Planeación prospectiva. Una estrategia para el diseño del futuro

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centro de estudios prospectivos fundación javier barros sierra, a.c.

LIMUSA

PLANEACIÓN PROSPECTIVA: UNA ESTRATEGIA PARA EL DISEÑO DEL FUTURO

PLANEACIÓN PROSPECTIVA: UNA ESTRATEGIA PARA EL DISEÑO DEL FUTURO TOMÁS MIKLOS MA ELENA TELLO

CENTRO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOS DE LA FUNDACIÓN JAVIER BARROS SIERRA AC

LIMUSA

MÉXICO, Venezuela, Colombia, España, Guatemala

Miklos, Tomás

Planeación prospectiva : Una estrategia para el diseño del futuro I Tomás Miklos. -- México : Limusa: Centro de estudios prospectivos Fundación Javier Barros Sierra, 2007. ·

204p.;15.5x 23m. ISBN-13: 97 8-968-18-3848-5 1.

Planificación

l. Tello, María Elena, coaut. Dewey: 65 8.401'2 l 22 / M 6368p

LC: HD 30.28

l.A PRESENTACIÓN Y DISPOSICIÓN EN CONJUNTO DE PLANEACIÓN PROSPECTIVA SON PROPIEDAD DEL EOITOR. NINGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLU­ YENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. DERECHOS RESERVADOS:

© 2007, EDITORIAL LIMUSA, S.A. DE C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES BALDERAS 95, MÉXICO, D.F. C.P. 06040 -� 5130 0700 5512 2903 z:-:

.á\ [email protected] www.noriega.com.mx T CANIEM NúM. 121 HECHO EN MÉXICO ISBN-13: 978-968-18-3848-5 19.1

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Indice .

Al Lector, 9 Introducción, 11

Primera Parte, 31 1. ¿Cómo se ha estudiado el futuro?, 31 1.1 Retrospectiva de los estudios del futuro, 32 1.2 Estudios del futuro: perfil y aproximaciones, 37 1.3 En torno a los estudios del futuro, 51 2. ¿Por qué Prospectiva?, 55 2.1 Hacia una conceptualización de la prospectiva, 55 2.2 Prospectiva: elemento clave de la planeación, 59 5

6

PLANEAOÓN PROSPECTIVA

2.3 Prospectiva y metodología, 70 2.3.1 Elementos básicos de la prospectiva, 70 2.3.2 Fas�s de la prospectiva, 79 Segunda parte, 99 3. ¿Cómo desarrollar los futuros?, 99 3.1 Estudios del futuro. Análisis de casos, 100 3.2 Inventario técnico, 109 3.3 Condiciones particulares para los estudios prospectivos, 132

Tercera Parte, 143 4. Hacia una nueva dimensión de los estudios prospectivos, 143 Anexos, 157 A. Consideraciones para la selección de técnicas e instrumentos, 157

B. Técnicas e instrumentos prospectivos, 161 C. Guía bibliográfica, 187

Bibliografía, 195

Presentación

Entre los objetivos de la Fundación Javier Barros Sierra, AC y de

su Centro de &tudios Prospectivos están realizar y promover estudios de prospectiva y contribuir a la formación de recursos humanos y a difundir los conocimientos en dicha área. Analizar y construir con rigor

y seriedad futuros de largo plazo no es tarea trivial.

Requiere de

imaginación y creatividad, pero aplicadas de manera sistemática, or­ denada, regulada. Así, la prospectiva ha ido adoptando y adaptando un acervo cada vez más amplio de métodos y técnicas, tanto para estimular la generación de imágenes como para introducir en ellas elementos de

15 años de vida la Fundación ha editado y ro-editado varios

racionalidad. En sus ya

libros con los resultados de algunos de sus estudios.

Con todo, la

literatura en español sobre estudios del futuro no es particularmente abundante, y lo es menos todavía cuando se trata (;lel análisis de la actividad misma de hacer estudios prospectivos. De lo poco existente, buena parte corresponde a traducciones de otros idiomas. Por ello, la Fundación decidió colaborar con la editorial Limusa en el esfuerzo de publicar y difundir la presente obra, aún cuando ella no sea producto directo de alguno de sus proyectos. 7

8

PRESENTACIÓN.

En el campo de la prospectiva, como en prácticamente cualquier otro, existen diferentes escuelas de pensamiento. Si bien éstas compar­ ten buena parte de su territorio, muestran también divergencias impor­ tantes tanto en sus paradigmas como en las herramientas e instrumentos que emplean y el modo en lo que hacen. Así,: resulta sólo natural que los puntos de vista expresados por los autores de esta obra coincidan a veces y difieran en otras con la interpretación que sobre las tareas de la prospectiva y las formas de realizarlas tienen la Fundación y su Centro de Estudios Prospectivos. Este libro se agrega, y en muchos sentidos complementa, a otro, de Wladimir M. Sachs, editado en 1980 por la Fundación, titulado "Diseño de un Futuro para el Futuro". Seguramente contribuirá a que un público más amplio se familiarice con los problemas y técnicas de prospectiva y algunas formas de imaginar y, por ende, construir futuros. Por parte del Centro de Estudios Prospectivos de la Fundación Javier Barro&. Sierra AC, Dolores Ponce, Gisela Gutiérrez, Juana Soto y Sara Mata estuvieron a cargo del cuidado de la edición y el formato del libro.

Al Lector

S eguramente usted no pertenece al grupo de editado por el Fondo de Cultura Económica, pp. 67-78.

¿ CÓMO DESARROLLAR Los F'unJROS

?

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"Elprincipal recurso necesario para la producción de alimentos es la tien-a. Estudios recientes indican que en el mundo hay, cuando mucho, 3 200 millones de hectáreas de tie1ra potencial­ mente cultivable. En la actualidad se cultiva aproximadamente la mitad más lica y accesible de esa tie1m. La otra mitad exigirá inmensos insumos de capital para extenderla, limpiarla, inigarla y fertilizarla para hacerla productiva. L os costos de la explotación de nuevas tie1ms se estiman desde 215 a 5 275 dólares por hectárea". "Si el mundo decidiera pagar los elevados costos de capital que representa explotar toda la tie1ra cultivable y producir toda la cantidad de alimentos que fuera posible, ¿cuánta gente podría ser alimentada en te01ia ?". GRAFICA 2

Tierra Cultivable M I LES DE M I LLON ES DE H E CTAR EAS

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TIERRA AGRÍCOLA NECESARIA AL ACTUAL N IVEL DE PRODUCCIÓN

EL CUADRUPLO DE LA DUCT VIDAD CTUAL

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1 900

1 950

2000

2050

2 1 00

FUENTE: Meadows, Donella, et al, Los limites del crecimiento, Fondo de Cultura Económica,

México. 1 972. p. 73

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PLANEACióN PRosPECTIV A

"En la gráfica, la cun1a inferior representa la cantúlad de tie1m necesaria para alimentar a la creciente población mundial, suponiendo que el promedw mundial de 0. 4 hectáreas por per­ sona sea suficiente (para alimentar a toda la población mun­ dial confonne a los niveles que actualmente prevalecen en Es­ tados Unúlos, serían necesarias 0. 9 hectáreas por persona). La curva superior representa la cantúlad real de tierra cultivable disponible en el tiempo. Esta línea desciende porque cada per­ sona adicional exige una detenninada cantúlad de tierra (las O. 08 hectáreas consúleradas para el estudio) para la constrncción de vivienda, carreteras, depósitos de basura, líneas de transmisión de elect1icúlad y otros usos que "pavimentan" esencialmente la tierra cultivable y la inutilizan para la producción de alimentos". "La gráfica no muestra la pérdúla de tierra por la erosión, aunque no por ello debamos desconocerla; en cambio, señala que, aun partiendo de la hipótesis optimista de que se utiliza toda la tie1m posible, antes del año 2000 habrá una grave escasez de tierra si la necesúlad per cápita de este elemento y las tasas de crecimiento de la población siguen siendo las mismas que han súlo hasta ahora. También ilustra algunos hechos acerca del crecimiento exponen­ cial limitado. Muestra primero cómo en pocos años puede pasarse de una situación de abundancia a otra de escasez. Siempre ha habúlo un exceso abrnmador de tie1Ta potencial cultivable, y ahora, en el curso de 30 años (el tiempo de duplicación de la población) puede darse una súbita y grave escasez". "Una segunda enseñanza de la gráfica es que las hipótesis numéricas precisas acerca de los límites carecen de importancia cuando se consúleran en contraposición al progreso inexorable del crecimiento exponencial. Por ejemplo, puede suponerse que la tie1Ta cultivable no se ocupa en la constrncción de ciudades, de ca1Teteras o de cualquier otro uso no agrícola; en ese caso la cantúlad de tie1m cultivable pe1manece constante, tal y como lo representa la linea horizontal discontinua. El punto en el que se

¿ CÓMO DESARROLLAR Los FlJruROS ?

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c1UZan las dos líneas tiene un rezago de sólo diez años. O podemos suponer que es posible duplicar y aun cuadruplicar la productividad de la tietTa a través de los avances de la tecnología agrícola y de inversiones de capital como tractores, fertilizantes y sistemas de regadío. Las líneas punteadas representan los efectos de dos hipótesis diferentes en cuanto a un incremento de la productividad. Cada duplicación de la productividad da un margen adicional de casi 30 años, o sea menos que el tiempo de duplicación de una población". "Desde luego que la sociedad no se verá súbitamente sorprendida por el ''punto c1itico" en el que la cantidad de tie1ra necesaria sea mayor a la cantidad de tietTa disponible. Los síntomas de la crisis empezarán a manifestarse mucho antes de que se alcance dicho punto. Los precios de los alimentos serán tan altos que algunas personas morirán de hambre, otras se verán forzadas a disminuir la cantidad efectiva de tie1ra que utilizan y a optar por dietas de menor calidad. Estos síntomas se manifiestan ya en muchas partes del mundo". ''Aun cuando la sociedad decidiera pagar los costos necesarios para ganar nuevas tie1ras, o incrementar la productividad de la tie1ra ya cultivada, la gráfica muestra con cuánta rapidez el crecimiento de la población provocmia otro "punto crítico". Y cada vez resultará más costoso superar los sucesivos puntos críticos, dado que cada duplicación será más cara que la anterior". '9 "El crecimiento exponencial de la demanda de alimentos es un resultado directo del circuito positivo de retroalimentación que en este momento está detenninando el crecimiento demográfico. La oferta de alimentos que se espera en el futuro depende de la tietTa y del agua, y también del capital dedicado a la agricultura, q u e a su vez depende de o tro circ u ito positivo de retroa limentación predominante en el sistema -circuito de 89

La Teoría de Modelación Dinámica señala que cualquier cantidad que crezca exponencial­ mente tiene relación, de alguna manera, con un circuito positivo de retroalimentación, denominado comúnmente "círculo vicioso". Para profundizar en ello, véase Forrester J. W., Industrial Dynamics (1961 ) , World Dynamics op. cit., y Principie o/ Systems (1981) .

