Studium und Karriere: Karriere- und Berufsplanung, Erfolg und Work-Life-Balance [Reprint 2014 ed.] 9783486800562, 9783486251142

Table of contents :
Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter dem Begriff?
1. Aktualität und zahlreiche Diskussions-Facetten der Begriffe Studium und Karriere
2. Wandel der Ausbildungs- und Hochschullandschaft
2.1 Deutsches Ausbildungs- und Hochschulwesen - bisher ein Garant für hohen Lebensstandard und Karrierechancen der „Deutschland AG“
2.2 Struktur des Bildungssystems und Entwicklung der Hochschulen - Ausbildungswege für eine zukünftige Karriere
2.2.1 Hochschulen im deutschen Bildungssystem
2.2.2 Historische Wurzeln und Entwicklung der deutschen Hochschulen
2.2.3 Herausbildung und Etablierung von Hochschularten
2.2.4 Studienformen und Studienreformen
3. Berufs- und Karrierebegriff im Wandel
3.1 „Akademiker“-Beruf, Job und Tätigkeiten
3.2 Was lässt sich aus Lexika-Definitionen über Karriere lernen?
3.3 Berufliche Karriere - was ist das?
3.4 Muss der Karrierebegriff neu definiert werden?
3.5 Beispiele individueller Karrierewege
3.6 Karrierewege und Einflussfaktoren auf den Karriereprozess
4. Wechselwirkung von Karriere und Prestige
5. Fazit
Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel
1. Wissen über die Arbeitswelt 2000 als Basis der Karriereplanung
2. Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends
2.1 Globalisierung
2.2 Neue Branchenstruktur
2.3 Wirtschafts- und Technologiezyklen
2.4 IT-Gesellschaft
2.5 Wandel der Arbeitswerte und die Notwendigkeit lebenslangen Lernens
2.6 Die Arbeitswelt der Zukunft: Folgerungen für Unternehmen
2.7 Die Arbeitswelt der Zukunft: Folgerungen für den Einzelnen
3. Entwicklung des Arbeitsmarktes
3.1 Arbeitsmarkt für Akademiker
3.2 Berufsperspektiven der Studierenden
4. Auswirkungen auf Unternehmen
4.1 Analyse der veränderten Umweltbedingungen
4.1.1 Gesellschaft
4.1.2 Technologie
4.1.3 Wirtschaft
4.1.4 Politik
4.2 Adaption und Positionierung von Unternehmen als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen
4.2.1 Markt und Marketing
4.2.2 Unternehmensform und Organisation
4.2.3 Personalwirtschaft
4.3 Fazit
Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement
1. Einführung
2. Welche Anforderungen werden heutzutage an Mitarbeiter gestellt?
2.1 Fachkompetenz
2.2 Methodenkompetenz
2.3 Sozialkompetenz/emotionale Intelligenz
2.4 Schlüsselqualifikationen
2.5 Biographische Anforderungen
3. Auswirkungen auf das Personalmanagement in Unternehmen
3.1 Strategien und Wege der Personalakquisition und -Auswahl
3.1.1 Personalbeschaffung - intern und extern
3.1.2 Methoden der Bewerberauswahl
4. Erwartungshaltung der Absolventen/Bewerber an den zukünftigen Arbeitgeber
5. Erwartungshaltung der Unternehmen an die Absolventen
6. Fazit
Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums: Handlungsparameter im Spannungsfeld von Unternehmen, Hochschulen und Studierenden
1. Vorausschauende Karriere-und Lebensplanung
1.1 Erwachsenen-Zyklus und Kenntnis der Karrierestufen
1.2 Persönliche Erfolgspyramide zur Karriereplanung
1.3 Das persönliche Leitbild
2. Studium - Karrieregarantie und ein Weg zum Lebensglück?
3. Berufs- und Karriereplanung durch Wahl und Gestaltung des Studiums
3.1 Studienplanung vor Aufnahme des Studiums
3.1.1 Studienangebote deutscher Hochschulen im Jahr 2000
3.1.2 Hochschulranking - eine Entscheidungshilfe bei der Qual der Hochschulwahl?
3.1.3 Einbeziehung der unterschiedlichen Organisationsform der einzelnen Hochschulen bei der persönlichen Wahl der Hochschule
3.1.4 Wahl der Fachrichtung bzw. des Studiengangs
3.2 Studienplanung während des Studiums
3.2.1 Fächerkombination und Projektstudium
3.2.2 Praxissemester, absolvierte Praktika und Ferienjobs
3.2.3 Zusatzqualifikationen
3.2.4 Engagement innerhalb und außerhalb der Hochschule
3.2.5 Ergebnisse im Studium : Diplomarbeit, Examensnote und Studiendauer
3.3 Weiterqualifikation während und nach dem Studium
3.3.1 Weitere Qualifikationen durch Zusatzstudiengänge
3.3.2 Zweitstudium
3.3.3 Promotion oder MBA?
4. Aktive Karriere- und Bewerbungsstrategien
4.1 Aktive Strategien führen eher zum Erfolg
4.2 Auf- und Ausbau von Netzwerken und Vitamin B
Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen
1. Berufsorientierung unter Berücksichtigung von Umweltfaktoren und persönlicher Aspekte
1.1 Nicht selbstbestimmbare Einflussfaktoren
1.2 Abwägen zwischen Karriere- und Freizeitorientierung
1.3 Lohn und Preis der beruflichen Karriere
1.4 Karrieremöglichkeiten zwischen Laufsteg und Labor
1.5 Wünsche der Studierenden und mögliche Tätigkeitsfelder sowie Organisationsformen
1.5.1 Einstieg als abhängig Beschäftigter
1.5.2 Selbständigkeit oder freier Mitarbeiter - eine Alternative?
2. Formen des Berufseinstiegs und Perspektiven
2.1 Direkteinstieg und Training-on-the-job
2.2 Einstieg als Trainee
2.3 Einstieg als Assistent
2.4 Der Start im Ausland
2.5 Vergleich der verschiedenen beruflichen Einstiegsformen
2.6 Einstiegsgehälter
3. Karriereprozess - Vom Berufseinstieg bis zur Pensionierung
3.1 Der Berufseinstieg (Erster Job)
3.2 Stellenwechsel - Karriere ohne Firmenwechsel?
3.3 Ohne Auslandseinsatz keine Karriere?
3.3.1 Auslandserfahrung vor Berufseinstieg
3.3.2 Auslandseinsatz während des Berufslebens - Ziele, Dauer, Gefahren
3.4 Karrierebremsen
3.4.1 Geschlecht
3.4.2 Angst
3.4.3 Jungseniorenalter
3.5 Das Ende einer Karriere
3.5.1 Abstellgleis oder Brücke zu neuen Ufern?
3.5.2 Das endgültige Finale
Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere
1. Keine Patentrezepte, sondern Tipps zum Erfolg
2. Ausgewählte Expertenmeinungen zu Studium und Karriere
2.1 Gesamtüberblick der beteiligten Firmen und Experten
2.2 Ausgewählte Unternehmens- und Expertendarstellungen
Arthur Andersen
Bahlsen
BARMER ERSATZKASSE
Deutz AG
EKO Stahl GmbH
GILLARDON financial software GmbH
Glaxo Wellcome
IBM
Ingenieurbüro Nehls GmbH
KIND GmbH & Co. KG
Kratzer Automation AG
ME-LE Holding GmbH & Co. Beteiligungsfuhrungs- u. Dienstleistungs KG
Metallbau GmbH Rügen
MLP Private Finance (Kurzportrait)
RAG Coal International AG
Stralsunder Brauerei GmbH
TMS Unternehmensberatung AG
Trebing & Himstedt Prozeßautomation GmbH & Co. KG
Winter & Partner
Deutsche Gesellschaft für Personalfuhrung e.V. - DGFP
3. Checklisten zur Berufs-und Lebensplanung
Abkürzungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Autoren und Herausgeber

Citation preview

Studium und Karriere Karriere- und Berufsplanung, Erfolg und Work-Life-Balance

Herausgegeben von

Prof. Dr. Norbert Zdrowomyslaw und

Dr. Bernd Rethmeier unter Mitarbeit von Prof. Dr. Bernd Büchau, Grit Bugasch, Dr. Frank Förtsch, Andrea Grode, Vivian Hönger, Silke Hugler, Prof. Dr. Michael Klotz, Cindy Knorr, Rafal Malinowski, Katja Menger, Prof. Dr. Ralf Mertens, Katja Pfahl, Prof. Dr. Ernst-Kurt Prößler, Nadine Oreschko, Thomas Wiesner, Veiko von Eckern

R. Oldenbourg Verlag München Wien

Die Deutsche Bibliothek - CIP-Einheitsaufnahme Studium und Karriere : Karriere und Berufsplanung, Erfolg und Work-life-Balance / hrsg. von Norbert Zdrowomyslaw und Bernd Rethmeier. Unter Mitarb. von Bernd Buchau .... - München ; Wien : Oldenbourg, 2001 ISBN 3-486-25114-7

© 2001 Oldenbourg Wissenschaftsverlag G m b H Rosenheimer Straße 145, D-81671 München Telefon: (089) 45051-0 www.oldenbourg-verlag.de Das Werk einschließlich aller Abbildungen ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen. Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Umschlagillustration: Hannes Weigert Druck: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Druckerei GmbH ISBN 3-486-25114-7

Vorwort der Herausgeber

Unter dem Druck des internationalen Wettbewerbs und aufgrund der Möglichkeiten, die die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien bieten, wandeln sich Organisationsstrukturen und Managementanforderungen in den Unternehmen. Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft - gekennzeichnet durch Schlagworte wie moderne postindustrielle Gesellschaft, digitaler Kapitalismus, Globalisierung, e-commerce - haben bei den meisten Berufsgruppen zu einem Wandel der traditionellen Berufsprofile geführt; eine Entwicklung, die sich fortsetzen wird. In enger Beziehung zu einer sich ändernden Arbeitswelt stehen die Begriffe „Studium" und „Karriere". Beide Begriffe sind jedem Bürger geläufig; sie werden kritisch diskutiert und genießen - in unterschiedlichen Deutungen und Facetten - in zahlreichen Medien eine Art „Hochkonjunktur". Selbst die Betroffenen und in den Unternehmen verantwortlichen haben wenig fundierte Kenntnisse darüber, welche Hochschularten und Studienangebote es in Deutschland gibt, welche Abschlussformen existieren bzw. sich in der Diskussion befinden. Noch „schillernder" erscheint der in vielen unterschiedlichen Zusammenhängen benutzte Begriff „Karriere". Was unter Karriere zu verstehen ist, hängt allein von der Betrachtungsweise ab. Eine einheitliche Definition aus gesellschaftlicher Sicht, aus der Sicht eines Unternehmens oder aus der Sicht des Individuums lässt sich nicht finden. Darüber hinaus nimmt die „Karriere" - was man auch immer darunter verstehen mag - insbesondere in der Gesellschaft nach wie vor einen hohen Stellenwert ein, denn der Begriff „Karriere" suggeriert unbewusst Erfolg und Anerkennung. Karrierepfade nach altem Verständnis sind jedoch immer seltener möglich. Muss vor diesem Hintergrund der zum Teil dramatischen Veränderungen in der Arbeitswelt nicht schnellstens ein allgemeiner Wandel im Verständnis des Karriebegriffes einsetzen, um Frustration und Demotivation bei einzelnen Individuen zu vermeiden? Und führt dieses traditionelle Karriereverständnis nicht immer häufiger bei einzelnen Individuen zu dem Standpunkt „Karriere - nein danke" - einfach aus einer Protesthaltung heraus, ohne sich darüber klar zu sein, dass Karriere heute auch eine ganz andere Bedeutung haben kann und muss. Die Auseinandersetzung mit der Beziehung zwischen Studium und Karriere ist ein vielschichtiges wissenschaftliches Thema mit hoher praktischer Bedeutung. Das inhaltliche Anliegen dieses Buches ist es, dem Leser die Vielfältigkeit der Karrierevarianten vor Augen zu fuhren und die Bedeutung des Studiums für die Karriere zu beleuchten. Dabei werden u.a. folgende Fragen aufgeworfen:

•

Gibt es eine Beziehung zwischen Studium und Karriere und wenn, in welcher Form?

•

Ist ein Studium notwendige Basis für eine Karriere?

•

Was kann unter Karriereplanung verstanden werden?

•

Liegt die Karriereplanung ausschließlich in der Initiative des Einzelnen oder ist sie ein Interaktionsphänomen zwischen einer Person und einer Organisation und ist sie von sonstigen Einflussfaktoren abhängig?

Insofern versteht sich das interdisziplinär angelegte Vorhaben im Ergebnis als Karriere-Ratgeber für Studierende und Arbeitgeber sowie für Personen die sich für Karriere interessieren bzw. Karriere machen wollen. Es gibt zahlreiche Bücher zum Themenbereich Karriere mit unterschiedlichen Schwerpunkten. Trotzdem sind wir überzeugt, dem Leser mit unserem Werk einen etwas anderen Karriere-Ratgeber zu präsentieren. Da es unserer Ansicht nach kein Patentrezept für eine wie auch immer geartete Karriere gibt und letztlich jeder für sich Karriere definieren, planen und gegebenenfalls steuern muss, haben wir uns das Ziel gesetzt, die Einflussfaktoren und Stufen eines möglichen Karrierezyklus zu skizzieren. D.h., das Themenfeld „Studium und Karriere" wird als Prozess unter die Lupe genommen, um bestehende Abhängigkeiten und Wechselwirkungen aufzuzeigen. Denn Abhandlungen über spezielle Aspekte bzw. Detailbetrachtungen im Sinne von Studienund Karriereführern mit Tipps und Checklistencharakter gibt es genügend. Angesprochen sind mit diesem Buch vor allem Studierende und Personalverantwortliche in Organisationen sowie alle sonstigen an einer eigenen Karriere interessierten Personen, die sich einen breiten und fundierten Überblick über den Bereich „Studium und Karriere" verschaffen möchten. Vor diesem Hintergrund ist das Buch wie folgt strukturiert: In Kapitel 1 werden die Begriffe „Studium" und „Karriere" kritisch und aus unterschiedlichen Gesichtspunkten heraus betrachtet sowie mögliche Beziehungen untersucht. Das Kapitel soll einerseits zum Nachdenken über einen neuen Karrierebegriff anregen, andererseits liefert es notwendige Basisinformationen. So belegen aktuelle Studien, dass obwohl demnächst vermehrt Absolventen mit neuen Titeln auf den Arbeitsmarkt drängen, viele Personalverantwortliche mit den Abschlüssen wenig anzufangen wissen; Bachelor und Master: Für viele ein Fremdwort. Im Zentrum des Kapitels 2 steht der gesellschaftliche und wirtschaftliche Strukturwandel (Umweltdynamik) und damit die Veränderungen der Arbeitswelt, in der letztlich „Karriere" gemacht wird. Es werden Daten, Fakten und

Hintergründe zum gegenwärtigen und zukünftigen Arbeitsmarkt präsentiert. Zwar können die „Zukunft der Arbeit und Arbeit der Zukunft" und damit auch die Felder mit Karriereperspektiven (Branchen, Unternehmen, Tätigkeitsbereiche) nicht eindeutig vorhergesagt werden, aber es dürfte außer Zweifel stehen, dass die Kenntnis wahrscheinlicher Entwicklungen und Anforderungen der Organisationen an Mitarbeiter und Führungskräfte für die Planung einer Karriere nützlich sind, weil sich hierdurch Karrierechancen realistischer bewerten lassen. Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Anforderungen, die sich aus der Umweltdynamik und dem Arbeitsweltwandel für das Personalmanagement in den Organisationen sowie die Aus- und Weiterbildung grundsätzlich ableiten lassen. In Unternehmen stellt sich neben den Aspekten der Unternehmenskultur und dem Einsatz moderner Managementmethoden vor allem die Frage, welche Anforderungen heute und in Zukunft an die Mitarbeiter und Führungskräfte zu stellen sind. In Kapitel 4 werden die Strukturhandlungsparameter im Spannungsfeld von Unternehmen, Hochschulen und Individuum besprochen, die für eine Karriere von Bedeutung sein können. Für die Unternehmen stellt sich dabei vor allem die Frage, wie und wo sie die „passenden" bzw. „richtigen" Mitarbeiter (nicht die „High-Potentials", sondern die „Right-Potentials") finden. Es wird aufgezeigt, dass die Hochschulen - neben anderen Aus- und Weiterbildungsstätten - mit ihren unterschiedlichen Studienangeboten die Plattform für die Studierenden und zukünftigen Absolventen bilden, damit diese ihre Persönlichkeit entwickeln und die notwendige Handlungskompetenz für einen geeigneten Berufsstart erlernen. Ferner gilt es zu erkennen, dass es einerseits von den konkreten Rahmenbedingungen im Studium und andererseits von der Gestaltung des Studiums sowie dem Auf- und Ausbau von Netzwerken durch den Studierenden abhängt, inwieweit gute Startbedingungen für die persönliche Karriere geschaffen werden. Kapitel 5 widmet sich der Karriere als Prozess: vom Berufseinstieg, über alte und neue Formen der Karriereplanung und -wege bis hin zum Erreichen des selbstgesteckten Karriereziels - auch wenn sich dieses Ziel im Zeitablauf ändert. Hierbei werden zwei Ebenen betrachtet: Zum einen die von den Unternehmen angebotenen Karrieremöglichkeiten (wie z.B. Förderprogramme oder Projekteinsätze), zum anderen die vom Einzelnen zu treffenden Maßnahmen im Hinblick auf sein persönliches Karrierepotenzial (wie z.B. Definition des eigenen Karrierezieles, Selbsteinschätzung und -motivation). Betrachtet werden auch aktuelle Trends, die Einfluss nehmen auf den Karriereverlauf, wie z. B. Netzwerkbildung innerhalb und außerhalb des Unternehmens, Job-Hopping oder der Weg in die Selbständigkeit.

Um die unterschiedlichen Sichtweisen zu beleuchten und um die Basis zu schaffen für eine kritische Würdigung konzeptioneller und praktischer Überlegungen zum Karrierebegriff enthält Kapitel 6 zum einen ausgewählte Fallbeispiele im Sinne von Unternehmensdarstellungen deutscher Firmen und zum anderen die Dokumentation von Expertenmeinungen zu den in den vorherigen Kapiteln diskutierten Facetten des Themas „Studium und Karriere". Das Buch ist als Gemeinschaftswerk mehrerer Personen bzw. Gruppen zu begreifen. Unternehmensvertreter, Hochschullehrer und Studierende unterschiedlicher Fachrichtungen sind gemeinsam Träger bzw. Autoren der Inhalte dieses Werkes. Die Fertigstellung des Buches wurde stark durch die Vorarbeiten, Vorschläge und Diskussionen einiger Unternehmensvertreter forciert. Die Herausgeber des Buches bedanken sich bei den inhaltlich beitragenden Firmen und den Autoren für die konstruktive Mitwirkung an der Strukturierung und Entstehung dieses Werkes. Für die kritische Durchsicht des Manuskripts und wertvolle Verbesserungsvorschläge bedanken wir uns bei Herrn MANFRED HÜLSMANN und für die druckreife Erstellung des Manuskripts bei Frau HENDRIK KRÜGER. Besonderer Dank gilt auch Frau MARLIES HOLSTEIN für ihre Unterstützung beim Schreiben von Teilen des Manuskripts. Nicht zuletzt gebührt unser Dank Herrn DLPL.VOLKSWIRT MARTIN WEIGERT vom Oldenbourg Verlag für die kommunikative und unkomplizierte Zusammenarbeit. Bei allen menschlichen Bemühungen können Irrtümer und Fehler nicht grundsätzlich ausgeschlossen werden. Über kritische Anregungen und Vorschläge aller Art aus Praxis und Theorie würde sich das Autorenteam deshalb freuen. Prof. Dr. Norbert Zdrowomyslaw Dr. Bernd Rethmeier

IX

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter dem Begriff?

1

K L O T Z , PRÖBLER, Z D R O W O M Y S L A W , RETHMEIER, K N O O R , M A L I N O W S K I , P F A H L

1.

2.2.4.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4. 5.

Aktualität und zahlreiche Diskussions-Facetten der Begriffe Studium und Karriere Wandel der Ausbildungs- und Hochschullandschaft Deutsches Ausbildungs- und Hochschulwesen - bisher ein Garant für hohen Lebensstandard und Karrierechancen der „Deutschland AG" Struktur des Bildimgssystems und Entwicklung der Hochschulen Ausbildungswege für eine zukünftige Karriere Hochschulen im deutschen Bildungssystem Historische Wurzeln und Entwicklung der deutschen Hochschulen Herausbildung und Etablierung von Hochschularten Studienformen und Studienreformen Studienformen - Möglichkeiten zu studieren Studienreformen vor dem Hintergrund der Internationalisierung Revolution bei Studiengängen und Studienabschlüssen Differenzierung in der Qualifikation und den Karriereaussichten Das Wissen über neue Studiengänge und Abschlüsse Berufs- und Karrierebegriff im Wandel „Akademiker"-Beruf, Job und Tätigkeiten Was lässt sich aus Lexika-Definitionen über Karriere lernen? Berufliche Karriere - was ist das? Muss der Karrierebegriff neu definiert werden? Beispiele individueller Karrierewege Karrierewege und Einflussfaktoren auf den Karriereprozess Wechselwirkung von Karriere und Prestige Fazit

24 26 31 31 34 35 38 42 50 57 61

Kapitel II:

Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

63

2. 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3

1 4 4 6 6 9 12 15 15 22

KLOTZ, FÖRTSCH, H U G L E R , M E N G E R , VON ECKERN

1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 3. 3.1 3.2 4.

Wissen über die Arbeitswelt 2000 als Basis der Karriereplanung Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends Globalisierung Neue Branchenstruktur Wirtschafts- und Technologiezyklen IT-Gesellschaft Wandel der Arbeitswerte und die Notwendigkeit lebenslangen Lernens Die Arbeitswelt der Zukunft: Folgerungen für Unternehmen Die Arbeitswelt der Zukunft: Folgerungen für den Einzelnen Entwicklung des Arbeitsmarktes Arbeitsmarkt für Akademiker Berufsperspektiven der Studierenden Auswirkungen auf Unternehmen

63 64 64 65 66 68 73 78 80 83 83 87 89

X 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.1.4 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.3

Inhaltsverzeichnis Analyse der veränderten Umweltbedingungen Gesellschaft Technologie Wirtschaft Politik Adaption und Positionierung von Unternehmen als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen Markt und Marketing Unternehmensform und Organisation Personalwirtschaft Fazit

90 90 92 92 93 94 94 96 98 99

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement M E R T E N S , G R O D E , H Ö N G E R , ORESCHKO, VON ECKERN

1. 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2 4. 6.

Einfuhrung Welche Anforderungen werden heutzutage an Mitarbeiter gestellt? Fachkompetenz Methodenkompetenz Sozialkompetenz/emotionale Intelligenz Schlüsselqualifikationen Biographische Anforderungen Auswirkungen auf das Personalmanagement in Unternehmen Strategien und Wege der Personalakquisition und -Auswahl Personalbeschaffung - intern und extern Methoden der Bewerberauswahl Erwartungshaltung der Absolventen/Bewerber an den zukünftigen Arbeitgeber Erwartungshaltung der Unternehmen an die Absolventen Fazit

101 101 103 104 106 110 113 116 118 118 121 140 144 147

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums: Handlungsparameter im Spannungsfeld von Unternehmen, Hochschulen und Studierenden PRÖBLER, Z D R O W O M Y S L A W , RETHMEIER, B U G A S C H , WIESNER

1. 1.1 1.2 1.3 2. 3. 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3

Vorausschauende Karriere- und Lebensplanung Erwachsenen-Zyklus und Kenntnis der Karrierestufen Persönliche Erfolgspyramide zur Karriereplanung Das persönliche Leitbild Studium - Karrieregarantie und ein Weg zum Lebensglück? Berufs-und Karriereplanung durch Wahl und Gestaltung des Studiums Studienplanung vor Aufnahme des Studiums Studienangebote deutscher Hochschulen im Jahr 2000 Hochschulranking - eine Entscheidungshilfe bei der Qual der Hochschulwahl? Einbeziehung der unterschiedlichen Organisationsform der einzelnen Hochschulen bei der persönlichen Wahl der Hochschule

149 150 153 155 156 159 161 161 162 165

Inhaltsverzeichnis 3.1.4 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 4. 4.1 4.2

Wahl der Fachrichtung bzw. des Studiengangs Studienplanung während des Studiums Fächerkombination und Projektstudium Praxissemester, absolvierte Praktika und Ferienjobs Zusatzqualifikationen Engagement innerhalb und außerhalb der Hochschule Ergebnisse im Studium : Diplomarbeit, Examensnote und Studiendauer Weiterqualifikation während und nach dem Studium Weitere Qualifikationen durch Zusatzstudiengänge Zweitstudium Promotion oder MBA? Aktive Karriere- und Bewerbungsstrategien Aktive Strategien fuhren eher zum Erfolg Auf- und Ausbau von Netzwerken und Vitamin B

Kapitel V:

Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

XI 171 172 172 174 178 179 180 181 181 182 183 186 186 187

B Ü C H A U , PRÖßLER, Z D R O W O M Y S L A W , MALINOWSKI

1. 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.5.1 1.5.1.1 1.5.1.2 1.5.1.3 1.5.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 3. 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.4 3.4.1 3.4.2

Berufsorientierung unter Berücksichtigung von Umweltfaktoren und persönlicher Aspekte Nicht selbstbestimmbare Einflussfaktoren Abwägen zwischen Karriere- und Freizeitorientierung Lohn und Preis der beruflichen Karriere Karrieremöglichkeiten zwischen Laufsteg und Labor Wünsche der Studierenden und mögliche Tätigkeitsfelder sowie Organisationsformen Einstieg als abhängig Beschäftigter Großunternehmen oder Klein- und mittelständische Unternehmen? Funktionsbereiche der Unternehmen - Tätigkeiten und Anforderungsprofile Die beliebtesten Arbeitgeber bei den Hochschulabsolventen Selbständigkeit oder freier Mitarbeiter - eine Alternative? Formen des Berufseinstiegs und Perspektiven Direkteinstieg und Training-on-the-job Einstieg als Trainee Einstieg als Assistent Der Start im Ausland Vergleich der verschiedenen beruflichen Einstiegsformen Einstiegsgehälter Karriereprozess - Vom Berufseinstieg bis zur Pensionierung Der Berufseinstieg (Erster Job) Stellenwechsel - Karriere ohne Firmenwechsel? Ohne Auslandseinsatz keine Karriere? Auslandserfahrung vor Berufseinstieg Auslandseinsatz während des Berufslebens - Ziele, Dauer, Gefahren Karrierebremsen Geschlecht Angst

191 191 193 194 198 199 200 200 202 212 214 216 217 218 220 221 222 223 224 224 227 230 230 231 233 233 235

Inhaltsverzeichnis

XII

3.4.3 3.5 3.5.1 3.5.2

Jungseniorenalter Das Ende einer Karriere Abstellgleis oder Brücke zu neuen Ufern? Das endgültige Finale

236 239 240 241

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere B Ü C H A U , M E R T E N S , Z D R O W O M Y S L A W , RETHMEIER, B U G A S C H , K N O R R , M E N G E R

1. 2. 2.1 2.2

3.

Keine Patentrezepte, sondern Tipps zum Erfolg Ausgewählte Expertenmeinungen zu Studium und Karriere Gesamtüberblick der beteiligten Firmen und Experten Ausgewählte Unternehmens- und Expertendarstellungen Arthur Andersen Bahlsen BARMER ERSATZKASSE Deutz AG EKO Stahl GmbH GILLARDON financial Software GmbH Glaxo Wellcome IBM Ingenieurbüro Nehls GmbH KIND GmbH & Co. KG Kratzer Automation AG ME-LE Holding GmbH & Co. Beteiligungsfuhrungs- u. Dienstleistungs KG Metallbau GmbH Rügen MLP Private Finance (Kurzportrait) RAG Coal International AG Stralsunder Brauerei GmbH TMS Unternehmensberatung AG Trebing & Himstedt Prozeßautomation GmbH & Co. KG Winter & Partner Deutsche Gesellschaft für Personalfuhrung e.V. - DGFP Checklisten zur Berufs-und Lebensplanung

Abkürzungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis Autoren und Herausgeber

243 246 246 250 250 254 257 260 262 264 266 269 271 273 274 276 279 282 283 289 290 293 297 299 300 318 320 321 322 334 337

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

1

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen? KLOTZ, PRÖBLER, ZDROWOMYSLAW, RETHMEIER, HÖNGER, KNORR, MALINOWSKI, PFAHL

1.

Aktualität und zahlreiche Diskussions-Facetten und Karriere

der Begriffe Studium

Sowohl der Begriff „Studium" als auch der Begriff „Karriere" sind allgemein geläufig. Beide Begriffe sind in den letzten Jahren aus den Schlagzeilen der Medien wie Presse, Funk und Fernsehen kaum wegzudenken, wobei die meisten Nicht-Experten wohl nur eine sehr vage bzw. individuell geprägte Vorstellung darüber haben, was sich hinter diesen Begriffen „verbirgt". Über die deutsche Hochschul- und Bildungslandschaft wird allerorts heftig und kritisch diskutiert und der Begriff „Karriere" genießt - in unterschiedlichen Deutungen und Facetten - eine Art „Hochkonjunktur". Aber welcher Normalbürger hat schon fundierte Kenntnisse darüber, welche Hochschularten und Studienangebote es in Deutschland gibt, welche Abschlussformen existieren bzw. sich in der Diskussion befinden usw.? Selbst bei Personen die mit dieser Materie vertraut sind, existieren viele Informationslücken. Dies belegen zahlreiche Gespräche mit Hochschullehrern, Studierenden und Unternehmensvertretern sowie empirische Befragungen unter Personalverantwortlichen deutscher Firmen. Noch „schillernder" erscheint der in vielen unterschiedlichen Zusammenhängen benutzte Begriff „Karriere". Auf folgende Fragen würde man voraussichtlich, je nachdem wer befragt wird, recht unterschiedliche Antworten erhalten. Was ist Karriere? Welche Kriterien kennzeichnen eine Karriere? Hat sich der Begriff der Karriere gewandelt? Ist Karriere planbar? Neben diesen und anderen denkbaren Fragestellungen stehen bei uns drei Fragen im Focus: •

Gibt es eine Beziehung zwischen Studium und Karriere und falls ja, in welcher Form?

•

Ist das Studium die Basis für eine Karriere?

•

Was ist unter Karriereplanung zu verstehen?

Die Behandlung eines Themas mit einer Ansammlung nicht klar definierter Begriffe, wo zugleich jeder Begriff einem wissenschaftlichen, politischen und alltagssprachlichen Bedeutungswandel unterworfen ist, zwingt die Verfasser geradezu, eine kurze historische und strukturelle Betrachtung der beiden Begriffe Studium und Karriere vorzunehmen und den anderen Teilen des Buches voranzustellen.

2

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Ein Studium stellt natürlich keinen Selbstzweck dar. Bildung und Weiterbildung sind gesellschaftliche und ökonomische Komponenten der Volkswirtschaft eines Landes. Studium und Karriere müssen deshalb auch im Kontext des Bildungswesens und der Arbeitswelt einer Volkswirtschaft analysiert und bewertet werden. Es dürfte außer Zweifel stehen, dass einerseits Bildung einen zentralen Einflussfaktor für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung eines Landes und somit auch für die Perspektiven und die Karrierechancen eines Individuums in einer Gesellschaft besitzt und andererseits, dass sich die Rolle des Humankapitals im Rahmen des ökonomischen Entwicklungsprozesses im Laufe der Jahrhunderte stark verändert hat. Auch hier gilt die Erkenntnis: Wer die Vergangenheit völlig ausblendet, der kann die Gegenwart nur bedingt beurteilen und ist erst recht nicht in der Lage, qualifizierte Ideen zur Zukunft von Arbeit, Beruf und Karriere zu unterbreiten. Bevor wir uns aber der vergangenen und momentanen Situation der Bildungs- und Hochschullandschaft zuwenden, sei zur „Einstimmung" des Lesers in die Gesamtthematik des Buches zunächst die aktuelle Diskussion zu Studium und Karriere fragmenthaft aufgezeigt. Eine systematische Sichtung von Zeitungen, Zeitschriften und sonstigen Quellen ergibt ein recht eindeutiges Bild, und zwar, dass die Anzahl der Artikel, die sich mit dem Studium und/oder der Karriere befassen, enorm groß und im Aussagegehalt recht unterschiedlich ist. Einen ersten Beleg für die „Vielfältigkeit" der Themenbetrachtung im historischen Kontext erhält man durch die Auswertung der Aussagen (Zitate) von Persönlichkeiten unterschiedlicher Zeitepochen. Einen ersten Hinweis auf thematische Schwerpunkte, die in den letzten Jahren stark in der öffentlichen Diskussion gestanden haben bzw. weiterhin stehen, gewinnt man, indem die aktuellen Schlagzeilen bzw. Überschriften in der Presse betrachtet werden. Die in den Abbildungen 1 und 2 zusammengestellten Textpassagen (Schlagzeilen bzw. Überschriften sowie Zitate) vermitteln dem Leser einen ersten Eindruck der zahlreichen Diskussions-Facetten. Schlagzeilen wie „Karriere ohne Grenzen", „Karriere ist geil - Erfolg macht sexy", „KarriereCoaching", „Revolution der Studiengänge", „Bachelor für die Masse", „Hochschulen an die Börse? Mehr Wettbewerb, Studiengebühren und Sponsoring sollen die Qualität der deutschen Universitäten verbessern", „Lebenslange Bildung für alle", „Surfer im Aufwind", „Jobsuche per Mausklick", „Die europäische IT-Branche ringt um die besten Köpfe", „Leistungseliten" usw. weisen in pointierter Form auf den stattfindenden Strukturwandel an den Hochschulen und auf dem Arbeitsmarkt hin.

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Abb. 1: Schlagzeilen und Zitate zu dem Begriff Karriere „Was Du ftir den Gipfel hältst, ist nur eine Stufe." Lucius Annaeus Seneca (um SS v.Chr.- 40 n.Chr.); itlm. Politiker, Rhetor., Philosoph und Schriftsteller

„Wer glaubt, etwas zu sein, hat aufgehört etwas zu werden."

Karriere ohne Grenzen ^

„Man kann es auf zweierlei Art zu etwas bringen: durch eigenes Können und durch die Dummheit der anderen." Jean de laBruyire (1645-1696); franz. Schriftsteller

It's your future !

„Karriere ist konstantes Lernen."

„Zum Erfolg gibt es keinen Lift, man muss die Treppe benutzen."

„Karriere macht man mit den Bonmots, die man verschluckt."

Emil Oesch (1894-1974); Schweiz. Schriftsteller und Verleger

Roger PeyrefiOe; franz. Dramatiker und Essayist Karriere - Coaching

Was Du immer je kannst werden, Arbeit scheue nicht und Wachen, aber hüte Deine Seele vor dem Karriere machen." Hwodor Slorm(l8l7-ISHS):dt. Jurist. Dichter und Novellist

„Karriere ist, wenn man anderen davon läuft."

„Unwissen schützt nicht vor Karriere." Joschka Fischer, dt Politiker B9(i/Die Grünen. Bundesaufienministcr

Gertrud Höhler. dt. Manage menibeiaterin und Autorin K a r r i e r e ist geil - E r f o l g m a c h t s e x y

„Leitersprossen sind nicht zum Ausruhen da. Sie sollen lediglich dem Fuß solange Halt geben, bis man den anderen auf die nächsthöhere gesetzt hat." Aldous Leonard Huriey (1894-1961); engl. Philosoph. Journalist, Essayist und Romancier

Abb. 2: Schlagzeilen und Zitate zu Studium und Arbeitswelt Revolution der Studiengänge

„Unis sind Leistungsunternehmen und keine Warte- und Wärmehallen.' DER SPIEGEL Klaus v Trotha; dt Jurist und Politiker ( C D U ) _Wissenschaftsminister von Baden-Württemberg (seit 1991) L e b e n s l a n g e Bildung f u r alle

„Networking gehört zu den wichtigsten persönlichen Qualifikationen, die man erwerben muss. Beziehungen ohne Inhalte sind leer und umgekehrt." Prof.Dr. Peter Glotz. Universität St.Gallen

d Die d u r c h s c h n i t t l i c h e d e u t s c h e U n i v e r s i t ä t ist i m m e r n o c h b e s s e r als d i e d u r c h s c h n i t t l i c h e a m e r i k a n i s c h e .

H5 ^

„Wir müssen der Jugend mehr Gelegenheit geben, während ihrer Ausbildungszeit persönliche Erfahrungen zu machen. Nur, wenn wir sie selbst Tatsachen finden lassen, kann wissen zur Weisheit werden." Walter Gropius (1883-1969); dt -amerik. Architekt und Designer

Bachelor f u r die Masse

„Fragen Sie nicht nur, was Ihre Hochschule für Sie tun kann, fragen Sie auch, was Sie für Ihre Hochschule tun können." Quelle: Karriereführer Hochschulen, Ausgabe 1/2000

Die V o l k s - H o c h s c h u l e : D e u t s c h l a n d s Universitäten m ü s s e n sich d e r P r a x i s stellen

4

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

2

Wandel der Ausbildungs- und Hochschullandschaft

2.1

Deutsches Ausbildungs- und Hochschulwesen - bisher ein Garant für hohen Lebensstandard und Karrierechancen der „Deutschland AG"

Von der Bildungsökonomie wird zurecht betont, dass Bildung und Qualifikation zwei grundlegende Faktoren der Leistungsfähigkeit von Unter-nehmen sowie der volkswirtschaftlichen Entwicklung sind (Maier 1994, S. 1 ff.), denn sie bestimmen zu einem wesentlichen Teil die Qualität der menschlichen Arbeit und sind somit Quelle der Entstehung, als auch Verwendung sowie Verteilung des Reichtums einer Nation. Dies gilt vor allem für Länder wie Deutschland, deren Reichtum eben nicht auf vorhandenen Rohstoffvorräten oder sonstigen Ressourcen begründet ist, sondern die ihre Wettbewerbsfähigkeit sowie ihren Wohlstand und hohen Lebensstandard in erster Linie den gut ausgebildeten Menschen zu verdanken haben. Ausgaben in die Bildung sind Investitionen in die Zukunft. Diesen Aspekt fassen die Autoren EDERER UND SCHULLER in ihrem vielbeachteten Buch „Geschäftsbericht Deutschland AG" im Hinblick auf das Geschäftsfeld Bildung wie folgt zusammen: •

Die Wettbewerbs- und Leistungsfähigkeit der Volkswirtschaft wird durch Investitionen in llumankapital gefordert. Die internationale Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität der Erwerbstätigen hängen primär von ihrer Ausbildung ab. Innovation und Konkurrenzfähigkeit der Unternehmen sind eng mit Forschung und Entwicklung verknüpft. Die Deutschland AG nimmt diese Investitionen vor, um Wirtschaftswachstum möglich zu machen, und auch um daran über Steuereinnahmen zu partizipieren. (Ederer/Schuller 1999, S. 78).

Bildung ist grundsätzlich als Wert an sich und als Fortschrittsfaktor zu interpretieren, wie den ausgewählten Zitaten, die unterschiedlichen Zeiten entstammen und mit deren Aussagen unterschiedliche Ziele verfolgt wurden, zu entnehmen ist. Adam Smith, 1776 (Ökonom) „ Ein mit viel Mühe und Zeit für eine jener Beschäftigungen, die ein ungewöhnliches Geschick und Fertigkeiten verlangen, ausgebildeter Mann kann mit einer teuren Maschine verglichen werden. Die Erträge der Arbeit, die er über dem üblichen Niveau der allgemeinen Arbeitslöhne zu verrichten lernt, werden ihm die Kosten der Ausbildung ersetzen, zuzüglich mindestens des gewöhnliehen Gewinns eines gleichwertigen Kapitals."

Wilhelm von Humboldt, 1809 (Mitglied des Ministeriums des Inneren in Berlin und Philosoph) „ Es gibt schlechterdings gewisse Kenntnisse, die allgemein sein müssen, und noch mehr eine gewisse Bildung der Gesinnungen und des Charakters, die keinem fehlen darf. Jeder ist offenbar nur dann ein guter Handwerker, Kaufmann, Soldat und Geschäftsmann, wenn er an sich und ohne Hinsicht auf seinen besonderen Beruf ein guter, anständiger, seinem Stande nach aufgeklärter Mensch und Bürger ist." Georg Picht, 1964 (evangelischer Theologe) Peter Glotz, 1996 (Bildungsexperte und „Das Erziehungs- und Bildungswesen der Politiker) Bundesrepublik ist bei weitem nicht mehr in „Deutschland, ein Land mit wenig Bodender Lage, den Bedarf unserer Gesellschaft an schätzen, ein Volk mit einer geringen

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

qualifizierten Nachwuchskräften zu decken und den durchschnittlichen Bildungsstand unseres Volkes auf einem Niveau zu halten, das den Standard des zwanzigsten Jahrhunderts entspricht. ... Wir müssen die Zahl der Abiturienten mindestens verdoppeln und auch die Zahl der Akademiker erheblich steigern, wenn Westdeutschland im Zuge der Entwicklung der wissenschaftlichen Zivilisation nicht unter die Räder kommen soll."

5

Geburtenrate und ein Sozialstaat mit notwendigerweise hohen Kosten ist auf nichts so angewiesen wie auf Intelligenz, Phantasie, Kreativität, also die Qualität von Bildung und Forschung."

War früher Bildung eher das Privileg der herrschenden Klasse und der Reichen, so wandelte sich im letzten Jahrhundert die Bildung vom Attribut des Bürgers zu einem „Recht des Bürgers" und mit der Bildungsreform der 1970er Jahre gar zum Bestandteil der Sozialpolitik in Deutschland. Unter anderem vor der Notwendigkeit, den Bedarf an qualifizierten Nachwuchskräften zu decken und den durchschnittlichen Bildungsstand des deutschen Volkes zu erhöhen, um den gesellschaftlichen Herausforderungen der Zukunft gerecht zu werden, erfolgte die Öffnung der Hochschulen für weniger privilegierte soziale Schichten. Damit erhöhten sich auch die Chancen für Personen aus diesen sozialen Schichten, „Berufskarrieren" als Richter, Staatsanwalt, Professor usw. zu realisieren. Es ist sicherlich nicht falsch zu sagen, dass das Selbstverständnis der Deutschen seit jeher mit dem Begriff Bildungs- und Kulturnation zu charakterisieren ist. Neben dem wirtschaftlichen Erfolg verdankt Deutschland sein internationales Ansehen der kulturellen Leistung herausragender Dichter, Komponisten und Wissenschaftler. Bei diesem Selbstverständnis nimmt die Bildung, sprich die Qualität der Schulen und Hochschulen, eine zentrale Rolle ein. Wenn anerkanntermaßen Bildung eine Investition in die Zukunft ist, so liegt es nahe - zumindest solange Karriere auch mit Geld, Hierarchie und Macht in Beziehung zu setzen ist - Ausbildung grundsätzlich und vor allem Ausbildung an einer Hochschule als Investition in eine zukünftige Karriere zu begreifen. Vor diesem Hintergrund ist die Kenntnis der Struktur des Bildungswesen und Entwicklung des Hochschulwesens sowohl für Studierende als auch für Personalverantwortliche von Organisationen zur Einordnung und Beurteilung von Karrierewegen und Karrierechancen sehr hilfreich. Wie bei der Führung von Unternehmen gilt der Grundsatz: Intuition ist zwar wertvoll, sie ersetzt aber keineswegs fundiertes Wissen und ein systematisches Beschäftigen mit bestimmten Frage- bzw. Problemstellungen. Die Ausbildungsentscheidung ist eine extrem wichtige und prägt maßgeblich den gesamten Berufs- und Karriereweg. Hier werden Weichen gestellt, die später nur noch mit großem Umwegaufwand rückgängig zu machen sind. Deshalb

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

lohnt es sich auf jeden Fall, dazu alle verfügbaren Informationsquellen zu Rate zu ziehen. Die Grundfrage, die sich für jeden Menschen zuerst stellt, lautet zweifellos: Studieren oder nicht? Für ein Studium spricht u.a., dass sich grundsätzlich die Chancen und Freiheitsgrade im späteren Berufsleben durch eine breitere und profundere Wissensbasis erheblich erhöhen.

2.2

Struktur des Bildungssystems und Entwicklung der Hochschulen Ausbildungswege für eine zukünftige Karriere

-

2.2.1 Hochschulen im deutschen Bildungssystem Die Struktur des deutschen Bildungswesens weist einige Charakteristika auf (Zdrowomyslaw/Rethmeier 1995, S. 10-16). Kennzeichnend für das Bildungswesen ist (es gibt nur wenige Ausnahmen) die Kulturhoheit der Länder. Für alle Fragen der Kulturpolitik und Kulturverwaltung - vom Rundfunk über die staatlichen Bibliotheken und Theater bis zur Schule und Hochschule - haben grundsätzlich die Länder die gesetzgebende und administrative Kompetenz. In Folge des Beitritts der DDR wurde das Prinzip des Föderalismus auf kulturellem Gebiet auch auf das Beitrittsgebiet, die fünf neuen Bundesländer, übertragen. Mit diesem föderalistischen Bildungssystem ist aber gleichzeitig das Problem verbunden, verschiedenen Interessen gerecht zu werden. Für die Abstimmung von unterschiedlichen Interessen und für die Suche nach einem Konsens, der aufgrund des institutionalisierten Individualismus nicht mehr materiell vorgegeben werden kann, sind eine Vielzahl von Instanzen und Gremien geschaffen worden. Abbildung 3 zeigt schematisch die Einfluss- und Kompetenzstrukturen im Bildungs- und Wissenschaftsbereich. In knapper Form können die Besonderheiten des Bildungssystems in der Bundesrepublik wie folgt zusammengefasst werden (Maier 1994, S. 131 f., vgl. dazu ausführlicher Baumert u. a. 1994, S. 17-128): „a. Nach einer gemeinsamen Grundschule (4 Jahre) besteht die Sekundarstufe I aus vier getrennten Schularten: Hauptschule, Realschule, Gesamtschule und Gymnasium. b. Der Sekundarbereich II (11.-13. Klasse) besteht aus der gymnasialen Oberstufe und dem dualen System, in dem eine betriebliche Ausbildung mit dem obligatorischen Besuch einer öffentlichen Teilzeitberufsschule verbunden wird. Hinzu kommen berufliche Vollzeitschulen. Ihre Bedeutung nimmt aber ab, da inzwischen genügend Lehrstellen im dualen System zur Verfügung gestellt werden können. Die größte Expansion erfolgt seit Jahren in der gymnasialen Oberstufe. c. Die föderalistische Staatsstruktur der Bundesrepublik räumt den 16 Bundesländern die 'Kulturhoheit' ein. Das deutsche Bildungswesen ist daher nicht zentral, sondern multizentral. Das Koordinierungsorgan der Länder ist die ständige Konferenz der Kultusminister der Länder (KMK).

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Abb. 3: Schema der Einfluss- und Kompetenzstrukturen im Bildungs- und Wissenschaftsbereich entsenden

Internationale

Internationale Organisationen

Ebene

beeinflussen

(vor allem: EU-Organisationen)

Nationale

Ebene Bundesregierung (vor allem: Bundesminstenum für Bildung und Wissenschaft)

Bundesebene

Bundestag

—

Bundesrat

JL Bundesinstitut für Berufsbildung

Deutsche Rektorenkonferenz Beratungsund

Wissenschaftsrat

^r

Kultusminister-

Bund-

konferenz

Länder-

Koordina-

tionsebene

Komissionen Forschungs-

Unternehmer-

Gewerk-

Verbände

schaften

organisationen

7K

Industrie-

Länderebene

Länderregierungen

und Handels-

(vor allem: Kultusministerien)

kammer

Länderparlamente

Gemeinde-

Gemeiden

ebene

3L JL 2k.

JL

JL

AllgemeinHochschulen

bildende Schulen

y. Berufliche

Weiterbildung

Vollzeitschulen

V

JL Berufliche

Lehre

Teilzeitschulen Duales System

d. Die große Mehrheit der Schüler und Studenten besucht staatliche Bildungseinrichtungen. Privatschulen, die vom Staat zu 70 bis 80 Prozent subventioniert werden, besucht nur eine kleine Minderheit. 1990 haben 8,4 % der Realschüler und 12,2 % der Gymnasiasten private Schulen besucht. Es gibt kein Konkurrenzverhältnis und auch keine politischen Spannungen zwischen ihnen. e. Fast alle Schulen in der Bundesrepublik sind Halbtagsschulen. Staatliche Internatsschulen gibt es praktisch nicht. Versuche zur Förderung von Ganztagsschulen waren bisher nicht allzu erfolgreich, wobei gegenwärtig jedoch die Forderungen zunehmen, sie auszuweiten. f . Im Gegensatz zum Schulwesen haben sich in den Hochschulen überregionale, einheitliche Strukturen herausgebildet. Dies geschah auf Grundlage einer relativ großzügigen Autonomie der Hochschulen und überregionalen Gremien der wissenschaftlichen Selbstverwaltung. Hinzu kommt, dass im Hochschulwesen eine zentralstaatliche Kompetenz des Bundes besteht (Hochschulrahmengesetz)."

Man kann das bundesdeutsche Bildungswesen also als ein pluralistisches und differenziertes System mit föderativer Organisation charakterisieren.

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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Abbildung 4 zeigt den Aufbau des Bildungssystems in Deutschland und Abbildung 5 stellt die Beziehung der Ausbildungsstufen zu den Beschäftigungskategorien „hochqualifizierte", „qualifizierte" und „ungelernte Tätigkeiten" her. Um an Jobs bzw. Berufe mit „hochqualifizierten Tätigkeiten" zu gelangen, die mit als ein Kriterium von Karriere definiert werden können, ist anerkanntermaßen vielfach ein Hochschulabschluss erforderlich. Das Hochschulwesen ist auf dem Primär- und Sekundarschulwesen aufgebaut, wobei für die einzelnen Hochschularten unterschiedliche schulische Zugangsvoraussetzungen gelten. Für das Studium an Universitäten, Theologischen Hochschulen, Pädagogischen Hochschulen, den universitären Studiengängen der Gesamthochschulen sowie zumeist für das Studium an Kunsthochschulen ist die allgemeine oder fachgebundene Hochschulreife (Abitur) Voraussetzung, für das Studium an Fachhochschulen und entsprechende Studiengänge an Gesamthochschulen die Fachhochschulreife. Neben der allgemeinen Hochschulreife gibt es die fachgebundene Hochschulreife, die an Fachgymnasien (z.B. für Wirtschaft, Technik) erworben wird und nur zum Studium bestimmter Fächer berechtigt. Für Personen mit Berufserfahrung besteht die Möglichkeit, über den sog. zweiten Bildungsweg das Abitur auf Abendgymnasien und Kollegs zu erwerben. In einigen Ländern besteht für qualifizierte Berufstätige ohne herkömmliche Hochschulreife die Möglichkeit, ein Studium aufgrund einer Hochschuleingangsprüfung oder Begabtenprüfüng zu beginnen bzw. ein „Probestudium" aufzunehmen. Dieser Sonderweg - auch „dritter" Bildungsweg genannt - bildet bislang eine Ausnahme, die weniger als 1 % der Studierenden nutzen. Abb. 4: Aufbau des Bildungssystems in der BRD und ehemaligen DDR Ende der 80er Jahre

Bildungsjahr

Mindestalter

25

20

24

24

19

23

23

18

22

22

17

21

21

16

20

20

15

19

14

18

19

18 17

Be- 1 — 1 Gymnasiale Oberstufe

16

rufliche { Vollzeitschulen

Duales System

Bildungsjahr

19

I£ II

{ EOS

Berufliche I Teilzeit| schulen

e h e m a l i g e DDR

Lehre

GL

15 14 13

Gymnasium

Hauptschule

12 11

Polytechnische Oberschulen Ori enti ertungsstufe

10

Vorschulische Einrichtungen

Kindergärten Krippen

EOS = Erweiterte Oberschulen

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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Abb. 5: Das Bildungssystem in der Bundesrepublik Deutschland Beschäftigungskategorie

Ob zukünftig die Zugangsvoraussetzungen für die Aufnahme eines Studiums vor dem Hintergrund der Bestrebungen die Schul- und Studienzeiten zu verkürzen und die Studiengänge stärker international kompatibel zu machen, sich verändern werden, ist abzuwarten. Die Diskussion diesbezüglich ist im vollen Gange. Die unterschiedlichen Lobbyisten und Interessenvertreter artikulieren ihre Positionen. Als Beispiel sei zur Illustration hier der Auszug aus dem Positionspapier des Vereins Deutscher Ingenieure (VDI) zitiert (VDI 5/1998, S. 2 und 5): •

Der „ VDI regt an, den Zugang zum Studium an den deutschen Hochschulen für alle studienberechtigte Abgänger des Sekundarbereiches nach 12 Schuljahren zu ermöglichen, wie dies heute bereits international üblich ist. "

*

„ Der VDI empfiehlt eine schnelle Einführung von international kompatiblen Bachelorund Master-Studiengängen an den deutschen Hochschulen in Ergänzung zu den bestehenden Diplomstudiengängen."

2.2.2 Historische Wurzeln und Entwicklung der deutschen Hochschulen Die Hochschulen besitzen in Europa und Deutschland eine lange Tradition, wobei das Studieren - wie noch aufgezeigt wird - zumindest von der

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

quantitativen Seite her eine größere gesellschaftliche Bedeutung hat als in früheren Perioden. Die historischen Wurzeln der deutschen Hochschulen reichen zurück in die gemeinsame europäische Tradition der mittelalterlichen Universitäten, die im 12. Jahrhundert zuerst in Bologna und Paris entstanden. Nach dem Muster der beiden ersten Universitäten, die die Gesamtheit der damaligen Wissensbereiche umfassten, entstanden in Italien, Frankreich, England und Spanien bald weitere Universitäten. Im damaligen Deutschen Reich wurden die ersten Universitäten erst mit gewisser Verspätung seit der Mitte des 14. Jahrhunderts gegründet. Die ersten Gründungen waren die Universitäten in Prag (1348) und Wien (1365). Bis zum Ende des 15. Jahrhunderts wurden eine Reihe weiterer Universitäten gegründet: Heidelberg (1385), Köln (1388), Erfurt (1392), Würzburg (1402), Leipzig (1409), Rostock (1419), Trier (1454), Greifswald (1456), Freiburg (1457), Ingolstadt (1472), Mainz (1476), Tübingen (1477), Wittenberg (1502) und Frankfurt an der Oder (1506). Begünstigt durch die Herausbildung zahlreicher Kleinstaaten und das konfessionelle Gegenüber von protestantischen und katholischen Landesherren entstanden in den folgenden Jahrhunderten in deutschen Ländern weitere Universitäten und zwar als staatliche Einrichtungen, was für die Hochschulen bis heute typisch ist. (Preisert/ Framheim 1994, S. 2) Aber erst in der gesellschaftlichen Umbruchsituation des ausgehenden 18. und frühen 19. Jahrhunderts erhielt die deutsche Universität ihre charakteristische Gestalt. Die Französische Revolution und die folgenden Napoleonischen Kriege erschütterten die zahlreichen Königreiche und Fürstentümer auf deutschem Territorium zutiefst. „ Um ihres Fortbestandes willen hatten sie nicht nur die Modernisierung der staatlichen Verwaltung, sondern auch einen zumindest teilweisen Abbau der Adelsprivilegien zugunsten des aufstrebenden Bürgertums zu bewältigen. In Preußen, das damals langsam in seine Führungsrolle gegenüber der Vielzahl deutscher Kleinstaaten hineinwuchs, wurde der höheren Bildung eine Schlüsselfunktion innerhalb des Transformationsprozesses zugesprochen. Die damals einflussreichen preußischen Staatsreformer sahen die Universitäten als Institutionen zur Ausbildung und Auswahl von künftigen Inhabern hoher Amter in der Verwaltung eines modernen Staates. Eine diesen Ansprüchen entsprechende Universitätskonzeption musste jedoch erst entwickelt werden. Sie fand Gestalt in der im Jahre 1810 gegründeten neuen Universität Berlin, die die bahnbrechenden Reformvorstellungen Wilhelm von Humboldts modellhaft verkörperte. Im Rahmen eines aristokratisch-absolutistischen Regimes plädierte Wilhelm von Humboldt für die Universität als eine Enklave der Freiheit und Unabhängigkeit von Staat und Kirche, die gleichzeitig durch den Staat vollkommen alimentiert werden sollte. Darüber hinaus interpretierte er die Universitätsbildung als

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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integralen Bestandteil des allgemeinen Bildungssystems, das im Prinzip jedem Mann offen stehen sollte, unabhängig von Herkunft oder Stand. " (Baumert u.a. 1994, S. 649)

Kernpunkte der Humboldtschen Universitätskonzeption waren: • weitgehende interne Autonomie der staatlich getragenen Universitäten, • ihre Selbstverwaltung durch Lehrstuhlinhaber (Ordinarien), • die Betonung einer von allen unmittelbaren gesellschaftlichen Interessen freien Forschung und • die Absetzung der universitären Bildung vom schulischen Unterricht einerseits, von beruflicher Praxis andererseits.

Diesen Gedanken entsprachen die Postulate der „Lehr- und Lernfreiheit" von Lehrenden und Lernenden und der „Einheit von Forschung und Lehre". Zentrales Ziel war nicht nur die routinierte Wissensvermittlung, sondern die Heranführung und Beteiligung von Studierenden an der Forschung. Die Studierenden sollten zu selbständigem Denken erzogen und jene allgemeinen persönlichen Eigenschaften entwickelt werden, die für die Funktionen von Akademikern in Beruf und Gesellschaft als wichtig erachtet wurden. Angesichts der Orientierung auf die Geisteswissenschaften hatten die angewandten technischen Wissenschaften allerdings einen schweren Stand. Sie haben sich seit dem 18. Jahrhundert in eigenständigen Schulen und polytechnischen Lehranstalten entwickelt, die in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts in schneller Folge als Technische Hochschulen Hochschulrang erhielten: Karlsruhe (1865), München (1868), Aachen (1870), Braunschweig (1872), Stuttgart (1876), Darmstadt (1877), Berlin (1879), Hannover (1880), Dresden (1890), Danzig (1904) und Breslau (1910). „Die neuen Technischen Hochschulen mussten sich ihre wissenschaftliche Gleichrangigkeit mit den Universitäten (z. B. Promotionsrecht) gegen deren sorgsam gehütetes Monopol erst mühsam erstreiten. Ähnlich erging es den lehrerbildenden Ausbildungsstätten für die unteren Schulstufen auf dem Weg zu Pädagogischen Akademien bzw. Pädagogischen Hochschulen mit Promotionsrecht in der Zeit der Weimarer Republik und in den Anfangsjahren der Bundesrepublik. Auch die jüngsten Erweiterungen des deutschen Hochschulsystems sind in charakteristischer Weise durch Statusfriktionen zwischen den etablierten Hochschulen und den Fachhochschulen als neuen 'Aufsteigern' begleitet" (Preisert/Framheim 1994, S. 3 f.). Waren es in den 70er Jahren die Fachhochschulen als neuer Hochschultyp, welche die Hochschullandschaft veränderten, so ist heute die Diskussion maßgeblich auf neue Studiengänge und Abschlüsse sowie neue Lehr- und Lernformen (virtuelle Hochschule) orientiert.

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

2.2.3 Herausbildung und Etablierung von Hochschularten Die gegenwärtige Hochschullandschaft stellt sich vielfältiger und „bunter" dar, vor allem wenn die Entwicklung der letzten Jahre betrachtet wird und die momentane Internationalisierungs- sowie Studienverkürzungs- und Studienangebotserweiterungsdebatte einbezieht. Den traditionellen Kern des Hochschulsystems bilden die Universitäten und Technischen Hochschulen (jetzt zusammenfassend als „Universitäten" bezeichnet), die auch heute noch den quantitativ wichtigsten Bereich des Hochschulwesens darstellen. Das Hochschulsystem in der Bundesrepublik Deutschland umfasst zur Zeit über 300 Hochschulen. Es werden grundsätzlich sieben Hochschularten unterschieden, wobei die größten Gruppen die Universitäten und Fachhochschulen sind, mit unterschiedlicher Aufgabenstellung und unterschiedlicher quantitativer Bedeutung: 1. Universitäten, 2. Gesamthochschulen, 3. Theologische Hochschulen, 4. Pädagogische Hochschulen, 5. Kunsthochschulen, 6. Fachhochschulen und 7. Verwaltungsfachhochschulen. Außerdem sind duale Studiengänge zu nennen, die zum Teil akademische Abschlüsse beanspruchen und grundsätzlich bei allen Hochschularten auftreten können (Zdrowomyslaw/Rethmeier 1995, S. 23-26). 1. Universitäten: Zu den Universitäten zählen auch die Technischen Hochschulen/Universitäten, die ihren traditionellen Schwerpunkt in den Natur- und Ingenieurwissenschaften haben, sowie einige „Spezialhochschulen" mit besonderer Aufgabenstellung im Universitätsrang. In den meisten Universitäten wird ein breites Fächerspektrum angeboten. Die Forschung und das Recht, akademische Grade zu verleihen, insbesondere den Doktorgrad (Promotionsrecht) sowie die Lehrbefahigung für ein bestimmtes Fachgebiet an der Hochschule (Habilitationsrecht), gehören (noch) zu den überlieferten und gesetzlich verankerten Grundrechten der Universitäten, die ihren Charakter als „wissenschaftliche" Hochschulen kennzeichnen. Die Universitäten haben i. d. R. eine Kapazität von mehreren tausend Studenten. Die Universität München und die FU Berlin mit mehr als 60.000 Studierenden zählen zu den größten Universitäten („Massenuniversität"). 2. Theologische Hochschulen: Zu dieser Hochschulart zählen derzeit 19 Theologische Hochschulen in kirchlicher Trägerschaft. Sie haben teilweise Promotionsrecht, einige auch das Habilitationsrecht. Es handelt sich durchweg um Einrichtungen mit einer sehr kleinen Zahl von Studierenden. 3. Pädagogische Hochschulen: Die Pädagogischen Hochschulen bilden Lehrer und Lehrerinnen für Grund- und Hauptschulen sowie an Realschulen (in einigen Bundesländern Sekundarstufe I) und für Sonderschulen (Blinde, Gehörlose usw.) aus. Das Studium schließt zumeist mit einem Staatsexamen für den Schuldienst oder einem Diplom in Pädagogik ab. Es handelt sich eher um kleine Hochschulen mit 1.000 bis 2.000 Studierenden. 4. Kunsthochschulen: Zu dieser Hochschulart gehören zur Zeit 16 Hochschulen für bildende Künste (Kunsthochschulen i. e. S.). Außerdem gibt es noch über 20 weitere „künstlerische Hochschulen" (z. B. für Medien in Köln und speziell für Schauspielkunst in Berlin). Das Studium an einer Kunsthochschule führt zum Diplom, Staatsexamen bei Lehramtsfachern (z. B. Ausbildung von Kunst- und Musikerziehern für Gymnasien, teilweise auch Haupt- und Realschulen) oder zu einem künstlerischen Examen (Konzertreife, Zertifikat, Kirchliches Examen bei Kirchenmusik, Konzertexamen,

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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Meisterklasse). Die einzige Sporthochschule befindet sich in Köln. Kunsthochschulen sind überwiegend kleinere Institutionen. 5. Gesamthochschulen: Die seit 1970 entstandenen Gesamthochschulen gibt es nur in den Bundesländern Nordrhein-Westfalen (Duisburg, Essen, Paderborn, Siegen, Wuppertal sowie als Sonderform die Fernuniversität Hagen) und in Hessen (GH Kassel). Gesamthochschulen umfassen Ausbildungseinrichtungen von Universitäten, Pädagogischen Hochschulen und Fachhochschulen sowie teilweise von Kunsthochschulen. Kennzeichen dieser Hochschulart ist die Vereinigung von Universität und Fachhochschule. Neben universitären Studiengängen und anwendungsbezogenen Fachhochschulstudiengängen bieten sie für eine Reihe von Fachrichtungen integrierte Studiengänge mit einem gemeinsamen Grundstudium und verschieden gestuften Abschlüssen nach drei oder vier Jahren. Absolventen dreijähriger Studiengänge müssen i.d.R. ein einjähriges Aufbaustudium absolvieren, um zur Promotion zugelassen zu werden. Die Gesamthochschulen können ähnlich wie die Technischen Hochschulen als besonderer Typ von Universitäten aufgefasst werden, was u. a. daran erkennbar ist, dass sie das Promotions- und Habilitationsrecht haben. 6. Fachhochschulen: Die Fachhochschulen entstanden vor gut dreißig Jahren aus der Idee heraus, Personen mit einem mittleren Bildungsabschluss und praktischer Berufserfahrung ein kurzes berufsbezogenes Studium zu ermöglichen. Wie die Gesamthochschulen wurden auch die Fachhochschulen um 1970 aufgrund eines Abkommens der Länder errichtet. Die Gründung der Fachhochschule wurde mit der Grundsatzerklärung der Ministerpräsidenten der Länder zur Errichtung von Fachhochschulen am 5. Juli 1968 in die Wege geleitet. Ein zweites wichtiges Datum ist der 31. Oktober des gleichen Jahres: Mit dem Abschluss des „Abkommens zwischen den Ländern der Bundesrepublik zur Vereinheitlichung auf dem Gebiet des Fachhochschulwesens" wurden die Fachhochschulen mit eigenständigen Aufgaben und Profil etabliert. Dieser neue Hochschultyp ist in den alten Bundesländern im wesentlichen zwischen den Jahren 1969 und 1971 errichtet worden. In den Fachhochschulen sind die ehemaligen Ingenieurschulen und andere höhere Fachschulen insbesondere für Wirtschaft, Sozialpädagogik, Gestaltung und Landwirtschaft aufgegangen, die früher zum berufsbildenden Sekundarschulwesen gerechnet wurden. In den neuen Bundesländern gibt es Fachhochschulen seit 1991. In den oben genannten Fachrichtungen haben die Fachhochschulen nach wie vor - trotz des Trends zur Erweiterung des Studienangebots - ihren Schwerpunkt. Ihr Studienangebot ist daher nicht so breit gefächert wie jenes der Universitäten. Im Fachhochschulbereich sind Einrichtungen in privater Trägerschaft stärker vertreten als im Universitätsbereich. Die Größe der Fachhochschulen ist sehr unterschiedlich; das Größenspektrum reicht von weniger als 100 Studierenden bis zu einer Zahl von 20.000. Das Studium an den Fachhochschulen schließt i.d.R. mit einem Diplom mit dem Zusatz FH ab. Das Promotions- bzw. Habilitationsrecht besitzen die Fachhochschulen nicht. 7. Verwaltungsfachhochschulen: Als Spezialformen der Fachhochschulen sind die Fachhochschulen für öffentliche Verwaltung entstanden, an denen Beamte für den nichttechnischen gehobenen Dienst in der öffentlichen Verwaltung (z. B. mittlere Positionen in der kommunalen Verwaltung, Steuerverwaltung, Rechtspflege, im Polizeidienst u. a. m.) ausgebildet werden. Im Gegensatz zu den anderen Hochschulen (freier Zugang) kann an einer Verwaltungsfachhochschule nur studieren, wer sich bei einer der verschiedenen Einstellungsbehörden erfolgreich beworben hat und als Nachwuchskraft für den öffentlichen Dienst ausgewählt ist (Beamtenanwärter). Während des Vorbereitungsdienstes an Fachhochschulen sind die Studierenden „Beamte auf Widerruf, sie haben die Anwesenheitspflicht. Das Selbststudium gewinnt hier einen anderen Charakter, da die üblichen „Freiheiten" des Studentenlebens stärker eingeschränkt sind. •

Obwohl die Berufsakademien, die zweifelsohne im Wettbewerb mit den Hochschulen um die zukünftig Studierenden stehen, nicht zu den Hochschulen gezählt werden, sei hier kurz auf diese Ausbildungsart eingegangen. Das Diplom einer Berufsakademie ist lediglich in Baden-Württemberg, wo dieses Modell einer dualen Ausbildung im Jahre

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen? 1974 aus der Wiege gehoben wurde („Stuttgarter Modell" von Bosch, Daimler-Benz und SEL) rechtlich einem Fachhochschulabschluss gleichgestellt. Die Berufsakademien betonen in ihren Studiengängen den Praxisbezug noch viel stärker als die Fachhochschulen, so dass sie vor allem diesen Konkurrenz machen. Zulassungsvoraussetzung ist neben der allgemeinen Hochschulreife der Abschluss eines Ausbildungsvertrages mit einer Ausbildungsstätte. Nach drei Jahren (theoretischer) Ausbildung mit paralleler praktischer Tätigkeit in einem Betrieb kann das Diplom mit dem Zusatz BA erworben werden. Berufsakademien existieren in Baden-Württemberg und - mit etwas anderer Organisationsstruktur - in Niedersachsen und Schleswig-Holstein. Aber auch in Berlin und den neuen Bundesländern sind bereits Berufsakademien gegründet (z. B. Sachsen) bzw. befinden sich in der Planung (zu Berufsakademien, Kersten 1993).

•

Um vergleichbare Institutionen handelt es sich bei den Wirtschaftsakademien in Bremen, Hamburg und im Saarland. Duale Studiengänge sind ferner im Bankgewerbe anzutreffen, sogar mit einer eigenständigen Hochschule für Bankwirtschaft in Frankfurt. Eine abgewandelte Form ist die der Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien (VWA). In Deutschland gibt es mehr als 90 VWAs mit Schwerpunkt in Nordrhein-Westfalen, Hessen, Baden-Württemberg und Bayern. Der Abschluss lautet Betriebswirt VWA.

Grundsätzlich ist zwischen staatlichen und privaten Hochschulen zu unterscheiden. Zwar dominieren in Deutschland sowohl bei den Schulen als auch Hochschulen bzgl. der Anzahl hervorgebrachter Absolventen nach wie vor staatliche Einrichtungen. Von den rund 1,8 Millionen immatrikulierten Studenten in Deutschland studierten 1998 etwa nur 2%, das sind 40.000, an Hochschulen, die sich nicht in der Trägerschaft des Staates befanden. Zu Beginn des Wintersemesters 1999 standen den 249 staatlichen Hochschulen 86 nichtstaatliche gegenüber. Ihre Zahl ist in den letzten zehn Jahren um nahezu ein Drittel angewachsen. Gleiches gilt für die Zahl der Studierenden. Die Fakten sprechen dafür, dass diese Entwicklung sich fortsetzen wird und die private Hochschullandschaft sich auch qualitativ verändern wird, wie die spektakulären Neugründungen der International University Bremen (IUB) und des Stuttgarter Institute of Management Technology (SIMT) zeigen (ibv vom 9.2.200). Die Öffnung des Bildungsmarktes für private Hochschulanbieter hat nicht gerade zur Übersichtlichkeit des Angebots geführt. Wesentliche Kennzeichen der privaten Hochschulen sind teils beachtliche Studiengebühren und die Tatsache, dass sie nicht dem zentralen Studienplatzvergabeverfahren unterliegen und ihre Studierenden anhand eigener Auswahlverfahren selbst aussuchen (weniger nach Zeugnisnoten als nach attraktiv betrachteten Persönlichkeitsmerkmalen sowie anderen Kriterien). Vor allem wenn es sich um Ausbildungsgänge in dualer Ausrichtung, d.h. mit verzahnter berufspraktischer und curricularer Ausbildung handelt, werben die Hochschulen mit besonderen Angeboten wie Arbeitsplatzgarantien, was auch als Ausgleich für die nicht gerade niedrigen Studiengebühren dienen soll. Wie die tatsächliche Ausbildungsqualität von einzelnen privaten Hochschulen im Vergleich zu staatlichen ist, lässt sich nicht eindeutig feststellen. Auch wenn die Ergebnisse von Hochschul-Rankings (Stern, Spiegel, Focus usw.) mit kritischer Distanz zu

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betrachten sind, ist zu konstatieren, dass private Hochschulen eher in der oberen Hälfte die Ränge einnehmen. Ob private Hochschulen gute Bedingungen und Qualität bieten, ist im Einzelfall in Erfahrung zu bringen. Für eine gute Betreuung spricht, dass meist die numerische Relation zwischen Studierenden und Lehrenden günstig ist, so dass stärker in Kleingruppen gearbeitet werden kann. Private Ausbildungsträger unterscheiden sich von staatlichen oft durch einen verschulteren Studienplan, was mehr Effizienz bringen soll und sich in Übereinstimmung mit der Tradition angelsächsischer Ausbildungseinrichtungen befindet. Studieninhalte bei privaten Hochschulbildungsträgern sind häufig mit mehr Stundenaufwand versehen, sehen mehr Fallstudien, Gastvorträge, fächerergänzende Inhalte usw. vor. Praktika sind obligatorisch. Dagegen spielt die Forschung in den privaten Hochschulkonzepten i.d.R. eine sehr geringe Rolle (Pepels 2000, S. 43f.). Zwischen den Hochschulen bzw. Bildungseinrichtungen bestehen Gemeinsamkeiten und Ähnlichkeiten sowie Unterschiede. Abbildung 6 zeigt den Vergleich von Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien in stichwortartiger Gegenüberstellung, d.h. den Querschnittsvergleich bzw. Regelfall. Eine Differenzierung zwischen privaten Hochschulen und staatlichen Hochschulen erfolgt dabei nicht. Wie sich die Diskussion und die Umsetzung von neuen Studiengängen, Studienformen und vor allem Abschlüssen auf die zur Zeit bestehende Andersartigkeit der in Abbildung 6 betrachteten Bildungseinrichtungen in den nächsten Jahren auswirken werden (z.B. Prestige und Akzeptanz bei den Unternehmen), lässt sich nicht eindeutig beantworten. Was, wo und wie studiert wird, muss jeder für sich individuell entscheiden. Die Nutzung von Informationsquellen unterschiedlicher Art (Internet, Informationsstellen, Bücher, Zeitschriften usw.) ist dabei i.d.R. sehr hilfreich, um zu erkunden und abzugleichen, welche Studienangebote und Möglichkeiten es für die Aufnahme eines Studiums gibt.

2.2.4

Studienformen und Studienreformen

2.2.4.1 Studienformen - Möglichkeiten zu studieren Wie bereits aus der Auflistung der Hochschularten und der wesentlichen dualen Studiengänge ersichtlich ist, bietet das Bildungssystem der Bundesrepublik Deutschland eine breite Palette von Möglichkeiten, ein Studium aufzunehmen (vgl. Abbildung 4 und 7).

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Abb. 6: Vergleich Universität, Fachhochschule und Berufsakademie Hochschulart Kriterien Einstellungsvoraussetzungen für Professoren/innen

Besoldung Lehrdeputat der Professoren/innen Forschung

Promotionsrecht Habilitationsrecht Mittelbau

Sonstige personelle Unterstützung Vorlesungszeit Zulassungsvoraussetzungen

Universität (UNI)/ Hochschulen

Fachhochschulc (FH)

Neben der Promotion werden besondere Leistungen bei der Anwendungen oder Entwicklung wissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden verlangt, wobei eine mindestens fünfjährige Praxis, davon drei Jahre außerhalb des Hochschulbereichs, vorgesehen ist. C2 und C3 (Anteile ca. 40% zu C3 und C4, ggf. plus Sondervereinbarungen 60%) In der Regel 18 In der Regel 8 Semesterwochenstunden. Semesterwochenstunden. Das Prestige bei einer Vielzahl von Ganz selten gleiches Prestige wie Auftraggebern (z. B. öffentl. Universitäten. Verwaltungen, Industrie) ist höher. Nein (nur in Verbindung mit Ja, Doktortitel, Promotionsphase Universitäten) ca. 4 Jahre Nein Ja, Habilitationsphase im Durchschnitt 7- 8 Jahre Wissenschaftliche Mitarbeiter; Keine bzw. kaum wissenschaftliche Assistenten und wissenschaftliche Mitarbeiter. Hochschuldozenten müssen habilitiert sein. Mangelndes Sekretariatspersonal Sekretariatspersonal kann zur Unterstützung von schränkt die Forschungsintensität ein. Forschungsproj ekten herangezogen werden. 36 Wochen:Winter- und 28 Wochen: Winter- und Sommersemester zusammen. Sommersemester zusammen. Abitur. Fachhochschulreife oder Abitur. Sonderregelungen sind möglich Sonderregelungen sind möglich (z.B. Begabtenprüfung für (z.B. Begabtenprüfung für Externe). Externe). Als wissenschaftliche Qualifikationsstufen sind die Promotion (Doktorarbeit) und z.Z. noch Habilitation gefordert.

Studienzeit Praxissemester/ Praxisanteil

Im Durchschnitt 10-14 Semester. Selten als Pflichtbestandteil des Semester.

Im Durchschnitt 7- 9 Semester. In der Regel in den Studienablauf integriert.

Abschlüsse

Oft höheres Gewicht als die Diplome der FH. Diplom, Magister, Staatsexamen, Promotion. Im öffentlichen Dienst: Laufbahneinstieg im höheren Dienst. Besoldungsstufe AI2 / A13 Einstiegsgehälter der UNIAbsolventen in Industrie und Dienstleistungen i.d.R. höher als der FH- und BA-Absolventen.

In der Regel geringeres Gewicht als Diplom der UNI; i.d.R. mit Zusatz: Diplom (FH) Kein Magister, kein Staatsexamen. Im öffentlichen Dienst: Laufbahneinstieg im gehobenen Dienst. Besoldungsstufe A9

Berufseinstieg/ Anfangsgehalt

Einstiegsgehälter i.d.R. geringer als bei Universitäten.

Berufsakademie (BA) Neben Promotion werden mindesten fünQährige praktische Erfahrungen (davon mindesten die Hälfte außerhalb des Hochschulbereiches)

i.d.R. A14 bis A15 + Amtszulage In der Regel 18 Semesterwochenstunden Spielt eine sehr geringe Rolle.

Nein Nein Kein Mittelbau.

Mangelndes Sekretariatspersonal schränkt die Forschungsintensität ein. ganzjährig Abitur oder fachgebundene Hochschulreife sowie der Nachweis eines Ausbildungsvertrags mit einer mit der Berufsakademie kooperierenden Ausbildungsfirma Sonderregelungen sind möglich (z.B. Begabtenprüfung für Externe). 3 Jahre. Turnusmäßiger Wechsel zwischen Studienakademie und Unternehmen. Weitgehend den FHAbschlüssen gleichgestellt; Diplom (BA), Assistent (BA) Im öffentlichen Dienst: Laufbahneinstieg im gehobenen Dienst. Besoldungsstufe A9 Einstiegsgehälter i.d.R. geringer als bei Universitäten.

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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Insbesondere auch vor dem Hintergrund des „lebenslangen Lernens" sowie unter Einbeziehung der Umweltdynamik und des Wandels der Berufswelt ist es nachvollziehbar, dass in der Zukunft dem Teilzeitstudium Politik und Interessenvertreter dieser Studienform (berufsbegleitendes Studium) stärkeres Gewicht beimessen. Bereits in der Gesetzesnovelle des Hochschulrahmengesetzes ist diesem Aspekt offensichtlich Rechnung getragen worden. Dies kommt vor allem in den §§ 8, 13 und 21 des HRG zum Ausdruck (BMBW Dezember 1993): § 8 Studienreform „ (1) Die Hochschulen haben die ständige Aufgabe, im Zusammenwirken mit den zuständigen staatlichen Stellen Inhalte und Formen des Studiums im Hinblick auf die Entwicklungen in Wissenschaft und Kunst, die Bedürfnisse der beruflichen Praxis und die notwendigen Veränderungen in der Berufswelt zu überprüfen und weiterzuentwickeln, dass 1. die Studieninhalte im Hinblick auf die Veränderungen in der Berufswelt den Studenten breite berufliche Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen; 2. die Formen der Lehre und des Studiums den methodischen und didaktischen Erkenntnissen entsprechen; 3. die Studenten befähigt werden, Studieninhalte wissenschaftlich selbständig zu erarbeiten und deren Bezug zur Praxis zu erkennen; 4. die Gleichwertigkeit einander entsprechender Hochschulabschlüsse gewährleistet und die Möglichkeit des Hochschulwechsels erhalten bleiben. (2) Zur Erprobung von Reformmodellen können besondere Studien- und Prüfungsordnungen erlassen werden, die neben die bestehenden Ordnungen treten. Die Erprobung von Reformmodellen soll nach einer festgesetzten Frist begutachtet werden. (3) Für einen neuen Studiengang soll der Lehrbetrieb erst aufgenommen werden, wenn die Genehmigung oder der Erlass einer entsprechenden Prüfungsordnung erfolgt ist. (4) Die Hochschulen treffen die für die Studienreform und für die Förderung der Hochschuldidaktik notwendigen Maßnahmen."

§ 13 Fernstudium „ (1) Bei der Reform von Studium und Lehre und bei der Bereitstellung des Lehrangebots sollen die Möglichkeiten eines Fernstudiums genutzt werden. Bund, Länder und Hochschulen fördern dessen Entwicklung im Rahmen ihrer Zuständigkeiten."

§ 21 Weiterbildendes Studium „Die Hochschulen sollen Möglichkeiten der Weiterbildung entwickeln und anbieten. Das weiterbildende Studium steht Bewerbern mit abgeschlossenem Hochschulstudium und solchen Bewerbern offen, welche die für eine Teilnahme erforderliche Eignung im Beruf oder auf andere Weise erworben haben. Die Veranstaltungen sollen nach Möglichkeit mit dem übrigen Lehrangebot abgestimmt werden und berufspraktische Erfahrungen für die Lehre nutzbar machen. Das Lehrangebot für das weiterbildende Studium soll aus in sich geschlossenen Abschnitten bestehen und die aus der beruflichen Praxis entstandenen Bedürfnisse der Teilnehmer berücksichtigen."

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Abbildung 7 zeigt die Vielzahl gängiger Studienformen an deutschen Hochschulen. Die Studienformen lassen sich grob nach folgenden Kriterien systematisieren (Koeder 1994, S. 7 ff.): 1. Nach der zeitlichen Intensität in Vollzeit- und Teilzeitstudium. Während die Haupttätigkeit der Studierenden im Vollstudium im Besuch von Lehrveranstaltungen an der Hochschule und beim Selbststudium liegt, sind dagegen Teilzeitstudierende meist berufstätig.

2. Nach der Verteilung der Aktivität auf Hochschullehrer oder Student bzw. Träger unterrichtlicher Arbeit in direkte und indirekte Studienformen. Während sich das Direktstudium durch die Einheit von Ort und Zeit und die Anwesenheit von Lehrenden und Lernenden an einem bestimmten Ort zu einer bestimmten Zeit (Vorlesung, Seminar) auszeichnet, besagt die Bezeichnung „indirekt", dass die Hochschullehrer bzw. Hochschullehrerinnen nicht mehr direkt durch unmittelbare Anwesenheit und Einwirkungen den Lernprozess steuern (Fernstudium sowie die virtuelle Hochschule als besondere Form des Fernstudiums). Abb. 7: Gängige Studienformen im Überblick Studienformen

Vollzeitstudium

Tagesstudium

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Virtuelles Studium

¡-

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Sicherlich haben die meisten Studierwilligen zunächst das Vollstudium im Auge. Es gibt aber auch die weiterführenden Studienangebote - sprich die Studienformen für ein Teilzeitstudium bzw. berufsbegleitendes Studium - um ihre Qualifikation und hierdurch die persönlichen Karrierechancen in der Arbeitswelt zu erhöhen. Eine ganze Reihe von Hochschulen bieten weiterführende Studiengänge an, die auf einen ersten berufsqualifizierenden Studienabschluss aufbauen bzw. fachübergreifende Qualifikationen vermitteln. Wer diesbezüglich Informationen benötigt, kann an Studienberatungsstellen eine umfangreiche Datenbank (unter dem Titel AufKonZu) zu sämtlichen weiterführenden Studienangeboten an deutschen Hochschulen einsehen. Die „Angebote" sind außerdem in einem Buch festgehalten und schließlich besteht noch die Möglichkeit, sich direkt an die Hochschulrektorenkonferenz (HRK) zu wenden. Für ein Teilzeitstudium bzw. berufsbegleitendes Studium bieten sich nach der Zusammenstellung von KOEDER ( 1 9 9 4 , S. 10 f.) mehrere Studienformen an, so z. B.: „ (1) das Fernstudium (Beispiele: Fernuniversität Hagen; Hochschule für Berufstätige, AKAD Rendsburg), als indirektes Studium, das sich vom Direktstudium unterscheidet durch • die räumliche Trennung zwischen Lehrenden und Lernenden, • arbeitsteiligen Einsatz verschiedener Medien (z. B. Fernsehen, Lehrbriefe, Bücher) als Träger von Lehrinhalten, • Individualisierung des Lernens/Studierens durch die Selbstbestimmung der Lernzeit, des Lerntempos, des Lernpensums und Lernortes (z. B. häuslicher Arbeitsplatz); (2) das Abendstudium, charakterisiert als direkte, berufsbegleitende Studienform, wobei die Lehrveranstaltungen ausschließlich nach der Arbeitszeit in den Abendstunden angeboten werden. Dieser berufsbegleitenden Studienform wird allerdings in der Bundesrepublik Deutschland kaum Beachtung geschenkt (Beispiel: Hochschule für Politik an der Universität München); (3) Das weiterbildende Studium steht Bewerbern mit bereits abgeschlossenem Hochschulstudium und solchen Bewerbern offen, die die für eine Teilnahme erforderliche Berufseignung (z. B. mehrjährige einschlägige Berufserfahrung in einem bestimmten Berufsfeld) erworben haben. Dabei sollen diese berufspraktischen Erfahrungen für die Lehre nutzbar gemacht werden. Ausprägungsformen solcher weiterbildenden Studiengänge können sein: das Kontaktstudium, als Konkretisierung wissenschaftlicher Weiterbildung in Form von Kontaktstudiengängen, durchgeführt an zahlreichen Hochschulen in der Bundesrepublik Deutschland. Die Zielsetzung dieser weiterbildenden Studiengänge in berufsbegleitender Form (Seminare z. B. abends, an den Wochenenden) ist in der Qualifikationserneuerung, erweiterung und -ergänzung zu setzen (z. B. Kontaktstudium, Universität Augsburg); Das postgraduale Studium ist eine Bezeichnung für ein akademisches und berufliches Studium auf höherem Niveau mit einem Hochschulabschluss als Zugangsvoraussetzung. Diese Form des weiterführenden Hochschulstudiums beinhaltet entweder das Erweitern oder

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

das Vertiefen von Wissen und Einsichten, die auf einem vorherigen abgeschlossenen Studium beruhen oder damit verbunden sind. Das Aufbaustudium, ein Studiengang, aufbauend auf ein bereits abgeschlossenes Erststudium in einem anderen Studienfach, z. B. betriebswirtschaftliches Aufbaustudium für Ingenieure und Naturwissenschaftler zum Diplom-Wirtschaftsingenieur. Dieses Studium kann sowohl in Voll- als auch in Teilzeitform sowie als direktes und indirektes Studium durchgeführt werden. Das Aufbaustudium übernimmt also die Funktion der Vertiefung und Ergänzung bzw. Erweiterung eines bereits vorliegenden Studienabschlusses. Im Gegensatz hierzu dient das Ergänzungsstudium dem Erwerb zusätzlicher Qualifikationen. Es kann sowohl den Abschluss eines Studiums voraussetzen als auch bestimmte Berufs- bzw. Grundqualifikationen als Eingangsvoraussetzung bestimmen. Zum Ergänzungsstudium können Studienangebote (als eigene Studiengänge, Studieneinheiten oder Kurse) für Absolventen eines Studiengangs mit berufsqualifizierendem Abschluss in einer anderen als der bisher studierten Fachrichtung verstanden werden (z. B. Wirtschaftsingenieur, Gerichtsmediziner). Ziel ist, eine ergänzende, vorrangig berufsbezogene (Teil-)Qualifikation zu vermitteln. Beim Zusatzstudium handelt es sich um ein- bis zweijährige Studiengänge. Die Teilnehmer müssen - wie beim Ergänzungsstudium - bereits einen ersten berufsqualifizierenden Studienabschluss erworben haben. Im Unterschied zum Ergänzungsstudium, bei dem das zweite Studium in einer anderen Fachdisziplin erfolgt, wird beim Zusatzstudium ein Studienabschluss in derselben Fachrichtung vorausgesetzt, somit wird eine auf den bereits abgeschlossenen Studiengang bezogene weitere (zusätzliche) Qualifikation erworben."

Nach Einschätzung von Experten ist zu erwarten, dass - u.a. vor dem Hintergrund der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens und damit einhergehend der zunehmenden Bedeutung der Weiterbildung - vor allem duale Studiengänge, Fernstudiengänge und virtuelle Studiengänge in Zukunft an Gewicht gewinnen werden: •

Das duale System der Berufsausbildung ist eine deutsche Besonderheit, das seine Wurzeln im Handwerk des Mittelalters hat und durch zwei Merkmale gekennzeichnet ist: Verteilung der Ausbildung auf zwei Orte sowie Verlagerung eines großen Teils des Lernens in private oder öffentliche Produktionsstätten und Dienstleistungsbetriebe (Kappel 1999, S. 122f.). Die dualen bzw. Verbund-Studiengänge sind dagegen neueren Datums. Da die akademische Ausbildung häufig als praxisfremd angesehen wird, sind in den letzten Jahren eine Reihe von Studiengängen entstanden, die Praxisbezug und wissenschaftliche Ausbildung noch stärker miteinander kombinieren (siehe z.B. Berufsakademien). Diese Studiengänge zeichnen sich durch eine wechselseitige Integration von praktischer Berufstätigkeit und akademischem Wissenserwerb aus. So findet das Studium phasenweise im Unternehmen und in der Hochschule statt, was eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen Hochschule und Firmen voraussetzt. Häufig werden auch die Auswahlverfahren für die Aufnahme von Studierenden gemeinsam von der

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Hochschule und den kooperierenden Unternehmen durchgeführt. Das Angebot an dualen Studiengängen reicht von bloßen Ergänzungs- bis zu Vollstudiengängen an Universitäten, Fachhochschulen oder sonstigen Bildungseinrichtungen. Entsprechend variiert auch die Einbeziehung des Praxisanteils und die Studiendauer, die zwischen 3 und 5,5 Jahren schwankt (Hoffmann/Klug/Köhler 1999, S. 94f.). •

Zunehmende Bedeutung erlangt auch das Fernstudium. Fernstudium als indirekte Studienform wird sowohl auf Universitäts- als auch Fachhochschulebene angeboten; die Träger sind staatliche oder private Organisationen mit diversen Abschlüssen (z.B. Diplom, Bachelor, Master). Vor allen drei neue Anstöße sind verantwortlich dafür, dass die Fernstudienentwicklung mit den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts in eine neue Phase eingetreten: „Die Hochschulprogramme des Bundes mit ihren Fernstudienkomponenten, die internationale, speziell die europäische Situation und die Empfehlungen des Wissenschaftsrates" (Kappel 1999, S. 34). Seit Mitte der 70er Jahre können Personen neben ihrem Beruf, neben familiären, gesellschaftlichen oder anderen bindenden Verpflichtungen ein wissenschaftliches Diplom, einen Magisterabschluss oder einen anderen akademischen Grad erwerben. Diese Studienform ist für viele Bevölkerungsgruppen, die sich weiterbilden und ggf. eine „Karriere" später beginnen wollen interessant: Berufstätige, Hausfrauen, örtlich Gebundene aus hochschulfernen Regionen, Behinderte, usw. Die Hauptattraktion in einem solchen Studium liegt vor allem in der Tatsache, dass die Entfernung zur Hochschule, Akademie oder Schule keine Rolle spielt - ein wichtiger Vorteil in einer Zeit in der Mobilität und Flexibilität gefordert werden. Ein Zusatzstudium z.B. mit dem Abschluss Master of Business Administration (MBA) in Form von Fernlehrgängen bieten heute zahlreiche europäische Schulen (wie z.B. die beiden britischen Schulen Henley Management College und Open University Business School) an, das vor allem bei größeren Unternehmen wie IBM hohe Akzeptanz genießt. Das Fernstudium ist gegenwärtig die am schnellsten wachsende Form des MBA-Studiums (Cox 2000, S. 24f.). In Deutschland expandierten im Bereich Fernunterricht vor allem die privaten Fernfachhochschulen. Allein die Fernuniversität Hagen, einzige staatliche Fernuni in Deutschland, zählte in den letzten Jahren etwa 50.000 Studierende jährlich. Eine Besonderheit unter den privaten Hochschulen bilden die staatlich anerkannten Fernfachhochschulen der Akademikergesellschaft für Erwachsenenfortbildung (AKAD), die als Fernlehrinstitut über langjährige Erfahrung mit berufsbegleitenden Kursen verfugt. Neben ihren drei staatlich anerkannten Fachhochschulen in Rendsburg, Lahr und Leipzig sind sie auch in Berlin, Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt am Main, München und Bregenz präsent (Kappel 1999, S. 93-98.). Weitere Impulse hat das Fernstudium durch die neuen Kommunikationsmedien (Stichwort: Multimedia) erhalten.

•

Als spezielle Ausprägimg des Fernstudiums ist die „Virtuelle Hochschule" anzusehen, deren Bedeutung in staatlicher und privater Trägerschaft zunehmen dürfte. Zentrales Kennzeichen dieser Studienform ist der Einsatz elektronischer Medien. Diese Studienform dürfte in naher Zukunft ausgebaut werden, u.a. aus Finanzgründen und auch dann, wenn didaktische Gesichtspunkte dagegen sprechen. Ein Argument, das angesichts hoher Staatsverschuldung und angespannter öffentlicher Haushalte schnell „Freunde" findet.

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Denn der Betrieb virtueller Hochschulen ist zweifelsohne kostengünstiger zu bewerkstelligen als der von Präsenzhochschulen (Pepels 2000, S. 45). Inzwischen ist ein richtiger Wettlauf entfacht; alle wollen die erste und beste virtuelle Hochschule aus der Taufe heben. Studieninhalte in Multimedia-Format, auf CD-Rom oder im Internet sind das Markenzeichen von virtuellen Studiengängen. Es wird zunehmend online gelehrt, geforscht und geprüft; übers Netz werden Mikroskope bedient und Roboter gesteuert. Natürlich handelt es sich bei einer virtuellen Hochschule um mehr, als dass nur elektronische Medien genutzt und herkömmliche Veranstaltungsformen, wie Vorlesungen, einfach ins Netz gestellt werden. Es müssen auch neue Formen des elektronischen Lernens entwickelt werden. Mit einer solchen virtuellen Studienform besteht die Möglichkeit, Seminare mit Studierenden aus aller Welt zu realisieren. Theoretisch gibt es nichts, was nicht vom heimischen Schreibtisch aus erledigt werden könnte: Einschreiben, Studienberatung, Literaturrecherche, Vorlesungen, Seminare, ja sogar Prüfungen. Das „Studieren ohne Hörsaal" ist damit keine Utopie und die Internationalität erhält eine neue Qualität. „Da ist es nicht mehr weit zur Vision einer Weltuniversität, in der Stundenpläne beliebig kombiniert würden, unabhängig vom Wohnort: die Wirtschaftsvorlesung an der London School of Economics, der Programmierkurs in den USA am MIT, Französisch an der Pariser Sorbonne, dazu eine regionalgeschichtliche Übung an der Uni Marburg - kein Problem" (Die Zeit vom 3.2.2000, S. 63). Inwieweit aber die Vision des „Multi-MediaCampus", d.h. das Lernen im weltweiten Netz als Ausbildung bzw. Bildung der Zukunft zur vorherrschenden Realität wird, ist abzuwarten (Gottwald/Sprinkart 2000).

2.2.4.2 Studienreformen vor dem Hintergrund der Internationalisierung Das Bildungssystem Deutschlands ist mit den Bildungssystemen anderer Länder nicht vergleichbar. Mit dem Vertrag von Maastricht bzw. der Gründung der Europäischen Union (EU) als Wirtschafts- und Währungsunion im Jahre 1992 wurde eine Angleichung in Gang gesetzt, die noch andauert. Die zunehmende Integration der EU leitete den freien Verkehr von Kapital, Waren und Personen ein. Die freie Wahl von Arbeitsplatz und Wohnort innerhalb der EU wirft auch Fragen im Hinblick auf eine Anpassung bzw. bessere Vergleichbarkeit der Bildungssysteme auf. Dass die Frage des deutschen Bildungssystems nicht nur eine nationale ist, belegen zahlreiche Diskussion zwischen Experten auf internationaler Ebene. Exemplarisch wird hier die gemeinsame Erklärung der Europäischen Bildungsminister vom 19. Juni 1999, die „Bolonga-Erklärung" auszugsweise zitiert, in der die Bildungsminister der EU-Mitgliedstaaten, der MOE-Staaten und der assoziierten Teilnahmeländer der EU ihre Bereitschaft erklären, die internationale Wettbewerbsfähigkeit des europäischen Hochschul- und Forschungssystems zu verbessern und die neuen technologischen Herausfor-

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derungen anzunehmen. Die wesentlichen Ziele dieser Expertengruppe, die für die Errichtung des europäischen Hochschulraumes und für die Förderung der europäischen Hochschulen weltweit für vorrangig gehalten werden, lauten wie folgt: •

Einführung eines Systems verständlicher und vergleichbarer Abschlüsse, auch durch die Einführung des Diplomzusatzes (Diploma Supplement) mit dem Ziel, die arbeitsmarktrelevanten Qualifikationen der europäischen Bürger ebenso wie die internationale Wettbewerbsfähigkeit des europäischen Hochschulsystems zu fordern.

•

Einfuhrung eines Systems, das sich im wesentlichen auf zwei Hauptzyklen stützt: einen Zyklus bis zum ersten Abschluss (undergraduate) und einen Zyklus nach dem ersten Abschluss (graduate). Regelvoraussetzung für die Zulassung zum zweiten Zyklus ist der erfolgreiche Abschluss des ersten Studienzyklus, der mindestens drei Jahre dauert. Der nach dem ersten Zyklus erworbene Abschluss attestiert eine für den europäischen Arbeitsmarkt relevante Qualifikationsebene. Der zweite Zyklus sollte, wie in vielen europäischen Ländern, mit dem Master und/oder der Promotion abschließen.

•

Einführung eines Leistungspunktesystems - ähnlich dem European credit transfer system (ECTS) - als geeignetes Mittel der Förderung größtmöglicher Mobilität der Studierenden. Punkte sollten auch außerhalb der Hochschulen, beispielsweise durch lebenslanges Lernen, erworben werden können, vorausgesetzt, sie werden durch die jeweiligen aufnehmenden Hochschulen anerkannt.

•

Förderung der Mobilität durch Überwindung der Hindernisse, die der Freizügigkeit in der Praxis im Wege stehen, dies sind insbesondere für Studierende der Zugang zu Studien- und Ausbildungsangeboten und zu entsprechenden Dienstleistungen, für Lehrer, Wissenschaftler und Verwaltungspersonal die Anerkennimg und Anrechnung von Auslandsaufenthalten zu Forschungs-, Lehr- oder Ausbildungszwecken, unbeschadet der gesetzlichen Rechte dieser Personengruppen.

•

Förderung der europäischen Zusammenarbeit bei der Qualitätssicherung im Hinblick auf die Erarbeitung vergleichbarer Kriterien und Methoden.

•

Förderung der erforderlichen europäischen Dimensionen im Hochschulbereich, insbesondere in bezug auf Curriculum-Entwicklung, Zusammenarbeit zwischen Hochschulen, Mobilitätsprojekte und integrierte Studien-, Ausbildungs- und Forschungsprogramme.

Mit dem Zusammenwachsen Europas eröffnen sich neue Mobilitäts- und möglicherweise auch neue Karrierefelder für deutsche Hochschulabsolventen im In- und Ausland. Vor dem Hintergrund der stärkeren Gewichtung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit wurden von Beginn an auch die Möglichkeit und Notwendigkeit einer grundlegenden Studienreform im deutschen Hochschulwesen diskutiert, •

um die Hochschulen durch kürzere Studienzeiten zu entlasten,

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•

die Zahl der Studienabbrecher zu verringern,

•

ein niedrigeres Berufseintrittsalter der Absolventen zu ermöglichen

•

wie auch Strukturierung und Transparenz der Studienangebote zu verbessern.

Die Studienreform wird sich in den nächsten Jahren fortsetzen und die Bildungslandschaft wird sich weiter verändern.

2.2.4.3 Revolution bei Studiengängen und Studienabschlüssen Differenzierung in der Qualifikation und den Karriereaussichten Deutschland zeichnete sich jahrzehntelang durch eine recht starre, wenngleich sehr transparente Ausbildungs- und Studienlandschaft aus. Wie aus den vorherigen Darlegungen deutlich wird, gab es im Wesentlichen nur staatliche Hochschulen, die wenige, weitgehend einheitliche Abschlüsse nach normierten Bedingungen an ihre Absolventen vergaben. Allerdings haben sich die Qualifikationsprofile der Beschäftigten und die Anforderungen des Arbeitsmarktes an die Hochschulabsolventen ebenso gewandelt (siehe hierzu nachfolgendes Kapitel 2) wie die Anforderungen an die Hochschulen durch Internationalisierung und durch eine deutliche Zunahme der Studierendenzahlen, die sich auch langfristig nicht abschwächen wird. In den letzten Jahren ist die Ausbildungs- und Studienlandschaft erheblich in Bewegung geraten. Ausländische Studiensysteme, die u.a. durch eine Vielzahl privater Bildungsträger und stark differenzierter Studienabschlüsse gezeichnet sind, wirken stark auf das deutsche Hochschulsystem ein. Seit 1998 sind nach der Verabschiedung der Novelle des Hochschulrahmengesetzes (HRG) von den deutschen Universitäten und Fachhochschulen etwa 400 neue Studiengänge mit einerseits traditionellen Abschlüssen (Diplom, Magister, Staatsexamen) und andererseits verstärkt mit Bachelor- und MasterAbschlüssen eingeführt worden. Vielerorts wird die Einführung von gestuften Studiengängen nach angelsächsischen Muster, d.h. von Bachelor- und Masterstudiengängen, als vorrangige Aufgabe der deutschen Hochschulen angesehen. So lautet die Empfehlung des Wissenschaftsrats: •

Die Studiendauer zum Bakkalaureus-/Bachelorabschluss soll mindestens drei und höchstens vier Jahre betragen. Mit diesem Abschlusstitel starten dann die Studierenden ins Berufsleben oder nehmen ein Postgraduierten-Studium auf. D.h., mit dem BachelorAbschluss stehen grundsätzlich die Möglichkeiten für einen späteren Magisterabschluss, das Staatsexamen und darauf aufbauend eine Promotion offen.

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•

Als weiterer berufsqualifizierender Abschluss kann der Magister/Master in mindestens einem weiteren Jahr oder in höchstens zwei weiteren Jahren erreicht werden. Bei einem konsekutiven Studienablauf darf die Gesamtstudienzeit bis zum Magister/Master fünf Jahre nicht Uberschreiten.

•

Die neuen Hochschulgrade können gleichermaßen von Universitäten und Fachhochschulen - ohne Zusatz zur Bezeichnung des Hochschultyps - vergeben werden. Allerdings wird hierbei seitens der Kultusministerkonferenz (KMK) zwischen stärker theorie- und stärker anwendungsorientierten Studiengängen unterschieden. Während für die stärker theorieorientierten Studiengänge die Abschlussbezeichnungen „Bachelor/ Master of Arts" und „Bachelor/Master of Science" vorgesehen sind, sollen die stärker praxisorientierten Studiengänge mit entsprechenden Zusätzen versehen werden (z.B. „Bachelor/Master of Engineering" im Bereich der Ingenieurwissenschaften).

•

Die Einfuhrung solcher Studiengänge und Abschlüsse mit Übergangsmöglichkeiten zwischen den Hochschulen ist mit einem an internationalen Standards orientierten Evaluierungs- und Akkreditierungsverfahren verbunden, das noch zu konkretisieren ist (Wissenschaftsrat 12.1.2000, S. 5-7). Es soll ein Credit-Point-System, d.h. ein Leistungspunktsystem zur Bewertung von Studienleistungen nach Menge und Qualität geschaffen werden. Durch eine Akkreditierungsagentur sind auf Basis eines Akkreditierungsverfahrens, das inhaltliche Mindeststandards garantiert, die Studiengänge zu bewerten. Die Studien sollen deshalb wie Bausteine (Module) organisiert werden, wobei jeder Baustein eine inhaltlich abgeschlossene Lehr- und Lerneinheit bildet. Solche Blöcke können in einem Fach aufeinandergetürmt, aber auch in verschiedenen Fächern unterschiedlich werden. Die Module werden mit Kreditpunkten benotet: entweder bestanden (meist 15 Punkte) oder nicht bestanden (null Punkte). Die gegenseitige Anerkennung von Modulen ermöglicht Studierenden das Punktesammeln unabhängig von Ort des Studiums. Dabei sollen auch Universitäts- und Fachhochschulbausteine austauschbar werden. Das Schlagwort lautet: „Steckerkompatibilität herstellen!"

Da eine Gleichsetzung der neuen Abschlüsse mit in Deutschland bestehenden Abschlüssen, den Zwischenprüfungen oder dem Vordiplom nicht erfolgen soll, hat ein Trend zur Auffacherung des an sich übersichtlichen bisherigen Studiensystems eingesetzt. Damit wird einerseits zweifelsfrei eine höhere Flexibilität des Systems erreicht, andererseits kann es womöglich zu Lasten der Transparenz gehen. Der Trend zu Bachelor- und Masterabschlüssen wird unterschiedlich bewertet und intensiv diskutiert. Für die Einfuhrung spricht, dass es sinnvoll ist, international gängige Abschlüsse auch in Deutschland zu ermöglichen - selbst wenn es keinerlei Anzeichen dafür gibt, dass die traditionellen Abschlüsse irgendwelchen Vorbehalten im Ausland unterliegen (Pepels 2000, S. 94).

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2.2.4.4 Das Wissen über neue Studiengänge und Abschlüsse Bei aller Kritik sind an den deutschen Hochschulen Bachelor- und MasterStudiengänge bzw. entsprechende Abschlüsse mittlerweile nicht mehr wegzudenken. Obwohl demnächst vermehrt Absolventen mit den neuen Titeln auf den Arbeitsmarkt drängen, wissen jedoch viele Personalverantwortliche mit den Abschlüssen wenig anzufangen, wie die Ergebnisse einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln über die Bewertung der neuen Studiengänge in den Unternehmen belegen. Den künftigen Absolventen steht allerdings die Nagelprobe noch bevor - denn erst bei der Stellensuche zeigt sich der wahre Wert dieser Abschlüsse. Dabei wird für die frisch gebackenen Bachelor oder Master viel von der Akzeptanz der neuen Abschlüsse in den Betrieben bzw. bei den Personalverantwortlichen und bei den Studierenden bzw. bei den sich für ein Studium interessierenden Schülern abhängen. Und daran hapert es zur Zeit noch gewaltig. Wie ist der Wissensstand bei Personalverantwortlichen im Hinblick auf Bachelor- und Masterabschlüsse? Nach einer von der informedia-Stiftung, Gemeinnützige Stiftung für Gesellschaftswissenschaften und Publizistik, Köln, geförderten Unternehmensbefragung vom Oktober 1999 trauen sich die wenigsten Betriebe, eine Einschätzung der Beschäftigungschancen der Bachelor- und Master-Absolventen zu geben. In vielen Firmen herrscht große Unsicherheit über die Begriffe und die Inhalte der Studiepgänge. Die Ergebnisse im Einzelnen (vgl. Abbildung 8 und 9): 1. Kenntnisstand. Kommt Zeit, kommt Rat, so heißt offenbar bei vielen die Devise - jeder dritte Personalverantwortliche gibt zu, sich nur unzureichend mit Bachelor- und MasterAbschlüssen auszukeimen. Nur 25 Prozent der Betriebe wissen gut oder sehr gut, was es mit den neuen Abschlüssen auf sich hat. Anders sieht es nur bei Unternehmen mit hohem internationalen Engagement aus: Firmen, die zum Beispiel eine Auslands-Niederlassung oder -Tochter haben, kennen die Titel besser als der Durchschnitt. Rund 30 Prozent zählen sich zu den gut bis sehr gut Informierten. Der Grund: Betriebe mit Auslandsverflechtungen haben meist einiges mehr an Erfahrung im Umgang mit anderen Abschlüssen, als rein national ausgerichtete Unternehmen. Das Gleiche gilt für Firmen, die bereits Absolventen mit ausländischen Bachelor- oder Master-Titeln eingestellt haben. 2. Akzeptanz. Einige Betriebe sind nicht einmal davon überzeugt, dass die neuen Studienoptionen eingeführt werden müssen - im Gegenteil: Nur ein Drittel der Befragten hält dies für notwendig. Und 4 von 10 trauten sich überhaupt keine Einschätzung zu. Offenbar geben die Jung-Akademiker mit den klassischen Abschlüssen Diplom, Magister und Staatsexamen in der betrieblichen Praxis eine gute Figur ab. So spricht sich die Mehrzahl

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der

Personalverantwortlichen

dafür aus,

das

Bewährte

in jedem

Fall

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parallel

beizubehalten. 3. Konkurrenz zu traditionellen Examina. Da die herkömmlichen Abschlüsse neben den neuen bestehen bleiben, konkurrieren die jeweiligen Absolventen miteinander. Die Unternehmen wurden deshalb gefragt, wie sie die Einstellungschancen künftiger Bachelor und Master, verglichen mit den traditionellen Absolventen, beurteilen: Immerhin 53 Prozent setzen den Master mit einem Uni-Abschluss gleich, jeder Zehnte würde ihn sogar bevorzugen. Gegenüber den Fachhochschulabsolventen haben die Masterkandidaten sogar einen Wettbewerbsvorteil: Zwei Drittel der Firmen räumen ihnen bessere oder zumindest gleiche Jobchancen ein. Dagegen schnitt der Bachelor schlechter ab: Fast die Hälfte der Befragten setzt diese Qualifikation lediglich einem FH-Abschluss gleich, nur 12 Prozent würden ihm den Vorzug geben. 4. Studieninhalte. Die Unsicherheit vieler Personalchefs über den Einsatz künftiger Bachelor- und Master-Absolventen im Betrieb rührt auch daher, dass sie kaum etwas Konkretes über die Studieninhalte wissen. Unklar ist vor allem, inwieweit sich die neuen Qualifikationen von den traditionellen Studiengängen an Unis, FHs und Berufsakademien abgrenzen. Eine Antwort können nur die jeweiligen Hochschulen selbst geben - sie entscheiden über Studien- und Prüfungsinhalte. Vom Hochschulrahmengesetz dagegen erhofft man sich vergeblich Aufklärung: Es nennt nur Zeitvorgaben für die Studiendauer. 5. Perspektiven. Auch bei der Frage nach den Entwicklungspotenzialen der neuen Studiengänge finden viele Unternehmen gar keine Antwort. Rund jedem Zweiten sind genauere Einschätzungen darüber, ob sich Bachelor- und Master-Abschlüsse als Regelabschlüsse eines Hochschulstudiums durchsetzen werden, nicht möglich. Es kristallisiert sich allerdings heraus, dass bei vielen der Master die Nase vorn hat: Rund 30 Prozent der Betriebe sehen im Master den künftigen Regelabschluss. Bis dahin wird aber, so glauben die meisten Firmen, noch einige Zeit vergehen. Denn dass der Master-Titel die Magister und Diplomanden sofort verdrängen wird, meinen nur 19 Prozent. Dass sich dagegen der Bachelor als Regelabschluss durchsetzt, davon gehen nur 23 Prozent aus. Und nur jeder fünfte Personalleiter glaubt, der Bachelor werde das FH-Diplom ersetzen. Nur in einem Punkt schneidet der Bachelor relativ gut ab: 37 Prozent der Befragten stimmen der Aussage zu, der Vorteil eines frühen Berufseinstiegs von Bachelor-Absolventen wiege den Nachteil einer weniger vertieften Ausbildung auf. Die Betriebe wissen offenbar zu schätzen, dass die Bachelor-Absolventen, im Gegensatz zu den Kommilitonen in den traditionellen Studiengängen, relativ jung in den Beruf kommen (zbi nachrichten 2/2000, S. 10 f.).

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Abb. 8: Empirische Ergebnisse über Bachelor- und Master-Abschlüsse: Kenntnisstand Bachelor und Master: Für viele ein Fremdwort So viel Prozent der Unternehmen... kennen die neuen (sehr gut

weniger gut

t . mit Bachelor-

t

. ohne Bachelor-

t 54,1

39,6 21,9

6,3 39,7

35,6

... mit Master- Absolventen 44,6 ... ohne Master-

18,4

46,4 38,8

s.'> 39,8

1

5

. mit Auslands-Niederlassung 30,5 . ohne Auslands-

20,8

36,2

1

40,3

39,9

25,3

Insgesamt

23,7

443

32,7

Rest zu 100 keine Angabe Bachelor/Master-Absolventen. Im Ausland erworbene Abschlüsse, Stand Herbst 1999, Quelle: IW - Umfrage bei 281

Abb. 9: Empirische Ergebnisse über Bachelor- und Master-Abschlüsse: Perspektiven Bachelor und Master: Abschlüsse mit Zukunft Antworten der befragten Unternehmen in Prozent Nein Der Vorteil eines frühen Berufseinstiegs von

37

Bachelor-Absolventen wiegt schwerer als der

26

Nachteil einer weniper vertieften Ausbildung Der Master wird sich als Reeelabschluss eines

30

Hochschulstudiums durchsetzen.

20

Der Bachelor wird die Abschlüsse der

26

Berufsakademien ersetzen.

23

Der Bachelor wird sich als Reeelabschluss eines

23

Hochschulstudiums durchsetzen..

21

Der Bachelor wird das Fachhochschuldiplom

21

ersetzen.

26

Der Master wird den Universitätsabschluss ersetzen.

19 Rest ?n 11)0 keine Angabe Stand Herbst 1999 Quelle IW - I Imfrage hei 7.81 Unternehmen

36

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

29

Wie ist der Wissensstand bei den Studierenden bzw. den sich für ein Studium interessierenden Schülern im Hinblick auf Bachelor- und Masterabschlüsse? Empirische Befunde einer Studie der Hochschul-Informations-System GmbH (HIS) zu den Erwartungen von Studierenden als den Nutzern der neuen Studienstruktur zeigen, dass wie bei Personalverantwortlichen auch bei Studierenden eine noch relativ große Unkenntnis und teils auch Skepsis gegenüber den Reformvorhaben besteht, deren zentrale Stichworte Bachelor, Master und Credit-Point-System sind. In der HIS-KURZINFORMATION A/399 vom 2 2 . Juni 1999 wird der Ergebnisbericht wie folgt zusammengefasst: •

Credit-Point-System: Der Anteil der Befragten, denen dieses Leistungspunktsystem gänzlich unbekannt ist, liegt mit knapp einem Fünftel (18 Prozent) recht hoch. Positiv urteilen die meisten (56 Prozent) über das Credit-Point-System vor allem in der Hoffnung, damit bereits erworbene Leistungen künftig leichter zwischen den Hochschulen übertragen zu können. Dabei zweifelt aber fast jeder zweite daran, dass dieses System des Leistungstransfers praktisch durchführbar sein wird. Die Erwartung, dass man mit dem Leistungspunktsystem auch den anderen angestrebten Zielen - kürzere Studiendauer, größere Transparenz des Studiums, Abbau punktueller Prüfimgsbelastungen durch „Kreditakkumulation" - näherkommen wird, sind dagegen deutlich zurückhaltender. Relativ viele Studierende an Universitäten erwarten einen permanenten Leistungsdruck und eine zunehmende Verschulung des Studiums durch das Credit-Point-System.

•

Bachelor und Master: Ein Fünftel aller Befragten weiß auch nichts über Bachelor- und Master-Abschlüsse. Für Studierende an Fachhochschulen (FH) gilt das deutlich häufiger als für die Befragten an Universitäten. Die Unkenntnis ist also ausgerechnet bei jeden besonders groß, denen diese modularen Studiengänge neue Chancen zur Weiterqualifizierung bis hin zum Doktortitel eröffnen würden. Am meisten Zustimmung (60 Prozent) findet die Erwartung, dass Bachelor- und Master-Studiengänge den Hochschulstandort Deutschland für ausländische Studierende attraktiver machen - was deutsche Studierenden indes allenfalls indirekt betrifft. Dagegen fallt das Urteil über die Vorzüge für die eigene Studiensituation - beispielweise „Verkürzung der Studienzeit" oder „Verbesserung der Arbeitsmarktchancen" - deutlich zurückhaltender aus. Umgekehrt finden Bedenken gegenüber den Reformmodellen - etwa „Einschränkung der Selbstständigkeit" oder „Derzeitige Abschlüsse verlieren an Ansehen" - deutlich mehr Zuspruch.

