Revenue Management: Anticiper l’offre et la demande, optimiser les prix [2nd ed.] 2100758675, 9782100758678

Table of contents :
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Page de Copyright......Page 3
Sommaire......Page 4
Remerciements......Page 5
Préface......Page 6
Introduction......Page 11
Chapitre 1 ■ L’émergence du yield management......Page 13
Chapitre 2 ■ Les composants du revenue management......Page 28
Chapitre 3 ■ La fonction revenue manager......Page 55
Chapitre 4 ■ La démarche du revenue manager......Page 75
Chapitre 5 ■ La mise en place d’un système de revenue management (RMS)......Page 101
Chapitre 6 ■ Application du revenue management dans divers secteurs......Page 116
Conclusion......Page 138
Bibliographie......Page 139
Glossaire......Page 141
Glossaire du marketing digital......Page 145
Index......Page 152

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Conseiller éditorial : Christian Pinson Création couverture : Hokus Pokus Image de couverture : © faber14 – Fotolia.com ; © 32 pixels – Fotolia.com ; © elvetica – Fotolia.com ; © GeraKTV – Fotolia.com © Dunod, 2017 11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff www.dunod.com ISBN : 978-2-10-076286-6

Sommaire Remerciements Préface Introduction Chapitre 1 ■ L’émergence du yield management Chapitre 2 ■ Les composants du revenue management Chapitre 3 ■ La fonction revenue manager Chapitre 4 ■ La démarche du revenue manager Chapitre 5 ■ La mise en place d’un système de revenue management (RMS) Chapitre 6 ■ Application du revenue management dans divers secteurs Conclusion Bibliographie Glossaire Glossaire du marketing digital Index

Remerciements N

ous tenons à remercier chaleureusement toutes les personnes et tous les acteurs qui

ont participé à la réalisation de ce livre. Nous avons été sensibles à la confiance et à l’intérêt manifesté par les professionnels en revenue management qui ont accepté d’apporter leur propre contribution à l’ouvrage. Nous remercions plus particulièrement Jad Aboukhater (Intercontinental-Carlton), Matthieu Bonneau (Régional), Guy Dano (Dano consultant), Christine de Verdière (groupe Dynamic Hotels Management), Renaud Dion et Vivien de Flaujac (Adagio), Stéphane Gautier (Ercama), Colin Girault-Matz (iDTGV), Emmanuel Guyot (TF1 Publicité), Christophe Imbert (Milanamos), Audrey Lambert (ACCORHotel), Christelle Lecoustay (Parc Astérix), Laetitia Mérian (Transavia), Pascal Niffoi (n & c), Valérie Nobis (Mediatransport), Aurélie Richagneux (iDTGV), Emmanuel Scuto (We Yield), Frédéric Specklin. Tous nos remerciements à Agnès Roquefort (ACCORHotel) qui a accepté de préfacer notre livre. Merci à Bernard Hoyaux, Renaud Dion, et tous les membres du Revenue Management Club France pour les nombreux échanges au cours de ces dernières années. Un grand merci également à Christian Pinson, conseiller éditorial, pour ses précieux conseils formulés tout au long de la rédaction de cet ouvrage, et à Chloé Schiltz (Dunod) pour leur disponibilité, leur confiance et leur patience. Enfin, nous remercions nos familles pour leur patience et leur soutien indéfectible.

Préface E

n m’invitant à écrire la préface de leur ouvrage, Élizabeth Poutier et Patrick

Legohérel m’offrent l’opportunité de partager avec vous les enjeux majeurs du revenue management, tels que je les appréhende en tant que professionnelle dans le secteur de l’hôtellerie. Né dans les années 2000, le tout jeune revenue management hôtelier, petit frère du revenue management aérien, connaît depuis deux ans une transformation sans précédent. Excitant, parfois anxiogène… quelle que soit notre réaction face au phénomène, il ne laisse pas indifférent !

De nouvelles cordes à son arc : le pricing, le channel management et le total revenue management Le pricing : de la boule de cristal à la science du prix Le pricing est le levier de profit majeur du revenue management, et en même temps le plus compliqué à appréhender. Il dépend de données nombreuses et diverses, mais aussi de facteurs psychologiques des clients. La transparence et le dynamisme accrus des prix obligent à plus de méthode dans la fixation des prix. Adieu boule de cristal… désormais, les bons « pricers » parlent élasticité du prix, « willingness to pay » des clients, couloirs de prix, etc. pour fixer le bon prix d’une offre pour un jour donné. Les nouveaux algorithmes de pricing, associés à l’information quasi-temps réel sur les prix de la concurrence sont des machines de guerre pour optimiser le prix au plus juste. Mais attention, gardons-nous de courir après les prix de la concurrence. La grande sophistication des nouveaux algorithmes de prix ne doit pas nous faire oublier les bases du pricing. Baisser les prix ne permet pas nécessairement de stimuler la demande. Pire, baisser les prix à la dernière minute peut aider à gagner des parts de marché à très court

terme mais à long terme encourage les réservations de dernière minute des clients qui perdent confiance dans les prix payés en avance. Et qui dit comportement last minute dit difficulté de prédiction et optimisation moindre. En bref, le prix est un levier majeur de création de valeur encore sous-exploité. Mais renoncer à la boule de cristal pour aller vers des algorithmes sophistiqués ne doit pas nous transformer en apprenti sorcier du prix !

Channel management : vendre la bonne offre au bon client, au bon moment, au bon prix et via le bon canal de distribution Intégrer les coûts de la distribution dans son optimisation est clé pour le revenue manager soucieux d’optimiser non seulement le revenu mais aussi la marge. Les enjeux se concentrent surtout sur les arbitrages entre les canaux directs de distribution et les GDS pour l’aérien, les OTA (Online Travel Agencies) pour les hôteliers, dont les coûts de distribution commencent à fortement peser sur leur marge. Ces partenaires sont devenus clés pour les hôtels mais il est important de bien doser leur utilisation. En période de demande très forte (exemples : événements majeurs, jours anticipés complets, etc.), le revenue manager a un rôle clé pour favoriser les clients directs, plus rentables à court et à long terme. Ce nouvel enjeu conduit les groupes hôteliers à progressivement introduire un nouvel indicateur pour les aider à mieux maîtriser leurs coûts de distribution et mieux optimiser leurs marges : le Net RevPAR ou le RevPAR net des coûts de distribution. La prochaine étape d’optimisation du revenue management consistera probablement à travailler au niveau du client au-delà du produit et de la transaction.

Total revenue optimisation : plus qu’un rêve, une réalité Le revenue management s’est jusqu’à maintenant surtout concentré sur l’optimisation du revenu des produits cœur de métier : les sièges d’avion, de trains, les chambres qui représentent en moyenne 70 % du chiffre d’affaires d’un hôtel. Les précurseurs ont rapidement saisi l’opportunité de maximiser les revenus ancillaires : les assurances annulations de l’aérien ou du ferroviaire, par exemple. Pour certains hôtels, notamment les gros porteurs dotés d’espaces de réunions importants, le poids du revenu hors chambre peut représenter jusqu’à 50 %. Or, les revenus issus de la restauration, des salles de réunion, du spa… sont aujourd’hui sousoptimisés et représentent un formidable levier de création de valeur. Il est possible d’ores et déjà d’optimiser le revenu de la restauration en faisant appel à des techniques basiques de revenue management : flexibilisation des prix des plats en fonction du remplissage, du jour de la semaine, ingénierie du prix du menu en fonction de la contribution des plats et de l’appétence des clients… Les résultats sont probants, dès lors que les équipes revenue management et les métiers travaillent conjointement. À ce stade, les outils et les méthodes restent simples ; les solutions d’optimisation des salles de réunion en sont à leur début. Le total revenue management est aujourd’hui une

affaire de culture, et repose dans la capacité des équipes des hôtels à travailler ensemble vers un même objectif. Les gains en jeu méritent que l’on s’y penche dès à présent.

Data et technologie : l’heure de la démocratisation La démocratisation de la donnée et de la technologie est également un élément déterminant dans la transformation que nous vivons. Elle permet non seulement le perfectionnement des techniques mais aussi l’adoption de solutions par le plus grand nombre. Les data ont toujours été « Big » quand on parle de revenue management. Chaque jour, les systèmes de revenue management et leurs algorithmes traitent des milliers de données de transactions pour prédire la demande et générer des recommandations de gestion de l’inventaire et du prix. L’Open Data, l’alliance astucieuse entre fournisseurs de données et fournisseurs de systèmes permet d’affiner la précision des modèles. De plus en plus d’algorithmes de forecasts intègrent des données extérieures telles la météo, les événements, le trafic aérien, les prix de la concurrence, permettant ainsi d’améliorer nettement la qualité et la précision du forecast, et donc de l’optimisation. D’autres vont encore plus loin en changeant le prisme d’optimisation des systèmes. Encore aujourd’hui très centrés sur l’optimisation à la transaction, les systèmes intègrent de plus en plus la contribution des clients, et espérons le bientôt la Customer Lifetime Value ou Valeur Long terme du client. Si ces innovateurs parvenaient à leur fin, alors le revenue management ferait un grand pas : celui de sortir de l’optimisation court terme pour aller vers l’intégration d’un modèle plus long terme, centré sur le client. Avec cet or noir qu’est la donnée, fleurissent également dans notre secteur les data scienstists. Mathématiciens, statisticiens, ce sont des talents de plus en plus recherchés par des start-ups innovantes mais aussi par les grandes entreprises de service pour transformer cette matière brute en valeur. Nouveaux modèles de pricing, d’anticipation des séjours des clients… le champ des possibles est immense et tout juste à ses prémices. Les échanges entre professionnels de l’industrie intègrent de plus en plus des professeurs, des chercheurs, des étudiants, des data scientists en entreprise qui parlent nouveaux algorithmes en toute décontraction. La conférence REMAPS (Revenue Management & Pricing in Services) organisée à l’Essca, en collaboration avec l’Université d’Angers (Granem) par Élisabeth Poutier et Patrick Legoherel en 2016 est une parfaite illustration de cette dynamique d’innovation.

Corolaire de la data, la technologie. Exigez du beau !

Là encore, le revenue management a vu se multiplier récemment de jeunes start-ups sachant allier données et solution orientée décisions. Tous les jours, le revenue manager croule sous les rapports, analyses, données multi-sources et doit prendre des dizaines de décisions. Pourquoi ne pas l’aider en lui apportant des données présentées de telle sorte qu’elles facilitent sa prise de décision. Désormais, le revenue manager est en droit d’exiger de l’automatisation, de la convergence, de l’ergonomie, et des données joliment et efficacement présentées qui vont le faire gagner en rapidité et en acuité dans sa prise de décisions. Toute cette évolution est accompagnée d’un rapport qualité prix très favorable. La donnée externe est peu chère voire gratuite : les données météo et événements en open data, par exemple. Les solutions de nouvelle génération proposent aussi bien de la sophistication que de l’entrée de gamme très abordable pour les petits hôtels. Si bien qu’aujourd’hui, tout hôtel peut se doter d’une solution de revenue management. On parlait des hôtels à fort enjeu, avec un revenu important, une complexité de l’inventaire. Seuls eux pouvaient trouver le bon équilibre économique entre investissements, coût des ressources associées et retour sur investissement. Désormais même les petits hôtels Ibis peuvent avoir leur solution d’optimisation, facile à appréhender et peu gourmande en ressources.

Des profils en pleine évolution, une envie d’apprendre permanente On observe une progression rapide des profils écoles de commerce et d’ingénieurs dans les équipes de revenue managers, particulièrement dans les compagnies aériennes. Dans l’hôtellerie, les revenue managers sont un mélange d’hôteliers de formation à l’aise avec les chiffres, soutenus dans leur ambition par des programmes de formation internes, et de revenue managers de formation académique. En France, l’ESSCA et l’Université d’Angers ont été les premiers à avoir introduit le revenue management comme spécialité dans leur Master (Master Revenue Management et Pricing). Quels seront les profils de demain ? L’avenir le dira… Ce dont je suis sûre, c’est que les meilleurs profils sont ceux qui savent mélanger compétences analytiques pointues, avec un vrai sens du business et un fort pouvoir de conviction et de communication. Au vu de tous les changements en cours dont je n’ai fait que dresser une ébauche, la « learning agility », ou l’envie d’apprendre, est un facteur clé de succès pour tous ceux qui s’intéressent au revenue management. Ce métier passionnant est une source intarissable de nouveautés et d’innovations ! L’ouvrage Revenue Management de Patrick Legohérel et Élizabeth Poutier permet à tout lecteur curieux d’en savoir plus sur cette discipline, de mieux comprendre ses techniques et ses applications possibles grâce à des cas concrets empruntés à de nombreuses industries. Sa mise à jour intègre les innovations et nouveautés qui rendent le revenue management aussi vivant et excitant. Bonne lecture !

« Celui qui aime apprendre est bien près du savoir », Confucius. Agnès Roquefort Senior Vice President Global RM Pricing & Advanced Analytics Groupe AccorHotels

Introduction À

travers nos expériences de consommation, chacun d’entre nous a été confronté à la

multiplicité des tarifs et au phénomène de variation tarifaire… les tarifs proposés, lorsque nous nous informons du prix dont nous devrons nous acquitter pour la chambre d’hôtel ou le billet d’avion, semblant faire l’objet de variations permanentes et incontrôlées. Qui n’a pas, un jour, dans un avion ou dans un train, découvert que son voisin de droite avait payé moitié moins cher que lui ; et que dans le même temps il serait opportun de ne pas trop en parler à son voisin de gauche qui semble avoir payé deux fois plus cher… le tout pour des prestations de service qui semblent en tous points identiques ? Stupeur et incompréhension du consommateur ! Y a-t-il un pilote (manager) dans l’avion (entreprise) ? Oui, bien sûr… et ces manœuvres (prises de décision tarifaires et commerciales) se font avec toujours plus de maîtrise et de précision. De nouveaux pilotes ont fait leur apparition dans les entreprises de service : les yield managers ou revenue managers. Dépassons la vision (compréhensible) du consommateur qui est celle d’un certain « flottement » des tarifs, pour nous intéresser au mécanisme complexe de la prise de décision commerciale et à la fonction revenue management qui allie différents aspects du marketing management (segmentation, pricing, distribution, etc.) à d’autres problématiques (optimisation du chiffre d’affaires, gestion des capacités et des volumes de vente, analyse du budget, etc.). Cette introduction présentée dans la première version de l’ouvrage, reste toujours d’actualité. L’interface consommateur-prix demeure complexe et peut générer des situations d’incompréhension (équité des prix, crédibilité de l’entreprise, conséquences parfois négatives des pratiques de revenue management tels que le délogement d’un client, etc.). Si nous considérons à présent le revenue management du côté entreprise, nous avons le double sentiment d’une pratique managériale déjà ancienne, et qui connait des évolutions majeures actuellement, et dans le même temps d’une fonction qui reste en plein développement dans de nombreuses entreprises à la fois des secteurs historiques du revenue management, comme l’hôtellerie, mais aussi dans les secteurs où il se

développe depuis peu, comme l’hôtellerie de plein air, les enceintes sportives, les bus de voyage, le cinéma… Sur le fond, le revenue management connait actuellement une évolution majeure liée à la fois aux évolutions technologiques (multiplication des outils et des solutions informatisées – pour les grands groupes, mais aussi pour les petites et moyennes structures indépendantes) et à un accès démultiplié à l’information : nous sommes passés du verre d’eau à un océan ! Autrefois limitées à un historique de données, plus ou moins bien collectées, structurées et nettoyées, les entreprises ont accès à un volume presque illimité de données. Dès lors, de nombreuses questions émergent concernant à la fois les approches (1) méthodologiques (Quelles données traiter ? Quelle approche temporelle privilégier : données passées/historiques, présentes ou futures ? Quel crédit accorder à certaines données – par exemple des notations d’établissements liées à des avis et censées impacter la demande future ? Etc.) et (2) technologiques (Comment accéder à, collecter, traiter les données en fonction des différentes sources, et comment intégrer les analyses et résultats qui en découlent dans les approches de revenue management et les recommandations commerciales ?). Cette nouvelle version de l’ouvrage se fixe pour double objectif de présenter les fondamentaux de la fonction revenue management et d’expliquer le mécanisme de prise de décision commerciale, depuis la définition des grilles de segmentation et de la politique tarifaire, jusqu’à la décision finale d’acceptation ou de refus de vente d’une prestation à un niveau de tarif donné, à une date donnée ; mais aussi, d’intégrer tout au long de l’ouvrage, les éléments de connaissance et d’analyse reflétant les évolutions majeures auxquelles sont confrontés les départements de revenue management, et plus globalement les entreprises de service. L’ouvrage intègre de nombreuses contributions de professionnels et experts en revenue management, issus de divers secteurs d’activité (transport, hébergement, média, location, etc.). Le chapitre 1 posera les fondations du yield/revenue management (origine, principe et évolution de la fonction revenue management). Le chapitre 2 sera consacré aux composants du revenue management, des fondamentaux marketing (analyse des clientèles, segmentation, définition de la politique tarifaire, etc.) aux éléments plus spécifiques (indicateurs de performance et leviers d’optimisation). Le chapitre 3 présentera la fonction revenue management : sa place dans l’entreprise et les interactions avec les autres fonctions ; les missions du revenue manager, ainsi que les compétences requises et le profil de la fonction. Le chapitre 4 détaillera la démarche opérationnelle du revenue manager : la gestion des données, les prévisions, les prises de décision en termes d’allocation de capacité et d’optimisation. Le chapitre 5 se concentrera sur la présentation du système de revenue management, et sa mise en place dans l’entreprise. Enfin, le chapitre 6 présentera plusieurs exemples d’application du revenue management dans divers secteurs et différents types d’entreprises.

Chapitre 1

L’émergence du yield management Executive summary ►► Une nouvelle approche de la gestion commerciale des entreprises de service est née dans les années 1980. Nous rappelons dans ce chapitre les origines du yield management. ►► Nous présentons une définition du yield management, devenue aujourd’hui le revenue management, et en expliquons les principes. ►► Les techniques de yield management se développent, et touchent aujourd’hui des secteurs d’application divers. ►► Nous évoquons en fin de chapitre les concepts de total revenue management et de revenue integrity, représentatifs des évolutions du revenue management vers une approche plus globalisée de la gestion commerciale (pricing, relation client, distribution, etc.) des activités de service.

Origine du yield management Les bases du yield management ont été jetées tant d’un point de vue académique que managérial dans le courant des années 1970. Les premiers travaux, dont ceux de Littlewood (1972), ont introduit l’idée de la maximisation des revenus pour une capacité donnée, plutôt que la maximisation du taux d’occupation d’un avion (nombre de passagers). D’un point de vue managérial, l’émergence du yield management est associée à l’évolution du secteur aérien aux États-Unis, à la fin des années 1970. La déréglementation du secteur (Airline Deregulation Act, 1978) a conduit au développement de nombreuses compagnies, créant une situation de forte concurrence.

Dans ce contexte, les acteurs tendent à déclencher des guerres des prix ; la baisse du prix, arme la plus rapidement actionnable, permet de reprendre ou de conserver ses points de part de marché. Mais cette tactique entraîne le plus souvent une action identique de la part des concurrents. La guerre des prix est alors déclenchée. La solution salvatrice à court terme, s’avère destructrice à moyen et long terme pour la majorité des acteurs. Dans ce contexte, le yield management contribue à éviter totalement ou partiellement la guerre des prix. Les mouvements massifs à la baisse des prix sont alors remplacés par des variations des prix plus nuancées et mieux adaptées aux profils de clientèles, aux périodes de vente, ainsi qu’aux types de produits. Cette réflexion a conduit à l’émergence du yield management lors de la crise vécue par le secteur de l’aérien aux États-Unis. Les opérateurs sont progressivement passés d’une logique d’optimisation du remplissage à celle d’optimisation du revenu généré par les ventes réalisées, sans chercher à remplir l’avion à « n’importe quel prix ». Le développement des GDS (Global Distribution System), à cette même période, a facilité l’application des techniques de yield management et contribué à leur diffusion. Ainsi, American Airlines est présentée comme la compagnie ayant appliqué les premières approches de yield management, bénéficiant du support de son système informatisé de distribution Sabre.

Principes du yield management Principes Le yield management repose sur un principe de forte variation tarifaire adaptée au contexte de marché (intensité de la demande, type de demande, pratique des concurrents, etc.). Il contribue à la protection de la clientèle à haute contribution, tout en offrant des accès à des niveaux tarifaires plus avantageux à des périodes creuses ou pour des réservations validées longtemps avant la date de réservation (early booking). Il suppose une segmentation approfondie des clientèles, intégrant à la fois la valeur attribuée par le client à la prestation de service (target-valuing), ainsi que la « sensibilité prix » et la « sensibilité à la qualité » des consommateurs. Un niveau de sélection plus avancé, lié aux pratiques de yield, consiste à ne plus servir tous ses clients, mais en priorité les clients à forte contribution qui acceptent les prix les plus élevés. C’est la fin du « premier arrivé, premier servi ». Dorénavant, les clients sont sélectionnés en fonction de leur profil et de leur contribution potentielle ; et il faut toujours garder une « porte ouverte » pour les meilleurs clients. Dans ce contexte, et pour permettre une véritable réaction des consommateurs aux prix, les tarifs des prestations de service sont fixés en tenant compte de l’analyse de la demande. Par ailleurs, le yield management, outil d’aide à la décision, concourt à une réduction partielle du risque inhérent à toute décision commerciale en se fondant sur une accumulation de données (passées, présentes et futures). Notons que le rôle du yield manager ou des personnels de vente (compétence commerciale) reste prépondérant en

complément du support réel procuré par les outils informatisés d’aide à la prise de décision.

Définition Le yield management est une forme sophistiquée de gestion de l’offre et de la demande par l’action simultanée sur les tarifs et sur la capacité disponible. C’est un processus d’allocation du meilleur service au meilleur client, au meilleur prix et au meilleur moment (Smith, Leimkhuler et Darrow, 1992). Cette approche de la gestion dynamique des prix permet une meilleure gestion de la capacité pour maximiser la recette globale. Daudel et Vialle (1989) définissent le yield management comme « un ensemble de techniques au service d’un principe : la gestion des capacités en vue de la maximisation des revenus d’une entreprise de services ».

Yield management ou revenue management Terminologie : Yield, en anglais, signifie rendement. Dans le domaine du transport aérien, d’où est issu le yield management, ce terme correspond aux techniques de gestion permettant de maximiser la recette par voyageur transporté et par kilomètre parcouru (voyageur-kilomètre). Dans la pratique, les expressions yield management, revenue management ou management du revenu (en version française), sont employées sans réelle distinction sur le fond. Le revenue management se situe aux confins de différentes disciplines (marketing, informatique, finance, fonction commerciale, etc.). Il est traditionnellement rattaché au domaine marketing et commercial. L’intégration de l’« esprit yield » et les choix en matière de pratique de yield management relèvent dans un premier temps de l’orientation stratégique de l’entreprise. Le yield management n’est pas en soit une stratégie, mais il s’intègre dans la stratégie marketing et en constitue un élément majeur. De ce fait, les grandes orientations en matière de revenue management relève de décisions correspondant à des niveaux hiérarchiques élevés (qu’il s’agisse d’une structure de taille moyenne ou d’un grand groupe). Les revenue managers sont le plus souvent dans une ligne hiérarchique les rattachant à la direction générale.

Spécificités des services et gestion des capacités fixes Le développement des techniques de yield management repose sur un constat préalable : les entreprises de services font face à la double contrainte des spécificités des prestations de services (intangibilité) et de l’obligation de vendre un nombre de produits défini par la capacité de l’entreprise (capacité fixe) et non la demande exprimée sur le marché.

Intangibilité du service Les activités de service se caractérisent par l’intangibilité partielle ou totale de la prestation qui ne peut pas être stockée. Sa valeur devient nulle si elle n’est pas commercialisée le jour de la réalisation de la prestation : un siège vide au départ d’un avion ou un panneau d’affichage vierge de toute publicité à un instant t sont des produits perdus. Les contraintes de vente des prestations de service s’inscrivent donc dans une problématique de maîtrise du couple espace-temps. Tout élément d’une prestation (mètres carrés d’affichage, secondes de diffusion de publicité à la télévision ou à la radio, places d’avion, chambres d’hôtels, voitures disponibles à la location à un instant t, etc.) doit être vendu impérativement au moment de la réalisation de la vente. Il n’existe pas de possibilité de stocker la prestation, ni de la reporter dans le temps.

Capacité fixe (inventaire) Une contrainte supplémentaire s’impose aux prestataires de service : l’ensemble des unités de vente, aussi appelé capacité ou inventaire, est fixe. Cette rigidité sera plus ou moins marquée : forte par exemple dans l’aérien ou dans l’hôtellerie – vous ne pouvez ni enlever un siège vide, au départ de l’avion, ni faire voyager des passagers supplémentaires debout ou en ajoutant des sièges si la demande est forte. La capacité est parfois plus malléable, par exemple lors de la location d’espaces destinés à des bureaux ou salons de réception, ou la vente de secondes de diffusion au sein d’une plage de spot. Dans tous les cas, les unités non vendues, ou la demande non satisfaite en raison d’une capacité insuffisante, sont autant de revenu perdu pour l’entreprise. L’effort commercial porte donc à chaque réalisation de la prestation (le départ de l’avion, le début d’une plage de spot, etc.) sur un nombre donné d’unités à vendre, pas plus, pas moins. Ajoutons enfin, que certains secteurs tels que l’aérien ou l’hôtellerie se caractérisent par des coûts fixes très élevés et des coûts variables plus faibles, qu’il faudra couvrir en assurant un minimum de remplissage ; orientation qui s’entend parfaitement en période de faible activité au cours desquelles il faut stimuler l’activité, mais qu’il convient de bien doser (effort de remplissage-niveau de prix de vente) en période d’activité plus soutenue.

Prise de décision commerciale et risque de dilution du revenu Les notions de prestations périssables et de contrainte de vente d’une capacité fixe conduisent à évoquer une autre problématique : l’acceptation ou le refus de la réservation du client et le risque de dilution tarifaire. Un raisonnement « logique » serait d’affirmer que toute réservation nouvelle acceptée génère du revenu supplémentaire. Dans l’absolu, l’augmentation du revenu est bien constatée, mais dans certains cas elle peut s’avérer inférieure au revenu qui aurait pu être obtenu en prenant une autre décision commerciale (vendre à un autre client, vendre à une autre période… et à un prix plus

élevé). Ce revenu généré, mais qui reste inférieur à la performance que l’on aurait pu réaliser, est considéré comme une perte de revenu, également appelée « dilution tarifaire ». La dilution tarifaire peut également résulter d’une utilisation par un consommateur d’un tarif qui ne correspond pas à son profil. L’exemple proposé ci-dessous présente un exemple de dilution tarifaire qui reste d’actualité. De longue date, les entreprises ont cherché à identifier, de façon plus ou moins formalisée, les possibles pertes de revenu dues à des process commerciaux mal (ou pas) appliqués, ou à un contournement des règles par les consommateurs. Ces manques à gagner sont aujourd’hui recherchés et analysés de façon plus systématique et structurée à travers une approche dite de Revenue Integrity (qui sera présentée au chapitre 2). Les entreprises ont également renforcé leurs conditions générales de vente (CGV) de façon à tendre vers un plus grand respect des règles commerciales par les consommateurs.

Exemple La dilution dans le secteur de l’aérien La dilution est le phénomène par lequel des clients utilisent, de leur propre initiative, des tarifs inférieurs à ceux qui correspondent à leur profil. À titre d’exemple, Air France a mis en place un nouveau tarif spécifique d’accès à la classe Affaires pour sa clientèle non professionnelle intéressée par un accès à sa qualité de service moyennant un surcoût acceptable par rapport à celui de la classe économique. Lors de l’élaboration de cette nouvelle offre, toute la difficulté était de poser des conditions spécifiques, de manière que les professionnels, clients habituels de la classe Affaires, n’accèdent pas, en nombre, à ces tarifs avantageux. Une étude statistique approfondie de la clientèle Affaires traditionnelle a déterminé que les professionnels ne sont que 6 % à rester plus de 7 jours sur place et à effectuer leur réservation 42 jours à l’avance. Ces deux conditions subordonnent donc l’accès au tarif spécifique de la classe Affaires. La création de ce tarif spécifique a entraîné une dilution de 6 % mais, en revanche, a permis de toucher 85 % de la clientèle Loisirs. Les recettes additionnelles générées par ce tarif représentent plusieurs dizaines de millions d’euros. Bruno Matheu, directeur général délégué, Air France, in « Rapport d’information no 1161 », Hervé Mariton, Commission des Finances, Assemblée nationale, octobre 2008.

La dilution est un risque géré et maîtrisé lors de l’analyse des décisions commerciales. Ainsi, lors d’une demande de réservation, ou de vente le jour de la réalisation de la prestation (exemple : un walk in – client qui se présente au dernier moment sans aucune réservation – en hôtellerie), si une unité de vente reste disponible, elle peut être vendue. Mais s’il a été décidé de la vendre à un client bénéficiant d’un tarif promotionnel ou négocié et qu’un autre client se présente immédiatement après, acceptant un tarif plus élevé, on constate alors qu’un revenu supplémentaire aurait pu être généré avec la même unité de vente (dilution du revenu). La contrainte commerciale se résume donc à vendre le plus d’unités de ventes possible, et toujours au meilleur tarif

pour éviter la dilution du revenu.

Application du revenue management : secteurs d’activité et types d’entreprises Le revenue management est implanté dans les grandes entreprises de transport aérien (passager et cargo), maritime (ferry et croisière), ferroviaire (passager et marchandise), et routier (bus de voyage), de l’hôtellerie (les chambres, les services banquets et séminaires des grands hôtels et d’autres services tels que les spas et centres de bienêtre), des résidences de tourisme, de la location de voitures, des agences médias (gestion d’espaces publicitaires), des centres de congrès et de location de salles et de bureaux. Le revenue management touche aujourd’hui d’autres entreprises telles que les tours opérateurs, les salles de spectacle, le secteur de la santé, des télécommunications, de l’énergie, de l’hôtellerie de plein air et d’autres secteurs. L’intégration de pratique de revenue management est variable suivant les secteurs : • Une intégration progressive : les tour-opérateurs ont longtemps limité l’application du revenue management à certaines prestations spécifiques, tels que les vols secs. À présent, l’ensemble des produits (dont les produits packagés) fait l’objet de réflexion. Autre exemple : dans le domaine culturel (opéra, musées, etc.), les tentatives d’adaptation des pratiques de revenue management sont récentes. Des applications sont déjà en place ou en cours de développement. • Un développement qui ne touche qu’une partie du secteur : dans le domaine de la santé, par exemple, seuls les établissements à caractère privé, moins contraints d’un point de vue réglementaire que des établissements publics, peuvent appliquer des pratiques de revenue management à une partie de leurs prestations. • Un développement confronté à des freins : la restauration reste un exemple de secteur qui pourrait sous certaines conditions appliquer en partie des approches de revenue management. Mais des difficultés d’ordre pratique et culturel freinent ce développement. Par exemple, il est difficile de demander à un client de quitter sa table à une heure précise, dans la perspective d’un calibrage du produit et du temps passé à table, ou d’aller manger dans un autre restaurant si vous n’avez plus de place pour lui – ce qui est en revanche possible en hôtellerie ou dans le transport aérien. D’un point de vue plus global, sont potentiellement concernées par des applications de revenue management les entreprises présentant les caractéristiques suivantes : – une capacité fixe à gérer ; – une demande fluctuante ; – un produit périssable ; – un produit pouvant être vendu à l’avance ; – une possibilité de segmentation par le prix (sensibilité prix des consommateurs) ; – un produit pouvant se différencier (un service supplémentaire justifiant un tarif plus élevé).

Le revenue management est le fait de grandes entreprises gérant d’importants volumes de vente (exemple : des hôtels de 100 à 1 000 chambres). Des expériences satisfaisantes ont toutefois été conduites dans des entreprises de taille plus réduite ; par exemple, dans des hôtels d’une cinquantaine de chambres. Les très petites structures (par exemple : un hôtel indépendant de 10 ou 20 chambres) peuvent intégrer des principes de management du revenu (notamment en termes d’approche de la valeur des clients et de segmentation), mais n’exploiteront pas pleinement les techniques et outils du yield management. Cependant, si l’hôtel appartient à un réseau (volontaire ou franchisé) ou s’il collabore sur son marché avec d’autres établissements, la mutualisation des moyens (gestion commune des capacités fixes, regroupement des outils de distribution/vente, etc.) autorise une réflexion sur la mise en place de techniques de revenue management. Une présentation des approches de revenue management dans différents secteurs est proposée dans l’ouvrage Legohérel, Poutier et Fyall (2013) : restauration (Cindy Heo), sites historiques (Anna Leask), parcs à thème (Ady Millman et Kelly Kaak), croisières (David Selby) ou immobilier de tourisme et time share (Amy Gregory). Par ailleurs, de nombreux articles de revues académiques présentent des approches de développement du revenue management dans différents secteurs, ou pour des produits/contextes de vente spécifiques (exemple : gestion de la cave et de la carte des vins en restauration – Barth, 2011).

Vers le total revenue management et le revenue integrity Le « simple » revenue management tend aujourd’hui vers la notion de total revenue management qui correspond à une approche plus large de l’optimisation du revenu de l’entreprise. L’optimisation du revenu s’apparente à la recherche de performance commerciale. Celle-ci s’inscrit dans la durée et dans le cadre d’une analyse globale. Être performant ne signifie pas « faire un coup », à portée limitée. Illustrons ce point à l’aide de l’image d’une course d’endurance : aux 24 heures du Mans, les pilotes vainqueurs sont certes rapides (ils sont performants), mais ils ne réalisent pas nécessairement la meilleure performance au tour (une performance éphémère qui ne refléterait pas la performance globale). Les vainqueurs sont également ceux qui évitent de perdre un temps précieux aux stands. De la même façon, la performance commerciale d’un hôtel, devra allier un niveau de chiffre d’affaires élevé de façon régulière (inutile de « faire un coup » sur une nuitée si le reste de la semaine vous avez connu une occupation faible ou réalisé trop de ventes à prix bas) à une lutte efficace contre les pertes de revenu. En effet, la contribution à la performance globale de ventes théoriquement « encaissées » peut s’avérer faible si dans le même temps des fuites de revenu sont constatées. L’approche de total revenue management est ici étroitement liée aux nouvelles pratiques émergentes de revenue integrity. Cette démarche vise à réduire les fuites de revenu (aussi appelée revenue leakage) au sein d’une organisation. L’objectif du revenue integrity consiste à mettre en place un ensemble cohérent d’actions, d’analyses et de mesures correctives pour réduire les écarts entre le revenu

réellement encaissé et le revenu théoriquement encaissable. Selon P. Niffoi (n & c) (cf. témoignage ci-après), les fonctions du revenue integrity sont : • Garantir l’adéquation entre chiffre d’affaires théorique et encaissé, en identifiant les écarts et en les corrigeant. • Optimiser les process et les outils via la clarté, la fermeté ou la souplesse dans certains cas. • Impliquer les équipes et obtenir leur adhésion, en reconnaissant la vision horizontale d’un client sur toute la durée de fidélité, ainsi que la vision vertical d’optimisation des revenus en un jour donné, afin de transformer les divergences en collaboration. • Contrôler de manière transparente les procédures. • Fiabiliser et fluidifier les process et procédures en proposant des pistes d’amélioration. • Collaborer et communiquer en encourageant les bonnes pratiques et les gains obtenus.

Avis d’expert PASCAL NIFFOI (N & C), expert en revenue management LE REVENUE INTEGRITY Le revenue integrity est une branche à part entière du revenue management. Une branche peu connue et peu représentée dans l’industrie. Comme son nom l’indique, le revenue integrity a pour mission de s’assurer de l’intégrité du revenu, c’est-à-dire de la cohérence de la chaîne commerciale dans son intégralité, depuis la définition du prix jusqu’à l’encaissement des factures, en passant par le chargement des prix dans les systèmes de réservation, la bonne application des conditions tarifaires, le respect des recommandations de vente décidées par le yield. Autrement dit, le revenue integrity s’assure que le revenu réellement encaissé est bien conforme au revenu théoriquement encaissable, et que le produit vendu à un instant t, a été vendu, facturé, encaissé au bon prix et avec les bonnes conditions tarifaires. Les gains attendus sont élevés : de 1 % à 3 % du chiffre d’affaires. LE CŒUR DU REVENUE INTEGRITY Cette activité a été particulièrement développée dans le secteur aérien car les règles tarifaires sont complexes et peuvent être aisément détournées. Les pertes cumulées devenaient critiques pour les compagnies aériennes. Une gestion de la fraude par contrôle aléatoire à l’aéroport s’avérait inefficace et la vérification manuelle des listes de passagers devenait prohibitive, interdisant le traitement de la fraude en temps réel et laissant les agents d’enregistrement démunis. Le secteur aérien a donc été précurseur en la matière. Il y a, par exemple, le cas bien connu à Air France des « croiseurs-jeteurs » : le département pricing a segmenté ses grilles tarifaires entre trafic « loisir » et trafic « affaires » par un procédé simple qui consiste à considérer qu’un client loisir passe la nuit du samedi au dimanche sur son lieu de séjour (la fameuse règle du Sunday

Rule). Si la nuit du samedi au dimanche est comprise entre l’aller et le retour, la Compagnie considère que le client est « loisir », elle peut donc lui proposer un tarif attractif. À l’inverse, un homme d’affaires aura plutôt tendance à voyager dans la semaine, à des prix beaucoup plus élevés car c’est l’entreprise bien souvent qui prend en charge les frais de déplacement. Le tarif « affaires » est régulièrement 6 à 7 fois plus cher que le tarif « loisir », parfois plus. Le procédé consiste donc pour un client « affaires » à acheter deux allers-retours « loisir » à bas prix et à cheval sur 3 semaines. Puis, à jeter le premier et le dernier coupon. Cela lui permet de faire l’aller-retour dans la semaine pour un tarif moins cher qu’un billet « affaires » (voir figure 1.1).

