Table of contents :
摘要
Abstract
1 绪论
1.1 研究背景
1.2 研究目的与意义
1.3 国内外相关理论研究的发展
1.4 研究的主要内容和方法
2 华为终端公司 S&OP 计划的现状
2.1 华为终端公司介绍
2.2 华为终端 S&OP 的发展状况和组织架构
2.3 华为终端 S&OP 目前面临的环境分析
2.4 华为终端 S&OP 运作主要问题分析
2.5 本章小结
3 S&OP 改进对策的实施方案设计
3.1 改进措施的总体策略
3.2 S&OP 运作流程优化的具体改进措施
3.3 本章小结
4 S&OP 改进对策的实施效果及评价
4.1 华为终端公司 S&OP 优化实施效果
4.2 华为终端公司 S&OP 计划实施的注意事项
4.3 本章小结
结束语
致谢
参考文献
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分 类 号 学校代码
学号
M200973610
密级
10487
硕士学位论文 华为终端公司 S&OP 的优化研究
学位申请人：
肖
峰
学科专业：
工商管理
指导教师：
马士华
答辩日期：
2012 年 10 月 22 日
教授
A Thesis Submitted in Partial Fulfillment of the Requirements for the Degree of Master Business Administration
Optimization of Huawei Device Company S&OP
Candidate
: Xiao Feng
Major
: Business Administration
Supervisor : Prof. Ma Shihua
Huazhong University of Science & Technology Wuhan 430074, P.R.China October, 2012
独创性声明
本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个 人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体， 均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。
学位论文作者签名： 日期：
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学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本 人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密□， 本论文属于
在
年解密后适用本授权书。
不保密□。
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学位论文作者签名： 日期：
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
摘 要 在当今消费电子行业环境中，企业必须面对需求波动剧烈、生产资源和供应资 源有限的外部环境，通过 S&OP（销售与运作计划）对客户需求进行分类汇总，并向 下逐级分解到生产计划和物料需求计划，则会对提高客户需求响应速度、缩短供应 商供应周期、降低供应链上的库存、降低研发成本等方面带来巨大的好处。因此， 对 S&OP 业务模式的改进可以增加企业的经济效益，为企业建立竞争优势，提高核 心竞争力，是谋求企业健康持续发展的重要手段。 本文以现代供应链管理理论和 S&OP 理论为依据，利用库存管理理论、需求预 测管理理论对华为终端公司的 S&OP 进行业务优化，以降低公司的成本，提高公司 的运营效率。通过对公司的 S&OP 业务现状进行剖析，找出其存在的问题，并且根 据其未来的发展目标，提出针对性改进的方法和优化措施。论文中着重探讨了改进 S&OP 业务优化模式的方法，基于华为公司从运营商渠道向传统渠道的销售模式的转 变，提出了改进现有的 S&OP 组织架构的方案，加强需求预测管理的方法，及与之 配合 IT 系统改进；完善了华为终端公司的库存管理的规则，及与之配合的 KPI 考核 方案；优化了新产品上市的需求评审的流程和内容，及与之配合的管理规范。通过 本文研究，为华为终端公司进一步加强和提高 S&OP 管理运作水平提供了思路和方 法，有助于华为终端公司在消费电子行业激烈的竞争环境之下，不断提高供应链管 理水平，获得持续的竞争优势。
关键词：S&OP
需求预测
库存管理
I
新产品需求评审
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
Abstract In today's consumer electronics industry, Volatile demand, production limited resources, limited supply of resources, these are the companies often have to face the problem of. Use the S&OP method can be classified and aggregated customer demand, and decomposes to production planning and material planning. S&OP can help enterprises improve customer demand response speed, shorten the supply cycle, reduce inventory, reduce the cost of development, as well as other benefits. Therefore, the S&OP business model improvements can increase the economic efficiency of enterprises, enhance the core competitiveness of enterprises, it is the important means to maintain the sustained and healthy development of the enterprise. In this research, using the modern theory of supply chain management and S& OP theory, inventory management theory, and demand forecasting management theory, I design the Huawei Device Company's S&OP business optimization, in order to reduce the company's cost, improve the company 's operation efficiency. This research based on the company's current business situation analysis, according to the existing problems and the future development goal, puts forward the improvement methods and optimization measures. It focuses on the improvement of S&OP business model of optimizing method. In order to realize the Huawei Device Company from the carrier channel to traditional channel change goals, I designed to build S&OP organization scheme, strengthening demand management method, establish the demand for IT system pathways; transformation of Huawei Device Company’s inventory management rules, and KPI examination scheme; optimization of the demand for new products review process and management regulations. This research can help Huawei Device Company to further strengthen and improve S&OP management level, so that the company in the consumer electronics industry, facing intense competition, could constantly improve the level of supply chain management, sustainable competitive advantage.
Key Words: S&OP
Demand Forecast
Inventory management
Demand for new products II
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
目
录
摘 要............................................................................................................. I Abstract ....................................................................................................... II 1
绪 论
1.1 研究背景 ........................................................................................... (1) 1.2 研究目的与意义 ............................................................................... (2) 1.3 国内外相关理论研究的发展 ............................................................ (2) 1.4 研究的主要内容和方法 .................................................................... (5) 2
华为终端公司 S&OP 计划的现状
