Principios y fundamentos de gestión de empresas [1a. ed. electrónica.] 9788436829969, 8436829964

Table of contents :
Principios y fundamentos de gestión de empresas (3a. ed.)
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Índice
Prólogo
Introducción
Parte primera
Capítulo 1
1. Función y concepto de empresa
2. La empresa y su entorno
3. Principios y objetivos de la empresa
4. El empresario emprendedor
5. La creación de nuevas empresas: de la idea a la empresa
Capítulo 2
1. La empresa en España
2. El fomento empresarial
3. Las empresas pequeñas
4. El acceso a la actividad empresarial
5. La empresa familiar
Capítulo 3
1. La empresa y el enfoque de sistemas
2. La empresa y sus subsistemas
3. Mecanismos de regulación en la empresa
4. La empresa y su entorno. Formas de relación
5. El desarrollo de la empresa. Estrategias de crecimiento
Capítulo 4
1. Introducción. La anatomía de las organizaciones
2. Esencia y estructura organizativa
3. Perspectiva funcional de las distintas partes de la organización
4. El diseño de los elementos internosde la organización
5. El entorno global de las organizaciones
6. Las organizaciones en el nuevoescenario global
Parte segunda
Capítulo 5
1. El marketing
2 El producto
3. El precio
4. La distribución
5. La comunicación
Capítulo 6
1. El Plan de Marketing. Concepto y estructura
2. A nálisis de la situación externa e interna
3. Diagnóstico de la situación(matriz dafo)
4. Formulación de los objetivos de marketing
5. Elaboración y elección de las estrategias de marketing
6. Planes de acción
7. Implantación y ejecución de los planesde marketing
8. Seguimiento y control del plan de marketing
Parte tercera
Capítulo 7
1. Actividad productiva de la empresa
2. Aspectos relevantes de la producción: objetivos, costes y productividad
3. Procesos productivis: definición
4. Aspectos estratégicos en el subsistema de producción
5. Planificación y programación de la producción
Parte cuarta
Capítulo 8
1. La función financiera de la empresa
2. El equilibrio financiero de la empresa
3. El rendimiento de la empresa
4. El entorno financiero de la empresa
Capítulo 9
1. Concepto de inversión
2. El valor del dinero en el tiempo
3. Variables fundamentales de la inversión
4. Selección de inversiones. Métodos aproximados
5. La rentabilidad de un proyectode inversión. VAN y TRI
Capítulo 10
1. Las fuentes financieras de la empresa
2. La financiación interna o autofinanciación
3. La financiación externa
4. La financiación bancaria
5. Otros instrumentos financieros al serviciode la empresa
Parte quinta
Capítulo 11
1. Los procesos de selección e integración en la empresa
2. La dirección de recursos humanos
3. El reclutamiento
4. La selección
5. La integracion
Capítulo 12
1. Delimitaciones conceptuales
2. La formación del personal
3. Métodos de formación empresarial
4. Evaluación de la formación
5. Gestión de carreras
Capítulo 13
1. Recompensas y sanciones en la empresa: perspectiva sistémica
2. Elemtos tradicionales previos al sistema de recompensas y sanciones: puesto y rendimiento
3. Nuevos elementos para el sistema de recompensas y sanciones: las competencias profecionales
4. Políticas de retribución
5. La acción disciplinaria en la empresa
Capítulo 14
1. La gran disyuntiva de las organizaciones: conflicto y cooperación
2. El conflicto
3. El proceso conflictivo
4. Las orientaciones y conductas de los protagonistas
5. Una orientación estratégica e integradora de la gestión del conflicto
Capítulo 15
1. Negociación: conceptos Básicos y definición
2. Preparando la negociación
3. Determinantes de la estrategia negociadora
4. Contenido y desarrollo del proceso negociador
5.EL final de la negociación: acuerdo, cierre y consecuencias
Parte sexta
Capítulo 16
1. La administración como proceso
2. La naturaleza del trabajo directivo
3. Modelos de dirección (administración)
4. Trabajo en equipo
Capítulo 17
1. La empresa desde laóptica de los recursos y capacidades. competencias esenciales
2. Los conocimientos en la empresa y su gestión
4. Una nueva herramienta de gestón: la administración basada en la evidencia
5. Pasos hacia la integración
Bibliografía

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Principios y fundamentos de gestión de empresas

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Coordinadores

FRANCISCO JOSÉ GONZÁLEZ DOMÍNGUEZ JUAN D. GANAZA VARGAS PROFESORES TITULARES DEL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y MARKETING DE LA UNIVERSIDAD DE SEVILLA

3.ª edición

Principios y fundamentos de gestión de empresas

EDICIONES PIRÁMIDE

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COLECCIÓN «ECONOMÍA Y EMPRESA» Director:

Miguel Santesmases Mestre Catedrático de la Universidad de Alcalá

Edición en versión digital

Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de repositorio y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o por inventar, sin el permiso expreso escrito de los titulares del copyright.

© Francisco José González Domínguez (coord.), Juan Ganaza Vargas (coord.), Cristóbal Casanueva Rocha, Joaquín Traverso Cortés y Borja Sanz Altamira, 2013

© Primera edición electrónica publicada por Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S. A.), 2013 Para cualquier información pueden dirigirse a [email protected] Juan Ignacio Luca de Tena, 15. 28027 Madrid Teléfono: 91 393 89 89 www.edicionespiramide.es ISBN digital: 978-84-368-2996-9

Relación de autores

Cristóbal Casanueva Rocha Profesor titular de Escuela Universitaria de Organización de Empresas de la Universidad de Sevilla

Francisco José González Domínguez Profesor titular del Departamento de Administración de Empresas y Marketing de la Universidad de Sevilla.

Juan D. Ganaza Vargas Profesor titular del Departamento de Administración de Empresas y Marketing de la Universidad de Sevilla.

Joaquín Traverso Cortés Profesor titular del Departamento de Administración de Empresas y Marketing de la Universidad de Sevilla.

Borja Sanz Altamira Profesor titular del Departamento de Administración de Empresas y Marketing de la Universidad de Sevilla.

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Nota de los autores

El lector de la presente edición de este manual podrá comprobar, en relación con las ediciones anteriores, dos hechos relevantes: la sustitución del capítulo 11, titulado «El proceso de afectación de los recursos humanos», por un nuevo capítulo 11, titulado «La selección e integración de los recursos humanos», y la modificación del contenido del capítulo 16, titulado «El gobierno de la empresa: Administración y dirección». Vamos a tratar de explicar los motivos de tales cambios. El capítulo 11 de la anterior edición ha sido sustituido por el actual como consecuencia de la similitud existente entre ambos capítulos y el reconocimiento explícito de uno de los autores firmantes de que la autoría del mismo debe ser reconocida al profesor Cristóbal Casanueva Rocha en un porcentaje cercano al 95%. Por eso la sustitución por el capítulo publicado en su día por el profesor Casanueva Rocha. Con relación al capítulo 16 de las anteriores ediciones, la razón esencial de su sustitución se debe a que en su anterior redacción contenía una gran parte, más del 80%, que podía ser atribuida al profesor Cristóbal Casanueva Rocha. Por ese motivo el profesor Joaquín Traverso Cortés ha decidido modificar dicho capítulo con el objeto de no perjudicar los derechos correspondientes al profesor Casanueva Rocha. JUAN D. GANAZA VARGAS

JOAQUÍN TRAVERSO CORTÉS

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Índice Prólogo..................................................................................................................... 21 Introducción........................................................................................................... 27 PARTE PRIMERA La empresa 1. La empresa y el empresario. Conceptos y fundamentos (F. J. González Domínguez).................................................................................. 31 1. Función y concepto de empresa................................................................... 31 1.1. Empresa, economía y sociedad.......................................................... 31 1.2. Tipos de empresas............................................................................... 33 1.3. La responsabilidad social de la empresa............................................ 36 2. La empresa y su entorno.............................................................................. 39 2.1. La organización y gestión de la actividad empresarial...................... 39 2.2. El entorno empresarial........................................................................ 40 2.3. Análisis del entorno. Tipos de entornos............................................. 44 3. Principios y objetivos de la empresa............................................................ 46 3.1. Los principios empresariales.............................................................. 46 3.2. Los objetivos de la empresa............................................................... 48 4. El empresario emprendedor.......................................................................... 49 4.1. Concepto y tipos................................................................................. 49 4.2. Cualidades o atributos del empresario emprendedor......................... 53 4.3. El comportamiento emprendedor....................................................... 59 4.4. Éxito y fracaso emprendedor.............................................................. 62 5. La creación de nuevas empresas: de la idea a la empresa........................... 64 5.1. El proceso de creación de nuevas empresas. Esquema general......... 64 5.2. La idea. Recomendaciones y fuentes................................................. 67

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Índice 5.3. El plan de viabilidad de la idea.......................................................... 68 5.4. El plan de empresa............................................................................. 69 2. La dinámica empresarial (F. J. González Domínguez)...................... 75 1. La empresa en España.................................................................................. 75 1.1. El tejido empresarial español............................................................. 75 1.2. Demografía empresarial en España.................................................... 77 2. El fomento empresarial................................................................................ 80 2.1. El fomento empresarial desde las administraciones públicas............ 80 2.2. Tipos de medidas de fomento empresarial......................................... 83 3. Las empresas pequeñas................................................................................ 87 3.1. Ventajas de las empresas pequeñas.................................................... 87 3.2. Inconvenientes de las empresas pequeñas.......................................... 88 4. El acceso a la actividad empresarial............................................................ 90 4.1. Formas de acceso................................................................................ 90 4.2. La franquicia....................................................................................... 93 5. La empresa familiar...................................................................................... 95 5.1. La familiarización de la empresa....................................................... 95 5.2. Ventajas e inconvenientes de la empresa familiar.............................. 97 5.3. Claves de éxito de las empresas familiares........................................ 102 5.4. El gobierno de la empresa familiar. El protocolo familiar y los órganos de gobierno............................................................................ 104 3. La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategia (J. D. Ganaza Vargas y F. J. González Domínguez).............................. 107 1. La empresa y el enfoque de sistemas........................................................... 107 1.1. Conocimiento del sistema................................................................... 109 1.2. La empresa como sistema. Propiedades............................................. 110 1.3. Concepto de modelo........................................................................... 112 2. La empresa y sus subsistemas...................................................................... 113 2.1. Enfoque pragmático............................................................................ 113 2.2. Enfoque por niveles............................................................................ 115 2.3. Enfoque por procesos......................................................................... 116 2.4. Enfoque por agrupaciones.................................................................. 116 2.5. Enfoque tradicional de estudio........................................................... 117 3. Mecanismos de regulación en la empresa.................................................... 117 4. La empresa y su entorno. Formas de relación............................................. 120 4.1. Entorno y desarrollo de la empresa.................................................... 120 4.2. Entorno, competencia y estrategia...................................................... 121 4.3. Definición de actividad....................................................................... 122 4.4. La estrategia: pensamiento y planificación estratégicos.................... 122 4.5. Los negocios de la empresa................................................................ 126

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Índice 5. El desarrollo de la empresa. Estrategias de crecimiento............................. 127 5.1. El tamaño de la empresa..................................................................... 127 5.2. Estrategias de crecimiento. Vectores de crecimiento......................... 127 5.3. Estrategias de crecimiento por expansión.......................................... 128 5.4. Estrategias de crecimiento diversificado............................................ 129 4. La empresa como organización (F. J. González Domínguez)........ 131 1. Introducción. La anatomía de las organizaciones........................................ 131 2. Esencia y estructura organizativa................................................................. 132 2.1. La esencia de la organización............................................................. 132 2.2. Los mecanismos de coordinación....................................................... 134 2.3. Las partes de la organización............................................................. 136 2.4. Cómo vemos una organización........................................................... 138 3. Perspectiva funcional de las distintas partes de la organización................. 140 3.1. El núcleo de operaciones.................................................................... 140 3.2. La cumbre estratégica......................................................................... 140 3.3. La línea media.................................................................................... 142 3.4. La tecnoestructura............................................................................... 142 3.5. El staff de apoyo................................................................................. 143 4. El diseño de los elementos internos de la organización.............................. 144 4.1. Elementos y parámetros de diseño..................................................... 144 4.2. El diseño de los puestos de trabajo.................................................... 145 4.3. La agrupación de puestos en unidades............................................... 147 4.4. Los enlaces o vínculos laterales. Evitar la descoordinación.............. 148 4.5. El diseño del sistema de decisiones. Cómo repartir la autoridad y el poder............................................................................................... 151 5. El entorno global de las organizaciones....................................................... 152 6. Las organizaciones en el nuevo escenario global........................................ 158 6.1. Dimensiones básicas a tener en cuenta: innovación, conocimiento y valores.............................................................................................. 158 6.2. Las organizaciones y el conocimiento............................................... 159 6.3. Las organizaciones y la innovación.................................................... 160 6.4. Las organizaciones y los valores: las organizaciones misionarias..... 164 PARTE SEGUNDA El subsistema comercial 5. Introducción al marketing (B. Sanz Altamira)..................................... 169 1. El marketing................................................................................................. 169 1.1. El concepto de marketing................................................................... 169 1.2. La gestión del marketing en la organización..................................... 173 1.3. Los enfoques en la gestión de marketing........................................... 174

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Índice

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3.

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5.

1.4. El marketing relacional....................................................................... 176 1.5. La investigación comercial................................................................. 178 El producto................................................................................................... 180 2.1. El concepto de producto..................................................................... 180 2.2. La clasificación de los productos....................................................... 182 2.3. Los atributos del producto: la marca, el envase y la etiqueta............ 184 2.4. La cartera de productos...................................................................... 186 2.5. El ciclo de vida del producto.............................................................. 188 El precio........................................................................................................ 189 3.1. Naturaleza e importancia del precio................................................... 190 3.2. Procedimientos para la fijación de los precios de venta.................... 191 3.3. Las estrategias de precios................................................................... 194 La distribución.............................................................................................. 197 4.1. Canal de distribución.......................................................................... 198 4.2. Funciones de la distribución............................................................... 198 4.3. Estructura del canal............................................................................ 200 La comunicación........................................................................................... 202 5.1. La publicidad...................................................................................... 203 5.2. La promoción de ventas...................................................................... 206 5.3. La fuerza de ventas............................................................................. 207 5.4. Otras variables de comunicación........................................................ 211

6. El plan de marketing (B. Sanz Altamira)............................................... 213 1. El plan de marketing. Concepto y estructura............................................... 213 2. Análisis de la situación externa e interna.................................................... 216 2.1. Análisis externo.................................................................................. 216 2.2. Análisis interno................................................................................... 219 3. Diagnóstico de la situación (matriz DAFO)................................................ 220 3.1. Oportunidades y amenazas................................................................. 221 3.2. Fortalezas y debilidades...................................................................... 221 4. Formulación de los objetivos de marketing................................................. 222 5. Elaboración y elección de las estrategias de marketing.............................. 225 6. Planes de acción........................................................................................... 234 7. Implantación y ejecución de los planes de marketing................................. 235 8. Seguimiento y control del plan de marketing.............................................. 235 PARTE TERCERA El subsistema de operaciones 7. La producción en la empresa (J. D. Ganaza Vargas)......................... 239 1. Actividad productiva de la empresa............................................................. 239 1.1. La dirección de operaciones: decisiones estratégicas y tácticas........ 242

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Índice 2. Aspectos relevantes de la producción: objetivos, costes y productividad.... 249 2.1. Los objetivos de la dirección de operaciones..................................... 249 2.2. Los costes............................................................................................ 252 2.3. Eficiencia y productividad.................................................................. 254 3. Procesos productivos: definición y tipología............................................... 257 3.1. Procesos productivos en base a la cantidad de factor trabajo............ 258 3.2. Procesos productivos clasificados en función de la gama de pro ductos.................................................................................................. 258 3.3. Procesos productivos en función del origen de las órdenes de pro ducción................................................................................................ 259 3.4. Procesos productivos en función de la continuidad en la obtención del producto........................................................................................ 259 4. Aspectos estratégicos en el subsistema de producción................................ 262 4.1. Actitudes estratégicas de la función de operaciones.......................... 262 4.2. Desarrollo de la estrategia de operaciones......................................... 263 5. Planificación y programación de la producción........................................... 266 5.1. Los niveles del subsistema de producción......................................... 267

PARTE CUARTA El subsistema financiero 8. La función financiera de la empresa (F. J. González Domín guez)................................................................................................................... 273 1. La función financiera de la empresa............................................................ 273 2. El equilibrio financiero de la empresa......................................................... 276 2.1. El balance............................................................................................ 276 2.2. El fondo de maniobra......................................................................... 281 2.3. La liquidez de la empresa................................................................... 282 2.4. La solvencia de la empresa................................................................. 286 3. El rendimiento de la empresa....................................................................... 288 3.1. El beneficio......................................................................................... 288 3.2. La rentabilidad y el rendimiento........................................................ 292 3.3. El umbral de rentabilidad................................................................... 297 4. El entorno financiero de la empresa............................................................. 300 4.1. Elementos y funcionamiento de un sistema financiero...................... 300 4.2. Los activos financieros....................................................................... 305 4.3. Los intermediarios financieros........................................................... 308 4.4. Los mercados financieros................................................................... 311 4.5. El sistema financiero español y europeo. Estructura, agentes e ins tituciones............................................................................................. 316

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Índice   9. La decisión de invertir (F. J. González Domínguez)....................... 321 1. Concepto de inversión................................................................................ 321 1.1. El concepto de inversión.................................................................. 321 1.2. Tipos de inversión............................................................................ 322 2. El valor del dinero en el tiempo................................................................ 324 3. Variables fundamentales de la inversión.................................................... 327 3.1. Desembolso inicial o montante de la inversión............................... 327 3.2. Horizonte temporal........................................................................... 328 3.3. Cash-flow.......................................................................................... 329 3.4. Tasa de actualización........................................................................ 331 3.5. El valor residual............................................................................... 331 4. Selección de inversiones. Métodos aproximados...................................... 332 4.1. Criterio del flujo neto de caja total por unidad monetaria desem bolsada.............................................................................................. 333 4.2. Criterio del flujo neto de caja medio anual por unidad monetaria desembolsada.................................................................................... 333 4.3. Criterio del plazo de recuperación o payback................................. 334 5. La rentabilidad de un proyecto de inversión. VAN y TRI......................... 335 5.1. La rentabilidad global del proyecto de inversión: valor capital o valor actualizado neto (VAN)........................................................... 336 5.2. La viabilidad financiera.................................................................... 337 5.3. La tasa de rentabilidad interna: TRI................................................. 337

10. La financiación en la empresa (F. J. González Domínguez)......... 341 1. Las fuentes financieras de la empresa....................................................... 341 2. La financiación interna o autofinanciación............................................... 343 2.1. La autofinanciación de mantenimiento............................................ 343 2.2. La autofinanciación por enriquecimiento........................................ 346 3. La financiación externa.............................................................................. 348 4. La financiación bancaria............................................................................ 349 4.1. Elementos de la operación............................................................... 351 4.2. El préstamo....................................................................................... 359 4.3. El crédito.......................................................................................... 360 4.4. El descuento comercial.................................................................... 363 4.5. El aval............................................................................................... 365 4.6. La negociación con la banca............................................................ 367 5. Otros instrumentos financieros al servicio de la empresa......................... 374 5.1. El leasing.......................................................................................... 374 5.2. El factoring....................................................................................... 380 5.3. Las tarjetas de crédito...................................................................... 383

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Índice PARTE QUINTA El subsistema de recursos humanos 11. La selección e integración de los recursos humanos (C. Casa nueva Rocha)................................................................................................ 389 1. Los procesos de selección e integración en la empresa............................ 390 1.1. Importancia de la selección e integración de los recursos humanos para la empresa................................................................................. 390 1.2. Gestión estratégica de los recursos humanos.................................. 391 1.3. Elementos del proceso de reclutamiento, selección e integración del personal...................................................................................... 392 2. La dirección de recursos humanos............................................................ 394 2.1. La gestión de los recursos humanos como proceso........................ 394 2.2. Planificación de las necesidades de personal y de las habilidades y competencias................................................................................. 395 2.3. Análisis y descripción de puestos de trabajo................................... 396 3. El reclutamiento......................................................................................... 397 3.1. Fuentes de reclutamiento................................................................. 397 3.2. Otras cuestiones relacionadas con el reclutamiento........................ 404 4. La selección................................................................................................ 405 4.1. La preselección................................................................................. 406 4.2. La selección: pruebas profesionales................................................ 408 4.3. La selección: pruebas psicológicas y psicotécnicas........................ 410 4.4. La entrevista de selección................................................................ 414 4.5. La finalización del proceso y la elección........................................ 419 5. La integración............................................................................................. 420 5.1. Acciones previas a la incorporación del trabajador......................... 420 5.2. Áreas objeto de las acciones de integración.................................... 421 5.3. Elementos de un programa de integración...................................... 422 5.4. Seguimiento durante la acogida....................................................... 423 12. El desarrollo de los recursos humanos en la empresa (J. D. Ga naza Vargas)................................................................................................... 425 1. Delimitaciones conceptuales...................................................................... 425 2. La formación del personal......................................................................... 427 2.1. Requisitos de la formación.............................................................. 427 2.2. Los objetivos de la formación.......................................................... 428 2.3. La planificación de la formación..................................................... 428 3. Métodos de formación empresarial........................................................... 429 3.1. Técnicas y métodos de formación................................................... 429 3.2. Formación en el interior de la empresa........................................... 429

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Índice 3.3. Formación en el exterior de la empresa........................................... 431 4. Evaluación de la formación....................................................................... 433 4.1. Reacción........................................................................................... 433 4.2. Aprendizaje....................................................................................... 433 4.3. Actitud.............................................................................................. 434 4.4. Resultados......................................................................................... 434 5. Gestión de carreras..................................................................................... 435 5.1. Concepto de carrera......................................................................... 435 5.2. Requisitos previos de un sistema de gestión de carreras................ 435 5.3. Movilidad geográfica y funcional.................................................... 437 5.4 Diseño de un plan de carreras.......................................................... 441 13. La retribución de los empleados (J. D. Ganaza Vargas)................ 443 1. Recompensas y sanciones en la empresa: perspectiva sistémica.............. 443 1.1. Precisiones conceptuales.................................................................. 445 1.2. Los objetivos del sistema de recompensas y sanciones.................. 446 2. Elementos tradicionales previos al sistema de recompensas y sanciones: puesto y rendimiento.................................................................................. 447 2.1. La valoración de los puestos de trabajo........................................... 447 2.2. La evaluación del rendimiento......................................................... 449 3. Nuevos elementos para el sistema de recompensas y sanciones: las com petencias profesionales.............................................................................. 452 3.1. Definición del término «competencia»............................................ 453 3.2. Relación de competencias profesionales......................................... 455 4. Políticas de retribución.............................................................................. 455 4.1. El salario y otros elementos de la compensación............................ 456 4.2. Los objetivos del sistema de compensación.................................... 459 4.3. Las decisiones nucleares de política retributiva.............................. 460 5. La acción disciplinaria en la empresa....................................................... 463 14. Conflicto y cooperación en la empresa (J. D. Ganaza Vargas)... 465 1. La gran disyuntiva de las organizaciones: conflicto y cooperación......... 466 2. El conflicto................................................................................................. 467 2.1. Definiciones de «conflicto»............................................................. 467 2.2. Perspectivas de análisis sobre la naturaleza del conflicto en las or ganizaciones..................................................................................... 469 2.3. Tipologías en el análisis del conflicto............................................. 472 2.4. Un modelo sistémico para el análisis de las interacciones de con flicto.................................................................................................. 476 3. El proceso conflictivo................................................................................ 478 3.1. Conciencia........................................................................................ 479 3.2. Pensamiento y emociones................................................................ 480

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Índice 3.3. Intenciones........................................................................................ 484 3.4. Conducta........................................................................................... 485 3.5. Interacción........................................................................................ 485 3.6. Resultados......................................................................................... 486 4. Las orientaciones y conductas de los protagonistas.................................. 487 4.1. Orientaciones de conducta de las partes.......................................... 487 4.2. Las conductas de los protagonistas.................................................. 489 5. Una orientación estratégica e integradora de la gestión del conflicto...... 490 5.1. Criterios para la gestión del conflicto.............................................. 491 5.2. Aspectos relevantes de la gestión del conflicto............................... 495 15. La negociación en la empresa (J. D. Ganaza Vargas)..................... 497 1. Negociación: conceptos básicos y definición............................................ 498 1.1. Definición de negociación................................................................ 498 1.2. Clases de negociación...................................................................... 500 1.3. El proceso de negociación............................................................... 501 2. Preparando la negociación......................................................................... 502 3. Determinantes de la estrategia negociadora.............................................. 504 3.1. Características de los protagonistas que condicionan la estrategia de negociación.................................................................................. 505 3.2. Aspectos del plan estratégico........................................................... 508 3.3. Estrategias de negociación............................................................... 512 3.4. Las tácticas....................................................................................... 516 3.5. El manual de argumentos................................................................. 517 4. Contenido y desarrollo del proceso negociador........................................ 518 4.1. La esencia de la negociación: la comunicación............................... 518 4.2. La presentación de argumentos........................................................ 519 4.3. Respondiendo a las objeciones de la otra parte............................... 520 5. El final de la negociación: acuerdo, cierre y consecuencias..................... 520 5.1. La realización de concesiones en la negociación............................ 520 5.2. Acuerdo, contratos y cierre.............................................................. 521 5.3. La evaluación del acuerdo................................................................ 522

PARTE SEXTA El subsistema de administración 16. El gobierno de la empresa. Administración y dirección (J. Tra verso Cortés)................................................................................................. 527 1. La administración de la empresa como proceso....................................... 528 2. La naturaleza del trabajo directivo............................................................ 531

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Índice 2.1. Roles o papeles desempeñados por los directivos........................... 531 2.2. Habilidades directivas...................................................................... 536 3. Modelos de dirección (administración)..................................................... 538 3.1. Teletrabajo........................................................................................ 539 3.2. Administración por objetivos........................................................... 546 4. Trabajo en equipo....................................................................................... 552 4.1. Conceptos......................................................................................... 552 4.2. Condiciones para desarrollar el trabajo en equipo.......................... 554 17. Nuevos enfoques de gestión de la empresa (J. D. Ganaza Vargas)............................................................................................................. 557 1. La empresa desde la óptica de los recursos y capacidades. Competen cias esenciales............................................................................................ 557 1.1. Las competencias esenciales............................................................ 561 2. Los conocimientos en la empresa y su gestión......................................... 564 2.1. La gestión del conocimiento............................................................ 566 2.2. Aspectos estratégicos de la gestión del conocimiento.................... 568 3. El aprendizaje en la empresa..................................................................... 571 4. Una nueva herramienta de gestión: la administración basada en la evi dencia......................................................................................................... 576 4.1. Consideraciones previas................................................................... 576 4.2. Contenido y desarrollo de la ABE (Administración Basada en la Evidencia)......................................................................................... 577 4.3. Aplicación de la evidencia al caso concreto.................................... 582 4.4. La evaluación.................................................................................... 582 5. Pasos hacia la integración.......................................................................... 583 Bibliografía.............................................................................................................. 585

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Prólogo*

Es para mí una gran satisfacción tener la oportunidad de prologar la obra Principios y fundamentos de gestión de empresas, elaborada por distinguidos autores con los que mantengo, desde hace muchos años, lazos académicos y de amistad muy sólidos que me permiten definir, de manera solvente, sus perfiles profesionales y humanos. 1 En una primera aproximación a los currículos de los autores referenciados, sobresalen, de inmediato, toda una serie de rasgos o atributos fundamentales que comparten, les unen y fortalecen. Así, podemos mencionar sus estudios y títulos de licenciatura en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Sevilla, y, de igual modo, sus estudios, investigaciones y títulos de doctorado en Dirección de Empresas y Marketing, con la calificación, todos ellos, de sobresaliente cum laude por la misma Universidad. También, y desde hace bastantes años, su condición de profesores del Departamento de Administración de Empresas y Comercialización e Investigación de Mercados (Marketing) de la Universidad hispalense. Asimismo, y en el orden formativo, destaca su implicación, con distintos roles, en dos posgrados de la Universidad de Sevilla: uno, el Máster Universitario en Gestión Integral de Asociaciones sin Ánimo de Lucro: Fundaciones y OO.NN.GG., y otro, el Máster Universitario en Gestión Integral de Entidades Deportivas: Clubes y Sociedades Deportivas. Desde otra perspectiva es obligado resaltar el hecho de que todos estos autores han acumulado significativas experiencias en el campo de la investigación, formando parte de diversos grupos indagadores tanto a nivel autonómico como estatal. Asimismo, poseen una misma identidad en términos de *  Este es el prólogo escrito para la publicación de la obra en la que no se había incluido a Cristóbal Casanueva Rocha, profesor titular de la Escuela Universitaria de Organización de Empresas de la Universidad de Sevilla, como autor según se explica en la nota a esta tercera edición.

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Prólogo valores tan importantes como son el trabajo, la honestidad, la equidad, la solidaridad y un largo etcétera. En el orden de la «singularidad» las diferencias son importantes, en tanto en cuanto aportan un elevado valor añadido al trabajo en común de nuestros autores. Respecto al primero de ellos, Juan Ganaza Vargas (Sevilla, 1957), su marcada preocupación por la problemática gerencial de los efectivos humanos de la empresa le han convertido, en España, en un pionero del estudio e investigación del conflicto y la negociación. Sobre esta temática, y otras más o menos adyacentes, ha publicado numerosos artículos y libros en calidad de autor y coautor. En el terreno formativo cabe destacar su rol de coordinador y profesor del área de Recursos Humanos en los dos másters referenciados. De igual modo, es obligado resaltar el variado número de cursos y seminarios dictados en diversas universidades, empresas y organismos. Todo ello, como complemento de su tarea pesquisidora dentro de diversos grupos autonómicos y nacionales. El segundo autor, Francisco José González Domínguez (Herrera, Sevilla, 1961), sobresale por el hecho de haber iniciado su andadura administrativa, ejecutiva y directiva cuando todavía era muy joven. Supo enfrentarse de manera decidida, valiente, ilusionada y responsable al desempeño de un amplio abanico de puestos ubicados en los organigramas pertenecientes a firmas distribuidoras, financieras (bancarias, bursátiles) y de consultoría. Y, todo ello, simultaneado, en mayor o menor grado, con los estudios formales universitarios reseñados y otros profesionales, como el Máster en Asesoría Fiscal de Empresas que realizó en el Instituto de Estudios Jurídicos y Empresariales de Sevilla (El Monte). Esta combinación de abundantes y variadas experiencias vividas, junto con «cualificados estudios realizados», terminó por convertir a nuestro autor en un auténtico especialista en cuestiones de creación, financiación y disolución de empresas en todo tipo de situaciones. No es por ello extraño que se le hayan abierto las puertas para que su competencia sea editada en diversas obras sobre creación y financiación de empresas y otros trabajos en coautoría sobre gestión empresarial. Y, de igual manera, en el amplio terreno de todo tipo de manifestaciones docentes, como revela su rol de promotor y director en los másters de la Universidad de Sevilla ya mencionados. Es, además, en la actualidad profesor de la asignatura de Gestión de Empresas en la Escuela Universitaria de Estudios Empresariales de la Universidad de Sevilla. Ha impartido numerosos cursos y seminarios sobre creación y financiación de empresas en diversas universidades y entidades públicas y privadas. El tercer autor de la obra cuyo prólogo procuro esbozar, Borja Sanz Altamira (Bilbao, 1968), complementa sus dos títulos universitarios otorgados por la Universidad de Sevilla con el Diploma Erasmus concedido por el Ecole de Management de la Universidad Robert Schuman (IECS-Estrasburgo). Es oportuno reiterar también aquí la importancia y trascendencia que posee la experiencia profesional desarrollada por el doctor Sanz en diversas empresas españolas y francesas, en orden a la 22

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Prólogo mejora de sus potencialidades docentes e investigadoras. Asimismo, las ventajas derivadas de su especialización en marketing empresarial, área a la que está adscrito en su condición de profesor titular, permitiéndole la coordinación y enseñanza de la materia en los másters de fundaciones y clubes reseñados. Su orientación indagadora en materia de distribución comercial y en planes de marketing favorece sobremanera su proyección en los diversos ámbitos de difusión profesional. Asimismo, esta obra cuenta con la participación del profesor Joaquín Traverso Cortés (Sevilla, 1963), cuya formación académica ha fortalecido con la realización de un máster en Administración de Empresas en el Instituto de Empresas de Madrid. Y, de igual manera, con el ejercicio profesional en diversas empresas y entidades en las que ha ostentado responsabilidades significativas y variadas de gran utilidad. La especialización del doctor Traverso en cuestiones relacionadas con la formulación de estrategias, así como la elaboración de planes estratégicos, le ha permitido asumir la coordinación y enseñanza del área de dirección y administración de los dos másters de la Universidad hispalense que, por su importancia, me ha parecido oportuno resaltar. No menos notable es la línea de investigación sobre imagen corporativa, en la que este autor viene trabajando y en la que ofrece contribuciones de gran interés. En la presente obra se concentran numerosas fortalezas derivadas de las potencialidades comunes y no comunes de sus creadores. Se asemeja, en cierto modo, a una especie de ramo artificial de flores en donde cada unidad posee una forma y color propios mientras su tallo se une a los demás para dar consistencia al conjunto. Llama la atención especialmente la riqueza de contenidos aportados por la obra dentro de una apropiada composición con vocación sistémica. Ello se debe, sin duda, al enfoque de signo «externalista» sobre el que se ha inspirado el proyecto; es decir, considerando las opiniones y criterios de un abanico bastante amplio de lectores. Las seis partes a través de las cuales se desarrollan los contenidos de los diecisiete capítulos de la obra, con especificación de sus responsables concretos, se armonizan dentro de una lógica consistente. En la primera parte del libro se establece el marco de referencia básico para los desarrollos posteriores. Sobresalen aquí aspectos de gran interés, como puedan ser la responsabilidad social de la firma, los emprendedores, la creación de empresas, el fomento empresarial, la pequeña empresa y la empresa familiar. De igual modo, un apropiado y bien tratado enfoque sistémico de la entidad productiva, articulado por diversas tipologías inspiradas en diferentes criterios, importantes aspectos cibernéticos, conceptualizaciones y cuestiones estratégicas de una importancia de primer plano. Asimismo, un tratamiento de la estructura humana de las empresas bien sintetizado y claro, unido a un acertado abordaje de las organizaciones en el nuevo escenario global. 23

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Prólogo En la segunda parte de la obra se desarrollan los contenidos más relevantes del sistema comercial de la empresa. Sobre la base de una acertada conceptualización del marketing, con sus distintas orientaciones y paradigmas dominantes, se orienta impecablemente, y de manera precisa y sistemática, el desarrollo de piezas tan fundamentales del sistema como son la investigación comercial, el producto, el precio, la distribución y la comunicación. Y, con igual o superior nivel de excelencia, se desenvuelve un tema de importancia tan capital como es el plan de marketing, en todos sus componentes conceptuales, espacio-temporales, técnicos, estratégicos y de control. La tercera parte de la obra que comento se destina al tratamiento del sistema de operaciones de la empresa. En un loable esfuerzo, el autor ha logrado condensar aquí, con maestría, numerosos y diversos elementos críticos relacionados con la producción de la empresa. Resulta particularmente meritorio lograr resumir, en un único capítulo, todo un claro y amplio conjunto de cuestiones esenciales, como son los conceptos, las decisiones, las secuencias, los procesos, las tecnologías, las tipologías, los modelos, la diversidad de indicado­res, etc. Y todo ello en perfecto y ajustado acoplamiento, considerando el peso que los autores han decidido otorgar a este capítulo en el contexto de los demás. La cuarta parte de este trabajo se ocupa del sistema financiero de la empresa. En un primer capítulo utiliza como punto de partida el modelo contable del patrimonio de la firma, sobre el cual desarrolla toda una gran diversidad conceptos relativos a elementos y masas patrimoniales, flujos reales y financieros, situaciones, funciones, indicadores, propiedades (equilibrio, estabilidad), nomenclaturas, sujetos y entidades intervinientes, mercados financieros, riesgos, etc. En un segundo capítulo considera las decisiones de inversión, enfocándolas con enorme precisión en el marco conceptual y operacional más clásico y reconocido por su efectividad. Y otro tanto sucede en el tercer capítulo, destinado a identificar todo tipo de fuentes financieras de la empresa, desde las internas a las externas más variadas, incluyendo numerosos pormenores de cada una de ellas. Finalmente, cierra la cadena de contenidos incluyendo dispositivos financieros como el leasing, el factoring y las tarjetas de crédito. La quinta parte del presente manual se destina al sistema de recursos humanos de la empresa. En un primer capítulo el autor construye una panorámica bien organizada en torno al rol de los efectivos humanos en la entidad productiva, su visión estratégica y los procesos que intervienen en su acertado gobierno. Asimismo, ofrece una bien dispuesta planificación de las necesidades de personal, seguida de los procesos de reclutamiento y de selección e integración de efectivos. En un segundo capítulo se encara el desarrollo de los recursos humanos a través de la formación del personal y la gestión de sus carreras, con apoyo en una bien confeccionada secuencia de precisiones y desarrollos esencialmente conceptuales, metodológicos y técnicos. En el siguiente capítulo se detallan las bases que per24

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Prólogo miten construir un sistema de retribución del personal. Sus contenidos están acertadamente seleccionados y dispuestos para lograr una percepción sólida de su importante y compleja realidad. En un cuarto capítulo, sobre el conflicto y la cooperación en la empresa, el autor aporta un excelente y claro modelo sistémico de conflicto que coloca el lector en la vanguardia de la materia. Finalmente, en el último capítulo de esta parte, el doctor Ganaza asocia al tema precedente una excelente lección sobre negociación que arroja mucha luz sobre su importancia y, en ocasiones, su enorme complejidad. Finalmente, la sexta y última parte del libro se centra en el subsistema de administración de la empresa. En un primer capítulo se desarrollan diversas e importantes cuestiones sobre el pilotaje o administración de la empresa. Debemos resaltar, entre otros contenidos, la visión que nos ofrece de esta entidad a través del modelo «Mckenciano», los modelos de directivos, los procesos decisionales y los elementos y funciones de los sistemas culturales. Y, como cierre de la obra, previo a la bibliografía, aparece un capítulo a cargo del profesor Ganaza, que selecciona algunos nuevos enfoques asociados a la gestión de la empresa. Se presentan aquí diversas e interesantes concepciones empresariales, entre las cuales resalta la teoría de recursos y capacidades, la escuela de gestión del conocimiento, la concepción de la empresa como un sistema de aprendizaje y el sistema de administración basado en la evidencia. Me parece oportuno destacar las acertadas proporciones que los autores han conferido a los lenguajes literario, gráfico y matemático utilizados en su libro. Y, también, a las calidades logradas en cada uno de ellos. Estos aspectos favorecen, sin duda, tanto el entendimiento del elevado y variado número de ideas y relaciones presentadas, como el recuerdo de las mismas. Estoy convencido, finalmente, de que los lectores sabrán apreciar, en su justa medida, todas cuantas excelencias se condensan en esta obra, concebida de manera prioritaria para el logro de su futuro éxito. Nada más. Dos Hermanas (Sevilla), marzo 2007. MANUEL ORTIGUEIRA BOUZADA Catedrático de Universidad

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Introducción Para esta edición, consideramos que sigue totalmente vigente la introducción de la primera, si bien hemos de añadir que, fieles al deseo ya expresado entonces de que éste sea un manual de consultas y referencias futuras para todas aquellas personas interesadas e implicadas por y en la gestión empresarial, hemos introducido unas pocas pero necesarias modificaciones provocadas por recientes cambios normativos, en particular la entrada en vigor desde primero de enero de 2008 del nuevo Plan General de Contabilidad. Es cierto que desde la perspectiva de la gestión la contabilidad es una fuente de información, pero su buen uso y mejor aplicación exigen tener claros determinados aspectos fundamentales, que son aquellos que nosotros hemos introducido. Este libro es el resultado de una larga y ardua reflexión por parte de sus autores en cuanto a su finalidad, contenidos y estructura. Siempre tuvimos claro que era necesaria una obra donde con una visión global y bien estructurada se recogiesen todos aquellos elementos que constituyen la esencia misma de la gestión de empresa­, sus principios y fundamentos, de manera que sea de utilidad tanto para quienes se inician en el estudio de la gestión empresarial como para quienes se dedican a ella, de forma tal que sea a la par un manual de estudio y una obra de consulta. En la gestación y elaboración de este libro se han aunado la experiencia docente e investigadora de los autores, con su experiencia profesional en el ámbito de la gestión y formación empresarial no universitaria en sus respectivas áreas de conocimiento. Se ha estructurado la obra en seis partes que agrupan los diecisiete capítulos en los que se recogen aquellos conceptos y herramientas que a juicio de los autores conforman los principios y fundamentos de la Gestión de Empresas. La primera parte la hemos dedicado al objeto protagonista de la obra, la empresa. En cuatro capítulos se aborda el concepto de empresa, su finalidad, el papel del emprendedor, los elementos básicos de un plan de empresa; algunas notas básicas y fundamentales sobre su dinámica (estructura, demografía, acceso, la empresa pe©  Ediciones Pirámide

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Introducción queña y la empresa familiar); conceptos esenciales sobre su actividad desde el enfoque sistémico, de negocios y estrategias, para terminar con otra perspectiva de la empresa como organización, donde se analiza su anatomía, estructuración, el entorno global en que se están desarrollando y lo harán en un futuro, para terminar con una visión de las empresas y organizaciones en el nuevo escenario global marcado por el conocimiento, la innovación y los valores. Tomando como referencia la óptica sistémica, analizamos los principios y fundamentos de la gestión empresarial en cada uno de sus subsistemas. La segunda parte se dedica al subsistema comercial, y en ella se abordan los conceptos de marketing y sus variables como herramientas de la gestión, y la función y estructura del plan de marketing. El estudio del subsistema de operaciones se recoge en la tercera parte de la obra. Se hace un recorrido por lo que es la actividad productiva de la empresa, sus aspectos más relevantes (objetivos, costes y eficiencia), la organización en procesos y algunos aspectos estratégicos y de planificación de la actividad productiva. Otro de los aspectos fundamentales de la gestión empresarial es el financiero. La parte cuarta se dedica al estudio de los conceptos, principios y herramientas básicas de la gestión de este subsistema: la función financiera de la empresa, representación y análisis; la decisión de invertir, y la financiación empresarial son los pilares de conocimiento que se abordan. El subsistema de recursos humanos, parte quinta, se ha tratado desde una perspectiva actual y de futuro. Junto a los conceptos clásicos y básicos del proceso de afectación y desarrollo y retribución de los recursos humanos a y en la empresa, se han abordado temas tan necesarios ya hoy como el conflicto y la cooperación y la negociación en la empresa. Terminamos la obra con el análisis fundamental del subsistema de administración, estudiando el gobierno de la empresa, donde se abordan los principales conceptos, y los nuevos enfoques de gestión desde diferentes ópticas como la de recur­ sos y capacidades, el conocimiento, el aprendizaje y la evidencia. Cada una de estas partes se complementa con las precedentes y siguientes formando un cuerpo de conocimiento, que también se puede abordar por separado. Es nuestro deseo que esta obra sirva para los fines que la han inspirado y por los que se ha realizado: ofrecer un conocimiento práctico y ser base para mayores conocimientos de la gestión empresarial. Como complemento esperamos en breve poder poner a disposición de los estudiosos de la materia un manual de casos prácticos que permitan tener una visión más real de los temas aquí tratados. A todas aquellas personas a las que pueda serle de utilidad este manual y su futuro complemento práctico, dedicamos nuestro esfuerzo. Sevilla, octubre de 2010. Los autores 28

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos Francisco José González Domínguez

En este primer capítulo abordamos el concepto y la función de la empresa y aquellos elementos que les son inseparables: tipos, responsabilidad, entorno, el empresario emprendedor, los principios y objetivos de la empresa, y culmi­ namos con una visión global del proceso de creación de una nueva empresa desde su génesis, la idea, hasta el estadio previo a su realidad, el plan de em­ presa.

1. Función y concepto de empresa 1.1. Empresa, economía y sociedad Desde la óptica de la teoría económica, nuestra sociedad, cualquier sociedad, está formada por multitud de agentes económicos en interacción que buscan sa­ tisfacer sus necesidades. Estos agentes económicos se agrupan en distintos tipos: las familias, el básico y fundamental, formado por las personas, las empresas, las administraciones públicas y otros de naturaleza muy dispar (asociaciones, orga­ nizaciones no gubernamentales, etc.). En la dinámica económica estos agentes pueden desempeñar dos papeles: el de consumidores y el de productores. Como consumidores presentan una serie de necesidades, entendiendo la necesidad como la sensación de una carencia unida al deseo de hacerla desaparecer. Estas necesi­ dades son detectadas por los productores, quienes buscarán y dispondrán recursos para elaborar aquellos productos que las satisfagan. Pero de entre todos los agen­ tes económicos, el que tiene el mayor protagonismo como productor es sin duda la empresa. Aunque también las administraciones públicas, otros agentes y las propias familias a veces actúan como productores de bienes y servicios que sa­ tisfacen las necesidades. ©  Ediciones Pirámide

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Centrándonos en el rol productor de las empresas, éstas, para poder llevarlo a cabo, precisan múltiples recursos. En primer lugar los empresarios emprende­ dores necesitan dinero, capital, para poder crear y poner en marcha las empresas que producirán los bienes y servicios con los que satisfacer las necesidades. Este capital lo encontrarán en aquellos agentes económicos que tienen excedentes (ahorros) bien sea directamente o a través, como es lo habitual, de los interme­ diarios y mediadores del sistema financiero (que veremos en un próximo capítu­ lo), quienes se lo dejarán a cambio de una remuneración (rentas del capital). También se precisan recursos de todo tipo para crear y hacer funcionar una em­ presa: materias primas y recursos productivos, que adquirirán a otros agentes a cambio del pago de un precio; trabajo de las personas, que remunerarán con sa­ larios; servicios públicos, que se pagarán con tasas e impuestos, etc.

Figura 1.1.

Los bienes y servicios producidos por las empresas se venderán a los demás agentes económicos para que éstos satisfagan sus necesidades a cambio de un precio y con ánimo de lucro, es decir, de obtener un beneficio, por el que las empresas pagarán impuestos, como también pagarán impuestos las familias por sus rentas del trabajo que perciben de las empresas, y por los intereses de sus capitales o ahorros invertidos directa o indirectamente en la actividad empresarial. Impuestos que contribuirán a que el Estado, a través de sus distintas administra­ ciones públicas, consolide y mejore el bien común de nuestra sociedad: conjun­ to de bienes y servicios que garantiza un determinado nivel de bienestar social: educación y sanidad pública gratuitas, carreteras, alumbrado público, justicia, seguridad, etc. 32

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos

1.2. Tipos de empresas Las empresas pueden ser de muy diversos tipos, y pueden clasificarse siguien­ do varios criterios: actividad, forma jurídica, tamaño, propiedad, ámbito espacial de actuación y destino de los beneficios. 1. Actividad Conforme a su actividad, las empresas pueden pertenecer a distintos sectores. El sector primario o extractivo comprende a las empresas y empresarios que se dedican a las actividades relacionadas con la obtención de recursos básicos de la naturaleza: agricultura, ganadería, pesca y minería. Las empresas del sector secundario o industrial se encargan de la trans­ formación a través de procesos productivos de recursos obtenidos en el sector primario o de otros subproductos en productos más elaborados aptos para el con­ sumo o para su incorporación a otros procesos productivos. Las empresas fabri­ cantes de automóviles, de alimentos, de juguetes, de componentes industriales, la construcción, etc., conforman el variopinto escenario de este sector. Dentro de este sector, por su efecto multiplicador o locomotora, destaca el subsector de la construcción. El sector terciario o de servicios recoge a todas las demás empresas cuya actividad es de naturaleza exclusivamente comercial y de servicios: finanzas, banca, seguros, asesoramiento, comercio, educación, transporte, turismo, etc. 2. Forma jurídica Según la forma jurídica que adopte la empresa, distinguimos entre empresario individual y sociedades personalistas y sociedades mercantiles. En el primer caso, empresario individual y sociedades personalistas, es el propio sujeto quien solo o en compañía de otros realiza la actividad empresarial en nombre propio, de manera que hay una confusión de patrimonios personal y empresarial. Aquí encontramos al empresario individual persona física (mal llamado «autónomo») y otras formas de asociación, como las comunidades de bienes y otras sociedades civiles. Aunque aún el empresario individual es la figura más utilizada en el ejer­ cicio de la actividad empresarial, cada vez son más las empresas que adoptan una forma de sociedad mercantil, donde la empresa adquiere una personalidad jurídi­ ca propia independiente de la de sus socios o propietarios. Las formas societarias mercantiles más habituales son la sociedad anónima (S. A.) y la sociedad de responsabilidad limitada (S. R. L.) o simplemente sociedad limitada (S. L.). En ambos casos para su constitución se exigen una serie de requisitos. En primer lugar los socios promotores han de constituir la sociedad que llevará a cabo la 33

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actividad empresarial a través de un procedimiento jurídico ante fedatario públi­ co (notario). Deberán aportar el capital inicial con que contará la empresa para su creación y puesta en marcha: es el denominado «capital social». Tanto en las sociedades anónimas, como en las limitadas, el capital social se divide en partes alícuotas (de igual valor) que se denominan acciones (caso de las sociedades anónimas) o participaciones (en las sociedades limitadas), que confieren a su propietario, quien aportó el capital, una serie de derechos políticos (decidir quié­ nes van a ser los administradores, revocar cargos, etcétera) y económicos (parti­ cipación en beneficios). Estas participaciones son activos financieros, es decir, títulos que contienen derechos y son susceptibles de transmisión, y la responsa­ bilidad de los socios o titulares se limita al riesgo de pérdida del capital aportado, sin que lo sean de la gestión de la empresa. En efecto, el gran avance que supuso estas formas jurídicas es que se separa la propiedad de la gestión y administración de la empresa, que normalmente recae en personas que suelen ser profesionales y que no tienen nada que ver con el poder económico o propiedad de la empresa salvo por el hecho de ser nombrados por ellos. El gobierno de las empresas crea­ das bajo estas formas de sociedades mercantiles se ha de regir por unos estatutos que se aprobarán en el acto fundacional y que se recogen en escritura pública ante notario. Tanto el procedimiento de constitución como el contenido de los estatu­ tos están regulados legalmente. La diferencia fundamental entre las sociedades anónimas y las limitadas radica en el capital mínimo necesario para su creación (60.096,00 € en el caso de las sociedades anónimas y 3.012,00 € en el de las li­ mitadas) y en algunos otras cuestiones que no son objeto de esta obra abordar y que entran de lleno en el ámbito del Derecho Mercantil. 3. Tamaño Tradicionalmente el tamaño de las empresas se ha medido por su número de empleados. Se consideran microempresas aquellas con menos de 10 empleados, empresas pequeñas cuando no alcanzan los 50 trabajadores en plantilla (hasta 49 empleados), medianas las que están entre 50 y 250 empleados, sin alcanzar esta última cifra (de 50 a 249 empleados)1, y grandes aquellas con 250 o más em­ pleados. La clasificación de las empresas por su tamaño tiene gran importancia prác­ tica, pues muchas medidas y ayudas que afectan y benefician a las empresas lo hacen en virtud de su tamaño. Ahora bien, las nuevas tecnologías han distorsio­ 1   Algunos autores consideran que las empresas medianas son las que tienen más de 50 y hasta 500 empleados (50 a 499), y las empresas grandes las que tienen 500 o más empleados. Nosotros optamos por establecer el límite entre medianas y grandes en 250 empleados, a tenor de la realidad de nuestro país y de la Unión Europea.

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos nado de alguna manera la objetividad de este criterio, pues gracias a ellas el po­ tencial de ventas y el beneficio de una empresa pueden crecer sin que lo haga (e incluso disminuya) el número de sus empleados. Es por esto por lo que la Unión Europea ha establecido, sobre todo a efectos de ayudas y medidas empre­ sariales, junto al criterio de número empleados tres criterios discriminantes más que actúan de forma complementaria y excluyente, como se muestra en el cuadro siguiente (cuadro 1.1). Cuadro 1.1 Clasificación de la Unión Europea Tipo de empresa Criterio

Microempresa

Pequeña empresa

Mediana empresa

Número de em­ pleados

Menos de 10 empleados

Menos de 50 empleados

Menos de 250 e­ mpleados

Volumen anual de negocio

Menos de 7 millones de €

Menos de 40 millones de €

Balance total

Menos de 5 millones de €

Menos de 27 millones de €

Independencia

Como máximo el 25 por 100 de su capital o de sus derechos a voto pueden pertenecer a una o varias empresas que no respondan a esta definición de pyme.

Conforme a esto, para que una empresa pueda ser considerada micro, peque­ ña o mediana, además de no sobrepasar el número de empleados establecido, no debe incumplir ninguno de los criterios subsiguientes, pues dejaría de tener dicha consideración. 4. Propiedad Según la titularidad de la propiedad de las empresas, éstas pueden ser privadas, cuando son particulares (personas físicas o jurídicas, otras sociedades) sus titulares y propietarios, como es el caso de la mayoría de las empresas; públicas, cuando su titularidad es en su totalidad de alguna o varias administraciones pú­ blicas (central, autonómica, provincial o local): es el caso de algunos servicios públicos que prestan ayuntamientos, diputaciones, comunidades autónomas o el propio gobierno central a través de sociedades creadas para tal fin, y, por úl­ 35

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timo, empresas mixtas, en las que la propiedad está en manos privadas y en públicas. 5. Ámbito espacial de actuación Según por dónde se extienda espacialmente la actividad de la empresa, distin­ guiremos entre empresas locales, cuya actividad se desarrolla en una única loca­ lidad; comarcales, en una comarca; provinciales, una provincia; regionales, una región; nacionales, en todo el país, e internacionales o multinacionales, en varios países. En este apartado caben tantos tipos como demarcaciones geográficas se puedan hacer. 6. Destino de los beneficios Toda empresa debe buscar obtener beneficios. El destino de éstos puede ser muy diverso. Si la empresa se crea para que estos beneficios reviertan en parte o en su totalidad sobre sus accionistas o propietarios, decimos que es una empresa con ánimo de lucro; pero si la empresa recoge en sus estatutos que su beneficio se destinará en exclusiva a otros fines sociales o de crecimiento y no a remunerar a sus propietarios, hablamos de empresas sin ánimo de lucro.

1.3. La responsabilidad social de la empresa Las empresas desempeñan una función social que se concreta en el cumpli­ miento de una serie de obligaciones o responsabilidades (sociales) que están por encima de su propia naturaleza de negocio (ánimo de lucro), y que no debemos confundir ni limitar con la obligación ineludible, como tiene cualquier otro suje­ to o institución de un país, de cumplir con las leyes, la normas de convivencia y, en suma, las reglas de juego imprescindibles para la supervivencia del sistema. Esta responsabilidad social que impele la función social de la empresa es común a todas sin excepción, y es compartida por todas las personas que forman y par­ ticipan en la empresa y se manifiesta en todas sus actividades. La importancia de esta función social se pone de manifiesto en el reconoci­ miento que se hace de ella en la propia Carta Magna de la mayoría de los países desarrollados y democráticos, como es el caso de España, ya que incide de ma­ nera directa, considerable e inmediata en el bien común del país, que, como ya dijimos, está constituido por todos aquellos elementos y circunstancias que per­ miten el pleno desarrollo de sus habitantes como personas en sentido amplio —como individuo y como ser social—, atendiendo a todas sus necesidades vita­ les, garantizándoles sus derechos, de forma que el nivel de desarrollo de un país 36

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos equivale al del bien común que ha logrado alcanzar: sanidad, educación, bienestar, seguridad, trabajo, dignidad, infraestructuras, servicios, etc. Las empresas que actúan en un país son los elementos más activos en cuanto a su contribución al logro del bien común, ya que aportan múltiples elementos: productos, rentas de capital y de trabajo (riqueza), capacidad de crecimiento, in­ novaciones, calidad de vida, etc. De ahí que no deba descuidarse el desempeño de esta función social por dejación de las responsabilidades sociales. El empresario, desde el mismo instante en que crea y pone en marcha una empresa adquiere un compromiso ineludible en el ejercicio de esa función a tra­ vés del cumplimiento estricto de sus responsabilidades. Ahora bien, como toda actividad humana, la actividad empresarial está sujeta a posibles errores, que afectan al cumplimiento mencionado y por tanto dañan el bien común. Algunos de estos errores carecen de intención e incluso escapan del propio sujeto o em­ presa; otros tienen su origen en la falta de capacidad profesional para dirigir ade­ cuadamente la empresa; pero mientras que estos dos pueden justificarse, perdo­ narse e incluso subsanarse también, existe una tercera categoría de errores inexcusables y dolosos que tienen su origen en una ausencia de ética, de forma que se superpone el bien particular de la empresa o de quienes la dirigen o poseen al bien común, incluso lesionándolo. Ha quedado claro que las empresas y quienes la forman desempeñan un papel de primer orden en el desarrollo económico y social, pero esto no justifica que lo puedan hacer poniendo en peligro el bien común obviando o dañando algunos de sus elementos con su actuación. Esta lesión puede producirse de muchas maneras y afectar a múltiples factores, tales como el propio sistema de valores de la so­ ciedad, a través de conductas poco éticas y nada edificantes («pelotazos», enri­ quecimiento rápido y oscuro, etc.); restringiendo la libertad de las personas, con actuaciones prepotentes o monopolistas que merman la capacidad de elección e impiden el desarrollo de otras empresas en la misma actividad; influyendo nega­ tivamente en la calidad de vida, a través de procesos contaminantes del medio, con productos que atacan a la salud de los consumidores, etc. Afortunadamente en las últimas décadas el crecimiento empresarial en nuestro país ha ido paralelo al reconocimiento y a una mayor sensibilidad de la sociedad hacia la función social de las empresas, que se manifiesta en unos niveles de exi­ gencia de cumplimiento de dichas responsabilidades cada vez mayores y más fundamentados; de modo que la empresa que obvie estas circunstancias está des­ tinada a recibir la sanción que le corresponda. La responsabilidad social que impele la función social de la empresa pode­ mos fragmentarla en responsabilidades sociales internas de la empresa y responsabilidades sociales externas de la empresa. Las responsabilidades sociales internas de la empresa son cuatro y están interconectadas, a saber: 37

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1. Poner a disposición de la comunidad los productos objeto de su actividad. Responsabilidad social en los productos. 2. Lograr un incremento del valor económico añadido suficiente para aten­ der las rentas de trabajo y de capital y la inversión que garantice su evo­ lución en un horizonte temporal lo más prolongado posible. Responsabilidad social en la creación de riqueza. 3. Facilitar y promover el desarrollo humano de todas las personas que tra­ bajan en ella. Responsabilidad social en el desarrollo de las personas. 4. Garantizar la continuidad como empresa. Responsabilidad social en la garantía de supervivencia.

Figura 1.2.

Las responsabilidades externas de la empresa dependerán del modo en que esté estructurada la sociedad en la que actúa; en los regímenes totalitarios, éstas y las internas son definidas por los gobiernos, pero en sociedades como la nues­ tra ésta se entiende como una responsabilidad subsidiaria de las empresas de acudir, cooperando con otras instituciones, a resolver las erosiones del bien común que se den en el entorno que las rodea. Estas erosiones pueden ser muy diversas: carencia de puestos de trabajo, falta de medios para la formación, problemas re­ lacionados con la salud, problemas relacionados con los más desfavorecidos (an­ cianos, disminuidos...). Es el Estado quien debe favorecer el ejercicio de esta responsabilidad, y las empresas con medios deben ser lo suficientemente respon­ sables para atenderla: dedicación de parte del beneficio a obras sociales, fomentar la cultura, etc. 38

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos En nuestro país, como en el resto de los países desarrollados de nuestro en­ torno, las empresas han descubierto las ventajas de ser socialmente responsables: aceptación social, integración, fidelización, ventajas fiscales, compromiso y co­ laboración con las fuerzas sociales, entre otras.

2. La empresa y su entorno 2.1. La organización y gestión de la actividad empresarial La realidad es que no podemos concebir nuestra sociedad sin empresas; de hecho, pocas son las actividades que realizamos que no estén relacionadas de una manera u otra con alguna empresa. Éstas producen los bienes y servicios que cubren nuestras necesidades, desde las más primarias y perentorias hasta las más suntuarias. Existen multitud de empresas que abordan los más variados negocios. En efecto, en la propia naturaleza de la empresa está el emprender negocios para ganar dinero, ya que el atender nuestras necesidades poniendo a disposición bie­ nes y servicios no se realiza de una manera altruista, sino con ánimo de lucro, buscando una ganancia lícita que le permita sobrevivir y crear riqueza para sus promotores, empleados y la sociedad en general. Las empresas, por tanto, forman el entramado productivo de nuestra economía y desempeñan también una impor­ tante y trascendente función social, pero sus aspectos más relevantes son el em­ pleo de recursos humanos (da trabajo) y el ser elemento dinamizador y distribui­ dor de riqueza (renta). En términos estrictamente económicos, podríamos definir una empresa como una unidad económica que reúne una serie de factores de producción: recursos materiales (edificaciones, maquinaria, mobiliario, etc.) e inmateriales (patentes, marcas, propiedad industrial, etc.), humanos (trabajo) y financieros (que posibilitan la adquisición de los anteriores), que organiza y gestiona conforme a su entorno para producir bienes y/o servicios, que vende —negocio— a otras empresas, a las familias o a las administraciones públicas y le permite alcanzar sus fines y objetivos, el principal de los cuales es el del beneficio o ganancia. El entorno (que analizaremos detenidamente) es determinante en la actividad y la vida de la empresa; en función de él la empresa decide cuál va a ser su misión o finalidad, a lo que se a dedicar, y a lo largo de su vida u horizonte temporal se irá fijando unos objetivos a alcanzar. Para ello necesita una serie de recursos que organizará según sus criterios pero condicionada por el entorno. La supervivencia de la empresa depende de su capacidad para adaptar continuamente su organiza­ ción, sus recursos y objetivos y fines al entorno cambiante en que se desenvuelve. Esta adaptación se conseguirá a través de la gestión de la empresa, de la toma 39

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Figura 1.3.

continua de decisiones sobre la utilización y organización de sus recursos y ob­ jetivos. Obviamente la diversidad de necesidades, la diferente percepción de éstas, las misiones, fines y objetivos que se fija cada empresario hacen que existan distintas formas de organizar y gestionar una empresa y por tanto gran variedad de ellas en organización, gestión, tamaño y actividad.

2.2. El entorno empresarial Una de las primeras cosas que debe aprender un empresario o quien quiera que se dedique al mundo empresarial, y que le será de gran utilidad tanto para la creación de la nueva empresa como para su devenir como empresario, es a cono­ cer el entorno en que se desenvolverá la empresa. La empresa es un sistema vivo y muy permeable cuya supervivencia depende casi exclusivamente de su capaci­ dad de adaptación al entorno en el que actúa. Conocer el entorno de la empresa no es tarea fácil, y supone saber identifi­ car en cada caso los elementos que lo componen, sus relaciones y cómo actúan 40

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos o pueden incidir sobre la empresa. Pero ¿qué es el entorno de una empresa?: pues todo aque­llo que no es la empresa e incide en ella. Es decir, los factores externos a la empresa que no se pueden controlar (o sólo muy parcialmente en algunos, muy pocos, casos) y que poseen capacidad para incidir en su marcha y en su rendimiento. Los factores o elementos que componen el entorno de una empresa pueden ser de naturaleza muy diversa, e incidir de muy distinta manera ella. Además no todos los factores inciden de igual manera en todas las empresas, por lo que el análisis del entorno de una empresa debe realizarse de manera individualizada. Podemos no obstante y con carácter general establecer un modelo de análisis que nos permita perfilar el entorno de una empresa. Así agruparemos los factores que inciden sobre la empresa en dos grandes categorías: aquellos que inciden de una manera directa e inmediata sobre la empresa, que formarían su entorno próximo, inmediato o específico, y los que inciden en ella de una forma más indirecta y menos relevante, que formarían su entorno general. El entorno próximo (véase la figura 1.4) es propio de cada empresa, y está constituido por una serie de factores que inciden de manera muy clara y directa sobre ella. Los elementos más comunes que forman este entorno son (García del Junco, 2002):

Figura 1.4.

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a) Competencia: todas las empresas que pueden ser tanto competencia di­ recta (análogo producto y mismo mercado) como sustitutiva (ofrecen productos sustitutivos) y complementaria (ofrecen productos complemen­ tarios). También hay que considerar la competencia actual y la potencial. b) Proveedores: las empresas que proporcionan o pueden proporcionar a la empresa en cuestión los recursos necesarios para su actividad principal. c) Clientes: individuos, familias, instituciones, organizaciones y otras em­ presas que adquieren o pueden adquirir los productos de la empresa en cuestión. d) Suministradores: empresas que proporcionan a la empresa en cuestión recursos necesarios para el desarrollo de su actividad general: eléctricas, telefónicas, de gas, de combustible, etc. e) Entidades financieras: bancos y cajas, aseguradoras y otros intermedia­ rios financieros a los que la empresa acude en busca de financiación.

Figura 1.5.

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos f) Administraciones públicas: ayuntamientos, administraciones autonó­ micas, etc., a través de los organismos con los que la empresa tiene re­ lación: delegaciones de Hacienda, Seguridad Social, Inspección del Tra­ bajo, etc. g) Sindicatos: en cuanto que, como agrupaciones que representan legalmen­ te a los trabajadores, tienen capacidad de negociación con la empresa y pueden influir en su marcha con ciertas medidas. También se pueden in­ cluir aquí otros grupos de presión. El entorno general (véase la figura 1.6) está formado por un conjunto de factores externos a la empresa que ejercen sobre ella una influencia indirecta y menos relevante e inmediata que los del entorno próximo; puede incluso que su influencia sea potencial, es decir, que pueda darse o no a lo largo del tiempo. Estos factores suelen agruparse por su naturaleza, y los grupos más destacables son (García del Junco, 2002):

Figura 1.6.

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a) Factores económicos: en general son todos aquellos que afectan al poder adquisitivo de la población y a sus hábitos de gasto o consumo: nivel de renta, tipos de interés, inflación, capacidad de ahorro, etc. b) Factores demográficos: las características y evolución de la población: pirámide de edad, natalidad, mortalidad, sexo, raza, densidad de pobla­ ción, localización espacial (urbana, rural), etc. c) Factores socioculturales: conjunto de instituciones y otros aspectos que afectan a los valores, costumbres, conductas sociales, etc.: iglesia, creen­ cias, asociaciones de todo tipo, etc. d) Factores políticos: sistema político vigente y el clima que éste genera. e) Factores legales: normativa existente que afecta a aspectos relacionados con la empresa en general: normas mercantiles, fiscales, laborales, medio­ ambientales, de calidad de los productos, sanitarias, etc. f) Factores tecnológicos: elementos relacionados con conocimientos cien­ tíficos y técnicos: nuevas tecnologías.

2.3. Análisis del entorno. Tipos de entorno Una vez identificados los elementos del entorno,tenemos que ver cómo se comporta éste, de manera que podemos distinguir distintos tipos de entornos. Una primera clasificación (véase la figura 1.7) identifica las siguientes clases de entornos: 1. Entorno estable-aleatorio Los factores o elementos que lo integran están relacionados, de manera que con cierta facilidad pueden detectarse dichas relaciones. Además, dichos factores cambian poco y, si lo hacen, estos cambios son de tipo aleatorio. Son entornos con una alta previsibilidad. 2. Entorno plácido-agrupado Los factores están aún más relacionados que en el caso anterior; casi inexis­ tencia de cambios en los factores y, por tanto, una muy alta previsibilidad. 3. Entorno desordenado-reactivo En él existen factores muy diversos que están además muy dispersos. Son además factores muy sensibles a cualquier estímulo. Imprevisibles. 44

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos 4. Entorno turbulento Una gran cantidad de factores, por lo que resulta muy difícil su identificación; muy cambiantes por su elevada sensibilidad. Caos.

Figura 1.7.

Una segunda clasificación (véase el cuadro 1.2) es la que nos muestra el cuadro siguiente. En ésta se contemplan tres dimensiones o características del entorno: I. Complejidad Hace referencia al número de factores y sus posibles interacciones; en este sentido los entornos pueden ser simples y complejos. II. Dinamismo Hace referencia a los posibles cambios que se producen en los factores y por tanto en el entorno y a la rapidez de dichos cambios; en este sentido los entornos pueden ser estáticos y dinámicos. 45

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CUADRO 1.2 Complejidad

Dinamismo

Incertidumbre

Alta Estático

Moderada Baja

Simple

Alta Dinámico

Moderada Baja

Entornos

Alta Estático

Moderada Baja

Complejo

Alta Dinámico

Moderada Baja

III. Incertidumbre Referida al grado de no previsibilidad en los cambios del entorno; en este sentido los entornos pueden ser de una incertidumbre alta, moderada o baja. Combinando todas estas características de un entorno, tendremos hasta doce tipos de entornos diferentes. Es muy importante que el empresario y el directivo y el profesional de una empresa identifiquen los elementos que componen tanto el entorno próximo, principalmente, como el entorno general de la empresa, pues antes que nada deberá analizar el posible encaje de la empresa y su producto en el mismo.

3. Principios y objetivos de la empresa 3.1. Los principios empresariales Toda empresa, desde la más pequeña hasta la más grande y de cualquier sec­ tor de actividad, debe tener en cuenta a la hora de su creación y puesta en marcha y a lo largo de su vida una serie de principios que constituyen el propio funda­ 46

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos mento del mundo de los negocios y que representan las normas básicas de obli­ gado cumplimiento, pues en caso contrario peligra su propia supervivencia, ya que difícilmente alcanzaría sus objetivos. Estos principios son: beneficio, equilibrio financiero, eficiencia y calidad.

Figura 1.8.

El beneficio es el excedente de los ingresos obtenidos por la venta de los pro­ ductos y servicios de la empresa sobre los costes que le ha ocasionado producir­ los y venderlos. El beneficio garantiza la supervivencia de la empresa, es su razón de ser como inversión, pues, si no se esperase obtener un beneficio, nadie crearía empresas. El equilibrio financiero consiste en la adecuación cuantitativa y temporal de las corrientes de cobros y pagos de la empresa y entre los derechos de cobro y propiedades de la empresa (activo) con sus obligaciones de pago y deudas (pasi­ vo). Si una empresa no guarda este equilibrio en su actividad diaria, corre el ries­ go de tener graves problemas de liquidez y solvencia e incluso de desaparecer. La eficiencia supone que la empresa debe alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, con los menores costes. Medidas de la eficiencia empresarial son la rentabilidad y la productividad, que son índices o medidas relativas. No debe confundirse la eficiencia con la eficacia; esta última hace referencia al logro de 47

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un objetivo, mientras que la eficiencia tiene además en cuenta los recursos em­ pleados en ello. La calidad es un principio que últimamente está alcanzando gran relevancia, pues se ha convertido en uno de los principales factores de competitividad, sobre todo en las economías desarrolladas como la nuestra. Además, en estas sociedades se imponen por ley unas cotas de calidad en todos los productos, como fácilmen­ te podemos observar cuando nos informan de su composición, caducidad o nos ofrecen un plazo de garantía de funcionamiento.

3.2. Los objetivos de la empresa A lo largo de su vida una empresa puede plantearse múltiples objetivos, todos ello sustentados sobre los principios que acabamos de ver. Toda empresa debe tener desde el principio muy claros los objetivos que desea alcanzar en un deter­ minado horizonte temporal (anual o superior), pues en caso contrario su gestión sería errática, sin rumbo. Por ello es conveniente conocer los tipos de objetivos que se puede plantear una empresa. Estos objetivos pueden ser muy diversos, por lo que los podemos clasificar según distintos criterios: por su naturaleza, según su ámbito de influencia y según su alcance temporal. Según su naturaleza, los objetivos de una empresa pueden ser: — Económicos: beneficio (en términos absolutos), rentabilidad y dividendos (remunerar con ellos a los accionistas o propietarios), principalmente. — Financieros: liquidez, solvencia, endeudamiento, capitalización, etc. — Técnicos: productividad, capacidad instalada, calidad, etc. — Sociales: respeto ecológico, imagen, etc. — Crecimiento: participación en el mercado, tasa de crecimiento de las ven­ tas, etc. Según su ámbito de influencia, en la empresa los objetivos pueden ser: — Generales, cuando afectan a toda la empresa. — Funcionales, si sólo atañen a un departamento o área funcional de la em­ presa. Según su alcance u horizonte temporal, los objetivos de una empresa pue­ den ser: — Estratégicos, cuando están relacionados con las grandes líneas de actua­ ción de la empresa, de manera que orienta su evolución a largo plazo. 48

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos — Tácticos, cuando obedecen a planteamientos a corto plazo y su logro con­ tinuado contribuye a la consecución de los objetivos estratégicos.

4. El empresario emprendedor 4.1. Concepto y tipos Todo empresario, antes que nada, ha debido crear su empresa para iniciar su actividad; luego antes que nada ha sido, y debe seguir siendo, un emprendedor. To­ dos más o menos tenemos una imagen mental de lo que es un emprendedor, pero paradójicamente resulta difícil dar una definición universal de él. Para hacernos con un concepto de emprendedor lo mejor es ver cuál es su papel en la economía y en la sociedad, a qué se dedica y qué tipos de emprendedores hay. Y para com­ pletar este concepto del emprendedor, analizaremos también cuáles son sus prin­ cipales atributos o capacidades esenciales. El papel del emprendedor en el desarrollo económico y social es primordial, ya que éste es quien impele el proceso de creación de empresas, auténtico motor en la creación de riqueza entendida como creación de empleo, de innovación, de acceso a las rentas y de transformación de riesgos en oportunidades. Algunos ­autores opinan que la existencia de paro se debe más a la escasa creación de empleo que al propio incremento natural de la población laboral o a la propia destruc­ ción de puestos de trabajo, con lo que un factor fundamental y difícilmente susti­ tuible de la generación de empleo es la acción empresarial, y más concretamente a través de la puesta en marcha de nuevos proyectos empresariales en forma de nuevas empresas; en cuanto a la innovación, añade el autor, el emprendedor, en su búsqueda sistemática de oportunidades, de crear un valor para el cliente, de mejo­ rar la calidad y la disponibilidad, etc., precisa introducir novedades, mejorar, crear, en suma, innovar; además toda empresa crea riqueza para sí y para la sociedad, como se pone de manifiesto en la propia participación del empresario y de los inver­ sores en los beneficios generados por la empresa y en el acceso a los puestos de trabajo y a sus rentas por parte de quienes son empleados en ellas, si bien hay que tener en cuenta que la creación de riqueza por parte de las empresas exige la asun­ ción de riesgos y su transformación en realidades, y esta actuación también corres­ ponde al empresario emprendedor. De hecho no puede abordarse el estudio sobre creación de empresas sin el estudio simultáneo del emprendedor, en nuestro caso persona física sola o en grupo que se decide a crear una empresa, cuyo tamaño será en la mayoría de los casos pequeño o muy pequeño empresas (microempresas). La importancia del emprendedor creador de pequeñas (y sobre todo microem­ presas y empresas individuales) se pone de manifiesto de muy distintas maneras. Estos emprendedores desempeñan un papel destacado en el proceso innovador 49

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actuando como vehículo de procesamiento de nuevas oportunidades, proporcio­ nan un medio de acercamiento a mercados fragmentados, previenen la despobla­ ción en zonas rurales evitando el éxodo de su población hacia las grandes urbes, son la base del surgimiento de una clase media que contribuye a la estabilidad económica y social realzando la uniformidad en la distribución de la renta y con­ tribuyen, con la creación y desarrollo de las nuevas empresas, sobre todo peque­ ñas, a distintos objetivos de la política económica tales como: pleno empleo, crecimiento e innovación, estabilidad de precios, estabilidad en la balanza de pa­ gos y equilibrio social y fomento de oportunidades. Así pues, un emprendedor puede concebirse de muy diferentes maneras se­ gún las funciones que se le asignen; de ahí que podamos encontrar muy distintas definiciones o concepciones. No obstante, para nosotros, que nos centramos en el campo de creación de nuevas empresas y, por extensión, en la puesta en mar­ cha de nuevos proyectos desde una empresa (emprendedora) ya existente, los emprendedores son «individuos que innovan, identifican y crean nuevas oportu­ nidades de negocios, reuniendo y coordinando nuevas combinaciones de recursos para extraer los máximos beneficios de sus innovaciones en un entorno incierto» (Amit, Glosten y Muller, 1993: 817). Muchas de estas nuevas oportunidades de negocio se aprovechan a través de nuevas empresas creadas para tal fin. Ahora bien, ¿todas las personas que han puesto en marcha su propia empresa son emprendedores?; es decir, responden todos al arquetipo de ser capaces de detectar oportunidades y transformarlas en empresas con futuro y potencial de crecimiento? De hecho existen muchos tipos de emprendedores. No todos los que «vemos» como emprendedores lo son, y una gran mayoría acaban fracasando en el intento o en los primeros años. Existen los emprendedores marginales, que forman la inmensa mayoría y que son aquellos cuyas iniciativas suelen fracasar o tener escasa repercusión; otra segunda categoría la forman los emprendedores con potencial personal, que no fracasan pero que crean y desarrollan su empresa en torno a sus capacidades personales, de manera que desaparece con ellos, y por último están los emprendedores con verdadero potencial, personas capaces de generar iniciativas con verdadero y propio potencial de desarrollo, empresas que sobrevivirán por sí mismas sin necesidad de la presencia del emprendedor. Es en esta última categoría en la que más debe centrarse el interés del investigador, a pesar de ser la más escasa en número. El interés es menor para las otras dos ca­ tegorías, a pesar de que su número es mayor. Si el sujeto emprendedor en que debemos centrar la atención investigadora es aquel capaz de crear empresas con verdadero potencial, ¿de qué depende ello? Depende de la propia actitud del emprendedor hacia su futuro y la nueva empre­ sa y de la idea en que ésta se sustenta, distinguiendo entonces cuatro tipos de emprendedores: especulativo, forma de vida o superviviente, de plusvalía y de futuro, cuyos elementos esenciales recogemos en el cuadro 1.3. 50

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos

Figura 1.9.  Tipos de emprendedor según su grado de interés. (Fuente: Elaboración propia.)

Cuadro 1.3 Tipología de emprendedores Tipo de emprendedor

Actitud del emprendedor

Idea

Empresa

Especulativo

— Busca beneficios rápi­ dos. — No busca realmente crear una empresa.

— Nada sustentable. — Sin importancia.

— «Tapadera». — Basada en el negocio. — Sin continuidad. Vida corta.

«Forma de vida»

— Una salida a una situa­ ción. — Una forma de ganarse la vida. — Aprovechar los conoci­ mientos, la experiencia, situación.

— Poco sustentable. — Poco original.

— Vinculadas. — Fuerte dependencia del emprendedor. — Suelen desaparecer al retirarse el emprende­ dor.

«De plusvalía»

— Buscan consolidar la empresa y venderla cuan­ do alcanza un valor.

— Sustentable. — Oportunidades. Nuevas actividades. — Con futuro aparente.

— Vida media a larga. — Fuerte dependencia de la idea.

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Cuadro 1.3  (continuación) Tipo de emprendedor

«De futuro»

Actitud del emprendedor

Idea

Empresa

— Buscan crear empresas que se renueven a lo lar­ go de varias generacio­ nes. — Lo importante es la em­ presa, no ellos.

— Muy sustentable. — Actividades con mucho futuro.

— Vida muy larga. — Importancia de la cultu­ ra corporativa. Estrate­ gias muy trabajadas.

Fuente: Bhide, 1996. Elaboración propia.

Los emprendedores especulativos son aquellos sujetos que buscan beneficios rápidos en torno a un negocio claramente especulativo. La empresa en sí no tiene interés para ellos, pues es una simple cobertura o vehículo para controlar el ne­ gocio, darle una apariencia o incluso evitar sanciones. La idea para ellos no es importante en cuanto a su proyección futura, ni ésta ni la empresa son sustenta­ bles, y su vida será muy corta. Los emprendedores de forma de vida o supervivencia buscan sobrevivir con la empresa. La idea sobre la que montan la empresa no suele ser muy original. La mayoría de las veces es recogida de su propia experiencia laboral previa o simple­ mente emulada, y en cualquier caso no requiere de capacidades muy especiales ajenas al sujeto para ponerse en marcha como empresa; es más, su continuidad depende principalmente de la dedicación personal del sujeto y de sus propias ap­ titudes. No suelen ser empresas que generen beneficios, sino más bien permiten un modus vivendi al sujeto y su familia. Normalmente estas empresas desaparecen con sus creadores, su transmisión suele ser generacional y sobrevivirá si el nuevo empresario, como mínimo, no hace sino relevar tal cual al anterior. Los emprendedores de plusvalía son sujetos que suelen aprovechar una opor­ tunidad o una idea muy novedosa, creando y poniendo en marcha la empresa con el fin de explotarla y desarrollarla y venderla cuando esté en su mejor momento. Para este tipo de emprendedores la idea adquiere gran importancia, ha de ser sustentable y poderse desarrollar por su propio potencial sin depender de las cua­ lidades y dedicaciones de ellos, ya que de esta manera se facilitará la transmisión de la empresa en su momento de mayor valor. Pero, a pesar de lo dicho, se corre el riesgo de que estas empresas dependan de sus creadores, de modo que a pesar de parecer muy jugosas a futuros nuevos propietarios, éstos luego no sean capa­ ces de mantenerlas. Por último los emprendedores de futuro buscan crear una empresa sobre una idea innovadora y bien trabajada, realmente sustentable. Empresas que les sobre­ 52

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos vivan, que se conviertan con el transcurso del tiempo en entidades autónomas e independientes de sus creadores, capaces de marchar por sí mismas gracias a una cultura, un know-how propios y a una continua innovación. Está claro que este último tipo de emprendedor es el que realmente interesa desde una perspectiva económica y social, que en él se encuentra el emprendedor de éxito que contribuye al crecimiento de su economía y a la mejora de su socie­ dad, y, por tanto, la atención debe centrarse en él. La idea adquiere en este tipo de emprendimientos un valor fundamental, y su búsqueda, desarrollo y renovación son variables a tener en cuenta dentro de la actividad emprendedora. En segundo lugar en cuanto a interés, estarían los emprendedores de plusvalía; éstos y aqué­ llos coinciden en una de las principales cualidades del emprendedor: ser hábiles maestros en inspirar confianza.

4.2. Cualidades o atributos del empresario emprendedor ¿Qué caracteriza a un emprendedor?, ¿cuáles son sus principales capacidades, cualidades o atributos? Se han realizado a lo largo de los años infinidad de estu­ dios que pretenden identificar las capacidades esenciales o atributos que debe poseer un emprendedor para tener más probabilidades de éxito en su actividad de creación y desarrollo de una empresa. Conocer estos atributos es de gran interés tanto para el emprendedor presunto o en ciernes como para el que ya ha empren­ dido nuevas acciones empresariales o de negocios, pues muchas de ellas se pue­ den desarrollar o potenciar con formación y entrenamiento adecuados. Una revisión de la literatura nos proporciona tal número de capacidades que resulta difícil hacer una selección objetiva de aquellas más relevantes sin caer en la parcialidad, ya que todas y cada una de las relaciones que podamos encon­ trar recoge en gran medida, y desde la perspectiva del autor, un conjunto de cua­ lidades psicológicamente deseables. Podríamos agrupar por categorías los atribu­ tos o capacidades del emprendedor, de tal manera que podríamos señalar los siguientes: Grupo 1: capacidades personales 1. Ambición. 2. Visión y proyecto de futuro. 3. Planificación. 4. Tenacidad. 5. Esfuerzo. 53

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  6. Orientación al mercado.   7. Toma de decisiones.   8. Iniciativa. Actitud proactiva.   9. Gestión del riesgo. 10. Creatividad. 11. Gestión del tiempo. 12. Dominio del estrés. 13. Actitud mental positiva. 14. Capacidad para sobreponerse al fracaso. 15. Cultura emprendedora. Grupo 2: capacidades comerciales 16. Facilidad para las relaciones sociales. 17. Habilidad de conversación. 18. Negociación. 19. Venta. 20. Código ético. 21. Corporativismo. 22. Simpatía. Grupo 3: capacidades organizativas 23. Selección de personal. 24. Liderazgo. 25. Organización y delegación. 26. Dirección de reuniones. 27. Motivación de los empleados. 28. Ecologismo. Ante tal extensión, se impone hacer algún tipo de compendio que recoja las capacidades o atributos más significativos en cuanto a su iteración en los diversos estudios; en este sentido optamos por el compendio efectuado por el profesor Veciana (1996), que destaca como capacidades esenciales del emprender las si­ guientes: perspicacia (o alterness), proactividad, ambición y pasión, toma de decisiones en la ambigüedad y la incertidumbre, espíritu de riesgo, capacidad de aprender de la experiencia, reducción de la complejidad y capacidad para desarrollar nuevos sistemas (véase la figura 1.10). 54

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Figura 1.10.  Principales atributos del emprendedor. (Fuente: Veciana, 1996.)

Estos atributos se plantean de manera genérica y global, y alguno de ellos, como veremos, comprende o se relaciona muy directamente con otros de los se­ ñalados por diferentes investigadores. Además, no se trata de una lista cerrada ni universal, sino abierta y general. 55

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La perspicacia (o alterness) constituye para muchos autores el principal atri­ buto de un emprendedor, y ha de entenderse como la capacidad de éste para identificar y explotar oportunidades de negocio, para generar nuevas ideas. Tam­ bién puede entenderse como la capacidad de estar alerta (alterness) a las oportu­ nidades que no han sido identificadas por otros. En cualquier caso es cierto que el éxito del emprendedor, o mejor dicho de la nueva empresa, radica en gran me­ dida en explotar una oportunidad, entendida ésta como algo nuevo que permite marcar desde el principio una diferencia, y la oportunidad se relaciona con la idea en torno a la cual el emprendedor va a montar su empresa. La proactividad es otro de los atributos principales y esenciales de cualquier emprendedor. Para unos autores la proactividad es una característica relacionada con la libertad del emprendedor para realizar «experimentos»; otros la relacionan más directamente con el comportamiento (dimensión humana) innovador, y otros, de manera más genérica, la conciben como la capacidad de una empresa o em­ presario para superar a sus competidores adelantándose a ellos en la introducción de nuevos productos, servicios o tecnología. El profesor Veciana (1996) compen­ dia todas estas acepciones y entiende la proactividad como la capacidad de desa­ rrollar iniciativas basándose «en la visión del futuro en relación con una nueva oportunidad, un nuevo producto, o un nuevo negocio, que proporciona un ideal, un proyecto de empresa por el cual luchar, y que activa la motivación liberando la energía necesaria para la acción. Este atributo va asociado a una perspectiva a largo plazo que es esencial para el éxito» (pág. 84). La ambición y la pasión, entendidas como motivación hacia el logro o necesidad de logro, es decir, como una necesidad recurrente de conseguir éxitos, de hacer algo mejor en relación a un estándar, de actuar bien por la satisfacción intrínseca de hacerlo mejor, son atributos que debe tener el emprendedor, sobre todo el individual, pues sin una alta motivación de logro difícilmente se embar­ caría en una aventura empresarial. Además, este atributo es muy determinante en el comportamiento emprendedor, ya que las personas que piensan predo­ minantemente en términos de logro tienden a comportarse de manera diferente del resto, en concreto necesitan ser responsables de sus actos y de los resulta­ dos de éstos, por lo que buscan continuamente la información que les proporcio­ na el feedback de sus decisiones y resultados para modificar sus objetivos y acciones; se fijan metas que sean a la par retadoras y realistas, lo que supone que asumen riesgos calculados y moderados y se ayudan de la experiencia; evi­ tan las tareas rutinarias, que deploran, en pro de aquellas que les permiten un logro personal y en las que el resultado esté en relación directa con el esfuerzo dedicado, y, por último, a la hora de escoger compañeros de viaje, prefieren ex­ pertos a amigos, a fin de garantizarse más los resultados o logros deseados. Además una alta necesidad de logro, o una gran ambición y pasión, favorece la creación de nuevas empresas, ya que la empresa se convierte en el vehículo para 56

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos conseguir los resultados deseados; de hecho el emprendedor debe tener unas aspiraciones por encima de sus capacidades actuales (Veciana, 1996), que le lleven a la búsqueda y mejora de ideas de progreso, a la mejora continua a través de nuevas combinaciones de factores. Es propio de los emprendedores su hábito para tomar decisiones en la ambigüedad y la incertidumbre; de hecho desarrollan una tolerancia especial a las situaciones ambiguas e inciertas, lo cual sólo es posible con unas altas dosis de autoconfianza, o, lo que es lo mismo, un elevado locus of control, o control per­ cibido interno, que se refiere al convencimiento que tiene el propio sujeto de que es él quien controla su propio destino y no la suerte u otros factores y actores ajenos a él. Este locus supone para el emprendedor tener control sobre las deci­ siones que toma y sus consecuencias. Esta capacidad o atributo adquiere una especial importancia en el emprendedor, pues se ha comprobado que las personas con control percibido interno son más activas que quienes lo perciben externa­ mente, es decir, que quienes achacan al azar y a otras circunstancias ajenas una parte o todo el resultado de sus acciones, pues esa autoconfianza les lleva a ser más activos en la búsqueda de información y conocimientos y en su procesamien­ to, siendo además más propensos a olvidar los fracasos. Esta autoconfianza ad­ quiere su máxima importancia en las primeras fases de la creación de la nueva empresa, cuando surge la oportunidad o la idea y se desarrolla el proyecto, pues es el emprendedor el primero, y a veces el único, que cree en él y en sus posibi­ lidades. Muy relacionada con la autoconfianza está la autoestima. Muchos auto­ res piensan que son lo mismo, cuando realmente lo que existe es una estrecha relación entre ambas cualidades: la autoconfianza, como acabamos de ver, hace referencia a la confianza que uno mismo tiene de sus propias capacidades y ha­ bilidades para afrontar una situación; mientras que la autoestima se relaciona directamente con los sentimientos que el sujeto tiene hacia sí mismo, la evalua­ ción que hace del propio yo, en la que se incluirían las capacidades que creemos poseer y la confianza que tenemos en ellas. Hay que tener en cuenta que auto­ confianza y autoestima no tienen por qué tener el mismo nivel ni seguir siempre la misma dirección: una persona puede tener una elevada autoconfianza, confiar en sus propias habilidades, pero ante una determinada situación o reto valorar éstas como insuficientes, es decir, su autoestima para esa situación es baja, por lo que algunos autores relacionan más la autoestima con la necesidad de logro, con la ambición del sujeto, pero sí se coincide en que es la autoestima necesaria para llevar a cabo nuevos emprendimientos en entornos inciertos y ambiguos. Lo anterior se relaciona con el hecho de que el emprendedor tiene un espíritu de riesgo o, lo que es lo mismo, una cierta propensión a asumir riesgos; que tradicionalmente se ha considerado una capacidad esencial inseparable del em­ prendedor, si bien recientes estudios han puesto de manifiesto que éste tiende más bien a asumir riesgos moderados o al menos riesgos que él considera soportables 57

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y que por tanto puede «controlar» (Veciana, 1996), por lo que, aunque no se ig­ nora esta característica de los emprendedores, sí se le viene restando importancia. Por otra parte está el propio concepto de riesgo; se tiende a pensar intuitivamen­ te en el riesgo económico, pero éste no es único; también existe el riesgo social de perder un prestigio o un estatus, el riesgo profesional de perder otras oportu­ nidades profesionales, el riesgo para la salud tanto física como mental por el estrés asociado a la actividad emprendedora y empresarial, etc.; así pues, hay que considerar el riesgo en sentido amplio como la probabilidad de recepción de una recompensa asociada al éxito de la situación que está desarrollando el sujeto, de manera que la recompensa puede darse o no darse y ser de muy distinta natura­ leza. Pero lo que sí está claro y generalmente admitido es que, sea mayor o menor, el riesgo es inherente a la creación de una empresa y en general a toda la activi­ dad empresarial. Ahora bien, el emprendedor es consciente de esta circunstancia y actúa sopesando y en cierto modo controlando el riesgo a través de sus compo­ nentes, que son tres: la magnitud de la potencial pérdida, su valor; la probabilidad de que se dé esta pérdida, y la exposición que el emprendedor cree tener ante esta pérdida, es decir, su vulnerabilidad. El emprendedor mide estas componentes y valora sus propias capacidades, usa información y determina su fiabilidad y en un todo global estima el nivel de riesgo, en sus diversas dimensiones, al que se enfrenta. Podemos por tanto considerar que el emprendedor, a diferencia de lo que estimaban los estudios más vetustos, no es un amante del riesgo, sino alguien dispuesto a abordarlo dentro de ciertos parámetros que le permitan ponderarlo y reducirlo. En definitiva, ante el riesgo los emprendedores actúan con integridad y templanza. La capacidad de aprender de la experiencia parece revelarse como un atri­ buto característico del emprendedor. Cuando se crea una nueva empresa, por muy pequeña que ésta sea, el empren­ dedor se enfrenta a un nuevo sistema y a una nueva situación no estructurada que como tal tiene un mayor grado de complejidad que una organización en funcio­ namiento. El emprendedor debe tener la capacidad necesaria para reducir la complejidad a fin de dirigir y estructurar el nuevo sistema. Ésta es una caracte­ rística importante, un atributo que debe desarrollar el emprendedor y que gene­ ralmente se infravalora aunque pone a prueba su capacidad directiva (Veciana, 1996). Por último, el emprendedor debe tener capacidad para desarrollar nuevos sistemas, para lo que debe ser creativo y original. Desde las perspectivas de las teorías de la organización y de los sistemas, la creación de una nueva empresa constituye la creación de un nuevo sistema, siendo éste el atributo más común y fundamental del fenómeno de creación de empresas, su auténtico «principio de identidad» (Veciana, 1996). Para muchos autores, en la creatividad y en la capa­ cidad de innovar radica gran parte del éxito del emprendedor, y de la nueva em­ presa. 58

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos Existe una gran polémica sobre si estos atributos o cualidades esenciales pue­ den ser adquiridos y desarrollados suficientemente por cualquiera o si, por el contrario, los emprendedores tienen una serie de características innatas que faci­ litan el desarrollo de aquéllos. Además de adquirir y desarrollar las cualidades anteriores, el emprendedor ha de poseer, entre otras cosas: 1. Liderazgo. Debe ser capaz de liderar al grupo de personas a las que ten­ drá que implicar en el proyecto. 2. Conocimientos. Poseer, y si no adquirir, conocimientos sobre algunos elementos básicos tales como el tipo de negocio que va a crear (tamaño, forma jurídica, etc.), el mercado al que se va a dirigir (clientes y compe­ tidores) y las características del producto que va a ofrecer. 3. Organización. Ser capaz de organizar, de montar la estructura que le permita poner en marcha la empresa. 4. Procesos. Conocer los procesos que permitirán elaborar el producto o prestar el servicio. 5. Estilos de gestión. Identificar el estilo más adecuado a su personalidad y pretensiones. 6. Ventajas competitivas. Marcar en su producto y empresa unas ventajas competitivas que le diferencien de la competencia. Concluyendo, el futuro emprendedor debe potenciar las ocho capacidades esenciales destacadas por Veciana (1996), además de adquirir los elementos an­ teriores.

4.3. El comportamiento emprendedor ¿Por qué se crean nuevas empresas?, ¿basta con que un emprendedor tenga una idea para que se decida a crear una empresa?, ¿cualquier persona que tenga una idea es emprendedora y puede ponerla en marcha creando su empresa? Esta y muchas otras cuestiones similares nos surgen cuando intentamos explicar el proceso que lleva a un posible emprendedor a crear una empresa. Las investigaciones del emprendedor como sujeto (entrepreneur) pretenden explicar qué lleva a éste a crear una nueva empresa. Vamos a plantear un mo­ delo que, recogiendo diversas aportaciones en el estudio del emprendedor y la creación de nuevas empresas, arroje alguna luz sobre cuál es el proceso del comportamiento emprendedor que lleva a éste a crear una nueva empresa (fi­ gura 1.11). 59

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Figura 1.11.

En general cualquier comportamiento viene determinado por la actitud o in­ tenciones del sujeto. Para que el emprendedor se decida a crear una nueva em­ presa es necesario que éste tenga «intenciones emprendedoras», es decir, que se plantee la posibilidad de ser dueño de su propia empresa o, lo que viene a ser igual, tenga una «actitud emprendedora»: que esté predispuesto a crear una em­ presa. Esta actitud está determinada por tres componentes esenciales: cognitivo, emocional y de comportamiento, y a su vez diversas investigaciones han puesto de manifiesto la existencia de factores sociodemográficos que influyen en la ac­ titud del emprendedor. La actitud emprendedora, determinante del comportamiento emprendedor, es en nuestro modelo una variable dicotómica con dos posibles valores: «sí» o «no», es decir, crear o no crear la nueva empresa. El que se active en uno u otro 60

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos sentido dependerá de una serie de motivadores o factores ambientales que inci­ den en el emprendedor, y también en el tipo de empresa que al final va a crear. Pasemos a estudiar detenidamente cada una de las partes del modelo y su funcionamiento. Para que un sujeto desarrolle una actitud emprendedora antes que nada debe tener una idea del futuro negocio o empresa, componente cognoscitivo. Ésta debe ser lo más clara y precisa posible, de forma tal que, a mayor precisión, más in­ tensamente contribuirá a formar esa actitud hacia la creación de la empresa. Ade­ más debe desear crear una empresa, componente emocional; deseo que depen­ derá de la valoración que haga de múltiples factores y circunstancias (tranquilidad, aversión al riesgo, incidencia de determinados factores sociodemográficos, etc.), y por último deberá poseer en alguna medida los atributos propios de un empren­ dedor, componente «comportamiental». Hay una serie de factores sociodemográficos que inciden en la actitud em­ prendedora a través de la influencia que tienen en sus diversos componentes, destacando: sexo y educación, cultura y valores antecedentes familiares. En términos generales hombres y mujeres empresarios son muy similares, y si acaso el sexo, más que incidir en el comportamiento o actitud supone a veces una traba para la mujer emprendedora debido a elementos culturales y sociales que afortunadamente parece que vamos superando. La educación es un factor que cada vez está incidiendo más en la actitud y el comportamiento emprendedor. Si bien las investigaciones llevadas a cabo po­ nen de manifiesto que aunque no es estrictamente necesario disponer de una educación reglada para crear una nueva empresa, un mayor nivel educativo, y especialmente si está relacionado con el campo empresarial, puede suponer una ventaja de base. Al parecer en las últimas décadas se viene rompiendo con el tópico de que «se mete a empresario quien no puede meterse a otra cosa» por su escaso nivel de estudios. En cuanto a la cultura y los valores, se ha venido detectando un cambio sig­ nificativo de ellos en relación con la figura del empresario, el autoempleo y otros elementos relacionados. En aquellas sociedades cuya cultura y valores son pro­ clives a la figura del empresario, hay una mayor dinámica emprendedora. Muy relacionados con la cultura y los valores están los antecedentes familiares. Existe una abultada evidencia empírica sobre el hecho de que muchos emprendedores descienden de familias en las que alguno de sus miembros ha sido o es empresario o autoempleado, lo que facilita una cultura y unos valores pro­ clives al espíritu emprendedor. Es más, cabe esperar que los sujetos cuyos proge­ nitores están involucrados en actividades emprendedoras tengan una mayor pro­ babilidad de mostrar tales actitudes en comparación con aquellos cuyos padres no lo están, como evidencian algunos estudios al respecto. 61

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Siguiendo nuestro modelo de comportamiento planteado, además de la actitud emprendedora (con sus componentes y los factores que inciden en ellos) es ne­ cesario que se den determinados factores ambientales para que dicha actitud desemboque en un comportamiento que lleve al empresario emprendedor a crear una empresa. Estos factores son muy diversos y sirven, alguno o varios a la vez, de detonante positivo del comportamiento emprendedor; son los motivos que en numerosos estudios los emprendedores esgrimieron como fundamentales para incitarles a dar el paso crucial de crear su empresa, y entre los cuales destacamos los siguientes: — Perder el trabajo. Encontrarse desempleado. — Ambición y deseo de independencia. — Creer tener una buena idea empresarial. Aprovechar nuevas oportunidades. — No desear ser subordinado. Ser su propio jefe. — Desarrollar la propia experiencia y conocimientos. — Una salida ante la falta de alternativas. — Crear un futuro laboral y económico para los hijos. — Aprovechar las ayudas institucionales. Naturalmente este modelo sólo explica el comportamiento, pero no por qué unas iniciativas fracasan y otras tienen éxito. Es elevadísimo el índice de morta­ lidad de las nuevas empresas en los primeros años, por lo que sería conveniente indagar cuáles son, a juicio de sus protagonistas, las causas de este fracaso o del éxito emprendedor.

4.4. Éxito y fracaso emprendedor La mortandad en las nuevas empresas es muy elevada, y las causas son muy diversas, pero de una manera u otra se manifiesta la falta de organización y forma­ ción del empresario emprendedor en el proceso de creación. Además, esta mortan­ dad se centra mayoritariamente en las pequeñas empresas y microempresas, aque­ llas en las que la figura y la presencia del empresario son vitales desde el comienzo y, sobre todo, en los primeros años de lanzamiento y consolidación de la empresa, y que conforman el grueso de nuestro tejido empresarial, ya que son empresarios autónomos, microempresas y pequeñas empresas quienes lo ­constituyen. Son muchos los estudios que se han centrado en el análisis del fracaso y el éxito empresarial en sus primeros años de vida, y prácticamente coinciden en señalar cuáles son las principales causas del fracaso en las nuevas empresas 62

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos según la opinión de los propios emprendedores. Entre los motivos que aparecen con más frecuencia destacan los siguientes: — Promotores inadecuados. Sin la personalidad adecuada para crear e im­ pulsar una empresa, lo que les lleva a cometer sistemáticamente determi­ nados errores (éstos los vamos a ver más adelante en un epígrafe dedicado a su estudio). — Insuficientes conocimientos, formación o experiencia. De manera que a medida que se presentan problemas, el emprendedor se ve desbordado e incapaz de hacerles frente eficazmente. — Erróneas previsiones de futuro. Las más de las veces por caer en un excesivo optimismo. — Desconocimiento del mercado. En sentido amplio, comprendiendo tam­ bién el entorno de la nueva empresa. Se debe a que es muy común dejarse llevar por el ímpetu inicial cuando se cree tener una gran idea de empresa. — Inadecuada valoración de la competencia. Como en el caso anterior, por falta de rigor a la hora de madurar la idea de negocio y elaborar un plan de empresa. — Carencia de recursos iniciales. Fundamentalmente económicos y finan­ cieros. Es muy habitual aventurarse sin contar con los necesarios recursos, confiando en que desde el primer día el negocio irá bien. Tampoco se consideran ni evalúan correctamente antes de poner en marcha la empresa. — Falta de entendimiento entre los socios fundadores. Muy común cuan­ do se ha iniciado la actividad en equipo. Esto se debe, según los estudios, a no definir los roles desde el principio, a carecer de voluntad para traba­ jar en grupo, a envidias y deseo de protagonismo, etc. — No encontrar socios de apoyo. Cuando se desea poner en marcha un ne­ gocio y se buscan socios que apoyen la idea sin que tengan que intervenir en la gestión. En nuestro país esto se explica fácilmente por la aún pobre cultura empresarial, la carencia de instituciones del tipo «capital semilla», pocas sociedades de capital riesgo y las que hay con una clara predilección hacia proyectos de envergadura, la poca práctica en la elaboración de pla­ nes de empresa, etc. — Administraciones públicas poco receptivas y colaboradoras. Vaya por delante que consideramos que lo último es crear empresas subsidiadas; las administraciones públicas deben colaborar fomentando el espíritu empren­ dedor a través de apoyo a la educación y la formación, facilitando la crea­ ción de nuevas empresas agilizando sus trámites y reduciendo sus costes y, en suma, poniendo a disposición de los emprendedores aquellos instru­ mentos que faciliten y potencien su labor. 63

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De la lectura atenta de las causas de fracaso de las nuevas empresas podemos extraer algunas conclusiones útiles para el emprendedor, en concreto cuáles son los requisitos que éstos deben desarrollar para en la medida de lo posible paliar este fracaso. Además de los atributos que ya vimos que debe poseer un emprendedor, éste debe cumplir una serie de condiciones a fin de evitar lo más posible el fracaso y para conseguir, en la medida de lo posible, un cierto éxito. En primer lugar, y como señalan muchos autores (Jarillo, Stevenson, etc.), el emprendedor en un momento u otro necesita rodearse de un equipo de personas, por lo que ha de ser un auténtico líder para ellas, sobre todo en los primeros años de vida de la nueva empresa. Tener una idea muy clara del futuro de la nueva empresa, razonada y apo­ yada en el sentido común. En concreto deberá tener una idea clara sobre la em­ presa que desea crear, la forma jurídica que le dará, el producto, la forma en que los conseguirá (fabricación, adquisición, subcontratación), el mercado en que com­ petirá, la inversión necesaria, los ingresos y costos previstos, los resultados, etc. Poseer una serie de conocimientos sobre el mercado (su funcionamiento, estruc­ tura, etc.), el producto y el tipo de empresa que le permitan una adecuada gestión. Saber qué recursos va a necesitar y dónde encontrarlos y cómo disponer de ellos. Recursos financieros, humanos, materiales y tecnológicos. Tener capacidad de organización. La empresa es un sistema integrado por muchos componentes, que desde el primer instante el empresario ha de ajustar adecuadamente. Conocer los procesos necesarios para la actividad de la empresa en todas sus dimensiones. Implantar un estilo de gestión propio y acorde con los demás elementos antes citados. Definir desde el primer día cuáles van a ser las ventajas competitivas de su empresa y producto, de manera que se diferencien de los demás.

5. La creación de nuevas empresas: de la idea a la empresa 5.1. El proceso de creación de nuevas empresas. Esquema general A la hora de acceder a la actividad empresarial, si no se tiene la suerte de heredar una empresa ya en marcha, se pude adquirir ésta o, como es lo más ha­ bitual y genuino, crearla. 64

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos La creación de una nueva empresa es un proceso complejo y delicado que parte de una idea inicial en la mente del emprendedor y culmina en la creación y puesta en marcha de una nueva empresa. Pero una cosa es la idea de negocio que surge en la mente del empresario emprendedor, otra que dicha idea sea suscepti­ ble de transformarse en un producto (bien o servicio) que encaje en el entorno y demande un mercado y otra más la empresa que hay que crear para elaborar y comercializar dicho producto. Es aconsejable por tanto seguir un proceso orde­ nado que, aun sin eliminarlos, compense los muchos riesgos e inconvenientes que conlleva la puesta en marcha de una nueva empresa. En todo este proceso intervienen multitud de elementos a tener en cuenta: el propio emprendedor, su idea, el entorno, otros sujetos (socios, proveedores, clien­ tes, etc.), el producto (bien o servicio) que se desea ofrecer a través de la empre­ sa, su entorno futuro, los recursos disponibles, el tipo de empresa que se va a crear (tamaño, forma jurídica, organización, etc.), entre otros, que hacen de éste un proceso complejo de cuya ejecución depende en gran medida el éxito o fraca­ so de la «aventura» empresarial que se va a iniciar. Son muchos los factores que interactúan en dicho proceso, pero de forma de­ tallada podemos representarlo gráficamente en la figura 1.12. El futuro emprendedor no debe «entusiasmarse» excesivamente con las ilu­ siones propias de un éxito imaginado, y, antes de llegar a ese punto de no retor­ no que es la creación de la nueva empresa, debe reflexionar sobre la idoneidad de la decisión teniendo en cuenta factores tan diversos como su edad, su expe­ riencia, su posición económica, sus conocimientos, la propia idea y el tipo de empresa. Para ello el emprendedor debe analizar la viabilidad de su proyecto desde la misma génesis, desde la propia idea hasta la concreción de ésta en una empresa. No debe olvidar nunca que una cosa es la idea, otra que ésta pueda convertirse en un producto o negocio y otra la empresa (organización económi­ ca real) que hay que montar para elaborar y vender el producto, para realizar negocios. Dos son los métodos que proponemos para ello: el plan de viabilidad de la idea y el plan de empresa, que forman parte del proceso. No resulta fácil tener una idea sobre la que crear una empresa, que constituya una auténtica oportunidad de negocio, de modo que cuando se tiene conviene detenerse a reflexionar en torno ella antes de dedicar esfuerzo, dinero y otros recursos a elaborar, en el mejor de los casos, el plan de empresa o, como sucede en muchas ocasiones, entregarse a la creación de la empresa. El emprendedor, antes que nada, debe convencerse de que no se está engañando con respecto a su «idea genial» y que realmente hay un posible negocio en ella; para ello debe analizarla siguiendo un orden reflexivo, elaborando para sí mismo un plan de viabilidad de la idea (PVI) cuya finalidad sea decidir si vale la pena abordar el estudio con detenimiento elaborando un plan de empresa (González, 2002). 65

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Figura 1.12.

Una vez que el emprendedor tiene claro, como conclusión del PVI, que la idea es factible, que en ella hay un potencial de negocio, deberá planificar todos los elementos, recursos y pasos necesarios para crear la empresa a través del plan de empresa (PE) o business plan, cuya finalidad es presentar una imagen global y lo más completa posible del proyecto, de sus objetivos, recursos y ac­ ciones previstas y sus resultados esperados; de manera que se ponga en eviden­ 66

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos cia la viabilidad tanto técnica como económica y financiera del proyecto (Gon­ zález, 2002).

5.2. La idea. Recomendaciones y fuentes ¿Cómo surgen o cómo hacer surgir ideas de negocio?, ¿dónde podemos bus­ carlas?, ¿qué nos puede inspirar? A veces surgen de manera espontánea, casi sin querer, pero la mayoría de las veces se nos plantean cuestiones como las anterio­ res, que no tienen una respuesta sencilla pero sobre las que sí podemos dar algu­ nas recomendaciones y señalar algunas «fuentes», ya que el proceso de emana­ ción de ideas en un empresario o emprendedor es imposible de perfilar con nitidez; además no es simple ni puede hablarse de un proceso global. Hay una total coincidencia en que el emprendedor debe observar, leer y relacionarse para incrementar su capacidad de identificación de oportunidades de negocio, de surgimiento de ideas. El emprendedor debe observar cuanto le rodea: otras empresas, a las personas en su comportamiento como consumidores y usuarios, en suma, la realidad. Leer prensa y publicaciones especializadas en temas empresariales que le permita au­ mentar su acervo de conocimientos específicos sobre la empresa y su actividad. Y también relacionarse con personas de similares inquietudes, con otros empre­ sarios, acudiendo a ferias, congresos, etc. Estos tres elementos ayudan a cimentar la experiencia y el conocimiento del emprendedor y facilitan a éste la generación de ideas, la identificación de oportunidades. A estas recomendaciones debemos añadir lo que se denomina «fuentes de ideas», que no son otra cosa que elementos de cuya observación y estudio pueden surgir nuevas ideas de negocio o empresa. Las principales, y más habituales, fuentes son (González, 2006): — Personas y empresas con las que uno se relaciona. — El propio trabajo. — Las necesidades propias. — Las aficiones personales. — Los productos que tienen atracción en otros países o regiones y no en el propio. — Las costumbres sociales (fiestas locales, hábitos comunes, etc.), las modas. — La lectura de publicaciones especializadas: revistas e informes empresa­ riales de instituciones, etc. — Cambios de todo tipo que pueden darse en una zona (demográficos, so­ ciales, de dotaciones en infraestructuras, urbanos, etc.) y que provocan la 67

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aparición de nuevas necesidades o que las ya existentes no se cubran ade­ cuadamente. — Productos ya existentes susceptibles de mejora en alguno de sus aspectos (técnico o comercial). — Las experiencias de empresas que fracasaron. — Productos tradicionales ya desaparecidos o poco conocidos. — Las tradiciones artesanales de la zona. — Los recursos que se tienen más a mano (naturales, técnicos, materiales, humanos…). — Los nuevos yacimientos de empresas. Los nuevos yacimientos de empresas no son otra cosa que los denominados nuevos yacimientos de empleo del Libro Blanco Crecimiento, competitividad y empleo. Retos y pistas para entrar en el siglo XXI, elaborado por la Comisión Europea en 1993 y que recoge, a tenor de los cambios sociales, demográficos, culturales y económicos de la Unión Europea, una serie de nuevas actividades promovidas por dichos cambios, y que ya hoy se están consolidando. Estas nuevas actividades son susceptibles de generar nuevos empleos, sobre todo a través de la creación de nuevas empresas (mayoritariamente pequeñas), y se agrupan en cua­ tro grandes apartados: servicios a la vida diaria, servicios de mejora del marco de vida, servicios culturales y de ocio y servicios de medio ambiente (véase Gonzá­ lez, 2006).

5.3. El plan de viabilidad de la idea No es objeto de este manual abordar pormenorizadamente el proceso de crea­ ción de una nueva empresa, sino plantear las fases y elementos principales que lo conforman. Así pues, plantearemos exclusivamente en este epígrafe la estructura y finalidad del PVI. Una vez que el emprendedor cree tener una idea, y antes de elaborar el plan de empresa, es aconsejable que dedique un tiempo a reflexionar profundamente sobre ella a fin de decidir si merece o no la pena seguir dedicándole esfuerzos. Proponemos para ello elaborar, a título personal, un «plan de viabilidad de la idea» (PVI). No debe olvidarse que la idea de empresa está en la base de toda estrategia para la creación de una nueva empresa, y que la idea u oportunidad de partida debe ser tal que llene de contenido la decisión de crear una empresa. El PVI no pretende ser más que una «guía» que facilite al emprendedor una reflexión más profunda sobre la idea que tiene y sobre la que posiblemente pre­ tenda crear su empresa. Es de carácter personal, es decir, no es como el plan de 68

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos empresa un documento que se muestre a otros para financiar el proyecto o buscar socios, ni pretende, como dicho plan ser una guía de acción en la creación y puesta en marcha de la empresa; no precisa de técnicas cuantitativas, sino que es de naturaleza cualitativa y su única exigencia es que el emprendedor se sincere consigo mismo, ponga objeciones y trabas a la idea, adopte una perspectiva más rigurosa y menos entusiasta y, en definitiva, decida si merece o no la pena seguir adelante con esa idea. De este análisis de la idea el emprendedor no debe esperar un «sí» o un «no» rotundos sobre la bondad de la idea, sino más exactamente lo que se pretende es que llegue a la conclusión y el convencimiento de que la idea no es tan genial como inicialmente parecía o que, incluso resultando idónea, se resalten sus posi­ bles aspectos mejorables y la necesidad de madurarla más. Para la elaboración del PVI se necesitan muy pocos medios: un cuaderno, lá­ pices de colores, algún otro material de escritorio y paciencia y sentido común. Todo debe recogerse por escrito, y seguir el esquema que indicamos en la figu­ ra 1.13. Lo que busca el PVI es, en una primera fase, recabar información adecuada sobre la idea, para lo cual el emprendedor debe plantearse una serie de cuestiones sobre ella («chequeo» de la idea), que le permita, a continuación, exponerla de una manera más clara y desde una perspectiva más empresarial y profesional de forma justificada y bien desarrollada, de manera que le será de gran utilidad posteriormen­ te en la elaboración del plan de empresa. Esa idea así expuesta se someterá, en una tercera y última fase, a una «contrastación» con la realidad en sus principales di­ mensiones: entorno, producto y mercado, de manera que podamos aplicar para cada una de ellas un análisis DAFO que nos ponga de manifiesto las posibles Debilida­ des de nuestra idea como producto, las Amenazas que podemos encontrar en el entorno y el mercado en el que se desarrollaría la nueva empresa, las Fortalezas de nuestra idea como negocio y empresa y las Oportunidades que podemos aprovechar. Con el PVI se pretende, en primer lugar, que el emprendedor reflexione pro­ fundamente sobre la idea de negocio y evalúe si le merece o no la pena seguir adelante con ella. Pero además, con este ejercicio de reflexión y búsqueda inicial de información el emprendedor contará con una base de gran valor para elaborar el plan de empresa y para diseñar su estrategia al comienzo de la actividad, faci­ litándole distinguir los asuntos críticos de los problemas normales de funciona­ miento.

5.4. El plan de empresa Todo proyecto empresarial debe concretarse documentalmente en el PE, que recogerá de manera ordenada todos los elementos y acciones que el emprendedor 69

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Figura 1.13.

estima necesarios para crear, constituir y poner en marcha la nueva empresa, y con una proyección de actividad de al menos tres años, para los que se estimarán los principales resultados a alcanzar como consecuencia de la realización de las actividades previstas. 70

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos El PE recoge el proyecto empresarial con unos objetivos muy concretos: — ayudar al emprendedor a alcanzar un conocimiento amplio, profundo y objetivo de la empresa que pretende poner en marcha; — encontrar socios o convencer a éstos del mérito del proyecto y conseguir reunir los recursos y capacidades necesarios para poner en marcha la empresa; — obtener la financiación necesaria para lanzar el negocio. En el PE el emprendedor reflejará de manera ordenada y racional todas las eventualidades del proyecto empresarial dentro de un determinado horizonte tem­ poral, siendo para él una herramienta de gran utilidad en la implementación de la empresa y en la gestión de sus primeros años de vida, a la vez que le sirve de tarjeta de presentación ante terceros. Básicamente todo PE responde a la estructura (González, 2000, 2002, 2006) que aparece en la figura 1.14. El plan estratégico y el plan de marketing son complementarios y constituyen los pilares esenciales del PE. El plan estratégico recogerá las líneas maestras de la futura empresa; ha de contener la misión a la que la empresa se va a dedicar, lo que supone un elemento vital para ella pues condicionará las demás partes del plan. En el plan estratégico se contemplarán los elementos sobre los que se sus­ tentará tanto la creación como la marcha de la propia empresa: objeto social, objetivos a largo plazo, procesos y sistemas de trabajo, estructura organizativa, cultura empresarial, etc. En el plan de marketing, apoyándose en el plan estratégico, se recogerán todas las acciones que se piensan emprender sobre las variables del marketingmix (producto, distribución, comunicación, ventas y precios) a fin de desarrollar el objeto social y alcanzar los objetivos previstos. Como estamos elaborado el plan de marketing de una nueva empresa, es decir, que afectará a ésta como tal y a su producto, no es necesario, aunque se puede hacer si se desea, culminarlo con el presupuesto previsto para efectuarlo, lo cual sí es imprescindible cuando se desarrolla un plan de este tipo para lanzar o revitalizar un producto de una em­ presa ya en marcha. El plan financiero debe poner en evidencia la viabilidad del proyecto empre­ sarial; para ello se valorará la estructura tanto económica como financiera de la empresa que se pretende crear y poner en marcha a lo largo del horizonte temporal a que se refiera el PE, así como determinadas variables que nos permitan verificar la viabilidad económica (rentabilidad) y financiera de la futura nueva empresa. Una vez que el PE recoja todo lo dicho, el emprendedor iniciará y llevará a cabo todos los trámites y acciones necesarias para la constitución legal de la em­ presa y el inicio de su actividad. 71

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Figura 1.14.

La presentación del plan de empresa tiene gran importancia. Con carácter general ha de ser clara y concisa. Cada una de las partes que lo componen se presentará como un apartado siguiendo el orden de la estructura expuesta: 1. Plan estratégico: a) Nombre comercial y forma jurídica. b) Objeto social. c) Objetivos. d) Producto. e) Etcétera. 72

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La empresa y el empresario. Concepto y fundamentos 2. Plan de marketing: a) Producto. b) Distribución. c) Comunicación. d) Precio. e) Ventas. 3. Plan financiero: a) b) c) d)

Estructura económica y estructura financiera. Cuentas previsionales: balance y resultados. Viabilidad económica. Viabilidad financiera.

4. Conclusiones.

73

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2

La dinámica empresarial Francisco José González Domínguez

El estudioso de la economía y administración de empresas, el gerente o futuro gestor, debe necesariamente conocer la dinámica empresarial de su país, ya que sus empresas forman parte de ésta y contribuyen a ella, y además muchas de sus decisiones han de tener en cuenta dicha dinámica. En el presente capítulo se contemplan entre otros contenidos el estudio del tejido empresarial español, las medidas de fomento para potenciar la actividad emprendedora empresarial, el papel de las pequeñas empresas, así como sus ventajas e inconvenientes y las formas más habituales de acceder a la actividad empresarial y, por último, se aborda una incuestionable realidad, el carácter familiar de la gran mayoría de las empresas, pero desde una perspectiva de su gestión.

1. La empresa en España 1.1. El tejido empresarial español Es de vital importancia que los gestores, actuales y futuros, de las empresas conozcan la realidad del tejido empresarial de su país, su situación y evolución, en suma, su dinámica. En los cuadros siguientes recogemos cuál es la situación actual (final 2005) del tejido empresarial español según el Directorio Central de Empresas (DIRCE) del Instituto Nacional de Estadística (INE). Como puede apreciarse, en los tres millones largos de empresas existentes predominan mayoritariamente las microempresas (aquellas con menos de 10 empleados en plantilla), el 94,01 por 100 (51,37% + 42,64%) de nuestro tejido empresarial, y en general el 99,12 por 100 de las empresas tiene menos de 50 trabajadores, porcentajes muy similares a los que se dan en el resto de países de 75

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CUADRO 2.1 Tamaño 2005

Total

Sin asalariados

De 1 a 9 asalariados

De 10 a 49 asalariados

Más de 50 asalariados

Total

3.064.129

1.574.166

1.306.597

156.471

26.895

% Total

100,00

51,37

42,64

5,11

0,88

nuestro entorno y en toda la Unión Europea y OCDE. Esto evidencia la importancia que la pequeña empresa tiene a nivel económico y social y que, por tanto, debe gestionarse con criterios rigurosos y profesionales. Otro criterio importante a la hora de analizar las empresas españolas es la forma jurídica que éstas adoptan (véase el cuadro 2.2). CUADRO 2.2 Form. jur. 2005

Total

S. A.

S. R. L.

Indiv.

Coop.

Sociedad civil

Otros

Total

3.064.129

121.441

918.449

1.767.265

25.801

95.404

135.769

% Total

100,00

3,96

29,97

57,68

0,84

3,11

4,43

Más de la mitad de las actividades empresariales españolas son realizadas por empresarios individuales (57,68 por 100), es decir, personas físicas que ejercen en nombre propio la actividad asumiendo plena y personalmente las obligaciones y responsabilidades que de ella derivan. Le siguen las sociedades de responsabilidad Limitada (SRL, 29,97 por 100), que son las que tienen un capital social mínimo obligatorio más pequeño (3.12,00 €) y más flexibilidad en otras exigencias de su constitución. Estas cifras pueden ser indicativas del grado del protagonismo del empresario fundador, o emprendedor, en la gestión de la empresa. El análisis conjunto de ambas dimensiones, tamaño y forma jurídica, nos reafirma en esta hipótesis (véase el cuadro 2.3). CUADRO 2.3 Tamaño form. jur.

Total %s/total

Total

%s/total

Sin asalariados

De 1 a 9 asalariados

De 10 a 49 asalariados

Más de 50 asalariados

3.064.129

100,00

1.574.166

1.306.597

156.471

26.895

51,37

42,64

5,11

0,88

100,00

76

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26/06/13 13:27

La dinámica empresarial Cuadro 2.3  (continuación) Tamaño form. jur.

Indiv.

Total

%s/total

Sin asalariados

De 1 a 9 asalariados

De 10 a 49 asalariados

Más de 50 asalariados

1.767.265

57,68

1.207.455

551.350

8.460

0

68,32

31,20

0,48

0,00

26.320

48.265

34.470

12.324

21,67

39,74

28,38

10,15

231.680

576.413

99.699

10.657

25,23

62,76

10,86

1,16

108.711

130.569

13.842

3.852

42,30

50,81

5,39

1,50

%s/indiv.

100,00

S.A.

121.441

%s/S. A.

100,00

S. R. L.

918.449

%s/S. R. L.

100,00

Otras

256.974

%s/otras

100,00

3,96

29,97

8,39

1.2. Demografía empresarial en España Un elemento muy importante en el análisis de la dinámica empresarial de un país es su demografía: altas, bajas y permanencia (o supervivencia de empresas). No es objeto de este manual realizar un análisis técnico de la demografía empresarial española, pero sí señalar sus elementos fundamentales; en este sentido vamos a ver cómo se ha comportado en el último ejercicio del que disponemos de datos cuando estamos elaborando este manual, y que se refieren, como en los cuadros anteriores, a final de 2005. En el cuadro 2.4 se recogen las altas de empresas que se produjeron en 2005 en las dos dimensiones que estamos considerando, tamaño por número de empleados y forma jurídica adoptada. Durante 2005 se crearon y dieron de alta en España un total de 374.094 empresas, de las que la mayoría (71,61 por 100) carecía de asalariados, predominando claramente las microempresas (98,1%: 71,61% + 24,17% + 2,32%). Además, más de la mitad son empresarios individuales (57,11 por 100), seguidos de las S. R. L. (32,09 por 100), y en todas las formas jurídicas son inmensa mayoría las microempresas, predominando aquellas que carecen de asalariados. A pesar de la elevada natalidad empresarial, las defunciones o bajas empresariales también lo fueron. Antes de analizar las cifras de bajas empresariales (véase el cuadro 2.5), hay que precisar que así como las cifras de altas sí se corresponden fielmente con la realidad, las bajas no tanto, ya que muchas empresas 77

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CUADRO 2.4 Total

%s/total

Sin asalariados

De 1 a 5 asalariados

De 6 a 9 asalariados

De 10 a 19 asalariados

De 20 o más asalariados

Total

374.094

100,00

267.893

90.415

8.662

4.773

2.351

%s/total

100,00

71,61

24,17

2,32

1,28

0,63

Indiv.

213.640

179.400

32.720

1.098

358

64

%s/indiv.

100,00

83,97

15,32

0,51

0,17

0,03

S. A.

3.254

1.512

1.157

180

205

200

%s/S. A.

100,00

46,47

35,56

5,53

6,30

6,15

S. R. L.

120.030

62.700

45.071

6.560

3.821

1.878

%s/S. R. L.

100,00

52,24

37,55

5,47

3,18

1,56

Otras

37.170

24.281

11.467

824

389

209

%s/otras

100,00

65,32

30,85

2,22

1,05

0,56

Altas 2005

57,11

0,87

32,09

9,94

CUADRO 2.5 Total

%s/total

Sin asalariados

De 1 a 5 asalariados

De 6 a 9 asalariados

De 10 a 19 asalariados

De 20 o más asalariados

Total

251.539

100,00

162.253

78.396

6.168

3.287

1.435

%s/total

100,00

64,50

31,17

2,45

1,31

0,57

Indiv.

184.562

135.478

45.110

2.591

1.113

270

%s/indiv.

100,00

73,41

24,44

1,40

0,60

0,15

S. A.

3.562

1.486

1.323

259

246

248

%s/S. A.

100,00

41,72

37,14

7,27

6,91

6,96

S. R. L.

42.054

14.570

22.893

2.401

1.468

722

%s/S. R. L.

100,00

34,65

54,44

5,71

3,49

1,72

Otras

21.361

10.719

9.070

917

460

195

%s/otras

100,00

50,18

42,46

4,29

2,15

0,91

Bajas 2005

73,37

1,42

16,72

8,49

78

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La dinámica empresarial dejan de tener realmente actividad pero sin embargo pueden pasar años hasta que oficial y legalmente causan baja. También corresponden en este caso a las microempresas y a los empresarios las mayores tasas de mortandad, siendo las menores las de las empresas de mayor tamaño y las que adoptan la forma jurídica de S. A. y S. R. L., lo cual puede obedecer a que su propia legislación exige unos ciertos niveles mínimos de profesionalización en la gestión. En cuanto a la permanencia o supervivencia empresarial, apreciamos una considerable merma en los empresarios individuales en relación con su nivel de entradas, como por otra parte es de esperar. CUADRO 2.6 Permanencias 2005

Total %s/total Indiv.

Total

%s/total

Sin asalariados

De 1 a 5 asalariados

De 6 a 9 asalariados

De 10 a 19 asalariados

De 20 o más asalariados

2.690.035

100,00

1.306.273

1.070.739

136.781

95.438

80.804

48,56

39,80

5,08

3,55

3,00

1.028.055

495.327

22.205

6.712

1.326

66,17

31,88

1,43

0,43

0,09

24.808

33.780

13.148

17.219

29.232

20,99

28,58

11,12

14,57

24,73

168.980

436.702

88.080

63.219

41.438

21,16

54,70

11,03

7,92

5,19

84.430

104.930

13.348

8.288

8.808

38,41

47,74

6,07

3,77

4,01

100,00 1.553.625

%s/indiv.

100,00

S. A.

118.187

%s/S. A.

100,00

S. R. L.

798.419

%s/S. R. L.

100,00

Otras

219.804

%s/otras

100,00

57,75

4,39

29,68

8,17

En suma, las empresas españolas, en la misma tónica que las de su entorno, presentan una considerable dinámica empresarial. A pesar de la elevada tasa de entrada de nuevas empresas, las permanencias no crecen interanualmente mucho debido a la también elevada tasa de salida o bajas. Pero es destacable cómo en porcentajes mayoritariamente este nivel de dinamismo se debe a las microempresas y, dentro de éstas, a los empresarios individuales. 79

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2. El fomento empresarial 2.1. El fomento empresarial desde las administraciones públicas Una de las principales preocupaciones de los empresarios y nuevos emprendedores es la búsqueda y obtención de ayudas de las administraciones públicas. Es cierto que el fomento empresarial y emprendedor para la creación de nuevas empresas y consolidación de las existentes es uno de los objetivos prioritarios de la política económica europea y nacional, y que todas las administraciones (europea, nacional, autonómica, provincial y municipal) tienen en marcha programas de este tenor. Es más, podemos incluso hablar de dispersión de medidas. Pero no nos llevemos a engaño: el emprendedor debe evitar la subsidiación y no debe esperar de las administraciones la entrega gratuita de dinero para su proyecto; las administraciones apoyan en cada momento proyectos de valor, que demuestren su viabilidad y su impacto positivo en lo económico y lo social. El número y tipo de medidas es, como hemos dejado dicho, muy diverso y cambiante, y pretender realizar un catálogo de ellas se antoja labor tan ardua como inútil. Lo que realmente será de utilidad para el emprendedor es disponer de una cartografía que le permita conocer las instituciones que le pueden ayudar (contexto político administrativo) y los tipos de medidas que puede encontrar en un momento determinado. Éste es el propósito del presente capítulo. En cuanto al contexto político administrativo, distinguimos de forma global tres niveles imbricados. En el nivel superior, el más amplio, se encontraría la Unión Europea, la cual adopta sus propias medidas de apoyo a través de sus distintas instituciones, pero principalmente lo que hace es marcar las líneas maestras de las políticas comunitarias y distribuir fondos públicos a la administración central de España, a sus administraciones autonómicas y a las distintas administraciones locales de nuestra región, así como a otro tipo de entes de carácter público y privado implicados en el proceso de fomento de creación de empresas, para que implementen las medidas a las que se han comprometido con tal fin y en las que se han basado sus peticiones de fondos a la administración europea. De forma similar actúa la administración central de España con respecto a los niveles inferiores, y las autonómicas respecto a las que le siguen, las administraciones locales y otras instituciones; tal y como se muestra en la figura siguiente (véase la figura 2.1). A partir de esta panorámica general, vamos a identificar los organismos o instituciones que actúan en el fomento emprendedor y que debe conocer el futuro empresario. El conjunto de organizaciones político-administrativas y de otra naturaleza que formarían parte de nuestro contexto, podemos fragmentarlo en cinco bloques (Urbano y Veciana, 2001): 80

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La dinámica empresarial

Figura 2.1.  Contexto político administrativo.

1. Instituciones totalmente dependientes de las administraciones públicas. Es decir, que los servicios que ofrecen se hacen y financian totalmente desde instituciones y agentes creados por estas administraciones públicas. Estas instituciones a su vez se distribuyen al menos en cuatro ámbitos: europeo, nacional, autonómico, local; hemos considerado como independiente, debido al rol cada vez más activo que ha asumido, el ámbito universitario.