Figure 1.1 – Illustration de la pratique (ancienne) dite des « 4 billets croisés »

Abandon des coupons A1 et R2, le passager peut faire son aller-retour sur la semaine 2 Les croiseurs-jeteurs sont maintenant bien identifiés et les contrevenants redressés. Il existe d’autres types de fraude dans les compagnies aériennes, comme les simples jeteurs qui, depuis Paris, achètent un Bordeaux-Paris-Boston parfois moins cher qu’un Paris-Boston pour dynamiser le trafic local, et jettent ensuite le coupon Bordeaux-Paris. La cellule de revenue integrity d’Air France a mis en place une batterie d’outils pour traquer ces procédés, avec des contrôles aux bornes d’enregistrement pour s’assurer que « les coupons sont utilisés dans l’ordre séquentiel » comme le prévoient les conditions de vente. Les contrevenants sont alors renvoyés au comptoir de vente, avec l’obligation d’acheter un nouveau billet, souvent au plein tarif car en dernière minute…

D’autres entreprises ont suivi le mouvement, plus ou moins timidement, avec plus ou moins de succès. Disneyland Resort Paris a lancé une cellule ICAR en 2006 (Inventory Control And Regulation) pour traquer toutes les ventes en anomalie. Pierre & Vacances a monté une première structure de revenue integrity en 2008. Club Med a fait une première tentative la même année, abandonnée depuis. Les problématiques hôtelières ne sont pas forcément de même nature que dans l’aérien. Mais le revenue integrity n’en est pas pour autant démuni : les tarifs « Séniors » sont-ils utilisés réellement par des seniors ? Les annulations ou modifications de séjour sont-elles facturées selon les règles en vigueur ? Les remises manuelles appliquées sur certaines réservations sontelles contrôlées ? Les tarifs en système sont-ils correctement paramétrés ?, etc. La liste des anomalies est longue et le périmètre du revenue integrity couvre un champ immense d’investigation. Il ne s’agit pas de tomber dans une mécanique exclusivement répressive, en durcissant les règles et en punissant, en interne, les mauvais éléments. Il s’agit de se doter d’une batterie d’indicateurs, qu’il convient de partager avec l’ensemble des acteurs concernés, et de voir où sont les plus importants leviers d’amélioration. Il ne s’agit pas de durcir les conditions de vente, il s’agit de les faire appliquer, quitte à les assouplir s’il le faut. Par exemple, si le versement d’un acompte non remboursable de 25 % sur une réservation prise un an à l’avance n’est pas réaliste, mieux vaut assouplir la règle plutôt que de la violer en permanence. Ainsi, Pierre & Vacances a assoupli les règles de modification et d’annulation sur les groupes loisir car elles étaient inapplicables, et hors marché. Les nouvelles règles, assouplies, sont comprises et acceptées par tous. Il devient alors plus facile d’être ferme sur leur bonne application. En un an, les frais de modification et d’annulation ont augmenté de 60 %. Les failles dans le dispositif commercial doivent être identifiées pour être corrigées. On peut les classer en quatre catégories : • Les problèmes d’ordre technique (un package difficile à paramétrer et qui ne sera pas vendu au bon prix, un tarif qui ne remonte pas sur Internet, etc.). • Les problèmes de procédure (des consignes de vente mal répercutées aux distributeurs, des conditions tarifaires mal transmises par ceux qui les paramètrent en système, etc.). • Les problèmes de communication (Offre hôtelière du type 7 jours au prix de 6. Le distributeur peut prendre le dispositif à son avantage en exigeant que ce soit la nuit la plus chère qui soit offerte. Si le point n’est pas précisé dans la communication de l’offre, le distributeur est couvert juridiquement pour interpréter l’offre comme il le souhaite). • Les problèmes de comportement (faire bénéficier manuellement de remises tarifaires en dehors de tout contrôle, non-respect des consignes de vente, etc.). Voici quelques exemples concrets où le revenue integrity peut être amené à -intervenir : code produit associé à un mauvais tarif, préconisation yield mal configurées, application rétroactive d’offres spéciales, règle du « no name change » non respectée, code offre last minute utilisé pour des réservations précoces, ventes en statut « ferme » sans règlement, utilisation abusive du statut « option », conditions d’exonération de frais de dossier confuses, réservations de touropérateur sur dates stoppées à la vente, non suivi des recommandations de durées de séjour décidées par le yield, remises « enfants » sans enfant dans la réservation, doublon de réservations, no-show non facturés, confusion dans les règles de cumulabilité des offres spéciales, gestion des gratuités sur les dates contraintes, mauvaise saisie de réservation, non encaissement de pénalités, etc. Un exemple du contrôle de l’application rétroactive d’offres spéciales : en suivant les ventes réalisées sur ses ODM (offres de dernières minutes), le revenue integrity de Pierre & Vacances s’est aperçu d’une faille dans le système de réservation : tout dossier, quelle que soit sa date de

création, pouvait se voir attribuer rétroactivement les bénéfices d’une offre spéciale en cours de validité. Lorsqu’un dossier de réservation était réactivé pour ajouter une prestation annexe, pour prolonger la durée de séjour ou même simplement pour préciser l’âge des enfants, l’offre en cours s’appliquait automatiquement même si le dossier n’était pas éligible à l’offre. Partant de ce constat, toutes les offres ont été passées au crible. Pas moins de 500 k€ de remise avaient été accordés au titre des offres spéciales, bien après la date de création du dossier, sans que les clients n’aient demandé quoi que ce soit. Un développement informatique a permis de verrouiller l’attribution des offres spéciales, en ajoutant dans les critères d’application la date de création du dossier et en excluant les dates de modification. 500 k€ de chiffre d’affaires, et même de marge pure dans ce cas précis, ont ainsi été sauvés par le revenue integrity pour les saisons suivantes. LES VERTUS DU REVENUE INTEGRITY La mise en place d’un revenue integrity, au-delà du chiffre d’affaires directement récupéré, est vertueuse car elle permet de niveler les bonnes pratiques par le haut : tel commercial arrive à obtenir de ses clients le versement de tous les arrhes ; tel autre n’y parvient pas. Un reporting peut être établi pour donner au directeur commercial des éléments d’appréciation chiffrés afin de caler des objectifs sur la moyenne haute, et de capitaliser sur les bonnes pratiques. Et le procédé peut être étendu à tous les types d’objectifs, en particulier ceux qui concernent l’encaissement des pénalités ou les gestes commerciaux, plus ou moins utilisés et plus ou moins normés dans les entreprises. En étroite collaboration avec l’administration des ventes, le revenue integrity peut également contribuer à identifier les mauvais payeurs, et intégrer ces éléments dans les négociations commerciales ultérieures. C’est le cas par exemple sur la détermination des allotements pour des tours-opérateurs ou des plans de transport dans l’aérien. La difficulté à obtenir des acomptes, à gérer des frais d’annulation ou à facturer des no-show est alors un élément d’appréciation à prendre en compte dans la finalisation d’une négociation. Cela pourrait s’appliquer à d’autres industries où le revenue integrity n’est pas encore représenté, par exemple dans les medias avec des négociations permanentes sur des plans de campagnes publicitaires ou la location de voitures avec des contrats firmes annuels. Le revenue integrity permet alors de désamorcer de véritables bombes à retardement, en nettoyant les process en amont de la chaîne commerciale, afin de diminuer les éventuels cas de litige en aval. L’activité de revenue integrity dépasse donc largement le cadre du revenue management. Si le rattachement hiérarchique devrait se faire idéalement et même naturellement au revenue management, c’est tout un chacun qui peut se placer dans une démarche revenue integrity et en être un acteur. Pour chaque nouvelle initiative, on peut alors se poser la question : mon projet est-il opérationnellement faisable ? Quels sont les interlocuteurs à mettre dans le groupe de projet ? Quel impact de cette nouvelle initiative sur les systèmes d’information ? Sur les process actuels ? Par quel processus commercial doit-on vendre ce nouveau produit ? Si, en s’inscrivant dans une démarche de revenue integrity, les collaborateurs contribuent à fluidifier les process, à les standardiser, à les documenter, s’ils s’assurent que de bout en bout, depuis la définition claire du concept jusqu’à son implémentation, son paramétrage, sa facturation, la chaîne est cohérente et robuste, alors c’est l’entreprise tout entière qui en bénéficiera. Les processus, sous l’impulsion du revenue integrity, seront améliorés. Les demandes d’évolutions d’outils rationnalisées, les comportements changés. C’est pour cela que le revenue integrity est avant tout une démarche d’entreprise. Pour être efficace, il doit être compris et partagé par l’ensemble des services connexes au revenue management : équipes commerciales, distribution, exploitation, administration des ventes, direction générale.

L’optimisation du revenu d’un produit, dans l’optique d’une approche globale (total

revenue management), passe toujours par l’application de techniques de revenue management ; mais elle doit aussi intégrer l’ensemble des sources contribuant à générer du revenu supplémentaire. Différentes pratiques répondent à cet objectif : • Analyser l’ensemble des dépenses des consommateurs sur un site pour identifier la contribution réelle des clients et mieux les sélectionner : l’optimisation réelle du revenu doit tenir compte de la valeur du client et de l’ensemble des ventes générées par ce client. Par exemple, optimiser le prix de vente du green-fee (prix d’accès à un parcours de golf) constitue la première étape de l’optimisation du revenu d’un golf. Mais cette approche est incomplète si le responsable commercial ou revenue manager ne tient pas compte des dépenses additionnelles du client (location de voiturette et de matériel, jetons de practice, dépenses au bar et au restaurant, etc.). Le golfeur prêt à payer le green-fee le plus élevé, n’est pas nécessairement celui qui permet de générer le meilleur chiffre d’affaires pour l’entreprise. Nous retrouvons le même lien entre les dépenses de restauration potentielles d’un client et son achat d’une chambre d’hôtel ou de son billet d’entrée dans un parc de loisirs. • Inciter le client à s’engager dans de nouvelles dépenses : – pour des prestations complémentaires, accompagnant le service principal ; – pour des aspects de la prestation principale qui étaient auparavant inclus dans la prestation globale (exemple : le parking de l’hôtel, le bagage supplémentaire dans un avion, etc.). Par exemple, sur de nombreuses compagnies aériennes, le passager ne peut plus enregistrer gratuitement qu’un seul bagage en soute. Au-delà, il faut s’acquitter d’un supplément par valise. Ainsi, les passagers qui ne payaient que les dépassements de poids, doivent aujourd’hui payer pour le volume. Les compagnies « traditionnelles » tendent, de plus en plus, vers des solutions de revenue management hybrides, les rapprochant pour la gestion d’une partie de leur clientèle des compagnies low-cost.

Avis d’expert CHRISTOPHE IMBERT, Solutions Partner « Afin de répondre à la menace que constituent les compagnies low-cost, les compagnies aériennes traditionnelles ont dû mettre en place des solutions de revenue management hybride permettant d’éviter une érosion tarifaire sur le segment des tarifs à faible contribution tout en préservant le trafic affaires et O & D. La tendance actuelle pour les compagnies aériennes est donc d’évoluer sur un modèle hybride où coexistent un produit purement low-cost avec tous les services additionnels en option, et un produit premium où tous les services sont inclus. Ce modèle a fondé le succès de JetBlue aux États-Unis et est maintenant suivi par de nombreuses compagnies aériennes européennes comme EasyJet, Vueling, Aer Lingus ou Norwegian. »

Dans l’hôtellerie, l’approche « traditionnelle » du revenue management se focalise sur la maximisation du revenu généré par la vente de chambre. Les groupes hôteliers ont

pris conscience de la nécessité de faire évoluer cette approche, et d’identifier et analyser toutes les sources de revenu liées aux clients ; ceci permettant de segmenter avec plus de discernement les clientèles sur la base de leur valeur. Les sources de revenu « additionnelles » proviennent, selon l’hôtel, de la restauration, du bar, des minibars, du spa, des boutiques, du parking des événements et animations, du casino, du golf… L’une des difficultés est de traquer efficacement les données commerciales, indispensables à l’application des méthodes de revenue management à la totalité des sources de profit de l’hôtel. Les programmes de fidélité mis en place par les hôtels/casinos prouvent leur efficacité car le client doit utiliser sa carte et s’identifier pour bénéficier des nombreux avantages liés aux produits qu’il consomme. Le comportement commercial du client, et les revenus qu’il génère, sont alors identifiés. Mais dans la majorité des établissements hôteliers, l’agrégation de la totalité des données liées au client ne s’opère pas, soit parce que les procédures commerciales et les systèmes informatisés n’ont pas été paramétrés à cet effet (exemple : le fichier commercial et le système comptable du golf qui resteraient indépendants de celui de l’hôtel, pourtant situé sur le même domaine), ou simplement parce que le client ne s’identifie pas (exemple : le client qui prend son dîner au restaurant de l’hôtel, mais qui décide de payer directement son repas sans en reporter le montant sur la facture globale de son séjour). L’information n’apparaît alors pas sur le fichier commercial, et la valeur du client est sous-estimée. En revanche, lorsque la capture des informations est possible, et bien réalisée, les données remontées dans les bases de données relationnelles nourrissent l’analyse marketing de l’entreprise qui a alors une vision complète et actualisée du profil de ses clients. Cette connaissance aide à la prise de décision commerciale (segmentation, adaptation de niveau tarifaire, évaluation des demandes de réservation, etc.). L’approche total revenue management est étudiée par de nombreux groupes hôteliers. Non seulement la contribution réelle de chaque client occupe alors une place centrale dans la recherche d’optimisation du revenu global d’un site hôtelier (on parle d’ailleurs d’une mutation du traditionnel RevPar vers des formules telles que le GoPar ou le TotalPar), mais les sources de revenu annexes présentent parfois des opportunités de maximisation du revenu supérieures à celle de la chambre (plus de 50 % pour certaines établissements). L’une des conséquences est alors la remise en question, ou l’amélioration de l’exploitation de leviers d’optimisation traditionnels tels que la gestion des groupes (versus clients individuels) et de la durée de séjour des clientèles. L’approche total revenue management doit intégrer les problématiques de gestion d’espace des différents sites de vente ; non seulement les chambres, mais également les espaces dédiés à la restauration – espaces occupés par le client et temps passé sur le lieu de restauration –, au spa – temps de personnel et espace occupé par un soin –, aux salles de séminaire et événements – durée et type de la prestation rapportés à un indicateur temps (heure, journée…) ou surface (notion de RevPas – revenue per available square foot), au golf – temps moyen passé sur le parcours et gestion des intervalles de départ… L’indicateur TotalRevpar (ou autre acronyme) reposera sur une analyse de l’ensemble des sources de revenu générées par les clients au regard du

potentiel « global » de l’ensemble du site. Plus en amont, le tracking complet et détaillé du profil commercial du client et de son niveau réel de contribution concourent à une segmentation optimisée des clientèles, et à des décisions d’acceptation des couples « client – niveau de tarif » affinées. Ainsi, un soir de forte fréquentation, un client prêt à payer le tarif fort à 180 € pour une nuitée est considéré comme prioritaire au sens de l’approche revenue management traditionnelle. Cependant, un client qui consomme régulièrement diverses prestations (restaurant, spa…) peut s’avérer plus profitable, même avec un tarif préférentiel à 150 €. L’approche total revenue management permet d’évaluer le potentiel réel de la demande de réservation du client à 150 €, contribuant à une meilleure optimisation du chiffre d’affaires du site hôtelier. Une analyse identique s’applique à toutes les situations de vente de prestation de service qui correspond à différentes sources de profit pour l’entreprise (parcs de loisirs, bateaux de croisière et ferry, salles de spectacle, etc.). L’analyse des coûts constitue un autre levier de l’optimisation de la performance. L’objectif de maximisation du revenu, objectif déclaré des approches de revenue management, focalise sur le « volet recette », et joue sur le remplissage de la capacité au meilleur prix de vente. La notion de coût est, en partie, ignorée par l’approche revenue management traditionnelle. La raison étant que la part des coûts fixes est importante dans les entreprises du secteur des services, et les coûts variables sont considérés comme secondaires. L’approche total revenue management que nous définirons comme « la recherche de la maximisation du revenu par la combinaison de ventes croisées de différentes prestations de service au sein d’un même centre de profit », intègre la notion d’analyse des coûts, et notamment leur impact sur la contribution réelle de l’ensemble des achats du consommateur. Par exemple, les coûts variables sont peut-être négligeables dans l’analyse de la maximisation de la contribution du client lors de l’achat d’une chambre, mais peuvent avoir un impact plus significatif sur les produits de restauration ou les soins du spa. L’intégration de l’analyse des coûts devient alors plus pertinente dans le cadre d’une approche globalisée de la maximisation du revenu et de la contribution au résultat de l’entreprise.

L’essentiel ►► Le yield/revenue management apparaît dans le secteur du transport aérien aux États-Unis au cours des années 1980. Par la suite, il s’étend à d’autres secteurs tels que l’hébergement, la location de voiture ou la gestion des espaces publicitaires. ►► Cette approche managériale innovante est devenue une fonction à part entière, au sein des entreprises de service. Elle consiste en une gestion conjointe des niveaux de tarification et de la capacité fixe de l’entreprise en vue d’une maximisation du chiffre d’affaires. ►► Le yield/revenue management vise à optimiser la prise de décision commerciale (proposer le bon tarif au bon client, ne jamais vendre à un prix trop bas…) en tenant compte de l’intangibilité des prestations de service, et de la contrainte de la capacité fixe. ►► Déjà adopté dans différents secteurs et différents types de

structure, le revenue management poursuit son développement à la fois par une adaptation à de nouveaux secteurs, et en tendant vers une approche plus globalisée, le total revenue management, et le revenue integrity.

Chapitre 2

Les composants du revenue management Executive summary ►► Les techniques de revenue management reposent sur des éléments fondamentaux de l’approche marketing : l’analyse des clientèles, la segmentation, la politique de tarification. Nous proposons un rappel des notions fondamentales, et soulignons une évolution dans le secteur des services : le pricing dynamique, et ses conséquences pour le consommateur. Puis, nous présentons les éléments d’analyse et composants liés au revenue management : les indicateurs de performance, les leviers d’optimisation, le contingentement et la surréservation. ►► Le cadre juridique accompagnant l’application du revenue management est évoqué en fin de chapitre.

Une étape préalable : l’analyse du marché et la politique de tarification Comprendre la demande et segmenter le marché ■ Le prix : variable stratégique Le prix est une variable dont l’importance stratégique s’est renforcée. Une relation directe existe entre le prix et le positionnement de l’entreprise ou de ses produits, le chiffre d’affaires, ainsi que la part de marché (plus ou moins importante en fonction des

niveaux tarifaires pratiqués). Variable à l’importance stratégique confirmée, le prix reste une variable au rôle opérationnel prépondérant. Rappelons qu’une cohérence certaine doit être parfaitement respectée lors de l’élaboration du mix ; le prix n’est donc pas un « électron libre », mais une variable qui doit rester en accord avec les choix marketing tels que le positionnement, l’adaptation aux segments de clientèles… et ce quelles que soient les variations que l’on fait subir aux prix lors des différentes phases de la commercialisation des prestations de service. Le prix joue un rôle nouveau, depuis le développement des pratiques de forte variation tarifaire : il a pour mission d’adapter au mieux l’offre de service aux conditions de marché et à la demande fluctuante. On attend un effet direct du prix et de ses variations sur les décisions d’achat des consommateurs. Une parfaite compréhension de la demande s’avère donc indispensable pour permettre une définition juste du prix optimal et de variations tarifaires pertinentes (et efficientes en terme d’impact sur la demande). ■ Analyse de la valeur Les théories économiques contribuent à une meilleure compréhension des réactions des consommateurs face à des niveaux de prix (plus ou moins forte sensibilité au prix – loi économique – ou à la qualité – loi psychologique). L’analyse du prix doit être replacée dans un contexte plus large qui intègre le prix non seulement comme un sacrifice économique consenti par le consommateur, mais également comme l’un des paramètres de l’analyse de la valeur. La définition qu’un client donne à la valeur peut être personnelle et subjective (Zeithmal, 1988). La valeur peut être définie de la façon suivante : la valeur correspond à ce que l’on obtient pour ce que l’on donne. Lovelock et al. (2004) utilisent le terme de valeur nette : c’est la somme de tous les bénéfices perçus moins la somme de tous les coûts du produit. Plus la différence positive entre les deux est grande, plus la valeur nette est importante. Les avantages correspondent entre autres à la qualité du service, l’accessibilité, l’image, les services secondaires/complémentaires, l’environnement/l’ambiance du lieu de service… Les coûts perçus seront principalement représentés par le prix payé, mais également, par le risque, l’attente, la difficulté à obtenir le service… Plus la différence positive sera grande, plus le consommateur sera prêt à acheter, plus le prix accepté sera élevé. Il faut donc lors de la définition d’un prix de vente réfléchir globalement et intégrer le prix de vente dans un ensemble coût-avantage, c’est-à-dire dans une réflexion portant sur la valeur perçue de la prestation de service (importance de la prestation principale, mais également de toutes les dimensions secondaires du service). Ajoutons enfin, que la perception du prix par le consommateur est, non seulement, le fruit de son analyse de la valeur, mais également d’autres variables exogènes tels que l’intensité de la concurrence, les actions de communication ou les pratiques des distributeurs.

■ Segmenter le marché La segmentation du marché se fonde sur l’ensemble des éléments reflétant les attentes des consommateurs à l’égard des produits, ainsi que sur des variables traduisant leurs comportements de consommation. Par exemple, une nouvelle classe a été créée dans le secteur de l’aérien. L’apparition de ce nouveau produit illustrait la nécessité d’adaptation des produits au marché. Une classe correspond à un premier niveau de segmentation, chacune étant elle-même destinée à différents sous-segments. La configuration classique est : première-affaireséconomie. Au début des années 2010, une nouvelle classe intermédiaire Économie Premium (ou Economy Plus) a été proposée aux voyageurs. Il s’agissait d’un « événement » exceptionnel, mais rendu nécessaire par l’évolution des attentes des clientèles. En effet, une tendance pérenne d’une partie de la clientèle « haute contribution » n’exprimant plus un besoin impératif de voyager en Première, est venue se coupler à un phénomène conjoncturel de crise économique (synonyme de restriction des frais de déplacement pour la clientèle affaires). La nouvelle classe Premium Économie répond donc aux attentes de clients (principalement affaires) contraints de descendre en tarifs et en gamme, et de clients de classes « éco » (principalement loisirs) souhaitant « goûter » à un peu plus de confort sans subir les tarifs élevés de la Première. La nouvelle classe Économie Premium répondait à la double attente produit/prix d’une partie de la clientèle ; elle contribuait dans le même temps au maintien à des niveaux de prix « acceptables » de certains clients de la classe Première qui risquaient de descendre en Éco, et à la montée en gamme (et en contribution) de clients Éco vers l’Économie Premium. Cet exemple illustre la nécessité d’adaptation de la segmentation (et des offres produits et tarifaires) à l’évolution des attentes des clientèles. Autre élément révélateur de ces évolutions : les entreprises de services intègrent de plus en plus les comportements de réservation dans les approches de segmentation. De façon plus traditionnelle, les segmentations reposent souvent sur des critères significatifs (représentatifs des différences entre les groupes de clientèle) utilisés par la majorité des entreprises d’un secteur. Par exemple en hôtellerie, un groupe hôtelier considère les niveaux de segmentation suivant : • Origine de la clientèle : trois profils apparaissent à ce niveau : transients (clientèle de passage qui reste pour une courte période dans l’hôtel, et qui correspond à la clientèle individuelle hors contrat), groupe (ensemble de la clientèle groupe affaires et loisirs), contracted (tous les clients bénéficiant de tarifs négociés). • Macro segmentation : poursuite de la segmentation du premier niveau (origine). Exemples : segment public direct, segment public indirect (Online Travel Agent – OTA), corporate (tarifs contractés avec les entreprises), FIT (Fully Independent Travellers – tarifs contractés avec des agences de voyage pour la clientèle individuelle), groupes affaires, groupes loisirs, etc.

• Revenue Management levels : des tarifs sont associés aux macro-segments en fonction de leurs différents niveaux de contribution (Exemple : tarifs flexibles, semi-flexibles, non flexibles, promotions, etc.). • Rate code : au niveau de segmentation le plus fin, un tarif est proposé au client en fonction de l’offre qui lui convient (concrètement, lorsque le client fait son choix de lieu, date, type de chambre… et valide sa réservation, il paye un prix qui correspond à un des rate code pour l’hôtel). Autres critères de segmentation traditionnels en hôtellerie ou dans d’autres secteurs : – la sensibilité au prix ; – la nationalité ou pays d’origine ; – les canaux de distribution utilisés pour réserver ; – la raison du séjour (affaires, loisirs, etc.) ; – la booking window ou délais d’anticipation de la réservation (early booking versus last minute).

Comment définir un prix optimal ? ■ Orientation marché ou analyse des coûts : deux approches complémentaires L’analyse de la demande, de la concurrence et l’étude des coûts constituent les éléments fondamentaux de la politique de tarification. L’analyse des coûts était et reste un élément déterminant de la définition du prix de vente optimal. Mais les éléments liés au marché et, plus particulièrement à la compréhension de la demande, sont aujourd’hui prédominants. Il est, en effet, indispensable de connaître les attentes et réactions des consommateurs à l’égard des prix de vente pour permettre à la variable prix de jouer pleinement son rôle de « signal » d’information (qualité, promotion, etc.) à l’égard du consommateur et de pouvoir orienter la demande. Les études de prix d’acceptabilité, de valeur, de sensibilité prix nourrissent les réflexions conduisant à la définition d’un prix optimal, d’une grille tarifaire (les différents prix d’un même produit ou service) ou des variations multiples que subissent les prix de vente. ■ Étudier et surveiller la concurrence Il convient de toujours surveiller les tarifs des concurrents pour deux raisons principales : • optimiser ses propres tarifs quand la tendance tarifaire du marché est à la hausse ; • revoir si besoin sa politique tarifaire si les résultats sont à la baisse (toujours éviter dans la mesure du possible, les baisses de tarifs, et privilégier la réouverture des quotas dans les tranches tarifaires basses ou déclencher des offres spéciales). Différents outils et méthodes de traque tarifaire existent. Certaines méthodes « anciennes » sont toujours exploitées tels que la technique du client mystère en contact

direct ou le simple échange d’information avec certains concurrents ; attention toutefois au risque d’accusation d’entente tarifaire si les « contacts » conduisent à une uniformisation des prix. Il est préférable de demander à un organisme tiers de collecter pour vous l’information commerciale dans le cadre d’une veille concurrentielle sur votre marché. La méthode la plus courante consiste à analyser un échantillon réduit et significatif de concurrents, appelé CompSet (Competitive Set) en hôtellerie. Il est composé de 5 à 8 concurrents qui sont identifiés comme les concurrents les plus directs de l’hôtel ; les critères de choix peuvent être le positionnement géographique, les types de chambres et suites proposés, le style de l’établissement, le mix de clientèle, etc. Il doit offrir une certaine diversité (plusieurs marques et/ou groupes, ou des indépendants) ; exemple de règles de constitution du compset chez Hilton : – au moins quatre hôtels ; – un seul hôtel ou une seule chaine ne peut pas constituer plus de 50 % du total de chambre du set ; – un même groupe ne peut pas constituer plus de 60 % du total de chambre du set ; – le set doit inclure au minimum deux autres groupes. Le Compset est géré par un cabinet spécialisé (MKG, Smith Travel Research, etc.) qui collecte auprès de chaque membre du Compset diverses informations commerciales (dont TO, PM, Revpar, etc.), et propose en retour, à chaque hôtel, une analyse moyenne du Compset. L’information mise à disposition du public par les entreprises elles-mêmes constitue une autre source d’information pertinente. Elle offre une vision du niveau tarifaire des concurrents, ainsi que des offres promotionnelles. Elle ne permet pas en revanche la compréhension des mécanismes de variation tarifaire et des pratiques de yield. Enfin, des outils de traque tarifaire (rate shopper) de plus en plus performants se sont développés sur Internet (évolution de l’ancienne pratique du vrai/faux client). Par exemple, QL2 est un outil de traque tarifaire utilisé par de nombreuses entreprises (Europcar, Pierre et Vacances – Center Parc, Air France – KLM, iDTGV, Eurostar, SNCF, Irish Ferries, etc.). Le principe est le suivant : sur une base de requêtes hebdomadaires ou quotidiennes, l’outil QL2 va traquer les tarifs sur Internet. Il convient de bien définir les types de produit et les entreprises concurrentes qui feront l’objet des requêtes afin de permettre une analyse comparative pertinente. L’outil QL2 est un mode de requêtage qui présente l’avantage d’être paramétrable en interne, par l’entreprise cliente. Par exemple, le transporteur ferroviaire iDTGV traque les transporteurs aériens (pour les trajets ferroviaires supérieurs à 4 heures, de type Côte Basque ou Côte d’Azur), et le ferroviaire sur tous les marchés (TGV et Corail). L’information recherchée en priorité est le prix le plus bas disponible sur les plages horaires ciblées. Sont traqués, des sites Internet de transporteurs, ainsi que des sites de distributeurs. Plus de 10 000 requêtes sont lancées chaque nuit (et plus de 150 000 prix sont retournés). Les informations analysées sont intégrées chaque matin dans les outils d’aide à la décision.

En fonction de leur taille et de leurs besoins (de la TPE au groupe international), les entreprises utilisent divers outils de traque tarifaire et de « collecte » de l’information digitale qui sera « shopée/traquée » sur un nombre plus ou moins important de sites de leurs concurrents.

La tarification différenciée La demande n’est pas homogène et recèle des segments de clientèle ayant des sensibilités au prix et des attentes différentes à l’égard des prestations offertes. Il faut donc regrouper les clients en segments homogènes au regard de leur sensibilité au prix et de leurs attentes. La tarification différenciée doit reposer sur quelques règles. • La sensibilité au prix : les segments de clientèle doivent refléter les différents niveaux de sensibilité au prix. • L’étanchéité entre segments : chaque client est associé à un segment, à un type de tarif et à une prestation donnée. Parfois, lorsque le client trouve une solution pour accéder à un tarif plus avantageux, il tente de s’échapper de son segment. Par exemple : un homme d’affaires tente d’accéder à un tarif d’avion réduit réservé à la clientèle loisirs. Le transporteur imposera alors de passer la nuit du samedi sur place et de réserver plusieurs semaines à l’avance. Les contraintes imposées devraient alors dans le cas présent dissuader l’homme d’affaires de solliciter le tarif loisirs avantageux puisqu’il préfère en général rentrer le vendredi chez lui et qu’il est contraint de réserver tardivement son billet compte tenu des impératifs liés à son activité professionnelle. Les barrières ou contraintes aident à maintenir les segments tels que définis lors de la mise en place de la grille tarifaire. • La flexibilité : pour une plus grande réactivité, il est impératif de conserver une certaine flexibilité des tarifs (variations à la hausse ou à la baisse), mais également des conditions de réservation associées à ces tarifs. L’entreprise conserve alors une capacité de réaction face à des événements imprévus, des modifications du marché ou des attaques des concurrents. • La dégressivité : chaque tarif proposé ne doit pas être trop éloigné ni du tarif immédiatement inférieur, ni de celui immédiatement supérieur. L’objectif est de permettre un passage du client vers un tarif supérieur à un moindre surcoût lorsque le tarif auquel il pouvait prétendre est fermé. Il faut tout faire pour respecter la mise en œuvre du principe suivant : un client prêt à payer un tarif ou à payer un peu plus, ne doit jamais payer moins.

Pourquoi et comment faire varier ses prix : le pricing dynamique Les entreprises de service ajustent leurs tarifs en temps réel. Les systèmes d’information se nourrissent de toutes nouvelles données, affinant les recommandations. Les décisions tarifaires intègrent également toutes les opportunités et modifications des caractéristiques du marché (modification d’un événement, modification de la demande,

action d’un concurrent, etc.). La flexibilité, fondement du pricing dynamique, devient alors la règle lors de la définition des prix ou de la prise de décision de variations appliquées aux grilles tarifaires. Le fonctionnement de la politique tarifaire chez iDTGV illustre à la fois la notion de flexibilité des tarifs, et leur adaptation aux situations de marché.

Cas d’entreprise Comment fonctionnent les prix chez iDTGV ? Entre deux dates, le prix d’un billet iDTGV Nice-Paris peut varier de 19 € à 169 €. Comment expliquer une telle variation du prix pour un même voyage ? La raison est simple : le prix n’est pas déterminé par le coût du service (coût d’affrètement de la rame TGV rapporté au nombre de voyageurs), mais il est fixé en fonction de l’offre et de la demande. ■ La demande Elle varie en fonction de la saison, des jours de semaine, et du nombre de jours avant le départ. Selon ces différents facteurs, les clients seront plus ou moins sensibles au prix. Par exemple, le samedi 21 janvier 2013, départ de vacances scolaires de Noël, les billets Paris-Nice se vendent à 169 €, la période de Noël propice au déplacement contribue à atteindre le palier de prix le plus élevé. ■ La concurrence Pour un voyage entre Paris et Nice le 16 janvier acheté 36 jours avant, le billet ne coûte que 45 € chez Easyjet, taxes comprises. iDTGV n’a pas d’autre choix que de se positionner quelques euros en dessous, par exemple à 36 €. Le positionnement prix par rapport à la concurrence est d’autant plus crucial qu’iDTGV n’est distribué que par Internet. Quoi de plus facile que de comparer les prix entre différents transporteurs sur le Web ? Le lancement de plusieurs sites comparateurs de prix entre différents moyens de transport (avion, train, voiture) tels que voyages-sncf.com, Liligo, Kelkoo en est la parfaite illustration. La concurrence joue un rôle important lorsque la demande est faible. En revanche, lors des jours de forte affluence, la demande est supérieure à l’offre (les TGV sont bien souvent complets), et il arrive alors qu’iDTGV soit plus cher qu’Easyjet, ce qui ne l’empêche pas de vendre. Toute la science du yield/revenue management consiste alors à choisir, pour chaque train, un prix qui permet de maximiser le chiffre d’affaires du train, c’est-àdire le prix moyen multiplié par le nombre de places vendues. Si le prix est trop bas, le train sera complet longtemps avant le départ, et on perd l’opportunité de vendre des billets de dernière minute, au prix fort (phénomène de dilution des revenus). Si le prix est trop élevé, le train risque de partir à moitié vide.

L’analyste (ou yield manager) surveille donc à la fois : – Le niveau de remplissage du train, et l’évolution de ce remplissage depuis l’ouverture des réservations entre 3 et 6 mois qui précèdent le départ du train. – Le prix de la concurrence, sur tous les moyens de transport proposés sur les dates ouvertes. En synthèse, le prix d’un voyage iDTGV à un instant donné est le produit de l’offre et de la demande à cet instant. ■ Le prix d’appel : un moyen efficace pour attirer l’attention La SNCF affiche des prix très bas pour iDTGV, à partir de 19 € TTC par sens en seconde classe. Elle reprend ainsi la stratégie de prix d’appel qui a fait le succès des compagnies aériennes à bas prix. Les prix augmentent ensuite au fur et à mesure du remplissage du train. On notera toutefois qu’il faut réserver assez longtemps à l’avance pour bénéficier de ce tarif très bas. Par exemple, pour un voyageur se rendant de Paris à Nice en IDTGV : en réservant le 12 décembre, le premier siège disponible à 19 € est pour un départ le 19 mars 2014 soit 98 jours après la date de recherche de ce prix d’appel. Le meilleur prix en février est de 26 €, les tarifs aux autres dates sont plus élevés et affichent un maximum à 69,9 €. Dans cette logique de tarification ascendante, plus le voyageur va retarder sa prise de décision, plus le prix qui sera proposé sera élevé. Nous constatons que la disponibilité réelle pour le prix d’appel se situe environ trois mois avant la date de départ (il est possible d’acheter son billet six mois à l’avance). Dans le cas contraire, non seulement le prix d’appel n’est plus disponible, mais les prix affichés sont sensiblement plus élevés. Le prix d’appel à 19 € exploité dans toutes les communications commerciales reste un élément attractif destiné à orienter les voyageurs vers le produit. ■ Une gamme tarifaire simple mais étoffée Outre un prix d’appel attractif, iDTGV propose une offre tarifaire basée sur une règle du jeu simple et lisible : un prix unique pour tous qui varie en fonction de l’offre et de la demande. Cependant afin de capter le potentiel maximal de demande et de pouvoir réagir aux mouvements de ses principaux concurrents, cette offre tarifaire doit être riche dans sa diversité de prix proposables. Ainsi chaque analyste a à sa disposition 36 niveaux prix (18 en 1re et 18 en 2de) qu’il peut proposer par train par jour. Cette flexibilité lui permet de cerner au mieux la disposition à payer du voyageur ainsi que sa sensibilité au prix. Ce large éventail de prix proposables est une des forces d’iDTGV pour s’adapter un environnement à la fois très compétitif mais également aux différents contextes macroéconomiques. Source : Aurélie Richagneux, Responsable Revenue Management iDTGV 2013,

in Frochot I. et Legohérel P., Marketing du Tourisme, Dunod, 2014.

Les pratiques de pricing dynamique entraînent une évolution de l’information tarifaire donnée au client. Comment évolue la notion de « prix affiché » ? Les entreprises ne cherchent plus à afficher un prix maximum (appelé prix rack en hôtellerie), mais plutôt le meilleur prix pour le client. Ce prix affiché doit répondre à la fois aux attentes de chaque type de clientèle (en fonction de conditions de marché données) et aux objectifs d’optimisation du revenu (c’est-à-dire le prix le plus élevé en fonction du profil du client et des conditions de marché), et ce, tout en respectant le principe de parité tarifaire (pratique « assouplie » depuis l’adoption de la loi Macron en août 2015, mais qui reste d’actualité dans la relation entre prestataires de services (hôteliers, etc.) et OTAs. Le Best Available Rate (ou Meilleur Prix Garanti) est un « prix affiché » par de nombreux opérateurs, notamment du secteur hôtelier. Ainsi, sur le site Internet d’un hôtel, il est proposé au client de rechercher le Best Available Rate (BAR) pour la date de séjour souhaitée par le client. Le BAR est défini en tenant compte de l’élasticité calculée par niveau de tarif et en fonction des dates de réservation. Kimes et Rohlfs (2008) définissent le BAR comme « une tentative de réduire la confusion et de garantir au client qu’il se voit proposer le tarif le plus avantageux possible pour chaque nuitée de son séjour ». Dans leur étude destinée à évaluer la perception du BAR par les voyageurs, Kimes et Rohlfs (2008) montrent que les consommateurs préfèrent avoir une information tarifaire pour chaque nuitée, même si le prix est différent d’une nuit à l’autre, plutôt que de se voir proposer un prix moyen sur l’ensemble de son séjour. Le prix détaillé à la nuitée (BAR) est considéré comme plus honnête et acceptable que le prix moyen. Cette tendance est plus significative chez les clients qui voyagent peu. Aujourd’hui, tous les produits, tous les secteurs, tous les acteurs sont entrés dans l’ère du pricing dynamique. Par exemple : – les produits : à l’origine, les hôtels ne maximisaient que le prix des chambres. À présent, d’autres produits font l’objet d’un pricing dynamique, tels que les salles de conférences ou les spas ; – les secteurs : les tour opérateurs, longtemps réfractaires à l’idée de ne plus garantir une information tarifaire fixe et pérenne à leurs clients, ont aussi adopté la tarification flexible. Nous pouvons également évoquer le développement de cette pratique dans les arènes sportives, tels que certains stades de football en Angleterre ; – les acteurs : les wholesalers, qui achètent d’importants volumes d’unités de vente (exemple : des chambres auprès de groupes hôteliers, ou directement auprès d’hôtels) et qui les revendent à des tour opérateurs et à des agences de voyages, négocient au plus bas leur prix d’achat. Ils ont de, tout temps, fonctionné avec des tarifs négociés fixes. Mais les grands prestataires (exemple : Accor ou Starwood/Marriott en hôtellerie) imposent à présent un pricing dynamique (« Dynamic Wholesalers »).

La réaction des consommateurs Les consommateurs sont parfois les premiers bénéficiaires des variations tarifaires lorsqu’ils comprennent les règles de fonctionnement et qu’ils parviennent à bénéficier d’un tarif inférieur à celui auquel ils devraient être normalement limités. Dans beaucoup d’autres cas, la réaction est plus nuancée, voire négative. Plusieurs phénomènes l’expliquent ; par exemple, le client habituel d’une chaîne hôtelière peut se sentir trompé lorsqu’il découvre que l’hôtelier lui refuse une vente à tarif préférentiel alors que des chambres sont encore disponibles à la vente sur Internet ! Sont d’ailleurs apparues depuis plusieurs années des clauses dites de last available room dans les contrats de tarifs négociés imposant à l’hôtelier un accès permanent à l’inventaire au prix négocié, et ce jusqu’à ce qu’il ne reste plus une seule chambre disponible à la vente. Un autre phénomène, qui touche plus particulièrement les clientèles en segment loisirs, concerne la perte de repère et l’opacité des tarifs. Les très fortes variations à la baisse et à la hausse n’autorisent plus une analyse correcte du rapport qualité-prix par le consommateur. Quel est le prix qui pourrait correspondre à un « juste prix » ? Lorsque je monte dans un train ou un avion, comment expliquer que mes voisins aient payé plus cher pour certains, et moins cher pour d’autres ? Suis-je l’heureux gagnant du billet le plus cher de tout l’avion ? Comment expliquer que je paye moi-même des prix différents d’une semaine à l’autre pour un même trajet au même horaire ? La perte de repère des consommateurs en clientèle loisirs, et parfois business, est réelle. Et le fatalisme des consommateurs qui ont, en partie, intégré le principe de variation des tarifs, ne doit pas être interprété comme un signe de compréhension de ces écarts, et encore moins comme une approbation de l’instabilité des tarifs. Ce ne sont en réalité pas les « prix qui bougent », mais les contingents d’unité de vente associés à chaque niveau tarifaire. Mais pour le consommateur qui ne connaît pas les règles de fermeture/ouverture des « boîtes » ou contingents, ce sont bien les tarifs qui sont l’objet de mouvements incessants. D’où également une remise en cause de la crédibilité de l’entreprise et de ses produits par le client. Ajoutons à cela l’opacité qui règne autour des règles de fixation des tarifs, et l’absence de volonté des entreprises à expliquer aux clients les raisons de ces variations. Un exemple : lors de la recherche de prix d’une chambre, il arrive que le prix d’un hôtel de catégorie trois étoiles se trouve ponctuellement inférieur à celui de la marque deux étoiles du même groupe. Des groupes hôteliers conscients des effets négatifs provoqués par ces informations dissonantes, tendent de remédier à ce problème en redonnant aux tarifs affichés un positionnement plus clair. Mais dans la pratique, des difficultés persistent, notamment liées à la liberté d’ajustement tarifaire d’établissements franchisés, conservant une certaine indépendance. Pour remédier partiellement au problème de l’opacité des tarifs et de perte de repère des consommateurs, certains acteurs optent pour une information stable, mais limitée, qui peut concerner une fourchette de prix ou un prix moyen. Le consommateur étant alors libre de comparer l’offre tarifaire qui lui est proposée à un instant t par rapport au prix repère proposé par le prestataire.

Quelles que soient les idées évoquées, la demande exprimée par les consommateurs et la prise de conscience des acteurs économiques et des autorités publiques imposent la mise en œuvre de solutions. « En tout état de cause, une transparence réelle sur les tarifs pratiqués est indispensable aux consommateurs, de manière qu’ils puissent adapter leurs décisions au contexte, en toute connaissance de cause » (H. Mariton, Rapport d’information no 1161, Commission des Finances, octobre 2008).

Éléments clés de l’analyse : les indicateurs de performance Taux d’occupation et prix moyen Les entreprises de service, gérant des capacités fixes, utilisent traditionnellement deux indicateurs pour évaluer leur efficacité commerciale. Le taux d’occupation était (et reste) l’information privilégiée par la majorité des entreprises. La politique de maximisation du taux de remplissage implique l’exploitation presque systématique de pratiques de prix bas destinées à vendre les unités qui resteraient invendues peu de temps avant le jour où la prestation est délivrée. D’autres entreprises, généralement dans des segments haut de gamme, seront plus attentives au prix moyen des unités vendues, dans un souci de préservation de l’image et du positionnement du produit sur son marché. La pratique de discount pourrait donner à la clientèle habituelle l’impression que la prestation se dégrade. Les hôtels de luxe ont longtemps suivi ces politiques commerciales en acceptant parfois des taux d’occupation faibles. • Taux d’occupation (TO) = Nombre d’unités vendues/Nombre d’unités disponibles à la vente • Prix moyen de vente (PM) = Chiffre d’affaires/Nombre d’unités vendues Aujourd’hui, aucune des deux pratiques commerciales ne sera considérée comme acceptable car elles ne conduisent pas à un accroissement du revenu global. La stratégie désormais recherchée par les entreprises consiste à trouver le bon dosage entre « vendre un maximum d’unités de vente » et « conserver un niveau tarifaire acceptable ». De nouveaux indicateurs d’analyse de la performance sont alors développés.

