Standortwerbung und Unternehmensansiedlung: Leitfaden für die erfolgreiche Umsetzung [1 ed.] 9783896445582, 9783896735584

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EDITION MANAGEMENT

Harald Röthig Tarek Abulzahab Kai Partale

Standortwerbung und Unternehmensansiedlung Leitfaden für die erfolgreiche Umsetzung

Verlag Wissenschaft & Praxis

EDITION MANAGEMENT

Harald Roethig⎥ Tarek Abulzahab⎥ Kai Partale

Standortwerbung und Unternehmensansiedlung Leitfaden für die erfolgreiche Umsetzung

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-558-4 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2011 D-75447 Sternenfels, Nußbaumweg 6 Tel. +49 7045 93 00 93 Fax +49 7045 93 00 94 [email protected] www.verlagwp.de Einbandfoto: © fotografiche.eu – Fotolia.com

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

VORWORT

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Vorwort Der Wettbewerb von Standorten um Investitionen ist immer härter geworden. So haben sich zum Beispiel in den neunziger Jahren um die Ansiedlung von BMW mehr als 250 Standorte aus ganz Europa beworben. Leipzig war der Gewinner, einer der Autoren war daran beteiligt. Ganz gleich, um welchen Standort es sich handelt, ein Bundesland, eine kleinere Region, eine Kommune oder ein privates Gewerbegebiet: um heute erfolgreich Investitionen zu akquirieren und Unternehmen anzusiedeln, bedarf es hoher Professionalität. Es reicht nicht mehr, ein hinsichtlich Kosten und Infrastruktur attraktives Angebot abzugeben, das können viele. Gewinner wird der Anbieter oder die Wirtschaftsförderung sein mit der größten Kundenorientierung und Professionalität. Allein aus Studien und Lehrbüchern ist das nicht zu erlangen.

Monitoring & Evaluierung Bearbeitung eines FDI Projekts Anfrage eines Investors Standortangebot Standortbesuche Entscheidung des Investors Aufbau des Unternehmens Aufnahme des Betriebs After investment service Medienmanagement Zielbranchen u. –länder,Unternehmensansprache Festlegung von Zielbranchen und Zielländern, Auswahl von Unternehmen, Identifizierung von Executives Repräsentanten, Direktmail, Telefoncalls, Seminare und Konferenzen, Standortwerbereisen, Unternehmensbesuche Die Region als Business-Standort Marketinginstrumente, Anzeigekampagnen, Public Relations, Standort-Werbeveranstaltungen, Ausstellungen/Messen, etc.

Abbildung 1: Standortwerbung und Unternehmensansiedlung

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VORWORT

Das vorliegende Buch ist keine wissenschaftliche Abhandlung, kein Lehrbuch. Es soll vielmehr eine Handreichung sein und eine praktische Hilfe bei der täglichen Arbeit für alle, deren Aufgabe es ist, Standortwerbung zu betreiben und Unternehmen anzusiedeln. Auf der Grundlage von vielen Jahren erfolgreicher Standortwerbung und Unternehmensansiedlung wird der gesamte Arbeitsprozess von der Imagewerbung für einen Standort über Investorenansprache und die Bearbeitung eines Ansiedlungsprojektes bis hin zum After Investment Service behandelt. Dazu wird der Gesamtprozess in 6 Teilprozesse mit insgesamt 45 Arbeitsschritten gegliedert. Für jeden Arbeitsschritt werden Input (Voraussetzungen) und Output (Arbeitsergebnis), verfügbare Zeit, Zuständigkeit und erforderliche Zuarbeiten mit ausführlichen, sehr praxisorientierten Erläuterungen und vielen Beispielen beschrieben. Dies alles mit dem Ziel, die Erwartungen von Investoren möglichst umfassend zu erfüllen. Wer mit diesem Buch arbeitet, wird nicht immer der Gewinner sein, aber er kann, auch ohne größere Erfahrungen mit Standortwerbung und Unternehmensansiedlung, ein kundenorientierter und professioneller Partner für jeden potenziellen Investor sein. Insofern richtet sich das Buch sowohl an Wirtschaftsförderer auf allen Ebenen als auch an private Developer.

INHALT

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Inhalt Abbildungsverzeichnis ............................................................................ 10 Abkürzungsverzeichnis ........................................................................... 11 0 Aufgaben und Grundstruktur einer Investment Promotion Agency ..... 13 1 Standort-/Imagewerbung .................................................................... 15 1.1 Definition von Zielen für die Standortwerbung ........................... 15 1.2 Entwicklung von branchenbezogenen Themen/Botschaften........ 18 1.3 Auswahl und Entwicklung von Promotion Tools ......................... 20 1.3.1 1.3.2 1.3.3 1.3.4

Informationstools/Marketinginstrumente .......................... 22 Anzeigenkampagnen ....................................................... 29 Public Relations............................................................... 32 Promotion Events/Beteiligung an Ausstellungen und Messen ..................................................................... 35

2 Auswahl von Zielbranchen und -ländern ........................................... 39 2.1 Erstellung einer Branchen-Long List (Wunschliste) ...................... 39 2.2 Erstellung einer Branchen-Short List (Zielbranchen) .................... 41 2.2.1 Branchenanalyse ............................................................. 41 2.2.2 Standortanalyse ............................................................... 45 2.2.3 Bestimmung der Kompatibilität von Standort und (einzelnen) Branchen/Erstellung der BranchenShort List (Zielbranchen) .................................................. 47 2.3 Ermittlung der Zielländer/-regionen ............................................ 49 3 Unternehmensansprache ................................................................... 51 3.1 Identifizierung von potenziellen Leads (Long List)....................... 51 3.2 Erstellung einer Short List............................................................ 53 3.3 Bewertung und Auswahl von Unternehmen................................ 55 3.4 Identifizierung wichtiger Führungskräfte ..................................... 57

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INHALT 3.5 Arbeit mit Vermittlern, Agenten, Repräsentanten ........................ 59 3.6 Ausarbeitung eines Direktmarketingplans ................................... 61 3.7 Direkt Mail-Ansprache ............................................................... 63 3.8 Telefonansprache/Cold Call........................................................ 66 3.9 Werbeveranstaltungen/Seminare und Konferenzen ..................... 70 3.10 Werbeveranstaltungen/Standortwerbereisen, Roadshows............ 73 3.11 Präsentationen in Unternehmen.................................................. 77 3.12 Follow-up nach Besuchen (Präsentationen) in Unternehmen ...... 81

4 Bearbeitung und Betreuung eines FDI-Projekts................................... 83 4.1 Anfrage eines potenziellen Investors beantworten....................... 86 4.2 Information an die übergeordnete Stelle ..................................... 89 4.3 Standortsuche in Zusammenarbeit mit regionalen Partnern......... 90 4.4 Sammlung und Aufbereitung von projektbezogenen Brancheninformationen .............................................................. 93 4.5 Ausarbeitung eines Standortangebots.......................................... 94 4.6 Übergabe an den Investor......................................................... 101 4.7 Follow-up nach Abgabe des Standortangebots.......................... 103 4.8 Vorbereitung eines Standortbesuches........................................ 105 4.9 Durchführung eines Standortbesuches ...................................... 111 4.10 Follow-up nach einem Standortbesuch ..................................... 114 4.11 Standortentscheidung des Investors........................................... 116 4.12 Information an die übergeordnete Stelle ................................... 117 4.13 Information an die Medien/Pressemitteilung ............................. 118 4.14 Support bei der Projektrealisierung ........................................... 119 4.15 Aufnahme des Betriebs/Start-up Event....................................... 120

INHALT

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5 After Investment Services ................................................................. 123 5.1 Support bei laufendem Betrieb.................................................. 123 5.2 Troubleshooting ....................................................................... 127 5.3 Investor Surveys........................................................................ 129 5.4 Verbesserung des Investitionsklimas durch After Investment Services .......................................................... 132 6 Bewertung von Standortwerbung und Unternehmensansiedlung...... 135 6.1 Monitoring und Bewertung der Standortwerbe- und Ansiedlungsaktivitäten .............................................................. 135 6.2 Messung und Bewertung der Ansiedlungsergebnisse (FDI) ........ 139 6.3 Kommunizieren der Ergebnisse................................................. 143 Literatur................................................................................................. 145 Glossar.................................................................................................. 147 Über die Autoren .................................................................................. 151

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ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Standortwerbung und Unternehmensansiedlung .................. 5 Abbildung 2: Grundstruktur einer IPA ..................................................... 13 Abbildung 3: Newsletter von German Trade and Invest, www.gtai.de ..... 24 Abbildung 4: DHL Case Study von CzechInvest, www.czechinvest.org... 28 Abbildung 5: Branchenattraktivität .......................................................... 40 Abbildung 6: Vereinfachte Branchenbewertung im Hinblick auf die Entwicklungsziele .................................................. 48 Abbildung 7: Programmbeispiel für eine Standortwerbereise ................... 75 Abbildung 8: Unternehmenspräsentation, German Trade & Invest........... 79 Abbildung 9: Bearbeitung und Betreuung eines FDI-Prozesses ................ 85 Abbildung 10: Beispiel eines Standortangebotes...................................... 99 Abbildung 11: Beispiel eines Standortangebotes (Fortführung)............... 100 Abbildung 12: Inhalte von Monitoring & Evaluierung ............................ 136 Abbildung 13: Monitoring & Evaluierung in Teilprozessen eines FDI-Projekts.......................................................... 138

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abkürzungsverzeichnis AIS

After Investment Service

CRM

Customer Relationship Management

FDI

Foreign Direct Investment

IIS

Investoreninformationssystem

IPA

Investment Promotion Agency

OECD

Organisation for Economic Co-operation and Development

OEM

Original Equipment Manufacturer

PR

Public Relations

SWOT

Stärken-Schwächen-/Chancen-Risiken-Analyse

UNCTAD United Nations on Trade and Development USP

Unique Selling Proposition

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0 AUFGABEN UND GRUNDSTRUKTUR EINER IPA

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0 Aufgaben und Grundstruktur einer Investment Promotion Agency Der international gängige Begriff Investment Promotion Agency (IPA) steht in diesem Buch stellvertretend für jede Struktureinheit, die neben anderen Aufgaben (z.B. Exportförderung, Technologieförderung, Mittelstandsförderung) oder ausschließlich die Aufgabe „Standortwerbung und Unternehmensansiedlung“ hat, unabhängig von deren Organisationsform (GmbH, Verwaltungseinheit), Zuordnung (Landesministerium, Stadtverwaltung, Privatunternehmen) und Größe. Jede IPA, sei es die Wirtschaftsförderungsgesellschaft einer großen Kommune (z.B. von Frankfurt/Main), einer Region (z.B. eines Landkreises) oder eines Landes, sei es eine Verwaltungseinheit (z.B. die Abteilung Wirtschaftsförderung einer Stadt- oder Kreisverwaltung) oder die Marketingeinheit eines Developers lässt sich unabhängig von der Anzahl der Mitarbeiter auf nachstehende funktionsbezogene Grundstruktur zurückführen.

Abbildung 2: Grundstruktur einer IPA

Hauptaufgabe des Managements ist Strategie, Controlling und Zusammenarbeit mit übergeordneten Stellen (z.B. dem Bürgermeister für Wirtschaft einer Kommune oder dem Wirtschaftsministerium eines Landes). Research ist zuständig für die Beschaffung und Aufbereitung von Informationen über die eigene Region für Präsentationen oder die Erarbeitung von Standortwerbematerialien und über andere Länder und/oder Unternehmen

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0 AUFGABEN UND GRUNDSTRUKTUR EINER IPA

für die Standortwerbung in diesen Ländern und die Ansprache von Unternehmen. Das schließt insbesondere auch den Aufbau und die Pflege von Datenbanken sowie eines Informationssystems mit ein. Der Begriff Region steht in diesem Buch stellvertretend für ein Land, einen Landkreis, eine Kommune oder auch für einen Einzelstandort (z.B. ein privatwirtschaftlich entwickeltes Gewerbegebiet). Investor Relations obliegt die Kernaufgabe „Standortwerbung und Unternehmensansiedlung“, von der Identifizierung von Zielländern, -branchen und -unternehmen über die Unternehmensansprache und die Bearbeitung von Ansiedlungsprojekten bis zum After Investment Service (AIS). Allerdings zeigt die Erfahrung, dass ein umfassender und effektiver After Investment Service von Investor Relations allein – schon aus Kapazitätsgründen – nicht zu gewährleisten ist. Wegen der Bedeutung von AIS empfiehlt es sich, eine separate Struktureinheit (Gruppe, Abteilung) After Investment Service einzurichten. Hauptaufgabe von Marketing ist die Entwicklung, Produktion und ständige Pflege von Standortwerbematerialien aller Art (Internetauftritt, Präsentationen, Broschüren usw.) in enger Zusammenarbeit mit Research und Investor Relations, die Zusammenarbeit mit PR- und Marketingagenturen sowie die Unterstützung von Investor Relations bei Vorbereitung und Durchführung von Maßnahmen der Standortwerbung.

1 STANDORT-/IMAGEWERBUNG

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1 Standort-/Imagewerbung 1.1 Definition von Zielen für die Standortwerbung Verantwortlich Management Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Entwicklungsziele sollten vorliegen Zustimmung über Budget für Marktuntersuchungen Arbeitsergebnis Ziele der Imagewerbung für den Standort sind bestimmt Maximale Bearbeitungsdauer 2 Monate (Primärerhebungen können mehr Zeit in Anspruch nehmen; kontinuierliche Überprüfung und Fortschreibung) Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Marketing und Research; Branchen-/Wirtschaftsexperten Max. Zeitdauer bis zum Eingang der Zuarbeit beim Management 2-4 Wochen (Primärerhebungen können mehr Zeit in Anspruch nehmen)

Die Akquisition von Direktinvestitionen und Unternehmen bringt viele Vorteile, die Regionen und Regierungen helfen sollen, bestimmte Entwicklungsziele zu erreichen, sei dies in der Beschäftigung, im Technologietransfer oder durch erhöhte Deviseneinnahmen. Bevor eine Region mit der Standortwerbung beginnt, sollten die jeweiligen Entwicklungsziele bekannt sein. Jede Region muss zuerst entscheiden, wofür sie mittelfristig stehen will, z.B. Wissenschaftsstandort, High-Tech-Standort, möglichst mit Branche (z.B. Medizintechnik, Luftfahrt, Biotechnologie), Tourismusziel oder Life Science und Wellness. Als nächster Punkt ist es wichtig, die Vorzüge der Region als Business Location (z.B. 10 Gründe warum Sie in der Region investieren sollten) zu

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kennen. Hierzu werden die Value Propositions für die Region definiert, derer sich jeder Mitarbeiter bewusst sein sollte. Mitarbeiter sollten laufend über die Wirtschaft in der Region sowie über die Entwicklung der wichtigsten Zielbranchen informiert sein, um richtige und aktuelle Informationen gegenüber internen und externen Interessensvertretern zu kommunizieren. Die IPA kann folgende Value Propositions definieren: •

Makroökonomische Stabilität und ein robustes Wachstum

•

Hohes Ausbildungsniveau, wettbewerbsfähige Arbeitsfachkräfte

•

Großer Konsumentenmarkt

•

Gut entwickelte Infrastruktur

•

Wettbewerbsfähige Steuersätze

•

Guter Marktzugang

•

Nähe zu den Märkten

•

Diversifizierte Wirtschaft

•

Gutes Investitionsklima

•

Politische Stabilität und Sicherheit

Ziel der Imagewerbung Die IPA und insbesondere das Management sollten die Ziele der Imagewerbung für die Werbekampagne definieren. Dieser Arbeitsschritt erfolgt auf der strategischen Ebene und erfordert das Engagement und die Verantwortung des Marketingleiters. Die Ziele der Imagewerbung •

dienen zur Orientierung für alle verkaufsfördernden Aktivitäten der IPA;

•

stellen sicher, dass Werbeaktivitäten in Übereinstimmung mit der Wahrnehmung von Investoren für die Positionierung der Region stehen;

•

gewährleisten das alle Schritte des Marketingprozesses vom Management überprüft werden können;

1 STANDORT-/IMAGEWERBUNG •

helfen bei der Budgetierung der entsprechenden Ressourcen;

•

ermöglichen die Aufstellung eines detaillierten Werbeplanes.

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Auf der Grundlage der Ziele der Imagewerbung kann das Management einen detaillierten Marketingplan entwerfen, der bestmöglich auf die Entwicklungsziele der Region eingeht. Der Marketingplan dient als Planungsinstrument und wird in regelmäßigen Abständen durch den Leiter Marketing fortgeschrieben und kontrolliert. Marktforschung und Umfragen Um die wichtigsten Elemente des Images der Region zu erfassen, sollten Marktforschungen und Untersuchungen durchgeführt werden, damit herausgefunden werden kann, was potenzielle Investoren über die Region als Investitionsstandort denken. Das Image bedarf von Zeit zu Zeit einer Neubewertung, wobei Marktforschung ein integraler Bestandteil bei der Entwicklung einer effektiven Imagestrategie und zur Bestimmung der zentralen Marketingthemen ist. Für die Erstellung eines Wissenspools hat Research die Verantwortung die notwendigen Informationen auf Basis von Sekundäranalysen oder mit Hilfe von externen Marktforschungsinstituten zusammenzutragen. Investoren- und Unternehmensbefragungen können zu dem Schluss kommen, dass Investoren ein schlechtes Bild von der Region haben, so dass die Informationen zum Investitionsklima die Aufmerksamkeit von Regierungen und Behörden erfordern, um Hindernisse zu beseitigen. Informationsquellen Informationen über das Image einer Region als Investitionsstandort können aus verschiedenen Quellen bezogen werden: •

regelmäßig und standardisierte Investoren- und Unternehmerbefragungen zur Zufriedenheit;

•

Erhebungen zum Image der Region werden durch Research in Zusammenarbeit mit professionellen Marktforschungsinstituten durchgeführt;

•

sekundäre Quellen über das Investitionsklima in der Region können hinzugezogen werden (z.B. OECD);

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durchgeführte Analysen über die Zielbranchen (Hemmnisse und Hindernisse für die Branche);

•

Think Tank-Sitzungen mit dem IPA-Management und Branchen-/ Wirtschaftsexperten.

1.2 Entwicklung von branchenbezogenen Themen/ Botschaften Verantwortlich Marketing Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Informationen über die Wahrnehmung der Region als Business-Location durch Investoren liegen vor Arbeitsergebnis Zentrale und branchenspezifische Marketingbotschaften sind formuliert PR-/Marketingagentur kann darauf aufbauend gebrieft werden Maximale Bearbeitungsdauer 2-4 Wochen Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Investor Relations, Research PR-/Marketingagentur und Branchenexperten

Wenn die Vorstellungen der Investoren über die Region bekannt sind, sollte die IPA (im besten Fall Marketing in Zusammenarbeit mit Branchenspezialisten) zentrale branchenbezogene Marketingbotschaften entwickeln. Die Botschaft wird verwendet, um das Image der Region zu verbessern, sowohl in der Investment-Community im Allgemeinen als auch bei der Zielgruppe, den Unternehmen und Investoren, im Speziellen. In diesem Arbeitsschritt empfiehlt es sich, dass die IPA eng mit einer PR-/ Marketingagentur zusammenarbeitet. Das Management sollte die Agentur

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über ihre Strategie, die Zielbranchen sowie über die Methodik, wie die Marketingbotschaften zu entwickeln sind, ausführlich briefen. Bei der Entwicklung einer Marketingbotschaft werden die folgenden Grundsätze dazu beitragen, dass die Nachricht zielgerichtet und sachlich formuliert wird: •

das Thema sollte das widerspiegeln, was der Investor sucht;

•

das Thema sollte eindeutig die Unique Selling Proposition (USP) der Region wiedergeben;

•

die Botschaft muss genau und wahrheitsgemäß sein.

Die IPA-Imagekampagne kann mehrere Ziele verfolgen und gut konzipierte Marketingbotschaften unterstützen dabei. Investoren erfahren, dass die Region auf dem richtigen Weg zu einer wettbewerbsfähigen Wirtschaft ist und folgende Vorteile bieten kann: •

erfahrene und gut ausgebildete Fachkräfte

•

strategische Lage und gute Erreichbarkeit

•

Möglichkeit von signifikanten Kosteneinsparungen

•

gewachsene Infrastruktur und Telekommunikationsnetz

•

schnelles Reformtempo

•

Entschlossenheit das Investitionsklima zu verbessern

•

hochwertige Dienstleistungen der IPA

Bei der Entwicklung der Marketingbotschaft sollte die IPA die Branchenvorteile der Region und diejenigen Besonderheiten betonen, die wahrscheinlich auf ein Interesse der Investoren stoßen. Die bereits in Arbeitsschritt 1.1 erwähnten Branchen Value Propositions können dazu verwendet werden, um die Alleinstellungsmerkmale (USP‘s) zu entwickeln. Investor Relations und Marketing können diese Botschaften und die branchenspezifischen USP‘s bei potenziellen Investoren kommunizieren, z.B. in einem Einleitungsbrief, Editorials, Artikeln in branchenspezifischen Fachzeitschriften und/oder Anzeigen.

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1.3 Auswahl und Entwicklung von Promotion Tools Verantwortlich Marketing Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Ziele der Imagewerbung wurden definiert Marketingbotschaften und branchenspezifische Unique Selling Propositions wurden entwickelt Arbeitsergebnis Eine Auswahl von Promotion Tools zur Imagewerbung wurde vorgenommen und davon selektierte Tools ausgearbeitet Maximale Bearbeitungsdauer Kontinuierlicher Entwicklungsprozess; je nach Promotion Tool zwischen 1-3 Monaten Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Bestätigung der Promotion Tools durch das Management; Zulieferung von Daten und Fakten durch Research; Gestaltung und Wording in Kooperation mit PR-/ Marketingagentur

Promotion Tools können verwendet werden, um einerseits das Bewusstsein für FDI in die Region zu tragen (Binnenwirkung) und andererseits Investoren mit spezifischen Informationen über die Region zu versorgen (Außenwirkung). Die Idee ist, ein durchdachtes Konzept für die professionelle Verbreitung von Informationen über die Region zu vermitteln. Nachdem die IPA das effektivste Marketingthema definiert hat, werden die geeigneten Promotion Tools gewählt, um die Nachricht zu übermitteln. Die Promotion Tools sollten je nach Zielland und -branche von Marketing vor allem zur Imagewerbung und von Investor Relations zur Generierung von FDI-Projekten verwendet werden. Für eine gute Kundenkontaktpflege zur Generierung von FDI-Projekten sollte die IPA auf ein Customer Relations Management-System (CRM) zu-

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rückgreifen. Das CRM umfasst die gesamte IPA und beinhaltet ein Database Marketing sowie eine entsprechende CRM-Software als Steuerungsinstrument. Ein gut gestaltetes Package von Promotion-Publikationen gehört zu den Standards einer erfolgreichen IPA. Die Publikationen folgen in der Regel einem durchgängigen Corporate Design-Konzept und beinhalten umfangreiche, aber komprimierte Informationen. Einzelne Promotion Tools sind effizienter in verschiedenen Stadien der Imagewerbung. In den frühen Stadien sind unpersönliche Techniken, wie allgemeine Werbung, effizienter. Um jedoch bei den Investoren die Wahrnehmung über die Region als Investitionsstandort zu verbessern, können persönliche Kontakte über Direktmarketing (z.B. gezielte Werbung oder Newsletter) bessere Resultate erzielen. Die Auswahl der richtigen Werkzeuge ist wichtig, um die Auswirkungen der Werbemaßnahmen zu maximieren. Dies wird im Laufe der Zeit variieren und die IPA wird Erfahrungen, nach erfolgreicher Auswertung der Ergebnisse, im Umgang mit den betroffenen Zielbranchen und -ländern sammeln. Die Promotion Tools, die die IPA verwendet, sind abhängig von der Promotion-Strategie (der ausgewählten Zielbranchen und -länder) und der Größe des Werbebudgets. Mit der Produktion von Werbemitteln sollte eine darauf spezialisierte Marketingagentur beauftragt werden. Die Agentur hat die Aufgabe, die inhaltlichen Vorgaben der IPA professionell umzusetzen. Auswahl von Promotion Tools •

Informationsmaterial, einschließlich der Unternehmensbroschüren, Branchenstudien, Verzeichnisse, Fact Sheets, Newsletter, CD-ROMs, Internet und Videos

•

Werbekampagnen

•

Public Relations-Kampagnen

•

Seminare, Konferenzen, Messen und Ausstellungen

•

Give-aways etc.

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1.3.1 Informationstools/Marketinginstrumente Regions-/Branchenbroschüre, Investors Guide Trotz der Verbreitung von technologischen Neuerungen (z.B. CD-ROM, Internet) zur Förderung von Investitionen, sollte die IPA gedruckte Regions-/ Branchenbroschüren bereithalten. Hochwertige Broschüren sind nützliche Promotion Tools, da sie ein Indiz für Professionalität – wenn gut gestaltet sind – und einen hohen Service-Standard, den der Investor erwarten kann, aufzeigen. Neben Human Ressourcen, sind die wertvollsten Ressourcen einer IPA deren Daten-, Informations- und Wissensbestände. Im Rahmen der IPAInformationsstrategie könnten spezielle Branchenstudien/-broschüren mit der Unterstützung von Branchenspezialisten entwickelt werden. Hauptzweck der Branchenstudien ist es, den potenziellen Investoren detaillierte Informationen über spezifische Branchen zur Verfügung zu stellen. Ein Investors Guide der IPA würde Kapitel über die Errichtung der Geschäftstätigkeit, Investitionsanreize, Vorschriften, Steuern, Registrierung von Unternehmen, Genehmigungen oder Lizenzen usw. beinhalten. Fact Sheets Fact Sheets sind nützliche Promotion Tools, weil sie einfach und kostengünstig hergestellt und auf die Interessen einzelner Investoren zugeschnitten werden können. Darüber hinaus können sie auch kostengünstig aktualisiert werden. Die Fact Sheets sollten in der Regel nicht mehr als zwei oder drei Seiten umfassen. Investoren sind an der Zuverlässigkeit und Aktualität der Daten interessiert, nicht so sehr an deren grafischer Aufarbeitung. Dennoch sind die Regeln des Corporate Designs zu befolgen. Research sollte diese Informationen aufarbeiten und zur Bewerbung von potenziellen Investoren an Investor Relations geben. Ferner könnte Research in Kooperation mit Investor Relations maßgeschneiderte Fact Sheets auf die Bedürfnisse eines Investors entwickeln. Selbstverständlich werden diese Informationen auch über die IPA-Website bereitgestellt. Aspekte, die in einem Fact Sheet diskutiert werden könnten: Industrie und Wirtschaft, Bestand an ausländischen Direktinvestitionen/jährlichen Zufluss an ausländischen Direktinvestitionen nach Branchen, Profile der wichtigs-

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ten ausländischen Investoren, Handelsstatistik, Investitionsklima, staatliche Förderung, Beschäftigung und Bildung, Zölle, Steuern, Rechtliche Grundlagen, Leitlinien für die Suche nach einem strategischen Partner, Transport, Lebensqualität, Rolle und Leistungen der IPA. Darüber hinaus sollte die IPA über ein Investoreninformationssystem (IIS) verfügen, um notwendige Informationen in die Fact Sheets aufzunehmen. Das IIS liefert aktuelle Zahlen, Daten und Fakten und ermöglicht Unternehmen die objektive und präzise Einschätzung der Geschäftslage für eine angemessene Bewertung der Investitionen. Es bedarf einer regelmäßigen Aktualisierung. Newsletter Ein Newsletter, sei es in gedruckter oder digitaler Form, kann die Bekanntheit der IPA und der Region erhöhen. Kunden erhalten in regelmäßigen Abständen aktuelle Informationen über die Entwicklungen in der Region. Hierbei handelt es sich um ein wertvolles Promotion Tool mit Hilfe dessen der Kontakt zum potenziellen Investor aufrechterhalten wird. Der Newsletter sollte an potenzielle Investoren, Unternehmen, Wirtschaftsverbände und Handelskammern, Behörden und Botschaften sowie an weitere Multiplikatoren in den wichtigsten Zielländern und -branchen verteilt werden. Leitlinien zur Entwicklung eines Newsletters: •

der Inhalt für den Newsletter sollte mit Hilfe eines Branchenspezialisten durch Research entwickelt werden; neueste FDI Ansiedlungen und/oder Success Stories könnten mit aufgenommen werden;

•

er sollte z.B. auf vierteljährlicher Basis veröffentlicht werden;

•

das Layout sollte im Einklang mit dem Corporate Design sein;

•

jeder Newsletter kann einen anderen branchenspezifischen oder Marketingschwerpunkt haben bzw. es wird über Neuigkeiten aus den Schwerpunktbranchen der Region berichtet;

•

Testimonials von Investoren können hinzugefügt werden;

•

Investor Relations unterstützt mit der Zulieferung von Informationen zu den Artikeln;

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Investor Relations sollte den Newsletter pro-aktiv in der Kommunikation mit dem Kunden bewerben;

•

er liefert relevante Informationen, die auch interessant für Marketing/ Public Relations sein können;

•

er sollte elektronisch an Unternehmen, die im CRM registriert sind, verteilt werden;

•

die Internetseite der IPA sollte die aktuelle Version des Newsletters sowie ein Archiv vorweisen.

