Personalmanagement [3., überarb. und erw. Aufl.] 9783486700329, 9783486576641

Strategie, Planung, Umsetzung, Organisation. Betriebswirschaftliche und soziale Aspekte des Personalmanagements. Persona

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German Pages 472 [464] Year 2004

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Personalmanagement [3., überarb. und erw. Aufl.]
 9783486700329, 9783486576641

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Personal-

management Von

Universitätsprofessor Dr. Rolf Bühner

3., überarbeitete und erweiterte Auflage

R.Oldenbourg Verlag München Wien

Bibliografische

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Gedruckt auf säure- und chlorfreiem Papier Satz: mediaService, Siegen (www.media-service.tv) Druck: R. Oldenbourg Graphische Betriebe Druckerei GmbH ISBN 3-486-57664-X

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis Teil I: 1. 2. 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Personalstrategie

Teil II:

Personalplanung Methodik der Personalplanung

1. 1.1 1.2 1.3 1.4

2. 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.2 3.3 4. 4.1 4.2 4.3

Wettbewerbsbedingungen Strategietypen Unternehmensstrategie Geschäftsstrategie Funktionale Teilstrategien Ansätze der Personalstrategie Personalstrategie als eigenständige funktionale Strategie Personalstrategie als abgeleitete Strategie Ressourcenorientierte Personalstrategie Prozess der Personalstrategieentwicklung

Situationsanalyse

Zieldefinition

Entwicklungsbedarfsanalyse Maßnahmenplanung Überprüfung der Zielerreichung

Die funktionale Dimension der Personalplanung Die zeitlich-sachliche Dimension der Personalplanung Die prozessuale Dimension der Personalplanung Rechtliche Rahmenbedingungen

Personalmarketing Begriffliche Abgrenzung Information Kommunikation

Personalbeschaffung und -freisetzung Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Personalfreisetzung Personalentwicklung Planung des Personalentwicklungsbedarfs Maßnahmen der Personalentwicklung Kosten von Personalentwicklungsmaßnahmen

IX XV 1 1 4 5 8 9 12 14

15 18 20 20 24 24 25 26

29 29 30 30 32 34 35 35 36 44 55 55

69 82 95 97 1 11 118

VI

Inhaltsverzeichnis

5. 5.1 5.2 5.3

Personaleinsatz Gestaltung der Arbeitsbedingungen

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements Entgelt und Arbeitszeitmanagement Entgeltmethoden und -formen Arbeitszeitmanagement Gruppenarbeit Formen der Gruppenarbeit Personalarbeit im Einführungsprozess Auswirkungen der Gruppenarbeit Anreizgestaltung bei Gruppenarbeit Personalführung Menschenbilder als Führungsgrundlage

1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 2.4 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4. 4.1 4.2 4.3 4.4

Teil IV: 1. 2. 2.1 2.2 2.3 3. 3.1 3.2 3.3

Stellenbesetzung Rechtliche Rahmenbedingungen

Mitarbeitermotivation Mitarbeiterfuhren Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit Führungsarbeit verbessern

Personalcontrolling Wesen und Aufgaben des Personalcontrolling Klassische Methoden Kostenorientierte Methoden Leistungsorientierte Methoden

Personalorganisation Anforderungen an die Personalorganisation Formen der Personalorganisation Divisionale Personalorganisation Projektorganisation im Personalbereich Der Personalbereich als unternehmerische Einheit

Organisation der Arbeitnehmervertretung Geltungsbereich von BetrVG und SprAuG Organe und Zuständigkeiten Organisation des Unternehmens und Organisation der Betriebsverfassung Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis

122 123 126 135

139 141 141 185 211 211 235 248 254 256 257 263 274 306 330 338 340 343 350 362 377 379 381 382 387 389 394 394 395 398 405 447

Vorwort zur 3.

Auflage

Mit der nunmehr vorliegenden 3. Auflage ist das Lehrbuch „Personalmanagement" in die verlegerische Betreuung des Oldenbourg Verlags übergegangen. Das ursprüngliche Konzept wurde dabei beibehalten. Der Text wurde überarbeitet, um neuere Erkenntnisse erweitert und durch neuere praktische Beispiele aktualisiert. Das Buch will Studierende mit oder ohne Praxisbezug mit Lerninhalten eines modernen Personalmanagements vertraut machen, die für eine zukunftsorientierte Unternehmensführung unerlässlich sind. Es will Verständnis für die betriebswirtschaftlichen und sozialen Grundlagen des Umgangs mit Mitarbeitern wecken und Wissen über die zentralen Personalaufgaben in einem Unternehmen vermitteln. Neu in das Buch aufgenommen wurden personalökonomische Fragestellungen, die zur Fundierung und Erklärung personaler Entscheidungszusammenhänge beitragen sollen. Besonderer Wert wurde auf Verständlichkeit und Praxisnähe gelegt. -

-

Bei der Literaturarbeit und Ergänzung dieses Buches haben mir folgende Mitarbeiterinnen geholfen: Frau Dipl.-Kffr. Miriam Flickinger, Frau Dipl.-Kffr. Carina Gebhart, Frau Dipl.-Kffr. Susanne Krenn und Frau Dr. Anja Tuschke. Ihnen habe ich für ihren Einsatz und ihre Geduld herzlich zu danken. Für die Neugestaltung der Abbildungen und Tabellen habe ich mich bei Frau stud.phil. Anja Opitz, Frau stud.phil. Kirsten Wagner sowie den Herren stud.rer.pol. Jens Kanther, Christian Kurth, Philipp Münz, Kai Rieskamp und Thomas Reiter zu bedanken. Sie haben diese mit großer Sorgfalt erstellt.

Passau, Juli 2004

ROLF BÜHNER

Abbildungsverzeichnis Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Integriertes Strategiekonzept nach Devanna/Fombrun/Tichy Strategietypen Kooperationsfelder Modell einer Wertschöpfungskette Produkt-und Prozesstechnologien und Strategietypen Alternative Personalstrategien

1.7 1.8

Werteskala Phasen der Personalstrategieentwicklung Humanressourcen-Portfolio Chancen-und Risikoprofil im Personalbereich Schwerpunkte der Personalstrategie

1.9 1.10 1.11 1.12 1.13

Abb. 2.1 Abb. 2.2

Abb. 2.3 Abb. 2.4

Personalressourcen-Strategiematrix Personalmanagement (Systematik) Das Personalplanungssystem im Unternehmenszusammenhang Modell eines integrierten Personalplanungsprozesses in Form eines Planungskalenders Teilfunktionen der Personalforschung und ihre Bedeutung Bisherige Ausbildungsstruktur der industriellen Metallberufe

mit Fachrichtungen

Abb. 2.5 Abb. 2.6 Abb. Abb. Abb. Abb.

2.7 2.8 2.9 2.10

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

2.11 2.12 2.13 2.14 2.15

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

2.16 2.17 2.18 2.19 2.20 2.21 2.22 2.23

Ausbildungsstruktur der industriellen Metallberufe 2004 Qualifikationsinhalte für den Ausbildungsberuf Industriemechaniker Attraktivitätsgründe der Top-Arbeitgeber Kriterien der Marktsegmentierung im Personalbereich Attraktivitätsportfolio Notwendigkeit der Planung von Personalbeschaffung und -freisetzung Systematik der Methoden zur Bruttobedarfsprognose Beispiel eines Organisationsplanes, Ausschnitt Personalbemessungskriterium Beispiel eines Stellenplanes, Ausschnitt Abgangs-Zugangs-Tabelle zur Planung des zukünftigen Personalbestandes

Personalbestandsplanung mit Markov-Ketten, Beispiel Schritte und Methoden der Personalbeschaffung Interne versus externe Personalbeschaffung Determinanten des Beschaffungsverhaltens Grundtypen asymmetrischer Information Ablauf einer Kündigung Entwicklung der Produktivität im Erwerbsleben Aufgaben der Personalentwicklungsplanung

3 5 7 10 11 14 17 20 21 23 25 26 28

32 33 36 38 38

39 43 45 52 55 56 62 62 64 65 66 69 70 72 77 87 93 97

X

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.24 Abb. 2.25 Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

Abb.

2.26 2.27 2.28 2.29 2.30 2.31 2.32 2.33 2.34 2.35 2.36 2.37

Abb. 2.38 Abb. 2.39 Abb. 2.40 Abb. 2.41

3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 Abb. 3.6 Abb. 3.7 Abb. 3.8

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3.9 3.10 3.11 3.12 3.13

Beispiel eines Entwicklungsbedarfsprofils Systematik der Profilvergleichsmethode zur Ableitung des Personalentwicklungsbedarfs Fragebogen zur Vorgesetztenbeurteilung Mitarbeiter-Qualifikations-Portfolio nach Nagel Portfolio zur Leistungsbestimmung Personal-Portfolio nach Odiorne

Management-Audit Qualifikationsmatrix Interne versus externe Personalentwicklung Alters-Einkommens-Profil: Spezifisches Human Kapital Methoden und Zielbeiträge der Arbeitsstrukturierung Mathematisches Modell zur Stellenbesetzungsplanung Bewertungsmatrix für die Stellenbesetzungsplanung Bewertungsmatrix für die Stellenbesetzungsplanung nach der ersten Iteration nach dem Rangordnungsverfahren Bewertungsmatrix für die Stellenbesetzungsplanung nach der ersten Iteration nach dem Spezialbegabungsverfahren

Profilvergleich Eignungsanalyse Gefangenendilemma Einflussfaktoren der Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte des Betriebsrates auf die Planung des Personaleinsatzes zur

3.14 3.15 3.16 3.17 3.18 3.19

99 102 103 105 107 109 113 118 121 124 127 127 128 129 130 133

(nach BetrVG)

136

Prozess der

140 143 144 146 147 148 151

Strategieformulierung Gegenstand und Komponenten der Entlohnung Methoden der Arbeitsbewertung Arbeitswerte nach dem analytischen Rangreihenverfahren Bewertungsschema nach der Hay-Methode Stufenwertzahlverfahren Gruppenkernaufgabe im AUDI-Entgeltsystem Entgelttarifvertrag der Rombach Druck- und Verlagshaus GmbH & Co. KG Komponenten des Leistungsverhaltens

Komponenten der Vorgabezeit Lohnermittlung bei Geld-und Zeitakkord

Grundstruktur des Prämienlohns Betriebliche Beteiligungsformen nach dem

bildungsgesetz Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

98

153 155 157 158 160

Vermögens-

Problemebenen der Erfolgsbeteiligung Berechnung des Mitarbeiter-Gewinnanteils Möglichkeiten der Kapitalbeteiligung Die betriebliche Mitarbeiterbeteiligung Beteiligung im Konzernverbund Vergütungssystem nach japanischem Muster

163

164 165 166 168 169 171

Abbildungsverzeichnis Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3.20 3.21 3.22 3.23

Verlauf einer Bonuskurve

3.24 3.25 3.26 3.27 3.28

Folgen der starren Arbeitszeitregelung Arbeitszeitkonto Prinzipdarstellung Zeitaufbau und -abbau Arbeitszeitrahmen für Werktage Ergebnisbeitrag des Arbeitszeitmodells Kopplung versus Entkopplung von Arbeitszeit- und Entgeltkonten Kosten-Nutzen-Diagramm Aufgabenintegration und Verantwortungsdelegation in Fertigungsinseln Grundstruktur der Fertigungsinsel-Organisation Funktionsbündelung bei Gruppenarbeit

Abb. 3.29 Abb. 3.30 Abb. 3.31 Abb. 3.32 Abb. 3.33 Abb. 3.34 Abb. 3.35 Abb. 3.36 Abb. 3.37

Bemessungsgrundlagen Lebensarbeitszeit-Einkommens-Profil Determinanten des Flexibilitätsgrades -

Anforderungen an den Meister in der Fertigungsinsel-Organisation Die Funktionen der integrierten Arbeitsgruppe Rolle des Meisters bei integrierter Gruppenarbeit Linking pins zur kommunikativen Vernetzung der Elemente einer gruppenorientierten Organisation Verantwortungsumfang der Projektleitung in alternativen

3.38 3.39 3.40 3.41 3.42 3.43 3.44

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3.47 3.48 3.49 3.50 3.51 3.52 3.53 3.54 3.55

3.45 3.46

Abb. 3.56 Abb. 3.57

172 172 182 187 188 195 199 204 206 209 214 215 216

Veränderte

Konzeptionen

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

XI

Kennzeichen der integrierten Projektgruppe Kommunikationspartner und -strukturen

Verantwortungsbereiche integrierter Gruppen Mögliche Ziele der Einführung von Gruppenarbeit Determinanten der Gruppeneffektivität Effekte der Gruppenarbeit Menschenbilder nach McGregor Menschenbilder nach Schein

Entscheidungskriterien der Anreiz-Beitrags-Theorie nach

March/Simon Determinanten der Motivation Maslows Bedürfnishierarchie Dynamische Betrachtung der Motivklassen Maslows Die Bedürfnisarten nach McClelland Schema des Motivationsprozesses nach Heckhausen Erweiterter Prozess der Leistungsmotivation nach Heckhausen Der Motivationsprozess nach Vroom

Erwartungs-Valenz-Modell von Campbell/Pritchard Das Kontinuum des Führungsverhaltens nach Tannenbaum/Schmidt Das Verhaltensgitter nach Blake/Mouton Das 3-D-Modell von Reddin

218 220 223 224

226 233 240 246 250 250 252 258 259 262 264 265 265 267 268 269 270 272 278 279 280

XII

Abbildungsverzeichnis

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3.58 3.59 3.60 3.61 3.62 3.63 3.64 3.65 3.66 3.67 3.68 3.69

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3.70 3.71 3.72 3.73 3.74 3.75 3.76

Abb. 3.77 Abb. 3.78

Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb. Abb.

3.79 3.80 3.81 3.82 3.83 3.84 3.85 3.86 3.87

Abb. 3.88 Abb. 3.89 Abb. 3.90 Abb. 3.91 Abb. 3.92

Das Reifegradmodell von Hersey/Blanchard Würfelmodell nach Fiedler Kontingenzmodell von Fiedler Siemens Leadership Framework Vier Aspekte der Kommunikation Das Strukturmodell der Transaktionsanalyse Zielformulierung Kriterien und Vorgehen Internationalisierungsprozess nach Meissner/Gerber Dimensionen des Akkulturationsproblems Qualifikationsanforderungen für Euro-Manager Elemente kulturorientierten Personalmanagements Prototypische Führungskräfteeigenschaften und -Verhaltensweisen Sammelkarte für Führungsfehler -

Pareto-Diagramm Das Ursache-Wirkungs-Diagramm nach Ishikawa FMEA-Formblatt für Führungsfehler

Arbeitskosten in der verarbeitenden Industrie Personalcontrolling-Konzept in der Praxis Jahresbilanzen der R.G Barry Corp. mit und ohne Berücksichtigung des Humanvermögens Modell für die Messung des Wiederbeschaffungskosten des

282 284 285 289 291 297 303

307 312 319 326

329 334 335 336 338 339 341 344

345 Humanvermögens des Wertes eines Mitarbeiters für eine Bestimmungsgrößen 346 Organisation der BASF AG 2003 348 Wertschöpfungsrechnung 349 Sozialrechnung in der 352 Personalwirtschaft Kostenstrukturanalyse 357 Wertvergleichsmethode Ablauf der Prozesskostenrechnung 358 der 359 Beispiel Prozesskostenrechnung des 361 Vorgehensweise Target Costing bei United der Personalmanagement-Audit Technologies Corp. 364 für Personalarbeit im European die Auditierungskriterien Award 366 Quality 366 Führungsaudit bei der Hüls AG 369 Personal-Benchmarking Ziele, Zielbeziehungen und Kennzahlen am Beispiel der Lohr & Bromkamp GmbH 370 373 Zielvereinbarungen 374 Führungs-Scorecard

Abbildungsverzeichnis Abb. 4.1 Abb. 4.2 Abb. 4.3 Abb. 4.4 Abb. 4.5

Funktionale Organisation des Personalbereichs Grundstruktur des divisionalen Personalreferenten-Systems Grundstruktur der Holding-Organisation Grundstruktur einer Projektorganisation des Personalbereichs Konzernstruktur der Betriebsratsorganisation

XIII

377 384 387 389 402

Tabellenverzeichnis Tabelle 2.1 Tabelle 2.2 Tabelle 2.3

Analysefelder und Instrumente der Umfeldforschung Analysefelder und Instrumente der externen Arbeitsmarktforschung Analysefelder und Instrumente der internen Arbeitsmarktforschung

40 41 42

Teil I:

Personalstrategie Anfang des 21. Jahrhunderts sieht sich die deutsche Wirtschaft mit einer neuen, seit dem Ende des zweiten Weltkriegs bisher einzigartigen Herausforderung konfrontiert. Wohlstandsdenken, ungünstige Standortbedingungen, die führende Rolle im europäischen Integrationsprozess und eine dramatische Verschärfung der internationalen Konkurrenz zwingen zu grundlegend neuen Strategien zur Behauptung der Wettbewerbsfähigkeit. Der optimalen Nutzung der Ressource Personal kommt in diesem Umfeld eine Schlüsselrolle zu. Gegenstand der nachfolgenden Erörterungen ist die hierfür notwendige Integration des Personalmanagements in die strategische Führung des Unternehmens. 1.

Wettbewerbsbedingungen

Unternehmen stehen heute vor neuen wettbewerblichen Herausforderungen. Sie müssen auf zahlreiche, sich immer rascher ändernde Wettbewerbsbedingungen reagieren. Die wesentlichen Änderungsfelder dabei sind der Markt, die Technologien und die Gesellschaft. •





Markt: Auf Anbieterseite ist eine zunehmende Globalisierung und Internationalisierung zu beobachten, die durch die Osterweiterung der europäischen Union noch beschleunigt wird. Der Konkurrenzdruck nimmt durch die gestiegene Anzahl tatsächlicher und potentieller Anbieter zu. Die Veränderungen auf Nachfragerseite schlagen sich in einem gestiegenen Anspruchsniveau der Kunden hinsichtlich Qualität, Liefertreue, Systemfähigkeit und Produkt- bzw. Kundenservice nieder. Wandel der Technologien: Technologische Entwicklungen vollziehen sich in immer kürzer werdenden Abständen bei gleichzeitigem Anstieg der Komplexität von Prozessen und Produkten. Die Einführung neuer Technologien wird zur Notwendigkeit, um dauerhaft wettbewerbsfähig zu bleiben und eine kundenorientierte Produktion zu sichern. Um die Wirtschaftlichkeit dieser in der Regel sehr kapitalintensiven und immer kürzer nutzbaren Technologien dennoch zu gewährleisten, steigt die Bedeutung einer hohen Kapazitätsauslastung an. Wertewandel in der Gesellschaft: Die zu beobachtende Entwicklung von einer Wohlstandsgesellschaft zu einer eher kritischen und differenzierten Gesellschaft führt zu einer Verschiebung der von den Menschen geschätzten Werte. Neben Pflicht- und Akzeptanzwerten wie Disziplin, Fleiß und Pflichterfüllung gewinnen Selbstentfaltungswerte wie Kreativität, Autonomie und

2

Teil I:

Personalstrategie

Selbstverwirklichung an Bedeutung. Die Ansprüche der Arbeitnehmer an inter-

essante, abwechslungsreiche und verantwortungsvolle Tätigkeiten steigen.1 Die Gewichtung der Werte weist dabei eine hohe Streuung auf, so dass sich die Arbeitgeber auf eine in ihren Werten sehr differenzierte Arbeitnehmerschaft einzustellen haben.

Die Unternehmen haben eine kundennahe Produktion zu ermöglichen, die gleichzeitig die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens sichert und die Interessen der Mitarbeiter berücksichtigt. Zur Lösung dieser Aufgabe bedarf es folgender unternehmerischer Fähigkeiten:

Innovationskraft: Durch Prozess- und Produktinnovationen sind die Produktionsabläufe zu beschleunigen und neue Märkte zu erschließen. Kooperationsfähigkeit: Zur Verringerung des wirtschaftlichen Risikos einer hohen Änderungsgeschwindigkeit der Produktionsbedingungen sind Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit anderen Marktteilnehmern zu nutzen. Das Eingehen von strategischen Allianzen, um gemeinsam mit einem Partner im Markt bestehen zu können, ist in der Praxis in vielfältiger Weise zu beobachten.2 Flexibilität: Das Unternehmen hat durch entsprechende aufbau- und ablauforganisatorische Regelungen eine Anpassungsfähigkeit auf veränderte Kundenwünsche und neue Technologien sicherzustellen. Transparenz: Die Handlungen des Unternehmens müssen für die Kapitalanleger und Organisationsmitglieder durchschaubar und nachvollziehbar sein, um eine hohe Attraktivität auf dem Kapital- und Arbeitsmarkt zu erreichen.









Diese Fähigkeiten lassen sich jedoch nur dann voll ausbauen, wenn das vorhandene Personal über entsprechende Qualifikationen verfügt und sich in das Geschäft einbringt. Angesichts des Ausmaßes und Tempos der Veränderungen in ökonomischer, technischer und sozialer Hinsicht steigt der Problemdruck im Personalbereich an.3 Die

demographische Entwicklung stellt eine qualitative Rahmenbedingung für das Personalmanagement dar. Der langfristige Trend einer zunächst stark alternden und dann stark schrumpfenden Bevölkerung ist für Deutschland praktisch irreversibel und wird künftig unmittelbare Auswirkungen auf den Arbeitsmarkt haben. Während sich der Rückgang des Erwerbskräftepotentials auf mittlere Sicht noch in Grenzen halten wird, wird er sich nach 2010 und 2020 beschleunigt fortsetzen.4 Bis 2040 wird die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter (15-65 Jahre) von derzeit ca. 57 Mio. voraussichtlich auf ca. 34 Mio. absinken. Dieser Trend mag in der derzeitigen Situation der Unterbeschäftigung zwar als Entlastung interpretiert werden, bereits auf mittlere Sicht besteht jedoch die Gefahr, dass sich die Verknappung des (qualifizierten) Arbeitskräfteangebots auf mittlere Sicht als Barriere für Wachstum und Innovationskraft erweist.5 1 2

3 4

5

Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. Vgl.

Rosenstiel/Comelli (2003), S. 22-26. Bühner (1993), S. 379 ff. Weber/Weinmann (1989), S. 4 f. Fuchs/Thon (1999). Reinberg/Hummel (2003), S. 40.

1.

3

Wettbewerbsbedingungen

Die Wettbewerbsfähigkeit und damit der Unternehmenserfolg hängen zukünftig im Wesentlichen davon ab, inwieweit ein Unternehmen schwer imitierbares Knowhow aufbauen und vorhandenes Spezialistenwissen und Managementpotential zielorientiert nutzen kann.6 Um der

Bedeutung des Personals in Zukunft gerecht zu werden, ist den Organisationsmitgliedern ein „Rahmen mit Richtung"7 vorzugeben. Dieser Rahmen beinhaltet die strategische Ausrichtung der Unternehmensaktivitäten, die Schaffung der zur Strategieumsetzung erforderlichen Organisationsstrukturen und die Sicherstellung der erforderlichen personellen Ressourcen. Für den Personalbereich hat dies eine verstärkte Einbindung in die Unternehmens- und Geschäftsstrategie8 zur Folge. Den Zusammenhang der Komponenten Strategie, Struktur und Personal zeigt Abbildung El:9

Umwelt

Abb. 1.1

Gesellschaft

Integriertes Strategiekonzept nach Devanna/Fombrun/Tichy

Die Strategie umfasst die Produkt-Markt-Konzeption des Unternehmens und die Festlegung von Ressourcen und Mitteln im Hinblick auf die Unternehmensziele.

6 7 8

9

Vgl. Simonetal. (1993). Duch (1986), S. 377. Vgl. Hall/Goodale (1986), S. 15 ff. Vgl. Fombrunetal. (1984), S. 35.

4

Teil I:

Personalstrategie

Die Struktur ist das Ergebnis der Gestaltung der Organisation zur Ausführung der Strategie. Sie beinhaltet die Bestimmung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten sowie von Informations- und Kommunikationssystemen. Das Personal hat die Aufgabe, innerhalb vorgegebener Strukturen die Durchsetzung der gewählten Strategie aktiv voranzutreiben und an der Veränderung von Strategie und Struktur mitzuwirken.

Aufgabe eines strategischen Personalmanagements ist es, die strategische Handlungsfähigkeit eines Unternehmens in der Zukunft zu sichern und das Unternehmensziel nachhaltig zu erreichen.10 2.

Strategietypen

Nach Chandler^1 umfasst eine

Strategie zwei Aspekte: Sie bestimmt die grundlegenden Langfristziele eines Unternehmens; sie legt die Wege und Mittel bzw. Ressourcen zur Erreichung dieser Ziele fest. Als wesentliche Kennzeichen eines strategischen Denkens und Handelns sind folglich die langfristige Orientierung und eine ganzheitlich-konzeptionelle Ausrichtung12 anzusehen. Statt Reaktion auf Umweltveränderungen wird ein systematisches, planvolles und kontinuierliches Agieren angestrebt.13 Dafür ist eine Unternehmensstrategie zu entwickeln, deren Umsetzung durch Geschäfts- und funktionale Teilstrategien sicherzustellen ist. • •

In einem diversifizierten Unternehmen

(Mehrproduktunternehmen) wird die Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) durch Geschäftsstrategien (Business Strategies) und funktionale Teilstrategien (Functional Strategies) konkretisiert (siehe Abbildung 1.2).14 In einem Einproduktunternehmen ist die Unternehmensstrategie eng mit den funktionalen Teilstrategien verbunden, die sie unmittelbar konkretisieren.

10

11 12

13 14

Fombrun (1984), S. 18; Scholz Huber (1990), S. 19. Vgl. Chandler (1962), S. 383 ff. Vgl. Ackermann (1991), S. 466. Vgl. Wieselhuber(1987), S. 55. Vgl. Bühner (1993), S. 25.

Vgl.

(1984), S. 264; Staffelbach (1986), S. 96 ff.;

Schuler/

2.

Abb. 1.2

2.1

5

Strategietypen

Strategietypen

Unternehmensstrategie

Unternehmensstrategie hat als integrierte Gesamtstrategie die Bandbreite der derzeitigen und zukünftigen unternehmerischen Aktivitäten festzulegen.15 Folgende Fragen sind zu ihrer Bestimmung zu beantworten: Die







In welchen Märkten wollen wir heute und in Zukunft

tätig/nicht mehr tätig sein

(Diversifikationsstrategie)? Welche finanziellen, personellen und technischen Ressourcen stehen uns zur Verfügung und wo werden sie eingesetzt (Investitionsstrategie)? In welcher Form erfolgt die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen und mit unternehmensexternen Partnern? Wo können unternehmerische Ressourcen gemeinsam genutzt werden (Kooperationsstrategie)?

2.1.1

Diversifikationsstrategie Aufgrund des sich immer rascher vollziehenden

Wandels der Wettbewerbsbedingungen wird es für die Unternehmen zunehmend bedeutsamer, zur Senkung des unternehmerischen Gesamtrisikos auf mehreren Märkten gleichzeitig zu agieren.

15

Zu einer systematischen Darstellung der Unternehmensstrategie vgl. Miles/Snow Riekhof (1989), S. 171-189; Grant (1991); Bühner (1993), S. 24 ff.

(1978);

6

Teil I:

Personalstrategie

Die Bandbreite der unternehmerischen Aktivitäten kann dabei erweitert werden durch: • •

die Ausweitung des vertrauten Geschäftes (horizontale Diversifikation), die Integration von vor- und nachgelagerten Stufen in der logistischen Kette

(vertikale Diversifikation),





die Aufnahme neuer Produkte, die auf bisher nicht bedienten Märkten angeboten werden (konglomerate Diversifikation) oder die Ausdehnung der Aktivitäten auf regionaler, nationaler oder internationaler Ebene (geographische Diversifikation).

Mit der Bestimmung der Diversifikationsstrategie werden demnach die Markteintritts- bzw. Marktaustrittsentscheidungen getroffen sowie die Geschäftsfelder des Gesamtunternehmens und die geographische Ausdehnung der Unternehmensaktivitäten festgelegt.

2.1.2

Investitionsstrategie

Diese Strategie zielt auf die möglichst optimale Verteilung der unternehmerischen Ressourcen auf die einzelnen Geschäftsbereiche (Funktionen) ab. Die Ausrichtung hat dabei im Interesse des Gesamtunternehmens zu erfolgen. Durch eine geeignete Kombination von Investitions- und Desinvestitionsstrategien ist sicherzustellen, dass dem Gesamtunternehmen genügend liquide Mittel (Cashflow) zum Überleben in den derzeitigen sowie zur Erschließung neuer Märkte zufließen. Die gewählte Strategie bildet gleichzeitig den Rahmen für die Handlungs- und Entscheidungsbreite der jeweiligen Geschäftsbereiche. In Abhängigkeit der derzeitigen und Geschäftsbereiche sind entweder

zukünftigen

Marktattraktivität der einzelnen

Investitionsstrategie bei expandierenden Märkten, Erhaltungsinvestitionsstrategie bei stagnierenden Märkten oder Desinvestitionsstrategie bei schrumpfenden Märkten zu verfolgen. Die Kombination dieser Alternativen führt als Ergebnis zu einer Gewichtung der zukünftigen unternehmerischen Aktivitäten. Es wird eine Entscheidung darüber getroffen, in welchen Geschäftsfeldern sich das Unternehmen zukünftig stärker bzw. schwächer als bisher engagieren wird.

