y por otro, la inestabilidad del grupo. En resumen, a menos que la posición del grupo estratégico esté respalda por la no-imitabilidad de los recursos, no se ofrece una base consistente para una ventaja competitiva sostenible o unas rentas duraderas. Posteriormente, Short Palmer y Ketchen (2002) señalan que, para la Teoría Basada en los Recursos, las diferencias en los activos de la organización y las capacidades proporcionan la base para una superior rentabilidad. Por ello, y desde esta perspectiva, el rendimiento es considerado como una habilidad de la dirección para desarrollar y adquirir los recursos necesarios que permitan lograr una ventaja competitiva sostenible en su organización. Por otro lado, la perspectiva de la investigación sobre grupos estratégicos se enfoca hacia un conjunto de organizaciones dentro de la misma industria que siguen similares estrategias, afectando a la rentabilidad. A pesar de la ausencia de una integración teórica de ambas perspectivas, Teoría Basada en los Recursos y Teoría de los Grupos Estratégicos, los mencionados autores sugieren que tanto los recursos únicos de la organización como las características compartidas por el grupo influyen en el rendimiento de la firma. Esto queda ilustrado con un estudio del sector hospitalario en Estados Unidos para el período 1988-1992 que llega al siguiente corolario: cuando la rentabilidad financiera no es satisfactoria, la atención debería dirigirse hacia una mejor gestión de los recursos y el desarrollo de otros nuevos; pero, cuando la eficiencia de la organización es baja, hay que considerar si se está en el grupo estratégico apropiado. En consecuencia, la dirección debe apuntar a diferentes áreas dependiendo de los aspectos del rendimiento que necesite mejorar. 94

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3.8.5. Otros trabajos

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Existen, por otro lado, una serie de estudios que no pueden incluirse en ninguna de las clasificaciones anteriores, pero cuyo análisis resulta fundamental. A continuación se van a analizar las aportaciones más significativas. Por ejemplo, Frazier y Howell (1983) señalan que las variaciones del grupo estratégico determinarán los cambios en las variables operacionales del negocio y en el criterio de rentabilidad. Precisamente, consiguen ilustrar esta situación para el caso de los proveedores de equipamiento médico, los cuales fueron entrevistados acerca de los grupos de clientes a los que suministraban, sus estrategias de marketing y sus criterios de rentabilidad. Tras la revisión de estas encuestas, encontraron diferencias significativas en la rentabilidad en función del grado de concentración en un mercado en particular, y en ciertos segmentos de productos. Otro estudio a destacar es el que realizan Lewis y Thomas (1990) sobre el vínculo entre estrategia, grupo estratégico y rentabilidad, aplicándolo a la industria al por menor de comestibles del Reino Unido. Se emplearon dos métodos para formar los grupos estratégicos: por tamaño (Porter, 1979) y mediante dimensiones estratégicas (Cool y Shendel, 1987; Hofer y Schendel, 1978). En este trabajo encontraron similitudes con estudios previos, como los realizados por Oster (1982), Dess y Davis (1984), Cool y Shendel (1987,1988), y Fiegenbaum y Thomas (1990), debido a que prestan atención a dos importantes asuntos para la formación de grupos: el análisis del sector que permita una correcta elección de variables y el empleo de múltiples medidas de rentabilidad (ROS, ROCE, PER), con lo que evitan el problema de que las variables utilizadas en su identificación no hayan sido las adecuadas. Los resultados de su estudio proporcionan un limitado apoyo a la proposición de que existen diferencias en rentabilidad entre los grupos estratégicos, ya que dependen de las variables utilizadas para formular dichos grupos. La relación puede ser equívoca, y para este caso encuentran que la variación de rentabilidad dentro del grupo es mayor que la variación entre grupos, por lo que la firma debería convertirse en la unidad de análisis que explica las diferencias en los rendimientos. Por su parte, Tucci y Sweo (1996) señalan que los estudios previos sobre grupos sólo se apoyaban en dos dimensiones para definirlos: medidas de rendimiento financiero y diversificación de la firma. Sin embargo, estos modelos bidimensionales ignoraban cómo afectan los cambios estructurales al grupo, por lo que introducen esta tercera dimensión: cambio estructural de la firma. De manera que el modelo propuesto, representa la interacción entre la estructura de la firma, la diversificación y el rendimiento financiero, tal y como se ilustra en la Figura 3.13. Los resultados de su estudio empírico mostraron que los grupos estratégicos definidos utilizando este modelo permanecen estables a lo largo del tiempo, incluso cuando algunas compañías cambian ocasionalmente entre grupos. 95

Figura 3.13. Modelo tridimensional de agrupamiento estratégico.

Fuente: Adaptado de Tucci y Sweo (1996).

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Otra línea de investigación fue la seguida por Nath y Gruca (1997), quienes analizaron la convergencia de tres métodos distintos (los dos últimos en consonancia con los modelos cognoscitivos) para identificar grupos estratégicos y, por tanto, demostrar su existencia. 1. Análisis de factores y cluster de datos. 2. Escala multidimensional de las percepciones de los directivos. 3. Identificación directa de las firmas competitivas por los directivos. Estos autores proponen su convergencia en la matriz MTMM (Matriz Multimétodo Multitratamiento), llegando con los tres métodos a una misma conclusión: el grupo estratégico existe, y no se trata únicamente de un artificio metodológico. Desde un enfoque que combina la estrategia empresarial y la teoría financiera, Veliyath y Ferris (1997) examinaron la relación entre riesgo y rentabilidad a los niveles intra e intergrupo para los sectores aéreo, informático y farmacéutico. Señalaron que, dentro de las industrias, los grupos estratégicos surgen por los esfuerzos de los directivos en explotar las competencias específicas de las firmas para obtener una ventaja competitiva. El comportamiento estratégico es similar entre firmas del mismo grupo y diferente entre grupos. Tales diferencias son observadas a través de la rentabilidad, además de los diferentes niveles de riesgo. 96

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Los accionistas eliminan el riesgo no sistemático diversificando, mientras que el riesgo sistemático (beta) no se puede eliminar, y no muestra una relación consistente con la rentabilidad. Se observó una correlación negativa intra e intergrupo entre el riesgo total y la rentabilidad. Por ello, cuando el miedo al riesgo de los directivos reduce el riesgo total, se logran mayores rendimientos para la firma. Otros autores, como Houthoofd y Heene (1997), proponen una distinción entre grupo estratégico (GE) y grupo estratégico de alcance (GEA), concepto que surge por la pobre delimitación de las empresas que pertenecen a un grupo estratégico. De esta manera, incluyen a las firmas que definen su negocio de manera similar dentro de una industria utilizando cuatro dimensiones espacio-estratégicas: tipo de compradores, tipo de productos, alcance geográfico e integración vertical. Dentro de cada GEA puede haber varios GE. Puede darse el caso de un GE formado por una sola empresa. Esto revela la existencia de una combinación única de recursos y capacidades o, simplemente, suerte. La competencia dentro de un GE es más intensa que entre varios GE dentro de un GEA. Houthoofd y Heene aplican su modelo a la industria de bebidas belga entre los años 1985 y 1988, demostrando que las barreras a la movilidad son más altas entre GEA que entre GE. Esto conduce a diferencias significativas de rentabilidad entre GEA. El tamaño actúa como una potente barrera a la movilidad y como un mecanismo de aislamiento. Mientras que las barreras a la movilidad entre GE no vayan acompañadas de diferenciales en rentabilidad, dichas barreras son más replicables en GE que en GEA. La teoría de los grupos estratégicos puede tener múltiples aplicaciones, como lo muestran los siguientes estudios. Así, Ramaswamy y Li (1997) utilizan los grupos para analizar los movimientos en las escuelas de negocio norteamericanas. Sus resultados ayudan a comprender cómo estas escuelas eligen sus estrategias, cómo compiten y cómo se adaptan a los cambios del entorno. En la línea del trabajo anterior, Warning (2004) utiliza también la teoría de los grupos estratégicos para estudiar las diferencias en la eficiencia entre las universidades alemanas, como resultado de diferentes orientaciones estratégicas. Y Combs, Ketchen y Hoover (2004), hacen lo mismo aplicado al caso de las franquicias, en concreto de una cadena de restaurantes. Desde finales de los años ochenta, la tecnología proporciona un nuevo e importante enfoque para la investigación en dirección estratégica, siendo considerada la mayor fuerza de cambio en la transformación de la estrategia competitiva de algunas industrias (Prahalad y Hamel, 1990). En los casos donde la difusión de un nuevo proceso de fabricación conduce a un rápido desarrollo estratégico para la industria entera, hablamos de revolución tecnológica, la cual requiere de la adquisición de superiores habilidades competitivas y un núcleo de competencias altamente valiosas. La adquisición de conocimiento tecnológico es, por lo tanto, un proceso acumulativo de aprendizaje. 97