Abbildung 3: Newsletter von German Trade and Invest, www.gtai.de

Leider wurde der Begriff Newsletter in den letzten Jahren inflationiert. Um sich von dieser Flut abzuheben, könnte man über einen anderen Namen

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nachdenken. So gibt die Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH ihren vierteljährlichen Newsletter als SAXON MAIL in englischer Sprache heraus. CD-ROMs/USB-Flash-Sticks CD-ROMs/USB-Flash-Sticks sind gute Formate für die Bereitstellung von sehr detaillierten und umfangreichen Informationen zu verschiedenen Themen, z.B. die Geschäftsmöglichkeiten in der Region, ein kurzes, sachliches und professionell produziertes Video. Die Kosten für das Kopieren einer CD sind oft geringer als der Druck. Die Medienträger können als Give-Away mit Logo und Schriftzug der IPA versehen werden. Die folgenden Inhalte (einschließlich Text, Bilder und Videos) könnten auf den Medienträgern abgebildet werden: a)

b)

allgemeine Informationen •

Überblick der Standortvorteile

•

Infrastrukturen (Straße, Schiene, Luft, Wasser)

•

Wirtschaft (News, Industrien, Branchen, Standorte, Handwerk, Landwirtschaft, Außenhandel)

•

Bildung (Berufsbildung, Hochschulen)

•

Technologien (Forschungsinstitute)

•

Leben in der Region (Tourismus, Kultur, Sport)

•

Investieren Sie in die Region (Investitionsklima, Visa, Steuern etc.)

•

Kontakt (Kammern, Verbände und Botschaften etc.)

branchenspezifische Informationen •

Branchenüberblick

•

Kontakte und Adressen von Firmen

Website Im hart umkämpften Geschäft bei der Akquisition ausländischer Direktinvestitionen ist eine professionelle Website ein absolutes Muss für die IPA. Ausländische Investoren erhalten in ihrer Heimat erste Eindrücke über die

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IPA und die Region, die von entscheidender Bedeutung sein können. Es ist daher von größter Bedeutung, dass die IPA-Website potenziellen Investoren einen schnellen Zugriff auf die wichtigsten Informationen bietet. Der hauptsächliche Zweck der IPA-Website soll einem „Schaufenster“ für die Region gleichkommen. Ziel ist es, den Beginn eines Dialogs zwischen dem Investor und der IPA zu ermöglichen. Das Internet bietet eine kostengünstige Möglichkeit zur Darstellung von wichtigen Information sowie zur Förderung von Standort-Imagewerbung und/oder zur Förderung von FDIProjekten. Leitlinien zur Arbeit mit der Website: •

Website muss regelmäßig gepflegt und auch mit Brancheninformationen gefüllt werden; Research sollte dazu beitragen;

•

wenn die Website gelauncht oder aktualisiert wird, sollte Investor Relations die Kunden über die Neuerungen informieren;

•

sofern neue Informationen vorliegen, könnte Investor Relations dies als einen Grund für die Kontaktaufnahme mit den Kunden sowie der Pflege von Kundenbeziehungen nutzen;

•

Investor Relations sollte die Bekanntmachung der IPA-Website fördern, z.B. gesonderte Aufnahme in der e-mail Signatur, Website in PowerPoint-Präsentationen erscheinen lassen etc.;

•

Research und Investor Relations sollte bei der Entwicklung von Inhalten für die Website beitragen;

Websites von ausgewählten IPAs: •

German Trade and Invest, www.gtai.de

•

CzechInvest, www.czechinvest.org

•

IDA Irland, www.idaireland.com

•

Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH, www.invest-in-saxony.de

•

Baden-Württemberg International, www.bw-i.de

•

Wirtschaftsförderung Münster GmbH, www.wfm-muenster.de

•

Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH, www.region-stuttgart.de

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Success Stories/Testimonials Zur Förderung von Investitionen kann eine Success Story eines Unternehmens, welches bereits erfolgreich in der Region investiert hat, als Informationsquelle genutzt werden, um potenziellen Investoren die Chancen von Investitionen in die Region aufzuzeigen. Die Success Story könnte durch ein Testimonial, welches aus einer schriftlichen oder gesprochenen Aussage von einem Executive des Unternehmens besteht, angereichert werden. Dieses könnte in Broschüren, Fact Sheets, direkte Mailings sowie in die IPA-Website integriert werden. Wenn die Region durch ausländische Investoren, die bereits erfolgreich in der Region investiert haben, positiv erwähnt wird, dann ist die Wirkung viel stärker. Unabhängige Statements zu den Vorteilen einer Investition in einer Region bieten eine starke Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft für ausländische Investoren. Das Gleiche gilt, wenn das Land von glaubwürdigen Dritten positiv erwähnt wird, wie z.B. unabhängige Kommentatoren, wirtschaftliche Berichte in führenden Medien, internationale Wirtschaftsprüfungsgesellschaften oder Banken und Beratungshäuser. Die IPA sollte daher innerhalb des bestehenden Investoren-Netzwerks diejenigen identifizieren, die dazu bereit wären, positive Erfahrungsberichte zu liefern. Inhalte für eine Success Story: •

Marken (Firmenlogo, IPA-Logo) und Bilder des Unternehmen bzw. der Region

•

kurze Branchendarstellung der Region/Daten und Fakten

•

wichtige Unternehmensdaten und Fakten

•

Standortvorteile (Infrastruktur, Human Ressourcen) für die Firma

•

Testimonials von wichtigen Führungskräften

•

wesentliche Argumente, die für das Unternehmen ausschlaggebend waren in der Region zu investieren

•

IPA-Adresse und Kontakte

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Abbildung 4: DHL Case Study von CzechInvest, www.czechinvest.org

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1.3.2 Anzeigenkampagnen Verantwortlich Marketing Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Entscheidung zur Durchführung der Anzeigenkampagne (internationale Kampagne und/oder eine gezielte Branchen/Zielländer-Kampagne) wurde getroffen Budget für die Kampagne wurde genehmigt Arbeitsergebnis PR-/Marketingagentur wurde mit der Durchführung beauftragt und gebrieft Kampagne wird durchgeführt Maximale Bearbeitungsdauer 1 Monat vom Briefing zur Entwicklung der Kampagne 12 Monate für die Durchführung Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Marketing erstellt Briefing, liefert Informationen über Ziele und Strategien der IPA sowie über bereits getätigte Marketingaktionen Investor Relations liefert Branchen-/Ziellandinformationen Management genehmigt Art und Weise der Anzeigenkampagne

Anzeigenkampagnen sind extrem teuer und im Hinblick auf ihre Effizienz schwer zu kontrollieren. Die IPA könnte eine Anzeigenkampagne in allgemeinen Wirtschafts- oder Finanzmedien lancieren, um das Image der Region als Investitionsstandort zu verbessern. Die Nachteile bei der Verwendung von Anzeigenkampagnen als Promotion Tool sind die Kosten und der potenzielle Mangel an Glaubwürdigkeit. Darüber hinaus kann die Botschaft aufgrund der Vielzahl von Anzeigen jeglicher Art von den potenziellen Investoren übersehen werden. Auf der anderen Seite können Anzeigenkampagnen ein breites Publikum erreichen.

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Zu allererst sollte analysiert werden, welche Publikationen am ehesten von der Zielgruppe gelesen werden. Leserumfragen können dazu beitragen Publikationen zu identifizieren, die von Entscheidungsträgern in den Zielbranchen und -ländern am häufigsten gelesen werden. Es ist wichtig die Auswahl an Zeitschriften und Magazinen auf einige wenige zu beschränken. Bei einem beschränkten Budget sollte sich Marketing auf die zwei oder drei Publikationen konzentrieren, die am ehesten von der Zielgruppe gelesen werden. Anzeigen in Publikationen, wie der Economist oder Financial Times können im Rahmen der internationalen Public Relations durchgeführt werden. Wenn Marketing beschließt, dass die Vorteile einer Anzeigenkampagne überwiegen, sollte eine Marketingagentur für die Auswahl der am besten geeigneten Publikationen sowie die Ausgestaltung und die Durchführung der Kampagne aufgesucht werden. Die Werbekampagne sollte in Synergie zu den anderen Maßnahmen der FDI-Generierung, z.B. Standortwerbereisen oder Teilnahme an Messen/Ausstellungen, durchgeführt werden. Empfehlungen für die Auswahl einer Marketingagentur: •

die Marketingagentur ist als strategischer Partner und erweiterter Arm der IPA zu sehen;

•

es sollte versucht werden eine Full-Service-Agentur zu beauftragen, die sowohl Werbung und Public Relations-Leistungen erbringt;

•

die Agentur sollte Erfahrungen mit Standortwerbung haben;

•

das Netzwerk bzw. die Präsenz der Agentur in den geografischen Märkten der IPA sollte geprüft werden;

•

Referenzen aus der Kundenliste der Agentur, die ähnliche Profile aufweisen checken;

•

Beispiele der kreativen Agenturarbeit anschauen;

•

die Kundenbasis der Agentur sollte geprüft werden, um sicher zu stellen, dass nicht ein potenzieller Interessenkonflikt vorliegt.

Sollte sich die IPA dazu entschließen eine Agentur zu engagieren, müssen genaue Anweisungen über die Ziele der Werbung formuliert werden.

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Auch bei Anzeigen werden Kreativität und Originalität belohnt. Das beweist eine Kampagne der Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH. Nach der Wiedervereinigung Deutschlands schaltete die Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH über mehrere Jahre in deutschen Regionalzeitungen – die von Mittelständlern beim Frühstück gelesen werden – jeden Dienstag im Wirtschaftsteil eine Anzeige im Format 5 x 5 cm mit dem Motto „Sachsen macht kleine Anzeigen, damit mehr Geld für Investoren bleibt“. Die Anzeigen enthielten zumeist konkrete Angebote (Standorte, Kooperationsmöglichkeiten usw.). Und es gab, was bei den üblichen Anzeigen äußerst selten ist, nahezu jede Woche ein Feedback in Form von Anfragen potenzieller Investoren.

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1 STANDORT-/IMAGEWERBUNG

1.3.3 Public Relations Verantwortlich Marketing Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Entscheidung zur Durchführung von Public Relations getroffen (internationale und/oder nationale PR-Kampagne) Budget für die Public Relations-Kampagne wurde genehmigt Arbeitsergebnis PR-Agentur (und/oder Marketingagentur) wurde mit der Durchführung beauftragt und gebrieft Kampagne wird durchgeführt Maximale Bearbeitungsdauer Parallele/kontinuierliche Bearbeitung zur allgemeinen Marketingarbeit der IPA über die meist jährliche Vertragszeit Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Marketing erstellt Briefing, liefert Informationen über Ziele und Strategien der IPA sowie über bereits getätigte Marketingaktionen Investor Relations liefert Branchen-/Ziellandinformationen Management genehmigt Art und Weise der Public Relations-Kampagne

Public Relations (PR) bedeutet in diesem Zusammenhang eine positive Berichterstattung über die Region in den diversen Medien. PR kann eine sehr effektive und kostengünstige Methode zur Sensibilisierung der Investoren und der Überwindung negativer Wahrnehmungen über die Region darstellen: Ein positiver Artikel, der prominent in einem Magazin erscheint, kann mehr über die Region sagen, als eine Reihe von Anzeigen. Artikel in Zeitungen und Zeitschriften sind kostenlose Werbung, während Anzeigenkampagnen sehr teuer sein können. PR wird häufig an PR-Agenturen ausgelagert, da die hoch spezialisierten Aufgaben besondere Kommunikationsfähigkeiten erfordern.

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Zur Durchführung einer internationalen PR-Kampagne sollte zudem auch Marketing Beziehungen zur internationalen Presse entwickeln, insbesondere in den Zielländern und/oder -branchen. Durch den gezielten Einsatz von Journalistenreisen und Advertorials können die Botschaften der IPA in einer kostengünstigen und glaubwürdigen Art und Weise vermittelt werden. Das Thema der PR-Kampagne sollte konsistent mit den Zielen der Imagewerbung und der Werbebotschaft sein: •

die Inhalte werden durch Marketing vorbereitet;

•

das Briefing der PR-Agentur zur Werbebotschaft erfolgt ebenfalls von Marketing.

Innerhalb der PR-Kampagne sollte der Marketer: •

Verständnis von den Aktivitäten der PR-Agentur zur Imageförderung der Region haben;

•

regelmäßige Treffen mit der PR-Agentur zum Austausch von Branchen- und Länderinformationen durchführen;

•

die Fortschritte der PR-Aktivitäten in den Zielbranchen/-ländern bewerten.

Zusätzlich sollte eine interne PR-Kampagne mit folgenden Zielen durchgeführt werden: •

Aufklärung der Öffentlichkeit, Medien und Politiker über die Vorteile von FDI und den globalen Wettbewerb um Investitionen;

•

Unterstützung für zusätzliche politische und rechtliche Verbesserungen des Investitionsklimas;

•

aufzeigen, dass die IPA-Errungenschaften ihre Ausgaben rechtfertigen;

•

Erreichung politischer Siege für die Förderer der IPA.

Im Rahmen der lokalen/regionalen/inländischen PR-Strategie sollten die einflussreichsten Journalisten und Redakteure der wichtigsten Finanz-und Wirtschaftsmagazine sowie die Korrespondenten der Fernseh- und Radiostationen identifiziert und ein regelmäßiger Dialog eingerichtet werden. Eine FDI-Ansiedlungsnachricht ist eine ausgezeichnete Gelegenheit, um eine Pressekonferenz abzuhalten und Journalisten kennenzulernen.

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PR-Informationsmaterial Marketing (PR-Executive) sollte die Presse in regelmäßigen Abständen treffen, um Journalisten über die IPA-Aktivitäten auf dem neuesten Stand zu halten und Pressemappen und -mitteilungen zu verteilen. Die Pressemappe ist ein Informationspaket, das den Journalisten erleichtern soll, über die Region zu schreiben. Die Pressemappe kann folgende Informationen beinhalten: •

Gründe für Investitionen in die Region;

•

Details über das Investitionsklima der Region (z.B. Statistiken über die Wirtschaft und Investitionstrends);

•

Success Stories/Testimonials von Investoren, positive Zeitungsartikel;

•

Informationen über die IPA;

•

wichtige Kontakte und Ansprechpartner;

•

Pressemitteilung listet die wichtigsten Fakten des Projekts/der Veranstaltung auf und soll eine positive Berichterstattung unterstützen.

Journalistenbesuche Darüber hinaus sollte die PR-Agentur bzw. der PR-Executive Journalisten herzlich einladen, die Region zu besuchen und einen Bericht darüber zu verfassen. Eine kleine Anzahl von einflussreichen TV- und Print-Medien sind in der Regel ausreichend. Zu diesem Zweck sollte ein Besuchsprogramm sorgfältig vorbereitet werden, um die Region bestmöglich zu präsentieren. Leitlinien zur Arbeit mit PR: •

angesichts der Bedeutung von Kommunikation und PR im Marketing Mix sollten diese einen entsprechend höheren Status erhalten;

•

IPA-Mitarbeiter sollten eine gute Kenntnis der relevanten Medien in den Zielmärkten haben und in der Lage sein, Medien zur Erreichung der maximalen Wirkung auszuwählen;

•

während der Schwerpunkt auf bestimmten Branchenmedien beruht, sollte anerkannt werden, dass die allgemeinen Wirtschaftszeitschriften

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und -medien einen großen Einfluss auf das Image der Region haben können; •

gute Beziehungen zu den lokalen Medien sind äußerst wichtig, da Geschichten, die von lokalen Medien produziert werden oftmals Katalysatoren für die ausländischen Medien sind oder direkt von denen übernommen werden;

•

Beziehungen zu den Medien sollten fortlaufend gemanagt und gepflegt werden – gute Verbindungen entstehen durch Aufmerksamkeit und persönliche Beziehungen;

•

PR-Agenturen und deren Arbeit sollte von der IPA evaluiert werden.

1.3.4 Promotion Events/Beteiligung an Ausstellungen und Messen Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Entscheidung zur Teilnahme an Messen mit einem eigenen Messestand und/oder der Gegenwart von Investor Relations wurde getroffen Arbeitsergebnis Imagewerbung; Networking; Wissensanreicherung/-pflege Investoren/Unternehmen wurden getroffen; Neue Leads Maximale Bearbeitungsdauer 4-10 Monate von der Entscheidung zur Teilnahme bis zum Messebeginn (Bearbeitungsdauer ist vom Aufwand des Messestandes abhängig) Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Marketing ist verantwortlich für Planung/Vergabeverfahren etc. des Messestandes sowie für Marketing und PR-Arbeit in Zusammenhang mit der Messe Investor Relations zeigt sich verantwortlich für Investoren/Unternehmerkontakte Management genehmigt Messestand und messebegleitende Marketingaktionen

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Die IPA könnte einen Stand auf internationalen Messen unterhalten, um Anfragen für ausländische Direktinvestitionen zu generieren. Die Erfahrung zeigt, dass diese für die Exportförderung wirksam sein können, jedoch in der Regel eine schlechte Ausbeute für die Akquisition von FDI liefern. Dennoch, zwischenmenschliche Beziehungen sind sehr wichtig bei der Vermarktung der Region und eine Methode für die Entwicklung der wirtschaftlichen Kontakte und Beziehungen ist die Teilnahme an Messen und Ausstellungen. Ein Stand auf einer ausgewählten Branchenausstellung oder die Teilnahme an solchen Messen und Ausstellungen seitens der IPA-Mitarbeiter kann ein effektiver Weg sein, um den Wettbewerb der Branche kennenzulernen, und in einem gewissen Ausmaß, auch Investitionen zu generieren. Es ist auch ein sinnvoller Ansatz zur Verbesserung des Mitarbeiterwissens über eine bestimmte Branche. Die Idee von Messen und Ausstellungen ist es, einen gemeinsamen Vermarktungsraum zu schaffen, wo die Regions-Marke mit der internationalen Community der Branche (OEMs, Zulieferer, Dienstleister, Handel) an einem einzigen Standort in Berührung kommt, um die regionalen Standortvorteile zu kommunizieren und mit den Dienstleistungen der IPA in Interaktion zu gelangen. Für die Teilnahme an Ausstellungen sollte ein konzentrierter branchenspezifischer Ansatz verfolgt werden. Die Kontaktaufnahme mit dem Messeveranstalter im Vorfeld der Messe zur Überlieferung von z.B. Teilnehmerlisten kann eine wertvolle Informationsgrundlage zur Erstellung der Long List sein. Im Anschluss können Kunden und potenzielle Investoren mit einem Informationsbrief über die Präsenz der IPA auf der Messe angeschrieben und Termine vereinbart werden. Leitlinien zur Arbeit mit Events, Ausstellungen und Messen: •

Möglichkeit der Teilnahme an Fachmessen für bestimmte Branchen prüfen;

•

Profile der verschiedenen Messen studieren und klare Ziele für die Veranstaltung definieren;

•

Koordination sonstiger öffentlicher und privater Partner, die an einer Teilnahme interessiert sein könnten;

1 STANDORT-/IMAGEWERBUNG

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•

möglichst viele Termine im Voraus machen und die Ziele der Besprechungen präsent haben;

•

Nutzung paralleler Veranstaltungen und Pressekonferenzen prüfen;

•

Öffentlichkeitsarbeit planen, Pressemitteilungen und Werbematerial im Vorfeld der Veranstaltung vorbereiten, damit eine optimale Mediennutzung erreicht werden kann;

•

Multimedia-Präsentationen oder Filme über die Region für am Stand vorbeigehende Besucher vorführen;

•

Multimedia-Präsentationen über den Investitionsstandort und die Geschäftsmöglichkeiten für interessierte Fachbesucher erstellen;

•

Bereithalten von Information, die angefragt werden können;

•

Aufzeichnung über alle zu Stande gekommenen Kontakte führen, ins CRM einpflegen und die Kontakte anschließend mit weiteren Informationen, Newsletter und einer persönlichen Nachricht bedienen;

•

Überprüfen was die „Konkurrenz“ macht: Wie präsentiert sie sich, wie ist ihr Stand, welche Art von Programmen hat sie, was sind neue Trends etc.;

•

im Anschluss immer den Return on Investment für die Teilnahme an Ausstellungen und Messen in Form von Kontakten, Erfahrungen etc. bewerten.

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

39

2 Auswahl von Zielbranchen und -ländern 2.1 Erstellung einer Branchen-Long List (Wunschliste) Verantwortlich Research Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Entwicklungsziele der Region sind bekannt Arbeitsergebnis Branchen-Long List (Wunschliste) Maximale Bearbeitungsdauer 3 Monate Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Verschiedene Bereiche in der IPA, übergeordnete Stelle (Ministerium, Landratsamt, Stadtverwaltung), Unternehmen/Branchenspezialisten, Industrie- und Handelskammern, Wirtschaftsverbände, Cluster, F&E-Einrichtungen, Universitäten

Am Anfang des Auswahlprozesses steht die Entwicklung einer „Wunschliste“ der Wirtschaftsbereiche (Branchen, Subbranchen), die aus Sicht verschiedener Akteure zum Erreichen der Entwicklungsziele der Region beitragen können, z.B.: •

Schaffung von Arbeitsplätzen;

•

Schaffung von Vermögenswerten (Kapital);

•

Steigerung der Produktivität und des Wissenstandes (Fachwissen/Know-how)

oder auch konkreter: •

Entwicklung als Tourismus-Standort;

•

Entwicklung der Landwirtschaft und der Nahrungsgüterverarbeitung;

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

40 •

Entwicklung als Medizintechnik-Region.

Die Branchen-Long List (Wunschliste) kann durchaus 10 bis 15 Branchen und/oder Subbranchen umfassen.

Abbildung 5: Branchenattraktivität

Ganz allgemein ist eine Branche umso attraktiver, je größer das Wachstum (Schaffung von Arbeitsplätzen), je höher der Innovationsgrad (Zukunftssicherung) und je größer die Verflechtung mit Kunden, Zulieferern und F&EPartnern in der Region (Standortsicherung) ist. Informationsquellen Die Erstellung der Branchenwunschliste sollte im Rahmen von Brainstorming Sessions und Diskussionen mit den örtlichen Behörden, Handelskammern, Think Tanks, den jeweils zuständigen Verwaltungen und bereits vor Ort tätigen in- und ausländischen Investoren entwickelt werden. Eine enge Zusammenarbeit mit der Wirtschaft ist ausschlaggebend für die Identifizierung der richtigen Branchen für die Region. Wichtige Informationen hierzu enthalten die folgenden Dokumente: •

regierungspolitische Dokumente, Regierungserklärungen und Verwaltungsbroschüren;

•

Wirtschafts- und Branchenstudien, Zusammenschlüsse von ansässigen Investoren, in- und ausländische Investorengesellschaften.

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

41

2.2 Erstellung einer Branchen-Short List (Zielbranchen) 2.2.1 Branchenanalyse Verantwortlich Research Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Branchen-Long List (Wunschliste) wurde erstellt Arbeitsergebnis Verständnis über die verschiedenen Branchen in Bezug auf Struktur, Key Players, Produktionscharakteristiken, Trends etc. Bewertung der Branchen/Subbranchen auf der Long List Maximale Bearbeitungsdauer 1 Monat Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Verschiedene Abteilungen in der IPA, Branchenspezialisten, Kammern etc.

Gegenstand der Branchenanalyse sind die Branchen/Subbranchen der Long List (Wunschliste). Ziel dieses Arbeitsschrittes ist es, den Kenntnisstand der IPA über die Branchen/Subbranchen auf der Long List zu erhöhen und die Grundlagen für eine Bewertung der Eignung der einzelnen Branchen/Subbranchen zu schaffen. Research in Zusammenarbeit mit Investor Relations und Branchenspezialisten müssen die Veränderungen des Marktes hinsichtlich der Investitionen, Branchentrends, Upstream-/Downstream-Verbindungen, Investitionsprofile bestimmter Branchen, das Wettbewerbsverhalten innerhalb der Branchen sowie zukünftige Branchen mit Potenzial analysieren. Hierzu sollten Think Tanks eingerichtet werden mit Branchenexperten, Mitarbeitern der IPA, Marktführern aus der Privatwirtschaft, um deren Sicht auf die Märkte mit in die aktualisierte Branchen-Long List (Wunschliste) aufzunehmen.

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

42

Jede Branche hat ihre spezifischen Charakteristika und Erfordernisse. Kriterien, die in die Bewertung zur Erstellung der Branchen-Short List einfließen sollten, sind: •

Größe: Handelt es sich hinsichtlich Umsatz und Anzahl der Arbeitsplätze um eine große globale Branche?

•

Kapazität: Erhebliche Überschusskapazität führt häufig zu gesteigerter Aufnahmeaktivität sowie Industriekonsolidierung. In dieser Situation ist eher weniger Investitionsmöglichkeit für FDI zu finden.

•

Wachstum: Handelt es sich um eine schnell oder langsam wachsende Industrie? Wissensbasierte Industrien, wie Geschäftsservice oder Informationstechnologie haben ein starkes Wachstum. Um steigende Nachfrage zu befriedigen, benötigt man weitere Kapazitäten, die häufig zu FDI führen.

•

Preis-Trends: Preis-Trends können bestehende Industriestrukturen und somit auch die Standortvorteile für FDI grundlegend und bedeutsam verändern. Fallen die Preise in einer Industrie, dann suchen Unternehmen ständig nach kostengünstigeren Standorten.

•

Industriestruktur: Gibt es eine auffallend hohe Konzentration von einigen wenigen Produzenten, oder ist die Produktion auf viele verschiedene kleinere Firmen verteilt? Ist eine Industrie von einigen wenigen Unternehmen dominiert, so sind diese vornehmlich sehr groß und es stellt sich schwierig dar, den richtigen Ansprechpartner herauszufinden. Ist der Sektor von vielen kleineren Firmen dominiert, so ist das Gegenteil der Fall. Die IPA sieht sich einer großen Zahl von Firmen gegenüber, von denen viele kein Interesse an FDI haben.

•

Schlüsselmärkte: Gibt es einen Binnenmarkt in der Region? Gibt es Märkte in angrenzenden oder logistisch gut zu erreichenden Regionen?

•

Zulieferer: Gibt es bereits Zulieferer in der Region oder in angrenzenden oder logistisch gut zu erreichenden Regionen?

•

Cluster: Gibt es bereits Cluster in der Region oder in angrenzenden Regionen?

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

43

•

F&E-Partner: Gibt es F&E-Partner in der Region oder in angrenzenden Regionen?

•

Fachkräfte/Ausbildung: Gibt es spezialisierte Ausbildungsstätten (Universitäten, Hochschulen, Betriebsakademien) in der Region oder in angrenzenden Regionen?

•

Hat die Branche/Subbranche spezielle Erfordernisse? Zum Beispiel: - Nahrungsmittelverarbeitung – Zugang zu den richtigen Rohstoffen; - Pharma- und Chemieindustrie – Teile dieser Industrien benötigen sehr viel Wasser; - mehrsprachige Call Center – konkurrenzfähige Telekommunikationsdienstleistungen und Arbeitskräfte, die auch die notwendigen Sprachen sprechen; - Software-Entwicklung – Studenten; - Kundennähe: Muss die Branche/Subbranche Kundennähe sicherstellen, um zeitnah liefern zu können? - neue Märkte: Haben politische, technologische oder demographische Veränderungen neue Märkte geschaffen? Die Fortschritte der Telekommunikationsbranche haben neue Absatzmöglichkeiten für Geschäftsdienstleistungen aus der Ferne geschaffen.