Instituciones públicas

Otro ámbito

Ámbito político

Europeo

Nacional

Autonómico

Provincial

Ayuntamientos

Universidad

Diputaciones

Figura 2.2.

81

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2. Instituciones privadas no lucrativas. De iniciativa exclusivamente privada, sin que en su gobierno intervengan las administraciones públicas, aunque puedan estar representadas, si bien su financiación puede provenir total o parcialmente de fondos públicos. Nos referimos a fundaciones y otro tipo de entidades que consideremos relevantes.

Figura 2.3.

3. Instituciones privadas sí lucrativas. Que, como complemento a su oferta de servicios, ofrece algún tipo de medida de apoyo a los emprendedores. Es el caso de bancos, cajas de ahorros, consultoras, centros de formación privados, etc.

Figura 2.4.

4. Instituciones mixtas. En las que confluyen las iniciativas pública y privada. Es el caso de las sociedades de capital riesgo, los parques y viveros de empresas, etc. 5. Instituciones y agentes socioeconómicos de representación empresarial y laboral. Aquí se incluirían las patronales, cámaras de comercio y sindicatos, que, aunque no tienen naturaleza pública (al no ser adminis82

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La dinámica empresarial

Figura 2.5.

traciones públicas), sí lo es su carácter, al representar el interés general de amplios colectivos privados.

Figura 2.6.

El esquema precedente nos ofrecería una panorámica completa de los actores formales (organizaciones) que junto con los empresarios intervienen en el marco institucional formal. Estas organizaciones conforman la oferta de medidas de apoyo al fomento empresarial. Es de suponer que la naturaleza y la intensidad de estas medidas dependerán de la percepción que dichas instituciones tengan de los emprendedores, empresarios y del tipo de oportunidades que éstos puedan (o crean que deban) aprovechar.

2.2. Tipos de medidas de fomento empresarial La cartografía del contexto político administrativo o marco institucional formal se completa con la identificación y clasificación de las medidas de apoyo que las instituciones ofrecen, que se agruparán, siguiendo a North (1990) y a otros investigadores y conocedores del ámbito emprendedor (Urbano, 2002; Lerner y Haber, 2000; Veciana, 1999; Martínez y Urbina, 1998; Monroe, Allen y Price, 1995; entre muchos otros), en generales y específicas. En general comprenden 83

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una gran diversidad de actuaciones, desde medidas de apoyo concreto o global hasta formación y promoción de valores que potencian la figura del emprendedor, su espíritu, etc. Son precisamente estas medidas las que tenemos que identificar en cada una de las instituciones.

Figura 2.7.

A)  Medidas específicas. Éstas pueden ser de carácter económico («duras»), como son los préstamos, subvenciones, capital riesgo y otras similares; y de carácter no económico («blandas»), que comprende medidas del tipo de información y orientación, asesoramiento o acompañamiento, seguimiento, formación, viveros de empresas, etc. En el caso español, las medidas específicas más representativas son las que se recogen en la figura 2.8, que plasma los principales instrumentos recogidos en diversos estudios (Urbano y Veciana, 2001). Entre las principales medidas de naturaleza económica que se dan en España, podemos señalar: Préstamos: suelen consistir en líneas de crédito preferentes para los nuevos empresarios y sus emprendimientos, a partir de convenios firmados entre las administraciones públicas y determinadas entidades financieras. Subvenciones a fondo perdido: suelen ser de dos tipos: subvenciones sobre tipos de interés, en cuyo caso se subvenciona un tramo de éstos durante un cierto período de la vigencia del préstamo y su ahorro se deduce del principal inicial, o subvenciones diversas, que normalmente cubren los costos de formación de cursos para la creación de empresas y el asesoramiento para realizar algún plan de empresa. Capital riesgo: en este caso intervienen las denominadas sociedades de capital riesgo, que actúan suscribiendo y tomando con carácter temporal una participación, generalmente minoritaria, del capital de la nueva empresa (que no ha de cotizar en bolsa), transfiriéndola al emprendedor o emprendedores una vez transcurrido el plazo pactado y a un precio que normalmente también se pacta, al menos en cuanto a la forma de su determinación. 84

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La dinámica empresarial

Medidas específicas Económicas (duras)

No económicas (blandas)

Préstamos

Información Orientación

Subvenciones

Asesoramiento Acompañamiento

Capital riesgo

Seguimiento

Otras

Formación Viveros de empresa Otras

Figura 2.8.

Otras medidas: entre las más destacables tenemos la capitalización de la prestación por desempleo y la oferta de garantías y avales de préstamos. En el primer caso si el o los emprendedores se encuentran percibiendo una percepción por desempleo, se capitaliza el importe de ésta, es decir, se percibe de una sola vez lo que aún le resta por percibir a fin de que esa cantidad se invierta en una nueva empresa. La otra medida consiste en que alguna administración pública o institución ofrece a las entidades financieras a las que el emprendedor ha solicitado financiación para su proyecto las garantías y avales de los que éste carece pero que se le exigen. Las medidas no económicas suelen ser las más abundantes, y de hecho las prodigan la práctica totalidad de las administraciones públicas. Una de las cuestiones que más preocupan, debido a su naturaleza y a que realmente pueden ser muy útiles, es la idoneidad de su prestación, es decir, si realmente se prestan por personal especializado o si su abundancia se debe a su bajo coste y al efecto cosmético tan preciado por los políticos. Dentro de cada uno de los tipos destaca­ remos: Información y orientación: principalmente sobre las medidas existentes de apoyo a la creación de nuevas empresas; también son muy habituales las que se 85

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orientan sobre la forma jurídica de la nueva empresa, planteándosele al emprendedor las características, ventajas, inconvenientes y circunstancias de conveniencia de cada una de ellas. Asesoramiento y acompañamiento: sobre los trámites para la creación de la empresa y para la elaboración del plan de empresa. Seguimiento: consiste en medidas de control de la evolución de la nueva empresa que previamente ha recibido ya algún tipo de ayuda para su creación. Formación: abundan los cursos y seminarios sobre creación de empresas que normalmente se centran en aspectos de tipo legal y cuya eficacia sería digna de estudio; también hay abundancia de cursos diversos sobre aspectos de lanzamiento de producto, contables, informáticos, etc. Estas actividades formativas suelen ser numerosas, y las ofrecen todo tipo de administraciones e instituciones de todo carácter (público y privado) debido a su facilidad para ponerlas en marcha y al efecto visual que provocan, sin entrar en el oportunismo económico para la entidad oferente. Viveros de empresas y similares: estas iniciativas se están popularizando en municipios de una cierta dimensión promovidas por sus ayuntamientos. A veces se trata de zonas industriales, polígonos o parques, que se destinan a nuevas empresas a las que se les ofrece el suelo o las instalaciones básicas donde ubicarse y desarrollar su actividad en condiciones más económicas y favorables de las que encontrarías en el mercado. Otras son espacios empresariales compartidos por varias nuevas empresas en los que encuentran una serie de servicios como oficinas de apoyo, redes informáticas, centros de presentación, etc. Otras medidas no económicas: son aquellas encaminadas a promover de alguna manera la actividad emprendedora. Así proliferan en los últimos años los concursos de ideas, los premios a nuevas empresas, la creación de redes, es decir, actividades que permiten y facilitan contactos entre nuevos empresarios y otros agentes a fin de compartir experiencias, conocimientos, efectuar alianzas, etc. B)  Medidas generales de apoyo a la creación de empresas. Aquí nos referimos fundamentalmente a normas y regulaciones gubernamentales que afectan a la creación de empresas y que van destinadas a mejorar las condiciones en que las empresas se crean y desarrollan. Estas medidas se materializan en la actualidad en forma de beneficios fiscales, legislación, reducción de trámites administrativos en la creación de empresas (ventanilla única, etc.), incentivación y potencia­ ción del espíritu empresarial en los ámbitos sociales (campañas informativas, charlas, etc.), creación de redes de empresas para aprovechar sinergias y ayudarse mutuamente, etc. El cuerpo legislativo permite dar fundamento legal a todas las medidas de fomento. No obstante, periódicamente en distintos corpus legales o reglamentarios se recogen medidas como las de beneficios fiscales, tanto concretos para 86

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Figura 2.9.

ciertos ámbitos y/o tipo de nuevas empresas como genéricos; también recientemente, y por recomendación de la UE, se están realizando considerables esfuerzos para la reducción de trámites relativos a la constitución y puesta en marcha de nuevas actividades empresariales. Los incentivos a emprendedores suelen consistir en medidas concretas de muy diversa naturaleza: tributarias, con la exención de ciertos tributos locales (IAE, licencias, etc.), de seguridad social, ahorro en las cuotas durante los primeros años de vida de la nueva empresa, capitalización de la prestación por desempleo, etc. Una de las asignaturas pendientes de nuestras políticas de fomento emprendedor es sin duda la creación de redes que puedan ser efectivamente aprovechadas por los emprendedores desde el mismo instante de gestación, creación e inicio de la nueva empresa. Con esto el empresario y el emprendedor dispone de un catálogo genérico del tipo de medidas que puede encontrar y en qué consisten básicamente.

3. Las empresas pequeñas Como acabamos de ver, el tejido empresarial español (y de la Unión Europea también) está formado básicamente por empresas de reducido tamaño: microempre­ sas (menos de 10 empleados) y pequeñas empresas (menos de 50 empleados); las denominadas mypes (micro y pequeñas empresas). Es cierto que son las más dinámicas demográficamente, sus tasas de natalidad y mortandad son las más elevadas, y también que su potencial económico es cada vez mayor, tanto en la creación de empleo como en beneficios generados. No obstante, presentan una serie de ventajas e inconvenientes que conviene conocer a fin de potenciar aquéllas y evitar éstos.

3.1. Ventajas de las empresas pequeñas Las pequeñas empresas presentan una serie de peculiaridades (algunas verdaderas ventajas si se saben aprovechar por el empresario) que las hacen cada vez más 87

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interesantes como instrumento de dinamización económica por parte de las políticas estatales, sobre todo en lo que se refiere a la estabilidad de una determinada zona y a la creación de empleo (Neck, 1978). Entre estas peculiaridades destacamos: — Empleo. En general requieren menos inversión en capital fijo para crear un nuevo puesto de trabajo (Neck, 1978), por lo que son las que más tra­ bajo directo e indirecto crean por unidad de capital invertido y por tanto las más intensivas en trabajo (Kenneth, 1988). — Mercados especializados. Existen numerosos mercados muy especializa­ dos que no son atractivos para las grandes empresas pero sí son idóneos para las pequeñas (Kenneth, 1988): en productos de demandas muy con­ cretas, en mercados muy localizados, etc. También su especialización en determinadas actividades (construcción, obras públicas y servicios funda­ mentalmente), junto con la actual regulación normativa, les está permitien­ do aprovechar cada vez mayores oportunidades en el mercado de la con­ tratación pública, como se señala en el Sexto Informe del Observatorio Europeo para las PYME. — Atención directa. Son muy útiles para atender las demandas de proximi­ dad, produciendo para aquellos mercados más próximos (Neck, 1978). — Dirección. Precisan de una dirección más sencilla y menos costosa que la de las grandes empresas (Neck, 1978). — Tecnología. No suelen verse sometidas a la adquisición y uso de tecnolo­ gías sofisticadas, tan propias de las grandes empresas (Neck, 1978). — Flexibilidad y dinamismo. Para adaptarse a nuevas situaciones y a la competencia, tomar decisiones (al existir menos niveles jerárquicos), efec­ tuar cambios, etc. (Gales, 1996). — Estabilidad y compromiso. Aportan a las zonas en que operan estabili­ dad, y, debido a su proximidad con el mercado y la población en general, adquieren mayores compromisos éticos, medioambientales, etc. (Kenneth, 1988), mejorando en suma el bienestar de la región. — Popularidad y empatía. Suelen ser más aceptadas por el público en gene­ ral que las grandes empresas, debido a su cara más humana y a su proxi­ midad. Además, a sus empleados y clientes les resulta más fácil identifi­ carse con la empresa, mostrar empatía hacia ella (Reid y Jacobsen, 1988).

3.2. Inconvenientes de las empresas pequeñas No obstante, las pequeñas empresas se enfrentan a una serie de obstáculos e inconvenientes que conviene conozca el empresario. Según el estudio realizado 88

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La dinámica empresarial para la UE y materializado en el Sexto Informe ya referido, los principales obstáculos e inconvenientes a los que se enfrentan las empresas de la Unión (y por tanto las españolas) son: — Liberalización de horarios comerciales minoristas. Son realmente las grandes redes comerciales las que se benefician más de esta medida, ya que a las pequeñas a veces les supone un coste excesivo que no les compensa abrir fuera del horario habitual. — Normativa específica. Tal como la de protección al consumidor, regulación del trabajo y ciertos trámites necesarios en determinadas actividades, que suponen unos constes excesivos a estas empresas en relación con su dimensión. — Falta de mano de obra cualificada. La mayoría del personal cualificado prefiere trabajar en empresas grandes que pequeñas por muy diversos motivos (remuneración, perspectivas de carrera profesional, estabilidad laboral, etc.); esto hace que las pequeñas empresas tengan auténticos problemas cuando se trata de reclutar y emplear este tipo de mano de obra, y que también sufran una mayor tasa de rotación de personal. — Financiación exterior. La búsqueda y la obtención de financiación ajena, sobre todo crediticia, son más difíciles para las pequeñas empresas. Se les exigen garantías que en muchas ocasiones trascienden el ámbito empresarial y afectan al propio patrimonio personal de sus propietarios. — Capacidad de negociación con proveedores. Éstos suelen imponer condiciones más rígidas a las empresas pequeñas: al ser menor su volumen de compras, tienen menos acceso a descuentos y condiciones especiales en precios y formas de pago. — Morosidad. Ésta afecta más a las pequeñas empresas. Por un lado muchas de estas empresas tienen que competir vía condiciones de pago a sus clientes, y éstos, en caso de falta de liquidez, deciden dejar de pagar a un proveedor pequeño antes que a uno grande. También las pequeñas empresas suelen contar con menos medios para luchar contra la morosidad, y sus clientes lo saben. Como hemos dicho, es muy importante que tanto el empresario como el emprendedor que vaya a iniciar la fascinante aventura de poner en marcha su empresa conozcan la realidad a la que se van a enfrentar para que tomen las precauciones que puedan considerar necesarias.

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4. El acceso a la actividad empresarial 4.1. Formas de acceso Tres son las principales vías de acceso a la actividad empresarial: creación, participación en una empresa ya existente y herencia.

Figura 2.10.

1. Creación de una empresa Es la vía más compleja, la más interesante y la que más debe potenciarse en las actuales políticas de empleo. Con independencia de las causas que llevan a uno o varios sujetos (empresarios promotores) a crear una nueva empresa, esta forma es la que constituye la razón de ser del estudio de la creación de empresas, la que responde a auténticas iniciativas y la que más empleo puede generar, pues por los otros caminos no se hace más que acceder a una actividad ya en marcha y a lo sumo permiten un rediseño de la empresa ya existente, que puede ir en cualquier sentido. Ya en el primer capítulo abordamos el proceso de creación de nuevas empresas. No obstante, aquí vamos a abordar algunas formas de crear estas nuevas empresas que responden a la dinámica empresarial. Dentro de esta vía podemos a su vez señalar tres posibles «caminos»: innovación, franquicia y comercio asociado. 90

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Figura 2.11.

La creación por innovación consiste en introducir una nueva idea o a una ya existente incorporarle alguna innovación que puede encontrarse en el campo tecnológico, comercial u organizacional. Con la franquicia la idea sobre la que descansa la actividad de la nueva empresa está ya creada; pertenece a un tercero distinto del empresario emprendedor que no hace sino alquilarla. Dada su creciente importancia, la abordaremos con más detenimiento en el siguiente epígrafe. El comercio asociado pretende resolver a las empresas de carácter comercial uno de sus mayores problemas: la búsqueda de proveedores (grupos de compras) y la imagen de marca (cadenas voluntarias). 2. Participación en una empresa ya existente Es un camino corto y rápido para convertirse en empresario, siempre que tengamos como fin intervenir en la gestión de la empresa o negocio de una manera directa; en otro caso sólo seríamos meros accionistas o propietarios. 91

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La participación puede llevarse a cabo básicamente de dos formas, si bien desde la perspectiva jurídica y económica existen multitud de modalidades: compra de títulos de propiedad o compra de un negocio ya establecido. En el primer caso, compra de títulos de propiedad, debemos adquirir el suficiente número de ellos que nos permita poder intervenir en la gestión. Esta adquisición se puede llevar a cabo suscribiendo una emisión de capital (normalmente por ampliación de éste) o comprando títulos de propiedad ya existentes (acciones, participaciones). La compra de un negocio establecido supone la adquisición de la totalidad del negocio, de su fondo de comercio: establecimiento, instalaciones y otros activos fijos, cartera de clientes, créditos y deudas, conocimientos, acuerdos ya establecidos, plantilla, en suma, todo. En ambos casos, lo que se pretende, como apuntamos inicialmente, es ganar tiempo, aprovechar una oportunidad o minimizar los riesgos propios de una actividad que parte de cero. Pero siempre es conveniente conocer previamente y con la mayor profundidad posible la empresa o negocio que se adquiere, siendo aconsejable seguir las siguientes recomendaciones: 1. Reunir todos los datos indispensables sobre la empresa y su mercado: datos jurídicos de constitución, históricos, contables y financieros, comerciales, de recursos humanos (antigüedad de la plantilla, tipos de contratos, cláusulas contractuales, etc.). 2. Elegir la modalidad de cesión: compra de la mayoría o totalidad de los títulos de propiedad, oferta pública de adquisición (OPA), etc. 3. Calcular el valor de la empresa. Para ello tendremos en cuenta los datos contables, las tendencias futuras, el fondo de comercio, el sector empresarial, el mercado, la naturaleza y características de su clientela, etc. Siempre es imprescindible conocer el tipo de actividad o de negocio que vamos a pasar a gestionar, y tener las cualidades mínimas necesarias de un empresario y gestor. 3. Herencia Nos encontramos en el terreno de la empresa familiar, que trasciende las fronteras meramente económicas para convertirse en un complejo fenómeno social y económico de gran importancia en nuestro país y en los de nuestro entorno. En nuestro país las cifras avalan la importancia de este tipo de empresas, que por sí mismas requieren un estudio especial (existen cátedras de empresas familia­ res, organismos de importancia nacional e internacional, como el Instituto de la Em­ presa Familiar, y, de un tiempo a esta parte, una atención muy especial de nuestros 92

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La dinámica empresarial legisladores) en múltiples cuestiones tales como la sucesión, la gestión, los problemas entre familia y empresa, las implicaciones en los recursos humanos, etc.

4.2. La franquicia La franquicia viene experimentando un poderoso desarrollo en los últimos años. Esta celeridad va incluso por delante de la propia organización del sector, de forma tal que no es extraño encontrarnos con bastante intrusismo, oportunismo, desorganización, etc., que se extienden aprovechando un vacío legal aún considerable. En la franquicia se dan dos figuras clave, el franquiciador y el franquiciado. Aquél es el dueño de la idea o negocio original. Teóricamente debe poseer algún tipo de negocio que haya explotado con una fórmula muy personal y haber demostrado su viabilidad y éxito, de manera que desee ponerlo a disposición de terceros transmitiéndoles los elementos necesarios para que éstos, los franquiciados, lo exploten de igual manera y aprovechando por tanto las ventajas ya demostradas. Todo esto a través de un contrato que se denomina acuerdo de franquicia. Concretando, diremos que una franquicia es un conjunto de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nombres comerciales, imagen, diseño, productos (bienes o servicios), derechos de autor, know-how (saber hacer) o patentes pertenecientes a un sujeto o empresa, el franquiciador, susceptibles de ser explotados por otros, los franquiciados, bajo un contrato, para la venta o prestación de servicios. El acuerdo de franquicia es un contrato en virtud del cual el franquiciador cede al franquiciado, a cambio de una prestación económica y con el cumplimiento de una serie de obligaciones, el derecho de explotación de su negocio o franquicia durante un período determinado y en un área señalada. Simplificando, si observamos las múltiples franquicias que están funcionando, este sistema no es más que una forma de colaboración entre una marca (franquiciador) y un conjunto de empresas o empresarios individuales (franquiciados) que se constituyen en una cadena de distribución. Hoy en día las franquicias abarcan una gran diversidad de actividades, y prácticamente ninguna está exenta de poder ser explotada de esta forma, ya que el elemento clave de la franquicia es la imagen de marca, que conlleva no sólo la explotación de un producto o servicio, sino además su identificación por el consumidor y una determinada forma de prestar o distribuir el servicio o bien, que constituye el elemento más diferenciador y forma lo que se denomina know-how (saber hacer). Las franquicias pueden ser de distintos tipos: producción, distribución, servicios e industrial. 93

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Figura 2.12.

1. Franquicias de producción El franquiciador es el fabricante de los productos que distribuye a los franquiciados y además el dueño de la marca. Son muy utilizadas por empresas industriales que encuentran en la franquicia la mejor forma de crear una red de distribución con escaso costo y poco riesgo, y les permite un estrecho y directo control en la forma de comercializar sus productos, ya que imponen los elementos clave para ello: diseño de locales, merchandising, promoción y publicidad, precios e incluso la formación de la fuerza de ventas. Ésta fue la primera forma de franquicia, y aún hoy la más consolidada. Por ejemplo, McDonald’s, Tele­pizza, Ermenegildo Zegna, Benetton, Prénatal, etc. A veces tiende a confundirse este tipo de franquicias con las concesiones, pues sus diferencias son muy difusas y, como en el caso de ciertas marcas automovilísticas, casi inapreciables. 2. Franquicias de distribución En este caso el franquiciador no es fabricante, sino que selecciona una serie de productos, diseña una marca y nombre comercial, una imagen, una manera de servicio, etc., que determinan una diferencia competitiva, y transmite al franquiciado todos estos elementos. De esta forma los franquiciados forman una red homogénea de distribución o puntos de venta. En este tipo de franquicias se han volcado las expectativas como medio de reconversión y modernización del comercio minorista tradicional. Ejemplos de este tipo de franquicias los tenemos en algunas cadenas de tiendas de «todo a cien», Neck & Neck, Natura, Merkamueble, Qué le compro, Crisol, etc. 3. Franquicias de servicios Aquí el franquiciador ofrece a sus franquiciados una fórmula original, específica y diferenciada de prestación de servicios al consumidor, con un método 94

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La dinámica empresarial experimentado y probado por su eficacia en el mercado. Cualquier servicio puede ser objeto de este tipo de franquicia, siempre que sea original, reproducible, experimentado, rentable, identificable y diferenciado. Aquí encontramos cadenas de tintorerías (5àSec, Rapi...), restauración (La Croisantería, Pan Caliente, Gambrinus...), corredurías y agencias de seguro, inmobiliarias (MC, Don Piso, Unicasa...), servicios a empresas, fotografía, ópticas, parafarmacia, talleres de reparación rápida (Midas...), etc. Está muy relacionada este tipo de franquicia con la de producción. 4. Franquicia industrial Ahora el franquiciador y el franquiciado son industriales. Aquél cede a éste, a través del contrato de franquicia, además de su know-how, la marca, imagen, procedimientos administrativos y de gestión, técnicas de marketing y de ven­ tas, etc., el derecho de fabricación, la tecnología y la comercialización de sus productos. Es el caso de Coca-Cola, algunas empresas de informática, algunas de productos farmacéuticos, químicos, etc. Además de la clasificación anterior, se dan franquicias mixtas que combinan dos o más de estos tipos de franquicias.

5. La empresa familiar 5.1. La familiarización de la empresa Son muchos los empresarios que por una u otra razón acaban incorporando familiares a su empresa: cónyuge, hijos, hermanos, tanto en su gestión como también en la propiedad, lo cual es algo natural. En suma, se acaba convirtiendo la empresa en lo que conocemos como una empresa familiar (EF), fenómeno por otra parte, y como veremos, muy extendido tanto en España como en el resto del mundo. Dar una definición de EF es tan complejo como simple. A nuestro juicio la que ofrece el propio Instituto de la Empresa Familiar es la más acertada: empresas familiares son aquellas en las que la mayoría de la propiedad está en manos de una o más familias. De ello se derivan una serie de implicaciones que vemos en la realidad y son las causantes de los problemas de este tipo de empresas. En efecto, la mayoría del poder económico supone que se pueda gobernar la empresa en todos sus ámbitos: dirección general, empleo de familiares, etc. Pero ¿por qué dedicar una atención especial a las empresas familiares; acaso no son empresas como las demás? Sí, pero tienen tal importancia económica en 95

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el tejido productivo de nuestra economía (como en la de cualquier economía avanzada) que conviene atender al máximo los problemas derivados de su condición, sobre todo por el cambio generacional y el buen gobierno, para evitar defunciones empresariales. Una idea de la importancia que las empresas familiares tienen en nuestra economía la proporcionan los siguientes datos estadísticos (véase la web del Instituto de la Empresa Familia, www.iefamiliar.com): — El número estimado de empresas familiares en España es de dos millones y medio, el 65 por 100 del tejido empresarial. — Generan el 65 por 100 del PIB nacional. — A ellas se debe el 60 por 100 de las exportaciones. — Dan empleo a nueve millones y medio de personas, el 60 por 100 del empleo privado. — El 25 por 100 de las grandes empresas españolas son familiares. En el resto del mundo la importancia de las empresas familiares es similar, por lo que no se debe tratar como un fenómeno local sino universal. A título de ejemplo, y circunscribiéndonos a la Unión Europea, tenemos los siguientes datos relevantes: — En la UE hay diecisiete millones de empresas familiares, el 60 por 100 del total. — Dan empleo a cien millones de personas. — De las cien primeras empresas de la UE, veinticinco son familiares. La característica más relevante de la mayor parte de las empresas familiares es que el emprendedor familiar desea transmitir su empresa a la generación siguiente, aunque sólo un pequeño porcentaje lo consigue. Muchas desaparecen en este tránsito generacional, y las que lo consiguen en bastantes ocasiones lo hacen a costa de perder su carácter familiar. Esta defunción, o, en el mejor de los casos, ruptura en la continuidad generacional, se debe a múltiples factores, que acertadamente expone con gran conocimiento de causa el propio Instituto de la Empresa Familiar y que es conveniente que conozca el futuro emprendedor para que reflexione con tiempo sobre ellos cuando esté creando su empresa y en los años en que ésta se vaya familiarizando. Estos factores son: — Falta de planificación en la sucesión. — Resistencia a abandonar los cargos por parte de los fundadores o, en general, los más veteranos. 96

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La dinámica empresarial — No incorporar a directivos no familiares, y, si se hace, no tener la suficiente capacidad para atraerlos y retenerlos. — No garantizar adecuadamente que el sucesor familiar en el gobierno de la empresa sea competente para el cargo. — Falta de capacidad para obtener recursos financieros externos sin perder el control efectivo de la empresa. — Conflictos financieros entre la familia y la empresa. Con todo esto, la empresa familiar se enfrenta a una serie de retos cruciales para su supervivencia generacional: — Identificar y analizar los problemas que se generan entre los ámbitos familiar y empresarial. — Delimitar los intereses familiares y empresariales. — Establecer unos criterios de acceso de los familiares a puestos y cargos de la empresa. — Establecer criterios de buen gobierno en la empresa. — Planificar la sucesión. Todos estos retos deben resolverse de una manera racional y participativa, de manera que todos los miembros de la familia sepan cómo actuar y a qué atenerse en relación a la empresa, y plasmarse las conclusiones y reglas de actuación a que se llegue en un documento que denominaremos «protocolo familiar». Pero para llegar a este punto, antes el emprendedor debe conocer cuál es la realidad de la empresa familiar, es decir, sus ventajas e inconvenientes, y analizar la problemática de la empresa familiar en lo referente a conflicto de intereses empresafamilia y grupos de interés implicados.

5.2. Ventajas e inconvenientes de la empresa familiar Las EF presentan una serie de ventajas frente a las no familiares que bien aprovechadas pueden hacer a aquéllas más competitivas. En concreto, señalaremos las siguientes. 1. Ventajas de la empresa familiar a) Mayor conocimiento de la gestión empresarial El roce continuo entre los miembros de la familia involucrados o por involucrar en la actividad empresarial, la no existencia de horarios, el llevar siempre la 97

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empresa «encima» hacen que los miembros de la familia conozcan desde muy pronto y de primera mano los entresijos de la gestión de la empresa; reciben de manera natural y continua una enseñanza práctica y real que difícilmente podrá aportar una escuela de negocios o facultad de administración de empresas. Aquí se hace cierto el dicho de que «la mesa de comedor es el mejor pupitre de estudios». b) Sinergia familiar La identidad de intereses, los lazos de sangre y la confianza mutua entre los miembros de una familia provocan una sinergia de fuerzas muy positiva para la marcha de la empresa siempre que no se rompa esta armonía. En este sentido aquellas familias que han sido capaces de mantener unas relaciones interpersonales e intergeneracionales muy estrechas con un fuerte compromiso entre sus miembros, un sincero sentimiento de orgullo de pertenencia a la familia y un respeto a los miembros de mayor edad y más destacados por sus cualidades humanas y de trabajo son las que más provecho empresarial (y familiar y personal) sacan a esta situación. c) Mayor compromiso y sacrificio en la gestión El sentimiento de que está en juego mucho más que los meros intereses económicos comprometidos en la empresa (la armonía familiar, el futuro de los hijos y de otras generaciones, etc.) hacen que el grado de compromiso con la empresa de los miembros de la familia que trabajan en ella sea mucho mayor, y por ende también se está dispuesto a mayores sacrificios (en tiempo libre, salario, etc.) por el bien de la empresa (y la familia). d) Comunicación más intensa y fluida La existencia de una relación personal y familiar por encima de la meramente laboral facilita la comunicación entre los miembros de la familia que trabajan en la empresa; y el que esta relación y contacto se prolonguen más allá del horario laboral hace que sea más intensa y continua. e) Rapidez en la toma de decisiones En parte como consecuencia de la ventaja anterior, y también por el hecho de que los propios familiares pueden formar parte de los órganos de gobierno, las decisiones suelen tomarse con menos dilaciones. Las EF suelen estar menos burocratizadas y ser más flexibles en su toma de decisiones. 98

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La dinámica empresarial f) Más garantías de futuro El deseo de los fundadores y miembros de la familia de garantizarse y garantizar a sus hijos un futuro a través de la empresa, el que se comprometan bienes del patrimonio familiar en la propia marcha de ésta (avales y garantías de préstamos, etc.), el que el prestigio familiar vaya unido al éxito empresarial, que el capital esté concentrado en pocas manos y se les impongan limitaciones a su libre transmisión y otras cuestiones similares hacen que los responsables de estas empresas se preocupen más por su continuidad y mantenimiento, ya que no las contemplan como una mera inversión. g) Compromiso con la calidad Los miembros de una empresa familiar perciben que con la imagen de sus productos, y en general de su empresa, se juegan el prestigio personal y familiar. Se produce una identificación entre la proyección de la empresa y de la familia, por lo que hay una mayor preocupación por la calidad del producto o servicio de la empresa. h) Márgenes más flexibles Tanto de actuación como comerciales y económicos. La existencia de miembros de la familia en la empresa hace que éstos estén dispuestos a horarios y salarios más flexibles a tenor de una mayor competitividad, y a cambiar de funciones y actividades con prontitud e inmediatez. i) Conocimiento (know-how) propio y particular Es normal que la empresa familiar vaya acumulando experiencias y conocimientos de generaciones anteriores, de modo que sus miembros los asimilan de forma natural como algo propio y particular de la familia. j) Compromiso con los empleados Las relaciones familiares en el ámbito empresarial suelen crear un ambiente de familia en la empresa que se extiende al resto de empleados no familiares. También la existencia de unas relaciones paternalistas se suele extender a todos los miembros, que en cierto modo acaban familiarizados. Este clima suele ser más propicio a una mayor confianza y por tanto a aprovechar y potenciar más algunas de las ventajas ya reseñadas (flexibilidad, rapidez, compromiso, sacrificio, etc.). 99

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Pero también la empresa familiar presenta una serie de desventajas e inconvenientes, derivados la mayoría de ellos de su problemática propia. Con independencia de que más adelante abordemos el análisis y la solución de esta problemática, vamos a señalar las desventajas e inconvenientes más significativos de las empresas familiares. 2. Inconvenientes de la empresa familiar a) Sobreposición de la familia respecto de la empresa En no pocas ocasiones el «orden natural» propio que rige la familia se traslada a la empresa y se impone al orden jerárquico y a los principios de la administración que deben regirla. A veces una excesiva implicación de la familia en la gestión de la empresa puede hacer que los intereses propios de aquélla se sobrepongan a los de la empresa, de manera que puede llegarse a desarrollar actitudes negativas y nocivas para ésta, como son el nepotismo, la endogamia, la desconfianza hacia los empleados y profesionales ajenos a la familia, el no adoptar medidas disciplinarias en el ámbito empresarial sobre familiares, el resistirse a formarse y actualizar sus capacidades y conocimientos por el hecho de sentirse seguro en el puesto al ser miembro de la familia, etc. b) Asunción de riesgos que afectan a la familia La excesiva implicación de la familia en la empresa puede llevar a una cierta confusión de patrimonios. Es muy común que prime el interés por aumentar el patrimonio familiar en detrimento del empresarial, de manera que nos encontramos con empresas sin patrimonio propio. Esto hace que, a la hora de buscar financiación crediticia para la empresa, las entidades de crédito, sabedoras de estas circunstancias, obliguen al emprendedor a garantizar dichas operaciones con su garantía personal (y por tanto con todo su patrimonio) o con la garantía de bienes pertenecientes al patrimonio familiar. c) Tendencia a perpetuarse en el cargo Es muy habitual en las empresas familiares de primera generación que el patriarca fundador no vea el momento de su retirada y tienda a permanecer el máximo tiempo en el cargo, con los consecuentes problemas de desaliento de las generaciones siguientes y con frecuencia de tiranía hacia los demás, a los que se infravalora tanto como se sobrevalora a sí mismo por el hecho de saberse el fundador y creerse imprescindible. Este problema alimenta, y se potencia aún más con, el siguiente. 100

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La dinámica empresarial d) No planificar la sucesión Por desidia, por no encontrar el momento o simplemente por no ser capaces de afrontar con sensatez y valentía esta cuestión, no se planifica con antelación la sucesión, lo que propicia la tendencia habitual del patriarca a perpetuarse en el cargo y crea un malestar larvado que emergerá repentinamente cuando la sucesión sea ya inevitable. e) Falta de autocrítica Por el mero hecho de ser familiar, los gestores de estas empresas tienden a sentirse dotados de las cualidades necesarias para dirigirlas, careciendo en no pocas ocasiones de la falta de perspectiva para el autoanálisis y valoración y encajando con desagrado las posibles sugerencias que vienen de fuera, las cuales suelen infravalorar y no atender. Todo esto se traduce en una cierta indolencia y dejadez hacia la necesidad de regenerar, actualizar y adquirir habilidades y conocimientos. f) Perspectiva limitada El peso de la familia hace que los horizontes de ésta sean también los de la empresa, y que por tanto se carezca de una visión más amplia y global que puede suponer no sólo el anquilosamiento de la empresa sino también su agonía. g) Problemas con el personal no familiar Las empresas familiares suelen desmotivar a los buenos profesionales, quienes no tardan en abandonarlas, e incluso las evitan, ante la falta de perspectivas de desarrollo de una carrera, toda vez que el ser familiar se sobrepone a las valías profesionales. h) Problemas de financiación Ya indicamos la frecuente confusión de patrimonios de la familia y la empresa, y cómo se tiende a engrosar más el familiar que el empresarial. Esto, unido al riesgo que supone exponer el patrimonio familiar a los vaivenes empresariales, hace que sea difícil abordar la financiación de ciertos proyectos, sobre todo la de aquellos relacionados con la innovación y el desarrollo de nuevos productos. 101

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5.3. Claves de éxito de las empresas familiares Revisando aquellas empresas familiares que han sobrevivido a varias generaciones y en las que tanto la marcha de la empresa como de la propia familia son modélicas, podemos encontrar una serie de elementos comunes que explicarían su éxito. Estas claves no son sin duda todas, pero sí las principales y más significativas y desde luego se sustentan en saber aprovechar las ventajas propias de la empresa familiar y en tomar las medidas más adecuadas para paliar y evitar los inconvenientes. Las claves de éxito de la empresa familiar son: 1. Los miembros de la familia tienen que dar ejemplo Todos los miembros de la familia tienen que dar ejemplo de disciplina y entrega a la empresa si trabajan en ella y siempre, lo hagan o no, de respeto a la misma. Han de tener claro que el futuro y el bienestar de la familia dependen de la empresa, y que para todos los trabajadores de la empresa la familia es el referente obligado. 2. Los miembros de la familia han de compartir la misma visión de futuro Es decir, hacer suyas las metas de la empresa y de la familia; participar y hacer partícipes a los demás miembros de ideas y proyectos. 3. Fomentar la armonía familiar a través de la comunicación Ningún miembro de la familia debe sentirse nunca alienado del resto del clan. Debe existir una comunicación sincera y fluida entre todos, estableciéndose de manera periódica reuniones tanto de carácter familiar como empresarial. 4. Reconocimiento de los méritos personales No debe prejuzgarse a ningún miembro por su edad o participación directa o indirecta en el capital empresarial; deben reconocerse por encima de todo las propias valías personales tanto en el seno de la familia como en la empresa. 5. Establecer criterios objetivos para la entrada y promoción en la empresa En base a elementos profesionales, indicando con antelación a la entrada en la empresa las posibilidades de promoción y carrera. 102

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La dinámica empresarial 6. Creación de un consejo familiar En el que se recojan todas las líneas y tendencias dentro del seno familiar, con el suficiente peso y autoridad morales, y que sea reconocido, respetado y obedecido por todos. 7. Creación de un consejo de administración con personas independientes En el máximo órgano de gobierno de la empresa debe darse cabida a profesionales independientes y ajenos a la propia familia, reconocidos y consensuados por todos los propietarios presentes y futuros. 8. Planificar la sucesión Tanto dentro del liderazgo empresarial como familiar. Hacerlo con antelación, revisándose periódicamente si fuere necesario, y siempre con consenso. 9. Hacer una previsión de los posibles conflictos familiares y de sus soluciones Tanto si atañen sólo a la familia como a la empresa o a ambas. Éstos son muy variados, pero el propio devenir nos señala cuáles pueden ser, en cada caso, los más importantes y lesivos, y para éstos deben tenerse previstas sus vías de solución a fin de resolverlos con rapidez y evitar su enquistamiento y agravamiento. Igualmente, y si se estima necesario, habría que prever los posibles mecanismos legales para evitarlos y solucionarlos. 10.  Consensuar un protocolo familiar Recoger en un documento escrito y consensuado por todas las partes las claves anteriores, y a ser posible darle un carácter legal. Este protocolo debe servir como norma marco de referencia para la actuación de los miembros de la familia y su relación con ésta y la empresa, y estar por encima de todo tipo de intereses particulares. En este sentido deben recogerse en su redacción todas las tendencias e intereses de los miembros de la familia con una clara proyección de futuro, ya que su revisión sólo debe hacerse a largo plazo; ha de ser una norma perdu­ rable. El decálogo de estas claves de éxito culmina con la recomendación de elaborar un protocolo familiar que en nuestro país, y a tenor de nuestro ordenamiento jurídico, no tiene más valor que una mera declaración de intenciones que voluntariamente se comprometen a acatar los miembros de una familia empresarial. 103

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5.4. El gobierno de la empresa familiar. El protocolo familiar y los órganos de gobierno En las empresas familiares hay que hablar necesariamente de dos tipos de gobierno complementarios: el empresarial y el familiar. Una empresa que reconoce esta dualidad y crea instrumentos como el PF y el consejo familiar que permiten estructurar ambos gobiernos, tiene mayores garantías de futuro y alcanzará un valor añadido en el mercado. El consejo de administración, y sobre éste la junta general de socios, es el órgano por antonomasia del gobierno de la empresa como corporación, y su función principal es la de orientar la política de la empresa, controlar su marcha y ser nexo de conexión con sus propietarios. Por su parte, el consejo familiar ha de ser el órgano de gobierno de la familia, y tiene una misión más flexible que la del consejo de administración, pues ha de adaptarse al caso concreto de cada empresa y familia. Con carácter general su misión principal es cuidar y asegurar la buena comunicación y convivencia entre los familiares propietarios, principalmente, y demás familiares involucrados en la empresa y la familia, con el fin de garantizar la continuidad de aquélla y la armonía familiar. El CF tiene una serie de funciones específicas que cumplir y que en cada caso se desarrollarán como más se adecuen a sus particularidades: — Desarrollo y control del PF. — Velar por la armonía familiar. — Administración, desarrollo y gerencia del patrimonio familiar común. — Propiciar un foro de discusión para los aspectos familiares relacionados con la empresa: formación, orientación profesional, etc. — Recoger y canalizar la información empresarial y familiar. — Consulta y depositario de los aspectos emocionales de los miembros de la familia. En suma, está llamado a ser el máximo responsable de la marcha armoniosa entre la empresa y la familia, y a ser la autoridad de referencia y efectiva para todos los implicados directa e indirectamente en esta dinámica. Pero siempre separando claramente sus funciones con las del consejo de administración, evitando posibles injerencias. Desde una perspectiva legal, las funciones y competencias del consejo de administración están plenamente legisladas y por tanto bien definidas y delimitadas. Sin embargo, no ocurre así con las correspondientes al consejo familiar. Tan sólo en la Ley de Sociedad Limitada Nueva Empresa se recoge marginalmente alguna mención al protocolo familiar. Esto es así porque con carácter ge104

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La dinámica empresarial neral el concepto de gobierno familiar no está lo suficientemente maduro en España como para incluir la figura del consejo familiar en nuestro ordenamiento jurídico. La misión principal del consejo de administración u órgano equivalente es asegurar la viabilidad futura de la empresa manteniendo y acrecentando en lo posible su capacidad de competir en el mercado y el valor de su patrimonio. De forma más específica, sus funciones son: — Definir y orientar la estrategia y política empresarial. — Conciliar los intereses de la empresa con los planes de los gestores. — Servir de enlace entre la propiedad y las instancias de gestión. — Designar, evaluar y sustituir a los directivos y apoderados de la empresa y ejercer la supervisión general de sus actividades. — Las establecidas por ley. El consejo de administración de una empresa familiar se ordenará y someterá jurídicamente igual que el de cualquier empresa, sociedad anónima o limitada que opte por establecer este órgano de gobierno en sus estatutos, recogidos en la escritura de la sociedad.

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias Juan Domingo Ganaza Vargas Francisco José González Domínguez

1. La empresa y el enfoque de sistemas Los responsables de dirigir las organizaciones empresariales se encuentran con una enorme traba: la escasez de información y la dificultad y coste que su­ pone obtenerla. De ahí que los científicos que se sustentan en el análisis y la deducción hayan tratado de aportar a los directores de empresa el suficiente co­ nocimiento para poder adoptar decisiones útiles para su organización. Un campo que ha resultado fructífero en tal sentido ha sido el conocimiento sobre los siste­ mas de la vida real. Por ello, al poner en manos del directivo el conocimiento del sistema en el que actúa (la empresa), qué es, qué lo caracteriza, cómo funciona, cómo evoluciona y el tipo de relaciones que establece, tanto internas como exter­ nas, se le proporcionará una herramienta eficaz. A través del enfoque de sistemas, es factible adoptar decisiones que tienen su base y fundamento en la comprensión global del sistema. La falta de información suficiente posibilita que este enfoque se apoye en el experimento y la inducción, como un medio alternativo a la imposibilidad de analizar los hechos y utilizar la deducción. Mediante este enfoque se facilita la actuación de la dirección abor­ dando la empresa desde una óptica global y permitiendo, además, identificar y establecer una finalidad para ésta. La ciudad en que vivimos, la universidad o facultad en la que estudiamos, nuestra propia familia, cualquier empresa u organización real es un sistema. Podemos definir un sistema como «el conjunto de elementos dinámicos en in­ teracción continua, organizados y orientados hacia el logro de uno o varios objetivos» (Ortigueira, 1984). De hecho, nuestra vida se desenvuelve dentro de sistemas que a su vez son elementos de sistemas de orden superior: todo siste­ ma está compuesto por elementos que se relacionan e interactúan y que a su vez se pueden agrupar en otros sistemas denominados subsistemas. Tales ele­ ©  Ediciones Pirámide

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mentos, en el caso de las organizaciones empresariales, pueden ser humanos, materiales o inmateriales. En un importante número, tales elementos se originan en el exterior de la empresa y llegan a ésta para ser utilizados o transformados, en tanto que otros elementos son consecuencia del trabajo de la empresa y ésta los aporta al entorno. Una representación habitual del sistema empresa se reco­ ge en la figura 3.1, donde se pone de relieve la diferencia entre sistema (la empresa), sus entradas (procedentes del entorno) y sus salidas (destinadas al entorno).

Figura 3.1.  Sistema empresa.

La empresa es un sistema abierto a otros sistemas, puesto que establece rela­ ciones con su entorno, tanto para la obtención y captación de los recursos que va a usar en la fabricación de bienes y servicios como para la posterior venta o co­ locación en el mercado de tales productos y/o servicios. Cuando se habla de la transformación de recursos que la empresa lleva a cabo sin explicar y mostrar el 108

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias modo en que ésta se produce (en otras palabras, el modo en que las entradas se convierten en salidas resulta totalmente oscuro), nos encontramos ante lo que se llama un sistema de caja negra (figura 3.2).

Figura 3.2.  La caja negra del sistema empresarial.

1.1. Conocimiento del sistema Para conocer un sistema es preciso identificar su estructura, su funcionamien­ to y su evolución. Cuando hablamos de estructura de un sistema, lo podemos hacer en un doble sentido: en sentido amplio o en sentido restringido. La estructura, en sentido am­ plio, es el conjunto de características que permiten explicar, en un determinado momento, la situación o estado del sistema. La estructura de un sistema, en sen­ tido restringido, hace referencia a aquel conjunto de características del sistema que resultan más constantes en el tiempo. En suma, de algún modo, la estructura restringida expresa la esencia del sistema. Al hablar de funcionamiento del sistema, hemos de poner énfasis en un doble aspecto. De un lado, el sistema lleva a cabo una serie de transformaciones inter­ nas de los recursos; tales procesos de transformación constituyen, en sí mismos, el funcionamiento del sistema. Pero, de otro lado, también forman parte de su funcionamiento las relaciones del sistema con el entorno y las relaciones entre las diversas partes del sistema (sus subsistemas). El concepto «evolución» está íntimamente relacionado con lo que sucede o acontece con las fronteras del sistema. Cuando éstas varían (se agrandan o retro­ ceden, es decir, el sistema crece o se reduce), se puede decir que el sistema evo­ 109

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luciona. Pero también es posible hablar de evolución de un sistema cuando se produce un cambio relevante en las características esenciales de su estructura. Por último, es factible hablar de evolución cuando se produce una modificación esen­ cial en el funcionamiento del sistema. En suma, la evolución tiene lugar cuando suceden cambios en la estructura o el funcionamiento del sistema, cambios que sue­ len surgir como consecuencia de previas modificaciones del entorno de éste.

1.2. La empresa como sistema. Propiedades Toda empresa es un sistema en continua interacción con su entorno. En ella encontramos una gran variedad de elementos (humanos, materiales, inmateriales, decisionales, financieros, etc.) que interactúan para el logro de unos objetivos (beneficio, crecimiento, calidad…) conforme a una determinada organización y gestión. La empresa como sistema se relaciona hacia el exterior con su entorno, con el que mantiene relaciones continuas: de él recibe entradas en forma de recursos de todo tipo (humanos, financieros, materias primas…) que mediante transforma­ ciones internas transforma en resultados que envía al entorno. En su interior los elementos que componen el sistema son dinámicos e interactúan entre sí, y suelen

Figura 3.3.  Empresa y entorno.

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias formar subsistemas interconectados cuyas funciones y comportamientos vienen determinados por las características generales del propio sistema pero cuyos ele­ mentos y funciones tienen identidad y naturaleza propias: subsistema financiero, de producción, comercial, etc. El sistema empresa tiene una serie de propiedades que le confieren unas ca­ racterísticas especiales: 1. Es un sistema abierto: mantiene interacciones de carácter dinámico con su entorno, recibiendo diferentes flujos de entradas, que transforma en su interior y salen en forma de bienes y/o servicios. Por ser un sistema abier­ to, tiene necesidad de adaptarse a los cambios del entorno. Por ejemplo, cambios en su estructura organizativa. 2. Es un sistema artificial: está creada por seres humanos, por lo que se puede diseñar para una variedad muy amplia de objetivos, que por ejem­ plo no siguen los modelos típicos de los sistemas biológicos. 3. Es un sistema fronterizo: tiene límites, lo que permite distinguir entre sistema cerrado y sistema abierto, pues el primero tiene límites rígidos e impenetrables. Gracias a estos límites demarcamos el campo específico de cada empresa. Las fronteras establecen el ámbito de dominio de cada empresa, que viene determinado por las funciones propias y las activida­ des de cada una. Las líneas fronterizas a las que nos venimos refiriendo reciben el nombre de interfase, que sirve para comprender la relación fronteriza de las empresas. 4. Es un sistema con estructura jerárquica: la empresa tiene diferentes jerarquías, por ejemplo, con respecto al personal o los grupos, o incluso entre los mismos subsistemas, lo que permite coordinar sus actividades y procesos. 5. Desarrolla entropía negativa: la entropía en los sistemas cerrados es un movimiento hacia el desorden, ausencia de transformaciones de recursos y muerte del sistema. La empresa como sistema abierto tiene la posibili­ dad de convertir la entropía en entropía negativa, esto es, coger los recur­ sos oportunos del entorno para readaptar el sistema evitando la entropía. El paso de entropía a entropía negativa es una graduación de niveles según la cual sólo existe la entropía cuando desaparece la empresa. 6. El sistema persigue un equilibrio dinámico: los diferentes subsistemas han conseguido una interacción entre ellos, que intenta que el sistema rinda lo mejor posible, puesto que persigue un constante ajuste entre las fuerzas internas de la empresa y su entorno. En la empresa no podemos hablar del concepto de «homeostasis», porque éste se refiere únicamente al equilibrio estable del sistema en términos absolutos, y esto sólo se da 111

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en los organismos biológicos y no en la empresa como sistema abierto. Es entonces más correcto hablar de equilibrio dinámico, porque el sistema permanece en equilibrio a través del flujo continuo de materiales, energía e información. El equilibrio dinámico es posible gracias a otra caracterís­ tica, ya estudiada, llamada mecanismo de retroalimentación. El sistema recibe continuamente información del entorno, lo que le permite ajustar­ se a las variaciones que le pueden afectar. La retroalimentación puede ser tanto positiva como negativa, que es la que informa al sistema de que va desviándose de su trayectoria marcada de acuerdo con los fines de la em­ presa. Esta propiedad es muy importante en esta clase de sistemas, que deben recibir continuamente información del entorno para ir adaptán­ dose. 7. Es un sistema equifinalista: se puede llegar a un mismo resultado por caminos distintos. 8. Es un sistema teleológico: está orientado a unos fines, como ya vimos en el primer capítulo.

1.3. Concepto de modelo Conocer el sistema, la realidad, en que uno se desenvuelve y del cual es o puede ser parte es fundamental para comprender su rol y sobrevivir. Sucede no obstante que algunos sistemas son de tal envergadura que resulta difícil su com­ prensión directa, por lo que tenemos que hacer una representación de ellos. Es­ paña como entidad geográfica es un sistema, pero para poderla estudiar y abarcar en su totalidad en esta tarea usamos un mapa físico o geográfico, que no es más que una representación a escala de todos sus elementos y las interconexiones entre ellos: ríos, valles, montañas y otros accidentes geográficos. También Espa­ ña es una realidad política y administrativa formada por ciudades, pueblos, pro­ vincias y comunidades autónomas, que podemos representar a través de un mapa político o administrativo; o podemos centrarnos en su red de comunicaciones por carretera que representamos por un mapa de carreteras. A estas y a todas las re­ presentaciones de un sistema real se les denominan modelos; lo que sucede es que un mismo sistema se puede representar, como acabamos de ver con el caso de España, de muy diversas maneras según los elementos y sus interacciones que queramos estudiar. Un modelo es cualquier representación simplificada de un sistema real, ya sea mental o física, expresada en forma verbal, gráfica o matemática. La finali­ dad de cualquier modelo es simular el comportamiento del sistema en función de ciertos objetivos y considerando determinados recursos. Esencialmente la uti­ 112

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias lidad del modelo es para que quien lo utiliza pueda conocer el sistema y actuar sobre él según sus propósitos. Así, por ejemplo, el cuerpo humano es un sistema, y, según lo utilice un médico, un artista o cualquier otro interesado, lo represen­ tará de una manera u otra. Por tanto, un sistema puede ser representado por una variedad de modelos que serán siempre útiles en la medida en que en su cons­ trucción se recojan aquellos elementos e interacciones que sirvan a su propósito. La clave para que un modelo sea realmente útil está en seleccionar los elementos más importantes del sistema y establecer sus relaciones. La finalidad de cualquier modelo es la de simular el comportamiento de un sistema en función de ciertos objetivos (los que se persigan en el estudio del sis­ tema real) y considerando los recursos disponibles para su elaboración.

2. La empresa y sus subsistemas Para comprender el carácter sistémico de la empresa es preciso acudir a los conocimientos que proporciona la teoría general de sistemas. En este sentido es célebre la frase de Beer (1974): «la naturaleza es una unidad indivisible, pero, a los fines de la investigación, el hombre debe fragmentarla». Las limitaciones del ser humano para poder comprenderlo todo de forma simultánea nos llevan a crear divisiones o campos para el estudio que, a su vez, han de ser divididos en con­ ceptos más pequeños. Este proceso continúa hasta que conseguimos unidades que podemos analizar y modelizar. Al dividir la empresa en diversos subsistemas, pueden adoptarse diferentes enfoques, que resultan totalmente correctos. En los siguientes párrafos se presen­ tan diversos enfoques a la hora de agrupar sus elementos en subsistemas: pragmático, por niveles, por procesos, por agrupaciones y tradicional de estudio, que darán lugar a distintas pero complementarias clasificaciones.

2.1. Enfoque pragmático El enfoque pragmático distingue dentro del sistema empresa distintos siste­ mas o subsistemas: — Sistema real. Que contiene a su vez los subsistemas de aprovisionamien­ to, producción, comercial y de personal. — Sistema financiero. Que a su vez puede contener otros subsistemas: teso­ rería, inversión, etc. 113

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— Sistema administrativo. Dentro del cual podríamos distinguir otros subsistemas, como los de planificación, dirección, control, organiza­ ción...

Figura 3.4.  Enfoque pragmático de la empresa y sus subsistemas.

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2.2. Enfoque por niveles El enfoque por niveles agrupa los elementos y funciones de la empresa en subsistemas que se van comprendiendo unos en otros como si se tratase de círcu­ los concéntricos.

Figura 3.5.  Diversos niveles en la empresa.

— En el subsistema mutación se toman las decisiones estratégicas. Éste sirve de unión entre el sistema empresa en su totalidad y el entorno. — El subsistema evolución representa la función de dirección, y su papel principal es asegurar el desenvolvimiento de los niveles inferiores. — El subsistema de gestión se encarga de fijar el nivel de explotación de los objetivos que hay que alcanzar, compatibilizándolo con los medios dispo­ nibles y controlando su ejecución. — El subsistema de explotación se encarga de poner en funcionamiento permanente los factores del subsistema físico que realiza las tareas asig­ nadas por el nivel superior. 115

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— El subsistema físico está constituido por los recursos humanos, técnicos y comerciales y los productos de la empresa.

2.3. Enfoque por procesos El enfoque por procesos se apoya en los diferentes procesos que se llevan a cabo dentro de la empresa, distinguiendo tantos subsistemas como procesos ge­ néricos hay: — Subsistema del ciclo de explotación, que comprende los procesos de aprovisionamiento (compra de factores de producción), producción (transformación de factores en productos), distribución y comercialización y venta de productos. — Subsistema del ciclo de capital: financiación, obtención de recursos financieros, e inversión, aplicación de los recursos financieros. — Subsistema directivo, que engloba los procesos de: planificación, control, información y comunicación.

2.4. Enfoque por agrupaciones El enfoque por agrupaciones realiza dos agrupaciones de los subsistemas empresariales: — Primera agrupación: • Subsistema • Subsistema • Subsistema • Subsistema

humano. de materiales. tecnológico. de información.

— Segunda agrupación: • Subsistema de flujos físicos: circulación de flujos de materias primas, productos semielaborados, etc. • Subsistemas de flujos financieros: subsistema financiero y subsistema de inversión. • Subsistema de flujos de información: subsistema de administración, que se encuentra formado funcionalmente por los subsistemas de planifica­ ción, subsistema de organización, subsistema de dirección. 116

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2.5. Enfoque tradicional de estudio Las clasificaciones anteriores de los subsistemas de una empresa no son úni­ cas ni cerradas; en cada caso el analista agrupará los elementos de la empresa en subsistemas siguiendo el criterio que más le convenga a su finalidad. Desde la perspectiva del estudio de la gestión empresarial, se distinguen una serie de sub­ sistemas en función de las distintas actividades que tradicionalmente se realizan en la empresa, de manera que tendremos: 1. Subsistema comercial. Recoge y estudia los elementos y funciones de la actividad comercial de la empresa. 2. Subsistema de operaciones. Se estudia todo lo relacionado con la produc­ ción y operativa empresarial. 3. Subsistema de inversión y financiación. Estudiaremos los elementos rela­ cionados con la inversión empresarial y su función financiera. 4. Subsistema de dirección. Se abordará el estudio de la función de direc­ ción, es decir, de la toma de decisiones en la empresa. 5. Subsistema de gestión de los recursos humanos. Se abordarán las princi­ pales cuestiones relacionadas con la gestión de los recursos humanos en la empresa. La clasificación anterior conformará la estructura básica de esta obra en los capítulos restantes, ya que nos facilitará una visión global pero detallada de los principios y fundamentos de la gestión empresarial.

3. Mecanismos de regulación en la empresa Los sistemas empresariales, como cualquier sistema abierto, están sujetos a situaciones en las que de forma inesperada, de repente, acontece una interferencia que da lugar a la aparición de perturbaciones a lo largo de todo el sistema, y no sólo en el punto de origen del problema. No obstante, una interferencia anómala e imprevista no da lugar, de forma inmediata e instantánea, a graves consecuen­ cias que generen distorsiones para el sistema, ya que éste puede lograr absorber parte de la perturbación y reducir o anular las consecuencias de la interferencia. Sin embargo, si se sobrepasa lo que se podría denominar «coeficiente de absor­ ción», tiene lugar una importante alteración que modifica de forma profunda a otras partes del sistema y desemboca en una rotura de los equilibrios internos del sistema. El coeficiente de absorción, en cierto modo, representa la habilidad o capacidad del sistema para acomodarse a la interferencia o perturbación. 117

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Al usar el término «equilibrio del sistema» nos referimos a un estado (o si­ tuación) del sistema en el que las relaciones entre entradas y salidas se mantienen. Normalmente, dicha relación se expresará como una relación por cociente entre los diversos recursos de entrada (materiales, medios financieros, horas de trabajo, etc.) y el conjunto de salidas originadas por la actividad de la empresa (productos y servicios). Cuando no se modifican ni las entradas ni las salidas se habla de equilibrio estacionario. La gran cantidad de cambios que se producen en el entorno, así como las al­ teraciones en el interior de la empresa, hacen que el equilibrio no sea algo que la empresa pueda mantener de forma permanente. Una de las funciones principales de la dirección de la empresa es tratar de lograr que el sistema empresarial se encuentre bajo control. Se puede decir que un sistema se encuentra bajo control cuando es estable o es capaz de recuperar dicha estabilidad sin que se tengan que adoptar medidas excepcionales para ello. Hablar de estabilidad de un sistema es hablar de la trayectoria del rendimien­ to del sistema (medido en términos de salidas del sistema). Surgen modificaciones en dicha estabilidad cuando una cierta perturbación o alteración provoca que la mencionada trayectoria se rompa y que, al mismo tiempo, se produzca un aleja­ miento de la trayectoria anterior. Estas perturbaciones en las salidas de la empre­ sa pueden dar lugar a modificaciones en la trayectoria que: a) poco a poco se vayan amortiguando hasta desaparecer; b) se mantengan si no se actúa, o c) crez­ can hasta provocar la destrucción de la empresa. Para lograr la estabilidad o recuperar el equilibrio, el sistema empresarial dis­ pone de mecanismos de regulación; dichos mecanismos son de una doble índole: automáticos (o autorregulados) y directivos. Para entender tales mecanismos he­ mos de acudir, parcialmente, al enfoque por niveles. Podemos entender que la empresa está compuesta por tres grandes subsistemas: el operativo (o de transfor­ mación), el regulador (o de regulación) y el de control (o de dirección). Veamos brevemente cada uno de tales subsistemas. El subsistema operativo lleva a cabo la actividad de transformación desempe­ ñada por la empresa. Para ello recibe recursos, bienes, materias y servicios exter­ nos que, mediante diversas actuaciones, convierte en bienes y servicios aptos para ser colocados en el mercado. El subsistema regulador cumple una triple misión (figura 3.7). De un lado, recolecta y compila información relevante sobre las entradas y salidas del sistema: consumo eléctrico, gastos de mantenimiento, horas trabajadas, volumen de pro­ ducción alcanzado, volumen de ventas, beneficios obtenidos (función de capta­ dor). De otro, determina las desviaciones ocurridas respecto de la norma estable­ cida o los niveles fijados por el subsistema de control (función de calculador). Y, por último, pone en marcha los mecanismos de corrección apropiados cuando se detectan desviaciones. La puesta en marcha de acciones correctoras puede pro­ 118

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Figura 3.6.  Sistemas y autorregulación.

ducirse en base a mecanismos de autorregulación o en función de la actuación de pilotaje realizada por la dirección cuando se carece de autorreguladores (función de accionador). El subsistema de control (o dirección, o pilotaje), como ya se ha indicado, establece los niveles y normar que se deben seguir y que sirven como punto de referencia para determinar si se sigue la línea prevista o tiene lugar una desvia­ ción respecto de ésta. En el mundo de la gestión de empresas se da un fuerte movimiento hacia el control, y especialmente hacia el campo de la autorregula­ ción; aunque la creación de autorreguladores o reguladores implícitos no resulta fácil. Cuando un sistema es capaz de mantener estables sus variables críticas, a pe­ sar de las perturbaciones que aparezcan, se dice que éste dispone de homeostasis. Cualquier mecanismo que logra esto se denomina homeostato. Un homeostato trata de lograr la ultraestabiliad del sistema mediante la reducción y asimilación 119

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Figura 3.7.  El sistema regulador.

de las perturbaciones aunque no existan respuestas o mecanismos autorregulado­ res que lo hagan. También entre las empresas pueden existir homeostatos. El ejemplo de una compañía de refrescos cuando un importante lote de su producción apareció con restos de ciertos animales en el interior de los botellines y latas puede servir como muestra de esto. A pesar del hecho, la compañía sigue siendo hoy líder en el s­ ector, y ya nadie recuerda tal hecho. Es difícil establecer cuál ha sido la combinación de factores que ha actuado como homeostato, pero el hecho es que éste ha existido.

4. La empresa y su entorno. Formas de relación 4.1. Entorno y desarrollo de la empresa Del mismo modo que existe un mecanismo, la ósmosis, que permite a la célu­ la determinar cuál ha de ser su tamaño óptimo, también los sistemas empresariales necesitan de este tipo de mecanismos con los que consigue una comunicación con 120

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias el exterior, enviando y recibiendo información. Esto es útil en el caso de las em­ presas a un doble nivel: a) interno, para determinar hasta qué punto debe crecer cada uno de los subsistemas de la empresa para mantener el equilibrio interior sin que se produzcan perturbaciones, y b) externo, que sirve como guía para determinar el grado de crecimiento de la empresa en su conjunto. La información externa es algo vital y trascendental para la empresa. Si una empresa quiere crecer en consonancia con su entorno, precisa de un intercambio permanente de información con éste, información que va en un doble sentido: desde la empresa hacia el entorno y viceversa. Toda la problemática concreta del crecimiento de la empresa la dejamos para el siguiente epígrafe.

4.2. Entorno, competencia y estrategia Los dos grandes modos de relación de la empresa con su entorno son el com­ portamiento competitivo y el comportamiento estratégico. Hablamos de comportamiento competitivo de la empresa cuando lleva a cabo acciones encaminadas a lograr la rentabilidad, en suma, a tratar de conseguir que sus bienes y servicios obtengan la mejor retribución posible en el mercado. Cuan­ do una empresa vende sus productos a precios algo mayores que los de sus com­ petidores, podemos decir que tiene éxito en su comportamiento competitivo. De este modo, se logran dos cosas: demostrar la mayor apreciación de sus productos por parte de los consumidores y aumentar la participación en el mercado de la empresa. El comportamiento competitivo permite la obtención de beneficios, beneficios cuyo destino se establecerá cuando se adopten las decisiones estratégicas. Por ello, las posibilidades de emprender acciones estratégicas vienen condicionadas por el éxito en la actividad competitiva. Actuaciones de índole competitiva son aquellas en la que la empresa hace uso de sus relaciones con el entorno (que han sido establecidas al formular la estra­ tegia de la organización) a través de la gestión de compras, la gestión de almace­ nes, la publicidad, la distribución de productos, las ventas, etc. Con relación a la competencia, la empresa buscará ser más eficiente y establecer una mejor relación precio/coste. Las modificaciones del entorno, de los gustos y necesidades de los consumi­ dores, etc., provocan y dan lugar a notables cambios que afectan a la actividad de la empresa. Para adaptarse y adelantarse a ellas la empresa debe adoptar decisio­ nes sobre nuevos productos, nuevos mercados a los que acudir, momento en que renovar los productos y servicios, establecimiento de la tecnología productiva a emplear. Todas estas decisiones y otras más corresponden al comportamiento estratégico. 121

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La aplicación de la estrategia requiere siempre grandes cantidades de fondos, que han debido ser derivados de la buena actuación competitiva de la empresa (es decir, de los beneficios no distribuidos). Cuando tales fondos no cubren las nece­ sidades de inversión, las empresas han de acudir a financiación exterior (entidades financieras o propietarios). Pero la obtención de tales fondos adicionales se ve condicionada, en parte, por los buenos resultados alcanzados a través del com­ portamiento competitivo. El comportamiento estratégico permite modificar la dirección de las relaciones de la empresa con su entorno. Si una empresa quiere triunfar hoy en día, debe poner énfasis en ambos polos de su comportamiento, ya que la interacción entre la empresa y su ambiente re­ sulta cada vez más profunda y amplia. De ahí que hoy en día aparezca el término «estrategia competitiva», que trata de recoger la necesidad que las empresas tie­ nen de actuar sobre su entorno en los dos frentes: el comportamiento competitivo y el comportamiento estratégico.

4.3. Definición de actividad A veces, a muchos empresarios les resulta complicado contestar a una cuestión aparentemente tan simple como ¿a qué se dedica la empresa? Son muchas las empresas que desaparecen al poco tiempo de haberse creado por no tener clara cuál es su actividad o, lo que es lo mismo, cuál será su misión, a qué se va a dedicar. La actividad de cualquier empresa viene definida por cuatro dimensiones o elementos esenciales: producto, tecnología, necesidad y cliente. Cuando anali­ cemos la actividad de una empresa en funcionamiento tendremos que estudiar cada una de estas dimensiones. El estudio de la actividad de una empresa se centrará en el análisis del producto que ofrece y de sus características, de las necesidades que cubren actual­ mente, de los clientes que los adquieren o estarían dispuestos a consumirlos y de la tecnología que sirve de base a su producción, organización y gestión.

4.4. La estrategia: pensamiento y planificación estratégicos Si algo caracteriza la vida de la empresa es la incertidumbre; por ello es de vital importancia que la empresa, para un determinado horizonte temporal, tenga de antemano previstos su actividad, los fines u objetivos que desea alcanzar y las acciones que piensa emprender para ello. En definitiva, la empresa, sus directivos, deben planificar con antelación todas estas cuestiones. 122

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias La formulación de la actividad de la empresa se enmarca dentro de lo que podríamos considerar la formulación e implantación de la estrategia. Dos aspec­ tos vamos a desarrollar con relación a la estrategia de la empresa: pensamiento estratégico y planificación estratégica. Con el término «pensamiento estratégico» nos referimos al modo de pensar estratégico, a la aplicación de una determinada forma de pensar las cosas en el mundo empresarial. Como hemos indicado, con el desarrollo, definición y pues­ ta en práctica de la estrategia la empresa pretende establecer las pautas que van a guiar su actuación en su interacción con el entorno. Por ello, el punto de parti­ da del pensamiento estratégico es la misión de la empresa (su finalidad última) y su cultura (conjunto de normas, principios y valores que regulan el comporta­ miento de la empresa y sus miembros). Pero, además de la finalidad última de la empresa, el modo de pensar estratégico ha de tomar en cuenta otras dos realida­ des. De un lado, el entorno donde la empresa va a desempeñar su actividad; por ello la empresa debe realizar un análisis externo para detectar tanto las oportuni­ dades que el entorno le ofrece como las amenazas o riesgos que le plantea. La segunda realidad que se ha de tomar en consideración en el modo de pensar es­ tratégico es la interna; la organización ha de realizar una evaluación de las forta­ lezas y debilidades que posee: de aquello en lo que es mejor y en lo que es peor. A partir de la misión, de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO) detectadas a través de los análisis interno y externo, la empresa está en disposición de formular los objetivos que desea alcanzar en el horizonte temporal considerado. Dichos objetivos sirven de base para la identificación de las diversas opciones estratégicas. En este momento, la organización ha de elegir las estrate­ gias que realmente es factible llevar a cabo y que van a servir como base para la elaboración de los planes de acción. Planes que han de ser puestos en ejecución para lograr los objetivos que la empresa ha formulado. Por último, es imprescin­ dible realizar un permanente control de todo el proceso estratégico, ya que la realidad, tanto externa como interna, está en permanente cambio, y la estrategia debe adelantarse y adaptarse a tales modificaciones. La planificación estratégica es un acto de voluntad empresarial acerca de la actividad en que se desea trabajar y los objetivos que se pretende alcanzar sobre la base de una información que se ha de extraer del entorno. Por ello, antes de definir la actividad y fijar los objetivos, en suma, de elaborar una planificación estratégica, es necesario obtener información del entorno que nos permita: a) Establecer qué necesidades actuales y futuras se van a, o se espera, aten­ der con los productos de la empresa. b) Determinar quiénes son o pueden ser y dónde se localizan espacialmente los consumidores y/o compradores de dichos productos.

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Figura 3.8.  El pensamiento estratégico y sus etapas.

c) Estimar el volumen de negocio que se puede generar, es decir, el potencial del producto. En base a esta información, se elaborará la planificación estratégica, que comprende: 1. Definición de la misión: el fin último que persigue la empresa, a qué se va a dedicar. 2. Identificar y delimitar la ventaja competitiva: conjunto de atributos o características que una determinada empresa debe desarrollar y poseer para alcanzar una ventaja respecto de sus competidores. 124

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias 3. Definir y establecer los objetivos: fines que la empresa debe alcanzar con el desarrollo de la actividad en un determinado horizonte temporal. 4. Plantear la estrategia: plan unitario e integrado de acciones que relacio­ na las ventajas competitivas de la empresa con los retos del entorno y cuya finalidad es garantizar que los objetivos de la empresa se consigan con la ejecución apropiada de dichas acciones. La definición de la misión, a qué se va a dedicar la empresa, debe ser lo s­ uficientemente amplia para que le permita su desarrollo futuro en la explotación de nuevos negocios; pero también ha de ser precisa para que le sirva de guía en la elección de nuevas oportunidades de negocio. El establecimiento de una ventaja competitiva es imprescindible para la su­ pervivencia de la empresa. Ninguna empresa crece ni sobrevive si no es contando con una o más ventajas que pueda explotar en relación con aquellos otros con los que compite. La ventaja competitiva es reflejo de la capacidad de la empresa para desarrollar elementos distintivos que son importantes y deseados por los clientes de un mercado. Para que la ventaja tenga peso, cumpla su función y sea valiosa, es necesario que, una vez identificada y conseguida, se mantenga y preserve fren­ te a los competidores el máximo tiempo posible, ya que en el momento en que es copiada o reproducida por otras empresas la ventaja desaparece. No hay un camino preestablecido para encontrar ventajas competitivas: en un mismo ámbito producto/mercado la empresa puede descubrir y desarrollar multitud de ventajas competitivas que le posicionen frente a la competencia; para encontrarlas el em­ presario debe observar el mercado y más concretamente el comportamiento del consumidor para responderse a ¿por qué un cliente prefiere un producto o no otro?, de manera que encuentre aquellas diferencias que le permitan desarrollar sus propias ventajas competitivas. Los objetivos o fines empresariales dan consistencia a la actividad. Indican para qué se hacen las cosas, por qué se establecen unas acciones y no otras. El logro de los objetivos es la medida del éxito empresarial. El simple desarrollo de una actividad no supone tener éxito: el éxito no es hacer las cosas, ni siquiera ha­ cerlas bien, sino conseguir alcanzar lo que se pretende con la actividad. Además, los objetivos son importantes, ya que la propia forma de realizar la actividad, las acciones a llevar a cabo, será distinta según lo que se pretenda alcanzar con ella. La empresa necesita la referencia de unos objetivos o fines para orientar sus ac­ ciones. La estrategia de la empresa recogerá las acciones a llevar a cabo para ­alcanzar los objetivos. Estas acciones van encaminadas al desarrollo de los negocios de la empresa (que veremos a continuación). Estas acciones se plan­ tearán para un determinado horizonte temporal y a varios niveles. En un nivel superior se encuentra la estrategia corporativa, que marca a largo plazo 125

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las grandes metas globales de la empresa y decide en qué negocios se inter­ vendrá. A continuación se establece para cada negocio la estrategia de unidad de negocio, que establece objetivos y acciones concretas a lograr y desarrollar en cada negocio. A veces incluso se baja a un nivel más de concreción y se fija una estrategia funcional, que afecta a funciones esenciales de la em­ presa. Como hemos visto, en su actividad la empresa puede dedicarse a uno o varios negocios; en este último caso toda la planificación estratégica debe plantearse de manera que se consigan las máximas sinergias entre negocios.

4.5. Los negocios de la empresa No debe confundirse el término «negocio» con el de «empresa», pues son conceptos diferentes. Una empresa en su actividad puede tener uno o varios ne­ gocios y actuar en función de ello. Pero ¿qué es un negocio? Se puede dar respuesta a esta cuestión desde diversos campos: mercantil, fis­ cal, contable...; pero a nosotros nos interesa desde la perspectiva de la gestión. Desde esta perspectiva, el negocio es un concepto que aparece, como acabamos de ver, muy ligado al de estrategia, y se puede definir como el binomio producto/mercado para el cual la empresa se plantea unos objetivos y unas acciones concretas dentro de su actividad general, de manera que a veces se denomina Unidad de Negocio Estratégica (UNE). Así pues, una empresa puede tener un único producto o gama de productos pero varios negocios si vende o pretende vender aquéllos en diferentes mercados con características propias que exigen objetivos y acciones concretas para cada caso; o aun dedicándose a un mismo mercado, tener varios negocios en la medida en que en él ofrece productos diver­ sos que exigen acciones y objetivos particulares. En cualquier caso, lo que carac­ teriza a un negocio o unidad de negocio es que exige la realización de actividades con vínculos comunes que permiten crear y poner en marcha una estrategia para dicho conjunto de actividades. Un negocio (producto/mercado) adquiere entidad si las diferentes activida­ des que lleva a cabo tienen suficientes vínculos comunes como para poder guiar­ las de una misma forma, siguiendo unas líneas generales coincidentes, una es­ trategia de negocio propia. Cuando hay que separar las actividades debido a que cada una deberá ser orientada de un modo netamente diferente (bien porque cambie el mercado, el producto o ambos), estamos ante la existencia de varios negocios.

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias

5. El desarrollo de la empresa. Estrategias de crecimiento 5.1. El tamaño de la empresa Toda empresa que desee sobrevivir tiene que crecer. Una empresa que no cre­ ce o a la que no le interesa el crecimiento está faltando a su propia esencia. La definición de cómo se va a desarrollar una empresa, de cuál será su orientación del crecimiento, es algo esencial en el planteamiento de la actividad empresarial, es decir, en la plasmación de su planificación estratégica. La definición del cre­ cimiento, el modo en que éste se hará, establece la vía a través de la cual la em­ presa discurrirá y la posición que podrá alcanzar en cuanto a sus productos y mercados (sus negocios). En el capítulo segundo estudiamos los criterios que se usan para medir el ta­ maño de una empresa, siendo aún el principal de ellos el del número de emplea­ dos, y complementariamente el valor de su activo, su cifra de negocios y la inde­ pendencia respecto de otras empresas. La cuestión radica en cuál ha de ser el tamaño de una empresa y cómo debe alcanzar esa dimensión. La decisión del tamaño es una cuestión particular de cada empresa, y el cómo conseguirlo dependerá de la estrategia elegida por cada una. Así pues, centraremos nuestro estudio en identificar las principales estrategias de crecimiento.

5.2. Estrategias de crecimiento. Vectores de crecimiento Partiendo del conocimiento de la situación actual de la empresa, de sus nego­ cios, ésta debe enfocar su crecimiento a través de la búsqueda de nuevas oportu­ nidades. Estas nuevas oportunidades las puede encontrar en los mercados en que ahora se encuentra y con los mismos productos que está en ese momento ofre­ ciendo, pero a veces es necesario acudir a nuevos mercados o introducir nuevos productos o ambas cosas a la vez. Partiendo del concepto de negocio como binomio producto/mercado, podemos considerar que el crecimiento de la empresa puede ser resultado de una orienta­ ción de su estrategia a través de las posibles combinaciones entre productos ac­ tuales y nuevos con mercados actuales y nuevos (entendiendo por mercado el conjunto de consumidores actuales y potenciales, o ámbito espacial en el que actúa la empresa); así se forman lo que se denominan vectores de crecimiento, que dan lugar a respectivas estrategias de crecimiento (véase el cuadro 3.1). 127

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Cuadro 3.1 El vector de crecimiento de la empresa Productos actuales

Productos nuevos

Mercados actuales

Penetración

Desarrollo de productos

Mercados nuevos

Desarrollo de mercados

Diversificación

Cada uno de los cuatro cuadros internos de la matriz nos indica una posible estrategia de crecimiento para la empresa. Las estrategias de penetración, desarrollo de productos y desarrollo de mercados se engloban bajo el común denominador de crecimiento por expansión, mientras que existen varias estrategias de diversificación que se engloban como crecimiento diversificado.

5.3. Estrategias de crecimiento por expansión En estas estrategias la empresa parte de sus actuales unidades de negocio, modificando o no alguno de los elementos del binomio producto/mercado. La estrategia de penetración supone que la empresa crezca a través de sus actuales negocios, es decir, no modifique ni evolucione sus productos ni los mer­ cados a los que éstos se dirigen. Esta estrategia supone que el crecimiento se consiga por dos posibles vías: aumentando la cuota de mercado (porcentaje de las ventas de la empresa sobre el total del mercado de ese producto) o porque au­ mente la demanda global del producto (bien sea por un crecimiento demográfico o numérico de los consumidores, bien por un incremento de la frecuencia de con­ sumo de éstos). En el primer caso supondría que la empresa tendría que quitar cuota de mercado a la competencia, mientras que en el segundo lo que hace es aprovechar el desarrollo o crecimiento de la demanda global para incrementar sus ventas y crecer. La estrategia de desarrollo de productos consiste en incrementar las ventas en los mercados actuales pero con productos mejorados, reformulados o nuevos. Esto puede conseguirse porque se mejoren significativamente las características de los productos, se introduzcan variaciones o incluso se reformulen como nue­ vos, de manera que atraigamos clientes de la competencia o incrementemos la frecuencia de compra de nuestros clientes. Sería el caso de la empresa de sopas en sobre que introduce nuevos sabores, o sopas bajas en calorías, o sopas en te­ trabrik. 128

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La actividad de la empresa: sistema, negocios y estrategias La estrategia de desarrollo de mercados consiste en incrementar las ventas con los productos actuales pero acudiendo a mercados nuevos, bien sea median­ te la expansión geográfica o bien ofreciendo los productos a otros colectivos que antes no se consideraban consumidores potenciales. Sería el caso de la empresa de cacao soluble, que tradicionalmente ha localizado a sus clientes entre el públi­ co infantil y juvenil y ahora orienta la venta de su producto a las personas adultas; o la empresa que vende vinos españoles sólo en España y decide venderlos en otros países; o la empresa de productos de belleza para mujeres que decide ofre­ cer esos mismos productos (pero con otra marca o formato) a los hombres.

5.4. Estrategias de crecimiento diversificado Con las estrategias de crecimiento diversificado la empresa busca crecer ven­ diendo productos distintos en nuevos mercados. Se introduce en nuevos negocios y en un marco competitivo diferente del que hasta ese momento tenía. Cambia integralmente sus unidades de negocio, pero aprovechando sinergias con lo ya existente, de manera que podemos encontrar cuatro variantes: — Diversificación horizontal. — Integración vertical. — Diversificación concéntrica. — Diversificación pura o en conglomerado. Estrategia de diversificación horizontal. La empresa busca expandirse ven­ diendo productos complementarios o sustitutivos a los que viene prestando. Sería el caso de la empresa de venta de leche envasada que decide vender mantequillas, o yogures, que son productos complementarios con mercados distintos pero con muchas similitudes. O esa misma empresa de productos lácteos, como batidos, que decide vender zumos de frutas, que es un producto que sustituye al batido. Estrategia de integración vertical. La empresa busca su crecimiento en el seno del sector en que se encuentra pero incorporando actividades que antes rea­ lizaban sus proveedores (expansión hacia arriba o el origen) o sus clientes (ex­ pansión hacia abajo). Supongamos el caso del obrador que hornea pan, bollería y pastelería que vende a confiterías, panaderías y cafeterías. En un momento de­ terminado decide introducirse en el negocio de la harina, de manera que si antes la compraba, ahora la produce y vende; se ha producido una integración vertical hacia arriba, de manera que la empresa puede incrementar su cifra de negocios con esta nueva actividad en la que hay un nuevo producto, la harina, y nuevos mercados, otros obradores y panaderías; además, la empresa se garantizaría el 129

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abastecimiento para el desarrollo de su actividad original. Pero esta misma em­ presa puede decidir también abrir sus propias confiterías, de manera que sus clientes tradicionales se convierten ahora en competidores; ahora tiene un nuevo mercado, consumidores finales, y nuevos productos, servicio de confitería; esta­ ríamos en una estrategia de integración vertical hacia abajo o hacia el consumi­ dor último. Estrategia de diversificación concéntrica. La empresa, partiendo de su acti­ vidad actual, desarrolla o adquiere nuevos negocios que suponen una actividad complementaria a la original en el terreno tecnológico y/o comercial. Sería el caso del banco que aprovechando su red comercial decide ofrecer otros productos, como seguros, e incluso aprovechado además su tecnología y saber hacer oferta coches con su financiación, motocicletas, etc. O el caso de algunos grandes al­ macenes que, aprovechando tanto sus instalaciones como su potencial comercial, ofrecen cada vez productos más diversos: seguros, hipotecas, viajes, automóvi­ les, etc. Estrategia de diversificación pura o en conglomerado. La empresa decide llevar a cabo nuevas actividades que no tienen relación alguna con las suyas tra­ dicionales, sin más motivo que aprovechar una oportunidad de negocio. Sería el caso de una empresa alimentaria que decide entrar en la construcción. En estos casos no suele darse el componente sinergia que suele buscarse en las estrategias anteriores. Las estrategias de diversificación son sin duda las más arriesgadas que pueda emprender una empresa, ya que suponen aventurarse en negocios en los que tan­ to el producto como el mercado son nuevos, y la mayoría de las veces supone ello abandonar sus actividades tradicionales. Las razones por las que una empre­ sa opta por la diversificación pueden ser muy variadas; no obstante, hay tres que son fundamentales: — Que con las actuales líneas de negocio la empresa no obtenga una renta­ bilidad adecuada, lo cual puede deberse al propio producto, que esté en fase de declive u obsoleto, a la acción de la competencia o a la propia dinámica del mercado. — Que tenga en los actuales negocios una excesiva dependencia de unos pocos clientes, de manera que gran parte de sus ingresos dependan de ellos, con el riesgo que supone si los pierde. — Que la empresa posea recursos ociosos que desea rentabilizar. — Que el potencial de rentabilidad de la diversificación sea muy superior al de otra estrategia de crecimiento. La empresa, antes de decidirse por una estrategia de crecimiento por diversi­ ficación, debe valorar todos los pros y contras que ésta pueda acarrearle. 130

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La empresa como organización Francisco José González Domínguez

En un capítulo anterior hemos contemplado a la empresa como un sistema, pero también la empresa ante los ojos de todos es una organización que responde a una estructura y a unos principios y que se integra en un nuevo entorno global que va a marcar su devenir y cuyas principales dimensiones estratégicas serán conocimiento, innovación y valores.

1. Introducción. La anatomía de las organizaciones Qué tienen en común un banco, una agencia de viajes, una empresa textil, un club de fútbol, una universidad, unos grandes almacenes, una compañía de teatro, una clínica y una fundación de atención a sectores menos favorecidos, sólo por señalar algunos ejemplos. Todas estas entidades son, como todas las demás que podamos imaginar, organizaciones, y como tales su estructura y su propia esencia responden a los mismos parámetros, esquemas y principios, aunque aparentemen­ te al ojo del profano resulten distintas y distantes. Al igual que las personas parecemos distintas unas de otras, la anatomía mé­ dica nos evidencia que no lo somos tanto. Todos respondemos a los mismos es­ quemas anatómicos de cabeza, tronco y extremidades; todos tenemos los mismos órganos dispuestos en el mismo orden y con idénticas funciones, y sólo nos di­ ferenciamos estéticamente y por nuestros actos, gracias a lo cual la ciencia mé­ dica es de carácter universal en su estudio y para el tratamiento de nuestras do­ lencias. Con las organizaciones pasa exactamente igual, como vamos a ver a partir de ahora; así pues, partiendo de su misma esencia vamos a analizarlas a través de su estructura (anatomía), distinguiendo sus partes y las funciones de éstas, distinguiendo sus elementos (órganos) y la relación entre ellos y viendo cómo deben responder ante el entorno para adaptarse y sobrevivir a la hora de definir sus objetivos, diseñar sus elementos e implementar una estrategia. 131

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El estudio de las organizaciones, de su estructura, es de vital importancia tan­ to para comprender su funcionamiento como el de nuestra propia sociedad. Vivi­ mos en una sociedad de organizaciones y organizada, en la que cada entidad, así como cada persona, debe buscar una finalidad que contribuya al bien común y personal. No podemos concebir una sociedad sin organizaciones que satisfagan con su actividad las más diversas necesidades humanas y que sean en sí el sostén de nuestro desarrollo y bienestar futuros, y dentro de ella las empresas desempe­ ñan sin duda un papel principal en este concierto universal. Nuestra sociedad, como señala Peter Drucker (1993), es la sociedad de las organizaciones, en la que las misiones más relevantes se elaboran en todo tipo de instituciones y a través de ellas: empresas, organismos gubernamentales, colegios, universidades, hospitales, iglesias, ejércitos, etc., y «todas ellas han de encarar el problema de rango y función del individuo. Todas han de hacer productivos los recursos, sobre todo el recurso humano. Todas ellas han de manejar las relacione internas de poder y, por lo tanto, requieren principios de orden institucional» (Drucker, p. 17). Toda nuestra existencia transcurre en relación con organizacio­ nes, ya sea como usuarios o clientes o ya como parte de ellas, y en este sentido toda organización (empresa o no) poseerá un mayor potencial para su desarrollo, una mayor riqueza y una mejor capacidad para alcanzar sus objetivos en la me­ dida en la que sea capaz de satisfacer ampliamente a los individuos que en ella trabajan y para los que ella funciona. Conviene pues conocer nuestras organizaciones, su estructura y funcionamien­ tos, sus principios y su entorno para poder encarar mejor el futuro, un futuro muy distinto pero irreversible, un futuro que nos ha introducido en un escenario y un tiempo nuevos, la globalización, en la que la información, el conocimiento y la tecnología son los cimientos fundamentales; una realidad de la que ningún ente (persona o entidad) puede abstraerse ni que nos puede resultar indiferente; una realidad omnímoda tan plena de riesgos e incertidumbres como de oportunidades, pues este proceso de globalización, a diferencia de otros en el pasado, lejos de asentarse y consolidarse, no ha hecho más que empezar; quizá en su propia na­ turaleza está esta continua partida que nos depara a cada instante nuevos retos y nuevos logros. Como indicó Albert Einsten, «el futuro comienza en este mismo instante» y, lejos de acabar, no deja nunca de empezar.

2. Esencia y estructura organizativa 2.1. La esencia de la organización ¿Qué es una organización? Sabemos de manera natural y evidente que la em­ presa en la que trabajamos, a la que compramos nuestros alimentos y vestidos, la 132

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La empresa como organización universidad en la que nos formamos y la clínica en que sanamos de nuestras dolen­ cias son organizaciones. Es algo tan evidente que precisamente por formar parte de nuestra propia realidad más inmediata su conceptualización resulta muy difícil. Nuestro diccionario (RAE, 2001) nos define una organización, a nuestros efectos, como «asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de unos determinados fines». Es decir, un conjunto de personas (elemen­ to esencial e imprescindible) que actúa de forma ordenada y controlada (regulada por un conjunto de normas), no improvisando y sin un concierto, buscando el logro de un fin. A este concepto responden las empresas y cualquier otro ente público o privado (administraciones públicas, asociaciones no lucrativas, etc.), lo cual nos verifica en nuestra hipótesis inicial de que todas las organizaciones res­ ponden a un mismo esquema estructural. Podemos matizar más y concebir una organización (Drucker, 1989) como la unión de esfuerzos de personas poseedoras de una capacitación y conocimientos que los emplean para el logro de un objetivo común (producir un bien o servicio con o sin finalidad lucrativa), al que llegan a base de tomar decisiones responsa­ bles en su dedicación (trabajo) y usando diversos medios (conocimientos, medios técnicos, etc.) que forman su sistema tecnológico conjunto de conocimientos, principalmente, para el uso de medios y su desarrollo (Porter, 1998)). Mintzberg (1984, 1989) es sin duda el investigador que más ha aportado al estudio de las organizaciones. Para él en la esencia de la estructura de toda orga­ nización hay una finalidad, y toda organización busca alcanzarla a través del trabajo de sus miembros organizado a partir del principio de división en tareas (tal y como nos indicaba Taylor) y el uso de un sistema tecnológico (medios téc­ nicos y conocimiento); lo que hace que percibamos de manera diferente a unas organizaciones de otras aun teniendo el mismo fin y similares sistemas tecnoló­ gicos es la forma en que coordina dichas tareas, tanto a nivel micro (de puestos y funciones) como macro (procesos). Así pues, la percepción que tenemos de la estructura de una organización es el resultado de cómo organiza y distribuye ésta (sus responsables) su trabajo en función de sus fines y de su sistema tecnológico y cómo se coordinan las distin­ tas tareas tanto individual como colectivamente (véase la figura 4.1). Luego en principio una organización se distingue de otra por sus fines (pro­ ducir y vender automóviles, formar a futuros licenciados, vender productos, etc.), y aun con iguales fines por su sistema tecnológico (medios humanos, conocimien­ tos, medios técnicos, etc.), pero aun con igual fin y similares sistemas tecnológi­ cos se perciben distintas por la forma en que organizan su trabajo y percibimos el fruto de éste a través de su producto, su forma de organizar los medios, la re­ lación con el usuario, etc., es decir, la forma en que se coordina; en el origen de todo la empresa no es más que la consecuencia de la interacción de una serie de mecanismos de coordinación. 133

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Figura 4.1.

2.2. Los mecanismos de coordinación En las organizaciones, a la hora de coordinar el trabajo de sus miembros, se utilizan tres mecanismos de coordinación (Mintzberg, 1984; Bueno, 1996): la adaptación mutua, la supervisión directa y la normalización, que puede afectar a los procesos de trabajo, a los resultados y a los conocimientos y habilidades (véase la figura 4.2). Estos tres mecanismos se utilizan continuamente en todas las organizaciones de una manera deliberada y en muchas ocasiones combinán­ dose entre sí en distinto grado. La adaptación mutua es el mecanismo más elemental de todos, y de hecho lo utilizamos los seres humanos de una manera natural y espontánea en nuestro devenir. Consigue la coordinación de los sujetos, de su trabajo, en la organización por la simple comunicación informal. Este mecanismo se implanta solo, va con la persona, pero también se recurre a él deliberadamente cuando ante situaciones muy complejas y difíciles se necesita aunar esfuerzos y conocimientos muy dis­ pares. Así, por ejemplo, en una gran orquesta los músicos a veces se observan rápidamente unos a otros, y se hacen incluso señas a fin de coordinarse. Con la supervisión directa, un sujeto, en virtud de su puesto, se responsabi­ liza del trabajo de otros, sus subordinados, al coordinarlo y controlarlo. Este me­ canismo se implanta de forma deliberada y con un claro fin de asignar responsa­ bilidades, y al implantarse se produce la que se denomina primera división 134

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La empresa como organización

Figura 4.2.

administrativa del trabajo, separando a los sujetos de la organización entre quie­ nes realizan el trabajo operacional y quienes lo controlan en distintos niveles jerárquicos; entre, como veremos más adelante, el núcleo de operaciones y la cadena de mando (línea media y cumbre estratégica). En nuestro ejemplo, al di­ rector de la orquesta corresponde marcar los tiempos, ritmos, entradas, etc., de sus músicos, y es el responsable último de cómo resulta el concierto. La normalización es un mecanismo más complejo que se usa bien para re­ forzar los anteriores (sobre todo a la supervisión), bien para garantizar una coor­ dinación ante ausencia total o parcial de supervisión directa. Este mecanismo exige la definición previa a su implantación en alguno de los aspectos del traba­ jo: proceso, resultado o conocimientos y habilidades necesarios para realizar el trabajo. En el propio proceso de trabajo, indicando previamente cómo se desea que éste se realice, de qué modo. Las partituras del concierto indican al director y a los músicos qué notas y melodías deben interpretar y en qué orden. 135

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En cuanto a los resultados, lo que importa realmente es lo que se consiga más que cómo se consiga. Cuando indicamos a un taxista dónde queremos que nos lleve, no le decimos ni la ruta ni la forma en que ha de conducir, sino que le pa­ gamos porque realmente nos ha llevado a nuestro destino. Con la normalización de los conocimientos y habilidades se pretende asegurar que el individuo que va a trabajar en la organización disponga de unos conocimien­ tos y habilidades determinados que en cierto modo van a garantizar, por ser nece­ sarios, la buena ejecución de su trabajo. A los miembros de nuestra orquesta les exigiremos para estar en ella que sepan solfeo y además tocar un determinado ins­ trumento. La normalización refuerza la coordinación y es compatible con los demás mecanismos, pero en general se acude a ella para aquellos trabajos en los que la adaptación mutua resulta insuficiente y en los que la supervisión directa no tiene lugar o al menos no se puede imponer de manera estricta. Por ejemplo es el caso de los puestos directivos; del profesor que imparte sus clases, del cirujano que opera, del juez que impone justicia, etc. Los sujetos en nuestra relación con las organizaciones lo que finalmente per­ cibimos es el resultado de la actuación de estos mecanismos de coordinación. La forma de implantarlos y su intensidad se consiguen a través del diseño de cada uno de los elementos que completan internamente la estructura organizativa, y en cada parte de la organización se hará más necesario uno u otro.

2.3. Las partes de la organización Aunque en muchas no resulten fácilmente perceptibles, desde una perspectiva funcional sí que podemos identificar en cualquier organización las mínimas par­ tes: núcleo de operaciones, línea media, cumbre estratégica, tecnoestructura y staff de apoyo (véase la figura 4.3). El núcleo de operaciones es fácilmente identificable en cualquier organiza­ ción. En él se encuentran aquellas personas que realizan el trabajo efectivo y operacional de la organización, aquel que permite la consecución de los fines. Son los operarios, quienes se implican de manera directa con la actividad de la organización y que están al final de la escala y sin autoridad sobre otros. En la línea media están los distintos niveles directivos, la escala jerárquica. Estas personas no ejecutan de manera directa el trabajo operativo, pero lo contro­ lan y mandan sobre él. La cumbre estratégica (o ápice estratégico) es la máxima responsable de la organización. En ella está y de ella emana la máxima autoridad; es el poder po­ lítico, a veces respaldado por el económico. Es la cabeza visible, y en ella se encuentran él o los responsables últimos y máximos de la organización. 136

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La empresa como organización

Figura 4.3.

La línea media y la cumbre estratégica forman la línea de autoridad formal que conecta con el núcleo de operaciones; a través de ella discurre la información formal, las decisiones que se transformarán en actos operativos. Aquí se produce la primera división administrativa del trabajo: entre operarios del núcleo y res­ ponsables y supervisores de la línea media y la cumbre estratégica. En la tecnoestructura se encuentran los analistas; es la evidencia de la segunda división administrativa: entre quienes ejecutan el trabajo operativo (núcleo de operaciones) y lo controlan directamente (línea media y cumbre) y quienes ni lo ejecutan ni controlan directamente pero sí diseñan y organizan la forma de ejecutarlo y controlarlo o supervisarlo, y a su vez recaban información sobre la marcha de la organización. No tienen poder directo sobre los sujetos de la línea ni del núcleo. En el staff de apoyo se recogen una serie de servicios muy diversos que sir­ ven de apoyo o ayuda al resto de la organización. Por ejemplo la cafetería, ser­ vicio de fotocopias, limpieza, asesoría jurídica, I+D, guardería, mensajería, et­ cétera. Bien es cierto que en la mayoría de las pequeñas empresas y en no pocas or­ ganizaciones no son identificables a primera vista estas partes, pero desde una perspectiva funcional sí se encuentran en todas las organizaciones. Sobre todo el núcleo de operaciones, la línea media y la cumbre sí podemos identificarlas con facilidad.

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2.4. Cómo vemos una organización Cuando entramos en una organización una de las primeras cosas que busca­ mos y que llama nuestra atención es su organigrama. El organigrama nos propor­ ciona una visión de la estructura formal de la organización desde la perspectiva de puestos y cargos (véase la figura 4.4).

Figura 4.4.

También podemos contemplar una organización de una forma más dinámica como flujos de actividad regulada, distinguiendo los distintos flujos que determi­ nan la actividad de la organización: flujos de trabajo, de información formal, de decisiones, materiales, etc. (véase la figura 4.5). Con esta representación podemos distinguir los distintos procesos de la organización, tanto internos como en rela­ ción con el exterior. Actualmente muchas organizaciones en determinados casos no ejecutan su actividad a través de flujos sino creando agrupaciones de puestos que no tienen que tener necesariamente una relación formal de poder, con una determinada fi­ nalidad; es decir, creando lo que se denominan constelaciones de trabajo (véase la figura 4.6). Pero como ya antaño pusiera en evidencia la escuela de las relaciones huma­ nas, y con posterioridad se ha evolucionado en su estudio, en las organizaciones, paralelamente a la estructura formal, existe una estructura informal constituida por los grupos informales y sus relaciones. En la medida en que puedan identifi­ 138

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La empresa como organización

Figura 4.5.

Figura 4.6.

carse estos grupos, que se dan a lo largo de toda la organización, y sus relaciones, su representación nos proporcionará el sociograma de la organización. Todas estas representaciones se sobreponen unas a otras de manera que una representación global de la organización debería recogerlas todas a la par. 139

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3. Perspectiva funcional de las distintas partes de la organización 3.1. El núcleo de operaciones Como ya se indicó, el núcleo de operaciones es sin lugar a dudas la parte más fácil y rápidamente identificable de una organización. En él se encuadran los puestos de operarios, quienes ejecutan el trabajo operativo de la organización, que constituye su auténtica razón de ser. Sin núcleo de operaciones no habría organi­ zación, ya que es su centro vital, el lugar donde se producen los resultados esen­ ciales para su supervivencia. Las principales funciones del núcleo de operaciones son: — Recepción y asignación de los inputs productivos, de los elementos ne­ cesarios para llevar a cabo la actividad operativa de la organización. Aquí se reciben todos estos elementos y se asignan a los distintos puestos o fases del proceso productivo. — Transformación de inputs en outputs: se realiza, siguiendo las órdenes y decisiones de los superiores y atendiendo al proceso la transformación de los elementos anteriores en producto (bien o servicio). — Distribución de los outputs hacia otras organizaciones o al consumidor o usuario final. — Apoyo a las funciones anteriores: algunos de los puestos operarios pue­ den trabajar como elemento de apoyo a las funciones anteriores.

3.2. La cumbre estratégica Es el máximo órgano de la organización en cuanto a poder y autoridad for­ males. Se ocupa, en última instancia y como responsable final y máximo, de que la organización cumpla efectivamente con su misión y de que se satisfagan los intereses de las personas que controlan o tienen algún poder sobre la organización (accionistas, acreedores, etc.). Sus funciones las podemos agrupar en tres grandes bloques dentro de cada uno de los cuales se incluyen una serie de funciones. 1. Supervisión directa La cumbre es en última instancia la que supervisa a toda la organización al concentrar todo el poder formal y los recursos; ello implica velar porque toda la 140

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La empresa como organización organización funcione debidamente como una unidad integrada. En este sentido la cumbre realiza diversas funciones, como: — Asignación de recursos, asignando a las distintas partes y puestos recur­ sos de todo tipo, incluido el poder formal. — Gestión de anomalías: cuando una anomalía o conflicto no se resuelve en su nivel ni por los superiores, será al final la cumbre la encargada de gestionar estas anomalías. — Monitor: la cumbre recibe toda la información formal que se produce en la organización, y lo hace de muy diversas maneras: a través de informes, indagando directamente, etc. — Difusor: la cumbre es la que tiene poder formal para difundir cualquier tipo de información sobre la organización, tanto interna como ­externamente. — Líder: la cumbre es el líder formal de la organización; debe liderar a sus miembros. 2. Relaciones con el entorno Nos referimos a las relaciones formales con todos los elementos que se en­ cuentran en el entorno de la organización. Entre las funciones aquí encuadradas tenemos: — Portavoz: informa a personas y entidades influyentes del entorno respec­ to de las actividades de la organización. — Enlace: desarrolla contactos de alto nivel. — Monitor: su misión es recurrir a dichos contactos para recibir información y servir de punto de contacto para los que quieran influir en los objetivos de la organización. — Negociador: útil cuando hay que llegar a importantes acuerdos con enti­ dades externas. — Protocolo: como cabeza visible de la organización. 3. Desarrollo de la estrategia de la organización Esta estrategia puede verse como una fuerza de mediación entre la organiza­ ción y su entorno, por lo que requiere desempeñar las siguientes funciones: — Interpretación del entorno, paso previo al planeamiento de cualquier estrategia. — Flujos de decisiones, como implementación de las estrategias. 141

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3.3. La línea media El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, los cuales están provistos de autoridad formal. Esta cadena va de los directivos superiores, que están justo bajo el ápice o cumbre estratégica, hasta los supervisores de primera línea, que son los que ejercen una autoridad directa sobre los operarios y constituyen el mecanismo de coordinación, que ya vimos, de la supervisión directa. Se forma así una cadena de autoridad escalar, la jerarquía organizativa, que surge en el momento en que un supervisor de primera línea se pone al frente de un grupo de operarios para formar una unidad formal de la organización; otro directivo asume el mando de dichas unidades formando una unidad de orden su­ perior, y así sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al man­ do de un único directivo en el ápice estratégico, el «director general», formando así la organización completa. En esta jerarquía y en el flujo de supervisión directa, el directivo de línea media desempeña una serie de tareas o funciones por encima y por debajo de su propio puesto, a saber: — Información de feedback: recopila información respecto al rendimiento de su unidad y la transmite a los directivos de nivel superior al suyo, quie­ nes en función de ella le suministrarán órdenes que él transformará en órdenes a sus subordinados. — Cabeza visible de su unidad: es responsable del rendimiento de su unidad, para lo cual mantendrá los contactos que sean necesarios. — Asignación de recursos a su unidad. — Gestor de anomalías de su unidad, en primera instancia. — Implantación de la estrategia en su unidad, condicionada a las pautas recibidas de los niveles superiores. En general el directivo de línea media desempeña todos los roles del director ge­ neral pero en el contexto de la gestión de su propia empresa: debe servir de cabeza visible de la unidad y dirigir a sus miembros, desarrollar una red de contactos de enlace, controlar el entorno de su unidad y las actividades, etc. (Mintzberg, 1973).

3.4. La tecnoestructura Aquí encontramos a los analistas y a su personal administrativo, pero los au­ ténticos responsables de su funcionamiento son los primeros. Estos analistas no intervienen en el flujo de trabajo de la organización, pero puede que lo diseñen 142

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La empresa como organización y planifiquen, e igualmente diseñen los sistemas de control de la organización. Son los responsables de la normalización en la organización, de manera que cuan­ to más se confía en este mecanismo, más importancia tienen los analistas de la tecnoestructura en la organización. Encontramos dos tipos de analistas, los de adaptación y los de control. Los analistas de adaptación estudian la adaptación, el cambio de la organi­ zación en función de la evolución del entorno (Mintzberg, 1995). Los analistas de control estudian el control, la estabilización y la normaliza­ ción de las pautas de actividad en la organización (Katz y Kahn, 1986); es decir, sirven para afianzar la normalización en la organización (Mintzberg, 1995). Pue­ den distinguirse tres tipos de estos analistas correspondientes a los tres tipos de normalización: analistas de estudios de trabajo, que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificación y control, que normalizan los resultados, y los analistas de personal, que normalizan los conocimientos y habilidades que se va a exigir al personal de la organización. En general los analistas de la tecnoestructura centran su trabajo en el diseño y funcionamiento de la estructura organizativa, y su trabajo afecta a todas las partes de la organización. En los niveles inferiores los analistas normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la producción o actividad de la organización, llevando a cabo estudios de métodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios e instaurando sistemas de control de calidad; en los niveles inter­ medios intentan normalizar el trabajo intelectual de la organización y realizan, además, trabajos de investigación sobre los flujos informativos; para el ápice estratégico diseñan sistemas de planificación estratégica y desarrollan sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades o departamentos princi­ pales.

3.5. El staff de apoyo Si observamos el diagrama de una organización actual de cierta envergadura, veremos que existe un gran número de unidades especializadas cuya función con­ siste en proporcionar un apoyo al resto de la organización fuera del flujo de tra­ bajo de operaciones. Proporcionan un apoyo indirecto a las misiones fundamen­ tales de la organización. Tradicionalmente el staff de apoyo no ha sido objeto de investigación, ya que la mayoría de las organizaciones cubrían estos servicios con proveedores ajenos, pero en la actualidad muchas organizaciones, al integrarlos en su estructura, como staff, lo que buscan es reducir la incertidumbre dentro de la organización y con­ trolar sus propios asuntos, aunque éstos sean colaterales o complementarios a su actividad principal y esencial. 143

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En el staff de apoyo se incluyen todos aquellos servicios que la organización estima necesarios para el fin indicado: asesoría jurídica, servicios sociales, I+D, relaciones públicas, etc.

4. El diseño de los elementos internos de la organización 4.1. Elementos y parámetros de diseño Si siguiésemos un continuo teórico del diseño de los elementos de una orga­ nización, en primer lugar diseñaríamos los puestos de trabajo, ya que son el ele­ mento básico y esencial; a continuación iríamos relacionando estos puestos en un proceso ascendente formando unidades, de manera que a medida que se va­ yan creando unidades de orden superior hasta llegar a la última, al frente de la cual estaría el máximo responsable de la cumbre, y por ende de la organización, se estaría diseñando y creando la escala jerárquica de la organización. Para evitar que las unidades funcionen con excesiva autonomía y se descoordinen de las demás, e incluso que surjan conflictos, y hasta para resolverlos, entre unidades, se diseñarán los enlaces laterales. Con todo ya estaríamos en condiciones de di­ señar el sistema decisor, de ver cómo se reparte el poder formal para tomar de­ cisiones. Las piezas para el diseño de cada uno de estos elementos se denominan parámetros de diseño (cuadro 4.1), y según cómo se utilicen se implantarán y activarán en mayor o menor medida determinados mecanismos de coordinación. CUADRO 4.1 Elemento

Parámetros de diseño

Puestos de trabajo

— Especialización del puesto. — Formalización del comportamiento. — Preparación y adoctrinamiento.

Unidades

— Bases de agrupación. — Tamaño de la unidad.

Enlaces laterales

— Sistemas de planificación y control. — Dispositivos de enlace.

Sistema decisor

— Descentralización vertical. — Descentralización horizontal.

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4.2. El diseño de los puestos de trabajo A la hora de diseñar los puestos de trabajo, lo primero que debemos definir es su contenido: el número de tareas que le asignaremos (amplitud) y el grado de libertad o autocontrol (profundidad) que se le va a permitir al ocupante del puesto tanto en la forma de ejecutar las tareas como en su coordinación. Amplitud y profundidad son las dos dimensiones básicas de un puesto. Grá­ ficamente las representaremos en unos ejes cartesianos: el eje de abscisas corres­ ponde a la amplitud, que irá desde su valor mínimo o inferior, que el puesto contenga una única tarea, en adelante; el eje de ordenadas se corresponde con la profundidad, siendo su valor mínimo el cero, que representará la ausencia de li­ bertad o autocontrol a la hora de ejecutar y coordinar las tareas el ocupante de dicho puesto (véase la figura 4.7).

Figura 4.7.

Diremos que un puesto está tanto más especializado en su dimensión horizon­ tal (amplitud), y es menos amplio, cuanto menor es el número de tareas distintas que contenga y más se aproxime al mínimo (alta especialización horizontal equi­ vale a pocas tareas, y baja, a muchas). Análogamente diremos que un puesto está especializado verticalmente cuanta menos libertad de acción se le otorgue a su futuro ocupante a la hora de ejecutar y coordinar las tareas que le corresponden (alta especialización vertical equivale a poco control por parte del ejecutante, y baja especialización vertical, a mucho autocontrol). 145

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Como vemos, la especialización del puesto no tiene nada que ver en principio con la naturaleza de las tareas y más concretamente con su grado de complejidad, que requeriría determinados conocimientos o habilidades por parte del sujeto que ocupe el puesto. A la especialización vertical se recurre cuando se desea separar la realización del trabajo de su control o administración, de manera que haya alguien con un mayor nivel de responsabilidad en el nivel jerárquico superior; también cuando se necesita una perspectiva distinta del puesto, y, por último, cuando es muy in­ tensa la especialización horizontal. A la especialización vertical se recurre cuando se impone una estricta división del trabajo, se desea facilitar la normalización, se buscan resultados del trabajo lo más homogéneos posible, se desea acortar el período de aprendizaje o bien se busca la eficiencia técnica. A medida que un puesto se va enriqueciendo (aumenta su amplitud o número de tareas), necesariamente debemos darle profundidad para que el sujeto coordi­ ne lo mejor posible ese número creciente de tareas. La relación inversa no es cierta: un puesto puede tener mucha profundidad y sin embargo estar especiali­ zado horizontalmente; la profundidad se daría en mor de la complejidad y natu­ raleza de la o las tareas, que exigirán unos determinados conocimientos o habili­ dades por parte del sujeto y cierta libertad de movimientos. Combinando los valores de ambas magnitudes podemos hacer una clasificación de los puestos (véase el cuadro 4.2). CUADRO 4.2 Especialización horizontal ALTA Especialización vertical ALTA Especialización vertical BAJA

Especialización horizontal BAJA



Puestos que no requieren una excesiva preparación previa. — Núcleo de operaciones y deter­ minadas unidades de staff.



Puestos de directivos del nivel más bajo. — Línea media.

Puestos profesionales. — Núcleo de operaciones y deter­ minadas unidades de staff.



Todos los demás puestos directivos. — Línea media.

Una vez que se ha dotado de contenido al puesto, hay que determinar de qué forma se desea que el sujeto que lo ocupe actúe en su ejecución; es decir, cómo se desea que coordine y ejecute sus tareas, cómo se comporte en el ejercicio del cargo o puesto. Para que se comporte de la manera deseada recurrimos al pará­ 146

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La empresa como organización metro de diseño de la formalización del comportamiento. Con este parámetro la organización busca tener control sobre el comportamiento del sujeto; es una forma que tiene la organización de proscribir la libertad de acción de sus miem­ bros, ya que implanta y refuerza el mecanismo de la normalización de los proce­ sos de trabajo. Formalizando el comportamiento de los sujetos en los puestos, la organización reduce la variabilidad, consiguiendo ser más previsible y fácilmente controlable; se logra una mayor eficiencia al garantizarse la consistencia mecánica en el ejer­ cicio del trabajo; se garantiza la imparcialidad al estar predeterminado el com­ portamiento, y se consigue un mayor orden. No obstante, puede tener efectos no deseados y nocivos sobre los sujetos: problemas psicológicos, apatías, absentismo y rotación, osificación del comportamiento, etc. Por último, la naturaleza de las tareas, su grado de complejidad, etc., pueden hacer necesario que se le exija al sujeto unos ciertos conocimientos o habilidades, por lo cual se recurre al parámetro de diseño de la preparación. En la sociedad y organizaciones actuales la preparación más amplia y genérica la suelen recibir las personas antes y en organizaciones distintas de aquella en la que se va a tra­ bajar, y ya en ésta reciben una más específica y relacionada con el puesto. La preparación implementa el mecanismo de coordinación, de normalización de los conocimientos y habilidades. Pero el sujeto debe además integrarse en la organización identificándose con sus valores y cultura; para ello la misma organización llevará a cabo un proceso de socialización que denominamos adoctrinamiento y que fundamentalmente el sujeto percibe estando inmerso en ella.

4.3. La agrupación de puestos en unidades Los puestos de trabajo no pueden permanecer aislados; debe existir una rela­ ción jerárquica (y por ende de control) entre ellos, de manera que varios puestos de un mismo nivel se agrupen bajo la supervisión directa e inmediata de otro, sólo uno, de orden inmediatamente superior. Los puestos se agrupan en unidades, al frente de cada una de las cuales habrá uno y sólo un puesto responsable y super­ visor de otros de un nivel inmediatamente inferior. La primera cuestión que se plantea es qué criterio debe utilizarse para agrupar los puestos en unidades. A estos criterios se les denomina bases de agrupación, y constituyen el parámetro de diseño que se usará para la construcción de uni­ dades. Tradicionalmente se han distinguido cinco bases de agrupación: conocimientos y habilidades, procesos de trabajo, producto, clientes y zonas geográficas 147

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de actuación. Las dos primeras se denominan bases de agrupación funcional, y las demás, agrupación por mercados. La elección de una u otra base dependerá de las circunstancias de la orga­ nización; además, se pueden ir utilizando distintas bases según vayamos agru­ pando. Desde una perspectiva teórica el proceso de agrupación sería ascendente. Se comenzaría por las unidades de primer orden, en cuya base estarían puestos del núcleo de operaciones y, como responsables de cada unidad, supervisores de pri­ mera línea. Posteriormente se irían creando unidades de segundo y ulterior orden que agruparían a supervisores con un directivo de nivel superior como responsa­ ble de la unidad; posteriormente vendrán las de segundo orden, en cuya base estarían estos supervisores y, como responsables, directivos de orden superior; y así sucesivamente hasta completar toda la organización con una unidad de primer orden, que autocontendría toda la organización y al frente de la cual estaría el máximo responsable de la cumbre estratégica. La agrupación en unidades respetará siempre el principio de unidad de mando: cada puesto tendrá uno y sólo un puesto responsable y de grado inmediatamente superior, que es de quien recibirá las órdenes, a quien rendirá cuentas, etc. Con ella estamos creando la estructura jerárquica de la organización. Otra cuestión de gran importancia es determinar el tamaño de la unidad, entendiendo por tal su ámbito de control: número de puestos que forman la base de la unidad y que están bajo la supervisión directa e inmediata de su responsable.  El tamaño es importante por varios motivos; uno, permitirá al puesto responsable centrarse en la supervisión, de manera que si no es de gran tamaño podrá dedi­ carse a otras actividades o realizar una supervisión más intensa; dos, cuanto ma­ yor sea el tamaño, menos niveles habrá, siendo el resultado final de estructuras más planas; ocurre al revés en el caso de un menor nivel: habrá más niveles je­ rárquicos y estructuras más altas.

4.4. Los enlaces o vínculos laterales. Evitar la descoordinación La agrupación en unidades aporta evidentes ventajas. Se facilita la asignación de recursos y responsabilidades, es más fácil controlar el rendimiento y la ejecu­ ción de cada unidad, y por extensión de toda la organización, y la elaboración del presupuesto se hace menos compleja; además, es más fácil la incorporación de determinados mecanismos de coordinación, como el de la supervisión directa y la normalización, y de forma natural se fomenta la adaptación mutua entre los miembros de una misma unidad. 148

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La empresa como organización Junto a estas evidentes ventajas y aspectos positivos, las unidades pueden re­ portar frecuentemente problemas a la organización en general. La excesiva deli­ mitación de las unidades puede provocar en sus miembros un sentimiento tan fuerte de pertenencia e identidad con la unidad que haga que éstos pierdan la consciencia de estar integrados en la organización y su perspectiva global, de manera que se interesen más por los objetivos y necesidades de la propia unidad que por los globales de la empresa. Todo lo dicho se traduce en una desvincula­ ción y complementaria descoordinación de la unidad con el resto de la organiza­ ción, y más concretamente con las unidades que le son más próximas y con las que debe coordinarse más directamente. Además, se abona el terreno para que se produzcan fricciones y problemas de competencias. Para evitar estos problemas, en la construcción de la estructura organizacional se recurre a los denominados enlaces o vínculos laterales. La coordinación entre unidades puede asegurarse usando unos elementos de­ nominados enlaces o vínculos laterales que procuran la coordinación entre las unidades en función de los objetivos e intereses de toda la organización, evitando y/o solucionando además los posibles problemas de competencias y las fricciones que pudieran surgir entre dos o más unidades. Los vínculos se diseñan usando tres tipos de mecanismos: sistemas de planificación y control, dispositivos de enlace y, más recientemente, estructuras matriciales. Los sistemas de planificación y control son sistemas objetivos que se im­ plantan con anterioridad, de manera que a través de la previa formalización del comportamiento y periódico control de las unidades se asegura la marcha coor­ dinada de éstas. Planificación y control son las dos caras de una misma moneda; el control no tiene sentido si no se establece sobre algo que deseamos comprobar que está su­ cediendo como preveíamos, algo que se ha planificado previamente, y la planifi­ cación necesita del control para verificar que, una vez implementadas las acciones previstas y fijados los resultados deseados, se va por la senda adecuada. Se pla­ nifican los resultados que se desean y las acciones (y por tanto las decisiones) que han de desarrollarse para alcanzar los objetivos; en este sentido la planifica­ ción actúa ex ante y condiciona con antelación el cómo ha de hacer las cosas la unidad y lo que debe conseguir, normaliza su proceso y sus resultados y en este sentido formaliza el comportamiento de sus miembros. El control, aunque previs­ to su momento de actuación, actúa ex post, una vez que ha transcurrido un tiem­ po, y sólo nos ofrece información, en el sentido de que lo único que hace es medir los resultados reales de la acción real de la unidad, de manera que permi­ tirá cotejarlos con los resultados u objetivos previstos en la planificación. El con­ trol no es más que una medida de la normalización de los resultados, pero no lleva a la unidad a la acción ni le indica nada, sólo influirá en ella indirectamen­ te por la información que proporciona. 149

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Los dispositivos de enlace son de naturaleza subjetiva, en ellos interviene el sujeto. Buscan, en general, estimular los contactos personales entre los responsa­ bles y miembros de las unidades en conflicto. Pueden ser: puestos de enlace, grupos de trabajo y comités permanentes y directivos integradores. Los puestos de enlace encauzan la comunicación entre las unidades en con­ flicto sin tener que recurrir a las vías verticales, es decir, a un superior que sea responsable de una unidad de mayor orden que englobe a las que están en litigio. El éxito de un puesto de enlace radica en la persona que lo ocupa, ya que, sin tener autoridad formal sobre las unidades (pues este mecanismo no se integra en la estructura formal de la organización), debe ser capaz de provocar una comuni­ cación fluida entre ellas y crear un marco idóneo para que resuelvan sus proble­ mas de descoordinación llegando a un consenso entre partes y no a una imposi­ ción externa. Para ellos el sujeto que ocupe el puesto de enlace debe poseer ciertos conocimientos especiales referidos a las actividades y competencias de las unidades y de la organización, debe ser una persona reconocida y aceptada por las partes por su independencia y ecuanimidad, que favorezca las orientaciones temporales e interpersonales de los sujetos de las unidades y que sea capaz de fijar objetivos intermedios compartidos que faciliten el logro final de una solución satisfactoria para las partes. Los grupos de trabajo y comités permanentes sí que se integran en la es­ tructura formal de la organización, de manera que sus decisiones afectan de ma­ nera directa a las unidades en conflicto. Su herramienta de trabajo fundamental es la reunión. Las diferencias entre una y otros son las siguientes. Los grupos de trabajo se crean y convocan para resolver una situación concreta, y se disuelven y desaparecen una vez que han ejercido su función; los comités permanentes se crean y están vigentes durante un cierto horizonte temporal, se convocan con re­ gularidad o cuando surge alguna situación de su competencia, se desconvocan una vez resuelta la situación o efectuada su misión, pero no se disuelven hasta que se agota el plazo de su vigencia. Los directivos integradores también se integran en la estructura formal de la organización superponiéndose a los responsables de las unidades en conflicto e imponiéndoles una solución o una vía de solución. Las estructuras matriciales pretenden lograr el equilibrio entre unidades estableciendo una estructura de autoridad doble sacrificando el principio de unidad de mando. Sólo son aconsejables para organizaciones muy maduras, y cuando se trata de conflictos que surgen al amparo del desarrollo de nuevas actividades o actividades muy complejas que generan problemas de competen­ cia e interdependencia entre unidades. Requiere por parte de los responsables de las unidades integradas habilidades interpersonales muy desarrolladas y una considerable tolerancia a la ambigüedad por parte del personal de las uni­ dades. 150

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4.5. El diseño del sistema de decisiones. Cómo repartir la autoridad y el poder En el plano teórico en que venimos moviéndonos, el último paso en la cons­ trucción de la estructura organizacional será la implantación del sistema decisor: ¿quién tomará las decisiones y qué tipo de decisiones?, es decir, cómo se repartirá el poder formal, o autoridad, dentro de la organización. Entraríamos de ma­ nera inmediata en el dilema de si es conveniente centralizar o descentralizar el poder. Si bien aparentemente la centralización puede parecer más operativa, los argumentos que la desaconsejan son de un elevado peso racional. Desde la perspectiva de las capacidades personales resulta sumamente difícil que una sola persona o pequeño grupo de ellas sea capaz de tomar las decisiones más adecuadas con oportunidad y rapidez: la cantidad de información que es ne­ cesario conocer y procesar, el propio factor tiempo y la limitada capacidad cog­ nitiva de las personas son claros contingentes que desaconsejan per se la excesi­ va concentración o centralización de poder decisional. Pero tampoco debemos obviar el hecho de que no son pocas las personas que desean centralizar la toma de decisiones por un simple afán de poder. En toda organización podemos señalar dos tipos de poder: formal (autoridad) e informal. El primero se refiere a la capacidad para tomar decisiones y delegar­ las; es un poder institucionalizado que viene respaldado por el poder económico (caso de las empresas) o por el político (caso de las instituciones públicas). Es un poder que se asigna a los puestos, a los cargos (las personas pasan, los puestos continúan), de manera que la persona que ocupa un determinado cargo o puesto ejercerá en virtud de ello un determinado poder formal. Es un poder que inicial­ mente se concentra en la parte más alta de la organización, la cumbre o ápice estratégico, y a partir de ahí se delega de arriba abajo siguiendo la estructura je­ rárquica, de modo que los responsables de las unidades de orden inferior lo reci­ ben de sus inmediatos superiores. Es un poder formalizado, con respaldo legal y perfectamente delimitado en cada puesto. A la delegación del poder formal se le denomina descentralización vertical, y puede ser de dos tipos: paralela y selectiva. Con la descentralización vertical paralela un responsable superior delega a sus inmediatos subordinados idénticas capacidades para tomar decisiones de muy diversa índole; con la descentralización vertical selectiva se delega el poder decisional atendiendo a la naturaleza de las decisiones, es decir, según el tipo de decisiones se delegan en unos subordi­ nados u otros. El poder informal responde a la inevitable existencia de estructuras informales que surgen como respuesta a la estructura formal. Los grupos informales que forman la correspondiente estructura tienen sus propios valores, normas, recom­ pensas, sanciones y líderes, que con frecuencia se sobreponen a los formales. 151

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Además, el hecho de poseer un poder formal a veces supone delegar de manera interesada un cierto poder informal para reforzar aquél. Así cualquier sujeto que ocupe un puesto o cargo puede «delegar» un cierto poder informal en otros que estén incluso alejados de su férula de influencia, a fin de reforzar su posición formal. Este poder informal es, además de interesado, reconocido y respetado por otros: compañeros del mismo nivel jerárquico y otros de nivel inferior. A la «de­ legación» de poder informal se le denomina descentralización horizontal.

5. El entorno global de las organizaciones Las organizaciones no son entes aislados. Viven, influyen y son influidas por su entorno, al que deben adaptarse si desean sobrevivir. De ahí la importancia de conocer el entorno, su situación y, lo que es más importante, su evolución. Ac­ tualmente escuchamos hasta la saciedad que nos hallamos inmersos en un entorno global; la globalización es para unos el origen de todos los males presentes y futuros de la humanidad en cuanto a desigualdades entre ricos y pobres, y para otros un reto sin precedentes para alcanzar un mundo mejor, más próximo e igual. Pero ¿qué es la globalización?, ¿cómo nos afecta y afecta a nuestras empresas e instituciones? Si queremos analizar el futuro de las organizaciones en este nuevo escenario, debemos comenzar por conocer qué es la globalización y cómo es este nuevo entorno al que denominamos escenario global en el que ya se desarrollan todas nuestras relaciones personales, laborales, culturales, de ocio, etc. La globalización como fenómeno de extensión económica y cultural no es en sí mismo nuevo. De hecho, desde que podemos hablar de historia de las civiliza­ ciones, las más dominantes han intentado siempre expandir su poder económico a todo su mundo conocido a fin de imponer a la par su poder político y cultural; antaño tenemos los ejemplos históricos de Roma, Islam, Bizancio, etc., y hogaño y en las más recientes páginas de la historia todo el movimiento multinacional de las postguerras (sobre todo de la segunda) que surge de las principales potencias occidentales, Estados Unidos y Reino Unido, y orientales, Japón. Pero desde principios de la década de los noventa la mundialización económica adquiere nuevos bríos y otros elementos diferenciadores que hacen que se hable ya de globalización. Asistimos en estas dos últimas décadas a un desarrollo sin paran­ gón de las nuevas tecnologías de la información y simultánea y complementaria­ mente de las tecnologías de la comunicación, que han impelido un desarrollo sin precedentes en cuanto a rapidez e incidencia de la economía mundial. Una nueva palabra ha pasado a nuestro argot habitual, globalización. Un pro­ ceso del que no escapa ninguna faceta humana y que afecta de manera muy es­ pecial a las empresas, a su organización, y al empleo, pero del que tampoco es­ capan otras instituciones, tanto públicas como privadas. Por tanto, no debemos 152

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La empresa como organización perder el norte de lo que este proceso de globalización está suponiendo y va a suponer en la sociedad, en la economía y en las empresas e instituciones y el empleo, teniendo en cuenta que nadie es ajeno a él; tampoco ninguna empresa, con independencia de su actividad y tamaño, por lo que ante cualquier iniciativa en este terreno debe tener presente el escenario global en que irremediablemente deberá desenvolverse. Asistimos a cambios cada vez más rápidos y significativos en la política, en la familia, en las empresas, en las instituciones, etc., provocados por la irrupción sin precedentes de nuevas tecnologías, principalmente las de comunicación, y de la información, su tratamiento y procesamiento, como pilar fundamental y recur­ so estratégico en la nueva sociedad y economía globales. Las tecnologías de la información (infotecnologías) se han convertido en las principales herramientas utilizadas por las empresas y todo tipo de entes e institu­ ciones para sus negocios y decisiones, procesando la información como poderoso recurso estratégico. Esto está provocando la crisis de los modelos tradicionales de organización, de las formas de hacer negocios, y afecta a todas las empresas con independencia de su tamaño y en la práctica totalidad de actividades. Hablamos ya del mundo como una aldea global en tanto que se reduce la distancia a la hora de obtener y trasmitir información, de acceder a mercados locales y puntuales, etc., gracias a las infotecnologías, pero paradójicamente (la paradoja global) asistimos a un resurgir de valores nacionalistas, étnicos y loca­ les. En este sentido debemos tenerlos presentes como factores que afectan ya al desarrollo de iniciativas empresariales. El entorno de las empresas estará también formado por el tejido ideológico y cultural de las sociedades y regiones en las que desee desarrollar sus negocios. Las empresas, desde sus comienzos, se ven abocadas hacia un mercado global, que les supondrá tener en cuenta varias regiones, ideologías y culturas, de mane­ ra que la única forma de operar eficazmente es hacerlo con el reconocimiento y conocimiento de que estas diversidades imponen sus propias particularidades. El nuevo escenario global en que las empresas deben ya acostumbrarse a moverse se caracteriza por: 1. 2. 3. 4. 5.

Ciclos con un desarrollo cada vez más rápido. Multiculturalismo y diversidad ideológica. La información como recurso estratégico. Mercados globales planetarios. Necesidad de alianzas organizacionales.

En este escenario sólo podrán sobrevivir empresas globales: empresas en cambio permanente, en las que la información será un recurso imprescindible y 153

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Figura 4.8.

para las que la diversidad cultural e ideológica de los mercados será una de las principales variables determinantes de sus planteamientos estratégicos; empresas que desarrollan una cultura corporativa sólida pero flexible, capaces de promover una cierta coherencia y el compromiso de los empleados a través de una plantilla 154

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La empresa como organización multicultural en negocios temporales y puntuales; en las que se hace imprescin­ dible la formalización de alianzas temporales que puedan suministrar sinergias, economías de escala y la flexibilidad y la velocidad de respuesta necesarias. Esto está suponiendo un cambio profundo en la organización: cambio de ob­ jetivos, misiones, formas de gobierno, diseño del trabajo, etc. Son muchos los expertos que coinciden en predecir que las empresas estarán formadas por un

Figura 4.9.

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pequeño grupo de trabajadores fijos y una mayoría de temporales. El mundo de las empresas se moverá en torno a proyectos, sobre todo el de las pequeñas y medianas, con asociaciones temporales con empresas complementarias, con una gran movilidad y dinamismo. Las relaciones laborales se sustentarán en dos pilares fundamentales: formación y flexibilidad. La formación de los empleados y responsables será imprescindible para la consolidación futura de la empresa como condición necesaria para su adaptación y supervivencia en un entorno cambiante, y la flexibilidad de los recursos humanos es condición suficiente para dicha supervivencia, tanto interna como externa.

Figura 4.10.

La flexibilidad interna o funcional es cada vez más necesaria para abordar los retos de la globalización, y supone, por un lado, la capacidad de la plantilla para abordar nuevos retos y actividades, sustentándose en la formación, y por otro 156

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La empresa como organización se refiere a la movilidad de los recursos humanos hacia donde se encuentren las oportunidades de negocio. La flexibilidad externa o numérica supone poder adaptar el volumen de las plantillas a las necesidades de cada situación, sin que ello suponga un coste ex­ traordinario a la empresa. La temporalidad será moneda común. Todo esto está haciendo que nos replanteemos muchas cuestiones y creencias: el empleo de por vida, que parece que pasará a ser privilegio de una minoría; la rotación en el empleo, que será cada vez mayor; la distribución del tiempo de ocio y trabajo; las formas de trabajo; el tiempo que dedicamos a nuestra forma­ ción, que se prolongará; y así muchas otras cosas que formaban ya parte de nues­ tro sistema, de nuestras creencias cotidianas, y que nos debemos replantear ya como algo que está pasando.