• •



eine eine eine

2.1.3

Kooperationsstrategie

Unter Kooperation wird die Zusammenarbeit von (in der Regel zwei) branchengleichen oder in einer Konkurrenzbeziehung stehenden Unternehmen in strategischen, d. h. für den langfristigen Wettbewerbserfolg entscheidenden Geschäftsfeldern bezeichnet. Die Kooperationsstrategie legt die Felder und die Intensität der Zusammenarbeit durch gemeinsame Ressourcennutzung und -entwicklung fest. Ziel ist es, gegenseitig von überlegenen Kompetenzen des Kooperationspartners zu profitieren, um so Produkte schneller, kostengünstiger oder auch in besserer Qualität als andere

2.

7

Strategietypen

Konkurrenzunternehrnen auf den Markt bringen zu können. Die Kooperation kann sich je nach Gemeinsamkeiten der einzelnen Geschäftsbereiche oder sonstiger Kooperationspartner auf die in Abbildung 1.3 dargestellten Tätigkeiten beziehen.

Gemeinsamkeiten

Tätigkeitsfelder

Markt

Produktion

Abnehmer Kanäle

Rohstoffe,

geographische Ausdehnung

Vorprodukte Herstellungs-

Materialien

verfahren

Technologie Produkt-

technologie

Verfahrens-

technologie

Zusammenhängendes!

Einkauf

Vertreterstab

Verknüpfte interne Logistik

Testanlagen

Kundendienst

Bauteilefertigung

Produktpakete

Fabrikations-

Schnittstellenkonstruktion

Marketing

Auftragsbeaibeitungssystem

anlagen

Auslieferung

Qualitätskontrolle

Abnehmer-, Groß-

Fabrikverwaltung

händlerfinanzierung

Abb. 1.3

Forschung und Entwicklung

Kooperationsfelder

Kennzeichen ist eine stärkere Dezentralisation Kontrolle

von

Planung, Entscheidung

und

Danach können zum Beispiel Synergien durch gemeinsame Aktivitäten im Bereich des Marketing durch Senken von Erschließungskosten für einen neuen Kundenkreis und damit neue Märkte realisiert werden. Innerhalb des Personalbereichs sind gemeinsame Tätigkeiten im Rahmen der Personalentwicklung denkbar, so dass notwendige Seminare zum Beispiel für beide Kooperationspartner nur einmal konzipiert werden müssen, die Konzeptionskosten sich demnach auf eine höhere Anzahl von Seminarteilnehmern verteilen. Eine Zusammenarbeit mit aktuellen oder potentiellen Konkurrenzunternehmen in sogenannten „Strategischen Allianzen" erlaubt eine Erweiterung der Kooperationsmöglichkeiten.16 Sie dienen insbesondere: • • •

16

der Erschließung fehlender Ressourcen und neuer Märkte, der Reduzierung des unternehmerischen Risikos und der Nutzung von Synergievorteilen.

Vgl. u.a. Gulati (1995); Osborn/Hagedorn (1997); Anand/Khanna (2000); Das/Teng (2002).

8

Teil I:

Personalstrategie

Unternehmensstrategie hat neben den dargestellten Teilstrategien auch Zielvorgaben für die einzelnen Geschäftsbereiche17 zu determinieren. Diese legen fest, welche Ergebnisse der einzelne Geschäftsbereich in einem bestimmten Zeithorizont zu erbringen hat. Als Leistungsindikatoren können zum Beispiel herangeDie

zogen werden:

Marktanteil, Umsatz, Cashflow,



• •

Wertschöpfung,



Return



on

Investment,

Forschungs- und Entwicklungsaufwand oder Investitionen in die Qualifizierung des Personals etc.

• •

Hilfestellungen zur Beantwortung der unternehmensstrategischen Fragen bieten Analysetechniken wie Produktlebenszyklus-Konzepte, Portfoliotechniken und

Marktwertanalysen.18

Geschäftsstrategie

2.2

Geschäftsstrategie wird festgelegt, auf welche Art und Weise in den mit der Unternehmensstrategie bestimmten Produkt- und Marktkombinationen der WettbeIn der

werb bestritten werden soll.19

Ein Unternehmen kann je nach

Schwerpunktsetzung folgende Geschäftsstrategien

verfolgen:20 •



17 18

19

20

Kostenführerschaft: Ziel ist es, durch Nutzen von Erfahrungskurveneffekten und Gemeinkostenanalysen sowie durch kostenreduzierende Maßnahmen die eigenen Produkte zu einem im Vergleich zur Konkurrenz günstigeren Preis anbieten zu können („Wir wollen günstiger sein als andere!"). Die Erzielung eines hohen Marktanteils durch Massenproduktion für einen anonymen Markt steht hier im Mittelpunkt des Interesses. Produktdifferenzierungsstrategie: Durch Abhebung des eigenen Leistungsangebots hinsichtlich der Produkt- und Serviceleistungen von dem der Konkurrenten versucht der Anbieter, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Er kann aufgrund seiner Einzigartigkeit einen höheren Preis am Markt durchsetzen („Wir wollen auf unserem Markt einzigartig sein!").

Vgl. Hax/Majluf (1991), S. 75 ff. Zu einer ausführlichen Darstellung von strategischen Analyseinstrumenten vgl. Bühner (1993), S. 127 ff., 221 ff. Vgl. im einzelnen Hedley (1977); Bühner/Weinberger (1991); Markowitz (1991); Antoni/Riekhof (1994); Drukarczyk (1998). Vgl. Schreyögg (1984), S. 90. Vgl. zu den drei erstgenannten Strategien Galbraith/Schendel (1983), S. 154; Porter (1986), S. 32 ff.

2.





Strategietypen

9

Marktsegmentierungsstrategie: Die individuelle Befriedigung von Kundenwünschen auf abgegrenzten Marktsegmenten ist hier das angestrebte Ziel. Es werden bedarfsgerechte Produkte hergestellt. Diese Kundenorientierung erfor-

dert eine flexible Produktion, um eine hohe Variantenvielfalt anbieten zu können („Wir wollen kundenorientiert sein!"). Die damit verbundenen höheren Kosten sind am Markt über höhere Preise zu kompensieren. Outpacingstrategie21: Die Strategien der Produktdifferenzierung und der Kostenführerschaft sind so miteinander zu kombinieren, dass sowohl ein hoher Kundennutzen der Produkte als auch ein relativ niedriger Preis erzielt werden können („Wir wollen qualitativ hochwertig und preisgünstig anbieten!"). Dabei wird jeweils nur eine Strategie verfolgt, die im Verlauf des Wettbewerbsprozesses von der anderen abzulösen ist (Strategie-Shift). Wird zunächst eine Differenzierungsstrategie zur Erschließung neuer Märkte gefahren, so ist diese von einer Strategie der Kostenführerschaft abzulösen, wenn

Möglichkeiten der Erhöhung des Produktnutzens seitens des Anbieters erschöpft sind oder eine weitere Erhöhung des Produktnutzens vom Kunden nicht mehr honoriert die

-

wird. Tritt der Anbieter mit seinem Produkt in einem schon eröffneten Markt an, so kann er zunächst eine Strategie der Kostenführerschaft bei relativ geringer Qualität verfolgen. Der Wechsel auf eine Produktdifferenzierungsstrategie erfolgt über die Reinvestition des zurückfließenden Cashflows.

-

Folgendes Beispiel illustriert den Erfolg einer Outpacingstrategie: Die amerikanische und europäische Automobilindustrie haben lange Zeit vor allem den Nutzen ihrer Produkte für den Nachfrager beachtet, den sie durch laufende Produktdifferenzierungen, Modellwechsel usw. immer weiter zu steigern versuchten. Darüber übersahen sie die japanische Konkurrenz, die mit zunächst qualitativ geringerwertigen, jedoch extrem preisgünstigen Produkten

auf den Markt trat. Unter dem Schutzschirm des durch die amerikanischen und Anbieter hochgehaltenen Preisniveaus bei gleichbleibend niedrigen Kosten konnten sie ihre Produkte qualitativ ständig verbessern und so zu einer ernsten Bedrohung für die ehedem mächtige Konkurrenz werden.

europäischen

2.3

Funktionale

Teilstrategien

Neue Wettbewerbsbedingungen erfordern eine Beschleunigung von Organisationsabläufen. Daher ist die Einbindung aller erforderlichen Funktionsbereiche in kritische Entscheidungen entlang der Wertschöpfungskette eines Produktes erforderlich

(siehe Abbildung 1.4).

21

Vgl. Gilbert/Strebel (1985); Kleinaltenkamp (1987); Wright (1987).

10

Teil I:

Personalstrategie

Unternehmensinfrastruktur

d 3

Personalwirtschaft 3

TechrJologieentwick ung



3

Beschaffung Marketing/

Beschaffung

Vertrieb

3

3

Abb. 1.4

Modell einer

Wertschöpfungskette

Umsetzung der gewählten Unternehmens(Geschäfts-)strategie ist unter Berücksichtigung der zukünftigen Erfolgsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit22 durch die Gestaltung der funktionalen Teilstrategien sicherzustellen. Die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen hinsichtlich dieser Erfolgsfaktoren wird wesentlich von folgenden funktionalen Teilstrategien bestimmt: Forschungs- und Entwicklungsstrategie: Innerhalb des F&E-Bereichs sind die technologischen Voraussetzungen für Produkt- und Prozessverbesserungen bzw. -Veränderungen zu schaffen. Art und Ausmaß der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten sind abhängig von der verfolgten Unternehmens (Geschäfts-) Strategie (siehe Abbildung 1.5). Die Bedeutung des F&E-Bereichs für das Unternehmen ist davon abhängig, ob dieses als Technologieführer („First-Mover") auftritt oder als TechnologiefolDie



ger („Second-Fast").23 First-Mover: Ziel ist es, als jeweils erstes Unternehmen am Markt kostengünstige Produktionsverfahren einzuführen, Lernkurven zu durchlaufen oder neue Produkt- oder Prozessinnovationen zu vermarkten. Second-Fast: Hier steht die Nutzung der Erfahrungen des Technologieführers im Vordergrund. Durch Nachahmung können F&E-Kosten vermieden sowie Anpassungskosten hinsichtlich des Produkts oder des Liefersystems verringert werden. -

-

22 23

Vgl. Wildemann (1997), S. 23. Vgl. Zörgiebel (1983); Porter (1986), S. 240.

2.

Kostenfuhrerschaft Produkttechno-

logische Veränderungen

Produktentwicklung zur Senkung der Produktkosten durch

-

geringeren Materialgehalt

Produkt-

Markt-

differenzierung

segmentierung

Produktentwicklung zur Förderung von Produktqualität -

Produktattributen -

-

-

Prozessteehnische

Veränderungen

Erleichterung der Fertigung Vereinfachung der Logistik, usw.

Lieferbarkeit

24

25

Produktentwicklung Senkung des

zur

unternehmerischen

Risikos

Zielsegmenten

Umstellungskosten -

kontrolle, zuverlässigerer Zeitkontrol le, innerhalb der schnellerer AuftragsLernkurve zur Verringe- abwicklung rung des Material- und Arbeitseinsatzes

Prozessverbesserungen



Produktgestaltung, die die Bedürfnisse eines bestimmten Segments besser befriedigen kann als die Konkurrenten mit breit gefächerten

Diversifikation

-

Prozessentwicklung zur Prozessentwic kl ung Förderung von größen- zur Unterstützung hoher Toteranzen, bedingten Kostendegrößerer Qualitätsgressionen

Abb. 1.5

11

Strategietypen

Produkt- und

Prozessentwicklung,

Prozessenrw ick lung,

um

um

den Abnehmersteigern und

wert zu

die Segmentbedürfnisse besser befriedigen zu können

Synergieeffekle

bei Aktivitäten auf unterschiedlichen Märkten besser zu nutzen

Prozesstechnologien und Strategietypen

Produktionsstrategie: Nach der Festlegung der unternehmens(geschäfts-)strategischen Ausrichtung hat die Produktionsstrategie die ablauforganisatorischen Voraussetzungen zu ihrer Umsetzung zu schaffen.24 Dabei kann entweder eine verrichtungsorientierte oder eine objektorientierte Produktionsstrategie gewählt werden.25 Die verrichtungsorientierte Produktionsstrategie ist gekennzeichnet durch eine hochgradige funktionale Arbeitsteilung, bei der der Produktionsprozess in zahlreiche Einzelschritte zerlegt wird und die Maschinen und Arbeitsplätze mit gleichartigen Verrichtungen räumlich zusammengefasst werden. Jedem Mitarbeiter wird nur ein kleines Aufgabenfeld übertragen, das er in der Regel an einem Einzelarbeitsplatz zu bearbeiten hat. Die verrichtungsorientierte Produktionsstrategie ist geeignet, um bei stabilen Wettbewerbsbedingungen einen anonymen Markt mit Massen- oder Großserienprodukten zu bedienen. Die Nutzung von „Economies of scale4' durch die Produktion hoher Losgrößen steht im Vordergrund. Diese Strategie ist damit zur Umsetzung einer Geschäftsstrategie der Kostenführerschaft geeignet. Bei einer objektorientierten Produktionsstrategie werden die maschinellen Kapazitäten und Arbeitsplätze räumlich so zusammengefasst, dass ein Produkt oder eine Komponente möglichst komplett bearbeitet werden kann. Es entstehen kleine „Fabriken in der Fabrik", in denen die Mitarbeiter in Gruppen selbstVgl. hierzu ausführlich Wildemann (1997). Vgl. hierzu Suzaki (1989); Schönberger (1991).

12

Teil I:

Personalstrategie

ständig und eigenverantwortlich die Produkte in gewünschter Menge und Qualität fertigen.26 Dabei sind von den Mitarbeitern sowohl planende als auch ausführende Tätigkeiten auszuüben, was zu einer Erweiterung der Arbeitsinhalte führt. Bei der Verfolgung einer



objektorientierten Produktionsstrategie ist eine hohe auf Reaktionsgeschwindigkeit sich ändernde Markt- und Technologiebedingungen möglich. Selbst die Fertigung von kleinen Losen nach speziellen Kundenwünschen ist wirtschaftlich realisierbar, da lange Transportwege und kapitalintensive Zwischenlager weitestgehend vermieden werden können. Die objektorientierte Produktionsstrategie kann damit die Geschäftsstrategie der Produktdifferenzierung und der Marktsegmentierung unterstützen. Absatzstrategie: Die Absatzstrategie umfasst sämtliche Entscheidungen, die die Platzierung der Produkte des Unternehmens am Markt betreffen. Absatzstrategische Entscheidungstatbestände sind beispielsweise die Produktdifferenzierung innerhalb der Produktlinie über Preis und Werbe-

-

-

maßnahmen, die Vertriebskanäle und Absatzmittler (Direktvertrieb, Groß- oder Einzelhandel; Fachhandel, Warenhäuser oder Discountmärkte) oder die Organisation des Absatzmanagements (Produktmanagement, Key Account Management).

Die Personalstrategie ist gleichfalls als funktionale Teilstrategie zu interpretieren. Sie legt in Abstimmung mit den vorgenannten funktionalen Teil Strategien Leitlinien für personalwirtschaftliche Maßnahmen fest, mit denen die Unternehmens(Geschäfts-)strategie verfolgt werden soll. Sie schafft somit einen Handlungsrahmen für die operative Personalarbeit im Unternehmen.

3. Ansätze der Personalstrategie Ziel der Personalstrategie ist die Umsetzung der Impulse der Unternehmens(Geschäfts-) Strategie sowie die Einleitung eigenständiger, originärer Aktivitäten für den Personalbereich zum Aufbau, zur Erhaltung und zur Nutzung der Personalressourcen.27 Der Zielbeitrag der Personalstrategie ergibt sich damit aus dem Doppelcharakter der Humanressourcen als Chancen, aber auch als Beschränkungen für bestehende Unternehmens(Geschäfts)strategien und für beabsichtigte Strategieänderungen.28 Der Personalstrategie kommt als unternehmensweite Querschnittsfunktion eine besondere Bedeutung zu. Als Voraussetzung zur Realisierung der anderen Teilstrategien hat sie die Verfügbarkeit entsprechender personeller Kapazitäten in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht sicherzustellen. 26

Vgl. Bühner (1986); AWF Ausschuß für Wirtschaftliche Fertigung (1988), S. 90 ff.; Wildemann (1998). Vgl. Scholz (1984), S. 263 ff.; Eckardstein/Elsik (1990), S. 485; Ackermann (1991), S. 464. Vgl. Grant (1991). -

27 28

3. Ansätze der Personalstrategie

13

Beispiele: Eine Forschungs- und Entwicklungsstrategie als First-Mover erfordert in Bezug auf die Qualifikation der Mitarbeiter den Aufbau und die Sicherung eines kreativen, innovations- und risikofreudigen Mitarbeiterstammes. Es gilt, Freiräume hinsichtlich der Gestaltung der Arbeitszeit und der Art und Weise der Zusammenarbeit zu schaffen, um eine ideenfördernde und motivierende Arbeitsatmosphäre zu gewährleisten. Wird innerhalb des Forschungs- und Entwicklungsbereichs als Second-Fast agiert, so ist die Auswahl der Mitarbeiter hinsichtlich ihrer Eignung als Anwender bereits bestehender Technologien von Bedeutung. Die Beherrschung bereits bekannter Prozesse prägt hier die Arbeitsinhalte und Qualifikationsanforderungen der Mitarbeiter. Die Strategie der Kostenführerschaft war und ist für viele Unternehmen die beherrschende Geschäftsstrategie. Diese Strategie wird in einer auf Großserien- oder Massenproduktion zielenden Produktionsstrategie umgesetzt. Hohe Kapazitätsauslastung, geringe Materialkosten durch große Einkaufsmengen und eine Maximierung der Arbeitsproduktivität durch konsequente Arbeitsteilung und Spezialisierung nach den Prinzipien wissenschaftlicher Betriebsführung werden als Instrumente zur Kostensenkung eingesetzt. Die damit verbundene Personalstrategie richtet sich nach den technisch-organisatorischen Vorgaben der Produktionsstrategie. Die Gestalt des Arbeitssystems wird von ingenieurwissenschaftlichen Entscheidungen, die Arbeit weitgehend von der Maschine bestimmt. Im Extremfall handelt es sich um monotone Fließbandarbeit, die dem Mitarbeiter wenig Handlungsspielraum lässt. Vorteile sind geringe Einarbeitungs- und Anlernzeiten sowie eine im Durchschnitt geringe Qualifikation. Der Mitarbeiter ist somit leicht ersetzbar. Ein

gegensätzliches Beispiel für den Einsatz einer erfolgreichen Personalstrategie zeigt das Lean-Production-Konzept aus Japan. Mit Hilfe einer konsequent angewandten Gruppenorganisation gelingt es, die Humanressourcen qualitativ und quantitativ nahezu optimal zu nutzen. Ideen und Kreativität der in der Regel hochqualifizierten Mitarbeiter werden aufgegriffen und in kostensparende Verbesserungen umgesetzt. Voraussetzung für die Realisierbarkeit dieses Konzepts ist eine betont langfristig angelegte Entwicklung der Humanressourcen. Mitarbeiter, die in einer auf Spezialisierung und hochgradige Arbeitsteilung abstellenden Arbeitsorganisation ihre Aufgaben verrichten, besitzen in der Regel nicht die nötige Fach-, Methodenund Sozialkompetenz, um erfolgreich eigenständig in einer Gruppenorganisation arbeiten zu können. Eine vorausschauende Personalentwicklung in Abstimmung mit den geplanten arbeitsorganisatorischen Maßnahmen bildet die Grundlage der Umsetzung des Konzepts. Das Personalmanagement hat mit dieser Personalentwicklung einen wesentlichen Beitrag zur Sicherung der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens zu

leisten. Die Humanressourcen bilden die kritische Variable der Unterneh-

mensentwicklung und sind somit von strategiebestimmender Bedeutung. Nach dem Grad der Anbindung an die Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie lassen sich drei Kategorien von Personalstrategien unterscheiden. Abbildung 1.6 zeigt im Überblick die unterschiedlichen Personalstrategien:

14

Teil I:

Personalstrategie

Personalstrategie eigenständige Strategie

=

Unternehmens-/

Geschäftsstrategis

abgeleitete funktionale Teilstrategie

=

aktive funktionale

Teilstrategie

Unternehmens-/

Unternehmens-/

Geschäftsstrategie

Geschäftsstrategie

Investitionsstrategie Personalstrategie

Personalstrategic

Personalstrategie

tnvestitionsorientiert

innenonenttert

Personalstrategie

wertorientiert

ressourcenonenttert

Grad der Anbindung

niedrig

Abb. 1.6

3.1

Alternative

hoch

Personalstrategien

Personalstrategie als eigenständige funktionale Strategie

Der Funktionsbereich „Personal" formuliert ganz für sich und aus sich heraus eine Strategie.29 Diese steht gleichberechtigt neben der Untemehmens(Geschäfts-)strategie, wird jedoch nicht aus ihr abgeleitet. Die Personalstrategie ist daher schwerpunktmäßig innenorientiert. Auf Umfeldänderungen seitens des Wettbewerbs oder der Gesellschaft wird nicht explizit eingegangen. Die strategische Betrachtung beschränkt sich auf die für die Erhaltung des Personalbedarfs in Zukunft erforderlichen Maßnahmen unter gegenwärtigen Produktions- und Wettbewerbsbedingungen. Die Verbesserung der Instrumente zur Bedarfs-, Beschaffungs- und Personalentwicklungsplanung bestimmt die Aktivitäten im Personalbereich.

Impulse zur Personalstrategieentwicklung gehen allein von der Personalabteilung aus. Eine Anbindung an die Unternehmens- und geschäftsstrategischen Entscheidungen erfolgt nicht. Daher ist eine übereinstimmende Zielausrichtung der unternehmerischen Tätigkeiten wenig wahrscheinlich. Die

Dem Personalwesen kommt historisch die defensive Rolle einer Personalverwaltung zu, die auf unternehmerische Entscheidungen lediglich reagieren kann, an ihnen aber nicht beteiligt wird. Sie ist auf die Wahrnehmung administrativer Aufgaben, wie z. B. die Lohn- und Gehaltsabrechnung, Tarif- und Sozialrecht beschränkt. 29

Vgl.

Steinmann

et

al.

(1989), S. 398.

3. Ansätze der Personalstrategie

15

Das Personalwesen wird hier verstanden als ein vornehmlich den sozialen und menschlichen Belangen verpflichteter Bereich, der dem Postulat der Wirtschaftlichkeit nur wenig Rechnung trägt. In dieser Rolle operiert die Personalabteilung unabhängig von den Geschäftsaktivitäten des Unternehmens.

3.2

Personalstrategie als abgeleitete Strategie

Bei dieser Personalstrategie wird der Ziel-Mittel-Ansatz beachtet, der besagt, dass nach der Zielbestimmung die zur Zielerreichung erforderlichen Mittel bereitzustellen sind.30

Personalstrategie wird nach Festlegung der Unternehmens- oder Geschäftsstrategie unter Berücksichtigung der Wettbewerbsbedingungen und Gesellschaftsentwicklungen formuliert31 und hat damit derivativen Charakter. Die Personalabteilung ist hier allerdings nicht explizit an der Formulierung der Unternehmens (Geschäfts-)strategie beteiligt. Die abgeleitete Personalstrategie kann investitions- oder wertorientiert ausgerichtet Die

sein.

3.2.1

Investitionsorientierte

Personalstrategie

Die Personalstrategie ist aus den die Geschäftsplanung ausmachenden Investitionsentscheidungen abzuleiten.32 Die bisherige, vornehmlich auf finanzielle und technische Aspekte begrenzte Investitionsstrategie wird im Hinblick auf ihre Umsetzbarkeit aus personeller Sicht ergänzt. Damit wird das Personal selbst zum Investitionsobjekt. Durch die frühzeitige Analyse der zur Realisierung der Investitionsstrategie notwendigen personellen Ressourcen werden Handlungsspielräume

eröffnet, die •





den Abbau von Widerständen fördern, die Planung und Durchführung personalwirtschaftlicher Maßnahmen rechtzeitig ermöglichen und Anlauf- und Lernkosten bei der Einführung neuer Technologien senken.

Darüber hinaus werden die Mitarbeiter im Personalbereich für die Probleme bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie sensibilisiert. Die relativ enge Anbindung der Personalstrategie an die Unternehmens(Geschäfts-)strategie erlaubt eine vorausschauende und kontinuierliche Personalarbeit. Die Reaktionsfähigkeit des Unternehmens auf markt- und gesellschaftsbedingte Änderungen wird auf diese Weise entscheidend gesteigert.

i0

!l

12

Vgl. Bühner (1987), S. 250. Dieses Verständnis liegt wohl auch der von Scholz gewählten Aufgabensystematisierung zugrunde. Vgl. Scholz (2000). Vgl. Steinmann et al. (1989), S. 398. Vgl. Cieplik( 1983).

16

Teil I:

3.2.2

Personalstrategie

Wert- oder mitarbeiterorientierte Personalstrategie33

Personalstrategie beinhaltet als Grundgedanken, dass zu einer möglichst optimalen Nutzung des Personalpotentials die Mitarbeiterinteressen berücksichtigt werden müssen. Ziel der Personalstrategie ist, die Bedürfnisse der Mitarbeiter und damit verbundene gesellschaftliche Wertvorstellungen mehr als bisher in die Personalarbeit miteinzubeziehen. Der Inhalt der Personalstrategie wird daher von dem zu beobachtenden Wunsch der Mitarbeiter nach mehr Demokratie, Selbständigkeit

Diese

und Individualität bestimmt. Der Vorteil dieser Personalstrategie liegt darin, dass die Bedeutung des Produktionsfaktors Personal unternehmensweit mehr Beachtung findet als bisher. Sie birgt jedoch die Gefahr einer einseitigen Mitarbeiterorientierung in sich, bei der wettbewerbsstrategische Gesichtspunkte nicht genügend berücksichtigt werden. Zudem wird auch hier die Personalabteilung nicht an der Entwicklung der Unternehmens(Geschäfts-)strategie beteiligt, eine zielkonforme Handlungstätigkeit somit nicht unbedingt sichergestellt. Die wert- oder mitarbeiterorientierte Personalstrategie wurde von Bihl und Wollen für die BMW AG entwickelt. Wesentliche Grundzüge sind nachfolgend dargestellt: 1983 wurde bei BMW ein Personalkonzept verabschiedet, bei dem erstmals die gesellschaftlichen Werte und Werteveränderungen konsequent bei der Gestaltung aller personalpolitischen Grundsätze zu berücksichtigen waren. Ausgangspunkt für dieses Konzept war der Gedanke, dass die Mitarbeiterorientierung in der Personalpolitik die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens mit sichern hilft. Daraus wurde als Zielsetzung der BMVV-Personalpolitik die Steigerung der Leistungsfähigkeit, -bereitschaft und -möglichkeit der Mitarbeiter abgeleitet. Die

gesellschaftlichen Entwicklungen hinsichtlich der vorherrschenden Werte und Werteveränderungen waren dabei von besonderer Bedeutung. Eine Analyse der für BMW relevanten Werte ergab ein Spektrum von 16 Werten, die die Grundlage für die Gestaltung der Personalpolitik bilden, unter ihnen die Werte: • • •

• • • •

• •

33

Gerechtigkeitsstreben, Eigentum/Besitzstreben, Prinzip von Leistung und Gegenleistung, Selbständigkeit und Individualität, Selbstverwirklichung in und außerhalb der Arbeit, Streben nach sozialen Kontakten, Information und Kommunikation,

Sicherheitsstreben,

Beteiligung an Entscheidungen/Selbstbestimmung.

Vgl.

Wollert/Bihl

(1983);

Bihl

(1989); Bihl (1995).

17

3. Ansätze der Personalstrategie

Für diese Grundwerte wurden Werteskalen entwickelt, • • •

• •

aus

denen die Position

des traditionellen Wertes (T), des „neuen" Wertes (N), des Ist-Zustandes bei BMW (I), des gegenwärtigen Soll-Zustandes (Sj) und des zukünftigen Soll-Zustandes (S2)

ersichtlich sind. Aus dieser Werteskala ist die zukünftige personalpolitische Strategie abzuleiten. Dabei kann es notwendig sein, die Personalstrategie dem Wertewandel anzupassen oder diesem bewusst entgegenzusteuern. Abbildung 1.7 zeigt beispielhaft die Werteskala der Werte „Information und Kommunikation" und „Leistung und Gegenleistung".34

Gewichtung Wert

© 0 ©©

(l)

Information und Kommunikation

Prinzip von Leistung und

*

=

* *

=

©

Gegenleistung

J

©

i, s

weniger wichtig sehr wichtig Abb. 1.7

Werteskala

Die zunehmende Bedeutung des Wertes „Information und Kommunikation" (ablesbar aus der Differenz zwischen N und T) und die derzeitige personalpolitische Position S j machen einen Handlungsbedarf deutlich. Die Heranführung des Ist an das zukünftige Soll wurde daher zum strategischen Ziel erklärt und konkrete Maßnahmen abgeleitet. Bei dem Wert „Leistung und Gegenleistung" zeigt die Differenz zwischen T und N eine deutlich abnehmende Bedeutung im gesellschaftlichen Umfeld. Gegenwärtiges Soll und Ist zeigen jedoch an, dass diesem Wert bei BMW sowohl bisher als auch in Zukunft eine erhebliche Bedeutung beigemessen wird. Dem Wertetrend soll daher bewusst nicht gefolgt werden, sondern auch in Zukunft die Bedeutung des Leistungsprinzips bei BMW aufrechterhalten bzw. noch konsequenter als bisher angewandt werden. 34

Vgl.

Bihl (1995), S. 49 f.