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PLANEAOÓN PROSPECllV A

inversión de capital. El abrir nuevas tierras al cultivo, explotar el mar o ampliar el uso de fertilizantes y de pesticidas exigi,rá un aumento del acervo de capital dedicado a la producción de alimentos. Los recursos que pe1miten el crecimiento de esas reservas tienden a no ser recursos renovables, como la tie1ra y el agua, sino más bien recursos no renovables como los metales y los combustibles. Así, la expansión de la producción de alimentos en elfuturo depende en gran parte de la disponibilidad de recursos no renovables".

¿Existen límites de estos recursos ?

Finalmente, si bien el estudio suscitó controversias y comentarios de muy diversa índole, las críticas se han orientado fundamentalmente a los aspectos siguientes: o

o

o

Las interacciones analizadas tienen aún carácter parcial, debido a que en los modelos sólo puede incluirse un número limitado de variables. No fueron integrados factores sociales críticos, como los efectos de la adopción de sistemas de valores diferentes. Es eminente­ mente tecnocrático y cuantitativo. Se brindó poca importancia a las posibilidades que representan los avances sociales y tecnológicos para alcanzar la solución parcial o total a algunos de los problemas planteados.

3.1.2 Polonia 2000 (Enfoque normativo) .

El Comité "Polonia 2000" surge en 1969 con el objetivo de orientar y coordinar estudios dirigidos a esbozar las directrices del desarrollo del país al año 2000. El énfasis fue puesto en el reconocimiento de la evaluación de las necesidades sociales, la dirección del desarrollo económico, hacia la futura estructura social, estilo de vida y condiciones para el desenvolvimiento individual.

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¿ CÓMO DESARROLLAR Los FlnuROS

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El Comité está integrado por especialistas y representantes de centros de investigación y de planeación y programación. Dicha instan­ cia trabaja con 10 Comisiones abocadas al estudio de diversos sectores: Perspectivas del desarrollo económico, Problemas de la Sociedad Socialista; Ciencia, Cultura y Educación; Salud, Materias Primas y Recursos, Problemas de la Revolución Científica y Tecnológica, Prospectiva de Problemas de Trabajo, Pronósticos sobre el Progreso 90 Social; Asuntos Internacionales y Metodología de la Prognosis • Cabe mencionar que el Comité ha adoptado un enfoque integral: considera que los asuntos fundamentales tienen que tomar en cuenta tanto parámetros económicos como sociales y culturales, y que su interacción posibilita la formulación de futuribles. Asimismo, estos estudios se encuentran en constante actualización, manteniendo un 91 carácter flexible y dinámico . El proyecto " Polonia 2000" tiene como propósito terminal presentar una imagen de la sociedad polaca al principio del Siglo XXI basada en su entorno material, recursos existentes y procesos de funcionamiento. Así, su desarrollo obedece a la pregunta lcómo debería ser Polonia?. Gorynski señala, al respecto, que la palabra "debería", aplicada al estado futuro de una sociedad, comprende por lo menos tres significados: una visión utópica del futuro, un programa político y una prognosis nor­ mativa. Después de numerosas discusiones, se adoptó la tercera de las acepciones: "prognosis normativa pragmática, resultante de equilibrar 92 la imagen del futuro deseado con futuros variantes y posibles" . El enfoque elegido fue entonces de carácter selectivo: el más deseable de los futuros posibles, lo cual requería de un conjunto de pronósticos, 90 91 92

Denecki, Jan, (ed), Towards Polond 2000: Problems of social development, Polish Academy

of Sciences Future Studies, Commi tee Poland 2000, 1980, p. 12.

Los avances del Proyecto se informan en un boletín llamado Polonia 2000, disponible sólo

en polaco.

Gol)'ll s ki, Julius. "Algunos comentarios sobre el concepto y la metodol ogía de los proyectos

prospectivos globales de largo plazo", en Barney y Alonso (comp), op. cit.,

p. 303.

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PLANEACIÓN PROSPECl1V A

proyecciones y/o escenarios alternativos a más del criterio de selección derivado del sistema adoptado de valores.

El proyecto se estructuró en 4 grandes fases: fundamento, evaluación de la síntesis, condiciones e imagen del desarrollo social y estrategias. Respecto a las dos primeras, se elaboraron y agruparon estudios prospectivos sobre temas específicos 93 , v. gr. agricultura y alimentos, tecnología, patología social, modelo de consumo y vivienda, entre otros. Dichos estudios, clasificados 94 por condiciones externas e internas,

representaron la plataforma para la revisión sintética de las circunstan­ cias de desarrollo y la valoración de su importancia y consistencia. Para la determinación de la confiabilidad, se definieron tres elemen­ tos, mismos que se encuentran contenidos en cada uno de los ejercicios de pronóstico. Estos son: "Elementos excluyentes ya existentes en el momento de la elaboración de la prognosis y que se espera permanezcan durante el horizonte de tiempo. Elementos cuyos cambios pueden ser predichos con un alto grado de confiabilidad. Por último, elementos aleatorios, sujetos a contingencias y discontinuidades"95 • Para la conformación de escenarios, fueron enfatizados los criterios cualitativos, ya que un estudio prospectivo multisectorial como Polonia 2000 permite la generación de diversas variantes y, sobre todo, de alternativas que representan orientaciones y soluciones conceptuales diferentes. A partir de estos escenarios alternativos, se llevan a cabo la evaluación y la selección. En la tercera fase, además de la elaboración de la variante o variantes seleccionadas de las prospectivas sintéticas que definen las condiciones del desarrollo social, se lleva a cabo el diseño de la imagen de la sociedad futura. En este sentido, destaca el empleo de sociogramas como herra­ mienta tanto para la obtención de opiniones como para la determinación de la lista de valores y opciones a incluir en la imagen, la cual se presenta 93

En los años anteriores al Proyecto se habían desarrollado diversos estudios sobre problemas y procesos sociales y sectores económicos. Sin embargo partían del diagnóstico de la situación presente tratando de encontrar respuestas a la pregunta lCómo será la situación futura ?

94

Aunque el estudio principal fue preparado especialmente para el proyecto se incluyeron investigaciones desarrolladas por otros equipos.

95

Gorynski, Julius, op. cit., p. 303.

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l CóMO DFSARROLLAR Los FlnuROS ?

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en forma de diagrama en lo referente a valores, comportamientos y actitudes. Finalmente, la cuarta fase consistió en definir la vía de aproximación al escenario diseñado, con el objeto de ofrecer a los tomadores de decisiones lineamientos globales que apoyaran la implantación de las estrategias prefiguradas. Gorynski señala que las recomendaciones estra tégicas se agruparon de conformidad con las cuestiones siguientes: lqué está excluido?, lqué es probable?, lqué es posible? y lqué no debería hacerse?. Como puede apreciarse, el Proyecto Polonia 2000 constituye un estudio prospectivo de gran riqueza metodológica, pero radicalmente diferente en enfoque y objetivos al caso anteriormente expuesto. Asimismo, cabe señalar que este proyecto alcanza un nivel estratégico poco usual en lo referente a la preparación de planes de acción, acorde con una prospectiva de carácter normativo.

3.2 INVENTARIO TÉCNICO.

Dado su carácter interdisciplinario, la prospectiva se ha beneficiado con la incorporación de diferentes enfoques y la introducción de recur­ sos metodológicos surgidos en diversos ámbitos. Además de este origen múltiple, dichos recursos han sido producto no sólo de refinamientos metodológicos sino también de la preocupación de los usuarios por contar con información confiable y relevante. Consideraciones previas.

Obedeciendo a una necesidad principalmente didáctica, la mayoría de los autores agrupan los recursos metodológicos en dos grandes categorías: 1) técnicas llamadas subjetivas, informales o cualitativas, y 2) técnicas objetivas, formales o cuantitativas. Para Armstrong, profesor asociado en Wharton School, Universidad de Pensylvania y especialista en métodos de pronóstico y estadística

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PLANEACIÓN PROSPECilVA

aplicada, la diferencia básica entre ellas radica en que, en las primeras, los insumos son integrados a la investigación a través de la "cabeza del investigador"; mientras que, en las segundas, esa integración se hace por medio de un proceso susceptible de ser replicado por otro grupo de estudio o incluso por una computadora. Para efectos de la elaboración del inventario, se considerarán técnicas cualitativas aquellas que priorizan el uso de información sub­ jetiva con base en la experiencia y en la intuición de los expertos y de los involucrados directa o indirectamente en el estudio; y como cuan­ titativas, aquellas técnicas formales en las que se obtiene y analiza la 96 información mediante procesos estadísticos y métodos matemáticos . En prospectiva se recurre a la aplicación de diferentes técnicas. Armstrong destaca el valor de emplear una aproximación ecléctica, en la cual las estimaciones subjetivas de los involucrados , la creatividad e innovación, a la vez que el uso de modelos formales o extrapolaciones, juegan un papel fundamental, ya que brindan mayor riqueza informativa que la obtenida mediante un sólo medio. Esto es, que si bien se reconoce la naturaleza disímil de los conjuntos de técnicas, éstos no deben apreciarse como elementos excluyentes o contradictorios, sino como complementarios en la práctica misma. Ahora bien, respecto a la selección de técnicas, ésta habrá de realizarse considerando los objetivos del estudio y las condiciones im­ perantes: por ejemplo, si, en un determinado sector, la racionalización de recursos y Ja urgencia de tomar decisiones constituyen factores esenciales, tiempo y costo serán criterios evidentes para la elección. Para llevar a cabo la guía metodológica de un estudio prospectivo, habrá que resolver múltiples interrogantes en cuanto a objetivos, con­ tenidos, metas, recursos y necesidades de la investigación. v. gr.: les un estudio de carácter exploratorio, normativo o mixto?, lcuáles son las inquietudes que orientan su desarrollo?, lcuáles son sus expectativas?, la que tipo de información es posible tener acceso?, lean qué información se cuenta?, lcuáles son sus características?, la qué niveles de decisión se difundirán los resultados?, etc. (Anexos A y B).

96

También pueden encontrarse técnicas mixtas que emplean, con igual énfasis, medios y análisis objetivos y subjetivos.

¿ CóMO DESARROLLAR Los FuT\JROS ?

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Inventario.

Con �l propósito de brindar al lector un panorama general de las técnicas empleadas en los estudios prospectivos, se presenta una selección con un enfoque más ilustrativo que rigorista. Representa un esfuerzo de síntesis y la conveniencia de sacrificar por ahora, la profun­ didad por el alcance. Gracias a ello, posibilita ese panorama global y a la vez introductorio al que se ha hecho referencia. Considerando la visión sintética que se presenta de cada técnica, es necesario que el lector interesado en su aplicación acceda a las obras citadas para profundizar en los detalles. (Anexo C). De este modo, se enuncian algunos acercamientos técnico­ metodológicos de carácter cuantitativo y cualitativo, sintetizando su contenido. Para cada uno de ellos, se presentan sus características generales y el perfil del procedimiento, así como comentarios referidos a su aplicación.