Trendanalyse Des Weiteren ist es erforderlich, den Investitionsstandort beeinflussende Trends auf nationaler und internationaler Ebene nachzuvollziehen und in die Entscheidung mit einzubeziehen. Die Trendanalyse könnte unter anderem Folgendes beinhalten: •

verändertes Marktverhalten in der Branche

•

Schaffung neuer Märkte

•

bevorzugte Investitionsform

•

regionale Strategien

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

44 •

Industriewachstum

•

globale Kapazität

•

Industriekonzentration

•

technologische Veränderungen

•

demographische Veränderungen

•

Verbraucherverhalten

•

Preisfaktoren

•

Regulierungsdruck

Informationsbeschaffung Es gibt verschiedene Akteure im Rahmen der Informationssuche, die es zu kontaktieren gilt. Hierzu ist ein positives und kooperatives Arbeitsverhältnis erforderlich: •

Websites von Branchen/-verbänden und Unternehmen

•

Statistische Ämter

•

verschiedene Ministerien und Behörden

•

Industrie- und Handelskammern

•

ausländische Handelskammern und Vereinigungen

•

Unternehmen der Privatwirtschaft/Datenbanken

•

Branchenspezialisten und Think Tanks

•

Wirtschaftsjournalisten etc.

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

45

2.2.2 Standortanalyse Verantwortlich Research Arbeitsergebnis Stärken-Schwächen-/Chancen-Risiken-Analyse (SWOT) für die Region Maximale Bearbeitungsdauer 2 Monate Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Verschiedene Abteilungen in der IPA, Verwaltungen, Kammern, Universitäten/Hochschulen etc. Durchführung der SWOT durch kompetenten externen Dienstleister (Auftragsvergabe)

Die Standortanalyse erfolgt in zwei Schritten: 1. Bestandsaufnahme in der Region Erfasst werden: •

Unternehmen nach Branchen (Anzahl, Größe nach Mitarbeitern und/oder Umsatz, Selbständig/Konzerntochter, F&E-Abteilung, Verflechtung in der Region, Export)

•

Netzwerke

•

F&E-Einrichtungen mit Spezialisierung

•

Ausbildungsstätten mit Spezialisierung

•

Arbeitskräfte mit Spezialisierung

•

Infrastruktur (Verkehr, Kommunikation, Utilities)

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

46

2. Branchenbezogene Stärken-Schwächen-/Chancen-Risiken-Analyse (SWOT) der Region Gegenstand der SWOT sind die Branchen/Subbranchen der Long List (Wunschliste). Für jede Branche/Subbranche werden evaluiert: •

in der Region bereits vorhandene Unternehmen;

•

ergänzende Unternehmen (Zulieferer, Kunden, Dienstleister);

•

branchenspezifische Arbeitskräfte;

•

spezialisierte Ausbildungseinrichtungen;

•

spezialisierte F&E-Einrichtungen;

•

Infrastruktur (Verkehr, Kommunikation, branchentypische Ver- und Entsorger);

•

branchenrelevante Netzwerke.

Als Ergebnis der SWOT wird ein Kompetenzprofil der Region erstellt, aus dem hervorgeht, für welche Branche/Subbranche die Region ein besonders günstiges oder auch ein besonders ungünstiges Unternehmensumfeld bietet. Das Kompetenzprofil deckt die endogenen Potenziale der Region auf und ist eine Grundlage für die Identifizierung von „Missing Links“.

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

47

2.2.3 Bestimmung der Kompatibilität von Standort und (einzelnen) Branchen/Erstellung der Branchen-Short List (Zielbranchen) Verantwortlich Research Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Branchen-Long List (Wunschliste) wurde erstellt Branchenanalyse zur Long List liegt vor Standortanalyse liegt vor Arbeitsergebnis Branchen-Short List – Zielbranchen für das Standortmarketing Maximale Bearbeitungsdauer 4 Wochen Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Verschiedene Abteilungen in der IPA, Branchenspezialisten

Durch Gegenüberstellung der Ergebnisse der Branchenanalyse mit den Entwicklungszielen und den Ergebnissen der SWOT (Kompetenzprofil der Region) wird die Branchen-Short List (Zielbranchen) ermittelt. Im ersten Schritt werden die Branchen der Long List auf Übereinstimmung mit den von Politik und Verwaltung vorgegebenen Entwicklungszielen der Region untersucht. Das kann in Form einer einfachen Tabelle geschehen.

48 Branche

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN Schaffung von Arbeitsplätzen

Schaffung von Vermögenswerten

Steigerung der Produktivität/des Wissenstandes

Eignung

√√√

√√

√√√

√√√

Logistik

√√

√√√

√√

√√

Erneuerbare Energien

√√

√√√

√√√

√√√

√√√

√√

√√√

√√√

Tourismus

IT

√√√ – sehr geeignet; √√ – geeignet; √ – weniger gut geeignet

Abbildung 6: Vereinfachte Branchenbewertung im Hinblick auf die Entwicklungsziele

Dies kann jedoch nur eine allgemeine qualitative Bewertung sein. Konkretere Ergebnisse liefert die Gegenüberstellung der Ergebnisse der Branchenanalyse mit dem Kompetenzprofil der Region. An Hand des Kompetenzprofils kann ermittelt werden, welche Voraussetzungen die Region für die spezifischen Bedingungen und Erfordernisse jeder Branche/Subbranche bietet. Damit können die Branchen/Subbranchen aus der Long List (Wunschliste) herausgefiltert werden, die am besten zur Region passen oder umgekehrt, für die die Region das beste Unternehmensumfeld bieten kann. Das Ergebnis ist die Branchen-Short List, die Liste der Zielbranchen für Standortmarketing und Unternehmensakquisition. Diese Liste sollte, abhängig von Größe und Wirtschaftsprofil der Region, nicht mehr als drei bis fünf Branchen/Subbranchen enthalten. Die so ermittelten Zielbranchen für das mittelfristige Standortmarketing sollten unbedingt von der übergeordneten Stelle (Ministerium, Landratsamt, Stadtverwaltung) bestätigt werden. Unter Berücksichtigung von internationalen Entwicklungen (neue Technologien, neue Produkte, neue Märkte), wie auch der Entwicklung der Wirtschaftsstruktur in der Region, sollten die Zielbranchen ständig beobachtet und gegebenenfalls angepasst werden, im Allgemeinen im Abstand von drei bis fünf Jahren.

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

49

2.3 Ermittlung der Zielländer/-regionen Verantwortlich Research Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Branchen-Short List (Zielbranchen) liegt vor Arbeitsergebnis Zielländer/-regionen für das Standortmarketing Ergebnisse liefern die Grundlage für die Investment Promotion-Strategie Maximale Bearbeitungsdauer 2 Wochen Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Verschiedene Abteilungen in der IPA

Auf Grundlage der bestätigten Zielbranchen kann definiert werden, welche Länder (Zielländer) im Fokus der Investment Promotion-Strategie stehen sollen. Bei der Ermittlung der Zielländer werden die geographischen Hauptinvestitionsquellen somit näher betrachtet. Hier sollte sich die IPA mit Blick auf die vorhandenen personellen und finanziellen Ressourcen auf eine kleine Anzahl von Zielländern beschränken. Bei der Länderauswahl ist in erster Linie zu berücksichtigen, in welchen Ländern welche Branchen mit welchen Unternehmen (Anzahl, Größe) vertreten sind. Weitere wichtige Aspekte sind: •

Gibt es in der Region oder der nächstgrößeren Gebietseinheit bereits (erfolgreiche) Investitionen aus dem Land?

•

Gehört das Land zu den Top Herkunftsländern für FDI?

•

Gibt es bereits Wirtschaftsbeziehungen (Kooperationen, Export/Import) mit dem Land?

2 AUSWAHL VON ZIELBRANCHEN UND -LÄNDERN

50 •

Gibt es sonstige die Beziehungen zwischen der Region und dem Land befördernde oder belastende Umstände (z.B. historische und/ oder kulturelle Gemeinsamkeiten, Sprachbarrieren)

Auch praktische Gesichtspunkte können eine Rolle spielen, z.B.: •

Ist das Land mit geringem Aufwand zu erreichen?

•

Ergebnis der Untersuchungen ist eine Zuordnungsmatrix für die Zielbranchen und Zielländer/-regionen.

Wie die Zielbranchen sollten auch die Zielländer/-regionen ständig neu bewertet und bei Bedarf angepasst werden, im Allgemeinen im Abstand von drei bis fünf Jahren. Ein gutes Beispiel für die erfolgreiche Anwendung des beschriebenen Procedere zur Ermittlung von Zielbranchen und -ländern für Standortmarketing und Akquisition von FDI ist die Entwicklung der Wirtschaft im Freistaat Sachsen nach der Wiedervereinigung Deutschlands. Sachsen war ein Hochtechnologiestandort, schon lange bevor es diesen Begriff überhaupt gab. Und es war von Anbeginn das erklärte Ziel der Staatsregierung, Sachsen wieder zu einem Hochtechnologiestandort zu entwickeln, wobei der Schwerpunkt auf den Branchen liegen sollte, die traditionell in Sachsen stark waren. Natürlich gab es zu Beginn eine lange Wunschliste von Branchen, die entwickelt und durch FDI gestärkt werden sollten, vom Automobilbau über Feinmechanik/Optik, Chemieindustrie, Nahrungsgüterindustrie, Druck- und Verlagswesen, Maschinenbau, Elektrotechnik/Elektronik, Luftfahrtindustrie/Flugzeugbau bis hin zur Textilindustrie. Die Gegenüberstellung der Branchen- und Standortanalyse zeigte, dass viele von diesen Branchen im internationalen Wettbewerb nur in Nischen gute Chancen hatten. Als Branchen, für die Sachsen ein ausnehmend gutes Unternehmensumfeld (Unternehmen, qualifizierte und erfahrene Arbeitskräfte, Infrastruktur, F&E-Partner) hatte, stellten sich heraus: Automobilbau und Zulieferindustrie, Maschinenbau und Mikroelektronik. Dies waren (und sind bis heute) Zielbranchen für Standortmarketing und Akquisition von FDI durch die Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH. Ende der neunziger Jahre wurde internationalen Entwicklungen folgend Biotechnologie als zusätzliche Zielbranche aufgenommen.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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3 Unternehmensansprache 3.1 Identifizierung von potenziellen Leads (Long List) Verantwortlich Research Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Zielländer/-branchen wurden ausgewählt und vom Management genehmigt Finanzielle sowie personelle Ressourcen können allokiert werden Zugang zu kommerziellen Datenbanken Arbeitsergebnis Long List potenzieller Leads konnte erstellt werden Maximale Bearbeitungsdauer Bis zu 3 Monaten, aber immer wiederkehrende Aufgabe Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Investor Relations, Industrie- und Handelskammern, Botschaften in Zielländern

Das gezielte Vorgehen beginnt mit der Erstellung einer Long List von Firmen und Ansprechpartnern. Investor Relations kontaktiert in- und ausländische Industrie- und Handelskammern, Wirtschafts- und Handelsverbände sowie Botschaften im Ausland, die Kontakt mit potenziellen Unternehmen und Investoren haben könnten und bittet sie um Adresslisten. Des weiteren wird Investor Relations auf die interne Kontaktdatenbank (CRM) zugreifen und die Unternehmen aus den Zielländern auswählen, die als mögliche Ziele identifiziert wurden oder bereits in der Vergangenheit in Kontakt mit der IPA waren, aber noch nicht in der Region investiert haben. Eine weitere Quelle ist das Internet, das nach Zielländern/-branchen durchsucht werden kann. Oftmals verfügen auch Kollegen, Branchenexperten und Investoren, die im Rahmen des After Investment Services betreut werden über Tipps zu potenziellen Investoren.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

52

Investor Relations ergänzt die erste Kontaktliste mit dem Kauf individueller Listen von professionellen Datenlieferanten, bei denen nach bestimmten Kriterien selektiert werden kann, z.B. nach Branche, Größe, Standort, Umsatz, Anzahl der Mitarbeiter usw. Websites für Investoren-/Unternehmensinformationen: www.creditreform.de; www.hoppenstedt.de; www.fdiintelligence.com; www.businessmonitor.com; www.hoovers.com; www.kompass.com; www.corporateaffiliations.com; www.zawya.com; www.worldbusinessguide.com; www.europages.com Parallel sollte Research bei der Analyse der internationalen Branchentrends unterstützen sowie eine Aufstellung von Zulieferern, Herstellern etc. erstellen. Checkliste •

Kontaktieren der Botschaft im Zielland zwecks Investitionsanfragen innerhalb des letzten Jahres sowie Erkundung nach großen Unternehmen aus der Zielbranche;

•

Kontaktieren der ausländischen Industrie- und Handelskammern im Zielland zwecks Investitionsanfragen innerhalb des letzten Jahres sowie Erkundung nach großen Unternehmen aus der Zielbranche;

•

Recherche in der internen IPA-Datenbank nach Unternehmen aus dem Zielland/der Zielbranche;

•

Internetrecherche nach Unternehmen aus dem Zielland/der Zielbranche;

•

Verwendung von kommerziellen Datenbanken auf der Suche nach Unternehmen aus dem Zielland/der Zielbranche;

•

Hinweise von Kollegen zu potenziellen Investoren;

•

Erstellen einer Long List potenzieller Investoren/Unternehmen.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

53

3.2 Erstellung einer Short List Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Long List der Investoren/Unternehmen ist verfügbar Zugang zu kommerziellen Datenbanken Arbeitsergebnis Short List potenzieller Leads konnte erstellt werden Maximale Bearbeitungsdauer Immer wiederkehrende Aufgabe Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Research, Industrie- und Handelskammern, Botschaften in Zielländern

Als nächster Schritt gilt es, die potenziellen Zielunternehmen, die aus den verschiedenen Quellen in eine Liste gefügt wurden zu verfeinern und zu priorisieren. Der Prozess sollte durch den Ausschluss von Unternehmen, die offensichtlich nicht zu den Investitionszielen passen, begonnen werden. Anschließend sind deren Aussichten mit kurz- oder langfristigem Potenzial zu bewerten. Um die Aussichten wirksam bewerten zu können, sollte mehr über die Unternehmen in Erfahrung gebracht werden. Dazu erfolgt eine oberflächliche Recherche in Hinblick auf Informationen über die jüngsten Aktivitäten des Unternehmens, einschließlich Pressemitteilungen, Änderungen im Management oder Personal in Schlüsselpositionen, neue Geschäftsmodelle, Ventures oder strategische Veränderungen, neue Produkte, die jüngsten Investitionen, regionale Präsenzen, Konkurrenten, die wichtigsten Investitionen und Jahresumsatz. Alle wichtigen Details, die dazu beitragen das Unternehmen zu bewerten sollten auch in die Datenbank aufgenommen werden, insbesondere Informationen über die Entscheidungsträger des Unternehmens.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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Es wird eine Short List der Zielunternehmen erstellt und mit allen oben genannten Informationen in das CRM-System eingegeben. Die Kontaktdaten sollten zu allen in Frage kommenden Unternehmen hinzugefügt und die vollständige Beschreibung des Unternehmens vorbereitet werden: Name der Firma, Kontaktdaten, Adresse der Website, Hintergrund-Informationen, Gründe warum das Unternehmen angesprochen werden sollte sowie Hinweise zu genutzten Quellen. Checkliste •

Unternehmen hat in den letzten drei Jahren im Ausland investiert;

•

Unternehmen hat eine regionale Präsenz, aber noch nicht in der Region investiert;

•

Unternehmen hat ein angemessenes Handelsvolumen mit der Region;

•

Unternehmen in Ländern, mit denen die Region Handelsabkommen/ Beziehungen hat;

•

es gab wichtige Veränderungen im Senior Management, der Organisationsstruktur und der strategischen Ausrichtung;

•

Unternehmen hat einen Kundenstamm in der Region (vor-/nachgelagerte Industrieverbindungen);

•

die größten Wettbewerber sind bereits in der Region;

•

Unternehmen verfügt über eine gute Bonität und Performance;

•

Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens X Mio. €.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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3.3 Bewertung und Auswahl von Unternehmen Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Short List der Investoren/Unternehmen inkl. Kontaktdaten ist verfügbar Arbeitsergebnis Priorisierte Liste der Zielunternehmen ist verfügbar Detaillierte Informationen liegen vor zu den Investoren/Unternehmen, den Key Executives, deren Ziele, verfügbaren Produkten und Dienstleistungen Maximale Bearbeitungsdauer Übergang von der Short List bis zur ersten Kontaktaufnahme; von ein paar Tagen bis zu ein paar Wochen; immer wiederkehrende Aufgabe Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Research, Branchenspezialisten, Marktanalysten, Kunden und Zulieferer, Repräsentanten und Agenten, Botschaften

In diesem Arbeitsschritt wird Investor Relations mehr Informationen, Prioritäten und Einzigartigkeiten über das Zielunternehmen zusammentragen. Investor Relations sollte deren jährlichen Berichte, Websites, und Produktbroschüren genau studieren. Investor Relations macht sich mit der Unternehmensorganisation vertraut, um festzustellen wer die Executives für die Unternehmensentwicklung und Investitionsentscheidungen sind. Dieses Wissen wird dem Investorenprofil hinzugefügt und die Zielansprache wird unter Berücksichtigung der identifizierten Unternehmensprioritäten durchgeführt. Notwendige Informationen, um die Phase abzuschließen: •

Wie ist das Unternehmen strukturiert?

•

Welche neuen Produkte kommen zukünftig heraus?

•

Wo befinden sich die aktuellen Geschäftstätigkeiten?

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

56 •

Wie stark ist das Unternehmen finanziell?

•

Wo liegen die Vertriebsbüros?

•

Wer sind ihre wichtigsten Lieferanten?

•

Wer sind die Berater?

•

Welche Person bzw. welches Team gilt es zu überzeugen?

Informationsquellen •

Jahresberichte, Fachzeitschriften, Websites

•

Lokale Kunden oder Lieferanten

•

Marktanalysten

•

Lokale Vertreter oder Agenten

Im Falle dass die erforderlichen Informationen nicht in einer bestimmten Zeit gesammelt werden können, sollte alles in dem CRM-System gespeichert, ein Memo geschrieben und die Recherche über das Unternehmen zu einem späteren Zeitpunkt durchgeführt werden. Der Ausgang dieser Phase sollte eine Prioritätenliste für die Zielunternehmen sein, die noch genauer ist als die Short List.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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3.4 Identifizierung wichtiger Führungskräfte Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Unternehmen wurden bewertet und prioritär anzusprechende Unternehmen ausgewählt Arbeitsergebnis Informationen zu den Key Executives der Investoren/Unternehmen liegen vor; Liste zu kontaktierender Personen wurde erstellt Maximale Bearbeitungsdauer Übergang von der Short List bis zur ersten Kontaktaufnahme; von ein paar Tagen bis zu ein paar Wochen; immer wiederkehrende Aufgabe Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Research, Branchenspezialisten, Marktanalysten, Kunden und Zulieferer, Repräsentanten und Agenten, Botschaften

Um den Key Executive zu identifizieren und anzusprechen sollte Investor Relations Recherchen durchführen mit dem Ziel, das Unternehmen, die Organisation, Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie die hierarchischen Beziehungen innerhalb der Muttergesellschaft und regionalen Repräsentanzen zu verstehen. Um das Investoreninteresse zu gewinnen, werden die IPA-Mitarbeiter in der Regel eine Reihe von Führungskräften in der gesamten Gesellschaft auf lokaler, regionaler und internationaler Ebene überzeugen müssen. Die Aufgabe besteht in der Identifizierung und des Verstehens über die wichtigsten Führungskräfte, ihre Rolle in dem Unternehmen, ihre internationalen Erfahrungen und ihre wahrscheinlichen unternehmerischen Prioritäten. Um die wichtigsten Aspekte des Managements und der Entscheidungsprozesse zu ermitteln, sollte Investor Relations in der Lage sein, Fragen zu beantworten, wie z.B.:

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

58 •

Wie lautet die derzeitige Wachstumspriorität des Unternehmens?

•

Wer ist verantwortlich für Finanzierung/Investition?

•

Wer ist auf Vorstandsebene verantwortlich für Marketing/Vertrieb?

•

Werden Investitionsentscheidungen durch den Vorstand beschlossen oder zu einem bestimmten Level an regionale oder nationale Manager delegiert?

•

Welche spezialisierten Berater, Bankiers, Rechtsanwälte und Wirtschaftsprüfer nutzt das Unternehmen?

•

Gibt es besondere Verbindungen zwischen den Führungskräften und Lieferanten oder Kunden?

•

Was sind die erklärten Präferenzen und welcher Handlungsdruck wirkt auf den Vorstand?

Informationsquellen Spezialisierte Berater sind schnell in der Lage, die wichtigen Führungskräften, deren Aufgaben und hierarchische Beziehungen innerhalb eines Unternehmens zu identifizieren. Sollte die IPA selbst die Recherche erledigen, dann sind folgende personelle sowie Medienressourcen zu nutzen: •

Branchen- und unternehmensspezifische Analysten

•

Fachzeitschriften und Wirtschaftsjournalisten

•

Führungskräfte der wichtigsten Kunden des Zielunternehmen

•

Führungskräfte, die kürzlich das Zielunternehmen verlassen haben

Darüber hinaus bietet das Internet Informationen über jedes größere Unternehmen, Führungskräfte und sogar persönliche Websites. Finanz-, Geschäfts- und Handelszeitungen und Zeitschriften bieten Online-Artikel und Informationen die gesammelt werden können.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

59

3.5 Arbeit mit Vermittlern, Agenten, Repräsentanten Verantwortlich Management Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Netzwerke, Vermittler, Agenten und Repräsentanten wurden analysiert und eine geschäftliche Beziehung vereinbart Arbeitsergebnis Kooperation und Kommunikation verläuft mit verschiedenen Stakeholdern Maximale Bearbeitungsdauer Immer wiederkehrende Aufgabe Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Investor Relations zur Kontaktaufnahme und –pflege Botschaften, Ministerien, Behörden, Struktur-, Entwicklungs- und Landesbanken

Die IPA steht bei der internationalen Vermarktung vor komplexen Herausforderungen. Daher sollte Investor Relations mit den verschiedenen Interessensgruppen und Akteuren zusammenarbeiten, wie z.B. Behörden, Ministerien und Botschaften, Vermittlern, Agenten und Repräsentanten. Auf der Suche nach Investoren, die an Projekten in der Region interessiert sind, bietet der Einsatz von Vermittlern als Promotion Tool eine Organisationsmöglichkeit hin zu vernetzten und interaktiven Systemen der Investment-Partnerkommunikation und Zusammenarbeit. Vermittler für die Investitionsförderung könnten nationale, sub-nationale, private Unternehmen und/oder Verbände und Vereinigungen sein. Die Vermittler können in Verbindung treten mit Investoren, Entwicklern, Betreibern und der IPA zur Entstehung von Geschäftsanbahnungsprozessen und Investitionsmöglichkeiten. Vermittler bringen die richtigen Leute zusammen, organisieren öffentliche und private Unterstützung, die erforderlichen Finanzmittel und verbinden die IPA mit der Investor Community.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

60

Die Einrichtung von Netzwerken, wie z.B. von Behörden in der Region, stellt einen koordinierten Ansatz dar, damit die Wirksamkeit bei der Mobilisierung von Investitionen erhöht werden kann. Niederlassungen in Zielmärkten der IPA führen zu einer besseren auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichteten Information und Betreuung, wobei die Servicequalität, die durch ein lokales Büro erbracht werden könnte, die Region vom Wettbewerb differenziert. Die Einstellung eines Repräsentanten oder eines lokalen Agenten könnte auch ein Mittel der IPA sein, um die Werbeaktivitäten in den wichtigsten Zielmärkten zu verbessern. Checkliste •

sicherstellen, dass die Vermittler etc. im Zielland bekannt sind und die Beziehungen zu ihnen gepflegt werden;

•

auf Hierarchieebenen achten, dass Kollegen auf dem richtigen Weg angesprochen werden;

•

regelmäßige Versorgung der Vermittler mit aktuellen Informationen der IPA;

•

Informationssammlung über Unternehmen/Investoren, die beim Vermittler zuvor Interesse über die Region gezeigt haben;

•

Einsatz der Vermittler für Werbezwecke und PR-Arbeit;

•

Integration der Vermittler in die Planung und Durchführung einer Standortwerbereise;

•

sicherstellen, dass ausreichend Unterstützung für die Organisation und Logistik von Veranstaltungen in den Zielmärkten vorhanden ist.

Bei der Gestaltung von Verträgen mit Vermittlern, Agenten und/oder Repräsentanten sollte nach Möglichkeit ein Teil des Honorars (30 bis 50 Prozent) an das vereinbarte Ergebnis (z.B. Anzahl neuer Leads und/oder Projekte) gebunden werden.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

61

3.6 Ausarbeitung eines Direktmarketingplans Verantwortlich Leiter Marketing Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Branchen und geographische Märkte/Zielländer wurden ausgewählt Zielunternehmen wurden identifiziert Arbeitsergebnis Direktmarketingplan wurde erarbeitet und die Implementierungsschritte (Was, Wozu, Wer, Wann, Feedback) stehen fest Maximale Bearbeitungsdauer 1 Monat zur Entwicklung des Planes (12 Monate Gültigkeit des Planes) Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Investor Relations, beauftragte PR-/Marketingagentur Max. Zeitdauer bis zum Eingang der Zuarbeit beim Management 3. Jahresquartal

Das Management sollte die geografischen und Branchenschwerpunkte für die Marketingkampagne vorgeben und die genaue Liste der Unternehmen, die ins Visier genommen werden mit Investor Relations besprechen. Der Leiter Marketing bereitet daraufhin einen Direktmarketingplan mit den notwendigen Ressourcen und Mitteln für seine Abteilung vor und erhält die Zustimmung des Managements. Der Marketingplan wird mitunter auch von Investor Relations umgesetzt, die zu der Entwicklung dieses Planungsdokumentes mit wertvollen Informationen über ihre Länder, Ziele und geplanten Aktivitäten beigetragen haben. Die Ziele der Kampagne sollten im Vorfeld klar definiert werden, ob man mehr über das Unternehmen erfahren möchte, ob beabsichtigt ist das Management des Unternehmens über die Region und die Dienstleistungen der IPA zu informieren, ein Treffen während einer Standortwerbereise zu arrangieren ist, so dass die Aufmerksamkeit für die Region und das Interesse

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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die Region zu besuchen erhöht wird, und wie die Ergebnisse kontrolliert werden sollen. Erfolgreicher Umgang mit einer Direktmarketingkampagne: •

Bei der Kampagnenplanung gilt es, die Zielgruppe zu spezifizieren, gesetzte Ziele und zur Verfügung stehende Mittel zu bestimmen sowie die Kampagne mit Marketingaktivitäten abzustimmen.

•

Die Kundenkommunikationsplanung zielt auf die Art, Häufigkeit und Formen der Berührung mit den Zielunternehmen ab.

•

Beim Datenbankmanagement werden die Unternehmensaufzeichnungen geprüft, um die richtigen Kontaktdaten zu nutzen.

•

Gute Planung gewährleistet, dass eine positive Reaktion von einem Investor schnell die erforderlichen Maßnahmen auslösen wird.

•

Bei der Kampagnenkontrolle werden die Maßnahmen aufmerksam verfolgt und die Ergebnisse können für künftige Kampagnen zur Verbesserung verwendet werden.