Figura 4.11.

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6. Las organizaciones en el nuevo escenario global 6.1. Dimensiones básicas a tener en cuenta: innovación, conocimiento y valores En una economía cada vez más integrada a escala planetaria e impulsada por las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, en que los cambios sociales y económicos son continuos y el futuro no deja de construirse permanen­ temente, resistirse al cambio resulta cuando menos arriesgado para cualquier nación, empresa o institución. Las empresas, como principal fuente de desarrollo, no deben sustraerse al cambio independientemente de su tamaño, recursos o ac­ tividad, y el cambio aunque generador de incertidumbres, también crea oportuni­ dades que sólo pueden ser aprovechadas a través de la innovación, entendida ésta no sólo como una actitud empresarial sino y sobre todo como una actitud social acorde a la responsabilidad social de las empresas. La innovación es pues una nueva perspectiva, la aceptación de una responsabilidad de desarrollo futuro ba­ sado en el conocimiento, como fundamento de la producción. Nos encontramos en una economía basada en el conocimiento en la que la tec­ nología debe entenderse como evidencia y materialización de éste a través de nue­ vos modos de trabajar y facilitar la vida a los demás; la tecnología es pues cultura, y su fundamento es el conocimiento (Drucker, 1999). De hecho la innovación, como señala el Manual de Oslo, debe ir desde la innovación tecnológica (produc­ tos, procesos o servicios comercializables, técnica y tecnológicamente nuevos o significativamente mejorados) hasta la innovación social (nuevos servicios o ins­ tituciones sociales en áreas como la salud, el medio ambiente, la educación, el ocio, la familia, etc.), pasando por la innovación de mercados (apertura o conquista de nuevos mercados), la innovación de insumos (obtención de nuevas fuentes de su­ ministro: materias primas y energía) y la reorganización estructural de las empre­ sas, entidades e instituciones. Por tanto, en este nuevo panorama sólo podemos obtener un desarrollo sostenible, equilibrado y justo si se logra conciliar lo técnico con lo humanístico en nuevas organizaciones en que los valores impidan los exce­ sos interesados y hagan que la innovación responda a la aceptación de una respon­ sabilidad social que nos permita alcanzar cotas de prosperidad social y económica disfrutables por un espectro cada vez más amplio de la humanidad. Luego las tres dimensiones que marcarán la estructura y el desarrollo de las organizaciones (públicas y privadas, con y sin ánimo de lucro) serán el conoci­ miento, la innovación y la existencia de unos valores adecuados que permitan que las ventajas evidentes de la globalización sean percibibles y puedan disfrutarse por la mayoría. 158

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La empresa como organización

6.2. Las organizaciones y el conocimiento La preocupación por el conocimiento y su repercusión en las empresas y or­ ganizaciones en general y en la sociedad no son nada nuevo, si bien en esta últi­ ma década en plena globalización, y por las propias peculiaridades del proceso que ya se han señalado, su importancia se ha acrecentado notablemente. Se seña­ la por muchos que estamos en una «sociedad del conocimiento» en la que surge una nueva forma de organización en la que lo realmente importante y trascenden­ te es la unión de los esfuerzos de personas poseedoras de una elevada capacitación y conocimientos, en la que el fruto de su trabajo lo es esencialmente de sus co­ nocimientos, en la que el producto final es la toma de decisiones adecuadas y oportunas, y en la que, por tanto, el conocimiento es su principal factor compe­ titivo y la fuente para generar más riqueza. Además, el conocimiento es el fun­ damento de la tecnología y la base de la innovación. Las nuevas organizaciones han de basarse en el conocimiento, y éste debe ir más allá de los meros planteamientos de dirección estratégica y abarcar aspectos tales como la estructura organizativa, la coordinación interna, el rol de la direc­ ción, la toma de decisiones, la elección y formación de trabajadores, etc. (Grant, 1996). Y debe comprender tanto un conocimiento explícito (saber sobre hechos y teorías) como un conocimiento tácito (que recoge el know-how de la organiza­ ción). Es precisamente a este último al que más atención debe prestarse en cuan­ to que de él emanan las diferencias y ventajas competitivas de cada organización. El conocimiento además debe poseer las siguientes características: transferibilidad, entre el personal de la organización, lo que determinará su potencial para generar una ventaja competitiva sostenible (Kogut y Zander, 1992); capacidad de agregación, de manera que quien lo recibe lo va agregando a su propio acervo enriqueciendo éste y potenciando sus capacidades personales (Jensen y Meckling, 1992); apropiabilidad, de manera que se pueda adquirir y también vender; especialización, en el sentido de que pueda adecuarse a áreas concretas, y capacidad de producción, de forma que se pueda aplicar a procesos que transformen inputs en outputs. Hoy y en el futuro será exactamente en el conocimiento de sus trabajadores (en todos los niveles jerárquicos) donde las empresas encontrarán su ventaja competiti­ va (Drucker, 1999). La integración de los conocimientos será tanto más útil y eficien­ te si todos los «trabajadores del conocimiento» poseen un nivel que les permita no sólo complementar lo general y lo especializado, lo técnico y lo personal, sino ade­ más entender lo tecnológico sin ser ingenieros o científicos, es decir, comprender las nuevas formas de trabajo con las tecnologías (Drucker, 1999). Estamos ante una perspectiva de presente y futuro, eje fundamental de la nue­ va era global en que nos encontramos, en la que si bien el conocimiento es el imprescindible recurso estratégico y organizacional y el factor competitivo por 159

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excelencia, no debemos ignorar que éste se hace a sí mismo obsoleto de manera permanente, por lo que se hacen necesarias la actualización e integración conti­ nuas de nuevos conocimientos a través de la información de todo tipo que se produzca tanto fuera como dentro de la organización y que puede provenir de las más diversas instituciones, agentes y sujetos (Mintzberg, 1998; Drucker, 1999).

6.3. Las organizaciones y la innovación La prosperidad de un país, de una sociedad, se crea, no se busca, y la innova­ ción continua en las empresas y demás organizaciones es un requisito necesario para alcanzar esa prosperidad económica y social en un entorno en continuo cam­ bio con nuevos retos y en constante evolución. La innovación siempre implica cambio, mientras que el cambio en sí mismo no tiene por qué suponer innovación si no está vinculado a aspectos nuevos, así que debemos saber qué es innovación. Pero ¿qué debemos entender por innovación? Se entiende que la innovación se produce cuando se obtiene un producto, un servicio o un proceso que rebasa el ámbito estrictamente científico o tecnológico y es apreciable por sujetos y entidades, transformando de alguna manera el entorno económico, social, ambiental, cultural o político en que se aplica. Se trata pues de un complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios y que también puede afectar a las formas de organización social, empresarial y de vida. En este proceso, una vez que surge la idea primigenia en una primera fase, se crean cono­ cimientos especializados en torno a ella para posteriormente aplicarlos en la elabo­ ración concreta de un nuevo producto, servicio u organización. Las empresas, principal motor de desarrollo económico y social, han de ser valientes a la hora de arrostrar el cambio y decidirse a innovar. Si innovar fuera sencillo, todo el mundo lo haría, pero no es así, sino que entraña riesgos, exige recursos, surgen obstáculos y no siempre sale bien, pero es la única vía que per­ mite a las empresas sobrevivir y ser competitivas. La innovación exige además constancia, y las empresas que se decidan a innovar han de saber que no basta con generar ideas, sino que además hay que ponerlas en práctica, lo que supone asumir riesgos y sacrificar recursos. Cuando una empresa acepta el reto de la innovación ha de proceder en primer lugar a identificar y evaluar los promotores e inhibidores que afectarán a su afán y capacidad innovadora; éstos son seis (Anderson y King, 1993): el personal de la organización: su actitud, formación y conocimientos pueden impeler u obsta­ culizar la innovación; la estructura organizativa: su grado de descentralización, su organización jerárquica, su agrupación en unidades, el diseño de los pues­ tos, etc., también pueden actuar tanto como inhibidores que como potenciadores de la innovación; la cultura organizativa: sus valores, expectativas, etc.; el en160

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La empresa como organización torno: si es poco o muy cambiante, mucho o poco exigente respecto a nuevos productos o servicios, etc.; la estrategia y el tamaño. Estos dos últimos son fac­ tores estructurales de gran importancia que más adelante analizaremos separada­ mente para ver su incidencia en la capacidad innovadora de una organización. En una organización que innova, podemos distinguir tres tipos de innovacio­ nes (Zaltman, Duncan y Holbeck, 1973): innovaciones programadas: aquellas previamente planificadas dentro de una estrategia a largo plazo, que tienen en cuenta las evoluciones del entorno y las propias necesidades futuras de la organiza­ ción; innovaciones no programadas: las que se necesita abordar como conse­ cuencia de una crisis o problema no previstos que pueden surgir tanto dentro de la propia organización como en su entorno, e innovaciones proactivas: aquellas que la organización aborda y enfoca hacia oportunidades aún no desarrolladas ni vislumbradas pero que cree que pueden surgir. A la hora de plantearse la estrategia respecto a la innovación, la empresa u organización tendrá en cuenta tres dimensiones (Miles y Snow, 1978): dimensión emprendedora, referida a la elección de nuevos productos, mercados y vías y formas de competencia; dimensión de ingeniería, que tendrá en cuenta la tecno­ logía y los conocimientos precisos para desarrollar la innovación, y la dimensión administrativa, que se refiere a la elección de estructuras y procesos organiza­ cionales de cara a reducir la incertidumbre y permitir la innovación. Según la posición que la organización adopte en cada una de estas dimensiones, podemos distinguir distintos tipos, cada uno de los cuales nos indicará el nivel de compro­ miso de la organización con la innovación. Los tipos extremos estarían ocupados por las organizaciones prospectivas, las más comprometidas con la innovación, y las organizaciones defensivas, las menos innovadoras. Entre ambos extremos se encontraría un continuo de tipos de organizaciones según las distintas combi­ naciones de posicionamientos en cada una de las dimensiones. El cuadro 4.3 re­ sume gráficamente lo dicho. La otra variable estructural que puede actuar como promotor o inhibidor de la innovación es el tamaño de la organización. Está generalmente aceptado que, sea cual sea el tamaño de una empresa u organización, éste no debe condicionar su actitud ante la innovación. Una empresa, por muy pequeña que sea, no se en­ cuentra al margen de los factores que marcan el nuevo entorno y por tanto la nueva dinámica de las empresas, ni tampoco por muy grande que sea es inmune a ellos. No obstante, diversos autores han identificado una serie de ventajas e inconvenientes respecto a la capacidad de innovar según el tamaño de la empresa (véase el cuadro 4.4). Toda empresa debe aprovechar al máximo las ventajas que le ofrece su tama­ ño para diseñar e implantar una adecuada estrategia innovadora. Pero en cuanto la innovación tiene una clara y pronta repercusión en lo económico y lo social, corresponde a los poderes públicos propiciar un clima favorable a la innovación 161

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Fuente: Elaboración propia.

Se refiere a la elección de estructuras y procesos organizacionales de cara a reducir la incertidumbre y permitir la innovación.

Dimensión administrativa

Se refiere a la tecnología usada para de­ sarrollar la competitividad.

Dimensión de ingeniería

Se refiere a la elección de productos o mercados y a las vías para competir.

Dimensión emprendedora

(Miles y Snow, 1978)

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

INNOVACIÓN y ESTRATEGIA

–

+ Nivel de (compromiso con la) innovación.

Basadas en la planificación por pro­ yectos. Papel principal de los depar­ tamentos de I+D y marketing. Tienden a la descentralización.

Tienden a desarrollar su propia tecnología y/o a estar en la vanguar­ dia tecnológica. Innovadoras.

Extremos

(Miles y Snow, 1978)

ORGANIZACIÓN DEFENSIVA

Escasa presencia o inexistencia de departamentos de I+D. Tienden a la centralización. Conservadoras.

Adquieren tecnología externa ya contrastada. No innovan.

Actúan ante el «ataque» de algún elemento del entorno. Se defienden, no atacan, no proactivas.

CONTINUO DE TIPOS DE ORGANIZACIONES

Analizan todos los aspectos de su entorno y crecen desarrollando sus productos y mercados.

ORGANIZACIÓN PROSPECTIVA

CUADRO 4.3

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Inconvenientes

Fuente: Elaboración propia.

Tamaño e innovación

Ventajas

Mayor escasez de recursos financieros (Hitt et al., 1990). Suelen emplear recursos humanos menos cualificados (Demanpour, 1996). Poseen un menor nivel de conocimientos e infraestruc­ turas tecnológicas (Dewar y Dutton, 1986; Ettlie et al., 1984). Pueden ejercer un escaso control sobre su entorno exter­ no (Hitt et al., 1990). Pueden ejercer un escaso control sobre su entorno exter­ no (Hitt et al., 1990). Poseen inferiores habilidades de marketing y gestión en general (Demanpour, 1996). Poseen menores capacidades de investigación (De­ manpour, 1996). Tienen menos experiencia en el desarrollo de nuevos productos (Demanpour, 1996).

Más flexibles y más adaptables a los cambios (Mintz­ berg, 1988). Mayor rapidez de respuesta (Hitt et al., 1990). Facilidad para crear equipos de trabajo (Demanpour, 1990). Ambiente de trabajo más personal (Hitt et al., 1990).

Más disponibilidad de recursos financieros para destinar a nuevos proyectos (Hitt et al., 1990; Demanpour, 1996). Pueden asumir superiores niveles de riesgo (Hitt et al., 1990). Crean más oportunidades de promoción y crecimiento entre sus empleados (Hitt et al., 1990). Suelen emplear recursos humanos más cualificados (Demanpour, 1996). Poseen un mayor nivel de conocimientos e infraestruc­ turas tecnológicas (Dewar y Dutton, 1986; Ettlie et al., 1984). Pueden ejercer un mayor control sobre su entorno exter­ no (Hitt et al., 1990). Poseen superiores habilidades de marketing y gestión en general (Demanpour, 1996). Poseen superiores capacidades de investigación (De­ manpour, 1996). Tienen más experiencia en el desarrollo de nuevos pro­ ductos (Demanpour, 1996). Más burocráticas y menos flexibles (Hitt et al., 1990; Lawler, 1997). Lentitud a la hora de cambiar y adaptarse (Hitt et al., 1990; Lawler, 1997). Suelen tener un ambiente de trabajo más impersonal (Hitt et al., 1990; Lawler, 1997). Están normalmente más formalizadas, lo que puede in­ hibir la innovación (Hitt et al., 1990). Comportamientos directivos más estandarizados, con mayor inercia y más controles (Hitt et al., 1990).

Pequeñas empresas

Grandes empresas

CUADRO 4.4

La empresa como organización

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desarrollando con las empresas y demás entes un compromiso moral sobre la base de lo que deseamos que sea el hombre y la sociedad.

6.4. Las organizaciones y los valores: las organizaciones misionarias Si deseamos que los cambios, las innovaciones y la sociedad vayan a mejor, con menos desigualdades, con más armonía y mayores niveles de respeto a valo­ res culturales, ecológicos y, en suma, humanos, debemos procurar que determi­ nados valores estén en la esencia misma de las organizaciones, de manera que por encima de todo en las actuaciones de las empresas y entidades prime el com­ promiso y la función sociales. En un entorno cada vez más cambiante y globalizado, se hace cada vez más necesario en las organizaciones un elemento aglutinador de las capacidades y motivaciones de los sujetos que la integran. Ese elemento es el «estilo», la «cul­ tura», el «carácter» de la organización que cubre a, y comparten, todos sus miem­ bros. Palabras que, según Mintzberg (1998), «se utilizan para describir algo —in­ tangible, aunque muy real, que está por encima de los elementos concretos que conforman la organización— a lo que denominamos ideología», entendida ésta como el sistema de valores y creencias dentro de la organización, que es compar­ tido por sus miembros, y la diferencian de otras organizaciones. Otros autores identifican este conjunto de valores y creencias con la cultura de la organización, pero todos comparten que son los cimientos de cualquier or­ ganización que permiten: establecer un sentido común de dirección en todos sus miembros, determinar los ritos, rituales y ceremonias y explicar la esencia misma del éxito o fracaso de una organización en un mercado en que la homogeneidad del producto, los precios y las formas de comercialización quedan en un segundo plano en la lucha de la competencia (Deal y Kennedy). Cada vez las empresas y organizaciones valoran más la existencia de una ideología que dé un sentido de misión a su quehacer y que les permita establecer auténticas ventajas competitivas. Así es preciso conocer la forma de implantar, consolidar y potenciar este sentido misionario a través de la ideología. Mintzberg (1998) considera tres etapas en la implantación y desarrollo de una ideología en una organización. La primera etapa es la de establecimiento. En ésta se precisa la figura de un líder que aglutine a su alrededor a un grupo de personas con el fin de cumplir un cometido, que debe ir más allá de la producción y comercialización de un producto. Este líder misionario debe saber exponer unos valores con los que se identifiquen los miembros del grupo que le seguirá. En las empresas y organizaciones que nacen esta labor resulta más fácil, ya que no exis­ te el «vicio» de actitudes y comportamientos enquistados. Inicialmente (Deal y 164

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La empresa como organización Kennedy) estos valores serán expresados tanto formal como informalmente, es decir, responden a la voluntad explícita del líder y los transmite oficialmente a través de comunicados, normas, etc., e informalmente con comportamientos, ac­ tuaciones, conversaciones acordes con las anteriores normas y que se manifiestan ante los empleados por parte de los jefes. Además, también existen unos valores aparentes o implícitos que, sin ser formales ni expresados explícitamente, se re­ cogen en cierto número de hechos y decisiones formales y se convierten en valo­ res conocidos y respetados por todos cuando alcanzan un cierto nivel de perma­ nencia y coherencia (por ejemplo, entrar cinco minutos antes de la hora; los propios turnos para el desayuno, etc.). Por último, Deal y Kennedy señalan unos valores operativos que se concretan en actividades diarias de la empresa, en una manera peculiar y especial de hacer (acudir al trabajo con traje oscuro, recoger la mesa al final de la jornada, etc.). La segunda etapa lleva a la organización a la evolución de la ideología a través de tradiciones y sagas, es decir, reforzar los comportamientos en el tiempo y con ello los valores. La organización creará sus propios mitos y leyendas, se configurarán relatos en torno a acontecimientos decisivos para la empresa u or­ ganización; en suma, la organización irá estableciendo su propio sentido de la historia. La organización pasa gradualmente de ser un «instrumento» sustituible, cuya finalidad es cumplir unas metas impuestas externamente, a ser una «institu­ ción», es decir, un sistema con vida propia, que adquiere una identidad caracte­ rística y definitiva (Selznick, 1975). En la tercera etapa debe producirse la consolidación de la ideología a través de la identificación de los miembros de la organización con dicha ideología (Mintz­berg, 1998). Esta identificación puede producirse de modo natural cuando cada miembro, y sobre todo los nuevos, se siente atraído por el sistema de creen­ cias de la organización. La consolidación también puede producirse de forma selectiva, cuando la organización elige a los miembros que pueden entrar en ella, que deben permanecer, ascender, etc., porque encajan con sus ideales; esta con­ solidación es más débil que la anterior. Cuando se requiere reforzar la lealtad, sobre todo en miembros ya pertenecientes a la organización, ésta puede consoli­ dar su ideología a través de programas de adoctrinamiento, socializando a sus miembros. Pero la forma más débil y frágil de consolidación es la calculada; ésta se da cuando la organización compra «voluntades» con recompensas de todo tipo, pero esencialmente materiales. Prácticamente en todas las organizaciones encontramos cierto grado de ideo­ logía; la cuestión estriba en que ésta sea la adecuada y permita producir sinergias con el esfuerzo colectivo y coordinado de sus miembros. Una organización mi­ sionaria es aquella en que están claramente definidas su ideología, sus metas y diferencias y que por tanto tenga en éstas un elemento estratégico que le permita una ventaja competitiva. 165

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Introducción al marketing Borja Sanz Altamira

En las últimas décadas lo que en mayor grado ha impulsado el avance de las disciplinas empresariales ha sido la creciente necesidad de dirigir la empresa en un entorno competitivo, global, incierto, complejo y en permanente mutación. Ante esta naturaleza del entorno, ha sido precisamente el marketing uno de los campos que más ha aportado a la orientación de las empresas. Efectivamente, desde 1973 se viene dando un cambio continuo, una transformación estructural del entorno económico, competitivo y sociocultural que, previsiblemente, se mantendrá en las próximas décadas. Estos cambios han llevado a las empresas a modificar sus opciones estratégicas y a redefinir sus prioridades. El marketing no escapa a este cambio. Así, en este contexto, el objetivo que deben perseguir las organizaciones es el análisis de los cambios del entorno y sus implicaciones en la gestión de marketing. Como veremos en el presente capítulo, el mejor enfoque que puede seguir la dirección empresarial es la orientación al mercado: una orientación hacia el exterior cuyo objetivo principal es disponer de clientes satisfechos. Actualmente, los responsables de las empresas deben ser conscientes de que su éxito depende del consumidor, por lo que debe poner todo el énfasis posible en conocer sus gustos y preferencias y satisfacer sus exigencias de manera más eficaz que los competidores.

1. El marketing 1.1. El concepto de marketing Desde que el término «marketing» se incorporara al lenguaje económico-empresarial, su concepto ha evolucionado continuamente. A lo largo de este tiempo ©  Ediciones Pirámide

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han sido numerosas las definiciones que se han propuesto para el marketing. De entre todas ellas destacamos dos: — La definición de marketing según Kotler en la línea enunciada por la Asociación de Marketing Americana (AMA) en 1985: Mecanismo económico y social a través del cual los individuos y los grupos satisfacen sus necesidades y deseos por medio de la creación y del intercambio entre sí de productos y otras entidades de valor. — La definición de marketing según la Asociación de Marketing Americana (AMA) en 2004: Función organizativa y conjunto de procesos orientados a crear, comunicar y entregar valor a los clientes y a gestionar las relaciones con el cliente de forma que beneficie a la organización y a otros grupos de interés. A partir de estas definiciones debemos comentar los siguientes conceptos:

Figura 5.1.  Elementos fundamentales del concepto de marketing.

1. Necesidad, deseo y demanda La necesidad expresa la carencia de un bien básico (propio de la condición humana) unida al deseo de hacerla desaparecer. Por ejemplo: una persona que tiene hambre y siente la necesidad de alimentarse. Por su parte, el deseo implica una forma determinada de satisfacer una necesidad. Siguiendo con el ejemplo 170

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Introducción al marketing anterior: la persona puede preferir comer carne, pescado… Las necesidades de los individuos son limitadas, mientras que los deseos son infinitos, están en continua evolución y son conformados fundamentalmente por la cultura, de manera que varían espacial y temporalmente. La demanda es un concepto relacionado con los dos anteriores, y se corresponde con el deseo de adquirir un producto, para lo que se cuenta con cierto poder adquisitivo. En concreto, la demanda de un producto es la cantidad de éste que los consumidores están dispuestos a adquirir. En este sentido, el responsable de marketing debe conocer el comportamiento del consumidor, esto es, el proceso psicofísico que desarrollan las personas cuando adquieren productos para satisfacer sus necesidades y deseos. El marketing puede influir en los deseos y en la demanda, pero no en las necesidades, que son preexistentes a éste, al formar parte de la naturaleza hu­ mana. 2. Producto y mercado En el ámbito del marketing el producto es el motivo del intercambio y se entiende, en un sentido amplio, como cualquier entidad susceptible de satisfacer una necesidad o un deseo. Un producto puede ser un bien material (por ejemplo, balón de fútbol), un servicio (por ejemplo, limpieza de vestuarios), una actividad (por ejemplo, práctica del fútbol), una idea (por ejemplo, lucha contra la droga a través del deporte), etc. Desde una aproximación localista, el mercado es el espacio físico donde se reúnen compradores y vendedores de un mismo producto: mercados de abastos, ferias, mercadillos, etc. Tradicionalmente se define como el conjunto de ofertas y demandas relativas a un producto. Pero desde el punto de vista del marketing, el mercado es el conjunto de consumidores potenciales que comparten una necesidad o deseo y que podrían estar dispuestos a satisfacerla a través del intercambio de elementos de valor. El conocimiento del mercado es fundamental para la gestión de las relaciones de intercambio de la empresa. Para ello la empresa debe tratar de identificar y analizar a los clientes para así conocer, entre otros aspectos, el volumen de producto que se podría vender y la competencia existente. Con la información obtenida se podrá plantear si los clientes analizados se convertirán en un mercado-meta de la empresa, esto es, el mercado adonde dirigirá sus esfuerzos de marketing: el diseño del producto que se va a ofrecer, el precio, la forma de acercarlo al cliente y de darlo a conocer. En definitiva, establecer el plan de marke­ ting que permita el desarrollo de una oferta competitiva destinada a la satisfacción de las necesidades de aquellos que podrían convertirse en clientes de la empresa y que, asimismo, contribuya al cumplimiento de los objetivos de la organi­ zación. 171

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3. Utilidad y satisfacción La utilidad o valor es la capacidad que tiene un producto de satisfacer una necesidad o un deseo. En el ámbito del marketing no se plantea de forma racional y objetiva, sino subjetiva, pudiendo así definirse la utilidad como la medida de la satisfacción que obtiene una persona al adquirir un producto en una relación de intercambio. La utilidad es un concepto clave para explicar la elección del consumidor en su comportamiento de compra: para satisfacer una necesidad, el consu­ midor elegirá entre las distintas alternativas aquel producto que, para un precio dado, le proporcione la máxima utilidad o valor. Como ejemplo, el comprador de un automóvil obtendrá por su posesión una determinada satisfacción de su necesidad de desplazamiento y su deseo de hacerlo por esta vía, pero también busca satisfacer sus deseos de apariencia social, sensación de seguridad o autoestima. En definitiva, busca el automóvil que más utilidad o valor tenga para él. 4. Proceso de intercambio La relación de intercambio es la comunicación que se establece entre dos o más partes con el objeto de que una de ellas obtenga de la otra algo que valora, entregando a cambio algo que la otra parte también aprecia. El proceso de intercambio lleva aparejada una negociación en la mayoría de los casos, y puede concluir en una transacción, resultante del total acuerdo entre las partes. De esta forma, si el intercambio de las entidades de valor tiene lugar, diremos que se ha producido una transacción, pero aunque la transacción no llegue a efectuarse, por no producirse un acuerdo entre las partes, la relación de intercambio sí ha existido. Así pues, la relación incluye la transacción, pero no al revés. Por ejemplo, cuando un cliente contacta con un vendedor de coches para comprarle uno, ya se ha producido una relación de intercambio; sin embargo, la transacción sólo tendrá lugar si el comprador lo adquiere. El intercambio de valores constituye el núcleo central del concepto de marketing; así, podríamos decir que el marketing es la ciencia del comportamiento que trata de investigar y explicar las relaciones de intercambio. Este concepto de marketing nos proporciona información sobre su contenido, pero es tan amplio que incluye demasiados aspectos. Por otra parte, los campos de aplicación del marketing se han ido ampliando a lo largo del tiempo dando lugar a numerosas acepciones relacionadas con su denominación. Así, actualmente se habla de: marketing público o de los servicios públicos (educación, sanidad, fiscalidad, etc.), marketing social o de las causas sociales, marketing político y electoral, marketing internacional, marketing agrícola, marketing industrial, marketing farmacéutico y hospitalario, marketing bancario o de las actividades finan172

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Introducción al marketing cieras, marketing deportivo, marketing turístico, marketing de las ciudades, marketing electrónico, virtual, e-marketing o por internet, etc. Por último, cualquier sistema económico puede ser descrito en base a dos ejes de actividad: la producción y el consumo. La función de producción es la creadora de riqueza o generadora de utilidad, y la función de consumo supone el uso de la riqueza y, por tanto, la destrucción de la utilidad generada. Para que un sistema económico funcione adecuadamente, es necesario que se produzca un encuentro eficiente entre la oferta y la demanda, es decir, entre las manifestaciones de las funciones de producción y consumo, respectivamente. Este ajuste entre oferta y demanda, o entre producción y consumo, no se produce de una forma espontánea, sino que debe ser organizado. En este sentido, las actividades de marketing contribuyen a conseguir ese ajuste, ya que su función consiste en la organización del intercambio y de la comunicación entre la producción y el consumo.

1.2. La gestión del marketing en la organización Una vez vista la función del marketing en la economía, a continuación analizamos cómo se llevan a cabo las relaciones de intercambio entre los niveles más desagregados: la organización y el individuo. La organización es la que adopta el papel más activo y responsable en la gestión de este proceso de intercambio con sus clientes, siendo el marketing el que asume la tarea más importante. En concreto, la gestión de marketing en la organización consiste en: Concebir, planificar, ejecutar y controlar la elaboración, el precio, la distribución y la comunicación de una idea, de un bien o un servicio con el objeto de llevar a cabo intercambios mutuamente satisfactorios para la organización y los individuos. El responsable de marketing de una organización posee instrumentos para llevar a cabo de la mejor manera posible la gestión de estas cuatro variables: producto, precio, distribución y comunicación. Conjuntamente reciben el nombre de programa de marketing-mix o mezcla de políticas de mercadotecnia, entre las cuales algunos autores recogen también la fuerza de ventas. Estas variables se definen como factores controlables porque las empresas pueden modificar sus niveles para influir en la demanda de sus productos. Todas ellas deben coordinarse entre sí y con los objetivos de la empresa. A cada una de estas variables, por su importancia, se le dedica un apartado del presente tema. El marketing aporta una nueva filosofía en la gestión de la organización, afirmando que la mejor manera de que la organización alcance sus objetivos consiste en orientar todos sus esfuerzos hacia la satisfacción de las necesidades y deseos de los consumidores. Esta orientación hacia el cliente supone que lo que se pro173

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duce, cómo se produce y cómo se distribuye está determinado por las preferencias de los consumidores expresadas en sus decisiones individuales en un mercado libre. Esta idea llevada a la organización implica un doble enfoque en el proceso de gestión de marketing: 1. El marketing estratégico o sistema de análisis, cuya misión es el estudio de las necesidades y de su evolución como paso previo para orientar la gestión de la organización hacia su satisfacción. Este enfoque implica un análisis sobre la situación actual de la organización, para hallar sus fortalezas y debilidades, y sobre la evolución de sus mercados, para encontrar las oportunidades y amenazas. 2. El marketing operativo o sistema de acción, cuya misión es la explotación de las oportunidades seleccionadas y la conquista de los mercados existentes, tratando de convertir las ventas potenciales en reales en el corto plazo. Para ello emplea medios tácticos que se concretan en decisiones relativas al programa de marketing-mix. Para que la organización alcance sus objetivos es necesario que ambos enfoques estén perfectamente coordinados, ya que el plan estratégico no sirve si no se traduce en resultados y el plan operativo tampoco si no se corresponde con las necesidades y deseos del mercado. Como ejemplo, no merece la pena descubrir una mina (enfoque estratégico) si no se poseen los medios para su explotación (operativo) o, por el contrario, no sirve de nada llevar a cabo ésta (operativo) si el mineral que se obtiene no interesa a nadie (estratégico).

1.3. Los enfoques en la gestión de marketing La forma en que la filosofía del marketing ha sido aplicada por las organizaciones para gestionar sus relaciones de intercambio ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, adoptando enfoques muy diferentes, entre los que destacamos: 1. Orientación hacia el productor La organización decide qué hay que producir y los clientes lo compran si tienen poder adquisitivo para ello. En esta relación de intercambio, la organización (vendedor u oferente) ostenta una posición de privilegio o de poder frente al cliente (demanda). En esta orientación el departamento clave es el de producción, y se da también importancia a la eficiencia en la distribución. Dentro de ella se distinguen a su vez dos ópticas: la de producción en masa, en la que la oferta es 174

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Figura 5.2.  Orientaciones de la gestión de marketing.

inferior a la demanda de forma que la organización se preocupa por conseguir la máxima producción al mínimo coste (por ejemplo, monopolios, diamantes, etc.), y la óptica de producción de calidad, en la que la competencia es más intensa y la organización se preocupa por la buena calidad de sus productos (por ejemplo, oligopolios, aeronáutica, etc.). 2. Orientación hacia la venta Se da en mercados en que la oferta puede atender la demanda y la competencia es relativamente intensa, de manera que las organizaciones deben hacer un mayor esfuerzo para vender, pero la relación de intercambio se inclina aún hacia el lado del vendedor. En esta orientación el departamento clave es el comercial, y el objetivo principal, maximizar las ventas presionando al consumidor pero sin preocuparse de su satisfacción del cliente. Éste es otro enfoque de marketing en el que prevalece la faceta operacional (el corto plazo), ya que siguen ignorando los gustos de los consumidores de manera que se vende lo que se produce y no al contrario. 3. Orientación hacia el marketing o al cliente Se da en mercados en los que la competencia es muy intensa. Nos encontramos con un enfoque estratégico (a largo plazo), que se preocupa por identificar las necesidades de los clientes y en función de ellas diseña un producto que las 175

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satisfaga y en el que interesa más una relación duradera que un intercambio aislado con los clientes. La relación de intercambios se modifica de manera que el poder en la relación de intercambio recae en el cliente. En esta orientación el departamento clave es el de marketing, y el objetivo principal, maximizar la eficiencia del marketing. Dentro de ella se distinguen a su vez dos ópticas: la del consumidor, que considera que la tarea primordial de la organización es determinar las necesidades de los clientes para atenderlos de forma rentable, y la óptica centrada en el consumidor y en el entorno, en la que los consumidores pasan de ser considerados simples individuos a personas integradas en una sociedad que cuenta con recursos escasos. 4. Orientación hacia el mercado Mientras que el enfoque de todas las anteriores orientaciones es hacia el interior de la organización, la orientación al mercado es hacia el exterior. En esta orientación el departamento clave es toda la organización, y el objetivo principal, disponer de clientes satisfechos. Ésta es la corriente de pensamiento actual que propone que, aunque no se puede olvidar al consumidor como elemento principal, hay que considerar otros factores del entorno, especialmente la competencia, y no olvidar la importancia que tiene la coordinación e integración de funciones dentro de las organizaciones. Kohli y Jaworski (1990) afirman que la orientación al mercado consiste en: La generación de información del mercado a cargo de toda la organización acerca de las necesidades actuales y futuras de los clientes, la diseminación de dicha información a todos los departamentos y la acción de respuesta por parte de toda la organización.

1.4. El marketing relacional Desde hace unos años el marketing se encuentra en un proceso de cambio: la sustitución del marketing transaccional por el marketing relacional (o de relaciones). El enfoque del marketing transaccional contempla el intercambio de forma discreta y a corto plazo, considera al cliente como un ser anónimo y pasivo y supone que la función de marketing es responsabilidad únicamente del departamento de marketing. Frente a este enfoque, el paradigma del marketing relacional propugna que la gestión de los intercambios de las organizaciones se debe orientar hacia la satisfacción a largo plazo de los clientes. En definitiva, las diferencias entre el paradigma o enfoque transaccional y el relacional se resumen en la figura 5.3. 176

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Figura 5.3.  El paradigma transaccional frente al relacional.

El marketing relacional es un marketing defensivo que se centra en desarrollar lazos fuertes y duraderos con sus clientes actuales, es decir, se preocupa más por retener al cliente que por captar uno nuevo. Esta idea se apoya en que los costes del marketing ofensivo (consistente principalmente en captar clientes) son superiores a los del marketing defensivo (centrado en mantener clientes), ya que requiere más esfuerzo y coste convencer a clientes de otras organizaciones de que las abandonen y vengan a la nuestra que mantener nuestra clientela actual. La primera definición se la debemos a Berry (1983), según el cual el marketing relacional consiste en atraer, mantener e intensificar las relaciones con los clientes. Por su parte, Grönroos define de manera más precisa el marketing relacional como: El proceso de identificar y establecer, mantener y acrecentar (y, cuando sea necesario, finalizar) relaciones beneficiosas con los clientes y otros agentes implicados, y esto se realiza a través de la mutua entrega y cumplimiento de promesas. El marketing relacional contempla las claves que deben orientar la planificación estratégica de la organización, haciendo posible la orientación de toda la organización hacia el mercado. La convergencia del marketing relacional y la orientación al mercado se manifiesta tanto en el objetivo que persiguen como en otros puntos que tienen en común. Así, podemos concluir que el marketing relacional constituye una forma de orientarse al mercado que pone el énfasis en la orientación al cliente, con el que se trata de establecer y explotar una relación a 177

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largo plazo que lo fidelice, a partir de lo cual se espera lograr un impacto positivo en los resultados de la organización.

1.5. La investigación comercial La investigación comercial es un procedimiento sistemático de recopilación, registro, análisis e interpretación de datos relacionados con la comercialización de bienes y servicios. Por su parte, el proyecto de investigación comercial es un proceso secuencial de pasos a seguir para llevar a cabo de manera efectiva una investigación de tipo comercial. En este proceso se pueden distinguir las siguientes fases:

Figura 5.4.  Fases del proceso de investigación comercial.

1. Definición del problema y determinación de los objetivos El investigador debe comprender qué información se requiere, por qué y para qué. Para ello, el gerente debe explicar la situación que rodea su solicitud y el tipo de información de la investigación que facilitará el proceso de la toma de decisiones. Por otra parte, los objetivos de la investigación deben especificar las razones por las que se realiza el proyecto, y las necesidades de información deben determinar la información concreta que se requiere para lograr los objetivos que, en general, suponen conocer las causas del problema identificado para estudiar sus posibles soluciones. 178

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Introducción al marketing 2. Diseño del plan de investigación 1. Análisis de la situación actual. Tiene por objeto conocer toda la información existente sobre las actividades comerciales de la empresa y de la competencia que puedan afectar a la investigación. Las principales fuentes provienen de datos secundarios externos e internos. 2. Realización de una investigación preliminar. En esta etapa se realiza el primer contacto con el mercado para incrementar el conocimiento sobre hechos, gustos, preferencias, motivos y hábitos de compra, etc., de los clientes potenciales. A partir del examen de la documentación recopilada en el análisis de la situación y en la investigación preliminar, empleando para ello el banco de datos del sistema de información de marketing (SIM), se logra un mejor conocimiento sobre lo que se intenta resolver y se elaboran las hipótesis de trabajo sobre el lugar donde se encuentran las raíces del problema. 3. Determinación de las fuentes de información. Consiste en identificar las fuentes de datos apropiadas para el estudio. Atendiendo a su procedencia, las fuentes de información pueden ser: internas, que provienen de la propia empresa, como la información de tipo contable; y externas, que provienen del entorno empresarial, como la contenida en revistas, periódicos, etc. Atendiendo a su preexistencia, las fuentes pueden ser: primarias, que precisan ser recopiladas mediante algún procedimiento (encuestas, observación o experimentación), como el consumo de un nuevo producto; y secundarias, que se refieren a información que ya existe, que es conocida y además está a nuestro alcance, como el número de personas que vive en una región. Nota: Si los datos secundarios encontrados son suficientes para solucionar el problema identificado (Fase I), el investigador puede pasar directamente a analizar e interpretar los datos (Fase III). En caso contrario, precisará buscar datos primarios, para lo cual debe seguir los pasos siguientes. 4. Elección de los métodos de captación de información. El investigador debe establecer un vínculo efectivo entre las necesidades de información y los procedimientos para captarla. Los métodos para obtener información primaria son: a) Encuestas. Son métodos que emplean cuestionarios y precisan la co­ laboración de los individuos que integran la muestra. Los más habituales son: referéndum postal, encuesta telefónica y entrevista p­ ersonal. b) Observación. El investigador presencia y registra los fenómenos relevantes para la investigación en curso tal y como espontáneamente se producen, es decir, sin intervenir en ellos. 179

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c) Experimentación. Consiste en reproducir fenómenos a voluntad del investigador. Aquí el investigador introduce variaciones en los niveles de las variables y controla su incidencia sobre el comportamiento de los individuos. 5. Diseño del plan de muestreo. Determinación de los elementos de la muestra y de su tamaño en función de la población objeto de estudio. A partir de ahí se puede llevar a cabo el trabajo de campo, consistente en la realización de entrevistas o en el envío y recogida de cuestionarios. 6. Recogida y tabulación de los datos. Consiste en insertar los datos recopilados en una matriz o tabla para su tratamiento estadístico. 3. Análisis e interpretación de los datos En esta fase se analizan e interpretan los resultados a partir de la relación entre las variables con ayuda de las distintas técnicas estadísticas. Debe ser compatible y adecuado a las necesidades de información y a los objetivos establecidos. 4. Elaboración de informes Presentación de los resultados de la investigación mediante un documento escrito o una exposición oral. Los hallazgos de la investigación deben presentarse en un formato simple y dirigirse hacia la solución del problema identificado en la primera fase.

2. EL PRODUCTO El producto es el componente controlable básico del marketing. El producto se puede considerar como una variable estratégica, y su configuración determina el resto de las políticas comerciales: el precio, la distribución y la comunicación, que conjuntamente conforman el programa de marketing-mix de la empresa.

2.1. El concepto de producto Revisando numerosas fuentes, podemos leer definiciones como la siguiente: producto es el resultado de un proceso de fabricación. Pero desde el punto de vista del marketing, enfoques como éste no son válidos. Al gestor de marketing le interesa lo que el consumidor cree que está comprando, más que lo que la empresa produce. En consecuencia, debe ser el mercado el que defina el producto. Siguiendo esta idea, destacamos dos definiciones de producto: 180

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Introducción al marketing a) Todo aquello que puede ofrecerse a un mercado para su adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer un deseo o una necesidad. Desde esta perspectiva, el concepto de producto ha de entenderse en sentido amplio como toda aquella entidad que aporta valor al cliente, abarcando desde objetos físicos hasta servicios, personas, sitios, organizaciones e ideas. b) Conjunto de atributos tangibles e intangibles que el consumidor cree que posee un determinado bien para satisfacer sus necesidades. En este segundo caso, lo importante es que el consumidor perciba los atributos diferenciales del producto. Siguiendo el punto de vista del mercado, y yendo de lo más concreto a lo más amplio, un producto puede hacer referencia a: — Una marca. Artículo que comercializa una empresa bajo un nombre. Por ejemplo, un determinado modelo de automóvil de una casa fabricante. — Una línea de producto. Familia homogénea de productos ofrecidos. Por ejemplo, la línea de monovolúmenes de un fabricante de automóviles. — Un producto genérico. Conjunto de productos de la misma naturaleza que compiten en un mercado y que ofrecen ventajas similares a los consumidores. Por ejemplo, los modelos de monovolúmenes de los distintos fabricantes de automóviles, los cuales compiten en el mismo segmento. — Una clase de producto. Conjunto de productos ofrecidos a un mercado y que satisfacen una misma función básica. Por ejemplo: monovolúmenes, automóviles de lujo, deportivos, etc. — Un tipo de producto. Conjunto de productos que satisfacen una necesidad genérica. Por ejemplo: automóviles, autobuses, trenes, etc., necesarios para viajar. Un análisis profundo de la consideración propuesta sobre el producto permite poner de manifiesto la existencia de cuatro elementos que lo configuran (función básica, características tangibles, servicios conexos y elementos intangibles) y de tres niveles en torno al concepto de producto (básico, real y aumentado). Todos ellos se desarrollan en la figura 5.5. Con un ejemplo podemos apreciar todos estos elementos. Dependiendo del consumidor que busca un traje de caballero, éste puede esperar: que no le cueste demasiado, que sea de cierta marca, que esté fabricado en tejido de calidad y diseñado según la tendencia, que quede bien al probárselo, que le arreglen la cintura o los bajos de los pantalones sin incremento de precio, que tenga la posibilidad de devolverlo, etc. Aquí podemos reconocer varios componentes del producto, como la función básica o utilidad que ofrece y la necesidad que satisface: abrigo, cumplimiento de normas sociales, etc., sus atributos tangibles o caracterís­ 181

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Figura 5.5.  Elementos constitutivos del producto.

ticas objetivas: tejido, confección, diseño, marca, color, etc., los servicios incorpo­ rados al producto: arreglos, financiación, reparto a domicilio, etc., y sus atributos intangibles o valores simbólicos, apreciados por cada cliente en cada producto y relacionados, por lo general, con la imagen de marca, como: nivel social, estilo de vida, imagen, calidad, etc.

2.2. La clasificación de los productos Con el fin de facilitar el estudio de la gran variedad de productos existentes, a continuación presentamos dos clasificaciones basadas en otros tantos criterios: 1. Productos según su naturaleza a) Material o tangible duradero. Productos que admiten más de un uso sin destruirse. El consumidor realiza un alto esfuerzo de compra. Ejemplo: una nevera. b) Material o tangible no duradero. Aquellos que se destruyen con su uso. Compras habituales que exigen poco esfuerzo. Ejemplo: productos alimenticios. 182

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Figura 5.6.  Clasificación de los productos.

c) Servicio o intangible. Actividades de naturaleza intangible. Ejemplo: enseñanza. 2. Productos según su uso o destino a) Productos de consumo. Aquellos que se destinan a satisfacer necesidades personales: — De conveniencia (uso común, impulso o urgencia). Son baratos, de compra frecuente y cuya búsqueda requiere poco esfuerzo. Ejemplo: productos alimenticios. — De compra esporádica o comparación. Su compra se realiza tras un gran esfuerzo de búsqueda y comparación. Ejemplo: una nevera. — De especialidad o preferencia (producto específico). Productos considerados «únicos» por el consumidor, de manera que está dispuesto a esforzarse en adquirirlo. Ejemplo: una obra de arte. — Productos no buscados o de compra inusitada. Aquellos que se desconocen o que no interesan. Ejemplo: un producto tecnológico que acaba de lanzarse al mercado o un sombrero de copa. 183

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b) Productos organizacionales o industriales. Aquellos que se destinan a satisfacer necesidades industriales requeridas para fabricar otros productos: — Materias primas. Materiales básicos que, tras su transformación, se integran en los productos terminados o semielaborados. Ejemplo: minerales. — Equipo pesado. Grandes máquinas-herramientas e instalaciones fabriles. Ejemplo: cadena de montaje. — Equipo auxiliar. Pequeñas herramientas o instrumentos necesarios para actividades de producción o administrativas. Ejemplo: máquina de escribir. — Componentes. Productos que se integran en el producto terminado o semielaborado, que son fácilmente identificables. Ejemplo: ­neumáticos. — Materiales. Se usan de forma directa en la fabricación de otros productos, pero no son identificables. Ejemplo: disolvente para hacer pintura. — Suministros. No se integran en el producto terminado. Ejemplo: lubricantes. — Servicios. Intangibles necesarios para la actividad de una empresa. Ejemplo: limpieza.

2.3. Los atributos del producto: la marca, el envase y la etiqueta 2.3.1. La marca La marca es un nombre, un término, una sigla, un diseño o una combinación de todos estos elementos que sirven para identificar los productos de un vendedor y diferenciarlos de los competidores. Podemos distinguir dos elementos en la marca: — El nombre. Parte que se puede pronunciar. Puede estar compuesta de palabras y números. — El logotipo. Parte que no se puede pronunciar, pero que se reconoce visualmente. La elección de la marca no es tarea fácil, ya que hay que tener en cuenta factores muy diversos. Una marca debe ser: corta y simple, fácil de leer y pronunciar, eufónica, original y registrable, fácil de recordar y reconocer; y, si es posible: evoca­ 184

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Introducción al marketing dora del producto o de la empresa y aplicable en mercados extranjeros para permitir su difusión internacional. En la medida en que se cumplan estos requisitos, la marca facilitará la realización de las restantes tareas de marketing de la ­empresa. Las principales ventajas de utilizar marcas para el vendedor son: la dife­ renciación de la competencia, la influencia que tiene en otros productos de la empresa y en su imagen y la mayor lealtad que se consigue por parte del consumidor. También para el comprador presenta ventajas importantes, como: la identificación del producto y del vendedor y la garantía de obtener determinadas prestaciones y un nivel homogéneo de calidad. Así, la marca es la primera referencia que usa el consumidor para diferenciar un producto de otro y su influencia es tal que, en ocasiones, sustituye a la denominación genérica del producto: Kleenex por pañuelos de papel, Casera por gaseosa, Albal por papel de aluminio, etc. No obstante, la utilización de marcas también conlleva inconvenientes, destacando: el elevado coste que suponen su creación, su registro y su difusión y la confusión que genera en el consumidor la existencia de demasiadas marcas. Teniendo en cuenta las ventajas e inconvenientes que acarrea la utilización de marcas, algunas empresas deciden operar sin marca. Para las que deciden lo contrario, las posibilidades estratégicas son varias: — Marca única. Consiste en anteponer el nombre genérico del producto a la marca elegida. Con esta estrategia se facilita la introducción de nuevos productos y se abaratan los costes de distribución y promoción. Se pueden encontrar ejemplos en el sector electrodoméstico o de sonido, como es el caso de Sony. — Marca individual o múltiples marcas. Cada producto lleva una marca distinta. Se suele aplicar a productos muy distintos en calidad, distribución y mercado. Por un lado, el hipotético fracaso de un producto no afecta al resto; pero por otra parte, dar a conocer cada producto requiere un elevado gasto. Ejemplo: la empresa Procter & Gamble comercializa numerosas marcas conocidas: Tampax, Vicks VapoRub, Pantene Pro-V, Head & Shoulders, Max Factor, Fairy, Ariel, Dash, etc. De ahí que sea una de las empresas que mayor inversión publicitaria dedica del mundo. — Marca por línea de productos. Es una estrategia intermedia entre las anteriores. Busca la potenciación mutua entre los productos de la línea. Se pueden encontrar ejemplos en el sector automovilístico. — Marca de empresa fabricante. Se utiliza para apoyar al producto, que posee su marca, con el nombre de la empresa, si ésta goza de un reconocido prestigio. Nestlé suele incluir su nombre con el de las distintas marcas que comercializa. 185

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— Marca del distribuidor. Se emplea para productos escasamente diferenciados o debido a la debilidad de posición ante el distribuidor, que es quien aporta su nombre al producto. Ejemplo, las llamadas marcas blancas. En cualquier caso, muchas empresas combinan distintas estrategias de marca para comercializar sus productos.

2.3.2. El envase El envase es el envoltorio o contenedor del producto que cumple una función primaria de protección. Desde esta función primitiva de continente, el envase es quizá el atributo de producto que más funciones ha asumido: — Proteger el producto para que llegue al consumidor sin deterioro y con el nivel de calidad garantizado. — Ayudar a vender el producto: atractivo, fácil de colocar y de manejar, poco voluminoso... — Satisfacer sus funciones de manera eficaz: ahorro de tiempo y dinero. — Facilitar el uso del producto: manipulación segura, fácil apertura y cierre, instrucciones de montaje, dosificación, características técnicas, cómodo de almacenar y desechar... — Contribuir a desarrollar el programa de marketing: identificar y diferenciar al producto y ayudar en su publicidad y promoción. — Ser ecológico: posibilidad de reutilizar el envase o de desecharlo contaminando lo menos posible una vez consumido el producto.

2.3.3. La etiqueta La etiqueta es el elemento que, normalmente adherido al envase y en ocasiones respondiendo a requisitos legales, contribuye a la satisfacción del consumidor aportando información sobre: la marca, la fabricación (indicando lote y fecha de envasado), la fecha de caducidad y de consumo preferente, el contenido y la composición, las instrucciones de uso y de mantenimiento, advertencias de posibles peligros, nacionalidad del fabricante, etc.

2.4. La cartera de productos La cartera de productos o product-mix es el conjunto de productos que comercializa una empresa. Ejemplo, todos los coches de la compañía Renault. Los 186

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Introducción al marketing productos se agrupan en conjuntos con características funcionales o de mercado comunes, dando lugar a dos conceptos íntimamente relacionados: — Gama de productos. Conjunto de productos que ofrece la empresa y que tienen características relativamente homogéneas. Ejemplo: vehículos industriales y turismos (agrupación en función del mercado). El número de líneas que contiene cada gama define su amplitud, y el número de productos diferentes de todas las líneas, la longitud de la gama. — Línea de productos. Subconjunto de la gama que agrupa a productos homogéneos. Ejemplo, turismos de Renault: Clio, Megane, Laguna... El número de productos que integran una línea define su profundidad. La cartera de productos puede ser analizada a partir de diversos criterios: 1. Según los roles o papeles asignados a cada producto — Productos líderes. Tienen altas cifras de ventas y generan los mayores beneficios. — Productos de atracción. Atraen nuevos clientes hacia otros productos de mayor rentabilidad, como los productos líderes. — Productos de futuro. Sustituyen al líder o a productos que están en declive. — Productos reguladores. Amortiguan las fluctuaciones de las ventas estacionales. — Productos de prestigio. Aunque tienen un bajo nivel de ventas, revalorizan la imagen de la empresa. — Productos tácticos. Hacen frente a los competidores, y responden rápidamente a las exigencias de los consumidores. 2. Según la contribución de cada producto a la cifra de ventas En este sentido se observa que normalmente se cumple la ley de Pareto o ley 20/80, que establece que un reducido número de productos, el 20 por 100, proporciona la mayor parte de las ventas, el 80 por 100, siendo por tanto éstos los más importantes para la empresa. Lógicamente, el 80 por 100 de productos restante aporta tan sólo el 20 por 100 de las ventas. 3. Según la contribución de cada producto al beneficio La rentabilidad de los productos que componen la gama se puede calcular a través de los umbrales de rentabilidad, que permiten conocer en qué medida contribuye al beneficio cada producto de la empresa. 187

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4. Según la edad de los productos El modelo ciclo de vida del producto (que desarrollamos en el siguiente apartado) describe la evolución de un producto a lo largo de su existencia en función del porcentaje de ventas que acumula en la fase del ciclo vital en la que se halla. Este modelo proporciona una imagen dinámica de la estructura de la gama de productos, frente a los análisis anteriores de las ventas y del beneficio que nos dan una imagen estática.

2.5. El ciclo de vida del producto Los productos que son lanzados al mercado subsisten cierto tiempo hasta que desaparecen de la escena comercial por razones diversas. La teoría del ciclo de vida del producto postula que los productos tienen un ciclo vital que los asemeja a los organismos vivos en cuanto que: nacen, crecen, maduran y mueren. En el caso de los productos, este ciclo viene definido por la evolución temporal de las ventas (y del beneficio), que se denomina ciclo de vida del producto (CVP). Su conocimiento permite orientar la aplicación de los esfuerzos de marketing de las empresas. Al igual que distinguimos varias fases en el desarrollo biológico de un ser vivo, podemos estudiar el CVP a través de cuatro fases, las cuales se diferencian entre sí por el ritmo de crecimiento de las ventas: 1. Introducción Durante el período previo al lanzamiento del producto, se procede a su diseño pensando en atender alguna oportunidad detectada en el mercado, lo que conlle-

Figura 5.7.  El ciclo de vida del producto.

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Introducción al marketing va cuantiosas inversiones en investigación y desarrollo. La fase de introducción se caracteriza por un nivel bajo de ventas con crecimiento lento debido a la novedad del producto y por unos beneficios negativos, motivados por las inversiones previamente realizadas y por los gastos de distribución y promoción de lanzamiento para dar a conocer el producto. 2. Crecimiento En esta fase el producto es aceptado y se halla en más puntos de venta, con lo que se da un rápido aumento de las ventas, lo que permite generar beneficios, y un mayor número de competidores que en la introducción. Durante el crecimiento se comienza a amortizar las inversiones realizadas. El objetivo principal en esta fase es mejorar la imagen de marca con el fin de diferenciarla de la competencia. 3. Madurez En esta fase el crecimiento de ventas se detiene por el estancamiento de la demanda global. El objetivo principal en esta fase es mantener la lealtad a la marca y su cuota de mercado. Para ello se puede actuar sobre la calidad, las características funcionales, los servicios añadidos, etc., además de buscar nuevos usos y mercados. 4. Declive Aquí las ventas y los beneficios decrecen inexorablemente debido a la aparición de otros productos o a los cambios en las preferencias de los consumidores, lo que deja obsoletos a los antiguos. Ante esta situación las empresas pueden o bien mantenerse explotando el mercado residual, o bien abandonar el producto de forma programada. En el contexto actual de innovación y constante desarrollo tecnológico, el ciclo de vida de muchos productos se acorta sobremanera por la aparición de otros, por lo que la empresa debe fomentar la investigación y la capacidad innovadora para posibilitar la mejora, mediante modificaciones más o menos importantes en cualquiera de los atributos del producto, o, llegado el caso, la sustitución de sus productos antiguos u obsoletos.

3. EL PRECIO El precio es una variable básica del marketing-mix de una empresa, ya que todos los productos que se comercializan en el mercado tienen un precio de ­venta. 189

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3.1. Naturaleza e importancia del precio En principio, el precio constituye el sacrificio monetario que el consumidor está dispuesto a efectuar para comprar un producto que le proporciona cierta utilidad. Pero existen otras muchas definiciones de entre las cuales destacamos las siguientes: — Valor en que se estima una cosa o lo que hay que pagar por ella. — Valor de intercambio de un producto expresado en términos monetarios. — Cantidad de dinero necesaria para adquirir una cantidad de un producto. La importancia del precio como variable comercial proviene de su capacidad de maniobra, pues puede ser modificada con mucha mayor velocidad que el resto, siendo sus efectos en la demanda del producto, y consecuentemente en los ingresos, también casi inmediatos. El precio mantiene una doble relación con el beneficio de la empresa. Por un lado, afecta directamente a los ingresos por ventas (los costes totales se deducen de los ingresos para obtener el beneficio) y, por otro, indirectamente a través de las variaciones en las cantidades demandadas. Como norma general, un aumento en el precio de un producto ocasiona un descenso en su demanda, aunque existen excepciones, como en casos de especulación. Asimismo, al influir en el beneficio se convierte en un factor determinante de la rentabilidad, es decir, del beneficio que se obtiene sobre el capital invertido. Al precio se le otorgan otras propiedades, como son la facultad de otorgar diferenciación e imagen al producto, dado que se suele establecer una relación entre el precio del producto y su calidad, contribuyendo así a la forma en que el comprador percibe el producto. No obstante, la política de precios de una empresa puede atender a objetivos de diversa naturaleza, como: — Financieros. Obtención del máximo beneficio o de una tasa razonable de rentabilidad. — Comerciales. Incrementar el nivel de venta o la cuota de mercado. — Competitivos. Estabilización de los precios o alineamiento con los competidores en función de que se desee competir o no en precios. — De imagen. De prestigio, fijando precios elevados, o de valor del p­ roducto, abaratándolos. — Otros objetivos que orientan las estrategias de precios: supervivencia, necesidad de liquidez, etc. 190

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3.2. Procedimientos para la fijación de los precios de venta La determinación del precio debe considerar los diversos factores internos (objetivos y programa de marketing y costes) y externos (competencia, demanda, percepción de los consumidores, intermediarios y restricciones legales) que lo condicionan. Existen varios métodos para determinar el precio base de un producto, esto es, desprovisto de recargos o descuentos. Nosotros analizaremos tres de ellos, los basados en los costes, la demanda y la competencia, los cuales delimitan el límite superior, el inferior y el margen de libertad, respectivamente, para fijar los precios de los productos.

Figura 5.8.  Procedimientos para fijar los precios.

3.2.1. En función de los costes El conocimiento de la estructura de costes de la empresa es básico para establecer un precio en función de éstos. La distinción entre costes variables y fijos, en función de que dependan o no de la cantidad de producto fabricada, permite conocer el punto muerto o umbral de rentabilidad de la empresa, que queda definido por aquel nivel de ventas que posibilita cubrir los costes totales de la empresa y a partir del cual se obtienen beneficios. Para fijar el precio de venta de un producto basándose en los costes, se suele añadir un determinado margen al precio de coste. En este sentido a la empresa le 191

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conviene conocer los precios internos de sus productos, aquellos que se calculan en base a los costes y sin tener en cuenta la información relativa al mercado. Existen tres tipos: — Precio límite o mínimo = Coste variable unitario. El precio límite, al no posibilitar un margen para cubrir los costes fijos, produce un beneficio nega­tivo. — Precio técnico = Coste variable + Parte alícuota o proporcional del coste fijo. El precio técnico es aquel que coincide con el punto muerto: nivel de ventas para el cual el beneficio es nulo. — Precio objetivo = Coste variable + Parte alícuota del coste fijo + Margen. El precio objetivo permite obtener beneficios y por tanto cierta rentabilidad sobre el capital invertido. En la práctica, la determinación del precio sobre la base de los costes es el método más utilizado, ya que es el más fácil de aplicar.

3.2.2. En función de la demanda Para la aplicación de los métodos basados en la demanda, es preciso un conocimiento de la función completa de la demanda de un producto. La función de demanda podemos analizarla conociendo la elasticidad, que indica el grado de sensibilidad de la demanda ante los cambios en el precio. La función de demanda suele tener pendiente negativa, esto es, la elasticidad suele ser negativa debido a que un aumento del precio de un producto hace disminuir su demanda, y viceversa. Factores como el conocimiento de productos sustitutivos, la facilidad de comparar productos, la importancia del gasto y del precio del producto en el gasto total o la posibilidad de almacenamiento del producto provocan un aumento de la sensibilidad de su demanda al precio; mientras que otros factores, como la originalidad o diferenciación del producto, la amortización de activos relacionados con el producto o su calidad percibida, provocan el efecto contrario, de mane­ ra que un aumento del precio del producto apenas haría disminuir su ­demanda. Ante la dificultad que entraña estimar la elasticidad, se suelen emplear otros modelos: — Análisis flexible del equilibrio. Consiste en realizar una encuesta a consumidores potenciales sobre la cantidad más probable que demandarán para cada hipótesis de precio, de forma que para cada precio obtendremos una función de ingreso total (= precio por cantidad demandada). El precio óp192

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Introducción al marketing timo será aquel que se corresponda con la cantidad para la cual se haga máxima la diferencia entre el ingreso total y el coste total. — Fijación de precios aceptables. Consiste en realizar una encuesta a los consumidores potenciales sobre: el precio mínimo por debajo del cual el producto es percibido como de baja calidad y el precio máximo por encima del cual el producto es considerado muy caro. El precio óptimo vendrá dado por el mayor nivel de aceptación por parte de los compradores, es decir, la máxima diferencia entre los precios máximos y los mínimos. — Método del valor percibido. Consiste en realizar una encuesta a consumidores potenciales sobre el valor que atribuyen al producto (qué esperan recibir y cómo lo valoran) para fijarle un precio acorde con ese valor que permita al comprador obtener un valor percibido positivo. Para calcular este valor se pueden emplear el procedimiento directo, que consiste en preguntar a los consumidores sobre el valor que otorgan al producto o a sus atributos, y el indirecto, que les pregunta sobre las ventajas económicas que obtienen al adquirirlo. La puntuación o el índice del valor percibido obtenido servirá como referencia para la comparación con otros productos y como base para la fijación del precio de venta.

3.2.3. En función de la competencia Se fundamentan en la existencia de una relación entre los precios que fija la empresa a sus productos y los practicados por la competencia. Conviene vigilar continuamente los precios que fijan los competidores para poner en práctica una política de precios competitivos, ante los cuales la empresa puede optar por varias alternativas de fijación de precios: — Precios por encima de la competencia. Su objetivo es obtener una elevada rentabilidad. Con ellos se intenta atraer clientes con baja sensibilidad al precio (demanda poco elástica), para lo cual el producto tiene que estar bien posicionado. — Precios a nivel de la competencia. Su objetivo es obtener un beneficio justo y mantener la armonía del mercado. Suelen emplearse en mercados con productos poco diferenciados o cuando existe un líder en precios al que todas las empresas del sector siguen. — Precios por debajo de la competencia. Su objetivo es obtener unas ventas y una cuota de mercado elevadas. Es una opción que barajan algunas empresas con ventajas en costes y en mercados con demanda muy elástica. Se corre el riesgo de originar guerras de precios, por lo que se aconseja prever cómo responderán los competidores. 193

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3.3. Las estrategias de precios Además de los factores internos y externos que condicionan el precio, al decidir sobre la fijación del precio para los productos de una empresa, el responsable de marketing debe tener en cuenta las relaciones de interdependencia entre todos los productos, sus características y las de sus mercados respectivos, así como el carácter dinámico de la variable precio, que dará lugar a continuas modificaciones de éste a lo largo del ciclo de vida de cada producto. Las estrategias de precios más utilizadas clasificadas por grupos son las estrategias: para nuevos productos, de ajustes de precios, para una gama de productos y frente a la competencia. Estos cuatro grupos se desglosan a continuación:

Estrategias para nuevos productos: — Productos innovadores. — Productos imitadores.

Estrategias de ajuste de precios: — Descuentos y bonificaciones. — Fijación de precios promocionales. — Fijación de precios psicológicos. — Fijación de precios geográficos. — Discriminación de precios. Estrategias de precios Estrategias para una gama de productos: — Precios para una línea de productos. — Precios para productos opcionales. — Precios para productos cautivos. — Precios para subproductos. — Precios por lotes o paquetes de productos.

Estrategias frente a la competencia: — Mantener el precio. — Reducir el precio. — Aumentar el precio. — Liderazgo de precios.

Figura 5.9.  Estrategias de precios.

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3.3.1. Estrategias de precios para nuevos productos La decisión sobre el precio para productos nuevos será diferente según se trate de verdaderas innovaciones o de meras imitaciones de otros ya existentes: — Estrategias de precios para productos innovadores. Una empresa que introduce un producto en el mercado puede optar por una estrategia de precios de penetración, con precios bajos para incitar al consumo y lograr una elevada participación en el mercado, o por una estrategia de precios de desnatado o selección, con precios altos para conseguir márgenes elevados que permitan recuperar rápidamente los gastos de promoción y de investigación y desarrollo. — Estrategias de precios para productos imitadores. Para establecerlas, el decidor debe tener en cuenta el posicionamiento del producto frente a los ya existentes en el mercado.

3.3.2. Estrategias de ajustes de precios Una vez establecidos sus precios básicos, la empresa puede alterarlos para adaptarse a las diferencias entre clientes y a los posibles cambios del entorno. Destacan cinco grandes estrategias: — Fijación de precios con descuento y bonificaciones. Los más utilizados son los descuentos: por pronto pago o pago al contado, por cantidad, funcionales (a los intermediarios), por compra fuera de temporada y por bonificación (entrega de un artículo a cambio de uno nuevo). — Fijación de precios promocionales. Frecuentemente la estrategia de precios se emplea de forma coordinada con la promoción, dando lugar a: las ­ofertas, los cupones y el crédito gratuito (o a interés muy reducido), que permite diferir el pago de un producto con un nulo (o pequeño) incremento del ­precio. — Fijación de precios psicológicos. Existen varias modalidades que se fundamentan más en reacciones emotivas de los clientes que en las racionales: los precios simbólicos (para productos que los clientes perciben con una fuerte relación precio-calidad), los umbrales psicológicos (que si se rebasan, alteran mucho la demanda), los precios redondos (aquellos múltiplos de 5, es decir, acaban en 0 o en 5) y los precios raros u odd prices (que no son múltiplos de 5). — Fijación de precios geográficos. La consideración de los costes que origina atender a clientes que se hallan dispersos en un área comercial da lugar a distintas estrategias de precios, destacando: los precios FOB o LAB (si195

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glas de free on board o libre a bordo: precio en fábrica sin incluir costes de transporte, los cuales corren a cargo del cliente), los precios geográficos uniformes o de entrega uniforme (que promedian el coste de transporte cargando a todos los clientes el mismo precio independientemente de donde se encuentren), los precios por zonas (que dividen el mercado por zonas cobrando un precio mayor a medida que la zona se encuentra más alejada) y los precios con localidad base (que incluye los costes de transporte desde una base hasta el domicilio del comprador). — Discriminación de precios para un mismo producto. Existen varios motivos que justifican la fijación de precios diferentes a un mismo producto: el cliente (por la diferente sensibilidad al precio; por ejemplo: tiendas en zonas buenas y malas), el producto (por diferencias en detalles; por ejemplo: artículos con pequeños deterioros), el lugar (por diferencias en su fuente de utilidad; por ejemplo: localidades para un espectáculo) y el tiempo (por diferencias en los momentos en que se efectúe la venta; por ejemplo: billetes comprados con antelación).

3.3.3. Estrategias de precios para una gama de productos — El grado de interdependencia entre las demandas de los productos se puede medir por medio de la elasticidad cruzada, que sirve para estimar la variación de la demanda de un producto en función de los cambios en los precios de otros productos. Como alternativas de precios para una gama de productos, destacamos la fijación de: • Precios para líneas de productos. Supone el establecimiento de intervalos de precios entre los distintos productos de una línea teniendo en cuenta sus características y los precios de sus respectivos competidores. • Precios para productos opcionales. Determinación de precios para productos accesorios como complementos de un producto principal. Ejemplo, equipamiento extra para automóviles, bebidas no incluidas en el menú de un restaurante, etc. • Precios para productos cautivos. Cuando se comercializan productos principales que necesitan de otros (los productos cautivos) para funcionar, lo habitual es fijar un precio bajo para el producto principal de manera que atraiga a los clientes y precios elevados para los cautivos que permitan generar beneficios. Ejemplo: maquinillas y hojas de afeitar, móviles y tarifas, etc. • Precios para subproductos. Si se obtienen en procesos de producción y tienen demanda, se pueden vender, aunque sea a un precio módico que 196

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Introducción al marketing permita rebajar el precio del producto principal para hacerlo más competitivo. • Precios por lotes o paquetes de productos. Implica el ofrecimiento de productos de forma conjunta a un precio inferior que la suma de los precios de los mismos productos si éstos se vendieran individualmente. Ejemplo: los bonohoteles.

3.3.4. Estrategias de precios frente a la competencia Las empresas pueden verse obligadas a modificar sus precios como consecuencia de los cambios en su entorno competitivo o simplemente modificarlos por iniciativa propia. En cualquier caso, la empresa debe evaluar previamente la respuesta que, ante tal medida, puedan adoptar sus clientes y sus competidores. Estas estrategias de precios frente a la competencia son las siguientes: — Mantener el precio. No modificar los precios es una opción perfectamente válida para una empresa que ostente una posición sólida en el mercado y que prefiera mantener dicha situación sin arriesgarse a provocar cambios impredecibles. — Reducir el precio. Esta estrategia es una alternativa interesante para empresas que: consigan reducir sus costes, tengan excedentes a los que desean dar salida o pretendan estimular la demanda en un mercado con demanda global expansible. — Aumentar el precio. Esta opción tiene sentido cuando la empresa: tiene un control casi monopolístico de algún segmento del mercado, desea segmentar el mercado en base a la distinta sensibilidad de los consumidores ante el precio o no quiere que sus beneficios se reduzcan ante un aumento de los costes que no va acompañado de un incremento en la productividad. — Liderazgo de precios. Se practica sobre todo en mercado oligopolísticos, en los que una empresa con influencia ejerce como líder del sector en materia de precios, siendo seguida por las demás empresas. El líder debe vigilar el entorno del mercado y fijar precios que permitan tanto la estabilidad como la rentabilidad del sector.

4. LA DISTRIBUCIÓN La distribución es la actividad que permite aproximar el producto desde su lugar de fabricación hasta su consumidor final en la cantidad, lugar y momento requeridos. La distribución se puede considerar como una variable estratégica 197

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del marketing-mix, puesto que gran parte de sus decisiones se toman a largo plazo. Aunque la distribución es tan antigua como el propio comercio, comienza a suscitar interés empresarial a raíz de la expansión geográfica de los mercados. En efecto, a medida que los centros de consumo se alejan de los puntos de producción, las actividades de distribución se multiplican y dificultan. Es por ello por lo que sólo en determinadas circunstancias la empresa es capaz de llevar a cabo la distribución de sus productos de forma directa, es decir, por sus propios medios. Generalmente intervienen una serie de intermediarios, especialistas en actividades de distribución, difíciles de controlar por la empresa, y que conforman el denominado sistema comercial de un sector. Estos especialistas cubren las distintas etapas de la distribución a cambio de unos márgenes que explican la diferencia entre el precio de fabricante y el de venta al público.

4.1. Canal de distribución Es el conjunto de personas y organizaciones que, actuando como intermediarios, facilitan el flujo de los productos desde los fabricantes hasta los consumidores finales. Es decir, la vía que utiliza el fabricante para hacer llegar sus productos a los consumidores finales. Al conjunto de los canales de distribución se le denomina «circuito de distribución». En el canal actúan intermediarios que simplifican la tarea de la distribución y que se denominan «escalones del canal». Entre ellos podemos distinguir a los mayoristas, que normalmente adquieren los productos al por mayor al fabricante siendo sus clientes los minoristas o detallistas, quienes a su vez venden al por menor al consumidor final. Si la propiedad de la mercancía no cambia de mano, nos referimos a los agentes comerciales, cuya labor se ciñe a facilitar el contacto entre los distintos escalones del canal, aunque también forman parte de él. Aparte de éstos, existen otros grupos de organizaciones auxiliares que, sin pertenecer al canal de distribución, operan en él, como las empresas transportistas, consignatarias, aseguradoras, bancarias, etc.

4.2. Funciones de la distribución Las actividades que se llevan a cabo por los intermediarios de un canal de distribución añaden utilidad al producto que sale de fábrica. Estas actividades pueden ser clasificadas con base a un criterio funcional, distinguiéndose funciones de: 1. Transporte. Deriva de la necesidad de acercamiento físico de los productos desde los lugares de fabricación hasta los de adquisición y consumo. 198

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Introducción al marketing 2. Fraccionamiento. Consiste en la transformación y adaptación de los lotes de producción (generalmente formados por una gran cantidad de unidades de producto) en unidades de consumo. 3. Diversificación/Concentración. Facilita la selección de los productos al agrupar en un mismo lugar aquellos que conforman la oferta a los clientes. Gracias a esta tarea, el consumidor puede encontrar, en un mismo punto de venta, un amplio surtido de productos que son fabricados en distintos lugares. 4. Almacenamiento. Consiste en la disposición de períodos de acumulación de existencias en el recorrido a lo largo del canal para que los productos lleguen en el momento requerido al cliente. 5. Información. Comunicación en sentido descendente y ascendente a lo largo del canal, facilitando su funcionamiento. 6. Servicios. Con frecuencia los intermediarios añaden a los productos nuevos servicios que incrementan su utilidad, algunos vinculados directamente a la venta, como la promoción o la negociación de las condiciones de ésta, y otros no vinculados a ella, como la entrega, la instalación o el mantenimiento. 7. Financiación. Los intermediarios que compran productos asumen los riesgos inherentes a su comercialización. Además, la compraventa que se realiza con pago aplazado supone la concesión de un crédito a otro componente del canal. Las cuatro primeras funciones forman parte de la denominada «distribución física», ya que conllevan un manejo físico del producto. Estas actividades de la distribución física están muy relacionadas, por lo que su gestión requiere un elevado nivel de coordinación con el fin de maximizar el servicio al cliente y minimizar los costes totales de distribución. Las críticas más habituales que reciben los intermediarios se centran en que encarecen el precio de los productos y en que hacen perder el control en la comercialización de los productos a los fabricantes. Sin embargo, además de las funciones de distribución que pueden realizar, hay numerosos argumentos que justifican su existencia: — Reúnen la oferta de varios productores alcanzando así una dimensión que les permite obtener economías de escala, ahorro que pueden transferir a otros escalones del canal hasta llegar al consumidor final. — La especialización de los intermediarios permite que alcancen la dimensión adecuada para su funcionamiento. 199

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— Adecuan la oferta al tamaño de los pedidos de sus clientes. — Conocen mejor las necesidades de los clientes finales, por lo que pueden prestar un mejor servicio. — Reducen el número de contactos o transacciones entre los miembros del canal, lo que simplifica intercambios y reduce costes. Ejemplo: en un mercado con tres fabricantes y tres consumidores, se precisarían 3 × 3 = 9 transacciones, mientras que con la intervención de un intermediario, éstas se reducen a 3 + 3 = 6, esto es, un 50 por 100 menos. Podemos imaginar la cuantía que ello supone cuando el número de fabricantes y consumidores es mayor, como suele ocurrir.

4.3. Estructura del canal Un fabricante debe decidir sobre el tipo y la estructura (dimensiones) del canal para comercializar sus productos. Para ello debe fijar previamente los objetivos de la distribución en cuanto a: — La cobertura del mercado meta que se desea abastecer. Normalmente se consigue mayor cobertura con un canal largo que con uno corto. — El control del programa de marketing-mix. Normalmente, al depender de un menor número de niveles de intervención, se consigue mayor control con un canal corto que con uno largo. — El coste de distribución que está dispuesto a soportar. Normalmente, al asumir más funciones el fabricante, los costes fijos son mayores si elige

Figura 5.10.  Estructura de un canal de distribución.

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Introducción al marketing un canal corto frente a uno largo, pero ello se compensa con los costes variables, ya que suelen ser menores si emplea un canal corto. — Otros objetivos: calidad del servicio, imagen, velocidad de entrega, etc. Además, en la elección del canal de distribución influyen las características (cuantitativas y cualitativas) de: los consumidores, el tipo de producto, la empresa y sus dirigentes, la distribución (relación con los intermediarios, métodos de venta practicados, etc.) y el entorno (coyuntura económica, social, política, etc.). Conocidos los objetivos y los factores que influyen en la elección del canal, el productor puede diseñar el canal de distribución, para lo cual debe decidir sobre las dos dimensiones que determinan su estructura:

4.3.1. Dimensión vertical o longitud del canal Viene definida por el número de intermediarios de distinto tipo que intervienen en él, es decir, el número de escalones del canal o de niveles de intermediación (≠ número de intermediarios) entre el fabricante y el consumidor final. El canal más corto es el canal directo, que carece de intermediarios, siendo el propio productor quien efectúa la distribución. Los restantes canales se llaman indirectos, y son más o menos largos dependiendo de si en ellos intervienen sólo minoristas, o también mayoristas, agentes y otros tipos de intermediarios.

Figura 5.11.  Tipos de canales de distribución según su longitud (dimensión vertical).

4.3.2. Dimensión horizontal o anchura del canal Se determina por el número de intermediarios existentes en un mismo nivel. El número mayor indica la máxima anchura del canal, y el menor, su máxima estrechez. Para decidir sobre ella, y según el grado de cobertura de mercado que la empresa desee, existen tres niveles de intensidad en la distribución: 201

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— Distribución intensiva. Su objetivo es conseguir la mayor cobertura posible del mercado, para lo cual se precisa un elevado número de puntos de venta (minoristas). Es habitual en la distribución de bienes de conveniencia o de compra frecuente, para los que el comprador no está dispuesto a realizar grandes esfuerzos de búsqueda. — Distribución selectiva. Supone distribuir el producto a través de pocos puntos de venta (algunos comerciantes). Se emplea habitualmente para distribuir bienes de compra esporádica o comparación. — Distribución exclusiva. Implica seleccionar un único intermediario en un territorio delimitado. Suele conllevar la firma de contratos en los que se recogen las condiciones a cumplir por las partes contratantes. Esta estrategia es habitual para distribuir bienes de especialidad o preferencia, e incluso bienes de comparación.

5. LA COMUNICACIÓN Esta variable del marketing-mix se encuadra en la estrategia global de marke­ ting, y debe coordinarse con el resto de los componentes del programa de m ­ arketing. La estrategia de comunicación organiza el flujo de información que dirige la empresa hacia su mercado, por lo que desempeña un importante papel en la creación de imagen, diferenciación y posicionamiento. La comunicación se puede definir como la política de marketing que pretende informar, recordar y persuadir a los clientes potenciales sobre los productos de la empresa, así como crear y potenciar una buena imagen de ésta. Aparte de los consumidores, toda organización debe ponerse en contacto con proveedores, intermediarios, líderes de opinión, prescriptores y otros grupos, con los cuales necesita establecer un proceso de ­comunicación. Los objetivos de la comunicación se pueden resumir en cinco: — — — — —

Crear conocimiento de los productos de la empresa. Dar información para reducir la incertidumbre (riesgo) en la compra. Inducir a la prueba de los productos. Mantener la lealtad de los clientes. Informar sobre las acciones de la empresa para mantener su imagen.

La comunicación en marketing se materializa en otras subvariables que también deben estar perfectamente coordinadas entre sí. Entre ellas destacamos y desarrollamos en este apartado las siguientes: la publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, la publicity, las relaciones públicas y el patrocinio. Todos estos instrumentos se denominan «canales de comunicación», que son los elementos 202

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Introducción al marketing físicos a través de los cuales el emisor hace llegar el mensaje al receptor. Para ello los canales pueden emplear diferentes medios, como: televisión, radio, prensa, vallas, Internet, etc. Un medio de comunicación es una agrupación de soportes homogéneos capaces de transmitir mensajes. Ejemplos de soportes televisivos son todas las cadenas: La Primera, La 2, A3, etc.; de soportes del medio prensa: ABC, El País, El Mundo, etc.

5.1. La publicidad Subpolítica de marketing que supone un proceso de comunicación entre la empresa y su mercado de tal forma que, utilizando distintos medios, se hace llegar al público considerado mensajes sobre productos, servicios o ideas con el objeto de influir en su compra o aceptación. La publicidad se diferencia de la propaganda en que aquélla tiene fines comerciales, mientras que la propaganda tiene fines sociales, políticos, religiosos…, pero no comerciales. La publicidad es acusada de manipuladora, inductora del consumismo, discriminadora y mentirosa, pero también se le reconoce su contribución a la apertura o a la transparencia de los mercados. Lo que es indiscutible es la utilidad que tiene para las empresas a la hora de dar a conocer productos y aumentar considerablemente su demanda; de ahí los numerosos mensajes publicitarios con los que los oferentes nos bombardean cotidianamente. Como proceso de comunicación, en la publicidad destacan las siguientes características: — Masiva e impersonal, dirigida a numerosos receptores anónimos para el emisor. — Unidireccional, ya que no existe interacción con el receptor, por lo que no consigue una realimentación directa. — Su coste por contacto es reducido. Efectivamente, los gastos publicitarios son bajos en relación con el número de personas que pueden recibir los mensajes, si bien el coste total puede ser elevado.

5.1.1. Tipos de publicidad Podemos clasificar la publicidad en función de dos criterios: contenido y destinatario. 1. Según su contenido, distinguimos dos tipos: — Publicidad del producto. Se centra en bienes o servicios, siendo posible distinguir a su vez entre: publicidad primaria, que trata de impul203

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sar la demanda de un producto genérico (ejemplo: campaña sobre el consumo de leche), y publicidad de marca o competitiva, que trata de promover marcas concretas (ejemplo: anuncio sobre leche Puleva). — Publicidad corporativa o institucional. Tiene por objeto informar sobre ciertos aspectos de la organización. Ejemplo: El Corte Inglés. 2. Según su destinatario, observamos igualmente dos tipos: — Publicidad general o indirecta. Supone un proceso de comunicación impersonal, con un público no identificado individualmente, utilizando medios de comunicación de masas. Ejemplos: televisión, radio, prensa, etc. — Publicidad directa. El mensaje se personaliza, ya que se conoce individualmente a cada destinatario. Ejemplo: publicidad directa o por correo.

5.1.2. Planificación de las campañas publicitarias Antes de tomar las decisiones relativas a una campaña de publicidad, la empresa debe efectuar un análisis del producto que desea anunciar (puntos fuertes y débiles, aspectos diferenciadores de la competencia, etc.), de los consumidores a los que se dirige el mensaje (conocimiento del producto o marca, preferencias de medios y soportes, perfil, etc.) y del entorno (legislación al respecto, usos y tendencias sociales, técnicas de comunicación, competencia, etc.). Tras estos análisis, la campaña publicitaria la puede planificar siguiendo estas fases: 1. Objetivos publicitarios. El objetivo último es incrementar las ventas, pero además la publicidad trata de: dar a conocer la marca o producto e incrementar su notoriedad, potenciar la imagen, informar sobre las características del producto, su elaboración o sus usos alternativos, cambiar o reforzar actitudes y promover un comportamiento, comunicar una promoción, etc. Todos estos objetivos se pueden resumir en tres: — Informar para incrementar el número de personas que conocen el producto. — Mejorar la actitud de los clientes sobre el producto. — Optimizar su comportamiento, es decir, persuadirles para que compren el producto. 2. Identificación del público objetivo. Supone la identificación y el análisis de la población receptora de la campaña publicitaria. El conocimiento 204

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Introducción al marketing de las características socio-económicas-demográficas y de los deseos, actitudes y motivaciones del público objetivo permite la elaboración de la estrategia creativa publicitaria (4.ª fase). Por otra parte, el análisis de los hábitos de frecuentación a los medios de comunicación facilita la elección de los medios y soportes (5.ª fase). 3. Determinación del presupuesto publicitario. Es el montante económico que se destina a la satisfacción de los objetivos de la campaña publicitaria. Los métodos más empleados por las empresas para determinar el volumen destinado a publicidad están en función de los siguientes as­ pectos: — Porcentaje sobre las ventas pasadas o previstas. — Importe fijo por unidad de producto. — Paridad competitiva, esto es, en comparación con la competencia. — Objetivos de la campaña. — Arbitrariamente. 4. Estrategia creativa publicitaria. Supone la construcción de mensajes que deben emitidos hacia el público objetivo. Un mensaje es un conjunto de textos, símbolos, imágenes y sonidos ser que se materializan en la idea que se pretende transmitir. En función de los objetivos, un mensaje publicitario debe emplear el estilo: narrativo, testimonial, demostrativo, comparativo, de estilos de vida, fantasía, etc.; el tono: dramático, humorístico, interrogativo, imperativo, nostálgico, etc., y el formato: color, tamaño, etc., más adecuado al público objetivo de la campaña. 5. Selección de medios y soportes. La elección de los instrumentos capaces de transmitir un mensaje supone la determinación de los medios y soportes publicitarios. Ambos son seleccionados en función de la cobertura que consiguen, es decir, del número de personas del público objetivo alcanzadas por los medios o soportes. Además, la selección de los medios publicitarios está orientada por la capacidad de cada medio de transmitir mensajes persuasivos (objetivo cualitativo) y la selección de los soportes publicitarios está orientada por la frecuencia de impactos sobre la población objetivo que consigue cada soporte. 6. Control de la eficacia publicitaria. Los resultados de cada acción deben compararse con los objetivos y, en caso de producirse desviaciones, poner en marcha acciones correctivas. La estimación de la influencia en las ventas de una determinada campaña resulta complicada. Es por ello por lo que se realizan encuestas de recuerdo, de notoriedad, de comprensión o de actitudes tras la difusión de la campaña. 205

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5.2. La promoción de ventas Es un instrumento de la estrategia de comunicación comercial de la empresa que está relacionado con el proceso de distribución de los productos. La promoción trata de fomentar la venta de productos a corto plazo mediante incentivos que refuerzan la oferta de la empresa. Concretamente, se puede definir como la técnica de marketing, distinta de la publicidad y de la fuerza de venta, que tiene por objeto estimular mediante acciones a corto plazo la venta de los productos de la empresa. De aquí podemos extraer algunas de sus características: — Su objetivo esencial es la estimulación de las ventas. — Puede dirigirse a cuatro públicos distintos: consumidores, distribuidores, vendedores y prescriptores. — Sus efectos son temporales, y suelen registrarse a corto plazo. Las promociones resultan de mayor eficacia en determinadas situaciones, como: cuando se trata de productos de compra por impulso o situados en la etapa de introducción o madurez de su ciclo de vida, en sectores en los que apenas existen diferencias competitivas ni fidelidad a las marcas y cuando se concentran las ventas de forma estacional.

5.2.1. Objetivos de la promoción de ventas Los objetivos genéricos de la promoción se pueden resumir en tres: estimular la demanda del consumidor, incentivar el servicio de los distribuidores y complementar otros canales de comunicación. No obstante, existen subobjetivos que dependen del destinatario de la promoción: — Con los consumidores: ampliar el número de consumidores, lograr que prueben el producto, conseguir las primeras compras, ganar su fidelidad y reducir la influencia de factores inhibidores de compra. — Con los distribuidores: ampliar la gama de productos distribuidos, incrementar la frecuencia de compra, mejorar la rotación de las existencias, aumentar su eficacia comercial, aumentar la preferencia por la marca y ganar su fidelidad. Con los minoristas se pretende una mejor ubicación en el punto de venta y una mayor colaboración, en general. — Con la fuerza de venta: aumentar la eficacia de los vendedores, estimular la venta de los productos, incrementar la venta a ciertos clientes e incitar a realizar pedidos importantes. 206

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Introducción al marketing — Con los prescriptores: dar a conocer los productos, crear una buena imagen y ganar su adhesión para que prescriban el producto. Los prescriptores son los que ordenan o recomiendan la compra a personas de su ámbito de influencia: médicos, veterinarios, profesores, etc.

5.2.2. Técnicas de la promoción de ventas En muchos casos, las campañas de promoción consisten en ofrecer mayor cantidad de producto por el precio habitual (promoción por el objeto) o rebajas en dicho precio (promoción por el precio). No obstante, los instrumentos de promoción son muy variados, y se utilizan unos u otros en función del público al que se dirigen. Así distinguimos las técnicas promocionales dirigidas a: — Los consumidores. Promociones por el precio, por el objeto y por el juego (concursos relacionados con el consumo del producto). — Los distribuidores. Asistencia a los distribuidores, acciones de estimulación y acciones sobre el punto de venta, como la colocación de productos y la publicidad en el lugar de venta y en los escaparates. — La fuerza de venta. Destacan las primas, los concursos y los viajes. — Los prescriptores. Suministro de información, muestras y obsequios, acciones en exposiciones, ferias y congresos e invitación a seminarios, conferencias y mesas redondas.

5.3. La fuerza de ventas Es el instrumento de comunicación (relacionado con la distribución) que desarrollan personas cuyas actividades están relacionadas principalmente con la venta de los productos ofrecidos por la empresa. Aunque su origen se equipara al del propio comercio, pues siempre ha existido alguien encargado de cerrar las transacciones, su estudio, desarrollo, planificación y administración son relativamente recientes. Destacamos dos definiciones sobre la venta personal: — Contacto directo entre vendedor y consumidor mediante el cual aquél transmite información a éste con objeto de desarrollar actitudes favorables hacia la empresa y sus productos y de persuadirle para que los ­adquiera. — Proceso de construcción de relaciones con los clientes en el que se identifican sus necesidades, se diseña una oferta comercial y una estrategia de venta adaptada a sus deseos y se comunica permanentemente los beneficios de las propuestas o soluciones planteadas. 207

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5.3.1. Gestión de la fuerza de ventas Los vendedores son los trabajadores que con mayor fuerza representan la imagen de la empresa al conectarla directamente con el mercado. Ostentan un alto grado de autonomía, por lo que su trabajo no es supervisado de forma directa sino mediante sus resultados, los cuales inciden directamente en los gastos e ingresos de la empresa. El vendedor debe ser diplomático, innovador y flexible, con capacidad para adaptarse continuamente al mercado y de superar la fuerte presión física y psicológica que su actividad le genera. Los objetivos que orientan la venta personal se pueden resumir en tres: buscar clientes potenciales (prospección), convertir clientes potenciales en consumidores y mantener satisfechos a los clientes. Por lo general, estos objetivos se cifran en términos de volumen de venta o de cuota de mercado para un producto, un cliente o en una zona (expresados en unidades físicas o monetarias). También son habituales los objetivos establecidos en función de las visitas realizadas y de las ventas medias por cliente. Los objetivos definirán el nivel de recursos humanos (equipo de vendedores), materiales y económicos que se requieren para su consecución. La organización del equipo de ventas se suele realizar en función de criterios geográficos (resultando zonas o delegaciones de venta), de los productos comercializados o de los distintos grupos de clientes, pudiendo efectuarse combinaciones de ellos. Para la asignación de la fuerza de ventas a las divisiones resultantes se emplean métodos matemáticos que optimizan el uso de los recursos mediante la maximización de las ventas. La dirección de la fuerza de ventas requiere técnicas y conocimientos especiales en todas sus fases: selección, formación, reciclaje, motivación, remuneración, evaluación y control de los vendedores. Estos aspectos serán tratados en los capítulos correspondientes a la gestión de recursos humanos.

5.3.2. Funciones y tipos de vendedores Las funciones clásicas de la fuerza de ventas se pueden resumir en tres: 1. Informar, en el sentido empresa-mercado y viceversa. En el primer caso el vendedor comunica al cliente las particularidades de los productos de la empresa; y en el sentido cliente-empresa, la fuerza de ventas se encarga de recoger los gustos, quejas, sugerencias y otros datos relacionados con la faceta comercial de la organización, resultando una información esencial para alimentar el SIM. 2. Vender de forma rentable, cerrando transacciones que hayan sido previamente pactadas o surgidas en el mismo contacto. 208

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Introducción al marketing 3. Cobrar: en bastantes ocasiones el propio personal de ventas es el encargado de cobrar los importes adeudados por los clientes. Pero actualmente realizan otras muchas funciones, como: buscar nuevos clientes, participar en programas de formación, crear una red de ventas, administrar su tiempo y su territorio, realizar servicios postventa, etc. El desarrollo de esta variable de marketing ha hecho surgir nuevas funciones, lo que a su vez ha dado lugar a numerosas figuras de vendedores que reciben denominaciones muy variadas; de ahí la dificultad de establecer una tipología de los vendedores. Éstos se pueden clasificar empleando diversos criterios: 1. Según las tareas que realizan: — Prospectores. Su misión principal es encontrar, contactar e informar sobre nuevos clientes. — Anotadores de pedidos. Toman los pedidos de los clientes y los visitan para comprobar su abastecimiento. — Promotores de venta (merchandiser). Se encargan de presentar el producto de forma atractiva en los puntos de venta. 2. Según la habilidad creativa de su trabajo: — Repartidores de mercancías. Su misión cosiste simplemente en entregar el producto. — Tomadores internos de pedidos. Reciben y anotan los pedidos de los clientes desde el interior de la empresa. — Tomadores externos de pedidos. Se desplazan para visitar a los clientes y obtener sus pedidos. — Vendedores misioneros. Realizan trabajos promocionales y de mejora de la imagen de la empresa, pero no recogen pedidos. — Ingenieros de venta. Especialistas que transmiten al comprador conocimientos técnicos sobre el producto para una mejor utilización. — Vendedores creativos de intangibles. Comercializan servicios que, por su intangibilidad, son difíciles de vender. 3. Según la relación con la empresa: — Vendedores que pertenecen a la plantilla de la empresa. Tienen una relación laboral recogida en un contrato de trabajo (reciben nóminas): técnico comercial, delegado, visitador... — Vendedores que no pertenecen a la plantilla de la empresa. Su vinculación se articula por acuerdos o contratos de colaboración (reciben 209

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comisiones). Existen tres categorías: agente comercial (profesional libre que actúa por cuenta de la empresa), comisionista (intermediario independiente que actúa ocasionalmente por cuenta de una empresa) y corredor (representante de comercio que reúne a compradores con vendedores).

5.3.3. Fases del proceso de la venta personal El proceso que sigue un vendedor va desde la preparación y el contacto con el cliente hasta la negociación, la venta en sí y su seguimiento. En concreto, este proceso puede describirse a través de siete fases:

Figura 5.12.  Fases del proceso de la venta personal.

1. Prospección de clientes. Supone la búsqueda de clientes potenciales. 2. Preparación de la visita. Requiere reunir la máxima información posible sobre el cliente al que se va a visitar. 3. Aproximación. En el contacto inicial con el cliente, se recomienda ir convenientemente vestido y aseado, así como ser natural y captar la atención del cliente. 4. Presentación y demostración. En esta fase el objetivo es despertar el deseo del comprador. Para ello, el vendedor puede utilizar un amplio material de apoyo, como prototipos y maquetas del producto, diapositivas, vídeos, catálogos, etc. 5. Superación de las objeciones. La resistencia del cliente a comprar es debida a motivos psicológicos o racionales. El vendedor debe procurar que 210

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Introducción al marketing tales objeciones sean exteriorizadas por el cliente para, con su argumentación, superarlas e incluso convertirlas en nuevos motivos de compra. 6. Cierre de la venta. Ésta es la fase crucial en la que el vendedor debe detec­ tar las claves o pistas en el comportamiento del cliente que le permitan intuir cuál es el momento adecuado par proponer el acuerdo final de ­venta. 7. Seguimiento del cliente. El proceso de venta no termina cuando se ha logrado. Es preciso realizar una serie de actividades postventa para transmitirle confianza al cliente, conseguir su plena satisfacción y su lealtad hacia nuestros productos e incluso lograr nuevos clientes a través de él.

5.4. Otras variables de comunicación 5.4.1. La publicity o publicidad no pagada Publicidad gratuita a través de noticias que, normalmente, generan buena imagen de la empresa. La principal diferencia con la publicidad es que la empresa no paga las tarifas estipuladas por los distintos soportes. Además, al no ser la propia empresa la que emite el mensaje, su control es más reducido, pero a cambio consigue una mayor credibilidad y alcanzar a personas que no suelen prestar atención a otros instrumentos de comunicación. La publicity es consecuencia de la difusión gratuita de aspectos relacionados con marcas, productos o empresas que son emitidos sin ser contratados. Ejemplos típicos son los reportajes que se publican en la prensa especializada en economía sobre las actividades de diferentes empresas.

5.4.2. Las relaciones públicas Instrumento de comunicación cuyo objetivo es crear, mantener o mejorar la confianza, la comprensión y la simpatía con los grupos (internos o externos) con los que una organización interactúa. Su objetivo inmediato no es vender, sino crear un clima propicio para intentar mejorar sus resultados a largo plazo. Sus destinatarios son externos: clientes, proveedores, distribuidores, medios de comunicación, partidos políticos, administración pública, universidades, etc., e internos: trabajadores, accionistas y directivos, entre otros. A ellos se dirige el responsable de relaciones públicas mediante instrumentos como notas de prensa, asistencia a ferias y exposiciones, visitas y regalos a empresas, conferencias, donaciones, becas, etc., medios a través de los cuales se exponen los aspectos y actividades de la empresa que puedan contribuir a los objetivos comentados: creación de puestos de trabajo, colaboraciones con universidades, planes de mejora de la gestión medioambiental, etc. 211

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5.4.3. El patrocinio El patrocinio o esponsorización consiste en la entrega de dinero u otros bienes a una persona, actividad o evento que permite su explotación comercial. Con el patrocinio la empresa paga la audiencia que pueda atraer el deportista, la organización o el evento patrocinado, la notoriedad y la imagen conseguidas por su asociación con la empresa y el citado derecho a explotarlo comercialmente. El patrocinio se plasma es un contrato por el cual una o varias empresas (patrocinadores) financian total o parcialmente un acontecimiento (patrocinado) para crear un clima propicio. Se diferencia del mecenazgo en que éste es altruista, mientras que el patrocinio tiene fines comerciales. Todos los instrumentos de comunicación deben estar perfectamente coordinados entre sí. En el caso del patrocinio, se aconseja que se apoye en la publicidad, la promoción y las relaciones públicas, ya que el desconocimiento de la marca patrocinadora puede hacer inútil el esfuerzo realizado. Su eficacia radica en el impacto tanto en los asistentes al evento como en el conjunto de reportajes, retransmisiones e información de la que será objeto.

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El plan de marketing Borja Sanz Altamira

Las generalizaciones son poco frecuentes en marketing, porque cada mercado y cada agente en ese mercado constituyen una situación única que exige tratamientos únicos, siendo imposible la aplicación de fórmulas infalibles válidas para cualquier tipo de situación. No obstante, existen procedimientos que cualquier empresa, independientemente de su actividad y tamaño, pueden aplicar para mejorar sus resultados. Este capítulo tiene por objeto ilustrar, de forma clara y concisa, el proceso de construcción de un plan de marketing. Con este fin se presenta una guía paso a paso sobre cómo hacer un plan de marketing desde la recogida de información sobre la empresa y su entorno hasta la implantación y ejecución de los planes de marketing, el seguimiento y el control del plan de marketing.

1. El Plan de Marketing. Concepto y estructura Previamente a la exposición de las etapas, para elaborar un plan de marketing debemos conocer algunos términos concernientes al tema. Un plan es un proyecto, es decir, la definición de un intento. Y planificar es decidir en el presente lo que hay que hacer en el futuro, es decir, proyectar una acción. Más concretamente, en el ámbito empresarial, la planificación se puede definir como el proceso de preparación de las decisiones empresariales y de los medios para llevarlas a cabo. El plan de marketing es un documento escrito en el que, de una forma sistemática y estructurada, y una vez hechos los correspondientes análisis y estudios (sobre la empresa y su entorno), se definen los objetivos a conseguir en un período de tiempo determinado, así como se detallan los programas y medios de acción que son precisos para alcanzar los objetivos enunciados en el plazo previsto. 213

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Las características principales de todo plan de marketing se pueden resumir en tres: — Es un documento escrito (formal). — Tiene un contenido sistematizado y estructurado. — Define claramente los campos de responsabilidad y establece procedimientos de control. Un plan de marketing debe reunir una serie de requisitos para ser eficaz: — Una aproximación realista, con la situación de la empresa y su entorno. — Una elaboración detallada y completa. — El desarrollo de todos los objetivos. — Debe ser práctico, resultar asequible y ser compartido por todo el personal de la empresa. — Ha de tener una periodicidad determinada, con sus correspondientes mejoras. Por otra parte, la realización de un plan presenta numerosas ventajas: — Facilita la asignación correcta de los recursos de la empresa. — Asegura la toma de decisiones con un enfoque sistemático. Nos ayuda a pensar de forma sistemática y a ahorrar tiempo (y por tanto dinero). — Obliga a plasmar un programa de acciones coherente con la evolución de los acontecimientos. — Faculta la evolución de las acciones eliminando la confusión y las falsas interpretaciones respecto a lo que hay que hacer, permitiendo indirectamente la máxima cooperación entre aquellas personas o secciones de la empresa que se vean involucradas. — Al haber fijado objetivos o metas concretos, la empresa cuenta con los elementos necesarios para llevar a cabo el debido seguimiento de su actividad y para medir el progreso de la organización. — La empresa contará con un historial de las políticas y planes adoptados, aun en el caso de que se dé gran rotación entre el personal cualificado de la empresa. Esto garantiza a su vez una línea común de pensamiento y de actuación de un año para otro, adaptándola a los continuos cambios que se vayan produciendo. — Contribuye al desarrollo de la empresa en el futuro y define por escrito las actuaciones que se van a realizar en el próximo ejercicio, lo que obliga a 214

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El plan de marketing la dirección de la organización a asumir con su aprobación la política a seguir, siendo corresponsables de todo aquello que se implemente. El desarrollo del plan de marketing será el resumen y análisis de toda la información obtenida del entorno y de las distintas partes implicadas de la organización, además de la contribución del propio departamento de marketing en todo lo referente a objetivos, estrategias, planificación y control. El plan de marketing supone el efecto práctico del proceso de planificación, el cual se ejecuta en etapas secuenciales (de modo que cada etapa depende de la anterior) que tienen un orden predeterminado que conviene respetar. Estas etapas son las siguientes:

1.1. Análisis de la situación externa

Diagnóstico de la situación

1.2. Análisis de la situación interna

Fase 1

Decisiones estratégicas de marketing 2. Objetivos de marketing. 3. Selección de mercados meta. 4. Estrategias de marketing: — Cartera de productos. — Segmentación y posicionamiento. — Marketing-mix.

5. Planes de acción

6. Ejecución

Fases 2-4

Fases 5-6

Fase 7: Seguimiento y control de todas las fases del plan

Figura 6.1.  Fases para elaborar un plan de marketing.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Análisis de la situación externa e interna. Diagnóstico de la situación (matriz DAFO). Formulación de los objetivos de marketing. Elaboración y elección de las estrategias de marketing. Planes de acción. Implantación y ejecución de los planes de marketing. Seguimiento y control del plan de marketing.

A continuación desarrollamos estas fases según el orden establecido. 215

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2. Análisis de la situación externa e interna Antes de empezar la primera fase, es conveniente escribir en pocos párrafos una breve introducción sobre los orígenes y antecedentes de la compañía, los principales aspectos sobre los que trata el plan, el fin por el que se lleva a cabo, etcétera. Es recomendable comenzar determinando el mercado relevante de la empresa, esto es, la parte del mercado de referencia en la que la empresa desea competir. Para ello podemos delimitar dicho mercado de referencia a partir de la noción producto-mercado tomada de la metodología de Abell (mercado delimitado por la intersección de una función básica, una tecnología y un grupo de compradores). Ésta es la noción más adecuada al enfoque de marketing. En este sentido, la planificación estratégica de marketing afecta normalmente a un solo producto-mercado (bien sea nuevo o ya establecido en el mercado), teniendo, por tanto, un ámbito más reducido que los planes estratégicos relativos a los niveles superiores: corporativo y de unidad de negocio. El análisis de la situación requiere de un acopio de información amplio, bien estructurado y riguroso de aquellos aspectos que tengan una incidencia e interés relevantes para nuestro caso concreto. Aquí debemos proceder a realizar un amplio análisis de la situación de mercado tanto a nivel externo como interno, contemplando asimismo la evolución en el tiempo y las tendencias de los aspectos más relevantes. Ello servirá de base para poder establecer un posterior diagnóstico y para poder tomar futuras decisiones.

2.1. Análisis externo Implica el estudio y la vigilancia constante de la evolución de los elementos que determinan el entorno para descubrir en él oportunidades y amenazas. El análisis externo consiste en el análisis pormenorizado del entorno, del mercado y de la competencia, aspectos que a continuación comentamos. 1. Análisis del entorno El entorno puede definirse como el conjunto de actores y fuerzas externas que, siendo parcial o totalmente incontroladas, son susceptibles de afectar al proceso de intercambio con los mercados meta. El análisis del entorno consiste en la descripción detallada de todos aquellos aspectos que, aunque no tienen relación directa con la estructura de mercado en la que una organización compite, afectan a sus políticas y a su capacidad de ges216

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El plan de marketing tión. Son aspectos comunes a todas las empresas que compiten en un mercado, pero no por ello les afectan de igual modo, ya que hay empresas que son capaces de afrontar las condiciones del entorno mejor que otras. De ahí que el objetivo de una empresa deba adaptarse a los factores del entorno mejor que sus competidores. Para ello es importante hacer una previsión de la evolución de los distintos aspectos que configuran el entorno de la empresa, de forma que ésta pueda disponer de un sistema de alarma que le permita descubrir los aspectos del entorno que más influirán en su desarrollo futuro y en la medida en que lo harán. Tradicionalmente, este análisis se ha concentrado en la realización de un repaso sobre los siguientes aspectos: — El análisis del entorno físico o natural: los recursos naturales, las condiciones climáticas y las características geográficas del área donde la empresa desarrolla su actividad. — El análisis del entorno demográfico: se estudian diversos aspectos de la población, tales como el tamaño, la pirámide de edad de la población, la densidad, la edad, el sexo, los movimientos migratorios, la natalidad, la mortandad, las tasas de nupcialidad, etc. — El análisis del entorno económico: nivel de renta, inflación (IPC), PIB, tasa de desempleo, tipos de interés, tasas de ahorro, nivel del consumo, niveles de inversión, cargas impositivas, expectativas y tendencias económicas, etc. Estos factores que configuran el poder de compra de un mercado deben ser analizados desde una perspectiva histórica suficientemente amplia1. — El análisis del entorno tecnológico, en especial los efectos que el desarrollo tecnológico tiene sobre el mercado. — El análisis del entorno sociocultural, en especial aquellos factores sociales y culturales que afectan al comportamiento de compra de las personas. — El análisis del entorno político y legal: las políticas monetarias y fiscales, las leyes sociales de carácter general y las políticas públicas desarrolladas al respecto (como la protección del medio ambiente y de los derechos civiles), los programas públicos respecto a determinados sectores industriales (como los subsidios, los fondos para el empleo y planes de reconversión), las leyes específicas que afectan a las actividades de marketing (como la regulación de la competencia y la normativa concerniente a la 1   En cuanto a la situación económica, es conveniente obtener datos económicos y financieros básicos, referentes a la zona estudiada (año corriente y año anterior), los mismos datos a nivel nacional y la fuente de donde se obtienen. Algunas fuentes que pueden facilitar esta tarea son: el Instituto Nacional de Estadística (INE), los anuarios de las distintas entidades financieras, los anuarios de los diarios, los Estudios Nielsen y el Registro Mercantil.

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protección del consumidor) y el suministro de información y la adquisición de productos y servicios por parte de la administración pública. También es importante incluir en este apartado el análisis de los proveedores y de los intermediarios como elementos del microentorno que no son estudiados en otros apartados del análisis de situación externo. Igualmente se podrían incluir en el análisis del mercado, que se comenta a continuación. Por último, no es tan importante ser exhaustivo como destacar aquellos aspectos que se consideren más relevantes con relación al tema tratado en el plan que se elabora. 2. Análisis del mercado El elemento más importante en el análisis externo es el que se refiere al mercado sobre el que se actúa. El análisis del mercado supone el conocimiento de los patrones de conducta del mercado (clientes) en que opera una empresa en todos los ámbitos de la comercialización. En el análisis del mercado se pueden distinguir tres aspectos: — La definición y delimitación del mercado de referencia. La elección del mercado de referencia implica la partición del mercado total en subconjuntos homogéneos en términos de necesidades y de motivaciones de compra susceptibles de constituir mercados potenciales distintos. La partición del mercado de referencia se realiza generalmente en dos grandes etapas: la macrosegmentación, en la que se identifican los productos-mercados que van a formar parte del mercado relevante de la empresa, y la microsegmentación, en la que se identifican los segmentos en el interior de cada producto-mercado seleccionado que constituyen lo que se denomina mercado meta. Esto se desarrolla en la elaboración y elección de las estrategias (apartado 5). — El análisis del mercado como conjunto de individuos, esto es, la natura­ leza del mercado. Consiste en el conocimiento profundo de los m ­ ecanismos internos que conforman el comportamiento de consumo de los clientes potenciales existentes en el mercado. Se trata de construir un modelo que con­ tenga los siguientes aspectos: necesidades y deseos, motivaciones y frenos, preferencias, percepciones, actitudes, comportamientos de compra y de consumo. — El análisis del mercado como volumen de ventas. Básicamente, consiste en la estimación del mercado potencial y de la demanda global. Ello supone el conocimiento del tamaño, crecimiento y estructura del mercado en general, y de cada uno de los segmentos que lo componen. Aquí tam218

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El plan de marketing bién es importante estimar las cuotas de mercado. En términos generales, la cuota de mercado de una marca A viene dada por la siguiente expresión: Cuota de mercado de A = Ventas de A / Ventas de las marcas que compiten en el mercado. Esta expresión tiene múltiples acepciones en función de lo que se entienda por ventas y por competencia. 3. Análisis de la competencia Este tercer análisis se podría incluir dentro del análisis del mercado; sin embargo, su importancia hace que lo diferenciemos. El análisis de la competencia debe hacerse de forma genérica para obtener una visión global de sus características más destacables y, de forma particular, competidor por competidor. Los factores que convienen estudiar de los competidores son: los datos generales (la historia del competidor, su organización funcional, su estructura financiera y sus estrategias generales), las políticas de marketing-mix y el posicionamiento. Con el fin de identificar a todos los competidores de una empresa y conocer el grado de competitividad del sector en el que se mueve, es conveniente emplear el modelo de las fuerzas competitivas de Porter. La rivalidad ampliada de Porter contempla: la rivalidad entre competidores directos, la amenaza de competidores potenciales y de productos sustitutivos y el poder de negociación de los clientes y de los proveedores. El conocimiento de la realidad actual y futura de estos factores resulta clave para que la empresa pueda definir y seguir su estrategia competitiva.

2.2. Análisis interno Con este análisis se pretende poner de manifiesto la capacidad de la empresa, sus debilidades y fortalezas, para aprovechar las oportunidades e intentar evitar las amenazas que han sido identificadas. Para ello, haremos un profundo «examen de conciencia» de lo que estamos haciendo y de si lo que estamos haciendo es lo que debemos hacer. Por tanto, supone un autoanálisis por parte de la empresa de los aspectos que están dentro de ella, es decir, que controla. Estos aspectos a estudiar son los mismos que los descritos en el análisis de la competencia: los datos generales, las políticas de marketing-mix y el posicionamiento. Fundamentalmente, en este apartado analizamos la situación de las distintas áreas de la empresa, haciendo especial hincapié en el departamento de marketing y ventas, cuya información nos servirá para estudiar la evolución y estructura de las ventas de la empresa y la situación de las políticas de marketing-mix de la empresa. 219

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3. Diagnóstico de la situación (matriz DAFO) Una vez realizado el análisis de la situación de mercado desde un punto de vista tanto externo como interno, el siguiente paso consiste en el diagnóstico de la situación. El diagnóstico es consecuencia del análisis previo y a la vez una síntesis de éste a partir del cual seremos capaces de identificar las oportunidades y amenazas del entorno y los puntos fuertes y débiles de la empresa. No supone un mayor acopio de información, sino una síntesis de ésta que sintetice y defina los puntos que marcarán nuestra estrategia, es decir, consiste en quedarse tan sólo con la información más relevante y ordenarla lo mejor posible para luego poder tomar mejores decisiones. Para ello el instrumento más recomendado es el análisis DAFO. La matriz DAFO es una herramienta que sirve para presentar de forma esquemática las principales conclusiones del análisis de la situación permitiendo conocer y valorar cuatro conceptos, dos internos de la propia empresa (fortalezas y debilidades) y dos externos (oportunidades y amenazas), que serán fundamentales a la hora de establecer los objetivos y las estrategias del plan de marketing.

Figura 6.2.  Matriz DAFO.

El nombre de la matriz DAFO se debe a que sus letras se corresponden con las iniciales de los cuatro conceptos que analiza: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Estos conceptos son tratados a continuación. 220

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El plan de marketing

3.1. Oportunidades y amenazas Las oportunidades son factores externos a la empresa (es decir, no controlables) que pueden favorecer el cumplimiento de los objetivos que nos propongamos. Lógicamente, las amenazas son aquellos factores externos que pueden perjudicar dicho cumplimiento. Recordamos que ambos factores son consecuencia y síntesis del análisis externo realizado y reflejan una situación observada que marca el atractivo o desinterés que tiene para nosotros el mercado en el que nos movemos. Como ejemplos de oportunidades que pueden afectar a todo tipo de empresas podemos señalar: nuevas posibilidades en temas relacionados con la política de producto, precio, distribución, comunicación y ventas, nuevos usos de productos o servicios, apertura de nuevos mercados, posibilidad de mejora en la negociación con los proveedores, cierre de empresas competidoras, nuevos estilos de vida más favorables al consumo del producto comercializado por la empresa, etc. Como ejemplos de amenazas: elevada intensidad competitiva, aparición de nuevas empresas competidoras, nuevos productos más afines a las demandas del mercado, desarrollo de nuevas tecnologías por parte de empresas competidoras,  mer­ cado en declive, escasez de suministros de materias primas, etc.

3.2. Fortalezas y debilidades Por otra parte, las fortalezas o puntos fuertes son los factores internos propios de la empresa (es decir, controlables) que pueden favorecer el cumplimiento de nuestros objetivos. Por el contrario, las debilidades o puntos débiles son los que pueden perjudicar dicho cumplimiento. Ambos conceptos son consecuencia y síntesis del análisis interno y reflejan una situación observada controlable, dado que es la situación de nuestra propia empresa. En principio, cualquiera de los aspectos internos de la organización, bien sean propios del departamento de marketing o de otra área cualquiera de la empresa pero que afecten positiva o negativamente al cumplimiento de sus objetivos, puede constituir un ejemplo de fortalezas y de debilidades, respectivamente. Con la matriz DAFO podremos saber utilizar nuestros puntos fuertes para aprovechar las oportunidades, de la misma manera que para reducir o eliminar las amenazas corregiremos o eliminaremos los puntos débiles. Esto puede servir para posteriormente fijar los objetivos y las estrategias. El análisis DAFO también es útil para resumir los conocimientos recogidos en el análisis de la situación, resaltar aquellos más significativos y ordenar la información de modo que sea comprensible para otras personas de la organización. En este sentido, se suele recomendar seleccionar como máximo diez aspectos de 221

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cada concepto (oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades) y exponerlos en «gráfico en cruz» para que sean más fáciles su visualización, comprensión y memorización. Para determinar qué aspectos de los cuatro conceptos debemos incluir en la matriz DAFO podemos seguir dos criterios: la posibilidad de que se manifieste el aspecto analizado y la importancia que consideremos tiene dicho aspecto en la consecución de los objetivos.

4. Formulación de los objetivos de marketing Una vez que hemos recopilado aquella información esencial para el proyecto, estamos en disposición de establecer los objetivos. Los objetivos suponen la concreción detallada de las pretensiones de mercado de una empresa. Concretamente, un objetivo es un resultado determinado, cuantificado, ubicado en tiempo y lugar, realista y consistente y que se prevé alcanzar por medio de la implantación de un plan. Los objetivos siempre han de fijarse antes que las estrategias, ya que saber lo que se debe hacer supone primeramente saber dónde queremos llegar (objetivos) y, luego, cómo lo vamos a intentar, es decir, qué línea de acción o camino vamos a seguir (estrategias). Para verlo más claro, podemos imaginar que vamos a lanzar un penalti y no hay portería, o que queremos tirar unos dardos y no tenemos la diana. Pues bien, sin saber dónde está la portería o la diana (objetivos), no sabremos cómo tirar el penalti o los dardos (estrategias). Si la empresa no tiene claros los objetivos, no podrá hacer un plan de marketing con coherencia y con utilidad. La importancia que tiene fijar bien los ob­ jetivos está en que éstos forman los pilares sobre los que se van a asentar las estrategias, las acciones, el control de los resultados y otros aspectos de suma importancia. Los objetivos son herramientas al servicio del proceso de planificación, por lo que deben permitir una orientación adecuada de las estrategias y la posibilidad de corregirlas a tiempo. Es decir, los objetivos deben permitir conocer la magnitud de las desviaciones que se produzcan y en qué áreas se han dado. Por ello, el planteamiento de un objetivo único no es operativo en el proceso de planificación. La práctica habitual es establecer diversos objetivos globales o esenciales y dividirlos en varios subobjetivos instrumentales o específicos, de modo que todas las actividades proporcionen un elemento de juicio sobre su funcionamiento para poder evaluarlo y conocer a tiempo si su evolución está siendo la adecuada, esto es, si existe una desviación mínima aceptable sobre el objetivo fijado y una contribución correcta a la consecución del objetivo. 222

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El plan de marketing Veamos a continuación los principios básicos para formular objetivos de marketing: — Los objetivos deben ser coherentes entre sí y con los recursos de los que dispone la empresa. La coherencia entre objetivos se refiere a la necesidad de que no haya contradicciones entre unos objetivos y otros. Así, la coherencia debe existir respecto al conjunto de los objetivos, de manera que los objetivos que ocupan un nivel inferior en la escala jerárquica de importancia deben supeditarse a los que ocupan un nivel superior, como los objetivos corporativos (coherencia vertical). Y, por otra parte, la coherencia debe existir entre los distintos horizontes temporales, de modo que los objetivos a largo plazo deben guardar relación con los objetivos a medio y corto plazo (coherencia horizontal). — Los objetivos deben ser concretos, prácticos y cuantificables. Los objetivos deben ser concretados de forma que se pueda evaluar su funcionamiento y se puedan asignar responsables sobre su cumplimiento. Por otra parte, la cuantificación de los objetivos es indispensable para que cumpla su cometido evaluador de las decisiones tomadas. Un objetivo vago e impreciso no aporta nada al proceso de planificación y entorpece la definición de estrategias adecuadas2. — Los objetivos deben ser viables, realistas con respecto a su consecución y por tanto alcanzables, pero también algo voluntariosos y ambiciosos, de manera que supongan un reto y motiven a las personas implicadas en su logro. En este sentido, es aconsejable que los objetivos sean consensuados, esto es, aceptados por los demás miembros de la empresa. — Los objetivos deben ser flexibles: abiertos a posibles modificaciones cuando se produce un cambio sustancial de la situación interna o externa de la empresa. — Los objetivos están sustentados sobre supuestos contemplados en el análisis de la situación, aunque no es fácil analizar la realidad del pasado y del presente, y mucho menos prever situaciones de futuro, las cuales son fundamentales también para fijar nuestros objetivos. — Los objetivos deben ser medidos en el tiempo, dejando claro cuándo es deseable lograrlos. Se suelen establecer a uno, dos y tres años (si bien en

2   Algunos autores afirman que no existen los llamados objetivos cualitativos, que se suelen referir a variables difícilmente medibles. Por ejemplo, la imagen de marca como declaración de intenciones es muy loable, pero debe permitir su comprobación y el análisis de posibles desviaciones. En este sentido, existen herramientas, como las escalas de evaluación, que permiten cuantificar la imagen de una marca con respecto al resto de competidores.

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mercados cambiantes es difícil establecer objetivos realistas a más de uno o dos años), o hasta el final del proyecto de empresa. — Por último, la esencia de todo objetivo es solucionar un problema de la empresa o sacar rendimiento de una oportunidad; de ahí la importancia de su correcta redacción y comprensión. Un objetivo bien redactado comienza con un verbo de acción o consecución (aumentar, mejorar, potenciar, lograr, crecer, explotar, consolidar, incrementar...), propone un solo resultado clave a lograr y un plazo de ejecución (definiendo bien las fechas en las que lo queremos alcanzar). Además, es conveniente registrarlos y comunicarlos por escrito a los responsables y a los afectados en su consecución, tratando de que sean fácilmente comprensibles por t­odos.

1. Comenzar por un verbo de acción. Ejemplos: crecer, aumentar, incrementar, explotar, consolidar, lograr, mejorar, potenciar, superar, etc. 2. Proponer un solo resultado clave a lograr. Ejemplos: ventas de un producto, cuotas de mercado, beneficios, rentabilidad, notoriedad, imagen, etc. 3. Cuantificarlo. 4. Delimitarlo espacial y temporalmente (lugar y plazo de ejecución). Ejemplo: aumentar las ventas del producto X en un 20 por 100 en Andalucía este año.

Figura 6.3.  Cómo redactar un objetivo de marketing.

Atendiendo a su naturaleza, distinguimos dos tipos de objetivos: — Los cuantitativos. Son aquellos que proponen logros mensurables, expresados en cifras concretas: volumen de ventas, cuota de mercado, penetración en el mercado, rentabilidad, volúmenes de financiación, etc. — Los cualitativos. Son aquellos que proponen metas más genéricas y menos tangibles (lo que no quiere decir que sean menos importantes y que no se puedan medir): notoriedad o grado de conocimiento del proyecto, imagen de éste, posicionamiento, servicio, etc. En cualquier caso, los objetivos básicos que orientan las estrategias de marketing y que determinan los criterios más relevantes para evaluar el rendimiento del responsable de esta área funcional son: el volumen de ventas, la participación en el mercado y la contribución a la generación de beneficios. Estos objetivos se pueden dividir a su vez en varios subobjetivos que especifiquen las ventas, la cuota o el beneficio en función de los distintos productos que comercialice la empresa, de las áreas geográficas que pretenda abarcar, de los vendedores, de los cana224

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El plan de marketing les de distribución, de los diferentes grupos de clientes a los que la empresa dirija sus productos, etc. Finalmente, existen criterios para la fijación de los objetivos prioritarios de marketing, bien sea el crecimiento, bien la rentabilidad. Así, si existe una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo, de manera que cuanto mayor es la participación de mercado más alta es la rentabilidad, el objetivo prioritario de marketing de la empresa debe ser crecer por encima de la media del mercado, esto es, incrementar su cuota de mercado. En caso contrario, para saber qué objetivo prioritario debería adoptar, puede seguir el criterio de masa crítica3. Este criterio supone que si el producto de la empresa está en masa crítica (y no existe una correlación positiva entre participación de mercado y rentabilidad a largo plazo), el objetivo prioritario de marketing debe ser incrementar la rentabilidad. Y en caso de no estar en masa crítica, su objetivo prioritario deberá ser incrementar su cuota para alcanzar lo antes posible la masa crítica.

5. Elaboración y elección de las estrategias de marketing Estrategia4 es un conjunto consciente, racional y coherente de decisiones sobre acciones a emprender y recursos a utilizar, que permite alcanzar los objetivos de la empresa, teniendo en cuenta también las decisiones de la competencia y las variaciones del entorno.

Figura 6.4.  La estrategia como pilar fundamental del plan de marketing. 3   Un producto está en masa crítica cuando su volumen de ventas es igual o superior al 10 por 100 del volumen de ventas del mercado. Pero si el mercado está muy fragmentado, es suficiente con alcanzar el 25 por 100 de la participación de mercado del líder. 4   «Estrategia» deriva del griego stratos, que significa «ejército», y del verbo ag, sinónimo de «dirigir» o «conducir».

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La estrategia consiste en adecuar nuestros factores internos a los externos con el fin de mejorar nuestra posición. Pero no basta con un examen analítico de los hechos (matriz DAFO); además, hay que interpretarlos y ser capaces de prever situaciones futuras (objetivos). Por tanto, previamente a la formulación de las directrices o caminos a seguir para la acción (estrategias), deberemos diagnosticar la situación y fijar los objetivos. Y, por supuesto, las estrategias deben ser coherentes entre sí, con los objetivos y con la situación de la empresa. Los principios estratégicos más extendidos son: explotar los puntos fuertes y solventar los débiles, aprovechar las oportunidades ofrecidas por el entorno y el mercado, realizar innovaciones oportunas y evitar o eludir al máximo las amenazas. Podemos distinguir cuatro niveles en la estrategia de una empresa: NIVEL 1. Estrategia corporativa. Suele definir la visión, la misión, el negocio y las estrategias genéricas5. La estrategia de marketing no tiene cabida dentro de este nivel estratégico. NIVEL 2. Estrategia de cartera. Fija la marcha a seguir para cada unidad de negocio, detallando las diversas combinaciones producto-mercado que deberá desarrollar la empresa. En este nivel se empieza a definir la estrategia de marketing. Para ello la empresa cuenta con varias herramientas de trabajo, como las matrices portfolio: matriz de crecimiento-cuota de mercado o matriz BCG, enfoque de la tasa de crecimiento negativa, matriz de crecimiento-ganancia, matriz de planificación o enfoque de la General Electric-McKinsey y matriz rentabilidadROS, entre otras. Todas ellas son buenas herramientas de apoyo para la reflexión y el análisis estratégico que nos permiten identificar las unidades de negocio que conviene desarrollar (incrementar la inversión), mantener, explotar o eliminar de la cartera de la empresa, pero es conveniente combinarlas con otros instrumentos que aporten otros factores importantes. Con todos ellos obtendremos las conclusiones que nos indicarán si debemos seguir una estrategia de crecimiento intensivo (penetración del mercado, desarrollo de nuevos productos y desarrollo de nuevos mercados) o una estrategia de diversificación (desarrollo de nuevos productos para nuevos mercados). Una vez seleccionadas las unidades de negocio, debemos elegir los productosmercados que van a ser atendidos por la empresa, esto es, su mercado relevante (parte del mercado en la que la empresa desea competir). Esta decisión puede ser orientada por diferentes estrategias de cobertura del mercado: 5

  La cultura corporativa es un conjunto de principios de actuación que cohesionan a la organización y orientan a su personal en la realización de la misión.

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El plan de marketing a) Concentración en un único producto-mercado: un producto se dirige a un mercado. b) Especialización en el producto: un producto se dirige a diversos ­mercados. c) Especialización en el mercado: diversos productos se dirigen a un mismo mercado. d) Especialización selectiva: distintos productos se dirigen a distintos mercados. e) Cobertura total o completa: todos los productos se dirigen a todos los clientes.

Figura 6.5.  Estrategias de cobertura del mercado.

NIVEL 3. Estrategias de segmentación y de posicionamiento. Define para cada binomio producto-mercado el segmento estratégico al que se deberá dirigir la empresa y su posicionamiento. En primer lugar, se identifican los diversos segmentos existentes en el mercado. Por segmento entendemos un conjunto de clientes que mantienen una posición semejante en cuanto a sus percepciones de valor sobre un producto o 227

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que se comportan de forma similar frente a un programa de acción de marketing. A pesar de que la segmentación es básica para identificar grupos de clientes con características diferentes, no siempre es necesaria. Las principales razones para segmentar un mercado son: asignar recursos de manera más eficaz y descubrir segmentos cuyas necesidades no están siendo satisfechas o que tienen mayores necesidades de intervención que otros. Una vez identificados los segmentos, la organización, teniendo en cuenta sus recursos y objetivos, puede elegir: un solo segmento para atenderlo con un único programa de marketing (estrategia de segmentación concentrada), distintos segmentos para aplicarles diferentes programas a cada uno de ellos (estrategia diferenciada) o emplear el mismo programa para todos los segmentos (estrategia indiferenciada). Los segmentos seleccionados constituyen lo que se denomina mercado-meta o público objetivo. Para segmentar el mercado se pueden emplear numerosos criterios de segmentación. En este sentido, cuanto mayor es el número de criterios, más homogéneos son los segmentos, pero también más pequeños. Por ello, hay que tratar de buscar un equilibrio, aunque por lo general conviene emplear pocos criterios, ya que lo contrario daría lugar a una segmentación poco operativa y a segmentos de dimensión tan reducida que resultaría ineficaz. Las clasificaciones de los criterios de segmentación son numerosas. La más utilizada es aquella en la que se proponen dos tipos de criterios: los criterios generales y específicos, por un lado, y los criterios objetivos y subjetivos, por otro. Los criterios generales hacen referencia a las características de los consumidores y son independientes del producto, pudiéndose aplicar para la segmentación de cualquier mercado, y los criterios específicos únicamente tienen sentido cuando se refieren a un determinado producto. Por su parte, los criterios objetivos hacen referencia a factores directamente observables de fácil medición, mientras que los subjetivos versan sobre los aspectos internos de los individuos y no pueden ser cuantificados directamente, siendo así de difícil acceso y medición. A continuación, explicamos estos criterios que originan distintos tipos de segmentación: a) Segmentación geográfica. Se trata de dividir el mercado basándose en criterios geográficos: por naciones, regiones, municipios, etc., densidad de población (urbana, rural) y clima. b) Segmentación demográfica. Se trata de dividir el mercado basándose en criterios demográficos: edad, sexo, ciclo de vida familiar y estado civil. c) Segmentación socioeconómica. Se trata de dividir el mercado basándose en los distintos perfiles socioeconómicos: nivel de ingresos, ocupación profesional, educación y clase social. 228

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El plan de marketing Criterios generales

Criterios objetivos

a) Geográficos. b) Demográficos. c) Socioeconómicos.

Segmentación descriptiva d) Psicográficos: Criterios subjetivos

— Personalidad. — Estilos de vida.

Segmentación descriptiva

Criterios específicos e) Comportamientos de compra y uso: — Categoría del usuario. — Tasa o nivel de uso. — Lealtad. — Situaciones de uso. Segmentación descriptiva f ) Explicación del comportamiento: — Beneficios buscados. — Actitudes, percepciones, preferencias. — Sensibilidad a variables de marketingmix. Segmentación funcional

Figura 6.6.  Tipos de criterios de segmentación.