•

Mögliche Wahl von Bachelor und Master: Mit etwa einem Achtel (12 Prozent) würde nur ein relativ geringer Anteil der Studierenden den ausschließlichen Bachelor-Studiengang wählen; erheblich mehr, genau die Hälfte aller Befragten, entschied sich dagegen. Hochgerechnet auf die Gesamtzahl der Studierenden wären das etwa 200.000. Dies ist noch weit entfernt vom angestrebten Ziel, den Bachelor zum Regelabschluss zu machen. Studierende an Fachhochschulen stehen dem Bachelor deutlich aufgeschlossener gegenüber als Studierende an Universitäten. Überdurchschnittlich häufig würden Studierende der Wirtschaftswissenschaften, Kultur- und Sprachwissenschaften, Mathematik/Informatik und der Psychologie ausschließlich einen Bachelorgrad erwerben. Weibliche Studierende an Universitäten würden sich in fast allen Studienrichtungen häufiger hierfür entscheiden als Männer, besonders groß ist der Unterschied in Sozialwissenschaften/Sozialwesen, Wirtschaftswissenschaften und Psychologie. Dagegen

30

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen? würde knapp ein Drittel der Befragten den modularen Studiengang „voll" durchlaufen, also zunächst den Bachelor- und dann den Master-Grad erwerben. Ein nennenswerter Einfluss der Art der besuchten Hochschule ist hier nicht zu erkennen. Das bedeutet, dass fast ein Drittel der FH-Studierenden das Angebot einer Qualifizierung über das Niveau des bisherigen Fachhochschulstudiums hinaus wahrnehmen würde.

Die Ergebnisse dieser Befragungen sind recht eindeutig. Schwierigkeiten bereitet im Allgemeinen die „Einordnung" der bisher in Deutschland unbekannten Studienabschlüsse in das Raster bisheriger Abschlüsse an Universitäten und Fachhochschulen. Grob lässt sich die Einordnung wie folgt vornehmen: •

Bachelor: Wie aus der Abbildung 10 (Appel 2/2000, S. 24) zu entnehmen ist, ist der Bachelor in seiner Qualifikation zwischen Vordiplom (Zwischenprüfung) und Abschlussdiplom angesiedelt. Die Wertigkeit im Quervergleich zu Fachhochschulen ist unterhalb des FH-Abschlusses (Diplom) zu sehen. Der Abschluss wird dann als B.A. (für Bachelor of arts) oder B.Sc. (Bachelor of Science) abgekürzt. Außerdem gibt es den Abschluss B.A. Hons./B.Sc.Hons, der im Quervergleich etwa auf FH-Niveau liegt. Er ist ein erster berufsqualifizierender Studienabschluss an FH's und Unis (als erster Abschnitt eines gestuften Studienabschlusssystems). Regelstudiendauer: 3 bis maximal 4 Jahre.

•

Master: Zweiter Studienabschluss an FH's und Unis (als weiterer Studiengang des gestuften Studienabschlusses). Der Master-Abschluss muss nicht bzw. wird sogar in der Regel nicht an der Hochschule gemacht werden, an der Bachelor-Abschluss erworben wurde, womit grundsätzlich die Durchlässigkeit zwischen den Hochschulen erhöht wird. Regelstudiendauer: 1 bis maximal 2 Jahre. Berechtigung zur Promotion.

Losgelöst von der Tatsache, wie der allgemeine Kenntnisstand über Studiengänge und Studienabschlüsse ist, brauchen Deutschland und andere Länder hoch-qualifiziertes Personal, um wettbewerbsfähig zu bleiben und die zahlreichen gesellschaftlichen Probleme auch in Zukunft lösen zu können. Als eine Reaktion darauf ist in den letzten Jahrzehnten die Anzahl der Abiturienten stark gestiegen ist. Wurden allerdings die Gymnasiasten früher der „Elite" zugerechnet, so sieht es angesichts von 50% Abiturienten in naher Zukunft anders aus. Ein Studium ist nichts Exklusives mehr. Begriffe wie „Leistungselite" oder „Verantwortungselite" kennzeichnen mittlerweile die Abgrenzung von Gruppen als künftige Leistungsträger in Organisationen. Ein Studium ist schon heute keine Eintrittskarte mehr für den sicheren Einstieg ins Berufsleben mit hohem Einkommen, großem Prestige, geringen Risiken und sicheren Karrierechancen. Es stellt sich somit die Frage: Gibt es aber überhaupt noch den Akademiker-Beruf und was ist überhaupt Karriere?

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

31

Abb. 10: Struktur des Lehrangebotes mit diversen Abschlüssen und Übergänge zu anderen Hochschulen mit konkretem Beispiel und allgemeinen Kriterien Graduate bzw. Postgraduate

t

M a s t e r of

- Abschluss: Master mit

t M a s t e r of i '

- Vollzeitstudium oder -

Science (techn.) U.S./UK

Fach-

B u s i n e s s Administration)

Science

Science 10.

Z u s a t z (z.B. Master o f

M a ^ r of

Teilzeitstudium ( A u f b a u -

Universität

bzw. Z u s a t z s t u d i u m )

University

- Regelstudiendauer:

hochschule

1 bis m a x i m a l 2 Jahre

Dipl.-Ing.

- B e r e c h t i g u n g zur Promotion

(FH) Diplomarbeit

Undergraduate

B.Sc,-Arbeit

Bachelor of Science

Fachprüfung Fachrichtungs-

- A b s c h l u s s : Bachelor mit

(Honours)

Fachrichtungs-

Zusatz (z.B. Bachelor of Engineering)

vertiefung

- tendenziell eher

vertiefiing

i

Vollzeitstudium

Praxissemester

fachrichtungs-

Studienprojekt

spezifische

t e c h n i s c h e und

technische und

B a c h e l o r of Science

- Regelstudiendauer. 3 bis maximal 4 Jahre

naturwiss.

naturwiss.

Anwendungen

Anwendungen

- Erster berufsqualifizierender Abschluss

naturwissenschaftliche und technische Grundlagen H o

Recht/B W L 1

L e h r a n g e b o t der F H

Z u g a n g aus anderen Hochschulen

Hamburg-Harburg

konkretes Beispiel

3 3.1.

allgemeine Kriterien

Berufs- und Karrierebegriff im Wandel „Akademiker"-Beruf, Job und Tätigkeiten

Beruf, Job und Tätigkeit sind Begriffe der Arbeitswelt, die eine gewisse Nähe zueinander aufweisen. Gelegentlich werden sie im alltäglichen Sprachgebrauch sogar synonym verwendet. Während man den Beruf innerhalb einer bestimmten gesellschaftlichen Organisationsform von Arbeit in allgemeinster Form als Muster spezialisierter Tätigkeiten zum Zwecke der auf Dauer angelegten (materiellen) Bedürfnisbefriedigung von Menschen in einer arbeitsteiligen Gesellschaft charakterisieren kann und der Beruf vergleichsweise mit hoher

32

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

persönlicher Identifikation verbunden ist und den Menschen Lebenssinn vermitteln kann, handelt es sich beim Job um eine eher kurzfristige Erwerbstätigkeit, die i.d.R. direkt auf den Verdienst abzielt. Die meisten Statistiken zu Berufsgruppen, wie beispielsweise die des Statistischen Bundesamtes über beschäftigte Arbeitnehmer nach dem ausgeübten Beruf, legen eine eher technisch orientierte Definition zugrunde. Unter Beruf werden die auf Erwerb gerichteten, charakteristischen Kenntnisse und Fertigkeiten sowie Erfahrungen erfordernden und in einer typischen Kombination zusammenfließenden Arbeitsverrichtungen verstanden, durch die der Einzelne an der Leistung der Gesamtheit im Rahmen der Volkswirtschaft mitschafft. Ausdruck einer solchen Abgrenzung sind die unterschiedlichen Berufsbilder. Hierunter wird die Beschreibung der Elemente eines Berufes (Vorbildung, Ausbildung, Tätigkeiten, Aufstiegschancen, Verdienstmöglichkeiten), besonders eines Ausbildungsberufes (Lerninhalte, Prüfungen usw.) verstanden. Die „Blätter zur Berufskunde" der Bundesanstalt für Arbeit (BfA) stellen ein geordnetes System von Berufen dar und finden in der Berufberatung Verwendung. Um an eine Beschäftigung bzw. einen Beruf mit „hochqualifizierten Tätigkeiten" zu gelangen, ist anerkanntermaßen vielfach ein Hochschulabschluss erforderlich. Akademische Berufe sind nach herkömmlichen Vorstellungen Professionen: Sie müssen als solche bestimmten Kriterien der fachlichen Abgrenzbarkeit genügen und zugleich ein Monopol der Ausübung einer Tätigkeit für eine bestimmte Gruppe begründen. Dieses Gruppenmonopol ist legitimiert durch das Diplom oder einen entsprechenden akademischen oder staatlichen Abschluss. Von besonderer Bedeutung für die Gestaltung wissenschaftlicher Ausbildungsgänge sind die sog. Staatsexamina. Der Zugang zu einer Reihe von Professionen - dies gilt auch heute noch - wird in Deutschland staatlich gesteuert, insofern eine Prüfung vor einer staatlichen Prüfungsbehörde Zugangsvoraussetzung ist. Dies gilt für Juristen genauso wie für Ärzte, für Lehrer ebenso wie für Apotheker. In diesem Sinne kann der Staat als Hüter von Professionsmonopolen gesehen werden. Ferner ist zu beachten, dass das Staatsexamen zugleich als Eingangsvoraussetzung für die meisten höheren Positionen im Staatsdienst gilt. Damit wird den akademischen Berufen im genannten Sinne die Kompetenzvermutung bescheinigt. Als weiteres wichtiges Merkmal einer Profession ist ein gesellschaftlich stabiles Sozialprestige zu nennen. Gehen wir von einem empirischen Bild der beruflichen Tätigkeiten aus, müssen wir erkennen, dass es nach wie vor Professionen in der ursprünglichen Definition gibt, es aber immer schwieriger wird, Tätigkeiten von hoch-qualifizierten naturwissenschaftlich-technischen oder ökonomisch-wissenschaftlichen Fachkräften in berufsständische oder klassisch professionelle Schubladen

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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zu sortieren. Der rasante Technikfortschritt schafft ständig neue Berufsbilder. Der Berufsforschung gelingt es seit vielen Jahren nicht einmal mehr, eine konsistente, d.h. geschlossene Berufsklassifikation zu erstellen, die den tatsächlichen akademischen Tätigkeiten, Funktionen und Aufgabenfeldern gerecht würde. Dies ist auch nicht verwunderlich, denn die Formen und Inhalte beruflicher Tätigkeiten von Biologen, Elektroingenieuren, Mathematikern, Physikern, Psychologen, Wirtschaftsinformatikern, Betriebs- und Volkswirten u.a. innerhalb und außerhalb der Forschung bzw. Entwicklung und der sonstigen klassischen Einsatzfelder erscheinen so vielfältig und facettenreich, dass sie sich einstweilen einer systematischen und anschaulichen Beschreibung entziehen. Klassische akademische Berufsbilder verlieren an Bedeutung, neue feste Berufsbilder sind nur schemenhaft erkennbar. Es stellt sich sogar die Frage, ob es künftig überhaupt überdauernde, feste Berufsbilder geben wird, die den klassischen Professionen vergleichbar wären (Minks 1998, S. 20f.). Bereits heute gilt z.B. für wirtschaftswissenschaftliche Studiengänge, dass anders als bei Medizinern, die Arzt werden, oder Juristen, die als Anwalt arbeiten, bei Wirtschaftsakademikern feste Berufbilder fehlen. Der Akademikerarbeitsmarkt lässt sich schwer abgrenzen und umfasst zahlreiche Tätigkeitsfelder. In der Literatur findet man neben Veröffentlichungen, die in erster Linie wichtige Adressen & Kontakte bündeln (Ribitsch 1999), diverse Zusammenstellungen mit dem Charakter von Checklisten über die Fachhochschul- und Universitätsstudienfächer sowie die wichtigsten akademischen Berufe von A (Agrarwissenschafter/Agraringenieur) bis Z (Zahnarzt/Zahnärztin) bzw. im weiten Sinne Berufsprofile mit Check-ups (Herrmann/Verse-Herrmann 1999, S. 41-158, Masow 1999, S. 183-577). Mit einem akademischen Abschluss eröffnen sich vielfaltige Startmöglichkeiten und es können unterschiedliche Wege beschritten werden, um eine berufliche Karriere in Gang zu setzen. Ein Blick in die regelmäßig erscheinenden und sich als Ratgeber bzw. Handbücher verstehenden Veröffentlichungen, wie z.B. „Berufsplanung für den Management-Nachwuchs. Mit aktuellen Stellenangeboten von über 200 Unternehmen" herausgegeben von Joerg E. Staufenbiel oder „GABLER/MLP Berufsund Karriere-Planer. Für Studenten und Hochschulabsolventen" macht die Bandbreite der Berufsperspektiven deutlich, die sich vor allem bei größeren, national und international agierenden Unternehmen in unterschiedlichen Branchen und Funktionsbereichen ergeben. Je nach persönlichen Zielen und Interessenlagen können Studierende grundsätzlich eine - wie auch immer verstandene - Karriere in der privaten Wirtschaft, dem öffentlichen Dienst oder als Selbständiger (z.B. als Existenzgründer) anstreben. Karriere - was ist das eigentlich?

34 3.2

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Was lässt sich aus Lexika-Definitionen über Karriere lernen?

Das Wort „Carriere" (Karriere) taucht um Mitte des 18. Jahrhunderts zum ersten Mal in einem Lexikon auf. Es kommt aus dem Französischen und hat zwei ursprüngliche Bedeutungen: Pferdelaufbahn und schärfster Galopp. Geblieben ist heute der Begriff „Laufbahn" (Stengel 1997, S. 65f.). Schaut man in Nachschlagewerken wie z.B. „Gablers Wirtschaftslexikon" oder „Vahlens Großem Wirtschaftslexikon" nach, so fehlt zwar das Stichwort „Karriere", aber man findet die Begriffe „Karriereplanung" (Laufbahnplanung) bzw. „"Karrierestrategie". Wie werden die Begriffe umschrieben? •

Karriereplanung (Laufbahnplanung): Element in einer langfristigen Konzeption der Personalentwicklung (Personalplanung). Auf der Basis von betriebsspezifischen Beförderungskriterien, wie Leistung, Betriebszugehörigkeit (Senioritätsprinzip) und Konformität werden im Hinblick auf künftige Bedarfssituationen und zur Sicherung der Nachfolge in Schlüsselfunktionen Pläne erarbeitet, in denen die Eignung und Entwicklungsbedürfnisse der Nachwuchskräfte mit zukünftigen Stellenbesetzungsnotwendigkeiten in Einklang gebracht werden. Aus Unternehmenssicht steht dabei der Vorsorgegedanke im Vordergrund. Für die Mitarbeiter und die Unternehmensleitung vermittelt die Karriereplanung Transparenz über Aufstiegswege sowie Entwicklungsmöglichkeiten und -potentiale. Darüber hinaus fuhrt eine offen angelegte Karriereplanung tendenziell zu erhöhter Leistungsmotivation. Die Erstellung von Nachfolge- und Laufbahnplänen erfordert systematische Stellenanalysen und Personalbeurteilungen (Vahlens-Wirtschafts-Lexikon 1993, S. 1105).

•

Karrierestrategie: spezifische Denk- und aktive Verhaltensweise, die Karriere nicht nur als hierarchisches Höhersteigen oder Entgeltsteigerung begreift, sondern vor allem als Nutzen des eigenen Verhaltens für andere. Über den Nutzen für andere macht man sich unentbehrlich; damit steigt auch die Möglichkeit, mehr zu verdienen. Instrumente der Karrierestrategie sind die Zielgruppen-Kurzbewerbung, berufliche Profilierung und soziale Spezialisierung, die Stärkenentwicklung und die aktive Zielgruppenansprache (Gabler Wirtschafts-Lexikon 1992, S. 1795).

Haben solche Definitionen irgendeine Bedeutung für jene, die Karriere machen, gemacht haben oder machen wollen? Direkt sicherlich nicht, aber sie deuten bereits an, dass eine berufliche Karriere offensichtlich nicht in erster Linie von Zufall und Glück abhängt, sondern eine wie auch immer als Karriere definierte Tätigkeit einer gewissen Planung unterliegt. Karriereplanung bedeutet die gedankliche Vorwegnähme einer Stellenfolge sowohl aus der Sicht der Unternehmung als aus der Sicht des Mitarbeiters. Während der Begriff der „Karriereplanung" sowohl aus der Sicht der Organisation als auch aus der Sicht des Individuums analysiert werden kann, verbirgt sich hinter dem Begriff „Karrierestrategie" eher das Verhalten und der eingeschlagene Weg des-

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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jenigen, der Karriere machen möchte. Allerdings kann die Strategie auch als Bestandteil der Karriereplanung angesehen werden, wenn jegliche Planung aus Ziel, Strategie und Taktik besteht (Bickel 1999, S. 33). Beide Seiten, d.h. sowohl ein Unternehmen bzw. eine Organisationen als auch das Individuum haben irgendwelche Vorstellungen von „Karriere". In welchem Ausmaß früher Karriere planbar war und wie dies heute aussieht, hierzu kann keine eindeutige Aussage getroffen werden. Die Versuche, den Begriff „Karriere" zu definieren, machen jedoch deutlich, dass eine Interpretation dieses Begriffs gekoppelt mit dem Wort Planung nicht losgelöst von Begriffen wie „Beruf, „Profession", „Job", „Arbeit" oder „Tätigkeiten" erfolgen kann. Es stellt sich somit in diesem Zusammenhang eine zentrale Frage, die es im Rahmen der Karriereplanung und -Strategie zu beantworten gilt: Passen Organisation und Individuum zusammen? Es gibt zahlreiche Hinweise darauf, dass die einstmals stärker funktionierende Passung aus dem Gleichgewicht geraten ist. Noch vor 50 Jahren galt ein Studium der BWL, der Juristerei usw. als Garant für eine spätere einflussreiche Position, mithin als hinreichende Vorbereitung auf die Karriere (im traditionellen Sinn). Es gibt unterschiedliche Gründe dafür, dass die „Passung von Organisation und Individuum" sich schwieriger gestaltet und dass vielfach Angebot und Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt - vor allem im Hinblick auf qualifizierte und hochqualifizierte Tätigkeiten - auseinander klaffen. Als aktuelles Beispiel kann aufgrund des Bedarfs an IT-Fachkräften die „Green Card"-Diskussion um Computerexperten angeführt werden. An dieser Stelle sei nur erwähnt, dass die Ursachen einerseits in der Dynamisierung der Organisationen (Unternehmen) und andererseits in der gestiegenen Akademisierung der Bevölkerung sowie in Fehlplanungen bei Unternehmen, politisch Verantwortlichen und Ausbildungsstätten begründet sind.

3.3

Berufliche Karriere - was ist das?

Was unter beruflicher Karriere zu verstehen ist, kann nicht mit einem Satz beantwortet werden. Je nach betrachteter Zeitepoche und unter Berücksichtigung unterschiedlicher Sichtweisen und Kulturen erfährt der Begriff jeweils eine andere Interpretation. So versteht man in Deutschland unter diesem Begriff durchaus etwas anderes als in den USA oder Japan. In Deutschland verbinden wir mit dem Begriff „Karriere" traditionell beruflichen Aufstieg, Einkommenszuwachs, Macht, Einfluss und Sozialprestige („Er

36

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

hat Karriere gemacht"). In der angelsächsischen Bedeutung meint „career" nicht mehr als den beruflichen Werdegang. Karriere ist eben auch ein durch Kultur und Gesellschaftsform eines Landes geprägter Begriff, der im Zeitverlauf einem Wandel unterliegen kann. So bestehen, wie Abbildung 11 zeigt, beispielsweise zwischen dem deutschen und dem japanischen Weg, was das Erziehungssystem, die Karrierebasis und das Management in Unternehmen angeht, durchaus wesentliche Unterschiede (Tominga 1999, S. 104). Abb. 11: Der deutsche und japanische Weg von Erziehungssystem, Karrierebasis und Management Der japanische Weg Das Erziehungssystem • • Kollektives Entwicklungsziel Individuelles Entwicklungsziel • • Gruppenerfolg Selbstverwirklichung • • Konkurrenz von Gruppen Konkurrenz von Individuen • • Hohe Allgemeinbildung Hohe berufliche Bildung • • Generalisten Fachspezialisten • • Learning by doing Weiterbilden, anlernen Die Karrierebasis • • Seniorität, Bereitschaft zur Rotation Berufliche Kompetenz • • Permanente Personalbewertung Fachliche Entwicklung • Sich durchsetzen (Ellbogen) • Sich unterordnen (Verbeugung) Management in Unternehmen Grundgedanke Kaizen Grundgedanke Innovation Kontinuierliche Verbesserung • Große Entwicklungssprünge • Kleine, permanente Schritte • • Kleine Investitionen Große Investitionen • Großer Mitteleinsatz • Prozessorientierter Mitteleinsatz • Technik und Finanzmittel im Zentrum der • Menschenzentriert Überlegungen • Arbeit von Spezialisten • Arbeit aller Beteiligten • Arbeiter als Befehlsempfänger • Denkende Arbeiter als größtes Kapital • Individuelle Kreativität • Kollektive Kreativität, teamorientiert • Top-down-Strategie • Bottom-up-Strategie • Anweisen und kontrollieren • Beteiligen und motivieren • Dosierte Information • Umfassende Informationen • Befehlsmanagement • Informationsmanagement Der deutsche Weg

Neben den Bestimmungsgrößen Zeitepoche und Kultur (Werthaltungen eines Landes oder einer Organisation bzw. Organisationseinheit) wird der Gehalt des Karrierebegriffs maßgeblich durch die Sicht des Betrachters determiniert. Grundsätzlich kann Karriere (bzw. Karriereplanung) aus der Sicht des Individuums, des Unternehmens und aus der Sicht der Gesellschaft bzw. Öffentlichkeit betrachtet werden, auch wenn es nicht möglich ist, trennscharf zwischen den Sichtweisen zu unterscheiden. Dies kommt dadurch zum Aus-

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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druck, dass zum Teil die gleichen Begriffe in allen drei Spalten auftauchen (vgl. Abbildung 12). Stichworte wie z.B. Aufstieg und Einkommenszuwachs sowie Aussagen wie z.B. „Vom Tellerwäscher zum Millionär" oder „Vom Lehrling zum Vorstandsvorsitzenden" suggerieren in der Öffentlichkeit in der Regel, dass es erstrebenswert ist, Erfolg und Karriere machen. Ob dies aus der Sicht einer Person immer zutreffend ist, kann zumindest angezweifelt werden. Zentrales Ziel der Karriereplanung aus der Sicht des Unternehmens ist - folgt man den Ausführungen in den Wirtschaftslexika - die Aufrechterhaltung des Bestandes bzw. das langfristige Überleben der Organisation in der Auseinandersetzung mit den Wettbewerbern. Als Gegenleistung werden die klassischen Motivatoren Aufstieg, Verantwortung, interessante, Aufgaben, Anerkennung angeboten. Dafür sollen die so motivierten Mitarbeiter (Führungskräfte) andere motivieren, sollen entscheiden, lenken und kontrollieren. Und dies alles soll nicht nur kurzfristig funktionieren: Es soll Bestand haben (Stengel 1997, S. 71). Eine gute unternehmerische Karriereplanung versucht außerdem die individuelle Karriereplanung zu antizipieren und möglichst im Rahmen ihrer Unternehmenspolitik zu berücksichtigen, um die Passung zwischen der einzelnen Person und der Organisation weitgehend im Gleichgewicht zu halten. Auf der anderen Seite versucht eine Person, die karriereorientiert ist, für sich bestimmte Ziele zu formulieren, die sie über den Beruf bzw. die Arbeit realisieren möchte. Aus der Sicht des Individuums sind dabei die Vorstellungen, was für den einzelnen Karriere ist, durchaus unterschiedlich. Ob das Kriterium in erster Linie die „Selbstverwirklichung" oder doch eher ein hohes Einkommen, die Anzahl der Untergebenen, die Größe des Schreibtischs und des Dienstwagens ist, lässt sich nicht allgemeingültig beantworten. Aus der Sicht des Individuums definiert HALL Karriere als Folge von Einstellungs- und Verhaltensveränderungen im Leben eines Menschen mit Bezug auf seine Berufstätigkeit (Staehle 1999, S. 888). Aus den selbstverstandenen Talenten und Fähigkeiten, Motiven und Bedürfnissen, Einstellungen und Werten eines Individuums ergeben sich für SCHEIN (1972) fünf mögliche dominante Karriereziele für das Individuum, die er treffend mit dem Begriff „Karriere-Anker" belegt: •

Funktionale Kompetenz: Wichtig ist der Aufgabeninhalt;

•

Führungskompetenz: Wichtig ist der Umfang der Verantwortung;

•

Sicherheit und Stabilität: Die Definition Ihrer Karriere durch die Organisation wird akzeptiert;

•

Kreativität: Wichtig ist, Neues zu schaffen;

•

Autonomie: Das Bedürfnis zu gestalten (Weitbrecht 1992, S. 1116)

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Abb. 12: Stichworte zur Interpretation des Karrierebegriffs aus der Sicht des Individuums, des Unternehmens und der Gesellschaft Karriere aus der Sicht des Unternehmens

des Individuums • • • • • • • • • • • • •

Sicherheitsorientierung persönliche Zufriedenheit Erreichen gesteckter Ziele Autonomieorientierung Kreativitätsorientierung Selbstverwirklichung interessante Aufgaben Aufstieg hohes Einkommen Macht Einfluss Sozialprestige Statussymbole (z.B. Größe des Schreitisches und des Firmenwagens, Anzahl der Untergebenen)

• • •

•

• • • • • •

der Gesellschaft/Öffentlichkeit Aufstieg: hierarchisches • „Vom Tellerwäscher zum Organisationsschema Millionär" Hierarchische • „Vom Lehrling zum Dotierungsdifferenzierung Vorstandsvorsitzenden" sich vom Fachlichen • Anerkennung/Ansehen in ablösend hin zum der Gesellschaft (z.B. Generalmanager Arzt, Richter, Professor) entwickeln • Zugehörigkeit zu einer (Interdisziplinarität) bestimmten Mitarbeiterführung und gesellschaftlichen Schicht -Verantwortung • Aufstieg (Entscheiden, Lenken und • Einkommenszuwachs Kontrollieren) • Macht Budgetverantwortung • Einfluss sich durchsetzen • Sozialprestige (Ellenbogen) interessante Aufgaben • Beruflicher Werdegang (career) Berufliche Kompetenz Fachliche Entwicklung Soziale Kompetenz • Karriere als persönliche Vermögensentwicklung

Wie dargelegt, wird in Deutschland mit dem Begriff „Karriere" traditionell beruflicher Aufstieg, Einkommenszuwachs, Macht, Einfluss und Sozialprestige verbunden. Vor dem Hintergrund des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturwandels wird vielfach die Frage gestellt: Ist diese Interpretation des Begriffs möglicherweise obsolet und welchen Karrierebegriff wollen oder müssen wir künftig verwenden, um uns verständlich zu machen?

3.4

Muss der Karrierebegriff neu definiert werden ?

Nach dem traditionellen Karriereverständnis verfugt die Karriereleiter über viele aufeinander aufbauende Stufen, die in einem Unternehmen bzw. aufeinanderfolgend in vergleichbaren Unternehmen in meist aufsteigender Richtung erklommen wird. Als Beispiel sei hier das Handwerk angeführt: Azubi, Geselle, Meister (Vorarbeiter) und schließlich selbständige Existenz (Petrenko 1997, S. 254). Branchenunabhängig betrachtet, entsprechen die Karrierestufen einem hierarchischen Organisationsschema und damit verbunden einer hierarchischen Einkommensdifferenzierung. Einher geht damit zumeist auch eine Veränderung

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

39

der Anforderungsstruktur, weg vom Fachlichen zum Generalmanager mit besonderen Anforderungen bzw. Kompetenzen bei der Mitarbeiterfuhrung. In Zukunft werden - so die Meinung zahlreicher Experten - die „Schornsteinkarrieren" der Manager und die „Elfenbeinturmkarrieren" der Spezialisten an Bedeutung verlieren. So hat u.a. die Einführung schlanker Managementstrukturen zu einer erheblichen Verkürzung der Karriereleiter, also Verringerung der Anzahl der Sprossen in dieser Leiter gefuhrt. Damit ist die Chance für den Einzelnen, eine nächst höhere Stufe zu erreichen, rein zahlenmäßig vermindert (Ausdünnung der Hierarchieebenen). Allerdings vertritt z.B. JÜRGEN FUCHS, Generalbevollmächtigter der CSC Ploenzke AG, die Auffassung, dass alle Bemühungen zur Flexibilisierung und Restrukturierung der Unternehmen, zum Abflachen von Hierarchien und zur Dezentralisierung der Verantwortung zum Scheitern verurteilt sind, •

solange als Karriere noch verstanden wird: möglichst viele Menschen unter sich haben;

•

solange die Bedeutung im Unternehmen an der Größe des Budgets, an der Anzahl der Untergebenen, an der Größe des Schreibtischs und des Dienstwagens gemessen wird;

•

solange die Bezahlung eines Menschen an den „Wert eines Amtes oder eine Stelle" gekoppelt wird und dieser Wert wiederum an die Anzahl der Untergebenen oder die Größe des Budgets;

•

solange Führen mehr wert ist als Ausfuhren. Wenn fachliche Aufgaben in schlanken Unternehmen anspruchsvoller und umfassender werden, müssen auch Fach- und Führungsaufgaben gleichwertig sein;

•

solange „totes Vermögen" noch mehr wert ist als „lebendiges Vermögen" (Fuchs 1999, S. 77f.).

Vor dem Hintergrund sich wandelnder Unternehmensstrukturen werden heute solche „Turmaufstiege" im Hinblick auf die Impulse für die Unternehmensentwicklung eher skeptisch, wenn nicht gar negativ bewertet (Fuchs 1999, S. 78f.). Diese negative Einschätzung der Stufenleiterkarriere wird jedoch nicht allerorts geteilt. Zwar wird akzeptiert, dass dem traditionellen Karrieremuster zukünftig nicht mehr die gleiche Bedeutung beizumessen sein wird, aber es werden durchaus auch positive Elemente herausgestellt, welche in den neuen Karrieremustern (insbesondere verkörpert durch Job-Hopping und Patchworking) unterzugehen drohen. •

Die in neuen Karrierebegriffen (insbesondere Fachkarrieren oder horizontale Karrieren) oftmals enthaltenen Anforderungen an geistige und lokale Mobilität fuhren häufig dazu, dass sich noch Mittvierziger von Projekt zu Projekt hangeln, zwar mit inhaltlichem und

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

sozialen Kompetenzzuwachs, aber ohne Perspektive auf ein geordnetes, nach herkömmlichem Muster verlaufendes, planbares Leben (Sesshaftwerdung, Familiengründung usw.) (Minks 1998, S. 20). •

Der aktuell zu beobachtende zunehmende Verzicht auf Positionen und Positionsbezeichnungen im Sinne der Stufenleiterkarriere ftihrt eben immer noch häufig zu einem sinkendem Sozialprestige im beruflichen wie persönlichen Umfeld. Für die Betroffenen heißt das oftmals psychische Belastung, Demotivation und ggf. Resignation. Berechtigte Wünsche nach Sicherheit, Ansehen und Etablierung werden in den neuen Karrieren durch die andauernd notwendige Bewährung in immer neuen Aufgaben immer schwieriger realisierbar und ggf. sogar konterkariert.

•

Zwar entstehen derzeit viele neue Karrierepfade, ohne dass allerdings den Betroffenen ein klares Bild über Einkommensentwicklungsmöglichkeiten vermittelt wird, womit auch gewisse Unsicherheiten erzeugt werden.

Hinzu kommt, dass in vielen „neuen" Berufen Berufsbilder schneller entstehen als Ausbildungs- und Karrierepfade entwickelt werden. Gerade im IuK- und Medien-Bereich verlaufen Karrieren in den seltensten Fällen geradlinig. NAUMANN verdeutlicht in Ihrem Buch „Sprung in die Zukunft", dass die neuen Medien eine Flut neuer Tätigkeiten und schillernder Berufsbezeichnungen (z.B. Screendesiger, Multimediakonzepter und Informationsbroker) hervorgebracht haben. Eine geregelte Ausbildung ist damit die Ausnahme, ebenso wie eine gesicherte Perspektive; es dominieren die Modelle des Quereinstiegs, der Umschulung und des „learning by doing" (Naumann 1999). Fazit: 1. Der klassische Aufstieg, verbunden mit einer zunehmenden Entfernung von den einmal erlernten Fach- und Sozialqualifikationen in Richtung Management, kommt für die Masse der (akademisch) Qualifizierten nicht mehr in Betracht. 2. Die geschilderten unterschiedlichen Sichtweisen und Interessen verbieten es - auch vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Entwicklungen - einen einheitlichen Karrierebegriff definieren zu wollen.

Damit geht der klassische Karrierebegriff nicht unter, sondern in verschiedenen Sichtweisen auf. Diese schälen sich gerade in der aktuellen Diskussion heraus und weisen folgende Facetten auf:

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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Abb. 13: Ansätze der Beschreibung des Karrierebegriffs Karrierefacetten in der aktuellen Diskussion der Gesellschaft/Öffentlichdes Unternehmens des Individuums keit „Karriere heißt in Zukunft • „Die Lehr- und Wander• „Karriere heißt persönjahre der früheren Handliche Vermögens... groß werden durch werksgesellen sind heute entwicklung: viel VerWachstum der eigenen die Lern- und Wandelmögen und beim Kunden Persönlichkeit zum jahre, aber sie dauern jetzt viel verdienen, dann kann Nutzen anderer" (Fuchs ein Leben lang. Man hat ich auch selbst viel 1999, S. 71). nicht nur einen Beruf. verdienen" (Fuchs 1999, „Nichts ist unmöglich Man wird während seines S. 75). konzernübergreifende Lebens in drei bis fünf Personalentwicklungs• „Karriere ist also Berufen tätig sein. Wer konzepte gibt es sowohl keineswegs als sich Karriere macht, betritt folgerichtig aufbauender für den Managmentdauernd Neuland und Aufstieg in der Nachwuchs als auch für übernimmt in wechselnFirmenhierarchie zu Spezialisten in der den Teams neue Aufverstehen. Der Ingenieur Fachlaufbahn. Was Sie gaben" Fuchs 1999, S. 80. der Zukunft wird sich aber bei uns nicht finden möglicherweise als werden, sind • „Anstelle der alten Arbeiunternehmerisch im Sinne satndardisierte ter- und Angestelltender Individualziele Karrierewege, auf denen karrieren: Berufsausoperierender Akteur bildung, lebenslange Ihre Stationen für die definieren, für den das Beschäftigung, manchmal nächsten zehn Jahre Unternehmen, für das er Wechsel der Untervorgezeichnet sind. Ihre gerade arbeitet, wichtiger nehmung, nicht aber des persönliche Entwicklung Kunde seiner Berufes, entstehen neue hängt vielmehr, ganz Dienstleistung ist, ganz Arbeitskarriereprofile. Der ähnlich wie unser gleich, ob er angestellt, Wechsel der Arbeit wird Unternehmenserfolg, von beamtet oder mit einem mehrfachen der Fähigkeit und freiberuflich/selbständig Wechsel des Berufes Bereitschaft ab, "Change tätig ist" (Hillmer 1998, S. einhergehen, wobei Management' nicht als 142). zukünftig unklarer werden schicke Worthülse, wird, was ein Beruf ist. • „Lassen Sie sich in Ihrem sondern als persönliche Dabei werden Phasen der Leben nicht von Ehrgeiz Herausforderung zu Beschäftigung mit unfreilenken, sondern von begreifen" (Bernd S. willigen und freiwilligen Enthusiasmus. So werden Sturm, Franz Haniel & Phasen der ArbeitslosigSie vielleicht nie eine Cie, GmbH). keit einhergehen; deren „richtige" Karriere freiwilliger Teil (z.B. machen, doch Ihr Leben sabbaticals) wird phasenwird abwechslungsreicher weise gesucht, zum Teil und interessanter. Und auch bei Einkommenswenn Sie sich dabei besser verlust. (...) Die Risikofühlen, dann nennen Sie gesellschaft wird für alle, das ruhig eine Karriere. insbesondere wenn sie Auf das Wort kommt es älter werden, konkret. nicht an. Vielfaltigere Formen der Eine Karriere ist, was Sie Teilzeitbeschäftigung dazu machen." (Komisar werden selbstverständ2000, Harvard Business licher, auch MehrfachbeManager) schäftigung (job-hopping, ' Patch workbiographien')" Priddat 1998, S. 67f.)

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Karriere ist also nicht mehr als folgerichtig aufbauender Aufstieg in der Unternehmenshierarchie zu verstehen. Die Planbarkeit einer Karriere erhält damit einen anderen Charakter. Es ist deshalb zweckmäßig, sich mit solchen möglichen und wahrscheinlicher werdenden Lebensverhältnissen frühzeitig auseinander zu setzen. Traditionelle, an Zertifikaten orientierte, berufliche Karrieremuster verlieren offensichtlich an Bedeutung. Zertifikate (Diplome) erhalten künftig die Funktion von Eintrittskarten in den Wettbewerb um spezifische Arbeitsplätze, verlieren aber den Charakter einer mehr oder weniger sicheren Option auf einen Platz in der „ersten Reihe".

3.5

Beispiele individueller Karrierewege

Bevor die zahlreichen Einflussfaktoren einer wie auch immer verstandenen beruflichen Karriere thematisiert und die verschiedenen Karrierewege im Sinne einer Typisierung (Stufenleiterkarriere, Job-Hopping usw.) etwas genauer beleuchtet werden, wird zunächst anhand von - in Zeitungen veröffentlichten ausgewählten Personenporträts verdeutlicht, wie unterschiedlich aus individueller Sicht die Charakterisierung und Bewertung von Karriere ausfallen kann. Meine Karriere Rolf H. Dittmeyer Genau genommen ist meine Karriere gar keine, zumindest keine geplante. Denn eigentlich wollte ich Psychiater werden. Doch nach meiner Rückkehr aus der amerikanischen Kriegsgefangenschaft 1948 empfand ich mich mit 27 als zu alt für ein so langes Studium. Also entschied ich mich für Anglistik, Germanistik und Psychologie. Die Lehrer-Laufbahn erschien mir dann doch als schreckliche Vorstellung. Es trieb mich in die Wirtschaft, ich wollte etwas anpacken und bewegen. Trotz meines Alters wollte ich noch einmal von unten anfangen und eine kaufmännische Ausbildung machen. In Hamburg lief ich mir dann die Füße wund nach einer Lehrstelle. Niemand wollte einen 31-

Jährigen mit Sprachendiplom. Irgendwann landete ich bei der Firma Richard Ernst Moseijust in der Fruchthandels-Abteilung. Mit Herz und Elan stürzte ich mich in meine neue Aufgabe. Schon nach dem ersten Lehrjahr fuhr ich auf einer Vespa in vier Tagen nach Valencia. Spanisch hatte ich zwischen fünf und sieben Uhr morgens gelernt. Im Auftrag der Ostzone tauschte ich Autos, Nähmaschinen oder Fahrräder gegen Zitrusfrüchte. Auf das zweite Lehijahr verzichte ich: stattdessen rundete ich meine Branchenkenntnisse als Fruchthändler auf dem Frankfurter Großmarkt ab. 1956 ging ich zur Edeka Zentrale nach Hamburg. Mit einem Startkapital von 23 000 Mark machte ich 1960 mein eigenes

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Unternehmen in Hamburg auf. Meine ersten Flaschen füllte ich in einer Garage ab. Eine Alternative zum „Hohen C" zu finden, gelang aber erst, als ich, als erster der Branche, die Abfüllmaschinen nach Marokko verschiffte. Dass ich zu viel um die Ohren hatte, merkte ich 1984. Ich bekam einen Hörsturz - ein Zeichen. Ich verkaufte meine Fruchtsaftgruppe an Praetor & Gamble und widmete mich ganz meiner Orangenplantage bei Sevilla. Ich

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wollte die Spannung aus meinem Leben nehmen, doch ganz ist es mir nicht gelungen. Wir produzieren fast 35 000 Tonnen Apfelsinen und kontrollieren die Hälfte der europäischen Blaubeerproduktion. In List auf Sylt betreiben wir seit 1986 die einzige deutsche Austernstation. Aber vor allem habe ich jetzt mein Kind, den Apfelsinensaft Valensina, zurückgekauft. Ich kann mich eben nicht immer bremsen.

ROLF H . DITTMEYER HAT DIE FÜHRENDEN MARKENBETRIEBE DER EUROPÄISCHEN FRUCHTSAFTBRANCHE UND DIE EINZIGE DEUTSCHE AUSTERNZUCHT AUFGEBAUT UND KONTROLLIERT 5 0 PROZENT DER EUROPÄISCHEN BLAUBEERPRODUKTION. QUELLE: WELT AM SONNTAG VOM 29. AUGUST 1999, S. BR 1

Meine Karriere Ulrich Iven Ein großes Ziel habe ich mir schon früh gesetzt und es auch nie aus den Augen verloren: irgendwann als selbstständiger Unternehmer eigenverantwortlich Ideen verwirklichen zu können. Im Dezember letzten Jahres habe ich dieses Ziel erreicht. Mit meinem Partner gründete ich die FinanzScout24 AG, die ich als einer der beiden Vorstände führe. Schon während meines Studiums der Betriebswirtschaftslehre interessierte ich mich für das Marketing. Erste Berufserfahrungen konnte ich während eines Praxisjahres bei Henkel France in Paris sammeln. In der Abteilung Marketing und Produktmanagement habe ich miterlebt, was sich die Verbraucher von einem Produkt erhoffen, und gelernt, dass das Marketing zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden ist. Nach Abschluss meines Studiums an der Universität zu Köln war ich von 1989 bis

1994 im Marketing bei Procter & Gamble tätig. Hier habe ich zunächst in Deutschland und später international Marketingstrategien für die unterschiedlichsten Produkte vom Weichspüler bis zu Parfüms entwickelt. Anschließend wechselte ich als Marketingleiter zu Premiere Medien. Im August 1999 bot sich mir die Chance, mit FinanzScout24 ein Internetunternehmen aufzubauen. FinanzScout24 ist ein Finanzdienstleiter, der online und telefonisch den kostenlosen Versicherungsund Kreditvergleich anbietet. Ich empfand es als Herausforderung und auch als große Chance, ein Start-up-Unternehmen im Internet zu gründen, das Konzept zu entwickeln und umzusetzen. Schließlich bietet das Internet ein faszinierendes und zugleich zukunftsweisendes Umfeld, in dem man Dinge noch wirklich bewegen und Ideen schnell realisieren kann. Zugleich ist Schnelligkeit aber auch ein wichtiger

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Wettbewerbsfaktor: Nur wer schnell agiert, kann sich behaupten. Dieses Tempo kommt meinem Naturell sehr entgegen. Für Finanzmärkte habe ich mich schon im Studium interessiert und die Entwick-

lungen kontinuierlich verfolgt. Daher hat es mich besonders gereizt, in diesem bislang eher unbeweglichen Markt aktiv zu werden.

U L R I C H I V E N , 3 5 , IST M I T G L I E D DES V O R S T A N D E S DER F I N A N Z S C O U T 2 4 A G QUELLE: WELT AM SONNTAG VOM 28.05.2000, S. BL

Meine Karriere Sonja Bischoff Nach dem Abitur 1966 in Osnabrück sollte ich Lehrerin werden - so wollte es mein Vater. Mit der Ausbildung hatte ich bereits begonnen, als er plötzlich starb. Das Omnibusunternehmen, das mein Vater führte, war hoch verschuldet und brauchte nun einen neuen Geschäftsführer. Das Los fiel auf mich, denn meine Mutter war dazu gesundheitlich nicht in der Lage. Mit 19 Jahren war ich noch nicht geschäftsfähig. Meine Mutter musste alles für mich unterschreiben. Nach einem Jahr war das Unternehmen konkurrenzfähig, die Schulden größtenteils abgebaut, 1967 gab ich alles auf und ging mit meinem Freund nach Hamburg. Ich studierte Wirtschaftspädagogik, aber mir war schnell klar, dass ich keine Lehrerin werden wollte. Ich entschied mich nur für BWL. Nach neun Semestern absolvierte ich 1971 das Examen. Mein Professor bot mir an, zu promovieren. Drei Jahre später, mit 27 Jahren hatte ich den Doktortitel und hoffte auf beste Berufsaussichten. Doch da hatte ich mich getäuscht. „Schade, dass Sie eine Frau sind", bekam ich immer wieder zu hören. Damals zweifelte ich an meinen Fähigkeiten. Heute weiß ich, dass die verantwortlichen Herren mich als Gefahr

betrachteten und ich sie mit meiner Schnelligkeit überforderte. So heiratete ich erst einmal - den Freund, mit dem ich nach Hamburg gekommen war. Danach bewarb ich mich 1975 auf eine Dozentenstelle an der HWP (Hochschule für Wirtschaft und Politik). Chancen rechnete ich mir nicht aus, doch mein Vortrag überzeugte. 1980 erschien mein erstes Buch: Eine Fallstudie über Investitionsmanagement. Sie wurde als Habilitationsäquivalent anerkannt, als ich 1986 Professorin wurde. Seitdem konnte ich einiges bewegen. Ich führte das Studienfach Entrepreneurship (Unternehmensplanung) ein. Meine Schwerpunkte sind Selbstständigkeit sowie Männer und Frauen in Führungspositionen. Für meine Studenten mache ich eine Art BerufsCoaching. Ich engagiere mich vor allem für die Absolventinnen, weil ich nicht möchte, dass es ihnen so ergeht wie mir früher. Zwar steigt der Frauenanteil in den Chefetagen und liegt zur Zeit bei 13 Prozent. Nur verdienen Frauen immer noch weniger als ihre männlichen Kollegen. Mein Fazit heute mit 52: Ich habe meinen Traum-Job, aber als Beamtin leider kein Traum-Gehalt.

S O N J A B I S C H O F F , 5 2 , IST P R O F E S S O R I N AN DER H W P P O L I T I K ) IN H A M B U R G . QUELLE: WELT AM SONNTAG VOM 9. APRIL 2000, S. B 1

( H O C H S C H U L E FÜR W I R T S C H A F T U N D

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Meine Karriere Dr. Klaus W. Wellershoff Karriere ist meiner Meinung nach ein überholter Begriff. Er stammt aus einer Zeit, in der Hierarchie, Titel, Einkommen und gesellschaftliches Ansehen direkt miteinander verbunden waren. Die Informationsrevolution hat diese Vorstellung entzaubert. Information ist nicht mehr das Privileg der Chefs. Information wird zunehmend als Rohstoff der Dienstleistungsgesellschaft erkannt. Die gefallenen Kosten der Informationsverteilung fuhren zu tiefgreifenden Veränderungen in der Wirtschaft. Das Zerstören von Wissensmonopolen fuhrt zum Sturz althergebrachter Hierarchien. Erste Ansätze einer neuen Arbeitswelt sind erkennbar. Ich bin Ökonom und Banker. Die Stationen meines Berufslebens sind schnell aufgezählt. Jahrgang 1964, Militärdienst bei der Marine, Banklehre bei Sal. Oppenheim jr. & Cie., in Köln, Studium an der Hochschule St. Gallen, Promotion in St. Gallen und Harvard, Leiter des Capital Market Research des Schweizerischen Bankvereins in Zürich, Chefökonom des Schweizerischen Bankvereins in Zürich, Chefökonom Schweiz bei der UBS, DR.

KLAUS

W.

WELLERSHOFF

verantwortlich für die globale volkswirtschaftliche Analyse des Private Banking und der UBS in der Schweiz. Blitzkarriere? Jein! Ja, denn um Veränderungen durchzusetzen, braucht es Überzeugungskraft und meist Titel und hierarchische Stellung. Nein, denn es geht vielmehr um die Anwendung von prozessorientiertem Denken: Wo steht die volkswirtschaftliche Analyse in der Wertschöpfungskette einer Bank? Wissen produktiv machen, das ist es, was unsere Unternehmen heute brauchen. Wer die Informationsrevolution ernst nimmt, muss realisieren, dass viele unserer Geschäftsprozesse einem starken Wandel unterworfen sind. Damit ändern sich Abläufe, Organisationsformen, und es stellt sich die Frage nach der optimalen Unternehmensgröße neu. In diesem Umfeld von Karriere zu sprechen, erscheint vermessen. Karriere erhält so eine neue Definition. Das Maß des Erfolgs ist die Fähigkeit, auf der nächsten Stelle Mehrwert schaffen zu können. Nicht etwas zu sein, sondern etwas zu können.

IST C H E F V O L K S W I R T

BEI D E R

UBS-AG,

UNION

BANK

OF

SWITZERLAND. QUELLE: WELT AM SONNTAG VOM 2 8 . NOVEMBER 1999, S. B 1

Meine Karriere Randy Komisar An den üblichen Standards gemessen ist meine Laufbahn eher einer Katastrophe. Elf Unternehmen in 25 Jahren. Ganz zu schweigen von einer Sammlung sonstiger verrückter Jobs: Konzertveranstalter, Fir-

menanwalt, Finanzchef um nur einige zu nennen. Das Beste, was sich über eine Karriere wie die meine sagen lässt, ist wohl, dass sie nichts von einer Karriere hat: Es ist ein Leben.

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Ich studierte an der Brown University mit dem Schwerpunkt Wirtschaftswissenschaften und war nahe daran, mein abschließendes Studienjahr dem Erwerb des Magistergrads in Ökonomie zu widmen. In letzter Minute begeisterte mich dann doch etwas Althergebrachtes, Literatur, und etwas Neues, Computertechnik. Nach meinem Abschluss im Jahr 1976 und einigen fehlgeschlagenen Bewerbungen landete ich dann in der Planungsabteilung des Büros für Stadtentwicklung beim Bürgermeister von Providence. Der Job war faszinierend, aber befriedigte meine Begeisterung für das Abwickeln von Geschäften nicht. Bald darauf fand ich noch einen zweiten Job bei einem Konzertveranstalter. Allerdings stellten mich auch diese beiden Jobs nicht restlos zufrieden und ich wurde zusätzlich noch Dozent für Wirtschaftslehre am Johnson & Wales College. 1978 bewarb ich mich an der Harvard Law School und während des Studiums arbeitete ich nicht wie meine Kommilitonen in bekannten Privatkanzleien, sondern bei der Bezirksstaatsanwaltschaft in San Francisco und bei der Federal Trade Commisson, dem USKartellamt. Nach dem Abschluss ging ich dann zu einer privaten Anwaltsfirma als Prozessanwalt. Da meine Frau nach Kalifornien zu Hewlett Packard gehen wollte, wechselte ich in das dortige Büro der Anwaltsfirma und befand mich nun im Silicon Valley, einem Ort für unabhängige Geister und wo es die Menschen liebten, großartige Ideen zu entwickeln und damit groß herauszukommen. Also eine Umgebung, in der ich mich sehr wohl fühlte. Meine Klienten waren größtenteils Softwareprogrammierer und keine gewieften Geschäftsleute. Die Erfahrungen aus meiner Zeit beim Konzertveranstalter sollten mir hier zugute kommen, denn ich hatte ein gutes Gespür dafür entwickelt mit solch kreativen Menschen umzugehen. Ich begriff allmählich, wie ich ihren Ideen zum Erfolg verhelfen könnte und wir har-

monierten. Nach einigen Jahren wechselte ich zu einer anderen Anwaltsfirma in San Francisco, wo die Partner die persönliche und intellektuelle Freiheit schätzten. Sie wechselten ihr Spezialgebiet, sobald es sie zu langweilen begann, und das selbst, wenn es zu Lasten des Geschäftsergebnisses ging. Dort hatte ich das Gefühl hineinzupassen. In meinem ersten Jahr hatte ich das Glück, ein Geschäft zwischen George Lucas (Star Wars) und Apple abzuwickeln. Zu dieser Zeit hatte ich mich bereits von einem Prozessanwalt zu einem „Anwalt für Technologie" gemausert, was nichts anderes heißt als zu einem Fachmann für Geschäfte mit intellektuellem Eigentum. Bald darauf bekam ich ein Angebot, als Anwalt für Apple zu arbeiten. Für einen Harvard-Anwalt ist es nicht gerade üblich, als Firmenanwalt tätig zu sein. Die Leute bei Apple wirkten jedoch geradezu ansteckend mit ihrer Kreativität und ihrem Glauben, die ganze Welt verändern zu können. Ich sehnte mich nach solch einem dynamischen Umfeld und nach harter innerer Auseinandersetzung nahm ich den Job an. Mit jedem Deal und jedem Tag dort lernte ich mehr und erfuhr Neues über die HightechBranche. Nach einem Jahr kam es zu einer Umstrukturierung der Rechtsabteilung, wobei meine neue Tätigkeit weniger mit dem geschäftlichen als mit anwaltlichen Alltagsgeschäft zu tun gehabt hätte. Zu dieser Zeit sollte Bill Campbell, damaliger Vice President für Marketing und Vertrieb und heutiger Chairman bei Intuit) die Ausgliederung der Einheit für Softwareanwendungen in Form eines Spin-off vornehmem. Nach circa 3 Minuten Gespräch in einem dunklen Konferenzraum stellte Bill mich vor die Entscheidung, in sein Team zu kommen. Ich sagte „Ja" und mit den Worten:"Großartig, Sie sind der Erste mit im Boot." war er verschwunden. Wie groß dieser Schritt auch gewesen sein mag, er war einer der besten in meinem Leben. Erstens lernte ich

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in den folgenden 3 Jahren mehr über Geschäfte als andere Leute in 20 Jahren. Zweitens gewann ich mit Bill einen lebenslangen Freund und Mentor. Und drittens lernte ich die Tugend, dem Enthusiasmus zu folgen und aus dem Bauch heraus zu entscheiden. Stück für Stück kam ich von der Vorstellung los, bei einer Karriere müsse alles linear und folgerichtig verlaufen. Das Beste von allem war, dass ich eng mit Bill zusammenarbeiten konnte und ich lernte wie wichtig es ist, sich an die Fersen großartiger Menschen und Lehrer zu heften. Im Jahr 1996, nach einigen anderen Jobs unter anderem als CEO, war ich 42 Jahre alt und hatte meine letzte Stellung als CEO bei Crystal verlassen. Nun stand ich vor der Entscheidung, einen von etlichen Headhuntern angebotenen Job als CEO bei einer der nun aus dem Boden schießenden Internet Firmen anzunehmen oder mich ganz der Mitarbeit in Boards, wo ich bereits in einigen saß, zu widmen. Ich stellte fest, dass ich nach all den Jahren des Rennens ein Pause brauchte um herauszufinden, was ich eigentlich sein wollte. Ohne es richtig zu merken hatte ich die Idee von einer großen Karriere aufgegeben. Was machte eine solche Karriere eigentlich aus? Ich hatte eine Reihe faszinierender Jobs gehabt. Ich konnte stolz sein. Es war an der Zeit die Tatsache zu akzeptieren, dass ich mich auf einer langen Reise mit verschlungenen Pfaden befand. Die neue Situation, mich auf Partys nicht mit einem tollen Titel oder einem großen Firmen-

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namen schmücken zu können, bereitete mir Angst. Scheinbar war ich drauf und dran, den Rest meines Lebens mit dem Abwägen meiner beruflichen Möglichkeiten zu vergeuden. Dann rief mich ein alter Freund, Steve Perlman, CEO bei WebTV an und fragte mich, ob ich nicht am weiteren Ausbau des Geschäfts mitarbeiten wolle. Wir verständigten uns auf die Rolle, die ich spielen sollte - in einer Art Teilzeitjob von begrenzter Dauer würde ich als Mentor und Berater oder etwas Ähnliches tätig sein. Diese Arbeit brachte mir sehr viel Spaß. Ich verwandte meine Zeit auf jene 20 Prozent der Aufgaben ein CEO, die mich echt begeisterten Strategien planen, Geschäfte abschließen und Teams beraten. Somit beschloss ich, der virtuelle CEO für mehrere Firmen zu werden. Ich habe keine feste Stelle, ich habe Arbeit; und die schlängelt sich in das Leben, das ich nun führe, hinein und wieder hinaus. Heute wird mein angenehmer Lebensstil von dem bestimmt, was ich brauche, um glücklich zu sein, und nicht von dem, was die Gesellschaft als Zeichen des Erfolges vorschreibt. Lassen Sie sich in Ihrem Leben nicht vom Ehrgeiz lenken, sondern von Enthusiasmus. So werden Sie vielleicht nie ein „richtige" Karriere machen, doch Ihr Leben wird abwechslungsreicher und interessanter werden. Und wenn Sie sich dabei besser fühlen, nennen Sie es ruhig Karriere. Auf das Wort kommt es nicht an. Eine Karriere ist, was Sie dazu machen.

R A N D Y K O M I S A R IST D E R E R S T E „ V I R T U E L L E C E O " A M E R I K A S . Q U E L L E : HARVARD BUSINESS MANAGER, MAI 2 0 0 0 , S . 9 4 ( D E R ARTIKEL IST HIER NUR IN ZUSAMMENGEFASSTER FORM WIEDERGEGEBEN.)

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Meine Karriere Frank Goetsch Beginnen möchte ich mit einem Abriss meines Werdeganges: Meine Name ist Frank Goetsch. Ich wurde am 21.02.1964 in Osnabrück geboren. Nach meiner Schulzeit ging ich mit 16 Jahren in eine Schlosserausbildung. Nach der dreijährigen Ausbildung und einer zusätzlichen praktischen Erfahrung von ca. 2,5 Jahren in dem erlernten Beruf, zog es mich wieder auf die Schulbank. Nach Erreichen des Abitur, studierte ich Werkstofftechnik. Nach dem Studium machte ich noch eine Zusatzausbildung zum Q-Faching (DGQ = Deutsche Gesellschaft für Qualitätssicherung). Während meiner ersten Tätigkeit als beratender Ingenieur absolvierte ich zusätzlich die Auditorenausbildung bei der DGQ. Ab 1994 war ich als beratender Ingenieur für ein Dienstleistungsunternehmen mit ca. 20 Mitarbeitern tätig. Meine Erfahrungen erstrecken sich von Managementschulungen und der Implementierung von Managementsystemen (DIN EN ISO 9000ff, QS 9000, VDA 6.1, DIN EN ISO 14.001 ff.) bei namhaften Unternehmen diverser Wirtschaftszweige bis hin zu Projekten mit dem Wirtschaftsministerium der lettischen Republik. Seit 1999 bin ich für die Auditierung und Betreuung der Zulieferer eines mittelständischen Automobilzulieferers (ca. 2000 Mitarbeiter) gemäß der Normenstandards QS 9000/VDA 6.1 zuständig. Außerdem bin ich Ansprechpartner (Betreuer) für KVP-Projekte der Unternehmensgruppe. Last but not least bin ich auch als Honorardozent für Bildungsträger im Ruhrgebiet tätig. Ehrenamtlich bin ich aktives Mitglied der Wirtschaftsjunioren (WJ) der IHK zu Bochum. Der Abriss meines Werdeganges soll verdeutlichen, daß man auch mit einem „konventionellen" Start durchaus in der Lage ist, eine interessante, herausfordernde Tätigkeit späterhin auszuüben. Meiner Meinung nach sollte man sich von der allgemeinen Worthülse „Karriere" kritisch distanzieren, um diese mit eigenen Inhalten zu füllen. Karriere heißt für mich vor allen Dingen, Befriedigung in dem eigenen täglichen Handeln zu finden. Aber noch stärker verbinde ich Karriere mit der Bereitschaft offen zu sein für Veränderungen - den sprichwörtlichen steten Wandel von Arbeitswelt und Gesellschaft.

Eine andere Karriere Tim Renner Tim Renner ist 34 Jahre alt und Präsident des größten deutschen Musikverlages Universal Music Group. Rund 1,7 Milliarden Mark setzte das Hamburger Unternehmen 1998 allein in Deutschland um. Das erst im vergangenen Jahr aus einer Fusion von Polygram und Universal entstandene Unternehmen kommt mit Labels wie Mercury, Decca, Polydor, Deutsche Grammophon und Verve auf einen Marktanteil von rund 25 Prozent. Unter Vertrag stehen Stars wie Sting, Bryan Adams und Abba. „Wir sind erst vor kurzem hier eingezogen", erklärt Renner die spärliche Einrichtung. Sein altes Büro, in dem er zuvor als Geschäftsführer des Labels Motor Music gearbeitet hat, war berühmt für Chaos. Mit einem Stapel von Papieren und CDs neben Renners Computer scheint die alte Unordnung bereits wieder Einzug zu halten. Insignien der Macht sind dem jungen Präsidenten indes unwichtig. „Hierarchien sind ein Luxus aus einem langsamen Markt, sie behindern die Kommunikation", sinniert er. Renner

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will die Mitarbeiter von der Richtigkeit seiner Ansichten überzeugen. Wie das geht, hat er von seinem Stiefvater gelernt. Der hat ihn und seinen älteren Bruder stets gezwungen, ihre Ansichten zu begründen. Unfundiertes Gerede ließ er nicht durchgehen. Aber wenn der jugendliche Renner, der sein bürgerliches Umfeld schon mal mit stalinistischen Thesen provozierte („Inhaber des Kapitals sollten kaserniert und einer rechten Arbeit zugeführt werden"), an seinen Standpunkt glaubte und sich dafür stark machte, war es dem konservativen Vater recht. Renner will in seinem Unternehmen für Geschwindigkeit und Kreativität sorgen. Angesichts der Bedrohung durch kostenlose Musik aus dem Internet scheint das auch notwendig schließlich wurde die Entwicklung im Netz von der gesamten Branche verschlafen. Durch das Internet wandle sich die Musikindustrie zum Dienstleister. Jetzt nicht zu reagieren, sagt Renner, sei geradezu gefahrlich. Er will beweisen, dass angeblich Unmögliches doch möglich ist. Das ist ihm schon mehrfach gelungen. Für den Sozialkundeunterricht nahm er als Schüler - toupierter Schopf, schwarze Kleidung, spitze Schuhe - eine Kassette über Hamburger Untergrundbands auf. So viel Arbeit nur für die Schule lohnt sich eigentlich nicht, dachte sich der damals 15-Jährige und schnitt das Band zu einer Radioreportage. „Das verkaufte sich gut", erzählt er. Prompt bot ihm der Norddeutsche Rundfunk eine eigene Radioshow an. Das Germanistikstudium tauschte Renner dann mit dem Job eines Junior-Produktmanagers bei Polydor, wo er Bands wie Element of Crime und Phillip Boa mit Erfolg auf die Bühne stellte. So verhalf er Techno zum Durchbruch - und landete erneut einen kommerziellen Erfolg. Bei Polygram setzte Renner 1993 sein eigenes Label Motor Music durch, das er als selbstständiges Unternehmen führte. Aus heutiger Sicht ein Fehler. „Ich habe gezielt verhindert, Multimillionär zu werden", sagt er. Nur als Eigentümer könnte er seine Marke hundertprozentig führen. Wenn Renner einmal bei Universal aufhören sollte, verliert er die Kontrolle über seine Marke, die er jahrelang aufgebaut hat. Warum ist ihm Einfluss so wichtig? „Ich habe erlebt, wie ein Mensch kaputtgehen kann, dem sein Lebenswerk genommen wird." Renner hatte als Kind erleben müssen, wie sein Stiefvater zu Deutschlands größtem Bibelverleger aufstieg und bald darauf das Lutherische Verlagshaus durch Missmanagement an seine Teilhaberin, die evangelische Kirche, verlor. Verbunden war damit der Auszug aus einer 28-Zimmer-Villa in Berlin. Schließlich landete die Familie in einer 4-Zimmer-Wohnung in Hamburg-Poppenbüttel. „Statuskram", das hatte Tim Renner gelernt, ist vergänglich. T I M R E N N E R IST PRÄSIDENT DES GRÖßTEN DEUTSCHEN MUSIKVERLAGES U N I V E R S A L M U S I C GROUP. QUELLE: DIE ZEIT VOM 16. DEZEMBER 1999, S. 2 3

Eine typische Stufenleiterkarriere Erwin Staudt Erwin Staudt wurde am 25. Februar 1948 in Leonberg geboren. Er studierte Wirtschaftswissenschaften an den Universitäten Stuttgart und Freiburg. Sein Examen als Diplom-Volkswirt legte er 1973 ab. Erwin Staudt trat 1973 in die IBM Deutschland ein. Nach seiner Ausbildung und praktischer Tätigkeit als Systemspezialist wurde er 1976 Vertriebsbeauftragter für Datenservice im

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Bankenbereich. 1981 folgte eine Rotation im Stab der Vertriebsregion Süd mit Sitz in München, wo er für Enduser-Marketing verantwortlich zeichnete. Seine erste Aufgabe als Führungskraft übernahm Erwin Staudt 1982 in Stuttgart, wo er als Vertriebsleiter zuständig war für die baden-württembergischen Kunden in den Bereichen Finanzverwaltung, Sozialversicherungen und Energieversorgung. Es folgte die des Leiters Marketingprojekte in der Hauptverwaltung, daran anschließend die Aufgabe eines Assistenten beim Geschäftsführer Marketing und Services. Von 1986 bis 1989 leitete Staudt die Berliner IBM Geschäftsstelle. 1989 übernahm er als Generalbevollmächtigter die Leitung des Bereichs Kommunikation/ Öffentlichkeitsarbeit in der Stuttgarter Hauptverwaltung. Von Juli 1992 bis Ende 1993 war Erwin Staudt für das gesamte PC-Geschäft in Deutschland verantwortlich. Im Januar 1994 wurde Erwin Staudt Leiter des Vertriebs und in dieser Aufgabe zum Geschäftsführer der IBM Deutschland Informationssysteme GmbH bestellt. Im Oktober 1994 ging Erwin Staudt zunächst als General Manager für Competitive Marketing in die IBM Europe Zentrale nach Paris und wurde am l.März 1995 zum Vice President Marketing ernannt. Im Juli 1995 übernahm Erwin Staudt die weltweite Verantwortung für die Geschäftsbereiche "Grundstoffindustrie" und "Petroleum". Im Oktober 1998 wurde er zum Vorsitzenden der Geschäftsführung der IBM Deutschland GmbH und der IBM Deutschland Informationssysteme GmbH ernannt. ERWIN STAUDT IST VORSITZENDER DER GESCHÄFTSFÜHRUNG DER I B M DEUTSCHLAND G M B H UND DER I B M DEUTSCHLAND INFORMATIONSSYSTEME G M B H . QUELLE: WEBSEITE VON IBM DEUTSCHLAND

3.6

Karrierewege und Einflussfaktoren auf den Karriereprozess

Während Karriere herkömmlicherweise nur mit beruflichem Aufstieg im Sinne einer aufsteigenden Stufenleiter verbunden war, ist mit verlangsamter oder stagnierender Wirtschaftsentwicklung, Verjüngung des Top Managements und Abbau von Hierarchieebenen eine drastische Verschlechterung der Aufstiegsmöglichkeiten eingetreten. Bisher gültige Karrieremuster werden aufgeweicht und verlieren ihre Verbindlichkeit. Allerdings haben schon immer der pyramidenförmige Aufbau der Unternehmungen die Anzahl der Stellen für potentielle Aufstiegsbewegungen von Ebene zu Ebene zunehmend begrenzt. Während in Zeiten des Aufschwungs und bei wachsenden Branchen tendenziell eher neue Hierarchieebenen eingeführt werden, weil u.a. der Aufstieg innerhalb einer Hierarchie traditionellerweise als wirksamer Motivator gilt, muss in Zeiten der Rezession und Enthierarchisierung (Verzicht auf Management und Reduzierung von Stabsabteilungen) nach neuen Anreizsystemen neben der Hierarchie gesucht werden, die auch zu anderen Karrierewegen führt. Als Anreizsysteme, die neben die vertikale Karriereentwicklung (z.B. Beförderung) treten können, sind: •

Delegation von Aufgaben und Verantwortung auf tiefere Ebenen. Bildung teilautonomen Einheiten, die unternehmerisch geführt werden können.

von

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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•

Einrichtung einer Parallel-Hierarchie etwa als professionelle Hierarchie, um Spezialisten einen Entwicklungspfad neben dem traditionellen Führungskräfteaufstieg zu ermöglichen.

•

Ermöglichen von horizontalen Personalbewegungen (Versetzungen). Hierzu musste der Karrierebegriff zwangsläufig eine Erweiterung auf Seitwärtsbewegungen erfahren, wollte man ihn nicht - wie in der ursprünglichen Verwendung - für eine kleine Minderheit von (potentiellen) Führungskräften reservieren. Wie Abbildung 14 zeigt, ist es angebracht, drei Karrierekonzepte bzw. Bewegungsrichtungen innerhalb einer Karriere zu unterscheiden: die vertikale, die horizontale (z.B. Versetzung von einer Abteilung zu einer anderen auf der gleichen hierarchischen Ebene) und die zentripetale Bewegung (z.B. Versetzung von einer Niederlassung zur Zentrale ohne Kompetenzzuwachs).

•

Als besondere Form des Karriereweges, der gelegentlich in Unternehmen in schrumpfenden Branchen und sinkenden Beschäftigtenzahlen zu beobachten ist, kann mit dem Begriff Abstiegsbewegung belegt werden. Diese Abstiegsbewegungen können indirekt auftreten, etwa im Falle einer Scheinbeförderung auf eine de facto (von der Kompetenzausstattung her) niedrigere Position (Frühstücksdirektor), oder direkt durch eine Rückversetzung, allerdings mit der Gewährung neuer Aufstiegsmöglichkeiten (Staehle 1999, S. 889f.).

Abb. 14: Bewegungsrichtungen innerhalb einer Karriere

vertikal

horizontal

An den aufgezeigten Bewegungsrichtungen innerhalb einer Karriere wird klar, dass Wissenschaftler Karriere nicht zwingend als Aufstieg definieren, sondern als „soziale Mobilität", d.h. den Wechsel von einem sozialen Zustand in einen anderen - ohne die ausdrückliche Fixierung auf vertikale Mobilität. Der Begriff Karriere wird damit weiter gefasst, als dies in der Umgangssprache geschieht. Es ist zu beobachten, dass die Unternehmen verstärkt dazu übergehen, den Karrierebegriff seitens des Personalmanagements im Hinblick auf die Karriereplanung und die Karriereaussichten der Mitarbeiter weiter zu fassen, als dies bisher üblich war. Es wird immer weniger von Führungs-Karrieren und zusehends mehr von Fach-, Flächen- oder Know-how-Karrieren gesprochen.

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•

Führungskarriere: Was für Kriterien eine Führungskraft auszeichnen, wird in der Literatur breit diskutiert. Dabei ist klar, dass mit dem Begriff Führungskraft mehr gemeint ist, als dass dieser Person Mitarbeiter unterstellt sind und die Führungskraft die Mitarbeiter fachlich anleitet. Führungskompetenz beinhaltet u.a. Ziele zu setzen und sie den Mitarbeitern nahezubringen sowie Entscheidungen zu treffen und zu verantworten. Die Führungskarriere, die in enger Verbindung zur sog. Stufenleiterkarriere (auch als Fahrstuhl-, Kamin- oder Schornsteinkarriere bezeichnet) steht, war und dürfte noch heute die vorherrschende Form der Karriere in deutschen Unternehmen sein.

•

Fachkarriere (Flächen- oder Know-how-Karriere): Mit der Fachkarriere als Parallele zur Führungskarriere wollen immer mehr Unternehmen die guten fachlichen Leistungen ihrer Mitarbeiter honorieren, ohne dass der Mitarbeiter als Fachkraft für das Unternehmen verloren geht. Daher steht, unabhängig von Rang und Titel des Mitarbeiters, immer die Fachkompetenz und -Verantwortung im Vordergrund. Verantwortung für die Führung, Betreuung, Motivation oder Entwicklung von Mitarbeitern ist nicht das primäre Anliegen, auch wenn einem Fachspezialisten im Laufe seiner Karriere Mitarbeiter zugeteilt werden. Allerdings zeigt die Erfahrung, dass es offensichtlich immer noch nötig ist, den Spezialisten durch einen „Schein"-Titel aufzuwerten (Gadow 1994, S. 320).

An dieser Stelle sei nochmals betont, dass einige Gründe dafür sprechen, dass die Stufenleiterkarriere bzw. der klassische Karriereweg nicht ausstirbt. Inwieweit sich neue Karrieretrends durchsetzen werden, hängt einerseits von der Struktur der Branche (z.B. Medien und IuT-Branche) und andererseits von dem Funktionsbereich ab. Im Personal- oder Rechnungswesen etwa - wo eine vertrauensvolle Zusammenarbeit notwendig ist - wird man i.d.R. auch weiterhin auf eine langfristige Zusammenarbeit setzen (müssen). Etwas anders sieht es in Funktionsbereichen wie Forschung und Entwicklung sowie Marketing oder Vertrieb aus, wo zeitlich befristete Projekte eher anzutreffen sind und es einen relativ hohen Bedarf an flexibel einsetzbaren Arbeitskräften gibt. Es ist zu beobachten, dass immer mehr Unternehmen bei ihrer Personalplanung auf Zeitpersonal mit befristeten Arbeitsverträgen setzen. Die Mitarbeiter werden oft zu Teams zusammengestellt und gehen nach Abschluss des Projekts wieder auseinander. Der neue Trend auf dem Arbeitsmarkt - teils aus der Not geboren - ist: Immer wieder für neue Arbeitgeber an neuen Projekten zu arbeiten oder sogar mehrere Jobs gleichzeitig zu haben, stellt keine Ausnahme mehr dar. Dieser neue Trend hat bereits einen Namen: Patchworking. Es scheint sich ein neuer Karriereweg für kurzfristig abrufbare und qualifizierte Arbeitskräfte zu formen, der einem „Flickenteppich" gleicht. Ein Berufsberater hat diesen Karriereweg einmal mit einem Stein verglichen, der - ins Wasser geworfen - konzentrische Kreise um sich zieht. In der Mitte steht die Kernkompetenz, die im Laufe der Jahre um eine bestimmte Zahl wichtiger Zusatzqualifikationen erweitert wird. Der Patchworker kann sein vorhandenes Wissen sowohl vertiefen als auch auf andere Bereiche ausdehnen. Wichtig ist allerdings, dass die einzelnen Bausteine zueinander passen und sich möglichst nahtlos aneinander reihen, damit der Flickenteppich keine Löcher aufweist. Erlaubt und notwenig erscheinen in diesem Zusammenhang durchaus Fragen wie: Wie vereinbart sich ein ständiger Job- und Ortswechsel, wenn man eine

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

53

Familie hat bzw. in einer Partnerschaft gebunden ist? Wie stark ist die Belastung, wenn Anschlussjobs zu lange auf sich warten lassen? Wie ist die Perspektive mit 50 Jahren und mehr? Patchworking wirft aber auch auf der Arbeitgeberseite Probleme auf. Was geschieht mit den Nachbesserungswünschen eines Kunden, der mit der geleisteten Arbeit nicht zufrieden ist, das Team aus Patchworkern sich aber längst in alle Richtungen zerstreut hat? Und ab welchem Zeitpunkt wird ein Patchworker als Kandidat für einen festen Posten uninteressant? Und schließlich - wie kann der Patchworker sicherstellen, dass man ihn nicht doch mit einem Job-hopper verwechselt? Während nämlich Job-hoppern eher der Ruf anhaftet, schnell die Brocken hinzuwerfen etwa wenn es Probleme mit den Kollegen gibt, oder weil sie sich durch die Arbeit unter- oder überfordert fühlen - sind Patchworker i.d.R. zuverlässige Mitarbeiter, die sich oft sogar durch ein besonderes Engagement auszeichnen. Eine andere Sichtweise ist das bewusste Job-Hopping (Arbeitsplatzwechsel), um die eigene Karriere voranzutreiben (vgl. Abbildung 15). Abb. 15: Unterschiedliche Karrieremuster Job-Hopping Positions-, Unternehmensbereich und Branchenwechsel

Stufenleiterkarriere tendenziell in einem Unternehmen Unternehmen X, Branche X ^ vertikale Karriere Vom Spezialisten zum Generalisten - Fühmngskarriere -

Vorstandsvorsitzender

Abteilungsleiter Rechnungswesen u. Finanzen Auszubildender

Pachtworking Kemkompetenz, Branchen-, Projektwechsel

Fachkarriere tendenziell in einem Unternehmen

Branche X

Unternehmen X, Branche X

Fachkompetenz und Verantwortung

Branche Y

Branche Z

Dem Fachspezialist werden die Mitarbeiter zugeteilt, eventuell Aufwertung durch einen „Schein'^-Titel '

• horizontale Karriere

Zusatzqualifikationen

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Der natürliche Lebenszyklus eines Menschen besteht nach wissenschaftlichen Erkenntnissen bekanntermaßen aus mehreren typischen Entwicklungsstufen (Geburt, Wachstum, Reife, Alter und Tod) und deren Bewältigung. Üblicherweise werden bezogen auf das Berufsleben typische Karrierephasen unterschieden, die für eine realistische Karriereplanung hilfreich sein können. Der Karrierezyklus wird im allgemeinen in drei Karrierephasen eingeteilt und häufig mit Altersgruppen gleichgesetzt: •

FrUhe Karrierephase: In dieser Phase wird ein Berufsanianger, der mit hohen Erwartungen an eine anspruchsvolle Tätigkeit in einer Organisation eintritt, mit einer in aller Regel restriktiven, kompetenzarmen Arbeitssituation konfrontiert, in der Lern- und Anpassungsverhalten erwartet wird; nach dem Motto: Lehrjahre sind keine Herrenjahre. Die subjektiv wahrgenommene Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit fuhrt vielfach zu einem Praxis- oder Realitätsschock, der je nach der subjektiven Kontrollerwartung unterschiedlich verarbeitet wird (z.B. Kündigung oder verstärkte Anstrengung). Durch eine in dieser Phase erworbene berufliche Spezialisierung gewinnt der Mitarbeiter eine relative Autonomie und schmiedet erste Karrierepläne, fiir deren Realisierung er die Unterstützung einflussreicher Manager (Mentoren, Förderer) sucht.

•

Mittlere Karrierephase: In dieser Phase werden entscheidende Weichenstellungen hinsichtlich der weiteren Karriereentwicklung getroffen: Der Erfolgreiche wird sich normalerweise aus der Enge der Spezialisierung lösen, verstärkt Managementaufgaben übernehmen und eine gezielte Karrierepolitik betreiben. Andere werden von Erfolgsangst oder privaten Krisen (z.B. Beziehungsprobleme) behindert, steigen aus und beginnen eine zweite Karriere oder verharren resignierend auf der bislang erreichten Karrierestufe. Aus der Sicht des Unternehmens stellt sich die grundsätzliche Frage nach der gegenwärtigen Leistung und dem Entwicklungspotential des Mitarbeiters.

•

Späte Karrierephase: In dieser Phase werden die Erfolgreichen ihren Weg nach oben fortsetzen, die weniger Erfolgreichen werden ihren status quo zu erhalten suchen. Die besonderen Stärken der älteren Mitarbeiter sind weniger im Bereich des Fachwissens als des Erfahrungswissens, weniger im technokratischen als im sozialen Bereich zu suchen (Staehle 1999, S. 892f., Weitbrecht 1992, S. 1115).

Interessant vor dem Hintergrund der Karriereplanung ist auch die Differenzierung des Karrierezyklus von CUMMINGS/HUSE in die vier Karrierephasen establishment (21-26 Jahre), advancement (26-40 Jahre), maintenance (40-60 Jahre) und withdrawal (über 60 Jahre). Wie Abbildung 16 verdeutlicht, werden den einzelnen Altersstufen im Rahmen des Karrierezyklus unterschiedliche Entwicklungsbedürfnisse und Human Ressource Management-Maßnahmen zugeordnet. Wie dargelegt wurde, „durchläuft" zwar jeder Mensch einen Lebens- und Karrierezyklus (vgl. Abbildung 17). Dabei beginnt definitorisch die erste Phase des Karrierezyklus mit dem Einstieg ins Berufsleben. Damit wird allerdings der Prozess „Karriere zu machen" nicht im vollen U m f a n g erfasst und die Einflussfaktoren auf eine wie auch immer geartete Karriere nicht genügend transparent gemacht.

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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Abb. 16: Entwicklungsbedürfnisse und Human Ressource Management-Maßnahmen in Abhängigkeit von Karrierephasen Karriere-Phase

Entwicklungsbedürfnisse

Establishment (Trial) 21-26 Jahre

richtiger Anfangsjob, verschiedene Aufgaben, Entwicklung der Fähigkeiten, Feedback über Leistung herausfordernder Job, Anerkennung, Verantwortung, Abstimmen von Karriere und Freizeit Autonomie, Entwicklung/Förderung anderer, Übernahme neuer Rollen Erfahrung und Weisheit nutzen, Vorbereitung auf den Ruhestand

Advancement 26-40 Jahre Maintenance (mid-career) 40-60 Jahre Withdrawal (late career) über 60 Jahre

Human Resource Management - Maßnahmen Realistische Beratung, Leistungsbeurteilung, Coaching Interessante Aufgabenstellung, Assessment Center, Sponsoring Angebot neuer Aufgaben, Training, Mentoring Consulting, gleitender Übergang in den Ruhestand

Abb. 17: Lebens- und Karrierezyklus sowie Einflussfaktoren der Karriere 1

Karriereebene Ertrag Beziehungsrelaunch .' ? /

Scheinkarriere zur Imagewahrung (Abschieben in eine scheinbar j S höhere Position)

Jahre (Alter)

Elternhaus Karriereknick (früher erst mit 50 Jahren)

- soziales Umfeld - Vorbilder

Karrieresturz

- Familie - kontinuierliche Weiterbildung

- Persönlichkeit - Lebenslanges Lernen

i

- Beziehungs-Netzwerk

i

- Karriereplanung

I

Aufwand

Von der Wiege bis zum Ruhestand

- Ruhestand - Arbeitslosigkeit

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Wie die Darstellung ausgewählter „individueller" Karrieren gezeigt hat, gibt es die Karriere nicht. Was als Karriere gilt, hängt letztlich von der Sichtweise und Einschätzung des jeweiligen Betrachters ab. Außerdem ist festzuhalten, dass die wissenschaftliche Systematisierung in typische Karrierewege im Rahmen der Karriereplanung nicht darüber hinwegtäuschen darf, dass jeder individuelle Karriereweg anders verläuft und unterschiedliche Faktoren den Karriereweg determinieren (können). Da die möglichen Einflussfaktoren auf den Lebensund Karrierezyklus so vielfältig und in ihrer Wirkungsweise und -intensität nicht quantifizierbar sind, erscheint es uns ratsam, den Leser auf einige als wesentlich einzustufende Determinanten in Form von Fragestellungen aufmerksam zu machen. •

Welchen Einfluss hat das Elternhaus sowie das soziale Umfeld der Eltern für eine Karriere?

•

Welche Rolle ist der Aus- und Weiterbildung (Schule, Hochschule, Aufbau- oder Ergänzungsstudium) für den Karriereweg beizumessen?

•

Welche Bedeutung haben Beziehungen bzw. der Aufbau von Netzwerken (z.B. Vitamin B, Koalitionen, Cliquen, Seilschaften, Kooptation, Mitwirkung in Erfa-Gruppen) für die Karriereentwicklung?

•

Wie wirken sich lebensrelevante bzw. lebensverändernde Ereignisse (z.B. Hausbau, Familiengründung, Ehe-/Lebenspartner, Krankheit) auf den Karrierezyklus aus?

•

Wie bestimmen Zufall, Glück und Situation eine Karriere?

•

Inwieweit wird die Karriere einer Person durch deren persönliche Eigenschaften (z.B. Wissen, Kenntnisse, Fähigkeiten, Eigenschaften, Wille zur Karriere, Durchsetzungsfähigkeit, Skrupellosigkeit) beeinflusst?

•

Hat eine persönliche Karriereplanung (im Sinne von Karrieremanagement, Karrierestrategie, Karrieremarketing bzw. Karrierecontrolling) Auswirkungen auf den Karriereweg und das Erreichen des Karriereziels?

Grundsätzlich ließe sich eine Unterscheidung in karrierefördernde und karrierehemmende Faktoren sowie in beeinflussbare und nicht beeinflussbare Faktoren vornehmen. Allerdings hat eine solche Systematisierung durchaus ihre Tücken. In der Regel kann davon ausgegangen werden, dass beispielsweise ein gutes und erfolgreiches Elternhaus (Vater bekannter Unternehmer, Mutter Lehrerin) oder Vitamin B sich eher fordernd auf die Karrierechancen auswirkt als umgekehrt. Auch eine intakte Familie kann einerseits stabilisierend und damit karrierefördernd sein, andererseits können örtliche Bindungen durch Familie, Haus usw. sich tendenziell als karrierehemmend erweisen, und zwar dann, wenn der Wechsel von Standorten bzw. die Mobilität für den weiteren Karriereweg entscheidende Kriterien darstellen. Sieht man einmal vom Elternhaus, Glück und Zufall als den im wesentlichen nicht beeinflussbaren Faktoren ab, so gilt für die meisten Faktoren: Sie sind mehr oder weniger stark beeinflussbar. Unterstellt man, dass der Grad der Aus- und Weiterbildung, der Aufbau von Netzwerken, die Persönlichkeit und der Wille Karriere zu machen,

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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maßgeblich zum Karriereweg einer Person beitragen, so kann die Aussage getroffen werden: Eine persönliche Karriereplanung erhöht die persönlichen Karrierechancen. Gerade in unserer schnelllebigen Zeitepoche, in der man sich bereits Gedanken darüber machen muss, die Balance von Arbeit und Leben zu fördern („WorkLife-Balance"), erhält der Aspekt der Karriereplanung unter Berücksichtigung der Freizeitplanung sowohl für das Individuum als auch für die Organisation eine nicht zu vernachlässigende Bedeutung.

4.

Wechselwirkung von Karriere und Prestige

Prestige, der französische Begriff zu dem lateinischen Wort Praestigiae, bedeutet wörtlich übersetzt Blendwerk, Gaukelei. Prestige ist wie eine Aura, die eine Person, eine Gruppe von Personen oder Institutionen umgibt, und die i.d.R. wie ein Schutzschild einen Blick in das wahre Innere, also hinter die für Außenstehende wahrnehmbare Verblendung verwehrt. Je höher das Prestige ist, das ein Individuum in der Öffentlichkeit genießt, desto größer ist die Gefahr, dass es in der Öffentlichkeit ausgehend von einem einzigen Prestigefaktor (z.B. besondere Leistung) zu einer Prestigegeneralisierung kommt, d.h., die Öffentlichkeit überträgt das z.B. durch eine herausragende sportliche Leistung erworbene Prestige völlig unkritisch auch auf alle anderen Positionen und sozialen Rollen dieses Individuums. Die Meinung und Ansichten eines Individuums mit hohem sozialen Prestige sind plötzlich zu allen möglichen Themen gefragt und werden der Öffentlichkeit als richtungsweisend dargeboten. Die Öffentlichkeit läßt sich also von dem Prestige eines Einzelnen, einer Gruppe oder einer Institution blenden, wobei der Prestigeträger nicht selten hierzu von den Medien mißbraucht wird. Prestige entspricht und dient also damit einem Blendwerk, einer Gaukelei, so wie es die wörtliche Übersetzung aussagt. Heute ist Prestige das Synonym für öffentliches Ansehen, Anerkennung oder Einfluß und ist eng verbunden mit einem hohen sozialen Status in der Öffentlichkeit oder in Teilen der Öffentlichkeit, also einer hohen sozialen Einordnung einer Person in die Hierarchie einer Gesellschaft bzw. einer hohen sozialen Wertschätzung des Einzelnen im Verhältnis zu anderen Individuen. Ein hoher sozialer Status kann in der Regel auf drei Wegen erreicht werden: durch Zuschreibung (Erben), durch Übertragung (Heirat) und durch Erwerb (Leistung). Die sich daraus ergebenden Statuspositionen, die dann der Einzelne in der Gesellschaft besetzt, sind sehr unterschiedlich. Sie können sich auf Einkommen, Besitz, Abstammung, Bildung und Gruppenzugehörigkeit be-

58

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

ziehen und sich einander ergänzen, d.h. sie sind konsistent oder aber auch widersprechen (Statusinkonsistenz), wie es beispielsweise bei hohem Einkommen und niedriger Bildung der Fall ist. Damit befindet sich soziales Prestige/sozialer Status in einer mehrdimensionalen Abhängigkeit von persönlichen und materiellen Entwicklungen, wie Abbildung 18 deutlich macht. Abb. 18: Prestige- und Statusabhängigkeit von beruflicher Karriere und Einkommen, Vermögen

Zum einen führt berufliche Karriere zu zunehmendem Prestige in der Öffentlichkeit, zum anderen wird der Prestigegewinn zusätzlich durch materielle Faktoren wie Einkommen, Vermögen u.ä. beschleunigt. Durch die wechselseitige Abhängigkeit der einzelnen Faktoren stellt sich eine Eigendynamik ein, die häufig zu einem nicht mehr zu bremsenden Anstieg von beruflicher Karriere, Prestige, Einkommen und Vermögen fuhrt. Diese Entwicklung lässt sich durch eine sich öffnende CEWI-Spirale (Carreer-Earnings-Wealth-ImageSpirale) veranschaulichen (Abbildung 19). Nach Einsetzen dieser Entwicklung ist nicht mehr eindeutig auszumachen, welcher Faktor diesen dynamischen Prozeß ursprünglich in Gang gesetzt hat und welcher Faktor ihn am Leben erhält.

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

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Abb. 19: Die sich öffnende CEWI-Spirale

A—-jfcanasre/ 1 Ein^omipen^ 1 VeimögÄn

^ A

Prestige

1

Die sich öffnende CEWI-Spirale (Carreer-Earnings-Wealth-Image-Spirale)

1

A = Ausgangsbedingungen und Startposition für Karriere und Prestige

Dem Ausdruck/Zuschaustellen eines hohen und dem Erwerb eines noch höheren sozialen Prestiges dient der Einsatz sogenannter Statussymbole. Hierunter versteht man Objekte (z.B. exklusive Kleidung), Verhaltensweisen (z.B. der Besuch von Spezialitätenrestaurants, Golfspielen) und andere wahrnehmbare Zeichen (Titel, Orden), die den relativ hohen Rang eines Individuums oder einer Gruppe innerhalb des gesellschaftlichen Hierarchie deutlich machen sollen und machen. Für die Zuweisung von Prestige gibt es keine objektiven Maßstäbe. Der Rang des Prestiges, d.h. höheres oder niedrigeres Ansehen, ergibt sich aus dem Vergleich verschiedener Prestigefaktoren, die zum Teil subjektiver (z.B. äußeres Erscheinungsbild), zum Teil objektiver (z.B. Schul- und Berufsausbildung, Beruf und Einkommen) Natur sind. Die aus den USA stammende Prestigeforschung hat sich fast ausschließlich mit dem Berufsprestige beschäftigt, weil in modernen Industriegesellschaften das berufliche Prestige üblicherweise ausschlaggebend für das allgemeine Ansehen eines Menschen ist. Als Kriterien zur Einschätzung des Berufsprestiges werden z.B. das soziale Ansehen des Berufes (welches in der Masse i.d.R. geprägt wird durch das mit diesem Beruf erzielbare und in der Öffentlichkeit durch entsprechende Statussymbole demonstrierte Einkommen), der Grad der beruflichen Verantwortung, die Ausbildung, fachliches Wissen und Können herangezogen.

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Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

Über Befragungen repräsentativer Bevölkerungsstichproben werden dann sog. Prestigeskalen erstellt, die die Rangfolge der Berufe nach der Höhe ihres Ansehen wiedergeben. Wie alle gesellschaftlichen Erscheinungen unterliegt auch die Prestigezuweisung dem sozialen Wandel, z.B. kann ein Beruf mit großem Prestige durch die Arbeitsmarktlage (vorübergehend) an Ansehen verlieren. Abb. 20: Ranking einzelner Berufsgruppen im Zeitvergleich

Buchhändler Gewerkschaftsführer

• 1995 • 1966

Offizier Politiker Studienrat Journalist Grundschullehrer Ingenieur Schriftsteller Atomphysiker Direktor Apotheker Unternehmer Botschafter Professor Rechtsanwalt Pfarrer Arzt

In Deutschland werden derartige Umfragen zum Berufsprestige vom Institut für Demoskopie Allensbach durchgeführt. Wie aus der Berufsprestige-Skala aus dem Jahr 1999 hervorgeht, genießen in Deutschland Ärzte immer noch das höchste Ansehen weit vor allen Berufsgruppen. Auf die Frage „Hier sind einige Berufe aufgeschrieben . Könnten Sie bitte die fünf davon heraussuchen, die Sie am meisten schätzen, vor denen Sie am meisten Achtung haben?" haben sich dreiviertel aller Bundesbürger für den Arztberuf entschieden (vermutlich schreibt man den Ärzten aus Angst um die eigene Gesundheit die höchste berufliche Verantwortung zu und achtet sie wegen der mit diesem Beruf allgemein verbundenen hohen Einkommensvorstellungen). Der große Abstand zum zweiten Platz der Prestige-Skala, den mit 40% Pfarrer einnehmen, macht die mit objektiven Kriterien nicht erklärbare Sonderstellung der Ärzte in der

Kapitel I: Studium und Karriere - was verbirgt sich hinter den Begriffen?

61

Gesellschaft deutlich. Veränderungen im Vergleich zur vorhergehenden Umfrage im Jahr 1995 sind als Plus-/Minuswerte in den jeweiligen Balken der Skala angegeben. Eine Berufsgruppe, deren Ansehen besonders stark im Missklang mit ihrer Bedeutung für Wirtschaft und Gesellschaft steht, sind die Ingenieure. Sie gehören zu den großen Verlierern. Sie haben seit der ersten Allensbacher Untersuchung im Jahr 1966 einen Prestigeverlust von damals im Vergleich zu den anderen Berufen sehr hohen 41% auf heute 24% erlitten. Für ein Industrieland wie die Bundesrepublik wird der Prestigeverlust der Ingenieure allmählich zum Problem, weil er sich längst schon auf die Nachwuchschancen dieses Berufszweigs auswirkt.

5.

Fazit

Die Ausbildungs- und Qualifizierungspfade sind in Deutschland so vielfaltig, dass jede Person die Qual der Wahl hat. Welches Studium bzw. welche Studienform die „richtige" für die persönliche Berufs- und Lebensplanung ist, kann letztlich jeder nur für sich selbst beantworten. Gleiches gilt für den schillernden Begriff Karriere. Aber nicht nur die Kenntnisse der dargelegten diversen Facetten von Studium und Karriere sind bei einer individuellen Karriere- und Berufsplanung von Nutzen. Auch die Bewertung des gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Strukturwandels (Umweltdynamik) und damit die Veränderungen der Arbeitswelt, in der letztlich „Karriere" gemacht wird, sind zu beachtende Parameter. Deshalb werden in Kapitel 2 unter anderem Daten, Fakten und Hintergründe zum gegenwärtigen und zukünftigen Arbeitsmarkt präsentiert. Zwar können die „Zukunft der Arbeit und Arbeit der Zukunft" und damit auch die Felder mit Karriereperspektiven (Branchen, Unternehmen, Tätigkeitsbereiche) nicht eindeutig vorhergesagt werden, aber es dürfte außer Zweifel stehen, dass die Kenntnis wahrscheinlicher Entwicklungen und Anforderungen der Organisationen an Mitarbeiter und Führungskräfte für die Planung einer Karriere nützlich sind, weil sich hierdurch Karrierechancen realistischer bewerten lassen.

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

63

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel KLOTZ, FÖRTSCH, HUGLER, MENGER, VON ECKERN

1.

Wissen über die Arbeitswelt 2000 als Basis der Karriereplanung

Jede Führungskraft und insbesondere Personen in Organisationen, die für die Personalbedarfsplanung sowie die Laufbahn- und Karriereplanung verantwortlich sind, sollten bzw. müssen die vergangene, gegenwärtige und vor allem zukünftige Arbeitswelt als Grundlage ihrer Politiken und Strategien analysieren (Beck 1999, Eichendorf 1998, Matthies u.a. 1994, Papmehl/Siewers 1999, Rifkin 1999). Die Kenntnis globaler und gesellschaftlicher Trends (z. B. Horx 1999, Hauchler/Messner/Nuscheler 1999) und spezielle Informationen über die Zukunft der Arbeit sowie die Arbeit der Zukunft schaffen die Basis für qualifizierte Entscheidungen. Für alle Schüler als potenzielle Studenten, die Studierenden sowie für Berufsein- und -umsteiger, die sich mit ihrer beruflichen Karriere befassen, gilt der Leitsatz „Wissen ist Macht". Bei allen Bedenken, die gegen Prognosen vorgebracht werden, sollte nicht übersehen werden, dass es für die persönliche Berufs- und Karriereplanung mehr als hilfreich sein kann, die prognostizierte Arbeitsmarktbilanz, d.h. die potenziellen Erwerbspersonen auf der Angebotsund die Erwerbstätigen auf der Nachfrageseite zu kennen. Die breit geführte Debatte um die „Zukunft der Arbeit" und die „Arbeit der Zukunft" wirft zahlreiche Fragen auf: Führen neue Technologien zu Veränderungen der Arbeitswelt? Wird es in der Informationsgesellschaft noch das Phänomen Beruf geben? Werden die Menschen nur noch in kurzfristig wechselnden Jobs tätig sein? Wird die selbständige Tätigkeit zur Regel? Wie werden sich die Aufbau- und Ablaufstrukturen in Unternehmen ändern, um Fach- statt Hierarchie-Karrieren zu ermöglichen? Welchen Einfluss hat die Unternehmenskultur auf Innovationen und Erfolg von Unternehmen? Erfordern neue Unternehmensstrukturen und die Globalisierung der Wirtschaft einen neuen Typ von Manager bzw. Führungskraft? Welche Managementmodelle leiten sich aus dem Wandel der Arbeitswelt ab? Welche Beziehungen und Wechselwirkungen gibt es zwischen Arbeitswelt und Wertewandel? Wie beeinflusst der Wertewandel die Arbeitsmoral und die Arbeitsfreude? Verändert sich die Einstellung zur Arbeit? Wird es beständige Arbeits- und darauf aufgebaute Lebensmuster geben, oder wird die Veränderung zur Konstante? Werden sich Leben und Arbeiten wieder stärker voneinander trennen oder ist eine Integration zu erwarten? Wird es zu einer Gleichwertigkeit von Arbeit und Freizeit kommen? Welche Rolle wird in Zukunft die - funktionale oder extrafunktionale Qualifikation spielen? Hilft ein akademischer Abschluss bei dem angedachten Berufs- und Karriereprozess? Wie wird sich der Arbeitskräftebedarf entwickeln - nach Wirtschaftssektoren, Branchen, nach Tätigkeitsmerkmalen und nach Qualifikationen?

Wenn Beruf und Karriere nicht maßgeblich den Faktoren „Glück" und „Zufall" geschuldet sind, so sind neben vielen anderen Informationen vom strategischen Standpunkt einer Berufs- und Karriereplanung aus auch Prognosen, Trends und Szenarien über den Strukturwandel in Wirtschaft und Beruf von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Die Auswertung dieser Informationen auf der „Meta-

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Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

ebene" sowie die Auseinandersetzung mit den oben gestellten Fragen geben zunächst Anregungen für eine erste denkbare Berufsausrichtung sowie ein konzeptionelles Vorgehen im Rahmen der Berufs- und Karriereplanung; nicht mehr, aber auch nicht weniger. Wer den Arbeitsmarkt und die Strukturen der Arbeitswelt aber nicht kennt, dem dürfte es schwerer fallen, Alternativen zu durchdenken und fundierte Entscheidungen zu treffen. Informationen über die Wirtschaftsentwicklung, Branchen, Unternehmen und deren Strukturen nebst bzw. in Verbindung mit der Selbstanalyse sind ein wichtiger Schritt der Karriereplanung.

2. 2.1

Gesellschaftliche und wirtschaftliche Trends Globalisierung

Die rasante Entwicklung in den Bereichen Informations- und Kommunikationstechnologie schafft Bedingungen im Unternehmensumfeld, wie sie vor einiger Zeit undenkbar waren. Eine Auswirkung dessen ist die Möglichkeit der Unternehmen zu globalen Aktivitäten. Globalisierung an sich ist jedoch kein neuer Sachverhalt. Globalisierung hat schon in den vergangenen Jahrhunderten wirtschaftliches und politisches Handeln bestimmt. Beispiele aus der Geschichte sind die Hanse als Gestalterin des mittelalterlichen Welthandels, die Suche des Seeweges nach Indien und die Kolonialzeit. Wie wollen wir nun heute die Globalisierung der Märkte verstehen? Sicherlich nicht mehr so, wie zu Zeiten der genannten historischen Begebenheiten. Wir verstehen Globalisierung - aus der Sicht des einzelnen Unternehmens genau so wie einer Volkswirtschaft - als die weltweite Vernetzung ökonomischer Aktivitäten und dies auf mehreren Märkten gleichzeitig: auf Beschaffungsmärkten, auf Absatzmärkten, auf Finanzmärkten und Arbeitsmärkten im Rahmen eines Weltmarktes. •

Wo räumliche Entfernungen durch eine optimierte Logistik und Informations- und Kommunikationssysteme immer weniger ein Problem darstellen, entstehen globale Beschaffungsmärkte. Diese bieten den Unternehmen die Option einer weltweiten Beschaffung von Rohstoffen über Halbfertigfabrikate bis hin zu Dienstleistungen.

•

Globale Absatzmärkte als das Gegenstück von Beschaffungsmärkten eröffnen weltweite Absatzchancen und stellen für viele Firmen, die auf einem gesättigten Heimatmarkt operieren, die entscheidende Möglichkeit zu weiterem Umsatzwachstum dar. Allerdings ist die Anpassung der Produkte an Nutzungsspezifika und den nationalen bis lokalen Geschmack Voraussetzung für die Realisierung dieser Chancen.

•

Globale Finanzmärkte eröffnen Möglichkeiten sowohl für das Angebot von als auch für die Nachfrage nach Finanzierungsmitteln. In einem weiteren Sinne sind auch Unterschiede auf politischer und gesetzlicher Ebene zu berücksichtigen, die finanzwirksame Optionen bieten (z.B. insbesondere bezogen auf die steuerlichen Möglichkeiten oder finanzielle Förderungen)

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel •

65

Globale Arbeitsmärkte entstehen beim Zusammentreffen von Angebot an und Nachfrage nach menschlicher Arbeitsleistung über nationale Grenzen hinweg. Das Reservoir an qualifizierten Arbeitskräften für die fortgeschrittenen Industrienationen wird durch die Globalisierung erheblich erweitert. Es sind insbesondere gut ausgebildete Menschen aus den Schwellenländern, die ihr Know-how in bare Münze umsetzen wollen.

Für das Zusammentreffen von Nachfrage und Angebot spielen auf allen genannten Märkten Informations- und Kommunikationssysteme eine grundlegende Rolle. Ohne sie könnten die logistischen Schwierigkeiten nicht bewältigt und eine effiziente Information und Kommunikation (IuK) sichergestellt werden. Insofern sind Informations- und Kommunikationstechnologien eine notwendige Voraussetzung beim Aufbau globaler Märkte.

2.2 Neue Branchenstrukturen Die Entwicklung gesellschaftlicher Strukturen zeigt sich u. a. in den Veränderungen von Bedürfnissen und Gütern, die für die Befriedigung dieser Bedürfnisse produziert und angeboten werden. Dies lässt sich anhand der Verschiebung der Anteile an Arbeitskräften, die in den drei Sektoren Landwirtschaft, Industrie und Dienstleistung beschäftigt sind, nachvollziehen. In Bezug auf Deutschland - gleiches gilt auch für andere „fortschrittliche" Länder - kann die Entwicklung von der Agrar- über die Industrie- bis hin zur Dienstleistungsgesellschaft als genereller Trend konstatiert werden. Die Volkswirtschaft erklärt die Entwicklung dieser Sektoren u.a. mit der bekannten Drei-Sektoren-Hypothese von JEAN FOURASTIE (Bullinger/Murmann 1999, S. 22-28). In ihr wird der zeitliche Entwicklungsverlauf (vom Mittelalter bis heute) durch die Anzahl der Arbeitsplätze der drei Sektoren dargestellt. Es wird deutlich, dass •

die Anzahl der Arbeitskräfte, die in der primären Produktion (Landwirtschaft) eingesetzt werden, sehr stark rückläufig ist;

•

die Zahl der Arbeitskräfte in der sekundären Produktion (Industrie) seit der Industrialisierung bis in die 70er Jahre stark gewachsen ist, aber seither ebenfalls rückläufig ist;

•

die Zahl der Arbeitskräfte im Dienstleistungsbereich, also der tertiären Produktion, steigt stetig.

Der Dienstleistungsbereich wird maßgeblich von der „Informationsindustrie" beeinflusst. „Mit der Informationstechnik hat sich auch in Deutschland ein Strukturwandel - ja vielleicht sogar eine Revolution - ergeben ..." (Dostal 1998, S. 74). Gerade in der Informationsindustrie haben sich Strukturen gebildet, die ganz neue Bilder von Branchen und Beruf ergeben. Das nachfolgend dargestellte Vier-„Sektoren"-Modell (Dostal 1998, S. 75) stellt den Wandel der Wirtschaft und die stetig steigende Bedeutung von Informationen dar (vgl. Abbildung 21).

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

Abb. 21: Das Vier-„Sektoren"-Modell 1882 - 2010

Das Vier- "Sektoren" - Modell 1882 - 2010

1882

1892

1902

1911

•Landwirtschaft 1

1921

193,1 1941

1951

•Produktion •

1961

1971

Information

1981

1991

2001, 2010

•Dienstleistungen

Ausgangspunkt hierfür war das o.g. Drei-Sektorenmodell. Um der wachsenden Bedeutung der Informationen gerecht zu werden und um diese vergleichend darstellen zu können, wurden alle Berufsbilder mit der Haupttätigkeit der Informationsverarbeitung und -gewinnung aus den Sektoren Landwirtschaft, Industrie und Dienstleistung herausgelöst und mit typischen Berufen des Informationssektors in der Informationskurve (gestrichelt) korreliert. Diese Vorgehenswese erbrachte folgende Ergebnisse: •

Dienstleistungen traditioneller Art haben in den letzten 50 Jahren kaum mehr zusätzliche Beschäftigung gebracht.

•

Der Beschäftigungsrückgang in der Produktion erfolgte viel früher und war viel dramatischer, wenn die Erwerbstätigen mit Informationsaufgaben anderweitig zugeordnet werden. Heute sind nur noch etwa 25 Prozent der Erwerbstätigen in direkten Produktionsaufgaben im Produktionssektor zu finden.

•

Trotz leistungsfähiger Informationstechnik ist der Anteil der Erwerbstätigen, die am Arbeitsplatz überwiegend mit Informationen zu tun haben, noch gestiegen. Er liegt derzeit bei etwa 50 Prozent. Das bedeutet, dass der Wachstumseffekt im Bereich der Informationsverarbeitung deutlich stärker war als der Rationalisierungseffekt durch diese neuen Techniken.

2.3

Wirtschafts- und Technologiezyklen

Als Strukturwandel darf aber nicht nur die Änderung der Wirtschaft unter dem Aspekt des sektoralen Wandels einer Volkswirtschaft gesehen werden. Weiterhin spielt zweifelsohne die Technologie eine zentrale Rolle. Sie wird von Ökonomen und anderen Wissenschaftlern zu einer Deutung der Wirtschaftsentwicklung herangezogen, die sich empirisch in kurze (Konjunkturzyklus) und längere Phasen (Zyklen von 50 bis 60 Jahren) zerlegen lässt.

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

67

Technischer Fortschritt bestimmt die Arbeitsproduktivität - er führt dazu, dass durch immer weniger Menschen immer mehr Güter und Dienstleistungen produziert werden können. Der technische Fortschritt vernichtet damit Arbeitsplätze, schafft aber auch neue und verändert Tätigkeiten. Seit die neuen Technologien im Vormarsch sind, vor allem die Informations- und Kommunikationstechniken, ist kaum mehr ein Tätigkeitsbereich vorstellbar, der nicht von tiefgreifenden Veränderungen betroffen wäre. Vollziehen konnte sich dieser Wandel, der in seiner Ausprägung zukünftig viel signifikanter wird, durch die Möglichkeiten, die mit dem technischen Fortschritt und dessen Nutzung im Informationszugriff sowie in der Verarbeitung und Verteilung von Information einhergehen. Verstärkt durch ständige Weiterentwicklung und Verbesserung der Kommunikationstechnologien erlangt die Ressource „Information" die Bedeutung eines Produktionsfaktors (Pietsch 1998, S. 18). Technischen Fortschritt oder technischen Wandel hat es schon immer gegeben, es scheint jedoch, dass sich heute neue, erfolgreiche Technologien mit besonders hohem Tempo ausbreiten. Ein aktuell sehr beeindruckendes Beispiel hierfür ist der Vergleich der Ausbreitungsgeschwindigkeit des Internets mit früheren Kommunikationstechniken. Während das Internet lediglich 30 Jahre benötigte, um von 40 Mio. Menschen genutzt zu werden, hat dies beim Telefon immerhin 124 Jahre gedauert. Vor allem Basisinnovationen schaffen ein neues „technologisches Paradigma", das einen gesellschaftlichen Wandel hervor ruft und völlig neue Anforderungen an die Qualität des Sach- und Humankapitals stellt. Dieser Wandel ist durch Innovationsschübe gekennzeichnet, die radikale Veränderungen bewirken. In Anlehnung an die Theorie der langen (Konjunktur-) Wellen von KONDRATIEFF sowie die Klassifizierung der wirtschaftlichen Entwicklung nach SCHUMPETER befinden wir uns in der fünften Welle, der Informations- und Kommunikationsperiode (vgl. Abbildung 22), die von Software, neuen Medien und elektronischen Netzwerken bestimmt wird. Ob auch dieser Zyklus für die nächsten ca. 50 Jahre die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung prägen oder ob er eine kürzere Periode umfassen wird, ist offen. Nach FLISZAR nähert sich die „fünfte industrielle Revolution" der Halbleiter, Faseroptik, Software, Bio- und Gentechnologien wahrscheinlich schon mehr ihrer technischen Reife, als dass sie erst begonnen hätte, wobei uns allerdings mit der fünften Computergeneration eine entscheidende Entwicklung noch bevor steht (Fliszar 1999, S. 16).

68

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

Abb. 22: Wirtschafte- und Technologiezyklen nach Kondratieff Konjunktur (Wertzuwachs)

Kondratieff-Theorie H o r i z o n t 200 J a h r e ca. 20 J a h r e S T A G N A T I O N ( P h a s e d e r Instabilität + Kreativität) c a . 30 J a h r e A U F S T I E G ( P h a s e d e r Stabilität • Effektivität! ca. 50 J a h r e K O N J U N K T U R Z Y K L U S Ubergang zur Dienstleistungs- und Informationsgesellschaft ??

Pharmaindustrie (Chinin) Lokomotive Telegraph Fotografie Elektromagnet Tiegelschmelz verfahren

Radar Neopren L a s e r TV/Radio Kernreaktion Robotics Elektronenmikroskop Mikroprozessor Transformator Katalytischer Cracker Gentechnologie Kunstdünger

V Innovation (Ideenzuwachs) c a . 50 J a h r e Dampfmaschine Baumwolle

J Eisenbahn Stahl

L

Penecillin

ca. 50 J a h r e Elektrotechnik Chemie

>

bedeutender technologischer Wandel

bemannter Raumflug Si- S o l a r z e l l e n

, c a . 50 J a h r e Automobil Petrochemie

Informationstechnik Selbstlernende Systeme

Ein Ziel jeder technischen Neuerung ist in jedem Unternehmen die Erhöhung der Produktivität, d.h. der Ersatz von Arbeitskräften durch Kapital. Kein Wunder, dass die Auswirkungen der Technik auf Beschäftigung und Beruf sowie auf die Arbeitsbedingungen und die Qualifikation Gegenstand zahlreicher wissenschaftlicher Abhandlungen und öffentlicher Diskussionen (durch Politiker, Unternehmer, Gewerkschaftler) sind. Aber nicht nur die Technik verändert sich, sondern ihr Einsatz und auch der Umgang mit ihr verändert die Charakteristika der Arbeit. Veränderte Qualität, Inhalte und Formen der Arbeit sind die Folge. Dies kann nicht ohne Auswirkungen auf Aus- und Weiterbildung sowie auf die Einstellung zur Arbeit insgesamt bleiben.

2.4

IT-Gesellschaft

Insbesondere die Informations- und Kommunikationstechnologien treiben heute den gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Wandel. Technische Trends lösen sich in schneller Folge einander ab. Trotzdem ist es wichtig, zumindest einen

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

69

Überblick über die IuK-technischen Entwicklungen zu erlangen, da hieraus wiederum Anforderungen an die eigene Qualifizierung resultieren. Welche Trends der Informations- und Kommunikationstechnologien sind heute (und wahrscheinlich auch noch in naher Zukunft) für die berufliche Positionierung von Bedeutung? Die neuen Informationstechnologien werden vielfach als der wesentliche Hoffnungsträger auf dem Arbeitsmarkt angesehen. Viele neue Berufsbilder entwickeln sich, vor allem durch den Siegeszug der Internet-Technologie. Neue Berufsbilder entstehen in kurzen Zeitabständen, z. B. Software-Entwickler für Internet-Anwendungen, Webmaster oder eBusiness Consultants sind auf den heutigen IuK-Märkten gesuchte Qualifikationen. Insbesondere in den Bereichen •

Software-Entwicklung,

•

Netzwerke,

•

Multimedia und

•

eCommerce bzw. eBusiness

hat ein rasanter Fortschritt stattgefunden. Mittlerweile kann man - zumindest in größeren Unternehmen - von einem Durchdringungsgrad der neuen Informationstechnologien von fast 100% ausgehen. Entsprechend haben sich auch die in Stellenangeboten geforderten Qualifikationen teilweise stark verändert. Am IT-Stellenmarkt ist im letzten Jahr die bereits ohnehin hohe Nachfrage nach Software-Entwicklern und Programmierern noch weiter angestiegen. Ebenso hat der Bedarf an System-, Netzwerk- und Datenbankspezialisten zugenommen. Auch Stellenangebote im Berufsbereich Benutzerservice/-support sind sehr häufig zu finden. Fundierte Kenntnisse und Beherrschung der marktführenden Programmiersprachen und Entwicklungsumgebungen sind als Basisanforderungen am ITStellenmarkt anzusehen. Für die Entwicklung von Client/Server-Anwendungen unter Windows spielen auch Kenntnisse in Visual Basic und ähnlichen Tools eine Rolle. Hierbei sind aber nicht nur große Systeme zu entwickeln, sondern der Bedarf - gerade auch in kleinen und mittleren Unternehmen - geht oft in Richtung wenig umfangreicher, die unmittelbare Produktivität im OfficeUmfeld steigernde IT-Lösungen. Dies ist dann eine Qualifikation, die heute aber auch schon häufig von Nicht-IT-Spezialisten erwartet wird. Daten sind in keinem Unternehmen Mangelware, die Datenflut wird zum geflügelten Wort. Umfangreiche Datenbanken gehören mittlerweile zum betrieblichen Alltag, der ohne sie nicht mehr effizient funktionieren würde. Die Herausforderung besteht darin, die gesammelten Daten auch gewinnbringend zu filtern, sie zu unternehmensrelevantem Wissen anzureichern und so eine Wissensgrundlage zu schaffen, auf der sich fundierte Entscheidungen fällen

70

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

lassen. Besonders wichtig hierfür ist die effiziente Bereitstellung und Verarbeitung großer, vorwiegend quantitativer Datenmengen für die Durchführung von Auswertungen und Analysen. Dies versucht man heute mit Hilfe der Data Warehouse-Technologie zu erreichen. Die unternehmensinternen Quellen der in Data Warehouses gespeicherten Daten sind die Daten der operationalen DV-Systeme. Zusätzlich können auch beliebige unternehmensexterne Datenquellen in das Data Warehouse eingebunden werden. Die Ausgangsdaten werden über verschiedene Integrationstools extrahiert, vereinheitlicht, bereinigt, aggregiert und regelmässig in das Data Warehouse übertragen und stehen damit einer weiten Nutzerschar zur Verfügung. In Bezug auf Data-Warehouse-Technologie ist es absehbar, dass künftig durch die Verbindung von Datenhaltungssystemen und effizienten Retrievaltechnologien (bei denen die künstliche Intelligenz eine zunehmend wichtige Rolle spielen wird) Entscheidungsgrundlagen gezielt und mit hoher Qualität (also zeitgerecht, ansprechend aufbereitet, auf verlässlicher Grundlage etc.) zur Verfügung stehen werden. Auf einer durch Technologieeinsatz umfassenderen Datenbasis Entscheidungen treffen zu können, stellt aber Anforderungen sowohl an die Entscheidungs- als auch die Medienkompetenz. Die rasant fortschreitende technologische Entwicklung der modernen Telekommunikationsmedien hat zur Ausbildung eines weltweit stattfindenden Geschäftsverkehrs auf digitaler, elektronischer Basis (Electronic Business) geführt. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien erleichtern sowohl die Verständigung zwischen Unternehmen und Lieferanten (eProcurement) als auch mit dem Kunden (eCommerce und eBusiness). •

eProcurement bezeichnet die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur elektronischen Unterstützung von Beschaffungsprozessen und deren Integration in die rechnergestützten Unternehmensprozesse. Ziel des eProcurement ist die Entwicklung neuer Einkaufsstrategien sowie die Gestaltung besonders effizienter Einkaufsprozesse. Es wird vor allem in der Anbahnungs- und der Abwicklungsphase zu grundlegenden Änderungen der Beschaffungsaufgabe führen. Durchgängige, weitgehend automatisierte Beschaffungsprozesse bringen einmal hohe Rationalisierungspotenziale und schaffen zudem völlig neue Möglichkeiten, den Beschaffungsmarkt zu analysieren und mit potenziellen Lieferanten im Beschaffungsmarkt zu kommunizieren. eProcurement-Löungen werden auf vielfaltige Weise zu massiven Kostenreduktionen im Unternehmen beitragen. Einsparungen entstehen durch eine verkürzte Bestell- und Zahlungsabwicklung, reduzierte Lieferzeiten und letztlich durch eine Reduzierung des Personalaufwands.