2.1 华为终端公司介绍............................................................................ (7) 2.2 华为终端 S&OP 的发展状况和组织架构 ........................................ (8) 2.3 华为终端 S&OP 目前面临的环境分析 .......................................... (10) 2.4 华为终端 S&OP 运作主要问题分析 .............................................. (11) 2.5 本章小结 ......................................................................................... (16) 3
S&OP 改进对策的实施方案设计
3.1 改进措施的总体策略 ...................................................................... (18) 3.2 S&OP 运作流程优化的具体改进措施 ........................................... (18) 3.3 本章小结 ......................................................................................... (29) 4
S&OP 改进对策的实施效果及评价
4.1 华为终端公司 S&OP 优化实施效果 .............................................. (31) 4.2 华为终端公司 S&OP 计划实施的注意事项 .................................. (35) 4.3 本章小结 ......................................................................................... (36) III
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 结束语 ...................................................................................................... (38) 致
谢 ...................................................................................................... (39)
参考文献 .................................................................................................. (40)
IV
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
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绪 论
1.1 研究背景 现代供应链管理实践必将在市场和竞争环境的快速变化下，不断地深化和普及。 近年来，无论是大型还是中小型企业，S&OP（销售与运作计划）的实施已成为它们 寻求提升供应链反应能力的重要管理实践。 在电子制造行业，行业的销售特点及各厂家激烈的竞争，使断货和库存成为很 多公司的常态。2001 年，朗讯库存销账 25 亿美元，库存损失金额超过华为 2011 年 净利润总额。2001 年，Cisco 库存销账 22 亿美元，当年裁员 18% 。2000 年，北电 积压了超过 40 亿美元的光纤骨干网产品，积压的物料预计 10 年才能用完。与此同 时，Dell 却能通过将公司战略、需求预测、库存策略、物流计划及供应商管理等一 系列的经营活动的有效整合，精细化供应链管理，不断的实现降低成本、提高利润、 加快新产品上市。以上告诉我们，现代电子企业在恶劣的市场环境下生存，一个重 要的、关键的管理方法和计划机制，就是 S&OP 销售与运营计划。 本文的华为终端有限公司隶属于华为技术有限公司，是华为四大业务群之一。 产品覆盖手机、移动宽带、融合终端等多种形态的产品系列。2011 年全球销售收入 突破 67 亿美元，同比增长 50%；发货量超 1.5 亿台，同比增长 30%，其中智能手机 发货量超过 2000 万台。 智能手机已经成为华为终端全球发货量持续增长的重要一环。 然而，因为母公司原因，华为终端的产品目前仍以运营商渠道为主，其社会渠道及 电子渠道仍旧薄弱。以智能手机为例，和苹果、三星靠品牌大受消费者追捧不同的 是，华为手机大都在消费者中品牌忠诚度较低。大部分消费者选择华为手机是看中 其较高的性价比或者运营商的补贴力度。多年来，华为终端逐渐发现运营商的集采 存在三大问题，一是品牌价值被弱化，二是库存风险大，三是需求波动大。华为日 前公布的 2012 年上半年业绩显示，销售收入为 1027 亿元，同比增长 5.1%；营业利 润为 87.9 亿元，营业利润率为 8.6%，同比下降 22.0%。可以说，华为终端目前在单 一运营商渠道方面的发展已经处于一个瓶颈阶段。
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 因此，加强品牌建设和社会渠道/电子渠道的发展，已经出现在华为终端公司 2012 年战略发展纲要中。逐步摆脱运营商集采按需生产的模式，直面快速变化的消 费级市场，能够快速交付市场上的热门产品，这一切也增强了公司 S&OP 改进的动 力。
1.2 研究目的与意义 本论文以华为终端公司 S&OP 优化为研究专题， 通过剖析华为终端现有的 S&OP 流程及方法，研究国内外比较成功电子企业的成功经验，找出适合华为终端未来发 展的 S&OP 模式。具体来说，本文研究具有以下意义： 1）对华为终端公司整体运作的现实指导意义 作为国内排名前列的终端设备公司，华为终端已经具备较为成熟 S&OP 运营的 规范及基础，但随着国内市场终端产品竞争的日趋激烈，与此同时也存在若干需要 解决的重要问题：产品计划预测能力不足，预测波动性大；产品定制多，交付周期 长，订单交付周期平均时间长达 28 天；成品库存大，库存(ITO)长达 50 天；新产品 要货进度与研发进度不匹配，上市延迟情况多发，导致需求萎缩甚至取消。物料供 应商可靠性差，物料平均采购周期长，提拉弹性不佳等。本文通过对这些现实问题 的深入分析，进而探讨 S&OP 计划的改进方案，希望对华为终端的供应链管理能力 的提升提供有益的探索。 2）对国内同类型终端公司发展的借鉴作用 华为、中兴、酷派作为三家大型的深圳终端产品生产企业目前都面临着类似的 问题，在激烈的市场竞争环境下，如何改善自己单一的运营商销售结构、优化产品 预测能力、及时响应快速的市场变化、加快战略转型。同类型的电子企业可以借鉴 本文的研究结论，根据自身的实际情况优化自己的 S&OP 管理水平，提高企业的竞 争力。
1.3 国内外相关理论研究的发展 销售与运作计划（S&OP，Sales and Operation Plan）于上世纪 80 年代起源于西
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 方国家，是由供应链管理逐步发展而来的产物，是供应链管理向全流程运营管理方 面的延伸。 关于 S&OP 的定义，最早 S&OP 管理的提出者 Dick Ling(1985)认为 S&OP 是一 个过程，是关于聚焦各部门目标，从而实现公司整体目标的全局综合性的决策，而 不是关于最小库存单位级（单件产品）的决策。在美国生产与库存管理协会(APICS) 字典中，S&OP 的定义是“协调整体制造产量及其他活动水平的一种功能，其目的是 最大程度的满足销售，同时实现企业整体目标，例如利润、生产力、顾客交付周期、 库存水平等” （Chopra.S,Meindl.P,2003） 。Ling 和 Goddard(1988)提出，S&OP 是通 过收集和整合销售、生产、工程、采购、财务各部门的信息和数据，围绕公司目标 而开展的一系列的、制度化的、关于企业规划的沟通、修正和更新活动。Gregory(1996) 认为 S&OP 是各种业务流程的基础，其目标是将公司战略同财务预算、经营分析、 物料储备和资源调配协调到一起，是各种围绕目标前瞻性行动的源头。Copacino(1998) 认为 S&OP 是一个帮助企业维持需求和供应平衡的管理流程。S&OP 重点是做总量 （产品族）计划，使细分（单个产品或订单）问题得到更好地解决。Wing 和 Perry(2001) 针对医药行业的情况提出，S&OP 是一个以月为周期具有弹性的、递进式的规划流程。 它以产品和货币单位提供信息，集成了企业生产运营和财务计划。它是一个跨职能 的流程，需要生产、财务、销售及企业高层的参与实施。Smith(2004)认为 S&OP 是 衔接企业战略计划、商业计划和诸如订单录入、主排程、采购等日常运营活动的重 要工具。S&OP 能够使企业高层对企业有一个全盘的了解和把握，是企业决策重要的 支持工具。 以上所见，销售与运作计划（S&OP）是企业通过例行的讨论与沟通，通盘考虑 产品与销售的计划，以及制造、研发、采购和财务等方面的有效资源，对其进行综 合平衡，从而不断整合各部门计划，以实现公司总体经营战略目标的过程。 S&OP 是一系列目标导向的围绕市场而展开的协同性管理行为，这些目标导向起 码包括如下内容(Poirier,2004)： （1）投入产出预算、资金规划； （2）产能规划、生产 计划安排； （3）物料采购计划、发货及库存； （4）人力资源规划、组织和未来发展。 S&OP 预测有以下特性：首先是不确定性，一般情况下时间距离越近，预测的不确定
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 性越小，反之，预测的不确定性越大。其次，任何活动受内部因素和外界环境的影 响，S&OP 决策也需要对企业内外环境有较清楚地认识。第三，世界上没有无因的果， 也没有无果的因，S&OP 的结果一定是各种关键因素共同综合的结果。第四，在较短 时间内，企业的内外环境和销售行为保持相对稳定，依照惯性，预测的结果将有一 定规律性。因此，在一定条件下，通过历史规律可以推导未来预测，从而变成 S&OP 制定的参考。 除了上述因素之外，S&OP 还需要制定一个涵盖目标、流程和参与者的清晰的销 售与运作规划流程，来推动上述目标的实现（Poirier,2004） ，这些核心流程包括：第 一，负责市场客户需求管理的部门，应当对预测水平负责，以及使各业务计划与市 场需求相吻合，这是首要的前提；第二，负责客户需求研制的部门要实现客户需求， 并且负责承担产品管理和向市场通知产品状态的任务；第三，负责产品生产和物料 管理的部门，需要根据客户需求分解物料采购，制定可达成的物料到料安排及生产 发货安排。 相关理论还对 S&OP 计划的全局性影响程度进行了分析。认为如果 S&OP 运作 出现偏差，将给公司各种业务运营造成影响：人力不足以匹配及支撑市场发展；供 货不及时，客户满意度下降；库存积压、资金无效占用，加大运作成本，侵蚀利润； 丢失市场机会，影响订货目标完成；欠料、生产线停工；财务减值损失、利息损失 （Tearnan Robert,2009） 。 总之，从以上文献可以看出，S&OP 是一个由高层管理者领导参与的全流程经营 管理活动，是一个引导各业务部门在符合公司战略规划下，有序高效运作的流程。 它具有全销售流程参与的特点，使 S&OP 业务除了信息的收集外，更可以成为企业 经营者的眼睛；它有提前预判的业务特点，也使 S&OP 业务具备提前发现影响销售 问题的责任和能力；它将适当的业务参与度与信息汇聚，可以更客观判断业务，就 象销售业务的“质量”管理部(James Correll,2002)。各种围绕销售的行动，都会对计 划需求产生重要影响，并在计划结果中体现；反过来，从计划中也可以反推出销售 活动质量是否达到预期，是否还要继续提升，因此计划结果也可以用来检验业务活 动（冯敏杰，2003） 。所以，S&OP 是处于战略与运作之间、连接供应与需求之间的