En consecuencia, se plantean cuestiones como: ¿impactan los cambios tecnológicos de forma distinta entre diferentes grupos estratégicos? ¿Cómo afectan los cambios tecnológicos de las barreras a la movilidad? Ante estas preguntas abiertas, Sabourin (1999) compara los impactos específicos de este proceso sobre los grupos estratégicos existentes antes y después de la difusión del cambio tecnológico, llegando a las siguientes conclusiones: 1. La revolución tecnológica transforma la naturaleza de las barreras a la

movilidad. Los procesos a gran escala favorecen el establecimiento de barreras a la movilidad relativas a la oferta, al tiempo que los procesos más flexibles de pequeña escala conducen a la formación de barreras a la movilidad desde el lado de la demanda. 2. La revolución tecnológica transforma el alcance del mercado geográfico

para competir eficientemente en la industria. Los procesos a gran escala facilitan la formación de productores de alcance nacional, compitiendo con una capacidad de producción centralizada, mientras que los procesos de escala menor conducen a la formación de grupos estratégicos de tamaño mediano, compitiendo en un mercado de menor alcance, regional, y con una capacidad de producción descentralizada. 3. La revolución tecnológica facilita o inhibe las condiciones que conducen a la

formación de grupos estratégicos. Los procesos a gran escala favorecen la formación de grupos extremos —o mercados generalistas o mercados especialistas—, mientras que los procesos de menor escala y más flexibles conducen a la formación de grupos estratégicos de tamaño medio, tales como semi-generalistas o semi-especialistas.

Teoría de los grupos estratégicos

En resumen, la difusión de una nueva tecnología representa un alto riesgo, ya que se trata, al principio, de un proceso impredecible y que requiere una adaptación. Es necesario establecer un conjunto de rutinas que desarrollen efectiva y eficientemente la estrategia del negocio. Sabourin revela que un cambio en el comportamiento estratégico de una firma puede reformar la estructura de la industria. Por otro lado, Fiegenbaum, Thomas y Tang (2001), realizan un estudio donde integran la Teoría de los Grupos Estratégicos y la hipercompetición. Este concepto es relativamente reciente, D’Aveni (1994), y su mayor contribución es el enfoque dinámico en la estrategia competitiva, en contraste con la perspectiva de Porter. Con un enfoque muy novedoso, encontramos la aportación de Athanassopoulos (2003), quien utiliza una nueva técnica para definir al grupo estratégico basándose en un punto de referencia eficiente, Benchmarking, concepto introducido por Fiegenbaum, McGee y Thomas (1988). Athanassopoulos describe cada firma como un conjunto de recursos estratégicos, inputs, que serán transformados en resultados estratégicos, outputs. Las 98

Teoría de los Grupos Estratégicos

funciones de coste y producción representarán la efectividad de la conversión. Diferentes combinaciones de recursos y resultados pueden conducir a la firma a dicha frontera, por lo que no existe un único modo de maximizar la rentabilidad. Es decir, diferentes estrategias pueden conducir a buenos resultados. Demuestra así que existen diferencias en la rentabilidad a los niveles intra e intergrupo, y que las empresas técnicamente eficientes no cambian de grupo. Para realizar su estudio, elige como muestra la industria del comercio al por menor en el Reino Unido durante los años 1987 y 1993. La formación de un grupo estratégico mediante clusters se basa en las similitudes entre firmas. Considerando que la frontera eficiente está basada en empresas eficaces frente a las ineficaces, las primeras constituyen el núcleo del grupo frente a las segundas, que se sitúan en el perímetro. Athanassopoulos seleccionó un método mixto, combinando los dos anteriores. La relevancia de utilizar la metodología de la frontera eficiente para derivar la estructura de los grupos estratégicos queda explicada en la Figura 3.14, donde también se observa que algunos de los grupos pueden ser ineficientes. Figura 3.14. Modos alternativos de composición de grupos estratégicos.

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Fuente: Adaptado de Athanassopoulos (2003).

Por su parte, Boyd (2004) se sirve de los conceptos: grupo estratégico y bloque estratégico (strategic blocks) para realizar un estudio de la estructura intraindustria y predecir las diferencias de rendimiento entre las firmas. Los bloques estratégicos surgieron como un fenómeno empírico, debido a la proliferación de alianzas estratégicas, dando lugar a agrupaciones de compañías con muchas interconexiones, pero con ninguno o escasos lazos con Teoría de los Grupos Estratégicos

99 99

cualquier otra compañía del sector. Este autor argumenta que las predicciones más acertadas en el rendimiento empresarial derivan de la utilización simultánea de ambos conceptos. También hay que mencionar el trabajo de Tywoniak, Galvin y Davies (2007), quienes incorporan algunas características y conceptos de la Nueva Economía Institucional (New Institutional Economics, NIE)  para ayudar a una mayor comprensión de las investigaciones sobre grupos estratégicos. Así, en lugar de considerar dos líneas de investigación opuestas sobre grupos, a saber, estudios basados en el rendimiento y estudios basados en el comportamiento, estos autores presentan un marco de cuatro niveles, ilustrado en la Tabla 3.3, para analizar la estructura dentro de la industria desde el enfoque de la Nueva Economía Institucional. Aplican su investigación al sector bancario australiano, sugiriendo que los distintos grupos surgen debido, por un lado, al entorno institucional y, por otro lado, a entornos regulatorios diferentes. Tabla 3.3. Analogía entre nivel de análisis en NIE y grupos estratégicos. Nueva economía institucional

Grupo estratégico

Nivel 1: Espíritu del juego

Normas, costumbres, reglas de comportamiento

Prácticas basadas en normas y costumbres aceptadas

Nivel 2: Reglas formales

Leyes, derechos de propiedad

Regulación de la industria, políticas del gobierno, códigos de conducta

Nivel 3: Jugadores

Estructura de gobierno

Dirección estratégica

Nivel 4: Ejecución del juego

Efecto a nivel firma: resultado de deAjustes en precio, respuesta los recursos de una manera a las condiciones del mercado sarrollar en particular

Fuente: Adaptado de Tywoniak, Galvin y Davies (2007).