•

eCommerce bzw. eBusiness ermöglichen die umfassende, digitale Durchführung von Geschäftsprozessen zwischen Unternehmen und deren Lieferanten bzw. Kunden über öffentliche und private Netze, von der Bestellung über Auftragsdurchführung und Lieferung bis zur digitalen Bezahlung. Electronic Commerce und Business richten sich auf die Verzahnung unterschiedlicher Wertschöpfungsketten des gegenseitigen Leistungstransfers (der Begriff „eCommerce" wird hier vor allem für den Handels- und Logistikbereich verwendet). Grundlage ist wiederum ein schneller und plattformunabhängiger Informationsaustausch über Informations- und Kommunikationstechnologien.

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

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Voraussetzung zur Nutzung der neuen Informations- und Kommunikationstechnologien ist ein modernes, breitbandiges Kommunikationsnetz, in dem Satellitentechnologien und die mobile Kommunikation über Funknetze eine immer wichtigere Rolle spielen. Hierbei kommt der UMTS-Technologie (Universal Mobile Telecommunications System) eine Schlüsselposition zu, um einen personenbezogenen und benutzerfreundlichen mobilen Zugang zur Informationsgesellschaft zu gewährleisten. UMTS wird die Kapazität der derzeitigen Mobilkommunikation weiter ausbauen, so dass im Jahr 2010 mit annähernd zwei Millionen Nutzern weltweit gerechnet wird. Diese generellen Entwicklungen der Kommunikationstechnik werden in den Unternehmen zu weitreichenden Auswirkungen fuhren. Ein großes Kommunikationsaufkommen zwischen Standorten verlangt unternehmensintern eine ebenso moderne technische Vernetzung sowie ein regelmäßiges Abgleichen von Datenbanken oder die Übertragung von dezentral erfassten Vorgängen auf zentrale Server. Eine gruppenorientierte Vernetzung über sog. Virtual LANs (VLANs) erfüllt hohe Sicherheitsanforderungen und bietet zukunftsorientierte Bandbreiten. Wo fest verkabelte Netze nicht installiert werden können, weil ihre Montage zu aufwendig, zu teuer oder aus baulichen Gründen schwierig oder gar unmöglich ist, bietet sich ein FunkLAN als einfache und kostengünstige Lösungsalternative an. Diese technische Basis für eine vermehrte Kommunikation wird auf der Anwendungsseite künftig immer stärker unterstützt durch Videoconferencing. Diese Technologie ermöglicht es, dass eine Person von zwei oder mehreren Orten aus gesehen und gehört werden kann. Das Kommunizieren über derartige Medien erfordert aber auch wieder eine spezielle Kompetenz hinsichtlich Präsentation, Moderation und Kommunikation, die nicht a priori vorhanden ist. Die heute zur Verfügung stehenden Techniken und Medien der Kommunikation und Informationsbereitstellung, wie eMail, Telefax, Internet mit Zugang zu einer rapide ansteigenden Fülle von Datenbanken und Web-Pages, aber auch das ins unermesslich ansteigende Volumen der in Printmedien (Fachbücher, Fachzeitschriften, Katalogen, Broschüren usw.) enthaltenen Informationen überfordern die traditionellen Methoden des Wissensmanagements. Hier werden zunehmend IuK-Systeme und -Strukturen eingerichtet, die das Unternehmenswissen intelligent speichern und an allen Arbeitsplätzen, wo dieses Wissen benötigt wird, zur Verfügung stellen. Ein weiteres neues Berufsfeld ist das des Knowledge Workers. Knowledge Worker haben variierende Fähigkeiten und Kompetenzen abhängig von ihrem Arbeitgeber und ihren Erfahrungen. Sie sind Generalisten, Spezialisten und Techniker. Knowledge Worker sind aktiv in den Prozess der Nutzung von

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

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Informationstechnologien involviert: Sammeln, Analysieren, Kombinieren und Aufbereiten von Daten, ihre Weiterverarbeitung zu Informationen und letztendlich die Weitergabe des so entstandenen Wissens sind die wesentlichen Aufgaben des Knowledge Workers. Ebenso charakteristisch für die heutigen IuK-Technologiegesellschaft ist der weiter ansteigende Trend der Tragbarkeit von Computern. Als "wearable computer" werden sie am Körper getragen und ermöglichen so einen permanenten Zugriff zu Informationen. Solch ein wearable computer kann als ein PC definiert werden, der einen persönlichen Raum des Users darstellt, kontrolliert durch den User selbst und beides bietet: operationales und interaktives Agieren. Hierbei sollen die verschiedenen Formen der Kommunikation und des Informationszugriffs integriert werden, insbesondere Sprache und Text. Dies wird durch Unified Messaging erreicht. Diese Technologie integriert als Evolution der eMail alle durch Telefonnetzwerke, Datennetzwerke und drahtlose Netzwerke versendeten Daten und bringt sie dem Nutzer auf einem Gerät zur Kenntnis. Daten/Sprach-, Dienste- und Geräteintegration sind somit wesentlicher Bestandteil der Unified Messaging-Technologie. Ein weiterer Trend ist das Zusammenwachsen von Bildung und Unterhaltung zu Edutainment (gebildet aus education und entertainment). Auch hier verschmelzen die Technologien, nämlich der Informations-, Kommunikations- und Unterhaltungsmedien. Derzeit sichtbar sind viele multimediale Lernprodukte als CD-ROMs oder als Kombinationen aus •

Printprodukt,

•

CD-ROM und

•

Internet-Anwendung.

Die Angebotspalette reicht vom spielerischen Lernprogramm mit hohem Unterhaltungswert über auch im betrieblichen Umfeld eingesetzte rechnergesteuerte Lernprogramme (Computer Based Training - CBT) bis hin zu multimedialen Nachschlagewerken und Tutorials. Im Hochschulbereich gibt es schon heute eine Reihe virtueller Angebote, die zwischen Hochschule und Industriepartner für lokale, nationale oder gar globale Märkte geschaffen werden. Ausweitung der informations- und kommunikationstechnischen Möglichkeiten, Integration der verschiedenen Technologien, Anwendungen und Dienste: Die Vision von der jederzeit am Bedarfsort verfügbaren Information wird Realität. Doch dies erfordert auch ein bisher nicht gekanntes Maß an IuK- und MedienKompetenz sowie an Technologie-Know-how, um die kein Berufsanfanger mehr herum kommt. Die ständige Auseinandersetzung mit der informations-

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

73

und kommunikationstechnologischen Entwicklung ist daher Pflichtprogramm für alle Berufsein- und -aufsteigen

2.5

Wandel der Arbeitswerte und die Notwendigkeit lebenslangen Lernens

Seit jeher wird die Gesellschaft mit vielerlei Problemen des Lebens konfrontiert und muss darauf Antworten finden. Waren die Probleme in der Antike oder auch noch im Mittelalter relativ beschränkt, so sind sie in der heutigen „modernen" Welt immer komplizierter geworden (z.B. durch globale Umwelt-, Finanzund Entwicklungsprobleme). Vor diesem Hintergrund hat die Bedeutung der Bildung und Weiterbildung ständig zugenommen. Während die Entwicklungsländer in vielen Fällen nach wie vor mit der Basisqualifizierung ihrer Bevölkerung kämpfen, waren die Industrienationen in den letzten Jahren in der Lage, ihre Bildungsstrukturen zu reformieren und den geänderten Anforderungen anzupassen. So haben die ökonomisch fortgeschrittenen Gesellschaften in den letzten Jahren umfangreiche Anstrengungen unternommen, um die durchschnittliche Ausbildung ihrer Mitglieder kontinuierlich zu verbessern. Es mag zwar banal klingen, aber Tatsache ist jedenfalls, dass für besonders komplizierte Aufgabenbereiche eine lange und gründliche Berufsausbildung erforderlich ist. Hierbei reicht jedoch für die meisten Tätigkeitsfelder die einmalige Ausbildung heutzutage gewöhnlich nicht mehr aus, da die Faktoren zahlreich sind, die eine Erhöhung der Lerngeschwindigkeit bedingen (technischer Fortschritt, neue Marktanforderungen, neue Gesetze etc.). Insgesamt ist von einer weiter zunehmenden Reduktion der Halbwertzeit des Wissens auszugehen. Diese beträgt beim Schulwissen immerhin noch 20 Jahre, beim Hochschulwissen schon nur noch 10 Jahre. Das berufliche Wissen muss alle fünf Jahre erneuert werden, während Technologie-Wissen schon nach drei Jahren und EDV-Wissen bereits wieder nach einem Jahr nicht mehr dem Stateof-the-Art entspricht (Merk 1992, S. 148). Hieraus resultiert an die in der Arbeitswelt Tätigen die heute häufig genannte Anforderung des „Lebenslanges Lernens". Vor diesem Hintergrund sind andere Kompetenzen und Werte erforderlich als in der Vergangenheit, wo - resultierend aus einer protestantischen Arbeitsethik Fleiß, Disziplin, Gehorsam und Unterordnung die wesentlichen „Tugenden" waren (vgl. Abbildung 23). In der heutigen Zeit, wo langfristig geordnete Arbeitsverhältnisse überwiegend der Vergangenheit angehören, sind allgemeine Basiskompetenzen wie Selbständigkeit und Flexibilität gefragt. Statt Unterordnung muss Eigenverantwortung übernommen werden und das Einzelkämpfertum wird durch Teamfahigkeit abgelöst.

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Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

Abb. 23: Wandel der Arbeitswerte > Voraussetzungen in der frühkapitalistischen Industrie • Fleiß • Hohe Arbeitsdisziplin • Gehorsam • Unterordnung > Voraussetzungen in der Informations- und Dienstleistungsgesellschaft: • Selbständigkeit • Verantwortungsbewusstsein • Teamfahigkeit • Flexibilität > Wertewandel in der Arbeitswelt ist ein evolutionärer Prozess, resultierend aus • der Weiterentwicklung in bezug auf Arbeitsethik • dem Wandel der Arbeitsanforderungen • dem natürlichen Vorgang des Umdenkens und Weiterdenkens. Die Änderung der Einstellung zur Berufsarbeit ist als rationale Reaktion auf objektiv veränderte Umstände aufzufassen.

Vor allem die o.g. informations- und kommunikationstechnischen Basisinnovationen stellen völlig neue Anforderungen an die Qualität des Humankapitals. Dessen Rolle hat sich im Rahmen des ökonomischen Entwicklungsprozesses gegenüber früheren Zeiten radikal verändert. Die Periode der Informations- und Kommunikationstechnik erfordert in der Arbeitswelt einen allseitig flexiblen und (insbesondere auch gedanklich) mobilen Menschen, der der auf die Arbeitswelt bezogenen Entwertung seines Wissens aktiv entgegenwirkt und der die Notwendigkeit des lebenlangen Lernens akzeptiert hat und als Chance der beruflichen und persönlichen Entwicklung nutzt. Welche Arbeitsanforderungen haben sich nun gewandelt? Abbildung 24 zeigt die wesentlichen Bestimmungsgründe, die heute ein lebenslanges Lernen erforderlich machen. • Europäisierung und Globalisierung:

Mit der Globalisierung sind kollektive Identitätskonstruktionen in Bewegung gekommen, so dass Bildungsprozesse verschiedenster Art notwendig werden. Sprachkompetenz ist hierbei nur die Spitze des Eisberges. Vor allem für die Schaffung der mentalen und intellektuellen Voraussetzungen für eine interkulturelle Zusammenarbeit werden künftig immense Bildungsanstrengungen notwendig sein.

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

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Abb. 24: Notwendigkeit des lebenslangen Lernens

Verkürzung der Produktlebenszyklen

Von der Industriezur Dienstleistungsgesellschaft

Europäisierung und Globalisierung

Informations- und Kommunikationsgesellschaft

Anstieg des Serviceanteils an der Wertschöpfung

• Informations- und Kommunikationsgesellschaft:

Der Wandel zur Informationsgesellschaft stellt nicht nur für Medien- und Kommunikationsunternehmen, sondern für alle Wirtschaftsbereiche eine große Herausforderung dar. Dabei stellt sich die Frage, ob es möglich sein wird, auf die sich ändernden Bedürfnisse der Menschen reagieren und zukunftsfähige Informations- und Medienprodukte entwickeln zu können. Gleichzeitig wird die Medienkompetenz in der gesamten Gesellschaft zum Erfolgsfaktor im Wettbewerb der Nationen. • Internationalisierung des Wettbewerbs: Internationalisierung und zunehmender Wettbewerb sind grundlegende Entwicklungen unserer Zeit. Gestärkt wird dieser Trend noch durch das Zusammenwachsen Europas. Gewaltige Märkte, wie beispielsweise in China, öffnen sich, und regen den Welthandel an. Dieses bietet gerade kleinen und mittleren Unternehmen große Chancen, neue Märkte zu erobern - wenn die Mitarbeiter entsprechend qualifiziert sind.

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Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

• Neue Wettbewerber:

Neue Wettbewerber auch und gerade aus Wirtschaftsbereichen, die bisher überhaupt nicht mit einer Branche in Beziehung standen, verändern die Wettbewerbsregeln grundlegend. Kleine Firmen sind im Zeitwettbewerb in der Lage, großen, etablierten Unternehmen Konkurrenz zu machen. Entscheidungsfreudigkeit und Schnelligkeit, das Arbeiten in Netzwerken und Kooperationsfähigkeit sind die von den neuen Wettbewerbsbedingungen geforderten Qualifikationen. • Neue Zielgruppen, neue Märkte:

Um auf dem Markt erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen flexibel reagieren und sich bietende Chancen schnell nutzen. Dies erfordert von seiten der Mitarbeiter die Fähigkeit zum Erkennen von Trends, Kreativität bei der Entwicklung entsprechender Produkte und Dienstleistungen und die Kompetenz, diese dem Kunden gegenüber zu kommunizieren. Basis hierfür ist die Fähigkeit, die Sicht des Kunden einzunehmen, sein Geschäft zu verstehen und seine Interessenslage antizipieren und mit den angebotenen Leistungen unterstützen zu können. Wer Produktideen zusammen mit seinen Kunden entwickelt, erwirbt Vorteile im Wettbewerb, die die Konkurrenz nur langsam aufholen kann. • Anstieg des Service- und Softwareteils an der Wertschöpfung:

In zunehmenden Maße entwickelt sich Software zu einem eigenständigen Wirtschaftsgut und bildet für unternehmensinterne Abläufe und das unternehmensexterne Angebot (vor allem im Dienstleistungsbereich) einen neuen Produktionsfaktor. Dieser wachstumsstarke Bereich eröffnet für Unternehmen neue Chancen. Hoch integrationsfahige, flexibel anpass- und erweiterbare Hard- und Sofltwarekonstrukte bieten sowohl für Unternehmen der ITBranche als auch für Anwendungsunternehmen Potenziale, um herkömmliche Produkte durch eine Informationskomponente anzureichern oder um eine Informationsdienstleistung zu erweitern. • Zunahme der Wissensproduktion:

Fachspezifische Kenntnisse bleiben Grundlage für ein erfolgreiches Arbeitsleben. Fachinformationen nehmen aber so schnell zu, dass jeder sein Wissen lebenslang erneuern und den rasch wechselnden Anforderungen des Arbeitsmarktes anpassen muss. Hierbei ist die Bereitschaft gefordert, Kollegen, Kunden, Marktpartner etc. am eigenen Wissen partizipieren zu lassen, genauso wie fremdes Wissen erworben und internalisiert werden muss.

Kapitel II: Herausforderangen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

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Veränderte Wertesysteme:

Unternehmenskulturen werden künftig in der Lage sein müssen, verschiedenste Wertsysteme nicht nur zuzulassen, sondern diese auch für Effektivität und Produktivität zu nutzen. Für den Einzelnen bedeutet dies die Herausforderung, einerseits in den eigenen Werten sicher zu sein, aber andererseits auch über die Kompetenz zu verfugen, sich in wertepluralistischen Umgebungen erfolgreich bewegen zu können. Rückgang der Halbwertzeit des Wissens:

Veralterungsprozesse, insbesondere bezogen auf das Fachwissen, beschleunigen sich ständig. Die Fähigkeit, bereits erworbenes Wissen auf dem aktuellen Stand zu halten und gegebenenfalls darüber hinaus neues Wissen anzueignen, wird im Zuge des Arbeitsweltwandels immer wichtiger. Ständige Weiterbildung wird notwendig, um dem individuellen Wissensverfall vorzubeugen. Verschiebung der Lerninhalte:

Die Beherrschung einer Fachmaterie stellt heute bestenfalls noch eine Eintrittskarte in die berufliche Laufbahn dar. Soziale Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen (im globalen „village" insbesondere eine umfangreiche Sprachqualifikation) sind heute unabdingbar für den beruflichen Erfolg. Genauso gehört die Fähigkeit zum Lernen und zum Aneignen neuer Denkmuster und Verhaltensweisen zu den erforderlichen Qualifikationen. Weiterbildung als Attraktivitätsfaktor:

In den letzten Jahren wird ein gesteigertes Augenmerk auf die Entwicklung und Organisation der unternehmensbezogenen Weiterbildung gelenkt. Unternehmen sind im Wettbewerb um die besten Arbeitskräfte zunehmend gefordert, effiziente interne Weiterbildungsstrukturen aufzubauen und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Die Vielfalt der Angebote ist gewachsen, neue Medien werden als innovative Vermittlungsformen erprobt oder genutzt, immer mehr Zielgruppen werden angesprochen. Private und öffentliche Weiterbildungsorganisationen und Hochschulen finden neue Organisationsmodelle, um die Realisierung von weiterbildenden Strukturen zu gewährleisten. Bevölkerungsdynamik:

Die Veränderung der Altersstrukturen in Richtung einer im Durchschnitt immer älteren Gesellschaft lässt die Frage nach einer längeren Lebensarbeitszeit wieder offen werden. Dies stellt offensichtlich weitere Anforderungen an ein lebenslanges Lernen. Aber nicht nur die Erwerbsarbeit ist hier anzuführen, auch der Trend in Richtung einer Arbeit ohne Erwerbshintergrund (z.B. im Rahmen eines Ehrenamtes bzw. einer Betätigung im

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Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

gesellschaftlichen, kirchlichen oder sozialen Bereich) erfordert eine Qualifizierung auch nach dem Ausstieg aus dem Erwerbsleben. • Verkürzung der Produktlebenszyklen:

Die Fähigkeit zur schnellen Produktentwicklung ist zur Grundvoraussetzung für die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen auf dem Weltmarkt geworden. Dies ist das Ergebnis der sich weiter verkürzenden Produktlebenszyklen. Produkte, selbst Marken, die über zwei Generationen hinweg bekannt sind, werden im Konsumgüterbereich immer seltener. Hierauf müssen sich Unternehmen einstellen. An eine hocheffiziente Produktentwicklung muss sich eine reibungslose Organisation der Produktionsabläufe anschließen und in flexible Vertriebs- und Servicestrukturen münden, die wiederum der Produktentwicklung systematisch ein Feedback vom Markt geben. Flexibilität, Kommunikation und Kooperation mit Zulieferfirmen und Kunden erfordern andere Qualifikationen als die Produktfertigung für einen Massenmarkt. • Von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft:

Mit dem weltweiten Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft verbinden sich Hoffnungen auf Wachstumsreserven und Beschäftigungsgewinne. Der Umgang mit und die Nutzung von Information wird in der Dienstleistungsgesellschaft eine wesentliche Schlüsselqualifikation darstellen. Informationsverhalten und Informationskultur werden in den Unterehmen wichtige Themen und stellen ebenso wie die anderen Faktoren neue Anforderungen an die Motivation, die Prozesse und die Inhalte im Rahmen eines lebenslangen Lernens. Durch diese Entwicklungen steigt nicht nur der Ausbildungs-, sondern vor allem der Weiterbildungsbedarf. Weiterbildung ist demzufolge im globalen, internationalen, nationalen und regionalen Wettbewerb als jeweils gesellschaftliche Aufgabe der betreffenden Unternehmen, privaten Weiterbildungsträger, Volkshochschulen und verstärkt auch Hochschulen anzusehen. Sie gibt dem Einzelnen die Möglichkeit, sein Humankapital vor der Entwertung zu bewahren und seine neu erworbenen Kenntnisse der Gesellschaft zur Verfügung zu stellen.

2.6 Die Arbeitswelt der Zukunft: Folgerungen für Unternehmen Ohne Unterstützung durch die Informations- und Kommunikationstechnologie ist das Funktionieren wirtschaftlicher Transaktionen auf globalisierten Märkten nicht denkbar. Das gilt auch für die interne Koordination von Unternehmen, was die Leistungsprozesse, finanzielle Transaktionen oder die Mitarbeiterkoordinierung anbetrifft. Die Informations- und Kommunikationstechnologien bringen aber auch selbst neue globale Strukturen hervor, z.B. die Virtual

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communities, die gemeinsame Interessen verfolgen und sich beispielsweise projektspezifisch zusammenschließen. Virtuelle globale Städte ohne nationale Grenzen und räumliche Entfernungen werden gebildet. Durch den Einsatz von Informationstechnologien ergibt sich die Chance, dass heutige Restriktionen zukünftig nicht mehr wirksam sind, wenn man Raum-, Zeit- und organisatorische Strukturen betrachtet. Effektive Innovationen werden ermöglicht, wann und wo sie gewollt sind. Wissen kann in Echtzeit an jeden Ort der Welt transportiert werden. Dies gilt z. B. auch für Ergebnisse von Teilprojekten im Rahmen von Entwicklungsvorhaben. Zu denken ist beispielsweise an das globale Engineering oder weltweite Systemverbünde in der Automobilindustrie. Der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien verändert die Spielregeln. Die Teilnehmer in einem virtuellen Unternehmen koope-rieren anders als in einer reinen Auftraggeber-/Auftragnehmerbeziehung bzw. anders als Organisationseinheiten in großen Unternehmen. Informations- und Kommunikationstechnologien haben das Öffnen von wirtschaftlichen und politischen Grenzen bewirkt und sie fuhren zu einem neuen Zeitalter des Austausches von Gütern und Dienstleistungen genauso wie von Information und Wissen. Diese neue Zeit ist wesentlich charakterisiert durch folgende Faktoren (Grimm/Klotz 1999): 1. Nutzung des weltweit verfügbaren Wissens. Es ist bei einer Informationsrecherche nicht mehr der Zufallstreffer in der Bibliothek um die Ecke, sondern das weltweit verfügbare Wissen, das in Online-Informationsbanken abgelegt heute von jedem Nutzer, der über entsprechende Technik verfugt und mit ihr umzugehen weiß, abgerufen werden kann. Auch in Unternehmen steht im Intranet und in großen Datenbanken abgelegtes Wissen immer öfter jedem Mitarbeiter zur Lösung seiner spezifischen Probleme zur Verfügung, sofern er die entsprechenden Zugriffsrechte hat. 2. Offenheit wird das neue Zeitalter charakterisieren. Der offene Umgang miteinander nicht nur in der Informationsweitergabe, sondern auch als kommunikative und kulturelle Offenheit - wird künftig notwendige Voraussetzung in einer virtuellen Welt sein, in der man seinem Geschäftspartner immer weniger körperlich gegenübersteht. Umso größer muss eine soziale Kompetenz sein, die die technischen mit eben den kulturell-kommunikativen Anforderungen verbindet. 3. Die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien führt aber auch zu einem intensivierten Wettbewerb. Preisvergleiche können online gemacht werden und das unabhängig davon, wo der Preis auf der Welt genannt ist. Transportkosten reduzieren sich, Logistikprobleme sind leichter lösbar, kurz: der Wettbewerb wird sich verschärfen. Entscheidungsfreude und -fähigkeit (basierend auf einigermaßen kompletten und zuverlässigen Informationen) werden zunehmend gefordert sein. Globalisierung führt auch zu einem weltweiten Standortwettbewerb. Unternehmen wählen die Standorte, an denen sie das für sie leistungsfähigste Umfeld vorfinden. Mitbestimmend für die Leistungsfähigkeit ist immer mehr auch die Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, über die eine Region verfügt. 4. Durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien werden Produkte nicht nur technologieorientiert entwickelt, wie das ja insbesondere in Deutschland in der Vergangenheit der Fall war, sondern auch kundenorientiert. Das führt dazu, dass in einem verteilten offenen Innovationsmodell die Grenzen zwischen Forschung und

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Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel Entwicklung einerseits und Marketing und Vertrieb anderseits verschwinden. Ein Produkt wird nicht nur danach bemessen, welche technischen Merkmale es hat, sondern schon im frühen Stadium wird ins Kalkül gezogen, was der Markt mit welchen technischen Parametern und zu welchem Preis erfordert. Also: Forschung und Entwicklung, Marketing und Vertrieb müssen miteinander kooperieren (was auch entsprechende Anforderungen an die sozialen Kompetenzen der Beteiligten stellt). Die Grenzen werden fließend und verwischen sich.

5. Es verwischen aber auch die Grenzen zwischen proprietären Technologien und Kooperationen mit Partnern. Auch hier gibt es Beispiele aus der jüngeren Vergangenheit, bei denen Zulieferer bei mehreren Kunden in die Entwicklungsteams eingebunden sind und Entwicklungsaufgaben verantwortlich übernehmen.

In all diesen Punkten zeigt sich: Die Grenzen zwischen der Innen- und Außenwelt von Unternehmen verschwinden zunehmend. Die Darstellung nach Außen ist auch die Darstellung nach Innen und umgekehrt. Es verwischen sich aber auch die Grenzen zwischen den Rollen Partner, Kunde und Wettbewerber. Ein Kunde wird unter Umständen auch zeitgleich ein Auftraggeber sein und ein Wettbewerber wird in einem Projektteil Partner sein, in anderen Projekten tritt man hart am Markt gegeneinander auf. Die globalen Allianzen, die sich bilden, sind häufig nur temporäre Allianzen.

2.7 Die Arbeitswelt der Zukunft: Folgerungen für den Einzelnen Herkömmliche Vorstellungen von der gesicherten, langfristigen Festanstellung sind möglichst schnell zu Gunsten realistischer Szenarien zu revidieren. Befristete Arbeit und Zeitarbeit, Freelancing, Telearbeit, Heimarbeit und flexible Teilzeitmodelle lösen das normale Arbeitsverhältnis ab, in dem 1996 bereits nur noch 52 % der Erwerbstätigen beschäftigt waren (gegenüber 60% im Jahr 1985). Der Stellenabbau (in der Folge des so genannten Downsizing) in den Großunternehmen und im industriellen Sektor wird auch weiterhin anhalten. Neue Arbeitsplätze entstehen im Dienstleistungssektor vor allem in Klein- und Mittelbetrieben. Die zukünftig höheren Beschäftigungsanteile im Dienstleistungsbereich (die sog. Tertiärisierung) resultieren unter anderem aus dem anhaltenden Prozess der Ausgliederung von Unternehmenteilen. Fluide, virtuelle oder Netzwerkorganisationen stellen die Unternehmensformen der Zukunft dar, s. Abb. 25. Das Grundmuster einer künftigen Organisationsstruktur besteht aus einem Unternehmenskern mit einer hochqualifizierten und -motivierten Kernbelegschaft, die in der Regel in ergebnisorientierte Einheiten (Profit Center) unterteilt ist. Diesen Einheiten ist weitgehend freigestellt, inwieweit sie sich für ihre Aufgabenerfüllung einer „Randbelegschaft" bedienen wollen. Zu einer derartigen Randbelegschaft zählen:

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

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Abbildung 25: Netzwerkartige Organisationsstruktur der Zukunft

externe Kräfte bedienen wollen - von freien Mitarbeitern, über Leih-Mitarbeitei zu sonstigen Formen nicht-ständiger Kräfte; •

geringfügig Beschäftigten, mit denen Arbeitsspitzen abgedeckt werden und die bei erfolgreicher Arbeit eventuell in die Kernbelegschaft übernommen werden;

•

ehemals im Unternehmen befindlichen Einheiten (oft ehemalige Stabstellen und -abteilungen), die heute als verselbständigte Unternehmen ausgelagert sind;

•

Serviceunternehmen, wie z.B. Call Center, die als Spezialisten permanent Dienstleistungen für das Unternehmen ausfuhren;

•

einzelne Mitarbeiter, die sich im Rahmen des Kundenservice weniger am eigenen Unternehmensstandort befinden, sondern sind bei mehreren Kunden überwiegend vor Ort tätig.

Neben diesen Ressourcen, mit denen überwiegend punktuell zusammen gearbeitet wird, bedienen sich Unternehmen immer häufiger eines oder mehrerer Zulieferfirmen. Mit diesen werden langfristige Geschäftsverbindungen eingegangen, wobei sich die Lieferanten auf spezielle Produkte oder Leistungen konzentrieren - und sich mittlerweile auch häufig in räumlicher Nähe zu ihrem Hauptabnehmer angesiedelt haben. Arbeitsverhältnisse in Netzwerkorganisationen können nicht mehr die gewohnte materielle Sicherheit und schon gar keine Arbeitsplatzsicherheit garantieren. Die Mitarbeiter werden immer häufiger nach Leistung bzw. Erfolg honoriert, in der New Economy oftmals auch mit Anteilen am Unternehmenskapital. Dies bedeutet

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Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

bedeutet neben einer verstärkten Motivation aber eben auch verstärkt eine Beteiligung am unternehmerischen Risiko (damit verwischen auch zunehmend die Grenzen zwischen Kapitaleigner und abhängig beschäftigten Mitarbeiter alte „Klassengegensätze" lösen sich damit auf). Die Folge sind für immer mehr Menschen Zeitverträge, hohe Anforderungen an die geographische Mobilität, ökonomische Unsicherheit auf der einen, mehr Optionalität, Eigenverantwortung, Entwicklungsmöglichkeiten hinsichtlich Fachthemen und Persönlichkeitsentwicklung sowie Gewinnchancen auf der anderen Seite. Als Ergebnis der genannten Strukturveränderungen prognostiziert ELZE (1996) für die Industrieländer eine Polarisierung in der Gesellschaft: •

20 Prozent der Erwerbstätigen ziehen wesentliche Vorteile hinsichtlich Einkommenshöhe, Status, Aufgabenattraktivität etc. aus dieser Entwicklung. Hierzu gehören hoch qualifizierte, nicht ersetzbare Monteure, Software-Entwickler oder Systemspezialisten.

•

80 Prozent müssen sich mit so genannten „Fringe Jobs" begnügen, d.h. Arbeitsplätzen, auf denen sie leicht ersetzt werden können und die sich durch niedrige Bezahlung und wenig attraktive Arbeitsbedingungen und -Umgebungen auszeichnen.

Diese gesellschaftliche Schere zukünftiger Arbeits- und Lebensbedingungen zeigt sich zumindest im Ansatz unter anderem auch darin, dass auf der einen Seite trotz flexibler Arbeitsmodelle erhebliche Überstunden geleistet werden (1998 waren es beispielsweise 1,8 Mrd. bezahlte und 2,4 Mrd. unbezahlte Stunden), während gleichzeitig eine hohe Sockelarbeitslosigkeit zu verzeichnen ist. Die „Heterogenität neuer Arbeitsformen lässt viele der in den vergangenen Jahren entwickelten Visionen zu Mythen mutieren. Ökonomische Zwänge und Trägheitswiderstände durch tradierte Rollenerwartungen und Werthaltungen in den Köpfen von Managern und Mitarbeitern bescheren vielen alternativen Arbeits- und Lebensweisen keinen bedeutenden Durchbruch (was z.B. nach wie vor für die Teleheimarbeit gilt), aber eine unter Umständen schöne Nischenexistenz für bestimmte Personengruppen" (PersonalführungPlus 02/ 1999, S.7475). Im Zuge dieser Neuordnung bzw. Umstrukturierung innerhalb der Branchen, der Gesellschaft und Unternehmen gibt es natürlich Gewinner und Verlierer. Gewinner werden jene hoch qualifizierten Mitarbeiter sein, bei denen flexible Arbeitszeitmodelle so greifen, dass die beruflichen Anforderung mit den privaten und familiären in Einklang gebracht werden können. Auf der anderen Seite werden jene Mitarbeiter des Dienstleistungssektors stehen, deren Arbeitszeiten sich direkt an die Kundenbedürfnisse koppeln, was leicht zu permanenter Wochenendarbeit oder häufigen Spät- und Nachtschichten führen kann.

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

3.

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Entwicklung des Arbeitsmarktes

3.1 Arbeitsmarkt für Akademiker Eine realistische Einschätzung des Arbeitsmarktes, auf den der/die Absolvent/in einer bestimmten Fachrichtung bei Verlassen der Universität oder Fachhochschule trifft, gehört zu den wichtigen Voraussetzungen für die Planung des Berufseinstiegs und der Karriere. Wer sich regelmäßig z.B. die Veröffentlichungen „Arbeitsmarktbeobachtungen der Fachvermittlung für besonders qualifizierte Fach- und Führungskräfte" des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit (Nürnberg) anschaut bzw. die Verlautbarungen der Arbeitsämter und anderer Institutionen in Zeitungen, Zeitschriften usw. verfolgt, kann seine Chancen auf dem Arbeitsmarkt besser einordnen. Hier sei lediglich auf zwei Aspekte hingewiesen: Zum einen bedeutet heutzutage der erfolgreiche Abschluss einer Hochschule keineswegs eine Arbeitsplatzgarantie und zum anderen gehört zu einer realistischen Einschätzung der Berufschancen u.a. auch, dass die Berufslaufbahn nicht in der Chefetage beginnt. Seit mehreren Jahren bestimmen sowohl konjunkturelle als auch strukturelle Faktoren die Schwierigkeiten bei der Beschäftigungslage. Die Zeiten der relativen Vollbeschäftigung in Deutschland sind seit langem vorbei und es ist zu beobachten, dass der Arbeitsmarkt sich in letzter Zeit zumindest teilweise von der konjunkturellen Entwicklung abgekoppelt hat, d.h. trotz realem Wachstum des Bruttoinlandsproduktes (1998: knapp 3,7 Mrd. DM gegenüber ca. 3,35 Mrd. DM, gerechnet in Preisen von 1995) sind keine entsprechenden Zuwächse bei den Arbeitsplätzen zu verzeichnen. Eine Erklärung hierfür ist die ansteigende Produktivität, die in konstanten Preisen von 1995 gerechnet 1998 rund 16% höher war als 1991. In diesem Zeitraum wuchs die Produktivität somit im Durchschnitt um jährlich 2,1% an (nach Statistisches Bundesamt 2000, S. 251). Auch die Universitäts- und Fachhochschulabsolventen/innen bleiben von den allgemeinen Einstiegsschwierigkeiten ins Erwerbsleben und den Problemen bei der Arbeitsuche nicht verschont. Auf dem Akademikerarbeitsmarkt driften Angebot und Nachfrage immer deutlicher auseinander, so dass am Anfang häufig unvermeidbar die „Sucharbeitslosigkeit" steht (vgl. Abbildung 26). Angesichts dieser Tatsache, sollte von den hiervon betroffenen Absolventen/innen u.a. überprüft werden, ob eine gezielte Weiterbildung anzustreben ist. Zwar haben nach wie vor alle Erwerbstätigen mit einer qualifizierten Berufsausbildung deutlich bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt als jene ohne Berufsausbildung. Aber die besonders günstige Sonderstellung der Hochschulabsolventen/innen im mittleren Zeitraum der 70er Jahre hat sich jedoch nicht bis heute erhalten. Die momentane Situation der Absolventen/innen umschreibt UTECHT (10/1994, S. 5) wie folgt:

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Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

„In der drängelnden Konkun-enzsituation wird der Übergang von der Ausbildung ins Berufsleben zu einer Art Hochleistungssport unter der Devise: Unverdrossen am Ball bleiben! Das heißt Kontakte knüpfen, Gespräche fuhren, Eindrücke sammeln, Erfahrungen machen, rasch ein Bild der vorhandenen Möglichkeiten gewinnen. Transparenz auf dem Arbeitsmarkt erfordert ständige Informationen. Deshalb ist es wichtig, Hoch- und Fachhochschulabsolventen Orientierungshilfen zu bieten und Unternehmen die Möglichkeit zu geben, ihre Firmenziele in personeller Hinsicht darzustellen." Abb. 26: Arbeitslose Akademiker nach Berufsgruppen Ingenieurwissenschaften Naturwissenschaften Recht ÄWrtschaft Gesellschaft & Soziales IVtedizin

Arbeitslose mit Hochschul- und Fachhochs chulabschluss 1996

Kultur & Indien Lehrämter

Arbeitslose Akademiker mit abgeschlossener Hochschul- bzw. Fachhochschulausbildung

1975 bis 1998*)

*) Bis 1992 Früheres Bundesgebiet, ab 1993 Dtl. 1) Jeweils Monatsende Sept. Quelle: Bundesanstalt für Arbeit.

Hinsichtlich verschiedenen Fristigkeiten ergeben sich folgende Entwicklungen: •

In kurzfristiger Perspektive ist nicht zu erwarten, dass sich der derzeitige Angebotsüberhang von arbeitsuchenden Hochschulabsolventen/innen abbaut.

•

Mittelfristig wird eine Entspannung erwartet und von eher optimistischen Beschäftigungschancen für Hochschulabsolventen/innen ausgegangen.

•

Langfristige Prognosen gehen davon aus, dass nach dem Jahr 2010 auf Grund des Bevölkerungsrückgangs auch das Angebot an Arbeitskräften generell deutlich zurückgehen wird. Verschiedene Szenarien berücksichtigen unterschiedliche Zuwande-rungsund Frauenerwerbsquoten, w a s jedoch die genannte Entwicklung nicht aufhalten wird. In der Folge kann mit einer angebotseitigen Entlastung des Arbeitsmarktes sowie einem Rückgang der Arbeitslosigkeit gerechnet werden (vgl. IAB Kurzbericht Nr. 4/1999).

Diese Entwicklung wird sich selbstverständlich auch auf den Arbeitsmarkt für Hochschulabsolventen/innen entsprechend auswirken.

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

85

Weitere Einflüsse auf den Arbeitsmarkt sind von der sektoralen Entwicklung zu erwarten (vgl. Tabelle 1). Tab. 1 : Struktur der Erwerbstätigen nach Tätigkeitsgruppen Gesamtdeutschland, ohne Auszubildende, Anteile in Prozent

Erwerbstätige nach Sektoren I Produktionsorientierte Tätigkeiten

1995 30,7

2010 24,0

davon - Gewinnen/Herstellen

16,9

12,7

7,2 6,6 43,0 11,4 17,4 14,2 26,3 5,0 6,7 14,6 100,0

6,0

- Maschinen einrichten/warten - Reparieren II Primäre Dienstleistungen davon - Handelstätigkeiten - Bürotätigkeiten - Allgemeine Dienste (1) III Sekundäre Dienstleistungen davon - Forschen, Entwickeln - Organisation, Management - Betreuen, Beraten, Lehren, Publizieren u.ä. Erwerbstätige insgesamt

5,3 44,4 13,5 17,7 13,2 31,6 5,5 8,4 17,7 100,0

Quelle: IAB/Prognos-Projektion 1999 (IAB-Projekt 1/4-436A) (1) Reinigen, Bewirten, Lagern, Transportieren, Sichern

Wie die IAB/Prognos-Projektion 1999 zeigt, sind bis zum Jahr 2010 rückläufige Beschäftigungszahlen in der Land- und Forstwirtschaft sowie im warenproduzierenden Gewerbe zu erwarten. Dem gegenüber stehen zunehmende Beschäftigungsanteile in den Dienstleistungsbranchen, vor allem im Bereich der sekundären Dienstleistungen. Gerade in den Dienstleistungsbranchen finden sich qualifizierte Tätigkeiten, für die in steigendem Umfang qualifiziertes Personal gesucht wird. Hierbei zeigt sich der Trend, dass zunehmend Mitarbeiter mit Hochschulabschluss eingesetzt werden sollen. Nach M A I E R handelt es sich bei dieser Akademisierung des Beschäftigungssystems im Rahmen des 5. Kondratieff-Zyklus um einen strukturellen Modernisierungsprozess, der weder gestoppt noch zurückgenommen werden kann, wie dies aus der prognostizierten Entwicklung der Struktur der Erwerbstätigen nach Tätigkeitsgruppen sichtbar wird (Maier 1994, S. 224). Eine positive Folge des Strukturwandels ist für Hochschulabsolventen/innen die Tatsache, dass sie somit gegenüber Ungelernten eher als „Gewinner" gelten können. Die Gruppe der Hochschulabsolventen/innen ist die einzige, die innerhalb der Beschäftigungskrise der 90er Jahre ihre Erwerbstätigkeit ausbauen konnte. Ein weiterer Vorteil für sie: Mit dem Strukturwandel geht ein deutlicher Trend zu anspruchsvolleren Tätigkeiten einher. Diese Entwicklung im Langfristvergleich stellt Tabelle 2 dar.

86

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

Tab. 2: Erwerbstätige nach unterschiedlichen Anforderungsprofilen der Tätigkeitsgruppen Gesamtdeutschland, ohne Auszubildende, Anteile in Prozent)

Höherqualifizierte Tätigkeiten

1995

2010

35

41

46

44

20

16

Führungsaufgaben, Organisation und Management, qualifizierte Forschung und Entwicklung, Betreuung, Beratung, Lehren u.a.

Mittelqualifizierte Tätigkeiten Fachtätigkeiten in der Produktion, Maschinen einrichten u.ä., Reparieren, Fachver(ein-)käufer, Sachbearbeiter, Assistententätigkeiten in Forschung und Entwicklung, nichtakademische Betreuung u.ä.

Einfache Tätigkeiten Hilfstätigkeiten in Produktion, Reinigung, Bewirtung, Lagerhaltung, Transport, einfache Bürotätigkeiten, Verkaufshilfen u.ä. Quelle: IAB/Prognos-Projektion 1999 (IAB-Projekt 1/4-436A) Abweichungen der Summen durch Runden der Zahlen

Die beschriebenen Trends wirken sich auch auf den Qualifikationsbedarf entsprechend aus. Neue Betriebsorganisationen oder Technologien fuhren zu sich stetig wandelnden Anforderungsprofilen innerhalb der Tätigkeiten. Langfristig werden deshalb Hochschulabsolventen, insbesondere Fachhochschulabsolventen, stärker gefragt sein (1995: 14,1%; 2010: 17%). Auch auf der mittleren Qualifikationsebene (Lehrausbildung und Fachschulabschluss) wird ein leichter Beschäftigungsanstieg zu verzeichnen sein (1995: 69,1%; 2010: 71,6%). Der Anteil von Personen ohne abgeschlossene Berufsausbildung wird hingegen von 16,7% im Jahr 1995 auf 11,4% im Jahr 2010 zurückgehen, was einem Rückgang von etwa 1,5 Mio. Arbeitsplätzen entspricht (vgl. Tabelle 3). Tab. 3: Erwerbstätige nach Qualifikationsebenen (Gesamtdeutschland, ohne Auszubildende, Anteile in Prozent)

Lehre Fachschule Fachhochschule Universität ohne Ausbildung

1995 60,5 8,6 5,1 9,0 16,7

2010 59,6 12,0 6,7 10,3 11,4

Quelle: IAB/Prognos-Projektion 1999 (IAB-Projekt 1/4-436A)

Aus arbeitsmarktpolitischer Sicht wird davon ausgegangen, dass sich mit weiter anwachsender Bedeutung des Dienstleistungssektors, der Verbreitung neuer Technologien und der Internationalisierung der Märkte die Tendenz zu höheren Qualifikationsanforderungen fortsetzen und dem „Humankapital als Standortfaktor" noch mehr Bedeutung zukommen wird. Nach Prognosen und

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

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Modellrechnungen wird sich die Akademisierung der Arbeitswelt (in den nächsten Jahren ausweiten (vgl. Maier 1994, S. 221-232). Hierbei wird sich sowohl das Angebot als auch der Bedarf an Akademikern stark erhöhen. Betrug der Akademikeranteil an den Beschäftigten im Jahr 1987 11%, so wird er im Jahr 2010 voraussichtlich auf 18,1% ansteigen. Vor allem im Tätigkeitsfeld „Management/Organisation" wird nach Analysen von IAB/Prognos mit radikalen Änderungen gerechnet (vgl. Maier 1994, S. 225). Aber auch der Arbeitskräftebedarf nach Qualifikationsebenen ändert sich bis 2010 grundlegend. Den Berechnungen zufolge wird im genannten Zeitraum •

die Anzahl der Erwerbstätigen insgesamt um ca. 9% ansteigen,

•

die Gruppe mit Universitätsabschluss um 77% bis 79% ansteigen,

•

die Gruppe mit Fachhochschulabschluss um 83% bis 93% ansteigen,

•

die Gruppe mit Fachschulabschluss um 39% bis 55% ansteigen,

•

die Gruppe mit Berufsschulabschluss (nur) um 8% bis 10% ansteigen,

•

die Anzahl der Erwerbstätigen ohne Ausbildung dem gegenüber um rund 40% zurückgehen.

Es wird also mit einer dramatischen Veränderung der Qualifikationsstruktur der Erwerbstätigen bis zum Jahre 2010 gerechnet. Die Gesellschaft wird in der Zukunft eher mehr denn weniger qualifizierte Menschen benötigen. Man muss bei diesen Zahlen aber natürlich in Betracht ziehen, dass derartige Prognosen grundsätzlich mit großen Unsicherheiten verbunden sind. Die Zukunft lässt sich eben nur bedingt abbilden. Das künftige Bildungsverhalten und die künftige Wirtschaftsentwicklung ebenso wie die Entwicklung der technischen, gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen können auch zu anderen Szenarien fuhren. Dennoch sind solche Prognosen trotz ihrer Unsicherheiten nicht zu ignorieren, sondern in die eigenen Berufs- und KarriereÜberlegungen einzubeziehen.

3.2 Berufsperspektiven der Studierenden Wie bereits an anderer Stelle dargelegt, ist die Arbeitsmarktsituation für Hochschulabsolventen recht schwierig. Angesichts dieser Tatsache sollte man sich von der Vorstellung lösen, gleich den Traumjob mit der erhofft guten Bezahlung zu erhalten. Behilflich kann hierbei u.a. die sorgfaltige Auseinandersetzung mit den bisherigen Inhalten dieses Buches sein. Den oft skizzierten Ideal-Weg „Vom Studium zum Traumjob" durchlaufen nur sehr wenige. Angesichts des harten Wettbewerbs auf dem Markt für Fach- und Führungskräfte scheinen uns die Arbeitsmarktsituation und die Berufsperspektiven für Fachhochschulabsolventen selbst in einigen Broschüren des Bundesminis-

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Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

teriums für Bildung und Wissenschaft (BMBW Juli 1993, S. 12 f.) etwas zu positiv dargestellt zu sein, wenn dort steht: „ Fachhochschulen bilden derzeit - und hier zeigt sich wiederum ihre besondere Bedeutung innerhalb des Hochschul- und Beschäftigungssystems - rund drei Viertel aller Ingenieure und etwa die Hälfte aller Betriebswirte und Informatiker aus. Die Arbeitsmarktchancen der Fachhochschulabsolventen sind, vor allem in den Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaften, gut bis sehr gut. Die Fachhochschulen sind mit den Schwerpunkten ihres Studienangebots stärker auf Berufe ausgerichtet, die primär in Unternehmen der Privatwirtschaft angesiedelt sind. Die besondere, an der Praxis ausgerichtete Qualifikation kommt dem Bedarf der Wirtschaft nach Fachkräften mit Hochschulabschluss entgegen, die die komplexer werdenden Aufgaben in der Industrie- und Dienstleistungsgesellschaft bewältigen können. Entsprechend hat sich die Wirtschaft in der Vergangenheit immer wieder für ein differenziertes Hochschulsystem mit einem starken Fachhochschulsektor ausgesprochen. Aus der Sicht der Wirtschaftsverbände setzt sich die Nachfrage nach Mitarbeitern mit einem Fachhochschulabschluss fort. In Stellenanzeigen überregionaler Tageszeitungen wird oft z.B. nicht zwischen Absolventen von Universitäten und Fachhochschulen unterschieden. Die Anfangsgehälter von Fachhochschulund Universitätsabsolventen haben sich in der Wirtschaft in den letzten zehn Jahren weitgehend angeglichen. Eine vom Bundesminister für Bildung und Wissenschaft in Auftrag gegebene Studie hat ergeben, dass das Mehreinkommen von Universitäts- gegenüber Fachhochschulabsolventen zwei Jahre nach Studienabschluss - bei Maschinenbauingenieuren - bei Wirtschaftswissenschaftlern

etwa 12 %, etwa 5 % und

- bei Sozialarbeitern und Sozialpädagogen etwa 7 % beträgt. Etwa fünf Jahre nach Studienabschluss haben sich diese Einkommensdifferenzen bei den abhängig Beschäftigten auf im Durchschnitt nur 3 % reduziert. Eine Ausnahme stellt der öffentliche Dienst dar. Dort sind weiterhin Hochschulabschlüsse und Laufbahnen eng aneinander gebunden. Die Anfangsgehälter von Fachhochschulabsolventen, die im sogenannten *gehobenen Dienst * eingestellt werden, sind niedriger als die der Universitätsabsolventen. Das hat zu Rekrutierungsproblemen des öffentlichen Dienstes vor allem bei Ingenieuren und Informatikern geführt."

Zwar sind, wie bereits aufgezeigt, die langfristigen Prognosen bezüglich des Arbeitsmarktes relativ optimistisch. Dies sollte aber nicht darüber hinwegtäuschen, dass momentan die Berufsperspektiven für Akademiker - gemessen an früheren Jahren - eingeschränkter sind. Wenngleich viele Akademiker auf mittleren, gehobenen und oberen Führungsebenen tätig sind, muss ein Teil der Absolventen/innen die Ansprüche herunterschrauben. Für Absolventen/ innen stellt sich also nicht nur die Frage nach Erwerbstätigkeit oder Arbeitslosigkeit, sondern ebenso die Frage nach adäquater oder inadäquater Beschäftigung. Betrachtet man die Beschäftigung akademischer Berufsanfanger/innen unter diesem Gesichtspunkt, so fallen die Antworten für Westbzw. Ostdeutschland unterschiedlich aus. Während inadäquate Akademikerbeschäftigung im Westen seltener anzutreffen ist, tritt sie im Osten schon eher auf. Wie schwierig die Definition und Erfassung von Inadäquanz auch immer sein mag, es ist ein Fakt, dass die Phase des Berufseinstiegs für junge Akademiker schwieriger geworden ist und länger dauert. Das Anforderungsniveau seitens der Unternehmen ist angehoben worden. Die meisten Nachwuchskräfte werden

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

89

zunächst mit Sachbearbeiterfunktionen, nur einige wenige mit Gruppenleiterpositionen betraut. Das heißt, ein Hochschuldiplom ist heutzutage keine ausreichende Voraussetzung mehr für einen erfolgreichen Berufsstart, ein hohes Einkommen und einen sicheren Arbeitsplatz, wenn es nicht durch wichtige Zusatzund Schlüsselqualifikationen ergänzt wird.

4.

Auswirkungen auf Unternehmen

Mit der Globalisierung und dem Übergang in die Informationsgesellschaft sind zwei Megatrends adressiert, denen sich Wirtschaft und Gesellschaft zu stellen haben (Bullinger/Murmann 1999, S. 60). Dabei macht die Entwicklung zur Informationsgesellschaft die Globalisierung des Wirtschaftslebens erst möglich. Ohne weltweite Kommunikation ist ein weltweites Agieren einer Unternehmung mittlerweile schlechterdings unmöglich. Auf der anderen Seite definiert Globalisierung Anforderungen, die von den zugrunde liegenden Technologien und Prozessen in den Unternehmen abgebildet werden müssen. Beide Trends sind somit auch jeweils Motor der Weiterentwicklung des jeweiligen anderen Trends. Tatsache ist auch, dass beide Trends weitreichende Veränderungen in Wirtschaft, Gesellschaft und Politik hervorrufen. Wenn Informationen jederzeit an jedem Ort weltweit verfügbar sind, müssen Fragen wie z.B. Arbeitsort und Arbeitszeit anders als bisher betrachtet werden. Während man den Einsatz informations- und kommunikationstechnischer Mittel hinsichtlich ihrer Wirkungen durchaus unterschiedlich bewerten kann (wie z.B. die Auswirkungen des Ersatzes der Briefpost durch eMail auf das Kommunikationsverhalten oder den Sprachgebrauch), so ist faktisch anzuerkennen, dass gesellschaftliche Veränderungen durch die Möglichkeiten der Technologie selbst bewirkt werden. Die angesprochenen Entwicklungen sind dabei in ihren Ursachen und Auswirkungen nicht losgelöst voneinander zu betrachten, da Wechselwirkungen zwischen den unterschiedlichen Einflussparametern zu berücksichtigen sind. Aus der Sicht der Unternehmen stellt sich diese Situation zunächst als eine Reihe von Anforderungen dar, auf die es zu reagieren gilt, während die Gesamtheit der Unternehmensreaktionen durchaus wieder Veränderungen in Gesellschaft und Politik bewirkt. Der Blickwinkel aus dem Unternehmen heraus auf die sich stark und schnell verändernden Randbedingungen, die sich aus den Reaktionen von Wirtschaft, Politik und Gesellschaft ergeben, ist notwendigerweise einseitig und unvollständig. Trotzdem ist diese Sichtweise aber hilfreich, um Unternehmensreaktionen verstehen und damit für die eigene Karriereplanung nutzbar machen zu können.

90

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

4.1 Analyse der veränderten

Umweltbedingungen

Die veränderten Umweltbedingungen in Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft und Politik, wie beispielsweise die fortschreitende Globalisierung und der Zugang zur e-world für Jedermann, generieren im Grundsatz nicht unbedingt neue Anforderungen an Unternehmen, jedoch erhalten sie im Zusammenspiel mit anderen Unternehmensfaktoren eine neue Gewichtung. Auch in der Vergangenheit war es für den geschäftlichen Erfolg entscheidend, schneller zu sein als der Wettbewerber, z.B. bei der Entwicklung bzw. Markteinführung eines neuen Produktes. Es galt also, seine Position durch schnelles Handeln auszubauen. Im Internetzeitalter kann ein „langsames" Unternehmen nicht nur seine Wettbewerbsposition nicht ausbauen, sondern es wird im Wettbewerb eher kurz- als mittelfristig zurückfallen. Seine Marktposition verschlechtert sich. So stehen heute immer mehr Internet-Firmen vor Problemen wenn es z.B. darum geht, ein bestimmtes Angebot rechtzeitig im Internet online verfügbar zu haben, mangelnde Geschwindigkeit aber einen Verlust von Kunden und damit auch von Marktanteilen nach sich zieht. Denn: Im elektronischen Zeitwettbewerb gilt, dass „der Wettbewerber nur einen Mausklick entfernt" ist.

Für das Internet-basierte Geschäft ist dies Segen und Fluch zugleich: In dem Maße, in dem sich das Kundenverhalten verändert und Markenloyalität beispielsweise zugunsten von Bequemlichkeit und Produktverfügbarkeit beim elektronischen Einkauf zurückgestellt wird, müssen auch Unternehmen mit neuen Markt-, Absatz- und Kommunikationsstrategien diesen Entwicklungen Rechnung tragen.

4.1.1

Gesellschaft

In den vorgehenden Kapiteln wurde bereits der Strukturwandel in Deutschland - im Wesentlichen ausgelöst und geprägt durch die Entwicklung und Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologien - im Rahmen des Vier-Sektoren-Modells beschrieben und die daraus resultierende Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft aufgezeigt. Neben Strukturveränderungen in der Ausrichtung der Arbeitenden scheint sich auch das Normalarbeitsverhältnis selbst aufzulösen. Mit zunehmender Arbeitszeitflexibilität ist es beispielsweise nicht mehr sinnvoll, Arbeitsvolumen über die Zahl der arbeitenden Personen zu messen, da die Palette der Arbeitszeitformen immer breiter wird. Die Verfügbarkeit von Informations- und Kommunikationstechnik zwingt hier im Rahmen der Diskussion um Arbeitsmodelle, wie z.B. der Telearbeit, zu einem neuem Denken (Dostal 1998, S. 76).

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

91

Hierbei geht es nicht nur um eine zeitliche Öffnung von Erwerbsarbeit, sondern auch um eine räumliche Öffnung bis hin zur globalen Verteilung von Informationsarbeit rund um die Welt. Verfügbarkeit, Flexibilität, Mobilität und lebenslanges Lernen prägen neben globalen Trends die zukünftige Arbeitslandschaft und das Anforderungsprofil von Erwerbstätigen und Berufseinsteigern. Bemerkenswert ist in diesem Zusammenhang auch der häufig zitierte Trend zur Jugend(lichkeit), erkennbar zum Beispiel in der Beschreibung des "idealen" Bewerbers: 24 Jahre alt, Hochschulabschluss, 5 Jahre Berufserfahrung, davon 3 im Ausland. Dem gegenüber steht eine Renaissance der Erfahrung, d.h. die Beobachtung, dass in einigen Fällen derzeit - insbesondere im Bereich von Organisation und Management - wieder verstärkt auf erfahrene Erwerbstätige gesetzt wird. Unabhängig davon, ob es sich hier um allgemeingültige Trends oder um polarisierte Einzelbeobachtungen handelt, ist jedoch die Erkenntnis deutlich ableitbar, dass •

die Auseinandersetzung mit Veränderungen im Arbeitsumfeld zunehmend aus der Verantwortung der Unternehmen herausgelöst und

•

in die individuelle Verantwortung des Erwerbstätigen übergeht.

Hieraus resultiert für den Einzelnen die Notwendigkeit zur kontinuierlichen Adaption der eigenen Qualifikationsstrukturen und persönlichen Kompetenzen an die veränderten Bedingungen, unabhängig vom jeweiligen Status des beruflichen Werdegangs. Teilzeitverträge und freie Mitarbeit sind im Vergleich zu lebenslanger Unternehmenszugehörigkeit weitere Indizien für diesen Trend des Verantwortungstransfers. Während insbesondere in den USA der Kunde als Aktionär schon lange im Fokus der Unternehmensaktivitäten steht, ist auch in Deutschland in den letzten Jahren eine starke Zunahme der Anzahl von Kleinaktionären zu beobachten, einhergehend mit der stärker werdenden Bedeutung des „Neuen Marktes". Der Endkunde wird damit zum Anteilseigner des Unternehmens und bestimmt neben den Großaktionären mit seiner Erwartungshaltung bezüglich Aktienkursentwicklung und Dividende ebenfalls die Unternehmensaktionen und - reaktionen mit. Neben der Gruppe der Großinvestoren etabliert sich damit eine weitere, wenngleich nicht homogene Kraft, die aber ebenso virulentes Interesse daran hat, dass sich der shareholder value zum zentralen Leitbegriff der Unternehmensaktivitäten entwickelt.

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

92 4.1.2

Technologie

In BULLINGER und MURMANNS (1999, S. 64) Betrachtung zur digitalen Revolution folgert die Pariser Soziologin DOMINIQUE SCHNAPPER, dass wir heute nach der mechanischen Revolution des 19. Jahrhunderts und der elektrischchemischen Revolution zu Anfang des 20. Jahrhunderts die elektronisch-digitale Revolution erleben. Von ihrer Bedeutung und ihren Auswirkungen her betrachtet ist die elektronisch-digitale Revolution, d.h. die Entwicklung und Verbreitung der Informations- und Kommunikationstechnologie - schon wegen des Tempos, mit der sie abläuft - die einschneidendste von den genannten Revolutionen. Die Informationstechnologie mit ihren stetig kürzer werdenden Innovationszyklen bewirkt in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft weitreichende Veränderungen. Weltweite Vernetzung, Online-Dienste, das Internet, die „Datenautobahn", die Integration der Endgeräte (also von Computer, Telefon, Rundfunk, TV etc.) sind nur einige Beispiele für Auswirkungen dieser technischen Revolution. Der Innovationszyklus eines Personal Computers liegt beispielsweise bei 6 Monaten und bewirkt jeweils eine ca. 40 %ige Verbesserung des Preis-Leistungsverhältnisses. Wie stark davon jeder Einzelne betroffen ist, mag wiederum das Beispiel der Handies verdeutlichen. War Anfang der 80er Jahre ein Handy groß und schwer, sowohl in der Anschaffung als auch im Unterhalt sehr teuer und damit nur selten anzutreffen, so ist die Nutzung des Handys heute eine Selbstverständlichkeit und aus dem Alltag kaum mehr wegzudenken. Die Gerätehersteller selbst warten weiterhin kontinuierlich mit technischen Neuerungen auf, wie z.B. der Integration des Internetzugangs, und die Produkte haben kaum mehr die Größe einer Zigarettenschachtel. Wenn man den Aussagen führender Hersteller Glauben schenken darf, werden die integrativen Elemente in Zukunft das Geschehen bestimmen. Das Zusammenführen von Informations-, Kommunikations- und Medientechnologie und ihr Einsatz in stationären und mobilen Geräten charakterisieren den unmittelbaren Zukunftstrend.

4.1.3

Wirtschaft

Die Vision der Konstituierung von weltweiten Märkten und einer Revolutionierung des Kaufgeschehens durch das Internet hat sich per heute in Deutschland noch nicht erfüllt. Fakt ist, dass die Erwartungshaltungen im Endkundenbereich - auch als B2C (business to customer)-Bereich bezeichnet - deutlich reduziert werden mussten. Beispiele wie der Buchhändler

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

93

amazon.com zeigen auf, dass es sehr wohl einen ständig wachsenden Bedarf gibt, dieser aber auf der anderen Seite offensichtlich zurzeit begrenzt ist auf bestimmte Produkte. Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob und wie profitabel solche Geschäfte betrieben werden können. Von 1997 bis zum Ende des Jahres 1999 haben die Verluste von amazon beständig zugenommen; allerdings ist auch die Marktkapitalisierung des Unternehmens ebenfalls immens gestiegen. Ob aber die Lücke zwischen Fundamental- und Marktbewertung weiterhin in diesem Maße bestehen bleiben wird, ist als zumindest fraglich zu beurteilen. Ein anderes Bild ergibt sich im sogenannten B2B (business to business)Bereich. Die Verlagerung von Teilen des Einkaufsgeschehens auf das Internet bis hin zur Bildung von virtuellen Einkaufsgesellschaften, die Zusammenführung von Kunden und Bietern über Portale sowie die Generierung von neuen Dienstleistungen in diesem Zusammenhang zeigen eine deutliche Dynamik des Geschehens, die auch in profitables Geschäft umgesetzt werden kann. Wenn Firmen wie Daimler Chrysler, Ford und General Motors ihre Einkaufsaktivitäten in einer gemeinsamen Einkaufsgesellschaft zusammenführen, deren wesentliche Kommunikationsschiene das Internet ist, hat dies erhebliche Auswirkungen auf das gesamte Zulieferwesen. Die Lieferanten werden faktisch gezwungen, ihrerseits die mit der Technologie verbundenen Investitionen zu tätigen, die entsprechende Ausbildung von Mitarbeitern vorzunehmen sowie Prozesse und Organisationsformen den aus der Nutzung der neuen Technologien resultierenden Anforderungen anzupassen. Neben Fusionen und Übernahmen, dem Trend zu Kostenersparnis durch Synergien sowie Risikominimierung durch konsolidierte Investitionen ist die zunehmende Zahl von kleinen, flexiblen Nischenanbietern und Start-Ups erkennbar, die insbesondere durch Flexibilität und flache Unternehmensstrukturen attraktiv für Berufsein- und -aufsteiger sowie Investoren sind. Geldbeschaffung auf dem Börsenparkett und Bildung von Venture Capital sind Effekte, die zunehmend die Kreditbeschaffung prägen.

4.1.4

Politik

In dem genannten Zusammenhang steht die nationale Politik vor einem Dilemma. Bereiche wie Wirtschaftspolitik, Steuerpolitik oder Arbeitsmarktpolitik als Beispiele sind national allein im Sinne des Setzens von Rahmenbedingungen für die Unternehmungen nicht mehr autonom beeinflussbar. Die Diskussion um die Wahl von Produktionsstandorten zeigt dies jeweils in Deutlichkeit auf. Darüber hinaus stellen Unternehmen Anforderungen in Bezug

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

94

auf Flexibilität, z.B. bei Arbeitszeiten und Bezahlungsmodellen einerseits sowie der Verfügbarkeit von hochqualifizierten Mitarbeitern andererseits. Während Ersteres im Zweifelsfall bedeuten kann, dass beispielsweise das geplante CallCenter in Irland statt in Deutschland etabliert wird, stellt das Letztere eine der großen Herausforderungen an Politik und Gesellschaft dar (bspw. bezüglich eines Grundkonsenses zu einer Einwanderungspolitik). Aber auch Wissenschafts- und Bildungspolitik stehen vor großen Herausforderungen. Unabhängig von technologischen Forderungen stellt sich für unsere Volkswirtschaft die Frage, wie Ideen und Know-how mit Kreativität verbunden und in Arbeitsplätze umgesetzt werden können. BREUEL (2000, S. 12) definiert im Rahmen der Agenda 21 Kreativität als wichtigste Ressource, die wir für die Innovation der Wirtschaft brauchen: Technische Kreativität, um neue Produkte, Dienstleistungen und Verfahren zu entwickeln, und wirtschaftliche wie politische Kreativität, um in unserer Gesellschaft die richtigen Steuerungssysteme zu entwickeln, die Raum und Anreize für kreative Gedanken und ihre Umsetzung bieten und schaffen. Die genannten politischen Bereiche haben hierfür den geeigneten Rahmen zu schaffen.

4.2 Adaption und Positionierung von Unternehmen als Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen Aus den veränderten Rahmenbedingungen resultieren neue Schwerpunkte in den Herausforderungen für (und Anforderungen an) Unternehmen. Deutlicher Adaptionsbedarf für Unternehmen resultiert dabei aus der zunehmenden Bedeutung •

einer weiter voranschreitenden Globalisierung,

•

einer Fokussierung auf kurzfristige Geschäftserfolge und damit verbunden

•

einer Reduzierung von Amortisationszeiträumen,

•

Dynamik und Adaptionsgeschwindigkeit von Märkten und Unternehmensumfeld und

•

einer zunehmenden Flexibilität von Kunden, Konkurrenz und hochqualifizierten Mitarbeitern.

Dies gilt für alle Ebenen des Unternehmens und seine einzelnen strategischen Festlegungen, d.h. in bezug auf die Einschätzung des Marktes und des damit verbundenen Markt- bzw. Marketingauftritts, die auf Zielgruppe und Zielmarkt abgestimmte Unternehmensform und -Organisation und letztendlich die resultierenden personalwirtschaftlichen Aktivitäten im jeweiligen Unternehmen. 4.2.1

Markt und Marketing

Abhängig von Branche, Kundenstruktur und Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolio sind die Anforderungen an die Unternehmen durchaus unterschiedlich.

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

95

Unternehmen, die im globalen Wettbewerb stehen, sehen sich mit den folgenden Problemkategorien konfrontiert: •

Frage der örtlichen Präsenz,

•

Frage der zeitlichen Präsenz,

•

Berücksichtigung gesellschaftlicher und

•

kulturelle Unterschiede im Produkt- und Leistungsangebot und der Wahrnehmung geschäftlicher Aktivitäten.

Ein globales Agieren einer Unternehmung kann in den seltensten Fällen von einem Firmenstandort aus bewältigt werden. Produktionsmodelle wie „Just in Time" haben beispielsweise im Automobilbau dazu geführt, dass sich Zulieferfirmen in unmittelbarer Umgebung des Produktionsstandortes eines Automobilherstellers mit eigenen Produktionsstätten niedergelassen haben. Aber auch Partnermodelle oder gezielte Firmenallianzen oder Firmenkäufe sind als Unternehmensreaktion zu beobachten, um eine globale oder zumindest in dem jeweiligen Zielmarkt realisierte Präsenz sicherzustellen. Zeitzonen bewirken unterschiedliche Verfügbarkeiten von Mitarbeitern weltweit. Internationale Teams in der Entwicklung beispielsweise kennen die Probleme, wenn in Deutschland der Mitarbeiter bereits den Feierabend genießt, während an der Westküste der USA die amerikanischen Kollegen noch nicht mit der Arbeit begonnen haben. Auch die Realisierung von User Help Desks birgt diese Problematik, die natürlich auch eine Chance für den 24-StundenService zum Nutzen (und zur Bindung) des Kunden ist. Gesellschaftliche und kulturelle Unterschiede prägen nicht nur den Umgang von Führungskräften mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, sondern ebenfalls das Endkundenverhalten bis hin zur Vergabepraxis von Großaufträgen. Auch religiöse Besonderheiten, wie z.B. der Fastenmonat Ramadan, haben direkten Einfluss auf die Produktionsleistung der Mitarbeiter oder die Kommunikation mit Geschäftspartnern. Darüber hinaus stellt sich die Wettbewerbssituation in den einzelnen Kulturkreisen durchaus unterschiedlich dar. Nationale Präferenzen, stark formalisierte Umgangsformen, wie z.B. in Japan, Bakschisch-Mentalität oder politischer Einfluss auf Entscheidungsprozesse in industriellen Unternehmungen sind nur einige Punkte, die es notwendig erscheinen lassen, lokal präsent zu sein, um die örtlichen Gegebenheiten für den Unternehmenserfolg zu nutzen. Ohne Kenntnis der lokalen/regionalen •

Marktlage,

•

rechtlichen Situation,

•

Wettbewerbsstruktur,

•

Partner und Wettbewerber

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

96 •

und auch oft komplexer Verwaltungsvorgänge

ist ein erfolgreiches Agieren im Ausland mit hohem Risiko behaftet. Auch der Marketingauftritt ist auf kulturelle und nationale Eigenheiten auszurichten, soll der geschäftliche Erfolg in dem jeweiligen Land nicht gefährdet werden. Dies gilt auch für die zunehmende Tendenz, das Internet als integralen Bestandteil des Marketingauftritts zu nutzen. So haben große Unternehmen bereits länderspezifische Seiten in ihrem Internetauftritt implementiert, die neben den lokalen Preisen der Produkte landesspezifisch adaptierte Produktbeschreibungen enthalten. Gerade das Internet mit einer firmeneigenen 'Homepage' ermöglicht es Kunden auf der ganzen Welt zu erreichen und dies zu jeder Zeit und von fast jedem Ort aus. Der Aufwand dafür ist im Verhältnis zu üblichen Marketingaufwänden vergleichsweise gering. Der Marketingauftritt im eBusiness und eCommerce hat heute noch den Stellenwert der Ergänzung zu klassischen Marktauftritten, jedoch wächst seine Bedeutung ständig, wie sich an der zunehmenden Anzahl sogenannter Portale festmachen lässt. Hier werden Bieter und Kunden auf einem virtuellen Marktplatz zusammengeführt, häufig branchen- oder produktgruppenspezifisch. In einer Zeit, die gekennzeichnet ist durch immer kürzere Innovationszyklen und damit verbunden auch immer kürzere Zeitabschnitte, in denen das jeweilige Produkt gewinnbringend zu vermarkten ist, sind die Möglichkeiten des Internets wie geschaffen, um schnell und flexibel auf die Dynamik des Marktes zu reagieren. Dies gilt natürlich auch für die Verbraucher, die sich online einen immer umfassenderen Marktüberblick verschaffen können.

4.2.2

Unternehmensform und Organisation

Kleinere und mittlere Unternehmen (kurz: KMU) gelten in Deutschland nach wie vor als Rückgrat der gesamten Wirtschaft. Tüchtigkeit, Flexibilität und Innovationsfreude werden als Kennzeichen dieser Unternehmensgruppe genannt. Viele dieser Unternehmen sind Dienstleister oder dienstleistungsorientierte Produktanbieter. Diese Firmen werden durch die modernen Informations- und Kommunikationstechniken in die Lage versetzt, ihre Dienste auszudehnen und zu verbessern. Oft genug gelingt es ihnen schneller als den Großunternehmen, Chancen zu nutzen und Nischen und Lücken, in denen sie sich betätigen können, ausfindig zu machen. Die Dynamik des Marktes - nicht zuletzt bedingt durch die technologische Entwicklung - bietet zunehmend neue Möglichkeiten neue Dienstleistungen zu kreieren und gewinnbringend anzubieten - was aktuell zu einer Vielzahl von

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

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sogenannten Start-Ups gefuhrt hat. Diese Unternehmensneugründungen verfugen nur über wenige Mitarbeitern, mit denen sie jedoch in der Lage sind, neue Produkte oder Services schneller in den Markt zu bringen als dies etwa etablierte Großkonzerne können. Die Erfolgreichen unter ihnen entwickeln sich entweder sehr schnell zu größeren Unternehmungen, indem sie expansiv Mitarbeiter einstellen, weitere Firmenfilialen eröffnen oder andere Unternehmen aufkaufen, oder sie werden selbst gekauft und gehen als mehr oder weniger eigenständige Unternehmensteile in größeren Unternehmen auf. Finden sich unter den Neugründungen zunächst viele Personengesellschaften oder GmbH's, so zeigt sich zurzeit der Trend, dass diese Unternehmen ihre Gesellschaftsform nach kurzer Zeit in einem ersten Schritt in eine Aktiengesellschaft umwandeln. Im zweiten Schritt gehen die Firmen zur Kapitalbeschaffung an die Börse, um so die Finanzierung für weiteres Wachstum sicherzustellen. Die Herausforderungen eines aggressiven Wachstums liegen für die Unternehmen in der effektiven und flexiblen Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation an die ständig steigende Unternehmensgröße. Ist es beispielsweise in einem Unternehmen mit fünf Mitarbeitern durchaus noch möglich, dass ,jeder alles macht", ist dies bei einer Größe von 200 Mitarbeitern effizient nicht mehr zu erreichen. Die Umsetzung effizienter Organisationsformen ist an das Vorhandensein entsprechend qualifizierten Personals gebunden, das in den Wachstumsbereichen ohnehin nur knapp am Markt vorhanden ist. Beispielsweise herrschte in den starken Expansionszeiten der SAP R3-Software bei diesbezüglichen Einführungsprojekten ein derartiger Mangel an entsprechend erfahrenem Personal, dass bei großen Kongressen und Messen, wie etwa der CEBIT, die Unternehmen mehr oder weniger offen versuchten, gegenseitig die begehrten Fachkräfte abzuwerben. Auch bei den größeren und Großunternehmen zeichnet sich ein ausgeprägter Trend zur Konzentration ab, der auf der einen Seite die Fokussierung auf das Kerngeschäft beinhaltet und auf der anderen Seite zu einer Ausweitung der Marktpräsenz, z.B. durch Merger oder Akquisitionen, führt. Auch wenn die Diskussion über den Sinn solcher Unternehmenszusammenschlüsse nicht beendet ist und sich bei jeder fehlgeschlagenen Fusion erneut entzündet, sind •

die Nutzung von Synergiepotenzialen,

•

Kostenreduzierungen,

•

eine Erweiterung von Marktanteilen sowie

•

neue Marktzugänge

die zentralen Motivatoren, die insbesondere etablierte Unternehmen zu solchen Maßnahmen greifen lassen, um dem zunehmenden globalen Wettbewerb standzuhalten.

Kapitel II: Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

98

4.2.3

Personalwirtschaft

Bereits in der Vergangenheit galt die Erkenntnis, dass qualifizierte und motivierte Mitarbeiter das wichtigste Kapital eines Unternehmens darstellen. Gerade heute gilt dieser Satz besonders, da die Anforderungen an die Unternehmen sich immer rascher ändern. Nur mit qualifiziertem und motiviertem Personal können in einem immer komplexer werdenden und vernetzten! Umfeld Unternehmen auf Dauer am Markt bestehen. Dass diese Mitarbeiter zur "Mangelware" geraten und auf der anderen Seite die Arbeitslosenzahlen stetig steigen, zeigt die Bedeutung einer qualifizierten Ausbildung gepaart mit persönlichen Kompetenzen wie Flexibilität und der Bereitschaft, sich neuen Anforderungen rasch anzupassen und sein Leben lang zu lernen. Die Bedeutung dieses Umstandes ist in den Unternehmen seit langem bekannt, der Mangel an qualifiziertem Personal zwingt die Firmen dazu, besondere Maßnahmen im Rahmen von Personalgewinnungs- und Bindungskonzepten zu ergreifen, um •

potenzielle Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam zu machen,

•

sich als attraktiver Arbeitgeber darzustellen

•

die gewünschten Mitarbeiter für das Unternehmen zu gewinnen und

•

die Mitarbeiter mittelfristig an sich zu binden.

Jedes Unternehmen muss für sich und seine Märkte zukunftsgerichtet die zentralen Qualifikationen für seine Mitarbeiter identifizieren, die auch unter veränderten Wettbewerbsbedingungen noch konkurrenzfähig sind und mittelfristig benötigt werden (vgl. Eichendorf (Hrsg.) 1998, S. 108). Um die „richtigen" Mitarbeiter zu finden, sind eine Reihe von Unternehmen dazu übergegangen, für die Abschlusssemester von Universitäten und Fachhochschulen eigene Unternehmenspräsentationen durchzuführen, in denen die Mitarbeiter-Zielgruppe identifiziert, kontaktiert und frühzeitig über die Karrieremöglichkeiten des Unternehmens informiert wird. Aber nicht nur die Gewinnung neuer Mitarbeiter, sondern auch die Bindung der bestehenden Mitarbeiter an das Unternehmen wird zunehmend als wichtige Aufgabe erkannt. Dies ist in der Regel auch ökonomisch sinnvoll, da die Kosten der Gewinnung eines neues Mitarbeiters leicht einen sechsstelligen Betrag ausmachen können. In den Mittelpunkt der personalwirtschaftlichen Arbeit treten deshalb jüngst spezielle Mitarbeiter-Bindungskonzepte, deren Kern oftmals eine Beteiligung der Mitarbeiter (zumindest der Kernbelegschaft) am Unternehmenserfolg darstellt. Derartige Erfolgsbeteiligungen erfolgen z. B. durch Aktienoptionen oder mittels erfolgsabhängiger Bezahlungsmodelle. Diese finanziellen Vergütungen werden im Rahmen der Bindungskonzepte ergänzt

Kapitel II: Herausforderungen aus Umweltdynamik und Arbeitsweltwandel

99

durch qualitative Faktoren, insbesondere innovative Arbeitszeitmodelle, moderne Führungsformen, fachliche und karrieremäßige Perspektiven sowie durch eine kontinuierliche Förderung von Qualifikationen.

4.3

Fazit

Als direkte Auswirkungen des Wandels in Gesellschaft, Technologie, Wirtschaft und Politik sowie der fortschreitenden Entwicklung einer globalen Informationsgesellschaft wird zunehmend deutlich, dass die wirtschaftliche Zukunft und damit verbunden auch die gesellschaftliche Entwicklung von innovationsfahigen Unternehmen abhängt. Diese Unternehmen sind bei der Innovation von Produkten, Leistungen und Unternehmensstrukturen wiederum auf kompetente Mitarbeiter angewiesen. Unternehmen brauchen qualifizierte Mitarbeiter, diese wiederum wünschen sich Unternehmensstrukturen, in denen sie ihre Fähigkeiten, Kenntnisse und Qualifikationen erweitern können. Statt isolierter Einzelmaßnahmen sind hierbei nach STAUDT konzertierte Aktionen zu präferieren, die beispielsweise Studium und Berufsausbildung und vor allem Wissens- und Erfahrungserwerb organisatorisch und curricular miteinander verzahnen (Staudt 1998). Initiativen wie z.B. D21 unter der Schirmherrschaft von Bundeskanzler GERHARD SCHRÖDER und unter Beteiligung führender Vertreter der Wirtschaft zeigen Perspektiven auf, um über die Förderung des Humankapitals ein sowohl betrieblich als auch volkswirtschaftlich dringend benötigtes Innovationspotential für den Strukturwandel zu aktivieren. Aus den diskutierten veränderten Rahmenbedingungen sind im nächsten Schritt die neuen Anforderungen an die Leistungsträger der Zukunft abzuleiten. Dies ist Gegenstand der Betrachtungen in den nachfolgenden Kapiteln.

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

101

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement MERTENS, GRODE, HÖNGER, ORESCHKO, VON ECKERN

1.

Einführung

Neben dem Wissen über die Arbeitswelt 2000 als Basis der Berufs- und Karriereplanung sind Kenntnisse über die Anforderungen an die Mitarbeiter und das Personalmanagement von Organisationen wesentliche Erkenntnisfelder für eine vorausschauende Karriere- und Lebensplanung. Wer sich vor und bereits während des Studiums zielorientiert auf Anforderungen der Arbeitgeber und die von den Unternehmen angewandten Auswahlverfahren vorbereitet, hat es leichter, qualifizierte Praktikumsplätze und begehrte Jobs zu bekommen.

2.

Welche Anforderungen werden heutzutage an Mitarbeiter gestellt?

Das Personalmanagement der Unternehmen hat die schwierige Aufgabe, die geeignetsten Mitarbeiter für das Unternehmen zu finden. Hierbei geht es darum, für die zu besetzende Stelle den Bewerber mit den besten Voraussetzungen, welche sich aus seiner Fach-, Methoden- und Sozialkompetenz zusammensetzen, herauszufiltern und ihn für das Unternehmen zu gewinnen. Die Erfüllung dieser Kernkompetenzen sind Voraussetzung für ein erfolgreiches Arbeiten im Unternehmen. In jüngster Zeit wird diese Eignung häufig eher an die Persönlichkeit des Bewerbers, als an dessen bereits vorhandene Fachkompetenz geknüpft. Dies wird in der folgende Abbildung 27 deutlich (Baumgarten 7-8/2000, S. 48): Abb. 27: Wichtigkeit spezifischer Persönlichkeitsfaktoren für die berufliche Laufbahn Wichtigkeit spezifischer Persönlichkeitsfaktoren für die berufliche Lautbahn

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102

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

Das Motto lautet: "We hire for the attitude and train for the skills" (auf deutsch: „Voraussetzung für die Einstellung im Unternehmen sind die persönlichen Einstellungen des Bewerbers. Alles andere wird ihm/ihr später beigebracht."). Die im Studium erworbene Fachkompetenz ist natürlich eine notwendige Voraussetzung. Allerdings verlieren die fachlichen Leistungen in Form von Zensuren im Examen zunehmend an Bedeutung. Manche Unternehmen akzeptieren sogar Bewerber für künftige Führungsaufgaben auch noch mit einem „befriedigenden" Notendurchschnitt (manager magazin 6/2000, S. 274ff.). Allerdings muss an dieser Stelle deutlich darauf hingewiesen werden, dass vor einem Gespräch mit einem Personalverantwortlichen eines Unternehmens, während dessen sich dieser ein Bild von der Persönlichkeit des Bewerbers machen kann, oft ein herkömmliches Bewerbungs- und Auswahlverfahren stattfindet. In diesem Zusammenhang sind die Noten nicht mehr als Entscheidungskriterium für die Einstellung, jedoch als Eintrittskarte für ein Bewerbungsgespräch zu betrachten. Der Notendurchschnitt muss also schon in einem entsprechendem „Zielkorridor" liegen. Wo sich dieser befindet, hängt von der jeweiligen Branche und dem Unternehmen sowie der angestrebten Position ab. Absolventen insbesondere (hoch-)schulischer Bildungseinrichtungen sind z.B. dadurch gekennzeichnet, dass sie über hervorragende Fachkenntnisse verfugen, die sie dazu befähigen, konkrete Sachaufgaben zu bewältigen. Wie bereits erwähnt, werden von den Unternehmen neben dieser Fachkompetenz auch Kompetenzen in anderen Ausprägungen erwartet. Dabei haben sich in Abgrenzung zur Fachkompetenz weitgehend die Methoden- und die Sozialkompetenz durchgesetzt. •

•

Mit Methodenkompetenz bezeichnet man die Fähigkeit, laufend neue Informationen über den Arbeitsprozeß aufnehmen und einschätzen zu können sowie entsprechende Handlungskonsequenzen in sich ändernden Situationen zu ziehen. Sozialkompetenz steht für die Fähigkeit zu kommunikativ-kooperativem sowie zwischenmenschlichem und gruppenförderlichem Verhalten.

Durch das Zusammenwirken von Wissen (= in Wort und Schrift frei kommunizierbar z.B. in Fachliteratur, Vorlesungen,...) und somit prinzipiell erlernbar), Erfahrungen (sie ermöglichen die Anwendung von Theoriewissen auf praktische Sachverhalte) und Fertigkeiten (sie stellen ein konkretes inhaltlich bestimmbares Können dar und sind bis zur Handlungsroutine einübbar bzw. automatisierbar) in den jeweiligen Kompetenzausprägungen wird die Handlungsfähigkeit in einem konkreten Aufgabenfeld, insbesondere auch in Form von Extrapolationsfähigkeit im Hinblick auf innovative Problemstellungen und Wandlungsprozesse ermöglicht.

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

103

Der Zusammenhang von Sozial-, Methoden-, Fach- und Handlungskompetenz wird in dem Modell von FAIX/LAIER (1991, S. 37) in Abbildung 28 dargestellt. Abb. 28: Handlungskompetenz

2.1

Fachkompetenz

Die durch „lebenslanges Lernen" angeeigneten schulischen und berufsfachlichen Fähigkeiten und Kenntnisse in Theorie und Praxis bilden die Grundvoraussetzung fur intellektuelles Denken und Handeln. Dieses schließt auch die „Fähigkeit zum sachgerechten Umgang mit Arbeitsmitteln und zur Beherrschung von Arbeitsprozessen" (Heberer/Grap 1995, S. 14) auch Fachkompetenz bezeichnet, ein. Von Absolventen der Hochschulen erwartet man heutzutage, dass sie neben ihrem speziellem Fachwissen bereichsübergreifende Fähigkeiten und Fertigkeiten aufweisen. Man spricht von der sog. bereichsübergreifenden Fachkompetenz. So sollten Ingenieure neben einem breiten technisch - naturwissenschaftlichem Basiswissen über Grundkenntnisse in Betriebswirtschaftslehre, Management und Organisation verfügen. Dabei ist der richtige Einsatz des Wissensmanagements oft ausschlaggebend über Erfolg und Misserfolg eines Unternehmens. Denn gerade in unserer heutigen Zeit sind Informationen und damit auch das Sammeln von Wissen

104

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

überlebenswichtig. Dies erfordert von allen Mitarbeitern die Fähigkeit, seriöse Quellen ausfindig zu machen, auf Aktualität hin zu überprüfen und wichtige Informationen so schnell wie möglich herauszufiltern. Wichtig ist dann die Weiterleitung der Informationen an die richtige Stelle, wo sie zu brauchbaren Ergebnissen verarbeitet werden. Erfolgt keine Weitergabe der Informationen innerhalb des Unternehmens, sei es durch Mobbing oder falsches Informationsmanagement, wirkt sich dies schnell auf die Wettbewerbsfähigkeit aus. Gleiches gilt für die ständige Suche nach neuem Wissen. Ausreichende IT-Fähigkeiten je nach Anforderung des Berufes sind dabei unabdingbar. Grundkenntnisse im Umgang mit dem PC, die Anwendung von Standardsoftware sowie der sichere Umgang mit dem Internet sind jedoch Voraussetzung für alle Mitarbeiter. Hinzu kommen spezielle Anforderungen, welche von Unternehmen zu Unternehmen variieren (http://www.wiwo.de). Sich schnell auf neue Situationen einzustellen, geht Hand in Hand mit der Anforderung mobil sein zu können. Diese Eigenschaften sind nicht nur für Führungskräften wichtig, die international tätig sind. Auch Mitarbeiter sollten sich diesen Anforderungen bewußt werden. Denn flexibel sein bedeutet auch „eingefahrene Denkmuster verlassen zu können" (http://www.wiwo.de). Nicht nur Mobilität und Flexibilität, sondern auch die Fähigkeit, die von Unternehmen gestellten Termin- und Ergebnisanforderungen richtig einzustufen, zeichnen das Bild eines qualifizierten Mitarbeiters aus.

2.2

Methodenkompetenz

Die Entwicklung neuer Technologien bedingt einen erhöhten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern in Unternehmen. Neben der fachlichen Qualifikation (Fachkompetenz) spielt auch die überfachliche, menschliche Qualifikation eine wichtige Rolle. Methodenkompetenz, als Teil der überfachlichen Qualifikation, wird definiert als „Fähigkeit, sich flexibel auf veränderte Arbeitsbedingungen einzustellen sowie Beherrschung von Problemlösungen und -regeln" (Heberer/Grap 1995, S. 15). Um auf Veränderungen und Konflikte reagieren zu können, bedarf es bestimmter Methoden, Techniken und Systeme, deren Entwicklung und Durchführung in der Befähigung des Einzelnen liegen. Eine erfolgversprechende Methode ist ein planmäßiges Vorgehen zur Erreichung festgesetzter Ziele, wie die Einführung neuer Technologien oder die Umstrukturierung bestehender Arbeitsprozesse. Methodisches Vorgehen, beispielsweise in Form der Beobachtung von Sachverhalten, Abläufen und Strukturen macht deren Ursache-Wirkung-Kausalität sichtbar.

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

105

Die Resultate einer solchen Vorangehensweise werden mittels Techniken festgehalten. Techniken bezeichnen u.a. Werkzeuge oder Mittel, deren Einsatz unter minimalem Zeit- und Arbeitsaufwand vollzogen wird (z.B. Festlegung von Betriebsmitteln). Das daraus entstehende Regel- bzw. Zielsystem dient als Grundlage und Orientierung des Einzelnen im Unternehmen. Um so deutlicher wird die Bedeutung der Kompetenz des einzelnen Mitarbeiters für die gesamte Unternehmung. Um die überfachlicher Qualifikation, hier speziell die Methodenkompetenz, des Einzelnen beurteilen zu können, sollte man daher die Ausprägung folgender Elemente überprüfen: •

Moderatoren-Know-how

•

Projektmanagement-Techniken

•

TQM-Know-how

•

Organisations-u. Planungskompetenz

•

Dokumentationsverhalten

•

Arbeitstechniken u. -methoden

•

Präsentationstechniken

Jedes Unternehmen erwartet heutzutage von seinen Mitarbeitern die Fähigkeit, Sitzungen zu moderieren. Das Moderatoren-Know-how gehört daher zunehmend zur Standardanforderung an Mitarbeiter. Die „Moderation ist die zielgerichtete Gesprächslenkung ohne spürbaren Druck. Zur Moderation gehören ggf. Brainstorming, Kartenabfrage, Gruppenarbeit und Plenumsdiskussionen". Projektbezogene Arbeiten sind heute schon oft Bestandteil des Arbeitsalltages, wodurch der gekonnte Einsatz von ProjektmanagementTechniken eine große Bedeutung zukommt. Mit ihrer Hilfe werden „komplexe Problemstellungen in Lösungsschritte heruntergebrochen, die wiederum in entsprechenden Arbeitsabläufen umgesetzt werden" (http://www.wiwo.de, 05.Mai 2000, Karriere-Forum). Total-Quality-Management (TQM-Know-how) basiert im Kern auf dem japanischen Kaizen (Kai = Veränderung, Wandel; Zen = zum Besseren). Alle Mitarbeiter eines Unternehmens werden angehalten, fortlaufend Veränderungsund Verbesserungsvorschläge der betrieblichen Arbeitsabläufe vorzuschlagen. TQM macht sich dies zu nutze und „fördert eine kundenorientierte Qualitätsphilosophie, die alle Wertschöpfungsprozesse eines Unternehmens mit einbezieht. Dabei wird das Wissen sämtlicher Mitarbeiter des Betriebes genutzt, wobei sie selbst für die Qualität ihrer Arbeit verantwortlich sind" (http://www.wiwo.de, 05.Mai 2000, Karriere-Forum).

106

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

Hohe Organisations- und Planungskompetenzen werden vor allem von Führungskräften verlangt, da ihre hauptsächliche Arbeit in der Strukturierung und Delegation von Aufgaben liegt. Die Pflege von Dokumenten verlangt ein hohes Maß an Dokumentationsverhalten, weiterhin gehört dazu auch die Fähigkeit „komplexe Informationen verständlich auszudrücken, klar zu strukturieren und optisch-grafisch so übersichtlich wie möglich zu gestalten" (http://www.wiwo.de, 05.Mai 2000, Karriere-Forum). Die Wahl der richtigen Arbeitstechniken und -methoden entscheiden oft über Erfolg und Misserfolg von Arbeitnehmern. Dazu gehören „Zeitmanagement (z.B. nach dem Eisenhower-Prinzip), Handlungsstrukturierung (z.B. 4-PhasenArbeitsmethodik), Informationsaufhahme (z.B. rationelles Lesen), Informationsstrukturierung (z.B. Textbild, Mind-Map, Flussdiagramm) oder Entscheidungsfindungen (z.B. Lösungsbaum, Morphologischer Kasten)" (http://wiwo.de, 05.Mai 2000, Karriere-Forum). Für eine gelungene Präsentation von Projektergebnissen, Verkaufspräsentationen u.ä. ist der richtige und gekonnte Einsatz von Präsentationstechniken wichtig. Dazu gehört ein sicheres Auftreten des Präsentators, sowie der richtige Einsatz von Medien (wie z.B. Overhead-Projektor, Flipchart etc.).

2.3

Sozialkompetenz/emotionale

Intelligenz

Die Grenzziehung zwischen sozialer Kompetenz und emotionaler Intelligenz ist als fließend zu betrachten. Was unter emotionaler Intelligenz verstanden werden kann, mögen folgende zwei Definitionsansätze aufzeigen: Emotionale Intelligenz ist das Vermögen, uns selbst und unsere Beziehungen effektiv zu steuern. Sie setzt sich aus vier grundlegenden Fähigkeiten zusammen: Selbstreflexion, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein und Sozialkompetenz. Jede dieser vier Fähigkeiten setzt sich wiederum aus einer Reihe von speziellen Befähigungen zusammen (Harvard Business Manager 5/2000, S. 11). Als emotionale Intelligenz bezeichnet man „die Fähigkeit, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und in ihrem Wollen, Denken und Fühlen zu verstehen" (http://www.wiwo.de).

Die Selbstreflexion „bezieht sich besonders auf die Frage, wie man in welchen Situationen auf andere wirkt und ob diese Wirkung erwünscht ist. Wenn nicht, dann ändern selbstreflektierende Menschen ihr Verhalten" (http://www.wiwo.de). Dies verlangt aber auch von jedem die Fähigkeit, sich einer realistischen Selbsteinschätzung unterziehen zu können und dadurch seine eigenen Stärken und Schwächen ausfindig zu machen.

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

107

In wie weit man fähig ist, sich selbst zu managen, spiegelt das Selbstmanagement wieder. Wichtig hierbei ist unter anderem die Belastbarkeit des Einzelnen, sowie ein hoher Leistungswille. Beides ist in unserer leistungsorientierten Gesellschaft Voraussetzung, um vorgegebene Ziele erreichen zu können. Hinzu kommt ein hohes Maß an Vertrauensfähigkeit vor allem bei Führungskräften, wodurch eine leichtere Delegation von Aufgaben möglich wird. Zwischenmenschliche Beziehungen spielen in Unternehmen eine große Rolle. Von jedem Mitarbeiter wird daher ein Mindestmaß an Sozialkompetenz verlangt, um ein möglichst angenehmes Betriebsklima zu schaffen. Wichtig ist dies besonders bei Teamarbeiten, denn gerade dort treffen oft unterschiedliche Meinungen aufeinander. Gefragt ist hier vor allem die Bereitschaft kooperieren zu wollen, aber auch Überzeugungskraft ist notwendig, um gute Ideen durchzusetzen. Schließlich ist auch ein soziales Bewusstsein unabdingbar. So haben Menschen mit einem starken sozialen Bewußtsein die Fähigkeit, schnell Kontakte innerhalb des Unternehmens zu knüpfen. Dies hat sich schon oft als sehr hilfreich beim Aufstieg auf der Karriereleiter erwiesen. Eine detaillierte Auflistung dieser einzelnen Befähigungen finden Sie in Abbildung 29. Anders als der Intelligenzquotient, der weitgehend genetisch bestimmt ist und sich im Laufe eines Lebens nur wenig verändert, können die Fähigkeiten der emotionalen Intelligenz (EQ) in jedem Alter erworben werden. Allerdings ist das nicht einfach. Wenn man seine emotionale Intelligenz steigern will, so bedarf es dazu der Übung und des Engagements. Hat man diese Fähigkeit jedoch erst einmal erlernt, so ist man in der Lage, andere Menschen in ihrem Tun und Handeln zu beeinflussen. Daher sind besonders für Führungskräfte Menschenkenntnisse wichtig, um ein Gespür für den Umgang mit anderen zu entwickeln. Leider wird die Wirkung durch den Einsatz emotionaler Intelligenz nach wie vor von vielen Unternehmen unterschätzt. Besonders bei Frauen interpretiert man dies oft als „zu gefühlsvoll" und „nicht durchsetzungsfahig" (http://www.wiwo.de). An einem kurzen Beispiel soll das Fehlen der emotionalen Intelligenz verdeutlicht werden. Nehmen wir den klassischen Fall eines auf Leistung bedachten Vorgesetzten: energiegeladen, immer auf der Suche nach besseren Arbeitsmethoden und jederzeit bereit, selbst in die Bresche zu springen, wenn ein anderer den Zeitplan nicht einhalten kann. Eine solche Führungskraft neigt rasch dazu, jeden anzugreifen, der die vorgegebenen Leistungsstandards nicht erfüllt oder eine Arbeit nicht genau so erledigt, wie es am besten möglich wäre.

108

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

Dieser Führungsstil hat einen negativen Einfluss auf das Klima und speziell auf die Leistungsergebnisse der Mitarbeiter. Coaching kann in einem solchen Fall für Abhilfe sorgen. Dafür sollte die betreffende Führungskraft zunächst durch einen Fachmann für die Ausbildung emotionaler Intelligenz einer 360-GradBeurteilung unterworfen werden. Diese Bewertung aus möglichst vielen Perspektiven ist dann notwendig, wenn die emotionale Intelligenz entwickelt werden soll, die Selbsteinschätzung aber blinde Flecken aufweist. Nicht selten überschätzen, wie Studien belegen, besonders tüchtige Manager ihre Stärken bei höchstens einer Komponente der emotionalen Intelligenz, während das Führungskräften mit unterdurchschnittlichen Leistungen bei vier oder mehr Komponenten unterläuft. Bestehen beispielsweise auf den Feldern emotionale Selbstkontrolle und Empathie Defizite, so kann ein Coach aufzeigen, wie diese Schwächen verhindern, Führungsstile anzuwenden, insbesondere der partnerschaftlichkooperative und der Coaching-Stil. Es kommt sehr darauf an, diese Verbindung zwischen Führungsstil und emotionaler Intelligenz aufzuzeigen. Die Erweiterung der emotionalen Intelligenz lässt sich freilich nicht an einem Wochenende oder während eines Seminars erreichen. Dazu bedarf es vielmehr einer mehrmonatigen, ständigen Übung am Arbeitsplatz. Und wenn der Betreffende den Nutzen einer Veränderung nicht einsieht, wird er auch nichts erreichen. Hilfreich ist es daher, speziell noch einmal auf bestimmte Führungskompetenzen hinzuweisen, da diese sehr nützlich im Umgang mit Mitarbeitern sein können. Jede Führungskraft muss sich zunächst einmal vor Augen halten, dass sie das Vorbild ihrer Mitarbeiter ist. „Das betrifft die Leistung ebenso wie die Führung und auch ethische, unternehmensethische und wertorientierte Aspekte" (http://www.wiwo.de). Demnach sollte man auch genau das vorleben, was man von anderen erwartet. Dies kann sonst schnell zum Vertrauensverlust führen und auch die Anerkennung der Mitarbeiter wird darunter leiden. Führungskräfte sollten außerdem ein hohes Motivationsverhalten vorweisen, besonders wenn Arbeiten unter enormen Leistungs- und Zeitdruck erledigt werden müssen. Wichtig dabei ist die persönliche Ausstrahlung und Charisma, welches sich, wenn richtig angewandt, auf Mitarbeiter übertragen lässt. Manch ein Manager erkennt vielleicht erst im Gespräch mit dem Coach, dass er gut auf Menschen eingehen kann, wenn alles in geordneten Bahnen verläuft. Sobald aber eine kritische Situation aufkommt, macht sich der Drang bemerkbar, nicht mehr richtig zuzuhören, genau dann also, wenn es am nötigsten wäre. Wer dasselbe Verhalten bei sich selbst feststellt, sollte darauf in schwierigen Situationen besonders achten. Sobald er die innere Anspannung

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

109

wachsen spürt, muss er sich sofort zurücknehmen, den anderen sprechen lassen und dann klärende Fragen stellen, keineswegs aber unter dem Druck eine aburteilende oder gar feindliche Reaktion zeigen. Veränderungen im Führungsverhalten vollziehen sich nicht von heute auf morgen. Aber es lässt sich üben, eine Neigung zu Ausbrüchen zu beherrschen und an die Stelle einer Schimpftirade den Dialog zu setzen, bei dem der andere mindestens die Gelegenheit hat, seinen Standpunkt darzulegen, ohne dass ihm gleich über den Mund gefahren wird. Natürlich gibt es Rückfalle in alte Verhaltensweisen, bei denen beispielsweise ein auf Leistung erpichter Manager seinem Gegenüber das Wort abschneidet, eine Arbeit der anderen an sich reißt oder in Wutausbrüche gerät. Aber die Reue kommt nach Wochen des Coachings immer schneller. Mit dem Coach werden diese Rückfälle analysiert, um herauszufinden, wodurch alte Verhaltensweisen wieder ausgelöst wurden und was beim nächsten Mal sogleich zu tun ist. Solche "Rückfall-Vorkehrungen" helfen, künftige Fehlhandlungen zu vermeiden und nicht zu resignieren. Warum dauert es eher Monate als Tage, bis eine bestimmte Komponente emotionaler Intelligenz merklich erweitert ist? Weil nicht nur der Neokortex, das Denkzentrum, sondern alle für die Emotionen zuständigen Zentren im Gehirn beteiligt sind. Vom Neokortex, der für das Erlernen von fachlichen Fertigkeiten und den Erwerb rein kognitiver Fähigkeiten zuständig ist, wird Wissen sehr schnell aufgenommen. Das gleiche gilt aber nicht für die emotionalen Zentren. Bei ihnen bedarf es ständiger Wiederholung und Übung, bis ein neues Verhalten "sitzt". Die Verbesserung der emotionalen Intelligenz verlangt daher eine Veränderung der Gewohnheiten. Gehirnbereiche, die für Führungsgewohnheiten zuständig sind, müssen die alten Verhaltensweisen verlernen und neue erlernen. Je öfter eine Verhaltenssequenz wiederholt wird, desto stärker werden die ihr zu Grunde liegenden Bahnen im Gehirn. Irgendwann sind die neuen neuronalen Leitungen dann Standard (Harvard Business Manager 5/2000, S. 19). Abb. 29: Bausteine der emotionalen Intelligenz Selbstreflexion Emotionale Selbstreflexion:

Die Fähigkeit, seine eigenen Gefühle festzustellen und zu verstehen sowie deren Auswirkung auf Arbeitsleistung, Beziehungen zu anderen und dergleichen zu erkennen. Zutreffende Selbsteinschätzung: Zur realistischen Beurteilung seiner eigenen Stärken und Schwächen fähig sein. Selbstbewusstsein: Ein ausgeprägtes und positives Gefühl für den eigenen Wert haben. Selbstmanagement Selbstkontrolle: Die Fähigkeit, destruktive Gefühle und Aufwallungen zu beherrschen.

HO

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

Vertrauenswürdigkeit: Gewissenhaftigkeit: Anpassungsfähigkeit: Leistungsorientierung: Tatkraft: Sozialkompetenz Emphatie: Sinn für unternehmensinterne Vorgänge: Service-Orientierung:

Ein ständiges Bestätigen der eigenen Ehrlichkeit und Integrität. Die Fertigkeit, sich selbst und seinen Verpflichtungen gerecht zu werden. Die Gabe, sich wechselnden Situationen anpassen und Hindernisse überwinden zu können. Der Antrieb, einen hohen inneren Leistungsanspruch zu erfüllen. Die Bereitschaft, Chancen zu nutzen. Die Befähigung, sich in andere Menschen einzufühlen, deren Sichtweisen zu verstehen und sich für deren Sorgen wirklich zu interessieren. Die Fähigkeit, Strömungen im Unternehmensalltag wahrzunehmen, Entscheidungsnetze aufzubauen und mit internen Konflikten zurechtzukommen. Die Gabe, Bedürfnisse der Kunden zu erkennen und zu befriedigen.

Soziales Bewusstsein Visionäre Führerschaft: Einfluss: Förderung anderer: Kommunikation: Katalysator des Wandels: Konfliktmanagement: Knüpfen von Verbindungen: Teamarbeit und Zusammenarbeit:

2.4

Die Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen und andere durch eine mitreißende Vision zu inspirieren. Der Vorteil, ein ganzes Spektrum an wirkungsvollen Taktiken einsetzen zu können. Die Bereitschaft, die Fähigkeit anderer durch Feedback und Anleitung zu stärken. Die Fähigkeit, anderen zuzuhören und klare, überzeugende und abgewogene Botschaften aussenden zu können. Die Fähigkeit, zu neuen Ideen anzuregen und richtungsweisend zu führen. Die Gabe, Meinungsgegensätze zu entschärfen und einvernehmliche Lösungen herbeizuführen. Das Geschick, ein Beziehungsnetz zu schaffen und zu pflegen. Die Fähigkeit, Kooperationen und Teams zu fördern.

Schlüsselqualifikationen

Gute Noten, EDV-Kenntnisse, Fremdsprachen und interessante Praktika (womöglich im Ausland absolviert) sind ideale Voraussetzungen, den angestrebten Job zu bekommen, aber zunehmend wichtiger werden auch die sogenannten „Schlüsselqualifikationen". In diesem Zusammenhang fallen häufig Schlagworte wie Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, Kommunikationsgeschick, Flexibilität oder ähnliches. Studenten der Universität Hannover haben in einem Projekt 100 Stellenanzeigen untersucht und 54 Begriffe dieser Art gefunden. Allerdings konnten sie keine erkennbare Ordnung feststellen. Laut MANAGER MAGAZIN lassen sich die sogenannten Schlüsselqualifikationen in drei Gruppen mit jeweils zehn Unterpunkten einteilen. Siehe dazu Abbildung 30. Es wird deutlich, dass sich diese Schlüsselqualifikationen vor allem aus dem Bereich der sozialen/emotionalen Intelligenz ableiten lassen.

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

Hl

Abb. 30: Schlüsselqualifikationen (die weichen Erfolgsfaktoren) Persönlichkeitsstärke

Führungsqualitäten

Organisationsgeschick

Belastbarkeit: Unter Zeitdruck eine Entscheidung für die beste von mehreren plausiblen Lösungen treffen können.

Aufgeschlossenheit: Mitarbeiterkritik akzeptieren, diskutieren und produktiv nutzen.

Durchsetzungsvermögen: Eigene Überzeugungen in einer Debatte erfolgreich begründen und durchsetzen.

Delegationsgeschick: Die richtigen Leute mit den für sie angemessenen Aufgaben betrauen.

Bewertungsflexibilität: Bei der Vergabe von Zeugnissen oder bei Karrieregesprächen mit Mitgliedern eines Teams nach ihren jeweiligen Fähigkeiten gerecht werden. Ergebnisorientierung: Freiräume bieten, innerhalb derer Mitarbeiter nach eigenen Maßgaben an einer Problemlösung arbeiten.

Empathie: Das wohlwollende Verständnis für die Motive und Gedanken anderer Menschen aufbringen.

Feedback: Die Gestaltung eines Systems, in dem sich alle wechselseitig über den Fortschritt ihrer jeweiligen Arbeitsschritte informieren.

Kommunikationsrythmus: Eine übersichtliche und verständliche Termingestaltung umsetzen.

Entscheidungsstärke: Einen Arbeitsschritt auch unter Vorbehalt seiner Vorläufigkeit formulieren und den Mut haben, seine Eignung zu testen.

Konflikterkennung: Die Sensibilität für Reibungspunkte innerhalb der Kommunikationsprozesse.

Kundenorientierung: Dienstleistungen für die jeweiligen Abnehmer formulieren.

Gelassenheit: In Ruhe eigene Konzepte entwickeln und nicht den verbreiteten Trends hinterherlaufen.

Meinungsführerschaft: Der Mut, zeitweilig eine Führungsrolle im Team zu übernehmen, wenn Ihre inhaltlichen Stärken zur Problemlösung beitragen können.

Problemlösungskompetenz: Mitarbeitern erklären können, wie sie mit einer unerwarteten Aufgabe zurecht kommen.

Initiative: Eigenverantwortlich originelle Lösungsvorschläge und neue Ideen entwickeln und präsentieren.

Motivationsvermögen: Die Vermittlung von Freude an der Aufgabe zur gemeinsamen Leistungssteigerung.

Spin-off-Management: Aus den Kemkompetenzen zukunftsorientierte Impulse für neue Aufgabenstellungen entwickeln.

Kommunikative Kompetenz: Komplizierte Gedanken so formulieren, dass unterschiedliche Personen sie verstehen.

Personalkompetenz: Menschen nach ihren persönlichen und beruflichen Qualifikationen einsetzen.

Systemintegration: Alle Abteilungen und Teilgruppen zu einer funktionierenden Gesamtheit vernetzen.

Leistungsbreitschaft: Die Arbeitskraft nach der Aufgabenstellung und nicht nach Stundenplänen einsetzen.

Sinnvermittlung: Gemeinsame Identität einer Gruppe oder eines Unternehmens vermitteln, die auch außerhalb der Firma gilt.

Virtuelles Personalmanagement: Das Gemeinschaftsgefühl in einem Netzwerk elektronisch kommunizierender, also nicht kontinuierlich anwesender Mitarbeiter pflegen.

Selbstbewusstsein: Die klare Einsicht in eigene Fähigkeiten und Grenzen und

Verständlichkeit: Zielsicherheit: Anweisungen für unterschied- Klare Vorgaben für die liche Teilnehmer einer langfristigen Aufgabenstel-

112

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

die Definition des eigenen Gruppe klar formulieren, so Stellenwertes in einer Gruppe. dass auch Außenstehende sie begreifen.

lung eines Teams formulieren.

Lernfähigkeit: Ohne verletzte Eitelkeit in den Beiträgen anderer Impulse für die eigenen Ideen sehen.

Zielvereinbarungen: Individuelle Anforderungen an jedes Teammitglied und die Gesamtziele des Unternehmens koordinieren.

Zukunftsorientierung: Visionäre Kraft zur Definition eines gemeinsamen Ziels, das für alle als Planvorgabe gelten kann.

Quelle: manager magazin, 06/2000

Der Bewerber sollte also ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Fachkompetenz, Methodenkompetenz und soziale Kompetenz besitzen und sich durch seine Persönlichkeitsmerkmale auszeichnen. Der Zusammenhang zwischen diesen Anforderungen ist in Abbildung 31 dargestellt (Zdrowomyslaw/Rethmeier 2001). Abb. 31: Handlungs- und Persönlichkeitskompetenz als Vermögen des Unternehmens

Methodische Kompetenz Zielgerichtetes Vorgehen Visualisieren Präsentation Konfliktmanagement Projektsteuerung Projektplanung Gesprächsführung Interviews Moderation

Eigenschaften Persönlichkeitsmerkmale Auftreten Intuition \ Erscheinungsbild Körperhaltung Sprache Kreativität Initiative Einstellungen Ethik

liJujiivil Fachliche Kompetenz • Theorie und Praxis

y

Leistung „Vermögen

Soziale Kompetenz • Motivationsfähigkeit • Integrationsfähigkeit • Einfühlungsvermögen • Kooperationsfähigkeit • Kooperationsbereitschafi Kommunikationsfähigkeit

Handlungskompetenz

für das Unternehmen"

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

113

Im HAMBURGER ABENDBLATT wurden zu diesem Thema die Schlüsselqualifikationen am Beispiel eines Vertriebsmitarbeiters einmal tabellarisch aufgelistet (Herwig 9-10/2000): Abb. 32: Unverzichtbare, erforderliche sowie erfolgsversprechende und wünschenswerte Merkmale

Erforderliche Merkmale

Unverzichtbare Merkmale -

Selbstbewusstsein Initiative Kommerzialität Überzeugungsfahigkeit Zielstrebigkeit Beharrlichkeit Ergebnisorientierung Energie

• • • • • • • • •

Kontaktfreude Einfühlungsvermögen Sensibilität Bewusstsein für Auswirkungen Dienstleistungsmentalität Konfliktfähigkeit Kooperation Hilfsbereitschaft Bedarfsorientierung

• • • • •

Urteilsvermögen Belastbarkeit Lernbereitschaft Analytisches Denken Flexibilität

• • • • • •

Positive Ausstrahlung Bescheidenheit Vertrauenswürdigkeit Pflichtbewusstsein Loyalität Solidität

Erforderliche Merkmale

Erfolgsversprechende Merkmale

2.5

Biographische

Anforderungen

Diverse Berufs- und Karriereplaner geben mannigfaltige Ratschläge und Hinweise zu einem „zielorientierten Studium" und den Einstiegsvoraussetzungen in ein erfolgreiches Berufsleben. Doch wer bestimmt, wie lange ein Studium dauern darf oder wo die Altersgrenze der Absolventen liegt? Eindeutige Antworten auf diese Fragen oder einen definierten Erfolgsschlüssel gibt es hierfür nicht. Wie aber soll die Biographie aussehen, die zum Traumjob führt? Ohne jede Frage sind ein zügiges Studium und ein guter Studienabschluss Grundvoraussetzungen. Doch ist der Typ des „Karrieristen" das erstrebenswertere Profil oder ist mehr die „Persönlichkeit" gefragt? Der Student „Karrierist" ist zielstrebig und zielorientiert. Er ist voll und ganz auf sein Studium fokussiert und schließt dieses nach 8 Semestern Regelstudienzeit mit einem Einserexamen ab. Eigentlich sind dies die besten Voraussetzungen für den Berufseinstieg und dennoch muß er sich dem Vorwurf stellen, zu ehrgeizig, zu einseitig orientiert zu sein und mit „Scheuklappen" durch sein Studium gelaufen zu sein. Viele Personalfachleute betrachten Karrieristen als „Stuhlsäger" und unterstellen ihnen, ein Störfaktor jeden Betriebsfriedens zu sein. Dem „Karrieristen" steht der Student „Persönlichkeit"

114

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

gegenüber. Er hält die Regelstudienzeit nicht ein, weist dafür aber Berufspraktika und Auslandsaufenthalte auf. Einige dieser „Persönlichkeiten" verfugen vor Studienbeginn bereits über eine breit angelegte Ausbildung, die idealerweise Praxis und Theorie miteinander verknüpft. Neben seinen examensrelevanten Aktivitäten zeichnet er sich durch hochschulpolitisches und soziales Engagement, auch im außeruniversitären Bereich, aus. Kurzum: seine Biographie unterscheidet sich von allen anderen. Beide „Typen von Studenten" unterliegen bestimmten Determinanten wie Alter, Studiendauer und Zusatzqualifikationen. In der Literatur sind die Aussagen über „das ideale Alter" bei Berufseinstieg unterschiedlich. Allen Quellen gemeinsam ist eine definierte Altersspanne bei Fachhochschulabsolventen zwischen 25-28 Jahren. Studenten mit universitärem Studienabschluss billigt man aufgrund der längeren Studienzeiten eine Altersgrenze von 30 Jahren zu. Promovierte Wirtschaftswissenschaftler erhalten einen Bonus von 2-3 Jahren, so dass sie 32-33 Jahre alt sein dürfen. Die Altersfrage ist speziell dann wichtig, wenn es um die Entscheidung für/wider ein Aufbau-, Ergänzungs- und/oder Zusatzstudium geht. Eine Verlängerung des Studiums erscheint nur sinnvoll, wenn der damit gewonnene Nutzen eine konkrete Anforderung an das zukünftige Berufsprofil darstellt. Andererseits fordern immer mehr Unternehmen im Zuge der Globalisierung die Weiterqualifizierung der Absolventen. Eine Lösungsmöglichkeit bestünde hier in der Verkürzung der Regelstudienzeiten und einer Intensivierung der darauf aufbauenden Studiengänge. Zusatzqualifikationen können und sollten in jedem Fall bereits im Erststudium erworben werden. Vorteilhaft sind 4-6 Praktika während der Studienzeit in Unternehmen mit verschiedenen Produkten oder Dienstleistungen mit einer Dauer von 6-8 Wochen. Praktische Erfahrungen und Auslandsaufenthalte zeugen nicht nur von Flexibilität und Engagement, sondern auch von internationaler Kompetenz (vgl. Abbildung 33, Baumgarten 7-8/2000, S. 48). Abb. 33: Erfolgsfaktoren für die berufliche Laufbahn Erfolgsfaktoren für die berufliche Laufbahn

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Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

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Das Beispiel der aktuellen VDI-STUDIE „Ingenieurbedarf 2000" zeigt, dass die Häufigkeit von Zweit- und Drittstudien stark zunimmt und sich mehrere Tendenzen im Ingenieurwesen abzeichnen: „1. Höherqualifizierung (z.B. Promotion) 2. Entwicklung von Hybrid-/Querschnitts-/Diagonal-Qualifikationen (z.B. Wirtschaftsingenieur)". Neben einer breit angelegten fachlichen Ausbildung treten laut VDI außerfachliche Anforderungen immer mehr in den Vordergrund, die im Studium eines Ingenieurs thematisiert werden sollten. Einige Aspekte werden in nachstehender Abbildung 34 aufgezeigt. Abb. 34: Fachübergreifende Studieninhalte

Ziel der so strukturierten Studiengänge ist die Angleichung der Qualifikation der Studienabgänger an die Anforderungen der IT-Firmen, denen es „nicht mehr nur auf die fachliche Kompetenz, sondern verstärkt auf die Soft Skills" ankommt. Das sich abzeichnende Anforderungsprofil einer technischen Führungskraft ist in Abbildung 35 beschrieben. Die Richtschnur für die Dauer der Studienzeit, allgemein Indikator für Mobilität und Zielstrebigkeit, liegt im universitären Bereich bei 5-5 Vi Jahren. Für Absolventen der Fachhochschulen liegt das Optimum bei 4 Jahren. Erinnernd an das eingangs beschriebene Profil „Persönlichkeit" wird bei der Studiendauer ein zusätzliches Jahr Studium akzeptiert, sofern ein Mehrwert in Form von zusätzlichem Wissen geschaffen wird, wie zum Beispiel der Erwerb von Fremdsprachenkenntnissen oder die Teilnahme an fachübergreifenden Lehrveranstaltungen, um damit das bereits bestehende Grundwissen in Ökonomie, Recht, Technik und EDV zu erweitern.