Por otra garte, no se describe una gran cantidad de técnicas especializadas 97 por considerar que su metodología exige mayor profun­ didad, incluso para una primera aproximación y por formar parte de otros campos más conocidos para los especialistas, v. gr.: estadística, probabilística, econometría, investigación de operaciones, etc. Por último, cabe mencionar que la prospectiva hace uso de otro tipo de instrumentos que pueden considerarse como apoyo, v. gr., mesas redondas, entrevistas, posters, cuestionarios, escalas, etc. El inventario se encuentra estructurado de la siguiente manera: 98

1

Acercamientos cualitativos.

A) Análisis de fuerzas.

s

B) Análisis morfológico.

é s

C) Ariole. 97

y

98

Por ejemplo, la dinámica de sistemas, el modelo de Mesarovic y Peste!, los casos de modelación econométrica, la evaluación social, la evaluación de riesgos, la contabilidad de procesos, etc. En el anexo B, se describen brevemente otras técnicas empleadas en prospectiva.

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PLANEACIÓN PROSPECilVA

D) Delphi. E) Escenarios. F) Evaluación tecnológica. G) TKJ Acercamientos cuantitativos.

H) Matriz de impactos cruzados. I) Insumo - Producto. J) Modelos de simulación. K) Proyección. A) ANÁLISIS DE FUERZAS.

La estructura y desarrollo de esta técnica se describe en la obra de Culbertson y su equipo, publicada en 1969 "Preparando Líderes Educativos para los Setentas". &te recurso tiene como objetivo detec­ tar mediante un procedimiento sistemático, la dinámica y composición de las fuerzas del entorno que pueden impulsar el cambio futuro. Así, las fuerzas que se dan en una determinada sociedad, son con­ sideradas como elementos causales que habrán de ser analizados. Para ello, el juicio de especialistas se torna en un componente fundamental ya que se emplea como medio de identificación, descripción y análisis de causas y repercusiones. El análisis de fuerzas promueve una mirada inicial hacia el porvenir y demanda una respuesta ante él. La capacidad de análisis y la reflexión, constituyen los componentes básicos de esta "invitación a mirar el futuro".

¿ CÓMO DESARROLLAR Los FUTlJROS

?

11 3

Perfil del procedimiento. l.

Delimitación del campo de estudio.

3.

Definición de la "fuerza" como el conjunto de eventos, presiones o tecnología que impactan o impulsan, de diversos modos, el cambio en la materia analizada.

4.

Análisis del presente y del pasado inmediato de las fuerzas definidas (a través de descripciones o formulaciones analíticas, derivadas tanto de la literatura sobre el tema como de las entrevistas y cuestionarios aplicados).

2. Selección de participantes.

5. Selección de un número manejable de fuerzas para ser proyectadas (para cada fuerza se lleva a cabo una descripción). 6. Elaboración de síntesis que describan la naturaleza pasada de cada fuerza y su repercusión previa en el campo de estudio. 7.

Pronosticar la naturaleza futura de cada fuerza, así como predecir su impacto99•

Comentarios.

Esta técnica puede ser de gran utilidad sobre todo en la fase definicional de la prospectiva, ya que permite una explicación inicial de ciertos eventos y de su impacto. Asimismo, apoya la elaboración de programas y constituye un ejercicio que puede llevarse a cabo en áreas de administración, de investigación, de capacitación, etc. Su limitación más importante es que generalmente las predicciones de mayor repercusión son tan abstractas, que es complejo precisar el momento en el que se manifestarán.

99

Para los pasos 6 y 7 es conveniente hacer uso de guías de carácter reflexivo y generador.

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PLANEACIÓN PROSPECTIVA

B) ANÁLISIS MORFOLÓGICO.

Investigar los componentes principales de una situación (problema) y considerar las posibles alternativas para su solución, constituye el objetivo del análisis morfológico. Para Ignatovich, este análisis es una técnica exploratoria que provee información reconocida sobre alter­ nativas fu turas, con la ventaj a de que es la única que produce sistemáticamente una amplia gama de opciones. Se dirige a clarificar todas las relaciones posibles entre los objetos considerados sin el prejuicio de conveniencia o factibilidad del análisis mismo o de los productos de este análisis. Cabe destacar que el astrofísico Fritz 100 Zwicky , abogó por esta aproximación morfológica en la solución de problemas en comunidades escolares y en instituciones sociales, creando 101 la caja morfológica (MMB) . Zwicky elaboró métodos para "indagar sobre lo desconocido, desa­ rrollando nuevos conocimientos, utilizando tanto el existente como el nuevo y sugiriendo posibles innovaciones o aplicaciones tecnológicas a los sistemas sociales" 102; en su conjunto estos procedimientos son denominados "análisis morfológico" y consisten en: la identificación del problema, la adopción de una perspectiva morfológica 103 , la presencia de una actitud imparcial (al considerar que todos los problemas tienen una solución posible a menos que se demuestre lo contrario) y, por último, el empleo de un procedimiento morfológico. Perfil del procedimiento. l.

Formulación concisa del problema.

2. Localización y análisis de aquellos parámetros que pueden ser im­ portantes para la solución.

100 101 102

Zwid.')', Fritz, Discovery, invenlion, researcll: McMillan, Toronto, 1969.

171ro11gll tlle morplw/ogical approac/1,

En la literatura sobre el tema pueden encontrarse estas siglas, las cuales obedecen a su acepción en inglés "Method of the Morphologica/ Box".

lgnatovich, Frederich, "Morphological Analysis" en Hencley, Stephen y Yates James,

Fut11rism in Ed11cation: metl1odologics, McCutchan, USA, 1974, p. 212. 103

Cada problema constituye un conjunto de objetos, fenómenos, ideas y conceptos que se encuentran vinculados estructuralmente.

l

¿ CÓMO DESARROLLAR Los Fi.mJROS

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115

3.

Construcción d e l a "caja morfológica" o "matriz multidimensional".

4.

Análisis y evaluación de las soluciones contenidas en la "caja", con­ forme a los objetivos que se desea alcanzar.

5. Selección de las soluciones óptimas. 6.

Implantación.

Comentarios.

Esta técnica podrá darse si toda la información vital es susceptible de derivarse y de plantearse en forma concisa. Por otra parte, facilita la selección de alternativas, brinda un panorama concreto del problema y sus soluciones y complementa el empleo de otras técnicas. e) ARIOLE.

Más que una técnica en sí, constituye una guía para la planeación y mantiene como propósito el apoyar la toma de decisiones a través del conocimiento integral de los diversos factores vinculados a un problem;i específico. Parte de las ideas de que el futuro puede conocerse y de que este conocimiento depende de la información sobre la causa o causas que afectan los eventos. Asimismo, considera que la Rarticipación, creatividad y comprensión juegan un papel primordial. Ariole se en­ cuentra estructurada en 3 grandes fases: obtención de información, generación de soluciones y generación de estrategias. Perfd del procedimiento. 1.

Obtención de información.

Ubica la gama de materias a estudiar en una tipología de 7 categorías basadas en la clasificación tradicional del conocimiento: Ciencia, Cien­ cias Sociales y Humanidades, las cuales constituyen medios iniciales de identificación del área estudiada. Estas son: e

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PLANEACIÓN PROSPECTIVA

DIVISI ÓN

CATEGORÍA CONTENIDO BÁSICO

CIENCIA

Almanaque

Aquellos eventos del pasado que pueden ser clarificados por hechos históricos (Naturaleza y atributos).

Análisis del Almanaque

Problemas derivados de la interrelación de dos ó más hechos (Relación).

Proyección Científica

Cubre las anteriores, buscando determinar la probabilidad de ocurrencia (Probabilidad).

Proyección Histórica

Atribución de motivos como medios de explicación.

Proyección Normativa

Relación con opiniones que no son dependientes de los eventos históricos.

Proyección Especulativa

Creatividad e imaginación para perfilar conclusiones de una secuencia lógica (se alimenta de los resultados anteriores).

CIENCIAS SOCIALES

HUMANIDADES

-

Futuro Libre

Disefio del porvenir sin restricciones del presen te.

2. Generación de soluciones. Al igual que la técnica Del phi, parte de la idea de que la mejor manera de alcanzar una serie de soluciones es la que se lleva a cabo por la conjunción de las ideas de más de un individuo. Aquí pueden desarro­ llarse técnicas o recursos diversos, tales como la lluvia de ideas y el TKJ, entre otras.

3. Generación de estrategias. Consiste en la determinación de los cursos de acción con base en su viabilidad, la definición de posibles sucesos y la aceptabilidad de cada una de las estrategias, así como de las consecuencias de su implantación total o de conjunto. Cabe destacar que, para el análisis de la información, pueden ser empleadm. la historiografía, la estadística y el análisis semántico.

l

l CÓMO DESARROLLAR Los FlmJROS

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117

Comentarios.

El Ariole, como guía de planeación, resulta flexible para adaptarse y reacomodarse de acuerdo con los cambios que puedan irse suscitando en el desarrollo mismo. Una de las limitaciones consideradas para esta técnica, sobre todo en países en desarrollo, es la relativa a la existencia y acceso a la información documental y estadística requerida para la primera fase. Ariole presenta diversas ventajas ya que fuerza a la revisión y análisis documental de diversas fuentes, agregando los juicios de un grupo determinado. Implica, además, un análisis completo (estadístico, lógico, histórico, semántico) e integra los diversos enfoques con que se percibe una situación. D) DELPHI O DELFOS.

Toma su nombre de las consultas realizadas por los antiguos griegos en el Oráculo del mismo nombre 104• Su origen puede ubicarse en los años cincuenta con una investigación efectuada por la Rand Co., patrocinada por la Fuerza Aérea de los Estados Unidos. El estudio fue llevado a cabo por Norman Dalkey y Olaf Helmer con el propósito de "obtener el más confiable consenso de opiniones de un grupo de expertos ... mediante series de cuestionarios intensivos ... con retroalimentación controlada de opiniones11 105 • Consiste en obtener información relevante por el método más direc­ la consulta al que s abe, empleando cuestionarios diseñados progresivamente, excluyéndose así la confrontación directa de los par­ ticipantes. El número de cuestionarios oscila entre 3 y 5.

to:

104 105

Véase Capítulo 1 , apartado 1 . 1 .

Dalkey, Norman y Helmer, Olaf, " An experimental application o f the Delphi Method to use of experts", en ManagemenJ Science, Vol. 9, Núm. 4, 1%3. p. 459

PLANEACióN PROSPEcnvA

118

Perfú del procedimiento.

1 . Determinación del tema, área o sector a analizar. 2. Elección de expertos bajo criterios previamente definidos, Helmer y Rescher señalan los siguientes: - El conocimiento sobre la materia. - Que sepa aplicar este conocimiento a la predicción. - El grado de confiabilidad. - La correlación entre sus posibilidades personales y la veracidad de las hipótesis a las cuales atribuye cierta probabilidad. 3.