Recientemente, Leask y Parker (2007) realizaron un estudio empírico sobre los grupos estratégicos y su rendimiento en la industria farmacéutica, en la línea de otros trabajos anteriores, tratando de averiguar por qué los resultados de muchos de estos estudios son ambiguos. Para ello señalan la importancia de delimitar claramente entre grupo estratégico, o cómo las firmas compiten, y grupo competitivo, o dónde compiten las empresas. Concluyendo que esta distinción es importante y puede explicar los resultados contradictorios de investigaciones previas. Y, por último, mencionar las aportaciones de autores asiáticos, entre los que destacan Peng, Tan y Tong (2004), quienes a partir de la tipología de 

La Nueva Economía Institucional es una nueva escuela de pensamiento económico que nace en la década de los sesenta, su máximo valedor es Coase y se ocupa de cómo las economías operan a nivel país y la influencia de las instituciones económicas, sociales, políticas, legales y culturales sobre su rendimiento.

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Teoría de los Grupos Estratégicos

Miles y Snow, consideran el tipo de propiedad como una variable fundamental a la hora de clasificar a las empresas dentro de un sector. Y, finalmente, a Pye (2005), Fang y Lie (2006), y Hsueh y Kang (2007) con distintas aplicaciones de la Teoría de los Grupos Estratégicos. 3.8.6. Aportaciones de autores españoles

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los grupos estratégicos

Se revisan a continuación los trabajos más destacados de autores nacionales interesados por la Teoría de los Grupos Estratégicos. En primer lugar hay que mencionar a Serrano-Cinca (1998), quien desarrolla una metodología para identificar grupos estratégicos a partir de variables financieras, combinando un modelo neuronal (Self-Organizing Feature Maps, SOFM) con el análisis cluster. Los resultados de su estudio, aplicado al sector bancario español, muestran que las entidades que pertenecen a zonas geográficas próximas presentan valores similares en sus variables. Partiendo del planteamiento de Porter (1979) —por el que el nivel de resultados de la empresa dependerá de las características de la industria en la que compite, del grupo estratégico al que pertenece y de las características particulares de la propia empresa— Flavian y Polo (2000) analizan los grupos estratégicos que compiten en el comercio detallista español en el período comprendido entre 1989 y 1993. Los resultados muestran diferencias significativas de resultados, riesgo y resultados ajustados al riesgo, por lo que se cumplen las condiciones básicas planteadas por Wiggins y Ruefli (1995) para que los grupos estratégicos puedan considerase como una herramienta con la que predecir el resultado empresarial. Otro trabajo significativo para el área que ocupa este trabajo es el de Claver, Molina y Tarí (2003), quienes tratan de aportar una nueva evidencia empírica a la relación entre grupo estratégico y rentabilidad, centrando su estudio en el sector de la construcción en España, y utilizando variables vinculadas a los niveles de estrategia corporativa y de negocio. Pero sus resultados, en este caso, no apoyan la relación grupo-rentabilidad empresarial. También española es la investigación de Zúñiga-Vicente, Fuente-Sábate y Suárez-González (2004), con la que intentan responder a la cuestión que plantea la existencia de diferencias en rentabilidad entre los grupos estratégicos y, en caso afirmativo, tratar de averiguar si son estables en el tiempo en un entorno de cambios continuos. Como campo de pruebas y análisis, utilizan el sector de la banca privada en España para el período 1983-1997. Los resultados muestran una débil evidencia empírica: sólo en tres de los quince años fueron significativas las diferencias en las medidas de rentabilidad, tal y como afirmaba la perspectiva de Organización Industrial. Pero tales diferencias no existieron en los otros doce años, como predice la Teoría de Recursos y Capacidades, por lo que sugieren que es necesario examinar las dos doctrinas de manera complementaria, y no como visiones contrapuestas. 101

Por su parte, Más-Ruiz, Nicolau-Gonzálbez y Ruiz-Moreno (2005) examinan el patrón de rivalidad que se produce entre grupos estratégicos, utilizando para ello al sector bancario español. Estos autores observan en su estudio que existe rivalidad asimétrica, es decir, que los grupos estratégicos de pequeñas compañías tienen un grado de repuesta mayor, pero una velocidad de respuesta más lenta, hacia las acciones de los grupos estratégicos de las grandes compañías, y viceversa. Por lo tanto, la distribución del tamaño entre los grupos, es un factor a valorar a la hora de analizar una determinada industria. Entre otros estudios sobre la materia de autores españoles también hay que citar a Flórez, Fernández y Gutiérrez (2003), Hervás, Dalmau y Albors (2004), Santos (2004), y Prior y Surroca (2006). Por último, y una vez desarrollados los trabajos de la tabla anterior, se considera necesario pasar revista a otros seis (dos de ellos, de autores españoles) que, siguiendo una línea común, proporcionan una perspectiva diferente, consistente en el análisis de los componentes de la varianza de la rentabilidad. A modo de resumen, la Tabla 3.4 muestra cuál de los dos factores (interno o externo) tiene mayor poder explicativo: Tabla 3.4. Evidencia empírica de efecto industria versus efecto empresa.

Teoría de los grupos estratégicos

Autor

Efecto dominante

Schamalensee (1985)

ROA

Industria

Wernerfelt y Montgomery (1988)

Q de Tobin

Industria

Rumelt (1991)

ROA

Empresa

McGahan y Porter (1997)

Ingresos/activos

(-) a

Mauri y Michaels (1998)

ROA

Empresa

Claver, Molina y Quer (1999)

ROA

Empresa

González-Fidalgo y Ventura-Victoria (2002)

ROA

Empresa

Ruefli y Wiggins (2003) Short, Ketchen, Palmer y Hult (2007) a 

Medida de rendimiento

– ROA/Q de Tobin/ Z Altman

Empresa Firma

El efecto dominante en este estudio depende del sector que se analice.

Fuente: Adaptado de González-Fidalgo y Ventura-Victoria (2002) y elaboración propia.

La primera de estas aportaciones corresponde a Schmalensee (1985), quien realiza un estudio innovador y técnicamente sofisticado sobre la importancia relativa de la industria, la firma y la cuota de mercado en la rentabilidad de la unidad de negocio (división) para el sector manufacturero en Estados Unidos en 1974. 102

Teoría de los Grupos Estratégicos

Para comprobar el impacto de cada efecto sobre la rentabilidad, Schmalensee descompone la varianza total del ROA en industria, firma y cuota de mercado, y llega a los siguientes resultados: 1. El efecto firma no existe. 2. El efecto cuota de mercado representa un porcentaje muy pequeño. 3. El efecto industria supone el 20% de la varianza de la rentabilidad en la unidad de negocio. 4. El efecto industria existe y es importante; representa, al menos, el 75% de la varianza del rendimiento en la industria. 5. Hay una correlación negativa entre el efecto industria y la cuota de mercado. r ij = µ + αi + βj + γSij + εij Donde: rij tasa de rentabilidad de la empresa i que pertenece a la industria j. αi efecto firma. βj efecto industria. Sij cuota de mercado. µ, γ constantes. εij error aleatorio.