Revenu par unité disponible (Revpar et autres indicateurs) Le revenu par unité disponible, appelé RevPAR (Revenue Per Available Room) en hôtellerie, est considéré comme un bon indicateur de la performance commerciale des entreprises de tourisme et de transport. Il s’obtient en divisant le chiffre d’affaires réalisé au cours d’une période donnée par le nombre d’unités de vente disponibles (au cours de cette même période) ou en multipliant le taux d’occupation par le prix moyen (sur une période de référence à déterminer).

• RevPAR = Chiffre d’affaires/Nombre de chambres disponibles à la vente (en hôtellerie) • RevPAR = Taux d’occupation x Prix moyen de vente • Ou Revenue par unité disponible = Chiffre d’affaires/Nombre d’unités disponibles à la vente Différents secteurs d’activité appliquent les principes de revenue management, ou étudient leur possible intégration dans un avenir proche. Chaque secteur a ses spécificités et les indicateurs de performance doivent alors être adaptés au contexte (produit, entreprise…). Dans le secteur aérien, la RSKO (Recette au Siège Kilomètre Offert) est un indicateur de référence car il autorise la comparaison de la rentabilité de destinations différentes en s’affranchissant du nombre de sièges disponibles à la vente et de la distance parcourue qui peut varier d’une destination à l’autre. La RPKT (Recette au Passager Kilomètre Transporté) est un autre indicateur clé, dont le calcul repose sur le nombre de passagers transportés, et non plus sur le nombre de sièges offerts. D’autres indicateurs sont également exploités en vue de fournir une analyse complète de la performance réelle : le taux de gâchis, le taux de débarqués ou l’indicateur de revenu dilué. Les entreprises doivent tenir compte des spécificités des produits pour créer un indicateur pertinent en vue de mesurer la performance commerciale. Mais les principes fondateurs du raisonnement restent identiques quelle que soit la situation rencontrée : comment analyser au mieux le rapport entre l’espace/temps disponible (à la vente) et la performance commerciale réelle (chiffre d’affaires).

Le yield est-il soluble dans l’eau des spas ? Une récente analyse de l’université Cornell plaide pour une véritable application du revenue management dans les spas. L’université espère voir développer un concept de RevPATH1 en privilégiant les traitements les plus profitables aux moments forts et en jouant sur les prix pour attirer une clientèle sensible au prix aux moments creux. Facile à dire, mais est-ce facile à faire lorsqu’il faut concilier fréquentation de son établissement et planning de ses collaborateurs ? « Le yield management est une chose à laquelle nous réfléchissons, mais nous n’avons pas réussi à le faire. Nous sommes très souvent complets et nous profitons des moments creux pour offrir des plages de repos à nos employés », explique Isabelle Nordmann, fondatrice d’After the rain. Quoi qu’il en soit, l’idée fait son chemin. Les spas de Jumeirah jouent sur les flux de clientèle au quotidien : « Nous planifions les traitements les plus complexes (comme les massages en couple) aux périodes creuses pour nous concentrer sur des massages de 50 minutes et des soins du visage pendant les temps forts », explique Thatcher Brown VP de la stratégie Marques. Et chez Mandarin Oriental, un yield manager spa est en charge de ce sujet au niveau du groupe. « C’est une première dans l’industrie des spas », se félicite Andrew Gibson, directeur Spas du groupe. Groupes hôteliers et leaders partenaires ont tous développé leurs indicateurs de performance pour étudier la profitabilité. Ainsi, à travers sa plate-forme technologique ONQ, Hilton analyse les résultats de ses spas de manière globale et en temps réel.

Source : HTR, no 171, septembre 2009, p. 44.

Dans le domaine du golf, la solution privilégiée en vue d’augmenter le revenu consiste à réduire les intervalles de départ. Le manager du golf cherche à optimiser le couple espace (le parcours de golf) – temps (le temps de clarté autorisant le jeu, ou autre limite ne permettant plus le jeu). L’indicateur de performance est le Revenue Per Available Tee Time (RevPATT). La difficulté pour un golf à définir un indicateur de performance est que la capacité est affectée par des facteurs contrôlés (intervalles de départ, temps moyen pour accomplir le parcours, temps maximum accepté par les règles locales…) et non contrôlés (météo, nombre d’heures de luminosité acceptable…). Kimes et Schruben (2002) montrent qu’il est préférable d’évaluer le temps maximum d’attente des joueurs, correspondant à un niveau de qualité de service minimum souhaité, et d’en déduire le temps d’intervalle minimum. L’optimisation du revenu résulte alors de la qualité de service, de la satisfaction des clients et de l’optimisation de l’occupation du parcours. Ce dernier exemple nous montre que la réflexion conduisant à la définition des indicateurs de performance ne repose pas nécessairement exclusivement sur des éléments d’ordre quantitatif, mais également sur des variables plus qualitatives (et subjectives) telle que la qualité de service et la satisfaction ; ceci nous renvoie, en amont du processus d’analyse, à l’étape préalable, et prépondérante, de l’analyse de la valeur client. D’autres indicateurs peuvent être utilisés soit compte tenu de leur intérêt en fonction d’un secteur (exemple : le taux de fréquentation en hôtellerie – une même chambre peut être vendue en single ou en double, mais pas au même tarif ; le taux de captage – identifier la proportion de clients utilisant un service spécifique), soit en fonction de leur apport en terme d’analyse (exemple : le Goppar – Gross operating profit per available room, indicateur intégrant la notion de coût). Taux de fréquentation = (Nombre de clients logés/Nombre de clients logeables) x 100 Taux de captage (pour les petits-déjeuners) = (Nb de petits-déjeuners vendus/Nb de nuitées) x 100 Rack Efficiency = Prix moyen/Rack potentiel (qui correspond au prix de base le plus élevé proposé par l’hôtel avant toute remise ou offre commerciale) Goppar = Gross Operating Profit/Nombre de chambres disponibles à la vente Enfin, les indicateurs traditionnels cités ci-dessus, sont également utilisés dans une perspective de comparaison de l’établissement avec son environnement concurrentiel (le plus souvent en comparaison avec les concurrents sélectionnés dans le Compset – Competitive Set). Market Penetration Index (MPI) = TO de l’hôtel/TO moyen des principaux concurrents Average Rate Index (ARI) = PM de l’hôtel/PM moyen des principaux concurrents RevPAR Generation Index (RGI) = RevPAR de l’hôtel/RevPAR moyen des principaux concurrents

Les leviers d’optimisation Le contingentement L’entreprise définit des contingents qui correspondent à un certain nombre d’unités de ventes. Elle affecte chaque contingent à l’un des niveaux de prix préalablement définis. Nous rappellerons que les prix de vente sont considérés comme une donnée d’entrée fixe dans les modèles d’optimisation du revenu. Ils ont été définis sur la base d’une analyse marketing des attentes des consommateurs. Ils ne changent donc pas en permanence, contrairement à ce que croient les consommateurs. Seuls sont modifiés de façon permanente les contingents d’unités de vente associés à chaque tarif, conduisant à l’ouverture ou à la fermeture d’un tarif. Le contingentement contribue à lutter contre la dilution du revenu. C’est un arbitrage entre les unités non vendues ou les unités vendues à un tarif trop bas. Le principe consiste à toujours protéger les tarifs les plus élevés et donc à relever progressivement la limite tarifaire basse (appelée bid price) en deçà de laquelle l’entreprise ne vend plus ses chambres ou ses places d’avion. Par le contrôle des prévisions et de la montée en charge des réservations, le revenue manager décide de relever encore le bid price jusqu’à garder ouverts uniquement quelques tarifs élevés, ou au contraire, rouvrir des tarifs plus bas pour stimuler la demande si l’activité réelle constatée n’est pas conforme aux prévisions. Le bid price (ou prix plancher) est l’espérance de revenu de la dernière unité disponible utilisée comme prix minimum pour l’accès à une classe tarifaire. Une réservation sera acceptée, ou non, en comparant le revenu qu’elle génère (le prix payé par le client) avec le bid price, ce dernier devant rester inférieur. La définition du nombre d’unités de vente affecté à chaque niveau de tarif se base principalement sur l’analyse des historiques de vente. L’étude du calendrier des événements et des caractéristiques spécifiques du marché à un moment donné contribue à l’ajustement des contingents. Des méthodes plus sophistiquées d’allocation des unités de vente se fondent sur des modèles d’allocation et des algorithmes (Belobaba, 1987, 1989 ; Belobaba et Weatherford, 1996 ; Guilloux, 2000). Elles conduisent à différentes approches des méthodes d’allocation (analyse statique, classes tarifaires indépendantes ou imbriquées, analyse dynamique…).

La surréservation Les hôtels, les compagnies aériennes ou les sociétés de location de voitures acceptent régulièrement plus de clients qu’ils n’ont en réalité de produits à vendre ! Cette pratique de vente, appelée surbooking ou surréservation, consiste à anticiper des annulations tardives (parfois quelques heures seulement avant la réalisation de la prestation) ou la non-venue de clients qui avaient pourtant réservé (appelés no-show en hôtellerie – expression reprise dans d’autres secteurs).

Comment lutter contre ces pratiques « indélicates » de la part des consommateurs ? La solution consiste à prévoir le nombre d’annulation et de no-show, et de placer en surréservation autant de ventes supplémentaires. Un calcul réussi d’un bon taux de surréservation devra compenser en volume tout ou partie des annulations tardives et des no-show. Nous observerons ici une différence dans la prise de risque des revenue managers. Si cinq chambres peuvent être invendues à une date donnée dans un hôtel, placer deux ou trois clients en surréservation est une pratique normale et peu risquée. En revanche, placer quatre ou cinq (voire six) clients en surréservation devient plus risqué, car la probabilité que l’un des clients se présente tout de même s’accroît à chaque client supplémentaire placé en surréservation. Si nous plaçons les cinq annulations et no-show probables en surréservation, et que finalement quatre clients seulement se désistent, nous serons alors confrontés à la présence d’un client qui a dûment réservé sa chambre et que nous ne pouvons pas accepter. Cette situation, appelée refus impliquera un « délogement » (expression utilisée en hôtellerie) du client, dont nous sommes responsables et que nous devons « reloger » dans un autre hôtel, si possible à proximité, et impérativement dans les mêmes conditions de tarif et de confort. Le refus a un coût : un coût direct (lié aux frais du relogement, si la chambre d’hôtel est plus chère – la différence n’est, bien sûr, pas payée par le client – ou s’il faut prendre en charge des frais de taxi ou de restaurant…) et un coût indirect lié à l’insatisfaction du client perturbé dans son accès à une prestation de service qu’il avait pourtant pris soin de réserver. La corrélation entre pratique de yield et satisfaction/insatisfaction des consommateurs a été étudiée (Kimes 1999, 2002, Wirtz et al. 2003). Ces recherches montrent que refuser un client provoque un écart entre la qualité qu’il attend et la qualité voulue par l’entreprise. Le sentiment de frustration du client doit être pris en considération. Ceci explique que certaines entreprises ajoutent, à la prise en charge des frais directs, des compensations commerciales destinées à atténuer le mécontentement du client. Notons que les opérateurs prennent la précaution d’éviter dans la mesure du possible d’avoir à gérer des refus avec leurs meilleurs clients « haute contribution » et/ou clients fidèles. La définition du taux acceptable de surréservation repose donc à la fois sur une analyse des volumes de vente (les surréservations doivent compenser les annulations et les no-show) et sur une analyse du bénéfice marginal procuré par la surréservation. En effet, la surréservation, arbitrage entre unités non vendues et refus, ne présente un intérêt que dans la mesure où elle contribue à la maximisation du revenu ; il ne faut donc placer une unité de vente en surréservation que si le revenu supplémentaire dégagé par cette vente reste supérieur au coût généré par une probable situation de refus. Le niveau de surréservation se fonde en grande partie sur les données historiques (no-show et annulations tardives en N – 1 ou tendance sur une plus longue période), les caractéristiques des clientèles (forte variation des niveaux de no-show en fonction des segments), des caractéristiques du marché. Par ailleurs, outre le niveau de surréservation idéal théorique défini en amont, il faut également ajuster la surréservation au fur et à mesure de la montée en charge des réservations, globalement

sur l’hôtel ou par catégorie de produits. En effet, il est courant de faire de la surréservation pour des chambres « standards », mais moins sur des produits de catégorie supérieure. Ainsi, lorsque vous devez reloger un client en hôtellerie, ou lui trouver un autre siège dans un avion, vous avez alors la possibilité de simplement le surclasser (upgrade) au sein de votre avion ou hôtel si vous n’êtes pas encore complet dans la catégorie supérieure. Une autre solution pour reloger un client, en réduisant le coût de cette opération, consiste, pour un groupe hôtelier possédant plusieurs hôtels (de la même marque ou de marques différentes) à pratiquer le renvoi inter-hôtel (RIH) qui présente de nombreux avantages : l’identification de disponibilité (via le CRS – système de réservation centralisé du groupe) et l’acception d’un client d’un autre hôtel sont facilitées au sein d’un même groupe ; le client restera dans un hôtel de la marque ou du groupe (d’autant plus important s’il s’agit d’un client fidèle) ; des Tarifs Inter Hotels (négociés dans le cadre de la politique des RIH) sont appliqués, et sont plus avantageux que lors du renvoi du client vers un hôtel concurrent. Par ailleurs, pour l’ajustement du niveau de surréservation peu de temps avant la réalisation de la prestation, il faut anticiper un possible retour dans l’inventaire d’unités de ventes. Par exemple, des clients peuvent annuler tardivement des réservations auprès d’OTAs, et l’hôtel peut voir revenir dans l’inventaire disponible un certain nombre de chambres. De la même façon, lorsque les groupes tourisme font parvenir leurs rooming listes, une relâche de chambre reste possible (parfois sur des volumes importants). Une surréservation peut aussi être involontaire de la part de l’hôtel, lorsque qu’un canal de distribution est fermé trop tard. En effet, les OTA ont entre 24 h et 48 h pour saisir leurs réservations. Si un hôtel attend d’être presque complet pour fermer ses canaux de distribution, il peut se voir contraint d’accepter en surréservation celle proposées avec un léger décalage par des OTAs. Il est important de bien contrôler la fermeture des OTAs en amont, et également de s’assurer que l’OTA a bien stoppé les ventes de votre hôtel. Outre les pratiques de surréservation, d’autres approches contribuent à la lutte contre les unités « vides » lors de la réalisation de la prestation. Une méthode, simple en apparence, consiste à imposer des contraintes aux clients. De nombreux prestataires sont réticents à imposer ces contraintes à leurs clientèles, notamment vis-à-vis de la clientèle affaires qui exige un maximum de souplesse dans l’accès à la prestation. Cependant, ces dernières années, la concurrence accrue, les difficultés économiques et les excès de la clientèle en matière d’annulation et de no-show, ont conduit certaines entreprises à revoir leur position. Des pénalités de non-présentation apparaissent aujourd’hui, telles que la sanction financière, ou l’impossibilité de report de la prestation (exemple : refus de reporter le titre de transport si le passager arrive après fermeture de l’embarquement pour son vol, ou si son train vient de partir). Par exemple, iDTGV ne pratique pas la surréservation, mais applique des contraintes sur les billets (non remboursables et échangeables avant impression moyennant 10 €) qui limitent les no-show et compense le manque à gagner des no-shows éventuels. Cependant, de nombreuses entreprises n’appliquent que partiellement, ou pas du tout, les pénalités financières. Certaines chambres pourtant garanties par les coordonnées bancaires d’un

client, ne sont parfois jamais facturées (par l’OTA ou l’hôtel lui-même). Autre exemple : lorsque des pénalités sont imposées lors d’un départ anticipé, il est très délicat pour le personnel de réception de demander au client lors de son check out, une somme supplémentaire, parfois importante, pour un service qu’il ne va pas consommer (c’est-à-dire, par exemple, 30 ou 40 % du prix des nuitées qu’il ne passera finalement pas dans votre hôtel). Une autre méthode consiste à identifier les doubles réservations (dans la limite de réservations multiples d’un consommateur au sein d’un même groupe) ou les réservations non fiables (Exemple : des clients étrangers réservant une chambre pour faire leur demande de visa, mais sans intention de séjourner dans votre hôtel). Garantir la fiabilité des réservations permet de limiter le besoin de surréservation.

La « gestion des itinéraires » ou « durée des séjours » Le transport aérien intègre le principe de gestion de l’itinéraire, simple ou multiple (« single leg – multiple leg »), également présenté comme la gestion du paramètre origine-destination. Le produit « simple » correspond, par exemple, à un vol LondresParis. Mais si ce même vol, après le stop à Paris, poursuit sa route vers Hong Kong, il sera alors qualifié de produit multiple, intégrant le paramètre origine-destination : un passager peut monter au début du trajet (Londres) et descendre lors du stop à Paris ou parcourir tout le trajet jusqu’à la destination finale. Un passager peut avoir une origine différente s’il ne monte pas au début du trajet, mais seulement lors du stop. La compagnie gère alors trois produits en un : Londres-Paris, Paris-Hong Kong, LondresHong Kong. Pour chacun de ces trajets, le passager se voit appliquer une contribution différente par kilomètre (dégressive en fonction de l’allongement du trajet). Les mix de clientèle, leurs attentes et leur comportement de réservation peuvent se révéler différents en fonction de chaque produit/trajet. C’est alors l’ensemble de ces paramètres que la compagnie cherchera à optimiser notamment en fonction des niveaux de contribution de chaque clientèle, des comportements de réservation et de la montée en charge réelle des réservations. Des facteurs tels que la concurrence spécifique sur une partie du trajet peuvent également intervenir dans l’analyse. Dans le cas de la vente d’un hôtel, accorder trop de chambres en milieu de semaine à des clients qui ne restent qu’une nuit bloque toutes les réservations de clients qui souhaitent rester deux ou trois jours. Si l’hôtel travaille avec une clientèle affaires présente du lundi au vendredi, l’optimisation doit porter sur quatre nuitées et non sur une seule. Le client qui reste seulement une nuit aura une contribution à la nuitée supérieure à celui qui reste plusieurs jours, mais sa contribution à la semaine sera moindre ; et il aura généré des pertes de revenu liées aux demandes non satisfaites. Bloquer trop rapidement tout l’hôtel un soir en milieu de semaine (même à des prix de vente élevés) peut conduire à de nombreux refus de vente de séjours plus longs, et donc à un échec de l’optimisation du revenu sur la semaine.

La gestion des groupes

Les groupes présentent un intérêt dans une perspective de volume. Les groupes loisirs envoyés par des tour opérateurs, souvent à des tarifs négociés très bas, permettent, lorsque la demande est faible, d’assurer un minimum de remplissage. Des groupes affaires avec des tarifs négociés ne sont pas toujours non plus très contributeurs ; ils auront alors une double fonction d’augmentation du revenu (certes modeste) et de remplissage. À des dates où la demande est très forte, les tarifs élevés sont appliqués et les groupes ne sont plus acceptés. En revanche, dans les situations intermédiaires, avec présence d’une clientèle individuelle, mais ne remplissant pas totalement l’hôtel, se pose la question de l’acceptation de groupes. Pour prendre une décision, le revenue management doit faire un calcul du coût de déplacement, c’est-à-dire, évaluer le manque à gagner de la clientèle individuelle qui serait refusée (et le chiffre d’affaires qu’elle aurait généré) si le groupe est accepté. Le groupe peut empêcher la venue de la clientèle individuelle, non seulement lors de sa présence, mais également avant et après pour des clients individuels séjournant plusieurs nuitées. Un groupe ne doit être accepté que s’il génère plus de revenu que la clientèle individuelle qui devrait être déplacée. Enfin, les groupes ne présentent pas tous un même potentiel en termes d’optimisation du revenu. Ils bénéficient de tarifs négociés ; par exemple : un tour opérateur pour ses groupes loisirs, une compagnie aérienne qui loge ses équipages toute l’année dans votre hôtel, une entreprise qui négocie des volumes de chambres pour la venue régulière de ses collaborateurs, ou l’organisation d’événements. Deux groupes « affaires » souhaitant négocier 1000 nuitées pour l’année ont-ils la même valeur ? Non, et ils ne doivent pas obtenir les mêmes tarifs (c’est-à-dire le prix des chambres, associés aux CGV – conditions générales de vente). La principale différence réside dans la régularité de l’occupation des chambres : un groupe qui réserve 10 chambres tous les jours toute l’année (par exemple en segment équipage) est un client idéal, car il vous laisse gérer votre inventaire total diminué de 10 unités. En revanche, un client qui vient par à coup bloquer presque tout votre hôtel va créer de l’incertitude (date de sa venue non connue longtemps à l’avance), et va perturber la clientèle individuelle qui n’aurait plus accès à votre hôtel à certaines dates. Par ailleurs, la négociation de conditions de vente spécifiques constitue un autre outil d’analyse de la valeur contributive du client/groupe ; par exemple un client exigeant une clause Last Room Available peut venir occuper presque tout votre hôtel à un tarif bas (négocié) même s’il s’agit d’une date à forte demande ; et inversement, vous (hôtelier) pouvez imposer des Black out date, c’est-àdire des jours spécifiques de l’année pendant lesquels aucun tarif négocié ne s’appliquera. Certains clients/groupes les refusent, risquant ainsi d’impacter à la baisse votre revenu futur.

La distribution Dans un contexte de variation tarifaire de plus en plus forte et de recherche par les entreprises d’une attractivité renforcée du prix sur les consommateurs, la distribution joue un rôle non négligeable. Elle est considérée par de nombreux acteurs de l’industrie touristique comme un levier d’efficacité économique étroitement lié aux politiques tarifaires et à l’accroissement du revenu. Vendre chaque jour au prix optimal l’ensemble

de la capacité fixe et des prestations attenantes est la clé de la rentabilité pour les structures touristiques. L’entreprise poursuit donc un double objectif lorsqu’elle étudie les possibilités de distribution de ses prestations de service : • optimiser les ventes et accroître le revenu par le choix de réseaux adaptés aux clientèles et efficients d’un point de vue commercial, • contrôler (réduire) les coûts liés à la distribution. Comment choisir ses réseaux de distribution en vue d’une optimisation de ses efforts commerciaux ? Plusieurs critères interviennent dans la sélection des réseaux. Notons qu’un même distributeur pourra choisir de distribuer les mêmes prestations touristiques simultanément par différents réseaux (distribution multicanal). Le coût et le niveau de contrôle sont des critères qui participent pleinement au choix du ou des réseaux (Frochot et Legohérel, 2014). Le niveau de maîtrise du réseau devient un problème lorsque certains distributeurs ne sont plus sous le contrôle du producteur. La diversité et la complexité des réseaux accentuent ce phénomène, et plus particulièrement depuis le développement d’Internet. Par ailleurs, lorsque le producteur travaille avec un distributeur puissant, il peut être conduit à consentir des sacrifices, notamment en termes de prix de vente ou de niveau de commission (en échange à la fois de la capacité à toucher certaines clientèles et des volumes de vente). Le pouvoir et le contrôle de la phase de vente passent alors entre les mains du distributeur. La distribution digitale est aujourd’hui le premier canal (e-distribution et mdistribution). Cette tendance se renforcera au cours des prochaines années. Qui sont les principaux acteurs et quel est leur rôle dans la distribution ? • Les moteurs de recherche (Exemples : Google, Yahoo) : c’est la « porte d’entrée » du client vers le processus d’achat en ligne. Premier interlocuteur, il oriente le client (en fonction, notamment, des mots clés choisis par le client). Les entreprises, à ce stade, tentent d’améliorer leur référencement, naturel ou grâce à des outils de promotion/identification renforcés, tels que les Adwords ou bannières publicitaires proposées par les moteurs de recherche. Par ailleurs, ces acteurs (plus spécifiquement Google) qui possèdent déjà le rôle de premier interlocuteur du client, s’orientent vers des fonctions de distributeur/vendeur (rôle traditionnel des OTA – cidessous, et des entreprises de service à travers leurs propres sites). • Les OTAs (Online Travel Agent) (Exemple : Booking, Expedia, etc.) : ces plateformes, très nombreuses, proposent un service complet au consommateur : de l’information sur les produits jusqu’à la validation de la réservation/vente, en passant par différents services complémentaires tels que les avis des consommateurs. En termes de problématique de pricing et de revenue management, le point « négatif » est le niveau de commission parfois élevé imposé par les OTA (en moyenne entre 15 et 30 %). Par ailleurs, les OTA les plus puissants (principalement Booking et Expedia sur le marché français) sont en position de force et imposent leurs conditions

(notamment les niveaux de commission et l’application de règles de parité tarifaire – voir ci-après). Ils agissent également sur le niveau de référencement de leurs clients. Chaque prestataire de service doit donc, avant de contracter avec un OTA, faire une analyse à la fois de l’avantage lié à une meilleure visibilité et une croissance des ventes, mais aussi des contraintes évoquées ci-dessus (et autres contraintes, telles que la difficulté parfois rencontrée de fermeture de canaux de distribution et les surbooking qui peuvent en résulter, etc.). Ajoutons, que certains OTAs offrent des services spécifiques tels que des offres secrètes ou opaques (Exemple : Last Minute) décrivant la prestation et son prix, sans donner le nom de l’hôtel ou du tour opérateur ou les recherches par niveau de prix (Exemple : Priceline). • Les metasearch : des comparateurs tels que Kayak ou Trivago ont des fonctions proches des moteurs de recherche et orientent le consommateur, sur la base d’une comparaison entre les offres de service le plus souvent basée sur le prix. D’autres acteurs orientent le consommateur sur la base d’avis proposés par les consommateurs. Tripadvisor est l’acteur le plus important dans ce domaine. Ajoutons que les prestataires de services tentent de préserver ou renforcer leurs ventes en directe (digitaliée ou en contact directe), pour à la fois réduire le coût de la distribution, et mieux la contrôler. Le choix des canaux de distribution est donc une préoccupation forte des entreprises de service. Pour poursuivre la réflexion, nous proposons ci-après le témoignage de Stéphane Gautier, Directeur d’hôtel, et ancien PDG de Best Western France.

“ Témoignage : évolution de la distribution dans l’hôtellerie Le secteur de l’hôtellerie connaît à l’heure actuelle deux révolutions, qu’il faut comprendre et auxquelles les entreprises, petites et grandes, doivent impérativement se préparer. Pour certaines, sans être alarmiste, il est peut être déjà trop tard. La première révolution touche la distribution, qui est essentielle pour chaque structure, à la fois pour trouver des clients, les faire consommer, payer, et les fidéliser. Ces trois fonctions se feront exclusivement sur internet. Il faut en avoir conscience, c’est un enjeu primordial et un changement de fonction radical. C’est un peu comme si on demandait à un boulanger d’arrêter de vendre ses baguettes au comptoir et de ne le faire plus que sur internet. La distribution est dominée dans beaucoup de cas par des intermédiaires (booking.com, expedia.com, etc.). La distribution de certains hôteliers dépend déjà pour plus de 80 % de ces intermédiaires. L’indépendance de la distribution est un enjeu majeur, celui d’éviter de confier l’ensemble des canaux de distribution aux intermédiaires. Il en va aujourd’hui de la préservation des marges des hôteliers et de la valeur de la majorité des fonds de commerce. L’autre révolution actuelle, fortement liée à la première concerne l’impact des avis client en ligne sur la consommation des utilisateurs. Elle pose un chantier énorme qui est l’évolution de la relation client. Les entreprises doivent s’y adapter très rapidement, trouver les réponses aux aspirations nouvelles des clients. Hier, la réputation se faisait

localement et un touriste étranger mal renseigné ou parti insatisfait ne faisait pas planer d’ombre inquiétante sur la renommée de l’établissement. En quelques secondes aujourd’hui, le client est capable de le faire savoir, partout et dans toutes les langues. C’est quand même une révolution fondamentale dans la relation entre le professionnel et son client. Pour un petit établissement de province (25 chambres 2 étoiles à Orléans) comme le mien, ces révolutions induisent des priorités pour contenir les réservations d’intermédiaires d’une part et développer son e-réputation via les sites d’avis en ligne d’autre part. Pour développer les réservations directes je dois construire, à mon échelle, une stratégie de e-commerçant : développer mon propre site avec le maximum d’informations pertinentes pour le client (Photos, Vidéos, Avis clients, disponibilité, réservation et paiement en ligne) ; référencer ce site sur les moteurs de recherche (SEO, SEM) ; diffuser l’adresse du site sur le maximum de supports commerciaux (cartes de visites, en tête d’email, etc.) ; construire une stratégie tarifaire agressive en respectant scrupuleusement la parité tarifaire tout en donnant la possibilité au client de payer directement sa chambre sur notre site avec un meilleur tarif ; mettre en avant, sur ce site, les initiatives d’hôteliers indépendants avec un lien vers les sites www.fairbooking.com et www.reserverendirect.com ; et enfin, « évangéliser » chaque client à la réception en lui expliquant les travers de ces intermédiaires pour qu’ils réservent directement la prochaine fois. Je considère Tripadvisor et les autres sites d’avis en ligne comme une opportunité de développer l’e-réputation de mon établissement plutôt qu’une menace. En effet, il est aujourd’hui clair qu’améliorer le score de son établissement sur ces sites contribue à la bonne performance économique de son hôtel. L’expérience et l’avis des clients deviennent l’un des critères principaux d’influence d’achat du consommateur au moment de sa réservation. Il faut donc se focaliser sur la satisfaction client dans un premier temps en promettant moins mais en délivrant plus par des attentions et des services personnalisés et surprenants qui peuvent créer spontanément un commentaire positif. Encourager ses clients à déposer un avis en ligne de façon systématique par email après le séjour permet d’augmenter le nombre d’avis et de remonter dans le classement dans une ville par exemple. La révolution digitale dans les métiers du tourisme en général et dans l’hôtellerie en particulier est largement entamée, des nouveaux acteurs se créent tous les six mois sur internet proposant un nouveau modèle d’intermédiation au détriment des producteurs de services : les hôteliers. La seule réponse de la profession est de s’adapter toujours et encore en utilisant les outils digitaux pour exister sur la toile et montrer au client qu’il peut et qu’il a un intérêt à réserver en direct. Le tout internet offre une opportunité marketing extraordinaire pour développer son eréputation que doivent saisir les hôteliers pour améliorer leur performance économique. Stéphane Gautier, Directeur d’hôtel et formateur (Ercama), in Frochot I. et Legohérel P., Marketing du Tourisme, Dunod, 2014.

Les problématiques de management du revenu et de distribution sont étroitement liées. La tarification différenciée couplée à la gestion de l’inventaire par tarif défini, et associée à un contrôle efficace de la distribution, et de ses coûts, contribue à une meilleure efficacité économique des entreprises de service.

Les contraintes juridiques Cadre juridique lié au prix La définition des prix repose sur un principe général de liberté des prix (ordonnance Balladur de 1986). Toutefois, différentes réglementations spécifiques s’imposent aux responsables pricing et aux revenue managers dans le cadre de la gestion des prix. Quelques exemples : • L’affichage : l’obligation d’affichage touche l’ensemble des prix et des services.

L’obligation d’affichage des prix selon l’arrêté du 3 décembre 1987 relatif à l’information du consommateur sur les prix Article 13 : le prix de toute prestation de services doit faire l’objet d’un affichage dans les lieux où la prestation est proposée au public. L’affichage consiste en l’indication sur un document unique de la liste des prestations de services offertes et du prix de chacune d’elles. Ce document, exposé à la vue du public, doit être parfaitement lisible de l’endroit où la clientèle est habituellement reçue. En outre, le prix de tout ou partie des prestations proposées au public doit faire l’objet d’un affichage lisible de l’extérieur, selon des modalités fixées par arrêté du ministre chargé de l’économie. Article 14 : toute information sur les prix de produits ou de services doit faire apparaître, quel que soit le support utilisé, la somme totale toutes taxes comprises, qui devra être effectivement payé par le consommateur.

Ces dispositions légales sont, dans la pratique, difficiles à appliquer. Elles ne sont en réalité, pas ou peu respectées, du fait principalement de la non prise en considération par un texte ancien des méthodes et techniques actuelles. Le coiffeur qui propose une dizaine de tarifs peut respecter l’obligation d’affichage de l’ensemble des tarifs sur un support présenté à la vue de tous sur le lieu de réalisation de la prestation (« endroit où la clientèle est habituellement reçue »). En revanche, comment afficher les quelques dizaines de tarifs gérés par un petit groupe hôtelier. Et que dire des centaines ou milliers de tarifs gérés par de grandes entreprises (ou quelques millions pour les compagnies aériennes). L’obligation d’affichage sur un document unique, support papier ou électronique, de l’ensemble des prestations et tarifs d’une entreprise n’est plus réaliste au regard des pratiques de discrimination tarifaires variables actuelles. Une information tarifaire répondant à une demande précise est toujours disponible pour le client. Concernant l’information permanente et générale, différentes pratiques sont observées ;

par exemple : affichage d’un tarif maximum (exemple : un tarif rack affiché à la réception d’un hôtel pour ses principales prestations), d’une fourchette de prix (solution adoptée par certains tour-opérateurs qui renvoient de la fourchette de prix vers un cahier de prix statique ou vers les personnels de vente, si le pricing dynamique est adopté) ou de prix minimum (« à partir de… »). • La vente à perte : procédé qui consiste, pour un distributeur, à revendre un produit en l’état à un prix inférieur à son prix d’achat effectif. • Les ententes : elles correspondent à des accords passés entre plusieurs entreprises (producteurs ou distributeurs) et visant à restreindre ou à fausser le libre jeu de la concurrence. Cette pratique est interdite par les ordonnances de 1986, et par le droit européen. La Commission européenne prononce des sanctions financières de plus en plus fortes. Les principales affaires et condamnations concernent le secteur industriel (pour la majorité en relation B-to-B), mais des entreprises opérant à destination du consommateur final (B-to-C), et pour certaines dans les services, ont aussi fait l’objet d’avertissements et/ou de condamnations (télécommunication, hôtellerie…). • La communication : plusieurs textes peuvent ici être évoqués selon le contexte de communication mettant en avant des informations tarifaires. Ainsi, par exemple, la comparaison de vos prix avec ceux d’un concurrent est autorisée, mais il est souhaitable de respecter les recommandations liées à la publicité comparative (Directive européenne d’octobre 1997, transposée en droit français par l’Ordonnance d’août 2001). Toute information doit également correspondre à une réalité, au risque en cas d’information erronée, d’être accusé de publicité mensongère.

Cadre juridique lié au yield/revenue management Le rapport d’information no 1161 de la Commission des finances éclaire la question de la validation des principes du yield. Son auteur, le Député H., Mariton rappelle que « la loi du 4 août 2008 de modernisation de l’économie introduit le principe que les conditions générales de vente peuvent être variables selon les produits ou les services… Le yield management définit des catégories d’utilisateurs et pour la détermination des tarifs, des boîtes correspondant à des niveaux de tarifs, qui sont fermées les unes après les autres. Bien que la loi de modernisation de l’économie n’ait pas visé explicitement le cas du yield management, on ne peut qu’être frappé par le fait que l’article 92 prend en compte une diversité de situations, dont potentiellement celle du yield management… Le yield management est légalisé par la loi de modernisation de l’économie. » (H. Mariton, Rapport d’information no 1161, Commission des Finances, octobre 2008, p. 29). Par ailleurs, concernant les prix les plus bas observés lors de fortes variations à la baisse et le risque de qualification de vente à perte, il est rappelé que « la notion de vente à perte est relative à la distribution. La vente à perte correspond en effet à la revente d’un produit en l’état à un prix inférieur à son prix d’achat effectif. Aucune disposition n’interdit à un industriel ou à un prestataire de service de pratiquer un prix ne couvrant pas la totalité de ses coûts fixes et/ou de ses coûts variables ».

La parité tarifaire : depuis de nombreuses années, les OTAs (les plus puissants) imposaient à leurs clients une clause (il ne s’agissait pas d’une loi, mais bien d’une pratique commerciale) stipulant que les prix proposés devaient être identiques pour tous, à un instant t. Par exemple, si l’hôtelier décide de vendre sa chambre à 100 €, le prix affiché sur le site de l’hôtel sera de 100 € et celui communiqué à booking ou expedia avec qui il aurait contracté, serait aussi identique. Et si l’hôtelier décide d’une offre promotionnelle à 80 €, il ne peut l’afficher sur son propre site web que s’il a bien informé également booking et expedia, et tous les OTAs avec lesquels il a contracté (rares sont les OTAs qui n’imposaient pas la clause de parité tarifaire). Les hôteliers (et autres prestataires) perdaient alors une part de liberté dans la gestion commerciale, et étaient pénalisés financièrement car la chambre vendue en direct rapporte 100 € alors que celle vendu par un OTA qui prendrait 20 % de commission ne rapporte que 80 €. Ajoutons que cette pratique limitait la diversité tarifaire et la concurrence entre distributeur, puisqu’à un instant t la même chambre était affichée par tous à un même tarif. Depuis de nombreuses années des syndicats hôteliers, et d’autres acteurs (en France et sur d’autres marchés) se sont battus pour lutter contre ces pratiques commerciales renforçant le pouvoir des distributeurs. Le 9 juillet 2015, la loi pour la croissance, dite loi Macron, a été adoptée. Elle met fin aux pratiques de parité tarifaire, en stipulant (article 33) que les hôteliers peuvent pratiquer des tarifs inférieurs à ceux qu’ils proposent aux OTAs. Ces derniers ont rapidement officiellement pris acte de ce cadre juridique ; par exemple Booking a fait paraitre un avenant à ses contrats dès début août 2015 indiquant que « Booking annulait et renonçait à la parité des tarifs et des conditions prévues par les accords ». Cependant, dans les faits, cette pratique perdure, à la fois sur la base d’une négociation directe (un hôtelier peut subir un référencement moins avantageux s’il ne respecte pas une « certaine » parité tarifaire) ou de contrainte technique (par exemple : un hôtelier qui fait une promotion en direct se verra afficher de façon sommaire, voire incomplète, sur le site de l’OTA ; un statut « dimmed » a, par exemple, été créé récemment (en 2016) par un OTA pour tout hôtel ne respectant pas la parité tarifaire : le nom de l’hôtel et le prix apparaissent, mais sans aucun descriptif, ni photo, rendant la vente presque impossible. La loi est récente et les pratiques vont certainement évoluer. Une porte a été ouverte, et les hôteliers ont retrouvé une marge de manœuvre (même si elle reste encore limitée) dans l’application de leurs pratiques commerciales.

Surréservation Dans le secteur de l’aérien, le cadre juridique développé par la Communauté européenne impose une certaine transparence des pratiques ainsi que des compensations minimales destinées à protéger les voyageurs et à limiter les excès en matière de surréservation. La surréservation est considérée comme une rupture unilatérale des engagements qui porte atteinte à la sécurité des relations contractuelles entre le transporteur aérien et son client. Le transporteur aérien a une obligation de résultat, ce qui implique que le contrat de transport doit être exécuté selon les conditions de prix et

de confort figurant sur le billet et les passagers doivent être acheminés à destination à la date et à l’heure prévues. Chaque passager peut faire valoir ses droits sur la base du droit commun en vigueur dans la législation de son pays, ou des réglementations communautaires établissant un système supplétif de compensation minimale (en constante évolution dans le sens d’une meilleure protection des consommateurs). Un passager peut décider de céder son siège volontairement moyennant compensation financière (ou en nature, de type billets d’avions gratuits) ; attention : il ne peut plus alors exercer un éventuel recours contre la compagnie pour une demande de dommages et intérêts, puisqu’il n’a plus alors officiellement le statut de passager refusé à l’embarquement. Dans le cas contraire, le passager qui apporte la preuve d’un préjudice subi (exemples : rendez-vous d’affaires retardé ou manqué, vacances annulées ou séjours touristiques plus courts, etc.) peut mettre en cause la responsabilité du transporteur pour demander réparation du dommage. Depuis décembre 2009, les passagers ferroviaires disposent à leur tour de nouveaux droits. Les compagnies ferroviaires ont, entre autres, une responsabilité en matière de retards, de correspondances manquées et d’annulations. Outres les textes spécifiques au transport aérien, la surréservation de façon générale entre dans le cadre d’une rupture des engagements de l’entreprise lorsqu’elle ne peut assurer la prestation. Par exemple, il n’y a plus de place dans un hôtel où un client a pourtant bien réservé sa chambre. L’hôtelier est tenu de reloger le client dans les mêmes conditions de prix et de confort prévues dans l’engagement initial (le client doit être relogé dans une catégorie identique ou supérieure, sans payer le différentiel de tarif de la chambre). Tous frais liés au délogement (par exemple, le taxi pour se rendre à l’autre hôtel) seront à la charge de l’hôtelier. Des gestes commerciaux peuvent être proposés au client (mais sans aucune obligation) pour atténuer son insatisfaction (par exemple, si vous déloger un client fidèle, il est possible de lui offrir le diner, ou une gratuité sur une prochaine nuitée).

L’essentiel ►► Le revenue management est constitué en amont, d’éléments liés au domaine du marketing, tels que l’analyse des clientèles et de la valeur, la segmentation, le pricing et la distribution. Le pricing dynamique constitue une avancée des techniques marketing, tendant vers les pratiques de revenue management. ►► L’analyse de la performance des entreprises de service repose sur l’utilisation d’indicateurs. Le taux d’occupation et le prix moyen étaient, et restent, des indicateurs « traditionnels ». Ils sont aujourd’hui complétés par d’autres indicateurs jugés plus pertinents tel que le revenu par unité disponible (RevPar). ►► La pratique du revenue management fait appel à des leviers d’optimisation tels que le contingentement, la surréservation, la gestion des itinéraires, la gestion des groupes et la synergie entre la politique tarifaire et la distribution. ►► Le cadre juridique englobe des éléments afférant au prix et au principe de variation tarifaire. Il n’existe pas de réglementation spécifique

encadrant le revenue management ; mais, un cadre juridique spécifique, proposé par l’Union Européenne, traite des pratiques de surréservation (surbooking), et des textes français évoque les variations tarifaires et le yield management, ou des points plus spécifiques tels que la parité tarifaire.