Los tres tipos de segmentación vistos hasta aquí son criterios objetivos generales, fáciles de medir e interpretar pero cuyo valor explicativo ha disminuido y cada vez son empleados más como variables descriptivas de los segmentos que como criterios de partición del mercado. d) Segmentación psicográfica. Se trata de dividir el mercado basándose en dos grupos de criterios: de personalidad y de estilos de vida, los cuales pueden explicar el comportamiento que siguen muchas personas. Este tipo de segmentación es difícil de cuantificar y aplicar, ya que emplea variables cuya medida es subjetiva y que no se pueden definir claramente. e) Segmentación en función de comportamientos específicos de compra y uso del producto analizado. En general incluye los siguientes tipos: — La segmentación acorde con la categoría del usuario divide a los consumidores conforme al uso del producto (usuarios potenciales, regulares, por primera vez). — La segmentación por tasa o nivel de uso únicamente considera a los individuos que son usuarios del producto (consumen poco, por encima de la media, consumen mucho). — La segmentación en función de la lealtad se realiza cuando la empresa cree que los consumidores leales tienen características personales fácilmente identificables. — Finalmente, la segmentación de acuerdo con las situaciones de uso (en casa o en bares, en familia o con amigos... Ejemplo: tabaco). 229

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Todos los tipos de segmentación vistos hasta ahora forman parte de la segmentación descriptiva, que hace hincapié en la descripción de los individuos que constituyen un segmento más que en el análisis de los factores que explican su formación. f) Por su parte, la segmentación funcional agrupa los criterios de segmentación que intentan explicar la conducta de compra y de uso de la clientela, distinguiéndose varios tipos: — La segmentación según los beneficios buscados. Se trata de dividir el mercado basándonos en las ventajas que se desean o que se buscan en el producto (ejemplo: cremas belleza: hidratación, nutrición, protección...). — La segmentación basada en las actitudes, las percepciones y las preferencias, que son indicadores del grado de vinculación del segmento de mercado con el producto. — Por último, la segmentación de acuerdo con la sensibilidad del consumidor ante las variables de marketing-mix. En ella se trata de averiguar la elasticidad de la demanda de cada segmento respecto de las distintas variables de marketing-mix. En relación con el tipo de criterios a utilizar, como regla general se deben elegir aquellos que estén más relacionados con el tema que se trate, es decir, aquellos con mayor poder discriminante de manera que permitan encontrar segmentos muy homogéneos en sí y muy heterogéneos entre sí. Una vez identificados los segmentos, la empresa debe elegir aquel o aquellos segmentos que desea atender. Éstos constituyen lo que se denomina mercado meta o público objetivo. Esta selección se realiza en función de una evaluación del atractivo actual y potencial que ofrece cada uno de los segmentos del mercado. Así pues, la segmentación define la naturaleza y el tamaño de los mercados meta en los que la empresa pretende actuar. Finalmente, determinamos el posicionamiento adecuado para nuestro producto. El posicionamiento de un producto se define como la concepción de éste y de su imagen con el fin de darle un sitio determinado en la mente del consumidor frente a otros productos competidores. Básicamente consiste en definir los atributos de imagen con los que la empresa desea que los compradores perciban sus productos. La formulación de la estrategia de posicionamiento para un producto exige el conocimiento de las características, de las necesidades y de las percepciones de los clientes potenciales que conforman el mercado meta al que va dirigido dicho producto, y de las alternativas de elección viables de los competidores que actúan en el mismo mercado. En este sentido, es imprescindible aproximarnos a la idea 230

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El plan de marketing que los consumidores tienen sobre nuestro producto, es decir, cuál puede ser su valor percibido. Esto es fundamental, porque lo más importante no es el producto en sí, sino la percepción que se tenga de él6.Y precisamente, el propósito de definir un posicionamiento para un producto es darle una percepción unificada, no sólo para la estrategia de comunicación, sino para todas las demás estrategias de marketing. El posicionamiento debe ser el resultado de una acción voluntaria por parte de la empresa, para lo cual puede seguir las siguientes fases: — Determinar los atributos principales del producto y que reciben una respuesta diferenciada por parte de los consumidores. — Conocer la posición de los productos competidores respecto a los atributos identificados anteriormente. — Investigar las ventajas competitivas del producto de la empresa con el fin de elegir su mejor posicionamiento. Para ello tendrá que decidir, de entre los atributos reconocidos por el mercado, aquellas características diferenciales (superiores) del producto que quiere marcar en la mente de los consumidores. — Comunicar al mercado la posición del producto organizando todo el programa de marketing-mix para dar la misma idea o imagen de forma clara, precisa y consistente. Esto supone que todos los elementos del marketing han de ser coherentes con el posicionamiento elegido. Por tanto, la empresa debe elegir una estrategia de posicionamiento de sus productos para cada uno de los segmentos que conforman su mercado meta, y esta elección va a condicionar el programa de marketing-mix con el que la empresa actuará en cada uno de esos segmentos. Es posible elegir distintas estrategias de posicionamiento: — Estrategia basada en los atributos del producto. Consiste en asociar el producto con alguna ventaja o característica buscada por los consumidores. Ejemplos: champú que contiene Ph neutro, pasta de dientes que contiene flúor como elemento activo, etc. — Estrategia basada en la solución que aporta el producto a los consumidores. Ejemplos: champú que previene la caída del cabello o la aparición de la caspa, lejía para el lavado de prendas de color, etc. 6   El marketing no es una batalla de productos sino de percepciones. Si la gente no cree en un producto, por muy bueno que sea, sus posibilidades de ser útil y eficaz son cortadas de raíz. De ahí que sea fundamental realizar un esfuerzo de empatía con el mercado, es decir, ponerse en el lugar de las personas a las que dirigimos nuestro producto.

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— Estrategia basada en las condiciones de uso del producto. Consiste en resaltar las formas de uso del producto. Ejemplos: champú que se puede utilizar todos los días, güisqui DYC para combinar con cola, limón, etc. — Estrategia basada en la identificación de categorías de usuarios. Ejemplos: «güisqui DYC para gente sin complejos», «el programa que ven los que saben de fútbol», Renault Clio dirigido a jóvenes (JASP), etc. — Estrategia respecto a otros productos. Ejemplos: Avis, empresa dedicada al alquiler de vehículos, tenía un eslogan que decía: «Somos los segundos del mercado (la primera es Hertz), pero aspiramos a ser los primeros». Algo similar dijo Toyota en su momento. Otros ejemplos: «En la tienda usted puede encontrar Sunny y Simon Life [de Don Simón] con el doble de zumo», «Gressy, un 30 por 100 menos de grasa que la marca líder», etc. — Estrategia basada en la introducción de una nueva categoría de productos. Ejemplos: «La Supercuenta del Banco Santander», «El Hipotecón del BBVA», etc. En general, a la hora de posicionar un producto se recomienda asociarlo con el menor número de atributos posible con el fin de lograr una imagen más clara y consistente. En este sentido, las empresas deben evitar cuatro posibles errores a la hora de definir su posicionamiento: — Infraposicionamiento. Se produce cuando los compradores tienen una idea vaga del producto o no asocian nada en especial con él. — Sobreposicionamiento. Los consumidores tienen una imagen demasiado concreta del producto, lo que reduce su mercado. — Posicionamiento confuso. Provoca que los consumidores tengan una idea borrosa del producto como consecuencia de haberlo asociado con demasiados atributos o de haberlo reposicionado en demasiadas ocasiones. — Posicionamiento dudoso. Los compradores pueden encontrar poco creíbles las asociaciones buscadas por el producto. Ello es debido a alguna incoherencia en el programa de marketing. NIVEL 4. Estrategia funcional. Está constituida por las estrategias de marketing-mix, las cuales vienen determinadas de forma directa por las estrategias de segmentación y de posicionamiento. En este nivel se especifican las estrategias funcionales, que son los medios e instrumentos de marketing de los que dispone la empresa para alcanzar los objetivos. Se trata de seleccionar las herramientas de marketing que, en cada caso concreto, y siempre en función de los objetivos, mercados meta y posicionamiento marcados, resultarán más eficaces. Los principales componentes del marketing-mix con los que la empresa trata de influir en el comportamiento de compra de sus clientes potenciales son: 232

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El plan de marketing — El producto. Define la oferta de bienes y servicios que la empresa hace a sus distintos mercados meta con el objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes potenciales. La formulación de una estrategia de producto implica definir su calidad y características, sus atributos, tales como la marca, el etiquetado, el envase o el embalaje, y determinar la composición de las gamas y líneas de productos de la empresa. Todos estos aspectos se encuadran dentro de la gestión estratégica de la cartera actual de productos; además, habría que decidir sobre el desarrollo y lanzamiento de productos nuevos. — El precio. Representa la cantidad de dinero que los clientes deben pagar para adquirir los productos de la empresa, es decir, el valor de intercambio de los productos. La formulación de una estrategia de precios exige tomar decisiones sobre el nivel de éstos, los márgenes, los descuentos y ráppels, las distintas formas y plazos de pago (mensual reducida, trimestral, con cheque, con tarjeta...), etc. Además, debe considerarse la fijación de precios a una línea de productos y la relación existente entre el precio y la calidad del producto percibida por el cliente. — La distribución. Supone el conjunto de actividades que la empresa realiza para colocar los productos en los puntos de venta donde van a ser demandados por los clientes potenciales. Sus dos dimensiones básicas son la distribución comercial y la distribución física o logística. La primera hace referencia a las decisiones relativas a la elección de los canales de distribución (el tipo de canal y su administración, la cobertura del mercado, la comunicación con el canal) y a su localización (ubicación de los lugares de venta). Y la distribución física se centra en el almacenamiento, conservación y transporte de los productos hacia los centros de distribución. — La comunicación. Incluye el conjunto de actividades relativas a la impulsión de la venta de los productos, y abarca tres ámbitos de decisión: el presupuesto de comunicación (en función del presupuesto disponible, como porcentaje sobre las ventas pasadas o previstas, mediante sistemas de comparación con la competencia, análisis marginales y otros), el contenido y la forma del mensaje y las técnicas, los medios y los soportes. Las principales técnicas son: la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicas, la esponsorización, la publicity o publicidad no pagada, el marketing directo, el merchandising y la publicidad en el lugar de venta (PLV), el marketing en internet y la fuerza de venta (que se expone a continuación). — La venta. Aunque se puede incluir en la política de comunicación, las estrategias de ventas se pueden estudiar de forma aislada. En ellas inclui233

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ríamos las decisiones sobre el vínculo directo entre la empresa y el consumidor. Las tareas asignadas a la red de ventas son: la prospección (encontrar y mantener la relación con su cartera de clientes), la comunicación con los clientes potenciales, la venta, la resolución de problemas y otros servicios y la recogida de información. Por otra parte, las decisiones más importantes sobre la red de ventas son las relativas a su organización, a su tamaño, al diseño de los territorios de venta y a los incentivos y compensaciones. Las estrategias de segmentación, de posicionamiento y de marketing-mix están íntimamente relacionadas entre sí. El posicionamiento y la estrategia de segmentación se determinan habitualmente de forma conjunta, ya que el producto se posiciona en un segmento previamente definido cuyas características respecto a los clientes y a la competencia condicionan la estrategia de posicionamiento. A su vez, el posicionamiento elegido para el producto y las características del mercado meta determinan la estrategia de marketing-mix más apropiada para alcanzar el posicionamiento deseado en el segmento considerado.

6. Planes de acción Una vez que las estrategias de marketing han sido formuladas, es necesario ejecutarlas y llevarlas a la práctica. Los planes de acción son los instrumentos que permiten la traducción operativa de cada estrategia en acciones concretas para hacerla efectiva y así poder ejecutarla. Es una fase de gran dinamismo, ya que, si bien las estrategias son las grandes líneas de acción planteadas para que tengan vigencia hasta alcanzar los objetivos (uno o dos años, normalmente), las acciones son llevadas a cabo a corto y muy corto plazo (máximo un año), siendo necesario especificar los plazos de ejecución previstos en un calendario de acciones, así como nombrar los responsables que supervisen y ejecuten los planes de acción, asignar los recursos humanos, materiales y financieros requeridos para la realización de las decisiones tomadas, evaluar los costes previstos (fundamental para la estimación del presupuesto en la siguiente fase) y jerarquizar la atención y dedicación que se debe prestar a dichos planes en función de su urgencia e importancia. La coherencia debe respetarse, ya que los planes de acción están relacionados entre sí, con las estrategias, con los objetivos y con los recursos y capacidades de la empresa. Las acciones hacen referencia a la estrategia funcional (marketing-mix) definida en la etapa anterior, por ser éste el nivel más concreto de la estrategia de marketing. Así los planes de acción tratan sobre el plazo previsto, el responsable, 234

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El plan de marketing el material básico (esto no es imprescindible) y el coste aproximado que conlleva el desarrollo de las acciones de marketing-mix: producto, precio, distribución, comunicación y fuerza de ventas. Como vemos, el plan de marketing debe recoger el coste de las acciones contempladas en el proyecto. Así conoceremos las necesidades de financiación. La dirección debe conocer cuánto va a costar la puesta en marcha de todo el plan y, sobre su base, elaborar el presupuesto y lo que va a producir o suponer en términos económicos su puesta en marcha. También se puede hacer una previsión de cuenta de explotación, con los ingresos, gastos y resultados estimados. Por su parte, los plazos de puesta en marcha de los planes los podemos delimitar en función de la urgencia y la importancia de dichos planes. Siguiendo estos dos criterios, los planes de acción prioritarios (y que por tanto deberán figurar en primer lugar para su desarrollo) serían aquellos considerados más importantes y urgentes. Y en último término figurarían los menos importantes y urgentes.

7. Implantación y ejecución de los planes de marketing No basta con diseñar buenas estrategias y planes de acción, sino que además es necesario implantarlos y ejecutarlos de forma apropiada, esto es, ponerlos en práctica. Esta implantación y ejecución se realiza a través de una estructura organizativa que permite la asignación de los recursos y de las responsabilidades inherentes a las actividades contenidas en las estrategias y acciones. Además, es necesario formar, dirigir, coordinar, motivar y evaluar a las personas implicadas.

8. Seguimiento y control del plan de marketing En esta última fase se trata de evaluar y comprobar si los resultados alcanzados con la ejecución de los planes diseñados se corresponden con los resultados deseados. El seguimiento es necesario porque pasado cierto tiempo lo normal es que se den circunstancias distintas de las contempladas como escenario más probable. Esto hace que se puedan invalidar algunos planteamientos. El control supone comprobar periódicamente lo realizado con los objetivos fijados, analizar las desviaciones y corregirlas mediante la adopción de nuevas acciones. Por ello se necesitan datos actualizados sobre la evolución de los resultados. 235

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En definitiva, debemos partir del supuesto de que, una vez que se inicia la puesta en práctica del plan, los resultados no suelen salir exactamente como estaba planificado. Las razones pueden ser múltiples. Ello no debe i nducirnos a dejar de llevar a cabo el proyecto, sino a introducir las oportunas correcciones para seguir avanzando en la consecución de los objetivos propuestos.

Figura 6.7.  Seguimiento y control del plan de marketing.

En este sentido, si existe una desviación ostensible entre los resultados y los objetivos marcados (entre un 10 y un 25 por 100, por ejemplo), debemos observar si sigue dicha tendencia en el mes siguiente y, si así fuera, tendremos que desarrollar acciones alternativas para compensar el desfase. Pero si la desviación fuera aún mayor (superior al 25 por 100), entonces deberemos analizar todo el plan de marketing y no limitarnos a modificar las acciones contempladas en él. Asimismo, según vayan apareciendo nuevas condiciones relevantes que afecten al plan, éste deberá ser actualizado.

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La producción en la empresa

En nuestro análisis de la empresa como realidad a estudiar hemos adoptado la perspectiva sistémica. La empresa ha sido definida como un sistema abierto (relacionado con el entorno) y finalista o teleológico (orientado hacia unos fines). El funcionamiento adecuado del sistema empresa requiere que las distintas partes que la conforman (subsistemas) actúen de forma conjunta con el fin de alcanzar una serie de objetivos comunes (los propios de la empresa). Sin embargo, cada uno de dichos subsistemas tiene sus propios objetivos y modos de actuar. Por ello es necesario realizar un análisis más detallado de cada uno de tales subsistemas. En el tema precedente iniciábamos esta actividad con el análisis del subsistema de comercialización; en éste nos centraremos en el subsistema de producción.

1. ACTIVIDAD PRODUCTIVA DE LA EMPRESA Cuando el empleado de un restaurante atiende nuestras peticiones relativas al menú que se ofrece en él, está llevando a cabo una actividad productiva; asimismo, cuando un grupo de trabajadores desempeñan las tareas necesarias para levantar un edificio de oficinas, también están realizando una actividad de índole productiva. En el ámbito de la economía el concepto de producción responde tanto a la actividad económica global que lleva a cabo un agente económico (mediante la cual crea un valor susceptible de ser intercambiado) como al aspecto concreto de dicha actividad, que explica el proceso específico de transformación del nuevo valor. En suma, una actividad productiva es toda acción necesaria para la obtención de un producto o servicio. En la óptica de la gestión de empresas (economía de la empresa), entendemos por producción la serie de procesos, procedimientos, métodos y técnicas utiliza239

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dos por la empresa para la obtención de bienes y servicios. Procesos, procedimientos, métodos y técnicas que suponen, en muchas ocasiones, un conjunto de alteraciones físicas de los recursos (o inputs) que los convierten en productos terminados. Entre tales actividades productivas se podrían incluir la obtención de las piezas que formarán parte del producto final, el almacenamiento de materias primas y auxiliares, el ensamblado de productos, el diseño de los procedimientos que garantizan que la combinación de diferentes componentes, energía, maquinaria, mano de obra y materiales posibilitará la obtención de los bienes que recibirán los clientes, etc. Respecto al término producción deben tenerse en cuenta tanto aspectos de índole técnica como otros de índole económica. Desde el punto de vista técnico, la producción es un proceso físico, mediante el cual se transforman un conjunto de elementos de entrada (inputs) en una serie de elementos de salida (outputs). Desde una óptica económica, la producción es aquel proceso dirigido a la obtención de bienes y servicios que permitan la satisfacción de las necesidades humanas. Por todo ello, podemos señalar que el subsistema de producción (también llamado función de producción) es el proceso específico de transformación de una serie de factores o recursos (inputs) en bienes y servicios (outputs). Todo ello se ilustra de forma gráfica en la figura 7.1. Con la figura se muestra lo ya dicho sobre la función de producción. Primero, que la función utiliza una enorme variedad de recursos o factores productivos (llamados inputs o entradas del sistema) procedentes de numerosas fuentes. En segundo lugar, que las entradas son sometidas a un conjunto de operaciones elementales que provocan modificaciones de algunas de sus características físicas hasta transformarlas en el producto final. Dichas operaciones (o actividades) elementales conforman el proceso productivo, que implica el uso de cierta tecnología, es decir, de una determinada fórmula o receta en la que se indican las cantidades a utilizar de los diversos factores o recursos, así como el momento y el lugar en que deben ser empleadas. Por último, que la ejecución del proceso de transformación posibilita la obtención de un conjunto de salidas (bienes y/o servicios), aptas para satisfacer algunas de las necesidades existentes en el mercado. Todo ello permite señalar los tres aspectos relevantes de la función de producción: 1. La elección y control de las entradas (inputs). 2. El diseño y control del proceso productivo y el posterior análisis del rendimiento y la productividad. 3. Todo lo relacionado con la producción obtenida: cantidad, calidad, utilidad y envejecimiento económico de los productos. La anterior definición del término «producción» o «actividad productiva» se centra, específicamente, en la obtención de bienes tangibles o productos, situando 240

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La producción en la empresa

Figura 7.1.  Sistema de producción.

el énfasis en la transformación física. Con esta definición se deja fuera a las empresas dedicadas a la prestación de servicios (hospitales, consultorías, restaurantes, pequeñas tiendas de comestibles, etc.). Sin embargo, cuando un agente económico presta un servicio, tiene que llevar a cabo una serie de operaciones o actividades que se enfrentan a una problemática similar a la planteada para los procesos de transformación física de bienes tangibles. Con todo, en los últimos tiempos se ha producido una sustitución paulatina del término «función de la producción» por uno de contenido más amplio: «función» o «dirección de operaciones». 241

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1.1. La dirección de operaciones: decisiones estratégicas y tácticas La gestión o dirección de operaciones debe adoptar aquellas decisiones factibles de resolver y anticipar los posibles problemas que se puedan derivar del diseño y realización de las operaciones y actividades necesarias para lograr su objetivo final: fabricar un producto o prestar un servicio. Hoy en día, dichas decisiones se realizan a dos niveles diferentes. De un lado, el nivel estratégico, y de otro, el táctico.

1.1.1. Decisiones estratégicas Se incluyen aquí las decisiones, generalmente escasamente estructuradas, relativas a productos, procesos e instalaciones que tienen efectos a largo plazo sobre la organización empresarial. Una vez adoptadas, resulta bastante difícil o costoso, a corto plazo, corregirlas; generalmente porque para llevar a cabo dicha corrección son necesarias grandes cantidades de recursos. Entre las principales decisiones de carácter estratégico podemos incluir las siguientes. 1. Selección y diseño del producto o servicio No se trata de una competencia exclusiva de la dirección de operaciones. Generalmente, en la selección de los productos la función de operaciones tiene una participación bastante escasa e incluso, en ciertas ocasiones, nula. Mayor responsabilidad asumen, en este terreno, las unidades de marketing e investigación y desarrollo (I+D). Este proceso supone recorrer las cuatro etapas recogidas en la figura 7.2. La primera consiste en la generación de ideas, y suele tener diversos orígenes. Si dichas ideas proceden del departamento de comercialización, generalmente por el descubrimiento de nuevas necesidades de los clientes, se habla de tirón de la demanda. Las ideas surgidas de I+D reciben el calificativo de «empuje tecnológico». Posteriormente, las ideas deben ser filtradas, para lo cual se lleva a cabo un proceso de evaluación y selección de las ideas. Tres cosas deben tenerse en cuenta en él: la viabilidad técnica de la idea (posibilidad de llevar a la práctica el servicio o el producto), la existencia de un mercado para ella (factibilidad comercial) y la viabilidad económico-financiera (medida sobre todo en la capacidad para lograr beneficios). Las ideas que no superen dicho proceso pueden ser guardadas para ocasiones futuras. En tercer lugar, la etapa de diseño preliminar del producto o servicio precisa que la empresa mantenga abiertas numerosas alternativas con relación a la forma, 242

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La producción en la empresa

Figura 7.2.  El diseño de un producto o servicio.

aspecto o tamaño del producto. El diseño preliminar debe contener especificaciones que garanticen la calidad del producto. Durante esta etapa se crean prototipos que permiten comprobar la factibilidad técnica y se realizan pruebas de mercado con el fin de analizar la viabilidad comercial. Por último, se procede al diseño final del producto o servicio. Debe procurarse la facilidad en la producción o prestación. Resulta bastante habitual que el diseño final sea modificado ligeramente durante las primeras fases de producción, ya que dichos retoques resultan necesarios para alcanzar un diseño definitivo. 2. La selección y diseño del proceso productivo y la tecnología a usar El producto o servicio elegido condiciona notablemente el tipo de proceso productivo y la tecnología a utilizar por la empresa. Las decisiones sobre proceso 243

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productivo deben realizarse tomando en consideración aspectos de coste, calidad y tiempo. Se trata de lograr que los flujos de información y materiales sean fluidos y eficientes: en términos de costes, tiempo de fabricación y calidad. 3. Diseño del trabajo También resulta de notable importancia el diseño de las tareas. Se trata de establecer la estructura y configuración de los puestos de trabajo que forman parte del proceso productivo elegido por la empresa. Esta actividad consiste, en la práctica, en determinar de forma clara y concisa las tareas u operaciones elementales que se deben desarrollar en cada puesto de trabajo. La parcela de actuación de la función de operaciones se centra, como hemos indicado, en el número y tipos de tareas que ha de realizar un empleado. Dicha actuación tiene que tener en cuenta ciertas consideraciones, de entre las cuales destacamos las más importantes. Por un lado, asignar a cada puesto un reducido número de operaciones mejora la eficiencia, ya que el trabajador desarrolla una gran habilidad en su ejecución, pues tiene que repetir muy pocas operaciones. Pero, por otro, la excesiva repetitividad hace que el trabajo sea extremadamente rutinario y puede provocar una caída de la motivación y la satisfacción del trabajador. Por eso en el diseño del trabajo deben considerarse tanto los aspectos técnicos (garantizadores de la eficiencia en el trabajo) como los psicosociales (determinantes de la motivación y satisfacción de los empleados). 4. Capacidad a largo plazo Cuando hablamos de capacidad productiva hacemos referencia a la cantidad de productos o servicios que se puede obtener en una unidad productiva en condiciones normales de funcionamiento durante un período de tiempo específico. Capacidad y volumen de producción no son exactamente lo mismo. El volumen de producción es la cantidad de producto o servicio realmente lograda en un período de tiempo. No es fácil medir la capacidad, aunque se acostumbra a expresar en función de la cantidad de las salidas que la empresa es capaz de producir: metros construidos por día, litros de leche a la semana, etc. Empero, esta unidad de medida no resulta apropiada cuando la empresa fabrica una gran diversidad de productos heterogéneos. En dichos casos, se hace necesario acudir a medidas basadas en las entradas (inputs), que habitualmente se concretan en horas de trabajo (horas hombre/mes, horas máquina/día). La decisión sobre capacidad a largo plazo debe realizarse de acuerdo con la demanda que se pretende servir y con los objetivos que la empresa se ha mar­ cado. 244

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La producción en la empresa 5. La localización o emplazamiento Esencialmente es determinar el lugar de ubicación de la planta o las instalaciones de la empresa. Dos cuestiones la dotan de relevancia: a) la considerable inversión financiera que supone para la empresa y b) la influencia que la ubicación puede tener sobre la capacidad para competir de la empresa. Los factores que condicionan la elección del emplazamiento de las organizaciones van desde aquellos relacionados con los costes de transporte (situación de las fuentes de abastecimiento, situación de los mercados de destino, medios de transporte y comunicación), pasando por otros relacionados con los costes de funcionamiento (mano de obra), hasta llegar a un grupo que no está vinculado con los cos­tes (calidad de vida, clima, marco jurídico, servicios públicos existentes, etc.). La decisión de localización implica tres fases o etapas: selección de las áreas geográficas potenciales, evaluación de las áreas y elección de la localización ­idónea. 6. La distribución en planta Es la ordenación de las máquinas, hombres, materiales y servicios auxiliares en el seno de la instalación productiva. Con otras palabras, la distribución en planta consiste en ordenar y ubicar en el espacio los recursos físicos que deben emplearse para la fabricación de un producto o servicio. Los objetivos específicos de la distribución en planta son: optimizar la utilización del espacio disponible, reducir tiempos y costes de traslado entre las operaciones, disminuir la congestión de la instalación productiva, atender a las características de la mano de obra y disminuir el riesgo para los materiales. La distribución en planta muestra una estrecha relación con el tipo de proceso productivo elegido por la compañía. Al respecto, pueden identificarse tres grandes modalidades: distribución por productos, distribución por proceso o funcional y distribución por posición fija. La distribución en planta por producto es tremendamente útil para los procesos continuo y en línea. Consiste en colocar las actividades unas tras otras, adoptando diversas formas (en línea, en L, en U, en S, etc.). Es una modalidad de distribución inflexible, con una calidad aceptable y uniforme y con unos costes unitarios reducidos. Un ejemplo se muestra en la figura 7.3. La distribución funcional, llamada también distribución por proceso, es más apta para las configuraciones por talleres, dado que las personas y equipos que sirven para una misma función o actividad se agrupan en unidades homogéneas. Los diversos talleres se ubican dentro del espacio disponible de forma que las distancias recorridas por los lotes y los costes de manejo de los materiales sean mínimas. Los costes y la calidad de los productos suelen ser inferiores a los de 245

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Figura 7.3.  Distribución en planta por productos.

la anterior modalidad, aunque la flexibilidad acostumbra a ser mayor. En la figura 7.4 se muestra un ejemplo.

Figura 7.4.  Distribución en planta por proceso.

El último lugar, la distribución en planta por posición fija se corresponde con la producción por proyecto y es útil cuando resulta prácticamente imposible mover el producto para realizar sobre él las distintas operaciones. En este caso, máquinas, trabajadores y materiales se colocan en torno al lugar donde se va a ela246

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La producción en la empresa borar el producto. Es una distribución de enorme flexibilidad con unos costes elevados y una calidad variable de unos productos a otros. Un ejemplo se ilustra en la figura 7.5.

Figura 7.5.  Distribución en planta por posición fija.

1.1.2. Decisiones tácticas Este tipo de decisiones son más rutinarias, repetitivas y estructuradas. Se centran fundamentalmente en todo lo relativo a la planificación de la producción de cara a satisfacer la demanda del mercado, con el objetivo último de tratar de maximizar los beneficios de la empresa. También cabe incluir aquí las decisiones relacionadas con el control de la planificación, al objeto de detectar posibles desviaciones entre la realidad y los objetivos y, así, poder tomar las adecuadas acciones correctoras, tanto en lo referente a objetivos como a ejecución de los planes. 247

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En el marco de las organizaciones empresariales de carácter industrial, centradas en la fabricación de bienes tangibles, puede señalarse que la dirección del proceso productivo, en el ámbito táctico, está íntimamente ligada al flujo de los materiales y al conjunto de actividades que configuran el proceso de transformación de los factores en productos. Las principales actividades o tareas de transformación junto al flujo de materiales se recogen en la figura 7.6.

Figura 7.6.  Tareas de transformación.

Hagamos un breve comentario a dichas etapas. Etapa 1: Compra de materiales. Relacionada con la adquisición de las materias primas, materias auxiliares y componentes que la organización empresarial requiere para desarrollar la actividad productiva. Problemas típicos de la etapa son: elegir los proveedores y suministradores, comprobar las prestaciones realizadas por tales proveedores, el establecimiento de los sistemas de compra, etc. Etapa 2: Inventario o stock de materias primas. La efectiva realización de la actividad exige tener cierto volumen de materias primas almacenadas en el interior de la empresa a la espera de que sean aplicadas en el proceso de fabricación. 248

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La producción en la empresa En esta fase deben considerarse, entre otros, los siguientes aspectos: cantidades almacenadas de las diversas materias, sistemas y mecanismos de control de existencias, ubicación del almacén, dimensión de las instalaciones, organización del almacén, etc. Etapa 3: Fabricación. Fase en la que diversas materias primas serán alteradas para convertirse en componentes que, posteriormente, formarán parte del producto final. Entre los aspectos más relevantes a abordar por la dirección de operaciones se encuentran la planificación de las operaciones de producción, la determinación de la maquinaria y tecnología a utilizar, la distribución de las máquinas, materiales y personas dentro de la fábrica, la programación de tareas para una eficiente utilización de la capacidad de las instalaciones, etc. Etapa 4: Inventario de componentes. Aunque la mayoría de los aspectos a considerar son similares a los planteados en la segunda etapa, hay también ciertas diferencias. Así, deviene de especial relevancia la existencia de un colchón de seguridad, representado por los componentes almacenados, que sirva para reducir las posibles diferencias que se puedan dar entre el ritmo de fabricación de componentes (correspondiente a la fase precedente) y el ritmo de utilización de éstos en la etapa posterior. Etapa 5: Montaje. Para la obtención de los productos terminados es necesario, en muchas ocasiones, proceder al ensamblado de los diferentes componentes. Aquí deben abordarse cuestiones tales como: establecer el ritmo de montaje, determinar los tipos y cantidades de bienes a producir, establecer el programa de ensamblado de los productos, confeccionar la secuencia de actividades, etc. Etapa 6: Inventario de productos terminados. Contempla aspectos tales como la previsión de la demanda de los productos, los sistemas de recogida de pedidos de los clientes, condiciones para los compromisos de entrega, el establecimiento de los stocks de seguridad, etc.

2. ASPECTOS RELEVANTES DE LA PRODUCCIÓN: OBJETIVOS, COSTES Y PRODUCTIVIDAD 2.1. Los objetivos de la dirección de operaciones Los cinco objetivos fundamentales de la dirección de operaciones son: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la flexibilidad, cumplimiento de las entregas y servicio al cliente. En los párrafos siguientes se comenta brevemente cada uno de ellos. Reducción de costes. Es la plasmación en la actualidad del objetivo tradicional de la función de producción: la eficiencia, ya que una disminución de los 249

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costes es otro medio para alcanzar una mayor eficiencia. El coste de cualquier bien o servicio corresponde al valor de los diversos factores empleados en su obtención o prestación y expresa el valor monetario de todos los recursos consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad. Tanto la eficiencia como los costes suponen las dos caras de un aspecto esencial en la función producción y, por ello, en apartados posteriores abordamos su problemática con mayor detenimiento. Mejora de la calidad. La calidad es hoy una condición necesaria para competir, convirtiéndose su mejora en un objetivo prioritario, no sólo para el área de operaciones, sino para toda la organización. Definimos la calidad como el conjunto de características o atributos de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del usuario o cliente. La calidad de un producto o servicio, por consiguiente, depende de sus características técnicas, aunque el elemento esencial a la hora de determinarla es la opinión del cliente. El término «calidad» es tremendamente subjetivo. Puede hablarse desde la óptica de la calidad, como objetivo del subsistema de operaciones, de diversos tipos de calidad. De un lado, tenemos la calidad de concepción, que mide las diferencias existentes entre las características solicitadas por el cliente y las realmente plasmadas en el diseño del producto. En segundo lugar, está la denominada calidad de concordancia, que surge de la comparación entre las características plasmadas en el diseño y las que realmente cumple el producto final. Y, por último, la calidad de servicio, que se produce cuando el producto o servicio llega a las manos del cliente y éste procede a compararlo con lo que deseaba o es­ peraba. Aumento de la flexibilidad. Concepto que trata de reflejar la capacidad de la empresa para adaptarse a los cambios del entorno de forma efectiva, es decir, eficiente y eficaz. Específicamente para el sistema de operaciones la flexibilidad podría definirse como la habilidad que tiene la función de producción para fabricar productos (o prestar servicios) nuevos y diferentes y para aumentar o reducir el volumen de producción. Este concepto tan genérico de flexibilidad puede adoptar, en la realidad, diferentes manifestaciones, de entre las que destacan las incluidas en el cuadro 7.1. Cumplimiento en las entregas. Referido al tiempo que la empresa precisa para proporcionar al cliente el producto o servicio en el lugar donde lo requiera. Este objetivo comprende dos aspectos: entregas rápidas y entregas en fecha. El primero se refiere al intento por minimizar el intervalo de tiempo transcurrido entre el momento en que se recibe el pedido y el instante en que el producto (o servicio) llega al cliente y, por tanto, puede ser utilizado o recibido por éste; es decir, tratar de que el tiempo de entrega (o suministro) sea el menor posible. El segundo aspecto supone conseguir entregar el producto o prestar el servicio en la fecha comprometida con el cliente, y ello, en el mayor número de pedidos (casos) 250

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La producción en la empresa Cuadro 7.1 Los distintos tipos de flexibilidad — Flexibilidad de mezcla: capacidad de la empresa para satisfacer el mercado con cambios en la gama de productos, a un coste bajo y en un período de tiempo relativamente bajo. — Flexibilidad de cambio de producto: capacidad de la función de producción para cambiar los productos actuales por unos nuevos. Un aspecto importante en este tipo de flexibilidad es el tiempo requerido para desarrollar un nuevo producto y lanzarlo al mercado. — Flexibilidad de modificación del proceso: habilidad que tiene el sistema productivo de la empresa para fabricar un conjunto variado de elementos sin incurrir en notables costes de lanzamiento. — Flexibilidad de volumen: habilidad para modificar el nivel de producción en poco tiempo y con reducido coste. — Flexibilidad de distribución en planta: capacidad de la dirección de operaciones para ajustar la secuencia de las máquinas o equipos mediante los cuales se procesa una parte del producto. — Flexibilidad de materiales: habilidad de la empresa para responder ante las alteraciones inesperadas en las especificaciones de las entradas o inputs.

posible. Este aspecto suele medirse con el denominado nivel de servicio, o cociente entre las entregas realizadas a tiempo y el total de entregas efectuadas en un cierto período de tiempo. Servicio al cliente. La cada vez más difusa línea de separación entre los productos y los servicios puros obliga a que, hoy en día, la mayoría de los productos (bienes tangibles) que las empresas ponen en el mercado vayan acompañados de una serie de servicios que hacen crecer su valor para el usuario. Las actividades de servicio que las empresas fabricantes de productos suelen incorporar a sus productos pueden agruparse en cinco grandes categorías: aquéllas dirigidas a la satisfacción de las exigencias y necesidades de los clientes (tanto relativas al diseño del producto como del proceso); las actividades informativas (manuales de usuario, información de líneas de financiación, etc.); aquellas que persiguen la reducción del riesgo del cliente (servicios de reparaciones, garantías, etc.); las que pretenden hacer más fácil la acción de compra (formas de pago, líneas de financiación, etc.), y todas aquellas referidas al trato con el cliente (amabilidad y respeto en el trato, etc.). Las relaciones e interacciones entre los cinco objetivos anteriormente señalados son múltiples y de diversa índole. Además, dichas relaciones no son siempre positivas, sino que, en bastantes ocasiones, se pueden producir conflictos importantes entre tales objetivos. Por todo ello, la finalidad de la empresa no debe ser lograr uno solo de los cinco objetivos indicados, sino tratar de alcanzar un apropiado equilibrio entre ellos. 251

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2.2. Los costes Ya hemos señalado en párrafos precedentes que el objetivo de minimizar los costes es básico y primordial en la función de producción y que supone la manifestación del principio de eficiencia que, como señalábamos en el primer tema, toda organización empresarial debe perseguir. Entendemos por coste de un producto o servicio el valor en términos monetarios de los insumos consumidos en su elaboración. Coste y gasto no son la misma cosa. El término «gasto» se refiere al equivalente monetario de los bienes y servicios adquiridos por la empresa, mientras que el coste representa la parte del gasto realmente consumida en la actividad productiva. En este sentido, cuando una empresa periodística adquiere una remesa de papel incurre en un gasto, no en un coste. Ahora bien, cuando ese papel es empleado en la edición del periódico, se produce el coste. Aunque los procedimientos de establecimiento y control de los costes son variados y no conforman el centro de atención de este manual, entendemos necesaria una sucinta clasificación y definición de los distintos tipos de costes.

2.2.1. En base a la relación con la producción Entendemos por costes fijos (CF) aquellos que no varían conforme lo hace la producción o nivel de actividad, y son costes variables (CV) aquellos que varían con el nivel de producción o actividad. Los primeros no son función de la producción, mientras que los segundos se refieren a factores que se consumen completamente en el período productivo. Esta distinción tiene sentido sólo a corto plazo porque todos los costes a largo plazo son variables. Los costes totales (CT) de la empresa son el resultado de la suma de los costes fijos y los costes variables: CT = CF + CV siendo: CT: Costes totales. CF: Costes fijos. CV: Costes variables. El coste medio o unitario es coste por unidad de producto. Así, podemos hablar de coste total unitario (CTu o CT*) como el cociente entre el coste total (CT) y el volumen de producción (q), quedando la siguiente expresión: CTu o CT* = CT/q 252

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La producción en la empresa Análogamente, cabe hablar de coste fijo medio o unitario (CFu o CF*), que sería el cociente entre el coste fijo total y el volumen de producción: CF/q. Del mismo modo podría hablarse de coste variable unitario o medio (Cvu o CV*), que se obtendría dividiendo los costes variables totales por la producción total, es decir, CV/q. Otro concepto de coste asociado a los anteriores es del coste marginal (C'), que se define como la variación producida en el coste total como consecuencia de incrementar la producción en una unidad.

2.2.2. En base a la forma de imputación Se trata de una clasificación de costes cuyo criterio consiste en la medida en que es posible asignar dichos costes de forma directa y clara al producto o, por el contrario, ha de hacerse de un modo indirecto. Así, hemos de distinguir entre costes directos y costes indirectos; los primeros son aquellos que pueden calcularse e imputarse a un producto o grupo de productos concreto (por ejemplo, los materiales usados en la obtención del producto). Los segundos han de ser imputados siguiendo un cierto criterio de distribución, ya que afectan a varios productos (por ejemplo, la amortización de la maquinaria). 1. Costes directos a) Materias primas directas, que se pueden imputar directamente a un producto. Por ejemplo, en la fabricación de papel, la celulosa. b) Mano de obra directa. c) Otros costes directos, cierto tipo de mano de obra; por ejemplo, en la fábrica de papel las personas que trabajan en la sección de serrería. 2. Costes indirectos Los costes indirectos tienen una clasificación más prolija fruto de su propio concepto, ya que se imputan indirectamente a una actividad determinada o producto. Cabe distinguir los siguientes tipos: a) Materias primas indirectas, como pueden ser el tricloroetileno en la fábrica de papel. b) Mano de obra indirecta, por ejemplo el sueldo de los administrativos. c) Amortizaciones, que representan el coste por la depreciación de los activos fijos en poder de la empresa. d) Material de oficina. 253

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e) Gastos comerciales. f ) Gastos de publicidad, etc. La clasificación de los costes indirectos se puede realizar atendiendo a criterios funcionales: a) Gastos generales industriales: los costes indirectos generados por el subsistema de producción. b) Gastos generales comerciales: son los generados por el subsistema comercial. c) Gastos generales administrativos: son todos los costes indirectos generados por el departamento administrativo de la empresa. d) Gastos generales empresariales: se contemplan todos los gastos originados para el mantenimiento de la organización, no los originados por los diferentes subsistemas. Por ejemplo, gastos de representación, gastos financieros, etc.

2.2.3. Atendiendo a la forma en que se valora el coste En este sentido, nos encontramos con los llamados costes históricos, que se valoran en base al precio de adquisición pagado por el bien o servicio consumido; los denominados costes de reposición, cuya valoración se realiza en base a lo que va a costar reponer el bien o servicio en cuestión, y los costes estándar, que se valoran en base a consumos predeterminados a un precio establecido a priori. Los costes estándar pueden dividirse a su vez en tres tipos: a) Costes estándar ideales: son los costes esperados en condiciones óptimas de funcionamiento de la empresa. b) Costes estándar corrientes: son los costes esperados en condiciones normales de funcionamiento de la empresa. c) Costes estándar básicos: son los costes estándar que se han fijado para un largo período de tiempo.

2.3. Eficiencia y productividad Como se ha indicado en los párrafos precedentes, el objetivo tradicional de la función de producción ha sido el de eficiencia. Dicho objetivo se puede medir 254

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La producción en la empresa desde una doble vertiente: la técnica y la económica. Desde una perspectiva técnica, la eficiencia del sistema será: Et =

Salidas (en unidades físicas) ≤1 Entradas (en unidades físicas)

teniendo en cuenta que las magnitudes anteriores deben expresarse en una determinada unidad física. Como es lógico pensar, el consumo de factores ha de resultar mayor que el producto útil obtenido, ya que es normal que existan defectos, mermas o roturas de materiales. Cuanto más cerca se encuentre este ratio de 1 más eficiente será el sistema y, por consiguiente, menor será el despilfarro de recursos. Desde la perspectiva económica, la eficiencia será: Ee =

Valor de salidas (en unidades monetarias) ≥1 Valor de entradas (en unidades monetarias)

puesto que la empresa tratará de que el valor que alcance el producto en el mercado supere el coste de los factores empleados en su elaboración, ya que sólo en este caso la empresa podrá garantizar, en cierta medida, su supervivencia y poner las bases para el crecimiento futuro. Los indicadores más habituales del concepto de eficiencia son la productividad y el rendimiento. Mientras que la productividad relaciona cantidades (de producto obtenido, por un lado, frente a las de recursos utilizados en su obtención), el rendimiento relaciona volumen de producción con tiempo. La medición de la productividad no es fácil, en la práctica. En términos generales, supondría calcular el cociente entre todos los outputs obtenidos por la empresa y todos los inputs empleados para obtenerlos. Como hemos indicado, esto puede hacerse tanto en términos físicos como económicos (monetarios), aunque el cálculo de la productividad técnica resulta más complicado, especialmente cuando existen diversos productos y diferentes tipos de factores productivos, que no suelen usar las mismas unidades de medida. De otro lado, en el cálculo de la productividad económica es preciso tener en cuenta que las variaciones en ésta pueden tener un doble origen: la variación en las cantidades y la variación en los precios (tanto de compra como de venta). Si realmente queremos medir el cambio en la eficiencia productiva hemos de mantener constantes los elementos monetarios (precios de compra y de venta). Supongamos que una empresa utiliza m factores productivos para obtener n productos distintos y que usaremos la siguiente nomenclatura: — Pi es el precio unitario del producto i en el período 0. — Qi es la cantidad de producto i elaborada en el período 0. 255

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— Cj es el coste unitario del factor j en el período 0. — Fj es la cantidad de factor j usada en el período 0. En este caso la productividad global de la empresa para el período 0 sería: PG0 =

P1Q1 + P2Q2 + ... + PiQi + ... + PnQn C1F1 + C2F2 + ... + CjFj + ... + CmFm

siendo la del período 1: PG1 =

P1(Q1 + ΔQ1) + P2(Q2 + ΔQ2) + ... + Pi(Qi + ΔQi) + ... + Pn(Qn + ΔQn) C1(F1 + ΔF1) + C2(F2 + ΔF2) + ... + Cj(Fj + ΔFj) + ... + Cm(Fm + ΔFm)

Al cociente entre la productividad del período 1 y la del período 0 se le llama índice de productividad global (IPG), y a la variación de la productividad entre los dos períodos, tasa de productividad global (TPG). IPG = TPG =

PG1 PG0

PG1 − PG0 = IPG − 1 PG0

Como se puede observar, la medida de la productividad resulta bastante difícil. Un modo de hacerlo es mediante el cálculo de la llamada productividad general de los factores (PGF): PGF =

Ventas (Consumo de materiales + Mano de obra + Capital + Consumo de energía)

Teniendo en cuenta que con el término «capital» se hace referencia al conjunto de bienes de equipo (edificios, máquinas, herramientas) que se emplean en la actividad productiva, y que el concepto de productividad se define para un determinado intervalo de tiempo, la medida más correcta del término «capital» es el valor de la cantidad dedicada a la depreciación de los componentes del inmovilizado de la empresa (amortizaciones). Existen también medidas de productividad parcial, es decir, medidas de productividad que establecen la relación entre los outputs totales y una categoría particular de inputs. La más utilizada suele ser la productividad laboral o del trabajo, que es la relación por cociente entre la producción y el trabajo: cantidad producida por número de trabajadores empleados. Si comparásemos cantidad producida por horas de trabajo, estaríamos midiendo el rendimiento laboral. 256

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3. PROCESOS PRODUCTIVOS: DEFINICIÓN Y TIPOLOGÍA Por proceso o sistema productivo entendemos el conjunto de equipos, personas y procedimientos que la empresa emplea en la producción de bienes y servicios. Las posibilidades de actuación de la dirección de operaciones vienen condicionadas por el tipo de sistema o proceso de producción utilizado por la empresa. Existe una gran variedad de tipologías a la hora de abordar la problemática de los procesos productivos; no obstante, vamos a presentar algunas de las más representativas, que están recogidas de forma resumida en la figura 7.7.

Figura 7.7.  Clases de procesos productivos.

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3.1. Procesos productivos en base a la cantidad de factor trabajo Cuando se compara la cantidad de factor trabajo (o mano de obra) empleada en el proceso productivo con la cantidad de capital usado (maquinaria, instalaciones, herramientas, etc.), es factible diferenciar entre: a) Procesos manuales. Se trata de actividades realizadas de forma exclusiva por las personas, sin intervención de herramientas o máquinas de ningún tipo. b) Procesos mecánicos. En ellos los trabajadores se sirven de algunas herramientas o máquinas. c) Procesos automáticos. En este tipo de procesos se ha reducido enormemente la participación del factor trabajo, de modo que la tarea es ejecutada casi íntegramente por parte de la máquina. La participación del operario suele quedar reducida o limitada a una labor de control o vigilancia de la máquina. Respecto de esta primera clasificación, hemos de señalar varias cosas. En primer lugar, que los tipos de procesos señalados suponen, en la realidad, posiciones específicas dentro de un continuo o intervalo. En un extremo tendríamos los procesos completamente manuales, y en el otro, las actividades automáticas, que no necesitan de la intervención del ser humano. Por ello se puede hablar de procesos más o menos manuales y procesos más o menos automáticos. Los procesos del polo manual serán más intensivos en mano de obra, y los del polo automático, más intensivos en capital. Segundo, es bastante habitual que en un proceso productivo aparezcan actividades que resulten más manuales y otras que resulten más automáticas.

3.2. Procesos productivos clasificados en función de la gama de productos Cuando se realiza una distinción de los procesos productivos sobre la base de la menor o mayor variedad de productos que la empresa puede fabricar recurriendo a ellos, se puede distinguir entre: a) Producción simple. Cuando como consecuencia del proceso se obtiene un único producto de características homogéneas. Algunos ejemplos son la producción de azúcar, cemento o alcohol. b) Producción múltiple. En este caso la empresa suele fabricar varios productos distintos y diferenciados y que desde una óptica técnica pueden 258

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La producción en la empresa ser interdependientes o no. Un ejemplo típico es una fábrica de automóviles que produce varios modelos distintos. En la práctica, el más común es el proceso múltiple. Sin embargo, cuando la producción de una firma está claramente orientada hacia la consecución de un tipo de productos, suponiendo el resto de variedades de productos una pequeña parte de la producción total, se suele hablar de producción simple.

3.3. Procesos productivos en función del origen de las órdenes de producción En este caso se trata de diferencias en los procesos en función del lugar de procedencia de las órdenes que indican la cantidad a producir de cada tipo de artículos y la fecha en que debe producirse. Atendiendo a este criterio, se puede distinguir entre: a) Producción para el mercado o para almacén. Las órdenes tienen su origen en la previsión de la demanda futura del producto. Dado que las estimaciones o previsiones de la demanda no suelen coincidir de manera exacta con la demanda real, es posible encontrar situaciones en las que la producción planificada y obtenida sea menor o mayor que la demanda real. Por ello, se acostumbra a mantener productos en almacén en espera de que puedan ser vendidos en los mercados. b) Producción sobre pedido o por encargo. En este caso, las órdenes de fabricación proceden de pedidos específicos realizados en firme por los clientes, en los que existe un compromiso por parte del cliente de adquirir, en un momento de tiempo concreto, una cantidad previamente establecida de productos. En esta modalidad, la empresa tiene certeza sobre la cantidad a producir y se da, por tanto, un ajuste perfecto y exacto entre demanda y producción, resultando innecesarios los productos almace­ nados.

3.4. Procesos productivos en función de la continuidad en la obtención del producto Bajo este criterio pueden identificarse tres grandes tipos de configuraciones productivas: configuración por proyecto (uno o pocos productos con un largo pe­ ríodo de fabricación), producción por lotes (varios productos diferentes en las mis­ 259

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mas instalaciones) y producción continua (siempre el mismo producto en la ­misma instalación). A su vez, dentro de la configuración por lotes pueden distinguirse tres categorías: por talleres, batch y en línea.

3.4.1. Configuración productiva por proyecto Supone la ejecución de un producto o la prestación de un servicio único, individualizado y de cierta complejidad, que suele obtenerse a partir de la coordinación en la utilización de inputs de gran tamaño. Lo habitual es que los factores de entrada sean trasladados al lugar donde se elabora el producto o se presta el servicio. Dicho producto suele elaborarse de acuerdo con las especificaciones indicadas por el cliente que lo ha pedido o encargado. Algunos ejemplos son la construcción de un petrolero, una carretera o un puente, una simple reparación de fontanería, etc. Generalmente requiere un largo período de tiempo de ejecución y la realización de muchas y variadas tareas que pueden tener tanto un carácter simultáneo como sucesivo. Los trabajadores deben tener una alta cualificación profesional para hacer frente a una gran variedad de situaciones y de demandas distintas de los clientes. La maquinaria utilizada suele ser de uso general, de manera que pueda ser empleada en la realización de operaciones semejantes pero con especificaciones diferentes. Este tipo de configuración suele caracterizarse por un uso relativamente intensivo de la mano de obra (cercano a los procesos manuales), una alta variedad de productos (producción múltiple) y de acuerdo con los requerimientos del cliente (producción por encargo).

3.4.2. Configuraciones productivas por lotes Este tipo de configuración utiliza las mismas instalaciones para fabricar múltiples productos, de forma que, una vez fabricada la cantidad deseada de uno de ellos, se realizan los ajustes necesarios en la instalación o instalaciones para poder procesar un nuevo lote de otro producto distinto. Esta secuencia se repite de forma continua. Sin embargo, según el tamaño de los lotes obtenidos, de la variedad y homogeneidad de los productos y de las características de los procesos empleados, es posible distinguir tres tipos diferentes: por talleres, en batch y en línea. Por talleres. Se obtienen lotes más o menos pequeños de una amplia variedad de productos, escasamente estandarizados. Las actividades se hallan agrupadas y localizadas en unidades técnicamente homogéneas, unidades que reciben el nombre de talleres, secciones o centros de trabajo. Los materiales de los diversos lotes pasan por algunos o por todos los talleres tantas veces como sea necesario. Un ejemplo típico es una carpintería. Este tipo de configuración precisa maquinaria y mano de obra muy flexibles, lo que supone maquinaria de uso general y trabajadores cualificados. Suelen ser 260

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La producción en la empresa sistemas productivos relativamente mecanizados, de producción múltiple y sobre pedido. En batch. Se producen lotes y existen talleres, aunque los lotes son mayores y el surtido es menor que en la producción por talleres. La maquinaria empleada es más sofisticada, y los trabajadores son asignados a las diversas secciones de un modo más estricto. Un ejemplo característico sería una fábrica de muebles. Se trata de un sistema de producción mecanizado, de producción múltiple y sobre pedido. En línea. Esta nueva modalidad de configuración por lotes se diferencia de las dos modalidades anteriores en que los lotes contienen un elevado número de unidades y la gama de productos es muy reducida. Las operaciones o actividades a realizar se colocan en línea de forma que cada elemento de cada lote atraviesa las sucesivas secciones hasta que se obtiene el producto final. Si es preciso realizar una misma operación dos o más veces, se pondrán en la línea dos o más secciones iguales, cada una de ellas en la secuencia que le corresponda. No obstante, es posible que determinado tipo de productos no necesite realizar todas las operaciones de la línea. En dicho caso, la elaboración del mencionado producto se saltará esa operación, sin afectar al carácter consecutivo de la producción. El ejemplo más típico es la cadena de montaje. Se trata de una producción múltiple, altamente mecanizada y/o automatizada y para mercado o almacén.

3.4.3. Configuraciones productivas continuas Con una ordenación de puestos de trabajo y de actividades similar a la de la producción en línea, ya que los materiales fluyen a lo largo de una secuencia de operaciones que se realizan una tras otra. Ahora bien, si el ritmo de trabajo es más o menos flexible y puede ser determinado por el trabajador, nos hallaremos ante la producción en línea; por el contrario, cuando el ritmo de producción está establecido rígidamente y viene condicionado por el ritmo de operación de la máquina, se tratará de producción continua. Es un sistema altamente eficiente pero muy inflexible. Por ello suele emplearse para la fabricación de un único producto o con pocas variedades que se comercializa en mercados muy amplios y en grandes cantidades. Ejemplos típicos son los de fabricación de productos químicos (gasolina, plásticos, alcohol, etcétera). Este tipo de sistema está orientado fundamentalmente a una producción simple, automatizada y para mercado o almacén. A continuación recogemos el cuadro 7.2, en el que se presentan las principales características de los cinco tipos de configuraciones productivas comentados en los párrafos precedentes. 261

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Cuadro 7.2 Comparación entre configuraciones productivas Configuración

Homogeneidad del proceso

Repetitividad

Producto

Intensidad de capital

Flexibilidad

Participación del cliente

Volumen de salida

Continua

Alta

Alta

Estándar

Automatización y al­ ta inversión

Ninguna

Ninguna

Muy elevado

Línea

Media

Media

Varias opciones

Automatización y media inversión

Baja

Baja

Medio/grande

Batch

Baja

Baja

Muchas opciones

Automatización y ba­ ja inversión

Media

Media

Bajo

Talleres

Muy baja

Muy baja

A medida

Baja inversión, auto­ matización nula o es­ casa

Alta

Alta

Muy bajo

Proyecto

Nula

Nula

Único a medida

Nula automatización

Alta

Alta

Uno o pocos

4. ASPECTOS ESTRATÉGICOS EN EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN En este epígrafe abordamos diversos aspectos relacionados con el sistema de operaciones desde la óptica de la dirección estratégica. Así, en un primer momento, pasamos a comentar brevemente las distintas orientaciones estratégicas que se pueden seguir desde la dirección de operaciones. Posteriormente, comentamos algunos aspectos relacionados con las decisiones estratégicas indicadas en párrafos anteriores.

4.1. Actitudes estratégicas de la función de operaciones Las organizaciones empresariales se desenvuelven hoy en día en un entorno dinámico, incierto, complejo y de gran volatilidad. Ese entorno general provoca la existencia de importantes y rápidos cambios, cambios que afectan a la función de producción de la empresa y que requieren ciertas actitudes por parte de ésta. Desde un punto de vista estratégico, es importante tomar en consideración el grado o medida en que la función de producción u operaciones está integrada y 262

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La producción en la empresa coordinada con la estrategia general de la empresa, es decir, el papel que ésta desempeña en el desarrollo e implantación de la estrategia de la empresa. Cada uno de los niveles o etapas indicados a continuación, siguiendo a Díez de Castro, Galán y Martín (2002), representa un grado distinto de influencia de la función de operaciones sobre la estrategia global de la empresa. Primer nivel. Neutralidad interna. El papel de la función productiva es secundario, ya que se supone que no es capaz de generar ventajas competitivas. La tarea de la función de operaciones reside, básicamente, en responder en términos adecuados a las peticiones, demandas y directrices establecidas por la alta dirección o realizadas por otras funciones de la empresa. La principal preocupación de esta función reside en tratar de no cometer errores relevantes que puedan afectar de forma negativa a la posición competitiva de la organización, posición a la que se ha llegado por otros medios. Segundo nivel. Neutralidad externa. Se busca y promueve una función de operaciones tan competitiva como la que ponen en juego los competidores de la empresa. Por todo ello, la función de producción no proporciona una ventaja competitiva, ya que un importante número de empresas del sector actúan de una forma similar. Para alcanzar dicha semejanza o paridad competitiva la empresa ha de prestar atención a las innovaciones introducidas por sus competidores y ha de realizar inversiones de mejora que posibiliten el mantenimiento de dicha situación de igualdad. Tercer nivel. Apoyo interno. En este caso la estrategia funcional de producción debe servir de apoyo a la estrategia general de la organización. Aunque la ventaja competitiva no derive de la función operativa de la compañía, ésta ha de colaborar de forma precisa y coordinada para alcanzar y mantener dicha ventaja competitiva. Cuarto nivel. Apoyo externo. En esta etapa la alta dirección es consciente de la relevancia que las nuevas tecnologías productivas y las modernas técnicas de gestión de las operaciones pueden tener de cara a lograr una ventaja competitiva sostenible. En este tipo de orientación estratégica la política de inversiones de la empresa se centra en mejoras del proceso productivo que posibiliten alcanzar una diferenciación en precios, calidad, rapidez en las entregas, servicio al cliente, etc., respecto de los competidores.

4.2. Desarrollo de la estrategia de operaciones La estrategia de operaciones de una empresa recoge los distintos medios y caminos que la empresa va a adoptar en el ámbito de la función de producción con el objeto de contribuir al logro de los objetivos generales de la organización. Como los principales ámbitos de actuación de la dirección de operaciones en tér263

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minos estratégicos han sido presentados con anterioridad (véase el epígrafe 1.1.1. «Decisiones estratégicas»), en este apartado nos referiremos a un aspecto específico en el desarrollo de la estrategia de operaciones. En ese sentido es preciso destacar que las citadas decisiones estratégicas dependen, de entre otros factores, de la etapa del ciclo de vida en que se encuentren ubicados los productos y servicios comercializados por la empresa. En este sentido en la figura 7.8 se recoge la relación entre el ciclo de vida del producto y la estrategia de la función de operaciones de la empresa.

Figura 7.8.  Ciclo de vida del producto y estrategia de operaciones.

También resulta relevante a nivel estratégico en la función de operaciones la estrecha relación existente entre producto o servicio y tipo de proceso productivo que la empresa debe poner en marcha para que exista un adecuado aprovechamiento de los recursos y para que se alcancen los objetivos generales del subsistema de operaciones. En este sentido resulta relevante la matriz producto-proceso, desarrollada por Hayes y Wheelwright (1984, p. 200), en la que se recogen las relaciones entre tipo de producto y configuración productiva, además de la relación con el grado de flexibilidad y nivel de coste unitario de cada producto. En 264

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La producción en la empresa dicha relación existen dos principios básicos a tomar en cuenta. En primer lugar, que existe una gran «interdependencia entre los ciclos de vida de los productos y los procesos»; estos últimos afectan a los costes de producción, la calidad de producto y el volumen de fabricación, aspecto último que influye a su vez sobre el volumen de ventas. En un sentido similar, el volumen de ventas influye sobre el tipo de proceso productivo que resulta viable en términos económicos y financieros. El segundo principio dice así: «resulta poco frecuente una evolución continuada de los procesos productivos a lo largo del ciclo de vida del producto, resultando lo más habitual que lo hagan de forma escalonada». Todo esto puede observarse en la figura 7.9.

Figura 7.9.  Matriz producto-proceso.

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Tal como se recoge en la figura, la diagonal de la matriz constituye la combinación más normal entre producto y proceso. Sin embargo, existen en la realidad organizaciones que se ubican fuera de ella y que presentan mezclas no habituales entre producto y proceso. No obstante, hay dos combinaciones que no tienen sentido: el uso de una producción continua para obtener unidades individuales o pequeños lotes de productos distintos y el empleo de la configuración por proyecto para fabricar grandes tiradas de un único producto.

5. PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN La actividad de planificación consiste en establecer los objetivos que la firma pretende alcanzar, así como los cursos de acción a desarrollar para alcanzar tales objetivos. El resultado final es un plan (o conjunto de planes) en el que se concretan los objetivos y se plasman las actividades necesarias para lograrlos. En este sentido la actividad estratégica de dirección de operaciones ha de actuar en un doble nivel. De un lado, la planificación estratégica que persigue el diseño y puesta en funcionamiento de aquellos planes que especifican los objetivos a largo plazo de la organización y que indican las directrices o grandes cursos de acción que deben orientar el conjunto de acciones a desplegar por la empresa. De otro, la planificación táctica u operativa centrada en la determinación de una serie de planes a corto plazo, compatibles e integrados con los planes a largo (propios de la planificación estratégica), en los que especifican los objetivos organizativos a corto plazo y se señalan las actividades concretas que deben realizarse para su consecución. La empresa, como sistema, para su buen funcionamiento, debe buscar la perfecta y completa integración de los planes estratégicos y operativos, los cuales deben constituir una jerarquía de objetivos y tareas o actividades. Como venimos diciendo en la óptica de la función de operaciones, la planificación consistiría en determinar los objetivos a conseguir y las actividades a desarrollar. Por lo tanto, supone el establecimiento de aquellas actividades u operaciones requeridas para alcanzar un volumen de producción o nivel de servicios que garanticen una respuesta adecuada a las necesidades de los clientes, facilitando la consecución de los objetivos establecidos por la empresa en términos de calidad, flexibilidad, coste, servicio al cliente y plazos de entrega. Con todo esto, la planificación de las operaciones podría entenderse como una especie de pirámide en la que los diversos planes, a medida que nos movemos desde el vértice hasta la base, varían en el grado de detalle y concreción, de menor a mayor. En el vértice o ápice estarían los planes estratégicos, de un carácter más general y con una perspectiva temporal a largo plazo. A medida que descendemos por la pirámide, nos vamos adentrando en los planes tácticos, que son planes más concretos en los que se especifican el conjunto de actividades o ac266

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La producción en la empresa ciones que deben ejecutarse en un futuro más cercano. Cabe distinguir aquí entre planes a medio y a corto plazo. Los planes estratégicos y a medio plazo corresponden a la actividad pura de planificación, en tanto que los planes a corto corresponden a la actividad de programación de la producción.

5.1. Los niveles del subsistema de producción Con la figura 7.10 tratamos de mostrar la propuesta de un sistema integrado de planificación y control de las operaciones, tomando como partida el modelo presentado por Machuca y otros (1995). Dicha propuesta pretende respetar la estructura y filosofía propuestas por los mencionados autores. En la figura tratamos de destacar que se trata de un sistema jerárquico, dado que cada plan deriva y depende del situado en el nivel inmediatamente superior. A medida que descendemos por la pirámide, se procede, de forma progresiva, a un mayor detalle y concreción en los objetivos perseguidos y en las operaciones o actividades a ejecutar. Sucintamente vamos a describir cada uno de los niveles presentados en la figura 7.10. 1. Nivel estratégico En este nivel encontramos el plan de producción a largo plazo, que recoge las cantidades a fabricar de cada tipo de producto en un determinado horizonte temporal. Algunas precisiones sobre los elementos recogidos en dicho plan se exponen a continuación. Para la determinación de los volúmenes de producción el plan deber tomar en consideración las estimaciones de demanda a largo plazo realizadas por la empresa, que, normalmente, estarán especificadas en su plan de ventas general. Al tratarse de estimaciones a largo plazo, y precisamente por ello, debe tenerse en cuenta que están rodeadas de una gran incertidumbre. En el plan a largo deben señalarse las distintas modalidades de productos que la empresa pretende elaborar durante el horizonte temporal en cuestión. Este horizonte de planificación puede variar de unas empresas a otras. Habitualmente, los planes abarcan un intervalo temporal de entre uno y tres años. Este período de tiempo suele aparecer dividido en intervalos más pequeños (semestres, trimestres o años). La división de la producción por período debe basarse en las fluctuaciones previstas de la demanda y en el empleo de la capacidad productiva disponible. 2. Nivel agregado Es una primera concreción del plan estratégico en la que se indican familias de productos en lugar de tipos de productos, el horizonte de planificación se divide en períodos más cortos (meses, quincenas) y se especifican los valores de 267

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Planificación estratégica Plan financiero a largo plazo

Plan de producción a largo plazo

Plan de ventas a largo plazo

Planificación táctica Planificación agregada de capacidad

Estimación de la demanda

Plan agregado de producción Capacidad existente

Programación maestra de la producción Planificación aproximada de capacidad

Programa maestro de producción

Capacidad existente

Programación de componentes Planificación detallada de capacidad

Programación de componentes

Capacidad existente

Plan de materiales

Información sobre inventarios

Ejecución y control Acciones de compra

Gestión de talleres

Figura 7.10.  Planificación y control de las operaciones: enfoque integrado.

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La producción en la empresa las variables productivas más importantes en cada período (volumen de producción, inventarios, mano de obra, etc.). El horizonte temporal no suele superar 18 meses. 3. Programación maestra Cuando se alcanza este nivel, se produce un salto importante: se pasa de las actividades de planificación pura a las de programación. En esta etapa debe especificarse qué productos (o servicios) concretos va a desplegar la organización en un horizonte temporal cercano (por debajo del año) y en períodos de tiempo relativamente breves (semanas, quincenas). El nivel de detalle de este programa maestro es bastante elevado. 4. Programación de los componentes En este momento se procede, para cada producto o servicio, a determinar los diversos componentes a utilizar, así como las cantidades de éstos a consumir y el momento del tiempo en que van a ser utilizados. Su objetivo es garantizar el cumplimiento del programa maestro de fabricación, para lo cual es un requisito esencial determinar las cantidades de los diversos componentes de las que se debe disponer en cada momento. No obstante, puesto que pueden surgir problemas relacionados con la disposición de los componentes que llegan a afectar a la realización del plan maestro, es necesario tener en cuenta las posibles modificaciones que se deban llevar a cabo. Del ajuste entre programa maestro y programación de componentes deriva el plan de materiales. 5. Ejecución y control del plan de materiales Esto supone, en un primer momento, la programación de las diferentes operaciones a desplegar en los distintos centros de trabajo (gestión de talleres) sobre la base de las prioridades de producción establecidas. Posteriormente, esta fase conlleva las acciones de compra: conjunto de decisiones sobre la compra en el exterior de las materias primas, auxiliares y diversos componentes necesarios para obtener el producto final. Dos aspectos destacan en el proceso de ejecución: el empleo de las cantidades de materias primas y de componentes previstas en el plan de materiales y, en segundo lugar, la obtención de los volúmenes de producción señalados en el plan maestro. La actividad de control se centra en comprobar el grado de cumplimiento de los objetivos, en verificar la realización de los ajustes o correcciones y en analizar las causas de las desviaciones detectadas. 269

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6. Precisiones finales Para completar la visión general ofrecida sobre el sistema de planificación y control de la producción, hay que señalar tres observaciones: 1. Cada plan de producción exige realizar una comparación entre la producción objetivo (deseada) y la capacidad disponible a medio y corto plazo. 2. Es imprescindible la realización de una planificación y control de las existencias de materias primas, componentes y productos terminados. 3. El sistema de planificación y control es mucho más complejo de lo que puedan expresar los comentarios anteriores y la figura 7.10. La distinción realizada entre planificación y programación de la producción, que se muestra gráficamente en la figura 7.10, no es nítida y no ofrece unos criterios claros para diferenciar ambos conceptos. La planificación coloca su centro de interés sobre aquellos recursos productivos que resultan relevantes a nivel agregado y a medio plazo. Por ello, pone el énfasis en el siguiente objetivo: determinar el nivel de producción agregada para cada período del horizonte de planificación y los recursos que se requieren para alcanzar el nivel de producción. La planificación de la producción, por tanto, pretende, a partir de cierta previsión de ventas, detectar aquella combinación de producciones, inventarios y recursos de la empresa que logra satisfacer la demanda del mejor modo posible, es decir, garantizando los objetivos de flexibilidad, calidad, coste, nivel de servicio al cliente y cumplimiento de los plazos de entrega perseguidos por la empresa. Por su parte, la programación de las operaciones (o de la producción) sitúa el énfasis en el corto plazo, tratando de establecer, a nivel desagregado, las cantidades concretas que van a ser elaboradas para cada uno de los productos. Por tanto su problemática consiste en, partiendo de un determinado plan de producción, en el cual se especifican los niveles básicos de los grandes recursos, determinar el uso más eficiente y eficaz de tales recursos, día a día, para responder de una forma adecuada a la demanda.

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PARTE CUARTA El subsistema financiero

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La función financiera de la empresa Francisco José González Domínguez

El sistema financiero de un país es a su economía lo que el sistema circula­ torio al cuerpo humano: de su buena organización y su buen estado depende que el componente vital para el funcionamiento de todo el sistema llegue adecuada­ mente a todas sus partes. Otro tanto cabría decir de la estructura financiera de una empresa. Es fundamental conocer los principios sobre los que se sustentan las finanzas de una empresa y el entorno financiero en que ésta debe actuar. A tal propósito dedicamos este capítulo.

1. La función financiera de la empresa Si nos decidiésemos a crear y poner en marcha una empresa, una vez que tengamos claro a qué se va a dedicar, es decir, qué producto (bien o servicio) va a producir y vender (comercializar), lo primero que tenemos que hacer (y que debe recogerse en el plan de empresa) es identificar y valorar los elementos o re­ cursos que vamos a necesitar para llevar a cabo la actividad de la empresa, o lo que es lo mismo, estudiar la inversión que va a realizarse para que la empresa sea una realidad: edificaciones, instalaciones, maquinaria, mobiliario, marca, existencias iniciales, etc. Estos elementos son los que forman la estructura eco­ nómica o productiva de la empresa. A continuación debemos buscar la forma en que la empresa va a adquirir esos recursos, es decir, cómo los va a financiar: con aportación de los socios (capitales propios), con préstamos y créditos ban­ carios, con créditos de los proveedores, etc.; estos elementos o fondos forman lo que se denomina estructura financiera de la empresa. La complicación es­ triba en que la financiación de los elementos de la estructura económica no debe realizarse de cualquier manera, sino que debe existir un equilibrio con los fondos o fuentes financieras empleadas. En efecto, la maquinaria, las instalaciones, el ©  Ediciones Pirámide

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mobiliario, las existencias y la tesorería tienen cada cual su propio ciclo de vida. Algunos elementos como la maquinaria, instalaciones, etc., se van depreciando con el uso, y esa pérdida de valor se va recuperando a través del proceso de amortización que permite crear un fondo para su reposición directa en el caso de que hayan sido adquiridos con capitales propios (aportación de los socios) o la devolución y remuneración del préstamo con que se adquirieron. Así pues, debe estudiarse muy cuidadosamente cada elemento de la denominada estructu­ ra económica y la fuente financiera con la que se adquirirá para la empresa. Además, a lo largo de la vida de la empresa se puede dar la circunstancia de que sea necesario adquirir más elementos de producción, es decir, realizar nuevas inversiones, y en cada caso habrá que identificarlos y valorarlos y decidir cómo se financiará teniendo en cuenta la vida útil del bien y el ciclo productivo de la empresa. Toda empresa necesita controlar cómo evolucionan sus estructuras económica y financiera y verificar que se mantiene el imprescindible equilibrio entre ambas. Para ello usa la contabilidad con sus normas de registro y valoración que se re­ cogen en el Plan General de Contabilidad (PGC). A lo largo del capítulo nos vamos a apoyar en los conceptos y contenidos del PGC, en particular en el actual, aprobado en 2007 y que entró en vigor en 2008. Este nuevo PGC, a su vez, se adapta a las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), por lo que aconsejamos al lector que, en la medida que lo considere necesario, con­ sulte el propio PGC o algún manual contable actualizado, ya que el tratamiento que aquí damos a estas cuestiones es meramente técnico y financiero desde la perspectiva de la gestión empresarial. La estructura económica se identifica con el Activo (A) del Balance y la fi­ nanciera con el Patrimonio Neto y Pasivo (PNP), conforme a la nomenclatura del nuevo PGC, y el principio de equilibrio ya referido se plasma, por una parte, en la necesaria igualdad entre el montante del activo y el del patrimonio neto y pasivo. En un próximo epígrafe analizaremos con más detenimiento la composi­ ción de ambas partes del balance y la relación de equilibrio que deben guardar. Acabamos de abordar la principal de las tareas que componen la función fi­ nanciera de una empresa: el estudio de los elementos en que tiene que invertir la empresa y la forma en que se financiarán esas inversiones. Este estudio o análisis conlleva de manera inmediata decidir qué elementos concretos debe ad­ quirir la empresa entre las alternativas que se le presentan y decidir cómo se fi­ nanciará la adquisición de dichos elementos, y, de manera complementaria, ana­ lizar y valorar en qué medida las soluciones adoptadas afectan a los costes, a los precios y, por ende, a los resultados de la empresa, siendo éste otro de los com­ ponentes de la función financiera: el estudio y control de la rentabilidad de la empresa. Y todo ello velando, nueva componente de la función, por el manteni­ miento del equilibrio financiero de la empresa en un doble sentido: equilibrio 274

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La función financiera de la empresa

Figura 8.1.

estático, entre las partidas del A y del PNP, y dinámico entre las corrientes y flujos de ventas y cobros, y gastos y pagos. Resumiendo, la función financiera de la empresa comprende: 1. Estudio de los elementos en que tiene que invertir la empresa y la forma en que se financiarán esas inversiones. 2. Estudio y control del equilibrio financiero de la empresa. 3. Estudio y control del rendimiento de la empresa. Todos estos elementos están estrechamente relacionados, formando casi un todo, y el resultado de su análisis es imprescindible para la toma de decisiones en otras áreas de la empresa: cantidad que hay que producir y vender, precios a los que hay que vender, endeudamiento que se puede soportar, costes, adquisicio­ nes, contrataciones de personal, calendario de cobros y pagos, etc. ©  Ediciones Pirámide

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Cada una de las componentes de la función financiera será objeto de estudio en esta obra. En el presente capítulo abordaremos el equilibrio financiero y el rendimiento de la empresa, y en un próximo capítulo el análisis de las inver­ siones.

2. El equilibrio financiero de la empresa 2.1. El balance Ya vimos al comienzo del capítulo que toda empresa necesita invertir en (ad­ quirir) una serie de elementos que componen su estructura económica o produc­ tiva, la cual se corresponde con el Activo de su Balance, y una de las cuestiones más delicadas es la búsqueda de fondos financieros (estructura financiera o Pa­ trimonio Neto y Pasivo) para llevar a cabo dichas inversiones (o adquisiciones), ya que no se trata sólo de encontrar la cantidad suficiente de dinero para adquirir el bien, sino también de cómo este montante se debe devolver y remunerar en sintonía con la vida útil y capacidad productiva del bien y la empresa sin que se afecte la marcha de ésta. Es decir, es imprescindible que exista una relación de equilibrio entre los elementos de las estructuras económica y financiera de la empresa a lo largo de toda su vida. Para llevar a cabo este análisis y seguimiento el Balance es la herramienta contable más útil y necesaria, por lo que se impone antes que nada estudiar la composición del balance. El Balance, básicamente, es un documento a dos columnas. La de la izquier­ da se denomina ACTIVO, y en ella se recogen valorados todos aquellos elemen­ tos que posee la empresa. La columna de la derecha se denomina (siguiendo el Plan General de Contabilidad de 2007) PATRIMONIO NETO Y PASIVO, que recoge las aportaciones de los socios o propietarios de la empresa (patrimonio neto) y lo que ésta debe a terceros (pasivo).

Balance Activo

Patrimonio Neto y Pasivo

Cosas propiedad de la empresa

Cantidades debidas por la empresa

Figura 8.2.

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La función financiera de la empresa Visto de otra forma equivalente, el Patrimonio Neto y Pasivo (PNP) recoge­ ría los orígenes o fuentes financieras aplicadas por la empresa para la adquisición de los elementos del Activo (A). Luego una forma útil de ver los asuntos finan­ cieros de la empresa a través de su Balance es considerar su PNP como fuentes de fondos y su A como usos de los fondos, de manera que ambos lados del Ba­ lance son simplemente dos aspectos diferentes de la misma cantidad de dinero: de dónde procedía (PNP) y adónde fue (A). Teniendo en cuenta que la contabilidad nos proporciona la información fundamen­ tal para el análisis del balance, vamos a estudiar entonces su composición aten­dien­ do a la estructura que se recoge en el Plan General de Contabilidad (PGC, en par­ ticular el último de que entró en vigor en 2008), que lo dispone en cinco bloques. Al activo corresponden dos de los cinco bloques: el Activo No Corriente (ANC) y el Activo Corriente (AC), que guardan gran similitud, salvo los ajustes y nuevas normas introducidos en los grupos de cuentas, con las partidas de Acti­ vo Fijo y de Activo Circulante del anterior PGC de 1990.

Balance Activo

Patrimonio Neto y Pasivo

Uso o aplicación de los fondos financieros: en qué se gastó el dinero

Origen o fuente de los fondos financieros: de dónde se obtuvo el dinero

Figura 8.3.

Balance Patrimonio neto

Pasivo no corriente

Pasivo

Activo

Activo no corriente

Activo corriente Pasivo corriente

Figura 8.4. ©  Ediciones Pirámide

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En el ANC se recogen aquellos elementos que permanecerán en la empresa durante un largo período, en concreto: inmovilizado intangible, inmovilizado ma­ terial, inversiones inmobiliarias, inversiones a largo plazo en empresas del grupo y asociadas, inversiones financieras a largo plazo y activos por impuestos diferi­ dos. En definitiva, se correspondería con lo que tradicionalmente hemos denomi­ nado Activo Fijo. El Inmovilizado Material (algunos autores lo llaman Activo Fijo Neto) reco­ ge las partidas fijas que permanecerán durante más tiempo en la empresa que suelen ser de un elevado costo o valor y que se emplean en su actividad general. Nos referimos a elementos tales como terrenos, edificios, instalaciones, mobilia­ rio, maquinaria, vehículos, equipos de producción, equipos informáticos, elemen­ tos de transporte, etc. En el balance se recogen por su valor de adquisición, al que hay que detraer su amortización acumulada. Todos los elementos del inmoviliza­ do material son realizables, es decir, tienen un valor de venta, por lo que se pue­ den enajenar y obtener dinero por ellos, pudiendo incluso generar su venta un beneficio o plusvalía. El inmovilizado intangible o inmaterial no queda definido en el nuevo PGC de 2007; no obstante, siguiendo las NIIF, un activo intangible es un activo iden­ tificable, de carácter no monetario y sin apariencia física, y que cumpla, conforme al PGC, los siguientes dos requisitos: uno, ser separable, es decir, susceptible de ser separado de la empresa y vendido, cedido, entregado para su explotación, arrendado o intercambiado: y dos, que surja de derechos legales o contractuales. En concreto, el nuevo PGC considera que forman parte del inmovilizado intan­ gible los siguientes elementos: propiedad industrial, derechos de traspaso, fondo de comercio, programas de ordenador y aplicaciones informáticas si cumplen ciertos requisitos (ver PGC), los gastos en investigación y desarrollo que estén individualizados por proyectos de manera que su coste se pueda claramente dis­ tribuir entre varios ejercicios y que además se espere de ellos una rentabilidad económico-comercial, y otros inmovilizados tales como concesiones administra­ tivas, derechos comerciales, propiedad intelectual o licencias. Todos estos ele­ mentos, salvo el fondo de comercio, pueden ser objeto de amortización y correc­ ción valorativa por deterioro según lo especificado por el PGC con carácter general para los inmovilizados intangibles. En ningún caso se considerarán inmo­ vilizados intangibles las marcas, cabeceras de periódicos o revistas, los sellos o denominaciones editoriales, las listas de clientes y otros elementos similares ge­ nerados internamente, ni los denominados antaño gastos amortizables o activos ficticios, tales como los de establecimiento, constitución y otros similares a dis­ tribuir en varios ejercicios conforme al anterior PGC. Aparte de los elementos de inmovilizado antes referidos, que la empresa utili­ za de forma habitual para su actividad, ésta puede mantener en forma de inversio­ nes a largo plazo otros inmovilizados de distinta naturaleza; unas de tipo material 278

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La función financiera de la empresa como inversiones inmobiliarias, y otras de naturaleza financiera, como pueden ser inversiones en empresas del grupo y asociadas e inversiones financieras. En el AC se recogen, además de las tradicionales partidas de circulante (exis­ tencias, deudores comerciales y otras cuentas a cobrar, efectivo y otros activos lí­ quidos equivalentes e inversiones a corto plazo, tanto financieras como en empresas del grupo), una partida de activos no corrientes mantenidos para la venta, que son cuentas de elementos del inmovilizado o ANC que se esperan enajenar (vender) en un plazo corto, no superior al año. En cualquier caso, son elementos que en ­un corto período de tiempo pueden hacerse líquidos (convertirse en dinero efecti­ vo), bien por su incorporación al ciclo de explotación o bien por su enajenación. Los elementos que conforman el AC están en continuo movimiento. Las exis­ tencias de materias primas, productos en proceso, materias auxiliares, etc., se convierten en existencias en productos terminados, los cuales se venderán y se convertirán en cuentas a cobrar, que una vez que se cobren a los clientes se trans­ formarán en dinero líquido o caja para la empresa, que a su vez se podrá trans­ formar en otros activos de naturaleza muy diversa, o para cancelar deudas, o para dividendos, etc., dependiendo del ciclo de cada empresa y de sus objetivos. El Patrimonio Neto y Pasivo (PNP) se estructura en tres bloques: Patrimo­ nio Neto (N), Pasivo No Corriente (PNC) y Pasivo Corriente (PC). El Patrimonio Neto (N) se compone de los fondos propios, ajustes por cam­ bios de valor y subvenciones, donaciones y legados recibidos por la empresa. Los fondos propios están formados por el capital (aportaciones de los socios), prima de emisión, reservas, acciones propias, resultados de ejercicios anteriores pendientes de aplicar, resultados del ejercicio, dividendos a cuenta y otros instrumentos de patrimonio valorados según las normas contables. El Pasivo No Corriente (PNC) se asemeja a lo que antaño denominábamos pasivo fijo exigible. El PNC contiene, además de las deudas a largo plazo (tan­ to con entidades de crédito como con otras empresas), las deudas a largo con empresas del grupo y asociadas, los pasivos por impuesto diferido y las pro­ visiones a largo plazo. Dentro de este PNC, salvo las provisiones, todo es e­ xigible. El Pasivo Corriente (PC) lo podemos relacionar con el pasivo circulante. Recoge con carácter general todas las obligaciones que la empresa espera liquidar en el transcurso del ciclo normal de explotación (que suele ser el año con carác­ ter casi general en las empresas europeas) y aquellos otros pasivos financieros incluidos en su cartera de negociación. En concreto, está formado por los siguien­ tes grupos de elementos o cuentas: acreedores comerciales y otras cuentas a pagar (proveedores y otros acreedores a c/p), deudas a corto plazo (con entida­ des de créditos y otros entes), deudas a corto con empresas del grupo y aso­ ciadas, provisiones a corto plazo, pasivos vinculados con activos no corrientes mantenidos para la venta (por ejemplo, si la empresa va a vender un inmovili­ zado que adquirió con una deuda a largo plazo y con la venta pretende liquidarla, ©  Ediciones Pirámide

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esta deuda engrosaría esta partida) y periodificaciones. También aquí hay parti­ das exigibles y no exigibles. El principio de doble partida contable obliga a que el total de ambas partidas del balance coincida: ACTIVO TOTAL = PATRIMONIO NETO Y PASIVO TOTAL Es decir: ACTIVO TOTAL = ANC + AC PASIVO TOTAL = N + PNC + PC Luego: ANC + AC = N + PNC + PC Para que se mantenga el equilibrio financiero de una empresa, tanto estático como dinámico, debe existir una relación entre los bloques de activo y patrimonio neto y pasivo del balance; es decir, debe existir una relación entre los activos y las fuentes que los financian, y más concretamente entre sus montantes y tiempos de permanencia en la empresa, como veremos a continuación con el estudio de diversos elementos. En el estudio de este equilibrio utilizaremos datos contables recogidos conforme indica el nuevo PGC; no obstante, y ya que estamos en una perspectiva de gestión empresarial y no de contabilidad, vamos en la medida de lo posible a utilizar térmi­ nos que nos hagan más fácil la comprensión de este análisis, tales como activo fijo, activo circulante, pasivo fijo, pasivo circulante, y activo total y pasivo total. Así, consideraremos que el Activo Fijo (AF) se corresponde con partidas pertenecientes a Activos No corrientes (ANC), y el Activo Circulante (AC) se determina con partidas del Activos Corrientes (AC). Análogamente, el Pasivo Fijo (PF) se for­ maría de la suma del Patrimonio Neto (N) más el Pasivo No Corriente (PNC). ACTIVO FIJO (AF) = ACTIVOS NO CORRIENTES (ANC) ACTIVO CIRCULANTE (AC) = ACTIVOS CORRIENTES (AC) ACTIVO TOTAL (AT): AT = AF + AC = ANC + AC PASIVO FIJO = PATRIMONIO NETO (N) + PASIVO NO CORRIENTE PASIVO CIRCULANTE (PC) = PASIVO CORRIENTE (PC) PASIVO TOTAL (PT): PT = PF + PC = N + PNC + PC AT = PT 280

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La función financiera de la empresa

2.2. El fondo de maniobra Debe existir un necesario equilibrio entre las distintas partes del activo y del pasivo, entre las estructuras económica y financiera de la empresa. En este senti­ do conviene tener presentes una serie de reglas al objeto de armonizar los empleos y los recursos, las aplicaciones y los orígenes de fondos. Siguiendo a Lassegue, estas reglas son dos. Una, la regla de oro o regla del equilibrio financiero mínimo, según la cual todo activo fijo debe estar financiado por pasivo fijo, así como todo activo cir­ culante por pasivo circulante. Esta regla lo que realmente viene a decirnos es que el plazo o duración de un recurso o fuente financiera que financia un elemen­ to o partida del activo debe ser lo suficientemente largo o dilatado en el tiempo como para que su montante pueda ser reconstruido o recuperado por la acumula­ ción de beneficios procedentes de la utilización de ese activo. Dos, regla de seguridad. El pasivo fijo debe ser superior al activo fijo. Con esto lo que se pretende es reforzar la solvencia empresarial (capacidad para hacer frente a sus obligaciones de pago más próximas), lo que no implica necesaria­ mente que, de no cumplirse, una empresa sea insolvente. El cumplimiento de esta regla adquiere especial importancia en las empresas de reciente creación. Al exceso de pasivo fijo sobre el activo fijo que aconseja la regla de oro es a lo que se denomina fondo de maniobra (FM). Éste no es más que la parte de

Figura 8.5. ©  Ediciones Pirámide

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activo circulante que está financiada con pasivo fijo (o la parte de pasivo fijo que financia activo circulante). Con esto lo que se pretende es disponer de una serie de recursos que se incorporan al ciclo productivo de la empresa pero que al financiarse a largo permitirán a ésta disponer de un cierto margen o «colchón» hasta que la inversión empiece a ser productiva. FM = PF − AF = AC − PC Muy particularmente la dotación de un FM es de vital importancia en las em­ presas recién creadas, ya que les garantiza su funcionamiento al menos durante un cierto tiempo (dependiendo del montante del fondo), máxime cuando no es normal que desde el primer día se obtengan los rendimientos deseados y ­necesarios. Mantener un FM en la empresa proporciona a ésta unos recursos permanentes que pueden garantizar su funcionamiento en los momentos de más baja actividad comercial y de cobros. Para estimar el volumen del fondo de maniobra o, lo que es lo mismo, la can­ tidad de activo circulante que debe financiarse con pasivo fijo, hemos de tener en cuenta dos cosas: los gastos medios de explotación periódicos de la empresa, GME (salarios, suministros, adquisición de materias primas, productos, etc.), y el perío­ do medio de maduración del ciclo de explotación de la empresa, PMM: tiempo que transcurre desde que la empresa inicia el proceso productivo o comercial has­ ta que vende y cobra el producto; puede venir dado en días, semanas, meses, etc. Si el PMM lo consideramos en días, entonces: GME =

Gastos de explotación del ejercicio 365

y FM = GME × PMM Si bien eésta es la forma más técnica y ortodoxa de calcular o estimar el FM, en la práctica el empresario lo que debe hacer es calcular para un período que él considere oportuno cuáles van a ser los gastos o pagos que tiene que efectuar con toda seguridad, y que de no hacerlo podrían acarrearle problemas, y dotar un FM suficiente para poder atenderlos.

2.3. La liquidez de la empresa Toda empresa necesita casi a diario adquirir multitud de productos y servicios imprescindibles para su marcha: materias primas o productos a proveedores; su­ ministros de todo tipo, desde material de oficina hasta energía eléctrica, teléfono, 282

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La función financiera de la empresa combustibles; mano de obra; servicios muy variados de publicidad; financieros, con la contratación de préstamos para adquirir elementos de activo, etc. Todas estas adquisiciones o compras en ese momento o algo más adelante generarán sus correspondientes pagos a los que la empresa ha de hacer frente, para lo cual ne­ cesita dinero efectivo o liquidez. Liquidez que conseguirá con la venta de sus productos y servicios y su ulterior cobro. Pues bien, la empresa debe conseguir coordinar corriente de cobros y pagos a fin de poder atender éstos en su momen­ to y por su cantidad. Es decir, la empresa ha de tener liquidez. Una empresa que sea incapaz de producir en su actividad el dinero suficiente para atender sus necesidades cotidianas de pagos se encuentra en una grave si­ tuación que se califica de falta de liquidez, y aunque parezca paradójico, esta situación puede darse aun cuando la empresa genere beneficios, y sus consecuen­ cias pueden ser nefastas. Si una empresa no paga en su momento a un proveedor, puede verse seriamente perjudicada: el proveedor le demandará la cantidad con intereses; puede decidir retirarle el suministro, por lo que puede verse afectada la actividad de explotación de la empresa tanto más cuanto mayor sea la dependen­ cia respecto del proveedor; endurecerle las condiciones de venta (sólo al contado, sin descuentos, etc.); también puede incluirla en un registro de morosos, con el consecuente deterioro de imagen; iniciar un procedimiento judicial contra ella, etc. Y no digamos si una empresa deja de pagar al banco las cuotas de un prés­ tamo o la cancelación de un crédito: de forma inmediata se generarán costosos intereses de demora a añadir a los normales de la operación; le puede denegar créditos futuros; incluirla en los registros bancarios de morosos, con lo que todas las demás entidades estarán enteradas. Aunque sólo hemos puesto los dos casos más significativos, y habituales, queda claro que la falta de liquidez puede hacer peligrar el destino de la empresa, ya que en gran medida éste se deja en manos de un agente externo y no controlable, a quien no se paga y que puede tomar decisiones que pueden abocar a la empresa a la quiebra. Por tanto, el análisis y el control de la liquidez de la empresa son vitales para mantener el equilibrio dinámico entre cobros y pagos y garantizar el buen fin de la empresa. El análisis de la liquidez de una empresa es un análisis a corto plazo, pues lo que se pretende ver es la capacidad de la empresa para hacer frente a sus pagos más inmediatos, pagos procedentes de deudas a corto plazo. Para ello necesitamos de la información que nos proporciona la contabilidad respecto a la capacidad de la empresa para generar cobros y los pagos a los que se debe enfrentar en un ho­ rizonte próximo. Como acabamos de ver, el dinero se encuentra en continuo mo­ vimiento dentro de la empresa, y eso tiene su reflejo contable: las cuentas a cobrar (clientes, efectos a cobrar) nos indican el potencial más inmediato de la empresa para transformar derechos de cobro en dinero líquido; estas cuentas, su saldo, a su vez están impulsadas por las cuentas de existencias, ya que éstas se incorporarán para transformarse en productos terminados —o lo serán directamente— que se ©  Ediciones Pirámide

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venderán y generarán los derechos de cobros sobre los clientes. Por su parte, las cuentas de tesorería nos indican el dinero líquido del que dispone de forma inme­ diata la empresa. Estas cuentas forman el activo circulante de donde procede la liquidez de forma más rápida. Pero la empresa tendrá en su pasivo cuentas de ven­ cimiento próximo: de bancos, de proveedores, de acreedores, que se han generado por la necesidad de adquirir activos que en un momento anterior tuvo la empresa. Forman el pasivo circulante. Luego tanto el AC como el PC se encuentran en cons­ tante movimiento, y el estudio de la liquidez tiene necesariamente que centrarse en las relaciones que hay entre las distintas partidas del AC y PC. En el análisis de liquidez se utilizan tres ratios o coeficientes fundamen­ tales: 1. Ratio de liquidez. 2. Ratio de tesorería. 3. Ratio de capital circulante sobre ventas. El estudio de estos ratios es de vital importancia no sólo para la empresa, a fin de controlar su liquidez, sino que muchos agentes externos (bancos, inversores, etcétera) es lo primero que analizan a la hora de tomar ciertas decisiones con respecto la empresa. El ratio o coeficiente de liquidez (CL) es una simple comparación del AC con el PC: CL =

AC PC

Con carácter general toda empresa debe buscar que su CL sea mayor que la unidad (CL > 1), pues eso indica que los activos circulantes, es decir, los que en breve plazo pueden convertirse en dinero, son mayores que las obligaciones de pago a corto (PC). Aunque es un ratio muy utilizado y simple de calcular, hay que tener muchas cautelas con él por los inconvenientes que en sí mismo plantea. En primer lugar no tiene en cuenta la composición de los activos circulantes, que pueden ser muy di­ versos en cuanto a su facilidad para transformarse en dinero. Los hay sumamente líquidos, como las cuentas de tesorería (caja y bancos), otros que necesitan un cier­ to proceso, como las existencias que deben incorporarse a la producción y/o co­ mercialización y venderse, y unos terceros, como las cuentas de clientes y efectos a cobrar cuya transformación en dinero depende de que el cliente haga frente en su momento a su obligación de pago. Tampoco tiene en cuenta las distintas condicio­ nes en que en cada momento puede encontrarse una empresa, de manera que en algunos casos por su naturaleza o las condiciones del entorno puede no tener pro­ 284

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La función financiera de la empresa blemas con un ratio inferior a la unidad, y en otros tener problemas a pesar de que su ratio pueda ser mayor que uno. Y por último hay que señalar que se trata de un indicador estático, al referirse a la situación de la empresa en un momento dado. En consecuencia, un valor aislado de este ratio nos dice muy poco. Es preci­ so un estándar para comparar: sectorial, tendencia histórica, etc. Lo más aconse­ jable es usarlo conjuntamente con otros coeficientes que completen la informa­ ción, como los siguientes. El ratio o coeficiente de tesorería (CT) afina más que el anterior en los ac­ tivos circulantes del valor de las existencias. CT =

AC − Existencias PC

Al prescindir de las existencias, obviamos el problema de su transformación y comercialización y venta de los productos. En el numerador del CT nos queda­ rán los activos circulantes más líquidos: principalmente caja y tesorería en gene­ ral y clientes y efectos a cobrar, y otras posibles partidas de circulante. Un CT igual o mayor que 1 es muy positivo para la empresa, ya que supone poder hacer frente con cierta facilidad a sus obligaciones de pago más inmediatas sin el riesgo de la producción y venta de nuevos productos. Una empresa puede tener un CL elevado debido a que tiene un alto saldo de existencias, pero si tiene un CT inferior a uno ello nos indica que puede tener problemas de liquidez si no consigue transformar y vender esas existencias y cobrarlas. Aunque este coeficiente es más completo que el anterior y lo complementa, como éste es un indicador estático, es conveniente tomar tendencias históricas y datos sectoriales para que sea más ilustrativo. El ratio o coeficiente de capital circulante sobre ventas (CCV) nos propor­ ciona un atisbo de la posición de liquidez a corto plazo de una empresa desde otro ángulo distinto del de los coeficientes precedentes, mostrándonos otros as­ pectos. Antes de expresarlo tenemos que definir lo que se entiende por capital circulante de la empresa. Éste se define como el activo circulante menos el pa­ sivo circulante, es decir, como el superávit (o déficit) de los activos a corto res­ pecto de los pasivos a corto, o, lo que es igual, el fondo de maniobra, estimado contablemente, de la empresa. Al hablar del FM ya indicamos la necesidad de dotarlo (regla de seguridad), de que éste sea positivo, es decir, que una parte del AC sea financiado con PF. El CCV expresa el porcentaje que representa el capital circulante o fondo de maniobra sobre las ventas de la empresa (V): CCV % =

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(AC − PC) FM = V × 100 V × 100 285

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Este ratio utiliza datos del balance con datos de la cuenta de pérdidas y ga­ nancias, la cifra de ventas. Las ventas de la empresa son fundamentales para la generación de dinero, y son un indicador muy real de su capacidad de generación de cobros. El capital circulante nos indica los activos circulantes de los que la empresa podría disponer en un futuro muy próximo tras atender a sus obligacio­ nes de pago más inmediatas. Por tanto, este coeficiente nos dará una idea del potencial de liquidez de la empresa a corto plazo. En el estudio de la liquidez lo ideal es utilizar conjuntamente los tres ratios anteriores.

2.4. La solvencia de la empresa La solidez financiera de una empresa se pone de manifiesto en el análisis de su solvencia, siendo el coeficiente de solvencia (CS) uno de los parámetros fun­ damentales de las finanzas empresariales cuya finalidad es medir la combinación de fondos en el balance de la empresa y extraer una comparación entre los fondos que han aportado los socios o propietarios (capital) y aquellos que han sido to­ mados a crédito (deudas). Este coeficiente es de uso universal, y aunque el concepto resulta claro y de concesión simple, plantea una importante dificultad: ¿qué debemos entender por deuda? Se presentas varias posibilidades. Algunos autores optan por considerar sólo las deudas a largo plazo; otros añaden a éstas las deudas a corto plazo que generen intereses (normalmente créditos y préstamos bancarios), y un tercer gru­ po es partidario de considerar como deuda todo el pasivo exigible (deudas a largo plazo más el pasivo circulante en su totalidad). Nosotros consideramos que para

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La función financiera de la empresa la empresa tan importante es un tipo de deuda como otra, por lo que nos decan­ tamos por la definición más amplia, la última, es decir, todo el pasivo exigible, tanto fijo como circulante. Podemos expresar la relación entre capital y deuda de diferentes modos a la hora de calcular el CS, pero siempre la información que nos proporcionará será la misma. En concreto, hay tres métodos de cálculo: 1. Deuda sobre recursos propios. Es el enfoque clásico y más generalizado, el más común, si bien la información que proporciona es a veces difícil de comprender. Más adelante abundaremos en él. CS =

Deuda Recursos propios

2. Deuda sobre pasivo total. Muestra de forma directa el porcentaje del ba­ lance soportado por la deuda. Lo reembolsable y no reembolsable se re­ conocen al instante. Proporciona un cuadro instantáneo del balance total del lado de los fondos. No obstante, es preciso completarlo con el CS calculado siguiendo el tercer método. CS =

Deuda Pasivo total

3. Recursos propios sobre pasivo total. Un enfoque poco común pero com­ plementario al método anterior. Muestra el porcentaje del balance sopor­ tado por los recursos propios. CS =

Recursos Pasivo total

Si bien el segundo y el tercer métodos usados simultáneamente se comple­ mentan y nos proporcionan una mejor y más clara información sobre la solvencia de la empresa, es el primer método de cálculo el más comúnmente utilizado. CS =

Deuda Recursos propios

Si CS < 1, los recursos propios de la empresa son mayores que su deuda. Esta situación sería la ideal de la empresa; se puede afirmar categóricamente que la empresa es solvente. No obstante, no siempre se da. ©  Ediciones Pirámide

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Si CS > 1, esto quiere decir que la deuda de la empresa, sus compromisos de pago, superan a sus recursos propios, pero esto no supone que la empresa no sea solvente. Sucede que es muy difícil señalar cuáles son los valores más adecuados que debe tomar el CS así estimado para poder decir que una empresa es o no solvente, es decir, si es financieramente sólida o no. Está claro que si el CS de una empresa se deteriora, ésta tendrá un problema de difícil solución. Pero ¿a partir de qué valor del CS comenzará una empresa a tener problemas? Obviamente, a mayor deuda, la empresa tendrá mayores riesgos: cuando una empresa contrae una deuda adquiere un compromiso cierto de pago en tiempo y cantidad; sin embargo, la empresa no tiene la misma certeza en cuan­ to a la consecución de ingresos por cobro que le permitan hacer frente a sus obli­ gaciones de pago; luego con unos pagos o salidas de caja fijas y unos cobros o entradas inciertas, la empresa se enfrenta a un riesgo tanto mayor cuanto mayor sea la deuda. Pero, por otra parte, a la mayoría de las empresas le resulta más fácil y rápido endeudarse que conseguir fondos propios de los socios, propietarios o accionistas para realizar sus adquisiciones tanto de circulante como de activos de inversión. Además, cuando la empresa adquiere con deuda, si estas adquisi­ ciones son coherentes, la empresa aumentará su beneficio y su valor. Luego lo que se debe perseguir por parte de la dirección de la empresa es mantener un equilibrio entre los riesgos derivados de todo endeudamiento y los beneficios que éste puede generar. En suma, no podemos trazar con carácter general una línea en los valores del CS de manera que según se encuentre éste en uno u otro lado, podamos deducir que la empresa es mucho, poco o nada solvente. Sí se ha obser­ vado que la interpretación de los valores varía de unos países a otros y de unos sectores a otros, de forma que muchos autores concluyen que dicha valoración o interpretación del CS depende de factores muy diversos, como la cultura, tradi­ ción, momento, sector empresarial, actitud de los analistas, confianza en la ge­ rencia de la empresa, etc. El análisis de la solvencia empresarial debe acompañarse de información complementaria, como es el CS medio del sector, las inversiones de la empresa, características de su deuda, su liquidez, etc., para que tenga la mayor validez po­ sible.

3. El rendimiento de la empresa 3.1. El beneficio Ya vimos que uno de los principios que deben regir la vida de una empresa es el del beneficio. La obtención de beneficios por parte de la empresa es vital, ya que el beneficio garantiza su supervivencia, facilita su crecimiento y permite 288

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La función financiera de la empresa remunerar a sus propietarios, que han arriesgado un capital para ponerla en mar­ cha, a la par que la perspectiva de obtenerlos hace más atractiva la inversión en la empresa por parte de sus socios y la obtención de fondos ajenos (préstamos), ya que garantizarían su devolución y remuneración. Pero el beneficio es sobre todo una medida del rendimiento de la empresa en términos absolutos. El beneficio de una empresa se calcula para un período determinado de tiem­ po, normalmente el ejercicio económico que suele coincidir con el año natural, pero también se puede calcular por períodos inferiores para ver cómo va evolu­ cionando este beneficio a lo largo de dicho ejercicio. Centrándonos en la actividad normal o de explotación de la empresa (a lo que se dedica habitualmente), existen, desde el análisis financiero, distintas medidas del beneficio, todas ellas interconectas. En primer lugar tenemos el beneficio bruto de explotación o beneficio antes de intereses e impuestos (BAIT), que se obtiene por diferencia entre los ingresos de explotación y los gastos de explo­ tación, atendiendo al principio contable del devengo, es decir, que dichos ingre­ sos y gastos se hayan devengado contablemente dentro del período para el que se va a calcular el beneficio con independencia de que se cobren y paguen en un momento posterior. BAIT = Ingresos de explotación − Gastos de explotación Los ingresos de explotación (V) son aquellos que la empresa obtiene por la venta de los productos (bienes o servicios) que constituye su actividad habitual y a la que responde su objeto social. Se pueden calcular o estimar de muchas ma­ neras dependiendo de cuál sea la actividad de la empresa, del número de bienes o servicios que venda y/o preste, etc. En cualquier caso, si suponemos que vende un único producto, los ingresos de explotación para un determinado período serán el resultado de multiplicar el número de unidades vendidas en ese período (q) por su precio de venta unitario (p). Ingresos de explotación = q × p = V Si la empresa vendiese más de un producto, los ingresos se calcularían como la suma de todos ellos (∑qi × pi = ∑Vi, donde i = 1, 2, ..., n productos dis­tintos). Los gastos de explotación son aquellos en que la empresa debe incurrir para poder realizar su actividad normal, es decir, obtener los ingresos de explotación. Estos gastos pueden ser de muy diversa naturaleza y se pueden calcular de dis­ tintas formas, como ya vimos en el capítulo del subsistema de operaciones. Aten­ diendo a su naturaleza, los más habituales son los gastos en consumo de materia prima, mano de obra (sueldos y salarios, seguridad social de los empleados), co­ merciales (publicidad, promoción, descuentos, rapels de venta, etc.), transportes ©  Ediciones Pirámide

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(por la adquisición de materias primas u otros componentes del producto, por el traslado de los productos a los clientes, etc.), amortizaciones contables de los elementos de activo (maquinaria, instalaciones, etc.), energía y otros suministros y otros gastos generales que sean necesarios para la elaboración y venta de los productos siempre y cuando no sean ni intereses de préstamos y otros fondos de financiación ni impuestos o tributos. También, y como ya conocemos por un ca­ pítulo anterior, los gastos de explotación se pueden agrupar atendiendo al grado de variabilidad en su montante en relación con el nivel de actividad de la empre­ sa (volumen de ventas), siendo entonces la suma de los costes fijos (CF, aquellos que no varían con el nivel de producción o venta de la empresa) y costes variables totales (CV, los que varían con el nivel de actividad, CV = Cv × q, donde Cv es coste variable unitario): Gastos de explotación = Materia prima + Mano de obra + Otros gastos O bien: Gastos de explotación = CF + Cv × q El BAIT debe distribuirse. En primer lugar, deben pagarse los intereses de las deudas financieras contraídas por la empresa para adquirir elementos de inversión, del activo, obteniendo así el beneficio antes de impuestos (BAT): BAT = BAIT − Intereses deudas financieras El BAT coincide muy aproximadamente con la base imponible sobre la que se calcula el pago de impuestos por actividad de la empresa, que, en el caso de las que adoptan forma mercantil de S. A., S. R. L. y otras con personalidad jurí­ dica propia, es el llamado impuesto sobre sociedades. Los impuestos a pagar (T) son un porcentaje de dicha base o beneficio bruto que se calcula aplicándoles una tasa porcentual (t): T = BAT × t % Una vez que para el período considerado la empresa paga el correspondiente impuesto sobre beneficios de explotación, le queda el beneficio neto (BN):

O bien:

BN = BAT − T

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La función financiera de la empresa BN = BAIT − (I + T) El BN es lo que le queda a la empresa tras pagar los intereses de las deudas financieras y abonar los impuestos; en suma, es el beneficio que queda para los accionistas, que podrá distribuirse entre éstos y/o utilizarse para crear reservas para otros fines; en este último caso las reservas, junto a los capitales aportados inicialmente por los socios o en otras ampliaciones de capital, forman los fondos propios (FP). Es decir, el BN se decompondría de la siguiente manera: BN = Dividendos + Reservas donde los dividendos van directamente al accionista o propietario de la empresa que los percibe, y las reservas, a mejorar el patrimonio de la empresa y por tanto a aumentar el valor de sus acciones. Veamos con un pequeño ejemplo un análisis del beneficio. Supongamos dos empresas, A y B, que presentan para un determinado ejercicio los siguientes d­ atos: CUADRO 8.1 Empresa A

Empresa B

 100.000

 110.000

Precio de venta unitario: p

     10,00 €

     11,00 €

Mano de obra

200.000,00 €

150.000,00 €

Materia prima

100.000,00 €

210.000,00 €

Otros gastos de explotación

100.000,00 €

250.000,00 €

Intereses deuda

100.000,00 €

  60.000,00 €

Ventas en u.f.: q

Vamos a calcular para cada una de ellas el BAIT, el BAT y el BN.

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CUADRO 8.2 Empresa A

Empresa B

   100.000

   110.000

Precio de venta unitario: p

       10,00 €

       11,00 €

Ingresos de explotación

1.000.000,00 €

1.210.000,00 €

Mano de obra

  200.000,00 €

  150.000,00 €

Materia prima

  100.000,00 €

  210.000,00 €

Otros gastos de explotación

  100.000,00 €

  250.000,00 €

Gastos de explotación

  400.000,00 €

  610.000,00 €

BAIT

  600.000,00 €

  600.000,00 €

Intereses deuda

  100.000,00 €

   60.000,00 €

BAT

  500.000,00 €

  540.000,00 €

30,00%

30,00%

Impuestos: T

  150.000,00 €

  162.000,00 €

Beneficio neto: BN

  350.000,00 €

  378.000,00 €

Ventas en u.f.: q

Tasa impositiva: t%

Ambas empresas tienen igual BAIT; no obstante, la empresa A paga más in­ tereses por deuda que la B: 100.000 € y 50.000 € respectivamente, por lo que el BAT de A, 500.000 €, es menor que el de B, 540.000 €. Las dos están sometidas a la misma presión fiscal, t = 30 por 100. B, al tener más BAT que A, paga más impuestos, 162.000 € frente a 150.000 €. Pero no obstante B tiene un mayor BN, 378.000 €, que A, 350.000 €. Luego partiendo de situaciones muy similares, BAIT iguales, la estructura del pasivo, es decir, la estructura de la deuda, hace que una pague más intereses que la otra y que por tanto el BAT y el BN sean distintos de una empresa a otra.

3.2. La rentabilidad y el rendimiento El beneficio es uno de los principios que rigen la actividad empresarial y una medida de su rendimiento en términos absolutos, es decir, se expresa en unidades 292

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La función financiera de la empresa monetarias. Como unidad de medida, el beneficio presenta algunos inconvenien­ tes: no resulta muy útil a la hora de hacer comparaciones entre empresas que usen diferentes unidades monetarias o entre distintos momentos del tiempo aun con las mismas unidades monetarias, ya que esto sólo resultaría significativo si el bene­ ficio viniese expresado en las mismas unidades monetarias y en el mismo espacio temporal; además, el que dos empresas tengan un mismo BAIT o BN no quiere decir que ambas sean igual de eficientes, siendo la eficiencia, como vimos, otro de los principios que deben regir la actividad empresarial. La eficiencia supone que la empresa alcance sus objetivos de la mejor manera posible, es decir, con el mayor aprovechamiento de recursos. Luego si dos empresas se plantean un obje­ tivo de beneficio la mejor de las dos será aquella que alcance su objetivo con el mejor aprovechamiento de los recursos que se emplean para ello, en este caso el uso de los elementos que permiten a la empresa realizar su actividad y alcanzar el beneficio previsto, es decir, el uso de los elementos de la estructura económica o activo. Además, ni el BAIT ni el BN tienen en cuenta el costo de los fondos financieros con los que la empresa ha financiado la adquisición de su activo, y esto supone un gran inconveniente, toda vez que el aprovechamiento del activo está íntimamente ligado con su forma de financiación. La rentabilidad o rendimiento es una medida de eficiencia; es la relación porcentual que se establece entre el beneficio o rendimiento económico de una empresa y lo que se ha invertido en ella (estructura económica o productiva o activo) para obtener dicho rendimiento. Como medida expresada en porcentaje, sin unidad, es decir, neutra, permite realizar comparaciones entre empresas e in­ tertemporal de forma objetiva. Luego el objetivo y el principio de la rentabilidad son los que deben orientar la gestión empresarial en la medida en que son un indicador de la generación de riqueza y valor de la empresa mucho más objetivo y completo que el del beneficio. La rentabilidad se convierte así en uno de los elementos clave de control de la función financiera de la empresa. Pero además la rentabilidad conecta los activos usados con su financiación. La rentabilidad de una empresa debe ser siempre superior al coste porcentual de los fondos emplea­ dos para su adquisición, pues en caso contrario la empresa no tendría futuro a largo plazo, ya que llegaría un momento en que no pudiese hacer frente al pago de estos intereses. Dos son los principales parámetros de rentabilidad: rentabilidad económica (o de los activos totales de la empresa) y rentabilidad financiera de la empresa (o de los capitales de los socios), conceptos ambos relacionados y que desprenden una gran cantidad de información sobre la marcha de la empresa, de gran utilidad también para la toma de decisiones. Para un período determinado, la rentabilidad económica (RE) de una empre­ sa es la relación existente entre el beneficio bruto de explotación (BAIT) y los activos usados para su obtención (activo total de la empresa, AT). ©  Ediciones Pirámide

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La RE refleja la eficiencia operativa de la empresa en su totalidad, y se cal­ cula por la relación entre el beneficio bruto de explotación antes del pago de in­ tereses e impuestos y los activos empleados: RE % =

1

2

BAIT × 100 AT

La rentabilidad económica expresa el excedente bruto de explotación obte­ nido con las inversiones que se materializan en el activo de la empresa, con in­ dependencia de la forma en que hayan sido financiadas tales inversiones o tal activo. Mide la eficiencia del uso de los activos totales de la empresa, teniendo en cuenta las tres principales variables operativas de ésta: ingresos totales de ex­ plotación, gastos totales de explotación y activos totales empleados. Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, añadimos a los datos iniciales y los beneficios calculados de ambas empresas los de su activo total (AT) a fin de cal­ cular la RE de las dos: CUADRO 8.3 Empresa A

Empresa B

BAIT

  600.000,00 €

  600.000,00 €

Activo total (AT)

6.000.000,00 €

6.800.000,00 €

10,00 %

8,82 %

RE = (BAIT/AT) × 100

Aunque ambas empresas tienen el mismo beneficio bruto de explotación, la empresa A resulta más atractiva que la B en cuanto a rentabilidad económica, pues es mayor. En el caso de la empresa A, el excedente bruto de explotación representa un 10 por 100 de los activos totales usados, mientras que el caso de la empresa B dicho excedente es sólo del 8,82 por 100; luego la empresa A es, desde la pers­ pectiva de la rentabilidad económica, más eficiente o mejor que la B en cuanto que ha conseguido un mejor aprovechamiento de sus recursos de inversión o ac­ tivo. La RE es el parámetro principal de la eficiencia operativa, es el de mayor influencia en la RF y es el ratio sobre el que la dirección operativa de la empresa tiene mayor control de sus actividades. Para ello debemos descomponer la RE en dos partes fundamentales: rendimiento económico o margen sobre las ventas (ROS) y la rotación sobre los activos totales (ROT). 294

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La función financiera de la empresa El rendimiento económico o margen sobre las ventas (ROS) mide, para un determinado período de tiempo, el beneficio bruto de explotación (BAIT) obte­ nido por cada unidad monetaria ingresada por ventas. ROS % =

1

2

BAIT × 100 V

CUADRO 8.4 Empresa A

Empresa B

Ventas (V)

1.000.000,00 €

1.210.000,00 €

BAIT

  600.000,00 €

  600.000,00 €

60,00 %

49,59 %

ROS = (BAIT/V) × 100

En el caso de la empresa A, por cada 100 € de ventas se obtienen 60 € de BAIT, y en la B es de 49,59 € de BAIT por cada 100 € de ventas; luego la empre­ sa A resulta más atractiva que la B respecto del ROS. El otro indicador que conviene conocer es la denominada rotación sobre los activos totales (ROT): ROT =

V AT

El ROT expresa el volumen de ventas por cada unidad monetaria inverti­ da en el activo total de la empresa. Siguiendo con nuestro ejemplo: CUADRO 8.5 Empresa A

Empresa B

Ventas (V)

1.000.000,00 €

1.210.000,00 €

Activos totales

6.000.000,00 €

6.800.000,00 €

0,17 %

0,18 %

ROT = V/AT

En este caso la empresa B parece mejor que la A, pues por cada euro inver­ tido en activos obtiene 0,18 € de ventas, frente a los 0,17 € de A. ©  Ediciones Pirámide

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Existe una relación entre la RE y ROS y ROT: RE =

BAIT AT

Si multiplicamos y dividimos por V el segundo término de la igualdad, no varía ésta: RE =

1 BAIT BAIT V × ×V= × V AT V AT RE = ROS × ROT

Luego la RE de la empresa es siempre el producto del rendimiento económi­ co o margen sobre las ventas (ROS) por la rotación de sus activos en su explota­ ción (ROS). Luego los impulsores de la rentabilidad económica de la empresa son el porcentaje del margen o beneficio sobre las ventas (ROS) y la rotación de los activos por sus ventas. Continuando con nuestro ejemplo: CUADRO 8.6 Empresa A

Empresa B

Ventas (V)

1.000.000,00 €

1.210.000,00 €

BAIT

   600.000,00 €

   600.000,00 €

Activos totales

6.000.000,00 €

6.800.000,00 €

ROS = (BAIT/V) × 100

60,00 %

49,59 %

ROT = V/AT

  0,17 %

  0,18 %

RE = ROS × ROT

10,00 %

  8,82 %

La RE es el impulsor más importante de la rentabilidad financiera (RF), otra de las principales medidas de eficiencia de la gestión empresarial. La RF es una medida porcentual de la renta que corresponde a los propietarios de la empresa en función de sus capitales aportados (capital social y reservas: fondos propios, FP) a ella o, lo que es lo mismo, a la inversión que éstos han efectuado en la empresa. Como ya indicamos en el cálculo del beneficio, la empresa sólo puede 296

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La función financiera de la empresa disponer como máximo del beneficio neto para repartir entre sus propietarios, es decir, éste es el que corresponde a los socios tras pagar la empresa los intereses de los capitales ajenos y los impuestos al Estado. La RF mide los rendimientos absolutos entregados a los accionistas en relación a su inversión en la empresa. Teniendo todo esto en cuenta, la RF se calcula: RF % =

1 FP 2 × 100 BN

Una buena cifra de RF significa éxito empresarial: da como resultado un me­ jor precio en las acciones y facilita la captación de nuevos fondos que permitirán a la empresa crecer, obtener más beneficios y así sucesivamente. Pero estos efec­ tos también son beneficiosos a nivel macroeconómico, ya que una RF elevada a nivel global de una economía impulsa la inversión empresarial, el crecimiento del producto interior bruto, del empleo, de la recaudación de impuestos y, en suma, de la riqueza nacional. No debe extrañarnos que la mayoría de los autores coinci­ dan en que la RF es posiblemente el más importante ratio empresarial que existe. Si incluimos en los datos los fondos propios, conociendo el BN, la rentabilidad financiera de ambas empresas será: CUADRO 8.7 Empresa A

Empresa B

BN

   350.000,00 €

  378.000,00 €

Fondos propios (FP)

3.000.000,00 €

2.400.000,00 €

RF = (BN/FP) × 100

11,67 %

15,75 %

Si económicamente resultaba más rentable la empresa A, a los accionistas o propietarios les resulta más atractiva la B, pues tiene una mayor rentabilidad fi­ nanciera.

3.3. El umbral de rentabilidad Hasta ahora hemos procedido a un análisis financiero del rendimiento de la empresa basado en sus datos históricos, pero toda empresa debe fijarse para cada ejercicio y en un horizonte aún mayor unos objetivos, entre los que se encuentran ©  Ediciones Pirámide

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por su importancia los de rendimiento. La consecución de estos objetivos debe guiar las decisiones de toda índole que se tomen en la empresa. La cuestión ra­ dica ahora en cómo fijar, en nuestro caso, los objetivos de rendimiento que debe alcanzar la empresa. ¿Cuánto debe producir y vender una empresa para tener beneficios en un ejercicio económico?, o, lo que es lo mismo, ¿cuál es el volumen mínimo de producción y ventas para el cual una empresa no tiene ni beneficios ni pérdidas en ese ejercicio económico? Obviamente, toda empresa que desee sobrevivir debe obtener beneficios y por tanto deberá tener una actividad que se traduzca en un volumen de ventas y producción por encima de dicha cantidad. El volu­ men de producción o ventas (pues suponemos que lo que se produce se vende) para el cual los ingresos totales son iguales a los costes totales, es decir, el be­ neficio (o pérdida) bruto de explotación es cero, se denomina umbral de ren­ tabilidad (UR) o punto muerto (PM). Esta magnitud viene expresada en uni­ dades físicas del producto, y su determinación es una de las competencias de la función financiera de la empresa. La estimación previa del UR o PM de una empresa es de gran utilidad a la hora de fijar sus objetivos de venta, beneficios y rentabilidad. Para calcularlo partimos de una hipotética situación en que ingresos totales (IT) coinciden con costes totales (CT): IT = CT Sustituimos cada variable por su cálculo: q × pv = CF + q × cv donde: q: representa el número de unidades del producto a vender. Es la incógnita: el UR o PM. pv: es el precio de venta unitario del producto. CF: son los costes fijos previstos para el período. cv: es el coste variable unitario previsto para el producto. Que ingresos y costes totales coincidan es como decir que el beneficio bruto (BB) es cero: BB = 0 = q × pv − CF − q × cv 0 = q(pv − cv) − CF 298

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La función financiera de la empresa donde pv − cv es el margen unitario que la empresa obtendría por unidad de pro­ ducto vendida. CF q = (pv − cv) = UR o PM Luego el UR se estima dividiendo los costes fijos (CF) previstos para el pe­ ríodo entre el margen unitario (pv − cv) previsto. Gráficamente podemos identificar el PM de la siguiente manera. En ordenadas representaremos en unidades monetarias las magnitudes de esta naturaleza (CF, cv y pv), y en abscisas, la cantidad en unidades de producto a vender. Los CF, al no variar con el volumen de ventas, permanecerían constantes sea cual sea el valor de q, por lo que su representación gráfica sería una renta para­ lela al eje OX o de abscisas al nivel de los CF previstos. Los ingresos totales, IT = q × pv, irían incrementándose a medida que aumen­ tase el nivel de producción a partir de cero; e igual ocurriría con los costes varia­ bles totales, CV = q × cv. Los costes totales serían la suma de los fijos (CF) más los variables totales (CV); se representarían por una recta paralela a la de costes variables totales, pero que comenzaría en el punto donde la recta de los CF corta al eje de ordenadas (véase la figura 8.7).

Figura 8.7. ©  Ediciones Pirámide

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Hay un punto en el plano donde las rectas de ingresos y costes totales se cor­ tan. A este punto corresponde una coordenada del eje de abcisas que se corres­ pondería con el PM. Todo nivel de producción o ventas por debajo de ese valor supondría a la empresa estar en pérdidas (pues la recta de costes totales estaría por encima de la de ingresos totales), y ponerse por encima de él, entrar en be­ neficios (la recta de ingresos totales está por encima de la de costes totales).

4. El entorno financiero de la empresa 4.1. Elementos y funcionamiento de un sistema financiero Ya indicamos en un capítulo anterior la importancia que para la empresa tie­ ne el conocimiento de su entorno. Entre los muchos elementos que lo conforman señalamos las entidades financieras, normas, políticas, etc., que formarían, refe­ ridas a cuestiones financieras, un entorno propio, el entorno financiero. También estamos destacando la importancia de la función financiera de la empresa, por lo que resulta ineludible abordar el estudio del sistema financiero en que las empre­ sas se desenvolverán y donde han de tomar muchas de sus más importantes de­ cisiones. En general, el sistema financiero de un país está constituido por el conjunto de instituciones, medios y mercados cuya finalidad principal es canalizar el aho­ rro hacia la inversión. Así pues, en todo sistema financiero encontramos tres ele­ mentos que analizaremos separadamente: instituciones, cuya labor, como vere­ mos, es la de intermediación y transformación de los flujos de ahorro; medios, que adquieren la forma de activos financieros (que no debemos confundir con los activos reales) que constituyen un pasivo o deuda para quien los emite (quie­ nes necesitan fondos) y un activo o conjunto de derechos para quien los adquiere y posee (los ahorradores que prestan dichos fondos), y mercados, donde se ne­ gocian y transfieren dichos activos financieros. Todo sistema económico está formado por un conjunto de agentes, que a nuestros efectos denominaremos unidades de gasto: familias, empresas y gobier­ no (central, autonómicos, corporaciones locales y en general todas sus institucio­ nes). Estas unidades de gasto (UG) generan una serie de flujos económicos como consecuencia de su trabajo y el rendimiento, ulterior, de sus inversiones, que se mide en unidades monetarias, dinero. Este flujo económico, el dinero, lo emplean en consumo (alimento, vestido, ocio, etc.) y en la adquisición de activos reales: bienes que por sí mismos tienen valor: vivienda, coche, muebles, equipos de pro­ ducción, etc. Algunas de estas UG, una vez cubierto su consumo y lo que deciden 300

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La función financiera de la empresa dedicar a la adquisición de activos reales, tienen aún un excedente monetario; hablamos entonces de unidades de gasto con superávit (UGS). Pero otras, por su parte, no disponen en un momento dado del líquido necesario para cubrir esas necesidades, ya sean de consumo (vestido, servicios hospitalarios o educativos, ocio, etc.), o para la adquisición de algún activo real, que puede ser productivo (maquinaria, pago de nóminas, edificios, etc.) o no (un automóvil, una vivienda, mobiliario, etc.); hablamos entonces de unidades de gasto con déficit (UGD). Para cubrir esas necesidades temporales de liquidez, las UGD en principio acudirán a las UGS para que éstas con sus excedentes las cubran, es decir, les financien, les entreguen dinero líquido. En este sentido las UGD son prestatarios (piden dinero), y para ello, a cambio, emitirán unos documentos que denomina­ mos activos financieros y en los que reconocen la deuda contraída con los prestamistas (quienes les prestan el dinero), las UGS, y las condiciones de su com­ promiso de reembolso, garantías y pago de intereses (figura 8.8). A estos activos, para las UGS que los reciben en contraposición al dinero que prestan, se les de­ nomina activos financieros directos o primarios (AFP), y como todo activo fi­ nanciero tienen tres elementos característicos: principal, o cantidad recibida por el prestatario (UGD) del prestamista (UGS) y que aquél reconoce como deuda; plazo u horizonte temporal dentro del cual se reembolsará dicha cantidad de prin­ cipal (que puede ser determinado o indeterminado, como sucede con las accio­ nes), e intereses o remuneración por dicha prestación durante el horizonte tem­ poral, o en general remunerarse al tenedor del activo financiero.

Figura 8.8.

Normalmente estos AFP son emitidos por UGD para la adquisición de activos reales ligados a procesos productivos; de ahí que solamos denominar a estas UGD inversores. Pero sólo en contadas ocasiones los inversores acuden directamente a los aho­ rradores para cubrir sus necesidades de inversión, y cuando lo hacen suelen hacer­ lo ayudándose de figuras tales como corredores, comisionistas y agentes media­ ©  Ediciones Pirámide

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dores, a los que no vamos a considerar intermediarios financieros propiamente dichos, sino más bien una especie de mediadores (figura 8.9).

Figura 8.9.

El que no suelan «encontrarse» ahorradores e inversores (salvo en mercados organizados, en los cuales sí están los mediadores: la bolsa) se debe, en primer lugar, a que es muy difícil que ahorradores e inversores coincidan de forma na­ tural y rápida y, en segundo lugar, a que es igualmente complicado que sus inte­ reses y necesidades en cuanto a rentabilidad esperada (coste a pagar), plazo de reembolso (liquidez), principal, así como seguridad, coincidan. Es aquí donde los mediadores e intermediarios financieros desempeñan un papel fundamental en el sistema, al actuar en los mercados financieros realizando una serie de opera­ ciones conducentes a que la mayor cantidad de ahorro esté a disposición de la inversión en las mejores condiciones posibles para ambas partes. En particular, los intermediarios financieros desempeñan un papel crucial e indispensable, ya que adquieren una serie de AFP y emiten y colocan entre el público otros activos financieros secundarios o indirectos (AFS). Esto es lo que diferencia la labor de intermediación de la puramente de mediación; en ésta no se crea ningún otro activo financiero, sino que se requiere al mediador para poner en contacto a ofe­ rentes y demandantes de fondos. En la labor de pura intermediación, los intermediarios financieros captan los recursos de las UGS emitiendo unos activos financieros indirectos o secundarios 302

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La función financiera de la empresa con unas características que le son atractivas a dichos ahorradores en cuanto a plazo, liquidez, rendimiento o seguridad (o riesgo). Estos recursos son canalizados hacia las UGD para cubrir sus necesidades de consumo, adquisición de activos reales o inversión, adquiriendo los intermediarios los activos financieros primarios que éstas emiten, normalmente en forma de contratos o pólizas de préstamo y crédito (figura 8.10). Como vemos, los intermediarios cumplen una labor funda­ mental denominada de transformación: captación de unos fondos que no serían utilizados a menos que unas instituciones los tomasen como depósitos, previo pago de un interés, a fin de que estas mismas instituciones puedan prestarlos a su vez,

Figura 8.10. ©  Ediciones Pirámide

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cobrando otro tanto. Estos intermediarios financieros son los bancos, cajas de aho­ rro, cooperativas de crédito, compañías de seguros y otras figuras que analizaremos en su momento (figura 8.10). En suma concilian los intereses y necesidades de las UGS y UGD, que generalmente son muy diversas y diferentes. Las UGS son aquellas que por determinadas circunstancias, una vez cubiertas sus posibles y reales necesidades de consumo y de activos reales, tienen un ex­ cedente de liquidez, que a fin de rentabilizarlo o asegurarlo deciden materializar (invertirlo) en activos financieros. Por su parte, las UGD carecen en un determi­ nado momento de los recursos monetarios para hacer frente a sus consumos (fa­ miliar, empresarial o institucional) o necesidad de adquirir algún activo real (bie­ nes de equipo, viviendas, etc.), pero no obstante estiman que si dispusiesen de dicho líquido podrían satisfacer dichas necesidades y además atender las obliga­ ciones derivadas del adelanto o préstamo que le han hecho y que recogen en los activos financieros que emiten. En cualquier caso, el que una unidad de gasto sea excedentaria o deficitaria en un momento dado depende de múltiples factores, y también son muy diversas las necesidades de cada unidad deficitaria y los exce­ dentes de las otras, así como las condiciones que pueden aceptar o imponer. Apa­ recen entonces los intermediarios financieros (y también los mediadores), que, como especialistas, catalizan todos estos factores y la diversidad de intereses y necesidades, en suma, los diferentes comportamientos de las familias, empresas e instituciones, transformando los plazos, aunando criterios y en suma propician­ do la inversión real y el crecimiento económico de un país, creando su sistema financiero. Resumiendo, el sistema financiero está formado por un conjunto de especia­ listas (intermediarios financieros) que actúan en los mercados financieros rea­ lizando una serie de operaciones que permiten poner la mayor cantidad de ahorro posible a disposición de la inversión en las mejores condiciones posibles para ambas partes, colocando entre el público inversor una serie de activos financieros: primarios, en su labor de mediación, y secundarios, en la pura intermediación. Visto todo lo anterior, podemos resumir en tres las funciones esenciales de todo sistema financiero: 1. Garantizar una eficaz asignación de los recursos financieros. 2. Contribuir al logro de la estabilidad monetaria y financiera. 3. Facilitar, a través de su estructura, el desarrollo de una política mo­ netaria activa por parte de la autoridad monetaria. El cumplimiento de estas funciones garantiza la eficacia de un sistema fi­ nanciero, si bien a veces las medidas y prioridades establecidas por las autori­ dades pueden limitar esta eficacia al condicionar alguna de las funciones seña­ ladas. 304

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La función financiera de la empresa A la hora de evaluar el grado de eficacia de un sistema financiero, habrá que determinar el grado de cumplimiento de estas funciones, lo que se consigue aten­ diendo a criterios tales como: Dimensión absoluta, que se mide por el volumen total de recursos financieros canalizados a través de él. Dimensión relativa, relaciona el volumen de recursos canalizados con las principales macromagnitudes: PNB, ahorro nacional, etc. Este criterio es más racional que el anterior, y permite una comparación más objetiva entre sistemas financieros. Junto a estos criterios de naturaleza cuantitativa, hay que señalar otros criterios cualitativos, tales como fluidez, libertad y elasticidad, que son más ambiguos y difíciles de definir. Los sistemas financieros pueden ser estudiados desde tres ópticas: la de las instituciones que lo forman, la de los activos financieros que se generan y la de los mercados en que operan.