Brindar información sobre los objetivos de la consulta.

4. Realización de la consulta. Primef.. cuestionario (primera vuelta). Síntesis y procesamiento de las respuestas con vistas a la retroalimentación. Se invita a solicitar información nueva o complementaria. Segundo cuestionario. Retroalimentación. Procesamiento de respuestas. Información complementaria. Tercer cuestionario (tercera vuelta). Procesamiento de respuestas. Cuarto y quinto cuestionarios (opcionales). 5. Síntesis e información de resultados. Comentarios.

A partir del diseño e implementación de esta técnica, numerosos recursos metodológicos han tomado esta sistemática. La técnica puede aplicarse en las fases referidas al diseño del futuro, la construcción del modelo de la realidad y la determinación estratégica.

l

l CÓMO DESARROLLAR Los FlmJROS

?

119

Es necesario comentar que e n sus inicios J a técnica mantuvo como perfil de Jos participantes ser "expertos" en Ja materia. Sin embargo, en prospectiva habría que considerar que Jos involucrados pueden ser tanto Jos especialistas y tomadores de decisiones como aquellas personas a las que afectarán directa o indirectamente las medidas a tomarse. Interviene entonces un grupo de agentes de cambio, y no sólo aquellos que Jouvenel menciona como "los personajes de culto con la aureola de prestigio de la computadora", que, para él, constituyen los expertos del Siglo XX. Por otra parte, al excluir la confrontación directa de los participantes se favorece la creatividad y se elimina la posible contaminación o inhibición del grupo consultado.

E) ESCENARIOS.

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s.

Hablar del origen de los escenarios implica retroceder en la historia hasta el primer relato sobre el futuro que el hombre haya creado. Los escenarios no son exclusivos de nuestra época, pero es a partir de 1950 cuando se inicia su empleo como una técnica en planeación. La Rand Co., por ejemplo, ha empleado los escenarios como un artificio para explorar el potencial militar y las crisis diplomáticas. Por su parte, Herman Kanh y Anthony Wiener, en su obra "El año 2000", emplean esta técnica. En la ciencia ficción pueden encontrarse también aproximaciones sobre escenarios; es el caso de Huxley, Clarke y Heinlein entre otros. El objetivo básico de los escenarios es el de integrar el análisis individual de tendencias, posibles eventos y situaciones deseables, dentro de una visión general del futuro. La idea fundamental es que un grupo de participantes coopere en la construcción de una o varias imágenes del futuro.

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,ca.

Aunque no existe un "modelo" de escenarios, éstos deben presentar ciertas características, entre las que destacan ser: hipotéticos, integrales, relevantes, creíbles, útiles y comprensibles.

1 20

PLANEACIÓN PROSPECJ1V A

Perfd delprocedimiento. l.

Determinación de los sectores a estudiar. A este respecto Green y Wolfson 106 señalan que la construcción del escenario se inicia con una lista de aspectos de la sociedad que requieren diseño. La amplitud de esta lista depende de las necesidades y de los objetivos a alcanzar con esta técnica. Un ejemplo de aspectos a ser integrados para llevar a cabo un pronóstico de carácter social puede ser el siguiente: - Guerra o paz. - Tecnología (transporte, comunicación, computadoras, ciencias de la s alud, conversión, energía , control ambiental, nuevos materiales). - Limitantes del crecimiento económico. - Estructura ocupacional (ingresos, status, organizaciones, mer­ cado, etc.) - Estructura familiar. - Comunidad. - Nuevas élites. - Valores, etc.

2. Análisis del desarrollo de los sectores. 3. Formación de escenarios alternativos.

4. Descripción de la interacción de las tendencias y eventos para diseñar el futuro. 106

Green, Thomas y Wolfson, Robert, Progress Report, citado en Sage, Daniel y Chobot, Richard, The scenario as an approach to studying tlie future en Hencley, Stephen y Yates, James, op. cit., p. 165.

¿ CÓMO DE'SARROLLAR Los FlmJROS

?

121

Comentarios.

La técnica ha sido aplicada en numerosos campos, v.gr: industrial, educativo, económico, administrativo, etc. Los escenarios pueden ser empleados junto con otras herramientas que se consideren pertinentes, conforme a los objetivos del estudio. Por ejemplo, el Departamento de Ciencias Espaciales y Militares de Hone�ell ha empleado los escena­ 7 rios como parte de su sistema PATIERN 10 , en el cual los escenarios cualitativos fueron utilizados como apoyo en la evaluación de objetivos (nacionales). Los resultados apoyaron la construcción del árbol de relevancia requerido. Por otra parte, el análisis matricial fue a su vez realizado para cada nivel de este árbol y el peso de los criterios y el significado de los números de cada una de las matrices fueron estimados con base en las imágenes diseñadas inicialmente. En la trayectoria prospectiva los escenarios mantienen un rol fun­ damental en la fase normativa, básicamente en el diseño del futuro deseable o diseño idealizado. En la práctica, la conformación de esce­ narios alterna tivos puede tene r u n carácter complementario, pudiéndose elegir uno o dos escenarios que permitan alcanzar la imagen perfilada, estimándolos como estratégicos y normativos. A través de modelos dinámicos de simulación puede conformarse lo que se conoce como escenario variable. En este sentido, cuando el modelo es válido y pueden reflejarse en él tanto las condiciones ambien­ tales como las políticas, representa un gran apoyo para la toma de decisiones y la fase de factibilidad, ya que permite esbozar el alcance de los futuros factibles mediante una estimación del grado en que los eventos y situaciones presentes vayan a influir -probablemente- en la trayectoria futura. El desarrollo de escenarios permite concentrar la atención en una perspectiva a largo plazo, sobre aquellas posibilidades que pueden ser consideradas en un análisis del futuro. Ilustra la i n teracción de diversos elementos, o bien identifica aquellos aspectos que pueden ser ignorados o relegados en otro tipo de técnicas. Si bien es poco probable que la combinación de eventos presentes en un escenario sea exacta, éstos permiten contar con una serie de 107

Planning Assistance Through Technical Evaluation of Relevance Numbers. Esta técnica es empleada actualmente como una herramienta de pronóstico tecnológico.

122

PLANEACIÓN PROSPECilVA

imágenes en las que los valores y las variables cualitativas son en­ fatizados.

F) EvALUACIÓN TECNOLÓGICA.

En este campo confluyen el análisis de sistemas, la investigación del futuro y las ciencias políticas y sociales. Su propósito es apoyar la toma de decisiones a través de la anticipación y el análisis de las consecuencias sociales de una nueva tecnología, nuevos usos de una tecnología exis­ tente o de cambios significativos en el rango de empleo de una deter­ minada tecnología. La evaluación tecnológica se inicia considerando los beneficios y costos planeados de la tecnología, los cuales son materia del análisis de sistemas y de la investigación de operaciones, pasando a interesarse por la anticipación de impactos no propuestos o planeados del desarrollo tecnológico sobre los sistemas y procesos económicos, ambientales y conductuales. Es decir, rebasa los estudios de costos y de ingeniería, para observar qué más puede suceder en la obtención de un objetivo inmediato, en el marco del costo social (repercusiones en la familia, en la política, en las relaciones bilaterales y/o multilaterales, etc.). Peifd del procedimiento.

La evaluación tecnológica no tiene una metodología propia, ésta ha venido estructurándose a partir de diversos 9.rupos de trabajo que mantienen una aproximación analítica similar 08 • Pueden señalarse cinco grandes pasos: l.

Definición d e las tareas a evaluar (descripción d e l a tecnología).

2. Desarrollo de las condiciones de la situación social. 3.

108

Identificación de las áreas de impacto.

Han aportado numerosos elementos las Academias Nacionales de Ciencias e Ingeniería, la Corporación Mitre a través de Martin Jones, y Louis Mayo con el Programa de estudios sobre polfticas de ciencia y tecnología de la Universidad George Washington.

1

l CÓMO DESARROLLAR Los FlITUROS

?

1 23

Estos tres pasos requieren de una interacción sucesiva y exhaustiva. La investigación del porvenir es básica, dado que es un análisis anticipatorio. Este marco contextual debe brindarse en términos de las condiciones sociales en un tiempo futuro, en el cual habrán de manifestarse los impactos. 4.

Evaluación de impactos por probabilidad, alcance, magnitud, dirección y duración. Dado que exis ten n u merosos fa cto res no susceptibles de cuantificación, pueden utilizarse otras técnicas donde se incorpore la opinión de grupos diversos.

5.

Identificación de acciones posibles y opciones políticas.

Comentarios.

La evaluación tecnológica puede ser considerada como técnica mixta, ya que engloba tanto los juicios y opiniones de especialistas como estudios formales y rigurosos. Para ello es necesario emplear también otras técnicas: matrices de decisión, delphi, escenarios, modelos causales, entrevistas, análisis de valores, etc. Además, se apoya la toma de decisiones sobre innovaciones tecnológicas, brindando una visión holística del alcance surgido a partir de la introducción de una nueva tecnología o de cambios. Asimismo, la calidad de resultados se encuentra condicionada al tipo de información a la que se tiene acceso. Finalmente, si bien este tipo de análisis es empleado con mayor frecuencia en el campo industrial, no habría que desechar su aplicación en otros ámbitos. Por ejemplo, en el área educativa se han integrado computadoras a las aulas, sin considerar sus repercusiones en la sociedad y la necesidad de ésta de anticipar una serie de problemas a los que habrá de enfrentarse.

1 24

PLANEACIÓN PROSPECI1V A

G) T K J 109.

Shumpei Kobayashi desarrolló en Japón esta técnica, a partir de la correspondiente a la identificación de problemas, denominada KJ cuyo creador fue el antropólogo Jiro Kawakita. Esta técnica busca la solución de un problema, estableciendo un objetivo común - al que el autor denomina "estandarte"- que permita al grupo transformarse en un equipo, al encaminar los esfuerzos per­ sonales hacia una meta compartida. Al igual que el Delfos, este recurso es útil para organizar la participación permitiendo una discusión abierta sobre diversos aspectos del problema considerado. Es una técnica creativa, sistémica y participativa que puede promover el compromiso de los participantes en un proceso de carácter normativo. Perfil del procedimiento. l.

Formación del grupo de trabajo. En él deberán participar, cuando menos a nivel de representantes, los más afectados por el problema o asunto a tratar. Se recomienda que no sean más de 10 personas.

2. Realización de consultas individuales. El moderador o coordinador hace la pregunta básica, de conformidad con los propósitos del estudio. Cada participante anota en una tarjeta las respuestas que considere relevantes (éstas no deben exceder de cinco). 3. Ejecución del intercambio. Cada participante distribuye sus tarjetas entre los demás, quienes deberán darles lectura para familiarizarse con su contenido.

4. Agrupamiento de tarjetas. A partir de la lectura para el grupo, éstas van conjuntándose conforme a las relaciones visualizadas por los participantes.

5.