Sobald der Direktmarketingplan fertig ist, sollte Investor Relations damit beginnen Marketingbriefe an potenzielle Investoren zu versenden und mit einem Follow-up-Anruf den persönlichen Kontakt herzustellen. Die schriftliche Form an einen potenziellen Investor ist der beste Anfang einer Direktmarketingkampagne. Bei korrekter Anwendung stellt der Versand von E-Mails ein bequemes und kostengünstiges Verfahren zum Aufbau und Aufrechterhaltung des Dialogs mit dem Kunden dar. Das Senden unerwünschter E-Mails wird in der Regel als extrem unprofessionell angesehen. Bei der ersten Kontaktaufnahme sollte grundsätzlich auf E-Mails verzichtet werden, jedoch können sie als Kommunikationsinstrument mit dem Kunden verwendet werden, nachdem der Erstkontakt geschaffen wurde. E-Mail sollte als Ergänzung zu den Marketingaktivitäten und nicht als Ersatz für diese Tätigkeiten verwendet werden. E-Mail ist für die Organisation eines Standortbesuches nützlich, den Versand von Follow-up-Daten/Informationen oder für die Ankündigung von zukünftigen Werbeveranstaltungen. Es ist eine unpersönliche Form der Kommunikation und kann nicht als Ersatz für Telemarketing gesehen werden, um eine direkte Beziehung mit dem Kunden aufzubauen.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

63

3.7 Direkt Mail-Ansprache Verantwortlich Leiter Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Auswahlliste, basierend auf der Short List, mit zu kontaktierenden Investoren/Unternehmen liegt vor Arbeitsergebnis Investoren/Unternehmen wurden über die Investitionsbedingungen der Region sowie über die zu erbringenden Dienstleistungen der IPA informiert Maximale Bearbeitungsdauer Im Rahmen des Direktmarketingplanes relativ zeitnah als eine der ersten Maßnahmen Kontinuierlicher Prozess durch Aktualisierung der Short List Follow-up des Anschreibens sollte innerhalb von ein paar Tagen bis zu ca. zwei Wochen geschehen Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Investor Relations zur Formulierung und Versand der Mailings Research zur qualitativen Anreicherung des Anschreibens (allgemeine Wirtschaftsdaten der Region, Branche, Wettbewerb) Max. Zeitdauer bis zum Eingang der Zuarbeit bei Investor Relations Research liefert kurzfristig innerhalb von ein paar Tagen Informationen

Die Direktmarketingkampagne umfasst ein kurzes Einführungsschreiben an potenzielle Investoren. Wenn der erste Kontakt mit dem Investor ein Brief ist, sollte dieser so überzeugend sein, dass der Empfänger an einem direkten Kontakt mit der IPA interessiert ist. Dies könnte zu einem Follow-upAnruf oder einem Treffen führen. Das Schreiben sollte ausreichende Informationen enthalten, um Interesse zu erwecken, aber nicht so sehr, dass es anmaßend ist. Der Brief wird an die Unternehmen, die bei der Entwicklung

64

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

der Short List und der Evaluierung der wichtigsten Führungskräfte identifiziert wurden, versandt. Es ist der erste Kontakt mit dem anvisierten Investor und es ist vielleicht die einzige Möglichkeit Interesse zu wecken. Ziel ist es, ein gutes Klima zu schaffen, um einen Anruf zu ermöglichen. Das Schreiben sollte per Kurier auf dem offiziellen IPA-Briefkopf, unterschrieben von der Geschäftsführung, mit den wichtigsten IPA-Broschüren und im besten Fall mit einer branchenspezifischen Broschüre verschickt werden. Basierend auf den Recherchen über das Zielland, die Zielbranche und das Unternehmen selbst, sollte das Schreiben an die spezifischen Bedürfnisse der Investoren angepasst werden. Beim Schreiben des Briefes sollten Adresse, Titel und Namen der Executives (vgl. Visitenkarten, Internet-Präsentation des Unternehmens und Informationen in der CRM-Datenbank) korrekt sein. An wen das Schreiben gerichtet ist, bezieht sich auf den Arbeitsschritt der Bewertung und Auswahl der Unternehmen und der Identifizierung der wichtigsten Führungskräfte. Im Voraus sollte, wenn notwendig, telefoniert werden. Das Anschreiben sollte kurz sein – idealer Weise eine Seite. Fünf Schlüsselelemente bei der Erstellung eines Briefes 1.

Titel: Fasst zusammen was das Schreiben beinhaltet und warum es für den Leser von Interesse sein sollte (Aufmerksamkeit erzielen, zu verkaufen und informieren in einer Zeile, Zusammenfassung des Briefes, einen Grund für das Lesen).

2.

Aufhänger: Der erste Satz sollte die Aufmerksamkeit des Lesers erzielen (Informationen über die Branche in der das Unternehmen arbeitet; beschreibt die Situation der Wettbewerber, die bereits Geschäfte in der Region machen; beleuchtet einige relevante Daten über die wirtschaftliche Lage der Branche).

3.

Vorteile: Konzentration auf die relevanten Themen.

4.

Angebotsvorschlag: Vorstellung der Dienstleistungen, die die IPA anbietet. Es wird darauf hingewiesen, dass die IPA eine Full ServiceAgentur ist und so dem Kunden Vertrauenswürdigkeit in die IPA vermittelt wird. Informationen sollen vermittelt und das Angebot einer weiteren Kontaktaufnahme unterbreitet werden. Darüber hinaus kann

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

65

auf weitere Informationen in der beigefügten IPA-Broschüre verwiesen werden. 5.

Aufruf zum Handeln: Der nächste Schritt wird formuliert (z.B. telefonische Beratung durch Investor Relations, Informationen über eine Standortwerbereise oder geplante Messen und Ausstellungen in der Region etc.).

Verwendung des Namen der Unternehmung im Text; Spezifizieren der Vorteile der Region, die auf das Unternehmen zutreffen; nicht nur auf den Inhalt achten, sondern auch auf das Papier, den Umschlag und die Überlieferungsmethode des Briefes; nicht übertreiben. Die Follow-up-Aktivitäten bestehen aus: •

Archivierung von elektronischen Kopien aller Briefe (im besten Fall im CRM-System);

•

Registrieren der einzelnen Mailings in der CRM-Datenbank;

•

Zeitrahmen: Wenn nicht ausdrücklich darauf hingewiesen wird, dann nicht länger als zwei Wochen warten und ein Follow-up durchführen;

•

Tätigen der Follow-up-Anrufe;

•

Unternehmen, die mittels eines Schreibens kontaktiert wurden, sollten für einen Besuch im Rahmen einer Standortwerbereise berücksichtigt werden;

•

anschließende Bewertung der Wirkung des Briefes, Stils und Inhalts.

66

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

3.8 Telefonansprache/Cold Call Verantwortlich Leiter Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Es wurde z.B. ein Mailing im Vorfeld versandt und der Bezug zum Anschreiben kann hergestellt werden Genaue Informationen zum Unternehmen und deren Key Executives liegen vor und sind bekannt Arbeitsergebnis Investor/Unternehmen ist über die Region informiert Es konnten Vereinbarungen für einen Besuch im Unternehmen getroffen werden Maximale Bearbeitungsdauer Im Rahmen des Direktmarketingplanes relativ zeitnah als eine der ersten Maßnahmen, auch ein bis zwei Wochen im Anschluss an das Mailing Kontinuierlicher Prozess durch Aktualisierung der Short List Ein paar Monate (abhängig vom Zielland) vor Durchführung einer Standortwerbereise Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Research wegen Brancheninformationen für das Telemarketingskript Investor Relations und ggf. speziell geschulte Interviewer Botschaften, Industrie- und Handelskammern Max. Zeitdauer bis zum Eingang der Zuarbeit beim Leiter Investor Relations Eine Woche zur Erarbeitung des Telemarketingskriptes

Das Telefonat sollte im Anschluss an das Vorstellungsschreiben, welches an potenzielle Investoren geschickt wurde, erfolgen und ist somit auch der beste Weg eines Follow-ups. Es ermöglicht einen direkten Kontakt mit den einzelnen Zielpersonen herzustellen und es ist eben dieser persönliche

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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Kontakt, der die Generierung von FDI-Projekten von Imagewerbung unterscheidet. Drei wichtige Verwendungen von Telemarketing •

Verfeinerung der Unternehmens-Short List und Überprüfung, dass die direkte Marketingkorrespondenz kanalisiert und die am besten geeignete Person kontaktiert wird.

•

Bekanntmachung und Vermarkung der regionalen Vorteile. Der Telefonkontakt ermöglicht es, einen Dialog über die Region mit einem Vertreter des Unternehmens zu führen. Das gleiche Maß an Interaktion kann nicht durch weniger persönliche Mittel, wie z.B. E-Mail erreicht werden.

•

Verbesserung der Response-Raten. Telemarketing ermöglicht es, einen Termin oder eine andere Form der direkten Interaktion mit dem Kunden zu vereinbaren.

Es kann schwierig sein effektiv zu kommunizieren, insbesondere wenn es sich nicht um die Muttersprache der Investor Relations-Mitarbeiter oder bei den potenziellen Investor handelt. Daher ist es auch sehr wichtig, dass die Investor Relations-Mitarbeiter für die telefonische Kontaktaufnahme entsprechend ausgebildet sind sowie Englisch oder andere Sprachen sprechen (z.B. in einigen Ländern ist es sinnvoll, in deren Muttersprache zu kommunizieren). Telemarketingprozess Der Telemarketingprozess kann in sechs Schritte unterteilt werden: 1) Untersuchung, 2) Vorbereitung, 3) Erstellung einer Liste von möglichen Einwänden, 4) Übergang von der Mail-Kampagne, 5) der Anruf und 6) Followup. 1.

Untersuchung: Investor Relations sollte über klare und relativ gute Kenntnisse der Branche und des Unternehmens des Investors verfügen, wie z.B. die wirtschaftliche Situation in der Branche, die jüngsten Investitionsentwicklungen des Unternehmen in der Region und darüber hinaus, sowie die allgemeine Wettbewerbssituation.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

68 2.

Vorbereitung: Vor dem Aufruf sollte Investor Relations die erforderlichen Werbe- und Informationsmaterialien vorbereiten und ein Telemarketingskript erstellen, das geübt werden muss.

3.

Erstellung einer Liste von möglichen Einwänden: Die Vorbereitung erfordert auch ein gutes Verständnis über die Schwächen der eigenen Region. Hierzu sollten aktuelle Artikel über die Region in der Presse studiert, Informationen aus Interviews mit ansässigen Investoren gesammelt sowie eine Datenbank mit allgemeinen oder branchenspezifischen Einwänden erhoben werden, so dass daraufhin kohärente und konsistente Antworten erstellt werden können.

4.

Übergang von der E-Mail-Kampagne: Alle Dokumente, die versandt wurden, sollten archiviert werden. Die Zeit, wann die Briefe beim Empfänger ankommen, sollte geschätzt und ein Zeitplan für die Telefongespräche vorbereitet werden. Die folgende Checkliste dient als Orientierung:

5.

•

Originalbrief

•

wichtige Informationen über die eigene Region

•

Vorhandensein einer Liste von möglichen Einwänden

•

Terminkalender

•

„Spickzettel“ mit branchenspezifischen Details

•

Zugang zum CRM – Zielunternehmen/Executive Details

•

Zugang zum Internet

•

Unterstützung eines Kollegen oder Helfers

•

Stift und Papier

•

Aufgeräumter und ordentlicher Arbeitsplatz

Anruf: Während des Gesprächs gibt es mehrere Aspekte, die berücksichtigt werden sollten, wie z.B. nicht zu viel reden; versuchen wie der Kunde zu denken; die Kundenperspektive versuchen zu verstehen; gut zuhören; Notizen machen; Fragen stellen, um zu klären, nicht zu konfrontieren; lächeln; Empathie und Geduld demonstrieren; Kontrolle über die Situation bewahren; ausreichend Informationen

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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anbieten, um einen Termin für ein Treffen zu erhalten Æ das Produkt, welches es zu verkaufen gilt, ist ein Treffen, noch nicht ein Besuch vor Ort oder eine Investitionsentscheidung; Anruf beenden sobald der Termin für das Treffen vereinbart wurde; Überprüfen des Namens der Person am anderen Ende der Leitung; Gesprächsfokus auf die Vorteile richten und Wörter nutzen wie Effizienz, Einsparung, Problemlösung, Kundenzufriedenheit etc.; Erkennen der Bedürfnisse der Kunden; ehrlich sein; Dank aussprechen, dass der Gesprächspartner sich die Zeit zu telefonieren genommen hat. 6.

Follow-up: Zu jedem getätigten Aufruf sollte ein Abschlussbericht erstellt werden. Bei kontaktierten Firmen sollte in Betracht gezogen werden, diese im Rahmen der Standortwerbereise zu besuchen. Wenn der Investor nicht interessiert war: Erneute Bewertung des Kontaktes und Eingabe nützlicher Informationen aus dem Anruf in das CRM-System. Wenn Interesse gezeigt wird, dann ebenfalls die Informationen in die CRM-Datenbank eintragen und einen Follow-up-Plan entwickeln.

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3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

3.9 Werbeveranstaltungen/Seminare und Konferenzen Verantwortlich Marketing Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Entscheidung wurde getroffen, wo das Seminar/die Konferenz durchgeführt wird – in der eigenen Region/im Zielland Brachen-/Tagungsthemen für die Veranstaltungen können festgelegt werden Investmentseminare sind auf einzelne Branchen zugeschnitten IPA-Redner wurde eingeladen bzw. die IPA ist selbst Ausrichter der Werbeveranstaltung Arbeitsergebnis Imagewerbung, Networking, Wissenstransfer Standortvorteile und Geschäfts-/Investitionsmöglichkeiten wurden präsentiert Persönliche Kontakte konnten hergestellt werden Interesse von Investoren, Unternehmen und potenzieller Leads konnte auskundig gemacht werden Maximale Bearbeitungsdauer International: 6-12 Monate Planung für eine Konferenz; 4-8 Monate Planung für ein Seminar National: 4-8 Monate Planung für eine Konferenz; 2-4 Monate Planung für ein Seminar Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Research, Investor Relations, PR-/Marketingagentur Zusammenarbeit mit professionellen Konferenzausrichtern, Sponsoren, Kooperation mit Wirtschafts-/Finanzmagazinen

Investment Werbeveranstaltungen/Seminare und Konferenzen sind nützliche Instrumente, um die IPA-Werbebotschaft zu kommunizieren. Invest-

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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ment Seminare und Konferenzen konzentrieren sich auf allgemeine Investitionsmöglichkeiten und deren Chancen in der Region und/oder in bestimmten Branchen, so sind sie für die Imagewerbung nützlich, wie auch zur Generierung von FDI-Projekten. Es wird eine gute Gelegenheit geboten den persönlichen Kontakt mit potenziellen Unternehmen aufzunehmen. Ein Seminar mit einer spezifischen Branchenorientierung, das im Zielmarkt durchgeführt wird, kann als Zielsetzung die Generierung von FDI-Projekten haben. Je allgemeiner der Schwerpunkt, desto mehr steht die Imagewerbung im Vordergrund. Die Rolle der IPA bei diesen Veranstaltungen reicht von der Bereitstellung der Redner bis zur Konzeption und Durchführung einer gesamten Veranstaltung. Konferenzen und Seminare bringen Führungskräfte und Institutionen zusammen, um Beziehungen aufzubauen und Investitionsmöglichkeiten zu fördern, indem sie ein Forum für internationale Netzwerke, Partnerschaften und Joint Ventures bieten. Die Teilnehmer können ihre Projekte vor einem Fachpublikum präsentieren, auf der Suche nach Partnerschaften und potenziellen Investoren. Im besten Fall sollten die Seminare mit einem branchenspezifischen Ansatz und der Hilfe von Branchenexperten aus der Region konzipiert sein und nicht nur als Plattform genutzt, um allgemein über die Region als Investitionsstandort zu informieren. Teilnehmer an dem Seminar sollten sein: Branchenexperten aus der Region, Testimonial-Redner, IPA, Politiker, Wissenschaftler und Unternehmern aus dem geographischen Zielmarkt. Branchenexperten könnten zu internationalen Konferenzen geschickt werden und neben ihrem fachlichen Beitrag präsentieren sie die Region als Investitionsstandort. Der Inhalt der Präsentation sollte mit der IPA vereinbart werden, die wiederum die Transportkosten übernehmen würde. Die Veranstalter solcher Seminare und Konferenzen sind häufig auf der Suche nach Referenten. Sofern das IPA-Personal oder Branchenexperten aus der Region bereit dazu sind, zu einem Branchenthema zu referieren, können auf subtile Art und Weise positive Botschaften über Investitionen in der betreffenden Branche in der eigenen Region vermittelt werden.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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Erfolgreiche Seminare erfordern eine sorgfältige Planung: •

Identifizieren starker strategischer Partner;

•

Beginn der Planung mindestens sechs Monate im Voraus;

•

auf die Medienberichterstattung achten;

•

Bürgermeister, Landräte und Minister miteinbeziehen;

•

mit internationalen Medien arbeiten, wie z.B. Wall Street Journal, Financial Times und Economist oder in Deutschland mit Wirtschafts(z.B. Handelsblatt, Wirtschaftswoche, Financial Times Deutschland) und/oder Branchen-Zeitschriften;

•

mit den Industrie- und Handelskammern kooperieren.

Organisatorische Schritte: 1.

vorherige Bewertung einer Konferenz (Qualität des Publikums, anvisierte Teilnehmerzahl, Redner, Qualität der Agenda, Logistik der Konferenz)

2.

Einladung der Teilnehmer

3.

Vorbereitung der Agenda

4.

Auswahl der Referenten

5.

Erstellung von Werbematerial und Medien für die Konferenz

6.

Vermarktung der Konferenz

7.

Durchführung von Pressekonferenzen

8.

logistische Aspekte der Konferenz

9.

Evaluation der Konferenz, um den Return on Investment zu prüfen

Leitlinien für die Planung und Durchführung von Werbeveranstaltungen: •

Planung der Seminare und Konferenzen zur am besten geeigneten Jahreszeit, ob in den wichtigen Zielmärkten oder auf dem heimischen Markt;

•

Synchronisation der Veranstaltungen mit anderen Messe- und Ausstellungsveranstaltungen;

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

73

•

Die Vermarktung der Seminare und Konferenzen, um eine hohe Teilnahme zu sichern, ist entscheidend. Dabei kann die direkte Kommunikation wie personalisierte E-Mails, telefonische Einladungen und eigenhändig übermittelte Einladungen, die Teilnahme der leitenden Führungskräfte verbessern;

•

Rechtzeitiger Versand der Einladungen und Fleiß beim Follow-up;

•

Die Präsentation von qualitativ hochwertigen Investitionsinformationen seitens der IPA ist wichtig;

•

ausreichend Gelegenheit für soziale Interaktion und Netzwerke schaffen.

3.10 Werbeveranstaltungen/Standortwerbereisen, Roadshows Verantwortlich Leiter Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Standortwerbereisen-/Roadshow-Plan wurde vom Management genehmigt Arbeitsergebnis Treffen und Präsentationen mit Investoren, Unternehmen und potenziellen Leads Maximale Bearbeitungsdauer 4 - 6 Monate Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Research, Marketing, Investor Relations, PR-/Marketingagentur Ministerien, Behörden, Botschaften, Industrie- und Handelskammern

Werbeveranstaltungen/Standortwerbereisen, Roadshows gehören zu den effektivsten Instrumenten, Investitionsmöglichkeiten in den Zielmärkten zu kommunizieren, falls diese gut organisiert und vorbereitet sind.

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3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

Die Begleitung hochrangiger politischer Entscheidungsträger bei Standortwerbereisen ist besonders wirksam, da die Investoren die Politiker gerne in ihrem eigenen Land treffen. Diese Promotion-Methode hat den Vorteil, dass sie - wenn gut gemacht - sehr kostengünstig ist und potenzielle Investoren und Investitionen einfach zu fokussieren sind. Eine Standortwerbereise kann der nächste Schritt nach der Direktmarketingkampagne sein, bei der die IPA nun die Möglichkeit hat, eine Präsentation über die Region zu geben. Für den Fall, dass die IPA einen Kontakt über Veranstaltungen wie die Standortwerbereise oder über eine Direkt-Mail-Aktivität herstellt, ist es danach das Wichtigste, den Kontakt mit dem Unternehmen aufrecht zu erhalten. Checkliste 1. Was ist die Motivation für die Reise? Es wird eine Analyse der Gründe für die Reise angefertigt: Definition der Ziele der Reise; Untersuchung des Marktpotenzials der Branche; Untersuchung des Investitionspotenzials von den dortigen Investoren. 2.

Welche Informationen werden über die Region benötigt? Es wird ein Regionsreport mit folgenden Inhalten erstellt: allgemeiner Überblick; wirtschaftliche Leistung, FDI-Volumen (Branchen/Firmen); Potenzial als Quelle für ausländische Direktinvestitionen; wirtschaftliche und politische Beziehungen; realisierte FDI aus der Region; aktive Unternehmen/Branchen in der eigenen Region; aktive Projekte in der CRM-Datenbank; letzter Besuch in der Region und durchgeführte Aktivitäten.

3.

Welche Informationen werden über den Wettbewerb benötigt? Die Wettbewerber werden nach den folgenden Kriterien untersucht: Welcher Wettbewerber versucht Investoren aus der Region zu gewinnen? Welche Branchen und Unternehmen sprechen sie an? An welchen Veranstaltungen sind sie beteiligt? Wer sind deren Vermittler?

4.

Welche Informationen können über den Investor/das Unternehmen zusammengetragen werden? Die Zusammenstellung von Investoren-/Firmenprofilen umfasst, z.B. Firmenname, Webseite etc.; Personen mit denen Gespräche geführt werden sollen; Hintergrundinformationen zum Unternehmen; FDI-

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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Projekte des Unternehmens; Kapazität des potenziellen Investors; Vorteile der eigenen Region für das Unternehmen; Status des Kontakts. 5.

Die Standortwerbereise erfordert eine genaue Zeitplanung Um die Reise bestmöglich zu koordinieren sollten folgende Aspekte beachtet werden: Sicherstellen, dass genügend Zeit zwischen den Reisen in die Region liegt (auch ggf. von anderen Behörden); Durchführen der Reiseplanung bevor mit den Akteuren in der Region Kontakt aufgenommen wird; E-Mails schreiben und Anrufe zur Terminabstimmung tätigen; Koordination der Reiseplanung mit der Botschaft, Wirtschaftsattaché, Kammern und Verbänden etc.; Vorbereitung auf Treffen mit hohen Beamten (Treffen, Tagesordnung, Inhalt usw.); Fokussierung auf die Inhalte der Treffen; Auswahl einer Person, die die Region vorstellt; Teilnehmertreffen während der Reise planen; detaillierte Reiseplanung vorbereiten und den Teilnehmern vor Beginn der Reise als Programm zur Verfügung stellen; kurze Notizen über die Sitzungen schreiben. Programm für die Standortwerbereise in die USA, 15. - 17. November 2010

Montag 15. November Zeit Aktivität Branche Treffen mit 10:15- Vertriebs11:00 managern der US Solar AG

Solar

Ort

Gesprächsthemen

Kontaktaufnahme mit der IPA; Doing business in Dallas, Germany; Welche Projekte HQ sollen in Deutschland realisiert werden?

Teilnehmer Kontakt Mr. Wen (CEO), Mrs. Taylor, Mr. Smith

Mr. Smith

Abbildung 7: Programmbeispiel für eine Standortwerbereise

6.

Jede Standortwerbereise muss genauestens budgetiert werden Zur Kostenübersicht sollte ein Business-Plan für die Standortwerbereise erstellt werden. Hierin sollten enthalten sein: Reisekosten des eigenen Personals, externe Teilnehmer, ausgesprochene Einladungen an Teilnehmer; Teilnahmegebühren müssen klar aufgeschlüsselt und an die Teilnehmer kommuniziert werden; Kosten für begleitende Marketing-Aktivitäten; das beteiligte Personal (Anzahl/Arbeitstage).

7.

Planung der Logistik und Unterbringung im Vorfeld Die genaue Route sollte mit den verschiedenen Akteuren besprochen

76

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE und vereinbart werden: hierzu sind Angebote einzuholen, Reservierungen und Buchungen zu veranlassen, der Transport zu koordinieren, Vereinbarungen mit Unterkünften zu treffen (5-Sterne Hotels); Geschenke und Give-aways zur Mitnahme vorbereiten etc.

8.

Jede Aktion sollte zur Absicherung bestätigt werden Bei der Bestätigung der Termine ist an folgende Akteure zu denken: Bestätigungsbriefe, E-Mails sowie Anrufe an Botschaften, Kammern, Unternehmen, Behörden, Hotels und andere.

9.

Sicherstellen, dass die Reise ausreichend vermarket wird Eine Standortwerbereise sollte durch Pressearbeit begleitet werden, wobei folgende Aspekte zu berücksichtigen sind: Kontakt mit PRUnternehmen herstellen; Interviews mit Presse organisieren; Pressekonferenzen vorbereiten; Pressemitteilungen entwickeln; ausreichend Marketing-Material vorbereiten; IPA-Broschüren & CD/DVD etc. mitnehmen; Dokumente und Präsentationen in einer Master-Datei speichern; Koordination des Marketingmaterials, z.B. Roll-up-Displays, Banner, Fahnen etc.; Sicherstellen, dass das Marketingmaterial pünktlich am Zielort eintrifft.

10.

Welche Follow-up-Aktionen sollten folgen? Das interne Follow-up beinhaltet u.a.: interne IPA-Verfahren; benennen von Personen für das Follow-up; Eingabe der jüngsten Information in die CRM-Datenbank; Verfassen eines Kurzberichtes und Bewertung der Ergebnisse der Reise; Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse für Entscheidungsträger; Kollegen/Mitarbeiter über die Ergebnisse informieren; beim externen Follow-up werden die Außenbeziehungen gepflegt: Follow-up-Anrufe zu den Unternehmen; Bereitstellung von angeforderten/zusätzlichen Informationen an die Kontakte; Information des Wirtschaftsattachés und anderer Interessens-gruppen über den Ausgang der Reise; Information über den nächsten geplanten Besuch in das Zielland.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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3.11 Präsentationen in Unternehmen Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Investoren-/Unternehmensbesuch wurde vereinbart Arbeitsergebnis Informationen zu den allgemeinen Geschäfts- und Investitionsmöglichkeiten in der Region wurden im Vorfeld bereitgestellt Es liegen erste Informationen zu den Absichten des Investors/Unternehmens vor Die Investitionsabsichten konnten gesteigert werden Maximale Bearbeitungsdauer 1 - 2 Wochen (je nach Detaillierungsgrad) Vorbereitung der Präsentation Follow-up der Präsentation (Investoren-/Unternehmensbesuch) erfolgt ein paar Tage nach Rückkehr Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Research (Facts & Figures), Marketing (Corporate Design), Branchenspezialisten (ggf. Brancheninformationen) Minister, Landrat, Bürgermeister etc., Management (Abstimmung der Präsentationsinhalte) Max. Zeitdauer bis zum Eingang beim Leiter Investor Relations Eine Woche vor Abreise sollte die Präsentation fertiggestellt sein

Für den Fall, dass der Investor sein Einverständnis zu einer Präsentation gibt, ist es möglich, zwei wichtige Schlussfolgerungen zu ziehen: Der Investor erwägt eine Investitionen und ist, zu einem gewissen Grad, an der Region interessiert. Investor Relations übernimmt während der Präsentation eine Doppelrolle: die Bereitstellung und das Sammeln von Informationen sowie das Interesse des Investors für ein FDI-Projekt abzuschätzen.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

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Die erste Präsentation vor einem Unternehmen ist ein wichtiger Meilenstein. Die Präsentation sollte Aufsehen und Begeisterung für die Region erzeugen, so dass das Unternehmen beschließt, die Region zu besuchen. Investor Relations muss auch für diese Veranstaltung gut vorbereitet und die Präsentation sollte sehr fokussiert sein. Das Publikum/der Kunde wird nicht nur die Inhalte der Präsentation bewerten, sondern auch den Vortragsstil, die Informationsübermittlung und die Fähigkeit, Fragen zu beantworten. Das Publikum wird auch die Fähigkeit beurteilen, Software, Hardware und andere Technologien, die in die Präsentation miteinbezogen werden, zu managen. Das Üben der Präsentation vor Kollegen kann helfen die Präsentation zu optimieren: Bei der Vorbereitung der Präsentation gelten folgende Regeln: •

pünktlich sein (die Zeit der Key Executive ist begrenzt);

•

antizipieren der Bedürfnisse und Erwartungen des Publikums;

•

mit Unternehmensvertretern vertraut machen;

•

Verständnis der eigenen Rolle im Prozess der Standortauswahl.

Folgende Aspekte sollten berücksichtigt werden: 1.