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 一系列沟通、协调、决策的过程。
1.4 研究的主要内容和方法 1）本文研究的主要内容 第一章：简要介绍了选题的背景、目的和意义、研究方法、国内外已有的理论 研究情况以及论文的整体框架。 第二章：对华为终端公司 S&OP 的发展状况，所属行业的基本背景和现状进行 分析。并结合实际案例，总结分析了华为终端公司 S&OP 面临的问题。 第三章：对华为终端公司 S&OP 所面临的问题，从组织架构、需求管理、库存 控制、新产品导入四个方面提出了改进对策和措施。 第四章：对华为终端公司 S&OP 改进对策的实施效果及评价。通过改进措施的 实施效果，探讨改进方案在实际操作中的注意事项及给公司带来的好处。 2）本文研究的方法 （1）理论分析研究法：查阅国内外有关企业供应链管理、S&OP 运作理论、库 存管理理论、MRPII、JIT、VMI 等基础研究资料，研究分析针对华为终端公司现有 S&OP 运作的改进方案。 （2）实证调查研究：通过对华为公司产品规划部们、销售部门、供应链交付部 门、供应链生产部门、供应链采购部门的调查研究找出解决问题的思路。结合 2011 年华为终端公司库存 ITO 数据，行业内同类型企业供应链数据，以及华为终端公司 智能手机的实际案例的剖析，找出了华为终端公司 S&OP 方面存在的问题，这也是 本文进行探讨的事实基础，从而使后面探讨的华为终端公司的 S&OP 改进措施有了 坚实的现实基础。 3）研究的创新与不足 本文以华为终端公司为研究对象，本人目前在华为终端公司工作，从事的正是 S&OP 需求计划岗位的工作。多次参与了公司改革与发展项目的研究和实践，以切身 经验，分析和研究华为终端公司 S&OP 的不足之处，针对性地提出改进措施。创新 之处是华为终端公司 S&OP 组织架构的改造，和 APS 需求预测的整体优化方案。
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 本文的不足之处是对供应链管理及 S&OP 的理论方面不够精通。另外，碍于本 企业关键数据的安全性，使本文在数据方面的支撑有一定的限制性。
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
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华为终端公司 S&OP 计划的现状
2.1 华为终端公司介绍 华为终端有限公司隶属于华为技术有限公司，业务划分在华为四大业务群之一 的消费者 BG 内。目前产品分成手机、移动宽带、家庭终端三个大类。手机是华为 终端最先开拓的产品线之一。手机业务已经由最初为运营商生产价格低廉、结实耐 用的贴牌机，逐步跨越到生产基于自主品牌的 Andriod 操作系统的智能手机。移动宽 带是华为终端的另一项重要业务，占据全球市场第一的位置，2009 年出货量达到 3500 万部。华为家庭终端仍处于起步上升阶段。机顶盒、固定台、固网接入面临激烈竞 争局面。目前的亮点是家庭终端中基于 Andriod 智能操作系统的 Mediapad 平板电脑， 已经涵盖了 7 寸/10 寸触屏，是未来家庭终端增长的主要业务。 智能手机目前是华为终端产品开发的重点，但运营商定制仍然占据 70%以上的 销售额，运营商定制的机型大部分的市场定位仍然是“买得起”(affordable)。例如 2011 年销量破百万的 C85XX 和 C86XX 系列，都是定价为千元档位的智能手机；而 平板产品 Mediapad S7 零售价仅为 2200 元左右，仅相当于 iPad 价格的三分之一。随 着华为终端非运营商定制，自主设计、研发、制造出来的终端产品越来越多，以往 单纯依靠运营商渠道的营销网络已经满足不了华为终端的扩张要求。2012 年伊始， 巴塞罗那电信展上，华为终端推出了 Ascend 系列品牌，以及基于自主研发的海思四 核芯片 D1/Mediapad 10.1 寸等一系列中高端产品。在中国市场，华为终端联合集团 公司进行了一系列“华为，不仅仅是世界 500 强”主题的品牌宣传活动，旨在逐渐 摆脱产品定制及低端的形象，开始塑造全新的消费者品牌。 华为过去的成功是运营商市场的成功，它同时也意味着变化缓慢的客户需求， 意味着可以花一年的时间去雕琢一款产品，意味着只需要面对全球几百家大客户， 意味着直销模式。而在消费者市场，如何运作消费者品牌，如何建立适应消费者市 场的供应链管理体制，如何做工业设计，如何建立快速迭代的研发机制……凡此种 种，都是华为终端未来必须面对的挑战。
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2.2 华为终端 S&OP 的发展状况和组织架构 2.2.1 华为终端 S&OP 的发展状况 华为终端公司的计划及S&OP流程均来自于华为集团公司。华为公司的的计划工 作最早从1995年开始，当时是由市场计划部门组织，由市场、生产和采购部门参加 的月度要货计划评审会，会议主要审视市场需求的变动和合理程度，后端交付根据 新的市场需求预测制定新的采购物料计划和调整生产策略。最初是所有产品较少， 评审会可以涵盖所有产品，相关的高层领导均会参与。随着后期产品越来越丰富， 1997年开始分产品制定，实行按产品分别召开要货预测评审会，市场部将会议议程、 计划模板慢慢的规范起来，会议程序开始趋于统一。1999年公司引入Oliver Wight给 计划系统的S&OP培训和2000年公司ISC项目，从此带入了S&OP管理理念，此后公司 计划工作一直不断改进变革，希望把华为的要货计划评审变成S&OP。2001年初首先 由传输产品的二级计委率先进行要货计划评审改进，重新调整了会议议程、会议目 标和更新报告模板，朝供需平衡的方向走了一步，会议也改名叫供产销评审会，真 正要突出供、需双方的沟通、协调和平衡。2001年8月ISC项目的S&OP流程设计启动， 并在设计过程逐渐实施顾问的建议，供产销协调会更名为S&OP会。 华为的S&OP会分为两个层次：首先是由市场计划人员和生产计划、采购参加的 S&OP预备会。其次是由公司高层领导参加的正式S&OP会议，S&OP会议关注的是相 对远期的市场需求和产品的总量。 S&OP预备会目标是在供需平衡方面作出决策；解决详细的业务问题，向领导层 的S&OP会议提出建议；识别出意见不一致的地方，决定该如何提交给S&OP；适当 的情况下制定方案；制定领导层的S&OP会议的议程。S&OP预备会的会议议程为绩 效审视、需求审视、新产品审视、审视假设条件和风险分析（预测波动与大项目影 响）、约束资源审视、对生产能力和采购量的建议、识别、定义业务方面的影响、 制定方案、建议的准备和最后制定领导层的S&OP议程。 正式S&OP会议的主要目标是进行供需平衡，避免出现不能满足客户的需求或导 致库存增加的现象。它是在预备会提供的方案基础上进行讨论决策，由公司高层领 导参加。 8
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2.2.2 华为终端 S&OP 的组织架构 前文讲到，华为终端公司的 S&OP 是整合制造、采购、市场、研发一系列活动 的流程，如图 2.1。组织结构主要是以计划委员会的形式作为每个单元机构。一级计 委隶属于公司财经管理委员会，按产品纵向维度设置了 N 个二级计委：手机产品二 级计委、移动宽带产品二级计委、家庭融合产品二级计委、各地区部二级计委，如 图 2.2。各产品线二级计委还分成了市场计划部门、生产计划部门、物料计划部门、 备件计划部门。 （1）市场计划部门：作为物流计划的源头，负责制定月度销售预测和滚动要货 计划，并协助产品部或客户群进行计划管理工作。 （2）生产计划部门：负责制定转产产品的物料计划，平衡供需，保证供货，并 实施库存控制。 （3）物料计划部门：负责制定样机物料、实验局物料和试产验证产品的物料计 划，协助产品线进行计划管理工作。 （4）备件计划部门：负责制定备件需求计划，满足各地办事处的备件需求。 公司战略规划
客户 （规划、预测、合同）
年度业务计划 预测
预测
制造 （产能、物料、库存）
年度 S&OP 计划 市场 （拓展/竞争策略）
ATP
ATP
采购 （物料、采购策略）
S&OP 计划 （季度、月度、周） 研发 （产品规划、进度）
供应商 （物料供应、EMS 产 能） 计划策略 （提前/延后）
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 图 2.1 华为终端的 S&OP 计划运作框架 终端计划委员会（一级计委）
移动宽带产品部 （二级计委）
手机产品部 （二级计委）
家庭终端产品部 （二级计委）
XX 地区部（二级计委）
XX 地区部（二级计委） XX 地区部（二级计委）
图 2.2 华为终端的 S&OP 组织框架
2.3 华为终端 S&OP 目前面临的环境分析 S&OP 在华为终端的决策和计划系统中，表现在它应用了流程管理的方法，产生 一个协调市场、销售、生产、采购、物流的有效的管理机制。这种管理机制的形成 是无法离开目前华为终端所面临的行业情况，因此剖析 S&OP 目前面临的环境因素， 是了解目前 S&OP 运行状况的首要问题。 借用波特的五力分析模型，将华为终端 S&OP 的运作外部环境分成：行业、客 户、供应商、竞争对手四个方面。 1）行业：华为终端公司所处的终端产品行业，属于快速消费类产品。其具备以 下特点：（1）产品生命周期短, 产品跌价速度快，存在死亡点。（2）客户从下单到 要求到货的交付周期短（3）产品的同质化程度高, 可替代性高。（4）行业内毛利率 低。根据国内有关统计，2012 年上半年 90%的行业利润均为苹果和三星所有。行业 内各国产厂家十分关注交付的快速性和库存的合理性。 2）客户：当前华为终端公司销量的 70%仍然是通过运营商模式实现。运营商通 常采用集采的模式进行竞标选择供应商，在库存方面追求风险最小，尾货通常均需 要供应商担风险。与此同时，近两年受政策及人事影响，运营商需求往往变动较大， 具有突发性的特点。另外 30%的渠道客户，虽然在合同执行层面信誉好于运营商， 10