4.2. Los activos financieros La riqueza de los agentes económicos se materializa en activos reales, que forman su riqueza material, y en activos financieros, que bajo la forma de títulos y, cada vez más, simples anotaciones contables constituyen un conjunto de dere­ chos y un medio de mantener riqueza para quien los posee, y un pasivo o deuda para quien los emite. Pero además de ser una manera de mantener la riqueza, los AF facilitan enormemente la movilización de los recursos reales de la economía. Como vimos, su razón de ser reside en la existencia de desequilibrios temporales entre los ingresos y gastos de las unidades económicas. Los activos financieros cumplen una serie de funciones y presentan unas características propias (véase la figura 8.11) que vamos a estudiar. Dos son las funciones fundamentales que cumplen los activos financieros para una economía: ser un instrumento que facilita la transferencia de fondos entre agentes económicos y ser simultáneamente un instrumento de transferencia de riesgo, ya que la recuperación del principal (sobre todo) y el cobro de los rendi­ mientos por parte de su tenedor, el ahorrador, dependerán de la capacidad del emi­ sor para reembolsar en dicho momento tal cantidad, lo que a su vez depende de múltiples y variados factores que afectan a la actividad del emisor: el emisor trans­ fiere a los adquirentes de estos títulos financieros una parte del riesgo de su i­ nversión. Las características principales de los activos financieros son tres: liquidez, riesgo y rentabilidad, que pueden darse en grados diversos, siendo éstos preci­ samente los que utilizan como guía los adquirentes para la formación de sus car­ teras y patrimonios. ©  Ediciones Pirámide

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Figura 8.11.

La liquidez de un activo se mide por la facilidad y la certeza de su realización (conversión en dinero u otro activo financiero) a corto plazo sin sufrir pérdidas. La realización de cualquier activo implica siempre su conversión en otro, de ma­ nera que el activo plenamente líquido de una economía sería el dinero de curso legal emitido por la autoridad monetaria, encontrándose en el otro extremo los activos reales. El grado de liquidez depende de dos condiciones: — Su facilidad para convertirse en dinero en un plazo breve. — La certeza de que esta conversión podrá realizarse sin sufrir pérdidas, condición esta complementaria a la anterior. Los depósitos a la vista (cuentas corrientes, de ahorro) y a plazo de las enti­ dades de crédito cumplen muy bien estas dos condiciones, ya que gracias a que se le vinculan una serie de instrumentos tales como cheques, tarjetas, domicilia­ ciones, etc., ofrecen un grado de liquidez próxima al dinero; también determina­ dos activos financieros primarios emitidos por instituciones públicas o privadas, en países con mercados amplios para los mismos, son fácilmente realizables, pero sin embargo, al depender su valor de cambio de la cotización de mercado en el 306

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La función financiera de la empresa momento de la venta, no existe la certidumbre sobre si se va o no a sufrir pér­ didas. El riesgo, otra de las características de los activos financieros, depende de la probabilidad de que a su vencimiento el emisor del activo cumpla sin dificultad las cláusulas de amortización; y en general de que a lo largo de toda la vida del activo su emisor cumpla con las obligaciones contenidas en él: pago de intereses o dividendos, amortizaciones parciales, etc. En definitiva, el riesgo está estre­ chamente conectado con la solvencia del propio emisor y de las garantías que incorpore al título a fin de compensar otros imponderables exógenos que puedan afectar a la solvencia, y no está para nada relacionado con las fluctuaciones ex­ perimentadas por el mercado, que es un concepto unido a la liquidez. Por último, la rentabilidad de un activo se refiere a su capacidad para pro­ ducir rendimientos (dividendos, intereses, ahorros fiscales, etc.) al adquirente, como pago por la cesión temporal de capacidad de compra y de asunción de un riesgo. En efecto, el adquirente de un activo cede parte de su capacidad actual de compra al emisor, y asume el riesgo inherente a su actividad al afectar ésta al cumplimiento de las condiciones recogidas en el activo, en particular su reem­ bolso. En general un activo es tanto más rentable cuanto menor es su liquidez y ma­ yor su riesgo; pues cuanto más alto sea el riesgo de incumplimiento por parte del emisor, más alta será la remuneración exigida por el adquirente a fin de compen­ sar la mayor probabilidad de pérdida temporal o permanente de su poder adqui­ sitivo nominal. Aunque riesgo y liquidez son los factores principales en la deter­ minación del tipo de interés o rendimiento de un activo, hay otros muchos factores ajenos al propio activo que inciden en la fijación de dicho interés: marcha general de la economía del país, del sector, expectativas existentes, acciones es­ peculativas en el mercado, etc. Estos factores inciden muy poderosamente cuando el sistema financiero y sus mercados están muy desarrollados. Con independencia de la original clasificación en primarios o directos y se­ cundarios o indirectos, podemos establecer las siguientes clasificaciones de los activos financieros. A)  Conforme a su grado de liquidez, y de más a menos, tenemos: — El dinero legal es el activo financiero plenamente líquido, y hacia su trans­ formación se orientan los demás. Éste es un pasivo para quien lo emite: el Tesoro en el caso de la moneda metálica, y el Banco Emisor en el caso de los billetes de curso legal. — El dinero bancario, es decir, los depósitos a la vista que incorporan una serie de medios de pago (cheques, tarjetas) que al ser generalmente acep­ tados facilitan las adquisiciones como si se tratase de dinero legal. En este ©  Ediciones Pirámide

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caso son un pasivo para las entidades que lo emiten, y como tal aparece reflejado en su balance. — Otros activos financieros, tales como acciones, obligaciones de empresas y entidades públicas, etc., que pueden ser aceptados como medios de pago si así lo acuerdan los sujetos interesados en una transacción. B)  Conforme a la naturaleza de la unidad económica emisora del activo, éstos pueden ser públicos, cuando los emite el estado o alguna administración pública para su financiación, privados, los emitidos por las instituciones privadas: empresas, familias, etc., bancarios, etc. C)  Podrían realizarse otros tipos de clasificaciones, según los activos sean objeto de transmisión en mercados abiertos (acciones, obligaciones, pagarés de empresa, etc.) o en mercados negociados (depósitos, préstamos y créditos, etcétera). En general, podemos establecer un gran número de clasificaciones según el criterio o características relacionados con los activos financieros, si bien las ex­ presadas son las más importantes y útiles.

4.3. Los intermediarios financieros A medida que la economía de un país se desarrolla, se hace cada vez más necesaria la aparición y actuación de intermediarios financieros que medien entre las UGS y las UGD por varios motivos: en primer lugar, para facilitar la transformación de unos activos en otros, sirviendo de catalizador entre unos su­ jetos y otros; también para abaratar los costes de la financiación y facilitarla. En suma, creando condiciones que hagan más atractiva la prestación y captación de recursos entre las unidades económicas. Como vemos, se trata de una labor com­ pleja y especializada, de manera que podemos decir que los intermediarios fi­ nancieros forman un conjunto de instituciones especializadas en la mediación entre los prestamistas y los prestatarios últimos de la economía (Parejo y otros, 1997), una actividad que constituye el eje básico de su actuación, de manera que están siempre dispuestos a recibir todos los fondos que deseen depositarse en ellos como forma de inversión, creando para ello activos nuevos (activos financieros secundarios) que colocan entre los ahorradores, obteniendo de este modo los fon­ dos necesarios para la realización de sus inversiones: adquisición de activos fi­ nancieros primarios emitidos por las UGD, es decir, financiación, lo que confor­ ma el eje principal de su quehacer. Esta función de mediación financiera es muy ventajosa para todas las unidades económicas, ya sean excedentarias (o prestamistas) o deficitarias (o prestatarias). 308

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La función financiera de la empresa A los prestamistas los intermediarios financieros les ofrecen nuevos activos finan­ cieros (indirectos) en los que materializar su riqueza (como alternativa a los ac­ tivos reales) a unos costes muy inferiores a los que alcanzarían si tuviesen que acudir al mercado a adquirirlos. Por su parte, a los prestatarios últimos les facili­ tan los fondos para la financiación de sus inversiones y necesidades, ajustándose más a su marcha futura y características individuales, a un coste inferior y con un ahorro considerable en tiempo y medios del que les sopondría buscar ellos direc­ tamente a los ahorradores que les faciliten la financiación. En suma, les facilitan las oportunidades de financiación. A los intermediarios financieros se les suele exigir una serie de condicionan­ tes para el ejercicio de su actividad que buscan garantizar los derechos de los ahorradores, por lo que, a igualdad de rendimientos, éstos preferirán adquirir un derecho sobre los ingresos futuros del intermediario en vez de un derecho sobre los ingresos futuros del prestatario último. Únicamente preferirán a éste sobre aquél en el caso de que ofrezcan una remuneración muy superior en los activos que emiten, lo que en general no suele suceder. Los intermediarios desempeñan un papel de vital importancia para la economía al aceptar los pasivos de los pres­ tatarios últimos que los ahorradores últimos no aceptarían por múltiples motivos (volumen, plazos, etc.) y al emitir pasivos para esos agentes, cuya duplicación no está al alcance de los prestatarios. Este proceso de transformación constituye la base de actuación de los inter­ mediarios financieros, creando para los ahorradores (prestamistas) una serie de activos de características únicas y muy diversas que se adaptarán a sus exigencias en cada momento. En cuanto a los servicios o funciones de los intermediarios, podemos reunir­ las en tres grupos (figura 8.12). UNO. Reducción del riesgo de los diferentes activos mediante la diversifica­ ción de sus carteras, pudiendo además obtener a largo plazo un rendimiento de éstas superior al que obtendría un sujeto individual gracias al aprovechamiento de las economías de escala que se deriva de la gestión de grandes volúmenes y por los medios técnicos y de información empleados. DOS. Facilita la adecuación entre prestamistas y prestatarios de sus necesida­ des. Esto lo consiguen básicamente mediante la transformación de los plazos de sus operaciones: captan recursos a corto plazo y los ceden a un plazo mayor. Gracias a este mecanismo de transformación, prestatarios y prestamistas no ne­ cesitan ponerse de acuerdo sobre plazo ni cantidad, ni siquiera conocerse. TRES. Gestión del mecanismo de pagos. Los pasivos emitidos por los inter­ mediarios admiten una serie de instrumentos que facilitan a sus titulares los más diversos pagos en la adquisición de bienes y servicios: talones, tarjetas, domici­ liaciones, transferencias, etc. ©  Ediciones Pirámide

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Figura 8.12.

En general los intermediarios financieros pueden clasificarse en dos grandes grupos: bancarios y no bancarios (figura 8.13).

Figura 8.13.

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La función financiera de la empresa A) Los intermediarios financieros bancarios son el Banco Central del país y las entidades bancarias. Algunos de los pasivos que emiten (billetes y depósitos a la vista) son pasivos monetarios, es decir, aceptados generalmente por el público como medios de pago, siendo considerados como dinero. El Banco Central es la autoridad monetaria encargada de ejecutar la política monetaria nacional, y en particular la emisión del dinero legal; por su parte, las entidades bancarias necesitan captar fondos emitiendo para ello pasivos en forma de depósitos a la vista y a plazo, etc., para realizar operaciones activas con las unidades económicas, facilitándoles financiación (préstamos, etc.). B)  En el caso de los intermediarios financieros no bancarios, y a ­diferencia de los anteriores, los activos que emiten, sus pasivos, no pueden considerarse di­ nero, con lo que su actividad es más mediadora que la de aquéllos. En los últimos años han aparecido nuevas figuras en todos los países, lo que ha constituido un importante paso en el proceso de desarrollo y dinamización de los sistemas finan­ cieros de dichos países (entre ellos España). Entre estos intermediarios figuran una gran variedad de instituciones que podemos reunir en los siguientes grupos: — Fondos y sociedades de inversión. Son instituciones cuyo pasivo tiene un valor monetario que suele variar con frecuencia y que colocan normalmen­ te en forma de participaciones o acciones entre pequeños ahorradores, para adquirir, con los recursos obtenidos, valores bursátiles. — Instituciones aseguradoras: compañías de seguros cuya función mediadora es subsidiaria de su actividad principal aseguradora de riesgos. A través de las primas captan grandes cantidades de recursos que invierten en otros acti­ vos financieros. Sus pasivos, los seguros, sólo podrán convertirse en dinero antes del plazo previsto (siniestro, jubilación, acontecimiento determinado, etc.) con grandes pérdidas para el tenedor, así como fuertes restricciones. — Intermediarios financieros no bancarios cuyos pasivos, aun no siendo dinero, tienen, en líneas generales, un valor monetario fijo y pueden ser convertidos en dinero con facilidad. Aquí incluiríamos a las sociedades de préstamo hipotecario, que captan recursos a través de depósitos de ahorro y a plazo y certificados de depósito, que al ser de giro lento les permiten conceder préstamos a medio y largo plazo y adquirir títulos de renta fija, sociedades de ventas a plazos, etc.

4.4. Los mercados financieros Entendemos por mercado financiero el mecanismo o lugar a través del cual se produce un intercambio de activos financieros y se determinan sus precios. En realidad es irrelevante la existencia de un espacio físico para la realización de ©  Ediciones Pirámide

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estos intercambios y la fijación de los precios. En efecto, los agentes que operan en estos mercados pueden contactar de muy diversas maneras sin necesidad de delimitación espacial o territorial: telefónicamente, por fax, télex, nuevas tecno­ logías, etc. Además, la fijación del precio, así como las condiciones, suelen en muchas ocasiones ser establecidas por el propio emisor que lanza el activo al mercado, y es éste, con una demanda suficiente o insuficiente, quien se encarga de señalar si han sido o no apropiados. Las principales funciones de los mercados financieros son (figura 8.14):

Figura 8.14.

— Poner en contacto a todos los agentes que intervienen en ellos: personas, empresas, instituciones, intermediarios financieros y agentes e­ specializados. — Fijación del precio de los activos que en ellos se negocian. Tomando como referencia la situación general del mercado respecto a los tipos de interés y otras variables económicas. — Proporcionar liquidez a los activos, siendo esto tanto más fácil cuanto más amplio es el mercado. — Reducir los plazos y costes de intermediación, lo que consigue por el he­ cho de ser un camino rápido de contacto entre los agentes que participan en ellos. Además, cuantos más bajos sean los costos y los plazos, más ágil será un mercado. En la medida en que estas funciones se cumplan bien, un mercado será más eficiente, y dicha eficiencia está además interconectada con la libertad (o no in­ tervención) y transparencia del mercado: competencia perfecta. 312

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La función financiera de la empresa Para que un mercado financiero cumpla eficientemente sus funciones, ha de reunir las siguientes características: amplitud, transparencia, libertad, profundidad y flexibilidad (figura 8.15).

Figura 8.15.

a) La amplitud hace referencia al volumen de activos que en él se intercam­ bian, siendo tanto más amplio cuanto mayor sea éste. La amplitud permi­ te una más rápida estabilización en los precios de los activos y en los tipos de interés del sistema, satisfaciendo además en mayor medida los deseos de oferentes y demandantes. b) La transparencia hace referencia a la facilidad para obtener información a bajo coste, lo que facilita la interacción de los sujetos y agentes que en él operan. c) La libertad viene determinada por la no existencia de limitaciones para acceder al mercado, ya sea como comprador o vendedor, y en lo referen­ te al volumen y tipos de activos financieros, y por la no injerencia de las autoridades y agentes mono u oligopolistas. Esto es de gran trascendencia en la fijación de los precios y en el volumen de intercambio de activos. d) La profundidad está muy relacionada con la característica anterior, y hace referencia al volumen de órdenes de compra y venta para cada tipo de activo. e) La flexibilidad se refiere a la facilidad que tienen los agentes y sujetos que en él actúan para reaccionar ante los cambios en las condiciones del ©  Ediciones Pirámide

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mercado y el precio de los activos. Para que un mercado sea flexible, ha de ser libre y transparente. La clasificación de los mercados financieros (cuadro 8.8) puede realizarse usando varios criterios. Globalmente, los mercados financieros forman un mer­ cado único, el de fondos prestables, pero en éste podemos hacer distintas frag­ mentaciones según el criterio elegido. Las distintas clasificaciones, según criterios, no tienen por qué ser incompatibles entre sí, de tal suerte que un mismo mercado puede pertenecer simultáneamente a distintas categorías de clasificación. Nosotros vamos a utilizar seis criterios de clasificación: funcionamiento, c­ aracterísticas de sus activos, grado de intervención de las autoridades, fase en la negocia­ ción de los activos, grado de formalización y grado de concentración. Cuadro 8.8 Mercados financieros, clasificación Funcionamiento

Directos Intermediados

Características activos

Monetarios (c/p) Capitales (l/p)

Grado de intervención

Libres Regulados

Fase de negociación activos

Primarios Secundarios

Grado de formalización

Organizados No organizados

Grado de concentración

Centralizados Descentralizados

1. Funcionamiento Atendiendo a este criterio, los mercados pueden ser directos, cuando prestamis­ tas y prestatarios últimos intercambian directamente (por ejemplo la bolsa), e intermediados, en los que al menos uno de los partícipes en las operaciones de com­ pra y venta es un intermediario financiero (por ejemplo el mercado bancario). 2. Características de los activos Tenemos aquí los mercados monetarios y los de capitales. Los primeros son aquellos en los que los activos que se negocian son de corto plazo, con reducido riesgo y gran liquidez. Estos activos pueden ser emitidos por entes públicos, pri­ vados e intermediarios financieros, con una gran solvencia, lo que explica su bajo riesgo y su elevada liquidez. A estos mercados también se les denominan mercados de dinero, y aseguran que los fondos líquidos o casi líquidos de la economía estén distribuidos y empleados de forma óptima. Los mercados de capitales son aquellos en los que se negocian activos a lar­ go. Se dividen en mercado de valores y mercado de créditos a largo plazo. El primero es el más importante, y su desarrollo se efectúa a través de una institución 314

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La función financiera de la empresa denominada bolsa. A su vez, el mercado de valores se divide en mercado de renta fija y mercado de renta variable. En el primero se emiten y negocian títulos con rendimientos constantes prefijados, y en el otro, aquellos con rentabilidad variable (acciones). Los mercados de capitales constituyen la vía principal a través de la cual se canalizan los recursos financieros desde los ahorradores (principalmente familias y algunas empresas) hasta los inversores. 3. Grado de intervención de las autoridades Hablamos aquí de mercados libres y mercados regulados, de acuerdo con ­la  mayor o menor intervención de las autoridades en el funcionamiento de ellos. 4. Fase en la negociación de los activos Distinguimos entre mercados primarios, en los que los activos financieros intercambiados son de nueva creación, de manera que el título es sólo una vez objeto de negociación, en el momento de su emisión y primera adquisición (sus­ cripción); y mercados secundarios, en los que se comercia con activos financie­ ros ya existentes, cambiándose su titularidad de una manera legal. Aquí no hay financiación, como sí sucede en los mercados primarios, pero sin embargo son de gran importancia por las funciones que realizan para los agentes y la economía en general. La bolsa es el mercado secundario por excelencia. 5. Grado de formalización Distinguiremos entre mercados organizados, aquellos en que se comercia si­ multáneamente con muchos títulos en un lugar determinado y con unas normas y reglas específicas (la bolsa es el ejemplo más claro) y mercados no organizados, aquellos en que se intercambian activos sin sometimiento a una reglamentación específica ni delimitación alguna. No precisan normalmente de agente mediador. 6. Grado de concentración Distinguiremos entre mercados centralizados, cuando nos referimos a un de­ terminado centro financiero donde se comercializa la mayoría del volumen de títulos, y mercados descentralizados, si se encuentran en casi todas las plazas con una cierta importancia y en las que existe alguna institución financiera, cualquie­ ra que sea su naturaleza, volumen de operaciones, etc. Como podemos observar, estas clasificaciones no son cerradas, sino que un mismo mercado puede pertenecer simultáneamente a varias categorías. ©  Ediciones Pirámide

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Además de estos criterios, que son los más utilizados, pueden establecerse muchos otros, dependiendo de las necesidades de quien efectúa la clasifi­cación.

4.5. El sistema financiero español y europeo. Estructura, agentes e instituciones El primero de enero de 1999 se constituye de hecho la Unión Europea Mone­ taria (UEM) con la participación de once países de la Unión Europea (UE) entre los que se encuentra España. Esto ha supuesto una transformación radical de los respectivos sistemas financieros nacionales por muy diversos motivos, pero prin­ cipalmente por la desaparición de las respectivas monedas de cada uno de los Estados miembros y la asunción del euro (€) como moneda común. En particular la política monetaria deja de ser cuestión nacional para serlo supranacional de los miembros de la UEM. Se crea el Banco Central Europeo (BCE) como máxima autoridad monetaria y financiera de la zona euro, encargado de implementar la política monetaria común y de fijar el coste oficial del dinero (tipos de interés: Euribor). El Banco de España, al igual que sus homónimos en los demás Estados de la UEM, pierde sus competencias en esta materia, pasando a ser una entidad delegada del BCE. En estos años nuestro sistema financiero se ha visto dinamiza­ do, más abierto al exterior, y nuestra economía favorecida por el euro. Las empre­ sas, cualquier empresa o profesional, debe conocer para su gestión financiera cuáles son los agentes e instituciones principales de nuestro sistema financiero. La estructura básica de nuestro sistema financiero en cuanto a agentes sería la siguiente (véase la figura 8.16). El Banco de España, como entidad delegada del BCE, es la máxima autoridad independiente en temas de política monetaria y en control de las instituciones del sistema financiero que le corresponden, como veremos más adelante. Por su impor­ tancia para las empresas (y clientes del sistema bancario en general), destacaremos las funciones del Banco de España. Estas funciones se pueden agrupar, a tenor de la Ley 13/1994, de 1 de junio, de Autonomía del Banco de España, en dos grandes bloques: un grupo lo formarían aquellas funciones de carácter institucional: — Entidad delegada del BCE en materia de política monetaria común y tipos de interés. — Medios y sistemas de pago. — Servicio de tesorería y deuda pública del Estado. — Control e inspección de entidades. — Información institucional y pública. — Asesoramiento al Gobierno cuando éste lo requiera. 316

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La función financiera de la empresa

Figura 8.16.

El otro grupo de funciones tiene un carácter más concreto y afectan muy di­ rectamente a empresas y en parte a particulares del sistema financiero. Serían: — Central de Información de Riesgos. — Central de Balances de Empresas no Financieras. — Servicio de Reclamaciones de Clientes de Banca y Entidades de Crédito. La Central de Información de Riesgos (CIR) tiene por objeto elaborar, con la información que obligatoriamente tienen que suministrarle con toda fidelidad las entidades bancarias y crediticias que operan en España, la estadística general e individual del desarrollo crediticio en España y de cada empresa o persona que tiene suscrito algún préstamo o crédito con alguna de estas entidades bancarias o de crédito. La información elaborada por la CIR está a disposición de los titulares de créditos y de las entidades bancarias y de crédito. A aquellos, a los particula­ res, siempre que lo soliciten se le suministrará información detallada de los prés­ ©  Ediciones Pirámide

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tamos que tienen contraídos: cuantía, plazo, vencimiento, entidades prestamistas y posibles incidencias. Por su parte, a las entidades de crédito sólo se les propor­ cionará una información global de aquellos titulares con los que dicha entidad haya iniciado negociaciones para concederle un crédito. En esta información no se detalla ni importe ni prestamistas, sino la distribución porcentual de los prés­ tamos en vigor del titular y si hay alguna incidencia por morosidad u otras cir­ cunstancias. La CIR es de gran utilidad tanto para las empresas como para la banca. A la empresa le permite conocer si el estado real de su deuda con la ban­ ca (la que le consta en su balance) coincide con lo que ésta tiene declarado ante la máxima autoridad, de manera que una comprobación periódica de esta situa­ ción evitará males mayores en un futuro. Por su parte, la información global que la CIR le proporciona a las entidades de crédito sobre cada posible cliente le per­ mitirá poder evitar a aquellos que pudieran representar un riesgo excep­cional. La Central de Balances de Empresas no Financieras tiene por objeto co­ nocer mejor los distintos sectores productivos no financieros de nuestra economía. Actualmente sólo las grandes empresas están obligadas a entregar sus balances a esta central, pero voluntariamente lo pueden hacer el resto. Con la información obtenida el Banco de España elabora informes sectoriales de gran utilidad para la asunción de políticas por parte de las Administraciones Públicas y también para las empresas a fin de conocer las tendencias y evolución de su sector. El Servicio de Reclamaciones depende de la asesoría jurídica del Banco de España. Puede ser de gran utilidad para cualquier empresa o particular que traba­ je con la banca o entidades de crédito y se considere injustamente perjudicado. Para que el Banco de España pueda admitir una reclamación de una empresa o particular, el reclamante deberá acreditar que previamente ésta se formuló por escrito ante el defensor del cliente (u órgano equivalente) de la entidad de crédi­ to, si existiese. Si el defensor del cliente no aceptara motivadamente esta recla­ mación, se resolviera la misma insatisfactoriamente para el cliente o pasasen más de dos meses sin resolución, el interesado podrá interponer entonces su reclama­ ción ante el Servicio de Reclamaciones del Banco de España. El procedimien­ to de reclamación se iniciará a instancia de la persona interesada, quien lo pre­ sentará por escrito directamente en este servicio radicado en la sede central del Banco de España o en sus sucursales. En dicho escrito quedarán suficientemente identificados el reclamante o denunciante, la entidad denunciada y los hechos que motivan la reclamación. El Servicio abrirá un expediente a cada reclamación, en el que figurarán todas las actuaciones con ella relacionadas: denuncia, comunica­ ciones a las partes, alegaciones, etc. El expediente se resolverá en un plazo máxi­ mo de tres meses desde la última actuación que en el mismo conste y concluirá con el informe motivado del Servicio, comunicado a ambas partes, y, en su caso, si de las actuaciones practicadas se dedujese quebrantamiento de las normas de disciplina o detectasen indicios de infracción tributaria, conducta delictiva, etc., 318

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La función financiera de la empresa los servicios jurídicos darán cuenta a la comisión ejecutiva del Banco de España a los efectos que procedan. Las otras instituciones recogidas en el cuadro anterior y que dependen direc­ tamente del Ministerio de Economía y Hacienda, se encargan en sus respectivas parcelas de la implementación de las competencias que se le han asignado y de la inspección y control de aquellos agentes cuya actividad entre dentro de su ám­ bito competencional: sociedades de seguro, bolsas de valores, tesoro, etc. Los agentes que operan en nuestro sistema financiero se agrupan según el esquema de la figura 8.17, estableciéndose las relaciones de control que en él se indican. Los establecimientos financieros de crédito comprenden una serie de en­ tidades que podrán realizar, en base a su especialización, las siguientes opera­ ciones: — Préstamos y créditos, incluyendo crédito al consumo, hipotecario y finan­ ciación de transacciones exteriores. — Factoring. — Arrendamientos financieros o leasing. — Concesión de avales y garantías y suscripción de compromisos s­ imilares. Estos establecimientos se agrupan, según su especialización, en entidades de financiación, que normalmente ofrecen préstamos al consumo a particulares, fi­ nanciación de automóviles, de mobiliarios, etc., en cuantías por operación poco elevadas; entidades de factoring, especializadas en este tipo de operativa que abordaremos en un próximo capítulo; sociedades de arrendamiento financiero o de leasing, especializadas en este tipo de operaciones que también abordaremos próximamente, y sociedades de crédito hipotecario, normalmente vinculadas a inmobiliarias y constructores que ofrecen, sobre todo a particulares, préstamos con garantía hipotecaria para la adquisición de viviendas y, en el caso de empre­ sas y empresarios, locales comerciales, oficinas, etc. El sistema bancario comprende los bancos, las cajas de ahorro y las coope­ rativas de crédito (siendo las más numerosas las cajas rurales). Estos agentes son, sin duda, la parte más importante de nuestro sistema financiero. Si bien las com­ petencias de control y ordenamiento las tiene en su mayoría el Banco de España, en el caso de las cajas de ahorro y cooperativas de crédito existen competencias transferidas a las comunidades autónomas. Además de los anteriores agentes, existen otros intermediarios financieros tales como las sociedades de garantía recíproca, cuyo objetivo principal es prestar apoyo financiero a las empresas pequeñas y medianas mediante la con­ cesión de avales que respalden los créditos que éstas soliciten a entidades credi­ ©  Ediciones Pirámide

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Figura 8.17.

ticias (bancos, cajas de ahorro...); las sociedades y fondos de capital riesgo, cuya misión es facilitar la canalización de capitales hacia las pequeñas y medianas empresas innovadoras tomando participaciones en su capital social de forma minoritaria y temporal; las entidades emisoras de tarjetas de crédito, especiali­ zadas en la emisión de este tipo de medio de pago, y las sociedades y fondos de inversión inmobiliaria, que están teniendo un protagonismo creciente en el fo­ mento de la construcción, venta y alquiler de viviendas, al canalizar fondos ha­ cia este fin. 320

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La decisión de invertir Francisco José González Domínguez

La creación de una empresa es la principal inversión productiva que se realiza por parte de los emprendedores que la llevan a cabo. A partir de ahí la vida de una empresa es una serie de inversiones encadenadas para mantener y aumentar su productividad y rentabilidad. En el presente capítulo se aborda el concepto de in­ versión y los principios y conceptos fundamentales necesarios para su evaluación.

1. Concepto de inversión Cuando un emprendedor, solo o con otros, decide crear una empresa, sabe que deberá destinar una serie de recursos tanto propios como también a veces ajenos a adquirir todos aquellos elementos de activo que la hagan realidad; es decir, debe invertir. La creación de una nueva empresa es la inversión más importante y tras­ cendente (por sus consecuencias) que efectúa un empresario, y antes de tomar esta decisión debe estar seguro de que merece la pena, debe evaluar la viabilidad o ren­ tabilidad de la inversión teniendo en cuenta múltiples aspectos tales como su coste, la propia dinámica prevista del mercado, otras posibles alternativas, etc. A partir de que la empresa comience a funcionar, se enfrentará a lo largo de su vida a multitud de posibles inversiones para crecer, mantenerse, ser competitiva, renovarse, etc., y en todos los casos los responsables deberán valorar entre las posibles alternativas aquellas que resulten más rentables y oportunas. Se hace imprescindible conocer algún método que nos permita valorar las inversiones antes de realizarlas y decidir por cuál de ellas decantarnos. Pero ¿qué se entiende por inversión?

1.1. El concepto de inversión Desde la perspectiva del inversor, invertir es «el cambio de una satisfacción inmediata, cierta, a la que se renuncia por la esperanza de obtener una satisfacción 321

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futura, soportada y fundamentada por el bien invertido» (Massé, 1963). Es decir, si suponemos que el inversor dispone de los recursos necesarios, puede optar en­ tre disfrutarlos en el momento de la manera que mejor estime (satisfacción cierta e inmediata) o bien renunciar a ellos y destinarlos a la adquisición de otros bienes de los que espera obtener en el fututo una satisfacción mayor. Por ejemplo, supongamos que un emprendedor dispone de una cierta cantidad de dinero; pue­ de optar por disfrutarlo de forma cierta e inmediata en el momento (viajar, adqui­ rir un automóvil, darse ciertos caprichos, etc.) o bien crear una empresa dedican­ do esos recursos a la adquisición de todos los elementos necesarios para ello; esto último lo llevaría a cabo porque tiene la esperanza de que en un futuro esa em­ presa (los elementos que la componen) le producirá una riqueza que le permitirá una satisfacción mayor que la que puede obtener en el presente. La clave de la inversión radica en una esperanza futura de obtener algo que merezca más la pena de lo que se puede conseguir en el presente con los recursos que se van a destinar a la inversión. Desde un punto de vista técnico y financiero, invertir es canalizar recursos financieros (dinero) a proyectos que esperamos que proporcionen una rentabilidad determinada. A la hora de decidir si se invierte o no, o elegir entre distintas inversiones, la clave está en la rentabilidad que esperamos obtener. Es pues imprescindible fijar algunos métodos que nos permitan evaluar los proyectos de inversión. Pero antes veamos cómo pueden clasificarse las inversiones.

1.2. Tipos de inversión Existe una gran variedad de tipos de inversión que podemos clasificar siguien­ do diversos criterios, entre los que destacamos los siguientes. Según la naturaleza del bien en que se materializa, distinguimos: 1. Inversiones físicas. Aquellas que se materializan en un bien tangible o conjunto de éstos: maquinaria, instalaciones, mobiliario, materia prima, etc. 2. Inversiones inmateriales. Aquellas orientadas a la constitución de activos intangibles como, por ejemplo, la marca de la empresa, una patente, una propiedad industrial, unos derechos de explotación, etc. 3. Inversiones financieras. Son las que suponen la adquisición de activos financieros: acciones, obligaciones, cuentas bancarias, etc. A diferencia de las anteriores, éstas no tienen carácter productivo. Según su función en la empresa, tenemos: 322

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La decisión de invertir 1. Inversiones de renovación o reemplazo. Consisten en la sustitución de elementos del activo fijo que han perdido capacidad productiva en la em­ presa con el fin de mantener dicha capacidad. 2. Inversiones de expansión. Su finalidad es adquirir elementos de activo que permitan a la empresa aumentar su capacidad productiva. 3. Inversiones de modernización. Están orientadas a la introducción de la innovación en la empresa, ya sea en los productos, en los procesos pro­ ductivos o en la organización. 4. Inversiones estratégicas. Pueden entenderse de dos maneras. Aquellas que tienen por objeto facilitar el acoplamiento de la empresa a su entorno dotándola de la capacidad necesaria para hacer frente a las amenazas de­ rivadas de la propia evolución de éste; en este sentido, las inversiones anteriores podrían considerarse estratégicas. También pueden entenderse como aquellas que la empresa va a mantener durante un largo período de tiempo y que determinan su razón de ser; en este sentido, sería la propia creación de la empresa, el desarrollo del producto, la construcción de un local, las instalaciones, etc. Según la relación que guarden entre sí distintas inversiones, distingui­ remos: 1. Inversiones complementarias. Dos o más inversiones son complementa­ rias cuando la realización de una de ellas beneficia o es necesaria para la ejecución del resto. 2. Inversiones excluyentes. Cuando la realización de una supone la no rea­ lización o exclusión de otras. 3. Inversiones independientes. Aquellas que no tienen relación alguna en­ tre sí. Podemos encontrar muchos otros criterios de clasificación, pero éstos son los más habituales. Una inversión puede clasificarse simultáneamente siguiendo va­ rios criterios. En este capítulo nosotros nos vamos a centrar en las inversiones productivas que realiza la empresa, es decir, aquellas inversiones que suponen la adquisición de nuevos elementos productivos que se incorporan a la estructura económica de la empresa con la finalidad de producir y obtener una rentabilidad en su ex­ plotación. Ese tipo de inversiones van desde la propia creación de la empresa hasta la ampliación de su capacidad productiva, la renovación de sus activos fijos, etc. ©  Ediciones Pirámide

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2. El valor del dinero en el tiempo Como veremos más adelante, cuado analizamos una inversión buscamos eva­ luar su idoneidad en términos de la rentabilidad futura que es capaz de generar. Esto nos obliga a trabajar en dos escenarios temporales: el presente o momento actual y el futuro que comprende el horizonte temporal de la inversión, es decir, el período de tiempo para el cual estimaremos la capacidad de la inversión. Para ello utilizaremos una serie de variables expresadas en unidades monetarias, va­ riables de las que haremos a veces un cálculo y otras una estimación; unas veces esas variables se encuadran en el momento presente y otras en el futuro, siendo precisamente aquí donde se nos presenta el principal problema. En economía te­ nemos que utilizar variables expresadas en unidades homogéneas, y el dinero no vale igual de un período a otro debido a la acción de la inflación. Luego no po­ demos utilizar modelos de evaluación de inversiones que contengan variables que, aunque expresadas en unidades monetarias, correspondan a distintos momentos o períodos de tiempo. Tenemos por tanto que homogeneizar dichas variables, lo que supone conseguir que todas ellas estén expresadas en unidades monetarias referidas al mismo momento o período, el inicial, el momento en que se realiza el análisis de la inversión. Esto se consigue a través de un mecanismo que deno­ minamos actualización, pero que sólo comprenderemos si antes entendemos que es la capitalización. Supongamos que en este instante tenemos 1.000 € y que el coste unitario de un determinado bien es de 100 €; obviamente podemos adquirir 10 unidades de dicho bien. Todos sabemos que por regla general el precio de los bienes y servi­ cios sube de un año para otro debido a la inflación (aquí no nos corresponde abordar el estudio de la inflación, pero debemos saber que es un fenómeno eco­ nómico que se manifiesta por una subida en el nivel de precios), y que por tanto las empresas, para mantener sus márgenes y ganancias, subirán como mínimo de un año a otro los precios de sus productos al mismo nivel que la inflación. Supongamos ahora que para los próximos tres años se prevé una inflación interanual del 3 por 100; esto quiere decir que si el comportamiento de los em­ presarios es el normal, como mínimo subirán los precios de sus productos un 3 por 100 anual, de manera que nuestro producto pasaría a costar 109,27 €/u. Su­ pongamos también que no hacemos nada por defender nuestro dinero de la acción de la inflación, y que nos limitamos a guardar los 1.000 € en un cajón. Pasados tres años, seguiremos teniendo 1.000 €, pero con distinto poder adquisitivo, ya que sólo podríamos adquirir 9 unidades del producto. Si queremos mantener nuestro poder adquisitivo, es decir, que dentro de tres años podamos seguir adquiriendo 10 unidades del producto, debemos colocar, invertir, nuestros 1.000 € de manera que su nominal o principal se incremente al menos como la inflación. Supongamos que lo invertimos en acciones de una em­ 324

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La decisión de invertir

Momento 0

Fin año 1

Fin año 3

Fin año 2

1.000 €

1.000 €

100 · (1 + 3%) 100 €/u

3%

100 · (1 + 3%)2 106,09 €/u

3%

103 €/u

100 · (1 + 3%)3 3%

10 unidades

109,27 €/u

9 unidades

Figura 9.1.

Momento 0

Fin año 1

Fin año 2

Fin año 3

1.000 €

1.030 €

1.060,9 €

1.092,72 €

1.000103 · (1 + 3%)

1.000 · (1 + 3%)2

1.000 · (1 + 3%)3

100 · (1 + 3%)

100 · (1 + 3%)2

100 · (1 + 3%)3

100 €/u

3%

103 €/u

3%

10 unidades

106,09 €/u

3%

109,27 €/u

10 unidades

Figura 9.2.

presa que nos proporciona un 3 por 100 anual de rentabilidad que vamos añadien­ do al principal; transcurridos tres años, tendríamos 1.092,7 €, con los que podría­ mos adquirir 10 unidades del bien que nos sirve de referencia. ©  Ediciones Pirámide

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Lo que hemos hecho es capitalizar nuestro dinero (inversión) de manera que conseguimos mantener nuestro poder adquisitivo. La tasa de capitalización utiliza­ da ha sido la de la inflación prevista, pero podría en la práctica ser otra c­ ualquiera. Luego si disponemos de un capital inicial y deseamos mantener o aumentar su capacidad de adquisición, debemos capitalizarlo a una tasa igual o superior a la inflación prevista. Si en nuestro ejemplo la inflación es del 3 por 100, esto quie­ re decir que 1.000 € de hoy son equivalentes a 1.000 × (1 + 3%)3 = 1.092,72 €, en cuanto que tendrían el mismo poder adquisitivo, y 1.092, 72 € de dentro de tres años serían equivalentes a 1.000 € de ahora. El proceso inverso de la capitalización es la actualización. Supongamos que nos dicen que si invertimos nuestros 1.000 € dentro de tres años recibiríamos 1.092,72 €, y que se prevé una tasa de inflación interanual constante del 3 por 100. ¿Perderíamos o ganaríamos con la inversión? Eso lo sabremos detrayendo de la cantidad final el efecto de la inflación.

Momento 0

Fin año 1

Fin año 2

Fin año 3

1.000 €

1.030 €

1.060,9 €

1.092,27 €

1.092,27(1 + 3%)3

3%

1.092,27(1 + 3%)2

3%

1.092,27(1 + 3%)

3%

Figura 9.3.

Como podemos comprobar, 1.092,72 € de dentro de tres años equivaldrían a 1.000 € del momento actual: 1.000 =

1.092,72 (1 + 3%)3

Luego la actualización me permite que variables expresadas en unidades mo­ netarias futuras se expresen en variables monetarias del momento actual sin más que tener en cuenta la tasa de actualización, que puede ser la inflación o el inte­ rés esperado de una inversión. En base al proceso de capitalización, el valor final (Cn) de una cantidad de dinero (C0) colocada o invertida durante n años a un cierto tipo de interés (i%) es la siguiente: Cn = C0 × (1 + i%)n 326

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La decisión de invertir En base al proceso inverso de actualización, conociendo el valor final (Cn) de una determinada cantidad de dinero es posible calcular el valor actual (C0) de dicha cantidad: C0 =

Cn (1 + i%)n

Con los procesos de capitalización y actualización podemos calcular el valor del dinero en cualquier momento del tiempo y, en consecuencia, hacer compara­ ciones de variables correspondientes a distintos momentos del tiempo.

3. Variables fundamentales de la inversión Para a llevar a cabo el análisis de una inversión, debemos determinar las va­ riables que la forman: desembolso inicial (A), o montante total de los elementos que componen la inversión, horizonte temporal (n), o número de años que consi­ deremos en el análisis, cash-flow (Qi), o flujo de caja de cada uno de los años del horizonte temporal, tasa de actualización (k), que se utilizará para referir todas las variables al momento inicial, y valor residual (VRi), o cantidad de dinero que el proyecto percibiría si en algún momento de su horizonte temporal nos despren­ diésemos de alguno de los elementos estructurales que forman A. Estudiemos cada una de estas variables.

3.1. Desembolso inicial o montante de la inversión Cuando una empresa pretende abordar una inversión productiva debe estimar y valorar todos los elementos que la integrarán y que serán necesarios para que la misma sea una realidad y comience a funcionar, a producir. Todos estos ele­ mentos tendrán que ser adquiridos por la empresa, y los fondos que financiarán estas adquisiciones serán fondos a largo plazo, es decir, que contablemente esta­ rían en el patrimonio neto y/o en el pasivo no corriente. Al valor monetario total de todos esos elementos que la empresa debe adquirir para llevar a cabo la inver­ sión se le denomina montante de la inversión o desembolso inicial, y se suele representar por A. Estos elementos son los siguientes. Para que la inversión se lleve a cabo la empresa tendrá que adquirir bienes de activo no corriente tanto materiales (instalaciones, maquinaria, mobiliario, etc.) como inmateriales (patentes, propiedad industrial, derechos de explotación, etc.). También a veces se verá obligada a incurrir en una serie de gastos imprescin­ dibles para la creación y puesta en marcha de la inversión, gastos que no pueden considerarse de explotación ya que afectarían a toda la vida de la inversión; nos ©  Ediciones Pirámide

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referimos a gastos de constitución (de naturaleza legal: notario, licencias, inscrip­ ciones registrales, etc.), de primer establecimiento (aquellos necesarios para que la inversión se lleve a cabo: estudios, campañas de información, etc.), y otros similares. Estos gastos, hasta la entrada en vigor del nuevo Plan General de Con­ tabilidad a comienzos de 2008, se consideraban gastos amortizables y aparecían en el balance de la empresa como un activo ficticio; actualmente no se conside­ ran­ activo, por lo que no procede su amortización en varios períodos (con lo que se repartía el gasto entre varios ejercicios). No obstante, al ser, cuando se p­ roducen, imprescindibles para la constitución de la inversión, se considerarán que forman parte del montante de la misma, aunque contablemente sean imputables, en caso de que la inversión se ponga en marcha, al primer ejercicio de su vida. Además, una razón más por la que estos gastos deben formar parte del desembolso inicial es que cuando analizamos la viabilidad de la inversión, buscamos que en un ho­ rizonte determinado los fondos netos generados por su explotación sean capaces de recuperar el desembolso inicialmente realizado para que sea una realidad. No debemos incluir estos gastos iniciales en el cálculo del flujo de caja del primer periodo, porque no son gastos propios de la explotación de la inversión. Otra cosa es su tratamiento contable, que se analiza en la correspondiente materia. A veces por prudencia se puede considerar necesario mantener un cierto re­ manente de liquidez o existencias y, en general, de elementos del activo c­ orriente para garantizarse la actividad de la inversión durante un cierto período de tiempo, que al igual que el resto de los elementos se financiará con patrimonio neto y/o pasivo no corriente (pasivo fijo); es decir, constituir un Fondo de Maniobra. Todos éstos son los elementos que integran A. Cuadro 9.1 A Todos los elementos de Activo No Corriente y gastos necesarios imprescindibles para llevar a cabo la inversión, más, cuando se estime conveniente, el Fondo de Maniobra.

3.2. Horizonte temporal El horizonte temporal de una inversión es el número de años a tener en cuen­ ta en su análisis. Éste puede coincidir, como máximo, con la vida útil que consi­ deremos para la inversión, la cual estará muy relacionada con la de los activos fijos que la integran; también puede tomarse como el período de tiempo en que se espera recuperar la inversión y obtener una ganancia, o bien el tiempo de ex­ plotación de la inversión. 328

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La decisión de invertir

3.3. Cash-flow Cuando se va a llevar a cabo una inversión productiva, se espera que a lo largo de su vida ésta genere ingresos por su explotación, pero para obtener esos ingresos será preciso incurrir en gastos de explotación. La diferencia entre los ingresos y gastos de explotación se denomina cash-flow o flujo de caja (Qi), cuya estimación se suele realizar bajo el principio del devengo, es decir, se consideran todos los ingresos y gastos de explotación generados en un período con independencia de cuándo se hayan producido y cobrado o pagado. Qi = Ingresos de explotación − Gastos de explotación Los ingresos por explotación son los ingresos por ventas, y los gastos de explotación son aquellos necesarios para conseguirlos: sueldos y salarios, seguri­ dad social, consumo de materias primas, suministros, comisiones, alquileres, etc., exceptuando las cuotas de amortización técnica de los activos fijos de la inversión y los intereses de los préstamos que financien elementos del desembolso inicial, ya que el Qi debe ser suficiente para atender esas obligaciones que permiten dotar los fondos necesarios para que el valor de la inversión se mantenga. El cash-flow de un período se asemeja a una caja donde van a parar todos los ingresos que la empresa obtiene de la inversión, y de que la empresa saca todo lo necesario para hacer frente a los gastos necesarios. Al final de cada período que­ daría (si los ingresos son superiores a los gastos) una cierta cantidad de dinero, que es el cash-flow. Con esta cantidad de dinero la empresa debe hacer frente a otras obligaciones. En primer lugar, las de carácter fiscal. Si la empresa tuviese beneficios ese año (BAITi), deberá calcular los impuestos a pagar (Ti), y esa can­ tidad la detraerá del cash-flow, quedándole el cash-flow después de impuestos (el calculado inicialmente sería el cash-flow antes de impuestos). Qi)di = Qi − Ti Y como vimos en el capítulo anterior, siendo t% la tasa impositiva: Ti = (BAITi − Ii) × t% = BATi × t% La empresa debe conseguir con sus inversiones que al menos su valor se man­ tenga de cara a los propietarios o accionistas que la financiaron en todo o en parte y para que, en caso de que parte de éstas se hayan financiado con capitales ajenos, éstos se puedan devolver y pagar sus intereses. Luego una vez pagados los impuestos el cash-flow después de impuestos se distribuirá de la siguiente manera: se dedicaría a abonar intereses y amortizar capital, por la parte de la in­ versión que se financió con capitales ajenos, y a dotar un fondo de amortización ©  Ediciones Pirámide

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Cuadro 9.2 Año 1

Año 2

Año n

a

Ingresos por explotación (ventas netas)

…

b

Gastos de explotación (sin amortización e interés)

…

1 = a − b × Qai

Cash-flow de explotación, antes de impuestos

…

c

Impuestos sobre beneficios

…

2 = 1 − (c)(Q)

Cash-flow de explotación, después de impuestos

…

técnica por el resto de los elementos de activo fijo financiados con recursos pro­ pios (de los accionistas). Lo que quede lo dedicará la empresa a su política de dividendos y reservas. En el cuadro siguiente se señala la distribución del cashflow después de impuestos. Cuadro 9.3 Año 1

Año 2

Año n

a

Cash-flow despues de impuestos Qi (di)

…

b

Intereses préstamos l/p de activos fijos: Ii

…

c

Amortizaciónn financiera préstamos AF: Afi

…

1=a−b−c

Remanente inicial

…

d

Amortizaciones técnicas AF con financiación ­propia

…

2=1−d

Remanernte

…

e

Reservas legales

…

f

Reservas estatutarias

…

g

Reservas voluntarias y otras

…

h

Dividendos

…

3=2−e−f−g−h

Remanente cero

0

0

…

0

Aunque los veremos más adelante, la empresa debe procurar que le quede un remanente (2) para poder remunerar a sus propietarios. 330

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La decisión de invertir

3.4. Tasa de actualización Hemos abordado ya el concepto de actualización como el contrapuesto a la capitalización. A la hora de analizar una posible inversión, se hacen estimaciones sobre ingresos, gastos y cash-flow de cada uno de los períodos que comprende su horizonte temporal, pero nosotros debemos actualizarlas, referirlas al momento inicial en que estamos realizando el análisis. La cuestión radica en determinar qué tasa de actualización (k) hemos de usar en nuestro análisis. Si nos limitamos a tomar la inflación prevista, seremos poco exigentes con la inversión, ya que estamos conformándonos sencillamente con mantener el poder adquisitivo. Debemos pues usar otra que sea más realista. En este sentido debe­ mos plantearnos una tasa de actualización que tenga en cuenta el criterio de opor­ tunidad. La empresa, cuando va a abordar un proyecto de inversión, sabe que ha de comprometer una serie de recursos financieros en ella, y que además debe afrontar el riesgo inherente a toda actividad empresarial. Por tanto, lo más pru­ dente será estudiar la rentabilidad que nos ofrecen otras posibles alternativas de inversión con menos riesgo: en activos financieros (acciones, obligaciones, bo­ nos…) o fondos de inversión, de manera que tomaremos como tasa de actualiza­ ción, como mínimo, la rentabilidad que ofrecería alguna de estas alternativas, o, si se quiere ser exigente, una por encima de esta rentabilidad. Por tanto la tasa k debería ser como mínimo no ya la inflación prevista, sino la rentabilidad de opor­ tunidad a la que se renuncia, si bien es aconsejable tomarla algo más alta, pues así se le exige más al proyecto de inversión. Resumiendo, tomaremos como k alguna de las siguientes alternativas, de me­ nos a más exigentes: k: k: k: k:

inflación prevista. ídem anterior más un diferencial. rentabilidad de oportunidad en el mercado a la que se renuncia. ídem anterior más un diferencial.

3.5. El valor residual Podría ocurrir que en algún momento dentro del horizonte temporal de la in­ versión la empresa tenga previsto desprenderse, vendiéndolo, de algún elemento de la inversión, es decir, de algún elemento de activo fijo considerado en el cálcu­ lo del desembolso inicial, y que por ello espere obtener una cantidad de dinero. Esta cantidad sería un ingreso extraordinario que afectaría al propio proyecto de inversión, pues supondría recuperar parte del capital invertido en dicho bien.

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A esta cantidad que se obtendría en el mercado en un momento dado dentro del horizonte temporal se le denomina valor residual (VR) del bien. Vamos a suponer que la empresa estima que en algún momento i del horizon­ te temporal piensa vender un bien que forma parte del desembolso inicial y ob­ tener por ello una cantidad de VRi euros. Podría darse el caso que esta venta hubiese generado una plusvalía fiscal para la empresa ( Pi), es decir, que el bien se vendiese por encima de su valor contable en ese momento (VKi): Pi = VRi − VKi Entonces tendría que pagar impuestos, en concreto: Impuesto por plusvalía = Pi × t siendo t la tasa impositiva que corresponda al régimen fiscal de la empresa. Y sólo podría disponer de: VRi − Pi × t = VRi, después de impuestos El valor contable de un bien en un momento dado se calcularía restando al valor contable del momento inicial (VK0) la amortización acumulada de ese bien desde ese momento hasta el de la enajenación (AAi): VKi = VK0 − AAi Esta variable hay que tenerla en cuenta, caso de que la empresa estime que se puede dar la circunstancia que la genera, para el análisis de la viabilidad de la inversión.

4. Selección de inversiones. Métodos aproximados Existen varios métodos de análisis de inversiones que nos permiten tomar decisiones sobre si deben o no llevarse a cabo, o, en el caso de ser varias las al­ ternativas de inversión, cuál de ellas es la más idónea. En este epígrafe vamos a abordar el estudio de los más importantes métodos aproximados de análisis de inversiones. Estos métodos se califican de aproximados porque no tienen en cuen­ ta el valor del dinero en el tiempo y por tanto nos dan una visión incompleta de la idoneidad de la inversión. No obstante, debido a su sencillez, son aconsejables para un primer análisis o como análisis complementario y discriminatorio cuando hay dos o más alternativas que se han sometido al estudio más completo del valor actualizado neto (VAN) o valor capital (VC) que estudiaremos más adelante y que es el más utilizado. 332

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La decisión de invertir

4.1. Criterio del flujo neto de caja total por unidad monetaria desembolsada Consiste en sumar todos los flujos de caja estimados de cada inversión, divi­ diendo el total por el desembolso inicial correspondiente. Las mejores inversiones serán las que proporcionen el valor más alto de rentabilidad. (Q1 + Q2 + ... + Qn) A C1 > 1 → inversión viable C1 ≤ 1 → inversión no viable C1 =

Deberá ser mayor que la unidad, porque de lo contrario la empresa se desca­ pitaliza, puesto que el capital (A) no se recuperará con los cash-flow. Este criterio tiene las siguientes limitaciones: a) No tiene en cuenta el valor del dinero en el tiempo. No actualiza. b) Sólo la parte de la rentabilidad que exceda de la unidad será la rentabili­ dad real, porque el resto es recuperación del capital invertido. Por ejemplo: existe la posibilidad de realizar una inversión que requiere un desembolso inicial de 4.000.000 €, y durante el período de la inversión se espera obtener unos flujos de caja que son, al final del primer año, 3.000.000.€, al final del segundo año, 1.000.000 €, y al final del tercer año, 2.000.000 €. Según este criterio, la rentabilidad aproximada, será: C1 =

(3.000.000 + 1.000.000 + 2.000.000) = 1,5 u.m. 4.000.000

De acuerdo con este criterio, la verdadera rentabilidad será: 1,5 − 1 = 0,5. Es decir, durante el horizonte temporal considerado se acumularían 6 millones de euros de los cuales 4 serían para recuperar la inversión, y el resto, 2 millones, sería el beneficio global, de manera que a cada euro invertido (4 millones) corres­ pondería 0,5 €. En el caso de varias posibilidades de inversión, se elegirá la más rentable.

4.2. Criterio del flujo neto de caja medio anual por unidad monetaria desembolsada Este criterio (C2) relaciona el saldo medio de caja con el desembolso inicial. Ahora la rentabilidad estimada viene referida a la base anual, aspecto más apa­ ©  Ediciones Pirámide

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rente que real, porque lleva a elegir inversiones con flujos de caja elevados y corta duración. Además, exige tener una rentabilidad de referencia, de manera que se abordarán aquellas inversiones que tengan una rentabilidad estimada por encima de la de referencia: C2 =

Q' A

donde: Q' =

(Q1 + Q2 + ... + Qn) n

A: es el desembolso inicial que requiere la inversión. r: la rentabilidad de referencia. Un proyecto de inversión será viable si C2 > r. Tomando el mismo ejemplo de antes con r = 4% = 0,04. Q' =

(3.000.000 + 1.000.000 + 2.000.000) = 2.000.000 u.m. 3 C2 =

2.000.000 = 0,50. 4.000.000

Éste es un criterio poco realista, y sólo se aconseja utilizarlo en caso de tener que discriminar entre dos posibles inversiones tomándose la de mayor C2. Con­ tiene los mismos inconvenientes que el anterior.

4.3. Criterio del plazo de recuperación o payback Es el tiempo medio que tardaría en recuperarse el desembolso inicial de la in­ versión. Cuando los flujos de cajas son constantes: Q1 = Q2 = Q3 = ... = Qn = Q, el plazo de recuperación vendrá dado por la siguiente fórmula: P=

A Q

Pero cuando los flujos de cajas no son constantes, se calcula el plazo de re­ cuperación de dos posibles maneras: calculando el cash-flow medio y dividiendo el desembolso inicial por éste, o, la más utilizada, acumulando los sucesivos flu­ 334

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La decisión de invertir jos de caja hasta que se consigue el total del desembolso inicial. Al margen de las limitaciones, tiene de cómodo su cálculo, el hecho de saber que, después de recuperado el coste inicial o desembolso inicial, todos los flujos de caja son con­ siderados como ganancias. Entre las limitaciones cabe destacar que: a) No tiene en cuenta los flujos de cajas obtenidos después del plazo de re­ cuperación. b) Está más bien inspirado en una política de liquidez que de rentabilidad, porque no considera los vencimientos de los flujos de caja después de la recuperación de A (desembolso inicial). En nuestro ejemplo, P = 2 años, podemos observar que en el primer año se recuperan 3.000.000 €, y en el segundo año, con el flujo de caja de 1.000.000 €, se termina de recuperar la inversión, que tenía un desembolso inicial de 4.000.000 €. Si tomamos el cash-flow medio, tenemos el mismo plazo de recuperación. Ante dos posibles proyectos de inversión, tomaremos aquel con menor plazo de recuperación.

5. La rentabilidad de un proyecto de inversión. VAN y TRI Si deseamos poner en marcha una inversión, hemos visto que necesitamos efectuar un desembolso en los elementos de activo que le van a dar forma y rea­ lidad. Es lo que hemos denominado desembolso inicial y representamos por A. Conforme a las previsiones realizadas en torno a la inversión de ventas, gastos, cash-flow, etc., se ha de verificar que es viable económicamente: en el horizonte temporal considerado generará con su actividad normal (de explotación) los re­ cursos monetarios suficientes (cash-flow) que permitan recuperar la inversión (A) y además dar un excedente (rentabilidad global). Se trata pues de comparar la salida de dinero que supone crear la nueva empresa (A) con los ingresos netos que ésta generará con su actividad habitual de explotación (cash-flow después de impuestos, Qi)di) y otros ingresos extraordinarios por enajenación de activos de la inversión que se pudiesen dar (valor residual después de impuestos, VRi)di) duran­ te los años considerados como horizonte temporal (n) de la inversión. Los criterios anteriores responden a este esquema de una forma u otra, si bien nosotros desea­ mos hacerlo de manera global comparando el desembolso inicial con los cash-flow y los posibles ingresos por enajenación de activos fijos de la inversión. Es decir: − ©  Ediciones Pirámide

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A + Q1)di + Q2)di + ... + Qn)di + VRn)di 335

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En principio, si esta comparación resultase positiva, podríamos decir que la empresa en ese tiempo ha generado fondos suficientes para recuperar la inversión y además hay un beneficio global, y que por tanto sería económicamente viable. Y si no fuese así, la empresa no sería viable. Pero esta comparación nos plantea un serio inconveniente. Se comparan cifras en unidades monetarias heterogéneas en cuanto a su valor de adquisición. El desembolso inicial se produce en el mo­ mento inicial o cero, y son unidades monetarias de ese momento, del actual. Los cash-flow y el valor residual vendrán dados en unidades monetarias de los años a los que correspondan, es decir, del futuro. Debemos entonces actualizar los cash-flow y los posibles valores residuales. Para actualizar cada una de esas variables procedemos tal y como vimos en el epígrafe dedicado a la actualización: dividimos la de cada año por la unidad más la tasa de actualización considerada (k) elevada al número de años transcu­ rridos desde el momento inicial. El cash-flow del año i vendrá expresado en euros del momento actual si lo actualizamos de la siguiente manera: Qi (1 + k)i Obviamente, al ser el denominador mayor que la unidad [(1 + k)i > 1], el cashflow así actualizado será menor que el original, pues habrá habido una pérdida de poder adquisitivo durante esos años. Qi >

Qi (1 + k)i

El criterio del valor capital o valor actualizado neto sí actualiza las variables, teniendo por tanto en cuenta el valor del dinero en el tiempo, y permitiéndonos comparar variables homogéneas en cuanto a las unidades monetarias en que están expresadas.

5.1. La rentabilidad global del proyecto de inversión: valor capital o valor actualizado neto (VAN) El criterio del valor capital (VC) o valor actualizado neto (VAN) consiste en comparar el desembolso inicial de una inversión con sus cash-flow y valores re­ siduales después de impuestos estimados, actualizados a una tasa k que se elegi­ rá conforme a alguno de los criterios expuestos anteriormente. Esto nos propor­ ciona una medida de la rentabilidad global, expresada en unidades monetarias, referida al momento actual de análisis de la inversión. 336

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La decisión de invertir VC = −A +

VC

Q1 Q2 Qn VRi + + + 1 2 n (1 + k) (1 + k) (1 + k) (1 + k)i >0

5≤ 0

Económicamente viable. Economicamente no viable.

VC = −A +

Σ

i = 1, ..., n

Qi VRi + i (1 + k) (1 + k)i

Si VC es mayor que cero, se dice que la inversión es económicamente viable; es decir, proporcionaría un beneficio o rentabilidad global una vez recuperado el montante inicial de la inversión. En otro caso se dice que la inversión no es eco­ nómicamente viable: los cash-flow generados durante el horizonte temporal no son suficientes para recuperar el montante de la inversión (VC < 0), o si lo son (VC = 0), no generarían ningún beneficio. Cuando dos posibles inversiones alternativas tienen igual VC, se discriminará usando alguno de los criterios anteriores o el de la tasa de rentabilidad interna (TRI), que es más completo al tener también en cuenta el valor del dinero en el tiempo, si bien es más complejo de calcular. Lo abordaremos en un próximo epígrafe. En principio se optará por realizar una inversión si se verifica la viabilidad económica del proyecto, si bien, y por prudencia, ésta deberá complementarse con la comprobación de que también es financieramente viable.

5.2. La viabilidad financiera Que un proyecto de inversión sea económicamente viable es condición ne­ cesaria pero no ha de ser suficiente para que se lleve a cabo. La viabilidad eco­ nómica debe complementarse con un análisis de su viabilidad financiera: comprobar para cada período del horizonte temporal que los cash-flow de ex­ plotación después de impuestos son suficientes para atender las obligaciones de pago que se derivan de la financiación ajena que se haya utilizado para la ad­ quisición de elementos del desembolso inicial (amortización de los préstamos y pago de intereses), más amortizar contablemente el resto de los bienes finan­ ciados con fondos propios, como vimos en el epígrafe anterior referido al estu­ dio del cash-flow. Que un proyecto sea financieramente viable significa que los cash-flow de explotación netos (después de pagar impuestos) son suficientes para remunerar los capitales ajenos que financian el proyecto y reembolsar su principal, en el momento en que se producen dichas obligaciones, que será cada período, y ade­ ©  Ediciones Pirámide

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Cuadro 9.4 Año 1

Año 2

Año n

1

Cash-flow de explotación, antes de impuestos

…

a

Costes financieros

…

b

Amortizaciones financieras

…

c

Amortizaciones contables

…

2=1−a−b−c

Remanente de explotación

…

más dotar un fondo de amortización para aquellos bienes que se han financiado con recursos propios de los socios de la empresa (lo que garantiza como mínimo el valor de su inversión); puede quedar además un remanente que la empresa utilizaría en dotar reservas y/o remunerar los capitales propios (pago de divi­ dendos).

Si (2) ≥ 0, en todos los períodos (i = 1, ..., n)

Si (2) < 0, en algún período (i = 1, ..., n)

Financieramente viable

Financieramente inviable

Figura 9.4.

Por el contrario, si en algún período el remanente fuese negativo, quiere esto decir que los flujos generados son insuficientes para atender las obligaciones fi­ nancieras de pago de intereses (costes financieros), devolución de principal (amor­ tización financiera) e incluso amortizar los demás bienes, por lo que se tendrían problemas financieros que alterarían el desarrollo de todo el proyecto e incluso podrían dificultar su realización; en este caso decimos que el proyecto es finan­ cieramente inviable. Se abordarán aquellos proyectos de inversión que sean económica y financie­ ramente viables. 338

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La decisión de invertir

5.3. La tasa de rentabilidad interna: TRI También llamada tipo de rendimiento interno (r), o tasa de retorno. Es el va­ lor de k que hace nulo el valor capital. Mide la rentabilidad el proyecto en tér­ minos relativos si consideramos que la tasa de actualización sería la de la ren­ tabilidad de oportunidad que le exigimos a la inversión. La fórmula sería la siguiente. VC =

A + Q1 Q2 Qn + =0 + ... + 2 (1 + r) (1 + r) (1 + r)n

Si consideramos que a medida que aumenta k disminuyen los cocientes y por tanto el VC, la tasa de retorno, en caso de ser VC > 0, será mayor que k: r > k. Este método debe utilizarse como discriminante ante dos o más posibles in­ versiones con igual VC, tomando aquella que tenga mayor r, pues sería la que tendría una mayor rentabilidad propia o interna. También se usa para ver qué valor máximo o rentabilidad máxima se le podría exigir al proyecto a la hora de tomar k. Si r está por debajo de las rentabilidades de oportunidad del mercado, no merecería la pena iniciar el proyecto de inversión, pues encontraríamos mejores alternativas sin riesgo donde colocar el dinero de la inversión.

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La financiación en la empresa Francisco José González Domínguez

El responsable de una empresa debe conocer sus fuentes de financiación. Es decir, dónde puede encontrar los recursos financieros para adquirir los elementos necesarios para invertir y funcionar. Este capítulo aborda las principales y más fundamentales fuentes de financiación de la empresa incidiendo muy particular­ mente en la financiación bancaria: sus distintos productos con sus características y utilidad, y cómo negociar con las entidades bancarias para su obtención. Cerra­ mos el capítulo con otros instrumentos financieros al servicio de la empresa al margen de los tradicionales.

1. Las fuentes financieras de la empresa Las empresas están continuamente realizando inversiones; la primera de ellas es la creación de la propia empresa. Una vez en marcha, abordará multitud de proyectos de expansión, renovación, etc. Para poder invertir y, en general, para poder desarrollar su actividad, la empresa necesita captar recursos financieros; tiene que financiarse. Se llama financiación a la labor de captación de recursos financieros para tales fines, y fuentes financieras, a las distintas formas o proce­ dencias de esos recursos. Las fuentes financieras son muy diversas; su búsqueda no siempre es fácil, y la decisión de utilizar unas u otras es una medida de gran trascendencia que afec­ tará no sólo a la estructura financiera de la empresa, sino también a la viabilidad del proyecto o actividad que financia, ya que toda fuente tiene unas características en cuanto a exigibilidad de devolución y costes que afectan a los flujos monetarios y resultados de la empresa. Las fuentes financieras pueden clasificarse siguiendo, habitualmente, tres cri­ terios no excluyentes: período, tiempo o plazo de devolución, titularidad de los fondos o recursos financieros y su origen. 341

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En cuanto al período, tiempo o plazo de devolución, podemos distinguir entre financiación a corto plazo y financiación a largo plazo. La financiación a corto plazo recoge aquellos fondos o recursos cuya devo­ lución es exigible a la empresa en período no superior a los doce meses; aparecen en el pasivo circulante de la empresa, y las más comunes son los créditos de pro­ veedores y acreedores de todo tipo y los créditos bancarios al plazo máximo re­ ferido. La financiación a largo plazo recoge aquellos fondos o recursos cuya devo­ lución le es exigida a la empresa en un plazo superior al año. Los más habituales son préstamos bancarios y los recursos propios que sólo son exigibles por parte de los socios a la empresa cuando se disuelve ésta. En cuanto a su titularidad, referida ésta a quién puede ejercer los derechos de cobro sobre el recurso, distinguiremos entre financiación propia y financiación ajena. La financiación propia está constituida por aquellos recursos aportados por los socios o propietarios de la empresa o generados por su actividad, como son el capital social, las reservas y beneficios pendientes de distribuir, es decir, aquellos que no plantean una devolución mientras la empresa mantenga su ac­ tividad. La financiación ajena comprende aquellos recursos financieros cuya titula­ ridad no corresponde a la empresa sino a terceros ajenos a ésta: proveedores, acreedores diversos, organismos públicos, bancos... Por tanto, estos recursos aje­ nos deben devolverse en un horizonte temporal fijado y, en ocasiones, pagar un coste o interés por ellos a quienes se los han prestado a la empresa, todo ello según las condiciones pactadas entre las partes. En función de su origen, los recursos financieros pueden provenir de una financiación interna o de una financiación externa. La financiación interna o autofinanciación comprende aquellos recursos que provienen de la propia empresa, que son generados por ella: reservas, fondos de amortización, etc. La financiación externa, por su parte, recoge aquellos recursos que provienen del exterior de la empresa: aportaciones de socios, préstamos y créditos, etc. Por su importancia, vamos a utilizar este criterio para un siguiente estudio más detallado de las fuentes financieras. Un mismo recurso financiero puede clasificarse utilizando uno, dos o los tres criterios anteriores, pues ya dijimos que no son excluyentes. Por ejemplo, un préstamo bancario a cinco años responde a una financiación a largo plazo (debe devolverse en un plazo superior a los doce meses), ajena (es el banco quien os­ tenta la titularidad en cuanto a derechos de cobro) y externa (proviene de una entidad ajena a la empresa, no ha sido generada por ésta). La aportación de los socios al capital de una empresa que haya adoptado una forma mercantil (S. A., S. L., etc.) es a largo plazo (se reembolsará a los socios cuando se disuelva la 342

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La financiación en la empresa empresa, y eso normalmente no se sabe cuándo va a suceder), propia (por estar aportado por los socios, quienes no podrán exigir su reembolso) y externa (pro­ cede de terceros con personalidad jurídica distinta e independiente de la empresa). Y así podríamos poner un gran número de ejemplos.

2. La financiación interna o autofinanciación Durante el desarrollo de su actividad, la empresa debe generar al final de cada ejercicio un beneficio. Con este beneficio la empresa tiene inicialmente una obli­ gación de carácter legal: pagar impuestos. Una vez que ha satisfecho éstos, lo que le resta, beneficio neto, la empresa puede repartirlo entre sus propietarios o socios (en el caso de sociedades mercantiles al beneficio así repartido se le denomina dividendo) o mantenerlo en la empresa en forma de reservas para financiar otras inversiones o actividades. Además, la empresa, año a año, ha debido tener en cuenta la depreciación de sus activos fijos de inversión y recuperar ésta a través de la amortización, que es un coste, para crear un fondo de amortización con el que reponer dichos activos o adquirir otros. Las reservas o beneficios no distri­ buidos y los fondos de amortización de activos son recursos o fondos financieros generados por la empresa, que se denominan financiación interna o autofinanciación, en el primer caso autofinanciación por enriquecimiento y en el caso de los fondos de amortización autofinanciación de mantenimiento. Algunos autores in­ cluyen también como autofinanciación los fondos de previsión y provisión por el montante que no vaya a ser aplicado a su finalidad a corto plazo. Analicemos cada una de estas fuentes de financiación interna o autofinanciación.

2.1. La autofinanciación de mantenimiento Todos los elementos que integran el inmovilizado material de una empresa, excepto los terrenos y activos de naturaleza similar, están sometidos a un proceso de desgaste y consecuente pérdida de valor, depreciación, que puede deberse a diferentes causas: físicas, obsolescencia y agotamiento. Una de las causas de la depreciación, la más importante, es la utilización del activo en la actividad de la empresa, en su producción; o incluso el mero trans­ curso del tiempo, ya que existen elementos de la naturaleza que actúan sobre dichos activos provocando su envejecimiento; en ambos casos nos estamos refi­ riendo a la depreciación física. La depreciación por obsolescencia hace referencia a la pérdida de competi­ tividad del activo fijo, que se produce cuando los costes unitarios de los produc­ ©  Ediciones Pirámide

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tos obtenidos con su uso son superiores a los de otras empresas del sector. En este caso la depreciación no implica, como en el anterior, una pérdida de valor del bien de inmovilizado en términos absolutos, sino en comparación con los equipos de otras empresas de la competencia. La obsolescencia puede obedecer a diversas causas. Tecnológicas, cuando aparecen equipos o bienes más modernos, más in­ novadores y con mayor capacidad productiva capaces de fabricar mejor y con menores costes; estamos entonces ante la denominada obsolescencia tecnológica. También puede darse la obsolescencia por alteraciones de la demanda; en este caso las variaciones estructurales de la demanda de productos de la empresa pue­ den hacer que el equipo no trabaje a su capacidad adecuada, bien porque se le obligue a trabajar por debajo de su óptimo y por tanto con costes unitarios supe­ riores a los de la competencia, bien porque la empresa no pueda atender el nivel de demanda perdiendo así una oportunidad de crecimiento. Por último nos refe­ riremos a la obsolescencia por alteración en la retribución de algún factor productivo; esto se debe a que el bien utilice entre sus inputs alguno que se en­ carezca y que por tanto repercuta aumentando el costo final del producto, mientras que otras empresas de la competencia tienen otros equipos que o bien no utilizan ese factor o lo hacen en menor medida, de manera que sus costes finales no au­ mentan tanto y pueden ser más competitivas. Este último caso es muy habitual en aquellos equipos que utilizan factores energéticos, de modo que cuanto mejor los aproveche o menos use, menos le afectará el incremento de su coste y más competitiva podrá ser la empresa respecto de otras del sector que utilicen equipos que consuman más cantidad de este factor. La depreciación por agotamiento o caducidad se da en algunos bienes cuya actividad está supeditada al uso de un determinado recurso o a una concesión administrativa, de manera que cuando se agota el recurso o caduca la concesión administrativa el bien deja de funcionar aun cuando su vida útil no se haya ago­ tado. Sea cual sea el tipo de depreciación, la empresa no puede permitirse que su capacidad de producción se vea mermada por este desgaste, por lo que oportuna­ mente debe realizar inversiones que renueven estos inmovilizados y le permitan mantener su capacidad productiva. La financiación de este tipo de inversiones de mantenimiento debe realizarse utilizando recursos financieros generados por la propia actividad de la empresa, a través de un mecanismo denominado amortización. Este tipo de amortización no debe confundirse nunca con la amortización financiera, que no es otra cosa que la devolución por parte del prestatario del principal o montante de un préstamo al prestamista. El proceso de amortización de un bien usado en el proceso productivo de una empresa puede abordarse desde distintas perspectivas. Desde una óptica econó­ mica, consistirá en valorar en términos monetarios para cada período (año) de uso de ese bien el desgaste o depreciación que va a tener, y considerarlo un coste a 344

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La financiación en la empresa recuperar a través de los ingresos por explotación. Contablemente la amortización es un mecanismo que nos permite conocer en cada momento el valor real de un bien del inmovilizado por diferencia entre lo que costó cuando se adquirió por la empresa, y por lo que aparece valorado y anotado en el balance, y lo que lleva amortizado, amortización acumulada, que no es otra cosa que la expresión de la depreciación sufrida hasta ese momento. Fiscalmente la amortización es un gasto deducible a la hora de estimar el beneficio fiscal sobre el que las empresas han de pagar impuestos. La función financiera de la amortización consiste básicamente en que se ge­ nere a lo largo de la vida útil del activo fijo amortizable un fondo suficiente para renovarlo cuando llegue al final de ésta. Puede ocurrir que inicialmente este acti­ vo se haya financiado con recursos propios de la empresa; en este caso, sí tiene totalmente sentido la finalidad antes expuesta de la amortización; pero suele ser habitual financiar la adquisición de un activo fijo con algún préstamo: en este caso los fondos de amortización del activo se destinarían a la amortización y remune­ ración del préstamo, para lo cual a la hora de negociar dicho préstamo, tendremos que coordinar la vida útil del bien y sus cuotas de amortización con el horizonte temporal de devolución del préstamo y con sus cuotas de amortización e intereses.

Figura 10.1. ©  Ediciones Pirámide

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Sea cual sea la forma en que se adquiera el bien amortizable, con la amortización buscamos mantener la capacidad productiva de la empresa renovando el bien y, en su caso, hacer frente a las obligaciones de pago derivadas de las fuentes finan­ cieras utilizadas en su adquisición o renovación. Por último, indicar que el hecho de practicar la amortización no asegura el mantenimiento de la capacidad productiva de la empresa (pero el no realizarla sí que garantiza su pérdida), ya que existen muchos factores del entorno de la em­ presa fuera de su control que pueden afectar a la finalidad de la amortización: innovaciones tecnológicas, procesos inflacionistas, etc.

2.2. La autofinanciación por enriquecimiento Todas las empresas buscan obtener un beneficio al final de cada ejercicio económico (que normalmente coincide con el año natural). En caso de ser así, tiene obligatoriamente que destinar una parte del beneficio al pago de impuestos, y, una vez satisfechos éstos, resta el beneficio neto, que pertenece a los propie­ tarios de la empresa. En el caso, muy habitual, de que la empresa adopte una forma mercantil o societaria (S. A. o S. R. L., etc.), es decir, tenga su propia personalidad jurídica, debe dedicar parte o todo de su beneficio neto, dentro del marco legal de la normativa societaria y de sus estatutos, a la constitución de reservas y, con el resto, a la retribución de sus propietarios. Al beneficio neto que se reparte entre los accionistas, partícipes o propietarios de una empresa consti­ tuida como entidad mercantil se le denomina dividendo, de forma que correspon­ de el mismo dividendo a cada acción o participación en que se divide su capital social; así, un accionista recibirá tantos dividendos como acciones posea en el momento del reparto. Las reservas o beneficios que la empresa no reparte sino que se queda permiten incrementar los capitales propios de la empresa (que son de los socios), obteniendo unos fondos que puede utilizar para autofinanciar los proyectos de inversión que estime oportunos.

(–) Impuestos Beneficio bruto

Reservas Beneficio neto (–) Dividendos

(–) Pago/salidas de la empresa.

Figura 10.2.

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La financiación en la empresa Puede plantearse la cuestión de si la empresa debe constituir antes sus reservas o por el contrario repartir dividendos. En algunos casos es indiferente, pero en muchos, como el caso de las sociedades anónimas, de las que se dedican a ciertas actividades o de aquellas entidades que lo plantean en sus estatutos, en primer lugar hay que atender a la constitución de las reservas de carácter legal y/o estatutario. Las reservas que puede constituir una empresa con su beneficio neto pueden ser de diferentes tipos: legales, estatutarias, voluntarias, especiales y ocultas. Las reservas legales son las que han de constituirse por imperativo legal, como sucede en el caso de las empresas que adoptan la forma de sociedad anó­ nima en general y en el de algunas que se dedican a ciertas actividades. La ley indica en cada caso qué porcentaje del beneficio neto debe dedicarse a la consti­ tución de este tipo de reservas. Son las primeras en constituirse. Las reservas estatutarias se constituyen después de las legales porque así se ha decidido en los estatutos de la sociedad. Las reservas voluntarias se dotan de forma voluntaria una vez que se han constituido las dos anteriores. Las reservas especiales responden a la existencia de una norma legal no con­ siderada o existente hasta el momento. Las reservas ocultas son aquellas que resultan de una valoración en balance de una partida por debajo (caso de que pertenezca al activo) o por encima (caso que sea del pasivo) de su verdadero valor.

Legales Estatutarias Voluntarias

Reservas

Especiales Ocultas

Figura 10.3

En una buena gestión las reservas no se mantienen en estado líquido, sino que se encuentran materializadas en distintas partidas del activo en las que se han invertido. La forma en que se invierten las reservas puede garantizar la estabilidad de la empresa, su solvencia, liquidez y mayor rentabilidad, y contribuyen a au­ mentar su valor o riqueza; por esta razón este tipo de autofinanciación se deno­ mina de enriquecimiento. ©  Ediciones Pirámide

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Aparte de las reservas de carácter legal que una empresa está obligada a cons­ tituir, la dotación de las demás reservas y por tanto de este tipo de financiación estará condicionada por la política de dividendos de la empresa.

3. La financiación externa Los recursos financieros obtenidos a través de la financiación externa tienen su origen fuera de la propia empresa. Las fuentes e instrumentos de financiación externa son muy diversos. Nosotros los clasificaremos atendiendo al plazo o pe­ ríodo de devolución y al mercado financiero en que se obtienen dichos fondos, de manera que tendremos los siguientes tipos de fuentes financieras. CUADRO 10.1 Plazo

Fuente

Aprovisionamiento.

— Proveedores. — Deudores. — Crédito comercial.

Mercado de dinero.

— Crédito bancario. — Descuento comercial. — Emisión letras-pagarés.

Mercado de capitales.

— Préstamo bancario. — Emisión empréstito. — Ampliación de capital.

Corto plazo.

Largo plazo.

Instrumento

A corto plazo (devolución a un año máximo) existen dos posibles fuentes fi­ nancieras que dan lugar a la financiación por aprovisionamiento y en el mercado del dinero. La financiación por aprovisionamiento recoge los créditos que otor­ gan los proveedores, deudores diversos (de suministros, administraciones públi­ cas, etc.) y todo tipo de créditos de naturaleza comercial. Todos estos instrumen­ tos son de naturaleza no bancaria, y las entidades que los otorgan no pertenecen al sistema financiero. En el mercado de dinero la empresa puede encontrar financiación crediticia a corto plazo de carácter financiero. Los instrumentos más usuales provenientes del sector bancario son los créditos bancarios (pólizas o préstamos) a menos de un año y el descuento comercial, que abordaremos con más detalle en el próximo epígrafe. La empresa también puede buscar directamente financiación en este 348

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La financiación en la empresa mercado con la emisión de pagarés y de letras, que son activos financieros pri­ marios (emitidos por el propio prestatario) que suscribe directamente el público prestamista; suelen ser al descuento (se pagan los intereses por adelantado y se descuentan del principal en el momento de la suscripción) y con un período de amortización no superior al año. Cuando nos referimos a operaciones de financiación a largo plazo (plazo de devolución superior al año), nos estamos moviendo en el mercado de capitales. Aquí también nos podemos encontrar con instrumentos de naturaleza bancaria, como los préstamos (que estudiaremos con atención en el próximo epígrafe) y la emisión de activos primarios por parte de la empresa. Estos últimos pueden ser de financiación propia, ampliación de capital con emisión de nuevas acciones, y ajena, emisión de empréstitos por parte de la empresa, que son activos financieros primarios, en forma normalmente de obligaciones y bonos.

4. La financiación bancaria La realidad nos muestra que el grueso de su financiación lo obtienen las em­ presas del sistema bancario (bancos, cajas de ahorro y cooperativas de crédito). Ya vimos en el capítulo anterior el papel tan importante que desempeñan estos intermediarios financieros en el propio sistema financiero y en la economía en general. Ahora vamos a centrarnos en su operativa, ya que es imprescindible con­ cerla para poder negociar y obtener financiación de las entidades bancarias. Las operaciones de activo (préstamos y créditos) o de colocación o inversión crediticia constituyen el grueso esencial del negocio bancario y crediticio en gene­ ral y son los principales instrumentos de financiación ajena utilizados por las em­ presas. Estas operaciones se caracterizan por implicar un riesgo (el de no devolución por parte del prestatario o deudor), y constituyen la principal vía de ingresos para las entidades crediticias a través de los intereses —sobre todo—, comisiones y otros gastos que conllevan. También se les denomina operaciones de crédito o préstamo, si bien, y como veremos, existen diferencias entre un préstamo y un crédito. Por su propia naturaleza y peculiaridades, las operaciones de activo han me­ recido una especial atención y tratamiento tanto legal como técnico, ya que cons­ tituyen uno de los principales motores de progreso de la economía de un país al canalizar el ahorro hacia la inversión, los excedentes de las unidades de gasto con superávit —UGS— hacia las unidades de gasto con déficit —UGD—; pero tam­ bién pueden suponer la ruina de muchos ahorradores si las entidades crediticias no las gestionan con prudencia y racionalidad. Constituyen el foco de atención principal de la política monetaria, como no podía ser menos, y sin duda son tam­ bién un tema que no pasa desapercibido ni al más ingenuo de los ciudadanos, ya que de alguna manera todos, ahorradores e inversores, particulares y empresas, ©  Ediciones Pirámide

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unidades de gasto con superávit y unidades de gasto con déficit, tenemos intere­ ses involucrados en su gestión por parte de los intermediarios financieros: unos porque rentabilizan sus ahorros; otros porque suponen financiar inversiones, con­ sumo, etc.; en definitiva, porque inciden en nuestro nivel y calidad de vida. La clasificación de las operaciones de activo puede abordarse desde distin­ tas ópticas: el riesgo que implican, la libertad de concesión y su naturaleza (figura 10.4) son quizá los criterios más importantes, si bien podrían aplicarse algunos otros según el interés que nos mueva.

Figura 10.4.

Por el riesgo que implican para el prestamista, distinguiremos entre operaciones de riesgo pleno y de garantía. En las operaciones de riesgo pleno o activas propiamente dichas el riesgo es asumido plenamente por la entidad que concede la operación, contabilizándose en el activo de su balance (préstamos, créditos...), mientras que en las operaciones de garantía o de riesgo condiciona­ do el riesgo depende de que el prestatario garantizado haga o no frente a sus obligaciones de pago y reembolso; se contabilizan en cuentas de orden (avales). Por la libertad de concesión de que goza el prestamista (la entidad crediticia) para llevarla a cabo se distingue entre operaciones libres y reguladas. Las operaciones libres son aquellas que las entidades pactan con sus clientes sin ningún tipo de restricción en sus condiciones por parte de la autoridad competente (Ban­ 350

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La financiación en la empresa co de España, Ministerio de Economía y Hacienda...); en las operaciones reguladas u obligatorias las entidades crediticias se encuentran con condicionantes a la hora de su concesión por muy diversos motivos: políticos, de prudencia, por política monetaria, etc. Por su naturaleza, podemos encontrar un considerable número de operacio­ nes: préstamos y créditos, descuento comercial y anticipo sobre documentos, descubierto en cuenta corriente y concesión de avales y otras garantías. Por su importancia y carácter operativo, analizaremos las principales figuras separa­ damente y con mayor detalle, pero antes nos centraremos en los elementos que intervienen en toda operación de activo bancario.

4.1. Elementos de la operación En las operaciones de activo hay que distinguir una serie de elementos que la conforman: sujetos, objeto, principal, horizonte temporal, amortización, interés, gastos y garantías (figura 10.5).

Figura 10.5.

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Cada uno de estos elementos tiene su razón de ser en la operativa crediticia, y es preciso conocer el papel que desempeñan. Los sujetos de las operaciones activas pueden ser muy diversos, pero funda­ mentalmente son: prestamista, prestatario, garantes y fedatario.

Figura 10.6.

El prestamista es la entidad crediticia que concede la operación, siendo siem­ pre persona jurídica y no física. El prestatario puede ser tanto persona física como jurídica, uno o varios, y normalmente también son los garantes de la ope­ ración en el caso de las personas físicas, si bien puede ser un tercero con la sufi­ ciente solvencia y patrimonio. El fedatario es una figura esencial, ya que todas las operaciones deben ser intervenidas por él. En el próximo epígrafe abundare­ mos en el análisis de los sujetos tanto directa como indirectamente implicados en la operación. Vamos a estudiar el papel de los distintos sujetos que intervienen en una operación de crédito, y muy particularmente el del prestatario —el sujeto 352

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La financiación en la empresa por antonomasia—, como responsable principal, y las implicaciones que, sobre todo en el caso de las personas físicas, pueden recaer sobre estos sujetos (y sus cónyuges). Así pues vamos a comenzar por éste. El prestatario o titular de la operación de crédito es el elemento esencial, y en sí mismo constituye un factor de riesgo según su naturaleza y fundamental­ mente su actividad. El principal riesgo al que se enfrenta una entidad en la con­ cesión de un crédito es el de impago; éste está íntimamente conectado con el ti­ tular de la operación, que es quien debe responder de ella, de manera que si clasificamos a estos sujetos según el grado de riesgo de mayor a menor, tendría­ mos: empresas, empresarios y profesionales autónomos y particulares con capa­ cidad de generación de recursos (ingresos por rentas de trabajo personal o de capitales financieros, asalariados y rentistas no empresarios). A la hora de solicitar un préstamo, el primer análisis que lleva a cabo la en­ tidad es determinar la capacidad de contratación del sujeto solicitante, y simul­ táneamente su identificación, y, acto seguido, un primer análisis sobre su capacidad económica para hacer frente a la deuda que se le generaría. En cuanto a la capacidad de contratación, para el caso de personas físicas ha de determinarse su capacidad legal, que se considera existente en los siguientes casos: mayores de edad no incursos en ningún tipo de inhabilitación; menores emancipados, siempre que se justifique documentalmente mediante certificación del Registro Civil o escritura de emancipación con sello de dicho registro, precisándose, en su caso, la autorización conjunta de sus padres; y menores no emancipados con au­ torización judicial, y en supuestos excepcionales representados conjuntamente por sus padres. Además, también se analizará el estado civil del prestatario, pues en el caso de la existencia de cónyuges éstos se ven involucrados de alguna manera. Por prudencia, los bancos obligan a firmar la operación, al menos como garantes, a ambos cónyuges, salvo en los casos de existencia de régimen matrimonial de separación de bienes. No obstante, una persona casada puede por sí sola contratar una operación de crédito o afianzarla (garantizarla) sin la concurrencia de su con­ sorte, siempre que existan bienes privativos suficientes para ello, si bien la res­ ponsabilidad también se extiende a los bienes gananciales, aunque de forma li­ mitada. En cualquier caso, y en el ánimo de obtener las máximas garantías, las entidades suelen exigir la firma de ambos cónyuges con independencia del régi­ men matrimonial en que se encuentren. En el caso de personas jurídicas, la capaci­ dad de contratación la tiene el representante con poder suficiente. Su comproba­ ción se lleva a cabo a través de las escrituras públicas debidamente formalizadas y registradas en las que se confieran dichos poderes a la persona o personas que representarán a la sociedad de manera solidaria o mancomunada. A este análisis para determinar la capacidad de contratación del representante o apoderado de la entidad jurídica se le denomina bastanteo. Una vez que la entidad crediticia tiene clara la capacidad legal de contratación del solicitante, y de manera casi inmedia­ ©  Ediciones Pirámide

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ta y simultánea, procede a su identificación y a un primer análisis de su capacidad económica para hacer frente al reembolso y costos de la operación. En esta fase el prestamista procederá solicitando al cliente una serie de documentación, que analizaremos con detalle más adelante. Los otros sujetos que intervienen en una operación de activo son los presta­ mistas, avalistas o afianzadores y fedatarios. Los prestamistas son quienes proporcionan el dinero objeto de la operación, entidades de crédito o de financiación. Su principal preocupación reside en velar por la buena aplicación y marcha de las operaciones, garantizando los derechos de los ahorradores cuyo dinero usan principalmente en el negocio crediticio, con­ tribuyendo así a la buena marcha de la empresa y participando en la generación de riqueza del país al canalizar ahorro hacia la inversión. Su papel es tan delica­ do y complicado, tanto a nivel empresarial, microeconómico como macroeconó­ mico, que no es de extrañar la completa regulación y los estrictos controles a que son sometidos por parte de los poderes públicos. Los garantes principales son los solicitantes, quienes se comprometen a cum­ plir con las obligaciones contraídas en el contrato de préstamo o crédito; además, terceros pueden de manera personal o con aportación de bienes completar las garantías exigidas para la obtención de la operación, como veremos en el epígra­ fe correspondiente. La exigencia de fedatario público en la concesión de operaciones de crédito nos manifiesta su importancia en todos los ámbitos, fundamentalmente el jurídi­ co. El fedatario tiene como misión dar fe de la autenticidad de la operación, de la identidad exacta de los sujetos —prestamista, prestatarios y afianzadores— y de la legalidad de las cláusulas contractuales. La finalidad de toda operación crediticia es financiar, facilitar fondos sufi­ cientes para satisfacer una necesidad del solicitante —particular, empresa o ins­ titución—, que puede ser muy diversa. Según cual sea la necesidad u objeto de la operación crediticia, ésta puede ser consuntiva —financia un consumo— o productiva —financia bienes o inversiones productivas—, cabiendo múltiples subclasificaciones dentro de cada una de ellas. El principal es el importe de la operación; la cantidad financiada de la que el prestatario podrá disponer y que deberá rembolsar, y sobre la que se calculan los intereses a pagar. El plazo u horizonte temporal hace referencia a la duración de la operación, desde que se concede y el prestatario dispone de su principal hasta el momento en que éste debe quedar totalmente reembolsado. Se fija al comienzo de la ope­ ración y se recoge contractualmente. El horizonte temporal puede no llegar a cubrirse si la operación se cancela anticipadamente por parte del prestatario, o bien se interrumpe por alguna otra causa, normalmente impago o incumplimien­ to lesivo de alguna cláusula, a instancias del prestamista, si bien esta interrupción 354

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La financiación en la empresa no supone que dejen de devengarse intereses o se cancele la obligación de reem­ bolso por parte del cliente o sus garantes. La concesión de un préstamo o crédito parte de la investigación efectuada por la entidad crediticia, apoyada en datos lo más fidedignos posibles, sobre la capa­ cidad del solicitante de generar los recursos necesarios para hacer frente al pago de intereses, devolución de principal y cualesquiera otros gastos que se devenguen durante el horizonte temporal de la operación. Ahora bien, debido a la duración y a la incertidumbre sobre los más diversos imponderables que pudiesen surgir a lo largo de la vida de la operación, es condición sine qua non en la concesión de una operación crediticia la aportación de garantías que cubran el riesgo de impa­ go en caso de no liquidarse la operación conforme a lo pactado contractualmente. La garantía crediticia es una cobertura contractual que se establece en las diferentes operaciones de activo bancario para eliminar, mediante su estableci­ miento, el riesgo de impago del principal, intereses, etc., conforme se recogen en las cláusulas del contrato de crédito o préstamo; una defensa efectiva en caso de producirse circunstancias adversas a lo largo del horizonte temporal del crédito o préstamo y que no pudieron ser previstas en el momento del estudio y concesión de éste. Por tanto, debe existir un equilibrio entre las condiciones del crédito o préstamo, en cuanto a principal, vigencia y pago de capital e intereses, y las ga­ rantías exigibles en él y que lo respaldan. Las garantías para cubrir una operación de riesgo pueden ser muy diversas en cuanto a su naturaleza y valor presente y futuro, por lo que su evaluación y elec­ ción resultan muy complejas, ya que durante la vigencia de la operación pueden darse múltiples circunstancias que modifiquen su valor, lo que exige en muchos casos su revisión periódica; además, hay que tener presente que en caso de que se hayan de ejecutar dichas garantías, se inicia un costoso y a veces lento proce­ so que merma su valor y supone para la entidad prestamista una reducción tem­ poral de liquidez y por tanto de rentabilidad, en el mejor de los casos. Pero esto no justifica en absoluto el comportamiento a veces abusivo de las entidades en cuanto a la exigencia excesiva y desmesurada de garantías, que pueden suponer al prestatario una poderosa rémora para otras operaciones que precise durante la vigencia de la ya garantizada. Las garantías han de verificar al menos cuatro requisitos fundamentales: ser realizables, valorables, estables y transferibles. Realizables, en cuanto que exista la posibilidad real de poderlas vender, realizar. Valorables, que en cual­ quier momento y con facilidad pueda estimarse su valor. Estables, en el sentido de que su valor no esté sujeto a modificaciones y alteraciones irracionales y aje­ nas al mercado. Transferibles, en referencia a la facilidad con que se pueden transferir a bajo costo. Las garantías se clasifican en dos grandes grupos: garantías personales —que a su vez puede ser propias o de terceros— y garantías reales —tanto ©  Ediciones Pirámide

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hipotecaria como prendataria—. El que la entidad exija uno u otro tipo de ga­ rantías depende de múltiples factores: grado de confianza, solvencia y experiencia en el cumplimiento de las obligaciones que el prestamista aprecie en el prestata­ rio, el volumen de la operación, su horizonte temporal y su finalidad.

Figura 10.7.

Las garantías personales son garantías generales aportadas sólo por el pres­ tatario (propias) o complementariamente por otros (de terceros), quienes respon­ den con la totalidad de su patrimonio presente y futuro (referido a la duración de la operación)1 e incluso rentas, que han de ser suficientes (al menos en el momen­ to de la concesión de la operación y a juicio de la entidad crediticia) frente al no cumplimiento contractual y por la deuda pendiente y gastos que se generasen (intereses de demora y gastos jurídicos principalmente).   Si a lo largo de la vigencia de la deuda crediticia los garantes liquidasen su patrimonio y procediesen a su incumplimiento, careciendo entonces de cobertura, se estaría ante una situación de alzamiento de bienes. 1

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La financiación en la empresa Las garantías reales son aquellas por los que unos determinados bienes per­ fectamente identificados quedan afectos al buen fin de la operación activa. Según éstos sean bienes inmuebles —fincas rústicas, locales, solares— o bienes muebles —acciones, efectos mercantiles, otros activos financieros, mercaderías, obras de arte, etc.—, las garantías serán hipotecaria o prendataria. Si se produjese el impago de la deuda así garantizada, los bienes que la garantizan serán ejecutados, es decir, podrán ser enajenados para pagar al prestamista mediante el oportuno procedimiento judicial o no establecido al efecto en las cláusulas del contrato de garantía, siendo lo más habitual acudir al procedimiento judicial. El interés es el coste principal de la operación para el prestatario, y supone para el prestamista su vía de ingresos, lo que le da carácter de negocio a la ope­ rativa de crédito. Se calcula siempre sobre el capital o principal pendiente de rembolsar. Se pacta contractualmente y puede ser un tipo fijo hasta el vencimien­ to de la operación, o bien un tipo variable que tendrá dos componentes: tipo de referencia, que es objetivo y variable, en el sentido de que lo determina el mer­ cado y éste puede variar por esa misma circunstancia (en España como miembro de la UME, Unión Monetaria Europea, se utiliza el Euribor, que fija el Banco Central Europeo), y un tipo diferencial, que es fijo durante toda la operación y que depende de varias circunstancias. A veces también se establece un tipo mixto, sobre todo en los préstamos con una cierta duración: fijo durante un cierto período del horizonte temporal, normalmente al inicio, y variable el resto. Los gastos recogen otras partidas en la concesión de la operación con las que debe cargar el prestatario. Entre los gastos y comisiones más habituales tenemos los siguientes: gastos de estudios, gastos de informes y tasaciones, gastos de fe­ datario y registro, gastos de gestoría, comisión de apertura (todos estos gastos y comisiones se producen en la fase previa e inicial de la operación, y su importe suele detraerse del principal de ésta, de manera que a la hora de disponer el pres­ tatario no lo hace sobre el 100 por 100 del montante de la operación, y sin em­ bargo los intereses sí se calculan sobre el principal total, que es además el que debe rembolsarse), comisión de seguimiento y cobro, comisión de mantenimien­ to y administración, comisión de cierre y cancelación anticipada, comisión por subrogación, comisión por disponibilidad y comisión sobre excesos. Los intereses, gastos y comisiones determinan el costo total de la operación de activo, que conocemos como TAE, tasa porcentual anual pagadera a término vencido equivalente, y TAEG, tasa global porcentual anual pagadera a término vencido equivalente. La amortización es el reembolso del principal de la operación de activo. Según el tipo de operación, la amortización se llevará de una u otra manera, como veremos para cada caso. Con carácter general en los préstamos ésta se efectúa periódicamente, y en lo créditos no, pero siempre dentro del horizonte temporal. ©  Ediciones Pirámide

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La financiación en la empresa Existen distintos sistemas de amortización (figura 10.9). En España para los préstamos se utiliza por defecto el denominado sistema francés o de cuotas constantes. En este sistema, en cada uno de los períodos en que se fragmenta la devolución del préstamo (mes, bimestre, trimestre, cuatrimes­ tre, semestre o año) se paga siempre una misma cantidad denominada cuota, com­ puesta por devolución de principal (amortización) y pago de intereses. Durante un primer período de tiempo el pago de intereses es mayor que la devolución o amor­ tización de capital, de manera que aquél sigue una tendencia descendente mientras que la tendencia de la parte de amortización es ascendente, pero siempre la suma por ambos conceptos nos da la misma cantidad, que es el importe de la cuota.

4.2. El préstamo Los préstamos son contratos bancarios que responden a las denominadas operaciones activas de las entidades de crédito y en virtud de los cuales el cliente o prestatario recibe de la entidad crediticia, prestamista, de una sola vez una can­ tidad determinada de dinero, principal, de la que se detraen los gastos propios de la operación (recibiendo un importe menor, efectivo), que se compromete a devolver, amortización de capital, junto con los intereses en pagos periódicos, cuotas, a lo largo de una serie de años, horizonte temporal, y que aplicará a un fin concreto. Aunque en la actualidad existen una serie de préstamos al consumo con un plazo de devolución corto, lo habitual es que los préstamos tengan un plazo largo o medio. A diferencia de los créditos, en los préstamos se dispone desde el principio y de golpe de toda la cantidad, generándose desde ese mismo instante una deuda por la totalidad (principal) sobre la que se devengan los intereses, con indepen­ dencia de que el prestatario disponga de ella inmediatamente o no, o, mejor di­ cho, de lo que resta del principal, ya que en el momento de la concesión se des­ cuentan de éste todos los gastos que se han generado en la tramitación y conclusión de la operación y que corren por cuenta del prestatario, quien, no obs­ tante, y como hemos indicado, responde por el principal. La devolución o amortización del principal y liquidación de intereses se efec­ túa de forma periódica. Los períodos serán siempre divisores del año: meses, bimestres, trimestres, cuatrimestres, semestres o años. Estos pagos se efectuarán a través de cuotas, cuyo importe será la adición de la amortización y los intereses que correspondan por el capital pendiente de amortizar. Otra de las características de los préstamos es que suelen tener una finalidad muy concreta. En el caso de las empresas: financiación de activos fijos, reestruc­ turación de deuda y financiación de proyectos, principalmente; sin embargo, el ©  Ediciones Pirámide

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Figura 10.10.

fin de los particulares suele ser la adquisición de viviendas, la reforma de éstas y la compra de determinados bienes o servicios como automóviles, mobiliario, es­ tudios, etc. Por último, los préstamos se caracterizan también por tener un vencimiento fijo e improrrogable (salvo novación de préstamos hipotecarios), de manera que a esa fecha debe estar totalmente amortizado, pues, de no ser así, habrá de negociar­ se una nueva operación, que cancele la que está en vigor, con otras condiciones. Actualmente casi todos los préstamos de una cierta duración (tres o más años) presentan un tipo de interés variable; las garantías pueden ser tanto perso­ nales como reales, y por norma se suele utilizar el sistema francés para su amor­ tización.

4.3. El crédito La póliza de crédito o crédito es un instrumento de financiación muy habitual en las empresas. A diferencia de los préstamos, que tienen una finalidad muy concreta normalmente vinculada a operaciones de compra, reestructuración, etc., los créditos no tienen un destino único y específico, sino genérico, hablando en propiedad del sentido del uso de ese dinero. En estas operaciones, la entidad de crédito pone a disposición del prestatario una cierta masa de dinero de la que podrá disponer libremente y en las cantidades y forma que desee dentro del plazo, con la condición de tener reembolsado el 360

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La financiación en la empresa principal una vez cubierto el horizonte temporal. No se pagan cuotas, por lo que es una operación no periódica.

Figura 10.11.

Los créditos se instrumentan en cuentas corrientes (cuenta de crédito), con un saldo inicial de disponibilidad que es el límite de la póliza de crédito. El ti­ tular podrá realizar cargos y abonos en dicha cuenta, cuya operativa es idéntica a la de una cuenta corriente: podrá domiciliar pagos, tarjetas de crédito, efectuar transferencias y movilizar su saldo a través de cheques. De manera que la cuenta de crédito podrá tener saldos positivos por encima del límite (a favor del titular, lo que indica que aún está disponible la totalidad del crédito; sobre estos saldos puede pactarse un interés de remuneración), negativos dentro del límite, indican­ do estos últimos la cantidad de crédito dispuesto sin que se rebase el límite, y negativos excedidos, cuando el titular ha sobrepasado en sus disposiciones el lí­ mite del crédito (a esta situación se la conoce como sobregiramiento). Este saldo deudor refleja en cada momento la necesidad de financiación del titular, quien pagará intereses sobre lo dispuesto y durante el tiempo de disposición. Como toda operación activa o de riesgo, su concesión por parte de la entidad de crédito dependerá del análisis que ésta haga de la solicitud, y se formalizará ©  Ediciones Pirámide

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en un documento (póliza de crédito) en el que se recogerán todas las condiciones de la operación (principal, plazo, garantías, interés y gastos y comisiones), inter­ venido por fedatario público (notario). El límite o principal de estas operaciones vendrá determinado por la capacidad de endeudamiento y la necesidad de liquidez o tesorería del prestatario durante un período concreto. La entidad crediticia evaluará principalmente los flujos pre­ vistos de cobros y pagos del solicitante en el período de la operación a fin de estimar el período de maduración de su actividad y comprobar que la necesidad de liquidez es acorde con la solicitud de crédito. El que su plazo sea corto —normalmente entre seis y doce meses y a lo sumo dieciocho— no supone que estas operaciones no se renueven a su vencimiento, si bien en este caso las entidades suelen exigir la total cobertura de la operación vencida (poner a saldo cero) y bajan el límite de la nueva operación. Esto es así porque las entidades consideran éste un instrumento para cubrir necesidades tem­ porales, y en caso de detectar unas renovaciones excesivas, puede considerar que no se está haciendo un uso correcto de él, de modo que presionan al prestatario para que se financie con un instrumento distinto y más acorde o incluso puede no renovarle la operación. A la hora de plantear una operación de este tipo, el solicitante debe tener muy claros sus necesidades y sus flujos de cobros y de pagos. Además, presenta una serie de peculiaridades que conviene tener presente en cuanto a gastos y comisiones, intereses, amortización y garantías. En estas operaciones nos encontramos normalmente con tres tipos de intereses que, como en el caso de los gastos y comisiones, deben venir perfectamente con­ cretados (monto y cálculo) en el documento de la póliza. Éstos son: interés deudor, interés de excedido e interés de demora. El interés deudor es el principal, el que cobra la entidad por los saldos dis­ puestos de la cuenta de crédito. El saldo no dispuesto no devenga ningún interés, si bien, y como hemos visto, puede generar una comisión que en cierto modo sanciona la no disponibilidad y compensa a la entidad por el hecho de no poder cobrar intereses al no disponer del límite del crédito. El interés de excedido se calcula sobre aquellos saldos que superan el límite de la póliza, devengándose en el mismo instante del exceso. Sería equivalente al interés que se aplica sobre descubiertos en cuenta corriente. Es muy elevado, se calcula trimestralmente y no debe confundirse con la comisión sobre exceso: ésta se calcula de una sola vez aplicando un porcentaje sobre el saldo medio excedido, mientras que el interés se calcula teniendo en cuenta el saldo excedido y el plazo o duración del exceso. El interés de demora se devenga cuando, llegado el vencimiento de la ope­ ración, ésta aún se encuentra dispuesta en una cierta cantidad. Su montante suele ser similar al de interés de excedido o de descubierto. Se calculan a diario hasta 362

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La financiación en la empresa el momento de regularizar o cancelar la operación en que se liquidan, por lo que tienen un efecto en cascada o acumulativo. La liquidación de intereses, al cargarse sobre la misma cuenta, tiene en gene­ ral un efecto rebote al incrementar, en su importe absoluto, el saldo dispuesto o sobregirado: los intereses vuelven a devengar intereses a favor de la entidad. En la amortización de las pólizas o cuentas de crédito se devuelve el prin­ cipal (o lo que resta de él) de una sola vez el último día de vigencia del crédito. Durante todo el horizonte temporal pueden efectuarse cargos y abonos, con la condición de que el día del vencimiento se cancele el capital aún pendiente. Como en cualquier operación de activo, las garantías pueden ser tanto per­ sonales como reales, con o sin avalistas, etc.

4.4. El descuento comercial En el tráfico comercial de las empresas es muy habitual establecer, unas veces como un atractivo más, y otras dentro de su propia política de ventas y clientes, condiciones de pago fraccionado, es decir, financiar a corto plazo al cliente. Las ventas suelen fraccionarse en pagos mensuales —a 30, 60, 90 y hasta 120 días—. En algunas ocasiones la empresa vendedora puede soportar este tipo de financia­ ción, pero en muchas otras se produce cierta diacronía entre el momento de los cobros y los pagos, no pudiendo, por otra parte, prescindir de este tipo de ventas aplazadas so pena de perder clientela. En estos casos las empresas vendedoras acuden a los bancos a refinanciar este tipo de ventas. Solicitan unos créditos en función, tanto en su importe como en sus garantías primigenias, de los cobros pendientes, de forma tal que la entidad crediticia le adelanta el importe menos los intereses y gastos —de ahí que sea una operación de descuento— y, al vencimien­ to, la entidad cobra el principal al cliente del vendedor, quedando el crédito can­ celado por el importe cobrado. La razón de ser de una póliza de descuento comercial se fundamenta en la existencia previa de una relación comercial que genere unos derechos/obligacio­ nes de cobro/pago entre dos sujetos, el vendedor (librador, cedente y prestatario) y el comprador ( librado), de manera que aquél concede un crédito (comercial) a éste en virtud del cual se difiere el cobro/pago de la deuda (documentada en una factura o saldo en cuenta), generándose para cada uno de estos pagos un efecto con la estructura y elementos que ya hemos visto. Estos efectos son el elemento clave del crédito concedido, ya que determinan el importe dispuesto y el venci­ miento de cada disposición. La finalidad u objeto de esta operación es adelantar al prestatario o cedente el importe de sus saldos comerciales (por venta o servi­ cios), de manera que puedan atenderse las necesidades de tesorería antes del vencimiento o cobro de los créditos comerciales por él concedidos. De manera ©  Ediciones Pirámide

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complementaria permiten al prestatario poder reforzar su actividad concediendo crédito a sus clientes.

Figura 10.12.

En un momento determinado, el vendedor —librador— realiza una t­ ransacción comercial o prestación de servicios (1a), por lo que se genera un derecho de co­ bro, factura (1b), sobre el comprador o cliente —librado—, a quien se le financia la compra fraccionando los pagos de la factura, generándose unos efectos comer­ ciales (letras y recibos por lo general, o pagarés) por cada uno de estos pagos diferidos. En una situación normal, el vendedor, a sus vencimientos respectivos, presentaría al cobro dichos efectos, que deberán ser atendidos por el comprador o librado; pero en ese plazo aquél puede necesitar liquidez para hacer frente a otras obligaciones; es en este caso cuando se acude a la entidad de crédito a so­ licitar una póliza de descuento comercial. Cuando se dispone de ella, el vendedor o librador procederá de la siguiente manera: una vez efectuada la venta (1a) y generado el derecho de cobro (1b), presentará antes de la fecha de su vencimiento a la entidad de crédito los efectos que desee hacer líquidos, que vaya a descontar (2a); es decir, cede a dicha entidad el derecho de cobro que se recoge en los efectos —en el argot bancario al clien­ te que descuenta efectos se le denomina cedente—. A cambio, la entidad le con­ cede un crédito por el importe del papel descontado (2b), pero no recibe el no­ minal en su totalidad, ya que a éste se le detraen o descuentan los intereses que generaría hasta el vencimiento de los efectos; además del líquido resultante la entidad se cobrará los gastos y comisiones oportunos que figuren en el contrato 364

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La financiación en la empresa de la póliza. Este crédito quedará saldado en el momento de su vencimiento cuan­ do el comprador o librado atienda a su pago (3a) al serle presentado por la entidad, quien entregará los efectos al librado (3b), quedando cancelada así la deuda de éste con el librador por el importe abonado. Si el librado no atendiese al pago, se producirá la devolución del efecto, que se cargará por la entidad al librador por su nominal más los gastos de devolución e impago, siendo así imprescindible que el cedente mantenga con la entidad al­ guna cuenta (corriente o de crédito) en la que abonar los efectos descontados y cargar, en su caso, los devueltos con los gastos que ocasionasen. Si el librador no pudiese atender la devolución —por carecer de saldo en cuentas para su cargo—, la entidad actuaría en los términos recogidos en las condiciones de la póliza (por lo general iniciando un procedimiento ejecutivo). El descuento comercial sólo puede efectuarse sobre efectos documentados en letras de cambio. Las letras de cambio son efectos en los que, respondiendo a una determinada estructura, se abona una cantidad en concepto de Impuesto de Actos Jurídicos Documentados (IAJD; el timbre o la póliza en el argot del sector) que va en función del principal. Actualmente, debido a los procesos informáti­ cos, la mayoría de las empresas no utilizan el efecto físico o bien utilizan recibos personalizados con su anagrama o logotipo; en ambos casos si se recogen los mismos campos o registros que en la letra de cambio, se pueden transformar en letras sin más que abonar la correspondiente póliza (IAJD) en función de su principal, tarea que ejecuta la propia entidad crediticia como entidad delegada de la Hacienda.

4.5. El aval En sus relaciones comerciales, es muy normal que a algunas empresas sus proveedores o acreedores les exijan una garantía de que efectuarán el pago de sus adquisiciones en su momento o de que cumplirán unos compromisos adquiridos. Esto suele suceder en la adquisición de determinados tipos de bienes, concursos en licitaciones públicas, subastas, obligaciones fiscales, obligaciones jurídicas, fianzas, etc. En este caso, a la empresa así obligada no le interesa endeudarse, ya que estima razonadamente que podrá hacer frente a dichas obligaciones, o bien no sabe cuándo habrá de afrontarlas, por lo que recurre a solicitar un aval de un tercero que sea de solvencia probada y garantía para el acreedor, normalmente una entidad de crédito. El aval es un contrato de garantía en favor de una persona, el avalado, que debe hacer frente a una obligación o compromiso adquirido y por el cual quien lo concede, el avalista, se compromete a hacer frente subsidiariamente a dichos compromisos en caso de que el avalado no responda. El aval es una garantía de ©  Ediciones Pirámide

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cumplimiento para el beneficiario de la obligación o compromiso adquirido por el titular del aval. Mientras responda el principal obligado (el avalado), el avalista no tendrá ninguna obligación, generándose ésta sólo en el caso de que aquél no responda al compromiso o deuda adquiridos. El aval suele ser prestado como un servicio más por las entidades crediticias, debido a su solvencia y a la garantía que supone a terceros. No es exactamente una operación de riesgo en tanto que en principio no supone para la entidad nin­ guna inversión, aunque en su formalización los criterios seguidos por la entidad son muy similares a los de las operaciones de activo o riesgo. De ahí que para su concesión se exija al titular una serie de garantías, para el caso en que éste no haga frente a sus obligaciones avaladas y haya de hacerlo el avalista. Pasemos a analizar sus elementos. Entre los sujetos tenemos: avalista, avalado y beneficiario. El avalista es la entidad (o entidades) crediticia que otorga el aval y que res­ ponde solidariamente de la obligación contraída por el titular del aval. El avalado es el titular del aval, que está obligado por la deuda o compromi­ so frente a un tercero (beneficiario). Puede ser tanto una persona física como jurídica. El beneficiario es el acreedor del avalado, con quien éste tiene contraída la obligación. En caso de incumplimiento del avalado, decidirá contra quién y en qué cuantía recurre en primer lugar. Como en cualquier operación activa, tendremos los costes propios de la formalización y de fedatario. Mientras no se ejecute, el aval genera un coste o comisión que se liquida tri­ mestralmente sobre el principal, al que haría frente el aval en caso de ejecutarse. Este coste no es muy alto, y oscila entre 0,25 y el 0,75 por 100 trimestral. El interés se aplicará en caso de que el aval sea ejecutado y sobre las canti­ dades adeudadas en la cuenta del avalado, hasta que éste las reponga. Tanto el tipo de interés como la apertura de la cuenta en que se abonarán las cantidades aplicadas a la ejecución del aval se recogerán en el contrato. Las garantías pueden ser personales del avalado y/o de terceros, pignoraticias y mixtas; hablando así de: avales personales, cuando el titular y los posibles garantes responden con todo su patrimonio ante el avalista en caso de que se eje­ cute el aval (es el más habitual por reportar mayores garantías a las entidades crediticias); avales con garantía pignoraticia: en este caso el avalado o un ter­ cero habrá de depositar en la entidad una cantidad de dinero o activos financieros líquidos igual o superior al importe del aval, siendo nulo el riesgo para la entidad avalista pues, si se ejecuta el aval, la cantidad pignorada se libera automáticamen­ te; en caso contrario, el avalista dispondrá de la cantidad con la que haya hecho frente al compromiso del avalado, y avales mixtos, cuando las garantías prestadas son simultáneamente de los dos tipos anteriores. 366

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La financiación en la empresa El horizonte temporal del aval puede ser concreto o indefinido, dando ori­ gen a una nueva clasificación de los avales en: avales definidos, en los que el tiempo de vigencia del aval está perfectamente determinado, de manera que, so­ brepasada la fecha, el aval deja de tener efecto, y avales indefinidos, cuando no se sabe inicialmente el tiempo de vigencia que ha de tener el aval; normalmente cubren procesos cuya terminación no está determinada, y son los que exigen ma­ yores garantías en su concesión. En los avales no puede hablarse de amortización, pero sí de su cancelación, que será en fecha determinada o cuando dejen de darse las circunstancias que provocaron la concesión del aval. La finalidad del aval es garantizar por parte del avalista el cumplimiento de una deuda o compromiso adquirido por el avalado frente a un tercero.

4.6. La negociación con la banca Una de las cuestiones más recurrentes que preocupan a los empresarios es la búsqueda y obtención de financiación bancaria. Cuando un empresario acude a un banco o entidad de financiación a solicitar un préstamo o cualquier otro pro­ ducto, es muy común escuchar comentarios del tenor de que se siente en una situación de inferioridad a la hora de negociar, y que a veces tiene que aceptar sin más la oferta de la banca. Esto se debe al desconocimiento de la forma de actuar de estas entidades y del propio proceso de negociación, que debe transcu­ rrir en paralelo a la operativa bancaria o crediticia. A la hora de ir a pedir un préstamo, debemos partir del hecho de que según quienes seamos (particular, empresario individual, empresa, etc.) esto va a con­ dicionar de entrada la actitud y el comportamiento del banco al que acudamos. Y ello es así porque según se sea un particular o una empresa, empresario, profe­ sional u otro tipo de entidad, las necesidades («qué queremos») serán muy dis­ tintas y por tanto también la finalidad que se vaya a dar al posible préstamo, como igualmente será diferente el origen de los recursos con los que se atenderán las obligaciones de pago (amortización e intereses) que generará la operación, y ello lógicamente afectará a todo el proceso de negociación con la entidad. Además, las garantías, la capacidad económica, la capacidad jurídica, la forma y capacidad de devolución, etc., están muy condicionadas por la naturaleza y actividad del solicitante, lo que a su vez incidirá muy significativamente en el prestamista. Por tanto, lo primero que debemos tener presente es quiénes somos y qué queremos. Las empresas, empresarios y profesionales, dentro de su actividad, tienen una serie de necesidades relacionadas con ella (figura 10.13), de manera que la fina­ lidad de la financiación será incorporar ésta a la propia actividad, de la cual de­ penderá su devolución y remuneración, por lo que los productos de crédito deben ©  Ediciones Pirámide

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ajustarse a las peculiaridades de cada uno de los prestatarios, lo que supone que el trato y la negociación deben ser más personalizados y profesionales.

Figura 10.13.

El objetivo financiero de toda empresa es conseguir en todo momento y con oportunidad el volumen de financiación necesario para cubrir sus necesidades en las condiciones de coste, plazo y forma de amortización que más se adecuen a sus perspectivas y dinámica. Estas necesidades a veces se derivan de la propia actividad de explotación de la empresa o de imprevistos relacionados con ella: son las llamadas necesidades de circulante. En otras ocasiones la empresa nece­ sita renovar, mejorar o ampliar sus activos productivos (maquinaria, instalaciones, etc.) para hacer frente a su expansión o permanencia, ser más competitiva, etc., o bien debe acometer estrategias o reestructuraciones muy diversas con similares finalidades; todas estas son las denominadas necesidades o inversiones en activo fijo. El planteamiento adecuado de la negociación con las entidades de financia­ ción se convierte en una variable crucial de la gestión financiera de la empresa, y sobre todo para las pequeñas, medianas y microempresas que se encuentran muy alejadas de otros mercados financieros (emisión de deuda, ampliación de capital abierta al público, etc.). Empresa y banco tienen su propia lógica y forma de ver las cosas, en defini­ tiva, dos perspectivas distintas a la hora de plantear y analizar una operación de crédito. Conviene tener presentes las siguientes recomendaciones (figura 10.14). La banca es ante todo un negocio, y por tanto con unos intereses y unos fines que defenderá y pretenderá cubrir de la manera mejor y más segura, sobre todo teniendo en cuenta que al prestar dinero está asumiendo un riesgo propio y para sus clientes de pasivo, aquellos que depositaron sus fondos en el banco y que éste 368

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La financiación en la empresa

Figura 10.14.

utiliza en mayor medida para prestar a otros y así rentabilizarlos. En esta peculiar pero capital y crucial actividad, la banca ha ido desarrollando una tradición que se ha traducido en una serie de principios, que veremos más adelante, mayorita­ riamente aceptados y con los que las operaciones son escrutadas, y que tienden a garantizar la seguridad y rentabilidad de éstas. La recomendación será la de tener siempre presente cuál es la perspectiva de la entidad de crédito y su filosofía básica de funcionamiento. Ella siempre busca su mayor ganancia. Las operaciones de solicitud de préstamos no deben improvisarse, sino que deben plantearse y programarse con la suficiente antelación antes de que resulten totalmente imprescindibles, ya que la obtención no es nunca inmediata, sino que va precedida de una negociación que lleva su tiempo, debido a la propia perspec­ tiva e intereses de los bancos. Muchas empresas se ven a veces tan apremiadas que o bien no encuentran la financiación necesaria o la obtienen en condiciones menos favorables y que no se ajustan a sus reales necesidades ni capacidades de devolución; en cualquier caso, en muchas ocasiones esto supone un daño grave, cuando no la desaparición de la empresa. Luego la segunda recomendación sería que el préstamo debería comenzar a estudiarse y concretarse, y la negociación a llevarse formalmente a cabo, antes de que resulte imprescindible, no improvisan­ do, sino siguiendo un guión previamente establecido. Con ello la empresa mejo­ ©  Ediciones Pirámide

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rará su posición competidora respecto al banco y ello le permitirá no tener que claudicar a las condiciones de éste. Junto a estas dos recomendaciones, el prestatario, empresario, debe tener pre­ sente que se parte de la base de que todo es negociable; que no debe limitarse a una sola entidad, sino que debe sondear y conocer el mercado crediticio; que debe ser él quien decida el producto que desea; que sea realista en cuanto a las nece­ sidades de financiación y capacidades de devolución; que debe fijar, dentro de sus posibilidades y perspectivas, el horizonte temporal, las garantías y las posibles compensaciones que puede ofrecer. A la hora de negociar y conceder un préstamo o crédito, las entidades banca­ rias suelen regirse por una serie de principios no escritos pero aceptados que forman el siguiente «decálogo bancario en materia de préstamos» (Pérez-Carballo y Sotomayor, 1984):   1. Prestar es tanto un arte como una ciencia, que requiere tanto rigor como flexibilidad.   2. La continuidad del banco como servicio implica no prestar más de lo que tiene y que lo prestado se recupere.   3. Los créditos se destinan a empresas que ganan dinero para que sigan ganando dinero.  4. Los clientes esperan un apoyo incondicional que no es viable como norma de actuación comercial.   5. No siempre la información del solicitante es veraz y completa; frecuen­ temente está impregnada de un natural optimismo.   6. En caso de duda, no prestar.   7. Las operaciones especulativas no son financiables.   8. La mayoría de los créditos deben recuperarse sin ningún esfuerzo; de los créditos concedidos que luego presentan dificultades, una gran ma­ yoría deben recuperarse sin pérdida; cuando haya que aceptar pérdidas del principal, éstas han de ser mínimas.   9. Ser conservadores y diversificar riesgos. 10. Ser profesionales, comprobar la seguridad de la operación y pedir y cumplimentar la documentación adecuada. Como puede observarse, el banco, o entidad de crédito en general, persigue siempre la defensa y salvaguardia de sus intereses dentro de un marco de seguri­ dad, por lo que sólo abordará aquellas operaciones que en principio les resulten interesantes y seguras. En el proceso de negociación para la obtención de un préstamo podemos dis­ tinguir las siguientes fases. 370

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La financiación en la empresa En primer lugar tenemos la fase previa de preparación y elección. En esta fase la empresa debe realizar un análisis detallado de sus necesidades financieras en función de las cuales definirá el producto que necesita, preparará la documen­ tación que sin duda le reclamará la entidad bancaria y hará un listado de posibles entidades a las que plantear la operación. En esta fase la empresa debe: 1. Tener claro a qué va a dedicar el dinero del préstamo. Identificación de la necesidad y en su caso de los elementos de la inversión. 2. Cuánto va a necesitar: importe de la inversión. 3. En función de su capacidad, definir las características del producto que cree más idóneo para sus necesidades: principal (teniendo en cuenta lo que necesita más los gastos y comisiones de la operación), interés, plazo de devolución y garantías. 4. Hacer una relación de las compensaciones y argumentos a utilizar en la negociación. 5. Preparar la documentación que sin duda le exigirá el banco. 6. Relación, en orden de prioridades, de entidades a las que planteará la solución. 7. Preparación de documentación relativa a la empresa y a la operación. La empresa debe recoger todo lo anterior por escrito y de una determinada forma, ya que sin lugar a dudas el banco le exigirá información por escrito de la operación y de la propia empresa. A fin de no perder tiempo, la empresa debe tener preparada dicha documentación, que contendrá: 1. Documentos legales: copia del CIF, copia de la escritura de constitución (caso de entidades mercantiles), copia de la escritura de apoderamiento del representante de la empresa. 2. Copia de los últimos pagos de IVA, seguridad social y último pago de Impuesto sobre Sociedades o similar, de manera que la entidad crediticia pueda verificar que la empresa no mantiene deudas con ningún organismo o administración del Estado. 3. Breve informe sobre la marcha, situación actual y proyección de la em­ presa. Se debe acompañar con últimos balances y cuentas de resultados. La documentación referida a la operación debe recoger: 1. Finalidad e importe de la operación. 2. Características de la inversión. ©  Ediciones Pirámide

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3. Definición del producto que se desea negociar. 4. Breve proyección de la empresa a partir de la inversión en la que quede claro cómo se generarán los fondos para hacer frente a las obligaciones de pago de la operación. Llegamos a la siguiente fase de planteamiento y negociación. Se inicia con el planteamiento inicial al banco de la operación. Este primer contacto será de carácter personal y oral entre el responsable de la empresa y el de la entidad de crédito. La forma en que la empresa plantee la operación al banco es muy importante, y debe trasmitir a éste una sensación de seguridad en cuanto a lo que se quiere y al conocimiento de la empresa y la operativa bancaria. Inicialmente se acudirá a la entidad que se ha planteado como más interesante en orden de prioridades. Es muy conveniente que la empresa no se centre en una única entidad en su relación con los bancos, sino que mantenga relaciones con dos o tres (no más), ya que por un lado los bancos valoran mucho el conocimiento de la empresa y sus relaciones pasadas y por otro evita que si el inicialmente elegido le deniega la operación de préstamo se encuentre sin alternativas factibles. Normalmente el responsable del banco solicitará información documentada sobre la empresa y la operación. Si ya se tiene preparada, se le entregará. Tras un análisis inicial, el banco contestará pasados unos días sobre su interés en abordar la financiación y planteará a la empresa que eleve formalmente su solicitud, fir­ mando un documento de solicitud. A partir de aquí, el banco realizará un análisis más profundo de la empre­sa y de la operación planteada. Verificará la veracidad de los documentos relativos a la empresa y solicitará cuanta información complementaria crea necesaria sobre la empresa y la operación: verificaciones registrales de inmuebles, de estatutos, com­ probación en registros de morosos de que la empresa no está, tasaciones, etc. El banco ofrecerá, desde sus intereses, un producto que quizás no coincida con lo que inicialmente pidió la empresa en cuanto a cantidad, interés, plazo, etc. Se abre entonces la negociación. Si bien es cierto que no existen dos procesos idénticos de negociación, no obstante siempre son de utilidad una serie de recomendaciones generales: — No ser volubles en cuanto a los planteamientos iniciales. Tener siempre las ideas claras. — Contar siempre con un margen de maniobra entre las condiciones que inicialmente se plantean y las que realmente se pueden acatar y cumplir. — Tampoco ser intransigentes. — No discutir ni rechazar de plano. 372

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La financiación en la empresa — No mostrar inquietud ni prisas. — No aceptar cualquier cosa ni de inmediato. — Ser constructivos. En este marco de la negociación definitiva del préstamo, el solicitante debe usar prudentemente dos recursos tácticos, las compensaciones y el paquete. Las compensaciones son un recurso táctico de carácter defensivo mediante el cual el solicitante cede en determinados aspectos a cambio de conseguir la operación o, eventualmente, mejorar sus términos. Se clasifican: a) según su naturaleza, en activas y pasivas y de mediación, y b) según su origen, en directas e indirectas. Las compensaciones activas consisten en proporcionar al banco operaciones de activo, complementarias a la que se está negociando y de menor importancia, que le den rentabilidad: descuento de papel, leasing, créditos documentarios, préstamos personales de los socios y administradores, etc. Las compensaciones pasivas consisten en proporcionar al banco operaciones de esta naturaleza, de captación de fondos: mantener las puntas de tesorería en la entidad prestamista, las cuentas personales de los socios, etc. Las compensaciones de mediación están relacionadas con ceder al banco ciertos servicios: seguros sociales, domiciliación de recibos, pago de nóminas, etc.

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Tanto unas como otras pueden ser directas, cuando se ofrecen directamente por la empresa peticionaria, o indirectas, si son ofrecidas por terceros vinculados a la empresa (socios, empleados, directivos, etc.). El paquete es un recurso táctico de carácter ofensivo tendente a enmarcar la operación que se está negociando en el conjunto de operaciones y negocio que el solicitante mantiene ya con el banco, sin necesidad, en principio, de conceder nuevas ventajas. Este instrumento requiere que la empresa solicitante venga ya trabajando con la entidad a la que se solicita el préstamo. Una vez que se ha llegado a un acuerdo con el banco en cuanto a las condi­ ciones de la operación, éstas se plasmarán en un documento denominado contra­ to o póliza de préstamo que debe ser intervenido por fedatario público (notario) para que tenga validez: ante el notario firmarán el representante del banco, el de la empresa y, si así se pactó, los avalistas, y de todo dará fe el propio notario. A partir de la firma la operación se hará efectiva: la empresa podrá disponer del dinero y empezarán a devengarse intereses, etc.

5. Otros instrumentos financieros al servicio de la empresa Además de la tradicional financiación bancaria (préstamos, créditos y des­ cuentos), las empresas pueden encontrar en el mercado otros instrumentos finan­ cieros (que no de financiación) que les permiten el acceso al uso de bienes de activo fijo durante un cierto tiempo y su ulterior adquisición si así lo desean (caso del arrendamiento financiero o leasing), hacer líquidos derechos de cobro antes de su fecha de ejecución sin tener que endeudarse, como en el descuento comer­ cial (nos referimos el factoring), o facilitar las ventas (con la posibilidad de cobrar a los clientes con tarjeta de crédito). Estos instrumentos están adquiriendo una importancia creciente, no proporcionan por sí mismos financiación, como vere­ mos, pero sí son de naturaleza financiera.

5.1. El leasing La definición más completa de leasing la encontramos en la Orden Ministe­ rial de 3 de junio de 1977 de adaptación de Plan General de Contabilidad al s­ ector de leasing: «Contrato mercantil en virtud del cual un empresario compra en nombre pro­ pio determinados bienes muebles o inmuebles para que, como propietario arren­

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La financiación en la empresa dador, los alquile al arrendatario para que éste los utilice por un período irrevo­ cable, a cuyo término tendrá la opción de adquirir la totalidad o parte de estos bienes arrendados, por un precio convenido previamente por el propietario arren­ dador, considerándose que todos los desembolsos que efectúe el futuro arrendador son por cuenta del futuro arrendatario, hasta la iniciación del período de arren­ damiento.»