Teil I:

18

3.3

Personalstrategie

Ressourcenorientierte Personalstrategie

Kennzeichen einer ressourcenorientierten

Personalstrategie ist die Umkehrung des

Ziel-Mittel-Ansatzes35. Die vorhandenen bzw. entwickelbaren Personalressourcen bestimmen die Inhalte der Unternehmens(Geschäfts-)strategie wesentlich mit.

der Entwicklung und Verabschiedung der Unternehmensaktiv zu beteiligen. Es hat personalwirtschaftliche Informabzw. Geschäftsstrategie tionen für die Geschäftsleitung bereitzustellen und aufzuzeigen, welche Unternehmens(Geschäfts-)strategien bei gegebenem Planungshorizont aufgrund des verfügbaren Humanpotentials realisierbar sind. Personalwirtschaftliche Fragestellungen sind so bereits bei der Formulierung der Unternehmens(Geschäfts-)strategie zu berücksichtigen und nicht erst, wenn bei ihrer Umsetzung das Personal zum EngDas Personalwesen ist

an

passfaktor wird.36 Die bislang dominierende Fragestellung lautet: „Welches Personal brauchen wir für die Umsetzung der Unternehmens(Geschäfts-)strategie?". Diese Frage ist zu ersetzen durch: „Welche Märkte lassen sich mit den aktuellen und potentiellen der Mitarbeiter erschließen?". Die Entwicklung der unternehmensinternen Personalressourcen wird so zur Voraussetzung, um auch in Zukunft möglichst schnell und flexibel auf Umweltänderungen und Kundenwünsche reagieren zu können.

Qualifikationen

Durch die enge Verknüpfung von Personal- und Unternehmens(Geschäfts-)strategie wird der Notwendigkeit einer mehr ganzheitlichen Sichtweise Rechnung getragen. Es wird berücksichtigt, dass Humanpotential nicht beliebig und kurzfristig an die Anforderungen der Unternehmens(Geschäfts-)strategie anpassbar ist. Die enge Anbindung der Personalstrategie an die Unternehmens(Geschäfts-)strategie erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit hinsichtlich der Strategieumsetzung und schafft die Voraussetzung, in Zukunft anspruchsvollere Strategien, auch im Sinne der Erhaltung von Humanressourcen, verfolgen zu können. Die

Verfolgung einer ressourcenorientierten Personalstrategie erfordert ein nach heutigen Maßstäben verändertes Bewusstsein der strategieverantwortlichen Führungskräfte im Unternehmen. Sie haben zu begreifen, dass eine finanz- und zielorientierte Steuerung des Unternehmens nicht im Gegensatz zu einer ressourcenorientierten Personalstrategie steht, sondern durch diese ergänzt wird. Dies bedeutet beispielsweise, dass eine wirtschaftlich notwendige Desinvestitionsstrategie durchaus in Einklang mit einer ressourcenorientierten Personalstrategie steht. Desinvestition und ein damit verbundener Abbau von Personal schließen eine Höherqualifizierung der verbleibenden Mitarbeiter (etwa im Bereich der Qualitätssicherung) nicht aus. Vielmehr bildet eine ressourcenorientierte (auf die Erhaltung und Entwicklung von Humanressourcen gerichtete) Personalstrategie die Voraussetzung, um neue Geschäfte tätigen zu können. 35 36

Vgl. Vgl.

Bühner (1987); Staehle (1989); Schuler/Huber (1990), S. 25; Bühner (1990); Bühner (1991).

Beyer (1991); Grant (1991).

19

3. Ansätze der Personalstrategie

Beispiel: Die General Electric Company (GE) hat die bestmögliche Nutzung der Qualifikationen und des Kreativitätspotentials ihrer Mitarbeiter in den Mittelpunkt ihrer Unternehmensstrategie gestellt. Den Übergang von einer abgeleiteten zu einer ressourcenorientierten Personalstrategie dokumentiert das Schreiben des früheren Chairman und CEO John F. (Jack) Welch an die Aktionäre, das den Unternehmensreport 1993 einleitet.37 Die historische

Ausgangslage bei GE war gekennzeichnet durch eine ausgeprägte Kontrollorientierung. Das Personal spielte eine untergeordnete Rolle in der Unternehmensstrategie. Dies drückt sich in der Sichtweise der Aufgabe von Führungskräften aus: „Der Drang zu verwalten, zu kontrollieren und zu führen wird bestärkt durch die hundertjährige Tradition von GE, den eigenen Wert an der Anzahl der Leute zu messen, die 'für einen arbeiten' und daran, ob der eigene Titel ...

das Wort 'Manager' enthält oder nicht. Vor einigen Jahren hätte man GE Managern kein größeres Kompliment machen können, als ihnen zu bescheinigen, sie hätten 'alles fest im Griff'." Die Aufgabe dieser Manager war es mit anderen Worten, aus einer definierten Geschäftsstrategie die notwendigen personalwirtschaftlichen Maßnahmen abzuleiten und durchzusetzen. ...

Die Einsicht in die strategische Bedeutung der Qualifikation der Mitarbeiter wuchs in einem langdauernden Prozess: „Bis vor wenigen Jahren sagten wir noch 'die Leute in der Produktion kennen die Arbeit am besten', als handele es sich dabei um eine ungeheure Erkenntnis. Heute ist diese Aussage im gesamten Unternehmen ein 'Allgemeinplatz ' " Die Grundzüge der heutigen ressourcenorientierten Personalstrategie von GE werden wie folgt beschrieben: „Für uns gibt es nur einen Weg, mehr Leistung mit weniger Aufwand zu erzielen, zu wachsen und zu gewinnen: Wir müssen jeden Mitarbeiter in unser Unternehmen einbinden, müssen jeden Einzelnen motivieren, begeistern und belohnen. Wir setzen alles auf unsere Mitarbeiter: Wir geben Ihnen die Mittel, die sie benötigen, und lassen ihnen ansonsten den größtmöglichen HandlungsspielBasis der Untemehmensstrategie ist damit die Ansicht, dass der Unternehraum. menserfolg von der Einsatzbereitschaft und Kreativität der Mitarbeiter abhängig ist. ...

"

Wichtigstes Führungsinstrument zur Erschließung der Fähigkeiten der Mitarbeiter sind sog. Maximal-Zielsetzungen. „Maximal-Zielsetzung drückt aus, dass man sich Traumziele setzt, von denen man keine Ahnung hat, wie man sie erreichen ...

kann. In dem Moment, in dem wir wissen, wie es zu erreichen ist, ist uns das Ziel nicht hoch genug gesteckt. Diese scheinbar unerreichbaren Ziele sind eine unternehmensweite Herausforderung, bei der unsere Teams ihr Bestes geben können. Der Pizza-Homeservice boomt, denn unsere Mitarbeiter feiern jeden Meilenstein auf dem Weg zum Ziel. Erfolg muss gefeiert werden und wir erwarten von unseren Teams, dass sie aus dem Feiern gar nicht mehr herauskommen. ...

-

General Electric

Company (1995), S.

1-5.

"

20

Teil I:

Personalstrategie

4. Prozess der Personalstrategieentwicklung Der Prozess der Personalstrategieentwicklung kann allgemein in die in Abbildung 1.8 dargestellten und logisch aufeinanderfolgenden Phasen untergliedert werden.38 Der tatsächliche Prozessablauf durchbricht diese Logik und ist von vielfältigen Rückkopplungsschleifen geprägt. Dies gilt insbesondere bei einer ressourcenorientierten Betrachtung. Hier steht die (aus einem prozesslogischen Ziel-Mittel-Ansatz hervorgehende) Zieldefinition in einer engen Wechselbeziehung mit der Ressourcen-

betrachtung.

Prozess der Personalstrategieentwicklung

Überprüfung der Zielerreichung Situationsanalyse Zieldefinition

Entwicklungsbedarf

Maßnahmenplanung Realisation

Zeitablauf Abb. 1.8

4.1

Phasen der

Personalstrategieentwicklung

Situationsanalyse

In der ersten Phase ist zu analysieren, über welche Personalressourcen das Unternehmen derzeit verfügt (Unternehmensanalyse) und welche personalspezifischen Chancen und Risiken das Unternehmen im Wettbewerb mit den Konkurrenten hat (Umweltanalyse).39 Die zentrale Fragestellung lautet: Wo stehen wir hinsichtlich der Personalressourcen heute?

-18

39

Vgl. Roberts/Wolf (1983), S. 15-2; Rabl (1990). Vgl. Altmann (1988), S. 119.

21

4. Prozess der Personalstrategieentwicklung

4.1.1

Unternehmensanalyse

Ziel ist es, die Human-Ressourcen eines Unternehmens unter dem Gesichtspunkt ihrer Verfügbarkeit und Eignung für strategische Entscheidungen zu untersuchen.40 Als Instrument kann dabei ein Humanressoucen-Portfolio41 erstellt werden. Hierbei werden die Mitarbeiter in einer Matrix in die Kategorien Problemmitarbeiter, Stars, Routiniers und Fragezeichen eingetragen, wie Abbildung 1.9 zeigt.

Leistungs-

und

Entwicklungs-

Potential

Stars

Problernmitarbeiter

Routinier

Gegenwärtige Leistung Abb. 1.9

Humanressourcen-Portfolio

Als Problemmitarbeiter werden dabei Führungs- und Nichtführungskräfte bezeichnet, deren Leistungen absolut ungenügend sind und die gleichzeitig nur ein geringes persönliches Entwicklungspotential aufweisen. Unter strategischen Gesichtspunkten stellen diese Mitarbeiter eine Gefährdung hinsichtlich der Strategieumsetzung dar. Die Routiniers haben innerhalb ihrer erkennbaren Grenzen ihr maximales Leistungsniveau erreicht. Bei Aufgabengestaltung und Zielsetzung sind insbesondere die Grenzen ihres Leistungspotentials zu berücksichtigen.

Fragezeichen sind Mitarbeiter mit hohem Leistungspotential, die jedoch deutlich unter ihren Kapazitäten arbeiten. Eine sorgfältige Analyse der Aufgabensituation und Motivation soll zur Freilegung hoher vorhandener Qualifikationspotentiale führen. 40 41

Vgl. Kreikebaum (1981). Vgl. Duch (1986).

22

Teil I:

Stars stellen besonders hoch

zu

Personalstrategie

bewertende Aktiva im Human-Kapital dar, da ihr hoch ist und sie darüber hinaus weiteres

gegenwärtiges Leistungsniveau bereits Entwicklungspotential aufweisen.

Verteilung der Mitarbeiter auf diese vier Gruppen zeigt auf, welEntwicklungsmöglichkeiten und Leistungssteigerungen mit dem verfügbaren Personal erreichbar sind. Selbstverständlich ist diese Gruppenunterteilung des Personals für unterschiedliche Mitarbeitergruppen getrennt durchzuführen. Beispiel: Die anteilsmäßige che

General Electric (GEj setzte die Portfolio-Methode zur Beurteilung seiner Führungskräfte ein.42 Fragestellung war, inwieweit sie die Umsetzung der ressourcenorientierten Personalstrategie durch ihr Führungsverhalten aktiv betreiben. Beurteilungsdimensionen sind die Werte des Unternehmens Einbeziehung der Mitarbeiter; direkte, persönliche Kommunikation wie in einem Kleinunternehmen; grenzenloses Management, d. h. Kommunikation und Zusammenarbeit ohne Ansicht von Hierarchieebenen oder Bereichsgrenzen. -

„Das Problem war, dass einige Führungskräfte nicht willens oder nicht in der Lage die Autokratie von Großunternehmen und 'hohen Tieren' Werte, die wir zu entwickeln versuchten, anzunehmen.

waren,

abzulegen und die

"

Es wurden vier Typen von Führern identifiziert, denen die Führungskräften danach zugeordnet wurden, wie sie die Unternehmenswerte fördern oder behindern:

Tjp I bezieht seine Mitarbeiter ein, nutzt ihre Vorschläge und glaubt an GEs kleinunternehmerische Werte. Der Weg dieser Gruppe führt vorwärts und aufwärts: Dieser Typ repräsentiert den Kern der Führungsmannschaft bis ins nächste Jahrhundert. Typ II geht weder auf Vorschläge ein, noch teilt er die Werte des Unternehmens noch wird er lange bei GE bleiben. -

Typ III glaubt zwar an die Werte, geht jedoch manchmal nicht auf Vorschläge ein, setzt die Werte in der täglichen Führungsarbeit nicht immer um. Dieser Typ erhält normalerweise eine weitere Chance.

Typ IV

liefert gute kurzfristige Ergebnisse, Kritik ist daher schwierig zu begründen. Dieser Typ erzielt seine Ergebnisse jedoch durch ein autoritäres Verhalten, das den Unternehmenswerten widerspricht und langfristig der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter schaden kann. „Die Entscheidung, Typ IV zu entfernen, war ein Wendepunkt der letzte Test unserer Fähigkeit, Worten Taten folgen zu lassen, aber sie war notwendig, wenn wir wirklich wollten, dass die GE-Leute sich zu Wort melden, teilhaben und außerhalb traditioneller Autoritätsbeziehungen und funktionaler Kästchen aktiv mitarbeiten." -

12

Vgl. General Electric Company (1995), S. 3. Die Zitate sind der deutschen Ausgabe entnommen.

23

4. Prozess der Personalstrategieentwicklung

4.1.2

Umweltanalyse

Bei der

Umweltanalyse

steht die Frage im Vordergrund, über welche Personaldie Konkurrenz derzeit und in der Zukunft verfügt. Ziel ist es, die eigene Personalattraktivität mit der der MitWettbewerber am Arbeitsmarkt zu vergleichen. Als Instrument kann dabei die Profilmethode eingesetzt werden. Mit ihr wird ermittelt, welche Attraktivitätsfaktoren bei der Auswahl von Unternehmen als Arbeitgeber wichtig sind und welche Chancen und Risiken sich daraus hinsichtlich der Sicherung zukünftiger Personalressourcen für das Unternehmen ergeben. Für das Unternehmen kommt es dabei darauf an, dass es sich als Arbeitgeber von seinen Konkurrenten durch ein eigenständiges Leistungsangebot, das von den Bewerbern wahrgenommen wird, abgrenzen kann. Abbildung 1.10 zeigt ein mögliches Chancen- und Risikoprofil.43 ressourcen

ChancenChancenmerkmale

bewertung (%)

wichtig 70

75

besonders

Risiko-

wichtig

bewertung (%)

80 85 90

Herausfordernde

Risikomerkmale

wichtig 50

besonders

wichtig

60 70 80 90

Zeit für Freizeit

Tätigkeit

Ruf und Ansehen des Unternehmens

Aus- und Weiterbil-

dung der Mitarbeiter

Unternehmensgröße

Individuelles Arbeiten

Soziale Absicherung

Führung durch Mitwirkung

Sicherung des Arbeitsplatzes

Karrierreperspektiven/ Aufstiegsmöglichkeiten Attraktives Gehalt Abb. 1.10

Chancen- und

Risikoprofd im Personalbereich

Unternehmens- und Umweltanalyse geben Aufschluss über die derzeitigen Stärken und Schwächen des Unternehmens (Geschäftsbereichs, Werks) und über Chancen und Risiken im Personalbereich in der Zukunft. Da die Situationsanalyse den Ausgangspunkt für alle weiteren personalstrategischen Überlegungen und Entscheidungen darstellt, ist sie besonders sorgfältig und mit entsprechendem Aufwand durchzuführen.

43

Vgl. Altmann (1988), S. 119; zu weiteren Analyseverfahren Bühner (1993), S.

127 ff.

24

Teil I:

4.2

Personalstrategie

Zieldefinition

In dieser Phase wird untersucht, welche Anforderungen die mit der gewählten Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie abgestimmte Personalstrategie zu welchem Zeitpunkt an die Entwicklung der Personalressourcen in quantitativer und qualitativer Hinsicht stellt („Welche Personalressourcen sind heute und zukünftig erforderlich, um eine wünschenswerte Anpassungsfähigkeit hinsichtlich der Unternehmens (Geschäfts-)strategien zu gewährleisten?; „Welche Untemehmens(Geschäfts-) Strategie erlauben die

verfügbaren Personalressourcen?"). In Abstimmung mit der Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie ist die personalwirtschaftliche Zielausrichtung zu bestimmen. Diese hat die zur Umsetzung der Unternehmens- bzw. Geschäftsstrategie erforderlichen personellen Ressourcen bereitzustellen und die Personalressourcen weiterzuentwickeln, um die Umsetzung anderer als der heutigen Unternehmens- bzw. Geschäfts Strategien zu ermöglichen. Bei der Zieldefinition der Personalstrategie ist zu beachten, dass aufbauend auf den Ergebnissen der Situationsanalyse die Realisierbarkeit der Ziele berücksichtigt wird. Dies ist dann der Fall, wenn die notwendigen Personalressourcen im Planungszeitraum tatsächlich beschaffbar und auch in dem gewünschten Maße einsetzbar sind. •



4.3

Entwicklungsbedarfsanalyse

In der dritten Phase wird eine

Abweichungsanalyse vorgenommen, bei der die Differenz zwischen benötigtem Sollpotential der Personalressourcen und tatsächlichem Istpotential ermittelt wird (Resource-Gap).44 Aus dieser Differenz können anschließend der Entwicklungsbedarf („Was wird benötigt?") und die auf die Unternehmens(Geschäfts-)strategie bezogenen Aktivitätsfelder der Personalstrategie bestimmt werden. Je nach

Ausprägung von internen und externen Einflussfaktoren, Zielgruppen und Organisationseinheiten sind andere Elemente der Personalstrategie bestimmend.45 Eine unterschiedliche Schwerpunktlegung innerhalb der Personalstrategie in Abstimmung auf die Geschäftsstrategie zeigt Abbildung 1.11.

Bei einer kurzfristig ausgerichteten Nischenstrategie steht der Zukauf von Knowhow über eine externe Personalbeschaffung, eine eher kurzfristige Personalplanung und geringe Eigenaktivitäten hinsichtlich der Personalentwicklung im Mittelpunkt der Personalstrategie. Die eigene Entwicklung der Personalressourcen ist aufgrund der hohen qualitativen und kurzfristigen Anforderungen nur begrenzt sinnvoll.

44

45

Vgl. Sever (1990), S. Vgl. Miner (1969).

125.

4. Prozess der

Personalstrategieentwicklung

25

Unternehmens-, Geschäftsstrategie

kurzfristiges Agieren in einer Marktnische

Aufbau stabiler

Produkt/Markt-Beziehungen

Personalstrategie-Inhalte

Personalbeschaffung kurzfristige Personalplanung geringe Personalentwicklung externe

Abb. 1.11

hohe Personalentwicklung langfristige Personalplanung interne Personalförderung

Schwerpunkte der Personalstrategie

hingegen der Aufbau stabiler Produkt-Markt-Beziehungen im Vordergrund, ist die Personalstrategie auszurichten auf eine intensive Personalentwicklung zur Sicherstellung der für eine dauerhafte Zufriedenstellung der Kunden erforderlichen Personalqualifikationen, eine langfristige Personalplanung, die auch in Zukunft die Verfügbarkeit der erforderlichen Personalressourcen gewährleistet und eine ausgeprägte interne Personalförderung, um einmal aufgebautes Personalpotential möglichst langfristig und optimal zu nutzen. Steht •





4.4

Maßnahmenplanung

In dieser Phase werden die in der vorherigen Phase festgelegten Schwerpunkte der Personalstrategie konkretisiert. Dabei sind Prioritäten zu setzen. Die Aktivitätsfelder sind in eine Rangfolge zu bringen, die in einem bestimmten zeitlichen Ablauf abzuarbeiten sind. Dies erfordert eine genaue Terminplanung, deren Einhaltung durch Setzen von Meilensteinen laufend zu überprüfen ist („Was ist bis wann zu tun?").

Maßnahmenplanung sind die organisatorischen Voraussetzungen zur Durchführung der Maßnahmen zu schaffen und die Aufgabenträger zu ihrer Ausführung zu bestimmen. Darüber hinaus ist ein Plan der für die Durchführung der Maßnahmen erforderlichen finanziellen und personellen Ressourcen zu erstelIm Rahmen der

len

(„Wie werden die einzelnen Maßnahmen durchgeführt?").

Im Anschluss

an

die

Maßnahmenplanung

ist eine

Personalressourcen-Strategie-

matrix46 (Abbildung 1.12) erstellbar. Diese liefert eine Übersicht über die Ausrichtung der Personalstrategie hinsichtlich der Aufgaben und Phasen der Strategieentwicklung. 46

Vgl. Roberts/Wolf (1983), S. 15-9.

26

Teil I:

Personalstrategie Entwick-

Phasen

Ziel

Situation

Aufgabenfelder

lungs-

bedarf

Maßnahmen-

Prioritäten

Kosten

planung

Personalauswahl

Personalcntwicklung Personal forderung

Arbeitsorganisation Arbeitsgestaltung

Abb. 1.12

4.5

Personalressourcen-Strategiematrix

Überprüfung der Zielerreichung

Während des gesamten Prozesses ist zu überprüfen, ob die in der zweiten Phase definierten Ziele noch Gültigkeit haben und die daraus abgeleiteten Maßnahmen auch erfolgreich realisiert wurden („Haben wir das Richtige richtig getan?"). Auf diese Weise sollen Mängel erkannt und durch die Einleitung von Korrekturmaßnahmen beseitigt werden. Es ist zu analysieren, ob die gewählte Personalstrategie und die aus ihr abgeleiteten Maßnahmen eine Personalstruktur schaffen, die die Umsetzung der unternehmensstrategischen Zielsetzung unterstützen. Der Prozess der Personalstrategieentwicklung ist von Organisationsmitgliedern aller Ebenen der Unternehmenshierarchie mitzutragen. Dies ist notwendig, um die Voraussetzungen einer erfolgreichen Strategieumsetzung zu schaffen. Die Entwicklung der Personalstrategie ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe47. Die Linie ist nicht nur an der Entwicklung der Personalstrategie wesentlich beteiligt, sondern ihr kommt letztendlich auch die Aufgabe zu, die personalstrategischen Vorgaben in ihren operativen Entscheidungen umzusetzen. Die Führungskräfte der Linie sind somit zur Förderung der Akzeptanz und zur Erhöhung der Verantwortlichkeit für die Umsetzung der Personalstrategie aktiv an dem Prozess der Strategie-

entwicklung zu beteiligen.48 Die Personalverantwortlichen haben den Prozess mit ihrem fachlichen Know-how zu unterstützen und für die Institutionalisierung von regelmäßig stattfindenden Konferenzen von Vertretern der Personalabteilung und der Linie zu sorgen. Auch ist daran zu denken, dass Mitarbeitervertreter und Betriebsräte möglichst früh in den Prozess eingebunden werden. Vielfältige gesetzliche Regelungen nach dem Betriebsverfassungsgesetz geben diesen bei der Strategieumsetzung ein Mitberatungs- und Mitbestimmungsrecht. Wer diese bei der Strategieentwicklung berücksichtigt, tut sich bei der Strategieumsetzung leichter!

47 48

Vgl. Vgl.

Altmann (1988), S. 130 ff. Wunderer (1984), S. 509; Mirvis

(1985), S. 395 ff.; Duch (1986), S. 386 ff.

4. Prozess der

Personalstrategieentwicklung

27

Beispiel: Bei der BMW AG ist der Prozess der Personalstrategieentwicklung wie folgt gestaltet:49 Für grundsätzliche personalpolitische Entscheidungen und Entwicklungen der zukünftigen Personalstrategie werden regelmäßig „Ergebnisrunden" einberufen. Die Teilnehmer sind die Fachvorgesetzten der Linie. Die Leitung und Moderation übernimmt ein Mitglied der Personalabteilung. Die Organisation dieser Runden erfolgt nach dem Top-Down-Prinzip, d. h. sie beginnen auf Vorstandsebene und enden auf Abteilungs- und Gruppenleiterebene. Die Inhalte der

Personalstrategie haben sich wie ein roter Faden durch das gesamte Personalmanagement zu ziehen, sowohl durch die unternehmensübergreifenden als auch durch die personalfunktionsübergreifenden Querschnittsfunktionen des Personalmanagements. Die gesamte Planung, Durchführung und Steuerung der Personalarbeit ist auf die Personalstrategie auszurichten, um einen möglichst hohen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten zu können. Abbildung 1.13 veranschaulicht die auf die Personalstrategie auszurichtenden personalwirtschaftlichen Aktivitätsfelder. Die Grundlage für die Umsetzung der Personal Strategie bildet die unternehmensübergreifende Querschnittsfunktion Personalplanung, die sich auf die Funktionen Personalmarketing, -beschaffung und -freisetzung, -entwicklung und -einsatz bezieht. Personalfunktionsübergreifend sind die Aktivitätsfelder Entgelt und Arbeitszeitmanagement, Gruppenarbeit, Führung und Motivation sowie Personalcontrolling. Der Zusammenhalt zwischen diesen Aktivitätsfeldern ist durch eine (strategieadäquate) Personalorganisation sicherzustellen. Die weitere mens- und

Untergliederung des Buches folgt dieser Unterteilung zwischen Unternehpersonalfunktionsübergreifenden Querschnittsaufgaben eines Personalmanagements. In Teil 2 wird die Personalplanung behandelt mit den Teilfunktionen Personalmarketing, Personalbeschaffung und -freisetzung, Personalentwicklung und Personaleinsatz. Teil 3 des Buches befasst sich mit der Durchführung und Steuerung des Personalmanagements mit den Aufgaben Entgelt- und Arbeitszeitmanagement, Gruppenarbeit, Führung und Motivation und Personalcontrolling. Teil 4 diskutiert die Einbettung des Personalmanagements in das Unternehmen durch eine geeignete Personalorganisation.

Vgl.

Schartner (1990).

Teil I:

Personalstrategie

Unternehmens-/Geschäftsstrategie Personalstrategie

i

Personalplanung Personal-

Personal-

beschaffung/ -freisetzung

marketing

Personal-

Personal-

entwicklung

einsatz

Entgelt und Arbeitszeitmanagement

Gruppenarbeit Führung und

Motivation

Personalcontrolling

UNTERNEHMENSERFOLG Abb. 1.13

Personalmanagement (Systematik)

> > > >

Teil II:

Personalplanung In Teil 1 dieses Buches wurde die aktive, auf die Unternehmensstrategie abgestimmte Personalstrategie als zentraler Erfolgsfaktor eines Unternehmens herausgestellt. Die Personalstrategie definiert die Ziele unternehmerischer Personalarbeit

und

men men

einen Handlungsrahmen zu ihrer Erreichung fest. Dieser Handlungsrahist unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips mit operativen Maßnahzu füllen.

legt

Die

operativen Personalmaßnahmen haben im Wesentlichen den Personalbestand in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht an den Personalbedarf anzupassen.50 1. Methodik der Personalplanung Maßnahmen zur vorbeugenden Erfüllung der Personal-Planungsaufgabe wirken in einem System von zahlreichen unternehmensinternen und -externen Bestimmungsfaktoren.51 Unternehmensinterne Bestimmungsfaktoren sind die in ein gesamtunternehmerisches Planungssystem eingebundenen betrieblichen Teilpläne (Absatz-, Produktions-, Investitionsplan). Unternehmensexterne Faktoren können wirtschaftlicher, technischer, politischer und rechtlicher Natur sein. Sie stellen Nebenbedingungen für die Personalplanung dar. Die betriebliche •



Personalplanung hat die Aufgabe Unsicherheiten in Bezug auf die internen und externen Bestimmungsfaktoren, ihre Auswirkungen und ihre Veränderungen im Zeitablauf zu mindern und die Konzipierung eines langfristig wirksamen Katalogs von Personalmaßnahmen mit dem Ziel der wirtschaftlichen Umsetzung der Personalstrategie zu ermöglichen.

Personalplanung ist eine formale, unternehmensübergreifende Aufgabe. Sie umfasst ein System problemorientierter Methoden, die dem Personalmanagement zur Unterstützung und besseren Verwirklichung der Unternehmensziele zur Verfügung stehen. Diese Methoden sind in folgenden Dimensionen zu strukturieren: Die einzelnen Inhalte der Personalplanung sind funktional zu klassifizieren. Diese Klassifikation erlaubt die Zusammenfassung gleichartiger Inhalte in einem systematisch aufgebauten personalplanerischen Methodenpool. Die funktionale Klassifikation ist die Voraussetzung für die •

50 51

Vgl. Berthel/Becker (2003), S. Vgl. Berthel/Becker (2003), S.

183 f. 185.

30

Teil II:

Personalplanung

zeitlich-sachliche Differenzierung der unterschiedlichen Planungsinhalte. Eine in die Unternehmensplanung integrierte Personalplanung besteht in einer Vielzahl heterogener Aufgaben, die hinsichtlich ihres zeitlichen Horizonts in den verschiedenen Planungsebenen differieren. Aus der zeitlich-sachlichen Differenzierung der Aufgabenstellungen ist ein Planungsprozess zu entwickeln, der die effiziente und aufeinander abgestimmte Erfüllung der verschiedenen Teilaufgaben sicherstellt. Restriktive Einflüsse auf die unternehmerische Freiheit der Personalplanung ergeben sich aus den Bestimmungen des Betriebsverfassungsgesetzes über die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates.







1.1

Die funktionale Dimension der Personalplanung

Das

System der Personalplanung setzt sich aus folgenden Teilplanungen zusammen:

Dem Personalmarketing kommt die Aufgabe zu, die grundsätzliche Verfügbarkeit geeigneter Arbeitskräfte langfristig zu gewährleisten. Die Personalbeschaffungs- und -freisetzungsplanung stellt quantitative Überund Unterdeckungen eines Personalbedarfs differenziert nach Qualifikationsanforderungen fest und bereitet Maßnahmen zur Deckung des Personalbedarfs





vor.

Die Personaleinsatzplanung optimiert die Zuordnung konkreter Mitarbeiter zu einzelnen Stellen bzw. die Zuordnung der betrieblichen Aufgaben zu Mitarbei-



tern.