Teoría de los grupos estratégicos

Basándose en el trabajo anterior, Wernerfelt y Montgomery (1988) realizan otro estudio similar, pero reemplazando el ROA como medida de rentabilidad por la Q de Tobin. Buscan poder estimar la importancia relativa de tres efectos: industria, enfoque (diversificación estrecha) y cuota de mercado. Las críticas que se hacen a las medidas contables de rentabilidad —como ROE, ROA o ROIC— inciden en la ausencia de consideración del riesgo sistemático y en presentar efectos de desequilibrio temporal, distorsión de los impuestos y rigidez, debido a las convenciones de contabilidad con relación a los gastos de I+D y publicidad. Teóricamente, la Q de Tobin constituye una medida mejor que las contables, pues incorpora los efectos del mercado; la Q ajusta el riesgo implícitamente, minimiza el desequilibrio temporal, y la distorsión debida a impuestos y a convenciones contables. Sin embargo, y aunque debería corregir estos sesgos, deja fuera los activos intangibles. Q Tobin = Precio en bolsa/Valor intrínseco Q > 1: acción supervalorada. Q < 1: acción infravalorada. Wernerfelt y Montgomery encontraron que el efecto industria explicaba la mayoría de la varianza —entre el 12,30% y el 19,48% sin correlación de Teoría de los Grupos Estratégicos

103

activos intangibles y con correlación, respectivamente (en concordancia con Schmalensee)—, pero que también existe un efecto firma del 2,5% (al contrario que Schmalensee), a través del efecto enfoque. También, y por último, encontraron una ausencia del efecto cuota de mercado, efecto que en Schmalensee es poco importante, pero significativo. El tercer estudio en esta dirección es el realizado por Rumelt (1991), basado en la descomposición de la varianza de la rentabilidad, medida a través del ROA, en efecto industria, efecto tiempo, efecto corporación, Corporate Parent y efecto unidad de negocio. Distinguiendo, a su vez, entre efectos estables (que no dependen del paso del tiempo) y fluctuantes. Antes de introducir su modelo, Rumelt señala que el término firma es ambiguo y puede conducir a confusión, presentando diferentes acepciones. En Economía, una firma es usualmente una unidad autónoma competitiva dentro de una industria, pero este término es también utilizado frecuentemente para indicar una entidad legal: una compañía o corporación. Para evitar, o al menos minimizar, dicha ambigüedad, Rumelt realiza una aclaración de conceptos. Prescinde del término firma y, en su lugar, emplea corporación para denotar la compañía legal que opera en una o más unidades de negocio, utilizando el término unidad de negocio para referirse a la parte de las operaciones de una compañía, la cual está contenida dentro de una industria. Schmalensee se refiere, con efecto firma, a lo que Rumelt llama efecto corporación. Este autor analiza 588 corporaciones con un promedio de ocho unidades de negocio y para un período de cuatro años (1974-1977), a diferencia de Schmalensee, que consideraba sólo un año. Propone el siguiente modelo:

Teoría de los grupos estratégicos

Rikt = µ��� ��+ αi + βk + γt + δit + φik + εikt Donde: Rikt es la tasa de rentabilidad para el período t de la unidad de negocio k que pertenece a la industria i. µ constante. αi efecto industria, refleja el comportamiento competitivo, las condiciones de entrada, tasas de crecimiento, la demanda, los diferentes niveles de riesgo, las diferentes prácticas contables y la utilización de activos; su impacto sobre la rentabilidad es colectivo. βk efecto corporación. γ t efecto tiempo. δit es el efecto específico de la industria a las fluctuaciones temporales en la tasa de retorno. φik efecto unidad de negocio. ε error aleatorio. 104

Teoría de los Grupos Estratégicos

Existen dos diferencias clave con el modelo de Schmalensee: 1. Se añaden los términos γt y δit. 2. El término cuota de mercado es reemplazado por φik.

Teoría de los grupos estratégicos

El objetivo de su estudio consistió en descomponer la varianza de estos rendimientos en sus distintos componentes, obteniendo los siguientes resultados: el efecto unidad de negocio explicaba entre el 44-46%, el efecto industria entre el 9-16%, y el efecto corporación, el 1-2%; por tanto, no es relevante. El importante efecto unidad de negocio, que compensa en gran medida a la industria y la empresa como instrumentos para pronosticar la rentabilidad, indica que existe más heterogeneidad intraindustria que la que comúnmente ha sido reconocida. Esto enlaza con el concepto de barreras a la movilidad de Caves y Porter, basado en la hipótesis de que, dentro de una industria, los competidores difieren en su trayectoria en algo más que el tamaño. Los resultados obtenidos implican que la mayor fuente de rentas se debe a unidades de negocio específicas, más que a los recursos de las corporaciones o a los miembros de la industria. En consecuencia, Rumelt señala que los trabajos teóricos o estadísticos deberían utilizar la unidad de negocio como unidad de análisis, y enfocarse hacia las fuentes de heterogeneidad dentro de las industrias, más que al tamaño relativo. En cuarto lugar, tenemos el análisis de McGahan y Porter (1997), que se diferencia de los anteriores en los siguientes puntos: 1. Recoge datos por un período de tiempo más amplio (1981-1994) y cubre todos los sectores, excepto el financiero. 2. Utiliza una estadística más potente, que permite ver la influencia en todos los efectos, no sólo en la industria. 3. La base de datos que utiliza no contiene información de unidades de negocio, sino de segmentos de negocio, los cuales cubren la actividad de varias unidades de negocio. El objetivo de este trabajo consiste en comprender el significado relativo de la industria y la corporación, así como entender las diferencias específicas del segmento que expliquen la variación de rentabilidad de las industrias. Rikt = µ��� �� +�� γt + αi + βk + φik+ εikt Donde: Rikt es la tasa de rentabilidad para el período t de la unidad de negocio k que pertenece a la industria i. µ es la rentabilidad media para todo el período del total de unidades de negocio. γt representa la diferencia entre µ y la rentabilidad media de todas las unidades de negocio en el año t. Teoría de los Grupos Estratégicos

105

α βk φik ε

efecto industria, incremento de la rentabilidad asociado con la participación en la industria. efecto corporación, incremento de la rentabilidad asociado con la participación en la corporación. efecto negocio específico, incremento de la rentabilidad asociada con la participación en el negocio específico. residuo.

A diferencia del trabajo de Schamalensee —anteriormente abordado— los autores introducen, en el que ahora nos ocupa, el efecto temporal, γt, y no distinguen entre el efecto estable del transitorio en la industria δit, diferencia que Rumelt sí consideraba. Se llega a los siguientes resultados:  2% efecto tiempo.  19% efecto industria.  4% efecto corporación.  32% efecto negocio específico.

Teoría de los grupos estratégicos

Sumando los dos últimos efectos se obtiene un 36%, por lo que el efecto industria pasaría a un segundo plano, apoyando la Teoría de los Recursos y Capacidades. Se señala en este modelo, a su vez, que la importancia de los efectos varía sustancialmente dependiendo del sector. El efecto empresa domina en el manufacturero, pero en el resto de los sectores (transporte, servicios, alojamiento y ocio, agricultura y minería), domina el efecto industria. En quinto lugar tenemos a Mauri y Michaels (1998), quienes analizan los componentes de la varianza de 264 compañías no diversificadas para dos períodos de tiempo distintos: 5 y 15 años. Los resultados muestran la predominancia del efecto firma, con un 74% de varianza explicada sobre la rentabilidad, que miden a través del ROA, pero no en estrategias básicas como la tecnología y el marketing, donde el efecto industria es el que domina, con un 94%. Todo ello apoya un enfoque complementario entre la Organización Industrial y la Teoría de los Recursos y Capacidades. En una misma línea de investigación, encontramos en España los dos trabajos que a continuación se refieren. Por un lado, Claver, Molina y Quer (1999) analizan 874 empresas de la provincia de Alicate pertenecientes a 120 sectores para los años 1994 a 1996, obteniendo unos resultados que muestran una mayor importancia del efecto empresa sobre el efecto sector, con lo que ofrecen un apoyo empírico a la Teoría de Recursos y Capacidades. Por otro, González-Fidalgo y Ventura-Victoria (2002) incorporan el efecto grupo, distinguiendo tres fuentes de competitividad relativa a los tres niveles de heterogeneidad de la firma: competencias de la industria, del 106

Teoría de los Grupos Estratégicos

grupo estratégico y de la firma. Realizan un análisis de los componentes de la varianza y, además de probar si existen diferencias significativas entre grupos, también examinan la importancia relativa del efecto del grupo entre la industria y la empresa. Rijkt = µ + αi + γij + βijk + λt + eijkt Donde: Rijkt tasa de rentabilidad de la empresa k-ésima del grupo estratégico j-ésimo de la industria i en el período t. µ constante. αi efecto sobre la rentabilidad al pertenecer a la industria i. γij efecto sobre la rentabilidad al pertenecer al grupo estratégico j-ésimo del sector i. βijk efecto sobre la rentabilidad por ser la empresa k-ésima del grupo estratégico j-ésimo de la industria i. λt efecto temporal. eijkt término de error; es decir, la parte de la rentabilidad que no puede ser explicada por la pertenencia al sector industrial, ni por pertenecer al grupo estratégico, ni por ser ella misma.