1 09

Elaboración de síntesis. Cada grupo de tarjetas se coloca en un sobre; éstos son repartidos entre los participantes, quienes leerán su Esta sección se basa en el trabajo realizado por Lara, F, "The TKJ technique for par­ ticipatory, planning", Cuaderno Prospectivo 6A, Fundación Javier Barros Sierra, México, abril, 1977 y Sachs, W, Diseño de un futuro paro elfuturo, op cit.

1

¿ CóMO DESARROLLAR Los Fl.JnJROS ?

125

contenido y propondrán la esencia común entre ellas en forma sintética.

6. Dialéctica e interacciones. Cada miembro del grupo procederá a leer su síntesis y las tarjetas que le dieron origen. Este será el punto de partida para la discusión y acuerdo, hasta elaborar la síntesis definitiva, la que se escribirá en el dorso del sobre correspondiente. Es tos sobres volverán a repart irse entre los participantes, repitiéndose las fases 3, 4, 5 y 6 hasta que queden solamente dos o tres agrupamientos conformando el resultado final. 7.

Presentación gráfica de resultados. Pueden mostrarse a través de un cuadro sinóptico, de un organigrama o con el diagrama de Kawakita.

Comentarios.

La técnica permite alcanzar soluciones participativas, a más de lograr la integración del grupo participante y el compromiso personal. Además fomenta un proceso de convergencia-divergencia ya que el grupo inicia su trabajo con una amplia gama de opiniones sobre la misma materia hasta alcanzar en forma interactiva un punto de vista sintético. El TKJ es, una técnica flexible que puede ser empleada indistinta­ mente en una o más de las etapas de solución de un problema, intro­ duciendo las adaptaciones que el caso requiera. Una de las limitaciones puede ser la disponibilidad de tiempo de los miembros que conforman el grupo. En prospectiva esta herramienta puede ser muy útil tanto para la identificación de problemas futuros como para el establecimiento de cursos de acción en una perspectiva a largo plazo.

H) MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS.

La técnica fue diseñada por T. J. Gordon y O. Helmer y probada por el primero y H. Hayward en 1968. Surge de la consideración de que diversos métodos para el estudio del futuro poseían una limitación básica al estimar eventos y tendencias en forma aislada, proyectándolos uno por uno sin referencia explícita a su posible vinculación e influencia. El objetivo de la "matriz" es estudiar los efectos de diversos elementos sobre la probabilidad de ocurrencia de un evento, así como el impacto o

126

P'LANEACIÓN PROSPF.Cll V A

consecuencia que ésta pueda tener en otra serie de eventos 1 10. Además, analiza las diversas cadenas de impacto que un determinado evento mantiene sobre otro(s) y determina su efecto global. El tiempo, el efecto y la fuerza constituyen los componentes básicos a considerar. El primero se refiere a si el evento A es anterior o posterior a B. El efecto engloba las siguientes cuestiones: les A una condición necesaria y/o suficiente para que B ocurra? , lcuál es la relación entre A y B?, lpositiva o negativa?, lA incrementa o retrasa la probabilidad de B?. La tercera se entiende como el grado de influencia (fuerte o débil) entre eventos. Perfd del procedimiento l.

1 1 1.

Determinación d e los eventos a incluirse en el estudio.

2. Estimación de la probabilidad inicial de cada evento y de la proba­ bilidad condicional de cada par de eventos.

3. Realización de una "corrida" para calibrar la matriz. Implica la selección aleatoria de eventos para comparar su probabilidad con la de un número aleatorio y calcular su repercusión sobre los demás eventos como resultado de la ocurrencia o no ocurrencia del evento elegido. 4.

Ejecución de pruebas de sensibilidad con la matriz.

5. Evaluación de resultados. Comentarios.

Esta técnica puede ser empleada en un ejercicio de naturaleza cualitativa en donde las probabilidades son otorgadas de acuerdo con el conocimiento y opinión de los involucrados; es más conveniente cuando el número de eventos es limitado y si es con propósitos educativos. Por 110

Hudspeth, Delayne, 'The Cross Impact Matrix", e n Hencley, Stephen y Yates, James, F11t11rism in Ed11cation, op cit, p. 1 1 5 .

111

Miklos, Tomás (et al ) , Documento institucional, Fundación Javier Barros Sierra, México, 1 983. Catálogo de Metodología Prospectfra aplicada a la ed11cación. Ficha de Impactos Cruzados.

l

¿ CóMO DESARROLLAR Los FUTIJROS

?

1 27

otra parte, puede usarse como apoyo para la elaboración de escenarios Delphi, o bien de un análisis Monte Cario. Helmer y Gordon afirman que esta matriz puede llegar a ser una importante herramienta para clarificar las relaciones entre los eventos futuros y para determinar las implicaciones posibles de políticas alternativas y/o de su impacto en situaciones externas a ellas. La matriz de impactos cruzados representa un buen medio para mejorar la comprensión sobre la complejidad de las interacciones entre los eventos seleccionados. Asimismo, estimula a los tomadores de decisiones a examinar su abanico de opciones.

I) INSUMO - PRODUCTo 1 12•

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Dentro de las técnicas descriptivas de modelación mas importantes se encuentra la matriz insumo-producto, una forma relativamente sen­ cilla de describir un sistema mediante el esquema de "entrada­ transformación-salid a ". Si bien la técnica surge en el campo de la economía, sus aplicaciones se han extendido a otros campos cuyos componentes o fe nómenos pueden ser expresados en términos simil ares . Por ej emplo: comercio internacional, movimientos migratorios, estructura ocupacional, calidad de la vida urbana, y cambios en la estructura productiva, entre otros. Aunque los orígenes de esta técnica pueden encontrarse en el trabajo de Quesnay ( 1758) y en la teoría del equilibrio general de Walras (1877), Wassily Leontief es considerado como el padre del enfoque moderno del insumo-producto. Esta técnica permite "estudiar la estructura de las interrelaciones existentes entre las diversas partes de un proceso real o imaginario y medir las interdependencias tanto de los elementos de entrada (in­ sumos) entre sí, como de éstos con los elementos de salida (produc­ tos)" 1 13. La técnica ha recibido múltiples aportaciones: existen modelos simples y dinámicos, la introducción de la matriz rectangular de insumo­ producto, la cual está diseñada para recibir información detallada en

es,

co, tos

112 Esta sección se basa principalmente en Gómez Flores, J, "La técnica del insumo-producto", C11adernos Prospectivos 7A, Fundación Javier Barros Sierra, México, agosto, 1 977. 113 Gómez Flores José, op. cit., p. 2.

128

PLANEACIÓN PROSPECllV A

cuanto a los coeficientes de insumo, el procedimiento RAS para ac­ tualizar tablas de insumo-producto, etc.

Perfd del procedimiento.

Dado el objetivo de la guía, sólo se mencionarán las características procesuales del modelo simple. Este modelo se inicia con la determinación de la estructura de los insumos y de los nexos de las demandas intermedias con las demandas finales hasta alcanzar, a través de transformaciones matemáticas, situaciones de equilibrio entre las demandas totales y las ' cantidades disponibles de oferta de los diferentes productos. Cabe decir, además, que la matriz de transacciones es justamente el punto de partida para la elaboración de cualquier modelo de insumo­ producto, ya que sintetiza directamente la información fundamental del flujo de bienes y servicios entre los sectores y de los vínculos entre producción y consumo intermedio y final. Comentarios.

J u n t o c o n t é c n i c a s d e p r o gr a m a c 1 o n l i n e a l y m o d el o s macroeconómicos apoya l a elección d e alternativas y l a predicción de acontecimientos futuros. Aunque la idea global es simple, los detalles involucrados en la técnica la hacen compleja. Sin embargo, una de sus limitaciones es que se basa en el supuesto de que cada sector produce únicamente un tipo de salida. Otra crítica es que la estructura matemática de las matrices no engloba economías de escala. Por otra parte, es recomendable emplear el esquema insumo-produc­ to como primera aproximación a la realidad. Cabe mencionar que si se trata de la planeación de cambios, esta técnica debe complementarse con las denominadas de optimización, con el propósito de obtener aplicaciones prácticas de mayor alcance.

l

¿ CÓMO DESARROLLAR Los FlmJROS

?

J) MODELOS DE SIMULACIÓNl l4.

129

Los modelos son representaciones de sistemas y pueden ser físicos o abstractos; estos últimos pueden subdividirse en descriptivos o formales, matemáticos o informáticos, estáticos o dinámicos. En ciencias sociales la elaboración de modelos requiere, como herra­ mienta de descripción del problema, de la modelación, la cual es un apoyo técnico compuesto por un conjunto de métodos, conceptos y lenguaje que permiten formular, rápida y correctamente, el problema. "

s :1 1-

La simulación es una "herramienta que consiste en un conjunto de recursos informáticos que permiten la construcción, pruebas, validación, solución (matemática y/o algorítmica) y análisis de un modelo dinámico fS formal" t . La representación de modelos de simulación puede llevarse a cabo bajo esquemas deterministas y no deterministas, descriptivos y continu os o combinados. En prospectiva, el papel de estos modelos es indicativo -no predic­ tivo- de una serie de opciones futuras, sean éstas deseables o indesea­ bles, valorando además los efectos de dichas alternativas.

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Perfd del procedimiento.

la

l.

Análisis cualitativo del problema.

2.

Formalización (Incluye la modelación).

3.

Tratamiento según las reglas definidas.

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En el marco de análisis de sistemas, la simulación tiene 3 etapas:

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Rivera desglosa las etapas de un estudio prospectivo con simulación, el cual se presenta en forma sintética. 114

Esta sección se basa en Rivera Eduardo, " La simulación en la prospectiva", CuaderM Prospeclivo 14A, Fundación Javier Barros Sierra, México, septiembre, 1 977 y "Estrategias metodológicas para modelos de simulación en prospectiva", Cuaderno Prospectivo 21A, Fundación Javier Barros Sierra, México, agosto, 1 978.

115

Rivera, Eduardo, op. cit., p. 4.

130

PLANEACIÓN PROSPECTIVA

A partir de la definición de objetivos, de la construcción de escena­ rios, de la delimitación del sistema focal y del medio ambiente y de la determinación del nivel de agregación, en el modelo se continúa con el orden siguiente: - Análisis de la estructura, identificación de variables de estado, variables significativas, exógenas, construcción del diagrama de las relaciones entre variables y la introducción de variables inter­ mediarias y auxiliares, las cuales provocan el complemento causal de la estructura relacional. - Selección de la técnica de modelado y simulación de confor­ midad con los propósitos y natu raleza de variables y su agregación (aleatorias, colas, probabilísticas, procesos de acumulación). S e selecciona e l formalismo de base ( determinis­ ta, probabilístico, discreto , continuo). Las técnicas de simulación dependerán del software disponible. - Modelación, esto es, la formulación de la estructura y la programación de las relaciones que describen el modelo. - Cuantificación de parámetros, interviniendo en las relaciones y en la determinación de las condiciones iniciales y las restricciones del modelo. - Prueba del modelo, lo cual implica formular, programar y corre­ gir el programa de computadora y hacer las pruebas de validación, consistencia, convergencia, sensibilidad, etc. - Validación del modelo con base en aspectos teóricos, prácticos, estadísticos y matemáticos. Verificar el modelo y establecer controles. Comentarios.