Personalentwicklungsplanung ermittelt qualitative Bedarfsveränderunund entwickelt Konzepte zur systematischen Qualifizierung und Weiterbilgen der dung Mitarbeiter für mittel- und langfristige Veränderungen der Aufgaben. Die



Die

Personalplanungsfunktion ist als integrierter Bestandteil der Unternehmensplanung zu betrachten.52 Differenzierte Bedarfsgrößen sind aus Diskrepanzen zwi-

schen gesamtunternehmerischen Erfordernissen und der jeweiligen Ist-Situation in den Teilbereichen Personalmarketing, -beschaffung und -freisetzung sowie -entwicklung zu ermitteln. Die Abstimmung der Teilpläne, die Steuerung der Maßnahmen und die Kontrolle ihrer Wirksamkeit und Kosten ist als Aufgabe eines Personalcontrollings gesondert zu diskutieren.

1.2

Die zeitlich-sachliche Dimension der

Personalplanung

In der Literatur werden die zeitliche Dimension

(lang-, mittel-, kurzfristig) und die (strategisch, taktisch, operativ) der Personalplanung häufig getrennt diskutiert.53 Diese Trennung erscheint allerdings nicht sinnvoll: sachliche Dimension

52 53

Vgl. Rationalisierungskuratorium der deutschen Wirtschaft (1996), S. Vgl. Mag (1998), S. 204.

10 ff.

1. Methodik der

Personalplanung

31

Der zeitliche Wirkungshorizont personalwirtschaftlicher Teilpläne entspricht ihrer sachlichen Differenzierung. Strategische Pläne betreffen in aller Regel das gesamte Unternehmen und wirken sich langfristig aus; operative Planungen determinieren die kurzfristige Umsetzung der Personalstrategie.54 Die Abgrenzung einer taktischen Planung ist ein theoretisches Konstrukt, dessen Inhalte je nach Zielsetzung oder der (willkürlichen) zeitlichen Reichweite der Pläne der strategischen oder operativen Planung zugerechnet werden können. Aus diesen Gründen wird hier die zeitlich-sachliche Dimension der Personalplanung in der Differenzierung in längerfristige und kurzfristige Inhalte erörtert, deren Grundlage die Strategie ist.55

1.2.1

Längerfristige Personalplanung

Die

längerfristige Personalplanung nimmt den von der Personalstrategie festgelegHandlungsrahmen auf. Sie hat die Aufgabe, die in der Personalstrategie unternehmensweit definierten Zielsetzungen für unterschiedliche Unternehmensbereiche zu konkretisieren. Darüber hinaus bestimmt sie die Konturen des Handlungsrahmens, indem sie grundsätzliche Entscheidungen über anzuwendende Methoden und Maßnahmen trifft. Sie schnürt gewissermaßen das Maßnahmenbündel, dessen sich das Personalmanagement zur Umsetzung der Personalstrategie bedienen soll. ten

1.2.2

Kurzfristige Personalplanung

Kurzfristige Personalplanung kann charakterisiert werden als

operative, problemorientierte Planung in einem konstanten Planungsrahmen unter Anwendung von Planungsmethoden aus einem bestehenden Methodenpool zur Umsetzung der Personalstrategie in den betrieblichen Leistungsprozessen. Sie beinhaltet konkrete Handlungsentscheidungen und -anweisungen zur Erfüllung

• • •



detaillierter, messbarer Teilziele in einzelnen Phasen dieser Leistungsprozesse.56

Abbildung 2.1 gibt einen Überblick über die Gestalt des Personalplanungssystems und seine Einbindung in den unternehmerischen Entscheidungszusammenhang.

54

55 56

Vgl. Ackoff (1972), S. 14 ff. Vgl. Hinterhuber( 1989), S. 184 ff. Vgl. Hentze (2001), S. 95.

32

Teil II:

r.

Personalplanung

Personalstrategie

Ji

Unternehmens-

Strategie

I

Personalplanung

andere Teil-

pläne: AbsatzInvestitionsFinanz-

-

-

-

plan

Personallogistik

r

Personalcontrolling

Personalorganisation

Abb. 2.1

1.2.3

Personalführung

Das

I

J

Produktion +

Verwaltung Unternehmens-

organisation

Personalplanungssystem im Unternehmenszusammenhang

Zuordnung von Funktionen zu Planungszeiträumen

Die oben beschriebenen Funktionen lassen sich allenfalls tendenziell hinsichtlich ihrer Fristigkeit einordnen. So ist das Personalmarketing ein betont langfristig angelegtes Planungssystem. Die Personalentwicklung wirkt aufgrund der notwendigen Dauer der Maßnahmen mittel- bis langfristig. Ebenso sollten im Interesse von Unternehmen und Mitarbeitern Maßnahmen der Personalfreisetzung mittelfristig geplant werden. Auch die Personalbeschaffung am externen Arbeitsmarkt sollte einen mittelfristigen Planungshorizont haben.

Demgegenüber stellt die Detailplanung des Personaleinsatzes eine kurzfristig mögliche Steuerungsaufgabe dar. In Relation zur externen Personalbeschaffung kann auch die interne Personalbeschaffung als kurzfristig realisierbar angesehen werden. 1.3

Die

prozessuale Dimension der Personalplanung

Der Prozess der • • •

Personalplanung vollzieht sich

rollierend, in enger Anbindung an die übrigen Teilplanungen des Unternehmens und auf unterschiedlichen Planungsebenen.

Abbildung 2.2 zeigt den integrierten Planungsprozess modellhaft auf.

1. Methodik der

33

Personalplanung

Planungsebene Planungsprozess

Planungsumfeld,

unternehmens-

übergreifend

Kontextfaktoren intern -

[ Revision der Planungs-

extern

Analyse: -

grundlagen

Ziele

Planungs-

^nrämjgerr Formulierung der Unternehmensstrategie

strategische Planungsebene,

Strategierevision längerfristig rollierend

funktions-

Differenzierung funktionaler Teilstrategien: Produktionsstrategie

übergreifend

-

-

Personalstratege

i

Planrevision:

Analyse der Zielerreichung, kurzfristig rollierend

operative Planungs-

Umsetzung

ebene,

funktional

April Abb. 2.2

Modell eines

Juni

August

Oktober

Dezember

integrierten Personalplanungsprozesses in Form Planungskalenders

eines

Ausgangspunkt der gesamten Unternehmensplanung ist eine Analyse57 •



der externen Bestimmungsfaktoren hinsichtlich potentieller Chancen und Risiken, denen sich das Unternehmen zukünftig gegenüber sehen wird, und der internen Bestimmungsfaktoren hinsichtlich der Stärken und Schwächen, die das Unternehmen unter den externen Gegebenheiten aufweist.

Ergebnis dieser Analyse sind übergreifende Zielsetzungen und Planungsprämissen, die die Planung auf der strategischen Ebene determinieren. Die Zielsetzungen und Prämissen gehen in die Unternehmensstrategie ein, die in abgestimmte, interdependente funktionale Teilstrategien differenziert wird. Dieser Prozessschritt der Strategieformulierung und -differenzierung gibt top-down konkrete und detaillierte Zielsetzungen und einen mit operativen Maßnahmen zu füllenden Handlungsrahmen zur Zielerreichung vor. In diesem Rahmen sind operative Maßnahmen zu planen. Die zeitliche Differenzierung der Planungsinhalte entspricht hier dem Wirkungshorizont der Einzelmaßnahmen. Dieser Top-Down-Planungsprozess ist einer ständigen Revision zu unterziehen. Die Häufigkeit der Revision entspricht dabei der Fristigkeit der Maßnahmen. So werden kurzfristig geplante, operative Maßnahmen in regelmäßigen Abständen einer Analyse hinsichtlich ihrer Wirkungen in Bezug auf kurzfristige Zielsetzungen 57

Vgl. Buhner (1993), S.

127 ff.

34

Teil II:

Personalplanung

Überprüfung der funktionalen Teilstrategien und damit der Unternehmensstrategie in Bezug auf ihre Wirksamkeit hinsichtlich gesamtuntemehmerischer Ziele aus. Längerfristig kommt es zu einer Revision der Planungsgrundlagen und der daraus abgeleiteten internen Planungsvorgaben und übergreifenden Zielsetzungen. unterzogen. Die Ergebnisse dieser Analyse lösen eine -

-

Der

Planungsprozess verläuft demnach in zwei gegenläufigen Richtungen: top-down erfolgt eine zunehmende Detaillierung der Planungsinhalte. Der Planungshorizont wird dementsprechend von einer mehrjährig angelegten Zielfestlegung und Strategieformulierung hin zu einer umsetzungsorientierten



Maßnahmenplanung von Schritt zu Schritt kürzer; bottom-up verläuft eine Planrevision aufgrund der Zielwirkungen der Maßnahmen mit zunehmend längerem Horizont entsprechend der Planungsebene. Die Unsicherheit hinsichtlich der Bestimmungsfaktoren steigt mit zunehmender Ausdehnung des Planungshorizontes. Dadurch wird die erzielbare Planungsgenauigkeit eingeschränkt bzw. das Risiko von Planungsfehlern bei gleichbleibender Detailliertheit der Planung erhöht. Planungsprozesse mit langem Planungshorizont haben daher den Charakter einer Grobplanung und sollen die Anpassungsflexibilität an Veränderungen der Bestimmungsfaktoren sicherstellen. Die kurzfristigen Detailplanungen nutzen diese Anpassungsflexibilität als Basis der konkreten Maßnahmenplanung. •

1.4

Rechtliche

Rahmenbedingungen

Einen engen Zusammenhang zwischen Personalplanung und betrieblicher Mitbestimmung stellt § 92 BetrVG her.58 Danach hat der Betriebsrat ein Unterrichtungs- und Beratungsrecht gegenüber der Unternehmensleitung hinsichtlich aller Fragen der Personalplanung und des Personalbedarfs. Nach § 92 Abs. 2 BetrVG kann der Betriebsrat Vorschläge zu Einrichtung und Durchführung einer Personalplanung machen.

§ 92 Abs. 1 dehnt das Unterrichtungs- und Beratungsrecht auf die „...sich daraus ergebenden personellen Maßnahmen..." aus und fordert die Unterrichtung in schriftlicher Form.

Mitbestimmungsrechte enthält § 92 BetrVG nicht. Damit wird der eindeutig unternehmerische Charakter der Planungsaufgabe unterstrichen. Allerdings bestehen weitgehende Mitbestimmungsrechte hinsichtlich der Rahmenbedingungen der Personalplanung: § 87 BetrVG räumt dem Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht bei sozialen Angelegenheiten ein. § 87 Abs. 1 nennt einen Katalog genereller Regelungen sozialer Sachverhalte, die der Mitbestimmung unterliegen. Wesentliche Aspekte sind hier Beginn und Ende sowie die Variation der Arbeitszeit, Überwachungseinrichtungen, Sozialeinrichtungen, Entlohnungsgrundsätze und -methoden sowie Akkordund Prämiensätze. Besonders die Mitbestimmungspflicht hinsichtlich der Arbeits•

Vgl. hierzu Piefer (1980).

2.

35

Personalmarketing

zeit macht deutlich, dass der Betriebsrat hier in die Planungsgrundlagen der Personalplanung eingreifen kann. § 90 BetrVG gewährt dem Betriebsrat ein Unterrichtungs- und Beratungsrecht bei technischen und arbeitsorganisatorischen Planungen und den damit verbundenen Auswirkungen auf die Arbeitnehmer. § 91 erweitert dieses Recht zu einem Mitbestimmungsrecht, soweit die Planungsinhalte „gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen widersprechen" und dadurch die Mitarbeiter „in besonderer Weise belasten".



Darüber hinaus bestehende fender Stelle diskutiert.

Beteiligungsrechte des Betriebsrates werden an betref-

2.

Personalmarketing

erschließt dem Unternehmen langfristig Humanressourcen. Diese Humanressourcen bilden ein (strategisches) Potential, aus dem zur Durchführung konkreter geplanter Maßnahmen geschöpft werden kann.

Personalmarketing

2.1

Begriffliche Abgrenzung

Personalmarketing bedeutet die inhaltliche Ausweitung lichen Funktion Marketing auf das Personalmanagement.

der betriebswirtschaft-

Der Begriff Marketing umfasste bis in die 50er Jahre zunächst lediglich die Funktion der Verteilung produzierter Güter auf Verkäufermärkten mit ausreichender Nachfrage.'59 Mit dem Übergang zu Käufermärkten wurde aus der ehemals reinen Distributionsfunktion eine mehrdimensionale Denkhaltung. Sie beinhaltet folgende Elemente:

Marketing als Maxime einer marktorientierten Unternehmensführung. Der Markt ist Zielobjekt aller unternehmerischen Aktivitäten. Diese sind daher in einer geschlossenen Unternehmensstrategie aufeinander abzustimmen. Marketing als Methode zur systematischen Entscheidungsfindung. Durch Nutzung moderner Methoden der Marktforschung ist die Datenbasis für strategische wie auch operative Entscheidungen bereitzustellen. Marketing als Mittel zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen. Bedürfnisgerechte Produktpolitik und zielgruppenorientierte Kommunikationspolitik haben im Rahmen der Unternehmensstrategie die Aufgabe, das eigene Unternehmen am Markt als vorziehenswürdig darzustellen. In umfassender Weise ist Marketing die „...systematische und planmäßige Ausrichtung aller Unternehmensfunktionen auf die effektiven und potentiellen Bedürfnisse •





der Abnehmer..."60. 59

Vgl.

60

Hill

hierzu und

zum

(1988), S. 39.

Folgenden Nieschlag et al. (2002), S.

3.

36

Teil II:

Personalplanung

Das Personalmarketing begreift den Arbeitsplatz als Produkt, das am Markt der Arbeitskräfte zu verkaufen ist.61 In dieser Sichtweise werden die Elemente des Personalmarketing-Systems im Rahmen der Personalplanung deutlich: Als Maxime dient Personalmarketing der Ausrichtung der konkreten Personalplanung auf die Personalstrategie. Als Methode schafft Personalmarketing die Informationsbasis für die Personalarbeit mit Hilfe von Methoden der Personalforschung. Als Mittel betreibt Personalmarketing nach Zielgruppen (Marktsegmenten) differenziert die Kommunikation der Attraktivität als Arbeitgeber.







Information

2.2

Maßnahmen zum Verkauf eines Produktes setzen eine umfassende Kenntnis des Umfeldes, des relevanten Marktes, des Kundenkreises sowie des Images als Anbieter voraus. Dies gilt in gleichem Maße für das Personalmarketing. Die Informationsfunktion des Personalmarketing besteht in der Beschaffung und Verdichtung von Informationen. Dieses Informationsgerüst stellt die Planungsgrundlage für die Marktsegmentierung und zielgruppenspezifische Kommunikation dar.

Zielgerichtete

Als Teilfunktionen der Informationsfunktion können die die die die

Berufsforschung, Umfeldforschung, Arbeitsmarktforschung und Imageforschung abgegrenzt werden (vgl. Abbildung 2.3). •

• • •

Personalplanung Kommunikation

Personalforschung Personalstrategie Abb. 2.3

Vgl.

Teilfunktionen der Personalforschung und ihre

Bachmann (1991), S. 18.

Bedeutung

2.

2.2.1

37

Personalmarketing

Berufsforschung

Objekte der Berufsforschung sind die inhaltliche und formale Struktur der Berufssystematik sowie ihre Entwicklung im Zeitablauf.62 Die durch die amtliche Systematik der Berufe63, Ausbildungsinhalte64 und Studienfächer vorgegebenen Qualifikationsprofile decken sich i.d.R. nicht vollständig mit den betrieblichen Anforderungsprofilen. Die Berufsforschung hat die Aufgabe, inhaltliche Diskrepanzen zwischen betrieblichen Anforderungen und den angebotenen und wahrgenommenen Qualifikationsalternativen aufzudecken. Die bestehenden Diffebilden Restriktionen für den Personaleinsatz und determinieren den Bedarf an betrieblicher Weiterbildung. renzen

Bedeutung kommt der Entwicklung der Berufssystematik zu. GrundEntscheidungen über langfristige Maßnahmen zur Qualifizierung sind frühzeitige Informationen über sich andeutende Veränderungen in der „Berufslandschaft". „Strategische Lücken" zwischen Anforderungen und Qualifikationen sind durch Personalentwicklungsmaßnahmen zu füllen, um eine anforderungsgerechte Stellenbesetzung auf lange Sicht zu ermöglichen. Besondere legend für

Die Veränderungen in der Berufsstruktur werden Metallindustrie deutlich.

an

folgendem Beispiel

aus

der

Beispiel: Eine Neuordnung der industriellen Metallberufe wurde 2004 durchgeführt. Diese wurde ausgelöst durch Faktoren wie die zunehmende Bedeutung von prozessorientierten Arbeitsformen, die wachsende Komplexität und Vernetzung unterschiedlicher Technologien, die verstärkte Kundenorientierung sowie die abnehmende Attraktivität der 1987 erlassenen Metallberufe. Die Berufsbezeichnungen der bisherigen Metallberufe blieben dabei weitgehend erhalten. Unterschieden werden folgende Ausbildungsberufe: • • •

• • •

Industriemechaniker/-in (4

Fachrichtungen), Werkzeugmechaniker/-in (3 Fachrichtungen), Zerspanungsmechaniker/-in (4 Fachrichtungen), KonstruktionsmechanikerAin (4 Fachrichtungen), AnlagenmechanikerAin (3 Fachrichtungen), Sonstige Mechaniker/-in (3 Fachrichtungen). wurde dagegen die Ausbildungsstruktur. Die in vier Stufen (vgl. Abbildung 2.4).

Komplett geändert zog sich

62 63 64

zuvor

Vgl. Fröhlich/Gieffers (1989), S. 18. Vgl. zum Berufsbegriff Stooß (1984). Vgl. Bundesinstitut für Berufsbildung (2003).

Ausbildung

voll-

38

Personalplanung

Teil II:

Induslricmcchaniker-in

Werkzeug

mechanikcr/-in|

Zerspan ungsmechaniker

-in

Konstruktion*

Uiethaniker'-in

Anlagenmechan

kl /-

knech

Sonstige Mechaniker

Fachrich-

tungen

Benilsspczifische Fach-

ausbildung Bcrufsgruppcnspeziftschc Fachausbildung

Grundausbildung

Qualifikationsbreitc

Vcrmittlungsdaucr in Jahren

Abb. 2.4

Bisherige Ausbildungsstruktur der industriellen Metallberufe mit Fachrichtungen

Allgemeingültige Inhalte wurden in einer Grundausbildung vermittelt. Es schloss sich eine erste Fachausbildung für jede der drei Berufsgruppen an. Danach wurde nach berufsspezifischen Inhalten differenziert. Die letzte Stufe bildete die fachrichtungsbezogene Ausbildung. Nach der neuen Ausbildungsstruktur dienen rund 50 Prozent der gesamten Ausbildungszeit der Vermittlung sogenannter Kernqualifikationen.65 Diese werden zusammen mit den berufsspezifischen Fachqualifikationen über den gesamten Ausbildungszeitraum von 3,5 Jahren vermittelt. Der Anteil der Kernqualifikationen ist dabei im ersten Ausbildungsjahr am größten und nimmt im Laufe der Ausbildungszeit sukzessive ab (vgl. Abbildung 2.5). be rufsspezi fische

Fachqualiftkationen 21 Vlonale

Integrierte Qualifizierung

gemeinsame

Kernqualifikationen 21 Monate

Abb. 2.5

Vgl.

zum

Ausbildungsstruktur der industriellen Metallberufe 2004

Folgenden Blum (2004), S. 7; Bundesinstitut für Berufsbildung (2004).

2.

2.6 zeigt beispielhaft die beruf Industriemechaniker.

Abbildung

Gemeinsame

Qualifikationsinhalte für den Ausbildungs-

Kernqualifikationen

(zeitlicher Umfang 21 Monate) 1. Berufsbildung. Arbeits- und Tarifrecht 2. Aufbau und Organisation des Ausbildungsbetriebes 3. Sicherheit und Gesundheitsschutz bei der Arbeit 4. Umweltschutz 5. Betriebliche

u.

technische Kommunikation

6. Planen und Organisieren der Arbeit, Bewerten der Arbeitsergebnisse 7. Unterscheiden. Zuordnen und Handhaben von

Werk- und Hilfsstoffen

8. Herstellen von Bauteilen und 9. Warten von Betriebsmitteln

Baugruppen

39

Personalmarketing

Berufsspezifische Fachqualifikationen (zeitlicher Umfang 21 Monate) 13. Herstellen, montieren und demontieren von Baugruppen und Systemen 14. Sicherstellen der Betriebsfähigkeit technischen Systemen 15. Instandhalten

von

technischen

von

Systemen

16. Autbauen, Erweitern und Prüfen von elektrotechnischen Komponenten der

Steuerungstechnik

17. Geschäftsprozesse und von Steuerungstechnik Qualitätsmanagement im Einsatzgebiet Anschlagen, Sichern und Transportieren Kundenorientierung Integrierte Vermittlung

10. Anwenden

11. 12.

Abb. 2.6

Qualifikationsinhalte für den Ausbildungsberuf Industriemechaniker

Die Berufsforschung wird vorwiegend von staatlicher Seite durch die Bundesanstalt für Arbeit betrieben. Der Auftrag hierzu ist in § 6 des Arbeitsförderungs-

gesetzes niedergelegt.

Informationsquellen der betrieblichen Berufsforschung sind die „Klassifizierung der Berufe" (KldB) des Statistischen Bundesamtes, das „Verzeichnis der anerkannten Ausbildungsberufe" nach § 6 Abs. 2 Nr. 5 des Berufsbildungsförderungsgesetzes (BerBiFG), herausgegeben vom Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB), die Daten über schulische und berufliche Ausbildung und die amtliche Gliede•





rung der Studienfächer sowie darauf beruhende Statistiken.

Das hochaggregierte statistische Material genügt kaum den Ansprüchen eines Unternehmens an die Differenzierung der Informationen über verfügbare Qualifikationspotentiale.66 Daher muss die Berufsforschung zusätzlich auf Untersuchungen von Wirtschaftsverbänden und Tarifparteien zurückgreifen.

2.2.2

Umfeldforschung

Gegenstand der Umfeldforschung sind die politischen, rechtlichen, sozioökonomischen und technologischen Rahmenbedingungen der unternehmerischen Tätigkeit. Ziel ist dabei die Gewinnung eines detaillierten Bildes über die Restriktionen, unter denen sich die Personalarbeit im Unternehmen vollzieht. 66

Vgl.

Scherm

(1991), S. 896.

40

Teil II:

Personalplanung

Die Bedeutung der Umfeldforschung geht über die Vorbereitung kommunikativer Maßnahmen hinaus. Die hier gewonnenen Informationen wirken auch auf die Planung und Durchführung operativer Personalaufgaben zurück. Darüber hinaus gehen sie als Nebenbedingung in die Personalstrategie ein.

Folgende Tabelle zeigt die Analysefelder und Instrumente der Umfeldforschung.67 Instrumente

Analysefelder

9 Veröffentlichungen von Regierung

politisches Umfeld Gesellschaftspolitik -

-

-

Parteien Verbände Gewerkschaften

-

-

-

Bildungspolitik Arbeits-, Sozialpolitik -

-

-

-

Arbeitsrecht

-

%

Tarifvertragsrecht Sozialversicherungsrecht Betriebsverfassungsrecht

Gesetzgebers

Kommentare

juristische Forschung -

-

Verbänden

-

8 Veröffentlichungen -

Inflation

-

Einkommensentwicklung -

-

-

-

-

-

Forschungsinstituten

Verbänden Gewerkschaften

-

Wachstum Produktivität Wettbewerb

Bevölkerungsentwicklung Lebenserwartung -

wirtschaftswissenschaftlichen

9 Trendanalysen Verbandsuntersuchungen • Konkurrenzanalysen 8 Veröffentlichungen des

Branchenentwicklung -

von

Regierung

Konjunkturentwicklung BSP/Auftragseingang -

-

von

-

0 Sozioökonomisches Umfeld -

instituten

% Veröffentlichungen des

Legislatives Umfeld -

Meinungsforschungs-

% Fachveranstaltungen

-

-

Parteien Verbänden Gewerkschaften

Altersstruktur

statistischen Bundesamtes statistisches Jahrbuch Fachserien -

-

Migration

-

Ö Technologisches Umfeld

0 Fachveröffentlichungen Fachveranstaltungen Hochschulpublikationen Fachverbandspublikationen

Basistechnologien

-

Prozessinnovation

-

Tabelle 2.1

Analysefelder und Instrumente der Umfeldforschung

Vgl. Bothe/Simon (1976), S.

156 f.

2.

41

Personalmarketing

Arbeitsmarktforschung

2.2.3

Gegenstand der Arbeitsmarktforschung ist das gesamte in der Gesellschaft zur Verfügung stehende Potential an Arbeitskräften. Dieses Potential umfasst sowohl den externen Arbeitsmarkt als auch die bereits vorhandene Belegschaft, den internen Arbeitsmarkt.

Arbeitsmarktforschung ist die Aufdeckung des unternehmensexternen Arbeitskräftepotentials und seiner voraussichtlichen Entwicklung.68

Ziel der externen Die wesentlichen

dargestellt.69

Analysefelder

und -instrumente sind in der

Analysefelder

Veröffentlichungen von

sektoral -

-

-

-

-BA statist. Bundesamt Landes- und Bezirksarbeitsämtern statist. Landesämtern Wirtschaftswiss.

regional

Altersstruktur

-

Qualifikationsstruktur

-

Berufsstruktur Mobilität

-

Forschungsinstituten Bewerbungsanalysen Personalberatungsinformationen -

-

S Beschaffungsquellen

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Abb. 3.69

Prototypische Führungskräfteeigenschaften und -Verhaltensweisen678

Die Auswertung der Führungskräfteeigenschaften und -Verhaltensweisen ergab, dass sich innerhalb dieser Cluster bestimmte Merkmale herausbildeten, die in den jeweiligen Ländern stark positiv, schwach positiv, schwach negativ oder stark negativ mit dem „Prototypen" einer Führungskraft assoziiert werden.679 Wie entsprechend der Abbildung 3.69 unter anderem festgestellt werden konnte, wurden die

Eigenschaften „inspirativ", „visionär", „integer", „leistungsorientiert" und „entscheidungsfreudig" in europäischen Ländern mit Ausnahme von Frankreich mit

hervorragenden Führungskraft verbunden. Als hinderlich hingegen wurden europaweit (einschließlich Frankreich) „Egozentrik" und „Böswilligkeit" bewertet. einer

Mehrere Studien haben in den letzten Jahren einzelne Cluster untersucht und dafür Befragungen im mittleren Management auf Basis des GLOBE-Projekts durchgeführt. Die separate Untersuchung des Germanic-Clusters ergab bezüglich der gesellschaftlichen Kultur und ihrer Umsetzung („as is") hohe Werte für die Dimensionen „Unsicherheitsvermeidung", „Machtdistanz" und „Bestimmtheit".680 Unter Beachtung von Vergleichsstudien und der damit verbundenen Ergebnisrelativierung stellen Szabo et al. fest, dass die Wertumsetzung im Germanic-Cluster von einer hohen Tendenz zu Standardisierung, Regulierung, hoher Ausprägung von Bestimmtheit und größerer Ungleichheit der Geschlechter geprägt ist. Die Kulturwerte („should be") weichen von diesem Ergebnis ab. Die separate Betrachtung ergab für die vorher hoch bewerteten Dimensionen nur niedrige Werte, d.h. auf einer 7-Punkt-Likert-Skala nur eine Bewertung unterhalb von 3,5. Auch hier relativierte 678 ('7''

680

Vgl. Brodbeck et al. (2000), S. 15. Vgl. im Folgenden Brodbeck et al. (2000). Vgl. hierzu und im Folgenden Szabo et al. (1999); Szabo et al. (2002).

330

Teil DJ:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

sich das Ergebnis unter Beachtung weiterer Studien und führte zu einer vergleichsweise hohen Ausprägung des Wertes „Geschlechtergleichheit", jedoch zu einer niedrigen Bewertung der Dimensionen „Unsicherheitsvermeidung" und „Bestimmtheit". Damit steht das Ergebnis der Kulturwerte („should be") in deutlichem Gegensatz zu ihrer Umsetzung („as is"). Die Untersuchung der Führungsfaktoren ergab, dass die NordAVest-europäischen Cluster (insbesondere Germanic, Anglo und Nordic) im Gegensatz zu den Clustern Latin, Central und Near East besonders hohe Werte für die Partizipation der Führungskraft aufweisen. Innerhalb des GermanicClusters sind die Ergebnisse für unterstützende Eigenschaften einer Führungskraft sehr ähnlich, lediglich die Niederlande nimmt eine Sonderstellung ein. In diesem Land bewerten Manager ein autonomes Führungsverhalten eher als hinderlich, während die Bewertung in den deutschsprachigen Ländern neutral ausfällt.