Struktur und Inhalt der 20-minütigen Präsentation vorstellen, aber vorher nach den spezifischen Projektinteressen des Unternehmens fragen. Falls erforderlich, die Präsentation anpassen, um sicher zu stellen, dass die Interessen angemessen berücksichtigt werden. Struktur der Präsentation I. Über die IPA II. Warum heute in der Region investieren? III. Kontakte

Inhalte der Präsentation •

Makroökonomische Stabilität

•

Strategisch günstige Lage

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE •

Diversifizierte Wirtschaft/Branchenübersicht

•

Investitionsklima

•

Entwickelte Infrastruktur

•

Steuern und Incentives

•

Arbeitskräfte

•

Kosten der Geschäftstätigkeit

•

Lebensqualität

Abbildung 8: Unternehmenspräsentation, German Trade & Invest

79

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

80

Sich vergewissern, dass grundlegende Informationen über die Branche des Unternehmens und dessen Beziehung zu der Region, z.B. Stellung der Wettbewerber, in der Präsentation vorkommen. Wenn das Unternehmen bereits mit der Region/IPA und/oder der Branche vertraut ist, sicherstellen, dass die Präsentationsvorlage nach den Bedürfnissen des Investors angepasst werden kann. 2.

Hinweise für die Ausarbeitung der Präsentation •

aufmerksamkeitserregende Einführung entwickeln;

•

visuelle Präsentationsmöglichkeiten nutzen; bei mehr als vier Personen einen Laptop und Projektor verwenden;

•

Präsentation mit dem Corporate Design der IPA auf einem Datenträger zur Übergabe an das Unternehmen mitbringen sowie zusätzliche Informationen über deren Branche;

•

Folien müssen informativ sein und sich auf die wesentlichen Vorteile konzentrieren. Sie sollten hochwertig gelayoutet sein;

•

sicherstellen, dass alle Daten, Fakten und Zahlen in der Präsentation bekannt sind;

•

überzeugendes Auftreten und logische Argumentation bei Einwänden;

•

Blickkontakt mit dem Publikum bewahren und nicht ausschließlich von den Folien ablesen;

•

zugeteilte Zeit einhalten.

3.

Art des Besuchsprogrammes erläutern, das für das Unternehmen vorbereitet werden kann;

4.

Linienflüge sollten bekannt sein, um zu betonen, wie einfach es ist die Region zu besuchen;

5.

Treffen nutzen, um so viel wie möglich über die Absichten des Unternehmens zu erfahren, z.B. Fragen zu anderen Ländern auf der Short List, entscheidende Faktoren bei der Auswahl eines Standortes, Informationen über die Größe und Art der Investitionen, Zeitrahmen für die Entscheidung, Information über die tatsächliche Entscheidungs-

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

81

findung (wer trifft die Entscheidung, wer beeinflusst die Entscheidung und wer könnte die Entscheidung blockieren?); 6.

Besuchstermine, die bequem geplant werden können, empfehlen;

7.

Fragen, ob ein kurzer Rundgang durch die Anlage des Kunden durchgeführt werden kann – dies wird dazu beitragen ein besseres Gefühl für ihre Herstellungs- und Qualifikationsanforderungen zu erhalten;

8.

Zusammenfassung über die wichtigsten Maßnahmen, die durchgeführt werden müssen und Bestätigung des Zeitrahmens innerhalb dessen geantwortet wird.

3.12 Follow-up nach Besuchen (Präsentationen) in Unternehmen Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Präsentationen wurden im Unternehmen gehalten Arbeitsergebnis Investor/Unternehmen wurden mit relevanten Informationen versorgt Follow-up-Report wurde erstellt und ist ins CRM eingestellt 1-seitige Zusammenfassung ist für die Entscheidungsträger verfasst worden Maximale Bearbeitungsdauer 1-2 Tage für ein persönliches Follow-up mit dem Investor/Unternehmen 1 Woche für die Erstellung eines Besuchsberichtes/Zusammenfassung

Nachdem das Unternehmen besucht und die Präsentation vorgeführt wurde, sollte Investor Relations ein Follow-up machen, um die Grundlage für einen Besuch des Unternehmens in der Region/am Standort (vgl. Arbeitsschritte: 4.8. Vorbereitung eines Standortbesuches; 4.9 Durchführung eines Standortbesuches; 4.10 Follow-up nach einem Standortbesuch) zu schaffen.

3 UNTERNEHMENSANSPRACHE

82

Dieser Schritt stellt tatsächlich einen Übergang zwischen der Generierung von FDI-Projekten und Investor Service dar. Bestenfalls wird innerhalb von 24 Stunden eine „Höflichkeits-E-Mail“ an die Teilnehmer des Treffens versandt, um die vereinbarten Maßnahmen zu bestätigen. Zurück am Arbeitsplatz sollte die aktuelle Präsentation gespeichert und für jeden Mitarbeiter von Investor Relations zugänglich gemacht werden, um auch zu einem späteren Zeitpunkt auf den Inhalt der Präsentation zurückgreifen zu können. Ein wichtiger Teil des Follow-ups ist die Vorbereitung eines Berichts über den Besuch bei dem Unternehmen. Dieser Bericht fasst zusammen: •

alles, was über das Unternehmen in Erfahrung gebracht werden konnte;

•

dessen künftigen Investitionspläne und Anforderungen;

•

Immobilien- und Finanzierungsbedarf;

•

welche Faktoren im Auswahlprozess den größten Einfluss auf den Standort des Unternehmens haben;

•

erforderliche Maßnahmen, ihre Deadlines und Zuständigkeiten.

Idealerweise sollte der Bericht innerhalb von 24 Stunden im Anschluss an das Treffen eingereicht und in der CRM-Datenbank mit allen BusinessKontakten gespeichert werden, da er als Vorlage für alle weiteren Kontakte mit dem Unternehmen dienen wird. Der Unternehmensbericht ist Teil des gesamten Berichts über die Standortwerbereise, die eine Aufschlüsselung der Sitzungen enthält (Informationen zu Unternehmen, gehaltene Präsentationen, besprochene Investitionsmöglichkeiten, Fragen des Unternehmens, vorgelegte Projekte, Maßnahmen, die als Follow-up ergriffen werden sollen, Einladung in die Region, Versand von interessanten Informationen usw.). Eine Zusammenfassung (ca. 1 Seite) der wichtigsten Ergebnisse wird den IPA-Entscheidungsträgern vorgelegt.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

83

4 Bearbeitung und Betreuung eines FDI-Projekts Der typische Ablauf eines FDI-Projekts ist in Abbildung 9 dargestellt. Die im Folgenden beschriebenen Arbeitsschritte sind in der Reihenfolge der Bearbeitung nummeriert. Nur ganz wenige FDI-Projekte können aber im geradlinigen Start-Ziel-Durchlauf erfolgreich abgeschlossen werden. Häufig entsprechen die im ersten Standortangebot vorgeschlagenen Standorte entweder nach der übergebenen Dokumentation oder nach den Erkenntnissen beim Standortbesuch nicht oder nicht hinreichend den Wünschen des Investors. Die Gründe können sehr unterschiedlich sein: Größe, Zuschnitt, Lage und Preis des angebotenen Grundstücks, unmittelbare Nachbarschaft, nähere und weitere Umgebung, aber auch durchaus subjektive Gründe, z.B. dass der Investor nach dem Standortbesuch nicht überzeugt ist, in den Menschen und/oder Verwaltungen vor Ort die richtigen Partner zu finden. Deshalb ist es umso wichtiger, nachstehende Service-Prinzipien zu beherzigen: Alle IPAs sind im Marketing- und Service-Business. Da der Wettbewerb um Investitionen und Unternehmensansiedlungen zunehmend härter wird, bemühen sich erfolgreiche IPAs, sich gegenüber anderen durch ihr Bekenntnis zu Service-Prinzipien und die Entwicklung einer kundenorientierten Unternehmenskultur in allen ihren Aktivitäten auszuzeichnen. Guter Service für Investoren ist ein strategisches Marketing-Tool. Der Kunde ist König, denn ohne Investoren gibt es keine Projekte. Alle Mitarbeiter einer IPA, vor allem Investor Relations, sollten sich bemühen, für jedes FDI-Projekt die für die Standortentscheidung maßgebliche Motivation, die Ziele und das strategische Umfeld des Investors zu verstehen. Darauf aufbauend sollte eine auf die Erfordernisse des Investors genau zugeschnittene Lösung erarbeitet werden, welche die potenziellen Vorteile anderer Wettbewerber neutralisiert. Diese strikte Kundenorientierung gilt auch für die Zusammenarbeit innerhalb des Projekteams der IPA. Alle Mitarbeiter, ganz gleich, wie, wann und wo sie am Projekt mitwirken, müssen stets die Interessen und Erfordernisse des Investors im Blick haben. Die direkten Gesprächspartner des Investors, in aller Regel Investor Relations, müssen sich auf Zuarbeiten aus anderen

84

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

Bereichen unbedingt verlassen können. Eine Kette ist nur so stark wie das schwächste Glied. Wie ein guter Anwalt einen Fall zuerst aus der Perspektive des gegnerischen Anwalts betrachtet, muss man versuchen, für jeden Investor, ausgehend von seinen Erfordernissen, die richtige Argumentation herauszufinden. Dabei können Wirtschaftlichkeit, wirtschaftliches Umfeld, Zugang zu Märkten, Sicherheit oder andere Standortvorteile im Vordergrund stehen. Zusagen und Versprechungen von Seiten der IPA und wie sie gehalten werden, haben großen Einfluss darauf, ob die IPA mit dem Investor im Geschäft bleibt oder auch nicht. Manager und Mitarbeiter haben viel mehr Glaubwürdigkeit, wenn sie nur zusagen, was auch gehalten werden kann. Es sollte weniger versprochen und mehr gehalten werden, nicht umgekehrt. Der Investor definiert, was er unter exzellentem Service versteht, und die IPA muss sich danach richten. Es zählt nur, was dem Investor wichtig ist, nicht, was aus Sicht der IPA wichtig erscheint. Wenn etwas schiefgeht, bei einem Meeting, einem Standortbesuch oder wo auch immer, muss eine Lösung gefunden werden, mit der der Investor leben kann. Probleme sollte ein Investor nur einmal ansprechen müssen. Es ist eine der wichtigsten Aufgaben einer IPA, Probleme für Investoren zu lösen, und zwar möglichst schnell. Aussitzen von Problemen gibt es nicht, sie werden dadurch nur größer. Marketing heißt nicht, über Wettbewerber schlecht zu reden. Im Falle einer Diskussion mit dem Investor über Wettbewerber sollten nur sachliche Argumente vorgetragen werden, möglichst aus unabhängigen Quellen. So können je nach Projekt Vergleiche der Arbeitskosten, der Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften, der Energiekosten, der F&E-Umgebung usw. verwendet werden, die die eigene Region gegenüber dem Wettbewerber in einem günstigen Licht erscheinen lassen. (Es finden sich fast immer geeignete Statistiken, man muss nur zielgerichtet suchen.) Vertraulichkeit hat oberstes Gebot. Der Investor muss sicher sein, dass alle das Projekt betreffenden sensiblen Informationen nur mit seiner Zustimmung über den Kreis der unmittelbar mit dem Projekt Befassten hinaus weitergegeben werden.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS 4.1. Anfrage eines Investors Allgemeine Anfragen

Anfrage von einem potentiellen Investor

Antwort

Prüfung / Bewertung von Projekt & Investor

4.2. Information an übergeordnete Stelle

Beantwortung der Fragen des Investors Bitte um weitere projektbezogene Informationen

4.3. Standortsuche

4.5. Erarbeitung Standortangebot

Anfragen von Anwälten oder Consultants

4.4. Aufbereitung von Brancheninformationen

4.6. Übergabe Standortangebot an Investor von 4.7. oder 4.10. ZURÜCK zu 4.3. weitere Standortangebote und -besuche

NICHT AKZEPTIERT

4.7. Follow-up nach Standortangebot AKZEPTIERT 4.8. Vorbereitung Standortbesuch

4.14. Support bei Projektrealisierung

4.9. Durchführung Standortbesuch NICHT AKZEPTIERT

4.15. Aufnahme des Betriebs

4.10. Follow-up nach Standortbesuch

4.13. Information an Medien (Pressemitteilung)

4.11. Standortentscheidung des Investors

4.12. Information an übergeordnete Stelle und beteiligte Partner POSITIV

Abbildung 9: Bearbeitung und Betreuung eines FDI-Prozesses

85

86

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

4.1 Anfrage eines potenziellen Investors beantworten Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Anfrage eines potenziellen Investors liegt bei Investor Relations vor Arbeitsergebnis Empfehlung neues FDI-Projekt: JA oder NEIN mit Begründung Antwort an potenziellen Investor Maximale Bearbeitungsdauer 5 Werktage, wenn nicht vom Investor anders gewünscht Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Research: Informationen über potenziellen Investor (Unternehmen und Person) Abhängig vom Projekt erfolgen weitere Zuarbeiten (z.B. betreffend Standorte, Baugenehmigung, Umweltauflagen, Versorger/Entsorger) Max. Zeitdauer bis zum Eingang der Zuarbeiten bei Investor Relations 3 Werktage

Die Reaktion auf die Anfrage eines potenziellen Investors ist die „Visitenkarte“ der IPA. Von Ausnahmen abgesehen, wird ein Investor nur mit einer IPA zusammenarbeiten, die umfassend, konkret, höflich und schnell antwortet. Beantwortung einer Anfrage innerhalb von 5 Tagen ist aus Sicht eines Investors gut, wenn auch nicht ein internationaler Bestwert. Viele Anfragen sind allgemeiner Art und führen nicht unmittelbar zu einem neuen FDI-Projekt. Eine professionelle Antwort ist aber ein einfaches und effizientes Mittel zur Generierung neuer Leads. Deshalb sollten auch allgemeine Anfragen von Investor Relations als Absender beantwortet werden. Antworten auf allgemeine Anfragen (betreffend statistische Daten, Löhne, Versorger/Entsorger, Transport/Verkehr, Schulen/Universitäten/F&E, Förder-

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

87

programme usw.) sollten unter Nutzung der vorhandenen Informationsquellen (Datenbanken, Internet usw.) von Research erarbeitet werden. Antworten auf juristische Anfragen (betreffend Steuern, Zölle, Gründung eines Unternehmens, Arbeitsrecht usw.) sollten von der Rechtsabteilung oder von Research bearbeitet werden. Bei Anfragen von Investoren, die sich auf ein konkretes FDI-Projekt beziehen, müssen zuerst die Vertrauenswürdigkeit des Investors sowie die Plausibilität und Machbarkeit des Projekts überprüft werden. Dazu sollten folgende Informationen vorliegen: •

Name und Firmensitz des Unternehmens

•

Eigentumsform und Eigentümer

•

Management

•

Stellung des Ansprechpartners im oder zum Unternehmen

•

Produkte und/oder Dienstleistungen

•

Umsatz

•

Verbindlichkeiten

•

Export/Import

•

FDI-Aktivitäten

•

Anzahl der Beschäftigten

•

wichtigste Kunden und Zulieferer

Informationsquellen sind neben dem Investor selbst vor allem das Internet, Wirtschaftsauskunfteien sowie Kammern und Verbände, auch deutsche Auslandshandelskammern und Botschaften oder Konsulate. Auf Grundlage der gesammelten und ausgewerteten Informationen und des Vorschlags von Investor Relations wird durch das Management entschieden, ob die Arbeit an einem neuen FDI-Projekt begonnen wird oder nicht. Falls NEIN – kurze Antwort an den „Investor“ Falls JA – muss der Investor um folgende projektbezogenen Informationen gebeten werden, sofern sie nicht bereits vorliegen:

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

88 •

Investor (Unternehmen, Hauptsitz, Adresse, Homepage, Ansprechpartner, Telefonnummer)

•

Art des geplanten Projekts (Greenfield, Brownfield)

•

Branche/Produkte/Dienstleistungen

•

Geplantes Investitionsvolumen

•

Anzahl der geplanten Arbeitsplätze

•

Zeitplan

•

benötigte Grundstücks- oder Bürofläche (Größe und Zuschnitt – Kauf, Miete)

•

benötigte Infrastruktur (Entfernung zu Hafen, Flughafen, Eisenbahnanschluss, Autobahn; Telekommunikation)

•

Utilities (Elektroenergie, Gas, Wasser, Abwasser; Telekommunikation)

•

Arbeitskräfte

Die Antwort an den Investor muss übersichtlich strukturiert sein. Fragen müssen umfassend und präzise beantwortet werden. Für einen ersten Überblick sollte projektbezogenes Informationsmaterial zu Branche, Region, Förderprogrammen und IPA beigelegt werden – jedoch nicht zu viel. Sollte eine umfassende Antwort nicht binnen 5 Tagen möglich sein, muss ein Zwischenbescheid an den Investor gehen. Anfragen von Anwälten und Consultants „im Auftrag eines Kunden“ ohne Nennung des Unternehmens sollten wie Anfragen eines potenziellen Investors mit einem konkreten FDI-Projekt behandelt werden.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

89

4.2 Information an die übergeordnete Stelle Verantwortlich Leiter Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Anfrage eines potenziellen Investors betreffend eines konkreten FDI-Projekts Überprüfung von Investor und Projekt positiv Qualitativ oder quantitativ bedeutendes FDI-Projekt Arbeitsergebnis Information an die übergeordnete Stelle (Bürgermeister, Landrat, Minister) Maximale Bearbeitungsdauer 5 Werktage nach Start eines neuen FDI-Projekts

Bei großen (Investitionsvolumen, Anzahl von Arbeitsplätzen) und für die Region bedeutenden Projekten ist das Management und gegebenenfalls der zuständige Bürgermeister, Landrat oder Minister zu informieren. Diese Information sollte, sofern bekannt, nachstehende Angaben enthalten: •

Investor (Unternehmen, Herkunftsland)

•

Art des geplanten Projekts (Greenfield, Brownfield – Produktionsanlage, Sales Office etc.)

•

Produkte/Dienstleistungen

•

Investitionsvolumen

•

Anzahl von Arbeitsplätzen

•

Zeitplan

Diese Information ist streng vertraulich! Sollte diese Information oder auch nur Teile daraus an die Öffentlichkeit gelangen, besteht die Gefahr, dass sich der Investor von der Region abwendet und das FDI-Projekt unwiederbringlich verloren geht.

90

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

4.3 Standortsuche in Zusammenarbeit mit regionalen Partnern Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Es müssen (möglichst) alle für das Projekt und die Standortsuche relevanten Anforderungen des Investors bekannt sein Arbeitsergebnis Ein, besser zwei oder drei verfügbare und für das Projekt geeignete Standorte Maximale Bearbeitungsdauer 5 Werktage, wenn nicht vom Investor anders gewünscht Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Wirtschaftsförderer von Kommunen und/oder Landkreisen, private Eigentümer von geeigneten Grundstücken oder Immobilien: alle relevanten Informationen zu den verfügbaren Standorten Abhängig vom Projekt erfolgen weitere Zuarbeiten (z.B. betreffend Baugenehmigung, Umweltauflagen, Versorger/Entsorger) Max. Zeitdauer bis zum Eingang der Zuarbeit bei Investor Relations 3 Werktage

Suche und Auswahl von Standorten, die den Forderungen des Investors möglichst genau entsprechen, sind für die erfolgreiche Ansiedlung von Unternehmen ganz entscheidend. Häufig hat die IPA nur eine Chance, und wenn diese verpasst wird, entscheidet sich der Investor für einen anderen Standort. Man muss sich, wie auch bei der Standortwerbung, ganz auf die Erfordernisse des Investors konzentrieren und die Standorte aus der Sicht des Investors beurteilen. Eine enge und verlässliche Zusammenarbeit von IPA und regionalen Partnern ist unverzichtbar. So muss sich eine zentrale IPA

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

91

wie German Trade and Invest oder die Wirtschaftsförderung eines Bundeslandes unbedingt mit den Städten oder Landkreisen abstimmen, die über die Standorte verfügen. Umgekehrt sollten Städte und Landkreise das Vorhandensein von beispielsweise Universitäten und Forschungseinrichtungen oder auch kulturellen Highlights im Bundesland als Standortvorteil nutzen und sich dazu gegebenenfalls mit der Wirtschaftsförderung des Bundeslandes abstimmen. Wenn eine zentrale IPA über eine Standortdatenbank verfügt, müssen die Rechercheergebnisse durch Rücksprache mit den Städten oder Landkreisen, die über die Standorte verfügen, unbedingt verifiziert werden. Als Grundlage für die Standortsuche müssen folgenden Projektdaten bekannt sein: •

Investor (Unternehmen, Herkunftsland)

•

Art des geplanten Projekts (Greenfield, Brownfield – Produktionsanlage, Sales Office etc.)

•

Branche/Produkte/Dienstleistungen

•

Investitionsvolumen

•

Anzahl von Arbeitsplätzen

•

Zeitplan

•

Größe und Zuschnitt der Grundstücks- oder Bürofläche

•

Kauf oder Miete

•

Verkehrsinfrastruktur

Abhängig von dem jeweiligen Projekt sind über die allgemeinen Projektdaten hinaus folgende Forderungen des Investors bei der Standortsuche zu berücksichtigen bzw. zu erfüllen: •

Infrastruktur (Entfernung zu Flughafen, Hafen, Autobahn, Eisenbahnanschluss)

•

Utilities (Elektroenergie, Gas, Wasser, Abwasser)

•

Telekommunikation

•

Baubeschränkungen (z.B. zulässige Bauhöhe)

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

92 •

Umweltbestimmungen (Belastung von Luft, Wasser und/oder Boden; Lärm)

•

qualifizierte Arbeitskräfte

•

Investitionsförderung durch Staat und/oder Kommune (für das Projekt zutreffende Förderprogramme, sonstige Unterstützung)

Falls möglich, sollten zu jedem Standort zwei Landkarten in verschiedenen Maßstäben beschafft werden, wobei eine nur den Standort, z.B. das Gewerbegebiet, zeigt und die andere den Standort in seiner Umgebung mit Verkehrsanbindung und nächstgelegener Stadt. Fotos, die den Standort und gegebenenfalls bereits am Standort vorhandene Unternehmen zeigen, sind ebenfalls wichtige Informationen. Neue Investitionsstandorte werden nicht nur nach rationalen Gesichtspunkten gewählt. Dass „Facts and Figures“ stimmen, ist natürlich die Voraussetzung. Aber diese wird in der Regel von mehreren, wenn nicht von vielen Standorten erfüllt. Den Ausschlag kann, insbesondere bei High-TechUnternehmen, erfahrungsgemäß geben, ob ein Standort für Management und/oder Mitarbeiter mit Blick auf Freizeitaktivitäten (Sport, Kultur, Shopping) attraktiv ist oder ob am Standort bereits Unternehmen tätig sind, die zum Unternehmensimage des Investors passen. So kam beispielsweise ein ansonsten bestens geeigneter Standort für einen renommierten Automobilzulieferer nicht in Betracht, weil dort bereits ein Fleischverarbeitungsbetrieb tätig war. Fazit: Standortentscheidungen sind, weil von Menschen getroffen, immer auch subjektiv.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

93

4.4 Sammlung und Aufbereitung von projektbezogenen Brancheninformationen Verantwortlich Research Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Anfrage eines potenziellen Investors betreffend eines substanziellen FDI-Projekts liegt bei Investor Relations vor Arbeitsergebnis Für das FDI-Projekt relevante Informationen über die Branche in der Region Maximale Bearbeitungsdauer bis zur Abgabe der Zuarbeit an Investor Relations 3 Werktage

Es ist immer wichtig für den Investor und in manchen Fällen maßgeblich für die Standortentscheidung, so viel relevante Informationen über die Branche des Projekts in der Region zu erhalten. Diese Informationen sollten umfassen: •

allgemeine „Facts and Figures“ zur Branche in der Region (Gesamtumsatz, Anteil am Bruttoinlandsprodukt, Gesamtzahl der Beschäftigten)

•

Inlandsmarkt

•

Export/Import

•

wichtigste Unternehmen, die bereits vor Ort sind •

Einheimische

•

FDI, insbesondere Unternehmen aus dem Ursprungsland des FDIProjekts

•

potenzielle Kunden und/oder Zulieferer

•

vorhandene Cluster

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

94 •

Arbeitskräfte (Qualifikation, Löhne)

•

F&E-Einrichtungen (Universitäten, Hochschulen, Institute)

Falls für das Projekt relevant, branchenspezifische Informationen zu •

Transportinfrastruktur

•

Kommunikationsinfrastruktur (Verfügbarkeit, Kosten)

•

Utilities (Elektroenergie, Wasser, Abwasser, Gas, Öl usw. – Verfügbarkeit, Kosten)

•

Umweltschutz

Quellen für diese Informationen sind vor allem in der IPA vorhandene Datenbanken, das Internet, Statistische Jahrbücher, Industrie- und Handelskammern, einschlägige Branchenverbände und Firmenschriften.

4.5 Ausarbeitung eines Standortangebots Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Anfrage eines potenziellen Investors betreffend eines substanziellen FDI-Projekts liegt vor Erforderliche Informationen über für das Projekt geeignete Standorte liegen vor Informationen über die Branche des Projekts in der Region liegen vor Arbeitsergebnis Standortangebot Maximale Bearbeitungsdauer 5 Werktage, wenn nicht vom Investor anders gewünscht

Das Standortangebot ist für die Akquisition neuer Industrien und Dienstleistungsunternehmen ein absolut kritischer Arbeitsschritt. Wenn das Standortangebot hinsichtlich Inhalt und Form nicht professionell gemacht

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

95

ist, wird es nicht zu einer positiven Standortentscheidung beitragen. Aus Sicht des Investors wird eine IPA, die nicht in der Lage ist, ein professionelles Standortangebot zu liefern, wohl kaum in der Lage sein, ein FDI-Projekt professionell zu bearbeiten und zu betreuen. Deshalb kommt der sorgfältigen Vor- und Aufbereitung sowie Gestaltung des Standortangebots eine besondere Bedeutung zu. Das muss allen Beteiligten, vor allem auch den zuarbeitenden Stellen außerhalb der IPA, klar sein. Es muss sichergestellt werden, dass alle Daten vollständig, richtig und aktuell sind. Das Standortangebot muss alle für das Projekt relevanten Informationen enthalten. Die vorgeschlagenen Standorte sollten möglichst alle Anforderungen des Investors vollständig erfüllen. An den Informationen zu den Standorten darf nichts geschönt oder verschwiegen werden. Anderenfalls geht das ganze Projekt sehr leicht verloren. Das Projekt eines großen Automobilherstellers wäre für ein deutsches Bundesland wohl verloren gegangen, wenn das Unternehmen nicht ohnehin einen anderen Standort im selben Bundesland favorisiert hätte. Grund: Bürgermeister und Landrat hatten zunächst versichert, dass die in Betracht gezogene Fläche im kommunalen Besitz sei. Richtig aber war, dass kleinere aber wichtige Teile der Fläche in privatem Besitz waren und die Eigentümer gar nicht an einen Verkauf dachten. Absolute Vertraulichkeit ist auch und gerade bei der Standortsuche geboten. Indiskretionen können private Grundstückseigentümer leicht zum Preispoker verleiten. Alle Fragen des Investors müssen umfassend beantwortet werden. Das Standortangebot sollte aus sechs Teilen bestehen: 1.

verfügbare Standorte;

2.

Beantwortung spezieller Anforderungen und/oder Fragen des Investors (falls vorhanden);

3.

Informationen über die Region(en), in der sich die angebotenen Standorte befinden;

4.

Informationen über die Branche des Projekts in der Region;

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

96 5.

staatliche und/oder kommunale finanzielle und sonstige Förderung/ Förderprogramme, die für das Projekt in Anspruch genommen werden können;

6.

von der IPA angebotene Hilfe und Unterstützung.