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 但受制于华为品牌的劣势和行业竞争的激烈，客户忠诚度不高，切换供应商成本低， 对交付的要求依然很高。 3）供应商：当前供应商要求原材料至少要有 3 个月的 PO 和 3 个月的预测，其 中主流供应商（如芯片厂商高通、博通等）有较强的话语权。但这方面华为终端也 具备部分优势，是目前可以依托集团公司统一的供应商管理体系进行采购，某些物 料具备规模采购优势。 4）竞争对手：三星、苹果、诺基亚等国外品牌具有先发优势，品牌溢价明显， 交付体系布局完善。行业进入门槛低，竞争者多，处于充分竞争的态势。以手机为 例，根据 2012 年三季度赛诺报告显示，市场份额前五位的厂商仅占 51.2%的比例 （Samsung 15.5%；Lenovo 12.1%；Huawei 8.6%；Coolpad 7.7%；Nokia 7.3%），剩 余 48.8%广泛分布于剩余各家厂商，其中不知名的山寨厂家总份额高达 37.1%。市场 竞争规范程度低，中兴、酷派等国内厂家善于利用华为公司交付困难机会点。加上近 一年 PC 及互联厂家纷纷进入移动终端行业，大量终端厂家给客户有巨大的选择空间。 通过以上行业、客户、供应商、竞争对手四个方面可以看出，在竞争环境激烈， 采购物件及机器配置标准化之下，除了业内如三星、苹果之类的少数厂家之外，所 有终端厂家都必须聚焦提升内部运作能力问题。一方面市场更新快、客户交付要求 快，另一方面物料采购的周期仍旧很长；需求和供应在此矛盾尤其突出，凸显了供 需综合协调能力的重要性。快速优化 S&OP 计划能力将是强化终端厂家能力的最重 要方面。
2.4 华为终端 S&OP 运作主要问题分析 虽然华为终端公司销售与运营计划(S&OP)建立并运作至今已有近 10 年，但是环 境不断的变化，S&OP 运作也应该随之不断改进优化。以手机市场为例，随着市场竞 争的加剧，近两年诸如诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、夏普等老牌的优质厂商均 面临了产品无法适销对路、老机型库存积压等问题，华为终端也不例外。华为终端 目前 S&OP 节点上凸显的问题有以下几点： 1）订单交付周期长
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华为终端主要面向集团客户，常有个性化需求；微小差异也往往需要特殊定制， 导致备货周期大大延长；且获得客户准确需求计划的提前期短，备料的时间需要 6 个月，但在国内通常只能发货前 1-2 个月才能准确获取客户的准确需求。目前华为终 端产品定制类型有： （1）logo 定制、机壳外观定制、特殊工艺定制、颜色定制； （2） 产品功能定制：软件定制，特殊频段定制，客户要求的特殊定制，比如制特殊电池、 电芯等。 （3）附件定制：充电器、说明书、包装等定制。 定制化程度高以及需求的不确定性，导致了交付周期的延长，目前华为终端从 采购物料（平均 64 天） 、制造（平均 10 天）、运输（平均 7 天），交付全流程平均需 要约 90 天。关键物料采购货期尤其长：控制芯片 IC 平均要 3 个月，超过 120 天货 期的 IC 有 114 个。高通、博通芯片等供应柔性小，货期刚性。如表 2.1 所示，其他 电子料诸如二极管、电容等货期也很长。 表 2.1 主要电子料采购周期 物料类别
大于 60 天 （个） 大于 90 天（个） 大于 120 天（个） 2011 年平均货期(天)
终端专用 IC
205
141
16
91
所有 IC
986
392
98
81
二/三极管
190
75
8
80
电容
101
63
24
55
LCD
36
27
触摸屏
13
摄像头
19
17
电池
65
29
56 36 61 1
PCB 合计
51 37
1615
744
147
64
与此同时，供应商要求华为终端提供预测，目前华为终端对预测分段负责：未 来 3 个月 100%负责，第 4 个月 60%，第 5 个月 40%，第 6 个月及之后无限制。但华 为终端对于 PO 100%负责。而在客户需求方面，合同从下单到交付，通常要求在 4 周内。并且客户基本没有预测，客户对预测不负责。据统计，2011 年 82%的合同要 求 4 周内交付，且客户 18%的合同提前期大于 1 个月。加之运营商客户 PO 还有更改
12
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 或取消的权利。 面临着供应商和客户两方面不对称的供应链问题，华为终端目前并未能很好的 拉动前段销售计划及后端物料计划之间的信息互通，一方面前端销售对物料采购的 风险估计不足，迫于市场抢单压力激进的承诺货期，实际交付时货期不足遭到客户 不满及投诉；另一方面后端物料计划人员迫于客户需求的不确定性和物料采购周期 的差异，在物料采购阶段拍脑袋式的决策物料采购的数量及规格，最后实际需求与 前期采购形成偏差，造成呆滞物料的产生。以上直接表现在华为终端与业界主要厂 家供应链水平的主要衡量指标差距明显，如表 2.2 所示。 表 2.2 行业主要厂家供应链指标比较 公司
订单及时率
订单交付周期
库存天数(ITO)
能力评级
APPLE
> 90%
80% within 7 days
7 days
Excellent
DELL
> 90%
80% within 7 days
7 days
Excellent
三星
> 90%
100% within 14 days
20 days
A
HTC
> 90%
80% within 14 days
31 days
B
NOKIA
> 90%
80% within 21 days
36 days
C
华为终端
> 86%
80% within 28 days
49 days
D
2）风险备货多、原材料和成品库存大 由于定制，需要根据客户合同制造，不能做成品库存。因此，在有通用电子 料的前提下，合同下达后开始备齐专用物料并生产，使合同交付周期通常需要 14 －30 天，但往往客户要求下单后 1 周内交付。终端产品由于可选择的设备商太多， 除商务等制约因素外，能否快速及时的交付是客户十分看重的关键因素。为了及 时交付，在没有取得正式合同情况下，市场启动风险备货，按风险备货先备料（专 用料），拿到合同后启动生产。一旦无法取得合同，或有变更，就有库存和呆死料 的损失。 从华为终端与 HTC 的 ITO（Inventory Turn Over 存货周转率）构成来看，HTC 2010 年 ITO 31 天 。华为终端 2011 年全年 49 天。华为终端的平均在制有 14.2 天， 相比 HTC 只有 7.6 天，整体仍然偏长。成品库存 8－11 天，相比 HTC 成品库存只有 1 天。成品库存大，有交易模式的原因，也有订单质量的原因。按要求（合同或风险 13
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 备货）生产出成品后，市场销售合同没有签回来，或推迟收货、合同取消等。影响 成品库存的一个隐性原因是订单周期长，市场不得不提前进行风险备货。 3）新产品上市要货与研发进度不匹配 对于华为终端产品来说，新产品起着非常重要的作用。一方面新产品往往是 抢占市场先机、阻击竞争对手的武器，另一方面新产品可以获取到较成熟产品更 多的利润。但因为当前终端产品市场竞争激烈，产品更新换代频繁，尤其是手机 产品生命周期通常较短（3-5 个月），新产品上市的失败将同时可能使其转身即变 成呆滞产品。 当前华为终端在新产品上就面临着的提前规划操盘不好，要货进度与研发进度 不匹配，制造缺乏爬坡验证的问题。具体表现：（1）新产品研发进度和市场拓展进 度脱节；产品研发进度延期；（2）新产品上市要货计划和市场拓展不一致，产品线 对新产品上市缺乏操盘规划； （3）上市即上量，缺乏制造爬坡验证，存在质量风险、 物料供应风险； （4）未充分识别新器件供应风险和产能风险。 以上问题直接导致新产品上市的延迟，以智能手机 2011 年下半年新品为例（如 表 2.3 所示） ，总共上市 30 款 TR 延迟率达到 43.8%，平均延迟 25-45 天。 表 2.3 新产品上市监控概况 产品类别
延迟 1 个月以内
延迟 1-2 个月
延迟 2 个月以上
移动宽带
75%
20%
5%
手机
55%
30%
15%
家庭终端
80%
15%
5%
重大延迟导致需求萎缩甚至取消，2011 年华为终端此类案例不少：智能手机 U88XX 原计划 2011 年 9 月份批量发货，由于产品进度延迟，错过欧洲圣诞要货高 峰，导致取消的订单约 10 万台，市场受到影响的潜在需求约 20 万。Pad XX 原计 划 2011 年 7 月底 8 月初上市，9 月份 TR6 还在会签，由于重大延迟，导致潜在需 求错失的机会窗预计约 10-15 万台。2011 年下半年统计三个月的手机新产品准确率 仅有 33%（如表 2.4 所示）。此外，产品新旧产品切换策略脱节，新旧之间没有预 留足够的重叠发货期，使得新产品上市一旦出现问题，市场无备选方案，立即形成
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 断货的局面。 表 2.4 手机产品线三个月 S&OP 计划准确率情况 时间
综合准确率
新产品准确率
剔除新产品
2011 年第 I 期
69%
37%
71.5%
2011 年第 II 期
73%
35%
74%
2011 年第 III 期
69.5%
28%
70.5%
4）销售模式的转变，带来全新的挑战 沿用华为集团公司的模式，华为终端在与运营商合作模式方面一直都是强项。 但是随着规模的不断壮大，华为在运营商模式之下已经走到了一个顶点。运营商模 式下对品牌的牺牲，越发突显对终端产品的不利。从华为 S&OP 运作的情况来看， 运营商采购与传统渠道的采购的差异如下： 运营商采购：通常以季度和半年的时间维度进行，其优点在于单合同量大，项 目性的运作模式，对象单一，销售相对简单。而且在华为集团统一管理之下，具备 优质的客户关系资源，销售模式熟悉。其缺点在于：定制较多，物料通用性差，计 划风险高；运营商需求缺少规划，突发项目多，项目不确定性高，预测前瞻性差； 运营商常采取先借货后付款的模式，合同执行有风险，导致华为终端不付款不敢采 购、生产；直接面对运营商，缺少 B2C 环节掌控，对市场零售情况反映较慢。 传统渠道采购：通常以自建渠道、国包商代理、省包商代理为主。其优点在于： 客户需求通常为归一化产品，产品通用性强；代理商通常预付款，合同执行风险较 小。需求符合市场规律，易于自己掌控市场风险，可以小单快跑规避市场波动。其 缺点在于：对于华为终端来说，销售模式不熟悉；市场内影响因素多，需要关注的 问题点多；华为终端目前没有健全的零售管理体系，不足以支撑对零售市场的掌控。 结合以上的不同渠道机会与风险分析，为应对传统渠道的采购，华为终端无论 从目前的 S&OP 运作结构以及新的数据支撑方面都需要进行变革。 5）S&OP 组织建设不足，多地区的 S&OP 协同性不佳 以上 S&OP 流程中暴露的问题，从基础上来说是 S&OP 组织架构上存在问题， 一方面是公司仍然没有将 S&OP 组织设立在一个可以拉通全局的位置上，另一方面