Bislang liegen für die GLOBE-Studie nur Ergebnisse der ersten und zweiten Phase vor. In den nächsten Jahren sind aus diesem Grund sowohl für das Gesamtprojekt als auch für die einzelnen Cluster und entsprechende Vergleiche weitere Hypothesenprüfungen und Ergebnisse zu erwarten. 3.5

Führungsarbeit verbessern

In einem konsequent auf den Qualitätsgedanken ausgerichteten Unternehmen ist auch in der Führungsarbeit nach einer kontinuierlichen Verbesserung (= Kaizen) zu streben. Dem Kaizen-Prinzip folgend ist der Führungsprozess als solcher unter Anwendung geeigneter Qualitätsmethoden einer permanenten Analyse und der Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten zu unterziehen. Dabei steht weniger die einzelne Führungskraft mit ihren Persönlichkeitseigenschaften auf dem Prüfstand, sondern vielmehr ihr Führungsverhalten und tägliches Handeln im Umgang mit den Mitarbeitern. Die Qualität des Führungsprozesses ist fortlaufend auf die beiden

folgenden Bedingungen zu überprüfen: Kundenorientierung: Qualität in der Mitarbeiterführung bemisst sich daran, inwieweit sie die Anforderungen erfüllt, die ihre „Kunden" an die Führungskraft richten. Kunden der Führungskraft sind zum einen die Mitarbeiter, die Führung als interne Dienstleistung nachfragen. Zum anderen ist aber auch das Unternehmen bzw. die Unternehmensleitung ein Kunde, der Führung als zielgerichtete Koordinationsaufgabe fordert. Die Führungskraft handelt dann kundenorientiert, wenn es ihr gelingt, die Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter im Sinne einer Realisierung der Unternehmensziele zu lenken. Vermeidung von Verschwendung: Fehler in der Mitarbeiterführung äußern sich vielfach beim Kunden der Mitarbeiterführung in Form nicht-wertschöpfender Leistungen der Mitarbeiter. Fehlerhaft ausgeführte Aufgaben als Beispiele für Verschwendung gilt es im qualitätsorientierten Führungsprozess zu identifizieren, zu beseitigen und in Zukunft zu vermeiden. •



3.

Personalführung

331

Fehler sind im kaizen-orientierten Handeln als Chance zur Verbesserung zu begreifen.681 Sowohl tatsächlich aufgetretene Fehler als auch potentielle Führungsfehler sind systematisch zu behandeln und entsprechend der folgenden drei Schritte in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu überführen: 1. 2. 3.

Problemdarstellung Problemursachenanalyse Problemlösung und Lösungsüberprüfung

3.5.1

Problemdarstellung

Ziel ist es, Fehler im Führungshandeln möglichst frühzeitig zu erkennen und darzustellen. Durch eine regelmäßige Erfassung der Qualität der Mitarbeiterführung können Probleme spezifiziert werden. Zusätzlich wird eine Aussage darüber möglich, ob ein Fehler sporadisch oder chronisch auftritt. Diese systematische Fehlercharakterisierung im Rahmen der Problemdarstellung erleichtert die Analyse von Fehlerursachen. In der

Führungspraxis werden insbesondere mit Führungsanalyse-Instrumenten vorsichtige Schritte zur Verbesserung der Mitarbeiterführung unternommen. Führungsanalysen stellen in der Regel darauf ab, das Selbstbild, das jede Führungskraft von ihrer eigenen Mitarbeiterführung hat, mit einem Fremdbild zu vergleichen.682 Dies kann in Form traditioneller Mitarbeiterbefragungen erfolgen, aber auch in Form von Aufwärtsbeurteilungen oder eines 360-Grad-Feedbacks. erste

Mitarbeiterbefragungen Im

allgemeinen sind Mitarbeiterbefragungen darauf ausgerichtet, die Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter bezüglich ihres Arbeitslebens darzustellen. Spezielle Formen der Mitarbeiterbefragung konzentrieren sich auf eine Erfassung des Führungsverhaltens im Unternehmen und seine Einschätzung durch die Mitarbeiter. Typische führungsbezogene Fragestellungen beziehen sich auf das Gesprächsverhalten der Führungskraft, die Information der Mitarbeiter sowie die Förderung der Zusammenarbeit im Unternehmen durch die Führungskraft.683 Basis des Führungsanalyse-Instruments „Mitarbeiterbefragung" ist stets ein schriftlicher, von den Mitarbeitern anonym zu beantwortender Fragebogen. In der Praxis setzt man vielfach Standardfragebögen ein, wie beispielsweise den der Projektgruppe Mitarbeiterbefragung.684 Insbesondere Führungsebenen erfasst der Leadership Behavior Description Questionnaire (LBDQ)685 oder der entsprechende deutschen Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung (FVVB).686 Mitarbeiterbefragungen ermitteln allerdings lediglich Durchschnittsaussagen über alle 681

Vgl. Bühner/Horn (1995). Vgl. Wunderer/Schlagenhaufer (1994), S. 60 f. sowie Domsch/Schneble (2003), S. 516. 683 Vgl. Töpfer/Funke (1985), S. 23 f. 684 Ygl. Projektgruppe Mitarbeiterbefragung (1989). 685 Vgl. Hemphill/Coons (1973). 686 Vgl. Fittkau-Garthe/Fittkau (1971). 682

332

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

befragten Mitarbeiter zur Arbeitszufriedenheit und zum Führungsverhalten mehrerer Führungskräfte, so dass mit ihnen eine detaillierte Fehlerbehandlung und Problemanalyse kaum möglich ist. Aufwärtsbeurteilungen Eine Aufwärtsbeurteilung wird auch als Beurteilung von unten nach oben bezeichnet. Hier wird die einzelne Führungskraft mit dem Fremdbild konfrontiert, das ihre Mitarbeiter von ihrem Führungsverhalten haben. Bei diesem Führungsanalyse-Instrument werden die Führungsleistungen gezielt aus der Sicht der von der Führung betroffenen Mitarbeiter bewertet. Zur Durchführung der Aufwärtsbeurteilung werden überwiegend analytische Einstufungsverfahren eingesetzt, bei denen die Beurteiler ihre direkte Führungskraft regelmäßig anhand eines vorgegebenen Merkmalskatalogs bewerten. Die Mitarbeiter geben ihre Statements generell anonym ab.687 Diese Anonymität und die Vorgabe der Bewertungskriterien beschränken allerdings die Möglichkeiten für ein differenziertes Feedback an die Führungskraft. Zur Konkretisierung der aus den Aufwärtsbeurteilungen gewonnenen Tendenzaussagen werden deshalb in fortschrittlichen Unternehmen gemeinsam mit den beurteilenden Mitarbeitern Führungs-Workshops durchgeführt. Die Mitarbeiter werden so an der Problemlösung auf dem Weg zu einer Verbesserung der Führungsarbeit beteiligt, wodurch gleichzeitig auch der Veränderungsdruck für die beurteilten Führungskräfte wächst. 360-Grad-Feedback Ein umfassendes Fremdbild zur Erfassung der Qualität der Mitarbeiterführung im Unternehmen liefert das sogenannte 360-Grad-Feedback. Aus verschiedenen Untersuchungen, unter anderem aus dem militärischen Bereich, ist seit langem bekannt, dass Einschätzungen des Führungsverhaltens durch mehrere unterschiedliche Interessengruppen besonders zuverlässig und aussagefähig sind.688 Auf diese Erkenntnis gründet sich die Konzeption des 360-Grad-Feedbacks. Bei dieser „Rundum-Beurteilung" werden Informationen aus dem gesamten Umkreis einer Führungskraft in die Beurteilung einbezogen. Die Führungskraft wird sowohl durch die nächsthöhere Führungskraft als auch durch ihre Mitarbeiter sowie durch hierarchisch gleichgestellte Kollegen (Peer-Beurteilung) und vielfach auch durch die externen Kunden beurteilt.689 Alle diese Gruppen füllen gleichlautende Fragebögen zu den wichtigsten Verhaltens- und Führungsdimensionen aus. Das 360Grad-Feedback trägt zu einer weitgehend objektiven Beurteilung des Führungsverhaltens und zu einer Messung der Qualität der Mitarbeiterführung bei. Ein weiterer Vorteil dieser Methode besteht darin, dass sie den Führungskräften vermittelt, wo echte Verbesserungspotentiale bzw. ihre allgemein erkannten Stärken und Schwächen liegen. Die Führungskräfte werden durch die Rundum-Beurteilung stärker in die Pflicht genommen, aus den von verschiedenen Seiten bekundeten Fehlern zu 687

Domsch/Gerpott (1987), Sp. vgl. Vaassen (1996), S. 59. 689 Vgl. Pfaller(1996). 688

1648.

3.

Personalführung

333

lernen.690 Bei vielen der großen angelsächsischen Unternehmen wird das 360-

Grad-Feedback zusätzlich zur Beurteilung bei Bonuszahlungen miteinbezogen.691 Die Führungskräfte werden nicht nur von ihren Vorgesetzten, sondern auch von sämtlichen Kollegen, mit denen sie zusammenarbeiten, eingeschätzt. Neben der allgemeinen Ertragslage, der Lage der Abteilung, der Leistung des Teams sowie des individuellen Abschneidens fließt diese Rundum-Beurteilung in den Ermessensspielraum der Bonuszahlung mit ein.

dargestellten und in der Praxis gängigen Führungsanalyse-Instrumente dienen lediglich einer Darstellung des „Status Quo" in der Mitarbeiterführung. Zur systematischen Analyse einzelner Führungsfehler und ihrer Ursachen oder zur Problemlösung leisten sie einen nur geringen Beitrag. Alle

Für eine weitergehende Behandlung identifizierter Führungsfehler im Sinne des oben dargestellten Verbesserungskreislaufs bietet sich der Einsatz von Instrumenten und Werkzeugen aus dem Qualitätsmanagement an. Qualitätsinstrumente zeichnen sich generell dadurch aus, dass sie komplexe Probleme durch strukturiertes, analytisches Vorgehen in ihrer Komplexität reduzieren und so einer Lösung zuführen. Sie sind für alle Produkte, Dienstleistungen und Prozesse geeignet und dienen damit auch einer Verbesserung des Führungsprozesses.

Als einfache Hilfsmittel aus dem Qualitätsbereich, die der Problemdarstellung und zur Ergänzung der in der Praxis gängigen Führungsanalyse-Instrumente dienen, können beispielsweise Fehlersammeikarten und Histogramme bzw. ParetoDiagramme eingesetzt werden.

Fehlersammeikarten Mit einer Fehlersammelkarte kann die Häufigkeit aufgetretener Führungsfehler mittels einer Strichliste erfasst werden. Wie oft ein Führungsfehler begangen wird, ist z. B. auch den im Unternehmen durchgeführten Aufwärtsbeurteilungen oder den Aufzeichnungen über Mitarbeiterbeschwerden zu entnehmen. Aus der konsequent erfassten Fehlersammelkarte lässt sich wiederum eine „Rangliste" der chronisch auftretenden Führungsfehler ableiten. Abbildung 3.70 zeigt das Beispiel einer zur Verbesserung der Führungsarbeit eingesetzten Fehlersammelkarte.

690

691

Vgl. Sherman (1996), S. 70; Waldman/Bowen (1998), S. 118. Vgl. zum Folgenden Hiller (2004).

334

Teil III:

#

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Fehlerart

Anzahl

Mangelnde Information 2

Unklare Ziele

m ii

3

Scheindelegation

II

Abb. 3.70

Sammelkarte für Führungsfehler

Histogramme und Pareto-Diagramme

Histogramme stellen die Häufigkeitsverteilung von Führungsfehlem grafisch in Diagrammen dar. Auf der Abszisse solcher Diagramme werden die verschiedenen aufgetretenen Fehlerarten eingetragen. Auf der Ordinate wird jeweils die Häufigkeit der Fehlerart dargestellt. Die gravierendsten Führungsfehler heben sich in einem Histogramm anhand der Säulengröße deutlich von den anderen ab. Pareto-Diagramme stellen eine Sonderform von Histogrammen dar. Sie zeigen nicht nur die am häufigsten auftretenden Fehlerarten auf. Sie berücksichtigen darü-

ber hinaus, dass die meisten Fehlerarten auf eine relativ kleine Anzahl von Ursachen zurückzuführen sind. Nach der sogenannten Pareto-Regel ist empirisch belegt, dass nur 20 30 Prozent der Fehlerarten 70 80 Prozent der gesamten Fehlerwirkung ausmachen. Die größten Verbesserungserfolge können demnach erzielt werden, indem die gravierendsten Führungsfehler zuerst beseitigt werden. Wie Abbildung 3.71 zeigt, stellt eine zusätzliche Summenkurve im Pareto-Diagramm die kumulierten Fehlerwirkungen dar. Der Verlauf der Summenkurve verdeutlicht die abnehmende Auswirkung der nachfolgenden Fehler. -

-

3.

335

Personalführung

Auswirkung

50%

Fehlerart

Abb. 3.71

Pareto-Diagramm

3.5.2

Problemursachenanalyse In der Problemursachenanalyse wird der gegenwärtige Zustand mit dem angestrebten Zustand verglichen und hinterfragt, welche Einflussfaktoren zum Auftreten des Führungsfehlers beigetragen haben. Diese können grundsätzlich in Haupt- und Nebenursachen klassifiziert werden. Die zusätzliche Kenntnis der Abhängigkeiten zwischen einzelnen Einflussfaktoren erleichtert die Behebung von Führungsfehlern.

Die Rückführung eines Problems auf seine Ursachen mit dem Ziel, an den Ursachen mit Verbesserungsmaßnahmen ansetzen zu können, ist eine grundlegende Vorgehensweise des Qualitätsmanagements zur ständigen Verbesserung von Prozessen. Im Qualitätsmanagement werden zur Ursachenanalyse üblicherweise das Ursache-Wirkungs-Diagramm sowie das Fünf-Warum-Prinzip eingesetzt. Diese Qualitätstechniken lassen sich auf die Ursachenanalyse von Führungsfehlem über-

tragen. U rsache- Wirkungs-Diagramm In dem von Ishikawa entwickelten Ursache-Wirkungs-Diagramm werden die wesentlichen Bestimmungsfaktoren der Qualität abgebildet (vgl. Abbildung 3.72)692. Im einzelnen dies:693

12 13

Vgl. Ishikawa (1990), S. 19. Vgl. hierzu auch Barra (1983), S. 8 ff.

336 • •

• •

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

der Mensch (persönliche und qualifikatorische Aspekte); das Material; die Maschinen (Betriebsmittel, Mess- und Prüfmittel); die Methoden (Arbeits- und Messmethoden).

Manpower (Menschen)

Materials

Qualität

Machinery

Methods

(Betriebs-, Messund Prüfmittel)

(Arbeits- und

Messmethoden 1

Wirkung

Ursache

Abb. 3.72

Das

Ursache-Wirkungs-Diagramm nach Ishikawa

Der Mitarbeiter stellt dabei den zentralen rung dar: •



Ansatzpunkt

für die

Qualitätsverbesse-

Durch die Qualitätsorientierung von Mitarbeiterqualifikation und -verhalten kann die Qualität direkt beeinflusst werden. Die Qualitätsorientierung der Mitarbeiter fördert indirekt den qualitätsbezogenen Einsatz und die Weiterentwicklung von Maschinen, Methoden und Material694.

Übertragen auf die Führungsarbeit erlaubt das Ursache-Wirkungs-Diagramm eine

Haupt- und Nebenursachen, die zu einem FührungsQualitätswerkzeug kann insbesondere in FührungsWorkshops eingesetzt werden, um gemeinsam im Team den ursprünglichen Auslöser für einen Führungsfehler zu identifizieren und Abhängigkeiten zwischen den strukturierte Darstellung von fehler geführt haben. Dieses

Einflussfaktoren festzustellen.

Fünf-Warum-Prinzip Das Fünf-Warum-Prinzip ist eine simple Methode, die dazu beiträgt, die wahren Fehlerursachen zu ergründen und eine vorschnelle vermeintliche Problemlösung zu verhindern. Jeder Fehler wird im Moment des Auftretens systematisch hinterfragt.695 Dabei wird durch mehrstufiges Fragen nach der Ursache eines Fehlers (mehrmaliges Warum) in der Regel mit der fünften Frage die Ursache gefunden, die dann abzustellen ist. Bei Anwendung des „5-Warum-Systems" kann eine Führungskraft regelmäßig feststellen, dass der eigentliche Auslöser für die Abweichung im Führungsprozess von einer anderen Stelle (Ursache) ausgeht als sie anfänglich vermutet hatte. 694

695

Vgl. Imai (1992), S. 279 f. Vgl. hierzu Suzaki (1989), S. 111.

3.

Personalführung

337

Beispiel: „Fünf-Warum-Prinzip" 1. Warum macht der Mitarbeiter so viele Fehler? Weil er seine Aufgabe nur flüchtig und oberflächlich erfüllt. 2. Warum ist er bei der Aufgabenerfüllung oberflächlich? Weil er keinen Spaß an der Tätigkeit hat. 3. Warum hat er keinen Spaß an der Tätigkeit? Weil er sich unterfordert fühlt. 4. Warum fühlt er sich unterfordert? Weil er für die Tätigkeit überqualifiziert ist. 5. Warum ist er für die Tätigkeit überqualifiziert? Weil die Führungskraft eine ungeeignete Stellenbesetzung vorgenommen hat.

3.5.3

Problemlösung und Lösungsüberprüfung

Die Problemlösung und das Auffinden von Korrekturmaßnahmen wird durch die Kenntnis der Fehlerursachen wesentlich vereinfacht. Hierfür eignet sich die Anwendung der vor allem in der Fertigungstechnik verwendeten Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse (FMEA) auf die Führungsarbeit.696 Die FMEA dient allgemein der vorbeugenden Aufdeckung und Bewertung möglicher Fehler und der Identifikation von Abstellmaßnahmen. Die entdeckten Fehlermöglichkeiten werden hinsichtlich • •



der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens, der Bedeutung für den Kundennutzen und der Wahrscheinlichkeit, dass der Fehler den Kunden erreicht,

mit einer Punktzahl zwischen 1 (- geringe Wahrscheinlichkeit) und 10 (= hohe Wahrscheinlichkeit bzw. Bedeutung) belegt. Das Produkt dieser drei Werte ergibt die Risiko-Prioritäts-Zahl (RPZ), die die Reihung der Fehler erlaubt. Das Abstellen der Fehler mit hoher RPZ ist eine vordringliche Aufgabe. Die FMEA bietet sich auch für die Verbesserung der Führungsarbeit an. Mit einem FMEA-Formblatt können Führungsfehler, ihre Ursachen und mögliche Maßnahmen zu deren Behebung und Verbesserung beschrieben werden. Abbildung 3.73 zeigt ein zur Analyse und Verbesserung der Mitarbeiterführung modifiziertes FMEA-Formblatt. Sind Fehlerart und -Ursachen bekannt, können alternative Lösungsstrategien zur Behebung des Führungsfehlers entworfen werden. Bei der Auswahl der Korrekturmaßnahmen ist zu beachten, dass eine kurzfristige Beseitigung des Fehlers nicht genügt, sondern sein Auftreten auch künftig konsequent zu vermeiden ist. Jede Korrekturmaßnahme ist im Hinblick auf die vorzunehmende Aktivität (Was?, Wie?, Wo?), den Verantwortlichen (Wer?) und den Termin (Wann?) zu spezifizieren.

Bühner (1995). Siehe dort auch eine Anwendung des Quality Function Deployment (QFD) auf Probleme der Mitarbeiterführung.

Vgl.

338

Teil DJ:

Fehlerart

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Ursachen

Abb. 3.73

FPZ

Verbesserungsmaßnahmen

FMEA-Formblatt für Führungsfehler

Da nicht davon auszugehen ist, dass sämtliche Probleme für die Führungskraft die gleiche Priorität besitzen, kann mit einer Kennzahl eine subjektive Schätzung der Priorität der Fehlerarten vorgenommen werden. Grundlage dieser Führungs-Prioritäts-Zahl (FPZ) sind die Wahrscheinlichkeit, mit der das Problem auftritt, und die Bedeutung, die es für die Leistung der Mitarbeiter im Einzelfall hat. Anhand dieser Kennzahl kann die Führungskraft die Dringlichkeit ersehen, mit der die einzelnen Probleme schrittweise bearbeitet werden sollen. Nach der Durchführung der Verbesserungsmaßnahmen wird eine neue FPZ abgeschätzt. Sie gibt Auskunft über den Verbesserungserfolg und dient der Lösungsüberprüfung sowie der Kontrolle, ob weitere Verbesserungsmaßnahrnen erforderlich sind. Die Führungsarbeit wird Gegenstand eines Kreislaufs der ständigen Verbesserung. Die

Anwendung von Qualitätstechniken im Personalbereich wird in den Unternehbislang kaum praktiziert. Durch ihr systematisches Vorgehen fördern sie jedoch ein kundenorientiertes Handeln in der Mitarbeiterführung und unterstützen die Führungskräfte, Fehler in ihrer eigenen Mitarbeiterführung zu erkennen, zu analysieren und systematische Fehlerprävention zu betreiben. men

4.

Personalcontrolling

Die

Personalcontrolling-Aufgabe leitet sich historisch aus der Entwicklung des Unternehmenscontrolling ab. Dem Unternehmenscontrolling kommt eine Planungs-, Steuerungs- und Kontrollfunktion zur Unterstützung der Unternehmensführung zu.697 Mit wachsender Unternehmensgröße waren Controlling-Informa-

tionen über mehrere hierarchische Ebenen differenzierte Zielabweichungsanalyse zur

zu

verdichten,

was

immer mehr eine Maßnah-

Einleitung gegensteuernder

Vgl. Mann (1973), S. 11; Krüger (1979), S. 161; Haase (1980); Dellmann (1992), Übertragung auf das Personalcontrolling vgl. Potthoff/Trescher (1986), S. V.

S. 116;

zur

4.

339

Personalcontrolling

für das gesamte Führungssystem erschwert hat.698 Konsequenz war die in der Praxis zu beobachtende Teilung des Unternehmenscontrolling in Finanz-, Vertriebs-, Fertigungs- oder Logistikcontrolling.699 In diesem Zusammenhang kam auch der Begriff des Personalcontrolling auf. In der jüngsten Zeit wir Personalcontrolling aus unterschiedlichen Perspektiven, u.a. aus ökonomischer, verhaltenswissenschaftlicher, organisatorischer und politischer Sicht diskutiert.700 men

Im Gegensatz zu anderen Faktormärkten ist der Marktmechanismus am Arbeitsmarkt durch gesetzliche und tarifliche Regelungen weitgehend außer Kraft gesetzt. Abbildung 3.74 zeigt die im Vergleich zu anderen Ländern relativ hohen Arbeitskosten westdeutscher Unternehmen auf:701 •



Deutschland (einbezogen sind nur die alten Bundesländer) weist 2002 im internationalen Vergleich relativ hohe Arbeitskosten in Absolutwerten auf, die wesentlich durch die hohen Personalzusatzkosten beeinflusst werden; die gesamten Arbeitskosten stiegen im Zeitraum von 1980 bis 2002 um 128 %, wobei die direkten Kosten um lediglich 123%, die Zusatzkosten um 134% zunahmen. Arbeitskosten je Stunde:

Arbeitskostengliederung 2002:

Veränderung der Arbeitskosten

Direkt-

IVrsonal-

/usat/kosien-

Entgehe

zusatzkosten

quote'

17,20

9,03

(1980/2002)»

Norwegen Westdeutschland

Belgien Finnland

Schweden

Österreich

Japan

12,06

I K.

Luxemburg Frankreich

Spanien

Personalzusat/kosten

in

%

des DirektentgelLs Basis: Büro (6)

8,42

"

Portugal

Abb. 3.74 698

Arbeitskosten in der verarbeitenden Industrie

Vgl. Greiner (1972). Vgl. Schern. (1992), S. 54; Serfling (1992), S. 29 ff. 700 Vgl. hierzu ausführlicher Wunderer/Jaritz (2002), S. 8 ff. sowie die dort angegebene Literatur. 701 Vgl. Schröder (2003). 699

340 Diese

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Kostenentwicklung

ist im Wesentlichen auf das starke Wachstum der Bei-

tragssätze und -bemessungsgrenzen in der gesetzlichen Sozialversicherung zurück-

zuführen sowie auf eine machtvolle Verhandlungsposition der Arbeitnehmervertretungen, die starke Steigerungen bei direkten Entgelten und bei tariflichen Sozialleistungen (Urlaub, Urlaubsgeld, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall) durchsetzen konnten. Die

Personalcontrolling-Diskussion hat in den 70er Jahren in Anlehnung an das Rechnungswesen begonnen mit Versuchen zur Bewertung und Bilanzierung des „Humanvermögens" und der Darstellung der sozialen Kosten und Leistungen des Unternehmens in sog. Sozialbilanzen. Dieser rechnungswesenorientierte Ansatz wurde in der Folge ergänzt durch Bestrebungen zur Erfassung von Verhaltenswirkungen betriebswirtschaftlicher Informations- und Entscheidungssysteme.702 Gegenstand dieses sog. behavioral accounting war die Untersuchung der Beeinflussung des Entscheidungsverhaltens durch den Charakter von Informationen und Entscheidungs verfahren. Heute stehen personal wirtschaftliche Entscheidungsprozesse und deren betriebswirtschaftliche Ergebnisse im Mittelpunkt der Personalcontrolling-Diskussion. 4.1

Wesen und

Aufgaben des Personalcontrolling

Unter

Personalcontrolling ist die Ausrichtung der Planung, Steuerung und Kontrolle personalwirtschaftlicher Prozesse auf den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu verstehen. Mit dieser Aufgabenstellung treten zwangsläufig Abgrenzungsschwierigkeiten zu den klassischen funktionalen Teilaufgaben des Personalmanagements (Personalmarketing, -beschaffung, -entwicklung etc.) auf. Personalcontrolling bezieht sich auf diese personalwirtschaftlichen Teilfunktionen mit dem besonderen Anspruch, Wirtschaftlichkeitspotentiale offen zu legen und in einer „prozessual-ganzheitlichen" Sichtweise freizusetzen.

Das

Personalmanagement steht in der Praxis häufig vor der Schwierigkeit, eindeutige Bezüge zwischen personalwirtschaftlichen Maßnahmen und dem Unternehmenserfolg herzustellen (Zurechnungsproblem). Aus diesem Grunde wird oftmals nur der mess- und kontrollierbare Ausschnitt des gesamten personalwirtschaftlichen Maßnahmensystems in den Aufgabenbereich des Personalcontrolling einbezogen. Das Personalcontrolling wird dann als eine Aufgabe neben anderen traditionellen personalwirtschaftlichen Aufgaben gesehen. Es wird zu einem isolierten Bereichscontrolling ohne integrative Verbindung zum Unternehmenscontrolling. Ein Beispiel für eine solche pragmatische Personalcontrolling-Konzeption aus der Praxis ist in Abbildung 3.75 dargestellt. Das Personalcontrolling gliedert sich hier in einen betriebswirtschaftlichen Controllingbereich sowie in die Bereiche des Entgelt-, Personalstruktur- und Personalentwicklungscontrolling.

Vgl. Bruns/DeCoster (1969).

4.

Personalcontrolling

=

Personalcontrolling

341

Zielgerichtete Steuerung personalwirtschaftlicher Prozesse Personalstrukturcontrolling

*

*

*

bestandsplanung (ökonomisch, qualitativ)

Qualifikationsstruktur

*

Altersstruktur

Personalaufwand

*

Führungsstruktur

Umsetzung der Personal-

Personalentwicklungscontrolling

Entgeltcontrolling *

Entgeltstrukturen * Umsetzung der Entgeltplanung *

Betriebsinteme,

-übergreifende Vergleiche Abb. 3.75

*

Umsetzung der Bildungsplanung

*

Darstellung der Kosten. Strukturen, Systeme im Personalentwicklungsbereich

Personalcontrolling-Konzept in der Praxis

Bedeutung des Personalcontrolling liegt nicht in dem Ersatz traditioneller Personalmanagement-Funktionen. Vielmehr ist seine Stellung dort zu sehen, wo das herkömmliche Personalwesen heutigen Anforderungen in bezug auf die Bewertung personalwirtschaftlicher Maßnahmen anhand ökonomischer Zielgrößen und damit einer Optimierung des personalwirtschaftlichen Leistungsbeitrags zum gesamtunternehmerischen Erfolg nicht mehr genügt.703 Die

Personalcontrolling nimmt die folgenden Funktionen wahr: •

703

Die Informationsfunktion besteht in der Sammlung, Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen über ökonomische Potentiale und Wirkungen von Personal und personalwirtschaftlichen Maßnahmen. Damit schafft Personalcontrolling die Grundlage für eine betriebswirtschaftlich-ökonomische Personalarbeit im Führungsbereich vor Ort sowie im Methoden- und Planungsbereich der Personalabteilung. Der betriebswirtschaftlichen Bewertung sind bei einer Vielzahl von personalwirtschaftlichen Prozessen Grenzen gesetzt. Wesentliche erfolgsbestimmende Vorgänge wie Kommunikation oder verhaltenswirksame Motivationsprozesse entziehen sich einer Quantifizierung in betriebswirtschaftlichen Größen bzw. einer monetären Bewertung. Vielfach ist das Personalcontrolling auf qualitative (ordinale) Urteile und Aussagen angewiesen und eine Interpretation ökonomischer Kenngrößen (Umsatz/Mitarbeiter, Personalkosten/Deckungsbeitrag) ist aufgrund fehlender oder unklarer Kausalzusammenhänge sehr erschwert. Betriebswirtschaftliches Personalcontrolling „um jeden Preis" kann also nicht das Ziel sein. Die Informationsfunktion dient vielmehr einerseits dazu, die Aufmerksamkeit des Personalmanagements auf ökonomische Rahmenbedingungen

Vgi

Wunderer

(1984), S. 249; Wunderer/Sailer (1987), S. 601 ff.