Teoría de los Grupos Estratégicos

Teoría de los grupos estratégicos

Los resultados alcanzados muestran la importancia de la empresa (38%) frente a la industria (13%). Pero si se incluye el efecto grupo estratégico, éste capta gran parte de la variación (14%) en detrimento de la empresa (31%), permaneciendo igual la variación en la industria. Ruefli y Wiggins (2003), utilizando una novedosa aproximación no paramétrica, señalan que los factores de la empresa predicen la rentabilidad de la unidad de negocio mejor que los factores industriales, debido a que los directivos tienen influencia estratégica sobre la rentabilidad del negocio. Por último, Short, Ketchen, Palmer y Hult (2007), en su estudio sobre una muestra de 1.165 firmas de doce industrias y para un período de siete años, encuentran que de los tres niveles: firma, grupo estratégico e industria, el que presenta un nivel de significación más fuerte con la rentabilidad es el efecto firma. Como conclusión después de este repaso desde el punto de vista empírico, se observa que existe una gran disparidad de resultados en lo relativo a la existencia del efecto grupo, así como a los enfoques y metodologías utilizados. Existen trabajos empíricos que así lo avalan, como los estudios de Fiegenbaum y Thomas (1990) o Mehra (1996). Además, las últimas investigaciones han demostrado que los grupos estratégicos son relevantes desde la consideración teórica, y que no son un mero artificio metodológico, como manifiestan Nath 107

Teoría de los grupos estratégicos

y Gruca (1997). Simultáneamente, una reciente línea de pensamiento basada en los modelos cognoscitivos utilizados por los directivos señala la utilidad de los grupos estratégicos, como exponen Fombrum y Zajac (1987), Porac y Thomas (1990), y Reger y Huff (1993). Pero hay que tener también en cuenta la existencia de estudios que no muestran diferencias significativas en cuanto a los resultados entre grupos. Entre ellos, debe citarse a Frazier y Howell (1983), Barney y Hoskissons (1990), y Dranove, Peteraf y Shanley (1998), quienes se plantean la validez y utilidad del concepto de grupo estratégico, abogando por una conveniencia meramente analítica. No obstante, que no se consiga establecer una relación sólida entre grupo y rentabilidad no implica que el concepto de grupo estratégico carezca de utilidad, ya que, como se señaló en la introducción de este libro, su investigación resulta de gran importancia para el análisis competitivo.

108

Teoría de los Grupos Estratégicos

4 Validación empírica

4.1. Descripción de la metodología de la investigación En este capítulo se desarrolla una metodología que valide la influencia que tienen los grupos estratégicos sobre la competitividad de las compañías. Se va a contrastar si la pertenencia a un grupo estratégico explica las diferencias de competitividad —medida ésta a través de la rentabilidad —entre las empresas que forman los distintos grupos. Para ello, se formula la siguiente hipótesis. H1: Existen diferencias de rentabilidad entre grupos estratégicos. En primer lugar se calcularon los valores medios para el período 1997-2007 de las 15 variables estratégicas de las 18 empresas multinacionales farmacéuticas de mayor capitalización bursátil en los últimos años. Las compañías seleccionadas aparecen en la Tabla 4.1 junto con el ticker o nombre corto con el que se las identifica en Bolsa. Tabla 4.1. Selección de empresas. Nombre

Ticker

Abbott Laboratories

ABT

Amgen

AMGN

AstraZeneca

AZN

Bayer

BAY Continúa Teoría de los Grupos Estratégicos

109

Nombre

Ticker

Biogen Idec

BGEN

Bristol-Myers Squibb

BMY

Eli Lilly

LLY

Forest Laboratories

FRX

Genzyme-Corporation

GENZ

GlaxoSmithKline

GSK

Johnson & Johnson

JNJ

Merck

MRK

Novartis

NVS

Pfizer

PFE

Roche

ROG

Sanofi-Aventis

SNY

Schering-Plough

SGP

Wyeth

WYE

Fuente: Elaboración propia.

Validación empírica

Las dimensiones estratégicas (ocho) trataron de recoger la mayor variedad de aspectos de cada compañía para dar una visión global de ésta. Entre las variables (quince) seleccionadas para cada una de las dimensiones, se escogieron aquellas que se consideró que mejor representaban cada dimensión estratégica. La Tabla 4.2 de la página siguiente resume las dimensiones y variables estratégicas utilizadas, así como el indicador empleado y la referencia bibliográfica de los autores que, previamente, se han servido de ellas. En segundo lugar, se identificaron los grupos mediante el método cluster , aplicando el algoritmo jerárquico de la varianza mínima de Ward  a los valores estandarizados  de las variables estratégicas. La principal crítica que se hace al análisis cluster es que considera, a priori, la existencia de los grupos estratégicos. No obstante, y como salvaguarda de esta limitación, el trabajo desarrollado se ha apoyado, como es habitual en este tipo de estudios , en dos condiciones 







110

El análisis cluster consiste en una familia de algoritmos diseñados para identificar objetos similares y clasificarlos dentro de grupos homogéneos llamados conglomerados (clusters). Dentro de cada conglomerado, los objetos son similares entre sí, esto es, presentan alta correlación (alta homogeneidad interna), siendo diferentes a los objetos de los otros conglomerados; es decir, presentan baja correlación (alta heterogeneidad externa). En resumen, la varianza dentro del grupo se minimiza y la varianza entre grupos se maximiza. El método Ward forma los conglomerados minimizando la suma de cuadrados. Es el método que se ha utilizado en la mayoría de los estudios sobre grupos estratégicos (Robinson y Pearce, 1988; Mehra, 1996; Nath y Gruca, 1997; Lewis y Thomas, 1990; Fiegenbaum y Thomas, 1990; Veliyath y Ferris, 1997; Más, 1999 y 2000; y Short, Palmer y Ketchen, 2002). La estandarización o tipificación de los datos es necesaria para que no se produzcan inconsistencias cuando cambia la escala de las variables. Este proceso convierte cada puntuación de los datos originales en un valor estandarizado con una media de 0 y desviación típica de 1, eliminando el sesgo introducido por las diferencias en las mediciones de diversas variables utilizadas en el análisis. Harrigan, 1985; Lewis y Thomas, 1990; Fiegenbaum y Thomas, 1990; Más, 1998.