En prospectiva, los modelos de simulación pueden emplearse tanto para proyectar el futuro lógico como para hacer una estimación de la sensibilidad del futuro hacia diversos cambios. Una de las limitaciones principales de la simulación es que no brinda resultados generales sobre

l

¿ CÓMO DESARROLLAR Los FlnuROS

?

131

todo el sistema; sin embargo, sí permite la comprensión, el análisis y la crítica de los mecanismos dinámicos.

K) PROYECCIÓN.

1 16 Las técnicas de proyección y de extrapolación, permiten la conformación de visiones futuras que se darían de mantenerse la situación actual sin variaciones. Angulo señala que estas técnicas con­ sisten principalmente en inferir una cantidad y/o valor más allá del rango conocido, por medio de hipótesis derivadas de datos u observaciones conocidas. Las técnicas cuantitativas de proyección son aquellas que, con base en una serie de valores observados y de acuerdo con determinadas reglas, derivan valores futuros.

Al seleccionar las técnicas de proyección es necesario considerar los siguientes puntos: - Existencia y/o disponibilidad de datos. - Horizonte de tiempo. - El patrón de comportamiento de los datos y tipo de modelo. - Ajuste de datos.

Perfd del procedimiento.

La manera simple de llevar a cabo proyecciones de referencia es a través de la extrapolación de variables hacia el futuro. Primero se estudia una variable que describe la realidad con el fin de analizar y descubrir la tendencia de su evolución en el pasado, para luego computar los valores futuros bajo el supuesto de continuidad de la tendencia. 116

El apartado se basa en Angulo Rayo, Técnicas cuantitativas de la prospectiva del desarrollo naciona4 en Sachs, Wladimir M, Técnicas para la planeación prospectfra del desarrollo nacioM4 Fundación Javier Barros Sierra AC, documento institucional, México DF, 1 976, p. 20-32.

PLANEACIÓN PROSPECITV A

1 32

Las relaciones más comunmente empleadas para proyecciones son: tendencia lineal, logarítmica, cuadrática y asintótica. Angulo señala, además, otro tipo de proyecciones: tasa de crecimiento constante, analogías, correlación con tendencias anteriores, síntesis de tendencias correlacionadas y análisis de procesos competitivos. Comentarios.

Las proyecciones representan una primera aproximación sistemática de un fenómeno para el cual el tiempo no es neutral; permiten rebasar las visiones intuitivas al otorgar un valor numérico o un orden de magnitud a las recurrencias empíricas. En prospectiva, con estas herra­ mientas puede obtenerse un panorama del futuro lógico. La limitación se encuentra en que se basan en el supuesto de que las variables no están relacionadas, lo cual es una falacia. Sin embargo, esta falta de realismo no implica que no sean útiles, ya que contribuyen a valorar ciertas facetas de la problemática estudiada. Las proyecciones de tendencia -más que los modelos proyectivos dinámicos- son sencillas, requieren de poco tiempo y esfuerzo y producen resultados inmediatos. En el caso de México, el tipo y calidad de la información constituye con frecuencia una limitante para las proyecciones.

3.3 CONDICIONES PARTICULARES PARA EL DESARROLLO DE EsTUDIOS

PROSPECTIVOS.

En la práctica, dichos estudios se enfrentan a múltiples y muy diversos elementos que condicionan y matizan su desarrollo. Estos pueden centrarse en dos planos: por una parte, los referidos al acceso y dis­ ponibilidad de instrumentos y herramientas, y por otra, los vinculados a patrones de conducta prevalecientes. A continuación se enuncian aquéllos que se presentan en México y que -salvo algunas excepciones­ pudieran ser generalizables a otros países en desarrollo. En éstos la "información", constituye el "talón de Aquiles" de los estudios prospec­ tivos, ya que es mucho menos confiable que en los países llamados desarrollados por las contradicciones en que incurre, aun cuando provengan de la misma fuente. Además, muchos indicadores críticos se encuentran limitados a series temporales muy breves, e incluso sólo pueden ser obtenidos a través de inferencia directa.

1

i CóMO DFSARROLLAR Los FlmJROS ?

1 33

Aunado a lo anterior, generalmente las instituciones no están dis­ puestas a permitir el acceso a sus bancos de datos; a más que a menudo, las personas asocian el poder del que gozan y la permanencia en su trabajo, con la información confidencial o privada que posean. La información se encuentra sujeta a manipulación política, y el "contacto político" constituye, frecuentemente, el único medio para conseguirla. A este respecto, algunos comentan que en México no cuenta tanto el "know how" (saber cómo se hace) como el "know who" (saber quién o con quién se hace). Lo importante es pues, quién solicita la información y quién es el informante. En esta perspectiva, cabe señalar que uno de los subproductos de los estudios prospectivos, y del futuro en general, consiste precisamente en la base de datos que genera. La búsqueda de datos históricos, los tratamientos estadísticos y la elaboración de indicadores, encierran gran riqueza para los países en desarrollo. Por otra parte, la recopilación, la selectividad y el manejo de la información, aunados con el espíritu innovador de estos estudios, facilita desembocar en indicadores más significativos y relevantes que los que se emplean actualmente. Si se acepta que la prospectiva desempeña un papel crucial como herramienta en la organización de un esfuerzo colectivo, y que valora la participación como un elemento primordial, habrá que considerar que en el país no existe la tradición de una toma de decisiones participativa. Ramírez y Angulo 1 17, investigadores en el campo de la prospectiva, señalan que hay 3 tipos de temores relacionados específicamente con la participación en el marco de la planeación. a) Falta de participación de los sectores mayoritarios en la toma de decisiones en general y en la determinación -si existe- de los futuros en particular. Esto se debe a la ausencia de una opinión pública informada; cuando ésta llega a aparecer, no es tomada en cuenta por los tomadores de decisiones. El temor -indican los autores- proviene de creer que si la gente participa en el proceso habrá anarquía y caos.

b)

117

Confusión entre la planeación y diversas doctrinas político-sociales, pues se arguye que no se debe planear aquello que "las fuerzas libres del mercado, solucionan de un modo mejor". Ramfrez, Francisco y Angulo, Rayo, Prospectiva y Planeación en México, op. cit., p. 17.

1 34

PLANEACIÓN PROSPECll V A

c) Intereses políticos de grupos específicos en disputa por los instru­ mentos de poder. Estos intereses generan presiones sobre los tomadores de decisiones. U na variante de esta restricción política puede ser el "estilo de gobernar (del presidente)", dadas las características del poder presidencial en México. Habría que añadir a esto, dos posibles riesgos: por un lado, el que la participación se pueda convertir en un instrumento político en donde se realice la consulta, aun cuando las decisiones estén ya tomadas, transformándose en un ejercicio artificial y engañoso; por otro, no ser conscientes de las condiciones y restricciones propias de un proceso participativo. En el país, si bien se han iniciado acciones para promover la participación, aún son pocos los resultados; por ejemplo, el escaso intercambio que existe entre los diversos sectores, se debe más a las relaciones informales o de amistad entre funcionarios, que a un sistema participativo como tal. Si se considera la prospectiva como "un ingrediente esencial de la 1 18 planeación" , habrá que revisar la forma peculiar de llevar a cabo este proceso, para encontrar las mejores formas de efectuar los estudios de futuros. Al respecto, hay necesidad de promover un cambio de actitud hacia la planeación. Motivar a las personas, grupos e instituciones a considera rla como u n proceso que trasciende el campo de la programación, es sin duda un desafío, sobre todo si se toma en cuenta el arraigo de esta percepción y el conjunto de presiones a las que se ven sometidas las diversas instancias, para obtener resultados inmediatos y cuantificables de los proyectos implantados. En México predomina el concepto inmediatista de la planeación, pues los plazos que se contemplan son casi todos de un año. Es posible que debido a esto la idea de programar equivalga a presupuestar y no 1 19 tanto a planear .

1 18

Rosenblueth, Emilio, "Planeación Educativa", Cuadernos de Planeación Universitaria, UNAM, México, 1980, p. 9.

119

Ramfrez, Francisco y Angulo, Rayo, op. cit., p . 7 .

¿ CóMO DESARROLLAR Los FlnuROS

?

135

Bajo los enfoques recientes, los métodos y técnicas utilizados en planeación son casi en su totalidad cuantitativos, de tipo econométrico o de programación lineal. 120 Así, la situación de la planeación pudiera perfilarse de la siguiente manera: o

La prioridad de la planeación se centra en la solución a problemas de orden cuantitativo.

o

Existencia de reacción más que de previsión y creación.

o

Brecha cada vez mayor entre la planeación y la operación.

o

Escasa participación y comunicación.

o

Tendencia a la centralización.

o

o o

Dificultad para armonizar la planeación con tareas de control administrativo y financiero y con estructuras organizacionales poco flexibles. Desconocimiento o indiferencia hacia el proceso y producto de la planeación. La planeación estratégica tiende a fluir de arriba hacia abajo y la táctica a la inversa, con pocos puntos de contacto y básicamente de índole administrativa.

Todos estos factores, si bien dan una visión global del estado del arte de la planeación, constituyen sin duda condiciones a ser consideradas en los estudios prospectivos. Relacionado con ello, se detecta también el predominio de lo in­ mediato sobre lo mediato, lo cual hace que la prospectiva implique para algunos, una inversión y una acción poco rentables. Habrá entonces que brindar a los tomadores de decisiones la gama de posibilidades de estos 120

Se da un especial énfasis al estado que guarda la planeación en el Sector Público, aunque desafortunadamente puede extenderse a otros sectores de la sociedad.

136

PLANEACIÓN PRosPECTIV A

estudios, así como el carácter subsidiario del largo, mediano y corto plazos. La continuidad es otro de los factores que condicionan dichos es­ tudios. Dadas las características de las organizaciones, el desarrollo de la planeación prospectiva está centrado en la permanencia de los direc­ tivos y en el apoyo político con el que se cuenta. Si bien esta descripción es más ilustrativa que exhaustiva, brinda un panorama general a aquéllos interesados en el desarrollo de estudios prospectivos y sobre todo invita a la reflexión y a la acción. En con­ secuencia propone la constante búsqueda de alternativas que permitan valorar y promover la prospectiva como una actitud primordial en nuestro país. Finalmente cabe destacar que, para el desarrollo de estudios prospec­ tivos y con el propósito de evitar errores en diagnósticos estratégicos, M. Godet ( 1989) en su reciente artículo "Effective Strategic Manage­ ment: the prospective approach", publicado en Technology Analysis and Strategic Management, plantea diez recomendaciones básicas, mismas que a continuación se presentan: l.

Iluminar la acción presente a la luz del futuro posible, múltiple e incierto.