342

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

und

Einflussmöglichkeiten zu lenken, und andererseits dazu, die Unternehmensführung für die ökonomische Bedeutung einer integrierten und konsequent umgesetzten Personalstrategie zu sensibilisieren. Die Steuerungsfunktion dient der Integration und Abstimmung personalwirtschaftlicher Pläne und Maßnahmen zur Entwicklung und Umsetzung der Personalstrategie mit engem Bezug zu den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens.704 Im Mittelpunkt eines Personalcontrolling stehen Planungsprämissen, ökonomische Potentiale und Zielwirkungen der Personalarbeit.705 Ein wesentlicher Aspekt dieser Controlling-Funktion ist die Beachtung der Verhaltenswirkungen von Rechnungswesen-Informationen und Steuerungsmaßnahmen. Ein Personalcontrolling, das diese Informations- und Steuerungsfunktion erfüllt, kann mit Küpper als Brückenfunktion zwischen Mitarbeitern, Personalmanagement und Unternehmensführung verstanden werden.706 Zur Erfüllung dieser Brückenfunktion bieten sich dem Personalcontrolling folgende Ansatzpunkte: Ein ergebnisorientiertes Personalcontrolling erfasst die Leistungsbeiträge des Personals (Personalmanagements) und macht die hierfür eingesetzten Faktoren transparent. Ergebnisorientierte Personalcontrolling-Instrumente geben Aufschluss über Effizienz (Wirtschaftlichkeit) und Effektivität (Beitrag zum Unternehmensziel) personalwirtschaftlicher Maßnahmen. Ein prozessorientiertes Personalcontrolling untersucht die Art und Weise der Erstellung personalwirtschaftlicher Leistungen. Prozessorientierte Personalcontrolling-Instrumente untersuchen Qualität und Kundenorientierung personalwirtschaftlicher Prozesse, decken Verschwendung auf und machen Ansatzpunkte zur fortlaufenden Prozessverbesserung sichtbar. Personalcontrolling kann dazu beitragen, das Personalmanagement im Sinne des Kaizen-Gedankens einer ständigen Verbesserung zu öffnen. Dieser Gedanke fordert eine enge Verknüpfung ergebnis- und prozessorientierter Bewertungskriterien für personalwirtschaftliche Leistungen, „weil die Prozesse verbessert werden müssen, ehe [...] verbesserte Ergebnisse erwartet [werden] können".707 Ergebnisorientierte Kriterien bilden dabei den Ausgangspunkt für Prozessverbesserungen. Sie können Schwachstellen aufdecken und Verbesserungsbedarf aufzeigen. Prozessorientierte Kriterien, die die Art und Weise der Leistungserstellung beurteilen, geben Hinweise auf Maßnahmen zur Prozessverbesserung. Diese schlagen sich dann wieder in Ergebnisverbesserungen nieder. Insoweit stehen Ergebnis- und Prozesskriterien in einem Wechselverhältnis der kontinuierlichen Verbesserung. •





704

Vgl. zum Folgenden Kammel (1991), S. 115 ff., 117 ff., 139 ff. Weber sieht in dieser Steuerungsfunktion eine Koordinationsfunktion des Controlling im Sinne einer Ausrichtung auf Veränderungen der Unternehmensumwelt. Vgl. Weber (1992), S. 169-184. In der Differenzierung von Horväth in systembildende und -koppelnde Aufgaben des Controlling wäre die auf die Erhöhung des personalwirtschaftlichen Erfolgsbeitrags gerichtete Steuerungsfunktion als systembildende Koordination zu sehen. Vgl. Horväth (2003), S. 122 ff. 705 Vgi Welge (1985), S. 39 ff; Welge (1988), S. 32 f. 706 Vgl. Küpper (1991), S. 239. 707

Imai (1992), S. 39.

4.

Personalcontrolling

343

folgenden Abschnitte stellen ergebnis- und prozessorientierte Personalcontrolling-Methoden vor und zeichnen dabei die historische Entwicklung der Personalcontrolling-Diskussion nach: Die

Klassische Methoden orientieren sich an der Struktur und Methode der Rechnungslegung des Unternehmens und beinhalten vorwiegend eine Dokumentation personalbezogener Ergebnisgrößen. Adressaten sind vornehmlich externe Interessengruppen. Ein Bezug zur internen Prozesssteuerung und -Verbesserung ist nicht gegeben. Kostenorientierte Methoden beziehen sich auf das interne Rechnungswesen und nutzen die Personalkosten als innerbetriebliche Steuergröße. Leistungsorientierte Methoden stellen ab auf den Zusammenhang zwischen Ergebnis(-ziel-)größen und den zur Erreichung notwendigen Prozessen. Durch die Messung und Beeinflussung prozessbezogener Leistungsgrößen kann eine ergebnisorientierte Steuerung erreicht werden.







4.2

Klassische Methoden

Personal ist im Rechnungswesen in Form von Ausgaben, Aufwand und Kostengrößen dokumentiert. Eine explizite Abbildung der korrespondierenden Einnahmen, Erträge und Leistungspotentiale von Mitarbeitern fehlt. Insoweit ist das in Unternehmen etablierte Rechnungswesen Ausdruck der Schwierigkeit, Personalleistungen isoliert zu messen.708 Klassische Methoden des Personalcontrolling sind aufgrund dieser Perspektive beschränkt auf •

die

Darstellung des Personals

als

nung) und •

Vermögenswert (Humanvermögensrech-

die Rechnungslegung über Kosten und Leistungen des Unternehmens im Verhältnis zu seinen Mitarbeitern (Sozialbilanz).

4.2.1

Humanvermögensrechnung

In der Bilanz findet sich keine Position, aus der Informationen über den Wert des Mitarbeiterpotentials zu entnehmen wären. Der in der Gewinn- und Verlustrechnung aufgeführte Posten „Personalaufwand" enthält lediglich Löhne, Gehälter und betriebliche Sozialleistungen gesetzlicher und freiwilliger Art sowie Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung (beispielsweise Zuführungen zu Pensionsrückstellungen). Informationen über Erträge, die auf diese Aufwandsposition zurückzuführen sind, sind nicht zu entnehmen. Weitere Personalmanagement-Aufwendungen verbergen sich im Posten „sonstige betriebliche Aufwendungen", beispielsweise unter „Ausbildungskosten" oder „Hauptverwaltungskosten".

Ein Versuch zur rechnungslegungsorientierten Bestimmung des Humanvermögens ist die in den 70er Jahren entwickelte Humanvermögensrechnung (Human

Vgl. Armstrong (1991), S.

158-161.

344

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Resource Accounting).709 Ziel ist die Bewertung des Leistungspotentials der Mitarbeiter. Die Informationen der Humanvermögensrechnung richten sich vorrangig an eine interessierte Öffentlichkeit. Die bekannten Ansätze arbeiten nach dem Kosten- (zuzüglich neutraler Aufwendungen wie Pensionsrückstellungen) oder Wertprinzip als alternative Bewertungsansätze für das Humanvermögen. Beim Kostenprinzip werden periodenbezogene Aufwendungen (im Wesentlichen die Bestandteile des Personalaufwandes im Jahresabschluss) und investive Aufwendungen (für Anwerbung, Auswahl, Einstellung, Einarbeitung, Fort- und Weiterbildung, Ersatz) unterschieden. Die Investitionen in Humanressourcen werden in einer Pro-forma-GuV und -Bilanz explizit ausgewiesen. Abbildung 3.76 zeigt eine Bilanz unter Berücksichtigung des Humanvermögens der R. G. Barry Corp.,

Columbus, Ohio.110

Handelsbilanz

Bilanz Aktiva

$ 10 003 628

Gesamtes Umlaufvermögen Grundstücke, Gebäude. Anlagen

1 770717

Handelsbilanz

Handelsbilanz

inel. Human Resources

incl. Human

$ 10 003 628

$ 18311 713

I 770717

3 500 227

$ 18 311 713 3 500 227

1 285 829

1 285 829

173 278

173 278

Differenz zwischen Kaufpreis und tatsächlichem Wert der Tochtergesellschaft

Rechnungsabgrenzungsposten

Nettoinvestitionen in "Human Resources" 106 783 % 13 069X32

Andere Aktiva

Resources

986 094

1 964 243

106 783

2I35O0 $ 25 488 790

S 14 055 926

$ 23 484 547

Passiva

$5 715 708

kurzfristige Verbindlichkeiten Langfristige Verbindlichkeiten

Gesamte

ohne Zinsendienst Rückstellungen für Gewährleistungen

1 935 500 62 380

I 935 500 62 380

6 970(»0

143 150

6 980 000 143 150

879 116 1 736 253

879 116 1 736 253

1 902 347 5 676 549

1 902 347 5 676 549

2 740 875 493 047

4 883 418

244

$5 849 291

S I 3 444 435

Einkommcnsteuer.Ruckstellungen unter voller Berücksichtigung der Steuerminderung infolge von

Human-Resource-Kosten

Eigenkapilal: Grundkapital

Kapital über Nennwerl Zurückbehaltene Gewinne: Handelsbilanz gemäß Human Resources Gesamtes Eigenkapital

Zusätzliches

(Agio)

Gewinn- und Verluslrechnung Umsatzerlöse

Herstellungskosten für abgesetzte Waren Rohgewinn Allg. Betriebs- und Verwaltungskosten Betriebsgewinn Andere Abzüge, netto Gewinn vor Steuern Nettozuwachs (-Verminderung)

$

982 121

S 14 055 926

$ 25 448 790

$ 25 310588

$25 310588

16 275 876 9034712 6 737 313 2 297 399 953 177 I 344 222

16 275 876

173 569

IS4 29 3

1 344 222

1 517791 730 7X5 $ 787 006

3 342 039 1 615 147 S I 726 S92

$ 12 462 314 $ 23 4S4 547

$43 161 564 28 621 050

$43 161 654

9034712 6 838 31 i

14 540514

2 297 }')')

14 540 514 10 783 922 3 756 592

953 188

598 846

I 344 222

3 157 746

28 621 050

10 783 922 3 756 592

598 846

3 157 746

an

Human-Resource-lnvestilionen berichtigter Gewinn vor Steuern Einkommenssteuer

644 000

$ 700 222

Reingewinn

Abb. 3.76

1t56

$ 13 069 832

3 157 746 I 523 000

i 1 634 746

Jahresbilanzen der R.G.

Barry Corp. mit und ohne Berücksichtigung des Humanvermögens

hierzu Hekimian/Jones (1967); Marr (1979), S. 54 ff.; Flamholtz (1982); Flamholtz (1985); zusammenfassend, Marr/Schmidt (1992), Sp. 1032-1042. Entnommen aus Marr/Schmidt (1992), Sp. 1035-1036; Originalquelle Jahresberichte der R. G.

Vgl.

Barry Corp.

aus

den Jahren 1969 und 1973.

4.

345

Personalcontrolling

Bewertung des Humanvermögens kann zu Anschaffungs-, Wiederbeschaffungs- oder Opportunitätskosten7" erfolgen. In Abbildung 3.77 sind die zu Wiederbeschaffungskosten bewerteten Komponenten des Humanvermögens dargestellt.712 Die

Anwerbung Auswahl

Anstellung Einsatz

Beschaffungs-I

Kosten der Förderung oder Versetzung im Innern

kosten

Formale Ausbildung und Unterweisung

On-the-job Training

Ausbildungskosten

Kosten der

Wieder-

beschaffungskosten

Ausbilderzeit

Abfindungen

Entlassungs-

Verlorene Effektivität vor der Entlassung

kosten

Kosten durch die unbesetzte Stelle

während der Suche

Abb. 3.77

Modell für die

Messung des Wiederbeschaffungskosten des Humanvermögens

Die investiven

Aufwendungen werden in diesem Ansatz kapitalisiert und über ihre Nutzungsdauer planmäßig (bzw. über Sonderabschreibungen, beispielsweise bei Ausscheiden des Mitarbeiters) abgeschrieben. Durch seine Vergangenheitsorientierung und buchhalterische

Ausrichtung ist dieser Bewertungsansatz bestenfalls Personalmarketing-Instrument geeignet.

zu

Dokumentationszwecken und als Beim

Wertprinzip versucht man sich über monetäre Größen wie dem abgezinsten zukünftigen Einkommen eines Mitarbeiters seinem potentiellen Leistungsbeitrag anzunähern.713 Flamholtz1^ entwickelt ein komplexes Modell, in dem er den Leistungsbeitrag eines Mitarbeiters über Eintrittswahrscheinlichkeiten für erreichbare Hierarchiestufen, dort erzielbare Leistungsniveaus und die erwartete Dauer der einzelnen Tätigkeiten schätzt. Das Modell ist in Abbildung 3.78 dargestellt.715 711

Vgl. hierzu insbesondere Hekimian/Jones (1967). Vgl. Flamholtz (1985), S. 68. 713 Vgl. Lev/Schwartz (1971). 714 Vgl. Flamholtz (1985), S. 172 ff. 7,2

715

Flamholtz (1974), S. 148.

346

Teil III:

Eigenschaften des einzelnen

kognitive Fähigkeiten

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements Instrumentale Determinanten des einzelnen

Fähigkeiten

X

Elemente, die den konditioneilen Wert bestimmen Beförderbarkeit

Aktivierungsgrad Leistung

Persönlichkeitsmerkmale

Einstellung

I

konditioneller Wert des einzelnen erwarteter

realisierbarer

Versetzbarkeil

Wert des einzelnen für die Organisation

Organisationsstruktur

Rolle

Zufriedenheit mit der Organisation

stil

Eigenschaften

der Organisation

Abb. 3.78

(Betrieb)

materielle und immaterielle Anreize

Führungs-

Wahrscheinlichkeit des Verbleibens in der Organisation

(Entlohnung, Status, etc.)

Instrumentale Determinanten der Organisation

hypothetische Determinante hypothetische Interaktion

Untergruppe mögliche Determinante

Bestimmungsgrößen des Wertes eines Mitarbeiters für eine Organisation

Das Problem dieses Ansatzes liegt zum einen in der Unsicherheit der Prognose der Leistungsbereitschaft und -fähigkeit des Mitarbeiters, seiner Laufbahnentwicklung sowie der nicht erwiesenen Repräsentativität des Einkommens als Grundlage für die Schätzung seines Leistungsbeitrags. Zum anderen werden in diesem Ansatz monetär nicht oder nur schwer erfassbare Entscheidungssachverhalte durch Wahrscheinlichkeiten ausgedrückt. Schließlich unterliegen diese nicht monetären Wertmaßstäbe Einflüssen des Umsystems der Personalwirtschaft, wie etwa der Technologieentwicklung, dem Produktprogramm oder der Arbeitsstruktur. 4.2.2

Sozialbilanzen

In Sozialbilanzen werden die sozialen Kosten und Leistungen eines Unternehmens den Interessengruppen (Mitarbeiter, Gesellschaft, Umwelt) dargestellt.716 Eine vollständige Sozialbilanz enthält den Sozialbericht, die Wertschöpfungsrechnung und die Sozialrechnung.717

gegenüber

Die im Sozialbericht enthaltenen Informationen über die Kosten des Personals und Leistungen an die Mitarbeiter beschränken sich im Wesentlichen auf die aus dem Jahresabschluss ersichtlichen Daten. Darüber hinaus werden Kennzahlen zur 716

Vgl. al.

717

hierzu Marr (1979), S. 235 ff. Faltlhauser (1978);

(1984).

Heymann/Seiwert (1982); Heymann et

Vgl. Arbeitskreis „Sozialbilanz-Praxis" (1977), zitiert nach Heymann et al. (1984), S. 59.

4.

Verdeutlichung

347

Personalcontrolling

nicht monetär bewertbarer Faktoren

(Arbeitszufriedenheit) heran-

gezogen.

Dierkes/Hoff identifizierten in einer 1979 durchgeführten empirischen Untersuchung weit über 100 Indikatoren für die soziale Beziehung zwischen dem Unternehmen und seinen Mitarbeitern, die sich in folgende Faktoren gruppieren:718 •

Personalbestand und -struktur inkl. Aussagen über deren Entwicklung, differenziert nach Kriterien wie Qualifikationsgruppen, Arten von Arbeitsverhältnissen (Kündigungsschutzklassen, Heimarbeiter) oder Arten von Veränderungen

(Versetzungen, Kündigungen);



• •



Summe und Struktur des Personalaufwands, insbesondere der Einkommen, differenziert nach Lohnformen, freiwilligen und tariflichen Zahlungen; zusätzlich differenzierte Darstellungen freiwilliger (Betriebsferien, durchschnittl. Preis des Kantinenessens) und gesetzlicher sozialer Leistungen; Arbeitszeiten und damit zusammenhängende Kennzahlen wie Absentismusraten; Arbeitsgestaltung, insbesondere Kommunikationsmöglichkeiten, Belastungen, Anteil von Gruppenarbeit, Investitionen für technische Sicherheit; Arbeitssicherheit, beispielsweise Unfallzahlen oder Anzahl von Fachkräften für

Arbeitssicherheit; •

Aufwand für betriebliche

Bildung,

differenziert nach

Mitarbeitergruppen

oder

Bildungsformen;



Intensität der betrieblichen Mitbestimmung, repräsentiert durch Aussagen über Zahl der freigestellten Betriebsratsmitglieder, Zahl der Beschwerden oder Eini-

gungsstellenverfahren/Arbeitsgerichtsverfahren. Nach

Heymann/Seiwert/Senarclens sollten im Sozialbericht folgende Statistiken

zusammengefasst sein:719 •

• •

• •

• • •

• •

718 719

Personalstruktur- und

-entwicklungsstatistik;

Verdienststatistik; Personalkosten- und

-kostenentwicklungsstatistik; Vermögensbildungsstatistik; Arbeitszeitstatistik; Unfallstatistik;

Altersversorgungsstatistik;

Statistik zum betrieblichen Vorschlagswesen; Aus- und Weiterbildungsstatistik und Informationsstatistik.

Vgl. Dierkes/Hoff (1982), S. 688 ff. Vgl. Heymann et al. (1984), S. 60 ff.

348

Teil DJ:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Wertschöpfungsrechnung stellt die mit dem geschaffenen Wertzuwachs korrespondierenden Zahlungsströme in ihrer Entstehung und anschließenden Verteilung dar. Abbildung 3.79 zeigt die Wertschöpfungsrechnung der BASF AG aus dem Jahre 20 03.720 Sie gliedert sich in die Entstehungs- und Verwendungsrechnung und zeigt damit, wie die Wertschöpfung entstanden ist und wie diese verwenDie

det wurde.

Unternehmens-

leistung

34.056 Mio. €

Abgänge von

Werten 25.407 Mio. €

Wert-

Verteilung

schöpfung

i.649 Mio. €

Mitarbeiter: Löhne und Materialaufwand 19.018 Mio. €

Gehälter, soziale Abgaben, Altersversorgung und

Unterstützung

5.890 Mio. €

Öffentliche Hand 1.418 Mio. €

Abschreibungen 2.682 Mio. 6

Dividende der Aktionäre 778 Mio. €

Darlehensgeber 363 Mio. €

sonstige Aufwendungen 3.707 Mio. €

Abb. 3.79

Unternehmen 130 Mio. € Andere Gesellschafter 69 Mio. €

Wertschöpfungsrechnung der BASF AG 2003

Die Sozialrechnung differenziert die gesellschaftsbezogenen Ausgaben und Einnahmen des Unternehmens nach Interessengruppen. Denkbar ist die in Abbildung 3.80 angewandte Differenzierung nach den Interessengruppen Mitarbeiter, Kapitalgeber, Gemeinwesen und Unternehmen selbst.721

720 721

Vgl. BASF AG (Hrsg.) (2004), S. 61. Vgl. BASF AG (Hrsg.) (1992). Die aktuellen Sozialbericht der enthalten die Daten nur in stark aggregierter Form. Zur Veranschaulichung der Details einer Sozialrechnung wurde daher auf die Daten von 1992 zurückgegriffen.

4.

349

Personalcontrolling

Leistungen für die Mitarbeiter Entgelt für geleistete Arbeit

1992

1991

2748,4

2494,2

695,4 231,4

31,1

718,1 374,0 81,0 56,3 92,9 21,2

1171,0

1343,5

622,1

5,2 3,7

599,5 510,3 6,0 4,0

1132,4

1107,8

277,4 75,2 43,8 30,6 4,3 13,2 5,8

312,7 80,3 45,2 34,5 20,6 12,7 6,4 l>2

451,3

513,6

Entgeltfortzahlung Jahresprämie Vermögensbildung Urlaubsgeld Jubiläumszuwendung Sonstige Leistungen Firmenjubiläum Zusätzliche

80,8

54,3

77,7

Leistungen

Sozialversicherung Berufsgenossenschaft Betriebliche Altersversorgung Vomihestandsregelung Insolvenzsicherung und

Soziale

Sicherung

511,8 "

Bildungswesen

Gesundheits Versicherung Werks Verpflegung

Arbeitssicherheit

Wohnungswesen Arbeitnehmervertretungen Freizeitgestaltung Sozialberatung

Allgemeine mitarbeiterbezogene Leistungen Korrektur

von

-

-118,0

Mehrfacherfassungen

142,3 -

Gesamt

5385,1

5316,8

1992

1991

Leistungen für die Kapitalgeber

Dividende für Aktionäre Zinsen für Kapitalgeber Information der Aktionäre und des

Kapitalmarktes Ausgabe von Aktien Korrektur von Mehrfacherfassungen Gesamt

570,0 235,2

684,0

8,7

11,1

813,9

964,6

269,5

Leistungen für die Gesellschaft 1992

Steuern und Abgaben Umweltschutz Information der Öffentlichkeit

486,2

1104^0

38,8 2,8

Spenden und Stiftungen Wahrnehmung öffentlicher Aufgaben durch das Unternehmen Freistellung von Mitarbeitern für Aufgaben in der Gesellschaft

Empfangene Förderbeträge Korrektur von Mehrfacherfassungen

1991

757,4

1065^0

39,9 2,2

1,9

\j

0,8

0,9 123,0 131,4

128,5 .

135,4

-

Gesamt

1370,6

Abb. 3.80

Sozialrechnung

-

-

1612,7

350

Teil DJ:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

systematisieren personalbezogene Informationen des betrieblichen Rechnungswesens und personalwirtschaftlicher Kennzahlensysteme und machen sie unternehmensinternen und -externen Interessengruppen in einer Form zugänglich, die auf die gruppenspezifischen Informationsbedürfnisse abgestimmt ist. Das Personalmanagement wird als Zielgruppe dabei allerdings nicht explizit berücksichtigt. Es handelt sich vielmehr um eine Dokumentation personalbezogener Ex-Post-Daten, die zur personalwirtschaftlichen Steuerung kaum geeignet sind. Sie erfüllen eine ergebnisbezogene Informationsfunktion. Sozialbilanzen

4.3

Kostenorientierte Methoden

Kostenorientierte Methoden des Personalcontrolling versuchen, aus Daten des internen Rechnungswesens entscheidungsunterstützende Informationen herzuleiten und operative Personalarbeit nach betriebswirtschaftlichen Kriterien zu steuern. Folgende Methoden werden im Folgenden diskutiert: • •

• • •

Kostenstrukturanalyse Budgetierung Wertvergleichsanalyse Prozesskostenrechnung Target Costing

4.3.1

Kostenstrukturanalyse

Personalkosten sind in der Vergangenheit ständig gestiegen und machen heute häufig (noch) die Hälfte der Gesamtkosten eines Unternehmens aus. Diese herausragende Stellung macht eine differenzierte Darstellung der Personalkostenarten in einer Personalkostenrechnung notwendig, um die Entwicklung der Kostensituation des Unternehmens einschätzen und Steuerungsmaßnahmen begründen zu können.722 Die Analyse der Struktur der Personalkosten richtet sich auf folgende Kos-

tenarten:723 •

• •

Löhne, Gehälter, Sozialkosten, darunter

gesetzliche und freiwillige sowie sonstige Personalkosten.

-

-



Löhne können nach Lohnformen (Zeitlohn, Zeit- bzw. Geldakkord, Prämienlohn, Pensum- bzw. Kontraktlohn), nach Lohnbestandteilen (Grundlohn, Prämie, Durchschnittslohn) oder nach Kostenrechnungskategorien (Fertigungslohn, Hilfslohn, beispielsweise Transportpersonal) gegliedert werden. 722 723

Vgl. Oechsler (2000). S. 196. Vgl. Haberstock (2002), S. 67.

4.

351

Personalcontrolling

Gehälter sind nach Tarifgruppen, durch die Merkmale (über-)tariflich oder außertariflich sowie nach Gehaltsbestandteilen (fix, variabel (Provisionen, Tantiemen)) differenzierbar. Gesetzliche Sozialkosten beinhalten die

Arbeitgeberanteile an Sozialversicherungsbeiträgen, Zusagen für Rentenzahlungen (aus Pensionsrückstellungen) sowie (Netto-) Zuführungen zu Pensionsrückstellungen. Hinzu kommen Leistungen aufgrund von Verordnungen und tariflichen Regelungen wie Lohnfortzahlung im Krankheitsfall, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Kurzarbeitergeld oder Entlassungsabfindungen.724. Freiwillige Sozialkosten725 umfassen sämtliche darüber hinausgehenden Zuwendungen des Unternehmens an die Mitarbeiter, wie etwa den Unterhalt von Sportanlagen, Betriebskindergärten und sonstigen sozialen Einrichtungen, Prämien für Verbesserungsvorschläge, verbilligte Mitarbeiterkredite, Zuwendungen bei familiären Ereignissen (Heirat, Geburt) oder Produktpreisnachlässe für Mitarbeiter und deren Angehörige. Sonstige Personalkosten werden in erster Linie durch außergewöhnliche Belastungen ausgelöst, die nicht im Rahmen der regelmäßigen Leistungserstellung anfallen. Einbezogen werden nach Haberstock Aufwendungen für Stellenanzeigen, Auswahlverfahren, Umzugs- und Abfindungskosten.726 Eine detaillierte

notwendig: •

Strukturanalyse der Personalkosten ist vor allem aus zwei Gründen

Personalkosten besitzen aufgrund restriktiver gesetzlicher und tarifrechtlicher Vorschriften bis auf variable Lohn- und Gehaltsbestandteile längerfristig fixen Charakter. Die schon angesprochene Regulation des Arbeitsmarktes führt dazu, dass wesentliche Bestandteile der Personalkosten für das Unternehmen kurzfristig unbeeinflussbar sind. Arbeitnehmer sind nicht gegen billigere austauschbar; Zusagen über freiwillige Sozialleistungen sind (kurz- und in der Regel mittelfristig) irreversibel (sog. remanente Fixkosten). Eine Einflussnahme ist allenfalls langfristig möglich.

Leistungen aus Verordnungen und tarifvertraglichen Verpflichtungen können auch den Kategorien Löhne bzw. Gehälter zugerechnet werden. Für Sozialkosten und sonstige Personalkosten ist die Rechtmäßigkeit des Kostenbegriffs fraglich und abhängig vom zugrundeliegenden Kostenbegriff. So umfasst der pagatorische Kostenbegriff lediglich die direkt mit der Leistungserstellung verbundenen Auszahlungen. Der wertmäßige Kostenbegriff bezieht dagegen jeden auch indirekt auf die Leistungserstellung zielenden Güterverzehr mit ein, insbesondere in Abgrenzung zum pagatorischen Kostenbegriff die Aufwendungen für die Aufrechterhaltung der Leistungsbereitschaft. So wären beispielsweise die Aufwendungen für Betriebssportanlagen oder eine Kantine nach dem wertmäßigen Kostenbegriff als freiwillige Sozialkosten zu sehen. Nach dem pagatorischen Kostenbegriff stellen die hierfür anfallenden Ausgaben neutralen Aufwand dar. In der Literatur werden freiwillige Sozialkosten weiterhin in primäre (direkt an den einzelnen Mitarbeiter gerichtete) und sekundäre (der Gesamtbelegschaft zugute kommende) Kosten unterschieden. -

Vgl. Haberstock (2002), S. 70.

-

352 •

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

aufgrund ihrer Höhe vordergründig ein hohes Rationalisierungspotential. Allerdings sind die Zusammenhänge zwischen den Kosten und den korrespondierenden Leistungen nicht eindeutig, häufig gar nicht bestimmbar, so dass eine Rationalisierung im Personalbereich zwar kurzfristig hohe Einsparungen bringt, langfristig aber kontraproduktiv wirken kann.

Personalkosten bieten

schon

-

Die

-

der Personalkostenarten ist eine unverzichtbare Informationsgrundorientiertes Personalmanagement. Um steuerungsrelefür ein wirtschaftlich lage vante Aussagen für das Personalmanagement ableiten zu können, ist eine ergänzende Kostenstellenrechnung notwendig. Erst mit Hilfe einer Aufschlüsselung der im Personalbereich anfallenden Kosten nach Funktionen ist es möglich, •

Analyse

Plan-, Soll- und Istkosten im Rahmen einer flexiblen

Plankostenrechnung727

gegenüberzustellen, • •

UnWirtschaftlichkeiten in Form

Planabweichungen zu lokalisieren und personalwirtschaftliche Handlungsfelder zur Kostenreduktion zu identifizieren und gezielt steuernd einzugreifen. von

Abbildung 3.81 zeigt ein Beispiel für eine funktionsbezogene Kostenstrukturanalyse, aus der beispielsweise für die Funktion Personalbeschaffung eine Planüberschreitung von mehr als 15 % hervorgeht. Hier kann eine Analyse der Ursachen gezielte personalwirtschaftliche Maßnahmen zur Kostenreduktion begründen.

Plan

Ist

Abweichung T€

Kosten

insgesamt

Ist

Plan 2003

insgesamt l.Halbjahr| in % vom

Plan

70.110 70.317

207

+

0.3

140.220

50,1

38.660 39.128

-468

+

1,2

77.120

50.7

35

+

7,5

450

52,9

130

51,5 56,1 53,6 50,0 49,4

Personalaufwand

insgesamt Kosten der Personalwirtschaft

• 0 0 0 0

Personalmarketing Personalbeschaffung Personalfreisetzung Personalverwaltung Entwicklung Abb. 3.81

Zur es

468

Fundierung

von

503

63

67

175 7: 7X

202 75 75

so

«4

+

+

+

4

27 +

3

-3 +

4

6,3 15,4 + 4,2 -3,8 + 5,0

+ +

360 140

150 170

Kostenstrukturanaly.se in der Personalwirtschaft

Entscheidungen

über

personalwirtschaftliche

Maßnahmen ist

wünschenswert, Kosten in eine zukunftsgerichtete Planungsrechnung einzubrinVgl.

hierzu

Kilger (2002).