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Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

Abb. 35: Anforderungsprofil eines Ingenieurs Kreatives Problemlosen 0 Allgemeinbildung 0 Arbeitsmethodik 0 Kreativität

Leistungswille 0 0

Kooperatives Sozialverhalten

Lernbereitschaft Leistungsbereitschaft

0 Teamgeist 0 Auftreten 0 Kommunikationsfähigkeit

Führungskompetenz 0 Planungs-ZOrganisationsvermögen 0 Entscheidungsfähigkeit 0 Verantwortimgsbewusstsein 0 Zielbewusstsein 0 Urteils- und Kritikfähigkeit

Unternehmen ihrerseits sind bemüht durch Lebenslaufanalysen und Biographischen Fragebögen den Bewerber herauszufiltern, der den Anforderungen am ehesten gerecht wird. Mittels Zeitfolgeanalyse wird die Kontinuität des bisherigen beruflichen und persönlichen Werdegangs sowie Auffälligkeiten - positive wie negative - festgehalten. Zusätzlich gibt die Positionsanalyse dem Unternehmen Aufschluss über das Wissens- und Erfahrungsspektrum des Bewerbers. Es erstaunt nicht, dass auch im Bereich der berufserfahrenen Bewerber diejenigen auffallen, deren Biographie von Individualität und Zielstrebigkeit geprägt ist. „Patchworker" heißt der neue Trend und bedeutet häufiger Jobwechsel, befristete Arbeitsverträge und Projektarbeiten.

3.

Auswirkungen auf das Personalmanagement in den Unternehmen

Die in Kapitel 3.1 beschriebenen Anforderungen an Mitarbeiter bilden die Grundlage für die Auswahl eines geeigneten Personalauswahlverfahrens. „Die Einstellung eines Mitarbeiters stellt eine erhebliche Investition dar; sie schafft Bedingungen und Bindungen, die lange wirken" (Mertens 1994, S. 84). Eine richtige Mitarbeiterauswahl im Unternehmen ist die wichtigste Prämisse dafür,

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

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dass die Unternehmensziele auch tatsächlich erreicht werden können. Aus diesem Grunde sind Unternehmen bestrebt, diese so überaus wichtige personalwirtschaftliche Entscheidung mit größtmöglicher Sicherheit zu treffen. Untersuchungen zeigen jedoch, dass die Verlässlichkeit gebräuchlicher Auswahlverfahren hinsichtlich der Vorhersagekraft des beruflichen Erfolges der Bewerber oft sehr gering ist. Obwohl es inzwischen eine Reihe qualifizierter Methoden der Personalauswahl gibt, werden häufig noch, entweder aus Kostengründen oder auch aus Zeitgründen, weniger qualifizierte, oft sehr subjektive Methoden angewandt. Die daraus entstehenden Risiken für die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens sind sehr groß. Aus Bewerbersicht erscheint diese Vorgehensweise, vordergründig betrachtet, zunächst einmal positiv zu sein, da die Meßlatte in der Auswahl u. U. nicht so hoch gelegt wird. Diese Sichtweise ist jedoch sehr kurzsichtig. Was nutzt es einem Bewerber, der durch ein weniger qualifiziertes Auswahlverfahren in ein Unternehmen gelangt, wenn er schon nach kurzer Zeit feststellt, dass er dem Anforderungsprofil der neuen Stelle nicht entspricht? Er stellt oft sehr schnell fest, dass er ein bis zwei Jahre seiner kostbaren Zeit in einer Position verbracht hat, die ihn in seiner Karriereplanung nicht weiterbringt. Außerdem hat er bei allen zukünftigen Bewerbungsverfahren das Problem, diesen Fehltritt zu argumentieren. Aus diesem Grunde sollten auch alle Bewerber daran interessiert sein, zusammen mit dem Unternehmen und mit Hilfe eines qualifizierten Auswahlverfahrens, die richtige Auswahlentscheidung zu treffen. Natürlich kommt es bei einer Stellenbesetzung auch auf die Chemie an; der Bewerber muss von seiner Persönlichkeit zum Unternehmen und zum Kollegenteam passen. Bei zwei annähernd gleichermaßen qualifizierten Bewerbern ist hier auf jeden Fall die Chemie der ausschlaggebende Faktor. Grundsätzlich gilt bei einer Stellenbesetzung, dass nicht der beste Bewerber ausgewählt wird, sondern der passendste Bewerber. Im Verlaufe eines Auswahlverfahrens gibt es viele Störquellen, die die Qualität der Entscheidung beeinflussen können. Hier gilt es, durch ein professionelles Vorgehen diese Störquellen auszuschalten. Zu einem professionellem Vorgehen gehört u.a., dass das Auswahlverfahren auf einer detaillierten Stellenbeschreibung, welche das Anforderungsprofil beinhaltet, basiert. Ziel eines Auswahlverfahrens sollte sein, das Anforderungsprofil der ausgeschriebenen Position mit dem Qualifikationsprofil des Bewerbers zu vergleichen. Je deckungsgleicher diese beiden Profile sind, um so eher kann man davon ausgehen, dass die getroffene Auswahl die richtige ist. Aus Sicht des Bewerbers ist es daher wichtig, möglichst früh an eine Stellenbeschreibung der angestrebten Tätigkeit zu gelangen, um sich frühzeitig

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Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

auf die Anforderungen im Auswahlverfahren einstellen zu können. Gut gestaltete Stellenanzeigen basieren auf den Aussagen im Anforderungsprofil der Stellenbeschreibung. Stellenanzeigen sollten daher äußerst genau gelesen werden, um so die Bewerbungsunterlagen schon Unternehmens- und stellenspezifisch gestalten zu können.

3.1

Strategien und Wege der Personalakquisition und -Auswahl

Die Festlegung auf bestimmte Personalakquisitionsstrategien und Personalauswahlverfahren erfolgt immer, zumindest in großen Unternehmen, im Kontext der personalstrategischen Entscheidungen, die von der Gesamtunternehmensstrategie abgeleitet werden. „Das Planziel der Personalbeschaffung besteht in der rechtzeitigen Bereitstellung der mit Hilfe der Bedarfsplanung als notwendig ermittelten Zahl an Mitarbeitern, die entsprechend den Anforderungsprofilen der Arbeitsplätze über die erforderlichen Qualifikationen verfugen" (Jung 1997, S. 128). Die beiden Haupteinflussfaktoren sind die Ergebnisse der Personalbedarfsplanung und die durch gezielte Arbeitsmarktforschung abgeleiteten Erkenntnisse. Durch den Abgleich von Bedarf (heute und zukünftig) und einer Analyse des Arbeitsmarktes (Status und Entwicklung) erhält das Unternehmen gute Hinweise darauf, wie rar die gesuchten Arbeitskräfte heute schon sind oder zukünftig noch werden. Diese Erkenntnisse bilden dann die Grundlage für ein mehr oder weniger kreatives oder gar aggressives Vorgehen bei der Personalakquisition.

3.1.1 Personalbeschaffung - intern und extern Um das Planungsziel der Personalbeschaffung, nämlich der „rechtzeitigen Bereitstellung der mit Hilfe der Bedarfsplanung als notwendig ermittelten Anzahl an Mitarbeitern, die entsprechend den Anforderungsprofilen der Arbeitsplätze über die erforderlichen Qualifikationen verfügen" (Jung 1997, S. 128) zu erreichen, ist im Unternehmen grundsätzlich die Entscheidung zu treffen, ob der Personalbedarf innerbetrieblich oder außerbetrieblich gedeckt werden soll. Aus Bewerbersicht ist die außerbetriebliche Personalbeschaffung der Unternehmungen von besonderem Interesse. Hierbei wird die „mehr aktive" von der „mehr passiven" Beschaffung unterschieden. Zu der mehr passiven Beschaffung gehören: •

Zusammenarbeit mit der Arbeitsverwaltung

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

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Das Unternehmen nutzt lokale oder auch überregionale Arbeitsämter als Dienstleister. Insbesondere für Bewerber mit einem Hochschulabschluß haben die Arbeitsämter spezielle Dienste in ihr Dienstleistungsangebot aufgenommen. Die Landesstellen für Arbeitsvermittlung und auch die ZAV (Zentralstelle ftir Arbeitsvermittlung) in Frankfurt verfugen mittlerweile über online-gestützte Datenbanken und machen sogar aktiv Werbung für die von ihnen zu vermittelnden Arbeitskräfte. •

Initiativbewerbungen/Bewerberdatei Professionell geführte Unternehmen verfügen heutzutage über Datenbänke, die Bewerberdaten speichern, und zwar von solchen Bewerbern, die für einen späteren Unternehmenseintritt in Frage kommen. Diese Speicherung geschieht in der Regel nicht ohne eine Einverständniserklärung der Betroffenen. Aus diesem Grunde machen auch heute noch sogenannte „Blindbewerbungen" Sinn, allerdings nicht, ohne eine genaue Marktanalyse vorher gemacht zu haben. Außerdem sollten Initiativbewerbungen auch systematische Nachfassaktionen folgen.

•

Personal-Leasing Häufig wählen Unternehmen auch die Form des Personal-Leasings, d.h. sie beschaffen sich extern Personal auf Zeit. Dabei wird die Frage der Personalauswahl und auch die soziale Verantwortung der Zeitarbeitsfirma überlassen. Diese Möglichkeit der Personalbeschaffung zur Überbrückung von kurzfristigen Engpässen bietet u.U. auch Hochschulabsolventen einen Einstieg in die Arbeitsweit, insbesondere in wirtschaftlich angespannten Zeiten oder in strukturschwachen Regionen. Oft schon wurden Mitarbeiter aus dem Personal-Leasing in eine Festanstellung in dem betroffenen Unternehmen übernommen.

•

Werkvertrag Bei einem Werkvertrag wird ein anderes Unternehmen verpflichtet, einen fest umrissenen Auftrag zu übernehmen. Dieser meist in großen Unternehmen praktizierten Vorgehensweise liegt oft eine sogenannte „make-or-buy"-Entscheidung zugrunde. Die beauftragten Firmen wiederum decken ihren zeitlich begrenzten Personalbedarf oft mit Personal, das sie auf Zeit einstellen. Dies ist u.U. eine mögliche Einstiegschance, auch für Hochschulabsolventen.

Zu der mehr aktiven Beschaffung gehören: •

Schaltung einer Stellenanzeige Die Schaltung einer Stellenanzeige ist im Moment noch die gebräuchlichste Form der aktiven Personalbeschaffung. Gut gestaltete Stellenanzeigen vereinen vier verschiedene Funktionen in sich: Sie vermitteln Unternehmensimage, sind Blickfang für den Leser, filtern die Bewerber und kanalisieren die Bewerbungen (vgl. Mertens/Kramer 1999, S. 56). Von daher gehört es für Hochschulabsolventen bereits lange bevor sie in die Bewerbungsphase eintreten zur Pflichtaufgabe, den regionalen und überregionalen Stellenmarkt in Zeitungen und Fachzeitschriften zu studieren. Das Einstellen der Stellenanzeigen auf den Internetseiten der Zeitungen und Zeitschriften ist dabei eine große Hilfe und erspart das Blättern in vielen Kilogramm schweren Publikationen.

•

Nutzung neuer Kommunikationsmittel (Internet) Experten sind sich über die wachsende Bedeutung eines Einsatzes von Internet zur Personalsuche und auch -Auswahl einig. In spätestens fünf Jahren wird das Internet die führende Rolle von Personalsuchanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften eingenommen haben. Schon heute gibt es Unternehmen (z.B. Lufthansa AG), die nicht nur überwiegend über das Internet ihr Personal suchen, sondern Bewerbungen von Hochschülern bzw. Hochschulabsolventen nur noch als Online-Bewerbung akzeptieren. Aus Sicht des

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement Bewerbers sind unterschiedliche Nutzungsmöglichkeiten des Internets zu beachten. Zum einen haben große Unternehmen spezielle Seiten innerhalb ihrer Intemetpräsentation der Personalsuche gewidmet, zum anderen gibt es professionell Jobvermittler, die entweder branchenspezifisch oder auch branchenübergreifend die Stellenangebote der Unternehmen in ihr Gesamtangebot aufnehmen. College-Ree ruiting In einer Zeit immer knapper werdender Fach- und Führungskräfte gehen viele Unternehmen den Weg, ihre zukünftigen potentiellen Mitarbeiter schon recht frühzeitig, nämlich bereits während des Studiums, anzusprechen. Hier sind unterschiedliche Ausprägungsgrade zu beobachten. Angefangen mit Kontakten zu Hochschulprofessoren, über die Verbreitung von Informations- und Werbematerialien bis hin zur Gestaltung von eigenen Veranstaltungen an Hochschulen oder gar der Teilnahme an professionellen Hochschulmessen, nutzen die innovativen Unternehmen viele Möglichkeiten. Einmal als interessant von dem Unternehmen eingestuft, erfolgt dann meist eine regelmäßige Versorgung mit Informationsmaterial bzw. auch die Einladung zu fachlichen Fortbildungsveranstaltungen. Personalberater Personalberater bieten in der Regel ein breites Beratungsspektrum an und fuhren im Rahmen langfristiger Kundenbeziehungen im Auftrag ihrer Unternehmenskunden die Personalbeschaffung durch. Bis noch nicht vor allzu langer Zeit waren Hochschulabsolventen für Personalberater aus rechtlichen und wirtschaftlichen Überlegungen heraus uninteressant. Heute ist es Personalberatem durchaus erlaubt, sich um Hochschulabsolventen zu kümmern und es ist mittlerweile auch, aufgrund der Entwicklungen am Arbeitsmarkt, durchaus lukrativ für sie. Einige Personalberater haben ihr Spektrum insbesondere um die Zielgruppe „Hochschulabsolventen" erweitert. Das Spektrum dessen, was ein Personalberater für seinen Kunden an Dienstleistungen anbietet, hängt von der zwischen ihnen getroffenen Vereinbarung ab. Dies kann von der Erstellung einer Stellenbeschreibung bis hin zur Direktsuche reichen. Für den Bewerber ist es wichtig, dass ihm eine Einhaltung von Sperrvermerken garantiert wird. Personalvermittler Seit dem Fall des Monopolrechts der Arbeitsverwaltung auf Arbeitsvermittlung etablieren sich immer mehr Arbeitsvermittler am Markt. Die Personalvermittler bedienen sich überwiegend traditioneller Methoden der Personalbeschaffung, präsentieren gelegentlich auch selbst unaufgefordert dem Unternehmen Bewerber. So können auch Hochschulabsolventen ausgesuchten Arbeitsvermittlern ihre Bewerbungsunterlagen zur Verfügung stellen. Es ist gesetzlich geregelt, dass vom Arbeitssuchenden keinerlei Vergütung abverlangt werden darf. Experten sagen voraus, dass in den nächsten Jahren sich einige Personalvermittler soweit professionalisieren, dass sie entweder in bestimmten Regionen oder in bestimmten Branchen wichtige Partner in der Personalbeschaffung werden. Anwerbung durch Betriebsangehörige Die Anwerbung durch Betriebsangehörige ist eine naheliegende und weitverbreitete Art der aktiven Personalbeschaffung. Neben der Nutzung einer innerbetrieblichen Ausschreibung, auf die sich jeder Betriebsangehörige bewerben kann, wird hier der Bekannten- und Verwandtenkreis eines jeden Betriebsanghörigen aktiv angesprochen. Dem Motto „Mitarbeiter werben Mitarbeiter" liegt eine einfache, aber logische Annahme zugrunde: Jeder Mitarbeiter eines Unternehmens hat einen Bekanntenkreis von mindestens 20 Personen. Wenn man nun die Mitarbeiter eines Unternehmens bei der Personalbeschaffung mit einbezieht, so multipliziert sich jede Suchanzeige mindestens mit dem Faktor 20 X Mitarbeiteranzahl. Für Hochschulabsolventen sind daher Kontakte zu Firmenmitarbeitern ein wichtiges Informationsmedium, um frühzeitig von eventuellen Vakanzen zu erfahren. Viele Hochschulen stellen sich mittlerweile auf diese Art der

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

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Personalvermittlung ein, indem sie bewusst die Kontakte zu ehemaligen Studenten, die jetzt in Unternehmungen sitzen, pflegen. •

Öffentlichkeitsarbeit Der Grad der Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen in Bezug auf die Imagewirkung in der Öffentlichkeit ist nicht nur für den Absatz von Produkten wichtig, sondern auch für ein aktives Personalmarketing. Je höher das Image eines Unternehmens in der Öffentlichkeit ist, desto interessanter wird dieses Unternehmen als potentieller Arbeitgeber. So müssen Firmen mit einem guten Unternehmensimage in der Regel weniger Personalsuchanzeigen schalten, als Unternehmen mit einem weniger guten Image. Sie erhalten einfach mehr Initiativbewerbungen. Initiativbewerbungen bis zu einer Anzahl von 300 Stück pro Tag sind nicht selten. Wie attraktiv ein Unternehmen für einen Hochschulabsolventen ist, bringt eine Analyse der Aussagen zu Unternehmensleistungen in Firmenimagebroschüren zu Tage. Hier sind in letzter Zeit immer mehr Aussagen zu freiwilligen Sozialleistungen der Unternehmen zu beobachten.

3.1.2 Methoden der Bewerberauswahl Einen kurzen Überblick über die verschiedenen Auswahlverfahren gibt Abbildung 36. Abb. 36: Verfahren und Instrumente der Personalauswahl

Unabhängig von dem Auswahlverfahren sollte ein jeder Bewerber schon zu Beginn seiner systematisch geplanten Bewerbungsstrategie sich möglichst gut

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Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

über den zukünftigen potentiellen Arbeitgeber informieren. Daher empfiehlt es sich zunächst, allgemeine Informationen über das Unternehmen einzuholen. Hilfreiche Informationsquellen können das Internet, die Presseabteilung der Firma sowie die Industie- und Handelskammer sein. Aber auch Zeitungsartikel der letzten Monate geben Auskunft über die Entwicklung und das Image des Unternehmens. Über folgenden Punkte sollte der Bewerber auf jeden Fall informiert sein: • • • • • • • • • • • • •

„Stammsitz, Niederlassungen und Tochterfirma des Unternehmens, auch im Ausland, Produktpalette: Welche Produkte oder Dienstleistungen verkauft das Unternehmen? Marktposition: Ist das Unternehmen Marktfuhrer in seiner Branche? An welcher Stelle steht es? Zukunftsaussichten des Unternehmens und der Branche, Umsatzzahlen, Zahl der Mitarbeiter, Geschäftsleitung: Wer ist Mitglied der Geschäftsleitung und gegebenenfalls des Aufsichtsrats? Konkurrenten des Unternehmens: Auf welchen Gebieten hat das Unternehmen Konkurrenz, worin besteht diese? Wer sind die wichtigsten Mitbewerber? Aktienkurs, Firmengeschichte, Unternehmensphilosophie, Führungsstil, Ihre Aufstiegschancen" (Hoffmann/Klug/Köhler 2000, S. 186).

Wie schon erwähnt, werden nicht alle Auswahverfahren für jede Position herangezogen. „Art und Anzahl der Auswahlmethoden werden bestimmt von den Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes, von dem Angebot am Arbeitsmarkt und von den Wertmaßstäben" (Hentze 1994, S. 272). Auf den nächsten Seiten soll daher ein Überblick über verschiedene Formen der Instrumente und Auswahl verfahren gegeben werden: Analyse der Bewerbungsunterlagen Die Unternehmen stehen heutzutage vor dem Problem, die große Flut der eingehenden Bewerbungen systematisch und gerecht zu bearbeiten. Bei einem Bewerbungseingang von bis zu 300 Bewerbungen pro Tag in großen Unternehmen ist es nur allzu verständlich, dass in diesem Bereich mit strengen Auswahlkriterien gearbeitet wird. Aufgrund dieses großen materiellen und personellen Aufwands ist es leicht nachvollziehbar, dass immer mehr Unternehmen zumindest eine Vorauswahl per Internet bevorzugen (siehe 2. Online-Bewerbungen). Eingang der Bewerbungsunterlagen Schon der Zeitpunkt des Eingangs der Bewerbungsunterlagen ist nicht ganz unerheblich. Hat der Bewerber schon alle notwendigen Unterlagen parat und muss sie nur noch in ein passendes Kouvert einordnen oder benötigt er etwas länger für den Entscheidungsprozess, weil er die Personalsuchanzeige genau analysiert und Informationen über das Unternehmen

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

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einholen muss. Dieser Zeitraum sollte allerdings nicht über 10 Tage nach Erscheinen der Anzeige hinausgehen. Erster Eindruck der Bewerbungsunterlagen Schon der erste Eindruck der Bewerbungsunterlagen läßt Rückschlüsse auf den Bewerber zu. Je höher die Anforderungen sind, die sich künftig an den Bewerber richten, desto höher sind auch die Ansprüche an das Aussehen der Bewerbung. Welchen Eindruck macht der Umschlag, auf welche Weise vermerkt der Bewerber seine und die Unternehmensanschrift? Das Bewerbungsschreiben Dieses Schreiben, das den Bewerbungsunterlagen lose beiliegt, hat bei der Beurteilung der Bewerbungsunterlagen eine besonders große Bedeutung; oftsmals ist es sogar ausschlaggebend dafür, ob die weiteren Unterlagen überhaupt gelesen werden. Hier ist zu erkennen, ob es sich um eine unternehmensspezifische Bewerbung handelt oder ob es lediglich eine 08/15 Bewerbung ist. Wird der Personalverantwortliche mit Namen angesprochen oder lediglich mit „sehr geehrte Damen und Herren"? Gibt der Bewerber in einem kurzen Statement zu erkennen, dass er sich mit dem Unternehmen beschäftigt hat? Schildert der Bewerber lediglich seine persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten oder ist er in der Lage, diese als Nutzen für die Tätigkeit in dem angesprochenen Unternehmen zu argumentieren? Der Bewerber hat die Möglichkeit, sich durch durch die gewählte Form, dem sprachlichen Ausdruck und in der Prägnanz von seinen Mitbewerbern abzuheben. Deckblatt Üblicherweise verfügen die heutigen Bewerbungsunterlagen (in farbneutralen Klemmappen, da leichter zu handhaben) ein Deckblatt, das Aussagen zu dem Absender, der angestrebten Tätigkeit und auch ein Passbild enthält. Passfoto Der Wirkung eines guten Passbildes kann sich auch ein erfahrener Personalprofi nicht ganz entziehen. Bewerber können diese Tatsache nutzen, indem sie sich in entsprechender Businesskleidung vom professionellen Fotografen fotografieren lassen. Inhaltsverzeichnis Nach dem Deckblatt der Bewerbungsunterlage folgt ein Inhaltsverzeichnis. Dieses gibt einen Überblick darüber, in welcher Reihenfolge der Leser der Unterlagen welche Dokumente findet. Jedes in der Unterlage befindliche Dokument sollte in der Inhaltsangabe in der korrekten Reihenfolge erwähnt sein. Lebenslauf Die Analyse des Lebenslaufes erlaubt einen Überblick über den bisherigen Werdegang des Bewerbers. Der Leser erhält eine rasche Übersicht über die Konsequenz und Kontinuität des Werdeganges. Läßt sich ein roter Faden erkennen oder erscheint der Werdegang eher zufällig oder lückenhaft? Die Forderung nach einem handschriftlichen Lebenslauf ist heute überholt. Eine Analyse der Handschrift sollte grundsätzlich - und dann auch nur mit größter Vorsicht den Graphologen überlassen werden (siehe Graphologisches Gutachten). Schul-, Studien- und Arbeitszeugnisse

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Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

Bei Einstellungsentscheidungen am häufigsten überbewertet werden die Schulzeugnisse. Zwar kann man aus den Zeugnissen etwas über die Stärken und Schwächen bzw. Interessensrichtungen erfahren, jedoch liegt die Schulzeit meist soweit zurück, dass die Zeugnisse kaum etwas über das eigentliche intellektuelle Niveau aussagen. Da sind Studienzeugnisse schon allein deshalb aussagefähiger, weil sie einen stärkeren Gegenwartsbezug haben, zumindest bei Absolventen und „Young Professionals". Arbeitszeugnisse enthalten üblicherweise neben einer Beschreibung der ausgeübten Tätigkeit auch Beurteilungen über die Art, wie der Bewerber diese Aufgaben gelöst hat. Bei der Analyse der Zeugnisse werden zunächst einmal die Daten von Beginn und Ende einer Tätigkeit überprüft. „Schließen die einzelnen Zeugnisse logisch und lückenlos aneinander an? Ist der Grund und der Zeitpunkt für die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses verständlich?" (Mertens/Kramer 1999, S. 66) Erst dann werden Aussagen über die Art der Aufgabenlösung, die Leistungsfähigkeit oder das soziale Verhalten analysiert. Viel Wert muss auf die abschließenden Worte im Arbeitszeugnis gelegt werden. Wird das Ausscheiden des Mitarbeiters bedauert oder bedankt man sich für seine Mitarbeit? Leider werden heute immer noch Arbeitszeugnisse von Personalverantwortlichen formuliert, die - ohne dem Mitarbeiter Schaden zufügen zu wollen - dermaßen unprofessionell gestaltet sind, dass sie dem Mitarbeiter in seinem späteren Werdegang tatsächlich schaden können. Um dies frühzeitig zu vermeiden, ist es ratsam, jedes Arbeitszeugnis gleich nach seinem Erhalt noch einmal von einem unabhängigen Experten prüfen zu lassen. Um ganz sicher zu gehen, beschäftigen sich die Zeugnisempfanger frühzeitig mit der Thematik und machen den Zeugnisausstellern einen entscheidungsreifen Formulierungsvorschlag. Ein rechtlicher Anspruch auf die Übernahme besteht zwar nicht, jedoch wird der Vorschlag oft dankbar übernommen, solange man sich an die im Unternehmen üblichen Gestaltungsrichtlinien hält. Der Auswahlprozess Um schon in der Vorauswahl eine möglichst hohe Treffsicherheit zu erzielen, halten sich die Unternehmen meist an folgende Grundprinzipien: • Immer einen zweiten Beurteiler einschalten • Sofort nach der Analyse oder dem Gespräch eine kurze Beurteilung vornehmen • Jede Beurteilung schriftlich fixieren • Bewerbungen/Bewerber nach der ABC-Analyse ordnen (Mertens/Kramer 1999, S. 68).

So bedeutet für die Bewerber eine schnelle Antwort auf ihre Bewerbung, verbunden mit einer Einladung, dass sie wahrscheinlich zu den 10 - 15% AKandidaten (besonders geeignet) gehören. Ein Eingangsbescheid bzw. Zwischenbescheid ist ein Signal dafür, zu den 60 - 7 0 % B-Kandidaten (geignet ?) zu gehören. Eine sofortige Rücksendung der Unterlagen heißt eindeutig, man gehört zu den C-Kandidaten (ungeeignet). Häufig erfolgt für die A-Kandidaten noch vor der Einladung zum Interview die Zusendung eines Personalfragebogens. Dieser dient dazu, dem Unternehmen standardisierte Bewerberinformationen zu beschaffen, um die Vergleichbarkeit der Daten sicherzustellen. Konnten Bewerber in ihrer bisherigen schriftlichen Darstellung vielleicht noch etwas kaschieren, so ist hier gnadenlose Ehrlichkeit gefordert, um nicht später u.U. dem Delikt des Einstellungsbetruges zum Opfer

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

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zu fallen. Immer häufiger bedienen sich Unternehmen auch einem telefonischen Vorabinterview, um vielleicht noch fehlende Informationen vor dem eigentlichen Interview einzuholen. Diese Maßnahme erspart dem Unternehmen u.U. Zeit und Kosten für ein unnötiges, für Unternehmen und Bewerber überflüssiges Vorstellungsgespräch.

Online-Bewerbung Die Internetbewerbung hat auch in Deutschland in den letzten Jahren stetig an Bedeutung gewonnen und ist für immer mehr Firmen ein wichtiges Instrument der Personalbeschaffung geworden. Dabei werden nicht nur Arbeitsplätze für die mittlere und obere Managementebene ausgeschrieben, sondern die Angebote reichen von Praktikantenplätze, über Diplomarbeitsthemen bis hin zu Personalentwicklungsmöglichkeiten (Fröhlich 1998, S. 319). Immerhin bieten knapp 70% der großen Unternehmen über das Internet Jobs an, bei mittleren und kleinen Unternehmen liegen die Zahlen bei 42% bzw. 19 % (Manager Magazin 12/1997, S. 297ff.). 37 Anteil der Unternehmen in Deutschland, rlio das lntorn«t

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Große Unternehmen

•

Und der Markt wächst. In den USA, die in der Entwicklung des Internets gegenüber Deutschland etwa 2 bis 3 Jahre voraus sind, werden nach einer Schätzung monatlich bis zu einer Million Jobofferten ins Netz gestellt (Metzger/Funk 1998, S. 11). Doch nicht nur wer einen Job sucht, kann fündig werden. Selbst aktiv werden kann auch der Stellensuchende- durch eine OnlineBewerbung per eMail, durch eine Selbstpräsentation auf der eigenen Homepage, durch die Aufgabe eines Stellengesuchs oder durch das Ausfüllen

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Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

eines Bewerbungsformulars auf den Webseiten des Unternehmens. Die Vor- und Nachteile zusammengefasst werden:

einer

Online-Bewerbung

können

wie

folgt

•

Vorteile einer Online-Bewerbung: Die Vorteile einer Online-Bewerbung sowohl für die Unternehmen als auch für den Bewerber sehr vielfaltig. Die Ausschreibung der Stelle erfolgt schnell und Bewerbungen können praktisch zu jeder Zeit empfangen werden. Die Ansprache und Auswahl der Bewerber beschränkt sich nicht mehr nur auf die nationale Ebene, sondern ist nun weltweit möglich. Außerdem fallen durch die kurze Bearbeitungsdauer und den geringeren Personalaufwand bei der Auswahl vergleichsweise weniger Kosten an. Potentielle Bewerber können sich ebenfalls zu jeder Zeit und von jedem Ort schnell und kostengünstig bewerben. Die Auswahl an im Netz präsenten Unternehmen nimmt stetig zu und die Bewerbungsmöglichkeiten werden mit jedem Tag größer, so dass der Bewerber die Möglichkeit hat, das attraktivste Angebot herauszufiltern und sich auf eine Vielzahl von Stellen zu bewerben.

•

Nachteile einer Online-Bewerbung: Es gibt jedoch auch einige Nachteile, so ist eine unverschlüsselt verschickte eMail nicht geschützt und kann daher auch nicht nur vom vorgesehenen Empfänger gelesen werden. Wer sicher gehen will, dass Unbefugte die eMail nicht lesen, kann Verschlüsselungsprogramme wie zum Beispiel PGP (Pretty Good Privacy) benutzen. Allerdings muss man sich in dem Fall zuerst mit dem Empfänger darüber verständigen, wie er oder sie die eMail wieder entschlüsseln und damit lesen kann. Dieser Aufwand relativiert jedoch die Vorteile der Schnelligkeit und leichteren Bearbeitung der Bewerbung. Negativ werden in einigen Unternehmen auch eMailBewerbungen mit angehängten Daten (Attachments) bewertet. „Aus Sicherheitserwägungen, damit keine Viren ins Firmensystem importiert werden, öffnen wir keine elektronischen Anlagen, die an eine eMail gehängt sind", so ANGELIKA ECKERT, Referentin für Personalmarketing bei der Allianz (Berliner Morgenpost, 16./17. Mai 2000, S. 2)

Akzeptanz: Laut einer Umfrage von JOBS & A D V E R T S lehnen nur 1 4 % der Personalmanager eMail-Bewerbungen total ab (Metzger/Funk 1998, S. 105). Rund 66% stehen ihr allerdings indifferent gegenüber (vgl. Abbildung 38). „Die Erfahrungen mit den Fachbereichen zeigen, dass der klassischen Bewerbung in Papierform immer noch der Vorzug gegeben wird", so MARTINA KEIL, Roche Diagnostics, Mannheim und MONIKA STOCKER von B M G Entertainment sagt: „Bei der Online-Bewerbung gibt es noch Akzeptanzschwierigkeiten im H a u s " (http://www.focus.de). Empfehlenswert ist daher eine eMail-Bewerbung nur dann, wenn: => der Arbeitgeber es ausdrücklich wünscht => man sich für einen Job im Bereich Multimedia/EDV bewirbt => man einen Internet-Personalvermittler kontaktiert => man das Jobangebot im Internet entdeckt hat => man sich als freier Mitarbeiter bewirbt => es sich um eine Firma handelt, die auf ein fortschrittliches Image Wert legt

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Kontaktaufnahme per Email aus Sicht der Unternehmen

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Auch wer sich per eMail bewirbt, muss einen gewissen Stil einhalten. Nach einer Umfrage von J O B S & A D V E R T S sind die häufigsten Fehler bei elektronischen Bewerbungen (Metzger/Funk 1998, S. 108):

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Entscheidend ist also nach dem OB? auch das WIE? der eMail-Bewerbung. Im Augenblick gibt es noch keine Standards- so legen die Personalmarketingleiterin bei Henkel, A N N E T T E N A G E L und E L K E I C K E N S T E I N von Bayer Wert auf komplette Bewerbungsunterlagen (http://karriere.unicum.de) während es für

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Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

STRIEWSKI von der Personalabteilung Microsoft Deutschland genügt, den Lebenslauf beizufügen (http://www.microsoft.com). ALEXANDRA

Das macht es schwierig, da man sich erst über die Gepflogenheiten des entsprechenden Unternehmens erkundigen muss. Jedoch kann dieser Zustand auch von Vorteil sein, da es für den Bewerber leichter ist, sich so von anderen Bewerbern abzugrenzen. Was kann man also tun, um nichts falsch zu machen und Fehler wie die oben genannten zu vermeiden? Informationen sammeln Grundsätzlich sollte man sich über das Unternehmen zunächst informieren, um zu erfahren wie es zum Beispiel zu eMail-Bewerbungen steht. Hierbei bietet sich das Internet an. Gibt es auf den Seiten des Unternehmens einen Bereich Personal/ Jobs o.ä., in dem offene Stellen angeboten sind? Gibt es Stellenbeschreibungen und ist eine eMail-Adresse angegeben? Es empfiehlt sich, die interessanten Angebote abzuspeichern, so hat man beim Schreiben der Bewerbung alle Daten noch einmal vor sich. Eventuell sollte man sich die URL (Uniform Resource Locator=entspricht der Internetadresse) aufschreiben, damit man die Seite später wiederfindet oder man setzt eine bookmark (Lesezeichen=speichert die Adresse zum schnellen wiederfinden). Betreff In die Betreffzeile gehört die Bezeichnung der Stelle, für die sich der Bewerber interessiert. Immer wieder finden Personalverantwortliche dabei Formulierungen wie „Ihre Anzeige" .Von einer solchen allgemeinen Formulierung ist jedoch strikt abzuraten, da die meisten Unternehmen mehrere Anzeigen geschaltet haben. Wer also nicht möchte, dass seine Bewerbung an diesem Punkt bereits scheitert, sollte Wert auf eine genaue Bezeichnung geben. Empfehlenswert sind beispielsweise Formulierungen wie „Bewerbung als Systemkaufmann" . Hier weiß der Personalverantwortliche schon mal auf Anhieb, für welchen Job sich der Bewerber interessiert. Angesichts der Mailfluten, die die meisten Unternehmen erreichen, bringt das sicherlich schon einen Pluspunkt. Adressat Auch eine elektronische Bewerbung sollte sich an eine konkrete Person richten. An den Anfang der eMail gehört daher auch der Name des Ansprechpartners, so kann die eMail einerseits auch leicht weitergeleitet werden, wenn es sich nicht um den persönlichen eMailAccount der Ansprechperson handelt, andererseits erweckt die eMail nicht den Eindruck einer Sammelmail an mehrere Unternehmen. Meist ist der Name des Ansprechpartners auf den Webseiten des Unternehmens angegeben, ansonsten sollte man nicht darauf verzichten, kurz anzurufen und nachzufragen.

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Absender Für die Onlinebewerbung gibt es keine DIN-Normen. Trotzdem hat der Empfanger das Recht zu erfahren, wer sich bei ihm bewirbt. Postanschrift, eMail-Adresse und Telefonnummer gehören daher sowohl in das Anschreiben wie auch in den eventuell beigefugten Lebenslauf. Inhalt der eMail Kurz, aber prägnant ist hier die Devise. Gefragt sind keine Romane, bis zu deren Ende man seitenlang scrollen muss, sondern 8-10 Sätze, in denen folgendes klar werden sollte: - warum man sich für die Position und das Unternehmen interessiert - welche Tätigkeiten man bis jetzt ausgeübt hat - welche Qualifikationen man mitbringt - besondere Fähigkeiten und Fertigkeiten, die einen von anderen Bewerbern abgrenzen und dem Unternehmen nutzen könnten - die entsprechende Ausschreibung und die dazugehörige Quelle und sofern vorhanden, auch die dazu gehörige Referenznummer Attachments Grundsätzlich sollte man nur Dateien anfügen, wenn man sicher ist, dass dies von dem Unternehmen erwünscht ist. Viele Unternehmen haben Angst, dass sich auf diesem Weg Computerviren in ihr Netz schleichen und öffnen die Attachments nicht. Empfehlenswert ist daher zunächst ein erster Kontakt per eMail ohne Attachments, jedoch mit dem Hinweis, dass die Unterlagen auf Wunsch gern zugesandt werden. Das hat außerdem den Vorteil, dass die Ladezeit der eMail erträglich ist, und dass man von dem Unternehmen erfahrt, welche Unterlagen erwünscht sind. Für den Fall, dass sich die Firma nicht für den Bewerber interessiert, hat dieser immerhin noch den Vorteil, Geld gespart zu haben durch die geringere Ladezeit. Sollte man sich zu Attachments entschließen ohne vorher mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten, so erwarten laut einer Focus Umfrage 27% der Unternehmen detaillierte Bewerbungsunterlagen. Auf die Frage „Was sollte eine Online-Bewerbung Ihrer Meinung nach enthalten?", nannten 88% der befragten Personalverantwortlichen Anschreiben und 94% Lebenslauf (htttp://www.jobsfuernrw.de). Der Gesamtumfang der angefügten Dateien sollte jedoch nicht mehr als 500 Kb umfassen. Das entspricht etwa 20 Seiten und ist auch von der Ladezeit erträglich. Auf jeden Fall sollte man gängige Dateiformate wie „txt" oder „doc" verwenden und auf Komprimierungen im „Zip-Format" verzichten. Der Verweis auf die eigene Homepage Eine Alternative zum Versenden der kompletten Bewerbungsunterlagen stellt der Verweis auf die eigene Homepage dar. Laut einer Umfrage von Focus erachten immerhin 30% der befragten Unternehmen einen Link auf die eigene Webseite des Bewerbers für wichtig. (http://www.jobsfuernrw) Frau Alexandra STRIEWSKI von der Personalabteilung Microsoft Deutschland: „...viele Aspiranten schicken uns auch einfach nur einen Link zu Ihrer Homepage. Das ist eine sehr gute Möglichkeit, einiges über Kandidaten zu erfahren." (http://www.microsoft.com) Was man vermeiden sollte •

die Benutzung von Umlauten und des ß, da manche eMail-Programme Umlaute und das ß nicht entschlüsseln können

130 • •

Kapitel III: Anforderungen an Mitarbeiter und Personalmanagement

Kleinschreibung; Gerade Vielnutzer des Internets haben es sich häufig angewöhnt, alle Worte klein zu schreiben. Im Fall einer Bewerbung sollte man jedoch darauf verzichten. Rechtschreibfehler; Auch eine eMail-Bewerbung ist eine Bewerbung. Rechtschreibfehler sind daher zu vermeiden. Wer sich nicht sicher ist, sollte Freunde bitten, die Bewerbung gegenzulesen oder sollte das Rechtschreibüberprüfungsprogramm von Word benutzen.

Eine schnelle Bearbeitung der eMail-Bewerbungen im Unternehmen ist allerdings noch längst nicht Standard. So ergab eine Aktion der AXIS-Personalund Organisationsberatung, Düsseldorf unter den Top 500 der bundesdeutschen Unternehmen, bei der die AXIS-Tester Dummy-Bewerbungen verschickten, um die Reaktionen festzustellen, folgendes (http://www.mwonline.de):

Abb. 40 Reaktionen auf Dummy-Bewerbungen

>» . 1.0%

15%

20%

25%

.30%

35%

40%

• Emailfunktion nicht funktionsfähig CA'?e

(Beia-Vewionl

Um zukünftig, beruflich wie auch privat, einen möglichst hohen persönlichen Zufriedenheitsgrad zu erreichen, ist es notwendig so früh wie möglich mit der Planung zu beginnen. Dabei kommt es in erster Linie darauf an, ein strategisches Ziel zu definieren, um dann Etappenziele festzulegen. Anhand der Teilziele lassen sich anstehende Aufgaben und Investitionen herleiten. Als Beispiel sei hier das Modell von HEDWIG KELLNER vorgestellt. In diesem Modell werden fünf Schritte einer strategischen Karriereplanung unterschieden. 1. Selbstanalyse (unbedingt schon im Studium) Die Analyse der eigenen Stärken und Schwächen steht hier im Mittelpunkt. Fragen wie: Welches Fachgebiet liegt mir am besten? Welcher Art soll meine spätere Arbeit sein? Bin ich eher an der Umsetzung, also praktisch orientiert oder ist die Planung eine meiner Stärken? Soll der Beruf mich vollständig ausfüllen oder gibt es Hobbys, die mich entspannen lassen, mir bei der Arbeit Höchstleistungen ermöglichen und die ich unbedingt beibehalten möchte? Würde man diese Fragen vernachlässigen singt die persönliche Lebensqualität und Frust stellt sich ein. Aus der Beantwortung der, als Beispiel genannten Fragen, lassen sich private und berufliche Visionen formulieren.

152 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

2. Marktanalyse (auch noch im Studium) Die Unternehmen gehen in den meisten Fällen davon aus, dass der akademische Nachwuchs ihren fachlichen Anforderungen entspricht. Es ist also von Vorteil, die Bedarfsprofile des erwählten Berufsbildes eingehender zu studieren. Durch Zusatzqualifikation kann man sich explizit für die meisten Tätigkeiten empfehlen. Die zu beantwortenden Fragen sind: In welchem Unternehmen würde ich gern arbeiten? Wie ist das Unternehmen wirtschaftlich situiert? Welche Chancen habe ich, dort die gewünschte Stelle zu bekommen? Welches Gehalt kann ich generieren? Welche zukünftige Entwicklung hat dieses Unternehmen? Diese Fragen zielen darauf hin, eine stabile Anstellung in einem „gesunden" Unternehmen anzustreben. Informationen über den zukünftigen Arbeitgeber und Branchenkenntnisse sind bei ersten Kontakten unbedingt notwendig.

3. Erster Job (der Übergang in die Arbeitswelt) Angestrebt wird natürlich kein „Job". Als Ziel einer Karriere sollte eine Position definiert werden. In der ersten Anstellung geht es um die Sammlung von Berufserfahrung. Wichtig ist, sein angelerntes Wissen zu professionalisieren. Welche Umgangsformen werden mit Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern gepflegt? Wer im eigenen Umfeld ist wie erfolgreich und warum? Wie benimmt man sich gegenüber Vorgesetzten? Das Umfeld muss sorgfaltig analysiert werden. Vom ersten Tag an sollte man Kontakte knüpfen, an Meetings teilnehmen, sich an Projekten beteiligen. Grundgedanke ist, seine Arbeitswelt verstehen zu lernen.

4. Stellenwechsel als Karrierekick? Um den Status des „Anfängers" ablegen zu können, ist es oft unerlässlich, den Arbeitgeber zu wechseln. Auf keinen Fall sollte nach zwei bis drei Jahren der Status „Assistent" die aktuelle Position definieren. Ergibt sich jedoch die Möglichkeit der Beförderung in dieser Zeit, sollte man weiter Stufen in dem Unternehmen anstreben. Ein Wechsel ist in diesem Fall nicht nötig.

5. Der zweite Sprung Nach vielleicht fünf bis sechs Jahren bei einem Unternehmen könnte ein Wechsel forderlich sein, muss aber auch nicht. In großen Konzernen ergeben sich auch intern vielfältige Erweiterungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen. Mit Ende dreißig sollte man eine Führungsposition fokussiert oder schon inne haben, den Status eines Experten im Kollegenkreis und über die Unternehmensgrenze hinaus erwoben haben. Steht ein Wechsel zu einem anderen Unternehmen an, ist darauf zu achten, dass die Steigerung, ob in materieller oder immaterieller Form, zu erkennen ist. Ein Schritt nach hinten ist in keinem Fall ratsam (Kellner 2000, S.10 ff).

Für alle Planungsphasen gilt der Leitspruch: „Ob etwas Gift oder Heilmittel ist, bestimmt allein die Dosis" (Hippokrates). Wichtig ist, dass die Balance zwischen allen Lebensbereichen - Beruf, Familie, Gesundheit und die Fragen nach dem Sinn - eingehalten wird. Das Prinzip der Abb. 46 ist gleich dem des magischen Vierecks aus der Volkswirtschaftslehre. Erfolgt die Verschiebung in

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

153

eine der vier Richtungen, gewinnt diese die Oberhand und alle anderen werden dementsprechend vernachlässigt. Die optimale Konstellation wäre der Mittelpunk. Natürlich ist dieser nicht in jeder Situation zu halten. Die Bemühung ihn zu treffen, zahlt sich aber in jedem Fall aus und erhöht die persönliche Lebensqualität. Die Ausprägung und Gewichtung der einzelnen Determinanten muss jeder für sich festlegen. Der eigene individuelle Mittelpunkt stellt dann den Balance-Punkt dar. Abb. 46: Das Zeit-Balance-Modell Gesundheit, Ernährung, Erholung, Entspannung, Fitness, Lebenserwartung

Freunde, Familie, Zuwendung, Anerkennung

Um dem eignen Balance-Punkt möglichst nahe zu kommen, ist es sinnvoll, sich die Schritte von der „von der Vision zur Aktion" zu vergegenwärtigen und ein persönliches Leitbild zu formulieren.

1.2

Persönliche Erfolgspyramide zur Karriereplanung

Der Weg von der Vision zur Aktion (vom der langfristigen, allgemeinen zur kurzfristigen, konkreten Planung), d.h. wie finde ich den richtigen Weg einer erfolgreichen Lebens- und Karriereentwicklung, kann durchaus modellhaft abgebildet werden. Nach SEIWERT gibt es sieben Stufen zum Erfolg: 1. 2.

Entwicklung einer Lebensvision, d.h. eines beruflichen und persönlichen Leitbildes einschließlich der Formulierung eines ersten Entwurfs der Lebensziele. Definition der „Lebenshüte- oder rollen", mit denen man durchs Leben geht. Gemeint sind Instrumente, die der Vision eine Form geben, sie lebendig machen.

154 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums 3. 4.

5. 6. 7.

Erarbeiten einer persönlichen Strategie und Festlegung von Teilaufgaben, die den Weg des Weiterkommens vorgeben. Sie sollen also die Route abstecken. Festlegung und Konkretisierung kurz- bis mittelfristiger Ziele (mindestens für ein Jahr und maximal bis fünf Jahre) für die berufliche und persönliche Zukunft. Auf jeden Fall sollten die Ziele für die nächsten zwölf Monate als Jahreszielplan auf Basis des Zeit-Balance-Modells und der Lebenshüte erfasst werden. Aufstellen eines Wochenplanes mit beruflichen wie persönlichen Zielen. Jetzt heißt es konsequent bleiben und sein tägliches Ziel verfolgen. Nutzung aller Energien und Kraftreserven und üben von Selbstdisziplin (Seiwert 1999, S. 89 ff.).

In Abb. 47 sind diese sieben Schritte zur Effektivität in einer Pyramide dargestellt (Seiwert 1999, S. 92). An dieser Darstellung wird auch der Zusammenhang zwischen Zielvorgaben, deren Einhaltung und effektiv genutzter Zeit erkennbar. Je detaillierter die Zielsetzung, umso effektiver ist man in der Lage, die zur Verfugung stehende Zeit zu nutzen. Abb. 47: Erfolgspyramide zur Effektivität

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

1.3

155

Das persönliche Leitbild

Hilfreich für das Erkennen bzw. Herausfinden des eignen Balance-Punktes kann die Formulierung des persönlichen Leitbildes sein (vgl. Abbildung 48). Der erste Punkt bei der Formulierung eines persönlichen Leitbildes ist die Bestandsaufnahme. Der Status quo ist die Ausgangsbasis zukünftigen Handelns. Ob es sich um kurzfristige Ziele oder das Lebensziel handelt, der Ausgangspunkt solcher Überlegungen sollte immer aus der aktuellen Situation heraus entwickelt werden. Der nächste Schritt ist, das Ziel zu definieren. Alle Determinanten sollten dabei erfasst werden. Die berufliche Laufbahn, als auch die persönlich private. Ein paar Notizen auf einem Wunschzettel sind dabei sehr hilfreich. Die Suche nach Persönlichkeiten, die diese Vorstellungen bereits verwirklicht haben, ist insofern sinnvoll, da sie als Vorbilder dienen können und die eigenen Vorhaben realistisch erscheinen lassen. So entsteht ein Leitbildentwurf, der in Einklang mit der persönlichen Lebensplanung gebracht werden muss. Das heißt nichts anderes, als das man am Ende sagen kann: Ich habe alles getan, um meine persönlichen Ziele zu erreichen und bin jetzt da, wo ich hin wollte. Abb. 48: Das persönliche Leitbild

156 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

Die bisherige Thematik sollte den Grundstein für eingehendere Überlegungen in Sachen Lebensgestaltung legen. Im Folgenden soll in der Betrachtung die Wahl des „richtigen" Bildungsweges nach Erlangung der Abiturreife stehen und der Frage nachgegangen werden, ob ein Studium in jedem Fall und wenn, an welcher Bildungseinrichtung sinnvoll ist.

2.

Studium - Karrieregarantie und ein Weg zum Lebensglück?

Grundsätzlich gilt der Satz: Garantie gibt es für nichts! Auch nicht für eine - wie auch immer definierte - Karriere. Und ein glückliches und erfülltes Leben ist nicht prinzipiell von einem Studium abhängig. Dies sei vorweggeschickt. Die Frage, ob ein Studium oder eher eine Berufsausbildung den Erwartungen zukünftiger Arbeitgeber bzw. den Anforderungen des persönlichen „Traumjobs" gerecht wird, kann grundsätzlich von unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden. Sicherlich ist erst einmal richtig, dass die Wahl des Bildungsweges sich maßgeblich nach dem „Handwerkszeug", das der angestrebte Beruf erfordert, richtet. Falsch wäre jedoch, aus dem gern von Praktikern zitierten Satz „Probieren geht über Studieren", den Schluss zu ziehen zu wollen, dass eine Lehre dem Studium vorzuziehen wäre. Auch heute gilt noch für Akademiker: Bildung zahlt sich aus. Weshalb studieren? Aus der Sicht der interessierten Individuen als auch vom gesellschaftlichen Standpunkt aus lassen sich mehrere Gründe für ein Studium anführen. Die Attraktivität einer Akademikerausbildung sowie der Weiterbildung prinzipiell liegt in einer Reihe stimulierender sozialer sowie ökonomischer Faktoren begründet: • Mit einer akademischen Ausbildung vergrößern sich die Aufstiegschancen und ein vergleichsweise höheres Einkommen ist erzielbar. • Mit der Bildung steigt das soziale Prestige in der Gesellschaft. • Höhere Bildung ist ein wesentlicher Moment der sozialen Sicherheit. Die individuelle Fähigkeit, sich auf neue Situationen einzustellen und in neue Arbeitsbereiche einzuarbeiten, senkt die Gefahr arbeitslos zu werden. • Bildung geht einher mit einem höheren sozialen Status und größeren Chäiicen, seine Anlagen und Fähigkeiten auch außerhalb der Berufstätigkeit zu entwickeln. • Mit mehr Bildung erhöht sich die Aussicht auf einen Arbeitsplatz, der mehr persönliche Verantwortung, Initiative und Kreativität erfordert und ermöglicht, seinen Neigungen stärker zu folgen. • Durch Bildung wird die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Sach- und Humankapitals einer Volkswirtschaft erhöht.

Sowohl von der individuellen als auch gesellschaftlichen Sichtweise her stellt Bildung einen wichtigen ökonomischen Faktor dar. Unbestritten ist wohl, dass der Output an qualifizierten Mitgliedern in einer Gesellschaft mit einer höheren wertschaffenden Potenz einhergeht.

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

157

Es gibt zahlreiche Hinweise sowie empirische Studien, die belegen, dass viele Mitarbeiter in ihren Unternehmen nicht weiter kommen, weil sie kein Studium haben. Man kann sich zwar grundsätzlich weiterbilden, aber aufwendige Ausbildungsschritte können nur in Ausnahmefallen nachgeholt werden. Aus diesem Grunde ist jeden zu raten, der Karriere im Sinne von Aufstieg machen will, dass er sich so gut und so umfassend wie möglich ausbilden sollte. Voraussetzung dafür ist aber, dass es Spaß macht und die Leistungen erbracht werden. Quälerei sollte man jedoch vermeiden. Wenn man z.B. in der Runde von fünf Doktoren der einzige Nichtakademiker ist, spürt man sein Defizit und ärgert sich, dass man nicht früher an eine Weiterqualifizierung gedacht hat. Eine gute Ausbildung ist immer zu empfehlen, auch wenn die Karriere nicht sofort steil nach oben geht. Angesichts oben genannter Vorteile einer Bildung ist es auch nicht verwunderlich, wenn GRAUPNER und SIMON, die sich mit der Karriereplanung und dem damit verbundenen Erfolg beschäftigen, zu der folgenden zusammenfassenden Einschätzung gelangen: „Orientieren Sie sich nicht an Schwarzsehern und falschen Propheten, die von Abitur und Studium abraten. Die Entfaltung der intellektuellen Potentiale und bürotechnischen Fähigkeiten aller Art wird gerade im nachindustriellen Zeitalter in starkem Maße zunehmen. Die Frage, ob sich Abitur, Studium und Weiterbildung noch lohnen, erübrigt sich. Ob Nichtakademiker oder Akademiker - der Trend zur Höherqualifikation ist nicht wegzudiskutieren, denn immer mehr Praktikerstellen werden von Akademikern besetzt, weil die fachlichen Anforderungen der Arbeitsplätze gestiegen sind und sich z. T. auch geändert haben. Dadurch ergeben sich zwei Effekte: •

Nichtakademiker/Praktiker, die Karriere machen wollen, müssen das Ausbildungsdefizit mitunter mühsam nachholen. Viele Elitelehrlinge beginnen nach der Lehre noch ein Studium. Zum Teil unter starken Belastungen.

•

Akademiker erhalten nach dem Studium nicht automatisch hoch aufgehängte Arbeitsplätze und nach fünf Jahren einen Vorstandssessel. Viele von ihnen müssen auf der Sachbearbeiterebene beginnen und einige Jahre sehr fleißig sein, um sich als Führungskraft zu qualifizieren.

Gute Chancen haben zur Zeit alle Techniker, besonders die elektrotechnischen Berufe. Auf lange Sicht geht man mit einer kaufmännischen Ausbildung jedoch sicherer. Die Wirtschaftler sind vielseitiger einsetzbar und nicht auf einen bestimmten Beruf fixiert. Sie arbeiten in der Stahlindustrie ebenso wie im Fremdenverkehrsgewerbe. Sie verwalten Krankenhäuser, arbeiten bei der Post oder der Bahn. Sie sind als Banker, Wirtschaftsprüfer, Steuergehilfen, Unternehmensberater, Vermögensverwalter tätig. Man findet sie im Rechnungswesen, in der Marktforschung, im Finanzmanagement, in der Planung, im Personalwesen, in der Datenverarbeitung und im Vertrieb. Wenn Sie Sprachen beherrschen, können Sie in international ausgerichteten Organisationen Exportmanagement machen und Beschäftigungsmöglichkeiten bei Firmen in fremden Ländern wahrnehmen. Es kommt generell gesehen auf eine solide Grundausbildung an, die nicht nur eine Richtung umfasst, und umgekehrt sollte man sich nicht auf einen einzelnen Beruf oder gar auf ein spezielles Tätigkeitsfeld konzentrieren. Ausbildungsabschlüsse mit breiter Basis sind der Bankkaufmann, der Industriekaufmann, der Betriebswirt und Diplom-Kaufmann, der Werkzeugmacher, Maschinenschlosser und Elektroinstallateur. Bei Frauen die Industrie- und Bürokauffrau, Rechtsanwaltsgehilfin, Erzieherin und Verwaltungsangestellte sowie die Betriebswirtin (Graupner/Simon 1992, S. 97 f.).

158

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

Konnten Hochschulabsolventen bis etwa zum Anfang der siebziger Jahre i.d.R. davon ausgehen, nach dem Studienabschluss eine ausbildungsadäquate Position zu finden, die ihnen einen relativ sicheren Karriereweg garantierte, so gilt dies für Jungakademiker heute nicht mehr. Wie bereits herausgearbeitet, sind die früher typischen Berufslaufbahnen von Hochschulabsolventen, die großenteils bis zu ihrem Ausscheiden aus dem Berufsleben in einem Unternehmen oder in einem Bereich der öffentlichen Verwaltung tätig waren, inzwischen seltner geworden. Mit der generellen Frage „Studium oder nicht Studium?", ist gleichzeitig die Entscheidung für Hochschule oder Fachhochschule sowie die für ein bestimmtes Studienfach verbunden. Von Bedeutung sind hierbei neben persönlichen Vorlieben auch die Arbeitsmarktchancen verschiedener Berufsgruppen sowie Prognosen zu Studien- bzw. Absolventenzahlen. Wie Tabelle 4 zu entnehmen ist, wird auch in den nächsten Jahren von einem Wachstum der Hochschulabsolventen ausgegangen. Tab. 4: Studienberechtigte, Studienanfänger und Hochschulabsolventen Prognosen zu Studienberechtigten, Studienanfängern und Hochschulabsolventen 2000 2005 2010 2015 356.800 367.000 368.700 335.200 Studienberechtigte gesamt 272.400 278.400 278.500 251.800 davon: Hochschulreife 76,4 % 75,9 75,5 75,0 84.400 88.600 90.200 84.000 Fachhochschulreife 23,6 24,1 24,5 25,0 % Studienanfänger gesamt 306.600 293.100 315.000 288.600 203.900 213.300 218.700 199.500 davon: Universitäten 69,4 69,6 69,6 69,1 % 89.200 93.300 96.300 89.100 Fachhochschulen 30,4 30,4 30,6 30,9 % 209.300 210.800 224.400 230.000 Absolventen gesamt 141.000 138.300 148.700 152.100 davon: Universitäten 67,4 65,6 66,3 66,1 % 72.500 75.700 68.300 77.900 Fachhochschulen 34,4 33,7 32,6 33,9 % Quelle: Kultusministerkonferenz

Wie die bisherigen Präferenzen bei der Belegung von Studienfächern differenziert nach männlichen und weiblichen Studierenden - sich gestaltet haben, zeigt Abbildung 5.

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

159

Tab 5: Studierende in den 15 am stärksten besetzten Studienfächern im Wintersemester 1998/99

Männlich Betriebswirtschaftslehre Rechts wi ssenschaft Maschinenbau Elektrotechnik/Elektronik Wirtschaftswissenschaften Informatik Bauingenieurwesen Medizin Architektur Wirtschaftsingenieurwesen Physik Germanistik/Deutsch Mathematik Biologie Chemie

Weiblich 84.213 60.170 52.631 51.422 51.069 45.813 45.172 41.188 27.529 27.029 23.451 22.070 21.194 17.728 17.561

Germanistik/Deutsch Betriebswirtschaftslehre Rechtswissenschaft Medizin Erziehungswissenschaften Anglistik/Englisch Wirtschaftswissenschaften Biologie Psychologie Architektur Sozialwesen Mathematik Sozialpädagogik Geschichte Bauingenieurwissenschaften

58.605 52.916 50.196 41.145 40.251 26.556 26.454 23.620 23.244 21.879 20.016 14.604 12.119 11.556 10.841

Während sich männliche Studenten neben Betriebswirtschaftslehre, Rechtswissenschaft, Wirtschaftswissenschaften und Medizin auch sehr stark für technische Studiengänge wie Maschinenbau, Elektrotechnik, Informatik und Bauingenieurwesen interessieren, haben weibliche Studierende neben Betriebswirtschaftslehre, Rechtswissenschaft und Medizin eine besondere Vorliebe für Sprach- und Erziehungswissenschaften. Technische Studiengänge reizen weibliche Studierende so gut wie überhaupt nicht. Da viele Unternehmen ein besonderes Interesse daran haben, dass ihre Ingenieurabteilungen nicht nur von männlichen Mitarbeitern dominiert werden, gibt es an deutschen Hochschulen seit geraumer Zeit Ansätze, die ein technisch orientiertes Studium nicht nur für Männer, sondern auch für Frauen attraktiv machen sollen.

3.

Berufs- und Karriereplanung durch Wahl und Gestaltung des Studiums

Zwar verbindet man mit dem Begriff „Karrierestart" den eigentlichen Einstieg ins Berufsleben (als abhängig Beschäftigter oder Selbständiger bzw. Freiberufler), aber jeder sollte sich darüber klar werden, dass die Planung der eigenen Karriere und des Erfolgs wesentlich früher beginnt. Bereits mit der Entscheidung für ein bestimmtes Studium an einer bestimmten Hochschule oder vergleichbaren Institution (z.B. Berufsakademien) wird der erste Eckpfeiler für den Karriereweg gesetzt. Aber vor allem die Gestaltung des Studium sowie die Aktivitäten während des Studiums können als wichtige Meilensteine einer Vorbereitung für einen gelungenen Karrierestart - möglicherweise beim Wunscharbeitgeber - betrachtet werden.

160 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

Die Entscheidung für ein Studium oder eine Weiterqualifizierung stellt sich nicht nur für Schulabgänger, sondern durchaus auch für Berufstätige, die sich neu orientieren möchten. Ein Positionswechsel kann eventuell mit einer Weiterqualifikation (z.B. Promotion oder MBA) verbunden sein, oder die Erkenntnis, dass ohne Studium ein Weiterkommen im Sinne persönlichen Karriereziele nicht oder nur sehr schwer zu realisieren ist. In Kapitel I wurden die Möglichkeiten, ein Studium aufzunehmen und die unterschiedlichen Hochschularten sowie Hochschulabschlüsse thematisiert. Es wurden auch die Gemeinsamkeiten und Ähnlichkeiten sowie unterschiede zwischen den Hochschulen bzw. Bildungseinrichtungen aufgezeigt. Ferner wurde deutlich, dass u.a. vor dem Hintergrund der Notwendigkeit des lebenslangen Lernens und damit einhergehend der zunehmenden Bedeutung der Weiterbildung - vor allem duale Studiengänge, Fernstudiengänge und virtuelle Studiengänge in Zukunft an Gewicht gewinnen werden. Deshalb wird hier in der gebotenen Kürze der Focus auf den Nutzen einer bestimmten Ausbildung im Hinblick auf die Chancen bezüglich Arbeitsmarkt und Karriere gerichtet. Die Karriereplanung beginnt schon mit der Studienplanung. Je früher sich dies sei nochmals betont - sich ein Student über seine Ziele im späteren Berufsleben klar wird, desto besser. Es sollte vom Studierenden nicht übersehen werden, dass nämlich in der Bewerbungsphase die Studienplanung und Qualifikation während des Studiums sowie eine Weiterqualifizierung für Personalchefs von erheblicher Bedeutung sein werden. Abbildung 49 zeigt wichtige Aspekte, die später beim Berufseinstieg eine gewisse Rolle spielen können. Abb. 49: Kriterien für eine berufs- und karrierebezogene Studienplanung Phase der Studienplanung Vor Aufnahme des Studiums Während des Studiums

• • • • • • •

• Weiterqualifikation während und nach Beendigung des Erststudiums - Aus- und Weiterbildung -

•

• •

Kriterien Wahl der Hochschule Wahl der Fachrichtung (Studiengangs) Fächerkombination und Projektstudium Praxissemester, absolvierte Praktika und Ferienjobs Zusatzqualifikationen (z.B. Auslandsstudium, Sprachkenntnisse, Zertifikate und Nutzen von Weiterbildungsmöglichkeiten) Engagement innerhalb und außerhalb der Hochschule Ergebnisse im Studium: Diplomarbeit Examensnote Studiendauer und Alter Auf- und Ausbau von Netzwerken und Vitamin B ein kontinuierlicher Prozess Weitere Qualifikation: Zusatzstudiengänge (Auf-, Zusatz- und Ergänzungsstudiengänge) Zweitstudium Master of Business Administration (MBA) Promotion (Doktortitel)

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

3.1

161

Studienplanung vor Aufnahme des Studiums

3.1.1 Studienangebote deutscher Hochschulen im Jahr 2000 Uni, FH oder Berufsakademie? War das Studienangebot deutscher Hochschulen einst so übersichtlich, dass sich zumindest die Zahl der Fakultäten an einer Hand abzählen ließ, so ist die heutige Hochschullandschaft zersplittert und ausgesprochen vielfaltig geworden. Ständig neue Studiengänge kommen hinzu, die der Notwendigkeit zur Spezialisierung in den Natur-, Ingenieurs-, Rechts- und Wirtschaftswissenschaften Rechnung tragen. Im Wintersemester 1999/2000 waren knapp 1,8 Millionen Studierende an deutschen Hochschulen eingeschrieben, davon 64 % an Universitäten und 23 % an Fachhochschulen. Nach Angaben der Hochschulrektorenkonferenz (HRK) in Bonn bieten die 317 staatlich und staatlich anerkannten Hochschulen in der Bundesrepublik derzeit über 8000 grundständige Studienmöglichkeiten und mehr als 1000 Aufbaustudiengänge, davon ca. 1600 universitäre und ca. 1500 Fachhochschul-Diplom-Studiengänge. Einen Gesamtüberblick über die deutschen Hochschulen und ihr Studienangebot erhält man im HRK- Hochschulkompass im Internet unter www.hrk.de und in „Studienangebote deutscher Hochschulen", welches jedes Semester neu erscheint und im Buchhandel und an den Beratungsstellen der Hochschulen erhältlich ist. Während Universitäten im Vergleich zu Fachhochschulen meist ein breiteres Spektrum an Studiengängen bieten und ihre Schwerpunkte häufig in Sprachund Kulturwissenschaften, Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Medizin, Kunst und Kunstwissenschaft aber auch Ingenieurwissenschaften setzen, fallen nach wie vor die meisten Studiengänge an Fachhochschulen in die Gebiete der Ingenieur- und der Wirtschaftswissenschaften. Worin liegen vor allem aber die Unterschiede zwischen einem Studium an einer Universität und dem einer Fachhochschule? •

Universitäten: Sie bieten von ihren Grundverständnis aus tendenziell eine wissenschaftlich-theoretische Ausbildung. Als Studierender wird man über den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Forschung unterrichtet und lernt die selbständige Auseinandersetzung mit wissenschaftlichen Themen. Es bestehen große Freiräume im Sinne der Freiheit des Lernens und der Wahl der Spezialisierung, doch diese müssen auch sinnvoll genutzt werden. Viele Studenten fühlen sich oft überfordert und haben Schwierigkeiten, ihren Studienalltag effektiv zu organisieren. Diese Probleme, oft einhergehend mit schlechten Studienbedingungen, fuhren u.a. zu den oftmals langen Studienzeiten. Allerdings haben Uni-Absolventen in bezug auf die langfristigen Aufstiegschancen in Unternehmen oft bessere Chancen, da ihnen von vielen Führungskräften höhere analytische und generalistischer ausgerichtete Fähigkeiten zugeordnet werden.

•

Fachhochschulen: Im Vergleich zur universitären Ausbildung ist das Studium an einer Fachhochschule eher verschult und stärker organisiert. Es bietet eine straffere Wissensvermittlung sowie hohen Praxisbezug. Kürzere Studienzeiten und der hohe Praxisbezug sprechen zunächst für diese Hochschulform. Man wird stärker, jedoch möglicherweise auch enger, auf den künftigen Beruf vorbereitet. Führungspositionen, für die eine mehr wissenschaftlich ausgerichtete Ausbildung verlangt wird, sind auf diesem Wege schwerer

162 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums zu erreichen. An den meisten Fachhochschulen ist ein Praxissemester ins Studium integriert. Die Einstellungschancen auf dem Arbeitsmarkt sind für Universitäts- sowie FHAbsolventen ungefähr gleich, das Einstiegsgehalt ist jedoch oft geringer als das der UniAbsolventen (Hoffmann/Klug/Köhler 2000, S. 11-13).

Welche Form der Hochschule Sie wählen, sollte Sie darum vor allem von den persönlichen Vorstellungen und langfristigen beruflichen Plänen abhängig werden (vgl. Abbildung 50). Abb. 50: Kriterien für eine Entscheidung zwischen Uni und FH Sie sollten an einer Universität studieren, • •

•

Sie sollten an einer Fachhochschule studieren,

wenn Sie stark selbstbestimmt lernen wollen, • an wissenschaftlich-theoretischen Inhalten interessiert sind und die Praxis noch eine • Zeitlang hintenanstellen wollen, • sich eventuell sogar vorstellen könnten, in der Lehre bzw. Forschung Ihr späteres Betätigungsfeld zu finden.

wenn Ihnen eine straffe Studienorganisation entgegenkommt Sie kontrolliertes Lernen schätzen, Sie auf einen hohen Praxisbezug und kürzere Studienzeiten Wert legen.

3.1.2 Hochschulranking - eine Entscheidungshilfe bei der Qual der Hochschulwahl? Die Vielfältigkeit der Ausbildungsmöglichkeiten an deutschen Hochschulen erfordert Entscheidungshilfen, die Studierwillige bei der Wahl der richtigen Studienrichtung, der Hochschulart und des Studienortes unterstützt. Während die Studienrichtung in der Regel orientiert an den Interessen und an Bedarfsprognosen gewählt wird, fällt die Entscheidung über Hochschulart und Hochschulort häufig unter dem für die Zukunft völlig irrelevanten Aspekt der Nähe der Hochschule zum Elternhaus oder zu der Region, wo die Schule besucht wurde (Herrmann/Oordt 1993, S 19-36). •

Hochschulart: Dagegen suchen von vornherein ziel- und karriereorientierte Studienanfänger nach rationalen Entscheidungskriterien für Hochschulart und -ort. Wer später beispielsweise seine Erfüllung in Forschungs- und Entwicklungsaufgaben zu finden glaubt oder in die Lehre gehen möchte, entscheidet sich für eine wissenschaftlich-theoretisch ausbildende Hochschule, die Universität. Wer dagegen praxisorientiert und möglichst kurz mit straffer Studienorganisation studieren und in hohem Maße berufsfahig die Hochschule verlassen möchte, entscheidet sich für eine Fachhochschule. D.h., welche Form der Hochschule Sie wählen, sollten Sie darum vor allem von den persönlichen Vorstellungen und langfristigen beruflichen Plänen abhängig werden (vgl. Abbildung 50).

•

Hochschulort und Hochschul-Rankings: Bezüglich der Wahl des Hochschulortes spielen neben emotionalen Gründen wie das Flair der Stadt, der Region und der Hochschule selbst (Campus, Gebäudezustand, -ausstattung und -läge, größenabhängige Anonymität/Intimität, usw.) ganz besonders das Ansehen der Hochschule in der Öffentlichkeit eine große Rolle. Während in den USA schon sehr lange in einem regelmäßigen Turnus sehr detaillierte Untersuchungen über die Qualität der dortigen Hochschulen durchgeführt, die Ergebnisse in sog. Hochschul-Rankings veröffentlicht und damit als Entscheidungshilfe zur Verfugung gestellt werden, wurden in Deutschland vergleichbare Befragungen unter Personalchefs, Professoren und Studenten erstmalig im Jahre 1989 vorgenommen und in „Der Spiegel" veröffentlicht. Nachfolgend befassten sich auch die Stiftung Warentest, das Centrum für Hochschulentwicklung (CHE) gemeinsam mit dem „Stern" Start und andere Organisationen und Fachzeitschriften wie der „Focus" mit dieser Thematik. Zwischenzeitlich existieren für verschiedene Studienangebote (beispielsweise

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

163

für Chemie, Wirtschaftswissenschaften, Jura, Informatik, Physik, Mathematik, Architektur, Bauingenieurwesen, Elektrotechnik und Maschinenbau) Rankmgs in Form von Studienfiihrern oder Sonderheften der genannten Zeitschriften. Wenngleich auch nicht alle denkbaren Beurteilungskriterien bei den Untersuchungen erfasst wurden, so sind doch wesentliche Fragestellungen, die die Qualität der Lehre und der Ausstattung (z.B. Beurteilung des Lehrpersonals, der Lehrinhalte, des Praxisbezugs der Lehrveranstaltungen, Abstimmung des Lehrangebots auf die Prüfungsanforderungen, der Räume, der Bibliothek und der Computerausstattung, Betreuungsrelation Studierende/Professor), die Qualität und die Aktivität in der Forschung und den Ruf der Hochschule in großen deutschen Unternehmen (bei Personalchefs) betreffen, in die Rankings eingeflossen. Beispielhaft seien hier die wichtigsten Ergebnisse der CHE - Studien aus den Jahren 1998, 1999 und 2000 zusammengefasst, die in einem Studienfuhrer vom „Stern" unter dem Namen „start" (Ausgabe 1/2000) veröffentlicht wurden. Im bundesweit durchgeführten Test befanden sich 172 Hochschulstandorte. Befragt wurden ca. 25000 Studenten im wesentlichen nach ihrer Zufriedenheit, der Studiendauer, dem Lehrangebot, der Ausstattung und dem Praxisbezug. Etwa 4300 Professoren wurden danach gefragt, welche Hochschule sie empfehlen würden. Das Urteil der Professoren gründete sich vor allem auf die Forschungs-Reputation einer Hochschule. Geantwortet wurde mit einer Benotung von 1 (sehr gut) bis 6 (ungenügend) getrennt nach Universitäten und Fachhochschulen. Betrachtet man zunächst den Fachbereich/die Fakultät Maschinenbau, so genießt im Vergleich der Universitäten die RWTH Aachen gefolgt von den Universitäten Stuttgart und Karlsruhe und der TU München bei den Professoren das höchste Ansehen. Aus studentischer Sicht erhält dagegen die Technische Universität Ilmenau durchweg Spitzennoten. Im Vergleich der Fachhochschulen werden von den Professoren die drei großen Hochschulen in Esslingen, Aachen und München empfohlen. Die Studenten dagegen wählten zum Spitzenreiter die Fachhochschule Stralsund. Sie erhielt bezüglich Zufriedenheit, Lehrangebot und Praxisbezug Bestnoten und belegte auch bei den übrigen Fragestellungen vordere Plätze. Im Vergleich der Fakultäten/Fachbereiche Wirtschaft der untersuchten Universitäten und Fachhochschulen kamen die Studien zu folgendem Ergebnis, das Abbildung zu entnehmen ist. Tab. 6: Ranking-Ergebnisse von Hochschulen im Wirtschaftsbereich Gesamturteil Studierende Platz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fachhochschule FH Reutlingen FH Brandenburg ISM Dortmund FH Deggendorf FH Hannover FH Konstanz FH Stralsund Hochschule Anhalt FH Biberach FH Kempten-Neu-Ulm

Note 1,6 1,8 1,9 2,0 2,0 2,0 2,0 2,1 2,1 2,1

Universität EBS Oestrich-Winkel Handelshochschule Leipzig WHU Vallendar E.A.P. Berlin Universität Eichstätt TU Freiberg TU Chemnitz Universität Passau Universität Trier Universität Bayreuth

Note 1,1 1,2 1,2 1,4 1,8 1,8 1,9 1,9 1,9 2,0

Studienergebnisse Platz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fachhochschule FH Bochum FH Erfurt FH Hildesheim/Holzminden FH Merseburg FH Reutlingen FH Wiesbaden Hochschule Anhalt ISM Dortmund FH Harz FH Jena

Sem. 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,0 8,2 8,3 8,3 8,4

Universität

Sem.

WHU Vallendar TU Freiberg E.A.P. Berlin Universität Münster Universität Rostock EBS Oestrich-Winkel Universität Regensburg Universität Jena Universität Passau Universität Magdeburg

8,0 9,6 10,0 10,0 10,0 10,1 10,2 10,3 10,3 10,5

164 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

Studium/Lehre Platz

Fachhochschule

Note

1 2 3 4 5 6 7

ISM Dortmund FH Reutlingen FH Hannover FH Deggendorf FH Münster FH Nürtingen FH Stralsund

8 9 10

FHTW Berlin FH Gießen- Friedberg FH Kaiserslautern

2,1 2,4 2,5 2,6 2,6 2,6 2,6 2,7 2,7 2,7

Universität

Note

EBS Oestrich-Winkel WHU Vallendar Handelshochschule Leipzig E.A.P. Berlin Universität Eichstätt TU Freiberg TU Chemnitz Universität Trier Universität Gießen HWP Hamburg

1,5 1,7 1,8 2,0 2,4 2,7 2,8 2,8 2,9 3,0

Betreuung Platz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fachhochschule

Anzahl

FH Hannover ISM Dortmund FH Harz FH Hildesheim/Holzminden FH Konstanz FH Pforzheim FH Erfurt FH Westküste FH Hof FH Kaiserslautern

15 19 19 20 20 20 21 21 22 22

Universität Handelshochschule Leipzig Universität Greifswald WHU Vallendar TU Chemnitz E.A.P. Berlin TU Freiberg Universität Potsdam Universität Eichstätt EBS Oestrich-Winkel Universität Magdeburg

Anzahl 15 18 24 26 27 32 33 38 51 66

Ausstattung Platz

Fachhochschule

Note

Universität

Note

1

FH Bielefeld

2,0

Handelshochschule Leipzig

1,3

2 3 4 5 6

FH Brandenburg Hochschule Anhalt FH Merseburg FH Ostfriesland HTW Berlin

2,1 2,2 2,2 2,3 2,4

Universität Bielefeld Universität Bayreuth EBS Oestrich-Winkel Universität Passau WHU Vallendar

1,5 1,9 1,9 1,9 1,9

7 8 9 10

FH FH FH FH

2,4 2,4 2,4 2,4

TU Freiberg Universität Regensburg Europa-Universität Frankfurt/Oder Universität Trier

2,0 2,0

Biberach Deggendorf Fulda Gießen-Friedberg •

2,1 2,1

Internationale Ausrichtung Platz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Fachhochschule

%

Universität

%

FH Reutlingen Außenwirtschaft ISM Dortmund FH Pforzheim Außenwirtschaft FH Münster FH Reutlingen Produktionsmanagement FH Ludwigshafen Logistik FH Osnabrück FH Wiesbaden FH Kempten-Neu-Ulm FH Lüneburg

37 36 27 24 24

WHU Vallendar Handelshochschule Leipzig EBS Oestrich-Winkel Universität Bamberg Universität Bayreuth

65 50 24 13 13

19 16 16 15 15

Universität Regensburg HWP Hamburg Universität Tübingen Europa-Universität Frankfurt/Oder Universität Mannheim

12 10 9 7 7

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

165

Forschung Platz 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Universität Universität Bielefeld Europa-Universität Frankfurt/Oder Humboldt-Universität zu Berlin Universität zu Kiel Universität Mannheim TU Berlin Universität Münster Universität Dortmund Universität Erlangen-Nürnberg Universität des Saarlandes

TDM 74 71 63 46 26 24 20 19 18 18

Es ist unbestritten, dass Hochschul-Rankings dem Studierwilligen eine wesentliche Hilfestellung bei der Entscheidung über den Studienort geben können. Dennoch sollten die Ergebnisse nicht unkritisch aufgenommen werden. Mangelnde Vollständigkeit der fiir die Auswertung zur Verfügung stehenden Datensätze, Interpretationsfehler bezüglich der Fragestellungen in den unter Personalchefs, Studenten bzw. Professoren verteilten Fragebögen, Fehlen von hochschulartspezifischen Fragen z.B. bezüglich der Praxisvoraussetzungen für das Studium und der Praxisphasen während des Studiums für Fachhochschulstudiengänge u.a. beeinträchtigen die Qualität der Ergebnisse. Es wird daher z.Zt. unter Fachvertretern, Methodikern und Hochschulstatistikern daran gearbeitet, die verwendeten Indikatoren und Methoden weiterzuentwickeln, um die Qualität und Aussagefähigkeit von Ranking-Studienfiihrern weiter zu verbessern. Welche Rolle der Ruf einer Hochschule beim späteren Berufseinstieg spielt kann nicht mit Bestimmtheit gesagt werden. Allerdings belegt eine Untersuchung der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) zum Arbeitsmarkt für Führungskräfte, dass die besuchte Hochschule für keines der befragten Unternehmen einen hohen Stellenwert hatte. Auch wenn die Reputation des Fachbereichs, der Fakultät oder eines Studiengangs sicherlich nicht das entscheidende Kriterium in der Bewerbungsphase ist, so kann sie die Einstellungsentscheidung durchaus beeinflussen (Staufenbiel 1999, S. 138).

3.1.3 Einbeziehung der unterschiedlichen Organisationsform der einzelnen Hochschulen bei der persönlichen Wahl der Hochschule Die Hochschullandschaft in Deutschland bietet zahlreiche Möglichkeiten, ein Studium aufzunehmen, wobei sich die konkreten Organisationsformen der einzelnen Hochschulen erheblich unterscheiden können. Unter anderem sollte jeder Studierwillige folgende Fragen für sich stellen und seinen Zielvorstellungen entsprechend beantworten: 1. Möchte ich lieber an einer privaten Universität oder Fachhochschule oder an einer staatlichen Hochschule studieren? 2. Ziehe ich eine kleine „Provinz-Hochschule" oder eine „Massen-Hochschule" in Ballungszentren vor? 3. Kommt für mich als Alternative des Studiums eine Kombination aus Beruf und Abendbzw. Fernstudium in Frage? 4. Ist für mich eventuell ein dualer Studiengang das optimale, wo offensichtlich der Wechselwirkung von Theorie und Praxis am meisten Rechnung getragen wird? 5. Welche Rolle wird den neuen Medien in der Wissensvermittlung bis hin zur „Virtuellen Hochschule/virtuellen Lehre" in der Hochschule meiner Wahl zugewiesen, und welche

166 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums Form der Wissensvermittlung spricht mich am besten an und ist für meine Studienplanung am geeignetsten? 6. Welche Vorteile und welche Nachteile bietet mir als Frau ein Frauenstudiengang? 7. Welche Bedeutung hat für mich und meine beruflichen Planungen der Aspekt der Internationalität und wie sieht es mit der internationalen Anerkennung des Studiengangs an der Hochschule meiner Wahl aus?

Während Informationen in allgemeiner Form den diversen Ratgebern zum Studium zu entnehmen sind, sind spezielle Daten, Fakten und Hintergründe bei der Hochschule ihrer Wahl nachzuforschen (z.B. Internet-Seiten der Hochschule, Studienfuhrer anfordern usw.). Ohne in die Tiefe zu gehen, werden im folgenden punktuell die Aspekte, die mit den Fragen 3 bis 7 zusammenhängen, besprochen. Zunächst sei der Punkt der Verbindung von Arbeitsfeld sowie Aufnahme und Durchfuhrung eines Studiums besprochen (Frage 3 bis 5): •

Kombination aus Beruf und Abend- bzw. Fernstudium: Zahlreiche Hochschulen allerdings überwiegend Fachhochschulen, zu deren besonderen Merkmalen der ohnehin schon sehr enge Praxisbezug gehört - bieten die Möglichkeit, das Studium mit einer Berufsausbildung zu verbinden. Der Student besucht dabei während des Grundstudiums oder während der gesamten Studienzeit z. B. semester- oder trimesterweise abwechselnd oder in einem anderen zeitlichen Wechsel mehrere Lernorte (zumeist Hochschule, Berufsschule, Ausbildungsbetrieb) und legt vor der IHK die Abschlussprüfung für den Facharbeiterbrief ab und beendet das Hochschulstudium mit dem Abschluss z.B. zum Diplomingenieur. Diese theoretisch-praktische Doppelqualifikation, ist - vorausgesetzt Doppelungen der Wissensvermittlung werden an den beteiligten unterschiedlichen Lernorten durch entsprechende inhaltliche Abstimmungen vermieden - i.d.R. mit relativ geringem zeitlichem Mehraufwand im Vergleich zu einem normalen Studium möglich und verbessert die Chancen des Hochschulabsolventen beim Eintritt in das Berufsleben erheblich. Darüber hinaus ist die von den Ausbildungsbetrieben häufig während der gesamten Ausbildungszeit, einschließlich Studium geleistete finanzielle Unterstützung des Studierenden nicht zu unterschätzen. Sie erübrigt i.d.R. den Nebenjob, über den heute die Mehrzahl der Studierenden das Studium finanziert und erlaubt, sich ganz auf die Ausbildung zu konzentrieren. Auch bietet sich i.a. mit nur wenigen Ausnahmen die Gelegenheit, nach Studienabschluss im Ausbildungsbetrieb eine der Qualifikation adäquate Anstellung zu erhalten.

•

Integration von Studium und beruflicher Ausbildung - Duales Studium. Angebliche Defizite der Hochschulen in der Praxisorientierung: Traditionell ist das Studium an deutschen Universitäten und Fachhochschulen als fachtheoretisches Vollzeitstudium organisiert. Dem Vorwurf der Wirtschaft, das Studium sei somit zu theorielastig und praxisfern, begegneten die Fachhochschulen bereits Anfang der 80er Jahre mit der Einfuhrung von Praxissemestern. Darüber hinaus ist zu beobachten, dass Studien-berechtigte mit steigender Tendenz vor Studienbeginn zunächst eine Berufsausbildung absolvieren oder zumindest verstärkt praxisorientierte Studiengänge und Studienabläufe anstreben und somit der Forderung der Wirtschaft nachkommen, berufspraktische Kenntnisse und Fähigkeiten bereits vor oder während des Studiums zu erwerben. Mehr als ein Drittel aller heutigen deutschen Studienanfänger verfugt über eine abgeschlossene Lehre (ca. 70 % der Studienanfänger an Fachhochschulen und ca. 25 % an Universitäten), die in einem engen Zusammenhang zum späteren Studienfach steht. Der Erwerb berufspraktischer Kenntnisse und Fähigkeiten und das Studium an einer Hochschule erfolgen heutzutage überwiegend konsekutiv, d.h., beides folgt aufeinander und ist somit additiv bezüglich Inhalt und Zeitaufwand zu sehen. Berufliche Ausbildungspläne und Studienpläne werden ohne Abstimmung und ohne gegenseitige Berücksichtigung und Anerkennung einzelner Inhalte hintereinander geschaltet oder

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

167

additiv ineinander verschachtelt. Inhaltsdoppelungen sind nicht auszuschließen, mögliche Synergieeffekte durch Abstimmung der einerseits in der beruflichen Ausbildung, andererseits im Hochschulstudium vermittelten Inhalte werden i.d.R. nicht genutzt. Darüber hinaus ergeben sich die häufig bemängelten langen Ausbildungszeiten und nicht selten erhebliche Belastungen und private Einschränkungen für die Betroffenen. Ein weiteres Problem der konsekutiven praktisch-theoretischen Ausbildungswege ist darin zu sehen, dass i.d.R. während der gesamten Ausbildungszeit praktisch keine Wechselwirkung zwischen Theorie und Praxis besteht und damit der Transfer von in der Hochschule gewonnenen theoretischen Erkenntnissen in die Praxis bzw. umgekehrt und damit die gegenseitige „Befruchtung" nicht oder zumindest nur mit großen zeitlichen Verzögerungen erfolgt. Vor dem Hintergrund der Diskussionen um lange Ausbildungs- und Studienzeiten, Theorielastigkeit und zu geringe Wechselwirkung zwischen Theorie und Praxis sind in den letzten Jahren - ausgehend von ersten Ansätzen bereits in der Mitte der 70er Jahre insbesondere an staatlichen und an privaten, von der Wirtschaft getragenen Fachhochschulen zunehmend sogenannte duale Studiengänge zusätzlich zu den traditionellen Studiengängen eingerichtet worden. Ihr zentrales Merkmal ist eine gegenüber dem herkömmlichen Studium engere Verbindung und Wechselwirkung von Berufswelt (Praxis) und Studium (Theorie), i.d.R. organisiert durch einen zeitperiodischen Wechsel von Ausbildungsabschnitten an der Hochschule und Ausbildung/beruflicher Tätigkeit in den Unternehmen. Nahezu zeitgleich mit der Entwicklung dualer Ausbildungsgänge an Hochschulen wurden Berufs- und Studienakademien zunächst in Baden-Württemberg, später auch in einigen anderen Bundesländern gegründet, die ausschließlich nach dem dualen System ausbilden. Heute lassen sich organisatorisch und institutionell - wie bereits in Kapitel 1 dargelegt (Berufsakademien, staatliche Fachhochschulen, private Fachhochschulen) verschiedene Ausprägungen dualer Studienangebote (überwiegend ausgerichtet auf wirtschaftliche oder technische Disziplinen) unterscheiden, in denen die Interessen der Bildungseinrichtungen, der kooperierenden Unternehmen und der Studierenden vereinigt werden (Wissenschaftsrat 12.07.1996). Organisatorische Grundtypen dualer Studiengänge: Organisatorisch lassen sich berufsintegrierte, ausbildungsintegrierte und praxisintegrierte Studiengänge unterscheiden. Bei berufsintegrierten laufen die Tätigkeit im Betrieb und das Studium an der Hochschule (in einigen Fällen als Abendstudiengang) zeitlich nebeneinander. Sie richten sich in der Regel an Studieninteressierte mit einer bereits abgeschlossenen Berufsausbildung. Zur besseren Vereinbarkeit von Berufstätigkeit und Studium bestehen organisatorische Absprachen zwischen Hochschule und kooperierenden Unternehmen. Ausbildungsintegrierte Studiengänge zielen auf den gleichzeitigen Erwerb eines Berufsbildungsabschlusses und eines Hochschulgrades ab. Aufgrund des Ineinandergreifens von beruflicher und Hochschulausbildung kommt es im Vergleich zu einem Nacheinander dieser beiden Ausbildungsabschnitte zu einer deutlichen Straffung der Gesamtausbildungszeiten. Die zeitliche und sachliche Verknüpfung von Theorie- und Praxisphasen kann dabei kontinuierlich abwechselnd oder in hintereinander geschalteten größeren Zeitblöcken gestaltet sein. Die Verantwortlichkeiten für die Ausgestaltung der Theorie- bzw. Praxisphasen liegen getrennt bei den Hochschulen bzw. den kooperierenden Betrieben. Die Auswahl der Studieninteressierten (die die Studienzugangsvoraussetzung erfüllen müssen) erfolgt fast ausschließlich durch die beteiligten Betriebe. Kennzeichen eines praxisintegrierten Studiums sind betriebliche Tätigkeiten während der Semesterferien, die herkömmliche Vollzeitstudiengänge ergänzen. Es handelt sich hierbei also um ein ganz normales Präsenzstudium mit vertiefter Praxis, ohne dass Ausbildungs Verträge oder berufliche Abschlüsse eingebunden sind. Wechselseitige curriculare Integration der Lernorte Hochschule und Betrieb Voraussetzung für eine Wechselwirkung von Theorie und Praxis: Nach Einschätzung des Wissenschaftsrates ist trotz vielfaltiger Ansätze bei den heute an deutschen Hochschulen bestehenden dualen Studiengängen eine weitgehende inhaltliche Verzahnung der an den Lernorten Hochschule und Betrieb zu vermittelnden Kenntnisse und Fähigkeiten kaum verwirklicht. Eine inhaltliche Abstimmung zwischen den beiden

168 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums Lernorten ist selten in ausreichendem Maße gegeben. In der Regel stellen lediglich die Studierenden die einzige integrative Instanz dar und die wünschenswerte direkte Wechselwirkung von Theorie und Praxis bleibt aus. Abhilfe schafft nur eine wechselseitige curriculare Integration der beteiligten Lernorte, wie es beispielsweise in einem gemeinsam zwischen der Fachhochschule Stralsund, zahlreichen im Raum Rostock kooperierenden Betrieben und der IHK Rostock entwickelten Ausbildungskonzept vorgesehen und mit BLK-Förderung ab dem Wintersemester 2000 umgesetzt wird. Ein Kernelement des neu eingerichteten dualen Studiengangs der Richtung Wirtschaftsingenieurwesen sind einerseits Praxismodule, in denen die Studierenden am Beispiel aktueller Geschäftsfalle in den kooperierenden Betrieben Aufgabenstellungen aus den Fachgebieten Produktionstechnik, Unternehmensführung, Marketing, Controlling, Materialwirtschaft u.a. selbständig oder im Team bearbeiten. Die Aufgabenstellungen der Praxismodule werden in Anlehnung an die Inhalte der entsprechenden Lehrgebiete des herkömmlichen Präsenzstudiengangs zwischen der Hochschule und den Betrieben festgelegt. Auf diese Weise kann der Vorlesungsstoff an der Hochschule auf praxismodulvor- und -nachbereitende Veranstaltungen mit bedeutend geringerem Umfang als im herkömmlichen Studium reduziert werden. Als Prüfungsleistung wird eine das Praxismodul abschließende Präsentation der im Betrieb durchgeführten Projektarbeit anerkannt und vom Hochschullehrer gemeinsam mit dem fachlich begleitenden Unternehmensvertreter bewertet. Ein weiteres Kernelement ist die bisher in Deutschland einmalige Verknüpfung des (Grund-) Studiums mit einer Meisterausbildung, wobei Inhalte des Studiums auf die Meisterausbildung anerkannt werden und entsprechende Hochschulprüfungen von der IHK auf die Meisterprüfungen angerechnet werden. Der Betrieb ist also zum hochschulexternen Lernort der Hochschule geworden und die Hochschule zu einer Ausbildungsstätte im Rahmen der Meisterweiterbildung. Damit ist eine zur Zeit höchste Stufe der Interaktion zwischen Theorie (Hochschule) und Praxis (Betrieb) realisiert worden. Der durch die curriculare Verschmelzung von Hochschul- und betrieblicher Ausbildung unbedingt erforderliche permanente Austausch von Hochschullehrern und betrieblichen Ausbildern wird bewusst oder unbewusst eine für alle Beteiligten fruchtbare Wechselwirkung von Theorie und Praxis zur Folge haben. •

Corporate Universities: Vor fast 50 Jahren eröffnete der Elektronik- und Kommunikationskonzern General Electric quasi als Pionier ein eigenes Bildungszentrum. Damit war der Grundstein für firmeneigene Hochschulen gelegt. Heute gibt es in den USA mehr als 1600 sogenannte „Corporate Universities" (Firmen-Universitäten) und in England mehr als 200. Nach Schätzungen werden bis zum Jahr 2010 mehr Studenten in den USA ihre Studien an derartigen Firmen-Universitäten absolviert haben als an traditionellen Hochschulen. In Deutschland gewinnen Corporate Universities seit Mitte der neunziger Jahre zunehmend an Bedeutung und treten in Konkurrenz zu den Anbietern auf dem freien Markt der Fortbilder. Der deutsche Hochschulverband als Vertreter der deutschen Universitäten begrüßt zwar verstärkte Weiterbildungsaktivitäten der Unternehmen, wehrt sich jedoch gegen die Bezeichnung Universität. Handelt es sich doch bei diesen Einrichtungen mehr oder weniger um den verlängerten Arm der Aus- und Weiterbildungsabteilung eines Unternehmens. Es sind Kaderschmieden der Unternehmen, in denen maßgeschneiderte Programme für den globalen Führungsnachwuchs geboten werden. Ihr Hauptziel ist es, für eine stärkere Identifikation von Führungskräften mit ihrem Unternehmen zu sorgen, Führungskräfte zusammenzubringen und Unternehmensziele wie Globalität, Weiterentwicklung oder Leadership-Qualitäten zu implementieren. Ein gewisser Fächerkanon und Interdisziplinärst wie an einer Universität oder Fachhochschule sind nicht vorhanden. Corporate Universities haben meist keinen festen Sitz und arbeiten ohne Campus, Hörsäle und fest angestellte Dozenten. Um flexibel und kostengünstig zu arbeiten, sind es oft virtuelle Einrichtungen. Kurse finden im Netz, in bekannten Universitäten oder Konferenzzentren irgendwo auf der Welt statt. Die Bezeichnung „Corporate University" ist also irreführend, da eine Vergleichbarkeit mit einer traditionellen Hochschule in keinster Weise gegeben ist. Allerdings bleibt festzuhalten, dass die Einladung eines Nachwuchs-

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

169

Managers zu einem Seminar an einer Firmen-Universität eine Auszeichnung ist, die Karriere verheißt. Somit werden Corporate Universities für die Karriere immer wichtiger. •

Rolle der neuen Medien (Internet) in der Wissensvermittlung - Basis für verstärktes Angebot für Aufbau-, Zusatz- und Ergänzungsstudiengänge in besonderem Maße als Weiterqualifizierungsweg für Berufstätige: Nach Meinung von US-Experten wird die Bereitstellung und Vermittlung von Lerninhalten im Internet vom Nutzungsvolumen her weitaus bedeutender als der E-Mail-Verkehr sein. Aktives und interaktives Lernen mit Hilfe von Internet-basierten Ausbildungssystemen wird nach ihrer Meinung eine Revolution im Bildungswesen auslösen und dessen bisherige Strukturen weitgehend auflösen. In Deutschland sind z. Zt. zahlreiche Hochschulen - nahezu alle Fachhochschulen - in irgendeiner Form in Projekte der „Virtuellen Hochschule/virtuellen Lehre" involviert mit dem Ziel, wissenschaftliche Vorlesungen und Seminare bundes-/europa-/weltweit über das Internet verfügbar zu machen und selbstverständlich auch Prüflingen virtuell abzunehmen. Der Studierende kann sich sein Studium/Curriculum aus dem weltweit verfügbaren Angebot zahlreicher unterschiedlicher Hochschulen selbst zusammenstellen. Voraussetzung für die Anerkennung der vom Studenten individuell erbrachten Leistungen wird allerdings die weltweite Einführung eines dem zur Zeit in Arbeit befindlichen ECTSSystem (European Creditpoint Transfer System) vergleichbaren Transferpunktesystems sein. Als Folge einer Realisierung der Virtuellen Hochschule werden die Präsenzzeiten an den heutigen Hochschulen stark abnehmen oder für einzelne Veranstaltungen gar völlig entfallen. Neben erwarteten Einsparungen im Hochschulbereich ergeben sich hierdurch auch Vorteile für die Studierenden wie orts- und zeitunabhängiges Studium und die Möglichkeit, berufsbegleitend rationeller als bisher und mit stärkerem Bezug zum ausgeübten Beruf studieren zu können. Damit werden zukünftig sicherlich Aufbau-, Zusatz- und Ergänzungsstudiengänge in besonderem Maße als Weiterqualifizierungsweg für Berufstätige mit einem bereits erworbenen Studienabschluss an Bedeutung und Interesse gewinnen. Allein in Bayern laufen z. Zt. ca. 150 Projekte, die der in Deutschland FH- weiten MeileIdee (Medien in der Lehre) zuzuordnen sind. Begleitend durchgeführte Wirtschaftlichkeitsuntersuchungen haben dabei allerdings gezeigt, dass die rationelle Nutzung der neuen Möglichkeiten nicht billig ist und oben erwähnte erwartete Einsparungen zunächst erst einmal erhebliche Investitionen erfordern. Die Aufbereitung einer konventionellen Lehrveranstaltung im Umfang von 2 Semesterwochenstunden zu einer virtuellen Veranstaltung kann bei einer Laufzeit von maximal 5 Jahren bis zu 150000, — DM kosten.

•

Monoedukative Studienform für Frauen: Studiengänge wurden in Deutschland bis vor wenigen Jahren nur in koedukativer Form angeboten, d.h. männliche und weibliche Studierende besuchen gemeinsam die Lehr-, Übungs- und Seminarveranstaltungen. Dabei werden traditionell bestimmte Studiengänge, z.B. für das Lehramt, vorwiegend von weiblichen Studierenden gewählt. Studiengänge z.B. der Wirtschaftswissenschaften und der Betriebswirtschaft werden i.d.R. gleichermaßen von beiden Geschlechtern angenommen. Dagegen arten andere insbesondere den mathematisch-naturwissenschaftlichen und technischen Disziplinen nahestehende Studiengänge, z.B. die der Ingenieurwissenschaften, nahezu zu rein maskulin-dominierten Veranstaltungen aus. Somit ist es nicht verwunderlich, dass die technischen Bereiche eines Unternehmens, z.B. die Entwicklung, die Konstruktion, der Versuch, die Produktion oder der technische Vertrieb eine nahezu reine Männerdomäne sind. Frauen sind hier kaum anzutreffen. Folglich nehmen Frauen wenig Einfluss auf technische Lösungen, die zur Nutzung durch Mann wie durch Frau (z.B. Auto) oder zur überwiegenden Nutzung durch Frauen (z.B. Haushaltsgeräte) entwickelt werden. Viele der von Männern entwickelten Produkte orientieren sich zu selten an den Bedürfnissen der Frau als Nutzerin, der nicht wenige technische Lösungen als unnötig kompliziert , damit teuer oder nicht umweltgerecht erscheinen. Große Unternehmen wie Volkswagen, Siemens, MTU, Telekom, Hewlett Packard Deutschland, Fairchild-Dornier u.a. würden daher sehr gerne den Anteil der Frauen in ihren Ingenieurabteilungen erhöhen und sie auf ihrem Weg in die Führungsetagen unterstützen. Frauen würden die Entwicklung neuer Produkte aus ihrer Sichtweise beein-

170 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums Aussen und damit zur Zufriedenheit auch dieser und nicht nur der männlichen Anwendergruppe beitragen. Darüber hinaus ist bei Frauen i.a. die soziale Kompetenz stärker ausgeprägt als bei Männern, d.h. es fällt der Frau von Natur aus leichter, Lösungen im Team zu erarbeiten, zu kommunizieren, zu moderieren und zu präsentieren, was heutzutage eine der fachlichen Qualifikation mindestens gleichwertige Anforderung an Mitarbeiter ist. Der Versuch, über verschiedene Maßnahmen wie an Hochschulen durchgeführte Schnupperstudien und Projekttage für Frauen und Mädchen, zukünftige Studentinnen für technische Studiengänge zu gewinnen, haben keinen durchschlagenden Erfolg gezeigt. Daher wurden an einigen wenigen Hochschulen versuchsweise männerfreie Zonen in den technischen Studienfachern geschaffen, sogenannte „Frauenstudiengänge", die keineswegs als Sonderweg im Sinne einer Minimierung der Inhalte zu verstehen sind, sondern als Maßnahme, um selbstbewusste, hochqualifizierte Ingenieurinnen in zukunftsträchtigen Bereichen auszubilden. Die Fachhochschule Wilhelmshaven richtete im Jahr 1996 als erste Hochschule Deutschlands einen Studiengang nur für Frauen ein. Der Auslöser waren der geringe Frauenanteil nicht nur in den klassischen „reinen" Ingenieurstudiengängen Elektrotechnik und Maschinenbau , sondern auch im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen (ca. 3%) und eine Studie über die Frauenhochschulen in den USA, nach der Absolventinnen dieser Hochschulen häufiger Karriere machen als solche von anderen Schulen. Knapp 30 Frauen nahmen das Angebot der Fachhochschule Wilhelmshaven im ersten Jahr an und damit begannen fast genau soviel Frauen ihr Studium im monoedukativen Studiengang wie Männer im gleichzeitig angebotenen koedukativen Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen. Damit stieg der Frauenanteil insgesamt im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen von ca. 3% auf ca. 50%. Eine Entwicklung , die von den Fachhochschulen Bielefeld, Aalen, Wismar, Stralsund und Kiel aufmerksam verfolgt wurde und inzwischen auch dort zum Angebot von Frauenstudiengängen geführt hat. An der Fachhochschule Stralsund beginnt der Frauenstudiengang „Wirtschaftsingenieurwesen" mit dem Schwerpunkt „Kommunikation - Information - Management" zum Wintersemester 2000/2001. Besondere Merkmale dieses zunächst als Modell konzipierten Studiengangs sind, dass innerhalb des Grundstudiums ein Wechsel zwischen dem traditionellen und dem Frauenstudiengang stattfinden kann; das Hauptstudium für eine Reform des traditionellen Ingenieurstudiums geöffnet wird, indem neue Lehr- und Lernformen erprobt und Lehrgebiete zur Vermittlung sozialer Kompetenz aufgenommen werden (u.a. Organisations- und Kommunikationspsychologie, Projektmanagement); bereits ab 1. Semester Techniken wissenschaftlichen Arbeitens vermittelt werden, die im Hauptstudium in eine Vertiefung sozialer Kompetenz innerhalb eines Lehrfaches Rhetorik, Präsentation und Moderation einmünden; zusätzlich eine speziell auf die Interessen von Frauen zugeschnittene Ausrichtung auf Kommunikation - Information - Management geschaffen wird. Die FH Kiel bietet ab dem SS 2000 im Fachbereich Elektrotechnik (hier beträgt der Frauenanteil seit Jahren nur 2 %) den Studiengang Technologiemanagement und marketing an. Zukünftig sollen zum Wintersemester nur weibliche Studierende aufgenommen werden. •

Studium mit internationaler Anerkennung: Neben den bestehenden Hochschulabschlüssen werden seit kurzem auch in Deutschland Bachelor- und Masterstudiengänge angeboten, deren Abschlüsse nicht nur rund um den Erdball bekannt sind, sondern die auch noch einer anderen Forderung gerecht werden: kürzere Studienzeiten bis zu einem ersten berufsqualifizierenden Abschluss und aufeinander aufbauendes gestuftes Abschlusssystem. Heute an den deutschen Hochschulen erkennbarer Trend vor allem in den mathematisch-naturwissenschaftlichen Fächern ist ein kürzeres Studium , das wie an britischen und amerikanischen Universitäten straffer organisiert und mehr auf die berufliche Praxis ausgerichtet ist.

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

171

Zum SS 2000 werden an deutschen Hochschulen insgesamt über 300 neue Bachelor/ Master-Studiengänge angeboten und laufend wird die staatliche Genehmigung für weitere beantragt. Die Studiengänge werden in der Regel zusätzlich zu den herkömmlichen angeboten. Seltener werden bisherige Studiengänge in ihrer alten Struktur vollständig aufgelöst und zukünftig nur noch neu als gestufter Bachelor-/Master-Studiengang angeboten. Die Mehrzahl der neu strukturierten Studiengänge (mehr als 2/3) entfallt auf Universitäten. Innerhalb des Fächerspektrums konzentrieren sie sich (bei Universitäten wie bei Fachhochschulen) auf die Ingenieurwissenschaften, gefolgt von den Rechts-, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften. Ca. 20 % der Studienangebote fuhren als fast ausschließlich dreijährige Studiengänge nur zu der ersten berufsqualifizierenden Stufe mit einem Abschlussgrad wie Bachelor of Science in Engineering. Ca. 80% der Studienangebote führen nach 2 oder 3 weiteren Semestern (meist an Fachhochschulen) oder nach 2 Studienjahren (meist an Universitäten) auf die zweite Stufe mit einem Abschlussgrad wie Master of Science in Engineering (Wissenschaftsrat 2000, S. 14). Neben diesen grundständigen Bachelor-/Masterstudiengängen werden für Absolventen eines an einer deutschen Hochschule abgeschlossenen z.B. Diplom- oder Magisterstudiengangs auch postgraduierte Studiengänge zur Vermittlung spezifischer Qualifikationen als Aufbaustudiengang (meist 3 Semester, auch berufsbegleitend) mit MasterAbschluss angeboten. So bietet z.B. die FH Nürtingen für Hochschulabsolventen aller Fachrichtungen außer Wirtschafts- und Verwaltungswissenschaften einen vom DAAD geforderten dreisemestrigen Masterstudiengang in internationalem Management an. Berufsbegleitend kann an der FH München in drei Semestern das Qualifikationsprofil für den Einsatz in Medienunternehmen und für die Anwendung von Medien im Management anderer Unternehmen und Einrichtungen erworben und mit entsprechendem Master-Grad abgeschlossen werden. Hierfür werden allerdings erhebliche Teilnahmegebühren erhoben. Neue Bachelor- und Masterstudiengänge orientieren sich meist sehr stark an dem aktuellen Bedarf und an dem Trend zur Internationalisierung auf dem Arbeitsmarkt. So bietet z.B. die FH Ulm einen 7-semestrigen Studiengang mit dem Abschlussgrad eines Bachelor of Information and Communication in Digital Media an. Die FH Kiel startete im WS 1999/2000 den Studiengang Multimedia Production mit den neuen Abschlüssen Bachelor nach 3 Studienjahren und dem erweiterten und vertieften berufsqualifizierenden Abschluss Master of Multimedia Production nach 5 Studienjahren. Die Universität Bremen wird zum Wintersemester 2000/2001 für Studierende mit abgeschlossenem wirtschaftswissenschaftlichem Studium und berufspraktischen Erfahrungen ein zweisemestriges Masterstudium „International Economic Relations" neu einrichten, um den Absolventen wissenschaftliches Arbeiten über außen- und weltwirtschaftliche Fragestellungen sowie über Fragen der internationalen Unternehmensführung zu ermöglichen.

3.1.4 Wahl der Fachrichtung bzw. des Studiengangs Für eine Fachrichtung bzw. einen Studiengang sollte man sich nicht nach den angeblich guten Berufschancen entscheiden, sondern in erster Linie sollten die eigenen Interessen die Wahl des Studiums bestimmen. Studium muss vor allem Spaß machen; mit dem Spaß kommt meistens auch der Erfolg. Eine gründliche Beobachtung des Arbeitsmarktes kann zwar nicht schaden, aber letztlich sind die Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt nicht vorauszusehen: Qualifikationen und Ausbildungsprofile, die heute nachgefragt werden, können in 5 Jahren „out" sein, weil es inzwischen schon wieder ein Überangebot an Arbeitskräften auf dem entsprechenden Gebiet gibt. Die rund 180 Studienfacher, die man an den deutschen Hochschulen studieren kann, werden in 11 verschiedene Fächergruppen unterteilt:

172 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums 1. Sprach-, literatur- und kulturwissenschaftliche Fächer 2. Theologische Fächer 3. Mathematik und Naturwissenschaften 4. Agrar-, Forst- und Ernährungswissenschaften 5. Medizinische Fächer 6. Technische und ingenieurwissenschaftliche Fächer 7. Rechts-, Wirtschafts- und Gesellschaftswissenschaften 8. Sozialwesen 9. Pädagogische und erziehungswissenschaftliche Fächer 10. Informationswissenschaften 11. Freie und Angewandte Kunst sowie Musik (Herrmann/Oordt von 1993, S. 11)

Die Wahl des Hochschulortes muss ebenso wie die Wahl des Studienfaches nicht endgültig sein. So wie man den Studiengang ändern kann, so kann man auch den Studienort wechseln. Eine solche Entscheidung sollte jedoch gezielt, und nicht aus einer Laune heraus, vorgenommen werden. An dieser Stelle sei nochmals betont: Die Frage, welche Rolle später der Ort, an dem man studiert und Examen gemacht hat, bei der Einstellung und für die Karriere spielt, lässt sich - glaubt man den Ratgebern und Befragungsergebnissen - recht klar beantworten und wird möglicherweise die meisten Leser überraschen: keine entscheidende. Es gibt zwar einige Fächer, bei denen es nach Einschätzung einiger Experten von Vorteil ist, wenn man an dieser oder jener Hochschule studiert und Examen gemacht hat, beispielsweise bei technischen Fächern in Aachen, Darmstadt oder München oder bei Wirtschaftswissenschaften in Köln oder Mannheim. Bei den meisten anderen Fächern, und dies ist die überwiegende Mehrzahl, kann man diese Frage eher vernachlässigen. Wichtiger sind da schon die gesammelten Praxiserfahrungen, die Examensnote, die Studiendauer, die erworbenen Qualifikationen und vor allem das Drumherum der Persönlichkeit (Herrmann/Oordt von 1993, S.35).

3.2

Studienplanung während des Studiums

3.2.1 Fächerkombination und Projektstudium Ziel- bzw. berufsorientiertes Studieren ist früh erforderlich. Spätestens zu Beginn des Hauptstudiunis mit der Möglichkeit zur Schwerpunktsetzung sollte sich der Studierende über die eigenen Berufswünsche klar werden und eine persönliche Berufseinstiegsstrategie entwickeln. Hierfür ist eine Selbstanalyse hilfreich. Es ist sinnvoll, seine Fächerkombination nach den persönlichen Fähigkeiten und Interessen anstatt nach der aktuellen Arbeitsmarktsituation auszurichten. Eine optimale Kombination von Fächern für alle Eventualitäten gibt es

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

173

ohnehin nicht. Je nach angestrebter beruflicher Laufbahn fallt die Wahl der Fächer einfacher oder schwerer - in jedem Fall sollte die Kombination für den Leser einer Bewerbung auf Anhieb verständlich sein. Aber auch „exotische" Kombinationen (z.B. Wahl des Schwerpunktes Marketing oder Sozialgeschichte mit dem Schwerpunkt Steuern/Wirtschaftsprüfung im BWL-Studium) können ihre Berechtigung haben; es gilt in diesem Fall die Fächerkombination nur vernünftig argumentativ zu begründen und im Rahmen des Bewerbungsgesprächs dem Gesprächspartner deutlich zu machen, wieso sich für das Unternehmen und die Persönlichkeit des Bewerbers hieraus Vorteile ergeben. Bezogen auf wirtschaftswissenschaftliche Studiengänge fasst Staufenbiel die Bedeutung der Fachrichtung und Fächerkombination für den Berufsstart wie folgt zusammen: „Wer zum Beispiel einen Abschluss als Diplom-Ökonom anstrebt und später als Betriebswirt arbeiten will, sollte sich unbedingt durch eine entsprechende Spezialisierung während des Studiums dafür qualifizieren. In der Bewerbungsphase ist die Fächerkombination aber nicht nur für Diplom-Ökonomen von großer Bedeutung. Wenn es um die Einladung zum Vorstellungsgespräch geht, liefert sie dem Personalchef einen Anhaltspunkt dafür, ob der Bewerber die notwendigen Voraussetzungen für die Stelle mitbringt. Außerdem lässt sich an der Wahl der Fächer in der Regel gut nachvollziehen, ob der Absolvent schon während des Studiums eine bewusste berufliche Weichenstellung vorgenommen hat. Wie wichtig die richtige Fächerkombination im Einzelnen ist, hängt zum großen Teil vom Funktionsbereich ab, für den man sich bewirbt. Bei Marketing, Personalwesen, Organisation und EDV beispielsweise spielt die Wahl der Prüfungsfacher eine große Rolle. Auch im Finanz- und Rechnungswesen sowie bei Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung werden eher Spezialisten gesucht. Auf der anderen Seite stellen aber auch viele Unternehmen gerne Generalisten ein, die sich schnell in andere Gebiete einarbeiten können und dann intern - je nach Bedarf weiterqualifiziert werden. Nicht immer muss die gewählte Fächerkombination also bindend für den späteren Berufsweg sein" (Staufenbiel 1999, S. 140).