Notes 1. RevPATH (Revenue Per Average Treatment-Hour) : multiplication du TO des salles de soins par le revenu moyen des traitements, ou division du revenu sur une période donnée (matin/après-midi, jour, mois) par le nombre d’heures disponibles pour les traitements.

Chapitre 3

La fonction revenue manager Executive summary ►► Dans les entreprises de services intégrant les techniques du revenue/yield management, apparaît une nouvelle fonction appelée généralement revenue manager. Ce chapitre 3 présente, au fil des sections, les diverses composantes qui permettront de mieux comprendre le sens et le contenu de la fonction revenue manager. ►► Nous définirons sa place dans l’organisation générale de l’entreprise, ses interactions avec les autres fonctions, ses missions et compétences dans les divers secteurs ayant adopté et développé le revenue/yield management.

Place de la fonction revenue manager Dans les entreprises dont l’activité tout entière est orientée vers l’accueil et le service, la fonction revenue manager occupe une place prééminente. Elle s’est progressivement implantée et développée sous l’influence d’acteurs dans des contextes économiques et managériaux variés. La fonction revenue manager est une fonction « jeune », comparée aux fonctions traditionnelles (le marketing, la finance, la gestion des ressources humaines, etc.). À ses débuts, dans les années 1990, son positionnement était flou, les missions de yield (on ne parlait pas encore de revenue management) étant souvent confiées à des services déjà en place (le marketing, les opérations, etc.). Aujourd’hui, la fonction revenue manager est identifiée, mais connaît un positionnement variable dans les organigrammes des entreprises. Quelle place occupe la fonction revenue/yield manager ?

Dans certaines entreprises, le service revenue management est rattaché directement à la direction générale. La fonction revenue manager occupe dans l’organigramme une position prépondérante, elle est considérée comme une fonction primordiale, stratégique. Elle est rattachée directement aux organes de décisions, à la direction générale et est placée hiérarchiquement au même niveau que les autres grandes fonctions, à savoir la fonction marketing, commerciale, financière, ressources humaines. Son expertise dans l’optimisation du revenu de l’entreprise, l’apport d’analyses discriminantes et la formulation des recommandations stratégiques et opérationnelles influencent et déterminent les orientations stratégiques de l’entreprise (hôtel, parc d’attraction, compagnie aérienne, régie publicitaire, etc.).

Figure 3.1 – Place de la Direction Revenue Management

La communication descendante et ascendante emprunte la voie hiérarchique et la prise de décision est finalement collégiale au sein d’un comité de direction dont le rythme des réunions varie d’une entreprise à l’autre. Pour d’autres entreprises, le service revenue/yield management est rattaché à une sous-direction Les niveaux de responsabilités se répartissent entre la direction, unité de commandement et les différentes directions fonctionnelles. Même si la fonction revenue/yield manager n’occupe pas formellement une place prééminente dans l’entreprise, elle y exerce de facto une influence du fait de son expertise distinctive.

Figure 3.2 – Rattachement du service Yield/Analyste

Une distinction s’observe entre la fonction revenue/yield manager et la fonction yield analyste. La fonction yield analyste conserve un rôle opérationnel : le service yield management situé à un niveau opérationnel a pour objectif l’optimisation d’un site. Il

est en charge de la connaissance du marché, de l’élaboration des prévisions, de la participation au calibrage budgétaire d’un site (exemple : un hôtel, etc.), des arbitrages tarifaires et des contingents de vente associés aux niveaux tarifaires, des décisions d’ouverture ou de fermeture des tarifs, de la gestion des réseaux de distribution. Dès lors, quand le yield manager était davantage un technicien expert des historiques et de la tarification, le revenue manager est de plus en plus un stratège qui recommande des options commerciales pour optimiser l’ensemble des revenus de l’établissement. Il doit obtenir le meilleur équilibre possible entre le taux d’occupation et les recettes générées par chacun des clients présents. Le marché des séminaires offre un tout nouveau champ d’action pour le revenue management. Un rapport d’analyse permet d’accepter ou non un groupe en tenant compte des revenus et des dépenses engendrées dans tous les services utilisés dans l’hôtel et donc de la valeur totale de la réservation par rapport à ce que peuvent générer des clients individuels. Citons le cas spécifique du secteur de l’hôtellerie. Dans les grands groupes hôteliers, chaque région ou place regroupe un certain nombre d’hôtels n’ayant pas toujours de revenue manager. Dans chaque siège, plusieurs revenue managers opèrent sur chaque hôtel de la place/région et formulent des recommandations en termes de politique tarifaire et d’allocation des capacités auprès des directeurs d’hôtels décisionnaires. Le siège s’occupe de la gestion des marques du groupe et du contrôle de la qualité, et chaque directeur d’hôtel jouit d’une autonomie totale concernant les ventes, prend des décisions sans en référer automatiquement au siège, et est donc responsable de la rentabilité de l’établissement. De nombreux exemples dans les transports, les achats d’espaces publicitaires permettent d’illustrer la place de cette fonction revenue/yield manager et son positionnement stratégique dans l’organigramme général de l’entreprise.

Exemple Dans le secteur des transports, nous allons nous intéresser à un acteur récent du transport ferroviaire iDTGV. Créée en 2004, iDTGV est une filiale de droit privé appartenant au groupe SNCF. La filiale a été créée pour deux raisons principales : concurrencer les compagnies aériennes low-cost, et anticiper l’ouverture du trafic passager à la concurrence effective d’un point de vue légal depuis janvier 2010. En effet, depuis quelques années, les compagnies aériennes low-cost, comme EasyJet, Ryanair gagnent des parts de marchés au ferroviaire, notamment sur les trajets longs que commercialise la SNCF sur le marché intérieur. Ces compagnies proposent des tarifs de plus en plus bas, avec peu de services, réduisant ainsi leurs coûts de production. L’objectif de la filiale iDTGV est de proposer une expérience de voyage différente sur les trajets à longue distance, via des services innovants et des prix attractifs. La clientèle est essentiellement typée « Loisir », ce qui signifie que la sensibilité au prix est très prononcée, d’où l’importance de l’équipe yield au sein d’iDTGV. L’équipe est composée de cinq personnes : un responsable et quatre analystes, qui gèrent un chiffre d’affaires annuel d’environ 250 M€. Il est également à noter que le service yield est rattaché à la direction commerciale & financière. Son rôle est de tirer le meilleur de la demande, en la stimulant dans les périodes creuses, et en

optimisant le chiffre d’affaires sur les périodes de pointe à travers l’amplitude de la gamme tarifaire. Autre exemple intéressant, dans le secteur du transport aérien : la compagnie aérienne indépendante Transavia France détenue à 60 % par Air France-KLM et à 40 % par Transavia Pays-Bas. Ces deux entreprises ont décidé de lancer en 2007 la filiale française de Transavia avec l’ambition pour Transavia Pays-Bas de s’étendre et pour Air France de compléter son offre sur les destinations loisirs fortement concurrencées par les compagnies low-costs. C’est le choix de la filiale sous le nom Transavia qui a été retenu afin de profiter de l’image de marque de Transavia Pays-Bas et du savoir-faire déjà développé de la compagnie néerlandaise. Transavia France est une compagnie moyen-courrier, dite low-cost, spécialisée dans les destinations loisirs. L’objectif d’une compagnie low-cost est de minimiser ses coûts et de maximiser ses revenus.

Figure 3.3 – Organigramme de la compagnie Transavia

Le service Revenue Management Pricing de Transavia est rattaché à une direction commerciale et est composé de huit analystes responsables d’un portefeuille de destinations. La principale mission de l’analyste est de gérer le pricing et l’allocation de l’inventaire sur son portefeuille. Il est aussi impliqué dans toutes les actions liées à ses lignes en collaboration avec les autres services : opérations promotionnelles, programme des vols, reporting, etc.

Source : Laetitia Merian, Revenue Management & Pricing Analyst

Autre exemple, le secteur de la publicité qui a également adopté le concept de revenue management. Le marché publicitaire affiche une particularité par rapport aux autres secteurs du revenue management : c’est un marché en Business-to-Business (Bto-B).

Exemple Citons l’entreprise relevant du secteur des médias, TF1 Publicité, filiale à 100 % du

groupe TF1, qui est la structure en charge de la gestion des espaces publicitaires du groupe. Ses écrans publicitaires bénéficient logiquement du succès de ces programmes et permettent de toucher une très large part de la population française. Dans ce contexte, l’exercice de l’activité de TF1 Publicité a besoin de recourir à des méthodes rationnelles de calcul des prix de ses espaces publicitaires, et plusieurs éléments ont imposé à la régie d’approcher son activité de vente d’espace par les techniques du revenue management. Ainsi l’importance du volume du chiffre d’affaires nécessite une gestion fine de l’offre et une sélection justifiée des demandes les plus contributrices en terme de revenu en respectant la loi qui impose une obligation de non-discrimination envers les annonceurs. Le marché de la vente d’espaces publicitaires est de plus un marché très segmenté : les différents services que commercialise la régie doivent correspondre au mieux avec la multiplicité des besoins de la part des différents annonceurs (d’où l’opportunité d’identifier des comportements d’achat et d’établir des prévisions). D’autre part, l’offre proposée est contrainte : à la fois par la loi, qui plafonne la durée d’espace publicitaire commercialisable (216 minutes par jour, 12 minutes par heure d’horloge et 6 minutes par écran pour les chaînes privées), mais aussi par le marché (dont la concurrence contraint les possibilités d’évolution tarifaire). Les contraintes que nous venons d’énumérer, ajoutées au fait qu’un écran publicitaire est une offre périssable dans le temps (qui si elle n’est pas vendue constitue une perte pour l’entreprise) sont autant de facteurs qui ont motivé la création au sein de TF1 Publicité d’une équipe dédiée à l’optimisation du revenu (voir figure 3.4). Chez TF1 Publicité, le revenue management a été initié en 1997 afin de mieux répondre aux attentes des annonceurs tout en maximisant le chiffre d’affaires. La direction revenue management est rattachée à la direction générale adjointe marketing et revenue. Ainsi positionnée entre les directions commerciales et planning, le revenue manager va pouvoir apporter les analyses et les recommandations auprès de la direction générale afin de piloter le revenu de la manière la plus efficace.

Figure 3.4 – Organigramme de la régie TF1 Publicité

Source : E. Guyot, Directeur du Revenue Management.

Les interactions avec les autres fonctions

de l’entreprise La fonction revenue/yield manager est une fonction transversale ayant des liens privilégiés avec les autres fonctions de l’entreprise. Une de ses préoccupations est donc de créer un climat de confiance avec ses interlocuteurs privilégiés dans l’entreprise : c’est un facteur primordial pour l’atteinte des objectifs. Une des compétences clés du revenue/yield manager est en effet de réussir à faire partager ses convictions aux autres fonctions de l’entreprise. Le contrôle des recettes partie intégrante de sa mission, nécessite, au niveau organisationnel, que le revenue/yield manager en soit aussi responsable et qu’il jouisse par là même d’une autonomie de décision. Là réside tout l’art d’être un bon revenue/yield manager : il faut amener les équipes à comprendre les principes du revenue management. Cela représente pour cette fonction un investissement personnel sur le terrain, pour réussir à asseoir une crédibilité par rapport à son discours, son expertise, mais aussi par rapport aux outils qu’il met en place et qui sont utilisés par les autres fonctions de l’entreprise.

Exemple Afin d’illustrer les interactions organisationnelles, prenons l’exemple d’iDTGV. Le service de yield management est régulièrement sollicité sur de nombreux sujets. En premier lieu, l’interaction se fait avec le pôle Plan de transport, qui gère les annulations de trains en cas de grève ou de travaux, et qui planifie les circulations à long terme. L’équipe Marketing, de son côté, a régulièrement besoin de savoir quelles sont les destinations à mettre en avant, et quels sont les quotas de petits prix sur lesquels il est possible de communiquer. L’équipe Finance-Contrôle de gestion est demandeuse en chaque début de mois de reporting relatif aux ventes réalisées, selon diverses ventilations, afin de comparer avec leurs propres chiffres. L’équipe restauration réceptionne de la part du service yield management des extractions liées au remplissage des trains, afin de mieux calibrer l’avitaillement, de même que le service Production, qui doit pouvoir ainsi anticiper le personnel présent dans chacun des trains, et remonter toutes les informations nécessaires au « personnel roulant ». Le lien avec l’équipe Service Informatique est également important, en particulier lors de projets qui nécessitent une modification de paramétrage dans l’inventaire, comme dans le cadre de la création de nouveaux paliers de prix, par exemple.

Source : Girault-Matz Colin, Responsable du Revenue Management iDTGV.

De même, le revenue manager de la régie TF1 Publicité travaille en étroite collaboration avec toutes les équipes liées au processus de commercialisation de l’espace. Il travaille conjointement avec la direction commerciale afin d’apporter une aide à la décision dans le cadre des négociations avec les clients de la régie, consulte de même les équipes marketing dans le cadre de l’élaboration de l’offre, utilise les données d’audience ou les études mises à disposition par des organismes tels que Médiamétrie ou TNS (groupe Taylor Nelson Sofres), et collabore aussi avec le contrôle de gestion ou la direction du planning, responsable de la programmation des spots publicitaires sur les grilles de diffusion des supports de TF1. Nous retrouvons donc

trois relations privilégiées : • Avec la direction commerciale, le revenue manager va fournir les arguments de défense de la valeur concernant le prix des espaces publicitaires et également des éléments sur la valeur long terme des clients et de leurs comportements d’achat. Ces indicateurs sont particulièrement intéressants en période de négociation commerciale. • Avec la direction planning, le revenue manager est un interlocuteur très proche et a des échanges quotidiens sur les prix, les durées des écrans publicitaires mais aussi le suivi du remplissage, des priorités d’accès aux écrans. • Avec le direction marketing, le revenue manager a des relations centrées sur deux points : le marketing des offres et les prévisions de chiffre d’affaires moyen et long terme. Peut-il y avoir des conflits entre les diverses fonctions de l’entreprise ? Le but du revenue/yield manager est de maximiser le revenu en optimisant la capacité fixe et en augmentant le prix moyen. La mise en œuvre du revenue/yield management peut en effet déstabiliser une organisation en place depuis des années. L’objectif principal d’un hôtel est de vendre un maximum de chambres afin de remplir au mieux la capacité totale. L’équipe commerciale travaille toujours pour accomplir au mieux cette tâche en trouvant de nouveaux clients, en signant de nouveaux contrats. Cependant, les objectifs du revenue manager diffèrent de ceux des commerciaux. La pratique de la tarification flexible entre souvent en contradiction avec la politique commerciale traditionnelle que résume l’adage : « Premier arrivé, premier servi. » En effet, les commerciaux se concentrent exclusivement sur le taux d’occupation. Afin de ne pas opposer ces deux fonctions, la direction de l’entreprise doit les faire travailler ensemble et les décisions doivent être prises par l’ensemble des fonctions de manière collégiale lors de réunions régulières. L’adhésion de l’ensemble des acteurs est primordiale. P. Belobaba (2002) souligne que d’une façon générale le revenue management requiert un investissement constant dans l’éducation des utilisateurs de systèmes ainsi que dans leurs formations. D’un point de vue organisationnel, il est impératif que les services des ventes et de marketing, aussi bien que les employés en contact direct avec la clientèle, ne sabotent pas les buts du revenue management en prenant des décisions contraires aux recommandations établies par les revenue managers Dans ce sens, le Groupe Accor Hôtels a développé un vaste programme de formation destiné aux revenue managers mais aussi aux chefs de réception, aux directeurs d’hôtels, aux personnes en lien avec le chiffre d’affaires… Les objectifs de cette formation sont de maîtriser les fondamentaux du revenue management et d’homogénéiser les savoirfaire à travers les marques du groupe. Il s’agit lors de cette formation de faire prendre conscience à chacun de l’importance du revenue management et de s’assurer que les décisions sont prises au bon niveau de responsabilité. Le but est de former et motiver les équipes pour une meilleure optimisation du revenu de l’hôtel filiale ou managé. Enfin, les réunions hebdomadaires (yield meeting) organisées par les départements de revenue management contribuent à une meilleure communication entre les services.

Cette pratique fréquente dans le secteur de l’hôtellerie, permet au revenue manager de présenter aux chefs de service de l’établissement, ainsi qu’à la direction générale, un suivi régulier de l’hôtel, de partager des informations, et de prendre de façon collégiale certaines décisions. Les informations présentées et discutées peuvent inclure, les prévisions de résultat des périodes à venir, les courbes de montée en charge comparées aux portefeuilles de l’année précédente, le recalibrage des tarifs en tenant compte des niveaux tarifaires de la concurrence, les événements, le suivi des groupes, les actions de promotion… ainsi que l’ajustement des objectifs pour les périodes à venir.

Les missions de la fonction revenue manager Le revenue manager, acteur stratégique, a pour mission de prévoir l’activité, gérer la capacité, que ce soit des nuits en chambre d’hôtel, des sièges d’avions, des achats d’espaces publicitaires, des places d’un parc d’attraction, d’une salle de spectacle ou d’une salle de cinéma. Un produit en supermarché non vendu peut être remis en rayon le lendemain, mais une chambre non occupée une nuit est définitivement perdue. Il doit donc s’assurer de vendre le service chaque jour, tout en conservant un certain niveau de rentabilité. Il est également un manager, responsable d’une équipe rassemblant des individus dont le nombre varie selon les secteurs. Comme chaque entreprise de services ayant recours au revenue management, la fonction possède un style qui lui est propre. Cette fonction est fortement dépendante des spécificités du secteur, nous allons donc aborder les missions de cette fonction. Si l’optimisation du revenu d’un hôtel consiste à maximiser le revenu moyen par chambre, le REVPAR, au moyen d’un contrôle strict de l’inventaire ou d’incitations par le prix, la problématique diffère pour la régie publicitaire. L’optimisation du revenu de la vente d’espace publicitaire présente des caractéristiques permettant de mettre en application les principes du revenue management. Le marché de la vente d’espace publicitaire est un marché mature et fortement segmenté tant au niveau de l’offre que de la demande, l’offre en espace est contrainte par la loi ainsi que par le marché, et de surcroît périssable car l’espace invendu est perdu. La nature du service vendu par la régie publicitaire conduit donc le revenu manager à opérer de manière différente en matière d’optimisation. L’inventaire en question est de fait le stock d’écrans publicitaires disponibles à la vente, il s’agira pour le revenue manager de maximiser le taux de remplissage des écrans à la vente (en comparaison à la maximisation du taux d’occupation d’un établissement hôtelier) ainsi que d’optimiser le prix moyen de la seconde vendue (le prix moyen de la chambre pour un hôtel). Dans le contexte de l’hôtellerie, le revenue manager a pour mission d’analyser les perspectives de l’hôtel et parfois celles de la zone géographique dont il est en charge. Il doit mettre en œuvre les leviers dont il dispose pour développer le chiffre d’affaires et optimiser la marge brute de l’hôtel/de la zone. Quels sont les grands axes de sa mission ? On peut les résumer en trois phases :

• le diagnostic ; • l’analyse ; • la recherche de résultats optimums. ■ Établir un diagnostic général de l’hôtel/de la zone géographique Le revenue manager doit établir un diagnostic général par hôtel/place nécessaire lors de la définition des budgets annuels, du renouvellement de contrats et du pricing pour l’année future. Cet outil doit lui permettre d’acquérir une vision globale des dynamiques de la place en distinguant et comparant les bonnes références (hôtel/marque/catégorie) dont la répartition géographique peut parfois être très concentrée. Il s’établit comme suit :

Figure 3.5 – Illustration des étapes d’un diagnostic

Le taux d’occupation (TO) correspond au nombre de chambres vendues divisé par le nombre total de chambres disponibles. Le prix moyen (Pm) est calculé en divisant le revenu total des chambres par le nombre de chambres vendues. Enfin, le REVPAR, qui signifie Revenue Per Avalaible Room (Revenu par chambre disponible), est un indicateur très pertinent car il combine l’occupation de l’hôtel et le prix moyen. Il peut se calculer de deux manières, soit en multipliant le taux d’occupation par le prix moyen, soit en divisant le revenu total par le nombre de chambres disponibles. Cet outil d’analyse permet au revenue manager, notamment en période de promotions des tarifs, de veiller à la non cannibalisation entre les hôtels de la zone étudiée dans un

contexte fortement concurrentiel. Par exemple un hôtel 3* pratiquant une réduction le week-end de 50 % peut voir son positionnement prix égaler celui d’un 2*. Veiller également à ce que ces réductions soient proposées à une clientèle déjà identifiée à fidéliser ou à une nouvelle cible de clients prospects à conquérir. Le revenue manager de la zone étudiée doit donc prendre en compte les spécificités de chaque hôtel, à savoir par exemple la part de contrats dits « corporate », signés avec des entreprises locales ou nationales à des tarifs négociés, les contrats avec les équipages de compagnies aériennes afin de proposer la meilleure optimisation possible des revenus des hôtels. Chaque hôtel a effectivement un mix-clientèle différent, ce qui implique des comportements de réservations différents, même pour les hôtels au sein d’une même marque. ■ Analyser la performance Le revenue manager base son analyse sur les indicateurs de performance de l’hôtel et ceux de la zone étudiée. Les axes d’analyse sont les suivants : la performance de l’hôtel par rapport à sa catégorie, la référence par rapport à la concurrence locale et enfin par rapport à la présence locale du groupe s’il y a. L’analyse par hôtel intègre les paramètres que sont : • taux d’occupation/prix moyen (TO/PM) par périodes types comprenant les semaines événementielles, ordinaires ou vacances ; • évolution des indicateurs clés : TO, PM et RevPar ; • mix clientèle par rapport à la semaine type ; • poids des jours contraints par rapport aux semaines types ; • évolution du taux d’occupation et du prix moyen sur l’année ; • bilan des objectifs annuels. L’analyse est également conduite sur la place/zone géographique étudiée en intégrant les paramètres que sont : • le RevPar par zone géographique ; • la cohérence tarifaire ; • les performances en termes de renvoi inter-hôtels en fonction des jours contraints ; • le poids des jours contraints par rapport aux jours complets (hôtel complet). Cette analyse permet au revenue manager d’identifier les points faibles ou d’amélioration centrés sur l’optimisation du mix les jours contraints, sur le remplissage de certains jours lundis et jeudis avec la recherche d’une clientèle complémentaire, l’optimisation de certains segments comme le groupe loisirs etc. Les opportunités d’action concrètes doivent être identifiées et décidées pour chaque hôtel. Il s’agit de : • optimiser le mix les jours contraints (notion de mix idéal) pour les hôtels ; • optimiser le remplissage des lundis et jeudis événementiels (durée de séjour) pour les hôtels concernés du centre touristique et ville et périphérie ;

• rechercher une clientèle complémentaire les lundis et jeudis ordinaires (groupes affaires, tarifs négociés, ouverture tarifs opportunistes ; • concentrer les efforts sur les groupes loisirs. ■ Optimiser les résultats Enfin, il s’agit pour le revenue manager de définir des objectifs annuels d’optimisation par le biais des différents leviers en revenue management et de quantifier l’apport financier qu’ils peuvent représenter s’ils sont bien mis en œuvre. Les leviers actionnés permettent d’augmenter la marge brute. Certains ont des effets rapidement visibles comme la surréservation, alors que d’autres améliorent le résultat à long terme comme la gestion des contrats qui sont négociés annuellement. En fonction des places, des zones géographiques, des marques et des stratégies adoptées, les leviers du revenue management n’auront pas la même efficacité. Par exemple, la gestion de la durée de séjour aura plus d’impact sur un hôtel touristique que sur un hôtel de zone aéroport dont la moyenne des séjours est d’une nuit. Afin de bien comprendre les missions du revenue/yield manager et ses variantes selon les secteurs, nous allons présenter : • deux acteurs représentatifs du secteur des transports : iDTGV, filiale de la SNCF et la compagnie aérienne Corsairfly ; • deux acteurs représentatifs du secteur de l’hôtellerie : le groupe AccorHotels et l’hôtel Le Carlton à Cannes. Dans le secteur des transports, les axes stratégiques et le périmètre d’actions de la fonction revenue/yield manager diffèrent.

Cas d’entreprise iDTGV : la fonction Yield manager et Pricing Depuis sa création le service Yield management et Pricing d’iDTGV propose une politique tarifaire des plus simples et des plus lisibles afin que le client en comprenne facilement les rouages. Nous allons en exposer les axes majeurs. ■ Une offre tarifaire simple et attractive En effet, iDTGV a la particularité de disposer d’une gamme tarifaire à la fois très simple et très fournie. Le prix d’appel est de 19 € en 2nde classe, et 29 € en 1re classe, quelle que soit la destination. iDTGV ne pratique pas la segmentation client par le tarif, puisqu’il n’y a qu’un tarif unique par palier de prix. Il n’existe pas de réduction du fait de l’âge du client, du nombre de clients ou de la détention d’une carte de réduction, comme cela peut être le cas dans d’autres entreprises, ce qui constitue un avantage pour l’analyste puisqu’il sait exactement le prix qu’il pratique sur un train lorsqu’il décide de se mettre sur un palier de prix donné.

L’analyste dispose par ailleurs d’une multiplicité de tarifs (18 € en 2nde et 21 € en 1re) qui lui permettent d’ajuster avec une grande précision son yield, en fonction de la demande observée sur ses trains. ■ iDTGV Max Début 2015, iDTGV a lancé une offre en rupture, iDTGV Max, qui fonctionne sur la base d’un abonnement mensuel de 64,99 € par mois, donnant aux abonnés un accès illimité à tous les trains du plan de transport iDTGV. Cette offre a été plébiscitée le jour de sa mise en vente puisque les dix mille abonnements ont été vendus en vingt-quatre heures. Chaque train iDTGV comporte un espace iDTGV Max (composé de vingt à quarante places), entièrement dédié aux abonnés, qui sont appelés des « MaxTrotters », et qui constituent une communauté à part entière ! Enfin, il faut préciser que les leviers en revenue management que sont la durée de séjour ou la surréservation, habituellement utilisés dans l’hôtellerie, ne sont pas pris en compte dans la démarche d’optimisation du yield iDTGV. Les prix sont en effet identiques, qu’un client décide de ne réserver qu’un aller, ou qu’il préfère réserver au même moment son aller et son retour. Contrairement à la SNCF, iDTGV ne pratique pas le cabotage : le client peut acheter un « Paris-Avignon » ou un « ParisMarseille », mais il ne peut pas acheter un « Avignon-Marseille ».

Dans le secteur de l’hôtellerie, le groupe Accor utilise pour la première fois les principes du revenue management en 1992, aux États-Unis, pour la chaîne Sofitel. Grâce à son large portefeuille de marques, AccorHotels est présent sur tous les continents et sur tous les niveaux de gammes d’hôtels, allant du F1 (hôtel économique proposant le minimum à un prix défiant toute concurrence) aux hôtels Sofitel, « le luxe à la française ». En 2016, AccorHotels1 a annoncé le rachat de trois nouvelles marques d’hôtels : Raffles, Fairmont et Swissôtel. Avec ce rachat, AccorHotels, un des leaders mondiaux de l’hôtellerie économique et de moyenne gamme, se hisse au cinquième rang mondial de l’hôtellerie haut et très haut de gamme.

Figure 3.6 – Étendue des marques représentatives du groupe Accorhotels

Le groupe AccorHotels a développé depuis plusieurs années, tout comme ses

concurrents, le revenue management au sein de ses hôtels. Disposant sur certaines zones d’un réseau constitué d’un nombre important d’hôtels de capacités différentes, de politiques de prix distinctives, il favorise ainsi des synergies permettant de proposer aux clients une offre diversifiée et intéressante notamment par l’intermédiaire de son site de réservation en ligne www.accorhotels.com. Depuis les années 2000, le groupe AccorHotels a fait du déploiement du revenue management dans son réseau une priorité stratégique. En 2016, le groupe est désormais fort d’une communauté de 1 000 revenue managers : hôtels, régions, fonctions support… Les types d’organisations sont multiples et ont évolué au fil des années pour s’adapter à l’évolution même du secteur.

Cas d’entreprise AccorHotels : des organisations variées adaptées aux marchés et aux modes de gestion des hôtels. « One size does not fit all ! » ■ Revenue manager dans les hôtels ou en « Cluster » ? Dans le secteur de l’hôtellerie, les revenue managers sont principalement basés dans les hôtels alors que dans les secteurs du transport aérien, ferroviaire ou encore dans les régies publicitaires, ils sont réunis dans des organisations centralisées au niveau des sièges. Le modèle centralisé appelé également « Cluster RM » n’est-il pas l’avenir des organisations RM dans le secteur hôtelier ? Les expériences menées sur les deux dernières années dans le Groupe AccorHotels montrent qu’il n’y pas de réponse unique. Un « Cluster RM » vise efficacité et performance. Un cluster a l’énorme avantage de réunir des experts entre eux, qui travaillent exclusivement sur l’optimisation du chiffre d’affaires, qui peuvent échanger sur leurs pratiques et qui sont plus faciles à recruter, former et coacher au quotidien. Ce type d’organisation est particulièrement adapté en cas de mutualisation des ressources pour couvrir un réseau important d’hôtels. Ce modèle se développe de plus en plus en Europe du Nord et Centrale : UK, Allemagne, Pologne… Son succès est très lié à la maturité du pays et des équipes en termes de revenue management. Ce modèle d’organisation implique un support total du top management opérationnel et une proximité quotidienne avec l’hôtel même si cela se fait par téléphone et non in situ. Dans le cas contraire, l’organisation en « Cluster » peut être vécue comme une perte de responsabilité par les hôtels sur leur chiffre d’affaires. Avoir les revenue managers dans les hôtels répond à d’autres enjeux. Cela contribue à diffuser la culture RM et Data au plus proche des hôtels, auprès du General Manager et des chefs de service. Cette option est tout simplement parfois la réponse aux exigences des propriétaires qui veulent leurs revenue managers

présents dans leurs hôtels. ■ Revenue managers seulement pour les gros hôtels ou accessibles aux plus petits hôtels ? Sur ce sujet encore, les choses évoluent à la vitesse grand V. Le revenue manager était surtout associé aux plus gros hôtels du réseau, principalement aux hôtels en filiales et managés. Désormais, tous les hôtels peuvent avoir accès à l’expertise d’un revenue manager que ce soit un gros ou un petit hôtel, qu’il soit filiale ou franchisé. AccorHotels a créé il y a deux ans un nouveau profil de revenue manager : les revenue analysts, qui optimisent le revenu d’hôtels économiques, et dont le levier d’action principal est le prix. Ils peuvent gérer jusqu’à 20 hôtels en même temps, grâce à des solutions plus simples et plus intuitives, qui facilitent leurs prises de décisions. Les propriétaires franchisés eux-mêmes sont de plus en plus intéressés par le levier du revenue management. Grâce à ces nouveaux profils souvent mutualisés, et à des offres de services adaptées à de plus petits hôtels (ex. l’offre RM On Demand de AccorHotels), le revenue management devient accessible au plus grand nombre, d’un point de vue économique et qualité des ressources. ■ Une communauté riche et dynamique Quel que soit le type d’organisation, la richesse et la motivation de la communauté RM est essentielle à sa performance. Riche de 1000 revenue managers, la communauté RM de AccorHotels est éparpillée dans près de 90 pays, dans des hôtels, des sièges régionaux. Un des enjeux clés est de la faire vivre, vibrer ensemble malgré l’éloignement, de donner une vraie fierté d’appartenance pour mobiliser les énergies et augmenter le niveau de performance. Concrètement, cela se traduit par des échanges quotidiens sur le réseau social dédié de l’entreprise (Yammer), par des rendez-vous mensuels sous forme de webinars pour apprendre, partager des bonnes pratiques, et par des formations communes de qualité qui contribuent au développement personnel de chacun et à la culture RM de AccorHotels. Source : Agnès Roquefort, Senior VP Global RM, Pricing & Analytics

Autre exemple du secteur de l’hôtellerie, celui de l’hôtel InterContinental Carlton à Cannes. Le Carlton, célèbre hôtel de la Belle Époque, est aujourd’hui encore un palace mythique, qui règne au centre de la croisette et offre une vue imprenable sur la baie de Cannes. Derrière la façade emblématique de l’hôtel se trouvent 343 chambres dont 43 suites et appartements, qui accueillent tout au long de l’année une clientèle diversifiée, mais ayant en commun l’exigence d’un service haut de gamme. L’image prestigieuse dont jouit le Carlton, aussi bien en France qu’à l’international, est fortement liée à sa situation privilégiée au centre de la vie mondaine de la Côte d’Azur. En effet,

il est important de noter que Cannes accueille chaque année de nombreux évènements internationaux, le plus célèbre étant le Festival International du film.

Cas d’entreprise L’hôtel InterContinental Carlton : la fonction directeur du revenue management Depuis quelques années, il existe un service revenue management au Carlton, dont la mission est de maximiser le revenu total généré par l’hébergement et la restauration. Le directeur du revenue management du Carlton assume un éventail de missions et de responsabilités très large. Il occupe un poste clé au sein de l’hôtel, travaille en collaboration avec Regional Director Revenue Management, Luxury & Boutique hotels – Europe basé au siège de IHG (InterContinental Hotels Group) à Denham. Ainsi, il reporte directement au directeur général de l’hôtel. Il gère à la fois les prévisions, le pricing et l’allocation des capacités. Notons qu’il est également manager de l’équipe des réservations qui comprend quatre personnes plus une personne qui l’assiste particulièrement dans les tâches de revenue management. En coopération avec tous les départements générateurs de profit, le directeur du revenue management donne les directives et les conseils permettant de sélectionner les opportunités de revenu optimales pour l’hôtel. Il compare les résultats et la performance avec les objectifs, et modifie la stratégie en cours si nécessaire. Il surveille l’environnement concurrentiel de l’hôtel Carlton, et met en place des tactiques pour maximiser la part de marché. Il participe aux décisions stratégiques de l’hôtel au niveau de la détermination des budgets Ainsi, il travaille en étroite collaboration avec le directeur général, le directeur des opérations, le directeur financier et la directrice marketing et vente. Il est impliqué en particulier dans l’établissement des budgets, un exercice difficile car il suppose de prévoir l’activité en nombre de nuitées et prix moyen, par segment et par jour (prévision microéconomique) pour une période d’un an, et ce, à moyen-long terme avec une visibilité à plusieurs mois. Il s’agit d’un travail de prévision à long terme prenant en compte une variété de paramètres très importante. Il faut donc à la fois avoir un souci du détail très fin et une vision globale de la situation future. Au Carlton, on commence à établir les budgets dès le mois de juin ou juillet jusqu’au mois de septembre voire davantage. En effet, une fois le budget établi par le Directeur du revenue management, il doit être validé par le siège qui en général demande des modifications et justifications. On se base donc, comme pour les prévisions à plus court terme, sur les historiques, les événements exogènes attendus tels que les manifestations du Palais des Festivals, les groupes confirmés et en négociation etc. La vision globale est ici particulièrement importante puisque chaque changement de prévision du nombre de chambres pour une date entraîne une modification du revenue.

Source : Jad Aboukhater, directeur du revenue management à l’InterContinental Carlton Cannes.

Les compétences et le profil de la fonction revenue manager D’une manière générale, la compétence s’entend comme la mobilisation des ressources individuelles dans le cadre d’une situation particulière qui réclame de cet individu une activité spécifique à des fins déterminées. Ainsi, la compétence est une combinaison de connaissances, savoir-faire, expériences et comportements s’exerçant dans un contexte précis. La compétence est donc tout ce qui est engagé dans l’action organisée et ce qui permet de rendre compte de l’organisation de l’action. Nous utiliserons une définition simplifiée mais plus opérationnelle de la notion de compétence celle de savoirs, les savoir-faire, et savoir-être pour réaliser une activité. • Les savoirs, c’est-à-dire l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder pour réaliser une activité. • Les savoir-faire, qui concernent la maîtrise d’outils et de méthodes pour réaliser une activité. Le revenue manager doit maîtriser les outils informatiques, les logiciels choisis par l’entreprise et les diverses méthodes d’optimisation propres au revenue management. • Les savoir-être, qui renvoient aux aptitudes et aux comportements au travail, les « façons » souhaitables d’agir et d’interagir. Le revenue manager est en contact permanent avec les autres fonctions de l’entreprise. Nous proposons la création d’un référentiel de compétences de la fonction revenue manager qui se limite aux activités et/ou tâches les plus importantes et synthétisé sous la forme d’une fiche. Ce référentiel de compétences est l’expression d’une norme, sert de support à la construction d’une représentation partagée des comportements et savoirs requis. Il est souhaitable que l’entreprise intègre ce référentiel de compétences afin d’identifier le niveau de maîtrise des compétences requises pour cette fonction distinctive.

FICHE PRATIQUE PROPOSITION : REFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES DU REVENUE MANAGER Savoirs

• Marketing des services • Commercial (la négociation) • Gestion opérationnelle (rentabilité) • Mathématiques & statistiques (appliqués au RM) • Revenue Management et Pricing (principes, méthodes, outils) • Distribution électronique (architecture/acteurs/règles du jeu) Savoir-faire • Élaboration et pilotage du Master Plan Annuel et des scénarios d’optimisation • RM (activation synchronisée des leviers d’optimisation des inventaires) • Pricing (pilotage des grilles tarifaires et des offres spéciales) • Maitrise des systèmes (Réservation – Distribution – Revenue Management) et outils (Excel – Databases) • Développement d’outils Excel Savoir-être • Goût de la performance • Esprit d’initiative et capacité à se projeter dans le futur • Honnêteté intellectuelle-éthique • Aptitude à la conceptualisation et la synthèse • Esprit d’équipe • Capacité à faire partager ses convictions (sens de l’écoute et de la persuasion) Source : Guy Dano, Dano Consultant S’agissant du profil, le candidat idéal à la fonction de revenue management doit posséder des qualités telles que la maîtrise du détail et de la précision (aimer les statistiques et les chiffres). Il doit savoir : • analyser et synthétiser ; • formuler des propositions concrètes à la direction générale et aux autres fonctions de l’entreprise ;

• communiquer et convaincre les autres acteurs de l’entreprise ; • manager une équipe. Ses missions s’articulent autour de l’expertise, de l’accompagnement et de l’analyse.

Revenue manager optimal vs revenue manager ideal ! Selon Guy Dano (Dano Consultants), la recherche du revenue manager « idéal » est un mythe.

“ Témoignage Pour de nombreux professionnels, le revenue manager idéal serait une sorte de sportif de haut niveau s’apparentant au décathlonien… Il devrait savoir tout faire parfaitement, tant au niveau quotidien que tactique ou stratégique. Cette vision ne résiste pas à l’épreuve des faits. Le rêve d’un revenue manager « idéal », personnage unique sachant tout faire de façon réellement performante au niveau d’une « unité d’optimisation » (hôtel par exemple) ne se rencontre pas dans la réalité. La recherche de cohérence et d’efficacité amène à s’organiser de façon très différente et à rechercher des « profils revenue managers » adaptés à la situation. Les raisons peuvent être multiples : • Le « revenue mix » de l’hôtel Vu sous l’angle de l’optimisation, le chiffre d’affaires d’un hôtel provient de trois grandes sources : l’attraction (clientèle individuelle en réservation directe ou indirecte), la négociation (groupes) et le contracting (équipages, allotements, contrats distribution, référencements). • La synergie de place Pour développer leur synergie de place, les grands groupes hôteliers « synergie de place » organisent le plus souvent leur activité RM en « cluster d’optimisation » au sein duquel, outre une responsabilité et une coordination géographique, les revenue managers développent une expertise particulière sur un marché, un segment, un canal de distribution. • La maîtrise des coûts liés au revenue management En revenue management « Big & Rich is beautiful », « Poor & Small is pitiful ». Plus les hôtels sont « riches » (Prix Moyen Chambre élevé et grande ou moyenne capacité), plus ils pourront recruter un « RM expert » ou mieux… une équipe RM ! Plus l’hôtel est petit avec un tarif moyen par jour (ADR bas), plus le revenue management est vital et difficile. C’est ce qui amène le plus souvent les petits hôtels à ne pas avoir de revenue manager (« faire avec les moyens du bord ») ; à bénéficier des services d’un « revenue manager multi-hôtels » dans le cas des groupes hôteliers intégrés ; à recourir à l’assistance de cabinets revenue management externes qui gèrent l’optimisation (prévisions et

recommandations) pour le compte de l’hôtelier.

Dans chaque situation, pour chaque contexte, il faudra donc imaginer et rechercher un « profil optimal » de revenue manager (vs idéal). Avec les évolutions des technologies de base de données, le revenue manager seraitil à terme un data scientist ?

“ Témoignage Le data scientist est un profil crucial pour développer le big data. Il est mathématicienstatisticien et sait développer des algorithmes, rompu à la modélisation stochastique et l’apprentissage automatique consistant à mettre en place un ou plusieurs algorithmes pour obtenir une analyse prédictive à partir de données. Il est également programmeur et maitrise les technologies de bases de données non structurées (NoSQL, Hadoop, Map Reduce, etc.), les outils de statistiques tels que le logiciel R et connaît la virtualisation dans le cloud pour analyser en un temps record des milliards de données. Il est surtout curieux, aime communiquer et sait construire des visualisations infographiques permettant la prise rapide de décision. Christophe Imbert, président et co-fondateur de Milanamos, startup spécialisée dans l’optimisation de réseaux de transports multimodaux.