4.

Personalcontrolling

353

gen.728 Sieht man personalwirtschaftliche Maßnahmen als Investitionen an, so lassich mit Hilfe der Methoden der Investitionsrechnung Planungsdaten über die Kosten alternativer Entscheidungen gewinnen und die Entscheidungsalternativen

sen

ökonomisch

vergleichen.

Streim entwickelt auf der Basis der Kapitalwertmethode ein Modell zur Ermittlung von Fluktuationskosten.729 Fluktuation wird als freiwilliger vorzeitiger Personalabgang definiert und als Desinvestition gesehen.730 Ausgehend vom Kapitalwert einer ständig besetzten Stelle werden Kapitalwertänderungen durch Fluktuation und den Ersatz des bisherigen Stelleninhabers ermittelt. Die Differenz zwischen dem ursprünglichen Kapitalwert der Stelle und dem durch Fluktuation modifizierten Kapitalwert repräsentiert die Fluktuationskosten (bzw. Fluktuationserträge). Die Höhe der Fluktuationskosten wird •



von

folgenden Faktoren beeinflusst:

Höhe der erwarteten und in Geldeinheiten bewerteten Leistung des bisherigen sowie des (der) nachfolgenden Stelleninhaber. Streim geht hier für den Nachfolger von einer Normalleistung aus. Für den bisherigen Stelleninhaber sei die Leistung bekannt und bewertbar; notwendige Investitionen in den Nachfolger (Beschaffungs-, Einarbeitungs-,

Ausbildungskosten); •



Anzahl der Perioden, nehmen verlässt; Kalkulationszinsfuß.

um

die der Stelleninhaber früher als geplant das Unter-

Die Fluktuationskosten ergeben sich aus Einzahlungsdifferenzen aufgrund der unterschiedlichen Leistungsniveaus von bisherigem und neuem Stelleninhaber sowie den notwendigen Investitionen.731 Auf der Grundlage dieses Modells lassen sich Maßnahmen vergleichen, die auf eine Reduktion der Fluktuationskosten zielen. Aufgrund von Annahmen über das Ausmaß der Fluktuationsreduktion oder Fluktuationskostensenkung, das durch eine bestimmte Maßnahme erreichbar ist, lässt sich der Ertrag dieser Maßnahme als eingesparte fluktuationsbedingte Kapitalwertminderung quantifizieren. Durch eine Gegenüberstellung dieses Ertragswertes mit den Kosten der Maßnahme lässt sich ein Nettoertrag ermitteln, der über die ökonomische Vorteilhaftigkeit der gewählten Alternative Auskunft gibt.

728

Vgl. hierzu Winckler (1991), Kapitel 4, S. 151-203, sowie die dort verarbeitete Literatur. Vgl. Streim (1982). 730 Streim leitet dies aus der Sichtweise der Kosten der Einstellung, Einarbeitung usw. als Investi729

tion ab.

731

Vgl. Gustafson (1982), S.

137. Gustafson nennt Leistungserbringungskosten. die anfallen, bis nach einem Mitarbeiterersatz das vorherige Leistungsniveau wieder erreicht ist.

354

Teil DJ:

4.3.2

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Budgetierung

Unter Budgetierung wird die zentrale Vorgabe und Kontrolle von Plangrößen für Funktionsbereiche verstanden.732 Budgetiert werden zunächst Ergebnisgrößen (vornehmlich Kosten) für Funktionsbereiche, denen sich aufgrund fehlenden Marktkontaktes keine Rendite- oder Gewinngrößen zurechnen lassen. Das Ergebnisbudget wird durch Programmbudgets (Leistungsmengen, Ausgaben für Investitionsmaßnahmen) ergänzt, die Vorgaben für die Vorgehensweise zur Erzielung der budgetierten Ergebnisse beinhalten. Die EntScheidungsprozesse laufen in Form einer von der Unternehmensstruktur determinierten, hierarchischen Planung von Budgetvorgaben ab, die in Ex-Post-Vergleichen auf Soll-Ist-Abweichungen untersucht werden.

Budgetierung stützt sich auf das betriebliche Rechnungswesen als Informationsquelle. Daher sind auch die Zielgrößen von Steuerungsmaßnahmen rechnungswesenorientiert. Wesentliche Anforderungen von Controlling-Zielgrößen sind ihre Quantifizierbarkeit, Zurechenbarkeit und Planbarkeit. Der Markterfolg, d. h. die Zufriedenstellung der Kunden und die Erweiterung des Kundenpotentials, wird zu einer abhängigen Variablen, da das Rechnungswesen als vergangenheitsgerichtetes Instrument die zukünftige Marktdynamik nicht erfassen kann. Aus dieser Charakteristik budgetorientierten Controllings entstehen Probleme: Die









732 733

Controlling als Informations- und Steuerungsinstrument zur Entscheidungsunterstützung nicht erfolgsorientiert, so kann auch das Management nicht erfolgsorientiert sein. Budgetgestütztes Management zielt auf die Optimierung innengerichteter Erfolgssurrogate in Form buchhalterischer Größen, die ihre Rechtfertigung aus der Rechenbarkeit und Vergleichbarkeit in Zeitreihenanalysen oder Bereichsvergleichen beziehen. Budgets werden in der Regel aus Budgets der Vorperioden fortgeschrieben. Eine Anpassung an veränderte Bedarfssituationen erfolgt kaum. Dies gilt vor allem im Personalbereich, wo eine Budgetrechtfertigung auf der Grundlage von Planungsrechnungen aufgrund der bereits mehrfach erwähnten Quantifizierungsprobleme erschwert ist. Budgetfestlegung und Budgetverwendung erfolgen getrennt. Die Budgetfestlegung stützt sich auf ex-ante planbare Rahmenbedingungen. Die Budgetverwendung kann bei Änderungen dieser Rahmenbedingungen während der budgetierten Periode von der Festlegung abweichen. Ein budgetorientiertes Management ist mit weitreichenden Verhaltenswirkungen verbunden, die das Rechnungswesen nicht berücksichtigen kann.733 Ein budgetorientiertes Controlling kann nicht nur dem Erreichen marktlicher, sondern auch aus dem Rechnungswesen abgeleiteter Ziele zuwiderlaufen, wie die beiden nachstehenden Beispiele zeigen.

Ist das

Vgl. Copeland/Dascher(1978), S. 31 ff.; Horngren (2003), S. Vgl. Becker/Green (1969); Stedry (1969).

175

ff., 215 ff.

4.

355

Personalcontrolling

Beispiel 1: Bildungscontrolling In der Praxis wird die betriebliche

Bildungsarbeit oft mit Hilfe von Budgets gesteuert.

Dabei können folgende Probleme auftreten: •





Aufgrund der zunehmenden Dynamik der unternehmerischen Rahmenbedingungen kommt es zu stetig steigenden Bildungsbedarfen und damit zu ausufernden Bildungsbudgets. Hinzu kommt eine Vergrößerung des Bildungsangebotes, die zu einer weitgehenden Intransparenz der Qualität und Bedarfsgerechtigkeit einzelner Angebote führt. Budgets repräsentieren Machtpositionen. Die Budgetsteigerung wird zum Selbstzweck und löst sich von der Bedarfsentwicklung. Die betriebliche Bildung oder generell die Personalentwicklung wird als „Restgröße" budgetiert, wenn ausschließlich ihre Kosten betrachtet werden, während Erfolgsbeiträge unberücksichtigt bleiben, da sie kaum quantifizierbar sind. In Krisensituationen wird das Bildungsbudget nach der „Rasenmähermethode" gekappt. Die Führungskraft, die bis zum Stichtag ihr Budget nicht ausgenutzt hat, stehen keine Argumente zur Verfügung, mit denen sie die Relevanz geplanter Bildungsmaßnahmen verdeutlichen könnte. Sie wird daher vielleicht versuchen, ohne Rücksicht auf konkreten Bedarf ihr Budget frühzeitig undifferenziert zu verausgaben. -



Angesichts

-

dieser Probleme kann ein

Bildungscontrolling durch Budgetsteuerung Unternehmenserfolg beitragen. Bildungsmaßnahmen werden nicht zur Deckung eines bestehenden zur erfolgsorientierten Durchführung marktbezogener Prozesse notwendigen Bedarfs, sondern zur Vermeidung von Soll-Ist-Abweichungen in der Budgetkontrolle ergriffen. Beispiel 2: Betriebliches Vorschlagswesen Ein Unternehmen erzielt durch ein vor fünf Jahren ins Leben gerufenes BVW einen kaum

zum

-

-

jährlichen Produktivitätszuwachs von 3 5 %, der jeweils in die Produktions- und Absatzplanung eingeht. Eine Umstellung des Prämierungssystems und extensive Werbung unter der Belegschaft bringt im Jahr 2002 eine Steigerung auf 12 %, die wiederum zur Planungsgrundlage wird. Zu Beginn des Jahres 2003 gibt der BVWBeauftragte an die Meister die Parole aus, den Erfolg des Vorjahres zu wiederholen. Die so für den Erfolg des BVW mitverantwortlich gemachten Meister registrieren im Laufe des Jahres eine nachlassende Beteiligung der Mitarbeiter und reagieren mit Druck und Androhung von Konsequenzen. In der Folge ergibt sich nicht etwa eine Erhöhung der Beteiligungsquote, sondern vielmehr ein Ergebnisrück-

gang

auf 1,5 %.

auf eine 12%ige Produktivitätssteigerung ausgerichtete Produktions- und Absatzplanung kann nicht eingehalten werden. Es kommt zu Lieferschwierigkeiten, die von der Unternehmensleitung dem BVW angelastet werden. In der Folge wird das Instrument als reiner Kostenverursacher (Vorschlagsverwaltung, Prämien) qualifiziert und abgeschafft. Die

356

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Beispiel zeigen sich die kontraproduktiven Verhaltenswirkungen budgetorientierter Steuerung.734 Budgets als Zielvorgabe führen zu dem bereits Phänomen von der Planung von Vorgabezeiten und Soll-Leistungen bekannten der Leistungszurückhaltung (Bildung von Organizational Slack).735 Budgetorientiertes Controlling kann diese Verhaltenswirkungen nicht nachvollziehen und führt so unter Umständen zu Fehlsteuerungen. In diesem

-

-

4.3.3

Wertvergleichsanalyse

Dieses Instrument wird bisher in

Bewertung und Erfolgsmessung Es ist jedoch grundsätzlich auf Weiterbildungsmaßnahmen angewandt.736 andere Maßnahmen übertragbar. Dabei wird davon ausgegangen, dass auf der Basis eines direkt bewertbaren und kalkulierbaren Nutzens der Wert der qualitativen Nutzenelemente berechnet werden kann. erster

Linie

zur

von

Die

zur

Ermittlung des Gesamt-Nutzens erforderlichen Schritte sind:

1. Schritt:

Ermittlung des direkt bewertbaren oder Produktivitätsverbesserungen;

2. Schritt: Auflisten der quantitativen 3. Schritt: Auflisten der qualitativen 4. Schritt:

Nutzens durch

Kosteneinsparungen

Kriterien;

Kriterien;

Bewertung der Nutzenelemente;

5. Schritt: Ermitteln des Wertes der qualitativen Nutzenelemente.

Beispiel: Ein Unternehmen führt mit 25 Teilnehmern ein zweitägiges Seminar zum Thema „Zeitmanagement" durch. Dabei werden folgende Themenkreise angesprochen: •

• •

Selbstorganisation, zielstrebiges, konzentriertes Arbeiten, rationelles Telefonieren,



Nein-Sagen,



Konferenzen,





734

Störungen und Gestaltung des Arbeitsplatzes.

Vgl. Höller (1978), S. 259 ff. Vgl. hierzu grundlegend Cyert/March (1993). Der Begriff Organizational Slack beschreibt das Phänomen, dass bei einem vorgegebenen Budget, dessen Höhe auf die Optimierung der geplanten Leistung abgestimmt ist, Reserven gebildet werden, indem der Ressourceneinsatz auf das zur Erfüllung der Mindestanforderungen unbedingt notwendige Maß beschränkt wird. So schafft sich der Budgetverantwortliche Spielräume, dem von der zentralen Planung angestrebten Erfolgsdruck zum optimalen Ressourceneinsatz auszuweichen. In dieser Weise wirkt budgetorientiertes Controlling kontraproduktiv. Vgl. Merchant (1985). 736 Vgl. Nagel (1994), S. 244 ff. 735

4.

357

Personalcontrolling

Nach Seminarende wird der direkt bewertbare Nutzen ermittelt. Auf der Basis der Tätigkeitsprofile wird im Beispielfall errechnet, dass mit großer Wahrscheinlichkeit eine Stunde pro Woche (je Arbeitstag 12 Minuten) eingespart wird. Bei 40 Arbeitswochen pro Jahr beträgt die Einsparung: •

pro Seminarteilnehmer 40 Stunden ä € 75

(einschließlich der Lohnneben-

kosten) 3000 €, =



insgesamt für alle 25 Seminarteilnehmer ä 3000 €

Als Ursache für die Kriterien genannt.

1. Schritt

2. Schritt

=

75 000 €.

Zeiteinsparungen werden die in Abbildung 3.82 aufgelisteten

Nutzen durch

Kosteneinsparungen/ Produktivitätsverbesserungen: € 75.000,I Bewertung der Nutzenelemente Auflisten der quantitativen niedrig

Kriterien

I

i^gl

Rationelles Telefonieren Rationelles Lesen "Vordenken" können Effektive Besprechungen Rationeller Schriftverkehr

4. Schritt

3. Schritt Auflisten der qualitativen Kriterien ^ Weniger Störungen Koordinierte Zusammenarbeit

^0 Bessere Prozessorganisation Höherer

5. Schritt

Zielerreichungsgrad

$ Priorisierung der Aufgaben Ermittlung des Wertes der qualitativen Nutzenelemente ^ Durchschnittsbewertung der -

quantitativen Kriterien qualitativen Kriterien

15:5

=

3,0

20:5=4.0

-

^ Zugeordneter Wert der -

quantitativen Nulzenelemente qualitativen Nutzenelemente

^ Gesamlnulzen

€=

75.000.--

€= 100.000.-

-

Abb. 3.82

6= 175.000-

Wertvergleichsmethode

Anschließend werden die quantitativen und qualitativen Kriterien mit der gleichen Skala bewertet und eine Durchschnittsbewertung vorgenommen. Setzt man nun die Bewertung von 3,0 mit den durch Kosteneinsparungen erzielten Nutzen von 75 000 € gleich, dann ergibt sich für die qualitativen Nutzenelemente ein zugeordneter Wert von 100 000 €. Der Gesamtnutzen beläuft sich im Beispiel auf 175 000 €.

Die Wertvergleichs-Methode liefert keine exakten Werte. Sie trägt jedoch dazu bei, die Kosten/Nutzen-Relationen auch qualitativer Größen transparent zu machen. Die Wertvergleichsanaly.se ermöglicht auf einfache Weise Aussagen über Ertragspotentiale der Personalwirtschaft. Sie bildet eine geeignete Grundlage für die verstärkte Berücksichtigung ökonomischer Wirkungen in personalwirtschaftlichen Entscheidungen.

358

Teil DJ:

4.3.4

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Prozesskostenrechnung

Ziel der Prozesskostenrechnung737 ist es, Aufschluss über die Kostenentstehung und -Verursachung in personalwirtschaftlichen Leistungsprozessen zu gewinnen. Kosten der Personalabteilung werden nicht mehr, wie bislang üblich, als (Verwaltungs-)Gemeinkosten angesehen und über Zuschlagssätze verteilt. Es gilt vielmehr, Transparenz über die tatsächliche Kostenentstehung zu schaffen, indem analysiert

wird, •



welche Leistungen des Personalbereichs in welchem Umfang in Anspruch genommen werden und welche Personaldienstleistungen unter Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten selbst erstellt, welche hinzugekauft werden sollen (Make or Buy Entscheidung). wo

Zu diesem Zweck sind personalwirtschaftliche Prozesse zu definieren, die das Gemeinkostenvolumen beeinflussen. Diese Prozesse setzen sich jeweils aus einer Vielzahl von Aktivitäten oder Tätigkeiten zusammen, die in verschiedenen Kostenstellen ausgeführt werden. Sie werden differenziert nach leistungsmengeninduzierten Prozessen, zum Beispiel Bestätigung von Bewerbungseingängen, und leistungsmengenneutralen Prozessen wie Leitung der Personalabteilung. Letztere stehen mit dem zu erbringenden Leistungsvolumen nicht in direktem Zusammenhang und werden im Folgenden nicht berücksichtigt. Für jede leistungsmengeninduzierte Aktivität des Prozesses sind Maßgrößen oder Cost Driver zu bestimmen, die die Aktivität beschreiben. Anschließend sind die Prozessmengen pro Prozess und Aktivität festzulegen und die Prozesskosten über Planprozesskostensätze zu bestimmen. Abbildung 3.83 zeigt den Ablauf der Pro-

zesskostenrechnung. Prozesse

Maßgrößen

Prozessmengen

Prozesskosten

Struktur

Messbarkeit

Anzahl

Wert

leistungs-

% Cost Driver

% für Teilaktivitäten

mengen-

induzierte Prozesse

0 für Haupt-

fjl geplante Prozesskosten

^ Prozess-

prozesse

leistungs-

kostensätze

mengenneutrale Prozesse _

Entscheidungsunterstützung Abb. 3.83

Ablauf der

Prozesskostenrechnung

Vgl. Cooper/Kaplan (1988); Horväth/Mayer (1989); Coenenberg/Fischer (1991).

4.

359

Personalcontrolling

Beispiel: Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung in der Personalbeschaffung In einem Unternehmen sind für die

Einrichtung einer neuen Abteilung acht Stellen besetzen. Gesucht werden eine Führungskraft, zwei Sachbearbeiter und fünf Arbeiter. Es wird mit insgesamt 50 Bewerbungen gerechnet. neu zu

Ziel der Prozesskostenrechnung ist es in diesem Fall, die für den Prozess der Personalbeschaffung anfallenden Kosten verursachungsgerecht auf jede Stellenbesetzung zu verteilen. Die insgesamt anfallenden Personalbeschaffungskosten setzen sich zusammen aus:

Fremdleistungskosten für von Dritten hinzugekaufte Dienstleistungen; Personalkosten der am Beschaffungsprozess beteiligten Mitarbeiter; indirekten Personalbeschaffungskosten, die durch eine geringere Produktivität der neueingestellten Mitarbeiter während der Einarbeitungszeit bei vollem Lohn bzw. Gehalt bedingt sind.

• • •

Fremdleistungskosten haben Einzelkostencharakter und sind den einzelnen Aktivi-

täten direkt zuzurechnen. Die Personalkosten werden anhand des mit Kosten

bewerteten Zeiteinsatzes der an den Tätigkeiten beteiligten Mitarbeiter mittels kalkulatorischer Stundensätze verrechnet. Die indirekten Personalbeschaffungskosten stellen Leerkosten für nicht genutzte Kapazitäten dar. Sie werden aus Vereinfachungsgründen in der Beispielrechnung nicht berücksichtigt. Der Prozess der Personalbeschaffung gilt hier als abgeschlossen nach dem formellen Vollzug der Einstellung, dem Unterschreiben des Arbeitsvertrages. Abbildung 3.84 zeigt die Beispielrechnung im Überblick. Bezugsgröße

{Cost Driver)

Spezifikation der Stellenaufgabe

Stunden

Planprozessmenge

l'ro/css-| satz*

r

Anzahlah hängiger

Anteil absolut I

20

4 41)11

15.05

6.416

Rangabhängiger

Führungskrafl Anzahlabh.

|

Sachbearbeiter

Rangabh. Anzahlabh. | Rangabh.

Sitzung

Entscheidung über

Rekruticnmgsstrategie

Anzahl der

:stätigung von

:werbungscmgangcn Bestätigungen I Stunden pro

Gespräch

Psychologischer

Tesi

Stunden pro

Test

Stunden pro

Sitzung Be werb ungsge s prä c Ii

mit

Vorgesetzten

Stunden pro

Gespräch

Stunden pro

Sitzung *

l'ro/esskostc ns.il/

Planpro/csskostcn

Platipro/essnienge

84.95

36.212

|

802

12.070.67

802

(iesamt kosten

Abb. 3.84

Beispiel der Prozesskostenrechnung

6.035.33

Arbeiter Anzahlabh.

|

Rangabh.

360

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Zunächst sind die mit dem Prozess der Personalbeschaffung anfallenden Aktivitäten mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen der Aufgabenträger oder Rückgriff auf bereits schriftlich dokumentierte Analyseergebnisse zu erfassen (Spalte 1). Für jede Aktivität ist eine geeignete Bezugsgröße (Cost Driver) zu ermitteln, die das zur Aktivität gehörende Leistungsvolumen schnell, genau, leicht verständlich und proportional zum Leistungsvolumen beschreibt (Spalte 2).

Anschließend sind für jede Aktivität die Planprozessmengen zu bestimmen

(Spalte 3).

Über die Personalkosten der

an der jeweiligen Aktivität beteiligten Mitarbeiter Fremdleistungskosten (Porto) werden die Prozesskostensätze berechnet (Spalte 4). Über eine Differenzierung in anzahlabhängige und rangabhängige Prozesskosten (ausgedrückt in Prozent) wird eine verursachungsgerechte Kostenzurechnung je nach zu besetzender Stelle ermöglicht (Spalten 5 und 6). Als Ergebnis erhält man eine Übersicht über die Kosten der einzelnen Aktivitäten sowie die Prozesskosten insgesamt. Bei einer rein mengenmäßigen Verrechnung würden pro neu eingestelltem Mitarbeiter 5328,50 € angesetzt werden. Die tatsächlichen Kosten belaufen sich jedoch auf 3243,13 € für einen Arbeiter (Spalte 9), 6837,33 € für einen Sachbearbeiter (Spalte 8) und 12872,67 € für die zu besetzende Stelle der Führungskraft (Spalte 7). Über eine prozessbezogene Kostenverrechnung werden die tatsächlich anfallenden Personalbeschaffungskosten je nach Bedeutung der zu besetzenden Stelle differenziert. Auf diese Weise werden beispielsweise Kosten mangelnder Führungsqualität, die zu einer Kündigung führt und damit den Prozess der Personalbeschaffung verursacht, transparent. Die Kostenverursacher können zur Verantwortung gezogen bzw. Maßnahmen zur Vermeidung der Mängel ergriffen werden. Über die höhere Kostenzurechnung wird der einzelnen Führungskraft spürbar der Zusammenhang zwischen dem eigenen Handeln und den anfallenden Kosten aufgezeigt. Die Personalkosten, die bisher als Gemeinkosten die Grundlage für die Budgetplanung der folgenden Perioden bildeten, können mit Hilfe der Prozesskostenrechnung den eigentlichen Verursachern angelastet werden. Übermäßige Inanspruchnahme der Personaldienstleistungen seitens der Linie wird dann dem einzelnen Bereich mit entsprechend höheren Kosten belastet. In dieser Weise ist die Prozesskostenrechnung geeignet, durch die Belastung der Leistungsempfänger mit den tatsächlichen Kosten des Prozesses der Leistungserstellung einen Quasi-Marktmechanismus in

bzw.

die innerbetrieblichen Ausschnitte der Wertschöpfungskette

Vgl. Reichling/Köberle (1992), S. 507.

hineinzutragen.738

4.

4.3.5 Das

361

Personalcontrolling

Target Costing

Target Costing ist ein marktgesteuertes Kostenrechnungssystem, bei dem die

zulässigen Kosten für ein Produkt oder eine Dienstleistung von der Zahlungsbereitschaft interner und

externer

Kunden

abhängen.739

Im Rahmen des Personalcontrolling bietet das Target Costing740 die Möglichkeit, den Linienfunktionen die von den Abnehmern der Personaldienstleistung B. z. Seminare, geforderten Leistungen, Stellenvermittlung, Gestaltung von Stelauf die Wirtschaftlichkeit ihrer lenanzeigen, Erstellung zu überprüfen. Voraussetist das Vorhandensein eines Marktes für die jeweilige Personalexternen zung der Markt für maßnahme, beispielsweise Weiterbildungsveranstaltungen. Dieser ist einerseits für interne Dienstleistungen Referenzpreum Marktbezug notwendig, ise für Wirtschaftlichkeitsbeurteilungen zu erhalten. Andererseits können auf der Grundlage von Marktpreisen mit Hilfe des Target Costing die erlaubten Kosten für die Erstellung zu verkaufender Dienstleistungen ermittelt werden.741 Abbildung 3.85 veranschaulicht die Vorgehensweise dieser Methode. -

Markt als Ausgangspunkt der Kostenplanung

z.

-

B. Markt für

Weiterbildungsveranstaltungen

Am Markt erzielbarer Preis

z.

B. Preis für konkretes Seminar 6 1.500-

z.

B. 10% des Umsatzes

_= Target Price_

abzüglich geplanter Gewinn Target Profit =

=

Target Costs

Vom Markt erlaubte Kosten

Bisherige

_= Target Costs_

Produktionskosten

in

€ 150.=

€ 1.350

.-

Bisherige Produktionskosten: 6 1.500Kostenreduktionsbedarf von € 150 .=

Kostenreduktionsbedarf

Kostenstrukturmanagement Bezug auf einzelne Funktionsbereiche Prozesskostenrechnung

Abb. 3.85

Vorgehensweise des Target Costing

Beispiel: Die von der Personalabteilung angebotene Leistung zum Beispiel ein Einführungsseminar in Gruppenarbeitstechniken ist anhand des Marktpreises zu bewer-

-

739 740

741

Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 662. Vgl. Hiromoto (1988); Hiromoto (1991). Auf die Möglichkeit der marktlichen Verwertung von Personalmanagement-Leistungen in Teil 4 näher eingegangen.

wird

362

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

ten. Als Target Price wird der Preis bestimmt, der am externen unter Wettbewerbsbedingungen von den Kunden bezahlt würde.

Anbietermarkt

Von diesem Preis wird der geplante Gewinn, der Target Profit, subtrahiert. Als Ergebnis erhält man die vom Markt erlaubten Kosten für das Seminar, die Target Costs. Diese Kosten liegen jedoch in der Regel unter den derzeitigen Standardkosten für eine derartige personalwirtschaftliche Maßnahme. Die Differenz zwischen Standardkosten und den vom Markt erlaubten beschreibt den Kostenreduktionsbedarf. Das Target Costing gibt Aufschluss über die Wirtschaftlichkeit (Effizienz) der Personalarbeit im Unternehmen. Es ist damit ein wesentliches PersonalcontrollingInstrument zum Anstoß von Maßnahmen zur Effizienzsteigerung im Personalmanagement. Über permanente Prozessverbesserungen haben die verantwortlichen Aufgabenträger auf eine Senkung der Standardkosten hinzuwirken. Anhand von Meilensteinen ist der Fortschritt laufend zu überwachen. Die

Prozesskostenrechnung kann das Target Costing durch die Bereitstellung von derzeitige Kostenstruktur und Cost Drivers unterstützen. Sie hilft, mögliche Kostensenkungspotentiale zu lokalisieren und Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Informationen über die

4.4

Leistungsorientierte Methoden

Eine auf den Unternehmenserfolg gerichtete Steuerung personalwirtschaftlicher Maßnahmen ist allein auf der Basis von Rechnungswesen-Informationen nicht zu leisten, da das betriebliche Rechnungswesen eher auf die Erfassung und zukünftige Vermeidung vergangener Misserfolge als auf die grundsätzliche Verbesserung personalwirtschaftlichen Handelns ausgelegt ist.742 The pathway to global competitive excellence is should not be done at all.743

not

reached

by doing better what

Leistungsorientiertes Personalcontrolling beinhaltet die Erfassung der Personalmanagement-Leistung aus der Sicht seiner Kunden, •

d. h. der Verantwortlichen für die primär wertschöpfenden Prozesse. Diese Prüfung der „Qualität der Personalarbeit" im Sinne der Informationsfunktion des



742

743

Personalcontrolling geschieht mittels Auditierung; die Operationalisierung der Kundenanforderungen an das Personalmanagement durch zielbezogene Maßgrößen. Hierzu sind aus Unternehmenszielen abgeleitete Kennzahlen einzusetzen, die unmittelbar steuerungsbezogene Informationen über wichtige personalwirtschaftliche Prozessvariablen enthalten. Vgl. Johnson (1992), S. 139. Johnson (1992), S. 149.

4.