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 目前 S&OP 组织架构无法跟上目前公司不断向前发展的步伐，具体表现在： 计划组织分散，对整体 S&OP 的支撑不够。在华为终端 S&OP 计划组织最早来 自于市场部的市场计划，以及供应链的物料需求计划和生产计划，公司需要 S&OP 计划拉通市场、研发、交付、财务各等环节，并在运作计划的指导下协同运作，实 现低成本优质交付。但目前零散的计划组织分散在深圳总部各产品线、供应链、服 务部门，以及全球 17 个地区部，由于组织架构及员工归属问题，目前的状况是总部 计委对前端地区部计划组织影响力不够，各地区部各自为政，各自拼抢，不能协同。 地区部计划薄弱，人员流失严重。目前最了解一线销售情况的是在 17 个地区部 的地区部计划人员，但大部分地区部因为以销售为主导，计划组织不够健全，S&OP 计划岗位挪用、复用现象非常普遍，计划人员不能全力投入，业务无法深耕细作， 大部分只能做到最基础的需求搜集和汇总工作。只关注销售，对 S&OP 运作整体不 重视是很多地区部的普遍现象。这也造成了本应该起到重要作用的地区部 S&OP 计 划人员工作成就感低，2010 年至 2011 年 17 个地区部转岗、离职的计划人员就高达 10 人。S&OP 运作计划专业性强，培养周期长，很多经验丰富的人员不断流失（如 表 2.5 所示），对 S&OP 运作计划工作来说影响较大。 表 2.5 S&OP 计划岗位人员情况 岗位
工作>4 年
>1 年
新员工
离职和转岗
合计
7人
15 人
8人
10 人
机关
2人
5人
8人
0
地区部
5人
10 人
0
10（6 人工作 4 年以上）
2.5 本章小结 通过以上分析，结合供应链管理方面的相关理论知识，可以将华为终端 S&OP 计划运作方面存在的问题小结如下： 1）缺乏一套全局性的，从总部至 17 各地区部的 S&OP 计划运作架构 架构的陈旧，导致 S&OP 运作计划总部在和各地区部割裂运作，同时因为地区 部 S&OP 计划的协调机制不足，人员流动频繁，S&OP 计划运作工作缺乏稳定性， 形成阻碍 S&OP 业务工作开展的“绊脚石”。
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2）缺乏一套从公司经营层面出发，整体性的、新的 S&OP 运作制度 运作制度急需配合华为终端从运营商渠道向传统渠道转型。目前来看，各部门 均站在自己部门的角度，摸着石头过河。同时也缺乏支撑传统零售渠道的零售数据 系统，有效的进行科学的统计和监控市场变化情况。此种情况形成了支撑公司有效 转型，谋求未来更大发展的“绊脚石”。 3）缺乏一套更新的 S&OP 运作过程管理和控制方法 尽管公司制定了相关的管理流程和规范，但由于采取了分权式的部门组织，各 部门独立考核，分割了管理过程的整体指标，造成了前端销售部门与后端制造、研 发部门之间，信息与物流不同步、有效预防措施不到位，同时缺乏问责制度，致使 在 S&OP 节点上，需求、库存、新产品的管理均存在问题。此种情况成为了公司提 高管理水平和管理效率的“绊脚石”。
17
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
3
S&OP 改进对策的实施方案设计
3.1 改进措施的总体策略 以上是对华为终端公司 S&OP 计划运作中出现的问题进行的分析，接下来是对 公司 S&OP 计划运作流程的改进方案，使其能改善公司经营管理中的问题。 如前文所述，鉴于华为终端公司已经具备 S&OP 运作经过多年的经验，目前已 经拥有基本而完备的运作机制。因此本文改进策略是基于点，而非基于面上的措施。 目前公司急迫解决的是渠道业务转型问题，以中国地区部为例，2012 年华为终 端公司的目前占 80%销售额的产品是手机产品，除了原来的 CDMA 制式手机仍旧保 持大规模的电信集采外，TD 制式和 WCDMA 制式手机完成了 60%以上销售渠道的 切换，但与此同步的多客户需求管理仍滞后于销售模式的转型，因此在以下的 S&OP 业务优化方案里， 篇幅最大的是探讨新模式下需求管理在规则及 IT 支持方面的改进。 但承担更多的责任，则必须赋予更多的权力。S&OP 业务优化首要解决的是组织 和人力的问题，这部分将是整个优化改进方案的前提条件。 最后，新产品上市需求管理和库存管理是 S&OP 运作中需进一步细化改进的问 题点，优化 S&OP 流程节点上两头的部分，也是本文改进方案里必须要涉及的部分。
3.2 S&OP 运作流程优化的具体改进措施 3.2.1
S&OP 运作组织架构及职责定位的优化 1）针对各 S&OP 计划部门分散，各自为政的问题，为了提高华为终端公司的整
体计划协调水平，在原有的分产品、分地区部的计划单位上，设立集成计划部（如 图 3.1 所示）。集成计划部作为计划行业管理部门，直接隶属于终端公司总裁，管理 公司各级计划业务，对各计划实体组织具有考评与调配权。各级计委由利润中心负 责人挂帅；一级计委下设产品线二级计委和地区部二级计委；一级计委和产品线二 级计委分别由集成计划部及其下属产品计划部支撑；地区部计委由地区部集成计划 部支撑。其中集成计划部职责分配如下：（1）执行公司计划流程，包括计划管理、
18
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 制定计划策略、管理 S&OP、管理存货等；（2）负责拉通终端各计划环节，协调管 理各产品线 S&OP 计划，组织相应层级计委决策并监控计划执行；（3）负责终端公 司全流程存货管理，包括库存绩效、库存预算、低周转物料处理等；（4）负责重大 计划风险控制，各产品线风险项目计划决策管理、战略储备计划及重大项目备货管 理；（5）负责端到端计划能力建设和传递，包括计划干部调配建议，开发计划模型 和方法，制定相应模板，制定任职资格标准等；（6）作为终端公司一级计委的支撑 机构，支撑计委的有效运作，包括计划风险审视及计划相关业务促进等；（7）作为 终端计划体系的行业管理部门，对终端公司其他计划组织实施行业管理。 2）在地区部同样设置集成计划部，而原来各地区部计划是划分在地区部市场部 或交付管理部之下的，并非独立部门。调整完后直接隶属于地区部业务部部长，对 地区部整体经营指标负责。通过组织重构，提高了地区部 S&OP 计划组织的权力， 更有利于地区部 S&OP 计划从全局性的角度开展组织和协调工作。其具体职责如下： （1）收集一线人员反馈的需求信息，制定地区部要货预测；（2）制定地区部 S&OP 平衡方案并承担地区部库存管理；（3）作为终端地区部二级计委的支撑机构，支撑 地区部计委的预测评审及计划决策；（4）地区部计划业务管理，包括代表处计划支 持；（5）计划集成推动，促进地区部各相关部门之间及前后方的计划协同。 终端计划委员会（一级计委） 集成计划部（计划行业管理）
手机产品部 （二级计委）
移动宽带产品部 （二级计委）
家庭终端产品部 （二级计委）
XX 地区部集成计划部（二级计委） XX 地区部集成计划部（二级计委） XX 地区部集成计划部（二级计委）
图 3.1 终端公司 S&OP 计划组织架构优化图
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3）通过运作计划所在的平台，强化地区部 S&OP 计划的定位地区部二级计委（如 图 3.2 所示）。要求基于月度滚动要货预测与计划，通过产品量价转换模型制定滚动 财务预测，支撑公司经营管理。要求地区部销售主管、交付主管、产品主管、代表 处主管、运营商主管、渠道销售主管、财务主管都必须参加地区部的月度二级计委 例会，务必要拉通一线所有经营活动和信息流，以形成与地区部战略相匹配、公司 供应可实现的计划结论。 地区部主管
二级计委主任
M&S 主管
副主任
集成计划
参谋员
委 员
委 员
委 员
委 员
委 员
委 员
委 员
销 售 主 管
交 付 主 管
产 品 主 管
代 表 处 主 管
渠 道 主 管
零 售 主 管
财 务 主 管
图 3.2 终端公司地区部 S&OP 运作优化图（以中国地区部为例）
3.2.2 需求预测方法的优化及运用 前文有提到华为终端目前面临的主要仍然为运营商需求，需求的不稳定性很强。 但后续即便传统渠道打开，面临的直接的零售压力增大，对需求的把握程度也是 S&OP运作制胜的关键。需求预测优化的着眼点是通过更全面的客户信息，按照不同 特点的市场需求，通过相应的方法和规则把具体的需求和客户以及可供应能力相联 系，是可以实现的需求，并同时考虑需求的风险的控制。 华为终端已经着手开始高级计划管理系统APS(Advanced Planning System)的设 计和开发，该项目是旨在拉通一线要货预测、产品线要货预测、SOP计划、供应链计 划、订单承诺、以及供应商EMS协同的端到端计划管理系统项目。目前已经进入首
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 批测试阶段，其中很大一块便是S&OM(Sales & Operation Management)的需求管理的 改进。具体来说，其优化包括的数据、方法两个方面的改进： 1）客户需求数据的优化 客户数据主要不仅包含了企业现有的以及潜在客户的所有信息，也包含了客户 在需求方面的信息。通过建立详细而准确的客户数据，华为终端可以按照客户期望 的那样履行订单。它不仅用在需求管理方面，还用于整个S&OP流程以保证企业能恰 当地响应预测、需求、制造的需要和在产品发货方面的要求。客户数据的优化旨在 改变目前公司仅仅单一录入客户名称信息的情况，其新增的部分有： （1）新增“客户分层和排名数据” 其确定了华为终端提供给客户的服务水平。根据其所处的层次不同，我们在分 配产品时将根据其等级情况予以分配。例如对于处于第一层次的客户，我们将为其 提供产品预留，并提供一定的提前期。 （2）新增“客户发货规则数据” 其可以详细了解客户在发货方面的有关信息以及对发货的要求，如他们是否接 收分批发货等。“按客户要货日期发货”数据若标识为否，则意味着客户有自己的 ERP系统，会按照华为终端回复的日期（对华为而言是首次承诺日期，它通常要晚于 客户的要货日期）进行排程。 （3）新增“产品层次数据” 是指从市场的角度来看产品结构，通过设定合理的产品层次，可以使预测更加 准确。产品层次是产品组合预测分解流程的重要前提，在产品预测较为准确的基础 上，通过产品组合预测分解流程，可以计算出在各个产品层次上各个项目的计划百 分比。这样，在对可行的发货计划按照产品层次进行分解时，华为终端就能较准确 的得到在各个产品层次上各个项目的需求信息。 （4）新增“客户进销存”监控数据 目前华为终端公司的现状是：没有完整的零售监控数据，但它是消费品市场不 可缺少的工具。目前零售监控仅能覆盖 26 个国家的部分产品，且系统支撑不够，进 销存不能运用到计划预测中。
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 “进销存”监控系统的功能首先是一个零售数据的数据库系统，其内部数据主 要为主要零售门店数量，此类门店需要根据当地的零售情况，划为为 A/B/C/D 四类， 其中 A 类为销售最佳的门店，D 类为销售最差的门店，以此类推。此部分数据由各 地区部的销售经理提供；其次为二次销售数据，又名 sell out 数据，指的是由华为终 端的代理商在各门店直接销售给最终消费者的数量，此数据由公司市场部维护，并 定期更新。 基于以上进销存数据，系统会同时提供基本的统计功能，如年度、季度、月度 各地区的零售走势，公司 S&OP 计划人员可以直接进行一些基础数据的评估，如客 户渠道库存监控，发货量评估（发货量=总代库存+分销库存+门店库存）、进行补货 管理（按流水模型（如图 3.3 所示），依据二次销售数据、运输周期、制造周期确定 制造节奏并补货） 。从而通过规则管理和业务协作，整条供应链的运作，由“推拉结 合，以推为主”的模式，转变为“以拉为主，拉推结合”的模式转变。 客户（渠道）库存 14 天 总代安全库存=日销售×库存天数；分销商安全库存=日销售×库存天数 3天 4天 7天