Teoría de los Grupos Estratégicos

Tabla 4.2. Selección de variables estratégicas. Dimensión estratégica

Variable estratégica 1. Activo total

Indicador Millones $

Veliyath y Ferris (1997), Fiegenbaum y Thomas (1990)

Miles

Veliyath y Ferris (1997)

A. Tamaño 2. Número de empleados

B. Productividad

C. Estrategia

D. Endeudamiento

E. Contable

Referencia bibliográfica

3. Ingresos totales/ Número de empleados

Miles $

Harrigan (1985), Veliyath y Ferris (1997)

4. Beneficio neto/ Número de empleados

Miles $

Harrigan (1985), Mehra (1996)

5. Cuota de mercado por ingresos totales

%

Cool y Shendel (1987)

6. Cuota de mercado por beneficio neto

%

Cool y Shendel (1987) Fiegenbaum y Thomas (1990), Short, Palmer y Ketchen (2002)

7.Activo total/ Recursos propios 8. Margen: Beneficio neto/ Ingresos totales

%

Harrigan (1985), Marlin, Huonker y Sun (2002)

9. Rotación: Ingresos totales/ Activo total

%

Harrigan (1985)

10. Valor bursátil

Millones $

Mehra (1996)

F. Mercado

11. Precio/Ventas: Valor bursátil/ Ingresos totales

Veces

Mehra (1996)

G. Recursos desarrollados

12. (I+D)/Ingresos totales

%

Cool y Shendel (1987), Veliyath y Ferris (1997)

13. ROE (return on equity): Beneficio neto/ Recursos propios

%

Veliyath y Ferris (1997)

%

Harrigan (1985), Mehra (1996), Marlin, Huonker y Sun (2002)

Veces

Lewis y Thomas (1990), Mehra (1996)

H. Rentabilidad

14. ROA (return on assets): Beneficio después de impuestos y antes de intereses/Activo total 15. PER (price earning ratio): Valor bursátil/Beneficio neto

Fuente: Elaboración propia.

Teoría de los Grupos Estratégicos

111

para decidir el número de grupos estratégicos que deberían formarse: que los grupos observados explicasen, al menos, el 65% de la varianza total, y que, al añadir otro grupo, el ajuste total mejorará, como mínimo, un 5%. La Tabla 4.3 muestra los resultados obtenidos en cuanto al ajuste de la varianza de cada variable al grupo. De aquí se concluye que ambas condiciones se cumplen en el caso de contemplar cuatro grupos estratégicos. Tabla 4.3. Ajuste de la varianza.

AT N_Empl IT_N Empl BN_N Empl C. Mdo_IT C. Mdo_BN Endeud. Margen Rotación VB P_Vtas I+D_IT Promedio % variación

3GE

4GE

5GE

65,94 76,81 29,46 21,22 86,99 90,57 45,14 21,5 20,03 83,5 53,77 50,43 53,78

62,58 74,24 80,29 80,03 85,92 90,42 39,19 79,24 38,24 83,69 54,63 66,56 69,59 29,39

72,18 76,48 76,4 78,74 82,71 89,54 38,34 82,37 53,67 79,66 48,46 60,27 69,90 0,45

Fuente: Elaboración propia.

Validación empírica

Por último, se procede a validar la estructura de grupo. Para ello, hay que averiguar si existen diferencias significativas entre los grupos obtenidos. Se realiza el análisis ANOVA, que estudia de forma individual la varianza para cada una de las variables, descomponiéndola en dos componentes: entre grupos e intragrupo. El test F comprueba si existe alguna diferencia significativa entre las medias. Si el p-valor del test F es inferior a 0,05, hay una diferencia estadísticamente significativa (los miembros del mismo grupo obtienen similares niveles de rentabilidad y entre grupos serán distintos) entre los valores medios de cada una de las variables de cada grupo estratégico, con un nivel de confianza del 95%. Además, se efectúa el test de Kruskal-Wallis, que prueba la hipótesis nula de igualdad con las medianas, en lugar de las medias. Dicha prueba está indicada cuando existen indicios de que los datos no proceden de distribuciones normales. Si el p-valor del test F es inferior a 0,05, entonces hay una diferencia estadísticamente significativa entre las medianas de cada una de las variables de cada grupo estratégico, con un nivel de confianza del 95%. A continuación se muestra la Tabla 4.4 con los resultados obtenidos para el caso de cuatro grupos. 112

Teoría de los Grupos Estratégicos

Tabla 4.4. Estadísticos descriptivos de los clusters (medias y desviaciones típicas) y tests ANOVA y Kruskal-Wallis para cuatro grupos estratégicos. Variables

AT N_Empl IT_N Empl BN_N Empl C. Mdo_IT C. Mdo_BN Endeud. Margen Rotación VB P_Vtas I+D_IT ROE ROA PER

GE1 (n = 5)

GE2 (n = 9)

GE3 (n = 2)

GE4 (n = 2)

F P(ANOVA) Value

56.967,40 31.605,70 10.371,00

4.471,50

20.255,00 14.500,30 11.080,40

47,38

87,22

58,30

6,85

4,20

18,46

23,39

4,74

2,26

386,89

311,56

583,66

301,13

68,34

44,02

38,52

28,69

76,14

46,02

120,72

29,36

9,62

15,81

4,99

32,63

9,83

5,26

1,35

0,39

2,06

1,41

1,09

0,16

11,48

4,31

1,84

0,07

1,47

1,72

1,48

0,06

2,22

2,41

1,33

1,41

0,65

0,54

0,18

0,01

19,74

13,57

21,35

3,15

1,69

4,05

1,48

0,49

72,26

69,11

65,55

34,70

16,50

14,26

18,03

5,37

162.406,00 68.855,10 48.034,50 13.879,00 38.108,50 19.535,60 34.436,80

KruskalWallis

PValue

7,50

0,0031

10,33

0,0160

12,21

0,0003

11,50

0,0093

16,84

0,0001 10,30

0,0162

16,59

0,0001 12,96

0,0047

24,74

0,0000

14,03

0,0029

37,70

0,0000 13,54

0,0036

3,51

0,0439

9,30

0,0255

15,84

0,0001

13,61

0,0035

3,41

0,0475

5,36

0,1472

0,0000 13,54

0,0036

5,68

0,0093

9,11

0,0279

8,74

0,0016

5,32

0,1498

2,55

0,0097

5,51

0,1380

3,98

0,0305

7,53

0,0568

20,95

1.609,38

5,09

4,13

9,50

13,34

0,94

1,48

1,47

10,71

13,52

14,37

20,86

37,13

1,80

3,89

11,09

15,99

35,01

27,51

22,21

8,75

16,90

9,51

2,10

4,77

15,08

12,27

17,00

6,35

2,79

4,03

0,40

3,33

26,39

26,58

45,58

58,85

11,32

0,0005

8,46

0,0373

6,45

3,53

11,79

22,69

 

 

 

 

Fuente: Elaboración propia.

Teoría de los Grupos Estratégicos

113

Analizando los datos de p-valor del test F de ANOVA, observamos que, todas las variables resultan significativas, al ser el contraste F menor de 0,05. Por lo tanto los resultados del test ANOVA apoyan la hipótesis planteada indicando diferencias de rentabilidad consistentes entre los distintos grupos estratégicos. En la Tabla 4.5 se resumen los resultados ANOVA para las tres variables de rentabilidad. Tabla 4.5. Resultados ANOVA para las medidas de rentabilidad. F ANOVA

p-valor

ROE

2,55

0,0097

ROA

3,98

0,0305

PER

11,32

0,0005

Fuente: Elaboración propia.

4.2. Análisis de los resultados Las compañías que forman los cuatro grupos estratégicos, y que se han denominado globales, en crecimiento, biofarmacéuticas y hacia biofarma (que tienden hacia el grupo biofarmacéutico) quedan clasificadas como se muestra en la Tabla 4.6. Tabla 4.6. Grupos estratégicos. 1. Globales

2. En crecimiento

3. Biofarmacéuticas

Pfizer

AstraZeneca

GlaxoSmithKline

Bristol-Myers Squibb Biogen Idec

Merck

Eli Lilly

4. Hacia biofarma

Genzyme-Corporation Amgen Forest Laboratories

Johnson & Johnson Abbott Laboratories

Validación empírica

Novartis

Wyeth Sanofi-Aventis Schering-Plough Bayer Roche

Fuente: Elaboración propia.