L’essentiel ►► Le revenue manager, rattaché à la direction générale, est une fonction prééminente dans les entreprises ayant adopté le revenue management. ►► Fonction transversale, elle tisse des liens privilégiés avec les autres fonctions de l’entreprise. Créer un climat de confiance avec les autres équipes est un facteur primordial pour l’atteinte des objectifs. ►► Ses missions s’articulent autour de l’expertise, de l’accompagnement, l’analyse et la prise de décision. Dans le cadre de la stratégie de l’entreprise, elle est partie prenante. Son périmètre d’action fortement lié aux spécificités des secteurs, est étendu à l’ensemble des fonctions de l’entreprise engagées dans le développement du chiffre d’affaires. ►► Elle mobilise des compétences et requiert des qualités spécifiques qui la rendent distinctive.

Notes 1. Site officiel du Groupe Accor

Chapitre 4

La démarche du revenue manager Executive summary ►► Afin de maximiser son chiffre d’affaires, une entreprise est souvent confrontée à deux options en termes d’orientation tarifaire : atteindre un objectif volume et ainsi proposer de nombreuses places à bas prix afin d’augmenter sa part de marché sur son secteur ; atteindre un objectif de chiffre d’affaires et ainsi maintenir son produit ou service à prix élevé, quitte à ne pas écouler l’intégralité de sa production, dans le but de s’assurer un prix moyen de vente (PMV) par client le plus élevé possible. ►► Aucune de ces deux alternatives ne semble être supérieure à l’autre. Chacune d’elles est susceptible, suivant le contexte, de contribuer à la maximisation du chiffre d’affaires. L’objectif du revenue management est de permettre un arbitrage permanent entre ces deux solutions. Il revient au revenue manager d’instaurer une politique de prix précise et de réexaminer constamment l’activité des réservations afin de pouvoir prendre des mesures correctives concernant la gestion des stocks si cela s’avère nécessaire. ►► Mais quelle démarche doit-il adopter ? Nous allons exposer les diverses étapes de cette démarche : l’analyse de l’historique, la prévision de la demande, l’optimisation du revenu et le contrôle des performances.

Figure 4.1 – Système intégré de Revenue Management

►►La démarche adoptée par le revenue manager suit quatre étapes : l’analyse des bases de données, la prévision de la demande, optimisation du revenu et le contrôle des performances. La figure ci-dessous présente les étapes respectant un ordre précis.

L’analyse des bases de données endogènes et exogènes L’analyse des bases de données des réservations (historique et portefeuille) est la première étape de la démarche. Elle est indispensable au revenue manager lui permettant d’accéder à un reporting complet de l’activité passée. L’expertise de cette fonction est primordiale afin de remettre les données dans leur contexte (en fonction du marché, des événements passés, etc.) et expliquer certaines différences. Ces informations doivent être fiables et sont extraites des divers systèmes informatiques de l’entreprise abordés au chapitre suivant. L’analyse comprend l’étude des données passées et celle portant sur le portefeuille.

L’étude des données passées L’analyse des historiques permet de refléter l’état de la demande sur une période passée. Les analyses peuvent porter aussi bien sur les chambres, places vendues, le chiffre d’affaires dégagé pour une date donnée. Ces données peuvent être affinées par type de produit, de préférence par segments de clientèle, par type de jour/mois/saison, par type de marché/produit… tels que : • historique des annulations ; • historique des no-show (non-présentation du client ayant réservé avant le départ) ; • historique des go-show (passager ayant réservé moins de 3 heures avant le départ) ; • historique des refus de vente ; • historique des taux d’occupation ;

• historique des réservations du jour d’ouverture au jour de réalisation du service (c’est-à-dire la montée en charge) ; • historique des résultats ; • historiques des événements liés à l’activité, événements spéciaux (jours fériés, grèves, etc.) ; • etc. Après l’analyse de l’historique, l’activité de l’entreprise est segmentée en « jours types ». Chaque jour type est une date ayant des caractéristiques précises (taux d’occupation, prix moyen, mix de clientèle, événements ayant impacté ces dates…). Il existe par exemple des jours types « événements », « vacances », « ordinaire faible », « ordinaire fort », etc. Chaque date du futur est rattachée à un jour type. Concrètement, il existe 4 ou 5 jours types que chaque établissement définit lui-même en fonction de son activité. Une année est divisée en plusieurs saisons. Ces saisons sont établies à partir du niveau d’activité attendue au fil des mois. La détermination de ces saisons est capitale, car c’est à partir de ce découpage que la direction générale avec l’aide du revenue manager, va décider de la stratégie de prix à adopter. Généralement, on distingue quatre types de jours : • Les jours salons qui sont des jours qui sont le plus souvent contraints Les prix sont donc élevés car l’espace est rare. Les jours salons peuvent être dû à des présences de salons professionnels, de loisirs, mais aussi à des concerts, ou des événements sportifs. • Les jours ordinaires hiver qui sont des jours où la demande est faible et où il faut aller chercher les clients par le biais d’offres promotionnelles. • Les jours vacances qui sont des périodes à forte activité pour les hôtels situés dans les villes fréquentées lors de cette période. • Certaines années, il peut y avoir des types de « jours supplémentaires » comme la Coupe du Monde de football en 2010, l’Euro 2016 à Paris, etc. Une fois les types de jours décidés, le calendrier va servir au revenue manager tout au long de l’année lors de décisions tarifaires, d’acceptation ou non de groupes, etc. Ensuite, le revenue manager établit un « mix idéal » pour chaque jour type : le mix de clientèle est décrit en nombre de nuitées, segment par segment, pour chaque jour type. Par exemple, pour le jour type « ordinaire », on attend 20 clients payant plein tarif, 45 clients de groupe loisirs. Il s’agit de trouver la meilleure combinaison quantité/prix pour une date donnée de manière réaliste en tenant compte du marché, du passé… et de manière volontariste avec le mix idéal reflétant la stratégie de l’hôtel pour le futur. Enfin, le système informatique adopté fait ensuite une « comparaison » entre cet idéal et l’état réel des réservations. La règle à respecter est la suivante : dès qu’un segment a atteint le nombre de nuitées qui lui étaient attribuées, il est fermé à la vente. Par exemple, si pour une date donnée, l’hôtel X prévoit 120 chambres affectées aux groupes, dès que ce seuil sera atteint, les tarifs groupes seront fermés. Les segments sont hiérarchisés entre eux, en fonction de leur contribution pour l’hôtel. Ainsi, le segment

« clients individuels plein tarif » est plus contributif que le segment « clients affaires tarif négocié ». Le dernier segment à être fermé sera celui le plus contributif pour l’hôtel. L’étude des données portant sur le portefeuille

Contrairement à l’historique qui se base uniquement sur des données passées, le portefeuille indique à un instant donné quel est le niveau des engagements pour une période future. L’étude du pick-up ou « courbe de montée en charge » est effectuée quotidiennement pour permettre des analyses approfondies, notamment en comparant les données actuelles avec celles de l’année précédente. Une analyse graphique, ou un tableau statistique, indique la montée en charge à une date donnée J.

Cas d’entreprise Exemple de courbe de montée en charge sur le samedi du weekend du 14 juillet 2016 pour un hôtel Mercure Majestic La Baule L’étude d’une courbe de montée en charge permet de comprendre le comportement de réservation de la clientèle. En étudiant les courbes de montées en charge de dates comparables, il est possible d’établir des tendances et prévisions. L’hôtel Mercure Majestic a une capacité de 83 chambres. Nous prenons ici l’exemple d’un weekend prolongé loisir de très haute contrainte à la Baule. Sur ce weekend, en termes d’impact calendaire, nous notons qu’en 2016 le 14 juillet férié est positionné sur un jeudi alors qu’en 2015 (N – 1) le jour férié tombe sur un mardi. Aussi en 2016, ce weekend prolongé est le troisième weekend du mois contre le deuxième en 2015 soit plus avancé dans la saison touristique. Quatre mois avant la date nous observons 37 % de portefeuille alors que nous en comptions 22 % en N – 1 (+ 15 points de taux d’occupation d’avance à date équivalente). Cet écart se maintient à M – 2 (+ 12 pts), avec 48 % de taux d’occupation en portefeuille en N contre 36 % en N – 1, puis à M – 1 (+ 17 pts), avec 67 % en N contre 50 % en N – 1. L’avance observée jusqu’ici ira jusqu’à disparaitre entre M – 1 et J – 7 en passant une semaine avant la date à 83 % de chambres en portefeuille en N contre 87 % en N – 1 soit un léger retard de 5 pts de TO. Malgré cela l’hôtel réussira son complet en prenant le reste de son inventaire soit 17 % en une semaine. Des comportements de réservation de moins en moins précoce ainsi que l’incertitude météorologique peuvent expliquer la contrainte légèrement plus tardive en N. Malgré cela le comportement reste globalement très similaire avec une montée en charge anticipée qui commence 4 mois avant l’arrivée et croit régulièrement. Nous remarquons aussi une quasi exclusivité de tarifs non annulables et non remboursables caractéristiques de la clientèle loisirs qui recherche le tarif le plus bas et reste certaine d’honorer sa

réservation. ■ Samedi 16 juillet 2016

Figure 4.2 – Exemple de courbe de montée en charge

■ Samedi 11 juillet 2015

Figure 4.3 – Exemple de courbe de montée en charge

– Le trait jaune représente la capacité de l’hôtel (83 chambres). – In-house (en bleu) : clients présents dans l’hôtel. – Garanties (en jaune) : réservations non annulables et non remboursables. – Non garanties (en orange) : réservations flexibles annulables. Cette analyse graphique est également utilisée dans d’autres secteurs, par exemple celui des médias et plus précisément Mediatransports. Nous faisons ici un focus sur la montée en charge du chiffre d’affaires de la semaine 32 (08/08/2016) pour le Métro de Paris (IDF). Pour donner de la matière à l’analyse, nous ajoutons celles des semaines suivante et précédente, donc les semaines 31 et 33. De plus, on peut également observer la prévision de résultat de la semaine en question calculée par notre logiciel RMS Mereo, ainsi que la semaine 32 de l’année 2015.

Figure 4.4 – CA net Semaine 32 – METRO IDF

Chez Mediatransports, chaque semaine possède une saisonnalité qui lui est propre et paramétrée en fonction de l’état de son chiffre d’affaires, des événements calendaires (vacances, jours fériés, etc.) ou des perspectives de marché. La semaine 32 ici étudiée est au milieu de l’été ; cela correspond à une période de ralentissement du marché pour l’affichage (notamment pour Metrobus). Cette semaine a été paramétrée comme étant « faible », tout comme la semaine 33 qui lui succède. La semaine 31 a quant à elle était jugée « très faible ». Nous pouvons d’ailleurs remarquer que cette dernière accuse un léger retard en comparaison avec les semaines 32 et 33 qui ont une tendance assez équivalente. La semaine 32 de 2015 avait été paramétrée comme « moyenne » l’année dernière du fait d’un niveau de CA final plus élevé. Il sera donc compliqué de comparer la semaine 32 de 2016 avec son équivalente de 2015. La courbe de prévision se construit grâce : – Aux situations équivalentes du passé : produits similaires vendus, même type de semaine, etc. – À l’état des stocks (niveau du CA en cours), au reste à vendre et au potentiel vendable. De cette manière, la montée en charge nous permet de savoir si une semaine prend du retard en analysant la pression du marché (semaines 31, 33) ainsi que sa prévision en fonction de l’historique et sa correspondance avec N – 1. Nous joignons ensuite cette analyse à celle du taux d’occupation afin d’en tirer des résultats précis quant aux axes d’amélioration. Faut-il agir sur le prix pour privilégier le remplissage ? Faut-il vendre plus/moins cher pour optimiser le CA ? ■ Analyse de la semaine 32 La semaine 32 avait commencé au-dessus de la prévision espérée, jusqu’à la semaine – 14. On constate ensuite un ralentissement du résultat qui cause un retard conséquent jusqu’à la semaine – 5. En date d’analyse, en semaine – 4, elle est repassée au-dessus de la prévision ; cette hausse est en grande partie l’effet des

actions du Yield sur le prix de vente des produits de la semaine. Nous avons communiqué ce retard aux équipes commerciales dès son écartement de la prévision et les recommandations proposées ont été adaptées sur Mereo afin d’être moins sévères (taux de remise plus bas). » Source : V. Nobis, Responsable revenue management, Mediatransport.

Ainsi, la courbe de montée en charge actuelle des réservations est comparée aux tendances passées sur le même type de journée. Ce type d’analyse permet au revenue manager de cerner le comportement de la clientèle résultant de la nature des décisions prises par exemple les prix sont-ils trop élevés ? Certaines classes tarifaires sont-elles fermées trop tôt ? L’intérêt de cette analyse est d’éviter de reproduire les erreurs du passé s’il y en a eu et a pour objectif de rattraper le retard éventuel en mettant en place une politique tarifaire adaptée.

La prévision de la demande La prévision est au cœur de la démarche du revenue manager et à la base de tout système efficace de revenue management. Elle permet de fonder les décisions sur ce que l’on sait, et non sur ce que l’on suppose. L’essentiel est d’adopter une démarche adaptée à la taille de l’entreprise. Après avoir rassemblé, trié, filtré et analysé les données les plus pertinentes sur le comportement des consommateurs et le marché, l’application de techniques mathématiques avancées de prévision via un progiciel va permettre de mieux anticiper l’activité future de l’entreprise. La prévision vise à anticiper la demande, les annulations et no-shows.

La demande Basées sur des méthodes de calcul, les prévisions de la demande par hôtel/place/segment permettent au revenue manager d’avoir une meilleure visibilité sur les ventes futures.

Cas d’entreprise Hôtel Carlton : la fonction Directeur du revenue management et les prévisions En matière de prévisions, plusieurs prévisions sont faites par le Directeur du Revenue Management à des intervalles et pour des horizons différents. La première est celle, annuelle, des budgets.

Ensuite, une fois par mois est établi le « Rolling forecast » qui est la prévision officielle du mois pour le restant de l’année et validée par IHG. Une troisième prévision appelée « weekly forecast » est faite chaque semaine pour le mois en cours. Elle consiste en une adaptation de la dernière prévision en fonction de l’activité réelle de l’hôtel et est utilisée pour justifier les résultats auprès des actionnaires. Elle est présentée lors d’un revenue meeting au Directeur Général et au Directeur Financier. La même chose est faite par le directeur de la restauration pour son activité. Ce forecast est envoyé au siège qui le valide et exige des justifications pour les éventuels écarts avec le « last forecast ». Enfin, sur une base quotidienne, le « current Forecast » non-officiel, permet au Directeur du Revenue Management de s’approcher au plus près de la réalité pour les jours à venir en fonction du nombre de réservations, de la montée en charge des réservations, des annulations attendues etc. Il est nécessaire de rentrer toutes les prévisions par jour et par segment dans la base de donnée globale SBRP (Strategic Business & Revenue Plan). Source : Jad Aboukhater, Directeur du Revenue Management à l’InterContinental Carlton Cannes.

L’élaboration du budget est une étape essentielle pour initier une nouvelle année fiscale. Elle repose sur l’analyse des données historiques de l’année passée, base de référence. Toutefois, certaines dates/périodes doivent être extraites des valeurs de référence pour ne pas fausser les prévisions. Ce sont par exemple des journées d’événements particuliers comme le lancement d’une nouvelle attraction ou l’anniversaire des dix ans de Disneyland Resort Paris, d’intempéries climatiques ayant un impact sur le taux d’occupation (parc d’attraction) et le revenu des hôtels, etc. Le revenue manager doit comparer les dates à venir avec les données conservées pour en déduire les impacts calendaires. Par exemple, le décalage observé des périodes de vacances d’une zone/d’un pays considéré peuvent avoir un impact positif ou négatif sur les volumes de la semaine analysée. En parvenant à prévoir la demande de chaque segment de marché, le revenue manager sera capable de déduire si une classe tarifaire basse doit être fermée à la vente parce que la demande sera supérieure à la capacité de l’hôtel/du parc… ou si elle doit rester ouverte parce qu’au contraire elle permettra d’attirer des clients dans l’hypothèse où la demande est faible Pour les entreprises ayant adopté le revenue management, la prévision journalière s’impose ; la maille mensuelle n’est pas suffisante. Recourir à l’analyse de séries temporelles représente un intérêt tout particulier car elles permettent de décrire une série de données, de donner un éclairage sur les mécanismes sous-jacents et de prédire le devenir de la série. Le terme « séries temporelles » désigne à la fois les séries réelles chronologiques et une suite théorique de variables aléatoires indicées par le temps. Sur une base journalière, le revenue manager prend en compte la mise à jour des réservations, annulations… par segment.

S’agissant des méthodes de prévisions, deux grandes familles de méthodes s’opposent : celles fondées sur le passé, dites endogènes, qui reposent essentiellement sur les variables internes à l’entreprise et celles dites exogènes, combinant les variables internes et externes. Ces dernières peuvent correspondre à une infinité de variables comme le prix des services, le budget de communication, l’évolution des tendances de consommation, les évènements. Deux méthodes quantitatives endogènes coexistent l’une appelée lissage exponentiel simple, l’autre dénommée Holt-Winters, un lissage exponentiel plus élaborée. Ces méthodes ont pour objet de découvrir dans l’historique de données une forme composée d’une tendance, d’une saisonnalité, et d’un aléa (causes externes).

La méthode de lissage exponentiel simple Cette méthode de prévision à court terme repose sur trois principes : la dévalorisation croissante de l’information avec l’âge, la synthétisation de l’information et la réactualisation permanente des paramètres. Voici son expression mathématique : t – 1 + α (Xt – Xt – 1) avec la prévision, α le coefficient de lissage compris entre 0 et 1, et Xt – Xt – 1 l’erreur entre la prévision faite et le réalisé. Cette approche n’est utilisable que pour les séries chronologiques stationnaires, sans tendance ni saisonnalité.

La méthode de lissage exponentiel Holt-Winters (Tenenhaus, 2006) Elle correspond à une extension du modèle précédent, et réalise une prévision en un seul traitement comprenant trois types de lissages : lissage de la moyenne, de la tendance, et de la saisonnalité. Ceci se fait à l’aide de trois coefficients a, b, g qui lissent successivement ces trois éléments dans le but de minimiser la somme des carrés des erreurs par rapport aux données réelles. Cette méthode présente le mérite d’être simple, facilement adaptable et rapide, tout en intégrant tous les paramètres clefs d’évolution des données. Le choix d’une méthode de prévision est lié à la question du développement interne ou non d’un système de revenue management (RMS), ce point est abordé au chapitre suivant. En effet, si l’entreprise décide de développer des outils de prévisions sous le logiciel Excel, elle peut opter pour une méthode quantitative endogène, facile à mettre en œuvre.

Les annulations et les no-shows Ces informations sur les annulations et no-shows à venir sur plusieurs dates, sont essentielles pour compléter les informations résultantes de la prévision de la demande. Par exemple, le fait de savoir qu’à une certaine date, la demande sera élevée et les no-

shows seront faibles n’aura pas les mêmes conséquences en terme de stratégie que de savoir que la demande sera forte ainsi que les no-shows. Le revenue manager pourra sans doute dans le deuxième cas accepter plus de réservations en surréservation puisqu’il a une marge de no-show plus élevée.

La recherche de l’optimisation L’optimisation est le fait de contrôler et de maîtriser les réservations et les prix pour différents types de clients. Ce contrôle implique donc d’accepter ou de refuser des demandes de réservations pour maximiser les profits de l’entreprise. Il s’agit d’allouer les capacités et optimiser via les divers leviers du revenue management.

L’allocation des capacités L’allocation des capacités consiste à attribuer, pour chaque période type, un certain nombre de chambres, de sièges d’avion, places pour chaque segment de clientèle. Cette méthode nécessite une bonne connaissance du comportement des clients des différentes classes et de leurs réactions à des modifications tarifaires. L’hypothèse de base est que les clients basse contribution réservent plus tôt que les autres. Ainsi, un nombre limité de chambres/sièges/places leur sont attribuées, compte tenu du fait qu’ils bénéficient de tarifs réduits. À l’inverse, les clients « Affaires » sont peu sensibles aux prix mais soumis aux changements d’emploi du temps. Ils programment ou annulent au dernier moment leur réservation. Certains modèles permettent de déterminer l’allocation optimale des capacités en fonction des différentes classes tarifaires (Capiez, 2003). Les premiers sont basés sur une estimation de la distribution probable de la demande : ce sont les modèles EMSR (Expected Marginal Seat Revenue) développés par Burth à partir de 1982 et améliorés par Simpson (1985) et Belobaba (1989). Il s’agit d’un système déterminant un quota par classe tarifaire. Dans un premier temps, les modèles d’EMSR ne tiennent pas compte de la dépendance des classes, les unes par rapport aux autres, ce qui crée un risque de gâchis puisqu’on peut être amené à refuser des demandes. En effet, s’il n’y a aucune demande pour la classe supérieure jusqu’au départ, on peut être amené à refuser des demandes pour des classes inférieures dont le niveau de protection est atteint. Le modèle est alors amélioré en tenant compte de l’imbrication des classes, chaque classe contient les classes inférieures à elle. En 1992, Belobaba améliore à nouveau les modèles d’EMSR en fonctionnant avec des classes virtuelles en fonction de la contribution, ce sont les modèles de type EMSRb, en comparaison avec les modèles antérieurs renommés EMSRa. D’autres modèles utilisent non pas la variable quantité comme dans les EMSR mais plutôt la variable prix. Ces modèles ont l’avantage de permettre une meilleure flexibilité au moyen d’une comparaison entre le tarif proposé à la vente et un prix

plancher : le bid price. Certains modèles de bid price s’appuient sur des calculs d’EMSR (modèle d’heuristique bid price), d’autres sur des calculs de programmation linéaire (modèle déterministique), d’autres encore allient les deux méthodes précédentes comme par exemple le modèle des pseudo-tarifs. Ces modèles de bid price sont très utilisés en hôtellerie. Pour réaliser le contingentement dans les transports, l’avion/le train est découpé en plusieurs classes tarifaires. L’allocation est réalisée initialement en fonction des données d’historiques et évolue ensuite en fonction du mouvement des réservations. Deux types de classes tarifaires sont envisageables lors de l’ouverture d’un vol à la réservation : les classes indépendantes et les classes imbriquées. Pour les classes indépendantes, les contingentements sont prédéterminés. Un quota est attribué à chaque classe et une vente dans une classe diminue la disponibilité de cette classe sans avoir d’impact sur le nombre de places allouées dans les autres classes. Pour les classes imbriquées, un quota est attribué à chaque classe et une vente dans une classe diminue sa disponibilité et celles des classes qui la contiennent. Ainsi, lorsqu’une réservation est faite dans une des classes imbriquées, les autres classes sont immédiatement affectées. Il existe différents types d’imbrication : standard, protectrice et virtuelle. Le secteur de l’aérien qui possède le niveau d’expertise le plus avancé, est confronté à la complexité des produits et des situations opérationnelles, du volume de données, des systèmes d’information… et à celle du processus de décision en matière d’optimisation. Le témoignage suivant de F. Specklin présente une synthèse rapide et par étapes de l’ensemble des outils impliqués dans un système d’informations de revenue management.

FICHE PRATIQUE SYNTHÈSE PAR ÉTAPES DE LA DÉMARCHE DU REVENUE MANAGER Développé dans les années 1980, le yield management a été une réponse des compagnies majors face aux nouveaux entrants suite à la libération du ciel aux États-Unis. L’introduction de cette technique de gestion, qui a sonné le glas chez les petits transporteurs, a été rendue possible grâce à l’introduction de systèmes d’information suffisamment puissants pour accepter ou refuser les demandes de réservation selon les profils de clients. Depuis son origine, le yield management est supporté par les évolutions technologiques des systèmes d’information et les avancées de la recherche opérationnelle. Très vite, les chercheurs s’y passionnent et de nouvelles approches mathématiques sont développées pour prévoir la demande et aider la prise de décision en matière

d’allocation de capacité entre les classes de réservation, la surréservation et l’optimisation de réseau. Aujourd’hui le terme yield management a été remplacé par celui de revenue management et cette manière de gérer les activités ayant un inventaire contraint s’est répandue à de nombreuses industries : l’hôtellerie, les espaces publicitaires, la location de voiture, le ferroviaire, les croisières, la gestion des parkings, etc. Étape 1 : les bases de données du revenue management Les bases de données d’un système de revenue management mixent des données alimentées en temps réel provenant des systèmes opérationnels avec des données passées agrégées pour réduire leur volume. Le stockage de l’information est soigneusement organisé par le filtrage et la correction automatisée des données aberrantes (anomalies, valeurs extrêmes), par la décontrainte de la demande des effets induits des variations d’offre (ouverture/fermeture de classes de réservation) et par la classification des données par profil (nombre de réservations habituellement observé par date de consommation selon des saisonnalités (tranche horaire, jour de la semaine, période normale ou de vacances, jours fériés). Cette étape conditionne toutes les suivantes en respect du principe garbage in/garbage out. Étape 2 : le pilotage de l’inventaire de réservation par l’analyste revenue management Les analystes revenue management sont en général des profils commerciaux polyvalents capables d’analyse de données et de jongler avec les tarifs et les dates pour gérer les classes de réservations d’un ensemble d’unités à vendre avec comme finalité la maximisation du revenu ou de la marge sur coûts variables. À l’aise avec les outils informatiques, il œuvre en pilote des orientations de ventes par niveaux tarifaires (ouverture/fermeture de classes de réservation) en suivant ou pas les recommandations de ventes proposées en automatique par le Système d’Information du revenue management. Pour chaque jour d’activité, l’analyste revenue management va choisir les paramètres de saisonnalité, fixer les niveaux attendus de montée en charge des réservations par classes tarifaires, délimiter le seuil de surréservation et les orientations de vente par produits et canaux via les interfaces utilisateurs à sa disposition dans les systèmes opérationnels de réservations et dans le système de revenue management. Cette étape est fondamentale et reste la clé du succès. Étape 3 : la prévision de la demande par profils d’engagement Un profil d’engagement est la relation entre le nombre de réservation et le nombre de jours avant la date de consommation. Son origine vient de la gestion de stock si on considère RCN (t), le nombre réservations cumulées nettes

d’annulations en t comme un stock initial, les annulations comme des sorties, les réservations comme des entrées et RCN (t + 1) le nombre de réservations cumulées nettes en t + 1 comme le stock final. Ainsi, on obtient la relation RCN (t + 1) = RCN (t) + les réservations en t – les annulations en t. Les profils de réservations sont souvent exprimés par classe de réservation i et en pourcentage par rapport au point final, à savoir la date de consommation du service en t = 0 ce qui s’écrit PROi (t) = RCN (t)/RCN (0). Très utilisés, les profils d’engagement sont des chroniques de remplissage qui renseignent sur les comportements de la clientèle en matière de réservation (réservation précoce ou en dernière minute). De plus, ils peuvent servir à prévoir le nombre total de réservations pour chaque jour d’activité en fonction du niveau observé dans l’inventaire en t. Étape 4 : les autres modèles de prévisions de la demande Il existe de nombreux modèles pour estimer le nombre final de réservations d’une classe de réservation i pour les jours d’activité à venir : le lissage exponentiel, les moyennes mobiles, la régression linéaire, le modèle additif, la prévision par voisinage, etc. Le système d’information du revenue management dispose de plusieurs modèles à choisir par l’analyste revenue management. Étape 5 : estimations des paramètres de la fonction de densité de la demande Les modèles de prévision de la demande vus en étape 3 et étape 4 servent à estimer les paramètres de la loi statistique choisie (binomiale, normale, poisson, gamma, etc.) pour représenter la demande. Dans le cas du revenue management, l’estimation des paramètres de lois est souvent réalisée à partir d’une prévision combinée qui se calcule par , avec le nombre final de réservation estimé par l’un des modèle de l’étape 4 et Xt le nombre de réservation observé (en temps réel) en t. Ainsi, plus on se rapproche de la date de consommation plus la valeur observée en t a du poids dans l’estimation et inversement. Dans le cas d’une loi normale, la prévision combinée obtenue cidessus peut être utilisée pour estimer l’espérance de réservation Étape 6 : calcul de la surréservation On estime souvent qu’une augmentation de 1 % du coefficient de remplissage correspond à plusieurs millions de chiffre d’affaires sur un exercice, l’enjeu de la surréservation est donc de taille. Cette dernière se mesure par le nombre d’unités additionnelles à vendre pour palier les effets d’éventuelles annulations et des no-shows. La capacité physique (Cp) correspond au nombre d’unités à vendre par typologie (par exemple dans le cadre de l’aérien, par cabine avion :

première, affaires, économiques et, dans le cas de l’hôtellerie, par type de chambres : suite, premium, standard). La capacité commerciale (Cc) est le nombre d’unité mise en vente pour chaque typologie qui intègre la surréservation à l’aide d’un coefficient de surréservation (OV), qui sera calculé selon différents critères : minimiser le coût total de la surréservation (traitement des clients refusés + manque à gagner des unités non vendues suite aux annulations et no-shows), maximiser le revenu par jour de service ou au contraire ajuster le niveau de la surréservation tel que l’on respecte les standards de qualité de service (pas plus de x clients réservés refusés ou déplacés). La problématique de la surréservation est mathématiquement solutionnée par la programmation dynamique et les espérances conditionnelles. C’est à partir de l’estimation de ces capacités qui intègrent la surréservation, à savoir Cc, que les allocations de capacités par classes de réservations vont être déterminées par la suite. Étape 7 : détermination des allocations optimales de capacités par classe de réservation Les allocations optimales de capacités entre différentes classes de réservation sont déterminées à l’aide de règles de décision qui modélisent les arbitrages entre les classes de réservation. Faut-il continuer à vendre une unité à un tarif réduit pour sécuriser le remplissage ou bien faut-il au contraire arrêter la vente des tarifs réduits et prendre le risque de protéger les dernières unités à vendre à des clients payants le plein tarif mais réservant plus tardivement ? Littlewood (1972) a proposé une règle de décision pour arbitrer entre les passagers loisirs et affaires dans le cadre d’une compagnie aérienne. Pour chaque siège restant à vendre, les demandes de réservation des passagers loisirs au tarif f2 doivent être satisfaites tant que : f2 > f1 P [Y1 ≥ C - K2], c’est-à-dire tant que le tarif loisir f2 est supérieur au revenu espéré d’un passager affaire, c’est-à-dire le tarif f1 multiplié par la probabilité d’une vente additionnelle d’un passager affaire. Cette règle qui se base sur le revenu marginal de chaque unité à vendre doit être recalculée après chaque vente. Généralisée à i classes de réservation par Belobaba (1989), cette règle de décision s’écrit : avec . Les demandes de réservation de la classe j doivent être satisfaites tant que le tarif j est supérieur au revenu marginal espéré par unité à vendre de la classe i sachant que le tarif j est inférieur au tarif i. Belobaba (1992) précise que l’arbitrage doit se faire par bloc de classes, à savoir la protection de capacité de la classe i par rapport à la classe i + 1 ne doit pas être le résultat d’un arbitrage deux à deux entre i et i + 1 mais celui d’un arbitrage entre l’ensemble de i premières classes et la classe i + 1 (on parle alors de EMSR de type b). Ces règles de décision permettent de déterminer les allocations optimales, à savoir les quantités d’unités à vendre à mettre en vente pour chaque niveau tarifaire.

Dans le cadre d’une compagnie aérienne organisée autour d’un hub, il faut être en mesure d’arbitrer entre les passagers locaux et les passagers en connexion. Dans le cas du ferroviaire, il convient de considérer les voyageurs qui montent et descendent à mi-parcours. Dans l’hôtellerie, la gestion de la durée de séjour fait partie intégrante du revenue management. Ces arbitrages relèvent de l’optimisation de réseau et se font à l’aide de prix planchers (Bid Prices) par tronçon du réseau (par exemple le segment de route pour l’aérien et le ferroviaire, la nuitée pour l’hôtellerie). Le calcul des Bid prices d’un réseau se fait en deux étapes. Dans un premier temps, il faut résoudre un programme linéaire en déterminant les allocations optimales tel que le revenu du réseau soit maximal sous des contraintes capacitaires et des contraintes de demandes, ce qui s’écrit : sous les contraintes suivantes : • Contraintes capacitaires :

Avec S l’ensemble des tronçons du

réseau ; • Contraintes de demandes : avec H l’ensemble des combinaisons de classes tarifaires/tronçon du réseau ; • Contraintes de non-négativité :

.

Dans un second temps, les Bid Prices sont déterminés à l’aide d’un calcul postoptimal. Les Bid Prices sont les Shadow Prices (multiplicateurs de Lagrange) de chaque contrainte capacitaire. À l’optimum, on calcule, pour chaque tronçon de réseau k, le Shadow Price SPk tel que : . Le Bid price d’un tronçon du réseau correspond à la variation de revenu générée par la diminution d’une unité à vendre sur le tronçon de réseau considéré, ce qui représente le revenu minimal à percevoir pour se séparer (vendre) d’une unité à vendre. Les règles de décision sont le cœur d’un système de revenue management. Les résultats économiques en dépendent fortement. Étape 8 : calcul des ventes limites par classes de réservation Les ventes limites par classe de réservation tiennent compte des réservations en cours, du niveau de surréservation, des allocations optimales recommandées par le système, des règles de puisage (la classe de réservation ayant la plus haute contribution peut si besoin prendre de la capacité dans une classe ayant une plus faible contribution, l’inverse n’étant pas vrai) et de la configuration choisie par l’analyste revenue management en matière d’upgrading de la typologie des unités à vendre (cabines avion pour l’aérien, wagon première et seconde classes pour le train et le type de chambre pour l’hôtellerie). Étape 9 : alimentation des systèmes opérationnels

Tandis que les outils des étapes 1 à 8 font partie des modules d’aide à la décision du système de revenue management, l’inventaire de réservation figure dans les systèmes opérationnels. Suivant ou pas les recommandations des outils d’aide à la décision, c’est dans l’inventaire opérationnel que l’analyste revenue management réalise le profilage des capacités à mettre en vente par classes de réservations. À chaque classe de réservation, un ensemble de tarifs est associé. Ainsi, dans les systèmes de distribution (GDS, Internet, agences de voyages, call center), un tarif sera disponible à la vente si et seulement si la quantité allouée à cette classe par l’analyste revenue management est supérieure à zéro dans l’inventaire opérationnel. Nous venons de voir que le travail de l’analyste revenue management est largement supporté par un système d’information particulièrement élaboré et puissant. Cependant, l’optimisation reste garantie par les décisions humaines notamment en ce qui concerne l’intégration de la saisonnalité, la surréservation, les problématiques réseau et l’orientation par canal de vente. Le système d’information du revenue management fait l’objet d’un suivi journalier par des services supports dédiés. Les interventions humaines permettent aussi de suivre et contrôler les résultats à l’aide de reporting, d’intégrer la gestion du service de revenue management dans une stratégie plus globale en tenant compte des autres leviers d’optimisation tel que le pricing (définition des tarifs et des promotions), le Marketing (définition des produits et des moyens mis en œuvre pour leur commercialisation), la distribution, la qualité du service réalisé par les opérationnels, etc. D’un point de vue système, les axes de progrès sont d’améliorer la qualité des prévisions, le traitement de la dilution (vendre un tarif réduit à un client qui était prêt à payer un plein tarif) par l’intégration de la nouvelle généralisation de modélisation de type hybride, d’intégrer davantage d’informations en temps réels pour construire un dialogue de vente plus interactif et de descendre au grain client pour personnaliser la stratégie de vente. Les nouveaux enjeux du revenue management sont de : • S’adapter à des contextes de fusion notamment en alignant les processus de gestion avec les autres partenaires pour développer des synergies. Le système d’information reste souvent le point crucial à cet alignement métier, chaque partenaire souhaitant garder le sien. Le choix porte souvent sur l’acquisition d’un système tiers développé en interne ou acheté sur le marché que sur la généralisation d’un système déjà existant chez l’un des partenaires. • Participer activement au renforcement de la vente directe notamment en intégrant des leviers d’optimisation du revenu dans un dialogue de vente interactif et personnalisé. • S’intégrer dans les négociations avec les canaux de ventes indirectes afin de maintenir l’équilibre en matière d’attribution des marges notamment auprès des

agences en ligne. • Réussir la transition au big data par le développement de nouveaux modèles analytiques et indicateurs de performance.

Figure 4.5 – Schéma illustrant les différentes étapes du Revenue Manager

L’optimisation Afin d’augmenter le revenu, le revenu manager dispose d’un certain nombre de leviers lui permettant de générer du profit. Les leviers sont des éléments qui font partie intégrante de la stratégie définie par le revenue manager permettant d’augmenter la marge brute de l’hôtel/avion, train… Quels sont ces leviers qui font partie intégrante de sa démarche ? Les principaux leviers adoptés par le revenue managers sont : • la gestion de la surréservation ; • la gestion des tarifs ; • la gestion de la durée de séjour ; • la gestion des groupes ; • la gestion des contrats. ■ La gestion de la surréservation La surréservation est une pratique qui consiste à mettre en vente une capacité supérieure à la capacité effectivement disponible, pour anticiper les effets des annulations et des « no-shows » (non-présentation d’un client ayant réservé). En effet, réserver une chambre, une place sur un vol, c’est en fait planifier un déplacement. Celui-ci peut être supprimé ou modifié pour de multiples raisons. Dans le meilleur des cas, il s’ensuivra une annulation qui entraînera une modification des prévisions de montée en charge. Mais il existe d’autres situations qui ont un impact plus négatif sur les prévisions. Il

arrive que certains passagers ne se présentent pas lors de l’embarquement et n’annulent pas leur réservation (volontairement ou involontairement) : ce sont des no-show. Cela constitue une perte de recette pour l’entreprise. Cette perte s’assimile au coût d’opportunité du siège no-show et de plus, soustrait du contingent de sièges offert à la réservation. Inversement, un passager peut se présenter à l’embarquement sans avoir de réservation : c’est un go-show. Le revenue manager doit prendre en compte ce genre de comportements dans sa démarche afin de gérer l’incertitude et le caractère stochastique de la demande. Ainsi, la surréservation limite le risque de se retrouver avec des chambres/places vides et participe de fait à la maximisation du revenu. Elle permet également à un plus grand nombre de clients de réserver la prestation qui constitue leur premier choix. On remarque clairement que l’entreprise, lors de la montée en charge, autorise beaucoup plus de réservations que la capacité effectivement disponible, mais que les annulations et no-shows survenant quelques jours avant la date, ramènent le nombre final de réservation au niveau optimal.

Figure 4.6 – Figure représentative de la surréservation

La surréservation reste une des parties les plus délicates de la démarche du revenue manager et pose encore des problèmes éthiques pour de nombreux clients. Ainsi, afin d’anticiper ces phénomènes qui engendrent un manque à gagner certain, les entreprises de services, à l’aide de prévisions des annulations et des no-show, ajustent donc la quantité d’unités disponibles. Toutefois, les prévisions ne sont pas toujours aussi fiables que dans l’exemple cidessus, ce qui engendre un coût conséquent. L’entreprise est donc soumise à deux risques à pondérer pour déterminer le taux optimal de surréservation : ne pas vendre toutes les unités disponibles si on accepte trop peu de réservations (risque de gâchis) ou devoir refuser le service proposé (risque de refus). En effet, en cas de refus, le délogement du client concerné peut engendrer un coût important. Il est alors intéressant de comparer les coûts dus à la surréservation et les bénéfices engendrés. Ceci permet

d’établir un optimum théorique et ainsi de déterminer le taux de surréservation optimal. Les coûts engendrés par la surréservation sont de deux types : • Le premier correspond à la perte engendrée par les sièges restant inoccupés : c’est le coût de gâchis. • Le second est le coût de refus et est caractérisé par deux coûts différents : celui correspondant au coût financier de la compensation versée au client, intégrant par exemple le relogement, le trajet en taxi, une indemnité, etc. Autre risque lié à l’image de marque de l’entreprise, coût par ailleurs très difficile à chiffrer, qui constitue véritablement un coût caché. Dans le secteur de l’hôtellerie, le revenue manager dispose d’un autre levier : le renvoi inter-hôtels. Il s’agit de minimiser les situations où l’on refuse un client alors qu’un autre hôtel du groupe de la zone géographique a des chambres de libre. On parle de renvoi, ou transfert, quand on déplace un client au moment de sa réservation et avec son accord. Une deuxième étape d’optimisation consiste à renvoyer ce client sur l’hôtel qui en tirera la marge la plus élevée. Il ne s’agit pas forcément de l’hôtel au tarif le plus élevé, mais celui pour lequel les coûts d’une chambre inoccupée sont les plus importants. ■ La gestion des tarifs Gérer un tarif signifie autoriser ou non la vente de chambres aux différents tarifs Une bonne gestion des tarifs suppose de proposer plusieurs tarifs pour une même chambre (dans le respect des politiques de marque) afin que chaque client paye le prix « qu’il est prêt à payer ». Mais cela suppose aussi que l’on alloue le nombre optimum de chambres par tarif ou classes tarifaires (RM level). Il s’agit d’allouer un nombre optimum de chambres par classe de revenue management à partir de la définition d’un prix plancher (bid price) et de la hiérarchisation de la demande.