4.4.1

Personalcontrolling

363

Auditierung

Auditierung bezeichnet die systematische Bewertung einer Leistung und der Prozesse der Erstellung dieser Leistung nach einem definierten, formalisierten Kriterienkatalog durch die Leistungsempfänger. Dieses im Qualitätsmanagement angewandte Konzept kann in der Weise auf das Personalmanagement übertragen werden, dass die wesentlichen Kunden des Personalmanagements (Unternehmensleitung, Fachbereichsleitungen, Mitarbeite^Vertreter)) oder unabhängige Dritte in regelmäßigen Abständen die Personalmanagement-Leistung bewerten. Diese Nutzenbewertung bietet einen Maßstab für den Grad der Erfüllung der Kundenanforderungen durch das Personalmanagement. Bewertungskriterien können die klassischen Personalfunktionen (Beschaffung, Entwicklung), die Gesamtleistung personalwirtschaftlicher Leistungseinheiten oder personalwirtschaftliche Beiträge zu Leistungskennzahlen der Linie (Produktivität, Fehlzeiten etc.) sein.744 Einen frühen Ansatz zur Bewertung der Personalabteilung stellen Remer/Wunderer vor. Bei diesem Ansatz wurde die Bewertung der Personalmanagement-Leistung durch Personalleiter einer Bewertung durch die Bezugsgruppen Fachabteilungsleiter und Betriebsrat gegenübergestellt.745 Bewertet wurden der Einfluss des Personalmanagements auf verschiedene Funktionen, die Bedeutung und der Erfolg der Einflussnahme. Die Bewertung wurde anhand einer fünfstufigen Skala von l=sehr gering bis 5=sehr groß durchgeführt. Die folgende Darstellung746 verdeutlicht die unterschiedlichen Einschätzungen durch die bewertenden Gruppen und gibt so Hinweise auf mangelnde Kommunikation zwischen Personalbereich und Linie. Beispielsweise wird in der Darstellung deutlich, dass Fachbereichsleiter der Personalabteilung eine bedeutende Rolle in Bezug auf die Aufgabe Personalbeschaffung und -abbau zumessen (4,0) und diese Aufgabe als bedeutend ansehen (3,8), den Erfolg der Personalabteilung bei der Wahrnehmung dieser Aufgabe aber verhältnismäßig gering einschätzen (3,4). Die hier angewandten funktionsbezogenen Bewertungskriterien zeigen Schwachstellen auf, indem Kunden des Personalmanagements dessen Leistungen im Gesamtergebnis bewerten. Sie geben aber keine Hinweise auf Verbesserungsmaßnahmen, da keine Bezugnahme auf Verhaltensweisen enthalten ist, auf die die Ergebnisse zurückzuführen sind.

744

745 746

Vgl. Wunderer (1992), S. 207 f. Vgl. zum Folgenden Remer/Wunderer (1979). Remer/Wunderer (1979), S. 196.

364

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements Einfluss

Bedeutung

Erfolg

Fragen / Gruppen

Teilgebiete

1. Gestaltung des Arbeitsinhaites Gestaltung der Arbeitsbedingungen 3. Sachliche Arbeitsbeziehungen 4 Soziale \rbcitsbeziehungen 5 Personalbedarfsplanung 6. Personalbeschaffung und -abbau 7. Innerbetriebliche Personalbewegungen

2.

8. Fachliches

Bildungswesen 9. Verhaltensentwicklung 10. Entgeltbezogene Bewertung und Beurteilung 11. Entgelt 12. Andere

13.

Leistungen an Mitarbeiter

Verwaltung der Personalarbeit

14. Arbeitsrecht

3.0

2,3

2,1

2.8 2,6 2,1 2.9 2,6 2,3 3.4 2.9 2,5 4.1 3,3 3,0 4.8 4.0 3,4 4,4 3.5 3,0 4,3 3.3 3.0 4,0 2,6 2,7 4,2 3,1 2,8

4,4 3,7 3,1

4,3 3,8 3.0 4,8 4.0 4,3

4,7 4,0 3,8

4,1 3,8 4,1 4,0 3,4 4,2 3,9 4.0 4.0 4.0 3.7 4,1 4.1 4,0 4,3

3,9 3,8 4,4 4,0

3.8 4.5

3,3

3.1

4,0 3.7 4,5 4.0 4,2 4,2 4.1 4,1 4,3 3,5 3,8 4.4

2.8 3,2 2.9 3,3 3.1 3,2

2,8

4,0 3,4 3.4 3.1

2,9 2,6

3,1

2.7

3,0 3,1 2,8 3,3 3,4 2,7

3,3 3,1 3,6 2,7 2,9 2,7 3.5 3,2 2,7 3.!

3.5

3.0

4,0

2,8 2,4 3,2 4.2 3,7 4.4

3.6 3,5 3,4 4,0 3,4 3,4 4,0 3,7 3,5

(3.81(3.61(4.21

(3,41(3,31(3,01

Die United Technologies Corp. hat einen Kriterienkatalog entwickelt, der Verhaltensweisen von Personalmanagern aus der Sicht ihrer Kunden der Linienmanager erfasst. Abbildung 3.86 zeigt das Personalmanagement-Audit der United Technologies Corp.141 -

-

Immer: I

Normalerweise: 2

Manchmal: 3

Selten: 4

Inwieweit erfüllt die Personal Wirtschaft die

U D D D n D ö D D n n

1. 2.

3. 4.

5. 6. 7.

folgenden Faktoren ? Versteht die Ziele des Unternehmens und kennt die Aufgaben des Managements Sorgt für eine Berücksichtigung der Mitarbeitelperspektive in der Untemehmensstrategie Besetzt die Personalabteilung mit kompetenten Mitarbeitern Nimmt aktiv an strategischen Planungsprozessen teil Übernimmt Risiken Reagiert umgehend Entwickelt personalwirtschaftliche Ziele unter Berücksichtigung der Unternehmensziele

8. Macht ihre

Hausaufgaben Sorgt für kompetente Unterstützung 10. Erforscht Alternativlösungen für Probleme II. Findet Wege, die die eigenen funktionsbezogenen Interessen mit den Bedürfnissen des Unternehmens verbinden

9.

D 12. Reagiert schnell auf Veränderungen n 13. Antizipiert unternehmerische Probleme O 14. Unterstützt die Organisation bei der Erreichung der unternehmerischen Ziele anstatt sie zu

behindern

15. Viele suchen den Rat ihrer Mitarbeiter

n 16. Setzt hohe Standards, um die eigene Effektivität zu überprüfen n 17. Betrachtet die Personalarbeit unter einer globalen Perspektive D 18. Entwickelt bedarfsgerechte Lösungen für unternehmerische Probleme

Abb. 3.86

Personalmanagement-Audit bei

der United

Technologies Corp.

Die Kriterien geben aus Kundensicht die Qualität der Mitarbeit von Personalmanagern bei unternehmensstrategischen und operativen Entscheidungen wieder. Bei der erstma747

Vgl. Glanz/Dailey (1992), S. 15-20.

4.

Personalcontrolling

365

wurde festgestellt, dass Personalmanager sich selbst durchwegs besser bewerteten als ihre Kunden. Daraufhin wurden in Workshops Kundenerwartungen und -bedürfnisse geklärt und kritische Verhaltensweisen herausgearbeitet, deren Verbesserung im Interesse des Unternehmenserfolgs vordringlich waren. Die erarbeiteten Prioritäten waren für die Personalmanager Leitlinie für die kritische Sicht ihrer eigenen Arbeit und Ausgangspunkt für die Verbesserung der Qualität der Personalarbeit.

ligen Durchführung

Die Qualität der Personalarbeit ist auch Gegenstand der Auditierung in dem in DIN EN ISO 9000ff:2000 beschriebenen Qualitätssicherungssystem. Die Norm nennt

folgende Beurteilungskriterien:748 qualitätsorientierte Schulung von Unternehmensleitung, Führungskräften und Mitarbeitern, insbesondere von mit Prüfaufgaben befasstem Personal; qualitätsbezogene Motivation des Personals, insbesondere Vermittlung von Qualitätsbewusstsein und Verständnis für die Bedeutung von Qualität sowie Entwicklung eines qualitätsorientierten Anreizsystems. Darüber hinaus nimmt die Auditierung der Personalmanagement-Leistung eine wesentliche Stellung in den Kriterienkatalogen internationaler Qualitätsmanagement-Preise ein. So gehen im Malcolm Baldridge National Quality Award, der in den USA vergeben wird, mitarbeiterbezogene Kriterien mit 190 von 1000 möglichen Punkten in die Bewertung des Qualitätssicherungssystems von Unternehmen ein.749 Im European Quality Award werden sie mit ca. 20 % gewichtet.750 Abbildung 3.87 zeigt die Bewertungssystematik des European Quality Award. Prozessorientiertes Bewertungskriterium ist die „Mitarbeiterorientierung" der Personalarbeit. Als Ausdruck der Erfolgrelevanz dieses prozessorientierten Kriteriums wird die Mitarbeiterzufriedenheit bewertet, die als wichtige Einflussgröße auf die Geschäftsergebnisse gesehen wird. Dabei steht die operative Personalarbeit als Aufgabe der Führungskraft im Vordergrund der Betrachtung. Planung und Verbesserung der Mitarbeiterressourcen, Erhaltung von Kompetenzen und Fähigkeiten, Vereinbarung von Zielen der Mitarbeiter und Teams, Beteiligung der Mitarbeiter am Prozess des ständigen Verbessems und Kommunikation sind Kriterien, die die Aufgabe •



des Führens

von

Mitarbeitern beschreiben.751

Überprüfung

der

Personalmanagement-Leistung hat auf die Führungsarbeit Führungskraft Bezug zu nehmen. Informationen über die Zielorientierung der Führungsarbeit bilden die notwendige Grundlage für Bemühungen, die Führungsarbeit zu verbessern.752 Eine wichtige Personalcontrolling-Methode ist ein Führungsaudit, das das Führungsverhalten erfasst und Hinweise auf Verbesserungen gibt. Abbildung 3.88 zeigt ein Beispiel.753 Eine der

748

Vgl. DIN EN ISO 9000ff:2000. Vgl. Garvin(1991), S. 83. 750 Vgl. European Foundation for Quality Management (1992). 751 Siehe auch Kapitel 3.5 Teil III und Kapitel 2.1.2 Teil III am Beispiel der Arbeitsgruppe in einer Fertigungsinsel. 7,2 Vgl. dazu Kapitel 3.5 Teil HI. 753 Vgl. Bühner (2000), S. 115 f. 749

366

Teil III:

Der

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Was leistet das Unternehmen im Hinblick

Umgang des Unternehmens mit seinen Mitarbeitern

auf die Mitarbeiterzufriedenheit

Mitarbeitur-

zufriedenheit

Führung

Politik &

Geschäfts-

Kundenzufriedenheit

Prozesse

Strategie

ergebnisse

Auswirkung auf die (icsclIsclialt

ERGEBNISSE

BEFAHIGER

[3

$ Beurteilung des Unternehmens durch die

geplant und verbessert? Cjü Wie werden Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter Wie werden Mitarbeiterressourcen

Mitarbeiter



erhalten?

$

Wie Mitarbeiter und Teams Ziele vereinbaren und die Leistungen überprüfen

$

Wie wird die

ständig

• Themen: Kommunikation, Zielverein-

barung, Führungsstil und -Wirksamkeit

Beteiligung aller Mitarbeiter am Prozess des ständigen Verbessems gefördert? £|( Wie wird wirksame Kommunikation gefördert? Abb. 3.87

Mitarbeiterbefragungen, DiskussionsBeurteilungsgespräche

gruppen,

Entwicklung zusätzlicher Messgrößen für die Zufriedenheit der Mitarbeiter

Auditierungskriterien für die Personalarbeit im European Quality Award

Führungsaudit Führungskraft

Auditor

Bereich

Datum -

Protokoll Zeitplan vorhanden vorhanden

Bewertung

Bemerkung

0 12 3 4

1. Werden Unternehmens- und

Ablauf verbessern

Bereichsziele bekanntgegeben und erläutert? 2. Werden

Abteilungsziele besprochen?

kein

Gruppengespräch

3. Werden Ziele fixiert? 4. Werden Maßnahmen

5. Werden

geführt? 6. Werden

festgelegt?

Mitarbeitergespräche

Ge sprachsführun^ lernen

jährlich

Qualifikationen ermittelt?

Qualifikationsmatrix

7. Wird

Learning-by-doing gefördert? 8. Wird eine Selbstbewertting der Führungskraft durchgeführt? Gesamtpunktzahl

(Audit bestanden ab 19 Punkten

Abb. 3.88

=

80 %)

0 2 4 3 4 : 13 von 24

Führungsaudit

pflegen

bestanden nicht bestanden IX!

4.

Personalcontrolling

367

Das

Führungsaudit erfasst die Art und Weise, in der die Führungskraft die vorrangigen Führungsaufgaben wie Zielvereinbarung und -Umsetzung, Feedback in Mitarbeitergesprächen, Qualifizierung und Verbesserung der eigenen Führungsarbeit etc. wahrnimmt. Bewertet wird vor allem, ob diese Aufgaben systematisch, d. h. schriftlich dokumentiert und anhand eines konkreten Zeitplans, durchgeführt werden. Besteht die Führungskraft das Audit nicht, werden für die Führungsarbeit Zielvereinbarungen getroffen, die konkrete Verbesserungsmaßnahmen vorsehen und einen Zeitplan für deren Umsetzung beinhalten. Diese Zielvereinbarungen trifft die Führungskraft auf der Basis der Einzelbewertungen des Audits und der darin enthaltenen

4.4.2

Bemerkungen mit ihrem Vorgesetzten.

Kennzahlensysteme

Personalwirtschaftliche Kennzahlen werden zumeist im Zusammenhang mit dem internen Rechnungswesen gebildet. Kennzahlen tragen zur Systematisierung der Informationsgrundlage für das Personalmanagement bei und erfüllen insoweit eine wichtige Controllingfunktion.754 Ergebnisbezogene Kennzahlen stellen ein einfaches Instrument für Vergleichsanalysen (Benchmarking) dar. Sie dienen weiterhin als Indikatoren im Rahmen von Schwachstellenanalysen und zur Aufdeckung von Personalmanagement-Bereichen, in denen Handlungsbedarf besteht.755 Sie lenken die Aufmerksamkeit auf Ansatzpunkte und Prioritäten für Verbesserungen im Personalmanagement. Zu unterscheiden sind Absolut- und Verhältniskennzahlen:756 •



Absolutzahlen (Mitarbeiterzahl, Fehlzeiten, Lohnsumme, Personalaufwand, durchschnittliche Betriebszugehörigkeit) lassen sich mit wenig Aufwand ermitteln. Ihnen kommt eine Dokumentationsfunktion zu. Konkrete Direktiven für die Planung personalwirtschaftlicher Maßnahmen lassen sich aus ihnen kaum herleiten. So kann aus einem hohen Durchschnittsalter der Belegschaft lediglich gefolgert werden, dass beispielsweise in nächster Zeit die Personalentwicklung zu verstärken ist, um einen rapiden Know-how-Verlust bei Ausscheiden zahlreicher älterer Mitarbeiter zu vermeiden. Verhältniszahlen sind die am häufigsten verwendete Klasse von Kennzahlen. Beispiele sind Fluktuationsquoten, Krankenstandsquoten, Produktivitätswerte oder Leitungsspannen sowie Indexzahlen, die die Entwicklung bestimmter Werte auf eine Basisperiode beziehen. Verhältniszahlen lassen sich zur Formulierung quantitativer Ziele wie auch für Zielabweichungsanalysen als Grundlage von Steuerungsmaßnahmen verwenden. Mit der Verwendung von Verhältniszahlen sind folgende Probleme verbunden:757 Kennzahlen messen lediglich einen willkürlichen Ausschnitt der Realität. Gemessen wird, was leicht messbar ist. Vor allem qualitative Kriterien wie Einstellungen und Ängste von Mitarbeitern oder eine konfliktfreie Arbeitsatmosphäre bleiben in ergebnisbezogenen Kennzahlensystemen meist unbeachtet;

-

Vgl. zu einer Übersicht Schulte (2002), S. 51 f. Vgl. Kammel (1991), S. 195; Eckardstein (1992), S. 426. 756 Vgl. zum Folgenden Scherm (1992). 757 Vgl. Geiß (1986). S. 206 f. 754 755

368

-

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Die sachlichen Beziehungen zwischen den ins Verhältnis gesetzten Variablen sind nur selten eindeutig interpretierbar. Darüber hinaus ist die Wirkung personalwirtschaftlicher Kennzahlen auf das Unternehmensergebnis häufig nur bedingt messbar. Notwendig ist deshalb die Bildung von Kennzahlensystemen, die die betriebliche Wirklichkeit besser abbilden.

Beispiel: Lenkungswirkung ergebnisbezogener Kennzahlen:758

global agierendes, diversifiziertes Unternehmen hat aufgrund einer starken Expansion eine hohe Nachfrage nach hochqualifizierten Arbeitskräften. Um die Personalkosten beherrschbar zu halten, muss der Anstieg der Beschäftigtenzahl in den einzelnen Geschäftsbereichen begrenzt, d. h. auf das unbedingt nötige Maß Ein

beschränkt werden. Das Geschäft des Unternehmens wird in starkem Maße von seinen ausländischen Geschäftsbereichen bestimmt. Daher sollen gleichzeitig die Geschäftsbereichsleitungen angehalten werden, bei ihren Entscheidungen das Gesamtunternehmensinteresse zu berücksichtigen. Um diese Ziele

zu unterstützen, wurde die Verteilung der zentralen Unternehmensgemeinkosten geändert. Bislang wurde das Anlagevermögen als Verteilungsbasis für diese Gemeinkosten herangezogen. Diese werden nun zu 80 % auf der Basis

des Umsatzanteils des Geschäftsbereichs am Gesamtumsatz des Unternehmens, den übrigen 20 % auf der Grundlage der Mitarbeiterzahl verteilt.

zu

Umstellung wurde Folgendes erreicht: das Geschäftsbereichsmanagement kann nicht mehr durch zurückhaltende Investitionen und Ausnutzen aller Abschreibungsmöglichkeiten sein Anlagevermögen und damit seinen Gemeinkostenanteil auf Kosten der langfristigen Existenzsicherung des Gesamtunternehmens gering halten. Die neue Schlüsselung führt zu einer verstärkten Berücksichtigung der Gesamtunternehmensentwicklung bei der Geschäftstätigkeit des Geschäftsbereichs; die Schlüsselung auf der Basis der Mitarbeiterzahl bildet einen Anreiz zu zurückhaltendem Personalbeschaffungsverhalten und trägt so zur Eindämmung des Personalkostenwachstums bei. Voraussetzung für Ergebnisverbesserungen im personalwirtschaftlichen Bereich ist dabei eine Verbesserung der operativen Personalarbeit. Die Messung der Personalmanagement-Leistung mit Kennzahlen ist eine Voraussetzung für die Bewertung der eigenen Leistung im Vergleich zu anderen Unternehmen. Dieser Vergleich ist notwendig, um mögliche Verbesserungen hinsichtlich ihrer Erfolgswirksamkeit einschätzen zu können. Ein Ergebnisvergleich mit anderen Unternehmen oder intern zwischen Untemehmensbereichen ermöglicht die vergleichende Beurteilung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit und gibt Aufschluss über das Ausmaß des Verbesserungsbedarfs. Vergleichsmaßstab sind die Leistungen der besten Unternehmen bzw. Bereiche. Die Leistungen dieser „Best practice"-Unternehmen stellen Benchmarks für die eigenen Verbesserungsanstrengungen dar.

Mit dieser •



758

Vgl. Hiromoto (1989), S.

319.

4.

369

Personalcontrolling

Beispiel: Die Hüls AG (inzwischen fusioniert zur Degussa-Hüls AG) hatte 1993 mit erheblichen wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu kämpfen. Wurde 1990 noch ein Jahresüberschuss von annähernd DM 400 Mio. ausgewiesen, so stand 1993 ein Verlust von fast DM 500 Mio. zu Buche bei etwa gleichem Umsatz. Die Wertschöpfung 1993 DM 156.000 Mitarbeiter betrug pro gegenüber DM 189.000 bei dem Konkurrenten Bayer AG. Um den Turnaround zu schaffen, wurden sowohl das operative Geschäft als auch die indirekten Bereiche einschließlich des Personalmanagements einer Reorganisation unterzogen. Abbildung 3.89 zeigt die Ergebnisse einer Benchmarking-Studie über die Effizienz des Personalmanagements bei der Hüls AG.759 -

Externes

Benchmarking:

Mitarbeiter der Personalbereiche in % der Gesamtbelegschaft

Effizienz

|

Vergleichsunternehmen

Hüls AG

niedrig e

1993

(6T)

hoch

1996

Personalbetreuungsintensilät an Standorten der Hüls AG (Ist 12/1993} Ziel

Standorte

-139 132

-85

Abb. 3.89

Die •



Personal-Benchmarking bei der Hüls AG

Abbildung zeigt, dass die Effizienz des gesamten Personalbereichs, gemessen als Mitarbeiteranteil der Personalbereiche an der Gesamtbelegschaft, 1993 mit 8,6 % um 30 % unter der führender (Best practice-)Vergleichsunternehmen (6,7 %) liegt; die geringe Effizienz vorrangig auf die geringe Betreuungsintensität der Personalteams an den einzelnen Standorten zurückzuführen ist.

Die Ergebnisse dieses Benchmarkings sind Indikatoren für einen Veränderungsbedarf in Personalprozessen. Die Effizienznachteile bei Hüls gaben den Anstoß für umfassende Reorganisationsprojekte im Personalbereich. Wichtigste Maßnahme war die Einführung von Personalreferenten-Teams mit umfassender Betreuungsverantwortung für den jeweiligen Standort. Der Erfolg dieser Maßnahme bis 1996 ist beispielhaft an folgenden Kennzahlen ablesbar, die die Effizienz des Prozesses „Versetzung von Mitarbeitern im Unternehmen" dokumentieren:

Vgl. Lampen/Zesch (1996).

370

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Zahl der am Prozess beteiligten Stellen: minus 35 % Zahl der Prozessschritte: minus 31 % Durchlaufzeit: minus 50 %.

• •



Personalwirtschaftliche Kennzahlen sind aus Unternehmenszielen abzuleiten, um die Ausrichtung operativer Maßnahmen zur Verbesserung von Kennzahlen auf den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Abbildung 3.90 zeigt die Struktur eines solchen Zielsystems am Beispiel der Lohr & Bromkamp GmbH.

Abb. 3.90

Ziele, Zielbeziehungen und Kennzahlen am Beispiel der Lohr & Bromkamp GmbH

Die einzelnen Kennzahlen können die ständige Verbesserung des Beitrags der Personalarbeit zu den Unternehmenszielen vorantreiben, wenn sie zum Gegenstand von Zielvereinbarungsprozessen gemacht werden. Das Potential von Zielvereinbarungen für prozessbezogene Größen lässt sich an einem einfachen Beispiel verdeutlichen.

Beispiel: Die EADS Deutschland GmbH verwendet im Rahmen eines Kennzahlensystems zur Wertermittlung des Personalmanagements in ihrem Werk in Augsburg vor allem Output-orientierte Größen zur Steuerung der Personalarbeit.760 Hierdurch soll die Wirkung des Personalmanagements gemessen und transparent gemacht werden und der Personalbereich dramatisch auf den Beitrag zum Geschäftserfolg fokussiert werden. Verschiedene Aspekte der Personalarbeit werden durch Kennzahlen operationalisiert: •

Führungsstruktur Ein wirksames Instrument, um das übergreifende Verständnis im Unternehmen zu stärken ist die Rotation von Führungskräften innerhalb des Unternehmens. Um die Normalität von Wechseln nach drei Jahren im Unternehmen einzuführen,

Vgl. zum Folgenden Wucknitz/Barlet (2004).

4.

Personalcontrolling

371

wurde

es zum Ziel erklärt, dass jedes Jahr mindestens 15 Prozent der Führungskräfte mit einer Verweildauer in ihrer Aufgabe von mehr als drei Jahren rotieren. Um dies vorzubereiten führt der Personalbereich ab dem zweiten Jahr der Tätigkeit mit der Führungskraft Gespräche über Verändemngsmöglichkeiten.

Rekrutierungsgeschwindigkeit

Kennzahl hierfür ist die durchschnittliche Dauer zwischen der Personalanforderung und dem Arbeitsbeginn des neuen Mitarbeiters. Diese beträgt bei der Einstellung von Stammmitarbeitern weniger als drei Monate.

Personalqualität Dieser besonders

schwierig zu bewertende Aspekt wird anhand des Anteil der der Gesamtbelegschaft operationalisiert. Einzelne Führungskräfte werden zur Identifikation dieser Spitzenleister befragt. Wird der kritische Anteil von 40 Prozent nicht erreicht, folgen Qualifizierungen, Persönlichkeitsentwicklungen oder gegebenenfalls der Austausch von Mitarbeitern. Spitzenleister an

Führung

Im Rahmen des konzernweiten zweijährigen Management Appraisal and Potential Systems (MAPS) wurden alle Führungskräfte beurteilt. Aus den Ergebnissen dieses Appraisals wurde eine Entwicklungsreihe aufgesetzt, die schwächere Beurteilungskriterien zu verbessern versucht.

Leistungsabhängige Vergütung Der variable Anteil der Führungskräfte

auf der mittleren Management-Ebene wurde innerhalb von vier Jahren von 13,3 auf 19 Prozent gesteigert um das unternehmerische Selbstverständnis der Führungskräfte widerzuspiegeln.

Ideenmanagement Im Ideenmanagement wurde die Anzahl der Vorschläge in den letzten Jahren von 380 auf 2000 gesteigert und dadurch ein zusätzlicher jährlicher Beitrag zur von Millionen erzielt. Da der Euro 1,2 Kostensenkung hauptsächliche Anteil dieser Vorschläge den eigenen Bereich betrafen, versuchte das Werk im vergangenen Jahr durch thematische Aktionen und Workshops zur kontinuierlichen Verbesserung in den einzelnen Centern eine Steigerung des Werts der einzelnen Beiträge zu erreichen. Effizienzsteigerung Hierzu wurde eine Kenngröße in Euro festgelegt, welche die jährliche Effizienzsteigerung bemessen soll. Dieser Wert wurde nach einer Abschätzung der Marktgegebenheiten auf acht Prozent der Primärkosten des Personalbereichs (eigene Kosten ohne Umlagen) festgelegt. Einbezogen werden hierbei alle

zusätzlichen Maßnahmen, die in Euro bewertet werden können und deren Höhe vom Controlling bestätigt wurde. Unterschieden wird dabei in nachhaltige Maßnahmen, wie z.B. die dauerhafte Senkung der Rahmenverträge für Leiharbeitnehmer, und einmalige Leistungen wie das Trennen von einem leistungsschwachen Mitarbeiter. Mit dieser Maßnahme erzielte der Personalbereich in den letzten vier Jahren jeweils die höchste Zielerreichung aller Bereiche im Rahmen der Effizienzsteigerung im Werk Augsburg.

372

Teil III:

Durchführung und Steuerung des Personalmanagements

Beispiel: Zur Erstellung der Gesamtleistung eines Unternehmens sind Produktionsfaktoren in einer definierten Menge einzusetzen. Der Wert dieser Produktionsfaktoren drückt sich als Kosten aus. Die Gesamtleistung im Verhältnis zu den Gesamtkosten kann als „Kostenproduktivität" gesehen werden. Die Kostenproduktivität ist unter anderem abhängig von der Verfügbarkeit der Mitarbeiter. Personalkosten entstehen in einer Höhe, die von der effektiven Mitarbeiterverfügbarkeit weitgehend unabhängig ist. So ist bei geltenden Tarifverträgen ein Lohnabschlag bei Krankheit nicht möglich. Fehlzeiten schränken die Verfügbarkeit der Mitarbeiter, ausdrückbar als gesamte effektive Arbeitszeit, ein, ohne allerdings mit einer Reduktion der Personalkosten einherzugehen. Je höher die Fehlzeiten sind, desto geringer ist folglich die Kostenproduktivität. eines

könnte die unternehmerische Zielsetsteigern. Im Interesse eines konsistenten Zielsystems ist diese Zielsetzung in operative Ziele für Einzelprozesse zu überführen. Aus personalwirtschaftlicher Sicht könnte ein solches Ziel etwa in der Reduktion der Fehlzeiten bestehen. Eine Zielvereinbarung für einen konkreten Bereich könnte dann beispielsweise eine Reduktion der Fehlzeiten auf unter 5 % beinhalten.

Grundlage zung

Zielvereinbarungssystems

sein, die Kostenproduktivität um 3 %

zu

Die Reduktion der Fehlzeiten ist Führungsaufgabe. Welche Verhaltensweisen der Führungskraft können zu einer Reduktion der Fehlzeiten beitragen? Ausgangspunkt für Führungsmaßnahmen zur Fehlzeitenreduktion muss zwangsläufig die Ermittlung der Ursachen für Fehlzeiten sein. Ein entsprechendes Führungsinstrument ist das Rückkehrgespräch mit dem Mitarbeiter. Fraglich ist, ob die Führungskraft regelmäßig Rückkehrgespräche führt. Diese Frage ist Gegenstand des Führungsaudits. Wird dort festgestellt, dass Rückkehrgespräche nur sporadisch geführt werden, kann eine Verbesserung des Führungsverhaltens in diesem Bereich Gegenstand einer Zielvereinbarung der Führungskraft mit ihrem Vorgesetzten sein. Abbildung 3.91 veranschaulicht dieses Beispiel. Die

Abbildung zeigt, wie ein konkretes Unternehmensziel in eine operative, mitarbeiterbezogene Kennzahl und Zielvereinbarung münden. Ein umfassendes System derartiger Kennzahlen bildet ein effektives Instrument der Unternehmensführung. Personalcontrolling mit Kennzahlen kann seine Unterstützungsfunktion für die Unternehmensführung dann erfüllen, wenn es auf einem ausgewogenen kenn/ahlengestützten Zielsystem für das Personalmanagement basiert, das personalwirt-

schaftliche Zielgrößen als Einflussfaktoren der Unternehmensziele abbildet und die unterschiedlichen Anforderungen der Kunden sowie Perspektiven des Personalmanagements in ausgewogener Weise berücksichtigt.

4.

373

Personalcontrolling

Kostenproduktivität + 3 %

Ergebnisziel: Technologie

Bestimmungsfaktoren:

Mitarbeiter...

Verfügbarkeit

1

i

Mitarbeiterbezogenes

Bedeutung der

I

verfügbarkeit

Ziel:

Mitarbeiter-

I

Vereinbarung:

Fehlzeiten

Bestimmungsfaktoren:

...

I

MitarbeiterZufriedenheit

Erhöhung der

Mitarbeiterzufriedenheit

i

Vereinbarung:

Rückkehrgespräch mit jedem abwesenden Mitarbeiter Abb. 3.91

und

5 c/c

I l

Prozessbezogenes Führungsziel:

Planungen