Verfügbare Standorte Wenn möglich, sollten 2 oder 3, jedoch nicht mehr, Standorte angeboten werden, die den Anforderungen des Investors entsprechen. Solche Standorte können, abhängig vom jeweiligen Projekt, Grundstücke und/oder Baulichkeiten, z.B. Produktionshallen, und/oder Büroflächen sein. Für jeden Standort muss spezifiziert werden: •

Größe (m², ha) und Zuschnitt

•

Kauf, Pacht, Miete oder Leasing – Kosten

•

Eigentümer

•

im Falle von Sonderzonen, z.B. Zollfreigebiete, spezielle Bedingungen

•

Verkehrsanbindung (Entfernung zu Flughafen, ggf. Hafen, Autobahn/Bundesstraßen, Eisenbahnanschluss)

•

Telekommunikationsinfrastruktur

•

Utilities (Elektronenergie, Wasser, Abwasser, Gas, Öl, u.U. Druckluft – Verfügbarkeit, Kosten)

Es sollten zu jedem Standort möglichst zwei Landkarten in unterschiedlichem Maßstab (Standort und Standort mit Umgebung) sowie Fotos/ Luftbilder beigefügt werden. Beantwortung spezieller Anforderungen und/oder Fragen des Investors, sofern solche Anforderungen oder Fragen vorliegen. Informationen über die Region(en), in der sich die angebotenen Standorte befinden. Zu jedem Standort sollte eine kurze Regionalinformation, nicht mehr als eine Seite, mit folgenden Angaben zusammengestellt werden:

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

97

•

Ort, auf dessen Flur sich der Standort befindet (Name, Einwohnerzahl, Branchen, Arbeitslosigkeit, Schulen, ärztliche Versorgung, Entfernung zur Kreisstadt, Entfernung zur Landeshauptstadt, Entfernung zum nächsten internationalen Flughafen);

•

Kreisstadt (Name, Einwohnerzahl, Branchen, Arbeitslosigkeit, Schulen, ärztliche Versorgung, Entfernung zur Landeshauptstadt, Entfernung zum nächsten internationalen Flughafen);

•

Landeshauptstadt (Name, Einwohnerzahl, Hauptbranchen, größte Unternehmen, Arbeitslosigkeit, Universitäten/Hochschulen/Schulen, ärztliche Versorgung/Kliniken, Kultur/Theater/Museen, Sport, Entfernung zum nächsten internationalen Flughafen).

Projektbezogene Brancheninformationen Es ist immer wichtig für den Investor und in manchen Fällen maßgeblich für die Standortentscheidung, so viel relevante Informationen über die Branche des Projekts in der Region zu erhalten. Diese Informationen sollten umfassen: •

allgemeine „Facts and Figures“ zur Branche in der Region (Gesamtumsatz, Anteil am Bruttoinlandsprodukt, Gesamtzahl der Beschäftigten)

•

Inlandsmarkt

•

Export/Import

•

wichtigste Unternehmen, die bereits vor Ort sind •

Einheimische

•

FDI, insbesondere Unternehmen aus dem Ursprungsland des FDIProjekts

•

potenzielle Kunden und/oder Zulieferer

•

vorhandene Cluster

•

Arbeitskräfte (Qualifikation, Löhne)

•

F&E-Einrichtungen (Universitäten, Hochschulen, Institute)

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

98

Falls für das Projekt relevant, branchenspezifische Informationen zu: •

Transportinfrastruktur

•

Kommunikationsinfrastruktur (Verfügbarkeit, Kosten)

•

Utilities (Elektroenergie, Wasser, Abwasser, Gas, Öl usw. – Verfügbarkeit, Kosten)

•

Umweltschutz

Staatliche und/oder kommunale finanzielle und sonstige Förderung/ Förderprogramme, die für das Projekt in Anspruch genommen werden können. Das können finanzielle Förderungen wie Investitionszuschüsse, Steuervergünstigungen, Darlehen oder Bürgschaften sein. Es können aber auch andere Förderprogramme wie Mittelstandsförderung, Technologieförderung und/oder Arbeitskräfteförderung sein. Vor Aufnahme in das Standortangebot ist unbedingt zu prüfen, ob das Projekt (Vorhaben, Unternehmen, Investor) zur Inanspruchnahme des Programms berechtigt ist. Wird das nicht beachtet und stellt sich später heraus, dass ein im Standortangebot genanntes Förderprogramm für das Projekt nicht in Anspruch genommen werden kann, führt das zu erheblichen Irritationen beim Investor und unter Umständen zum Verlust des Projekts. Von der IPA angebotene Hilfe und Unterstützung Jede Art von Hilfe und Unterstützung, die dem Investor von der IPA angeboten wird, sollte hier erwähnt und kurz erläutert werden, wie z.B.: •

Unterstützung bei der Suche nach dem am besten geeigneten Standort in der Region;

•

Vorbereitung und Organisation von sowie Begleitung bei Standortbesuchen;

•

falls gewünscht, organisieren von Terminen und Meetings mit Behörden und Verwaltungen, Vereinigungen, Verbänden und Kammern;

•

falls gewünscht, organisieren von Terminen bei Zulieferern sowie in F&E-Einrichtungen;

•

falls gewünscht, Begleitung zu Terminen und Meetings;

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

99

•

falls gewünscht, Unterstützung bei der Beschaffung und Einstellung von Arbeitskräften;

•

falls gewünscht, Unterstützung bei der Suche von geeignetem Wohnraum für das Management.

Jedes Standortangebot muss in datenlesbarer Form als Datei und in gedruckter Form vorliegen. Nicht nur der Inhalt ist wichtig, auch die Form. Die Form sollte (mindestens) so gut wie der Inhalt sein

Abbildung 10: Beispiel eines Standortangebotes

100

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

Abbildung 11: Beispiel eines Standortangebotes (Fortführung)

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

101

4.6 Übergabe an den Investor Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Ausarbeitung des Standortangebots abgeschlossen Arbeitsergebnis Standortangebot an Investor übergeben Max. Zeitdauer bis zur Übergabe des Standortangebots an den Investor Entsprechend den Wünschen des Investors

Zu welchem Zeitpunkt, an welchem Ort und in welcher Form (in gedruckter Form per Post oder mit persönlicher Übergabe, E-Mail, Bereitstellung zum Abruf im Internet) das Standortangebot übergeben wird, richtet sich nach den Wünschen des Investors. In jedem Fall sollte das Standortangebot in der vom Investor gewünschten Sprache erstellt werden. Bei der Ausfertigung in Fremdsprachen ist sicher zu stellen, dass es keine Übersetzungsfehler enthält. Postversand sollte grundsätzlich per Einschreiben erfolgen, damit man erforderlichenfalls einen Nachweis über den Versand hat. Dem Standortangebot sollte ein Begleitschreiben des Managements der IPA beigefügt werden. Ort und Zeitpunkt für eine persönliche Übergabe richtet sich nach dem Wunsch des Investors. Es sollte versucht werden herauszufinden, wer auf Seiten des Investors das Standortangebot entgegen nimmt. Davon abhängig sollte die Übergabe auf Seiten der IPA durch eine Person auf demselben Level (Projektmanager oder Management) erfolgen. Management erfordert Management. Der Projektmanager muss sich sehr gut vorbereiten. Er sollte umfassend informiert sein über das Unternehmen, das Management des Unternehmens und über das Projekt. Und er muss detailliertes Hintergrundwissen zu allen Punkten des Standortangebots, zum Standort und zur Region haben. Falls die Übergabe durch ein Mitglied des Managements er-

102

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

folgt, muss dieser Manager umfassend gebrieft werden. Wenn möglich, sollte der Manager durch den verantwortlichen Projektmanager begleitet werden, allein schon deshalb, damit Fragen und Wünsche des Investors unmissverständlich aufgenommen und notiert werden. Die persönliche Übergabe ist üblicherweise mit einer kurzen Präsentation (Standortangebot und Standort) verbunden. Vorbereitung der Präsentation und Präsentation selbst müssen sich strikt an dem orientieren, was aus Sicht des Investors wichtig und interessant ist. Das gilt insbesondere auch für die Kurzvorstellung von Standort und Region. „Der Köder muss dem Fisch schmecken, nicht dem Angler.“ Es versteht sich von selbst, dass auf angemessene Kleidung geachtet wird und darauf, dass der Übergebende die Sprache des Investors oder, falls das nicht möglich ist, zumindest englisch spricht. Kulturelle Unterschiede, zum Beispiel in fernöstlichen oder arabischen Ländern, sind zu beachten. Für weitere Informationen zu Präsentationen in Unternehmen siehe Arbeitsschritt 3.11 Präsentationen in Unternehmen. Bei E-Mail-Versand muss das Standortangebot in dem Format (Word, Acrobat Reader, PowerPoint) versandt werden, das der Investor favorisiert. Parallel dazu sollte das Standortangebot mit einem Begleitschreiben des IPA-Managements per Post an den Investor geschickt werden. Eine weitere Form der Übergabe ist die Einstellung des Standortangebots ins Internet mit Übermittlung eines Codes an den Investor, der ihm den Zugriff ermöglicht. Diese Art der Übergabe wird bisher nur von sehr wenigen, technologisch fortgeschrittenen IPAs praktiziert. Auch in diesem Fall empfiehlt es sich, das Standortangebot parallel dazu mit einem Begleitschreiben des IPA-Managements per Post an den Investor zu schicken. Die elektronischen Formen der Angebotsübergabe bieten die Möglichkeit, ein Standortangebot binnen weniger Stunden nach Eingang einer Anfrage oder einer neuen Spezifizierung der Anforderungen, zum Beispiel nach einem Standortbesuch, abzugeben. Das setzt jedoch voraus, dass alle benötigten Daten und Informationen, auf Aktualität geprüft, bei der IPA vorliegen.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

103

4.7 Follow-up nach Abgabe des Standortangebots Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Standortangebot an Investor übergeben Arbeitsergebnis Report (nach persönlicher Übergabe) Schreiben an den Investor Information an das IPA Management Max. Zeitdauer Erstellung des Reports

sofort

Schreiben an den Investor

1 Woche nach Versand des Standortangebots 3 Tage nach persönlicher Übergabe

Information an Management

3 Tage

Nach Übergabe des Standortangebots ist es Aufgabe von Investor Relations, die Grundlagen für einen Besuch der angebotenen Standorte durch den Investor zu schaffen. Wenn das Standortangebot persönlich übergeben wurde, ist unverzüglich (möglichst innerhalb von 24 Stunden) ein Report über den Besuch im Unternehmen zu erstellen. Der Report sollte enthalten: •

neue Informationen über den Investor (Unternehmen und Management);

•

das Investitionsvorhaben betreffende Planungen und Anforderungen;

•

Grundstücke und/oder Baulichkeiten sowie die Finanzierung betreffende Anforderungen;

•

die für den Investor wichtigsten Einflussfaktoren bei der Standortwahl und Standortentscheidung;

104 •

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS nächste Maßnahmen der IPA einschließlich Termin und Verantwortlichkeit.

Idealerweise sollte dieser Report innerhalb von 24 Stunden nach dem Treffen mit dem Investor vorliegen und allen an diesem FDI-Projekt Mitarbeitenden zugänglich sein, da er die Linie für den weiteren Kontakt mit dem Investor vorgibt. Wenn vor allem Erfordernisse und Prioritäten des Investors detailliert dargelegt sind, liefert der Report alle für die erfolgreiche weitere Bearbeitung des Projekts benötigten Informationen. Eine Zusammenfassung des Reports erhält das IPA-Management. Innerhalb von drei Tagen nach Übergabe im Unternehmen wird ein Schreiben an den beim Investor für das Vorhaben Verantwortlichen gerichtet, der das Standortangebot entgegen genommen hat. Darin sollte stehen: •

Dank für die Möglichkeit, das Standortangebot an ihn zu übergeben;

•

(falls gegeben) Dank für die Möglichkeit, das Unternehmen zu besichtigen und die Produkte und beeindruckenden Technologien kennen zu lernen;

•

Einladung zu einem Standortbesuch;

•

Bitte, sich mit allen auftretenden Fragen an die IPA zu wenden, die dem Investor jederzeit zur Klärung von Fragen und zur Beschaffung von Informationen zur Verfügung steht.

Wenn das Standortangebot auf dem Postweg oder via E-Mail verschickt wurde ist innerhalb einer Woche nach Versand ein Schreiben oder E-Mail an den Investor zu richten mit folgendem Inhalt: •

Frage, ob das Standortangebot eingegangen ist;

•

Frage, ob das Standortangebot die Anforderungen und Erwartungen des Investors erfüllt;

•

Bitte, sich mit allen auftretenden, Fragen einschließlich weiteren Standorten, an die IPA zu wenden, die dem Investor jederzeit zur Klärung von Fragen und zur Beschaffung von Informationen zur Verfügung steht;

•

Einladung zu einem Standortbesuch.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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4.8 Vorbereitung eines Standortbesuches Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Standortangebot an Investor übergeben Standortbesuch auf Wunsch des Investors Arbeitsergebnis Agenda für den Standortbesuch mit allen bestätigten Terminen Maximale Bearbeitungsdauer Versand der Agenda (Entwurf) an den Investor:

3 Werktage

Endgültige Agenda: falls nicht von Investor früher gefordert, 2 Wochen Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Wirtschaftsförderer von Kommunen und/oder Landkreisen, private Eigentümer von geeigneten Grundstücken oder Immobilien: alle relevanten Informationen zu den verfügbaren Standorten Abhängig vom Projekt erfolgen weitere Zuarbeiten (z.B. betreffend Baugenehmigung, Umweltauflagen, Versorger/Entsorger) Max. Zeitdauer bis zum Eingang der Zuarbeit bei Investor Relations 1 Woche

Jeder Standortbesuch eines potenziellen Investors erfordert in der Vorbereitung einen erheblichen Aufwand an Zeit und Arbeit seitens der IPA und staatlicher und/oder kommunaler Verwaltungen. Ebenso bedeutet er ein beträchtliches Bekenntnis seitens des mittleren oder oberen Managements des Unternehmens. Dementsprechend sollte die Vorbereitung des Standortbesuches sehr sorgfältig und umsichtig geschehen. Standortbesuche sind bei der Bearbeitung und Betreuung von FDIProjekten zur Ansiedlung neuer Industrien und Dienstleistungsunternehmen absolut kritische Arbeitsschritte. Jeder Standortbesuch ist wichtig, be-

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4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

sonders aber der erste Besuch eines Unternehmens in der Region bzw. am Standort. Sehr oft erhält die IPA nur eine einmalige Chance, den Standort und die Region dem potenziellen Investor schmackhaft zu machen. Wird diese Chance vertan, ist der Standort aus dem Rennen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, sich voll auf die Wünsche und Erfordernisse des Investors zu konzentrieren, alle Besuche von Standorten, Verwaltungen und Unternehmen, Inhalt und Teilnehmer aller Meetings und alles, was an Informationen aufbereitet und übergeben wird, mit den Augen des Investors zu sehen und dementsprechend zu organisieren. Dazu müssen sich alle Beteiligten als ein Team verstehen und als solches handeln. Jeder Beteiligte muss alle für den Besuch, das Gespräch oder das Meeting wichtigen Informationen erhalten. Bei der Weitergabe von Informationen ist allerdings eines unbedingt zu beachten: die Vertraulichkeit aller auf den potenziellen Investor, das Unternehmen und das Projekt bezogenen Daten. Nur die Beteiligten, die diese Daten tatsächlich wissen müssen, sollten sie auch erhalten. Der Name des Unternehmens und das geplante Investitionsvorhaben müssen vertraulich behandelt werden, bis das Unternehmen selbst entscheidet, damit an die Öffentlichkeit zu gehen. Erfahrungen in mehreren Ländern, auch in Deutschland, haben gezeigt, dass Unternehmen tatsächlich gegen einen bis dahin gut im Rennen liegenden Standort und die Region insgesamt entschieden haben, weil die Vertraulichkeit verletzt wurde. Das Risiko ist sehr hoch, und allen Beteiligten muss klar sein, dass durch Verletzung der Vertraulichkeit der Erfolg der gemeinsamen Anstrengungen ernsthaft gefährdet wird. Als erstes hat der für das Projekt verantwortliche Projektmanager folgende Aufgaben zu erledigen: •

die für die Wahl des Landes und des Standorts bestimmenden Faktoren herausfinden;

•

die Erfordernisse des Unternehmens herausfinden;

•

klären, wie die Region und die IPA diese Erfordernisse erfüllen können;

•

herausfinden, wo und wer die Mitbewerber für das FDI-Projekt sind und wie die Region im Vergleich zu diesen dasteht;

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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•

alle für das Projekt benötigten Daten zu Standort und Region beschaffen und sicherstellen, dass diese Daten umfassend, verlässlich und up-to-date sind;

•

die Daten für das Projekt maßgeschneidert aufbereiten und darstellen.

Der nächste Schritt besteht im Entwurf einer Agenda entsprechend den Besonderheiten und Erfordernissen des Unternehmens. Oft steht dafür nicht viel Zeit zur Verfügung. Umso wichtiger ist es, diesem Arbeitsschritt größte Aufmerksamkeit zu widmen. Es ist zu berücksichtigen, dass für die Bestätigung von Terminen, vor allem mit den Grundstückseigentümern und mit Behörden (Stadtverwaltungen, Landratsämter, Ministerien), fast immer ein paar Tage benötigt werden. Eine gute Agenda sollte enthalten: •

Meeting mit der IPA;

•

Besuch des oder der in Frage kommenden Investitionsstandorte;

•

Meetings mit allen Behörden, die Einfluss auf das potenzielle Investitionsvorhaben haben (Genehmigungen, Zulassungen usw.);

•

im Falle für die Region besonders wichtiger Projekte sind auch Meetings mit hochrangigen Vertretern der Verwaltungen (Oberbürgermeister, Landrat, Minister) zu planen;

•

Meetings mit Dienstleistern (Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Banken – hier insbesondere Förderbanken des Landes);

•

Meetings mit Utility Providern (Elektro, Wasser, Abwasser, Gas; Telekommunikation) – falls für das Projekt besonders wichtig;

•

Meetings mit potenziellen Zulieferern;

•

Meeting mit einem in der Region bereits (erfolgreich!) ansässigen Investor (idealerweise aus derselben Branche und/oder demselben Herkunftsland wie der potenzielle Investor);

•

weitere Meetings, falls vom Investor gewünscht.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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Falls die Zeit nicht ausreicht, können manche Meetings als Social Events wie Arbeitsfrühstück, Mittag- oder Abendessen organisiert werden. An solchen Treffen können mehr Personen teilnehmen und mit dem Investor sprechen. Der für das Projekt verantwortliche Projektmanager muss die jeweiligen Hauptpersonen bei den verschiedenen Meetings briefen und sich erforderlichenfalls mit ihnen vor dem Standortbesuch treffen, um ihre Rolle oder Aufgabe bei dem geplanten Standortbesuch zu besprechen. Wenn der Agenda-Entwurf fertiggestellt ist, wird er vom Projektmanager zur Bestätigung an den Investor geschickt. Gegebenenfalls muss der Projektmanager den Investor anrufen, um offene Fragen zu klären und Änderungswünsche entgegen zu nehmen. Der Agenda-Entwurf sollte möglichst innerhalb von drei Tagen an den Investor gehen. Sobald die Antwort des Investors vorliegt, werden seine Änderungswünsche und -vorschläge in die Agenda eingearbeitet. Die endgültige Agenda wird durch den Leiter von Investor Relations (oder durch den Geschäftsführer der IPA) bestätigt, datiert und als offizielle Agenda für den Standortbesuch an den Investor geschickt. Neben der Ausarbeitung der Agenda ist der für das Projekt verantwortliche Projektmanager auch für die Organisation der gesamten Logistik, einschließlich Hotelübernachtungen, von der Ankunft des Investors in der Region bis zu seiner Abreise verantwortlich. Er reserviert einen PKW der IPA für die gesamte Dauer des Besuchs. Und er sorgt auch für Bargeld für kleine Ausgaben (Parkgebühren, Eintrittsgebühren u.ä.). Checkliste Ziel: Sicher zu stellen, dass der für den Standortbesuch verantwortliche Projektmanager der IPA umfassend gebrieft ist und dass die Agenda so gestaltet ist, dass sie einerseits den Wünschen und Erfordernissen des Investors voll Rechnung trägt und andererseits ein positives Bild von Region und Standort(en) vermittelt. •

Informationen einholen über das Unternehmen, seine Branche und die Erfordernisse des Investitionsvorhabens.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

109

•

Ausgestattet mit umfassenden Kenntnissen über die Entwicklung in der Branche, ist der Projektmanager in der Lage, sich mit den Vertretern des Unternehmens in der Sprache ihrer Branche zu unterhalten und so eine Beziehung aufzubauen, die notwendig ist, um das Projekt für die Region zu gewinnen. (In der Praxis zeigt sich, dass Ingenieurkenntnisse bei Projektmanagern durchaus von Vorteil sein können.)

•

Der Standortbesuch muss maßgeschneidert auf die spezifischen Belange des potenziellen Investors und sein Projekt geplant werden.

•

Man muss sich darüber klar werden, was für den Investor wichtig ist und was er von der IPA erwartet.

•

Es ist zu klären, wie diese Erwartungen erfüllt werden können.

•

Es ist zu gewährleisten, dass die zu besuchenden Standorte (Grundstücke, Immobilien oder Büroflächen) tatsächlich den Erfordernissen des Unternehmens genügen.

•

Es gibt keine überzeugendere Standortwerbung als bereits ansässige ausländische Unternehmen, die gute Erfahrungen in der Region gemacht haben. Deshalb sollte die IPA, wenn irgend möglich, den Besuch solcher Unternehmen, die den Investor mit ihren positiven Erfahrungen beeindrucken werden, in die Agenda aufnehmen.

•

Nachdem geklärt wurde, was der potenzielle Investor tatsächlich sucht und warum, wird über die Hauptverkaufsargumente (key selling points) entschieden. Diese Entscheidung bestimmt den Fokus der Agenda und welche spezifischen Standortargumente und Beispiele benutzt werden, um den Investor für den Standort zu gewinnen.

•

Man muss sich klar machen, was den Wert und den Vorteil des Standorts aus der Sicht des Investors ausmacht und selbst daran glauben.

•

Einwände und Entgegenhaltungen des Investors sind ein unvermeidbarer Teil des Verkaufsgespräches. Die Fähigkeit, diese Einwände zu entkräften, ist für den Erfolg entscheidend.

•

Man muss sich deshalb im Voraus über zu erwartende Einwände klar werden und Antworten mit gezielten Beispielen, die den eigenen Standpunkt untermauern, vorbereiten.

110

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

•

Nach Ankündigung eines Standortbesuchs durch den potenziellen Investor sollte durch den Projektmanager und den Leiter Investor Relations so schnell wie möglich eine Agenda entworfen und an den Investor geschickt wird.

•

Falls vom Investor gewünscht, muss der Agenda-Entwurf überarbeitet werden.

•

Nach Bestätigung der endgültigen Agenda durch den Inverstor sind unverzüglich alle inhaltlichen und organisatorischen Vorbereitungen zu treffen.

•

Alle am Standortbesuch Beteiligten sind umfassend über das Unternehmen (wenn immer möglich, ohne Nennung des Namens), die zu erwartenden Vertreter des Unternehmens und ihre Stellung im Unternehmen sowie die Ziele des Besuchs zu briefen, damit sie ihren speziellen Beitrag zum Standortbesuch, sprich Verkaufsprozess, vorbereiten und leisten können.

•

Zu organisieren sind auch alle Transporte, Hotels, Restaurants und, falls erforderlich, Treffpunkte.

•

Falls vom Investor gewünscht, ist auch ein Sightseeing und/oder Kulturprogramm (zum Beispiel Theater- oder Konzertbesuch mit anschließendem Essen) zu organisieren.

•

Für den Investor sollte eine Mappe mit der Agenda und kurzen Angaben über die zu besuchenden Organisationen sowie Standortwerbematerial (nicht zu viel!) und eine Landkarte vorbereitet werden.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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4.9 Durchführung eines Standortbesuches Verantwortlich Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Agenda für Standortbesuch vom Investor bestätigt Alle vom Investor angeforderten Informationen wurden geliefert Arbeitsergebnis Geplante Meetings wurden durchgeführt Vom Investor gewünschte Informationen wurden übergeben Investor hat alle Informationen über die angebotenen Standorte und andere für das Projekt wichtige Punkte Maximale Bearbeitungsdauer Besuchsdauer, im Allgemeinen 1 bis 3 Tage Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Grundstücks-/Immobilieneigentümer, Wirtschaftsförderer von Kommunen und/oder Landkreisen, öffentliche Verwaltungen (Stadt/Kreis/Land), staatliche Förderbanken Abhängig vom Projekt: Weitere Behörden (z.B. betreffend Baugenehmigung, Umweltauflagen; Arbeitsagentur) Utility Provider (Elektro, Wasser, Abwasser, Gas, Telekommunikation) Dienstleister (Anwälte, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Banken, Headhunter) Industrieverbände, Cluster, IHK/HK Bereits vorhandene Investoren

Standortbesuche sind bei der Bearbeitung und Betreuung von FDIProjekten zur Ansiedlung neuer Industrien und Dienstleistungsunternehmen absolut kritische Arbeitsschritte. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin,

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4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

sich voll auf die Wünsche und Erfordernisse des Investors zu konzentrieren. Dazu müssen sich alle Beteiligten als ein Team verstehen und als solches handeln. Jeder Beteiligte muss alle für den Besuch, das Gespräch oder das Meeting wichtigen Informationen erhalten. Bei der Weitergabe von Informationen ist allerdings die Vertraulichkeit aller auf den potenziellen Investor, das Unternehmen und das Projekt bezogenen Daten unbedingt zu beachten. Das Ziel ist, sicher zu stellen, dass der Standortbesuch entsprechend der Agenda professionell durchgeführt wird, wobei der Fokus immer auf den Schlüsselthemen und den Erfordernissen des Investors liegt. •

Die Gesamtverantwortung liegt bei dem für das Projekt verantwortlichen Projektmanager. Ziel muss es sein, dass am Ende des Standortbesuchs alle Fragen des Investors beantwortet sind und er überzeugt ist, dass die Region der für sein Investitionsvorhaben am besten geeignete Standort ist.

•

Der Projektmanager muss den Investor immer bei seiner Ankunft am Flughafen abholen. Für besonders wichtige und hochrangige Investoren sollte durch das zuständige Ministerium eine VIP-Behandlung am Flughafen organisiert werden. Der erste Eindruck hat oft einen entscheidenden Einfluss!

•

Üblicherweise wird der Investor vom Flughafen in das Hotel oder aber zu einem ersten Meeting in die IPA gebracht. In diesem Meeting stellen der Geschäftsführer der IPA, der Leiter Investor Relations und der Projektmanager die IPA vor und erläutern die Agenda für den Standortbesuch. Eventuell auftretende Änderungswünsche des Investors werden vom Projektmanager in die Agenda eingearbeitet.

•

Der Projektmanager hat die Verantwortung für Inhalt und Dauer der Meetings entsprechend der geplanten Agenda.

•

Wenn im Einführungsmeeting in der IPA, bei Meetings in anderen Organisationen oder Unternehmen oder auch bei anderer Gelegenheit spezielle Fragen auftauchen, sollten diese vorauskommuniziert werden, damit sie zu einem späteren Zeitpunkt in der Agenda angesprochen werden können.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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•

Der Leiter Investor Relations sollte jeden Tag über Abarbeitung der Agenda, neu aufgetretene wichtige Themen und die Reaktion des Investors auf die verschiedenen angebotenen Standorte sowie die Meetings informiert werden.

•

Vor Beendigung des Standortbesuchs organisiert der Projektmanager ein abschließendes Meeting mit dem Investor in dessen Hotel oder bei der IPA. An diesem Meeting sollte der Geschäftsführer der IPA oder der Leiter Investor Relations teilnehmen. Dabei sollte der Investor gebeten werden, seine Meinung zu dem Standortbesuch und zu den verschiedenen besuchten Standorten zu äußern und aus der Sicht seines Investitionsvorhabens positive und negative Aspekte des Gesehenen darzulegen. Es sollte eine Übereinkunft erzielt werden über einen Maßnahmenplan für die nächsten Schritte sowohl der IPA als auch des Investors.

•

Der Projektmanager übergibt die während des Standortbesuchs erbetenen Informationen und begleitet die Vertreter des Unternehmens zurück zum Flughafen.