Figure 4.7 – La gestion des tarifs

■ La gestion de la durée de séjour La durée de séjour est à l’hôtellerie ce qu’est l’effet réseau à l’aérien. Le principe est simple, il s’agit de savoir s’il faut vendre la chambre immédiatement à 200 € pour une seule nuit ou s’il est préférable d’attendre un éventuel client qui viendrait pour 4 nuits

par exemple. La décision est primordiale car il s’agit là de permettre aux longs séjours, très contributifs, de ne pas se retrouver contraints par des courts séjours mal positionnés. Ainsi, gérer la capacité d’un hôtel nécessite un contrôle des demandes sur trois axes différents, par jour, par classe tarifaire mais aussi par durée de séjour. Par exemple, un hôtel ayant un pic d’activité le mercredi ne devrait pas accepter tous les clients dans l’ordre d’arrivée des réservations car cela l’amènerait in fine à refuser des clients souhaitant rester toute la semaine. Il s’agit donc de garder de l’espace pour les clients à durée de séjour plus importante. Pour cela, deux stratégies sont possibles : • Stratégie « fermeture aux arrivées » : donner la priorité aux clients qui rempliraient l’hôtel les nuits précédentes de faible occupation car ces nuits seront en dessous de la capacité. • Stratégie « durée de séjour » : donner la priorité aux clients qui resteraient plus de nuits, et que l’on devrait refuser car une nuit durant leur séjour n’est pas disponible. ■ La gestion des groupes L’une des nombreuses problématiques de l’entreprise de service concerne la gestion des groupes. En effet, les demandes de groupes sont bien souvent le fruit de négociations sur des volumes conséquents, celles-ci perturbent les différents leviers d’optimisation. Ainsi, en période non contrainte, les groupes permettent de remplir les sièges/chambres disponibles. Il est donc tout à fait intéressant de les accepter. En revanche, en période contrainte, le groupe ne doit être accepté que si sa contribution est supérieure à celle de la demande individuelle déplacée. Gérer un groupe signifie l’accepter ou le refuser selon la prévision de la demande individuelle, au regard de sa contribution financière. L’arbitrage d’une demande en groupe se fait par cotation et résulte d’un calcul où le groupe doit rapporter plus que les clients individuels potentiels. Il existe une possibilité d’« allotement client », c’est-àdire la mise à disposition par contrat d’un certain nombre de chambres pour une éventuelle réservation (c’est généralement le cas avec les Tours Opérateurs). L’allotement doit comporter une date de rétrocession, date à laquelle la réservation est automatiquement annulée s’il n’y a eu aucune confirmation. Il s’agit d’accepter ou de refuser les groupes selon la prévision de demande individuelle déplacée. Avant qu’une demande de groupe soit acceptée, une cotation doit être faite pour analyser si elle pourrait rapporter plus de revenue que la clientèle individuelle qui devra être déplacée.

■ La gestion des contrats La gestion des contrats consiste à accepter ou refuser la signature d’un contrat selon la prévision de demande individuelle déplacée. L’entreprise de services travaille souvent avec des partenaires avec lesquelles elle est liée par un contrat. Ces contrats sont importants puisqu’ils permettent souvent d’assurer un volume minimum en période de faible activité en l’échange de protections pour le partenaire en période contrainte (accès permanent au stock/allotements/etc.). Accepter ou non la signature ou le renouvellement d’un contrat selon la prévision de demande individuelle déplacée constitue ainsi un réel levier d’optimisation. Pour optimiser le chiffre d’affaires, la contribution des partenaires doit être évaluée après comparaison des avantages que l’on tire du partenariat aux inconvénients qu’il dégage. Sont analysés les contrats avec des tours-opérateurs ou des entreprises ayant parfois des conditions particulières (garantie de disponibilité, date de rétrocession etc.). La disponibilité de chaque tarif est le résultat d’une analyse croisée des potentiels de contribution à court et long terme, en tenant compte des conditions liées aux tarifs. Afin de maximiser le revenu, il est nécessaire d’évaluer le potentiel de chaque client (contrat) et de déterminer si la production est intéressante en termes de volume, mais aussi en terme de production journalière.

Figure 4.8 – La gestion des contrats

La gestion des contrats, c’est aussi parvenir à inclure aux contrats des clauses qui

permettent le plus de marge de manœuvre au niveau du logement, des tarifs possibles en fonction de la période d’activité, du nombre maximal de chambres réservables à une même date. Ces leviers sont d’excellents moyens d’augmenter le revenu d’un produit en optimisant les ressources. Afin de les exploiter au mieux, les utilisent les outils informatiques permettant de traiter les très nombreux paramètres et fournissant ainsi une précieuse aide à la décision. La démarche du revenue manager suit bien quatre étapes respectives : l’analyse de l’historique, la prévision de la demande, optimisation du revenu et le contrôle des performances. Cependant, le comportement de la demande en termes de réservation d’espace publicitaire présente certaines caractéristiques similaires au comportement de la clientèle du secteur hôtelier ou aérien en terme de saisonnalité (périodes creuses ou fortes dues à l’effet calendrier), mais l’acte de réservation d’espace en lui-même s’organise selon une chronologie différente de ces secteurs. Analysons la démarche adoptée par le revenue manager de la régie TF1 Publicité.

Cas d’entreprise TF1 Publicité : la démarche spécifique du revenue manager La régie TF1 Publicité doit gérer la totalité des demandes de réservation arrivant en même temps. Afin d’y répondre, la direction du revenue management à TF1 Publicité a organisé son activité en deux missions distinctes : une activité de tarification dont la mission est de valoriser l’espace vendu, ainsi qu’une activité de gestion du stock de la durée mise en vente. ■ La tarification des écrans de TF1 L’élaboration de l’offre commerciale et des tarifs est la tâche prioritaire à accomplir. Le cycle de tarification des écrans de TF1 suit celui des ouvertures de planning. Les critères utilisés pour fixer le montant du tarif des écrans répondent à un double objectif : un objectif de recettes, qui découle des prévisions de croissance du chiffre d’affaires établi au début de l’exercice comptable par la régie, mais aussi d’un objectif de coût du GRP. Ce dernier doit en effet à la fois satisfaire le client et positionner l’offre d’écrans de la régie de manière compétitive sur le marché. Il s’agit donc de trouver l’équilibre entre un tarif d’écran qui permette une hausse du revenu par rapport au chiffre d’affaires réalisé l’année précédente et un tarif qui offre un CGRP accepté (et donc acheté) par le marché. La tâche est d’autant plus difficile que le CGRP dépend de l’audience réalisée par la chaîne, variable non maîtrisable et dont les annonceurs suivent attentivement l’évolution. Grâce à ces contraintes que la régie s’impose, les tarifs de TF1 démontrent une réelle maîtrise du CGRP : l’offre n’a augmenté qu’en puissance depuis 1996, pas en tarif. Au total sont tarifés plus de 300 écrans par semaine, sur des critères tactiques que

sont la nécessité de compétitivité de l’offre, l’audience espérée ; mais aussi grâce à des paramètres tels que la saisonnalité de la demande par rapport à l’offre (période creuse en été par exemple), la saisonnalité des audiences (ponts, vacances scolaires, effet météo) et leur structure (comment va s’organiser la grille de programmes pour la période à tarifer, quelle concurrence y aura-t-il ?), ainsi que, l’objectif de chiffre d’affaires à réaliser. La phase préparatoire de tarification des écrans consiste en la création des grilles : il s’agit de déterminer le nombre de grilles à tarifer, ainsi que de leur période de validité. Une fois la structure de la grille établie, la fixation des tarifs de chaque écran intervient : la prévision d’audience permettant de fournir le tarif de référence de l’écran publicitaire. Par exemple, si l’on considère une tranche horaire s’étalant de 19 h 00 à 20 h 00 le jeudi, et que l’audience espérée (en fonction des prévisions établies) pourrait s’élever à 25 % sur les individus âgés de 25 à 49 ans, la régie doit alors émettre un choix de tarif qui contribuera, si l’écran est acheté, à l’atteinte des objectifs sur le chiffre d’affaires. Par conséquent, i si le tarif retenu s’élève, par exemple à 80 000 €, les écrans compris dans cette tranche horaire se retrouvent évalués à un CGRP de 80 000/25 = 3 200 € qui peut ne pas être compétitif. Si on s’impose d’atteindre un CGRP de 2 500 €, il faudra alors tarifer l’écran à 62 500 €, montant qui peut être inférieur au revenu minimal nécessaire à l’atteinte des objectifs de chiffre d’affaires. L’activité de tarification est donc une tâche difficile d’autant que les variables grâce auxquelles sont valorisés les écrans sont nombreuses et difficilement prévisibles. Pour ces raisons plusieurs modifications sont rendues nécessaires jusqu’à la période de diffusion. ■ Quels sont les éléments pris en compte dans la démarche ? Les chaînes communiquent leurs programmes en jours datés aux magazines TV pour les trois semaines suivantes : la régie va donc adapter ses grilles de tarifs à cette programmation précise. Elle communique, un document intitulé Flash qui spécifie les modifications qui portent sur les écrans, c’est-à-dire soit un changement d’horaire de diffusion, soit une modification du tarif, toujours dans un objectif de positionnement sur le marché et de maximisation du chiffre d’affaires. Tous les matins, Médiamétrie fournit les résultats d’audience des chaînes, pour toutes les cibles et tous les écrans diffusés. On peut alors constater si les tarifs élaborés ont correspondu à l’audience constatée : si l’audience constatée est supérieure à celle attendue, alors elle a perdu une opportunité de gain mais ne procède à aucune facturation supplémentaire pour le client, de même que dans le cas où l’audience est au niveau attendu. Un outil de pilotage hebdomadaire mis en place au sein de la régie est le suivi des disponibilités. Il s’agit d’un rapport hebdomadaire qui résume par semaine l’état des durées mises en vente (sous forme du potentiel vendable), les compare à la semaine équivalente de l’année précédente, et fait un état du chiffre d’affaires enregistré à date. Il s’agit en quelque sorte d’un suivi de la montée en charge du remplissage en chiffre d’affaires, ainsi qu’en durée.

À partir de ces informations, la régie peut identifier les périodes qui ne contribuent pas ou pas suffisamment à la validation des objectifs de progression du chiffre d’affaires, et déclencher des actions en conséquence (motivation de la force commerciale, déclenchement d’offres tactiques, suppression ou ouverture d’écrans). ■ Quelle est la méthode d’optimisation adoptée par le revenue manager ? La multitarification est la méthode d’optimisation adoptée. Il s’agit de l’application d’un système de tarification différenciée selon les segments de clientèle de la régie. La segmentation est ici faite pour la majorité des clients selon des familles d’annonceurs établies en fonction du secteur d’activité auquel se rapporte le produit qu’ils souhaitent promouvoir (Transport, télécommunications, etc.). L’objectif de cette méthode est de capter du revenu supplémentaire en proposant des tarifs à la hausse adaptés au besoin d’accès prioritaire (tarifs premium), dans des espaces de qualité (les emplacements préférentiels), en même temps que de proposer des tarifs à la baisse adaptés à une nouvelle clientèle (ou à une clientèle d’ordinaire faiblement contributrice au revenu) dans les écrans moyennement ou faiblement demandés. ■ La tarification Premium et les emplacements préférentiels La tarification premium et la gestion des emplacements préférentiels constituent la première des méthodes de tarification différenciée appliquée à la vente d’espace publicitaire. La segmentation de la demande est ici faite selon la propension du client à payer un accès prioritaire à un écran pour le tarif premium, et selon la propension du client à payer un espace privilégie au sein de l’écran. En effet, on constate qu’au sein de tout écran, il existe une position qui offre une meilleure exposition et permet de maximiser le taux d’assiduité de l’écran (ce taux mesure la part des individus qui regardent l’écran au moment donné, sur le nombre d’individus qui ont été en contact avec l’écran). Ainsi, la valeur d’un espace préférentiel repose sur l’accès prioritaire donné à l’annonceur dans l’espace de qualité de l’écran, c’est-à-dire la première et la dernière position, et la valeur d’un écran premium repose sur la certitude que veut avoir l’annonceur d’être présent dans un écran donné. Une majoration de 15 % du tarif du spot est donc appliquée à tout annonceur désireux à la fois de bénéficier d’une meilleure visibilité, donc d’une meilleure mémorisation, et soucieux de garantir sa présence dans un écran précis. Cette majoration contribue à l’augmentation du prix de la seconde vendue par la régie. La mise en place d’une telle méthode comporte tout de même des risques d’invendus car il est nécessaire de bloquer de l’espace en tarif premium, espace qui, s’il n’est pas acheté à ce tarif, n’est pas disponible à la vente. ■ La tarification sectorielle La seconde méthode de différenciation du tarif segmente, elle, la clientèle de la

régie selon la cible du produit sur laquelle souhaite communiquer l’annonceur ainsi que selon le secteur d’activité auquel appartient ce produit (selon la nomenclature éditée par la régie). Ce système s’applique à tous les écrans mis à la vente sans distinction particulière et permet d’élargir le nombre de cibles d’achat des écrans de TF1 auprès des annonceurs. Pour chaque période et chaque écran sont créés deux tarifs en fonction de la cible d’achat du produit : le tarif 1 pour les produits des secteurs de la grande consommation (l’alimentation, les boissons, les appareils ménagers, etc.) ainsi que les jeux et jouets, et le tarif 2 pour les produits des autres secteurs.

L’exemple donné ci-dessus illustre l’opportunité qui existe d’augmenter le chiffre d’affaires sur des zones horaires ou la demande est regroupée sur une cible d’achat, mais aussi la possibilité de stimuler la demande sur certaines cibles sousdemandées à un moment donné. Ainsi, si le vendredi affiche une audience plus forte sur la cible des ménagères de moins de 50 ans (Men < 50) que sur celle des individus âgés de 25 à 49 ans et que la cible Men < 50 est fortement demandée ce soir-là, il conviendra d’afficher un tarif à la hausse sur cette cible afin de capter le revenu des annonceurs les moins sensibles au prix. Le fait d’afficher un tarif à la baisse pour les cibles faiblement demandées permettra de même d’inciter à l’achat les annonceurs les plus sensibles au prix. C’est cette opportunité de revenu supplémentaire que la gestion des tarifs T1 et T2 permet de capter. En effet, appliquer un tarif différencié selon le secteur d’activité auquel se rapporte le produit sur lequel l’annonceur souhaite communiquer permet implicitement d’agir sur le tarif payé par les annonceurs investissant sur des cibles d’achat spécifiques : les annonceurs des secteurs de la grande consommation sont en majorité acheteurs d’espace sur la cible des ménagères de moins de 50 ans, etc. Source : Emmanuel Guyot, Directeur du revenue management de TF1 Publicité

En conclusion, si la méthode d’optimisation spécifique au revenue manager TF1 s’avère simple pour le client qui ne change pas ses habitudes d’achat, en interne ce système semble complexe et la tarification des espaces de TF1 implique donc de créer autant de grilles que de tarifs disponibles à l’achat (grille premium, grille T1, T2, etc.).

L’essentiel ►► Le revenue manager adopte une démarche structurée reposant sur

une analyse détaillée de base de données lui permettant à terme d’optimiser et de formuler des recommandations stratégiques à l’entreprise. ►► Pour réaliser une bonne prévision de la demande de réservation potentielle, il est nécessaire de bien étudier les bases de données. L’autre étape consiste à prévoir la demande grâce au croisement des enseignements tirés de l’historique (tendance d’évolution sur le marché, analyse des séries chronologiques, coefficient saisonnier, etc.) et des connaissances que l’on peut avoir de l’ensemble des évènements à venir. Il est nécessaire de préciser qu’il faut prendre ici en compte la demande dite décontrainte et ne pas se focaliser sur le remplissage final. ►► Ensuite, l’optimisation du revenu est une étape majeure qui doit être intégrée dans un système de revenue management. Par l’intermédiaire, ou non, d’un logiciel spécialisé, il s’agit donc de déterminer un allotement prévisionnel par classe tarifaire à partir de la demande non contrainte et compte tenu des capacités de l’entreprise.

Chapitre 5

La mise en place d’un système de revenue management (RMS) Executive Summary ►► Afin de mener à bien sa mission, le revenue manager doit se doter d’un système de revenue management performant d’aide à la décision. La problématique commune à toutes les entreprises faisant appel aux techniques du revenue management est de contrôler une demande aléatoire qu’il faut adapter à une offre fixe et périssable par un système de tarification différenciée. L’enjeu est de déterminer le nombre d’unités (une chambre d’hôtel, un siège d’avion, une place de train ou même de concert) à vendre à plein tarif et à tarif réduit. ►► Ainsi, des techniques sophistiquées de prévision de la demande et d’optimisation des unités disponibles permettent de maximiser le revenu global de l’entreprise, tout en tenant compte de contraintes de capacité et de demande. Un système de revenue management est donc véritablement un facteur-clé de succès pour l’entreprise de service. On estime en effet qu’il permet en moyenne une augmentation des résultats de 3 à 7 %. ►► Un revenue management system, dit RMS, doit être un outil automatisé ou non, facilement exploitable permettant de calculer des prévisions fiables et si possible proposant des préconisations automatisées ou non aux utilisateurs. ►► Nous allons exposer la finalité du RMS, les étapes nécessaires à la mise en place d’un RMS, les solutions informatiques disponibles pour les entreprises.

Finalité du revenue management system (RMS) La finalité du RMS est d’assurer le développement du chiffre d’affaires et l’optimisation de la marge sur l’entreprise.

Finalités de l’outil pour le revenue manager D’une façon générale, il permet au revenue manager d’analyser le comportement de la clientèle et l’évolution du marché. Les revenues managers analysent par différents niveaux de détails, pour une date donnée et un horizon déterminé : • par segments de clientèle ; • par niveaux de tarifs ; • par classes de revenue management (RM levels) pour l’hôtellerie. Le revenue manager doit pouvoir accéder aux informations lui permettant de vérifier la cohérence entre la stratégie fixée par l’entreprise et sa bonne application au quotidien de façon très précise : l’analyse de la production par classes de revenue management pour chaque jour, et comparaison avec le mix idéal fixé pour ce jour, par exemple pour le secteur de l’hôtellerie. D’autre part, cela lui permet d’avoir des informations précises sur le marché et le comportement des clients, auquel il est d’ailleurs le seul à avoir accès : comparaison de la montée en charge des réservations pour un jour précis, avec la montée en charge des réservations pour un jour passé du même type (jour événementiel, ordinaire ou vacances), par exemple.

Finalités de l’outil pour l’utilisateur final (hôteliers, service de réservation…) L’outil doit permettre aux hôteliers de mieux gérer leurs classes de revenue management dans leur système de réservation journalier. Il doit avoir quatre avantages principaux : • connaître chaque jour les actions à mener ; • connaître la valeur des segments clients à communiquer ; • ajuster la stratégie/mix idéal ; • avoir les indicateurs principaux de portefeuille (de réservations et la zone géographique pour le secteur de l’hôtellerie.

Architecture du RMS La démarche qu’implique la construction d’un RMS enchaîne un certain nombre d’opérations. Une entreprise décidée à intégrer le revenue management, doit s’interroger sur la pertinence des éléments constitutifs du revenue management système

RMS.

Figure 5.1

Nous aborderons les étapes relatives aux données et à l’informatisation du système. Les autres étapes ayant été abordées au chapitre précédent.

La nature et la mise à jour des données Le nombre de systèmes, logiciels et bases de données utilisés par le revenue manager dépend de la taille de l’entreprise et des choix opérés par la direction : développement interne ou achat/location de solution informatique. Il est donc essentiel de s’assurer qu’ils sont bien interfacés entre eux, que les informations soient à jour et qu’il n’y ait pas d’écarts. Le RMS (revenue management system) calcule à partir des données historiques et représente graphiquement les courbes de montée en charge, permettant au revenue manager de surveiller la demande et les réservations par niveau de contribution et durée d’utilisation, et ce lors de la prise de réservation. Il est important de noter que les horizons de réservation varient en fonction des industries. En travaillant avec des courbes de demande, le revenue manager est à même de déterminer le profil de réservation de leurs clients, et d’arbitrer en conséquence les demandes de réservation. Collecter, formater de façon lisible et utilisable, partager l’information, mettre à jour les données sont des tâches longues et fastidieuses qui sont réalisées au mieux de façon mensuelle ou une à deux fois par an par les revenue managers ou stagiaires. En effet, de très nombreux secteurs en France, en Europe et dans le monde ont un flux d’activité directement lié à la présence d’évènements particuliers. Pour n’en citer que certains : • l’hôtellerie dont l’activité est directement impactée par : – hôtellerie d’affaires (grandes villes, capitales) : congrès, séminaires, foires, salons ;

– hôtellerie de loisirs (sites touristiques et balnéaires, capitales, festivals) : vacances scolaires, jours fériés ; • les organisateurs de foires et salons : – propriétaires de sites (ex : Unibail gestionnaire des sites de Paris Expo, CNIT, etc.) ; – organisateurs (ex : Convergence, Colloquium) ; – les standistes (créateur, fabriquant de stands pour foires et salons) ; • les industriels souhaitant exposer leurs produits et services : – congrès médicaux (laboratoires pharmaceutiques, fabricants de – matériels) ; – salons industriels (Salon de l’Automobile, Salon du Bourget, Salon de l’Agriculture) ; – foires (Foire de Paris, de Toulouse, Salon du livre, etc.) ; • les compagnies aériennes, ferroviaires, de ferry, de croisières, de bus ou cars dont les pics d’activité peuvent être directement impactés par les vacances scolaires ; • les magasins (les dates de soldes ou d’événements particuliers) ; • les annonceurs qui souhaitent communiquer autour d’un évènement particulier (ex : Euro 2016 à Paris) • les sociétés de média (ex : JCDecaux, Viacom), les agences de pub qui ont besoin de connaître les dates d’événements particulières pour anticiper son positionnement lors de la définition des plans médias. Les dénominateurs communs de cette démarche de mise à jour des données pour tous ces utilisateurs, sont : • fastidieux (peut prendre plusieurs jours ou semaines) ; • répétitif (obligation de mettre à jour plus ou moins régulièrement) ; • statique (obligation d’aller chercher l’information auprès de différentes sources) ; • peu ou pas partageable (au mieux une base de donnée intégrée dans le système d’informations, au pire un tableau Excel). Nous allons présenter une solution web, apportée par WeYield qui permet au revenue manager d’accéder à une base de données en ligne regroupant tous les événements nécessaires à une bonne optimisation des compagnies aériennes, hôtels, tour operateurs, bateaux de croisières, trains, etc.

Le cas WeYield : PEC_Professional Event Calendar : une application web pour rester focaliser sur l’analyse et l’action ?

En se connectant à la plateforme www.thepec.net et après identification, l’utilisateur peut faire des recherches sur des dates, pays, villes, catégories spécifiques ou bien consulter les mises à jour d’événements récemment incorporés à la base. La fonctionnalité d’alerte automatique permet justement d’être informé de la saisie de tout nouvel événement qui correspond aux critères préalablement sauvegardés.

Source : E. Scuto, PDG WeYield.

Cette application web offre de nombreux avantages, selon les propos des utilisateurs :

“ Témoignage « Au niveau commercial, l’application PEC Calendar Intelligence est un outil précieux qui permet de suivre l’activité des concurrents et des agences générant du volume sur ma ville et les villes concurrentes de ma zone de chalandise. »

Jan Frederick Vanhamel, directeur commercial Estrel Hotel Berlin

Le système de revenue management RMS peut aussi intervenir lors de l’optimisation en fournissant au revenue manager des tableaux de synthèse avec les indicateurs, dont il estime avoir besoin pour son analyse avec la mise en forme qui lui convient pour travailler de la manière la plus efficace possible.

Solution informatique et système d’informations Nous regroupons volontairement ces deux notions car elles sont le plus souvent étroitement liées lors de leur réalisation. Il existe une offre abondante de progiciels (Excel), ou de solutions informatiques loués ou achetés plus intégrés répondant à la problématique de l’optimisation en revenue management. ■ Solution informatique développée par l’entreprise via Excel Les secteurs de l’hôtellerie, le tourisme, le transport aérien et le culturel disposent d’outils sur Excel adaptés à leur demande précise et développés par l’entreprise. Ce tableur permet au revenue manager de réaliser de nombreuses missions telles que l’évaluation prévisionnelle du chiffre d’affaires, les cotations de groupe et de touropérateur… Il est également possible de prévoir la demande au niveau mensuel sans tenir compte de la classe tarifaire, des no-shows et les annulations afin de déterminer une prévision globale marché à plus long terme lors de la définition des budgets prévisionnels de l’entreprise. D’autre part, il est possible de prévoir aussi le trafic journalier et ainsi déterminer les ventes par segmentation, classe, par vol… Citons un exemple d’outil de réservation de salles de séminaire, préoccupation actuelle pour un hôtel comprenant plus de salles modulables conçu à partir d’Excel. Cet outil s’adresse aux personnes responsables de la réservation d’un hôtel, des chambres et des salles de séminaires, ainsi qu’aux responsables de l’analyse pricing et revenue management.

FICHE PRATIQUE CRÉATION D’UN OUTIL DE RÉSERVATIONS DE SALLES DE SÉMINAIRE L’activité des salles de séminaires représente une activité importante pour un hôtel. Bien souvent, il n’y a aucun outil de revenue management pour optimiser le chiffre d’affaires de cette activité. Ce dernier doit donc créer un outil Excel d’aide à la tarification des journées d’études et séminaires. Cet outil peut être destiné à l’équipe commerciale de l’hôtel afin de l’aider dans la prise de décision en termes de cotation séminaire grâce à l’affichage d’une fourchette de prix et d’un prix optimum.

Cet outil permet de remplir deux objectifs : • Optimiser le revenu disponible par m² les salons modulables ou non d’un Hôtel. • Rendre autonome le service commercial sur les prises de décision, grâce à une fourchette de prix et un prix optimum donné. L’outil Excel peut intégrer les fonctionnalités suivantes : • Pricing dynamique sur la location de salle et journée d’étude. • Les données du calendrier dans l’outil (vacances, jours fériés, événements, etc.). • Scénarios modulables selon la date sélectionnée. • Prendre en compte les hausses de TVA pour les cotations. • Intégration des différentes prestations connexes (coûts fixes). • Prévisions basées sur les données calendaires et l’importation d’historiques. • Modulation et adaptation des cales tarifaires hébergement préalablement définies par le responsable hébergement suivant le scénario. • Ajustement des grilles tarifaires. • Intégration des contraintes volumiques (place assises en restaurant et allotement maximal de chambres). L’outil Excel est compatible avec les logiciels déjà en place au sein de l’hôtel (comme Opéra) De plus, la création d’une base de données et sa mise à jour par l’import de rapports opéra sous format XML, est nécessaire par l’intermédiaire d’une interface simplifiée. Cet outil permet d’analyser le chiffre d’affaires engendré par la location des salles, d’optimiser la capacité des salles de séminaire, faire une analyse du taux de réservation, du prix moyen et du suivi du pricing proposé par le revenue manager de l’hôtel. Créer une base de données client permet également de faire des analyses en fonction des typologies de clientèle et pouvoir prospecter plus finement de nouvelles sociétés. Cet outil journalier ou mensuel doit fournir : • Un fichier rassemblant un historique de réservation. • Un fichier permettant au moyen de graphiques de voir la progression de l’activité par rapport à la définition des scénarios au préalable. De façon annuelle, l’outil doit fournir : Un fichier récapitulatif des réservations de

l’année, du chiffre d’affaires des salles de séminaires. Le prix des salles de séminaire n’est pas fixé à l’avance comme le prix des chambres. Il existe donc une marge de manœuvre plus importante et un pricing plus intéressant à faire en s’appuyant sur la demande et l’historique des réservations. Bien souvent, cet outil est destiné au service réservation de l’hôtel, et permet ainsi une meilleure analyse de la part du revenue manager sur cette activité en plein développement au sein des hôtels. ■ Autre solution informatique : un RMS global Le marché des solutions de revenue management pour les compagnies aériennes est partagé par quelques acteurs majeurs. Sabre AirVision Revenue Manager (anciennement AirMax) constituent une des solutions hybrides les plus performantes du marché. Sabre fut le premier à développer un outil de revenue management pour American Airlines au début des années 1980, ainsi que la première solution O & D en 1985 et finalement la première solution hybride en 2004. Plus de 70 compagnies aériennes à travers le monde utilisent les solutions de Sabre, dont Air France, Alitalia, American Airlines, Aeroflot. Revenue management traditionnel o & d

Revenue management lowcost (leg/segment)

Revenue management hybride

Pricing

Sabre

✓

✓

✓

✓

PROS

✓

✓

✓

Lufthansa Systems

✓

✓

✓

Navitaire (Amadeus)

✓

✓

RMS (Mercator)

✓

Acteurs

Amadeus

✓

✓

✓

Source : Christophe Imbert, Président, Milanamos PROS est également leader sur le marché des compagnies aériennes avec une solution O & D et hybride utilisée par de nombreuses compagnies aériennes telles qu’Iberia, Lufthansa, CSA ou encore Cathay Pacific. Lufthansa Systems offre une solution de revenue management (Rembrandt/ProfitLine) à de nombreuses compagnies aériennes régionales européennes ainsi qu’à des compagnies hybrides telles que Air Baltic. Navitaire offre une solution de revenue management intégrée à sa solution d’inventaire (SkyPrice) permettant aux compagnies Low-cost de gérer leur revenue

management low-cost. Navitaire a été acquis par Amadeus en 2015. Finalement, RMS offre une solution simple d’utilisation a plus de 50 compagnies low-cost telles que Air Tahiti Nui, Vueling, Pegasus, Monarch ou encore Volotea. RMS a été acquis par Mercartor, la filiale informatique du groupe Emirates. Il existe de nombreux autres acteurs sur le marché du transport aérien tels que SITA, Optix. Le coût d’une solution de revenue management est basé sur le nombre de passagers transportés et la complexité du réseau. Une solution O & D est plus chère qu’une solution low-cost. La tendance actuelle est à la location de logiciels hébergés (SAAS – Software As A Service) et non plus à l’achat de licences installées localement. Un projet d’implémentation dure généralement de 6 mois à 1 an, il est impératif de mettre en œuvre une équipe de projet et de consultants assurant le calibrage, l’implémentation et la validation de l’outil. Les étapes critiques résident généralement dans la validation de l’interface temps réel entre le système de revenue management (RMS) et l’inventaire ainsi que dans le calibrage du système de revenue management. Sabre, Amadeus, Navitaire offrent des solutions intégrant l’inventaire et le RM. Reprenons le cas iDTGV qui a fait le choix d’un RMS dénommé Cayzn.

Cas d’entreprise iDTGV : le système RMS dénommé Cayzn du service yield management Le yield manager et pricing d’iDTGV dispose de nombreux outils afin d’avoir une vision globale des ventes au jour le jour et de pouvoir analyser les données passées. L’objectif poursuivi est de disposer d’outils permettant : – d’accompagner la croissance en cours de l’offre iDTGV ; – de mieux gérer la charge de travail des analystes en leur donnant plus de temps à consacrer aux trains critiques à fort enjeu commercial ; – de continuer à mener une stratégie commerciale visant à privilégier la vente d’OD longues. Le système de revenue management iDTGV, dénommé Cayzn est une application web, ergonomique et fluide, qui centralise l’exhaustivité des informations nécessaires à la prise de décision. Cette application a été développée par la start-up Wiremind. Voici quelques particularités de Cayzn : – L’application est intégralement en temps réel : les données sont rafraîchies tout au long de la journée, de sorte à ce que l’analyste ait toujours sous les yeux les données les plus récentes ; – Par un jeu de couleurs qui représentent les sphères de prix, l’analyste dispose d’éléments visuels dans toute l’application, y compris dans les courbes de

montées en charge, qui lui donnent une idée de la sensibilité-prix du client ; – L’analyste dispose également d’un module de traque tarifaire qui va lui donner un aperçu graphique et intuitif de son positionnement vis-à-vis de ses concurrents. On retrouve par ailleurs dans Cayzn les informations habituelles d’un système de revenue management (trafic, CA, PM, taux d’occupation, objectif, etc.), restituées dans différentes vues : vue à la journée, vue au train, vue par classe de confort, vue par tronçon, courbes de montées en charge, vue mix, etc. Un système de recommandation a récemment été mis en place sous forme de « pricemap » qui préconise à l’analyste un prix via un système de zones tarifaires directement renseignés sur la courbe de montée en charge. Chaque analyste se connecte sur l’application en renseignant les entités dont il a la charge (exemple : « Nice » ou « Montpellier ») et peut ainsi optimiser les trains de son portefeuille. L’analyste est responsable d’un portefeuille de trains qu’il optimise au quotidien via l’application Cayzn. Le matin, un passage en revue conséquent est effectué sur les dates à venir, et également sur les dates plus lointaines. En cours de journée, l’analyste garde un œil sur les ventes, en particulier sur le court terme, afin de réajuster le tir en cas de ventes très importantes ou trop faibles. Le reste de la journée est partagé entre différentes tâches : évolution et maintien des outils VBA, lien avec les autres services iDTGV, réalisation d’études business ou de reportings. L’objectif numéro un de l’analyste reste avant tout l’atteinte des objectifs de chiffre d’affaires. Deux fois par an, l’équipe yield entre dans un cycle qui correspond à une ouverture des ventes. En effet, iDTGV ouvre à la vente des blocs de 6 mois de circulation en une seule fois. Pour chaque analyste, cela induit un travail sur plusieurs items : – catégorisation des trains ayant circulé selon leur comportement ; – évaluation du potentiel des trains à venir sur la nouvelle période de circulation ; – définition des autorisations pour chaque train en fonction de sa capacité et de son potentiel ; – envoi des autorisations dans l’inventaire. En dehors de cette application, les analystes ont construit différents outils directement connectés à la base de données yield, qui leur permettent de produire des reportings plus « macro », afin de suivre le business au jour le jour, ou pour alimenter en chiffres les autres services au sein d’iDTGV. iDTGV bénéficie également d’un dashboard en temps réel qui indique les ventes de la journée, ainsi que d’une application entièrement dédiée à la traque tarifaire. L’application de yield Cayzn et ses composantes sont reliées à une base de données yield, gérée par Wiremind, qui est directement reliée à Navitaire, le système d’inventaire et de réservation utilisé par iDTGV.

La base de données de yield pioche dans différentes tables de l’inventaire, à fréquence variable selon les besoins. Les ventes sont rafraîchies en temps réels, tandis que, par exemple, les données relatives à un changement de gamme tarifaire (ce qui intervient très rarement) sont uniquement quotidiennes. L’architecture est entièrement scalable (système de taches synchrones distribuées), résiliente (file d’attente avec failover) et sécurisée (surveillance continu via un système de logs exhaustifs & d’alertes). Elle est bâtie sur des technologies à la pointe et qui ont fait leur preuve dans les environnements temps-réel les plus exigeants (Google, Twitter etc.). La complexité est totalement transparente pour l’utilisateur sur le modèle de ce qui se fait en BtoB (ex : Google ou Facebook) où l’utilisateur est au centre des choix de développement de l’application. ■ iDTGV et la start-up : Wiremind Wiremind est une jeune start-up dédiée au secteur du revenue management dont l’ambition est de créer des outils mêlant UX et technologies web les plus récentes. La relation de travail entre l’équipe yield iDTGV et la start-up Wiremind est nourrie d’échanges très fréquents, ce qui permet une intégration (test-driven development) continue du système de yield Cayzn. Cette proximité permet à l’équipe yield d’exprimer ses besoins en connaissance des contraintes de développement, tandis que Wiremind bénéficie d’une bonne compréhension des enjeux des yield manager analystes. De cette façon, la roadmap est fluidifiée et les mises à jour de l’application sont très fréquentes. Source : Colin Girault-Matz, responsable du revenue management iDTGV

■ Solution mixte : système RMS global et Excel Dans le secteur de l’hôtellerie, le revenue manager est amené à développer sur Excel des outils en complément d’un système RMS global. Citons l’exemple de l’hôtel InterContinental Carlton Cannes

Cas d’entreprise L’hôtel InterContinental Carlton Cannes et le choix d’un système revenue management combinant un système global et Excel en complément Excel est toujours utilisé car il permet de compléter ou pallier certains défauts du système global. Nous avons donc des outils variés tels qu’une base de données chambre, un outil d’aide à la prévision appelé « Forecast », un outil d’aide à la décision groupe dont se servent les sales. Dans un tableau Excel appelé « Forecast », le Directeur du revenue management dispose des « on the book » (réservations déjà entrées) par segment pour chaque mois. Il les compare aux On The Book de l’année précédente à la même date ce qui lui permet faire rapidement une comparaison de montée en charge par segment. Par soustraction au Rolling Forecast qui est l’objectif, il sait immédiatement combien il lui reste à prendre. Dans le même temps il compare également les chiffres de son Current forecast au Rolling Forecast. Ceci lui permet de voir immédiatement les écarts entre la dernière prévision officielle et sa prévision personnelle quotidienne. Ainsi il peut entrer plus en détail pour analyser les raisons des écarts. Pour la gestion des groupes, gérés par les commerciaux internes, ils se basent sur un tableau Excel établi par le Directeur du Revenue Management. Cet outil indique pour chaque jour le nombre de chambres disponibles pour les groupes et le prix moyen plancher exigé. Les chambres allouées aux groupes sont en général calculées en fonction de la prévision de la demande individuelle. En effet, celle-ci ayant un prix moyen plus élevé que les groupes, elle a la priorité sur la capacité. Lorsque le nombre de chambres demandées par un groupe dépasse ou s’approche trop du contingent fixé, les commerciaux demandent au revenue manager l’autorisation ou non de confirmer ou non la demande. En effet, ce dernier doit estimer le déplacement de demande individuelle induit pour savoir s’il est rentable ou non de l’accepter tout en prenant en compte les dépenses annexes tels que la location de salles, de restaurant etc. Si le groupe peut être intéressant alors les commerciaux négocient avec le client, le prix, la vente d’espaces conférence et banquet et le nombre de chambres, tout en restant audessus du prix plancher. Le nombre de systèmes, logiciels et bases de données utilisés est très important. Il est donc essentiel de s’assurer qu’ils sont bien interfacés entre eux, que les informations soient à jour et qu’il n’y ait pas d’écarts. Par exemple, si Holidex (Central Reservation System) indique que l’hôtel a encore 30 chambres disponibles alors que réellement tel qu’indiqué dans Opéra (Property Management System) il n’y en a plus que 15 nous risquons un overbooking de 15 chambres ! L’inverse est également vrai avec un risque de perte de revenu. En ressortent, les « outputs » qui sont les ajustements de tarifs, allocations de chambres, acceptation ou refus de groupes par exemple. Pour que cette dernière étape soit pertinente il est essentiel que les données entrées soient exactes. Il faut

donc faire prendre conscience à toutes les personnes entrant des réservations de l’importance de leur rôle. Notamment en expliquant à quoi elles servent, ce que sont les segments etc. Ensuite il faut assurer un suivi afin de repérer toute anomalie. Dans ce but, tous les matins, le directeur du Revenue Management dispose d’un rapport des réservations entrées la veille et au besoin, des annulations. De même, doivent régulièrement être vérifiées les réservations passant bien d’Opéra à Holidex. Ce travail est d’autant plus important que les différents services utilisent les systèmes pour leur activité et prendre leurs décisions, le directeur général bien entendu qui reçoit des rapports, les sales qui doivent connaître la disponibilité des chambres par date. Opéra est le PMS (ou Property Management System) de l’hôtel. Il est central car permet aux différents services de contrôler l’activité. Les deux plus gros clients et contributeurs du PMS, hormis le RM, sont la réservation et la réception. Toutes les réservations de l’hôtel sont entrées dans ce système. Il indique l’état des chambres, qui sont les clients. La plupart des données utilisées pour les statistiques et analyses proviennent du PMS. Opéra offre également dans son écran « plan des chambres », une présentation des chambres réservées en fonction des dates, très visuelle. SBRP ou Strategic Business & Revenue Plan est la base de données générale de l’hôtel. Elle regroupe toutes les données journalières relatives aux ventes de chambres et de la restauration ; les budgets, les prévisions, le Sales and Marketing Plan, les statistiques par pays, par canal de distribution. C’est également une source importante de rapports. L’avantage de SBRP est qu’il permet de regrouper toutes les données stratégiques dans un même système. Il a été développé par IHG qui souhaitait avoir une standardisation des présentations des budgets. Et enfin Holidex, le CRS (Central Reservation System) qui centralise l’ensemble des réservations de l’hôtel. Il permet de délivrer le numéro unique de confirmation de chaque réservation. Quel que soit le canal de distribution, toutes les réservations sont enregistrées dans Holidex de manière directe ou en passant par une interface. Le chargement des tarifs se fait directement et manuellement dans ce système. Perform, le logiciel de revenue management a pour fonction principale de calculer les bid prices appelés « Hurdle points », en temps réel et en fonction de la disponibilité des tarifs. Étant interfacé avec Holidex et Opéra, il leur ferme automatiquement les tarifs inférieurs aux Hurdle. Pour récapituler, voici une figure décrivant comment communiquent les différents systèmes informatiques.

Cela illustre bien la complexité du système dans son ensemble. Source : Jad Aboukhater, Directeur du Revenue Management à l’InterContinental Carlton Cannes.

Cette solution exige un suivi permanent afin de s’assurer que les informations sont pertinentes et identiques.