Das Angebot an Wahl- sowie Zusatzfachern ist an einigen Hochschulen beachtlich; hier gilt es den eigenen „Warenkorb" richtig zusammenzustellen. Interessant und für die spätere Berufspraxis erhellend kann auch der Besuch von Lehrveranstaltungen, die von Lehrbeauftragten aus der Wirtschaftspraxis durchgeführt werden. Empfehlenswert ist auch der Besuch von Vorträgen, die oft von Wirtschaftspraktikern an den Hochschulen - häufig in Vortragsreihen eingebunden - gehalten werden. Derartige Vorträge bieten nicht nur interessante Einblicke in die Vielfältigkeit des Wirtschaftslebens, sondern ermöglichen es auch, Manager und der Fähigkeiten kennenzulernen und wertvolle Kontakte zu knüpfen. Ob in wirtschafts- oder ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen sollten Sie die Wahlfreiheit bei den Kursen, Seminaren usw. innerhalb des Studiums dazu nutzen, Ihren persönlichen Neigungen und Interessen zu folgen. Man sollte nie aus den Augen verlieren: Ein Studium bedeutet mehr als den Erwerb rein berufsspezifischer Kenntnisse - eine Berufsausbildung natürlich auch. Durch das Studium entwickeln sich allgemeine Denkfähigkeit zur Bewältigung unstrukturierter, offener Situationen, geistige Wendigkeit und Flexibilität, Methodenwissen und vieles mehr. Ein Studium bedeutet Auseinandersetzung

174

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

und Herausforderung, Gedankenaustausch und Bildungsinhalte, die Kritikfähigkeit und Veränderungen mit einbeziehen. Verglichen mit dem alltäglichen Ablauf in einem Unternehmen ist das „studentische Leben" i.d.R. freier und in hohem Maße mit der Entwicklung des individuellen Persönlichkeitsprofiis verbunden - und dies unabhängig von dem gewählten Studiengang und der Fächerkombination.

3.2.2 Praxissemester, absolvierte Praktika und Ferienjobs Praxiserfahrungen - dies ist allseits anerkannt - bringt für den Berufsstart eines Hochschulabsolventen Vorteile mit sich. Wie Abbildung 51 zeigt, sind die Möglichkeiten, ein Praktikum zu absolvieren bzw. Praxiserfahrung zu sammeln vielfaltig, wobei insbesondere freiwillige Praktika (ob in der vorlesungsfreien Zeit oder studienbegleitend, Werkstudent oder nur Ferienjob) den Marktwert eines Absolventen erhöhen können. Vieles Wissenswerte zu Praxissemestern und Praktika liefert das Buch von Czenskowsky/Rethmeier/Zdrowomyslaw (2001). Abb. 51: Arten von Praktika

Der Studierende sollte sich u.a. folgende Fragen stellen: •

Welche Möglichkeiten habe ich, das Studium durch Praxisphasen zu ergänzen?

•

Welche Praktikumsarten stehen mir zur Auswahl?

•

In welcher Phase des Studiums sollte ich ein Praktikum absolvieren?

•

Will ich mein Praktikum oder meinen Job eher in einem großen bzw. mittelständischen Unternehmen durchführen?

•

Sind Praxiserfahrungen im In- oder Ausland für meine zukünftige Karriere von Vorteil?

Vor dem Hintergrund der persönlichen und beruflichen Zielsetzungen sollten Sie darauf achten, dass nicht in erster Linie die Anzahl geleisteter Praktika, sondern vor allem die Qualität dieser als Zusatzqualifikation für den späteren

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

175

Berufseinstieg zu werten ist. Eine wesentliche Absicht des Praktikums sehen die Hochschulen darin, die Verbindung zwischen Theorie und Praxis möglichst früh herzustellen, damit der Studierende Lerninhalte an einer Hochschule und Prozesse in einem Unternehmen besser verstehen und verarbeiten kann. In der Regel bringt ein Studienanfänger, der ein Praktikum ableistet, eine größere praktische und theoretische Problemlösungsfahigkeit mit. In technischen Studiengängen wird unabhängig von der Hochschulart fast ausnahmslos ein mehrmonatiges berufsorientiertes Praktikum als Vorleistung bis zum Vordiplom verlangt. In der Regel ist es sogar zumindest zum Teil bereits vor Studienbeginn abzuleisten. Aber auch Wirtschafts- und andere Studiengänge, vor allem an Fachhochschulen und an Berufsakademien, setzen häufig entsprechende Praktika voraus. Bei Nachweis einer Ausbildung (Lehre) in einem mit dem Studiengang korrespondierenden Beruf wird allerdings i.d.R. ganz oder teilweise auf die Durchführung eines Praktikums verzichtet. Über die sich von Hochschule zu Hochschule beträchtlich unterscheidenden Anforderungen an den organisatorischen Ablauf, die Inhalte und die Zeitvorgaben für die in verschiedenen Fachgebieten abzuleistenden praktischen Tätigkeiten geben Praktikantenrichtlinien der einzelnen Hochschulen Auskunft. Primäre Zielsetzung ist dabei, den in der Regel praxisunerfahrenen Studenten bereits in der Prä- oder Frühphase ihres Studiums einen Einblick in Unternehmensstrukturen und darin eingeordnete berufsbezogene Tätigkeitsfelder zu gewähren und ihnen die Gelegenheit zu geben, rechtzeitig zu prüfen, ob sich ihre Vorstellungen von der mit dem gewählten Studiengang verbundenen Arbeitswelt mit der Realität decken. Während Universitäten außer dem sog. Vorpraktikum i.d.R. keine weiteren praktischen Phasen im Studienplan vorschreiben, sind seit Anfang der achtziger Jahre 1 oder 2 praktische Studiensemester ein profilbildender Bestandteil des Fachhochschulstudiums geworden. Im praktischen Studiensemester, das die Kenntnis der theoretischen Grundlagen im jeweiligen Studiengang voraussetzt, arbeitet der Student für mehrere Monate (meist etwa 5 Monate) in einem Unternehmen außerhalb der Hochschule an einem an seiner Qualifikation und an seinen Berufsplänen orientierten konkreten Projekt mit. Obwohl der Student während dieser Zeit Mitglied der Hochschule bleibt, schließt er - meist erstmalig in seinem Leben - einen Vertrag mit einem Unternehmen, den Praktikantenvertrag. Hierin sind einerseits die Rechte und Pflichten des Studenten und des beschäftigenden Unternehmens geregelt, andererseits aber auch das vom Studenten selbständig oder im Team zu bearbeitende Projekt, sein Einsatzbereich u.ä. definiert. Das praktische Studiensemester hat der Student selbst zu organisieren, d.h. der Student muss sich um einen geeigneten Praktikumsplatz bemühen, wobei er zwar von der Hochschule beraten wird, letztendlich aber seine Eigeninitiative

176

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

gefordert ist. Der Ablauf der Bemühungen ist in der Regel ähnlich wie bei einer Bewerbung um einen Arbeitsplatz: der Student muss sich zunächst entweder schriftlich oder elektronisch auf eine ausgeschriebene Praktikantenstelle (z.B. im Internet oder auf Praktikantenbörsen der Hochschulen zu finden) hin bewerben oder er wendet sich in Form einer Initiativbewerbung an verschiedene Unternehmen. Meist folgen Vorstellungsgespräche, in denen das Unternehmen die persönliche und fachliche Eignung des Bewerbers testet und die Praktikantenaufgabe und Ziele erläutert. Nicht selten wird das praktische Studiensemester von den Studenten als reine Pflichtübung angesehen und die perspektivischen Chancen für die berufliche Zukunft verkannt. Kurzsichtige Entscheidungskriterien wie hoher Verdienst, Nähe des Elternhauses und damit vertraute Umgebung bzw. Wegfall der Kosten durch auswärtige Unterbringung, Freundschaften oder ähnliches sind häufig ausschlaggebend für in Frage kommende Unternehmen. Ihre Karriere frühzeitig planende Studenten erkennen dagegen die großen Chancen, die sich mit dem praktischen Semester verbinden. Das für die eigene Person gesteckte Berufs- und Karriereziel vor Augen treffen sie nach zielgerichteten Entscheidungen über Studienrichtung, Hochschulart, Hochschulort konsequent die nächste strategische Entscheidung: die Branche, das Unternehmen und die Aufgabenstellung für das praktische Studiensemester. Dabei geht es in ersten Schritt darum, den Fuß in dasjenige Unternehmen zu bekommen, das z.B. aufgrund seiner Marktposition, seines wirtschaftlichen und technischen Potentials, seiner Organisation und Strukturen (wie Altersstrukturen), die besten Perspektiven für eine Karriere erkennen lässt. Nicht minder wichtig sind im zweiten Schritt eine unternehmensrelevante Aufgabenstellung und der Einsatz in entscheidungsnaher Position. Die erfolgreiche Bearbeitung eines für die Unternehmensziele bedeutsamen Themas - aufbauorganisatorisch eingebettet in eine führende Unternehmensebene - kann der Realisierung der Karriereplanung höchst forderlich werden. Vorausgesetzt „die Chemie stimmt" und die gegenseitigen Erwartungen werden erfüllt, erweist sich das praktische Studiensemester häufig als Plattform für eine spätere Studienabschlussarbeit (Diplomarbeit, Masterthesis,...) und nachfolgende Anstellung und Karrierebeginn im selben Unternehmen. Welche Kriterien können für ein nützliches Praktikum benannt werden? Folgende Fragen sollten Sie sich vor der Unterschrift unter einem Vertrag für sich beantworten, um den Boden für die spätere Berufstätigkeit zu bereiten. Merkmale eines guten Praktikums sind: •

Ein Praktikum ermöglicht die Mitarbeit an einem oder mehreren Projekten.

•

Das gewählte Projekt fördert eigenverantwortliches Arbeiten an anspruchsvollen Aufgaben.

•

Es bietet die Möglichkeit zur Teamarbeit.

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

177

•

Das Unternehmen betreut die Studierenden individuell.

•

Das Praktikum sollte mindestens 2 bis 3 Monate dauern.

•

Es bietet die Möglichkeit, verschiedene Teilbereiche eines Unternehmens kennenzulernen.

•

Es lässt einen Zusammenhang mit dem Studienziel und den Berufsplänen erkennen (Hoffmann/Klug/Köhler 2000, S.100).

An Hochschulen, die Projekte im Studienplan verankert haben, sollte man die Möglichkeit nutzen, gemeinsam mit Unternehmen solche praxisorientierten Arbeitsvorhaben zu definieren. Nicht selten initiieren und unterstützen Unternehmen bestimmte Projekte und vergeben Aufträge an Studierende. Diese Arbeitsvorhaben werden meist von Hochschullehrern begleitet und koordiniert. Sollte diese Art von Projekten nicht im Rahmen Ihres Studiums angeboten werden, erkundigen Sie sich am besten, ob Sie bei praxisbezogenen Vorhaben in anderen Studiengängen sowie von Hochschullehrern angebotenen Projekten mitarbeiten können. Am zentralen „schwarzen Brett" oder direkt bei den Hochschullehrern können Sie Hinweise diesbezüglich finden. Ferner achten Sie auf Angebote von Unternehmen, die Studierende auch während des Semesters für Projektarbeiten suchen. Zwar sollte beim Praktikum ein fachlicher Bezug zum Studiengang vorhanden sein, aber niemand schreibt Ihnen detailliert Ihren Einsatzbereich vor; selbst dann nicht, wenn es sich um ein Pflicht- und nicht freiwilliges Praktikum handelt. Im Grundsatz handelt es sich bei den Formulierungen in den Praktikantenordnungen um Empfehlungen bzw. Richtlinien. Ob Sie in einem Industrieunternehmen, einem Hotelbetrieb oder einer Bank, in der freien Beratung, Wirtschaftsprüfung oder der öffentlichen Verwaltung, in einer Jugendeinrichtung oder im Altenheim ein Praktikum absolvieren, ist letztlich eine Frage individueller Studien- und Berufsziele. Angebracht kann eine überlegte Abstimmung des Praktikums mit den Schwerpunkten im Sinne einer frühzeitigen Berufs- und Karriereplanung sein. Hat beispielsweise ein Studierender die klare Orientierung, in die Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung zu gehen, so ist es durchaus sinnvoll, im Studium entsprechende Schwerpunkte (Vertiefungsrichtungen) wie z.B. „Rechnungswesen/Controlling" und „Betriebswirtschaftliche Steuerlehre/Wirtschaftsprüfung" - soweit angeboten, wie z.B. an der Fachhochschule Stralsund - zu belegen und sich möglichst um ein Praktikum in einem Steuerberatungsbüro oder einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft zu bemühen. Es ist ein Schritt in die Richtung des oft skizzierten Ideal-Wegs „Vom Studium zum Traumjob" (vgl. Zdrowomyslaw/Rethmeier 1995, S. 184).

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Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

Abb. 52: Kontaktkette: Vom Studium zum Traumjob

Erstkontakt (z.B. Gastvortrag, Exkursion, Messe) Angebot eines Praktikums

Praktikum in der Unternehmung

Folgepraktikum sowie Diplomarbeitsprojekt zur Kontaktvertiefung

Bewerbung und Einstellung (interessante Tätigkeit und gute Bezahlung)

6 bzw. 8-semestriges Studium

Praktika im Studium können zweifelsohne als Sprungbrett ins Unternehmen Ihrer Wahl genutzt werden. Karrierestrategie und -planung sollten für Sie keine Fremdworte sein! Praktika können eine Zusatzqualifikation und einen Karrierefaktor darstellen. Achten Sie deshalb auf die Qualität Ihres Praktikums.

3.2.3

Zusatzqualifikationen

Von Politikern, Verbänden und einer beachtlichen Anzahl von Unternehmen wird gern bemängelt, dass das Studium an vielen Hochschulen - vor allem Universitäten - sehr theoretisch sei und daher in vielen Fällen allein nicht ausreiche, um auf die spätere Berufstätigkeit vorzubereiten. Fast alle Unternehmen erwarten daher neben einem akademischen Abschluss von den Bewerbern Praxiserfahrungen in Form von Zusatzqualifikationen, die sich bereits während des Studiums erwerben lassen. Wer nur nach Lehrplan des gewählten Studiengangs studiert erlangt lediglich die fachliche Grundqualifikation, da die Lehrpläne für die Hochschul- und für die Berufsausbildung i.d.R. in entsprechenden Ordnungen auf viele Jahre festgeschrieben sind. Veränderungen, die aufgrund der seit Jahren feststellbaren zunehmenden Änderungsdynamik in der Berufswelt in immer kürzeren Zeitabständen erforderlich wären, können meist nur mit großen zeitlichen Verzögerungen umgesetzt werden, da sie erst in diversen Gremien außerhalb der Bildungseinrichtungen geprüft und verabschiedet werden müssen. Die von den Wirtschaftsunternehmen erwartete Flexibilität, mit der Aus- und Weiterbildungsstätten auf von Unternehmen neu definierte Anforderungen an zukünftige Mitarbeiter reagieren sollen, ist unter diesen Rahmenbedingungen nicht immer gut realisierbar. Die heutigen Rahmenbedingungen lassen von der Bildungsstätte autonom vornehmbare Veränderungen und Anpassungen von Lehr-, Studienund Prüfungsordnungen nicht oder kaum zu und behindern damit ein rasches Reagieren. Private oder von der Wirtschaft getragene Bildungseinrichtungen befinden sich dabei gegenüber staatlichen Einrichtungen in einer etwas günstigeren Position, müssen sich jedoch bei Streben nach staatlicher Anerkennung

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

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demselben Prüfungsprozedere unterwerfen. Aber wie immer kommt es letztlich darauf an, wie Hochschullehrer und Studierende den Rahmen für sich definieren, um dem Aspekt „Zusatzqualifikation" Rechnung zu tragen. Was als Zusatzqualifikation zu werten ist, hängt auch von dem gewählten Studienfach ab. Beispielsweise sind für denjenigen Studierenden der Anglistik studiert, gute Englischkenntnisse nicht als Zusatzqualifikation zu betrachten. Zu den wichtigsten zusätzlichen Qualifikationen für Wirtschaftswissenschaftler, Ingenieure und Studierende anderer Fachrichtungen gehören: •

Lehre und Studium;

•

praxisrelevante Tätigkeiten;

•

EDV-Kenntnisse;

•

Auslandsstudium;

•

Auslandspraktika;

•

Doppeldiplomstudiengänge (zwei akademische Abschlüsse mit einem Studium erlangen);

•

Qualifikationen aus anderen Studiengängen mitbringen (Interdisziplinarität);

•

Fremdsprachenkenntnisse (vor allem Englisch);

•

Besuch von Seminaren und Workshops sowie Erwerben von (Teil-)Zertifikaten;

•

Diplomarbeit mit Praxisbezug;

•

Diplomarbeit im Ausland;

•

Mitarbeit an Projekten innerhalb und außerhalb der Hochschule;

•

mehrere Studienabschlüsse (MBA) und gegebenenfalls Promotion (Doktortitel);

•

Persönlichkeitsfördernde Kurse und Aktivitäten, die „Soft Skills" fordern.

Welchen „Anteil" eine bestimmte Zusatzqualifikation im Wettbewerb um einen Arbeitsplatz letztlich bringt, ist nicht allgemein zu quantifizieren. Fakt ist allerdings, dass soziale Fertigkeiten und Kompetenzen im Hinblick auf eine erfolgreiche Bewerbung unerlässlich sind. Personalverantwortliche messen diesen „Soft Skills" eine zentrale Bedeutung bei. Vor allem die zunehmende projektorientierte Arbeitsweise der Unternehmen, die oftmals flachen Hierarchien und die Bemühungen Wettbewerbs- und konkurrenzfähig sowie innovativ zu bleiben bzw. zu werden, führen u.a. dazu, dass intensive Teamarbeit notwendig und hierfür wiederum Kommunikations- und Kontaktfahigkeit erforderlich sind.

3.2.4 Engagement innerhalb und außerhalb der Hochschule Die meisten Unternehmen legen bei der Rekrutierung ihrer Nachwuchskräfte neben Praxiserfahrung auch großen Wert auf das Engagement innerhalb und außerhalb der Hochschule. Diverse Aktivitäten sind denkbar, um sich positiv von der „Masse" der Studierenden abzuheben und die eigenen Bedingungen für den Berufsstart zu erhöhen. Flexible, aktive, engagierte, motivierte und begeis-

180 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

terungsfähige, kurz: sozial kompetente Bewerber haben in den Unternehmen die besten Chancen auf eine gute Einstiegsposition und beruflichen Aufstieg. Aus einem langfristigen Engagement des Bewerbers innerhalb oder außerhalb der Hochschule schließen die Personalverantwortlichen auf dessen soziale Kompetenzen. Einem Studierenden mit Weitblick und Einsatzwillen bieten sich innerhalb einer Hochschule diverse Möglichkeiten, sein Engagement zu dokumentieren: •

Sie werden Mitglied in einer studentischen Gruppe bzw. wirken in den Selbstverwaltungsorganen der Hochschule mit (z.B. Mitglied im Allgemeinen Studierendenausschuss/ASTA oder Studierendenparlament/Stupa, gewählter Vertreter im Fachbereich, Senat oder Konzil, Mitwirken in Kommissionen wie Studien-, Prüflings- oder Auslandskommission) oder arbeiten in einer der studentischen Vereinigungen wie AISEC, MTP, Market Team mit.

•

Sie arbeiten als studentische Hilfskraft oder als Tutor.

•

Sie unterstützen als studentischer Mitarbeiter einen Professor bei Forschungs- und Buchprojekten eventuell bis zu dem Punkt, dass sie die Möglichkeit erhalten, an einer Veröffentlichung als Ko-Autor mitzuwirken.

•

Sie sind in einem Studienkreis aufgenommen bzw. erhalten ein Stipendium von einer Stiftung.

Natürlich sprechen auch Aktivitäten außerhalb der Hochschule für die Flexibilität und das Engagement des Studierenden: •

Freiberufliche Tätigkeiten - z.B. bei einer Steuerberatungs- oder Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, in einem Ingenieurbüro oder in einer studentischen Unternehmensberatung.

•

Mitglied bzw. Engagement in einer demokratischen Partei bzw. die Tätigkeit in Verbänden (z.B. Berufsverbände, Unternehmerverbände, Gewerkschaften) oder Bürgerinitiativen.

•

Mitgliedschaft in einer gemeinnützigen Organisation oder in einem Verein.

Je anspruchsvoller und zielgerichteter die Tätigkeit ist, umso besser - vor allem, wenn gleichzeitig die Studiendauer und die Examensnote stimmen.

3.2.5 Ergebnisse im Studium : Diplomarbeit, Examensnote und Studiendauer Auch wenn andere Kriterien ebenfalls eine Relevanz für den Berufseinstieg und den Karrierestart haben, sind zweifellos die Ergebnisse im Studium, wozu vor allem die Diplomarbeit, die Examensnote und die Studiendauer zu zählen sind, einerseits als bedeutend einzustufen und andererseits im Verbund zu werten. •

Examensnote: Für einen guten Karrierestart in der Wirtschaft - zumindest in bestimmten Unternehmen - ist ein Prädikatsexamen tendenziell ein „Muss". Die Bedeutung der Examensnote ist schon deshalb nicht zu unterschätzen, da in einem kurzen Zeitraum 100 oder mehr Bewerbungen zu bewerten sind und somit bei der Auswahl der Kandidaten „automatisch" eine Konzentration bzw. Selektion anhand der besten Examensnoten stattfindet. Auch wenn die Examensnote bei der Bewerbung von zentraler Bedeutung ist, ist sie üblicherweise nicht das einzige und ausschlaggebende Kriterium. Wer jedoch

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

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mit der Note Drei abschließt, muss für einen guten Karrierestart als Ausgleich anderweitige Qualifikationen vorweisen oder sich durch bestimmte Aktivitäten während des Studiums profiliert haben. Auf das Anfangsgehalt hat die Note fast keinen Einfluss. Und nach dem zweiten oder dritten Stellenwechsel spielt sie (zurecht) keine entscheidende Rolle bei der Rekrutierung mehr. •

Diplomarbeit: Bei einer erheblichen Anzahl von Firmen wird die Qualität der Diplomarbeit als wichtiges Kriterium der Auswahl herangezogen. Eine gute Diplomarbeit ist bei den entsprechenden Firmen ein Bewerbungsvorteil, wenn erkannt wird, dass sie praxisbezogen ist oder ein empirisch bzw. formaltheoretisch hohes Niveau erreicht. Wer eine Arbeit, die in direktem Zusammenhang mit der angestrebten Position steht, mit einer guten Note abgeschlossen hat, sollte in seinen Bewerbungsunterlagen ausdrücklich darauf hinweisen. Anzustreben vom Absolventen ist, nicht ein gestelltes Thema, sondern eine freie wissenschaftliche Arbeit zu verfassen. Wenn Sie selbst das Thema wählen können, haben Sie die Chance, in einem Bereich zu arbeiten, der Ihren Neigungen und Interessen entspricht. Zudem können Sie mit der Themenwahl beruflich bereits eine wichtige Weichenstellung vornehmen. Sinnvoll kann es auch sein, die Diplomarbeit als Projekt in bzw. in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen zu erarbeiten. Denkbar ist auch das Schreiben der Diplomarbeit im Ausland, was vor allem bei Ausrichtung einer angestrebten Auslandskarriere von Nutzen sein kann.

•

Studiendauer und Alter: Die Studiendauer gilt bei der Bewerbung als Indikator für die Motivation und Zielstrebigkeit eines Absolventen. Angesichts der öffentlichen Diskussion um eine Verkürzung der Studienzeit hat dieses Einstellungskriterium in den vergangenen Jahren stärkeres Gewicht bekommen. Unter Berücksichtigung unterschiedlicher langer Studienzeiten in Abhängigkeit vom Studienfach liegt nach qualifizierten Aussagen das ideale Alter zum Berufseinstieg zwischen 25 und 28 Jahren. Zu beachten ist, dass bei vielen Trainee-Programmen ohnehin eine Altershöchstgrenze von 28 Jahren gesetzt wird. Absolventen mit einer Promotion, die sich für eine Karriere in einem Unternehmen interessieren, sollten die Hochschule spätestens nach 32 Jahren verlassen. Aber auch hier handelt es sich um „Durchschnittswerte". Auch wenn sich diese Altersgrenzen sich eingependelt haben, beachten die Unternehmensvertreter bei der Studiendauer erfahrungsgemäß durchaus die persönliche Situation des Bewerbers und dessen Passform für die vakante Position im Unternehmen.

3.3

Weiterqualifikation während und nach dem Studium

3.3.1 Weitere Qualifikationen durch Zusatzstudiengänge Dass mit dem Abschluss des Studiums der Lernprozess noch lange nicht abgeschlossen ist, dürfte mittlerweile jedem klar sein. Im Zusammenhang mit der zunehmenden Dynamik der Arbeitswelt und der Internationalisierung steigen auch die Ansprüche des Arbeitsmarktes. Deshalb stellt sich immer wieder die Frage nach der beruflichen Weiterbildung und Qualifikation - sei es direkt nach dem Diplom oder nach ein paar Jahren im Berufsleben. Gezielte Weiterbildung - nicht nur während des Studiums, sondern während des gesamten Berufslebens - ist heute ein Muss. Die Möglichkeiten sind dabei ausgesprochen vielfaltig und bedürfen deshalb reiflicher Überlegung und ausgiebiger Prüfung. Bei wem das Ende des Studiums naht, der sollte sich rechtzeitig bewerben. Entsprechend den persönlichen Zielsetzungen, aber auch aufgrund von drohenden Wartezeiten bezüglich des Berufsstarts (keine Stelle in Aussicht) kann es

182 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

sinnvoll sein, eine postgraduale Qualifikation zu erwerben - z.B. zu promovieren bevor der Start ins Berufsleben beginnt. Verschaffen Sie sich unter Zugrundelegung der folgenden Fragen aber vorher nochmals Klarheit über den weiteren Entwicklungs- und Berufsweg: •

Welches sind Ihre beruflichen und persönlichen Stärken und Schwächen?

•

Welches sind Ihre Berufsziele? (Trennen Sie sorgfaltig fremdbestimmte von eigenbestimmten Zielen! Was wollen Sie wirklich?)

•

Informieren Sie sich über die Berufsentwicklungswege in Ihrer Sparte!

•

Nehmen Sie, wenn möglich, professionelle Beratung in Anspruch: Fragen Sie Personalleiter und Führungskräfte von Unternehmen, mit denen Sie schon Kontakt hatten. Fragen Sie Ihren Professor oder (selbständige) personal- und Karriereberater. Erkundigen Sie sich bei Studienberatungen und studentischen Verbänden - und bei allen Personen Ihres Vertrauens (Hoffmann/Klug/Köhler 2000, S. 110).

Wenn Sie zu dem Entschluss kommen, dass für Ihre Wunschposition eine weitere Qualifikation nötig ist und Sie das 30. Lebensjahr noch nicht vollendet haben, dann ist es ratsam, eine postgraduale Qualifikation anzustreben. In jedem Fall ist zu bedenken, dass nicht nur äußerliches Streben nach beruflicher Karriere, sondern die eigene persönliche Entwicklung den Ausschlag geben sollte. Studium und Weiterqualifikation darf nicht zum Krampf werden. Folgende postgraduale Ausbildungen kommen infrage: • • • • • •

ein Aufbau-, Zusatz- oder Ergänzungsstudiengang (siehe Kapitel I dieses Buches), postgraduale internationale Studiengänge, die die Möglichkeit bieten, Auslandserfahrungen zu sammeln, Teilnahme an einem der zahlreichen Programme zur Management Aus- und Weiterbildung sowie Sprachkurse, ein Zweitstudium, eine Promotion, ein MBA-Abschluss (Master of Business Adminsitration).

Eine Garantie für den beruflichen Erfolg bietet heutzutage keine Ausbildung deshalb ist die Entscheidung für eine bestimmte Alternative abhängig von persönlichen Neigungen und beruflichen Zielen. Im folgenden soll allerdings lediglich auf das Zweitstudium sowie den MBA und die Promotion etwas näher eingegangen werden.

3.3.2

Zweitstudium

Ein Zweitstudium - dies darf nicht unterschätzt werden - ist mit erheblichem Zeit- und Arbeitsaufwand verbunden. In der Regel verdoppelt es die an der Hochschule zugebrachte Zeit und sollte daher genauestens bedacht werden.

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

183

Meistens ist es vernünftiger, statt eines Zweitstudiums im Erststudium ein entsprechendes Zusatzfach zu wählen, dessen Qualifikation inhaltlich dem eines Zweitstudiums nahekommt. Ein Zweitstudium als Zusatzqualifikation verbessert nicht z w i n g e n d die Einstiegs- oder Gehaltschancen, weil Personalverantwortliche dem Bewerber häufig eine Überqualifikation oder Praxisfremdheit unterstellen. Ferner spricht auch das vergleichsweise hohe Lebensalter der A b solventen nicht gerade für bessere Berufschancen.

3.3.3 Promotion oder MBA? Eine relativ häufig anzutreffende Einschätzung ist die, dass eine Promotion eher die klassische Variante und ein M B A der modernere W e g sei. Aber so einfach ist es selbstverständlich nicht. Es gibt sowohl Vorteile als auch Nachteile, die für das eine oder g e g e n das andere sprechen. •

Promotion: Nach wie vor ist es so, dass eine Promotion Grundlage für den Zugang zur wissenschaftlichen Laufbahn ist. Das Argument, dass sich die Promotion beim Gehalt als vorteilhaft erweist, ist hingegen nicht mehr im gleichen Maße zutreffend, wie vielleicht vor zwanzig Jahren. Und auch als Garant für gesellschaftliches Renommee hat der Doktortitel inzwischen an Bedeutung eingebüßt. Trotzdem stieg in den letzten Jahren die Zahl derer, die ihr Studium mit einer Promotion abschließen. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes promovierten im Jahr 1977 nur 11.400 Studierte, wohingegen es im Jahr 1998 bereits 24.890 waren. Betrachtet man allerdings die Entwicklung des Anteils der Promovierten an der Gesamtzahl der Absolventen, so blieb dieser mit 11-12% etwa gleich. Inzwischen ist die Bereitschaft zur Promotion eher rückgängig, da der Arbeitsmarkt kurze Studienzeiten stärker honoriert. Trotz allem gibt es nach wie vor Berufsfelder, in denen man ohne Promotion keine Chance hat - dazu zählen z.B. Lehraufträge an Universitäten sowie die Zahn-, Humanoder Veterinärmedizin. Auch von Forschern wird die Promotion erfordert. Dabei ist der Anteil der Naturwissenschaftler im Vergleich zu den Wirtschaftswissenschaftlern deutlich größer. Die Firmen hoffen, auf diese Weise das von den Promovenden erworbene KnowHow nachnutzen zu können, was einen schnelleren Einstieg in die Forschungsgebiete ermöglicht. Auch unter Unternehmensberatern, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern ist der Doktortitel immer mehr gefragt; insbesondere für Freiberufler kann der Titel Kompetenz betonend wirken. Zu weiteren Gebieten, in denen promovierte Bewerber bevorzugt werden, gehören folgende: Researchabteilungen von Banken und Investmentgesellschaften, Lobbyisten und PR-Positionen, volkswirtschaftliche Abteilungen, Ministerien und Behörden sowie Markt- und Konjunkturforschungsinstitute. Ob der Doktortitel im konkreten Fall den Einstieg bzw. die Beförderung erleichtert oder eher erschwert, ist einerseits von der zu besetzenden Stelle und andererseits von der generellen Personalpolitik des betreffenden Unternehmens abhängig. Laut einer Umfrage des Doktoranden-Netzwerks „Thesis" stellen 41% der Unternehmen gezielt promovierte Berufsanfanger ein; 63% stellen sie unter anderem ein und 3% stellen keine Promovierten ein. Vor allem in Großunternehmen scheint die Wertschätzung bzw. Notwendigkeit eines Doktortitels größer - so ist es ohne Promotion nahezu aussichtslos, Vorstandsassistent einer großen AG zu werden. Die gleichen Anforderungen gelten für Positionen mit ausgeprägten Repräsentationspflichten. Statistiken belegen, dass der Anteil von Promovierten mit der Größe des Unternehmens, dem Akademikeranteil sowie der Technologieorientierung steigt (Staufenbiel 1999 S. 170). Unternehmen schätzen entsprechend einer Umfrage von „Thesis" an Promovierten vor allem deren analytische Fähigkeiten, Fachwissen und Karriereorientierung. Als mögliche Gefahren werden eine zu enge

184 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums Spezialisierung, mögliche Überqualifizierung, das hohe Eintrittsalter sowie die höheren Personalkosten genannt. Bezüglich des Gehalts wirkt sich die Promotion meist positiv aus, wenn auch in den meisten Fällen nicht übermäßig. Dies gilt allerdings nur für den Einstieg - im Karriereverlauf nimmt die Bedeutung des Doktortitels ab. Lediglich bei auf gleicher Hierarchieebene angestellten fällt das Gehalt der Promovierten gewöhnlich höher aus. Tarifliche Regelungen, nach denen Promovierte höhere Gehälter beziehen (wie z.B. in der chemischen Industrie) sind die Ausnahme. Seit einigen Jahren ist die Promotion grundsätzlich auch für FH-Absolventen möglich. Leider ist die Entwicklung noch nicht so weit vorangeschritten, dass es einheitliche Zulassungsvoraussetzungen gäbe - der Aufwand an Zeit und Mühe, um überhaupt erst zur Promotion zugelassen zu werden, ist für FH-Absolventen also dementsprechend größer. In der Regel müssen ein hervorragender Studienabschluss nachgewiesen und ein spezielles Prüfungsverfahren absolviert werden. •

Master of Business Administration (MBA): Entscheidend an Popularität gewonnen hat innerhalb der letzten Jahre der MBA, was natürlich zu einer Zunahme der Anbieter gefuhrt hat. Zur Zeit gibt es etwa 1.500 MBA-Programme, davon 800 in den USA und 300 in Europa. Mit der Zunahme der Angebote stieg auch die Anzahl qualitativ minderwertiger Programme. Aufgrund dieser Entwicklung bedürfen die Angebote einer detaillierten Prüfung - auch Unternehmen achten inzwischen genauer auf die Güte der Ausbildung und den Ruf der Schule. Anhand folgender Kriterien kann eine Bewertung der Programme vorgenommen werden: Philosophie der Schule, Programmstruktur und inhalte, Lehrmethoden, Zulassungsvoraussetzungen, Internationalität, Praxisnähe, Fakultäts- und Teilnehmerstruktur, Career- und Placement-Aktivitäten, Infrastruktur sowie Akkreditierung der Schule durch eine namhafte Organisation. Wie bei der Promotion kann auch der Wert des MBA auf dem Arbeitsmarkt nicht allgemein eingeschätzt werden - vielmehr ist er von der betreffenden Stelle, der Branche und der konkreten Situation abhängig. Inzwischen wird vor allem für exponierte Nachwuchspositionen (wie z.B. Vorstandsassistenten) vielfach die Zusatzqualifikation MBA gefordert. Auch wer bei Unternehmensberatungen, Finanzdienstleistern oder amerikanischen bzw. multinationalen Großunternehmen einsteigen will, erhöht mit einem MBA seine Chancen. Insbesondere für Nicht-Wirtschaftler, die sich langfristig eher für das Management als z.B. auf Technik ausrichten wollen, ist der MBA eine interessante Alternative zum wirtschaftswissenschaftlichen Aufbaustudium oder zur Promotion. Wem hingegen eine wissenschaftliche Karriere oder eine spezialisierte Praxislaufbahn vorschwebt, für den ist eine Promotion nach wie vor günstiger. Für Absolventen eines betriebs- oder volkswirtschaftlichen Studiums ist die Auswahl unter den Angeboten besonders wichtig, da sich manche Inhalte der bereits abgeschlossenen Ausbildung mit denen der MBA-Programme überschneiden können. Wirtschaftswissenschaftler sollten deshalb die Chance nutzen, in spezialisierten MBA-Programmen Zusatzqualifikationen zu erwerben. Der Trend der letzten Jahre, bereits erworbene Qualifikationen durch einen MBA abzurunden, wird in der Wirtschaft immer mehr honoriert. Als entscheidender Vorteil wird die (im Vergleich zur Promotion) der beruflichen Realität nähere Ausbildung bewertet. Die im MBA-Studium erworbenen Auslandserfahrungen, das Einfühlungsvermögen in fremde Kulturen sowie die Sprachkenntnisse zählen inzwischen zu unverzichtbaren Kompetenzen, die für den MBA sprechen. Auch für die Zulassung an einem MBA-Programm ist nicht unbedingt ein Universitätsabschluss notwendig. An vielen Schulen werden das FH-Diplom oder der Abschluß von VWA bzw. Berufsakademie gleichermaßen anerkannt. Viel wichtiger für die Zulassung ist meist die persönliche Eignung, wozu Persönlichkeitsmerkmale wie Motivation, Engagement, Führungspotential, Teamfahigkeit und Zielorientierung zählen (Staufenbiel 1999, S.162). Als Hinderungsgründe für ein MBA-Studium werden neben den anspruchsvollen Zulassungsvoraussetzungen vor allem die oftmals hohen Studiengebühren genannt. Das grundlegende Problem ist dabei nicht generell der Preis, sondern die sehr eingeschränkten Fördermöglichkeiten, die insbesondere Bewerbern aus einkommensschwächeren Familien

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

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die Entscheidung erleichtern würden. Die große Preisspanne bei den Studiengebühren - in Europa zwischen 1.740 DM und 74.990 DM; in den USA zwischen 15.360 US-Dollar und 64.052 US-Dollar - verdeutlicht, dass Preisvergleiche durchaus lohnend sind. Dass Qualität und Ruf des Anbieters entscheidenden Einfluß auf den Preis haben, ist nachvollziehbar. Man sollte sich allerdings nicht zu der Annahme hinreißen lassen, dass geringere Gebühren automatisch eine geringere Qualität bedeuten. Im Preisgefüge spielt unter anderem auch die Frage der Trägerschaft der Schule eine Rolle - staatliche Anbieter sind oftmals preisgünstiger als private. Der überwiegende Trend in Europa sind Vollzeitprogramme mit ungefähr einjähriger Dauer, wobei es sich nicht immer um genau zwölf Monate handeln muss. Ein Grund dafür liegt im höheren Alter der Absolventen (hauptsächlich zwischen 28 und 35 Jahren), die im Gegensatz zu ihren amerikanischen Studienkollegen schon zu stark im Berufsleben verankert sind, als dass sie sich eine längere Weiterbildungspause gönnen könnten. Ein anderer Grund liegt darin, dass hierzulande der MBA als Zusatzqualifikation nach einer vollständig abgeschlossenen Ausbildung angesehen wird - oftmals als eine Zusatzqualifikation, die erst sinnvoll erscheint, wenn nach der Ausbildung auch schon ein gewisser Stand in der Karriere erreicht ist. Insofern erwarten die europäischen Schulen einen höheren Kenntnisstand hinsichtlich ihres Grundlagenwissens und können sich und den Teilnehmern ein langatmiges Grundlagenstudium, wie es beispielsweise im ersten Jahr der US-amerikanischen MBAs üblich ist, ersparen. Statt dessen werden viele Kerngebiete mit einer größeren Themenvielfalt in Fortgeschrittenenkursen behandelt. Abschließend sei noch zusammenfassend auf die Unterschiede und Ähnlichkeiten amerikanischer und europäischer MBA aufmerksam gemacht: Ein MBA-Aspirant wird sich nicht für eine MBA-Schule entscheiden, ohne genau zu überlegen, wohin er zum Studium gehen will. Ein Deutscher wird mit Sicherheit auch amerikanische Schulen in Erwägung ziehen - und in zunehmendem Maße ist dies auch umgekehrt beobachtbar. Mehr und mehr Amerikaner ziehen ein MBA-Studium in Europa in Erwägung. Als Faustregel kann man feststellen, dass die Ähnlichkeiten zwischen den MBA-Studiengängen der beiden Kontinente eher oberflächlich und allgemeiner Natur sind. Die Unterschiede überwiegen bei weitem, wie den beiden folgenden Aufstellungen entnommen werden kann. Ähnlichkeiten: * • • • • • • • •

Verliehenes Diplom: Master of Business Administration. Zulassung erfordert GMAT, TOEFL, Studienabschluss. Der Ruf der Schule leitet sich ab aus entsprechend schweren Aufnahmebedingungen und den bisher erbrachten Leistungen sowohl akademischer als auch beruflicher Art. In den Lehrplänen werden die Grundgebiete des Managements abgedeckt wie z. B. Strategie, Personalmanagement, Marketing etc. Der MBA ist ein praxis- und karriereorientierter Abschluss. Der MBA ist populär. Er entwickelt die Fähigkeiten zur schnellen Analyse und Synthese, Präsentationsfertigkeiten, Teamarbeit etc. Das Lernen findet immer unter Druck statt; die Leistungen der Studenten werden eingehend beobachtet, aufgezeichnet und begutachtet. Die Schulen unterhalten enge Beziehungen zur Wirtschaft. Englisch ist die Haupt-Unterrichtssprache.

Hauptunterschiede (Vergleichsbasis: europäische Programme): * • • • • • • •

Internationalere Studenten- und Dozentenschaft. Größere globalere Ausrichtung der Programme; mehr Austausch- und Kooperationspartner. Kürzere Programme (ein bis 1,5 Jahre). Längere Berufserfahrungen als Voraussetzung. Ältere Studenten. Größere Methodenvielfalt, möglicherweise auch originellere Unterrichtsmethoden. Interdisziplinäre Kurse. Mehr verschiedene MBA-Typen (einjährig, zweijährig, Executive MBA, Fernstudium etc.)

186 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums • • • • • • • •

Weniger etabliertes Akkreditierungs- und Benotungssystem. Einige größere Länder (wie z. B. Deutschland) beginnen gerade erst, die Vorzüge des MBA zu entdecken. Insgesamt geringere Akzeptanz des Diplom bei Unternehmen, was sich in der Einstellungs-, BefÖrderungs- und Gehaltspolitik sowie am Spenden- und Kooperationsverhalten der Unternehmen ablesen lässt. Nicht einmal halb so viele MBA-Studenten wie in den USA. Viele Programme sind kleiner: weniger Studenten und Dozenten, kleinere Einrichtungen und Ausstattungen. Europäische MBA-Schulen sind jünger als amerikanische: die älteste geht auf die 60er Jahre zurück, nur Ausnahmen sind noch älter. Außerhalb von England und neuerdings auch Deutschland ist ein größerer Teil der MBA-Schulen nicht Teil einer großen Universität. Passen sich die amerikanischen Schulen nun den europäischen an oder umgekehrt? Im allgemeinen können sich europäische Schulen eine größere Dynamik erlauben, weil sie nicht so sehr in einem traditionell gewachsenen System beheimatet sind wie die amerikanischen (Cox 2000, S. 19f.).

Heutzutage sind weder Doktortitel noch MBA ein Blankoscheck für eine steile Karriere oder das Traumgehalt. Keiner der Abschlüsse eröffnet automatisch bessere Chancen - entscheidend ist die persönliche Qualifikation und Eignung für die zu besetzende Stelle. Auch im späteren Karriereverlauf sind Kriterien wie Managementfahigkeiten, Durchsetzungsvermögen oder Verhandlungssicherheit von größerer Bedeutung. Die Entscheidung für oder gegen eine Promotion bzw. ein MBA-Studium sollte deshalb nach sorgfältiger Überlegung unter Berücksichtigung der konkreten persönlichen und beruflichen Situation sowie der Zukunftspläne getroffen werden.

4.

Aktive Karriere- und Bewerbungsstrategien

4.1

Aktive Strategien führen eher zum Erfolg

Es gibt grundsätzlich zwei Wege, sich mit der Karriere auseinander zusetzen und sich zu bewerben: 1. Die passive Strategie der Berufs- und Lebensplanung, die bedeutet, dass sich der Studierende nicht mit den denkbaren Varianten einer Karriere beschäftigt und auch keine beruflichen und persönliche Ziele definiert. Auch später im Rahmen der Bewerbung wird lediglich auf Stellenangebote in überregionalen Tageszeitungen sowie Branchen- und Fachmagazinen reagiert. 2. Die aktive Strategie der Berufs- und Lebensplanung, die bedeutet, dass sich der Studierende orientierend am Ergebnis einer Selbstanalyse alle Instrumente (z.B. zielorientierte Studienplanung und Aufbau von Netzwerken) auslotet und deren Einsatz abstimmt, um seinem Karriereziel näher zu kommen. Bei der aktiven Bewerbung wartet man nicht eben nur ab und reagiert bei Bedarf, sondern es werden auch andere Wege wie Initiativ- und Kurzbewerbungen beschritten, um an den gewünschten Arbeitsplatz zu kommen.

Wer sich auf eine passive Strategie verlässt, dessen Erfolg ist mehr als unsicher. Auf Zufall und Glück sollte man nicht setzen. Dies gilt selbst oder wohl besser vor allem für das Instrument bzw. den Erfolgsfaktor „Netzwerke".

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

4.2

187

Auf- und Ausbau von Netzwerken und Vitamin B

Es existiert die Aussage: Es kommt nicht darauf an, was Sie wissen, sondern wen Sie kennen. Was ist von diesem Satz zu halten? Jeder möchte gern von sich sagen können, allein durch die eigene Kompetenz und Qualifikation in der beruflichen Entwicklung vorangekommen zu sein. Wenn man hingegen „zugeben" muss, dabei auf gute Kontakte zurückgegriffen zu haben, erscheint der tatsächliche Erfolg, das wirklich Geleistete plötzlich nur noch halb so beeindruckend. So war es zumindest vor einigen Jahren. Fragt sich nur, ob dieser Wertmaßstab mittlerweile überholt oder auch heute noch gültig ist. Inzwischen hat sich das Meinungsbild etwas gewandelt. Allgemein bekannt ist wohl die Feststellung: „Beziehungen schaden nur dem, der keine hat." Wer dagegen die richtigen Leute kennt und von ihnen geschätzt wird, profitiert in allen Lebensbereichen davon. Hier gelten die gleichen Prämissen, wie im Marketing: Qualitativ hochwertige Produkte gibt es genug - wesentlich für die Kaufentscheidung ist jedoch, dass die Zielgruppe das Produkt überhaupt kennt. Mit anderen Worten: Die Qualifikation eines Bewerbers ist eine wichtige Voraussetzung für die berufliche Zukunft, sie allein garantiert aber noch lange nicht den Erfolg. Befragungen aus einer IBM-Studie zeigen, dass bis zu 10% die Qualifikation, zu 30% das Image und zu 60% der Bekanntheitsgrad des Bewerbers ausschlaggebend für die Entscheidung über Einstellung oder Beförderung sind (Laufenberg 1/2000, S. 24). Um es noch einmal klarzustellen: Bei den erwähnten „Beziehungen" geht es nicht um Vetternwirtschaft oder Mauscheleien. Denn wer nicht mit dem nötigen Fachwissen aufwarten kann, dem helfen auf Dauer i.d.R. auch keine „Beziehungen". Es geht vielmehr darum, persönliche Kontakte zu knüpfen, zu pflegen und zu nutzen. Über Netzwerke (oder: Networking) werden vor allem Informationen und Adressen ausgetauscht, seien es Hinweise zu Unternehmensgeschichte, Unternehmenskultur, geplanten Projekten, Personalpolitik oder der Tipp, dass eine bestimmte Stelle neu zu besetzen ist. Netzwerke können aber auch dazu dienen, Jobs zu vermitteln oder Einfluss und Macht zu manifestieren. Wenn man sich vor Augen führt, wie unterschiedlich Menschen auf einen Ortswechsel - sei es aus Studien-, beruflichen oder persönlichen Gründen reagieren, so fallen zwei grundlegende Strategien auf. Die einen strecken, kaum angekommen, ihre Fühler in verschiedene Richtungen aus - suchen nach Gleichgesinnten und Gesprächspartnern, gehen in den Tennisclub oder Theaterförderverein, engagieren sich in der Nachbarschaft oder im Verband Junger Unternehmer. Somit knüpfen sie von Anfang an ein umfassendes soziales Netz,

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Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

auf das sie im Bedarfsfall zurückgreifen können. Die anderen sitzen nach Feierabend eher in ihren eigenen vier Wänden und warten darauf, dass sie irgendwann einmal jemand bemerkt und vielleicht anspricht. Sie suchen erst den Kontakt zu anderen, wenn es ihnen notwendig oder unvermeidbar erscheint. Die beschriebenen Beispiele machen deutlich, wer von beiden im Vorteil ist, wenn er oder sie sich auf Informationen von anderen berufen will oder muss. Gerade für Berufseinsteiger kann es ein entscheidender Vorteil sein, auf Netzwerke zurückgreifen und bereits bestehende Kontakte nutzen zu können. Deshalb sollte man schon während des Studiums mit dem Aufbau eines „eigenen" Netzwerkes beginnen - sich dort sehen zu lassen, wo man Kontakte knüpfen und wichtige Leute treffen kann. Die Entscheidung, wen oder was man dabei als wichtig einstuft, basiert natürlich darauf, dass man selbst weiß, was man will und das auch im Gespräch vermittelt. Dabei ist klar, dass nicht jeder einmal geknüpfte Kontakt von Dauer sein und nicht jedes Gespräch direkt zum Erfolg führen wird. Aber viele Kontakte, die man pflegt und ausbaut, fuhren mit großer Sicherheit zum erwünschten Ziel. Darüber hinaus hat man später im Beruf nicht mehr die Möglichkeit, so schnell und unkompliziert Kontakte zu knüpfen, wie während des Studiums. Ein funktionierendes Netzwerk fallt selbstverständlich nicht vom Himmel - es ist vielmehr das Ergebnis einer gezielten und langfristigen Aufbaustrategie. Es kommt also tatsächlich darauf an, Kontakte langfristig zu pflegen und sich nicht etwa auf die alljährliche Weihnachtskarte zu beschränken. Zum einen, um sich ein Netzwerk aus Kontakten aufzubauen und zum anderen, um dann, wenn man jemanden braucht, auf einen bereits gepflegten Kontakt zurückgreifen zu können (Glaubitz 1/2000, S. 32). Netzwerke bestehen und funktionieren auf allen wirtschaftlichen, politischen und privaten Ebenen. Wenn man also dabei ist, sich sein „eigenes" Netzwerk aufzubauen, sollte man durchaus auf Vielfalt setzen. Alumni-Organisationen, Praktikumskollegen, Treffen Junger Unternehmer, Berufsverbände, Fördervereine, Sportclubs, Wirtschaftsbeiräte und andere Vereine oder Clubs sind mögliche Ansatzpunkte, um Kontakte zu knüpfen. Auch und gerade Stammtische sollte man dabei nicht unterschätzen, denn hier werden oftmals wichtige Entscheidungen diskutiert, vorbereitet oder getroffen. Netzwerke müssen jedoch nicht immer offiziell als solche in Erscheinung treten. Auch der private Freundeskreis ist selbstverständlich Bestandteil des ganz persönlichen Beziehungsgeflechtes. Man sollte sich deshalb nicht darüber wundern, dass Informationen oder Angebote oftmals aus unvermuteter Richtung kommen. Insbesondere in der Aufbauphase ist es wichtig, dass man nicht „krampfhaft" darum bemüht ist, Kontakte zu knüpfen, sondern sich im „eigenen" Netzwerk wohlfühlt und sich darin wiederfindet. Wer keine gemeinsamen Interessen oder Gesprächsthemen mit den Partnern findet, wird schnell das Gefühl erwecken,

Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

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die anderen ausnutzen zu wollen. Grundsätzlich ist es weder unmoralisch noch unsozial, Networking für die eigene Entwicklung zu nutzen. Jedoch sollte man sich dessen bewusst sein, dass Netzwerke nur dann wirklich funktionieren, wenn sie auf einem ausgewogenen System von Geben und Nehmen basieren. Die Frage, was man für andere tun kann, mag Einsteigern auf den ersten Blick wenig sinnvoll erscheinen. Aber wenn man bedenkt, dass Studenten oftmals bereits während des Studiums in verschiedenen Unternehmen tätig oder im Ausland unterwegs sind, wird klar, dass auch sie von Anfang an etwas einbringen können. Wer sich aktiv in ein Netzwerk einbringt, schafft damit andererseits auch die Grundlage für die eigene Bekanntheit. Wer hingegen nur „mitläuft", an den wird sich im entscheidenden Moment kaum jemand erinnern. Das Werben in eigener Sache erfordert natürlich etwas Mut oder anders ausgedrückt ein bisschen weniger Bescheidenheit. Wer jedoch selbstbewusst seine Ziele verfolgt, macht deutlich, dass er weiß, was er will und kann somit auch die Chancen „seines" Netzwerkes besser nutzen. Funktionierendes Networking gewährleistet einen karrierefördernden Informationsfluss - die richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt zu bekommen, ist oftmals die Basis für eine erfolgreiche Entwicklung. Und der eigene Erfolg gibt einem wiederum die Möglichkeit, andere in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Auffallig ist, dass Networking noch immer überwiegend von Männern für die berufliche Entwicklung genutzt wird. Aber daran sind die Frauen selbst nicht ganz unschuldig. Obwohl soziale Kompetenz als Stärke der Frauen gilt, gehen sie selbst mit Networking im Berufsleben eher zurückhaltend um. Frauen neigen viel mehr als Männer dazu, bewusst auf „Beziehungen" zu verzichten. Sie wollen ausschließlich aufgrund ihrer Leistungen anerkannt und gefördert werden oder gar nicht. Andererseits sind viele Netzwerke - auch heutzutage noch traditionelle Männerdomänen und deshalb gehen viele Informationen an Frauen vorbei, auch wenn sie zum Beispiel Mitglied des gleichen Berufsverbandes sind. Innerhalb der letzten Jahre haben sich Frauen infolgedessen eigene Netzwerke geschaffen. Noch einmal kurz zusammengefasst: Networking ist ein methodisches und systematisches Vorgehen, Kontakte zu knüpfen, Beziehungen zu pflegen und längerfristig zu gestalten - und das mit der Absicht der gegenseitigen Förderung, des Austausches und des persönlichen Vorteils. Ob es um einen Tipp, eine Information oder eine Empfehlung geht: Wer über ein funktionierendes Netzwerk verfügt, kommt schneller ans Ziel - beruflich wie privat (Scheler 2000, S. 22).

190 Kapitel IV: Karriereplanung und Karrierestrategie vor und während des Studiums

Networking heißt,... 1. Kontakte und Begegnungen aktiv herbeizufuhren. 2. Interesse an anderen Menschen zu haben und Anteilnahme zu zeigen. 3. Gespräche mit anderen zu fuhren und Spaß daran zu haben. 4. Informationen über alles und jeden zu sammeln. 5. Den Austausch von Hilfe und Unterstützung zu praktizieren. 6. Beziehungen zu pflegen und langfristig zu gestalten.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

191

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen Büchau, Prößler, Zdrowomyslaw, Malinowski

1. Berufsorientierung unter Berücksichtigung persönlicher Aspekte

von Umweltfaktoren

und

In den vorangegangenen Kapiteln ist herausgearbeitet worden, dass die Formulierung und das Verfolgen beruflicher und persönlicher Ziele unter Beachtung der stattfindenden Veränderungen der Umwelt (Struktur-, Wertewandel usw.) und eine Auseinandersetzung mit den Organisationsstrukturen von Unternehmen allgemein sowie insbesondere mit dem eigenen Arbeitsumfeld sehr hilfreich sein können, den eigenen Berufs- und Lebensweg erfolgreich zu gestalten. Das Motto lautet: Verliere nicht die beruflichen und persönlichen Ziele aus den Augen.

1.1 Nicht selbstbestimmbare

Einflussfaktoren

Wie bereits erwähnt, sollten dabei die Veränderungen in der Umwelt beobachtet und in die persönliche Karriereplanung und -Strategie einbezogen werden. Der Berufs- bzw. Karrierezyklus vom ersten Tag im ersten Job zum letzten Tag im letzten Job kann möglicherweise besser bewertet werden, wenn man sich vor Augen führt, was sich ändert. Wer heute Karriere anstrebt, muss sich darüber im klaren sein, dass die Anforderungen sich für sie bzw. ihn ändern werden. Dies sei - in Anlehnung an die Ausführungen VON ROSENSTIEL - knapp skizziert: •

Die Komplexität der Aufgaben steigt durch die explosionsartige Vermehrung des Wissens und der Vernetzung von Wissensgebieten ständig an, so dass man nicht hoffen kann, künftig das Verantwortungsfeld fachlich noch allein zu beherrschen.

•

Auf Grund der Komplexität der Anforderungen wird es zunehmend erforderlich sein, mit anderen Spezialisten interdisziplinär zu kooperieren, obwohl man während der Schul- und Hochschulzeit auf derartige Kooperation wenig vorbereitet wurde.

•

Durch die wachsenden Kompetenzen und Ansprüche junger gut ausgebildeter Frauen wird auch im qualifizierten Bereich der Frauenanteil deutlich wachsen, obwohl die Führungskräfte für die Kooperation geschlechtsgemischter Teams nicht geschult wurden.

•

Die Globalisierung der Wirtschaft fuhrt dazu, dass die Kooperation in den Geschäftsbeziehungen, aber auch innerhalb der Teams, internationaler wird und der Umgang mit Menschen aus anderen Kulturen sich häuft, obwohl man auch dafür in der Regel nicht vorbereitet wurde.

•

Die Internationalisierung der Märkte und die steigende Leistungsfähigkeit asiatischer, osteuropäischer und südamerikanischer Länder führen zu einem hohen Wettbewerbsdruck, der von den Führenden künftig erhöhte Leistungen fordert und sie zwingt, Leistungsdruck innerhalb ihrer Teams weiterzugeben.

•

Arbeitsprozesse werden zunehmend von der Elektronisierung bestimmt, was die Gefahr beinhaltet, den Kontakt zum konkreten Gegenstand der Arbeit zu verlieren und auch von der unmittelbaren zwischenmenschlichen Kommunikation in elektronische Informationssysteme abzugleiten, wodurch Beziehungen gefährdet werden können. Für den Führenden bedeutet dies, dass er trotz der Vernetzung mit Kooperationspartnern, Kollegen, Vorge-

192

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

setzten und Unterstellten die unmittelbare Kontaktbasis noch pflegen muss, um die für das gemeinsame Tun unumgängliche Gemeinschaft des Wir, die Beziehungsbasis, zu wahren. •

Die Arbeitszeit, über eine lange Phase das leicht zu quantifizierende Maß der Leistung und Gegenstand des Konfliktes zwischen den Tarifpartnern, wird in ihrer Bedeutung absinken, da die Elektronisierung aller Lebensbereiche Ort und Zeit der Arbeit flexibel macht. Dies wiederum heißt, dass in der Kooperation mit anderen klare Leistungsziele zu definieren sind, neue Formen der Vertragsgestaltung erforderlich und andere Formen der Kontrolle notwendig werden, worauf nur wenige Führungskräfte vorbereitet sind.

•

Trotz ökonomischer Rückschläge haben sich die gesellschaftlichen Werte nicht im Sinne eines Pendelschlages zurück zu den Sekundärtugenden gewandelt. Zwar ist die Leistungsbereitschaft gestiegen, doch nach wie vor gelten - gestützt durch erhebliche fachliche Kompetenz - die Selbständigkeit und autonome Nutzung des eigenen Könnens als erstrebenswert, was für den Führenden heißt, als primus inter pares zeitlich begrenzte Teams zu koordinieren und diese durch Überzeugung, durch Sichtbarmachen der Sachnotwendigkeit und nicht durch Legitimation aus der Position heraus zu steuern.

•

Obwohl auf Grund der ökonomischen Krise gelegentlich gefordert wird, Kriterien des Umweltschutzes in der Wirtschaft zurückzustellen, hat sich am Gefühl ökologischer Bedrohung in der Bevölkerung nichts geändert, was den Führenden zwingt, in der Kommunikation nach innen und in der Gestaltung objektiver Bedingungen einen Ausgleich zwischen Anforderungen der Wirtschaftlichkeit und der ökologischen Herausforderung zu finden.

•

Arbeitslosigkeit, Umweltskandale, finanzielle Manipulationen etc. bringen Firmen ins Gerede und rücken den Führenden als Verantwortlichen in den Blick der Öffentlichkeit. Unternehmen müssen sich über ihr eigentliches Fachgebiet hinaus gesellschaftlich verantworten, was konkret bedeutet, dass der Führende als Sprecher und Repräsentant des Unternehmens herausgefordert ist, worauf er beim jetzigen Stand der Qualifikation wenig vorbereitet erscheint (Rosenstiel von 1997, S. 36-37).

Gehen wir von der Annahme aus, dass Lernen, persönliche Entwicklung, Karriere und Lernkultur in hohem Maße interdependent sind (vgl. Abbildung 53), dann ist zunächst - um nicht ganz naiv zu erscheinen - Karriere zu abstrahieren von Protektionismus, „Vitamin B", Glück, Zufall, familiäre Erbhöfe usw. Die Vorbereitung eines Karriereweges und ein Karrieresprung sollte auch auf den Lernerfolg zurückzuführen sein (Sonntag 1997, S. 163-190). Abb. 53: Abhängigkeiten der Karriere vom Lernen und der Lernkultur

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

1.2

193

Abwägen zwischen Karriere- und Freizeitorientierung

Allerdings sollte in diesem Zusammenhang folgende Frage gestellt werden: Was will ich? Beim Einstieg in die berufliche Laufbahn und bei Weichenstellungen, die in die Fach- oder Linienlaufbahn fuhren könnten, sollte ferner die grundsätzliche Frage aufgeworfenen werden, was im Leben wichtig ist. Jeder sollte mit sich selbst in Klausur gehen, Prioritäten benennen und sich dann fragen, was der langfristig für ihn befriedigende Weg ist. Dabei sollte man nicht nur sich vor Augen haben, sondern auch sein soziales Umfeld und sich mit dem Partner oder der Partnerin und gegebenenfalls den Kindern und Freunden beraten. Man sollte nicht Opfer der Umstände sein, sondern eben gestaltend auf die eigene berufliche Karriere einwirken. Theoretisch lassen sich verschiedene Ausprägungen der Berufsorientierung ausmachen, wobei drei zentrale Formen unterschieden werden können (vgl. Abbildung 54): Karriereorientierung, Freizeitorientierung und das alternative Engagement (Kaschube 1997, S. 119-134). Abb. 54: Formen der Berufsorientierung - unter hohem Arbeitseinsatz wird Einfluss und Verantwortung, sowie hohes finanzielles Einkommen in einem Großunternehmen gesucht Karriere

Karriere- Alternativ-Orientierung - beruflicher Aufstieg, um Veränderung und Innovation eventuell durch Positionsmacht durchsetzten zu können -

Alternatives Engagement - der berufliche Einsatz nicht dem persönlichen Gewinn, sondern der Verbesserung der Arbeitswelt dienen soll -

Karriere-Freizeit-Orientierung - die Verbindung von beruflichem Erfolg und Ausgleich in der Freizeit -

Freizeit-AIternativ-Orientierung - Veränderungen in der Arbeitswelt im begrenzten Umfeld einer kleinen Organisation bewirken, ohne das Umfeld der Arbeitswelt außer acht zu lassen -

Freizeit - das Schwergewicht nicht auf Einkommen und beruflichen Aufstieg, sondern auf ein erfülltes Leben jenseits des Berufs gelegt wird -

194

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

1.3 Lohn und Preis der beruflichen Karriere Eng verknüpft mit der Entscheidung welche Berufsorientierung (Karriereorientierung, Freizeitorientierung und das alternative Engagement) eingeschlagen wird, sind folgende Fragen zu stellen: • •

Wo liegt der Lohn des Aufstiegs? Was ist der Preis des Aufstiegs?

Licht und Schatten der Karriere sind ausfuhrlich von Rosenstiel untersucht worden (von Rosenstiel 1997, S. 22-35). Es sind gleichermaßen sowohl intrinsisch als auch extrinsisch bedingte Befriedigungen, die gehäuft mit dem beruflichen Aufstieg einhergehen, wobei der Grad der Beeinflussung unterschiedlich ist. Die wichtigsten als positiv zu wertenden Konsequenzen und Folgen sind: •

Geld: Die Gehaltshöhe korreliert zum einen hoch mit der Position und zum anderen ist der Belohnungswert des Geldes vielfaltig. Geld bedeutet in unser Gesellschaft nicht nur Kaufkraft und damit materielles Vermögen, sondern das Geld ist Symbol für eigene Bedeutung, vermittelt Ansehen und Prestige, gibt Freiheit, beinhaltet Belohnungsmacht usw.

•

Kontakt zu anderen Menschen: Führungskräfte wie Vorstände kommunizieren in unterschiedlicher Form mit zahlreichen Personen und Gruppen (z.B. Ministern, Parlamentariern, Vertretern von Bürgerinitiativen usw.). Geht man davon aus, dass von einem Menschen als sozialem Wesen der Kontakt zu anderen im Regelfall als befriedigend und lohnend erlebt wird, so liegt in den mit Führungspositionen verbundenen Kontaktchancen ein wichtiger Lohn für Führungsaufgaben.

•

Geltung und Ansehen innerhalb des Betriebes: Wer in einer höheren hierarchischen Position ist, wird i.d.R. häufiger angesehen und beachtet, womit das Bedürfnis nach Prestige befriedigt wird.

•

Geltung und Ansehen außerhalb des Betriebes: Empirisch ist es nachgewiesen, dass das Ansehen eines Menschen innerhalb seines sozialen Umfeldes hoch mit dem Ansehen seines Berufs in der Gesellschaft korreliert. Den Verlust an Geltung und Ansehen spürt vielfach derjenige der seinen Beruf wechselt oder beispielsweise arbeitslos wird.

•

Handlungsspielraum: Empirisch nachgewiesen ist ebenfalls, dass die Weite des Handlungsspielraums nicht nur objektiv persönlichkeitsfördernd wirkt, sondern auch subjektiv ein Gefühl der Befriedigimg vermittelt.

•

Freiheit der Zeitgestaltung: Führungskräfte arbeiten Studien zufolge viel; die durchschnittlichen Wochenarbeitszeiten liegen im mittleren Management zwischen 50 und 60 Stunden, in den Vorstandsebenen bei ca. 80, wobei insbesondere hier eine klare Grenzziehung zwischen Arbeits- und Freizeit kaum erkennbar ist (z.B. Golfspiel mit einem Stadtabgeordneten). Zwar wird - durchaus ambivalent - über die Belastung geklagt, jedoch das dabei bestehende Maß an Selbstbestimmung als positiv erlebt.

•

Macht und Einfluss: Führungspositionen sind mit legitimierter Macht und Einflussfaktoren verbunden. Für viele Menschen ist es hoch befriedigend, über Macht zu verfügen. Der Wunsch einflussreich zu sein, ist als wesentlicher Motor der Karrieremotivation zu werten.

•

Qualifikation und Persönlichkeitsentfaltung: Dadurch dass Führungstätigkeit eben hohe Handlungsspielräume und zahlreiche unterschiedliche Aufgaben mit viel Kontakt zu anderen Menschen beinhaltet, ist sie als breit zu verstehende Qualifikation und als ein gewichtiger Beitrag zur Persönlichkeitsentfaltung einzustufen.

Aber wie das Sprichwort sagt, nicht alles ist Gold, was glänzt. Oder anders ausgedrückt: Dort, wo viel Licht ist, kann auch viel Schatten angetroffen werden.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

195

Was ist der Preis des Aufstiegs? Im Rahmen eines Aufstiegs können durchaus auch Barrieren der Aufstiegsmotivation und Konflikte in der Führungsrolle auftreten. Negativ empfundene Konsequenzen und Folgen sind beispielsweise: •

•

•

•

•

•

•

•

•

Sinkende Gehaltsdifferenzen und Steuerprogression: Das Geld, die Chance viel zu verdienen, ist für die meisten Menschen fraglos einer der Motoren ihrer Aufstiegsmotivation. Dennoch betonen zunehmend Führungskräfte, dass der Mehraufwand (z.B. Steuerprogression, gesellschaftliche Verpflichtungen und Repräsentationskosten) sich finanziell nicht mehr lohne. Arbeitszeit und Stundenlohn: Viele Manager stellen sich die Frage, ob die Arbeitszeiten zwischen 50 und 80 Stunden in der Woche, unter Einbeziehung entgangener Freizeit und der Höhe des durch die Steuerprogression reduzierten Gehalts, sich letztlich bezahlt machen. Vereinsamung trotz sozialer Kontakte: Es besteht bei Führungskräften eine hohe Gefahr, das - trotz einer Vielzahl von immer wieder wechselnden zwischenmenschlichen Kontakten - auf Grund extrem langer Arbeitszeiten, vielfältiger Dienstreisen die Familie vernachlässigt wird. Vielfach halten die unterstellten Mitarbeiter gewissen Abstand und vertrauen sich i.d.R. dem Mächtigen nicht an. Kollegen auf der gleichen Ebene sind ebenfalls voll beschäftigt oder werden als interne Konkurrenten und keine echten Gesprächspartner gesehen, denen gegenüber man wirklich offen und vertrauensvoll ist. Gefühlsarbeit: Nicht zu unterschätzen ist auch die Tatsache, dass Führungskräfte unterschiedliche Rollen ausfüllen und unterschiedliche Erwartungen zu erfüllen haben. Eine bestimmte Gefühlswelt (und eben nicht die eigene), das sog-. „Impression Management" zählt zu ihren Aufgaben. Fast stets gilt für Führungskräfte, dass sie mehr oder weniger eine Rolle spielen. Selten finden sich im beruflichen Leben für sie Situationen, in denen sie sich frei und ungezwungen verhalten dürfen. Episodenhaftigkeit der Arbeitsabläufe: Die vielen nebeneinander herlaufenden und unterschiedlichen Tätigkeiten sowie Unterbrechungen von außen durch Dringliches oder scheinbar Dringliches (z.B. durch Telefonanruf, Fax, Besucher, der sich nicht abweisen lässt) werden nicht selten als frustrierend erlebt und fuhren am Ende des Tages zu dem Eindruck, dass man trotz hoher Aktivität nichts geleistet habe und wirken - wie die Stressforschung belegt - gesundheitsgefährdend. Verlust des Arbeitsgegenstandes (Entfremdung): Obwohl Führungskräfte einen weiten Handlungsspielraum haben, ist bei ihnen eine hohe Entfremdung vom Gegenstand ihres Tuns festzumachen. Der Führungskraft gegenüber erscheint der Arbeitsgegenstand häufig nur noch in codierter Form, als Symbol, als Ergebniszahl, als Computerausdruck, als Bericht eines Mitarbeiters. Innerbetriebliche Rollenkonflikte im Sinne der „Sandwichproblematik": Sieht man vom Top-Management ab, so befinden sich Führungskräfte in einer sie oft stark belastenden Rollenproblematik. Sie sind die Leute „dazwischen", sprich zwischen dem TopManagement und den untergebenen Mitarbeitern. Diese Situation kann zu Stress fuhren. Innerfamiliäre Konflikte: Die dargelegte Situation von Führungskräften und deren eigens Rollenverständnis kann in unterschiedlicher Art und Weise innerfamiliäre Konflikte hervorrufen. Ein banales, aber sicherlich durchaus ein gängiges Beispiel sei hier exemplarisch erwähnt: Führungskräfte sind häufig und unregelmäßig auf Reisen, so dass Freundschaften und Kontakte nur mit Einschränkungen gepflegt werden können, was die Ehe destabilisiert und/oder die Partnerin vereinsamen lässt. Konflikte mit der eigenen Identität: Von Führungskräften wird erwartet, dass sie sich mit den Zielen der Organisation identifizieren und diese extensiv und authentisch nach außen und innen vertreten. Vielfach weichen aber die eigenen Zielvorstellungen von denen des Unternehmens ab. Das Identifikationsproblem kann so weit gehen, dass Füh-

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•

•

•

•

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

rungskräfite sich nicht mit dem identifizieren wollen, was die Unternehmen treiben und distanzieren sich innerlich von ihrer Firma. Allgemeine Verunsicherung: Führungskräfte können sich in ihrer Position als auch hinsichtlich ihrer Macht und ihres Einflusses immer weniger sicher sein. Man führe sich die Inhalte und Konsequenzen vor Augen, die beispielsweise mit den Begriffen Fusion, virtuelle Organisation, Projektmanagement oder Lean-Management in Verbindung zu bringen sind. „Sündenbock"-RoIle: Als Führungskraft muss man sich möglicherweise auch mit der „Sündenbock"-Rolle auseinandersetzen. Wer fuhrt, dem werden von außen die Erfolge, vor allem aber die Misserfolge zugesprochen, ganz gleich, ob oder in welchem Maße er oder sie diese zu verantworten hat. Machtverlust: Führungskräfte in deutschen Unternehmen und noch stärker in der öffentlichen Verwaltung fühlen sich in ihrer Macht und ihrem Einfluss zu stark eingeschränkt (z.B. durch Gesetze, Mitspracherechte des Betriebsrats oder Personalrats, innerbetriebliche Regelungen). Vereinseitigung der Persönlichkeitsentwicklung: Die Gefahr ist nicht zu leugnen, dass die Persönlichkeitsentwicklung durch Verzicht auf bestimmte Hobbys, auf ein intensives Zusammenleben mit der Familie usw. einseitig, häufig eindimensional wird; die Rolle wird zur Person. Eine zu starke Identifikation mit dem Unternehmen kann sich gelegentlich als Katastrophe erweisen. Man war über Jahrzehnte ganz Mitglied, Teil des bedeutenden Unternehmens; es bestand von Seiten des Menschen eine emotionale Bindung an das Haus. Bei der vorzeitigen Entlassung in den Ruhestand wird schmerzhaft bewusst, dass man vom Unternehmen rein funktional betrachtet wurde, dass die Emotion keine Erwiderung fand. Ohne die Rolle steht man im wahrsten Sinne des Wortes nackt da und hat all das vernachlässigt, was ohne diese Rolle die Persönlichkeit bereichern könnte.

Jeder muss letztlich für sich selbst entscheiden, ob in der Abwägung der Lohn oder der Preis des Aufstiegs überwiegt. Festzuhalten gilt jedoch: Die Karriere ist in den letzten Jahren - bedenkt man den Lohn und den Preis - immer ambivalenter geworden.

Ergebnisse von Befragungen weisen darauf hin, dass bei den Studierenden nicht nur die Karriere zählt. Junge Studierende wollen heute offensichtlich nicht mehr unbedingt nur viel Geld verdienen. Nur jeder zweite Studierende - wie Tabelle 7 zeigt - verbindet mit dem Studium verbesserte Karrierechancen. Neun von zehn Befragten setzen auf Unabhängigkeit und Eigenverantwortung im Job (Welt am Sonntag vom 22. Okt. 2000, S. 65). Denn auf die Frage, welche Lebensziele Studierende mit dem Studium verbinden, antworteten 85% der Studienanfänger, dass sie sich Autonomie wünschen. Weiterhin ganz vorne stehen Familie (71%), Kreativität (63%), angenehmes Leben und erst dann werden Erfolg (53%) sowie soziales Engagement (48%) genannt.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

197

Tab. 7: Studierende: Unabhängigkeit als Lebensziel Autonomie Familie Kreativität Angenehmes Leben Erfolg Soziales Engagement

85% 71% 63% 55% 53% 48%

Studienanfänger im Wintersemester 1998/99; Mehrfachnennungen

Geld allein macht nicht glücklich, diese Binsenweisheit wird durch unterschiedliche Befragungen unter Studierenden gestützt. Wie bei jeder Befragung ist allerdings Vorsicht geboten. Die gestellten Fragen und das Zustandekommen von Ergebnissen sollten grundsätzlich kritisch betrachtet werden. Wird das Augenmerk von Studien eher darauf gelegt, von welchem Arbeitsplatz die jährlich mehr als 200.000 Absolventen in Deutschland träumen, so scheint „Job vor Privatleben" zu gehen. So ergaben zwei voneinander unabhängige Umfragen und zwar der schwedischen Unternehmensberatung Universum und des Nürnberger Personalforschungsinstituts trendence unter Ingenieur- und Wirtschaftsstudenten, dass nach Studienabschluss erst einmal der Beruf im Vordergrund steht. Lebensziel Nummer 1 der Berufsanfänger ist demzufolge die berufliche und persönliche Weiterentwicklung. Freizeit und Hobbys sowie die Gründung einer Familie stehen deutlich hinten an. Die Ergebnisse wurden in komprimierter Form in der Zeitschrift forum veröffentlicht (forum 8/2000, S. 38f.). Tabelle 8 weist die Antworten der Wirtschaftswissenschaftler auf folgende Frage aus: Welche Karriereziele hoffen Sie, innerhalb der nächsten drei Jahre zu erreichen? Tab. 8: Karriereziele von Studierenden der Wirtschaftswissenschaften Karriere verfolgen Persönliche Weiterentwicklung Weiterbildung Zeit mit Freunden/Familie verbringen Reisen Körperliche Fitness Gründung einer Familie Firmengründung Hobbys Ehrenamtliche Tätigkeit Sonstiges

72% 62% 30% 23% 22% 22% 19% 14% 13% 3% 2%

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Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

1.4 Karrieremöglichkeiten zwischen Laufsteg und Labor Bei der Entscheidungsfindung für oder gegen ein Studium, dies ist in den vorangegangenen Kapiteln deutlich geworden, braucht man eine Orientierung. Ähnlich verhält es sich beim Berufseinstieg. Wer vor der Wahl des ersten Arbeitsplatzes steht, weiß nicht immer, worauf er zu achten hat und was ihn erwartet. Je nach gewählten Studiengang und sonstigen Fähigkeiten und Erfahrungen gibt es zahlreiche „Karrieremöglichkeiten zwischen Laufsteg und Labor". Abbildung 55 verdeutlicht stichwortartig und plakativ einige denkbaren Berufs- bzw. Tätigkeitsfelder (Fickinger/Weber 1999). Abb. 55: Karrieremöglichkeiten zwischen Laufsteg und Labor Berufs- bzw. Tätigkeitsfeld Analyst (von Unternehmen) Architekt Arzt Biochemiker Diplomat Entwicklungshelfer Ingenieur Investment-Banker Journalist Kommissar Kreativdirektor Modedesigner Öffentlichkeitsarbeiter Offizier Rechtsanwältin Richter Schauspieler Selbständiger oder Freiberufler Sozialpädagoge Steuerberater Unternehmensberater

Merkmale, die das Tätigkeitsfeld kennzeichnen Kühl beobachten mit scharfen Verstand Ein visionärer Blick für das Machbare Fließbandarbeit zwischen Post und Pilzen Zwischen Reagenzglas und Computer Im Netz der großen Politik Zuschauen, ohne sich zu wundern Mit Gefühl und Messlatte Kein Platz für Einzelkämpfer Das Zeitgeschehen frei übersetzen Tatort Büro Fürs Denken bezahlt Werk mit Kopf und Kragen Im loyalen Spagat Führen ohne Zeitdruck Nach dem Studium beginnt das Lernen Einstieg als Härtetest Applaus als Lohn Verantwortlich für alle Entscheidungen Das Leben als Bewährungsprobe Der Fiskus als Arbeitsbeschaffer Fachmann für die Probleme anderer

Steht man nach dem Studium vor der Entscheidung eine berufliche Tätigkeit aufzunehmen, so sollten u.a. folgende Fragen gestellt werden (siehe hierzu auch die Checkliste, Checkliste 3, in Kapitel 6): Soll es ein Produktions- oder Dienstleistungsunternehmen sein? Für welche Branche habe ich eine Priorität? In welcher Funktion würde ich am liebsten arbeiten? Kommt für mich die Selbständigkeit in Frage? Zu fragen ist auch, welche Form des Berufseinstiegs (z.B. Direkteinstieg oder Trainee-Programm) für die eigene Karriereplanung und -Strategie vorteilhafter ist. Fragt man nach den Perspektiven nach dem Studium, so sind auch die Formen der Weiterqualifizierung (z.B. Master of Business Administration/MBA oder Promotion) in die Betrachtung einzubeziehen (siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 4).

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

1.5 Wünsche der Studierenden Organisationsformen

und mögliche

Tätigkeitsfelder

199

sowie

Mit Studienabschluss stellt sich die Frage, wo man sein erworbenes Wissen, seine Erfahrungen und Fertigkeiten am besten zur Anwendung bringt. Während sich früher in Abhängigkeit von der Studienrichtung mehr oder weniger eingeschränkte Entscheidungsmöglichkeiten boten, finden heute insbesondere Ingenieure und Naturwissenschaftler, Betriebswirte und Juristen Aufgabenfelder und damit Beschäftigungsmöglichkeiten in nahezu allen privaten und staatlichen Unternehmen und Einrichtungen. Da die meisten Hochschulabsolventen in Deutschland noch keine oder nur geringe berufliche Erfahrungen haben und sich deshalb nur vage Vorstellungen von dem machen können, was sie beruflich erwartet bzw. was sich hinter den auf dem Arbeitsmarkt angebotenen Stellen verbirgt, treffen sie häufig auf Basis der wenigen ihnen bis dato bekannten Berufe und auch orientiert an zufalligen und zumindest zu Beginn zweitrangigen Kriterien wie Image, verlockende Einkommen, (möglicherweise interessengesteuerte) Medienberichte ihre Entscheidung für einen bestimmten Berufseinstieg. Die Entscheidung für ein produzierendes oder ein Dienstleistungsunternehmen, für eine bestimmte Branche, für ein Großunternehmen, ein Klein- oder ein mittelständisches Unternehmen oder gar die Entscheidung für eine selbständige und nicht für eine abhängige Tätigkeit fallt nicht selten rein zufallig. Erst mit zunehmender beruflicher Erfahrung werden die beruflichen Tätigkeiten mit Neigungen, Interessen, Zielen und Perspektiven in Einklang gebracht und fuhren insbesondere in den ersten Jahren des beruflichen Werdegangs zu einem oder mehreren Funktions- und/oder Unternehmenswechseln. Bei welchen Arbeitgeber bzw. welcher Organisationsform man letztlich tatsächlich „landet", kann von unterschiedlichen Faktoren abhängen. Aber auch für die Karrierephase „vom Einsteiger zum Insider", vor allem für den Karrierestart, ist eine proaktive Karriereplanung zweifelsohne von Vorteil (Brenner 2000). Wer es geschafft hat, bereits während des Studiums sich ein Netzwerk zu „seinem Arbeitgeber" und „seinem Traumjob" zu stricken, für den ist die Entscheidung des Berufseinstiegs einfacher und eben nicht maßgeblich vom Glück oder Zufall abhängig. Die Wünsche bezüglich Organisationsform, Beruf und Karriere werden recht regelmäßig von diversen Institutionen erfragt. Tabelle 9 weist die Antworten der Ingenieure auf folgende Frage aus: Für welche Art von Firma würden Sie am liebsten arbeiten? An den artikulierten Wünschen der Ingenieure - nicht wesentlich anders dürfte die Erwartungshaltung der Absolventen anderer Studienrichtungen, vor allem der Wirtschaftswissenschaftlern sein - wird erkennbar, dass viele Absolventen im Laufe ihrer ersten Berufsjahre eine internationale Karriere anstreben. In der Beliebtheitsskala stehen wohl auch deshalb multinationale und große nationale Unter-

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Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

nehmen ganz vorne. Kleine nationale Unternehmen sowie andere Organisationsformen sind bei den Berufseinsteigern nicht so gefragt und auch sich selbständig zu machen, steht nicht unbedingt hoch in Kurs. Tab. 9: Beliebtheitsskala der Organisationsform der Berufseinsteiger Multinationales Unternehmen Großes nationales Unternehmen Kleines nationales Unternehmen Selbständig Multiinternationales Unternehmen Universität Start-up-Unternehmen Internationale Organisation Öffentlicher Sektor Familienunternehmen Sonstige Gemeinnützige Organisationen Politische Organisationen

24% 18% 15% 12% 11% 9% 7% 5% 5% 3% 2% 1% 1%

1.5.1 Einstieg als abhängig Beschäftigter Mit der Entscheidung für einen Funktionsbereich sowie für eine bestimmte Branche und schließlich einen bestimmten Arbeitgeber wird oft der Grundstein für die weitere berufliche und finanzielle Entwicklung, häufig für mehrere Jahre, gelegt. Nicht zu vernachlässigen ist, dass der Eintritt in einen bestimmten Wirtschaftszweig einen eventuellen Wechsel in einen anderen gelegentlich erschwert.

1.5.1.1 Großunternehmen oder Klein- und mittelständische Unternehmen? Wie dargelegt, träumen die meisten Studierenden von einem Einstieg bei einem Großunternehmen bzw. internationalen Konzern. Dabei sollten die Jungakademiker nicht übersehen, dass sich oft gute Chancen im Mittelstand für eine Karriere ergeben können. Unabhängig der Studienausrichtung sollten sich Wirtschaftswissenschaftler, Ingenieure oder sonstige Hochschulabsolventen zumindest mit einem möglichen Einstieg in Klein- und mittelständischen Unternehmen persönlich auseinandersetzen. Schon die Perspektive einer Bewerbung ist vielversprechend: Bei Mittelständlern ist für Führungskräfte das Verhältnis von Angebot und Nachfrage deutlich günstiger als bei Großunternehmen. Nach wie vor gibt es einen Nachholbedarf: Der Anteil der Akademiker liegt im Mittelstand auch heute deutlich niedriger als in Konzernen. Probleme macht dem Mittelstand allerdings sein Image: Er gilt als provinziell, akademikerfeindlich und für die weitere Karriere als Sackgasse (Staufenbiel 1999, S. 94). Die Rekrutierung von Fachleuten gestaltet sich schwer.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

201

Wo man seinen Berufseinstieg plant, ob bei einem Großkonzern oder einem vielfach familiengeführten - Mittelständler, hängt von der persönlichen Präferenz ab. Die Abwägung zwischen Klein-, Mittel- und Großunternehmen muss sich letztlich jeder selbst beantworten (sollte möglichst schon im Rahmen der Selbst- und Arbeitsmarktanalyse erfolgen). Der Mittelstand ist zweifellos - und dies gilt nicht nur für die sog. „hidden champions" - attraktiv (forum 8/2000, S. 45-47). Für die zukünftige und langfristige Berufs- und Karriereplanung empfiehlt es sich, über die wesentlichen Unterscheidungsmerkmale von großen und mittelständischen Unternehmen informiert zu sein. Nach GANZ (11/1994, S. 108) sind die der folgenden Abbildung 56 enthaltenen zentralen Merkmale kennzeichnend. Abb. 56: Merkmalsvergleich von Groß- und mittelständischen Unternehmen

Merkmale der Unternehmenstypen Großunternehmen

Mittelständisches Unternehmen

Einarbeitungsprogramme Teilaufgaben umfassende Bürokratie Weiterbildung institutionalisiert Arbeitszeit geregelt

direkte Aufgabenverantwortung breites Aufgabenfeld notwendige Bürokratie Weiterbildung nach Bedarf Arbeitszeit lang geringere Vergütung

höhere Vergütung

Unter Einbeziehung der obigen Gegenüberstellung sowie der Berücksichtigung der eigenen Wünsche und Vorstellungen an den zukünftigen Arbeitsplatz können individuell die Vor- und Nachteile von verschiedenen Unternehmensgrößen im Rahmen des Entscheidungsprozesses abgewogen werden. Zurecht betont GANZ: „Für die Zuordnung zu den Kategorien ,besser geeignet' oder .weniger geeignet' gibt es jedoch nur eine gültige Messlatte: Sie selbst. Was nützt Ihnen das beste Trainee-Programm, wenn Sie gar keine Orientierungsphase mehr brauchen? Was bringt Ihnen die Gleitzeit, wenn Sie durchschnittlich sowie einen 10-Stunden-Tag haben? Was nützt Ihnen frühzeitige Führungsverantwortung, wenn Ihnen ein .Spezialistentum' mehr liegt? Nicht die Größe des Unternehmens ist beim Einstieg in den Beruf entscheidend, sondern die Ziele und Fähigkeiten. Darum müssen Sie als Bewerber/in auf den Prüfstand. Wo liegen Ihre Stärken und Schwächen? Was ist Ihnen wichtig? Was wollen Sie erreichen?" (Ganz 11/1994, S. 109).

An Gegenüberstellung der zentralen Merkmale der Unternehmenstypen wird ersichtlich, dass sowohl Groß- als auch mittelständische Unternehmen ihre Vorund Nachteile haben. Großunternehmen haben den Vorteil, dass dort i.d.R. unter guten Bedingungen (Gehalt, soziale Absicherung, Ausstattung des Arbeitsplatzes) gearbeitet wird und oft mehr Möglichkeiten zu Weiterausbildung und Auslandsaufenthalten bestehen als bei kleineren Firmen. Neben einer Managementkarriere bieten Großunternehmen auch die Chance, als Fachmann und Spezialist, zum Beispiel im Bereich Produktentwicklung, Karriere zu machen. Führungsverantwortung (Verantwortung übernehmen und hierar-

202

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

chisch aufzusteigen) allerdings ist in kleinen und mittelgroßen Firmen meistens leichter zu erhalten, vor allem, wenn sie stark expandieren. Die Tätigkeit ist häufig schon am Anfang breiter angelegt. Ferner sind die größere Flexibilität, das persönliche Arbeitsklima und Verbundenheit zur Region häufig Gründe, weshalb Hochschulabsolventen den Berufseinstieg bei einem Mittelständler bevorzugen. Eine zukünftige Führungskraft kann schnell alle Bereiche kennen lernen. Im Mittelstand ist eher der Generalist begehrt. Der reine Spezialist ist oft zu „teuer". Der Spezialist wird nur gefragt - und bezahlt, wenn man ihn wirklich braucht. Dazu holt sich der Mittelständler einen Berater oder Mitarbeiter auf Zeit. Der einseitig ausgebildete Fachmann hat deshalb in kleineren Unternehmen kaum eine Chance. Der Wechsel vom mittelständischen Unternehmen zum Großunternehmen ist eher selten. Der Wechsel vom Klein- zum Großunternehmen stellt eher die Normalität dar. Die größte Herausforderung für den Mittelstand und damit die Chance für Nachwuchsführungskräfte ist es derzeit, geeignete Unternehmensnachfolger zu finden. Der Schritt in die Selbständigkeit ist somit greifbar nah. Neben den eigenen Netzwerk- und Bewerbungsaktivitäten helfen bei der Suche nach mittelständischen Arbeitgebern u.a. Hoppenstedt, regionale Tageszeitungen, Industrie- und Handelskammern, Branchenverbände wie der Bundesverband Junger Unternehmer oder die Wirtschaftsjunioren, Fachmessen und Lehrstühle bzw. Professoren, die auf dem Gebiet Mittelstand forschen.

1.5.1.2 Funktionsbereiche der Unternehmen - Tätigkeiten und Anforderungsprofile Wer sich nicht bereits während seines Studiums Gedanken darüber gemacht hat, in welchem Funktionsbereich und in welcher Branche er eine Karriereperspektive sieht, der sollte spätestens vor der Bewerbung sich diesbezüglich ernsthafte Überlegungen machen. In zahlreichen Quellen findet man - teilweise schon gebündelt - Firmendokumentationen sowie Informationen darüber, welche Funktionsbereiche in Unternehmen vorhanden sind und stark nachgefragt gefragt werden. Dabei wird gleichzeitig darauf hingewiesen, welche Aufgaben und Anforderungen den Berufseinsteiger in dem jeweiligen Funktionsbereich erwarten und welche Berufschancen sich daraus ergeben können. Branchenreports, die einen Überblick über die wichtigsten Branchen, die dort vorzufindenden Tätigkeitsfelder und Berufschancen liefern, komplettieren die notwendige Informationspalette des arbeitssuchenden Hochschulabsolventen (z.B. Staufenbiel 1999, Hoffmann/Klug/Köhler 2000). Gute Kenntnis der Branche sowie der einzelnen Funktionsbereiche schützt den Bewerber vor zu großen Fehlein-schätzungen.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

203

Die wesentlichen kaufmännischen Funktionsbereiche im Hinblick auf die Karrierechancen allgemein werden in dem Buch von STAUFENBIEL „Berufsplanung für den Management-Nachwuchs" wie folgt beschrieben: Einkauf und Beschaffung: Im Zuge der Globalisierung der Wirtschaft gewinnt der Bereich Einkauf/Beschaffung strategisch immer mehr an Bedeutung. Berufseinsteigern bietet dieses verantwortungsvolle Schlüsselressort viel Gestaltungsspielraum, vor allem auf internationalen Märkten. Anforderungen • Beschaffungslehre und -marketing • Produktionswirtschaft/Marketing • Wertanalyse/Finanzierung • Lagerhaltungsmodelle, Logistik • Datenverarbeitung, ABC-Analyse • Juristische Kenntnisse, z. B. Produkthaftungsrecht

Persönliches Profil • Technisches Interesse • Sprachkenntnisse, fließendes Englisch • Strategisches Denken mit praktischer Orientierung • Verhandlungsgeschick, sicheres Auftreten • Internationale Erfahrung

Logistik/Materialwirtschaft/Distribution: Die Optimierung der logistischen Kette wird angesichts globaler Beschaffungsmärkte und der zunehmenden Arbeitsteilung zu einer immer anspruchsvolleren Aufgabe. Ideenreiche Generalisten mit Überblick und Verständnis für Technik und Datenverarbeitung haben sehr gute Aufstiegschancen - auch bei Speditionen und im Consulting. Anforderungen • Industriebetriebslehre/ Produktionswirtschaft • Materialwirtschaft, Warenwirtschaft, Logistik • Marketing, Kostenrechnung • Verkehrspolitik • OR-Methoden • Recycling

Persönliches Profil • Sprachkenntnisse, insbesondere Englisch • Technisch-wirtschaftliches Verständnis • praktische Orientierung, Flexibilität, Selbstständigkeit • prozessorientiertes Denken, Kostenbewusstsein • Organisationstalent, Konfliktlösungspotential • Kommunikations- und Teamfähigkeit

Verkauf/Vertrieb: Mit Klinkenputzen hat moderner Vertrieb heute wahrlich nichts mehr zu tun. Im Gegenteil: Unternehmerisch denkende Verkaufsmanager haben hier beste Chancen auf eine schnelle Karriere bis zur Vorstandsebene. Hier wird mehr Führungsnachwuchs gesucht als in jedem anderen Funktionsbereich.

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Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

Anforderungen • Absatzlehre • Marketing, Marktforschung • Deckungsbeitragsrechnung • empirische Sozialforschung • Fremdsprachen • technisches Verständnis (produktabhängig)

Persönliches Profil • aktive Verkaufserfahrung (z. B. Außendienst) • Kontaktfreude, Kommunikationsfähigkeit • Kundenorientierung, Einfühlungsvermögen • Flexibilität, Mobilität, Initiative • Verhandlungsgeschick, Durchsetzungsvermögen • Interesse an erfolgsorientierter Vergütung

Personal-/Ausbildungswesen: Das Human Ressource Management, also die Rekrutierung und Entwicklung des geeigneten Personals, ist eine anspruchsvolle Aufgabe mit zunehmender Wettbewerbsbedeutung. Wer sich in der Personalverantwortung und dem Wissensmanagement bewährt hat, hat gute Voraussetzungen für Führungspositionen auch in anderen Funktionen. Anforderungen • Personalwirtschaft, Arbeitswissenschaft (REFA) • Aufbau-Organisation, Wissensmanagement • Arbeits- und Sozialrecht • Betriebspsychologie und -Soziologie • Wirtschaftspädagogik • gute Kenntnis der betrieblichen Anforderungsprofile

Persönliches Profil • Kommunikations- und Überzeugungsfähigkeit • Durchsetzungsvermögen • diplomatisches Geschick und menschliche Reife • psychologisches Einfühlungsvermögen • Konfliktmanagement • unternehmerisches Denken

Finanzwesen: Ein optimales Finanzmanagement ist eine wesentliche Grundlage für den Unternehmenserfolg. Einsteiger mit analytischem Gespür und Sinn fur große Zahlen und „Shareholder Value" treffen im Finanzwesen auf exzellente Aufstiegsmöglichkeiten. Auch als Sprungbrett in andere Funktionen ist das Finanzwesen interessant. Anforderungen • Finanzierung, Bankbetriebslehre, Finanzierungsinstrumente • Zahlungsverkehr • Liquiditäts-, Zins- und Währungsmanagement • Erfassen internationaler volkswirtschaftlicher Zusammenhänge • Finanzanalyse • Investitionsplanung

Persönliches Profil • EDV: Tabellenkalkulation, Treasury Work Stations • Vorteilhaft: Bankausbildung oder Praktika • Bereichsübergreifendes analytisches Denken • Sicherheit im Umgang mit Zahlen, Zuverlässigkeit • Genauigkeit auch in Stress-Situationen • Überzeugungskraft und Verhandlungsgeschick

Rechnungswesen: Mit Zahlen jonglierende Akademiker, die detailgenau arbeiten und trotzdem den Blick für das Ganze nicht verlieren, sind im Rechnungswesen gefragte Leute. Mit spitzem Bleistift bereiten sie die Faktenbasis für strategische Entscheidungen vor. Mit einer straffen Karriereplanung ist der Aufstieg bis in die Geschäftsleitung möglich.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen Anforderungen • Rechnungswesen, Konzernrechnungswesen • Revision und Treuhandwesen, Finanzwesen • Handels- und Steuerrecht • Controlling • Betriebs- und Bilanzanalyse • Kostenrechnung, Investitionsrechnung

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Persönliches Profil • Englischkenntnisse • DV-Anwenderkenntnisse • analytisches Denken, Gefühl für Zahlen • Interesse an Detailarbeit • Kritikfähigkeit, Verhandlungsgeschick

Organisation: Für ein zukunftsorientiertes Unternehmen ist eine zweckmäßige Organisationsstruktur unumgänglich. Bei der Planung von Arbeitsinhalten und Abläufen wird dabei der effiziente EDV-Einsatz immer wichtiger. Erfahrungen im Bereich Organisation können eine wichtige Voraussetzung sein für den Weg ins Top-Management. Anforderungen • Breites betriebswirtschaftliches Wissen • Organisation, Planung • Rechnungswesen, Revision • Informatik, Programmiersprachen • Arbeitswissenschafit, Refa, Sozialpsychologie • Netzplantechnik, DV- und MultimediaKenntnisse

Persönliches Profil • Gutes technisches Verständnis • Problemorientiertes Denken • genaue Kenntnisse aller Unternehmensbereiche • Überzeugungskraft, Blick für das Wesentliche • Genauigkeit, Kombinationsgabe, Kreativität • Kommunikationsfahigkeit, Teamfähigkeit

DV/Informations- und Kommunikationstechnik: Die DV-Abteilungen haben zusammen mit Marketing und Vertrieb aktuell den größten Bedarf an kompetentem Nachwuchs für eine Vielzahl von Aufgaben. Wirtschaftswissenschaftler sollten sich fundierte Informatik-Kenntnisse angeeignet haben, um gegen Absolventen anderer Fachrichtungen bestehen zu können. Anforderungen • DV-, IT- und Multimedia-Fachwissen, Informatik • Operations Research, Organisation • Programmiersprachen, Methoden, Tools • Künstliche Intelligenz (KI) • Techniken des Projektmanagements • breites betriebswirtschaftliches Wissen

Persönliches Profil • Logisch-analytisches Denken • Blick für das Wesentliche • Genauigkeit, Kombinationsgabe • Bereitschaft zur Teamarbeit

Unternehmensplanung: Hier wird große Unternehmenspolitik gemacht: Unternehmensplaner, die im Zeitalter von Fusionen und Allianzen strategische Projekte steuern und umsetzen können, haben beste Aufstiegschancen. Die Funktion ist als anspruchsvoller Stabsbereich auch wegen der engen Kontakte zu Beratern und Top-Managern zu empfehlen.

206

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

Anforderungen • möglichst Promotion oder MBAAusbildung • Unternehmensplanung, Organisation • Operations Research • Rechnungswesen, Steuerrecht • Marktforschung und Prognosetechniken • DV-Kenntnisse

Persönliches Profil • Englischkenntnisse, evtl. weitere Sprachen • Analytisch-planerisches Denken • Kreativität, Kontaktfähigkeit, Durchsetzungsvermögen • technisches Verständnis • gute Ausdrucksfähigkeit in Wort und Schrift

Controlling: Fundierte Controllingkenntnisse gehören inzwischen zu den wichtigsten Leitungsqualifikationen. Erfolgreiche Controller überzeugen nicht mit besserwisserischem Nachspüren, sondern mit zukunftsorientiertem Umgang mit Fakten. Die Nachfrage nach zielsicheren Navigatoren wächst beständig - auch bei mittelständischen Unternehmen. Anforderungen • in Großunternehmen mögl. Promotion oder MBA-Abschluss • Sehr breite betriebswirtschaftliche Kenntnisse • Controlling, Unternehmensrechnung, Unternehmensplanung • Finanz- und Rechnungswesen, Steuern • Kosten- und Leistungsrechnung (praktische Erfahrungen) • gute DV- bzw. PC-Kenntnisse

Persönliches Profil • analytisch-planerisches Denken • Interesse an Detailarbeit und Zahlenverständnis • Überzeugungs- nicht Überredungskunst • Unternehmermentalität, Durchsetzungsvermögen • Kooperationsfähigkeit mit anderen Unternehmensbereichen • keine Kontroll-Mentalität

Interne Revision: Die Interne Revision galt früher als klassische Einstiegsposition in Großunternehmen mit besten Entwicklungsmöglichkeiten. Während im Stabsbereich weiterhin gute Berufschancen bestehen, ist der rechtzeitige Absprung in eine Linien-Führungsposition nicht immer einfach. Anforderungen • Breite betriebswirtschaftliche Kenntnisse • Bilanzierung/Bilanzanalyse • Kostenrechnung, betriebswirtschaftliche Statistik • Konzern-Revision • Finanzierung, Organisation • Wirtschaftsinformatik, DV-Kenntnisse

Persönliches Profil • Fremdsprachenkenntnisse • Kritisch-analytisches Denken, Sorgfalt • Interesse an Detailarbeit und Umgang mit Zahlen • Überzeugungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen • verbindliches Auftreten, Reisebereitschaft

Marktforschung: Eine klassische Einstiegsfunktion für Wirtschaftsakademiker und Sozialwissenschaftler ist die Marktforschung. Die Aufstiegsmöglichkeiten sind zwar begrenzt, doch bei entsprechenden Berufserfahrungen im Ausland besteht die Möglichkeit, in das internationale Marketing zu wechseln. Auch die spätere Selbstständigkeit bietet sich an.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen Anforderungen • Wirtschafts- und/oder Sozial Wissenschaften • Marketing/Werbung • quantitative Methoden, Statistik • Sozialpsychologie, Soziologie • Kommunikationsforschung und Verbraucherverhalten • Datenverarbeitung

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Persönliches Profil • Fremdsprachenkenntnisse • Analytisches Denkvermögen, Gefühl für Zahlen • Kreativität, Kooperationsbereitschaft • Gute Präsentationstechnik, Kommunikationsfähigkeit • Interviewer-Erfahrung von Vorteil

Marketing/Produktmanagement: Im Kampf um Marken-Image und Marktanteile stehen Marketingmanager an vorderster Front. Das Fach ist schon im Studium eines der beliebtesten, die Funktion bietet gute Entwicklungschancen. Gut dotierte Schleudersitze locken am oberen Ende der Karriereleiter der Konzept-Künstler. Aufstiege gehen hier oft einher mit Firmenwechseln. Anforderungen • Absatz, Marketing, Marktforschung • Deckungsbeitragsrechnung • empirische Sozialforschung • möglichst Auslandsstudium bzw. -praktika • Controlling, Vertragsrecht • Je nach Produkt auch technische Kenntnisse

Persönliches Profil • mindestens zwei Fremdsprachen • Initiative, Kreativität, Durchsetzungsvermögen • sicheres Auftreten, Kontaktfahigkeit • Einfühlungsvermögen, Verhandlungsgeschick • Organisationstalent, Teamfähigkeit • Verkaufserfahrung, Mobilität

Kommunikation und Öffentlichkeitsarbeit: Das Unternehmen und seine Leistungen in der Öffentlichkeit geschickt ins rechte Licht zu rücken, ist eine anspruchsvolle Aufgabe für kreative Kommunikationstalente. Neben einer soliden fachlichen Ausbildung erleichtert journalistische Praxis-Erfahrung den Einstieg in die PR-Funktion. Ein Wechsel in die Selbstständigkeit ist später nicht unüblich. Anforderungen • Fachstudium (Geistes-, Sozial-, Wirtschafts-, Natur- oder Ingenieurwissenschaften) • Zusatzqualifikationen (z. B. Aufbaustudiengang Öffentlichkeitsarbeit oder Journalistik) • Kenntnisse wirtschaftlicher und politischer Zusammenhänge

Persönliches Profil • Fremdsprachenkenntnisse • Kommunikationsfähigkeit, sicheres Auftreten • journalistische Kompetenz, Ausdrucksvermögen • Offenheit gegenüber Personen und Entwicklungen • analytische und kreative Fähigkeiten • teamorientierter Arbeitsstil

Volkswirtschaftliche Abteilung: Hier ist Durchblick gefragt: Komplizierte Analysen und stichhaltige Prognosen sind das Metier der Volkswirte. Wer in der Volkswirtschaftlichen Abteilung bestehen will, muss sehr gute wissenschaftliche Referenzen vorweisen können. Vor allem in der Kreditwirtschaft und bei Verbänden locken attraktive Positionen mit Aufstiegschancen.

208

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

Anforderungen • Überdurchschnittliches Examen oder Promotion • insbesondere gute VWL-Noten • Konjunktur und Wachstum, Außenhandel, Währung • gerne wissenschaftliche AssistenzTätigkeiten • gute mathematisch-statistische Kenntnisse • Kommunikationswissenschaften

Persönliches Profil • Fremdsprachen (Englisch obligatorisch) • Fähigkeit, Kompliziertes verständlich darzustellen • Gefühl für Zahlen • Bereitschaft zur Teamarbeit, Kontaktfahigkeit • Gewandtheit im Auftreten und im Ausdruck

Betriebswirtschaftliche Abteilung: Für Jungakademiker mit guten BWL-Kenntnissen ist die Betriebswirtschaftliche Abteilung ein empfehlenswerter Ausgangspunkt. Sie konkurriert aber zunehmend mit den Abteilungen Unternehmensplanung und Controlling. In Verbindung mit IT-Kompetenz ergeben sich gute Entwicklungschancen. Anforderungen • Überdurchschnittliche betriebswirtschaftliche Kenntnisse • evtl. Promotion oder MBA • Bilanzen und Kostenrechnung, Bilanzanalysen • Investitionsrechnung, Finanzierung • Planung • Organisation

Persönliches Profil • Analytisches Denken, Gefühl für Zahlen • Kritikfähigkeit, Kontaktfähigkeit, Initiative • technisches Verständnis • Interesse an Detailarbeit • Gutes Ausdrucksvermögen

Assistent der Geschäftsleitung: Ein Platz an der Sonne: Wer dem Vorstand täglich zuarbeitet, ist ganz dicht dran an den strategischen Entscheidungen und hat gute Chancen auf eine schnelle Karriere. Als bewährter Assistent hat man sich in kurzer Zeit eine hervorragende Basis geschaffen für den Absprung in eine Linienposition oder ins Consulting-Geschäft. Anforderungen • Breite betriebs- und volkswirtschaftliche Kenntnisse, z. B. als Universitätsassistent • juristisches Grundwissen • praktische Erfahrung • sehr gute Allgemeinbildung • MBA, Promotion oder Auslandsstudium

Persönliches Profil • gute Sprachkenntnisse (evtl. Dolmetschertätigkeiten • Kontaktfahigkeit, sicheres Auftreten • Verhandlungsgeschick, Durchsetzungsvermögen • Loyalität, Selbstständigkeit, Zielstrebigkeit • überdurchschnittliche Auffassungsgabe • Innovationsinteresse, Unternehmereigenschaften

Projektmanagement: Vor allem bei Großunternehmen der Industrie hat sich das Projektmanagement zu einer eigenständigen Laufbahn entwickelt. Die erfolgreiche Steuerung von Großprojekten qualifiziert zur Übernahme von selbstständigen Tochtergesellschaften.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen Anforderungen • Gute betriebswirtschaftliche Kenntnisse • Kenntnisse von Lern-, Planungs-, Entwicklungs- und Entscheidungsprozessen • Controlling • Netzplantechnik • Softwaretools • Risikoanalyse

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Persönliches Profil • kommunikative Kompetenz, Moderationstechnik • Flexibilität • Fähigkeit zum vernetzten Denken • Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit • technisches Verständnis

Sieht man von bestimmten Studiengängen ab, handelt es sich - dies gilt vor allem für Betriebswirte - um eine eher generalistische Ausbildung mit verschiedenen Einsatzmöglichkeiten in der Wirtschaft. Flexibilität, Ideenreichtum und die Bereitschaft, ständig dazuzulernen, gelten aus Sicht der Unternehmen als die Vorteile der Generalisten. Um so wichtiger ist folgende Empfehlung zu beachten, um sich von anderen positiv abzugrenzen: Bereits im Studium sollten die ersten Weichen der Profilierung in Richtung eines Funktionsbereichs und gegebenenfalls einer Branchenorientierung gelegt werden. Nach Einschätzung von Experten und vorliegenden empirischen Ergebnissen macht sich das wirtschaftswissenschaftliche Studium nach wie vor bezahlt: die Absolventen übernehmen in den meisten Branchen und Unternehmen schneller lukrative Führungspositionen als Berufseinsteiger anderer Fachrichtungen (Staufenbiel 1999, S. 58). Auch über den Arbeitsmarkt für Ingenieure und Naturwissenschaftler sowie im speziellen für den IT-Nachwuchs existieren Bücher und sonstige Quellen, die über Funktionsbereiche in Unternehmen bzw. Berufsbilder, Aufgaben und Anforderungen der Berufseinsteiger sowie die Einsatzmöglichkeiten von Ingenieuren und IT-Experten in den unterschiedlichen Branchen berichten (z.B. Grüneberg/Wenke, Staufenbiel/Giesen 1999). Im Gegensatz zum Betriebswirt, der eher als Generalist gilt, ist der Ingenieur tendenziell als Spezialist einzustufen. Jeder weiß, was ein Lehrer macht oder ein Arzt, und zwar durch eigenes Sehen und Erleben. Was Juristen tun, kann man sich vorstellen schließlich kennt man aus Filmen und Fernsehspielen Richter, Staatsanwälte und Verteidiger, wenn das Bild so auch etwas einseitig ist. Aber was tun Ingenieure? Die Antwort ist meist: „Irgendwas mit Technik" - aber was genau? Zu den bedeutendsten Branchen der deutschen Wirtschaft zählen der Maschinenbau, die Kraftfahrzeugindustrie, Chemie und Mineralölverarbeitung, die Elektrotechnik, die Nahrungs- und Genussmittelindustrie, das Bau- und Baunebengewerbe, die Energiewirtschaft, die Luft- und Raumfahrt, der Groß- und Einzelhandel, die Beratungs- und Ingenieurbüros. Weitere Branchen sind die Feinmechanik und Optik, die Eisenschaffende Industrie, die Eisen-, Blech- und Metallindustrie, der Stahl- und Metallbau, die Leder-, Textil- und Bekleidungsindustrie und der Bergbau. In diesem Branchen finden viele Hochschulabsolventen, eben auch Ingenieure und Naturwissenschaftler, ihren Berufs-

210

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

einstieg. Wobei Ingenieure heute mit jeweils ca. 15 - 20 % in einem Ingenieuroder Beratungsbüro, also in einem reinen Dienstleistungsunternehmen, oder im Maschinenbau oder in der Kraftfahrzeugindustrie oder in der chemischen Industrie/in der Mineralölverarbeitung beschäftigt sind. Die Schwerpunkte ihrer Tätigkeiten in diesen Branchen kennzeichnen die Vielseitigkeit des Berufsfeldes eines Ingenieurs. Aus einer Umfrage des Institutes der Deutschen Wirtschaft in Köln bei rund 500 Betrieben und Fachbereichen von Hochschulen hat sich folgendes ergeben: Jeweils 20% des Tages beschäftigt sich der Durchschnitt aller Ingenieure mit den traditionellen Tätigkeiten Konstruieren, Fertigen, Berechnen bzw. Forschen und Entwickeln. Weitere ca. 20% werden im Durchschnitt aller Ingenieure der Planung, Organisation und Durchführung von Projekten gewidmet, also dem Projektmanagement (häufig abteilungs- und fachrichtungsübergreifend), das einerseits beim allgemein festzustellenden Trend nach Einzelund Kleinserienfertigung (also auftragsbezogener Produktion) und andererseits im Dienstleistungsbereich immer mehr an Bedeutung gewinnt. 15% des Arbeitstages füllt der Ingenieur mit Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung aus. Der Rest des Tages entfällt im wesentlichen auf Qualitätsprüfung, Gutachtenerstellung sowie Personalführungs- und Managementaufgaben bei Ingenieuren in Leitungsebenen bzw. Ausbildungs- und Lehrtätigkeit bei Ingenieuren im Hochschulbereich. Die genannten Prozentwerte sind Durchschnittsangaben. Natürlich verschieben sich die Prioritäten bei der Arbeitsgestaltung in Abhängigkeit von der Branche. Während im Produzierenden Gewerbe die Konstruktion, Fertigung und Berechnung mit ca. 30% der Arbeitszeit (Durchschnittswert über alle Branchen: ca. 20%) einen hohen Stellenwert hat (im Fahrzeugbau sogar 45% und im Baugewerbe 38%), beherrscht im Dienstleistungsbereich das Planen und Durchführen von Projekten mit ca. 25% die tägliche Arbeitszeit. Ingenieure in Hochschulen und an Forschungsstätten verbringen dagegen fast 40% des Tages mit Forschung und Entwicklung und etwa 35% mit Lehre. Nach Meinung der vom Institut der Deutschen Wirtschaft befragten Unternehmen geht der Trend bei den Tätigkeiten eines Ingenieurs immer mehr in Richtung Service. Der Ingenieurberuf wird stärker als bisher mit planenden und beratenden Aufgaben verbunden sein, auch in den klassischen Gebieten wie Forschung und Entwicklung, die zukünftig verstärkt auch für externe Kunden betrieben werden wird (zbi nachrichten 3/2000, S. 12). Abb. 57: Mittlere Tätigkeitsaufteilung im Tagesgeschäft eines Ingenieurs

• Konstruktion. Fertigung. Berechnung • Forschung. Entwicklung • Projektmanagement • Marketing. Vertrieb. Kundenbetreuung • Perconaltühning. Management ••Ausbildung. Lehrtätigkeit •Sonstiges • 20%

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

211

Im einzelnen werden traditionell folgende Tätigkeitsfelder für Ingenieure unterschieden: 1. Forschung und Entwicklung, 2. Datenverarbeitung/Organisation, 3. Engineering: Projektierung und Abwicklung, 4. Produktion/Fertigung: Montage und Inbetriebsetzung, Prüffeld, Qualitätssicherung, Wartung/Service, Betriebsfuhrung, 5. Vertrieb und Marketing (Grüneberg/Wenke 1999, S. 84).

Allerdings darf nicht übersehen werden, dass Ingenieure in den Prozessablauf der gesamten Innovationskette eines Unternehmens eingebunden sind und verstärkt fachübergreifende Qualifikationen erforderlich sind, um ein bestimmtes Arbeitsgebiet unter Beachtung der betrieblichen Zusammenhänge mit hoher Fachkompetenz vertreten, im Team gemeinsam mit Vertretern anderer Fachgebiete innovative Lösungen erarbeiten und damit auch Leitungsfunktionen übernehmen zu können. Zwar ist nach wie vor die Fachkompetenz für Ingenieure und Naturwissenschaftler für eine Karriere unabdingbar, aber zusehends werden auch Methoden-, Medien-, Sozialkompetenz u.a. erwartet. Gelegentlich werden Studien zur Entwicklung von Hochschulabsolventen durchgeführt, um festzustellen, inwieweit nach dem Berufseinstieg Tätigkeitsund Verantwortungsfelder sich während des Berufslebens wandeln, wie sich das Gehalt entwickelt hat bzw. der Karriereweg verlaufen ist. Exemplarisch seien hier die Ergebnisse einer Studie der Fachhochschule Frankfürt am Main, die im Sommer 1999 in Zusammenarbeit mit der Landesvertretung VDI-Hessen unter 866 Ingenieuren aus allen Branchen und Unternehmensgrößen eine Umfrage zur Entwicklung der Ingenieure im Berufsleben durchgeführt hat, kurz vorgestellt (zbi-Nachrichten 3-00, 44. Jahrgang Juni 2000): Danach hat sich jeder zweite der befragten Ingenieure beim Berufseinstieg für den Funktionsbereich Konstruktion oder Forschung und Entwicklung entschieden. Je ca. 16 % wählten die Produktion/Fertigung bzw. den Vertrieb/die Projektierung als erstes Tätigkeitsfeld. Nur jeweils ca. 3 - 4 % entschieden sich für die Materialwirtschaft/den Einkauf, für Außenmontage/Kundendienst bzw. für Datenverarbeitung/Organisation. Der Rest verteilt sich auf „Sonstiges". Nach einigen Jahren Berufstätigkeit sind jedoch bei den meisten Ingenieuren die Tätigkeiten wesentlich vielseitiger geworden und/oder es haben sich neue funktionale Schwerpunkte herausgebildet. Zahlreiche Ingenieure, die sich beim Berufseinstieg für die traditionellen Ingenieurbereiche Konstruktion, Forschung und Entwicklung entscheiden hatten (ca. 50% aller Berufseinsteiger), waren später im selben oder in einem anderen Unternehmen schwerpunktmäßig mit Vertriebs- oder Projektierungsaufgaben betraut. Mehr als 40% der ursprünglich als Konstrukteur angefangenen Ingenieure vollzogen diesen Funktionswechsel, wodurch zusammen mit Ingenieur-Berufsanfängern aus anderen Funktionsbereichen sich die Zahl der hauptsächlich in Vertrieb und Projektierung tätigen Ingenieure um ca. 60% gegenüber den Anfangerzahlen erhöhte. Gleichzeitig mit der funktionalen Veränderung ist während des beruflichen Werdegangs eines Ingenieurs eine Karriere-Entwicklung festzustellen. Die Studie ergab, dass zu Beginn der beruflichen Karriere etwa 30% der Ingenieure in den oberen drei Führungsebenen (5 Ebenen waren definiert) begannen. Diese Zahl erhöhte sich nach mehreren Jahren der Berufstätigkeit auf ca. 70%.