消费者
销售网点 消费者
分销库房 销售网点
总渠道库房
消费者 销售网点
分销库房
消费者 销售网点 消费者
图 3.3 进销存数据的渠道库存演算的逻辑
2）需求预测方法的优化 （1）通用零售产品的需求方法改进及风险控制 未来华为终端公司主要面对的市场是传统零售渠道市场，其渠道上大部分都是 通用性较好，及批量较大的产品，许多产品甚至全球可以通用销售。但并不意味着 这部分市场可轻松驾驭，从目前此块市场的竞争程度和华为终端对此块市场的陌生
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 程度两个方面来说，进行通用零售产品需求方法的改进及风险控制，具有长远战略 的意义。 为有效的保障交付并降低库存风险，可在如下基本原则的指导下制定需求预测： 首先，对于成长期的产品，需求上升较快，在考虑消耗风险的情况下，此时可指定 宽松型需求预测，计划量大于需求量，以一定的计划余量保障供应，并提前准备， 满足快速上量需求；消耗风险大则不留余量。其次，对于产品进入成熟期后，需求 趋于稳定，根据实际需求制定流水型计划。根据客户的进销存数据及产品的生命周 期临界转变点等制定滚动的流量计划；在成熟期的前期也可保留一定的余量。单个 产品在多个区域有需求或物料共用性较强的产品之间可制定整合的需求预测；第三， 产品进入准备退市阶段后，计划要谨慎控制，避免造成大量库存积压。 终端通用零售产品在计划不同跨度时间段，计划制定考虑的侧重点业不同。第 一，对于1至2月（近期计划），主要考虑合同及项目情况，其他因素为辅。其他因 素包括：当前可执行合同数量（含风险备货）及合同当前状况（PO、LC/预付款及定 制等）；各产品订单履行周期及可能在近期落单的在谈项目情况；客户进销存数据 及客户喜好（如亚太客户喜欢屯货，欧洲客户偏好分批发货）；目标市场/运营商的 政策及季节波动因素（如中国与欧洲峰值时间不同）；我司的产品策略及商务政策。 在考虑如上因素后，可把多个市场/运营商需求整合来制定计划，并可在考虑风险的 情况下准备一定余量。如果对于专用市场/专用产品等消耗风险大的产品或逐渐退市 的产品，则不用考虑余量。第二，对于第3至6月（中期计划），因确定的合同需求 较少，计划的制定主要考虑市场趋势分析等因素。这些因素包括：目标市场市场空 间分析、客户年度目标及用户发展计划；目标市场季节波动趋势及目标运营商政策； 客户进销存数据、客户喜好等；历史发货趋势等经验数据；我司的产品策略及商务 策略。在量产产品退市时间点前2-3月的计划应当适当谨慎，在需求不确定的情况下， 考虑消耗风险，可单独制定关键物料储备/长单计划（主要用于中期计划控制），以 保障交付并避免积压。 总之，对于通用零售产品，在前期和中期消耗风险较小且无研发风险（专用市 场产品等除外），计划制定相对简单，主要从交付保障和库存控制上来确定。在考
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 虑合 同 /项 目 、市 场 分析 、 产品 策 略、 季 节因 素 、商 务 等基 础 上 还需 考 虑 ATP （Available-to-Promise）的约束，根据S&OP平衡规则，制定合理的计划，以保障交 付的同时有效控制库存。 （2）专用市场需求方法改进及风险控制 华为终端公司因为专用市场需求偏差造成的积压几乎占了整体积压的一半以 上，如何更好的控制专用市场的计划，减少库存积压是需求预测体系工作的重点和 难点。华为终端对专用市场产品的定义为：包括但不限于特殊市场需求、特殊频段、 产品退市小范围销售等情况下的产品。此类产品需求一旦发生变更，在全球其他市 场将很难进行消耗。目前各运营商定制是终端公司主要的专用市场需求。专用市场 给S&OP决策带来的风险在于：第一，市场需求风险高。项目型需求多，需求延续性 差；退市产品小范围销售，需求来源少；很多特殊频段需求，并且需求不稳定；第 二，产品交付风险高。磨具、产线、物料等与其他产品通用性差，无法共享资源； 深度定制，产品交付难度大；第三，供应风险高。物料通用性差，物料备料周期长； 货期刚性，计划柔性差；第四，产品专用性强，物料难以挪用消耗，原材料积压风 险高；整机改制难度大，改制费用高。 对于专用市场需求预测制定建议遵循以下原则：低毛利产品采用计划从紧原则； 低资信客户采用计划从紧原则；专用器件比例高的产品计划从紧原则；专用物料和 定制物料见单备货原则（低资信客户需L/C或预付款等约束条件）；制造节奏严格控 制原则。 基于以上原则，首先，S&OP计划制定层面的风险控制措施有：对专用市场产品 从策略、空间分析及运营商发展上进行细化分析，充分评估投入产出比等决策依据， 严格按照“高风险产品、高风险客户备料策略”规定制定S&OP计划。加快S&OP计 划审视频率，遵循小步快跑的计划原则。同时，在采购策略方面，采取货期延长的 策略，专用市场、专用产品计划以控制风险为主，通过延长货期方式，减少华为风 险。在运营方面，运用两级决策模式，由三级计委识别出来的重大风险和战略需求， 务必要提交二级计委决策批准。其次，S&OP计划执行层面的风险控制措施有：通用 物料风险可控，可提前储备，重点建设供应柔性，应对突增需求。专用物料尽力压
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 缩货期，与供应商合作，风险共担，通知供应商根据预测准备定制件原材料，缩短 采购周期。定制物料提前储备原材料，见单开始生产，并且要求供应商生产前与华 为做最后的确认。出现供应风险时严格按照瓶颈物料的可获得性，控制定制物料和 专用物料的下单计划，避免呆死。第三，从生产制造层面的风险控制措施有：运用 进销存联动机制，根据一线市场人员提供的二次销售数据调整生产节奏，生产补货 以二次销售数据为牵引；控制单板和整机生产节奏，整机生产前与一线市场人员做 最终确认。 总之，华为终端专用市场的需求预测风险较大，需要各方面的全力配合与支持。 应运用S&OP机制将前端一线、总部、客户三方紧密配合；将大目标分解到若干小的 部分，并分时间段逐步解决，对风险层层分解，并逐一制定解决方案。执行中需严 格实施上文提到的计划决策方法和规避措施，确保专用市场的需求风险可控。 综上所述，需求预测方法的优化的核心就是根据输入的产品数据、产品需求相 关信息等数据，根据市场/产品/客户细分等规则，将第一方阵输出的可行的发货计划 （如某月的100万台发货计划）和特定的客户（某一客户层次上的，如中国电信）、 特定的产品（某一产品层次上的，如CDMA智能手机C88XX）、特定的需求（预测 还是预留等）关联起来，为不同市场的客户分配更优的可供应能力。以上原理将通 过终端高级计划管理系统APS传递信息，辅助S&OP运作计划方法的改进，更有效的 达成客户快速变化的需求。 3.2.3 库存的控制分析与 KPI 评价体系的优化 从管理学中控制的基本过程：测量（统计）、诊断（分析）、调整（纠偏）来 看，统计分析是库存控制的基本内容。通过库存周转率、合同及时齐套发货率两项 指标的统计和分析，从降低库存、满足需求两方面体现生产运作的水平。前文提到， 库存结构不良（原材料和成品库存偏大）、低速周转的物料项数过多是目前华为终 端公司库存的主要问题。完善全流程库存管理（如图3.4），是公司库存管理改进的 目标。 库存管理一直是华为终端公司S&OP中重要的部分，目前已经有比较完备的库存 管理系统和规则，本人以占70%销售额的手机产品为例，将库存控制方法的仍需细化 25
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 的部分建议如下： 全流程库存管理
供应商库存
在途库存
研发库存 通用原材料 专用原材料 在制库存
渠道库存
区域库存 发货
Sell in
Sell out ooutout
站点库存
整机库存 图 3.4 华为终端存货管理框架
1）按照ABC物料分类分析，单板、结构件库存计划需细分。单列单板及结构件 库存管控，专人负责，将计划和控制做细。这部分周转率较高，对手机产品的周转 率有较大贡献。金额大库存周转率低的是TP，后续建议研发做成全球通用的物料（统 一华为logo标志的位置），必要时候可以采取物料全球调配的模式，提高单个物料的 库存周转率。 2）根据客户信誉度改革公司统一的安全库存规则，对于的项目属于需求管理第 一层次的客户可以适当进行成品安全库存的保证，或确保一定物料库存的齐套性。 齐套的库存有利货物尽快发出，减少等待时间，并且尽量避免高价值物料等待低价 值物料。对于客户信誉度高的项目，即使当月计划大，下月只要有销售订单就能齐 套消耗，减少了不齐套的库存积压，库存的周转率也会明显提高。 3）加强核心原材料计划的战略储备。例如行业内通用的LCD屏幕，建议可以按 照公司的年度规划，从公司战略的角度与供应商一起，风险采购LCD上层玻璃基板 等原材料。使得在行业紧缺的时候，在各家厂家都缺料的情况下，关键物料能获得 优先供应，但又不会造成过多的呆料和负担。 4）加强退市产品的库存管理。终端产品退市库存的风险点表现在：制定的替代 方案不能有效执行，在规定的时间不能有效消耗库存，造成积压，同时影响新的替 代产品上市时间；发布退市公告后，在停止接单日后仍旧上报要货预测；渠道库存
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 及借货库存没有明确的约束，办事处仍旧有剩余库存无法消耗，导致退货到公司， 无法消耗；前期未回款合同才开始满足执行条件，或者有新项目需求该产品，货期 不满足客户需求，极易形成呆死。其对应的库存优化方案建议如下：第一，退市产 品必须制定退市计划及退市方案，并且严格按照制定的退市方案，及制定的退市产 品的计划排布执行退市产品的消耗，由市场运作代表跟踪退市计划的执行情况。第 二，在停止接单日后，市场应该立即停止上报该退市产品的要货预测。第三，提前 安排借货库存的核销返货及办事处库存的清理：退市产品在制定消耗计划量前，清 理借货合同，梳理返货量，并入退市产品计划量进行消耗。产品退市公告发布后， 不再接受市场退货，出现的任何市场退货行为.计划量确定后，采用“先到先得”原 则，合同先回的，优先供货，供完为止。如确有针对某项目需要为项目预留计划量， 需制定两套以上的库存消耗方案，经二级计委决议实施。第四，确定未回款合同的 处理意见：对于已在手未满足发货条件的合同，市场必须给出处理意见，原则上不 再预留发货，特殊情况下，必须给出可能形成积压库存的消耗方案。退市后不再接 受零星需求：在不能满足以下条件（商务好、经济批量、接受华为货期）时，不再 接受零星需求。 5）ITO考核方案的优化。前期华为终端对于ITO考核的库存包含供应中心专用库 存、在途库存、区域库存、站点库存（含借货）。其中供应中心专用库存是指库存 责任管理系统（TIRMS）每月底分摊到地区部的专用库存数据，包含专用成品和定 制原材料；区域库存指入区域仓，还未出区域仓的库存；在途库存指供应中心发货 后，履行公司PO未接收；站点库存指签约主体Sale Order发货关闭，但因客户尚未签 收，我司未确认收入的部分。为适应传统渠道销售模式的改革，ITO考核方案内新增 渠道库存的考核。在季度的销售收入考核中，若当季度末存在超过六周的渠道库存， 将按照渠道库存这算成响应金额，销售收入指标中将直接扣减此部分金额。同时， 地区部要承担发货到零售的ITO管理。需紧密关注库存周数据，严格控制成品备货启 动和及时清理ERP的垃圾需求数据，要取消的要第一时间在系统中取消；对进销存数 据的应用要成为一个工作习惯，特别是重大风险项目的库存管理必须有进销存数据 支撑；风险积压项目（机关和区域库存）要在每期的计划会议上重点通报，传递压