El leasing, o «arrendamiento financiero» en su acepción española, ha experimen­ tado en las últimas décadas un creciente protagonismo como forma alternativa de financiación para las empresas, empresarios y profesionales de nuestro país. Realmente el leasing es una forma de arrendamiento (financiero) por el cual la empresa de leasing adquiere un determinado bien, mueble o inmueble, con­ forme a las especificaciones del propio usuario o arrendatario, quien a cambio del pago de una cuota periódica disfrutará de dicho bien durante un cierto tiem­ po, al final del cual se le ofrece la opción de compra por un valor residual pre­ viamente determinado y considerando que las cuotas que ha venido pagando se toman como parte del pago por la adquisición. Esta última peculiaridad, la op­ ción de compra, es la que hace que se considere al leasing un instrumento de financiación. Los bienes que adquieren y arriendan las sociedades de leasing han de veri­ ficar una serie de requisitos económicos: ser bienes de producción o de equipo, duraderos y apropiables —tener actitud para ser objeto de transacciones patrimo­ niales. Normalmente las sociedades de leasing se especializan en alguno o algunos de los distintos tipos de estas operaciones que existen, y que veremos en un próxi­ mo tema, si bien la mayoría se dedican al leasing financiero, que no deja de ser una mera forma de financiación de un bien con una serie de ventajas. Podemos destacar las siguientes características principales del leasing: a) Es un contrato mercantil, por lo que habrá de atenerse a la legislación al respecto para este tipo de contratos. b) El bien es adquirido por la empresa de leasing con las especificaciones requeridas por el arrendatario o usuario, lo que permite a éste financiar el 100 por 100 del valor del bien, y que éste sea el que realmente se ajus­ ta a sus necesidades. c) Pueden ser objeto del leasing los bienes muebles e inmuebles, pero siem­ pre afectos a actividades empresariales, comerciales o profesionales. Se limita su uso a determinadas actividades económicas productivas, quedan­ do excluido su uso particular. d) Duración determinada e irrevocable del contrato, al menos unilateralmen­ te por parte del usuario y antes de terminar el período estipulado. Además, ©  Ediciones Pirámide

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la duración no suele coincidir con la vida útil del bien. Las duraciones mínimas están reguladas por ley, siendo de dos años para los bienes mue­ bles (maquinaria, equipos informáticos, instalaciones, vehículos...) y de diez para los inmuebles, tal y como establece la Ley de Intervención y Disciplina de 1988. e) El arrendatario efectuará pagos periódicos de cuotas, que suelen ser cons­ tantes, si bien pueden pactarse cuotas crecientes o con carencia. Los pagos suelen efectuarse con periodicidad mensual y por anticipado. f) Las cuotas estarán formadas por dos conceptos: amortización y rendimien­ tos. La amortización está destinada a recuperar el costo de adquisición del bien, y los rendimientos comprenderán los gastos propios de explotación y financiación de la entidad financiera y su beneficio, expresándose en forma de interés sobre el principal o coste de adquisición del bien. g) El tipo de interés podrá ser fijo o variable, y en este último caso las revi­ sio­nes suelen ser anuales respecto de un tipo de referencia como el Eu­ ribor. h) Los gastos surgidos como consecuencia de la operación, así como los impuestos y tasas, serán a cargo del cliente, y deben figurar en las cláu­ sulas del contrato. i) Al final del contrato el cliente tiene dos opciones: quedarse con el bien (adquirirlo) o devolverlo a la empresa de leasing. En el primer caso, el cliente pagará por él su valor residual, que deberá figurar desde el prin­ cipio en el contrato de la operación, incorporándose desde ese momento en su patrimonio y siendo susceptible de amortización fiscal por el resto de su vida útil. En caso de devolución, ésta se efectuará en la fecha final del contrato en los términos pactados contractualmente. j) Las cuotas pagadas por el arrendatario se consideran gasto fiscalmente deducible. k) Sólo podrán contratar operaciones de leasing las personas jurídicas suje­ tas al impuesto de sociedades y las personas físicas que sean empresarios o profesionales. Entre las ventajas que el leasing presenta para el usuario, destacaremos las siguientes: a) Permite financiar el 100 por 100 de la inversión. b) No precisa del pago de entradas a la firma del contrato, salvo los gastos de formalización y el pago de las cuotas periódicas. 376

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La financiación en la empresa c) Facilita al arrendatario la aceleración de la amortización del bien, hacien­ do posible la adecuación entre la depreciación económica y contable, ya que pueden adaptarse los pagos de las cuotas contractuales a la vida útil del bien. Es decir, permite acompasar los pagos de las cuotas a los ingre­ sos de explotación previstos con la incorporación del bien al proceso productivo de la actividad. d) Facilita a los usuarios su adaptación a los rápidos cambios tecnológicos en determinados tipos de bienes. e) Facilita e incentiva la renovación y reemplazo de equipos envejecidos, permitiendo a la empresa estar en vanguardia en cuanto a equipamiento. f) Protege contra la inflación, en cuanto que las cuotas y el valor residual del bien están previamente prefijados en el momento de la firma del con­ trato. g) Adaptación a las necesidades del usuario, gracias a la flexibilidad del contrato en cuanto al bien. h) No modifica los ratios financieros de endeudamiento de la empresa, al menos aparentemente. i) Las cuotas de leasing son gastos deducibles a efectos fiscales. j) Las empresas de leasing, por su volumen de compras y solvencia, pueden obtener descuentos por pronto pago de los suministradores, que luego pueden repercutir en sus clientes a través del pago de cuotas más bajas. Entre los inconvenientes, señalar los siguientes: — El carácter irrevocable del contrato, lo que supone que durante su vigencia no puede alterarse a pesar de que las circunstancias reclamen otra cosa para alguna de sus partes. — La existencia de cláusulas penales que afectan principalmente al arrenda­ tario si incumple alguna de las obligaciones contractuales. — Un costo más elevado que el de las operaciones de préstamo. El leasing está recomendado: a) Para empresas que utilizan tecnología muy cambiante o necesitan estar en la vanguardia tecnológica. b) Para empresas que realizan actividades con una alta estacionalidad, ya que les permite adecuar las cuotas a sus ritmos de ingresos. c) Para empresas que no están en condiciones de efectuar de golpe un ele­ vado desembolso para la adquisición de equipos. ©  Ediciones Pirámide

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Pero también presenta el leasing una serie de limitaciones: a) Difícilmente se aplica a aquellos bienes que requieren de instalaciones complementarias de difícil recuperación, salvo que desde el inicio se haya pactado la opción de compra. b) No es aplicable a bienes que no tengan un uso empresarial o profe­ sional. c) Los bienes que se financien con el leasing han de ser de fácil identifica­ ción y reventa posterior. d) Tampoco es aplicable el leasing a bienes de segunda mano, principalmen­ te bienes muebles (equipos, maquinaria, etc.), por su propia dificultad a la hora de establecer su precio de mercado. Existen diversos tipos de operaciones de leasing que se pueden clasificar aten­ diendo a diversos criterios (figura 10.16).

Figura 10.16.

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La financiación en la empresa Por las características del arrendador o finalidad, distinguimos entre leasing financiero y leasing operativo. El leasing financiero es el más habitual, al menos en nuestro país, y, como ya se indicó, es aquel en virtud del cual la empresa o sociedad de leasing (arren­ dador) adquiere un determinado bien siguiendo las especificaciones señaladas por su cliente (arrendatario), a quien se lo arrienda, pagando éste unas cuotas perió­ dicas durante un cierto tiempo tal y como se recoge en los términos pactados en el contrato, de manera que al final de dicho período el arrendatario puede optar por quedarse con el bien pagando por él un valor residual también previamente pactado contractualmente. Durante la vigencia del contrato son por cuenta del arrendatario todos los riesgos y gastos propios del uso del bien. El leasing operativo se diferencia del anterior principalmente en que el arren­ dador suele ser el propio fabricante o distribuidor del bien, quien carga además con los gastos de reparación y mantenimiento, y con los riesgos tecnológicos. Los bienes objeto de este tipo de operación suelen ser bienes y equipos estándares, y al final del contrato se suelen devolver al arrendador, quien normalmente los sue­ le reemplazar por otros más actuales, encadenando así una nueva operación. Por el objeto o bien que se financia con este tipo de operación, distinguiremos entre leasing mobiliario y leasing inmobiliario. El leasing mobiliario es aquel cuyo bien objeto del contrato es un bien mue­ ble: maquinaria, vehículos. Su duración mínima es de dos años, y difícilmente sobrepasan los cinco. El leasing inmobiliario afecta sólo a inmuebles. En concreto, y como señala el Comité de leasing de Eurofinas2, el leasing inmobiliario será el que tenga por objeto «la compra y la construcción especializada de un local de uso industrial o comercial, con el fin de dárselo en arrendamiento a un usuario, con compromiso unilateral de venta, lo que permite a este último, después del período irrevocable, convertirse en el propietario del bien, o proseguir el arrendamiento». Por el procedimiento, distinguimos leasing directo y leasing indirecto. En el leasing directo la compañía de leasing negocia con el futuro arrenda­ tario, quien indicará el bien que desea sea objeto de la operación, de manera que la compañía de leasing lo adquirirá y posteriormente se lo arrendará. El arrenda­ tario es quien elige el bien y a su proveedor. El leasing indirecto es aquel que propone el fabricante o distribuidor de de­ terminados bienes o equipos a la compañía de leasing. Por la funcionalidad, tenemos el leasing financiero, el lease-back, el leasing internacional y el leasing de ahorros energéticos compartidos. El leasing financiero ya ha sido tratado, y su funcionalidad no es más que la financiación de bienes muebles o inmuebles propios de este tipo de operaciones.   Comité de leasing de Eurofinas: «El leasing inmobiliario en Francia», Boletín ASNEF, 41, p. 18.

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El lease-back o retroleasing consiste en la venta por parte del usuario de un activo de su propiedad, que pueda ser objeto de este tipo de operaciones, a una sociedad de leasing, quien acto seguido contratará con aquél y sobre el bien que le vendió una operación de leasing con opción de recompra. Con esta operación el propietario consigue varios propósitos: por un lado, al vender el bien a la com­ pañía de leasing, obtiene liquidez, pero sin dejar de usar el bien en su actividad productiva o empresarial, ya que se convierte en arrendatario suyo, consiguiendo además, con el pago de las cuotas, una deducción fiscal y la garantía de que al final del plazo del contrato recuperará el bien con su recompra. El leasing internacional o cross border leasing se realiza entre dos o más países para financiar la importación o exportación de bienes de equipo, de trans­ porte, maquinaria especializada, etc. El leasing de ahorros energéticos compartidos es un contrato destinado a financiar equipos o reformas de instalaciones y equipos que tienen por finalidad el ahorro energético; dichas inversiones se financian con base en dichos ahorros.

5.2. El factoring En todas las empresas, las cuentas de clientes recogen los derechos a favor de éstas como consecuencia del tráfico comercial habitual. Sobre estos derechos exis­ te una incertidumbre sobre su pago, al poderse producir, por cualquier circunstan­ cia, el impago por parte del cliente. Una forma de evitar este riesgo es ­cediendo los derechos de cobro sobre estos deudores a unas empresas dedicadas a ello, empresas de factor (entidad de factoring o simplemente factor), las cuales adquirirán

Figura 10.17.

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La financiación en la empresa dichos derechos a cambio de un precio convenido en el que intervienen múltiples factores para su fijación: riesgo del deudor, tipo de bien, etc. Básicamente, el factoring consiste en la cesión en firme antes de su venci­ miento de un crédito comercial a corto plazo de su titular a una firma especiali­ zada (sociedad de factor), la cual se encarga de su contabilización y cobro y asume el riesgo de insolvencia, percibiendo a cambio una comisión. El factoring realmente no puede considerarse una operación de financiación al uso, ya que la sociedad de factor no presta dinero, sino que lo que hace es comprar deudas comerciales a corto plazo. Esto permite a las empresas que acu­ den al factoring movilizar sus créditos a corto plazo y mejorar la liquidez de su balance al transformar activos exigibles a corto plazo en dinero disponible. El factor realiza una tarea de evaluación técnica de riesgos, una labor de ges­ tión de cobros, unas tareas administrativas y una función de financiación median­ te la apertura de crédito al cedente. Los servicios de factoring tienen por objeto liberar a las empresas producto­ ras o distribuidoras del problema que plantea el cobro de las facturas, los riesgos de insolvencia y los trásmites administrativos derivados de la necesidad de inves­ tigar la solvencia de la clientela y de llevar una contabilidad especializada, pro­ blemática aún más compleja en el caso de ventas internacionales. En general, estos servicios se pueden resumir en tres: cobertura de riesgos, gestión de deudores y financiación. De éstos, son servicios puramente financieros la cobertura de riesgos y la financiación; mientras que la gestión de deudores corresponde más a su actividad como empresa de servicios no financieros, es decir, control de fac­ turas, cobro de éstas y su contabilidad. El factoring no debe confundirse con el descuento comercial, ya que éste se limita a anticipar lo facturado en forma de crédito con garantía del cedente, que es quien responde ante la entidad financiera en caso de impago de su cliente; mientras que en el factoring la empresa de factor corre con ese riesgo, siempre que el impago se produzca por insolvencia o morosidad, y no por depreciación o deterioro de la mercancía. Las sociedades de factor ofrecen pues una serie de servicios a las empresas que a ellas acuden, tales como: investigación de los clientes, ya que sólo admiti­ rán facturas de aquellos clientes de la empresa cedente que no sean, al menos en apariencia, conflictivos; control del riesgo, pues son ellas las que lo soportan; garantía total de cobro, aunque, descontada la comisión, la empresa cedente tie­ ne garantizado el cobro de la totalidad de los derechos (facturas o recibos) vendi­ dos; gestión y cobro de las facturas, pues desde el instante en que las compran adquieren todos los derechos y responsabilidades sobre ellas, y contabilidad por­ menorizada de las ventas y cobros, ya que la empresa que acude al factor sólo hará un asiento por los derechos vendidos, y no tendrá que lleva más contabilidad de los clientes. ©  Ediciones Pirámide

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La empresa de factor puede operar de dos maneras a la hora de pagar al c­ edente una vez que ha adquirido los derechos de cobro: abonárselos en el mo­ mento de su vencimiento o, lo que es más habitual, anticipar el importe de las ventas antes de su vencimiento, lo que supone una financiación de las facturas o recibos. En España existen dos categorías de factoring: el factoring sin recurso, que es al que nos hemos venido refiriendo, y el factoring con recurso, en el que la empresa del factor puede repercutir en su cliente parte o el total de las deudas impagadas por insolvencia; este último apenas difiere del descuento comercial habitual. En el contrato de factoring el factor tiene la facultad de aprobar las operacio­ nes que efectúe su cliente aplicando sus propios criterios; y el cliente está obli­ gado a poner a disposición del factor toda la información que éste estime conve­ niente sobre las operaciones a financiar, a transferirle, junto con los créditos, todos los derechos accesorios que le acompañan y a garantizar bajo su responsa­ bilidad la vigencia, así como la validez, de los créditos cedidos, informando al factor de cuantos incidentes puedan acaecer. Para el usuario las ventajas del factoring más destacadas son: — Moviliza la cartera de deudores, garantizándose su cobro. — Simplifica su contabilidad. — Son los especialistas del factor quienes gestionan las cuentas de sus clien­ tes. — Convierte costes de estructura (administración de clientes) en variables. — Mejora la gestión de la tesorería. — Disminuye o elimina el riesgo de fallidos. — Facilita la selección de la clientela. — Resulta muy adecuado para pequeñas y medianas empresas. — Todas estas ventajas se potencian en la exportación. Pero junto a estas ventajas, hay que indicar algunos inconvenientes, en gene­ ral para el usuario: — Limita su número de clientes a financiar, a los que seleccione el factor. — No todos los bienes son admisibles para el factor. — Reduce su margen bruto. El costo de la operación de factoring tiene dos componentes, la comisión y el interés. El primero, la comisión, siempre aparece, y su montante depende de 382

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La financiación en la empresa varias circunstancias, tales como el volumen de los derechos adquiridos, el valor medio de cada uno de ellos, los días que restan hasta su vencimiento y la diver­ sificación del riesgo transferido. Esta comisión suele oscilar entre el 1 y el 3 por 100. El interés aparece cuando se financian los créditos comerciales, y se antici­ pa su importe antes del vencimiento. Los intereses se cuantifican con un diferen­ cial sobre los aplicados por el descuento comercial de la banca, que oscila entre el 1 y el 1,5 por 100 y que se determina sobre la parte financiada. El contrato de factoring debe formalizarse por escrito, y aunque no es impres­ cindible, sí es recomendable la intervención de fedatario.

5.3. Las tarjetas de crédito Orientadas hacia el comercio al por menor tanto de bienes como de servicios, este tipo de «dinero de plástico» ha tenido una gran implantación en nuestro país, que se encuentra en las posiciones de cabeza en cuanto a su uso e implantación. Esta gran aceptación quizá se deba en buena medida al sector turístico, pues no cabe duda de que el uso de esta forma de pago es muy conveniente en los viajes, y a partir de ahí ha tenido una gran acogida entre nosotros. El uso de este tipo de tarjetas es un importante componente dinamizador del comercio orientado al consumidor final, en productos de consumo y en servicios en general. En efecto, este tipo de tarjetas facilitan con su uso un crédito a muy corto plazo a su titular (el consumidor), y al comercio que se adhiere a la tarjeta aceptándola como medio de cobro (el cliente) le supone un atractivo comercial en cuanto que «vende a crédito» sin riesgo, salvo con un costo que paga a la en­ tidad emisora, que es la encargada de gestionar los cobros al final del plazo de crédito (por lo general un mes) y la que soporta el riesgo de impago. La figura 10.18 recoge en sus distintas fases el funcionamiento básico de estas entidades. La entidad emisora contacta con comercios (1.º A) y consumi­ dores (1.º B), y a través de un contrato ofrece a aquéllos (contrato de servicios) la posibilidad de fraccionar o diferir el pago a los consumidores que tengan dicha tarjeta (contrato de crédito), asumiendo el riesgo de impago. Cuando el consumidor titular de la tarjeta adquiere un bien y servicio en el comercio aso­ ciado (2.º A), y carga su importe a la tarjeta difiriendo y/o fraccionando su pago, se inicia realmente el servicio de la entidad emisora de la tarjeta. El co­ mercio comunica a la entidad emisora el importe y las características de la operación (2.º B) generándose un derecho de cobro de aquél sobre ésta, y la entidad emisora da un crédito al titular de la tarjeta (2.º C) conforme a las es­ tipulaciones de su contrato. En el momento establecido de vencimiento, el co­ mercio recibirá de la entidad emisora el importe de su venta menos una comi­ sión que ésta le cobra (3.º B), y de análoga forma en el o los plazos establecidos ©  Ediciones Pirámide

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Figura 10.18.

la entidad emisora cobrará al cliente titular (3.º A) el importe de la compra que cargó a su tarjeta. La tarjeta de crédito acredita a su titular para poder disponer de bienes y servicios sin pago inmediato en efectivo en aquellos comercios que están con­ tratados con la entidad emisora; legitima transacciones elementales entre co­ mercios minoristas y consumidores finales. Las entidades emisoras contratan con los comercios para que éstos admitan su tarjeta como medio de pago, de manera que la admitirán como tal a aquellos usuarios que sean titulares de ella y que decidan usarla. Por este servicio la entidad emisora cobrará un porcen­ taje (descuento) sobre los importes tarifados por el comercio, que se le harán efectivos al vencimiento del crédito al titular (normalmente a final de cada mes), y a éste se le cobrará una cuota periódica fija por la titularidad y uso de la tarjeta con independencia del montante de las operaciones, y con un límite de disposición que se fijará en el contrato, y que no se rebasará, renovándose después de cada vencimiento y pago. El estudio y selección de los titulares 384

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La financiación en la empresa corresponden a la entidad emisora, quien asume también el riesgo de im­ pago. Las entidades emisoras pueden ser bancarias y no bancarias, y las tarjetas que emiten pueden tener su uso limitado a los propios establecimientos del emisor (caso de El Corte Inglés, que emite y gestiona sus propias tarjetas, limitando su uso a sus centros comerciales), o en general a aquellos comerciantes que contra­ ten con la entidad. Su ámbito de actuación puede ser local, comarcal, nacional e internacional. A su vez estas tarjetas pueden ser de compra, sin crédito, caso típico de mu­ chas de las bancarias (4B, VISA ELECTRÓN, etc.), es decir, de débito inmedia­ to —en este caso las tarjetas son meros medios de pago inmediato, sin necesidad de efectivo, pero teniendo que disponer de él en la cuenta en que se hace el car­ go—, o de crédito propiamente dicho: con límite de disposición y cargo periódi­ co al cliente por el crédito dispuesto, bien por la totalidad, bien por un porcenta­ je de éste. El rápido crecimiento y la expansión de las tarjetas han ido parejos al desa­ rrollo de las tecnologías informáticas y de comunicación (teleinformáticas), que ha propiciado unos altos niveles de eficacia y eficiencia a la par que un uso cada vez mayor.

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PARTE QUINTA El subsistema de recursos humanos

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La selección e integración de los recursos humanos Cristóbal Casanueva Rocha

Después de estudiar los principales subsistemas empresariales, en la quinta parte de esta obra vamos a centrarnos en un subsistema que cada vez está cobrando una mayor importancia para la gestión empresarial. Se trata del subsistema de gestión de los recursos humanos. Este capítulo y los siguientes están dedicados a su desarrollo. Comenzamos analizando los aspectos generales del mismo, pero ya en este capítulo nos centraremos en varios de sus elementos más interesantes: todos los relacionados con la búsqueda y la integración de nuevo personal en la empresa. En el siguiente capítulo nos adentraremos en el importante tema de la formación y de la capacitación de los hombres en la organización. En el tercer capítulo de esta parte vamos a estudiar distintos componentes del subsistema de personal que giran alrededor de la motivación de los empleados y de las recompensas y castigos que utilizará la empresa para guiar el comportamiento de sus miembros. El siguiente capítulo de esta quinta parte lo dedicamos a los procesos de negociación, que generalmente están muy ligados a la gestión de los recursos humanos, aunque las técnicas en los que se apoyan pueden ser utilizadas en los demás subsistemas empresariales. En el capítulo final de esta parte nos centramos en el proceso de negociación. Este capítulo comienza señalando la importancia que para la empresa tienen los recursos humanos, cómo se han convertido en un factor estratégico, y se ubicarán la selección e integración del personal dentro del proceso global de gestión de los recursos humanos. Analizamos a continuación el subsistema de gestión de los recursos humanos que parte de la planificación y de otras técnicas ligadas a ésta (análisis y descripción de puestos de trabajo). Los siguientes apartados se dedican al estudio en profundidad de los tres procesos que tienen lugar para conseguir la llegada con éxito de nuevo personal a la empresa; nos referimos al reclutamiento, a la selección y a la integración de los recursos humanos.

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1. LOS PROCESOS DE SELECCIÓN E INTEGRACIÓN EN LA EMPRESA 1.1. Importancia de la selección e integración de los recursos humanos para la empresa Dentro del conjunto de recursos presentes en la empresa y necesarios para que ésta desarrolle su actividad, cada vez destaca más poderosamente la importancia de los recursos humanos, por sí mismos y como depositarios de otros importantes recursos (tecnológicos y ligados a la reputación, como la calidad o la atención al cliente). De hecho en los últimos años el personal de la empresa ha pasado de ser considerado sólo como un elemento de coste (para algunos el más importante) a verse como uno de los activos más importantes de la empresa y el que mejor permite obtener mejoras en la rentabilidad y ventajas competitivas sostenibles. De ahí que consideremos tan relevante el conocimiento y el manejo de las técnicas básicas que se utilizan en la gestión y en la dirección de estos recursos humanos. El uso de estas técnicas no debe situarse sólo a nivel operativo, sino que es conveniente un enfoque más global de la organización y de su entorno para su correcto uso. Por ello vamos a integrar nuestro recorrido por las distintas técnicas e instrumentos de la gestión del personal dentro de una perspectiva estratégica que nos acerque a los procesos de planificación, implementación y control de las mismas. En concreto, las herramientas de reclutamiento y selección del personal y el mismo proceso en su conjunto tienen una importancia fundamental para el desarrollo de las actividades de la empresa. Por un lado, ya se ha señalado el papel de los recursos humanos dentro de cualquier organización, y en particular en las organizaciones empresariales. Para concretar esta idea debemos referirnos al interés que desde hace muchas décadas tienen las empresas por integrar en su seno sólo al personal más cualificado o que presenta las mejores aptitudes, actitudes y valores para contribuir al éxito global de la misma. Además un buen proceso de reclutamiento y selección tiene otras ventajas para la empresa, como la disminución en las necesidades de adaptación del trabajador a la empresa y en las necesidades formativas de los nuevos empleados, como su mayor grado de satisfacción y motivación (al hacer corresponder las expectativas de las empresas y las de sus empleados), como la mejora en la productividad global (al buscar la coincidencia de intereses entre ambas partes) o como la reducción de la rotación (ya que los trabajadores y directivos han sido bien elegidos e integrados). Por último, es necesario señalar dos cuestiones: por un lado, los procesos de selección e integración de personal tienen unos costes que pueden ser elevados para la empresa y que deben ser rentabilizados y, por otro, la existencia de técnicas y herramientas 390

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La selección e integración de los recursos humanos formales de selección que disminuyen el uso de fórmulas subjetivas o ilegales de integrar trabajadores en la empresa. En cualquier caso el proceso de reclutamiento, de selección y de integración del personal en la empresa debe realizarse desde una concepción flexible que atienda a las particularidades de cada organización concreta y del sector en el que desarrolle su actividad, a las características de los puestos a cubrir y a la situación y el momento concreto en los que se encuentre. Por ello es necesario considerar este proceso y las técnicas en él utilizadas desde una perspectiva global, integrada y estratégica. En este capítulo comenzaremos haciendo referencia a este punto de vista y a sus repercusiones sobre la gestión de los recursos humanos y dedicaremos distintos apartados a cada una de las fases del proceso.

1.2. Gestión estratégica de los recursos humanos La importancia de las personas en la empresa ha sido reconocida paulatinamente por sus directivos y por los investigadores. En tiempos recientes deja de verse a los empleados como un coste para considerarlos un recurso. En la actualidad esta tendencia ha llevado a la consideración de los recursos humanos como un elemento estratégico para la empresa. La consideración de la dirección y de la gestión de personal ha sufrido también una evolución en paralelo. De centrarse sólo en cuestiones operativas, técnicas y legales (contratos, selección de personal, salarios...) ha pasado a ser un componente más de la planificación estratégica. En realidad la planificación de los recursos humanos se remonta a los años cincuenta y sesenta con los modelos cuantitativos de planificación de personal. Eran modelos e instrumentos matemáticos y estadísticos basados en la investigación operativa tendentes a la planificación de las necesidades de mano de obra. Fue habitual en las grandes empresas y en el ejército en Estados Unidos. Pero los directivos de las empresas no creían en ella, los directivos de personal no dominaban sus técnicas y olvidaban todos los aspectos cualitativos referidos a los recursos humanos. En los años setenta surgen intentos para recoger los factores cualitativos en la planificación del personal. En concreto se buscaba una adaptación entre empleos e individuos. Los empleos y los puestos de trabajo evolucionan y los individuos también evolucionan. El objetivo es reconciliar estas dos evoluciones basándose en factores cualitativos. Surge en este contexto el concepto de carrera profesional y la planificación de carreras. Pero esta planificación sólo tiene en cuenta las previsiones del departamento de personal sin considerar los cambios que se pueden dar en la trayectoria de la empresa, en su organización interna o en su entorno. Sólo a finales de los ochenta y en los noventa los recursos humanos adquieren la relevancia que se merecen. Aparece la gestión estratégica de los recursos hu©  Ediciones Pirámide

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manos, que supone algo más que la mera puesta en práctica de la estrategia funcional que se le haya asignado al personal en la empresa. La gestión estratégica de los recursos humanos supone la participación de los responsables de personal en la planificación estratégica (proveyendo a los responsables de la planificación estratégica del análisis necesario de los recursos humanos, determinando los distintos escenarios a los que se puede enfrentar la empresa y marcando los grandes objetivos de la organización), en la formulación de las estrategias (evaluando con los responsables de las distintas áreas funcionales las alternativas estratégicas y eligiendo las opciones estratégicas apropiadas), en la implantación de las estrategias (armonizando las prácticas en materia de recursos humanos con las opciones estratégicas elegidas) y en el control estratégico (evaluando el cumplimento de los objetivos de la estrategia general y de la estrategia funcional de recursos humanos).

1.3. Elementos del proceso de reclutamiento, selección e integración del personal Los procesos de reclutamiento, de selección y de integración de personal pueden ser considerados como un sistema integrado que persigue la contratación y la inserción de los nuevos empleados en la empresa. Este sistema tiene una serie de objetivos que cumplir:

• Cubrir las necesidades de personal de la empresa, ya sean inmediatas o referidas a un futuro cercano o lejano. • Elegir a los mejores candidatos para cada situación y evitar errores en los procesos de selección de los candidatos. • Minimizar los costes de los procesos de selección y de integración. • Lograr la adaptación con éxito del personal contratado a su puesto en el menor tiempo posible. • Minimizar las necesidades de acciones de formación y de motivación de los nuevos empleados. Para conseguir estos objetivos el sistema recorre los tres procesos ya señalados y cuyos componentes se recogen a continuación:



1. Reclutamiento: 1.1.  Búsqueda de candidatos. 1.2.  Preselección de los candidatos. 2. Selección: 2.1.  Evaluación de los candidatos: pruebas profesionales.

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2.2.  Evaluación de los candidatos: pruebas psicotécnicas. 2.3.  Evaluación de los candidatos: entrevistas. 2.4.  Comprobación de las referencias. 2.5.  Elección del candidato. 3. Integración: 3.1.  Reconocimiento médico. 3.2. Contratación. 3.3.  Formación inicial. 3.4.  Seguimiento durante el período de prueba. En cuanto a las implicaciones organizativas de estos procesos, lo habitual es la existencia de un departamento o unidad encargada de la gestión de los recursos humanos en las empresas de mayor dimensión. Esta unidad depende generalmente de la dirección general y es conveniente que participe en la formulación de la estrategia. Sin embargo, la mayor parte de las tareas de dirección de los recursos humanos la realizan los directivos de cada una de las áreas funcionales respecto a su respectivo personal. En las pequeñas empresas esta misión está encomendada exclusivamente a ellos, ya que no existe un departamento especializado en materia de personal. En concreto, en los procesos de reclutamiento, selección e integración participan los directivos de toda la empresa detectando las necesidades, analizando y describiendo las características de los puestos de trabajo, evaluando a los candidatos a través de distintas pruebas, tomando la decisión final de la contratación de un candidato entre los propuestos por el departamento de personal o haciéndose cargo de la integración y formación de los nuevos empleados durante el período de aterrizaje. Dentro de los aspectos organizativos hay que apuntar que el proceso de reclutamiento y de selección de personal es a menudo realizado por empresas especializadas en la materia y que es objeto de procesos de subcontratación. El sistema que estamos analizando también debe ser objeto de una evaluación y un control continuado sobre su coste, sobre el tiempo consumido y sobre su grado de eficacia y eficiencia. En la auditoría del sistema de reclutamiento, selección e integración se deben recoger distintos tipos de información: sobre si existe congruencia y continuidad entre los tres procesos, sobre si se cumplen las metas y objetivos establecidos, sobre su coste en tiempo y en recursos, sobre si son éticas las prácticas seguidas y si se basan en criterios de validez, fiabilidad y objetividad, etc. Pero este sistema de reclutamiento, selección e integración que hemos mencionado se encuentra inserto en otro superior, el sistema de gestión de los recursos humanos, que incluye otras fases o procesos además de los indicados anteriormente. Vamos a dedicar el siguiente apartado al estudio del proceso de gestión de los recursos humanos, para después adentrarnos en el análisis de uno de sus

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subsistemas más importantes y al que está dedicado este capítulo, el que recoge el reclutamiento y la selección de los candidatos a nuevos empleados de la empresa y su integración posterior en la misma cuando son elegidos.

2. LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2.1. La gestión de los recursos humanos como proceso La gestión de los recursos humanos es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización de forma que éstos desempeñen sus tareas de manera eficaz y eficiente y que la organización consiga sus objetivos. Como hemos venido señalando, estas prácticas y políticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa a largo plazo, en su planificación estratégica. Sin embargo, podemos analizar este conjunto de prácticas y políticas como un proceso compuesto de una serie de fases o pasos.



1. Planificación de los recursos humanos. La planificación intenta asegurar que la empresa va a contar con los recursos humanos necesarios tanto en cantidad como en habilidades, comportamientos y valores requeridos, en los puestos adecuados y en el momento preciso, de forma que se puedan cumplir los objetivos generales de la organización. 2. Reclutamiento. Mediante este proceso la empresa intenta localizar, identificar y atraer suficientes solicitantes de empleo capacitados para ser seleccionados. 3. Selección. Consiste en el examen de los solicitantes de empleo para contratar a los candidatos más apropiados. 4. Orientación e integración del personal. Es el proceso de introducción de un nuevo empleado en su puesto y en la empresa. 5. Formación y capacitación. Es el proceso de transmisión y de transformación de las capacidades, comportamientos y valores de los empleados de la empresa. 6. Evaluación del rendimiento. Es la medida de los resultados y del desempeño de los empleados en sus puestos de trabajo. 7. Desarrollo de carreras. Es la gestión de la secuencia de puestos y cargos ocupados por una persona a lo largo de su vida profesional. 8. Salarios y recompensas. Recoge el conjunto de compensaciones y beneficios que obtienen los empleados a cambio de su trabajo y de su desempeño.

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Figura 11.1.  El proceso de gestión de los recursos humanos.

En este capítulo vamos a centrarnos en los cuatro primeros pasos o fases. En los siguientes subapartados entraremos en la planificación de las necesidades de recursos humanos y en los demás apartados se estudiarán independientemente los procesos de reclutamiento, de selección y de integración del personal. Quedan para capítulos posteriores el resto de las fases del proceso de gestión de los recursos humanos.

2.2. Planificación de las necesidades de personal y de las habilidades y competencias Como dijimos anteriormente, la planificación de los recursos humanos consiste en asegurar que la empresa cuente con los empleados en número adecuado y con las habilidades, comportamientos y valores requeridos, en el lugar y en el momento precisos, de forma que se puedan cumplir sus objetivos. Esto pasa por conocer las necesidades de personal en cantidad y calidad que tiene en cada momento la empresa. Estas necesidades pueden presentarse de forma imprevista por un crecimiento extraordinario de la demanda o por la baja de algún trabajador y son detectadas por los departamentos funcionales. Esto genera una serie de peti©  Ediciones Pirámide

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ciones para la contratación de personal. Pero desde una perspectiva estratégica lo mejor es realizar una gestión previsional de las necesidades de personal a corto, medio y largo plazo. Para ello se parte del análisis de los recursos humanos disponibles en el momento actual, considerando las características y capacidades que poseen. A continuación se deben detectar las necesidades futuras de personal en la empresa. Para la detección de éstas son muchos los factores a tener en cuenta. Por un lado, se deben considerar los factores internos a la empresa, como el crecimiento esperado de la organización, las previsiones de ventas y de producción, la introducción de nuevas tecnologías, el lanzamiento de nuevos productos, la incursión en nuevos mercados, la rotación del personal (rotación o turnover es el porcentaje de bajas que se producen por renuncias, despidos, traslados, finalizaciones de contrato, fallecimientos, etc., sobre el volumen total de empleados) o el absentismo de los empleados. Dependen también de factores externos, como las necesidades de los consumidores, los ciclos económicos, la competencia en el sector o los cambios en el mercado laboral. Para evaluar convenientemente las necesidades de personal y establecer las categorías de habilidades y capacidades necesarias, es conveniente el análisis y descripción de los puestos de trabajo de la empresa, de los que nos ocuparemos a continuación. Desde una perspectiva estratégica, la planificación de los recursos humanos pasa por la detección de las capacidades, habilidades y competencias que la empresa va a necesitar en el futuro. Estas competencias pueden ser desarrolladas por la empresa mediante la investigación, la cooperación con otras organizaciones o mediante la formación de sus empleados y directivos, o bien pueden ser adquiridas en el mercado laboral mediante la contratación de los individuos que las poseen o que están capacitados para adquirirlas. Por ello el reclutamiento y la selección de los trabajadores que posean las competencias clave que una empresa necesita son una poderosa arma estratégica.

2.3. Análisis y descripción de puestos de trabajo El punto de partida de los procesos de selección es el conocimiento del puesto o los puestos a cubrir. Para ello lo habitual es utilizar el análisis y la descripción de los puestos de trabajo y trazar un perfil profesional o profesiográfico del candidato. El análisis de puestos consiste en un estudio detallado del mismo, descomponiéndolo en las tareas y actividades básicas que lo conforman, así como de los comportamientos requeridos para ejercerlo convenientemente. La descripción de puestos es la información escrita que detalla las distintas actividades que componen el puesto y las responsabilidades y obligaciones que lleva consigo. Se basa en el análisis de puestos. 396

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La selección e integración de los recursos humanos A partir del análisis y la descripción de puestos de trabajo, la empresa puede establecer el perfil profesiográfico, es decir, las características que debe tener un candidato ideal para el puesto específico que sea objeto del proceso de selección. Este perfil será la base para la captación de la información y para la evaluación de los candidatos.

3. EL RECLUTAMIENTO El proceso de reclutamiento está conformado por el conjunto de acciones y actividades tendentes a conseguir la cantidad suficiente de candidatos que en principio están cualificados, de entre los cuales se van a elegir aquellos que son considerados como más adecuados, para después iniciar el proceso de selección. Dos cuestiones destacan de esta definición. Por un lado, se ha dicho que la cantidad de candidatos que debe captar o proveer al proceso de selección debe ser suficiente. Esto es importante porque a veces se presenta como objetivo del proceso de reclutamiento localizar y atraer al mayor número posible de candidatos interesados en el puesto. Sin embargo, la cantidad de candidatos no debe ser ni muy baja (ya que se pueden encontrar dificultades para encontrar a la persona idónea para el puesto) ni demasiado alta (ya que el proceso selectivo incurriría en elevados costes, se prolongaría por más tiempo y serían necesarias más pruebas eliminatorias). En general el número de candidatos obtenidos de la búsqueda no debería ser menor a 3 ni superior a 50. El número ideal depende de muchos factores, aunque el más importante es el tipo de puesto a cubrir. Cuanto más específico sea el puesto, menor debe ser el número de candidatos. Por otro lado, la definición propuesta del proceso de reclutamiento no sólo incluye la búsqueda y la captación de los candidatos potencialmente cualificados, sino también una elección previa de los más capacitados para colaborar a que el proceso de selección sea más eficaz y eficiente. Esta fase previa de preselección está a caballo entre el reclutamiento y la selección, pero dejamos para más adelante su estudio detenido.

3.1. Fuentes de reclutamiento Aunque es habitual clasificar las fuentes de reclutamiento (los lugares y las formas en que la empresa puede buscar a los posibles candidatos) en fuentes internas, cuando las personas objeto del reclutamiento pertenecen a la propia empresa, y fuentes externas, cuando son ajenas a ésta, vamos a ver conjuntamente una serie de fuentes de reclutamiento que no pretende ser exhaustiva. En ella, la primera, la búsqueda interna, coincidiría prácticamente con las fuentes internas. ©  Ediciones Pirámide

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Búsqueda interna Se trata de la captación de candidatos para cubrir los puestos dentro de la misma empresa. Las vías más comunes son la promoción o ascenso en la jerarquía, que además supone un sistema de recompensa y de motivación para los empleados; esto será estudiado con más detenimiento en posteriores capítulos. Otra posibilidad dentro de esta fuente es cubrir el puesto con una persona que se encontrara al mismo nivel; esto supone habitualmente movilidad funcional, ya que se le asignarían ahora al empleado nuevas tareas y responsabilidades. Esta fuente de reclutamiento plantea algunas ventajas, como que la localización de los candidatos es fácil y barata; que se tiene un alto conocimiento del mismo, ya que pertenece a la organización; que el candidato conoce bien la mecánica y la cultura de la empresa; que es una forma de motivar a los empleados y que se reducen los costes de formación y aprendizaje. Pero a la vez también plantea problemas, como que se pierde la oportunidad de dar entrada a nuevos puntos de vista y a nuevos conocimientos en la empresa, que puede provocar tensiones entre los distintos compañeros que pueden optar al puesto y que la valía demostrada en el puesto actual no tiene por qué trasladarse al trabajo que se desarrolle en el nuevo puesto. Candidaturas espontáneas y bases de datos de la empresa La empresa puede crear una bolsa de empleo o un archivo de solicitudes compuestos por candidaturas provenientes de tres fuentes distintas. La primera son las candidaturas espontáneas, es decir, aquellas que presentan posibles candidatos sin acudir a un proceso de selección concreto con el fin de que la empresa los tenga en cuenta cuando éstos se lleven a cabo. La segunda está formada por los archivos que posee la empresa del conjunto de personas que han intervenido en otros procesos de selección y que no fueron elegidos o de antiguos empleados. La tercera proviene de las candidaturas generales que los candidatos presentan en otras instancias distintas a la empresa pero de las que ésta puede estar informada, como anuncios en prensa. Esta fuente tiene como ventaja que permite tener una base de datos completa sobre posibles candidatos en cualquier momento. Para ello la empresa debe tratar adecuadamente toda la información que obtiene y, a ser posible, debe estandarizarla por medio de la petición a los candidatos de solicitudes de empleo (documentos normalizados donde se recogen los datos e informaciones básicos que necesita la empresa de los mismos). Es conveniente para la imagen de la empresa contestar y hacer un seguimiento de estas candidaturas. Presenta algunos problemas, como los legales relacionados con la protección de datos personales, los derivados de la gestión de un alto volumen de información 398

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La selección e integración de los recursos humanos que se puede quedar pronto obsoleta y que en los procesos de colocación ya habrán sido seleccionados los mejores candidatos. Anuncios en prensa La inserción de anuncios con ofertas de empleo en diarios y revistas es la fuente de reclutamiento más popular en todo el mundo. Su ventaja principal es que con un coste mínimo puede llegar a un gran número de candidatos potenciales o incluso llegar a un segmento específico de éstos mediante publicaciones especializadas. Con esta fuente se obtiene un número elevado de personas que contactan rápidamente con la empresa, que además puede mantener el anonimato. Su inconveniente principal es que incrementa los costes, el tiempo y los esfuerzos en el proceso de selección debido a la gran cantidad de candidatos que muchas veces no cumplen siquiera los requisitos exigidos. De todas formas la empresa debe responder a todas las solicitudes de una u otra forma para mantener su imagen. Para la utilización correcta de esta fuente hay que tener en cuenta una serie de factores:







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• Identificación del público al que va dirigido, que puede condicionar la publicación elegida. • Elección de la publicación o publicaciones en las que se insertará el anuncio. Para la elección se tendrá en cuenta la tirada del periódico o revista y su cobertura geográfica, el tipo de lectores de la publicación (general o especializada, nivel social, etc.) y el precio de los anuncios. • Elección del tipo de anuncio. Existen distintos tipos de anuncio, cada uno de ellos para conseguir diferentes objetivos. Por palabras o clasificados, que son más baratos y más usados para el reclutamiento de personal menos cualificado. Anuncios de ofertas de empleo, más costosos y dirigidos a directivos y personal cualificado. Anónimos o ciegos, que ocultan la identidad de la empresa para no alarmar a sus empleados actuales, para no informar a los competidores de nuevas estrategias o producciones o para evitar recomendaciones. • Elección del lugar y de la página dentro de la publicación. Depende del tipo de personal buscado que lea especialmente alguna sección y depende también de ciertos factores psicológicos, como que se presta más atención a los anuncios de las páginas impares y situados en la parte superior izquierda (pero su coste también varía con esta ubicación). • Decisión sobre el número de inserciones, el tiempo que permanece y los días en que aparece. La elección depende del tipo de publicación y del tipo de puesto a cubrir. Los fines de semana son mejores para los anuncios que 399

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intentan captar directivos, y el tiempo de inserción de estos anuncios debe ser mayor. • Elección del contenido del anuncio. Los contenidos mínimos son el nombre del puesto a cubrir, las características principales de éste, para que el candidato sepa si se ajusta al perfil y a las funciones que tendrá que realizar, los requisitos mínimos exigidos a los candidatos, lo que ofrece la empresa (remuneración, carrera, horarios...), el nombre de la empresa (si no es un anuncio anónimo) y los datos necesarios para que el candidato pueda contactar con ésta.

Búsqueda interna Candidaturas espontáneas Anuncios en prensa Agencias de colocación Competidores Centros de formación Asociaciones profesionales Sugerencias de empleados Otras fuentes

Figura 11.2.  Fuentes de reclutamiento.

Agencias de colocación Esta fuente supone una bolsa de empleo externa que provee de candidatos con determinadas características. Se suele distinguir entre agencias de colocación públicas (papel que en España realiza el Inem, aunque están surgiendo nuevas agencias al hilo de los procesos de descentralización de la administración), que realizan una tarea de mediación entre oferentes y demandantes de empleo de la que las empresas se pueden aprovechar por su bajo coste, aunque suelen aportar candidatos con un nivel bajo de capacitación; y agencias de colocación privadas, ya sean con ánimo de lucro o sin él, que además suelen ofrecer otros servicios de 400

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La selección e integración de los recursos humanos asesoramiento especializado en materia de selección a la empresa. Dentro de estas últimas están las agencias de colocación propiamente dichas y las empresas que se dedican a la «caza de talentos» (headhunters), centradas en el reclutamiento de directivos y personal de alta cualificación. Las ventajas de las agencias privadas de colocación son que permiten ahorrar tiempo y esfuerzos en el reclutamiento a la empresa, realizando generalmente una preselección cuidadosa de los candidatos, que suelen trabajar con expertos en procesos selectivos y que permiten a la empresa mantener el anonimato. Presentan algunos problemas, como su coste o que no conocen la realidad de la empresa. Empresas competidoras Una fuente de reclutamiento que se utiliza con bastante frecuencia es buscar los trabajadores en otras empresas, normalmente competidoras en el mismo sector. Esto permite que los candidatos conozcan bien el puesto y el negocio y que puedan desempeñar sus funciones desde el primer momento. Es habitual entre empleados muy cualificados. Es una fuente arriesgada porque se priva a otra empresa de un buen empleado, pero muchas veces es una oportunidad para éste de promocionarse o de encontrar un mejor empleo. Lo mejor es establecer relaciones de cooperación con otras empresas para intercambiar personal. Universidades y centros de estudio Una buena fuente para obtener candidatos altamente especializados y bien cualificados es dirigirse a los centros en donde éstos se han formado o se están formando. Tiene la ventaja de que se tiene localizado a un alto número de candidatos con la capacitación requerida y de que se puede obtener bastante información sobre ellos. La principal desventaja es que sólo es útil para puestos que no requieran experiencia laboral, ya que generalmente estos candidatos no la tienen. Se puede conocer mejor a los candidatos ofreciendo a los alumnos de estos centros educativos prácticas en la empresa. Asociaciones profesionales Los colegios y asociaciones profesionales son una buena fuente para reclutar a personal técnico y con una determinada formación, así como ciertos puestos directivos. Es una fuente barata y efectiva que permite contactar con los candidatos que cumplan con la cualificación requerida. ©  Ediciones Pirámide

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Empleados de la empresa Consiste en la utilización de los actuales empleados de la empresa como captadores de candidatos. La empresa informa de los puestos a cubrir y de sus características y los empleados buscan entre familiares y conocidos a las personas que se pueden ajustar al perfil y los recomiendan a la empresa. Pero ésta debe tratarlos sólo como un candidato más y utilizar otras fuentes de reclutamiento complementarias. Las ventajas que ofrece esta fuente son unos costes bajos para la empresa, que permite una mayor integración de los trabajadores actuales y que crea un buen clima en las relaciones humanas dentro de la empresa. Los inconvenientes son que se pueden dar conductas de favoritismo y nepotismo (dependiendo de quien presente al candidato), que puede generar recelos entre los empleados si el candidato que proponen no es elegido y que puede dar lugar a problemas en la autoridad por trabajar el candidato elegido con conocidos y familiares o por producirse saltos en la jerarquía para contactar con la persona conocida.

Primas por incorporar amigos a la empresa Los empleados de la consultora Origin, especializada en tecnología de la información, se han convertido de la noche a la mañana en headhunters. La alta rotación de sus trabajadores (que llegó al 30% anual) y la creciente demanda de profesionales especializados en Internet, en comercio electrónico o en todo aquello que suene a e-business han empujado a la compañía a establecer un original programa para reclutar gente. Aunque la idea no es del todo nueva —en su día se empleó en Ernst & Young y todavía hoy sigue vigente en IBM— sí lo son sus condiciones. Bajo el nombre «Preséntanos a un Amigo» se enmarca esta iniciativa, que premia con 900 euros al empleado que proponga a un candidato que resulte seleccionado después de un período de prueba de seis meses. Cualquier trabajador puede introducir en la empresa a cuantos profesionales conozca, siempre y cuando no pertenezcan a la dirección o al departamento de recursos humanos. Esta medida arrancó en 1998 dentro del área más técnica, y a tenor de los resultados obtenidos (más de la cuarta parte de los consultores que hoy están en esta área fueron reclutados a través de este programa), el director general de Origin, Orlando Pereda, ha decidido hacerla extensiva a toda la empresa. «Este año queremos incorporar a 97 nuevos profesionales, cifra que representa un aumento del 35% de la plantilla, que actualmente está constituida por 360 personas», señala Pereda. 402

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Con esta iniciativa, Origin persigue un triple objetivo: agilizar la contratación, conseguir un mayor compromiso entre los trabajadores veteranos y los nuevos y ahorrar costes derivados de otro tipo de procesos, como puede ser la selección a través de los cazatalentos. Para Pereda, este sistema presenta otras ventajas, como la agilización del proceso de aprendizaje, «porque, cuando se trabaja en un entorno amigable, el período necesario de adaptación para que la persona resulte productiva se acorta en gran medida». Y no sólo eso; la responsabilidad de quien presente al candidato es, en su opinión, mayor que la de un headhunter o una empresa de selección. «Además, si surgen problemas de tipo personal que interfieran en el trabajo, siempre podemos acudir a la persona que la introdujo y conocer de primera mano qué esta ocurriendo», manifiesta. El director de Origin es consciente de que algunas empresas de selección consideran este tipo de iniciativas «un ataque a su línea de flotación». Sin embargo, sostiene que su labor es necesaria en la búsqueda y selección de los máximos ejecutivos y, además, «con los 900 euros que pagamos a los empleados no podríamos cubrir en absoluto los servicios externos de selección». De momento, los empleados han propuesto a cuatro candidatos, dos de los cuales están a punto de incorporarse. Fuente: Mónica Andrade. El País Negocios, 26 de marzo de 2000.

Empresas de trabajo temporal Las empresas de trabajo temporal no son sólo una forma de cubrir con trabajadores de manera temporal unos puestos de trabajo, sino que también pueden ser consideradas una fuente de reclutamiento privilegiada en la que las tareas de reclutamiento, preselección y selección de los candidatos quedan en manos de la empresa de trabajo temporal, mientras que la empresa que contrata sus servicios puede probar al trabajador, y si se adapta bien al puesto y a la empresa, puede contratarlo ella misma. La principal ventaja es que la empresa se aprovecha de la experiencia y especialización de la empresa de trabajo temporal para realizar la selección y además se cubre el puesto rápidamente, y su desventaja es el coste y que los candidatos suelen tener pocos conocimientos de las metas y los objetivos de la empresa.

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Otras fuentes de reclutamiento (foros de empleo, presentaciones, jornadas de puertas abiertas, ejército, cursos de formación, radio y televisión, Internet, etc.) Por último, la empresa puede acudir a otras fuentes de reclutamiento, como los foros de empleo donde se reúnen empresas e instituciones para explicar sus políticas de personal y para contactar con posibles candidatos que también acuden a ellos; realizar presentaciones o jornadas de puertas abiertas que den a conocer la empresa y sus actividades y la hagan atractiva a los candidatos potenciales; puede acudir al ejército en busca de ciertos especialistas (seguridad o pilotos); puede reclutar candidatos por medio de la realización de cursos de formación que sirvan tanto para capacitar a los posibles candidatos como para conocerlos mejor con vistas a la fase de selección; o pueden utilizar medios de comunicación más modernos y que cada día están más al servicio del empleo, como la radio y la televisión. Sin embargo, el despegue más espectacular de una fuente de reclutamiento en los últimos tiempos está siendo el uso, tanto por las empresas como por los candidatos, de los recursos que ponen a su disposición las nuevas tecnologías y, en concreto, Internet y el uso del correo electrónico.

3.2. Otras cuestiones relacionadas con el reclutamiento Una vez enumerado el conjunto de fuentes de reclutamiento con sus principales ventajas e inconvenientes, es necesario elegir entre ellas la mejor o la mejor combinación para proveer a la empresa de una cantidad suficiente de candidatos para el proceso de selección. Para la elección se suelen usar distintos criterios; entre ellos los más comunes nos han servido para analizar cada fuente y son los siguientes:

• Velocidad con la que atraen a los candidatos, que ahorra tiempo a la empresa. • Coste total de acudir a la fuente. • Tiempo de influencia en el mercado de trabajo. • Impacto o amplitud de su influencia en el mercado de trabajo. Estos factores deben ser considerados teniendo en cuenta además las características de los puestos a cubrir y el número de plazas que se ofertan. La fase de reclutamiento termina cuando los candidatos manifiestan su disponibilidad y su deseo de participar en el proceso de selección. Esta manifestación se suele realizar enviando a la empresa una carta de presentación y un curriculum

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4. LA SELECCIÓN El proceso de selección es, ante todo, un proceso de toma de decisiones, de elección entre los candidatos suministrados por el proceso de reclutamiento de aquel que, en principio, tiene mayores probabilidades de desempeñar de forma eficaz el puesto de trabajo atendiendo a la capacitación y a los comportamientos presentados durante el proceso. Pero, por ello, el proceso de selección es también un proceso de predicción sobre el comportamiento y el desempeño futuro de los candidatos en el puesto de trabajo, que permite a la empresa evaluarlos respecto a estos factores y compararlos con otros candidatos para tomar la decisión de su contratación o no. Para realizar esta predicción la empresa emplea una serie de técnicas, de instrumentos y de herramientas. Con ellas busca evitar dos tipos de errores en la elección de los candidatos. Por un lado, la contratación de candidatos que con posterioridad no desarrollen el rendimiento y el trabajo requerido y, por otro, la de candidatos rechazados que podían haber desempeñado en buenas condiciones el puesto. Para evitar ambos tipos de errores a estas técnicas se les pide que cumplan con dos criterios básicos: la validez y la fiabilidad. La validez consiste en que el instrumento provea a la empresa de información capaz de predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto de trabajo (básicamente esa información se refiere a dos cuestiones: si el candidato tiene las habilidades necesarias para poder ocupar el puesto y si está motivado para hacerlo, si quiere ocuparlo). Tiene que existir una correlación positiva entre los resultados de las pruebas e instrumentos y el desempeño profesional futuro del candidato. La fiabilidad se refiere a que la información aportada por los instrumentos y herramientas de selección sea consistente, es decir, que se obtengan siempre los mismos resultados bajo las mismas circunstancias. Esto es difícil, ya que durante el proceso de selección se produce la interferencia de muchos factores, desde la variabilidad del estado de ánimo del seleccionador hasta el nerviosismo habitual en los candidatos. En el proceso de selección se suele utilizar una combinación de varias técnicas. El número de éstas, sus modalidades y su secuencia dependen del tipo de puesto a cubrir, de las necesidades y disponibilidades de la empresa y de otros factores situacionales. Muchas veces las distintas técnicas se utilizan en forma de embudo para disminuir progresivamente el número de candidatos que pasan a pruebas posteriores y otras veces se utilizan todos los instrumentos para todos los candidatos y se ponderan las puntuaciones en cada uno de ellos. ©  Ediciones Pirámide

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Como regla general la empresa debe tener en cuenta ciertos principios a la hora de realizar un proceso de selección eficaz:





• No se debe seleccionar ni por exceso (el trabajador buscará un puesto más acorde con sus posibilidades y no estará realizado en su trabajo) ni por defecto (no realizará bien el trabajo y tendrá problemas de estrés y frustración). Se debe buscar a un candidato que se ajuste lo más posible al perfil. • Debe ser un proceso objetivo e imparcial. Se debe evitar la arbitrariedad, los juicios apriorísticos y los comportamientos poco éticos durante el proceso, ya que de lo contrario tanto la imagen como el rendimiento global de la empresa pueden verse afectados. • Debe ser un proceso llevado con discreción y con reserva. Existe un conjunto de información que la empresa obtiene del candidato tanto personal como profesional de la que se debe hacer un uso restrictivo y de nuevo siguiendo un comportamiento ético y legal. En los siguientes apartados vamos a adentrarnos en el proceso de selección analizando las distintas fases que lo marcan (preselección, desarrollo de técnicas y pruebas y elección) y los distintos instrumentos que se emplean.

4.1. La preselección La preselección consiste en disminuir el número de candidatos a los que después se somete a las técnicas de selección para que el siguiente proceso sea más ágil, económico y rápido. Es un proceso negativo por el que se rechaza a aquellos candidatos que en principio están peor situados para ocupar el puesto. Este análisis se hace de forma rápida, pero meticulosa. A los candidatos preseleccionados se les debe convocar para las pruebas del proceso de selección propiamente dicho. Existen varias formas de realizar la preselección. Una de ellas es estableciendo una serie de criterios o datos que son excluyentes para los que no los posean. Se trata de establecer ciertos requisitos mínimos indispensables para el puesto y se deja fuera a todos aquellos candidatos que carezcan de ellos. Otra es agrupar a los candidatos en distintos niveles o categorías como las de candidatos adecuados, eventualmente adecuados e inadecuados o como las de candidatos excelentes, buenos, regulares, malos y muy malos. Las pruebas selectivas se aplicarían en principio sólo a los primeros grupos y se acudiría a los grupos siguientes si no se hubiese encontrado un candidato que fuese válido para ocupar el puesto. Por último, se puede determinar una serie de puntuaciones o un baremo que pondere distintos criterios. Sólo pasarían a la fase de selección propiamente dicha aquellos candidatos que presentaran las mejores puntuaciones. 406

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La selección e integración de los recursos humanos Para realizar la preselección se utilizan una serie de herramientas, como son las cartas de presentación y de recomendación, las solicitudes de empleo, el curriculum vitae o las entrevistas iniciales. Nos ocupamos someramente de las tres primeras y dejamos las entrevistas iniciales para su estudio conjunto con los demás tipos de entrevista. Las cartas de presentación y las cartas de recomendación Las cartas de presentación suelen recoger la voluntad del candidato de participar en el proceso de selección e incluyen argumentos sobre la adaptabilidad del candidato al puesto. Suelen acompañar al curriculum y en general ofrecen poca información sobre el candidato. Sobre todo dan información de su grado de motivación y de aspectos formales como los relacionados con el lenguaje utilizado y la presentación de la carta, por lo que no es un instrumento muy adecuado para realizar la preselección. A veces se pide a los candidatos que escriban la carta a mano para realizar un análisis grafológico de la misma. Es una práctica muy extendida en algunas empresas, sobre todo del área francófona, pero sus fundamentos científicos dejan mucho que desear. Algo similar ocurre con las cartas de recomendación o de referencias, que presentan algunos problemas como que el que proporciona la recomendación puede que no conozca bien al candidato, puede que no conozca exactamente sus capacidades y habilidades, normalmente no ha podido evaluar estas cualidades en función del puesto y puede que la recomendación sea fruto de la compasión más que una certificación de la valía del candidato. Los formularios de solicitud de empleo El formulario de solicitud de empleo es un documento que deben cumplimentar los candidatos y que sirve a la empresa para obtener una información estandarizada de todos ellos con vistas a realizar la preselección y de servir como base a las pruebas selectivas. Si recogen la información adecuada pueden ser un buen instrumento para predecir el comportamiento futuro del trabajador en el puesto. No es muy conveniente para puestos directivos, ya que los candidatos pueden sentir recelos al dar información por escrito sobre sus actividades a una empresa con la que todavía no mantienen unas relaciones estables. En este caso es más conveniente la utilización de entrevistas personales. El punto clave para la utilización eficaz de este instrumento es la elección de la información sobre la que se debe preguntar al candidato. Esta información será sólo aquella que sea útil para el proceso de selección, evitando la inclusión de ©  Ediciones Pirámide

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preguntas o datos cuyo uso posterior no sea importante. Pero sí deben tenerse en cuenta todos aquellos aspectos que puedan ser interesantes para la empresa, ya que es una buena oportunidad de obtener información fiable y rápida del candidato. El contenido de las solicitudes de empleo dependerá de cada empresa y de sus necesidades, pero es habitual que contengan al menos dos tipos de información. Por un lado, toda la necesaria para la empresa en caso de que el candidato sea contratado (datos personales, situación laboral, forma de contacto, etc.) y, por otro lado, toda la información necesaria para decidir sobre su contratación (formación, experiencia, expectativas profesionales, referencias, gustos y actividades extralaborales, etc.). El curriculum vitae El curriculum vitae es la presentación resumida de la vida formativa y laboral del candidato con el fin de que la empresa tenga información relevante para el proceso de selección y destaque los aspectos del candidato que mejor se ajustan al perfil del puesto. Suele acompañarse de una carta de presentación. Presenta el problema claro para la empresa de que, al ser elaborado por el propio candidato, carece de uniformidad con los presentados por los demás, y de que no siempre aporta una información completa, ya que se dejan de mencionar los puntos débiles del candidato, ni objetiva, ya que busca destacar sus puntos fuertes y justificar las debilidades. Sin embargo, puede ser un elemento útil en la fase de preselección para clasificar de forma previa a los candidatos y son una magnífica base para otras técnicas de selección y para la entrevista en particular.

4.2. La selección: pruebas profesionales Las pruebas profesionales son ejercicios que intentan poner al candidato frente a situaciones similares a las condiciones reales del puesto que pretende ocupar. Estas pruebas se basan en la simulación del trabajo real o de una o varias partes de éste. Los candidatos son sometidos a una réplica o imitación de su puesto de trabajo o de las máquinas y herramientas que utilizará y se les pide que desarrollen alguna de las tareas que se incluyen en el perfil del puesto. Estas pruebas deben estar relacionadas con el desempeño en el puesto de trabajo, por lo que deben ser eminentemente prácticas y referidas a los conocimientos y capacidades relevantes; deben recoger no sólo algunas de las tareas que comprende el puesto, sino ser lo más extensas posible; deben medir no sólo los resultados, sino también el proceso que lleva a ellos y los comportamientos del 408

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La selección e integración de los recursos humanos candidato durante éste; y deben presentar condiciones estandarizadas para todos los candidatos. Lo más común es su uso para la selección de especialistas, técnicos y otros trabajadores manuales, aunque también se pueden realizar simulaciones para trabajos administrativos, en cuyo caso predominan las pruebas escritas. Todas deben ser planificadas cuidadosamente para evitar la influencia del azar y para medir las capacidades deseadas, evitando el riesgo para las personas, las instalaciones o los materiales, y deben ser evaluadas de forma objetiva, normalmente por más de una persona. Un caso particular lo representan las pruebas de simulación para la selección de directivos. Dada la importancia del puesto y las aptitudes y actitudes que se están comprobando, la predicción sobre el rendimiento profesional futuro se hace más compleja. Sin embargo, se está desarrollando con éxito un sistema de simulación para estos puestos denominado centro de evaluación, que es un conjunto de técnicas de distintos tipos que pretenden simular el trabajo directivo y medir el nivel operativo presente y futuro de los candidatos. Estas pruebas están controladas por un conjunto de especialistas, directivos y psicólogos e incluyen, además de métodos tradicionales como entrevistas y tests, otros especialmente confeccio-

Figura 11.3.  Pruebas de selección más utilizadas.

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nados para el trabajo directivo, como la bandeja de entrada (en la que el candidato se debe enfrentar individualmente y por escrito a un conjunto de situaciones y problemas que se le proponen secuencial o simultáneamente para incrementar la presión y el realismo), el análisis de casos (se hace una extensa descripción de un problema de carácter complejo que el candidato debe analizar y solucionar), juegos de empresa (simulaciones realistas en las que se usan programas informáticos), prueba situacional (ejercicio oral para evaluar rasgos de personalidad y actitudes profesionales), etc. Tienen el inconveniente de que es un método bastante costoso y que requiere mucho esfuerzo directivo en su planificación, ejecución y evaluación.

4.3. La selección: pruebas psicológicas y psicotécnicas Las pruebas o tests psicotécnicos y psicológicos intentan medir la adecuación de las capacidades y características de los candidatos para cubrir un puesto y las diferencias que existen entre los candidatos en distintas características y rasgos. Los tests se utilizan para examinar aptitudes mentales, físicas, sensoriales, de coordinación muscular y motora o rasgos de la personalidad. En este sentido pueden ser una herramienta muy útil en los procesos de selección. La mayor parte de los tests no dan una puntuación que pueda ser utilizada en términos absolutos, sino que sólo cobran sentido si se comparan con las puntuaciones medias de un colectivo que se toma como referencia; es decir, se interpretan los resultados de los tests en términos relativos atendiendo a la población que se haya tomado como referencia. Se suelen utilizar un conjunto de ellos de forma combinada (baterías de tests) y se aconseja complementarlos con otros tipos de pruebas. Presentan algunas ventajas incuestionables, como las que se relacionan a continuación:



• Son un buen instrumento de predicción, puesto que señalan que, en el momento de su realización, el candidato presenta una serie de características psicológicas que lo hacen o no apto para ocupar el puesto en cuestión y que necesitará menos formación. Esta ventaja depende de la validez y de la fiabilidad del test utilizado. • Tienen un coste muy bajo. Permiten reunir una gran cantidad de información sobre muchos candidatos en un tiempo muy corto y consumiendo pocos recursos. • Es una de las técnicas de selección más objetivas que se pueden utilizar. En estas pruebas no entran valoraciones subjetivas, impresiones personales ni

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La selección e integración de los recursos humanos prejuicios y los resultados suelen estar normalizados para poblaciones de referencia. • Son especialmente buenos para los procesos de selección de ciertos puestos como aquellos en los que los candidatos no tienen experiencia, puestos administrativos y algunos puestos de carácter manual.



Entre los inconvenientes más destacables de este tipo de pruebas tenemos los siguientes:

• Los tests sólo permiten considerar algunos aspectos que permiten predecir el comportamiento futuro del candidato en el puesto y no todos. Por ello son sólo uno de los instrumentos del proceso selectivo, que, para ser eficaz, debe ser usado en combinación con otros. • Existen muchos factores que afectan al rendimiento futuro y que no dependen de las habilidades y los rasgos de personalidad del candidato. Los tests pueden presentar errores en su medición de las habilidades y el éxito en el puesto puede deberse a factores que no dependen directamente del sujeto, como su situación personal y profesional, sus jefes y compañeros, etc. • Los resultados del test pueden estar distorsionados por distintos factores, sobre todo emocionales, por rasgos de la personalidad del candidato, por la experiencia haciendo tests que se posea, por las condiciones físicas del lugar en que se realice, por el estado de salud o de fatiga, por distracciones, etc. • Los resultados pueden ser alterados por los candidatos. Éstos puede que no sean del todo sinceros y contesten no con la verdad, sino con lo que creen que deben responder. • Existe un efecto de aprendizaje en los tests. No sólo están al alcance de los candidatos, sino que muchos se entrenan para su realización.







Existen muchas clasificaciones de los tests o pruebas psicológicas. Sin ánimo de ser exhaustivos y a título de ejemplo, enumeramos algunos tipos de tests entre los que se encuentran los más populares:



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• Tests de inteligencia. Pretenden medir esta cualidad humana utilizando pruebas para medir la inteligencia global (tests de factor G) o para medir algunos de los factores ligados con la inteligencia (pruebas verbales, aritméticas, de manipulación...). • Tests de personalidad. Intentan recoger los rasgos más significativos de la personalidad de los candidatos. Por su origen tienen un alto componente clínico que no se adapta del todo a los procesos selectivos. • Tests de aptitudes. Miden la capacidad, la habilidad y el rendimiento de una persona en un área determinada. 411

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• Tests de actitudes. Sirven para conocer el conjunto de creencias, comportamientos, sentimientos y valores del candidato en relación con distintos factores. • Tests proyectivos. Presentan estímulos ambiguos al candidato, que debe responder sin ajustarse a categorías previamente establecidas, y, por tanto, sus resultados no se pueden comparar con los de una población de referencia.

Explorar un bosque en busca de empleo «Escuchad bien la explicación. Dentro de media hora estaréis solos en el bosque... ¡y sin cobertura!», invita Frédéric Chairier, experto en formación de Strategic Company. Treinta cabezas asienten, a la vez que sesenta manos se apoderan de las brújulas y de los mapas. «Y no olvidéis que esperamos de vosotros una total involucración, deseo de aprender y sentido del humor», recuerda Frédéric. Segovia, domingo 9 de abril. Un grupo de universitarios procedentes de Madrid, Barcelona y Bilbao se prepara para una excursión algo peculiar en la sierra. Su misión es encontrar unas pinzas estratégicamente colocadas en el bosque, pinchar con ellas una hoja de control amarilla y obtener los puntos indispensables para conseguir los tablones y tacos de madera y construir un puente entre dos árboles. Es éste el objetivo de la jornada. No se trata de un programa recreativo de los boys scouts sino de un curso formativo de Unilever, la multinacional anglo-holandesa que comercializa en sesenta países de todo el mundo productos de alimentación, limpieza y detergentes y marcas como el helado Magnum o el desodorante Dove, entre muchas otras. La iniciativa, que ha supuesto una inversión de 30.000 euros, se enmarca en el «Programa de Jóvenes Profesionales» de Unilever y servirá como referencia en los procesos de selección de personal de esta empresa. Sin embargo, la prioridad de este proyecto es potenciar la presencia de Unilever en las universidades «y conseguir que tanto los profesores como los alumnos conozcan nuestra compañía», señala Pedro Blázquez, director nacional de recursos humanos: «Estamos buscando talentos y al mismo tiempo a personas que compartan nuestra visión de los negocios y de la gestión», agrega. Teoría y práctica El Business Course, éste es el nombre del programa, se estrena este año y consiste en dos partes La primera, de actividades al aire libre, pretende sen412

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La selección e integración de los recursos humanos sibilizar a los participantes hacia la importancia del trabajo en equipo, la comunicación, el liderazgo, el apoyo mutuo y el aprendizaje directo y compartido, explica Blázquez. La segunda, más teórica, se basa en asignar a los cinco grupos en liza un caso concreto de marketing para que desarrollen una estrategia de venta o de innovación. Los estudiantes de último curso de Económicas, Administración y Dirección de Empresas o Ingeniería, de una edad comprendida entre los 21 y los 24 años, son los destinatarios de este curso de cuatro días. Los 30 elegidos (14 chicas y 16 chicos) entre casi 600 solicitantes han tenido que superar pruebas de inglés, psicotécnicas y dinámicas de grupo. El día de las actividades al aire libre el humor general es de alegría, aunque, eso sí, los participantes se toman en serio su tarea. No pueden perder tiempo si quieren llegar a construir el puente. Por eso dividen el recorrido en cinco sectores, uno para cada grupo, con el fin de optimizar la búsqueda. Brújula, punto de origen, rumbo y distancia son las únicas variables de referencia. «¿Habéis visto El proyecto de la bruja de Blair?», pregunta un muchacho nada más empezar el recorrido, refiriéndose a la película de horror en la que los protagonistas se pierden en un bosque. «Por lo menos no está lloviendo», comenta otra chica, mientras ojea las espesas nubes grises. Dos horas más tarde, el puente está casi terminado. La búsqueda no ha sido demasiado difícil y no ha habido tensión entre las personas, aunque «los tiempos eran muy ajustados», coinciden varios participantes. «Estos chicos están mucho más relajados que los altos ejecutivos», señala Frédéric, el monitor que suele organizar jornadas de formación de este tipo para dirigentes y empleados de otras empresas. «Los directivos discuten mucho más, quieren mandar y se resisten a las dinámicas de grupo», añade. Tras probar el puente, que no resulta ser muy robusto, los universitarios se reúnen con los organizadores para analizar los resultados de la jornada. Debaten sobre la manera de mejorar la eficiencia y la comunicación, entre otras cosas. «Me encantó esta jornada en el bosque. El trabajo en equipo es muy importante», comenta Ander, de Deusto, en Bilbao. «Ha sido un poco cansado, pero me ha parecido muy útil para conocemos», añade José, de la Pompeu Fabra de Barcelona. «Empezar directamente con el proyecto de marketing hubiera sido demasiado fuerte». También para Esther, de la Escuela Politécnica de Madrid, ha sido una experiencia muy positiva. «Las clases teóricas sobre marketing, producto y análisis de mercado me han parecido muy interesantes», afirma. «Ha sido una ocasión excelente para conocer a mucha gente y trabajar en grupo», destaca Mónica, de la Pompeu Fabra. «Y para conocer desde dentro una empresa, su estrategia de marketing y su política de ©  Ediciones Pirámide

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marca a través de casos concretos He visto en la práctica cosas que había estudiado durante la carrera», dice. Unilever, que piensa repetir en el futuro esta iniciativa, no se ha comprometido sobre una posible contratación de estos alumnos. Sólo les ha invitado a apuntarse en una lista si quieren continuar con las pruebas de selección. A diferencia de la mayoría de sus compañeros, Esther no lo ha hecho: esta estudiante de telecomunicaciones prefiere hacer un máster después de la licenciatura. «Pero igual me pondré en contacto con ellos después. Me he llevado una buena impresión de la empresa», concluye Esther.

Fuente: Valeria Saccone: El País Negocios, 16 de abril de 2000.

4.4. La entrevista de selección La entrevista es la técnica selectiva más utilizada en todo el mundo y su uso se ha generalizado prácticamente a todo tipo de empresas. La lista de consejos para llevar a cabo entrevistas con éxito es casi inacabable. Sin pretender agotar el tema, y dando sólo una visión del papel que juega en el proceso de selección de una empresa, analizamos aquí algunos de sus aspectos más destacados. En el proceso de selección, la entrevista debe ser entendida como un proceso de comunicación verbal y no verbal que permite a la empresa recoger y contrastar información útil para la toma de decisión de contratar a un candidato y además sirve para proporcionar a éste información referida a la organización y al puesto. Por tanto, la finalidad principal de la entrevista es recoger datos sobre las habilidades de los candidatos en áreas en las que no se pueden obtener por otros procedimientos, conseguir otro tipo de información para contrastarla con la obtenida

Figura 11.4.  Errores más comunes cometidos por el entrevistador.

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La selección e integración de los recursos humanos en otras pruebas y completar la obtenida en éstas. Por esto, la entrevista es una herramienta del proceso de selección que debe ser complementada con el uso de otras técnicas. Pero este contacto personalizado con la organización también puede servir para dar al candidato información suficiente sobre la empresa, el puesto o las condiciones de trabajo que le ayuden a tomar la decisión definitiva de ingresar en dicha empresa y para crear una actitud positiva del candidato hacia la organización. Sin embargo, la entrevista de selección también plantea algunos problemas en su utilización, y entre ellos destaca que es la prueba que tiene un carácter más subjetivo. Todo el proceso de la entrevista (planificación, desarrollo, evaluación del candidato) depende de los juicios, de la experiencia y de la capacidad del entrevistador. Aunque otros factores subjetivos referidos al candidato, sobre todo relacionados con elementos emocionales y psicológicos, también pueden influir en los resultados de la entrevista, no se mencionan aquí porque son similares a los de otras pruebas. Señalamos una serie de errores que puede cometer el entrevistador a la hora de evaluar al candidato:



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• Efecto halo: El sentido positivo o negativo de una cualidad que el entrevistador ve en el candidato se extiende a otras cualidades y características (ejemplo: mal vestido, conflictivo, mal empleado, poco respeto a la empresa...). • Efecto contagio: Creencia en que dos cualidades van siempre unidas (ejemplo: buscar calidad unido a baja productividad). • Efecto proyección: El entrevistador atribuye a los demás sus propias características personales (ejemplo: él no miente y piensa que los candidatos no van a mentir) y busca las cualidades y conductas que son apreciadas por él. • Efecto generosidad: Los entrevistadores poco cualificados o faltos de información tienden a evaluar de forma generosa a los candidatos (ejemplo: entrevistadores con poca experiencia). • Efecto contraste: Cuando han pasado varios candidatos malos, al primero bueno se tiende a sobrevalorarlo. • Tendencia central: Muchas veces se utilizan puntuaciones centrales en la escala para no equivocarse o para no perjudicar a ningún candidato. • Tendencias extremas: Todos los candidatos son o muy buenos o muy malos. • Estereotipos y prejuicios: Los entrevistadores están sometidos a gran cantidad de ideas previas sobre las personas dependiendo de su origen, su raza, sus vestidos, etc. • Efectos de la primera y de la última impresión: A veces el entrevistador se deja engañar por el comportamiento del candidato en estos dos momentos críticos. 415

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• Profecía de autocumplimiento: Si el entrevistador tiene información inicial del candidato y ésta supone emitir un juicio previo sobre aquél, la entrevista le sirve para confirmar su propia opción inicial. Para evitar este tipo de errores por parte del entrevistador y para recoger en la entrevista toda la información útil para la selección y sólo esa información útil, es conveniente planificar de antemano qué información se quiere obtener y cómo se va a estructurar la recogida de la información, es decir, cómo se va a desarrollar la entrevista. Veamos las fases más importantes de su desarrollo: 1.  Planificación de la entrevista



• El primer paso es elegir al entrevistador. Ya se ha señalado la importancia del entrevistador en esta prueba. Por tanto, debe ser una persona capacitada y que tenga ciertas cualidades. No tiene por qué ser un profesional, puede ser un directivo, pero se debe buscar en él que conozca el puesto a cubrir, que sea un buen oyente, que sea cordial, que tenga dotes de observación (comprensión del lenguaje no verbal), etc.

Figura 11.5.  Fases de la entrevista.

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• Preparación del entrevistador. Las dos cuestiones que debe dominar el entrevistador son, de una parte, las características del puesto a cubrir recogidas en la descripción del puesto y/o del perfil ideal del candidato, así como otros datos de interés sobre las condiciones del contrato y sobre la empresa que sean de interés para el entrevistado, y de otra, debe dominar la técnica de la entrevista o recibir un entrenamiento específico sobre el tema. • Programación de la entrevista. Establecer la información que se pretende obtener de la entrevista, decidir cómo se van a estructurar las preguntas para obtener esa información, decidir sobre el tipo de entrevista que se va a utilizar, calcular el tiempo aproximado de la entrevista y obtener todos los datos del candidato previos a la entrevista que sean necesarios. • Establecer un entorno apropiado. Hay que tener en cuenta algunos aspectos referentes al entorno físico en el que se va a desarrollar la entrevista, como el silencio, la ventilación, la temperatura, la iluminación, la discreción, el mobiliario, etc. 2. Inicio de la entrevista





• Establecimiento de un clima de confianza. Para obtener el mejor rendimiento de la entrevista es preciso que el candidato se encuentre tranquilo y relajado, y la primera misión del entrevistador es establecer el clima apropiado para ello en los primeros momentos. • Proporcionar información al candidato sobre la entrevista. Es conveniente informar al entrevistado sobre los objetivos de la entrevista, sobre la condición y la posición jerárquica del entrevistador y sobre la forma en que se va a desarrollar la prueba. 3. Desarrollo de la entrevista



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• Intercambio de información. El conjunto de preguntas que va a realizar el entrevistador debe estar estructurado de forma que se obtenga la información requerida. A veces se comenzará con preguntas amplias para después centrarlas progresivamente, o se pueden realizar sólo preguntas directas. El entrevistador tendrá que conducir la entrevista y volver a centrar los temas, tendrá que resumir las palabras del entrevistado, tendrá que reformular algunas cuestiones... Es importante su atención, su empatía, que sepa escuchar y que esté atento a la comunicación no verbal. Las preguntas pueden ser cerradas, en las que el candidato sólo puede dar una respuesta muy concreta y breve (no estructurada) o escoger una respuesta entre varias alternativas (estructurada), o abiertas, en las que se deja hablar libremente al entrevistado. 417

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• Recogida de información. El entrevistador debe ir recogiendo datos y tomar notas durante el transcurso de la entrevista. Deben ser anotaciones escuetas para no dejar de mirar al entrevistado ni ponerlo nervioso. Es normal utilizar una guía o lista de informaciones a recoger para facilitar la toma de datos. 4.  Cierre de la entrevista y evaluación





• Preparación del cierre. Cuando se haya obtenido la información necesaria y se aproxime el final de la entrevista, el entrevistador debe hacérselo notar al candidato; puede hacerlo de forma explícita, haciendo un resumen de la entrevista o preguntando al candidato si tiene alguna pregunta que hacer. • Despedida. El entrevistador debe despedir al candidato agradeciéndole su participación en la entrevista, informándole de los siguientes pasos del proceso de selección y/o de la forma de saber los resultados de éste. • Evaluación del candidato. Se debe realizar la evaluación del candidato inmediatamente después de la realización de la entrevista. Para ello se agrupan los datos obtenidos en distintas áreas o cuestiones a evaluar y se valora al candidato en cada una de ellas y/o con una calificación global. Para esta evaluación se puede utilizar una ficha o guía donde se recojan los aspectos principales de la entrevista o se puede redactar un informe más detallado. Este esquema se puede aplicar sin muchas dificultades a la mayor parte de las entrevistas. Vamos a recoger ahora algunos tipos en los que éstas se suelen clasificar:





• Entrevista individual. Un solo entrevistador y un solo candidato. • Entrevista grupal. Un entrevistador con varios candidatos para economizar tiempo y costes, habitual en procesos selectivos con muchos candidatos y para observar comportamientos de grupo, o varios entrevistadores con vistas a disminuir la subjetividad o a tener distintos puntos de vista sobre el candidato. • Entrevista inicial. Entrevista de carácter general realizada para la fase de preselección. • Entrevistas sucesivas o múltiples. Lo normal es someter al candidato a una serie de entrevistas con entrevistadores de distinta naturaleza. La primera entrevista la realiza un miembro del departamento de personal, un experto o un psicólogo, la segunda un jefe de línea que conoce bien el puesto y la última un directivo que decidirá sobre la contratación.

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• Entrevista pautada o directiva. La estructura de la entrevista está muy formalizada, se exploran todos los aspectos y las respuestas son bastante cerradas. • Entrevista no directiva o abierta. El entrevistador no toma la iniciativa y no tiene un esquema previo. Se preguntan cuestiones generales y se analiza la respuesta y la actitud del candidato. • Entrevista semidirectiva o semiabierta. Es la más habitual, y es una mezcla de las dos anteriores.



4.5. La finalización del proceso y la elección Tras finalizar las pruebas que se hayan establecido para el proceso de selección, aún puede hacer la empresa determinadas comprobaciones adicionales sobre los candidatos que todavía puedan ser objeto de elección. Por un lado, se puede comprobar la exactitud de todos los datos aportados por el candidato en la solicitud de empleo, en el curriculum o durante el resto del proceso, pidiéndole pruebas documentales que los apoyen. Por otro, es habitual comprobar las referencias profesionales o personales que haya aportado el candidato. Aunque la lógica de las referencias es buena (el pasado del candidato sirve para predecir el futuro) en la práctica, su poder predictivo es bastante escaso por las dificultades de contactar con las personas que se aportaron como referencia, por la poca exactitud de la información aportada (a veces muy positiva, otras muy negativa y otras meramente formal) y porque el comportamiento en un puesto y en una empresa no tiene por qué ser el mismo si cambian las circunstancias. Por último, y para algunos puestos, se realiza un examen médico o físico para comprobar que el candidato puede ejercer el trabajo sin problemas. Lo más habitual es realizar el examen médico después de la elección y antes de la contratación o en caso de asegurar al trabajador. Lo veremos posteriormente. Para la elección final se tendrán en cuenta los resultados de las distintas pruebas y la opinión de los distintos evaluadores que hayan intervenido en ellas. Es un proceso común de toma de decisiones y normalmente intervienen en ella múltiples criterios. Se pueden utilizar técnicas más formalizadas o más intuitivas para tomar la decisión final sobre la selección del candidato apropiado. A éste se le comunicará la decisión y los trámites que debe seguir en adelante para incorporarse a la empresa. Una cuestión importante es la comunicación de su no elección a todos los candidatos que se quedaron a lo largo del proceso. La empresa debe comunicarles explícitamente esta situación en términos agradables y no hirientes, de forma que tengan una imagen positiva de ella. ©  Ediciones Pirámide

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5. LA INTEGRACIÓN El proceso de integración recibe varios nombres: acogida, adscripción, inducción, incorporación u orientación. En cualquier caso se trata de que una persona que viene de fuera de la empresa se convierta y se comporte como un miembro de la misma. Se trata de darle al recién ingresado los datos, la información y las pautas de comportamiento para manejarse en la empresa y en su puesto. El período de aterrizaje o período de adaptación es el tiempo que tarda el nuevo empleado en asimilar el conjunto de normas formales e informales de la empresa, en conocer y controlar su nuevo puesto de trabajo y en relacionarse convenientemente con el resto de los miembros de la empresa a sus distintos niveles. El proceso de integración busca disminuir la ansiedad, la tensión y la inseguridad de los primeros momentos del trabajador en la empresa que perjudican cuantitativa y cualitativamente su rendimiento, evitar que el recién ingresado tenga una mala impresión de la empresa, de su unidad o de los demás miembros de ambas, que después es difícil cambiar, y además evitar que el nuevo empleado desee salir de la organización.

5.1. Acciones previas a la incorporación del trabajador Los primeros pasos del trabajador en la empresa que marcan el inicio del proceso de acogida son el desarrollo de una entrevista de ingreso, el examen médico y la contratación. Las dos primeras no se dan en todas las empresas. En la entrevista de ingreso se deben acabar de perfilar las condiciones en las que el nuevo empleado se incorpora a la empresa y a su puesto. A veces incluye un proceso de negociación entre la empresa y el candidato elegido. Se le informa sobre salarios, sobre condiciones del contrato, sobre beneficios sociales, sobre horarios, sobre fecha de incorporación, etc. El examen médico pretende comprobar la aptitud física del nuevo empleado para desempeñar su puesto. Tiene en cuenta tanto el estado de salud del empleado como la naturaleza del puesto que va a ocupar. La contratación es la culminación del proceso de selección, y en el contrato se recogen las cuestiones fundamentales que guiarán las relaciones del empleado con la empresa. El tipo de contrato, su duración y las condiciones particulares que recoja deben comunicarse al nuevo empleado o ser negociadas con éste. 420

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5.2. Áreas objeto de las acciones de integración El proceso de integración y de acogida es responsabilidad tanto de los encargados de la función de personal como de los directivos de línea (los responsables de la sección en donde se integre el nuevo empleado). Unos y otros deben planificar un procedimiento o programa de integración que recoja al menos tres áreas o campos importantes:





1.  Área técnica. Se trata de proporcionar al nuevo empleado toda la información necesaria para ejecutar convenientemente las funciones de su puesto (incluye la descripción del puesto con sus tareas y responsabilidades, información de los procedimientos operativos en que se pueda ver incluido, conocimiento de máquinas, herramientas o programas utilizados en el puesto, niveles de calidad o de rendimiento exigidos...) y de adiestrar y formar al nuevo empleado para ello. 2.  Área organizativa. Se debe proporcionar al nuevo empleado una información completa de la empresa, de los mercados en los que opera, de los productos y servicios que comercializa, de la organización y el organigrama completo de la misma, de la ubicación en él de su unidad, de sus dependencias jerárquicas, de las condiciones del convenio, de los aspectos prácticos de la vida organizativa, de las prestaciones y servicios a los que tiene derecho, etc. 3.  Área humana. Incluye todos los aspectos relacionados con los comportamientos formales e informales que debe desarrollar el nuevo empleado. Incluye informarlo sobre la cultura y las normas formales e informales de

Figura 11.6.  Áreas objeto del proceso de integración. ©  Ediciones Pirámide

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la empresa, darle a conocer las instalaciones de la misma y de los lugares que serán más importantes para él, presentarle a sus jefes, subordinados y compañeros, etc.

5.3. Elementos de un programa de integración Entre los elementos que pueden configurar un programa de integración se encuentran los siguientes:



• Manual de acogida: Es un documento informativo que recoge datos y recomendaciones para los nuevos empleados. • Entrevistas individuales: Son entrevistas de incorporación y de seguimiento del proceso de integración con responsables de personal y con los superiores del empleado. • Reuniones de grupo: Reuniones de grupos de recién ingresados a los que se dirigen altos directivos o a los que se les proyectan audiovisuales. • Formación inicial o training: El aprendizaje sobre cómo se hace el trabajo y las cosas en la organización es fundamental para un nuevo empleado. Éste es un punto central del proceso de integración que será estudiado con más detenimiento dentro del capítulo dedicado a la formación. • Visitas a la empresa: A las instalaciones, a los distintos departamentos o a otras sucursales o sedes. Debe ser guiada y permitirá conocer al nuevo empleado los lugares clave en la empresa y en su trabajo diario.

Figura 11.7.  Elementos del proceso de integración.

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La selección e integración de los recursos humanos

• Presentación de otros empleados: Debe ser gradual y comenzando por aquellos con los que el trabajador va a tener un contacto más directo. • Asignación de un tutor o mentor: Se puede asignar a otro empleado la tarea de guiar al recién ingresado dentro de la empresa o en su puesto de trabajo. Es además un eficaz instrumento al servicio de la formación.



5.4. Seguimiento durante la acogida El proceso de integración dura tanto como el propio período de aterrizaje. Durante los primeros pasos del empleado en la empresa y en su nuevo puesto debe recibir un seguimiento constante por parte de sus superiores y de la función de personal. Hay que establecer un contacto continuo con el nuevo trabajador para ayudarlo y también para controlar su progresión y su rendimiento. Esto es particularmente importante durante el período de prueba que la legislación marca.

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El desarrollo de los recursos humanos en la empresa Juan Domingo Ganaza Vargas

Los recursos humanos de las empresas, que constituyen un activo central para el logro de los objetivos organizativos, requieren para cumplir con sus cometidos que sean aplicados, utilizados y desarrollados de modo efectivo, es decir, eficien­ te y eficaz por parte de la organización. Con el objeto de lograr esto, la empresa dispone de dos herramientas importantes: de un lado, la formación de personal, y, de otro, las decisiones sobre gestión de carreras. Son estos dos aspectos de la gestión de los recursos humanos los que analizaremos en los párrafos siguientes.

1. DELIMITACIONES CONCEPTUALES Existe un importante número de sinónimos de la palabra «formación». Por ello, si no se pone cierta atención, es posible cometer errores cuando se hacen referencias a dicho término. Dado que son variados los términos que se pueden utilizar para expresar ideas generales sobre este asunto, es necesario, desde el comienzo, establecer cierto rigor conceptual sobre los diversos términos emplea­ dos. Resulta bastante habitual que se utilicen indistintamente términos tales como «formación», «entrenamiento», «desarrollo». Es conveniente, desde los primeros momentos, distinguir conceptualmente entre los diversos términos relacionados con el tema que nos ocupa. Educación. Es toda influencia, derivada del ambiente social, a la que se ve sometido el ser humano durante toda su existencia. El individuo se adapta y asimi­ la dichas influencias, de acuerdo con sus propias inclinaciones y predisposiciones, las normas y valores sociales vigentes y aceptados, de tal forma que se produce una modificación y enriquecimiento de su conducta. La educación es un instru­ mento esencial para preparar a las personas por y para la vida. Abarca una gran va­riedad de ámbitos: social, religioso, cultural, político, moral, profesional, etc. 425

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Instrucción. Es algo esencialmente teórico que se basa, casi exclusivamen­ te, en la enunciación de conceptos, ideas, principios, teorías y datos, y que tra­ ta de facilitar a la persona un nuevo equipaje de conocimientos, enriquecer su competencia y cultura. En el ámbito empresarial, se refiere al aprendizaje del oficio, es decir, a las actividades manuales o conceptuales exigidas por el tra­ bajo. Entrenamiento, adiestramiento o training. Con este término nos referimos a una enseñanza de índole totalmente práctica, conducente a instalar o desarrollar habilidades motoras, destrezas manuales, etc., que permitan tanto la adecuación del trabajador al puesto como su eficiencia en él. Orientación. Consiste en proporcionar, generalmente a los nuevos empleados, la información básica necesaria para llevar a cabo sus actividades de un modo satisfactorio. Suele formar parte del proceso de integración de los nuevos traba­ jadores. Desarrollo. Se trata de una formación en conocimientos y habilidades que sobrepasan los exigidos por el puesto de trabajo ocupado y que, por consiguien­ te, pretende preparar al empleado para asumir, a largo plazo, funciones más com­ plejas o numerosas. Formación. Está constituida por todos aquellos procedimientos que usa la organización para dotar, mantener o incrementar las competencias profesionales que permitan a sus empleados una efectiva realización de las tareas encomenda­ das, un perfeccionamiento de su trabajo y una mejor adaptación a las condiciones de trabajo. Todo ello con el objetivo final de obtener un comportamiento que

Figura 12.1.  La formación y otros conceptos relacionados con ella.

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El desarrollo de los recursos humanos en la empresa contribuya a la consecución de los objetivos y metas de la organización. Con el término «competencias profesionales» nos referimos al conjunto de conocimien­ tos, técnicas, aptitudes y destrezas directamente útiles y aplicables en el contexto particular de un puesto o situación de trabajo. Tales competencias se materializan en las capacidades que posee la persona, es decir, su saber hacer.

2. LA FORMACIÓN DEL PERSONAL La formación del personal en la empresa debe ser una actividad continua, que ha de durar durante toda la vida profesional del empleado y cuya finalidad última es lograr que el trabajador se adapte a los cambios, se prepare para desempeñar funciones distintas y adquiera capacidades para hacer frente a la movilidad fun­ cional. Los siguientes párrafos se van a centrar en este tipo de formación dentro de la empresa. En este apartado vamos a analizar tres aspectos esenciales de la formación en la empresa: los requisitos que debe cumplir cualquier programa de formación para ser eficaz, es decir, para contribuir de forma positiva a los objetivos de la organización, los objetivos de la formación y, por último, la planificación de la formación.

2.1. Requisitos de la formación Toda iniciativa de formación emprendida por una empresa debe reunir un conjunto de condiciones o requisitos si pretende, en realidad, resultar eficaz y contribuir de forma favorable a los objetivos de la organización. Éstos son: — Eficacia: que supone poner el énfasis en los objetivos operativos de la empresa y contribuir a alcanzarlos. — Pertinencia: lo que supone una absoluta coherencia con, y adaptación a, la realidad específica de la empresa, sin olvidar por ello los aspectos más sensibles de la formación. — Oportunidad: lo que implica que los conocimientos y habilidades deben ser adquiridos por los miembros de la empresa en el momento y lugar en que resulten necesarios para el desempeño del trabajo, con lo que preten­ de evitar el olvido o su escasa eficacia por falta de uso. — Coherencia: en el sentido de que la formación debe estar integrada y res­ ponder a los objetivos y políticas de recursos humanos de la empresa. — Conformidad: que implica el seguimiento y respeto de los disposiciones legales o reglamentarias, así como de los procedimientos empresariales. ©  Ediciones Pirámide

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— Aceptación: por parte de todos los implicados en el proceso de formación: empleados, destinatarios, directivos, mandos, etc. — Eficiencia: es decir, que los recursos empleados en la formación se utilicen de forma eficiente, sin despilfarrarlos.

2.2. Los objetivos de la formación Como objetivos perseguidos con la formación, pueden señalarse los siguien­ tes: — Homogeneizar las pautas de comportamiento y actuación profesional ofreciendo a todos los miembros de la empresa la necesaria cultura co­ mún. — Establecer un canal efectivo de comunicación en el seno de las empresas. — Desarrollar sistemas específicos de motivación dirigidos a estimular la productividad general del personal de la empresa. — Apoyar técnicamente la promoción interna. — Desarrollar potenciales, facultades, aptitudes y características: incrementar las posibilidades del equipo humano. — Instrumentalizar el sistema de perfeccionamiento de los distintos niveles profesionales para adaptarlo a las necesidades actuales. — Potenciar la relación humana y determinar un conjunto de pautas comunes de acción.

2.3. La planificación de la formación Son numerosas las acciones formativas emprendidas por las empresas, por lo que para garantizar su eficiencia y evitar que terminen siendo acciones aisladas y desorganizadas se hace esencial realizar la planificación de la formación. En suma, trasladar la acción formativa de la empresa a un plan de formación, a un documento en que se detallen todas y cada una de las actividades específicas y concretas de formación de los empleados para un cierto período de tiempo. La empresa debe desarrollar un plan de formación dinámico y flexible que posibilite la incorporación de programas y acciones formativas cuando sea nece­ sario, sin que hayan sido planificados con anterioridad. El plan también debe ser realista y ajustarse a las necesidades y demandas de los grupos de empleados o/y individuos a los que va dirigido. En la figura 12.2 se recogen las diversas etapas 428

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Figura 12.2.  Fases en la planificación de la formación.

o fases que han de seguirse para una correcta y apropiada elaboración del plan de formación: 1. Análisis de la organización. La finalidad de esta fase es detectar y conocer los principales problemas de la empresa, sus fortalezas y debilidades. Todo ello sin olvidar el establecimiento de objetivos y estrategias futuras que deben permitir a la empresa establecer los aspectos más relevantes de su actividad formadora. Debe incluir tanto el análisis interno como el externo. 2. Determinación de las necesidades de formación. Fase centrada en la de­ tección de las necesidades de formación existentes en la empresa. Para ello se puede acudir tanto a la consideración de ciertos indicadores sobre probables cambios en la organización: introducción de innovaciones tec­ nológicas, proyectos de cambio y mejora en los procedimientos de la empresa, la solicitud de los propios empleados, como a la realización de un examen exhaustivo entre las exigencias del puesto y el perfil de com­ petencias correspondiente al empleado que ocupa dicho puesto. ©  Ediciones Pirámide

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3. Elaboración y diseño de las acciones formativas. Esto supone abordar aspectos tales como objetivos a cubrir por dichas acciones, determina­ ción de los contenidos de la formación, elección de sus destinatarios (alumnos o receptores), elección del método y técnica a aplicar durante dicha acción, determinación del lugar donde se llevará a cabo, estableci­ miento del horario, así como de las fechas de realización (inicio y final), elección de los instructores o profesores, duración y programación de las sesiones formativas, tipos de pruebas a que van a ser sometidos los alum­ nos y presupuesto de cada acción formativa. 4. Programación de las actividades de formación. En esta fase se elabora una ordenación de las diversas acciones formativas. Esta ordenación toma en cuenta tanto aspectos de relevancia e importancia de las acciones como de complementariedad e interdependencia éstos. Esta etapa supone tam­ bién la ordenación cronológica de las acciones que forman parte del plan. 5. Confección del sistema de evaluación. Este sistema permite a la empresa determinar el grado en que se alcanzan los objetivos de la formación y, además, sirve para revisar el plan y las acciones formativas de cara a corre­ gir los posibles errores. En este sentido deben especificarse los siguientes elementos: participantes en la evaluación, indicando el papel desempe­ ñando por cada uno de ellos, elementos o aspectos a valorar y periodici­ dad de obtención de datos. 6. Confección del presupuesto de formación. Un presupuesto general para el plan de formación que debe contener los costes de la formación para cada una de las acciones. Debe servir también como elemento de control de los gastos y probables desviaciones. 7. Redacción del plan de formación. Consiste en la elaboración de un docu­ mento en el que se recoge la política de formación de la empresa, la si­ tuación de la empresa, su estrategia, las necesidades de formación, los diferentes grupos de accciones formativas a emprender para cada tipo de empleado, la programación de dichas actividades, el presupuesto de for­ mación, así como el modo en que el plan será comunicado al personal de la empresa. 8. Puesta en marcha y valoración de la formación. El fin último de la ela­ boración de un plan de formación es su puesta en práctica, su aplicación, sin olvidar su posterior valoración o evaluación. Con esto finalizaría el proceso y se podrían corregir los posibles errores.

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3. MÉTODOS DE FORMACIÓN EMPRESARIAL 3.1. Técnicas y métodos de formación La formación puede impartirse tanto dentro como fuera de la empresa. La formación en el interior de la empresa tiene la ventaja de que, normalmente, se lleva a cabo en el puesto de trabajo, por lo que es menos complicada de poner en práctica y menos costosa. Sin embargo, tiene el inconveniente de provocar inte­ rrupciones en el trabajo, a causa de los posibles errores que se suelen cometer mientras se está en período de formación. La formación fuera de la empresa sue­ le darse cuando no es posible llevarla a cabo en el interior. La formación en el propio puesto de trabajo posee una serie de métodos que le son propios, y por tanto su traslado al exterior de la empresa resulta difícil. En tanto que la formación en el exterior tiene unos métodos más universales, ya que éstos son útiles también para la formación dentro de la empresa.

3.2. Formación en el interior de la empresa En esta modalidad de formación se pueden distinguir, a su vez, dos ámbitos: cuando la formación se desarrolla en el propio puesto de trabajo y cuando se de­ sarrolla en el interior de la empresa pero fuera del puesto de trabajo. En el caso de la formación en el puesto, los métodos más comunes son la rotación de pues­ tos y la asignación de aprendices. El primero permite que los empleados desem­ peñen diferentes puestos, obteniendo una percepción creciente de la interdepen­ dencia entre ellos y una perspectiva más amplia de las actividades de la organización. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observación de un compañero experimentado, que le enseña y corrige y generalmente recibe el nom­ bre de tutor. Este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina relación de mentor. Cuando la formación se realiza en el interior de la empresa pero fuera del puesto de trabajo, entonces los métodos son los mismos empleados para la formación fuera de la empresa, y que ahora veremos.

3.3. Formación en el exterior de la empresa A continuación se recogen los métodos de formación más utilizados: a) En la conferencia no se espera que los participantes tengan un papel ac­ tivo. Éstos se limitan a recibir la información que se les transmite con el fin de proporcionar formación para instruir en algún aspecto. ©  Ediciones Pirámide

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b) El seminario es uno de los métodos más utilizados. Es muy versátil, ya que permite un diseño de la enseñanza acorde al tiempo que se desee emplear. Mientras que la conferencia es más idónea para grupos numero­ sos, el seminario se utiliza en grupos pequeños, con veinte personas como máximo. c) Las reuniones de grupos de formación, que son equipos dirigidos por un experto que pretenden reflexionar sobre aspectos especializados en temas muy concretos. En las sesiones de trabajo la participación del experto es poco directiva. Podemos decir, en síntesis, que se trata de exprimir la experiencia de un experto en un tema concreto por medio de la dinámica de grupo. d) La simulación es un método que consiste en someter al empleado a unas condiciones similares a las de su puesto real. La experiencia en el uso de simuladores ha demostrado la versatilidad de este mecanismo de formación. e) El método del caso es una herramienta muy útil para la formación de ejecutivos. Consiste en la discusión de un caso en el seno de un grupo formado a tal efecto, centrándose en hacer un diagnóstico del problema y, a continuación, tomar una decisión. En el campo de la formación em­ presarial es el método de más probada eficacia. Del mismo han derivado dos métodos también muy eficaces: el método del incidente crítico y el método de las situaciones. f ) El incidente crítico. Es muy parecido al método del caso, ya que se pide a los participantes que hagan un análisis y diagnóstico para tomar una decisión. La diferencia es que al final del caso en el incidente crítico, éste se cierra con una pregunta crucial. Por ejemplo, ¿Qué haría en lugar del personaje? Por otro lado, en el método del caso se halla toda la informa­ ción que se necesita para decidir, mientras que en el incidente crítico hay que buscar información fuera de la redacción del caso, ya que no aparecen todos los datos. g) El método de las situaciones. Es un medio de aprender conceptualizando de forma práctica. El participante aprende los conceptos a través de la experiencia adquirida mediante la discusión del caso. Consiste en lo si­ guiente: a los participantes se les reparte un primer caso que contiene varios problemas, a los que han de darle solución. Pero una vez resuelto, se les reparte otro caso totalmente diferente con temática y problemas distintos, y, entre las soluciones que se puedan dar, sólo se buscarán las que tengan temas en común con el primer caso. A continuación se hace lo mismo, repartiendo un tercer caso, en la misma condición que el ante­ rior, pero ahora el grupo debe decidir encontrando una solución que esté en relación con los otros dos casos por medio de un problema común. 432

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4. EVALUACIÓN DE LA FORMACIÓN Evaluación que ha de estar referida tanto a las personas que participan, al contenido del programa y a las técnicas utilizadas como a las personas que im­ parten la formación. Conviene realizar la evaluación para conocer la eficacia de la formación en orden a tomar medidas de mejora, así como valorar la aportación de ésta en el plano general de la empresa. La evaluación o valoración mide el grado de eficacia del programa de forma­ ción. Dividimos la evaluación en pasos lógicos: reacción, aprendizaje, actitudes y resultados. Es decir, evaluamos por separado cada uno de estos pasos para co­ nocer posteriormente la evaluación global.

4.1. Reacción Se evalúa el grado en que las personas participantes en el programa de for­ mación se sienten satisfechas. Guías para evaluar la reacción: 1. Conocer qué se quiere medir. El cuestionario se les pasa a los asistentes. Es muy útil para realizar esta medida. 2. Los cuestionarios cumplimentados por los asistentes se estructuran y or­ ganizan para su posterior tratamiento. 3. Pedir a los participantes que escriban observaciones en el mismo cuestio­ nario, es decir, una pregunta abierta sin límites de espacio ni tiempo para escribir.

4.2. Aprendizaje Son aquellos principios, hechos y técnicas comprendidos y asimilados por los participantes en el programa de formación. Guía para evaluar el aprendi­ zaje: 1. Medir cuantitativamente los resultados. 2. La evaluación debe hacerse antes y después de aplicar el programa de formación. 3. Si es posible, tener un grupo de referencia, un grupo que no vaya a reci­ bir el plan de formación, y después compararlo con el grupo que recibió la formación y comprobar la eficacia de ésta. ©  Ediciones Pirámide

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4.3. Actitud Un plan de formación puede conllevar un cambio de actitud; consiste en el deseo de querer aprender y mejorar en aspectos concretos desconocidos o en la necesidad de perfeccionar una capacidad ya adquirida. Ejercer un cambio de ac­ titud, por medio de la formación, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer la ignorancia de algo, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar lo aprendido. Guías para evaluar la actitud: 1. Hacer una estimación de la realización del trabajo antes y después del programa de formación. 2. La estimación del rendimiento debe hacerla: a) b) c) d)

La persona que recibe la formación. Su superior o superiores. Sus subordinados. Sus iguales, personas que hacen el mismo trabajo que él.

3. Transcurrido un tiempo para practicar lo aprendido, evaluar el ­rendimiento. 4. Usar, si se puede, un grupo de control que no haya recibido la forma­ ción.

4.4. Resultados Medir los resultados a la luz de la reacción, aprendizaje y actitud ayuda a elaborar un informe sobre los resultados del rendimiento. Como vimos al princi­ pio, los resultados de la formación se plasman en el desarrollo de la persona. Su medida es complicada. El principal problema de muchas empresas para diseñar e impulsar una política de formación es la falta de visión a largo plazo de los resultados positivos que de ella se derivan. Según el tipo de resultados, su medida tiene distintos grados de complejidad. Los resultados, en función de su materialidad, son de dos tipos: a) resultados técnicos, que son propios del aprendizaje de habilidades para el manejo de ins­ trumentos, tanto mecánicos como de tipo intelectual, y b) resultados cualitativos, que son los que aparecen en la formación impartida para enseñar capacidades. Los resultados también se pueden estudiar en función de la temporalidad, y pue­ den ser: a) resultados a corto y medio plazo, que son casi inmediatos o se pre­ sentan antes de dos años, y b) resultados a largo plazo, resultados que tardan en aparecer más de dos años. 434

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5. GESTIÓN DE CARRERAS 5.1. Concepto de carrera El desarrollo de la carrera profesional que no consiste en un programa de formación instantáneo, se trata de una actividad organizada, estructurada y en con­tinuo proceso que reconoce a las personas como un recurso vital de la em­ presa. El desarrollo de la carrera se puede contemplar desde dos puntos de vista: desde el centrado en el individuo, en cuyo caso se abordan cuestiones tales como las etapas profesionales por las que pasa una persona, las conductas del individuo en cada etapa, el proceso de socialización a lo largo de la carrera, etc., y el cen­ trado en la carrera como un proceso en la dirección de los recursos humanos, que puede ser gestionado o dirigido por la organización. En definitiva, la carrera profesional podría definirse de forma amplia como aquel conjunto de movimientos o desplazamientos entre puestos de trabajos, gru­ pos y/o categorías profesionales y niveles retributivos, o una combinación de todos ellos, que un trabajador experimenta a lo largo de su vida profesional. Esto implica que los movimientos pueden producirse de tres formas no excluyentes: mediante cambio de puesto de trabajo, cambio de grupo o categoría profesional o cambio de nivel retributivo. Es conveniente mencionar que suele asociarse con promociones o ascensos o, en sentido contrario, con degradaciones o descensos de categoría, además de con los movimientos en la misma categoría, los horizontales.

5.2. Requisitos previos de un sistema de gestión de carreras Los cambios en la carrera profesional pueden tener carácter temporal o tran­ sitorio, o bien pueden suponer un cambio permanente de puesto, grupo o catego­ ría profesional o nivel retributivo, como hemos dicho antes. El aspecto clave es vincular las necesidades de la empresa a las necesidades profesionales individuales; pero antes de poner en marcha el programa de desa­ rrollo profesional, la dirección debe plantearse tres requisitos importantes: — Delimitación de los distintos puestos de trabajo. — Definición de las categorías o grupos profesionales. — Determinación de los niveles retributivos. ©  Ediciones Pirámide

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5.2.1. Delimitación de los puestos Consiste en establecer las funciones y tareas que deben realizar los trabajado­ res. Tiene que ver con la división del trabajo realizada en el seno de la empresa y con la delimitación de la unidad organizativa a la que pertenece el puesto de trabajo, ya que un mismo puesto de trabajo adscrito a unidades organizativas di­ ferentes puede ser distinto. Otro de los aspectos que hay que dejar claro a la hora de delimitar el puesto es el lugar de prestación del trabajo. Por último, también es importante delimitar el horario de trabajo.

5.2.2. Grupos y categorías profesionales Se regula en el artículo 22 del Estatuto de los Trabajadores, que dice textual­ mente: «1.  Mediante la negociación colectiva o, en su defecto, acuerdo entre la em­ presa y los representantes de los trabajadores, se establecerá el sistema de clasifi­ cación profesional de los trabajadores, por medio de las categorías o grupos profe­ sionales. 2.  Se entenderá por grupo profesional el que agrupe unitariamente las aptitu­ des profesionales, titulaciones y contenido general de la prestación, y podrá incluir tanto diversas categorías profesionales como distintas funciones o especialidades profesionales. 3.  Se entenderá que una categoría profesional es equivalente a otra cuando la aptitud profesional necesaria para el desempeño de las funciones propias de la pri­ mera permita desarrollar las prestaciones laborales básicas de la segunda, previa realización, si ello es necesario, de procesos simples de formación o adaptación. 4.  Los criterios de definición de las categorías y grupos se acomodarán a re­ glas comunes para los trabajadores de uno y otro sexo. 5.  Por acuerdo entre el trabajador y el empresario se establecerá el contenido de la prestación laboral objeto del contrato de trabajo, así como su equiparación a la categoría, grupo profesional o nivel retributivo previsto en el convenio colectivo o, en su defecto, de aplicación en la empresa, que se corresponda con dicha prestación. Cuando se acuerde la polivalencia funcional o la realización de funciones pro­ pias de dos o más categorías, grupos o niveles, la equiparación se realizará en vir­ tud de las funciones que resulten prevalentes».

Cuando el trabajador se incorpora a una organización, para desempeñar un trabajo, éste se especifica en el llamado contrato de trabajo, que se redacta de común acuerdo entre el empresario y el trabajador. La parte contratante tiene la obligación de equiparar el contenido de la prestación laboral objeto del contrato a la categoría, grupo profesional o nivel retributivo que se establezca en convenio colectivo, por lo que en definitiva en el contrato de trabajo se produce: 436

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El desarrollo de los recursos humanos en la empresa — El establecimiento de las funciones y tareas que debe desarrollar el traba­ jador. — La equiparación de dichas funciones y tareas a una categoría, grupo o ni­ vel retributivo. No obstante, estas dos acciones se funden en una sola, mediante la asignación del trabajador directamente a una categoría, grupo o nivel retributivo, que es la llamada clasificación profesional subjetiva. Previamente a esta clasificación se ha tenido que definir el sistema de clasi­ ficación, que son los grupos o categorías profesionales a los que han de equipa­ rarse las funciones y tareas pactadas en el contrato de trabajo; estamos ante la denominada clasificación profesional objetiva. En resumen, en la clasificación profesional objetiva se define el sistema de clasificación, y en la subjetiva se asigna a los trabajadores a los distintos grupos o categorías profesionales definidos anteriormente. Estos grupos o categorías profe­ sionales corresponden a dos formas de establecer el sistema de clasificación, antes citado. Por grupo profesional entendemos aquel que agrupe unitariamente las ap­ titudes profesionales, titulaciones y contenido general de la prestación, y podrá incluir tanto diversas categorías profesionales como distintas funciones o especia­ lidades profesionales. Por categoría puede entenderse un sistema en el que la agru­ pación de funciones y tareas se realiza de un modo más detallado y restrictivo. Teniendo en cuenta las características de uno y otro modelos, se considera que el basado en los grupos permite una mayor flexibilidad en la organización del traba­ jo y por tanto en la gestión de carreras en las organizaciones.

5.2.3. Niveles retributivos Para concluir con este apartado, hacemos referencia al último requisito para establecer el sistema de gestión de carreras, que es el de fijar los niveles retribu­ tivos, ya que un cambio en el nivel retributivo del trabajador se puede considerar un movimiento en su carrera aun cuando el trabajador no cambie de puesto de trabajo o de grupo o categoría profesional. El paso a un nivel retributivo superior es considerado normalmente en las em­ presas como un ascenso aun cuando el trabajador no cambie su puesto y siga desempeñando las mismas funciones y tareas.

5.3. Movilidad geográfica y funcional Los movimientos de carrera en el seno de las organizaciones pueden suponer, entre otros, cambios en las funciones y tareas desarrolladas por el trabajador, así ©  Ediciones Pirámide

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como del lugar de prestación del trabajo; ello produce más flexibilidad en el uso de la fuerza de trabajo. Esta flexibilidad puede ser interna o externa. La externa hace referencia a la mayor o menor facilidad con que cuenta la empresa para ajustar sus efectivos a la evolución de sus necesidades, y depende de la posibilidad de utilizar con­ tratación temporal o de los obstáculos que encuentre para la extinción de la rela­ ción de trabajo (contratar o despedir a personal según las necesidades de la em­ presa). Por otro lado, la flexibilidad interna engloba las siguientes categorías: flexi­ bilidad salarial, flexibilidad de la jornada, movilidad geográfica y movilidad fun­ cional. De todas estas no centraremos en las dos últimas por ser las que afectan a un gran número de movimientos de carreras dentro de las organizaciones.

5.3.1. Movilidad geográfica de la mano de obra Aparte de los movimientos entre puestos de trabajo, grupos o categorías pro­ fesionales y niveles retributivos y los movimientos de entrada y salida de la or­ ganización, los movimientos de carrera pueden requerir un cambio en el lugar de prestación del trabajo, ya que ello puede facilitar al empresario organizar la fuer­ za de trabajo y tener mayor flexibilidad con respecto a ella. Pero la movilidad geográfica no sólo es importante para la empresa, sino tam­ bién para el trabajador, ya que, dependiendo del lugar en que él tenga que ejecu­ tar su prestación, tendrá unas expectativas profesionales y de promoción concre­ tas y unas condiciones de trabajo específicas. Hay que tener en cuenta que la vida privada y extralaboral del trabajador tam­ bién se verá afectada. Por tanto, podríamos considerar la definición siguiente, que dice que la mo­ vilidad geográfica podría definirse como cualquier cambio en el lugar de presta­ ción trabajo que experimente un trabajador mientras dure su vinculación con la empresa. El interés del empresario sin duda es conseguir la máxima flexibilidad en el uso de su mano de obra a través de la movilidad geográfica, por ejemplo, pero desde el punto de vista del trabajador, lo más normal es que desee lograr una mayor estabilidad en cuanto al lugar de prestación de su trabajo y mayor limita­ ción a la potestad del empresario de tomar decisiones unilaterales en esta materia, porque se trata de posiciones lógicamente diferentes. Por ello la normativa espa­ ñola trata de regular la movilidad geográfica en el artículo 40 del Estatuto de los Trabajadores. Aunque en el Estatuto de los Trabajadores sólo se contemplan dos modalida­ des, los traslados y los desplazamientos en el caso en que sean decididos unila­ 438

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El desarrollo de los recursos humanos en la empresa teralmente por el empresario, además este artículo establece el derecho al trasla­ do por reagrupación familiar. Características comunes de los traslados y los desplazamientos realizados en el anterior artículo: — Sólo se regula la movilidad geográfica en el caso de que sea decidida uni­ lateralmente por el empresario. — El cambio de residencia que implica, en el caso de traslado es permanen­ te o de mayor duración, mientras que en el desplazamiento es temporal o transitorio. — Finalmente, para que el empresario pueda decidir unilateralmente el tras­ lado o desplazamiento, la normativa exige una causa, ya sea por razones económicas, organizativas o de producción, que lo justifique. El traslado es un cambio de lugar de prestación de trabajo que conduce a un cambio permanente, no temporal o transitorio, de residencia del trabajador, que puede ser decidido por el empresario, o por el empresario y el trabajador. Los principales aspectos regulados por el artículo 40 del Estatuto de los Tra­ bajadores en relación al traslado, además de especificar que el empresario nece­ sita unas causas concretas para tomar su decisión, son: — Se establece un plazo temporal específico para que un cambio de lugar de trabajo que conduzca a cambio de residencia sea calificado como un tras­ lado, si supera la duración de 12 meses en un período de tres años. — El empresario debe ajustarse a dos procedimientos diferentes en función del número de trabajadores afectados, se trata del procedimiento de tras­ lado colectivo y el correspondiente al traslado individual. El traslado es colectivo cuando afecta a la totalidad del centro de trabajo, siempre que tenga empleados a más de cinco trabajadores, o cuando, sin afectar a la totalidad del centro, en un período de 90 días afecta a un número de trabaja­ dores de al menos: — 10 trabajadores en empresas de menos de 100 trabajadores. — En las empresas que tengan entre 100 y 200 trabajadores, el número será del 10 por 100 de los trabajadores. — 30 trabajadores en las empresas de 300 o más. Un traslado es individual si no cumple lo anteriormente fijado en cuanto a nú­ mero de trabajadores afectados; entonces, el requisito que deberá cumplir el empre­ sario será el de comunicar su decisión al trabajador afectado, así como a sus re­ presentantes legales al menos 30 días antes de su incorporación al nuevo destino. ©  Ediciones Pirámide

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El desplazamiento, que es un cambio de lugar de prestación de trabajo que conduce a un cambio de residencia, de carácter transitorio, también puede ser decidido por el empresario o por el empresario y el trabajador. El empresario puede establecer las mismas causas para el desplazamiento que para el traslado. En el artículo 40.4 del Estatuto de los Trabajadores anteriormente citado se regula el desplazamiento forzoso, es decir, el decidido por el empresario de forma unilateral.

5.3.2. Movilidad funcional de la mano de obra Desde la óptica de la gestión de los recursos humanos, la movilidad funcional podría entenderse como cualquier cambio en las funciones y tareas realizadas habitualmente por el trabajador, es decir, se encuadrarían dentro de este tipo de movilidad exclusivamente aquellos cambios en el contenido de la prestación la­ boral acordada en el contrato de trabajo. El empresario puede asignar al trabajador a un puesto en el que desarrolle de forma permanente sólo alguna de las funciones y tareas pactadas en el contrato; no obstante, en cualquier momento puede exigirle que realice las funciones y tareas que constituyen el contenido de su prestación laboral, ya sea en su puesto o en otro. Por lo tanto, cuanto más amplias sean las funciones y tareas pactadas mayor será la movilidad funcional de la mano de obra y, en consecuencia, el nú­ mero de puestos de trabajo diferentes que puede desempeñar un traba­jador. Con respecto a la movilidad funcional, su regulación se encuentra en el ar­ tículo 39 del Estatuto de los Trabajadores, en el cual es posible identificar tres categorías o tipos de movilidad funcional: 1. Movilidad funcional ordinaria También llamada movilidad funcional horizontal, hace referencia a la potestad que tiene el empresario de asignar unilateralmente al trabajador funciones o tareas distintas de las que aparecen en su contrato, aunque sin producirse un cambio sus­ tancial del contenido de la prestación laboral, realizándose el cambio de funciones dentro de un mismo grupo profesional o entre categorías profesionales equivalen­ tes, sin que sea necesaria la exigencia de una causa concreta para realizar el cam­ bio de funciones ni el establecimiento de límite temporal para dicho cambio. 2. Movilidad funcional extraordinaria Hace referencia a la potestad del empresario de asignar unilateralmente al trabajador funciones sustancialmente distintas de las pactadas por tiempo limita­ do y con una causa justificada, al contrario que con la funcional ordinaria. 440

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El desarrollo de los recursos humanos en la empresa También puede llamársele movilidad funcional vertical, porque pueden asig­ narle al trabajador tanto funciones correspondientes a grupos o categorías profe­ sionales superiores como inferiores. El artículo 39.2 del Estatuto de los Trabaja­ dores la define como la «realización de funciones no correspondientes al grupo profesional o a categorías equivalentes...»; además, en dicho artículo se introdu­ cen dos importantes restricciones. La primera es que sólo es posible la movilidad si existen razones técnicas u organizativas que la justifiquen, es decir, con causa concreta, y la segunda estipula que sólo es posible por el tiempo imprescindible para la atención de las causas que la originaron. 3. Otro tipo de movilidad funcional Cualquier cambio de funciones no clasificable como ordinaria o extraordina­ ria, de acuerdo con los criterios descritos en los epígrafes anteriores, debe reali­ zarse según el artículo 39.5 del Estatuto de los Trabajadores siguiendo los siguien­ tes pasos: — Mediante acuerdo entre las partes, por lo que se produce una modificación de las funciones pactadas en el contrato de trabajo. — Mediante decisión unilateral del empresario, para lo que es necesario se­ guir las reglas previstas para las modificaciones sustanciales de las condicio­ nes de trabajo recogidas en el artículo 41 del Estatuto de los Trabajadores que establece el procedimiento concreto y las reglas para su realización.

5.4. Diseño de un plan de carreras La puesta en marcha de un sistema de gestión de carreras, con un alto grado de formalización, implica la identificación de los diversos canales de carrera y la creación de un sistema de información sobre puestos de trabajo y personal de la empresa. Un canal de carrera muestra la secuencia de puestos de trabajo, de grupos o categorías profesionales o de niveles retributivos, o una combina­ ción de estos elementos, que habitualmente sigue un trabajador en su camino ascendente dentro de la empresa. Es lógico pensar que en una organización exis­ tan varios canales de carrera, generalmente diferenciados por grandes áreas fun­ cionales (producción, finanzas, administración, marketing, etc.). Entre dichos canales pueden existir puentes, que serían determinados puestos, grupos o cate­ gorías profesionales, e incluso niveles retributivos, a partir de los cuales un indi­ viduo puede acceder de un canal de carrera a otro. Téngase en cuenta que los canales de carrera, y los puentes entre ellos, muestran la secuencia normal de carrera en la empresa, pudiendo suceder que un trabajador concreto no siga dicha ©  Ediciones Pirámide

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secuencia, o bien pase de un canal a otro desde un puesto de trabajo o categoría profesional en los que no es normal hacerlo. De los desplazamientos o movimientos que puede tener un trabajador dentro de una empresa, los más importantes son desde el punto de vista de la gestión de carreras aquellos que suponen una promoción. Desde el punto de vista de la gestión de carreras, la promoción se podría con­ siderar como cualquier movimiento o desplazamiento del trabajador, ya sea tem­ poral o permanente, que suponga un cambio de puesto de trabajo a otro de mayor posición jerárquica, un ascenso de grupo o categoría profesional o bien un ascen­ so a nivel retributivo. Los criterios utilizados en las organizaciones para la selección del trabajador que se beneficiará del ascenso son: — Antigüedad. — Efectividad en el ejercicio de las funciones y tareas desempeñadas en el pasado. — Cumplimiento por parte del trabajador de las especificaciones o perfil profesional del puesto, grupo o categoría profesional al que aspira. — El potencial. — Otros criterios (a decisión del empresario, como por ejemplo la edad).

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La retribución de los empleados Juan Domingo Ganaza Vargas

Las empresas son sistemas integrados por personas en interacción que desempeñan su trabajo en el marco de una estructura y bajo un determinado sistema tecnológico. Los recursos humanos constituyen uno de los principales activos de las organizaciones. Como ya se ha dicho antes, la dirección de los recursos humanos tiene bastante que ver con su mantenimiento y desarrollo. Por tanto, se hace imprescindible tomar en consideración las distintas formas en que los seres humanos pueden ser motivados para desempeñar las tareas, actividades, funciones y responsabilidades que tienen asignadas. Así, se hace inevitable acudir a los elementos que ayudan a la motivación de los trabajadores: los resultados que éstos pueden obtener en el seno de las organizaciones. En nuestro análisis del sistema de recompensas y sanciones de la empresa, comenzamos, en una primera etapa, estudiando las bases sobre las que debe asentarse dicho sistema: la valoración de puestos y la evaluación de la efectividad. A continuación nos centramos en una de las principales recompensas a disposición de las empresas y que muestra una mayor flexibilidad y versatilidad: el salario y la retribución, en general. Para terminar, se estudian las facetas más relevantes de las sanciones en las organizaciones.

1. RECOMPENSAS Y SANCIONES EN LA EMPRESA: PERSPECTIVA SISTÉMICA Cuando una persona acude a una empresa, no lo hace desde la nada o el vacío, sino que, más bien, todos los individuos se presentan en las empresas con la intención de satisfacer una serie de deseos, necesidades, objetivos, intereses y metas. Por su parte, las empresas, que como ya hemos señalado son sistemas orientados al logro de unos objetivos, necesitan de las personas para alcanzar tales objetivos y, por ello, esperan que sus empleados desarrollen un conjunto de con443

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ductas personales y de trabajo que posibiliten llevar a buen término las estrategias diseñadas por la dirección. Para que dichas conductas se desplieguen de forma eficaz y eficiente, es fundamental que los recursos humanos de la empresa puedan satisfacer sus intereses, necesidades y/o metas en su seno. Esta doble relación constituye el núcleo de las relaciones humanas en la empresa y de su sistema de motivación de los empleados. Todo ello se ilustra de forma esquemática en la figura 13.1.

Figura 13.1.  La motivación en la empresa.

Con el concepto motivación hacemos referencia a la voluntad de un trabajador para realizar un notorio esfuerzo que permita alcanzar las metas y objetivos de la organización. Tal esfuerzo estará condicionado por la capacidad del trabajador para satisfacer, en cierto grado, sus necesidades, intereses, deseos y/o metas personales. Es necesario señalar que el simple esfuerzo del individuo no implica que se vayan a conseguir los objetivos perseguidos, aunque, sin dudas, puede contribuir a dicho logro. Dos son los aspectos relevantes en el esfuerzo del trabajador: 444

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La retribución de los empleados la intensidad y calidad. La primera hace referencia al tiempo y energía dedicados a la tarea, en tanto que la segunda se refiere a la medida en que éstos se orientan hacia una dirección favorable para la organización. Desde esta perspectiva es posible, y resulta obligatoria, la búsqueda de compatibilidad y consistencia entre los intereses y necesidades de las personas y los objetivos de la empresa.

1.1. Precisiones conceptuales Los conceptos clave para lograr este equilibrio entre persona y organización, que resulta vital para el buen funcionamiento del sistema de recompensas, se exponen a continuación. Llamamos resultado a todo aquello que puede incidir de cualquier modo sobre la satisfacción de las necesidades, intereses, deseos y/o metas de los miembros de la empresa. Las personas dan valor a los recursos que las empresas les ofrecen si éstos influyen, directa o indirectamente, sobre sus objetivos, necesidades, deseos, metas o intereses. Un resultado es todo lo que los trabajadores valoran, tanto en sentido positivo como negativo. Ejemplos de resultados son: el Cuadro 13.1 Modalidades de resultados Tipo de resultado

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Definición

Ejemplos

Directo

Satisface o perjudica directamente una necesidad.

Aceptación de compañeros; felicitación del jefe; la satisfacción por el trabajo bien hecho, etc.

Indirecto

Influye sobre las necesidades de un modo indirecto.

El ejemplo más universal es el dinero (sensación de poder, de éxito, propia estima).

Positivo

Ayuda a la satisfacción de una necesidad.

Promoción; felicitación del jefe; aumento salarial, etc.

Negativo

Perjudica la satisfacción de una necesidad.

Suspensión de empleo y sueldo; rechazo de los compañeros; reprimenda del jefe, etc.

Extrínseco

Son otorgados por la organización o terceras personas ajenas al individuo.

Aumento salarial; promoción, etc.

Intrínseco

Se lo otorga el propio individuo.

Sensación de éxito; satisfacción por hacer bien las cosas; sentirse competente, etc.

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salario, la felicitación del superior, la aceptación de los compañeros de trabajo, la satisfacción por el trabajo bien hecho, un ascenso, la suspensión de sueldo, etc. Varios son los enfoques que se pueden usar para clasificar los resultados. Primero se puede distinguir entre resultados positivos y negativos. Un resultado positivo es todo aquello que puede satisfacer una necesidad, meta o interés o que puede contribuir, de forma más o menos directa, a tal satisfacción. Los resultados positivos son conocidos también como recompensas. Un resultado negativo es aquel que perjudica la satisfacción de una necesidad, meta, deseo o interés. Este tipo de resultados también son conocidos con el nombre de sanciones. En múltiples ocasiones, las empresas mezclan los resultados positivos y negativos. En segundo lugar, podemos distinguir entre resultados directos e indirectos. Los resultados directos son los que, de forma directa, satisfacen o perjudican una necesidad, interés o meta del individuo. Los indirectos son aquellos que posibilitan obtener otros resultados que, a su vez, de forma directa, ayudan o perjudican a satisfacer una necesidad, meta, deseo o interés. Finalmente, también es posible diferenciar entre resultados extrínsecos y resultados intrínsecos. Los resultados intrínsecos, también llamados internos, son aquellos que se otorga a sí mismo el propio trabajador; se dice que tales resultados son autoadministrados por la persona. Por ello, por ejemplo, en circunstancias similares, una persona puede experimentar sentimiento de éxito y otra no. En estos resultados, el tipo, el grado y la intensidad son administrados por el propio individuo. Los resultados extrínsecos, o externos, son otorgados por terceras personas o por la organización; entre ellos se encuentran la remuneración directa, la remuneración indirecta y los resultados no monetarios. En las empresas existe un amplio abanico de resultados extrínsecos a disposición de sus miembros y que pueden ser administrados por diversas entidades: la propia empresa, representada por la dirección; los compañeros de trabajo; el grupo en que el trabajador se encuentra integrado; el jefe directo del trabajador, etc. En el resto de este capítulo vamos a centrarnos fundamentalmente en los resultados extrínsecos o externos. Es decir, en los resultados que las organizaciones pueden —y deben— gestionar y administrar y que les sirven de instrumentos de motivación de los empleados y, por tanto, para hacer que los recursos humanos de la empresa desplieguen en sus actividades conductas acordes con la búsqueda de un alto desempeño personal.