212

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

Dadurch dass der „Dienst am Kunden" wächst, kann grundsätzlich festgehalten werden: Die „Hardware" Maschine wird durch die „Software" begleitenden Dienstleistungen wertvoller und für die Kunden besser nutzbar. Der Anteil der Umsätze mit Dienstleistungsarten wie Montage und Inbetriebnahmen, Wartung und Reparaturen, Planung und Beratung, Erstellung kundenspezifischer Software, Zertifizierung und Abnahme, Schulung sowie sonstige Dienstleistungen hat branchenübergreifend zugenommen. Vor allem im Maschinenbau werden Management-Positionen bis zur höchsten Führungsebene (vom Gruppenleiter bis zum Geschäftsführungs- bzw. Vorstandmitglied) durch Ingenieure wahrgenommen, wie diverse Erhebungen des VDMA (Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V.) belegen.

1.5.1.3 Die beliebtesten Arbeitgeber bei den Hochschulabsolventen Die meisten Hochschulabsolventen, wie die Beliebtheitsskala bei der Organisationsform gezeigt hat, zieht in eine abhängige Position. Oder anders ausgedrückt: In einem großen Mutterschiff - wie es THOMAS PETERS, DeutschlandChef der Personalberatung Universum - sagt, fühlt sich der deutsche Managementnachwuchs nach wie vor am besten. Mehr als 4.000 deutsche Examenskandidaten - jeweils zur Hälfte Ökonomen sowie Ingenieure und Naturwissenschaftler - wurden bezüglich ihrer Arbeitgeberwahl befragt. Abbildung 58 zeigt, welche Großkonzerne bei den Jungakademikern das Rennen zur Zeit machen. Die deutschen Hochschulabsolventen bewerben sich am liebsten bei einem nationalen Multi um den ersten Job. Internationale Großkonzerne, die von Ausländern gefuhrt werden, stehen hinten an. Entsprechend führt die Crème deutscher Technologie- und Finanzkonzerne - von DaimlerChrysler bis Deutsche Bank - die Liste der Top sechs der Wirtschaftswissenschaftler an. Erst auf die siebte Position platzierten die Hochschulabsolventen eine ausländische Firma und zwar Nokia. Naturwissenschaftler und Ingenieure, die als noch konservativer gelten, haben die ersten sieben Plätze für deutsche Konzerne reserviert - von Siemens bis BASF. Die Stuttgarter Autoschmiede, ihr Münchner Konkurrent BMW und Technologie-Gigant Siemens gelangten gar an die Spitze beider Top-Listen - mit Zustimmungswerten von 15% bis über 20%. Das Bonbon vieler deutscher Konzerne sind überragende Sozialleistungen und tariflich niedrige Arbeitszeiten: Extras, die im harten Wettbewerb um qualifizierten Nachwuchs mehr denn je den Ausschlag geben.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen Abb. 58:

Rang 2000

,

2

Die beliebtesten Arbeitgeber bei deutschen und ausländischen Hochschulabsolventen

Votum in Unternehmen Prozent 1998 D i e 2 5 b e l i e b t e s t e n U n t e r n e h m e n bei d e u t s c h e n Naturwissenschaftlern und Ingenieuren

! 2

213

Rang 2000

Unternehmen Votum in 1998 Prozent D i e 2 5 b e l i e b t e s t e n l i n t e r n e h m e n bei d e u t s c h e n Wirtschaftswissenschaftlern

Siemens

20,3

1

4

Daimler Chrysler

15,6

Max-Plank-Institut

15,0

2

2

BMW

14,1

3

2

Daimler Chrysler

14,4

3

31

Lufthansa

12,9

4

19 _2

Bayer

13,7

4

16

Siemens

12,1

Frauenhofer- Institut

13,4

5

10

Porsche

10,9

5 6

5

Dasa

12,8

6

12

Deutsche Bank

9,5

7

18

BASF

11,9

7

Nokia

9,2

8

14

IBM

11,5

8

64 2

Pro Sieben

8,8

9

3

BMW

10,3

9

1

Boston Consulting

8,7

10

24

Nokia

9,4

10

3

Mc Kinsey

8,4

11

9

Porsche

8,6

11

13

KPMG

8,3

12

6

Audi

8,6

12

24

Pricewaterhouse Coopers

8,2

13

60

Lufthansa

8,0

13

6

SAP

V

14

13

SAP

7,2

14

50

IBM

7,4

15

11 2

Volkswagen

7,2

15

8

Anderson Consulting

7,7

Hochtief

7,2

16

Audi

7,4

Greanpeace

7,2

17

15 _2

TUI

6,8

35 _2

Volkswagen

6,3

RTL

5,7

16 17

_2

18

23

Aventis (Hoechst)

6,1

18

19

16 _2

HewlettPackard

5,7

19

Sun Microsoftsystems

5,7

20

20

Arthur Andersen

5,6

21

8

Robert Bosch

5,6

21

37

Microsoft

5,5

22

33 _2

Bilfinger+Berger

5,5

22

42

Sony Deutschland

5,4

Unicef

5,4

23

5

Bertelsmann

5,3

Deutsche Bahn

5,2

24

7

Procter & Gamble

5,2

Merck

5,0

25

ARD

5,0

20

23 24 25

Rang 2000

_2 68

Unternehmen Votum in Prozent 1998 bei e u r o p ä i s c h e n N a t u r w i s s e n s c h a f t l e r n u n d Ingenieuren

Rang 2000

J

Unternehmen Votum in 1998 Prozent bei e u r o p ä i s c h e n W i r t s c h a f t s w i s s e n s c h a f t l e r n und Ingenieuren

1

8

Nokia

14,2

1

1

Mc Kinsey

19,8

2

3

BMW

13,6

2

2

Boston Consulting

18,9

3

4

IBM

13,4

3

3

Andereon Consulting

15,0

4

2

Siemens

10,2

4

22

Nokia

14,6

5

20

Sony

9,9

5

6

Goldman Sachs

13,2

6

14

Ericsson

9,8

6

9

L'oreal

12,3

7

1

Anderson Consulting

9,3

7

4

Pricewaterhouse Coopers

12,3

8

12

Sun Microsoftsystems

9,3

8

10

JP Morgen

11,4

9

5

Hewlett-Packard

9,2

9

14

Nestle

10,3

10

32

Dasa

9,1

10

7

Procter & Gamble

9,9

II

15

Audi

8,9

11

16

Morgan Stanley Dean Witter

9,4

12

9

Microsoft

8,8

12

12

Merill Lynch

9,4

13

10

Phillips

7,8

13

5

Coca Cola

9,3

14

11

Aérospatiale

7,7

14

13

KPMG

9,3

15

23

Motorola

7,6

15

8

Unilever

9,0

16

6

Mc Kinsey

7,4

16

15

Bain & Company

8,2

17

16

Volkswagen

7,3

17

17

Ernst & Young

8,0

18

29

British Aerospace

7,2

18

11

Arthur Andersen

7,9

19

18

Shell

7,2

19

19

BMW

7,7

20

21

Intel

7,1

20

26

Sony

6,9

21

7

Daimler Chrysler

6,6

21

21

Deutsche Bank

6,4

22

38 _2

British Airways

6,5

22

Danone

6,3

Internationales Rotes Kreuz

6,5

23

24 _2

Cisco Systems

6,3

13

ABB

6,3

24

25

Daimler Chrysler

6,2

23 24

25 26 Pricewaterhouse Coopers 6,0 25 43 Lufthansa 1) Die Finnenlisten, die den Befragten 1998 bzw. 1999 zur Auswahl vorlagen, stimmen nur teilweise mit der 2000er Liste überein 2) Firma war nicht platziert

5,8

214

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

Betrachte man die Ränge der Unternehmen, die sich aus der Befragung von Hochschulabsolventen verschiedener europäischer Länder ergeben, so fallt auf, dass die interviewten Ökonomiestudenten der Berater-Branche weiterhin die Stange halten. Der zentrale Grund dürfte darin liegen, dass die Absolventen privater Business-Schulen, die in den anderen Ländern stärker als in Deutschland vertreten sind, traditionell bevorzugt im Beratungsgeschäft starten. Heuerten bisher auch die Ingenieure und Naturwissenschaftler gerne als Berater an, so suchen sie jetzt verstärkt ihre Chancen lieber bei den Shooting-Stars der Telekommunikation, also bei Nokia, Sony, Ericsson und Motorola (Eckstein 20/2000, S. 17ff.).

1.5.2 Selbständigkeit oder freier Mitarbeiter - eine Alternative? Die Mehrzahl der Akademiker erwartet, dass die Privatwirtschaft oder der öffentliche Sektor ihnen eine gesicherte Existenz bietet. Nur wenige Absolventen überlegen direkt nach dem Studium oder später - nach ein paar Jahren Berufserfahrung - sich selbständig zu machen bzw. den freiberuflichen Einstieg zu wählen. Sieht man einmal davon ab, dass dem, der keine passende Stelle bei einer Organisation findet, nichts anderes übrig bleibt, als eigener Chef zu werden, sollte die Alternative Selbständigkeit bzw. Freiberuflichkeit umfassend geplant werden. Studien weisen darauf hin, dass Studierende und Absolventen in den letzten Jahren die Selbständigkeit ernsthaft in ihre Zukunftspläne einbeziehen (Staufenbiel 1999, S. 120). Für den Einstieg als Unternehmer gibt es unterschiedliche Varianten: Neugründung, Betriebsübernahme und Franchising (Staufenbiel 1999, S. 124-137). Die Argumente, die für viele eine Existenz als Gründer oder Freiberufler attraktiv machen sind: Eigenverantwortliche Arbeit, kein Zwang, sich in die Hierarchie einordnen zu müssen und schließlich die Aussicht auf ein höheres Einkommen. Allerdings sollte nicht übersehen werden, dass es gerade für Hochschulabsolventen ohne Berufserfahrung schwer ist, als Selbständiger bzw. Freiberufler Fuß zu fassen. Wer nach einigen Jahren als Angestellter in der Branche ein Netzwerk potenzieller Kunden aufgebaut hat und gute Referenzen vorweisen kann, wird leichter mit der eigenen Firma einsteigen können. Vor allem in etablierten Branchen ist i.d.R. die Berufserfahrung unabdingbar. So müssen beispielsweise Steuerberater und Wirtschaftsprüfer Berufspraxis vorweisen, bevor sie sich zu ihren Prüfungen anmelden können - vom Bestehen hängt die Zulassung ab. In Wachstumsbranchen wie Telekommunikation oder Multimedia haben es Neulinge mit guten Ideen und ausgereiften Konzepten etwas leichter, eine Existenz zu gründen und sich im Markt zu behaupten.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

215

Es gibt eine Reihe von traditionellen freien Berufen, die gute Chancen und berufliche und private Perspektiven bieten. Hierzu zählen u.a.: Arztpraxis, Architektenbüro, Finanz- und Anlageberatung bzw. Versicherungsagentur, Handelsvertretung, Ingenieurbüro, Journalismus und Kommunikation, Rechtsanwaltskanzlei, Steuerberatung und Wirtschaftsprüfung, Unternehmens- und DV-Beratung, Weiterbildung und Training. Vom traditionellen Standpunkt aus ist der Einstieg in ein Unternehmen als freier Mitarbeiter eigentlich kein Einstieg. Denn schließlich besteht ja kein klassisches Arbeitsverhältnis mit allen damit verbundenen arbeitgeber- und arbeitnehmerseitigen Rechten. Im Hinblick auf die zunehmende Flexibilisierung der Arbeitswelt ist jedoch die freie Mitarbeit eine stark zunehmende Arbeitsform, die nicht nur bei erfahrenen Profis anzutreffen ist, sondern auch für Berufseinsteiger eine mögliche Variante des Berufsstarts darstellt. Was sind die Besonderheiten und welche Vorteile bzw. Risiken sind für einen solchen Berufseinstieg charakteristisch? Zunächst ist festzuhalten, dass der freie Mitarbeiter auf eigene Rechnung arbeitet, d.h. entweder Freiberufler oder Gewerbetreibender ist, der auftragsbezogen seine Dienste anbietet und hierfür eine Vergütung erhält. Arbeiten sie als freier Mitarbeiter für ein Unternehmen, so ergeben sich aus diesem Arbeitsverhältnis einerseits Vorteile und andererseits Risiken. Als Vorteile können betrachtet werden: •

Die Möglichkeit, teilweise auch parallel in mehreren Unternehmen Erfahrungen zu sammeln und Kontakte zu knüpfen;

•

die Chance, ohne sich fest zu binden, ein Unternehmen kennen zu lernen und zu prüfen, ob man dort dauerhaft arbeiten möchte;

•

hohe Flexibilität.

Als Risiken können angesehen werden: • • •

Keine Garantie auf eine dauerhafte Beschäftigung; kein gesichertes Einkommen; keine vollständige Integration in die Betriebsabläufe.

Wenn man über diesen Weg der freien Mitarbeit eine Festanstellung anstrebt, sollte besonderer Wert auf das Knüpfen von Kontakten gelegt werden. Es gilt die Verantwortlichen im Unternehmen durch Leistungsfähigkeit und Einsatzbereitschaft sowie Erfolge zu überzeugen, dass Sie der oder die Richtige sind. Ähnlich wie die freie Mitarbeit ist auch die Übernahme im Anschluss an einen Einsatz über eine Zeitarbeitsfirma eine zunehmend übliche Einstiegsform (Brenner 2000, S. 46f.).

216

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

2. Formen des Berufseinstiegs und Perspektiven Die verschiedenen Optionen, die einer Nachwuchskraft im Anschluss an ein erfolgreich absolviertes Studium offen stehen, werden nun kurz vorgestellt werden. Denn zu diesem Zeitpunkt werden wichtige Weichen für die Karriere gestellt. Zunächst ist die grundsätzliche Entscheidung zu treffen, ob ein weiterführendes Studium in Angriff genommen oder aber der direkte Einstieg in die Praxis erfolgen soll. Sind hier die Würfel gefallen, besteht weiterhin die Notwendigkeit, sich intensiv mit den verschiedenen Formen des Berufseinstiegs bzw. der Weiterbildung zu beschäftigen und den individuell geeigneten Weg zu identifizieren (Brenner/Giesen/Staufenbiel 1993, S. 48-60). Auf die Weiterbildung wird hier nicht eingegangen, da dieser Aspekt bereits in Kapitel IV behandelt worden ist. Es werden hier auch nicht auf branchenbezogene Einstiegsbesonderheiten wie z.B. dem Volontariat beleuchtet, das als klassische Eintrittskarte für eine Karriere im Bereich Presse, Verlag und Medien gilt (Brenner 2000, S. 42f.). Abbildung 59 veranschaulicht die verschiedenen Formen des Berufseinstiegs. Hierzu zählen die beiden klassischen Möglichkeiten Einarbeitungsprogramme bzw. Training-on-the-job und Direkteinstieg; wobei zur zweiten Variante die Assistentenpositionen und durchaus auch der Auslandseinsatz zu rechnen sind. Im Großen und Ganzen sind diese verschiedenartigen Einarbeitungsformen durch zwei unterschiedliche Tendenzen geprägt: •

Zum einen wird eine mehr breit angelegte Ausbildung verfolgt, mit der die Unternehmen vielseitig einsetzbare Nachwuchskräfte heranziehen wollen (Trainee-Programme oder Führungsnachwuchs-Förderprogramme).

•

Die andere Tendenz besteht darin, Hochschulabsolventen auf eine von vornherein bestimmte Position vorzubereiten (Training-on-the-j ob/Direkteinstieg, Assistentenpositionen). Vor allem Großunternehmen praktizieren vielfach beide Ausbildungsformen. Die Mehrheit der Hochschulabsolventen wählt jedoch den Direkteinstieg in qualifizierte Sachbearbeiter-, Referenten- oder Stabspositionen. Assistententätigkeiten auf Vorstandsoder Geschäftsfuhrungsebene sind meist promovierten Akademikern vorbehalten.

Neben den beiden klassischen Möglichkeiten Trainee-Programm und Direkteinstieg existieren mittlerweile auch eine ganze Reihe von Mischformen. Hierbei ist jeweils im Einzelfall zu prüfen, ob der Schwerpunkt auf dem Kennen lernen der Organisation und dem damit verbundenen Überblick über das Unternehmen oder aber auf der konkreten, sachbezogenen Aufgabenbearbeitung liegt.

217

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen Abbildung 59: Formen des Berufseinstiegs und der Weiterbildung

r

1

Weiterqualifizierung

Auslandseinsatz

z. B, - Promotion - Zusatz-,Aufbauoder Ergänzungsstudium -MBA Ei na rbeitu ngsprogramm/Trainee- Programm

Direkteinstieg

in Linienund Dienstleistungsstellen (z. B. als qualifizierter Sachbearbeiter)

in Fachstäben (z. B. als Nachwuchskraft in Abteilungen wie Planung, Marktforschung, Organisation,

in FührungsStäben (z. B. als Assistent einer höheren Führungsperson)

Ressortüber greifendes Einarbeitungsprogramm (z. T. mit Fachausbildungsphasen)

RessortbegrenztesEinarbeitungsprogramm (z. T. mit Vertiefungsphasen)

projektorientiertes Einarbeitungsprogramm

z-B - Auslandsstation im Rahmen eines Einarbeitungsprogramms - Auslandsstation im Rahmen eines Direkteinstiegs - Einarbeitungsprogramm oder Direkteinstieg im Ausland

Individuell und flexibel zugeschnittenes Einarbeitungsprogramm

Revision)

plus (evtl. Teilnahme an internen u. externen Schulungen)

2.1

Rotationsprogramme mit on- the job- und off- the-job- Komponentenn

Direkteinstieg und Training-on-the-job

Die meisten Jungakademiker wählen bzw. müssen das Angebot des Direkteinstiegs oder Training-on-the-job wahrnehmen: •

Direkteinstieg: In diesem Falle des Berufseinstiegs handelt es sich um die unmittelbare Übernahme einer sogenannten Planstelle, also einer Position, die innerhalb einer Organisationseinheit fest verankert ist. Auch hier sollte jedoch eine umfassende Einarbeitung (on- und off-the-job) auf der Grundlage eines Ausbildungsplanes erfolgen. Auch der Kontakt zu wichtigen Anspreehpartnern ist unerlässlich, denn immer häufiger sind die gestellten Aufgaben nur interdisziplinär und abteilungsübergreifend zu

21g

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

bewältigen, so dass dem sog. „social network" wachsende Bedeutung zukommt. Die Praxis zeigt, dass es äußerst schwierig ist, sich zu einem späteren Zeitpunkt Wissen über Arbeitsabläufe angrenzender Bereiche anzueignen, da die eigene Arbeit hierfür kaum Zeit lässt. So kennen oft Mitarbeiter, die über Jahre im Unternehmen sind, Zusammenhänge weit weniger, als neue Mitarbeiter, die sich im Rahmen eines Ausbildungsplanes gezielt damit beschäftigen. •

Training-on-the-job: Diese Form des Berufseinstiegs sieht die systematische Unterrichtung und Einweisung am Arbeitsplatz über einen längeren Zeitraum vor, wobei die Funktionsverantwortung schrittweise übernommen wird. Ähnlich wie beim TraineeProgramm werden ergänzende interne und/oder externe Weiterbildungsmaßnahmen durchgeführt (z. B. Einfuhrungsseminar, programmierte Unterweisung, Fachseminare). Diese häufig auch als „Entwicklungsposition" bezeichnete Einarbeitungsmaßnahme wurde vorwiegend unter dem Gesichtspunkt eingeführt, dem Berufsanfanger den „Sprung ins kalte Wasser" möglichst sanft zu gestalten. In der Regel vollzieht sich das Trainingon-the-job in einem Funktionsbereich bzw. einer Abteilung. Da die erste Zielposition von Anfang an feststeht und das gesamte Training auf diese spätere Aufgabe abzielt, ist mit diesem Einarbeitungskonzept meist eine schnellere Aufgaben- und Funktionsverantwortung verbunden. Dabei sind die Grenzen zwischen dem Training-on-the-job einerseits und dem sogenannten „ressortbegrenzten Einarbeitungsprogramm" sowie den flexibel gestalteten Trainee-Programm-Typen andererseits fließend.

Die Chancen und Risiken des Direkteinstiegs lassen sich wie folgt gegenüberstellen (Brenner 2000, S. 31 f.): • • •

2.2

Vorteile Chance, bereits nach kurzer Zeit Verantwortung übernehmen zu können; selbständige Bearbeitung eines Aufgabengebiets; stabile Arbeitsumgebung mit dem Vorgesetzten und den Kollegen.

• • •

Risiken Begrenzung auf ein enges Arbeitsumfeld; wenig Möglichkeiten, sich in größerem Rahmen zu profilieren; Überblick über Zusammenhänge im Gesamtunternehmen fehlt häufig.

Einstieg als Trainee

Für Berufseinsteiger reicht i.d.R. heute theoretisches Hochschulwissen allein nicht mehr aus. Vielmehr ist die Kombination aus Fachwissen, firmenspezifischen Kenntnissen und bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen die Grundlage für eine erfolgreiche Tätigkeit als Führungs- oder hochqualifizierte Fachkraft. Denn beim Start in einem Unternehmen muss der Hochschulabsolvent eine sachliche und eine soziale Aufgabe bewältigen. Die sachliche Aufgabe lautet, das theoretische Wissen in die Praxis umzusetzen und zugleich relevante Management-Techniken zu erlernen. Die soziale Aufgabe besteht darin, ohne größere Reibungsverluste in das Arbeitsteam aufgenommen zu werden bzw. sich in die jeweilige Unternehmenskultur zu integrieren. Mit dem Ziel, einen Pool solcher Nachwuchskräfte zu bilden wie auch zur systematischen Einarbeitung von Hochschulabsolventen werden Trainee-Programme, die ursprünglich nur bei größeren Unternehmen mit einer relativ hohen Akademikerquote anzutreffen waren, zunehmend auch von kleinen und mittleren Unternehmen angeboten. •

Traineeprogramme: Wesentliches Merkmal der Traineeprogramme sind wechselnde Einsatzgebiete mit dem Ziel, einen möglichst umfassenden Einblick in das Unternehmen

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

219

zu vermitteln. Die Mehrzahl der Programme wendet sich an Wirtschaftswissenschaftler und Ingenieure, wobei gelegentlich jedoch auch Absolventen anderer Fachrichtungen berücksichtigt werden. Neben den Industrieunternehmen bieten nahezu alle bedeutenden Kreditinstitute Trainee-Programme in unterschiedlichen Geschäfts-, Funktions- und Stabsbereichen an. Ein besonderer Stellenwert kommt dabei dem Firmen- und Privatkundengeschäft sowie der Wertpapierberatung zu. Im Dienstleistungsbereich sind vor allem die Werbeagenturen und Marktforschungsinstitute als Anbieter von Trainee-Programmen zu nennen. Auch die großen Versicherungen und Einzelhandelshäuser bieten häufig TraineeProgramme an. Hier steht meist die praktische Einarbeitung durch den Erwerb von Vertriebs- und Führungserfahrung im Vordergrund. Im Bereich der Industrie werden kaufmännische Trainees vor allem in den Funktionsbereichen Verkauf/Vertrieb, Marketing/Produktmanagement, Finanz- und Rechnungswesen und DV/Organisation ausgebildet. Verstärkt hinzugekommen sind inzwischen die Bereiche Controlling, Personalund Sozialwesen sowie Materialwirtschaft/Logistik/Einkauf. Zu den häufigsten Funktionsbereichen, in denen technische Trainees ausgebildet werden, zählen dagegen Fertigung/Produktion, Forschung und Entwicklung, Technischer Vertrieb, Finanzen/ Controlling, Materialwirtschaft/Logistik, EDV/Systemanalyse/Software und Qualitätssicherung. Die Trainee-Programme dauern i.d.R. zwischen 12 und 24 Monaten, wobei eine Tendenz der Verkürzung festzumachen ist. Die Grundelemente des TraineeProgramms sind: ein überwiegendes Praxis-Training (on-the-job-Training), wechselnde Ausbildungsstationen (Job-Rotation) und gezielte Weiterbildung (off-the-job-Training). Die im Regelfall ca. 10 bis 20 Prozent der Trainee-Zeit beanspruchenden Begleitmaßnahmen reichen von klassischen Seminaren über Planspiele, Fachgespräche, PCgestützte Lernprogramme bis hin zu Betriebsbesichtigungen/Informationsbesuchen bei Großkunden und Lieferanten. Das zeitliche Verhältnis dieser verschiedenen Ausbildungselemente zueinander kann dabei von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen schwanken. Bei Banken dominiert z. B. das Praxis-Training nach dem Prinzip „learning by doing". Im DV-Bereich dagegen ist der Anteil der Schulungen und Lehrgänge ausgesprochen hoch. Waren die frühen Trainee-Programme primär als Informations- und Orientierungsprogramme konzipiert, dominiert heute das Prinzip „learning by doing". Neben der breit angelegten Trainee-Ausbildung mit einer kurzfristigen Rotation durch alle wesentlichen Ressorts werden zunehmend auch auf ein oder zwei Ressorts begrenzte Einarbeitungsprogramme angeboten. Vorteil dieses Rotationsprinzips ist es, dass die Nachwuchskraft lernt, in abteilungsübergreifenden Zusammenhängen zu denken und zu handeln, eine der wichtigsten Anforderungen an zukünftige Fach- und Führungskräfte. Zugleich bietet die Rotation Gelegenheit, sich ein ressortübergreifendes Informations- und Kontaktnetz aufzubauen. Ob Trainee-Programme funktionsbereichsbezogen durchgeführt werden, hängt in erster Linie von der Größe des Unternehmens ab. Vor dem Hintergrund des immer stärker an Bedeutung gewinnenden Unternehmenskonzeptes im Sinne des „Lean Management" und der Auflösung streng funktionsbezogener Organisationsformen haben viele Unternehmen das sog. projektorientierte Trainee-Programm mit Informationsstationen eingeführt. Im Vordergrund steht hier die Lösung projektbezogener Aufgaben, die funktionsspezifisch oder ressortübergreifend ausgelegt sind. Diese als Einzel- oder Gemeinschaftsprojekt durchgeführten Aufgaben weisen durchschnittlich eine Dauer von ein bis drei Monaten auf. Die Projektarbeit bietet dem Trainee die Möglichkeit, das Unternehmen „sternförmig" kennen zulernen und von Beginn an verantwortlich mitzuarbeiten. Nach der oben genannten Studie des Staufenbiel Instituts integrieren bereits 85 % der befragten Unternehmen Projekte in die von ihnen angebotenen Einarbeitungsprogramme. Ein weiterer Aspekt, der bei der Wahl eines Trainee-Programms zu berücksichtigen ist, betrifft die internationale Ausrichtung der Einarbeitung.

Die Chancen und Risiken des Einstiegs als Trainee lassen sich wie folgt gegenüberstellen (Brenner 2000, S. 35):

220

• • • •

•

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen Vorteile breiter Uberblick über das Gesamtunternehmen; exponierte Stellung der Nachwuchskraft; zahlreiche Kontakte und Eindrücke aufgrund verschiedener Stationen und Einsatzgebiete; Schaffen von Netzwerken mit anderen Trainees und Führungskräften, die für die weitere berufliche Entwicklung im Unternehmen hilfreich sind; „weicher Einstieg", der die Möglichkeit der Orientierung bietet, verbunden mit der Chance, die passende Einstiegsposition nach der Traineezeit finden zu können.

• • • •

•

Risiken Übernahme von Verantwortung wird möglicherweise zu lange hinausgezögert; mit dem Neid anderer leben müssen, die dem Trainee seine Privilegien nicht gönnen; konkrete Einstiegsstelle nach der Traineezeit ist meist noch nicht klar; nur kurze Einsätze in den Fachbereichen, daher kein festes soziales Umfeld und hohe Anforderung in puncto Flexibilität und Mobilität; erhöhte Belastung dadurch, im Blickpunkt zu stehen und sich beweisen zu müssen.

Nicht selten wird das Traineeprogramm von den Unternehmen als sog. „Goldfischteich" angesehen, aus dem sich die zukünftigen Führungskräfte rekrutieren. Dennoch - ein Trainee-Programm ist keine Karrieregarantie. Nach Abschluss eines solchen Einarbeitungsprogramms beginnen die meisten Nachwuchskräfte in Sachbearbeiterfunktionen, in denen sie sich jeweils neu bewähren und für weiterführende Aufgaben qualifizieren müssen. In Kapitel 6 finden Sie eine Checkliste mit den Kriterien, die bei der Entscheidung für ein Trainee-Programm besondere Beachtung finden sollten. In jedem Falle ist zu empfehlen, sich mit diesen Auswahlkriterien intensiv zu beschäftigen und sich mit Trainees oder ehemaligen Trainees des betreffenden Unternehmens zu unterhalten. Unternehmen, die attraktive Programme anbieten, sind gerne bereit, entsprechende Kontakte zu vermitteln.

2.3

Einstieg als Assistent

Für viele Hochschulabsolventen stellt der Berufseinstieg als Assistent den Traumstart in den Beruf und die Karriere dar. •

Assistent: In den vergangenen Jahrzehnten war eine Assistentenposition auf Vorstandsoder Geschäftsführungsebene eine sichere Einstiegsposition für eine spätere Karriere vor allem bei Großunternehmen. Auch bei mittelständischen Unternehmen wurde der ehemalige Assistent im Rahmen eines Generationswechsels oft zum neuen Firmenchef. Besonders erfolgreich waren Juristen, Wirtschaftswissenschaftler, aber auch Ingenieure und Naturwissenschaftler. Die Hauptaufgabe eines Assistenten ist die Vorbereitung von Entscheidungen durch Beschaffung, Auswertung und Interpretation von Informationen. Dabei fungiert der Assistent als Bindeglied zwischen Vorstand/Geschäftsführung und operativen Bereichen. Die Tätigkeit ist mit zahlreichen Sonderaufgaben im Bereich Betriebswirtschaft sowie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit verbunden. Auch die Vorbereitung und Protokollführung von Vorstands-/Geschäftsführungssitzungen kann eine interessante Tätigkeit sein. Durch den engen persönlichen Kontakt gewinnt der Assistent einen guten Einblick in die Entscheidungsmechanismen auf höchster Managementebene. Deshalb stellt eine qualifizierte und anspruchsvolle Assistentenposition eine hervorragende Schulung und zugleich ein ideales Sprungbrett im Unternehmen dar. Nach

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

221

zwei bis vier Jahren sollte ein Wechsel in eine verantwortungsvolle Linienaufgabe erfolgen, wobei normalerweise die Ebene des Abteilungsleiters angestrebt wird. Für die Position als Vorstandsassistent/-in bei Großunternehmen werden vorzugsweise promovierte Universitätsassistenten/-innen mit Lehrerfahrung gesucht. Allerdings sollten sie nicht wesentlich älter als 30 Jahre sein. Für Hochschulabsolventen ohne Promotion kann eine Assistentenposition bei einem sog. Linienmanager (z. B. Marketing- oder Verkaufsleiter) eine Alternative zu einem Trainee-Programm oder einer Sachbearbeiter-/Referentenposition sein.

Die Chancen und Risiken des Einstiegs als Assistent lassen sich wie folgt gegenüberstellen (Brenner 2000, S. 39): • • • •

Vorteile exzellenter Uberblick über die Gesamtaktivitäten des Unternehmens; strategischer Einblick in das Unternehmensgeschehen; direkter Kontakt zu den Führungskräften; Chance, im Blickpunkt zu stehen.

• •

•

• • •

2.4

Risiken extreme Abhängigkeit von einer Person; wenn die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten nicht klappt, gibt es meist keine alternativen Einsatzmöglichkeiten im Unternehmen; das eigene Handeln und die Akzeptanz im Unternehmen sind i.d.R. nur auf dem Status des Vorgesetzten begründet, nicht auf die eigene Autorität; Verharren in der Dauerstellung Assistent ohne die Chance, Eigenverantwortung übernehmen zu können; Gefahr, als „hochrangiger Sekretär" missbraucht zu werden; erhöhtes Risiko, bei Intrigen und Machtspielen zwischen den Mitgliedern der Führungsriege aufzulaufen und Situationen aufgrund mangelnder Berufserfahrung falsch einzuschätzen.

Der Start im A usland

Ungeachtet des hohen Stellenwertes von Auslandserfahrung und internationaler Ausrichtung werden Berufsanfanger nur selten ins Ausland entsandt. Die meisten Unternehmen legen Wert darauf, dass die „Grundausbildung" im Mutterhaus erfolgt. Hier können zunächst die Organisationsstrukturen und die Produktpalette kennen gelernt und firmenspezifische Kenntnisse erworben werden. Es ist deshalb für die Mehrzahl der Unternehmen erst nach einigen Jahren Berufspraxis interessant, Mitarbeiter als Know-How-Träger ins Ausland zu entsenden. Anders sieht es bei Unternehmen aus, die im Rahmen ihrer internationalen Personalentwicklung verstärkt Trainee-Programme mit Auslandsstationen anbieten. Mit dieser Art des Berufseinstieg bietet sich, sowohl für die Nachwuchskraft als auch für das Unternehmen, eine hervorragende Möglichkeit zu überprüfen, ob im Laufe der weiteren beruflichen Entwicklung eine internationale Laufbahn angestrebt wird. Eine weitere interessante Möglichkeit, seinen beruflichen Werdegang im Ausland zu beginnen, stellt die Mitarbeit in internationalen Organisationen dar.

222

2.5

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

Vergleich der verschiedenen beruflichen Einstiegsformen

Welcher berufliche Einstieg der persönlich jeweils geeignetste ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Die nachfolgenden Fragen, die die Studien-, Persönlichkeits- und berufsbezogenen Aspekte beleuchten, können eine Entscheidungshilfe darstellen (Brenner/Giesen/Staufenbiel 1993, S. 59f.): studienbezogene Aspekte

b)

ersönlichkeitsCezogene Aspekte

c) berufsbezogene Aspekte

Studienaufbau Sofern vor oder während des Studiums bereits praktische Erfahrung durch Lehre, Ferienjobs, Praktika oder Aktivitäten in Studentenorganisationen (z. B. AIESEC, bonding, AEGEE etc.) gesammelt werden konnte, ist die Frage nach Art und Umfang eines geeigneten Trainee-Programms sicherlich anders zu beantworten als im Falle eines rein theoretischen Studiums. Alter Nach beispielsweise 18 Semestern Physik ohne weitere Zusatzqualifikationen ist es nicht besonders ratsam, sich für ein TraineeProgramm zu entscheiden, da die erste voll eigenverantwortliche Aufgabe in diesem Fall zu spät übernommen wird. Ähnliches gilt für promovierte Bewerber, die bereits ein höheres Alter erreicht haben. Speziell für hochqualifizierte Mitarbeiter bieten einige Unternehmen jedoch Einarbeitungsprogramme an, die nach kurzer Zeit direkt in Führungspositionen mit Mitarbeiterverantwortung münden. Flexibilität Das Trainee-Programm fordert oft ein wesentlich höheres Maß an Flexibilität als der Direkteinstieg, bietet aufgrund des RotationsPrinzips jedoch im Unterschied zum Direkteinstieg eher die Möglichkeit, sich einen Überblick über die funktionalen und sozialen Strukturen eines Unternehmens zu verschaffen und ein soziales Netzwerk aufzubauen. Arbeitsstil Jeder Bewerber sollte für sich klären, ob er lieber gründlich in die Tiefe geht und sich vorzugsweise mit einer Aufgabe oder ob er sich gerne immer wieder mit neuen Dingen befasst und aufgrund einer guten Auffassungsgabe schnell Zusammenhänge erkennt. Im ersten Fall kann der Direkteinstieg und die damit verbundene eigenverantwortliche Übernahme einer Aufgabe nahe liegen, im zweiten Fall ist das ressortübergreifende Trainee-Programm möglicherweise die adäquate Herausforderung. Branche Bei der Auswahl der Branche sollte berücksichtigt werden, dass die Form des Berufseinstiegs vielfach branchenspezifisch ist. So werden beispielsweise im Konsumgüterbereich, bei Banken und Versicherungen verhältnismäßig mehr Trainee-Programme angeboten als in anderen Branchen. Berufliche Zielvorstellungen Sofern ein Bewerber bereits genau um seine Neigungen und Interessen weiß, empfiehlt sich möglicherweise der Direkteinstieg oder ein ressortspezifisches Trainee-Programm. Alternative Einstiegs- und Einarbeitungsmöglichkeiten im Unternehmen Besteht Interesse an einem speziellen Unternehmen, sollte geprüft werden, ob es verschiedene Einstiegsmöglichkeiten gibt und welcher Stellenwert diesen zugeordnet wird. Hier ist die Frage zu klären, welche Philosophie zur Rekrutierung des Top-Führungsnachwuchses im Unternehmen verfolgt wird. Anfangsgehalt Die Form des Berufseinstiegs, z. B. Trainee-Programm, Trainingon-the-job oder Assistent hat Einfluss auf die Gehaltshöhe. Die im Rahmen des Trainee-Programms gezahlten Gehälter liegen dabei tendenziell etwas niedriger als z. B. beim Direkteinstieg.

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

2.6

223

Einstiegsgehälter

Unter dem Einstiegsgehalt ist üblicherweise die Bezahlung der ersten Stelle nach dem Hochschulstudium zu verstehen auf der Grundlage eines Bruttogehalts. Das Gehalt in der „freien Wirtschaft" unterliegt dem Einfluss verschiedener Faktoren, die da wären: persönlichkeitsbezogene (fachliche Ausbildung, praktische Erfahrungen, Zusatzqualifikationen, Alter), unternehmensbezogne (Größe, Branche, regionale Lage, Ertragssituation), positionsbezogene (Art der Stellung, Tätigkeitsdauer im Unternehmen) und schließlich äußere Merkmale (konjunkturelle Lage, Angebot und Nachfrage des Arbeitsmarkts). Grundsätzlich ist zwischen öffentlichen Dienst und der Privatwirtschaft zu unterscheiden (Hoffmann/Klug/Köhler 1999, S. 337-350): •

Öffentlicher Dienst: Das Vergütungssystem im öffentlichen Dienst unterscheidet sich gravierend von dem der privaten Wirtschaft. Die Einstufung erfolgt entsprechend der Ausbildung: Universitätsabsolventen werden im gehobenen Dienst eingestellt, Fachhochschulabsolventen im höheren Dienst. Zwischen beiden bestehen z.T. deutliche Gehaltdifferenzen. Beamte werden nach den Vorschriften des Bundesbesoldungsgesetzes vergütet, Angestellte nach dem Bundesangestelltentarif (BAT). Die Prämissen und die Zusammensetzung der Vergütung können wie folgt benannt werden: Grundgehalt nach Dienstaltersstufe, Ortszuschlag, der nach Familienstand und Kinderzahl variiert, Zulagen, wie z.B. Ausgleichs- und Überleitungszulagen, Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld und vermögenswirksame Leistungen. Die Einstiegsvergütung wird mit etwa 60.000 DM bis 65.000 DM angegeben; monatlich etwa 5.000 DM brutto (Herrmann/Verse-Hermann 1999, S. 38f.). Zwar klingt der Betrag ansprechend, aber die finanziellen Aufstiegsmöglichkeiten in der Privatwirtschaft sind sehr viel besser. Wer sich um eine Stelle als Beamter bewirbt, wird als Berufsanfänger mit Hochschulabschluss in der Besoldungsgruppe A 13 eingestuft; wer als Angestellter beginnt, wird i.d.R. in die Vergütungsgruppe BAT II a eingestuft, die der Besoldungsgruppe bei Beamten entspricht.

•

Privatwirtschaft: Die Anfangsgehälter unterscheiden sich - auch wenn die Unterschiede nicht so gravierend sind - von Branche zu Branche. Die Bandbreite des Gehalts von Berufanfangern ist zwischen 45.000 DM und 90.000 DM zu veranschlagen. Dabei wird zwischen Universitäten und Fachhochschulabgängern unterschieden. Das Bruttogehalt von Berufsanfangern, die die Universität oder eine Technische Hochschule absolviert haben, liegt bei durchschnittlich 55.000 DM bis 75.000 DM pro Jahr. Absolventen von Fachhochschulen verdienen zu Beginn jährlich brutto zwischen 50.000 DM und 65.000 DM. Einzubeziehen sind aber auch die Zusatz- und Sozialleistungen (z.B. Urlaubsgeld, Weihnachtsgeld, 13. und weitere Monatsgehälter, Tantiemen/Gewinnbeteiligungen/ Prämien und vermögenswirksame Leistungen sowie gegebenenfalls die Zur Verfügung stellen eines Firmenwagens.

Auch wenn natürlich nicht alle Akademiker den großen Karrieresprung ganz nach oben in die Führungsetagen schaffen und das Gros der Hochschulabsolventen auf den unteren und mittleren Managementebenen tummeln, bleibt die Aussage: Aus finanzieller Sicht lohnt sich meistens ein Studium.

224

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

3. Karriereprozess - Vom Berufseinstieg bis zur Pensionierung Der Karriereprozess ist zweifellos eine interessante Angelegenheit für den, der daran ein Interesse hat, aber was ist überhaupt Karriere und ist sie planbar? Der Begriff Karriere ist sehr unterschiedlich interpretierbar, je nach Interessenslage und Zielstellung des einzelnen Individuums. Im weiteren Verlauf dieses Abschnitts wird der Begriff Karriere bezogen auf den beruflichen Werdegang, beginnend bei der Erstanstellung nach dem Studium und endend mit dem Finale, dem mehr oder weniger rühmlichen Ausstieg in die Pensionierung betrachtet. Des weiteren wird die damit verbundene gesellschaftliche Stellung und Akzeptanz angesprochen, wobei Einflussfaktoren unterschiedlicher Art wie z.B. Probleme im beruflichen Umfeld, aber auch persönliche Aspekte eine wesentliche Rolle darstellen.

3.1 Der Berufseinstieg (Erster Job) Der Berufseinstieg für einen Akademiker ist zweifellos etwas besonderes. Dies einerseits, weil es sich um einen neuen Lebensabschnitt handelt und andererseits, weil der Betreffende nicht weiß, was auf ihn zukommt, obwohl er vielleicht schon sehr genau weiß was er möchte, er aber doch noch etwas unsicher ist, weil er nicht genau weiß was auf ihn zukommt. Hatte er als Studienanfänger noch die Einstellung nach dem Studium alles zu wissen, so stellt er nach erfolgreich absolviertem Studium aber sehr ernüchternd fest, das er jetzt genau weiß, was er alles nicht weiß. Das gerade der Berufseinstieg gewissen Turbolenzen unterworfen ist, zeigen die unterschiedlichen Fortschrittsphasen während der ersten 100 Tage, wie sie in Abbildung 60 dargestellt sind (Brenner 2000, Seite 87). Danach beginnt am ersten Tag die Orientierungsphase, gefolgt von der Integrations- und Lernphase sowie der Stabilitäts- und Akzeptanzphase. In der Orientierungsphase muss sich der Berufseinsteiger erst einmal im Unternehmen zurechtfinden. In diesem Zusammenhang stellt er sich exemplarisch folgende Fragen: „Was sind meine Aufgaben, wie kann ich diese erfüllen und wer sind meine Ansprechpartner?" In der Integrations- und Lernphase kennt er schon in etwa sein Arbeitsgebiet und die Ansprechpartner innerhalb und außerhalb des Unternehmens in dem er tätig ist, aber der persönliche Kontakt, der für einen reibungslosen Arbeitsablauf forderlich ist, ist noch nicht sehr intensiv. Diesen gilt es weiter auszubauen und erste Schritte in Richtung der eigentlichen Tätigkeit und dem Anwenden des während des Studiums Erlernten und dem Erlernen der internen Abläufe und Arbeitsweisen des Unternehmens.

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In der Stabilitäts- und Akzeptanzphase festigen sich die persönlichen Kontakte im täglichen Arbeitsumfeld, die Arbeitsabläufe gestalten sich einfacher und die Akzeptanz im Unternehmen nimmt zu, der Anteil dessen was täglich neu hinzukommt wird geringer und es findet eine Stabilisierung des nicht mehr ganz neuen Mitarbeiters im Unternehmen statt. Abb. 60: Die ersten 100 Tage im Job

Fortschritts-

1. Woche

1. Monat

2. Monat

100 Tage Zeitachse

Trotz dieser zuvor sehr formalen Betrachtungsweise des Berufseinstiegs steht immer noch der erste Arbeitstag an.

Der erste Tag Herzklopfen, Bauchgrimmen: Der Einstieg ins Berufsleben ist für jeden aufregend

von Jenny Niederstadt

Ich glaube mit diesem Zitat ist der erste Tag am besten umschrieben und bedarf keines weiteren Kommentars. Aber wie sieht der erste Tag den nun wirklich aus? Dazu soll der Erlebnisbericht des Berufseinsteigers Ralf Woller dienen (Niederstadt 1999, Die Zeit Nr. 38): Ralf Woller hat den ersten Tag bereits hinter sich - und er war halb so schlimm. Sein „Pate" hat ihm den Einstieg bei Siemens erleichtert. Siemens-Mitarbeiter Nummer 035060501 zieht seine ID-Card durch das Lesegerät am Eingangstor des Firmengeländes. Fährt dann mit dem Paternoster in den 11. Stock. Öffnet Tür 11046 zum Großraumbüro. Zweite Reihe ganz rechts: sein Arbeitsplatz. Ein Drehstuhl, eine

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Aktenablage und ein Computer. Auf dem Bord an der Wand die Kaffeemaschine, für eine Tasse werden 30 Pfennig für die Kaffeekasse gespendet, der Becher ist von zu Hause mitzubringen. Der Kopierer steht den Gang hinaus rechts, die Kantine ist im 8. Stock. Im Team duzen sich alle, nur der Chef wird gesiezt. So viel weiß Nummer 035060501 nach den ersten acht Stunden bei Siemens. Der zweite Arbeitstag ist schon fast Routine. Also 24 Stunden zurück: An seinem ersten Arbeitstag steht Ralf Woller um halb neun vor dem Eingangstor von Siemens. „Ich bin total müde", stöhnt er. Regelmäßig wischt sich der kräftige 25-Jährige mit dem Taschentuch über die Stirn. Herzklopfen. Zum ersten Tag im Job geht wohl jeder mit Bauchschmerzen. Niemand weiß, was ihn erwartet, ob er mit den Kollegen klarkommt und wie groß der Praxisschock nach mehreren Jahren Studium ist. „Kaum ein Berufsanfanger wird mit offenen Armen empfangen", sagt Sabine Hertwig vom Berliner Büro für Berufsstrategie Hesse/ Schräder. „Da geht man mit klopfendem Herzen in sein Büro, und dann ist das Telefon nicht angeschlossen, der Computer steht in einem anderen Zimmer, die Kollegen sind desinteressiert. Der erste Arbeitstag ist Stress. Da muss man sich durchbeißen." So wie Woller an seinem ersten Tag bei Siemens: Die Backsteingebäude empfindet er als „bedrückend", außerdem ist der Berliner Standort des Technologieriesen für Ortsfremde unübersichtlich - welches Tor ist das richtige? Der Menschenstrom, der vom U-Bahnhof zur Arbeit drängt, spült Woller zum Pförtner. Der schickt ihn in die Personalabteilung. Doch dort hat man ihn nicht erwartet. „Sie fangen heute hier an?" Die Sekretärin kramt in ihren Unterlagen. „In welcher Abteilung?", ruft sie quer durch den Raum. „Network Management Edge Networks", antwortet Woller halblaut, so als gehöre er nicht dazu. Die Sekretärin nickt erleichtert. „Ach so, alles klar. Ich stelle Ihnen Ihre Personalkarte aus." Elektrotechniker Woller soll bei Siemens als „Systemintegrator" arbeiten. Er überprüft, ob Telekommunikationsnetze so funktionieren, wie sie sollen. Dazu legt er in einem Versuchsraum verschachtelte Verbindungen an und überprüft, ob Nachrichten trotz Sackgassen und komplizierter Ringschaltungen ihren Weg durch das Labyrinth der Datenautobahn finden. Ein Job für Computerfreaks? „Wer die sucht, ist bei uns richtig: Hier sieht man schon mal komische Hemden und hässliche Hosen." Woller trägt ein kariertes Hemd zur beigefarbenen Hose. Vor seinem Schrank stand er am Morgen nicht sehr lange. „Ich wollte mich für den ersten Arbeitstag nicht herausputzen, sondern etwas tragen, in dem ich mich wohl fühle." Als er zum ersten Mal die Tür zu seinem künftigen Arbeitsraum öffnet, ist ihm mulmig. Doch da sitzt nur ein einziger Angestellter - der Rest ist im Urlaub. Marcus Heise, fast genauso alt wie Woller, blickt von seinem Bildschirm auf Er hat ihn bereits erwartet: Siemens stellt allen Firmenneulingen so genannte Paten zur Seite, die die Einsteiger ins Haus einführen und ihnen die ersten Arbeitstage erleichtern sollen. Heise zeigt Ralf Woller seinen Platz, erklärt Telefon und Kopierer und geht mit ihm Mittag essen. Es ist Halbzeit, fast 13 Uhr, und Woller hat noch immer nicht getan, wozu er eigentlich hier ist: gearbeitet. Dass der Job so langsam anläuft, gefallt ihm. „So habe ich Ruhe, mir hier alles zeigen und erklären zu lassen. Und dass das auch noch ein Gleichaltriger übernimmt, ist besonders angenehm." „Vorbildlich" sei das Patensystem von Siemens, sagt die Expertin Hertwig. „Immerhin ist der Arbeitgeber so etwas wie ein Gastgeber. Und wenn ich jemanden zu mir einlade, empfange ich ihn gebührend. Da darf kein Gedeck auf dem Tisch fehlen. Und genauso wenig dürfen am ersten Arbeitstag ein vernünftiger Bürotisch und ein Einführungsgespräch fehlen." Nach dem Mittagessen schickt Heise den Neuen zur Betriebsärztin. Woller lacht und fragt: „Ist das ein Witz?" Doch um 14 Uhr sitzt er tatsächlich auf einer Pritsche des Sprechstundenzimmers. Die Ärztin klopft seinen Oberkörper ab - dopp, dopp - und fragt: „Tut das weh?" Dopp. „Und das?" Noch ein Sehtest, dann entlässt sie ihn mit den Worten: „Wir sehen

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uns in fünf Jahren wieder." Siemens schreibt seinen Mitarbeitern regelmäßige ärztliche Untersuchungen vor. Immerhin wird Woller künftig acht Stunden täglich vor dem Computer sitzen. Da gibt es typische Berufskrankheiten - vor allem Rückenprobleme und Sehschwäche. Seine Wertschätzung gegenüber neuen Mitarbeitern versucht Siemens durch einen Einkaufsgutschein über 10 Mark auszudrücken, den jeder Einsteiger erhält. Und so stehen Heise und Woller am Nachmittag in dem kleinen Shop auf dem Firmengelände. Dort werden alle Siemens-Geräte zu Mitarbeiterpreisen verkauft. Aber kein Artikel kostet weniger als 50 Mark. Woller blickt auf seinen 10-Mark-Gutschein und lacht. Heise grinst. Vor wenigen Monaten stand er selbst hier als neuer Siemens-Mitarbeiter. „Das Wichtigste ist, dass man am ersten Tag aufmerksam ist. Und zwar nicht nur für die Arbeitsinhalte, sondern auch für das Zwischenmenschliche", rät Hertwig. „Die informellen Abläufe sind mindestens so wichtig wie die Arbeitsprozesse." Informell klappt es zwischen Woller und Pate Heise bereits bestens. Es ist 16 Uhr, Heise führt den Versuchsraum vor: Kabelsalat, blinkende Lämpchen, Festplatten stapelweise. Hier wird Woller künftig die Datenautobahn pflegen, die Funktionsweise der Netze überprüfen, den Programmierern Hinweise geben, wie sie die Software optimieren sollen - ab morgen. Der erste Arbeitstag endet nach acht Stunden so, wie er begonnen hat. „Ich bin hundemüde", stöhnt Woller. Daheim knallt er sich erst mal vor die Glotze. Schiebt eine Videokassette in den Recorder - die Simpsons. In der Folge Kingsize Homer ist der Simpson-Vater so fett geworden, dass er nur noch zu Hause arbeiten kann. Für seinen fülligen Körper will er sich einen Überwurf kaufen. Doch kaum hat er sich in ein kleines Bekleidungsgeschäft hineingewälzt, sagt der Angestellte gelangweilt: „Stopp, sagen Sie nichts, ich weiß Bescheid: Sie sind Computerprogrammierer. Oder Hersteller von Computerspielen!" Ralf Woller schmeißt sich weg vor Lachen und quietscht: „Oder Systemintegrator."

S o oder ähnlich könnte sich der erste Tag für einen Berufseinsteiger gestalten, aber vielleicht ist die Realität in vielen Fällen auch etwas anders. Das muss auch so sein, weil jedes Unternehmen ein anderes Selbstverständnis im U m g a n g mit Mitarbeitern und insbesondere Berufsanfängern hat. Ist erst einmal der Berufseinstieg geschafft, ergeben sich für den voll im Berufsleben integrierten Menschen vielleicht schon nach kurzer Zeit oder auch erst nach ein paar Jahren folgende Fragen. Bin ich mit meiner Arbeit zufrieden, was sind meine persönlichen Ziele, will ich Karriere machen, was ist eigentlich Karriere, sollte ich das Unternehmen wechseln usw.?

3.2

Stellenwechsel

- Karriere

ohne

Firmenwechsel?

Sieht man einmal v o n den Chancen kometenhafter, dafür aber häufig kurzlebiger Karriereaufstiege ab, die sich für junge Menschen in der heutigen Zeit in den verschiedenen Berufsfeldern der „ N e w Economy,, bieten, dann bedarf der traditionelle Karriereweg v o m Berufseinstieg bis zur Führungsposition nach w i e vor einiger Jahre Geduld und harter Arbeit. Dabei galt in früheren Jahren als Regel für alle diejenigen, die ihre Karriere selbst in die Hand nehmen wollten, dass man das erste Unternehmen nach etwa

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2 bis 3 Jahren verließ und danach den Arbeitgeber weitere 2 bis 3 mal nach jeweils 3 bis 4 Jahren wechselte. Wer sich häufiger oder in kürzeren Abständen beruflich veränderte, galt als Job-Hopper, der im Gegensatz zu strategischen Karriereplanern ziellos wechselt und in keiner Position zufrieden ist oder dem ganz einfach Talent fehlt. Eine beim Firmenwechsel erfolgte Rückkehr in eins der ehemaligen Unternehmen, allerdings auf eine höhere und mit mehr Macht ausgestattete Ebene, war dabei nicht unüblich. Weiterhin galt die Regel, dass man sich mit etwa Anfang 40 Jahren für ein Unternehmen entschieden haben sollte, in dem man seine Position bis zum Ende des Berufslebens weiter ausbaute und festigte. Heutige Führungskräfte der Wirtschaft haben sich mit nur wenigen Ausnahmen an diese Regeln gehalten. Auch heute noch herrscht die Meinung vor, dass ein Firmenwechsel mit zu den besten strategischen Schachzügen für karriereorientierte Arbeitnehmer gehört. Hier ist aber mehr denn je Vorsicht geboten, denn nicht selten wird von den Betroffenen zu spät festgestellt, dass man nur den verlockenden Versprechungen von z.B. provisionshaschenden Headhuntern und den vermeintlich einmaligen Gehaltschancen nicht hat widerstehen können. Leichtfertig wird seinem bisherigen Arbeitgeber der Rücken gekehrt im Glauben, das „auf der anderen Seite des Zaunes, also beim Nachbarn, alles besser ist als im eigenen Garten,,. Häufig erweisen sich solche Umstiege als Flops. Die neuen Kollegen schalten in vielen Fällen auf stur, wenn ihnen ein Fremder vor die Nase gesetzt wird. Und häufig stellt sich während der Probezeit heraus, dass die so interessant dargestellte Position in Wirklichkeit keinerlei Herausforderung bedeutet - im Gegenteil. Andererseits sind oder entwickeln sich aber auch häufig die Erwartungen des neuen Arbeitgebers nach Einstieg in das Unternehmen viel höher als man es je erahnt hat. Plötzlich stellt sich das nach außen so erfolgreich wirkende Unternehmen, in das man gewechselt ist, als gar nicht so erfolgreich heraus und man erkennt, dass sich alle Erwartungen des Unternehmens auf den Neuen focussieren, dem als technologische, Vertriebs-, Marketing- oder sonstige Speerspitze sofort die Hauptverantwortung für das Wiederherstellen der alten erfolgreichen Marktposition zugewiesen wird. Dass jemandem in einem solchen neuen Job schnell der schwarze Peter zugeschoben werden kann und damit die eigene Karriereentwicklung höchst risikogefährdet ist, dürfte wohl jedem schnell klar werden. Warum also nicht das eigene Unternehmen für die Entwicklung der eigenen Karriere nutzen - ganz ohne Bewerbungsstress und ohne die Gefahr, sich möglicherweise für einen falschen neuen Arbeitgeber zu entscheiden (von Plüskow 2000). Natürlich müssen grundsätzlich zunächst erst einmal Chancen für einen Aufstieg ohne Firmenwechsel erkennbar sein. Gute Chancen bestehen beispielsweise, wenn

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• der Chef in absehbarer Zeit neue Aufgaben übernehmen soll, • Neubesetzungen von Führungspositionen in anderen Abteilungen anstehen, • der Arbeitgeber flexible Nachwuchsmanager sucht, die bereit sind, ihre Fähigkeiten zunächst auch in einer Firmenniederlassung im In- oder Ausland zu beweisen, • man ausscheidende Vorgesetzte über längere Zeit vertreten hat, • sich Gerüchte verdichten, dass der unmittelbare Chef bei der Geschäftsleitung nicht gerade einen guten Ruf genießt oder • die Pensionierung des Vorgesetzten innerhalb der nächsten zwei Jahre bevorsteht und ein Nachfolger noch nicht in Sicht ist. In solchen Fällen lohnt es sich, seine ganz persönliche Strategie für eine firmeninterne Karriere zu entwickeln und seinen Vorgesetzten geschickt auf sich aufmerksam zu machen. Entscheidend ist dabei natürlich der richtige Zeitpunkt, wann man mit den ersten nach außen gerichteten Aktivitäten beginnt. Dazu muss man sich zunächst fragen, ob man tatsächlich schon das richtige Handwerkszeug für den Aufstieg besitzt. Ein Indiz hierfür sind positive Antworten auf Fragen nach hoher Einsatzbereitschaft und Eigenmotivation, fachlicher Qualifikation mit Weiterund Fortbildungsbereitschaft, Beherrschen von Sprachen, Ideenreichtum, Verfügen über soziale Kompetenz, Akzeptanz und Anerkennung im Kollegenkreis und bei Vorgesetzten, Unterstützung durch die Familie bei den beruflichen Plänen, Spaß an der Arbeit und anderes. Aber auch das Erkennen von Schwächen, wie Unselbständigkeit, Drücken vor Verantwortung, Terminüberschreitung, Unflexibilität, Verlieren der Übersicht bei Stress, Argumentationsschwierigkeiten u.ä. gehört mit zur Selbstanalyse. Erst nach Beseitigung dieser Schwächen ist der richtige Zeitpunkt für die aktive Umsetzung erster karrierefördernder Maßnahmen im Rahmen der gewählten Strategie gekommen. Für das Erreichen des Karriereziels ist es neben der Entwicklung der ganz persönlichen Karrierestrategie ebenso wichtig, eine ganz persönliche PRStrategie zu erarbeiten. Hier gilt: Klappern gehört zum Handwerk. Durch eine überzeugende Selbstdarstellung wertet man das eigene Ansehen in der Öffentlichkeit und in der Firma gehörig auf. Es muss einem gelingen, die persönliche Imagepflege mit der geschickten Darstellung des Erfolges seiner Firma zu verbinden. Ein die unternehmensinterne Karriere besonders forderndes Element, das den meisten eigentlich zuwider, ohne das aber der nächste Karriereschritt i.d.R. kaum zu schaffen ist, stellt das „Radfahren" dar, allerdings ohne Übertreibung. Hierzu gehört beispielsweise, dass man erkennt, was die Vorgesetzten besonders

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schätzen und dass man sich dann in seinem eigenen Auftreten und Handeln daran ausrichtet, allerdings ohne seine eigene Persönlichkeit aufzugeben.

3.3 Ohne Auslandseinsatz keine Karriere? Knapp die Hälfte aller Arbeitgeber setzt mittlerweile einen oder mehrere Auslandsaufenthalte voraus, wenn sie eine neue Fach- oder Führungskraft einstellen. Fremdsprachenkenntnisse und Auslandserfahrung sind heute Schlüsselqualifikationen für jede Berufsbiographie und damit unerlässlich für eine erfolgreiche Bewerbung und Karriere. Dabei gehen die Anforderungen der Arbeitgeber wegen der zunehmenden Ausdehnung des Waren- und Dienstleistungstransfers auf Osteuropa, die GUS-Staaten und den asiatischen Raum über nur englische Sprachkenntnisse hinaus. Auch werden Kenntnisse des jeweiligen Kulturkreises vorausgesetzt, um erfolgreich geschäftliche Verhandlungen führen und Geschäftsbeziehungen pflegen zu können.

3.3.1 Auslandserfahrung vor Berufseinstieg Wer es während seines Studiums verschlafen hat, Auslandserfahrungen zu sammeln, hat natürlich auch danach noch in Form von berufs- und nicht berufsbezogenen Praktika, Aufbaustudien oder Arbeiten im Ausland die Möglichkeit dazu, nur sind die Hürden dafür nach dem Studium etwas höher als währenddessen. Dennoch sollte man keine Scheu haben und eine der zahlreichen Organisationen in Deutschland, die es zur Beratung und Unterstützung gibt, nutzen, um noch vor dem beruflichen Ersteinstieg über den deutschen Tellerrand zu blicken. Beispielsweise vermittelt die Zentralstelle für Arbeitsvermittlung (ZAV) in Frankfurt am Main nicht nur Fach- und Führungskräfte, sondern auch Abiturienten, Studenten und junge Berufstätige ins Ausland und hilft bei der Suche von kurzzeitigen Jobs und Praktika. Daneben helfen sogenannte EURESBerater (die Adressen dieser Berater erhält man in jedem Arbeitsamt) bei der konkreten Arbeitssuche innerhalb der EU. Die EURES-Berater wissen, welche Stellen im Wunschland frei sind, und helfen bei der Bewerbung sowie der Vorbereitung auf die Lebensweisen und Arbeitsbedingungen, die einen im jeweiligen Land erwarten. Eine weitere Informationsquelle für Auslandsjobs sind Jobbörsen im Internet und Tageszeitungen. Vollständige Übersichten über Organisationen, Programmangebote, Art und Umfang der Unterstützung usw. sind beispielsweise in „GABLER Berufs- und Karriereplaner - Wirtschaft, 2000/2001,, S.597 ff., in „GABLER Berufs- und Karriereplaner - Technik, 2000/2001" S.103 ff. und in „Karriereführer 11/2000" S. 159 ff. zu finden. Voraussetzung für eine qualifizierte Arbeit im Ausland sind gute Sprach- und Landeskenntnisse. Daneben werden ein großes Maß an Durchsetzungsvermögen und Aufgeschlossenheit, Toleranz- und Teamfähigkeit sowie physische und

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psychische Belastbarkeit verlangt, um mit Behördenärger, Trennung von Freunden und Familie und auch mit Kulturunterschieden fertig zu werden. Wenn auch Auslandsjobs für Berufseinsteiger finanziell eher ein Flop sind, so sind die anfänglichen Einbußen doch eine gute Investition in die Karriere. Nicht nur die zu erwartenden sprachlichen und fachlichen Weiterentwicklungen, sondern auch die persönliche Erweiterung des Horizontes, das aus dem täglichen Zusammenleben mit Angehörigen einer fremden Kultur resultierende Verständnis für andere Lebens- und Denkweisen, das Objektivität, Flexibilität und Toleranz fördert sowie die durch das Leben und Arbeiten in einem fremden Land gestiegene Selbständigkeit und damit das Selbstbewusstsein sind wichtige Einstellungs- und karrierefördernde Kriterien für spätere Arbeitgeber.

3.3.2 Auslandseinsatz während des Berufslebens - Ziele, Dauer, Gefahren Die Globalisierung der Wirtschaft erfordert nicht nur virtuelle Kontakte zwischen Lieferanten und Kunden, zwischen dem Mutterhaus eines Unternehmens und weltweit errichteten Niederlassungen (Produktionsstätten, Vertriebsgesellschaften,...), unter Partnergesellschaften etc., sondern auch persönliche Kontakte der jeweiligen Fach- und Führungskräfte. Der Abgleich gemeinsamer Ziele, die Entwicklung regional unterschiedlicher Strategien und die Erarbeitung von Maßnahmen, insbesondere aber auch fachliche Unterstützung z.B. beim Anlauf einer neuen Produktionsstätte setzen die zeitweilige Präsenz involvierter Mitarbeiter am Ort des Geschehens voraus. Dabei wird von karriereorientierten Führungskräften i.d.R. eine bedingungslose Mobilität erwartet, d.h., sie sollen jederzeit für einen Einsatz unabhängig vom regionalen Ziel und unabhängig von der erforderlichen Dauer bereit sein. Während das Unternehmen mit der Auswahl eines Mitarbeiters für einen Auslandseinsatz das Ziel verfolgt, den für die anstehende Aufgabenlösung am besten Geeigneten zu entsenden, sieht der Mitarbeiter in der auf ihn gefallenen Wahl einen Vertrauensbeweis und die Chance, seinen persönlichen Karriereprozess zu fordern und seinem persönlichen beruflichen Ziel einen Schritt näherzukommen. Doch ist Vorsicht geboten, denn sowohl der Zeitpunkt als auch die Dauer und die Häufigkeit von Auslandseinsätzen müssen in den persönlichen Karriereplan passen. Langfristige Auslandseinsätze und deren Gefahren: Vom Berufseinstieg bis an das Karriereende muss mit kurzzeitigen, aber auch mit Langzeiteinsätzen im Ausland gerechnet werden. Diese können einmalig, mehrmalig oder ständig, immer wieder im selben Land oder aber auch in unterschiedlichen Ländern sein. Wird eine Karriere angestrebt, die primär in Deutschland verwurzelt ist, so sollte ein Auslandsaufenthalt von längerer Dauer möglichst nur in die ersten Jahren

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der Berufstätigkeit fallen. Zu späterem Zeitpunkt, wenn stetige Beförderungen einen bereits zu einer erfolgreichen Führungskraft in Deutschland haben werden lassen, sind i.d.R. nur noch kurzzeitige Auslandsaufenthalte zu empfehlen. Länger währende Auslandsaufenthalte können zu diesem Zeitpunkt zu einer Gefahr für die Fortsetzung des eigenen Karriereprozesses werden, es sei denn, man strebt nach ersten Lehrjahren in Deutschland eine Karriere an, die durch eine stetige Aneinanderreihung jeweils lang dauernder Auslandseinsätze ohne Priorisierung eines einzelnen Landes charakterisiert ist. Es gilt also, sich der möglichen Konsequenzen von Auslandseinsätzen bewusst zu sein und sich gegebenenfalls entsprechend abzusichern, wenn einem als gestandene Führungskraft insbesondere ein mehrjähriger Auslandsaufenthalt, z.B. zwecks Aufbau einer Niederlassung (z.B. einer Produktionsstätte) in weit entfernten Landen angeboten wird. Zu bedenken ist allerdings, dass man sich einem solchen Angebot i.d.R. nicht entziehen kann, denn man würde möglicherweise als der einzig Geeignete im Unternehmen für diese schwierige Aufgabe ausgewählt. Beim Ablehnen des Angebotes muss mit einem sofortigem Karriereende gerechnet werden. Somit hat man i.a. gar keine andere Chance, als der Entsendung in die Ferne zu folgen. Führungskräfte, die nach ersten Karriereschritten in Deutschland für viele Jahre im Ausland tätig waren und dort - um beim obigen Beispiel zu bleiben erfolgreich ein Tochterunternehmen aufbauten, haben die berufliche Unabhängigkeit schätzen gelernt und auch deren Familien haben sich an die damit verbundenen Annehmlichkeiten gewöhnt. Erfolgte dann eines Tages der Rückruf in die Heimat, so erlebten sie und ihre Familien einen Kulturschock, der weit größer war als das Ausreisen in ein fremdes Land. Das Mutterunternehmen hatte inzwischen die Produkt- und Geschäftsstrukturen grundlegend verändert und der Zurückgekehrte wurde mit völlig neuen Anforderungen konfrontiert. Auch gesellschaftlich hatte sich vieles verändert. Nur kurzfristig wurden die Zurückgekehrten als von außen kommend wahrgenommen, sehr schnell wurde von ihnen ein normales Einfinden in den Alltag erwartet. Das Unternehmen gibt in dieser Situation häufig wenig Unterstützung und setzt die Betreffenden auf Parkpositionen, da für die im Ausland erworbenen Kompetenzen keine adäquaten Aufgabenstellungen in Deutschland geboten werden können. Anschlussperspektiven bestehen nicht. Man findet sich also nach Rückkehr in die alte Firma auf dem Abstellgleis wieder. Gespräche mit der Geschäftsführung sind meist unerfreulich und ergebnislos. Enttäuschung macht sich breit. Familiäre Probleme bleiben nicht selten aus. Der häufig einzige Ausweg besteht in einem klaren Schnitt zum alten Unternehmen und im Aufbau einer neuen Existenz, die nicht selten wieder mit Aktivitäten im Ausland verknüpft ist, meist mit Bezug zum selben Land, in dem man zuletzt viele Jahre gearbeitet hat (Osterhold 2000, S. 43).

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Kurzzeitige Auslandseinsätze: Mehrfache kurze unterschiedliche Auslandseinsätze mit einigen Wochen bis wenigen Monaten Dauer und jeweils danach Rückkehr zu einem Fixstandort, z.B. dem Mutterunternehmen in Deutschland, sind i.d.R. unabhängig vom Zeitpunkt und der bereits erreichten Stufe auf der Karriereleiter immer förderlich für den persönlichen Karriereprozess. Sprachkenntnisse werden durch Praktizieren im jeweiligen Land vervollkommnet und das Verständnis für andere Kulturen wird durch hautnahe Erfahrungen immer größer. In Verbindung mit zunehmender Beherrschung anderer Marktgesetze sind die Fundamente für ein erfolgreiches Agieren auf internationalem Parkett geschaffen. Darüber hinaus lernt man in relativ kurzer Zeit die häufig weltweit sehr komplex verflochtenen organisatorischen Strukturen und internationalen Beziehungen des eigenen Unternehmens kennen und prädestiniert sich für einen regional größeren Verantwortungsbereich (z.B. vom Deutschland- zum Europamanager). Auch bieten kurzzeitige Auslandseinsätze eine effiziente Möglichkeit, internationale Netzwerke zu schaffen, die bei eventuellen beruflichen Veränderungsabsichten von Nutzen sein können.

3.4

Karrierebremsen

Selbst die sorgfaltigste Karriereplanung, die beste Karrierestrategie und die konsequenteste Umsetzung geeignetster Maßnahmen zur Zielerreichung schützen nicht davor, dass der Karriereprozess häufig langsamer als erwartet verläuft oder gar irgendwann völlig ausgebremst wird. Als wesentliche Einflussfaktoren auf den Karriereprozess sind Partner und Familie, Geschlecht, Nationalität, Sympathisant/Zugehörigkeit zu politischen oder religiösen Organisationen, Angst und nicht zuletzt der biologische Faktor Alter zu nennen. Die zuerst genannten Faktoren sollten sich eigentlich neutral auf den Karriereprozess auswirken. In einzelnen Fällen stellen sie sich aber als Bremse heraus; in anderen Fällen können sie aber auch bei gezieltem Einsatz als Beschleunigungshilfe genutzt werden. Angst und in der Regel auch das zunehmende Alter haben dagegen immer eine die Karriere bremsende Wirkung.

3.4.1 Geschlecht Trotz jahrelanger Emanzipations- und Gleichstellungsbewegungen und trotz zahlreicher Förderinitiativen von Spitzenverbänden der Wirtschaft, des DGB und der zuständigen Ministerien für Frauen, Jugend, Familien und Gesundheit lag der Frauenanteil in den Führungsetagen in der Wirtschaft der Bundesrepublik Deutschland 1997 nur bei 13 %, und zwar 11,4 % im Top-Management und 14,8 % im mittleren Management (Karriereführer Hochschulen, 11/2000, S. 126). Im Vergleich zu der Situation Mitte der 80er Jahre hat sich der Frauenanteil in Führungspositionen zwar mehr als vervierfacht, er ist aber eben

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immer noch sehr gering. Auch bezüglich der personellen Ausstattung, Ressourcen und hinsichtlich des Einkommens können noch deutliche Unterschiede zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften trotz gleichwertiger Qualifikationen und gleicher Aufgaben und Kompetenzbereiche ausgemacht werden. Als eine der wesentlichen Ursachen für den niedrigen Frauenanteil in Führungspositionen wird immer wieder auf die Unvereinbarkeit von Familie, Kindererziehung, und Beruf hingewiesen. Nach Ansicht von Gabriele REICHGUTJAHR, Kaufmännische Leiterin bei Bosch, „verbauen sich viele Frauen ihre Chancen, weil sie oft nicht konsequent genug sind. Sie sind sich über ihre eigenen Ziele nicht im Klaren und wollen private und berufliche Dinge unter einen Hut bringen, was mit einer Führungsposition nicht ohne weiteres vereinbar ist" (forum 8/2000, S. 9). Aber auch Frauen, die sich bereits während ihrer Schulzeit intensiv mit ihren Berufswünschen auseinandersetzen, dann ihre Karriere sehr sorgfaltig planen und davon überzeugt sind, dass ihr Lebensglück nicht von Kindern und Familie abhängt, haben die Erfahrung machen müssen, dass es für Frauen jede Menge Hürden auf dem Weg nach oben gibt. Cora STAHRENBERG, Managerin European Human Resources bei einer Rückversicherung, begründet das wie folgt: „Je weiter man nach oben kommt, desto häufiger findet man eine Männerwelt vor, und es gibt immer noch Männer mit antiquierten Ansichten" (forum 8/2000, S. 11). Frauen, die zunächst eine Bilderbuchlaufbahn hinlegen, formulieren aus ihren persönlichen Erfahrungen ihre Einstellung zu Frauen im Beruf: Wenn Frauen wirklich gut sind, setzen sie sich auch durch! „Hakt" es dann nach einiger Zeit beruflich - es wird z.B. eine in Aussicht gestellte vakante Position mit einem Mann besetzt, der objektiv fachlich gleich bis geringer qualifiziert ist - wird das Weltbild infrage gestellt. Durch das Greifen des Phänomens „Käseglocke" worunter man eine unsichtbare gläserne Decke versteht, an die viele erfolgreiche Frauen ohne erkennbaren Grund früher oder später stoßen, stürzen häufig diese Frauen in eine schwere Krise. Sie können mit der neuen Situation nicht umgehen, ihre Fehlerquoten nehmen zu bis sich schließlich das Unternehmen von ihnen trennt. Selbstzweifel und eine Selbstwertkrise kommen auf und führen schließlich häufig zu einem völligen Zurückziehen aus dem Berufsleben (Osterhold 2000, S. 45). In jüngster Zeit finden unter den strukturellen Faktoren, die für die Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen verantwortlich gemacht werden, vor allem die fehlenden Netzwerke und unterstützenden Beziehungen für Frauen Beachtung. Während Männer auf informelle Netzwerke zurückgreifen können, Seilschaften bilden und vielfältige Unterstützung erfahren, verfugen Frauen noch zu wenig über eigene, ausgeprägte Strukturen. Frauen müssen sich auf dem „Weg nach oben" oft allein durchkämpfen.

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Um diesen frauenspezifischen Nachteilen in puncto Karriere entgegenzuwirken, werden seit geraumer Zeit aufstiegsorientierten jungen Frauen MentoringProgramme angeboten, in denen erfahrene und einflussreiche Frauen sie bei der Planung und Umsetzung der nächsten Karriereschritte unterstützen. Die Hauptziele dieser Programme sind: •

Verbesserung der Aufstiegschancen von Frauen in gehobene Fach- und Führungspositionen

•

Erweiterung der Führungskompetenz von Frauen

•

Stärkung von Frauen im Management und in Führung

•

Aufbau eines Managerinnen- und Expertinnen-Netzwerkes

3.4.2 Angst Ein weiteres karrierebremsendes Moment ist Angst. Sie fuhrt häufig zu einer derartigen Blockade des Denkens und Handelns, dass alle neuen Ideen und Ansätze in einem „schwarzen Loch,, landen, das alles zu verschlucken scheint. Zweifel an der Richtigkeit geplanter Vorhaben kommen auf, Gefahren und Risiken werden gesehen, Hoffnungslosigkeit und Pessimismus machen sich breit und fuhren schließlich dazu, dass vorher gesteckte Karriereziele umgestoßen werden. Als häufigste Ursachen für Ängste wurden in einer zwischen 1992 bis 1995 unter 1823 Beschäftigten aller Hierarchiestufen durchgeführten Befragung genannt wie sie in Tabelle 10 dargestellt ist (Panse 1998, S. 194). Tab. 10: Studierende - Angstfaktoren am Arbeitsplatz Angst vor Arbeitsplatzverlust Krankheit und Unfall Fehler zu machen Wertschätzung und Anerkennung zu verlieren Konkurrenten Autoritätsverlust Innovationen Mitarbeitern nicht gerecht zu werden Fehlinformationen Uberforderung überflüssig zu sein Spielraumeinengung

Anteilige Nennungen aller Befragten ( Mehrfachnennungen waren möglich) 67,6 % 67,4 % 59,0 % 50,4 % 30,2 % 28,2 % 27,3 % 20,4 % 15,3 % 12,3 % 11,4% 8,3 %

Die individuelle Gewichtung der einzelnen Angstfaktoren durch die befragten Beschäftigten war natürlich abhängig vom Alter, aber auch vom Geschlecht, von der Abteilung (Verkauf, Finanz- und Rechnungswesen, Konstruktion, Produk-

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tion) und von der Hierarchiestufe. Zu erwähnen ist an dieser Stelle, dass Angst nicht nur das persönliche Leistungsvermögen von Beschäftigten an seiner vollständigen Entfaltung blockiert und damit Karriereaufstiege bremst, sondern Angst stellt auch einen ganz erheblichen Kostenfaktor für das Unternehmen dar. Entscheidungsängste z.B. von Vertriebsmitarbeitern können dazu führen, dass an der Perfektionierung eines Angebotes solange gebastelt wird, bis das Konkurrenzunternehmen den Zuschlag bekommt. Auch ist allgemein bekannt, dass zahlreiche Beschäftigte durch Medikamenteneinnahme und Alkoholika der Angst zu entfliehen versuchen und dass die Therapierung dieses Angstvermeidungsverhaltens ungeheure zusätzliche Kosten in den Unternehmen und in der gesamten Gesellschaft verursacht.

3.4.3

Jungseniorenalter

Renaissance der Erfahrung - ein kleiner Hoffnungsschimmer: Immer häufiger liest man: „Manager ab 45 sind wieder gefragt!" Nach jahrelanger Wegrationalisierung hochbezahlter Manager im Alter um 45 und radikalen Personal-Verjüngungskuren im Glauben, Erfahrung und Wissensvielfalt durch Jugend, unbedarfte Risikobereitschaft und körperliche Dynamik substituieren zu können, erleben wir heute eine Renaissance der Erfahrung. Zusätzlich eröffnen Strukturveränderungen in der Arbeitswelt neue Chancen, so dass insgesamt keine schlechten Perspektiven für einen Relaunch von altersbedingt in die Sättigung gekommenen und kurz vor dem Abschwung stehenden Karrieren bestehen. Doch Vorsicht vor allzu großen Euphorien. Als in die Jahre gekommener Manager darf man nicht vergessen oder verdrängen, dass auch noch viele andere gleichaltrige sowohl beruflich noch aktive, als auch in der Warteschlange stehende freigesetzte Mitbewerber mit vergleichbaren Kompetenzen und Erfahrungen in den Startlöchern stehen und nur darauf warten, eine der sich bietenden Chancen zu nutzen. Allein die Datenbanken der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung in Frankfurt, Büro Führungskräfte der Wirtschaft, sind seit Jahren angewachsen und beinhalten die Personalien unzähliger ehemaliger Vorstände, Geschäftsführer, Bereichs- und Abteilungsleiter, die nur darauf warten, durch Computerabgleich von gespeicherten Qualifikations- und Anforderungsprofilen aus der großen Datenmenge herausgefiltert zu werden.

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Trotz eingangs erwähnter Renaissance der Erfahrung, die zu einer allmählichen Beruhigung jahrelanger Karriereturbulenzen bei Mitarbeitern im Jungseniorenalter (also ab etwa Mitte 40) führt, ist die Gefahr einer Karriereverzögerung oder gar eines völligen Karriereabbruchs für den Einzelnen noch nicht gebannt. Immer noch planen Unternehmen sich von Mitarbeitern im fortgeschrittenen Alter zu trennen. Ist in solchen Fällen ein Abschieben ins vorgezogene Rentnerdasein noch nicht darstellbar, so wird das Unternehmen in der Regel von einer anderen Möglichkeit aus dem Spektrum sogenannter sozialverträglicher Trennungsmaßnahmen Gebrauch machen. Man spricht dann mit dem Betroffenen über eine Trennung im gegenseitigen Einvernehmen, bei der z.B. durch Zahlung einer Abfindung, die sich an der Betriebszugehörigkeit, dem Durchschnittsgehalt des letzten Jahres (einschließlich Sonderzahlungen), genossenen geldwerten Vorteilen wie Firmenwagen, einer ggf. bestehenden Konkurrenzklausel etc. bemisst, der Übergang ins Ungewisse zumindest finanziell für eine begrenzte Zeit abgefedert wird. Mit der psychischen Verarbeitung der Trennung wird der Betroffene allerdings allein gelassen. Es ist unzweifelhaft, dass eine derartige Trennung wesentlich schwieriger und quälender für den Betroffenen ist als bei einer im weiter fortgeschrittenen Jungseniorenalter möglichen Frühverrentung. Der psychische Druck wegen der Ungewissheit über die berufliche und die nicht unwesentlich davon abhängende private Zukunft fuhren bei den meisten Betroffenen zunächst zu einer völligen Parallelisierung und blockieren jegliche vernünftige Neuausrichtung von Zielen und Strategien. Eine andere Variante möglicher Trennungsverfahren ist in Absprache mit dem Betroffenen das Einschalten einer Outplacementagentur durch das Unternehmen. Der Betroffene erhält noch während oder nach dem Trennungsprozess externe Unterstützung bei einer Selbstanalyse, beim Aufbau und Stärkung seines Egos, bei der beruflichen Neuorientierung und u.U. auch bei der Findung eines neuen Arbeitgebers. Wenn auch in diesen Fällen keine oder nur eine geringe Abfindung gezahlt wird, so ist doch der Wert einer wesentlich schnelleren psychischen Stabilisierung als in der oben beschriebenen Trennungsvariante nicht zu unterschätzen. Hat das Unternehmen die Absicht einer Trennung einmal ausgesprochen, gibt es kein Zurück, weder für das Unternehmen noch für den Betroffenen. Jeder Gedanke des „Ausgemusterten" an einen Versuch, die Entscheidung des Unternehmens rückgängig zu machen, ist überflüssig. Jetzt heißt es, Nerven zu bewahren, die Trennung als neue Herausforderung zu begreifen und sofort allein oder mit professioneller Unterstützung sein persönliches Marketingkonzept zu entwickeln. Nach einer eingehenden Selbst- und Marktanalyse, in der eigene Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken erkannt werden, muss ein „Karrierenachbrenner" gezündet werden, um möglichst bald in eine neue Karriere, d.h. eine adäquate berufliche Tätigkeit ohne selbst empfundenen und nach außen erkennbaren Karriereknick zu münden.

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Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

Beispiel Maschinenbau: Eine Branche, aus der sich in den vergangenen Jahren und auch heute noch besonders viele Manager der mittleren und oberen Führungsebene der Herausforderung einer Neuorientierung stellen mussten/müssen, ist der deutsche Maschinenbau. Insbesondere der Werkzeugmaschinenbau ist ein Paradebeispiel für einen Wirtschaftszweig, in dem seit mehr als 10 Jahren Unternehmen fusionieren, sich wieder trennen, andere Unternehmen kaufen, verkaufen, einzelne Unternehmensbereiche outsourcen, Produktionsbereiche oder ganze Werke regional verlagern oder gar stilllegen. Den damit verbundenen Umorganisationen, in der Regel einhergehend mit der Freisetzung/Entlassung von plötzlich scheinbar überflüssig gewordenen Mitarbeitern und der Gefahr, selbst in diesen Strudel zu geraten und in die (Karriere-)Tiefe gezogen zu werden, konnte und kann sich keiner entziehen. Das größte Gefahrdungspotential hatten/haben überwiegend technisch orientierte Mitarbeiter im mittleren bis fortgeschrittenen Alter (Anfang 40 bis Anfang 50), die bereits die ersten Karrierestufen hinter sich haben und bei denen sich aufgrund der in der Regel erreichten guten Dotierung zumindest kurzfristig ein großes Kosteneinsparungspotential ergibt. Auf den Umstand, dass es sich hierbei um diejenigen Mitarbeiter handelt, die das gesamte technische Know-how und das größte Innovationspotential in sich tragen, wird in den wenigsten Unternehmen Rücksicht genommen. Betriebswirtschaftlich orientierte Mitarbeiter beispielsweise im Vertriebs- und Marketingbereich, im Controlling oder in der Logistik stehen in dieser Branche weniger im Fokus, da Maschinenbauunternehmen traditionell hier immer schon schwach besetzt waren und heute eher die Tendenz zu einer Verstärkung dieser Bereiche als zu einer weiteren Schwächung zu verzeichnen ist. Obwohl häufig seit Jahren die Gefahr gespürt und die Furcht im Nacken, dass es eines Tages soweit sein wird, sind die Betroffenen in der Regel doch völlig überrascht und sehen von heute auf morgen den Zenit ihrer Karriere gekommen. Bemühungen, über Netzwerke, ausgeschriebene Stellenangebote oder persönliche Kontaktaufnahme mit Unternehmensberatern schnell wieder Fuß in einem neuen Unternehmen zu fassen, erweisen sich für die meisten Suchenden als nicht sehr erfolgreich, denn der Spalt zwischen quantitativem Bedarf und Angebot klafft auch heute noch sehr weit auseinander. Darüber hinaus ist zu konstatieren, dass gerade den stark betroffenen technischen Mitarbeitern häufig die Fähigkeit zu einer strategischen Planung des eigenen Karriereprozesses fehlt, wodurch sie selbst die Chancen für die eigene Person noch weiter mindern.

Kampfansage an die scheinbare Normalität: Wenn sich auch in der Öffentlichkeit allmählich die Meinung breit macht, dass es nur die wenigsten schaffen, bis zum offiziellen Rentenalter berufstätig zu bleiben und dass das Herausdrängen älterer Arbeitnehmer aus der Arbeitswelt

Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

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fast schon der Regelfall ist, so sollte man diesen Widerspruch zwischen einem Abschieben in den Ruhestand und körperlicher und geistiger Vitalität, Wissen und Wunsch nach Einbringen der Arbeitskraft in den Wirtschaftsprozess nicht einfach hinnehmen. Manager ab 45, aber auch noch mit Anfang 50, sollten sich ihrer Werte bewusst sein und alle ihre Erfahrungen und Kenntnisse für eine Orientierung in eine neue Karriere aufwenden. Da oben bereits festgestellt wurde, dass der Karriereprozess aufgrund der auch weiterhin noch lange bestehenden Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage nicht von allen heute noch aktiv tätigen bzw. bereits freigesetzten Jungsenioren in einem abhängigen Beschäftigungsverhältnis fortgeführt und zu Ende gebracht werden kann, sollte bei Überlegungen einer Neuorientierung auch die Alternative einer Selbständigkeit ins Kalkül gezogen werden. Beispielsweise die Gründung einer Unternehmensberatung oder eines Ingenieurbüros, über die das im langen Berufsleben angesammelte Wissen und die Erfahrungen weitergegeben werden. Weitere Alternativen sind beispielsweise die freie Mitarbeit bei einem oder mehreren Unternehmen der früheren Branche, bei Fachverlagen oder auch bei privaten oder öffentlichen Aus- und Weiterbildungseinrichtungen.

3.5 Das Ende einer Karriere Die regelmäßige Umstrukturierung eines Unternehmens - z.B. alle 2 Jahre - ist für viele Unternehmensleitungen eine Maßnahme, die einerseits ein Verkrusten der Organisation und ein Erstarken einzelner Fürstentümer verhindert, andererseits aber auch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sichert, indem gleichzeitig mit der Umstrukturierung die Möglichkeit zur Einführung neuer Technologien, Methoden usw. genutzt wird. Dies erfordert nicht nur eine große Flexibilität aller Mitarbeiter, sondern setzt auch Mitarbeiter voraus, die über das neueste Wissen verfügen. Aufgrund der Kurzlebigkeit und explosiven Zunahme des heutigen Wissens ist es für die im Tagesgeschäft eingebundenen Mitarbeiter - selbst bei Inanspruchnahme zahlreich angebotener Weiterbildungsmaßnahmen - in der Regel nicht möglich, ständig am Ball zu bleiben. Der einfachste aber auch häufig einzige Weg für ein Unternehmen, das intern vorhandene Wissen zu aktualisieren, ist daher die Einstellung junger Absolventen entsprechender Ausund Weiterbildungseinrichtungen. Nach kurzer Einarbeitungszeit stellt sich dann aber recht bald die Frage: wohin nun mit den älteren Mitarbeitern, die zwar über wertvolle überfachliche Qualifikationen verfügen, deren fachliche Kompetenz jedoch zumindest zum Teil obsolet geworden ist?

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Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

3.5.1 Abstellgleis oder Brücke zu neuen Ufern? Die Lösung eines altersbedingten Personalproblems in einem Unternehmen wird entscheidend durch die soziale Einstellung der Unternehmensleitung zu den Mitarbeiten (niedergelegt in den Unternehmensgrundsätzen) beeinflusst. Diese wiederum ist abhängig von der Zielsetzung und der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens. In erfolgreichen Jahren mit guten Geschäftsergebnissen wird es daher eher zu mitarbeiterfreundlichen Personalentscheidungen kommen, in wirtschaftlich schlechten Jahren dagegen werden das Erzielen von Gewinn zur Sicherung des Überlebens im Vordergrund stehen und das soziale Verhalten gegenüber den Mitarbeiten nur zweitrangig sein. Dies bedeutet, dass unter günstigen Randbedingungen ein altverdienter Mitarbeiter im fortgeschrittenen Jungseniorenalter (d.h. ab etwa Mitte 50) bei ihn betreffenden Personalentscheidungen mit einem Angebot seines Unternehmens rechnen kann, welches ihn sein Berufsleben in Würde zu Ende führen lässt. Hierzu stehen dem Unternehmen beispielsweise folgende Möglichkeiten zur Verfügung: •

Die graue Eminenz: Sie bekleidet eine stabsstellenähnliche Position mit fachlich und/oder überfachlich beratender Funktion. Derartige Stellen sind i.d.R. ohne Weisungsbefiignis und ohne Verantwortung für Folgen der Beratung ausgestattet. Damit kann der Stelleninhaber von Stress- und Angstfaktoren losgelöste Ratschläge zu allen anstehenden Unternehmensentscheidungen geben. Die „graue Eminenz", kennt das Unternehmen inund auswendig, genießt hohes Ansehen und repräsentiert quasi eine interne Vaterfigur, an die sich alle Mitarbeiter des Unternehmens vertrauensvoll wenden können. Wird diese Rolle von dem Betreffenden richtig gelebt, so werden er und seine Umwelt die neue Aufgabe nicht negativ als ein Abschieben auf ein Abstellgleis empfinden, sondern als vom Unternehmen gebaute tragfahige Brücke zu neuen Ufern erkennen. Wenn auch graue Eminenzen ihre Aktivitäten primär auf unternehmensinterne Vorgänge fokussieren, so sind aber auch deren über viele Jahre aufgebaute und nach wie vor bestehende persönliche Beziehungen (Netzwerke) zu ihrer Umwelt nicht zu unterschätzen und haben hohen Nutzen für das Unternehmen.

•

Der Frühstücksdirektor: Seine Aktivitäten sind mehr unternehmensextern, d.h. mehr marktorientiert; er repräsentiert die Firma bei diversen insbes. festlichen Anlässen, in Verbänden etc., macht aber auch kompetente Unternehmensfuhrungen und geht mit den Geschäftspartnern zum Essen; er hat aber wie die graue Eminenz i.d.R. keinerlei Weisungsbefugnis, sondern trägt alle außer Haus gehörten Informationen den zuständigen Stellen im Unternehmen zu, die dann entsprechende Maßnahmen ergreifen, Entscheidungen treffen usw. Der Frühstücksdirektor hat folgende Eigenschaften: er ist eloquent, gebildet, charakterfest, ausgeglichen, charmant, elegant, zuvorkommend, vertrauenerweckend und er kann sich flexibel in jeder Situation auf andere Menschen einstellen.

In wirtschaftlich schwierigen Situationen eines Unternehmens wie auch bei Unternehmen, die die Politik einer Gewinnmaximierung vertreten, hat das

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soziale Verhalten der Eigentümer und der Geschäftsleitung gegenüber den Mitarbeitern in der Regel eine nur sekundäre Bedeutung. In dieser Situation muss mit dem „endgültigen Finale" des Berufslebens besonders älterer Mitarbeiter gerechnet werden.

3.5.2 Das endgültige Finale Ausgelöst z.B. durch Neueinstellung jüngerer Mitarbeiter mit fachlich neuestem Wissensstand (Wissensaquisition) aber auch durch Fusionen, auf Synergieeffekte abzielende Allianzen, Übernahmen, Reorganisationen, aber auch infolge von Leistungsdruck, Intrigen und Mobbing sowie „Palastrevolutionen" wird plötzlich in Unternehmen nach Möglichkeiten gesucht, sich von einzelnen Mitarbeitern zu trennen. Damit ziehen im Personalbereich schwarze Wolken am Horizont auf und Karrieren geraten in Turbulenzen. Häufig denken die Unternehmen dabei zunächst an die Frühverrentung von Mitarbeitern mittlerer und oberer Führungsebenen im fortgeschrittenen Jungseniorenalter (also an Mitarbeiter im Alter ab Anfang bis Mitte 50), die nach jahrelangem Einsatz für das Unternehmen in der Regel auch auf der Gehaltsleiter sehr hoch geklettert sind und damit auch einen erheblichen Kostenfaktor darstellen. Darüber hinaus geht man allgemein davon aus, dass diese Mitarbeiter zwar umfassende Führungserfahrung besitzen, ihr fachliches Wissen jedoch aufgrund immer seltenerer Anwendung und nicht mit der Entwicklung Schritt gehaltener Weiterbildung allmählich verkümmert ist. Wenn auch eine Trennung von diesen Mitarbeitern und Entlassung in den Ruhestand häufig mit nur geringen finanziellen Einbußen für den Betroffenen verbunden ist, so kommt sie für ihn doch in der Regel völlig unerwartet, meist abrupt und gleicht einem Fall in ein tiefes schwarzes Loch. Sie stellt einen schweren Schlag bzw. einen Bruch in der persönlichen Lebensplanung dar. Jedem, vor allem Außenstehenden, ist in der heutigen Zeit klar: diese Karriere ist nicht nur in Turbulenzen geraten oder hat ihren Zenit erreicht, nein sie ist schlagartig zu Ende. Vorher stark beruflich engagierte Mitarbeiter, die in ihrem Beruf den einzigen Lebenssinn gesehen haben, stehen plötzlich vor einem Vakuum. Aber auch beruflich normal engagierte Mitarbeiter, die neben ihrem Beruf ein ausgeglichenes Privatleben führten (ausgewogene Work-LifeBalance), können in nie erwartete Problemsituationen geraten, die zu einer Gefährdung für familiäre und freundschaftliche Beziehungen werden können. Durch die plötzlich permanente Präsenz im privaten Umfeld kann der beruflich „Ausgemusterte" zum einengenden und kontrollierenden Störfaktor werden, der sich in alles reinmischt, was zuvor von den anderen bestens allein gemanagt wurde. Schließlich ist auch noch die Gefahr des Abbruchs wichtiger sozialer Kontakte zu nennen, wenn man sich ganz aus dem Berufsleben zurückzieht/ziehen muss.

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Kapitel V: Karriere - ein Prozess mit Höhen und Tiefen

Ob das plötzliche Ende eines Karriereweges von dem Betroffenen als Tragödie oder wie eine Befreiung aus einer sich immer enger zuziehenden Schlinge empfunden wird, ist individuell sehr unterschiedlich. Dementsprechend sind die Verhaltensweisen dieser Frührentner auch sehr verschieden. Die einen werden noch über viele Jahre hinweg die Geschehnisse der letzten Firma und der Branche beobachten und kommentieren und scheinen das Ende ihrer Karriere nicht wahrhaben zu wollen. Sie verdrängen mit aller Gewalt die Realität. In der Öffentlichkeit umgeben sie sich gerne mit dem Nimbus, dass ihre Meinung noch gefragt ist und tun sich wichtig. Zu einer Rückbesinnung auf außerberufliche Werte fehlt ihnen die Fähigkeit aber auch der Mut. Für die anderen dagegen kommt recht bald die Rückbesinnung auf diese Werte, die lange unter dem Einfluss der Gesellschaft und der wichtig geglaubten eigenen Funktion im Karrieregetriebe zurückgestellt, verdrängt und fast vergessen wurden. Für sie kann das der Anfang eines neuen hoch zufriedenen Lebensabschnitts werden. Der Sinn des Lebens wird nicht mehr im Beruf, sondern im bewussten Erleben und Genießen dieser Welt gesehen. Einige Führungskräfte der deutschen Wirtschaft haben bereits den Mut zu einer solchen 180 Grad Kehrtwende besessen. Sie haben sich vollständig aus dem Berufsleben zurückgezogen und widmen sich seit ihrem Frührentnerdasein voll und ganz den Dingen, auf die sie vorher verzichtet haben: Familie, Skippern in der Karibik, Schiffsüberführungen, Treckerfahren auf dem eigenen Bauernhof u.a. Die hierfür notwendigen finanziellen Mittel entstammen der in fetten Jahren angesammelten Substanz, die jetzt in kleinen Portionen aufgebraucht wird. Die im Vergleich zu früher heute eher bescheidenen Bedürfnisse, die sich in einem vollständigen Verzicht auf die ehemals so wichtigen Statussymbole ausdrücken, ermöglichen es, vorhandene Mittel bis zum Lebensende zu strecken. Voraussetzung für eine 100%ige Zufriedenheit in dieser neuen Rolle ist natürlich, dass der Lebenspartner diese Wandlung mitträgt und früher außerhalb des Unternehmens vorhandene soziale Kontakte weiterhin gepflegt werden.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere BÜCHAU, MERTENS, ZDROWOMYSLAW, RETHMEIER, BUGASCH, KNORR, MENGER

1. Keine Patentrezepte, sondern Tipps zum Erfolg Die bisherigen Betrachtungen zeigen, dass es keine Patentrezepte gibt, um im Beruf Erfolg zu haben und Karriere zu machen. Grundsätzlich ist die Absolvierung eines Studiums für die berufliche Entwicklung forderlich. Das Studium allein garantiert nicht den beruflichen und persönlichen Erfolg. Karriere und private Zufriedenheit stehen letztlich für individuelle Kategorien, die nur analytisch getrennt werden können. Für ein Individuum gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, eine Balance zwischen privaten Bedürfnissen und beruflichen Interessen zu realisieren. Wie dargelegt wurde, gibt es zahlreiche Möglichkeiten, einen Hochschulabschluss zu erlangen und damit die persönlichen Aufstiegschancen in einer Organisation zu erhöhen. Der „Bildungsmarkt" öffnet sich weltweit immer mehr. Die Studienformen erfahren eine „Revolution". So wird u.a. prognostiziert, dass bereits in fünf Jahren mindestens die Hälfte aller Studierenden an virtuellen Hochschulen studieren wird. Die Wahl für den Einzelnen bezüglich der Entscheidung, ein Studium aufzunehmen, wird damit nicht leichter. Eine gewisse Skepsis ist auch bezüglich der Lobeshymnen im Hinblick auf die virtuelle Hochschule angebracht. Es bleibt nur zu hoffen, dass die Befürworter von solchen Studienformen Recht behalten und die positiven Ergebnisse tatsächlich der gesellschaftlichen Entwicklung förderlich sind. Denn z.B. der Aspekt, dass demnächst hohe Studiengebühren die immensen Kosten zur Produktion von Multimedia-Vorlesungen und interaktiven Übungen mit persönlicher Betreuung des Dozenten im Internet zu decken sind, darf nicht völlig ausgeblendet werden. In diesem Fall hätte das Internet in unserer Wissensgesellschaft einen negativen Effekt: statt Chancengleichheit durch freien Zugang zu Wissen entstünde eine Zwei-Klassengesellschaft, in der nur Reiche Zugang zu einem elitären Bildungsangebot hätten und sich damit tendenziell auch noch deren berufliche Aufstiegs- und Erfolgschancen erhöhen würden. Auch für die Zukunft - vielleicht noch in verstärktem Maße - gilt: Eine gute Ausbildung und kontinuierliche Weiterbildung sind wichtige Eckpfeiler von Erfolg und Karriere. Einiges spricht dafür, dass es in Zukunft ohne gute Ausbildung und kontinuierliche Weiterbildung immer schwieriger werden wird, Karriere zu machen. So meint die Zukunftsforscherin B E T T Y Z U C K E R :

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

•

„Karriere macht, wer Lernen nicht nur als Vorbereitung für die Arbeit begreift, bei der es gilt, lediglich Wissen anzueignen."

•

„Die Klugen werden die Dummen fressen."

•

Außerdem urteilt die Zukunftsforscherin: „Die Zeiten eines durchgehenden Berufs während der Erwerbsphase seien vorbei. (...) Es werde normal sein, zwei, drei oder mehr Berufe auszuüben" (Wallerang 29.12.2000, S. 12).

Auch EDGAR K . GEFFROY ein bekannter deutscher Managementberater und Trainer beurteilt die Arbeits- und Karrierewelt der Zukunft ähnlich: •

„In fünf Jahren wird ein Großteil der Weiterbildungsmaßnahmen über das ELearning, also über das Internet laufen. Es ist zeitgemäßer, schneller, kostengünstiger und anpassungsfähiger als Seminare, auf die man natürlich nicht ganz verzichten kann. Firmen, die in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter investieren, werden bereits jetzt an den Aktienmärkten als erfolgsträchtiger bewertet. Lernen wird somit für Unternehmen sowohl zu einem Attraktivitäts- als auch Wettbewerbsfaktor."

•

„Klassisch-hierarchische Strukturen sind vom Tisch. Dementsprechend wird die hierarchische Karriere von der projektbezogenen ersetzt. Das mittlere Management ist doch nichts anderes als ein Stille-Post-Spieler, der zwischen dem Vorsitzenden und der Basis vermittelt. Durch neue Technologien und die Verpflichtung zu Just-intime-Lösungen wird diese Hierarchiestufe überflüssig. Diese Entwicklung ist bereits seit zehn Jahren im Gange" (Schmitz 29.12.2000, S. 33).

Zukunftsvorhersagen haben zweifelsohne einen Wert, aber sie sollten auch nicht einseitig überbewertet werden. Nicht ganz zu Unrecht existiert im Volksmund der Spruch: „Und erstens kommt es anders, und zweitens als man denkt." Grundsätzlich gilt es zu bedenken, dass viele Voraussagen nicht oder nur sehr bedingt eintreffen. Viel wichtiger für den einzelnen ist es, dass er sich Gedanken über sich selbst und eine persönliche berufliche Karriere macht. Wie dargelegt, kann eine Karriere unterschiedlich gesehen werden und unterschiedliche Facetten aufweisen. Zwar lassen sich die Begriffe Karriere und Erfolg nicht mit einer Kennzahl quantifizieren, aber für beide kann festgehalten werden, dass eine individuelle Lebens- und Berufsplanung maßgeblich dazu beitragen kann, die mit diesen Begriffen verbundenen Vorstellungen und Erwartungen umzusetzen. Erfolg im Berufs- und Privatleben hat zahlreiche Facetten. Dies haben die bisherigen Ausführungen gezeigt und gestützt wird diese Erkenntnis auch durch die im Gliederungspunkt 2 dieses Kapitels zusammengestellten Expertenmeinungen. Die Darstellungen von Firmen unterschiedlicher Branchen sowie eines Experten der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e.V. dokumentieren, dass die Beziehung von Studium und Karriere in Organisationen durchaus unterschiedlich definiert wird. Als Orientierung und Grundlage für die Unternehmensdarstellung dienten den Experten folgende Fragen:

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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1. Welche Unternehmensphilosophie verfolgen Sie und wie spiegelt sich die Personalpolitik darin wider? 2. Welchen Stellenwert nehmen in Ihrem Unternehmen Absolventen von Hochschulen für die Unternehmensentwicklung ein? 3. Welche Instrumente des Personalmarketings setzen Sie ein? 4. Welche Anforderungen stellen Sie an Hochschulabsolventen für den Berufseinstieg bei Ihnen? 5. Wie hoch ist der Akademikeranteil an den Beschäftigten bzw. die Bedeutung von Akademikern für die Entwicklung ihres Unternehmens? 6. Wie gestalten Sie die Personalentwicklung in Ihrem Hause? 7. Wie wird den dynamischen Prozessen in der Wirtschaft (neue Technologien, neue Märkte, neue Anforderungen an die Mitarbeiter usw.) im Rahmen der Personalpolitik Rechnung getragen? 8. Wie sehen bzw. definieren Sie den Begriff Karriere?

Wer sich die ausgewählten Expertendarlegungen unter Gliederungspunkt 2 dieses Kapitels in Ruhe durchliest, erhält nochmals die Bestätigung, dass Personalpolitik und Personalentwicklungsstrategien zahlreiche Ausprägungen aufweisen. In fast allen Dokumentationen wird jedoch dem Personal - wen wundert es - eine zentrale Rolle zugewiesen. Deutlich wird auch: Unternehmenserfolg, individueller Erfolg und berufliche Karriere sind eng miteinander verbunden. Ferner ist zu konstatieren, dass sowohl auf der unternehmerischen als auch auf der individuellen Seite der Erfolg maßgeblich von den Komponenten „Planung" und „Steuerung" determiniert wird. Karriereplanung aus der Sicht des Individuums ist, dies sei nochmals betont, als bewusste und systematische Berufs- und Lebensplanung sowie erfolgreiches Marketing in eigner Sache aufzufassen. Gerade angesichts dieser Erkenntnisse soll dieses Buch den Leser dazu ermutigen, statt auf Patentrezepte zu hoffen, die Erfolgsaussichten verschiedener Karrierestrategien jeweils vor dem Hintergrund seiner ganz persönlichen Situation kritisch zu hinterfragen. Ob es die sog. „Big-Think-Strategie" (Bickel 1999) oder eine andere ist, muss letztlich jeder individuell mit sich ausmachen. Legt man dabei zugrunde, dass Karriere und Erfolg in Grenzen planbar sind, können die in Gliederungspunkt 3 aufgeführten Checklisten von der Entscheidung für ein Studium, über persönliche Stärken-Schwächen-Profile, bis hin zu Lebens- und Karriereplanungsschritten für die persönliche Berufsund Karriereplanung sehr hilfreich sein.

246

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

2.

Ausgewählte Expertenmeinungen zu Studium und Karriere

2.1

Gesamtüberblick der beteiligten Firmen und Experten

Bevor die Unternehmens- und Expertenmeinungen im einzelnen vorgestellt werden, wird zunächst eine tabellarische Gesamtübersicht über die beteiligten Firmen und Experten vorangestellt. Es handelt sich um Unternehmen aus den unterschiedlichsten Branchen und den unterschiedlichsten Standorten in Deutschland. Im Sortiment sind sowohl kleine und mittlere Unternehmen als auch Großunternehmen. Die Tabelle 11 ist so aufgebaut, dass aus ihr der Sitz der Firma bzw. der/die „Verfasserin" der Unternehmensdarstellung, die Branchenzugehörigkeit und die Anzahl der Beschäftigten sowie die Bedeutung der Akademiker für die Organisationsentwicklung zu entnehmen sind. Es handelt sich nicht um repräsentative Aussagen, sondern eben um die Systematisierung von Praxisbeispielen bzw. um Expertenmeinungen, die zum Nachdenken anregen sollen - nicht mehr, aber auch nicht weniger. Die folgenden Expertenmeinungen bestätigen eindrucksvoll die vielerorts dokumentierte grundsätzliche Bedeutung des Humankapitals für die Entwicklung einer Organisation. Von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen fallt dabei der Anteil der Akademiker an den Beschäftigten insgesamt recht unterschiedlich aus. Während beispielsweise der Akademikeranteil im Handel traditionell niedrig ist und auch in bestimmten Dienstleistungsbranchen (z.B. Tourismus) die Quote der Akademiker nicht über 10% der Beschäftigten liegt, benötigen forschungsintensive Industriebetriebe und Unternehmensberatungsfirmen i.d.R. viele Hochschulabsolventen. Dies zeigen auch unsere Beispiele. Während die Barmer Ersatzkasse ca. 7% Akademiker beschäftigt, liegt der Akademikeranteil des Finanzdienstleisters MLP bei ca. 96%. Wer in erster Linie eine Stufenleiterkarriere anstrebt, sollte sich folgende Frage stellen: In welchem Unternehmen habe ich als Absolvent einer Hochschule bessere Karten mich durchzusetzen und in der Hierarchie (ganz) nach oben zu kommen, in demjenigen Unternehmen wo der Akademikeranteil niedrig oder in demjenigen wo er hoch ist? Definiert man für sich Karriere anders und vielschichtiger, so ist diese Frage jedoch nur eine unter vielen anderen Fragen, die man sich persönlich stellen und möglichst beantworten sollte (siehe hierzu u.a. die Checklisten).

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Tab. 11: Beteiligte Firmen bzw. Experten Unternehmen - Sitz bzw. „Verfasserin" der Firmendarstellung -

BranchenAnzahl zugehörigkeit Beschäftigte

Bedeutung der Akademiker

Arthur Andersen Business Consulting GmbH Mergenthalerallee 55 65760 Eschborn/Frankfurt/M. Christoph Greving Partner Arthur Andersen Business Consulting GmbH 06196/996-604 eMail: [email protected] Alice Wengorz, Manager Human Ressources 06196/996-423 Bahlsen Podbielskistr. 11 30163 Hannover (www.Bahlsen.com) Matthias Frank Ressort-Personalberater (Vertrieb, Marketing) Tel 0511/960-2208 eMail: [email protected] Claudia Tertilte Ressort-Personalberaterin (Produktion, Materialwirt.) Tel 05105/78-352 eMail: [email protected] Barmer Ersatzkasse Postfach 42271 Wuppertal Kerstin Niermann (Personalmarketing) Tel 0202/5681236 eMail: [email protected] Thomas Krempien Tel 0385/5008320 Deutz AG Deutz-Mühlheimer-Str. 147-149 51057 Köln Dr. Solbach (Personalbetreuung und -entwicklung) Tel 0221/8225011 Fax 0221/8225017 http://www.deutz.de EKO Stahl GmbH Postfach 7252 15872 Eisenhüttenstadt H.-Peter Neumann Herbert Wittek Tel 03364/375605

Unternehmensberatung

ca. 77.000

hoch

Food

ca. 4.100

Spezielle Personalentwicklungsprogramme für Akademiker und Führungskräfte

Krankenkasse

ca. 19600 bundesweit

Anteil Akademiker ca. 8%; ca. 80-100 Absolventen pro Jahr im Direkteinstieg; 10 im Traineeprogramm

Hersteller von Diesel- und Gasmotoren

ca. 6.000

Stahl

248

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

GILLARDON financial software GmbH Alte Wilhelmstraße 4 75015 Bretten Dr. Andreas Beck Ralf Stückler Fon 0 7 2 5 2 / 9 3 500 Fax 07252 / 85 380 eMail: [email protected] www.gillardon.de Glaxo Wellcome Alsterufer 1 20354 Hamburg Dr. Carina Günther Leiterin Training und Personalentwicklung Tel 040-41523-227 Fax 040-41523-92-227 eMail: [email protected] IBM Deutschland GmbH IBM Deutschland Informationssysteme GmbH PL Personalmarketing & Recruitment Frau Annette Bauer oder Frau Manuela Böhler 70548 Stuttgart Tel. 0711 -785-2613/-2754 eMail: [email protected] Ingenieurbüro Nehls GmbH Tempowerkring 4 21079 Hamburg Thoralf Nehls Tel 040/790170-0 Fax 040/790170-17 eMail: thoralf.nehls@,nehls-embh.com Hörgeräte KIND GmbH & Co. KG Kokenhorststr. 3-5 30938 Burgwedel Torsten Weber Tel 05139/8085-142 eMail: [email protected] http://www.kind.de Kratzer Automation AG Carl-von-Linde-Str. 38 85716 Unterschleißheim Maria Urbauer Tel 089/32152-500 eMail: [email protected] http://www.kratzer-automation.com ME-LE Holding GmbH & Co. Beteiligungsführungs- u. Dienstleistungs KG Eggesiner Straße 9c 17358 Torgelow Dr. Karl-Heinz Swoboda Leiter Personalwesen Tel 03976/203585-86 eMail: info@,ME-LE.de http://www.me-le.de Metallbau GmbH Rügen Plüttgentiner Str. 20

Bankensoftware, betriebswirtschaf tliche Seminare, Consulting

ca. 100

60% Hochschulabsolventen

Pharma

ca. 1.400

insgesamt ca. 50% und Außendienst 70-80%

Informationstech nologie (Hardware, Software, Services)

307.410 (weltweit)

51,3% Hochschulabsolventen

Ingenieurbüro

ca. 50

ca. 90%

HörgeräteAkustik

über 1.000

Steigender Bedarf in den kommenden Jahren

Automatisierungstechnik

151

davon 108 Mitarbeiter, also 71%

Anlagenbau, Energie, Dienstleistung

1.000

Metallbau

über 100

Nachfolgeregelung als wichtiger

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

18573 Samtens/Rügen Gerd Jürgen Lüdtke Fred Liidtke Tel 0383061500 MLP Private Finance Ralf Kreienkamp Tel 06221/308114 http://www.mlp.de RAG Coal International AG Rellinghauser Str. 1-11 45128 Essen Teresa Messemer Tel 0201/177-04 http://www.rag-coalinter.de Stralsunder Brauerei GmbH Greifswalder Chaussee 84/85 18439 Stralsund Thomas Arndt Mitgl. der Geschäftsleitung - Kaufmännische Leitung Andreas Möller Mitglied der Geschäftsleitung - Eigengastronomie Tel. 03831/2550 eMail: [email protected] TMS Unternehmensberatung AG Stolberger Str. 313 50933 Köln Dr. Annekatrin Klaus Tel 0221/28302-0 Fax 0221/28302-33 eMail: klaus(®tms.de http://www.tms.de Trebing & Himsted Prozeßautomation GmbH & C0.KG Wilhelm-Hennemann-Str. 3 19061 Schwerin Trebing Tel 0385/39572-0 Fax 0385/39572-22 eMail: [email protected] http://www.t-h.de Winter & Partner (aberörtliche Sozietät) Ringstr. 166 18528 Bergen/Rügen Frau Jagusch Tel 03838/801122 eMail: [email protected] www.winter-partner.de Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. - DGFP Regionalstelle Hamburg Stadthausbrücke 1-3 20355 Hamburg Hendrik Leuschke Tel 040/378519-12 Fax 040/378519-15 eMail: [email protected]

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strategischer Eckpfeiler

Finanzdienstleistungen

2.000 Financial Consultants

Kohlegeschäft (Bergbautechnik, internationale Kohleproduktion und Kohletrading) Brauereien

6.008

ca. 125

Unternehmensberatung

mehr als 96% Hochschulabsolventen

Hochschulabsolventen: Tätig in der Geschäftsleitung und Assistentenfunktion für die Geschäftsführung

hoch

TechnologieUnternehmen (Softwareentwicklung filr die Industrieautomation)

17

davon 11 Akademiker, also 65%

Rechts-SteuerBetriebswirtschaftliche Beratung

über 60 in 4 ca. 25% Standorten 1998 bis 2000 mehr als zehn Juristen und Betriebswirte bzw. Kaufleute als Berufseinsteiger angestellt

250

2.2

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Ausgewählte Unternehmens- und Expertendarstellungen

Arthur Andersen als „Partner for Success" Unter dem Dach Arthur Andersen sind gegenwärtig ca. 77.000 Menschen jeder Farbigkeit und kultureller Provenienz tätig, die alle etwas bewegen wollen und Spuren dort hinterlassen, wo sie tätig waren. Heute manifestiert sich das in unserer Vision „To be the Partner for Succes in the New Economy", die gleichermaßen für unsere Beratungsgesellschaft gilt, von der hier im folgenden die Rede sein soll (Arthur Andersen Business Consulting mit weltweit ca. 13.000 Consultants, davon ca. 270 in Deutschland). Unsere Vision muß sehr hohen Ansprüchen genügen, vor allem, wenn man die wachsenden Anforderungen unserer Mandanten in einem extrem schwierigen Transformationsprozess von der „old" zur „new economy" oder den steigenden Performance-Druck von Neuankömmlingen an den Börsen bedenkt. Oder auch, weil unsere Mitarbeiter den ökonomisch richtigen Vergleich anstellen: Ist das Entwicklungspotential im Unternehmen im Vergleich zur „Marktlösung" konkurrenzfähig oder verpasst man gerade den eigenen Zug? Auch in der New Economy hat Erfolg nur der Tüchtige. Allerdings definiert sich Tüchtigkeit heute in neuer Weise, vielleicht mit den Worten: Talent, Freiraum, Geschwindigkeit und Spaß. Es zeichnet sich daher immer schärfer ab, dass unser Erfolg insbesondere davon abhängt, dass wir für junge Talente attraktiv sind, und dass wir die Freiräume bieten, in denen innovative und kreative Kundenlösungen entstehen können. Und das bitte schnell... Unser Beitrag zu diesem Buch soll daher auch mit dem konkreten Beispiel einer tatsächlichen Karriere beginnen. Michael, 29, hat vor gut 4 Jahren nach Beendigung seines BWL-Studiums bei Arthur Andersen als Consultant in der Beratung begonnen. Vier Jahre später wird er zum Manager (Prokuristen) befördert und ihm die Verantwortung für die eigenständige Leitung von Projekten und die Führung einer Reihe von Mitarbeitern übertragen. Dazwischen liegen Jahre, in denen er gemeinsam mit anderen Kollegen Problemstellungen der Mandanten aufarbeitete sowie Kundeninformationen recherchierte und analysierte. Hinzu kam Training zu Inhalten und methodischem Vorgehen, wie mit Kundenmitarbeitern Interviews und Workshops durchgeführt und immer neue, mandantenbezogene Vorgehensweisen konzipiert werden. Schließlich trainierte er selbst jüngere Kollegen und arbeitete sie ein. Sollte man den Rahmen für die Arbeit mit Arthur Andersen beschreiben, kulminiert alles in dem Satz: Der Mensch steht bei uns im Mittelpunkt. Persönlichkeiten mit außergewöhnlichen Leistungen bieten wir ungewöhnliche Karrieren, aber ohne Witz und Spaß mag keiner bei uns arbeiten! Dabei handelt es sich um eine echte „win-win" Situation in einer seit Jahren zweistellig wachsenden Branche bzw. Beratungsgesellschaft, die immer noch zwei Drittel ihrer jungen Berater und Beraterinnen direkt von den Hochschulen einstellt. Zudem ist ein Berufseinstieg in der Beratung für Hochschulabsolventen eine der ausbildungsintensivsten, abwechslungsreichsten und herausforderndsten Startmöglichkeiten, die es gibt. Dieser Start ist als eine solide Basis für die persönliche Karriere international anerkannt - egal, ob Sie diese innerhalb der Beratung fortsetzen oder nach einigen Jahren in eine andere Branche wechseln.