Quelles sont les orientations futures ? Milanamos a adopté une démarche innovante en utilisant l’apprentissage automatique pour prévoir le trafic et la recette sur une route aérienne pour laquelle aucune donnée historique ne permet de prévoir l’avenir. Pour atteindre des résultats performants, l’algorithme classifie chaque route et aéroport de la base de données selon divers critères. Le modèle recherche ensuite des routes et marchés qui ont ou auraient des comportements similaires au marché étudié et simule la demande à venir. Le deep learning (apprentissage profond) pousse le paradigme encore plus loin en complexifiant algorithmes et règles pour reconnaître des situations complexes, telles que voix, images, vidéos. La machine apprend à comprendre et à faire les choses (le deep learning) alors qu’avant il fallait la programmer pour des taches dédiées. Le deep learning est utilisé par AirBnb pour reconnaître et classifier chaque offre mise en ligne sur son site à partir de photos. Une autre utilisation est celle faite par Waze qui recommande à ses utilisateurs de partir à tel moment pour arriver à l’heure en anticipant les bouchons, tout en connaissant les habitudes de conduite de chaque utilisateur. L’avenir du transport réside dans la création de réseaux et de plateformes multimodales, des hubs qui combineront trains, avions, bateaux, bus et réseaux routiers. Avec la possibilité d’acheter un billet unique d’un point A à un point B en toute simplicité. C’est la promesse de la révolution multimodale. En Europe, 85 aéroports vont voir l’arrivée

de gares TGV, réseaux autoroutiers et offrir un réseau rapide transeuropéen en 2025. Le revenue management va devoir évoluer vers le collaboratif, le participatif, la coopération et coopétition constituant les prochains leviers de croissance de l’industrie du voyage. Source : C. Imbert, président Milanamos

L’essentiel ►► Afin de faire face à une demande bien souvent fluctuante et mener des arbitrages, la fonction revenue manager doit se doter d’outils d’aide à la décision, le revenue management system (RMS), plus ou moins sophistiqués lui permettant de mener à bien sa mission stratégique et développer le chiffre d’affaires de l’entreprise. Le RMS a pour finalité d’analyser le comportement de la clientèle et l’évolution du marché. ►► La démarche qu’implique la mise en place d’un RMS nécessite un certain nombre d’opérations itératives : la nature, l’informatisation et la gestion des données. ►► Les entreprises ayant adopté et adapté le revenue management à leur secteur d’activité, ambitionnent de disposer de RMS performants. Elles font des choix parmi les offres de solutions RMS globales disponibles sur le marché et certaines développent des outils en complément. Sous l’impulsion du digital, le revenue management va devoir évoluer.

Chapitre 6

Application du revenue management dans divers secteurs Executive summary ►► Ce chapitre présente quelques exemples d’intégration de l’approche revenue management dans divers secteurs : les parcs de loisirs (Parc Astérix) et l’aérien (HOP), la location de voiture (Corail Martinique – Europcar), les hôtels (Hôtels Baladins) et les Aparthotels. ►► Ces exemples montrent les possibilités d’application du revenue management dans divers secteurs, à différents niveaux d’intégration et de développement, et répondant à des problématiques sectorielles variées.

Cas 1 – La France : un pays riche en parcs de loisirs Christelle Lecoustay, directrice du Revenue management au Parc Astérix La France est un pays riche en offre de loisirs et notamment en Parcs de Loisirs. De nombreux parcs régionaux proposant spectacles, attractions et parfois des animaux sont répartis sur le territoire. Quatre grands parcs d’attractions sortent du lot de par leur taille et fréquentation : Disneyland Paris avec plus de 14 millions de visiteurs, Parc Astérix, Futuroscope et Puy du Fou avec des fréquentations comprises entre 1 700 000 et 1 900 000 visiteurs. Les parcs régionaux comme la Mer de Sable, Bagatelle, Nigloland, Dennlys Parc ou encore Walibi ont un calendrier d’ouverture plus restreint, d’avril à octobre avec des fréquentations comprises entre 300 000 et 600 000 visiteurs.

Si le revenue management est très développé chez Disneyland Paris, on ne retrouve pas toujours un département RM dans tous les parcs de loisirs. Cette fonction est encore souvent partagée entre le directeur du parc et les responsables marketing et ventes dans les parcs régionaux.

L’organisation du revenue management au Parc Astérix Le département revenue management du Parc Asterix dépend de la direction générale marketing et ventes, elle-même rattachée au directeur général du parc. L’objectif du service est de maximiser les revenus du parc et essentiellement ceux liés à la vente de billetterie et tout ce qui peut y être rattaché comme la restauration et l’hôtellerie mais aussi les services annexes comme les coupe-files ou les assurances. Le service travaille en permanence en interaction avec les départements marketing, ventes, finance et opérations. Positionné en fonction support, le RM met en place la politique tarifaire pour l’ensemble des produits billetterie, analyse les ventes, ajuste l’offre en fonction de la demande, crée de nouveaux produits selon les tendances du marché et assure le respect des conditions de ventes. Un seul outil permet de faire les analyses nécessaires pour suivre l’évolution des ventes par marché, les montées en charge, et piloter au mieux l’activité. Il s’agit d’un infocentre permettant de suivre, sous forme de tableaux de bord Excel, les différentes activités du parc : vente de billets datés, non-datés, séjours, arbre de noël (privatisations CE) et les produits annexes comme les pass illimités. Le parc possède un seul hôtel de 100 chambres. Il y a donc des partenariats avec les hôtels alentours afin de proposer une offre hébergement avec une vaste gamme qui réponde à l’ensemble de la clientèle, de l’hôtel économique aux quatre étoiles. Le parc commercialise des packages comprenant la billetterie, l’hébergement et la restauration. Les tarifs avec les hôtels partenaires sont négociés à l’année. Le parc se rémunère par un commissionnement sur la commercialisation des packages vendus grâce aux moyens de communication et de distribution du parc.

Les leviers d’optimisation du revenu L’optimisation du revenu à la différence d’un hôtel ou d’un avion ne passe pas nécessairement par l’atteinte de la capacité maximale du parc. En effet, atteindre la capacité maximum a un impact sur l’expérience visiteur notamment via la durée des files d’attente. On privilégiera donc l’atteinte d’un niveau de fréquentation soutenu et une fréquentation lissée sur l’année plutôt que l’atteinte de la fréquentation maximale. Néanmoins, sur des périodes spécifiques comme Halloween (Peur sur le parc), pour assurer que l’expérience visiteur et le revenu du parc soient optimums, de nombreux leviers « traditionnels » du yield sont utilisés. • La segmentation de clientèle. On différencie la clientèle directe qui achète en caisse, via le centre de contact ou le site web (B-to-C) de celle qui passe par des

intermédiaires pour acheter ses billets (B-to-B ou B-to-B-to-C), comme les comités d’entreprise, les professionnels du tourisme ou encore les groupes scolaires ou de centre de loisirs et les associations. Sur les périodes de forte demande, seuls les segments les plus contributeurs sont acceptés. On entend par segments à forte contribution, ceux qui rapportent le plus de revenu. Il ne s’agit pas nécessairement de ceux vendus le plus cher mais de ceux au prix net le plus important. C’est-à-dire le prix de vente diminué du coût des intermédiaires (commissions), des coûts de distribution liés à la technologie (site internet) ou à la force de vente et enfin des taxes (TVA). Les canaux à privilégier sont donc ceux ayant le moins d’intermédiaires ou de coûts associés, comme par exemple le site internet du parc. Les faibles coûts de distribution associés permettent de proposer des tarifs compétitifs via le canal web. • Les quotas : chaque canal de vente a un nombre spécifique de billets disponibles à la vente. Sur les journées à très forte demande, comme dans l’aérien avec l’augmentation du nombre de places assises, la capacité du parc est augmentée en créant un produit nocturne. Il y a un billet journée qui permet un accès entre 10 h et 18 h et un billet nocturne pour un accès de 18 h à minuit. Les clients du soir ne sont pas nécessairement ceux de la journée, ce qui permet grâce à la soirée d’augmenter la capacité journalière maximale du parc de 30 % à 50 % et d’augmenter le revenu. Le prix d’un billet journée en 2016 est de 47 € par adulte, celui de la soirée de 38 €. • Les conditions de ventes sont renforcées pour éviter les annulation ou no-shows avec des billets datés, non remboursables, non échangeables. Les billets les moins contributeurs comme les invitations ne sont pas acceptés sur les journées de fortes affluence. • Des produits complémentaires sont créés afin de générer des revenus additionnels : billet Rapidus pour accéder à des attractions sans faire de file d’attente, garanties météo, des pass premium pour vivre une journée VIP, etc. • Des produits diversifiés : plus de produits pour toucher davantage de clients et augmenter la fréquentation en la répartissant. Quelques exemples : – des billets datés en quota limité et à tarifs réduits sur des dates moins demandées permettent d’assurer un matelas de fréquentation et sécurisent la rentabilité du parc sur des journées difficiles ; – des billets périodes à un prix plus modéré (entre le billet daté le moins cher et le plein tarif) et donnant un accès au parc sur une période de quelques semaines uniquement ; – des chèques séjours ou coffrets cadeaux qui permettent de vendre des séjours valables un an. Les dates possibles d’utilisation sont limitées sur des journées à fort potentiel pour orienter la clientèle sur des dates moins demandées.

Développement hôtelier et importance de la clientèle affaires ■ Une offre hôtelière plus étoffée qui permet de sécuriser la fréquentation Sur les périodes de fortes demandes, la demande globale ne peut être logée à l’hôtel du parc du fait de sa petite capacité (100 chambres). Le Parc Astérix a donc établi des partenariats avec les hôtels de proximité, de l’économique aux 4 étoiles en passant par l’appart hôtel. Ceci permet de proposer une large gamme de produits, répondant aux besoins d’un plus grand nombre en termes d’offre hôtelière et aussi de budget. En attendant d’étendre la capacité hôtelière, l’objectif du parc est d’attirer le plus grand nombre de visiteurs pour plus d’une journée afin d’augmenter la dépense sur site. À moyen terme, le Parc Astérix va développer sa capacité hôtelière de 100 à 450 chambres, ce qui permettra de répondre davantage à la demande et aussi de sécuriser une base de fréquentation plus importante. En effet, le parc est très « météo dépendant » du fait de sa clientèle majoritairement de proximité (moins de 2 heures de route) qui ne recherche pas à loger sur place. L’impact de la météo est très important sur la fréquentation, car celle-ci se fait majoritairement avec des billets non datés. Les billets non-datés ont une validité d’un ou deux ans et donnent donc une grande souplesse dans leur utilisation. Plus chers qu’un billet daté, ils ne contraignent pas leur utilisateur à venir sur une date précise, ce qui complique les prévisions de fréquentation. La fréquentation peut varier de 20 % à 30 % seulement en fonction de la météo. Il est donc très important pour le parc d’inciter à l’achat de produits datés comme des sorties groupes mais aussi des séjours. Le client séjour est aussi celui qui est le plus générateur de revenu. Du fait de la nuit passée sur place, il passe en général deux jours sur le parc, déjeune à l’hôtel, se restaure sur le parc et achète des souvenirs dans les boutiques ou les points photos. Il est donc très important de développer la clientèle séjour pour sécuriser un niveau de fréquentation indépendamment des variations météo et aussi pour générer un maximum de revenu. ■ Une activité « conventions et séminaires » qui complète l’activité loisirs Une contrainte des parcs de loisirs par rapport à l’hôtellerie est liée au fait que la demande est très forte pendant les weekends, vacances, et jours fériés. La clientèle loisirs de semaine, en dehors des sorties scolaires et centres de loisirs est naturellement plus rare. Afin de rentabiliser les hôtels, il est donc nécessaire de développer une activité liée à la semaine afin de remplir les hôtels sur ces périodes de plus faible activité loisirs. C’est le rôle que jouent les conventions et séminaires. Cette activité permet de générer du revenu indépendamment du calendrier d’ouverture du parc en louant des salles de réunions et par la vente de packages résidentiels qui permettent de remplir l’hôtel. Il n’y a pas nécessairement de billets parc associés aux activités des conventions et séminaires, par contre d’importants revenus peuvent s’ajouter à ces prestations comme la privatisation d’attractions pour quelques heures, la privatisation de zone (3 à 5 attractions avec des restaurants et quelques boutiques), en dehors des horaires habituels « grands publics » ou encore l’organisation d’activité de Team

building, type « Chasse aux trésors » sur le parc. Cette activité complète l’activité principale liée aux loisirs et contribue pour 20 % à 30 % de l’occupation de l’hôtel. L’activité « Conventions et Séminaires », bien que plus méconnue au sein des parcs de loisirs, contribue au développement du parc et à la rentabilité de l’hôtel. Bien que les activités loisirs et affaires se complètent et aient rarement lieu en même temps, il peut arriver que des demandes soient pour des dates communes. Par exemple, lors de salons professionnels qui drainent une clientèle affaire sur les weekends, il est parfois nécessaire d’analyser quel segment de clientèle est le plus générateur de revenu en fonction du volume de chambres concernées, du nombre de billets admission potentiel, des revenus restauration hôtel et in-park, et des dépenses annexes. Ainsi, il est parfois possible de refuser un séminaire conséquent qui pourrait occuper tout l’hôtel parce que le revenu global serait inférieur à celui généré par des clients individuels. Un groupe de 50 familles occupant les chambres à capacité maximale (5 personnes) et consommant sur le parc pendant 2 jours générera plus de revenus qu’un séminaire de 100 personnes en chambre individuelle qui n’ira pas sur le parc. ■ Conclusion Le revenue management dans un parc de loisirs a une vision d’ensemble de la société et pourrait être assimilé à une tour de contrôle. En constante veille des évolutions du marché, de la clientèle, du contexte économique, des concurrents, il ajuste l’offre tarifaire et les produits mis en vente afin de toucher un maximum de clients à l’année, tout en maximisant le revenu selon les opportunités et la demande. Le Parc Astérix, très bien implanté en Île-de-France et dans la région Hauts-de-France depuis 1989 va prochainement connaître une grande vague d’expansion. L’augmentation de la capacité hôtelière, les nouvelles attractions et nouveaux spectacles vont permettre au parc de passer d’un rayonnement régional à une dimension nationale. Une évolution de la commercialisation et de la distribution seront nécessaires afin d’assurer le remplissage des hôtels et du centre de convention pour maximiser l’ensemble des sources de revenu du parc. L’anticipation devra s’accentuer afin d’assurer le lancement de nouveaux produits à de nouvelles cibles plus en amont afin de toucher une clientèle au processus d’achat plus long via les séjours. Plus que jamais le revenue management devra avoir le recul nécessaire pour une approche complète du pricing et de la distribution tout en ayant la finesse du détail afin de gagner un maximum de visiteurs sur les canaux de vente les plus rentables.

Cas 2 – HOP : le revenue management dans le secteur du transport aérien Matthieu Bonneau, responsable Revenue Management de HOP HOP est issue de la fusion en 2013 de trois compagnies indépendantes, Régional, Brit

Air et Airlinair. La compagnie est partenaire et filiale à 100 % du Groupe Air France. Régional et Britair opéraient des vols en franchise sous code AF, tandis qu’Airlinair opérait sous son propre code de façon indépendante. HOP lance sa propre marque sur le marché en 2013, avec mise à la vente et lancement commercial en janvier 2013 pour des premiers vols opérés en avril 2013. Elle opère environ 400 vols quotidiens, avec des avions de faible capacité (37 à 100 sièges) par rapport aux autres compagnies du groupe, permettant de desservir de « petits » flux de trafic. La marque HOP a ensuite évolué en marque « HOP ! AF » à l’occasion du rapprochement de HOP et d’Air France en 2015, pour ne plus avoir qu’une seule marque unifiée pour le groupe sur l’ensemble du marché domestique. Ce cas s’intéresse donc plus particulièrement au fonctionnement du RM de HOP sur la période 2013-2015.

La mise en place du service RM au sein de la nouvelle compagnie HOP ■ Comment s’est effectuée la mise en place du service RM ? La refonte des pratiques et des outils des équipes RM s’est effectuée en deux temps : • Bascule des vols sous un seul inventaire1 et un même code compagnie, avec reprise de l’ensemble des vols sous un seul outil d’optimisation RM préexistant, Airmax (outil Sabre déjà utilisé par Régional et Britair). • Appel d’offre auprès des fournisseurs du marché pour choisir un nouvel outil de RM : cet appel d’offre a été fait au second semestre 2013, pour une mise en place de l’outil RMS début 2014. Bien entendu, ce changement d’outil a complètement restructuré l’ensemble des process RM, au-delà de la seule mise en œuvre de l’outil. Cette refonte complète a aussi permis une harmonisation des process et des modes opératoires de l’ensemble des équipes RM, qui avaient, avant le lancement de HOP, trois modes de gestion distincts, leurs propres cultures et expériences : sans cette remise à plat qui a homogénéisé et remis à niveau l’intégralité des pratiques des analystes, la convergence des processus et des méthodologies eût été nettement plus longue. ■ Quelles sont les missions essentielles de l’analyste RM ? L’analyste de vol chez HOP gère un portefeuille composé de 8 à 10 lignes en moyenne, représentant environ 50 millions d’euros de chiffre d’affaires gérés. Il possède une autonomie sur la gestion de son portefeuille, mais a une responsabilité sur l’atteinte d’objectifs de qualité de gestion. Il est également en charge de la veille concurrentielle et événementielle, de l’optimisation du programme (délestages, vols supplémentaires, périodes atypiques, renforts sur des salons, vols à annuler car très peu engagés, etc.), des relations avec les marchés, et de projets annexes ou d’études statistiques plus poussées. ■ Quels sont les leviers du revenue management ?

• La gestion du stock : c’est l’accès aux différentes classes de réservation, à modifier « en temps réel » en fonction de l’offre et de la demande. C’est le principal levier d’optimisation de la recette. • La suroffre : offrir plus de places à la vente qu’il n’y en a physiquement dans les appareils, afin de combler les no-shows (passagers enregistrés ne se présentant pas à l’embarquement), et les annulations de réservation des derniers jours (qui n’ont pas le temps d’être revendues : gel de stock). • La gestion des groupes : faire des cotations adaptées à la pression sur le vol, donc dépendantes de la demande en clientèle individuelle sur le vol. ■ Quelles sont les spécificités de HOP ? • De petites capacités (50/75/100 sièges), ce qui a pour conséquences : – Comme pour tous les opérateurs sur de petits flux, le coût au siège est élevé : on perd de l’argent si on ne vend qu’à la clientèle Affaires, et on en perd aussi si on vend tout en tarifs loisirs avec des LF (load factors) élevés (stratégie « low price »). L’optimum est dans un équilibre entre ces deux extrêmes, avec une segmentation la plus étanche possible des différentes catégories de clientèles. – Difficulté à faire de la prévision de demande sur une vingtaine de classes de réservation sur des avions de 65 sièges de module moyen : on n’atteint pas le « quorum » suffisant pour être « statistiquement correct » (l’idéal serait d’avoir plus de 10 pax par classe…) et donc les outils de prévision sont moins performants. De plus, pour la suroffre, le « grain » minimal, à savoir un passager, est, proportionnellement à l’appareil, plus « gros » sur un 37 sièges que sur un avion de 200 sièges… Or, on ne peut pas débarquer un demi-pax ! • Un programme très changeant : – Réactivité programme élevée : les types d’appareil sont nombreux, et les localisations des appareils et des PN sont multiples, d’où un programme type très sophistiqué, et soumis à de nombreuses modifications en cours de saison, parfois à très court terme. Ceci nécessite d’avoir des analystes et des outils de yield eux aussi très réactifs, avec des process spécifiques adaptés. – Des variations programme très fortes lors de changement d’appareil : les « marches » entre les différentes tailles de modules sont proportionnellement très hautes (passer d’un avion de 50 à 75 sièges représente + 50 % de sièges… là où passer d’un avion de 150 à 175 sièges ne représente que + 17 %). De même, l’ajout d’une troisième fréquence sur une desserte à deux fréquences représente immédiatement 50 % de vols en plus : beaucoup plus délicat à gérer que l’addition d’une onzième fréquence sur une grosse desserte… ■ Quel est l’impact de ces spécificités sur le revenue management ? Il s’avère nécessaire de paramétrer les outils pour être opérationnel sur de faibles volumes, sur des fenêtres de tir très tardives (4 dernières semaines) et avec des modules de prévision de demande très réactifs (donc avec des historiques prenant en compte non

seulement la saisonnalité annuelle, mais aussi les dernières semaines de vols réalisées avec un poids suffisamment fort) et fonctionnant correctement en mode dégradé (capacité à overrider le système par des leviers simples lors de changements de capacité par exemple, ou lors de l’arrivée d’un concurrent). ■ Quelle est la place du revenue management au sein de HOP ? Le service revenue management fait partie de la direction commerciale, et au sein de celle-ci, de la direction « Value Management », qui regroupe le RM, le pricing et le service de data analysis. Les services avec lesquels les échanges sont les plus fréquents au-delà du value management sont : – le programme : demandes de modifications du programme sur des événements ou des périodes creuses, adaptation lors de faibles remplissages (délestages/changements de capacité), recherche de l’optimal lors de demandes de modifications de modules pour des contraintes opérationnelles ; – les marchés : le RM répond à de nombreuses interrogations des commerciaux (préparations de données pour des réunions avec des partenaires externes, analyses des performances, montage conjoint d’opérations de communication ciblées, etc.) ; – les services groupes : c’est le RM qui effectue les cotations lors de demandes de groupes (à partir de 10 personnes sur un même vol) par un service de « group desk » intégré au RM ; – les services de communication : digital/marque/pub pour toute l’animation tout au long de l’année (promotions, push-mails, bandeaux internet, etc.). Parmi ces différentes parties prenantes, ce sont les échanges avec les services Programme (tant Régulation que Long Terme) qui représentent les enjeux les plus forts : • d’une part, parce que le RM dépend d’une bonne stabilité programme à moyen-long terme pour fonctionner (objectif : minimiser les modifications programme à très court terme : soit les vols sont déjà remplis et baisser la capacité fait perdre de la recette, soit les vols sont encore vides et ajouter de la capacité au dernier moment sur des sièges qu’on ne saura pas vendre ne sert à rien et désoptimise) ; • d’autre part, les modifications ponctuelles (ou sur de courtes périodes) ont un impact fort sur la recette et sont un risque de déproduction/sous-optimisation réel : la qualité des réponses RM sur des besoins opérationnels (ex : maintenance) d’optimisation programme permettra de minimiser les impacts sur les recettes prévues et de préserver au mieux les réservations déjà engrangées sur les vols.

Quels sont les outils de gestion des vols et de revenue management ? L’ordre de grandeur est de 400 vols quotidiens sur 300 jours par an, ce qui correspond à 120 000 vols par an à gérer en dynamique (c’est-à-dire modifier la disponibilité des différentes classes de réservation chaque jour, en fonction de l’écart entre les réservations de la journée et la « norme » issue du profil de réservation statistique). Il

faut donc des outils industriels, tant pour la prévision de demande que pour la modification des disponibilités des classes dans l’inventaire. ■ La gestion des vols correspond à la superposition de plusieurs niveaux de gestion • Utilisation d’un inventaire, Altéa (fourni par Amadeus), qui habille les vols. • Ajout d’un logiciel de prévision de demande et d’optimisation de l’ouverture des classes : RMS (fourni également par Amadeus, dans la même suite logicielle, y compris Altéa DC pour l’enregistrement en escale). • Cet outil, qui possède déjà ses propres écrans et requêtes de reporting, est complété par des bases de données d’aide à la décision, pour analyser tant les réservations et les émissions à venir, que les vols réalisés : ces bases doivent avoir des informations très détaillées (base tarifaire, grain au numéro de vol/date, classes de réservation, etc.) et sur de grandes périodes (2 ans d’historique a minima). • Enfin, une panoplie d’outils homemade (sous Excel par exemple) et des outils de suivi et de construction budgétaires complètent le dispositif. ■ Quelques éléments sur RMS, le « cœur » du métier C’est un outil fourni par Amadeus et disponible « sur étagère », et que HOP a paramétré selon ses besoins propres : précocité d’engagement, demande gérée par gamme tarifaire et variabilité du programme notamment. Cet outil a un double rôle : 1) prévision de la demande par classe d’après des historiques (eux-mêmes segmentés et triés par saison, par jour de semaine, par type de demande, etc.) ; 2) optimisation de l’ouverture des classes en fonction de ces prévisions (en proposant de lui-même une fermeture automatique des classes de réservation pour optimiser le revenu). RMS est donc à la fois un outil d’anticipation statistique et un outil de préconisation de disponibilité : c’est, à double titre, un outil d’aide à la décision fondamental pour notre revenue management. L’outil va même encore plus loin, puisqu’il gère les vols en automatique sans besoin de confirmation par l’analyste, et réagit seul aux variations de réservations sur les vols (en envoyant lui-même dans l’inventaire ses préconisations d’ouverture de classes). Avantages de ce logiciel

RMS est proposé par un fournisseur externe de grande taille (Amadeus), d’où : – une pérennité assurée : ce n’est pas un outil « home made », qui pourrait tomber en panne dès que le concepteur a quitté l’entreprise ; – des améliorations en permanence sur le long terme : l’outil n’est pas figé et poursuit sa croissance et sa maturité au fil des années. Il ne dépend pas des budgets informatiques internes pour progresser, avec un risque de « décrochage » à long terme face au reste de la concurrence.

Un des avantages majeurs pour les spécificités du business model de HOP est la capacité exceptionnelle du logiciel d’effectuer des prévisions de demande par gamme tarifaire (« Fare Families ») : il considère en effet que la demande dans chaque classe est dépendante de la demande des autres classes au sein d’une même gamme tarifaire, et évalue cette demande comme un tout (sur un vol donné). Dans l’offre tarifaire proposée par HOP, un client lambda va en effet acheter le plus bas tarif disponible dans une gamme, avec un coefficient d’élasticité (taux de transformation) pour acheter la classe supérieure si la classe actuellement disponible se ferme (élasticité variant elle-même au cours du temps, et construite a posteriori d’après les historiques reprocessés). En fonction de cette demande globale sur la gamme et de l’élasticité à l’instant t, le logiciel fait ensuite une prévision de demande déclinée par classe, et surtout une optimisation de la répartition de l’allocation du stock par classe de façon idéale. Cette allocation est revue quotidiennement (chaque nuit sur l’ensemble du réseau) et à la demande de l’analyste en cours de journée. C’est un outil industriel, qui traite en automatique 80 % des vols, et laisse 80 % du temps des analyses sur les 20 % de vols atypiques restants (là où le gain potentiel d’une gestion fine est le plus grand). L’outil permet de nombreux paramétrages pour que chaque analyste puisse le moduler finement pour chacune de ses lignes et de ses besoins propres (y compris des routes atypiques, saisonnières ou navettes entreprise). L’outil est analysable « de l’intérieur » : ce n’est pas une boîte noire, qui fournirait ex-nihilo une demande que l’analyste aurait à prendre telle quelle. Tout au contraire, la construction de la demande est accessible via de multiples écrans de reporting et d’analyse : l’analyste peut vérifier que tel vol passé est pris en compte ou pas dans tel historique, le poids qu’il représente et la manière dont il influence l’historique de demande. Des corrections ponctuelles ou globales sont possibles et permettent d’expurger des historiques les aberrations statistiques. Les cas particuliers (passagers recherchant un produit spécifique et n’étant pas sensible à l’achat de toute une gamme tarifaire, ou ayant un contrat particulier, abonnement, etc.) sont également détectés et traités par le logiciel de façon autonome, tout en permettant un check et une visualisation par l’utilisateur. La gestion de la saisonnalité est très riche et polyvalente, permettant de s’adapter à de multiples configurations, sur des routes avec des saisonnalités de demande très diverses. En effet, il convient de ne pas avoir un seul historique « fourre-tout » pour l’ensemble des vols : un lundi du mois d’août n’est en rien comparable à un lundi de juin, lui-même assez dissemblable d’un lundi de début janvier… L’outil permet des process inter-outils optimisés et simples : d’une part, l’interface est la même que celle de l’inventaire (car HOP exploite l’inventaire fourni aussi par Amadeus, qui a veillé à ce que les ergonomies des deux logiciels soient extrêmement proches et de principes de fonctionnement analogues), et d’autre part dans la mesure où RMS permet une customisation très pointue, tant dans l’affichage des écrans que dans l’exploitation des modules de l’outil (concurrence, saisons), ce qui permet d’intégrer au mieux l’outil dans les process généraux du RM et de penser l’utilisation du RMS au sein

d’un tout, de manière homogène et intégrée. Les faiblesses/points de vigilance du logiciel

L’outil étant issu de la demande mutualisée de nombreuses compagnies aériennes, il est délicat d’obtenir une modification du logiciel dont on est le seul à avoir besoin, et les modifications sont de toute façon produites à longues échéances, dans un planning de long terme (d’où la nécessité – cf. infra – de le compléter par une panoplie d’outils satellitaires et d’avoir par ailleurs un reporting ad hoc). HOP a choisi la version « Segment » du logiciel, et non la version « O & D » : En effet, la majeure partie des routes opérées ont un faible taux de passagers en correspondance, et HOP a considéré que la primeur allait à la gestion Point à Point, sans qu’il soit nécessaire de descendre à un niveau de finesse au grain O & D. Le choix de cette dernière version aurait été possible : dans ce cas, au lieu de gérer des lignes aériennes avec de gros flux de passagers (route Biarritz-Lyon, route Lyon-Lille, etc.), l’analyste devrait gérer de tout petits flux O & D (par exemple le flux de passagers « Biarritz-Lille » par Lyon). Cela atomise considérablement les flux de demande lorsque l’on parle de routes à faibles volumes, sans gain afférent réellement identifiable, et avec une perte de simplicité et de maniabilité dans la gestion des routes. Il n’y a pas de prise en compte de la demande par groupe de vols (c’est-à-dire la demande Affaires sur les deux vols du matin serait regroupée comme un tout : si le premier vol est complet, affecter sur le second vol l’excédent de demande non satisfait sur le premier vol n’est pas possible en automatique, et demande une intervention manuelle de l’analyste). ■ La qualité de gestion La gestion s’analyse pour chacun des segments de marché (Affaires/Loisirs/VFR/typologiques, etc.) ainsi que sur les progressivités au sein d’une même gamme (taux de pénétration des premiers niveaux). Les outils d’analyse de la performance fournissent des rapports industriels sur le spill et le spoilage, avec des grains de détail suffisamment fins pour que l’analyste puisse prendre toute action corrective nécessaire. Notamment, l’indication chiffrée du « manque à gagner » permet à l’analyste de savoir si les classes étaient trop ouvertes (refus de passagers au dernier moment) ou trop fermées (sièges partis vides avec perte de recette), ceci tant au niveau vol/date que dans les récurrences au fil des mois. Des outils spécifiques d’analyse et de suivi de la suroffre et des débarqués sont présents. Des objectifs de taux maximum de débarqués ramenés au nombre global de passagers transportés sont ainsi définis sur l’ensemble des lignes, tandis qu’en contrepoint, des objectifs de remplissage minimal sur les vols complets sont définis précisément. La suroffre est modulée précisément au numéro de vol par jour de semaine : on ne suroffre pas de la même façon le dernier vol du soir (frais d’hôtel, taxi, prise en charge…, et impact commercial désastreux, etc.) et un vol qui a un vol adjacent une demi-heure après, sur lequel les débarqués seront aisément reroutés sans impact commercial négatif fort.

■ L’aide à la décision et les interventions des analystes Concernant l’exploitation au quotidien d’un système de revenue management outre la nécessité de le compléter par toute cette galaxie d’outils « satellites », un écueil serait de laisser croire aux analystes que l’outil est pertinent a priori. Bien au contraire, ce n’est qu’une proposition (comme toute aide à la décision), et l’analyste doit en permanence avoir un œil critique sur ses propositions. Particulièrement sur le périmètre de HOP (réactivité programme élevée, historiques fragmentés, concurrence très mobile), l’analyste doit constamment paramétrer le système de revenue management pour moduler la gestion : changement d’un concurrent, augmentation/diminution de l’offre, modification de la typologie de clientèle, connexions modifiées (et donc flux de clientèles remplacés par d’autres, à la typologie et à la précocité d’engagement différentes), stratégie RM revue (recherche de volume ou de revenu unitaire) sans parler des effets calendaires d’une année sur l’autre. Tout cela doit être remanié, ou tout au moins lissé, dans les historiques, pour que les propositions du RMS conservent un sens, dans un univers systémique aux multiples variables qui évoluent sans cesse. C’est toute la difficulté de l’exercice : RMS (comme tout logiciel de statistique !) sait faire des prévisions dans un monde raisonnablement stable, et la réalité est on ne peut plus instable et mouvante. C’est l’analyste qui doit donc « conduire » RMS, et non se laisser conduire par lui.

Cas 3 – Car Corail (Europcar Martinique) : le cas d’une entreprise indépendante Emmanuel Scuto, PDG de We Yield La société Corail SA est spécialisée en location de voiture en courte durée : l’activité courte durée concerne toutes les locations de voitures particulières et de véhicules utilitaires dont la durée est inférieure à 30 jours. Sur ce segment, Corail dispose d’une flotte moyenne de 550 véhicules. La société Corail utilise la franchise Europcar pour son activité de location de voiture courte durée sur l’île de la Martinique (Antilles Françaises). Elle est filiale d’un groupe aux activités et implantations diversifiées, GBH. Elle dispose d’une dizaine d’agences de location de voiture réparties sur toute l’île, principalement sur les sites touristiques. Au regard de l’orientation très touristique de l’activité économique de la Martinique, une grande majorité des transactions de courte durée se fait à partir de l’agence de l’aéroport. La société faisait face à un niveau de rentabilité historiquement faible depuis de nombreuses années. La mise en place du yield management à partir de juillet 2009 lui a permis, entre autres actions d’optimisation, de recouvrer une situation financière saine et terminer l’année 2009 sur des résultats financiers jamais égalés. Quel est l’environnement de l’entreprise ? Le type de marché et l’environnement concurrentiel sont les contraintes principales

qu’il est impératif d’analyser dans le cadre d’un diagnostic préalable à la mise en place du yield management. • Le marché touristique : la destination Martinique est une destination prisée des touristes pour ses atouts balnéaires. Certains sites sont assez éloignés de l’aéroport et nécessitent un véhicule pour s’y rendre. Le marché français métropolitain est une source de clientèle historique et très importante pour la destination. L’attrait de la langue et des formalités douanières inexistantes sont des éléments importants dans la décision de voyage des touristes. Revers de la médaille, la Martinique est du coup très dépendante de son marché source principale, ce qui lui laisse peu de marge de manœuvre en cas de ralentissement des arrivées. De plus, la clientèle française ne fait pas partie des bassins touristiques européens qui voyagent beaucoup et qui disposent d’un fort pouvoir d’achat loisirs à la différence des Anglais (marché source important) ou bien des Allemands et des Scandinaves (pouvoir d’achat élevé). Cette faiblesse se ressent sur la performance des opérateurs touristiques locaux. • La concurrence : le marché de la location de voiture en Martinique se répartit en trois grands types : – Les marques internationales majeures représentées au travers de franchises accordées à des opérateurs locaux (dont Europcar, Avis et Hertz). – Les marques internationales ou françaises à la notoriété plus faible comme Rent-aCar, Ada, Budget ou bien InterRent, la marque low-cost d’Europcar. – Les petits opérateurs locaux ne bénéficiant d’aucun relai ni support à l’international (Pop’s Car, LocaVroum, etc.). • La clientèle : la structure de la clientèle de Corail Europcar se répartit en deux grandes familles : – La clientèle directe qui provient pour l’immense majorité du réseau d’Europcar International qui réserve des produits publics via le site web www.europcar.com. – La clientèle indirecte qui est apportée au travers de contrats négociés avec des opérateurs tels que les tours-opérateurs. Les changements relativement récents apportés dans la distribution électronique, notamment via les sites web marchands (Expedia, Opodo, Go Voyages, etc.) ont profondément modifié les méthodes de commercialisation. Il a fallu créer de nouveaux outils permettant un interfaçage rapide avec ces grands distributeurs qui sont venus rogner les parts de marché des tours-opérateurs historiques (Exotisme, NouvellesFrontières, etc.). À noter que pour la clientèle individuelle pure, agréger différentes prestations touristiques (avion, hébergement, transport terrestre, excursions, animations) ne pose plus aucun problème. Le succès croissant des offres en dynamic packaging ne se dément pas. Quelles sont les contraintes techniques liées au développement du yield management dans une société indépendante de location ? Si le niveau de technicité apporté par le réseau Europcar International à Corail-

Europcar Martinique lui permet de bénéficier des dernières innovations en termes de distribution électronique, les contraintes opérationnelles de son système informatique interne est un frein à la mise en place du yield management ; freins qu’il nous faut contourner d’une façon ou d’une autre. En effet, un des axes essentiels à une bonne intégration du yield management est l’accès aux données. Par données, nous entendons l’ensemble des informations relatives à la réservation d’un client, au type de prestations qu’il réserve (type de voitures, assurances, options diverses), mais également des informations plus précises concernant son origine, son segment de marché). Tout l’enjeu consiste à récupérer toutes ces données et à les agréger pour construire des outils de pilotage de l’activité. Avec le système utilisé par Corail Europcar Martinique, l’accès aux données est rendu extrêmement compliqué par la programmation et le stockage des données qu’a voulu le prestataire informatique. En effet, plutôt que de regrouper toutes les informations liées à la vie d’un contrat de location, depuis sa réservation jusqu’à la facturation, dans une seule table, ces données sont disséminées dans plusieurs tables qu’il faut regrouper. Parfois, le support informatique du groupe peut programmer des requêtes seules. Parfois, il faut demander au prestataire qui a conçu le logiciel qu’il réalise cette opération moyennant finance. Pour mieux comprendre l’importance de cette étape cruciale et du point bloquant que cela peut représenter, étudions un flux normal de réservation : Réservation → Contrat de location → Facturation À tout moment nous devrions pouvoir reconstituer le film de la location du client en repartant de : • La facturation : combien le client a-t-il payé finalement ? Quelle a été la durée réelle de la location ? Etc. • Pour aller vers le contrat : à quelle date le client est-il venu prendre sa voiture ? Avait-il, ou non, une réservation ? La voiture réservée a-t-elle été celle conduite ? Le client a-t-il payé des prestations complémentaires non réservées ? etc. • Pour enfin comprendre comment il a réservé : à quelle date ? Via quel canal de distribution ? Via quel intermédiaire ? À quel prix ? Quel a été le moyen de paiement utilisé ? Etc. Répondre à toutes ces questions est important dans un processus de yield management car il va permettre de comprendre le comportement précis de chacun des clients et évaluer les axes d’optimisation possibles pour ensuite organiser un mode opératoire le plus rentable possible. Prenons quelques exemples de clients et tentons d’évaluer simplement la contribution de chacun d’eux à la marge de Corail-Europcar Martinique : • Le client A arrive au comptoir sans réservation et loue une voiture qu’il choisit dans ce qu’il reste de disponible en payant le prix affiché du jour. Il paye par carte de crédit. • Le client B réserve via le site www.europcar.com une voiture pour ses prochaines

vacances. Il réserve le produit prépayé lui offrant une réduction de 10 % par rapport au prix flexible, mais ne peut plus annuler sa réservation. • Le client C réserve une location sur le site d’Expédia. En triant nos clients par leur contribution à la marge de la société : • Le client A arrive en tête car il prend la voiture dans un choix limité au prix du jour sans que Corail n’ait à verser de commission à qui que ce soit (si ce n’est éventuellement aux autorités aéroportuaires qui lui louent le comptoir à l’aéroport). • Le client B est assez rentable mais Corail doit néanmoins verser une commission au réseau Europcar ainsi que des frais de réservation inhérent au traitement de la réservation par le pays source. • Le client C est le moins contributif car il a réservé une location via un tarif négocié qu’Expédia, grâce à son poids sur le marché, a réduit au maximum et sur lequel il prend une marge que Corail ne maîtrise pas. La mise en œuvre de pratiques de yield management dans une société de location indépendante contribue donc à l’optimisation de la performance, en structurant notamment la bonne gestion, la compréhension et l’exploitation des données commerciales ; l’analyse des données historiques aidant à la définition de décisions opérationnelles adaptées au contexte du marché, et à chaque client (ou situation de vente). Depuis la mise en œuvre des techniques de yield, sur 12 mois, la croissance du revenu a été de + 8 %, avec un record historique de prix moyen. L’indicateur de performance RevCar (revenue per available car) a bondi de + 17 % à périmètre de capacité (flotte) constant. Le pilotage assisté yield continue et a déjà généré un retour sur investissement de 25 fois son coût sur 2010.

Cas 4 – Le développement du revenue management au sein du groupe Dynamique Hotels Management Christine de Verdière, directrice du Revenue management Créé il y a plus de 30 ans, le groupe Dynamique Hotels Management est composé à ce jour de 77 hôtels filiales et franchisés de catégories 2 et 3 étoiles en France et en Belgique, principalement commercialisés sous l’enseigne balladins. Ces hôtels ont une capacité comprise généralement entre 50 et 100 chambres, certains avec une salle de séminaire. Quelques-uns ont leur propre restaurant, mais la plupart travaillent avec des restaurants partenaires situés à proximité. Notre groupe hôtelier évolue au sein d’un environnement très concurrentiel, avec la présence importante de concurrents traditionnels (chaînes hôtelières économiques à forte notoriété et présentes à l’international, appart’hôtels) et une augmentation de l’offre disponible via les sites proposant des locations d’appartements entre particuliers, très implantés sur certaines destinations à fort potentiel touristique.

Cette concurrence rend indispensable la mise en œuvre d’une stratégie de revenue management, garant d’une tarification cohérente, adaptée à chaque segment de clientèle et prenant en compte les évolutions du marché.