Como se ha señalado, el futuro no debiera ser visto como una simple línea determinada por la continuidad del pasado. El futuro es múltiple e indefinido. La pluralidad del futuro es explicada y explica los grados de libertad de la actividad humana. En un mundo carac­ terizado por la creciente incertidumbre y la presencia de discon­ tinuidades y rupturas, no habrá que esperar la aparición de desastres, crisis o emergencias para promover diversas acciones. 2. Adoptar una visión global y sistémica.

El pens amiento prospectivo debe necesariamente ser global. Difícilmente existen problemas aislados, por el contrario, en estos momentos somos testigos de una creciente interdependencia de problemas, por lo cual no podemos esperar soluciones más que

1

l CóMO DESARROLLAR Los FtrrU ROS

?

totales. Más aún, la complej idad de los factores, su interacción y la necesidad de ubicarlos en una perspectiva global hace el análisis particularmente difícil. Por ello es recomendable el empleo de técnicas y métodos inspirados en el análisis de sistemas, ya que permiten la integración de los procesos, riesgos, conflictos, etc.

3.

1 37

Consideración de elementos cualitativos y las estrategias de los actores.

Es necesario incorporar elementos cualitativos como planes, com­ portamiento de los actores y aspectos socio-culturales. Esta consideración cualitativa debe ser priorizada, revirtiendo el esquema característico de los clásicos modelos econométricos en los que no es posible incorporar parámetros cualitativos o no cuantificables. Ello no significa que la estadística o la modelación deban ser relegadas , simplemente que deben ser empleadas con precaución. En lugar del uso de modelos para determinar variables, en prospec­ tiva se inicia con la conformación de escenarios, a fin de construir modelos apropiados que representen los desarrollos que se desean explorar. En otras palabras, hay que someter los modelos a la realidad y no al revés. 4.

Hacer uso de las lecciones del pasado y no subestimar los factores inerciales.

Un buen estudio prospectivo implica casi siempre un esfuerzo con­ siderable de análisis retrospectivo y reflexión. Este "ver hacia el pasado", es u n a tarea d ifícil ya que implica una l abor de reconstrucción y el manej o de información "controvertida", ya que un sólo hecho puede ser leído por los involucrados, en una gran diversidad de maneras. Por otra parte, hay que considerar que las grandes organizaciones se caracterizan por una fuerte inercia, lo que significa que a menos de que se presenten discontinuidades, los cambios son notablemente lentos. Lo anterior lleva a promover la preparación para los cam­ bios, de forma anticipada.

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5.

P r .ANEACIÓN PROSPECT1V A

Interpretar la información a la luz de los juegos de poder.

La luz nos ciega si la miramos desde una corta distancia. Por ello, en prospectiva hay que situarse desde los puntos luminosos del presente y en el conjunto de información, donde los asuntos secun­ darios dejan ya de ocultar lo esencial. En esta perspectiva la información debiera a veces ser entendida como un juego de declaraciones, en el cual, como en el poker, "el bluff' es a menudo más importante que la realidad. La información sobre el futuro, al igual que la del presente o el pasado son un extraño producto, su comunicación e intercambio no constituyen procesos libres, ni neutrales. 6.

Desconfiar de la "sabiduría" recibida.

Las ideas de moda o costumbres del presente, deben ser con­ sideradas con cierta desconfianza, ya que, generalmente, son fuente de error en el análisis y en el pronóstico. Para ver las cosas claramente y solicitar los datos adecuados, el investigador no debe vacilar en pensar diferente, contra la corriente, aun si esto implica disgustarse con otros. Es necesario mantener una actitud crítica y de búsqueda. 7.

Contar con el cambio social para permitir el cambio tecnológico.

Para la mayor parte de las empresas la pregunta lcrisis o cambio estructural? constituye una interrogante habitual y a veces sin sen­ tido alguno. Sin embargo, las situaciones críticas son resultado generalmente de la incapacidad de la organización para hacer que sus estructuras, modos de conducta y normas se desarrollen con cambios en lo político, técnico, económico y social. En realidad hay pocos cambios sin crisis, ya que son. pocos los sistemas capaces de autotransformarse anticipadamente. A menudo, es en las estructuras, comportamiento y calidad del per-

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l CÓMO DESARROLLAR Los FunlROS

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sonal donde se debiera buscar, para entender la situación de las organizaciones con problemas. Si esto no fuese cierto, lcómo podría explicarse el hecho de que otras compañías logren éxitos enfrentando la misma problemática en su mercado y en el entorno?. Lo anterior lleva a considerar la impor­ tancia relativa de las situaciones técnicas, económicas y financieras en las estrategias de desarrollo. En concreto, cualquier alternativa basada exclusivamente en la mo­ dernización tecnológica, parece cada vez más, estar destinada al fracaso. Su principal deficiencia es desviar la atención de los problemas reales de competitividad -los cuales son de naturaleza socio-organizacional-. La cuestión fundamental entonces, no es tanto el nivel de inversión material como su efectividad. Hay que enfatizar tanto la capacitación y el desarrollo del personal como la investigación. 8. Transformar estructuras y comportamiento.

Los cambios del entorno requieren una mayor capacidad de respues­ ta y flexibilidad, cualidades que dependen fuertemente de las estruc­ turas. En esta perspectiva, las estrategias no sólo tendrán que adaptarse al desarrollo del entorno sino anticiparse. Hay que considerar aquí que la inercia estructural genera lentitud en este proceso de adaptación. Bajo este enfoque, el futuro, seguramente pertenecerá a aquellas estructuras flexibles y proyectos autónomos.

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Esta tendencia hacia la apropiación de la organización por los propios individuos y grupos, demanda nuevas cualidades por parte de los trabajadores y directivos. Cabe destacar que, para algunas organizaciones en dificultades, el naufragio o desastre puede atribuirse más a las deficiencias en la dirección y administración internas que a la intensidad de la problemática externa. Ello implica que los colaboradores de una compañía o institución deben sufrir

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PLANEACIÓN PROSPECOV A

una genuina "revolución" en el sentido de basar su autoridad en la competencia, capacidad de animación y promoción. 9.

Movilizar la inteligencia de la organización.

La productividad por sí sola no es garantía de competitividad. La calidad y la innovación son elementos que también se requieren y que dependen principalmente, de la conducta, iniciativa e imagina­ ción de cada colaborador, a todos los niveles de la empresa. Frente al cambio, parece que, aún poseyendo una visión prospectiva y una intención estratégica, no es suficiente para lograr la com­ petitividad y la excelencia. Hace falta un tercer elemento: la movilización colectiva, o participación. Los ejercicios de "movilización per se" tampoco son suficientes para asegurar el desarrollo. La participación debe concebirse y situarse como una función de trabajo necesaria para el futuro, a fin de eludir peligros y aprovechar oportunidades. La visión prospectiva, la resolución estratégica y la movilización colectiva, constituyen las tres reglas de oro de esta cultura (estratégica), en la cual yace la fuerza de las organizaciones que están a la vanguardia de la excelencia. Si se carece de alguna de estas tres dimensiones, la organización será: "como un barco sin rumbo, un arco o bien sólo una tripulación integrada, que no alcanzará el puerto (objetivos y fines), ya que zozobrará en las aguas turbulentas que caerán por la proa". 10. Considerar los métodos corno herramientas para la reflexión y comunicación.

La imperfección de las herramientas, la inexactitud de los datos y la subjetividad de las interpretaciones, son realidades inevitables que nos inducen a optar por una aproximación plural y complementaria. El principal objetivo de los métodos no es sólo el proveer resultados,

l CÓMO DESARROLLAR Los FlmJROS ?

141

sino ser también una ocasión para impulsar un pensamiento estruc­ turado y una comunicación clara e inteligente sobre un tema dado.

Así, hay que enfatizar que lo más importante en un estudio no es el reporte de resultados, sino aquello que ha sucedido en las mentes de los involucrados en el proceso.

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TERCERA PAR TE Capítulo 4 Hacia una nueva dimensión de los estudios prospectivos

C omo ya se comentó existe una sensación de crisis entre los fu turis­ tas; aún más, para muchos se está dando la decepción J Jegradación de los estudios del futuro en general. Quizás esto se deba, al menos en parte, al boom de los setentas y principios de los ochentas, que, si bien promovió el surgimiento de investigadores y una gran riqueza metodológica, también impulsó la aparición de los " charlatanes del futuro" con su consecuente repercusión en validez y confiabilidad. Por otra parte, el impacto de estos estudios ha aparecido como poco sig­ nificativo en cuanto a su influencia en la configuración social, esto a pesar de la seriedad y publicidad de trabajos como "Megatrends", "The Global 2000", "Limits to Growth" y diversos proyectos nacionales (Japón 2000, China 2000, Polonia 2000, etc.). Ante esto, la pregunta que surge inmediatamente es lcuál es entonces el futuro de los estudios del futuro?. Si la prospectiva postula la apertura y anticipación al futuro, debe en sí misma estar en constante desarrollo y mejoramiento, sobre todo construyendo su propio futuro. Para ello, la prospectiva habrá de redimensionarse, enriquecerse y adoptar un rol distinto. 1 43

1 44

PLANEACióN PR.osPECilV A

Dada su complejidad, e incluso la presencia de una contradicción teórica, se desechó la idea de desagregar los componentes de la prospec­ tiva o bien de organizarlos de acuerdo con una estructura, ya que esto conducía a un esquema artificial. Para lograr mayor claridad e impulsar al lector a una reflexión sobre el futuro de las investigaciones y de los trabajos sobre el porvenir, se presentan cinco premisas básicas que, de acuerdo con el enfoque sostenido por los autores, habrán de teñir el desarrollo futuro de la prospectiva y su práctica. La Prospectiva habrá de constituirse en la infraestructura direccional de los estudios del futuro.

La noción básica de prospectiva, "el atraer y concentrar nuestra atención hacia el porvenir, imaginándolo a partir del futuro y no del presente", implica una forma singular de pensamiento. (fig. 1 1 ) . FIG. 11 VÍAS OE APROXI MACIÓN AL FUTURO SITUACIÓN ACTUAL FUTURO (1)

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HACIA UNA NUEVA DIMENSIÓN DE Los EsruDIOS PROSPECTIVOS.

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En tanto actitud hacia el futuro y deseablemente como una preparación para la acción, la prospectiva se ubica en un ámbito diferente a las alternativas comunes de aproximación al futuro, trascen­ diendo los planos metodológicos y técnicos para erigirse como guía orientadora y comprometida.

Es hacia este eje conductor (fig. 12) donde habrán de converger como líneas alimentadoras las proyecciones i los pronósticos, los cuales permitirán conocer el futuro probable 21 y enriquecer los futuros posibles. Aún más, ese "mirar más allá de la prospectiva; para iniciar su construcción hoy" involucra normas, valores y actitudes que confluyen no sólo en el diseño del porvenir y en el establecimiento de estrategias globales, sino que permean el proceso constructor de ese futuro" dimensionándose incluso como una realidad. FIG. 12 PROSPECTIVA COMO INFRAESTRUCTURA DIRECCIONAL DE LOS ESTUDIOS DEL FUTURO FUTURO (DISEÑO)

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(3) FUTURO (CONSTRUCCIÓN)

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El íuturo probable denota acontecimientos que pueden suceder, es decir aquello sobre lo que existen razones aparentemente suficientes para creer que determinados eventos se presentarán en el íuturo. Véase Cap. 1, Inciso 1 .3.