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Unser Beratungsansatz Nach unserer Einschätzung zeichnet sich auf dem Beratungsmarkt gegenwärtig ein Anforderungsprofil für Business Consultants und Beratungsgesellschaften ab, das sich mit strategiefiindiert, multifunktional und technologiegetrieben bezeichnen läßt. Vermutlich gibt es noch mehr Attribute, aber entscheidend bleibt für Hochschulabsolventen doch die Frage, wie man sich zu so einer "raren Kartoffel" entwickeln kann? Denn kurzfristig - vielleicht auch langfristig - ist ein normal Sterblicher kaum in der Lage, diese Attribute aus einem Kopf allein heraus anbieten zu können. Damit unsere Mandanten die Komplexität der Lösungen, z.B. in den Bereichen wertorientierte Steuerung, Finanzen und Controlling, Supply Chain (das ganze angereichert um die internetbasierte Ausweitung des Unternehmens in unternehmensübergreifenden Netzwerken), bewältigen können, nutzen wir unsere Methodologie der „Architected Solutions". Mit diesem Ansatz werden die verschiedenen Ebenen einer Lösung miteinander verzahnt (Strategie, Prozesswelt, Applikationen, technische Infrastruktur) und dann mit den unterschiedlichen Phasen eines Projektes einschließlich Projekt- und Change Management verwoben. Gleichzeitig wird so erreicht, dass die Interdependenzen der verschiedenen Problembereiche aus einer gesamtheitlichen Sicht bearbeitet werden, und andererseits die Projektarbeit zielgerichtet und strukturiert erfolgen kann. Vor allen Dingen läßt sich so bereits in einem frühen Projekt-Stadium erkennen, ob sich bestimmte konzeptionelle Lösungen am Ende überhaupt realisieren lassen. Interessant ist dieser Ansatz aber auch, da er für Ihre persönliche Entwicklung bei uns Breite und/oder Tiefe erkennen läßt. Breite insofern, als dass Sie Ihre fachliche oder technologische Kompetenz fortwährend ausweiten können, bis Sie als Architekt informationstechnologischer Lösungen kaum mehr zu schlagen sind. Oder dass Sie sich Tiefgang dadurch erwerben, dass Sie ein Thema (wie Unternehmenssteuerung, Finance und Controlling) über die oben genannten Lösungsebenen durchgängig beherrschen und architektonisch zu entwickeln vermögen. Der Anspruch an unsere Berater und Beraterinnen an diesem Punkt besteht darin, nicht auf schnelle Erfolge zu setzen, sondern sich diese Art von Expertise „mit Biss" zu erarbeiten. Beratung wird so zu einem persönlichen und sehr zielgerichteten Entwicklungsplan. Denn Beraten heißt vor allem auch, sich bewusst zu öffnen, immer zu lernen, sich im Team zurückzunehmen und zu ergänzen und schließlich immer wieder auch kulturellen Stress zu ertragen.

Ihr Weg zu Arthur Andersen Die Frage, welche Anforderungen wir als Beratungsunternehmen an Hochschulabsolventen für den Berufseinstieg stellen, beantworten wir gern mit der simplen Aussage: „Wir suchen Persönlichkeiten". Versuchen wir einmal einige Anforderungen, die sich daraus ergeben, zu charakterisieren: •

gute bis sehr gute Abschlüsse in Schule, Ausbildung, Studium als solide fachliche Basis

•

Menschen mit Neugier und Kreativität, belegbar an Beispielen aus der Schule, dem Studium oder dem Privatleben

•

erste praktische Erfahrungen durch Jobs, Praktika oder ähnliches

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

•

neben dem klassischen Werdegang weitere Interessen oder Aktivitäten

•

Verständnis der bisherigen und künftigen Ausbildung als kontinuierliches Lernen

•

Vertrautsein mit Fremdsprachen

•

Herangeführt an andere Kulturen durch Schüleraustausch, Auslandssemester, Praktika oder anderes

•

soziale Kompetenz und Teamgeist nachweisbar vorhanden, gezeigt z.B. in gesellschaftlichem oder sozialen Engagement

•

erkennt Handlungsspielräume und ist in der Lage, mit Freiheiten umzugehen

•

scheut sich nicht, Verantwortung zu übernehmen

•

ist vernetzt mit der Welt durch Internet-Gebrauch und Ümgang mit der IT

•

ist fähig, Situationen und Dinge aus einer anderen Sicht zu betrachten.

Die Charakterisierung läßt sich fortfuhren - keiner der genannten Punkte ist ein sogenanntes „k.o.-Kriterium" oder allein ausschlaggebend; schließlich ist eine Persönlichkeit durch ein individuelles Spektrum von Eigenschaften und Können gekennzeichnet. An diesem Anforderungsprofil, sowohl hinsichtlich der „harten" als auch der „weichen" Kriterien, messen wir unsere Bewerber, wobei uns der Erfolg unseres Unternehmens bei der Auswahl erfolgreicher Kandidaten immer wieder eine „gesunde Mischung" nahelegt. Jeder in den Auswahlprozess einbezogene Mitarbeiter von Arthur Andersen geht in Bewerbungsgesprächen oder anderen Auswahlverfahren mit einem Kandidaten u.a. konkrete Projektsituationen durch und gleicht ab, ob der Gesprächspartner den oben genannten Anforderungen gerecht wird und sich in die Projektteams integrieren kann. Vor dem eigentlichen Berufseinstieg, dem Bewerbungs- und Auswahlprozess besteht die Notwendigkeit, dass zwischen Hochschulabsolventen/Bewerbern auf der einen und uns als Unternehmen auf der anderen Seite erst einmal ein Kontakt hergestellt werden kann. Wir versuchen hier eine ganze Reihe von Möglichkeiten zu nutzen, z.B.: •

generelle Präsenz in unterschiedlichen Medien

•

Inserate in Printmedien

•

Unternehmensinformationen sowie Stellengesuche auf unserer Homepage

•

Bewerberforen im Internet

•

Teilnahme an Kontaktmessen und Workshops

•

Präsenz an Hochschulen

•

Zusammenarbeit mit studentischen Organisationen, Lehrstühlen und Professoren

•

Vergabe von Praktika

•

Vergabe von Diplomarbeiten

•

Kontaktaufnahme über Absolventenjahrbücher kooperierender Hochschulen

•

Veranstalten von Workshops, Fallstudien oder Informationsveranstaltungen bei uns im Unternehmen.

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Bei der Wahl und Kombination der genannten Rekrutierungswege spielen einerseits die jeweils spezifische Situation und der aktuelle Einstellungsbedarf im Unternehmen eine wichtige Rolle, andererseits aber auch unsere Verpflichtung als Unternehmen, kontinuierlich Informationen über uns und unsere Arbeit zur Verfügung zu stellen, also unabhängig vom konkreten Bedarf, aktives Personalmarketing zu betreiben.

Lebenslänglich - Lernen bei Arthur Andersen Im Rahmen der Anforderungen an Hochschulabsolventen fiir einen Berufseinstieg bei Arthur Andersen spielt die Bereitschaft eine wesentliche Rolle, die eigene Qualifikation immer wieder in Frage zu stellen und einen permanenten Lernprozess zu akzeptieren. Im Umkehrschluss bedeutet dies dann auch, dass wir als Unternehmen hierfür die Voraussetzungen schaffen müssen und jedem Mitarbeiter kontinuierliches Lernen ermöglichen. Ein wichtiger Lernprozess ist bereits in der Tätigkeit als Berater an sich angelegt. Durch die immer neuen Herausforderungen und durch das Bearbeiten der mit dem Kunden definierten Aufgabenstellungen im Team ist gegenseitiges Lernen und persönliche Weiterentwicklung gewissermaßen vorprogrammiert, sie verlangt aber auch immer wieder die persönliche Initiative. Einen weiteren Eckpunkt zur Unterstützung des Lernens stellt unser Angebot an internen und externen Trainings dar, die jeder Mitarbeiter in Anspruch nehmen kann und muss. Dabei wird unterschieden zwischen Trainings, die jeder wahrnehmen sollte und solchen, die spezifisch je nach Spezialisierung und Interesse gewährt werden. Im Schnitt nimmt ein Mitarbeiter ca. zwei bis drei Wochen pro Jahr an Weiterbildungsmaßnahmen teil. Gerade für einen neu eingestellten Hochschulabsolventen sehen wir kurz nach seinem Eintritt drei Wochen Training in unserem Trainingscenter in St. Charles, in der Nähe von Chicago, vor. Wesentlicher Inhalt dieser Veranstaltung ist es, über das Bearbeiten von Fallstudien, eine solide, gemeinsame Basis für die spätere Projektarbeit vor Ort beim Kunden zu schaffen. Nahezu alle „Instructors" in diesem Training sind selbst Berater und berichten anhand von Beispielen aus ihrer eigenen Erfahrung und unterstützen die Fallbearbeitung der „Trainees" mit ihrem in der Praxis erworbenen Wissen. Der interkulturelle Austausch, das Erleben der Arthur Andersen-Kultur sowie das Knüpfen von Kontakten innerhalb des weltweiten Finnenverbundes sind andere wichtige Gründe, warum jeder Berufseinsteiger an diesem Training teilnehmen soll. Weiterbildungsmaßnahmen beziehen sich generell sowohl auf fachliche Inhalte, Methoden und Spezialkenntnisse (z.B. einer Branche) als auch auf die Weiterentwicklung von sozialen Qualifikationen. Durch Trainings im Bereich Interviewtechniken, Präsentation und Moderation wird unabhängig von einer konkreten Problemstellung die Fähigkeit der Mitarbeiter gestärkt, im Team zu arbeiten, mit Kunden zu agieren und Fingerspitzengefühl im Umgang mit Menschen und ihren Bedürfnissen zu entwickeln. Ein weiterer wesentlicher Bestandteil im kontinuierlichen Lern- und Entwicklungsprozess der Mitarbeiter ist das aus mehreren Modulen bestehende Beurteilungs- und Feedbacksystem. Zum einen erhält jeder Mitarbeiter für seinen Einsatz auf einem Projekt vom projektverantwortlichen Manager oder Partner eine schriftliche, teilstrukturierte Beurteilung zu seiner Tätigkeit, die gemeinsam besprochen wird. Wichtig ist hier, dass zu Beginn des Projektes gemeinsam definierte Ziele bei Projektabschluss hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrades überprüft werden.

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Neben den verschiedenen Projektbeurteilungen erfolgt eine zusammenfassende Halbjahresund Jahresbeurteilung durch den verantwortlichen Fachmanager. Hierbei wird das abgelaufene Jahr besprochen und Ziele und Vorstellungen für die kommende Periode erarbeitet und abgestimmt. Das Feedback- und Beurteilungssystem wird durch „Bottum Up"Bewertungen - Consultants und Senior Consultants beurteilen die jeweils erfahreneren Consultants, Manager und Partner - und eine generelle Management Kurzbeurteilung abgerundet - alle Partner und Manager haben die Möglichkeit, über eine IT-gestützte Datenbasis unsere Consultants und Senior Consultants zu beurteilen. Abschließend bleibt festzuhalten, dass die in Ansatzpunkten vorgestellten Vorgehensweisen sowohl im Rekrutierungs-, als auch im Personalentwicklungsprozess immer nur Rahmenbedingungen darstellen können, die individuell zu einer persönlichen Karriere- und Lebensplanung genutzt werden müssen. Auffallend dabei ist, dass Eigenverantwortung und Kreativität des Einzelnen die tragende Rolle spielen, um Spaß an der Arbeit als Berater zu finden und die Möglichkeit zu ungewöhnlichen Karrieren ausschöpfen zu können.

Studium und Karriere bei Bohlsen Sind Sie auf den Geschmack gekommen? Bahlsen produziert Kekse und ist fast jedem bekannt. Schon als Kind hat man den ButterLeibniz genossen und stillt heute als Student seinen Hunger zwischen Vorlesungen und Projekten, in Seminar- und Diplomarbeit, Lerngruppen und Repetitorien gerne mit einem PiCK UP!. Das 1889 gegründete Familienunternehmen Bahlsen steht mit seinen Mitarbeitern für „Innovation aus Tradition". Doch um innovativ zu sein, genügt es nicht, eine starke Marke zu führen. Die Innovationskraft kommt aus unseren Mitarbeitern, die kontinuierlich an der Qualität ihrer Produkte arbeiten - sei es durch die Verbesserung von Rezepturen oder die Optimierung von internen Abläufen. Gerade aber die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist Voraussetzung für unser Qualitätsverständnis. Um diesem hohen Anspruch gerecht werden zu können, beschäftigen wir Menschen, denen es Spaß macht, Freiräume eigeninitiativ und ergebnisorientiert zu nutzen; Menschen, die gern Verantwortung übernehmen und in der Lage sind, über Abteilungs-, Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinaus zu denken.

„Berufsstart mit Geschmack" Gerade aus der Verpflichtung heraus „Innovation aus Tradition" zu leben, ist es notwendig, eine gesunde Altersstruktur und damit eine Mischung aus langjähriger Erfahrung und frischen Impulsen bei den Mitarbeitern zu realisieren. Studenten und Absolventen von Fach-/Hochschulen spielen bei dieser Personalpolitik eine wichtige Rolle. Mit ihnen sichern wir den langfristigen Erfolg unseres Unternehmens. Als Führungsnachwuchskraft steigen Fach-/Hochschulabsolventen bei Bahlsen direkt auf eine vakante Stelle in Bereichen wie beispielsweise dem Marketing, Vertrieb, Logistik, Produktion, Materialwirtschaft oder Personal ein und bereiten sich on-the-job auf zukünftige Aufgaben vor. Ein Mentor unterstützt sie dabei. Er ist neben dem fachlichen Vorgesetzten ein

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persönlicher Begleiter durch alle Entwicklungsschritte der Nachwuchskraft. In 18 Monaten lernt die Nachwuchskraft gezielt alle für die Zielabteilung wichtigen Schnittstellenbereiche kennen. Dies geschieht in unterschiedlicher Intensität. Im Marketing bspw. unterstützt die Nachwuchskraft in den ersten sechs Monaten einen unserer Produktmanager und erlernt so alle marketingrelevanten Prozesse und Systeme. Im Anschluss daran geht sie für etwa drei Monate in den Außendienst und erfahrt „live" was es heißt, unsere Produkte an den Handel zu verkaufen, Umsatzverantwortung zu übernehmen, Regale zu pflegen und somit diejenigen Konzepte selbst umzusetzen, die das Marketing entwickelt hat. Einblicke in unser Category Management, die Produktion, das Controlling und die Produktentwicklung runden die interne Ausbildung ab. Internationale Erfahrung kann die Nachwuchskraft auf drei Arten bei Bahlsen sammeln: durch die Arbeit in einer internationalen Abteilung, durch die Teilnahme an internationalen Projekten oder durch einen Auslandseinsatz. Begleitet wird dieser „Ausbildungsrundlauf durch individuelle, d.h. persönliche Maßnahmen, wie z.B. Seminare zum Thema Präsentationstechniken oder Zeit- und Selbstmanagement. Aus dem Feedback unserer Nachwuchskräfte wissen wir, dass sie an diesem Vorgehen die Möglichkeit begrüßen, sehr früh Verantwortung übernehmen zu können und hohe Handlungsfreiheiten zu haben. Fach-/Hochschulabsolventen bei Bahlsen haben i.d.R. Wirtschafts- oder Ingenieurwissenschaften mit überdurchschnittlichem Ergebnis studiert, ihren Studienschwerpunkt entsprechend des Wunschbereiches ausgerichtet und mindestens zwei qualifizierte Praktika absolviert, die man im übrigen auch bei Bahlsen in den oben genannten Bereichen durchführen kann. Die üblichen PC-Kenntnisse sowie sehr gutes Beherrschen der englischen Sprache setzen wir voraus. Ein Engagement neben dem Studium (z.B. Studenteninitiative, Sportverein, soziale Einrichtung) gibt gerade bei der schriftlichen Bewerbung erste Einblicke in die Sozialkompetenz des Bewerbers. In einem zweistufigen Auswahlverfahren, bestehend aus einem Assessmentcenter und Interviews, werden die Bewerber ausgewählt. Dabei ist es Bahlsen wichtig, dass auch die Bewerber genügend Möglichkeiten bekommen, das Unternehmen kennenzulernen und somit für sich die Entscheidung zu treffen, ob sie zu Bahlsen passen und ihren „Berufsstart mit Geschmack" bei uns beginnen möchten.

Individuelle Personalplanung und -entwicklung Auch bei der weiteren Personalentwicklung geht Bahlsen innovative Wege. So ist unser Entwicklungsprogramm auf die Bedürfnisse des Unternehmens und seiner Mitarbeiter zugeschnitten. Hauptaussage des Programms: Die Mitarbei'er wissen selbst am besten, in welche Richtung sie sich entwickeln wollen und wo sie erfolgreich sein werden. Die aktive Beteiligung von Mitarbeitern ist in aller Munde, nur bei ihrer persönlichen Entwicklungsplanung sollen sie auf Standard-Programme des Unternehmens angewiesen sein? Nur wenn sie auch selbst Verantwortung für ihre Entwicklung übernehmen, Einfluss nehmen können und ihre Werte und Ziele respektiert werden, sind sie motiviert und erfolgreich, zum Nutzen des Unternehmens. Dieses veränderte Rollenverständnis wird aktiv vom Personalmanagement begleitet. Jeder macht zunächst seine persönliche Standortbestimmung: In ausfuhrlichen Interviews wird geklärt, welche Werte und Ziele verbinde ich mit meiner Tätigkeit heute und was war ausschlaggebend für meine bisherige berufliche Laufbahn?

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Durch diese Standortbestimmung kann ich meine persönlichen Entwicklungsziele definieren und konkret planen. Bin ich eher ein Spezialist, ist mir Unabhängigkeit besonders wichtig oder will ich langfristig eine Führungsfunktion im Top-Management anstreben? Die eigene Klarheit und bewusste Entscheidung für einen Entwicklungsweg macht die „Übernahme" der Verantwortung für die eigene Entwicklung erst möglich. „Ich bin dadurch selbst zufriedener, da ich meine eigene Entwicklung steuern kann und den Raum habe, meine Vorstellungen zu äußern", sagt Herr J., Key Account Manager. Die Entwicklung in der jetzigen Position ist dabei genauso wichtig, wie die Entwicklung in weiterführenden Positionen. „Weiterführend" wird hier aber nicht als die klassische Schornsteinkarriere verstanden, also eine Stufe nach der anderen auf der Karriereleiter in der Hierarchie, sondern als persönliche Weiterentwicklung. Denn: Das „Kapital" eines Mitarbeiters sind seine Kompetenz und seine Erfahrungen, sowohl für sich selbst, als auch für das Unternehmen, für das er tätig ist. Er bleibt dann für den Markt und seinen Arbeitgeber attraktiv, wenn er permanent an beidem arbeitet. Deshalb kann auch eine Funktion in einem ganz anderen Bereich, z.B. der Wechsel vom Marketing ins Controlling oder von der Logistik in den Vertrieb eine gute Investition in den eigenen „Marktwert" sein. Diese erfahrenen und flexiblen Mitarbeiter sind natürlich auch für Bahlsen besonders attraktiv, deshalb wird job rotation aktiv unterstützt. An Bedeutung gewinnt immer mehr auch die internationale Kompetenz und Erfahrung - durch die verschiedenen Standorte in Europa kann Bahlsen auch diese job rotation Variante bieten.

Jährliche

Entwicklungsgespräche

Im jährlichen Entwicklungsgespräch mit seinem Vorgesetzten erläutert dann der Mitarbeiter seine eigenen Vorstellungen bzgl. Entwicklungsmaßnahmen und -zielen. Die Aufgabe der Vorgesetzten ist es, die Entwicklung ihrer Mitarbeiter zu unterstützen und die individuellen Wünsche mit den Anforderungen des Unternehmens zu verbinden. Eine anspruchsvolle Aufgabe, die bedingt, dass die Vorgesetzten selbst gut vorbereitet sind, soziale Kompetenz haben und in der Entwicklung ihrer Mitarbeiter eine Chance für ihren Bereich und das ganze Unternehmen sehen. Die Entwicklungsmaßnahmen sind - aufgrund ihres besseren Lerntransfers - vor allem Maßnahmen on-the-job, also Projektmitarbeit oder -leitung, Übernahme von Aufgaben auf Zeit usw. Inzwischen machen on-the-job Maßnahmen zwei Drittel aller vereinbarten Entwicklungsmaßnahmen aus. Lernen durch Erfahrung ist bei Bahlsen inzwischen umgesetzte Realität, die bewusst geplant und reflektiert wird, so dass auch Erfolge messbar werden. Aber der Mitarbeiter erfahrt im Entwicklungsgespräch nicht nur, wie ihn sein Vorgesetzter einschätzt, sondern er selbst gibt ihm Feedback zu Führungsverhalten und Kommunikation. Auch das ist neu, denn eine einseitige Beurteilung von oben nach unten ist nicht ausreichend. Vorgesetzte sind auch Dienstleiter für ihre Mitarbeiter, d.h. die Mitarbeiter sind „Kunden" ihrer Chefs in Bezug auf Führung und Kommunikation und geben deshalb auch ihr Kundenfeedback an ihre Vorgesetzten.

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Fazit Durch die neuen Personalkonzepte, die bei Bahlsen umgesetzt sind, ist der Rahmen dafür geschaffen, die Interessen und Ziele der Mitarbeiter optimal mit dem Nutzen für das Unternehmen zu verbinden. Für Ihre Fragen stehen wir Ihnen gern telefonisch zur Verfügung (Mirko Kobiela, Ressort-Personalberater, Tel.: 0511/960-2311). Besuchen Sie uns auch auf unserer Homepage (www.Bahlsen.com), um mehr über Bahlsen zu erfahren.

BARMER

ERSATZKASSE

Die Situation der BAMRER im Wettbewerb Die BARMER steht als Körperschaft öffentlichen Rechts spätestens seit der Kassenöffnung Mitte der 90er Jahre im Spannungsfeld zwischen gesetzlichen Vorgaben und privatwirtschaftlichen Anforderungen. Unter den Bedingungen weitgehend gleich gestalteter gesetzlicher Leistungen nimmt der Wettbewerb unter den Kassen um die sogenannten „guten Risiken" zu. Besonders die Betriebskrankenkassen bekamen in den letzten Jahren einen Zustrom von jungen, gesunden und gut verdienenden Mitgliedern. Das Solidaritätsprinzip der gesetzlichen Krankenversicherung ist bedroht, da der Ausgleich dieser verschiedenen Risikoverteilung über den Risikostrukturausgleich (RSA) erhebliche Verwerfungen, z.B. bei der Vergütung der Ärzte, aufweist. Insbesondere die Ersatzkassen als große Zahlerkassen sind benachteiligt. Allein die BARMER zahlte 1999 bundesweit von ihren ca. 35 Mrd. DM Gesamteinnahmen ca. 3 Mrd. DM in den RSA. Aufgrund dieser Fehlsteuerung im RSA trat bei der BARMER 1999 ein Defizit von ca. 300 Mio. DM ein. Die Ersatzkassen stehen für das solidarische System, für welches jedoch der Auf- und Ausbau eines intelligenten Kosten- und Vertragsmanagements unverzichtbar ist. Dieses Gesundheitsmanagement stellt sich zum einen die Aufgabe, die Versicherten durch die verschiedenen Leistungsangebote der BARMER zu „fuhren" (Stichwort: Verzahnung der Leistungen, z.B. die Rehabilitation nach Krankenhausaufenthalt reibungslos und mit optimalen Hilfsmitteln durchzuführen). Außerdem geht es darum, diese Leistungsangebote, die zumeist durch Vertragspartner (Ärzte, Zahnärzte, Hilfsmittellieferanten etc.) erbracht werden, im Interesse der Kunden auch bei der Vertragsgestaltung zu optimieren.

Die Personalpolitik der BARMER Für die Intensivierung der Kosten- und Versorgungsmanagementbemühungen ist die Personalpolitik von zentraler Bedeutung. Die Anforderungen an die Mitarbeiter steigen angesichts wechselnder politischer Vorgaben, komplexer werdender Entscheidungssituationen, steigender Datenmengen etc.. Fähigkeiten wie analytisches Denken, Organisationstalent, Kommunikationsfahigkeit, aber auch eine ausgeprägte Serviceorientierung nach innen und außen sind unverzichtbar. Die Personalsituation bis Anfang der 90er Jahre war jedoch ausschließlich von Karrieren im eigenen Hause und entsprechend geringer Fluktuation gekennzeichnet. Der Akademikeranteil war verschwindend gering. Daher setzt der Vorstand der Kasse verstärkt neben der internen Fortbildung, z.B. im Rahmen des Studiums an der BARMER-Akademie, auf den „Input von außen": vorwiegend Juristen,

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Betriebswirte und Gesundheitsökonomen. Inzwischen arbeiten bei der Kasse ca. 1.400 Akademiker, deren momentaner Anteil von 7% mittelfristig ausgebaut werden soll. Die Einsteiger werden über vielfaltige Aktivitäten des Personalmarketings wie Annoncen, Praktika, Informationen auf Hochschulmessen, Diplomarbeiten etc. rekrutiert.

Das Traineeprogramm - der ideale Einstieg Zwar steigen die meisten Hochschulabsolventen (ca. 80-100 pro Jahr) direkt bei der BARMER ein, einer der interessantesten Einstiege ist jedoch das Traineeprogramm. Seit 1993 gibt es das zweijährige Traineeprogramm für die Bereiche „Vertragswesen" und „Geschäftsstellenleiter", über das jährlich bis zu 20 Hochschulabsolventen eingestellt werden. Im November 1996 begann ich selbst als Trainee für die Zielposition Geschäftsstellenleiter in der Landesgeschäftsstelle Mecklenburg-Vorpommern. Vorausgegangen war ein Gespräch in der Personalabteilung sowie ein zweitägiges Assessmentcenter, bei dem alle Bewerber die Palette von Einzelgesprächen, Gruppenarbeiten, Kurzvorträgen etc. durchliefen. Seitens der Personalabteilung wurde hier auf eine ausgewogene Mischung zwischen Kommunikationsfahigkeit, Durchsetzungsvermögen und Kooperationsbereitschaft geachtet. Förderlich für die Einstellung, aber auch zeitlich karrierewirksam wirkt sich eine bundesweite Mobilität aus, da pro Jahr zwischen Rügen und Bodensee ca. 200 interessante Führungspositionen vakant werden. Vorkenntnisse im Versicherungswesen werden nicht vorausgesetzt. Ausgewählt wurde schließlich eine „bunte" Gruppe von Betriebswirten, Volkswirten, Juristen und Gesundheitsökonomen. In den folgenden Monaten absolvierten wir ein stringentes Programm von sozialversicherungsrechtlichen Fachkursen, Management- und Führungslehrgängen sowie Praxiseinsätzen. Da ich von Anfang an parallel in die konkrete Mitgliederbetreuung verschiedener Geschäftsstellen eingebunden wurde, empfand ich die Traineezeit als eine hervorragende Balance zwischen Theorie und Praxis. Im Übrigen kam bei aller Stofffülle der Spaß nicht zu kurz! Hinzu kam die sehr gute Unterstützung und Förderung, sowohl durch die zentrale Personalabteilung, als auch das örtliche Führungsteam.

Frühe Verantwortung als Geschäftsstellenleiter Nach einem Jahr nahm ich das Angebot wahr, zwar weiterhin die Seminare des Traineeprogrammes zu nutzen, jedoch bereits jetzt eine kleine Geschäftsstelle eigenverantwortlich zu leiten. So führte mich mein Weg in die Geschäftsstelle Heiligenhafen. Dazu bewog mich nicht nur die reizvolle Lage an der Ostsee, die meinem Hobby Segeln sehr entgegen kam, sondern vor allem die Chance, nahezu alle Bereiche des Versicherungswesens hier anwenden zu können. Gern erinnere ich mich heute z.B. an Vorträge in den Schulen und die Zusammenarbeit mit Institutionen wie dem DLRG. Als Geschäftsstelleneiter hat man auch die Möglichkeit, Einzelfallentscheidungen zu treffen. So ist es mir u.a. gelungen, in enger Kooperation mit der Landesgeschäftsstelle eine seltene Therapieform für ein versichertes Kind zu ermöglichen und damit der betroffenen Familie zu helfen.

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Als Landescontroller betriebswirtschaftliche Akzente setzen Einhergehend mit dem Aufbau des Controlling wurden seit 1997 ca. 50 Controllerstellen in der Hauptverwaltung und den einzelnen Ländern besetzt. Dabei kamen die Controller vorwiegend aus dem Pool der Trainees mit BWL- und VWL-Studium, um bei der Optimierung des Kosten- und Vertragsmanagements starke wirtschaftliche Akzente zu setzen. Damit wurden zum ersten Mal bei der Kasse Controllinginstrumente implementiert. Ab Sommer 1998 übernahm ich die Stelle des Landescontrollers für das Land MecklenburgVorpommern. In dieser Stabsfunktion bin ich für Planung und Controlling verantwortlich und berichte direkt dem Landesgeschäftsführer. Zentrale Aufgaben sind die federführende Begleitung des jährlichen Geschäftsplanungsprozesses sowie die unterjährige Steuerung der Zielfelder. Dabei fungiere ich neben Assistenzaufgaben für den Landesgeschäftsführer vor allem als interner betriebswirtschaftlicher Berater des Managements vor Ort, indem ich die Bezirksgeschäftsführer auf dem Weg der unteijährigen Zielerreichung begleite. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Schaffung von Transparenz der Daten und Maßnahmen. Um stets „am Puls der Zeit" zu bleiben, ist neben der Mitgliedschaft im Controllerarbeitskreis Mecklenburg-Vorpommern vor allem die gelegentliche Zusammenarbeit mit studentischen Praktikanten nicht nur abwechslungsreich, sondern auch erfolgversprechend. Die Studenten übernehmen im Rahmen ihres vier- bis achtwöchigen Praktikums konkrete Projekte mit dem Ziel, sie nach der Präsentation vor der Geschäftsführung sofort umzusetzen.

Die Personalentwicklung bei der BARMER Die berufliche Bildung genießt einen hohen Stellenwert bei der BARMER, da der Wettbewerb sich neben der Beitragshöhe vor allem an der Betreuungs- und Beratungsqualität im Sinne eines qualifizierten Gesundheitsmanagements entscheidet. Bundesweit werden ca. 18 Mio. DM, also ca. 900 DM pro Mitarbeiter, für Fort- und Weiterbildung aufgewendet. Die Angebotspalette reicht von rein fachlichen Seminaren, über Verhandlungstechniken, bis hin zu externen Managementseminaren. Für Controller sind u.a. Moderations- und Präsentationsseminare im Angebot. Highlight waren die beiden Seminare der renommierten Controller-Akademie e.V. von Prof. Deyhle. Hier wurden nicht nur das Berufsverständnis des Controllers im Allgemeinen und die damit verbundenen inhaltlichen Facetten beleuchtet, sondern auch konkrete Handlungsableitungen für meinen Arbeitsalltag vermittelt. Zwei Bilder der für ihre nicht nur bunten, sondern auch aussagekräftigen Flipcharts berühmten Akademie hängen noch heute in meinem Büro.

Künftige Herausforderungen an die Mitarbeitermotivation Um vor dem Hintergrund „harter" finanzwirtschaftlicher Unternehmensziele die „weichen" Faktoren auch im Alltag nicht zu vergessen, bieten sich aus meiner Sicht ganzheitliche Ansätze wie z.B. die „Balanced Scorecard" an. Diese kann für eine verbesserte Transparenz des Unternehmensgeschehens durch das Arbeiten mit Wirkungsketten sorgen, wobei das unternehmerische Denken und Handeln bei den Mitarbeitern gefördert wird, indem frühzeitig Zielkonflikte und Schnittstellenprobleme thematisiert und gelöst werden. Firmen wie die Deutsche Lufthansa, die dieses Konzept erfolgreich eingeführt haben, sprechen davon, „...dass die Stärken der BSC vor allem darin

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liegen, kommunikativ den Ausgleich zwischen den Interessengruppen herzustellen...". Indem Führungskräfte die für ihren Bereich kooperativ vereinbarten und nunmehr auf einer einzigen Karte visualisierten Bereichsziele auf den verschiedenen Handlungsebenen im z.T. hektischen Alltag buchstäblich nicht aus den Augen verlieren, können auch Ebenen wie die Mitarbeiterperspektive (z.B. Ziele wie Verbesserung des Vorschlagswesens, Steigerung der Eigenverantwortung) und Prozessperspektive (z.B. Kommunikationsverbesserung zwischen Innen- und Außendienst) intensiv im Jahresverlauf gesteuert werden.

Die persönliche Perspektive bei der BARMER Was mich an meiner Arbeit besonders reizt, ist der tägliche Spagat zwischen betriebswirtschaftlicher Innovation und sozialpolitischer Verantwortung. Kein Unternehmen ist frei davon, sich ständig weiterzuentwickeln, wobei die BARMER auf dem Weg des Wechsels vom ehemals passiven Verwalter und bloßen Kostenträger hin zu einem aktiven Dienstleister im kooperativen Zusammenspiel zwischen Leistungserbringern, Versicherten und Kasse in den letzten Jahren weit vorangekommen ist. Innerhalb der letzten drei Jahre hat sich ein Controllingsystem etabliert, welches die strategischen Planungen des Gesamtunternehmens über jährliche Zielvereinbarungen in den einzelnen Einheiten und Geschäftsstellen umsetzt. Das maßnahmeorientierte Berichtswesen unterstützt dabei die Transparenz für alle Beteiligten. Ein besonderes Zielfeld bei der betriebswirtschaftlichen Umstrukturierung des Unternehmens sind die internen Strukturen und Prozesse im Gesundheitssystem. Hier haben die in letzter Zeit gehäuft aufgetretenen Manipulationen von Leistungserbringern (Stichwort: Herzklappenskandal, Arzneimittelbetrügereien), aber auch medizinisch nicht notwendige Leistungen (Jede zweite Röntgenaufnahme in Deutschland ist nach Aussage der Deutschen Röntgengesellschaft medizinisch nicht indiziert.) gezeigt, dass hier noch erhebliche Wirtschaftlichkeitspotentiale vorhanden sind. Wie ich selbst bei der BARMER erleben konnte, ist „Karriere" kurzfristig und vielschichtig denkbar und machbar. Die Kasse hat sich vom ehemals stark hierarchisch strukturierten Denken entfernt. Karriere wird nicht mehr ausschließlich über die Stellung und die Vergütungsgruppe definiert. In allen Phasen des Werdegangs traf ich auf offene Kommunikation, wurde ernsthaft einbezogen und hatte direkte Kontakte bis hin zum Vorstand. Auch wenn man, wie wahrscheinlich in allen Firmen, immer wieder auf Widrigkeiten stößt - die Leitlinien der BARMER stehen damit nicht nur auf einer Hochglanzbroschüre. Dass mir bei meiner Arbeit von Anfang an viel Freiraum in Form von Eigenorganisation und -Verantwortung zugesprochen wird, bestätigt mich immer darin, damals nach dem Studium die richtige Wahl in Form des Berufseinstieges als Trainee getroffen zu haben. Kurzum: Ich arbeite gern bei der BARMER!

Deutz AG Die DEUTZ AG ist einer der weltweit führenden, unabhängigen Hersteller von Diesel- und Gasmotoren in der Leistungsklasse von 4 bis 7.400 kW. Der Name DEUTZ steht weltweit für Qualität, Zuverlässigkeit und Erfindergeist. Unsere Stärken sind innovative Problemlösungen

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und Leistungen, die exakt auf die Bedürfnisse der Anwender zugeschnitten sind. Von umweltfreundlichen Konzepten im Motorenbau bis hin zu weltweitem Service. Im Motorengeschäft können wir auf ca. 6.000 Mitarbeiter zählen. Seit über 130 Jahren ist DEUTZ seinen Kunden ein verläßlicher und unabhängiger Partner mit modernsten Motoren, einem umfassenden Leistungsspektrum und einem globalen Service-Netzwerk. Aufgrund unserer langjährigen Erfahrung kennen wir uns in der Welt unserer Kunden aus und wissen, worauf es ankommt. Erfolgreiches Handeln benötigt nicht nur Kapital, gute Mitarbeiter, innovative Ideen und Produkte, sondern vor allem loyale Kunden. Sie sind der wichtigste Wert für langfristigen Unternehmenserfolg. Wir richten deshalb unser Handeln ganz darauf aus, unsere Kunden in ihren Märkten erfolgreich zu machen. Der Kunde ist und bleibt unser strengster Maßstab. Unser Motto lautet: "Zu wissen, es ist DEUTZ". Darauf können sich unsere Kunden weltweit verlassen. So wie der Name DEUTZ für Qualität, Zuverlässigkeit und Erfindergeist steht, ist es erforderlich, dass unsere Mitarbeiter diese Eigenschaften besitzen und leben. Qualität verbinden wir personalpolitisch mit einer erstklassigen Aus- bzw. Fortbildung und hohen Leistungen im Beruf; Zuverlässigkeit mit der entsprechenden Gestaltung der Arbeitswelt, ihrer Bedingungen und Strukturen und Erfindergeist mit der Förderung von Ideen durch spezielle Leistungsanreize. Unsere strategische Ausrichtung auf Wachstum macht die gezielte, am Bedarf des Unternehmens ausgerichtete Rekrutierung von Absolventen erforderlich. Bei der Besetzung von Führungspositionen legen wir Wert auf eine ausgewogene Mischung zwischen internem Aufstieg und externer Besetzung. Unsere externen Bewerber suchen wir über die klassischen Printmedien und zunehmend mehr über die elektronischen Medien. Letztere werden auch stark durch von uns beauftragte Personalberater genutzt. Zusätzlich besuchen wir Job-Börsen und pflegen Kontakte zu bestimmten Hochschulen. Durch das Angebot von Praktika, Praxissemestern sowie zur Anfertigung von Diplomarbeiten und Dissertationen in unserem Hause suchen wir den frühzeitigen Kontakt zu unseren künftigen Mitarbeitern. Von Nachwuchskräften erwarten wir, dass sie ihr Studium zügig und mit guten Noten abgeschlossen haben. Einschlägige Praktika, Auslandsaufenthalte, sehr gutes Englisch und Kenntnisse in einer weiteren Fremdsprache runden das Soll-Profil ab. Unsere Nachwuchskräfte zeigen Leistung und suchen den Erfolg. Hohe Eigeninitiative, soziale Kompetenz und Kreativität zeichnen sie ebenso aus wie internationale Ambitionen. Unsere Personalentwicklung unterstützt die jungen Mitarbeiter mit Hinblick auf ihre derzeitigen und zukünftigen Aufgaben. Wir schaffen dafür Freiheits- und Verantwortungsspielräume, die unsere Organisation und Abläufe verbessern. Förder- und Zielgespräche zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sowie die termingerechte Einhaltung der vereinbarten Maßnahmen sind Basis der Personalentwicklung. Zudem wird schrittweise das Verantwortungsspektrum unserer Nachwuchsmitarbeiter erweitert. Eine wichtige Rolle spielt dabei die Übernahme einer zusätzlichen Projektverantwortung.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Der regelmäßige Abgleich der Laufbahnvorstellungen von Mitarbeiter und Firma sichert gerade in der ersten Zeit bei DEUTZ die übereinstimmende Orientierung über anzustrebende Entwicklungs- und Karriereziele. Der bereichsübergreifende Erfahrungsaustausch mit dem jeweiligen Bereichsvorstand hilft, persönliche Interessen, Fähigkeiten und Erwartungen des Mitarbeiters frühzeitig zu erkennen. Selbstverständlich werden in diesen Gesprächen auch alle sonstigen Themen, die bei DEUTZ von Bedeutung sind, behandelt. Die Produkte und Leistungen unseres Unternehmens zeichnen sich durch die Verbindung von Tradition und Know-how mit modernster Technik aus. Der Erfolg des Unternehmens hängt folglich wesentlich von der Qualifikation unserer Mitarbeiter ab. Daher bilden wir junge Menschen unter Einsatz moderner Ausbildungsmittel in kaufmännischen und technischgewerblichen Berufen aus. Dazu kommt eine permanente praxisorientierte Weiterbildung durch externe Seminare, die den Aufstieg vorbereiten und begleiten. Wir vermitteln Wissen und Fertigkeiten, die höchsten Ansprüchen und damit den dynamischen Prozessen in der Wirtschaft gerecht werden. Darüber hinaus vergeben wir Stipendien an besonders begabte Nachwuchskräfte. Im Geiste der Unternehmensgründer Nicolaus August Otto und Eugen Langen loben wir Förderpreise für herausragende Diplomarbeiten aus. Damit soll der wissenschaftliche Fortschritt in den Fachbereichen Wirtschaftswissenschaften und Konstruktionstechnik an der FH Köln unterstützt und der Nachwuchs gefördert werden. Karriere ist der Weg zu mehr Verantwortung und persönlichem Erfolg. Idealerweise profitieren Unternehmen und Mitarbeiter gleichermaßen von der Karriere. Auf der Seite des Mitarbeiters zeigt sich der Erfolg nicht lediglich in einem höheren Einkommen, sondern auch in der persönlichen Zufriedenheit aus der Erfüllung einer breiten Verantwortung mit hohem Gestaltungsfreiraum.

Die EKO Stahl GmbH EKO und Eisenhüttenstadt sind 1950 gegründet worden. Zu DDR-Zeiten sind Unternehmen und Stadt Jahrzehnt für Jahrzehnt gewachsen. Das Ende der DDR und die Vereinigung Deutschlands haben Unternehmen und Stadt in dramatische Umwandlungsprozesse gestürzt, die EKO schneller und besser als die Stadt hat bewältigen können. Die EKO Stahl GmbH ist heute - nach mehrfachem Eigentümerwechsel - Mitglied der Unternehmensgruppe USINOR. Die Unternehmensgruppe ist ein internationales, in französischem Besitz befindliches Unternehmen, das sich vorgenommen hat, im Jahre 2010 das weltgrößte Stahlunternehmen zu sein. Seit 1997 ist EKO - endlich - mit der Inbetriebnahme des Warmwalzwerkes ein integriertes Hüttenwerk, das von der Roheisenerzeugung bis zur Weiterverarbeitung in einer Hand produziert. Stahlproduktion und Weiterverarbeitung werden in den nächsten zehn Jahren ausgebaut. Auch am Standort Eisenhüttenstadt werden zusätzliche Arbeitsplätze entstehen. Seit 1995 hat EKO - parallel zu den technischen Großinvestitionen - eine tiefgreifende Organisationsreform bewältigt. Die EKO Stahl GmbH ist heute ein schlankes Unternehmen, das stark auf die ergebnisorientierte Teamarbeit setzt.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Im Januar diesen Jahres startete bei der EKO Stahl GmbH im Bereich der Personalentwicklung der Modellversuch „Neue berufliche Entwicklungswege im modernen Industriebetrieb". Es sollen in den nächsten vier Jahren Qualifizierungsmodule entwickelt werden, die speziell Facharbeiter zur Ausübung einer erweiterten Palette von Fachfunktionen befähigen und neue betriebliche Karrierewege eröffnen.

A usgangssituation Die zunehmend prozessorientierte Organisationsform, die mit wenigen Hierarchieebenen auskommt, hat im wesentlichen zwei Folgen für das Fachkräfitekonzept, die sich auch in unserem Unternehmen schon bemerkbar machen und auf die wir mit dem Projekt antworten wollen: Die aktuellen Restrukturierungsaufgaben reiben sich an der klassischen Berufsgliederung, die von einer klaren Trennung zwischen verschiedenen Produktionsbereichen wie Fertigung und Instandhaltung, von planenden und ausfuhrenden Tätigkeiten, von kaufmännischen und technischen Aufgaben ausgeht, was sich bereits vielfach als Mobilitätsschranke und Innovationshemmnis erweist. De facto verspüren wir einen Druck zur stärkeren Integration der Berufe. Als Kernproblem schält sich dabei die traditionelle Abschottung zwischen kaufmännischen und gewerblichtechnischen Berufen heraus. Das gilt sowohl für die Ausbildungsinhalte, als auch für die betrieblichen Karrierewege. Die Integration von kaufmännischer und technischer Ausbildung, wie Berufspraxis stellt somit für uns eine zentrale Aufgabe dar. Die Abflachung und Relativierung von Hierarchien führt notwendig zu einem Umbau der Karrieremuster, für die entsprechende Bildungswege und Personalentwicklungskonzepte größtenteils noch gar nicht vorhanden sind.

Die Fachkarriere als Lösungsansatz Die Lösung sehen wir in der Entwicklung von „Fachkarrieren", durch die „Berufswege" geschaffen werden, die zu wechselnden höherwertigen Tätigkeiten führen, wobei der Wechsel auch mit einer Verbesserung der beruflichen Gesamtposition verbunden ist. Solche Berufswege sind aber nicht ohne Qualifizierung denkbar. Deshalb erfordert die Durchsetzung neuer beruflicher Entwicklungswege vor allem die Entwicklung von Qualifizierungswegen, die stärker auf eine erweiterte Palette von Fachfunktionen ausgerichtet sind. Für Facharbeiter gibt es bisher neben der Meisterfortbildung, als Vorbereitung auf eine mittlere Führungsposition, kaum entsprechende Angebote. Solche Angebote müssten natürlich korrespondieren mit tatsächlich vorhandenen oder sinnvoll zu platzierenden Arbeitsfunktionen im Unternehmen.

Brückenmodule als Umsetzungsstrategie Mit der „Mehrstellenqualifizierung" im Rahmen der ergebnisorientierten Teamarbeit der EKO Stahl GmbH wurde bereits ein erster Schritt zur Kompetenzerweiterung an den bestehenden Facharbeitsplätzen getan, der aber dringend fortgeführt werden muss, um betriebliche Mobilität zu erreichen. Dies kann nur bedeuten, dass in Verbindung mit der bestehenden

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Berufsausbildung und durch betriebliche Weiterbildung Zusatzqualifikationen entwickelt werden, die über die Facharbeiterebene hinausfuhren. Diese Zusatzqualifikationen verstehen wir in Anlehnung an die Untersuchungen des Instituts für Sozialforschung München als „Brückenqualifikationen". Mit „Brückenqualifikationen" meinen wir Kompetenzen, die ein Scharnier zwischen zwei Qualifikationsgruppen herstellen, sei es in vertikaler Richtung zwischen zwei Qualifikationsniveaus, sei es in horizontaler Richtung zwischen zwei auf gleichem Niveau verorteten Qualifikationsgruppen.

Prioritäre Zielfelder für Fachkarrieren und

Brückenqualifikationen

Es wurden Vorermittlungen in unseren Werksbereichen durchgeführt und prioritäre Zielfelder ausgewählt, in denen bereits heute ein Defizit an fachlich aufqualifizierten Praktikern angemahnt wird, weil die sich dort herausbildenden Fachfunktionen durch die herkömmlichen Ausbildungswege nicht ausreichend abgedeckt werden. Nach einer ersten Einschätzung der beteiligten Bereichsleitungen können in diesen Zielfeldern Fachkräfte, die aus der dualen Ausbildung kommen, hervorgehobene Expertenfunktionen übernehmen, wenn sie über entsprechende Qualifizierungswege dorthin gefuhrt werden. Dementsprechend soll die Entwicklung von Entwicklungsbausteinen auf fünf Einsatzbereiche konzentriert werden, die im Sinne der Modellversuchsziele exemplarischen Charakter haben. Dies sind im einzelnen die Bereiche: Verkauf, Personalentwicklung, Logistik/Lagerwirtschafit, Informationsmanagement und Qualitätsmanagement. Im Ergebnis des Modellversuchs sollen übertragbar aufbereitete Qualifizierungsmodule zur Verfugung stehen, die auf neue berufliche Entwicklungswege in den fünf oben definierten Feldern des Modellversuchs abgestellt sind. Im Zusammenspiel von Berufsbildung, Personalentwicklung und Organisationsentwicklung soll so die Beschäftigungsstruktur im Unternehmen durch eine Aufwertung und Weiterentwicklung von Fachfunktionen den neuen Anforderungen gerecht werden.

GILLARDONfinancial Software GmbH Seit der Gründung unseres Unternehmens als Gillardon-Verlag im Jahre 1920 haben wir uns in den 80er Jahren kontinuierlich zum Branchenspezialisten für Bankensoftware, betriebswirtschaftliche Seminare und Consulting entwickelt. GILLARDON war der erste Anbieter von Effektivzins- und Renditeprogrammen auf frei programmierbaren Taschenrechnern und maßgeblich an der Entwicklung der Barwert- und Performancemethode beteiligt. Produkte von GILLARDON, wie beispielsweise MARZIPAN® oder sDIS®, setzen heute Standards am Markt. Das Leistungsspektrum von GILLARDON umfasst Softwarelösungen und Know-howVermittlung. Banksteuerung, Internet, Beratung & Kalkulation sowie kundenindividuelle Projekte zählen zu den Kernkompetenzen von GILLARDON. Alle Berechnungen unseres Hauses basieren auf finanzmathematischen Rechenkernen, die wir auch unseren Kunden zur Verfügung stellen. KUNDENORIENTIERUNG schreiben wir groß - neben hochqualifizierter Software bieten wir maßgeschneiderte Beratung, Projekte, Schulungen sowie finanzmathematische und bankbetriebswirtschaftliche Seminare an.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Zu unseren mehr als 12.000 Kunden zählen renommierte Finanzinstitute wie Dresdner Bank, alle deutschen Landesbanken sowie namhafte Institute wie ALLIANZ oder Mercedes Benz Lease Finanz. Mitarbeiter sind unser Kapital - mit ihrem Know-how, ihren Erfahrungen und ihrer Kreativität bestimmen sie die hohe Qualität unserer Software. Das GILLARDON-Team umfasst rund 100 überdurchschnittlich qualifizierter und motivierter Mitarbeiter - mit steigender Tendenz. 60 % unserer Mitarbeiter verfugen über ein abgeschlossenes Hochschulstudium, der Frauenanteil liegt bei 46 %. Unsere Software-Lösungen, die Vermittlung von Know-how und der Seminarbereich erfordern ein fundiertes Wissen auf dem neuesten Stand der Forschung. Mitarbeiter mit einem erfolgreich abgeschlossenen Hochschulstudium bringen neues Wissen und neue Impulse in unser Unternehmen. Daher legen wir besonders in den Bereichen Entwicklung, Consulting und Seminare Wert auf ein abgeschlossenes Hochschulstudium. Bereits bei der Einstellung achten wir darauf, dass der/die neue Mitarbeiter/in von der Mentalität her zu unserer Firmenphilosophie passt. Die Abschlussnoten sind für uns nur ein Kriterium; ebenso hoch schätzen wir persönliches und soziales Engagement ein. Neben Studienabgängern integrieren wir auch gern berufserfahrene Mitarbeiter in unser Team. Ihre Praxiserfahrung, Routine und Know-how sind für uns ebenso wertvoll wie neue Impulse. Die Software-Branche lebt von ständigen Veränderungen. Um immer „up to date" zu sein, bieten wir unseren Mitarbeitern kontinuierlich die Möglichkeit, ihr Know-how in internen und externen Seminaren und Schulungen auszubauen und auf den aktuellsten Stand zu bringen. GILLARDON-Finanzseminare werden nicht nur von unseren Kunden geschätzt - auch unsere Mitarbeiter profitieren regelmäßig davon. Neben fachlich orientierten Seminaren bietet GILLARDON den Mitarbeitern die Möglichkeit, an Kommunikations-, Rhetorik- oder Sprachseminaren teilzunehmen. Die Weiterbildung unserer Mitarbeiter ist für uns kein Luxus sondern eine Investition in die Zukunft. „Last but not least" sorgen wir durch die regelmäßige Betreuung von Praktikanten und Diplomanden von Universitäten und Fachhochschulen sowie durch die Ausbildung zum/r Informatik- und Systemkaufmann/-frau für den dringend benötigten Nachwuchs an Fachkräften in der Computer- und Software-Branche. Mit dem GILLARDON-Förderpreis für herausragende Diplomarbeiten unterstützen wir die praxisnahe Hochschulforschung. Unabhängig davon, ob es sich um den Bereich Informatik, Wirtschaftswissenschaften oder Mathematik handelt, fordern wir Diplomarbeiten mit einem starken Bezug zur Bankpraxis. Unsere Hochschulkontakte nutzen wir auch, um neue Mitarbeiter zu gewinnen. Außerdem bedienen wir uns bei der Mitarbeitersuche klassischer Werkzeuge wie Anzeigen in führenden (Tages-) Zeitungen oder auch im Internet. Aber auch Banken- und Softwaremessen nutzen wir als „Jobbörsen". Die GILLARDON-Unternehmenskultur zeichnet sich durch flache Hierarchien, offene Kommunikation und eine motivierende Arbeitsatmosphäre aus. Selbstständiges Arbeiten und Handeln der Mitarbeiter ist für uns selbstverständlich.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

„Karriere ist die Kunst aufzusteigen, ohne dass man eingesperrt wird" - nach diesem Grundsatz bieten wir unseren Mitarbeitern vielfaltige Entwicklungsmöglichkeiten. Denn jeder Mitarbeiter wird nur dann größtmögliches Engagement zeigen, wenn er die Möglichkeit hat, entsprechend seinen persönlichen Stärken zu arbeiten. „Karriere machen" bedeutet in unserer flachen Hierarchie allerdings nicht den klassischen Aufstieg innerhalb vorgefertigter Rangfolgen. Bei uns gibt es kleinere oder größere Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche. Wir arbeiten nicht nach der Stechuhr sondern nach dem Grundsatz „Vertrauen gegen Leistung". Auf die starke Identifikation unserer Mitarbeiter mit dem Unternehmen „GILLARDON financial Software GmbH" sind wir stolz. Und die geringe Fluktuation unserer Mitarbeiter ist für uns ein Zeichen, dass wir mit unserer Unternehmenskultur auf dem richtigen Weg sind.

Glaxo Wellcome Über allem steht unsere „Mission", unser Leitbild, das wir in einem Kurz-Slogan zusammengefasst haben und das vorläufig bis zur Fusion mit SmithKline Beecham Bestand haben soll: „Creating Health". Alle Aktivitäten unseres Unternehmens, der Beitrag jedes Mitarbeiters dienen letztlich dazu, mehr Gesundheit zu erzeugen. Die drei übergeordneten Ziele zeigt Abbildung „Unsere übergeordneten Ziele".

"Attraktivster Arbeilgeber werden"

Prozesse

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Hochschulabsolventen werden besonders im Vertrieb eingestellt: Ca. 70-80% unserer neueingestellten Außendienstmitarbeiter besitzen ein Studium der Naturwissenschaften (Chemie, Biologie, Ökotrophologie, Tiermedizin, seltener Zahn- bzw. Humanmedizin, gelegentlich BWLer mit Pharmareferentenausbildung), und die meisten kommen direkt von der Hochschule zu uns. Da wir einen sehr großen Außendienst mit insgesamt nahezu 900 Mitarbeitern (von ca. 1400 Mitarbeitern incl. Produktion und Verwaltung) haben, spielen also Hochschulabsolventen eine große Rolle. Betrachtet man dann die weiteren Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen, so haben Vertriebsmitarbeiter die besten Aussichten auf eine Karriere im Unternehmen: Wir rekrutieren und entwickeln regelmäßig Außendienstmitarbeiterinnen zu regionalen Führungskräften, Trainern, Produktmanagern, Außendienst- und Vertriebsleitern und Veranstaltungsmanagern/Praxisconsultants. In anderen Bereichen wie Medizin, Finanz und der Abteilung für Öffentlichkeitsarbeit werden in der Regel eher erfahrene Mitarbeiter eingestellt (z. B. Fachärzte, Journalisten etc.). Die Frage, welche Instrumente des Personalmarketings eingesetzt werden, kann wie folgt beantwortet werden: •

Anzeigen

•

Projektarbeiten uns Praktikantenverträge

•

Internetauftritt

•

Geplant sind weiterhin stärkere Präsenz auf Veranstaltungen und Messen

Dies ist aus unserer Sicht längst nicht genug, langfristig planen wir - wenn es unsere personelle Situation zuläßt. Wir beobachten bei Hochschulabsolventen häufig das Phänomen, dass diese den Wert von Fachwissen über- und den von sog. 'weichen' Faktoren unterschätzen. Dies macht sich dadurch bemerkbar, dass Hochschulabsolventen im Außendienst viel Energie auf das Aneignen von medizinischem Wissen und Produktwissen legen, jedoch häufig die persönliche Überzeugungskraft vernachlässigen. Das bedeutet zum Beispiel, dass Hochschulabsolventen (wie Chemiker, Biologen, Mediziner) dazu neigen, im Verkauf den Kunden Arzt inhaltlich überfrachten, wenig über den Modus der Darstellung reflektieren und noch zu wenig auf ihr Gespür für das Zwischenmenschliche vertrauen. Wichtig ist für uns, dass ein potentieller Kandidat für Glaxo Wellcome genügend merkantiles Denken mitbringt und Persönlichkeit besitzt. Dies machen wir im Bewerbungsgespräch fest an selbstbewußtem Auftreten, Originalität und der Fähigkeit, Dinge zu hinterfragen. Im Lebenslauf legen wir daher nicht nur Wert auf gute Noten, sondern auch alle möglichen zusätzlichen Erfahrungen neben dem Studium wie Auslandsaufenthalte und praktische Erfahrungen im Berufsleben, idealerweise im Vertrieb. Natürlich erwarten wir ebenfalls Flexibilität und Einsatzbereitschaft, aus unserer Sicht immer noch wichtige Garanten für erfolgreiches Arbeiten. Individuelle Personalentwicklung in der derzeitigen Position: Weiterqualifizierung Trainings, Coaching, Projektaufgaben zu den Themen Produktwissen, medizinischem Wissen, Englisch, Verkaufskompetenz, Rhetorik, Präsentation und Moderation, Konfliktmanagement, Verhandlungstechniken, Coaching, Führung usw. Im Bereich Produktion finden zahlreiche Trainings zu den obengenannten Themen sowie zu produktionstechnisch relevanten Verfahren statt. Den Umfang entnehmen Sie bitte aus der parallel verschickten Informationsbroschüre.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Personalentwicklung für das Management: Auswahl und Rekrutierung von Mitarbeitern (meist aus dem Außendienst) für Führungspositionen, Marketing, Training und verschiedenen andere Bereiche des Vertriebes über Interview und Assessmentcenter. Danach gezielte Weiterqualifizierung über Trainings in Rhetorik, Meeting- und Konferenztechnik, Präsentations- und Moderationstechnik, Konfliktmanagement, Teamcoaching, Führungstraining, Betriebswirtschaftslehre u. a. Neben vielen kleineren Trainingsinstituten fuhren wir speziell für das mittlere Management Trainingsprogramme am USW Schloss Gracht durch. Zum Thema Organisationsentwicklung fuhren wir seit einigen Jahren im Wechsel Mitarbeiterbefragungen und 360° Feedback für Führungskräfte durch. In diesen Themen sowie zu den Assessmentcentern erhalten wir Unterstützung durch externe Anbieter (Towers Perrin), um professionellen und neutralen Input zu erhalten. Die fulminant wachsende Bedeutung im Bereich IT ruft auch in unserem Unternehmen Veränderungen hervor. Hervorzuheben ist vor allem die Bedeutung des Inter- und Intranets. Zum einen ist seit der Einfuhrung des eMails und des Intranets Information für Mitarbeiter viel leichter und schneller erreichbar und verteilbar. Arbeitsabläufe sind aber nicht nur schneller, sondern auch gleichzeitig viel komplexer geworden, Entscheidungen können nicht mehr einsam, sondern nur noch im Team über Abteilungsgrenzen hinweg getroffen werden. Hierarchien und Machtpositionen sind somit weniger wichtig geworden, erfolgreicher ist der, der kompetenter ist und teamorientierter handelt. Im Bereich der Ausbildung können jetzt auch Außendienstmitarbeiter, die ja im ganzen Bundesgebiet verteilt arbeiten, viel besser und schneller erreicht werden. Zur Zeit führen wir Web Based Training ein, womit wir eine professionellere und zeit- und ortsunabhängigere Weiterbildung erreichen. Gleichzeitig gewinnen Trainingsarten wir Verkauf, Kommunikation usw. eine noch größere Bedeutung, da der Kunde heute im Zeitalter der neuen Medien sich häufig überfrachtet fühlt an Informationen und sich eine gezielte und individuelle Beratung wünscht. Der Umgang mit Standardsoftware gehört zur Grundvoraussetzung in unserem Unternehmen in Innen- und Außendienst und ist nicht mehr wegzudenken. In unserem Unternehmen wird unter dem Begriff 'Karriere' eher der Aufstieg in nächst höhere Hierarchien verstanden. Aufgrund der stärkeren Verflachung von Hierarchien in den letzten Jahren resultiert hieraus ein gewisses Frustpotential, wenn Positionen besetzt sind und keine Aufstiegsmöglichkeit in Sicht ist. Wir versuchen dem durch eine möglichst große Verantwortlichkeit innerhalb eines Aufgabenbereiches zu begegnen, um die Inhalte einer Position abwechslungsreich zu gestalten. Dennoch kommt Abwanderung vor. Im Rahmen der letzten Mitarbeiterbefragung wurde dieses Thema häufig benannt und ist daher z.Zt. Gegenstand einer Projektgruppe, die diesem Thema zu Leibe rücken wird.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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You may not be asked to change the world on your first day at IBM. But be prepared on your second. Unser Wachstum, Ihre Chance Für unsere Kunden nur das Beste - mit dieser Einstellung ist ein Unternehmen wie IBM weltweit an die Spitze gekommen. Diese Position wollen wir weiter ausbauen. Zum Beispiel mit e-business als wichtigstem Erfolgsfaktor. Und mit Dienstleistungen, die höchsten Ansprüchen gerecht werden. Hier haben wir unsere Aktivitäten im Bereich IBM Global Services zusammengefasst. IBM Global Services bündelt das gesamte Know-how der IBM aus den Bereichen Hardware, Software, Forschung und Dienstleistungen mit dem Ziel, Unternehmen jeder Größenordnung dabei zu unterstützen, Produktivität und Wachstum durch Informationstechnologie zu steigern. Das Angebot reicht von Consulting, Beratung, Analyse und Systemintegration über Hardware-, Software- und Netzwerkservices bis hin zur Aus- und Weiterbildung sowie Outsourcing. Mit einem Umsatz von rund 32,1 Milliarden Dollar in 1999 ist IBM Global Services der weltweit größte Anbieter von IT-Dienstleistungen.

Die Dienstleistungssparte verzeichnet innerhalb der IBM das größte Wachstum und beschäftigt mehr als 138.000 Mitarbeiter in insgesamt 160 Ländern. Noch beeindruckender: IBM Global Services wächst schneller als der sich ohnehin rasant entwickelnde Markt. Das eröffnet engagierten und überdurchschnittlich erfolgreichen Hochschulabsolventinnen und absolventen bei uns vielfaltige Einstiegsmöglichkeiten mit internationalen Perspektiven. Besonders gefragt sind Fachrichtungen wie Informatik, Wirtschaftsinformatik, Ingenieurwesen, Wirtschaftswissenschaften sowie Mathematik mit Nebenfach Informatik. Doch bei uns zählt nicht allein Ihre Ausbildung und Er-fahrung. Genauso wichtig ist uns Ihre Persönlichkeit. Sie sollten gern im Team arbeiten, flexibel sein und vor allem viel Spaß an Ihrer Arbeit haben. Sie sind sicher, diese Voraussetzungen zu erfüllen? Dann freuen wir uns auf Ihre Bewerbung. Unsere aktuellen Stellenangebote sowie weitere Informationen über die IBM finden sie im Internet unter: http://www.de.ibm.com/employment/ services/

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Firmenportrait IBM Deutschland GmbH Unternehmen

IBM Deutschland GmbH

Branche

Informationstechnologie (Hardware, Software, Services)

Muttergese 1 lschaft

IBM Corp., Armonk, USA

Standorte

deutschlandweit (Niederlassungen, Produktion, Forschungseinrichtungen sowie Bildungs- und Servicezentren)

Umsatz weltweit 1999 der IBM Corporation

87,5 Mrd. US$

Mitarbeiter weltweit Jahresende 1999

307.410

Anteil der Hochschulabsolventen im Unternehmen

ca. 51,3%

Gesuchte Fachrichtungen

Informatik, Wirtschaftsinformatik, Wirtschaftswissenschaften, Ingenieurwesen, Naturwissenschaften, Mathematik mit Schwerpunkt Informatik, Elektrotechnik/Nachrichtentechnik

Berufseinstiegsmöglichkeiten

• • • •

BA/FH/Uni-Absolventen ohne/mit Berufserfahrung unternehmensweit, je nach Bedarf Training on t h e j ob bereichsspezifische Ausbildungsprogramme und längerfristig angelegte Personalentwicklungsprogramme

Praktika

• • •

freiwillige Praktika Pflichtpraktika Ansprechpartner Frau R. Dammann (Tel. 0711-785-7301, [email protected])

Studien- und Diplomarbeiten

aktuelle Themen im Internet oder mit Themenvorschlag über Frau M. Karst (Tel. 0711-785-7110, [email protected])

Auslandseinsatz

möglich, und zwar befristet im Rahmen persönlicher und fachlicher Weiterentwicklung

Zusatzqualifikation

• • • •

Kontaktadresse

IBM Deutschland Informationssysteme GmbH PL Personalmarketing & Recruitment Frau Annette Bauer oder Frau Manuela Böhler 70548 Stuttgart Tel. 0711-785-2613/-2754 eMail: [email protected]

Einstiegsgehälter

73.000 bis 83.000 DM/Jahr je nach von Anforderung und Qualifikation

Informationen im www

http://www.de.ibm.com/employment/

studienbegleitende Praktika sehr gute Englischkenntnisse Teamfähigkeit und hohe Sozialkompetenz Verantwortungsbereitschaft

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Ingenieurbüro Nehls GmbH Anforderungen an Unternehmen und Mitarbeiter unter Berücksichtigung gungen eines technischen Dienstleisters

der Bedin-

Die Anforderungen an qualifizierte Mitarbeiter und deren Arbeitgeber sind heute andere als noch vor zehn Jahren. Der seit Jahren bestehende Mangel an Fachkräften sowohl im ITBereich als auch zunehmend im Ingenieurwesen sowie sich stetig verkürzende Produkt- und Modellzyklen haben einen Markt für Entwicklungs- und Beratungsleistungen eröffnet, der unter anderem von der Ingenieurbüro Nehls GmbH ausgefüllt wird. Dazu bedarf es motivierter Mitarbeiter sowie eines adäquaten Umfeldes. Die Ingenieurbüro Nehls GmbH versteht sich als qualitätsorientierten Konstruktion- und Entwicklungsdienstleister für die Automobilbranche und den Maschinenbau. Die stark expandierende Firma verteilt sich auf vier Standorte in Deutschland. Zu den Kunden zählen bedeutende Unternehmen der Automobilbranche und des Maschinenbaus.

Mitarbeitergewinnung Da der Bekanntheitsgrad eines Unternehmens mit 50 Mitarbeitern bezogen auf das Bewerberpotenzial eher gering ist, schöpft das Ingenieurbüro Nehls GmbH diverse Möglichkeiten des Recrutings aus: •

Schalten von Anzeigen in überregionalen Zeitungen

•

Suche in Datenbank des Arbeitsamtes

•

Unternehmenspräsentation auf Jobbörsen an Unis und Fachhochschulen

•

erfolgsprämierte Empfehlungen der Mitarbeiter

•

Zusammenarbeit mit Aus- und Weiterbildungsträgern

Die besten Ergebnisse bei der Mitarbeitersuche hat das Unternehmen sowohl durch die Zusammenarbeit mit Aus- und Weiterbildungsträgern (cirka 35% der Einstellungen) als auch durch persönliche Empfehlungen der Mitarbeiter (cirka 15% der Einstellungen) gemacht. Zunehmend wird allerdings die Dienstleistung der externen Personalsuche in Anspruch genommen - warum? •

Recruting ist nicht Kerngeschäft der Ingenieurbüro Nehls GmbH

•

professionelle Vorauswahl der Kandidaten

•

Nutzung bestehender Kontakte

Mitarbeitermotivation Aus den Unternehmensansätzen „Null-Fluktuation" und „durchgängige Mitarbeiterzufriedenheit" heraus ergeben sich folgende Anforderungen für eine gezielte Personalentwicklung an das Unternehmen: •

Bindung von Nachwuchskräften in einem frühen Stadium ihrer Entwicklung an das Unternehmen über:

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

>

Praktikum als Bestandteil der Weiterbildung

>

studienbegleitende Praktika und Diplomarbeiten

>

Ausbildungsmodelle wie z.B. den „Dualen Studiengang" der Fachhochschule Stralsund (Unterstützung von 3 Studenten durch Ingenieurbüro Nehls GmbH)

•

Eröffnimg von Perspektiven für die Weiterentwicklung von Mitarbeitern sowohl über interne als auch externe Schulungsmaßnahmen

•

Mitarbeit in wechselnden und zugleich anspruchsvollen Projekten

•

Einbindung der Mitarbeiter in langfristig angelegte Sozialmodelle >

Vermögenswirksame Leistungen

>

freiwillige Sozialleistungen wie Vereins- oder Kindertagesstättenzuschuss

> betriebliche Altersversorgung > •

Möglichkeit der Direktversicherung

Gewährleistung einer zeitgemäßen Arbeitsgestaltung > Arbeit in flachen Hierarchien >

Arbeit in kleinen Teams und Gruppen

>

flexible Arbeitszeiten

•

modernes und ansprechendes Arbeitsumfeld

•

angenehmes Betriebsklima gemäss dem Motto „Arbeit soll Spaß machen"

Anforderungen an die Mitarbeiter Grundsätzlich ist die Ausbildung - insbesondere die Studienausrichtung - eines Bewerbers nicht das alleinige Kriterium für eine Einstellung. Vielmehr wird in der Ingenieurbüro Nehls GmbH darauf geachtet, das die potenziellen Mitarbeiter über ein hohes Maß an Sozialkompetenz sowie über die Fähigkeit, schnell zu lernen und strukturiert zu denken, verfügen. Für die Realisierung komplexer Konstruktions- und Entwicklungsaufträge mit höchstem Qualitätsstandard sucht das Unternehmen keine „MIT"-Arbeiter sondern eigenverantwortlich, selbständig und sozial agierende Kollegen. Ein Auszug aus den von unseren Kollegen aufgestellten internen Unternehmensspielregeln wird dies unterstrichen: • hohe gegenseitige Wertschätzung (Offenheit, Ehrlichkeit und Kritikfähigkeit) •

Eigenverantwortung für die Bewältigung der übernommenen und übertragenen Aufgaben

•

Disziplin als Anteil an der Gesamtverantwortung für das Unternehmen

•

Bereitschaft zum internen Wissenstransfer

•

eigenständige Weiterentwicklung

•

Kostenbewusstsein

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Personalentwicklung bei der Hörgeräte KIND GmbH & Co. KG Wesentliches philosophisches Unternehmensziel der Hörgeräte KIND GmbH & Co. KG mit über 200 Fachgeschäften für Hörgeräte-Akustik ist es, der Kompetenzführer „Hören" in Deutschland und den europäischen Ländern zu sein, in denen wir bereits aktiv sind oder noch aktiv werden. Aus diesem Grund ist es zwingend notwendig, die kompetentesten Mitarbeiter an den richtigen Stellen des Unternehmens einsetzen zu können. Diese Anforderung gilt sowohl für die Fachgeschäftsmitarbeiter, als auch für die Mitarbeiter der Unternehmenszentrale. Die zur Zielerreichung notwendige Kernkompetenz des Unternehmens ist die HörgeräteAkustik. In Deutschland ist das Berufsbild dem Handwerk zugeordnet. Im dualen Ausbildungssystem werden die Auszubildenden zu Gesellen ausgebildet. Nach einer dreijährigen Gesellenzeit im Fachgeschäft kann die Meisterprüfung abgelegt werden. Die Meisterprüfung befähigt den Mitarbeiter zur Ausbildung und zur Leitung eines Fachgeschäfts für HörgeräteAkustik. Aufgrund des intensiven und nachhaltigen Unternehmenswachstums in den vergangenen Jahren, sind immer mehr Akademiker ins Unternehmen gekommen. Dies gilt insbesondere für die funktionalen BWL-Bereiche. Trotz der mittlerweile knapp über 1.000 Mitarbeiter fühlen wir uns traditionell als mittelständisches Unternehmen. Daher übernehmen die im Unternehmen beschäftigen Akademiker häufig eine Generalisten-Funktion. Im Unternehmen werden überwiegend Wirtschaftswissenschaftler (Organisation, Controlling, Rechnungswesen usw.), aber auch Juristen (Mahnwesen, Rechtsberatung), Informatiker (Entwicklungs- und Anwendungsprogrammierung) und Naturwissenschaftler (Forschung und Entwicklung) beschäftigt. Sie sind überwiegend in Führungspositionen tätig und gestalten die Zukunft des Unternehmens maßgeblich mit. Die Akquisition neuer Mitarbeiter erfolgt in der Regel über Anzeigenschaltungen in regionalen und überregionalen Zeitungen und parallel im Internet unter www.kind.de bzw. bei anderen Internet-Diensten. Weiterhin engagieren wir uns bei der Vergabe von PraktikantenStellen an Hochschüler, um sie in den betrieblichen Alltag einzuführen. Während ihrer Praktika werden die Praktikanten in aktuelle Projekte integriert und können ihr erlerntes Wissen sofort einbringen. Bei der Einstellung von Hochschulabsolventen stehen die folgenden Anforderungen im Mittelpunkt unseres Interesses: sehr guter bis guter Hochschulabschluss, Flexibilität, Kreativität, Durchsetzungsvermögen, hohe Einsatzbereitschaft und hohes Engagement. In einem High-Tech-Dienstleistungs-Nischenmarkt, wie dem Hörgeräte-Markt, ist Interesse an medizinischen, biologischen und technologischen Fragen zwingend notwendig. Die Einarbeitungsphase verstehen wir als Trainings-Phase, in der die neuen Mitarbeiter alle Abteilungen und deren Kerngeschäftsprozesse funktional kennenlernen. Alle Mitarbeiter werden konsequent im Rahmen der betriebsinternen Weiterbildung fortgebildet und auf ihre spezifische Aufgabenstellung vorbereitet. Zum Teil erfolgt diese Weiterbildung mit externer Unterstützung. Die Personalentwicklung im Rahmen der Potenzialforderung wird in enger Abstimmung mit den Mitarbeitern umgesetzt. Neben dem Erlernen aller wesentlichen Geschäftsprozesse spielt das persönliche Interesse an der jeweiligen Aufgabe bzw. an den Zielen der Aufgabe eine entscheidende Rolle. Die Personalentwicklung unterstützt die Mitarbeiter bei der Erreichung ihrer persönlichen Ziele, z.B. durch gezielte Potenzialforderung oder durch die Möglichkeit zur Übernahme eigener Projekte. Diese Form der gezielten Personalentwicklung führt zu hoher Effizienz in den Strukturen. Die Mitarbeiter werden dabei flexibel eingesetzt, so dass sie ein breites Wissen

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

aufbauen. Insbesondere die Kernkompetenzen der Mitarbeiter werden zielgerichtet gestärkt und ausgebaut. Einen wesentlichen Schwerpunkt der Personalentwicklung spielt die Integration der Mitarbeiter in diverse Projekte des Unternehmens. Durch die Integration als Teammitglied werden die Denk- und Handelsweisen des Unternehmens schnell verstanden und können in die Praxis umgesetzt werden. Da die produkt- und dienstleistungsbezogenen Innovationszyklen im Bereich der HörgeräteAkustik - einem High-Tech-Markt - extrem kurz geworden sind und auch die dynamischen, gesundheitspolitischen Veränderungen starken Einfluss auf die Marktentwicklung nehmen, ist eine ständige Auseinandersetzung und hohe Flexibilität seitens der Mitarbeiter unerläßlich. Durch regelmäßigen, strukturierten Informationsaustausch zwischen den einzelnen Mitarbeitern der Abteilungen werden alle Mitarbeiter an den dynamischen Veränderungsprozessen beteiligt. Teamwork spielt auch hier eine zentrale Rolle. Neben dem Informationsaustausch besteht die Möglichkeit zur aktiven Reflexion. Dadurch erfolgt eine sofortige intensive Auseinandersetzung mit den Inhalten im Team. Unter Karriere verstehen wir im Unternehmen allgemein die Fähigkeit eines Mitarbeiters, die richtigen Entscheidungen, an der richtigen Stelle, zur richtigen Zeit zu treffen bzw. getroffen zu haben und sie in den komplexen Zusammenhang der Unternehmensabläufe und -strukturen integriert zu haben. Dadurch wird der Mitarbeiter in seiner eigenen Leistungsfähigkeit bestätigt und motiviert. Diese Motivation befähigt den Mitarbeiter, an neue und komplexere Aufgabenstellungen heranzutreten und diese zu bewältigen. Dadurch wird der Mitarbeiter in immer mehr und größere Projekte und Aufgaben eingebunden und baut somit konsequent seine Handlungskompetenz aus. Der Mitarbeiter macht "Karriere" durch die konsequent steigende Übernahme von Verantwortung. Somit ist es möglich, in den Hierarchien aufzusteigen und Mitarbeiter zu fuhren.

Kratzer Automation AG Die KRATZER AUTOMATION AG ist ein innovatives Unternehmen, das seit über 20 Jahren erfolgreiche Software für industrielle Anwendungen entwickelt. Unsere Mitarbeiter übrigens zu über 70 % Hochschulabsolventen - denken und handeln unternehmerisch: kunden- und erfolgsorientiert. Fast alle sind am Unternehmen beteiligt, dies zu ermöglichen war einer der Gründe für die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft. Unternehmerisch denkende Mitarbeiter benötigen Freiräume für eigenverantwortliches Handeln, deshalb ist KRATZER AUTOMATION ein Unternehmen mit flachen Hierarchien und projektorientierten Strukturen. Kann ein Unternehmen mit flachen Hierarchien qualifizierte Aussagen zum Thema Karriere machen? Ja, sind in einem solchen Unternehmen überhaupt Karrieren möglich? Sicher nicht, wenn man Karriere nach Titeln, Statussymbolen oder der Größe des Schreibtisches beurteilt. Auch nicht im ursprünglichen Sinn des Wortes als möglichst schnelles Absolvieren hierarchischer Laufbahnen, die es in einem Unternehmen wie dem unseren naturgemäß nicht gibt. Der Maßstab, nach dem wir Karrieren definieren, heißt Qualifikation, die wir als Summe aus sozialer und fachlicher Kompetenz, Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und seinen Kunden, Einsatz und Weiterentwicklung der persönlichen Interessen und Fähigkeiten verstehen.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Soweit im Rahmen der Projektarbeit organisatorische Strukturen erforderlich sind, werden diese nicht durch Positionen, sondern durch die zu lösende Aufgabe bestimmt. Entscheidend ist, welchen Beitrag ein Mitarbeiter auf Grund seines Könnens, seiner gewachsenen Kompetenz und seiner Verantwortungsbereitschaft zu der jeweiligen Aufgabe leisten kann. Daraus folgt ein Personalmodell, in dem einzig die Qualifikation zählt und das "Beförderungen" auch ohne hierarchische Strukturen erlaubt. Was Karriere ist, entscheidet letztendlich jeder Einzelne für sich selbst. Allgemeingültig lässt sich Karriere wohl nur noch als das Erreichen von Lebenszielen definieren, die sowohl im Beruf als auch außerhalb liegen können. Wenn wir ein Unternehmen als Zusammenschluss von Individuen mit einem gemeinsamen wirtschaftlichen Interesse verstehen, dann ist Personalentwicklung in diesem Unternehmen nicht mehr und nicht weniger als die menschliche und fachliche Unterstützung auf dem Weg zu individuellen Lebenszielen. Wie eine Karriere in unserem Unternehmen konkret aussehen kann, sollen die folgenden Beispiele zeigen. Die Eckdaten einer "organisatorischen" Karriere: 1991 Diplomand in einem europäisch geförderten Forschungsprojekt "Neuronale Netze / Künstliche Intelligenz". Ab 1992 in dem gleichen Themenkomplex als fest angestelltes Teammitglied stark technisch orientierte Arbeit und zunehmend organisatorische Verantwortung im Förderprojekt mit diversen international gehaltenen Vorträgen; parallel dazu Promotion. Seit Anfang 1999 als Bereichsleiter mit umfassender Business- und Personalverantwortung Aufbau eines Unternehmensbereiches und dessen erfolgreiche Platzierung am Markt. Die Eckdaten einer "technischen" Karriere: Natürlich wollen auch die rein technisch arbeitenden Mitarbeiter wissen, wo sie "stehen", und entsprechend ihrer Qualifikation honoriert werden. Dementsprechend gibt es bei uns ein Qualifikations-Modell, das vom Projekt-Assistenten über Projektingenieur und Consultant / Systemberater zu Senior Consultant und Executive Consultant fuhrt. Diese Qualifikationsstufen sind aber nicht mit irgendwelchen Weisungsbefugnissen verbunden. So kommt es schon Mal vor, dass ein Vorstand als normales Mitglied in einem Team sitzt, das von einem Projektingenieur geleitet wird. Familienförderung: Seit Bestehen des Unternehmens unterstützt KRATZER AUTOMATION die Familiengründung seiner Mitarbeiter mit flexiblen und individuell zugeschnittenen Arbeitszeitmodellen. Diese Möglichkeit wird sowohl von Frauen als auch von Männern gerne wahrgenommen und wird vollkommen unkompliziert gehandhabt. Dieses Verständnis von Karriere und Personalentwicklung bedeutet ein hohes Maß an Freiheit wie an Verantwortung für jeden Mitarbeiter. Sich mit dieser Unternehmenskultur identifizieren zu können, ist eine wesentliche Anforderung an alle, die bei KRATZER AUTOMATION mitmachen wollen. Weitere Voraussetzungen sind die Begeisterung für Software und IT sowie Know-how in einem unserer Anwendungsgebiete: Industrieautomation, Testsysteme, Transport- und Service-Automation. Besonders wichtig sind natürlich gute Software-Entwickler-Kenntnisse, die aber nicht unbedingt Ergebnis eines Informatikstudiums sein müssen; in unseren interdisziplinären Teams gibt es auch viele Elektrotechniker, Maschinenbauer, Mathematiker, Physiker, Chemiker, Betriebswirtschaftler... Unser Unternehmen wächst ständig. Damit die seit Jahren gelebte Unternehmenskultur dabei nicht auf der Strecke bleibt, müssen neue Mitarbeiter sehr sorgfaltig ausgewählt werden. Wir pflegen deshalb einen sehr engen Kontakt mit mehreren Hochschulen und Fachhochschulen im gesamten Bundesgebiet. Durch Exkursionen, Praktika, Werkstudententätigkeiten und

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Diplomarbeiten kommen wir in Dialog mit potentiellen Bewerbern; so können sich beide Seiten auf zwanglose Art näher kennen lernen. Das konstante Personalwachstum der letzten Jahre bei gleichzeitig äußerst geringer Fluktuation bestätigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Der enge Kontakt zu Forschung und Lehre hat für uns noch einen zweiten Vorteil: er hilft uns, Trends frühzeitig zu erkennen und neue Entwicklungen in unsere Projektarbeit zu integrieren. Zukunftsorientierte Technologien, die Erschließung neuer Märkte, bereit sein für die Anforderungen von morgen - all dies ist Teil unserer täglichen Arbeit. Die dynamischen Prozesse in der Wirtschaft aktiv mitgestalten zu können: ist das nicht auch eine Möglichkeit, Karriere zu definieren?

ME-LE Holding GmbH & Co. Beteiligungsführungs- u. Dienstleistungs KG

ist eine Unternehmensgruppen mit fünf Schwerpunktbereichen: •

Anlagenbau (Heizung, Klima, Sanitär, Rohrleitungen)

•

Energieerzeugung und Vertrieb sowie Service

•

Stahlbau und Kraftwerksservice

•

Bauträger und Immobiliengeschäft

•

Forschung und Einsatz alternativer Energien

Die Kombination dieser Bereiche im In- und Ausland, bilden die Basis des Unternehmens, um dem Kunden ein umfassendes Dienstleistungsangebot bieten zu können. Neben der „alles aus einer Hand" Lösung erkannte die ME-LE Gruppe, dass ein dauerhafter Unternehmenserfolg nur durch ein strenges Qualitätsmanagement (nach DIN ISO 9001 / 9002 und 9003) möglich ist. So integrierte man ein für jeden Mitarbeiter verbindliches Total Quality Management. Ein dritter Erfolgfaktor sind die dynamischen Strukturen des Unternehmens, welche gerade durch die Flexibilität der Mitarbeiter und des Managements bis in die Auslandsunternehmen getragen werden. Um eine weitere Steigerung der Leistungskraft des Unternehmens zu erreichen, erfolgte im Jahre 1999 eine nach den nationalen und internationalen Markttrends orientierte Überführung des Bereiches Anlagenbau in die ME-LE Haustechnik AG. Aus diesen Faktoren entwickelt sich das Anforderungsprofil für die Mitarbeiter. Der Einstieg in das Unternehmen erfolgt über die klassischen Wege der Berufsausbildung oder im akademischen Bereich über die Fach-/Hochschulausbildung. Für die Berufeinsteiger aus dem Fach-/Hochschulbereich empfiehlt sich der Einstieg bereits über die Nutzung des Praktikum-

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Angebots bzw. über die Möglichkeit des Schreiben, einer Diplomarbeit zu praxisrelevanten Themen. Abb. 1: Wirkungsschema

Die Themen sind nicht schlechthin praxisorientiert und umfassen den Bereich des Unternehmens, sondern beinhalten von der Firmenfuhrung festgelegte langzeitstrategische und zukunftsorientierte Zielvorgaben. Vorrangig werden Bewerber aus den Studienrichtungen Maschinenbau und Betriebswirtschaft sowie dem IT-Bereich beschäftigt.

Durch ein Jobrotation-Verfahren werden die Auszubildenden/Studenten und Absolventen mit den einzelnen Unternehmensbereichen bekannt gemacht. So werden den Mitarbeitern die Kommunikations-, Informations- und Prozesswege im und außerhalb des Unternehmens offengelegt. Dieser Vorgang ist die Grundlage für ein vernetztes Denk- und Handlungsverhalten der Mitarbeiter. Dies ist auch die Voraussetzung für die Bearbeitung firmeninterner Aufgabenstellungen und zentraler Forschungs- oder Pilotprojekte.

Im Auswahlverfahren der ME-LE Gruppe entscheiden folgende vier Faktoren über die Mitarbeit im Unternehmen:

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Abb. 2: Zentrale Faktoren beim Auswahlverfahren

Fachliches Basiswissen

Allgemein Wissen

Betriebsspezifisches Wissen

Soziale Kompetenz

Kurze Bildungs-, Weiterbildungswege und -zeiten mit hoher Marktorientierung bestimmen wesentlich den innerbetrieblichen Weiterbildungsweg. Um auf aktuelle Markttrends besser reagieren zu können, ist die Zusammenarbeit mit einem Bildungsträger vereinbart worden. Dieser organisiert nach aktuellen Trends die Ausbildung des eigenen Facharbeiternachwuchses (in der Vorauswahl bis hin zur Einarbeitung in firmenrelevante Aufgaben nach der erfolgten Ausbildung). Einen besonderen Stellenwert nimmt die ständige berufsbegleitende Weiterbildung des mittleren Mitarbeiterstabes bis hin zum Ingenieurbereich ein. Im Gefolge der Erkenntnis, dass staatlich sanktionierte Bildungs- und Weiterbildungswege zu globalen Charakter haben und zeitlich oft zu lang sind, können durch den Bildungspartner in Zusammenarbeit mit den Herstellern bestimmter Produkte, den Fach- und Hochschulen zielgerichtet neue Verfahren und Technologien vorgestellt und bildungstechnisch für den jeweiligen Firmenbereich aufbereitet und vermittelt werden. Das Unternehmen öffnet sich auch neuen Bildungswegen, wie z.B. Bachelor- und Masterausbildungen sowohl in theoretischen als auch fachpraktischen Bereichen. Gemäß der Firmenphilosophie, sich auch auf den Auslandsmärkten bewegen zu können, stellt die Umsetzung und Einhaltung der EU-Norm (entsprechend der bereits erworbenen DIN ENZertifizierung) einen weiteren aktuellen Bildungs- und Arbeitsschwerpunkt dar. Einen völlig neuen Weg beschreitet das Unternehmen in den letzten Jahren mit der Nachwuchsgewinnung über die geförderte Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis Schule - Wirtschaft und neuen im Land praktizierten Bildungswegen (Abitur mit Berufsausbildung Pilotprojekt für IT-Berufe). Auf diesem Wege werden interessierte Jugendliche langfristig fachlich und auch mental auf den Beruf und dessen ständig notwendig inhaltlich fachpraktische und theoretische Aufwertung vorbereitet und betreut.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Abb. 3: Bildungs- und Qualifizierungsweg in der ME-LE Holding

Markttrends (vom Produkthersteller bis zum Marketing)

Erarbeitung und ständige Aktualisierung der Firmenphilosophie entsprechend nationaler und internationaler Trends

Innovative Kontakte mit Fach - und Hochschulen

Bildungsträger Aufarbeitung neuer Verfahren und Technologien Ingenieurpersonal Facharbeitermittleres technisches

•

A us

praxip - PfCrffek-'umschujüügeii - iiotic lecit. i . (incl. IT) ;

•

I Qualität ist die Art von Leistungen, die überzeugt"

Metallbau GmbH Rügen Das Thema Unternehmensnachfolge ist ein Prozess, der nicht nur gestandene Unternehmen aus der Nachkriegszeit, sondern auch junge Unternehmen in den neuen Bundesländern, bedingt durch die Altersstruktur, zum Handeln aufruft. Aus den Unternehmensgründungen in den 50er Jahren und zunehmend den Neugründungen nach der Wende, hat sich der Mittelstand entwickelt, der ein wesentliches Standbein der deutschen Wirtschaft darstellt. Durch das Vorhandensein in Zeiten verschärfter Wettbewerbsbedingungen ist dem Problemkreis der Unternehmensnachfolge besondere Beachtung zu schenken.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Damit die Unternehmensnachfolge nicht zu einer existenzgefährdenden Bedrohung eskaliert, sind ganzheitliche Maßnahmen zur Sicherung der Unternehmenskontinuität unter Beachtung terminlicher und wirtschaftlicher Aspekte unabdingbar. Da die Unternehmensnachfolge als Prozess der Zukunftssicherung mit sehr vielen wirtschaftlichen, rechtlichen und familiären Rahmenbedingungen zu begreifen ist, gilt es ein in sich schlüssiges und auf das eigene Unternehmen zugeschnittenes Konzept zu erstellen. Wir sind der Auffassung, dass ein gut vorbereitetes Nachfolgemanagement die Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge ist. Mit systematischer Planung und ausreichendem Planungsvorlauf ist jede Nachfolge für das Unternehmen und die Familie lösbar. Die Notwendigkeit der Unternehmensnachfolge steht für die Metallbau GmbH Rügen in den nächsten fünf bis sechs Jahren an. Die Metallbau GmbH Rügen ist ein mittelständisches Unternehmen mit Sitz in Samtens auf der Insel Rügen und wurde am 1. Juni 1991 in der Rechtsform einer GmbH neu gegründet. Seit seiner Gründung wird das Unternehmen von zwei Geschäftsführern geführt. Der Geschäftsbetrieb begann mit 10 Mitarbeitern und das Unternehmen ist bis zur Jahrtausendwende gesund auf über 100 Mitarbeiter gewachsen. Der Wachstumsprozess wurde auf der Basis einer zielorientierten Investitions-, Organisations-, Personal- und Marktpolitik gestaltet. Trotz der strukturschwachen Region Vorpommern und der Randlage der Insel Rügen hat sich aus dem kleinen Familienunternehmen eine gestandene, mittelgroße Kapitalgesellschaft entwickelt. Das Unternehmen hat sich im Rahmen seiner Unternehmensziele auf die Entwicklung und Produktion von Erzeugnissen der Umwelttechnik, Container- und Behältersystemen sowie Zulieferungen für den Schiffbau spezialisiert. Der schnelle technische Wandel der Erzeugnispalette fordert vom Unternehmen ein hohes Maß an Innovation, technischem Know how und Leistungsbereitschaft. Ein straff geleitetes Qualitätsmanagementsystem nach DIN ISO EN 9001 garantiert einen durchgängigen Qualitätsstandard für Prozesse und Produkte. Zur wirtschaftlichen Leistungserstellung ist es auch für die Metallbau GmbH Rügen unerläßlich geworden, sich EDV-gestützter Systeme zu bedienen. Zur Beherrschung der prozessorientierten Ablauforganisation nutzt das Unternehmen ein Produktions-, Planungs- und Steuerungssystem (PPS). Hier ist es gelungen, die Wertschöpfungskette im Unternehmen von der Angebotserarbeitung bis zum Versand zu planen, zu steuern und zu überwachen sowie die Arbeitsabläufe unter Berücksichtigung von Mengen-, Termin-, Kapazitäts- und insbesondere Wirtschaftlichkeitsaspekten zu organisieren. Ein erfahrenes Team von Technikern und Hochschulingenieuren arbeitet effektiv an der Lösung komplexer Sachaufgaben einerseits und effizient zur Optimierung der Erfolgsfaktoren für die geplanten Unternehmensziele andererseits. Die auf die Unternehmensziele ausgerichtete Personalentwicklung mit Hilfe von aus-gewählten jungen Hochschulabsolventen bildet die Basis für das gesunde Unternehmenswachstum.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Zur Übertragung der Führungskompetenz im Prozess der Unternehmensnachfolge kommt der Personalentwicklung bei Mitarbeitern und insbesondere bei der Auswahl der Nachfolger eine besondere Bedeutung zu. Die Personalentwicklung, als Prozess zur Sicherung des gegenwärtigen und zukünftigen Unternehmenserfolges, ist eine Managementaufgabe von höchster Priorität. Die Unternehmensnachfolge ist im Unternehmen mit als Managementaufgabe definiert und steuert auf der Grundlage der Personalentwicklung die Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz der Nachfolger und Mitarbeiter entsprechend den Unternehmenszielen und der gewollten Unternehmenskultur. Die Personalentwicklung in der Metallbau GmbH Rügen ist an unternehmerische Entscheidungen gekoppelt, die das Unternehmen in die Zukunft fuhrt, um Prozesse zu initiieren und damit die Ansprüche an eine erfolgreiche Unternehmensnachfolge erfüllt werden. Dabei gehen wir davon aus, dass quantitative und qualitative Personalplanung, Aus- und Weiterbildung, Unternehmenskommunikation und Führungskräfteentwicklung zu den Kernaufgaben der Personalentwicklung gehören. Die Erlangung der notwendigen Fachkompetenz der Nachfolger erfordert ein fachlich fundiertes Wissen und Beurteilungsvermögen in Fragen der Teilprozesse wie Akquisition, Vertrieb, Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Einkauf und Fertigung. Hierbei muss man davon ausgehen, dass sich die Fachkompetenz nicht nur auf technische, sondern auch zwingend auf betriebswirtschaftliche Belange erstreckt. Für die Nachfolger ist nicht nur die Fachkompetenz, sondern auch die Sozialkompetenz eine notwendige Voraussetzung im Gesamtprozess der erfolgreichen Unternehmensnachfolge. Das Management unterstützt die Nachfolger bei der Beherrschung von Kommunikation, Motivation und Führung. Die Nachfolger sind gefordert, den Mitarbeitern die Ziele des unternehmerischen Handels zu verdeutlichen und die Unternehmensphilosophie zum Leitbild ihres Verhaltens zu machen. Die Metallbau GmbH Rügen benötigt Mitarbeiter, die bereit und fähig sind, Veränderungen als Chance zu begreifen und die Zukunft mitgestalten wollen. Nachfolger und Führungskräfte müssen vor dem Hintergrund ausgewählt und entwickelt werden, die Zukunft im Unternehmen zu gestalten. Für die Nachfolger ist die Methodenkompetenz ein unabdingbares Instrument in Fragen der Beherrschung von Selbstorganisation, situationsgerechtem Handeln, Zielsetzung und Zielorientierung. Durch die Symbiose von Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz erlangen die Nachfolger die notwendige Handlungskompetenz als Führungskraft für das gesamte Unternehmen. Die Personalentwicklung ist somit für die Zukunft weiterhin eine Herausforderung und eine der wichtigsten Säulen der Erfolgssicherung. Die Metallbau GmbH Rügen schafft die Voraussetzungen und Strukturen, damit Personalentwicklung ihren Beitrag zur Unternehmensentwicklung und -nachfolge leisten kann. Mit der stetigen Erhöhung der Mitarbeiterzahl, sowohl im gewerblichen als auch im administrativen Bereich, erwuchs die Notwendigkeit der Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation. Im Zuge der Einarbeitung der Nachfolger ist es vorgesehen, diese in alle Bereiche des Unternehmens temporär einzugliedern, um ein allumfassendes Kennenlernen von Prozessen

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

und Wirkungsketten zu erreichen. Ein Stufenplan konkretisiert die straffe Vorgehensweise der schrittweisen Übernahme von Verantwortungsbereichen und ermöglicht die Fortschrittskontrolle. Im Kern kann davon ausgegangen werden, dass sich die wirtschaftlichen Prozesse ständig verändern und die unternehmerische Tätigkeit immer komplexer und schwieriger wird. Neue Technologien in den Fertigungsprozessen (Substitution der Fertigungsverfahren) und neue Erkenntnisse in der Informationstechnologie bestimmen den wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel. Neue Chancen für die Nachfolger sehen wir bei der betrieblichen Entwicklung im Controlling und Marketing sowie der Durchdringung der Ablauforganisation mit EDV-Systemen. Die Nachfolger sollen auf die Erfahrungen der Senioren aufbauen, das Erworbene bewahren und nach eigenen Vorstellungen zukunftsorientiert weiterentwickeln. Die Unternehmensnachfolge ist ein fester Bestandteil in unserer Unternehmensgesamtstrategie, in der wir die Kontinuität und Stabilisierung des Unternehmens anstreben, damit der Generationswechsel nicht zu einer existenzgefahrdenden Hürde wird. Die Metallbau GmbH Rügen ist ein kundenorientiertes Unternehmen, welches bundesweit über einen festen Kundenstamm verfugt und auch zunehmend im Ausland tätig wird. Es sind Aktivitäten zu entwickeln, um den bestehenden Kundenstamm zu erhalten und zielgerichtet zu erweitern, dieses gelingt um so besser, je mehr das Unternehmen zum Problemloser des Kunden wird. Unsere wichtigen Geschäftspartner werden rechtzeitig durch gezielte Maßnahmen in die Nachfolgeproblematik involviert. Damit die Unternehmensnachfolge erfolgreich wird, sind die gewachsenen wirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen. Bedingt durch die Komplexität dieser Materie werden wir externen Sachverstand für die Lösungsfindung und Abarbeitung integrieren. Unser gemeinsames Ziel ist die Karriere unserer Nachfolger, die wir mit folgenden Merkmalen beschreiben. Die Fähigkeit, unterschiedliche Aufgaben mit unterschiedlichen Menschen an unterschiedlichen Orten bearbeiten zu können und dabei gleichgewichtig fachliche und soziale Kompetenz zu entwickeln, zu zeigen und andere zu motivieren, sind die wesentlichen Kriterien der beruflichen Karriere. Die Erkenntnisse aus diesen veränderten Bedingungen lassen die klassische Laufbahnplanung in den Hintergrund treten, vielmehr müssen die Nachfolger und Mitarbeiter erkennen, dass sie ihre Fähigkeiten und Talente so schulen und trainieren, dass sie die genannten Kriterien erfüllen.

MLP Private Finance (Kurzportrait) MLP Private Finance verknüpft Personal Advice der MLP-Berater mit einem e-Brokerageangebot im Internet für die verschiedensten Bereiche der Finanzdienstleistung. Mit der Kombination der unterschiedlichsten Finanzdienstleistungen von Versicherung und Bank sowie der Verknüpfung von hochqualifizierter Beratung und Internet ist MLP führend in Europa.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Das Unternehmen hat seine unabhängige Beratung auf die langfristigen Bedürfnisse von einzelnen Berufsgruppen zugeschnitten. Zu den Hauptkundengruppen zählen Juristen, Wirtschaftswissenschaftler, Ingenieure und Mediziner. Inzwischen setzen intelligente persönliche Lösungen für die Altersvorsorge, Finanzierungen, Absicherung sowie die Vermögensverwaltung Standards fur die Beratungsqualität. Zum MLP Konzern zählen neben dem Beraterunternehmen der MLP Finanzdienstleistungen AG, die MLP Lebensversicherung AG, die MLP Vermögensverwaltung AG, die MLP Bank AG, die MLP Login GmbH (Internet) sowie die MLP Versicherung AG in Gründung. Die über 1.500 Financial Consultants haben den höchsten Ausbildungsstand. Mehr als 96% sind Hochschulabsolventen. Neben einer sehr anspruchsvollen Grundausbildung nimmt die Weiterbildung bei MLP einen hohen Stellenwert ein. Jeder MLP Financial Consultant erübrigt hierfür mindestens 27 Arbeitstage im Jahr. Mit einem Kundenstamm von mehr als 300.000 beläuft sich der Marktanteil bei anspruchsvollen Privatkunden und Akademikern mit einem Haushaltsnettoeinkommen von über 3.500 Euro inzwischen auf rund 10%. Mai 2000

Managemententwicklung bei RAG Coal International AG Kennzahlen des Unternehmens (31.12.99): Umsatz:

6.585 Mio. DM

Investitionen: 2.404 Mio. DM Mitarbeiter:

6.008

RAG Coal International hat eine klare Positionierung als internationales Standbein des RAGKonzerns im Kohlegeschäft. Als Tochtergesellschaft der RAG Aktiengesellschaft hat das Unternehmen den Auftrag - entgegen dem Trend eines rückgängigen deutschen Steinkohlebergbaus - globale Präsenz auf allen relevanten Märkten für Bergbautechnik, internationale Kohleproduktion und Kohletrading zu erzielen. Dies ist eine neue Aufgabe, die wir - ausgehend von einem breit diversifizierten Handelshaus noch 1998 - seit der Neuordnung des Konzerns 1999 konsequent verfolgen. Ferner obliegt uns die Vermarktung der deutschen Steinkohle über unsere Tochtergesellschaft RAG Verkauf. Im Ergebnis bringt dies nicht nur eine wesentliche Internationalisierung des Unternehmens mit sich - der Anteil der ausländischen Mitarbeiter versechsfachte sich beispielsweise binnen Jahresfrist auf rund zwei Drittel der Belegschaft - die Mitarbeiter haben sich auch mit vielfältigen Änderungen ihrer Aufgabengebiete auseinanderzusetzen. Einerseits rücken durch Geschäftsfelder wie Bergbautechnik und Kohleproduktion neue technische und vertriebliche Inhalte in den Vordergrund, andererseits das Denken in Prozessketten im internationalen Coal Business. Die einmalige Leistungskette vom Bergbauequipment, über Kohle und kohlestämmige Produkte aus eigener Produktion, bis hin zu Kohlehandel und Logistik, gilt es zum Nutzen unserer Kunden einzubringen.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Kohle und kohlestämmige Produkte aus eigener Produktion, bis hin zu Kohlehandel und Logistik, gilt es zum Nutzen unserer Kunden einzubringen. Diese neue Strategie muss auch seitens des Personalmanagements umgesetzt werden. Die Führungskräfte agieren hierbei als Strategiepromotoren, die die neuen Aufgaben in die Belegschaft tragen. Gleichzeitig müssen sie sich selbst schnellstmöglich den neuen Herausforderungen stellen und das Personalmanagement muss sie hierbei unterstützen. Seitens der Managemententwicklung haben wir das Ist-Profil unserer Führungskräfte und Führungsnachwuchskräfte im Rahmen eines Reviews erhoben, das wir im Zwei-JahresZyklus wiederholen. Demgegenüber steht ein Soll-Profil, abgeleitet aus den Unternehmenszielen (Auszüge zeigt Abbildung 1).

E 0 0 COAL INTE BN AT ION AL

——

Ergebnisse des Management-Reviews Ist-Profil

Soll-Profil niedrig

Interkulturell

niedrig

hoch

O Q O O

Leistungsträger

o o ® o

Stratege

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Controller

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\ MEP

1

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MEP RAG Coal International

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Interkulturell O O O ® Leistungsträger

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Kommunikator

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Abb. 1

Diese umfassende Situationsanalyse erlaubt uns, sowohl generell Entwicklungsziele vorzugeben, wie: "Manager der RAG Coal International sollten künftig höhere interkulturelle Kompetenz aufweisen", als auch individuell am Stärken-Schwächen-Profil der einzelnen Führungskraft bzw. des einzelnen Nachwuchsmanagers anzusetzen. Abbildung 2 zeigt die Bausteine unseres Managemententwicklungsprogramms (MEP).

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

285

BESS Bausteine des Managemententwicklungs-Programms

Fördergespräch

Maßnahmen on-the-job und off-the-job

Management Review

Zielgruppendefinition

Erfolgskontrolle/ Praxistransfer

ggf. weitere Schritte

MEP RAG Coal International

Wesentlich ist zunächst eine saubere Definition der Zielgruppen (Abb.3). Für das Managemententwicklungsprogramm haben wir uns als Management-Holding auf die Führungskräfte (B-Kreis) und die Nachwuchsmanager (C-Kreis) beschränkt, während die Personalentwicklung der oberen Führungskräfte durch unsere Muttergesellschaft, die Holding der RAG, betreut wird.

H Q S Zielgruppen der Managemententwicklung

* | Potenzial für

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A-Kieis (Oberes Management) :.,.....

..... . V »V. « í

ivi.

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MEP Zielgruppen

Internationaler* L Förderkreis

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W

Förderkreis ?»la ••

J

Förderkreis Vertrieb

C-Kreis (Management-Nachwuchs)

MEP RAG Coal Intamatlonal

Abb. 3

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

•

Den C-Kreis haben wir inhaltlich in einen Förderkreis Management und einen Förderkreis Vertrieb mit jeweils unterschiedlichen kollektiven Entwicklungszielen unterteilt. Diese Förderkreise sind hinsichtlich Ausbildung, Alter, Berufserfahrung und Profil relativ homogen und durchlaufen als Gruppe ein für sie konzipiertes Basisprogramm. Dies kann jedoch um individuelle Maßnahmen ergänzt werden.

•

Hingegen ist die Gruppe der Führungskräfte (B-Kreis) naturgemäß bzgl. der o.g. Dimensionen relativ inhomogen. Daher kommen hier im wesentlichen individuelle Trainingsmaßnahmen auf Basis des Stärken-Schwächen-Profil des Einzelnen zum Einsatz.

•

Dem derzeit in der Konzeption befindlichen internationalen Förderkreis gehören unsere jüngeren Expatriates an, wie auch solche, die wir gezielt für eine internationale Laufbahn aufbauen möchten.

•

Eine besonders intensive Förderung erhalten die TOP-Performer, die sich aus den Aufstiegkandidaten des B- bzw. C-Kreises rekrutieren. Es sind diejenigen, denen wir eine Nachfolgeposition im oberen Management zutrauen. Kollektiv durchlaufen sie ein Aufbauprogramm, das wiederum durch einen individuellen Entwicklungsplan ergänzt wird. Ausgangspunkt für diese Entwicklungspläne ist für alle Förderkreisteilnehmer das Fördergespräch mit dem Vorgesetzten (Abb. 4).

HOBT COAL

INTEB NATIONAL

Fördergespräch

MEP RAG Coal International

Bei den Maßnahmen im Rahmen der Managemententwicklung (Abb. 5) legen wir insbesondere Wert auf on-the-job-Förderung, z.B. durch Job Rotation oder Projektarbeit bzw. Leitung von Projekten. In der Regel handelt es sich hier um Sonderaufgaben oder die Mitarbeit in einem abteilungs-, Unternehmens- oder auch konzernübergreifenden Team. Mit den Förderkreisen werden auch eigene Projekte bearbeitet: So haben wir beispielsweise das Unternehmensleitbild der RAG Coal International unter Federführung des TOP Performer-

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Kreises erstellt. Auch der internationale Förderkreis soll den Know-How-Transfer im wesentlichen über Projektarbeit sicherstellen; angereichert mit einigen wenigen Trainings. Neben dem Entwicklungsaspekt wird über das Projektergebnis auch ein direkt zurechenbarer Erfolg für das Unternehmen erbracht.

BE3S Maßnahmen im Rahmen der Managemententwicklung Off-the-job:

On-the-job: - Mitarbeit in Projekten •• U':U;jä-;y

vcn

P r o '

• Job Rotation

• Sonderaufgaben

individuell

• Module des ManagementEntwicklungsprogramms

- sonstige externe Seminarangebote, wie Fachseminare, EDV, Sprachen, ...

sowohl individuell als auch kollektiv gestaltbar

MEP RAG Coal International

Unsere MEP-Module (Abb. 6) sind inhouse-Tainings, die - beispielsweise mit spezifischen Fallstudien - auf die Bedürfhisse des Unternehmens zugeschnitten sind. Die Förderkreisteilnehmer durchlaufen jeweils Stufen der MEP-Module als Gruppe, ferner bieten wir sie individuell für den B-Kreis an. Aus den Trainings entwickeln sich Workshops und inhouseProjekte, an denen die Teilnehmer gemeinsam weiterarbeiten. Das Vertriebsprogramm schließlich ist komplett prozessorientiert und an den aktuellen Vertriebsthemen des Unternehmens ausgerichtet, so dass eine Zuordnung in einzelne , Seminarthemen' weder gewünscht noch möglich ist.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

E H 0 COAl INTE B N A T I O N A L

Managemententwicklung - Grundlagen des Wandels

Strategische Unternehmens führung

Verständnis der systemischen Zusammenhänge

Ökonomie der Management Leistungsdes Wandels fähigkeit

Anwendung auf Probleme des Alltags

Effektives Management

Grundlagen zur Beherrschung des Aufgabengebietes

Zeit- und Selbstmanagement

FUhrungsgrundlagen

Problemlösungstechniken

Kunden-und Serviceorientierung

Entwicklungs^^ stufen ^ ^ ^^Bausteine

Führung der eigenen Person

Führung von Mitarbeitern

Methodenknow-how

Unternehmensführung

Vernetzt es Denken

Wahrnehmung Interkulturelles Finanzielle unc und Kommu- Management marktorientiernikation te Führung

MEP RAG C o « International

Abb. 6

Schließlich werden die Maßnahmen durch externe Fachtrainings aber auch fachübergreifende Schulungen wie EDV und Fremdsprachen komplettiert.

Was sind die Vorteile einer solchen

Managemententwicklung?

Zum einen ist die relativ aufwendige IST-Analyse eine belastbare Basis für effiziente und bedarfsorientierte Managemententwicklung. Wer die Stärken und Schwächen seiner Führungskräfte erfasst, benötigt keinen teuren Seminarapparat, der von Präsentationstechniken, über Rhetorik, bis zu Konfliktmanagement alle potentiellen Schulungsthemen vorhält. Daneben können auch Besetzungsentscheidungen systematischer erfolgen, da die Potentiale innerhalb des Konzerns auch publik gemacht werden bzw. Möglichkeiten haben, sich selbst publik zu machen. Zum anderen ist Managemententwicklung mehr als nur Weiterbildung. Entscheidend ist ein stringentes System aus Zielgruppendefinition, Profilermittlung, Feedbackgesprächen, der Formulierung von Entwicklungs- aber auch Laufbahnzielen und darauf abgestimmten Fördermaßnahmen. Dies wirkt bis weit in das Führungsverhalten und Führungsverständnis der Manager hinein, die damit Instrumente in die Hand bekommen, ihre Mitarbeiter wirksam weiterzubringen. Daneben kann wirkungsvolle Workshop- und Projektarbeit den Know-howTransfer im Unternehmen sichern, konkrete Verbesserungen erzielen und interdisziplinäres Arbeiten in den Köpfen verankern. Schließlich erlaubt ein modularer Aufbau der Trainingsinhalte - wie auch der 1-2Jahreszyklus von Fördergespräch zu Fördergespräch bzw. von Review zu Review - auf Änderungen der Unternehmensstrategie, der Organisationsstruktur oder der Konstellation von Tochtergesellschaften zeitnah zu reagieren, ohne den ,roten Faden' zu verlieren. Denn diese Herausforderung ist immanent: Obgleich Entwicklungsziele nicht von Heute auf Morgen erreicht werden können, sind angesichts des permanenten Wandels langfristig angelegte Entwicklungssysteme von Gestern.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Die Stralsunder Brauerei GmbH- ein Unternehmen aus Mecklenburg - Vorpommern Kurzhistorie bis 1991 Die Stralsunder Brauerei wurde 1827 gegründet. Als Regionalbrauerei etablierte sie sich gleichzeitig mit der Entwicklung der bedeutenden Badeorte auf den Inseln Rügen und Usedom im ausgehenden 19. Jahrhundert zum Hoflieferanten der Ostseebäder. Als eine Folge der DDR-Wirtschaftspolitik, wo Versorgung mit Menge Vorgang vor Qualität hatte, vernachlässigte man zunehmend die über Jahrzehnte gepflegte Beziehung zu seinen Kunden. Das einstmals so hochgelobte und begehrte Stralsunder Bier verkam zu einem Gebräu, welches selbst bei den letzten enthusiastischen Anhängern kaum noch Anklang fand. Im Jahre 1991 entschlossen sich die Brüder Jürgen und Oliver Nordmann zum Erwerb der alten und maroden Stralsunder Brauerei und gleichzeitig zum kompletten Neubau einer modernen Braustätte. Zwischenzeitlich hat sich die Stralsunder Brauerei als einzige Brauerei in Vorpommern durchgesetzt. Die Neuausrichtung Mitarbeiter

der Stralsunder

Brauerei -

eine Herausforderung

für

jeden

Die Neuausrichtung der Stralsunder Brauerei beinhaltete von Beginn an zwei Geschäftsbereiche: 1. Produktion von Stralsunder Bieren und weiteren Spezialitätenbieren 2. Eigengastronomie in Form von „Braugasthäusern" als ein wesentlicher Vertriebsweg der Produkte der Brauerei Diese sich einander bedingenden von ihrer Ausrichtung jedoch sehr unterschiedliche Geschäftsbereiche, erfordern Führungskräfte, die neben einer hohen Fach- und Sozialkompetenz auch in der Lage sind, sich schnell auf veränderte Marktbedingungen einzustellen.