Organisation et missions du service revenue management Le service revenue management qui existe depuis sept ans est rattaché à la direction commerciale et marketing. Il travaille principalement en relation avec les directeurs régionaux, les directeurs d’hôtels, la réservation centrale, les commerciaux, le marketing et le contrôle de gestion. Son rôle, au quotidien, consiste à transmettre des recommandations tarifaires, tout segment de clientèle confondu, signaler des opportunités d’optimisation, former les hôtels au revenue management, mettre en place des méthodes et process, tout en leur fournissant des outils adaptés à leurs besoins. Il est important de noter que les directeurs d’hôtels restent néanmoins responsables de l’atteinte de leur budget : le revenue management a donc un rôle de service support destiné à les accompagner dans l’atteinte de leurs objectifs. Une part des missions du service concerne le CRS (Central Reservation System) et le channel manager : demandes de développements, tests, suivi des incidents, négociation, etc… pour lesquels le revenue management a un rôle à la fois de gestion de projets et de support technique auprès des hôtels. Enfin, le revenue management reste l’un des contacts privilégiés avec les chargés de compte « chaîne » de différents OTAs (Online Travel Agent), ce qui permet d’échanger à la fois sur la progression des ventes du groupe comparée à celle du marché, mais aussi d’obtenir des analyses plus précises sur des hôtels ciblés ou encore de négocier des opérations marketing permettant d’accroître la visibilité de la marque. Depuis le changement de stratégie du groupe qui s’oriente désormais davantage sur le développement de la franchise, des missions ponctuelles de formation sont également proposées aux hôtels franchisés qui le souhaitent.

Objectifs du service revenue management Les objectifs principaux sont les suivants : – optimiser le RevPAR et le CA (chiffre d’affaires) global des hôtels ; – assister les hôtels dans la réalisation de leur objectif de CA par la mise en place d’une stratégie tarifaire adaptée ; – aider les hôtels à réduire leurs taux de commission lorsque cela s’avère pertinent ; – accroître la visibilité et la notoriété de la chaîne et de chaque hôtel sur les différents canaux de distribution (OTAs et GDS) ; – augmenter nos parts de marché par rapport aux concurrents.

■ Outils Les bases nécessaires au développement d’une politique de revenue management ont tout d’abord été posées avec la mise en place d’une segmentation adaptée à notre type d’hôtellerie, de codes tarifaires standardisés, d’une politique tarifaire homogène au niveau des conditions de ventes, de calendrier des événements, de statistiques de ventes ou encore la constitution d’un historique. Notre groupe ne disposant pas de logiciel de revenue management, ni de système de prévisions automatisé, des outils d’aide à la décision ont été créés sur Excel par l’équipe revenue management et ont évolué afin de répondre aux différentes problématiques rencontrées, dans un souci constant d’ergonomie, de facilité d’utilisation et de compréhension par les hôtels. Par exemple, l’automatisation des mises à jour des différents outils via des macros VBA a permis aux hôtels un gain de temps considérable : les temps d’actualisation longs et fastidieux se faisaient parfois malheureusement au détriment du temps passé à l’analyse. Nous distinguons les outils utilisés par les hôtels, qui sont principalement des outils d’aide à la décision, et ceux utilisés par le revenue management et certains services du siège, permettant une vision plus macro : par exemple, montée en charge globale sur une zone, ou tableau de suivi d’un événement impactant un nombre important d’hôtels. Le revenue management a également accès à un outil de BI (Business Intelligence) et travaille sur les marges en relation avec le contrôle de gestion : il vérifie par exemple les marges sur coûts variables lors de la mise en place d’opérations promotionnelles.

Le revenue management au quotidien Tout au long de l’année, le revenue management accompagne les hôtels lors des différentes étapes de la mise en place et les réajustements de leur stratégie : • Participation aux réunions budgétaires : définition et validation des objectifs budgétaires avec les directeurs régionaux et la direction générale ; • Mise en place de la stratégie tarifaire initiale de l’année à venir en collaboration avec les hôtels sur les différents segments : individuels (ordres de vente, contrats corporate, etc.) et de la stratégie groupes loisirs (tableaux groupes) ; • Vérification du paramétrage des tarifs sur les différents canaux de distribution ; • Réajustements en cours d’année, mise en place de promotions si nécessaire, optimisation sur les périodes à forte demande, suivi plus fin des périodes événementielles ; • Bilan de la stratégie, point sur les OTAs. Des études détaillées sont effectuées ponctuellement lorsqu’un hôtel se retrouve en difficulté afin de trouver des solutions lui permettant de reconquérir des parts de marché. Celles-ci concernent aussi bien la stratégie tarifaire que l’amélioration de la visibilité sur les OTAs (contenu descriptif, photos, e-réputation, etc.).

Difficultés rencontrées Un réseau non standardisé, des emplacements différents, d’où la nécessité de personnaliser au maximum la stratégie de chaque hôtel en fonction de ses spécificités, tout en maintenant une cohérence de place sur les zones où plusieurs hôtels sont implantés. Nos différents systèmes ne permettent pas une gestion de contingent par classe, ne comportent pas de système d’alerte et n’effectuent pas de prévisions de vente automatisées : les délais de réservations de plus en plus tardifs rendent également les prévisions à moyen et long-terme ardues. Comme dans beaucoup de groupes hôteliers, le turn-over sur les hôtels rend difficile l’application stricte des process de réservations (respect de la segmentation, des conditions de vente et de règlement, etc…) L’adaptation au marché : il est toujours très tentant pour un hôtel de reproduire chaque année la même stratégie si celle-ci a fonctionné, avec le risque de ne pas tenir compte de certaines évolutions liées au marché (ex : arrivée d’un nouveau concurrent, rénovation d’un hôtel) ou à la perception de notre produit par le client (e-réputation à laquelle nos hôtels sont constamment sensibilisés). Les connectivités : notre CRS ne permet pas la connectivité avec tous les canaux de distribution souhaités, ce qui nous a obligés à contracter en parallèle avec un channel manager (non connecté au CRS). Ce double système de gestion des tarifs et disponibilités rend chaque modification tarifaire fastidieuse et accroit le risque d’erreur, le fonctionnement des deux systèmes étant très différent. Des PMS (Property Management System) différents pour chaque franchisé, ce qui rend difficile le suivi à distance par manque de visibilité sur l’ensemble des ventes.

Projets futurs Le revenue management reste en échange permanent avec les directeurs d’hôtels et leur apporte des recommandations. De leur côté, les directeurs apportent leur point de vue « terrain » et leur connaissance fine de l’historique de leur hôtel. Ce système permet ainsi d’enrichir les connaissances de part et d’autre. Les réflexions à venir portent notamment sur la technologie avec les développements liés au CRS, la mise en place d’un outil de veille concurrentielle automatisé et performant, un outil d’e-réputation et de gestion des photos afin d’améliorer les contenus sur l’ensemble de nos canaux de distribution. D’un point de vue plus général, DHM se concentre désormais sur l’entrée de nouveaux hôtels franchisés. Le groupe bénéficie d’une stratégie marketing et communication en plein renouvellement, avec le lancement de son nouveau site en avril 2016 et une visibilité accrue sur les réseaux sociaux. Il s’engage également sur une nouvelle phase de rénovation de ses hôtels filiales qui

devrait lui permettre de reconquérir des parts de marché et ainsi contribuer au dynamisme du groupe.

Cas 5 – Le revenue management appliqué au secteur de la résidence hôtelière Vivien de Flaujac, directeur du Revenue management, Adagio ; Renaud Dion, Team Leader Revenue management, Paris Area, Adagio Le secteur de la résidence hôtelière est très hétérogène en termes de maturité du revenue management. La plupart des groupes sont historiquement spécialisés dans la promotion immobilière et n’ont développé les fonctions support à l’exploitation que dans un second temps. Il ressort néanmoins des pratiques communes à la plupart des aparthotels, qui forment la spécificité du revenue management du secteur. Ces évolutions du revenue management par rapport au secteur hôtelier classique découlent directement des spécificités produit qui correspondent aux besoins d’une clientèle moyen et long séjour. En effet : – un appartement est de 5 à 10 m2 plus grand qu’une chambre d’hôtel de gamme équivalente ; – l’appartement est équipé d’une cuisine ; – le tarif à la nuitée est la plupart du temps dégressif : plus vous restez, moins vous payer cher la nuit. Cette clientèle étant moins demandeuse de services, les aparthotels ont dans l’ensemble une offre de restauration restreinte (faible capacité petit-déjeuner, présence très rare de restaurants et de room service), ainsi qu’une équipe de réception et de ménage plus réduite (moins de Check in/Check out, fréquence des ménages en fonction de la durée de séjour). Ces ajustements permettent d’obtenir une structure de coût inférieure à un établissement hôtelier classique de gamme équivalente. Le revenue manager est donc naturellement amené à faire des arbitrages non plus en fonction du Chiffre d’Affaires généré, mais de la marge dégagée. Cet objectif de marge est intimement lié au mix clientèle de la résidence, et implique de protéger la clientèle long séjour au dépend des clients ayant des durées de séjour réduites. En effet, la contribution d’un « long séjour », vendu à un tarif inférieur (le principe de dégressivité des tarifs en fonction de la durée de séjour est une valeur commune à l’ensemble des groupes « aparthoteliers ») est souvent bien plus importante que celle des courts séjours. Prenons par exemple le cas d’un établissement de profil « affaire », contraint en moyenne 15 jours par mois, et qui, pour simplifier, vend la totalité de ses courts séjours à 100 € ; la prise d’une réservation en long séjour déplacera 1 500 € de chiffre d’affaires par mois. L’établissement peut donc se permettre, pour une demande

de long séjour couvrant la période, de pratiquer un tarif de 50 € (1 500 € déplacés/30 nuitées générées) par nuit pour générer le même chiffre d’affaires. Pour des raisons de simplification, le CA déplacé n’est pris en compte que sur les dates contraintes, bien que la durée moyenne de séjour supérieure à une nuit implique à la marge un déplacement sur les jours précédant et suivant la contrainte. Si on estime la durée moyenne de séjour d’un hôtel classique à 1,8 nuit2, les 15 nuitées déplacées en court séjour auraient induites 8 Check In, 8 Check Out, 8 ménages complets et dans la plupart des cas, 7 ménages de type recouche. Dans le cas du long séjour, la note est très différente pour l’exploitant avec 1 check in, autant de Check out, et selon la pratique la plus répandue dans le secteur, un ménage par semaine, soit 4 au total dans notre cas. Tableau 6.1 – Comparaison de la contribution long séjour vs court séjour

Avec les hypothèses de coûts variables et de tarifs pratiqués prises dans le tableau ci-dessus, à chiffre d’affaires comparable, le long séjour génèrera environ 8 % de marge brute supplémentaire. Cette structure de charge et de contribution font donc de la durée de séjour le levier le plus important pour le revenue manager Appart’hôtel. Cela impose une adaptation des outils RM de l’hôtellerie classique. En effet, en plus de la segmentation classique (Business, Leisure, Transient, Groups etc.), une prise en compte de la durée de séjour s’impose. Cette adaptation peut prendre différentes formes selon les groupes, du simple ajout d’un segment « Long Séjour » qui permet de sortir des arbitrages habituels cette clientèle hautement contributive, à l’adaptation complète de systèmes de revenue management qui au lieu de préconiser des restrictions par segments, le fera par durée de séjour. Ces adaptations ont pour objectif d’aider le revenue manager à prévoir la demande long séjour (nouvelles réservations et prolongations in-house) et donc à la protéger en gardant l’inventaire disponible pour cette clientèle, par le biais de consignes de ventes (fermeture des durées de séjour les plus courtes) ou de surréservation, quelques dates déjà contraintes ne devant en effet pas empêcher la prise d’une réservation de plusieurs mois. Le revenue manager doit enfin toujours jongler avec les différentes typologies de logements présents dans une résidence, la demande étant très différente entre un studio et un appartement 2 pièces ou plus ; l’un générant une demande principalement Affaire, l’autre étant particulièrement adapté aux familles, donc à une clientèle plus Loisir. La

présence de ces deux types de logements induit une saisonnalité inversée de la demande, sur la clientèle court séjour (Weekend/Semaine) comme sur la clientèle moyen séjour (vacances scolaires). Une étude de déplacement doit par exemple souvent être effectuée non pas sur la base d’une prévision de la demande sur l’établissement, mais uniquement sur la catégorie de logement concernée. Le marché de l’« aparthotel » fait face depuis plusieurs années à l’émergence de nouveaux acteurs dits « lifestyle » qui proposent de nouvelles façons de voyager, au premier rang desquels les plateformes de mise en relation entre particulier, mais également la nouvelle génération d’auberges de jeunesse. D’autres mutations du secteur de l’hôtellerie s’amplifient actuellement, notamment en termes de distribution auprès de la clientèle affaires, clientèle particulièrement chère aux aparthotels, et désormais cible des ambitions des géants de la distribution digitale.

L’essentiel ►► Ce dernier chapitre propose des exemples d’application du revenue management dans divers secteurs, et pour différents types d’entreprises. ►► Le revenue management se développe sous des formes simplifiées, en complément des fonctions traditionnelles (marketing, distribution, prévision, analyse, etc.) ou de façon plus poussée et sophistiquée, à l’image du développement observé au sein de grandes entreprises.

Notes 1. Inventaire : logiciel qui « habille » les vols avec des classes de réservation, et qui permet d’allouer un quota de places à chacune d’elles. Pour optimiser ensuite cette allocation, un outil d’optimisation RM est nécessaire, l’inventaire n’étant que le squelette permettant d’habiller les vols, mais n’effectuant aucune prévision de demande ni optimisation du stock de places. 2. http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_services/etudes-et-statistiques/statstourisme/memento/2015/2015-12-memento-tourisme-chap4-frequentation.pdf

Conclusion D

epuis son émergence dans les années 1970, dans le secteur de l’aérien, le revenue

management a connu de profondes évolutions. Dans un contexte d’instabilité des marchés, cette approche managériale doit demeurer innovante préservant ses principes fondateurs d’optimisation du revenu, par une gestion conjointe et dynamique de la capacité fixe et d’une tarification différenciée de l’entreprise. Devenue aujourd’hui une fonction stratégique, le yield/revenue manager est bien souvent rattaché à la direction générale du fait de son expertise dans l’optimisation du revenu, l’apport d’analyses discriminantes et la formulation de recommandations stratégiques et opérationnelles majeures s’inscrivant dans la stratégique globale de l’entreprise. Fonction transversale, elle mobilise les acteurs de l’entreprise en s’appuyant sur un processus de sensibilisation et de formation aux systèmes, outils et pratiques de yield/revenue management dans une optique de management de la relation client associé au digital. Cette fonction va évoluer vers le collaboratif-participatif, constituant les prochains leviers de croissance de l’industrie du voyage. L’ouvrage a présenté un panorama d’ensemble des entreprises ayant adopté et adapté les principes fondateurs du revenue management aux spécificités de leur secteur. Les nombreuses illustrations permettent au lecteur de découvrir, comprendre le revenue management implanté aujourd’hui dans les entreprises de transport aérien (passager et cargo), maritime (ferry et croisière) et ferroviaire (passager et marchandise), de l’hôtellerie (chambres, services banquets et séminaires des grands hôtels), des agences médias (gestion d’espaces publicitaires), des centres de loisirs. Présent dans de nombreux et différents secteurs, le revenue management poursuit son développement à la fois par une approche plus dynamique et globalisée (total revenue management) et une adaptation innovante à de nouveaux secteurs (culture, logistique). Nourri de la double expérience pédagogique et professionnelle des experts dans le domaine, cet ouvrage de réflexion, de témoignages, d’idées novatrices s’adresse aux professionnels, mais également aux universitaires et aux étudiants intéressés par cette approche managériale d’optimisation de la rentabilité de l’entreprise.

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Glossaire BAR – Best Available Rate : « prix affiché » par de nombreux opérateurs, notamment du secteur hôtelier. Il représente le meilleur prix pour le client à une date donnée. Ainsi, sur le site Internet d’un hôtel, il est proposé au client de rechercher le Best Available Rate (BAR) pour la date de son séjour. Le BAR est défini en tenant compte de l’élasticité calculé par niveau de tarif et en fonction des dates de réservation. Bid price : espérance de revenu de la dernière unité disponible utilisée comme prix minimum pour l’accès à une classe tarifaire. Il se traduit sur le plan opérationnel par un prix plancher en deçà duquel on ne peut pas vendre. Booking Window : délais d’anticipation de la réservation par un client. Channel manager : outil permettant la connection et la centralisation des contacts entre un hôtel et ses distributeurs en ligne (OTAs). Il permet via des interfaces avec les extranets des OTAs, de renseigner des tarifs et disponibilités par date sur un ensemble de partenaires en une seule manipulation. Classe tarifaire (ou Revenue management levels) : groupements de tarifs auxquels une même stratégie est appliquée (contingentement, disponibilité, règles d’ouverture/fermeture…). Compset – Competitive Set : programme de veille concurrentielle qui permet de mesurer la performance d’une entreprise sur son marché. Corporate : clientèle affaires négociée. Coût de déplacement (Displacement cost) : manque à gagner devant être évaluer entre le revenu généré par l’acceptation d’un groupe, et la perte liée à la clientèle individuelle ne pouvant alors pas séjourner dans l’hôtel. CRS – Central Reservation System : système informatique qui centralise toutes les réservations, directes ou indirectes de tous les canaux de distribution pour une prise en charge par le PMS. Il permet le couplage avec des sites de vente et la gestion des stocks de chambre. Dashboard : tableau de bord qui présente de manière condensée, jour par jour et par segment, les indicateurs clés d’analyse (portefeuille actuel, prévisions, N – 1, pick up,

événements futurs, stratégie d’ouverture/fermeture des RMLs…) Déchet – Spill : part de clientèle qui n’a pas pu obtenir l’accès au service du fait de la saturation de la capacité. Demande contrainte ou jours contraints : dates correspondant à un taux d’occupation supérieur ou égal à 95 %. Demande décontrainte : demande exprimée sans contrainte de capacité, reflétant le potentiel de la demande totale. Denial : demande de réservation refusée. Dilution du revenu : perte de chiffre d’affaires et de profit. Early booking : vente finalisée longtemps avant la date de réalisation de la prestation, associée à des tarifs avantageux, mais également à des conditions restrictives pour le consommateur. FIT (Fully Independent Travellers) : tarifs contractés avec des agences de voyage pour la clientèle individuelle (loisirs et affaires) ou réservations individuelles sans intermédiaire. Forecast : prévisions. Gâchis – Spoilage : manque à gagner engendré par une sous-utilisation de la capacité. GDS – Global Distribution System : plate-forme électroniques de gestion des réservations qui permettent aux agences de voyages de connaître l’état du stock des différents fournisseurs de produits touristiques (compagnies aériennes, chaînes d’hôtels, tour-opérateurs, sociétés de location de voiture…) et de réserver à distance. Go-show ou walk-in : client qui se présente au moment de la réalisation de la prestation de service (en soirée à l’hôtel, au moment du départ de l’avion…) sans avoir réservé. Interface : dispositif (matériel et logiciel) autorisant les échanges d’informations entre deux systèmes. Inventaire : ensemble des unités disponibles d’un service sur un site d’exploitation donné (exemple : le nombre de chambre total d’un hôtel). Jours contraints : taux d’occupation supérieur à 95 %. Lead time : durée séparant la date de réservation de la date d’arrivée du client. Loading/loader : termes utilisés pour définir les chargements ou la mise à jour des tarifs sur différents canaux de distribution, et principalement sur des sites Internet. LRA – Last Room Availibility : condition de vente permettant à un client de réserver une chambre avec son tarif négocié tant qu’il reste de la disponibilité dans l’établissement (jusqu’à la « dernière chambre disponible »), et quels que soient les prix publics affichés. Montée en charge : évolution du nombre de réservations dans le temps pour une date donnée. Elle se traduit par une représentation graphique (ou tableau de données)

de l’évolution des réservations, de l’ouverture des ventes jusqu’à la réalisation de la prestation. No-show : client ayant réservé sa prestation (chambre d’hôtel, billet d’avion…) et qui ne se présente pas lors de la réalisation de la prestation de service (à l’hôtel, au départ de l’avion…). On book/On the book : état des réservations finalisées et de l’occupation des hôtels. OTA (Online Travel Agent) : Agence de voyages en ligne (Exemples : booking.com, expedia.com) Parité tarifaire : elle consiste à pratiquer des tarifs identiques sur différents canaux de distribution. Pick-up : différence entre le nombre de réservations moins le nombre de relâches sur une période donnée. PM – Prix moyen (ou ADR – Average Daily Rate) : tarif moyen de toutes les chambres vendues dans un hôtel. PMS – Property Management System : logiciel de gestion interne d’un hôtel. Il permet la gestion en temps réel des réservations d’un hôtel. Pricing dynamique : politique de tarification très flexible autorisant un ajustement permanent des tarifs (prix et CGV – conditions générales de vente) en réponse à la demande et aux caractéristiques du marché. Rate code : tarif associé à un code et à une catégorie de client et/ou de produit. Rate management : positionnement de la grille tarifaire dont la différenciation par période, par segment de clientèle et par catégories de produit (types de chambre, de prestation de location de voiture…) participe à l’optimisation et permet de mieux communiquer avec le marché. Rate Shopper : outil de traque tarifaire (collecte des données tarifaires publiques sur les sites web des concurrents). Revenue Integrity : cette démarche vise à réduire les fuites de revenu (aussi appelée revenue leakage) au sein d’une organisation. L’objectif du revenue integrity consiste à mettre en place un ensemble cohérent d’actions, d’analyses et de mesures correctives pour réduire les écarts entre le revenu réellement encaissé et le revenu théoriquement encaissable Revpar – Revenue Per Available Room : Indice de performance par unité de ressource (exemple : une chambre en hôtellerie) sur la totalité de la ressource considérée. Cet indicateur révèle la performance dans le temps de la politique tarifaire mise en parallèle avec le taux de remplissage. Il s’obtient en divisant le chiffre d’affaires réalisé au cours d’une période donnée par le nombre d’unités de vente disponibles (au cours de cette même période) ou en multipliant le taux d’occupation par le prix moyen (sur une période de référence à déterminer). RIH – Renvoi Inter-Hôtel : délogement d’un client, lors d’une situation de surréservation, vers un hôtel du même groupe (même marque, ou autre marque) situé sur

la même place (zone géographique) RML – Revenue Management Level : classe tarifaire correspondant à un regroupement de tarifs par type de clientèle visée et par niveau de contribution RMS – Revenue management system : système informatisé de yield/revenue management. Surréservation (Surbooking, Overbooking) : capacité virtuelle de l’hôtel qui doit être ajoutée à la capacité physique de chaque inventaire afin de compenser les no-show et les annulations. Total revenue management : recherche de la maximisation du revenu par la combinaison de ventes croisées de différentes prestations de service au sein d’un même centre de profit. Transients : clientèle de passage qui reste pour une courte période dans l’hôtel, et qui correspond à la clientèle individuelle hors contrat. Updater : outil permettant de loader/charger des tarifs sur une seule interface. Upgrade : attribution à un client d’une prestation de niveau supérieur à celle qu’il a réservée, sans supplément de prix. VDM – Vente de Dernière Minute : vente finalisée peu de temps avant la date de réalisation de la prestation. Wash : élimination des no-show, annulation, départ anticipés, réservation doublons…

Glossaire du marketing digital R

édigé par Sandra Vendramini, Responsable de l’offre de formation à l’ISM –

Institut Supérieur du Marketing A/B testing Technique utilisée en marketing digital afin d’optimiser la qualité d’un site web, d’un emailing, d’un visuel. Il s’agit de mettre en place simultanément deux versions différentes (A et B) d’une même fonctionnalité, en changeant une variable. À l’issue de ce test en réel, la version la plus efficace est mise en place de façon pérenne. Ad-exchange Plateforme automatisée qui permet d’acheter et vendre des espaces publicitaires online en temps réel. Grâce à un système d’enchères automatisées, chaque annonceur achète des emplacements publicitaires aux sites, réseaux et régies, en fonction des critères de ciblage, d’audience et de prix qu’il a définis. La publicité est ensuite mise en ligne en quelques millisecondes. Affiliation Pratique de marketing digital qui permet à un site web diffuseur – l’affilié – de relayer les produits ou services d’un annonceur partenaire, l’affilieur. L’affilieur rémunère l’affilié en fonction des ventes, visites ou leads générés. Atawad Acronyme désignant l’expression « any time, any where, any device ». Cela illustre l’évolution sociétale et technologique qui fait que les individus ont l’habitude et l’envie d’accéder aux contenus quels que soient le moment, le lieu et le support (ordinateur, mobile, TV, tablette). Le terme ATAWADAC précise « any content », c’est-à-dire quel que soit le contenu. Beacons Technologie de géolocalisation permettant à l’annonceur d’interagir en temps réel de

façon personnalisée avec son client. En fonction des informations à disposition (profil, historique d’achat) et du lieu où il se trouve, l’annonceur peut ainsi envoyer un message directement sur le mobile du client. Capping Fonctionnalité permettant, grâce à l’exploitation de la data, de limiter la fréquence à laquelle un utilisateur sera exposé à une même publicité online. Cette technique évite la surexposition publicitaire et donc le phénomène de saturation. Click & mortar Expression anglo-saxonne désignant une entreprise ayant ajouté une activité en ligne (click) à son commerce physique traditionnel (mortar). CMS Acronyme désignant un « content management system », c’est-à-dire un outil de gestion de contenu. Ce type de logiciel permet de concevoir et de publier des documents sur internet, comme par exemple Wordpress pour la gestion d’un blog. CNIL Acronyme de la Commission nationale de l’informatique et des libertés. Cette autorité administrative française est garante de la protection des citoyens face au monde digital, notamment en matière de gestion des données personnelles. Référent dans son domaine, elle contrôle que la loi est respectée et sanctionne lorsque cela n’est pas le cas. Cookie Petit fichier texte stocké sur le terminal de l’utilisateur pour l’identifier. Il permet aux sites internet de reconnaître leurs visiteurs, donc d’établir des statistiques, et potentiellement de s’adresser à chacun de façon plus personnalisée. CPM, CPC, CPA Acronymes correspondant aux différents modes de rémunération possibles en publicité online. CPM Signifie « coût par mille », c’est un coût payé pour 1 000 affichages de la publicité. CPC Représente le « coût par clic », c’est le coût payé à chaque fois qu’un utilisateur clique sur la publicité. CPA Correspond au « coût par action », c’est une rémunération au résultat, qui intervient chaque fois qu’un utilisateur réalise une action définie comme l’objectif de la campagne : par exemple remplir un formulaire ou effectuer un achat.

Cross-device Technique qui vise à personnaliser l’expérience utilisateur, en l’identifiant et en le ciblant sur les différents écrans (TV, desktop, mobile, tablette) qu’il utilise. Crowdfounding Tendance sociétale, également appelée « financement participatif », selon laquelle un entrepreneur ou une entreprise peut financer un projet en faisant appel à un grand nombre de personnes, généralement via une plateforme digitale, par exemple Kickstarter ou Kisskissbankbank. Crowdsourcing Technique de développement participatif consistant, pour une entreprise, à faire appel pour son propre projet à la créativité et au savoir-faire d’un grand nombre de personnes extérieures. Cette technique peut s’appliquer pour recueillir des avis d’utilisateurs comme pour faire un appel d’offres pour une création publicitaire. Curation Méthode visant à collecter des informations pertinentes autour d’un thème donné et à les partager de façon claire et organisée, sur un blog dédié ou sur les réseaux sociaux par exemple. CX Acronyme de « customer experience », c’est-à-dire l’expérience client. Cette expression désigne le ressenti du client tout au long de son parcours et des points de contact avec la marque, de la recherche d’informations en amont jusqu’aux échanges post-achat. Content marketing Technique qui consiste à développer et diffuser gratuitement des contenus (vidéos, blogs, livres blancs, articles) susceptibles d’intéresser ses prospects. Cette méthode, alternative à la publicité « push », permet de se faire connaître, de gagner en légitimité, d’acquérir une audience qui se convertira en clients. DMP Acronyme de « data management platform » ou plateforme de gestion des données. Il s’agit d’une plateforme qui permet de collecter, centraliser, analyser et exploiter toutes les données relatives à ses clients et prospects, de façon à mieux personnaliser ses communications et à gagner en impact. E-merchandising Ensemble de techniques visant à optimiser l’ergonomie d’une interface web, afin d’optimiser le taux de transformation et le panier moyen. Growth hacking

Méthode issue de la Silicon valley, dont l’objectif est de booster la croissance en utilisant des techniques peu coûteuses, créatives, malignes et agiles. Le terme growth marketing est également employé, pour différencier les pratiques actuelles des techniques des hackers informatiques. Inbound marketing Par opposition à l’outbound marketing, qui consiste à envoyer des messages « push » à ses prospects, l’inbound marketing consiste à faire venir les clients à soi (« pull ») en diffusant des contenus qui correspondent à leurs besoins, en se rendant visible et accessible, et en facilitant la conversion. IOT Acronyme d’« internet of things » ou internet des objets. Cette expression désigne le fait qu’internet s’applique aujourd’hui aussi au monde physique, à travers les objets connectés et l’intelligence artificielle, qui permettent potentiellement d’améliorer l’expérience utilisateur. IRL Acronyme de « in real life », c’est-à-dire dans le monde physique, par opposition au monde digital. Lead nurturing Technique utilisée essentiellement en B to B, qui consiste à bâtir une relation forte avec un prospect (le « lead ») et à le nourrir de contenus afin qu’il murisse sa réflexion et se transforme en client. Longue traîne Phénomène propre au e-commerce, caractérisé par le fait qu’une partie importante du chiffre d’affaires est souvent réalisée par la somme des ventes d’une multitude de produits à très faibles rotations. Un phénomène proche est souvent constaté en référencement, le trafic pouvant provenir d’un nombre important de mots-clés, chacun d’entre eux étant peu utilisé. Marketing automation Ensemble de techniques et de moyens qui permettent d’envoyer de façon totalement automatisée des messages ciblés et personnalisés à ses prospects en fonction de critères et scénarios établis en amont. Cette méthode a pour objectif d’envoyer le bon message, à la bonne personne, au bon moment, via le bon canal, et d’optimiser ainsi le taux de conversion. Media snacking Tendance sociétale forte liée à la transformation digitale qui consiste à préférer les contenus courts, rapidement consommables. Dans ce contexte, pour capter l’attention, les marques développent du snacking content, c’est-à-dire des contenus très courts et

allant à l’essentiel. Native advertising Forme de publicité consistant à intégrer un contenu de marque au sein d’un média. Ce modèle, qui s’est développé suite à la baisse de l’efficacité de la publicité traditionnelle, permet à la marque d’affirmer son expertise à travers un contenu pertinent, sans faire de publicité directe sur ses produits. Opt-in, opt-out Deux manières de collecter les données utilisateurs, pour les utiliser à des fins commerciales. Avec l’opt-in, l’utilisateur donne explicitement son accord, alors qu’avec l’opt-out, ses données sont collectées automatiquement sauf s’il émet le souhait qu’elles ne le soient pas. Permission marketing Concept inventé par Seth Godin, selon lequel la clé de l’efficacité des campagnes marketing est d’obtenir en amont l’accord du prospect avant de lui délivrer un message (opt-in). Ainsi, il ne perçoit pas le message comme intrusif, il y est plus réceptif et plus enclin à s’engager. POEM Acronyme de « paid, owned, earned media », concept qui divise les médias en trois catégories : les médias que l’on achète (paid media : la publicité), ceux que l’on possède (owned media : par exemple son site web, son blog, ses réseaux sociaux) et ceux que l’on acquiert (earned media : par exemple les retombées presse et le buzz). RTB Acronyme de « real time bidding ». Il s’agit d’un système d’enchères en temps réel qui est utilisé pour acheter et vendre des espaces publicitaires digitaux. Les échanges ont lieu sur des plateformes appelées « ad-exchanges » et se font de façon automatique en quelques millisecondes, selon le principe de la publicité programmatique. Retargeting Concept qui consiste à personnaliser les bannières publicitaires online en fonction des comportements digitaux et des centres d’intérêt de l’utilisateur, afin de les rendre plus pertinentes et donc plus efficaces. Ainsi, un utilisateur ayant regardé un produit sur un site pourra visionner la publicité de ce produit lors de sa navigation sur un autre site. Sur le même principe, l’email retargeting consiste à envoyer un email à l’utilisateur qui a regardé un produit sans procéder à un achat. ROPO Acronyme de « research online, purchase offline », qui désigne l’un des comportements de consommation cross-canal alliant les points de vente physiques et digitaux : le ROPO consiste à se renseigner sur internet puis acheter en point de vente, le ROBO (« research

offline, buy online »), également appelé « showrooming », désigne le comportement inverse, c’est-à-dire se renseigner et aller voir le produit en point de vente puis passer sa commande en ligne. SEA, SEO, SEM, SMO Termes utilisés pour définir les différents types de référencement d’un site web. SEO signifie « search engine optimization » et correspond à l’optimisation de la visibilité du site via son référencement naturel. Ce sont toutes les techniques permettant d’améliorer sa position dans les moteurs de recherche. SEA représente le « search engine advertising ». Il s’agit d’un référencement payant qui offre une visibilité en tant que lien sponsorisé en tête des résultats de recherche, grâce à l’achat de mots clés, les « adwords » de Google par exemple. SMO Correspond au « social media optimization ». Ce sont toutes les techniques visant à donner plus de visibilité à la marque sur les médias sociaux, et donc à développer par ce biais les visites sur le site. SEM Couvre la visibilité globale du site et de la marque, il englobe le SEO, le SEA et le SMO. SoLoMo Acronyme qui désigne l’expression « social, local, mobile ». Cela couvre l’ensemble des pratiques marketing cross-canal qui intègrent dans leur approche à la fois l’utilisation du mobile, les échanges sociaux, et la proximité. Par exemple : une marque qui pratique le click & collect envoie un sms à son client lorsqu’il est géolocalisé près de sa boutique, organise des jeux concours sur Facebook. Social commerce Pratique qui consiste à utiliser les réseaux sociaux pour développer ses ventes. Cela comprend à la fois les possibilités de ventes directes (grâce au bouton « buy » ou dans les boutiques virtuelles) et la capacité à utiliser les réseaux sociaux de façon à valoriser suffisamment sa marque et ses produits pour générer de l’engagement et donc développer ses ventes de façon indirecte. Social media intelligence Ensemble des méthodes et techniques qui permettant d’« écouter » les médias sociaux. Il s’agit d’analyser les échanges afin de mieux comprendre les comportements, attentes et insatisfactions de ses clients et prospects, et d’identifier des insights, sources d’innovation.

Trigger marketing Ensemble des techniques marketing de personnalisation consistant à envoyer automatiquement un message ciblé lorsque le prospect fait une action (exemple : premier achat du client) ou lorsqu’un événement se produit (exemple : anniversaire du client) selon des scenarii prédéfinis. UGC Acronyme de « user generated content », qui désigne le contenu produit par les utilisateurs ou les visiteurs, par opposition au contenu créé par les marques et médias traditionnels. Les réseaux sociaux, les sites communautaires contiennent par exemple du contenu créé par les utilisateurs. UX Acronyme de « user experience », c’est-à-dire l’expérience utilisateur. Cette expression désigne le ressenti et la réaction du client tout au long de son utilisation du produit ou service de la marque. L’UX design consiste à concevoir le site web de la marque de façon à optimiser l’expérience de l’utilisateur. Web 2.0 Terme très utilisé à la fin des années 2000, englobant les sites dits de « seconde génération », qui intègrent des modalités communautaires et collaboratives et permettent à l’utilisateur de devenir acteur, comme les blogs et les réseaux sociaux. Web 3.0 Terme aux contours par définition mal définis, car il représente le web de demain, celui qui, en utilisant les nouvelles tendances et technologies digitales, succédera au web 2.0. Web analytics Ensemble des outils permettant d’analyser et suivre des KPIs digitaux, donc de piloter son activité digitale. Parmi les plus utilisés, Google analytics permet d’analyser le trafic sur son site en provenance du moteur de recherche, et donc d’optimiser son site en fonction des résultats. Web to store Dispositif également appelé « drive to store » par le lequel la marque incite ses visiteurs à venir sur les points de vente physiques. Le principe du « click & collect » est par exemple de commander en ligne puis de venir chercher sa commande directement sur le point de vente choisi.

Index A Acteur stratégique 1 Aléa 1 Allocation de capacité 1 Analyse de la valeur 1 Annulation(s) 1, 2, 3 tardives 1 Average Rate Index 1 Axes stratégiques 1

B Bases de données relationnelles 1 Bateaux de croisière 1 Best Available Rate (BAR) 1 Bid price 1, 2

C Calendrier des événements 1 Capacité 1, 2 fixe 1, 2, 3 Capture des informations 1 Classe(s) 1 de réservation 1

indépendantes 1 tarifaires 1 Clientèle à haute contribution 1 directe 1 indirecte 1 Coefficients 1 Cohérence de la chaîne commerciale 1 Commission(s) 1 Communication 1 Concurrence 1, 2, 3 Conditions de vente 1 Contingentement 1, 2 Contingent(s) 1, 2 Contribution 1, 2 Couple espace-temps 1 Courbe de montée en charge 1 Coût de déplacement 1 Coût(s) 1 de gâchis 1 de refus 1 fixes 1, 2 variables 1, 2

D Délogement 1 Demande 1 Demande fluctuante 1, 2 Dépenses additionnelles 1 Dilution du revenu 1, 2 tarifaire 1 Distribution 1 électronique 1 Données

commerciales 1 historiques 1

E E-distribution 1 Early booking 1 Effet calendrier 1 Endogènes 1 Entente tarifaire 1 Environnement concurrentiel 1 Étanchéité entre segments 1 Exogènes 1

F Ferry 1 Flexibilité des tarifs 1 Fonction revenue manager 1 transversale 1 Forecast 1 Frais d’annulation 1

G Gamme tarifaire 1 GDS (Global Distribution System) 1 Gestion des capacités 1 des groupes 1 Golf 1, 2 Goppar 1 Go-show 1, 2 Grille(s) tarifaire(s) 1 Groupes 1

H Historique(s) 1 de vente 1 Hôtellerie 1

I Imbrication des classes 1 Indicateurs 1, 2 de performance 1, 2 Intangibilité 1 Inventaire(s) 1, 2, 3

J Jour(s) ordinaires 1 salons 1 supplémentaires 1 type 1 vacances 1

L Last available room 1 Levier(s) d’amélioration 1 d’optimisation 1, 2, 3 LF (load factors) 1 Location de voiture 1 Loi Macron 1

M M-distribution 1 Market Penetration Index 1 Maximisation des revenus 1, 2, 3

Mix idéal 1, 2 Modèles d’allocation 1 EMSR 1 Montée en charge 1 des réservations 1

N No-show(s) 1, 2, 3, 4, 5, 6

O ODM (offres de dernières minutes) 1 Offres secrètes ou opaques 1 Opacité des tarifs 1 Optimisation du revenu 1, 2 global 1 Origine-destination 1

P Parcs de loisirs 1 Pénalités 1 de non-présentation 1 Perception du prix 1 Performance commerciale 1 Périmètre d’actions 1 Pic d’activité 1 Pick-up 1 PMS (Property Management System) 1 Positionnement 1, 2, 3 Préconisations 1 Prévision journalière 1 Pricing 1, 2 dynamique 1 Prix 1, 2

affiché 1, 2 d’acceptabilité 1 d’appel 1 moyen 1, 2, 3 optimal 1 rack 1 Procédure(s) 1 commerciales 1 Process 1 Produit multiple 1 périssable 1

Q Quota 1

R Rack Efficiency 1 Réaction des consommateurs 1 Refus 1 de vente 1 Régie 1 Renvoi inter-hôtel 1 Réservation(s) 1 multiples 1 Restauration 1, 2 RevCar (revenue per available car) 1 Revenue integrity 1, 2 management (RMS) 1 par unité disponible 1 RevPAR Generation Index 1 RevPAR (Revenue Per Available Room) 1, 2, 3 Risque de gâchis 1 RM level(s) 1, 2

RMS 1 RPKT (Recette au Passager Kilomètre Transporté) 1 RSKO (Recette au Siège Kilomètre Offert) 1

S Saisonnalité 1 Segmentation 1 Segments 1 Sensibilité au prix 1, 2, 3, 4 Solution informatique 1 mixte 1 Spa(s) 1, 2 Stratégie « low price » 1 marketing 1 Surbooking 1 Surréservation 1, 2 Système(s) d’information 1 informatisés 1

T Tarification différenciée 1, 2 Tarifs affichés 1 négociés 1 Taux d’occupation 1, 2, 3, 4 Tendance 1 Total revenue management 1, 2, 3 TotalRevpar 1 Tours-opérateurs 1, 2 Transport aérien 1 Traque tarifaire 1

V Valeur(s) 1 de référence 1 du client 1, 2, 3 Variation(s) tarifaire(s) 1, 2

W Walk in 1 Wholesalers 1

Y yield management 1 Yield meeting 1

Table of Contents Page de titre Page de Copyright Sommaire Remerciements Préface Introduction Chapitre 1 ■ L’émergence du yield management Chapitre 2 ■ Les composants du revenue management Chapitre 3 ■ La fonction revenue manager Chapitre 4 ■ La démarche du revenue manager Chapitre 5 ■ La mise en place d’un système de revenue management (RMS) Chapitre 6 ■ Application du revenue management dans divers secteurs Conclusion Bibliographie Glossaire Glossaire du marketing digital Index

2 3 4 5 6 11 13 28 55 75 101 116 138 139 141 145 152