1.2. Los objetivos del sistema de recompensas y sanciones Indicamos a continuación los cinco objetivos más relevantes del sistema de recompensas y sanciones: 446

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La retribución de los empleados 1. Buscar la satisfacción de los intereses, metas, deseos y/o necesidades personales de los integrantes de la organización. 2. Transmitir a los empleados de la empresa retroinformación, válida y f­ iable, en relación con el rendimiento de un trabajador en su puesto de trabajo. 3. Actuar como indicador de la posición relativa ocupada por cada individuo dentro de la organización. 4. Recompensar el desempeño efectivo en las tareas de control de terceras personas, sobre todo cuando se ocupan posiciones directivas o de supervisión. 5. Servir como garantía para el logro de los objetivos organizacionales, al posibilitar un alto rendimiento individual y colectivo de los trabajadores.

2. ELEMENTOS TRADICIONALES PREVIOS AL SISTEMA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES: PUESTO Y RENDIMIENTO Dos son los elementos que, tradicionalmente, se han ubicado como base del propio sistema de recompensas y sanciones: la valoración de los puestos de trabajo y la evaluación de la efectividad del rendimiento. Brevemente comentaremos ambos instrumentos básicos para una adecuada gestión de los recursos humanos, desde la óptica del sistema de recompensas y sanciones.

2.1. La valoración de los puestos de trabajo Es un instrumento o técnica de gestión de los recursos humanos que posibilita establecer el valor relativo (o importancia) de los diferentes puestos de trabajo de una organización, o de una parte de ella. Entre las diversas definiciones dadas a este término, podemos señalar: a) la realizada por el Servicio Americano de Empleo en 1947 que lo define como «la técnica que señala el valor de un puesto dentro de una organización, en función de los demás puestos de la misma. Comienza con el estudio de las tareas para conocer el contenido de cada una y su descripción, ordenándolas por medio de algún sistema que permita determinar su valor relativo. Asimismo, incluye los niveles salariales de cada uno de los valores obtenidos, estableciendo los máximos y los mínimos para cada grupo de trabajos, en relación con dichos valores. La acción de valoración finaliza con la revisión final del sistema de retribuciones obtenido»; b) para Milkovich y Newman, la valoración de puestos es «un procedimiento sistemático diseñado para ayudar al ©  Ediciones Pirámide

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establecimiento de las diferencias salariales entre puestos de trabajo de una misma organización». Como aspectos destacados de tales definiciones podemos señalar: 1. Son valores relativos de los puestos de una empresa que no pueden ser comparados con los de otras organizaciones. 2. Se realiza un juicio de valor de los puestos de trabajo y no de las personas que los ocupan. Dicha valoración suele servir para establecer el salario mínimo correspondiente a un puesto. Sólo tiene en cuenta el contenido del puesto de trabajo y en ningún caso se toma en consideración al individuo. La finalidad de esta técnica es, esencialmente, servir de apoyo y de base al sistema de retribución elegido y puesto en práctica por la organización. Sus principales objetivos son: a) Búsqueda de la justicia retributiva. Para ello procura hacer realidad esa máxima que establece que «a igual trabajo, igual salario». b) El diseño de una tabla salarial sencilla y clara, de fácil comprensión para todos los miembros de la empresa y que ayude a simplificar y racionalizar la gestión de los salarios en la empresa. c) Otorgar a la empresa una herramienta complementaria que puede resultar útil para la toma de decisiones en el ámbito de gestión de recursos humanos en aspectos tales como la planificación de personal, la gestión de carreras, la selección de personal, la formación de los trabajadores, etc. Brevemente se describen los cuatro sistemas de valoración de puestos existentes. 1. Sistema de ordenación simple. Varias personas, que conforman el comité de valoración, evalúan las descripciones de los puestos de trabajo y los ordenan en función de su importancia para la empresa. 2. Sistema de clasificación. Se establecen diversos grados o clases de trabajos a los que se tratan de ajustar los distintos puestos de la empresa. 3. Sistema de comparación de factores. Para cada puesto se evalúan cinco factores generales: requisitos mentales, pericia (capacidad o experiencia), requisitos físicos, responsabilidades y condiciones de trabajo. Los pasos a seguir son: a) Establecer y definir los factores a usar en la valoración. b) Seleccionar los puestos clave. 448

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La retribución de los empleados c) Aplicar la retribución de cada puesto clave a los factores. d) Establecer una escala de comparación de puestos e insertar en ella los puestos clave. e) Evaluar los puestos, factor a factor, según su relación con los puestos claves en la escala de comparación. Cada puesto a evaluar debe compararse con los demás factor a factor. 4. Sistema de asignación de puntos por factor. Se analizan los puestos evaluando la cantidad de cada uno de los factores. Para evaluar cada factor se utilizan puntos y no cantidades monetarias. Se compara la definición del puesto con las dificultades de cada uno de los factores, seleccionándose el grado adecuado. A continuación, se determina el número de puntos correspondientes en una tabla y se calculan los puntos totales para el puesto. Tales sistemas pueden ser clasificados en los dos grandes grupos siguientes. 1. Sistemas no analíticos y no cuantitativos Sistemas en los que los puestos son evaluados de una forma global (sin descomponerlos en partes más pequeñas o factores) y se establece como resultado final una mera clasificación de los puestos, sin que sea posible establecer la importancia de un puesto en relación con los restantes. En esta categoría se encuadran el método de ordenación o jerarquización simple y el método de clasificación. 2. Sistemas analíticos y cuantitativos Son sistemas caracterizados por descomponer los puestos en una serie de factores o criterios que van a ser medidos y evaluados por separado. El resultado final no es sólo una clasificación de los puestos, sino que, además, se cuantifican las diferencias detectadas entre los distintos puestos. Los métodos encuadrados en esta categoría son el de comparación de factores y el de asignación de puntos por factor.

2.2. La evaluación del rendimiento Éste es un instrumento dirigido a llevar a cabo una medición del desempeño profesional (o rendimiento) de un trabajador respecto del puesto que actualmente ©  Ediciones Pirámide

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ocupa. Tal medición se realiza conforme a un procedimiento sistemático. Esta técnica recibe una gran diversidad de denominaciones. Así, de un lado, se puede hablar de valoración, evaluación, revisión, apreciación... y, de otro, de efectividad, rendimiento, desempeño, actitud, méritos, personal. Lo primero que queremos resaltar de esta técnica es que se pretende valorar o medir el desempeño alcanzado por el individuo en el puesto que realmente ocupa. Con ello podemos diferenciarla de la valoración del potencial, que pretende medir la capacidad de desarrollo de un sujeto y, por tanto, tratar de determinar si una persona es válida o no para ejercer en el futuro ciertos puestos o funciones con éxito. Segundo, que nos encontramos con un instrumento que pretende hacer uso de un procedimiento sistemático. Ello supone que se lleva a cabo de forma analítica, y no global, buscando ser lo más objetiva posible, con cierta periodicidad, haciendo uso de un método prefijado, sujeta a revisión sistemática, realizada por escrito y que utiliza determinadas formas. Los propósitos más comunes de la valoración del rendimiento son: 1. La mejora del rendimiento en el trabajo. Por una doble razón. Primero, porque señala con claridad el rendimiento esperado de cada empleado. Segundo, porque la información que se da al trabajador sobre su rendimiento puede hacer que se sienta estimulado para tratar de mejorar. 2. Elemento básico para determinar la retribución de los empleados. Así, la retribución se convierte en un elemento motivador. 3. Como instrumento auxiliar en la toma de decisiones sobre gestión de carreras. Si los resultados de la evaluación del rendimiento son usados en la toma de decisiones sobre promociones, remociones y traslados. Esto permite establecer una base más justa, para tales decisiones, y garantiza, en gran medida, la elección del individuo más idóneo. 4. Tratar de mejorar las relaciones con el personal de la empresa. Esto sólo se puede lograr si se convence a los trabajadores de que la evaluación es imparcial. 5. Como base para la toma de decisiones sobre formación. Puede servir como base para las revisiones y modificaciones de los programas de formación de la empresa. Los aspectos que se pueden y suelen medir a través de la valoración del rendimiento son: a) Los resultados individuales. Lo que se pretende, en este caso, es medir los resultados logrados por el individuo en el desempeño de su puesto de 450

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La retribución de los empleados trabajo. Casos típicos son la cantidad producida, la disminución de costes alcanzada, el volumen de ventas, la cantidad de nuevos clientes, etc. b) Las conductas. Ahora lo que se valora no es el resultado alcanzado por el empleado, sino la conducta que éste ha desplegado. Suele ser habitual medir estos aspectos cuando los resultados no son identificables o cuando se puede evaluar el rendimiento grupal pero no el individual. Algunos ejemplos serían: puntualidad en la entrega de los informes mensuales, estilo de liderazgo adoptado, promedio de contactos realizados cada día, días de enfermedad al año, etc. c) Los rasgos personales. En este caso se valoran aquellos rasgos de los individuos que, desde una perspectiva teórica, se supone que están relacionados con el rendimiento en el trabajo. Algunos rasgos utilizados han sido: tener una actitud positiva, mostrar confianza, tener mucha experiencia, etc. Otro aspecto de interés sobre la evaluación de la efectividad es la cuestión de quién debe realizar dicha valoración. Tradicionalmente la respuesta solía ser el jefe inmediato. Algo totalmente lógico, ya que los jefes son los responsables del rendimiento de sus subordinados y parece bastante sensato que sean ellos los que evalúen dicho rendimiento. Como evaluadores alternativos al propio jefe se encuentran: los compañeros, el propio trabajador (autoevaluación), los subordinados inmediatos y, por último, los clientes y entidades externas. Una buena evaluación debería tener en cuenta las distintas perspectivas de diferentes evaluadores. Los métodos más destacados usados en la evaluación de la efectividad se señalan a continuación. 1. Los ensayos. Consisten en escritos en los que se describen los puntos fuertes y débiles del empleado, su rendimiento pasado y el potencial, así como las sugerencias para mejorar dicho rendimiento. 2. Los incidentes críticos. Es un método que centra la atención sobre aquellas conductas que son claves, tratando de señalar la diferencia existente entre un trabajo realizado de forma eficiente y otro ejecutado de forma ineficiente o poco eficiente. 3. Las escalas de calificación. Tras preparar una lista de factores del rendimiento (cantidad y calidad del trabajo, grado de cooperación, nivel de conocimientos, honradez, etc.), se procede a evaluar cada uno de ellos de acuerdo con una determinada escala. 4. Métodos de comparación entre personas. Es un instrumento de medida relativo y no absoluto, dado que consiste en valorar el rendimiento de un ©  Ediciones Pirámide

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Figura 13.2. Responsables de la evaluación del rendimiento.

individuo en comparación con el de otro u otros. Las tres comparaciones más populares son la clasificación del grupo por orden —distribuir a todos los integrantes del grupo entre varias categorías distintas—, la clasificación individual —que ordena a los empleados del mejor al peor— y la comparación por pares —que compara a cada empleado con todos los demás y lo va calificando como el miembro más fuerte o más débil del par.

3. NUEVOS ELEMENTOS PARA EL SISTEMA DE RECOMPENSAS Y SANCIONES: LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES La nueva realidad de las organizaciones empresariales, que cada día se enfrentan con un entorno más dinámico, complejo y volátil, las está obligando a prestar cada vez una mayor atención a la problemática de las competencias y 452

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La retribución de los empleados habilidades distintivas de su personal. Son tales competencias y habilidades las que convierten a los empleados de la empresa en un recurso fundamental y básico para la consecución y mantenimiento de la ventaja competitiva. Estos cambios están llevando a las empresas a tomar en consideración dichas características para la toma de decisiones en la parcela de los recursos humanos dentro de la organización. Se trata de un cambio organizativo aun en fase de desarrollo y que, en la actualidad, convive con las prácticas habituales y tradicionales en la gestión de los recursos humanos. La implicación de tales cambios aún no puede ser anticipada, pero, sin embargo, consideramos necesario señalar en estas páginas tales planteamientos. Por ello en este epígrafe nos centraremos en tratar de definir el concepto de competencias profesionales y en presentar una breve relación de ellas.

3.1. Definición del término «competencia» El primer hecho que destaca cuando se trata de definir el concepto de competencia, en el ámbito laboral y profesional, es su carácter polisémico y polivalente. Lo que provoca también que en muchas ocasiones emisor y receptor del mensaje entiendan cosas distintas ante el uso del mismo término. En nuestro idioma este término puede tener diversas acepciones. La primera acepción habla de competencia como autoridad, que se utiliza y hace referencia a cuando algo ha de ser realizado por un profesional concreto o de cierta figura profesional. Cuando se habla de competencia como capacitación, se hace referencia al grado en que una determinada persona está preparada, sabe hacer, tiene conocimientos y cierta pericia adquiridos a través del aprendizaje. La idea de competencia como competición se pone de manifiesto cuando se señala la habilidad para desempeñar ciertas actividades de una forma mejor que los demás, especialmente mejor que los competidores. Con esta acepción se pone el énfasis en aquello que constituye el punto fuerte de un individuo, una profesión, una empresa. El concepto de competencia como cualificación acostumbra a aparecer cuando se intenta evaluar si determinado candidato cumple las cualidades y destrezas demandadas para ocupar cierto puesto de trabajo en la empresa. Hablamos de competencia como incumbencia cuando se pretende delimitar y establecer cuáles son las tareas y funciones que constituyen el núcleo de responsabilidad de determinadas personas en un ámbito profesional específico y concreto. Por último, es posible que nos refiramos al término competencia como suficiencia, en cuyo caso se alude al grado en que determinada persona está capaci©  Ediciones Pirámide

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tada y se basta para realizar y ejecutar cierta profesión o cualificación profesional. No obstante, en el ámbito de la gestión de los recursos humanos es necesario desarrollar y emplear un concepto único y común que nos permita saber de qué estamos hablando y qué queremos decir cuando usamos la expresión «competencias profesionales». Aunque hay una gran diversidad de definiciones, vamos a quedarnos con una sencilla y corta. Para Fernández López (2005) las competencias profesionales son «el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que integran su ocupación» (p. 34). Esta definición deja traslucir la idea de la competencia como característica subyacente a una persona que permite que ésta alcance un alto rendimiento o efectividad. Sobre este tipo de consideración, como se ve en la figura 13.3, las competencias profesionales incorporan los diversos rasgos de la persona, las funciones que desempeña en la organización y el potencial del individuo (todo aquello que puede llegar a hacer).

Figura 13.3.  Las dimensiones subyacentes en las competencias profesionales.

Los rasgos características de estas competencias profesionales son: independencia, especificidad, privacidad y transmutabilidad. Al hablar de independencia, se pretende destacar que las competencias no dependen de la estructura organizativa de la empresa, sino que dimanan de las competencias nucleares de la organización. Con el término «especificidad» se pretende señalar que son propias y específicas de cada organización. Con el rasgo de privacidad queremos poner de relieve el hecho de que son propias de los individuos, de los empleados que las aportan en la ejecución de sus tareas y funciones. Y, por último, tratamos de resaltar el hecho de que pueden ser modificadas, voluntariamente, tanto por los 454

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La retribución de los empleados individuos como por la organización; en suma, las competencias evolucionan, varían para adaptarse a los cambios del entorno.

3.2. Relación de competencias profesionales Tarea ardua y, a veces, poco efectiva la de tratar de realizar una relación de las competencias profesionales en el ámbito de las organizaciones empresariales. Ciertamente se necesitaría todo un libro para llevar a cabo dicha tarea, ya que las competencias profesionales, aun cuando presenten rasgos comunes entre dos profesiones distintas, pueden, y suelen, mostrar grandes diferencias y, por tanto, deberían definirse particularmente para cada actividad profesional dentro del seno de una empresa. No obstante, entendemos que en estas líneas podemos indicar al lector ciertos criterios que deben tomarse en consideración a la hora de realizar, en el ámbito de una organización específica, un directorio o inventario de competencias profesionales. Al definir el término «competencia profesional» indicábamos que estaba comprendido por todos los conocimientos y cualidades profesionales necesarios para llevar a cabo las tareas y funciones encomendadas a un empleado. Como vemos en la definición, hay dos componentes distintos: de un lado los conocimientos; de otro, las cualidades profesionales. Pues bien, a la hora de la definición de las competencias profesionales puede partirse de esta doble dualidad y desglosarlas en dos grandes grupos: las denominadas competencias técnicas y las llamadas competencias genéricas. Las técnicas, específicas y propias de cada puesto de trabajo, hacen referencia a los saberes y habilidades que un trabajador debe dominar para desempeñar las funciones técnicas correspondientes a dicho puesto de trabajo. Las genéricas, en cierto sentido universales y de aplicación a un conjunto de puestos de trabajo, se refieren a la serie de cualidades y habilidades que deben cumplir los empleados para realizar aquella parte del trabajo que se relaciona con la gestión y la relación social. Sobre la base de estos dos criterios se puede realizar en cualquier organización una evaluación de las competencias profesionales, tanto técnicas como genéricas, necesarias para ejecutar las tareas y funciones existentes dentro de ella, cualquiera que sea el área funcional, departamento o unidad elegida.

4. POLÍTICAS DE RETRIBUCIóN La compensación de los empleados es cada vez más un elemento esencial en su motivación y constituye, además, una herramienta básica en manos de la di©  Ediciones Pirámide

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rección para tratar de garantizar el logro de los objetivos organizativos establecidos en la estrategia de la empresa. Las decisiones en el ámbito de la compensación son múltiples y variadas; y van desde cuánto pagar a la gente, tanto si desarrolla un trabajo idéntico o uno distinto, hasta si resulta apropiado usar la retribución para reconocer las diferencias en cuanto a experiencia y/o rendimiento de los empleados desde una perspectiva individual, pasando por otros aspectos como el modo de distribuir la retribución entre sus diversos componentes. La retribución o compensación en la empresa es significativa a diversos niveles. Desde el punto de vista de la sociedad, en su conjunto, puede ser ­considerada como una forma de garantizar la equidad y la justicia, como la causa de problemas de competitividad entre países o como generadora de una brecha inflacionaria en el país. Por otro lado, para los trabajadores, es considerada como la contraprestación que perciben como pago de los servicios prestados, o como un simple reflejo de la importancia concedida a sus habilidades, experiencias y conocimientos; en todo caso, acostumbra a ser su principal fuente de ingresos y el principal determinante de su economía individual. Por último, desde la óptica de los directivos, la retribución supone tanto un coste importante de la empresa como una herramienta que les permite influir sobre las actitudes y conductas de sus subordinados.

4.1. El salario y otros elementos de la compensación La denominación dada en el sistema español a la remuneración o retribución del trabajo por cuenta ajena es «salario». Podríamos definir este término como la compensación obtenida por una persona por realizar un esfuerzo o una tarea por cuenta y bajo dependencia de otro. Podemos identificar diversos tipos de retribuciones salariales con los que la empresa puede compensar a sus empleados. En primer lugar, tenemos: a) el salario fijo o por unidad de tiempo trabajado, que se trata del salario pagado por hora, jornada, semana, quincena, mes, etc. En segundo lugar, podemos identificar b) el salario variable, que toma como base la producción, el desempeño, la calidad, el rendimiento, etc. Lo más común suele ser que las retribuciones salariales contengan elementos de carácter fijo y variable. Desde otra perspectiva, podemos señalar que la retribución total de un empleado puede estar compuesta por los siguientes componentes del salario: 1. Salario base: salario mínimo que percibe cada trabajador por la simple presencia en el lugar de trabajo y que se deriva de su rendimiento normal. La cuantía de este componente se determina por disposición legal, convenio colectivo o mediante acuerdo privado entre la empresa y el traba456

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La retribución de los empleados jador. Está íntimamente relacionado con el valor del puesto y tiene las siguientes características: a) es el mínimo; b) es de naturaleza colectiva; c) es fijo; d) se percibe por tiempo de trabajo; e) se devenga periódicamente, y f) incorpora las pagas extraordinarias. 2. Complementos: conformados por todos aquellos incentivos, premios, pluses y bonificaciones que la empresa, con un carácter de suplemento salarial, concede al trabajador para recompensar sus condiciones personales, el trabajo realizado y/o la situación alcanzada por la empresa. 3. Beneficios sociales: en este concepto se engloban todos aquellos servicios y prestaciones de diversa índole que bastantes empresas acostumbran a conceder a sus empleados al margen de las retribuciones abonadas. En ellos se incluyen las retribuciones en especie. Algunos ejemplos de este tipo de retribuciones son: el coche de la empresa, la vivienda, los seguros complementarios, descuentos en compras, aportaciones a los planes de pensiones, préstamos en condiciones especiales, ayudas familiares, becas para estudios, etc. 4. Cargas sociales: integradas por los pagos que la empresa debe realizar por los seguros obligatorios de enfermedad, accidente, invalidez, muerte, im-

Figura 13.4.  Elementos de la compensación. ©  Ediciones Pirámide

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puestos laborales a la Hacienda Pública, subsidio de desempleo. En suma, los cotizaciones de la empresa al sistema de seguridad social español. Este último componente viene determinado esencialmente por el marco jurídico en el que la empresa desempeña su actividad y, en la mayoría de las situaciones, suele quedarse fuera del ámbito de actuación e influencia de la empresa. Sin embargo, los otros tres componentes de la retribución (salario base, complementos y beneficios sociales) pueden ser gestionados de forma discrecional por la organización de acuerdo con sus objetivos y en base a la orientación estratégica seguida por ella. Para analizar la relación entre componentes de la retribución y estrategia de la empresa se ha acudido de forma bastante habitual al concepto de ciclo de vida de la empresa (similar al de ciclo de vida del producto). Esta relación se ilustra en la figura 13.5. Como puede observarse en dicha figura, para cada etapa del ciclo de vida, la empresa, si pretende adecuar su estrategia retributiva a la estrategia global, debe adoptar una combinación específica de los tres elementos señalados. Así, por ejemplo, si la empresa se halla en la fase de despegue, debe usar la siguiente combinación de componentes salariales: salario base bajo, es decir, inferior al de otras empresas; complementos salariales altos y, por consiguiente, superiores a los de sus competidores, y beneficios sociales bajos, inferiores a los de su competencia. Por el contrario, una organización situada en la fase de madurez, caracterizada por mercados tremendamente competitivos y de crecimiento moderadamente alto, debe optar por una combinación de los tres

Figura 13.5. Relación entre compensación y ciclo de vida.

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La retribución de los empleados elementos en términos competitivos, es decir, en niveles similares a los aplicados por la competencia. El lector puede hacer por su cuenta una lectura del resto de situaciones teniendo en cuenta que en la figura se señalan aquellas combinaciones que resultan idóneas para cada situación y que, por tanto, implican una adecuada adaptación entre estrategia general y estrategia retributiva.

4.2. Los objetivos del sistema de compensación Las empresas diseñan, gestionan y ponen en marcha sistemas de compensación al objeto de alcanzar ciertos objetivos: eficiencia, equidad y legalidad (véase la figura 13.6). — Eficiencia: en el sentido de lograr las cosas con el menor consumo y despilfarro de recursos. En temas anteriores de este libro se ha abordado la problemática de la eficiencia en la empresa. En el ámbito de los recursos humanos este objetivo suele concretarse en la búsqueda de un incremento de la productividad o/y en el control de los costes laborales.

Figura 13.6.  Modelo básico de compensación. ©  Ediciones Pirámide

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— Equidad: lo que se pretende es que todos los empleados de la empresa reciban un trato justo y equitativo. Este objetivo se pone de manifiesto, en la práctica, cuando la empresa diseña y pone en funcionamiento mecanismos de retribución y políticas salariales que toman en cuenta tanto las aportaciones del empleado (ofrecer mayor retribución por un rendimiento mayor o por una mayor experiencia o formación) como sus necesidades (ofrecer un salario que permita vivir, ofrecer seguros sanitarios, etc.). — Legalidad: lo que supone que la forma de hacer las cosas en la parcela de las políticas retributivas sea acorde, en todo momento, con la normativa laboral vigente. Esto implica una continua revisión de las actuaciones de la empresa, ya que las normas cambian con bastante frecuencia. Estos objetivos no sólo condicionan el modo de poner en funcionamiento el sistema de compensación de la empresa sino que, además, sirven como criterios básicos para evaluar la bondad de tal sistema.

4.3. Las decisiones nucleares de política retributiva Para que el sistema retributivo de la empresa responda de forma adecuada a los tres grandes objetivos básicos indicados en los párrafos precedentes, la organización y su dirección se ven impelidas a tomar en consideración cuatro criterios esenciales que han de guiar las decisiones sobre política de compensación: 1. Consistencia interna: este criterio, también conocido como equidad interna, tiene su razón de ser en la comparación entre puestos, o niveles de habilidad, dentro de una organización. El aspecto central supone la comparación entre los puestos, o diversas habilidades y competencias, en términos de la contribución relativa que cada uno de ellos realiza a los objetivos de la empresa. Algunos ejemplos de lo que supone este criterio serían las siguientes preguntas: ¿el trabajo de un programador informático es más exigente o menos que el de un analista de sistemas?, ¿las competencias y habilidades demandadas para un puesto son mayores que las de otro diferente?, ¿se da más valor a las salidas obtenidas en un puesto que a las obtenidas en otro? La consistencia interna es un factor relevante para el establecimiento de las diferentes remuneraciones, tanto para empleados que desarrollan trabajos parecidos o similares como para aquellos otros que desempeñan trabajos distintos. Una política que ponga el énfasis en la equidad interna va a tener efecto sobre tres objetivos básicos. Sobre la equidad y la legalidad de una forma directa, y sobre la eficiencia de un modo indirecto. 460

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La retribución de los empleados 2. Competitividad externa: la aplicación de este criterio para la confección de las políticas retributivas de la empresa supone tomar en consideración la práctica retributiva de las otras empresas. En esencia se trata de evaluar y determinar la posición relativa de las prácticas compensatorias de la empresa respecto de las prácticas retributivas utilizadas por sus competidores. En esta parcela, la empresa se enfrenta a múltiples posibilidades. A modo de ejemplo pueden indicarse varias de ellas: ofrecer retribuciones superiores a las de la competencia con la esperanza de atraer a los mejores candidatos; establecer un salario base menor, combinado con mayores y mejores beneficios, que los competidores; pagar un salario muy parecido al de los competidores... La aplicación de este criterio como primordial da lugar a políticas de compensación que inciden sobre los objetivos, posibilitando que las diversas retribuciones sean suficientes para atraer o retener a los empleados (cuando los empleados no perciben sus retribuciones como equitativas al compararlas con las de otras organizaciones, es probable que se vayan), y/o controlando los costes laborales y, de este modo, garantizando que los precios de los productos y/o servicios resulten competitivos. Se deduce de estos ejemplos que la competitividad externa afecta directamente a los objetivos de equidad y eficiencia. 3. Contribución de los empleados: mediante la aplicación de este criterio para determinar el sistema de compensación de la empresa se pone de manifiesto la importancia que ésta concede a la contribución que los empleados realizan. En este sentido, la disyuntiva básica radica entre rendimiento (desempeño, efectividad, productividad) y antigüedad (tiempo de servicio en la empresa). Entre ambos polos existe una gran variedad de opciones a disposición de la empresa: desde sistemas que sólo valoran los méritos o rendimiento de los empleados hasta otros que ponen todo el énfasis en la antigüedad, pasando por algunos que combinan, en diversos grados, ambos aspectos. El énfasis dado al rendimiento frente a la antigüedad es un factor que influye sobre el diseño y la administración del sistema retributivo y que, por tanto, puede afectar a las actitudes y conductas de los miembros de la empresa, además de mejorar la eficiencia y conseguir la equidad. 4. Naturaleza de la dirección: este factor trata de tomar en consideración la incidencia del sistema de dirección de la empresa sobre los diversos aspectos de la política retributiva. Una gestión eficiente y eficaz resulta esencial para garantizar el logro de los objetivos del sistema de retribución. Dentro de la administración contemplamos: la planificación de los elementos de la retribución a incluir, la valoración del buen funcionamien©  Ediciones Pirámide

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to del sistema retributivo, la medición de los resultados (y su posterior comparación con los objetivos) y la comunicación con los empleados. Una decisión clave que hay que tomar es el equilibrio o énfasis entre tales criterios a la hora de elaborar, aplicar y controlar las políticas retributivas de la organización. ¿Tiene sentido situar el énfasis en uno de tales criterios por encima de todos los demás? La respuesta es que los cuatro criterios resultan cruciales para la adecuada gestión de un sistema de compensación; no obstante, no resulta fácil conseguir un equilibrio que funcione en la práctica. Las políticas retributivas deberían diseñarse buscando la consistencia entre los cuatro criterios indicados y tratando de potenciar una aproximación global a la dirección de los recursos humanos. Como punto final se presentan en la figura 13.7 las relaciones entre los criterios nucleares en las decisiones de política retributiva y los objetivos del sistema de compensación de la empresa.

EQUIDAD Contribución de los empleados

Competitividad externa LEGALIDAD Consistencia interna

Relación directa

EFICIENCIA

Relación indirecta

Figura 13.7.  Criterios de la política retributiva y objetivos del sistema de compensación.

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La retribución de los empleados

5. LA ACCIÓN DISCIPLINARIA EN LA EMPRESA La actuación disciplinaria sólo se hace necesaria cuando las demás medidas han fallado. De forma general, las acciones disciplinarias han de tener carácter contingente y resultan prioritarias sólo cuando los individuos reiteran conductas que rebasan las normas de la organización. Hemos de diferenciar entre la actuaciones disciplinarias positivas (o preventivas) y las punitivas (o correctivas). Una actuación disciplinaria positiva consiste en el conjunto de acciones y medidas adoptadas por la empresa para animar a los empleados a respetar y seguir las normas y reglamentos con el fin de evitar las infracciones. Con este tipo de medidas se persigue fomentar la autodisciplina entre los trabajadores. Por ello, para su puesta en funcionamiento, es necesario que exista un clima especial, caracterizado por el hecho de que es el propio individuo quien se impone a sí mismo la disciplina, sin necesidad de que exista una sanción. Esto no puede realizarse sin el conocimiento y comprensión de las normas por parte de los empleados. Para crear este clima se deben tener en cuenta las siguientes premisas: 1. La participación en la elaboración de las normas aumenta el nivel de respaldo que una persona les concede. 2. Los enunciados positivos suelen conseguir mayor respaldo que los enunciados negativos. 3. Es conveniente dar a conocer las razones sobre las que se sustentan las diversas normas. La disciplina punitiva o correctiva está formada por el conjunto de sanciones que la empresa pone en marcha y utiliza cuando un trabajador viola las normas. Es un tipo de intervención que sigue, casi de forma automática, a la infracción de una regla y que busca desalentar otras posibles violaciones. Suele concretarse en un algún tipo de castigo. A continuación se enumeran, en orden creciente de fuerza sancionadora, los diversos tipos de sanciones disciplinarias que tiene a su disposición la dirección de la empresa: — Amonestación verbal: consistente en indicar verbalmente al individuo que ha cometido una infracción y advertirle del peligro inherente de repetirla. — Amonestación escrita: en este caso, la comunicación es por escrito, y entra a formar parte del expediente del amonestado; por ello es psicológicamente distinta de la anterior. — Suspensión disciplinaria: normalmente consiste en suspender al trabajador infractor de empleo y sueldo durante una cierta temporada: una o varias semanas. ©  Ediciones Pirámide

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— Traslado disciplinario: en este caso la sanción aplicada supone el traslado del trabajador a otro puesto de trabajo. — La degradación: implica el movimiento contrario a una promoción, y puede denominarse también remoción. — El despido: sanción última y definitiva, dado que supone la expulsión de un trabajador de la empresa.

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Conflicto y cooperación en la empresa Juan Domingo Ganaza Vargas

La vida humana, en la historia y en la actualidad, se ha movido siempre a lo largo de una doble disyuntiva. De un lado, la necesidad de colaborar, o cooperar, con los demás para realizar determinadas tareas y lograr ciertos objetivos que un individuo aislado no puede alcanzar. De otro, el hecho de que los individuos en su caminar por el mundo se vean obligados a luchar con otros por conseguir determi­ nados bienes que resultan escasos y no pueden ser disfrutados por todos ellos en la medida en que lo desean provoca lo que llamamos una situación conflictiva. Así es como han avanzado las comunidades humanas, y también los propios individuos, hacia nuevos niveles de desarrollo y progreso: mediante la dialéctica entre coopera­ ción y conflicto. El segundo lleva a desear cada vez mejores y mayores niveles de satisfacción, de desarrollo personal y colectivo, de crecimiento, etc. La primera, no obstante, es la que garantiza, en la mayoría de los casos, el logro de dichos o­ bjetivos. También las organizaciones en su devenir se mueven en esta doble disyuntiva de la vida. En sí mismas las organizaciones son una muestra de la dialéctica entre conflicto y cooperación. Las empresas, como instituciones sociales, nacen para resolver el problema con el que se enfrentan los individuos para alcanzar deter­ minados objetivos: sólo pueden conseguirlo si se unen a otros individuos para coordinar sus esfuerzos, es decir, cooperar. Aunque en el desarrollo de dicha ac­ tividad cooperadora se enfrentan a notables discordias y diferencias entre los miembros de la organización, es decir, se ven abocados a resolver conflictos de diversa índole entre ellos. Nuestro tema se centra en el análisis del conflicto en el seno de las organiza­ ciones, dejando en un segundo plano la colaboración o cooperación. Todo ello en la creencia de que un buen conocimiento y una gran gestión del conflicto inter­ personal en el seno de las organizaciones empresariales son elementos esenciales para lograr poner en marcha los procesos cooperadores que garantizan la conse­ cución de los objetivos organizativos. 465

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1. LA GRAN DISYUNTIVA DE LAS ORGANIZACIONES: CONFLICTO Y COOPERACIÓN Las empresas son instituciones sociales creadas por los seres humanos para tratar de alcanzar objetivos, realizar tareas, llevar a cabo actividades, etc., que éstos no pueden lograr por separado y de forma individual. Por tanto, en la base y lógica de funcionamiento de tales instituciones se encuentra la necesidad de cooperar, de aglutinar esfuerzos en una dirección común, de hacer las cosas de for­ ma coordinada e integrada. En suma, las organizaciones empresariales son insti­ tuciones fundamentadas sobre la cooperación o colaboración de todos sus miem­ bros con la finalidad de alcanzar unas metas comunes y compartidas, que sin dicha colaboración difícilmente podrían ser alcanzadas. Sin embargo, esta actividad cooperadora se realiza en un ambiente marcado por una doble tendencia. De un lado, nos encontramos con la necesidad de hacer las cosas juntos, de aunar esfuerzos, en suma, de colaborar para llegar al objetivo o meta común. Pero, de otro lado, esta fuerza hacia la cooperación coexiste con una realidad conflictiva, de una gran diversidad, ya que los miembros de las or­ ganizaciones muestran diversas opiniones y creencias sobre cuáles han de ser las metas a perseguir, sobre los medios para alcanzarlas, etc. De este modo la vida diaria y cotidiana de las organizaciones se mueve en un continuo enfrentamiento dialéctico entre cooperación y conflicto. Dicho enfrentamiento dialéctico no se da sólo entre los miembros e individuos de la organización, sino que se produce también entre las diversas unidades, gru­ pos, departamentos o secciones que constituyen la realidad de la empresa. Así, por ejemplo, los departamentos de producción y comercialización se mueven en­ tre la necesidad de cooperar, para realizar un producto o servicio que resulte útil a los clientes y sea adquirido por éstos, y su deseo por alcanzar los objetivos de cada uno de ellos, objetivos que en bastantes ocasiones pueden resultar claramen­ te contradictorios. Por todo ello, aunque las empresas deben ser vistas como instituciones de cooperación y colaboración entre sus miembros, unidades y grupos, no debe ol­ vidarse que tales organizaciones, para la realización de sus funciones, viven en una realidad, interna y externa, conflictiva; en una realidad en la que los miem­ bros y grupos de la entidad se mueven entre la disyuntiva de colaborar con otros para alcanzar los objetivos comunes y compartidos y la de alcanzar sus propios objetivos que les permitirán crecer y desarrollarse en el ámbito personal o de grupo. Las organizaciones, como entidades que tienen que poner en marcha una ac­ tividad conjunta y coordinada entre diversas personas y grupos, desarrollan y ponen en práctica importantes mecanismos para la colaboración y cooperación. No obstante, el buen funcionamiento de los mecanismos de coordinación dentro 466

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Conflicto y cooperación en la empresa de las organizaciones depende en buena medida de una adecuada gestión de las diversidades, enfrentamientos y conflictos que surgen entre sus miembros, grupos y unidades. A este último aspecto dedicaremos los siguientes apartados de este tema.

2. EL CONFLICTO El conflicto resulta inherente a la propia vida y dinámica organizacional. Al mismo tiempo se produce en todos los niveles organizativos; así, existen disputas en las relaciones interpersonales, en los contactos entre grupos o unidades de la organización, en las reuniones para determinar el reparto presupuestario, etc. Se trata de una realidad que emana de las presiones del entorno de la organización, de las presiones de las propias estructuras y procesos organizacionales e incluso de las características de los miembros de la organización (Munduate, Ganaza y Alcaide, 1993). En este epígrafe se aborda de un modo específico la problemática del conflic­ to organizacional con el fin de alcanzar una mayor comprensión de su naturaleza y de sus implicaciones tanto funcionales como disfuncionales. Además, se pre­ sentan las distintas aproximaciones teóricas que a lo largo del tiempo los estudio­ sos de las organizaciones han adoptado frente al conflicto: desde su negación hasta la necesidad de su gestión. Posteriormente, se describen tres enfoques dis­ tintos para clasificar el conflicto en las organizaciones. Situados en este punto, presentamos un modelo sobre el conflicto organizativo de carácter general y sis­ témico en el que se identifican: el proceso de conflicto, las condiciones estructu­ rales que lo determinan, los resultados o consecuencias del conflicto y los dife­ rentes modos de intervención de las terceras partes.

2.1. Definiciones de «conflicto» Uno de los primeros aspectos a destacar con relación al término «conflicto» es que no tiene un significado simple y claro. Gran parte de la confusión concep­ tual ha sido causada por los estudiosos del tópico que provienen de una gran di­ versidad de disciplinas. No obstante, en aras a la simplificación, se pueden iden­ tificar dos amplios usos del término «conflicto». En el primero se hace referencia a tendencias de respuestas incompatibles dentro de un individuo. En el segundo, se trata del tipo de conflicto que tiene lugar entre dos o más partes o unidades sociales. Las definiciones del término «conflicto» que se presentan a ­continuación,  a  pesar de su gran variedad (Ganaza, 2001), comparten ciertas características comunes. ©  Ediciones Pirámide

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— En primer lugar, se trata de un tipo de oposición entre dos o más unidades sociales. — Segundo, no se trata de un estado estático sino de un proceso. — Tercero, para que pueda hablarse de conflicto es necesaria la presencia de la concienciación subjetiva de al menos uno de los protagonistas sobre, al menos, un tema y un oponente. — Y por último, debe producirse en el marco de una organización de trabajo formal. En un breve recorrido por las definiciones sobre el conflicto en el seno de las organizaciones más relevantes se pueden destacar las siguientes. En primer lugar, para March y Simon (1958), el conflicto debe considerarse una ruptura de los me­ canismos habituales de la toma de decisiones que provoca la aparición de dificul­ tades a la hora de seleccionar una alternativa. De otro lado, Thompson (1960) co­ loca el énfasis en la conducta de los miembros de la organización centrada en oponerse a otros miembros. En otra definición ya clásica, el conflicto ha sido ex­ presado como los bloqueos, sentidos aunque no aceptados, de las metas de deter­ minados empleados o grupos de empleados que tienen su origen en las prácticas de otros grupos o individuos dentro de la organización (Zald, 1962). En palabras de Litterer (1966, p. 180), se trata de «un tipo de conducta que tiene lugar cuando dos o más partes están en oposición o en lucha como consecuencia de la privación relativa percibida por las actividades de, o la interacción con, otra persona o grupo». En palabras de Smith (1966, p. 511), el conflicto es «una situación en la que las condiciones, prácticas o metas de los diferentes participantes son inherente­ mente incompatibles». Para Pondy (1967), puede ser conceptualizado como un proceso dinámico que subyace a la conducta. En opinión de Schmidt y Kochan (1972), el énfasis ha de situarse en el acto de bloqueo llevado a cabo por una —o ambas— de las partes. En otros casos el conflicto se define como «un estado interactivo en el que las conductas o metas de un actor son, en algún grado, incompatibles con las con­ ductas o metas de algún otro actor o actores». En la definición de Robbins (1974) el término «conflicto» hace referencia a un proceso en el que se realiza un esfuer­ zo propositivo por parte de A para contrarrestar los esfuerzos de B mediante algún tipo de bloqueo y con el resultado de frustrar el logro de los objetivos o de los intereses personales del actor B. La definición de Thomas (1976) destaca que el conflicto es un proceso que incluye las percepciones, emociones, conductas y resultados de los protagonistas y que «comienza cuando una parte percibe que la otra ha frustrado o está a pun­ to de frustrar alguno de sus intereses» (p. 891). Para Miles (1980), el conflicto no es más que una condición que se manifiesta cuando las conductas intenciona­ 468

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Conflicto y cooperación en la empresa les orientadas hacia las metas de los integrantes de una unidad o una coalición de unidades producen bloqueos en las conductas orientadas hacia las metas de los miembros de otras unidades organizativas. Según diversos autores (Munduate y Martínez, 1994; Van de Vliert, 1984, 1997b), dos personas, o una persona y un grupo, están en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustra­ ción ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte. Rahim (1986a) define el conflicto como «un estado interactivo que se manifiesta en incompati­ bilidades, desacuerdos o diferencias dentro o entre las unidades sociales» (p. 13). Por último, Thomas (1992b) ha definido el término «conflicto» como aquel «pro­ ceso que comienza cuando una parte percibe que la otra ha afectado negativamen­ te, o está a punto de afectar negativamente algo en lo que él o ella ha puesto el interés» (p. 653). A pesar de la diversidad de definiciones indicadas, parece existir una tenden­ cia común hacia la adopción de definiciones más generales, en la senda marcada por la ya clásica definición de Pondy (1967). Las definiciones más generales se sitúan en el proceso conflictivo para incluir sucesos psicológicos que se producen con anterioridad a la elección del protagonista de desplegar una determinada con­ ducta. Al mismo tiempo, estas definiciones permiten también a las partes usar otros tipos de estrategias o conductas no bloqueadoras para hacer frente a las si­ tuaciones de conflicto. Estas definiciones más amplias y generales parecen compartir tres propieda­ des: 1) la interdependencia entre los actores o protagonistas (fundamentalmente en el sentido de que cada uno tiene el potencial para interferir en el otro); 2) la percepción por al menos uno de los protagonistas de que existe algún grado de oposición o incompatibilidad entre las metas (u otros intereses) de las partes, y 3) alguna forma de interacción. Una vez señaladas las definiciones más notables sobre el término «conflicto», vamos a abordar la problemática de las diversas perspectivas que han sido utiliza­ das por los estudiosos del fenómeno conflictivo en el seno de las organizaciones.

2.2. Perspectivas de análisis sobre la naturaleza del conflicto en las organizaciones En un primer apartado vamos a hacer un breve recorrido entre las distintas concepciones que los estudiosos del fenómeno conflictivo han desarrollado en torno a su naturaleza, hasta llegar a la visión predominante en la actualidad. Dicha visión enfatiza el carácter a un tiempo funcional y disfuncional del conflicto, así como la necesidad de dirigir, gestionar y controlar dicho fenómeno. Por ello, en un segundo apartado se relacionan los principales aspectos positivos y negativos del conflicto organizacional. ©  Ediciones Pirámide

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2.2.1. Evolución en la concepción de la naturaleza del conflicto El análisis de las posiciones que los estudiosos de los fenómenos organizativos han ido adoptando sobre la naturaleza del conflicto organizacional pone de ma­ nifiesto la existencia de tres grandes corrientes que han servido como hilo con­ ductor de la investigación y la visión que sobre el conflicto se ha tenido (Ganaza, 2001): una clásica, otra neoclásica y una tercera moderna.

2.2.1.1. La visión clásica Desde esta perspectiva, el conflicto sólo puede originar perjuicios para la efi­ ciencia organizacional y, por consiguiente, ha de ser eliminado o reducido. Desde esta perspectiva, el conflicto se ve como una ruptura de la armonía y la coopera­ ción necesarias para que la efectividad de la organización sea alcanzada. Es por ello por lo que sus propuestas van encaminadas hacia la creación de estructuras organizativas (reglas y procedimientos, jerarquía, canales de mando, etc.) que hagan poco probable que los miembros de la organización se vean envueltos en un conflicto. Dentro de este enfoque se incluyen la escuela de la dirección cien­ tífica de Taylor (1911), la aproximación de Fayol (1949) sobre las funciones di­ rectivas y la aportación del sociólogo alemán Max Weber (1947), defensor de la burocracia como mejor forma de organización.

2.2.1.2. La visión neoclásica Los representantes de esta corriente siguen colocando el énfasis en la mini­ mización o eliminación del conflicto para incrementar la efectividad de la orga­ nización. Sin embargo, esta visión negativa o disfuncional del conflicto se hace no ya desde la perspectiva clásica sobre la organización, sino desde el enfoque de las relaciones humanas. Para autores como Mayo (1933) y Whyte (1951), aunque éste en menor medida, el conflicto no era ni inevitable ni económico. Era un resultado del mal ajuste de unos pocos hombres. Desde esta perspectiva el conflicto es un mal, un síntoma de la falta de capacidades sociales, mientras que la cooperación es una señal de buena salud. Al igual que Taylor, Mayo también intenta reducir el conflicto, aunque en su caso mediante alteraciones en el sistema social de la organización, no en el sistema técnico.

2.2.1.3. La visión moderna Esta nueva visión supone un cambio radical con relación a las dos anteriores. En primer lugar, porque desde esta perspectiva el conflicto no se ve como algo 470

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Conflicto y cooperación en la empresa necesariamente perjudicial para la efectividad organizativa. En segundo lugar, porque el conflicto no se ve sólo como algo inevitable y consustancial a la vida organizativa, sino como algo absolutamente necesario. Y tercero, porque desde una posición tendente hacia la eliminación o reducción del conflicto se evolucio­ na hacia otra que defiende la necesidad de dirigirlo, es decir, de controlar su evolución. Esta nueva forma de ver el conflicto presenta los siguientes rasgos diferencia­ dores: 1. Se reconoce la absoluta necesidad del conflicto. 2. Se fomenta explícitamente la oposición. 3. El concepto de gestión o dirección del conflicto engloba tanto los métodos de estimulación como los de resolución. 4. La dirección del conflicto es responsabilidad de todos los administradores. Desde esta perspectiva se considera al conflicto como algo legítimo, inevitable e incluso como un indicador positivo de una gestión organizacional efectiva. Así, se reconoce que dentro de unos ciertos límites el conflicto resulta esencial para la productividad. No obstante, el conflicto será funcional en la medida en que dé lugar a soluciones creativas de los problemas o al logro efectivo de los objetivos organizacionales que de otro modo no habría sido posible. Escaso o ningún con­ flicto puede conducir al estancamiento, decisiones erróneas e incluso falta de efectividad. De otro lado, un conflicto incontrolado puede dar lugar a resultados disfuncionales. En resumen, muy poco o excesivo conflicto resultan ambos per­ judiciales para la efectividad de una organización; de tal modo que una cantidad moderada de conflicto, manejada de un modo constructivo, resulta esencial para alcanzar y mantener un nivel óptimo de efectividad organizativa. Como podemos observar, las concepciones sobre la naturaleza del conflicto han evolucionado desde una clara negación y rechazo de él y, por tanto, un inten­ so deseo por minimizarlo o eliminarlo hasta una aproximación más moderna y realista que toma en consideración tanto su carácter inevitable como la necesidad de dirigir el conflicto para tratar de garantizar el éxito de la organización. En el ámbito de la aproximación moderna sobre la naturaleza del conflicto en las organizaciones, adquiere especial énfasis la consideración de sus aspectos favorables y perjudiciales.

2.2.2. Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto Un resumen de los principales aspectos funcionales y disfuncionales del con­ flicto se presenta en el cuadro 14.1. ©  Ediciones Pirámide

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cuadro 14.1 Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto Aspectos disfuncionales

Aspectos funcionales

— Disminución del rendimiento. — Fomenta el turnover y el absentismo. — Asignación de recursos inadecuada y deficien­ te. — Provoca actitudes poco amistosas, poco respe­ tuosas y poco sinceras. — Genera un clima de desconfianza y sospecha. — Caída de la calidad. — Perjudica la coordinación entre unidades. — El intercambio de información es poco fiable y muy pobre. — Aumento de la ansiedad, la frustración, la hos­ tilidad y la fatiga.

— Incremento de la productividad. — Estimula el interés y la curiosidad y previene contra el estancamiento. — Aumenta la disponibilidad de nuevas ideas. — Fomenta la calidad. — Mejora la habilidad para trabajar en equipo. — Desarrolla las habilidades de negocia­ ción.

Analizadas las distintas perspectivas desde las que se ha abordado el estudio de la naturaleza del fenómeno conflictivo en el seno de las organizaciones, así como sus aspectos positivos y negativos, se hace preciso profundizar en los as­ pectos relacionados con la clasificación y tipología del fenómeno en el que cen­ tramos nuestro interés.

2.3. Tipologías en el análisis del conflicto Cuando se aborda la tarea de hacer una clasificación del conflicto en el seno de las organizaciones, el primer aspecto que destaca es la gran diversidad de pun­ tos de vista y criterios utilizados. Teniendo en cuenta que se trata de un fenómeno complejo, presente a lo lar­ go de toda la organización y que implica tanto a individuos como a grupos, he­ mos elegido tres puntos de vista, que no son excluyentes entre sí, para clasificar el conflicto organizacional. El primero se centra en la orientación de los partici­ pantes o protagonistas y se basa esencialmente en las aportaciones realizadas por Deutsch (1949) y Tjosvold (1989). Un segundo punto de vista se sustenta en el tipo de fuente u origen de la situación conflictiva y recoge las sugerencias de Rahim (1986a) y Thomas (1989). Y, por último, la clasificación del conflic­ to en función del nivel en que éste tiene lugar, para lo que tomamos como ­punto de partida las propuestas de Boulding (1962) y Rahim (1986a). A continuación se expone cada una de las tres clasificaciones reseñadas con el objeto de alcan­ 472

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Conflicto y cooperación en la empresa zar un mayor conocimiento sobre el conflicto organizativo, así como presentar el tipo de conflicto sobre el que centraremos nuestra atención en la mayor parte de este trabajo.

2.3.1. Clasificación según la orientación de las partes Los protagonistas o participantes pueden adoptar ante una determinada situa­ ción de conflicto dos orientaciones diferentes: 1. Una orientación cooperativa: en que las partes o actores afrontan el con­ flicto reconociendo que persiguen metas, intereses, resultados u objetivos de tipo cooperador. Este tipo de orientación, y por consiguiente de con­ flicto, supone que ambas partes intenten alcanzar soluciones al conflicto y a los problemas surgidos entre ellas que permitan la satisfacción de los intereses, resultados o metas que persiguen. 2. Una orientación competitiva: en la que las partes persiguen fundamental y exclusivamente el logro de los propios intereses, resultados, metas y objetivos aun a costa de la frustración de la satisfacción de los resultados, intereses, metas y objetivos de la otra parte. El conflicto de tipo compe­ titivo supone la adopción de una orientación de ganar-perder por parte de los actores y por tanto el establecimiento del problema o situación en términos de lo que en la teoría de juegos se conoce como situaciones de suma cero: situaciones en las que la cantidad de resultado disponible para las partes es fija y éstas deben luchar para conseguir la distribución de ésta que resulte más favorable para cada una de ellas.

2.3.2. Clasificación según el origen del conflicto Atendiendo al criterio de la fuente u origen del conflicto, se pueden distinguir las siguientes modalidades de conflicto organizacional: 1. Afectivo. Nace como consecuencia de la existencia de sentimientos y emociones incompatibles entre las partes. Supone, por tanto, la existencia de disgustos, desconfianza, prejuicios, aversiones, odios, etc., entre los actores enfrentados en la situación conflictiva. 2. De valores. A veces los actores o participantes en una situación conflic­ tiva en el seno de las organizaciones presentan o manifiestan diferencias sustanciales en los valores o ideologías que defienden y persiguen. Estas diferencias de valores o ideologías producen importantes enfrentamientos ©  Ediciones Pirámide

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entre los actores, aun cuando ambos persigan los mismos intereses o ma­ nifiesten sentimientos compatibles. De metas. Se presenta cuando ante una determinada situación los actores o partes presentan resultados o estados finales que devienen inconsisten­ tes entre sí. Es decir, cuando las dos partes desean o prefieren soluciones o resultados ante una situación que no pueden presentarse conjuntamente, ya que la ocurrencia de uno de ellos supone la no ocurrencia del otro. En este tipo de conflicto, aun cuando los actores manifiesten intereses co­ munes, son las metas o resultados obtenidos los que determinan su exis­ tencia. Sustantivo o técnico. Se trata de un tipo de conflicto que se encuentra arraigado en la propia sustancia de la tarea o en su contenido. Supone en gran medida un desacuerdo entre las partes sobre los objetivos y métodos a emplear en la ejecución de la tarea asignada. De intereses. Implica la existencia entre las partes de diferencias sobre los resultados de las decisiones relativas a la distribución de recursos es­ casos. Al significar el conflicto de intereses una diferencia entre las par­ tes con relación a la preferencias por los distintos resultados, se acerca bastante al concepto de valencia elaborado por la teoría de las expectati­ vas sobre la motivación (Vroom, 1964). Cognitivo. Se produce cuando los actores o participantes en el conflicto toman conciencia de que los procesos mentales o las percepciones que ambos mantienen son incongruentes. Es decir, que las inferencias que ambas partes realizan del mismo conjunto de datos resultan en contradic­ ciones lógicas las unas respecto de las otras. En otras palabras, esta mo­ dalidad de conflicto supone la existencia de diferencias entre los actores relativas a las consecuencias probables de una acción determinada; con­ cepto que presenta cierta similitud con el de instrumentalidad utilizado por la teoría de las expectativas. Normativo. Este tipo de conflicto supone la existencia de violaciones de las expectativas normativas percibidas por las partes. Es decir, es un con­ flicto que se produce cuando uno o ambos actores proceden a desplegar conductas o comportamientos que se perciben como fuera de los límites que se consideran admitidos y normales por parte del contexto sociocul­ tural en el que se mueven. Molecular. Es una modalidad de conflicto más compleja que las anterio­ res. Presupone la existencia conjunta de aspectos relativos a un conflicto de intereses junto a aspectos cognitivos y normativos. En suma, es un tipo de conflicto que presenta características de los tres tipos mencionados con anterioridad.

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2.3.3. Clasificación según el nivel en que se produce Según este criterio de clasificación, nos encontramos con los cuatro grandes tipos de conflicto organizacional que se recogen en la figura 14.1, intrapersonal o intraindividuo, interpersonal, intragrupo e intergrupo. Vamos a hacer una breve descripción de cada una de estas modalidades de conflicto.

Figura 14.1.  Niveles del conflicto organizacional.

1.  El conflicto intrapersonal. Es aquel tipo de conflicto que se produce dentro de una misma persona. Tiene lugar cuando dicha persona se ve forzada a desarrollar ciertas tareas o roles (papeles organizativos) que no se adaptan a su experiencia, intereses, metas y valores. Podemos distin­ guir a su vez cinco modalidades de conflicto en el interior del individuo: a) conflicto de aproximación-aproximación; b) conflicto de aproxima­ ción-evitación; c) conflicto de evitación-evitación; d) conflicto por doble aproximación-evitación, y e) conflicto de rol. 2.  El conflicto interpersonal. Es aquella modalidad de conflicto que se produce entre dos o más miembros de una organización que ocupan los mismos o diferentes niveles jerárquicos o que están integrados en las mismas o diferentes unidades organizativas. 3.  El conflicto intragrupo. Tiene lugar entre dos o más miembros de un grupo o unidad, o entre dos o más subgrupos dentro de un grupo o uni­ dad. 4.  El conflicto intergrupo. Hace referencia al conflicto que se produce en­ tre dos o más grupos o unidades de una organización. Uno de los tipos de conflicto que se pueden integrar en esta modalidad es el denominado «conflicto interdepartamental» o «conflicto en las relaciones laterales». Una vez reseñadas las distintas clasificaciones sobre conflicto organizacional, parece apropiado y necesario dirigir nuestra atención hacia la búsqueda de un ©  Ediciones Pirámide

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modelo sobre el conflicto que nos permita avanzar en nuestro análisis. A esa tarea dedicamos el siguiente epígrafe.

2.4. Un modelo sistémico para el análisis de las interacciones de conflicto Como puede deducirse de todo lo expuesto hasta este momento, una de las principales características del fenómeno que estamos estudiando es su gran varie­ dad y diversidad. Pues bien, esta característica sigue observándose cuando se trata de establecer un modelo general y universal sobre el conflicto. Podría decir­ se que entre los estudiosos del fenómeno no existe un consenso sobre cuál es el modelo que ha de ser utilizado para comprender y explicar el conflicto organiza­ cional. No obstante, a pesar de tan enorme diversidad, consideramos que, para nuestros propósitos, el mejor modelo es el propuesto por Ganaza (2001). Varias son las razones que nos han llevado a elegir dicho modelo. 1. Se trata de un modelo general y sistémico que integra aspectos de todos los modelos mencionados. 2. A diferencia de otras propuestas, no distingue entre un modelo estructural y otro de proceso, sino que los integra en un único modelo.

Figura 14.2.  Modelo sistémico de conflicto.

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Conflicto y cooperación en la empresa 3. Incorpora tanto pensamientos de índole racional como de carácter norma­ tivo, aspecto este último no recogido de forma explícita por los otros modelos. El modelo pretende ser útil para toda situación que implique una interacción entre dos partes o entidades dentro de un sistema más amplio o mayor. En nues­ tro caso, el sistema más amplio es la organización. El conflicto en sí es un proceso, o secuencia de sucesos. Tales sucesos se producen durante episodios conflictivos entre las partes, episodios que tienen una lógica interna, de modo que cada evento precedente es el origen o causa de los sucesos y resultados posteriores. En tales eventos se incluyen tanto las experien­ cias internas de los protagonistas como aquellas conductas de éstos que resultan visibles externamente. En realidad tales sucesos son cíclicos y dinámicos. Es de­ cir, de un lado, dos individuos o unidades sólo entran en conflicto de una forma manifiesta periódicamente, y durante cierto lapso de tiempo los problemas cons­ tituyen sólo un conflicto latente. De otro, los problemas o temas subyacentes al conflicto tienden a cambiar con el paso del tiempo. Sin embargo, el proceso conflictivo no se produce en el vacío, sino que viene conformado por una serie de parámetros estructurales del sistema: aquellas con­ diciones relativamente fijas o poco cambiantes que influyen sobre los aconteci­ mientos que se producen en la interacción entre las partes. Las denominadas condiciones estructurales del modelo incorporan tanto propiedades de los actores o protagonistas como aspectos y propiedades del propio contexto en el que tiene lugar la interacción. Respecto del contexto en que se desarrolla la interacción, cabe señalar, entre otros, la limitación de recursos disponibles, el nivel de inter­ dependencia entre los grupos o/y individuos, el grado de rutina de las tareas, la especia­lización, los sistemas de recompensas, los procesos de comunicación, las ambigüe­dades jurisdiccionales, etc. Entre los aspectos relacionados con las carac­ terísticas de las partes podemos señalar: el sexo de los protagonistas, los valores personales que sostienen, mantienen y defienden, diversas características de su personalidad, etcétera. Así, afectados por las condiciones estructurales, los episodios conflictivos ge­ neran, a su vez, resultados del conflicto. Estos resultados son las consecuencias principales del proceso de conflicto e inciden tanto sobre la realización de la tarea como sobre el mantenimiento del sistema social. Al mismo tiempo, es preciso to­ mar en consideración que tales resultados o efectos pueden ser tanto a corto como a largo plazo. Otro aspecto a considerar de tales resultados es que no tienen un carácter simétrico sobre las partes, es decir, que lo que para un actor puede ser satisfactorio para otro puede ser totalmente insatisfactorio o frustrante. Por último, estos resultados no implican necesariamente una situación de estabilidad, sino que pueden presentar un alto potencial para desencadenar futuros episodios conflictivos. ©  Ediciones Pirámide

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Aunque la mayoría de los conflictos en el seno de las organizaciones son gestionados o dirigidos por los protagonistas o partes principales del conflicto, en muchas ocasiones una o más terceras partes pueden desempeñar un papel más o menos relevante en la gestión del conflicto. Estas terceras partes pueden ser vis­ tas como ejerciendo una función de control en el sistema, de tal modo que sus intervenciones pueden estar encaminadas a intentar mejorar la marcha de los asuntos. Podemos distinguir dos grandes tipos de intervenciones: a) Las intervenciones de proceso se producen cuando el tercero se implica de una forma directa en la secuencia de sucesos de un episodio conflic­ tivo que está en marcha. b) Las intervenciones estructurales pretenden alterar las condiciones que originan el conflicto o que determinan la manera en que las partes lo afrontan. Las interrelaciones entre los distintos componentes de este modelo son alta­ mente complejas, y se pueden distinguir dos tipos. — En primer lugar, las denominadas «relaciones primarias o focales», que son aquellas representadas por líneas sólidas en la figura 14.2 y que hacen referencia a las relaciones causa-efecto entre los distintos componentes. — En segundo lugar, las relaciones secundarias o de retroinformación, repre­ sentadas por líneas discontinuas en la figura y que recogen otras interco­ nexiones fundamentales entre las variables del modelo —las condiciones estructurales son afectadas tanto por el proceso como por los resultados del conflicto, los terceros se ven influidos por las condiciones y aconteci­ mientos que inciden sobre los actores principales y en ciertas ocasiones las actuaciones de las terceras partes inciden de un modo directo sobre los resultados del conflicto, antes que sobre el propio proceso conflictivo o sus condiciones antecedentes. Una vez visto el modelo en su conjunto, vamos a realizar en el epígrafe si­ guiente una descripción más detallada del componente fundamental de este mo­ delo general: el proceso de conflicto.

3. EL PROCESO CONFLICTIVO Podría decirse que esta parte del modelo constituye su núcleo esencial. Como hemos indicado en la presentación general del modelo, el proceso conflictivo hace referencia a la secuencia de sucesos o acontecimientos que tienen lugar durante 478

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Conflicto y cooperación en la empresa el conflicto, así como al modo en que los sucesos previos dan lugar a aconteci­ mientos y resultados posteriores. En la figura 14.3 se representa el proceso de conflicto, en el que la unidad de análisis es el episodio conflictivo; desde la perspectiva de uno de los actores del conflicto, se identifican los distintos conjuntos de sucesos que ocurren den­ tro de un episodio y que pueden agruparse en seis grandes categorías: conciencia, pensamientos y emociones, intenciones, conducta, reacción del otro (interacción) y resultados. Con el objeto de alcanzar una mejor comprensión de este proceso vamos a exponer brevemente los aspectos más relevantes de cada una de las ca­ tegorías de sucesos.

Figura 14.3.  El proceso de conflicto.

3.1. Conciencia El episodio de conflicto se inicia cuando una de las partes llega a ser cons­ ciente de que la otra parte ha afectado, o está a punto de afectar, negativamente a algo que a la primera de las partes le interesa. A dicha conciencia puede llegar­ se porque se ha producido algún «suceso disparador» que hace que el peligro o perjuicio resulte relevante para el protagonista. ©  Ediciones Pirámide

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3.2. Pensamientos y emociones Los sujetos experimentan la conciencia sobre el conflicto tanto en términos de pensamientos o conocimientos que les ayudan a tomar sentido del conflicto y a considerar las formas de afrontarlo como de emociones que entran en interac­ ción con los pensamientos. Dichos pensamientos y emociones son aspectos centrales del modelo. En pri­ mer lugar, porque definen la interpretación subjetiva de la realidad por parte de los actores. En segundo lugar, porque se presupone que son los determinantes inmediatos de las intenciones de los protagonistas. Tercero, porque, dado que intervienen en la relación causal entre las condiciones objetivas y las reacciones conductuales del actor, sirven para explicar y predecir los efectos de las distintas condiciones estructurales sobre los fenómenos conflictivos. Y, por último, porque tales pensamientos y emociones se convierten bastante a menudo en el objetivo de los intentos de influencia durante los episodios de conflicto. Vamos a intentar comprender un poco mejor el modo en que los pensamientos y emociones conforman/determinan las intenciones de las partes. Desde el punto de vista del conocimiento de una parte sobre el asunto del conflicto, podemos identificar tres elementos básicos: la evaluación del tema y sus posibles acuerdos, el razonamiento racional/instrumental y el razonamiento normativo. Evaluación del tema y acuerdos posibles. Tal vez el aspecto más básico en el que una parte pueda llegar a tomar conciencia sea el referido a la definición de los temas en conflicto y el reconocimiento de los posibles resultados que se pue­ den acordar. La definición del tema o temas del conflicto ha sido denominada a menudo su «conceptualización»1. La conceptualización supone decidir sobre qué asunto o asuntos versa el conflicto, así como interpretar o etiquetar los intereses prima­ rios de las dos partes: qué se ve amenazado o en peligro por los actos de la otra parte y cuáles son las motivaciones del otro protagonista. Ahora bien, la definición del tema conflictivo por parte de uno de los actores lleva implícito el conjunto de acuerdos posibles. Por acuerdo hay que entender cualquiera de las posibles acciones finales que se pueden dar en un episodio de conflicto. Esto significa tomar en consideración todas aquellas decisiones o acuer­ dos que resultan posibles de alcanzar por las partes, incluido el resultado de no llegar a un acuerdo. No obstante, el conjunto de acuerdos es limitado, y se ve restringido sólo a aquel conjunto del que el actor puede llegar a ser consciente: el conjunto relevante de acuerdos posibles. Generalmente, dentro de tal conjunto relevante se presupone que el protago­ nista tiene alguna noción, aunque sea muy rudimentaria, del grado en que cada   Con este término hemos traducido la expresión original anglosajona framing.

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Conflicto y cooperación en la empresa acuerdo podría satisfacer los intereses principales de los actores. Básicamente, cabe distinguir entre cuatro tipos de acuerdos relevantes y sus resultados. — Aquel tipo de acuerdo que satisface los intereses de ambas partes (resul­ tado integrativo o de ganar-ganar). — Un acuerdo en que ambas partes pierden o sienten sus intereses frustrados: acuerdo perder-perder. — Aquella situación en la que los intereses de una parte se satisfacen total­ mente y los de la otra resultan frustrados (acuerdo ganar-perder). — Y por último, una situación en la que ambas partes satisfacen sus intereses de un modo parcial y no completo: un acuerdo de compromiso. Los investigadores del fenómeno conflictivo señalan que los protagonistas a menudo cometen errores a la hora de reconocer la posibilidad de acuerdos inte­ gradores, lo que les conduce a la persecución de resultados distributivos de un modo innecesario. Por ello, debe prestarse atención a los procesos cognitivos que dan lugar a tales equivocaciones u omisiones. Un aspecto que parece particular­ mente influyente en este sentido es la manera en que las partes definen el tema conflictivo, que viene determinada por tres dimensiones: egocentricidad, penetra­ ción en los intereses subyacentes y tamaño del asunto. La egocentricidad hace referencia a definir el asunto sólo en términos del propio interés de uno. En este sentido, un alta egocentricidad supone una alta probabilidad de generar grupos de alternativas «incompatibles». Asimismo, ori­ gina intenciones de tipo competitivo (ganar-perder). El exceso de egocentricidad puede verse también como una escasa habilidad para ponerse en la posición del otro. La segunda dimensión, penetración en los intereses subyacentes, está recibien­ do bastante atención por parte de los estudiosos del conflicto. En uno de los ex­ tremos de esta dimensión, el actor puede pensar superficialmente en términos de las posiciones tomadas en un tema, es decir, los acuerdos apoyados por las dos partes. Por contra, una apreciación más profunda trata de identificar los intereses más básicos de las partes que les han conducido a tomar tales posiciones. Parece que definiciones más penetrantes tienden a dar lugar a conjuntos indeterminados de posibilidades relevantes y así a fomentar la solución de problemas colabora­ dora. En resumen, tomar conciencia de los intereses subyacentes a la otra parte, tanto como de los propios intereses, parece incrementar la deseabilidad percibida de un acuerdo integrativo y hace que la conducta del oponente parezca más razo­ nable. La última dimensión hace referencia al tamaño del asunto. Los asuntos se ven como mayores cuando implican a un gran número de personas, un gran número de sucesos o acontecimientos, o cuando tratan de principios abstractos, o se con­ ©  Ediciones Pirámide

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sidera que van a dar lugar al establecimiento de precedentes para la interacción futura. Temas o asuntos muy grandes hacen que los resultados integrativos parez­ can imposibles, elevan las apuestas dramáticamente y también provocan altos niveles de amenaza y de ponerse a la defensiva. Junto a la definición del actor sobre el tema de conflicto y el conjunto rele­ vante de acuerdos, los restantes elementos del pensamiento del protagonista im­ plican el tipo de razonamiento que conduce hacia una elección. Como ya hemos señalado con anterioridad, pueden identificarse dos formas de razonamiento: el razonamiento racional/instrumental y el razonamiento normativo. Razonamiento racional/instrumental. Se trata del tipo de razonamiento de medios/fines que es básico para las nociones económicas de racionalidad y que se encuentra incorporado en la teoría de las expectativas sobre motivación. Es aquel tipo de razonamiento que toma en consideración la deseabilidad de los re­ sultados posibles de un curso de acción. Un curso de acción se considera deseable si y sólo si se ve como instrumental para producir un resultado deseado. Una elección se considera racional cuando el curso de acción se considera deseable. Desde esta perspectiva, la elección por parte de un actor de un acuerdo (re­ sultado) dado se supone que es una función de la deseabilidad (valencia) de ese acuerdo junto con la probabilidad (expectativa) percibida de que el acuerdo pue­ da ser alcanzado. Razonamiento normativo. De acuerdo con Fishbein y Ajzen (1975), se trata de un tipo de razonamiento cualitativamente diferente del razonamiento racional/ instrumental. El razonamiento normativo evalúa los distintos cursos de acción sobre la base de la bondad de un acto en sí mismo, es decir, su aceptabilidad normativa. El término «aceptabilidad» puede hacer referencia a la conveniencia, a la moralidad, al carácter ético o al mérito del acto. Este tipo de razonamiento recoge la incidencia que las expectativas sociales, que constituyen las piedras angulares de los grupos y sociedades, tienen sobre el razonamiento racional/instrumental. Fundamentalmente, el razonamiento norma­ tivo actúa como reductor de la crueldad potencial implícita en el razonamiento racional/instrumental, mediante la desaprobación de aquellas acciones que se consideran destructivas. Este tipo de razonamiento implica la consideración por parte de un actor sobre cómo se aplican a un determinado curso de acción las expectativas normativas de los individuos o grupos con quienes el actor se siente identificado. Asimismo, deben tenerse en cuenta los estándares normativos inter­ nalizados por el propio sujeto. Las fuerzas motivacionales originadas por estos dos tipos de razonamiento, racional/instrumental y normativo, se supone que tienen un efecto aditivo combi­ nado sobre las intenciones de un individuo, y que la incidencia de cada una de las dos partes, normativa y racional/instrumental, sobre la conducta de los sujetos varía en distintas situaciones y contextos. 482

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Conflicto y cooperación en la empresa Como resumen de lo expuesto anteriormente, podemos señalar que parecen existir tres elementos importantes para el conocimiento de un actor en un episodio conflictivo: a) Una evaluación del tema de conflicto que sugiere un conjunto relevante de acuerdos posibles. b) Un razonamiento racional/instrumental sobre las consecuencias probables de diversos cursos de acción. c) Un razonamiento normativo sobre la conveniencia o aceptabilidad de ta­ les cursos de acción. Examinados los aspectos relativos a los pensamientos de las partes, volvemos ahora nuestra atención sobre el modo en que las emociones interactúan con dichos pensamientos para determinar las intenciones. Emociones. Una de las características del conflicto es que a menudo se ve acompañado de fuertes emociones. Muchas de ellas se generan durante el proce­ so y se supone que son un resultado de los pensamientos de las partes. Otras emociones pueden aparecer en el episodio conflictivo como disposiciones de áni­ mo que influyen en él. Según Ganaza (2001), las emociones tienen dos tipos de influencias relevan­ tes para nuestro modelo: de un lado, modifican el conocimiento del actor y, de otro, introducen fuerzas motivacionales adicionales. Con relación a la modificación del conocimiento, las emociones negativas producen simplificación cognitiva, reducen la confianza y llevan a una visión negativa sobre la conducta de la otra parte. Y todo ello parece conducir hacia conceptualizaciones de los temas de tipo incompatible y a reducir la habilidad de los actores para pensar de un modo integrativo. En el otro polo, las emociones positivas parecen incrementar la tendencia de una parte a ver las relaciones po­ tenciales entre los elementos de un problema, a adoptar una visión más amplia sobre la situación y a desarrollar soluciones más innovadoras. Desde el punto de vista motivacional, las emociones parecen añadir fuerzas adicionales a las originadas por los razonamientos racional/instrumental y nor­ mativo de un protagonista. La fuerza de las emociones puede llegar a ser tal que, en realidad, la conducta de las partes no pueda ser interpretada en base a los razonamientos normativo y racional/instrumental, y sólo pueda ser compren­ dida en términos de desahogos emocionales. Distintas clases de emociones provocan fuerzas que generan diferentes direcciones en las conductas de las partes. Así, la rabia y la hostilidad parecen fomentar la conducta agresiva y el uso de estrategias de ganar-perder. Las emociones de ansiedad y amenaza, de otra parte, empujan a los actores hacia la retirada y la evitación del tema en conflicto. Por el contrario, las emociones positivas parecen incrementar la ge­ ©  Ediciones Pirámide

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nerosidad y la amabilidad, impulsando a los actores hacia orientaciones más cooperadoras. De cierto interés son las investigaciones que sugieren la impor­ tancia del humor: el humor no hostil reduce la agresión, y la lectura de tiras cómicas antes de las negociaciones parece producir un mayor número de acuer­ dos integrativos. Hemos tratado de poner de manifiesto cómo en esta fase del modelo los pen­ samientos y emociones de las partes interactúan para incidir sobre el tipo de ra­ zonamiento que conduce a una elección: la selección de una determinada inten­ ción estratégica, así como de las diversas tácticas que se encuentran a disposición de las partes para implementar dicha intención. Pasamos ahora a desarrollar la siguiente etapa del proceso: las intenciones de los actores.

3.3. Intenciones En el modelo elegido, se presupone que las fuerzas motivacionales combina­ das originadas por el pensamiento racional/instrumental, el pensamiento norma­ tivo y las emociones dan lugar a las intenciones del actor, siguiente suceso en el episodio conflictivo. Por intención entendemos toda decisión de actuar de una forma dada que sirve para conectar los pensamientos y emociones de la parte y su conducta abierta. La mayoría de los términos usados para describir la conducta conflictiva son en realidad atribuciones de intenciones. «Por ejemplo, cooperación, colaboración, negociación, autodefensa y competición no son en sí mismos conductas (en el sentido de movimientos y palabras observables) sino intenciones o propósitos que sirven para explicar los patrones de conducta observada» (Thomas, 1992b, pp. 665-666). Esta distinción es importante por tres razones. En primer lugar, porque se produce un importante deslizamiento entre inten­ ciones y conductas, ya que no siempre la conducta supone una implementación con éxito de las intenciones. En segundo lugar, para saber cómo responder a la conducta de su oponente, el actor debe inferir la intención de aquél. Por ello los juicios sobre las intenciones del oponente desempeñan un papel fundamental en los episodios conflictivos. Y en tercer lugar, porque los investigadores han hecho uso a menudo de medidas conductuales sobre los constructos intencionales bas­ tante cuestionables. En el terreno específico de las intenciones de los protagonistas pueden distin­ guirse dos niveles: las intenciones estratégicas y las intenciones tácticas. Las primeras se refieren a las intenciones más generales de un actor en un episodio de conflicto, en tanto que las segundas pueden ser interpretadas como los medios de implementar o ejecutar las intenciones estratégicas, y algunos autores las de­ nominan tácticas de «negociación». 484

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3.4. Conducta Después de la formación de las intenciones, el siguiente suceso de un episodio de conflicto es la conducta abierta. Con el término «conducta» nos referimos a las manifestaciones o acciones observables realizadas por un protagonista. La conducta puede ser interpretada como un intento abierto de implementar las in­ tenciones de una parte. Una vez ejecutadas, las conductas adquieren una cualidad de estímulo que se encuentra totalmente separada de las intenciones del actor, dando lugar a efectos que pueden o no conducir al logro de las citadas intenciones. Estas diferencias entre conducta e intenciones se deben esencialmente a los erro­ res de cálculo o a las actuaciones no cualificadas del protagonista.

3.5. Interacción El siguiente suceso del modelo es la reacción de la otra parte. La reacción del otro resulta, en suma, un acontecimiento al que el actor necesitará responder. Así, el resultado alcanzado consiste en una interacción entre las dos partes más o me­ nos prolongada. Durante dicha interacción, la conducta de cada uno de los pro­ tagonistas va a ser considerada un estímulo que proporciona una entrada adicional a los pensamientos y sentimientos del otro, lo que va a conducir a ajustes poten­ ciales en las intenciones estratégicas y/o tácticas que pueden dar lugar a cambios en el curso del episodio de conflicto. Una vez que se inicia la fase de interacción, el episodio se transforma en un proceso dinámico o emergente, de tal modo que resulta prácticamente imposible predecir el curso preciso de las actividades con una cierta anticipación. Este pro­ ceso dinámico de la interacción ha sido descrito de dos formas alternativas: el análisis de fase y el proceso de escalada/desescalada. El primero, el análisis de fase, pretende dividir la interacción en períodos se­ cuenciales reconocibles marcados por conductas o secuencias de conductas dife­ rentes. El proceso de escalada/desescalada es una forma general de referirse a los cambios en el nivel o intensidad del conflicto. La escalada supone un aumento del número y tamaño de los temas en disputa, un aumento de la hostilidad, un aumento de la competitividad, la persecución de demandas u objetivos extrema­ damente incrementados, el uso de tácticas excesivamente coercitivas, una dismi­ nución de la confianza y acudir a otras partes para que tomen partido en el con­ flicto. El proceso de escalada puede ser examinado durante el curso de un episodio o en los cambios que acontecen entre un episodio y el siguiente en una relación que sigue funcionando. ©  Ediciones Pirámide

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3.6. Resultados El elemento final del proceso conflictivo implica el(los) resultado(s) del epi­ sodio de conflicto. Una vez que cesa la interacción entre las partes, se supone que debe emerger algún conjunto de resultados. El resultado más obvio implica la decisión que ha sido alcanzada con relación al tema de conflicto, o en su defecto la ausencia de una decisión. Existe una gran variedad de consecuencias del con­ flicto que es probable que también sean importantes para los protagonistas y para las terceras partes implicadas. Este elemento del proceso conflictual es el que pone en relación esta parte del modelo con el modelo general presentado en la figura 14.2, ya que resulta común a ambos y genera, por consiguiente, la integración del proceso del episodio con­ flictivo en el marco del modelo general sobre el conflicto. A lo largo de este epígrafe hemos presentado un modelo general sobre el conflicto que nos permite comprender sus partes esenciales —la secuencia de sucesos que constituyen el proceso conflictivo, los distintos tipos de intervencio­ nes a disposición de las terceras partes y las variables estructurales que condicio­ nan el proceso de conflicto— y que nos pone en disposición de abordar la pro­ blemática de su gestión. Hasta este momento nuestro análisis se ha centrado en el conflicto organizacional; a partir de ahora y hasta el final, nuestro interés se traslada hacia una de las modalidades del conflicto organizacional: el conflicto interpersonal. Es decir, aquel tipo de conflicto que supone la interacción entre dos o más individuos o personas en el seno de una organización. Varias son las razo­ nes que nos han llevado a elegir este tipo de conflicto como objeto de nuestro interés. En primer lugar, la mayoría de las disputas que se producen en el seno de las empresas y organizaciones tienen como protagonistas a dos personas o sujetos que muestran sus diferencias o discrepancias sobre metas, intereses, objetivos, deseos, etc. Segundo, aun cuando se trate de una disputa entre dos unidades organizativas, éstas estarán representadas en la mayoría de los casos por personas concretas que interactúan en el marco de las discrepancias y que acuden con sus propios deseos, intereses, actitudes, etc. En palabras de Van de Vliert (1997b, 9, p. 7), «un grupo no puede experimentar una discordia ni puede desplegar una conducta»; sólo los miembros individuales de las organizaciones, empresas, familias o naciones pue­ den experimentar el conflicto y, por consiguiente, dar lugar a interacciones y resultados, sin que, por ello, neguemos la importancia del grupo al que represen­ tan y el hecho de que las personas a veces actúan sobre la base de decisiones adoptadas en el grupo. En tercer lugar, tanto los modelos teóricos como las investigaciones empíricas han centrado su interés de un modo especial en la conducta de gestión del con­ 486

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Conflicto y cooperación en la empresa flicto de los sujetos, dejando en un segundo término la conducta de los grupos y unidades organizativas.

4. LAS ORIENTACIONES Y CONDUCTAS DE LOS PROTAGONISTAS En el modelo del proceso de conflicto presentado anteriormente señalábamos como elementos esenciales tanto las intenciones como las conductas de los par­ ticipantes. En este epígrafe del tema vamos a realizar un breve análisis de ambos aspectos. Las intenciones de conducta a desplegar por los protagonistas es lo que denomi­ namos también «orientaciones de las partes». Orientaciones que recogen la incli­ nación estratégica que los sujetos van a adoptar a la hora de abordar las situacio­ nes conflictivas y que, en la literatura del tópico, reciben la denominación de «estilos de gestión del conflicto». Como ya señalábamos en párrafos precedentes, entre intenciones, orientaciones o estilos y conducta existen diferencias, ya que lo que se pretende hacer y lo que se hace realmente no coinciden siempre. Ana­ lizaremos, brevemente, tanto los estilos como las conductas de los protagonistas.

4.1. Orientaciones de conducta de las partes Desde la óptica de las intenciones de conducta de los protagonistas, también denominadas en el lenguaje propio de los estudiosos del conflicto «estilos de gestión del conflicto», vamos a presentar la propuesta más extendida, aceptada y que constituye en cierta medida el paradigma científico actual: los estilos según el grid. Los estilos según el grid de Blake y Mouton. La propuesta del grid (rejilla) gerencial tiene como ventaja el hecho de que admite un gran número de tipos distintos de negociadores (hasta un total de 81) junto a la posibilidad de identifi­ car cinco estilos puros bien diferenciados entre sí. En la propuesta original de Blake y Mouton (1964), los estilos se clasifican en base a dos dimensiones bási­ cas: el grado de preocupación por los propios intereses y la preocupación por los intereses del otro. Cada una de las dimensiones puntúa entre 1 y 9, donde 1 indi­ ca una baja preocupación y 9 una gran preocupación. En la figura 14.4 se ilustra esta propuesta, y se destacan los cinco estilos puros: dominación, servilismo, compromiso, integración y evitación. 1. Dominación. También llamado «imposición», «ganar-perder» o «compe­ tición». Se trata de una orientación asertiva (centrada en el propio interés) ©  Ediciones Pirámide

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Figura 14.4.  Estilos de gestión del conflicto según Blake y Mouton.

y no cooperadora que representa un intento por hacer prevalecer la propia posición de uno, es decir, por ganar el conflicto. Adoptar este tipo de conducta conlleva tanto promover los propios derechos de uno como de­ fender una posición que uno considera correcta. En algunas ocasiones, los sujetos que adoptan una conducta competitiva desean ganar a toda costa, sea cual sea el precio. 2. Servilismo. Este estilo recibe también los nombres de «acomodación», «suavizamiento» y «ceder-perder». Se encuentra en el polo opuesto al anterior (escaso interés propio y alto interés ajeno). Normalmente está asociado con los intentos de reducir las diferencias y enfatizar los aspec­ tos comunes para tratar de satisfacer el interés de la otra parte. Comporta un cierto elemento de autosacrificio. Puede adoptar la forma de genero­ sidad, caridad u obediencia a las órdenes de otra persona. 3. Compromiso. Llamado por otros autores «transacción» y «división de la diferencia». Se trata de una conducta que muestra una intención interme­ dia en ambas dimensiones. Este estilo implica un toma y daca o una tran­ sacción o intercambio en el que ambos protagonistas ceden algo para llegar a una solución mutuamente aceptable. 488

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Conflicto y cooperación en la empresa 4. Integración. O «colaboración», o «solución de problemas», o «sinergia». Es un estilo asertivo (fuerte preocupación por los intereses propios) y cooperador (elevada preocupación por los intereses del otro). Como im­ plica la colaboración entre las partes, puede llevar a la apertura, el intercam­ bio de información y el examen de las diferencias existentes para tratar de llegar a una solución que sea aceptable para ambas partes. La primera regla para lograr la integración entre las partes es poner las cartas sobre la mesa, afrontar el tema real, destapar el conflicto, sacarlo todo fuera. 5. Evitación. Es el estilo que otros autores denominan «retirada», «supre­ sión» o «perder-dejar». Supone una orientación «no asertiva» (nula im­ portancia a los intereses propios) y «no cooperadora» (nula preocupación por los intereses ajenos). A veces suele adoptar la forma de posponer un problema hasta un momento más propicio. En otras ocasiones, es la sim­ ple huida de una situación que supone una amenaza.

4.2. Las conductas de los protagonistas Los estilos de gestión del conflicto tal y como han sido presentados en los párrafos precedentes muestran las grandes orientaciones de conducta que los ac­ tores y partes de un episodio conflictivo pueden elegir para abordarlo. Sin embar­ go, como exponíamos en el modelo de conflicto presentado en otro lugar de este capítulo, dichas orientaciones no se corresponden en realidad con la conducta específica desplegada por los protagonistas durante la situación conflictiva. En realidad, las conductas desplegadas por los protagonistas son mucho más com­ plejas que las simples orientaciones o estilos de gestión del conflicto. Ciertamen­ te, cuando los sujetos o grupos de la organización deciden afrontar un conflicto, suelen poner en práctica un conjunto de conductas que son bastante más comple­ jas y molares que los simples estilos de gestión del conflicto. En la práctica, el modo de abordar un episodio conflictivo por parte de sus protagonistas podría verse como una combinación, simultánea o sucesiva, de los diversos estilos de gestión del conflicto. Esto es lo que varios autores han denominado «la conducta conflictiva conglomerada» (Van de Vliert, 1997), «los perfiles o patrones de ges­ tión del conflicto» (Munduate, Ganaza, Alcaide y Peiró, 1993; Munduate, Gana­ za, Peiró y Euwema, 1999) y «la propuesta de los conglomerados de estilos» (Ganaza, 2001). Desde un punto de vista práctico, nos parece la propuesta de Ganaza (2001) la que presenta una herramienta capaz de identificar dichas con­ ductas conflictivas y, por ello, vamos a presentar aquí las conclusiones encontra­ das en el trabajo de dicho autor sobre las conductas conflictivas de los protago­ nistas. Tales resultados están referidos a ejecutivos españoles. ©  Ediciones Pirámide

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1. Conducta inactiva. Son sujetos que muestran una tendencia clara a no combinar los cinco estilos de gestión del conflicto, a permanecer inactivos en una situación conflictiva, a no reconocer que realmente existe un con­ flicto o simplemente a estar presentes sin adoptar ninguna medida activa. 2. Conducta negociadora. Son personas que abordan las situaciones con­ flictivas haciendo uso simultáneo (o sucesivo) de prácticamente los cinco estilos. El rasgo característico de estos sujetos radica en la gran comple­ jidad conductual que despliegan: son integradores, buscan imponer sus propios intereses, están dispuestos a ceder, ofrecen alternativas de com­ promiso e incluso dejan pasar el tiempo para evitar el conflicto. 3. Conducta antagónica. El tercer conglomerado identificado en los estu­ dios del profesor Ganaza (2001) es el que el autor llama «antagonista». En este patrón de conducta los sujetos parecen considerar que un modo efectivo de afrontar las discordias consiste en mostrar un claro antagonis­ mo frente al oponente y en buscar, por consiguiente, únicamente el propio interés. No obstante, este hecho requiere que maticemos algo más: el grado de antagonismo expresado por los actores parece mayor cuando se enfrentan a los subordinados que cuando lo hacen a los jefes y compañe­ ros. 4. Conducta cooperadora. Conducta adoptada por los sujetos cuando abor­ dan una situación conflictiva ante sus iguales. Supone la combinación de dos estilos de gestión del conflicto y, por tanto, de un patrón de conduc­ ta de complejidad intermedia. 5. Conducta adaptativa. Un tipo de conducta muy similar a la conducta negociadora, aunque con la salvedad de que se hace un nulo uso del es­ tilo de dominación.

5. UNA ORIENTACIÓN ESTRATÉGICA E INTEGRADORA DE LA GESTIÓN DEL CONFLICTO Gestionar o dirigir el conflicto es en realidad una expresión que puede signi­ ficar distintas cosas para personas distintas. Por ello, para establecer con claridad una adecuada orientación hacia la gestión del conflicto, lo primero que hay que hacer es precisar qué se entiende por gestión o dirección del conflicto. Cuando las personas afrontan una conducta tendente al manejo del conflicto, se enfrentan a una actividad llena de propósito o dirigida hacia una meta u objetivo. General­ mente, dicha meta o propósito ha sido explicitada mediante frases vagas tales como «mantener el conflicto productivo», «hacer que el conflicto sea creativo y útil», «no permitir que llegue a niveles destructivos», etc. Establecido su signifi­ 490

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Conflicto y cooperación en la empresa cado, vamos a tratar de afrontar dos aspectos altamente notables sobre la gestión del conflicto; de una parte, la delimitación precisa de cuáles deben ser los propó­ sitos o metas de este tipo de actividad; y, de otra, la especificación de los aspec­ tos a tomar en consideración para llevar a cabo una adecuada gestión del conflic­ to en el seno de las organizaciones.

5.1. Criterios para la gestión del conflicto Al igual que en el modelo sobre el conflicto presentado en líneas anteriores, suponemos que existen dos tipos de razonamiento implicados en la determinación de los propósitos o intenciones de la gestión (dirección) del conflicto: el norma­ tivo y el racional/instrumental. Esto es lo mismo que decir que existen dos di­ mensiones o criterios para los conjuntos de metas que se deben perseguir en la gestión del conflicto. La consideración de los criterios normativos y racional/ins­ trumentales nos va a permitir señalar el conjunto de criterios específicos que, a nuestro juicio, deben ser usados para guiar la gestión del conflicto.

5.1.1. Criterios normativos Hasta el momento, los criterios normativos considerados de un modo más explícito en su aplicación a la gestión del conflicto han implicado la justicia o im­ parcialidad. Tales criterios suponen tres aspectos de la justicia: a) la justicia dis­ tributiva, entendida como la imparcialidad de los acuerdos; b) la justicia procesal, que presupone la imparcialidad del procedimiento seguido para alcanzar un acuer­ do, y c) la justicia interaccional, que se relaciona con las percepciones de los sujetos sobre la sensibilidad social manifestada en el trato interpersonal recibido. La justicia distributiva implica criterios tales como la equidad, la igualdad, la consistencia de los resultados con conflictos similares, las necesidades relativas de los protagonistas y la consistencia con las normas o reglas aceptadas. Los elementos específicos de la justicia procesal son, entre otros, la neutrali­ dad de las terceras partes, la habilidad de las partes principales para controlar el proceso, la protección de los derechos de los actores principales y la existencia de procesos formales que aseguren la imparcialidad y ética de las decisiones. Con relación a la justicia interaccional, que sólo recientemente ha sido sepa­ rada del concepto de justicia procesal, cabe señalar que hace referencia a la sen­ sibilidad social recibida en el trato interpersonal por parte del otro sujeto: recibir explicaciones adecuadas, recibir un trato digno y respetuoso, amable y conside­ rado, correcto y honesto; observar un comportamiento que no invada la propia privacidad. ©  Ediciones Pirámide

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5.1.2. Criterios racional/instrumentales Este tipo de criterios están relacionados con los resultados que parecen desea­ bles porque benefician a alguna persona, grupo o sistema. La importancia de tales metas radica en que se ven como instrumentales de cara al bienestar de tal per­ sona, grupo o sistema. Una gran parte de las diferencias existentes entre las dis­ tintas recomendaciones para la gestión del conflicto parece emanar de dos con­ juntos de elecciones, en el marco del razonamiento racional/instrumental de los investigadores, que son conceptualmente independientes. Nos referimos a la elec­ ción del beneficiario principal y a la del horizonte temporal. La combinación de estas dos elecciones produce la aparición de distintas metas para la dirección del conflicto (véase la figura 14.5). Por beneficiario principal entendemos aquí la entidad cuyo interés es el foco de la gestión. Brevemente, vamos a definir los distintos tipos de aproximaciones sobre el beneficiario principal. — El enfoque partisano es aquel que se identifica con una de las partes prin­ cipales del conflicto y con la satisfacción de sus intereses. — La aproximación de bienestar conjunto se centra en la satisfacción de los intereses combinados de todas las partes en conflicto.

Figura 14.5.  Metas de la dirección del conflicto.

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Conflicto y cooperación en la empresa — Y, por último, la aproximación sistémica pretende alcanzar el bienestar del sistema más amplio, del que las partes son elementos. Este tipo de aproxi­ mación permite la incorporación de elementos correspondientes a los cri­ terios de las aproximaciones partisana y de bienestar conjunto. La distinción entre corto y largo plazo en el horizonte temporal supone cen­ trarse tan sólo en gestionar la situación conflictiva inmediata para buscar los in­ tereses del beneficiario y/o tratar de mejorar las condiciones de modo que puedan lograrse situaciones y resultados más óptimos para dicho beneficiario. Ambos son aspectos suplementarios e importantes para la dirección del conflicto, aunque resultados del proceso conflictivo que se perciben como efectivos a corto plazo pueden ser totalmente perjudiciales a largo plazo. Por ello, entendemos que re­ sulta útil para comprender mejor el significado de la gestión del conflicto realizar una comparación entre ambas perspectivas. Los enfoques a corto y largo plazo en la gestión del conflicto implican pre­ sunciones diferentes, así como distintos tipos de acciones o intervenciones. En el cuadro 14.2 se presentan los aspectos relevantes de una comparación entre estos dos tipos de aproximaciones a la gestión del conflicto. Tabla 14.2 Las aproximaciones a corto y largo plazo en la gestión del conflicto Características

Horizonte temporal Corto plazo

Largo plazo

Foco de atención.

Hacer frente al aquí y ahora.

Construir el futuro deseado.

Presunción sobre el contexto.

Variables del contexto fijas.

Variables del contexto altera­ bles.

Objetivo.

Óptimo local: la mejor meta alcanzable en las actuales con­ diciones.

Óptimo global: la excelencia.

Recomendaciones.

Acciones a emprender bajo las circunstancias presentes.

Determinar las circunstancias a crear.

Tipo de teoría necesaria.

Contingente.

Universalista.

Carácter.

Pragmático/realista.

Idealista/visionario.

En el enfoque a corto plazo el interés se concentra en hacer frente a la situa­ ción de conflicto inmediata, de tal modo que las condiciones subyacentes al con­ ©  Ediciones Pirámide

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flicto se consideran fijas. Asimismo, el objetivo no es más que alcanzar el mejor resultado posible para el beneficiario elegido dadas tales condiciones. Desde esta perspectiva se llevan a cabo recomendaciones centradas sobre el proceso de con­ flicto, tratando de indicar las acciones a emprender en dicha situación. Las teorías que adoptan este enfoque tienden a ser teorías de tipo contingente, en el sentido de que los resultados deseados deben variar de acuerdo con las restricciones y/o las oportunidades que se derivan de las circunstancias determinantes. El hecho de que se asienten sobre las realidades de la situación inmediata hace que dichas aproximaciones presenten un marcado carácter pragmático. Las aproximaciones a corto tan sólo pueden dar respuesta a lo que se deno­ mina un óptimo local, es decir, una solución que no va más allá de las limitacio­ nes de la situación presente, ya que acepta las condiciones existentes como inal­ terables. Para ir más allá se hace preciso acudir al enfoque a largo plazo que se centra en la mejora de las condiciones actuales y la búsqueda de futuros deseables. En este tipo de enfoque las variables del contexto o situacionales no son fijas sino variables y, así, la modificación de dichas variables para aumentar las oportuni­ dades y reducir las restricciones se convierte en el objetivo principal. Dicho de otro modo, la meta perseguida es alcanzar un conjunto de resultados para el be­ neficiario que resulte desde un punto de vista global óptimo. Las recomendacio­ nes de esta aproximación tienen un marcado carácter estructural, es decir, que su enfoque es determinar las condiciones que se han de crear para lograr las mejoras deseadas. Todo esto hace que el tipo de teorías que adoptan esta perspectiva apa­ rezcan como más universalistas en cuanto a los resultados deseados: todas ellas parecen tener una visión universalista sobre el estado final deseado, aunque pue­ den diferir en el medio para llegar a dicho estado final. Las aproximaciones a largo tienden a centrarse sobre lo que debería ser, adquiriendo un cierto carácter idealista o visionario.

5.1.3. Criterios de efectividad en la gestión del conflicto Los propósitos o metas discutidos en los párrafos precedentes son excesiva­ mente amplios y sólo proporcionan direcciones generales para la gestión del conflicto. Por ello, se hace precisa una mayor especificidad, es decir, identificar subobjetivos multidimensionales de la gestión del conflicto más detallados. Se trata de subobjetivos que proporcionan variables de resultado más operativas ha­ cia las que conducir los episodios de conflicto y, de este modo, también sirven como criterios para evaluar la efectividad de la gestión del conflicto. Los criterios elegidos son cinco. Uno de carácter normativo, la justicia o im­ parcialidad percibida, y cuatro de carácter racional/instrumental: calidad de la decisión, consumo de recursos durante el episodio, satisfacción de las partes y 494

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Conflicto y cooperación en la empresa efectos sobre la relación entre las partes. Los dos primeros están relacionados con el logro de la tarea, y los dos segundos, con el mantenimiento del sistema social. Los cinco criterios específicos para evaluar la efectividad en la gestión del conflicto aquí presentados pueden ser utilizados por todas aquellas unidades que tengan algún tipo de interés sobre el proceso de conflicto en activo. No obstante, la mayoría de las acciones de gestión del conflicto en el seno de las organizacio­ nes se llevan a cabo por los propios protagonistas, por los actores o partes impli­ cados directamente en el episodio de conflicto, sin que intervengan terceras par­ tes de ningún tipo. La dirección efectiva del conflicto a cargo de los actores principales contribuye al bienestar de una organización en dos formas distintas. De un lado, porque produce de manera directa resultados del conflicto más efec­ tivos para la organización. Y de otro, porque reduce los costes de la organización, tanto de horas-hombre como de oportunidad, al no tener que implicar a terceros de un modo general en los conflictos activos. Una vez delimitados los criterios que deben guiar la gestión del conflicto in­ terpersonal, hemos de establecer qué aspectos deben ser evaluados para realizar una adecuada gestión del conflicto.

5.2. Aspectos relevantes de la gestión del conflicto La gestión del conflicto interpersonal implica básicamente el diagnóstico e intervención en una situación conflictiva para establecer la cantidad de conflicto y el modo de manejarlo más adecuados para el logro de los criterios de efectivi­ dad anteriormente indicados, tanto por lo que respecta a cada uno de los parti­ cipantes —aproximación partisana o individual—, como a la díada —aproxima­ ción del bienestar conjunto—, como a toda la organización —aproximación sistémica. La definición anterior pone el énfasis en dos aspectos de la situación conflic­ tiva que son de notable interés para lograr su adecuada gestión. De un lado, la cantidad de conflicto experimentada por los protagonistas. Del otro, el modo en que los actores afrontan las situaciones de conflicto, lo que ha venido en llamar­ se en la terminología del fenómeno los estilos y conductas de gestión del conflic­ to. Brevemente vamos a desarrollar algo más las ideas relacionadas con ambos aspectos.

5.2.1. La cantidad de conflicto La filosofía subyacente a la corriente sobre la gestión del conflicto parte del principio de que el conflicto tiene tanto efectos positivos como negativos y que, por tanto, la labor fundamental con relación a él no es ni su eliminación, ni su ©  Ediciones Pirámide

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reducción ni su resolución. Desde esta perspectiva, gestionar o dirigir un conflic­ to puede suponer tanto reducir su cantidad como estimularla, o mantenerla. Por supuesto, gestionar un conflicto también puede implicar resolverlo e incluso, en determinadas circunstancias, eliminarlo. Asimismo, la gestión del conflicto sig­ nificará en muchos casos crearlo y alentarlo. Así pues, desde el punto de vista de la cantidad de conflicto, observamos que en la óptica de la gestión del conflicto no existe una única y clara posición. La evidencia empírica existente sobre la relación entre la cantidad de conflic­ to y los diversos criterios de efectividad señalados en el punto anterior no es clara. No obstante, parece cierto que tanto la mayoría de los datos como los plan­ teamientos teóricos apuntan hacia una relación en forma de U invertida entre cantidad de conflicto y efectividad. Así, cuando el conflicto es demasiado poco, la efectividad se ve reducida; de otro lado, cuando el conflicto es excesivo, tam­ bién se ve perjudicada la efectividad. Ahora bien, el nivel óptimo de conflicto varía mucho en función de los sujetos implicados, las situaciones consideradas y las fuentes o causas que lo han generado.

5.2.2. Los estilos y conductas de gestión del conflicto El segundo aspecto relevante a la hora de gestionar el conflicto interpersonal es el modo en que las partes deciden manejar el conflicto, los denominados «es­ tilos de gestión del conflicto». Básicamente los estilos de gestión del conflicto reflejan lo que en el modelo sobre el conflicto propuesto hemos denominado «in­ tenciones estratégicas». En este sentido hay que tomar en cuenta no sólo las orien­ taciones o intenciones estratégicas de los sujetos (tratadas en el apartado dedicado a los estilos de gestión del conflicto), sino también las conductas conflictivas es­ pecíficas desplegadas por los sujetos (que se pueden ver en el apartado dedicado a las conductas de los protagonistas) y su idoneidad en cada situación.

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La negociación en la empresa Juan Domingo Ganaza Vargas

El entorno tremendamente dinámico, global y competitivo en el que desarro­ llan su actividad las organizaciones empresariales las lleva a adoptar una óptica de gestión bajo el prisma de la calidad y el manejo del conocimiento. Estas dos exigencias, calidad y gestión del conocimiento, suponen la necesidad imperiosa de que cada vez sean más los miembros de las empresas implicados en la toma de decisiones y de que éstos muestren una cierta tendencia a cuestionar los mo­ tivos por los que han de hacer lo que otros les dicen. Todo ello supone que para poder lograr las metas, para obtener los resultados deseados, para que los conocimientos sean transferidos de forma apropiada, para resolver diferencias y discrepancias, para garantizar, en buena medida, el cumpli­ miento de los acuerdos, las personas tienen que negociar. La negociación, por consiguiente, forma parte de la relación entre las personas, y se produce allí don­ de dos o más seres humanos se ven abocados a tratar sus discrepancias, sus con­ flictos. En estas páginas proponemos que las empresas, para el cumplimiento de sus objetivos, se doten de un sistema de negociación centrado en la búsqueda de acuerdos que resulten beneficiosos para todas las partes implicadas, puesto que si una de ellas gana y la otra pierde, es posible que en el futuro aparezca una clara tendencia a invertir los papeles con el fin de lograr un cierto equilibrio en la relación. En cierto sentido, se podría decir que la parte perdedora tenderá a tomarse la justicia por su mano, tratando de hacer lo que le parece, mientras que la parte ganadora podría verse obligada a tratar de controlar a la otra parte para que «no le cuelen un gol». Resultado final: ambos pierden. Todo es como un juego, al que algunos llaman de «paranoicos y justicieros» y en el que las orga­ nizaciones llegan a perder recursos, esfuerzos, posibilidades de éxito y a conver­ tir un conjunto de conductas que podrían ser rutinarias, sencillas y rentables en costes de no calidad. 497

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Por ello, en este capítulo tratamos de clarificar en qué consiste la negociación, revisamos los principales rasgos y características de los protagonistas que pueden afectarla, hacemos un breve recorrido por los principios estratégicos y tácticos clave que deben ser tenidos en cuenta para desplegar una conducta negociadora efectiva y enumeramos las distintas formas de cierre de la negociación.

1. NEGOCIACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS Y DEFINICIÓN La negociación es un proceso que se produce en situaciones en las que las propuestas iniciales de cada una de las partes se encuentran inicialmente separa­ das pero en el que ambos protagonistas pretenden y desean buscar un punto co­ mún de acuerdo. Esta búsqueda de un punto común de acuerdo se produce, no obstante, en una situación en que ambas partes muestran cierta reticencia en re­ lación a los objetivos del otro, aunque también desean alcanzar un objetivo co­ mún: la satisfacción de las propias necesidades e intereses. El logro de tal obje­ tivo les obliga a realizar una serie de paulatinos acercamientos, que se producen a medida que se desarrollan las diferentes etapas que conforman el proceso de negociación.

1.1. Definición de negociación Para que exista negociación, es necesario que se den las siguientes caracterís­ ticas: a) el reconocimiento de discrepancias entre dos o más partes (actores, pro­ tagonistas), discrepancias que pueden producirse en cuanto a intereses, objetivos, metas, necesidades, etc., y b) el deseo de buscar un acuerdo que permita reducir y salvar tales diferencias. La paradoja de la situación con que se enfrentan ambas partes es que cada una de ellas, aun disponiendo de recursos propios, necesita también de los recursos del otro. También es consustancial a la negociación el hecho de que los actores estén decididos a intercambiar entre sí tales recursos, aunque, inicialmente, muestren discrepancias sobre las condiciones en que debe llevarse a cabo tal relación de intercambio. Empero, resulta esencial que los pro­ tagonistas reconozcan que el logro de un acuerdo resulta más beneficioso que la ruptura de las relaciones. Esta forma de ver la negociación supone que ésta se inscribe en el marco de un proceso continuo de relaciones e intercambios y, por consiguiente, presupone que existen tanto una relación previa como un deseo común de mantener la rela­ ción en el futuro. En otras palabras, la negociación es un método de resolución de los conflictos en el que sus protagonistas pretenden continuar con su relación de intercambio, aunque bajo unas nuevas bases o condiciones comúnmente acep­ 498

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La negociación en la empresa tadas, pero que aún no están establecidas cuando comienza la negociación. Des­ de esta óptica, la negociación no es pasajera y momentánea. Una definición más formal de este concepto es la propuesta por Bellanger, que la define «como una confrontación entre protagonistas estrecha y fuertemen­ te interdependientes, ligados por una cierta relación de poder, y presentando una misma voluntad de llegar a un acuerdo y de reducir las diferencias para lograr una solución aceptable en función de sus objetivos y del margen de maniobra que se hubiesen otorgado». Este proceso de intercambio, esta confrontación entre las partes que es la ne­ gociación no se produce en unas condiciones aisladas completamente del exterior, sino que tiene lugar en medio del mundo real. Por ello, existen innumerables elementos o variables que afectan, en mayor o menor medida, a todo el proceso. Variables que pueden ser encuadradas en tres categorías o dimensiones: el marco de la negociación, las personas o partes que negocian y la naturaleza del desacuer­ do o envite de la negociación. El marco de la negociación está constituido por el contexto o entorno en el que tiene lugar el proceso de negociación. Por ello, se incluyen en él desde el pro­ pio lugar en el que se producen los encuentros o entrevistas hasta las costumbres de las partes, los modos de negociar, el idioma, el entorno físico genérico, las pre­ siones sociales y grupales, los aspectos económicos, jurídicos y sociales, etc. Las personas o partes. Son los protagonistas de la negociación. Son las per­ sonas que muestran el desacuerdo y que, por tanto, están enfrentadas. Los actores o partes estarán condicionados por la necesidad de negociar, la relación de poder existente entre ellos, los grupos de referencia con los que se relacionen, los estilos de negociación propios y del otro, las necesidades e intereses personales, etc. La naturaleza del desacuerdo o envite consta de los objetivos y aspiraciones que persiguen cada una de las partes. Es decir, se trata de las apuestas que cada una de las partes pone en juego a lo largo del proceso negociador. Dichas apues­ tas no son ajenas a los efectos provocados por las diversas alternativas que cada parte presenta. Es de esperar que ambas partes determinen al comienzo de la ne­ gociación sus aspiraciones, objetivos y límites, así como los distintos modos de alcanzarlos. Un negociador está obligado a saber con mayor o menor certeza cuáles son las ventajas específicas que su oferta tiene frente a la oferta de su an­ tagonista o interlocutor, así como lo que puede obtener a cambio cuando se la presenta a su rival. Del mismo modo, debe tener una idea clara de hasta dónde está dispuesto a ceder y hasta dónde no. El envite está constituido por lo que cada actor indica al comienzo de la ne­ gociación más todo aquello que la propia negociación puede crear y que quedará a disposición de las partes. Envite y objetivo de la negociación no son la misma cosa. Los aspectos que caracterizan al envite son: lo que el actor está dispuesto a poner en juego en la negociación (la llamada apuesta); los riesgos que los nego­ ©  Ediciones Pirámide

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ciadores están dispuestos a correr, y, por último, las ganancias que ambas partes pueden obtener a raíz de la negociación.

1.2. Clases de negociación Dos son las dimensiones básicas a tener en cuenta en toda relación de nego­ ciación dentro de las organizaciones. La primera de ellas hace referencia al tipo de relación que existe entre los resultados obtenidos por las dos partes protago­ nistas de la relación; en esencia, existen relaciones en las que los resultados de una parte se obtienen a costa de los resultados de la otra (relación distributiva), y otras en las que los resultados de las partes no son antagónicos y ambos actores pueden lograr sus objetivos, total o parcialmente (relación integrativa). La segun­ da dimensión tiene que ver con la forma específica en que la negociación se lle­ va a cabo, con el modo en que ésta se desarrolla; éste puede ser tácito o explíci­ to. Vamos a ver con mayor detenimiento ambos aspectos. La figura 15.1 ilustra las características fundamentales de las negociaciones distributiva e integrativa. En el caso de la negociación distributiva, existe una correlación negativa y antagónica entre los resultados de las partes: lo que un actor consigue el otro lo pierde y viceversa. Es una situación en la que hay que distribuir un pastel fijo entre los contendientes. De otro lado, en la denominada

Figura 15.1.  Clases de negociación.

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La negociación en la empresa negociación integrativa aparecen notables elementos positivos en la relación que posibilitan que todos los protagonistas puedan salir ganando, siempre y cuando las partes sean capaces de adoptar una solución al problema planteado que posi­ bilite la satisfacción de los intereses de ambas partes, ya sea total o parcialmente. Es evidente que una negociación distributiva resulta más complicada que una integrativa. Entre los factores que pueden condicionar la aparición de una clase u otra de negociación podemos señalar: la cantidad disponible de recursos (a menor cantidad, mayor probabilidad de negociación distributiva), el grado de presión externa (cuanto mayor sea dicha presión, más probable es que la negociación sea integrativa) y el grado de dependencia entre los protagonistas (al ser más depen­ dientes, es más probable que se dé una negociación integrativa). Si bien, desde una óptica analítica, esta distinción puede servir de ayuda, en el mundo real no existen negociaciones distributivas puras ni negociaciones integrativas puras. Co­ operación y competición aparecen como realidades entremezcladas, y por ello es habitual descubrir una motivación simultánea hacia ambas. Al centrarnos en la segunda dimensión, la forma en que se desarrolla la rela­ ción, podemos diferenciar entre negociación tácita y negociación explícita. La última, la explícita (o formal), implica o supone que la relación entre los prota­ gonistas se concibe como un intercambio explícito de ofertas y contraofertas, y, por ello, suele resultar habitual que las actuaciones de las partes están diseñadas para buscar y encontrar una solución, o acuerdo, que resulte aceptable para todos los participantes. De otro lado, la negociación tácita presupone que existe cierta obstrucción en los canales de comunicación entre los negociadores; por ello se trata de una relación que, en sentido estricto, no puede ser definida como nego­ ciación. Dándose situaciones en que los protagonistas ni siquiera son conscientes de la existencia de negociación. En el tema sólo vamos a abordar las negociacio­ nes explícitas.

1.3. El proceso de negociación Como decíamos al principio, la negociación es un proceso, que se representa en la figura 15.2, constituido por diversas fases o etapas. Como proceso, las di­ versas etapas pueden ser identificadas, aunque los actores no sean conscientes de ellas, en cualquier situación negociadora. La primera, denominada preparación, tiene como finalidad esencial la recolección, recopilación y acumulación del ma­ yor volumen de información posible sobre la negociación, sus protagonistas, el entorno, los envites y apuestas, etc. La segunda es la etapa de elaboración de las estrategias negociadoras, sin olvidar por ello las diversas tácticas negociadoras que el sujeto puede emplear durante el proceso. La tercera fase, llamada desarrollo, es en sí misma el núcleo del proceso de intercambio implícito en toda nego­ ©  Ediciones Pirámide

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Figura 15.2.  El proceso negociador y sus etapas.

ciación: momento en que los actores o protagonistas de la negociación se sientan ante la mesa y comienzan a realizar sus movimientos (argumentos, concesiones, objeciones, ofertas, contraofertas, etc.) con la finalidad de tratar de llegar a un acuerdo que resulte satisfactorio. La última etapa del proceso es la denominada acuerdo y conclusión: momento en que pueden darse por finalizadas las conver­ saciones, si es que se ha llegado a un acuerdo, que suele formalizarse en un con­ trato o en el que, si no se ha alcanzado un acuerdo y se han roto las negociaciones, todo se ha perdido y los enormes esfuerzos realizados por ambas partes no han servido para nada.

2. PREPARANDO LA NEGOCIACIÓN Para lograr la satisfacción de los propios intereses lo primero que debe hacer cualquier participante de una negociación es prepararla. Los buenos negociadores 502

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La negociación en la empresa cultivan y desarrollan su capacidad y habilidad para ponerse en el lugar de los demás, lo que se denomina «empatía». Pero esto sólo se puede lograr si se es capaz de conocer a los otros. Algo que únicamente se consigue si se dispone de la máxima información posible sobre la otra parte, única forma real de acercarse a su modo de pensar y de actuar. En esta fase la meta y tarea esenciales consisten en tratar de conseguir la mayor cantidad posible de información sobre la situación negociadora. Aunque se trate de una fase considerada como esencial por todos los negociadores efec­ tivos, resulta habitual que la mayoría de las personas que participan en procesos ne­gociadores presenten una clara tendencia a no llevarla a cabo de un modo co­ rrecto. El tiempo empleado en la preparación y el nivel de análisis o profundidad de tal preparación han de estar en consonancia con la importancia que se concede a la negociación. Sin ningún tipo de dudas, cuanto mayor es la información obte­ nida al afrontar una discrepancia, mayor es el poder que se ostenta en la negocia­ ción. Durante la etapa de preparación, también denominada «de recogida y análi­ sis de la información» deben abordarse, entre otros, temas tales como los moti­ vos por los que se está negociando, las distintas expectativas sobre el proceso mantenidas por la otra parte, sin olvidar las reglas, normas, leyes, valores, costes, precios, etc. En ningún cado debe olvidarse que no existe una situación que, en términos de la información recopilada, pueda ser considerada como perfecta. Siempre es posible mejorar y ampliar la información de que se dispone. Aunque si se preten­ de esperar a tener toda la información para dar comienzo a la negociación, ello puede suponer el aplazamiento indefinido de todo el proceso y la consiguiente dilatación en el tiempo de la resolución del problema. En otras palabras, no exis­ te la situación perfecta, por lo que la gran mayoría de las negociaciones tienen lugar en situaciones casi perfectas. Los cuatro aspectos esenciales sobre los que debe buscarse información du­ rante la fase de preparación se muestran en el cuadro 15.1, en el que se señalan también algunos de los factores concretos que deberían analizarse en cada uno de tales aspectos. Cualquier negociador debería, al final de esta etapa, ser capaz de responder a los siguientes interrogantes: ¿cuáles son las motivaciones subyacentes a ambos protagonistas?, ¿es posible adaptar las ofertas y propuestas para resolver el pro­ blema a las necesidades de ambas partes?, ¿somos capaces de anticipar las posi­ bles objeciones de nuestro oponente a nuestras ofertas? y ¿hemos logrado prepa­ rar con suficiente detalle una estrategia argumental y demostrativa que podamos utilizar frente a tales objeciones?

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Cuadro 15.1 Aspectos y contenido de la información Aspecto

Contenido

Información general

Información sobre la situación

Información sobre la otra parte

Elementos de presión

— Nombre de per­ sonas. — Cargos. — Representación que sustentan. — Titulación. — Antecedentes. — Márgenes y to­ pes máximos y mínimos.

— Datos concre­ tos sobre la si­ tuación actual. — Datos sobre el pro­blema. — Repercusiones. — Expectativas de terceros.

— Datos generales: perfil. — Actitudes. — Estilo negociador. — Expectativas con­ cretas. — Carácter, tempera­ mento. — Reacciones. — Estudio tipológico.

— Factor tiempo. — Plazos. — Posiciones sindicales, del comité de empre­ sa, etc. — Clima laboral. — Amenazas de huelga. — Leyes y disposicio­nes del gobierno.

3. DETERMINANTES DE LA ESTRATEGIA NEGOCIADORA Toda negociación explícita persigue la determinación de unas nuevas bases o condiciones para el intercambio entre las partes. Estas nuevas bases o condiciones van a ser establecidas mediante el diálogo libre entre los participantes. No se trata, en realidad, de un simple debate o discusión sin orden entre los protagonis­ tas, sino que, en todo el proceso de negociación, se siguen, en realidad, las reglas y requerimientos incluidos en el plan estratégico diseñado con antelación por cada unas de las partes. El modo de articular tal plan es a través de un conjunto con­ creto de tácticas, cuya plasmación específica y concreta la constituyen las distin­ tas argumentaciones de los actores. Entendemos, en este contexto, por plan estratégico de cada actor el conjunto de actividades coherentes e integradas que cada negociador despliega y que van dirigidas hacia la consecución de sus propios objetivos en el proceso de negocia­ ción. Ni que decir tiene que cada uno de los participantes va a tratar que las nue­ vas condiciones establecidas resulten ventajosas para él y, por lo tanto, favorezcan sus intereses y metas. Para llevar a cabo dicho plan estratégico los contendientes deben tratar de poner en marcha una serie de pasos y contrapasos; éstos consti­ tuyen las tácticas de negociación. En gran medida, las tácticas no son más que un intento por convertir una línea estratégica probable en un itinerario real. A la hora del establecimiento, elaboración y preparación de un plan estraté­ gico para conducir un proceso de negociación, es necesario tomar en considera­ ción las características de los actores. 504

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La negociación en la empresa

3.1. Características de los protagonistas que condicionan la estrategia de negociación Las características de las partes que más incidencia tienen sobre los aspectos estratégicos y tácticos del proceso negociador son: las actitudes propias de los actores o partes, las presiones que ejercen sobre los actores sus grupos de refe­ rencia, las necesidades personales de los protagonistas y las tendencias e inclina­ ciones hacia los estilos de negociación.

3.1.1. Actitudes de los negociadores En el ámbito de la negociación, entendemos por actitud cualquier sentimien­ to, positivo o negativo, manifestado o mantenido por un actor respecto de alguna persona, objeto o situación. Nuestra actitud hacia una persona viene en gran me­ dida determinada por la percepción que tenemos de ella, es decir, por el modo en que vemos a esa persona. Esto mismo sirve para los objetos o las situaciones. Existe un cierto nivel de consistencia y coherencia entre actitudes y percepciones. Así, cuando tenemos un sentimiento positivo (o negativo) hacia alguien, solemos tener, predominantemente, una percepción positiva (o negativa). Sin embargo, dicha consistencia no tiene que ser necesariamente total. Nunca vemos a las demás personas, ni a los objetos y situaciones, tal y como son, sino que transformamos la realidad objetiva en realidad interpretada o per­ cibida. Y es dicha realidad percibida la que condiciona nuestras actitudes y con­ ductas. El proceso de percepción está determinado por nuestras experiencias previas, nuestros estereotipos, nuestras necesidades, nuestras tensiones persona­ les, etc. Por ello, en toda negociación, existe cierta tendencia generalizada a per­ cibir a la otra parte como deshonesta, poco amistosa e incluso hostil, en relación con nuestros intereses, deseos, objetivos y preferencias. Se trata de un tipo de percepción recíproca que genera que en toda negociación se produzca la llamada «imagen de espejo», algo que, generalmente, no suele se reconocido por los ne­ gociadores. Esta situación de desconfianza mutua, de la que no suelen ser cons­ cientes los protagonistas de una negociación, genera cierta tendencia hacia la escalada del conflicto, es decir, hacia la intensificación de las actitudes y percep­ ciones negativas respecto del rival o contendiente.

3.1.2. Las presiones de los grupos de referencia En el ámbito organizativo, lo más común es que los negociadores suelan actuar como representantes que tratan de defender los intereses del grupo de referencia. Por lo general, por tanto, en toda negociación puede producirse un ©  Ediciones Pirámide

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doble nivel de intercambio: entre personas (interpersonal) y entre grupos (in­ tergrupal). Habitualmente, en las negociaciones, los participantes acostum­ bran a representar a un grupo y, por ello, tratan de defender los intereses de éste, pero, al mismo tiempo, llegan a establecer una relación de carácter per­ sonal con los demás negociadores a fin de tratar de alcanzar un acuerdo que posibilite la resolución de la disputa existente entre las partes. Por todo ello, resulta habitual que el negociador se encuentre inmerso en una situación que, en gran medida, implica un doble compromiso de fidelidad: hacia los intere­ ses y expectativas del grupo de pertenencia y hacia el objetivo de alcanzar un acuerdo. Cuanto mayor sea, en una determinada negociación, la vigilancia o restricción por parte del grupo de referencia sobre la actuación del negociador, más compro­ metido estará éste con la posición defendida por el grupo y, por tanto, más intran­ sigente se mostrará hacia la otra parte. La presión sobre el sujeto negociador emana de tres fuentes claras: su compromiso con el grupo, la necesidad de salvar su propio prestigio y la necesidad de recibir una evaluación positiva de sus com­ pañeros de grupo. El conjunto de presiones a las que está sometido el portavoz de un grupo du­ rante el proceso de negociación puede tener tres fuentes distintas: las expectativas y necesidades del grupo de referencia, las expectativas y necesidades del otro grupo y el marco en que tiene lugar la negociación.

3.1.3. Las necesidades personales de los negociadores Para que una negociación sea eficaz, deben tenerse en cuenta los rasgos y características de las personas con las que se interactúa; por ello, el conocimien­ to y la consideración de sus necesidades básicas se convierten en un aspecto de vital importancia. Ciertamente, el conocimiento del tipo de necesidad básica que se halla en el origen de la actuación de la otra parte hace que resulte más fácil dirigir los esfuerzos hacia la satisfacción de ésta. En el campo de la negociación resulta de gran utilidad la propuesta sobre las necesidades humanas elaborada por McClelland y Atkinson. Según estos autores, la conducta de los negociadores se asienta sobre tres necesidades básicas: la necesidad de logro, que consiste básicamente en hacer bien las cosas y hacerlas cada vez mejor; la necesidad de poder que podemos ilustrar con aquellas conductas dirigidas a dominar, controlar, influir o castigar con el fin de alcanzar los objeti­ vos, y, por último, la necesidad de afiliación o deseo de establecer, mantener o renovar una relación afectiva de índole positiva con otra persona. En el cua­ dro 15.2 se muestran las conductas asociadas a cada una de tales necesidades básicas. Por último, indicar que las personas tienen cierto grado de estas necesi­ 506

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La negociación en la empresa Cuadro 15.2 Las necesidades básicas y las conductas asociadas Necesidades Logro

Poder

Afiliación

— Metas elevadas, aunque rea­ listas. — Planifican. — Eligen expertos, no amigos. — Asumen responsabilidades personales. — Conocimiento rápido y pre­ ciso de los resultados. — Importancia del éxito.

— Desean influir sobre los demás. — Desean obtener resulta­ dos efectivos. — Buscan cargos en los que puedan influir, con­ trolar y ejercer el po­ der.

— Buscan la aprobación de los otros. — Buscan el reconocimien­ to público del éxito. — Eligen a amigos y no a expertos.

dades o motivos, formando ciertas configuraciones de necesidades, aunque rara vez se dan las tres con igual intensidad.

3.1.4. Estilos de negociación Las tendencias básicas de los sujetos al afrontar la negociación también resul­ tan relevantes para entender no sólo el plan estratégico elegido, sino también las tácticas utilizadas. En estas líneas vamos a exponer los principales resultados alcanzados en las investigaciones realizadas entre los ejecutivos españoles. Tales investigaciones señalan la existencia de cuatro estilos fundamentales de negociación entre los ejecutivos españoles: piedra, tijeras, lápiz y papel. Los individuos del estilo piedra procuran mantenerse firmes en su propuesta y, por lo general, suelen ser bastante inflexibles. Se trata de negociadores duros, rudos y directos, que resisten las presiones y que no ceden fácilmente ante las exigencias de sus rivales. Sienten pánico ante el hecho de ser engañados, lo cual les puede llevar a la adopción de actitudes defensivas. Es bastante probable que lleguen a ofender al otro, ya sea mediante palabras o mediante hechos. No confían en los demás y suelen hacer uso frecuente de la amenaza. Para ellos casi todas las cosas son o blanco o negro, sin que existan matices. Suelen ser fríos durante la negociación y tratan de no exteriorizar sus emociones. Les resulta muy difícil escuchar. Las personas del estilo tijeras se esfuerzan por evitar cualquier posibilidad de desviación de sus objetivos. Son sujetos agudos y hábiles, amantes de la exactitud, el orden y la claridad. Realizan exposiciones claras y concretas, en las que queda poco lugar para la intuición o la imaginación. Pueden dar una imagen de personas ©  Ediciones Pirámide

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muy agresivas. Manifiestan un gran deseo por evitar los errores, lo que les lleva a profundizar hasta el más mínimo detalle y a tratar de asegurar el resultado a alcanzar. Lo que desean, por encima de todo, es sentirse seguros. Pueden mos­ trarse irónicos y acostumbran a reírse de las amenazas. El tercer tipo de negociador, el lápiz, hace hincapié en tratar de convencer a su oponente, poniendo de manifiesto los límites de cada propuesta. Aunque son buenos comunicadores, estos individuos pueden pecar de un poco de divagación verbal y de falta de concentración. Les gusta anotarlo todo y hacer uso de ello cuando les favorece. Necesitan tiempo para hacer las cosas, ya que muestran un intenso deseo de construirlas sobre una base sólida. Es habitual que tomen la iniciativa para establecer contactos y que usen datos, reales o inventados, para apoyar sus argumentos. Suelen hacer pequeñas concesiones y procuran, en todo momento, ocultar y controlar sus emociones. Con relación a las personas del estilo papel, es de destacar su gran interés y preocupación por hacer que el otro actor se centre en la búsqueda de un objetivo común. Para lograr esto realizan propuestas y se muestran muy flexibles. Mues­ tran cierta tendencia a aceptar todas las propuestas y a pensar que todo es válido y útil. Tienen la capacidad de ponerse en el lugar del otro, de entender los puntos de vista de su oponente, los cuales llegan a aceptar aunque no estén de acuerdo con ellos. Se afanan en buscar alternativas que satisfagan a ambas partes. Procu­ ran acudir a las negociaciones con información relevante y de interés. Procuran la participación de todos los implicados en la negociación y usan argumentos en los que destacan los aspectos positivos de las cosas. Suelen realizar concesiones, ofrecer alternativas y adaptarse a la situación. Se muestran incansables y durante todo el proceso acostumbran a mantener una actitud positiva. En la medida de lo posible, buscan evitar las discusiones y los enfrentamientos.

3.2. Aspectos del plan estratégico Mediante el plan estratégico, el negociador pretende realizar la programación y diseño de todo el proceso de negociación. Es por todo ello por lo que debe asentarse sobre la información obtenida durante la fase precedente; si la negocia­ ción no ha sido preparada antes de sentarse a la mesa, de llevar a cabo la entre­ vista con la otra parte negociadora, se puede colegir que, prácticamente con ple­ na seguridad, no producirá los frutos deseados. Un negociador realmente hábil es aquel que lo lleva todo preparado, articulado y previsto. Al contrario de lo que se piensa, tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociación no es una excelente habilidad negociadora. Cuando los argumentos para la defensa de nuestros intereses, las ofertas, contraofertas, etc., se desarrollan y exponen sobre la marcha, se comete un tremendo error. Y esto 508

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La negociación en la empresa por dos razones: en primer lugar, porque desaprovechamos una ocasión única y singular para recoger información relevante sobre las intenciones, intereses, pun­ tos fuertes y débiles y contradicciones de nuestro interlocutor; en segundo lugar, porque resulta difícil calcular de forma correcta las ventajas e inconvenientes de las propuestas y contrapropuestas que vamos presentando sobre la marcha. A la hora de elaborar un plan estratégico, hay que tener en cuenta estas tres cosas: a) El fin de todo el proceso es posibilitar la existencia de una nueva realidad, y todo ello a través del intercambio (controlado) de información. b) Dicho intercambio (controlado) de información, origen de esta nueva realidad, se lleva mediante el diálogo libre entre los actores, por lo que quedan excluidos, al menos de forma provisional, la fuerza, la violencia o el recurso a la autoridad. c) El objetivo a lograr con dicho plan estratégico ha de ser que la nueva realidad sea lo más favorable posible para los propios intereses. No hay que olvidar que la finalidad de la estrategia es ir reduciendo paulati­ namente las posibilidades de resistencia del otro contendiente y no simplemente superarle. Para lograr la efectividad de una estrategia es preciso poner en juego todos los medios (tácticas) disponibles, pero sin caer en la tentación de cercar completamente al oponente, siempre hay que dejar, en la medida de lo posible, una salida airosa para la otra parte. Comentamos ahora aquellas técnicas estratégicas que resultan de gran ayuda a la hora de integrar y articular las diversas acciones y actividades que los nego­ ciadores han de desarrollar durante el proceso de negociación.

3.2.1. División de tareas El proceso de negociación requiere el intercambio controlado de información entre las partes a fin de alcanzar un acuerdo. Esto exige que los protagonistas se impliquen en el proceso y busquen el debate, la discusión, el parlamento, el re­ gateo, el comercio y la crítica. Es un volumen de actividades que resultaría prác­ ticamente imposible de realizar por una única persona, por lo que una de las primeras actuaciones de carácter estratégico consiste precisamente en la división de tareas entre los distintos miembros del equipo negociador. Con esta división se pretende que cada uno de los miembros del equipo de negociación se especia­ lice en alguna de las tres tareas básicas. Con la primera de ellas, dirigir, se busca llevar el peso de las conversaciones y tratar de encauzar la negociación para que llegue a una conclusión. La segunda tarea, sintetizar, deviene esencial cuando se hace necesario ganar tiempo; el responsable de ella debe controlar todo el proce­ ©  Ediciones Pirámide

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so con el objeto de detectar cuándo se hace necesario provocar una pausa, des­ viando el curso de la discusión, para que el responsable de dirigir el proceso vuelva a tomar la palabra para expresar una opinión, rebatir o interrogar a la otra parte. El responsable de la última tarea, observar, casi nunca participa de forma explícita durante las conversaciones; su labor consiste en permanecer callado, observando y captando todo lo que acontece entre los miembros del equipo de negociación de la otra parte. Una observación eficaz permite recopilar informa­ ción sobre las expectativas, las intenciones y los puntos débiles y fuertes de la otra parte.