La Tabla 4.7 presenta las medias para cada grupo de las 15 variables estratégicas seleccionadas, y la media total de la muestra de 18 compañías en conjunto, que representan al sector. Además, se ha incluido el beneficio neto 114

Teoría de los Grupos Estratégicos

y los ingresos totales como variables indicativas del tamaño, ya que serán de utilidad para el comentario de cada grupo. Sin embargo, estas dos variables no se han considerado en el momento de realizar el análisis cluster ya que, con su inclusión, se obtienen los mismos grupos, además de verse ya reflejadas en algunas de las otras variables, como las de productividad, estrategia o margen. Tabla 4.7. Resumen del análisis cluster para cuatro grupos estratégicos. N_ Empl

IT_ N Empl

BN_ NEmpl

CMdo _IT

CMdo _BN

56.967,1

87,2

386,9

76,1

9,8

11,5

18.988,2

31.605,8

58,3

311,6

46,0

5,3

4,3

63,5

1.429,4

4.471,4

4,2

301,1

29,4

0,4

0,06

4

1.045,0

4.734,6

10.371,4

6,8

583,7

120,7

1,3

1,8

Total

3.140,3

19.218,5

33.276,3

54,6

361,6

60,8

5,6

5,6

BN

IT

AT

1

6.364,8

32.542,1

2

2.498,2

3

Cluster

Cluster

Endeud Margen Rotación

VB

P_ Vtas

I+D _IT

ROE

ROA

PER

1

2,2

19,7

72,2

162.405

5,1

13,5

35,0

15,1

26,4

2

2,4

13,6

69,1

68.855

4,1

14,4

27,5

12,3

26,6

3

1,4

3,2

34,7

13.879

13,3

37,1

8,7

6,3

58,8

4

1,3

21,3

65,5

48.034

9,5

20,9

22,2

17,0

45,6

Total

2,1

15,0

65,8

86.419

6,0

17,4

26,9

12,9

32,2

Fuente: Elaboración propia.

Las características más relevantes de cada uno de los cuatro grupos estratégicos, en función del análisis de los datos expuestos se comentan a continuación. 4.2.1. Empresas globales

Teoría de los Grupos Estratégicos

Validación empírica

Se trata de compañías que, por tamaño (activos, plantilla, capitalización, facturación y beneficios), son las mayores con diferencia, más del doble en valores absolutos, en alguna de estas variables con relación a las del siguiente grupo —que es el de las firmas en crecimiento, su inmediato seguidor—. Sus cuotas de mercado, tanto por ingresos (9,8) como por beneficios (11,5), también lo duplican, representando, aproximadamente, la mitad del total de las 18 compañías. Obtienen muy buenos resultados en cuanto a las ratios de productividad, que indican los miles de dólares que genera cada empleado por beneficios y por ingresos. Medidas por resultados, ocupan la segunda posición (76,1), y 115

midiendo la facturación, se sitúan también en segundo lugar (386,9), y entre un 25% y un 7% por encima de la media del sector, respectivamente. Su margen (19,7) y rotación (72,2) son también de los más altos, lo que indica su fortaleza. Son compañías que han adquirido tamaño por medio, principalmente, de operaciones de fusión y adquisición, lo cual implica un sólido conocimiento de esta industria y grandes necesidades de financiación, como se desprende de su endeudamiento relativamente alto (2,2). No sólo suponen una barrera de ingreso de nuevas empresas al sector, sino una barrera de movilidad para las compañías que, estando dentro del mismo, quieren formar parte de este grupo, como el de las compañías en crecimiento. Por lo tanto, las empresas que pertenecen a este grupo estratégico obtienen unas rentabilidades contables muy elevadas —como lo avalan las cifras de ROE (35,0) y un 30% por encima de la media sectorial, y de ROA (15,1) en segunda posición; y desde la perspectiva de mercado con el PER más bajo de los cuatro grupos y un 18% inferior al sector. 4.2.2. Empresas en crecimiento

Validación empírica

Por tamaño (activo, plantilla, capitalización, facturación y beneficios) son, aproximadamente, la mitad en términos absolutos que las globales. Por lo que sus cuotas de mercado, tanto por facturación como por beneficios, también son la mitad (5,3 y 4,3 respectivamente). En lo relativo a los indicadores de productividad, ocupan la tercera posición (311,6 por ingresos y 46,0 por resultados), pero no difieren mucho de la media sectorial, por lo que no están mal situadas respecto a estas variables, tratándose de compañías con unos niveles de productividad razonables. Este grupo incluye empresas muy eficientes, como lo demuestran su margen (13,6) y rotación (69,1), ratios también similares a las compañías globales, grupo al cual aspiran a formar parte, lo cual persiguen fundamentalmente a través de fusiones, lo que se manifiesta en su endeudamiento (2,4) que se sitúa ligeramente (14%) por encima la media del sector, aunque también se observa un esfuerzo innovador como refleja su ratio de I+D (14,4) algo superior al de las empresas globales, lo que implica búsqueda de nuevas oportunidades para crecer. Sus rentabilidades desde el punto de vista contable son algo inferiores al grupo de las compañías globales aunque se sitúan en torno a la media del sector, y muy similares desde la perspectiva de mercado a las de las empresas globales. 4.2.3. Empresas biofarmacéuticas Las empresas que forman este grupo son, con diferencia, las menores en tamaño (activos, plantilla, capitalización, facturación y beneficios) y, por tanto, las de menor cuota de mercado. 116

Teoría de los Grupos Estratégicos

Su incursión en el campo de la biotecnología hace que cuenten con potentes departamentos de I+D, señalando la importancia de la innovación como pilar de su éxito. Así lo avalan los ingresos dedicados a este concepto que, con una cifra de 37,1, lo sitúan a la cabeza de los cuatro grupos y un 113% por encima de la media del sector. La mencionada capacidad de investigación supone una barrera a la movilidad para las compañías del sector que quieran formar parte de este grupo. Todo este esfuerzo innovador repercute en su margen (3,2) que es muy pequeño al igual que su rotación (34,7), y muy alejados de la media sectorial. Y por lo que se refiere a los datos de rentabilidad contable, son bajos (ROE: 8,7 y ROA: 6,3), por debajo de la media del sector, y sus multiplicadores de mercado (PER: 58,8 y P_Vtas: 13,3) son, con diferencia, los más altos de los cuatro grupos. 4.2.4. Empresas “hacia biofarma” En cuanto a tamaño (activo, plantilla, capitalización, facturación y beneficios) están muy por debajo de los grupos de empresas globales y en crecimiento y también de la media del sector. Sin embargo las cifras de productividad (583,7 por ingresos y 120,7 por beneficio), son las mejores de los cuatro grupos y muy superiores a la media sectorial, debido al reducido número de empleados. Figura 4.1. Diagrama de rentabilidades.

Validación empírica

Fuente: Elaboración propia.

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117

Presentan el endeudamiento (1,3) más bajo y el margen (21,3) más alto, además de una rotación (65,5) en línea con el sector lo que representa parte de sus fortalezas. Son el segundo grupo que más invierte en I+D (20,9) tras las biofarmacéuticas, hacia las cuales están evolucionando. Respecto a la rentabilidad, desde el punto de vista contable (ROE: 22,2 y ROA: 17,0) está en línea con el sector y por encima de las biofarmacéuticas. Y en cuanto a los multiplicadores, con un PER de 45,6 y un P_Vtas de 9,5, si bien está en una posición superior a la media sectorial, está en una posición muy inferior a la de las empresas del grupo biofarmacéutico.