27
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 力给市场的计委成员，及时清库；最后，要求地区部要建立库存管理的例行机制并 发布奖惩规定。 6）加大KPI考核中库存指标与利润指标的扣减力度。目前华为终端对地区部库 存的考核更多是结果驱动，对各地区部超期库存进行相对应的利润扣减。但实际上， 一旦形成库存已积重难返；市场一线的库存过程管理比结果更重要。清理3个月以上 的恶性库存，要付出更低的价格、更高的成本、更多的精力，3个月内的库存是清理 “黄金期”，这是一线库存管理的“重要不紧急”盲区。为加大库存管理，使地区 部库存管理由亡羊补牢式转化为积极主动式，降低呆死风险。建议是继续加大库存 考核的力度。具体如下： 原规定内容中，库存扣减利润按照季度考核（如表 3.1 所示），调整后变化：（1） 将原管理规定中的考核频率从季度改为月度；（2）三至七个月库存加速扣减；（3） 不再累计扣减，比例达到 100%后，后续月份仅按 5%/月的库存跌价和资金占用比例 扣减。 表 3.1 库存 KPI 考核调整前后对比图 库存货龄 季末扣减 比例 月度扣减 比例 新规 累计扣减 比例 老规
1-3 个 4 个月 5 个月 6 个月 7 个月 8 个月 9 个月 10 个月 11 个月 12 个月 月 免罚
25%
55%
100%
免罚
25%
25%
25%
15%
10%
5%
5%
5%
5%
免罚
25%
50%
75%
90%
100%
105%
110%
115%
120%
3.2.4 研发新产品需求评审优化 1）评审方式的改进 由于研发专用物料责任主体是研发计划员，研发公用物料是由生产计划下达。 因此，对于研发新产品的需求评审主要是针对公用物料的需求进行评审。在华为终 端公司，研发新产品需求的评审会，主要参与单位是产品线研发、供应链对口的生 产计划，而一线销售甚少参与。一线销售只知道大概何时上市，但不清楚目前研发 的瓶颈点、公用物料、专用物料的风险程度，及其影响的因素，研发和供应链也不 甚了解市场新项目确切的紧急程度（通常销售都会每个项目叫急，一定程度上稀释
28
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 了后端对新项目的紧急性判断），然后通过各方协调，梳理出切实可行的上市方案， 以及采取相应措施。评审的改进首要问题就是在研发新产品需求审视会里，提高一 线的参与程度及各方的信息互通。 2）物料采购风险的控制 新产品上市最大的风险是，新产品为了赶进度，必须提前3个月甚至更长时间就 要下达物料，风险就在于不具有完整BOM清单阶段的研发物料需求，通常具有极大 的波动性的可能。计划需对物料可供应能力、需求总量、对量产状态物料需求的冲 击等方面进行严格评审。特别对于研发需求量与量产月需求量相当或研发需求量远 超过量产月需求量的物料、月需求波动量很大的物料，一定要与研发计划进行认真 沟通，对于物料需求时间和需求量认真确认。同时，若出现物料需求变化，研发计 划一定要及时通知生产计划及市场计划，以便采取相关措施。 对于研发产品的计划属性、计划百分比要每周进行例行检查。研发新产品常常 出现部分项目计划属性没有维护或维护不正确，同时研发产品由于其特殊性，计划 百分比往往不好把握，对于新建BOM清单还出现未维护计划百分比就用来运行计划 的情况发生。这些情况就决定了我们要对于研发新产品项目计划属性、计划百分比 进行定期例行检查。 对于计划下达过程中发现物料需求异常情况，及时检查与沟通。若某项目需求 异常集中、需求量异常大，要与研发计划沟通能否分期分批下达到货。对于涉及到 版本切换、小版本升级、过渡版本的新产品要严格检查新旧版本比例，对于物料计 划下达严格控制。对于涉及到长单、储备、停产器件的公用物料，对于研发新产品 的需求更要谨慎，下达计划时、器件发生变化时，及时与研发沟通就是更好的方法。
3.3 本章小结 本章结合前一章节所述的华为终端 S&OP 面临的问题，结合流程再造、需求管 理、库存管理等理论，首先从公司 S&OP 组织架构的整合入手，通过建立直属于第 一责任领导的集成计划部，赋予了计划部门更多的职责，保证了 S&OP 全流程独立 运作，同时提高了公司总部与地区部 S&OP 集成运作的整合力度。其次，为适应公
29
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 司由运营商渠道向传统渠道的转型，提出了需求管理的细化建议，通过 APS 系统、 进销存系统以及客户资源信息的重整，以便公司提高在传统零售渠道对多客户、多 变化需求的整理力度。第三，在库存管理方面，用手机做案例，提出了利用 ABC 物 料分析、根据客户信誉度生产整机库存、长周期物料下达、以及库存 KPI 考核和 ITO 考核优化的方案，细化了公司的库存管理方法。最后，在研发新产品上市方面，从 新产品 S&OP 评审优化、采购风险控制、研发计划 BOM 运用的角度，阐述了规避 新产品开发风险的措施，以期达到新产品顺利上市的同时，满足对未知物料风险控 制的目的。
30
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
4
S&OP 改进对策的实施效果及评价
4.1 华为终端公司 S&OP 优化实施效果 华为终端公司通过重构S&OP组织结构，提升公司供应及需求的匹配程度，快速 响应市场变化，降低公司库存及运营成本，取得了一定的改善效果。针对华为终端 公司S&OP改进后，公司在需求管理、库存控制、新产品管理方面，前后的定量化效 果比较，评估重构S&OP对公司整体运营的影响。 4.1.1 计划组织方面的效果 组织的变更后最大限度的加强了地区部S&OP在全流程管理方面的权力，有效的 整合了产品计划、财务预测和交付计划（如图4.1），并且具备了基于月度滚动要货 预测与计划，通过产品量价转换模型制定滚动财务预测，支撑公司经营管理的能力。 运作计划 S&OP
产品计划
财务预测
交付计划
产品上市计划
订货预测
采购计划
产品竞争计划
收入预测
生产计划
产品退市计划
回款预测
发货计划
版本切换计划
利润预测
物流计划
图 4.1 华为终端 S&OP 组织优化后的整合能力
新的S&OP集成计划部成立之后，先后发布了公司全年计划日历，机关对口支持 地区部终端计委运作及有关规定，从制度上保证最大限度的协同总部计划组织与地 区部计划组织之间的工作。组织变动后各地区部的计划人员受益，从以前划分在地 区部的销售主管之下，变成了直属于各地区部的一级主管（考核决定权），同时总 部集成计划部同步拥有了地区部计划人员的岗位调动权和考核建议权，从组织的角 度保障了地区部的计划人员在专业性工作方面得到地区部的认可。集成计划部门还
31
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 联合人力资源组织了人岗匹配的任职资格工作，对于工作3年以上的计划人员调整了 薪资和级别，有效的提高了专业计划人员大力开展S&OP计划预测的动力。 4.1.2 需求管理的实践效果 通过需求预测的优化，进一步增强了客户信息的全面程度，另外APS和进销存系 统的引入，也提高了公司S&OP决策的效率。建立一个信息化的S&OP整合系统不仅 节约了公司的时间，一定程度上节约了供应商和客户的时间，让三方都能满意。虽 然在系统开发和业务的转型在一开始花费了一定的成本，但是今后的利润将非常可 观，对于公司适应未来越来越多的渠道客户，从繁复的客户信息中提炼出有价值的 信息，从而进行准确的需求预测，是非常有必要的。 改进措施后，首先需求计划准确率有所提高。2012年上半年整体计划准确率较 11年上升4.5个百分点，达到70%的综合准确率（行业内爱立信72%，MOTO 74%， 三星75%）。地区部整体比2011年提升5个百分点，第一批开始进行集成计划部组 织结构以及APS系统试点的地区部：西欧、北美、日本、中国、东北欧、拉美北、 南美南、中东、俄罗斯、北非预测准确率达均有提高。其中日本地区部较2011年提 升17%，俄罗斯提升12%。以日本地区部为例，通过客户分类需求细化，进销存系 统的对接，与DOCOMO，软银等客户建立了客户协同预测规则：客户提供4至6个 月需求预测，前3个月以PO锁定需求，客户根据放号速度、进销存数据、资费补贴 政策、竞品策略，滚动调整第4个月的需求预测。率先实现了从单纯预测数据提供 到市场信息共享、从被动接收需求到主动引导客户，帮助客户和公司业务共同成长、 达到了双赢的效果。 其次，客户订单周期得到了保障，其中数据卡产品已经率先达到了客户合同到 客户收货14天的水平，手机也从2011年的30天缩减到了2012年上半年的24天，合同 投诉率年均改善率15%。2012年上半年大项目运作能力的提高，成功支撑了如中国电 信千元智能C88XX项目上市50天的销售量超过100万部的销售目标；新智能旗舰产品 Ascend XX在全球范围的顺利上市等等。 4.1.3 库存管理的实践效果 通过细化的库存管理方案，华为终端在保持库存量在合理水平的基础上，及时 32
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 响应了客户需求，维持了客户服务水平，避免了缺货和失去客户的风险，从而减少 了资金占用和库存维持成本。具体表现在： 第一，公司库存结构的优化。与华为终端2011年自身情况相比较，通过物料ABC 分类的管理，库存定时进行盘点，详细记录及经常检查分析物资使用、存量增减、 品质维持等信息，加强进货、发货、运送管理，原材料库存较2011年前减少7.3天， 在制库存较2011年减少4.2天。通过客户信誉度分类管理，提高信誉客户的成品库存 水平，减少波动性客户的成品库存存量，使成品库存较2011年减少5.3天。如表4.1所 示，虽然较行业HTC的水平仍有差距，但2012年上半年的ITO水平已经逐步在缩短距 离，并同时保持了华为终端在途库存和渠道库房方面的良好水平。 表 4.1 华为终端 2012 年上半年 ITO 优化效果 公司
原材料
在制
成品
在途
区域
借货
渠道
合计
HTC 2011 年
14
7
1
5
1.5
0
2.5
31
华为 2011 年
23.3
14.2
9.3
5.2
3.1
2.3
1.3
58.7
华为 2012 上半年
16
10
4
5
2.5
1.3
1.2
40
第二，库存原因分析与回溯机制的建立，提高库存管理的效率和效果。计划人 员每周通过各产品的S&OP周会，拉通供应链各环节来进行计划分析，分析死料、低 周转物料产生的原因。出入库数据、MRP毛需求数据是分析的基础数据，通过查询 库存的来源（采购入库时间/由谁下达计划、转库、库存调整）、推算库存形成时间、 再查询物料的历史用途、曾经的替代关系、相关的版本切换信息、ECO、追溯库存 产生时间的计划量及变化、计划百分比维护记录等进行计划“考古”，对死料与低 周转物料的产生原因进行分析。同时将其中的典型问题写成案例，把失败的教训写 下来，使其他计划人员及后来者少走弯路、少犯同类的错误。 以XX系列在699元至999元档位手机为例（如表4.2所示），2011年第四季度低周 转物料、死料总计总金额321.53 万元；其中死料金额49万元，占总金额的15.2%。2012 年第二季度低周转物料、死料总计总金额129.98万元；其中死料金额11.5万元，占总 金额的8.8%。通过不断的回溯呆滞物料产生的原因，有效的定位了TD手机呆滞的问 题点，再通过每周的项目周会频繁推动改进。