Die Personalßndung sowie -entwicklung in der Stralsunder Brauerei lassen sich wie folgt darstellen: > Personalfindung Neben der Möglichkeit die wir eigenen Nachwuchskräften des Unternehmens bieten, sich für Führungsaufgaben zu qualifizieren, stellen wir gezielt Hochschulabsolventen ein, die nach kurzer Einarbeitung Führungsverantwortung in bestimmten Bereichen übernehmen. >

Personalentwicklung

Nachwuchskräfte aus dem eigenen Unternehmen werden durch eine innerbetriebliche Ausbildung sowie durch Seminare gezielt gefördert. Das Unternehmen sieht diesen Prozess als eine investive Phase in die Mitarbeiter, bei der entsprechende Kosten der Fort- und Weiterbildung durch das Unternehmen übernommen werden. Hochschulabsolventen werden in einer Zeit von 3 - 6 Monaten an ihre Aufgaben herangeführt und in die Lage versetzt, eigenverantwortlich klar definierte und abgegrenzte Aufgaben zu übernehmen.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

In Jahresgesprächen wird mit der Geschäftsführung die Entwicklung der Führungskraft sowie des übertragenen Verantwortungsbereiches ausgewertet. Losgelöst vom operativen Tagesgeschäft wird die mittel- und langfristige Planung erörtert und in diesem Zusammenhang entsprechende Zielvereinbarungen getroffen. Neben internen Bildungsveranstaltungen haben die Mitarbeiter die Möglichkeit sich in externen Seminaren weiterzubilden. > Personalentwicklung - unternehmerisches Handeln aller Mitarbeiter Der Erfolg des Gesamtunternehmens ist auf Dauer nur von Nachhaltigkeit, wenn alle Mitarbeiter das unternehmerische Handeln nicht nur nachvollziehen können, sondern auch nach innen und außen aus eigener Überzeugung vertreten. Das beinhaltet die konsequente Förderung des unternehmerischen Denkens bei allen. Hierzu werden auf der einen Seite alle Entscheidungen der Unternehmensleitung erläutert und begründet und auf der anderen Seite an jedem Arbeitsplatz Spielräume für eigene Entscheidungen eingeräumt. Als Koordination dienen die von allen Beteiligten erarbeiteten Unternehmensleitsätze.

Das Team auf der Karriereleiter Personalmanagement und Karrieremöglichkeiten bei der TMS Unternehmensberatung AG Dass klassische Betriebswirtschaft nicht automatisch dunkle Anzüge und ein konservatives Führungsverhalten bedeutet, beweist die TMS AG aus Köln. Das progressive Personalmanagement dieser jungen AG setzt jene innovativen Potenziale frei, die sich aus dem Zusammenspiel von unternehmerischer Kreativität, monetärem Leistimgsanreiz und motivierenden Karrieremöglichkeiten ergeben.

Die TMS AG stellt sich vor Die TMS AG ist eine junge Unternehmensberatung (Gründungsjahr 1995). Die Gründer der Firma, Dr. Hans J. Rüschenpöhler (Jahrgang 1923) und Dr. Birgit Felden (Jahrgang 1967), lebten ihren Kunden vor, was sie zugleich als Hauptgeschäftsfeld und vordringliches Beratungsthema definierten: die produktive Zusammenarbeit verschiedener Generationen in einem modernen, mittelständischen Unternehmen. Nach dem Ausscheiden von Dr. Hans J. Rüschenpöhler aus dem aktiven Geschäft (er steht der Firma weiterhin als Berater und Aufsichtsratsvorsitzender zur Verfugung) liegt das Durchschnittsalter der Mitarbeiter bei ca. 33 Jahren. Neben dem Thema „Generationswechsel" bzw. „Existenzgründung durch Unternehmensübernahme" sind zusätzlich die Geschäftsbereiche „Krise" und „Wachstum" etabliert worden, um der Gesamtheit des betriebswirtschaftlichen Lebenszyklusses eines Unternehmens Rechnung zu tragen. Es sind dies , junge" Themen, die es möglich machen, DEM traditionellen Wirtschaftsfaktor in Deutschland, den mittelständischen Unternehmen, neue Impulse zu verleihen. Die sich

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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globalisierende Wirtschaft verändert sich rasant, und auch der Mittelstand (und seine Berater z. B. in den Kreditinstituten) muss flexibler und reaktionsschneller werden, will er sich dem zunehmenden Wettbewerbsdruck stellen. Gängige Beratungsinstrumente versagen vor diesem Hintergrund nur allzu oft - gefragt sind neue Ideen, neue Analyseinstrumente, neue Kommunikationsformen.

Innovationsschübe durch qualifizierte High Potentials Ohne den beständigen Input von akademisch exzellent geschulten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wäre dieser hohe Innovationsstandard der TMS AG nicht zu gewährleisten. Da die Beratungsklientel jedoch gleichzeitig eher traditionell strukturiert ist, sind praktische Erfahrungen dieser Mitarbeiter in Form von kaufmännischen Ausbildungen oder Praktika ebenfalls obligatorisch. Betriebswirtschaftlich fundiertes Know-How wird in den Kunden vertraute Sprache verpackt und findet erst so die nötige Akzeptanz. Innovationsfahigkeit, Flexibilität, kommunikative Offenheit - diese Keywords der Unternehmensphilosophie schlagen sich unmittelbar in der Personalpolitik nieder. Gefragt sind Mitarbeiter, die nicht nur gutes Geld verdienen und Karriere machen wollen, sondern auch Freude an ihrem Job haben. Eigene Wissensinteressen sollen und können in den einzelnen Projekten verfolgt werden, schließlich ist Spaß an der Sache immer noch der beste Motivator und damit auch ganz im Sinne des Unternehmens. Entsprechend gibt es für jeden ausreichend Freiräume, seinen persönlichen Interessen nachzugehen und so sein Potential voll zu entfalten. Dass diese Leistung darüber hinaus noch adäquat honoriert wird, stellt einen zusätzlichen Anreiz dar und macht es möglich, dass die Begriffe „Freude an kreativer Arbeit" (vor allem auch an der intensiven Zusammenarbeit mit den Kollegen) und „Erfolg durch Leistung" sich nicht diametral gegenüber stehen.

Essentials eines modernen Personalmanagements Neue Mitarbeiter werden nicht nur über den althergebrachten Weg der Zeitungsannonce gewonnen, sondern verstärkt auch über das Internet (www.tms.de) angesprochen. Studentische Praktikanten, Doktoranden in Teilzeitanstellung und hochqualifizierte Absolventen werden aufgrund exzellenter Universitätskontakte der TMS zudem über Workshops, die firmeneigene Diplomarbeitsbörse oder Aushänge gewonnen. Von allen Aspiranten werden sehr fundierte betriebswirtschaftliche Kenntnisse erwartet, Expertenwissen in einem speziellen Bereich kann den Ausschlag geben. Entscheidend ist letztlich allerdings, dass der Bewerber „passt". Kommunikative und soziale Kompetenzen - DIE Voraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit - sind ebenso unerläßlich wie die Fähigkeit zu kreativem und vor allem eigenständigem Arbeiten, kombiniert mit einem hohen Maß an Leistungsbereitschaft und Selbstdisziplin, da traditionell übliche Kontrollmechanismen von Arbeitnehmern bei TMS nur rudimentär vorhanden sind. Kein Praktikant wird bei TMS durch Kaffee kochen oder Kopieren „verheizt". Im Gegenteil: Wiederholt sind Praktikanten aufgrund ihrer guten Qualifikation in eine Festanstellung hinein gewachsen. Neue Praktikanten werden in der Regel in Projektgruppen eingebunden, in der sie mit (praxis-)erfahreneren Kollegen zusammenarbeiten: Auf diese Weise wird die produktive Umsetzung von aktuellem, universitärem Wissen in mittelstandskonforme Managementinstrumente bzw. -Strategien gewährleistet. Letzter Garant für die praxisadäquate Modifizierung betriebswirtschaftlicher Theorien und Modelle ist die Geschäftsleitung, die

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aufgrund ihrer Erfahrung mit mittelständischen Unternehmern (und ihren Beratern in den Kreditinstituten) den Beratungs- und Informationsbedarf dieser Klientel am genauesten kennt. Die Vorteile dieser Art der Personalrekrutierung liegen auf der Hand. Während die Praktikanten die Chance bekommen, das Wirtschaftsleben „von unten" kennenzulernen, und sich die Option auf eine spätere Festanstellung erwerben, profitiert TMS von diesem stetigen Zufluss an Know-How aus den Universitäten und sichert sich gleichzeitig einen dynamischen Zuwachs an qualifiziertem und erprobtem Personal. (Gleiches gilt für die ständige Rekrutierung von High Potentials.) Neue zukunftsweisende Ideen für die mittelständische Kundschaft entstehen zwar dort, wo der Kontakt zu den mittelständischen Unternehmern am engsten ist - bei den erfahrenen Beratern und der Geschäftsleitung —, für die erfolgreiche Realisierung der Visionen ist allerdings die Mitarbeit von unverbrauchten, unverbildeten Köpfen eine Komponente, die nicht unterschätzt werden darf und den Wettbewerbsvorsprung der TMS auszubauen hilft. Um die dafür nötige Transparenz zu sichern und einen kontinuierlichen Informationsfluss zu gewährleisten, setzt die TMS auf moderne Medien wie Internet und Intranet. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter auch direkt in die Firmenführung mit eingebunden: Auf einer zweimal jährlich stattfindenden Strategietagung werden grundsätzliche Entscheidungen der Geschäftspolitik gemeinsam diskutiert und beschlossen. Dass das Unternehmen trotz dieses demokratischen Prinzips eine (wenn auch flache) Hierarchie besitzt, ist dadurch nicht ausgeschlossen.

Einsatz tnuss sich lohnen Die Entlohnung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientiert sich an einer Gehaltsmatrix, in der der fachliche und der formale Status des Beraters miteinander verbunden werden. Der formale Status (z.B. Junior-Consultant, Senior-Consultant, Projektmanager) ist an erwirtschaftete Umsätze und vorhandene Personalführungsverantwortung gekoppelt und wird dergestalt gewichtet, dass der Beitrag des Einzelnen zum Gesamten bzw. zum Gesamtumsatz über den variablen Anteil seines Gehalts stets angemessen honoriert wird. Besondere fachliche Fähigkeiten, die beispielsweise ein Neueinsteiger mitbringt, gehen ebenfalls in das Modell ein. Durch die Kombination von fachlichen und formalen Faktoren kann der einzelne Mitarbeiter selbst einschätzen, wo er steht und wohin ihn der weitere Weg auf der Karriereleiter führen wird. Bei zunehmender fachlicher und formaler Qualifikation besteht ab einer bestimmten Schwelle sogar die Möglichkeit, Beteiligungen am Unternehmen zu erwerben. Und das heißt: Das Wirtschaften in den gemeinsamen Topf und schließlich in die Substanz der Firma stehen im Vordergrund, ohne dass darüber die gesunden Eigeninteressen vergessen werden. Da die Matrix darüber hinaus objektiv nachvollziehbare Soll/Ist-Vergleiche bzw. Ziel/Ergebnis-Kontrollen ermöglicht, bietet sie eine ideale Grundlage für Einstellungs- und Mitarbeitergespräche. Und diese Transparenz trägt ebenfalls einen Gutteil zur kontinuierlichen Motivation der Mitarbeiter bei.

Das Team auf der Karriereleiter Das Wort „Karriere" wird bei der TMS großgeschrieben - wenn auch nicht unbedingt im klassischen Sinne. Die tragenden Größen des Unternehmens sind die Projektgruppen,

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bisweilen sogar das ganze Team. Natürlich erfolgt, wie soeben geschildert, die Honorierung der Mitarbeiter in Abstaffelung nach der Qualifizierung, Erfahrung und dem persönlichen Einsatz des Einzelnen. Gute Leistungen werden adäquat vergütet. Dennoch sind sich die meisten Mitarbeiter der Tatsache bewusst, dass sie nur gemeinsam, als funktionierendes Team, den komplizierten Spagat zwischen hochakademischem Wissen und seiner praxisnahen Umsetzung in mittelstandskonforme Beratungskonzepte leisten können und erst damit zur Karriere der Gesamtfirma beitragen. Der Vorrang des Teams bei der TMS AG findet unter den Mitarbeitern eine breite Akzeptanz. Die bereits erwähnte Relevanz von sozialen Kompetenzen und Kommunikationsfähigkeit bei der Auswahl neuer Mitarbeiter und Praktikanten trägt auch hier ihre Früchte: Leistungsträger müssen sich auch daran messen lassen, ob und inwiefern sie ihre unbestrittenen Kompetenzen für und mit anderen gemeinsam umsetzen können. Fazit: Trotz der täglichen Arbeit mit den Theoremen einer eher konservativen Wissenschaft und mit einer vorwiegend traditionell orientierten Klientel laufen die Unternehmensphilosophie und Personalpolitik der TMS AG gerade jenes Stückchen am Mainstream vorbei, das den nötigen Freiraum für unternehmerische Kreativität, innovative Ideen und endogene Leistungsentfaltung bietet.

Studium und Karriere bei Trebing & Himstedt Prozeßautomation GmbH & Co. KG Die Firma Trebing & Himstedt Prozeßautomation GmbH & Co. KG wurde 1992 in Schwerin gegründet. Die Firmengründer Stefan Trebing und Steffen Himstedt starteten im Alter von 25 Jahren direkt nach dem Studium in die Selbständigkeit. Heute sieht sich das Unternehmen als dynamisches Technologieunternehmen auf dem Gebiet der Softwareentwicklung für die Industrieautomation. Konkret bietet Trebing & Himstedt in zwei Geschäftsbereichen sowohl Produkte als auch Dienstleistungen an. Die Unternehmensphilosophie ist durch den von den Gründern geprägten hohen Anspruch - richtungsweisende, neue technologische Trends aufzugreifen und als Innovationen für die Kunden umzusetzen - gekennzeichnet. Dieses Ziel ist unabhängig von der Größe des Unternehmens und besitzt in allen Branchen Gültigkeit. Im Gegensatz zu klassischen Start-Up Gründungen machte das Unternehmen vom ersten Jahr an Gewinne und finanziert das komplette Wachstuni aus den laufenden Einnahmen. Dieses scheinbar unspektakuläre Vorgehen sicherte und sichert die Unabhängigkeit von Banken oder Aktionären und ermöglicht die Konzentration auf langfristige Ziele. Trotz dieses selbstfinanzierten Wachstums werden kontinuierlich 20-30 Prozent Umsatzsteigerung pro Jahr erzielt. Gleichzeitig wird dadurch erreicht, dass mittelfristig immer eine Balance der Kosten, der Anzahl der Mitarbeiter bzw. des Pro/Kopfumsatzes sichergestellt ist. Die Unternehmensphilosophie spiegelt sich in der Organisation des Unternehmens und letztlich der Personalpolitik wieder. Das kontinuierliche Wachstum erfordert eine Personalpolitik, die sich an den strategischen Zielen orientiert und den damit verbundenen Personalbedarf ermittelt. Das heißt, kurzfristige Ereignisse wie hoher Auftragsbestand, schwankende Konjunktur bzw. konkrete Projekte, spielen eine untergeordnete Rolle bei der Personalplanung. Der überwiegende Teil der Mitarbeiter sind Diplomingenieure aus den Bereichen Technische Informatik, Automatisierungstechnik oder Maschinenbau mit Universitäts- oder Fachhochschulabschluss. Bei der Einstellung wird dabei auf ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Absolventen und Ingenieuren mit Berufserfahrung geachtet. Aufgrund der kurzen Wissenszyklen im Bereich der Software werden Absolventen jedoch

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etwas übergewichtet. Ein weiterer Grund für einen hohen Anteil an Absolventen ist der Vorteil, dass sie sich als Berufseinsteiger optimal in die Firmenstrukturen entsprechend dem Bedarf integrieren lassen. Auf der anderen Seite muss eine qualifizierte Einarbeitung sichergestellt sein. Das erfordert für jeweils 1-2 Absolventen einen erfahrenen Mitarbeiter mit mindestens 3-4 Jahren Berufserfahrung. Damit das Unternehmen aus einer ausreichenden Anzahl von Bewerbern auswählen kann, bedarf es eines umfassenden Personalmarketings. Die wichtigsten Elemente die unser Unternehmen anwendet, seinen nachfolgend allgemeingültig erläutert.

Anzeigenschaltungen Anzeigen werden in der regionalen Tagespresse, in Fachzeitschriften sowie in geeigneten Sonderpublikationen geschaltet. Sie können aufgrund eines konkreten Bedarfs speziell für eine Position geschaltet werden oder als Imageanzeige konzipiert sein, um zu signalisieren, dass das Unternehmen Personalbedarf in einem bestimmten Bereich hat. Imageanzeigen sind besonders für Absolventen, die mit Spontanbewerbungen für den Berufseinstieg arbeiten, geeignet. Anzeigen mit konkreten Positionen, die nicht ausdrücklich auch Berufseinsteiger einschließen, besitzen meist geringe Erfolgsaussichten. Die Internetauftritte fast aller Unternehmen bieten eigene Rubriken „Karriere" an. Insbesondere wenn man gezielt einzelne Unternehmen im Auge hat, lohnt die Suche über das Internet.

Personalberatungen Über Personalberatungen werden überwiegend Mitarbeiter mit Berufserfahrung, meist Führungskräfte mit spezieller Qualifikation gesucht. Dieses Instrument nutzen die Unternehmen aktiv, um konkrete Lücken zu schließen. Meist nach Ausscheiden eines Mitarbeiters oder wenn neue Geschäftsfelder aufgebaut werden sollen. Das Unternehmen übergibt dem Personalberater ein detailliertes Profil, teilweise mit Zielfirmen. Der Personalberater sucht dann in der Datenbank nach geeigneten Kandidaten und kontaktiert diese direkt. Letztlich ist das Angebot eines Personalberaters jedoch nicht höher zu bewerten, als die Bewerbung auf eine Anzeige, nur dass der erste Anstoß zur Bewerbung durch den Berater erfolgte. Möchte oder muss man sich beruflich verändern, steht einem auch als Arbeitnehmer der Weg frei, über eine Personalberatung zu gehen. In der Regel entstehen für Arbeitnehmer keine Kosten.

Zusammenarbeit mit Universitäten, Fachhochschulen und Instituten Ein langfristiges Mittel, den Personalbedarf zu decken, ist die Zusammenarbeit mit regionalen bzw. überregionalen Universitäten, Fachhochschulen oder Instituten. Der Vorteil der Zusammenarbeit liegt auf beiden Seiten. Der Bewerber kann sich bereits während der Ausbildung ein Bild vom Unternehmen und allgemein von der Praxis machen. Belege, Industriepraktika und letztlich die Diplomarbeit lassen ausreichend Zeit, um die Entscheidung zu fallen, ob man bei dem Unternehmen eine geeignete Perspektive sieht. Selbst wenn man in diesem Unternehmen nicht bleiben möchte, hat man wertvolle Vergleichsmaßstäbe gewonnen. Während der Zeit im Unternehmen sollte man sich nicht scheuen, das Thema Berufseinstieg und die Aussichten für eine Übernahme als Mitarbeiter anzusprechen. Dem Unternehmen wir damit signalisiert, der Diplomand hat Interesse und der Betreuer schaut

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auch schon mal genauer hin, ob es denn auch ein geeigneter Mitarbeiter sein könnte. Das Unternehmen hat den Vorteil, dass es den Bewerber nicht nur anhand der Unterlagen und innerhalb des relativ kurzen Bewerbungsgespräches einschätzen muss. Das Thema rechtzeitig zu klären, zeigt auch ein Praxisbeispiel: Es kann passieren, dass sowohl Sie, als auch die Fachabteilung an einer weiteren Zusammenarbeit Interesse haben, konzernweit jedoch aus übergeordneten Gründen ein Einstellungsstopp besteht. Wenn Sie solche Informationen nicht bekommen, verlieren Sie wertvolle Zeit im Bewerbungsprozess. Die Ausbildungseinrichtungen haben den Vorteil, dass innerhalb der Kooperation Forschungsthemen bearbeitet werden können und Unternehmen teilweise auch finanzielle oder Sachmittel einbringen, die später weiter genutzt werden. Eine hohe erfolgreiche Vermittlungsquote von Absolventen, spricht sich auch schnell bei den Studierenden herum. Der Ausbildungsinhalt kann an den realen Bedarf der Unternehmen angepasst werden bzw. es erfolgt eine stete kurzfristige Rückkopplung. Auch davon profitiert die Qualität der Ausbildung und letztlich die Studenten. Weitere Verfahren wie Recruting Messen oder Assessmentcenter werden in kleinen bis mittleren Unternehmen aufgrund des hohen Aufwandes eher selten angewendet. Oft entscheidet auch der Geschäftsführer oder Gründer bei Neueinstellungen zumindest noch mit. Zusammenfassend kann man sagen, dass nur ein erfolgreicher Mix aus allen Mitteln langfristig zum Erfolg fuhrt. Der Ablauf des Bewerbungsprozesses selbst ist weitgehend standardisiert und läßt wenig Freiheiten zu. Am Anfang steht eine korrekte Bewerbungsmappe, die alle üblichen Unterlagen enthält. Besonderer Wert sollte auf ein individuelles Anschreiben gelegt werden. Um die erste Hürde zu überstehen und nicht aussortiert zu werden, bedarf es bei der Sichtung der Bewerbungsunterlagen in der Regel zwischen 1-10 Minuten pro Bewerber. Dieser Zeitraum unterstreicht deutlich, dass es zuallererst auf eine korrekte Bewerbung und nicht auf Kreativität ankommt. Wenn die fachliche Eignung gegeben ist, legen wir im Auswahlverfahren auf folgende Kriterien Wert: -

Erfolgte der Abschluss innerhalb der Regelstudiendauer? Pauschal kann man feststellen: Schnelligkeit geht vor Studiennoten, solange der Durchschnitt gewährleistet ist.

-

Ist ein roter Faden im Lebenslauf erkennbar? Zum Beispiel durch Praktika, Hilfsassistententätigkeit, Vertiefungsrichtungen etc.

-

Kann die von allen Bewerbern behauptete Teamfahigkeit, Leistungsbereitschaft und Flexibilität mit Beispielen belegt werden? Denkbar sind Tätigkeiten in Vereinen, Organisationen oder Fahrten zu Messen.

-

Hat der Bewerber Industrieerfahrung (möglichst mit Beurteilung)? Auslandspraktika sind nur dann sinnvoll, wenn auch fachlich Erfahrungen gesammelt wurden.

Wenn nach diesen Kriterien noch mehrere Bewerber übrig bleiben, hilft oft wenigstens ein weiterer Pluspunkt wie: anerkannte Ausbildungseinrichtung bzw. Professor im Fachgebiet -

thematisch interessante und anspruchsvolle Diplomarbeit

-

gutes Industriepraktikum mit aussagekräftiger Beurteilung

-

Beteiligung an einem Projekt, z.B. Mitarbeit an einem Buch, Forschungsthema oder Fachartikel, Vortrag auf Fachkongress etc.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Endet der Bewerbungsprozess dann in einem Bewerbungsgespräch, sollten auch Sie die Gelegenheit nutzen, Ihren ersten Arbeitgeber besser kennenzulernen und sich nicht scheuen Fragen zu stellen. Bedenken Sie folgendes: Der Berufseinstieg ist der wichtigste Schritt in Ihrem Leben und beeinflusst wesentlich die gesamte berufliche Entwicklung. Beim ersten Arbeitgeber sollten sie mindestens drei Jahre verbringen. Hier erlernen Sie Ihr berufliches Handwerkszeug und werden von der Firmenkultur geprägt, mit der Sie alle späteren Arbeitgeber vergleichen. Die in den ersten drei Jahren erworbene Qualifikation ist der Grundstein und Ihr Potenzial fürs weitere Berufsleben. Aus all diesen Gründen sollten Sie mit der Suche Ihres ersten Unternehmens so früh wie möglich anfangen. Lesen Sie sich dazu vor allem Fachzeitschriften durch und beobachten Sie auch die Anzeigen der Unternehmen sowie die Firmenmitteilungen. Lassen Sie sich Firmeninformationen, Geschäftsberichte, Imagebroschüren oder Produktinformationen zusenden, um mehr über ein Unternehmen zu erfahren. Meist sind es die kleinen und mittelständischen Unternehmen der Branche, die Innovationen bringen und Trends setzen. Sehen Sie sich also „Ihr" Unternehmen gut an und entscheiden Sie nicht nach dem Motto: „Na fangen wir erst mal an". Nach Eintritt ins Unternehmen geht der Lernprozess weiter. Der Wissensaufbau findet überwiegend durch Arbeit im Team statt. Erfahrungen werden durch realisierte Projekte gewonnen. In unserem Unternehmen stehen jeweils ein bis zwei Absolventen einem erfahrener Mitarbeiter gegenüber. Die Absolventen bekommen von Beginn an eigene Projekte oder Teilaufgaben, die sie eigenverantwortlich abarbeiten. Nach 2-3 Jahren können Entwicklungs- bzw. Projektingenieure als Projektleiter komplette Projekte verantworten. Aufgrund des schnellen technologischen Wandels setzt sich der Lernprozess auch in den späteren Jahren kontinuierlich fort. Die Halbwertzeit des Wissens beträgt ca. 18 Monate. 30% der Arbeitszeit wird in einem Technologieunternehmen wie unserem für den Erwerb neuen Wissens eingesetzt. Darum ist es in den ersten Jahren besonders wichtig, sich eine sehr effiziente Methodik des Wissenserwerbs anzutrainieren. Zusätzlich zu firmeninternen Maßnahmen werden jährlich 5-10 Tage externe Schulungen besucht. Ein Vorteil von kleinen Technologieunternehmen ist es, dass Absolventen frühzeitig anspruchsvolle Projekte, mit denen man wachsen kann, übertragen bekommen. Bei der Karriere in kleinen Unternehmen gelten andere Regeln und Maßstäbe als in einem Konzern. Ein möglichst schneller Aufstieg in Hierarchieebenen, verbunden mit einem wohlklingenden Titel oder Personalverantwortung zählt in kleinen Unternehmen weniger. In kleinen Unternehmen stehen weniger prestigeträchtige, sondern inhaltliche Ziele im Vordergrund. Komplette Verantwortung für Schlüsselprojekte, Entwicklung des Kernprodukts des Unternehmens usw. Aufgrund der kleineren Strukturen ist die Anzahl der zugeordneten Mitarbeiter meist gering. Wichtiger sind da schon ein großer eigenständiger Handlungsspielraum im Tagesgeschäft und kurze, direkte Entscheidungswege zur Geschäftsleitung. Der nächste Schritt auf der Karriereleiter ist dann die Entwicklung zum Leiter der Projekt-/Dienstleistungsabteilung oder der Einstieg in den Vertrieb als Produktmanager bzw. Accountmanager. Alle Tätigkeiten setzen ein solides technisches Wissen, Erfahrungen im Projektmanagement und Führungserfahrung von Mitarbeitern voraus. Neu hinzu kommen verstärkt kaufmännische Aspekte und die Zusammenarbeit mit dem Kunden.

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Winter & Partner - auch im Sommer Rechts- und Steuerberatung in Mecklenburg-Vorpommern Das vereinte Europa ist auf dem Weg zu einer globalen Dienstleistungsgesellschaft. Diese Entwicklung ist Konsequenz des sich ändernden Kaufverhaltens immer wohlhabenderer Bürger. Neue, am nachgefragten Service orientierte Branchen entstehen. Traditionellen Dienstleistern scheint die zwingend notwendige Anpassung an die neuen Gegebenheiten schwer zu fallen. Die mit hohem gesellschaftlichen Ansehen ausgestattete Rechts- wie Steuerberatung trifft dies im gleichen Maße. Die Zeiten sind vorbei, in denen Mandanten mondän ausgestattete Kanzleien aufsuchten, ehrfurchtsvoll dem Anwalt oder Steuerberater zuhörten und deren Kostenrechnungen kritiklos beglichen. Mandanten wollen heute gleichberechtigte Vertragspartner sein, erstklassige Arbeit abrufen, Engagement und insbesondere Erfolg feststellen können. Sie sind selbstbewusster geworden und können zudem aus einem stetig größer werdenden Angebot an Beratungsleistungen auswählen. Um dieser neuen Entwicklung zeitnah gerecht zu werden, bedarf es allerorten betrieblicher Umstrukturierungen und kreativer Ideen. Winter & Partner standen vor einem Jahr vor der Frage, wie die bisher erfolgreiche Rechtsund Steuerberatung umstrukturiert werden kann. Dabei wurde vorausgesetzt, dass der Erfolg nur durch geschultes, vor allem motiviertes Personal zu erreichen ist. Seit 1990 hatte sich das mittlerweile aus über 60 Beschäftigten bestehende Unternehmen kontinuierlich zu einem der größten dieser Art im Land Mecklenburg-Vorpommern entwickelt. Garanten für den stetigen Erfolg waren und sind Philosophie und Personalpolitik des Unternehmens. Über 95% der Mitarbeiter kommen aus der Region. Sie sind mit den Befindlichkeiten der potenziellen Mandanten vertraut, können mit deren Geschichte umgehen - auch Jahre nach der Wiedervereinigung ein nicht zu unterschätzender Faktor. Aufgrund gezielter Berufsausbildung stehen dem Unternehmen heute auch zahlreiche, im eigenen Hause ausgebildete Fachangestellte zur Verfügung, die mit den Strukturen und Arbeitsabläufen bestens vertraut sind. Jedes Jahr werden bis zu sechs neue Auszubildende eingestellt. Ein modernes Dienstleistungsunternehmen braucht insbesondere auf der Führungs- und Entscheidungsebene innovatives Personal. Mitarbeiter müssen teamfahig sein. Winter & Partner setzt dabei verstärkt auf Absolventen hiesiger Universitäten und Fachhochschulen. Allein in den Jahren 1998 bis 2000 sind mehr als zehn Juristen und Betriebswirte/Kaufleute als Berufseinsteiger angestellt worden. Dabei den richtigen Bewerber auszuwählen, fallt vielen Personalleitern schwer. Der erste Eindruck im Bewerbungsgespräch kann täuschen. Standardisierte Fragen werden oft opportun beantwortet, sind einstudiert. In wenigen Minuten herauszufinden, ob der Mensch, sein Charakter zum Unternehmen passt, ist nahezu unmöglich. Wir gehen da eigene Wege. Interessierte werden zu drei zeitlich auseinander liegenden Gesprächen mit jeweils unterschiedlichem Inhalt eingeladen. Die Gesprächsdauer liegt jeweils kaum unter einer Stunde. Erst nach der dritten Unterredung wird über eine Einstellung

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entschieden. Nicht selten wurden zunächst engagiert wirkende Bewerber zum zweiten Termin schon nicht mehr gesehen; andere wiederum überraschten im Laufe der Gespräche. Bemerkenswert ist dabei, dass die Examensnoten bei der Einstellung nicht die entscheidende Rolle spielen. Nach Auffassung der Geschäftsführung sind sie nur bedingt ein taugliches Kriterium. Ursache hierfür ist eine wenig praxisnahe Hochschulausbildung. Das Unternehmen legt vielmehr Wert darauf, wie die einzelnen Absolventen mit den Mandanten umgehen können, inwieweit sie befähigt sind, praktisch zu denken und entsprechende Lösungen zu unterbreiten. Wesentliches Kriterium ist die Begeisterungsfahigkeit des Kandidaten. Neben fachlichen Fertigkeiten sind ein hohes Allgemeinwissen, Menschenkenntnis, Rhetorik und Didaktik gefragt. Jeder neue Mitarbeiter wird vier Wochen eingearbeitet. Er durchläuft dabei sämtliche Abteilungen, lernt deren tägliche Arbeit kennen. Ziel ist es, die Strukturen und zahlreich eingeführten Systeme und Standards der Kanzlei zu verstehen und die eigenen zukünftigen Tätigkeiten darauf auszurichten. Ein hoher Organisationsgrad wurde bereits vor Jahren als zwingend notwendig angesehen und hat sich längst bewährt. In einer mittleren Führungsebene in Form von Rechtsanwalts- und Steuerassistenten sind Mitarbeiter mit speziellen fachlichen Aufgaben betraut und zusätzlich mit eigenverantwortlichen Verwaltungsarbeiten, so dass ein aufgeblähter Verwaltungsapparat weitestgehend vermieden wurde. Entsprechend der Unternehmensphilosophie wird großer Wert auf eine fachliche Spezialisierung, vor allem junger Führungskräfte, gelegt. Das gilt sowohl für die juristische als auch für die steuerliche und betriebswirtschaftliche Abteilung. Dies wiederum läßt sich nur durch gezielte und regelmäßige Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter erreichen. Mit jedem Mitarbeiter wird ein Fünf-Jahres-Bildungsziel vereinbart. Mittels Bildungsverträgen wird jeder verpflichtet, aber auch berechtigt, jährlich an mindestens zwei Fortbildungsveranstaltungen, Seminaren etc. teilzunehmen, wobei er eigenverantwortlich auswählt. Ein Berufsanfanger kann bei uns somit nicht nur praktische Erfahrungen sammeln, sondern hat es durch eine gezielte Spezialisierung selbst in der Hand, sich für das Unternehmen unentbehrlich zu machen. Das Wort Karriere ist dabei unbekannt und unerwünscht. Neben dem wirtschaftlichen Erfolg ist eine ehrliche und kollegiale Atmosphäre primäres Anliegen des Unternehmens. Umfragen unter den Mitarbeitern belegen ein sehr gutes und als angenehm empfundenes Betriebsklima. Typischen Karrieristen dürfte eine Integration daher wohl auch nicht unbedingt leicht fallen. Wir erwarten auch zukünftig eine hohe Flexibilität aller Beschäftigten. Unsere Ziele sind gesteckt. Der Aufbau der betriebswirtschaftlichen Abteilung wurde begonnen. Sie erschließt ein neues interessantes Betätigungsfeld und ergänzt unser Leistungsangebot. Wurden schwer verständliche Steuerbilanzen bisher im gewöhnlichen Maß besprochen, finden heute von modernster Computer- und Fernsehtechnik begleitete Bilanzmoderationen statt. Durch eine Unternehmensdiagnose auf PowerPoint-Basis erhält der Mandant nachvollziehbaren Einblick in sein Unternehmen. Dem Mandanten werden Defizite und Umsatzreserven visuell aufgezeigt. Eine ausführliche Beratung durch unsere Betriebswirte, die Konzepte vorschlagen, motivieren, begleiten, wird anschließend immer mehr nachgefragt. Wir können Absolventen nur einladen, eine Kanzlei kennen zu lernen, die insbesondere auf dem Gebiet der betriebswirtschaftlichen Beratung expandiert. Unsere bereits vorhandenen

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drei Außenstellen in Greifswald, Ribnitz-Damgarten und Barth bieten ebenso Perspektiven wie aufgenommene Kontakte zu skandinavischen und seriösen baltischen Partnern. Unsere jüngste Erfindung ist ein begonnenes Motivationsprogramm. Es trägt den Namen „Höhenflug". Es beinhaltet einen dreijährigen „Steigflug", der einer Metamorphose des Unternehmens gleichkommt und danach ein „Höhenflug" für Mandanten und Mitarbeiter sein wird. Fliegen Sie mit: www.winter-partner.de

Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. - DGFP Recruitment: Gewinnen, halten und entwickeln von High Potentials Seit fast 50 Jahren bietet die DGFP Personalmanagern ein Forum zum Erfahrungsaustausch und zur Weiterbildung. Der gemeinnützige Verein ist in Deutschland mit sechs Regionalstellen an den Standorten Düsseldorf, Frankfurt/ Main, Hamburg, Leipzig, München und Stuttgart vertreten. Heute hat die DGFP etwa 1500 Mitgliedsunternehmen und ca. 300 außerordentliche Einzelmitglieder und unterstützt in über 120 Erfahrungsaustauschkreisen mehr als 4.000 Personalverantwortliche bei ihrer Arbeit. In der „Akademie für Personalführung" organisiert die DGFP Seminare, Workshops und Fachtagungen zur Ausund Weiterbildung ihrer Mitglieder, aber auch für Nichtmitglieder. Darüber hinaus hat die DGFP mit der Datenbank „PERDOC" ein modernes Informations- und Synergiezentrum und ist Herausgeber der Fachzeitschrift „Personalführung". Eines der Hauptthemen im Bereich des Personalmanagements ist zur Zeit das Recruitment, die Entwicklung und das Halten von High Potentials. Das Deutsche Aus- und Weiterbildungssystem wird dem Anforderungswandel des Marktes nicht in allen Belangen gerecht. So erschweren beispielsweise die im internationalen Vergleich oftmals langen Studienzeiten an den deutschen Universitäten oftmals den Einstieg in die berufliche Praxis. Darüber hinaus mangelt es den Absolventen vielfach an den sog. Schlüsselqualifikationen oder „Soft Skills", welche neben Berufserfahrung, Fachwissen, analytischer Leistungsfähigkeit und Persönlichkeit ein wichtiges Einstellkriterium geworden sind. Zu den wichtigen „Soft Skills" zählt man heute u.a. Kompetenzen im Bereich des Projektmanagements, der handlungsorientierten Teamarbeit und in der Beherrschung von Präsentationstechniken (Koschitzky 2/2000). Darüber hinaus sind aber auch Führungsqualität, Organisationsgeschick und besonders interkulturelle Kompetenzen ein zunehmend wichtiges Auswahlkriterium. Positiv ist zu beobachten, dass das Dienstleistungsangebot an den Universitäten, z.B. die Bildung von Hochschulteams und studentischen Initiativen, welches Absolventen bei der Arbeitssuche unterstützt, wächst. Da die Nachfrage an High Potentials größer ist als das Angebot an entsprechend ausgebildeten Nachwuchskräften, haben viele Unternehmen heute mit dem Aufbau von Qualifikationsprogrammen begonnen. Darüber hinaus wird immer deutlicher, dass die Unternehmen, die hochqualifizierte Fachkräfte gewinnen wollen, heute ein differenziertes externes Personalmarketing verfolgen. Neben den klassischen Methoden des Personalrecruitments wie z.B. Zeitungsinserate und Messestände gewinnt das Internet als Recrutierungs-instrument zunehmend an Bedeutung. Personalentscheider nutzen verstärkt den Vorteil, ihre Firmen im Netz aktuell und transparent zu präsentieren, wodurch die Bewerber vermehrt die Chance haben, sich rund um die Uhr umfassend über das Unternehmen zu informieren und sich ggf. per e-mail bewerben zu können.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Trotz dieser modernen Möglichkeiten gilt für ein erfolgreiches Recruitment immer noch eine qualifizierte Organisation der Bewerberauswahl als Grundvoraussetzung. Ferner hat in diesen Zeiten eines hohen Bedarfs an Führungskräften auch die Bedeutung des internen Personalmarketings zugenommen. Zwar sind junge Berufsanfanger häufig mit kurzfristigen Entwicklungsversprechen und ansprechenden Belohnungen auf Seiten der Unternehmen zufrieden, doch mit steigendem Alter und familiärer Verantwortung verändern sich die Ansprüche der Mitarbeiter. Kriterien wie z.B. Arbeitszeitmanagement, gezielte Laufbahnplanung, ein attraktives Weiterbildungsangebot sowie ein leistungs- und qualifikationsorientiertes Vergütungssystem gewinnen an Bedeutung (Dostal 2/2000). Daher steigern Unternehmen, die eine langfristige Personal- und Entwicklungsplanung betreiben, ihren Stellenwert auf dem Bewerbermarkt. Zusammenfassend kann man feststellen, dass sich in Zeiten des „Global Village" und des zunehmenden Konkurrenzkampfes eine Erweiterung der Schlüsselqualifikationen ergibt. Vernetztes Denken und interkulturelle Kompetenz etablieren sich als Grundkompetenzen, sowohl auf Seiten der Kandidaten als auch auf der Unternehmensseite. Daraus ergeben sich neue Anforderungen sowohl an Bewerber, als auch an Unternehmen. Bewerber benötigen auf dem heutigen Arbeitsmarkt ein hohes Maß an Eigeninitiative. • Und die Firmen sind herausgefordert, eine gezielte Personalentwicklung und -marketing durchzufuhren. Das Lernziel ist nicht mehr ausschließlich auf den einzelnen Mitarbeiter beschränkt, sondern auf das Gesamtunternehmen, mit dem Resultat eines lernendes Hochleistungsbetriebes.

3.

Checklisten zur Berufs- und Lebensplanung

Checklisten sind eine gute Unterstützung beim Erkennen und Bewerten von Sachverhalten und Problemen. Keineswegs aber geht es darum, zwischen „richtig" und „falsch" zu differenzieren. Die nachfolgenden Checklisten - aus verschiedenen Quellen, teilweise modifiziert zusammengestellt - besitzen unterschiedlichen Charakter. Es schadet nicht, wenn man schon vor Beginn eines Studiums sich Gedanken über „berufliche Ziele" und „persönliche Wünsche" macht. Aufbauend auf einer ehrlichen Selbstanalyse kann ein entsprechender Fragenkatalog herangezogen werden, der bei der Einordnung und Abwägung der beruflichen und privaten Ziele unterstützend wirken kann. Allerdings gilt: Angestrebte Ziele sollten keine Dogmen darstellen und im gewissen Rahmen Kompromisse mit einschließen, denn nicht alle Ziele sind (gleich) erreichbar. Pläne sollten gegebenenfalls modifiziert werden (alternative Ziele), wenn die persönliche Situation, die Situation auf dem Arbeitsmarkt usw. es erforderlich machen. Die weiteren Checklisten beginnen mit einer umfassenden und inhaltlich geprägten Checkliste „Blick in die Zukunft und Bewertung unterschiedlicher Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Karriere", greifen Fragen zum Einstieg

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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ins Studium und Berufsleben auf und vernachlässigen auch nicht den Aspekt der persönlichen Selbsteinschätzung im Hinblick auf Karriereeinstellung sowie persönliche Psycho-Tests. Folgende Checklisten können Ihnen bei der Berufsund Karriereplanung dienlich sein: •

Checkliste „berufliche Ziele" und „persönliche Wünsche"

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Blick in die Zukunft und Bewertung unterschiedlicher Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Karriere

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Studium: Entscheidungs-Check

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Checkliste: Auswahl des geeigneten Praktikantenplatzes

•

Checkliste: Trainee-Programme

•

Checkliste: Zwölf wichtige Regeln für Ihr Networking

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Checkliste: Auswahl eines Karriereberaters

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Checkliste: Einstellungen zur Karriere - Ihre persönliche Selbsteinschätzung

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Checkliste: Einstellung zur Karriere - Selbsteinschätzung einer Gruppe von Aufsteigern und Erfolgreichen

•

Checkliste: Meine Wünsche und Erwartungen im Job

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Checkliste: Psycho-Test - Halten Sie sich für eine "eierlegende Wollmilchsau"?

Checkliste 1: Berufliche Ziele und persönliche Wünsche Berufliche Ziele Was bedeutet für mich der Begriff „Arbeit"? Was ist wichtig für meine berufliche Zufriedenheit? Wie wichtig ist mir ein gutes Betriebsklima? Welche Rolle spielt die Branche für meine beruflichen Ziele? Welche betriebliche Organisationsstruktur bevorzuge ich? Will ich lieber in einem kleinen, mittleren oder großen Unternehmen arbeiten? Wie soll mein Arbeitsplatz aussehen? Brauche ich ein separates Büro oder lieber ein Großraumbüro? • Welchen täglichen Anfahrtsweg nehme ich in Kauf? • Bin ich bereit, mehrere Wochen im Jahr geschäftlich unterwegs zu sein? • Was erwarte ich von meinem zukünftigen Vorgesetzten? • Was will ich in drei Jahren beruflich erreicht haben? • Was will ich in fünf Jahren verdienen? • Welche berufliche Entwicklung führt dort hin? • Welche Qualifikationen und Voraussetzungen fehlen mir, um mein Ziel zu erreichen? • Welche beruflichen Alternativen habe ich mir überlegt? Private Wünsche • In welcher Region oder Stadt und in welchem Land möchte ich leben? • Wie stelle ich mir mein privates Umfeld (Partner, Freunde, Familie, Kinder etc.) vor? • Welche Wohnsituation (Haus, Wohnung) gehört zu meinem Lebensstandard? • Welchen Stellenwert hat meine Familie für ein zufriedenes und ausgefülltes Leben? • Wie viel Freizeit und Urlaub benötige ich im Jahr? » Welche Anschaffungen möchte ich gerne in den nächsten Jahren machen? Ordnen Sie nun auf einem gesonderten Blatt jeweils die privaten und beruflichen Ziele, und werden Sie sich über die Prioritäten, die zeitlich angestrebte und realisierbare Reihenfolge sowie die Durchführung in einem überschaubaren Zeitraum (z.B. in den nächsten 3 Jahren) im Klaren. • • • • • • •

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Checkliste 2: Blick in die Zukunft und Bewertung unterschiedlicher Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Karriere Wenn man so die Zukunft betrachtet, hat man doch keine Chance. Warum soviel Zeit in Ausbildung investieren?

Traumberuf - das ist doch Quatsch, den bekommt man sowieso nicht!

Ich würde gerne dies und jenes machen, aber ich weiß nicht, ob ich gut genug bin!

Sichere Berufe - gibt es die überhaupt noch?

Die Elektronik frisst mehr Arbeitsplätze auf, als sie schafft!

No future? Es gab Generationen vor uns, für die die Zukunft noch viel düsterer aussah. Die Jugend lässt sich zu sehr negativ beeinflussen. Viele resignieren zu schnell. Man muss das Anspruchsdenken überwinden und aktiv werden, statt sich zu beschweren. Statt passiv herumzusitzen - kämpfen. Gestaltet die Zukunft so, wie ihr sie haben wollt! Schult euren Geist, lernt keine Berufe, sondern Aufgaben und Probleme zu erkennen und zu lösen. Lernt das Lernen! Und merkt euch: ohne qualifizierte Ausbildung - no future!! Die eigenen Interessen müssen keineswegs den vorhandenen Chancen weichen nach dem Motto: Wo gehen die meisten hin, und wo sind noch Löcher frei? Niemand realisiert seine Träume sofort - es sei denn, er hat Glück und davon sollte man nicht ausgehen. Lernt erst einmal einen Grundberuf, und wechselt von diesem in eine Tätigkeit, die dem Traumberuf näher steht. Wenn man Schriftsteller werden will, kann man ja erst einmal als Texter in einer Agentur oder als Redakteur in einer Zeitung ausprobieren, ob man ankommt. Eine solide Grundausbildung mit breitem Tätigkeitsfacher ist die Startrampe für eine Karriere. Wenn Sie nicht wissen, ob Sie gut genug sind, dann probieren Sie erst mal etwas aus, bevor Sie aufgeben und resignieren. Gehen Sie zur Berufsberatung, machen Sie Eignungstests, reden Sie mit Leuten, von denen Sie wissen, dass sie auf diesem Sektor gut sind, schnuppern Sie einfach einmal rein (Praktikum, Volontariat, Ferienarbeit, Hilfsarbeit). Dann können Sie Ihre Bedenken ausräumen oder erhärten. Es gibt keine Berufe mit Ein- und Anstellungsgarantie bis zur Pensionierung. Chancen haben alle Tätigkeiten im technischnaturwissenschaftlichen Berufsfeld, also Sektoren, in die Geld hineingesteckt wurde, und die neue Produkte hervorbringen. Gesucht werden auch Facharbeiter mit hoher Qualifikation und EDV-Kenntnissen, um computergesteuerte Werkzeugmaschinen zu bedienen, was gar nicht so einfach ist. Interessant, einträglich und zukunftssicher sind auch alle verkaufsbezogenen Tätigkeiten. Gemeint ist dabei nicht das Klinkenputzen, sondern Produktberatung und Information, z.B. alle Kredit-, Anlage- und Verkaufsberater. Nachfrage herrscht auch im Handwerk momentan nach Dachdeckern, Stukkateuren, Autolackierern, Malern und Elektrotechnikern. Dies kann sich aber in kurzen Zeiträumen ändern. Wenn man mutig ist, Geld und Ideen hat, kann man sich auch selbständig machen. Die Sicherheit im Beruf wächst jedoch nur, wenn man sich anstrengt, fleißig ist, lernt, arbeitet wie ein Pferd, mobil ist und sich als selbständig und flexibel erweist. Es besteht keine unmittelbare Gefahr, aber auf lange Sicht gesehen, wird es so kommen. Bereiten Sie sich jetzt auf das schon zitierte nachindustrielle Zeitalter vor. Sie machen dabei nichts falsch.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Lernen Sie Berufe mit anderen Qualifikationen. Informieren Sie sich, und orientieren Sie sich im Dienstleistungssektor, z. B. dem EDV-Service, den Handelsbetrieben, der Freizeit- und Touristikindustrie. Männer haben mehr Wenn man Führungspositionen in der Wirtschaft betrachtet, stimmt Chancen als Frauen! das noch. Die Frauen holen aber schnell auf. Im Agenturbereich, im Hotelgewerbe, im Verkauf, in der Textverarbeitung, beim Programmieren und im gesamten Bürobereich - vor allem bei Banken - sind die Chancen gleichmäßig verteilt. Frauen sind in Sachen Karriere immer noch gehandikapt, weil Ehe, Familie, Hausfrauenrolle sowie Kinderkriegen und -aufziehen sich karrieremäßig ungünstig auswirken. Immer mehr Ehepaare überlegen sich deshalb heute vorher, wie sie ihr Leben gestalten wollen, verzichten auf Kinder, teilen die Hausarbeit auf und schaffen Freiräume. Wenn es nicht klappt, trennen sie sich. Wie bekommt man Geld Suchen Sie Stipendien und Förderungsmöglichkeiten. Ausbildungsinstitute und Akademien haben Adressenlisten. Wenn Sie für ein Studium? Fördergelder erhalten, müssen Sie Rechenschaft über Leistungen ablegen (Leistungsscheine und Prüfungen machen), um zu dokumentieren, dass Sie förderungswürdig sind. Jobben Sie! Wenn Sie sich zu fein sind, um Müllhaufen wegzuschaufeln, Pakete zu schleppen, Reinigungsarbeiten auszufuhren, lernen Sie programmieren, denn da finden Sie auf alle Fälle eine Tätigkeit. Machen Sie Schichtarbeit, versuchen Sie sich als Animateur, Ghostwriter! Oder lesen Sie für andere, überwachen Sie Objekte und Personen, verkaufen Sie Versicherungen, gehen Sie auf Montage oder lassen Sie sich sonst etwas einfallen. Geld kann man immer verdienen! Bitten Sie Ihre Eltern oder Verwandten, eine Ausbildung zu finanzieren. Eines der schlimmsten Dinge, die Eltern ihren Kindern antun können, ist, ihnen eine Ausbildung zu verweigern. Auch mit wenigen Mitteln ist da etwas zu erreichen. Wenn Geld da ist, das Ihnen zusteht und das Sie nicht bekommen, klagen Sie es ein. Es geht um Ihre Zukunft! Ohne Ausbildung: no future! Wenn Sie sehr praktisch veranlagt sind, ist der Verzicht auf ein Lehre oder Studium welche Chancen gibt es? Studium in Ordnung. Dann werden Sie es auch nicht vermissen. Auch Praktiker machen Karriere, müssen aber damit rechnen, dass sie zur Bewältigung von Koordinationsaufgaben später sehr viel Weiterbildung betreiben müssen (Besuch von Datenverarbeitungskursen, Erlernen von Fremdsprachen, Erwerben von Arbeitstechniken). Sollten Sie ein hohes intellektuelles Niveau besitzen und sollte Ihnen das Lernen leicht fallen, müssen Sie studieren. Andererseits studieren zu viele aus Prestigegründen. Sie quälen sich durch das Studium, nur weil sie Abitur haben. Wenn Sie sich nicht sicher sind, machen Sie zunächst eine Lehre, studieren können Sie danach immer noch.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Hochschule Fachhochschule Berufsakademie was ist besser?

Die mittelständischen Firmen sind, was Ausbildungsabschlüsse anbelangt, noch nicht so sehr festgelegt. Konzerne bevorzugen häufig Universitätsabsolventen. Durch die sehr praxisnahe Ausbildung haben Absolventen von Fachhochschulen und Akademien gute Chancen. Die Fachhochschule wurde in den letzten Jahren stark aufgewertet. Berufsanfanger sind als gleichwertig zu betrachten. Später - besonders bei stärkerem Aufstiegsstreben schielt man doch auf das Hochschulstudium. Der Kollege Techniker ist promovierter Diplom-Ingenieur und hätte gerne einen Kollegen Diplom-Kaufmann von gleichem Niveau! Dabei ist folgendes festzustellen: Die Wirtschaft braucht heute immer noch sehr viele Praktiker oder »Handwerker« und weniger Theoretiker oder »Mundwerker«. Irgendwann wird sich das ändern. Wer z. B. in die Forschung gehen will, muss studieren. Wer aber eine Produktion leiten will, kann Werkzeugmacher oder Maschinenschlosser gelernt haben und eine Fachhochschule oder Berufsakademie besuchen. Er braucht Praxis und Führungserfahrung und muss mit Arbeitern und Betriebsräten verhandeln können, und das lernt er nicht auf der Universität.

Mittlere Reife oder Abitur?

Mit dem Abitur fährt man besser. Man hat mehr Perspektiven, kann Ausbildungszeiten abkürzen und kann später immer noch studieren. Wer nach der Mittleren Reife keine Lust mehr hat, soll einen Beruf erlernen. Nach der abgeschlossenen Lehre kann er auch noch weiter zur Schule gehen.

Studieren - und was kommt dann?

Ein abgeschlossenes Studium ist keine Beschäftigungsgarantie. Um eine Anfangsposition muss man sich sehr stark bemühen. Es ist immer gut, ein Praktikum bei einem Betrieb zu machen, bei dem man später eventuell anklopfen kann. Die Wirtschaft übernimmt pro Jahr nur etwa 15 - 20 % aller Hochschulabsolventen als Führungsnachwuchskräfte. Der Rest muss erst einmal warten oder als Sachbearbeiter beginnen, was häufig gar nicht das Schlechteste ist. Für den Führungsnachwuchs ist die Luft ganz schön dünn geworden. Wer allerdings hier schon nörgelt und lamentiert statt anzupacken, hat eigentlich nicht das Format dazu, später ein Unternehmen durch dick und dünn zu führen und die Ärmel hochzukrempeln, wenn er im Konkurrenzkampf seinen Mann stehen muss. Karriere und Erfolg basieren auf Wettbewerb. Wer Wettbewerb nicht mag, sollte gar nicht erst antreten.

Gymnasium ohne Abitur - welche Probleme tun sich auf?

Wer kurz vor dem Abitur aufhört, hat automatisch die Mittlere Reife, aber auch nicht mehr. Wenn Sie die Klasse 12 beendet haben und eine abgeschlossene Lehre gemacht haben, können Sie die Fachhochschule besuchen. Natürlich schaut man auf die Schulnoten, besonders wenn berufliche Tätigkeiten damit zusammenhängen. Im Bürobereich,

Wie wichtig sind Schulnoten?

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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bei Banken und Versicherungen ist die Deutschnote wichtig. Man muss mit Kunden umgehen, sich ausdrücken können, Briefe schreiben, Texte formulieren, diktieren und vortragen. Das ist gleichsam die Visitenkarte. Bei Kontakten zu Ausländern braucht man Fremdsprachenkenntnisse. Aber Schulnoten sind nicht allein ausschlaggebend. Der Eindruck im Gespräch, Aussehen, Auftreten und Benehmen, ob man leserlich schreiben kann und auch die Testwerte bei Prüfungen zählen mit. Wenn Ihre Noten durch Desinteresse am Lehrstoff oder durch Lehrer, die Pädagogik mit Bürokratie verwechselt hatten (trocken, stur und verhaltensgestört), abgerutscht sind, so stellen Sie dies in Ihrem Bewerbungsschreiben entsprechend dar. Schreiben Sie, dass Sie sich für die Tätigkeit sehr interessieren und wissen, dass man gute Noten in Deutsch, Englisch oder Mathematik haben müsste, dass Sie die geforderten Fähigkeiten auch besitzen, aber aus gewissen Schwierigkeiten heraus es nicht so eingeschätzt worden ist, wie es eigentlich eingeschätzt hätte werden müssen und dass Sie bereit sind, Ihre Qualifikation - wenn nötig durch eine besondere Prüfung - unter Beweis zu stellen. Der Wehrdienst stört die Es empfiehlt sich, den Wehrdienst so früh wie möglich zu Laufbahn! absolvieren. Entweder gleich vor oder nach einer Lehre. Während der Grundausbildung wird man Sie nur in Ausnahmefallen zur Bundeswehr verpflichten. Wenn Sie sich nicht drücken wollen, können Sie immer verhandeln. Auslandsaufenthalte Auslandsaufenthalte dokumentieren, dass man Interesse daran hat, andere Länder und Kulturen kennenzulernen. Rein touristisch ausgerichtete Aktivitäten zählen dabei wenig. Man muss schon ein viertel oder ein halbes Jahr in einem Land sein und irgend etwas Sinnvolles tun, um die Sprache und die Gepflogenheiten kennenzulernen. Merken Sie sich: Auslandsaufenthalte ersetzen keine Ausbildung. Auslandstätigkeit Bei der hohen Exportquote unserer Industrie gibt es immer noch zu wenige, die Interesse an einer Tätigkeit im Ausland haben. Die Deutschen sind zwar nach den Amerikanern die aktivsten Touristen, ansonsten aber doch sehr mit der Scholle verbunden. Eine mehijährige Tätigkeit im Ausland bringt Vorteile und wird einen starken Anteil an der Karriere haben. Dabei ist es besser, als junger Mensch ins Ausland zu gehen, von einer deutschen Firma geschickt zu werden (Entsendungsverträge mit Rückkehr- und Wiedereingliederungsgarantie), als bei einem ausländischen Unternehmen beschäftigt zu sein. Ausbildung/Studium im Wenn man seine Ausbildung im Ausland macht und später nach Ausland - was bringt's? Deutschland zurückkehren will, sollte man versuchen, den Ausbildungsvertrag mit einer deutschen Firma zu schließen. Es ist besser, man kann sagen: »Ich habe bei der DEMAG in Südafrika gelernt« als: »Ich habe eine Lehre bei Stone Company absolviert.« Ausbildungsabschlüsse ausländischer Schulen und Universitäten werden akzeptiert, bringen aber keine Vorteile. Die Ausbildungsabschlüsse selbst müssen erklärt werden, und man muss versuchen,

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Entwicklungshilfe

Noch eins obendrauf Mehrfachqualifikation/ Zweitstudium

Promotion - wann lohnt Sie sich?

Bekommt man einen Platz als Trainee?

sie mit bekannten Ausbildungsabschlüssen zu vergleichen (niemand weiß, was »B.com.Witw.« bedeutet. Es handelt sich um einen Volkswirt...) Eine Banklehre im Ausland gibt es z. B. nicht, da die Filialen deutscher Banken meist nicht darauf eingerichtet sind auszubilden. Das duale Ausbildungssystem, basierend auf Theorie und Praxis, ist eine typisch deutsche Einrichtung. Einen Teil der Ausbildung im Ausland durchzufuhren, kann empfohlen werden, vorausgesetzt, sie findet nach der ersten Ausbildungssequenz statt und das Studium wird dabei nicht unnötig in die Länge gezogen. Eine Studienzeit von 17 Semestern damit zu erklären, dass man im Ausland war, bringt Minuspunkte. Der junge Dipl.-Kaufmann mit Abschlussnote Zwei, der über den Deutschen Akademischen Austauschdienst ein Jahr in Amerika studiert hat, wird immer höher eingeschätzt als ein Einserkandidat der Universität Köln, der während des Studiums den Campus nie verlassen hat, dafür aber die Bücherausgabe der Universitätsbibliothek ohne weiteres leiten könnte. Diesen Schritt sollten Sie sich vorher gründlich überlegen. Karrieremäßig bringt er bis heute nicht sehr viel. Man sollte sich an kirchliche Institutionen wenden. Sie sind gut organisiert und bieten in dem einen oder anderen Fall auch Kontakte und Möglichkeit der beruflichen Weiterentwicklung. Der eine oder andere versucht, dem Druck am Arbeitsmarkt dadurch auszuweichen, dass er die Ausbildung verlängert oder beabsichtigt, durch die Zusatzqualifikation - nach dem Motto „Noch eins obendrauf - sich von der breiten Masse abzuheben. Eine Lehre vor dem Studium - technisch oder kaufmännisch - ist sogar zu empfehlen. Ob es sich aber rentiert, nach einer kaufmännischen Lehre in Wirtschaftswissenschaften zu promovieren und danach noch ein volles Jurastudium zu absolvieren, ist fraglich, denn man wird ja dabei nicht jünger. Viele haben auch Angst vor solchen »Brummern«. Man bekommt vor ihnen Minderwertigkeitsgefühle und ist sich nie sicher, ob man diesem Übermenschen die Niederungen des Tagesgeschäfts zumuten kann. Diagnose: überqualifiziert - fast schon göttlich. Wenn Ihnen eine Assistententätigkeit mit der Möglichkeit zu promovieren angeboten wird, sollten Sie zugreifen. Vor allem dann, wenn Sie noch jung sind. Sie sollten abschätzen, wie hoch das zeitliche und finanzielle Risiko ist. In drei Jahren sollte die Promotion abgeschlossen sein. Die Promotion sollte idealerweise in Zusammenarbeit mit einem Unternehmen abgewickelt werden, für das die wissenschaftliche Arbeit von Interesse ist. Bei diesem Unternehmen sollte man - wenn möglich - als Nachwuchsmann oder Spezialist (Stabsabteilung) einsteigen können. Für eine Promotion spricht, dass der Doktortitel vor allem in Deutschland ein hohes Prestige genießt. Bei der Trainee-Ausbildung werden Nachwuchskräfte ans Händchen genommen. Seminare und Gastrollen in verschiedenen

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Karriere bei der Bundeswehr?

Zusatzqualifikation EDV: Wie lerne ich das Berufsfeld kennen?

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Abteilungen sollen ihnen einen Uberblick über die Firma und eine systematische Einarbeitung in die Praxis ermöglichen. Der Aufwand ist für Teilnehmer und Unternehmen enorm hoch. Viele Firmen sind dazu übergegangen, die aufwendigen Traineeausbildungsprogramme auf das Notwendige zu reduzieren. Immer mehr wählt man ein »On The Job Training« oder geht dazu über, das Projektmanagement als ideale Führungs- und Trainingsstrategie für Nachwuchskräfte zu entdecken (IBM, Bertelsmann). Wer im Projekt erfolgreich arbeitet und Erfolge erzielt, kann aufsteigen. Eine Ausbildung bei der Bundeswehr gewinnt immer mehr an Attraktivität. Es herrscht auch dort schon starker Andrang. Die Fachhochschulreife bzw. das Abitur sind Voraussetzungen für ein Studium. Man muss sich auf längere Zeit verpflichten und die Offizierslaufbahn einschlagen. Das Studium läuft über Trimester, ist in die Dienstzeit eingearbeitet und setzt hohe Belastbarkeit voraus. Einige müssen dabei das Handtuch werfen. Um einen Studienplatz zu bekommen, ist es taktisch geschickter, zunächst als Wehrpflichtiger zu beginnen, um sich dann für den »Soldaten auf Zeit« und das Studium zu entscheiden. Die Bundeswehr rekrutiert 80 % der Weiterbildungswilligen aus den eigenen Reihen. Wichtig ist die Fähigkeit der Menschenführung. Ein 30jähriger Hauptmann und Akademiker der Bundeswehr (Dipl.-Kaufmann/Dipl.Ingenieur usw.) führt als Kompaniechef zwischen 100 und 200 Soldaten. Diese Truppe zu motivieren und bei Laune zu halten, ist nicht gerade einfach. Man kann bei der Bundeswehr natürlich auch die Unteroffizierslaufbahn oder die Laufbahn der Mannschaften einschlagen. Wichtig ist aber immer die Befähigung zur Menschenführung. Der Übergang in die Wirtschaft nach Ende der Dienstzeit ist schwierig, aber nicht unmöglich. Die größte Hürde ist die fehlende einschlägige Berufserfahrung in Funktion und Branche. Auch ein etwa sechs Jahre zurückliegendes Studium, das nicht angewendet wurde, lässt sich schlecht verkaufen. Andererseits verdient der Soldat während seines ganzen Studiums Geld. Jeder, der Karriere machen will, muss sich auf dem Gebiet der Informatik (Datenverarbeitung/EDV) mehr oder weniger gut auskennen. Er muss EDV-Listen lesen, Terminals und Bildschirme bedienen, sein Problem EDV-gerecht formulieren können und zum richtigen Zeitpunkt sein Geld in die richtige Hard- und Software investieren. Nicht jeder wird Informatik studieren. Die mathematische Komponente liegt nicht jedem. Man muss sich weiterbilden, und zwar branchenspezifisch nach dem Motto »EDV-Lösung für Banken, für Spedition, für Handelshäuser, für Autohäuser, Architekten, Mediziner, Krankenhäuser und den öffentlichen Dienst«. 70 % aller im Beruf stehenden Menschen werden zukünftig irgendwie mit der EDV in Kontakt kommen, und zwar in der Hauptsache bezogen auf Informations- und Textverarbeitung.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Zusatzqualifikation Fremdsprachen: Wie lerne ich mehrere Sprachen?

Zusatzqualifikation Teamwork: Wie verhalte ich mich richtig?

Aus diesem Grund wurde auch der EDV-Führerschein gefordert. Deshalb der Rat: Holen Sie sich in Informatik so viel Wissen an Land wie möglich. Die erfolgreiche berufliche Entwicklung ist oft abhängig von den Sprachkenntnissen. Mindestens eine Fremdsprache (meist Englisch) sollte man beherrschen. Durch die internationalen Verpflichtungen, die in den nächsten Jahrzehnten noch stark zunehmen werden, haben wir es immer mehr mit Ausländern zu tun. Fremdsprachen kann man am besten bei einem Auslandsaufenthalt parallel zur Ausbildung oder in den Ferien oder als Praktiker, Volontär oder auch als Au-pair-Mädchen zur Abrundung der schulischen Ausbildung erwerben. Auch Sprachkurse im Ausland oder die Angebote der Volkshochschule helfen weiter. Sie brauchen kein Dolmetscher oder Auslandskorrespondent zu werden. Wenn man sich gut unterhalten kann und einen Brief lesen kann, hilft das häufig schon sehr viel weiter. Ungewöhnliche Fremdsprachen wie z. B. Russisch, Chinesisch oder Türkisch erleichtern mitunter den Einstieg in einen Job. Teamwork muss man lernen. Theoretisch kann ein Team quer durch alle Hierarchien eines Unternehmens, aus allen möglichen Bereichen und Altersgruppen gebildet werden. Erfahrungen mit Projektgruppen zeigen aber, dass die Zusammensetzung des Teams ausschlaggebend für die Leistungsfähigkeit der Gruppe ist: Dabei gelten folgende Leitlinien: • Wer in einem Team mitarbeitet, muss wissen, dass er nicht persönlich Ruhm und Ehre gewinnt, sondern alles, was von der Gruppe erarbeitet worden ist, dem Team als Ganzem gehört. • Niemand hat als einzelner Urheberrechte auf einen bestimmten Gedanken. • Niemand ist durch Abteilungs- oder Ressortinteressen gebunden, weswegen es wichtig ist, dass die Teammitglieder häufig - wenigstens bei längerer Dauer des Teams - auch aus der organisatorischen Struktur herausgelöst werden. • Jeder muss seine eigene Meinimg bis zu Ende denken können, d. h. jeder muss das Recht haben, seine Gedanken laut zu äußern. • Die Mitglieder, die Informationen aus dem Team für persönliche Zwecke ausnützen, haben sich damit bereits für die Teamarbeit disqualifiziert. • Eine der wichtigsten Voraussetzungen der Teammitglieder ist es, dass alle soviel wie möglich und lückenlos über alles informiert werden, was der Teamaufgabe gerecht wird. • Teammitglieder, die andere Teammitglieder nicht als volle, gleichberechtigte Partner akzeptieren, sind zur Teamarbeit ungeeignet und auszuschließen. • Teammitglieder, bei denen persönliche Ressentiments und Empfindlichkeiten besonders ausgeprägt sind, sind in der Regel für eine derartige Arbeit ebenfalls nicht geeignet.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Zusatzqualifikation Business Schools: Crashkurs in Managementtechniken?

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Teammitglieder, die sich den Teambeschlüssen nicht beugen und dominieren wollen, können zur Teamarbeit nicht herangezogen werden. • Ein Team sollte aus einer möglichst geringen Anzahl von Mitarbeitern bestehen (um Cliquenbildung zu vermeiden). Es konnte festgestellt werden, dass Gruppen, die über acht Personen hinausgehen, sehr schnell in Untergruppen zerfallen, die z. T. auch gegeneinander arbeiten. • Ausbildungsmäßig unterlegene Mitarbeiter sollten möglichst nicht aufgenommen werden, da ihr Wissensstand, ihre Meinung und ihre Wertorientierung anders ist. • Es hat sich als zweckmäßig erwiesen, Teammitglieder in Managementtechniken zu unterweisen. Zum Beispiel Netzplantechnik, Fragetechnik, Gesprächsführung, Vorgehensweise für Problemlösungen. Außerdem sollten ihnen Gruppenprozesse und Gruppendynamik nicht imbekannt sein, damit sie wissen, was im Team passiert, wenn gegen die Eigengesetzmäßigkeiten der Gruppe verstoßen wird. Eine Promotion kann bis zu fünf Jahren dauern. Ein Managementdiplom kann man in ein bis zwei Jahren bekommen, muss allerdings ins Ausland gehen. Dieses Zusatzstudium kann man direkt nach dem Diplom beginnen oder nach einigen Jahren Berufserfahrung. Mitunter geht die Initiative auch vom Unternehmen aus, das einen hochqualifizierten Mann für diese Zeit freistellt. In den USA gibt es etwa 200 Business Schools, zu den bekanntesten zählt Harvard. In Europa werden Abschlüsse bzw. der MBA-Titel (Master of Business Administration) von Imede in Lausanne/Schweiz und Insead Fontainbleau/Frankreich vergeben, um nur die bekanntesten Schulen zu nennen. Die Programme laufen etwa ein Jahr. Das Studium ist kürzer als die Promotion, sehr praxisorientiert durch viele Fallbeispiele und mehrsprachig. Teamarbeit wird großgeschrieben. Es gibt sehr aktive Stellenvermittlungsdienste, nach Abschluss bekommt man attraktive Gehaltsangebote, und es gibt eine Ehemaligenorganisation, die einen regen Informations- und Erfahrungsaustausch praktiziert. Der einzige Nachteil des Studiums: es ist sehr teuer. Man muss 40.000,- bis 50.000,- DM pro Jahr dafür einkalkulieren.

Quelle: Graupner/Simon 1992, S. 100-117.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Checkliste 3: Studium: Entscheidungs-Check • • • •

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Welche Studienangebote gibt es, und wo kann ich sie studieren ? Welche Abschlussmöglichkeiten gibt es, und wie lassen sich diese beruflich verwerten ? Wie sind die beruflichen Einmündungschancen nach Abschluss des Studiums ? An welchen Hochschularten (z.B. Universität, Kunst- oder Musikhochschule, Fachhochschule) kann ich studieren, und wo bestehen spezifische Vor- und Nachteile der Ausbildung, vor allem im Hinblick auf meine persönliche Arbeitsweise und Lebensplanung ? Entspricht der gewählte Studiengang meiner Begabung, meinen eigenen Fähigkeiten und Interessen, und welche Voraussetzungen habe ich in der Schule durch den Besuch eines Grund- oder Leistungskurses erworben ? Welche Spezialisierungsmöglichkeiten habe ich während des Studiums ? Bestehen Zulassungsbeschränkungen ? Welche konkreten Inhalte haben speziell die Anfangssemester? Welche Kenntnisse werden vorausgesetzt ? reichen meine in der Schule erworbenen Vorkenntnisse, z.B. in Mathematik oder Sprachen, für das Gewählte Studienfach aus ? Welche Besonderheiten der einzelnen Hochschulorte und Hochschularten muss ich beachten, Z.B: Studienangebot, Studienbedingungen, Ausbau, Standort und Größe der Hochschule ? Bestehen besondere Einschreibungsvoraussetzungen, z.B. Nachweis von Praktika, Sprachkenntnissen, studiengangbezogener Eignung ? Welche Bewerbungstermine und Einschreibungsfristen muss ich beachten ? Wie lange dauert das Studium, wie ist es aufgebaut und strukturiert ? Habe ich bei der Wahl des Studienortes die Wohnraumsituation, die je nach Größe der Hochschule und des Hochschulstandortes unterschiedlich sein kann, bedacht ? Welche finanziellen Förderungsmöglichkeiten bestehen

Für Studierende mit Behinderungen oder chronischen Krankheiten sind zusätzlich folgende Punkte wichtig: • Mit welchen speziellen Anforderungen bin ich durch die typische Arbeitsweise in meinem Studienfach konfrontiert und wie kann ich diese bewältigen, z.B. Arbeiten im Labor, Praktika u.ä.. • Sind aufgrund persönlicher gesundheitlicher Einschränkungen besondere Hilfen notwendig und werden diese angeboten ? • Sind die in Erwägungen gezogenen Hochschulen so angelegt, dass die Einrichtungen über Rampen, Aufzüge oder entsprechende Türen ohne große Schwierigkeiten auch mit dem Rollstuhl erreichbar sind ? • Gibt es ggf. technisch- apparative Vorkehrungen für Sinnesbehinderte, z.B. Lesegeräte, Mikroport- Anlagen, behindertengerechte Computerarbeitsplätze ? • Gibt es ein ausreichendes Angebot an rollstuhlgerechten Wohnmöglichkeiten ?

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Checkliste 4: Auswahl des geeigneten Praktikantenplatzes • Kann ich mit dem angestrebten Praktikum meine Ziele im Kontext von Studium und Berufsperspektive vorantreiben ? • In welcher Branche möchte ich das Praktikum durchfuhren (Industrie-, Handels- oder Dienstleistungsunternehmen) ? • Will ich mein Praktikum in einem kleinen, mittleren oder großen Unternehmen absolvieren? • Soll der Praktikumsplatz regional, überregional oder im Ausland liegen ? • Welche Vorlaufzeiten für eine fristgemäße Bewerbung muss ich berücksichtigen ? • Welche Rolle spielt für mich die Finanzierung der Lebenshaltungskosten während des praktischen Studiensemester ? • Bin ich in der Lage, mir eine Unterkunft am Praktikumsort selbst zu besorgen ? • Welche inhaltlichen Erwartungen stelle ich an den Praktikumsplatz ? • Wo erhalte ich Informationen über das Unternehmen, bei dem ich ein Praktikum aufnehmen möchte ? • Zu welchen Kompromissen im Hinblick auf die inhaltlichen Erwartungen bin ich bereit ? • Welche Anforderungen werden seitens des Unternehmens an das Praktikum gestellt (z.B. überdurchschnittliche Noten, praktische Berufserfahrung, Sprachkenntnisse, Fähigkeit zu problemorientierten Denken, selbstsicheres Auftreten) ? • Welche Bereiche (z.B. Controlling, Produktion, Absatz, Verfahrenstechnik) möchte ich genauer kennenlernen? • Kann ich im Rahmen meines Praktikums an einem Projekt mitarbeiten ? • Erwarte ich einen Vergütung und wie hoch sollte diese sein ? Checkliste 5: Trainee-Programme • Welche Programmdauer ist vorgesehen? • Welchen Stellenwert hat das Trainee-Programm im Unternehmen? • Welche Perspektiven eröffnen sich nach dem Trainee-Programm? („Geplante" Entwicklung und mögliche Zielpositionen anhand von Beispielen aufzeigen lassen) • Ist eine eigenverantwortliche Mitarbeit an Projekten vorgesehen? • Wie viele Trainees werden jährlich eingestellt? (Handelt es sich um eine Gesamtzahl der ist eine Aufteilung für Ingenieure, Wirtschaftswissenschaftler etc. vorgenommen worden?) • Ist ein Auslandseinsatz vorgesehen? • Gibt es feste Durchlaufpläne oder die Zusage, dass die zu durchlaufenden Stationen individuell festgelegt werden? • Welche Schulungsmaßnahmen sind im Rahmen des Trainee-Programms vorgesehen? (Seminare, Besichtigungen, Vorträge, Traineetreffen etc.) • Gibt es während der Ausbildung ein „Betreuungsnetz" (z.B. Paten/Mentoren/TraineeBeauftragte)? • Sind weitere Steuerungsinstrumente wie z. B. Beurteilungswesen, Mitarbeitergespräche oder Trainee-Konferenzen vorgesehen? • Gibt es Broschüren oder schriftlich fixierte Beschreibungen der Programme? • Beinhaltet der Traineevertrag bestimmte Verpflichtungen, z.B. nach Beendigung eine angebotene Tätigkeit im Unternehmen anzunehmen? • Sollten Sie nach Beendigung des Traineevertrages aus dem Unternehmen ausscheiden, besteht die Gefahr, anteilige Ausbildungskosten zurückerstatten zu müssen? • Stellt der Traineevertrag einen unbefristeten Arbeitsvertrag dar oder ist er nur für die Zeit der Traineeausbildung geschlossen worden? • Bei befristeten Verträgen: Wie viele Teilnehmer des Trainee-Programms werden nach Abschluss übernommen?

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Checkliste 6: Zwölf wichtige Regeln für Ihr Networking 1. Machen Sie Gespräche zu einem Erlebnis. Kontakte sind immer kommunikative Begegnungen, die von Ihren Worten und Ihrer Körpersprache leben. Lernen und praktizieren Sie die feinen Unterschiede der verschiedenen Gesprächsarten. Schweigen Sie nur dann, wenn Sie aufmerksam zuhören. Nur wenn Sie auf andere zugehen und etwas sagen, werden Sie auch Menschen kennen lernen. Überlegen Sie, was für die Situation und den Gesprächsablauf passend ist. Unterscheiden Sie sich in dem, was Sie sagen, von anderen. 2. Seien Sie aufmerksam und dem anderen zugewandt. Wenden Sie sich jedem Menschen mit voller Aufmerksamkeit zu. Schauen Sie ihn an, und lassen Sie ihn Ihr Interesse und Ihre Anteilnahme auch spüren. Fragen zeugen von Interesse. Seien Sie immer ein guter und interessierter Zuhörer. 3. Geben Sie sich immer wohlwollend und positiv. Negative Kritik hat beim Erstkontakt nichts zu suchen. Geben Sie dem anderen auch keine ungebetenen Ratschläge. In einer längerfristigen Beziehung haben Kritik und Ratschläge einen anderen Stellenwert. Sie sind nur dann möglich, wenn eine stabile emotionale Basis ftir die Beziehung besteht. 4. Stellen Sie sich gekonnt vor. Lernen Sie, sich einprägsam vorzustellen. Wenn Sie bemerkt werden und bekannt sind, können Sie mühelos Ihre Kontakte vervielfältigen. Finden Sie das rechte Maß für Ihre Selbstdarstellung - sie sollte weder übertrieben oder peinlich, noch schüchtern und abwehrend sein. Wie genau Sie sich vorstellen, sagt viel über Sie aus. 5. Suchen Sie Gemeinsamkeiten. Gegensätze ziehen sich niemals an. Erst Gemeinsamkeiten stellen die Brücke zum anderen her. Tauschen Sie Ihre Adresse und Visitenkarte dann aus, wenn Sie die ersten Anzeichen von Gemeinsamkeiten entdeckt haben und versuchen Sie, weitere zu finden und zu vertiefen. 6. Werden Sie Meister im Small Talk. Die kleine Unterhaltung dient dazu, sich kennen zu lernen, Kontakte aufrecht zu erhalten und ernsthafte Gespräche vorzubereiten. Es geht hier nicht darum, Probleme zu diskutieren oder Konflikte zu lösen. Meiden Sie deshalb kontroverse Themen. Auch Humor ist nur dann angebracht, wenn er positiv und unterhaltend wirkt. Bedenken Sie, dass Small Talk die einzige Gesprächsart ist, die nur bei positiver emotionaler Grundstimmung funktionieren kann. 7. Bleiben Sie im Kontakt mit anderen. Stellen Sie zu den Menschen, die Sie kennen gelernt haben, immer wieder eine Verbindung her - auch wenn Sie gerade kein konkretes Anliegen haben. Erst wenn Sie Kontakte der Kontakte wegen pflegen, werden daraus Beziehungen. 8. Bedanken Sie sich. Für alles, was Sie erhalten, sollten Sie sich bedanken - egal ob es eine Einladung zum Essen, ein interessantes Gespräch, wichtige Informationen, nützliche Tipps oder anderes waren. Bedanken Sie sich nicht pauschal, sondern konkret mit einer detaillierten Beschreibung des Wertes des Erhaltenen. Nutzen Sie das Bedanken auch als Anlass, den Kontakt herzustellen. 9. Reden Sie nicht schlecht über andere. Negativer Klatsch und Tratsch ist manchmal recht vergnüglich und schafft möglicherweise eine Gemeinsamkeit mit dem Gesprächspartner. Im Endeffekt erhalten Sie dafür jedoch nur Minuspunkte.

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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10. Machen Sie Komplimente, und nehmen Sie Komplimente an. Komplimente zu machen bedeutet nicht, leere Schmeicheleien zu verteilen. Suchen und finden Sie bei den Menschen positive Eigenschaften und Verhaltensweisen, und sagen Sie ihnen, wie sehr Sie sie schätzen. Weisen Sie Komplimente, die Ihnen andere machen nicht zurück. Zeigen Sie, dass Sie ehrlich erfreut sind und bedanken Sie sich für das Kompliment. 11. Vermitteln Sie Kontakte. Wer Networking betreibt, will nicht nur selbst Kontakte haben, sondern soll immer auch anderen Kontakte vermitteln. Überprüfen Sie ständig die Mitglieder Ihres Netzwerkes, um Verbindungen unter ihnen herzustellen. Wenn für Sie selbst ein Kontakt vermittelt wurde, halten Sie den Vermittler über den Verlauf der Beziehung auf dem Laufenden. 12. Fragen Sie andere um Rat und Hilfe. Networking basiert auf dem Gegenseitigkeitsprinzip von Rat, Hilfe und Unterstützung. Haben Sie auch den Mut, andere um etwas zu bitten. Bedenken Sie aber, dass einige Menschen vom Verkauf ihrer Informationen leben. Sie können nicht erwarten, durch Networking jeden Rat umsonst zu bekommen. Quelle: Scheler

Checkliste 7: Auswahl eines Karriereberaters • Verfugt der Berater über eigene Berufserfahrung in unterschiedlichen Positionen oder Branchen? •

Besitzt er Erfahrung aus praktischer Personalarbeit?

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Kann der Berater auf einschlägige Berufserfahrung und Referenzen verweisen?

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Kann der Berater seine Reputation und Kompetenz durch einschlägige Veröffentlichungen belegen?

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Verfugt der Berater über das notwendige Einfühlungsvermögen und pädagogische und didaktische Fähigkeiten?

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Bietet der Berater ein individuelles, modular ausgerichtetes Dienstleistungsspektrum an, oder werden Kunden über Pauschalvereinbarungen und Klauseln langfristig gebunden?

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Verfugt der Berater über ein Kontaktnetz, das im Hinblick auf die berufliche Neuorientierung hilfreich ist?

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Stellt sich der Berater individuell auf ihre Bedürfnisse ein oder verwendet er „Standardrezepte"?

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Ist Ihnen der Karriereberater sympathisch, haben Sie das Gefühl, dass Sie ihm vertrauen können und sehr persönliche Fragestellungen mit ihm besprechen können?

Quelle: Brenner 2000 S. 230.

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Checkliste 8: Einstellungen zur Karriere - Ihre persönliche Selbsteinschätzung

Einstellung zur Karriere - Ihre persönliche Selbsteinschätzung unwichtig 1

Umgang mit Menschen Tüchtigkeit Belastbarkeit Berufliche Erfahrung Ausbildung Allgemeinbildung Anpassungsfähigkeit, Loyalität Zufall, Glück, Chancen Beziehungen durch Freunde und Bekannte Elternhaus und soziale Herkunft Zugehörigkeit zu Vereinen, Verbänden usw. Mitglied in politischen Parteien Berufliche Perspektiven Einsatz an Zeit für den Beruf Arbeitsinhalt Hohes Einkommen Familie Freizeit Sichheit des Arbeitsplatzes Mitarbeiter Führungsstil Teamwork Persönliches Vorbild Intuition Alleinverantwortung Entscheidungen diskutieren Autoritär durchsetzen Hierarchie Weiterbildung Erfahrung im Ausland Studienrichtung Quelle: Graupner/Simon 1992, S. 224.

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wichtig 3

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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Checkliste 9: Einstellung zur Karriere - Selbsteinschätzung einer Gruppe von Aufsteigern und Erfolgreichen

Einstellung zur Karriere - Selbsteinschätzung einer Gruppe von Aufsteigern und Erfolgreichen unwichtig 1 2 3 4 5 6 Umgang mit Menschen Tüchtigkeit Belastbarkeit ( Berufliche Erfahrung Ausbildung Allgemeinbildung Anpassungsfähigkeit, Loyalität Zufall, Glück, Chancen i Beziehungen durch Freunde und Bekannte I Elternhaus und soziale Herkunft Zugehörigkeit zu Vereinen, Verbänden usw. Mitglied in politischen Parteien Berufliche Perspektiven Einsatz an Zeit für den Beruf Arbeitsinhalt Hohes Einkommen Familie Freizeit 1 Sichheit des Arbeitsplatzes Mitarbeiter Führungsstil Teamwork Persönliches Vorbild Intuition Alleinverantwortung c Entscheidungen diskutieren Autoritär durchsetzen Hierarchie Weiterbildung Erfahrung im Ausland Studienrichtung

wichtig 7 8 «

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yA

Quelle: Graupner/Simon 1992, S. 225.

Checkliste: Meine Wünsche und Erwartungen im Job

Wünsche und Erwartungen • • •

Alleine für mich arbeiten Angenehmes Betriebsklima Im Team arbeiten

Ist mir wichtig

Ist mir weniger wichtig

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Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

Eigenverantwortlich arbeiten Einen zukunftssicheren Beruf haben Viel Geld verdienen Im Büro arbeiten Im Freien arbeiten In Werkstätten/Hallen arbeiten Kontakt mit Menschen Mit dem Kopf arbeiten Mit der Hand arbeiten Körperlich arbeiten Möglichkeiten für Kreativität Später selbständig machen Gute Weiterbildungsmöglichkeiten Im Beruf Karriere machen

Checkliste 10: Psycho-Test - Halten Sie sich für eine "eierlegende Wollmilchsau"? Wer sich selbst überschätzt, hat seine berufliche Zukunft bald hinter sich. Denn: Wer sich überschätzt, unterschätzt leichtfertig andere, kann schlecht delegieren, wirkt arrogant, entwickelt sich nicht weiter. Können Sie in eigener Sache Fehler und Defizite eingestehen? Bitte überprüfen Sie doch einmal ihr Selbstbild und füllen Sie den folgenden Test spontan und auch selbstkritisch aus. Sie können ihn anschließend auswerten und interpretieren. Entscheiden Sie sich jeweils für eine Alternative: 1. Wenn alle Scharlatane Gauner sind, aber keine Gauner Manager sind, dann gibt es bestimmt keine Manager, die Scharlatane sind • Stimmt • Stimmt nicht 2. Als Kind habe ich auf den Nägeln gekaut. • Stimmt • Stimmt nicht 3. Wenn Freitag auf den 13. fallt, sollte man besonders vorsichtig sein. • Stimmt • Stimmt nicht 4. Meine Essmanieren sind zu Hause anders als in einem Top - Restaurant. • Stimmt • Stimmt nicht 5. Ich liebe es gemütlich und geruhsam. • Stimmt • Stimmt nicht 6. Ich habe selten Schwierigkeiten, einzuschlafen, weiterzuschlafen oder aufzustehen. • Stimmt • Stimmt nicht 7. Die Leute merken es, wenn ich über etwas ärgerlich bin. • Stimmt • Stimmt nicht 8. Ich erreiche immer die Ziele, die ich mir gesetzt habe. • Stimmt • Stimmt nicht 9. Ich bin vom Typ her ängstlich und nervös veranlagt. • Stimmt • Stimmt nicht 10. Ich bin am Ende eines langen Arbeitstages manchmal müde. • Stimmt • Stimmt nicht 11. Ich bin sehr zuverlässig. • Stimmt • Stimmt nicht

Kapitel VI: Kritische Reflexionen und Tipps zu Studium, Beruf und Karriere

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12. Ich kann ohne Schwierigkeiten und ohne rückfallig zu werden, alte Gewohnheiten ablegen. • Stimmt • Stimmt nicht 13. In einem Team übernehme ich gern die Führung. • Stimmt • Stimmt nicht 14. Es gelingt mir immer, meine Gefühle vollkommen zu beherrschen. • Stimmt • Stimmt nicht 15. Ich sage immer die Wahrheit. • Stimmt • Stimmt nicht 16. Teams sollten sich ihren Teamführer selbst wählen. • Stimmt • Stimmt nicht 17. Manchmal klatsche ich ein wenig über andere Leute. • Stimmt • Stimmt nicht 18. Ohne gute Beziehungen kommt man nicht weit. • Stimmt • Stimmt nicht 19. Ich finde es ziemlich schwierig, andere Menschen richtig zu beurteilen. • Stimmt • Stimmt nicht 20. Wer andauernd begreift, was er tut, bleibt unter seinem Niveau. • Stimmt • Stimmt nicht Auswertung Bitte schauen Sie sich nur die unten angeführten Testaufgaben an. Für jede Übereinstimmung erhalten Sie einen Punkt. Beispiel: Wer bei Statement Nr.4 mit "Stimmt" reagiert hat, bekommt einen Punkt. Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe

4: 8: 10: 12:

Stimmt Stimmt nicht Stimmt Stimmt nicht

Aufgabe Aufgabe Aufgabe Aufgabe

14: 15: 17: 19:

Stimmt nicht Stimmt nicht Stimmt Stimmt

Interpretation 0-2 Punkte Selbstzweifel werden Ihnen auf dem Weg nach oben nicht in die Quere kommen. Dafür aber Konkurrenten und die werden Ihre Schwächen deshalb besonders gut ausnutzen können, weil sie Ihnen selbst nicht bewusst sind. 3-5 Punkte Das angenehme Gefühl, vieles besser zu wissen und zu können, ist ihnen nicht ganz fremd. Aber Sie bemühen sich immerhin, 'dies andere nicht ständig merken zu lassen. Natürlich sehen Sie Ihre Mitmenschen kritischer als sich selbst - aber damit befinden Sie sich allemal in bester Gesellschaft. 6-8 Punkte Sie wissen, dass einen die Kenntnis der eigenen Schwächen langfristig nur stärker machen kann. Sie trauen auch anderen etwas zu, verwechseln Delegation nicht mit dem Abschieben von lästigen Aufgaben und können sich über gute Ideen freuen auch, wenn diese nicht von ihnen selbst stammen. Und genau das zeichnet eine Führungskraft aus!

318

Abbkürzungsverzeichnis

Abbkürzungsverzeichnis AC AG AKAD BA BA BAT BMBW BRD BSC BWL CBT CEWI CHE DAAD DDR DGB DIN ECTS EDV EQ Erfa EU evtl. FH f. ff. FU GH GmbH HfB HIS HRG HRK Hrsg. i.d.R. i.e.S. IHK IT IW KI KMR KMU MBA PR TDM TQM u.a. u.U. UMTS

Assessment Center Aktiengesellschaft Akademikergesellschaft für Erwachsenenfortbildung Bachelor of Arts Berufsakademie Bundesangestelltentarif Bundesministerium fur Bildung und Wissenschaft Bundesrepublik Deutschland Bachelor of Science Betriebswirtschaftslehre Computer Based Training Carreer-Earnings-Wealth-Image Centrum für Hochschulentwicklung Deutscher Akademischer Austauschdienst Deutsche Demokratische Republik Deutscher Gewerkschaftsbund Deutsche Industrie Norm European Credit Transfer System Elektronische Datenverarbeitung emotionale Intelligenz Erfahrungsaustauschgruppen Europäische Union eventuell Fachhochschule folgende fort folgende Freie Universität Gesamthochschule Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hochschule für Banken Hochschul-Informations-System Hochschulrahmengesetz Hochschulrektorenkonferenz Herausgeber in der Regel im erweiterten Sinne Industrie und Handelskammer Informationstechnologie Institut der deutschen Wirtschaft Künstliche Intelligenz Konferenz der Kultusminister der Länder Kleine und mittlere Unternehmen Master of Business Administration Public Relation Tausend Deutsche Mark Total Quality Management unter anderem unter Umständen Universal Mobile Telecommunication System

Abbkürzungsverzeichnis Uni usw. VDI VDMA VWA VWL z.B. z.T. ZAV

Universität und so weiter Verein Deutscher Ingenieure Verband Deutscher Maschinen und Anlagenbau e.V. Verwaltungs- und Wirtschaftsakademien Volkswirtschaftslehre zum Beispiel zum Teil Zentralstelle für Arbeitsvermittlung

319

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

320 Abbildungsverzeichnis

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38.

Schlagzeilen und Zitate zu dem Begriff Karriere Schlagzeilen und Zitate zu Studium und Arbeitswelt Schema der Einfluss- und Kompetenzstrukturen im Bildungs- und Wissenschaftsbereich Aufbau des Bildungssystems in der BRD und ehemaligen DDR Ende der 80er Jahre Das Bildungssystem in der Bundesrepublik Deutschland Vergleich Universitäten, Fachhochschule und Berufsakademie Gängige Studienformen im Überblick Empirische Ergebnisse über Bachelor- und Master-Abschlüsse: Kenntnisstand Empirische Ergebnisse über Bachelor und Master-Abschlüsse: Perspektiven Struktur des Lehrangebotes mit diversen Abschlüssen und Übergängen zu anderen Hochschulen mit konkretem Beispiel und allgemeinen Kriterien Der deutsche und japanische Weg von Erziehungssystem, Karrierebasis und Management Stichworte zur Interpretation des Karrierebegriffs aus der Sicht des Individuums, des Unternehmens und der Gesellschaft Ansätze der Beschreibung des Karrierebegriffs Bewegungsrichtungen innerhalb einer Karriere Unterschiedliche Karrieremuster Entwicklungsbedürfnisse und Human Ressource Management-Maßnahmen in Abhängigkeit von Karrierephasen Lebens- und Karrierezyklus sowie Einflussfaktoren der Karriere Prestige- und Statusabhängigkeit von beruflicher Karriere und Einkommen, Vermögen Die öffnende CEWI-Spirale Ranking einzelner Berufsgruppen im Zeitvergleich Das Vier-„Sektoren"-Modell 1882-2010 Wirtschafts- und Technologiezyklen nach Kondratieff Wandel der Arbeitswelten Notwendigkeit des lebenslangen Lernens Netzwerkartige Organisationsstruktur der Zukunft Arbeitslose Akademiker nach Berufsgruppen Wichtigkeit spezifischer Persönlichkeitsfaktoren fiir die berufliche Laufbahn Handlungskompetenz Bausteine der emotionalen Intelligenz Schlüsselqualifikationen (die weichen Erfolgsfaktoren) Handlungs- und Persönlichkeitskompetenz als Vermögen des Unternehmens Unverzichtbare, erforderliche sowie erfolgsversprechende und wünschenswerte Merkmale Erfolgsfaktoren für die berufliche Laufbahn Fachübergreifende Studieninhalte Anforderungsprofil eines Ingenieurs Verfahren und Instrumente der Personalauswahl Anteil der Unternehmen in Deutschland, die das Internet bereits zur Personalsuche nutzen Kontaktaufnahme per Email aus Sicht der Unternehmen

3 3 7 8 9 16 18 28 28 31 36 38 41 51 53 55 55 58 59 60 66 68 74 75 81 84 101 103 109 111 112 113 114 115 116 121 125 127

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60.

Häufigsten Fehler bei der elektronischen Bewerbung Reaktionen auf Dummy-Bewerbungen Interviewschema Nutzung von Informationsquellen Wichtige Informationen eines Unternehmens Akademiker: Nur beim Fachwissen sattelfest Der neue Erwachsenen-Lebenszyklus nach G. SHEEHY Das Zeit-Balance-Modell Erfolgspyramide zur Effektivität Das persönliche Leitbild Kriterien für eine berufs-und karrierebezogene Studienplanung Kriterien für eine Entscheidung zwischen Uni und FH Arten von Praktika Kontaktkette: Vom Studium zum Traumjob Abhängigkeiten der Karriere vom Lernen und der Lernkultur Formen der Berufsorientierung Karrieremöglichkeiten zwischen Laufsteg und Labor Merkmalsvergleich von Groß-und mittelständischen Unternehmen Mittlere Tätigkeitsaufteilung im Tagesgeschäft eines Ingenieurs Die beliebtesten Arbeitgeber bei deutschen und ausländischen Hochschulabsolventen Formen des Berufseinstiegs und der Weiterbildung Die ersten 100 Tage im Job

321 127 130 133 141 143 146 151 153 154 155 160 162 174 178 192 193 198 201 210 213 217 225

Tabellenverzeichnis 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Struktur der Erwerbstätigen nach Tätigkeitsgruppen Erwerbstätige nach unterschiedlichen Anforderungsprofilen der Tätigkeitsgruppen Erwerbstätige nach Qualitätsebenen Studienberechtigte, Studienanfänger und Hochschulabsolventen Studierende in den 15 am stärksten besetzten Studienfachern im Wintersemester 1998/99 Ranking Ergebnisse von Hochschulen im Wirtschaftsbereich Studierende: Unabhängigkeit als Lebensziel Karriereziele von Studierenden der Wirtschaftswissenschaften Beliebtheitsskala der Organisationsform der Berufseinsteiger Studierende - Angstfaktoren am Arbeitsplatz Beteiligte Firmen bzw. Experten

85 86 86 158 159 163 197 197 200 235 247

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Stichwortverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Akademikerarbeitsmarkt 33, 83 ff Allianzen 80 Anforderungen an Unternehmen 142 ff Angst 235 f Arbeitsmarktbilanz 63 Arbeitsplatzgarantien 14 Arbeitstechniken und-methoden 106 Arbeitswerte 73 ff Arbeitszeitflexibilität 90 Assessment Center 134 ff Assistent 220 f Attraktivität einer Akademikerausbildung 156 Ausland 221 Auslandserfahrung 230 ff Bachelor 30, 31 beliebtesten Arbeitgeber 212 ff Beruf 31 berufliche Karriere 35 berufliche und persönliche Ziele 141 f Berufseinstieg (-formen) 216 ff Berufsfeld eine Ingenieurs 210 ff Berufsperspektiven 87 ff Beschäftigungskategorien 8 Bewerberauswahl 121 ff Bewerbungsunterlagen 122 ff Bildungssystem 6 biographische Anforderungen 113 ff biographischer Fragebogen 138 CEWI-Spirale 58 f Checklisten zur Berufs- und Lebensplanung 300 ff Coaching 108 Corporate Universities 168 Credit-Point-System 29 Dauer der Studienzeit 115 digitale Revolution 92 Diplomarbeit 181 Direkteinstieg 217 f Duale Studiengänge 12 eBusiness 70 eCommerce 70 Einstiegsgehälter 223 eMail-Bewerbung 131 emotionale Intelligenz 106 ff eProcurement 70 Erfolgsbeteiligungen 98 erster Tag 225 ff Erwachsenenzyklus 150 ff Erwartungshaltung der Unternehmen 144 ff

Europäisierung 74 Evaluierungs- und Akkreditierungsverfahren 25 Examensnote 180 f Fächerkombination 172 ff Fachkarriere 52 Fachkompetenz 103 f Fachrichtung 171 f Fähigkeitstest 138 Fernstudium 21 freier Mitarbeiter 214 f Frühstücksdirektor 240 Führungs-Karrieren 51 f Funktionsbereiche der Unternehmen 202 ff Generalist 202, 209 Geschlecht 233 f gestufte Studiengänge 24 globale und gesellschaftliche Trends 63 ff Globalisierung 64 graphologische Gutachten 139 Graue Eminenz 240 Großunternehmen 201 f Handlungskompetenz 103 Hochschulabsolventen 86 Hochschularten 12, 16 Hochschulranking 162 ff Humankapital 2 Humboldtsche Universitätskonzeption 11 individuelle Karriereplanung 37 individuelle Karrierewege 42 ff Informations- und Kommunikationsgesellschaft 75 Internetzeitalter 90 Interview 132 ff IT-Gesellschaft 68 ff Job-Hopping 53 Karriere 1,31 ff Karriere- und Bewerbungsstrategien 186 ff Karriere- und Freizeitorientierung 193 f Karrierebremsen 233 Karriereende 239 Karrierefacetten 41 karrierefördernde Faktoren 56 karrierehemmende Faktoren 56 Karriereleiter 38 Karrieremöglichkeiten 198 Karriereplanung 34 Karriereprozess 224 ff

Stichwortverzeichnis

Karriereprozess 50 ff Karrieresprung 192 Karrierestrategie 34 Karrierezyklus 54 f Kemkompetenzen 101 kleine und mittlere Unternehmen 96,200 ff Kulturhoheit der Länder 6 lebenslanges Lernen 73 ff Master 30, 31 MBA (Master of Business Administration) 183 ff Mentoringprogramme 235 Methodenkompetenz 102, 104 ff Monoedukative Studienform 169 f Netzwerke (persönliche) 187 ff Netzwerkorganisation 80 f öffentlicher Dienst 223 Online-Bewerbung 125 ff Patchworking 52 f Patenerezepte 243 Personalakquisition und -auswahl 118 Personalbeschaffung 118 ff Personalmanagement 101 ff Personalwirtschaft 98 f persönliche Erfolgspyramide 153 f persönliches Leitbild 155 ff Persönlichkeitstest 137 f Politik 93 f Praktikumsarten 174 Präsentationstechniken 106 Praxiserfahrung 174 Prestigeskalen 60 Privatwirtschaft 223 Produktlebenszyklen 78 projektbezogene Arbeiten 105 Projektstudium 172 f Promotion 183 f Qualifikationsebenen 87 Qualifikationsworkshop 137 Renaissance der Erfahrung 91,236 ff Schlüsselqualifikationen 110 ff

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Selbständigkeit 214 f selbstbestimmbare Einflussfaktoren auf Beruf und Karriere 191 ff Selbstmanagement 109 Selbstreflektion 109 Soft Skills 179 soziales Bewusstsein 110 Sozialkompetenz 102, 106 ff Spezialist 209 Start-Up 97 Stellenwechsel 227 ff Studienangebote 161 f Studiendauer 181 Studienformen 18 Studiengang 171 f Studienplanung 161 f Studium 1 Stufenleiterkarriere 246 Sudienreform 17 Technologie 92 ff Teilzeitstudium 19 Tipps zu Studium, Beruf und Karriere 243 ff Total-Quality-Management 105 Trainee 218 ff Training-on-the-job 217 f Unternehmensform 96 ff Vier-„Sektoren"-Modell 65 f Virtuell Communities 78 f Virtuelle Hochschule 21 vorausschauende Karriere- und Lebensplanung 149 ff Vorstellungsgespräch 131 f Weiterbildung 77 Wirtschaft 92 f Wirtschafts- und Technologiezyklen 66 ff Wissensmanagement 71 Work-Life-Balance 57 Zugangsvoraussetzungen 9 Zusatzqualifikationen 114 Zusatzqualifikationen 178 f Zusatzstudiengänge 181 f Zweitstudium 182 f

Autoren und Herausgeber

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PROF. DR. BERND BUCHAU, geb. 1957 in Essen, studierte Elektrotechnik mit der

Vertiefungsrichtung Regelungstechnik/Nachrichtentechnik an der Fachhochschule Hamburg und Elektrotechnik mit der Vertiefungsrichtung Automatisierungstechnik an der Universität Bremen. Nach einer mehljährigen Tätigkeit als Entwicklungsingenieur bei verschiedenen Firmen und einer Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Werkstoffe und Bauelemente der Elektrotechnik an der Universität Bremen promovierte er 1994 zum Dr.-Ing.. Im Jahr 1993 erhielt er den Ruf auf die Professur Prozessrechentechnik an der Fachhochschule Stralsund, an der er bis heute tätig ist. Schwerpunkte seiner Tätigkeit in Forschung und Lehre sind die Prozessautomatisierung und industrielle Datenkommunikation. Regional und überregional ist er in verschiedenen Fachgremien tätig und Vorstandsvorsitzender der Innovationsagentur M-V e.V. GRIT BUGASCH, geb. 1968, ist Wirtschaftskauffrau. Seit 1988 im Bereich Jugendarbeit tätig, 1992/93 Tätigkeit im Wahlkreisbüro für Abgeordnete des Sächsischen Landtages und 1993-96 Bildungsreferentin im Netzwerk für Kinder- und Jugendarbeit e.V. Bischofswerda. Seit 1997 Studentin im Studiengang Baltic Management Studies (BMS) an der Fachhochschule Stralsund. DR. FRANK FÖRTSCH, geb. 1955 in Oberhausen, studierte Maschinenbau an der RWTH Aachen. Nach seinem Abschluss als Diplom-Ingenieur arbeitete er als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebswirtschaftslehre. Nach seiner Promotion war er am gleichen Institut weitere zwei Jahre als Oberingenieur und Leiter verschiedener Forschungsgruppen tätig. Seit 1990 ist er in verschiedenen Managementfunktionen bei IBM Deutschland verantwortlich für die Akquise, Entwicklung und Implementierung Komplexer IT Servicelösungen, zuletzt als Vertriebsdirektor für die Leitung der System Service Region Nordwest. Neben der Beschäftigung mit aktuellen Fragen der Mitarbeiterweiterentwicklung und aktiven Karrieremanagement setzt er sich für den Ausbau der Kontakte zwischen Hochschulen und Industrie ein. ANDREA GRODE, geb. 1964 in Stolberg, studierte Nachrichtentechnik an der FH Aachen und war nach dem Abschluss als Diplom-Ingenieurin in 1989 zunächst als Entwicklungsingenieurin bei Philips Kommunikations Industrie tätig, bevor sie 1990 zur IBM Deutschland wechselte. Seit 1994 ist sie in verschiedenen Managementfunktionen des IBM Global Service Bereiches für Kundenunterstützung, Marketing und Vertrieb systemnaher IT Dienstleistungen verantwortlich. Berufsbegleitend absolvierte sie ein MBA Studium an der Open University Business School, UK. Ihr derzeitiges Interesse gilt insbesondere der Untersuchung von Zusammenhängen zwischen Dienstleistungsorientierung und Mitarbeiterloyalität in IT Dienstleistungsunternehmen und den resultierenden Anforderungen im Rahmen eines persönlichen Karrieremanagements.

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VIVÍAN HÖNGER, geb. 1973 in Stade, schloss 1996 ihre Ausbildung zur Kaufmannsgehilfin im Hotel- und Gaststättengewerbe erfolgreich ab und setzte ihre Arbeit in Genf fort. Nach einjährigem Aufenthalt kehrte sie nach Deutschland zurück und studiert seit 1997 im Studiengang Betriebswirtschaftslehre in den Vertiefungsrichtungen Tourismus, Marketing und Rechnungswesen/Controlling an der Fachhochschule Stralsund. SILKE HUGLER, geb. 3.12.1977 in Cottbus. Seit 1997 Studentin im Studiengang Baltic Management Studies an der FH Stralsund. Während des Studiums absolvierte sie ein Auslandsstudium und ein Auslandspraktikum. PROF. D R . MICHAEL KLOTZ, g e b . 1 9 6 0 in B e r l i n - W i l m e r s d o r f , s t u d i e r t e B e t r i e b s w i r t s c h a f t s -

lehre an der TU Berlin und erlangte einen Abschluss als Diplom-Kaufmann. Nach einer 2jährigen Arbeit als selbständiger EDV-Berater war er fünf Jahre als wissenschaftlicher Mitarbeiter mit Lehrauftrag an der TU Berlin im Fachbereich Informatik tätig. Dort promovierte er auch zum Dr. rer. oec. In den nächsten 10 Jahren nahm er verschiedene Tätigkeiten in Beratungsfirmen als Management-Berater, Projektmanager und Geschäftsführer wahr. An der Fachhochschule Stralsund hat er seit 1999 eine Professur für BWL, insb. Organisation, Informationsmanagement und Datenverarbeitung inne. Seine Publikationen und Vorträge befassen sich mit dem strategischen Informationsmanagement und den organisatorischen Implikationen des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationssysteme. CINDY KNORR, geb. 26.01.1976 in Stralsund, absolvierte nach Abschluss der Realschule 1992 eine Ausbildung zur Kommunikationselektronikerin bei der DB AG und legte danach die Fachhochschulreife in der Fachrichtung Elektrotechnik/Elektronik ab. Seit 1997 studiert sie im Studiengang Wirtschaftingenieurwesen an der FH Stralsund. RAFAL

MALINOWSKI,

geb.

24.07.1974

in

Polen,

hat

den

Abschluss

Magister

Ing.

Management und Ökonomie. Er studierte an der Technischen Universität Danzig und absolvierte ein Zusatzstudium an der Fachhochschule Stralsund, indem er im Studiengang Betriebswirtschaftslehre die Seminare im Schwerpunkt Rechnungswesen/Controlling besuchte. Seit 2000 ist er im Konzerncontrolling der Fresenius AG tätig. KATJA MENGER, geb. 22.07.1975 in Stralsund, nahm 1994 nach ihrem Abitur eine Ausbildung als Steuerfachangestellte in Hamburg an. Seit 1997 studiert sie im Studiengang Betriebswirtschaftslehre in den Vertiefungsrichtungen Marketing und Rechnungswesen/Controlling an der Fachhochschule Stralsund. PROF. DR. RALF MERTENS, g e b . a m

03.06.1956

in Herne,

studierte

Sport,

Englisch,

Wirtschaftswissenschaften und Pädagogik an der Universität Bochum sowie Psychologie und Pädagogik an der Universität Essen. Nach seinem Referendariat, einer Fahrlehrer- und Automobilverkäuferausbildung arbeitete er von 1985 bis 1990 als Projektleiter für SCREEN GmbH Training und Beratung im Auftrag der Volkswagen AG. Er war Mitglied der Arbeitsgruppe Personalentwicklung DIHT und nahm zwischen 1990 und 1998 verschiedene Aufgaben als Führungskraft in den Bereichen Personal sowie Aus- und Weiterbildung bei

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Klöckner-Moeller und der AUDI AG wahr. Seit dem 1. September 1998 ist er Professor für Managementlehre, Personal- und Ausbildungswesen an der Fachhochschule Stralsund. In der Automobilindustrie gilt er als Experte für Personalmanagementfragen im Automobilhandel. Forschungs- und Publikationsschwerpunkte sind: Ganzheitliche Personalentwicklungsansätze, Personalführung, -beschaffung und -auswahl, Mitarbeiterzufriedenheit und Unternehmenskultur. Er ist lizensierter Struktogrammtrainer und NLP-Business-Practitioner. NADINE ORESCHKO wurde am 17.09.1979 in Werdau geboren. Nach einem einjährigen Aufenthalt in Großbritannien im Jahre 1998/99 begann sie 1999 mit dem BMS Studium an der Fachhochschule Stralsund. Sie ist Gründungsmitglied der SUS (Studentische Unternehmensberatung Stralsund). KATJA PFAHL, geb. 1978, studierte von 1996 bis 2000 Betriebswirtschaftslehre mit den Vertiefungsrichtungen Controlling/Rechnungswesen und Steuerlehre an der Fachhochschule Stralsund. Diese vier Jahre beinhalteten neben einem Auslandsemester in Liverpool/England und einem Sprachaufenthalt in St. Petersburg/Rußland diverse in- und ausländischen Praktika. Zur Erweiterung der Kenntnisse in der Informationstechnologie widmete sie drei Semester der Wirtschaftsinformatik und schrieb Ihre Diplomarbeit im Bereich des Competitive Intelligence bei der Deutschen Börse Systems in Frankfurt am Main. Seit Februar 2001 arbeitet sie in einem Unternehmen als Junior Controllerin. PROF. DR. ERNST-KURT PRÖOLER ist am 29.04.1948 in Gensungen (Hessen) geboren. Nach Abschluss des Maschinenbaustudiums an der R.WTH Aachen war er von 1974 bis 1980 wissenschaftlicher Mitarbeiter am Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre der RWTH Aachen. Nach der Promotion zum Dr.-Ing. leitete er bis 1983 als Oberingenieur am selben Institut mehrere Forschungsgruppen und war für zahlreiche Industrieprojekte verantwortlich. Anschließend war er bis 1986 als Vertriebsleiter in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen der Thyssen Industrie AG tätig und baute dann in einer norddeutschen Unternehmensgruppe der Bauindustrie einen maschinenbauorientierten neuen Geschäftsbereich auf. Anfang 1993 erhielt er von der Fachhochschule Stralsund einen Ruf als Professor für Werkzeugmaschinen und Fertigungstechnik. Der Schwerpunkt seiner heutigen Aktivitäten wird geprägt durch eine Verknüpfung der Ziele von Hochschule und Wirtschaft. DR. BERND RETHMEIER wurde 1954 in Schwerin geboren. Nach einem technischen Studium, das er als Hochschulingenieur abschloss, fuhr er vier Jahre als technischer Leiter zur See. Anschließend nahm er eine Lehrtätigkeit auf dem Gebiet der Werkstoff- und Betriebsstofftechnik an der Marineschule Stralsund auf. 1984 schloss er ein Fernstudium zum Dipl.-Ing. ab. 1989 folgte die Promotion zum Dr.-Ing. Von 1990 bis 1992 war er im Aufbaustab der Fachhochschule Stralsund tätig. Seit 1992 organisiert er den Aufbau und die Pflege eines Netzwerkes von Praxisbezügen zwischen der Hochschule und der Wirtschaft. VEIKO VON ECKERN, geb. 1970, erlernte den Beruf eines Elektronik-Facharbeiters und begann eine Laufbahn in der Informationstechnologie. Als Operator und Programmierer sammelte er vor Ableistung seines Grundwehrdienstes bereits erste Erfahrungen auf diesem Gebiet. In den folgenden Jahren war Herr von Eckern für ein mittelständisches

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Computerunternehmen im Bereich Netzwerk- und Kommunikationslösungen tätig. Die letzten zwei Jahre war er in diesem Unternehmen Abteilungsleiter für den Bereich Technik. Seit 1997 studiert er im Studiengang Betriebswirtschaftslehre in den Vertiefungsrichtungen Marketing und Rechnungswesen/Controlling an der Fachhochschule Stralsund. Während dieses Studiums absolvierte er unter anderem ein halbjähriges Auslandspraktikum in den USA. THOMAS WIESNER, geb. 1971 in Greifswald, holte nach erfolgreichem Abschluss der Lehre zum Biologielaboranten das Abitur an der Abendschule nach und erlernte anschließend den Beruf des Kaufmanns im Groß- und Außenhandel. Nach zwei Jahren beruflicher Tätigkeit in einem mittelständischen Unternehmen und der Ableistung des Grundwehrdienstes nahm er 1997 das Studium der Betriebswirtschaftslehre in den Vertiefungsrichtungen Marketing und Rechnungswesen/Controlling in Stralsund auf. PROF. DR. NORBERT ZDROWOMYSLAW ist am 29.08.1953 in Ketrzyn (Rastenburg), Polen,

geboren. Nach dem Ökonomiestudium war er von 1981 bis 1985 als wissenschaftlicher Mitarbeiter und Leiter des Wirtschaftsarchivs an der Universität Bremen beschäftigt. Anschließend leitete er bis 1988 die Abteilung Personalwirtschaft/Organisation bei der Fielmann-Verwaltung KG. Von 1989 bis 1992 war er als Wirtschaftberater tätig. Seit Herbst 1992 hat er die Professur für BWL, insb. Rechnungswesen im Fachbereich Wirtschaft an der Fachhochschule Stralsund inne. Forschungs- und Publikationsschwerpunkte neben dem Rechnungswesen sind: Managementwissen für Klein- und Mittelbetriebe, Zusammenarbeit zwischen Hochschule und Wirtschaft sowie Personalmanagement unter Berücksichtigung von Karriereaspekten.