Validación empírica

Una vez analizados los cuatro grupos estratégicos y, a modo de resumen, resulta interesante revisar los gráficos tridimensionales representados en la Figura 4.1, que muestran cómo se agrupan las compañías de dichos grupos en función de las tres variables de rentabilidad. Se observa que las empresas forman conglomerados homogéneos entre sí, excepto dos casos atípicos como son GlaxoSmithKline y Bayer. Este comportamiento se explica en el caso de GlaxoSmithKline porque en el año 2000 SmithKline Beecham se fusiona con Glaxo, lo que da lugar a que las cifras de beneficios, ingresos, balance y capitalización prácticamente se dupliquen, repercutiendo, por tanto, en las medidas de rentabilidad. Y en el caso de Bayer se explica por qué presenta la particularidad de que, a pesar de pertenecer al grupo de las empresas en crecimiento y tender hacia las globales, dicho crecimiento va encaminado a diversificarse a otras actividades (compuestos agrarios, químicos y cosméticos) no dedicándose exclusivamente a la fabricación de productos farmacéuticos.

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Teoría de los Grupos Estratégicos

Conclusión

A

modo de revisión final, se hace necesario la extracción de unas conclusiones acerca los aportes más significativos, y que deberían quedar en la memoria del lector. En primer lugar se quiere subrayar cómo esta obra abraza, de la manera más exhaustiva, todo el compendio de aportaciones científicas publicadas, desde el origen de la Teoría de Grupos, hasta la fecha de su publicación. Llegado a este punto, el lector interesado o el investigador se habrá encontrado ya con todos los autores, sus teorías y las relaciones posibles entre ellas, pudiendo construir el cuadro detallado del campo de la Teoría de los Grupos Estratégicos. Sin embargo, no es esta revisión, por muy completa que se considere, la única ni la más innovadora conclusión. En este libro se quiere definir una nueva metodología en los campos puramente operativa y de estrategia en las finanzas. Una operativa propia que ha rendido magníficos frutos a lo largo de los últimos años. El procedimiento metodológico utilizado es particularmente útil a la hora de examinar la estructura competitiva de una industria. Éste ha evolucionado hasta convertirse en un instrumento que sirve para analizar, dentro de un sector determinado y objetivo de inversión o de diversificación de un portafolio de inversiones, las tasas de rentabilidad de cada empresa del sector. A partir de los resultados empíricos del análisis de rentabilidad, las empresas quedan enmarcadas en grupos según su nivel de competitividad, siempre considerando la rentabilidad como indicador de nivel de competitividad. Esta metodología presta servicio a directivos y analistas a la hora de seleccionar objetivos, es decir, en la selección de la estrategia de inversión, ya que la habilidad para identificar la estructura de la industria y sus estrategias distintivas son fundamentales para el éxito.

Teoría de los Grupos Estratégicos

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ITE CAIXA GALICIA El Instituto Tecnológico Empresarial Caixa Galicia (ITE Caixa Galicia) es la “Universidad Corporativa Abierta” de Caixa Galicia y, como tal, gestiona tanto la formación interna de Caixa Galicia, liderando su transición hacia la organización del futuro, como los programas abiertos a terceros. A través de ITE, Caixa Galicia ofrece a la sociedad gallega todo el bagaje de conocimientos y mejores prácticas que genera a través de su actividad y la de las empresas de su Grupo. Como entidad integrada en la Obra Social, ITE Caixa Galicia reinvierte parte de los beneficios de la actividad financiera en la sociedad, en el entendimiento de que la formación de calidad y el reciclaje continuo de los directivos y profesionales de las empresas es una de las palancas clave para el desarrollo social y económico de un territorio. Por ello, desde el año 2004 ITE Caixa Galicia ofrece a los profesionales, empresarios y directivos de las empresas gallegas, así como a personas recién tituladas en las Universidades de nuestro entorno, la posibilidad de aprovechar la experiencia obtenida por el Grupo Caixa Galicia en sus principales áreas de actuación: • Área Financiera. • Área de Dirección y Gestión Empresarial. • Área Tecnológica.

En cada uno de estos ámbitos, ITE Caixa Galicia oferta tanto programas de postgrado como cursos y seminarios de corta duración, cuya programación se actualiza continuamente para responder a las demandas del mercado. A través de estos programas, ITE Caixa Galicia: • Se dirige directamente a la mejora del capital humano. • Difunde los resultados de las líneas de investigación y desarrollo (I+D) que llevan a cabo sus profesores colaboradores, a través de publicaciones. • Contribuye, en colaboración con diversas asociaciones empresariales, al desarrollo socioeconómico de zonas alejadas de las principales áreas económicas de Galicia. • Aporta enfoques novedosos de análisis y desarrolla la función de “motor intelectual” en los ámbitos de conocimiento en los que se especializa. • A través de la organización de actividades formativas y debates, pone sobre la mesa los problemas emergentes de la sociedad y trata de buscar alternativas para su solución.

PROPUESTA FORMATIVA: “APRENDER PARA CREAR” El lema de ITE Caixa Galicia refleja su propuesta formativa: “Aprender para crear”: • Aprender versus enseñar porque “aprender” es un proceso continuo cuya responsabilidad última recae sobre el individuo. El papel de ITE Caixa Galicia, como entidad alineada con los postulados de la educación liberal, es proveer el entorno y herramientas necesarios para provocar que ese proceso de aprendizaje se produzca. • Y “crear” porque este concepto aúna los dos grandes caballos de batalla del mundo económico y empresarial actual —innovación y ejecución—, y tiene numerosas implicaciones: crear valor, riqueza, empleo, productos, industrias, etc.

EL VALOR AÑADIDO DE ITE CAIXA GALICIA ITE Caixa Galicia tiene un objetivo principal en todas sus acciones formativas, la búsqueda de la excelencia. Los aspectos que materializan este objetivo y definen la oferta formativa de ITE Caixa Galicia son: • Programas de calidad, comparables a iniciativas que previamente sólo estaban disponibles en las principales capitales europeas. • Concentración en aquellas áreas donde existe demanda de formación y alta empleabilidad. • Cuadro docente de primer nivel. ITE Caixa Galicia no sólo cuenta con los mejores profesionales del Grupo Caixa Galicia, sino que ha buscado y establecido alianzas con los mejores profesionales y las mejores entidades.

APORTACIÓN A LA SOCIEDAD: “POR UN FUTURO CON FUTURO” ITE Caixa Galicia es una entidad que mira al futuro y trabaja “POR UN FUTURO CON FUTURO” para sus alumnos, para las empresas y para la sociedad de Galicia.

Los programas formativos de ITE benefician directamente a dos colectivos: • Los alumnos, tanto los recién titulados o titulados con escasa experiencia, que aumentan su empleabilidad a través de programas especializados, y los profesionales con experiencia, que pueden reciclarse de modo continuo para aumentar el valor que aportan a sus empresas. • Las empresas: son beneficiarias de la actividad de ITE a través de dos vías: la capitalización de sus empleados a través del acceso a formación de primer nivel y el acceso a la Bolsa de Talento de ITE, que les permite, sin coste alguno, cubrir sus necesidades de personal de alta preparación para puestos de todo tipo. Además, ITE beneficia indirectamente a la sociedad, en especial la de Galicia, a través de: • El desarrollo del tejido productivo gallego, gracias a: • La mejora de la formación de los cuadros directivos en las últimas tendencias de Gestión Empresarial, posibilitando que las empresas se enfrenten con éxito a los nuevos retos del mercado: las nuevas tecnologías, la globalización, la ruptura de límites entre las distintas disciplinas y la necesidad de contar con equipos flexibles de alto rendimiento que se adapten ágilmente a los cambios. • La creación de un foro de empresas donde se ponen sobre la mesa temas de actualidad y se contribuye, mediante su debate e investigación, al desarrollo empresarial de Galicia. • El fomento del empleo, a través del acceso de los alumnos a prácticas en empresas y la canalización de ofertas de empleo a través de la Bolsa de Talento de ITE Caixa Galicia, servicio gratuito para las empresas que deseen usarlo para cubrir sus procesos de selección de personal cualificado para puestos de responsabilidad.