33
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 表 4.2 XX 手机呆滞物料库存优化效果 改进前
形成原因分类
改进后
金额 (元)
百分比(%)
金额 (元)
百分比(%)
市场要货计划偏大
52.11
16.21%
12.85
9.89%
库存计划偏大
2.12
0.66%
0.72
0.55%
计划百分比偏大
0.24
0.07%
0.24
0.18%
版本切换
182.65
56.81%
52.65
40.51%
ECO 更改
70.26
21.85%
40.26
30.97%
产品停止销售
0.52
0.16%
3.52
2.71%
最小采购批量过大
8.39
2.61%
8.39
6.45%
风险采购
3.96
1.23%
10.07
7.75%
其他（器件本身问题、实验退库）
1.28
0.40%
1.28
0.98%
总计
321.53
100%
129.98
100%
计划
技术
认证与采购
4.1.4 新产品需求预测的实施效果 首先，新产品S&OP评审中市场人员的参与，有效的传递了切换信息和项目紧急 程度。研发在每两周的S&OP评审会上，直接获得客户所要求的部分，使其及时改进 产品设计，在满足客户需求的同时，尽量提高新产品之间模具、采购物料的“归一 化”，提高物料的复用率，减少元器件种类，增加产品之间的通用性。这一方面提 高了制造柔性，另一方面减少了部件库存和过程库存。供应链采购通过与研发、供应 商共同识别通用生产要素，通过计划驱动，提前展开通用生产要素的储备，以满足订 单交付。市场人员在每两周的S&OP评审会上，综合评估新产品进度与老产品切换的 利益比较之下，新产品S&OP会议及时与公司资源匹配的新产品上市计划，实现了防 止供货断档和新旧物料计划的平滑衔接。以2012年XX系列手机T86XX和T88XX的切 换为例（如表4.3所示），新旧版本在新版本开始发货的初期实现了并行，并行期间的 发货重叠量保持为10—20%，并行区间为2－3个月，有效的完成了新旧产品的更替。 表 4.3 XX 系列手机 T86XX 和 T88XX 新旧切换发货重叠比率 产品
月份1
月份2
月份3
旧版本T86XX
100%
80%
0%
新版本T88XX
10%
40%
100%
34
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 其次，在新产品物料风险采购方面，由于设计更改，受公司供应商管理、商务 条款等限制，一些紧急采购需求通过正常的采购途径无法满足，仍然需要研发实施 采购动作。在新产品S&OP会议上，公司决议并制定《研发物料自购管理规定》，进 一步规范了自购条件：（1）非关键器件，通常只能是外围器件，如阻容类、功率管、 部分接插件等；（2）只能在国内交货，人民币付款的器件；（3）每月产品线自购 次数不多于3次，金额不超过3万。制定了自购操作风险点的控制规范：（1）自购操 作需务必经过产品经理批准，金额超过1万元，必须由产品线总监审批；（2）新增 计划管理部的审批，批复后可进行自购。从制度上约束了研发大金额采购的行为， 减少了以后的新产品物料在版本切换、ECO更改上造成呆滞的金额。
4.2 华为终端公司 S&OP 计划实施的注意事项 对华为终端公司S&OP的优化并不意味着完全放弃过去的业务流程，而是在其原 有的S&OP流程业务基础上进行改进，在业务优化方案的实施中，总结了以下几点建 议，以便于业务实施更有效的开展。 1）遵循循序渐进的原则 第一，应在详尽分析市场状况的基础上，有效地选择S&OP计划优化的时机。而 选择优化时机的关键取决于对市场竞争态势的把握上、以及对自身原有销售业务较 小影响的前提上。从华为终端公司历史销售规律来看，一般系统类的优化可以安排 在5至7月份，此时为一年中的销售淡季，ERP及系统数据切换负荷较小；改进措施的 优化则可以持续的进行。 第二，建立一个良好的信息工作平台。S&OP优化涉及的部门非常多，利用IT手 段建立信息共享平台，提供各部门在实施过程中分享经验教训、询问解答的快速通 道，以信息为动力实现各部门协同优化资源的整合。 第三，要实现S&OP优化管理思想的转变。必须树立变革的管理思想，打破以条 块分割的职能管理思想，实现整体流程的再造和管理。 第四，具备系统的观点，把握整体流程的最优化原则。华为终端在S&OP流程改 进的过程中，必须打破部门墙，追求公司整体流程最优化。
35
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 第五，充分发挥个人在群体中的主观能动性的原则。华为终端可以通过设立项 目改进奖励的方式，将员工的积极性充分调动起来以支持S&OP的优化改进。 2）成立S&OP专项改善项目小组，明确职责 前面提到，S&OP优化的过程中，设计APS、进销存系统的优化，公司都聘请了 外部公司的流程顾问人员，利用其丰富的专业知识和客观公正的立场来设计和推动 方案实施。但是，也不应忽视全体组织成员参与度，项目进程需要不断的进行公示， 争取大多数人的参与和支持，使员工自觉地改变工作方式、行为规范和价值观。因 此，公司一旦确定实施流程优化管理，就要成立领导小组，设立专项的项目组长及 项目小组成员，明确各级各类人员的职责（如表4.4所示）。 表 4.4 华为终端 S&OP 改进小组职责 人员
职责
项目负责人
领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施
项目小组成员
梳理、优化、征求意见，绘制流程图、撰写说明文件
管理人员
提供意见、参与优化审核
基层员工
就本岗位流程提供建议、配合试行
所有公司人员
流程一经颁布实施，坚决执行
3）设立惩罚机制进行制度上保证 S&OP组织架构的变化必然会涉及现有多组织、多部门的利益分配，S&OP流程 的优化必然会面临到不同的声音以及争议、甚至是抵制。因此S&OP的改进必须要吸 纳高层领导的支持，通过自上而下的方式，在KPI上建立惩罚及问责机制，打破传统 的感情因素，由人治转变为法治，这也是S&OP优化能否成功的最关键性因素。
4.3 本章小结 本章从华为公司S&OP改进实施的情况及实施效果出发，从组织变革、需求管理、 库存管理、新产品需求及物料采购等几个方面对具体实施进行了评价，运用了KPI 指标等一系列量化的数据，说明了S&OP优化改进对华为终端公司带来实质性的影 响。组织架构的调整，有助于S&OP组织在总部及各地区部的地位及重视程度的提升， 进而有利于整合17个地区部的S&OP资源，获得更强大的整合能力。需求预测的优化，
36
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 进一步加强了华为终端公司在业务转型期间整合客户信息的能力，另外APS和进销存 系统的建立，有效的为客户和公司之间搭起了协同预测的平台。新产品需求预测的 改进和库存管理的细化，实现了公司S&OP流程节点上一头一尾的改进，进一步完善 了S&OP在业务全流程的闭环管理，同时增强了公司在获取利润和节约成本两方面的 能力。最后，本章从制度建立，员工参与度和实施推进原则三个方面，提出了公司 S&OP计划实施的注意事项，将推动S&OP改进流程的成功进行。而一个成功的S&OP 流程，则能帮助华为终端公司各环节更为顺畅，管理更有效率，使各环节管理部门 随时准备好应对一切可能发生的问题。
37
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
结束语 本文以S&OP流程管理为研究对象，结合经济全球化，电子产品行业竞争激烈的 环境，以现代企业供应链管理的供需全流程协同整合的要求，对华为终端公司进行 了S&OP业务流程优化，针对并结合华为终端公司的实际情况对相应各方面提出了切 实可行的改善方案，以期能给华为终端公司在内部S&OP业务管理方面的转变提供一 些理论依据与实践方法。 论文主要从以下几个方面进行了研究并得出结论：首先，本文简述了供应链管 理、S&OP相关理论的发展，分析了目前处在消费电子行业的华为终端公司的发展环 境、发展现状以及面临的困难，说明了华为终端公司S&OP业务优化对于公司发展及 转型的必要性和重要性，为华为终端公司S&OP的分析和诊断提供了依据。其次，基 于华为公司S&OP发展的现状及存在的问题，从组织架构、需求预测管理、库存管理、 新产品需求管理四个方面，结合智能手机等实际案例，文章简述了对华为公司S&OP 进行业务流程优化的方案，并对S&OP计划系统的运用、库存控制和与其相关的KPI 考核方案等提出了具体改进意见。最后，对公司组织架构、IT系统的更新、库存及 新产品需求管理实施的效果做出了量化的评价，以及如何进行切实有效的实施做出 了建议。 虽然本文提出了一些关于S&OP优化的建议和对策，但碍于时间和经验的不足， 对于供应商/客户协同预测管理，S&OP优化在财务预测及利润方面的改进，以及零 售促销、价格调整与S&OP协同配合方面的内容，都没有进行深入的研究和探讨。消 费电子行业不进则退，西门子通讯、阿尔卡特、诺基亚、爱立信通讯的例子告诉我 们，今天的成功因素可能明天即可将变成前进的枷锁，不断的改进才是唯一的生存 之道。华为终端目前已经有一流的研发能力，和由全球市场培养出来的一流的销售 能力，以及多年来积累的供应链管理能力，在此种情况下，有效的整合这些能力， 加强全流程的S&OP管理，将是未来华为终端公司发展过程中不断优化和完善的方 向。
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
致
谢
三年学习生涯转瞬即逝，对于已经工作过一段时间的我来说，这一段学习旅程， 像一段崭新生活的开始，收获了老师、朋友和知识，还有那些点滴时光里快乐和温 馨的记忆。 首先还是要感谢我的导师马士华教授，给予了远在深圳班、后来又来到北京工 作的我，非常多细心的教导和耐心的帮助。马老师广博精深的知识、严谨的治学态 度和精益求精的工作作风使我终生受益。 还要感谢深圳班所有的任课老师，每次你们千里迢迢的赶到深圳，牺牲周末的 时间给我们传道授业解惑。理论与实践相结合的授课方式，让我们很是受益。当然 还有深圳班的教务曾老师，您无微不至的服务，使我顺利的完成了学业。 还要感谢华中科技大学管理学院参与我论文评审的老师，你们在百忙的工作中 参与我论文的评审，给我提出许多宝贵的意见和中肯的建议。 最后感谢我深圳班所有的同学，我们一起上课、一起组织户外活动、一起分享 工作与生活心得，我们是同窗同学更是亲密的朋友。
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华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
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