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PLANEACIÓN PROSPECTIVA

Así, además de conocer la trayectoria probable de los eventos, la identificación de patrones y condiciones, a través del empleo de técnicas diversas, estimula la reflexión sobre el futuro, la mejor comprensión del presente y la acción comprometida hacia el mañana. En este sentido los estudios del futuro habrán de asumir, no sólo en la etapa de diseño del futurable -la cual es sólo uno de los componentes en la trayectoria prospectiva-, sino en la construcción del porvenir, a la prospectiva como infraestructura direccional. La práctica prospectiva habrá de desarrollarse aún más en los tiempos de crisis.

A pesar de la aparente -para muchos real y verdadera- contradicción entre prospectiva y crisis, existen numerosos elementos para afirmar que es justamente en estos momentos cuando la prospectiva debiera jugar un papel preponderante. El futuro, en una época de crisis como la que la mayoría de los países enfrenta, es vislumbrado casi exclusivamente como la "sobrevivencia". 122 se ha visto oscurecida por La perspectiva a me diano o largo plazos preocupaciones inmediatas: desempleo, economías en recesión, escasez de capital, cierre de industrias, falta de servicios a la población y deterioro de la calidad de vida, entre otras. Actualmente existe una mayor incertidumbre sobre cuáles son los problemas políticos cruciales. La inquietud se relaciona con decisiones inmediatas, con intereses económicos y sociales mas crudos. A este respecto, Wallerstein hace la siguiente observación: "Con demasiada frecuencia la vitalidad de largo plazo se ve como una opción adicional más que como un ingrediente esencial de la supervivencia de corto plazo, y una búsqueda a la que uno debe entregarse cuando las crisis de la supe1vivencia han sido 'manejadas '. (Pero) las crisis son una parte esencial y recun·ente de la vitalidad de

122

Las preocupaciones de finales de los sesentas y principios de los setentas, tendían a ser de largo plazo, ya que el presente era relativamente seguro en una época de abundancia. Aunque al interior de los estudios del futuro se ha dado una revaluación en este sentido, algunos tipos de análisis se han quedado enraizados en estas preocupaciones.

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HACIA UNA NUEVA DIMENSIÓN D E Los EsTIJDIOS PROSPECTIVOS.

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largo plazo; nunca son 'manejadas ' en sentido absoluto, ya que al 123 resolver la c1isis se crea una se1ie de nuevas c1isis" •

En concordancia, es ahora cuando las interacciones sociales son crecientes y la complejidad e incertidumbre se muestran como las cons­ tantes de nuestro tiempo. Por ello la prospectiva se presenta como una alternativa, en términos de ofrecer un cierto grado de advertencia temprana o alertando sobre posibilidades futuras, es más, como ya se ha señalado, para permitir incluso una mejor comprensión del presente. A pesar de la preminencia otorgada por una buena parte de los tomadores de decisiones a la perspectiva a corto plazo, es necesario considerar las áreas y sistemas estratégicos que impactarán la seguridad y bienestar futuros.

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Por otra parte resulta evidente que en tiempos difíciles, la imagina­ ción, la creatividad y la participación surgen con un peso muy especial. ¿No es acaso un momento en el que la prospectiva podría llevar a cabo aportaciones significativas?, ¿Qué es lo que está en juego al considerar sólo el presente? ¿La falta de comprensión del presente no nos lleva a tomar decisiones precipitadas e incluso contradictorias?. La crisis económica, por ilusorio que parezca, ¿no podría brindarnos ciertas posibilidades?. Ahora bien, puede decirse que lo que está en juego a través de la prospectiva es nuestra capacidad para inventar y construir un nuevo sistema social que permita la expansión de las posibilidades humanas. Esto es, que ofrezca a los seres humanos las oportunidades necesarias y adecuadas para la promoción y desarrollo de sus potencialidades. 124 señala tres postulados característicos de En esta línea, Jouvenel la prospectiva: la libertad, el poder y la selección. El primero, dado que el futuro no está predeterminado sino abierto a una pluralidad de "posibles", se encuentra en el dominio de la potencia e implica la voluntad, y sobre todo la posibilidad, de intervenir en el camino de la Historia. Es administrar nosotros mismos el progreso, en vez de dejar su cuidado a fuerzas externas. 1 23

124

Wallerslein, Inmanuel, Economic cycles diciembre, 1 984, p. 579-585.

and Socialist

policies, F11t11res, Vol 1 6 , Núm 6,

Jouvenel, Hugues. "Prospeciva, decisión y acción", Ponencia presentada en la Conferencia de Jablonna, Polonia, abril, 1 977. (Trad ucción de Eduardo Rivera).

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PLANEACIÓN PROSPECITV A

Con frecuencia se escucha o se lee sobre el cambio y su rapidez; empero, habría que anotar que cuando se habla de esta "aceleración" lo que realmente se está implicando es que la presión ejercida sobre los tomadores de decisiones va creciendo con el tiempo. Así, los problemas son examinados de acuerdo con la urgencia. Cada sistema de problemas es, por así decirlo, "inscrito en el orden del día"; ya cuando llegan a ser "apremiantes" esto es, cuando ya las cosas están condenadas general­ mente al fracaso, donde ya no existe la posibilidad de elección, "es precisamente la prueba de la imprevisión lo que nos hace caer en el empirismo de la necesidad. Hay que evitar que esto suceda así, hay que interrogarse sobre las situaciones en formación, cuando ellas aún son moldeables, antes que hayan tomado formas imperativamente restric­ tivas" 125• Ahora bien, si no hay discusión sobre el futuro y si no se reconoce la libertad, tampoco habrá libertad de selección sin actividades de prospec­ tiva y previsión. Cabe recordar que sin la visión del futuro, -sin una perspectiva a largo plazo- no existe una forma eficaz de enfrentar el cambio. Por otra parte, las imágenes del futuro deseable, las conjeturas y los futuros posibles son sólo una parte de la prospectiva. Otro de sus atributos es propiamente la acción, la cual lleva a considerar el futuro no sólo en el dominio de la incertidumbre, sino también en el ámbito del "poder". Jouvenel lo expresa como "la facultad o fuerza del ser humano para intervenir en el curso de los eventos y de validar lo que hemos con­ cebido". Sin embargo, destaca que esto no significa que cada hombre u organización tenga todo el poder para validar lo que espera. Asimismo, indica la existencia de problemas de conjunto, de medios y de estructura social.

El primero, por ejemplo, se refiere a la coexistencia de los protagonis­ tas y al ejercicio simultáneo de los poderes. Si el futuro depende del juego de los actores, lse está reconociendo la posición de feudos de poder?. En este sentido, hay que recordar que uno de los productos surgidos de la participación en un estudio prospectivo trae aparejada la 125

Jouvenel, Hugues, op. cit.

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preparación de los participantes para que realicen acciones compatibles con el sistema diseñado, esa intencionalidad compartida desemboca en le integración y en la conciencia del impacto de sus acciones, las cuales en conjunto propiciarán la aproximación a lo deseado. En estrecha relación se encuentra el tercer postulado de la prospec­ tiva: "la selección". El ejercicio del poder, tal y como se ha descrito, supone la existencia de ese objetivo común y de un sistema de valores y de ideas . Es quizás aquí donde surgen numerosas interrogantes para los tomadores de decisiones: lcuáles son aquellos valores que pueden considerarse prioritarios?, léstos se han redimensionado, desechado o relegado?. Por ejemplo: si se aplica una encuesta para elegir entre empleo y algún factor relacionado ron la calidad de vida. (mayor número de escuelas o una mejor atención en los servicios de salud), quizás nos sorprenderíamos de que un buen número de personas optará por el mantenimiento de su "trabajo". El valor del empleo resulta entonces ser mayor que el de la calidad de vida. Esto sólo puede explicarse en forma lógica porque el primero parece más inmediatamente amenazado que el segundo; lhay que hacer cambios al respecto?, lcómo hacerlo? lpuede acaso invertirse de manera autoritaria?, ldebe hacerse? .... Surgen aquí como elementos fundamentales los criterios de decisión y los acuerdos institucionales. Ambos se encuentran, implícita o explícitamente, en la práctica prospectiva. Al respecto nadie puede ya negar que los criterios y los acuerdos que orientan actualmente este tipo de decisiones son esencialmente de carácter político y económico v. gr. lqué medidas habrán de tomarse para obtener el beneficio económico máximo e inmediato?, lcómo hacer visible el impacto de las decisiones para lograr una permanencia en el status?. Mientras estos criterios sean los únicos que precedan a la toma de decisiones, la introducción de preocupaciones cualitativas y de largo plazo será compleja. Es aquí donde la prospectiva puede jugar un papel importante, sobre todo durante crisis como las actuales, generando compromisos hacia el futuro, ubicándose en un dimensión sociopolítica y estratégica que permita a los tomadores de decisiones la comprensión del presente, la realización concertada de cambios, y asumirse como

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PLANEACIÓN PROSPECTIVA

agentes constructores del porvenir, conscientes de la repercusión de sus decisiones actuales en el espectro futuro. Parafraseando a Jouvenel, "lo que está en juego en una época de crisis es la oportunidad de búsqueda y de invención de nuevos objetivos que susciten en el hombre un eco. Es esta capacidad de anticiparse al futuro e intervenir en él, lo que llevará a los tomadores de decisiones a con­ siderar también los factores cualitativos y la dimensión del largo plazo". Finalmente, lno es acaso en esta crisis cuando debiéramos innovar e inventar soluciones?, "lpor qué no poner en entredicho los proyectos ruinosos que nos han llevado a la desolación que es el mundo moderno 126 y diseñar otro proyecto más humilde, pero más humano y más justo?" . La prospectiva habrá de valorarse como una posibilidad educativa.

Como ya se ha señalado, la prospectiva debe valorarse y dimen­ sionarse en su plano procesual más que en la definición y cumplimiento puntual de situaciones perfiladas en las imágenes futuras. Con ello no se relega el producto típico de los estudios, simplemente es valorado y evaluado de una manera distinta. Vista de esta forma, la prospectiva realza aspectos cualitativos que van más allá del diseño, para propiciar actitudes, decisiones y acciones, ubicándose en el ámbito de la relevancia y la trascendencia. Tan sólo de estudiar la trayectoria de la prospectiva, se hace evidente que, en el proceso de desarrollo de futurables, futuribles y modelos de la realidad, puede encontrarse una gran riqueza formativa. Sachs menciona que "la prospectiva puede considerarse como un proceso educativo cuya función es preparar a los participantes para que lleven a cabo acciones compatibles con los propósitos del sistema planeado". Si bien esto es fundamental, el alcance de l