3.2.2. Definición de la zona de negociación o regateo Con esta técnica se pretende elaborar y definir el marco genérico en el que se supone que va a tener lugar la negociación. Para la definición de dicha zona de contrato o negociación se parte de la idea de que negociar es moverse y que, por consiguiente, las partes acuden a la mesa de negociación inclinadas al abandono de sus posiciones iniciales. La representación del marco genérico de la negocia­ ción se realiza a partir de dos puntos esenciales: de un lado, el listón mínimo o punto de ruptura, también llamado «punto de resistencia» (PR), y que indica el punto por debajo del cual el negociador está dispuesto a romper la negociación; y de otro lado, el ideal o posición más favorable (PMF), que señala el punto en el que al sujeto le gustaría alcanzar el acuerdo. Al mismo tiempo, y en la misma figura, deben representarse el punto de resistencia y el ideal u objetivo (PMF) del otro negociador. La figura 15.3 ilustra dos zonas de negociación o regateo poten­ ciales, con marcos genéricos diferentes. En la primera de las situaciones se constata cierto solapamiento entre los lis­ tones mínimos (PR) de las dos partes, lo que hace que la negociación sea fácil y conciliadora. Con bastante probabilidad, el acuerdo final y definitivo se encontra­ rá en alguno de los puntos comprendidos en la zona de solapamiento, que recibe el calificativo de «zona común». En las primeras etapas de la negociación las partes se colocarán en sus posiciones más favorables (PMF) y, de forma paulati­ na, se irán desplazando hacia la zona común mediante movimientos y concesio­ nes. Dichos movimientos terminarán cuando los interlocutores estimen haber llegado a la mejor de las alternativas viables, teniendo en cuenta lo que su opo­ nente está dispuesto a acceder. Es así como se establecerán las nuevas bases de intercambio. En la segunda situación, caracterizada por la ausencia de zona común, la ne­ gociación será dura, llena de posturas intransigentes. A veces, el uso de determi­ nadas tácticas negociadoras puede servir para ayudar a eliminar, o reducir, las distancias entre las partes. Con tales tácticas, se pretende dar la sensación de que 510

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La negociación en la empresa

Figura 15.3.  Zonas de regateo.

se está avanzando. Es esta sensación de movimiento la que permite reducir e in­ cluso eliminar tanto la tensión como la tendencia a adoptar una postura de en­ frentamiento desde el inicio de todo el proceso.

3.2.3. Establecimiento de objetivos Para todos los puntos incluidos en la agenda de negociación es necesario defi­ nir objetivos. Tales objetivos deben definirse al menos en los tres niveles siguien­ tes: el ideal u objetivos que nos gustaría conseguir; los objetivos que, realmente, pretendemos conseguir, los denominados «objetivos principales o secundarios», y, por último, el listón mínimo u objetivos que necesariamente tenemos que con­ seguir. Se trata de objetivos que deben ser planteados con precisión y nitidez. La estrategia de negociación debe consistir en una serie de pasos: inicialmente, se ponen sobre la mesa los objetivos ideales; se realizan movimientos paulatinos que convergen hacia los objetivos pretendidos, tratándose, en todo momento, de evitar tener que ceder hasta llegar al nivel del listón mínimo, ya que estos objetivos son la última carta del juego. Si se da el caso de que la negociación ha transcurrido ©  Ediciones Pirámide

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por cauces que han llevado hasta el nivel de objetivos del listón mínimo y ni si­ quiera en ese punto parece factible lograr un acuerdo, resulta aconsejable optar por la ruptura de la negociación, ya que los costes asociados a seguir cediendo suelen ser bastante mayores que las ventajas derivadas de la continuación de las relaciones. De gran relevancia para la previsión de los posibles movimientos de la nego­ ciación resulta tratar de definir los objetivos de la otra parte. Ciertamente, un adecuado conocimiento de los propios objetivos y de los de la otra parte hace más fácil prever el posible desarrollo de las conversaciones, cesiones, ofertas y con­ traofertas que se van a producir en la mesa de negociación, por no decir que ayuda a preparar las tácticas a utilizar durante el proceso de negociación.

3.2.4. Previsión del desarrollo Las técnicas expuestas tienen como finalidad última impedir la improvisación y tratar de controlar la dirección o gestión de la negociación. No obstante, un exceso en la elaboración de la estrategia puede provocar cierto grado de falta de flexibilidad y de presencia de rigidez en los planteamientos y movimientos de los actores, lo que puede desembocar en algunos casos en una situación de estanca­ miento difícil de superar. Por todo ello, lo realmente importante es tratar de an­ ticipar e inducir los cursos más probables por los que va a transitar la negociación; no tratar de establecer con precisión lo que debe hacerse en cada momento y ante cada situación. No se trata tanto de señalar qué hacer en cada momento como de intentar realizar una previsión de todas las alternativas posibles a lo largo del desarrollo del proceso.

3.3. Estrategias de negociación Por estrategia de negociación nos referimos al marco de referencia que sirve de base a las decisiones que van a determinar la naturaleza y el rumbo de la ne­ gociación. Al ser un marco de referencia, la estrategia sirve de guía en la elección de los medios y en la articulación de los recursos que permitirán la consecución de los objetivos perseguidos por el negociador. En toda negociación hay siempre presente una estrategia, aunque ésta puede resultar vaga y poco específica, ya que los actores pueden no haberla expresado con claridad. La estrategia básica del protagonista de una negociación es ganar. El problema surge cuando nos enfrentamos con la cuestión de cómo hacerlo: ¿a costa del sacrificio de los propios intereses?, ¿tratando de hacer que sea la otra parte la que sacrifique sus intereses?, ¿en qué medida nuestra actuación perjudica al otro? Cuando perjudicamos en exceso los objetivos e intereses de nuestro rival, 512

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La negociación en la empresa es posible que no se alcance un acuerdo, o, si se alcanza, que no se cumpla. Uno de los peores enemigos de cualquier negociación es el miedo a perder, ya que éste nos conduce a un esfuerzo por tratar de evitar riesgos, y éstos son inherentes a todo proceso de negociación. Así planteadas las cosas, existen cuatro estrategias posibles en la negociación: ganar/ganar, ganar/perder, perder/ganar y perder/per­ der. Todas ellas se muestran en la figura 15.4 y en el cuadro 15.3, donde se se­ ñalan los principales rasgos definitorios de cada una de ellas.

Figura 15.4.  Las cuatro estrategias básicas de la negociación.

1. Todos ganamos (estrategia objetiva) Es la estrategia que pretende que las dos partes salgan ganando en el proceso de negociación. Por ello, su objetivo es que ambas partes obtengan el máximo beneficio de la negociación. Se trata de un acercamiento cooperativo que se des­ ©  Ediciones Pirámide

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Cuadro 15.3 Características de las estrategias de negociación Aspectos

Blanda

Dura

Pasiva

Objetiva

Personas.

Todo el mundo es bueno.

Tienden a engañar.

Todos estamos escla­ vizados por las nor­ mas, la burocracia y el tiempo.

Todos pueden desear un acuerdo.

Objetivos.

Complacer.

Ganar.

Evitar las complicacio­ nes.

Encontrar una solu­ ción.

Problemas.

El problema es lle­ gar a un fin amisto­ so.

El otro es el culpa­ ble.

El problema viene de fuera: gobierno, Esta­ do, leyes, crisis, etc.

Si ambas partes coope­ ran, es posible resol­ verlos.

Percepción.

Van a pensar mal de mí.

Van a intentar enga­ ñarme.

Dejémonos de líos y complicaciones.

El acuerdo nos interesa a todos, y cuanto antes mejor.

Confianza.

Confianza.

Desconfianza.

No es cuestión de con­ fianza o no.

Búsqueda del objetivo común con indepen­ dencia de la confianza.

Concesiones.

Si cedo, ganaré ami­ gos.

Nunca ni nada.

Pueden llevárselo to­ do, aunque va a resul­ tar imposible.

Ambas partes pueden y deben ganar.

Acción.

Ofrecer.

Amenazar.

Huir de la situación y ganar tiempo.

Buscar los puntos de interés.

Soluciones.

Una solución amis­ tosa.

La propia solución.

La solución es muy di­ fícil.

Solución mutua.

Éxito.

Mantener la amis­ tad.

Vencer.

Llegar a algo.

Alcanzar el objetivo propuesto.

Comporta­ mientos.

Salvar-ayudar.

Perseguir-amena­ zar.

Ser la víctima.

Analítico: búsqueda de una ganancia justa.

Pérdidas y ga­ nancias.

Aceptan perder para lograr el acuerdo.

Exigen ganar.

Todos perdemos mu­ cho. Ganar resulta im­ posible.

Generan alternativas para obtener beneficios mutuos.

La gente y el problema.

Amistoso con la gente, suave con el problema.

Duro con la gente y el problema.

Impotente ante el pro­ blema e indiferente  con la gente.

Suave con la gente y duro con el problema.

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La negociación en la empresa pliega de forma paulatina a medida que transcurre el proceso. Los actores toman en consideración no sólo sus propios intereses, sino también los de la otra parte. Cuando un negociador decide adoptar esta estrategia, va a procurar satisfacer al mismo tiempo sus propios intereses y los de su oponente o, al menos, no per­ judicar estos últimos. Posibilita una resolución de los problemas bastante satis­ factoria, ya que las soluciones alcanzadas interesan a todas las partes implicadas. Es una estrategia que exige del negociador que respete los intereses, objetivos, ideas y factores emocionales de la otra parte, aun cuando puedan existir ciertos momentos en los que los actores defiendan, de forma predominante, el propio interés. 2. Guerra declarada (estrategia dura) Es una orientación hacia la negociación de ganar/perder; es decir, de búsque­ da del propio interés aun a costa del interés de la otra parte. Es bastante frecuen­ te al principio del proceso negociador. El objetivo suele ser ganar como sea. Desde esta perspectiva, la negociación se considera una competición entre las partes, en la que los intereses del oponente no existen (o no son relevantes) para uno. El verdadero impulsor de esta estrategia es el miedo a perder, que resulta bastante más preocupante que la ambición de ganar. Es una estrategia que conduce, normalmente, a que el vencedor se crezca en su victoria. De otro lado, el perdedor concentra sus esfuerzos en pensar en la venganza, lo que puede conducir a decidir no cumplir lo acordado o bien a dedi­ carse a esperar una nueva negociación para usar el mismo tipo de estrategia con­ tra su oponente. Llegar a un acuerdo en un trato es una cosa, pero conseguir que dicho trato sea puesto en marcha es otra bien distinta. 3. Sembrando futuro (estrategia blanda) Orientación perder/ganar, que supone abdicar de los propios intereses para posibilitar el cumplimiento de los intereses de la otra parte. Es una estrategia que se adopta con una perspectiva a largo plazo. El sujeto está dispuesto a renunciar a una ganancia actual con la finalidad de conseguir en el futuro mejores ganancias o beneficios. Suele usarse bastante en el contexto comercial, así como en las re­ laciones de pareja. 4. Emociones perdedoras (estrategia pasiva) En esta orientación estratégica el actor considera que en la negociación todo el mundo pierde. No suele ser habitual al comienzo del proceso de negociación, aunque sí puede encontrarse en el momento de cerrarlo. El negociador que la ©  Ediciones Pirámide

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adopta justifica su uso señalando que las pérdidas de su oponente van a ser ma­ yores o iguales que las propias. Esta estrategia surge como consecuencia de una fuerte implicación emocional de los protagonistas, que impide la objetivación del problema, así como de sus posibles soluciones.

3.4. Las tácticas Las tácticas negociadoras son el conjunto de pasos emprendidos por los con­ tendientes para poner en práctica la estrategia y, por ello, hacen referencia al orden con el que va a ser ejecutada una estrategia determinada. Por ello, en tiem­ po y espacio, estrategia y táctica resultan complementarias. En cierto sentido, la táctica es la capacidad para aplicar la estrategia. Durante el proceso de negocia­ ción, las tácticas han de usarse de una forma ágil y flexible y deben servir para favorecer la posición propia y para garantizar la consecución de la estrategia. Las tácticas definen lo que es preciso hacer, antes, durante y después de la negocia­ ción, para lograr alcanzar los objetivos establecidos en función de la estrategia. Por todo ello, las tácticas constituyen el elemento más variable de la negocia­ ción. Las tácticas son los mecanismos y modelos de conducta que los negociadores emplean para tratar de influir sobre su rival y, de este modo, lograr una solución satisfactoria de la situación conflictiva. Las tácticas se articulan de forma diná­ mica con el plan estratégico, y permiten que el sujeto pueda ir ajustando sus movimientos a las nuevas situaciones que aparecen a lo largo del desarrollo de la negociación. El objetivo de la actividad táctica es conseguir el mejor acuerdo posible des­ de la óptica del negociador. Por ello, acciones tácticas que obtienen concesiones sustanciales del adversario, pero no un acuerdo, se consideran menos efectivas que aquellas otras que procuran obtener las máximas concesiones de la otra par­ te logrando un acuerdo. Hay dos tipos de tácticas: las tácticas conciliadoras y las tácticas coercitivas. Entre las tácticas conciliadoras se pueden mencionar: la rea­ lización de una concesión; indicar posibles compromisos sobre los puntos que se están tratando; revelar los propios intereses a la otra parte; hacer propuestas con un sí condicionado; realizar insinuaciones; enviar señales claras sobre la disposi­ ción a realizar un movimiento de aproximación, etc. Las tácticas coercitivas su­ ponen la disminución de los beneficios otorgados a la otra parte junto a un des­ censo de su dependencia. Un tipo de táctica coercitiva es la amenaza. Más práctico que presentar todas las tácticas de negociación existentes resul­ ta indicar los cinco principios tácticos que podrían usarse en cada una de las si­ tuaciones y que deberían servir de guía tanto en el diseño de las tácticas concre­ tas como en su aplicación (véase la cuadro 15.4). 516

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La negociación en la empresa Cuadro 15.4 Tipos de principios tácticos en la negociación Defensivos

Bloqueo de movimien­ tos del contrario.

La mejor defensa es contraatacar.

Ceder sólo ante actitu­ des más favorables.

Ofensivos

Buscar debilidad del otro y presionar.

Concentrarse en un pun­ to limitado.

Presionar sin retroceder.

De flanqueo

Buscar áreas no conflic­ tivas.

La sorpresa es crucial.

Saltar las barreras habi­ tuales.

De guerrilla

Negociar en terreno fa­ vorable y conocido.

No avanzar demasiado y buscar apoyos.

Preparados para la reti­ rada.

Objetivar el problema.

Fomentar creativas.

La importancia de los beneficios comunes.

De acuerdo

alternativas

Los principios tácticos defensivos persiguen neutralizar y detener la presión de nuestro oponente; la defensa debe ser activa, es decir, preparada para reaccio­ nar inmediatamente. Los ofensivos van dirigidos a presionar a la otra parte y a ganar; requieren, por tanto, tomar la iniciativa en todo momento, aunque también hay que estar preparados para defenderse ante los ataques del otro. Los de flan­ queo consisten en realizar propuestas que no resulten ni problemáticas ni conflic­ tivas, buscar caminos no habituales, llamar la atención sobre un área no conflic­ tiva. Los principios de guerrilla se usan para hacer frente a oponentes mucho más fuertes y que se hallan ubicados en una posición mejor que la nuestra. La idea básica consiste en avanzar y retroceder en función de la presión de la otra parte, tratando de buscar el momento oportuno para introducir nuestras propuestas. La última categoría —los principios tácticos de acuerdo— facilita la resolución de problemas y la conciliación entre los interlocutores, por lo que es altamente re­ comendable su uso durante la negociación; sin embargo, no siempre es posible hacer uso de ellos.

3.5. El manual de argumentos Otro elemento que ayuda al éxito durante la negociación, además de los ya señalados (recopilación de información, diseño y elaboración de la estrategia y establecimiento de los grandes principios tácticos y, por consiguiente, de las tác­ ticas a emplear), es el manual de argumentos. En él se van a recoger tanto los objetivos perseguidos como los diversos argumentos disponibles para apoyar cada ©  Ediciones Pirámide

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uno de esos objetivos, sin olvidar los hechos y pruebas necesarios para rebatir las posibles objeciones realizadas por el oponente. El objetivo del manual de argumentos es tratar de convencer a la otra parte mediante la comunicación, a través de mensajes de tipo racional, pero sin olvidar las emociones. Para ello, los argumentos deben centrarse en las verdaderas moti­ vaciones, intereses y necesidades de ambas partes. Un argumento eficaz debe tener las siguientes partes: el enunciado o proposición de intenciones, que persi­ gue convencer al otro; la prueba, constituida por el conjunto de testimonios que sirven de apoyo al enunciado, y el argumento o conjunto de explicaciones y ra­ zonamientos de por qué la prueba apoya el enunciado. Todo argumento debe hacer referencia a las ventajas que la idea propuesta conlleva para la otra parte y debe tratar de presentar pruebas sobre los beneficios inherentes a su aceptación. Deben resaltarse los efectos que la propuesta tiene sobre las necesidades latentes de la otra parte, presentando, en la medida de lo posible, demostraciones prácticas, aportando pruebas, referencias y testimonios, haciendo uso de razonamientos sobre causas, ventajas e inconvenientes o, en su defecto, razonamientos de índole deductiva sobre las consecuencias derivadas de la aceptación o no de la propuesta presentada.

4. CONTENIDO Y DESARROLLO DEL PROCESO NEGOCIADOR Ésta es la fase central del proceso. En este momento los negociadores se jue­ gan el éxito o el fracaso en la negociación, y ponen sobre la mesa todas sus ha­ bilidades personales y profesionales, en que las distintas estrategias van a condi­ cionar la suerte de los objetivos a negociar.

4.1. La esencia de la negociación: la comunicación El núcleo de la negociación es básicamente comunicación. El objetivo del proceso es buscar una solución a los intereses de ambas partes, que resultan, en principio, antagónicos. Comunicación es aquel proceso mediante el cual se envían y reciben mensa­ jes. Para que la comunicación sea precisa existen dos requisitos básicos: que el mensaje sea emitido por el emisor con claridad y que el receptor lo reciba de forma no distorsionada. Cuando se envía un mensaje el emisor procede a su codificación, a su trans­ misión a través de un medio o canal y, por último, a su descodificación —con­ 518

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La negociación en la empresa sistente en descifrar el mensaje— por parte del receptor. Por todo ello, la trans­ misión de información ha de hacerse con un lenguaje claro y preciso, que facilite la comprensión por parte del receptor. Asimismo, el receptor debe poner una gran atención y observación, con el objeto de descodificar adecuadamente el significado del mensaje. Tan relevante como el mensaje verbal, e incluso más, resulta el mensaje no verbal (posturas, tono de voz, distancia física mantenida, expresiones faciales, la mirada, etc.). El medio más habitual en la transmisión del mensaje en la negociación resul­ ta ser el lenguaje oral. Éste sirve para que las partes den y reciban información sobre las prioridades y preferencias de cada una y, por supuesto, lleven a cabo las propuestas y contrapropuestas que van a permitir lograr un acuerdo en el inter­ cambio. Otros medios alternativos al lenguaje oral que esporádicamente pueden ser usados durante las negociaciones son: el teléfono, el fax, los documentos es­ critos o el correo electrónico. Todo mensaje enviado por el emisor ha de ser descodificado por el receptor, lo que transforma el mensaje en mensaje recibido. Un aspecto final de la comu­ nicación que resulta vital es el circuito de retroalimentación o feedback, que per­ mite comprobar la eficacia con que ha sido transmitido el mensaje. Mediante este proceso, el emisor puede conocer el mensaje recibido por el receptor, compro­ bando así si se ha transmitido lo que él pretendía. Entre el mensaje emitido y el mensaje recibido suceden incidencias distorsionantes que tienden a repercutir sobre la fidelidad de la información transmitida. Entre las fuentes de distorsión de la información destacan: la selección perceptiva, el estado de ánimo del ne­ gociador, la selección de información, la credibilidad de la fuente y los problemas semánticos.

4.2. La presentación de argumentos Los argumentos son la herramienta básica y fundamental de los negociadores. Con ellos tienen la ocasión de convencer a su rival, de provocar en él un cambio de opinión. Todo ello sólo puede lograrse si se presentan argumentos demostra­ bles. Ahora bien, aunque la argumentación constituye un paso fundamental dentro de todo el proceso negociador, es preciso recordar que se halla inmersa en un determinado plan estratégico y que no es apropiado considerarla aislada de éste. Toda la fase de presentación de argumentos pretende, como ya hemos dicho, lograr que la otra parte realice o lleve a cabo la acción solicitada. El proceso que finaliza con dicha actuación recibe el nombre de «persuasión». El convencimien­ to es el primer paso para llegar a la persuasión, pero no la garantiza, dado que una persona convencida puede no actuar. ©  Ediciones Pirámide

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4.3. Respondiendo a las objeciones de la otra parte Dado que ambas partes tienen razones de peso, a su juicio, para sustentar sus correspondientes peticiones y requerimientos, es de esperar que, frente a las pro­ puestas y argumentos de uno de los protagonistas, el otro presente sus objeciones o contraargumentos. La objeción del interlocutor supone una clara confirmación de que nos encon­ tramos en una negociación seria y, por otro lado, ofrece valiosas pistas para con­ seguir información importante sobre el oponente y sus verdaderos motivos. Antes de responder a las objeciones de nuestro interlocutor, es preciso determinar si se trata de una simple excusa (o pretexto) o de una verdadera discrepancia. El tra­ tamiento de unas y otras es radicalmente distinto. Las objeciones que son, en realidad, un pretexto pueden ser ignoradas y no contestadas sin que, por ello, exista riesgo de perjudicar la negociación. Sin embargo, las objeciones reales, cuando son de vital importancia, deben ser tratadas en profundidad y con todo lujo de detalles, si se cree conveniente.

5. EL FINAL DE LA NEGOCIACIÓN: ACUERDO, CIERRE Y CONSECUENCIAS Llegaremos a esta etapa si los protagonistas, después de sucesivas y mutuas propuestas, argumentos y concesiones, han sido capaces de adaptar y flexibilizar sus primeras ofertas sobre la base del intercambio de concesiones. En este senti­ do, se habrá llegado a la zona de acuerdo, y todo esto se formalizará mediante un contrato verbal o escrito en el que se recojan los diversos requisitos que las partes se comprometen a cumplir. El proceso termina con su seguimiento y evaluación por parte de los negociadores.

5.1. La realización de concesiones en la negociación Para que la negociación tenga éxito, es necesario que se produzca un inter­ cambio de concesiones entre los protagonistas. Por ello, el modo en que se soli­ citan o se aceptan las concesiones es determinante en el resultado final del pro­ ceso: el acuerdo o la ruptura. ¿Cuándo debe realizarse una concesión? Siempre que la realización de dicha concesión nos pueda otorgar una ventaja o, al menos, nos pueda procurar una compensación por parte de nuestro rival. El valor o utilidad de las concesiones realizadas por una parte es fijado por la parte contraria. 520

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La negociación en la empresa Todo negociador debe tener en cuenta los siguientes aspectos cuando presen­ te las primeras propuestas durante la negociación: a) En el momento inicial, en que realiza la primera oferta, el límite debe ponerse en un nivel muy alto, muy cerca del objetivo ideal (en algunos casos debe ser hasta éste) y, por tanto, claramente por encima del objeti­ vo realmente esperado. b) Ya que nos colocamos en la zona ideal o utópica, es lógico pensar que será necesario hacer concesiones, ceder un poco. Con esto, lo que hace­ mos es establecer un margen de maniobrabilidad que nos permitirá reali­ zar concesiones, de modo que, cuanto mayor sea éste, mejor. c) Por otro lado, plantear un objetivo alto tiene un efecto de motivación so­ bre los protagonistas que aumenta el deseo de luchar por el objetivo y provoca unos mejores resultados. d) Para finalizar, la propuesta presentada debe ser coherente y defendible. Poner un margen de maniobra demasiado grande puede dar la sensación de que es algo absurdo y, en gran medida, puede obligarnos a realizar un gran número de concesiones, con el consiguiente deterioro para nuestra imagen profesional. Dos son los principios que no deben olvidarse en la realización de concesio­ nes. Primero, determinar el tipo de concesiones que se van a hacer y las etapas o fases en que van a ser aceptadas. Segundo, hacer un cálculo de los costes de las diversas concesiones potenciales y ofrecer, en la medida de lo posible, aquellas que son más económicas para nosotros pero que, al mismo tiempo, resultan im­ portantes para la otra parte.

5.2. Acuerdo, contratos y cierre El acuerdo es el punto común buscado por las partes y se manifiesta y refrenda mediante un contrato. Empero, el objetivo final de la negociación no es firmar un contrato, sino garantizar la ejecución del mismo mediante las cláusulas del acuerdo. Es recomendable que los acuerdos alcanzados se recojan en un documen­ to escrito, que puede servir también como fuente de tranquilidad, ya que: a) b) c) d)

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Resume todos los puntos acordados y evita malentendidos. Sirve como comprobante ante las dudas y aclaraciones. Sirve como documento histórico y de ayuda en negociaciones futuras. Recoge las cláusulas de garantía o arbitraje para el caso de incumpli­ miento. 521

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5.2.1. Cierre de la negociación Es un momento en que los aspectos rituales son esenciales. Cuando se llega a la fase de cierre, después de agotadoras jornadas o sesiones, aparece la euforia ante el logro del acuerdo, a pesar de que puede que aún no se hayan plasmado las firmas en los documentos correspondientes o que ni siquiera se hayan redac­ tado las actas de las sesiones, dejándose para más tarde los posibles «flecos» pendientes. El cierre significa el fin del proceso y aporta una solución a la dispu­ ta, pero el fin no se produce hasta que se redacta y se firma el acuerdo. Cabe la posibilidad de que una discusión durante la redacción origine un retroceso en el proceso y enturbie toda la labor realizada. Los cierres más relevantes son de tres tipos: acuerdo verbal, cierres parciales y cierre final. El acuerdo verbal: tipo de cierre que depende enormemente de la confianza entre las partes y de la importancia del acuerdo. Para que resulte efectivo, debe existir plena confianza entre las partes, y ésta sólo se puede dar si hasta el mo­ mento del acuerdo cada parte ha cumplido con lo pactado y no ha existido enga­ ño ni intenciones de aprovecharse del otro. Si se trata de un punto conflictivo aislado de escasas implicaciones, es posible hacer uso del acuerdo verbal. Los cierres parciales: en muchas ocasiones, cuando se abordan procesos largos y tensos, resulta oportuno efectuar cierres parciales, escritos y firmados, a medida que se van produciendo acuerdos de carácter parcial. En todo caso, el acuerdo que representa todo cierre parcial debe estar condicionado al buen fin del paquete final. Debe evitarse el uso de palabras o frases ambiguas, que tienden a dificultar la interpretación correcta del sentido de lo tratado. El cierre final y el acuerdo: con este tipo de cierre se pretende alcanzar un acuerdo entre las partes que abarca todos los temas negociados, y todo ello como resumen o corolario de un notable número de jornadas o sesiones repletas de es­ fuerzos, antagonismos y sinergias compartidas. El cierre con concesión supone indicar que se acepta una última petición con la condición de que el documento final se firme inmediatamente. El cierre con resumen consiste en señalar que des­ pués de tanto tiempo de negociación y de las concesiones realizadas por nuestra parte resultaría triste que, como consecuencia de que la otra parte no desea ceder en un aspecto concreto, todas las expectativas y esfuerzos se viesen truncados por la falta de acuerdo.

5.3. La evaluación del acuerdo Una vez finalizado el trato, es conveniente realizar una evaluación de lo que con él ha conseguido cada parte. Para ello se recomiendan los siguientes pasos: 522

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La negociación en la empresa a) Resuma y evalúe todas las ventajas alcanzadas por la otra parte. b) Si todavía tiene margen para hacerlo, aporte un beneficio adicional para su interlocutor. c) No se vanaglorie de haber conseguido mejores objetivos que la otra par­ te, sea humilde. d) Una vez concluido el proceso y las formalidades, despídase cuanto antes. e) Una vez que esté solo, realice sus propias conclusiones: evalúe y analice la experiencia vivida, aprenda de los aciertos y errores.

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PARTE SEXTA El subsistema de administración

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección Joaquín Traverso Cortés

Hemos dejado para el final el estudio del subsistema que, a nuestro entender, coordina, orienta y da sentido a la gestión y funcionamiento de los subsistemas anteriormente analizados. Nos referimos al subsistema de administración, es decir, el subsistema que provee el gobierno de la empresa. Si atendemos al origen etimológico de la palabra «administración», ésta proviene del término latino «ad ministrare» que significa «al servicio de». Aplicando el concepto al mundo de la empresa, de las organizaciones, podemos entender que el término hace referencia al hecho de estar a disposición del colectivo, de la organización. Esta disposición se debería focalizar en la obtención de los objetivos previstos con el mejor empleo y uso de los recursos disponibles. Dicho en otros términos, el subsistema de administración deber proveer a la empresa de la eficacia y eficiencia necesarias para poder continuar su existencia en el mercado durante el mayor tiempo posible. La responsabilidad de esta acción recae sobre la figura genérica del empresario, término que fue utilizado por primera vez por R. Cantillon (1730), quien dijo que «el entreprèneur era el agente que compra medios de producción a ciertos precios, para combinarlos en un producto que venderá a un precio incierto en el momento del compromiso de sus costes». En esta definición se observa el doble papel asignado en un principio al empresario: el de propietario de los medios de producción y el de director del proceso productivo. En la actualidad, debido a factores como el incremento del tamaño de las empresas, el incremento en la complejidad de la actividad económico-empresarial y una mayor turbulencia y dinamismo del entorno donde operan las empresas, ha provocado que se haya pasado de la figura del propietario-empresario al empresario-gestor profesional, también denominado administrador, gerente o directivo. Para F. Luthans (1988) los puestos y trabajos gerenciales (directivos) se distinguen en dos aspectos fundamentales: a) el nivel que ocupan en la jerarquía 527

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dentro de las organizaciones, y b) el grado en que están especializados o son generales, referidos a su nivel de ejecución. Dentro del primer criterio podríamos hablar de alta dirección, gerencia media y supervisores. Para el segundo criterio podemos distinguir entre gerentes (directivos) funcionales y gerentes (directivos) generales. Sin entrar en este momento a analizar las diferencias conceptuales y competenciales entre unos y otros, lo que sí podemos afirmar es que la principal tarea de todos ellos, dentro de sus áreas de influencia, es la de dirección. Es decir, la administración de los recursos puestos bajo su responsabilidad para lograr los objetivos marcados de la manera más eficiente.

1. LA ADMINISTRACIÓN COMO PROCESO La actividad principal de los directivos es la dirección (administración) de la empresa tal y como acabamos de exponer. La esencia fundamental del trabajo directivo es alcanzar los objetivos marcados por la empresa de la manera más eficiente. El directivo debe coordinar y encauzar la actividad de todos los recursos existentes en la empresa para armonizar los esfuerzos individuales y encauzarlos al cumplimiento de las metas del grupo. El estudio de esta actividad de dirección lo vamos a desarrollar siguiendo un proceso secuencial de cuatro etapas: planificación, organización, dirección y control. A continuación destacamos cada una de las cuatro etapas propuestas: —  Planificación: Consiste en fijar cuáles son los objetivos y metas que hay que lograr por parte de la organización, al tiempo que se indica cómo se ha de conseguir, cuándo se tiene previsto lograrlo y quién o quiénes son los responsables de hacerlo. Es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual importante, ya que no sólo debe centrarse en definir planes, programas y presupuestos concretos, sino que además los debe fundamentar con base en estimaciones que minimicen el riesgo para la organización y aprovechen las oportunidades que se le puedan presentar. Los planes previstos dentro del proceso deben ser «flexibles» a fin de poder realizar en ellos los ajustes o cambios que resulten convenientes, consecuencia de los cambios internos de la organización y/o externos a ella que pudieran producirse. En muchos casos, los cambios a realizar sólo serán adaptaciones momentáneas, y después de ellas podremos volver a la dirección original. De ser posible, en el plan original deberán preverse de antemano los caminos a seguir cuando se establezca la necesidad de realizar cambios en el curso o cursos de acción originales. Sin un plan establecido, los directivos y sus subordinados no tendrían muchas probabilidades de lograr sus metas, ni de saber cuándo ni dónde 528

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección se desvían del camino, con lo que tampoco les quedaría la oportunidad de rectificar. Son múltiples las ventajas que aporta el proceso de planificación a la gestión empresarial, siendo las más significativas las siguientes: permitir orientar la empresa hacia el futuro; destacar y visibilizar los objetivos de la organización; facilitar la coordinación de decisiones; reducir la incertidumbre, y facilitar el control organizativo. —  Organización: Cuando el directivo desarrolla esta función debe tratar de determinar qué recursos y actividades se requieren para alcanzar los objetivos organizacionales fijados. Posteriormente debe diseñar la estructura departamental que más ayude y facilite el desarrollo de los procesos propuestos. Al diseñar esta estructura se indicará la asignación de responsabilidades y la autoridad formal otorgada a cada puesto, así como los diferentes sistemas de comunicación formalizados que se establezcan. Podemos decir que el resultado al que debe llegar con esta función es al establecimiento de una estructura organizativa. Al igual que indicábamos para la función de planificación, la estructura formal que podamos obtener debe ser flexible. Deberá poder dar cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales. Sin embargo, el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización. El diseño e implantación de una adecuada estructura debe eliminar la duplicidad de trabajos y/o funciones, debe establecer canales de comunicación efectivos y tendría que ser un fiel reflejo de la estructura real de la empresa. —  Dirección: Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados, incluidos directivos de nivel inferior, para que realicen tareas esenciales al propósito de la organización. Los directivos deben guiar a los subordinados en el logro de los objetivos fijados en el proceso de planificación, utilizando para ello las estructuras funcionales y relacionales obtenidas en el proceso de organización. Para la obtención de estos propósitos, que podríamos resumir en canalizar de manera adecuada los esfuerzos de los subordinados, los directivos deben emplear mecanismos de motivación, tener capacidad de liderazgo, gestionar de manera adecuada el trabajo en equipo y gestionar eficientemente los procesos de comunicación que se hayan establecido. El primer paso de este proceso se centra en gestionar de manera adecuada la integración del personal. Para ello se ha de establecer un óptimo sistema de reclutamiento y selección de candidatos, que debe culminar con ©  Ediciones Pirámide

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un procedimiento de capacitación orientado al desarrollo de las funciones que los subordinados tendrán que realizar. Una vez los empleados se encuentran dentro de la organización, se iniciará la labor de motivación. Podemos decir que esta labor es la más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a través de ella se ha de lograr la ejecución del trabajo, de acuerdo con normas o patrones de conducta establecidos y esperados. Otro elemento fundamental es la comunicación, ya no sólo por el papel de comunicadores que adquieren los directivos, sino por el buen uso que se le dé a ella. —  Control: Es la función administrativa consistente en medir y corregir el desempeño tanto individual como organizacional para asegurar que los resultados se ajusten a los planes y objetivos propuestos. Implica medir el desempeño real frente a las metas y objetivos planteados. El proceso debe mostrar las desviaciones respecto de los estándares y tiene que proporcionar la información oportuna para ayudar a corregirlas. Los procesos de planificación y control están íntimamente relacionados, ya que la planificación tiene sentido si se establecen sistemas para su verificación, hecho que se obtiene con el control. Por su parte, el control tiene sentido si tenemos una referencia clara de qué queremos obtener, información que la facilita la planificación.

PLANIFICACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONROL

¿Qué se quiere hacer? ¿Qué se va a hacer?

¿Cómo se va a hacer?

Guiar para que se haga

¿Cómo se ha realizado?

RETROALIMENTACIÓN

Fuente: Adaptado de G. Terry y S. Franklin (1993). Figura 16.1.  Fases del proceso administrativo.

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar sus desviaciones y ofrecer una base para adoptar acciones a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales. La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para verificar que los planes propuestos se desarrollen de manera adecuada. La función de control podemos visualizarla como una serie de cuatro pasos. En primer lugar, se han de establecer unos niveles de cumplimiento adecuados a los objetivos previstos. Posteriormente, se ha de comprobar, de manera regular y sistémica, el nivel de cumplimiento alcanzado. En tercer lugar, comprobar la existencia de variaciones entre los niveles de ejecución alcanzados y los previstos. Para finalizar, y como cuarto paso, tomar medidas de corrección para el caso de que existan divergencias entre los valores reales y previstos. Si no existe ninguna variación, continuar con la actividad.

2. LA NATURALEZA DEL TRABAJO DIRECTIVO Tal y como hemos indicado en el epígrafe anterior, y en conforme a lo expuesto por J. A. Garmendia (1990), cualquier persona encargada de una empresa (entendida como organización), independientemente de su tamaño o actividad, ha de realizar tareas directivas. Es decir, independientemente del nivel jerárquico que tenga el directivo, debe realizar las tareas de administración indicadas. A continuación haremos frente a dos cuestiones relevantes respecto a la actividad de los directivos. De un lado afrontaremos la cuestión de cómo es la ejecución práctica diaria en el quehacer de un directivo. Es decir, cómo actúa en el día a día para cumplir con las fases de administración propuestas. De otro lado veremos qué habilidades son requeridas para el desempeño óptimo de esta labor. Para ambas cuestiones observaremos que son comunes a cualquier nivel de gerencia, es decir, son actuaciones que realiza cualquier tipo de directivo, o bien son habilidades requeridas en cualquier nivel de gerencia. La única diferencia estará en función del nivel de gerencia ocupado, que será el que defina la intensidad de la habilidad o el reparto de tiempo entre tareas.

2.1. Roles o papeles desempeñados por los directivos Tal y como hemos indicado, existe una cuestión fundamental en el conocimiento de la labor de los directivos, y ésta no es otra que determinar cómo es la ejecución práctica de las funciones administrativas expuestas con anterioridad, es ©  Ediciones Pirámide

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decir, cuáles son las funciones (roles, papeles) que desempeñan los directivos de manera cotidiana para lograr los objetivos marcados. En este sentido, el trabajo realizado por Henry Mintzberg analiza cómo es la estructura del trabajo directivo, qué características tiene, qué acciones realiza, así como la distribución temporal de ellas. Antes de entrar en el detalle de los papeles observados por el autor debemos señalar que el trabajo directivo reúne en sí mismo una serie de características concretas que las diferencia del resto de tareas que ejecutan los demás trabajadores de la organización: —  Son —  Son —  Son —  Son —  Son —  Son

tareas poco definas a priori. tareas muy heterogéneas. tareas, generalmente, de corta duración. tareas muy fragmentadas sometidas a interrupciones constantes. tareas poco rutinarias. tareas ejecutadas, fundamentalmente, a través de contactos verbales.

Examinando el trabajo de Mintzberg (1983) lo primero que debemos indicar es que los roles observados eran los mismos tanto para los directivos ubicados en el ápice estratégico (dirección general), como para los ubicados en la base de la organización (capataces). Dicho de otra manera, todos los directivos tienen los mismos roles asignados, variando sólo la cantidad de tiempo dedicada al desempeño de cada uno de ellos. Centrándonos en la cuestión «¿qué hacen los directivos?», la investigación desarrollada por el autor establece la existencia de un conjunto de roles o pautas organizadas de comportamiento, divididos en tres grandes bloques: papeles interpersonales, informativos y de toma de decisiones, a través de las cuales los directivos realizan su labor. Roles interpersonales. Estos roles tienen un componente simbólico y/o de representación, y están asociados a la posición que el directivo ocupa dentro de la organización. Son los que suponen relaciones entre personas. Los roles interpersonales son tres: —  Representante o cabeza visible. El administrador representa a la organización en celebraciones de tipo ceremonial y simbólico. Se podría pensar que los deberes emblemáticos podrían carece de importancia, pero representan la visualización de la organización ante la sociedad. Este papel podría ser desempeñado al dar una conferencia en un centro estudiantil o bien recoger algún premio o reconocimiento otorgado a la empresa. 532

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección —  Rol de líder. En el papel de líder el directivo es el responsable de la motivación de los subordinados. Implica la responsabilidad de dirigir y coordinar las actividades de los subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales. Supone incentivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de la organización. Este papel se manifiesta cuando el directivo premia y/o sanciona transmitiendo el sistema de valores y los comportamientos aceptados por la organización. —  Rol de enlace. Interactúa con personas de dentro (no subordinados) o fuera de la organización. La finalidad de este papel es enlazar a la organización con el entorno, entendiendo el mismo como el resto de la organización así como el mundo exterior. El directivo a través de este papel crea y mantiene una red de contactos que le suministran informaciones y hechos relevantes para el desempeño de su actividad. Se desarrolla este papel cuando se mantienen contactos (correos electrónicos, llamadas telefónicas, etc.) con responsables de otras unidades. Roles informativos. Son los roles asociados al manejo de la información. Recibir y transmitir información es una cuestión esencial en el trabajo de un directivo. La posición que ocupan los directivos dentro de la organización les permite acceder al flujo informativo que se genera dentro de las diferentes unidades organizacionales. El nivel que tenga el directivo dentro de la organización determinará la cantidad y relevancia de la información que el directivo procese. Los directivos necesitan información para tomar decisiones adecuadas y centradas en el logro de los objetivos marcados. Los roles informativos son tres: —  Rol de monitor. Dentro de este papel el directivo debe recoger cualquier información que tenga utilidad para el desempeño de su actividad. El directivo debe examinar el ambiente para reunir información sobre cambios, oportunidades y problemas que pudieran afectar a la organización. Para esta labor el directivo usa tanto los canales formales establecidos como canales propios. Este papel esta íntimamente relacionado con el rol de enlace. Acciones propias de este rol son la lectura de revistas, informes, estadísticas, etc., con el objetivo de captar nuevas tendencias en los clientes, prever comportamientos futuros de la competencia, descubrir nuevos canales de información, etc. —  Rol de difusor. En este papel el directivo transmite información al interior de la organización y/o unidad. La información puede provenir del exterior de la organización o de otras partes de la misma. Para los subordinados este rol es imprescindible, ya que gracias a él pueden acceder a informa©  Ediciones Pirámide

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ciones que de otro modo no lo harían, siendo crucial para el buen desempeño de su actividad. Situaciones características del desempeño de este rol son las reuniones con subordinados, el envío de memorándum, correos electrónicos, etc. —  Rol de portavoz. En este papel el directivo toma la representatividad de la organización/unidad ante terceros, transmitiendo información desde su unidad hacia el exterior. La información transmitida suele ser relevante para situar de manera adecuada la organización ante el exterior. Situaciones típicas de este rol podemos situarlas en la celebración de ruedas de prensa, presentaciones ante el consejo de administración, reclamaciones ante terceros (internos o externos), etc. Roles de decisión. Los roles de toma de decisiones pueden ser considerados con los más importantes entre los tres tipos existentes. Los directivos, en el desem­peño de este conjunto de roles, utilizan la información que poseen para decidir cómo y cuándo comprometer a su organización en nuevas metas y acciones. Son cuatro los roles que se incluyen dentro de este grupo. —  Rol de empresario o emprendedor. Los directivos inician o promueven cambios para mejorar la eficacia y eficiencia de la organización. Así, buscan oportunidades que puedan ser explotadas y las impulsan para que se consigan. Se corresponde con el papel de diseño de la estrategia de la organización. El directivo debe realizar un estudio de amenazas-oportunidades, fortalezas-debilidades para intentar mejorar la posición competitiva de la organización. Situaciones propias de este papel pueden ser la fijación de la estrategia a seguir por la organización, y la celebración de reuniones para el desarrollo de nuevos programas de acción. —  Rol de solucionador de problemas. También conocido como árbitro de conflictos o gestor de anomalías. Cuando en las organizaciones se producen situaciones no previstas (problemas no estructurados) o de procedimientos de ejecución no estandarizados, es el directivo la persona responsable de establecer las bases para la gestión adecuada de la situación e intentar retornar al camino y situación previamente establecidos. La idea fundamental es devolver la estabilidad lo antes posible a la organización, y por ello las decisiones se han de tomar con cierta celeridad, lo que indica que este papel suele tener prioridad sobre los demás. Situaciones típicas de este papel serían la respuesta que un gerente de línea deba proporcionar ante un fallo en un equipo o ante una ausencia laboral no prevista. —  Rol de asignador de recursos. El directivo, como responsable del cumplimiento de los objetivos establecidos, es la persona que decide cómo se 534

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección aplican los distintos tipos de recursos (humanos, financieros, técnicos, materiales, etc.) a las múltiples y diversas necesidades de la empresa. Como los recursos disponibles suelen ser escasos, el directivo debe realizar la asignación de manera tal que se logre el mayor y más importante número de objetivos. Acciones típicas de este papel podrían ser la elaboración de presupuestos o el reparto de tareas dentro de un equipo de trabajo. —  Rol de negociador. El directivo debe llegar a compromisos y acuerdos con otras organizaciones y/o departamentos con la finalidad de obtener recursos o posiciones ventajosas para la organización. En este proceso negociador el directivo debe establecer los diferentes parámetros del mismo, como pudieran ser recursos disponibles para negociar, personas implicadas, plazo temporal, etc. Una de las situaciones más usuales donde los directivos desempeñan este papel es en la negociación de convenios colectivos. Para finalizar, debemos indicar que el nivel de desempeño de cada uno de estos roles o papeles no es el mismo en cualquier nivel de gerencia. No estamos diciendo que los diferentes tipos/niveles de directivos no desarrollen estos pape-

ROLES INTERPERSONALES CABEZA VISIBLE LÍDER ENLACE

PROPORCIONAN INFORMACIÓN

ROLES DECISIONALES

ROLES INFORMATIVOS EMPRESARIO SOLUCIONADOR DE PROBLEMAS

MONITOR DIFUSOR PORTAVOZ

ASIGNADOR DE RECURSOS NEGOCIADOR

PROCESAN INFORMACIÓN

UTILIZAN INFORMACIÓN

Fuente: Adaptado de H. Mintzberg (1983). Figura 16.2.  Roles directivos.

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les, sino que el tiempo dedicado a cada uno de ellos, es decir, su importancia, varía en función de qué nivel directivo se trate. En este sentido no sólo influye el tamaño de la empresa, sino que también intervienen factores asociados al tipo de entorno donde actúe la organización y/o el propio nivel que ostente el directivo dentro de la organización. Para apoyar la afirmación antes expuesta podemos aproximarnos al trabajo desarrollado por Joseph G. P. Paolillo, en el que se analiza la importancia de los diferentes roles directivos en función del tamaño de la organización. En la figura 16.3 se puede observar parte de los resultados obtenidos. Observando los resultados se aprecia cómo cambia, de manera sensible, el perfil de actividad del directivo según desarrolle su labor en una mediana o gran empresa. Tal y como hemos comentado, este análisis se podría complicar añadiendo variables como, por ejemplo, el tipo de entorno y su evolución.

ASIGNADOR DE RECURSOS

ENLACE MONITOR ÁRBITRO DE CONFLICTOS NEGOCIADOR

EMPRESARIO

ALTA

PORTAVOZ

MEDIA

EMPRESARIO CABEZA VISIBLE LÍDER

BAJA

DIFUSOR

GRANDES EMPRESAS

PEQUEÑAS EMPRESAS

Fuente: Adaptado de J. G. P. Paolillo (1984). Figura 16.3.  Importancia de los roles directivos según el tamaño de la organización.

2.2. Habilidades directivas Para conseguir una actuación eficaz al tiempo que eficiente respecto de los objetivos y metas fijados, así como una ejecución exitosa de los papeles asigna536

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección dos, los directivos necesitan tener y desarrollar un conjunto de ciertas habilidades. Estas habilidades son requeridas independientemente del nivel que los directivos ocupen en la organización, volvemos a insistir en esta circunstancia. Sin embargo, el nivel jerárquico sí que influirá en la importancia que tendrán cada una de las diferentes habilidades (Katz, 1986). El autor establece que son tres los tipos de habilidades diferentes que se deben poseer: —  Habilidad técnica. Consistente en tener conocimientos especializados sobre una disciplina o campo concreto de trabajo, capacidad para solucionar problemas mediante el uso de herramientas, procedimientos y técnicas de esa área de especialidad. Los directivos necesitan conocimientos específicos de las funciones técnicas que supervisan. Estas habilidades suele bajar en su intensidad en la medida en la que sube el nivel jerárquico del directivo. —  Habilidad humanística (sensibilidad). Capacidad para establecer relación con otras personas y trabajar en grupo hacia el logro de objetivos comunes; capacidad para establecer un proceso fluido de comunicación; capacidad de empatía para entender situaciones ajenas, y capacidad de autoconocimiento, fundamental para poder establecer los propios límites. Esta habilidad suele ser esencial en cualquier nivel de la organización, aunque es en los niveles inferiores donde más se suele emplear al existir una mayor interacción con los subordinados. —  Habilidad conceptual. Capacidad para obtener, analizar e interpretar una visión de conjunto sobre la globalidad de la organización. Ser capaz de entender toda la complejidad organizativa y entender cómo las diferentes unidades de la organización constituyen un todo, formulado éste en términos sistémicos. Estas circunstancias deben permitir al directivo entender el entorno y establecer un adecuado proceso de planificación, favoreciendo el desarrollo de un comportamiento proactivo en lugar de reactivo. La importancia de esta habilidad se acrecienta cuanto más elevado sea el nivel del directivo. En relación directa con esta última habilidad hay autores (Koontz y Weihrich, 1994) que plantean un cuarto tipo de habilidad: —  Habilidad de diseño. Capacidad para diseñar soluciones globales, es decir, soluciones que aporten el mejor resultado para el conjunto de la organización. Esta habilidad suele ser más significativa a medida que sube el nivel de la gerencia. El planteamiento de este conjunto genérico y global de habilidades nos permite afrontar la necesidad de obtener una visión nítida sobre lo que se debe ana©  Ediciones Pirámide

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lizar y exigir al directivo. En este sentido hay que determinar el qué «debe saber» (conocimientos), lo que «debe saber hacer» (habilidades) y lo que «debe saber ser» (actitudes y comportamientos). Las habilidades expuestas son susceptibles de ser aprendidas o mejoradas por cualquier directivo, independientemente del estilo de dirección que ejerza, la personalidad que tenga o cualquier otro rasgo individual que posea. Generalmente la exigencia de una ejecución positiva de estas habilidades suele ser de manera integrada, es decir, no se puede ser efectivo en una habilidad independientemente de las otras. A modo de ejemplo podemos decir que no se puede estimular de forma efectiva a terceros si no se da un buen proceso de comunicación, una influencia notable y una delegación adecuada. Por último, hay que tener presente que el mundo de las organizaciones es un universo cambiante, y por ello también lo hace la necesidad e intensidad de ciertas habilidades, por lo que todo directivo debe estar en continua actualización y mejora de sus habilidades gerenciales.

3. MODELOS DE DIRECCIÓN (ADMINISTRACIÓN) Son múltiples los modelos de dirección que se han propuesto a lo largo del tiempo. Todos y cada uno de ellos haciendo hincapié en poder dar la mejor formula de gestión en función de los factores del entorno que afectan en cada momento. Dentro de las últimas corrientes/tendencias podríamos hablar de la Dirección basada en Valores (DpV) (García y Dolan, 1996), donde resulta fundamental la implicación de todos los miembros de la organización en la elección de los valores a promover, lo cual genera que el personal se sienta parte integral de la empresa y asuman con ánimo, compromiso y responsabilidad estos valores, así como su puesta en práctica en cualquier momento. Este modelo de administración considera a la persona como un recurso indispensable que impulsa a que se dé un cambio positivo a nivel individual, elevando la calidad de vida, y es esta calidad de vida la que se refleja en el trabajo mismo de la organización, de manera tal que sea compatible con las perspectivas personales planteadas y las correspondientes metas de rendimiento y excelencia exigidas. De otro lado podríamos hablar de la Administración basada en la Evidencia (ABE) (García del Junco et al., 2000), donde lo que se persigue es la combinación más satisfactoria entre las TIC y los sistemas de captación de información de las empresas con el objetivo de recolectar las evidencias más útiles para la toma de decisiones. Por motivos de espacio nos vamos a centrar sólo en dos modelos, que son el teletrabajo y la administración por objetivos. Las razones de esta selección obe538

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección decen, para el primero de ellos, en el auge que esta nueva manera de gestión del trabajo está teniendo y la evolución creciente que se espera a futuro. Para el segundo las razones son la de ser un modelo de gestión ampliamente utilizado en momentos de crisis cuando el gerente busca resultados y la delegación es práctica habitual. Además, entre ambos modelos existe una importante interconexión como podremos observar.

3.1. Teletrabajo 1.  Concepto de teletrabajo Definiciones de teletrabajo existen muchas, pero centrándonos en la aportación que realiza J. Nilles, considerado el padre del teletrabajo, y la realizada por Gray, Hodson y Gordon, podemos proponer que teletrabajo es «el trabajo realizado a distancia, en lugar distinto al del centro de trabajo establecido, ya sea el centro de actividad propio o el centro de actividad del cliente, utilizando las tecnologías de la información y telecomunicación, y bajo relación contractual diversa (contrato a tiempo completo, a tiempo parcial, temporal o en régimen de autónomo)». De cualquier manera, todas las aproximaciones al concepto de teletrabajo coinciden en tres cuestiones básicas: —  Trabajo a distancia. Es decir, se trata de la realización de un trabajo (tarea realizada para terceros) con todas las implicaciones legales que ello conlleva. —  Ubicación del trabajador. Ee hace referencia al espacio físico que ocupa el trabajador cuando desempeña su labor. No tiene que estar ni en las instalaciones de la empresa empleadora, ni en las de la empresa cliente para la que se trabaja. —  Uso intensivo de las TIC. La principal aportación de valor añadido que genera el trabajador está asociado al uso de las tecnologías de la información y comunicación. Antes de analizar las diferentes opciones de teletrabajo y profundizando en el concepto del mismo, no debemos pensar que el teletrabajo es sólo una nueva forma de desempeñar la tarea, sino que sus repercusiones en la gestión de la empresa van mucho más allá. Se trata de un modelo organizativo complejo, que propone e implementa el cambio de las estructuras establecidas, bien por razones económicas y/u organizativas, que conviene conocer, ya que facilitará a la empresa la obtención de una ventaja competitiva sostenible. ©  Ediciones Pirámide

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TELETRABAJO = TRABAJO + DISTANCIA + TELECOMUNICACIONES + POR CUENTA DE TERCEROS

Figura 16.4.  Concepto de teletrabajo.

Esta nueva forma de organizar la empresa permitirá que sean más flexibles, tanto desde la óptica operativa como administrativa, con la consecuente reducción de costes. Puede considerarse como una estrategia funcional de flexibilización, espacial y temporal, de los recursos humanos de la empresa con el objetivo de obtener una mejor posición competitiva. Esta mejora en la posición competitiva sería alcanzada bien por una reducción de los costes de producción, o bien por una mejor y más rápida adaptación a las demandas del mercado. El mecanismo que permitiría ambas situaciones sería el empleo intensivo de las tecnologías de la información y comunicación para la relocalización de los trabajadores y la creación de un sistema de información más rápido y compartido. 2.  Tipos de teletrabajo Tal y como ya hemos comentado al analizar el concepto de teletrabajo, este no es sólo el desarrollado por los trabajadores en el propio domicilio, sino que permite que el trabajo se realice en otras condiciones y circunstancias. Dependiendo de factores como características de la tarea a desarrollar; cantidad y competencias de los trabajadores afectados; coste del equipamiento necesario; duración de la tarea, etc., existe una serie de opciones distintas donde empresa y trabajadores pueden elegir para desarrollar el proceso de teletrabajo. En este sentido podemos hablar de: —  Teletrabajo en casa. Tal y como su nombre indica, el trabajador realiza el trabajo en su residencia habitual. Esta modalidad de teletrabajo puede realizarse de manera continua, es decir, el cien por cien del trabajo en casa del teletrabajador, o bien de forma parcial, es decir, parte del tiempo en el domicilio familiar y parte en la sede de la empresa empleadora o en la sede de la empresa cliente. 540

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección —  Las oficinas satélites. Las oficinas satélites son lugares de trabajo pertenecientes a la empresa empleadora, pero independientes de la sede corporativa. La ubicación de estas oficinas responde a criterios de orden geográfico más que funcional u operativo. Es decir, la decisión de dónde ubicarlas se basa en el criterio de dónde residen los trabajadores para facilitar su desplazamiento, por lo que es fácil encontrar a trabajadores de distintos departamentos compartiendo el mismo espacio físico. De otra parte, el número y tamaño de la instalación de estas oficinas dependerán, entre otros, de los siguientes criterios: •  Economías de escala en el uso de los equipos y servicios. •  Mantenimiento de una mínima estructura orgánica y funcional. •  Proveer de un nivel de interacción social mínimo entre empleados y responsables jerárquicos •  Proveer de un nivel de interacción social mínimo entre empleados de distintos departamentos. —  Telecentros. También llamados oficinas de vecindad. Son centros con la misma filosofía que los descritos anteriormente, las oficinas satélites. En este caso también se prima la ubicación geográfica del telecentro en función de la proximidad geográfica de las residencias de los trabajadores. La diferencia fundamental con el modelo anterior es la titularidad del mismo. En esta situación la propiedad pertenece a un grupo de empresas, generalmente de pequeño o mediano tamaño, que se asocian para facilitar a sus trabajadores esta modalidad de desempeño compartiendo los costes del proyecto. Pueden ser también propiedad de empresas de telecomunicaciones y/o informáticas, que los crean con la intención de incentivar el consumo tanto de equipos como de líneas. En último lugar, la titularidad puede también recaer en administraciones y organismos públicos que desean promover los asentamientos en sus demarcaciones. Tanto en el sistema anterior como en el que nos ocupa ahora el teletrabajador puede trabajar en casa y acudir al centro en determinados momentos en los que tenga que hacer labores especiales y no cuente en casa con el equipamiento necesario, o también para compartir tiempo y espacio con sus compañeros de trabajo. —  Telecottages. Son centros de teleservicios donde además de poner a disposición de los teletrabajadores los equipos necesarios para su desempeño laboral, de manera gratuita o con un alquiler muy reducido, se proporcionan servicios de teleenseñanza, telemedicina, etc. ©  Ediciones Pirámide

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Suele estar ubicados en zonas rurales apartadas y con riesgo de despoblamiento. A menudo conforman una mezcla de negocio, de política de empleo y altruismo, ya que con este tipo iniciativa se trata de retener a la población autóctona, e incluso atraer a población más preparada, que suele vivir en los grandes centros urbanos. —  Móviles o nómadas. Puede ser la expresión máxima del teletrabajo, ya que el teletrabajador hará su función donde puede o donde le surge la necesidad. De manera gráfica podemos centrarnos, a modo de ejemplo, en la labor desarrollada por comerciales o corresponsales de medios de comunicación que pueden trabajar en casa, en la sede del cliente, en un telecentro, en una oficina satélite o en cualquier otro lugar. Debido a la naturaleza del trabajo desarrollado, este tipo de trabajadores no se integraba en la vida cotidiana de la empresa, ya que solían estar muy poco tiempo en sus sedes laborales, y sin embargo, con los nuevos medios telemáticos, y a pesar de que mantienen su poca presencia, se sienten unidos a la empresa todo el día.

Trabajo en casa electrónico (tele-homework)

Centros de teleservicios (telecottage)

Centros locales de teletrabajo

Centros satélites

Trabajo móvil

Figura 16.5.  Tipología de teletrabajo

3.  Ventajas y desventajas del teletrabajo Este nuevo modelo organizativo aporta aspectos positivos y negativos a los tres actores principales afectados: trabajadores, empresa y sociedad. Vamos a 542

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección reflejar ambas cuestiones para cada uno de los tres actores indicados, haciendo especial hincapié en los que afectan a la empresa, ya que es el objeto principal de nuestro trabajo. Iniciamos nuestro análisis observando cómo afecta a la empresa este nuevo modelo organizativo. En primer lugar indicamos las ventajas que aporta el teletrabajo. CUADRO 16.1 Aportación del teletrabajo a la empresa Ventajas — Reducción de costes, básicamente costes generales.

—  Simplificación en proyectos de reingenierías y «outsourcing», ya que las funciones se encuentran externalizadas.

—  Flexibilidad en la organización del trabajo y la producción.

—  Reducción de costes en la creación de nuevos puestos de trabajo.

— Aumentos de la productividad, reducción del absentismo al tiempo que se trabaja por objetivos.

— Mayor capacidad de reacción ante interrupciones no previstas.

—  Facilita la contratación y conservación del personal.

—  Gama de personal más amplia.

—  Facilita a las pymes el acceso a tecnologías caras.

— Cambio en el sistema de remuneración (pago por resultados).

A continuación reflejamos las desventajas con las que se pueden encontrar las empresas cuando aplican este modelo de gestión. Además de indicar los inconvenientes, también se indican las posibles actuaciones con las que hacer frente a ellas.

CUADRO 16.2 Aportación del teletrabajo a la empresa

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Desventajas

Estrategias de solución

—  Imposibilidad de controlar al trabajador físicamente.

—  Establecer una verdadera dirección por objetivos o resultados. Desarrollo de software de gestión adecuados a la tarea.

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CUADRO 16.2 (continuación) Desventajas

Estrategias de solución

—  Pérdida de confidencialidad y seguridad de la información.

— Establecer un acuerdo de confidencialidad.

—  Pérdida del aprendizaje por imitación. Muchas tareas se aprenden por el contacto presencial con los trabajadores en el lugar mismo y no solo a través de cursos.

—  Programa de gestión del conocimiento. Establecer una comunicación informal virtual.

—  Aumentan las distracciones del trabajador. El empleador suele pensar que en su hogar o sin una supervisión directa el trabajador puede distraerse de su tarea.

—  Período de prueba y selección de personal de confianza.

—  Modificación en los modelos de gestión.

—  Establecer un modelo de dirección por objetivos.

Además de lo expuesto, una de las principales debilidades del teletrabajo es que no puede aplicarse a todas las organizaciones. Para que una organización pueda implantar un proceso de teletrabajo debe cumplir tres requisitos: —  Uso intensivo de las tecnologías de la información para la producción de valor añadido. —  Sistema de control de gestión altamente formalizado. —  Sistemas de trabajo basados en la dirección por objetivos o en el trabajo por proyectos. Pero además de que la empresa reúna las condiciones expuestas, las tareas y/o procesos sometidos a teletrabajo deben reunir estas características: —  Las que permiten controlar el ritmo de trabajo. —  Las que permiten efectuar entregas definidas. —  Las que permiten subdividirse en plazos intermedios definidos. —  Aquellas que tienen poca necesidad de comunicación. —  Aquellas que tienen poca necesidad de trabajo en equipo. —  Las que resultan fáciles de gestionar por resultados. —  Las que requieren equipamiento económico y no sofisticado A continuación destacamos las principales ventajas y desventajas para los trabajadores (cuadro 16.3). 544

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección CUADRO 16.3 Aportación del teletrabajo al trabajador Ventajas

Desventajas

—  Para los autónomos baja el umbral de rentabilidad.

— Aislamiento.

—  Mayor libertad para elegir el lugar de residencia.

—  Exigencia de nuevas competencias laborales. (toma de decisiones, conocimientos técnicos).

—  Aprovechar más eficientemente el tiempo de ocio.

—  Estancamientos de las carreras profesionales.

—  Amplía, en términos geográficos, el mercado laboral posible.

—  Aumento de algunos gastos: mantenimiento de equipos, conectividad, servicios de electricidad, acondicionamiento del hogar.

—  Facilita la adaptación de la jornada laboral a las necesidades personales.

—  Invasión de la vida privada del trabajador.

—  Facilita la incorporación al mercado laboral a personas con discapacidades.

—  Mayor explotación del trabajador.

—  Eliminación de parte del estrés al eliminar los desplazamientos.

—  Protección Social y laboral más complicada: accidentes de trabajo; condiciones ergonómicas del lugar de trabajo...

— Reducción del gasto en ropa y desplazamientos.

—  Sensación de pérdida de estatus.

—  Reducción de los problemas asociados a la convivencia en el trabajo.

—  Evaluación sólo por resultados.

Para finalizar, exponemos, igualmente en una tabla, las principales ventajas y desventajas para la sociedad, las cuales quedan reflejadas en la cuadro 16.4. CUADRO 16.4 Aportación del Teletrabajo a la sociedad Ventajas

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Desventajas

—  Mejora la gestión del desempleo.

—  Formula encubierta de reducción de plantilla.

—  Disminución de los niveles de contaminación.

— Fórmula para desplazar trabajo a países con costes salariales más bajos.

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CUADRO 16.4 (continuación) Ventajas

Desventajas

—  Disminución de problemas de tráfico.

—  Alteración económica de los negocios ubicados en las zonas céntrica de las urbes.

—  Disminución de consumo energético.

—  Necesidad de una nueva regulación laboral y fiscal.

—  Desarrollo de zonas rurales.

—  Cambio en las condiciones de las prestaciones sociales.

—  Nacimiento de nuevas industrias.

—  Problemática sindical.

— Racionalización de las inversiones en transporte público.

3.2. Administración por Objetivos La Administración por Objetivos (APO) o administración por resultados tiene sus orígenes en los trabajos de Peter F. Drucker de 1954. Las razones para su aparición se sustentan en la necesidad de evaluar y controlar la ejecución de actividades y/o evolución de unidades organizativas en continua y rápida expansión. La necesidad de delegar y establecer un sistema de control que favoreciera tanto el rápido crecimiento como la delegación eficaz hizo que se fijara el logro de resultados como el sistema adecuado de gestión. Con estos antecedentes podemos decir que la APO es una técnica de gestión a través de la cual podemos transformar los objetivos estratégicos de la organización en objetivos asignables a las diferentes personas que la componen, mediante la fijación de metas y asignación de recursos en función de los diferentes niveles de jerarquía y responsabilidad. Partiendo del concepto expuesto debemos señalar que cualquier organización que quiera implantar un proceso de APO debe, en primer lugar, definir y conocer, de la manera más amplia y exacta posible, en qué negocio(s) está actuando y cuáles son los objetivos/metas que quiere conseguir, tanto en el corto como en el medio plazo. Posteriormente se deben definir los objetivos y áreas de responsabilidad para los diferentes niveles de gestión que tenga la organización. Cada directivo debe y tiene que conocer, entender y aceptar cuáles son los compromisos, metas, objetivos y responsabilidades que le son asignados. De igual modo, estas exigencias y niveles de compromisos tienen que ser conocidos por los superiores, ya que ello constituirá la base sobre la que se conformará el sistema de evaluación de los individuos. La APO es un sistema de gestión que 546

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección posibilita la integración de los objetivos de la organización con los objetivos personales. Si queremos buscar una definición más formalizada podemos acudir a la aportada por George Odiorne, que define a la APO como «un proceso por el cual los directivos principales y los directivos subordinados pertenecientes a una organización identifican conjuntamente los objetivos comunes, definen las principales áreas de responsabilidad de cada uno en función de los resultados que se espera que cada uno de ellos logre y en el que se utilizan estos parámetros como guías para dirigir la sección (departamento, etc.) de los que cada directivo es responsable y para valorar la aportación que realiza cada uno de los directivos participantes». Con el fundamento y la base de lo anteriormente expuesto, la APO se sustenta en tres principios básicos: —  Dirección orientada a los resultados. La base de la gestión así como todo el proceso de control se construye sobre el logro de objetivos previamente definidos. Se pasa del «cómo hacer» al «cuánto hacer», lo más importante es el logro de las metas fijadas. —  Comportamiento humano. La organización instruye a sus empleados en el logro de las metas fijadas, les empuja a que desarrollen un comportamiento proactivo en el ámbito de la fijación de objetivos. Al individuo se le hace responsable de su parcela de actividad, se le otorga autonomía de gestión, pero a cambio se le exige compromiso en los resultados. La organización asume un cierto nivel de heterogeneidad en el «cómo hacer» de las personas, pero a cambio se asegura un determinado nivel de «cuánto hacer». —  Deber y responsabilidad de cada directivo. Los directivos deben no sólo ser capaces de asumir y cumplir los objetivos que tengan marcados, sino que también deben ser capaces de, por un lado, incentivar, motivar e instruir a sus subordinados para que ellos mismos también participen en la fijación y asunción de compromisos, y de otro, saber evaluar el desempeño de sus subordinados en función de los resultados alcanzados, lo cual les obliga a establecer, de manera adecuada y nítida, las áreas de responsabilidad de cada uno de ellos. 1.  Características básicas de la APO Son diversas las características que observa la APO; entre las más significativas podemos citar las siguientes (Chiavenato, 2005):

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a) Es un procedimiento formalizado. Todo lo negociado y establecido entre las partes, es decir, los objetivos asumidos, el nivel de ejecución establecido, los niveles de responsabilidad, etc., deben quedar reflejados por escrito ya que ello servirá de base para el sistema de control y, lógicamente, del sistema de recompensas y sanciones. b) Es un proceso sistemático. Se establece una serie de etapas y procesos de obligado cumplimiento. c) Proceso periódico. El proceso se ha de repetir de manera cíclica. Para cada ciclo se debe analizar lo obtenido y fijar nuevos objetivos en función tanto de los resultados alcanzados como de las condiciones del entorno. d) Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. El proceso de fijación de objetivos debe producirse de manera consensuada entre las partes. Para que se produzca una aceptación no traumática de los objetivos propuestos los implicados en su obtención deben participar en el proceso de fijación. Esta participación puede variar desde la simple presencia en las reuniones, donde los subordinados puede ser escuchados,

3 2 Revisión de la estructura de la organización

1

3

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Los subordinados proponen objetivos para su trabajo Acuerdo conjunto sobre las metas de los subordinados

Establecimiento de medidas de desempeño de la organización basadas en objetivos comunes

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Los directivos proponen objetivos y medidas de evaluación para los subordinados

Evaluación del desempeño de la organización como un todo

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Retroalimentación de los resultados intermedios en relación con los estándares propuestos Nuevos imputs de información

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Evaluación periódica y acumulación del trabajo del subordinado Eliminación de objetivos inadecuados

5 (b)

Fuente: G. Odiorne (1994) e I. Chiavenato (2005). Figura 16.6.  Ciclo de la APO de G. Odiorne.

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección

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hasta la posibilidad de iniciar procesos de reestructuración de procedimientos y objetivos. Participación activa de la dirección. La alta dirección debe ser la primera involucrada en el proceso. No sólo debe establecer objetivos, medirlos y evaluar el progreso, sino que debe favorecer la participación de los subordinados. Establecimiento de objetivos para cada departamento o individuo. El sistema se basa en la fijación de objetivos para cada nivel de gerencia, del mismo modo que se debe intentar que dicha fijación se prolongue hasta cada uno de las diferentes personas de la organización. Interrelación de los objetivos departamentales. La fijación de objetivos no sólo se hace en función de los parámetros de un departamento concreto, sino que por regla general los objetivos propuestos pueden servir de apoyo a la consecución de los objetivos de otros departamentos. Elaboración de planes tácticos y planes operacionales. Una vez fijados los objetivos para cada departamento, el directivo y su superior deben diseñar planes de actuación adecuados para alcanzar las metas propuestas. Estos planes no sólo deben centrarse en la mecánica operacional, sino que también deben hacer hincapié en la medición y el control. En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el control: es necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados.

Por último, debemos indicar que la APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el resultado de un período permite efectuar correcciones y ajustes en el período siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por la evaluación de los resultados. Normalmente los períodos suelen coincidir con el año fiscal. 2.  Formulación de objetivos en la APO La identificación y formulación de objetivos es el apartado más delicado y complicado de todo el proceso de la APO. Los objetivos que se fijen deben estar centrados sobre las áreas claves de actividad que hayan sido definidas para la organización. Por objetivo entendemos la formulación de un resultado concreto que se pretende obtener en un plazo de tiempo determinado. Respecto a las características que los mismos deben reunir seguiremos los criterios que propone M. L. McConkie (1993) en su artículo titulado «Aclaraciones en relación con la determinación de objetivos y procesos de valoración en la DpO», donde analiza las opiniones de los expertos más destacados en dirección ©  Ediciones Pirámide

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por objetivos, llegando, entre otras, a la conclusión de que se considera que un objetivo bien definido es aquel que cumple los siguientes requisitos: —  Ser específico. —  Ser realista. —  Estar definido de tal modo que sea medible. —  Estar alineado con los objetivos generales de la organización. —  Susceptible de revisión periódica. —  Debe tener un plazo concreto de cumplimiento asignado. —  Debe tener indicadores asociados cuantificables o al menos verificables. —  Debe ser flexible y tener la posibilidad de modificarse. —  Debe ir acompañado de un plan de acción. —  Debe representar resultados y no medios o recursos. Tal y como acabamos de indicar, una de las características de un buen objetivo es que debe tener indicadores asociados. Los indicadores son elementos de medida que proporcionan información sobre el grado de cumplimiento de los objetivos que cada unidad tenga establecido. La función que tiene es, por tanto, informar y valorar, de manera precisa, sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos. Los indicadores deben cumplir entre otros, los siguientes requisitos: —  Pertinentes. Deben ser adecuados para la medición del grado de cumplimiento de objetivos. —  Comparables. Se deben poder comparar con otros datos de unidades similares o de diferentes períodos. —  Inequívocos. Su interpretación deben ser idéntica, por todos. —  Sensibles. Deben permitir el análisis de variaciones pequeñas. Tal y como acabamos de exponer, los indicadores son los elementos que nos proporcionan información clara y detallada sobre el grado de cumplimiento y consecución de los objetivos, pero para que esta información tenga sentido y nos resulte de utilidad es necesario que, con carácter previo, se asocie a cada indicador un valor o estándar a alcanzar. El estándar se puede definir como el valor que debe alcanzar un indicador en un período de tiempo establecido, para que se pueda considerar que un objetivo se ha cumplido. Podríamos decir que los estándares son la cuantificación numérica de los objetivos y deben cumplir una serie de requisitos, entre los que podemos destacar el de ser realistas, factibles y motivantes. Para la fijación del valor de los estándares deberemos tener en consideración los resultados de los últimos ejercicios, así como el nivel de desempeño de las organizaciones excelentes que produzcan/presten un producto/servicio similar al nuestro. 550

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección 3.  Jerarquía de objetivos en la APO Las organizaciones siempre persiguen más de un objetivo, lo que provoca el problema de cuál o cuáles son los objetivos más importantes y prioritarios. Para resolver esta cuestión los objetivos deben ser clasificados según la importancia intrínseca y/o relevancia de su contribución relativa al logro de los objetivos de la organización como un todo indisoluble. Los objetivos deben no sólo estar jerarquizados, sino que además deben estar interconectados entre sí. La jerarquía propuesta debe contemplar, además de su importancia intrínseca, la capacidad que tengan para ayudar y/o facilitar la consecución de otros objetivos. Si no se hace así nos podemos encontrar que con cierta frecuencia las personas pueden seguir caminos aparentemente buenos para su propia unidad, pero que pueden ser perjudiciales para la compañía globalmente. La jerarquía de objetivos que una organización establezca puede verse alterada, ya sea en la posición relativa que los objetivos ocupen o en la sustitución de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos deben ser periódicamente evaluados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado, sino para ver su contribución al logro de los objetivos globales de la organización. 4.  Ventajas e inconvenientes de la APO Siguiendo a I. Chiavenato y a S. Slavin podemos indicar que las principales ventajas y desventajas que aporta la APO son las recogidas en el cuadro 16.5. CUADRO 16.5 Aportaciones de la APO

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Ventajas

Desventajas

Mejora la administración gracias al proceso de planificación a la que se ve sometida.

La omisión de pautas a quienes deben establecer los objetivos.

Estímulo al compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los organizacionales.

La dificultad de establecer metas verificables dentro de ciertos límites.

Precisión de las funciones y estructuras organizacionales.

Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez de la organización a largo plazo.

Delegación de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas.

Los riesgos de inflexibilidad, que pueden hacer que los directivos duden modificar los objetivos aun siendo necesario.

Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas.

Abuso de metas cuantificables.

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Por último, indicar que, además de las desventajas expuestas, debemos señalar los diez errores más comunes que se suelen cometer cuando se implementa una APO. Serían (Mc Conkie, 1993): —  No lograr la participación de la alta gerencia. — Pensar que la APO es una técnica capaz de resolver todos los problemas. —  Implementar la APO dentro de una manera acelerada. —  Fijar sólo objetivos cuantificables. —  Simplificar al extremo todos los procedimientos. —  Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente. —  Delegar todo el proyecto de la APO en directivos de nivel inferior. —  Centrarse en situaciones individuales e ignorar los problemas de grupo. —  No establecer procedimientos de seguimiento y control. —  Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa.

4. TRABAJO EN EQUIPO Tal y como con anterioridad se ha indicado, una de las habilidades requeridas a los directivos es el fomento y control del trabajo en equipo (equipos de trabajo). De otro lado, las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costes están llevando a las empresas a pensar en los equipos de trabajo como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el éxito en las organizaciones modernas requiere talentos prácticamente imposibles de encontrar en una sola persona. Las nuevas estructuras de las organizaciones, más planas y con menos niveles jerárquicos, requieren una interacción mayor entre las personas que sólo puede lograrse con una actitud cooperativa y no individualista. Por ello queremos dedicar el último epígrafe de este capítulo a realizar una pequeña y breve incursión en los equipos de trabajo, contemplando su significado, viendo sus necesidades y requisitos y analizando sus principales aportaciones.

4.1. Conceptos En cualquier empresa uno de sus recursos fundamentales es el recurso humano. Todos los integrantes de este recurso constituyen el principal equipo de trabajo de la organización. Este equipo de trabajo se forma con la finalidad de lograr las metas de la organización así como las propias de cada persona. 552

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección Las cuestiones que surgen, de manera inmediata, son: ¿cómo obtener el mejor rendimiento?, ¿se aprovechan al máximo las capacidades de los empleados? Para poder hacer frente a estas cuestiones debemos saber distinguir entre dos conceptos muchas veces usados de forma equívoca: —  Grupo de trabajo. Es el conjunto personas que coinciden regularmente en el tiempo y en el espacio de manera permanente, asociadas por compartir un conjunto de habilidades y competencias específicas, orientadas al logro de fines, que de forma periódica se asocian al grupo. Están dirigidas por un responsable jerárquico superior (directivo). —  Trabajo en equipo. También podemos hablar de equipos de trabajo. Hace referencia al conjunto de personas que se reúnen para alcanzar un objetivo puntual propuesto. Éste se logra a través de la definición de planes, estrategias y tácticas propuestas a tal fin. Podríamos decir que el directivo, en su actividad diaria, se enfrenta a la gestión de grupos de trabajos para el logro de los objetivos marcados, mientras que el objetivo de cualquier directivo debe ser que los grupos de trabajo desarrollen un verdadero trabajo en equipo. A la hora de gestionar equipos de trabajo los directivos deben centrar su actividad en tres áreas concretas: —  La tarea. Es decir, el «qué hacer». Los directivos deben asignar las funciones de una manera correcta a cada persona. Estas tareas deben estar perfectamente sincronizadas las unas con las otras. —  El procedimiento. Es decir, «el cómo». Los directivos deben diseñar los mecanismos de actuación de manera que se logren los objetivos aprovechando al máximo el conjunto de competencias y capacidades disponibles. —  El proceso socioafectivo. Es decir, las relaciones interpersonales. En muchas ocasiones los equipos de trabajo se crean de manera puntual para el logro de un objetivo específico y posteriormente se desmantelan. Este carácter de interinidad y falta de conocimiento mutuo debe ser salvado por el responsable del grupo y conseguir no sólo la aportación experta de conocimientos, sino el compromiso y la filiación entre los miembros del grupo. Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario, tal y como indica S. Ledlow, «favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con las siguientes cuestiones: cohesión, asignación de roles y normas, comunicación, definición de objetivos e interdependencia». ©  Ediciones Pirámide

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En el cuadro 16.6 hemos reflejado algunas de las principales diferencias entre los grupos de trabajo y el trabajo en equipo. CUADRO 16.6 Grupo de trabajo versus Equipo de trabajo Ítem

Grupo de trabajo

Equipo de trabajo

Nivel de estructura

Desarticulado.

Articulado.

Tipo de comunicación

Comunicación unidireccional.

Comunicación bidireccional.

Grado de consenso

No busca consenso.

Busca el consenso.

Grado de vinculación

Afiliación diversa.

Afiliación elevada.

Tipo de liderazgo

Liderazgo individual.

Liderazgo compartido.

Grado de análisis

Reflexión opcional.

Reflexión puntual.

4.2. Condiciones para desarrollar el trabajo en equipo Para que sea efectivo el trabajo en equipo no se puede dar en cualquier tipo de entorno. Los directivos deben contemplar la necesidad de que se den diferentes aspectos para desarrollar un proceso adecuado de trabajo en equipo. Entre los principales podemos mencionar (Mosley et al., 2005): —  Desarrollar la estructura organizativa del equipo. Se debe indicar quién y cómo ejercerá la dirección. Se deberá establecer de manera clara cuales serán las responsabilidades de cada persona y cómo se realizarán las comunicaciones entre los miembros. —  Desarrollar un clima óptimo. Es importante fomentar un ambiente donde las personas puedan expresarse libremente sin ningún tipo de temor, donde rechazar una idea no signifique rechazar a la persona. Esto fomentará igualmente la confianza entre los miembros del equipo. —  Promover canales de comunicación. Tanto formales como informales, eliminando igualmente las barreras de comunicación y fomentando una adecuada retroalimentación. —  Establecer el problema a trabajar. Se debe establecer de manera clara el objeto del programa de trabajo, así como los objetivos y metas previstas. Esto facilitará que el equipo se concentre en la tarea y se aproveche al máximo sus capacidades. 554

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El gobierno de la empresa. Administración y dirección —  Fomentar el consenso en las decisiones. Crear un clima que permita la participación de todos los miembros para que la aportación de ideas sea la mayor posible y los acuerdos se tomen sobre la base de la información y no sobre la base del poder de las personas —  Fomentar la eficiencia. Fomentar en el grupo la cultura de la «mejora continua». No dar como válido el simple logro de los objetivos, sino crear la mecánica de buscar la manera de alcanzar las metas, pero siempre con un menor empleo de recursos. Para finalizar esta breve aproximación al trabajo en equipo queremos reflejar en el cuadro 16.7 cuáles son las principales ventajas y desventajas que el mismo genera. CUADRO 16.7 Ventajas y desventajas del trabajo en equipo Ventajas

Desventajas

Amplitud de la información.

Lentitud en toma de decisiones.

Diversidad de la información.

Conformismo ante la necesidad de afiliación.

Aceptación de la solución.

Dominio de la discusión por ciertos elementos.

Se delegan y reparten responsabilidades.

Responsabilidad ambigua, se difumina la responsabilidad final.

Legitimidad del proceso.

Formación de groupthink.

Se afrontan problemas complejos.

Tendencia a repetir los perfiles de éxito. Se necesitan todos los roles.

Mejora de la comunicación interna. Implantación de nuevas ideas.

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa Juan Domingo Ganaza Vargas

Dedicamos este tema al estudio de un conjunto de aproximaciones a la gestión de las organizaciones empresariales que han venido desarrollándose durante los últimos tiempos. Estos nuevos enfoques teóricos vienen a completar las insuficien­ cias detectadas en enfoques precedentes y, en cierto sentido, pueden ser claramen­ te complementarios. Es en este sentido en el que nosotros hemos optado por pre­ sentarlos en este manual sobre el mundo de la gestión empresarial. En concreto vamos a presentar las teorías de la gestión empresarial conocidas como: teoría basada en los recursos, la gestión del conocimiento y la teoría sobre el aprendizaje de las organizaciones. Junto a estos tres nuevos enfoques de carác­ ter conceptual, presentamos una herramienta, de más calado práctico, que puede resultar a nuestro juicio útil para ahondar en la gestión de las empresas: la admi­ nistración basada en la experiencia. Por último, presentamos una propuesta de integración de las tres teorías señaladas.

1. LA EMPRESA DESDE LA óPTICA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES. COMPETENCIAS ESENCIALES La nueva teoría sobre los recursos y capacidades considera que la empresa puede ser entendida como un conjunto único y organizado de recursos, que son tangibles e intangibles y altamente heterogéneos. En este enfoque la empresa debe ser concebida como una inmensa cartera de recursos, dotados de una enorme di­ versidad y heterogeneidad. Cada empresa puede por tanto ser vista como una determinada combinación de recursos. Son estas combinaciones las que explican las diferencias existentes entre las distintas organizaciones empresariales. Desde esta perspectiva, la ventaja competitiva de una empresa sólo puede se construida y mantenida a partir de los recursos y capacidades que posee. 557

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Podemos decir que un recurso es cualquier factor productivo que se encuen­ tre a disposición de la empresa y que ésta controle de una forma estable, aunque la empresa no sea poseedora clara de derechos de propiedad sobre él. Con esta definición, un recurso es todo aquello que podría constituir una fortaleza o una debilidad de una empresa. Son los recursos los que posibilitan a las empresas idear y poner en práctica estrategias encaminadas a mejorar su eficiencia y efica­ cia. El concepto de recurso se podría asimilar al conjunto de stocks de factores productivos, disponibles y controlables por la empresa, y que ésta utiliza para la producción de bienes y/o servicios. Una primera clasificación de los recursos es aquella que distingue entre re­ cursos tangibles y recursos intangibles. El primer tipo de recursos se caracterizan porque tienen una manifestación de índole material (algunos ejemplos serían los equipos, la localización de la empresa, el dinero, etc.). Los recursos intangibles se basan fundamentalmente en la información y resultan difíciles de recoger en los estados contables de las empresas; entre ellos pueden señalarse las capacida­ des y destrezas de los empleados, la reputación de la empresa, las patentes, el «saber hacer» o know-how, etc. El cuadro 17.1, adaptado de Grant (1996) y Gar­ cía del Junco y otros (2002), muestra una detallada clasificación de los recursos de la empresa junto a los indicadores clave asociados a ellos. Si bien es cierto que los recursos que una empresa posee y controla resultan relevantes para el logro y mantenimiento de la ventaja competitiva, eso no quiere decir que por sí solos sean productivos. Para que determinadas tareas o activida­ des resulten productivas, es indispensable la cooperación de distintos grupos de recursos. Aparece así el concepto de capacidad o habilidad, que puede ser en­ tendida como aquella destreza poseída por una empresa que posibilita que varios recursos trabajen conjuntamente y desempeñen de este modo una tarea. En suma, una capacidad es un grupo de recursos usados de forma conjunta en la ejecución de alguna tarea o actividad, es decir, aquello que se hace en la empresa, normal­ mente bien, como consecuencia de la actuación conjunta de una serie de recursos. En cierto modo las capacidades son flujos que contribuyen al aumento de la dotación de recursos intangibles de la empresa. Las capacidades de la empresa están conformadas por una serie de conocimientos y destrezas que surgen en base al aprendizaje colectivo de la organización y sus miembros y que suelen tener su origen en la combinación de diversos recursos y/o en la creación de nuevas ruti­ nas organizativas. Las capacidades suponen los bienes intermedios generados por la propia empresa que incrementan la productividad de los recursos y colaboran en la flexibilización y protección de los productos y servicios ofrecidos por la compañía. Una capacidad es la forma combinada en que la empresa despliega sus recursos, a lo largo del tiempo, mediante la puesta en funcionamiento de interac­ ciones complejas entre los recursos y sobre la base de la experiencia diaria. Cier­ tos patrones regulares y predecibles de actividad, normalmente creados a partir 558

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa Cuadro 17.1 Los distintos tipos de recursos organizativos Tipos de recursos

Ejemplos

Indicadores clave

Recursos financieros

Capacidad de endeudamiento; cashflow; generación de recursos inter­ nos; efectivo, etc.

— Ratio de endeudamiento. — Ratio de cash-flow neto. — Calificación financiera.

Recursos físicos

Tamaño, localización, sofistificación técnica y flexibilidad de los equipos y la planta; localización y uso alter­ nativo de terrenos, edificios, etc.; reservas de materias primas y pro­ ductos semielaborados, etc.

— Valor de reventa de acti­ vos fijos. — Escala de las plantas. — Usos alternativos de acti­ vos fijos.

Recursos humanos

Entrenamiento y experiencia de em­ pleados; adaptabilidad de los traba­ jadores; compromiso y lealtad de los miembros de la empresa, etc.

— Cualificaciones profesio­ nales, técnicas y educati­ vas del personal. — Nivel retributivo. — Nivel de conflictividad. — Nivel de absentismo.

Recursos tecnológicos

Tecnología disponible; experiencia en la aplicación práctica del saber tecnológico; facilidades para inves­ tigar; número de empleados científi­ cos y técnicos, etc.

— Número de patentes. — Ingresos por licencias. — Porcentaje de personal de I+D.

Recursos organizativos

Sistemas de planificación, coordina­ ción y control; estructura organiza­ tiva; relaciones informales entre grupos, etc.

— Cumplimiento de objeti­ vos. — Revisión de los sistemas de control. — Ámbito de control de su­ pervisión.

Reputación

Imagen favorable de la empresa ante los clientes, asociación entre los productos de la empresa y la cali­ dad, la fiabilidad, etc.; reputación de la compañía ante proveedores, enti­ dades financieras, el público en ge­ neral, etc.

— Reconocimiento de mar­ cas. — Sobreprecio de produc­ tos. — Proporción de repetición de compras. — Nivel y consistencia de resultados de la empresa.

de una secuencia de acciones coordinadas, constituyen, cuando se repiten a lo largo del tiempo dentro de la organización, las llamadas rutinas organizativas. Éstas son, en esencia, patrones de interacciones que aportan soluciones útiles, ©  Ediciones Pirámide

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válidas y garantizadas a ciertos problemas específicos y particulares (y, por ello, normalmente, inmutables). Pero además también cabe incluir en este concepto de rutinas organizativas aquellos mecanismos que resultan de utilidad para el desa­ rrollo, por parte de los miembros de la compañía, de nuevas respuestas ante las nuevas situaciones. De algún modo, las rutinas constituyen lo que podríamos de­ nominar memoria de la empresa y determinan, en cierta medida, lo que se puede o no se puede hacer. Los recursos intangibles y las capacidades o habilidades se basan en la infor­ mación, que tiene un marcado carácter de bien público. Por ello son depositarios de una serie de características propias, que pasamos a enumerar: 1. Pueden ser destinados a diferentes actividades alternativas y simultáneas sin que ello les haga perder valor. 2. La gran mayoría puede mejorar mediante el uso, mediante la repetición

Figura 17.1.  Características de los recursos y capacidades.

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3.

4.

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7.

y la experimentación, dando lugar a una especie de efecto de aprendizaje, con base en la acción. Una gran parte de ellas se sustentan sobre el conocimiento tácito, que resulta difícil de codificar y, por consiguiente, de transmitir y que suele estar estrechamente relacionado con determinados individuos o insertado en ciertos grupos que aprenden cosas que no puede hacer ninguno de sus miembros por separado. La creación, desarrollo y acumulación de las capacidades, y de algunos recursos intangibles, es un proceso lento, diferido en el tiempo, de resul­ tados inciertos —debido a un alto nivel de incertidumbre—, repleto de notorias deseconomías respecto del tiempo y que, habitualmente, deman­ da la realización de inversiones irrecuperables. En múltiples ocasiones, las capacidades son específicas de la empresa; La enorme complejidad de algunos recursos intangibles y de, práctica­ mente, todas las capacidades. Complejidad que supone, generalmente, la presencia de destrezas y rutinas múltiples y coordinadas dentro de la em­ presa que suelen suponer la implicación de un elevado número de sujetos y todo ello en el marco de un complejo sistema de interacciones. Por último, los recursos intangibles y las capacidades acostumbran a de­ pender de muchos grupos diferentes de personas, cada uno de ellos con distintos niveles de cualificación.

1.1. Las competencias esenciales Con este término nos referimos a aquellos recursos y capacidades organizati­ vos que son esenciales para explicar el resultado obtenido por la organización. Expresado de este modo, dicho concepto está indisolublemente unido a aquello que la empresa hace mejor que sus competidores. Existen otros sinónimos de la expresión competencia esencial: capacidad distintiva, competencia básica o nu­ clear, competencia distintiva, capacidad básica, habilidad distintiva, recurso es­ tratégico. Podemos decir que las competencias esenciales o básicas están consti­ tuidas por el conjunto de destrezas diferenciadas, recursos complementarios y rutinas organizativas que proporcionan la base para la existencia de una ventaja competitiva sostenible, es decir, para el mantenimiento de la ventaja competitiva de la firma. No obstante, no deben confundirse entre sí competencias esenciales y ventaja competitiva. Las competencias nucleares constituyen las condiciones necesarias para la existencia de la ventaja competitiva. Es posible afirmar, sin ningún tipo de duda, que la ausencia de dichas competencias sitúa a la empresa en una clara situación de desventaja competitiva, aunque su existencia no otorga, ©  Ediciones Pirámide

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de modo automático, una ventaja competitiva. Las competencias esenciales, como el resto de capacidades de la empresa, tienen como base el desarrollo, flujo e intercambio de información entre los individuos y grupos de la empresa. Tres son las condiciones que debe cumplir cualquier recurso o capacidad or­ ganizativa para adquirir la denominación de competencia esencial: 1. Valor percibido por los clientes. Es decir, que los recursos o capacidades contribuyan de una forma desproporcionada al valor atribuido por los clientes a los productos y servicios de la empresa. Por tanto, para dife­ renciar una capacidad básica de otra que no lo es resulta determinante el conocimiento que la empresa tiene sobre los beneficios o utilidades esen­ ciales para los clientes. 2. Diferenciación de los competidores. Esto significa que, desde el punto de vista competitivo, resulta un recurso o capacidad único. Con ello no se quiere afirmar que dicho recurso o capacidad deba ser propiedad exclu­ siva de la empresa, sino más bien que cualquier capacidad que se halle muy extendida en un determinado mercado o sector no debe ser catalo­ gada como esencial a menos que el nivel de competencia de la empresa sea muy superior al de sus competidores. 3. Extensibilidad. Este requisito supone que la capacidad considerada como esencial debe permitir a la empresa el acceso a nuevos mercados y, por tanto, ser aplicada a nuevas áreas de productos. En el cuadro 17.2 se recogen las relaciones entre los recursos y capacidades de la empresa y su ventaja, igualdad o desventaja competitiva. Cuadro 17.2 Ventaja competitiva y recursos y capacidades de la empresa Características de los recursos y capacidades Valioso

Escaso

Inimitable

Insustituible

NO

Implicación competitiva

Desventaja competitiva.

SÍ

NO

Paridad competitiva.

SÍ

SÍ

NO

SÍ

SÍ

SÍ

NO

Ventaja competitiva.

SÍ

SÍ

SÍ

SÍ

Ventaja competitiva sostenible.

Ventaja competitiva temporal.

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa La figura 17.2 nos muestra el mecanismo mediante el cual las competencias esenciales (también llamadas «recursos y capacidades estratégicas»), vía la ob­ tención de rentas sostenibles y apropiables, pueden dar lugar al surgimiento y mantenimiento de una ventaja competitiva por parte de la organización. La gene­ ración de rentas sostenibles se sustenta en la heterogeneidad de las competencias esenciales de la empresa. Dicha heterogeneidad dimana de las competencias esen­ ciales que caracterizan a la empresa y la hacen distinta de sus competidores. Va­ rios son los aspectos de las competencias nucleares que posibilitan dicha hetero­ geneidad: disponer de una dotación de competencias esenciales de mayor nivel que los competidores, el grado de complejidad de dichas competencias esenciales, su carácter tácito, su especificidad y, por último, su durabilidad. De otro lado, el logro de rentas, gracias a las competencias básicas, se sustenta en la existencia de una serie de atributos de éstas (también puestos de manifiesto en la figura 17.2), tales como: su carácter escaso y valioso; la dificultad de imitación por parte de los competidores; la limitada sustituibilidad de estas competencias; los recursos y capacidades deben ser difíciles de transferir en los mercados; el carácter com­ plementario de los recursos y capacidades; se trata de recursos con una movilidad imperfecta dada su alta especificidad. Desde el punto de vista de la sostenibilidad o mantenimiento en el tiempo de las rentas generadas por la empresa, resultan relevantes dos características de las

Figura 17.2.  Mecanismo de relación entre competencias esenciales y ventaja competitiva. ©  Ediciones Pirámide

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capacidades esenciales: su imperfecta imitabilidad y su imperfecta sustituibilidad. De otro lado, desde la perspectiva de la apropiabilidad por parte de la empresa de las rentas generadas, los rasgos destacables son la imperfecta movilidad de los recursos y capacidades y la existencia de derechos de propiedad borrosos o im­ perfectamente definidos.

2. LOS CONOCIMIENTOS EN LA EMPRESA Y SU GESTIÓN Derivado de la teoría basada en los recursos nace el enfoque de análisis de la empresa basada en el conocimiento, conocido como la escuela de la gestión del conocimiento. Esta perspectiva considera al conocimiento como el recurso más importante del que puede disponer una empresa. Hay un aspecto importante a destacar en todo este enfoque: el hecho de que el conocimiento es algo que no se puede aislar, que nace del pensamiento y de la acción y que impregna todas las actividades de la empresa. Podríamos definir el conocimiento como aquello que la empresa sabe o cono­ ce en un momento determinado del tiempo. Esta forma de definir el término «co­ nocimiento» nos permite incluir tanto el llamado conocimiento explícito, o saber sobre hechos y teorías, que puede ser puesto por escrito; como el conocimiento tácito, o «saber cómo», que no puede ser plasmado por escrito. La distribución de ambos tipos de conocimiento muestra una gran variedad. En el cuadro 17.3 se muestra, de forma resumida, cómo se distribuyen ambos tipos entre los indivi­ duos, entre los grupos, entre la organización y entre las redes de organizaciones. Cuadro 17.3 Conocimientos explícito y tácito y su distribución Tipo de conocimiento

Individuo

Grupo

Organización

Red

Explícito

— Hechos.

— Quién sabe qué.

— Beneficios. — Datos contables. — Estructura formal e in­ formal.

— Precios. — Quién sabe qué. — Con quién relacio­ narse.

Tácito

— Habilidades de comunica­ ción. — Resolución de problemas.

— Recetas or­ ganizativas.

— Principios organizativos de orden superior sobre cómo coordinar grupos y transferir conocimien­ tos.

— Cómo cooperar. — Cómo comprar y vender.

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa A la hora de la gestión del conocimiento, es preciso tener en cuenta las prin­ cipales características de éste, que se señalan a continuación: 1. Transferibilidad. Se trata de un rasgo esencial en la determinación del potencial implícito que el conocimiento tiene para generar ventaja com­ petitiva. Frente a la facilidad de transferencia del conocimiento explícito, ya que puede ser comunicado de muy diversas formas, destacan las enor­ mes dificultades que existen para transferir el conocimiento tácito. Esto se debe a dos hechos importantes. Primero, que la única forma de detec­ tarlo es mediante la observación mientras se está aplicando y, segundo, que sólo puede ser transferido mediante la práctica. Todo ello hace que su transferencia sea lenta, costosa y de resultados inciertos. 2. Capacidad de agregación. En la transmisión del conocimiento es de vital relevancia la capacidad de absorción que tienen las personas o grupos que lo van a recibir. Por ello, resultan vitales, en este sentido, factores tales como la habilidad de un sujeto para incorporar nuevos conocimientos a su mente, la existencia de un lenguaje común entre los interlocutores y el grado en que se trata de un conocimiento idiosincrá­ sico o no. Por conocimiento idiosincrásico entendemos aquel que resul­ ta específico para ciertas circunstancias particulares del momento y del lugar. 3. Apropiabilidad. Entendida como la habilidad del propietario del conoci­ miento para recibir unos ingresos o rentas que sean equivalentes al valor creado por dicho conocimiento. Por ello, el conocimiento tácito, que no puede ser transferido de forma directa, no es directamente apropiable. Con relación al conocimiento explícito podemos destacar dos grandes problemas en su apropiabilidad: quien lo adquiere puede venderlo sin que ello suponga una pérdida y, por otro lado, su mera comercialización lo pone a disposición y al alcance de cualquier comprador. Todo ello provo­ ca una clara situación de ambigüedad en relación con la propiedad del conocimiento. 4. Especialización en su adquisición. La característica de racionalidad limi­ tada de los seres humanos comporta que la eficiencia en la producción de conocimiento (es decir, en su creación, adquisición y almacenamiento) sólo puede alcanzarse en la medida en que los individuos se especializan en áreas muy específicas. 5. Requisitos de producción del conocimiento. Dado que la empresa conlle­ va la transformación de inputs en outputs, la teoría basada en el conoci­ miento supone que el factor de entrada clave y, por tanto, la principal fuente de valor es el conocimiento. ©  Ediciones Pirámide

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Cuadro 17.4 Clases de conocimiento Tipo de conocimiento

Descripción

Ejemplos

Factual

Los datos y hechos concretos.

Fecha de pago de clientes, rotación del personal, cuota de seguro, etc.

Conceptual

Modelos conceptuales, aso­ ciaciones entre conceptos, es­ tructuras, relaciones.

Concepto de franquicia, modelo capitalista, modelo de costes ABC, modelos de gestión de stocks, etc.

Expectativo

Intuiciones, percepciones, ex­ periencia inefable.

Sensaciones de los directivos, «ol­ fato» de goleadores, intuición de especuladores, etc.

Metodológico

Saber hacer, know-how.

Buena gestión de proyectos, saber hacer de los buenos pasteleros, etc.

2.1. La gestión del conocimiento Básicamente la gestión del conocimiento consiste en identificar, obtener, re­ cuperar, compartir, desarrollar, almacenar y evaluar los activos de los que dispo­ ne una organización en forma de información. Entre tales activos pueden incluir­ se documentos, normas, bases de datos y procedimientos, sin olvidar la experiencia y conocimientos tácitos de los individuos y grupos de la organización. Así, la gestión del conocimiento supone la gestión de cuatro dimensiones: a) Contenido: determinar con claridad el conocimiento que la empresa ne­ cesita ahora y que puede necesitar en el futuro. En definitiva, identificar y gestionar el conocimiento que crea valor. b) Proceso: establecer los mecanismos que van a posibilitar la creación, explicitación, catalogación, transferencia e integración del conocimiento organizativo. c) Infraestructura: establecer y delimitar la tecnología que va a servir de soporte para llevar a cabo los procesos de conocimiento. d) Cultura: posibilitar el desarrollo de los valores, normas, reglas, conduc­ tas, etc., que van a permitir dar el salto cualitativo necesario para poner en práctica la gestión del conocimiento. En la práctica se pueden distinguir tres modelos de gestión del conocimiento: modelo biblioteca, las comunidades de interés y las organizaciones del conoci­ miento. El modelo biblioteca se centra fundamentalmente en la captura de los 566

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa

Figura 17.3.  La gestión del conocimiento.

conocimientos que tienen las personas, a lo largo de toda la organización, y en tratar de que aquellos que lo necesitan puedan acceder a ellos y ponerlos en prác­ tica. Las comunidades de interés comportan la creación de una serie de redes informales de personas cuyo interés esencial es el desarrollo continuado de co­ nocimiento. Por último, las organizaciones de conocimiento son aquellos que, partiendo del modo en que las personas aprenden, pretenden identificar todo lo que es interesante conocer. En realidad, gestionar el conocimiento conlleva gestionar el capital intelectual. Sin embargo, es preciso indicar que capital intelectual y conocimiento no son sinónimos. El concepto de capital intelectual hace referencia a aquel conoci­ miento que puede ser útil para la compañía. Para que el conocimiento se convier­ ta en capital intelectual es imprescindible que, primero, sea recogido y, luego, comunicado de tal forma que pueda ser utilizado o bien pueda influir en beneficio de la empresa. Ahora bien, la empresa debe realizar un esfuerzo adicional para poder comunicar o expresar aquella parte importante del capital intelectual que no puede ser expresada (como es el conocimiento tácito); es decir, transformar el conocimiento tácito en explícito exige un notable esfuerzo por parte de la orga­ nización. Sobre todo si se pretende además que tal conocimiento pueda ser exa­ minado, mejorado o compartido. ©  Ediciones Pirámide

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Figura 17.4.  El capital intelectual.

Las fuentes primordiales de capital intelectual que existen en las empresas son tres: el capital humano, el capital estructural y el capital del cliente (capital rela­ cional). El capital humano lo constituye el conocimiento que poseen los emplea­ dos de la empresa y que resulta útil para crear soluciones válidas para los clientes. El capital estructural está formado por los sistemas necesarios para compartir y transmitir el conocimiento. Y el capital del cliente se encuentra en las relaciones mantenidas por la organización con sus clientes.

2.2. Aspectos estratégicos de la gestión del conocimiento La gestión del conocimiento implica el intento por parte de la empresa de ma­ ximizar su eficacia y eficiencia en relación con los conocimientos alcanzados, crea­ 568

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Figura 17.5.  El capital y el cliente.

dos, mantenidos, desarrollados y transmitidos por la organización. Para lograr esto, desde una óptica sistémica, es necesario poner el énfasis en las siguientes áreas: a) El control y mejora analítica de las actividades relacionadas con los conocimientos. Es ésta un área íntimamente relacionada con las funcio­ nes de gobierno y dirección de la empresa. Por ello, entre otras, se pueden emprender las siguientes acciones específicas: exámenes y mapas de co­ nocimientos; seguimiento y control de la gestión de los activos de cono­ cimientos; gestión intelectual de los activos; implementación de incenti­ vos para motivar la creación, transmisión y uso de los conocimientos; estrategia centrada en perseguir los conocimientos y reestructurar las ope­ raciones y organizaciones. b) Establecimiento y actualización de las infraestructuras de conocimientos. Una clara función de apoyo. En ella podríamos destacar las si­ guientes prácticas: programación de las lecciones aprendidas en la em­ presa; crear bases de datos sobre conocimientos; crear un «pozo» de recursos compartidos de conocimientos profesionales; inventarios de co­ nocimientos; transferencias de conocimientos. ©  Ediciones Pirámide

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c) Creación, renovación, construcción y organización de los activos de conocimientos. Nos adentramos ya en las funciones operativas de la ges­ tión del conocimiento. Así, hemos de incluir aquí: la innovación constan­ te; la adquisición de conocimientos; la educación y la formación perma­ nentes; el mantenimientos de las bases de datos sobre conocimientos; la transferencia automática de conocimientos; la dirección de la investiga­ ción y desarrollo sobre conocimientos y la transformación y asimilación de los conocimientos adquiridos por la organización. d) Distribución y aplicación efectivas de los activos de conocimientos. La relevancia de esta área dentro de la organización pone de relieve también la importancia y valoración dadas a los conocimientos en la empresa. Por ello las principales acciones a adoptar en esta área son: el fomento del uso continuado de los mejores conocimientos; el desarrollo de actitudes que fomenten que los conocimientos sean compartidos a lo largo de la empresa; colaborar a la creación del «pozo» de conocimientos; adoptar permanentemente las mejores prácticas, y tratar de vender productos que tengan un alto contenido en conocimientos. Cuando una empresa pretenda poner en marcha una auténtica gestión del co­ nocimiento debe seguir las siguientes líneas estratégicas de actuación: 1. Ubicar el conocimiento como elemento esencial en la estrategia de negocio. Supone colocar el énfasis en la creación, adquisición, recogida, consolidación, organización, renovación, compartición, desarrollo, trans­ misión y uso de los conocimientos en todos los planes, actividades y operaciones de la empresa. 2. La gestión de los activos intelectuales de la empresa. Aquí el foco de atención ha de situarse en la gestión, por parte de la organización, del conjunto de activos intelectuales. Podemos incluir aquí los siguientes: patentes, tecnologías, prácticas de gestión y operativas, relaciones con clientes, disposiciones organizativas y otros activos. 3. Responsabilidad de los empleados respecto de los activos de conocimientos. En este caso la preocupación se dirige hacia la determinación y fomento de la responsabilidad personal que cada miembro de la orga­ nización debe tener respecto de las inversiones e innovaciones relacio­ nadas con los conocimientos y su estado competitivo, así como respecto de la renovación y uso efectivo de éstos dentro de cada área de la em­ presa. 4. Fomento de la creación de conocimientos. Para ello deberá ponerse el énfasis en el aprendizaje organizativo, en la investigación básica y apli­ 570

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa cada y en el desarrollo y motivación de los empleados para innovar y para capturar lecciones aprendidas que les permitan obtener nuevos y mejores conocimientos. 5. Transmisión de conocimientos. Enfatiza enfoques sistémicos para poder obtener, organizar, estructurar, almacenar, memorizar o/y transferir los conocimientos a aquellos puntos de acción donde deberán ser usados para llevar a cabo el trabajo.

3. EL APRENDIZAJE EN LA EMPRESA La consideración de la empresa como sistema de aprendizaje data de los tiem­ pos de Ciert y March (1963). Desde este enfoque, las empresas son sistemas de aprendizaje adaptativos en los cuales gran parte del comportamiento se pone en marcha mediante una serie de procedimientos operativos estandarizados. En di­ chos sistemas sólo se retienen y mantienen aquellas rutinas que parecen producir resultados útiles, descartándose todas las demás. El tipo de aprendizaje utilizado, por tanto, es el llamado «aprendizaje incremental». Con el devenir del tiempo y la profundización en el análisis de las organiza­ ciones formales de trabajo, no obstante, se empieza a señalar la posibilidad de que un simple aprendizaje incremental pueda llegar a suponer la desaparición de la organización, puesto que ésta necesita experimentar un modo de aprendizaje que

Figura 17.6.  Los dos tipos de aprendizaje organizativo. ©  Ediciones Pirámide

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le permita modificar las políticas y objetivos de la empresa para adaptarlos a los cambios del entorno. De este modo surge la idea del llamado «aprendizaje radical». Los nuevos estudios sobre el aprendizaje organizativo han dejado claras las dos premisas siguientes: a) En primer lugar, que ambos tipos de aprendizaje (incremental y radical) son válidos para las organizaciones. b) Segundo, que es evidente que ambos tipos de aprendizaje influyen sobre la supervivencia y prosperidad de la empresa, tanto en un sentido positi­ vo como en uno negativo. Todo ello lleva a que las organizaciones traten de alcanzar un equilibrio apro­ piado entre el volumen y tipo de recursos asignados para explotar las prácticas actuales de la empresa (referidas al aprendizaje incremental) y el volumen y tipo de recursos dedicados a la explotación de nuevas alternativas (conectadas con el aprendizaje radical). El aprendizaje organizativo debe verse como un proceso continuo en el tiem­ po tremendamente vinculado a la adquisición de conocimiento y a la mejora del rendimiento, y que puede ser imaginado como la rotación constante de una rueda de cuatro cuadrantes (véase la figura 17.7): cuestiones, ideas, pruebas y reflexio­ nes. Lograr que esta rueda se mantenga de forma continua y permanente en mo­ vimiento requiere tomar en cuenta cinco conceptos fundamentales: subsidiariedad (el poder debe ser delegado, deben señalarse los límites de las tareas y las deci­ siones deben adoptarse en el lugar más apropiado); creación de clubes y congre­ sos (lo que supone esencialmente dar oportunidades para que los miembros de la empresa se conozcan y saluden); establecimiento de vías horizontales rápidas (es decir, posibilitar que los empleados puedan ocupar una gran variedad de puestos, único medio para que el aprendizaje sea continuo); fomento del autoaprendizaje (situar la responsabilidad de aprender a nivel de cada individuo), y desarrollo de la idea de aprendizaje fortuito (fomentar el aprendizaje a partir de los sucesos y acontecimientos de la vida cotidiana). Vamos a referirnos brevemente a los tres aspectos clave del aprendizaje orga­ nizativo: el protagonista del aprendizaje, los procesos de aprendizaje y la utilidad del aprendizaje. Respecto a los protagonistas del aprendizaje, cuatro son los niveles que se pueden detectar: los individuos, los grupos, las organizaciones y las poblaciones de organizaciones. Por otro lado, en todos estos niveles de aprendizaje la actividad de aprender supone cuatro procesos de aprendizaje básicos: el aprendizaje me­ diante ensayo y error; el aprendizaje inferencial, que se centra en una clara acti­ vidad de deducción; el aprendizaje indirecto, cuyo origen son las experiencias de otros individuos, grupos, organizaciones o poblaciones de organizaciones, y el 572

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Figura 17.7.  La rueda del aprendizaje organizativo duradero y continuo.

aprendizaje generativo o generador, que implica la aparición de nuevos descubri­ mientos. Sea cual sea el proceso utilizado para aprender, conlleva un conjunto de pasos que pueden ser integrados en las tres etapas siguientes: a) etapa cognitiva, en la que los miembros de la organización se ven expuestos a nuevas ideas, am­ plían sus conocimientos y empiezan a pensar de un modo diferente y novedoso; b) etapa de comportamiento, en la que se produce un claro proceso de interiori­ zación de las nuevas ideas y, en su caso, la correspondiente modificación de las conductas, y c) etapa de mejora del rendimiento, en la que ya los nuevos com­ portamientos y las nuevas ideas provocan un efecto positivo sobre la efectividad de la organización, en términos cuantitativos y/o cualitativos. Por último, nos referiremos a la utilidad o valor del aprendizaje. En este sentido, indicar, en pri­ mer lugar, que un mal aprendizaje o un aprendizaje de aspectos dañinos pueden dar lugar a la aparición de efectos negativos para la empresa. Segundo, relacionar aquellos factores que pueden contribuir de forma favorable a la generación de beneficios para la organización: un número óptimo de subunidades de aprendiza­ je independientes en el sistema de aprendizaje; una escasa dependencia de las características individuales respecto de otras características de la organización; ©  Ediciones Pirámide

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una adecuada interacción entre los procesos de aprendizaje a todos los niveles y entre todos los niveles; un ritmo óptimo de aprendizaje; la inexistencia de ruido en el proceso de retroinformación, y una prudente evaluación de la información, tanto actual como pasada. Es evidente que todas las organizaciones son sistemas de aprendizaje, ya que aprenden a medida que desarrollan, producen y comercializan productos o prestan servicios. En suma, todas ellas cuentan con estructuras y procesos, formales e informales, para la adquisición, mantenimiento, desarrollo, distribución y utiliza­ ción de conocimientos y habilidades. Sin embargo, no todas mantienen actitudes idénticas respecto del aprendizaje. Esta distinción ha llevado a los estudiosos de las organizaciones a formular el concepto de organización que aprende (learning organization) como aquella que de forma continua y permanente está aprendien­ do y que, por causa de ello, tiende a manifestar un nivel de rendimiento o efec­ tividad superior. La esencia de una empresa que aprende radica en saber aprove­ char toda la fuerza intelectual, todos los conocimientos y toda la experiencia de que dispone con el fin de evolucionar de forma continuada en beneficio de todas aquellas personas o entidades (grupos) que tienen algún interés en la compañía: propietarios, directivos, empleados, clientes, proveedores, etc. Para catalogar una empresa como learning organization (organización que aprende) es preciso que muestre una tendencia continua y permanente a: a) la expansión de su capacidad para generar los resultados deseados; b) la utilización del aprendizaje como herramienta intencionada y estratégica que posibilita la mejora, a todos los niveles (organización, grupos e individuos), y c) la eliminación de todo tipo de barreras de modo que todos sus miembros puedan acceder con facilidad e inmediatez a la actividad de aprendizaje. Puesto que este tipo de em­ presa debe estar capacitada para crear, adquirir, mantener, desarrollar y transferir conocimiento que pueda ser usado para el desarrollo de nuevos comportamientos organizativos, que reflejen los nuevos conocimientos e ideas, deviene fundamen­ tal que esté dotada de una serie de capacidades esenciales. Dichas capacidades esenciales deben abarcar actividades tales como: la resolución sistemática de pro­ blemas, el aprendizaje a partir de la propia experiencia e historia, la experimen­ tación de nuevos planteamientos, la transferencia rápida y eficiente de conoci­ miento por toda la organización y el aprendizaje de las experiencias y mejores prácticas de otras organizaciones. En la figura 17.8 se recogen sucintamente los aspectos más relevantes de una organización que aprende. Para que una empresa determinada pueda transformarse en una organización que aprende, es necesario que sitúe el énfasis de su actuación en los seis temas siguientes: 1. Dominio personal. Entendido como la capacidad que cada uno de los inte­ grantes de la empresa debe tener para clarificar su propia visión personal. 574

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Figura 17.8.  La organización que aprende (adaptado de Mayo y Lank, 2000).

2. Modelos mentales. Supone la capacidad para identificar y poner en cues­ tión aquellas asunciones personales arraigadas profundamente en las per­ sonas y que constituyen nuestra forma de ver el mundo. 3. Visión compartida. El intento por crear y articular una visión organiza­ tiva común y compartida sobre y para el futuro. 4. Aprendizaje colectivo o en equipo. Implica tratar de aprender y dominar aquellas prácticas que condicionan el diálogo y la discusión, de forma que se fomente el aprendizaje en los grupos para lograr capacidades que su­ peren la simple suma de las capacidades de los individuos. 5. Empowerment. Consiste en el intercambio activo e interactivo entre em­ pleados y directivos mediante un diálogo sobre los intereses mutuos. 6. Pensamiento sistémico. Un modo de análisis que permite ver el todo y ©  Ediciones Pirámide

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cada una de sus partes, sirviendo así como fuente de integración de los cinco aspectos anteriores. Toda la puesta en práctica de la filosofía señalada en los párrafos precedentes conduce a las que hemos denominado «organizaciones o empresas que apren­ den». Cuatro aspectos resultan relevantes en este tipo de organizaciones: los facilitadores o capacitadores, que son los distintos sistemas organizativos que pueden influir de forma positiva o negativa sobre la realidad de la experiencia de aprendizaje organizativo; la existencia de un entorno organizativo que fomen­ te la visión del aprendizaje en la organización, en el doble sentido de una cultu­ ra de apoyo y un clima favorable al aprendizaje; la puesta en marcha de expe­ riencias de aprendizaje a un triple nivel: personal o individual, grupal o de redes y organizativo o de empresa, y, por último, el valor de esta filosofía general, valor que se producirá a los tres niveles señalados: de individuo, de grupo y de organización.

4. UNA NUEVA HERRAMIENTA DE GESTIÓN: LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA ¿Cómo hacer operativa la inmensa cantidad de información disponible en todo tipo de soportes (revistas, publicaciones de los congresos, bases de datos en CD, etcétera) de cara a la toma de decisiones en la gestión diaria de las empresas? ¿Cómo hacer realidad que los modelos teóricos, desarrollados por los estudiosos de la ciencia, se conviertan en datos útiles y prácticos para tomar decisiones? La Administración Basada en la Evidencia (ABE) permite dar una respuesta positiva y afirmativa a tales cuestiones. Esta herramienta es de gran utilidad para el desa­ rrollo de las competencias esenciales de la empresa, para la realización de una adecuada gestión del conocimiento y para la adopción de la filosofía de una or­ ganización que aprende.

4.1. Consideraciones previas Durante algún tiempo en la economía de la empresa se aceptaba de forma generalizada que la búsqueda de alternativas en la toma de decisiones no suponía ningún coste y que, por tanto, los decisores podían contar con un número consi­ derable de alternativas. Esto cambió, no obstante, a partir de la introducción, por parte de Simon, del concepto de «racionalidad limitada», que implica que los seres humanos disponen tanto de una capacidad limitada para procesar informa­ 576

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa ción como de unos recursos limitados para dedicarlos a las actividades de bús­ queda de información. De este modo, la búsqueda de alternativas sólo persistiría hasta que se alcanzase una alternativa que resultase satisfactoria. Por todo ello, las organizaciones deben hacer un uso eficiente y eficaz de sus recursos en la búsqueda de información, tratando de elegir sólo aquella que lleve a decisiones satisfactorias. La Administración Basada en la Evidencia (ABE) pretende servir: a) como herramienta que garantice un adecuado uso de la tecnología de la información y comunicación que la empresa utiliza en su sistema de información de la empre­ sa, con el fin de recolectar las evidencias más útiles en la toma de decisiones, y b) como mecanismo de ayuda a la organización en la selección de datos. Entre las consecuencias potenciales del uso de la ABE podemos señalar: una mayor calidad de las decisiones y una reducción en el tiempo para tomar decisiones. La ABE se debe convertir en una herramienta esencial en aquellas empresas que pretenden en su gestión aprovechar sus competencias esenciales, gestionar de forma eficiente sus conocimientos y desarrollar un enfoque de empresa que aprende.

4.2. Contenido y desarrollo de la ABE (Administración Basada en la Evidencia) La ABE pretende conferir un marco de comportamiento, una filosofía, que combine la teoría de la administración, la tecnología y la información. La Administración Basada en la Evidencia (ABE) sustenta la toma de deci­ siones en cinco aspectos clave que conforman un proceso único: formulación de preguntas eficaces, búsqueda selectiva de evidencias, valoración crítica de las evidencias, grado de aplicabilidad de la evidencia seleccionada a la situación es­ pecífica y evaluación de los resultados alcanzados. Brevemente se expone cada uno de estos cinco aspectos en los párrafos siguientes. Una exposición más deta­ llada puede verse en los trabajos de García del Junco y Casanueva incluidos en la bibliografía de este manual. El esquema general de la ABE se muestra en la figura 17.9, con lo que denominamos estrategia general de aplicación. La estrategia general de aplicación sirve como marco de referencia para en­ tender la lógica de actuación de la ABE. Por ejemplo, la detección y definición del problema demanda el profundo y adecuado conocimiento de lo que se desea hacer, la valoración de las consecuencias de una mala decisión o la elección per­ tinente de la información necesaria, para actuar en un sentido u otro. La elaboración de las preguntas debe centrarse en aquellas que son relevantes y suscep­ tibles de posterior indagación e investigación, ya que es el único medio para acceder a la información que deseamos localizar. La fase de elección de recursos ©  Ediciones Pirámide

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Figura 17.9.  Estrategia general de aplicación de la ABE.

de recogida de información adecuados supone seleccionar aquellas fuentes de evidencias entre las que se debe buscar. El uso de fuentes de información que resulten rápidas (libros de textos, bases de datos, medios electrónicos, disquetes, CD-Rom o Internet) puede ser esencial en esta etapa. Además, Internet permite relacionar información a través del hipertexto. La fase central del proceso, la de diseño de la estrategia de búsqueda, se convierte hoy en día en un momento relevante de todo el proceso, ya que con los actuales medios resultan esenciales los pasos dados en la búsqueda de información. La fase de resumen de la evidencia obtenida pretende fundamentalmente convertir en operativa la evidencia obtenida. La ABE pretende elaborar y acceder a las fuentes de evidencias que 578

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa verdaderamente sean eficaces para la empresa; dicho de otra manera, la ABE intenta prescindir de la información que es secundaria, redundante o superficial para la toma de decisión. Intenta «desenmascarar» los tópicos, comprobar la efec­ tividad de lo que se pone de moda en la literatura empresarial, hacer asequible las investigaciones abstractas, no busca tanto el rigor científico como la efectivi­ dad en la aplicación. Por todo ello, nuestra herramienta acaba con la última fase: la de aplicación de la evidencia; una vez encontrada una solución útil y apro­ piada para el problema, la ponemos en práctica.

4.2.1. Formulación de preguntas eficaces Aquí lo básico y fundamental es lograr elaborar, respecto del problema a tra­ tar, un conjunto de preguntas que se puedan responder. No debe olvidarse que la ABE pretende ofrecer respuestas a la necesidad de la empresa de tomar decisiones concretas y que sean predecibles. Este tipo de preguntas, para estar bien construi­ das, deben cumplir cuatro condiciones: a) Precisión y brevedad: recoger de la forma más precisa y exacta posibles el problema... b) Dar pie a la actuación. c) Permitir comparar entre varias líneas de actuación factibles. d) Realizar un pronóstico. Una pregunta correctamente formulada permite llegar al centro del problema; además, refleja el conocimiento preciso de la información que se necesita locali­ zar. Cuanto mejor sepamos la información que buscamos, más adecuado será el diagnóstico que realicemos.

4.2.2. Búsqueda selectiva de evidencias Esta fase del proceso que supone la ABE pretende localizar las mejores evi­ dencias existentes en relación con el problema que se le plantea a la empresa. La mayoría de las preguntas que se formulan las empresas ya tienen respuesta o, al menos, existe la información que nos puede ayudar para encontrar una solución a dichas preguntas y tomar una decisión acertada. Evidencia es, en esta técnica, sinónimo de información fiable, es decir, válida y rigurosa. Algo evidente es algo «cierto», «claro», «patente». El énfasis en esta segunda fase se centra en tratar de localizar la mejor información disponible, tanto dentro de la empresa como fuera, que puede servir como respuesta a la pregunta formulada en la primera fase. En esta fase del proceso es preciso señalar que esta búsqueda se hace sobre la base de estas tres premisas: a) la pregunta o problema que la empresa pretende inves­ ©  Ediciones Pirámide

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tigar y resolver; b) la existencia de respuestas actuales al problema (respuestas que en este momento se tienen en mente y podrían ser utilizadas, aunque se pre­ tenda mejorarlas), y c) la consideración de un conjunto de fuentes de evidencia que deberían ser consultadas si se pretende encontrar mejores respuestas que las que ya se tienen. Es este último punto el que dota de sentido a la ABE, pues esta herramienta pretende aprovechar las sinergias que genera la combinación entre tecnología, informática y conocimiento. Las fuentes externas a la empresa más cómodas para localizar las evidencias se encuentran fundamentalmente en las bases de datos, para lo cual debemos te­ ner en cuenta: a) Conocer qué bases de datos/recursos están disponibles. Intentamos aprovechar Internet. No olvidemos que crece a una tasa del 10.000 por 100 anual, y que la actividad ligada a la información se ha convertido, con mucho, en el sector más dinámico. Si además los PC tienen unas funciones tan amplias y generales que muy poca gente utiliza más del 5 por 100 de su capacidad, podemos gestionar unos recursos disponibles para la empresa a unos costes reducidos, pero con impacto positivo en la gestión. b) Cómo están organizadas las bases de datos. c) Términos de búsquedas que hay que utilizar y principal campo de interés. d) Cómo hacer funcionar el software de búsqueda. Esta búsqueda selectiva de las evidencias requiere el diseño y desarrollo de una adecuada estrategia de búsqueda. El «diseño de la estrategia de búsqueda» se muestra en la figura 17.10. Trabajar siguiendo los pasos de este esquema presenta dos niveles diferentes de dificultad: un primer nivel, con escasa complicación, es cuando seguimos el itinerario de forma manual, organizamos la búsqueda de manera simple, mirando en bibliotecas en las que tratamos de localizar la información, en revistas, libros, bases de datos elementales como CD, etc., acudiendo a expertos o fuentes de similares características. Estamos desaprovechando las sinergias que facilita la combinación de las tecnologías de la comunicación y de la información. El se­ gundo nivel al que aludimos es más complicado y requiere cierta dosis de cono­ cimiento. Para sacarle todo el partido a la ABE, en esta fase debemos utilizar técnicas de indexación y búsqueda: modos de indexación (juegos de caracteres e idiomas, datos numéricos y fechas, palabras clave y tesauros, textos, estructuras de los índices, etc.); modos de búsquedas (búsqueda booleana, búsqueda textual, hipertexto e hipermedia); tratamiento de documentos electrónicos (filtrar textos, almacenamiento de textos, etc.). Dentro de la oferta de software: gama de herra­ mientas y tecnologías (motores de acceso a la información, motores de gestión 580

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Figura 17.10.  Diseño de la estrategia de búsqueda en la ABE.

electrónica de documentos, herramientas de indexación y búsqueda para el World Wide Web, etc.). En lo que se refiere a los productos del mercado, son numerosos y eficaces atendiendo al tipo de necesidades que surjan. Por ejemplo: Altavista Search, Airs (EURITIS), Basis (Information Dimension Inc), Context (ORA­ CLE), Search 97, etc. Esto es un pequeño ejemplo del abundante material que existe al respecto y de su valiosa utilidad si lo manejamos convenientemente, pero no hay que dejarse abrumar en una primera impresión. Existe un nivel intermedio que permite extraer muy buenos resultados a la ABE, aunque no es competencia de este libro. ©  Ediciones Pirámide

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4.2.3. Valoración crítica de la evidencia En un sentido estricto, sería la evaluación científica y jerarquizada de las evi­ dencias disponibles, aquellas que se han encontrado. En sentido amplio, es la aplicabilidad de la evidencia al problema concreto que exigió la toma de decisión. Aquí ya no es tan importante el rigor científico de una información, sino su pro­ bada eficacia para la gestión de la empresa, aunque, lógicamente, suele existir cierta correlación entre ambos aspectos. En la elección de evidencias debe seguir­ se un sencillo procedimiento, dividido en dos etapas: 1. Determinar si las evidencias son válidas para nuestros intereses. Y ello desde una doble óptica: cualitativa y cuantitativa. Así hemos de determi­ nar, en términos cualitativos, la estimación de los resultados que espera­ mos obtener si se aplicara la evidencia encontrada y seleccionada. En términos cuantitativos, se debe hacer una estimación del aspecto temporal. ¿En qué plazo de tiempo se alcanzarán los resultados esperados si apli­ camos la evidencia seleccionada a la decisión que hay que tomar? 2. Decidir si son importantes dichas evidencias para tomar la decisión más adecuada. Para responder a esta pregunta, debemos formular otras dos: primero, averiguar la probabilidad de que aparezcan los resultados espe­ rados a lo largo del tiempo. Segundo, averiguar el grado de precisión que supone la aplicación de la evidencia encontrada al asunto objeto de la toma de decisión. Estas preguntas son a modo de orientación, pero hay que insistir en que es necesario cierto rigor en la selección y aplicación de la evidencia encontrada y después seleccionada.

4.3. Aplicación de la evidencia al caso concreto Antes de proceder a la aplicación de la evidencia seleccionada, es preciso responder de forma afirmativa a las dos cuestiones siguientes: ¿podemos utilizar esta evidencia, válida e importante, para el asunto en el que trabajamos? ¿Pode­ mos integrar esta evidencia en la propia gestión de la empresa? La decisión con­ creta debe adoptarse en consecuencia a la respuesta a tales cuestiones. Esta con­ sideración es tan simple como importante. Consiste en conjugar la teoría que proporciona y la propia experiencia de la empresa.

4.4. La evaluación El último paso es la autoevaluación. La mejor manera de ir sacándole el rendimiento a la ABE cuando se aplica en la empresa es por medio de un exa­ 582

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Nuevos enfoques de gestión de la empresa men sobre la utilización en el ámbito de trabajo. Permitirá corregir posibles errores y perfeccionar el propio desarrollo, ajustándolo a las necesidades de la empresa.

5. PASOS HACIA LA INTEGRACIÓN En el presente capítulo se ha intentado presentar tres planteamientos teóricos recientes sobre la realidad de la empresa que muestran bastantes aspectos en co­ mún y que, en cierta medida, podrían integrarse en una visión común de la em­ presa. En el cuadro 17.5 se señalan las principales premisas básicas y aportacio­ nes de estos tres enfoques sobre la empresa que podrían servir como punto de arranque para la construcción de dicha visión conjunta. cuadro 17.5 Pasos para la integración Perspectiva

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Premisas

Aportaciones

Recursos y capacidades

— Las diferencias existentes entre las empresas derivan de la heterogeneidad de los recursos controlados por éstas. — Las diferencias en térmi­ nos de rendimiento se ex­ plican por las diferencias en los recursos. — Las empresas pretenden incrementar, aunque no ne­ cesariamente maximizar, su rendimiento.

— Análisis de las fuentes de la ventaja competitiva. — El origen y la dinámica de la ventaja competitiva se explican a través del análi­ sis de las competencias esenciales. — Se identifican los requisi­ tos que cumplen los recur­ sos generadores de ventaja competitiva.

Gestión del conocimiento

— La importancia del conoci­ miento radica en su difícil transferencia y replicación. — Mayor importancia del co­ nocimiento tácito que del explícito. — Las capacidades de la em­ presa se estructuran en función del ámbito de co­ nocimiento que integran.

— Identifican las característi­ cas del conocimiento que resulta clave para la crea­ ción de valor. — Identificación de los meca­ nismos de integración del conocimiento. — Explicación de las fuentes de ventaja competitiva.

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CUADRO 17.5 (continuación) Perspectiva

Aprendizaje organizativo

Premisas

Aportaciones

— Tanto el aprendizaje incre­ mental como el radical pueden beneficiar o perju­ dicar la supervivencia y prosperidad de la empresa. — La única fuente de ventaja competitiva sostenible es el aprendizaje. — Todas las organizaciones son sistemas de aprendiza­ je, ya que aprenden a me­ dida que desarrollan, pro­ ducen y comercializan bienes y/o servicios.

— Reconocimiento de los ni­ veles de aprendizaje. — Identificación de los pro­ cesos mediante los que se aprende. — Descubrimiento de los fac­ tores determinantes del efecto positivo del apren­ dizaje. — Establecimiento de los ras­ gos característicos de una organización que aprende.

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Bibliografía

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