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4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

4.10 Follow-up nach einem Standortbesuch Verantwortlich Investor Relations; Projektmanager Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Für den Standortbesuch geplante Meetings wurden durchgeführt Vom Investor gewünschte Informationen wurden übergeben Investor hat alle Informationen über die angebotenen Standorte und andere für das Projekt wichtige Punkte Arbeitsergebnis Positive Entscheidung des Investors für einen Standort in der Region Maximale Bearbeitungsdauer Dankschreiben an den Investor:

1 Woche

Standortbesuch-Report:

1 Woche

Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Zuständige Abteilungen innerhalb und/oder Institutionen außerhalb der IPA, falls vom Investor neue Anforderungen oder Informationswünsche geäußert werden

Ziel: Sicher zu stellen, dass einerseits alle relevanten Personen schnell und umfassend über das Ergebnis des Standortbesuchs informiert werden und dass andererseits alle eventuellen weiteren Wünsche oder Forderungen des Investors so schnell wie möglich erfüllt werden, damit sich der Investor letztlich für einen Standort in der Region entscheidet. In dieser Phase des Projekts sollte der Projektmanager den potenziellen Investor zu einem weiteren Besuch mit spezielleren Fragestellungen einladen, um damit die Voraussetzungen für eine positive Standortentscheidung zu schaffen. Das Follow-up gibt der IPA Gelegenheit, sich positiv von Mitbewerbern zu unterscheiden und kann so wesentlich zu Erfolg oder Misserfolg beitragen.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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•

Der Projektmanager ist für das gesamte Follow-up verantwortlich.

•

Der Projektmanager muss pro-aktiv handeln. Falls er das nicht tut, steigt das Risiko, das Projekt an andere zu verlieren.

•

Mit dem Follow-up muss unmittelbar nach Beendigung des Standortbesuchs begonnen werden.

•

Alle vom Investor während des Standortbesuchs geäußerten Fragen sind so schnell wie möglich zu beantworten.

•

Alle während des Standortbesuchs gegebenen Zusagen sind unter Einhaltung der vereinbarten Termine zu erfüllen.

•

Binnen einer Woche nach dem Standortbesuch richtet der Projektmanager ein Dankschreiben an das Unternehmen, gegebenenfalls vom Leiter Investor Relations oder dem Geschäftsführer der IPA unterschrieben, mit dem zugleich eventuell ausstehende Informationen geliefert werden. Eine Bemerkung, die sich auf etwas bezieht, das während des Besuchs diskutiert wurde, kann den Eindruck von einer persönlich engagierten Betreuung durch die IPA verstärken. Falls zusätzliche Incentives (z.B. betreffs Einstellung und Ausbildung von Personal) angeboten werden können, sollte hier darauf verwiesen werden.

•

Möglichst unmittelbar nach Beendigung des Standortbesuchs sollte ein detaillierter Bericht erstellt werden, mit Angaben zum Unternehmen, Einzelheiten zum Standortbesuch, Hauptergebnissen eines jeden Meetings (einschließlich aufgetretener und zu klärender Fragen), angebotenen Incentives sowie weiteren zu liefernden Informationen. Dieser Bericht wird dem Leiter Investor Relations und dem Geschäftsführer der IPA übergeben.

•

Es ist besonders wichtig, den direkten persönlichen Kontakt mit dem potenziellen Investor aufrechtzuerhalten und zu pflegen, damit die Region für das Projekt gut positioniert im Gespräch bleibt. Das bedeutet auch, mindestens ebenso oft wie die Mitbewerber das Unternehmen am Firmensitz persönlich aufzusuchen.

Alle Aktivitäten während des Besuchs, alle Berichte und Protokolle sind, falls ein solches in der IPA vorhanden, in das CRM-System einzugeben.

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4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

4.11 Standortentscheidung des Investors Verantwortlich Investor; Projektmanager Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Für den Standortbesuch geplante Meetings wurden durchgeführt Vom Investor gewünschte Informationen wurden übergeben Investor hat alle Informationen über die angebotenen Standorte und andere für das Projekt wichtige Punkte Arbeitsergebnis Positive Entscheidung des Investors für einen Standort in der Region Maximale Bearbeitungsdauer Abhängig vom Investor Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Zuständige Abteilungen innerhalb und/oder Institutionen außerhalb der IPA, falls vom Investor neue Anforderungen oder Informationswünsche geäußert werden

Es ist besonders wichtig, bis zur Standortentscheidung den direkten persönlichen Kontakt mit dem potenziellen Investor aufrechtzuerhalten und zu pflegen, damit die Region für das Projekt gut positioniert im Gespräch bleibt. Das bedeutet auch, mindestens ebenso oft wie die Mitbewerber das Unternehmen am Firmensitz persönlich aufzusuchen. Alle Aktivitäten und alle Berichte sind, falls ein solches in der IPA vorhanden, in das CRM-System einzugeben.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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4.12 Information an die übergeordnete Stelle Verantwortlich Leiter Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Positive Entscheidung des Investors für einen Standort in der Region Arbeitsergebnis Information an die übergeordnete Stelle (Bürgermeister, Landrat, Minister) Maximale Bearbeitungsdauer Unmittelbar nach Erhalt der Mitteilung vom Investor, maximal 2 Werktage

Bei großen (Investitionsvolumen, Anzahl von Arbeitsplätzen) und für die Region bedeutenden Projekten ist das Management und gegebenenfalls der zuständige Bürgermeister, Landrat oder Minister zu informieren. Diese Information sollte, sofern bereits bekannt, nachstehende Angaben enthalten: •

Investor (Company, Herkunftsland)

•

Art des geplanten Projekts (Greenfield, Brownfield – Produktionsanlage, Sales Office etc.)

•

Produkte/Dienstleistungen

•

Investitionsvolumen

•

Anzahl von Arbeitsplätzen

•

Zeitplan, Produktionsstart

Diese Information ist streng vertraulich bis zur Entscheidung des Investors, damit an die Öffentlichkeit zu treten!

118

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

4.13 Information an die Medien/Pressemitteilung Verantwortlich Leiter Investor Relations; Leiter Kommunikation/Marketing Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Positive Entscheidung des Investors für einen Standort in der Region Freigabe durch den Investor Arbeitsergebnis Information an die Medien/Pressemitteilung Maximale Bearbeitungsdauer Abhängig von Freigabe durch den Investor

Eine unverzichtbare Voraussetzung für eine wie immer geartete Information an die Medien ist die Zustimmung/Freigabe durch den Investor. Wiederholte Verletzung dieser Regel führt zu einem Vertrauensverlust für die IPA in der internationalen Investoren-Community. Am günstigsten und bei großen Investitionen selbstverständlich ist die Ausarbeitung und Lancierung von Informationen an die Medien gemeinsam mit dem Investor.

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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4.14 Support bei der Projektrealisierung Verantwortlich Investor Relations; Projektmanager Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Positive Entscheidung des Investors für einen Standort in der Region Arbeitsergebnis Aufnahme des Produktionsbetriebs Maximale Bearbeitungsdauer Abhängig vom Investor Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Entsprechend dem Projektfortschritt zuständige Abteilungen innerhalb und/oder Institutionen außerhalb der IPA

Der Projektmanager muss in ständigem Kontakt mit dem Investor bleiben. Er sollte ständig über den Projektfortschritt informiert sein. So bald irgendwelche Probleme auftreten, muss er dem Investor jede mögliche Unterstützung geben. Das betrifft insbesondere: •

Abschluss des Standortvertrags (Grundstück/Immobilie/Bürofläche – Kauf/Pacht/Miete/Leasing)

•

Planung und Errichtung von Baulichkeiten

•

Straßen- und gegebenenfalls Eisenbahnanschluss

•

Genehmigungen, Zulassungen und andere benötigte Dokumente

•

Ausrüstungen

•

Verträge mit Utility Providern (Elektro, Wasser, Abwasser, Gas)

•

Telekommunikation

•

Finanzierungen

•

Incentives

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4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

•

Einstellung und, falls erforderlich, Training von Arbeitskräften

•

potenzielle Kunden und/oder Zulieferer

•

Cluster, Wirtschaftsverbände, IHK/HK

•

R&D-Partner

•

Unterbringung des Managements (Hotel/Wohnung)

Falls von Investor gewünscht, sollte der Projektmanager in Abstimmung mit dem Investor Termine mit Behörden und Ministerien, Wirtschaftsverbänden, Kammern und Unternehmen organisieren. Und der Projektmanager sollte den Investor, wenn gewünscht, zu diesen Terminen begleiten. Alle Aktivitäten und alle Berichte sind, falls ein solches in der IPA vorhanden, in das CRM-System einzugeben.

4.15 Aufnahme des Betriebs/Start-up Event Verantwortlich Leiter Investor Relations; Projektmanager; Leiter Kommunikation/Marketing Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Projekt insoweit abgeschlossen, als das neue Unternehmen bereit ist zur Aufnahme des Produktionsbetriebs Arbeitsergebnis Event aus Anlass der Produktionsaufnahme Maximale Bearbeitungsdauer Abhängig vom Investor Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Zuständige Abteilungen innerhalb und/oder Institutionen außerhalb der IPA, falls vom Investor gewünscht

4 BEARBEITUNG UND BETREUUNG EINES FDI-PROJEKTS

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Falls gewünscht, sollte der Projektmanager den Investor bei der Vorbereitung des Start-up Events unterstützen, vor allem bei Aufstellung der Einladungslisten und bei der Logistik. Bei großen und/oder für die Region bedeutenden Investitionen sollte gemeinsam mit dem Investor eine Pressemitteilung oder Pressekonferenz vorbereitet sowie das Fernsehen (regionales oder überregionales TV, abhängig vom Projekt) eingeladen werden. Der/die teilnehmenden Minister, Landräte, Bürgermeister und der Geschäftsführer der IPA sind vor dem Event zu briefen hinsichtlich: •

Investor (Company, Herkunftsland)

•

Art des geplanten Projekts (Greenfield, Brownfield – Produktionsanlage, Sales Office etc.)

•

Produkte/Dienstleistungen

•

Investitionsvolumen

•

Anzahl von Arbeitsplätzen

Bei kleineren und/oder weniger wichtigen Investitionen gibt der Projektmanager diese Informationen an den Leiter Investor Relations und dieser gegebenenfalls an den Geschäftsführer der IPA. Der Projektmanager sorgt in Abstimmung mit dem Investor für eine Mitteilung an die Medien.

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

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5 After Investment Services 5.1 Support bei laufendem Betrieb Verantwortlich Investor Relations; After Investment Service (falls vorhanden) Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Das Unternehmen des Investors hat am Standort in der Region den Betrieb erfolgreich aufgenommen. Arbeitsergebnis Problemfreier und profitabler Betrieb Maximale Bearbeitungsdauer Ohne zeitliche Begrenzung

Die Bedeutung von After Investment Services wird vielfach noch unterschätzt. Nur wenige, selbst große, IPAs haben eine spezielle After Investment Service-Einheit (Abteilung, Gruppe). Die Erfahrung zeigt jedoch, dass ein guter AIS mit den im Folgenden beschriebenen umfassenden Aufgaben von Investor Relations allein – schon aus Kapazitätsgründen – nicht geleistet werden kann. Zweck von After Investment Services (AIS) ist es, •

den Investor beim problemfreien und profitablen Betrieb seines Unternehmens zu unterstützen und damit letztlich das Unternehmen am Standort zu erhalten;

•

durch pro-aktives Management der Beziehungen zu anderen Unternehmen, Clustern, Wirtschaftsvereinigungen und Forschungseinrichtungen den Beitrag der neuen Investition zur wirtschaftlichen Entwicklung in der Region zu maximieren;

•

Testimonials zu erhalten und das Management des neuen Unternehmens als Testimonialspeaker zu gewinnen;

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

124 •

neue Leads (Zulieferer und/oder Kunden) zu entwickeln.

AIS räumt auf mit der noch immer verbreiteten falschen Einstellung, dass die Arbeit der IPA abgeschlossen ist, sobald das Unternehmen den Betrieb aufnimmt und dass damit das Unternehmen für alle Zeiten am Standort verankert ist. In Wirklichkeit gibt es bei Investoren keinen Stillstand, sie müssen sich mit ihren Märkten weiterentwickeln. Veränderungen gehen sehr schnell vor sich, und durch harte Arbeit der IPA und andere für die Region gewonnene Investitionen können leicht wieder verloren werden. Die Aktivitäten der IPA müssen darauf gerichtet sein, Entscheidungen des Investors betreffs •

Erweiterungen am Standort (die einfachste und für die IPA am wenigsten aufwändige Generierung von Investitionen);

•

Abwanderung des Unternehmens (die IPA warnt rechtzeitig und versucht, die Abwanderung zu anderen Standorten zu verhindern)

zu beeinflussen. Darüber hinaus bietet AIS Gelegenheit, Beziehungen zu Investoren zu entwickeln, die von direktem Nutzen für die IPA bei Erfüllung ihrer Aufgaben sind. Es ist ein Weg zur Stärkung des positiven Images der IPA als einer vertrauenswürdigen und hilfreichen Einrichtung. In diesem Sinne sollten von der IPA folgende Aktivitäten zur Entwicklung und Aufrechterhaltung von Langzeit-Beziehungen zu Investoren unternommen werden: 1. Installierung eines Langzeit-AIS-Programms Definition der Ziele des Programms und Auswahl der Investoren, die in das Langzeit-AIS-Programm aufgenommen werden Ziele des Langzeit-AIS-Programms können sein: •

Investoren fester an den Standort binden, Wertschöpfung erhöhen, mehr Arbeitsplätze schaffen, Zulieferer akquirieren oder entwickeln, Entwicklung von Ausbildungsmöglichkeiten, Zusammenarbeit mit R&D-Einrichtungen, Aus-dem-Weg-Räumen von Hindernissen für Erweiterungsinvestitionen und/oder Erweiterungen

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

125

Es müssen Richtlinien erarbeitet werden, wie, basierend auf den aktuellen Prioritäten und Kapazitäten der IPA, die Auswahl der Investoren für das Langzeit-AIS-Programm erfolgen soll. Anschließend erfolgt die Auswahl der Investoren nach diesen Richtlinien. Häufigkeit:

Ausgewählte Unternehmen und, wenn nötig, Richtlinien müssen als Bestanteil der Strategie der IPA einmal jährlich aktualisiert werden

Verantwortlich: Richtlinien – Leiter Investor Relations Auswahl der Unternehmen – Projektmanager 2. Entwicklung und Implementierung von Routinen für regelmäßige Kontakte Möglichkeiten für die regelmäßige Kontaktierung von Investoren sind vor allem Newsletter (E-Mail oder Print), Gruppenevents für bestimmte Investoren (z.B. Investoren einer Branche oder Investoren aus einem Herkunftsland), gelegentliche Events – durchaus auch „social events“ – für kleine Gruppen, Unternehmensbesuche. Häufigkeit:

Aktualisierung und Planung als Bestandteil der Strategie der IPA einmal jährlich

Verantwortlich: Leiter After Investment Services (falls vorhanden) Leiter Investment Relations 3. Besuch der Investoren im Rahmen des Langzeit-AIS-Programms Die für das Langzeit-AIS-Programm ausgewählten Unternehmen sollten mindestens einmal im Jahr besucht werden. Bei den Besuchen kann der Investor Survey (siehe 5.3 Investor Surveys) als Richtschnur für das Gespräch genutzt werden. Im Gespräch sollte das „Marketing-Potenzial“ des Investors (Bereitschaft zur Abgabe von Testimonials in den Medien, zum Empfang von potenziellen Investoren im Rahmen von Standortbesuchen, zur Teilnahme an Reisen zur Standortwerbung und zur Abgabe von Informationen und Referenzen an potenzielle Investoren), das „Zulieferer-Potenzial“ (Möglichkeiten zum Ersatz von ausländischen Zulieferern durch inländische) und das „Koope-

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5 AFTER INVESTMENT SERVICES

rations-Potenzial“ (Möglichkeiten für die Kooperation mit Schulen, Universitäten, R&D-Einrichtungen und anderen Institutionen) des Investors ausgelotet werden. Informationen über durchgeführte Unternehmensbesuche und Ergebnisse sind in das CRM-System einzugeben. Häufigkeit:

Die zu besuchenden Unternehmen sind einmal jährlich vom Leiter After Investment Services (falls vorhanden), sonst vom Leiter Investment Relations festzulegen (AISPlan)

Verantwortlich: Durchführung – für die jeweiligen Unternehmen verantwortliche AIS-Manager (falls vorhanden), sonst Projektmanager 4. Follow-up mit den Investoren/Unternehmen An die Besuche muss sich ein Follow-up mit den Investoren anschließen, bei dem die während der Besuche identifizierten Themen weiterverfolgt werden, insbesondere Möglichkeiten zur Gewinnung oder Entwicklung von Zulieferern in der Region, zur Erweiterung des Unternehmens in der Region und/oder Troubleshooting, falls erforderlich. Jedes Follow-up ist in das CRM-System einzugeben. Häufigkeit:

unmittelbar nach jedem durchgeführten Unternehmensbesuch

Verantwortlich: für die jeweiligen Unternehmen verantwortlichen AISManager (falls vorhanden), sonst Projektmanager

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

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5.2 Troubleshooting Verantwortlich After Investment Service (falls vorhanden); sonst Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Das Unternehmen des Investors hat am Standort in der Region den Betrieb erfolgreich aufgenommen. Arbeitsergebnis Problemfreier und profitabler Betrieb Maximale Bearbeitungsdauer Ohne zeitliche Begrenzung Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Für Unternehmen im Allgemeinen und für FDI im Besonderen zuständige Behörden und Einrichtungen

Es geht darum, den Unternehmer bei der Bewältigung der täglichen Herausforderungen und insbesondere beim Auftreten von Problemen zu unterstützen. Genau das ist Troubleshooting. Dieser Service beginnt mit der Produktionsaufnahme und endet nur dann, wenn die Produktion eingestellt wird. Sobald die Produktion läuft, muss das Unternehmen zumindest die erwarteten Ergebnisse an den Stammbetrieb oder an die Investoren liefern. Wenn die Ergebnisse nicht den Erwartungen entsprechen oder Probleme auftreten, ist eine Erweiterung am Standort ausgeschlossen und im schlimm-sten Fall wandert das Unternehmen ab. Die IPA sollte folgendermaßen vorgehen: 1. Übergabe des FDI-Projekts an AIS In einem internen Meeting wird das Projekt von Investor Relations an After Investment Service übergeben und der für das Unternehmen verantwortliche AIS-Manger benannt. Die Projektunterlagen werden vom Projektmanager (Investor Relations) an den AIS-Manager (After Investment Services) übergeben und der Wechsel in das CRM-System eingegeben.

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

128 Termin:

nach Produktionsaufnahme

Verantwortlich: für das Projekt verantwortlicher Projektmanager 2. Information an den Investor Der Investor wird mit Schreiben oder E-Mail über den von der IPA angebotenen After Investment Service sowie den Wechsel des für das Unternehmen zuständigen Ansprechpartners vom Projektmanager (Name) zu AISManager (Name) informiert. Das Versanddatum von Schreiben oder E-Mail vom AIS-Manager in das CRM-System eingetragen. Termin:

binnen 5 Tagen nach Benennung des AIS-Managers

Verantwortlich: AIS-Manager 3. Troubleshooting AIS-Troubleshooting setzt ein auf Anforderung. Der Eingang einer Bitte eines Investors um Unterstützung wird innerhalb von 24 Stunden durch den zuständigen AIS-Manager oder eine andere für die spezielle Unterstützung vom Leiter After Investment Services benannte Person bestätigt (Brief, E-Mail oder Anruf). Anforderung und Bestätigung werden in das CRMSystem eingegeben. Die von der IPA zu gebende Unterstützung besteht in den meisten Fällen in der Einbeziehung zuständiger Einrichtungen außerhalb der IPA, der Organisation von Terminen und der Begleitung zu diesen. Die IPA wirkt als Mediator. Die von der IPA vorgesehenen Maßnahmen (Anfragen, Meetings usw.) sollten vorher mit dem Investor abgestimmt werden. Der Investor muss zeitnah über alle von der IPA eingeleiteten Maßnahmen informiert werden. Alle Aktivitäten werden in das CRM-System eingegeben Termin:

So bald wie möglich nach Eingang der Bitte um Unterstützung

Verantwortlich: zuständiger AIS-Manager oder vom Leiter After Investment Services benannte Person

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

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Über die Ergebnisse der Unterstützung wird ein kurzer Bericht verfasst, dem Investor zugeschickt und in das CRM-System eingegeben. Termin:

sobald die Lösung gefunden wurde oder sich herausgestellt hat, dass die IPA nicht zur Lösung beitragen kann

Verantwortlich: zuständiger AIS-Manager oder vom Leiter After Investment Services benannte Person

5.3 Investor Surveys Verantwortlich After Investment Service (falls vorhanden); sonst Investor Relations Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Das Unternehmen des Investors hat am Standort in der Region den Betrieb erfolgreich aufgenommen. Arbeitsergebnis Problemfreier und profitabler Betrieb Maximale Bearbeitungsdauer Ohne zeitliche Begrenzung

Investor Surveys haben den Zweck: •

Erkennen von möglichen Behinderungen für die künftige Akquisition von FDI-Projekten durch Identifizierung von Problemen bereits vorhandener Investoren (z.B. Finanzierung einschließlich Förderung, Genehmigungen und Zulassungen, Arbeit von Behörden, Arbeitskräfte) und

•

Maximieren des ökonomischen Nutzens der Investition für die Region durch frühzeitiges Erkennen von Erweiterungs- oder Verlagerungsabsichten.

Investor Surveys sind ein leicht zu handhabendes Tool, um von bereits vorhandenen Investoren ein Feedback zu vielen das Investitionsklima in der

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

130

Region betreffenden Fakten zu erhalten. Die Arbeit damit sollte wie folgt organisiert werden. 1. Entwurf eines Fragebogens Der Fragebogen (höchstens 2 DIN A4-Seiten) sollte so aufgebaut sein, dass man Informationen zu folgenden Themen erhält: •

aktuelle Kontakt-Daten

•

Informationen über den laufenden Betrieb

•

Informationen über Erweiterungspläne oder künftige Investitionen

•

Zulieferer

•

Hauptkunden innerhalb und außerhalb der Region

•

Probleme/Schwierigkeiten in der Region

•

Service-Qualität der IPA

Termin:

2 Wochen Entwurf bzw. Aktualisierung des Fragebogens am Ende jedes Kalenderjahres

Verantwortlich: vom Leiter After Investment Services benannter AISManager 2. Versand des Fragebogens Nach Versand der Fragebögen sollte telefonisch oder per E-Mail nachgefasst werden, um eine hohe Rücklaufrate zu erreichen. Die Daten von Versand und Eingang einer Antwort werden in das CRMSystem eingegeben. Termin:

zum Ende jedes Kalenderjahres; für Versand und Followup sollten 4 Wochen eingeplant werden

Verantwortlich: für die jeweiligen Unternehmen zuständige AIS-Manager 3. Analyse der Antworten Qualitative und quantitative Analyse einschließlich statistischer Aufbereitung der Ergebnisse

5 AFTER INVESTMENT SERVICES Termin:

131

4 Wochen nach Eingang der Antworten

Verantwortlich: für den Entwurf des Fragebogens verantwortlicher AISManager 4. Kommunizieren der Ergebnisse Es wird eine Zusammenfassung der Ergebnisse der Investor Surveys ausgearbeitet. Den Investoren werden die Ergebnisse und die von der IPA vorgesehenen Maßnahmen zur Verbesserung des Investitionsklimas in der Region mitgeteilt. Den Mitarbeiten der IPA werden die Ergebnisse mitgeteilt und welche Schlussfolgerungen sich daraus für die Arbeit der IPA ergeben. Termin:

4 Wochen nach Vorlage der Ergebnis-Analyse

Verantwortlich: innerhalb der IPA – Leiter After Investment Services Investoren – für die jeweiligen Unternehmen zuständige AIS-Manager 5. Pressemitteilung Aus der Zusammenfassung der Ergebnisse wird eine Pressemitteilung an die regionalen, bei hervorragenden Ergebnissen auch an überregionale Medien erstellt: •

durch FDI für die Region entstandener ökonomischer Nutzen (Unternehmen/Branchen, Investitionsvolumen, Arbeitsplätze; Technologiegewinn)

•

Rolle/Beitrag der IPA

•

kurze Zusammenfassung der genannten Investitionshindernisse in der Region (falls solche benannt wurden)

Termin:

4 Wochen nach Vorliegen der Ergebnis-Analyse

Verantwortlich: Leiter After Investment Services Management

132

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

5.4 Verbesserung des Investitionsklimas durch After Investment Services Verantwortlich Investor Relations; Management Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Das Unternehmen des Investors hat am Standort in der Region den Betrieb erfolgreich aufgenommen. Umfassender und wirksamer After Investment Service der IPA einschließlich effizienter Kanalisierung des Feedbacks von den Investoren Arbeitsergebnis Strategische Verbesserung des Investitionsklimas in der Region auf der Basis Feedback der Investoren Maximale Bearbeitungsdauer Ohne zeitliche Begrenzung Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Für das Investitionsklima in der Region zuständige Verwaltungen und Behörden

Da AIS den täglichen Kontakt mit Investoren/Unternehmen, die bereits in der Region tätig sind, einschließt, ist AIS eine wertvolle Informationsquelle, das aktuelle Investitionsklima in der Region betreffend. Die aus AISAktivitäten gewonnenen Informationen müssen aufbereitet und daraus Vorschläge und Empfehlungen zur Verbesserung des Investitionsklimas abgeleitet werden. 1. Herausfiltern der 3 bis 5 Kategorien von Problemen, die von Investoren am häufigsten genannt wurden Termin:

alle 2 Jahre

Verantwortlich: Leiter Investor Relations

5 AFTER INVESTMENT SERVICES

133

2. Beschreibung der einzelnen Fälle die von AIS bearbeitet wurden Für jede selektierte Problemkategorie wird eine Liste mit den bearbeiteten Fällen, einschließlich einer kurzen Beschreibung des Einzelfalls und der Angabe, ob der Fall mit Hilfe von AIS erfolgreich gelöst wurde oder nicht, zusammengestellt. Termin:

2 Wochen nach Vorliegen der 3 bis 5 Hauptproblemkategorien

Verantwortlich: Leiter After Investment Services 3. Übergabe der Ergebnisse an das Management und an die übergeordnete Stelle Eine Zusammenfassung der Liste der Einzelfälle wird zusammen mit Empfehlungen dem Management der IPA vorgelegt. Nach Abstimmung mit dem Management werden die Ergebnisse und Vorschläge/Empfehlungen an die übergeordnete Stelle (Bürgermeister, Landrat, Minister) übergeben. Termin:

Übergabe an das Management der IPA – nächste Leitungssitzung

Verantwortlich: Leiter After Investment Services

6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG 135

6 Bewertung von Standortwerbung und Unternehmensansiedlung 6.1 Monitoring und Bewertung der Standortwerbe- und Ansiedlungsaktivitäten Verantwortlich Leiter Investor Relations; Leiter Marketing; Leiter Research; Leiter After Investment Services (falls vorhanden); Management Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Von der übergeordneten Stelle (Bürgermeister, Landrat, Minister) bestätigte Akquisitionsstrategie liegt vor (insbesondere Zielbranchen und Zielländer) Standortmarketingplan der IPA liegt vor Arbeitsergebnis Ermittlung der Kosteneffizienz aller Standortwerbe- und Ansiedlungsaktivitäten Qualitative und quantitative Bewertung der Leistungen der IPA Maximale Bearbeitungsdauer/Termine Monitoring – laufend, über das gesamte Jahr Evaluierung – einmal monatlich/vierteljährlich/jährlich

Monitoring ist eine routinemäßige Überprüfung aller Aktivitäten der IPA und eine Gegenüberstellung der erreichten Ergebnisse mit den geplanten Zielen. Evaluierung ist die qualitative und quantitative Bewertung der erreichten Ergebnisse in Bezug auf Erfüllung (ja/nein) und, wenn „ja“, auf Effizienz (Termine, Ressourcenverbrauch – personell und finanziell), wenn „nein“, auf Gründe für Nichterfüllung. Für die Inhalte von Monitoring und Evaluierung kann die folgende Tabelle als Richtschnur dienen.

136 6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG Monitoring wöchentlich

Evaluation

• Einhaltung des Marketingplans • Fortschritt der FDI-Projekte (laufende Projekte und abgeschlossene/AIS-Projekte) • Operative Angelegenheiten

monatlich

• Einhaltung des Marketingplans • Fortschritt der FDI-Projekte (laufende Projekte und abgeschlossene/AIS-Projekte)

• Anzahl neuer Anfragen und Projekte (neu/ abgeschlossen) • Einhaltung des Marketingplans

• Operative Angelegenheiten vierteljährlich

• Einhaltung des Marketingplans • Fortschritt der FDI-Projekte (laufende Projekte und abgeschlossene/AIS-Projekte) • Wieviel Standorte wurde angeboten? • Wieviel Standortbesuche wurden durchgeführt? Ergebnis? • Operative Angelegenheiten

• Anzahl neuer Anfragen und Projekte (neu/ abgeschlossen) nach Ländern und Branchen – Gegenüberstellung mit den Zielen der IPA • Wieviel Standorte wurde angeboten? • Wieviel Standortbesuche wurden durchgeführt? Ergebnis? • Budget-Inanspruchnahme • AIS-Troubleshooting-Ergebnisse; gegebenenfalls Investitionshindernisse • Einhaltung des Marketingplans, erforderlichenfalls Aktualisierung/Präzisierung

jährlich

• Zufriedenheit der Investoren mit dem Service der IPA • Einschätzung des Investitionsklimas durch die Investoren

• Gegenüberstellung der geleistete Arbeit und der erzielten Ergebnisse der IPA mit den Jahreszielstellungen und -planungen auf Grundlage der gegebenen Strategie

• Erfüllung des Marketingplans

• Ergebnisse der Investor-/ Investitionsübersichten und Empfehlungen daraus

• Entwicklungen, die eine Änderung der Strategie der IPA erfordern

• Prüfung der Erfüllung des Marketingplans • AIS – Jahresstatistiken der häufigsten Probleme von bereits vorhanden Investoren und Schlussfolgerungen für die Verbesserung des Investitionsklimas in der Region • FDI-Statistiken (von der IPA bearbeitete/abgeschlossene FDI-Projekte (Arbeitsplätze, Investitionsvolumen)) • Zielstellungen für die Strategie der IPA im kommenden Jahr • Budget-Inanspruchnahme

Abbildung 12: Inhalte von Monitoring & Evaluierung

6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG 137 Beobachtung und Messung der Leistung der IPA ermöglichen es dem Management, die geleistete Arbeit und die Ergebnisse, gemessen an Zielstellungen und Planung, zu bewerten. Dies wiederum ist die Grundlage für fundierte Entscheidungen betreffs künftiger Prioritäten, Strategien und Ressourcenzuordnung. „Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern“ und „was gemessen werden kann, kann verbessert werden“. Nachstehende Tabelle gibt Hinweise auf die Fragestellungen von Monitoring und Evaluierung in den einzelnen Teilprozessen eines FDI-Projekts. Investment Promotion Aktivität Wirksamkeit des für die Standortwerbung eingesetzten Materials

Gegenstand von Monitoring und Evaluierung • Wer wurde für die Erarbeitung des Materials (Website, Print, sonstiges) konsultiert? Wurden potenzielle/bereits vorhandene Investoren befragt? • Liefert das Material – aus der Sicht von Investoren – relevante Informationen und Fakten? • Kann das Material als glaubwürdig betrachtet werden? •

Setzt sich das Material auch mit Auffassungen auseinander, wonach bestimmt Dinge in der Region für Investitionen ungünstig sind?

• Steht das Material mit anderen Materialien der IPA und anderen für die Standortwerbung in der Region zuständigen Einrichtungen (z.B. der Tourismuswerbung) im Einklang? • Ist es für den Empfänger einfach, weitere Informationen zu erlangen? • Was ist geplant, um ein Feedback zur Wirksamkeit des Materials zu erhalten und auszuwerten? Aktivitäten zur Imagewerbung

• Sind Maßnahmen vorgesehen, die es gestatten, die Verteilung von Material zu verfolgen und einen Follow-up-Kontakt zu den Personen ermöglichen, die das Material erhalten haben? • Gibt es Verfahrensweisen zur Messung und Auswertung von Antworten? • Nimmt die Anzahl von Anforderungen weiterer Informationen zu oder ab?

Seminare und Präsentationen

• Wurden die Seminare/Präsentationen durchgeführt im Ergebnis von Interesse, das durch andere vorausgegangene Aktivitäten generiert wurde? • Haben die Seminare/Präsentationen das gewünschte ManagementNiveau in den eingeladenen Unternehmen erreicht? • Was für ein Feedback hat die IPA von Investoren erhalten? Haben die Aktivitäten bei den Investoren „ins Schwarze getroffen“?

138 6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG PR/Anzeigenkampagnen

• Führen die Beziehungen zu den Medien zur erweiterten und besseren Ansprache der Zielgruppe? Erhält die IPA mehr Anfragen nach Informationen von Journalisten? • Konnte die IPA die gewünschten Informationen in einer angemessenen Zeit liefern? Hat das zu einer erweiterten und besseren Ansprache der Zielgruppe geführt? Erreichen die Anzeigen die gewünschten Entscheidungsträger? Werden durch PR/Anzeigen mehr neue Leads generiert?

Aktivitäten zur Generierung neuer Leads

• Sind die im CRM-System gespeicherten Adressen und Kontakte aktualisiert und enthalten sie die anzusprechenden Entscheidungsträger in den selektierten Unternehmen? Wann wurden zum letzten Mal aktualisierte Daten in das CRM-System eingegeben? • Haben die Marketing-Initiativen Zugang zu Entscheidungsträgern verschafft? • Welche Aktivitäten haben die meisten neuen Leads generiert? • Wurden die neuen Leads in das CRM-System der IPA eingegeben? • Gibt es ein angemessenes Follow-up? • Hat der potenzielle Investor den Namen eines Projektmanagers als Ansprechpartner erhalten?

Information und Kommunikation mit potenziellen Investoren

• Welche Informationen werden am häufigsten angefordert? • Konnte die IPA die angeforderten speziellen Informationen liefern? • Wurden die Information in dem gewünschten Format (Brief, Broschüren, E-Mail, Dateien (z.B. WORD, PDF, EXCEL) geliefert? • Erfolgte die Antwort innerhalb der gewünschten Frist? • Welche Unternehmen wollen die potenziellen Investoren gründen und welche Anforderungen haben sie? Konnte die IPA die Anforderungen erfüllen? • Welche Hindernisse haben positive Investitionsentscheidungen von Investoren verhindert? • Wann hat die IPA zuletzt mit den potenziellen Investoren kommuniziert?

After Investment Services

• Wie viele Investoren/Unternehmen wurden in der zurückliegenden Periode von der IPA unterstützt? • Wie viele Unternehmen haben im Ergebnis des pro-aktiven After Investment Service der IPA am Standort/in der Region ihren Betrieb erweitert? Wie viele Unternehmen haben die Anzahl der Arbeitsplätze verringert oder den Betrieb eingestellt oder sind abgewandert? • Wie viele Unternehmen hat die IPA bei der Lösung operative Probleme unterstützt? In wie vielen Fällen hat diese Unterstützung zu einer erfolgreichen Problemlösung beigetragen? • Wie schätzen die Investoren die Arbeit der IPA in den jährlichen Investitions-/Investoren-Überblicken ein?

Abbildung 13: Monitoring & Evaluierung in Teilprozessen eines FDI-Projekts

6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG 139

6.2 Messung und Bewertung der Ansiedlungsergebnisse (FDI) Verantwortlich Research Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Alle relevanten Informationen über alle FDI-Projekte sind ordnungsgemäß im CRM-System der IPA aufgezeichnet. Arbeitsergebnis Performance-Statistiken zu den FDI-Aktivitäten der IPA Qualitative und quantitative Bewertung der Leistungen der IPA Maximale Bearbeitungsdauer/Termine Zur internen Verwendung – vierteljährlich Zur internen und externen Verwendung – einmal jährlich zum Jahresende Zuarbeit/Mitwirkung innerhalb und außerhalb der IPA Investor Relations Marketing/Kommunikation

Alle Rechenmodelle, den geldwerten Nutzen einer IPA (z.B. durch höhere Gewerbe- und/oder Einkommensteuereinnahmen infolge FDI) für die Region zu ermitteln, um diesen den Aufwendungen für die IPA gegenüberzustellen, haben sich als nicht praktikabel erwiesen. An jeder Unternehmensansiedlung sind mehrere, oft viele Institutionen und Personen beteiligt, wobei deren Anteil am Erfolg eines FDI-Projekts nicht exakt quantifizierbar ist. Außerdem spiegeln (quantifizierbare) Steuermehreinnahmen allein auch nicht annähernd den ökonomischen Nutzen einer Unternehmensansiedlung wider. Der ökonomische Nutzen durch die indirekte Schaffung von Arbeitsplätzen bei Zulieferern und Dienstleistern sowie den Technologiegewinn kann viel höher sein.

140 6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG Deshalb wird jede IPA letztlich daran gemessen, wie viele neue Unternehmensansiedlungen und wie viele Erweiterungsinvestitionen in bestehenden Unternehmen durch sie zu Stande gekommen sind. Da natürlich nicht alle neuen Unternehmensansiedlungen in der Region durch die IPA zu Stande kommen, werden nur diejenigen FDI-Projekte/Unternehmensansiedlungen in die Statistik aufgenommen, an denen die IPA maßgeblich beteiligt war. Die Verfolgung und Messung der FDI-Ergebnisse sowie die statistische Aufbereitung fällt in den Aufgabenbereich von Research. Als Input dienen die im CRM-System gespeicherten Informationen. Qualität und Genauigkeit der von Investor Relations eingegebenen Daten bestimmen daher Vollständigkeit, Richtigkeit und Aussagekraft der FDI-Statistiken. Folgende Maßnahmen sind zur Messung der FDI-Ergebnisse der IPA erforderlich: 1. Herausfiltern der Daten zu jedem im betrachteten Zeitraum erfolgreich abgeschlossenen FDI-Projekt aus dem CRM-System •

Investitionsvolumen

•

Anzahl der neu geschaffenen Arbeitsplätze

•

Art der Investition (Produktion, industrienahe Dienstleister, Handel – Greenfield, Brownfield)

•

Branche

•

Ursprungsland

•

Erstkontakt zum Investor durch die IPA oder andere

•

Anzahl der abgegebenen Standortangebote

•

Anzahl der durchgeführten Standortbesuche

Häufigkeit:

vierteljährlich/jährlich

Verantwortlich: Leiter Research Auswertung:

Leiter Investor Relations

6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG 141 2. Herausfiltern der Daten zu jedem im betrachteten Zeitraum laufenden FDI-Projekt aus dem CRM-System •

Investitionsvolumen

•

Anzahl Arbeitsplätze

•

Art der Investition (Produktion, industrienahe Dienstleister, Handel – Greenfield, Brownfield)

•

Branche

•

Ursprungsland

•

Erstkontakt zum Investor durch die IPA oder andere

•

Anzahl der abgegebenen Standortangebote

•

Anzahl der durchgeführten Standortbesuche

Häufigkeit:

vierteljährlich/jährlich

Verantwortlich: Leiter Research Auswertung:

Leiter Investor Relations

3. Herausfiltern der Daten zu jedem im betrachteten Zeitraum abgebrochenen/verlorenen FDI-Projekt aus dem CRM-System •

Investitionsvolumen

•

Anzahl Arbeitsplätze

•

Art der Investition (Produktion, industrienahe Dienstleister, Handel – Greenfield, Brownfield)

•

Branche

•

Ursprungsland

•

Abbruch oder Verlust an Mitbewerber, wenn ja, an wen

•

Gründe für Abbruch oder Verlust

Häufigkeit:

vierteljährlich/jährlich

Verantwortlich: Leiter Research Auswertung:

Leiter Investor Relations

142 6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG 4. Herausfiltern der Daten zu den im betrachteten Zeitraum neu generierten Leads •

Unternehmen

•

Firmensitz (Stadt, Land)

•

Branche

•

Lead generiert durch IPA oder andere

Häufigkeit:

vierteljährlich/jährlich

Verantwortlich: Leiter Research Auswertung:

Leiter Investor Relations

5. Erarbeitung des FDI-Performance-Berichts für das Management der IPA Die aus dem CRM-System extrahierten Daten sind statistisch aufzubereiten (aussagekräftige Zahlen, Tafeln und Grafiken) und für den betrachteten Zeitraum ist ein FDI-Performance-Bericht zu erarbeiten. Dabei sollten insbesondere der Anteil der IPA an den neu in die Region gekommenen FDI ausgewiesen und die Ergebnisse mit den geplanten Zahlen (Marketingplan der IPA) gegenübergestellt werden. Erfolg oder Misserfolg eines FDI-Projekts hängt nicht allein von der Arbeit einer IPA ab. Durch die Qualität der Marketingaktivitäten und des Investorenservice einer IPA direkt beeinflusst werden die Anzahl der in einem bestimmten Zeitraum (Halbjahr, Jahr) neu generierten Leads, der ausgereichten Standortangebote und – mit Einschränkung – der durchgeführten Standortbesuche. Deshalb gehören diese Zahlen unbedingt in den FDIPerformance-Bericht. Häufigkeit:

jährlich und im Zweijahresabstand

Verantwortlich: Leiter Research

6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG 143

6.3 Kommunizieren der Ergebnisse Verantwortlich Investor Relations; Marketing und Kommunikation Voraussetzungen, die vor Beginn der Arbeit erfüllt sein müssen Bestätigte Strategie und Marketingplan (mit Kennziffern) liegen vor Arbeitsergebnis FDI-Performance-Bericht an die übergeordnete Stelle Pressemitteilung Max. Zeitdauer/Termin 1 Monat nach Vorliegen des FDI-Performance-Berichts

Jede IPA hat ihre Existenzberechtigung gegenüber zwei Seiten nachzuweisen: gegenüber den Investoren und gegenüber den Einrichtungen, die die IPA finanzieren (Ministerien, Landratsämter, Stadtverwaltungen). Während die Qualität des Service für Investoren täglich neu bestätigt werden muss und am Jahresende bei den Investorenumfragen bewertet wird, wird die Existenzberechtigung der IPA gegenüber den finanzierenden Einrichtungen auf der Grundlage der bestätigten Strategien und Marketingpläne durch den FDI-Performance-Bericht nachgewiesen. Dazu sind die Marketingstrategie und der Marketingplan der IPA, möglichst zum Jahresende für das kommende Jahr, der finanzierenden Einrichtung zur Bestätigung vorzulegen. Geforderte Änderungen sind einzuarbeiten. Verantwortlich: Management Halbjährlich ist der finanzierenden Einrichtung über die Aktivitäten und Ergebnisse der IPA, gemessen am bestätigten Marketingplan, zu berichten und einmal jährlich ist ein detaillierter FDI-Performance-Bericht zu übergeben. Verantwortlich: Management

144 6 BEWERTUNG VON STANDORTWERBUNG/UNTERNEHMENSANSIEDLUNG Einmal jährlich, möglichst zu Jahresbeginn, sollte in einer Pressemitteilung und/oder Pressekonferenz über die Ergebnisse der IPA im vergangenen Jahr und die Schwerpunkte für das kommende Jahr berichtet werden. Verantwortlich: Management Leiter Marketing/Kommunikation

LITERATUR

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Literatur BLUM, U.; GLEISSNER, W.; SCHALLER, A.: Leitfaden für Ansiedlungen, Institut für Angewandte Wirtschaftsforschung und Wirtschaftsberatung, Dresden 2002 BRUHN, M.: Kundenorientierung – Bausteine für ein exzellentes Customer Relations Management, München 2007 BRUHN, M.; HOMBURG, C.: Handbuch Kundenbindungsmanagement, Heidelberg 2005 DALLMANN, B.: Wirtschaftsförderung und Standortmarketing – die Zukunft im Visier, in DEMO H. 5, S. 10 – 11, 2003 DIECKMANN, D.-S.: Internationale Unternehmensnetzwerke und Regionale Wirtschaftspolitik, Wiesbaden 1999 FUNK, M.: Unternehmen im Fokus lokaler Standortpolitik, Sternenfels 2010 MEYER, J.-A.: Regionalmarketing – Grundlagen, Konzepte, Anwendungen, München 1999 N.N.: Künftige Gestaltung der Standortwerbung zur Gewinnung ausländischer Investitionen für Deutschland, Deutscher Bundestag, Drucksache 14/4240, Berlin 2000 RESCHL, R.; ROGG, W.: Kommunale Wirtschaftsförderung, Sternenfels 2003 RÖTHIG, H.: Akquisition 2000 – Strategie zur Standortwerbung, Akquisition, Unternehmensansiedlung und Investorenbetreuung für Sachsen, Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH, Dresden 1999 RÖTHIG, H.: Thesen zur Ansiedlungsstrategie, Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH, Dresden 2003 RÖTHIG, H.: Wirtschaftsförderung – Strategie und Management, Europäisches Institut für Postgraduale Studien EIPOS, Dresden 2003 SCHNURRENBERGER, B.: Standortwahl und Standortmarketing – Beeinflussung der Standortwahl internationaler Unternehmen durch professionelles Standortmarketing der Regionen, Berlin 2000

146

LITERATUR

STRITTMATTER, R.: Regionenmarketing in der Europäischen Union – Determinanten einer strategischen Marketingkonzeption für die „Vier Motoren für Europa“, Freiburg 2002 WHITING, Van R. Jr.: Regional Development – The Triangle of Local Actors, the Star of Global Community and a New Strategy for Competitiveness; UCSD San Diego 1996 WORLD BANK GROUP/MIGA: Investment Promotion Toolkit, Washington 2002 Websites von ausgewählten IPAs German Trade and Invest, www.gtai.de CzechInvest, www.czechinvest.org IDA Irland, www.idaireland.com Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH, www.invest-in-saxony.de Baden-Württemberg International, www.bw-i.de Wirtschaftsförderung Münster GmbH, www.wfm-muenster.de Wirtschaftsförderung Region Stuttgart GmbH, www.region-stuttgart.de Websites für Unternehmens-/Investoreninformationen www.creditreform.de www.hoppenstedt.de www.fdiintelligence.com www.businessmonitor.com www.hoovers.com www.kompass.com www.corporateaffiliations.com www.zawya.com

GLOSSAR

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Glossar Vorangestellt werden die in diesem Buch verwendeten Begriffe (fett) und eine kurze Erläuterung der hinterlegten Bedeutung. Nachgestellt werden deutsche respektive englische Synonyme. After Investment Service – Betreuung von Investoren nach erfolgreichem Abschluss von FDI- Projekten. Dt. Investorenbetreuung Brownfield Investment – Unternehmensgründung auf bestehenden Industrie-Brachflächen. Cluster – Netzwerke von Produzenten, Zulieferern, Forschungseinrichtungen, Dienstleitungseinrichtungen und verbundenen Institutionen die räumlich konzentriert sind und in einer bestimmten Branche agieren. Controlling – Kontrolle der Erfüllung der geplanten IP- Aktivitäten und der Ergebnisse und ein umfassendes Steuerungs- und Koordinationskonzept zur Unterstützung der Geschäftsführung bei den zielgerichteten Investitionen. Customer Relations Management – Strategischer Ansatz, der zur Planung, Steuerung und Durchführung aller interaktiven Prozesse mit den Kunden genutzt wird. CRM umfasst das gesamte Unternehmen und beinhaltet das Database Marketing und entsprechende CRM-Software als Steuerungsinstrument. Dt. Kundenkontaktpflege Developer – Person oder ein Unternehmen die für den Auf- und Ausbau von Unternehmen und deren Investitionen verantwortlich sind. Downstream/Upstream Investments – Downstream Investments bezeichnen die Förderung von bestehenden und zu entwickelten Märkten und Clustern, wohingegen Upstream Investment sich auf zukunftsorientierten Märkte und Produkte beziehen. Durch die enge Verbindung von Wirtschaft und Forschung ist eine Kombination beider Bereiche bei der Wirtschaftsförderung zu beachten. Dadurch werden vorhandene und zukünftig sich entwickelnde Branchen gefördert und ausgebaut. Fact Sheet – Branchenbezogene Kurzinformationen, Eine zusammenfassende Sammlung von Fakten und Informationen über ein Land, eine Branche oder ein Unternehmen. Oft wichtiges Informationsblatt als Bestandteil einer Pressemappe. Dt. Merkblatt

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GLOSSAR

Foreign Direct Investment – Ausländische Investitionen für die Errichtung neuer Unternehmen, die Erweiterung oder die Übernahme bestehender Unternehmen. Dt. Ausländische Direktinvestitionen FDI-Performance-Bericht – Kontinuierliches Erfassen der in der Region getätigten Investitionen und der laufenden IP Maßnahmen. Dieser sollte regelmäßig den geplanten Zahlen (Marketingplan der IPA) gegenübergestellt werden. Forschung und Entwicklung – Ausdruck für anwendungs- und zielorientierte Forschung, die den Aus- und Aufbau von Potenzialen für Investitionen schafft. Engl. Research and Development Greenfield Investment – Unternehmensgründung auf der grünen Wiese Headquarters – Hauptverwaltung und Konzernsitz, Unternehmenssitz des (potenziellen) Investors bzw. der Muttergesellschaft. Incentives – Finanzielle, z.B. Zuschüsse, steuerliche und/oder Zollvergünstigungen und andere Maßnahmen zur Förderung von Investitionen. Dt. Subventionen, Investitionsanreize. Engl. Subsidies Investitionsvolumen – Engl. Investment Volume Investment Community – Arbeitsverhältnis von Unternehmen mit ihrem Umfeld. Insbesondere die Zusammenarbeit zwischen der IPA, lokalen und regionalen Behörden sowie neuen und angesiedelten Investoren. Investment Promotion – Standortwerbung, im weiteren Sinne: Standortwerbung und Unternehmensansiedlung. Investment Promotion Agency – GmbH oder Abteilung/Referat einer Stadtoder Kreisverwaltung oder eines Ministeriums mit der Aufgabe Standortwerbung und Unternehmensansiedlung zu betreiben. Dt. Wirtschaftsförderung Investor Information System – Informationssystem für (potenzielle) Investoren. Mit der Bereitstellung von aktuellen Zahlen, Daten und Fakten wird Unternehmen die objektive und präzise Einschätzung der Geschäftslage ermöglicht und eine Grundlage für eine angemessene Bewertung der Investition geschaffen.

GLOSSAR

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Investor Relations – Entwicklung und insbesondere Betreuung von FDIProjekten. Dt. Investorenbetreuung Investor Survey – Dt. Investorenübersicht, Investitionsübersicht Investors Guide – Leitfaden für potenzielle Investoren, der detaillierte Informationen zu ausgewählten Branchen und Regionen sowie zur Steuerung von Investitionen bereitstellt. Key Selling Points – Dt. Hauptverkaufsargumente Leads – Erstkontakte zu potenziellen Investoren Management Level – Dt. Führungsebene Marketing – Standortmarketing Marketingplan – Grundlage der Ziele der Imagewerbung. Wird vom Management der IPA entworfen und ist durch die Entwicklungsziele der Region bestimmt. Missing Links – Verbindung von Unternehmen in der Region zu Kunden und Zulieferern außerhalb der Region als Mittel zur Generierung von Leads. Newsletter – Informationsbroschüre die in regelmäßigen Abständen aktuelle Informationen über die Entwicklungen in der Region verbreitet, z.B. als CD-Rom, per Post oder als E-Mail. Promotion Tools – Dt. Werbemittel Research – Informationsbeschaffung und –aufbereitung zur Ermittlung und Darstellung der in der Region vorhandenen Potenziale sowie zur Identifizierung potenzieller Investoren (Zielbranchen, -länder und -unternehmen). Dt. Investigation, Marktanalyse, Trendanalyse Sales Office – Dt. Verkaufsbüro Social Event – Gesellschaftlicher/geselliger Anlass Standort – Jedes Grundstück, jedes Gebäude und jede Büro- oder Geschäftsfläche, die für eine gewerbliche Nutzung gesucht wird oder dafür zur Verfügung steht, insbesondere jedes von einem potenziellen Investor gesuchte Grundstück, Gebäude oder Büro. Engl. Business Site, Business Location

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GLOSSAR

Standortwerbung – Imagewerbung für einen Standort und gezielte Investorenwerbung. Engl. Investment Promotion Standortwerbung und Unternehmensansiedlung – Maßnahmen zur Akquisition von Investitionen. Engl. Investment Promotion Success Story – Kurze Zusammenfassungen vergangener erfolgreich getätigter Investitionen, die für die Region als Referenz dienen. Dt. Erfolgsgeschichte Support – Lösungsorientierte Beratungstätigkeit und schnelle Bereitstellung von Information durch die IPA. Dt. Unterstützung Testimonial- Positive und anerkennende Stellungnahme eines Investors zum Standort und/oder zur Unterstützung durch IPA und Behörden Dt.: Zeugnis, Zeugenaussage, Beweis, Empfehlungsschreiben Think Tank – Technologie- und Forschungseinrichtungen, Projektgruppen, Einzelpersonen, die sich mit neuen Trends beschäftigen. Diese Informationen nutzen Interessengruppen oder Unternehmen zur Identifizierung und Erarbeitung Investitionspotenzialen. Dt. Ideenschmiede, Expertenkommission Unique Selling Proposition – Definiert die spezifischen Vorteile eines Standorts/einer Region gegenüber den Wettbewerbern. Dt. Alleinstellungsmerkmale Utilities – Ver- und Entsorgung aller für den Betrieb benötigten Medien (z.B. Wasser/Abwasser, Elektroenergie, Gas). Dt. Medienanschlüsse Value Propositions – Beschreibung und detaillierte Nutzenanalyse des Marktumfeldes und der Marktteilnehmer in ausgewählten Branchen. Grundlage für Investitionen und Businessplanung.

ÜBER DIE AUTOREN

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Über die Autoren Dr. Harald Röthig Reinhold-Becker-Str. 31, D-01277 Dresden Tel. +49 351 251 83 51, [email protected] Seit 2004 2002 – 2004 1991 – 2004 1994 – 1996 1990 – 1991 1963 – 1990 1957 – 1962

freiberuflicher FDI Consultant Sprecher der Wirtschaftsförderungen der deutschen Bundesländer Geschäftsführer WFS Wirtschaftsförderung Sachsen GmbH Stadtrat Landeshauptstadt Dresden (Wirtschaftspolitischer Sprecher CDU Fraktion) Aufbau einer Niederlassung für SGS Control Co., Genf/Hamburg (Bauwerksprüfung und -bewertung) Industrieforschung, -entwicklung (Mess-, Prüf- und Automatisierungstechnik) Physikstudium an der Technischen Universität Dresden

Kai Partale, Dipl.-Geograph Zur Mark 24, D-65719 Hofheim a. Ts. Tel. +49 6192 955 84 38, [email protected] Seit 2004

1998 – 2004 1993 – 2000 Seit 2002

freiberuflicher Consultant/ Leiter von Benchmark Services International •

United Nations Conference on Trade and Development: Business Linkages, Investment Promotion und Investor Targeting

•

Investment Promotion zur Stärkung der Wirtschafts- und Investitionsförderungsgesellschaft Ägypten

•

Masterpläne, Standort- und Marktanalysen, Produktkonzeptionen, Raum- und Funktionsprogramme, Machbarkeitsstudien

•

Tourismus- und Regionalentwicklung, Aus- und Weiterbildung in China, Mongolei, Ägypten, Jordanien, Jemen, Schweiz, BRD

Europäisches Tourismus Institut GmbH Studium der Angewandten Geographie, BWL und Soziologie an den Universitäten Trier und Murcia Arbeitskreissprecher im Deutschen Verband für Angewandte Geographie e.V.

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ÜBER DIE AUTOREN

Tarek Abulzahab, Dipl.-Geograph Körner Straße 26, D-50823 Köln Tel. +49 221 571 68 53, [email protected] 2008 – 2010 2004 – 2008

2002 – 2004 2001 – 2002 2000 – 2001 1993 – 1999

Team Leader des EU Twinning Projektes zur Stärkung der Wirtschafts- und Investitionsförderungsgesellschaft Ägypten Projektmanager ICON INSTITUTE EU Berater für Bildungsprojekte und Beschaffungswesen KfW Berater zur Analyse von Schulbaukosten mit Schwerpunkt auf die unterschiedlichen Beschaffungssysteme Projektkoordinator für Regionalplanung und Wirtschaftsförderung, HSS Berater und Trainer für Regionalplanung, GTZ Berater für Landnutzungsplanung in Naturschutzgebieten, UNEP Studium der Wirtschaftsgeographie Universität Bonn